Trends in Event Education: Ein Tagungsband zur Veranstaltungswirtschaft [1. Aufl.] 9783658311971, 9783658311988

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Gernot Gehrke Isabelle Thilo Hrsg.

Trends in Event Education Ein Tagungsband zur Veranstaltungswirtschaft

Trends in Event Education

Gernot Gehrke · Isabelle Thilo (Hrsg.)

Trends in Event Education Ein Tagungsband zur Veranstaltungswirtschaft Mit einem Geleitwort von Hendrik Hochheim und Bettina Rosenbach

Hrsg. Gernot Gehrke Fakultät Medien, Information und Design Hochschule Hannover Hannover, Deutschland

Isabelle Thilo Fakultät Medien, Information und Design Hochschule Hannover Hannover, Deutschland

ISBN 978-3-658-31198-8  (eBook) ISBN 978-3-658-31197-1 https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Geleitwort

Das Nachdenken darüber, wie sich Zukunft gestalten wird und welche Lehren daraus zu ziehen sind, gehört zu den spannendsten Themen der Veranstaltungswirtschaft. Gerade für uns als Dachverband der Messewirtschaft sind Fragen der Bewertung von Gegenwart mit ihren Ableitungen für die Gestaltungsoptionen von Zukunft von besonderer Relevanz. Auch aus diesem Grund unterstützen wir Forschungsprojekte wie jene an der Hochschule Hannover, die sich mit Fragen von Trends und ihrer Bedeutung für die Aus- und Weiterbildung in der Veranstaltungsbranche beschäftigen. Die deutsche Messewirtschaft ist national und international erfolgreich – konzeptionell, organisatorisch und wirtschaftlich. Damit das auch in Zukunft so bleibt, braucht sie einen starken Nachwuchs. Die nächste Generation gut ausgebildeter Messeexperten kommt von Hochschulen, von den Unternehmen der Branche selbst und von privaten Bildungsträgern. Im MesseInstitut haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, diese qualifizierte Ausund Weiterbildung in der Messe- und Veranstaltungswirtschaft zu unterstützen und intensiv zu fördern. Kooperationen und Wissenstransfer für klare Berufsbilder, für praxisnahe Inhalte in Ausbildung und Unterricht – und für beste Karrierechancen in einer anspruchsvollen Branche. Wir pflegen einen intensiven Kontakt zu Professoren und Dozenten, die sich wissenschaftlich mit messerelevanten Themen beschäftigen. Die Teilnahme am Event Education Symposium war deshalb für uns eine gute Gelegenheit, unser Leistungsspektrum zu verdeutlichen. Es war aber auch die Möglichkeit, den Diskurs in der Wissenschaft zu ermöglichen und jenen mit der Praxis fördernd und mit eigenen Impulsen zu unterstützen. Der jetzt vorliegenden Veröffentlichung wünschen wir die verdiente Resonanz. Berlin

Hendrik Hochheim, Bettina Rosenbach AUMA Verband der deutschen Messewirtschaft

Vorwort: Warum wir Trends untersuchen und Symposien veranstalten

Prof. Dr. Isabelle Thilo, Prof. Dr. Gernot Gehrke

Trendpublikationen gehören in der Veranstaltungswirtschaft zum etablierten Bestand der sogenannten grauen Literatur. Insbesondere Verbände und Unternehmen geben ebenso wie Einzelpersonen regelmäßig Veröffentlichungen mit dem Versprechen heraus, heute zu wissen, was morgen wichtig wird. Dabei werden Studien oder Forschungsprojekte zur Zukunft von Tagungen und Tagungsräumen oder der Veranstaltungswirtschaft im Allgemeinen auf den Weg gebracht. Diese Studien befassen sich entweder mit Trends, die ihren Ursprung in der Veranstaltungsbranche haben, oder mit globalen Mega-Trends und ihrem vermuteten Einfluss auf die Veranstaltungsbranche. Sie sind kaum abschließend systematisch zu erfassen. Wir verweisen hier exemplarisch auf eine Auswahl (Jaworski et al. 2016; IACC Meeting Room of The Future | IACC Conference Venues 2017; Fraunhofer IAO et al. 2016; MPI 2012; Event MB 2018; Event MB / Aventri 2019) sowie die Beiträge dieses Bandes. Gemessen an den wissenschaftlichen Kriterien von Validität, Reliabilität, Repräsentativität und Objektivität können diese Beiträge allenfalls eine stark eingeschränkte Reichweite entfalten. Rust spricht im Lichte von einer wachsenden Zahl an Trendpublikationen von einer eigenen Industrie und den von ihr hergestellten Zukunftsillusionen (Rust 2009). In den die Branche konstituierenden Unternehmen erzeugen sie gleichwohl Resonanz. Eine gründliche wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Trends und ihrer Bedeutung für die Entwicklung der Veranstaltungswirtschaft sucht man dagegen bislang vergeblich. Und interessanterweise ist auch die Frage nach der Bedeutung der Trends für die hochschulgebundene Ausbildung bisher kaum gestellt worden. Im Lichte dieses Defizits forschen wir an der Hochschule Hannover seit einigen Jahren zu den Themenfeldern Trends sowie Aus- und Weiterbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft. Isabelle Thilo befasst sich mit den Auswirkungen von Trends auf die Veranstaltungswirtschaft im Allgemeinen. Gernot Gehrke untersucht in Kooperation mit dem AUMA e.V. die Rahmenbedingungen für Aus- und Weiterbildung in der Veranstaltungswirtschaft (Gehrke

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Prof. Dr. Isabelle Thilo, Prof. Dr. Gernot Gehrke

et al. 2017; Gehrke 2018) und hat sich zuletzt der beide Felder kombinierenden Frage gewidmet, welchen Einfluss Trends auf die hochschulgebundene Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft haben. Die Fragen nach der Bedeutung von Trends für die Veranstaltungswirtschaft im Allgemeinen und für die hochschulgebundene Ausbildung im Speziellen sollte deshalb im Mittelpunkt des Symposiums stehen, dass mit dieser Herausgeberschrift dokumentiert wird. Mit dem Call for Papers hatten wir uns basierend auf den Ergebnissen der eigenen Forschung auf die vier Trends Experience Design, Co-Creation, Nachhaltigkeit und Diversität konzentriert, die uns von besonderer Relevanz erschienen, gleichzeitig aber auch die Möglichkeit eröffnet, weitere Trends in den Blick zu nehmen. Seit Holbrook und Hirschman über „The Experiential Aspects Of Consumption” (1982) schrieben, hat das Konzept des Experience Designs immer mehr an Bedeutung gewonnen. Pine und Gilmore (2011) haben das Bild einer „Experience Economy“ skizziert. Aktuelle Literatur zur „Event Experience“ übernimmt das Konzept längst als Modell für die Analyse von Veranstaltungen (Drengner 2017). Getz und Page (2016) betonen, dass man nicht an Erlebnisse denken kann, ohne die Idee der Ko-Kreation zu berücksichtigen. Sie erforschen den Paradigmenwechsel von SERVQUAL hin zu einer „Service-Dominant Logic“ (Vargo/ Lusch 2004) und beschreiben Kunden in ihrem eigenen Wertschöpfungsprozess durch Instrumente wie Dialog und Interaktion. Wie kann dies am besten in unsere Curricula übernommen werden? Der traditionelle Begriff der Nachhaltigkeit basiert auf den drei Säulen ökonomischer, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit (Große Ophoff 2016). Verstehen und Umsetzung dieses Konzepts scheint sich in der Veranstaltungswirtschaft noch langsam zu entwickeln. Wie soll eine Auseinandersetzung mit diesem Thema im Curriculum künftig erfolgen? Demografischer Wandel, neue Geschlechterrollen, die Silver Society und die Generation Y scheinen nicht nur Veranstaltungsorganisatoren, sondern die gesamte Branche vor zahlreiche Herausforderungen zu stellen. Sollten wir die Ausrichtung der Lehre mit Blick auf Diversität überdenken (Gehrke 2019)? Die hier versammelten Beiträge analysieren, was genau gemeint ist, wenn wir das Etikett eines speziellen Trends für Entwicklungen innerhalb oder außerhalb der Veranstaltungswirtschaft verwenden. Sie verfolgen die Fragestellung, ob und wie die oben erwähnten Trends bereits Teil der Ausbildung sind oder in welcher Weise sie es sein oder nicht sein sollten. Dabei wird auch die Frage diskutiert, ob wir eine umfassende Aufnahme in Form neuer Module oder eine implizite Behandlung innerhalb von bereits vorhandenen vornehmen sollten. Bei der Diskus-

Vorwort: Warum wir Trends untersuchen und Symposien veranstalten

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sion sind auch Best Practices für den Umgang mit Trends in den Curricula der hochschulgebundenen Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft entstanden. Den Autorinnen und Autoren, die das Symposium gestaltet haben und / oder außerdem einen Beitrag für diesen Band verfasst haben, gebührt besonderer Dank. Markus Große-Ophoff, Stefan Luppold und Ulrich Wünsch geben ebenso wie Isabelle Thilo einen kurzen Einblick in die Sessionthemen Experience Design, Ko-Kreation, Nachhaltigkeit sowie Trends allgemein und sorgen mit ihren Überlegungen zu den Themenfeldern für Denkanstöße und substanzielle Impulse, die in den folgenden Beiträgen aufgegriffen und vertieft werden. Thomas Bauer beschäftigt sich in seinem Beitrag mit dem Thema „Business Development in der Messewirtschaft“ und skizziert einen Case für den Umgang mit Innovationsmanagement im Rahmen der Lehre, der zur Nachahmung einlädt. Aus Sicht von Thomas Sakschewski sind Trends immer von gestern. Er plädiert für kompetenzbasierten Edukationsansatz und entwickelte im Studium Veranstaltungstechnik und -management den 4P-Ansatz. Mit 4P sind im Wesentlichen methodisch-didaktische Bausteine verknüpft, die eine Hochschullehre nicht als passive mono-direktionale Wissensvermittlung, sondern als aktiven multidirektionalen Dialog zur Wissensentwicklung und -nutzung versteht. Die vier Ps stehen daher für Practice, Projects, Peer to Peer und Proliferation. Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen: Potenziale und Handlungsfelder durch neue Technologien identifizieren Jannis Vogel und Oliver Thomas in ihrem Beitrag. Aus der Zunahme der Digitalisierung im Veranstaltungsbereich entsteht ein hoher Schulungsbedarf. Hinzu kommt eine hohe Diversität im Bereich der Digitalisierung. Sie zeigen auf, dass sich der Bedraf an Ausund Weiterbildung kontinuierlich ändert. Dirk Hagen geeht unter der Überschrift Industrie 4.0/Logistik 4.0 den Potenzialen für eine nachhaltige Event-Transportlogistik nach. Mit der EventLogistik/SCM bzw. der Transformation und disruptiven Weiterentwicklung besteht damit die Möglichkeit, Logistik mit dem Mega-Trend Nachhaltigkeit zu ergänzen und dabei eine stärkere Berücksichtigung in den Curricula der Eventund Veranstaltungsstudiengänge zu erreichen. Der Beitrag von Georg Lichtenegger zeigt, welche Anforderungen an das Event-Design bei der Konzeption eines Corporate Events im thematischen Bereich der digitalen Transformation – unter Berücksichtigung des Konzeptes der Service-Dominant Logic sowie der „Event Design Ladder“ – gestellt werden. Er beschreibt ein Personal-Event in der digitalen Transformation und erkennt viele Ko-Kreationen bei der Konzeption sowie der Umsetzung.

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Service-dominant logic, Value Co-Creation und deren Einfluss auf die Curricula von Event Management Studiengängen an Universitäten und Hochschulen beschreiben Kim Werner, Kai-Michael Griese und Johannes Hogg in ihem englischsprachigen Beitrag. Sie sehen Implikationen für Currricula vor allem auf analytischer und organisierender Ebene von Events. Janine Klemmt analysiert die Barcamp-Konferenz als Beispiel für das neue „Managed Heart“ (Hochschild). Barcamps zeigen, dass viele Prosumption-oder Ko-Kreation-beinhaltende Phänomene wie „Crowdfunding“ oder weitere partizipative Konferenzformate wie das „World Café“, die als Modeerscheinung verkannt werden könnten, nur verschiedene Ausformungen eines einzigen Langzeitrends sind. Markenerlebniswelten sind eine Weiterentwicklung der Event-MarketingPhilosophie. Sie sind als zusätzlicher Baustein innerhalb der modernen Markenführung nicht mehr wegzudenken. Gerd Nufer bezieht sich in seinem Beitrag aauf ihre ihre rasante Verbreitung und prognostiziert weiteres Wachstum in diesem Bereich. Deshalb sind dauerhafte Markenerlebniswelten in die Hochschulausbildung zu integrieren und zu vermitteln. Gernot Gehrke präsentiert mit seinem Beitrag einen Werkstattbericht zu den Ergebnissen aktueller Trendforschung und ihren Auswirkungen in den Curricula hochschulgebundener Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft. Er beschreibt Praxisprojekte als einfache Form der impliziten Bearbeitung von Trends, wenn es gelingt, theoretische Erkenntnisse in konkrete Arbeit umzusetzen. Mit der Veröffentlichung des Tagungssbandes beschließen wir kein Projekt oder eine Forschungsfrage. Vielmehr wollen wir die Gelegenheit zum weiteren Diskurs bieten und anschlussfähig für neue Fragen und weitere Beobachtungen bleiben. Dank gebührt am Ende den Studierenden, die unter unserer Leitung daran mitgewirkt haben, dass ein Event Education Symposium stattfinden konnte. Sie haben im Rahmen von curricular verankerten Praxisprojekten nicht nur die hier dokumentierte Veranstaltung durch ihre Arbeit ermöglicht, sondern am Vortag des Symposiums außerdem ein Event Education Barcamp organisiert, das zu einem Dialog über die Weiterentwicklung unseres Curriculums einlud. Der Fakultät Medien, Information und Design und der Hochschule Hannover danken wir für die positive Begleitung und Unterstützung von Forschungsvorhaben und Veranstaltungen, dem MesseInstituts des AUMA e.V. für die Förderung der Veranstaltung und den studentischen Hilfskräften Melanie Wirth und Lena Buchholz für ihre jederzeit tatkräftige Unterstützung und wertvolle Begleitung.

Vorwort: Warum wir Trends untersuchen und Symposien veranstalten

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Literaturverzeichnis Drengner, Jan (2017): Die Bedeutung von Erlebnissen im Prozess der Value Co-Creation bei Veranstaltungen. In: Cornelia Zanger (Hg.): Events und Erlebnis: Stand und Perspektiven der Eventforschung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 37–62. Event MB (2018): 10 Event Trends fo 2018. Event MB/ Aventri (2019): The Future Of Event Marketing. Second Edition. Fraunhofer IAO; EVVC; GCB (2016): Future Meeting Space. Innovationskatalog Highlights. Online verfügbar unter http://future-meeting-space.de/wp-content/uploads/2016/ 10/GCB-FutureMeetingSpace_Innovationskatalog_Highlights_Videos.pdf, zuletzt geprüft am 29.08.2017. Gehrke, Gernot (2018): Between Project Management and Experience Design: Event Industry and Event Education in Germany—Selected Findings From a Research Project of the University of Applied Sciences and Arts Hannover in Cooperation With the German Trade Fair Association. In: Event Management 22 (5), S. 703–716. DOI: 10.3727/152599518X15299559637617. Gehrke, Gernot (2019): Wir sind viele! Verändert Diversität die Arbeit in der MICEBranche? In: Trends erkennen - Zukunft gestalten, S. 16–17. Online verfügbar unter https://degefest.de/wp-content/uploads/2019/01/degefest-Themenreihe-Trendserkennen.pdf, zuletzt geprüft am 01.02.2019. Gehrke, Gernot/ Spott de Barrera, Daniela/ Lampe, David (2017): Die Veranstaltungswirtschaft und ihr Personal. Angebotsprofile und Nachfragestrukturen von Aus- und Weiterbildung. Wiesbaden: Springer Gabler (SpringerLink : Bücher). Getz, Donald/ Page, Stephen J. (2016): Event studies. Theory, research, and policy for planned events. Third edition (Events management series). Online verfügbar unter http://lib.myilibrary.com?id=898240. Große Ophoff, Markus (Hg.) (2016): Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement. Green Meetings als Zukunftsprojekt für die Veranstaltungsbranche. München: oekom verlag Ges. für ökologische Kommunikation mbH (DBU-Umweltkommunikation, Band 7). Holbrook, Morris B./ Hirschman, Elizabeth C. (1982): The Experiential Aspects of Consumption. Consumer Fantasies, Feelings, and Fun. In: Journal of Consumer Research 9 (2), S. 132–140. IACC Meeting Room of The Future | IACC Conference Venues (2017). Online verfügbar unter http://www.iacconline.org/iacc-meeting-room-of-the-future, zuletzt geprüft am 29.08.2017. Jaworski, J./Doppke, J./Freimann, J./Wuchter, J. (2016): Zukunft ermöglichen. Anforderungen an die Veranstaltungswirtschaft 2030. degefest - Verband der Kongress- und Seminarwirtschaft e.V. Online verfügbar unter http://degefest.de/wp-content/uploads/ 2017 /01/Anforderungen-an-die-Veranstaltungswirtschaft.pdf, zuletzt geprüft am 23.11.2017. MPI (2012): The Future of Meetings. A Top-Line Analysis of the Industry's Opportunities and Potential. Pine, B. Joseph/ Gilmore James H. (2011): The experience economy. Updated edition. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press. Rust, Holger (2009): Zukunftsillusionen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Online verfügbar unter https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-53191778-8.pdf, zuletzt geprüft am 06.02.2019 Vargo, Stephen L./ Lusch, Robert F. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. In: Journal of Marketing 68 (1), S. 1–17. DOI: 10.1509/jmkg.68.1.1.24036.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ............................................................................................................. V Vorwort: Warum wir Trends untersuchen und Symposien veranstalten ........... VII Prof. Dr. Isabelle Thilo, Prof. Dr. Gernot Gehrke Trends in der Veranstaltungswirtschaft und deren Berücksichtigung in der Hochschullehre – eine Einführung ........................................................................ 1 Prof. Dr. Isabelle Thilo Business Development in der Messewirtschaft – Vorgehensweise der Praxis und Implikation für das Studium ......................................................................... 17 Prof. Dr. Thomas Bauer Trends sind immer von gestern – ein kompetenz-basierter Edukationsansatz .... 31 Thomas Sakschewski Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche ...................................................... 39 Prof. Dr. Markus Große Ophoff Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen: Potenziale und Handlungsfelder durch neue Technologien ......................................................... 49 Jannis Vogel und Oliver Thomas Industrie 4.0/Logistik 4.0: Potenziale für eine nachhaltige EventTransportlogistik – oder: Interdisziplinäre Ansätze zur CurriculaEntwicklung durch Logistik ................................................................................ 73 Prof. Dr. Dirk Hagen Keynote: Ko-Kreation ......................................................................................... 89 Prof. Stefan Luppold Ein Personal-Event in der digitalen Transformation: Viele Ko-Kreationen bei der Konzeption sowie der Umsetzung ........................................................... 97 Georg Lichtenegger

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The Service-Dominant Logic, Value Co-creation and the Impact on Universities‘ Event Management Curricula ...................................................... 113 Prof. Dr. Kim Werner, Prof. Dr. Kai-Michael Griese, Johannes Hogg Ein kurzer Diskurs zum Experience Design ...................................................... 129 Prof. Dr. Ulrich Wünsch Die Barcamp-Konferenz als Beispiel für das neue „Managed Heart“ ............... 133 Janine Klemmt Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing ................... 147 Prof. Dr. Gerd Nufer Zur vermuteten Differenz zwischen dem Design und dem Management von Veranstaltungen ................................................................................................. 161 Prof. Dr. Gernot Gehrke Autorenverzeichnis............................................................................................ 191

Trends in der Veranstaltungswirtschaft und deren Berücksichtigung in der Hochschullehre – eine Einführung

Prof. Dr. Isabelle Thilo

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Einleitung

Die Betrachtung von Trends und deren Bedeutung für die Veranstaltungswirtschaft stehen seit geraumer Zeit im Fokus wissenschaftlicher sowie praxisbezogener Untersuchungen und Studien. Eine im Sommer 2018 durchgeführte OnlineRecherche produzierte mehr als 40.000 Treffer und eine Vielzahl unterschiedlichster Publikationen. Der folgende Beitrag soll einen Überblick zu den sich daraus ableitenden Trendthemen liefern und deren Bedeutung für die hochschulgebundene Lehre und deren Curricula diskutieren. Hierzu wird zunächst eine generelle Einführung zur Relevanz von Trends und der Rolle der Zukunftsplanung von Unternehmen vorgenommen. Die Betrachtung relevanter Trends für die Veranstaltungswirtschaft erfolgt dann anhand von ausgewählten empirischen Daten, die mittels einer Delphi-Studie im Rahmen des im Beitrag von Gehrke beschriebenen Forschungsprojekts erhoben wurden. In Reflexion dieser sowie literaturbasierter Erkenntnisse werden abschließend Thesen zur Bedeutung von Trends in der Lehre und den Curricula von Studiengängen im Event- bzw. Veranstaltungsmanagement abgeleitet.

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Zukunfts- versus Trendforschung

Die Beschäftigung mit zukünftigen Entwicklungen wird im wissenschaftlichen Diskurs vorrangig als Zukunftsforschung bezeichnet. Sie hat in vielen Disziplinen, vor allem in den Naturwissenschaften, eine lange Tradition. Die Güte von Vorhersagen ist aufgrund der hohen Komplexität des Erkenntnisobjekts bzw. der Forschungsgegenstände in den Human-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften in der Regel begrenzt (vgl. Popp 2012, S. 4). Mit der Entwicklung von Methoden der statistischen Modellierung von Daten sowie dem vermehrten Einsatz von © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_1

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Informationstechnologien konnte diese Problematik verringert und Prognosen mittels empirisch-statistischer Methoden sowie mathematisch-kybernetischer Simulationen erstellt werden (ebd., S. 6). Parallel zur Weiterentwicklung wissenschaftlicher Prognosemethoden und -techniken fand auch eine zunehmende Beschäftigung in populärwissenschaftlichen und journalistischen Publikationen statt1. Zu nennen wären hier beispielhaft Robert Jungks im Jahre 1952 erschienenes Werk „Die Zukunft hat schon begonnen“, Alvin Tofflers (1971) „Future Shock“ sowie die „Megatrends“ von John Naisbitt (1982). Wie Liessmann (2007, S. 50) konstatiert, erfüllten die Prognosen dieser Autoren die Funktion der Selektion und Legitimation insofern, dass sie keine exakte Prophezeiung der Zukunft darstellen sollten, sondern vielmehr eine Steuerung von bestimmten Verhaltensweisen anstrebten. Die Erkenntnis zukünftiger Entwicklungen dient dazu, normativ auf gegenwärtiges Verhalten einzuwirken; so formulierte Jungk (1952, S. 18): „Das Morgen ist schon im Heute vorhanden, aber es maskiert sich noch als harmlos, es tarnt und entlarvt sich hinter dem Gewohnten. Die Zukunft ist keine sauber von der jeweiligen Gegenwart abgelöste Utopie: die Zukunft hat schon begonnen.“ Weitere Vertreter der sogenannten Trendforschung sind Faith Popcorn, die sich in ihren „Popcorn Reports“ mit den Veränderungen von Konsumentenverhalten beschäftigte, sowie Matthias Horx und Peter Wippermann, die als Pioniere der deutschen Trendforschung gelten (vgl. u.a. Thede 2014, S. 55). Die Popularität der Trendforschung spiegelt sich nicht nur in Bezug auf die eben genannten Autoren wider. Vertreter von Agenturen und selbst ernannte „Zukunftsforscher“ sind gern gesehene Referenten auf den unterschiedlichsten Branchenkonferenzen. Kritiker sehen deren Erfolg vor allem in ihrer zunehmenden Verbreitung in Publikumsmedien, die zu einem Wettbewerb von wenig fundierten Zukunftsprognosen führt (vgl. Grauel 2007; Thede 2014, S. 55). Aufgrund dieser Kritik an der Trendforschung wird sie von einigen Autoren deutlich von der Zukunfts- als auch der Marktforschung im Hinblick auf Vorgehensweise und Methodik abgegrenzt (vgl. Pfadenhauer 2005, S. 136ff.). Trendforscher ihrerseits verstehen Marktforschung als „rückwärtsgerichtet“. Thede (2014, S. 54) verweist zurecht darauf, dass sich hinsichtlich der Forschungsobjekte sowie der Methoden Überschneidungen feststellen lassen, u.a. bei der Betrachtung und Erforschung von Werten und Einstellungen sowie deren Veränderungen. So sind gesellschaftliche Wandlungsprozesse und Veränderungen im Nachfrage- und Konkurrenzverhalten der Unternehmen sowie gesell1

Für einen Überblick sowie kritische Bewertung solcher Publikationen siehe Popp (2012, S. 12ff.) sowie den Beitrag von Rust (2012, S. 35ff.) im gleichen Sammelband.

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schaftliche Veränderungen wichtige Analyseparameter einer marktorientierten Unternehmensführung und somit für die Zukunftsplanung der Unternehmen relevant. Im Rahmen der strategischen Planung von Unternehmen sind hier vor allem die sogenannte strategische Frühaufklärung („Corporate Foresight“) sowie zukunftsorientierte Planungsprozesse bei der Entwicklung von Unternehmensvisionen und –leitbildern zu nennen. Des Weiteren zeugen Management-Ansätze zur Generierung von Innovationen sowie Wissens- oder Change-Management von einer zukunftsgewandten Denkweise der Akteure (vgl. Müller-Friemauth 2017, S. 218). Dabei kommen Kreativitätstechniken sowie prognostisch-projektive Methoden zum Einsatz, z. B. durch Roadmapping, Wargaming, Delphi-Befragungen und die Erstellung von Relevanzbaumanalysen (ebd.)2. Trendforscher wie Horx und Kollegen verstehen wiederum nicht die Vorhersage, sondern die Erkennung, Darstellung und Diagnostik von Wandlungsprozessen als Aufgabe der Trendforschung, welche sich durch Beobachtung, Analyse und Fokussierung auf die Entstehungsmöglichkeiten vollzieht (vgl. Horx et al. 2009; Thede 2014; Eberhardt/ Majkovic 2015).

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Was sind Trends?

Beschäftigt man sich nun – ungeachtet der Diskussion um die Begriffsbestimmung und Abgrenzung zwischen Trend- und Zukunftsforschung – mit der Frage, was unter Trends zu verstehen ist und inwieweit diese in Wissenschaft und Praxis Beachtung finden, lässt sich eine große Übereinstimmung feststellen. So werden Trends als „substantielle soziale, ökonomische, politische und technologische Entwicklungen” über einen längeren Zeitraum verstanden, die als Folge von sich wandelnden Werten auftreten (Horx/Wippermann, 1996, S. 8). Oftmals werde sie auch als Indikatoren für sich wandelnde Werte oder als gesellschaftliche Phänomene verstanden; Thede (2014, S. 46) fasst diese als „gegenwärtige und gerichtete gesellschaftliche Wandlungsprozesse” zusammen. Im Bestreben nach einer Kategorisierung und Hierarchisierung findet sich eine Reihe von weiteren mehr oder wenig eindeutig abgegrenzten Begriffen, wie z. B. der durch Naisbitt (1986) geprägte Begriff des Mega-Trends, verstanden als langfristige und übergreifende Transformationsprozess, der die unterschiedlichen Lebensbereiche mit lang andauernder Wirkung und globalem Einfluss formt. 2

Für eine kritische Reflexion zur Anwendung dieser betriebswirtschaftlichen Methoden im Rahmen der Zukunftsforschung wird auf Müller-Friemauth/Kühn (2017, S. 218) verwiesen.

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Horx (2010, S. 2f.) weist ihnen eine Lebensdauer von mehreren Jahrzehnten (25 bis 30 Jahre, zuweilen bis 50 Jahre) zu. Auf Ebene der Ökonomie oder der Märkte spricht er von Konsum-, soziokulturellen oder technologischen Trends (ebd.). Bei der Beobachtung und Analyse von Trends lassen sich häufig Gegenbewegungen in Bezug auf ihre Wirkung feststellen. Horx/Wippermann (1996) konstatieren dies vor allem bei größeren Trends und sehen die Ursache von Gegentrends in der zeitlichen Verschiebung bei der Akzeptanz und Übernahme von Trends durch gesellschaftliche Gruppen. Horx (2015) etabliert im Zusammenhang mit Mega-Trends den Begriff des Metatrends, welchen er als „Synthetisierung[en] oder Symbiose[n] von Paradoxien“ oder als „(systemische) Lösung eines Widerspruchs zwischen Mega-Trend und Gegentrend“ deklariert. Beispiele für solche Paradoxien sind die gleichzeitige Existenz eines Bedürfnisses nach Individualität („Megatrend Individualisierung“) sowie dem Streben nach Gemeinschaft. Horx (2015) formuliert hierzu den „Metatrend Wir-Kultur“.

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Trends in der Veranstaltungswirtschaft

Die Beschäftigung mit Trends sowie aktuellen und zukünftigen Entwicklungen findet auch in der Veranstaltungswirtschaft große Beachtung; davon zeugen eine Vielzahl von Publikationen in Wissenschaft und Praxis sowie deren Thematisierung auf Konferenzen und Tagungen. Die folgende Abb. 1 gibt nur einen beispielhaften Ausschnitt häufig betrachteter und diskutierter Trends.

Abbildung 1: Ausgewählte Trends in der Veranstaltungswirtschaft (eigene Darstellung)

Trends in der Veranstaltungswirtschaft

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Dabei fällt auf, dass die oben beschriebene oder auch in anderer Form definierte Kategorisierung nach Mega-, Meta- oder Branchentrends oftmals nicht erfolgt. Vielmehr stehen Trendbegriffe häufig „nebeneinander“, ohne dass ihre (mögliche) Beziehung zueinander thematisiert wird. In ihrer inhaltlichen Beschreibung sowie der Reflexion und Diskussion zeigt sich jedoch vielfach, dass Branchentrends, wie z. B. Green Events, auf einen Mega-Trend, in diesem Fall auf das übergreifende Konzept der Nachhaltigkeit, zurückzuführen sind (vgl. hierzu auch den Beitrag von Gehrke in diesem Band). Welche Bedeutung wird also den oben genannten sowie weiteren Trends in Bezug auf die Veranstaltungswirtschaft sowie deren Integration in die Curricula und Seminarpläne der Hochschullehre zugewiesen? Um dieser Frage nachzugehen, werden im Folgenden ausgewählte Ergebnisse einer Delphi-Befragung3 präsentiert, die im Rahmen eines Forschungsprojekts der Lehrenden des Studiengangs Veranstaltungsmanagement an der Hochschule Hannover durchgeführt wurde. An der ersten Befragungsrunde nahmen neun Expert*innen im Zeitraum von Januar bis Juni 2018 teil. Diesen wurden eine Auswahl von 12 relevanten Mega- und 13 Branchentrends, die aus einer zuvor durchgeführten umfassenden Analyse der Sekundärliteratur abgeleitet wurden, zur Bewertung vorgelegt. Aus pragmatischen Gründen und im Hinblick auf die Fokussierung der Ergebnisse soll an dieser Stelle beispielhaft nur auf jeweils sechs Mega- bzw. Branchentrends eingegangen werden; diese sind in Tab. 1 gezeigt. Tabelle 1:

Überblick zu ausgewählten Mega- und Branchentrends (eigene Darstellung)

Mega-Trends 1. Sicherheit 2. Gender Shift 3. Individualisierung 4. Globalisierung 5. Neo-Ökologie 6. Konnektivität

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Branchentrends 1. Erlebnisorientierte Gestaltung von Veranstaltungen 2. Interaktion, Partizipation, CoCreation 3. Kollaborative und interaktive Technologie 4. Umfassende Sicherheitskonzepte 5. Diversität bei Beschäftigten und Publikum 6. Nachhaltigkeit

Zur Bedeutung von Delphi-Studien im Rahmen der Zukunftsforschung siehe Cuhls (2012).

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Einer der für den vorliegenden Beitrag ausgewählten Mega-Trends ist der Aspekt Sicherheit, da dieser aufgrund des vermehrten Auftretens sicherheitsrelevanten Ereignisse (Terrorbedrohungen, aber auch bedrohliche Wettereinflüsse) in der Praxis stark an Bedeutung zugenommen hat, sowohl in dem Bedürfnis der Teilnehmer und der Öffentlichkeit nach Sicherheit auf Veranstaltungen als auch seitens der Veranstalter in dem Bestreben, Sicherheit zu gewährleisten. Ein weiterer Mega-Trend ist der sogenannte Gender Shift. Dieser u.a. von Horx (2018) geprägte Begriff umfasst eine Reihe von Entwicklungen, wie z. B. ein verändertes Rollenverständnis zwischen den Geschlechtern, aber auch die Frage der Diversität bei Teilnehmer*innen und Mitarbeiter*innen von Veranstaltungen. Weitere hier betrachtete Mega-Trends sind Individualisierung und Globalisierung sowie Neo-Ökologie und Konnektivität. Neo-Ökologie ist ein ebenfalls von Horx verwendeter Begriff, der sich auf nachhaltiges Handeln der Gesellschaft im Sinne der drei Säulen der Nachhaltigkeit (Ökologie, Ökonomie und soziale Verantwortung) bezieht (vgl. Horx 2018). Der Begriff wird oftmals den so genannten LOHAS, einer Bezeichnung für Konsumentengruppen mit einem „Lifestyle of Health and Sustainability“, zugeordnet. Der Trend Konnektivität bezieht sich auf die Vernetzung mit Hilfe digitaler Kommunikationstechnologien, so dass neue „soziokulturelle Codes“ sowie Lebensstile und Verhaltensmuster entstehen (ebd.). Um die Relevanz der Mega-Trends für die Veranstaltungswirtschaft zu analysieren, wurden die Expert*innen des oben beschriebenen Delphi-Panels gebeten, ihre Einschätzung hinsichtlich des aktuellen Einflusses der genannten Trends auf die Veranstaltungswirtschaft (siehe Tab. 1) zu geben. Die Einordnung erfolgte mittels einer fünfstufigen Rating-Skala, wobei der Wert 1 für „gar keinen Einfluss“, und der Wert 5 „für sehr großen Einfluss“ steht. Die Ergebnisse für die sechs Mega-Trends sind in Abb. 2 ersichtlich. Wie die Abbildung zeigt, wird insbesondere der Sicherheit eine große Bedeutung zugesprochen; der Trend der Individualisierung hat für die Expert*innen einen eher mittleren Einfluss auf die Veranstaltungswirtschaft. Dies ist auch bezüglich des Trends der Konnektivität festzustellen; allerdings fiel hier die Einschätzung sehr unterschiedlich aus. Den geringsten Einfluss wird der NeoÖkologie zugesprochen. Neben der aktuellen Bedeutung wurden die Expert*innen gebeten, eine Prognose bezüglich der Entwicklung der Trends in den nächsten fünf Jahren vorzunehmen. Hier sollte zwischen der Einschätzung „nimmt zu“ „bleibt gleich“ oder „verringert sich“ differenziert werden. Im Ergebnis (ohne Abbildung) wird nach Ansicht der Expert*innen die Bedeutung aller

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Abbildung 2: Aktueller Einfluss ausgewählter Megatrends auf die Veranstaltungswirtschaft (eigene Darstellung, Delphi-Befragung 2018, n = 7, Mittelwerte)

hier genannten Mega-Trends in den nächsten fünf Jahren eher zunehmen, hervorzuheben sind vor allem Sicherheit und Konnektivität sowie Gender Shift. Die gleichen Fragen wurden den Expert*innen auch im Hinblick auf die Beurteilung spezifischer Branchentrends gestellt; die Ergebnisse der Einschätzungen der aktuellen Lage sind in Abb. 3 dargestellt.

Abbildung 3: Aktueller Einfluss ausgewählter Branchentrends auf die Veranstaltungswirtschaft (eigene Darstellung, Delphi-Befragung 2018, n = 8; Mittelwerte)

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Wie ersichtlich wird im Durchschnitt nur zwei der dargestellten Branchentrends ein eher hoher aktueller Einfluss zugesprochen, der erlebnisorientierten Gestaltung von Veranstaltungen und der Konzeption von umfassenden Sicherheitskonzepten. Letzteres korreliert mit der Einschätzung bezüglich des Aspekts Sicherheit allgemein (siehe Abb. 2), wobei angemerkt werden muss, dass sich hierbei eine breitere Streuung des Meinungsbildes der Expert*innen ergibt. Den geringsten Einfluss wurde der Diversität von Publikum und Beschäftigten zugeordnet. Im Hinblick auf die Entwicklung in fünf Jahren (ohne Abbildung) geht die Mehrzahl der Expert*innen bei fast allen hier dargestellten Branchentrends von einem zunehmenden Einfluss aus. Lediglich in Bezug auf die Einschätzung des Trends Nachhaltigkeit differiert das Meinungsbild. Hohe Übereinstimmung ist vor allem bei dem Einsatz von kollaborativen und interaktiven Technologien sowie hinsichtlich der Aspekte Interaktion, Partizipation und Co-Creation bei der Konzeption von Veranstaltungen zu verzeichnen. Neben der allgemeinen Einschätzung der Expert*innen zum Einfluss der Trends sind auch die konkreten Implikationen dieser Entwicklungen für die Veranstaltungswirtschaft von Bedeutung. Hierzu lässt sich eine Reihe von weiterführenden Fragestellungen ableiten, die die Zukunftsplanung und -gestaltung der Akteure der Veranstaltungswirtschaft betreffen. Eine aus wissenschaftlicher sowie anwendungsorientierter Sicht relevante Frage ist, inwieweit die Akteure der Veranstaltungswirtschaft in der Lage sind, auf diese Trends zu reagieren, d. h. sie in ihren strategischen und operativen Planungen einzubeziehen (Reaktionsfähigkeit). Des Weiteren ist zu hinterfragen, in welchem Maße dies in der Branche4 bereits vollzogen wird (Umsetzung). Um eine erste Einschätzung hierzu zu erhalten, wurden diese Fragestellungen auch den Expert*innen des Delphi-Panels vorgelegt, wiederum sowohl in Bezug auf die ausgewählten Mega-Trends als auch die Branchentrends. Zur Beurteilung der Reaktionsfähigkeit der Akteure der Veranstaltungswirtschaft wurde eine fünfstufige Ratingskala mit den Extrempunkten „sehr gut in der Lage“ (Wert 1) und „gar nicht in der Lage“ (Wert 5) gewählt. Die Ergebnisse sind in Abb. 4 und 5 dargestellt. Nach Einschätzung der Expert*innen sind die Akteure der Veranstaltungswirtschaft vor allem in Bezug auf die Aspekte Sicherheit (siehe Abb. 4) und der Erstellung von umfassenden Sicherheitskonzepten sowie der erlebnisorientierten

4

In der Befragung wurden nicht nur die Einschätzung der Expert*innen in Bezug auf die gesamte Branche, sondern auch deren unterschiedliche Teilbranchen (Messe, Kongress, Event) erhoben. In diesem Beitrag wird jedoch nur auf die Gesamtergebnisse Bezug genommen.

Trends in der Veranstaltungswirtschaft

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Abbildung 4: Ausgewählte Trends in der Veranstaltungswirtschaft (eigene Darstellung)

Gestaltung von Veranstaltungen (siehe Abb. 5) gut in der Lage, auf diese Herausforderungen zu reagieren. Eine eher mittlere Position („teils teils“) nehmen der Mega-Trend Gender Shift (siehe Abb. 4) und die Diversität bei Beschäftigten und Publikum (siehe Abb. 5) ein. In Bezug auf die Neo-Ökologie“ sowie den Branchentrends kollaborative und interaktive Technologie, die ebenfalls einen mittleren Wert aufweisen, ist anzumerken, dass hier eine breite Streuung bei den Einschätzungen der Expert*innen vorliegt.

Abbildung 5: Reaktionsfähigkeit der Akteure der Veranstaltungswirtschaft auf BranchenTrends (eigene Darstellung, Delphi-Befragung, n = 8, Mittelwerte)

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Abbildung 6: Umsetzung der Mega-Trends durch die Akteure (eigene Darstellung, Delphi-Befragung 2018, n = 8, Mittelwerte)

Für die Einschätzung der aktuellen Reaktion auf die Mega- sowie Branchentrends und deren Einbezug im strategischen und operativen Geschäft (Umsetzung) durch die Akteure standen den Expert*innen drei Antwortkategorien zur Verfügung: „in hohem Maße“ (Wert 1), „in geringem Maße“ (Wert 2) und „gar nicht“ (Wert 3). Im Ergebnis (siehe Abb. 6) wird die Umsetzung in Bezug auf den Mega-Trend Sicherheit mehrheitlich als hoch eingeschätzt, hinsichtlich der Globalisierung und der Konnektivität in etwas geringerem Maße. Demgegenüber wird die aktuelle Umsetzung der Trends Gender Shift und Neo-Ökologie am geringsten beurteilt. Mit Blick auf die ausgewählten Branchentrends erfolgt die Umsetzung von umfassenden Sicherheitskonzepten durch die Akteure aus Sicht der Mehrheit der Expert*innen in hohem Maße sowie in Bezug auf die erlebnisorientierten Gestaltung von Veranstaltungen leicht abgestuft (siehe Abb. 7). Der geringste Wert ist wiederum bei der Umsetzung von Diversität bei Beschäftigten und Publikum zu verzeichnen. Wie die Ergebnisse zu den Einschätzungen der Expert*innen zeigen, sind viele der Mega- sowie Branchentrends nicht nur für die Veranstaltungswirtschaft relevant; sie werden auch bereits von der Branche erkannt und in die Planung mit einbezogen. Dies gilt vor allem für die Bereiche Sicherheit und Erlebnisorientierung.

Trends in der Veranstaltungswirtschaft

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Abbildung 7: Reaktion der Akteure auf Branchentrends aktuell (eigene Darstellung, Delphi-Befragung 2018, n = 8, Mittelwerte)

In einigen Bereichen ist jedoch noch Nachholbedarf zu bemerken, wie z. B. bei der Frage der Diversität in Bezug auf Beschäftigte und Zielgruppen oder der Nachhaltigkeit. Unbestritten in der relevanten Literatur, aber auch innerhalb des hier befragten Kreises an Expert*innen, ist, dass die Bedeutung der meisten hier genannten sowie weiteren Trends weiter ansteigen wird. Insofern ist davon auszugehen, dass sich der Handlungsdruck weiter erhöhen wird. Hierbei ist es in Bezug auf eine tiefere Analyse sinnvoll, zwischen den einzelnen Teilbranchen (Messe, Kongress, Event u.a.) der Veranstaltungswirtschaft zu unterscheiden, um differenzierte Erkenntnisse abzuleiten5.

5

Zur Berücksichtigung von Trends in den Curricula von Hochschulen

Eine weiterführende Fragestellung stellt die Bedeutung von Trends für die hochschulgebundene Lehre dar. Sie war zentrales Thema des Event Education Symposiums an der Hochschule Hannover, auf dem die mögliche oder notwendige Berücksichtigung von Trends in den Curricula der Hochschulen ausgiebig diskutiert 5

Wie bereits angemerkt wurde dies auch im hier beschriebenen Delphi-Panel abgefragt, in diesem Beitrag jedoch nicht berücksichtigt.

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wurde (siehe hierzu die folgenden Beiträge des Sammelbands). Auch zu diesem Aspekt wurden die Expert*innen des bereits beschriebenen Delphi-Panels gebeten, Stellung zu nehmen. Konkret wurden sie befragt, inwieweit ausgewählte Branchentrends in der hochschulgebundenen Lehre Berücksichtigung finden sollten. Folgende Antwortkategorien wurden vorgegeben: implizit, d. h. durch die Aktualisierung der Inhalte bestehender Module, explizit, durch die Entwicklung neuer Module und/oder Anpassung der Curricula oder „weder noch“, d. h. keine Berücksichtigung. In Bezug auf die hier dargestellten Branchentrends sollen nach Meinung der Mehrzahl der Expert*innen Interaktion, Partizipation, Co-Creation, erlebnisorientierte Gestaltung von Veranstaltungen sowie Diversität bei Beschäftigten und Publikum eher implizit, also durch eine Aktualisierung der Curricula berücksichtigt werden. Die Meinung der Expert*innen zu umfassenden Sicherheitskonzepten sowie kollaborativen und interaktiven Technologien war hingegen nicht eindeutig; diese Trends sollten auch explizit, also durch Entwicklung neuer Module, in die Hochschullehre integriert werden. Dieses Ergebnis ist konsistent mit den vorherigen Erkenntnissen aus der Delphi-Befragung insofern, dass es insbesondere bei Trends, die nach Meinung der Expert*innen an Bedeutung zunehmen und/oder bei der strategischen und operativen Planung von Veranstaltungen noch nicht hinreichend berücksichtigt werden, Handlungsbedarf bei der Ausbildung des Nachwuchses besteht.

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Reflexion und Ableitung von Thesen

In Reflexion der hier nur andeutungsweise beschriebenen theoretischen sowie empirischen Erkenntnisse zum Thema Trends und deren Berücksichtigung in der Hochschullehre bleibt zu beachten, dass die (steigende) Bedeutung einer zukunftsgerichteten Denkweise und Handelns - jenseits der Frage, welche Position hinsichtlich der Legitimität von Trend- und/oder Zukunftsforschung eingenommen wird - in der wissenschaftlichen sowie gesellschaftlichen Auseinandersetzung evident ist. Mit Blick auf die Vielzahl von wissenschaftlichen sowie populärwissenschaftlichen Publikationen ist für eine tiefergehende Untersuchung und Interpretation der Ergebnisse der Kontextbezug zu beachten. Hierzu bedarf es neben Theorieund Fachkenntnissen auch Methodenwissen in dem entsprechenden Gebiet sowie analytischer Fähigkeiten. In Bezug auf das hier interessierende „Erkenntnisobjekt“ Veranstaltungswirtschaft bzw. Lehre in der Veranstaltungswirtschaft ist zu konstatieren, dass der wissenschaftliche Zugang sowie die Konzeption der ent-

Trends in der Veranstaltungswirtschaft

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sprechenden Studiengänge häufig interdisziplinär erfolgt. Dies bedeutet, dass die Beschäftigung mit Trends aus verschiedenen Blickwinkeln und unter Anwendung unterschiedlicher Methoden vollzogen und gelehrt werden kann. Damit entwickelt der oben genannte Kontextbezug weitere Relevanz, welche sich auch auf die Art und Weise der Berücksichtigung in der Hochschullehre erstreckt. So ist beispielsweise die oben dargestellte Fragestellung, ob ein Trend „implizit“ oder „explizit“ in die Lehre integriert werden sollte, nicht nur vom Trend selbst (Mega- vs. Branchentrend oder inhaltliche Verortung) abhängig, sondern auch von einer Reihe weiterer Faktoren, wie z. B. der inhaltlich-fachlichen Ausrichtung der Lehrveranstaltung, des Moduls oder des ganzen Studiengangs. Darüber hinaus sind die Adressaten, d. h. in der Regel die Studierenden, zu berücksichtigen, insbesondere deren fachliches und methodisches Vorwissen. In Bezug auf die Anwendungsorientierung der Lehre und der Studiengänge im Veranstaltungsbereich muss es bei der Beschäftigung mit Trends auch um die Frage des sich daraus ergebenden Handlungsdrucks sowie der Handlungsoptionen für die Praxis gehen. Hierzu bedarf es seitens der Studierenden sowie der Lehrenden konzeptionellen Anwendungswissens, aber auch Kreativität und selbstreflektierten Handelns. Des Weiteren ist ein Austausch mit der Branche notwendig, um die Bedeutung der Trends und deren Implikationen aus Sicht der Akteure zu analysieren und ggf. zu diskutieren. Der hier gezeigte Blickwinkel der Expert*innen ist durch weitere Forschung zu den Akteuren der Veranstaltungswirtschaft zu erweitern. Abschließend sollen zur Frage der Berücksichtigung von Trends in der Hochschullehre folgende Thesen abgeleitet und zur Diskussion gestellt werden: 1.

Die Notwendigkeit einer zukunftsgerichteten Sichtweise ergibt sich bei Studiengängen des Veranstaltungsmanagements bereits aus den Prinzipien einer marktorientierten Unternehmensführung (im Sinne eines Corporate Foresight) und deren Integration in managementorientierte Lehrinhalte.

2.

Das Verständnis von Mega-Trends als Treiber der (Veränderung) makroökonomischer Rahmenbedingungen ist notwendig für die Lehre planerischen und konzeptionellen Handelns (Analyse, Strategieentwicklung).

3.

Das Verständnis und die Ableitung von Branchen- und Konsumtrends sowie deren Implikationen sind sowohl Voraussetzung als auch Inhalt anwendungsorientierter und praxisnaher Lehrinhalte (z. B. durch Konzeption, Umsetzung und Kontrolle von Konzepten).

14

4.

Prof. Dr. Isabelle Thilo

Die Integration in die Lehre muss kontextbezogen und sukzessive erfolgen. Dazu bedarf es spezifischer Methodenkenntnisse sowie Anwendungswissens seitens der Studierenden (sowie Lehrenden).

Literaturverzeichnis Cuhls, K. (2012): Zu den Unterschieden zwischen Delphi-Befragungen und „einfachen” Zukunftsbefragungen, in Popp, R. (Hrsg.): Zukunft und Wissenschaft. Wege und Irrwege der Zukunftsforschung, Wissenschaftliche Schriftenreihe „Zukunft und Forschung” des Zentrums für Zukunftsstudien Salzburg, Bd. 2, Berlin u.a., Springer, S. 139-157. Eberhardt, D./Majkovic, A. (2015): Die Zukunft der Führung. Eine explorative Studie zu den Führungsherausforderungen von morgen, Wiesbaden: Springer Fachmedien. Grauel, R. (2007). Was Werbung treibt: Das Trend-Kartell. brand eins, Online verfügbar unter: htts://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2007/ideen wirtschaft/was- werbung-treibt-das-trend-kartell [30.01.2019]. Horx (2010): Trend-Definitionen, Horx Zukunftsinstitut GmbH, Online verfügbar unter: http://www.horx.com/zukunftsforschung/Docs/02-M-03-Trend-Definitionen.pdf [19.10.2017]. Horx (2015): Metatrends: Wie Komplexität entseht, Zukunftsinstitut GmbH, Online verfügbar unter: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/future-forecast/metatrends-wiekomplexitaet-entsteht/ [19.01.2019]. Horx (2018): Mega-Trends, Horx Zukunftsinstitut GmbH, Online verfügbar unter: https://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=137 [19.01.2019]. Horx, M./Huber, J./Steinle, A./Wenzel, E. (2009): Zukunft machen: Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen kommen. Ein Praxis-Guide. Frankfurt: Campus Verlag Horx, M./Wippermann, P. (1996): Was ist Trendforschung? Düsseldorf u.a.: Econ. Jungk, R. (1968): Die Zukunft hat schon begonnen. Amerikas Allmacht und Ohnmacht, 5. Aufl., Bern: Scherz-Verl. Liebl, F. (2018): Strategische Frühaufklärung: Trends - Issues - Stakeholders. Reprint v. 1996, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Liessman, K.P. (2007): Zukunft kommt! Über säkularisierte Heilserwartungen und ihre Enttäuschung, Wien: Styria. Müller-Friemauth, F./Kühn, R. (2017): Ökonomische Zukunftsforschung. Grundlage Konzepte – Perspektiven, Wiesbaden: Springer Gabler. Naisbitt, J. (1982): Mega-Trends: Ten New Directions Transforming Our Lives, New York: Warner Books. Pfadenhauer, M. (2005): Prognostische Kompetenz? Über die Methoden der Trendforscher, in: Hitzler, R./Pfadenhauer, M. (Hrsg.): Gegenwärtige Zukünfte. Interpretative Beiträge zur sozialwissenschaftlichen Diagnose und Prognose, Wiesbaden: VS, Verl. für Sozialwiss., S. 133-143. Popp, R. (2012): Zukunftsforschung auf dem Prüfstand, in Popp, R. (Hrsg.): Zukunft und Wissenschaft. Wege und Irrwege der Zukunftsforschung, Wissenschaftliche Schriftenreihe „Zukunft und Forschung” des Zentrums für Zukunftsstudien Salzburg, Bd. 2, Berlin u.a., Springer, S. 1-24.

Trends in der Veranstaltungswirtschaft

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Rust, H. (2012): Schwache Signale, Weltgeist und „Gourmet-Sex“. Die unfreiwillige Komik der Boulevardesken Trendforschung, in Popp, R. (Hrsg.): Zukunft und Wissenschaft. Wege und Irrwege der Zukunftsforschung, Wissenschaftliche Schriftenreihe „Zukunft und Forschung” des Zentrums für Zukunftsstudien Salzburg, Bd. 2, Berlin u.a., Springer, S. 35-57. Thede, J. (2014): Ambient Data zur Trendforschung, Diss., Berlin, Online verfügbar unter: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:83-opus4-59039 [06.06.2018]. Toffler, A. (1971): Der Zukunftsschock, dt. Ausgabe, 3. Aufl., München u.a.: Scherz.

Business Development in der Messewirtschaft – Vorgehensweise der Praxis und Implikation für das Studium

Prof. Dr. Thomas Bauer

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Relevanz des Arbeitsbereichs Messeinnovationen

Das Messewesen erfreut sich seit Jahrzehnten signifikanten Wachstums, sowohl bezüglich der Messeinfrastruktur als auch der Messewirtschaft, d.h. aller ökonomischen Aktivitäten im Zusammenhang mit der Durchführung von Messen (AUMA 2018). Die Global Association of the Exhibition Industry (UFI) nennt 1.221 „Exhibition Venues“ weltweit mit 34,8 Millionen Quadratmeter, die einem Wachstum von 7,7% im Zeitraum von 2011 bis 2017 entsprechen. Europa ist dabei mit 15,8 Mio. qm auf 496 Messeplätzen der führende Messeraum, gefolgt von 8,22 Mio. qm auf 203 Messeplätzen in der Region Asia-Pacific und 8,17 Mio. qm auf 394 Geländen in Nordamerika. Flächenwachstum kann sowohl an etablierten Messeplätzen wie Berlin oder Frankfurt durch den Bau weiterer Messehallen beobachtet werden als auch an neuen Standorten, an denen gleich komplett neue Messegelände entstanden, beispielsweise in Krakau/Polen, Nanjing/China oder Riad/Saudi Arabien. Neue Messegesellschaften organisieren ihre eigenen Messeveranstaltungen und entwickeln sich zunehmend von Geländebetreibern zu Messeveranstaltern. Durch die Verwendung etablierter Messekonzepte, die sie auf ihre lokale Gewerbestruktur anpassen, etablieren die Messegesellschaften Veranstaltungen für den eigenen Binnenmarkt oder eine geographische Region, die nun im Wettbewerb mit den internationalen Messeplätzen stehen. Diese neuen Messen präsentieren die lokalen/regionalen Unternehmen gemeinsam mit den regionalen oder internationalen Vertriebsgesellschaften multinationaler Unternehmen, ohne dass der regionalen Wirtschaft die Kosten internationaler Reisetätigkeit entstehen. Ferner geben neue Messegelände Gastveranstaltern den Raum und die moderne Atmosphäre Wachstum zu realisieren, z. B. für aufstrebende Branchenevents wie dem Web Summit (in Lissabon seit 2016) oder Nischenevents wie den Robo Cup (jährlich wechselnder Veranstaltungsort). © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_2

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Prof. Dr. Thomas Bauer

Gleichzeitig sind zusätzliche Messen nicht zwingend nur das Ergebnis von Wettbewerberaktivität. So entwickeln etablierte Veranstalter aktiv weitere Messen, u. a. in denjenigen Branchen, die sie traditionell bedienen, indem sie als Gastveranstalter die beschriebenen internationalen Messeplätze für Messeinnovationen für ihre traditionellen (internationalen) Aussteller und lokalen Branchenvertreter entwickeln. Damit wollen sie einerseits internationalem Wettbewerb zuvorkommen, indem sie selbst „local hero“ Messen initiieren und andererseits dominante „Messefamilien“ entstehen und wachsen lassen, wie die Automechanika (Frankfurt und 16 weitere internationale Messeplätze), Medica (Düsseldorf und sieben weitere Messeplätze) oder die Biofach (Nürnberg und 6 weitere Messeplätze). Dabei gehen Messeveranstalter Partnerschaften mit etablierten Messegeländen aber auch mit neuen und wachsenden Messeplätzen ein. Die herausragende Bedeutung von Messen im B2B Marketing zur Identifikation von Leads und Etablierung persönlicher Geschäftsbeziehungen, sorgt durch das kontinuierliche Wachstum an weltweiter Wirtschaftsleistung und internationalem Handel weltweit für steigende Nachfrage nach Messen. Die 60.000 B2B Aussteller auf deutschen Messen geben an, 40-45% ihrer Kommunikationsbudgets für Messeteilnahmen zu investieren (bvik 2016; AUMA 2017), womit die Messeteilnahme weiter als Schlüsselmaßnahme im B2B Marketing bezeichnet werden kann. Als Wirtschaftsunternehmen, ob mit öffentlich-rechtlichen oder privaten Eigentümerstrukturen, haben Messeveranstalter eines gemeinsam: Sie sind permanent auf der Suche nach Chancen zusätzlicher und perspektivisch profitabler Märkte, welche typischerweise in neuen geographischen Märkten (für bereits bearbeitete Branchen), in neuen Branchen oder Querschnittstechnologien (für bereits bearbeitete geographische Märkte) oder im Wettbewerb zu bestehenden Veranstaltungen zu finden sind. Neben der klassischen Optimierung der Auslastung eines eigenen Veranstaltungsgeländes ist dabei auch die rein wirtschaftliche Geschäftsgelegenheit Motivation genug, Messeinnovationen zu initiieren. Folglich zeigt sich das internationale Wachstum nicht nur in der wachsenden Messeinfrastruktur und den generellen Messeumsätzen, sondern auch durch eine wachsende Anzahl von Messeveranstaltungen in allen Märkten. Als Messeinnovation aus Veranstalterperspektive kann eine neue Messeveranstaltung des Veranstalters definiert werden, z. B. zu einem neuen Thema, einer neuen Branche oder auf einem neuen geographischen Zielmarkt. Für die Hochschullehre stellt sich dabei frei nach einem Sachbuchtitel von Heinrich von Pierer und Bolko Oetinger (1997) auch in der Messebranche die Frage, „Wie kommt das Neue in die Welt?“

Business Development in der Messewirtschaft

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Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich entsprechend mit dem Business Development Prozess für die Etablierung von Messeinnovationen und wie dieser in die Hochschullehre eingebettet werden kann, um Kompetenzen im Business Development auszubilden. „(…) Business Development [ist] keine klar umrissene Aufgabe oder eine klar definierte Rolle. Es ist vielmehr eine Sammlung von verschiedenen Herangehensweisen, die, richtig eingesetzt, helfen, ein Unternehmen permanent an den Wünschen und Anforderungen der Kunden auszurichten und eine möglichst hohe Marktdurchdringung zu erreichen.“ (Kohne 2016: S. 4). Die Schlüsselrollen in der Messewirtschaft nimmt die Triade Veranstalter, Aussteller und Besucher ein. Die wissenschaftliche Literatur liefert zahlreiche Beiträge, welche die Motive und Erfolgsfaktoren einer Messeteilnahme aus der Perspektive von Aussteller und Besucher beleuchten (Brieter/ Milman 2006; Rittichainuwat/ Mair 2012) oder die Rolle weiterer Stakeholder herausarbeiten (DiPietro et al. 2008; Kim et al. 2008). Ein Literaturüberblick von Mair (2012) im weiteren Forschungsfeld der Business Events sammelt und kategorisiert 144 Artikel, die den Stand der Forschung in den Kategorien Besucher, Destinationen, Veranstalter und Veranstaltungsdienstleister wiedergeben und leistet damit einen Überblick über den Forschungsstand der Branche. Dabei ist die Rolle des Veranstalters von Messen im Entwicklungsprozess für Messeinnovationen kaum diskutiert, obwohl diese eine unbestrittene Rolle der Initiierung von Messeinnovationen haben, die insbesondere auf ihren eigenen Geschäftsinteressen basieren. Der Prozess zur Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen (engl. New Service Development (NSD) Process, Scheuing/ Johnson 1989) in der Messewirtschaft steht somit im Interesse dieses Beitrags, da diesem durch die Initiierung neuer Messeveranstaltungen von Seiten der Veranstalter ein großer Einfluss auf die Messewirtschaft zuzurechnen ist. Dabei soll der Schwerpunkt auf die Phasen der Ideenbewertung, der Konzeptentwicklung und der Wirtschaftlichkeitsanalyse inklusive der darin angewendeten Methodik gelegt werden (vgl. Abb. 1). Der Beitrag stellt dar, welche Inhalte die Hochschullehre zum Thema Business Development der Messewirtschaft bereits abdeckt sowie welche Themen und Formate aufgrund ihrer praktischen Relevanz angezeigt sind. Hierfür werden die Lehrerfahrungen in der seminaristischen Lehre sowie die Ergebnisse einer explorativen Erhebung innerhalb des Seminars vorgestellt.

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Prof. Dr. Thomas Bauer

Abbildung 1: Planungsprozess für Dienstleistungsinnovationen (Quelle: Scheuing/Johnson 1989: 30; deutsche Übersetzung zitiert nach Meffert/ Bruhn 2012: 258).

Business Development in der Messewirtschaft

2

21

Lehre im Arbeitsbereich Business Development

Der Themenbereich Business Development im Messewesen ist typischerweise nicht direkt im Curriculum eines Studiengangs für die Veranstaltungswirtschaft verankert. Zahlreiche Aspekte und Instrumente der klassischen Managementtheorie zahlen jedoch indirekt auf die Thematik ein. So werden bei betriebswirtschaftlichen Studiengängen typischerweise Strategiegestaltung und Wachstumsstrategien nebst Methoden der strategischen Analyse in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre bzw. im Fach Unternehmensführung oder strategisches Management abgedeckt. Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden in der Regel in der Kosten- und Leistungsrechnung sowie in der Investitions- und Finanzierungsrechnung behandelt. Auch legen Grundlagenveranstaltungen des Dienstleistungsmanagements, des (internationalen) Marketing sowie Veranstaltungen zum internationalen (Veranstaltungs-) Management die Grundlagen, indem sie das Verständnis für Charakteristika und Umgang mit Dienstleistungen nebst strategischen Gestaltungs- und Wachstumsfeldern legen. Business Development, Geschäftsfeldentwicklung, Innovationsmanagement, Business Planning oder Entrepreneurship sind hingegen als dedizierte Veranstaltung selten im Curriculum ausgewiesen. Im Rahmen eines sogenannten Integrationsseminars im Studienjahr 2016/17 an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg wurde das Themenfeld Business Development aufgegriffen. Das curricular verankerte Kompetenzziel dieses Seminars ist u. a., den Umgang mit komplexen und schlecht strukturierten (Entscheidungs-) Problemstellungen zu erlernen und sich durch Beschäftigung mit systemischer Komplexität und deren Strukturierung für die beruflichen Herausforderungen im Führungsumfeld vorzubereiten. Um dieses Kompetenzziel zu erreichen wurden zweierlei Herangehensweisen gewählt: Gemeinsam hatten die beiden Ansätze, dass die Studierenden zunächst eine vierstündige Einführungsvorlesung erhielten, um in den Themenbereich Business Development und Business Planning einzuführen. Darauf aufbauend wurden im nächsten Schritt Transfer-Einzelhausarbeiten für einen individuellen Leistungsnachweis zu Methoden und Planungstechniken innerhalb des Themenbereichs Business Development geschrieben, die direkt den Transfer von der Theorie auf den Messekontext forderten. Im Anschluss erst unterschieden sich die Ansätze, indem in zwei Kursen als Gruppenarbeit das Thema Business Plan (insb. Wirtschaftlichkeitsrechnung im Business Case) praktisch angewendet wurde. In zwei weiteren Kursen wurde als Gruppenarbeit eine Befragung von Messeveranstaltern zum Thema Business Development konzipiert, durchgeführt und ausgewertet (s. Kap. 3).

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Prof. Dr. Thomas Bauer

Im ersten Ansatz waren die Studierendengruppen aufgerufen, gemeinsam ein Business Case Template zu erarbeiten, d.h. eine Vorlage für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse einer neuen Fachmesse. Diese wurde frei von Formvorgaben (jedoch mit Blick auf und unter Zurverfügungstellung etablierter allgemeiner Business Plan Vorlagen) in Excel realisiert mit dem Anspruch, sowohl eine universelle Bewertungs- und Berechnungslogik für jegliches Messekonzept zu liefern als diese auch an einem frei gewählten Beispiel zu exemplifizieren. Als Lehrerfahrung kann festgehalten werden, dass die Berechnungssystematiken, die über mehrere Teilrechnungen/Tabellenblätter entwickelt wurden, sehr systematisch und gut recherchiert das Ertrags- und Kostenmodell der Messe gegenüberstellten, nebst den entsprechenden Herleitungen für die jeweils relevanten Ertrags- und Kostenpositionen. Dabei waren die Studierenden gezwungen, an vielen Stellen sowohl für die Erträge ihrer hypothetischen Messeinnovationen als auch für die in der absoluten Höhe unbekannten Kostenarten, Annahmen zu treffen und diese plausibel zu begründen. Diese Kompetenz, Lösungen im Umgang mit Unsicherheit zu erarbeiten, diese transparent zu machen und Annahmen zu begründen, konnte im Rahmen von Ergebnispräsentationen demonstriert werden. Die trotz zahlreicher Vereinfachungen, Unvollständigkeiten und/oder kleinerer Fehler entwickelten Business Case Templates lieferten überzeugende Entscheidungsvorlagen, basierend auf der Erarbeitung von Messezusammenhängen und demonstrierten, dass die Studierenden sich selbst die avisierten Kompetenzen in der Gruppendiskussion erarbeiten konnten. Die präsentierenden Gruppen konnten sowohl ihre Kommilitoninnen und Kommilitonen, die nicht an der Themenstellung des Seminars teilnahmen, von ihrer Arbeit tiefst beeindrucken, als auch gaben sie einhellig als Feedback, dass sie einen großen Lerneffekt feststellen. So reflektierten sie, dass sie nun verschiedene isoliert vermittelte Ansätze aus zahlreichen Lehrveranstaltungen (s.o.) im Zusammenhang und mit Bezug auf ein eindeutiges Geschäftsinteresse, ein potenzielles Messekonzept in der Wirtschaftlichkeitsanalyse zu bewerten, einsetzen konnten. Die Studierenden gaben weiterhin an, dass sie mehr Zeit als erwartet in die Business Case Template Erstellung investiert hatten, dies aber insbesondere durch Diskussionen über Annahmen, Recherche von Informationen sowie deren Herleitung begründet war. Trotz der zeitlichen Inanspruchnahme reflektierten die Studierenden, dass es ihnen sogar Spaß gemacht hatte, gemeinsam mit ihren Kommilitonen die Geschäftslogiken und -annahmen einer Messeveranstaltung zu diskutieren und zu erarbeiten.

Business Development in der Messewirtschaft

3

23

Studie zur Vorgehensweise in der Entwicklung von Messeinnovationen

Die Ergebnisse und Erfahrungen des zweiten Lehransatzes im Integrationsseminar, in denen eine Annäherung an das Thema Business Development für neue Messekonzepte durch Befragung von Messeveranstaltern erreicht wurde, eignen sich einerseits wieder als Fallbeispiel in der Vermittlung von Inhalten rund um das Thema Business Development, andererseits können auch Rückschlüsse gezogen werden, wie Messeveranstalter tatsächlich bei der Ideensichtung und bewertung, der Konzeptentwicklung und der Wirtschaftlichkeitsanalyse vorgehen bzw. wo Relevanzschwerpunkte liegen. Um sich dem Planungsprozess zu nähern, wurde ein exploratives Studiendesign gewählt, in dem es dem Forscher ermöglicht wird, seine Erfahrung und Intuition über relevante Handlungsfelder der Untersuchung einfließen zu lassen (Iacobucci/ Churchill 2015). In der Lehrveranstaltung wurde ein Gesprächsleitfaden entwickelt, der die generelle Relevanz von Messeinnovationen für die befragten Unternehmen nebst Unternehmensdemografika sowie die Phasen Ideensichtung und - bewertung, Konzeptentwicklung und Wirtschaftlichkeitsanalyse des Planungsprozesses für Dienstleistungsinnovationen thematisiert. Ein strukturierter Interviewleitfaden mit teilweise standardisierten Skalen (fünfstufige Likert-Skala) diente der Erfassung der Gesprächsergebnisse. Als Grundgesamtheit wurden deutschsprachige Veranstalter definiert, die prinzipiell für Innovationstätigkeit in Frage kommen. Als Auswahlgrundlage wurde entsprechend eine bewusste Auswahl von 56 Messeveranstaltern (Auswahlgrundlage) mit marktbekanntem Potenzial oder einer jüngeren Geschichte von Innovationstätigkeit getroffen. Es konnten 20 dieser Veranstalter (42%) unterschiedlicher Unternehmensgröße, private wie öffentlich-rechtliche, mit oder ohne eigenem Messegelände und mit großer Spreizung in der Anzahl von Eigenveranstaltern interviewt werden (vgl. Tab. 1). Davon realisierten mehr als die Hälfte der Veranstalter mindestens jährlich eine Messeinnovation, mehr als 80% mindestens jedes zweite Jahr, womit die hohe Eignung der Gesprächspartner und -partnerinnen für den Untersuchungsgegenstand bestätigt wird. Die Validität der Aussagen wurde in diesem qualitativen Ansatz bewusst als bedeutender eingestuft als die statistische Signifikanz von Ergebnissen, welche nur mit höherem Stichprobenumfang realisierbar gewesen wären. Die mündlichen Interviews wurden im Zeitraum Februar/März 2017 mit insgesamt 12 Interviewern durchgeführt. Anschließend wurden die Ergebnisse strukturiert erfasst und die Datensätze anonymisiert.

24 Tabelle 1:

Prof. Dr. Thomas Bauer Unternehmensdemographika der Veranstalter (n=20) (Quelle: eigene Darstellung) Anteil Veranstalter

Bilanzsumme < 2 Millionen Euro

0,0%

2 bis 10 Millionen Euro

26,7%

10 bis 50 Millionen Euro

26,7%

> 50 Millionen Euro

46,7%

Mitarbeiter < 10 Beschäftigte

5,3%

10 bis 49 Beschäftigte

21,1%

50 bis 249 Beschäftigte

36,8%

> 249 Beschäftigte

36,8%

Öffentlich-rechtliche oder privater Messeveranstalter Öffentlich-rechtlicher Messeveranstalter

57,9%

Privater Messeveranstalter

42,1%

Ausstellungsfläche Veranstalter mit eigener Ausstellungsfläche

61,1%

Veranstalter ohne eigene Ausstellungsfläche

38,9%

Anzahl Eigenveranstaltungen 1-3

5,6%

4-7

11,1%

8-12

33,3%

13-20

27,8%

> 20

22,2%

Anzahl Messeinnovationen Weniger als eine Messeinnovation in 5 Jahren

0,0%

Eine Messeinnovation in 5 Jahren

10,5%

Eine Messeinnovation in 2 Jahren

36,8%

Eine Messeinnovation pro Jahr

26,3%

Mehr als eine Messeinnovation pro Jahr

26,3%

Business Development in der Messewirtschaft

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In der Phase der Ideensichtung und -bewertung wurden Ergebnisse bzgl. einer Bewertung von Marktattraktivität erzielt. Die Interviewpartner wurden zu einer Bewertung der Wichtigkeit von Marktgegebenheiten für die Marktattraktivität befragt und die Aussagen im Gespräch auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 5 = „sehr wichtig“ bis 1 = „überhaupt nicht wichtig“ eingeordnet (Verwendung der gleichen Skala in weiteren Fragen, s.u.). Dabei wurde die (aktuelle) Nachfrage von Ausstellern und Besuchern als die bedeutendsten Indikatoren für Marktattraktivität bewertet, gefolgt von Marktwachstum und der Wettbewerbsintensität im Markt (vgl. Tab. 2). Allgemeine wirtschaftliche Faktoren (z. B. Konjunktur), technologische Faktoren, politische Faktoren, gesellschaftliche Faktoren, Gefahr von Substitutionsangeboten (z. B. aus dem Internet) oder auch ökologische Faktoren stellen somit zwar häufig diskutierte Rahmenbedingungen und Trends in Branchenpublikationen und auf Messetagungen dar, sind jedoch (noch) entfernt von wirklicher Entscheidungsrelevanz bei der Entwicklung neuer und zukunftsfähiger Messekonzepte. Tabelle 2:

Wichtigkeit von Marktgegebenheiten für die Marktgegebenheiten für die Marktattraktivität (Quelle: eigene Darstellung) n

Mittelwert

Std.abw.

Marktwachstum

20

4,40

0,503

Wettbewerbsintensität im Markt

20

4,25

0,786

Nachfrage der Marktabnehmer (pot. Besucher)

20

4,70

0,571

Nachfrage der Marktanbieter (pot. Aussteller)

20

4,80

0,410

Gefahr von Substitutionsangeboten

20

2,50

0,761

Gesellschaftliche Faktoren

20

3,05

0,686

Technologische Faktoren

20

3,45

0,686

Allgemeine wirtschaftliche Faktoren

20

3,55

0,826

Ökologische Faktoren

20

2,45

0,826

Politische Faktoren

20

3,10

0,968

Für die Lehre kann daraus geschlussfolgert werden, dass die Beschreibung von (Produkt- und Dienstleistungs-) Märkten in der Lehre dediziert erarbeitet werden sollten, mit den Aspekten, Marktdefinition, Wertschöpfungsketten einer Branche zur Ableitung von Aussteller- und Besucherzielgruppen, Ermittlung von Markt-

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Prof. Dr. Thomas Bauer

größe, Informationsquellen und Branchenverbänden. Die Kompetenz zur Marktanalyse kann entscheidend zur validen Bewertung der Nachfrage einer Branche für eine neue Messeveranstaltung eingestuft werden. Bei der Konzeptentwicklung wurde der Schwerpunkt auf Partnermodelle der Messebranche gelegt, die in Kooperationen Messekonzepte erarbeiten und vermarkten. 80% der Veranstalter gaben an, Partnerschaftsmodelle bei der Entwicklung von Messeinnovationen zu nutzen, angeführt von Branchenverbänden als Kooperationspartner. Aber auch mit Verlagen innerhalb von Joint Ventures, mit Mitveranstaltern, mit externen Projektleitern, in Vertriebspartnerschaften, mit Handelskammern, durch Lizenznehmer, mit Sponsoren, Dienstleistern oder Mediapartnern werden Messeinnovationen initiiert. Als Implikation für die Lehre ist festzuhalten, dass es eine Kenntnis der verschiedenen Geschäftsmodelle, Dienstleister und anderen Akteure der Messebranche zu vermitteln gilt, nebst den Kompetenzen und Strukturen der einzelnen Organisationen, welche in eine Messeinnovation und -organisation eingebracht werden können. Tabelle 3:

Kooperationspartner und -modelle (Quelle: eigene Darstellung) n

(Branchen-) Verbände oder Vereine

8

Verlage

2

Joint Ventures

2

Mitorganisatoren

2

Externe Projektleitung

2

Vertriebspartner

2

Handelskammern

2

Lizenznehmer

2

Dienstleister/ Veranstaltungsstätten

2

Sponsoren/ Media Partner

2

In der Phase der Wirtschaftlichkeitsanalyse wurde die Bedeutung von Ertragsund Kostenarten des Veranstalters im Hinblick auf eine Messeinnovation eingeschätzt (vgl. Tab. 4). Dabei ist weiterhin die Vermietung von Ausstellungsflächen, auch im expliziten Blick auf Messeinnovationen, die relevanteste Ertrags-

Business Development in der Messewirtschaft

27

quelle, mit deutlichem Abstand gefolgt von Dienstleistungen bzgl. Messebau und Standdienstleistungen, Eintrittsgeldern sowie Kommunikations- und Werbeerträgen. Tabelle 4: Wichtigkeit von Ertrags- und Kostenarten (Quelle: eigene Darstellung) N

Mittelwert

Std.abw.

Ertragsarten Standvermietung

19

4,95

0,229

Eintritt

19

3,68

1,493

Infrastruktur

19

2,58

1,170

Standbau und Serviceleistungen

18

3,78

0,878

Kommunikation/ Werbung

19

3,42

0,769

Vertriebstätigkeiten

19

2,84

1,167

Partner und ideelle Träger

19

2,89

1,197

Kosten aus Standvermietung

19

3,32

1,455

Kosten für Infrastruktur

19

4,00

1,106

Kosten der Veranstaltungsdurchführung

19

3,84

1,015

Kosten für Kommunikation/ Werbung

19

4,53

0,612

Verwaltungsaufwendungen

19

2,79

1,032

Personalaufwand

19

4,16

0,834

Vertriebstätigkeiten

19

3,79

1,134

Kalkulatorische Kosten

19

2,37

1,212

Opportunitätskosten

17

2,12

1,219

Wissensmanagement

18

1,72

0,826

Kostenarten

Das klassische Ertragsmodell der Messe ist entsprechend auch der bedeutendste Bewertungsfaktor für Messeinnovationen. Die Hochschullehre kann entsprechend Mehrwert in der Lehre erbringen, indem Instrumente der Preispolitik bzgl. Preisbündelung von Leistungen, Generierung von Preispremium durch Preisdifferen-

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Prof. Dr. Thomas Bauer

zierung oder auch dynamische Logiken des Yield Management vermittelt werden. Die bedarfsorientierte Vermarktung von Dienstleistungsangeboten, von klassischen Mietständen, Standbau-, Standausstattungs-, Standreinigungs-, Standbewachungs- und Personaldienstleistungsangeboten bis zu Catering und programmatischen Angeboten (z. B. Vortragsmöglichkeiten oder Zusatzveranstaltungen) kann ebenso Gegenstand der Lehre sein. Der Blick auf innovative Technologien und Veranstaltungsformate, z. B. in Hybrid Events, Virtual Reality/Augmented Reality Visualisierungen und elektronischen (Live-)Interaktionsformaten (Radtke/ Bauer 2018), kann somit in der Lehre nicht nur auf Anwendungsbeispiele oder gar Best Practices gerichtet werden, sondern auch auf deren Nutzung zur Erschließung zusätzlicher Dienstleistungsangebote und damit zusätzlicher Ertragsmodelle. Hinsichtlich der im Business Development angewendeten Methodik (wiederum bewertet anhand der Bedeutung von Methoden auf einer fünfstufigen LikertSkala von 5 = „sehr wichtig“ bis 1 = „überhaupt nicht wichtig“) ist der umfassende Business Plan (4,15) das am wichtigsten bewertete Instrument. Kundenbedarfsanalysen (3,55) und interne Potenzialanalysen (3,25) folgen, während Checklisten (2,85) und Nutzwertanalysen (2,70) abgeschlagen folgen. Hieraus lässt sich eher eine Einzelfallprüfung der Veranstalter als ein systematisches Vorgehen anhand eines festen Scoring- oder Checklistensystems zur Überprüfung von Messeideen ablesen. Insbesondere an der Wichtigkeit einer umfassenden und vollständigen betriebswirtschaftlichen Betrachtung im Business Plan kann abgelesen werden, dass im Arbeitsfeld der Messeinnovation allen Kompetenzen im Event Management voran, betriebswirtschaftliche Kompetenz in den betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen eine hohe Bedeutung beigemessen wird. Der klassischen Betriebswirtschaftslehre kann somit auch in der Hochschullehre weiter eine hohe Relevanz zugeordnet werden, da die kaufmännische Bewertungskompetenz erst die valide Beurteilung von Ideen und Trends ermöglicht und somit als Schlüsselkompetenz auch im Studium des Messemanagements zu verstehen ist. Als Lehrerfahrung im zweiten Lehransatz, mit Konzeption eines strukturierten Gesprächsleitfadens, Erhebung, Dateneingabe, Datenanalyse und Aufbereitung der Erhebung, kann analog zum ersten Lehransatz die alternative Prüfungsform von Seminararbeit nebst benoteter Gruppenarbeit und -präsentation als zielführender Lehransatz betrachtet werden. Durch hohes studentisches Engagement in der eigenverantwortlichen Erarbeitung von Wissen kann zwar eine höhere Arbeitsbelastung für Studierende und Lehrende testiert werden als bei klassischen Vorlesungen mit Klausur, bezüglich des Ziels der allgemeinen Handlungskompe-

Business Development in der Messewirtschaft

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tenz, des Lernziels komplexe Fragestellungen zu strukturieren und zu bearbeiten, kann jedoch eine hohe Zielerreichung festgestellt werden. Allerdings beziehen sich die von den Studierenden rückgemeldeten fachlich erworbenen Kompetenzen insbesondere auf das Instrumentarium der Marktforschung, da zahlreiche Studierende erstmals eine komplexe Empirie selbst konzipieren, durchführen und auswerten mussten. Bei der Betrachtung beider Lehransätze im Vergleich zeigt sich, dass die Fachkompetenz bzgl. der Planung von Messeinnovationen durch Erarbeitung eines Business Case Templates klar erreicht wurde, da die Studierenden bewiesen, Messesystematiken und deren betriebswirtschaftliche Herleitungen, Berechnungen und Implikationen systematisch erarbeiten und darstellen zu können. Im zweiten Lehransatz wurden insbesondere die Fachkompetenz für Marktforschungs- und deskriptive sowie multivariate Analysemethoden geschärft, entsprechend kein weniger wichtiges Kompetenzfeld gestärkt, jedoch nicht das inhaltlich in der Befragung abgebildete. Lehrende sind in die seminaristische Arbeit durch eine Vielzahl individueller und gruppenspezifischer Rücksprachetermine sowie im Fall der Empirie aufwendigen Koordination eines einheitlichen Gesprächsleitfadens und systematischen Vorgehens in der Erhebung sowie in der Datenerfassung zeitlich deutlich stärker involviert als in klassischen Vorlesungen. Aber auch hier ist für den Lehrenden entscheidend, das Kompetenzziel in der seminaristischen Vermittlung von Inhalten zu erreichen, nebst der Freude zu sehen, dass in den Gruppen kompetitive Eigendynamiken greifen und sich die Gruppen entsprechend gegenseitig in der Wissensgenerierung anspornen und motivieren.

Literaturverzeichnis AUMA (2017): Messewirtschaft in Zahlen 2017, Online verfügbar unter: http:// www.auma.de/de/DownloadsPublikationen/PublicationDownloads/Messewirtschaft-inZahlen-2017.pdf, Berlin 2017. AUMA (2018): Messewirtschaft, Online verfügbar unter: http://www.auma.de/ de/Messelexikon/Seiten/Default.aspx, Berlin 2018. Brieter, D./ Milman, A. (2006): Attendees’ needs and service priorities in a large convention center: Application of the importance–performance theory. Tourism Management, 27(6), 1364–1370. Bruhn, H/ Meffert, M. (2012): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen – Konzepte – Methoden, 7. Auflage, Wiesbaden 2012. bvik Bundesverband Industrie Kommunikation (2016): Budgetverteilung im Marketing von Industrieunternehmen, Online verfügbar unter: https://bvik.org/wp-content/

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Prof. Dr. Thomas Bauer

uploads/studie/studie_2016/b2b-marketing-budgets_2016_bvik-studie_abstract.pdf, Augsburg 2016. DiPietro, R./ B., Breiter, D./ Rompf, P./ Godlewska, M. (2008): An exploratory study of differences among meetings and exhibition planners in their destination selection criteria. Journal of Convention and Event Tourism, 9(4), 258–276. Kim, S. S./ Sun, H./ Ap, J. (2008): Is there competition in the exhibition market in Asia? Analysis of the positioning of major Asian exhibition host cities. Asia Pacific Journal of Tourism Research, 13(3), S.205–227. Kohne, A. (2016): Business Development. Kundenorientierte Geschäftsfeldentwicklung für erfolgreiche Unternehmen, Wiesbaden 2016. Mair, J. (2012): A review of business events literature. Event Management, Vol. 16, 133– 141. Radtke, B./Bauer, T. (2018): Messtivals oder wie sich eine wichtige Branche erneuert. Absatzwirtschaft, 3/2018, 3-7. Rittichainuwat, B./ Mair, J. (2012). Visitor attendance motivations at consumer travel exhibitions. Tourism Management, 33(5), S.1236–1244. Scheuing, E.E./ Johnson, E.M. (1989): A Proposed Model for New Service Development. Journal of Services Marketing, 3(2), S.25-34. UFI. (2017): UFI Global Exhibition Barometer, 19th Edition, July 2017, Levallois-Perret. UFI. (2018): World Map of Exhibition Venues 2017 Edition. Levallois-Perret.

Trends sind immer von gestern – ein kompetenz-basierter Edukationsansatz

Thomas Sakschewski

1

Strömungen, Trends und Moden im Hochschulalltag

Der Prophet des Medienzeitalters Neil Postman schreibt in seinem Hauptwerk „Wir amüsieren uns zu Tode”, „dass unsere Kultur begonnen hat, ihre Angelegenheiten, vor allem ihre wichtigen Angelegenheiten, auf eine neue Art und Weise zu regeln. Das Wesen ihres Diskurses verändert sich, wenn es mit jedem Tag schwieriger wird, zu erkennen, wo das Schaugeschäft aufhört und etwas anderes anfängt." (Postman 1992: 122) Die massenmediale Inszenierung, die Postman noch als Unterhaltungsindustrie, in ihrer Diskurs beeinträchtigenden Funktion in einer bipolaren Welt beschreiben konnte, ist längst einer Fragmentarisierung in Icons und Meme zersplittert. Die angesprochenen Massen sind nicht mehr träge, in der Vielzahl der Einzelnen entindividualisierte amorphe Körper, wie bei Gustave Le Bons „Psychologie des foules” (LeBon 1895). In dem dort gezeichneten Bild ist die Masse eine irrationale, entseelte und somit bedrohliche Erscheinung. „Die Meute", heißt es bei Canetti, „ist von einer unabänderlichen und schrecklichen Bestimmtheit." (Canetti 1980: 129) Eine Bestimmtheit, die Angst macht. Masse und Meute sind wie Geschwister. Sie brauchen aneinander und sie hassen sich. Sie sind sehr verschieden, haben jedoch den gleichen Ursprung. Massenphänomene in unseren postmassenmedialen Zeiten entstehen durch die Bestimmtheit ihrer Meute. Sie entwickeln sich durch Fans oder Follower und können mit der Kraft einer pyroklastischen Explosion Trends gebären. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen traditionellen Massenmedien und den sozialen Medien. Trends werden so viral und dünnflüssig. Der Trendforscher Matthias Horx bezeichnet einen Trend als eine „temporäre Entwicklungsrichtung, die gesellschaftliche Gewohnheiten verändert oder verschiebt und die Spannungen durch Modernisierung erzeugt“ (Horx 1993: 17). Hehenberger meint mit einem Trend eine „Grundrichtung einer Entwicklungstendenz aus Szenen, Wirtschaft, Gesellschaft oder Politik, die den Einzelmenschen bzw. Teile des öffentlichen Lebens oder die gesamte Öffentlichkeit mindestens über ein Jahrzehnt hindurch © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_3

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Thomas Sakschewski

nachhaltig berührt.“ (Hehenberger 1997: 19) Trends sollten also nicht mit Modewellen und Zeitgeistströmungen verwechselt werden. „Sie sind nicht schnelllebig, sondern zähflüssig“ (Opaschowski 1995: 19). Von dieser durch ein von Le Bon geprägtes Bild der Masse von zäher Viskosität müssen wir uns wohl verabschieden. Viel dünnflüssiger erscheinen heutzutage Trends. Die Massen sind nicht mehr breiig und schwer zu erreichen, sondern sind fluide und leicht erregbar. Massenhaft „hate speech“ nach einer (Falsch-)Meldung oder globalisierte Phänomene wie das weltweite Verbrennen von dänischen Fahnen in muslimisch geprägten Ländern nach den Mohammed-Karikaturen 2005 in der dänischen Tageszeitung Jyllands-Posten sind dafür Beispiele. Trends verlaufen über schmale Furten, können sich über Nacht in Sturzbäche verwandeln oder in neue Ströme münden. Trends verbreiten sich nicht mehr monolinear über Massenmedien in seismischen Wellen von einem Epizentrum ausgehend, sondern multilinear über soziale Netze. Von der ersten Identifikation des Do-it-yourself (DIY) als Trend bei urbanen Pionieren bis zur Marktsättigung in einem globalisierten Massenmarkt mit vorfabrizierten und lackierten Holzmöbeln, die nur noch aussehen wie selbst zusammengebastelte Paletten, vergingen nur zwei Jahre. Heute gibt es wohl kaum ein Café zwischen Canberra und Cottbus, das nicht industriell fabriziertes nach Eigenbau aussehendes Mobiliar verwendet und auf handgeschrieben wirkenden Preistafeln für Soya Latte aus Fairtrade Kaffebohnen wirbt. Je dünnflüssiger die Trends sind, desto schneller werden sie Geschichte. Die Dynamiken von Trends sind daher viel schwerer zu beschreiben. Ihre Intensitäten und Reichweiten können mit Auftreten der ersten Erscheinung kaum abgeschätzt werden, denn Trends bilden Sekundärmuster, die sich in Strudel und Strömungen innerhalb von Trends abbilden. Als eigenständiger Teil der Nachhaltigkeitsdiskussion ranken so unterschiedliche Trends wie Urban Gardening oder E-Mobility in diesen Trend hinein. Hochschulen sind komplexe Systeme der Wissensvermittlung und Qualifizierung von Studierenden. Größere Systeme entwickeln differenzierte Strukturen zur Selektivität. Sie werden schwerfällig und folgen selbstzentriert einem in der Vergangenheit definiertem Systemzweck. Einflüsse von außen brauchen lange, um durch die gewachsenen Selektivitätsstrukturen Veränderungsprozesse zu bewirken. Mit der Zunahme struktureller Selektivität nimmt daher sowohl die Kontingenz als auch die Nichtbeliebigkeit der Strukturwahl zu. Innerhalb größerer Systeme nimmt also die Tendenz zu, die Kontingenz von Selektionen zu reduzieren (Luhmann 2018: 35). Bevor Trends Gegenstand wissenschaftlicher Praxis einer Hochschule werden und sich dann in einer Modulbeschreibung manifestieren, können Jahre vergehen. Zeiträume, die für die Wirbel und Wellen innerhalb gesellschaftlicher Entwicklungsströmungen zu lang sind. Ein Versuch, schnell

Trends sind immer von gestern – ein kompetenzbasierter Edukationsansatz

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nachzujustieren, um auf gesellschaftliche Entwicklungen instantan zu reagieren, widerspricht dem Prinzip der systemischen Kontingenzreduktion von Hochschulen. Trends sind nicht abgeschlossene Entwicklungen und Veränderungen, die per definitionem Unsicherheiten über Verlauf und Ende bedeuten. Sind nämlich Trends als Teil einer Modulbeschreibung erst einmal akkreditiert, wird die wissenschaftliche bzw. gesellschaftspolitische Bedeutung außerhalb des Systems Hochschule nicht mehr hinterfragt. Nicht selten ist ein Trend dann bereits Geschichte. Um sich aus diesem Dilemma zu befreien, sollte nicht versucht werden, mühsam aktuelle Strömungen in einem Lehrbetrieb einzuschalen, sondern sich das Selbstverständnis der Hochschule und ihrer Lehrkräfte von der Aufgabe der Wissensvermittlung hin zur Moderation der Wissensentwicklung wandeln. Die Diskussion und kritische Auseinandersetzung auch und gerade mit kurzlebigen Erscheinungen ist ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Aktualität der Lehrinhalte. Diese sind jedoch nicht als normativer Handlungsrahmen vorzugeben, sondern sind als Konjunktiv zukünftiger Praktiken zu diskutieren. Kontingenzerfahrungen sind damit vorherbestimmt, aber auch das Leben in Unsicherheiten muss erlernt werden. Wenn Lernen weiterhin primär als Qualifikationsnachweis verstanden wird, haben Trends im Lehrplan kaum einen Platz. Die beiden Wissensbausteine Wissensentwicklung und Wissensnutzung (Paul/ Sakschewski 2012: 199) sind jedoch wichtige Elemente eines kompetenzbasierten Edukationsansatzes. Diese befähigen Studierende Trends als Möglichkeitsformen zu antizipieren und so eigenständig Kontingenz zu reduzieren.

2

Kompetenzen in der Veranstaltungsbranche

Kompetenz ist eine „Selbstorganisationsdisposition“ wie Erpenbeck und von Rosenstiel (2006: XV) meinen. Sie ermöglicht also Lösungen für bislang unbekannte Situationen für ein nachhaltig erfolgreiches Handeln (Pawlowsky et al. 2005: 343). Kompetenzen sind im Individuum angelegt, doch die Qualität und Ausprägung dieser persönlichen Kompetenzen hängen stark von den Umweltbedingungen ab. Kompetenz kann also als individuelles Potenzial der situationsadäquaten Handlungsfähigkeit verstanden werden. Für zukünftige Führungskräfte in der Veranstaltungsbranche lassen sich folgende bedeutsame Kompetenzen in den vier Kompetenzfeldern Persönlichkeit- und Organisationskompetenzen, fachlichmethodische Kompetenzen, aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen und sozial-kommunikative Kompetenzen identifizieren (Sakschewski/ Paul 2017: 131f.).

34

Thomas Sakschewski

Persönlichkeits- und Organisationskompetenzen:      

Delegationsbereitschaft Entscheidungsfreudigkeit Selbstorganisation Zielstrebigkeit Zuverlässigkeit Durchsetzungsvermögen

Fachlich-methodische Kompetenzen:      

Veranstaltungstechnik Planung und Konstruktion Infrastrukturplanung Sicherheitsplanung Veranstaltungsrecht Betriebswirtschaftliche Kenntnisse

Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen:      

Kreativität Projektmanagement Personalplanung und -führung Flexibilität Kundenorientierung Informationsmanagement

Sozial-kommunikative Kompetenzen:      

Teamfähigkeit Einfühlungsvermögen Eigeninitiative Konfliktfähigkeit Kommunikative Fähigkeiten Verhandlungsgeschick

Während fachlich-methodische sowie aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen mit unterschiedlicher Gewichtung in den Ausbildungen und einschlägigen Studiengängen Elemente des Lehrplans darstellen und die sozial-kommunikativen Kompetenzen wenigstens zum Teil durch Arbeit in Gruppen, Aufbau des Studiums oder mündliche Präsentationen eingeübt werden, müssen Persönlichkeits- und Organisationskompetenzen als gegeben voraus gesetzt oder je nach Art

Trends sind immer von gestern – ein kompetenzbasierter Edukationsansatz

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des Unterrichts oder Persönlichkeit des Lehrenden nebenbei vermittelt werden, ohne explizit Bestandteil einer auf Credits und Noten aufbauenden Wissensvermittlung zu sein. Je nach Einsatzbereich in den Teilmärkten Kulturveranstaltungen, Sportveranstaltungen, MICE-Industrie, Fernsehproduktionen, Messe und Ausstellungen, Konzertveranstaltungen und Volksfeste (Sakschewski/ Paul 2017: 17) sowie der Position als Veranstaltungsleitung, Projekt- bzw. Produktionsleitung, Eventmanagement oder Technische Leitung unterscheidet sich die Kompetenzverteilung, jedoch erscheint genau dieses Kompetenzfeld als dasjenige, das von herausragender Bedeutung ist. Soll also die Lehre für die zukünftigen Führungskräfte unter Einbeziehung von neuen Entwicklungen und Strömungen aktuell gestaltet werden, müssen die Akteure in die Lage versetzt werden, kompetent Trends eigenständig zu bewerten.

3

4P-Ansatz

Um im Studium auch diese Kompetenzen zu erweitern, entwickelte der Autor im Studium Veranstaltungstechnik und -management den 4P-Ansatz. Mit 4P sind im Wesentlichen methodisch-didaktische Bausteine verknüpft, die eine Hochschullehre nicht als passive mono-direktionale Wissensvermittlung, sondern als aktiven multi-direktionalen Dialog zur Wissensentwicklung und -nutzung versteht. Die vier Ps stehen daher für:    

Practice Projects Peer to Peer Proliferation

Practice: Alle Lehrinhalte werden kontinuierlich auf ihren Praxisbezug hin überprüft. Theoretische Inhalte werden an konkreten Fallbeispielen diskutiert. Soweit möglich werden praktische Umsetzungen zur Einübung von Kompetenzen eingesetzt. Practice Beispiel Teamfähigkeit: Zur Entwicklung von Kompetenzen wie Entscheidungsfreude, Delegationsbereitschaft und Durchsetzungsvermögen sind zu Beginn eines Kurses die Studierenden aufgefordert, im Team mit einem Bausatz eine Murmelbahn zu bauen. Sie befinden sich im Wettstreit mit den anderen Gruppen, da sie Punkte bekommen für einen vollständigen Umlauf, denn der Bausatz beinhaltet einen Motor, um die Murmel wieder zum höchsten Punkt der Murmelbahn zu fahren, aber auch Extrapunkte für die Laufdauer, Loopings oder Wippen. Teams können aber auch zusammenarbeiten und ihre mögliche Punkt-

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Thomas Sakschewski

zahl so verdoppeln; tragen wegen des komplexen Bahnverlaufs aber auch ein größeres Risiko zu verlieren. Practice Beispiel Barrierefreiheit: Zum Themenfeld Diversität ist die Planung barrierefreier Veranstaltungen ein wichtiges Element eines der Seminare im Master Studium. Um für das Thema zu sensibilisieren, werden körperlich eingeschränkte Kommilitoninnen und Kommilitonen eingeladen im Kurs über ihre Erfahrungen und Wahrnehmungen zu berichten. In einem Selbsttest üben dann die Studierenden den Umgang mit einem Rollstuhl. Sie müssen im Rollstuhl um scharfe Ecken fahren, Türen öffnen, Kabelbrücken überwinden und zum Schluss werden jeweils zwei Studierende dazu aufgefordert einen dritten, im Rollstuhl einen Treppenabsatz herunter zu tragen, um so den Einsatz als Evakuierungshelfer zu erlernen. Projects: Praktische Projekte begleiten und vertiefen das Studium. Projects Beispiel Rollenspiel: Bei Umplanungen von Versammlungsstätten oder der Eventproduktion in Kooperation mit Praxispartnern lernen die Studierenden unterschiedliche Rollen kennen. Als technische Dienstleister müssen sie die Konzepte von Studierenden, die als Agenturen auftreten, budgetieren und Lösungen für deren Ideen entwickeln. Als Agenturen müssen sie die Wünsche des Auftraggebers erfüllen und die Dienstleister kontrollieren. Projects Beispiel Vergaberecht: Wichtig ist auch die Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen, um die vergaberechtlichen, qualitativen und immer häufiger auch nachhaltigkeitsbezogenen Anforderungen bei Ausschreibungen zu erfüllen. Die realen Vergabeanforderungen zum Beispiel der Nachhaltigkeitsrichtlinien für Veranstaltungen des Bunds zwingen zu praxisnahen Umsetzungen. Peer-to-Peer: Wissensentwicklung und Wissensnutzung werden befördert durch den Dialog der Studierenden miteinander. Peer-to-Peer Beispiel Dossiers: Semester begleitende Ausarbeitungen stellen in der Form eines Dossiers aktuelle Trends vor und bewerten diese. Die Ausarbeitungen sind freiwillig, werden aber durch stufenweise Verbesserung der Gesamtnote bei der Notengebung berücksichtigt. Die Themen und Fragestellungen werden zu Semesterbeginn ausgegeben und die Studierenden wählen auf Grundlage ihrer Vorkenntnisse und Interessen die Fragestellungen aus, die sie beantworten möchten. Ein hoher Anteil der Studierenden im Studiengang Veranstaltungstechnik und -management kann auf Berufserfahrung als selbstständiger Techniker und/oder eine Ausbildung zur Fachkraft Veranstaltungstechnik oder zum Meister Veranstaltungstechnik aufweisen. Diese Berufserfahrungen fließen in die Ausarbeitungen ein und bilden in der Präsentation und nachfolgenden Diskussion einen wichtigen praxisnahen, fachlichen Austausch unter den Studierenden. Die Dossiers werden im Studiengang frei zur Verfügung gestellt.

Trends sind immer von gestern – ein kompetenzbasierter Edukationsansatz

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Proliferation: Unter Proliferation ist die wachsende Menge an Informationen und Wissen zu verstehen. Dabei gibt es kein Zuviel an Inhalten, wenn die Wissensinhalte als Angebote zu verstehen sind. Proliferation Beispiel Gepäckklausur: Bei allen Kursen ist das Skript sehr umfangreich und wird auch nicht durch eine Vorauswahl eingeschränkt. Alles ist gleichermaßen wichtig, doch muss und soll nichts auswendig gelernt werden, denn auch bei den Klausuren können das Skript und alle weiteren zusätzlichen Materialien und Mitschriften genutzt werden. Sie stellen die Grundlage dar. Gefordert jedoch ist der Umgang mit Wissen und nicht die Reproduktion von Informationen. Zum Thema Nachhaltigkeit wird das Skript beständig erweitert, um daraus wichtige Fragen und Trends wie z. B. die Optimierung der Generatoren bei Open Air Festivals durch intelligente Verknüpfung mehrerer kleinerer Generatoren sowie kritische Überprüfung der Lastanforderungen im Technical Rider oder die praktische Umsetzung und wirtschaftliche Bedeutung beim flächendeckenden Einsatz von Bio-Toiletten bei Großveranstaltungen. Dies sind typischerweise Fragestellungen, die nicht eindimensional beantwortet werden können, sondern in ihrer Komplexität, Veranstaltungsorganisation, Budget, Marketing und Besuchergruppen betreffend, eine Proliferation bedürfen.

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Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche

Prof. Dr. Markus Große Ophoff

Einhergehend mit dem ersten Jahrestreffen des „Club of Rome“ im Jahr 1970 und mit der folgenden Veröffentlichung „Limits to growth“ von Meadows (1972), wurde bereits die Diskussion zu den Grenzen des Wachstums unserer Gesellschaft eröffnet. Ein Team von 17 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern am MIT Massachusetts Institute of Technology erstellte sie. Sie legten den Grundstein für den Diskurs über die Zukunft des Planeten Erde und die Grenzen seiner Belastbarkeit durch das menschliche Handeln. Seit Mitte der 1990er Jahre arbeiten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler – hierzu zählt auch der Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) – an der Identifizierung spezifischer Grenzen oder auch Leitplanken des Planeten Erde. Hier ist auch das sogenannte 2-Grad-Ziel zu nennen (vgl. WBGU 1997), das 2015 mit der Verabschiedung des Weltklimaabkommens in Paris zum ersten Mal in einem völkerrechtlichen Abkommen verankert wurde. Über das 2-GradZiel hinaus wollen sich die Unterzeichnerstaaten anstrengen, den globalen Temperaturanstieg auf 1,5 Grad zu begrenzen (vgl. UN 2015). In den vergangenen Jahren hat das Thema der „Planetare Leitplanken /Planetary Boundaries“ vor allem durch die drei Veröffentlichungen von Rockström et al. (2009), WBGU (2011) und Steffen et al. (2015) weiter an Aktualität gewonnen und es findet auf internationaler Ebene ein wissenschaftlicher und politischer Diskurs über die Möglichkeiten der gesellschaftlichen Entwicklung innerhalb der Leitplanken des Planeten Erde statt.

1

„Planetare Leitplanken”

Das System Erde befand sich in den letzten ca. 10.000 Jahren in einem klimatisch bemerkenswert stabilen Zustand, der in der Geologie das Holozän genannt wird. Der Zustand zeichnet sich durch beständige Temperaturen, Verfügbarkeit von frischem Wasser und intakten biogeochemischen Stoffkreisläufen aus, die eine © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_4

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Prof. Dr. Markus Große Ophoff

menschliche Entwicklung hin zu unserer aktuellen Lebensweise ermöglichten. Erst durch diese stabile klimatische Phase wurde der Übergang von menschlichen Jäger- und Sammlerkulturen zu sesshaften Bauern mit domestizierten Tieren und Pflanzen möglich (das Neolithikum). Die Grundlage für unsere heutige Lebensweise wurde gelegt. Spätestens mit Beginn der industriellen Revolution nahm der Mensch jedoch immer mehr Einfluss auf die Umweltbedingungen und führte einen globalen Wandel herbei. Seit den 1950er Jahren dokumentiert die Wissenschaft eine verstärkte Beschleunigung des anthropogenen (menschengemachten) Einflusses – die sogenannte „Große Beschleunigung“ (Great Acceleration). Außerdem sind durch den Menschen neue Stoffe wie Radionuklide, Plastik oder Nanomaterialien in die Umwelt gelangt, die Geologen in der Zukunft in den Sedimenten werden nachweisen können. Durch den großflächigen Einsatz von Beton entstehen darüber hinaus anthropogene Gesteinsschichten. Aufgrund dieser Beobachtungen wird in der Wissenschaft auch der Eintritt in ein neues erdgeschichtliches Zeitalter, das Anthropozän (vgl. Leinfelder 2015; vgl. Waters et al. 2016), diskutiert. Die entsprechende Verwendung des Begriffs "Anthropozän" wurde im Jahr 2000 in einem Symposium geprägt. Der Nobelpreisträger für Chemie Paul Crutzen (2002) veröffentlichte danach zusammen mit Eugen F. Stöermer (2000) den Beitrag „The Antropocene“. Die menschlichen Aktivitäten haben laut der Arbeitsgruppe um Rockström ein Niveau erreicht, das die Stabilität der Systeme, die die Erde in ihrem HolozänZustand halten, nachhaltig stören könnte. Die Wissenschaftler heben neun Prozesse hervor, welche die Stabilität des Holozän-Erdsystems maßgeblich bestimmen. Diese beeinflussen die globalen Wechselwirkungen zwischen Land, Ozeanen, Atmosphäre und Lebewesen, die zusammen die Umweltbedingungen ausmachen, auf denen unsere Gesellschaften fußen. Um die Herausforderung anzugehen, den Zustand des Holozäns zu beschreiben, bestimmte die Arbeitsgruppe Variablen für die Belastbarkeit der neun identifizierten Prozesse. Mit dem Konzept der planetaren Leitplanken (Planetary Boundaries) werden Wechselwirkungen zwischen menschlichem Handeln und ökologischen Prozessen im Gesamtsystem Erde verdeutlicht. Die Systeme sind eng miteinander verknüpft und können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Das Überschreiten einer oder mehrerer Leitplanken stellt ein Risiko für die globalen ökologischen Rahmenbedingungen und damit für die Lebensgrundlage zukünftiger Generationen dar. Die Systemveränderungen können relativ schnell oder langsam ablaufen, auch sind sie nicht unbedingt linear. Und sie können irreversibel sein. Eine spezielle systemische Dynamik wird insbesondere an sogenannten Kippelementen deutlich. Werden „Kippelemente“ oder „tipping points“ im System überschritten, geht es sozusagen unaufhaltsam in einen anderen Systemzu-

Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche

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stand mit veränderten Strukturen und Funktionsweisen über. Menschliche Aktivitäten können also das System soweit beeinflussen, dass die Folgen nicht mehr reversibel sind. Es kann zu abrupten Umweltveränderungen kommen, die zu einem neuen und stabilen Zustand des Erdsystems führen, der der menschlichen Entwicklung allerdings weniger zuträglich ist (vgl. Rockström et al. 2009). Sorgt das menschliche Handeln dafür, dass die zivilisatorische Entwicklung sich im Rahmen dieser Leitplanken bewegt und die Belastbarkeitsgrenzen nicht überschritten werden, so kann das System Erde annähernd in seinem bisherigen stabilen Zustand bleiben, in welchem es sich bei Veränderungen selbstständig regulieren kann und an den die menschlichen Gesellschaften mit ihrer Lebensweise weitestgehend angepasst sind. Im Februar 2015 wurde der Ansatz in der Veröffentlichung „Planetary Boundaries: Guiding human development on a changing planet“ (Steffen et al. 2015) durch eine Arbeitsgruppe von 18 internationalen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern konkretisiert. Sie bestätigen die ursprüngliche Studie und präsentieren eine neue Abschätzung der Werte. Einige der Leitplanken/Boundaries haben nun einen zweiteiligen Ansatz, mit Kontrollvariablen und Grenzwerten auf globaler sowie regionaler Ebene. Dies spiegelt die Verbindungen zwischen den verschiedenen Prozessen und die Bedeutung der regionalen Heterogenität wider. Von besonderer Bedeutung sind hier zum Beispiel regionale Veränderungen im Bereich der Süßwassernutzung und in der atmosphärischen Aerosolbelastung. Werden Veränderungen auf regionaler Ebene nicht in Angriff genommen, können Konsequenzen mit globalen Auswirkungen daraus hervorgehen. Diese Darstellungsweise dient zudem dazu, den Akteurinnen und Akteuren die Verbindung zwischen regionalen Entscheidungen und globalen Risiken zu verdeutlichen. Allerdings besteht auch noch weiterer Forschungsbedarf, so sind zum Beispiel noch nicht alle planetaren Leitplanken und ihre Variablen ausreichend definiert. In dem Papier werden zwei „Haupt-Leitplanken“ identifiziert: Der Klimawandel sowie die Integrität der Biosphäre. Sie haben eine globale Bedeutung und sind eng mit den anderen formulierten Leitplanken verbunden. Starke Veränderungen innerhalb der beiden Haupt-Leitplanken können das Gesamtsystem Erde aus dem stabilen Gleichgewicht bringen. Durch das Beschreiben von Schwellenwerten und Bereichen der Unsicherheit möchte die Arbeitsgruppe einen sicheren Handlungsrahmen definieren. Innerhalb dieses Rahmens soll der Gesellschaft noch ausreichend Zeit bleiben, auf Veränderungen zu reagieren, bevor die Prozesse oder das Gesamtsystem Erde langfristig gestört sind. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass sich vier der neun beschriebenen planetaren Leitplanken nicht mehr in einem sicheren Bereich befinden (vgl. Pots-

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Prof. Dr. Markus Große Ophoff

dam-Institut für Klimafolgenforschung 2015). Im Bereich der Biodiversität sowie bei den biogeochemischen Stoffflüssen (insbesondere Stickstoff und Phosphor) bewegt sich die Menschheit bereits in einem sehr unsicheren Level, was mit einem großen Risiko für das Gesamtsystem verbunden ist. Der natürliche Phosphorkreislauf wird beispielsweise durch den Menschen stark beeinflusst. Das übermäßige Auftragen von Wirtschaftsdüngern und mineralischen Düngern kann zu einem Überangebot an Nährstoffen in den Böden und Gewässern führen. Außer im Bereich der Integrität der Biodiversität und der biogeochemischen Stoffflüsse sind auch die ersten Kontrollvariablen in den Bereichen der Landnutzungsveränderungen und des Klimawandels überschritten. Für den Bereich der klimatischen Veränderungen hat die Forschung beispielsweise die Belastungsgrenze für die Konzentration von CO2 in der Atmosphäre auf 350 ppm festgelegt. Die aktuellen Messungen liegen jedoch bereits bei über 400 ppm CO2.

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Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDG)

Alle wissenschaftlichen Forschungen zu den großen Umweltproblemen der Erde betonen die Notwendigkeit der internationalen Kooperation. Das theoretische Konzept kann Grundlage für die globale Politik und Wirtschaft im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung sein. Ein Ansatz ist die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung mit den im September 2015 von den Vereinten Nationen (UN) verabschiedeten internationalen Zielen für eine nachhaltige Entwicklung (SDG) (vgl. UN (a) 2015). Die soziale Dimension eines sicheren und gerechten Handlungsraums für die Menschheit hat in der Entwicklung der SDGs besondere Aufmerksamkeit bekommen und wurde durch die ökologische Dimension ergänzt. Die Ziele betonen, dass die Zukunft der Menschheit von einem Zusammenspiel der sozialen sowie der ökologischen Belange abhängt und dass eine Berücksichtigung der Ökologie nicht zu Lasten der Entwicklungsländer gehen muss (vgl. BMUB 2015). Das neue Zielsystem gilt für Entwicklungs-, Schwellen- und Industrieländer gleichermaßen und umfasst alle Aspekte von nachhaltiger Entwicklung – also ihre ökologische, ökonomische und soziale Dimension. Insgesamt wurden 17 internationale Ziele für eine nachhaltige Entwicklung formuliert und verabschiedet. Es gibt 169 Unterziele. Sie bilden – gemeinsam mit (finanziellen) Mitteln und Umsetzungsmaßnahmen, Indikatoren zur Fortschrittsmessung sowie Überprüfungsmechanismen – die sogenannte Agenda-2030 für nachhaltige Entwicklung (vgl. BMUB a 2015).

Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche

3

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Der Beitrag von Veranstaltungen zur Nachhaltigkeit

Der Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit und des Umweltbundesamtes (BMUB b 2015) führt in seiner Einleitung aus: „Nachhaltigkeit muss stets berücksichtigen, welche Folgen sich für die Zukunft ergeben. Dies gilt sowohl hinsichtlich ökologischer, ökonomischer als auch sozialer Aspekte. Nachhaltigkeit betrifft alle Betrachtungsebenen und muss daher auf der lokalen Ebene genauso verwirklicht werden, wie im überregionalen oder sogar globalen Bereich. Hierzu kann jeder auf seiner Ebene beitragen.“

Dieser Leitfaden will den Organisatoren und Planern von Veranstaltungen (wie z. B. Konferenzen, Tagungen, Gipfeltreffen etc.) Hilfestellung geben, um die mit Blick auf das Thema Nachhaltigkeit notwendigen Erfordernisse zu erkennen. Das Spektrum der zu berücksichtigenden Handlungsfelder reicht von der notwendigen Reisetätigkeit (mit ihrem Einfluss auf das Klima), über den Verbrauch von Energie, Wasser, Papier etc. bis hin zu Überlegungen für eine Minimierung des Abfallaufkommens. Auch ist die umweltfreundliche Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen ein wesentlicher Aspekt von Nachhaltigkeit. Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement (Große Ophoff 2016) zeichnet sich daher dadurch aus, dass  alle Aktivitäten im Vorfeld, während und nach der Veranstaltung im Hinblick auf die Umweltauswirkungen untersucht und daraus Optimierungsansätze erarbeitet und umgesetzt werden,  die Zulieferer und Veranstaltungsdienstleister in die Konzeption und Umsetzungsstrategie im Hinblick auf die umweltgerechte Durchführung der Veranstaltung mit einbezogen werden,  die Mitarbeitenden in die Konzeptionierung mit einbezogen werden und eine zielgerichtete Information erfolgt,  eine umfassende Information der Veranstaltungsteilnehmer über die Maßnahmen zur umweltgerechten Durchführung und zum eigenen umweltgerechten Handeln stattfindet und  die umweltbezogenen Maßnahmen bei Folgeveranstaltungen jeweils überprüft und weiter optimiert werden. Zusammenfassend können „Green Meetings“ somit folgendermaßen definiert werden (Große Ophoff 2012): „Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement ist ein umfassender Ansatz zur Planung, Umsetzung, Dokumentation und Weiterentwicklung von umweltgerechten Veranstal-

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Prof. Dr. Markus Große Ophoff tungen, der alle für die umweltgerechte Durchführung der Veranstaltung relevanten Akteure, wie Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister und Teilnehmer, einbezieht.“

Durch diese Definition wird deutlich, dass sich ein Veranstalter nicht ein „Konzept zum Nachhaltigen Veranstaltungsmanagement“ durch einen externen Dienstleister einkaufen kann, ohne sich selbst intensiv mit dem Thema zu beschäftigen. Vielmehr erfordert der Ansatz eines Nachhaltigen Veranstaltungsmanagements eine konsequente Auseinandersetzung der Verantwortlichen für die Veranstaltung mit der Planung, Umsetzungsstrategie und Kommunikation. Nachhaltige Veranstaltungen sind insbesondere auch eine Management- und Führungsaufgabe. Diese Aufgabe kann sehr wohl durch externe Berater und Dienstleister unterstützt werden. Das Management sollte aber die inhaltliche Ausgestaltung der Konzepte immer selbst in der Hand haben und vorantreiben (vgl. Baumast 2008). 3.1 Veranstaltungen und Planetare Leitplanken Veranstaltungen tragen in erheblichem Umfang dazu bei, die Planetaren Leitplanken zu belasten. Die Planetare Leitplanke „Biogeochemische Flüsse“ wird insbesondere durch die Ernährung beeinflusst. Stickstoff und Phosphor werden durch Düngemittel in die Umwelt gebracht. Eine fleischlastige Ernährung vergrößert diese Einträge. Die Planetare Leitplanke „Süßwassernutzung“ wird direkt durch den Wasserverbrauch von Veranstaltungen beeinflusst. Weiterhin beeinflussen die Ernährung und eingesetzte Ressourcen diese Leitplanke indirekt, da für die Herstellung von Nahrungsmitteln und eingesetzten Materialien wie beispielsweise Papier in erheblichem Umfang Süßwasser eingesetzt wird. Die Planetare Leitplanke „Landnutzung“ wird ebenfalls durch die Ernährung und das Catering auf Veranstaltungen beeinflusst. Weiterhin spielt die Mobilität eine große Rolle. Insbesondere das Auto nimmt im Vergleich zu anderen Verkehrsmitteln überproportional viel Fläche in Anspruch. Die Planetare Leitplanke „Intaktheit der Biossphäre“ wird durch die Ernährung, den Ressourcenverbrauch und den Energieverbrauch beeinflusst. Die Landwirtschaft trägt zunehmen zum Verlust von Arten bei. Eine fleischarme Ernährung kann diese Auswirkungen vermindern. Die Nutzung von Ressourcen ist häufig mit großen Stoffströmen verbunden, die erheblichen Einfluss auf die biologische Vielfalt haben. Der Energieverbrauch trägt indirekt über den Klimawandel und die Versauerung der Meere erheblich zum Verlust von biologischer Vielfalt bei.

Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche

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Die Planetare Leitplanke „Klimawandel“ wird durch Veranstaltungen in vielfältiger Weise beeinflusst. Zunächst ist dabei insbesondere der direkte Energieverbrauch mit den damit verbundenen Treibhausgasemissionen zu nennen. Indirekt wird viel Energie für die Produktion von Nahrungsmitteln, Ressourcen und Gebäuden sowie für Mobilität benötigt. Auch hierdurch entstehen Treibhausgasemissionen, die den Klimawandel verstärken. Auch die Planetare Leitplanke „Neue Substanzen“ wird durch Veranstaltungen beeinflusst. Zu nennen ist hier insbesondere der Einsatz von Kunststoffen, die zum Teil in die Umwelt gelangen können und der mit der Nahrungsmittelproduktion verbundene Einsatz von Pestiziden in der Landwirtschaft. 3.2 Veranstaltungen und die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen Auch die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (vgl. UN b 2015) werden auf vielfältige Weise von Veranstaltungen besonders beeinflusst. Zunächst sind die vier direkt umweltbezogenen Nachhaltigkeitsziele zu nennen: Ziel 6 Ziel 13 Ziel 14 Ziel 15

Verfügbarkeit und nachhaltige Bewirtschaftung von Wasser und Sanitärversorgung für alle gewährleisten. Umgehend Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seinen Auswirkungen ergreifen. Ozeane, Meere und Meeresressourcen im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung erhalten und nachhaltig nutzen. Landökosysteme schützen, wiederherstellen und ihre nachhaltige Nutzung fördern. Wälder nachhaltig bewirtschaften, Wüstenbildung bekämpfen, Bodenverschlechterung stoppen und umkehren und den Biodiversitätsverlust stoppen.

Diese Vier Ziele werden durch die im vorhergehenden Abschnitt genannten Wirkungen beeinflusst. Die mehr sozial ausgerichteten Nachhaltigkeitsziele sind ebenfalls eng mit Veranstaltungen verknüpft. Veranstaltungen können hier einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele leisten. Die Bildung, die insbesondere bei Tagungen und Kongressen eine Rolle spielt, ist dabei von besonderer Bedeutung. Zu diesem Bereich zählen die nachfolgenden Nachhaltigkeitsziele: Ziel 3 Ziel 4

Ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Alters gewährleisten und ihr Wohlergehen fördern. Inklusive, gerechte und hochwertige Bildung gewährleisten und Möglichkeiten des lebenslangen Lernens für alle fördern.

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Ziel 5 Ziel 7 Ziel 8

Ziel 11 Ziel 12 Ziel 16

Geschlechtergerechtigkeit und Selbstbestimmung für alle Frauen und Mädchen erreichen. Zugang zu bezahlbarer, verlässlicher, nachhaltiger und zeitgemäßer Energie für alle sichern. Dauerhaftes, inklusives und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, produktive Vollbeschäftigung und menschenwürdige Arbeit für alle fördern. Städte und Siedlungen inklusiv, sicher, widerstandsfähig und nachhaltig machen. Für nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster sorgen. Friedliche und inklusive Gesellschaften im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung fördern, allen Menschen Zugang zur Justiz ermöglichen und effektive, rechenschaftspflichtige und inklusive Institutionen auf allen Ebenen aufbauen.

Das Nachhaltigkeitsziel 17 ist ohne Veranstaltungen nicht erreichbar: Ziel 17

Umsetzungsmittel stärken und die globale Partnerschaft für nachhaltige Entwicklung wiederbeleben.

Internationale Verhandlungen, Multilateralismus und internationale Verständigung sind eine der Grundvoraussetzungen für die Nachhaltigkeit. Veranstaltungen sind somit das zentrale Instrument, um SDG 17 zu erreichen.

4

Bedeutung für die Ausbildung

Um die globalen Umweltprobleme zu lösen und die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen zu erreichen werden Mitarbeiter benötigt, die komplexe Zusammenhänge interdisziplinär behandeln können. Sie müssen qualitativ hochwertige Veranstaltungen organisieren können und gleichzeitig die ökonomischen, sozialen und ökologischen Folgen beachten können. Veranstaltungen sind dabei nicht nur eine Mittel, um Geld zu verdienen, sondern auch ein zentrales Instrument, um die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen ebenso wir nationale oder regionale Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Der Bildungsauftrag von Veranstaltungen sollte dabei ebenfalls Beachtung finden. In der Realität wird es kaum möglich sein, dass die Ausbildung alle genannten Aspekte vollumfänglich behandelt. Daher muss die Frage beantwortet werden: „Wie kann man nachhaltige Veranstaltungen organisieren, ohne sich in allen Details wirklich auszukennen?“ Dies bedeutet zwangsläufig, dass Methodenwissen in der Ausbildung immer

Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche

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wichtiger wird. Die Ausbildung muss dabei eng mit der Forschung verbunden sein, da das notwendige Methodenwissen bisher erst in Grundzügen existiert und daher entsprechend weiterentwickelt werden muss. Ausbildungen muss sich daher insbesondere auf    

charakter-building, Problemlösung, kreativen und kritischen Geist und Urteilsvermögen fokussieren.

Die Replikation von auswendig gelerntem Fachwissen ist im Vergleich dazu weniger wichtig. Die Globalisierung und die Digitalisierung sind auch beim Thema Nachhaltigkeit zentrale Voraussetzungen für eine gute Ausbildung. Digitale Lösungen dienen zunehmend auch dazu Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und Kongresse und Tagungen können auch als „Bewahrer“ des Multilateralismus verstanden werden.

Literaturverzeichnis Baumast, A. (2008): Betriebliches Umweltmanagement, Suttgart. BMUB (2015): Staatengemeinschaft setzt neue Ziele bei Armut und Umweltschutz. Online verfügbar unter: http://www.bmub.bund.de/presse/pressemitteilungen/pm/artikel/ staatengemeinschaft-setzt-sich-neue-ziele-bei-armut-und-umweltschutz/ (zuletzt online: 11.12.2015).

BMUB a (2015): Online verfügbar unter: http://www.bmub.bund.de/themen/ strategien-bilanzen-gesetze/nachhaltige-entwicklung/2030-agenda/ (zuletzt online: 11.12.2015).

BMUB b (2015): Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen, Berlin, Dessau. Colin N./ Waters, J./ Zalasiewicz, C./ Summerhayes, A. D./ Barnosky, C.P./ Galuszka, A./ Cearreta, A./ Edgeworth, M./ Ellis,E.C./ Ellis, M./ Jeandel, C./ Leinfelder, R./ McNeill, J.R./ Richter, D./ Steffen, W./ Syvitski, J./ Vidas, D./ Wagreich, M./ Williams, M./ Zhisheng, A./ Grinevald, J./ Odada, E./ Oreskes, N./ Wolfe, A.P. (2016): The Anthropocene is functionally and stratigraphically distinct from the Holocene.- Science 8 January 2016: Vol. 351 no. 6269. Crutzen, P./ Stroermer, E.F. (2000): The “Anthropocene”, IGBP Newsletter 41 S. 17.

Crutzen, P.J. (2002): Geology of mankind, Nature 415, S. 23

Große Ophoff, M. (2012): Green Meeting & Events – Nachhaltig Tagen in Deutsch-land, in Schreiber, Michael-Thaddäus, Kongresse, Tagungen und Events, Potenziale, Strategien und Trends der Veranstaltungswirtschaft, München. Große Ophoff, Markus (Hrsg.) (2016): Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement – Green meetings als Zukunftsprojekt der Veranstaltungsbranche, München.

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Prof. Dr. Markus Große Ophoff

Leinfelder (2015): Das Anthropozän beginnt doch erst ab 1950? Der Vorschlag der Anthropocene Working Group. Online verfügbar unter http://www.scilogs. de/der-anthropozaeniker/anthropozaen-ab-1950/ (zuletzt online: 18.12.2015). Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung (2015): https://www.pik-potsdam. de/aktuelles/pressemitteilungen/vier-von-neun-planetaren-grenzen201dbereits-ueberschritten (online: 30.11.2015). Rockström, J. et al. (2009): A safe operating space for humanity. In: Nature Vol. 461, S. 472–475. (online 24.09.2009). Steffen, W. et al. (2015): Planetary boundaries: Guiding human development on a changing planet. In: Science Vol. 347, no. 6223 (online 15.01.2015). UN (2015): Historic Paris Agreement on Climate Change, http://newsroom. unfccc.int/unfccc-newsroom/finale-cop21/ (zuletzt online: 18.12.2015).

UN (a) (2015): Sustainable Development Goals. Online verfügbar unter http://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/ WBGU (1997): Ziele für den Klimaschutz 1997 – Stellungnahme zur dritten Vertragsstaatenkonferenz der Klimarahmenkonvention in Kyoto. Online verfügbar unter http://www.wbgu.de/fileadmin/templates/dateien/veroeffentlichungen/sondergutachten/ sn1997/wbgu_sn1997.pdf (zuletzt online: 11.12.2015).

WBGU (2011): Hauptgutachten: Welt im Wandel: Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation. Online verfügbar unter http://www.wbgu.de/ hauptgutachten/hg-2011-transformation/ (zuletzt online: 4.12.2015).

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen: Potenziale und Handlungsfelder durch neue Technologien

Jannis Vogel und Oliver Thomas

Abstract. Der Trend der Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche wird vermehrt diskutiert. Oft finden dabei nur die ökologischen Aspekte eine Berücksichtigung. Neuartige Technologien und softwarebasierte Tools innerhalb der Eventbranche ermöglichen jedoch eine umfassende Betrachtung des ganzheitlichen Begriffsverständnisses mit allen drei Säulen der ökonomischen, sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit (Große Ophoff 2016). Die Digitalisierung wird zum Enabler und ermöglicht Veranstaltungen ressourcenschonender und umweltfreundlicher zu gestalten. Eine effektive Integration von digitalen Technologien innerhalb von Veranstaltungen erfordert neue Weiterbildungsmaßnahmen. Daher wurde innerhalb des Projektes „IT 4 Green Events“ mit einer umfassenden, systematischen Literaturrecherche der aktuelle Stand technologiebasierter Eventmanagementlösungen innerhalb der Literatur erhoben. Eine zusätzliche Marktanalyse erweitert den Blick auf Technologien und Lösungen zur Planung, Durchführung und Nachbereitung von Events. Schließlich werden die identifizierten digitalen Tools und Lösungen abschließend hinsichtlich ökonomischer, sozialer und ökologischer Aspekte der Nachhaltigkeit eingeordnet. Damit leistet der Beitrag einen Überblick über potenzielle neue Handlungsfelder innerhalb der Durchführung von Green Meetings mithilfe digitaler Lösungen. Abschließend erfolgen Empfehlungen zur Integration der Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit innerhalb der Aus- und Weiterbildung.

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Einleitung und Motivation

Die Digitalisierung stellt Instrumente zur Verfügung, die eine nachhaltige Realisierung von Veranstaltungen ohne Einschränkungen ermöglichen. Vielmehr können zusätzliche Vorteile realisiert werden. Event-Apps bieten beispielsweise eine bessere und flexiblere Informationsversorgung der Eventteilnehmer als papierba© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_5

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Jannis Vogel und Oliver Thomas

sierte Handouts und Flyer. Dies zeigte sich 2015 bei der 12. Internationalen Tagung Wirtschaftsinformatik in Osnabrück, als einer der ersten vollständig papierlos durchgeführten Veranstaltungen, die mithilfe digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt wurde (vgl. Sossna/ Thomas 2017). Neue Technologien wie Augmented Reality, Virtual Reality, Gesichtserkennung, Blockchain, Internet of Things, Künstliche Intelligenz und weitere Technologien prägen derzeit die Eventbranche neu und werden dies auch in Zukunft tun. Die Veränderungen bringen neue Chancen und Risiken hinsichtlich der Etablierung von neuen Nachhaltigkeitsaspekten im Sinne des ganzheitlichen Begriffsverständnisses. Damit eine nachhaltige Wirkung von neuen Technologien innerhalb der Eventbranche entstehen kann, müssen Fach- und Führungskräfte der Eventbranche durch geeignete Aus- und Weiterbildungsangebote geschult werden. In diesem Beitrag soll daher folgende Forschungsfrage beantwortet werden: „Welche Potenziale haben digitale Lösungen zur Realisierung nachhaltiger Veranstaltungen im Sinne des ganzheitlichen Begriffsverständnisses mit den drei Säulen der sozialen, ökonomischen und ökologischen Nachhaltigkeit, und wie kann eine Integration des Themas innerhalb der Aus- und Weiterbildung in der Eventbranche erfolgen?“ Für eine weitere Differenzierung wird die Forschungsfrage in folgende Forschungsfragen unterteilt: FF1.1: Welche technologiebasierten Eventlösungen werden in der Literatur diskutiert? FF1.2: Welche neuartigen, digitalen Eventtools existieren aktuell im Markt? FF1.3: Wie unterstützen digitale Eventtools bei der Umsetzung von nachhaltigen Veranstaltungen? FF1.4: Welchen Stellenwert nehmen die Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit innerhalb der Aus- und Weiterbildung für die Eventbranche aktuell ein, und wo besteht ein Schulungsbedarf?

2

Digitalisierung und Nachhaltigkeit innerhalb der Eventbranche

Das Thema der Nachhaltigkeit in der Eventbranche wird in der Wissenschaft und Praxis seit ca. 20 Jahren diskutiert (vgl. Große Ophoff 2016). Mit der ISO 20121 wurde zu den Olympischen Spielen in London 2012 eine neue Norm zur Umset-

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

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zung der Nachhaltigkeit im Eventmanagement veröffentlicht (vgl. Reiser/ Scherle 2014). Die freiwillige Teilnahme von mehr als 200 Unternehmen an dem Nachhaltigkeitskodex „fairpflichtet“ mit den Initiatoren EVVC e.V. (Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e.V.) und GCB e.V. (German Convention Bureau e.V.) zeigt die Breitenwirksamkeit des Themas Nachhaltigkeit innerhalb der Veranstaltungsbranche (fairpflichtet 2012). Aktuelle Eventmarketingmaßnahmen der Veranstalter und Agenturen deuten auf einen verstärkten Fokus des Themas Digitalisierung innerhalb von Veranstaltungen. Eine verknüpfte Betrachtung der Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit findet nur vereinzelt auf Seiten der Event-Tool-Anbieter statt. Diesen Digitalisierungstrend innerhalb der Eventbranche zeigen EventTech Konferenzen wie die Event Tech Live (Event Tech Live 2018) oder die Event Tech Alliance (EventTech Alliance 2018). Dabei steht das Wort EventTech für Event-Technologien und bezeichnet digitale, softwarebasierte Eventmanagementlösungen. Anbieter von EventTech-Lösungen veröffentlichen eigene Whitepaper oder veranstalten Seminare, um einerseits ihre Lösungen der Eventbranche zu vermitteln und andererseits, um sich als Know-How Träger im Sinne des Marketings zu platzieren. Mit dem Schlagwort „EventTech“ platzieren Event-Technologie-Anbieter ihre digitalen Lösungen zur Verbesserung des Veranstaltungsmanagements. Eine kombinierte Betrachtung beider Themen in der Eventbranche fehlt bisher sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis.

3

Methodisches Vorgehen

Mithilfe einer systematischen Literaturrecherche wird die aktuelle, wissenschaftliche Literatur im Bereich der Digitalisierung in der Eventbranche identifiziert und adressiert damit Forschungsfrage 1.1. Die Recherche orientiert sich anhand des Framework von vom Brocke et al. 2009. Der durchgeführte Suchprozess orientiert sich dabei an (Dybå/ Dingsøyr 2008). Die Literaturrecherche wurde im Januar und Februar 2018 durchgeführt und beinhaltet die Literatur im Zeitraum von 2008 bis 2018. Die Suche erfolgte jeweils mit den Suchtermini „Digitalisierung“ AND „Eventmanagement“, „Digitalisation“ AND „Event Management“, „Technologie“ AND „Eventmanagement“, „Technology“ AND „Event management“, „Digitalisierung“ AND „Messe“, „Digitalisation“ AND „fair“, „Digitalisierung“ AND „Tagung“, „Digital“ AND „Eventbranche“, „Digital“ AND „Event industry“ und „MICE industry“ in den sechs Datenbanken SpringerLink, IEEE, Google Scholar, Elsevier Science Direct, ACM Digital Library und AIS Electronic Library. Generierte ein Suchterm innerhalb einer Datenbank mehr als 1000

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Jannis Vogel und Oliver Thomas

Treffer, wurden die ersten 1000 Treffer nach Relevanz mit in die Literaturrecherche einbezogen. Der Umfang der Literaturrecherche ist bewusst breit definiert. Mit der Literaturrecherche soll Literatur identifiziert werden, die einen Einsatz von digitalen Technologien in der Eventbranche thematisieren. Dabei kann die identifizierte Literatur Themen wie Arbeitsplatzverbesserungen, Nachhaltigkeit, Eventtools zur Förderung der Interaktivität, Weiterbildungsangebote oder virtuelle Veranstaltungen beinhalten. Mithilfe einer Konzeptmatrix nach Webster und Watson (2002) wird die identifizierte Literatur thematisch eingeordnet. Da insbesondere in den letzten Jahren stetig neue Entwicklungen digitaler Eventmanagementlösungen durch neue Technologien wie Augmented und Virtual Reality, Künstliche Intelligenz, Robotik, Sprachassistenten oder Blockchain aufkamen, werden die identifizierten Lösungen durch die Literaturrecherche mithilfe einer Marktanalyse ergänzt. Für die Marktanalyse wurden die wichtigsten Aussteller auf der Event Tech Live und der IMEX in Frankfurt der Jahre 2018 und 2017 erfasst und deren digitalen Lösungen systematisch eingeordnet. Zusätzliche relevante Whitepaper der EventTech Branche wurden ebenfalls miteinbezogen. Die Marktanalyse beantwortet die Forschungsfrage 1.2 und erfasst die aktuellsten, digitalen Eventmanagementlösungen. Um potenzielle Handlungsfelder der identifizierten digitalen Eventmanagementlösungen hinsichtlich sozialer, ökologischer und ökonomischer Aspekte zu erkennen, findet eine Einordnung der Eventmanagementlösungen in literaturbasierte Handlungsfelder und Maßnahmen zur Umsetzung von Green Meetings und Events unter anderem nach Große Ophoff (2017) statt. Das daraus resultierte Artefakt zeigt die Potenziale von digitalen Eventtools zur Realisierung nachhaltiger Veranstaltungen auf. Damit die erkannten Potenziale in der Eventbranche effektiv eingesetzt werden können, ist ein Aus- und Weiterbildungsbedarf zu den Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit wahrscheinlich. Die identifizierten Eventmanagementlösungen und deren Nachhaltigkeitspotenziale werden mit aktuellen Aus- und Weiterbildungsangeboten (Gehrke/ et al. 2017) für die Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit verglichen, sodass zukünftige Aus- und Weiterbildungsbedarfe erkannt werden (Forschungsfrage 1.4).

4

Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche

Das Vorgehen der systematischen Literaturrecherche zeigt die nachfolgende Abbildung 1.

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

Abbildung 1: Suchprozess der systematischen Literaturrecherche (Darstellungsweise nach Zobel et al. 2016)

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Jannis Vogel und Oliver Thomas

Im ersten Schritt wurden 14723 Quellen mit den beschriebenen Suchtermen innerhalb der sechs Datenbanken identifiziert. Nachdem Löschen der Duplikate blieben 13074 Artikel über. Anhand des Titels wurde entschieden, ob der Artikel weiterhin im Suchprozess bestehen bleibt. Insgesamt 490 Artikel beinhalteten einen Titel, der im Umfang der Literaturrecherche einzuordnen ist. Diese wurden danach anhand ihres Abstracts bewertet. Schließlich gingen 98 Artikel in die Volltext-Evaluation ein, wovon abschließend 35 Artikel im finalen Set beibehalten wurden. Die finalen 35 Artikel wurden in eine Konzeptmatrix nach Webster und Richard T. Watson (2002) eingeordnet. Tabelle 1: Konzeptmatrix Literaturrecherche Event Technologien

S

S

Wirkung und Akzeptanz von Verkehrsund EventmanagementMaßnahmen während der FIFA Fussball-WM 2006 Messepräsenz im digitalen Zeitalter – das modulare Präsentationssystem der Siemens AG

Artikel

Typ

Post-Event

Main-Event

Pre-Event

Nachhaltigkeit

Informationsbereitstellung

Hybrides, virtuelles Event

Eventphase

Ticketing

Event-App

Konzept

Interaktionen

Thema

Eventmanagement

#

●

● ● ●

(Bogusch et al., 2009)

G

●

● ●

(Metzner, 2017)

M

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

#

N

A

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B

N

Thema Architecture and Evaluation of a UserCentric NFCEnabled Ticketing System for Small Events Bits und Apps im Messe- und Tagungswesen Multisensorische EventErlebnisse auf Basis der iBeaconTechnologie Bericht aus der Praxis A Study of Smart Beaconbased Meeting, Incentive Trip, Convention, Exhibition and Event (MICE) Services Using Big Data Neue Dimension von mobilen Tourismusanwendungen durch Near Field CommunicationTechnologie

Konzept

Eventphase

●

Artikel

Typ

●

● ●

(Chaumett e et al., 2012)

K

●

● ● ●

(Grosser, 2017)

N

●

● ●

(Jensen, Wille and Wehn, 2015)

M

●

● ●

(Kim et al., 2016)

M

●

(Madlmayr and ● ● Scharinger , 2010)

T

● ● ● ●

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●

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●

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#

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A

Jannis Vogel und Oliver Thomas Thema Symbiotischer Einsatz von Social Media und Messen im Kommunikationsportfolio Digitale Kommunikation zur Steigerung von Event- Engagement 2012 Virtual Conference of the International Communication Association, May 14-June 8 Digitalisation of Meetings – From Whiteboards to Smart-boards Hybride Events Zukunft und Herausforderung für LiveKommunikation Kongress und Innovation Hybrid Meetings and Events MEINS: Partizipative Events

Konzept

●

●

Eventphase

Artikel

Typ

● ● ●

(Kirchgeor g and Wiedmann , 2013)

M

● ● ●

(Klenk, Nillies and Rebentrost , 2016)

N

●

(Dumova, 2012)

V

●

●

(FastBerglund, Harlin and Åkerman, 2016)

Me

●

● ● ●

(Dams and Luppold, 2016)

N

●

● ● ●

(Brückner, 2017)

Ko

●

● ● ● ●

(Jenise et al., 2012)

N

● ●

(Fremer and Naughton, 2017)

N

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● ●

●

●

●

●

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

# A

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>

Thema Meet-U: Mobile Social Network Kongresse und Tagungen aus der Marketingperspektive Social Media Use for Large Event Management The Application of Social Media Analytic Tools for the Super Bowl XLVI Information visualization of Twitter data for coorganizing conferences Event management research: The focus today and in the future A Study on American Meeting Planners' Attitudes toward and Adoption of Technology in the Workplace Smart tourism: foundations and developments

Konzept

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Eventphase

Artikel

Typ

● ●

(Niemczyk et al., 2014)

N

● ●

(Bühnert, 2017)

K

(Bukhari et al., 2012)

G

(Huhtamäk i et al., 2013)

N

(Backman, 2018)

N

(Kim and Park, 2009)

N

(Gretzel et al., 2015)

T

● ● ● ●

●

●

●

● ●

●

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#

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A R V R

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Jannis Vogel und Oliver Thomas Thema Digitale Events – Erfolgsfaktoren & Potenziale Research into the Impact of Technology in the Events Industry Augmented Reality und Virtual Reality in Veranstaltungen Virtuelle KarriereEvents für Personalmarketing und Recruiting Reference Model-Based Event Management Towards a Reference Process Model for Event Management An analysis of the impact of social media on event organisations in Ireland Green IT in practice: virtual meetings in Swedish public agencies

Konzept

Eventphase

Artikel

(Brugger and ● ● ● Eisermann, 2014)

●

Typ

V

(Sherlock and Connor, 2015)

N

●

● ●

(Wegner, 2017)

V

●

● ●

(Geisser, 2014)

V

● ● ●

(Thomas, Hermes and Loos, 2008a)

● ● ●

(Thomas, Hermes and Loos, 2008b)

● ● ●

(Spillane, Leary and Connor, 2013)

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(Arnfalk et al., 2016)

●

●

●

●

V, Me

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

#

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>

V R

R

>

Thema

Konzept

Eventphase

Virtualisierung von Messen Green ICT practices in event management: case study approach to examine motivation, management and fiscal return on investment Digitale Events und Messen: gestern noch Theorie heute schon Wirklichkeit RFID-based attendance management system Vollständig papierlos tagen – Ergebnisse der 12. Internationalen Tagung Wirtschaftsinformatik

●

● ● ●

● ● ● ●

●

●

● ● ●

●

● ● ● ●

59 Artikel

Typ

(Wiedman n and Kassubek, 2017)

M

(Slocum and Lee, 2014)

(Schulz, 2017)

V

(Nguyen and Chew, 2017)

N

(Sossna and Thomas, 2017)

N

Legende: Technologie: NFC = N, RFID = R, App = A, Software = S, Beacon = B, Social Media = Soc, Smart Boards = SB, Akzeptanz = Ak, Mehrere Technologien = >; Augmented Reality = AR, Virtual Reality = VR, Tourismus = T, Klein = K, Messe =M, Großevent = G, Normal = N, Virtuell = V, Meeting = Me, Kongress = Ko

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4.1 Zusammenfassung Folgend wird auf die Forschungsfrage 1.1 eingegangen, welche technologiebasierte Eventlösungen in der Literatur diskutiert werden. Es konnten zehn Artikel dem Konzept der Interaktion zugeordnet werden. Bei dem Konzept steht die Förderung der Interaktion des Teilnehmers mithilfe digitaler Technologien im Mittelpunkt. Beispielsweise thematisieren Klenk et al. (2016), wie durch den Einsatz von sozialen Medien das Event-Engagement von Teilnehmenden gesteigert werden kann. In Niemczyk et al. (2014) wird die Entwicklung einer mobilen App beschrieben, damit sich Teilnehmer mit den gleichen Interessen auf Veranstaltungen treffen können. Mit fünf identifizierten Quellen im Bereich der EventApps ist das Konzept eher weniger stark ausgeprägt. In Grosser (2017) wird die Diversität von Event-Apps und deren Funktionsumfang dargestellt. Mit drei Artikeln wird das Ticketing von Veranstaltungen mithilfe digitaler Lösungen nur geringfügig beachtet. Dabei bezieht sich die Literatur auf technologische Ansätze mithilfe von RFID (vgl. Nguyen/ Chew 2017) oder NFC (Chaumette et al. 2012) zur Verbesserung des Ticketings. Das Thema der hybriden und virtuellen Veranstaltungen wird in der Literatur ausgiebig diskutiert. Digitale Lösungen können digitale Messeportale (Geisser 2014; Schulz 2017), der Einsatz von Social Media zur Umsetzung von hybriden Events (Kirchgeorg/ Wiedmann 2013) oder die Verwendung von Smart Boards für die Digitalisierung von Meetings (Fast-Berglund et al. 2016) sein. Die richtige Informationsbereitstellung ist bei Events eine wesentliche Herausforderung. Eventlösungen, die auf der NFC- (Madlmayr/ Scharinger 2010; Chaumette et al. 2012) oder iBeacon-Technologie (Jensen et al. 2015; Kim et al., 2016) basieren versuchen mit der exakten Erfassung des Standortes des Teilnehmers eine gezieltere Informationsbereitstellung. Ferner erlauben die Technologien in der Nachbereitungsphase eines Events Analysen hinsichtlich der Teilnehmeraktivitäten. Die Kombination aus Digitalisierung und Nachhaltigkeit wird vereinzelt in der wissenschaftlichen Literatur diskutiert. Die technologischen Themen reichen von der Durchführung von virtuellen Veranstaltungen zur vornehmlichen Reduktion des Reiseaufkommens (Arnfalk et al. 2016), digitalen Tagungskonzepten zur Substitution papierbasierter Informationsmaterialien (Sossna/ Thomas 2017), Verkehrsmanagementsysteme zur Verbesserung von Verkehrsflüssen und der Reduktion von umweltschädlichen Staus (Bogusch et al. 2009) und der Nutzung eines modularen Präsentationssystems für Messestände zur Wiederverwendung der Aufbauten (Metzner 2017).

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

4.2

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Weitere Erkenntnisse

Bei der Durchführung der Methodik wurden weitere wesentliche Erkenntnisse gewonnen. Beispielsweise existiert innerhalb der Literatur kein feststehender Begriff für digitale Eventmanagementlösungen. Eine Literaturrecherche in dem Bereich Digitalisierung in Kombination mit der Eventbranche durchzuführen erweist sich als äußerst schwierig. Die Gründe dafür sind vielfältig. Zum einen ist die Durchführung einer breiteren Literaturrecherche zum Thema der Eventbranche allgemein schwierig. Mögliche Suchterme wie „Tagung“, „Konferenz“, „Event“, „Veranstaltung“ oder „Messe“ sind in der Regel auch fester Bestandteil der publizierten Veranstaltung und werden von den Datenbanken miterfasst. Ausnahmen sind hier Suchtermini wie „MICE industry“, „Green Meetings“ oder die Verwendung von eventspezifischen Normen wie der „ISO 20121“. Zum anderen ist das Thema der Digitalisierung auch in anderen Disziplinen verbreitet und sorgt mit der vorherig genannten Schwierigkeit zu identifizierten Suchtreffern, die nicht im Umfang der Literaturrecherche stehen. Schließlich sind „events“ und „event management“ insbesondere in der englischsprachigen Literatur auch Konzepte zum Erfassen digitaler Ereignisse, die beispielsweise durch Sensoren wie RFID oder NFC entstehen. Da diese Sensoren auch Anwendung innerhalb der Eventbranche finden, kommt es zur titelbasierten Identifikation der Literatur, die meistens erst durch das Lesen der Zusammenfassung oder des Volltextes aussortiert wird. Daher muss die wissenschaftliche Community einen Begriff für digitale Eventtechnologien definieren, der auch in der Literatur konsequent zur besseren Identifikation relevanter Literatur verwendet werden kann. Als möglicher Begriff wird der Begriff „EventTech“ vorgeschlagen, der bereits in der Praxis im englischsprachigen Raum Anwendung findet. Eventtechnologien, die nachhaltige Veranstaltungen befähigen, könnte demnach mit dem Suchterm „EventTech 4 Green Meetings“, „EventTech4GM“ oder „IT 4 Green Events“ adressiert werden.

5

Marktanalyse

Für die Marktanalyse wurden mehr als 100 EventTech-Dienstleister, die auf der IMEX in Frankfurt 2018 und 2017 teilnahmen, kategorisiert (vgl. Tabelle 2). Ausgeschlossen von der Kategorisierung sind klassische Anbieter ganzheitlicher Eventmanagementlösungen oder reine Event-App-Dienstleister. Ferner wurden Anbieter ausschließlich digitaler Plattformen, welche beispielsweise Veranstaltungsräume anbieten, ausgeschlossen.

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Jannis Vogel und Oliver Thomas

Tabelle 2: Konzeptmatrix Marktanalyse Event Technologien

D E, E U E U D E W E U G B G B W E U W W W W E U E U E U E

Fastlane, fielddrive: Ticketing mittels Gesichtserkennung

Übersetzung

●

ABBIT Multi-Hub Meetings: Anbieter zur Realisierung von Multi-Konferenzen evrbit: Gruppenerlebnisse mithilfe von Virtual-, Augmented- und Mixed-RealityApplikationen attendify: Event-Technologien für Erfassung von Teilnehmererfahrungen

● ● ● ●

●

●

●

b2match: App zum Netzwerken BitTicket: Blockchainbasiertes Ticketing mit eigener Plattform zum An- und Verkauf von Tickets blitz: VR- und AR-Erlebnisse, RFIDTracking, Q&A Umfragen Crowdcomms: Q&A, Umfragen, Social Wall, Networking DCore Decent: Blockchainbasiertes Ticketing basierend auf eigenen Tokens EventChain: Blockchainbasiertes Ticketing Eventmobi: Event-App, Gamification, Social Wall, Q&A, Umfragen Etouches: Smart Badges (Bluethooth) glisser: Q&A, Umfragen, Anzeigen von Präsentationslides, Hybride und virtuelle Events, Social Wall interprefy: Integriert den Übersetzer digital mit in das Event Learning Toolbox: Erweiterung von Poster mithilfe eines QR-Codes und der Erstellung von „ePoster“ lifeprint: Augmented Reality Inhalte basierend auf makerbasiertes Tracking linguali: Der Teilnehmer einer Veranstal-

Gesichtserken-

VR-Erlebnisse

Interaktionen

Hybride Events

Virtuelle

Multi-sided

Event-App

Standorte: DE, EU, GB, USA, Weltweit = W

Konzept

Ticketing

Anbieter und Beschreibung

Informations-

#

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U E U W D E E U

tung kann sein eigenes Smartphone verwenden, um die Liveübersetzung von Vorträgen zu erhalten Preview.tech: Augmented Reality Inhalte basierend auf makerbasiertes Tracking Poken: Smart Badge / Erfassung von Teilnehmerinteraktionen (Funkmodul) VoxR: Umfragen, Q&A Waytation: Smart Badge (Bluetooth)

Übersetzung

Gesichtserken-

VR-Erlebnisse

Interaktionen

Hybride Events

Virtuelle

Multi-sided

Event-App

Standorte: DE, EU, GB, USA, Weltweit = W

Konzept

Ticketing

Anbieter und Beschreibung

Informations-

#

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Die Marktanalyse adressiert Forschungsfrage 1.2 und stellt die Breite der Eventtechnologien dar. Die Marktanalyse weißt jedoch keine Vollständigkeit auf. Der Markt der EventTech-Lösungen stellt sich derzeit sehr differenziert dar. Der Hauptteil der EventTech-Dienstleister stellen Lösungen zum Eventmanagement, Ticketing und für Interaktionen wie Umfragen oder Q&A bereit. Weitere drei Dienstleister konzentrieren sich auf den Bereich der Smart Badges. Ein Smart Badge ist ein Funkmodul oder ein Chip mit dem sich ein Teilnehmer identifizieren kann. Dadurch kann der Teilnehmer beispielsweise digitale Visitenkarten oder digitale Giveaways wie Gutschein- oder Rabattcodes auf dem Event sammeln. Weitere drei Anbieter fokussieren sich auf das Blockchain-basierte Ticketing, welches den Schwarzmarktverkauf sowie ein Überverkauf von Tickets zu verhindern und ein insgesamt transparenteres und sicheres Ticketing erlauben soll. Ein anderer Ansatz verfolgt ein EventTech-Anbieter, der das Ticketing mittels Gesichtserkennung revolutionieren möchte. Die Trendthemen Augmented und Virtual Reality finden auch Einsatzgebiete in der Eventbranche. Beispielsweise werden bei Augmented Reality auf dem Smartphone Zusatzinformationen zu Exponaten auf Messen dargestellt. Mittels Virtual Reality können gemeinsame Gruppenerlebnisse auf Veranstaltungen realisiert werden, indem sich eine komplette Gruppe simultan in eine neue Welt begibt. Ferner können beispielsweise VR-basierte 360°-Rundgänge verwendet werden, um einen virtuellen Rundgang durch Veranstaltungszentren und -hallen zu realisieren.

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Bei der Marktanalyse konnten insgesamt vier EventTech-Tools identifiziert werden, die einen direkten Bezug zur Nachhaltigkeit haben, indem sie Ressourcenverbräuche vermeiden (vgl. Tabelle 2, grau markiert). ABBIT Multi-Hub Meetings erlaubt die Realisierung von mehrseitigen Veranstaltungen. Dadurch wird ein zusätzliches Reiseaufkommen vermieden. Selbige Ressourceneinsparung erlaubt glisser, indem hybride und virtuelle Veranstaltungen durchgeführt werden können. Auch interprefy reduziert das Reiseaufkommen, indem Übersetzer nicht direkt vor Ort bei der Veranstaltung sein müssen, sondern über eine digitale Schnittstelle mit in das Event einbezogen werden können. linguali hingegen ermöglicht eine Ressourceneinsparung hinsichtlich des notwendigen Equipments für Übersetzungen bei Konferenzen. Dabei kann jeder Teilnehmer sein eigenes Smartphone zur Übertragung der Übersetzung verwenden, sodass keine zusätzlichen Headsets für die Teilnehmer notwendig sind. Die Marktanalyse zeigt, dass insbesondere in den USA und Großbritannien ein starker EventTech-Markt besteht. EventTech-Anbieter vermitteln ihre Lösung mit hochwertigem Whitepaper, Broschüren und Onlineseminaren. Mittels Contentmarketing-Strategien werden die EventTech-Lösungen beworben. Eine Zentralisierung der Inhalte findet nicht statt, sodass Veranstalter und Lernende nur schwierig einen Überblick über aktuelle Eventmanagementlösungen erhalten. Eine Zentralisierung der Inhalte auf einer Weiterbildungsplattform könnte demnach ein hohes Aus- und Weiterbildungspotenzial für die Eventbranche bedeuten. Aufgrund der schnellen Entwicklung digitaler Lösungen innerhalb der Eventbranche sind neue Lösungsansätze zur Vermittlung der notwendigen Kompetenzen erforderlich. Digitale Lernplattformen sollten EventTech-Anbieter, Veranstalter, Hochschulen, Schulungsleiter, Verbände und Lernende besser zusammenbringen, um eine doppelte Erstellung von Lehrinhalten zu vermeiden und eine dauerhafte Aktualität dieser zu gewährleisten. Eine weitere Erkenntnis ist, dass eine Integration von Nachhaltigkeitsaspekten auf Seiten der EventTech-Dienstleister nicht vorhanden ist. Die Ursachen dafür sind unklar. Zum einen könnte es daran liegen, dass die Komplexität von EventTech-Lösungen im Allgemeinen sehr hoch ist und eine Kombination mit Nachhaltigkeitsaspekten die Komplexität weiter erhöht. Ferner fehlen notwendige technische Schnittstellen, die beispielsweise CO2 Emissionswerte auf Basis verbrauchter oder eingesparter Ressourcen zurückgeben und eine softwarebasierte, technische Implementierung des Themas Nachhaltigkeit ermöglichen. Zusätzlich wurden bisher keine Handlungsfelder definiert und deren Mehrwert anhand von wissenschaftlichen Untersuchungen belegt.

Digitalisierung als Enabler nachhaltiger Veranstaltungen

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Handlungsfelder Green Meetings

Basierend auf den Handlungsfeldern zur Umsetzung von Green Meetings wie Mobilität, Energie und Klima, Ressourcen, Catering, Veranstaltungsmanagement und Kommunikation nach Große Ophoff (2016) wurden die identifizierten EventTech-Lösungen eingeordnet und um weitere Handlungsfelder ergänzt. Das erzeugte Artefakt stellt damit erstmals dar, wie EventTech-Lösungen zur Umsetzung von nachhaltigen Veranstaltungen unterstützen können. Dabei findet insbesondere eine weitere Betrachtung von ökologischen (ÖL), ökonomischen (ÖK) und sozialen Aspekten (SO) (vgl. Tabelle 3) statt. Insbesondere im Handlungsfeld Mobilität erschließen sich neue Potenziale und Handlungsfelder für Green Meetings. Virtuelle Veranstaltungen oder hybride Events ermöglichen positive Effekte in allen Bereichen der Nachhaltigkeit. Sie ermöglichen die Reduktion des Reiseaufkommens, indem An- und Abfahrten vermieden werden. Damit erzielen sie ökologische, ökonomische und soziale Effekte. Das Handlungsfeld Ressourcen wird hauptsächlich durch die Digitalisierung von Printprodukten beeinflusst. Eine bessere Informationsversorgung und Kommunikation mit den Teilnehmern einer Veranstaltung wie z. B. bei der Essensplanung hilft den notwendigen Ressourceneinsatz besser zu steuern und bietet neue Potenziale im Handlungsfeld Catering. Eventmanagement-Lösungen bieten im Handlungsfeld Veranstaltungsmanagement die Möglichkeit Prozessverbesserungen durch eine einheitliche und zentrale Plattform zu erzielen. Schließlich wird das Handlungsfeld der Kommunikation durch Event-Apps beeinflusst. Das Handlungsfeld wird durch das zusätzliche Handlungsfeld der Interaktion (vgl. Tabelle 3, grau markiert), welches die Autoren dieses Beitrags als eigenständiges, neues Handlungsfeld sehen, erweitert. Weitere zusätzliche Apps oder eine integrierte Funktionalität innerhalb einer Event-App ermöglichen die Integration der Teilnehmer durch Q & A, Umfragen oder MatchmakingLösungen. Damit leisten die Apps einen Beitrag zur wertvolleren, sozialen Gestaltung von Veranstaltungen, jedoch mit der Limitation, dass ein ausschließlicher Einsatz von digitalen Lösungen nicht zielführend ist und ein punktueller Einsatz der Lösungen zur Interaktion gewählt werden sollte.

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Tabelle 3: Neue potenziale und Handlungsfelder im Bereich der Green Meetings durch innovative Eventtechnologien Handlungsfeld

Mobilität

Energie und Klima Ressourcen Catering Veranstaltungsmanagement

EventTech-Lösung

Erläuterung

Virtuelle Messen Hybride Veranstaltungen Mehrseitige Konferenzen Verkehrsmanagementsysteme

Vermeidung von An- und Abfahrten

-

-

Digitalisierung sämtlicher Printprodukte Digitale Giveaways Digitale Visitenkarten Digitale Planung der Essen EventmanagementLösungen

Reduktion des Papierverbrauches

Event-Apps Kommunikation

Reduktion des Verkehrs bzw. Lenkung auf umweltfreundliche Verkehrsmittel

RFID, NFC, iBeacon – Kontextspezifische Kommunikation Networking / Matchmaking Apps

Interaktion Q&A, Umfragen

Reduktion der Entsorgungsmengen Reduktion von Papier, Zeitersparnisse & Verbesserung der Prozesse Kommunikation der digitalen und nachhaltigen Maßnahmen Tracking des Ortes erlaubt die kontextspezifische Kommunikation Verbesserung der Teilnehmerinteraktionen und der Wertschätzung realer Events Integration der Teilnehmer

Ö L

Ö K

S O

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Aus- und Weiterbildungsbedarf

Der Einsatz von EventTech-Lösungen in der Veranstaltungsbranche nimmt zu, jedoch fehlen bisher umfassende Lehrangebote. Dies hängt zum einen mit der Aktualität, der Diversität und der Komplexität des Themas zusammen. In einer durchgeführten Umfrage gaben fast 30 Prozent der Befragten an, dass das Curriculum des Veranstaltungskaufmann nicht mehr aktuell sei und vergaben die Schulnoten ausreichend oder mangelhaft (Gehrke et al. 2017). Auf einer Skala von 1 (nicht wichtig) bis 10 (sehr wichtig) wurden dabei Trendthemen für die Wichtigkeit in der Weiterbildung festgelegt. Social Media Marketing (7,6), Nachhaltigkeit als Konzept (7,4), Interaktive Veranstaltungsformate (7,3), EventDesign (7,1), Hybride Veranstaltungsformate (6,9), IT-Services (6,8) und Green Meetings als Veranstaltungsformat (6,4) nehmen dabei, bis auf Social Media Marketing, eine mittlere bis untere Position im gesamten Ranking ein (Gehrke et al. 2017). Auch die Messe- und Kongresswirtschaft wird durch die Digitalisierung beeinflusst. Neven und Rosenbach kommen in ihrem Fazit zur Aus- und Weiterbildung im Messewesen zur Schlussfolgerung, dass neue Herausforderungen im Messe- und Veranstaltungswesen auftreten werden. Damit diese adäquat begegnet werden, ist aus ihrer Sicht ein Wissen über die neuen Trends und die daraus resultierenden Anforderungen notwendig (Neven/ Rosenbach 2017). Zusammenfassend resultiert aus der Zunahme der Digitalisierung im Veranstaltungsbereich ein hoher Schulungsbedarf. Hinzukommt eine hohe Diversität im Bereich der Digitalisierung. Dies spiegelt sich ebenso in der Markt- und Literaturstudie wider. Ferner ändert sich der Aus- und Weiterbildungsbedarf kontinuierlich. Im Projekt IT 4 Green Events (www.IT4GreenEvents.de) wurde ein Lehrangebot erstellt, welches die Eventbranche über die neuen Potenziale durch die Digitalisierung für ein nachhaltiges Tagungsmanagement informiert. In fünf verschiedenen Workbooks werden Inhalte zum digitalen, nachhaltigen Tagen in Bezug auf Event-Apps, EventTech-Lösungen, digitale Events, Event Technologie Trends und Green ICT erläutert.

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Diskussion und Fazit

Die Digitalisierung wird die Eventbranche und damit die Planung, Durchführung und Nachbereitung von Events verändern. Neuartige Eventtechnologien ermöglichen neue Potenziale, die ebenso einen entsprechenden Bedarf im Bereich der Aus- und Weiterbildung im Eventmanagement zur Folge haben. Mit der Digitali-

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Jannis Vogel und Oliver Thomas

sierung ergeben sich für Green Meetings neue Möglichkeiten zur Umsetzung. Die Digitalisierung führt zu neuen Handlungsfeldern zur Umsetzung von nachhaltigen Veranstaltungen auf den drei Ebenen der sozialen, ökonomischen und ökologischen Nachhaltigkeit. Mithilfe einer Literaturrecherche und einer Marktanalyse zeigt der vorliegende Beitrag aktuelle Digitalisierungstrends im Eventmanagement auf. Ferner wird erläutert, welche Eventtechnologien einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit haben. Schließlich erfolgt eine Einordnung der EventTechLösungen hinsichtlich neuer Potenziale und Handlungsfelder im Bereich Green Meetings und erläutert in diesem Zusammenhang den wesentlichen Aus- und Weiterbildungsbedarf.

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Danksagung

Dieser Beitrag ist Teil des Projekts IT 4 Green Events, welches von der Deutschen Bundesstiftung Umwelt gefördert wird.

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Industrie 4.0/Logistik 4.0: Potenziale für eine nachhaltige Event-Transportlogistik – oder: Interdisziplinäre Ansätze zur Curricula-Entwicklung durch Logistik

Prof. Dr. Dirk Hagen

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Einführung: Logistik und Nachhaltigkeit im Rahmen von Event- und Veranstaltungsstudiengängen

Die Logistik bzw. insbesondere die Transportlogistik ist eine Voraussetzung für die Realisierung von nahezu allen Arten von Events bzw. Veranstaltungen. Logistik zur Realisierung von Events wirkt auf den ersten Blick offensichtlich: Sie stellt ein entscheidendes Element dar, um zeiteffizient, „just in time“, z. B. Fliegende Bauten, Materialien oder Güter aller Art an- und abzutransportieren, ohne die zeitlich begrenzte Events bzw. Veranstaltungen überhaupt nicht realisierbar sind. Nahezu alle Formen von Live-Kommunikation benötigen logistische Dienstleistungen. Dies unterstreicht noch einmal, warum zumindest Teile der Disziplin Logistik in ein Curriculum der Event- bzw. Veranstaltungsstudien verschiedener Hochschulen zu Recht eingeflossen sind. Dabei wird die Logistik im Rahmen der einschlägigen wissenschaftlichen Diskussion eher als ein operatives, externalisiertes Vorfeld für die Realisierung von Events bzw. Veranstaltungen verstanden und in der deutschsprachigen Literatur, z. B. als „Aufgabenbereich/ Aufgabengebiet“ (vgl. Henschel 2010; Holzbauer et al. 2010), „Dienstleistung“ (vgl. Bode 2009) bzw. generell als Rahmen- bzw. Randbedingung verstanden. Logistische Fachdiskussionen, Trends bzw. disruptive Veränderungen werden eher als externes (Fach-)Phänomen angesehen. Andererseits sind aber auch für Logistiker Events bzw. Veranstaltungen kaum von wissenschaftlicher Bedeutung bzw. Ziel von Forschungsvorhaben. Neben dem Thema Nachhaltigkeit, welches in den westlichen Volkswirtschaften in den letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen hat und auch in der Event- und Veranstaltungsindustrie steigende Relevanz aufweist, hat sich mit der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation in den letzten Jahren ein weite-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_6

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Prof. Dr. Dirk Hagen

rer Mega-Trend entwickelt. Dies führt zu teils völlig neuen Bedingungen in der Industrie (Stichwort Industrie 4.0) mit erheblichen Auswirkungen auch auf die Logistik (Stichwort Logistik 4.0). In diesem Text soll aus Sicht des Fachbereiches Event, Veranstaltung bzw. Live-Kommunikation versucht werden, die Potenziale dieser sich verändernden Logistik für ein auf Nachhaltigkeit orientiertes Eventmanagement in Ansätzen zu skizzieren. Vorausgeschickt werden sollte, dass der Autor zwar durch jahrelange Tätigkeit als Veranstalter zahlreicher Wirtschaftskonferenzen u. a. zum Thema Logistik und Supply-Chain-Management diesen Trend für den Fachbereich Event- bzw. Veranstaltungsmanagement aufnimmt, letztendlich bleibt es aber die Sicht auf eine externe wissenschaftliche Disziplin.

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Logistik

In der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter Logistik „alle Aufgaben zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2018). Logistik umfasst dabei planerische und ausführende Maßnahmen zur physischen Versorgung mit Ressourcen wie Güter, Dienstleistungen, Rechte und Informationen. Sie kann als miteinander verbundene Disziplinen verstanden werden, die unterschiedliche Aufgaben übernehmen. Dazu gehören (vgl. Ehrmann 2012):         

Beschaffungslogistik Lagerlogistik Produktionslogistik Ersatzteillogistik Instandhaltungslogistik Distributionslogistik Entsorgungslogistik Informationslogistik Transportlogistik

Im Fokus dieses Beitrags steht hauptsächlich die Transportlogistik, die sämtliche Aufgaben zur Gestaltung des Transports übernimmt, d.h. die Wahl der Transportmittel, die Transportwege sowie die Be- und Entladung (vgl. Ehrmann 2012; Muchna et al. 2018). Neben der o.g. Einteilung sind noch weitere Unterteilungen der Logistik möglich, z. B. nach Auftraggeberbranche, nach Beschaffenheit der Güter und nach Verkehrsträger (vgl. z. B. Muchna et al. 2018). Die gesamte Breite industrieller Logistiksysteme, denen optimale wirtschaftliche und funktionale

Industrie 4.0/ Logistik 4.0: Potenziale für eine nachhaltige Event-Transportlogistik

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Planung vorausgehen muss (vgl. z. B. Bräkling et al. 2014; Muchna et al. 2018), soll an dieser Stelle jedoch nicht vertieft werden. In einer globalisierten und sich immer mehr wirtschaftlich verflechtenden Arbeits- und Produktionsteilung mit neuen Handelsstrukturen wie E-Commerce hat sich auch der Bedarf an logistischen Dienstleistungen, insbesondere im Bereich der Transportlogistik, kontinuierlich erhöht. Dies geht aber auch mit einem erheblichen Ressourcenverbrauch und einer hohen Umweltbelastung durch die Emission von Luftschadstoffen einher wie der CO2-Ausstoß, die Feinstaub- und Stickoxidbelastung oder die klimaschädlichen Abgase (vgl. Wittenbrink 2015). 2.1

Logistik in der Event- und Veranstaltungswirtschaft

Die Autoren Getz und Page beschreiben die grundlegende Funktion der Logistik in der Event Industry wie folgt: „The basis idea of `logistics` is to move people, goods and equipment (even money and tickets) to the right place to the right time. The event producer could take the approach of trying to schedule it all to a perfection, as in `just-in-time delivery`, or simply get everything and everyone together at one place at one time and then try to sort it out” (Getz/Page 2016: 332). Die Beschaffung (engl. procurement) von Gütern und Informationen wird von Getz und Page der Event-Logistik ebenso zugeschrieben wie das Management einer Supply Chain, einer Wertschöpfungs- bzw. Lieferkette, als Teil eines EventSystems: „The `supply chain` refers to how needed information, goods and services flow through the event system, corresponding to the inputs, transforming processes and outputs in the open system model” (Getz/Page 2016: 333). Gerade für die Event-Logistik gelten dabei die „sechs Rs“ der Logistik, das heißt, die richtige Ware in der richtigen Menge zur richtigen Zeit an den richtigen Ort im richtigen Zustand zu den richtigen Kosten zu bringen (vgl. Ehrmann 2012). Bowdin et al. (2012: 523ff.) widmen der Event-Logistik ein eigenes Kapitel. Sie strukturieren eine ganze Reihe von Elementen der Event-Logistik zu einem System, welches noch einmal deutlich über die Vorstellungen von Getz und Page hinausgeht bzw. die logistischen Dienstleitungen im Sinne von Bobel (2009) sehr tief konkretisiert.

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Abbildung 1: Elements of the logistics system. Quelle: Bowdin et al. 2012: 525

2.2 Herausforderungen für die Event-Logistik Deutlich wird, dass Event-Logistik häufig über das einfache Aufladen, Hinfahren, Abladen und Zurückfahren hinausgeht. Kaum eine Branche arbeitet so grundsätzlich nach dem Prinzip „just in time“ wie die Veranstaltungswirtschaft. Da der zeitliche Druck enorm ist, bedeuten Verspätungen für all die temporären Formen von Zusammenkünften i.d.R. einen enormen Schaden bis hin zum Totalausfall: Beschädigungen während des Transportweges, nicht geklärte Zollformalitäten im Vorfeld, alle Formen von Problemen müssen gelöst werden. Die Folgen können nicht nur wirtschaftlich immens sein, sondern auch zu einem Imageschaden führen, der zum Beispiel ein Marketing-Event zu einem Desaster werden lässt. Neben der Größe bzw. Dimension eines Events, eines Festivals bzw. einer Veranstaltung oder eines Kongresses entscheidet auch die Außergewöhnlichkeit oder eine spezielle Event-Location über die erforderliche Integration der Logistik in den gesamten Ablauf des Eventmanagements. Zu den Herausforderungen zählen ggf. benötigte Ortskenntnisse oder individuelle Servicevorstellungen der Auftraggeber. Logistikdienstleiter können Terminplanungen übernehmen, die richtige Verpackung auswählen und die Einhaltung eines Zeitmanagements vom Kunden

Industrie 4.0/ Logistik 4.0: Potenziale für eine nachhaltige Event-Transportlogistik

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(also dem Auftraggeber) fordern, um die Realisierungschancen für die unterschiedlichen Verkehrsträger einzuschätzen. Darüber hinaus ist die Destination bedeutsam, d.h. ein bestimmtes Gelände sowie die Bedingungen in der Location, um die Güter unter starkem Zeitdruck termingerecht zuzustellen. Dafür wird nicht nur ein spezielles Know-how benötigt, sondern auch Personal, welches solche Ansprüche auch tatsächlich umsetzen kann (vgl. Kaufmann 2015). Mit dem Lagermanagement von z. B. Merchandisingprodukten besteht ein weiterer Bereich der Event-Logistikdienstleistungen bis hin zur Müllentsorgung, von Styropor bis zu Metallschrott. Mit der zunehmenden Komplexität gilt dies insbesondere für Mega-Events, globale Sport-Events wie die Formel 1 oder Shows wie Cirque du Soleil, die an wechselnden Standorten kontinentübergreifend agieren (vgl. Transglobal Express 2014). Zudem steigen für urbane und rurale Festivals im Hinblick auf die Sicherheitsanforderungen die Ansprüche an die logistischen Dienstleister. Darüber hinaus werden logistische Dienstleitungen immer wieder auch ad hoc benötigt, beispielsweise für den Ersatz von Ausstellungsstücken oder für zusätzlich benötigte Güter bei unerwarteten Zusatzbedarfen. Während weiterhin auch Nischenanbieter aktiv sind, übernehmen vermehrt hochspezialisierte EventDienstleister wie z. B. DHL Global Trade Fairs & Events größere Teile des Marktes zuungunsten von mittelständischen Betrieben. Mit einer Festivalisierung in der Meeting Industry bzw. der Verbindung verschiedener MICE-Formate zu Mixformen von Konferenzen bzw. Messen sowie Festivals wie zum Bespiel das Online Marketing Rockstars Festival in Hamburg oder die re:publica in Berlin erhöht sich nicht nur die Bedeutung solcher Business-Veranstaltungen bezüglich ihrer Potenziale zur Bildung von innovativen Netzwerken (vgl. Hagen/Luppold 2017), sondern auch bezüglich einer immer umfassenderen Event-Logistikleistung. Damit wird aber deutlich, dass die kontinuierlich wachsende Event- bzw. Veranstaltungsbranche nicht nur einen hohen bzw. steigenden Bedarf an logistischen Dienstleistungen hat, sondern sie ist auch aufgrund der Transportlogistik in erheblichem Umfang beteiligt an dem Ressourcenverbrauch sowie verantwortlich für umwelt- und klimabelastende Emissionen und Schadstoffe.

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Industrie 4.0 und digitale Transformation

Der umfassende und auf einer digitalen Transformation basierende Wandel in der Industrie während der letzten Jahre schließt auch die (Event-)Logistik mit ein. Ausgangspunkt ist der Begriff Industrie 4.0, der durch die Promotorengruppe der

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Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft 2011 im Umfeld der Hannover Messe öffentlich gemacht worden ist (vgl. Kagermann et al. 2011). Dieser vorwiegend im deutschsprachigen Raum verwendete Begriff „Industrie 4.0“ wurde dabei gezielt durch die Unterstützung von Verbänden sowie durch Wirtschaft und Politik vorangetrieben, um angesichts der rasanten Veränderungsprozesse eine Diskussionsgrundlage zu bieten. Im Kern bezeichnet der Terminus die Veränderung von Wirtschaft und Industrie durch die Digitalisierung und schließt sich an die drei bisherigen Industriellen Revolutionen an (vgl. z. B. Bauernhansl 2017; BITKOM/Fraunhofer IAO 2014; Kagermann 2017): ─ Industrielle Revolution 1: Die Dampfmaschine und der Webstuhl als Beginn der Mechanisierung von Produktion sowie die Eisenbahn als Transportmittel ab der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts. ─ Industrielle Revolution 2: Der Beginn der Massenproduktion durch Arbeitsteilung ab 1870 und die damit einhergehende Elektrifizierung. ─ Industrielle Revolution 3: Der vermehrte Einsatz von Elektronik und von Computern bzw. IT sowie Industrie-Robotern mit steigendem Automatisierungsgrad ab dem II. Weltkrieg. ─ Industrielle Revolution 4: Die Digitalisierung führt zu einer rasanten Leistungssteigerung sowie zu einer umfassenden Sammlung von Daten und deren Verwertungsmöglichkeiten (Big Data) ab den 1990er-Jahren. Mit dem Internet kommt es zur digitalen Vernetzung bei gleichzeitiger Selbststeuerung gerade von (cyber-)physischen Objekten, wie z. B. Maschinen, Fertigungsgeräten etc., das Internet of Things (IoT) entsteht. Dass die kostengünstige Produktion bei gleichzeitiger Leistungssteigerung von Mikroelektronik ebenso wie die Speicherung und Verwertung von Daten nahezu in das Unendliche gesteigert werden konnte, führt zu einer neuen Qualität, die auch auf logistische Dienstleitungen einen Einfluss hat. Für viele Unternehmen wird das „Internet of Things“ dabei immer relevanter, und sie erhoffen sich durch die Implementierung Verbesserungen wie Effizienzerhöhung oder Kostensenkung. Gerade auch die mobile Vernetzung von Sensorik, Informations- und Kommunikationstechnologie, von verschiedenen Geschäftsbereichen und Unternehmen führt dann zu neuen intelligenten („smarten“) Lösungen, insbesondere bei Produkten, aber auch bei Gebäuden, der Mobilität und bei der Logistik bzw. Supply Chain (vgl. z. B. Capgemini Consulting 2014).

Industrie 4.0/ Logistik 4.0: Potenziale für eine nachhaltige Event-Transportlogistik

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3.1 Von der Industrie 4.0 zur Supply Chain 4.0/Logistik 4.0 Die Industrie 4.0 ist auf die Produktion orientiert, es kann die „Intelligente Fabrik“ entstehen, die unter den digitalen Bedingungen veränderte Charakteristika aufweist. Verschiedene Merkmale wie ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

vernetzt, dezentral, selbststeuernd, flexibel, autark, stabil und/oder transparent

spiegeln sich dann in der Industrie 4.0 und in der Logistik 4.0 wider. Ohne eine den neuen Herausforderungen gewachsene Logistik ist auch eine Industrie 4.0 kaum möglich (vgl. Bousonville 2017). Mit der Liefer- bzw. Wertschöpfungskette, der Supply Chain, die neben logistischen physischen Aktivitäten auch weitere begleitende Prozesse beinhaltet, werden dann nicht nur die Prozesse innerhalb eines Unternehmens, sondern auch die zwischen Unternehmen und Lieferanten, zwischen Unternehmen und Kunden sowie zwischen Unternehmen und ihren Kooperationspartnern betrachtet. Ein Supply-Chain-Management 4.0 würde dann die digitale Durchdringung von Wertschöpfungsnetzwerken anstreben. Letztendlich würde es zur völligen Automatisierung von Supply-Chain-Prozessen kommen, die dann auf der Grundlage von Big Data und Künstlicher Intelligenz selbststeuernd agieren. 3.2 Technische Voraussetzungen für die Logistik 4.0 Voraussetzungen für eine Logistik 4.0 sind technische Entwicklungen, wie z. B. das „Internet of Things“ bzw. „cloudbasiertes Computing“ sowie „Big Data“, mit denen Datenverarbeitung und -analyse bzw. Prognosenberechnungen realisierbar sind. Dabei sind technische Innovationen für die Unternehmen vom Kostenfaktor her immer tragbarer geworden und damit immer mehr auch anwendungsfähig. Nicht alle technischen Bedingungen sind dabei in einer schon produktiven Phase, so laufen deren Entwicklungsstufen in unterschiedlichen Zeitschüben ab. Entscheidend ist aber, dass sie bereits jetzt in ihrer Addition eine Logistik 4.0 erkennen lassen. Dazu gehören u. a. (vgl. Bousonville 2017; Zanker 2018):

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─ Ortung (z. B. GPS) und Identifikationserkennung von Einheiten (z. B. RFID oder GS1-Standards wie SGTIN, Serialized Global Trade Identification Number, ─ Echtzeitinformationen und Echtzeitberechnung von z. B. Verkehrsinformationen (z. B. TomTom oder Google), ─ autonome Messungen von Frachtzuständen (z. B. Energieverbrauch, Temperatur) durch digitalbasierte Sensorik (z. B. intelligente Trailer, Behälter etc.), ─ marktfähige, cloudbasierte Dienstleitungsangebote mit einer Vereinheitlichung der Kommunikation und Transparenz der Prozesse für alle Teilnehmer, die zu einer Vergleichbarkeit führen, ─ immer marktfähigere 3D-Drucker mit technisch immer weitreichenderen Produktionsqualitäten (z. B. im Bereich Metall) realisieren Kleinstproduktionen. Sie sind eine zusätzliche Komponente in dem Sinne, dass sie bisherige Produktionsstandorte z.T. erheblich verändern können, was letztendlich auch erhebliche Auswirkungen auf eine Transportlogistik bzw. die Supply Chain haben kann (vgl. Feldmann/Pumpe 2016).

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Nachhaltigkeit als gesellschaftlicher Mega-Trend

Der gesellschaftliche Mega-Trend Nachhaltigkeit bzw. (engl.) Sustainability hat sich vorwiegend in den westlichen Volkswirtschaften seit den 1980er-Jahren, unterstützt durch politische Parteien (in Deutschland z. B. Bündnis 90/Die Grünen), aber auch durch medien- und kampagnenfähige Nichtregierungsorganisationen (NGOs) wie z. B. Greenpeace deutlich durchgesetzt. Als ein Ausgangspunkt dieses Trends kann im „Bruntland Report“ (WCED 1987) die Definition für Sustainability “to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (WCED 1987: 43) angesehen werden. Der Ansatz Nachhaltigkeit umfasst dabei die ganze Breite von ökologischen, ökonomischen und sozialen Aspekten. 4.1 Nachhaltigkeit als Trend in der Event- und Veranstaltungsindustrie Nachhaltigkeit hat sich erst langsam auch in der Veranstaltungs- bzw. Eventindustrie zu einer bedeutenden strategischen wie auch operativen Aufgabe entwickelt (vgl. z. B. Bowdin et al. 2011; Case 2013, 2015; Jones 2017, Getz/Page 2016; Große Ophoff 2016; Holzbauer 2015). Holzbauer erweitert dabei den Be-

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griff für die Veranstaltungsbranche z. B. auch im Sinne von nachhaltigen positiven Eventzielen (Holzbaur 2015: 2). Verschiedene Bereiche können diesbezüglich aus der Event- bzw. Veranstaltungswirtschaft miteinbezogen werden (vgl. Große Ophoff 2016, 2017; Holzbauer 2015): ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

nachhaltige Mobilität nachhaltige Beschaffung nachhaltiges Catering nachhaltiges Tagungsmaterial nachhaltiges Abfallmanagement nachhaltiger Technikeinsatz nachhaltige Event-/Tagungsstätten

Nachhaltige Ziele von Event- bzw. Veranstaltungsmanagement können sich u. a. auf Energieeffizienz, Ressourcenschonung, regionale bzw. biologische Küche, Klimaschutz bzw. -neutralität, recycelfähige Tagungsmaterialien oder auf die vollständige Kompensation des CO2-Fußabdrucks von jedem Teilnehmer durch die Unterstützung UN-zertifizierter Klimaschutzprojekte beziehen. Die Autoren Getz und Page (2016: 395) setzen dabei den Begriff „Green“ mit „reduce, reuse, recycle“ in Zusammenhang mit Events. Green Meetings kann dabei als umfassender Ansatz zur Planung, Umsetzung, Dokumentation und Weiterentwicklung von umweltgerechten Veranstaltungen bzw. Events verstanden werden und bezieht sich damit eher auf den Bereich Ökologie des Nachhaltigkeitsansatzes. In den letzten Jahren wurden zahlreiche nationale Zertifizierungen (Oblasser/Riediger 2015: 51ff.; 2016), Leitfäden wie z. B. vom Ministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit/Bundesumweltamt, aber auch internationale Standards wie ISO 20121 (2012) (Event Sustainability Management Systems) oder EMAS (Eco Management and Audit Scheme) entwickelt. Diese stellen Normen dar, die deutlich auf zumindest eine Entwicklung hin zu einem nachhaltigen Event- und Veranstaltungsmanagement weisen. Noch einmal zusätzlich angetrieben werden solche Entwicklungen durch die Veröffentlichungspflicht ab 2017 für CSR-Berichte (Corporate Social Responsibility) in der EU für größere Unternehmensformen (vgl. Wünsch 2017).

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4.2 Logistik 4.0: Neue Nachhaltigkeitsansätze durch digitalgetriebene Optimierungen Case (2015) weist zu Recht darauf hin, dass die Grundidee von Events, Menschen in Event-Locations zusammenzuführen, Ressourcen beansprucht bzw. Umweltschäden verursacht, diese zwar bei zentralen Locations durch Nachhaltigkeitsmaßnahmen reduziert, bei dezentralen Locations aber nicht umfassend realisiert werden können (Case 2015: 368). Getz und Page (2016: 333) zeigen auf, dass eine gesamte Supply Chain im Rahmen von Event- bzw. Veranstaltungsmanagement zwar „Green“ bzw. nachhaltig ausgerichtet werden kann, aber auch weitere Ausrichtungen auf Effizienz oder Kostenoptimierungen vorliegen, die oft in Konkurrenz zu nachhaltigen Ausrichtungen stehen. Das eigentliche Ziel der Logistik 4.0 ist auch weiterhin Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung – eine nachhaltigere Logistik ergibt sich eher als eine beiläufige Folge! Mit den neuen technischen Bedingungen, die sich aus der Industrie 4.0, dem selbststeuernden IoT, Big Data und letztendlich der Logistik 4.0 ergeben, entstehen damit digitalgetriebene Strategien– im Kern Optimierungen –, die neue Optionen für Nachhaltigkeitsstrategien für das Event- und Veranstaltungsmanagement andeuten (vgl. dazu auch Bousonville 2017; Wittenbrink 2015; Zanker 2018): Cloudbasierte Telematikanwendungen Durch cloudbasierte Telematikanwendungen bzw. mobile Datenübertragung besteht die Möglichkeit der Geolokalisierung, z. B. in Form einer Visualisierung von LKW bzw. Trailern auf virtuellen Maps. Dabei besteht durch Sensorik die Möglichkeit der Überwachung insbesondere von Kraftstoffverbrauch, der durch Optimierungen von Brems- und Beschleunigungsvorgängen reduziert werden kann und mit einer Reduzierung von CO2 und Emissionen einhergeht. Digitale Frachtbörsen – „Uberfication“ Neue internetbasierte Plattformen, z.T. vergleichbar mit „Uber“, ein amerikanisches Dienstleistungsunternehmen, welches weltweit Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung anbietet, deuten neue Potenziale an. Obwohl „Uber“ kaum analog zur komplexen Transportlogistik denkbar erscheint, entwickeln sich neue Frachtbörsen, die das Ziel haben, optimalere Streckenberechnungen, Kapazitätsauslastungen bzw. die Vermeidung von Leerfahrten anzubieten. Als ein Beispiel kann die cloudbasierte Frachtbörse bzw. das Start-up-Unternehmen „Cargonexx“ (vgl. www.cargonexx.de) gelten, Deutscher Digitalpreisträger 2017. Auf Basis von Analysen mit Hilfe künstlicher Intelligenz sowie technisch-

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digitaler Telematikanwendungen werden Transportfahrten und -auslastungen optimiert und somit letztendlich Umweltbelastungen reduziert. Neben der Verminderung des Ressourcenverbrauchs führt dies zur Verringerung von klima- und umweltschädlichen Emissionen bzw. der CO2-Belastung. Das eigentliche Ziel des Angebots des Unternehmens ist zwar Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung, dies führt letztendlich aber auch zur Reduzierung von Transportlogistikfahrten. Diese Potenziale gehen zusätzlich einher mit einer Regionalisierung von Logistikanbietern bzw. -fahrten, was darüber hinaus auf eine Reduzierung von An- und Abfahrtsstrecken hinausläuft. Cloud-Plattformen mit Datenanalyse für nachhaltige Lieferketten Auf der Basis von Cloud-Plattformen und weltweiter Datenanalyse zur Logistikbzw. Wertschöpfungskette entstehen neue Potenziale für eine umfassende Nachhaltigkeit. So analysiert das Start-up-Unternehmen „Sustainabill“ (vgl. www. sustainabill.com) als Plattformdienstleistung zulieferspezifische Nachhaltigkeitsinformationen für jedes einzelne Produkt und schafft Transparenz für z. B. Umweltauswirkungen und Arbeitsbedingungen. Letztendlich entstehen damit völlig neue Potenziale für eine Nachhaltigkeit entlang der gesamten Logistik- und Wertschöpfungskette bzw. der Transportlogistik. Damit werden z. B. auch Eventmanager bzw. Veranstalter durch eine Transparenz, die nachvollziehbare Kennzahlen liefert, in die Lage versetzt, nachhaltige Management-Entscheidungen zu treffen. Autonomes/automatisiertes Fahren – „Platooning“ Unternehmen wie „Tesla“ aus den USA insbesondere für den Personenverkehr, aber auch „Daimler“ aus Deutschland für den LKW-Verkehr haben zuletzt bewiesen, dass sich automatisiertes Fahren auf Basis technisch-digitaler umfangreicher Sensorik bzw. Datenanwendung kontinuierlich weiterentwickelt. Mit dem „Platooning“, dem Kolonnenfahren einer Reihe von LKW, die z. B. nur noch durch eine Fahraufsichtsperson geführt werden, entstehen konkrete Einsparungspotenziale beim Kraftstoffverbrauch. Gerade bei umfangreichen Lieferungen bzw. Transporten für Mega-Events bzw. (rurale wie urbane) Festivals entstehen neue Optimierungen bez. einer Reduzierung von CO2-Belastung und Emissionen. 3D-Drucker Der Anwendung von 3D-Druckern muss ein Einfluss bezüglich der Reduzierung bzw. des kompletten Wegfalls von Transportfahrten zugerechnet werden (Feld-

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mann/Pumpe 2016: 6ff.; vgl. dazu auch Capgemini Consulting 2014). Im Kern entstehen in immer höherer Qualität Kleinst-Produktionsstätten, die dezentral z. B. auch bei Kongresscentern oder größeren Event-Locations verortet bzw. regionale Standorte haben können. Durch z. B. eine cloudbasierte Vernetzung ist eine selbststeuernde Produktion von bestimmten Materialien z. B. im Bereich Design oder von einzelnen Ersatzteilen für eine Event- bzw. Veranstaltungsrealisierung denkbar. Letztendlich entstehen belastende Transporte überhaupt nicht bzw. minimieren sich erheblich.

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Interdisziplinäres Seminar: (Personen-)Logistik für Event und Tourismus mit internationaler Exkursion „Valletta 2018“

An der SRH Hochschule Berlin wurde erstmals im Sommersemester 2018 – in Form eines Pilotseminars – im Rahmen des Studiengangs „Internationales Tourismus- & Eventmanagement“ ein interdisziplinäres Seminar durch drei Fachprofessoren – Prof. Ines Carstensen, SRH Hochschule Berlin, Prof. Dirk Hagen, SRH Hochschule Berlin sowie Professor Uwe Meinberg, BTU Cottbus-Senftenberg – entwickelt. Ziel war es, Logistik bzw. Personenlogistik den Studierenden wissenschaftlich wie angewandt in der Lehre zu vermitteln. Die Umsetzung erfolgte durch eine internationale Exkursion zur aktuellen „Kulturhauptstadt Europas“ (European Capital of Culture, ECC) – Valletta 2018 – ein ganzjähriger MegaEvent mit rund 400 Veranstaltungen (vgl. dazu auch Hitzler et al. 2013). Dabei weist Valletta bereits seit Jahren nicht nur ein hohes Touristenaufkommen auf, sondern ist auch eine bevorzugte Kreuzfahrtdestination, mit einem Hafen unmittelbar an der Altstadt gelegen. Bei nur rund einem Quadratmeter Stadtfläche für Kreuzfahrt-Touristen zuzüglich Eventbesuchern wurden mögliche Crowdingbzw. Overcrowding-Phänomene untersucht. Nach der Identifizierung von logistischen Knoten wurden verschiedene Erhebungen bzw. Zählungen durch Studierende vorgenommen, die zum Ziel hatten, Optimierungen bei Warteschlangenbildungen und sogenannte Pulk-Effekte, z. B. bei einem Lift (Barrakka-Lift) vom Kreuzfahrt-Hafen zur Altstadt, zu vermindern. Durch optimale Nutzungen werden dann aber auch CO2-verursachende Verkehrsträger wie Busse oder Taxis reduziert. Auf Basis der gesammelten Daten soll dann anhand von Simulationsmodellen ein Zugewinn an Sicherheit, Zeiteffizienz bzw. Nachhaltigkeit erreicht werden. Ziel ist es, die kontinuierliche Weiterentwicklung der Bedeutung von Logistik auch im Curriculum des Event- bzw. Tourismusstudiengangs widerzu-

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spiegeln. Dabei sollen gerade innovativ orientierte Strategien für z. B. Nachhaltigkeit identifiziert werden und sich an einem Case für Studierende praktisch darstellen lassen. Dabei wird im Sinne einer Herausforderung kontinuierlich die Implementierung von Logistik mit einer projektorientierten, interdisziplinären Herangehensweise in die Lehre vorangetrieben.

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Fazit

Seit einigen Jahren ist, getrieben durch den Mega-Trend Digitalisierung bzw. digitale Transformation, die Logistik bzw. die Supply Chain in einem disruptiven Wandel. Mit der Industrie 4.0, dem Internet der Dinge bzw. den damit verbundenen Innovationen, stehen nicht nur Produktionsstandorte, sondern auch die dazugehörige Logistik in einer Transformation. Dabei werden im Rahmen von Industrie 4.0/Logistik 4.0 immer größere Datenmengen gewonnen, analysiert und verarbeitet. Damit transformiert sich genauso die Event-Logistik bzw. die EventSupply-Chain. Dies stellt professionelles Eventmanagement bzw. Eventmanager und Veranstalter vor völlig neue Herausforderungen bzw. Möglichkeiten. Mit der durch die Industrie 4.0 vorangetriebenen Logistik 4.0/SCM 4.0 entstehen neue Perspektiven für Nachhaltigkeit für eine Event-Logistik. Mit der EventLogistik/SCM bzw. der Transformation und disruptiven Weiterentwicklung besteht damit die Möglichkeit, Logistik mit dem Mega-Trend Nachhaltigkeit zu ergänzen und dabei eine stärkere Berücksichtigung in den Curricula der Eventund Veranstaltungsstudiengänge zu erreichen. Damit würden auf der einen Seite zukünftige Event- bzw. Veranstaltungsmanager nach einem einschlägigen Studium ein breiteres Kenntnisniveau für Managemententscheidungen in den o.g. Thematiken erlangen, auf der anderen Seite könnte so auch ein Beitrag zur Akademisierung von Event- bzw. Veranstaltungsmanagementstudiengängen geleistet werden.

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Keynote: Ko-Kreation

Prof. Stefan Luppold

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Überlegungen im Themen-Kontext

Bevor wir mit einer genaueren Betrachtung der Frage, ob und wie das Thema KoKreation Eingang in Curricula von Veranstaltungsmanagement spezifischen Studiengängen finden können oder sollen, müssen einige generelle Überlegungen angestellt werden. Was sind denn Trends und wie verorte ich sie zwischen einer Modeerscheinung und einem Paradigmenwechsel? Zukunfts- und Trendforscher versuchen sich in der Systematisierung und greifen oft auf das Konstrukt der anhaltenden Wirkung bezogen auf die Zeit zurück. So sind etwa Modetrends typischerweise auf eine Saison beschränkt, erscheinen gegebenenfalls rasch und flächendeckend ausgeprägt und verschwinden wieder, ganz oder teilweise. Andere Trends bleiben, werden zum Standard. Der Zukunftsforscher Matthias Horx spricht in diesem Zusammenhang von Mega-Trends: Veränderungsprozesse, die langfristig, nachhaltig und komplex die ganze Welt verändern (vgl. Horx 2015). Paradigmenwechsel, etwa der in den 1980er-Jahren entstandene Spatial Turn als eine neue Raum-Auffassung (etwa Raum als Ergebnis sozialer Beziehungen) sind die großen Marker im Logbuch der curricularen Veränderungen. Sie stehen für neue Anschauungen und Ansichten, oft initiiert durch neue (wissenschaftliche) Erkenntnisse. Nun sind Curricula weder starr noch fluide; eine gewisse konservative (im Sinne von an Bewährtem festhaltend) Orientierung wohnt ihnen inne, ein Wertekanon vielleicht, ein hochschulübergreifender Rahmen sicherlich. Insofern kann eine Aufnahme von Trends in Lehrpläne nur dann sinnvoll erscheinen, wenn es sich um langfristig relevante, den Fokus der Studienrichtung unterstützende und damit den Erfolg der Graduierten fördernde Inhalte handelt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_7

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Prof. Stefan Luppold

Ist deklaratives Wissen (knowing what) nicht der falsche Ansatz – und Kriterien, Prozesse, Muster etc. sind als nachhaltiger einzuordnen (knowing why, knowing how)? Aus der Sicht des traditionellen Ansatzes einer Hochschule und mit Blick auf die Typen und Stufen von Lernzielen (vgl. Päda.logics! o. J.), sind es in der Tat insbesondere Werkzeuge und Methoden, Theorien und Konstrukte, die eine akademische Ausbildung widerspiegeln. Dies wird unterstützt durch eine sinkende Halbwertszeit des Wissens und das Ansinnen, den Graduierten eine lang anhaltende und für ganz unterschiedliche berufliche Entwicklungspfade geeignete Wissensplattform zu bauen. Insofern ist etwa das Verständnis von Interaktion und Kommunikation ein Rahmen, in den sich grundsätzlich auch soziale Medien mit einordnen lassen, ohne sich zu sehr auf ein spezifisches Produkt zu stützen (denken wir an studiVZ!). In der Veranstaltungswirtschaft erleben wir aktuell dieses Phänomen des Transponierens hin zu einer abstrakteren Ebene: beispielsweise wird aus einer Automobilmesse ein Mobilitätsfestival. Mobilität mehr den Prozessen und Mustern gewidmet, nicht auf Individualverkehr, PKW oder Verbrennungsmotor fixiert. Können wir eine quantitative Grenze im Curriculum ziehen und eventuell Aktualität durch Cases einbauen? Eine quantitative Grenze kann nicht nur, sondern muss explizit gezogen werden. Ohne auf den Bologna-Prozess oder die Studierbarkeit einzugehen: der zeitliche Rahmen ist ein Datum. Ein didaktischer Dialog zwischen theoretischen Grundlagen und praktischen Fallbeispielen kann offensichtlich die Lösung sein, sofern es sich bei den Cases um valide Exemplare handelt (dies als Hinweis an die Lehrenden und deren Verpflichtung, genau an dieser Stelle Wertigkeit durch Aktualität sicherzustellen). Dies ist an vielen Hochschulen Usus, ohne dabei – wie von manchen MBA-Programmen etwa in den USA bekannt – auf den theoretischen Unterbau zu verzichten und lediglich case-based zu lehren. Ein solches Konzept im Curriculum zu verankern ist etwa durch ein spezifisches Modul (es könnte Current Issues genannt werden) möglich, oder, wie im Fall der DHBW (Duale Hochschule Baden-Württemberg) Ravensburg, durch ein sogenanntes Integrationsseminar: Nach vier Semestern Kompetenzerwerb wird entlang einer realen und aktuellen Aufgabenstellung seminaristisch und in Gruppenarbeit angewandt. Schließlich muss auf das kalkulierte Quantum an Zeit für das Selbststudium verwiesen werden, das sich zur angeleiteten aber eigenständigen Vertiefung auch von trendorientierten Inhalten im Kontext der Studieninhalte eignet, nicht allein einer eingeschränkten Vor- und Nachbereitung von Lehrveranstaltungen.

Keynote: Ko-Kreation

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Wo ist ein intra-universitärer Ansatz möglich, der Trends nicht curricular, sondern zum Beispiel als Lehr- oder Prüfungsform erfasst? Einer der relevanten Trends der Veranstaltungsbranche befasst sich mit sogenannten neuen Formaten, die tendenziell partizipativ, interaktiv und kollaborativ ausgerichtet sind. Eine Umsetzung als Gestaltungselement von Lehrveranstaltungen ist denkbar und gegebenenfalls auch sinnvoll – also Fishbowl und Campfire statt des frontalen Monologs. Bei den Prüfungsformen findet man zunehmend Alternativen zur Klausur, beispielsweise die Poster-Präsentation. Das ist möglicherweise aufwändiger und sicherlich nicht für jeden Modul-Inhalt anwendbar, jedoch im Reigen traditioneller Prüfungsformen erfrischend, bei gleichzeitiger Vermittlung von Kompetenzen zum Thema Wissenschaftliches Poster. „Messtivals oder wie sich eine wichtige Branche erneuert“ lautet der Titel eines Beitrags der DHBW-Ravensburg-Professoren Bernd Radtke und Thomas Bauer (vgl. Radtke / Bauer 2018). Ein Akronym aus Messe und Festival charakterisiert das sich wandelnde Format, das inhaltlich mehr Interaktionsermöglichung, technologisch neue digitale Dienstleistungen und wirkungsbezogen eine Exklusivität des Erlebens umfasst. Sicherlich sind solche neuen Formate für Studierende mit einem Schwerpunkt Veranstaltungsmanagement relevant und daher curricular vorzusehen. Allerdings vielleicht gerade als Ausprägung, Veränderung, Umorientierung mehr seminaristisch und parallel zu anderen Branchentrends. Studium ist auch Literatur-Studium! Vermittelte Grundlagen lassen sich durch entsprechende Fachartikel (wie der oben erwähnte zu Messtivals), durch neue Auflagen von Fachbüchern, wie beispielsweise dem Handbuch Messemanagement von Kirchgeorg et al. 2017 und Branchenreports Trends berücksichtigend vertiefen. Damit verstärkt sich die Aufgabe der Studiengangsleitung, einen aktuellen und wertigen Mix sicherzustellen, der aus Lehre (Lehrveranstaltungen, Seminare, Tutorien etc.), aus Selbststudium (vertiefend und ergänzend) und aus extracurricularen Aktivitäten (von Literaturempfehlungen über an das Studium Generale angelegte Veranstaltungen, beispielsweise wie an der DHBW Ravensburg etablierte Kamingespräche und Plauderstündchen) besteht. In gewisser Weise wird hier das Verständnis für ein lebenslanges Lernen angelegt: die Hochschule ist durchaus auch für die Trendsensibilität ex post verantwortlich!

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Prof. Stefan Luppold

Ko-Kreation als neuer (?) Ansatz

Ko-Kreation steht in der Regel für einen (Management-)Ansatz, der die Kollaboration von Unternehmen mit (deren) Kunden in den Mittelpunkt stellt. Neu und mit großem Potenzial insbesondere für die Dienstleistungswirtschaft, ganz besonders aber für die Veranstaltungswirtschaft: hier findet Ko-Kreation, oft anders bezeichnet, schon statt – etwa in Form von Aussteller-Beiräten bei Messegesellschaften. Bereits schon vor der etwa 20 Jahre zurückliegenden Publikation eines Beitrags von Prahalad und Ramaswamy (2000), der als diesen Ansatz prägend gilt, gab es Modelle, die eine explizite Einbindung von Kunden vorsahen, etwa in der Softwarebranche (vgl. Luppold 2018). Ob nun Disruption oder Agilität als Treiber: Ko-Kreation birgt zweifelsfrei Kräfte, die bei Messen, Kongressen und Events sinnstiftend wirken können. Ein recht aktuelles Beispiel ist der Weg der Messe München hin zu einer Plattform, die nicht nur Angebot und Nachfrage (Aussteller und Besucher) zusammenbringt und damit den typischen Marktplatz-Charakter hat, sondern auch Entwicklungslabor ist. So umfasst die weltgrößte Multisegment-Messe im internationalen Sport-Business ISPO (mit Standorten in München, Peking und Schanghai) auch ein Community-Angebot, das ISPO OPEN INNOVATION genannt wurde und über die Messetermine hinaus online stattfindet (vgl. Messe München GmbH). Der neue und doch schon in verschiedenen Wirtschaftssegmenten etablierte Ansatz Ko-Kreation ist damit eindeutig ein wichtiger Bestandteil der Curricula von Studiengängen mit einem Veranstaltungsmanagement-Schwerpunkt.

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Curriculare Einbindung von Ko-Kreation

Wenn sich Trends als relevant erweisen und damit eine Berücksichtigung im Curriculum gegeben ist, muss zunächst die Frage beantwortet werden, ob dies einen eigenen, dedizierten Raum (im Sinne von Modul, Lehrveranstaltung, Vertiefungsseminar etc.) verdient oder im eingangs geschilderten Kontext von Grundlagen (etwa als Fallbeispiel) vermittelt werden soll. Beispielhaft sei hier das Thema Veranstaltungssicherheit genannt: Im Curriculum des Studiengangs BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement der DHBW Ravensburg war dies zunächst nicht vorgesehen. Nach der Katastrophe in Duisburg (Loveparade 2010) war die Relevanz offensichtlich. Das Curriculum bietet ein frei gestaltbares Quantum an zusätzlichen Lehreinheiten –

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Begleitetes Selbststudium genannt – zur Vertiefung: für Übungen, Kolloquien und ergänzende Inhalte. Hieraus speist sich seit einigen Jahren eine praxisorientierte Vorlesung Veranstaltungssicherheit. Ein komplettes Re-Design des Curriculums, mit dem Wintersemester 2018/19 beginnend, erlaubte in einem weiteren Schritt die Überführung in den verpflichtenden curricularen Bereich, hier dann auch mit entsprechenden Leistungsnachweisen verbunden. Verständlich, dass – bei einem definierten Maximum an Lehrveranstaltungsstunden – dies dann zu Lasten anderer Inhalte geht. Eine curriculare Einbindung von Ko-Kreation erfordert stets die aus akademischer Sicht relevante Ausgestaltung der Inhalte, etwa entlang der nachfolgend dargestellten Punkte: ─ Taxonomie / Begriffsklärung als definitorische Grundlage für den Schwerpunkt; ─ Kontext-Relevanz in Bezug auf Dienstleistungsmanagement (allgemein), Kommunikationspolitik (Fokus Corporate Communication oder Produktpolitik) und/oder Veranstaltungsdesign (Fokus Kollaboration, Partizipation, Interaktion); ─ kulturelle, gesellschaftliche und rechtliche Verortung; ─ Systematisierung und Charakteristika mit dem Anspruch eines ausgewogenen Inhalts; ─ kritischer Diskurs als Element der Taxonomiestufen Analyse, Evaluation und Synthese sowie ─ Anwendungsbeispiele und Übungen zur nachhaltigen Wissensverankerung und einem besseren Verständnis der Bedeutung.

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Hochschul-Projekte mit Ko-Kreation

Das in diesem Beitrag schon beschriebene Integrationsseminar wurde in den vergangenen Jahren gezielt für die Konzeption und Realisation ko-kreativer Projekte genutzt. Studierende des Studiengangs BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement an der DHBW Ravensburg widmeten sich unterschiedlichen Aufgabenstellungen: 4.1

The HandwerkerGames

Die Kreishandwerkerschaft Ravensburg repräsentiert 23 Innungen, rund 2.500 Handwerksbetriebe und über 22.000 Beschäftigte. Ein großes Problem ist die

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Prof. Stefan Luppold

Gewinnung von Nachwuchs für die verschiedenen Handwerksberufe, viele Lehrstellen bleiben unbesetzt. Bisherige Veranstaltungen zeigten wenig oder keine Wirkung. Ein mehrstufiger Prozess mit Dialog und Ko-Kreation zwischen dem studentischen Team und verschiedenen Stakeholdern war die Grundlage für ein völlig neues Konzept: In Anlehnung an die „Hungergames“ aus dem Spielfilm „Die Tribute von Panem“ ist die Idee, dass Jugendliche an verschiedenen Stationen in Gruppen mit viel Spaß in den Wettbewerb treten. An den Stationen präsentieren sich die verschiedenen Innungen – eben auf spielerische Weise. Daneben gibt es auch für die Eltern – als wichtige Mit-Entscheidungs-Instanz bei der Berufswahl – verschiedene Möglichkeiten, sich zu informieren; etwa beim Speed Dating mit Azubis oder in einer Info-Lounge. Bei der Präsentation hatten sich die Studierenden auf das Kreativkonzept und erwartete Wirkungen beschränkt. In dem nach einer positiven Grundsatzentscheidung fortgesetzter Dialog (nun auch mit einer externen Agentur), wurde ein Prototyp entwickelt und in kleinem Rahmen umgesetzt. Die geplanten Reaktionen – hier ebenfalls durch interaktiv und ko-kreativ angelegte Aufgabenstellungen für die Schüler – traten ein und in einem weiteren Schritt wurde die Veranstaltung ausgerollt (vgl. Luppold 2019). 4.2

Zukunftswerkstatt

In einem kleinen Forschungsprojekt wurde die Frage nach dem Messestand 2025 gestellt: wie werden Unternehmen ihre Messeauftritte ausrichten und welche Funktionen muss dabei ein Messestand erfüllen? Neben Sekundärforschung (Auswertung vorhandener Reports und Studien) wurde dem Auftraggeber, einem Messebau-Unternehmen, ein kollaboratives Format angeboten: In zeitlich verkürzter Form wurde eine Zukunftswerkstatt organisiert, bei der sieben verschiedene Teilnehmer-Typen vertreten waren, teilweise nur mit einem indirekten Bezug zur Veranstaltungswirtschaft. Drei ko-kreative Phasen, die aufeinander aufbauten, führten zu einem belastbaren Entwurf mit verschiedenen Variablen. Das Projekt selbst wird in Lehrveranstaltungen als Fallbeispiel verwendet, vermittelt so eine Vorstellung von Ko-Kreation im Kontext der Messe-, Kongress- und Eventbranche.

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Conclusio

Die Stabilität von Curricula als Ausweis von Erfahrung, Tradition und Konstanz ist berechtigt; jedoch leidet das Wissensfundament dann, wenn es in der Praxis zu Lücken in der Anwendbarkeit kommt, wenn die Klammer zwischen Wissenserwerb und Applikation nicht mehr greift. Dies ist gegeben, wenn die Veranstaltungswirtschaft Entwicklungen als Mega-Trends identifiziert – diese müssen ihren Weg in die Hörsäle und Seminarräume finden. Wie die Umsetzung erfolgt, ist von mehreren Faktoren abhängig; ideal scheint eine Kombination der in diesem Beitrag dargestellten Möglichkeiten zu sein.

Literaturverzeichnis Horx, M. (2015): Metatrends: Wie Komplexität entsteht. Online verfügbar unter: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/future-forecast/metatrends-wie-komplexitaetentsteht/. Zuletzt geprüft am 22.08.2018 Kirchgeorg, M. / Dornscheidt, W.M./ Stoeck, N. (2017): Handbuch Messemanagement. Planung, Duchführung und Kontrolle von Messen, Kongressen und Events. 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Ausgabe. Wiesbaden. Luppold, S. (2018): User Conferences: Der Beitrag von Anwendertagungen zum Aufbau von Differenzierungs-, Positionierungs- und Identifikations-Potenzialen einer Marke, in: Zanger, C. (Hrsg.): Events und Marke, S. 93-111. Luppold, S. (2019): Handwerker Games, in: Stein, K. (Hrsg.): Eventdesign Jahrbuch 2019/2020, S. 254-257. Messe München GmbH (o. J.): ISPO Open Innovation. Online verfügbar unter: https://innovation.ispo.com. Zuletzt geprüft am 23.08.2018. Päda.logics! (o. J.): Taxonomiestufen nach Bloom. Online verfügbar unter: https://paedalogics.ch/wp-content/uploads/2014/10/Taxonomiestufen_Bloom.pdf, 22.08.2018. Prahalad, C.K. / Ramaswamy, V. (2000): Co-opting Customer Competence, in Harvard Business Review 01/2000. Online verfügbar unter: https://hbr.org/2000/01/co-optingcustomer-competence. Zuletzt geprüft am 23.08.2018. Radtke, S. / Bauer, T. (2018): Messtivals oder wie sich eine wichtige Branche erneuert, Absatzwirtschaft 3 2018, S. 68-74.

Ein Personal-Event in der digitalen Transformation: Viele Ko-Kreationen bei der Konzeption sowie der Umsetzung

Georg Lichtenegger

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Einleitung

Wir alle sind Zeugen einer Veränderungsenergie, wie sie diese Welt wohl noch nie erlebt hat: Die komplett neue Ebene des Digitalen hält Einzug in unser Leben, unsere Beziehungen und die Art und Weise unseres Zusammenlebens (vgl. Meinel 2018). Ist der Prozess der Digitalisierung im privaten Umfeld schon ein paar Entwicklungsschritte weiter, erlebt er nun auch im ökonomischen Umfeld eine zunehmende, unausweichliche Wichtigkeit (vgl. etventure.de 2018). Hierbei wird die Veränderungsnotwendigkeit von den Organisationen meistens erkannt (vgl. Kaiser 2018). Doch um in der modernen Businesswelt wettbewerbsfähig oder gar führend zu sein, muss die digitale Transformation von den Menschen auch aktiv umgesetzt werden. Und diese schätzen nach wie vor – oder gerade trotz zahlreicher digitaler Entwicklungen – persönliche Kommunikationsformate. So zeigt der Trendmonitor Interne Kommunikation 2016 an, dass 86,6 % der darin befragten Kommunikatoren die Mitarbeiterversammlung für wichtig oder sogar sehr wichtig halten (vgl. School for Communication and Management/ MPM Corporate Communication Solutions 2016). Und auch andere Studien bestätigen, dass das persönliche Zusammenkommen auf Veranstaltungen und Meetings sehr im Trend liegt (GCB German Convention Bureau e.V. 2018). Der vorliegende Beitrag zielt nun darauf ab, anhand eines Praxisbeispiels exemplarisch aufzuzeigen, welche Anforderungen an das Event-Design gestellt werden, um die Konzeption sowie die Umsetzung eines Corporate Events im thematischen Bereich der digitalen Transformation zu bewerkstelligen. Nach einer Einführung in die Methoden der Service-Dominant Logic sowie DesignPrinzipen im Allgemeinen und der „Event Design Ladder“ im Besonderen werden diese Methoden auf das Praxisbeispiel angewandt. Anschließend werden Handlungsempfehlungen für die zukünftige praktische Entwicklung der Event© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_8

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Georg Lichtenegger

Konzeption sowie -Organisation gegeben. Eine Zusammenfassung rundet den Aufsatz ab.

2 2.1

Aktuelle Forschung und Methodik Service-Dominant Logic und Value Co-Creation

Beschäftigt man sich mit dem Trend der Ko-Kreation, dann stößt man schnell auf das von den amerikanischen Marketingwissenschaftlern Vargo und Lusch 2004 veröffentlichte Konzept der Service-Dominant Logic (SDL). Dieses Konzept revidiert(e) einige grundsätzliche Betrachtungsweisen des Austausches von Gütern und Dienstleistungen zwischen Marktteilnehmern. In zehn Prämissen werden die Austauschprozesse zwischen Anbietern (bzw. Produzenten, Lieferanten, Herstellern etc.) und Kunden (bzw. Konsumenten, Nutznießer etc.) neu definiert. So „kennt“ die Service-Dominant Logic beispielsweise keine Waren und Güter, sondern beschreibt jeglichen Austausch als Service (Prämisse 1). Gerade bei Gütern entsteht hier der Wert erst durch den Gebrauch des Gutes durch den Konsumenten (Prämisse 3), womit dieser zum einen an der Entstehung des Wertes unmittelbar beteiligt ist (Prämisse 6). Zum anderen bestimmt aber auch nur er den Wert der Leistung (Prämisse 10) (vgl. Vargo/Lusch 2008: 1-10). Dieses Konzept lässt sich am Beispiel des Fahrradfahrens zeigen: Betrachtet man die Marktbeteiligten unter dem Konzept einer Goods-Dominant Logic, dann würde hier das Gut „Fahrrad“ eine zentrale Rolle spielen. Der Fahrradhersteller würde sich allein auf die Herstellung des Gutes „Fahrrad“ konzentrieren und seine Leistung mit dem Verkauf der Ware als abgeschlossen betrachten. Unter den Prämissen der Service-Dominant Logic ist das Gut „Fahrrad“ jedoch nur ein Distributionsmechanismus für den eigentlichen Service – in diesem Fall beispielsweise die Fortbewegung von A nach B. Die Befriedigung seines eigentlichen Bedürfnisses (hier die Fortbewegung) kann der Konsument nur durch Ko-Kreation erreichen – indem er also vom Gut „Fahrrad“ Gebrauch macht und fährt. Deshalb ist der Anteil des Herstellers auch nur als Wertangebot (Prämisse 7) zu verstehen. Das Gut „Fahrrad“ allein verbessert unter den Prämissen der Service-Dominant Logic noch nicht das Wohlbefinden des Konsumenten, was aber für die Erschaffung von Wert im SDL-Kontext nötig ist (vgl. Dregner 2012: 11). Wenn sich der Wert eines Service einzig an der Bewertung des Nutznießers bemisst, dann ist es folglich für die Entwicklung von attraktiven Wertangeboten erforderlich, die Bedürfnisse und Wertschöpfungsprozesse seiner Kunden gründlich zu verstehen (ebd: 12). Dadurch ergibt sich auch der Sachverhalt, dass ein

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Vorgehen nach der SD-Logic von Natur aus kunden- und beziehungsorientiert ist (Prämisse 8). Doch der Wert eines Service tritt meist nicht singulär auf – es lassen sich verschiedene Werte spezifizieren und in Werttypen einteilen. So wird beispielsweise unter anderem zwischen funktionalem, hedonistischem, symbolischem, ökonomischem oder auch relationalem Wert unterschieden. Diese Werttypen können einzeln oder auch komplementär auftreten (vgl. ebd: 13). Morris Holbrook gliedert die Werte noch nach einer anderen Dimension: Er spricht von intrinsischem Wert, wenn die Person durch den Prozess der Value Co-Creation unmittelbar Wert schöpft. So hat beispielsweise das Fahrradfahren zum Zurücklegen einer Wegstrecke von A nach B einen starken funktionalen Wert. Hedonistischer Wert würde jedoch bei einem Sonntagsausflug mit dem Fahrrad durch eine schöne Landschaft für den Konsumenten auftreten. Extrinsischer Wert tritt auf, wenn die Person durch den Wertschaffungsprozess einen übergeordneten Zweck erreichen möchte und der generierte Wert nicht unmittelbar zur Geltung kommt, sondern sich in der Zukunft einlöst. Das ist beispielsweise der Fall, wenn vom Gut „Fahrrad“ etwa zur sportlichen Betätigung im Rahmen eines Diätplans Gebrauch gemacht wird (vgl. Drengner 2017: 40ff.). Betrachtet man den Anteil des Konsumenten an der Value Co-Creation genauer, dann ist darunter also ein Prozess zu verstehen, „in dessen Verlauf eine Person die ihr verfügbaren Ressourcen mit Hilfe von Praktiken miteinander verknüpft, um für sich daraus Wert zu generieren“ (vgl. ebd.: 40). Bei den Ressourcen soll an dieser Stelle zwischen kommerziellen und individuellen unterschieden werden (vgl. ebd.: 47). Als kommerzielle Ressourcen sind die von Unternehmen auf Märkten angebotenen Leistungen zu verstehen (vgl. ebd.: 46). Im Beispiel des Fahrradfahrens also das Gut „Fahrrad“. Im Veranstaltungskontext ist darunter alles zu verstehen, was den Teilnehmenden vom Veranstalter geboten wird, also etwa das Programm, die Keynote-Speaker usw. Als individuell werden die persönlichen Ressourcen der Teilnehmenden angesehen. Diese können wiederum materieller Natur (wie ein persönliches iPhone) oder auch psychischer / physischer Natur (z. B. Intelligenz oder Geschicklichkeit) sein. Die „Co-Creation of Value“ findet schließlich durch die persönliche Verknüpfung von kommerziellen und individuellen Ressourcen auf Seiten der nutznießenden Person bzw. des „Ressourcenintegrators“ (ebd.: 49) statt. Da der von der einzelnen Person generierte Wert also durch die Kombination der beiden Ressourcen entsteht und wie oben erläutert auch nur von der Person selbst bestimmt wird, beeinflussen die bei der Person vorhandenen individuellen Ressourcen hochgradig den singulären Wertschaffungsprozess (vgl. ebd.: 48). Beim Beispiel des „Fahrradfahrens“ muss die Person die Praktik des Fahrradfahrens beherr-

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schen, um für sich Wert zu generieren. Im Veranstaltungskontext wird dieser Sachverhalt deutlich, wenn man beachtet, dass Besuchende einer Fachtagung ein gewisses Vorwissen bezüglich des Tagungsthemas und -kontextes mitbringen müssen, um für sich funktionale Werte im Bereich des Verstehens und Lernens zu generieren. Durch die individuelle Verknüpfung von kommerziellen und individuellen Ressourcen entstehen „bei einer Person ablaufende psychische Phänomene, wie Wahrnehmen, Denken, Fühlen oder Imaginieren“ (ebd.: 42). Diese in Vielzahl auftretenden psychischen Phänomene lassen sich unter dem – auch im Veranstaltungskontext sehr bedeutsamen – Begriff „Erlebnis“ zusammenfassen. Beim oben erwähnten Beispiel der Fachtagung könnte man also von kompetenzbezogenen Erlebnissen sprechen. Wenn die Person sich generell der tagenden Gruppe zugehörig fühlt, treten darüber hinaus bei ihr noch kollektiv-emotional geprägte Erlebnisse auf.

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Die Bedeutung von Design bei Events und die „Event Design Ladder“

Neben der Perspektive der Service-Dominant Logic wird eine Bewertung des Praxisbeispiels anhand von Design -Prinzipen und speziell der „Event Design Ladder“ vorgenommen. Der generelle Trend, Design -Prinzipien auf ursprünglich „designfremde“ Bereiche anzuwenden – wie sich beispielsweise an der Prominenz von Design-Thinking als generelle Innovationsmethode zeigt – breitet sich zunehmend auch auf die Event-Industrie aus (vgl. Orfice 2018: 1). Eine umfassende aber griffige Beschreibung von (Service-)Design geben Marc Stickdorn und Kollegen in “This is Service Design Doing”: „It is a human-centered, collaborative, interdisciplinary, iterative approach which uses research, prototyping, and a set of easily understood activities and visualization tools to create and orchestrate experiences that meet the needs of the business, the user, and other stakeholders.” (Sickdorn et al. 2018: 46). Neben der Definition von Design sind jedoch auch die Rolle und der Stellenwert der Design-Prinzipen innerhalb einer Organisation zu bestimmen. Denn diese können laut dem design management institut (dmi) von der taktischen Einbindung von Design-Funktionalitäten bis hin zur strategischen Unterstützung der gesamten Organisation als wichtiges Unterscheidungsmerkmal und Motor des Unternehmenserfolgs reichen (vgl. Design Management Istitute 2018). Eine weitere Möglichkeit der Einordnung von Design-Prinzipen bietet „The Design Ladder“ des Danish Design Centres (vgl. Danish Design Centre 2001). In vier Stufen

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wird die Tragweite von Design innerhalb eines Unternehmens bewertet. Das beginnt bei der ersten Stufe mit NON DESIGN, die keinerlei Einbindung von professionellen Designern kennzeichnet. Bei der zweiten Stufe, DESIGN AS FORM GIVING kommt die Disziplin erst zum Schluss der Entwicklung eines Produktes oder Services für Schönheitszwecke zum Einsatz. Bei der dritten Stufe, DESIGN AS PROCESS, werden Design-Methoden und -Fachkräfte nicht erst gegen Ende, sondern bereits zu Beginn der Entwicklung einer Lösung eines (Kunden-)Problems eingebunden. Bei der vierten und höchsten Stufe, DESIGN AS STRATEGY, arbeiten professionelle Designer direkt mit der höchsten Management-Ebene zusammen und formt die Vision und die Mission des Unternehmens nach Design-Prinzipen mit. Somit tragen diese entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. In ihrem Artikel „Designing for events - a new perspective on event design“ adaptiert Chiara Orefice die „Design Ladder” auf den Event-Kontext. Ihre „Event Design Ladder“ inkludiert weiterhin zwei Kernelemente strategischen (Event)Designs: Die Berücksichtigung sowie die Rolle von Stakeholdern und deren Wertebedürfnissen (vgl. Orefice 2018: 7ff.).

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The „Event Design Ladder“

Abbildung 1: Adapted from Danish Design Centre 2007, Ramirez/ Mannervik 2008

Die Betrachtung verschiedener Stakeholder und deren Wertebedürfnisse auf Stufe vier der „Event Design Ladder“ charakterisiert diese Ebene zum einen als strate-

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gisch, zum anderen stimmt das Konzept hier auch sehr stark mit der Perspektive der Service-Dominant Logic überein (ebd.: 9). Möchte man der vierten Stufe der „Event Design Ladder“ bei der Konzeption einer Firmenveranstaltung Rechnung tragen, darf man wegen der langfristigen Perspektive die Veranstaltung nicht isoliert konzeptionieren. Würde man so vorgehen, dann stünden als Stakeholder lediglich die an der Veranstaltung selbst teilnehmenden Personen – also Protagonisten auf der Bühne (kommunikative Sender) sowie das Publikum (kommunikative Empfänger) als Stakeholder im Fokus. Gerade im Unternehmenskontext werden Veranstaltungen jedoch aus vielfältigen Gründen durchgeführt. Personen(gruppen) aus mehreren Abteilungen sowie Hierarchiestufen haben Bedürfnisse, welche sie mit der Durchführung eines spezifischen Corporate-Events erfüllen möchten. Unter dieser Perspektive ist z. B. die Mitarbeiterversammlung für diese Personen(gruppen) eine Plattform, mittels derer sie ihre individuellen Werte generieren. Daher wird für sie der Service der Event-Designer zur kommerziellen Ressource, die ihnen hilft, diese Werte zu generieren. Chiara Orefice führt aus, dass dadurch ein Wechsel in der Betrachtung und der Einbindung professioneller Event-Designer erforderlich ist: „This changes the role of design, which is no longer about how objects or services are created but rather about the value they deliver as part of a complex system of interactions.” (ebd.: 7). Bindet man also Event-Design gemäß den Prinzipen der vierten Stufe der „Event Design Ladder“ ein, dann besteht dessen Beitrag nicht nur darin, ein singuläres Event zu konzipieren. Vielmehr formt das Event-Design die sozialen Praktiken und den zwischenmenschlichen Umgang eines Unternehmens mit und trägt somit prägend zur Unternehmenskultur bei. Das hat letztendlich zur Folge, dass unter dieser Perspektive der Service des Event-Designs unvollendet bleibt, denn die Entwicklung der Unternehmenskultur ist ja niemals abgeschlossen. Um die Anforderungen der Service-Dominant Logic sowie der vierten Stufe der „Event Design Ladder“ erfüllen zu können, müssen Event-Designer in der Lage sein, die Sichtweisen und Perspektiven der verschiedenen Stakeholder nachvollziehen zu können. Denn nur so können diesen adäquate Wertangebote für deren Value Co-Creation angeboten werden. Im nun folgenden Praxisbeispiel werden diese hier vorgestellten Methoden auf die Konzeptionsphase vor dem Event sowie auf die Zeit, in der der Event stattfindet, exemplarisch angewendet.

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Angewandtes Praxisbeispiel

5.1 Fiktive Aufgabenstellung Die Führungsebene eines deutschen, mittelständischen Industrieunternehmens mit 10.000 Mitarbeitenden möchte die begonnene Digitalisierung des Unternehmens weiter vorantreiben. Das Unternehmen muss aus Sicht der Führungsebene in vielen Prozessen schneller werden, um die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten und zu stärken. Mittels einer Versammlung für die obere und mittlere Managementebene (250 Teilnehmende) soll das Engagement und die Motivation dieser Mitarbeitenden, neue digitale Technologien anzunehmen und im Arbeitsalltag einzusetzen, gesteigert werden. Umgesetzt werden soll das Event durch die EventAbteilung. Die Belange der HR-Abteilung sind von dieser zu berücksichtigen. Die Event-Abteilung beauftragt einen externen Event-Designer/ eine externe Event-Designerin ein detailliertes Event-Konzept zu erarbeiten, das in der Lage ist, diese Ziele zu erreichen. 5.2 Analyse der Aufgabenstellung Die digitale Transformation fordert Unternehmen auf verschiedenen Ebenen. Eine Dimension umfasst das Leistungsangebotsmodell, also den Einfluss von digitalen Technologien und Techniken auf die Produkte, Dienstleistungen und Erlösmodelle. Eine zweite Dimension betrifft die Art und den Inhalt der Interaktion mit den Kunden. Und eine dritte Dimension erstreckt sich auf das Feld der Leistungserstellung, also der internen Organisation und Struktur, um Produkte zu erstellen und Leistungen anbieten zu können (vgl. Pousttchi 2017). Die Mitarbeitenden eines Unternehmens sind für die Implementierung aller drei Dimensionen zuständig. Daher spricht das zu konzipierende Event alle drei Ebenen an, wenngleich ein Fokus auf der dritten Dimension, der internen Organisation und Struktur, liegt. Die Aufgabenstellung, ausgegeben von der Führungsebene des Unternehmens, erfordert deswegen eine konzeptionelle Annäherung auf verschiedenen Ebenen mit unterschiedlichen Interessensvertretern. Die folgende Tabelle schafft einen Überblick über die an der Konzeption des Beispielevents beteiligten Stakeholder und deren beabsichtigten Werte:

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Tabelle 1: Fiktive Aufgabenstellung, Stakeholder und deren Werte Personengruppe

Wert-Kategorie

Führungsebene

Extrinsischer Wert

HR-Abteilung

Extrinsischer Wert

Event-Abteilung

Intrinsischer Wert

Event-Designer*in

Extrinsischer Wert

Konkreter Wert Konkurrenzfähigkeit soll gestärkt werden Personal steht der digitalen Transformation positiv gegenüber und ist motiviert diese zu realisieren. Event wird einwandfrei umgesetzt und führt zur Befriedigung der Bedürfnisse der Führungsebene sowie der HR-Abteilung Generiert mittels Fachwissen Beratungsumsatz

5.3 Einordnung des Praxisbeispiels auf der „Event Design Ladder“ Auf Grund der verschiedenen Interessensvertreter mit verschiedenen Bedürfnissen scheidet ein isoliertes Betrachten des Events – außer für die Vertreter der Event-Abteilung – aus. Um alle Bedürfnisse zu befriedigen, ist eine holistische Annäherung unter Berücksichtigung aller Ebenen zwingend notwendig (vgl. Orefice 2018). Deshalb ist die Konzeption dieses Events mindestens in der Stufe drei – DESIGN AS PROBLEM SOLVING – anzusiedeln. Durch die Bedürfnisse der Personen der Führungsebene und der HR-Abteilung nach extrinsischen Werten sind deren Anliegen eher von mittel- und langfristiger Natur. Sie sehen das Event als (Kommunikations-)Mittel, um für sich andere Werte zu generieren und auch in der Folgezeit liegende Ziele zu erreichen – hier: die Konkurrenzfähigkeit der Firma sowie die Offenheit möglichst aller Mitarbeitenden hinsichtlich der digitalen Transformation. Beide Ziele verfolgen einen übergeordneten Zweck in der Zukunft. Deswegen ist die Aufgabenstellung auf der Stufe vier – DESIGN AS STRATEGY – einzustufen. Durch diese Einstufung ergibt sich auch automatisch die Notwendigkeit, das Konzept im Sinne einer Service-Dominant Logic als KoKreation mit den jeweiligen Interessensvertretern zu erarbeiten. Wiederum daraus kann man die Notwendigkeit für die Event-Designer ableiten, die Sichtweisen und Gedankenlandkarten der jeweilig beteiligten Personengruppen nachvollziehen zu können.

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5.4 Die Rolle der Event-Teilnehmenden Bei der vorangegangenen Analyse der Aufgabenstellung wurde auf die an der Veranstaltung selbst teilnehmenden Personengruppen – in diesem Fall die obere und mittlere Managementebene des Unternehmens – nicht eingegangen. Das hat den Hintergrund, dass diese in die Konzeption des Events nicht direkt involviert sind. Es kann natürlich eine bewusste Entscheidung im Designprozess sein, Vertreter dieser Gruppe an der Veranstaltungskonzeption zu beteiligten, doch können das in der Realität niemals alle sein. Denn wie man bei der Entwicklung eines Wertangebotes nach der Service-Dominant Logic auch nicht alle zukünftigen Kunden einbinden kann, ist es bei der vorliegenden Aufgabenstellung auch nicht machbar oder auch sinnvoll, alle 250 Teilnehmenden in die Konzeption des Events einzubeziehen. Gängige Design-Methoden analysieren aber selbstverständlich die Nutznießenden des Endproduktes. Der Design-Thinking-Prozess startet beispielsweise mit den empathischen Schritten des Verstehens des Problems und der Beobachtung der Zielgruppe (vgl. Hasso-Plattner-Institut 2018). Stickdorn und Kollegen detaillieren diese Phase in “This is Service Design Doing” genauer und unterscheiden zunächst zwischen annahme- und forschungsbasierten Erkenntnissen über die Zielgruppe (vgl. Stickdorn et al. 2018: 40). Eine weitere hilfreiche und stark verbreitete Vorgehensweise seine Nutzer zu verstehen, ist sie mittels Persona zu profilieren und zu klassifizieren und sie so in verschiedene Archetypen einzuteilen. Das kann im Event-Kontext auch wieder auf Forschung basiert durch das Führen von Interviews mit späteren Eventteilnehmern geschehen. Oder annahmebasiert, indem man sich an einer eher stereotypischen Einordnung wie sie etwa Banks Sadler vorlegt, orientiert (vgl. Sadler 2018). Im Folgenden wird nun die Ko-Kreation während der Konzeptionsphase sowie auch während des Events zwischen Event-Designern und beteiligten Stakeholdern näher betrachtet. Dabei wird ein Augenmerk auf mögliche Gedankenlandkarten der beteiligten Personengruppen gelegt, um somit herauszufinden, über welche Fähigkeiten Event-Designer verfügen sollten, um reichhaltige Wertangebote unterbreiten zu können.

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Ko-Kreation während der Konzeptionsphase

6.1 Ko-Kreation zwischen Event-Designern und Führungsebene Es kann angenommen werden, dass die Führungsebene die digitale Transformation in verschiedenen Bereichen verfolgt. Die FHNW Hochschule für Wirtschaft hat bei einer Umfrage 2017 die folgenden sieben Handlungsfelder identifiziert (vgl. Fachhochschule Nordwestschweiz 2017): 1. Die konstante Kundenorientierung 2. Neue digitale Strategien und Geschäftsmodelle 3. Neue Ansätze in Führung, Kultur und Arbeit 4. Optimierte und automatisierte Prozesse 5. Digitales Marketing 6. Neue Technologien 7. Cloud und intelligente Daten Da alle Mitarbeitenden für die Umsetzung aller Handlungsfelder zuständig sind, muss das Event unter Umständen auch alle sieben Handlungsfelder in die Planung mit einbeziehen. „Die digitale Transformation ist ein strategisches Thema ersten Ranges und steht ganz oben auf der CEO-Agenda“ (Deekeling/ Barghop 2017: 2). Deshalb müssen Event-Designer über die Mechanismen der digitalen Transformation Bescheid wissen, um die nötigen Ressourcen für eine gelingende Value Co-Creation mit der Führungsebene bereitstellen zu können. 6.2 Ko-Kreation zwischen Event-Designern und HR-Abteilung Die HR-Abteilung widmet sich ausschließlich dem Handlungsfeld Nr. drei „Neue Ansätze in Führung, Kultur und Arbeit“. Dabei wollen wir in diesem Praxisbeispiel annehmen, dass die HR-Abteilung das Ziel verfolgt, die Mitarbeitenden auf die Herausforderungen der VUCA-Welt (vgl. Vogel 2016) vorzubereiten. Dabei orientieren sie sich am „VOPA-PLUS“-Modell (Sattler 2016) nach Buhse (2014), das Vertrauen als Basis einer Führungskultur im digitalen Zeitalter sieht. Buhse erachtet darüber hinaus das Leben der vier Elemente Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität als notwendig an, um die digitale Transformation umzusetzen (ebd.). Um diese Elemente im Alltag eines Unternehmens einzuführen, empfiehlt Bushe anstatt einer traditionellen Veranstaltung mit einer detaillierten Tagesordnung und dem Teilnehmer in der passiven Rolle des Zuhörers partizipative Formate durchzuführen. So schreibt Buhse: „Viel motivierender sind Veran-

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staltungsformate, die flache Hierarchien, Zusammenarbeit, den offenen Zugang zu Wissen und den freien Ideenaustausch quasi als Teil ihrer DNA verinnerlicht haben – Barcamps, OpenSpaces und FedExDas zum Beispiel. Sie orientieren sich an der Logik und an der Denke des Internets und fußen auf den Prinzipien Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität.“ (vgl. Buhse 2014: 158). Eine besondere Herausforderung und ein Indiz dafür, dass das angesprochene Praxisbeispiel auf der Stufe vier der „Event-Design Ladder“ anzusiedeln ist, ist die Tatsache, dass sich diese Formate nicht exakt so umsetzen lassen, wie sie in der Theorie beschrieben sind. Um dem größtmöglichen Wert zu generieren, muss sich der Design-Prozess am strategischen Kontext des Unternehmens orientieren. In diesen Kontext sind auch die Ergebnisse nach der Veranstaltung einzubinden. Denn „Barcamps oder Open Spaces durchzuführen, ohne den ganzen Prozess im Blick zu behalten, ohne die Ergebnisqualität sicherzustellen, führt eher zu Frustrationen.“ (ebd.: 162). Aus der Offenheit der partizipativen Formate ergibt sich bei einem unpassenden Einsatz also ein Potential für Ergebnisse, die dem gewünschten extrinsischen Wert der HR-Abteilung („Personal steht der digitalen Transformation positiv gegenüber und ist motiviert diese zu realisieren“) konträr gegenüberstehen. Deshalb müssen Event-Designer im vorliegenden Praxisbeispiel nicht nur über die Methodik von partizipativen Event-Formaten Bescheid wissen. Sie müssen darüber hinaus fähig sein, diese individuell in den konkreten strategischen Kontext ihres Auftraggebers einzupassen. 6.3 Ko-Kreation zwischen Event-Designern und Event-Abteilung Bei der Ko-Kreation mit den Vertretern der Event-Abteilung macht es einen Unterschied, auf welcher Ebene die Zusammenarbeit erfolgt. Verstehen diese ihre Aufgabe vornehmlich im logistischen und organisatorischen Bereich, dann wird sich die Zusammenarbeit auf die Bereitstellung der materiellen Ressourcen, die aus den Ko-Kreationen mit der Führungsebene und der HR-Abteilung resultieren, beschränken. Ganz praktisch könnte dann die Übermittlung von Bedarfslisten an technischem Equipment, Garderobenräumen für Sprecher etc. ausreichen. Fokussiert sich die Event-Abteilung allerdings auf die Schaffung von bedeutungsvollen Erlebnissen (vgl. Orfice 2018) und passender Kommunikationsinhalte, dann wird sich die Ko-Kreation zwischen dem Event-Designer und der EventAbteilung auch darauf konzentrieren. Laut den Experten für Kommunikation Egbert Deekeling und Dirk Barghop ist es wichtig, den Kommunikationsprozess und den eigentlichen Transformationsprozess klar zu trennen (vgl. Deekeling/ Barghop 2017: 2). Es ist auch notwendig, die Kommunikation auf dem Event –

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wie beispielsweise Begrüßungsreden oder Fragen in Diskussionsrunden – in Form eines detaillierten Moderationsleitfadens auszuformulieren und inhaltlich mit den Bühnenprotagonisten abzustimmen. „Denn die Durchschlagskraft bei der kommunikativen Gestaltung und Steuerung von digitalen Transformationsprozessen erhöht sich […] signifikant. Dabei geht es vor allem darum, den Such- und Lernprozess des Unternehmens nachvollziehbar zu machen und damit Akzeptanz sicherzustellen.“ (ebd). Falls sich die Event-Abteilung nur den logistischen und organisatorischen Aufgaben der Event-Organisation widmet, bedeutet das nicht, dass die Detailkonzeption der Kommunikationsaufgaben überflüssig wird. Entweder erfolgt diese Ko-Kreation mit einer möglicherweise im Unternehmen vorhandenen Kommunikationsabteilung oder mit den Personen der HR-Abteilung und/oder der Führungsebene direkt. Daraus folgt, dass die Event-Designerin die Mechanismen einer gelingenden Kommunikation kennen muss. Im vorliegenden Praxisbeispiel muss sie darüber hinaus in der Lage sein, – ggf. mit weiterer Unterstützung durch Texter und/oder Dramaturgen – in Ko-Kreation mit der Führungsebene einen Moderationsleitfaden zu erstellen.

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Ko-Kreation während des Events

7.1 Ko-Kreationen bei partizipativen Eventformaten Die bisher beschriebenen Ko-Kreationen beschreiben alle den Prozess der Value Co-Creation in der Konzeptionsphase, also der Zeit vor dem Event. Sie beschreiben, wie mit einem SDL-Ansatz kommerzielle Ressourcen für die Teilnehmenden des Events gestaltet werden können. Bei partizipativen Event-Formaten wie bspw. Barcamps oder Open Spaces entscheidet in starkem Maße auch eine gelingende Ko-Kreation zwischen moderierender/ fazilitierender Person und den Teilnehmenden, sowie auch unter den Teilnehmenden selbst, über den Wert des Formates. Das zeigt sich vor allen Dingen im Vergleich mit einem Event, bei dem die Teilnehmenden eine rein zuhörende Position einnehmen. Bei diesem Format ist die Konzeption der kommerziellen Ressourcen – also alles, was den Teilnehmenden an Programm, KeynoteSpeakern u. Ä. angeboten wird – im Vorfeld der Veranstaltung vom Veranstalter plan- und determinierbar. Im Falle der partizipativen Formate kommt es allerdings zu einer gewollten Aktivierung der Gäste, was zur Folge hat, dass diese für die wiederum anderen Teilnehmenden nun auch kommerziellen Ressourcen schaffen. Dadurch werden die Beiträge der Gäste hochgradig mitentscheidend,

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welche Erlebnisse – und daraus abgeleitet Werte – die Teilnehmenden durch die Verknüpfung von kommerziellen und individuellen Erlebnissen generieren können (vgl. Orefice 2018). Da sich „kontinuierlich aufeinanderfolgende Aktivitäten eines Menschen aufgrund der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen zu einer Entität zusammenfassen lassen“ (vgl. Drengner 2017: 49), kann man bei diesen Entitäten auch von Praktiken sprechen. Daraus folgernd kommt es bei den partizipativen Formaten im hohen Maße darauf an, ob die Teilnehmenden, die in überwiegender Zahl die Mitarbeitenden des Unternehmens sind, vor allen Dingen die Praktiken des Anerkennens, des Assimilierens, des kollektiven Kommunizierens sowie des Sozialisierens beherrschen (ebd.: 52f.). Auf Grund dieses Umstandes hat es sich in der Praxis gezeigt, dass partizipative Formate von einer Gruppe „erlernt“ werden müssen, damit sie ihr volles Wert-Potential entfalten. Buhse (2014: 164) empfiehlt daher: „Wichtig ist, ihren Einsatz nicht singulär zu planen, sondern gemeinsam als Teil eines integrierten Partizipationsprozesses.“ Für die Event-Designer ist also zu beachten, dass sich im Falle von partizipativen Event-Formaten die Möglichkeiten der determinierenden Konzeption im Vorfeld zwar verringert, es sich jedoch mittels des partizipativen Formats selbst funktionale Werte im Bereich des Verstehens und Lernens für die Teilnehmenden generieren lassen.

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Zusammenfassung und Handlungsempfehlung

Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, welche Anforderungen an das Event-Design bei der Konzeption eines Corporate Events im thematischen Bereich der digitalen Transformation – unter Berücksichtigung des Konzeptes der Service-Dominant Logic sowie der „Event Design Ladder“ – gestellt werden. Zuerst wurde die Service-Dominant Logic beschrieben und dargestellt, dass die Wertschöpfungsprozesse von Kunden verstanden werden müssen, um reichhaltige Wertangebote entwickeln zu können. Denn der Kunde bestimmt alleinig über den Wert, den er mittels der ihm zur Verfügung stehenden Wertangeboten realisiert. Im vorliegenden, analysierten Praxisbeispiel ist das Event-Design als kommerzielle Ressource zu betrachten. Durch die Darstellung gängiger DesignPrinzipien wurde die Rolle der Stakeholder näher definiert und mittels der „Event Design Ladder“ auch der Stellenwert und der Gebrauch von Design innerhalb eines Unternehmens klassifiziert. Ein strategischer Designansatz, wie ihn die vierte Stufe der „Event Design Ladder“ erfordert, kennzeichnet sich dadurch, dass man den Event nicht isoliert betrachtet und konzipiert, sondern die Bedürfnisse

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aller Stakeholder, die mit der Umsetzung der Veranstaltung Werte kreieren möchten, berücksichtigt. Weiterhin wurden die verschiedenen Ko-Kreationen während der Konzeption sowie der Umsetzung eines Personal-Events in der digitalen Transformation aufgezeigt. Die Analyse dieses Praxisbeispiels hat ergeben, dass die Werte der beteiligten Personengruppen – bis auf die Vertreter der Event-Abteilung – extrinsischer Natur sind und sich somit erst in der Zeit nach dem Event realisieren. Sie lassen sich weiterhin nicht mit einem Vorgehen, wie es einer der ersten drei Stufen der „Event Design Ladder“ entspräche, erreichen, sondern erfordern eine kokreative, strategische Zusammenarbeit zwischen Event-Design und den jeweiligen Vertreter der Personengruppen. Hierfür müssen Event-Designer wie oben angesprochen nicht nur in der Lage sein, die „Gedankenlandkarten“ der Gesprächspartner nachvollziehen zu können, um adäquate Wertangebote unterbreiten zu können. Sie müssen darüber hinaus fundiertes Wissen über die gängigen Design Prinzipien, wie sie beispielsweise das Design Thinking oder auch das Service Design verwenden, vorweisen können. Chiara Orefice stellt in ihrem kürzlich vorgestellten Artikel „Designing for events - a new perspective on event design“ einen „Paradigmenwechsel von der Vorherrschaft des Event-Managements zur Vorherrschaft des Event-Designs, bei dem das Event-Design alle Entscheidungen über die Planung und das Management der Veranstaltung unterstützt“, fest (vgl. Orefice 2018). Man könnte den vorliegenden Beitrag auch so verstehen, dass er versucht, diesen vermeintlichen Paradigmenwechsel inhaltlich zu unterstützen. Es soll an dieser Stelle aber aus gutem Grund nicht für einen solchen Paradigmenwechsel plädiert werden. Denn Event-Design kann Event-Management nicht ersetzen und die beiden Disziplinen sollten auch nicht in Konkurrenz zueinander gestellt werden. Dieser Artikel möchte stattdessen die Schlussfolgerung ziehen, dass Event-Design als eigenständige Leistung und auch als eigenständiges Berufsfach begriffen und auch gelehrt wird. Denn wie am gezeigten Praxisbeispiel erkennbar, ist das geforderte Profil, welches Event-Designer benötigen, um der Aufgabe gerecht zu werden, beachtlich. Es kann durchaus auch abgeleitet werden, dass diese Anforderungen andere sind, als sie beim klassischen Berufsbild des Veranstaltungsmanagers abgefragt werden. Um dies zu verdeutlichen, soll an dieser Stelle ein Vergleich zur Ausbildung im Bereich Film und Fernsehen gezogen werden. Bei diesen Medien findet man – neben anderen Analogien – ebenso das Sender- und Empfänger-Prinzip wie bei Events und auch die Länge der Darbietungen lassen sich gut miteinander vergleichen. Denn gängige Filmlängen von 90, 120 Minuten (oder länger) treffen auch auf viele Veranstaltungsformate im Unternehmenskontext zu. Vergleicht man die Studienangebote von drei führenden deutschen Aus-

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bildungsorganisationen (konkret die Angebote der HFF München (vgl. Hochschule für Fernsehen und Film München), der dffb Berlin (vgl. DFFB Deutsche Film- und Fernsehakademie Berlin GmbH) sowie der Filmakademie BadenWürttemberg (Filmakademie Baden-Württemberg GmbH) dann fällt auf, dass es jeweils eine klare Abgrenzung zwischen inhaltlichen Studiengängen, wie beispielsweise Regie oder Drehbuch, und produzierenden Studiengängen – meist auch „Produktion“ genannt – gibt. Abschließend soll also angeregt werden, auch in der Event-Branche zu einer klaren, jedoch gegenseitig wertschätzenden, Abgrenzung zwischen EventManagement und Event-Design zu kommen. Die Forschung und Ausarbeitung der einen Disziplin soll nicht zu Lasten der anderen gehen. Es wird aber angeregt, eigenständige Studienangebote im Bereich Event-Design anzubieten, um Fachpersonal ausbilden und dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen zu können.

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The Service-Dominant Logic, Value Cocreation and the Impact on Universities‘ Event Management Curricula

Prof. Dr. Kim Werner, Prof. Dr. Kai-Michael Griese, Johannes Hogg

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Introduction

Events are intangible services and services marketing thus plays a considerable role within event management education. The marketing mix with its “4 Ps” (product, price, promotion, place) is an essential element of many event management curricula. Most educational institutions also reflect the development (and related discussions) towards the existence of “7 Ps” – adding personnel, physical facilities and process management (Meffert/ Bruhn 2009) – or even “8 Ps” – adding physical environment, purchasing process, packaging and participation (Burke/ Resnick 2000) – within the service marketing domain. However, more recent inputs to the discussion of marketing concepts such as co-creation of value or the service-dominant logic (S-D logic) appear not to have found their way into contemporary event management curricula taught at universities in Germany. This paper provides an overview of recent developments and research around co-creation of value and the S-D logic within the event context. It discusses the need and the value to include these recent discussions, findings and insights into modern event management education and curricula and proposes suggestions on how to do so.

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The Marketing Mix Model

The majority of event management curricula in Germany still use the marketing mix model, pioneered by Borden (1964) and McCarthy (1960) to provide an understanding of how to market events. Based on this approach, each event comprises the four elements product, price, promotion and place. Since 1964, this mix paradigm has become “the prevalent and indispensable element of marketing theory and operational marketing management” (Constantinides 2006: 408), © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_9

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mainly because of its simplicity and usefulness (Grönroos 1994). In its original version, the model was explained in terms of different concentric circles: “The inner circle contains the consumer, since this is the focal point of marketing effort. The second circle contains the marketing mix ("controllable factors") of price, place, promotion, and product. Finally, the third circle contains the uncontrollable factors of political and legal environment, economic environment, cultural and social environment, resources and objectives of the firm, and the existing business situation.” (Hunt 1976: 20)

However, the marketing mix model concept has for a long time been subject to increasing criticism (e.g., Chikweche/Fletcher 2012; Constantinides 2006; Dominici 2009; Goi 2009; Grönroos 1994; Hunt 1976; Layton 2008) partly because the model is not based on scientific theory and the classification of the 4 Ps is highly arbitrary. Goi (2009: 2) regarded it as a simple “conceptual framework that identifies the principal decision making managers make in configuring their offerings to suit consumers’ needs”. Similarly, Grönroos (1994: 348) criticised that the marketing mix “actually [is] a list of categories of marketing variables, and to begin with, this way of defining or describing a phenomenon can never be considered a very valid one”. Constantinides (2006: 430) identified two particular limitations of the marketing mix model: its internal orientation and the lack of personalisation. When focusing on the 4 Ps created by a firm, the model simply ignores “the human factor”, because the 4 Ps were developed for the mass-oriented manufacturing perspective and represent a one-way exchange. Instead of understanding how customer value is created and competition works, the model focuses on managing the 4 Ps by marketing managers, which can lead to serious undermining of the firm’s competitive position (Constantinides 2006). In the same way, Grönroos (1994) highlighted the prevalence of a production-oriented understanding of the marketing mix in contrast to a market- or customer-oriented perspective. Hunt (1976) criticised the missing link of the marketing mix model to other established concepts such as social or comparative marketing. Similarly, digital marketing as a modern approach in the relationship between firms and consumers is difficult to portray as part of the marketing mix model (Constantinides 2006). In this context, Dominici (2009: 20) highlighted: The reason underlying this lack of a new universally accepted model is probably the imperfect comprehension of the full potential of the new digital technologies for business and the insufficient emphasis given to case study research on marketing operations. On-line companies have still to reach their full maturity, which industrial enterprises had reached when McCarthy formulated the 4 Ps.

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In addition, the marketing mix model also neglects the identification of social networks as an intervening variable for firms and the need for on-going consultative interaction between firms and customers, which can be facilitated by social networks (Chikwecke/Fletcher 2012). New service platforms such as Google, Amazon, Facebook or Instagram are for example, not appropriately considered. Finally, the marketing model defines ecological and social environments as “uncontrollable factors”, rather than as “influencing factors”. Also, whilst many sustainable strategies refer to norms and values (Werner et al. 2017), these are not included in the marketing mix model. Overall, Layton (2008: 217) summarised that simplistic frameworks such as the 4 Ps appear “largely irrelevant in providing the logical foundations needed for relevance in an increasingly complex, connected world”. The authors thus regard the marketing mix model as problematic and caution against its exclusive use in the educational context, because it often does not correspond to event (management) reality. Table 1 summarises the critical perspectives concerning the marketing mix model. Table 1: Deficits of the marketing mix model (Source: Results of literature review) Area

Critical Perspectives

1. Categories

Arbitrary classification into four variables.

2. Consumer

The consumer is just a buyer in a mass market.

3. Completeness

Important elements of trade-offs are not included (e.g. competitiveness).

4. Stakeholder

There is no active integration of stakeholders or other social networks.

5. Value Enhancement

Only the firm is creating value based on the marketing mix.

6. Normative approach

The key question about the perfect marketing mix succumbs the managerial approach and is therefore normative.

7. Sustainability

The ecological and social environment is represented by ‘uncontrollable factors’.

8. Digitalisation

The product-oriented perspective of the marketing mix model does not reflect new service platforms such as Google, Amazon, Facebook or Instagram.

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Understanding the Service-Dominant Logic: An Overview

In an attempt to address the shortcomings of the marketing mix, Vargo and Lusch (2004) researched on schools of thought and their influence on marketing theory and practice. In this process they recognised that marketing theory had shifted much of its tangible, goods-dominant and 4Ps-driven logic, towards the exchange of intangibles, specialised skills and knowledge, and processes (doing things for and with). Consequently, Vargo and Lusch (2016) offered a new, more comprehensive and inclusive marketing orientation by introducing the S-D logic. Since its introduction in 2004, the S-D logic has been revised, updated and extended several times. The logic consists of eleven foundational premises (FP), five of them with the status of “axioms” (see Table 2). The following section provides a brief introduction to S-D logic. A simple example from the event industry (i.e., a music event) helps to better illustrate the discussion. Table 2: Service-Dominant Logic: Axioms and foundational premises (Quelle Based on Vargo/ Lusch 2016: 8) No.

Foundational premise

Axiom 1/ FP 1

Service is the fundamental basis of exchange.

FP 2

Indirect exchange masks the fundamental basis of exchange.

FP 3

Goods are a distribution mechanism for service provision.

FP 4

Operant resources are the fundamental source of strategic benefit.

FP 5

All economies are service economies.

Axiom 2/ FP 6

Value is cocreated by multiple actors, always including the beneficiary.

FP 7

Actors cannot deliver value but can participate in the creation and offering of value propositions.

FP 8

A service-centered view is inherently beneficiary oriented and relational.

Axiom 3/ FP 9

All social and economic actors are resource integrators.

Axiom 4/ FP 10

Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary.

Axiom 5/ FP 11

Value co-creation is coordinated through actor-generated institutions and institutional arrangements.

The first axiom and premise notes that service (and not goods) is the fundamental basis of exchange between actors (FP1). In this context, service is understood

Service-Dominant Logic and Value-Co-Creation

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as the application of specialised skills and knowledge. Service can be masked by indirect exchange, such as exchange of money or goods (FP2). For example, a fan (actor 1) buys (money) a ticket (good) at a ticket office (organisation) to attend the concert of an artist (actor 2). The entertainment (service) represents the basis of exchange. Actor 1 applies his skills to listen to and understand the music,actor 2 applies his skills and knowledge to entertain. Selling tickets (goods), often within different price categories, facilitates the service provision. This highlights the importance of goods as a distribution mechanism for service provision (FP3) and their assistance in standardising the service offering. Operant resources (knowledge and skills) are the fundamental source of strategic benefit (FP4). Following the example of the music event, the success of the concert depends more on the skills of the artist to play the instrument (operant resource) than on the instrument itself (good, operand resource). As a consequence of FP1, all economies are service economies (FP5). Or, in other words, the concert is not regarded as a guitar- (good) or rock- (product) concert, it is seen more broadly as an entertainment service. The second axiom highlights that value is co-created by multiple actors, always including the beneficiary (FP6). This approach relinquishes the producerconsumer paradigm with “value-added” products and “value-destroying” consumers (Vargo/ Lusch 2008). Rather than being added or destroyed, value is cocreated through the resource integration of actors. The axiom also abandons the standard micro-economic paradigm of dyads and instead emphasises actor-toactor networks. In our example, the value of the concert as perceived by the fan (actor 1, beneficiary) is not only determined by the performance of the artist (actor 2) but also by other actors (for example, friends joining the concert). If we set the artist (actor 2) as the beneficiary, the performance of other band members may determine and influence his value perception of the concert. For both actors, the value of the concert might, for example, be determined by the audience in general or the performance of the security guards. The second axiom also implies that actors cannot directly deliver value but can only participate in the creation and offering of value propositions (FP7). Finally, this service-centred view is inherently customer-oriented and relational (FP8). The third axiom regards all social and economic actors as resource integrators (FP9). At least two resource integrators (in our example: both, actor 1 and actor 2) exchange resources with each other in order to obtain a desired service from the other by offering something in return. Actors are not seen as a prototyped, consistent unit, always behaving in the same way. Rather, their behaviour and the willingness to integrate resources is dependent on time and space (Hogg 2017).

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This actor-to-actor perspective leads to an evolved value concept of “value-incontext” (e.g., Chandler/Lusch 2015; Chandler/ Vargo 2011; Lusch et al. 2010; Vargo 2011). The fourth axiom emphasises that value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary (FP9). This means that not all visitors of the concert perceive the same value, even if they attend the same concert. It also means that if actor 1 attends a concert of the same artist a second time, he might perceive a different value. The axiom links to different concepts of value, such as perceived value (Sánchez-Fernández/ Iniesta-Bonillo 2007); value-in (social or cultural) context (Akaka et al. 2013; Edvardsson et al. 2011), and value as an experience (Helkkula et al. 2012). This approach enables a more holistic, dynamic, and realistic perspective of value creation and considers a more comprehensive set of actors compared to the micro-economic paradigm of the marketing mix. The last and most recent axiom and foundational premise (FP11) states that value co-creation is coordinated through actor-generated institutions and institutional arrangements (Vargo/ Lusch 2016). Institutions and institutional arrangements are recognised as the foundational facilitators of value co-creation that foster cooperative and coordinated behaviour among actors on a micro, meso, and macro level structure. FP11 offers the integration of social practices emerging to the concept of a “service system” (Lusch/ Vargo 2014; Wieland et al. 2012). All actors in the service system have some degree of agency. This agency allows them to take actions that shape the system. At the same time, actors are also to some degree constrained by the system’s existing structure (Giddens 1979; Lusch/ Vargo 2014). Businesses may be self-regulated, but they may also be forced or advised to adopt business practice by governments or law-making institutions (Peterson/ Lunde 2016). In this context, North (1990) explained that institutions are the rules of the game, organisations are the teams and individuals form the teams. The process and role of institutionalisation are key to understanding the structure and functioning of service systems. In our example, applause at the end of a concert or shouts of encore can be seen as an institutional arrangement for a bonus song to be performed. Another example is the introduction of integrated RFID-based payment systems at festivals, which may serve to substitute money as a legal institution (Desan 2016). For the future, a number of scholars aim to further advance the S-D logic to a general theory of the market and, even more broadly, to a general theory of value co-creation. As such, the development of further theoretical frameworks and concepts for service exchange, resource integration, value co-creation, value

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determination and institutions/ecosystems are required (e.g. Breidbach/ Brodie 2017; Brodie et al. 2011; Pohlmann/ Kaartemo 2017; Vargo/ Lusch 2017).

4

The Service-Dominant Logic in the Events Context

Central to the creation of successful events is the creation of experiences (Drengner 2017). As such, the experiences made – such as “fantasies, feelings, and fun“ (Holbrook/ Hirschman 1982: 152) – may be the single reason why people attend events. Experiences can also help to explain how consumers make value assessments when consuming a product or service (Drengner 2017). However, within recent marketing and consumer research, value is no longer seen as residing in an object, rather, as being inherently conceived in an experience (Ng/ Smith 2012). Value has therefore been studied as a value creation process (Goolaup/ Mossberg 2017), characterised by the continuous interaction between consumers and other actors (Grönroos 2011). In this context, the application of the S-D logic is particularly helpful, as it defines the consumer as co-creator of value through active engagement in an experience (Vargo/ Lusch 2004, 2008, 2011). As such, multiple actors actively collaborate and – by integrating their operant (i.e., knowledge, skills, competencies) and operand (e.g., tangible and economic) resources – jointly co-create value. FP10 claims that value is always determined by the beneficiary (Vargo/Lusch 2011). A service provider can thus not deliver value, but only offer value propositions. Value co-creation requires the consumer to integrate the service provider’s value proposition with his own skills, but also with public, market-facing and other resources. As such, the entire context of the integration of a firm’s offering leads to value creation (Woratschek et al. 2014). Events can be regarded as valuecreation spaces (Crowther/ Donlan 2011). The value of an event is, however, always subjective and is determined by the resources added from a wide range of stakeholders, including the participant himself, the event organiser, speakers, suppliers, sponsors and other participants (Werner et al. 2017). While the S-D logic has been increasingly applied in tourism and hospitality research (e.g. Prebensen et al. 2014; Prebensen et al. 2015; Shaw et al. 2011), its application in the events context is scant, but growing (Drengner 2013, 2017; Werner et al. 2017). This notable increase in studies and articles is likely due to the strong relevance and usefulness of the concept for the event industry, as for example its focus on operant resources, stakeholder integration and co-creation of value. An S-D logic perspective can assist in better examining the exchange processes among the multiple stakeholders involved in organising an event. These

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exchange processes can best be analysed from different units of analysis: dyads, triads and complex networks, or put differently, from the micro, meso and macro level perspective (Chandler/ Vargo 2011). Using these three levels can assist to describe and explain events and event management processes more holistically: Micro level. All service exchange starts with an actor-to-actor interaction, a dyad. Two actors (also called “resource integrators”) exchange competencies, skills and knowledge with the aim to obtain a desired service by offering something in return. In this process, value is co-created between these two actors (Chandler/ Vargo 2011; Löbler/ Hahn 2013). Overall, the micro level can help to analyse specific actor-to-actor interactions and the role of these actors as resource integrators who impart their operant resources (e.g. skills or knowledge). This is particularly relevant in the event context. There is an increasing tendency to integrate event participants into the entire process of event organisation, from the choice of the venue to the choice of topics, speakers and the complete programme design (Solaris 2017). Event participants are increasingly knowledgeable and are often willing to share their knowledge and competencies for the benefit of others (Werner et al. 2017). Events are increasingly judged and scrutinized by their meaningfulness and the subjective value they create for each single participant (Klahn 2017; Ziakas 2016). Since the micro level perspective can only consider a small part of the complex exchange processes among two actors, there is, however, the risk of neglecting other stakeholders (Drengner/ Köhler 2013). Thus, the two other levels need to also be considered. Meso level. Zooming out of the actor-to-actor interaction (micro level) leads to a value-creation space view (Chandler/ Vargo 2011; Löbler/ Hahn 2013). A diverse set of actors (at least a triad) actively collaborate and co-create value by integrating their operant resources. The meso level particularly considers the perspectives of the various event stakeholders involved and their joint participation in a process to organise memorable, sustainable event experiences. As such, a wide range of actors (including the participant himself, the event organiser, speakers, suppliers, sponsors and other participants) need to integrate their operant resources in order to create such valuable event experiences. The systematic integration of stakeholders in a co-creation value process can increase the transparency, credibility and overall value perception of an event (Jones 2014; Werner et al. 2017), but needs to be actively and strategically managed by the organiser. Previous studies have highlighted that a successful event manager needs to be able to identify the many stakeholders and manage their individual needs, which may overlap and conflict. An event “will be judged by its success in balancing the competing

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needs, expectations and interests of a diverse range of stakeholders” (Allen et al. 2011: 126). Macro level. While the micro and meso level only consider exchange processes among actors, studies at the macro level consider the whole network (Drengner/ Köhler 2013). Actors in a network develop social practices that contain a set of rules, procedures or methods for meaning-making and acting (Lusch/ Vargo 2014). On the macro level, shared institutional logics are needed to coordinate exchange processes between actors. Shared institutional logics are developed from the social practices by adding governing principles, values and norms. As such, underlying regulations, guidelines, norms and values – which vary according to each industry and have different impacts on processes and procedures – are analysed at the macro level. In the events context, these regulations and guidelines and norms can refer, for example, to areas such as sustainability or health, risk and safety (Werner et al. 2017).

5

Application of the Service-Dominant Logic in Future Event Management Curricula

From a curricula point of view, it would be valuable to include the three levels of the S-D logic into future event management education given the valuable contributions and chances involved: 5.1

Micro level and the chance for enhancing the involvement of event participants

Previous studies have demonstrated that the active involvement of participants within an event and the opportunity to contribute to its organisation and implementation strongly increased the value perception of event attendants. The participants felt more valued, enjoyed participating and were proud to contribute to a successful event (Werner et al. 2017). In this context, participatory event formats (such as world café, fish bowl, open space) have recently received strong attention in the event industry (Biskup 2016; Werner 2018) and can be analysed using a micro level perspective. Such a perspective would help students to better understand the importance of active participation and involvement of event participants. Students can also become more familiar with means, formats and concepts on how to successfully achieve such active participation and involvement. Next to that, the strategic integration of operant resources of all stakeholders is an im-

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portant factor in the value-creation process of events and need to be considered more strongly by future event managers. 5.2 Meso level and the chance for systematic integration of stakeholders At the meso level, events can create platforms for stakeholder exchange. This allows stakeholders to share ideas, experiences and knowledge and to establish long-term relationships and networks that still exist once the events are over (Köhler/ Schneider 2014). This process can be managed and strategically planned by the event organiser. For example, event organisers can actively control the experience environment and the networks that facilitate co-creation experiences (Prahalad/ Ramaswamy 2004) by bringing together event participants with representatives from politics, associations or different industry sectors. As such, students learn how event organisers can provide a platform for exchange among the many stakeholders by strategically bringing together event participants with other valuable actors. Here, recent trends and developments such as “crowd-sourced speakers” or “business match-making” may play an important role (GCB 2016). This will increase the transparency, credibility, and meaningfulness and, thus, the overall value of an event, but at the same time requires strong efforts from future event organisers. Overall, topics such as stakeholder collaboration, competition and coopetition (e.g. Getz et al. 2007; Werner et al. 2015a) or knowledge transfer among stakeholders (Singh/ Hu 2008; Werner et al. 2015b) could be analysed in more detail in event management courses applying a meso level perspective. 5.3 Macro level and the chance for considering regulations, norms and values Finally, the macro level particularly considers underlying regulations, guidelines, norms and values (Drengner/ Köhler, 2013), which can vary according to each industry. In the events context, regulations and guidelines around sustainability, data protection or risk management/security, but also ethical and moral norms and values (for example pitch culture, diversity and cultural aspects) can play a role. Considering the cultural norms and values of event participants when organising an event can also assist in better offering tailor-made event concepts. The more information of the underlying norms and value assumptions of each actor are known (for example the norms and values of the main target group of an event), the better the resulting behaviour of the actors can be understood and actively addressed (Werner et al. 2017). Overall, the macro level perspective can help

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students to better understand the importance of underlying regulations, guidelines, norms and values and how they impact event management processes.

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Conclusion

The implications for curricula are mainly at analytical and organisational level of events. In order to organise successful events in the future, universities and tertiary institutions offering event management programmes should ensure that modern marketing and interdisciplinary concepts such as S-D logic (including the three level perspective regarding the micro, meso and macro level) and cocreation of value are better addressed. As outlined above, the traditional marketing mix with its “4 Ps” (product, price, promotion, place) as an essential element of event management curricula does not adequatly reflect these recent developments. This paper has provided an overview of the micro, meso and macro level perspectives of the S-D logic and how these levels can help to better address current processes and operational challenges in the management of events. Applying these perspectives to event management curricula can help students to better understand and prepare for exactly these processes and challenges they will face in the future. At the same time, revised curricula applying these concepts adopt a more appropriate and contemporary perspective and reflect current developments in marketing where aspects such as (social) networks, interaction, prosumption, operant resources or co-creating value play an increasing role. This would also better reflect the views and perspectives of the younger generation that has started to prefer network perspectives to individualisation and separation. Finally, including these new concepts and perspectives would also provide a better alignment of event management education in Germany with current global developments in the event industry, thus addressing the need to better prepare our students for a job in this international industry. In summary, we advocate the need to more strongly consider contemporary marketing and interdisciplinary concepts such as co-creation of value and S-D logic perspective in modern event management education. Our paper seeks to stimulate debates on how these aspects can best be reflected in current event management curricula.

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Ein kurzer Diskurs zum Experience Design

Prof. Dr. Ulrich Wünsch

Grundsätzlich gefragt und einfach: „Woraus besteht die soziale Welt?“ – „Aus Erlebnissen und Erfahrungen“, lautet eine einleuchtende Antwort. Vorbemerkung: Experience übersetze ich einfach wie es mir passt mal mit Erfahrung, mal mit Erlebnis. Der englische Begriff besitzt beide Wertigkeiten, auch wenn das Erlebnis gern mit „Special Experience“ konnotiert wird, wie auch das deutsche „Ereignis“, also der deutsche „Event“ im Englischen dann zum „Special Event“ wird. Von daher bitte ich die Unschärfe des Folgenden zu ertragen und sich auf das Spiel der Unwägbarkeiten einzulassen. Betrete ich das Metaversum Facebook oder Instagram, so begegne ich geposteten Erlebnissen, gestylten Erfahrungen, gestalteten Lebensverläufen. Nicht anders als im Alltag der Begegnungen vor Ort und face-to-face wird hier designt, was das Zeug (die Bits und Bytes oder der Stoff, das Material, die Träume) hält. Eine Erfahrung wird gemacht, ein Erlebnis empfunden – und schon ist das Leben in seinem Fluß um eine Nuance reicher, um einen Moment präsenter. In Erlebnissen versinkt man, sie umhüllen den Empfindungs- und Feedback-Raum des „Selbst“. Immersion, eben jene Umhüllung, ist ein Zauberwort der Erlebniskultur. Ich erlebe (mich) ganz, ganzheitlich, im Flow, oder wie man das benennen mag in diesen speziellen Zuständen. Die Zuständigkeit für diese Zustände besitzt das „Ich“, jener Ort im Körper, der uns suggeriert, wir wären jemand. Und dieser jemand wird gerne unterhalten, lässt sich gerne bewegen (emotional, aber auch räumlich). Besonders unterhaltsam ist die Selbst-Versenkung in immersiven Szenarien. Diese Reiz- und Sucht-Landschaften sind wohl so alt wie das Homo Sapiens und kommen oft medial begleitet daher. Ganz gleich ob im religiösen oder politischen Ritus, ob in mystischen oder metaphysischen Szenarien, ob im Roman, im Theater, im Radio, Film und TV oder gar im großen Fenster DigitalOberfläche: nur allzu gern steht dieser Jemand / diese Jemand vor einer Art Fenster und lässt sich begeistert von dem unterhalten, was sich da gerade abspielt. Und kann vor allem wählen, ob er/ sie beteiligt ist, oder aber auch nicht. Gerade diese Sicherheit der Beteiligtheitsgradwahl, jene Distanz, die mental gesund bleiben lässt, ist wichtig für Unterhaltung. Mit der Zeit stellen sich Präferenzen ein, © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_10

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Prof. Dr. Ulrich Wünsch

bildet sich Geschmack, wird die Wahrnehmung wahrgenommen, machen Unterschiede einen Unterschied: ästhetische Kompetenz entsteht und eine Industrie kann sich bilden, die das „Ich“ mit Produkten, Objekten, Services im Unterhaltungsfeld beliefert. Ich denke, mit der Höhlenmalerei fing das an. Die nun selbstgestellte, jedoch in diesem Kontext wichtige Frage, ob sich ein Erlebnis gestalten, eine Erfahrung inszenieren lässt, ist klar mit „ja“ zu beantworten. Das angeblich authentische „Ich“ ist eine äußerst volatile Selbstprojektion auf soziale(r) Fläche und ersteht im Rückbezug auf Geschehenes erst als Aktual einer durchaus immer veränderbaren Erzählung, dem Narrativ vom eigenen Selbst. Folgt man diesem Theorem, so gelangt man zur eindeutigen Aussage, dass „Experience Design“ einen Platz im Curriculum jener Studiengänge einnehmen soll, die sich „Event“ – wie auch immer, widmen. Ja, ich möchte behaupten, dass „Experience Design“ einen prominenten Platz einnehmen kann und soll, da es sich um ein unabschließbares Feld handelt. Im Reich menschlicher Dinge, die durch Kommunikation gekennzeichnet sind, besetzt die Erfahrung, besetzt das Erlebnis eine zentrale Stelle. Kommunikation unter Menschen ist immer Steuerung, Beeinflussung, Inszenierung, Interaktion – womit wir auch das Event-Geschehen kennzeichnen können. Es ist eben „Experience Design“. Was nicht weiter verwunderlich ist, geht es doch um den Menschen und seine Bedarfe, Bezüge und Sachen. Drei Begriffe möchte ich abschließend und knapp in den Diskurs um „Experience Design“ einbringen, nachdem ich die Verankerung im Curriculum befürwortet habe: den der „Resonanz“, den der „Atmosphäre“ und den des „Attraktors“. Bei der Gestaltung von Erlebnis oder Erfahrung kommt man nicht um das Sozialgeschehen herum, ein Erlebnis ist auch immer ein Erzähltes. Und damit taucht das Alter Ego zum Ego auf, und der Sozialraum Erfahrung öffnet sich. In diesem ereignet sich Resonanz zwischen den Menschen, zwischen den Menschen und Räumen, zwischen den Menschen und den Sachen. Resonanz schafft Atmosphäre, und umgekehrt. Atmosphäre ist das Signum menschlicher Anwesenheit und eine Funktion der Interaktion von Menschen-Raum-Sache in einer spezifischen Situation. Dabei rückt die Frage, wie denn ein Erlebnis oder eine Erfahrung inszeniert (modern: designt) wird, wenn sie doch ein genuin subjektives, von außen (vom Alter Ego) kaum erschließbares Etwas ist, in den Blick. Bei der Beantwortung hilft der Begriff des „Attraktors“, der im Beziehungsfeld von „Resonanz“ und „Atmosphäre“ es erlaubt, Punkte zu setzen, Orte zu besetzen, Stellungen und Situationen zu fixieren, die die Wahrscheinlichkeit des Entstehens gemeinsamer, intra-subjektiver Eindrücke signifikant erhöht. Um Attraktoren bilden sich jene Wahrscheinlichkeitsfelder, die sich in Atmosphären verdichten. Dabei können

Ein kurzer Diskurs zum Experience Design

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Attraktoren in vielfältiger Form und Komplexität aufscheinen, immer jedoch affizieren sie die Sinne. Dies zu erkennen, zu üben, einzuordnen, weiterzutreiben, zu analysieren, zu bewerten, zu kategorisieren, wahrzunehmen, zu schätzen und vor allem auch anzuwenden, sollte ein Curriculum auf hochschulischem Niveau erlauben, ja fordern. Von daher möchte ich dem weiten wissenschaftlichen Feld von Erlebnis und Erfahrung Tür und Tor öffnen, gerade auch mit den folgenden Beiträgen.

Die Barcamp-Konferenz als Beispiel für das neue „Managed Heart“

Janine Klemmt

Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird. Morita Akio, japanischer Unternehmer (Petry 2016: 59)

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Einleitung

Plattformen bilden seit Jahrzehnten zunehmend eine wichtige Grundlage sozialer Interaktion. Van Dijck et al. (2019: 2) stufen die Bedeutung von (internetbasierten) Plattformen so hoch ein, dass sie sagen: „platforms have penetrated the heart of societies“ und in ihrem gleichnamigen aktuellen Werk sogar von „The Platform Society“ (2019) sprechen. Schematisch ausgedrückt zeichnen sich interaktive Plattformen dadurch aus, dass die wesentlichen Inhalte der Plattformen von den Nutzern geliefert werden, während die interaktiven Rahmenbedingungen (bzw. die Interaktionsinfrastrukturen) von den Administratoren gestellt werden. Diese internetbasierten Plattformen, darunter „Social Networks“ bzw. „Social Media“, wie Facebook, Twitter oder Airbnb, sind ohne Frage von enormer sozialer sowie wirtschaftlicher Bedeutung und allgemein bekannt. Weniger bekannt hingegen sind Plattformen, die sich parallel zu den Online-Phänomenen entwickelt haben. Sie fristen im direkten Vergleich zu ihren digitalen Pendants ein Schattendasein. Mit dem Barcamp hat sich beispielsweise eine zeitgenössische Plattform gefunden, die im Wesentlichen face-to-face stattfindet. Es handelt sich dabei um ein Konferenzformat, das den Teilnehmenden vor Ort die Entscheidung überlässt, worüber diskutiert werden soll. Jeder Teilnehmende kann ein Thema, wie beispielsweise „Big Data“ oder „Papierloses Büro“ (Sessionplan Barcamp Hamburg 2017) vorschlagen – abgestimmt wird per Handzeichen. Es gibt weder ein vorab geplantes inhaltliches Konferenzprogramm noch Keynote-Speaker. Die Events werden auch als „Adhoc-Konferenzen“, „UnKonferenzen“ oder „User Generated Conferences“ bezeichnet. Es wird auf die – die Inhalte betreffende – Selbstorga© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_11

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Janine Klemmt

nisation der Teilnehmenden gesetzt. Ursprünglich stammt das Format aus Kalifornien, USA, wird jedoch kurz nach der Entstehung nahezu weltweit durchgeführt. Auch in Deutschland finden über 100 Veranstaltungen jährlich statt. In der hiesigen Barcamp-Szene gilt das seit elf Jahren stattfindende Barcamp Hamburg, das in den Räumlichkeiten des Otto-Verlages ausgerichtet wird, als das größte. Die Organisatoren stellen das Barcamp 2018 auf ihrer Website wie folgt vor: „Am 16. und 17. November 2018 wird Hamburg erneut zum Schauplatz der digitalen Szene. Das zwölfte Jubiläum des Barcamps Hamburg findet wie gewohnt mit 800 Teilnehmern und mehr als 100 Sessions statt. Die Bandbreite der Themen ist dabei groß, der Wissensaustausch intensiv und die Gelegenheiten zum Networking vielfältig“ (Barcamp-Hamburg-Team: 2018). Das Barcamp zeigt: Zeitgenössische interaktive Plattformen entwickeln sich nicht nur im Internet. Das Barcamp-Format weist mit seiner plattformbasierten Funktionsweise nicht nur Strukturanalogien zu Social Media auf, sondern beinhaltet auch das Grundprinzip des modernen Managementansatzes Ko-Kreation. Ko-Kreation meint in erster Linie, dass Endnutzer in den unternehmerischen Entstehungsprozess von Produkten oder Dienstleistungen einbezogen werden. Beispielsweise lud das Teil-Taxi-Unternehmen MOIA Anfang Februar 2019 zum „Co-CreationDay“ in Hamburg ein. Wie schon 2017 soll auf die „Weisheit der vielen [sic]“ (MOIA GmbH o. J.) gesetzt werden. Laut MOIA nehmen am Event neben „Studierenden, Geschäftsleuten und Start-up-Menschen auch Rentnerinnen und Rentner sowie junge Familien“ (ebd.) teil, um ihr Alltagswissen in die Produktentwicklung einzubringen, sei es zum Thema Einstiegshilfen oder zu Sitzpolstern. Schließlich hätten „Unternehmensberatungen und Trendforscher [...] schon längst die „Ära des Empowered Consumer“ (ebd.) ausgerufen, also das „Zeitalter des ermächtigten Konsumenten“. „Bei MOIA halten wir es für geradezu fahrlässig, dieses riesige Wissensreservoir nicht anzuzapfen“ (MOIA GmbH a), schreibt das Volkswagen-Unternehmen und schlussfolgert: „Niemals zuvor hatten Kunden und Nutzer so viel Meinungsmacht wie heute“ (ebd.). Beim Barcamp ist dieses Prinzip bis zum Äußersten getrieben, indem das Konferenzprogramm volllumfänglich von den Teilnehmenden erstellt wird und somit vollständig ihren Interessen unterliegt. Im Kern beinhalten die Interaktionsräume von Social Media, ebenso wie das Barcamp und das Ko-Kreation-Prinzip, die Idee der Prosumption6. Doch warum finden sich auf Partizipation setzende interaktive Prinzipien überhaupt sowohl im Internet als auch auf Konferenzen und als Managementstrategie in Unternehmen? Handelt es sich um einen eher als ephemer einzustufenden 6

Das Wort bezeichnet einen ergebnisorientierten, von Prosumern (Kofferwort aus Producer und Consumer) ausgeführten Prozess.

Die Barcamp-Konferenz als Beispiel für das neue „Managed Heart“

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Trend oder zeugt die Diversität der Anwendungsfelder dezentralisierter Interaktion von einer langfristigen Entwicklung? Um sich der Antwort auf diese Frage zu nähern, sollen im Folgenden die Funktionsweise des Barcamp-Formates erklärt sowie die Herkunft erläutert werden. An dieser Stelle kann nicht bis zur Kybernetik und dem ARPANET (dem Vorläufer des Internets) zurückgegangen werden, durch welche schon früh der Motivationseffekt von Dezentralität ins Bewusstsein gerückt sein soll. Doch schon die Untersuchung der Barcamps kann zeigen, dass der Diskurs um dezentralisierte und heterarchisierte älter ist als Social-MediaPlattformen.

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Barcamp – die selbstorganisierte Konferenz „Ein Barcamp ist eine Un-Konferenz, bei der das Programm von den Teilnehmern gestaltet wird, die dementsprechend Teilgeber genannt werden. Das Programm besteht aus 45-minütigen 'Sessions', die beispielsweise ein Vortrag oder eine Diskussionsrunde zu einem bestimmten Thema sein können. Welche Themen behandelt werden, wird vor Ort entschieden und ist von den Interessen und Kompetenzen der Teilgeber abhängig. […] Hierarchien und einen Dress-Code gibt es nicht. Hier treffen Studenten und Geschäftsführer in Augenhöhe aufeinander und profitieren so gegenseitig auf eine ganz besondere Art [Hervorh. d. Verf.]“ (Pilz o. J.).

Beim sogenannten Barcamp („bar“ steht in der IT für den Platzhalter einer Variablen) handelt es sich um eine relativ neue Konferenzform, die 2003 in Kalifornien entstanden ist. Jeder darf an einem Barcamp teilnehmen und jeder darf ein Barcamp organisieren. Selten sieht man Teilnehmende im Business Look; es wird sich geduzt: „Augenhöhe“ gilt als erstrebenswertes Leitprinzip. „Um eine lockere Atmosphäre und ein Miteinander auf Augenhöhe zu gewährleisten, gilt beim HR BarCamp die Du-Kultur“ (Forum für innovative Personalarbeit e. V. 2019). Beim Barcamp Hamburg trifft man sich in typischer Barcamp-Manier zunächst am Frühstücksbuffet. Beim Kaffee werden erste Kontakte geknüpft und mögliche Themenvorschläge diskutiert, denn auf einem Barcamp steht zu Beginn der Veranstaltung nicht fest, worüber diskutiert wird. Der Tagesplan wird von den Teilnehmenden vor Ort in der sogenannten Sessionplanung erstellt. Das Barcamp besitzt ein Regelwerk, welches oft online zu finden ist, auf den Barcamps jedoch selten kommuniziert und das Einhalten nicht kontrolliert wird. Die „Rules of Barcamp“7 lauten: 7

Die BarCamp-Regeln sind eine parodistische Modifizierung des im Film „Fight Club“ verbalisierten Regelwerks. (Die erste Regel des Fight Clubs lautet: Ihr verliert kein Wort über den Fight Club.)

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„1st Rule: You do talk about Barcamp. 2nd Rule: You do blog about Barcamp. 3rd Rule: If you want to present, you must write your topic and name in a presentation slot. 4th Rule: Only three word intros. 5th Rule: As many presentations at a time as facilities allow for. 6th Rule: No pre-scheduled presentations, no tourists. 7th Rule: Presentations will go on as long as they have to or until they run into another presentation slot. 8th Rule: If this is your first time at Barcamp, you HAVE to present. (Ok, you don't really HAVE to, but try to find someone to present with, or at least ask questions and be an interactive participant.)” (Çelik 2015) Nach dem Frühstück finden sich alle Teilnehmenden im größten Veranstaltungsraum zusammen. Hier werden sie von den Organisatoren begrüßt und bei Bedarf in das Format eingeführt. Anschließend stellen sich alle Teilnehmenden mit Namen und drei sie charakterisierenden Hashtags vor. Ein Beispiel vom Barcap Hamburg 2017: „Frank: Wordpress, DevOps und Community.“ Mit der Sessionplanung folgt der für viele Anwesende wahrscheinlich spannendste Teil. In einer langen Schlange formiert sich ein Großteil der Konferenzbesucher vor der Bühne – nach und nach wirbt einer nach dem anderen vor der „Barcamp-Community“ für sein Sessionthema. „Creating Products the Lean Way“, „Digital Sculpting (Töpfern ohne Ton)“ oder „Erzähltechniken im japanischen Comic“ waren einige der Themen, die es 2017 in die großen Sessionräume des Barcamps Hamburg geschafft haben. Aber auch alltagspsychologische Themen wie „Loslassen“ oder „Besser leben in 23 einfachen Schritten“ halten Einzug auf das sogenannte „Sessionboard“, nebst einer Diskussionsrunde zur „Imkerei“ und einem „Winetasting“. Erlaubt ist was (der „Community“) gefällt. Die Werte, die auf einem Barcamp generiert werden, sind nicht leicht zu kategorisieren und noch schwieriger zu beziffern. Nichtsdestotrotz sind sie vorhanden. A.) Sponsorenseite: Unternehmen oder Vereine, die die Veranstaltungsräume zur Verfügung stellen, profitieren (wie der Otto-Verlag) vom modernen Image der Veranstaltung. Den Sponsoren, die das Barcamp finanziell unterstützen, bieten die Organisatoren Raum, um sich zu präsentieren. Die Sponsoren hoffen, Fachkräfte für ihr Unternehmen begeistern zu können. Sie dürfen sich oft in der Begrüßungsphase vorstellen, wobei sie beispielsweise erwähnen, dass sie

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noch Informatiker suchen. Auf Jobwalls hängen die Sponsoren ihre freien Stellen aus. Sie sind zudem mit Give-Aways, Infobroschüren – und Personal – vor Ort vertreten, um Kontakte zu knüpfen und für ihr Unternehmen zu werben. Laut Veranstalter des Barcamps Hannover ist es schon vorgekommen, dass direkt auf dem Barcamp Jobs vergeben wurden. B.) Organisatorenebene: Oragnisatoren könnne durch die Teilnehmenden auf einen großen Pool potentieller Kontakte zugreifen. Das kann sich insbesondere bei einer selbständigen Tätigkeit lohnen. Da sie sich in der Begrüßungsphase vorstellen und Ansprechpartner vor Ort sind, kennen im besten Fall Duzende bis Hunderte Teilnehmer ihr Gesicht. C.) Teilnehmerseite: Für Startups bietet die Barcamp-Plattform eine Möglichkeit, sich in Sessions oder kleineren Gesprächsrunden bekannt zu machen. Da ein Barcamp für jeden Interessenten offen ist, versuchen auch Headhunter vor Ort ihr Glück und verteilen Visitenkarten, auch wenn sie nicht als Sponsoren zur Finanzierung des Events beigetragen haben. Teilnehmende suchen, je nach Bedarf, mal nach einem Job, mal potentielle Mitarbeiter, mal nach Feedback, nach neuen Trends oder auch „nur“ nach Unterhaltung. Auch Arbeitsgemeinschaften und Freundschaften entstehen auf Barcamps. Das Barcamp versteht sich als Plattform, die den Besuchern ermöglicht, Inhalte miteinander zu teilen. Es steht somit wie erwähnt dem Social-Media-Prinzip nahe: Die Organisatoren als funktionales Äquivalent zu Administratoren, stellen die Fläche bzw. die Räumlichkeiten (die räumliche Infrastruktur, äquivalent zur digitalen Plattform); die konkrete Ausgestaltung obliegt jedoch den Teilnehmenden (Stichwort: User Generated Content). Nachdem der Tagesplan erstellt wurde verteilen sich die Besucher spontan auf die einzelnen Sessions, wobei die Räume während der laufenden Sessions gewechselt werden dürfen. Auch wenn es den Anschein macht, handelt es sich beim Barcamp nicht um eine durch den Einfluss sozialer Medien zur Partizipativität und Heterarchie hin transformierte Konferenz. Denn: Das Barcamp weist mit dem „Open-Space-Format“ (im Englischen: „Open Space Technology“) einen Vorgänger auf, der in den 1980er-Jahren entstanden ist – zwei Jahrzehnte bevor Social Media begann, die Gesellschaft zu durchdringen. Dem Initiator Harrison Owen ging es weniger darum, die dezentrale Struktur des Internets aus Modegründen aufzugreifen, als darum, die partizipatorische Struktur, die auch zum Erfolg von späteren Social-Media-Anwendungen beitragen sollte, für die Produktivität seiner Konferenzen nutzbar zu machen.

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Vom „Open Space“ zum Barcamp

„Ohne Leidenschaft hat niemand Interesse. […] Und es ist ziemlich unwahrscheinlich, dass jemand Verantwortung für eine Sache übernimmt, die ihn nicht interessiert“ (Owen 2011: 24). Diese Worte stammen von Harrison Owen, dem Erfinder dieser Großgruppenmoderationsmethode „Open-Space“ und bezieht sich auf die Sessions der Veranstaltung. „Sinn und Zweck des Rituals der Themenfindung ist, dass nur wirklich wichtige Themen vorgeschlagen werden, die den anwesenden Beteiligten am Herzen liegen“ (Dittrich-Brauner et al. 2013: 63). Die Konferenzmethode unterscheidet sich nur wenig vom Barcamp, wurde jedoch gut zwei Jahrzehnte zuvor entwickelt. Der Open Space soll laut Owen infolge einer Konferenz-Enttäuschung entstanden sein. 1983 habe er für die Ausrichtung einer internationalen Konferenz hart gearbeitet und dennoch seien die Teilnehmenden (einschließlich ihm selbst) am Ende der Veranstaltung zu dem Schluss gekommen, dass „der beste und wirklich nützliche Teil der Konferenz, auch wenn sie insgesamt sehr gelungen gewesen sei, aus den Kaffeepausen bestanden“ habe (Owen 2011: 3). „Das einzige, das allen gefallen hatte, war gleichzeitig die einzige Sache, mit der ich als Organisator nicht das Geringste zu tun hatte – die Kaffeepausen“ (ebd.). Daraufhin sei bei Owen (2011: 6) die Frage aufgekommen, wie man „eine Konferenz im Kaffeepausen-Stil“ abhalten könne, die „über die natürliche Energie eines guten Pausengesprächs“ (ebd.: 4) verfüge. Als Konsequenz, so Owen, entwickelte er die Open-Space-Methode: eine ein- bis dreitägige inhaltlich offene Konferenz (open space = offener Raum, Freiraum), bei der die Teilnehmenden die Inhalte selbst bestimmen. Niemand solle sich – darin Open Space und Barcamp in ihren Grundzügen überein – zur Teilnahme oder zum Verharren in einem Gesprächskreis gezwungen fühlen: „Freiwillige Selbstauswahl ist die absolute Conditio sina que non für die Teilnahme an einer Open-Space-Veranstaltung [Hervorh. d. Verf.]“ (Owen 2011: 27). Jeglicher Anschein extrinsischer Motivation soll vermieden werden. Die Nähe zum Human-Resources-Ansatz ist unverkennbar. Die Teilnehmenden sollen sich „nicht über die Anwesenden […] ärgern und keine Energie damit […] verschwenden“ (Petersen 2000: 45), sondern sich auf die „Anwesenden und all ihre Ressourcen, die in diesem Raum versammelt sind“ (ebd.) konzentrieren. Wenn niemand zu der von einem selbst vorgeschlagenen Arbeitsgruppe erscheint, solle man sich nicht ärgern oder verletzt fühlen, sondern den eigenen Vorschlag vielmehr als „[…] eine gute Idee, nur leider zur falschen Zeit“ (ebd.) verstehen. Erwähnt wird in dem Zusammenhang das „NLP“ (ebd.), das Neuro-Linguistische Programmieren. Die vermeintliche Schmach soll in einen Vorteil umgedeutet

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werden, was als Reframing bezeichnet wird (vgl. ebd.). „No matter what, don’t sit there feeling miserable” (openspaceworld o. J.). Auch die von dem Barcamp bekannte Option, die Konferenzräume während der laufenden Sessions wechseln zu können, wird bereits beim Open Space-Format ausformuliert. Das von Owen beschriebene „Gesetz der zwei Füße“ (openspaceworld o. J.) besagt, dass Teilnehmende nur in einem Konferenzraum verharren sollen, solange sie etwas lernen oder etwas zum Thema beitragen können. Auch wenn das Bedürfnis nach einer Tasse Kaffee größer ist, als die Teilnahme am Vortrag bzw. der Diskussionsrunde, sollen die Teilnehmenden unsanktioniert den Raum verlassen und an einen anderen Ort wechseln dürfen. „Such a place might be another group, or even outside into the sunshine“ (openspacworld o. J.). Diese Etablierung von Losigkeit in organisationalen, interaktiven Zusammenhängen ist in den USA längst über die Konferenz heraus als Businessstrategie bekannt. Brown (2000: 54) schreibt dazu in „The Social Life of Information“ unter dem Punkt „Loosening ties“: „As tightening the ties of formal organization inevitely inhibits creativity, firms often loosen them to encourage it. Loosening ties in this way is a well-established business practice“. Harrison Owen zielt mit seiner Konferenzmethode auf das Wohlbefinden der Teilnehmenden ab. Er sagt: „unhappy people are unlikely to be productive people” (openspaceworld o. J.). Dieses Zitat macht deutlich, dass Owen einen Zusammenhang zwischen dem Befinden (dem emotionalen Zustand) der Teilnehmenden und ihrer Produktivität erkennt. Das Sinnbild des Kaffeetrinkens, kostenloser Speisen und Getränke vor Ort, die losen Verbindungen, die zwischen den Teilnehmenden und den Konferenzinhalten herrschen, kombiniert mit dem „Gesetz der zwei Füße“ – all das dient nicht zuletzt dazu, den Teilnehmenden in den passenden emotionalen Modus zu versetzen. Eine Verkörperung der losen Verbindungen und der vorherrschenden Dezentralität findet sich im Obstkorb, der sich auf den Konferenzbuffets von Open Space und Barcamp meist findet. Er besitzt neben seiner ästhetischen auch eine funktionale Komponente. Da Obst über mehrere Stunden in einem Raum stehen kann ohne zu warm, zu kalt (oder zu trocken) zu werden, eignet es sich gut, um die Eigenständigkeit von Arbeitszeit und Pause zu unterstützen (vgl. Owen 2011: 41). „Alle Speisen können beispielsweise als Buffet über mehrere Stunden angeboten werden, was den Teilnehmern die Möglichkeit gibt, zu kommen und zu gehen, wie es ihnen beliebt. Bei den Kaffeepausen sollte man versuchen, das unsinnige 15-Minuten-Diktat, an das sich ohnehin niemand hält, etwas locker zu handhaben“ (vgl. ebd.). Dem Prinzip Open Space wurde 2003 parallel mit der Entwicklung des „Web 2.0“ neues Leben eingehaucht: Tim O’Reilly lud in diesem Jahr erstmals „überwiegend Internetvordenker, Erfinder, Programmierer, Nerds, und Wired-Autoren“

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(vgl. Hellmann 2012: 131) zum ersten Foo Camp ins 80 km nördlich von San Francisco gelegene Sebastopol ein. „Foo“ ist synonym zu „bar“ und sollte zudem als Akronym für „Friends of O’Reilly“ stehen. Unter der Überschrift „When geeks go camping, ideas hatch. Techies pitch tents at Foo Camp to ponder the future“ berichtete CNN (Cable News Network LP 2005) über diese Zusammenkunft. Viel ist über das erste Foo Camp nicht bekannt, jedoch handelte es sich um ein exklusives Campingtreffen, welches einen offenen Austausch zur „Zukunft des Internets“ (Feldmann/Hellmann 2016: 30) sowie zu „verwandten Informations- und Kommunikationstechnologien“ (ebd.) ermöglichen sollte. O’Reilly initiierte jedoch nicht nur den direkten Vorläufer des Barcamps, sondern er prägte auch maßgeblich den Begriff „Web 2.0“. Er arbeitete im Jahr 2005 auf einem FooCamp das Konzept des „Web 2.0“ weiter aus und hielt es auf einer Mindmap fest. Diese „Web 2.0 Meme Map“ (O’Reilly 2005: 1) listet als Grundprinzipien unter anderem die Punkte „Architecture of Participation“ (vgl. ebd.) und „Harnessing collective Intelligence“ (vgl. ebd) auf, was zeigt: Partizipation von Usern bzw. Endnutzern sowie Kollektivität und folglich Kooperation sind zu diesem Zeitpunkt bereits eindeutig als Managemenstrategie ausformuliert – egal, ob onlinebasiert oder in Form einer Konferenz. In diesen Konferenzen wurde explizit an der Etablierung einer internetbasierten Partizipationsarchitektur und an der Nutzbarmachung (beziehungsweise dem Anschirren von) kollektiver Intelligenz gearbeitet. Das Barcamp hat sich damit in einem Zeitraum entwickelt, in dem für O’Reilly und andere mit dem Web 2.0 die plattformbasierten Vernetzungsprozesse verstärkt als Strategie in den Blick gerieten – sowohl auf internetbasierter als auch auf kopräsenter Interaktionsbasis. Das Barcamp hat sich als face-to-face Pendant (als Think Tank der Entwickler) zu den internetbasierten Social-Media-Plattformen (also zu den Produkten der Internetfirmen) ausgeformt. Die Ergebnisse einer Analyse der Sessionthemen spiegelt auf Diskursebene hervorragend Herkunft des Barcamps wider. Neben einem großen Teil an Technikhemen (wie „Code Qualität für agile Teams“, „Continues Delivery mit / hertz TYPO“ oder „Push-Notifications“) werden auf Barcamps gerne (IT-)Managementtrends („Lean Developement“, „Scrum“, „Business Model Canvas“, „Design Thinking“, „Kanban“ u. a.), die zum Teil in der japanischen Managementkultur wurzeln sowie Themen an der Schnittstelle von Psychologie und Emotionen („Mental Health“, „Suizid“ oder „Emotionalisierung von Content“) diskutiert. Wenn man unter Langeweile, wie der Soziologe Ben Anderson, die Aufhebung von Affekten versteht8, dann lassen sich Open Space und Barcamp als eine 8

„I argue that boredom takes place as a suspension of a body’s capacaties to affect and to be affected“ (Anderson 2004: 739).

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„anti-boredom-strategy“ verstehen. Ihren Kern bildet die Strategie, durch Selbstbestimmtheit Langeweile auf der Konferenz, und die damit verbundene Abnahme von Produktivität, zu vermeiden. Owen und O'Reilly geht es darum, eine gewisse Intensität der Veranstaltung herzustellen. Owen verknüpft in seinen Überlegungen drei verschiedenen Ebenen miteinander, die affektiv-emotionale Dimension (die Begeisterung, das Wohlfühlen), die organisatorische Ebene (die Themenoffenheit und Bewegungsfreiheit) und schließlich der Ertragsebene (die Produktivität).

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Prosumption auf Barcamps

„[I]n den nächsten zwei Tagen wird es auf dem #barcamp #Hamburg #bchh17 bestimmt wieder interessante Impulse geben. #partizipation - 'Ihr seid das Barcamp!'“ (Steinhard, C. 2017), twittert ein Teilnehmer. Ein Barcamp beginnt nicht erst mit dem Veranstaltungstag. Die meisten Barcamps sind intensiv von SocialMedia-Interaktionen ummantelt. Auch das ist Teil des umfassenden ProsumptionProzesses der die Atmosphäre des Formats ausmacht. „Bringt morgen Eure Pokémon-Karten mit. Sohn 1 möchte eine Tauschsession anbieten. #bchh17“ (Buddenbohm 2017), twittert eine Teilnehmerin. Eigentlich handelt es sich bei dem Barcamp weniger um eine Veranstaltung, als um ein interaktives Geflecht, in das der potentiell Teilnehmende eindringt und welches auch vor und nach dem eigentlichen Event besteht. Dass beim Barcamp der Sessionplan, also die Diskussionsinhalte, gemeinsam erstellt werden, ist der auffälligste Part der Teilnehmenden am ProsumptionProzess. Schließlich handelt es sich bei den Diskussionsinhalten um das ausgewiesene Herzstück einer Konferenz. Ein detaillierter Blick zeigt, dass sich das Prinzip der Ko-Kreation durch nahezu alle das Barcamp betreffende interaktiven Situationen zieht. Während die Organisatoren für Räume und Catering sorgen, übernehmen die Teilnehmenden weitere organisatorische sowie inhaltliche Aufgaben. Die Teilnehmenden sind nicht nur aufgerufen bei der Sponsoren-Akquise zu helfen, sie arbeiten oft schichtweise am Empfang, um Namensschilder, Informationsblätter oder auch Goodybags und T-Shirts auszuhändigen. Sie tragen sich vorab oder spontan auf der Helferliste für den Auf- oder Abbau ein. Auf dem Barcamp Hamburg 2015 wurde in der Begrüßungsrunde ein Teilnehmer, Sebastian E., hervorgehoben, der „besonders viele Sponsoren an Land gezogen“ habe. Die Veranstalterin Vivan Pein sagte diesbezüglich auf der Bühne stehend ins Mikrofon: „Cool, dass wir so eine große Community sind und jeder jemanden kennt.“ Auf einigen Barcamps findet sogar in Echtzeit eine Ergebnissicherung

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durch die Konferenzteilnehmenden statt. Kollaborativ werden die wichtigsten Inhalte einzelner Sessions via sogenannter Etherpads, ähnlich den Googledocs, dokumentiert. Jeder der über einen Laptop verfügt, kann online gleichzeitig an dem Dokument mitarbeiten, das anschließend mittels Link auf der BarcampWebsite allen zur Verfügung steht. Das Prinzip „Augenhöhe“ ist mit dem Konzept untrennbar verbunden. Es wird durch das Duzen, die legere Kleidung und die Absenz von Keynote-Speakern, das unkomplizierte Miteinander-ins-Gespräch kommen, das auf Barcamps praktiziert wird, unterstrichen. Dabei wird mit der Verwendung des Begriffs „Augenhöhe“ das Prinzip der flachen Hierarchien ideologisch kommuniziert. „Augenhöhe“ wird im übertragenden Sinne gebraucht. Es handelt sich um eine metaphorische Ausdrucksweise die besagt, dass sich vor Ort bzw. auf kommunikativer Ebene gleichberechtigt (symmetrisch) begegnet werden soll. Dass Hierarchien ganz bewusst flach gehalten werden sollen, ist beim Barcamp zum obersten Organisationsprinzip avanciert. „Es ist einfach möglich zu jeder Zeit an jeden Ort in jede Session zu gehen“, sagt ein Teilnehmer. „Das heißt also die Organisationsform der Barcamps oder des 'Open Space' eignet sich hervorragend um Selbstorganisation auf Augenhöhe zu schaffen“ (Vimeo o. J.). Ein Barcamp ist ein hybrider Raum, in dem digitale und face-to-face Interaktion interferieren. Entscheidend ist, dass der Teilnehmende in diesem Geflecht eine aktive Rolle einnimmt. Diese partizipatorische Aktivität des (End-)Nutzers, das gemeinsame kooperative Gestalten und die heterarchischen, plattformbasierten Züge des interaktiven Prozesses samt ihren Netzwerkeffekten sind die Elemente und Strukturen, die nicht nur Ko-Kreation ausmachen, sondern auch in unterschiedlichen Gewichten zur Essenz von „Social Media“, „Coworking Spaces“, „Crowdfounding“, „Makerspaces“ oder „Barcamps“ gehören. Genau diese Essenz ist es, die den Teilnehmenden eine handlungsorientierte Macht verleiht, ihnen Kreativität und einen intensiven Austausch ermöglicht und so schon in ihrem potentiellen strukturellen Vorhandensein emotionale Wirksamkeit entfaltet.

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Zum Management von Emotionen #Love where you work (Schriftzug an der Wand einer Twitterniederlassung, Klimeš 2017)

Bei der Frage danach, wie die Entstehung und Verbreitung von Barcamps und anderen sich durch Partizipation kennzeichnenen Interaktionsstrategien möglich sind, würde die israelische Soziologin Eva Illouz wahrscheinlich als Antwort die

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vorausgegangene Psychologisierung der Gesellschaft nennen. Illouz argumentiert in ihrem erstmals 2004 veröffentlichten Werk „Gefühle in Zeiten des Kapitalismus“ (engl. Titel: „Cold Intimacies: The Making of Emotional Capitalism“), dass seit dem Beginn des 20. Jahrhundert ein „emotionaler Kapitalismus“ (Illouz 2016: 13) entstanden sei, der zu einem erhöhten Aufkommen von Emotionsmanagement (ebd.: 162) führe. Illouz vertritt die These, dass „die Bildung des Kapitalismus Hand in Hand ging mit der Bildung einer stark spezialisierten emotionalen Kultur“ (ebd: 12). Emotionen hätten sich in diesem Zuge in Entitäten verwandelt, die alsbald „bewertet, inspiziert, diskutiert, verhandelt, quantifiziert und kommodifiziert“ (ebd.: 161) wurden. Die Bedeutung der Emotionen in Wirtschafts- und Managementkontexten wird nicht nur, aber sehr offensichtlich, im Silicon Valley deutlich. Ein Beispiel: Tobias Knaub und Florian Leibert sitzen in einem Segelboot, zu Fuße der Golden Gate Bridge in San Francisco, Kalifornien, zwischen Schiffstauen und Bierflaschen. Mit im Boot sind Mitarbeiter aus dem 200 Mitarbeiter starken Team, das Knaub und Leibert in der von ihnen gegründeten Firma „Mesosphere“ leiten. „Die Kultur, die Firmenkultur ist das Wichtigste für uns, wirklich“ (Schmickler/Richardt 2017), erklärt Knaub dem ARD-Team, das diese O-Töne für die 'Go West, Ihr Genies!' verwenden wird. „Dass die Leute happy sind. Weil sie dann einfach produktiver sind, auch. Das war einer der größten Ratschläge, die wir bekommen haben von den Airbnb-Gründern, als wir gegangen sind“ (ebd). Verschiedene Autoren plädieren dafür, „The Valley“ (Kaplan 2000: 27) nicht in erster Linie als ein geografisches Phänomen, sondern als eine arbeitskulturelle Denkweise zu verstehen. Der Unternehmensberater Dr. Mario Herger schreibt in dem Ratgeber „Das Silicon Valley Mindset. Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren Stärken verbinden können“: Das Silicon Valley sei „weniger ein begrenzter Raum als ein Mindset, eine Mentalität eine Geisteshaltung [...]“ (2016: 14). Es sei „nicht so sehr eine Region oder eine Technologie als vielmehr eine Geisteshaltung, die sich im Verhalten ausdrückt“ (Herger 2016: 117). Auch Thomas Schulz beschäftigt sich mit dem Phänomen „Silicon Valley“ und mit der Frage nach dem Erfolg. Er schreibt in „Was Google wirklich will“: „Immer wieder werde ich in den vergangenen Jahren gefragt, wie das Silicon Valley sich solch einen Vorsprung in der digitalen Welt verschaffen konnte. Warum es kein deutsches „Google“ […] gibt“ (2015: 22). Er erklärt den Erfolg folgendermaßen: „Der Konzern [Google] hat ein Programm geschaffen, das seinen Angestellten systematisch Innovationsbereitschaft und Kreativität beibringen soll“ (ebd.). Ähnlich äußert sich David Kaplan in seinem historischen Sachbuch „Silicon Valley. Digitale Traumfabrik und ihre Helden“ (Originaltitel: „The Silicon Valley Boys“): „Wie konnte das Phänomen Silicon Valley eintreten und

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warum an diesem Ort?“ (2000: 33) Seine Einschätzung lautet: „Das ist kein Zufall, sondern hat mit dem besonderen Charakter Kaliforniens zu tun – seiner unverwechselbaren Art“ (ebd.). Er sagt, das „Silicon Valley ist nicht nur das Epizentrum der Hightech-Entwicklung, sondern auch die Seele des Zeitgeistes [...]“ (Kaplan 2000: 31). Hauptverantwortlich für die Verfestigung des Emotionsdiskurses zeige sich laut Illouz (in den USA) der Staat. 1946 wurde das (staatliche) „National Institute of Mental Health“ gegründet. Das Finanzvolumen dieses Instituts vergrößerte sich im Jahr 1967 von 87 auf 315 Millionen Dollar. Man ging offensichtlich davon aus, dass die mentale Gesundheit der Bevölkerung etwas sehr Wertvolles sei (vgl. Illouz 2016: 89). „Das emotionale Verhalten wurde so wichtig für das ökonomische Verhalten, dass der in den 90er Jahren entstandene Begriff der emotionalen Intelligenz das amerikanische Unternehmen im Sturm erobern konnte“ (Illouz 2016: 99). Nicht zuletzt zeugt laut Illouz die Ausbildung des Zweiges Human Relations von der Psychologisierung der Gesellschaft. Elton Mayo, ein australischer Soziologe und Hauptvertreter der US-amerikanischen Betriebssoziologie, revolutionierte, so Illouz weiter, die Management-Theorien, indem er „psychoanalytische Vorstellungsmuster im Herzen der Rede von ökonomischer Effizienz“ (Illouz 2016: 28) verankerte. „[E]in guter Manager zu sein, hieß zunehmend, die Eigenschaften eines guten Psychologen anzunehmen“ (ebd.). Bereits 1983 hat Arlie Russell Hochschild den Zusammenhang von Emotionen und Arbeit in ihrem bekannten Werk „The Managed Heart“ thematisiert. Während es in ihren Beispielen vorrangig Arbeitnehmer wie Flugbegleiter/-innen sind, deren Lächeln zur „emotional labour“ (Hochschild 2003: 7) gehörten und die ihre Gefühle und Gefühlsäußerungen den Situationen der Arbeitswelt anpassten (vgl. Hochschild 2003: 13), zeigt sich mit dem Barcamp ein Format, das die Arbeitsumgebung den Bedürfnissen der Teilnehmenden anzupassen sucht. Das Beispiel Barcamp zeigt, dass viele Prosumption-oder Ko-Kreation-beinhaltende Phänomene wie „Crowdfunding“ oder weitere partizipative Konferenzformate wie das „World Café“, die als Modeerscheinung verkannt werden könnten, nur verschiedene Ausformungen eines einzigen Langzeitrends sind. Dieser leitet sich nicht aus Social Media ab, sondern ist durch Social Media sichtbar geworden und hat sich durch seinen onlinebasierten Teil maßgeblich verbreitet und verstärkt. Er ergibt sich aus der systemtheoretischen Überzeugung, dass ein Pull-Effekt besser ist, als ein Push-Effekt – dass Nudging besser funktioniert als Zwang: Freiwilliges, interessenbasiertes Engagement, das Intensitäten auf Basis intrinsischer Motivation erzeugt, ist formatübergreifend über die Grenzen von Berufsfeldern hinweg zu einer Strategie avanciert, die nicht nur über ökonomische Erfolge entscheidet, sondern scheinbar ganz nebenbei die Grenze zwischen Beruflichem

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und Privatem auflöst, identitätsstiftend wirkt und so seit Jahrzehnten das alltägliche Lebensgefühl von Generationen maßgeblich prägt.

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Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing

Prof. Dr. Gerd Nufer

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Einführung

Im Gegensatz etwa zur klassischen Werbung handelt es sich beim EventMarketing um ein dynamisches Kommunikationsinstrument, das laufend Trends und Neuerungen mit sich bringt. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermöglichen es, entsprechend dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenrelevante Wirklichkeiten und Erlebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen und Rezipienten herzustellen. Dauerhafte Markenerlebniswelten können als konsequente Weiterentwicklung des Event-Marketing betrachtet werden. Anders als die typischen MarketingEvents, die zeitlich begrenzt sind, entstehen durch dauerhafte Markenerlebniswelten erlebbare Themenwelten von in der Regel unbegrenzter Dauer. Im vorliegenden Beitrag werden aufbauend auf der Definition und den konstitutiven Merkmalen des Event-Marketing die unterschiedlichen Formen dauerhafter Markenerlebniswelten differenziert und systematisiert sowie anhand internationaler Best-Practice-Beispiele anschaulich vorgestellt und kritisch gewürdigt. Hieraus werden Erkenntnisse für die Hochschulausbildung abgeleitet.

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Entstehung und Entwicklung von Markenerlebniswelten

Die Menschen streben heutzutage danach, ihre zunehmende Freizeit sinnvoll zu nutzen. Sinnstiftende attraktive Freizeitorte müssen demzufolge gleichzeitig Bildungs-, Lern-, Erlebnis- und Unterhaltungskomponenten in sich vereinen. Das Konzept der Erlebniswelten ist deshalb in den letzten Jahren zunehmend für die erlebnisorientierte Inszenierung von Marken im Rahmen der Markenpositionierung eingesetzt worden. Es basiert auf der Philosophie des Event-Marketing und © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_12

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greift zugleich auf aktuelle Erkenntnisse der Freizeit- und Sozialforschung sowie auf das Erfahrungswissen der Entertainment-Industrie zurück (Nufer 2012; 2008). Markenerlebniswelten haben ihren Ursprung in den USA. Als erstes Brand Land überhaupt gilt der "Hersheypark" des Schokoladenproduzenten Hershey in Pennsylvania, der bereits im Jahr 1907 eröffnet wurde. 1955 startet das erste "Disneyland" in Los Angeles, und 1971 folgte "Disney World" in Florida. Beginnend in den 1990er-Jahren wurden weitere bekannte Markenerlebniswelten in den USA eröffnet. So entstanden ab 1990 "Niketowns" als Marken- und Konsumerlebniswelt des Sportartikelherstellers Nike. Ebenfalls 1990 eröffnete die "World of Coca-Cola" in Atlanta und 1998 die "Kellog´s Cereal City" in Michigan. Weitere aufwändige Markenerlebniswelten sind insbesondere aus der amerikanischen Film- und Medienbranche bekannt (Zanger 2008). Die erste Markenerlebniswelt in Europa war das "Legoland" im dänischen Billund, das 1968 eröffnet wurde. 1992 entstand der erste europäische DisneyThemenpark, das "Disneyland Resort" bei Paris. Als künstlerisch ambitioniertes Projekt gilt die 1995 eröffnete Erlebniswelt der Marke Swarovski im österreichischen Wattens. Seit Mitte der 1990er-Jahre ist auch in Deutschland eine signifikante Zunahme an dauerhaften Markenerlebniswelten festzustellen. Tabelle 1 gibt einen exemplarischen Überblick über Markenerlebniswelten in Deutschland. Es wird ersichtlich, dass Markenerlebniswelten in unterschiedlichsten Branchen genutzt werden, um das eigene Produkt bzw. Unternehmen sinnlich erlebbar zu machen.

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Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing Tabelle 1: Überblick über ausgewählte Markenerlebniswelten in Deutschland (Quelle: Nufer 2012: 210) Unternehmen

Markenerlebniswelt

Ort

adidas AG

Adi Dassler Brand Center

Herzogenaurach

Alfred Ritter GmbH & Co. KG

Museum Ritter

Waldenbuch

Audi AG

Audi Forum

Ingolstadt

BASF Group

BASF Besucherzentrum

Ludwigshafen

Beiersdorf AG

Nivea Haus

Hamburg

BMW Group

BMW Welt

München

Deutsche Bank AG

Q110 – Die Deutsche Bank der Zukunft

Berlin

Dr. August Oetker KG

Dr. Oetker Welt

Bielefeld

Margarete Steiff GmbH

Margarete-SteiffMuseum

Giengen a.d.B.

Daimler AG

Mercedes-Benz Museum

Stuttgart

Gebr. Märklin & Cie. GmbH

Märklin Museum & Erlebniswelt

Göppingen

Lego Company

Legoland Park

Günzburg

Nike Company

Niketown

Berlin

Porsche AG

Porsche GmbH Leipzig Kundenzentrum

Leipzig

Ravensburger AG

Ravensburger Spieleland

Meckenbeuren

Staatliche PorzellanManufaktur Meißen GmbH

Porzellan-Manufaktur Meißen

Meißen

Stollwerck GmbH

Schokoladenmuseum

Köln

TUI AG

TUI Reise-ErlebnisCenter

Berlin

VW AG

VW-Autostadt

Wolfsburg

VW AG

Gläserne Manufaktur

Dresden

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Prof. Dr. Gerd Nufer

Definition von Markenerlebniswelten

Die Entwicklung von erlebnisorientierten Markenplattformen ist keine neue Erscheinung, aber ihre strategische Nutzung als Instrument der Markenpolitik stellt ein noch junges Phänomen dar. Erlebnisorientierte Markenplattformen können sich grundsätzlich sowohl auf den realen Bereich des persönlichen, multisensualen Zielgruppenkontaktes erstrecken als auch im virtuellen Raum entwickelt werden (Zanger 2008; Kirchgeorg et al. 2009). Tabelle 2 differenziert verschiedene Ausprägungen erlebnisorientierter Markenplattformen voneinander. Eine allgemeingültige Einordnung und wissenschaftlich begründete Definition von Markenerlebniswelten steht bislang noch aus. In der Literatur werden englischsprachige Begriffe wie "Brand Land", "Corporate Land", "Visitor Center", "Edutainment Center", "Theme Park" oder "Brand Park" neben deutschsprachigen Begriffen wie "Markenwelt", "Markenerlebniswelt", "Unternehmenswelt", "Markenerlebnispark" oder "Themenpark" gestellt und häufig synonym verwendet (Nufer/Bühler 2015; Zanger 2008). Tabelle 2: Ausprägungen erlebnisorientierter Markenplattformen (in Anlehnung an: Zanger 2008: 71) temporär

dauerhaft

real

Marketing-Events Messeauftritte von Marken

Markenerlebniswelten

virtuell

virtuelle Marketing-Events virtuelle Messeauftritte von Marken

Markenplattformen im Internet virtuelle Marken-Communities

Kirchgeorg et al. (2009) grenzen Markenerlebniswelten ("Brand Lands") anhand folgender konstitutiver Merkmale ab: ─ Dauerhaftigkeit, ─ Ortsungebundenheit, ─ Erfahrbarkeit, ─ Emotionale Inszenierung. Eine Markenerlebniswelt lässt sich demzufolge definieren als "ein auf Dauer angelegter, stationärer, dreidimensionaler, realer Ort, der unter Markengestaltungsrichtlinien von Unternehmen gebaut und überwiegend am Produktions- bzw.

Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing

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Hauptstandort betrieben wird, um gemäß spezifischen Zielsetzungen den relevanten internen und externen Zielgruppen die essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Nutzenbündel der Marke multisensual erfahrbar und erlebbar zu machen" (Kirchgeorg et al. 2009: 126). Markenerlebniswelten haben die grundsätzlichen Merkmale des EventMarketing gemein. Anders als die typischen Marketing-Events, die zeitlich begrenzt sind, entstehen durch Erlebniswelten erlebbare Markenwelten von unbegrenzter Dauer. Markenerlebniswelten stellen somit eine konsequente Weiterentwicklung des Event-Marketing dar, die als Schauplätze dreidimensionaler Markeninszenierungen dienen (Nufer/Bühler 2015; Nufer 2008).

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Systematisierung und Charakterisierung von dauerhaften Markenerlebniswelten

Zanger (2008) zieht zur Systematisierung der Vielfalt der Erscheinungsformen von Markenerlebniswelten vier Dimensionen heran: ─ Unternehmens- und Produktorientierung, ─ Imageorientierung, ─ Konsumorientierung, ─ Freizeitorientierung. Diese Dimensionen sind bei allen Markenerlebniswelten vorhanden. Die folgende Charakterisierung zeigt jedoch unterschiedliche Schwerpunkte in Bezug auf die vier Dimensionen. Abbildung 1 enthält eine Systematisierung, die vier Typen von dauerhaften Markenerlebniswelten enthält.

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Unternehmens-/Produktorientierung

Typ 1: Brand Lands

Typ 3: Brand Stores

Imageorientierung

Konsumorientierung

Typ 2: Brand Parks

Typ 4: Themensparks

Freizeitorientierung

Abbildung 1: Systematisierung von dauerhaften Markenerlebniswelten (in Anlehnung an: Zanger 2008: S 78)

Im Folgenden werden die vier Typen von Markenerlebniswelten charakterisiert und anhand von praktischen Fallbeispielen illustriert. Die folgende Analyse geht insbesondere auf die unterschiedlichen Schwerpunkte in Bezug auf die vier Dimensionen ein (Nufer 2012; Nufer/Bühler 2015). 4.1 Brand Lands Zentrale Bestandteile von Brand Lands sind die Historie der Marke in Verbindung mit der Unternehmensentwicklung sowie die Demonstration der Produktherstellung und der gesamten Produktpalette. Der Besucher kann förmlich in die Welt der Marke eintauchen. Die aus der medialen Kommunikationspolitik des Unternehmens bekannte symbolische Welt der Marke wird für den Besucher direkt mit allen Sinnen erlebbar. Im Kopf des Konsumenten soll sich auf diese Weise eine positive Imagewahrnehmung der Marke entwickeln oder verfestigen. Die Swarovski Kristallwelten sind ein von André Heller im Auftrag des Kristallglasherstellers Swarovski konzipiertes Brand Land, bestehend aus Park, Kunstmuseum und Fabrikverkauf. Die Swarovski Kristallwelten wurden 1995 anlässlich des hundertjährigen Firmenjubiläums eröffnet. In 14 unterirdischen Räumen werden künstlerische Interpretationen der Materie Kristall gezeigt, darunter Werke von Brian Eno, Tord Boontje, Niki de Saint Phalle, Jim Whiting,

Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing

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Keith Haring, Andy Warhol oder Salvador Dalí. Bis heute hat diese beliebte Sehenswürdigkeit mehr als zwölf Millionen Besuchern aus aller Welt Momente des Staunens beschert und befindet sich damit in der Top Ten der meistbesuchten Sehenswürdigkeiten in Österreich (Wirtschaftskammer Österreich 2013). 4.2 Brand Parks Der Übergang von Brand Lands zu Brand Parks ist in der Praxis häufig fließend. Brand Parks stellen eine Ausweitung des Konzepts der Markenerlebniswelt in den Freizeitbereich hinein dar. Neben dem Markenerlebnis spielen Side-Events und markenbezogene Freizeitangebote eine bedeutsame Rolle. Spaß, Aktivierung und Unterhaltung der Besucher stehen im Mittelpunkt. Die 28 Hektar große VW Autostadt im niedersächsischen Wolfsburg ist nicht nur das größte Auslieferungszentrum der Welt, sondern auch ein Brand Park, der die verschiedenen Markenwelten des VW-Konzerns präsentiert. Dabei gliedert sich die VW Autostadt in drei besondere Orte, die für Brand Parks typisch sind und aufeinander aufbauen:  Am "Ort des Begreifens" soll die Marke – häufig mit Hilfe interaktiver Features – erklärbar und begreifbar gemacht werden. Hier stehen vor allen die rationalen Aspekte im Vordergrund, die im Sinne modernen Infotainments (also Information auf unterhaltsame Art und Weise) dem Kunden erläutert werden sollen. Nach dem Motto "Seeing is believing" spielt die Überzeugungskraft des Augenscheins dabei eine große Rolle. Auch in der Autostadt von VW wird das Markenimage verständlich gemacht, indem Produktionsabläufe visuell erfahrbar und "technische Wunder" erklärt werden.  Am "Ort des Verehrens" soll das Image der Marke zum Glühen gebracht werden. Hier geht es hauptsächlich um die emotionalen Aspekte einer Marke. In der Autostadt findet die Aufladung der Marke durch eigens gestaltete Markenpavillons der einzelnen Marken statt. Hier findet man keine wortreichen Erklärungen, sondern ausschließlich emotionale Präsentationen der Marken. VW möchte nach eigener Aussage die Besucher so in die inszenierte Welt der Marke ziehen. Dabei wird jede Marke anders inszeniert, beispielsweise ein Lamborghini hinter Gittern wie ein wildes Tier zum Brüllen gebracht und mit Licht- sowie Raucheffekten optimal in Szene gesetzt.

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 Beim "Ort des Begehrens" handelt es sich bei den meisten Brand Parks um die Auslieferungszentren, in denen die Sehnsucht nach dem Produkt durch Spannungs-Inszenierungen verstärkt wird. Auch im Auslieferungszentrum der VW Autostadt wird die Auslieferung des bestellten Autos inszeniert und dramatisiert, die Spannung und Sehnsucht des Kunden in den Mittelpunkt gerückt. In zwei großen Türmen befinden sich die Autos, die zur Auslieferung bereitstehen, das betreffende Auto wird dann mittels eines vollautomatisierten Kranaufzugs aus dem Turmstellplatz nach unten transportiert und dort dem Kunden ausgehändigt. 4.3 Brand Stores Brand Stores dienen der Markeninszenierung im Hinblick auf das Entwickeln von Kaufinteresse an den Markenprodukten. Im Mittelpunkt steht die Präsentation der möglichst vollständigen Produktpalette des Unternehmens, die der Kunde emotional erleben, testen und begehren soll. Obwohl der Kunde die Produkte auch unmittelbar vor Ort kaufen kann, ist das Hauptziel von Brand Stores jedoch, die Markenidentität zu vermitteln und ein langfristiges Konsuminteresse an der Marke zu schaffen. Brand Stores sind abzugrenzen von Flagship Stores und Factory Outlets, die unmittelbar verkaufsorientiert sind. Ein bekannter Brand Store ist die World of Coca-Cola in Atlanta, Georgia. In der Heimatstadt der Coca-Cola Company können Besucher in die Erlebniswelt der Marken-Ikone eintauchen. Auf insgesamt drei Stockwerken werden Informationen und Emotionen zu Coke vermittelt:  Die "self-guided Tour" beginnt mit einem bunt illustrierten Spaziergang durch die Geschichte des Unternehmens. Dabei wird die gesamte Evolution der Marke im Wandel der Zeit veranschaulicht.  Die Showrooms "Tastes of the States" und "Tastes of the World" ermöglichen es dem Besucher, sämtliche erhältlichen Markenprodukte des Unternehmens selbst zu kosten.  Natürlich darf in der World of Coca-Cola abschließend der Erwerb beinahe aller nur erdenklichen Marken-Devotionalien im "Everything Coca-Cola Store" nicht fehlen.

Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing

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4.4 Themenparks Themenparks knüpfen an das Leistungsangebot der Marke an und entwickeln Freizeitangebote mit thematischem Bezug zum Produkt. Es handelt sich um interaktive Erlebnisangebote für die ganze Familie. Auf diese Weise werden Marken erlebbar gemacht und gleichzeitig ein interessantes Freizeitangebot offeriert mit breiten Möglichkeiten zum Konsum und Kauf verschiedener Markenprodukte. Ein Vorreiter bei der Entwicklung von Themenparks ist das Epcot Center (Experimental Prototype Community of Tomorrow) der Disney Corporation in Orlando, Florida. Unter dem Motto "Future World" werden parallel gleich mehrere Markenwelten in einem großen Erlebnispark integriert:  Hewlett-Packard sponsert die High-Tech-Attraktion "Mission: Space", bei der der Besucher in die Rolle eines Astronauten auf seiner Reise zum Mars schlüpft.  Im von Nestlé präsentierten "The Land" fährt man mit einem Boot auf Flüssen durch Gewächshäuser mit innovativen Formen des Pflanzenanbaus sowie der Tierzucht und erhält so vertiefte Eindrücke, was sich hinter der Produktion von Lebensmitteln verbirgt.  Kodak ist der Initiator von "Imagination!": Auf einem interaktiven Spielplatz kann der Besucher sich selbst fotografieren oder auf Video aufnehmen und jeweils nachbearbeiten, Töne durch Armbewegungen kreieren, durch Hüpfen eine Melodie spielen usw.  Die vielleicht engste Verbindung zwischen Erlebniswelt und dahinterstehender Unternehmenskompetenz erreicht General Motors mit seinem "Test Track": Der Teilnehmer erhält einen Einblick in die Welt des Autotestfahrens und kann im Rahmen einer 1,6 km langen Strecke eigene Testerfahrungen sammeln – abschließend wird er automatisch in einen GM-Merchandising-Shop geführt.

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Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Tabelle 3 fasst die zentralen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beschriebenen Typen dauerhafter Markenerlebniswelten in einer Übersicht zusammen.

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Prof. Dr. Gerd Nufer

Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede dauerhafter Markenerlebniswelten (Quelle: Nufer 2012: 214) Typ

Gemeinsamkeiten

Unterschiede

Brand Land

 Realität, Dreidimensionalität, Begehbarkeit  Dauerhaftigkeit, Ortsgebundenheit  Erlebnisorientierung  Interaktivität  Emotionale Inszenierung  Eigeninitiierung  Live Communication  Erfahrbarkeit, aktives Erleben  Multisensualität  Unverwechselbarkeit, Einzigartigkeit  Kontrast zum Alltag, Entzug von Langeweile, Entspannung und Ablenkung

 Erlebnisorientierte Vermittlung von Informationen über Unternehmen/Produkte/Marken  Erlebbarmachen der Welt der Marke  Info- und Edutainment  Ausweitung in den Freizeitbereich  Zielgruppe sind meist Erwachsene (und ihre Familien)  Side-Events und großes Spektrum an Zusatzangeboten  Präsentation der Produktpalette  Entwickeln von Kaufinteresse  Erleben, testen, begehren, Erlebniskonsum  Verknüpfung des Leistungsangebots mit Freizeitangeboten  Spiel & Spaß, Unterhaltung  Zielgruppe sind meist Kinder (und ihre Familien)

Brand Park

Brand Store

Themenpark

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Kritische Würdigung

Dauerhafte Markenerlebniswelten weisen folgende Vor- und Nachteile auf (Nufer/Bühler 2015; Nufer 2012): Markenerlebniswelten sind ein anspruchsvolles Konzept der modernen Markenkommunikation. Sie sind ein weiterer Baustein innerhalb der Markenführung, um Unternehmenskompetenzen als dreidimensionale Attraktionen zu inszenieren und Botschaften auf spannende, faszinierende und zum Teil auch spielerische Weise an die Zielgruppen zu kommunizieren. Sie werden von Unternehmen immer häufiger genutzt und vom Konsumenten zunehmend sogar erwartet. Markenerlebniswelten stellen eine Weiterentwicklung der EventMarketing-Philosophie dar und erweitern den Kommunikationsaspekt ggf. um kommerzielle Erwägungen, d.h. stellen für die betreffenden Unternehmen eine einträgliche Nebenertragsquelle dar. Die Erfolgsaussichten der gegenwärtig bestehenden sowie der in Planung befindlichen Markenerlebniswelten sind nicht

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ungünstig. Einige Prognosen gehen sogar so weit, dass behauptet wird, dass in wenigen Jahren jede bedeutende Marke einen solchen Ort haben wird. Auf der anderen Seite sind Markenerlebniswelten üblicherweise mit hohen Investitionen verbunden. Sie erfordern einen hohen Kapitalbedarf, d.h. nicht jede Marke kann sich eine eigene Markenerlebniswelt leisten. Markenerlebniswelten sind ortsgebunden. Anders als Events im Rahmen einer Event-Marketing-Serie können dauerhafte Markenerlebniswelten nicht einfach ab- und woanders wieder aufgebaut werden. Die Tendenz zu immer größeren Inszenierungen lässt sich insbesondere anhand der steigenden Investitionssummen für die Markenerlebniswelten der deutschen Automobilindustrie aufzeigen. Das Medien-Echo reflektiert diese Entwicklung zum Teil sehr kritisch: Neben der Bewunderung vermutet etwa das Handelsblatt in den Brand Parks der Automobilindustrie vor allem den Trieb der Unternehmen, sich selbst in Form von "Marketingpalästen" ein Denkmal setzen zu wollen (Schneider 2007). Die Frankfurter Allgemeine Zeitung pflichtet dem bei und betitelt Brand Parks als die "Kathedralen der Autowelt", indem sie einen Kommentar des BMW-Vertriebsvorstands Michael Ganal aufgreift (zitiert in Meck 2007: 46): "Wenn der Händler die Stadtkirche ist, dann ist die BMW-Welt der Petersdom".

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Implikationen für die Hochschulausbildung

Markenerlebniswelten sind eine Weiterentwicklung der Event-MarketingPhilosophie. Sie sind als zusätzlicher Baustein innerhalb der modernen Markenführung nicht mehr wegzudenken. Ihre Verbreitung ist rasant und wird zukünftig noch weiter zunehmen. Deshalb sind dauerhafte Markenerlebniswelten in die Hochschulausbildung zu integrieren und zu vermitteln. Markenerlebniswelten sind teuer. Eine Markenerlebniswelt nach einer gewissen Zeit an einem Standort ab- und woanders neu aufzubauen, ist unmöglich. Um jedoch das Interesse der Besucher aufrecht zu erhalten, muss immer Neues, Größeres und Besseres geboten werden. Die Erlebnisgesellschaft dreht sich diesbezüglich immer schneller. Manche Brand Parks unterliegen mitunter dem Verdacht des Größenwahnsinns. Die Entwicklung von Markenerlebniswelten ist deshalb in der Hochschulausbildung kritisch zu hinterfragen. Dauerhafte Markenerlebniswelten sind gegenwärtig Nicht-Klassiker bzw. innovative Below-the-line-Maßnahmen der Unternehmenskommunikation. Sie ermöglichen insbesondere in Zeiten der Informationsüberlastung neue Chancen, Rezipienten zu erreichen, die Werbung gegenüber eher negativ eingestellt oder durch klassische Kommunikationsinstrumente nicht erreichbar sind. Aber auch

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Markenerlebniswelten unterliegen einem Lebenszyklus und sind vor allem grundsätzlich denselben Risiken ausgesetzt wie jedes andere innovative Instrument: Existieren zu viele Markenerlebniswelten, treten Sättigungserscheinungen seitens der Zielgruppe auf und Markenerlebniswelten verlieren ihre Wirkung zur Profilierung im Wettbewerb.

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Fazit und Ausblick

Da die Entwicklungen, die maßgeblich zur Entstehung des Event-Marketing beigetragen haben (wie beispielsweise die sinkende Effizienz klassischer Kommunikationsinstrumente oder das Erlebnisbedürfnis von Konsumenten), noch lange nicht abgeschlossen sind, wird die Bedeutung des Event-Marketing innerhalb der Unternehmenskommunikation auch weiterhin zunehmen. Der verstärkte Einsatz des Event-Marketing, insbesondere in Bezug auf häufig eingesetzte Event-Typen, kann allerdings auch zu einer abnehmenden Effektivität dieses Kommunikationsinstrumentes führen, da bei den Zielgruppen Sättigungserscheinungen (Wear-out-Effekte) auftreten können. Dies führt dazu, dass Inszenierungsinhalte immer anspruchsvoller und aufwändiger gestaltet werden müssen, um das Teilnahmebedürfnis zu wecken und die intendierten Marketing-Ziele zu erreichen. Die im vorliegenden Beitrag vorgestellten Formen von dauerhaften Markenerlebniswelten bedeuten für die Event-Branche deshalb Chancen und Risiken zugleich. Unternehmen, Agenturen und Hochschulen müssen sich mit diesem neuen Thema beschäftigen, Know-how aufbauen und Lösungen zur Umsetzung in der Praxis finden. Das kostet Zeit und erfordert finanzielle Investitionen. Im Gegenzug ermöglichen dauerhafte Markenerlebniswelten die Nutzung der Vorteile des Event-Marketing in der kommunikativen Ansprache von Zielgruppen (Interaktivität, Erlebnisvermittlung) und bieten Unternehmern die Möglichkeit, sich gegenüber Wettbewerbern abzugrenzen und einen komparativen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

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Zur vermuteten Differenz zwischen dem Design und dem Management von Veranstaltungen

Prof. Dr. Gernot Gehrke

Ein Werkstattbericht zu den Ergebnissen aktueller Trendforschung und ihren Auswirkungen in den Curricula hochschulgebundener Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft:

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Einleitung

Die Veranstaltungswirtschaft und ihr Personal standen im Mittelpunkt eines Forschungsprojektes an der Hochschule Hannover, das in Kooperation mit dem Ausstellungs- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. (AUMA) von September 2014 bis Juli 2016 durchgeführt wurde. Auf der Grundlage systematischer Literaturanalyse und Auswertung von Modulhandbüchern hochschulgebundener Studiengänge wurden in einem multimethodischen, explorativen Forschungsdesign halbstandardisierte Leitfadeninterviews mit Expertinnen und Experten aus der Veranstaltungswirtschaft, halbstandardisierte Leitfadeninterviews mit Berufseinsteigern in diese Branche und eine Onlinebefragung kombiniert. Die Ergebnisse dieser Forschung (Gehrke et al. 2017) haben dazu beigetragen, die Unsicherheiten hinsichtlich der Anbieter, ihrer Anzahl und der Qualität der Aus- und Weiterbildungsangebote zu reduzieren, die auf eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft hin aus- oder weiterbilden. Ein Fokus lag auf den hochschulgebundenen Angeboten. Insgesamt wurden 70 Studiengänge an privaten und staatlichen Hochschulen identifiziert, die laut Titel des Angebotes auf eine Ausbildung für eine Tätigkeit im Bereich Veranstaltungswirtschaft zielen. 43 dieser Angebote werden von privat verfassten Anbietern unterbreitet, 27 sind staatliche Angebote. Unterschieden nach Bachelor und Master werden 58 Bachelorangebote gemacht. Davon entfallen 38 auf private Hochschulen, 20 auf staatliche. Die Masterangebote sind in der Zahl deutlich geringer. Aus insgesamt 12 Angeboten kann ge-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8_13

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Prof. Dr. Gernot Gehrke

wählt werden. Fünf von diesen Angeboten werden von privaten Hochschulen angeboten, sieben von staatlichen Hochschulen. (43 ff.) Neben den Studiengängen wurden 92 Ausbildungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten recherchiert, die deutliche Qualitätsunterschiede zeigen. Gefordert wird von Expertinnen und Experten wie von den Teilnehmenden der Onlinebefragung unter anderem ein Internet-Portal für diese Weiterbildungsangebote, welches eine transparente Übersicht verschafft (63 ff.). Anforderungen und Kompetenzprofile werden nach Hard Skills und Soft Skills unterschieden, die in Anspruchsebenen differenziert werden. Intrinsische Fähigkeiten sind danach von elementarer Bedeutung. „Praxis, Praxis, Praxis“ wird als Erfolgsgarant guter Ausbildung gesehen. Die Aus- und Weiterbildung sehen die Expertinnen und Experten insgesamt auf einem guten Weg. Die eingeführten Ausbildungsberufe werden in den 19 Leitfadeninterviews als sehr gute Basis gesehen. Kritisch wird nach dem Nutzen von einigen Studiengängen oder Weiterbildungsangeboten gefragt, die als eher anbieterorientiert denn als nutzerorientiert aufgefasst werden. Hinsichtlich der Zusammenarbeit von Hochschule und Veranstaltungswirtschaft wird Dialog geschätzt und trotz vorhandener Plattformen weiter, zusätzlich und vertieft eingefordert. Gewarnt wird vor einer Abkoppelung der Angebote von den Erwartungen der Branche. Diese Warnung von Expertinnen und Experten trifft vor allem die Angebote privater Anbieter (53 ff.). In den 20 Leitfadeninterviews mit Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteigern wird ein starkes Branchengefühl deutlich. Mit Blick auf Anforderungen und Kompetenzprofile wird die Praxiserfahrung als besonders hilfreich betont. Kommunikationsfähigkeit und Teamfähigkeit werden als weitere zentrale Voraussetzungen für erfolgreiche Arbeit in der Veranstaltungswirtschaft genannt. Eine herausgehobene Stellung nimmt das Thema Recht ein. Mit Blick auf Trendthemen jenseits der Ausbildung werden die Themen Nachhaltigkeit, Technik und Interkulturelle Kompetenzen deutlich häufiger als andere genannt. Die ehemaligen Auszubildenden bemängeln die Oberflächlichkeit der Ausbildung und bringen eine Spezialisierung der Ausbildungsberufe für bestimmte Teilbereiche der Veranstaltungswirtschaft ins Spiel (67 ff.). Im Rahmen einer Onlinebefragung mit 165 Teilnehmenden, die ebenfalls Teil des Projektes war, sind für 80 Prozent der Befragten die Charakteristika einer Dienstleistungsbranche erkennbar, wenn sie auf die Veranstaltungswirtschaft als Ganzes blicken. Den Stellenwert der Veranstaltungswirtschaft, bezogen auf die Gesamtwirtschaft in Deutschland, schätzen dagegen nur gut die Hälfte als ‚eher groß‘ oder ‚groß‘ ein. Mehr als ein Drittel hält den Stellenwert für ‚eher gering‘ oder ‚gering‘. Wenn gefragt wird, ob Veranstaltungsmanager ein klar definierter

Zur Differenz zwischen Design und Management von Veranstaltungen

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Beruf ist, antworten 40 Prozent zustimmend, 60 Prozent sind anderer Meinung. Gefragt nach einer allgemeinen Einschätzung zur Qualität des deutschen Angebotes an Aus- und Weiterbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft bewerten ein Drittel dieses Angebot als ‚eher schlecht‘ oder ‚schlecht‘, 58 Prozent bewerten das Angebot als ‚eher gut‘ oder ‚gut‘. Bei der Aktualität des Curriculums Veranstaltungskaufmann vergeben fast 30 Prozent die Noten ausreichend oder mangelhaft. Hier besteht aus Sicht von fast einem Drittel der Befragten offenbar ein hoher Nachbesserungsbedarf. Eine qualifizierte Minderheit zwischen 15 und 20 Prozent vergibt für die Studiengänge hinsichtlich Inhalte und Aktualität der Curricula bei Bachelor und Master Noten von ausreichend bis ungenügend. Mehr als die Hälfte vergibt Noten zwischen sehr gut und gut. Nimmt man die Note befriedigend hinzu, kann man feststellen, dass über 80 Prozent der hier Befragten die Studienangebote an Hochschulen und Universitäten ‚sehr gut‘, ‚gut‘ oder ‚befriedigend bewerten‘. Am schlechtesten schneiden im Vergleich der allgemeinen Bewertung die Inhalte und die Aktualität der Curricula von Weiterbildungsangeboten ab. Ihre Durchschnittsnoten liegen bei 3 (Inhalte) und 2,9 (Aktualität). Knapp 30 Prozent der Befragten vergibt für die Weiterbildung Noten von ‚ausreichend‘ bis ‚mangelhaft‘. Um die 70 Prozent bewerten Inhalte und Aktualität der Curricula im Weiterbildungsbereich mit ‚sehr gut‘ bis ‚befriedigend‘ (76 ff.). Zwei Ergebnisse sollten bei der Fortsetzung des Projektes vor allem im Zentrum stehen: Zum einen die Überlegung, auch eigene Plattformen für Austausch in Form von Veranstaltungen zu integrieren, wie dies mit dem Event Education Symposium geschehen ist, dessen Beiträge in diesem band dokumentiert sind. Außerdem sollte zum anderen das Thema Aktualität der Angebote mit der Frage adressiert werden, inwiefern Trends nach wessen Auffassung in welcher Form in die Angebote von Aus- und Weiterbildung einzubeziehen sind, die auf eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft vorbereiten. Die Zusammenarbeit zwischen der Hochschule Hannover und dem AUMA e.V. wurde auf der Grundlage dieser Überlegungen im Rahmen eines weiteren Forschungsprojektes fortgesetzt. Das Projekt „Trendreport 2018: Aus- und Weiterbildung für Messe, Event und Kongress“ hat als methodische Verbindung von (1) Online-Befragung und (2) Gruppendiskussion / Round Table Gesprächen mit Expertinnen und Experten sowie mit dem (3) Aufbau eines Delphi-Panels die Daten aus dem früheren Projekt „Die Veranstaltungswirtschaft und ihr Personal“ aktualisiert und für den speziellen Bereich Messe, Event und Kongress vertieft. Dabei wurden Weiterbildungsangebote und die Curricula der Berufsschulen und weiterführenden IHKAngebote und Zertifikatskurse im Projektverlauf aus forschungsökonomischen Gründen ausgeklammert, sondern der Blick auf die hochschulgebundenen Ange-

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bote gerichtet. Derzeit befindet sich das Projekt in der Phase des Abschlusses von Datenerhebung und Auswertung der Daten.

2

Hintergrund und Literatur

Der Ausgangspunkt für die hier vorgestellten Forschungsergebnisse war die Beobachtung, dass Berichterstattung über Trends und ihre vermuteten Auswirkungen auf die Veranstaltungswirtschaft eine immer zentralere Rolle in der Berichterstattung der Branchenmagazine, den Veröffentlichungen der Verbände und auch den Diskursen in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Buchveröffentlichungen spielen (IACC Meeting Room of The Future | IACC Conference Venues 2017; MPI 2012, 2016; Fraunhofer IAO et al. 2016; Friedman 2016; Dams 2003; Event-Trends 2018 2018). Diese Entwicklung setzt sich ungebrochen fort (Event MB / Aventri 2019; degefest e.V. 2019; Friedman 2016; IACC Meeting Room of The Future | IACC Conference Venues 2017; ufi The Global Association of the Exhibition Industry; Hattendorf 2018; Jaimangal-Jones et al. 2018; Vok Dams 2018) und bietet vielfältige Anknüpfungspunkte für Diskussion und Berichterstattung (events 2018). Allein die online erreichbare AUMA-Messebibliothek verzeichnet 1126 Medien zum Stichwort Trend, 879 zum Stichwort Zukunft. Unabhängig von der Frage, ob und inwieweit diese und alle hier bereits genannten Publikationen wissenschaftlichen Standards genügen, spielt die Frage, wie sich Trends auf die Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft auswirken (können, dürfen, müssen oder sollen), bislang eine allenfalls nachgeordnete Rolle und ist deshalb in das Zentrum des laufenden Forschungsprojektes gerückt worden. Rust (2009b: 18f.) rät grundsätzlich dazu, die Qualität von Trendpublikationen an Kriterien wie einer klaren Fragestellung, präziser Operationalisierung, überprüfbarer Hypothesen, plausibler Auswahl der Methoden, präziser Begründung der konkreten Erhebungstechniken oder nachvollziehbarer Stichprobenkonstruktion auf der Grundlage einer plausibel dokumentierten Grundgesamtheit zu prüfen. Gerhold et al. (2015) formulieren Standards und Gütekriterien der Zukunftsforschung und tragen damit ebenso dazu bei die Qualität auf Zukunft gerichtete Forschungsvorhaben und ihre Publikation zu sichern. Auch wenn gemessen an diesen Standards die Qualität von zahlreichen Trendstudien als eingeschränkt gelten muss, soll doch auf die bereits zitierten und vorliegenden Veröffentlichungen zurückgegriffen werden, weil sie den Diskussionsstand der Veranstaltungswirtschaft dokumentieren und weil es an Veröffentlichungen besserer wissenschaftlicher Qualität schlicht fehlt. Aus unserer Sicht erscheint es

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sinnvoll, gemeinsam mit dem Zukunftsinstitut (Trends - Grundlagenwissen 2018) zwischen (1) Metatrends, (2) Megatrends, (3) soziokulturellen Trends, (4) Konsum- und Zeitgeisttrends sowie kurzlebigen (5) Produkt- und Modetrends zu differenzieren und damit den sehr verschiedenen Wirkungsgraden und Reichweiten von Trends Rechnung zu tragen. Wesentliches Differenzierungsmerkmal sind laut Zukunftsinstitut ihre vermuteten Halbwertzeiten. Während Metatrends als „evolutionäre Konstanten der Natur“ gesehen werden, erfolgt bei Megatrends eine Zuschreibung von 25 – 30 Jahren Laufzeit (Naisbitt 1982). Soziokulturelle Trends haben eine Halbwertzeit von rund zehn Jahren, Konsum- und Zeitgeisttrends dagegen von fünf bis acht Jahren. Produkt- und Modetrends sind saisonal, halbjährig wechselnd (Trends - Grundlagenwissen 2018). Zahlreiche Studien verzichten auf diese Differenzierung und stellen so etwa Moden oder Produkttrends mit zivilisatorischen Entwicklungen auf eine Stufe. Das macht die ergebnisorientierte Analyse mindestens unübersichtlich und beeinträchtigt sie auch in ihrer (wissenschaftlichen) Reichweite. In diesem Beitrag soll es nicht um Megatrends und ihre zu klärenden Auswirkungen auf die Veranstaltungswirtschaft gehen. Isabelle Thilo beschäftigt sich damit in ihrem Beitrag ausführlich. Hier wird speziell nach den Auswirkungen von Branchentrends auf die Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft gefragt. Dazu wurden zunächst in einer systematischen Literaturanalyse Veröffentlichungen wissenschaftlicher Provenienz und Branchenveröffentlichungen der Verbände sowie einschlägige deutsche und englischsprachige Fachzeitschriften einschließlich ihrer OnlineAusgaben ausgewertet. Kriterien waren dabei das Vorkommen von Schlagworten wie Trends und/ oder Zukunft. Diese Ergebnisse wurden abgeglichen mit den Ergebnissen des Forschungsprojektes zur Veranstaltungswirtschaft und ihrem Personal, in dem Trendthemen der Branche in einer Onlinebefragung auf ihre Bedeutung für die Ausbildung hin bewertet worden sind (Gehrke et al. 2017: 89 ff.). 2.1 Gesellschaft in Veränderung In ihrem Buch Events Management. A Consumer Perspective beschreibt Ivna Reic den gesellschaftlichen Entwicklungsprozess (2017: 26) von einer Agrargesellschaft hin zu einer Gesellschaft, die sich über Emotionen und Erlebnisse konstituiert und bezieht sich dabei auf Autoren wie Pine und Gilmore (2011), Jensen (1999) oder Nijs ((Nijs/ Peters 2005) und ihre Konzepte einer experience economy, dream society oder „Imagineering“ (ein Kofferwort aus imagination und engineering). Die Agrarwirtschaft sieht sie als an Produkten und Rohstoffen orientiert. Das Industriezeitalter basiert für sie dagegen auf dem Konzept der Mas-

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senproduktion und Werbung “for pushing the mass-produced products to a wide customer base”. Reic beschreibt weiter die Ausdifferenzierung und Vervielfältigung von Dienstleitungen in den Bereichen Finanzen, Gastgebewerbe oder Tourismus als Beginn einer Entwicklung, die mehr Aufmerksamkeit auf das Anbieten einer “quality service experience which will support good long-term relationships with customers” legte, sich nicht mehr transaktionsorientiert, sondern beziehungsorientiert präsentierte.

Abbildung 1: Entwicklung wirtschaftlicher Werte nach Reic (2017: 27)

Die Autorin unterstreicht die aus ihrer Sicht herausragende Bedeutung von Erlebnissen und Emotionen für die Aufwertung des Gebrauchswertes von Produkten und Dienstleistungen seit der Mitte der neunziger Jahre. Im Zentrum dieses Entwicklungsprozesses finden sich nach Reic Konsumenten, die “no longer just passively waiting for a quality service to be delivered to them – they are very much taking an active role in facilitating the creation of this service and thus notions of imagineering, participation, and co-creation have emerged as vehicles of delivering this new type of value” (Reic 2017: 26f.).

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Jensens Dream Society (1999) beschreibt Konsumenten ebenfalls als stark verändert unter veränderten Umständen. Er erkennt, dass Konsumenten “will no longer buy products but rather lifestyles and the stories, experiences, and emotions products convey” (Reic 2017: 26f.). Jensen beschreibt sechs unterschiedliche "emotional markets", die er als (1) adventure, (2) love and friendship, (3) care, (4) self-identity, (5) peace of mind und (6) beliefs or convictions charakterisiert (Jensen 1999: 51ff.). Pine und Gilmore weisen genau wie Jensen oder ähnliche Entwürfe von Gesellschaft der Zukunft eine enge Verbidung mit Alvin Tofflers Buch Future Shock auf, in dem der Futurologe 1970 das Konsumentenverhalten für das Jahr 2010 vorhersagte: “As rising affluence and transience ruthlessly undercut the old urge to possess, consumers begin to collect experiences as consciously and passionately as they once collected things.” (Toffler 1971: 200) Außerdem prophezeite Toffler eine weitere Entwicklung, die seitdem häufig wiederholt wurde und zum gängigen Bestand der Diskussion über erlebnisorientiertes Marketing geworden ist, wonach nicht die Produkte für den Konsum entscheidend sind, sondern das mit ihnen verbundene, am besten ko-kreierte Erlebnis: “As we advance into the future, however, more and more experiences will be sold strictly on their own merits, exactly as if they were things.” (Toffler 1971: 226) In Deutschland ist die Entwicklung hin zu einem erlebnisorientierten Marketing in der Herausgeberschrift Customer Experience von Bruhn und Hardwich (2012) umfassend und differenziert bilanzierend beleuchtet. Andrea Gröppel Klein (2012) bezieht sich in ihrem Beitrag auf ähnliche Autoren wie Reic und beschreibt die Entwicklung des Phänomens Erlebnisorientierung als eng verknüpft mit einem gesellschaftlichen Wertewandel, der an die Stelle von Pflichtund Akzeptanzwerten verstärkt Selbstverwirklichung und Hedonismus rückt (Gröppel-Klein 2012: 42). Seit Holbrook und Hirschman über „The Experiential Aspects Of Consumption” (1982) schrieben, hat das Konzept des Experience Designs immer mehr an Bedeutung gewonnen. Kirchgeorg und Ermer erläutern mit stärkerem Fokus auf die Veranstaltungswirtschaft die Wahrnehmungswirkung von Messeständen als temporäre Markenerlebniswelten (Kirchgeorg/ Ermer 2012). Kerstin Weihe (2008) analysiert Erlebens- und Einstellungswirkungen von Marketing-Events und identifiziert Erlebnisorientierung als Erfolgsfaktor. Zuletzt hat Jan Drengner (2017) mit verschiedenen Publikationen u. a. auf die Bedeutung von Erlebnissen im Prozess der „Value Co-Creation“ aufmerksam gemacht oder die Gestaltung emotionaler Erlebnisse im Eventmarketing mittels Inszenierung beschrieben (Drengner 2015). Getz und Page (2016) betonen, dass man nicht an Erlebnisse denken kann, ohne die Idee der Ko-Kreation zu berücksichtigen. Sie erforschen den Paradigmenwechsel von SERVQUAL hin zu einer „Service-

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Dominant Logic“ (Vargo/ Lusch 2004) und beschreiben Kunden in ihrem eigenen Wertschöpfungsprozess durch Instrumente wie Dialog und Interaktion. Die Konsequenzen für die Veranstaltungswirtschaft werden seit Jahren breit und immer wieder neu diskutiert. Sie sind zum Gegenstand weltweiter Forschung und Diskussionsprozesse geworden. Mehr und mehr gewinnen Veranstaltungen, indem sie als “social, cultural and economic phenomena in our daily lives” auftreten, an Bedeutung. Gleichzeitig gewinnen sie mit einer zunehmenden Funktionalisierung an Komplexität und dienen als “meeting places, creative spaces, economic catalysts, social drivers, community builders, image makers, business forums and network nodes” (Richards et al. 2015b). 2.2

Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft in Veränderung?

Mit Blick auf diese theoretischen Erkenntnisse, die immer auch als Anforderungsprofil für Arbeitskräfte in der Veranstaltungswirtschaft gelesen werden können, stellt sich die Frage nach dem notwendigen Fachwissen (knowledge), den Fähigkeiten (skills) und Einstellungen (attitudes), die diesem Profil entsprechen. Brown und James haben früh darauf hingewiesen, das Thema Design werde in der Praxis des Event Management häufig übersehen (Yeoman 2004). Berridge und Ryan unterstreichen “there is now an understanding, if not a total acceptance, that there are a set of knowledge and skills that comprise ‚event management‘” (Berridge 2007) und das eine angemessene Ausbildung von heerausragender Bedeutung für die Veranstaltungswirtschaft sei (Ryan 2016). Gehört Design zu diesem unter der Überschrift Event Management zusammengefassten Fachwissen und den geforderten Fähigkeiten hinzu? Und ist das Model von RutherfordSilvers’ (Silvers 2012) Wirklichkeit geworden, die Veranstaltungsmanager als “experiential engineers” bezeichnet hat, die damit beschäftigt seien „packaging and managing an experience’ from start to finish” (Berridge 2007)? Insbesondere im angelsächsischen Raum wird seit langem eine Debatte darüber geführt, ob Event Management eher einem Management-orientierten oder einem Designorientierten Ansatz folgen sollte (Brown 2014). Auf der EMBOK-Konferenz (Event Management Body of Knowledge), die 2003 in Johannesburg stattfand und einen EMBOK differenzieren wollte, beschrieb Brown einen Paradigmenwechsel, den er für Events in Australien beobachtet hatte und später als Bewegung konkretisierte, die weg vom Design hin zum Management führte und den wirtschaftlichen Gewinn in den Mittelpunkt stellte: “from being designed to being managed […] a means for increasing economic development” (Harris et al. 2012). Brown war 2005 für einen explizit

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anderen Ansatz eingetreten und argumentierte für einen stark besucherzentrierten Ansatz, bei dem “the creation, conceptual development and design of an event to maximise the positive and meaningful impact for the event’s audience and / or participants” (Brown 2005) im Vordergrund stehen sollte. Und mit einem kritischen Blick auf die Ausbildungsgänge, die auf eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft vorbereiten, sprach er sich für alternative Konzepte aus, die dem Thema Design einen größeren Platz einräumen sollten: “there are critical concepts necessary to understanding and working as an event designer that are different from but complimentary to those required of an event manager” (Brown 2005). Auch diese Argumentationsfigur wiederholt sich in der Debatte um Management und Design. Sie werden hier nicht als Antagonisten, sondern als komplementäre Bestandteile betrachtet.

Abbildung 2 Übersicht zum internationalen EMBOK-Model (Silvers 2012: 7)

Silvers (2012), die ihre Einführung Professional Event Coordination nennt und so die Entscheidung für Management oder Design im Titel vermeidet, differenziert in ihrem Modell Prozesse, Phasen und zentrale Werte, die in Bereichen zusammenlaufen. Hier unterscheidet sie Verwaltung, Design, Marketing, operative Tätigkeiten und Risiko als sogenannte Domains des Event Management und

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erkennt damit die Möglichkeit, einen “systematic and comprehensive approach to the responsibilities and opportunities associated with professional event education (Silvers 2012: 6) zu liefern. Die Domain Design setzt sich bei ihr aus den Themenfeldern Inhalt, Unterhaltung, Umwelt, Essen und Getränke, Produktion, Programm, Themenentwicklung und Management zusammen. Auffällig ist, dass sie Management nicht nur als Teil des Bereichs Design sieht, sondern als Themenfeld in jedem ihrer Bereiche nennt. 2.3 Event Design als Trend und als Teil der Ausbildung Folgt man dagegen Getz und Page (Getz 2013: 265) sind die wichtigsten Bestandteile von Event Design “setting, management and people, all with the aim of facilitating unique, satisfying and memorable experiences that will attract guests, customers and participants – hopefully creating loyal audiences”. Die Parallelen zu Silvers sind erkennbar, die ihre Lesenden ebenfalls daran erinnert, dass “you are packing and managing an experience. This means that you must envision that experience, from start to finish, from the guests’ point of view” (Silvers 2012). In Wünsch (Wünsch 2016) haben Getz und Brown kürzlich ihre Version von „Event Experience Design“ (Getz/ Pettersson 2016) und den “Event Design Approach to the audience experience” (Brown 2016) aktualisiert. Brown bezieht sich in seinem “Event Design Approach” auf sogenannte Event Design Prinzipien wie “focus, scale, shape, timing, build, authenticity, narrative, emotion, meaning, and surprise” (Brown 2016). Ohne hier im Einzelnen auf eine nicht immer einfache und treffende Übersetzung dieser Begriffe einzugehen, wird doch deutlich, dass mit Begriffen wie Authentizität, Narrativ, Emotion, Bedeutung und Überraschung Bereiche angesprochen werden, die oft nicht als Teil klassischer Managementaufgaben und Managementausbildung gesehen werden. Mit Blick auf die eingangs gemachten Erläuterungen zum Themenbereich Customer Experience Management und den sich daraus ergebenden sehr differenzierten Managementaufgaben könnte sich eine solche Haltung allerdings als falsch erweisen. Die Literatur zum Thema Event Design liefert ein breites Spektrum an Zugängen und Schwerpunkten. So differenzieren Richards et al. (2015a) “ServiceDesign”, “Design Thinking” und “Imagineering” und beziehen sich dabei auf Lockwood (2010) und wieder auch auf Nijs und Peters (2005). “The implication is that an ‘event’ is created by doing something outside the stream of everyday experience, which implies also an active and creative role in design for the event organizer. “(…) This assumes that the wants or needs of the user are paramount, whereas creating something that is different from their expectations actually in-

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volves thinking about things that users don't even know they want. This seems to suggest that the process of creating events that are memorable and which have lasting effects is somewhat different from the standard service design approach” (Richards et al. 2015a). Der Hinweis, sich mit Erwartungen von Teilnehmenden zu beschäftigten, die ihnen selbst noch unbekannt sind, ist allerdings nicht neu, sondern bereits Teil des Kano-Modells zur Kundenzufriedenheit (Gehrke 2017b). In Kanos Modell sind – den Nutzenden typischerweise selbst nicht bekannte – Begeisterungsfaktoren entscheidend für hohe Kundenzufriedenheit (Witell et al. 2013). Die Frage, ob an klassischem Management orientierte Ansätze für die Realisierung von Messen, Kongressen und Events dem Faktor Begeisterung durch Realisierung des Unerwarteten ausreichend Rechnung tragen, wurde und ist Teil des Forschungsprozesses. Richards et al. stellen fest, dass Prozesse des Event Design “increase effectiveness and efficiency; increase recognition of events among stakeholders; ensure the production of discrete effects, such as social practices, social cohesion, cultural processes and economic impacts; minimize undesirable effects of events, such as noise, nuisance, environmental damage; optimize the success of the event, in terms of visitors’ numbers, the quality of the experience and other outputs” (Richards et al. 2015a: 2). In dieser Perspektive wird Design vor allem als planmäßiges und absichtsvolles Vorgehen zur Integration möglichst vieler Perspektiven in den Planungsprozess charakterisiert, das gleichermaßen wirtschaftliche wie nicht wirtschaftliche Faktoren integriert. In die gleiche Richtung geht Berridge, wenn er erläutert, Event Design sei “a ‘purposeful activity’ in which not only do design ideas emerge to solve a problem, but the occurrence that solves the problem is the result of the predetermined activity of designing. In this way design can be seen as a purpose, intention or plan of the mind to solve a problem” (Berridge 2012). Berridge fasst es so zusammen: “if the core phenomenon of an event is the experience, than event design effectively becomes the platform on which it is built” (Berridge 2012). Brown und Gunnervall haben einen “event design body of knowledge research framework” entwickelt, um die Frage zu beantworten, welcher Fähigkeiten es bedarf, um erfolgreiches Event Experience Design zu betreiben (Harris et al. 2012). Danach inkludiert ein solches Verständnis, ist aber nicht beschränkt auf das Wissen um die Einstellungen des Publikums, die Physiologie des menschlichen Körpers und, hier besonders, wie die fünf Sinne stimuliert werden können, und schließlich die Erkenntnisse von Nachbardisziplinen, die für das Event Design von besonderer Bedeutung sind wie etwa Anthropologie, Soziologie, Philosophie, Religionswissenschaft und Psychologie (Harris et al. 2012: 50).

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Ein solchermaßen weit gefasstes Verständnis des Design Begriffes, der auch in neueren Modellen wie dem Event Design Canvas seinen Niederschlag findet (Frissen et al. 2016), steht einem ebenso oft reduziert verwandten Verständnis vom Begriff des Managements gegenüber. Oft wird Event Management vor allem als Management von Zeit und Ressourcen, strategischen Zielen und Risiken konzipiert. Dabei haben Brown und James richtig festgestellt, dass „event management is simply, but esssentially, the design and management of an event” (Brown/ James 2004: 54), sehen aber auch die typischen Abläufe in Agenturen sowie die übliche Stellenbeschreibung von Event Managern als ursächlich dafür, dass die Dimension Design häufig keine herausgehobene Rolle spielen würde. Hier zeigen sich aber Indizien für eine deutliche Entwicklung in der Veranstaltungswirtschaft. Experience Design rückt in den Blickpunkt, wenn es explizit als Anforderung oder auch Titel in und von Stellenprofilen genannt oder als Grundlage des strategischen Managements für Unternehmen der Veranstaltungswirtschaft beschrieben wird (Laube 2019). Für Event Design soll fortan der Definition von Getz und Page gefolgt werden, die sich auf Shedroff beziehen: „Design is a set of fields for problem solving that uses user-centric approaches to understand user needs (as well as business, economic, enviromental, social, and other requirements) to create successsful solutions that solve real problems. Design is often used as a process to create real change within a system or market. Too often, Design is defined only as a visual problem solving or communication because of the predominance of graphic designers.” (Getz/ Page 2016: 261) Hier werden die Konsumentenperspektive und die Prozesshaftigkeit besonders herausgestellt. Gleichzeitig argumentiert die Definition multiperspektivisch und wehrt sich gegen eine Reduktion von Design auf optische Aspekte oder Kommunikationsfragen. Den Zusammenhang zum Management pointiert an gleicher Stelle Brown, der als Voraussetzung für erlebnisstarke Veranstaltungen fordert: „Events must be designed first and managed next“ (Brown in Getz/ Page 2016: 262).

3

Forschungsdesign und Methodologie

Die Frage, inwieweit Stakeholder im Prozess der (hochschulgebundenen) Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft, diese Überlegungen zu den Themen Event Design, Experience Design und Event Experience Design bereits aufgegriffen haben, ist eine der wichtigsten Fragen im Forschungsprojekt und soll in diesem Beitrag diskutiert werden. Zwei konkretisierende Fragen sind eng damit verknüpft: Sehen Praktiker die Themen Event Design, Experience

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Design oder Event Experience Design als relevante und maßgebliche Branchentrends? Und halten sie eine Ausbildung, die auch diese Bereiche umfasst, für notwendig und wünschenswert? Gehrke et al. (2017) haben auf der Basis von Experteninterviews und einer Onlinebefragung festgestellt, dass kein gemeinsames getragenes Verständnis besonderer Relevanz von Themen wie Event Design oder Experience Design besteht. “Astonishingly, highly valued topics in current discussions both among experts and in literature like Event Design, Experience Design, or Green Meetings play a smaller role than Risk Management or Return on Investment.” (Gehrke 2017a) Die begründete Vermutung ist, dass dies einem reduzierten Verständnis von Event Management entspringt, dass den Aspekt Design wie oben beschrieben vernachlässigt. Im Forschungsprojekt wurden die bislang identifizierten Branchentrends deshalb erneut einer Überprüfung unterzogen, um Anhaltspunkte dafür zu bekommen wie die Bewertung aus Sicht von Stakeholdern der Veranstaltungswirtschaft und der (hochschulgebundenen) Ausbildung ausfällt. Auf dieser Basis sollte dann die Frage erörtert werden, ob etwa Event Design als Trend gesehen wird, der bereits Teil von Ausbildung ist oder künftig sein sollte. Dabei waren die für die jeweilige Positionierung verwandten Argumentationen von besonderem Interesse. Aus den einzelnen Forschungsfragen wird erkennbar, dass es um die „Rekonstruktion“ eines Forschungsgegenstandes geht, der „rekonstruktive Verfahren“ erfordert, um die komplexen Zusammenhänge der identifizierten Probleme zu erfassen (Przyborski/ Wohlrab-Sahr 2014: 118). Przyborski und Wohlrab-Sahr sehen eine Besonderheit von qualitativen Forschungsdesigns darin, dass sie „mehr zirkuläre Elemente beinhalten als quantitative Designs, die in ihrer Grundstruktur in der Regel linear-chronologisch aufgebaut sind“ (Przyborski/ WohlrabSahr 2014: 118). Dies betreffe vor allem das Ineinandergreifen von Formulierung (und ggfs. Re-Formulierung) der Fragestellung, Erhebung und Auswertung bis hin zu Generalisierung und Theoriebildung, die nicht in säuberlich getrennten Schritten nacheinander absolviert werden könnten. Auch dies kann an den miteinander verbundenen Fragestellungen des Projektes gut nachvollzogen werden, die außerdem ein treffendes Beispiel dafür sind, dass „das Formulieren einer Fragestellung im Rahmen qualitativer Sozialforschung komplexer ‚gebaut‘ ist und weniger ‚exakt‘ auf eine abhängige (zu erklärende) und einige wenige unabhängige (erklärende) Variablen reduziert ist“, wie Przyborski und Wohlrab-Sahr (2014: 120) betonen (vgl. Gehrke et al. 2017: 7–23). Palys und Atchinson (2014) beziehen sich auf Campbell and Fiske (1959), die Vorteile erkennen, wenn multimethodisch gearbeitet wird, denn “by using multiple methods to measure multiple attributes or concepts, researchers could dramatically improve the validity of their observations since they could establish that the

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measure and not the method was responsible for producing the observed results” (Palys/ Atchison 2014). Kelle (2014) plädiert ebenfalls für “mixed methods” (2014: 54) und bezieht sich auf das Konzept der “Mixed Methodology” (Tashakkori/ Teddlie 2010). Er unterstreicht dabei auch, dass die Kombination von qualitativen und quantitativen Verfahren längst gute und geübte Praxis der Sozialwissenschaften ist. Dieser pragmatischen Haltung wird auch im hier besprochenen Forschungsprojekt gefolgt, wenn die Wahl der Methode sich konsequent an den Erfordernissen der Forschungsfrage orientiert (Teddlie/ Tashakkori 2009). Dabei wird dem Konzept der Triangulation gefolgt, dass von Campbell und Fiske (1959) eingeführt wurde: “In contrast with the single operationalism […] we are advocating a methodological triangulation […] (Campbell/ Fiske 1959). Palys und Atchinson beziehen sich auf Denzin “who built upon these ideas when he coined the term triangulation, which is a research strategy that permits us to validate our observations by drawing upon multiple sources or perspectives within the same investigation” (Palys/ Atchison 2014). Denzin beschreibt mit theoretischer Triangulation, einer Triangulation der Forschenden, der methodischen Triangulation und der Triangulation bei der Auswertung von Daten vier unterschiedliche Formen (Denzin 2017a, 2017b), denen auch in diesem Projekt gefolgt wurde. Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass die besten Forschungsergebnisse dann erzielt werden, „when we consider multiple viewpoints, perspectives, positions, and standpoints instead of one” (Palys/ Atchison 2014). Zum Forschungsdesign zählte ebenfalls die Überlegung, sowohl in einem Symposium die Ergebnisse des Projektes zu diskutieren als auch sie mit Impulsen von Seiten der Studierenden im Rahmen eines Barcamps aufzugreifen. Beide Teilprojekte sollten Plattformen für den Austausch und die Diskussion über das Forschungsthema sein, gleichzeitig aber auch curricular verankerte Fälle von Praxisprojekten sein, die durch die Studierenden selbst zu realisieren waren. Außerdem sollte das Forschungsthema in weiteren Seminaren des Studiengangs in geeigneter Weise aufgegriffen werden.

4

Methoden

Dem Pfad der Triangulation folgend wurde im Forschungsprojekt in kooperativen Teams gearbeitet und in enger Abstimmung mit dem von Isabelle Thilo realisierten Forschungsprojekt vorgegangen. Neben Lena Buchholz und Melanie Wirth als studentische Hilfskräfte haben daran Isabelle Thilo, Daniela Spott de Barrera (wiss. Mitarbeiterin) und der Autor des vorliegenden Beitrags mitgewirkt. Gemeinsam ausgewertet wurden einschlägige Literatur und Quellen aus der Veran-

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staltungswirtschaft, die online und offline zur Verfügung standen. Im eigenen Projekt wurde ein multimethodologischer Ansatz gewählt, in dem eine Gruppendiskussion mit Expertinnen und Experten aus Veranstaltungswirtschaft und Hochschulbildung für diesen Bereich, eine Onlinebefragung und ein Delphi-Panel ausschließlich besetzt mit Lehrenden von Hochschulen in Studiengängen, die auf eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft vorbereiten. Die Datensammlung begann im September 2017 und wird im März 2019 beendet. In mehreren gemeinsamen Workshops wurde im Team der Aufbau und die Umsetzung der Gruppendiskussion entwickelt. Die für eine Teilnahme ausgewählten Expertinnen und Experten gehörten zu unterschiedlichen Bereichen der Veranstaltungswirtschaft (Messe, Event, Kongress) oder der Hochschulbildung und entstammen unterschiedlichen Regionen und Städten in Deutschland. Auf Basis einer Shortlist wurden Expertinnen und Experten via Mail kontaktiert und per Telefon zur Teilnahme an der Gruppendiskussion eingeladen, die in den Räumen der Hochschule Hannover stattfand. Die Fragestellungen des Delphi-Panels wurden im Anschluss an die Gruppendiskussion entwickelt. Die Onlinebefragung wiederum sollte jene Sachverhalte aufgreifen, die auch im Delphi-Panel nicht belastbar zu klären waren. Während Onlinebefragung und Gruppendiskussion gut belegte und wissenschaftlich ausführlich diskutierte Methoden der empirischen Sozialforschung sind, stimmt das für Delphi-Untersuchungen nur in einem eingeschränkten Maße. Zwar gilt die Methode vielen als Königsweg der Prognose und besonders belastbares Verfahren zur Annäherung an Zukunft, etwa wenn es um Technikfolgenabschätzung geht (Dröge et al. 1970). Trotzdem wird die Methode wegen ihres speziellen Aufwandes, der auch im hier beschriebenen Projekt mit Blick auf Entwicklung des Instruments, Datenerhebung und -auswertung sichtbar wurde, eher selten angewandt. Berg und Lune (2017) betonen, dass effektive Forschung mit Hilfe von Gruppendiskussionen an bestimmte Voraussetzungen und Bestandteile gekoppelt ist. In einer Art Checklist bieten sie insbesondere die folgenden Punkte zum Abgleich für eine gelingende Gruppendiskussion an: ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─

“A clearly defined objective and/or research problem […] The nature of the group […] Atmosphere/environment and rapport […] An aware listening facilitator […] A well-organized and prepared facilitator […] Structure and direction but restrained contribution to the discussion […] Research assistance […]

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─ Systematic analysis.” (Berg/ Lune 2017) Rowe und Wright (Rowe/ Wright 2011) bieten eine ähnliche Checkliste für die Delphi-Methode, warnen aber gleichzeitig vor unkritischer Übernahme und sorgloser Anwendung der Methode. Sie bilanzieren, “slowly at first, but at a seemingly growing rate, the technique has flourished, appearing in more and more academic domains and being used for more and more purposes” (Rowe/ Wright 2011). Ihre Checkliste enthält die folgenden Punkte: ─ ─ ─ ─

“Improving panellist recruitment and retention over Delphi rounds […] Creating useful heterogeneity in panel membership […] Improving question formulation […] Considering combining Delphi with other techniques” (Rowe/ Wright 2011)

Beide Methoden, Gruppendiskussion ebenso wie Delphi-Befragung, werden als gute Methoden für die methodische Triangulation betrachtet. Verglichen mit der Delphi-Befragung und der Gruppendiskussion gehört die Onlinebefragung sicher zu den meistverwendeten Methoden der empirischen Sozialforschung. Problematisch ist inzwischen eher ihre schnelle Anwendbarkeit und rasche Verbreitung zu sehen, die dazu führt, dass zahlreiche Onlinebefragungen durchgeführt werden und eine Müdigkeit der gewünschten Zielgruppe dem Instrument gegenüber entsteht. Wagner und Hering sehen als notwendige Konsequenz für alle Forschenden, „bei der Konzeption und Durchführung von Online-Befragungen besonders sorgfältig vorzugehen“ (Wagner/ Hering 2014: 662).

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Ergebnisse

5.1 Auswertung Literaturanalyse Mit der Herausarbeitung von zwölf Branchentrends aus den ausgewerteten Quellen wissenschaftlicher Literatur und den Beiträgen aus Branchenperiodika und der Grauen Literatur hat das Forschungsfeld Trends in der Veranstaltungswirtschaft eine Struktur bekommen, die im weiteren Forschungsverlauf präsentiert und diskutiert werden konnte. Ergebnis war eine Übersicht von Trendthemen, die zur Diskussion gestellt wurde. Differenziert wurden auf dieser Basis die folgenden zwölf Branchentrends.

Zur Differenz zwischen Design und Management von Veranstaltungen Tabelle 2

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Branchentrends mit Einfluss auf die Veranstaltungswirtschaft

(1) Erlebnisorientierte Gestaltung von Veranstaltungen (2) Interaktion, Partizipation, Ko-Kreation (3) Kollaborative und interaktive Technologie (4) Erweiterte und virtuelle Realität (5) Neugestaltung von Veranstaltungsräumen (6) Umfassende Sicherheitskonzepte (7) Diversität bei Beschäftigten und Publikum (8) Softskills der Beschäftigten (9) Digitalisierung der Arbeitsprozesse (10) Nachhaltigkeit (11) Veranstaltungsrecht, Compliance (12) Qualitätsmanagement.

Auch die seriöse und streng wissenschaftlich basierte Zukunftsforschung schließt an die Diskussion um Megatrends an (Kreibich 2013), sieht die Trendforschung als Geschäftsfeld dagegen kritisch, weil sie im Wesentlichen auf die Produktion von self-fulfilling-prophecies setze und kein Interesse an verantwortlicher Zukunftsplanung hat, wie dies in Abgrenzung für die Zukunftsforschung angenommen wird (Rust 2009a). Hier soll auf diese Diskussion nicht eingegangen werden, sondern der Begriff Branchentrends vor allem für Gegenwartsbeschreibungen vorgeschlagen werden, denen vereinzelt bereits derzeit, mindestens aber künftig eine herausgehobene Bedeutung in der Veranstaltungswirtschaft zugemessen wird. An die Differenzierung des Zukunftsinstituts anschließend, sollen diese Branchentrends wie Konsum- und Zeitgeisttrends mit einer Laufzeit von fünf bis acht Jahren verstanden werden. Ausgeschlossen werden vor diesem Hintergrund Trendbeschreibungen, die auf die Laufzeit von Produkt- und Modetrends zielen, also saisonal sind. In der folgenden Diskussion von Ergebnissen stehen die Themen Event Design und Experience im Mittelpunkt, die im Wesentlichen an den Branchentrends „Erlebnisorientierte Gestaltung von Veranstaltungen“ anschließen. Auch für die weiteren Branchentrends liegen Ergebnisse vor, die aber an anderer Stelle vertieft und dargestellt werden.

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5.2 Delphi-Panel Im kleinen Delphi-Panel mit neun Teilnehmenden, das derzeit weitergeführt wird, wurde unter anderem danach gefragt, inwieweit die angebotene Trendauswahl hinsichtlich ihres aktuellen Einflusses bewertet wird und wie sich dieser Einfluss in den kommenden fünf Jahren verändert wird. Der aktuelle Einfluss war auf einer Likert-Skala von „1 – ist sehr gering“ bis „5 – ist sehr groß“ zu bewerten. Beim Einfluss in den kommenden fünf Jahren sollte zwischen „+ - nimmt zu“, „0-bleibt gleich“ und „- - nimmt ab“ differenziert werden. Der Blick auf zwei Bögen verdeutlich, was sich auch in der Gesamtbefragung abzeichnet: Die Frage nach den relevanten Trends wird einfacher zu beantworten sein als jene nach der Bedeutung dieser Trends für das Curriculum. Die Tabelle 3 zeigt geringe Unterschiede bei der Bewertung des aktuellen Einflusses und der Bewertung des Einflusses in fünf Jahren. Strittig hinsichtlich des aktuellen Einflusses sind Branchentrends wie „Kollaborative und interaktive Technologie“ sowie „Erweiterte und virtuelle Realität“. Hier schwanken die Bewertungen des aktuellen Einflusses sehr stark. Sicher sind sich die Befragten im Delphi-Panel dagegen, dass beide Trends künftig an Einfluss gewinnen. Dies gilt auch für den Branchentrend „Digitalisierung der Arbeitsprozesse“. Alle Teilnehmenden des Panels glauben, dass dieser Trend in den kommenden fünf Jahren weiter an Einfluss gewinnt. Wenn nach der Art und Weise gefragt wird, wie den Trends in den Curricula der Hochschulen Rechnung getragen werden soll, geschieht das selten durch die Installation eigenständiger Module und Inhalte. Ein Vorgehen, das als explizit charakterisiert wurde. In der Regel empfehlen die Expertinnen und Experten ein implizites Vorgehen, also eine Anpassung und Aktualisierung vorhandener Module. Um die Frage zu adressieren, welche Teilbereiche der erlebnisorientierten Gestaltung eine besondere Rolle in welchem Teilbereich der Veranstaltungswirtschaft spielen und wie die einzelnen Einflüsse insgesamt beurteilt werden, wurden folgende Teilbereiche der erlebnisorientierten Gestaltung abgefragt. Formuliert wurde: In welchen Teilbereichen erkennen Sie einen Trend zur erlebnisorientierten Gestaltung? Bitte bewerten Sie auf einer Skala zwischen 1 (nein, überhaupt nicht) und 5 (ja, in jedem Fall) und differenzieren Sie zwischen der Veranstaltungswirtschaft allgemein (VAW) und den Bereichen Messe, Kongress und Event. Delphi-Panels, die wie hier mit sehr kleinen Teilnehmendenzahlen von

Zur Differenz zwischen Design und Management von Veranstaltungen

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Tabelle 3: Vergleich Bewertung Branchentrends von Delphi-Teilnehmenden D1 und D2 – aktueller Einfluss (auf einer Skala von 1 „sehr gering“ – 5 „sehr groß“) und Einfluss in fünf Jahren (+ = nimmt zu, 0=bleibt gleich, -=nimmt ab) Branchentrend

Aktueller Einfluss

Einfluss in fünf Jahren

D1

D2

D1

D2

3

4

+

0

Interaktion, Partizipation, Co-Creation

3

2

+

+

Kollaborative und interaktive Techno-

2

1

+

+

Erweiterte und virtuelle Realität

1

1

+

+

Neugestaltung

3

2

0

+

Umfassende Sicherheitskonzepte

3

4

+

0

Diversität bei Beschäftigten und Publi-

2

2

+

+

Softskills der Beschäftigten

3

2

0

+

Digitalisierung der Arbeitsprozesse

2

3

+

+

Nachhaltigkeit

3

+

0

Veranstaltungsrecht, Compliance

3

4

0

0

Qualitätsmanagement.

2

4

+

0

Erlebnisorientierte Gestaltung von Veranstaltungen

logie von

Veranstaltungs-

räumen

kum

acht Expertinnen und Experten durchgeführt wurden, entziehen sich weitgehend quantitativen Auswertungen. Dafür war das Panel in diesem Rahmen auch nicht gedacht. Gleichzeitig können tabellarische Übersichten aber doch einen Eindruck von der Wahrnehmung eines Themas geben. Hier sind mit diesen Einschränkungen also Quantifizierungen vorgenommen und Durchschnittswerte berechnet werden. Sie werden in dieser Tabelle allerdings nur dann ausgegeben, wenn die Standardabweichung nicht höher als 1,1 liegt.

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Tabelle 4:Teilbereiche erlebnisorientierter Gestaltung Experience Design – Teilbereiche Auswahl Location

VAW

Kongress

Event

2,3

4,3

Raumgestaltung

2,1

3,9

Programmgestaltung

2,6

2,6

3,8

2,8

2,5

2,5

3,1

2,9

2,9

Rahmenprogramm

3,0

2,6

3,1

3,5

Vernetzung der Teilnehmen-

3,0

Partizipation durch Formatie-

3,6

Messe

rung Partizipation durch Technik Catering

den untereinander Emotionalisierung

3,1

2,8

Wertorientierung

2,4

2,4

2,4

2,3

Ko-Kreation

2,5

2,1

2,6

2,5

Beziehungsorientierung

2,5

2,6

2,8

2,6

Designorientierung

2,4

2,1

2,5

2,5

Gefragt danach, in welchen Bereichen sich der Trend zur erlebnisorientierten Gestaltung von Veranstaltungsangeboten bemerkbar macht, wird mit Blick auf die Auswahl der Location geurteilt, dass sich hier in der Veranstaltungswirtschaft allgemein deutlich die Bedeutung dieses Teilaspektes abzeichnet. Gleiches gilt für den Teilbereich Event. Bei Messe wird dieser Teilaspekt des Trends nicht gesehen, was angesichts der Bedeutung der eigenen Messegelände nicht verwundert. Wenn es um das Thema Designorientierung geht, wird der Einfluss in allen Teilbereichen der Veranstaltungswirtschaft gering bewertet. Gleiches gilt für die Veranstaltungswirtschaft als Ganzes. In der Übersicht wird deutlich, dass sich der aus Sicht der Expertinnen und Experten des Panels mit Blick auf seinen aktuellen Einfluss hoch bewertete Branchentrend zur erlebnisorientierten Gestaltung (vgl. Tabelle 2) nur in einigen wenigen Teilbereichen übergreifend auf hohem Niveau nachweisen lässt. Im Grunde ist er aus Sicht der Expertinnen und Experten fast nur im Teilbereich Event erkennbar, wo nach ihrer Einschätzung mit besonderem Engagement an erlebnisorientierter Gestaltung gearbeitet wird. Hier springen die

Zur Differenz zwischen Design und Management von Veranstaltungen

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Durchschnittwerte über den Wert drei und tendieren in die Richtung, dass in jedem Fall ein Trend zur erlebnisorientierten Gestaltung sichtbar ist. Alle anderen Werte gehen eher in die Richtung, dass dies nicht erkennbar ist. Unterdurchschnittlich fallen die Werte auch in all jenen Bereichen aus, die aus Sicht der Theorie von besonderer Relevanz sind, wenn es um die erlebnisorientierte Gestaltung geht. Hier wird erkennbar, dass im Urteil der Expertinnen und Experten ein großer Nachholbedarf besteht, wenn es um die Teilbereiche Wertorientierung, Ko-Kreation, Beziehungsorientierung und Designorientierung als Teil von Veranstaltungsprojekten geht. Das kleine Delphi-Panel wird mit einer zweiten Welle fortgesetzt, die nur noch jene Bereiche umfasst, wo sich bislang kein Konsens unter den Expertinnen und Experten erkennen lässt. 5.3 Gruppendiskussion Bereits vor der Delphi-Befragung wurden in einer Gruppendiskussion Trends und ihre Bedeutung für die Ausbildung diskutiert, die auf eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft vorbereitet. Die Gruppendiskussion wurde gefilmt und mitgeschnitten. Außerdem notierten zwei Beobachtende ihre Eindrücke zur Gruppendiskussion und waren am Aus- und Bewertungsprozess des Gesprächs beteiligt. Mit Blick auf den Unterschied zwischen Messen, Kongressen und Events sagen Lehrende und Praktiker in unserer Gruppendiskussion, dass sich hinsichtlich der Erwartung an eine Event Experience Kunden von Messen, Kongressen und Events kaum unterscheiden würden. Die Event Experience steht im Zentrum der Kundenerwartungen. Hochschullehrende sagen, das Konzept Event Design gewinne deutlich an Bedeutung. In Veranstaltungsprojekten könne mehr und mehr ein design-orientierter Ansatz beobachtet werden. Mit Blick auf die Ausbildung müsse deshalb Konsumentenforschung als Teil der Marktforschung sehr viel Beachtung geschenkt werden, um die Erwartungen der Kunden an Veranstaltungen besser verstehen zu lernen. Praktiker stellen fest, Event Design und Experience Design seien als Trends sehr einflussreich. Die Bedürfnisse der Zielgruppe seien der zentrale Bezugspunkt des Event-Managements. Sogar auf Messen würden die erlebnisbezogenen Angebote für die Besuchenden inzwischen höher bewertet als die ausgestellten Produkte (das allerdings wurde kontrovers diskutiert). Kleine Dinge, wie etwa die langen Schlangen vor Toiletten, haben inzwischen eine enorme Relevanz für die Bewer-

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Abbildung 3 Gruppendiskussion in der Hochschule Hannover zu Trends und ihrer Bedeutung für die Ausbildung

tung der Event Experience. Dies alles fordert als Konsequenz für Curricula, mehr in Event Controlling zu investieren, insbesondere in Design und Durchführung von Kundenzufriedenheitsbefragungen. In der Gruppendiskussion wurde allerdings auch deutlich, dass jenseits von Trends und ihrer Bedeutung für die hochschulgebundene Ausbildung ein fester Kanon an Ausbildungsinhalten besteht, dessen Relevanz durch Trends nicht beeinträchtigt wird, sondern in seiner Position weiter gestärkt werden muss. Hier nennen Praktiker wie Hochschullehrende insbesondere Themen wie den kaufmännischen Teil der Ausbildung, Marketing und alle Fähigkeiten, die sich auf die (interkulturelle) Kommunikation mit Kunden und in Teams beziehen. Die fortdauernd hohe Bedeutung dieser Themen relativiere sich nicht durch Trends.

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5.4 Praxisprojekte Symposium und Barcamp Praxisprojekte sind ein wesentlicher Baustein im Modulkatalog des Studiengangs Veranstaltungsmanagement (B.A.) der Fakultät III – Medien, Information und Design an der Hochschule Hannover. Sie werden aus realen Veranstaltungen mit dem Ziel generiert, das im Studium vermittelte Wissen durch Anwendung zu üben und vertiefen. Darüber hinaus sollen die Studierenden in konkreten Projekten mit konkreten Partnern den Arbeitsalltag im Veranstaltungsmanagement hautnah erleben und so wertvolle Praxiserfahrungen sowie auch Kontakte sammeln. Dadurch, dass Studierende zwei unterschiedliche Veranstaltungen rund um das Thema hochschulgebundene Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft planten und umsetzten, reflektieren sie zum einen die Inhalte und Ziele des Curriculums, zum anderen lernten sie ganz praktisch, welche Herausforderungen mit der Realisierung eines Symposiums oder Barcamps verbunden sind. Dabei wurden Branchentrends implizit in einem vorhandenen Modul berücksichtigt und bearbeitet, wenn etwa die Unterschiede zwischen einem Barcamp und eher traditionell formatierten Veranstaltungsformaten erarbeitet wurden. Diese Form der Integration von Branchentrends in die Curricula lässt sich im Rahmen von Praxisprojekten besonders leicht und nachhaltig bewerkstelligen. Auch können hier neue Ansätze der Projektrealisierung wie etwa der Event Design Canvas präsentiert, erarbeitet, angewandt und mit seinen Auswirkungen diskutiert werden – etwa in Abgrenzung zu traditionellen Formen des Projektmanagements für die Realisierung von Veranstaltungsformaten. Im konkreten Fall wurde eine gründliche theoretische Einführung zu partizipativen Veranstaltungsformaten der Projektrealisierung vorangestellt. Mit Blick auf den Ertrag für die Forschung zum Thema Trends und hochschulgebundene Ausbildung für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft wurde deutlich, dass Studierende im Barcamp nicht nur an den hier diskutierten Trendthemen interessiert waren und sind. Folgende Themen wurden im Rahmen des Barcamps zu Session-Themen: „Digitalisierung“, „Sicherheit bei „kleinen“ Veranstaltungen“, „Spracherwerb“, „Arbeitnehmer oder Freelancer“, „Planungsprogramme“, „Briefing“, „Diversität“, „Zukünftiger Job Veranstaltungsmanager“, „Beurteilung vorhandener Module im Bachelorstudiengang Veranstaltungsmanagement“ sowie „Studium – Was jetzt?“. In der detailreichen Auswertung der Studierenden (Weigel 2018) zeigt sich, dass das Format Barcamp besonders gut geeignet scheint, eine Gesprächsatmosphäre zwischen Studierenden, Gästen und Lehrenden zu realisieren und einen ertragreichen Austausch zwischen diesen ermöglicht.

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Diskussion und Ausblick

Curricula für die hochschulgebundene Ausbildung (nicht nur für eine Tätigkeit in der Veranstaltungswirtschaft) befinden sich ständig in Überarbeitung. Allein die regelmäßigen Akkreditierungsprozesse sorgen immer wieder für neue Standortbestimmungen und ein Abwägen der Frage, was aus welchem Grund wie Teil eines Curriculums sein sollte und was warum nicht. Annahmen zur Gestalt von Zukunft spielen dabei eine herausgehobene Rolle, weil sie Orientierungsmarken liefern können, denen curriculare Entscheidungen folgen. Das Forschungsprojekt hat auf der Basis von Literaturanalyse und der Anwendung empirischer Methoden mit der Herausarbeitung von Branchentrends Erkenntnisse zur Struktur des Forschungsfeldes Trends in der Veranstaltungswirtschaft zutage gefördert und ermöglicht so die Diskussion curricularer Konsequenzen. Diese Analyse hat auch gezeigt, dass ein breites Spektrum theoretischer Ansätze zur Verfügung steht, um Weiterentwicklung von Veranstaltungswirtschaft und Ausbildung für eine Tätigkeit in diesem Bereich in einem größeren Kontext gesellschaftlicher Veränderungen zu diskutieren und wissenschaftlich zu durchdringen. Aufwändige Methoden wie Gruppendiskussion und Delphi-Panel liefern Anhaltspunkte zum Vorgehen, welche Trends wie in die Curricula von Studiengängen zu integrieren sind. Allerdings zeigen sich auch Einschränkungen bei der Abbildung von solchen komplexen Forschungsfragen auf Forschungsprojekte hinsichtlich der Forschungsökonomie. Insbesondere die Entwicklung und Handhabung eines Delphi-Panels war hier besonders aufwändig, erwies sich aber sowohl im kooperativen Forschungsprozess als auch hinsichtlich der Ergebnisse als besonders ertragreich. Mit Blick auf die Trends könnte eine sinnvolle Fortführung des Projektes sicher darin bestehen, einzelne Branchentrends genau zu beobachten oder sich in einem Trendmonitoring nur auf die Frage zu konzentrieren, was unter welchen Bedingungen zum Branchentrend wird und welche Rolle dabei von welchen Stakeholdern eingenommen wird. Praxisprojekte bestätigten sich erneut als einfache Form der impliziten Bearbeitung von Trends, wenn es gelingt, theoretische Erkenntnisse in konkrete Arbeit umzusetzen. Solche tatsächlichen „hands-on experiences“ sind für die Studierenden nach wie vor von unschätzbarem Wert und bieten die Möglichkeit, unmittelbar auf Branchentrends zu reagieren.

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Sören Beyer, Steve Brown, Sabine Clausecker, David Deißner, Ursula Drees et al. 2., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Schmidt, Erich. Yeoman, Ian (2004): Festival and events management. An international arts and culture perspective. Amsterdam, Boston: Elsevier Butterworth-Heinemann.

Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Thomas Bauer Studiengangsleiter BWL - Messe-, Kongress- und Eventmanagement, Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, [email protected]. Prof. Dr. Gernot Gehrke Management und Marketing in der Veranstaltungswirtschaft, Hochschule Hannover, [email protected]. Prof. Dr. Kai-Michael Griese Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketingmanagement, Hochschule Osnabrück, [email protected]. Hon.-Prof. Dr. Markus Große Ophoff Honorarprofessur: Veranstaltungsmanagement und Nachhaltigkeitskommunikation, Hochschule Osnabrück, [email protected]. Prof. Dr. Dirk Hagen Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Eventmanagement, SRH University Berlin, [email protected]. Johannes Hogg Studiengangsleiter Logistik und Handel, Hochschule Fresenius, Hamburg, [email protected]. Janine Klemmt [email protected]. Georg Lichtenegger Gründer von Etvance, Entwickler von Eventthinking, Berlin, [email protected]. Prof. Stefan Luppold Studiengangsleiter BWL - Messe-, Kongress- und Eventmanagement, Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, [email protected]. Prof. Dr. Gerd Nufer Marketing, Handel, Sportmanagement, Hochschule Reutlingen, [email protected].

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Gehrke und I. Thilo (Hrsg.), Trends in Event Education, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31198-8

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Autorenverzeichnis

Prof. Thomas Sakschewski Veranstaltungsmanagement und -technik an der Beuth Hochschule für Technik Berlin, [email protected]. Prof. Dr. Isabelle Thilo Veranstaltungskonzeption, Hochschule Hannover, [email protected]. Prof. Dr. Oliver Thomas Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik, Universität Osnabrück [email protected]. Jannis Vogel M.Sc., Fachbereich 9 Wirtschaftswissenschaften, Universität Osnabrück, [email protected]. Prof. Dr. Kim Werner Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Veranstaltungsmanagement, Hochschule Osnabrück, [email protected]. Prof. Dr. Ulrich Wünsch SABAA.education - Bildung für Sub-Sahara Afrika gGmbH, Berlin [email protected].