Trabajo En Equipo La Dinamica

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Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! MAESTRIA EN GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Ing. Jorge Manuel Zelaya Fajardo // Catedrático (Propuesta Original de Elaboración del Libro)

AUTORES Lic. Bridis Márquez Ing. Liliam Villatoro Dra. Dania Mayorquín Lic. Marleni Santos Ing. David Rubio Lic. Mirian Discua Ing. David Velasquez Ing. Nery Banegas Lic. Denia Zuniga Lic. Nubia Gutiérrez Lic. Dunia Montes Lic. Sheldon Mencias Ing. Janine Rubio Lic. Yolani Suazo Lic. Karla Nolasco Ing. Zoila Zepeda Ing. Kenia Marquez [email protected]

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INDICE [email protected]

INDICE Contenido Prologo Primera Parte - Informativa Capítulo I - Generalidades Breve historia ¿Qué es un equipo de trabajo? Diferencia entre equipo de trabajo y trabajo en equipo Aspectos relacionados con la formación de equipos Características de los equipos ¿Qué hacen los equipos de trabajo? Capítulo II - Tipologías de Equipos de Trabajo Equipo cohesionado Equipo disgregado Funcionales Creativos Para resolución de conflictos Tácticos Capítulo III - Equipos de Alto Rendimiento Equipo de Alto Rendimiento Roles dentro de los equipos de alto desempeño Capítulo IV - Equipos Versus Grupos Grupos y equipos de trabajo Etapas de un equipo de trabajo

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Contenido Conflictos y negociación en los equipos de trabajo Segunda Parte - Motivación Capítulo V - Factores claves del éxito en el Segunda Parte - Motivación Trabajo en Equipo Motivación Cultura Liderazgo Factores claves para el éxito y liderazgo Comunicación Valores Capítulo VI - Técnicas De La Motivación Técnicas motivacionales Capítulo VII - ¿Podemos Trabajar En Equipo? Aspectos a considerar para conformar un equipo de trabajo Dinámicas para trabajar en equipo Clasificación de las técnicas Tercera Parte - Implementación Capítulo VIII - Requisitos para la Organización de Equipos de Trabajo Condiciones que deben reunir los miembros del equipo Participación en el equipo Los diez requisitos para ser un buen organizador de equipos de trabajo Requerimientos para que se pueda desarrollar un buen trabajo en equipo

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INDICE Contenido Capítulo IX - Creatividad e Innovación en Equipos de Trabajo El rol del equipo Creatividad Grupos, equipos y organización de la creatividad El pensamiento creativo grupal El valor de un equipo de trabajo en la creatividad de una organización El clima de la creatividad El papel de las organizaciones para fomentar la creatividad en los equipos de trabajo Innovación Capítulo X - Dificultades en el Equipo Funcionamiento del equipo Dificultades que presentan los equipos ¿Qué hacer cuando el equipo pasa por Dificultades? Como enfrentar las dificultades ¿Cómo debe actuar el líder cuando surgen las dificultades? Consejos para el éxito del trabajo en equipo Capítulo XI - La Sinergia en el Equipo de Trabajo La sinergia Importancia de la sinergia en los equipos de trabajo

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Contenido Diez consejos para aprovechar las sinergias del trabajo en equipo Los diez mandamientos de la sinergia en equipo Ejemplos de sinergia Cuarta Parte - Apéndices Apéndice I caso Apéndice II dinámicas Apéndice III fábulas Apéndice IV glosario Bibliografía

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Prólogo En la actualidad se habla mucho de trabajo en equipo. Parece ser una moda entre trabajadores de empresas, educadores, estudiantes y otros. Lo que realmente sucede es que cada vez son más las personas que reconocen que para alcanzar determinadas metas e incluso ser más efectivos es necesario trabajar en equipo. El trabajar en equipo en algunas empresas es una exigencia. Pero, ¿realmente podemos conseguirlo? En un equipo de trabajo la cooperación es vital, todos los miembros deben estar encaminados al logro de la misma meta. Trabajar en equipo implica compromiso, no solo basta con la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Sino que también es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo equipo se entiendan entre sí. Cada uno de ellos piensa diferente al otro y, a veces, se cree que "mi opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolverse con un grupo de personas cuyas

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Habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras. Partiendo de esta realidad es que este libro pretende ofrecer una orientación sencilla para ayudar a sus lectores a subsanar muchas de las dudas que puedan aparecer al formar un equipo de trabajo. Esta obra está dividida en tres grandes apartados. En la primera parte orientada a “informar” se definen algunos términos fundamentales como: historia de los equipos, características, tipos de equipo, equipo de alto rendimiento, equipo versus grupos y la presencia del conflicto en los equipos de trabajo. La segunda parte “Motivación” se centra en los factores claves del éxito en los equipos de trabajo, de igual manera se reflexiona acerca de la cultura social y empresarial, el aspecto económico, el liderazgo, la comunicación y los valores. Finalmente la tercera parte, “Implementación” parte de la premisa: Requisitos para trabajar en equipo, creatividad e innovación. Para ello es necesario reflexionar acerca de las relaciones grupales y el rol que cada miembro mantiene en ellas. Además se trata a fondo la empatía y sinergia. En el libro se incluye un apéndice que contiene dinámicas y experiencias de equipo que ayudan a comprender mejor el contenido.

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Primera Parte

• INFORMATIVA

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Capítulo I

• GENERALIDADES

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Generalidades a) Breve historia El trabajo en equipo ha existido desde los primeros años de la tierra, se puede observar en el período de la prehistoria, cuando los dinosaurios formaban equipo para alimentarse al atrapar y devorar a su presa, en el presente; las leonas, lobos y otras especies, cazan en manadas demostrando lo bien que se complementan, como atrapando y matando animales mucho más grandes y fuertes que ellos mismos, lográndolo solo como resultado del trabajo en equipo. Por otra parte, la biblia en el Génesis remonta varios ejemplos típicos, como ser: la construcción de la Torre de Babel y la historia del Arca de Noé, encontrada en los capítulos 6 al 9, a la vez existen otros libros de la biblia que remontan a historias maravillosas donde la fuerza y voluntad del hombre formado en equipo llega a la cúspide, ejemplo de ello el Éxodo. Grandes obras de la humanidad como las siete maravillas (entre otras) han sido consecuencia del trabajo en equipo, tuvo que existir un líder que dirigiera las obras y personas que trabajaran cuerpo a cuerpo para realizar tales bellezas históricas, heredándolas hoy en día a las nuevas generaciones.

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El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos del vivir del ser humano, es por tal razón que los miembros del equipo se ayudan los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje reflejado a través de grandes acontecimientos de la historia. b) ¿Qué es un equipo de trabajo? Muchas veces hemos integrado un grupo, puede ser: familiar, de amigos de la iglesia o en nuestro trabajo y más que grupo, posiblemente sea un equipo de trabajo, donde no miramos nuestro bienestar sino el bien común, pero, ¿qué significa literalmente este término? Si dividimos el mismo y analizamos por separado los dos conceptos obtendríamos quizás estos resultados: El grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común, recibe el nombre de equipo, este término, implica también, la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción, "equipo", es como un juego de fútbol; todos los miembros del mismo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, no debe buscar su propia gloria, si no, el bienestar y éxito de todo su equipo.

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Por otro lado trabajo, se refiere al esfuerzo humano y actividad productiva, por la cual se recibe una remuneración, puede ser económica o emocional. Partiendo de lo anterior, se pueden enumerar diferentes definiciones, como: trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz. "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos", es toda una filosofía organizacional, una forma de pensar diferente, un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa con los objetivos de la empresa.” “El equipo de trabajo: implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo meta o fin común”. En el ámbito empresarial, se observa que toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos son el norte de todas las personas y el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile). 7

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c) Diferencia entre equipo de trabajo y trabajo en equipo Aunque aparentemente suenan igual, es importante aclarar que se trata de dos conceptos que están muy relacionados pero que son diferentes. Un equipo de trabajo, como ya se había definido es el conjunto de personas, asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, encaminadas a cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. En tanto que trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un equipo humano para lograr las metas propuestas. De estas definiciones podemos determinar que el equipo de trabajo define el quién, es decir los responsables de que se alcancen las metas propuestas, y el trabajo en equipo define el cómo, estableciendo la metodología que se debe seguir para alcanzar los objetivos planteados.

d) Aspectos relacionados con la formación de equipos Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: 8

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Cohesión. Asignación de roles y normas. Comunicación. Definición de objetivos. Interdependencia.

La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un equipo. Los equipos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el equipo. En los equipos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del equipo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del equipo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. La asignación de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los equipos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del equipo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al equipo realizar las tareas de modo eficiente. La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los equipos pueden tener estilos de 9

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Funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. La definición de objetivos. Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada miembro aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes", a lo que se le denomina sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el desempeño. 10

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El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones. e) Características de los equipos Las características indispensables en un equipo de trabajo son:  Un propósito claro: Compartir un mismo propósito, misión o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en común hacia estos objetivos.  Entendimiento de los roles y estructura del equipo: Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos y cada uno tiene claro lo que se espera de ellos y el rol de los demás. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfacción del equipo. El líder se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribución del trabajo. Las asignaciones de

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Tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos Desean darles desafíos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo, los talentos individuales se utilizan. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y coordinación.  Un excelente desempeño: El equipo da lo mejor de sí, los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo a una agenda en común. La calidad y cantidad de resultados es elevada y se ve el impacto positivo en la organización. Los demás verán al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados agregan valor a la organización, las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad, los miembros se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.  Uso efectivo de la diversidad: El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo está formado por personas con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. Hay un mezcla de pensadores estratégicos, especialistas,

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Implementadores, entre otros. No hay un estilo de trabajo predominante, la diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados, sus miembros son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad.  Resolución de problemas y toma de decisiones: El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso, todos colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar la mejor decisión; se toma tiempo para ver todas las partes de un problema, cual es la mejor solución para todos (especialmente para la organización) y la relación coste/beneficio. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes, no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeño impacto sobre los resultados. 13

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 Relaciones externas: El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones claves, movilizar recursos y construir credibilidad, es consciente del poder de algunas personas en posiciones importantes que podrían facilitar el logro de los objetivos. El equipo ha construido una sólida red de soporte en toda la organización, tiene una estrategia de relaciones extensa y comunicación. Los miembros invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversión futura más que una manera simple de resolver necesidades inmediatas, utilizando una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros.

 Autoevaluación: Periódicamente se debe examinar cuán bien está funcionando y qué podría estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y efectividad del equipo. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribución seriamente, buscando de otros, consejos sobre su propio desempeño personal y están listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeño de los otros. 14

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f) ¿Qué hacen los equipos de trabajo? Los integrantes de un equipo, deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la visión de los objetivos propuestos. El equipo de trabajo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es lo que se denomina sinergia, por tanto los miembros de un equipo deben:      

Producir para obtener mejores resultados Centrarse en los procesos para alcanzar metas Integrarse con sus compañeros Ser creativo a la hora de solucionar problemas Ser tolerante con los demás Tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias  Obviar aquellas discusiones que dividan al equipo  Ser eficiente, más que eficaz En este último punto, la eficacia difiere de la eficiencia, en cuanto la primera hace referencia a la capacidad para alcanzar un objetivo, la segunda combina la optimización 15

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De una serie de factores para alcanzar el objetivo, como ser recursos materiales, humanos, financieros, técnicos e intelectuales. Se puede ser eficiente sin ser eficaz y se puede ser eficaz sin ser eficiente. Lo ideal sería ser eficaz y eficiente a la vez. Para ilustrar lo anterior se puede citar el siguiente ejemplo, se construyó una autopista en un semana tal como se había previsto (se fue eficaz), pero para poder construir la autopista, se utilizaron más recursos de lo normal (no se fue eficiente). Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales. Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment (empoderamiento o conocimiento pleno de las actividades por cada miembro del equipo) son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una mejora de la calidad. 16

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TIPOLOGIAS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Capítulo II • TIPOLOGIAS DE EQUIPO DE TRABAJO

a) Equipo cohesionado, teniendo en cuenta que la cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo, la cohesión hay que buscarla, hay que trabajarla, siendo éste otro de los principales cometidos del jefe, por tanto la cohesión de un equipo depende de muchos factores:  De su propia composición: si existe una selección de personas preparadas, entregadas, y que saben trabajar en equipo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por personas de difícil convivencia.  Del tipo de persona: Es importante contar dentro del equipo con personas que generen buen ambiente, positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carácter complicado.

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 En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto, pero aún así pueden haber sorpresas y tener personas conflictivas que forman parte del mismo.  De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible.

 Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.  Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y más bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.

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 Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, exista comunicación, se reconozcan los méritos y las personas donde la gente se puedan realizarse profesionalmente. b) Equipo disgregado, es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aquí cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le interesa su interés particular y no el del equipo. En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente. El líder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compañeros y al final se termine el equipo. c) Funcionales: Pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria. Un ejemplo seria un equipo de empleados que trabajan junto todos los días en una línea de ensamble, para ensamblar televisores. d) Ccreativos: Creados para diseñar nuevos productos o servicios, nuevos procesos, campañas, nuevos proyectos. El entrenamiento para equipos creativos necesita hacer énfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas obviando críticas, negativismos, juicios prematuros, o 20

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Sistemas de toma de decisiones que puedan sabotear a los equipos creativos. e) Para resolución de conflictos: La conformación de este tipo de equipos puede ser de manera permanente o específica. Los que pueden ser creados para solucionar crisis existentes o potenciales, los cuales Este tipo de equipos deben estudiar problemas, identificar causas y proponer soluciones alternativas. El elemento confianza es vital entre sus integrantes y la cooperación y pro actividad son unas de sus características fundamentales bajo un frecuente ambiente de presión, por lo cual los integrantes del equipo deben estar preparados para climas de tensión.

Capítulo III • EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

f) Tácticos: Los equipos tácticos son los que ejecutan los planes, lanzan los nuevos productos o servicios, desarrollan los nuevos servicios o enfoques, producen y entregan los nuevos procedimientos y el resultado de los conceptos. Los entrenamientos a este tipo de equipos debe orientarse hacia las metas y objetivos, clarificación de roles, métodos y procedimientos. Los integrantes que no se alinean con los objetivos por los que el equipo lucha o no tienen la claridad de sus roles individuales usualmente encuentran dificultad para alcanzar éxito en sus gestiones.

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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO a) Equipo de Alto Rendimiento Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Son los que tienen el compromiso y motivación de logro para alcanzar resultados de excelencia. Tienen como característica verse a sí mismos como una sola unidad y son consientes que tanto su rendimiento individual como su interrelación social, tiene un fuerte impacto en el resultado global. Además, los miembros del equipo logran niveles extraordinariamente altos de confianza entre sí y un alto compromiso con sus compañeros y con el logro de los objetivos individuales y colectivos. Cada miembro tiene un profundo sentido de dirección y propósito. Existen doce características típicas de un equipo de alto rendimiento:  Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar, así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

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 Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.  Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.  Participación en el equipo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.  Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de 24

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Solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo.  Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.  Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el líder destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.  Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por

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El equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.  Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.  Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la ejecución de proyectos.  Descontento con el status quo. Si un proyecto se ejecuta siempre de acuerdo a una determinada metodología y se quiere buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor manera de hacerlo.  Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros. 26

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b) Roles dentro de los equipos de alto desempeño Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo. Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia técnica. Segundo, necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales. Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo:  Consejero: Alienta la búsqueda de más información.  Conector: Coordina e integra.

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 Creador: Inicia las ideas creativas.  Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.  Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.  Organizador: Proporciona estructura.  Productor: Proporciona dirección y seguimiento.  Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.  Defensor: Pelea las batallas externas. Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando es aceptado por el equipo proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones. Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la dirección. En todas las organizaciones los grupos y equipos de trabajo son fundamentales. El trabajo grupal permite el desarrollo de trabajo colaborativo. La diferencia de un grupo y equipo de trabajo es que los grupos comparten algo en común y los equipos comparten una historia, metas y objetivos en común. Lo interesante de los equipos de trabajo es que lo integran personas distintas, 28

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Con diferentes roles en la organización. Dependiendo de las necesidades de la organización es que se organizan los equipos de trabajo. De la manera en que un grupo se convierte en un equipo de trabajo depende del rol del líder. El líder es un ente motivador que aporta ideas. El líder designa un facilitador que es el enlace entre el equipo y la gerencia. Los equipos deben tener un objetivo claro de lo que quieren lograr, teniendo presente que no siempre las recomendaciones se implantan de la manera en que fueron presentadas. Deben establecer metas a corto y largo plazo, preparar un calendario de las actividades a realizar, debe haber apoderamiento del equipo y lo más importante el apoyo del líder. Si estas cualidades no están presentes el equipo no funciona.

Capítulo IV • EQUIPOS VERSUS GRUPOS

En los equipos de trabajo pueden surgir diferencia de criterios y desacuerdos pero lo importante es buscar alternativas para solucionar el problema. Debe existir el compañerismo, respeto, comunicación y sobretodo la confianza. Hoy día existen organizaciones exitosas por que tienen equipos de trabajo comprometidos.

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EQUIPOS VRS GRUPOS a) Grupos y equipos de trabajo En todas las organizaciones los grupos y equipos de trabajo son fundamentales. El trabajo grupal permite el desarrollo de trabajo colaborativo. La diferencia de un grupo y equipo de trabajo es que los grupos comparten algo en común y los equipos comparten una historia, metas y objetivos en común. Lo interesante de los equipos de trabajo es que lo integran personas distintas, con diferentes roles en la organización. Dependiendo de las necesidades de la organización es que se organizan los equipos de trabajo.

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En los equipos de trabajo pueden surgir diferencia de criterios y desacuerdos pero lo importante es buscar alternativas para solucionar el problema. Debe existir el compañerismo, respeto, comunicación y sobretodo la confianza. Hoy día existen organizaciones exitosas por que tienen equipos de trabajo comprometidos.

De la manera en que un grupo se convierte en un equipo de trabajo depende del rol del líder. El líder es un ente motivador que aporta ideas. El líder designa un facilitador que es el enlace entre el equipo y la gerencia. Los equipos deben tener un objetivo claro de lo que quieren lograr, teniendo presente que no siempre las recomendaciones se implantan de la manera en que fueron presentadas. Deben establecer metas a corto y largo plazo, preparar un calendario de las actividades a realizar, debe haber apoderamiento del equipo y lo más importante el apoyo del líder. Si estas cualidades no están presentes el equipo no funciona.

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b) Etapas de un equipo de trabajo

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De expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

Conocer en qué etapa se encuentra actualmente un equipo de trabajo puede ayudar a hacer los ajustes necesarios en la relación (persona a persona / grupo) para que se alcance la consecución de metas deseada con el menor desgaste.

La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el equipo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas” para determinar qué conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige su atención a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.

La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo clara. En la tercera etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido un conjunto

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Se tiene la impresión de que el equipo de trabajo se hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposición sea verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea más eficaz es más complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar también en cuenta el contexto de la organización, algunas tareas darán un desarrollo acelerado del equipo y otras no. Ninguna teoría del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecánicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeño del equipo, la 34

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Organización o en los resultados alcanzados por la empresa.

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El conflicto surge cuando los individuos o uno de ellos se sienten afectados o cuando percibe que las actividades delegadas a él, son incompatibles con las actividades de las otras personas.

c) Conflictos y negociación en los equipos de trabajo Las personas pertenecen a grupos que forman parte de sistemas sociales más amplios. En el ámbito de las empresas u organizaciones las personas integran grupos, subunidades o equipo de trabajo; cada uno de estos con sus respectivas tareas, procesos y características. En la actualidad la tendencia de las empresas a integrar a sus colaboradores en equipos o unidades de trabajo hace que sea necesario una fuerte relación de los miembros de los equipos, se incrementa la interdependencia de la unidades de la empresa, se intensifica la influencia de unos miembros sobre otros; y en definitiva se incrementa la probabilidad del conflicto en los equipos de trabajo. Por lo tanto el conflicto resulta inherente a la dinámica de equipos. Cuando los miembros de un equipo deben tomar decisiones, resolver problemas y desarrollar otras actividades, es inevitable que surjan diferencias en las preferencias sobre las decisiones, los métodos de trabajo, y los propios interesen de los miembros. 35

c.1) Teoría del conflicto La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a 36

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Vivir haciendo uso de varias estrategias de sobrevivencia. La vida familiar enseña luego a las criaturas como negociar con las demandas contradictorias u opuestas presentadas simultáneamente por la pareja de padres, o por un padre y el medio ambiente. El proceso de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás, cumpliendo metas propias, siempre estará enmarcado por las limitaciones de un universo con recursos limitados y demandas crecientes. La vida sin conflictos es una ilusión de corta duración. Si existiera esta vida sin conflictos, estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. Se aprende a través y gracias al conflicto. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenida insuficiente.

Conflicto Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia más abiertos.

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Administración de conflictos Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin de evitar, reducir o solucionar conflictos. El conflicto funcional versus el disfuncional Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

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El proceso del conflicto El proceso de conflicto consta de las siguientes etapas: Etapa 1: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales. Etapa 2: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto. El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones. Etapa 3: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su

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Comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (Asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en afectividad como en cooperatividad). Etapa 4: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

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 Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.  Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.  Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución  Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.  Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.  Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.

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 Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto. En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se deben aplicar las técnicas de manejo de conflicto. Del mismo modo se pueden dar técnicas de estimulación de conflicto como son:  Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.  Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.  Reestructurar la organización: Re alinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.

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 Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo. Etapa 5: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales. Crear conflicto funcional: La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto. c.2) Negociación Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más así mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que

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No tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven vitales. Estrategia de negociación  Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar – perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso.  Negociaciones integrativas: Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras. El proceso de negociación La negociación consiste de cinco pasos:  Preparación y planeación: Antes que empieza a negociar ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener 44

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De la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Usted también querrá preparar una evaluación del que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura. Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.  Definición de las reglas básicas: Una vez realizada planeación y desarrollado estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida?

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Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.  Aclaración y justificación: Tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán, y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación es una oportunidad para educar e informar porque son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.  Negociación y solución del problema: La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.  Cierre y puesta en práctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras las especificaciones en un contrato formal.

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Capítulo V Segunda Parte

• MOTIVACIÓN

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• FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

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a.1 ¿Qué nos hace hacer?

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EN EL TRABAJOEN EQUIPO A continuación se describen detalladamente algunos factores importantes que deben ser tomados en cuenta para alcanzar el éxito en los equipos de trabajo. a) Motivación Generalmente asociamos la palabra con la conducta humana, es decir, un estado de ánimo que nos mueve a la acción. Y aunque pocos de nosotros hemos tenido capacitación formal en ella, es una de las características de la vida que parece concordar con el viejo adagio, "lo sé cuando lo veo." ¿Cuáles son los ingredientes o las características de los equipos que parecen sostener los altos niveles de motivación? Hemos planteado esta pregunta a un grupo de personas recientemente y encontramos algunas creencias profundamente arraigadas sobre lo que nos hace hacer lo que hacemos. Así que para aquellos de ustedes que trabajan con equipos o en equipos, aquí están algunas simples ideas que se desea aportar: 49

Probablemente, la primera pregunta a responder en un debate sobre la motivación es "¿Qué nos hace hacer nada?" ¿Por qué estoy escribiendo este libro? ¿Por qué estás leyendo? ¿Por qué salir de la cama e ir a trabajar? ¿Por qué unirse a un grupo determinado? ¿Por qué se abandonan algunos hábitos? Cada día trae consigo una lista interminable de decisiones que tomamos. El proceso de toma de esas decisiones es impulsado, en gran parte, por la esperanza de un beneficio o el temor de una consecuencia. Literalmente, cada decisión que tomamos es filtrada a través de este proceso. Los psicólogos industriales han dado un paso más para definir estas consecuencias, según las necesidades. Nuestras necesidades de sustento, protección, seguridad, pertenencia, reconocimiento y un sentido de crecimiento y los logros se convierten en factores importantes (motivadores) de la conducta. El tema de la motivación es, a la vez, simple y complejo. Simple, ya que explica mucho de lo que vemos que sucede en la conducta humana, sin embargo, compleja cuando se plantean contradicciones.

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Cuando tratamos de comprender la motivación, es necesario apreciar los matices que existen en la conducta humana, y centrar nuestra atención en los principios generales de la motivación que tienen una aplicación más amplia. Al menos, si podemos entender algunos de estos principios, podemos estar mejor preparados para llevar o facilitar a largo plazo, la motivación en un equipo.

a.2 Motivación del equipo “La motivación es lo que mueve al ser humano a alcanzar sus metas, con ella todo lo puede, sin ella

simplemente es

como un barco sin rumbo movido por los vientos donde tarde o temprano sucumbe”

1. Objeto La motivación a largo plazo, debe ser un propósito o misión que se encuentre alineado con los deseos y necesidades personales.

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Uno puede ser invitado a participar en un grupo de trabajo temporal. Si la misión es clara, podremos ser capaces de mantener la motivación durante el período si consideramos que es importante. Sin embargo, si se trata de un tema que no está en consonancia con nuestros deseos y necesidades, la motivación para continuar puede disminuir. 2. Desafío La especie humana, como con la mayoría de los animales, se ha dado un mecanismo de supervivencia llamado síndrome de lucha o de vuelo. Cuando se presenta un desafío, nuestras defensas están atentas a moverse a la acción. Muchas personas dicen que las experiencias más gratificantes de su equipo fue el resultado de algún tipo de reto. He oído historias a menudo de grupos malos o regulares que respondieron a un desafío con mucho éxito. El reto en sí fue el motivador. En el lugar de trabajo, estos problemas ocurren con poca frecuencia. Los equipos no se presentan con estimulantes desafíos cada día. Entonces la pregunta es cómo proporcionar retos al equipo a intervalos más frecuentes. Un criterio adicional para un reto es el nivel de dificultad. Si el desafío es muy difícil, tal vez lo perciba como 52

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. Imposible, entonces los miembros del equipo pueden abandonar antes de que empiecen. Sin embargo, el mismo resultado se puede producir si los miembros perciben el problema como demasiado fácil. Así que para los equipos, la estimulación periódica en forma de un desafío apropiado es otro método de mantener la motivación.

3. Camaradería Si uno estudia a equipos eficaces, se observa que los grupos de mayor éxito en el largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades técnicas como las necesidades humanas. Estos grupos son a la vez competentes en el trabajo que realizan y muy funcionales en sus relaciones interpersonales. Gran parte del tiempo que nos gusta o disgusta alguien, se relaciona más con lo bien que nos entendemos. Y puesto que nuestra formación no se ha ocupado de esto, la mayoría de nosotros entramos en la edad adulta mal equipados para lidiar con la multitud de personalidades de temperamentos, culturas, valores, creencias, ideologías, religiones y conductas de los que se encuentran

4. Responsabilidad La responsabilidad viene junto con la autoridad para hacer los cambios necesarios. Los equipos que tienen tanto la responsabilidad y la autoridad tienden a mantener la motivación durante largos períodos de tiempo. La responsabilidad puede ser desalentadora si las consecuencias del error o el fracaso son demasiado grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene una historia de castigar los errores, entonces la entrega de la responsabilidad es vista como un castigo. La ejecución a corto plazo puede ser buena (recuerde el miedo es un motivador), pero la motivación a largo plazo va a sufrir. Es difícil mantener un alto rendimiento cuando la energía está siendo socavada por el miedo. 5. Crecimiento El crecimiento personal y del equipo puede proporcionar otra base para la motivación constante. Cuando las personas sienten que están avanzando, aprenden nuevos conceptos, añadiéndose a su base de habilidades, y amplían sus mentes, la motivación tiende a permanecer alta. El crecimiento personal agrega valor a la persona, le mejora la autoestima. En consecuencia, los miembros del equipo y los jefes de equipo deben buscar oportunidades que ayudan a

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Sumar conocimientos y habilidades. Una buena técnica es simplemente pedir a los miembros lo que les gustaría obtener de su asociación con el equipo, entonces escuchar las posibles zonas de crecimiento que podrían tener. 6. Liderazgo El líder debe estimular a sus iguales y seguidores para que consideren sus trabajos desde distintas perspectivas; hacerles consientes de la misión o visión del equipo y de la organización; facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial y motivarles para que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta los intereses que benefician al equipo. La influencia del líder se orienta más bien hacia los valores que gobiernan el equipo y la organización siendo el líder un agente de cambio.

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b) Cultura El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleado, porque cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción.

“No le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la competitividad”

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¨Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros”

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b.1 Cultura empresarial

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Imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, identificación y la coestima.

El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de Equipos de Trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo. Veamos: Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas. Los equipos de trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la empresa, es ella quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al Trabajo en Equipo, esto es: Jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos. En cambio el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún cuando trabajan por un objetivo común, no existen

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“Para tener éxito en la identificación de la idea principal se debe ser capaz de reconocer la frase clave, EQUIPO” Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este fenómeno administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles. 56 58

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Los expertos en trabajo en equipo establecen que los criterios deben venir delimitados por las siguientes situaciones:  Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor resultado final en términos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo individual.  Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a uno mayor.  Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades.  Cuando la fusión del trabajo en tareas o áreas de responsabilidad conjuntas tiene significado para aquellos que están implicados.  Cuando el nivel de estrés de las personas es demasiado elevado.  Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la realización de éstas.

Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos: los lados y el centro describen los elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos principios encuentran su base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia natural existente para moverse por encima de los papeles individuales y de la responsabilidad.

b.2 Cultura del rendimiento b.3 Cultura social Para irnos introduciendo cada vez más en el tema nos parece interesante presentar los principios básicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su libro “Sabiduría de los equipos” (Editorial Díaz de Santos, APD).

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El trabajar en equipo, es una exigencia propia de los tiempos que vive la sociedad y por ende no debe ser siquiera consultada.

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Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.





“Forma una palabra con la primera letra, forma un equipo con el primer integrante”



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(Sentimiento de unión entre sus miembros) al conjunto”. Origen del grupo: impuesto “desde fuera”, por medio de un acuerdo entre sus miembros o “emergente”. El contexto físico se debe tener en cuenta, porque le condiciona en la medida que incorpora factores ambientales (baja luz, iluminación, ventilación y otros), depende el estado físico así como el mobiliario y tiene que ver con el territorio en el que se sitúa el Equipo de Trabajo. Finalmente considerar el contexto organizacional con estos condicionantes: la cultura, el clima, los recursos, las recompensas, los objetivos y las tareas, la retroalimentación, la tecnología y los procesos organizacionales.

c) Liderazgo Para el profesor García Saiz al hablar de criterios es importante hablar de: 

“Estructura grupal”: entendida como “las posibles diferencias de estatus (que pueden basarse en criterios jerárquicos) entre los miembros de los equipos de trabajo (ET), los distintos roles que desempeñan (que pueden provenir de los distintos tipos de participación entre sus miembros), la existencia de normas de funcionamiento interno (la “cultura” del grupo) y la cohesión que da solidez 61

c.1 ¿El líder nace o se hace? El líder se hace a través de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapié en la necesidad que tienen las personas de un líder para poder expresar sus necesidades a través de éste. Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitud y reglas que definan su perfil, sino de

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Un buen método para analizar la situación, en cual, se va a desenvolver.

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la

De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el líder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el líder. Independientemente de si el líder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos últimos a continuación: Autoridad, facultad de lograr obediencia. Es otorgada. En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus viajes, en fin, convirtiéndose en el centro de atracción de todos; entonces, esto lo transformará en un líder al que no tendrán que obedecer, pero si producto de su carisma, tendrá influencia entre sus semejantes y lo escucharán e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerárquico dentro de la Iglesia, en general, un título formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los demás y que éstos deban obedecerle.

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Poder, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un título o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligación de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si se cuenta con un trabajo administrativo en una empres “X” se tiene un nivel socioeconómico medio, se posee un carácter más bien introvertido, en definitiva; si es una persona promedio, no tiene poder, pero si mañana se ganase un gran premio en algún sorteo y ello significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener más dinero, implicará tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta índole, es decir, poder. De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser líder y tener autoridad a la vez o ser líder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de éstos. Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora al jefe de una institución como su líder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un líder en sí. En consecuencia, se definirán los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado también, estilos de dirección.

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“Trata a una persona como parece ser y la harás peor. Trátala como si ya fuera lo que potencialmente puede ser y harás de ella lo que puede ser”

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Decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros. Un buen líder puede ser un catalizador para la motivación en el corto plazo, pero los mejores líderes crean las condiciones para que el equipo se motive a sí mismo. El líder carismático que puede ser muy eficaz en el corto plazo, no necesariamente puede mantener la motivación de forma indefinida. La motivación intrínseca reside dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno depende continuamente de otro como fuente de motivación, con el tiempo se termina. Los grandes líderes tienen una habilidad especial para ayudar a otros a ver lo mejor de sí mismos, proporcionar el estímulo para la autorrealización.

c.2 Tipos de liderazgo  Autoritario, donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda.  Persuasivo, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones.  Consultivo, donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y la sujeta a modificación para que el grupo pueda hacer preguntas.  Participativo, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo

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Pero los grandes líderes también comprenden la importancia del propósito de un equipo, el desafío, la camaradería, la responsabilidad y el crecimiento, y centran gran parte de su tiempo en crear las condiciones para que éstas existan. Los grandes líderes entienden que los miembros del equipo tienen necesidades, y que la motivación para crecer y continuar las actividades del equipo tiene que ayudar de alguna manera para satisfacer esas necesidades.

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d) Factores claves para el éxito y liderazgo

Entre los factores clave para el éxito y liderazgo tenemos los más importantes que a continuación se detallan:

 Habilidades básicas: Los empleadores, incluyendo a aquel para quien trabajas actualmente, aprecian a los empleados que pueden leer bien, escribir bien, y pensar bien. Para mejorar tu vocabulario puedes aprender una nueva palabra por día.  Habilidades personales: ¿Sabes hablar bien? ¿Puedes interactuar con tus compañeros y tus clientes de una manera positiva y no confrontacional? ¿O con los iguales a ti, lo que están sobre ti o por debajo? ¿Puedes negociar y hablar de manera asertiva cuando es necesario? La inteligencia emocional es una habilidad clave para llegar y mantenerse adelante.

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 Entusiasmo y conocimiento: Tu actitud será determinante. ¿Estás mostrando interés en las tendencias, metas y objetivos de tu departamento o la empresa? ¿Haces algo más de lo que te pide tu trabajo? Mientras más aprendes y muestres interés en los demás y otros tópicos más se verán reflejados positivamente en tu imagen ante la empresa.  Persistencia y coherencia: ¿Estas tratando a cada persona que te encuentras como alguien a quien deseas servir y entregar excelentes servicios? Trabaja de manera consistente, llega temprano, lucha para mejorar cada día en un 1% en las áreas claves de tu desempeño y serás puesto en la categoría de los valiosos a los ojos de tus superiores.

 Desarrollo profesional: ¿Te interesas en mejoras continuas? ¿Vas a seminarios, tomas clases, te entrenas y aprendes nuevas habilidades que te harán competitivo? Si no lo haces piensa lo siguiente: Alguien más con tus mismas habilidades si lo está haciendo. En las carreras se gana por una fracción de segundo. Cada paso que avanzas en tu desarrollo profesional puede significar esa fracción de segundo en la carrera contra tus competidores. Las personas exitosas aprenden durante toda su vida.

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 Desarrollo de la carrera: La diferencia entre el desarrollo profesional y el de la carrera es el tiempo. Desarrollar la carrera se refiere a la planificación y al establecer metas, un proceso que puede durar entre tres a cinco años.

e) Comunicación “La comunicación en la organización juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su información en cada célula de la empresa”

La comunicación en la organización, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su información en cada célula de la empresa.

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Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La función del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas las fibras del grupo. Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que dos, y si lo hacen en la misma dirección, mucho mejor. Esto es que, más que las capacidades individuales, la unión de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construcción de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propenderá por acciones más y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no sólo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevará su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realización exitosa y debe contar con las siguientes características para una comunicación oral efectiva:

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional. 69

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 Claridad en su expresión, solo se da una vez y no hay manera de revisión continua, como en la palabra escrita.  Uso de signos, palabras comunes al emisor y receptor.  El emisor recibe retroalimentación inmediata cuando se está expresando.  La expresión de un mensaje debe ser adecuada al contexto en el que ocurre; contexto semántico, situacional, físico y cultural.

Según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate! las características de los equipos eficientes son:  Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una integración completa;  Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción;  La cohesión referida en mantener unido al equipo en cuanto a la comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, inclusión y control;  El compromiso con la tarea y con el equipo;

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 Las reglas del equipo de trabajo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del equipo;  El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión, interacción y acuerdo total.  La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en la información. Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los equipos con producción: los encargados de la misión o labor que permite al equipo de trabajo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas que los mantiene unidos en su logro. PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen información u opinión sobre el contenido del trabajo. Los buscadores de información, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implícito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al equipo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del mismo. PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el equipo trabaje ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de manera oral, 72

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O no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el equipo está agotado y que con sus “apuntes” mejoran el espíritu de los integrantes; los armonistas que unen al equipo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicación abiertos y en equilibrio en la participación de los integrantes. Otros papeles pueden afectar la eficiencia del equipo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del equipo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresión de su conocimiento. Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable.

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Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al interior del equipo de trabajo son:  El infantilismo  El sentimentalismo  La histeria  El egocentrismo

Después de muchas investigaciones, se encontraron diferencias básicas entre los equipos que saben escuchar y los que no saben hacerlo. De aquí salió la siguiente guía: Diez consejos para escuchar eficazmente: 1. Encuentra áreas de interés. Algo debe existir en la exposición de un tema que lo haga interesante para ti. 2. Juzga el contenido, no la expresión. Es importante centrarse en el asunto y no distraerse con la forma en que se presenta. 3. Contén tu ímpetu. No conviene precipitarse a hablar por la emoción del momento, pero tampoco te mantengas pasivo. 4. Escucha ideas. Hay que identificar las ideas centrales y no pretender almacenar toda la información. 5. Se flexible. Toma la información en el esquema que viene estructurada, o sin esquema cuando no lo haya. 74

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6. Esfuérzate en escuchar. Proponte intencionalmente escuchar la información, atendiendo estos pasos: atención, concentración, comprensión, evaluación y respuesta. 7. Resístete a las distracciones. Aunque haya elementos ajenos al mensaje que puedan llamar tu atención, trata de ignorarlos. 8. Ejercita tu inteligencia. Adapta tu inteligencia para convertirla en un excelente receptor de información. 9. Mantén abierta tu inteligencia. Hazlo para captar toda información sin que te afecte o altere emocionalmente. 10. Capitaliza tu velocidad de pensamiento. Las personas hablan más lentamente que la velocidad de nuestro pensamiento y esto puede facilitar la distracción, de modo que conviene adaptar nuestros pensamientos a la velocidad de quien está hablando f) Valores Vivimos en una sociedad que fomenta el individualismo, el éxito personal y profesional. Todos queremos triunfar, alcanzar nuestros objetivos, nuestras metas; y para ello invertimos todas nuestras energías. 75

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Una cosa es la ficción y otra la cruda realidad; muchos ejecutivos han pretendido alcanzar resultados notables en su empresa, sin contar con la participación y colaboración de los demás miembros de su equipo. Una cosa es tener un equipo de trabajo “que no funciona” y otra es saber y querer trabajar en equipo. “Lobos esteparios” se les llama a estos ejecutivos que al final la triste realidad los ha dejado solos; sin familia, sin trabajo y sin amistades. Somos seres sociales, necesitamos a los demás para evolucionar como seres humanos en todas las facetas de nuestra vida y lógicamente en el ámbito laboral, en la empresa, tenemos que relacionarnos y trabajar en equipo. No olvidemos que detrás de grandes éxitos profesionales hay un equipo de trabajo, integrado por un número de trabajadores y directivos, que con la aportación de cada uno de ellos han conseguido un objetivo común. Si los miembros del equipo se conocen bien y se comunican entre sí de manera sincera, trabajaran juntos sin problemas. Debemos aprender a trabajar en equipo potenciando las siguientes habilidades: 1. Cooperativismo. Debemos potenciar la libertad de opinión, la solidaridad, y la toma de decisiones de forma democrática.

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2. Empatía. Ser capaces de ponernos en el lugar de cada compañero. 3. Deseo de superación. Debemos asumir parte de la responsabilidad y molestarnos en corregir nuestros fallos cuando surgen problemas. 4. Respeto. Debemos respetar a cada uno de los miembros, escuchando sus sugerencias. 5. Participación. Cada miembro debe exponer sus ideas con claridad. La primera base del trabajo en equipo es la confianza. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la cooperación. El apoyo mutuo es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea. Un equipo de dirección exige una profunda compenetración durante un largo periodo de tiempo. Si mejoramos nuestro rendimiento profesional y lo compartimos con el resto de compañeros de equipo el éxito del proyecto está garantizado, siendo el beneficio obtenido para todos los componentes. A todos nos gusta que nos pongan medallas, pero la mejor condecoración es el reconocimiento de los demás compañeros de trabajo. Dejemos la individualidad y trabajemos en equipo con entusiasmo e ilusión. El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorio. La integración de unos a 77

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Otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el colaborador se retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos (el conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos de la empresa para la cual trabajan. El trabajo en equipo es una modalidad ganar -ganar, allí se da la operación uno más uno es igual a tres, es decir, los conocimientos de dos colaboradores unidos, es superior a lo que individualmente cada uno hiciera por separado. Ahora bien, no a todas las personas les gusta trabajar en equipo, incluso aquellas que dicen gustarle, encuentran difícil ajustarse a un entorno como éste; los integrantes de los equipos requieren tiempo, capacitación, ayuda y ejercicios para consolidarse, solo así se podrá garantizar su éxito, de hecho muchos equipos fracasan. De los equipos exitosos se aprendió que los integrantes requieren capacitación en dinámica de grupos, análisis de problemas, técnicas de comunicación, relaciones interpersonales, presentaciones eficaces y toma de decisiones; y al interior de los equipos se adquieren otras características tales como: administración democrática, liderazgo visible y participativo, 78

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Responsabilidad compartida, metas definidas, comunicación interactiva, habilidades multiculturales, enfoque interdisciplinario y apertura a nuevas ideas. En este orden de ideas se puede concluir que el trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorio; las diferencias siempre están presentes y los conflictos son una oportunidad de debate y por lo tanto de aprendizaje, el colaborador crece, los equipos crecen y con éstos la empresa adquiere competitividad, en suma todos ganan. Es importante, sobre la base de un aprendizaje sólido, implementar esta modalidad de trabajo, o mejor este estilo de vida en nuestras empresas ya sean públicas o privadas, asumirlo como una cultura de trabajo, solo así se alcanzará eficiencia y eficacia, y por lo tanto efectividad y calidad de vida.

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Capítulo VI • TECNICAS DE LA MOTIVACIÓN

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TECNICAS DE LA MOTIVACION

a) Técnicas motivacionales Las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: a.1 Influencia del grupo en la motivación Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios

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Miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:  Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo  Desplazar a un inadaptado  Reconocer una mala situación grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

a.2 Importancia del gerente en la motivación Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: 82

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 Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un

análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

 Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay

muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser 83

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Vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.  Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy

pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

 Tratar a los empleados como personas: Es de suma

importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan 84

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Impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

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 Dependencia de la motivación respecto del ambiente

organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.

 Alentar la participación y la colaboración: Los

beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

 Ofrecer retroalimentación (Feed-back) precisa y

oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. a.3 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. 85

 Motivación, liderazgo y administración: La motivación

va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. Es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

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También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

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Herramienta para fortalecer el espíritu y el corazón de su personal, la misión debe ser ayudar a que los hombres encuentren un sentido a lo que hacen, buscando y recubriendo la excelencia humana.

Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación. Existen diferentes tipos de motivación donde destacan la motivación interna y la motivación externa. Cuando un ser humano es movido o influenciado por elementos externos como un incentivo económico para alcanzar una meta, el resultado es solo mientras el reto es alcanzado y superado, pero cuando el mismo ser es influenciado desde su interior los resultados son mucho más altos y llegan mucho más lejos. Invertir en la motivación de equipos de trabajo es la mejor 87

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¿PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO? a) Aspectos a considerar para conformar un equipo de trabajo

Capítulo VII • ¿ PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO ?

Todas las sociedades humanas se componen de grupos sociales, en donde sus miembros interactúan y conforman nuevas agrupaciones; encontrándose la familia, amigos y organizaciones laborales. Los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen, independientemente cualquiera que sea su objetivo es fundamental que los equipos de trabajo sean conformados por las personas indicadas; ya sea por la selección, por parentesco o habilidades requeridas para alcanzar determinados objetivos. Cuando se conforma un equipo de trabajo en las organizaciones laborales es importante considerar algunos aspectos, de los cuales podemos destacar los siguientes: 1. En los equipos, los integrantes cumplen roles, dependiendo de sus conocimientos, experiencia, habilidades, valores, etc. Lo fundamental es que cada

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Integrante es un aporte al desarrollo de las actividades que realiza el grupo. 2. La comunicación es una herramienta útil que favorece a la interacción y desenvolvimiento de los integrantes, debido a que es donde se pueden expresar las opiniones, compartir y distribuir la información en el personal. 3. Los integrantes se comprometen con el equipo, para sentirse insertos en el grupo y aumentar la cohesión del mismo. 4. El liderazgo es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes a conseguir las metas. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeño de las personas sea óptimo. b) Dinámicas para trabajar en equipo Una relación y comunicación integradora exige la relación y actividades en experiencias de aprendizaje, en las que se fomente a la vez la madurez y la participación individual y colectiva, cabe mencionar que la dinámica de trabajo en equipo; además de aplicables al trabajo escolar, social y comunitario integra con éxito al adulto, profesionales universitarios, padres de familia, asociaciones y grupos de la comunidad. 91

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Las dinámicas de equipo forman parte de la propia vida de éste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinámica determinada. Ahora bien, es necesario saber qué dinámica es la apropiada para trabajar con cada equipo (según sus características) y para cada circunstancia. Porque no todas las técnicas son válidas para todos los equipos en todo momento. En este sentido es interesante señalar cómo elegir la técnica adecuada: 1. Según los objetivos que se persiguen: Según los objetivos varían. Para promover ideas y opiniones (Discusión); para tomar decisiones (Estado Mayor), para facilitar la participación (Philips 66); para promover las actitudes positivas (Riesgo); para la capacidad de análisis (Estilo de casos). 2. Según la madurez y entrenamiento del equipo: Para los equipos que empiezan hay que buscar técnicas más simples. A medida que el equipo evoluciona se utilizaran técnicas más complejas. 3. Según el tamaño del equipo: En los equipos pequeños, hay más cohesión y seguridad. Por tanto, se llega fácilmente a un consenso. Se pueden utilizar “debates dirigidos”, pequeños equipos de discusión, “estilos de casos”.

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En los equipos grandes hay menos cohesión y más intimidación. Se utilizará el simposio, panel. Y en caso de dividirse en equipos (Philips 66, Seminario,...) 4. Según el ambiente físico: A la hora de elegir una técnica hay que tener presente las posibilidades del local y tiempos. Algunas técnicas (foro), requieren un espacio amplio. Unas técnicas llevan más tiempo que otras. Otras necesitan elementos auxiliares (pizarra, casete, escenario,...) 5. Según las características de los miembros: Los equipos varían según edades, niveles de instrucción, intereses, experiencias,... Así la técnica del riesgo será más válida para el equipo de mayor edad. El debate dirigido para más jóvenes. Para un equipo apático, el Philips 66, despertará un interés mayor que el simposio. 6. Según la capacidad del animador o profesor: Este debe ir capacitándose. Comenzará por técnicas más comunes en la enseñanza (discusión, seminario,...), e irá adentrándose en técnicas más complejas. El profesor procurará elegir técnicas de acuerdo a sus capacidades y aptitudes. Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar una técnica adecuada al equipo que animamos pueden ser:

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1- Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los miembros del equipo (equilibrio socio-emocional). 2- Para establecer la cooperación, haciendo saber a los miembros el valor del trabajo en equipo. 3- Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad en el logro de los objetivos propuestos. 4- Para estructurar, organizar y realizar las tareas, tomar decisiones... etc. 5- Para motivar a la tarea, e interesar al equipo en el trabajo que han de realizar. 6- Para resolver situaciones de conflicto, planteando críticas constructivas respecto al problema y aportando soluciones. 7- Para evaluar la propia marcha del equipo, situaciones o temas desarrollados.

c) ¿Cómo y cuándo utilizar las dinámicas? Proponemos el siguiente decálogo: 1- Quien se propone utilizar las técnicas de equipo debe conocer previamente los fundamentos de la Dinámica de Equipo. 2- Antes de utilizar una técnica, debe conocerse suficientemente su estructura, su dinámica, sus posibilidades y sus riesgos.

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3- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado. 4- Las técnicas deben aplicarse con un objeto claro y bien definido. 5- Las técnicas requieren una atmósfera cordial y democrática. 6- En todo momento debe existir una actitud cooperante. 7- Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de los miembros. 8- Los miembros deben adquirir conciencia de que están en el equipo y por ellos mismos. Sentir que están trabajando en “su” equipo. 9- Todas las técnicas se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el juego limpio. 10-Todas las técnicas tienen alguna finalidad implícita.

d) Clasificación de las técnicas Son múltiples las clasificaciones que existen intentando agrupar las técnicas de equipo, de ahí la imposibilidad de decantarse por una exclusiva. A continuación vamos a exponer una clasificación básica, en la que las técnicas se organizan atendiendo a:

Trabajo en Equipo ¡La Dinámica! 2- Equipo mediano: Mayor protagonismo responsabilidad del grupo. 3- Equipo pequeño: El ideal para la dinámica.

y

Dimensión afectiva del equipo: 1- Nivel alto de confianza 2- Nivel medio de confianza 3- Nivel bajo de confianza

Participación de expertos: 1- Técnicas en las que intervienen expertos. 2- Técnicas en las que participan activamente todo el equipo.

Efectos en el equipo. Satisfacción o realización de tareas: 1- Para lograr equilibrio o satisfacción socioemocional. 2- Para estructurar, organizar y realizar tareas.

Tamaño del equipo o número de participantes: 1- Equipo Grande: Necesita de dirigente y la actitud de los participantes se disuelve en la masa.

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Tercera Parte

• IMPLEMENTACIÓN

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Capítulo VIII

• REQUISITOS PARA LA ORGANIZACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

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REQUISITOS PARA LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO a) Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte del mismo; por lo tanto, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes condiciones: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

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Y esto sólo se puede lograr cuando hacemos que el personal se sienta parte. Para lograr que una persona se sienta parte de un equipo, la clave se llama participación. A toda persona le gusta sentirse parte de algo. El deseo de pertenecer se puede y se debe utilizar para hacer que los equipos de trabajo se pongan la camiseta de las organizaciones donde participan. Es común que las empresas excelentes deseen que sus empleados se sientan parte, pero: ¿cómo podemos hacer que los empleados se pongan la camiseta de la organización? La clave está en tener equipos donde cada uno dependa del trabajo del otro y sea libre de opinar y de dar lo mejor de sí. Para las organizaciones, trabajar en equipo trae una serie de beneficios: poder compartir diversos puntos de vista sobre un tema, aumentar la calidad del trabajo de sus miembros, fortalecer el compromiso con la organización y potenciar los talentos de sus miembros. No obstante, trabajar en equipo no es algo fácil, sobre todo cuando sus miembros difieren entre sí o no se identifican con los objetivos trazados. Para que esto no suceda, se hacen las siguientes recomendaciones:

b) Participación en el equipo Todos los que forman equipos de trabajos desean que sus miembros tengan bien puesta la camiseta del equipo 99

 Forme el equipo de trabajo correcto. No es lo mismo un grupo que un equipo de trabajo: un equipo significa un grupo de personas que se 100

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Reúnen para trabajar por un objetivo común. Por ello, el primer paso consistirá en formar al equipo: el éxito redundará en que cada uno de sus miembros se necesiten los unos a los otros, es decir, que haya interdependencia entre ellos. Asegúrese entonces de contar con personas distintas, pero que cada uno sea un aporte.  El liderazgo es fundamental. El liderazgo se define como la capacidad de ejercer influencia en los miembros de un equipo de trabajo. A su cargo está fijar reglas, definir claramente los roles de los miembros del equipo, así como establecer incentivos y reconocimientos por los resultados conseguidos. Deberá asegurar además que los objetivos del equipo no interfieran con las metas personales de sus integrantes.

 Fortalezca el sentido de pertenencia. Muchos equipos de trabajo fallan cuando no se identifican con el resto. ¿Los resultados? Peleas, roces, desencuentros, competencias entre sus miembros. Para evitarlo, debe velarse por una buena comunicación. Averigüe qué esperan unos de los otros y en qué no concuerdan, para así ver si se podrá trabajar con ese equipo en forma

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Óptima o buscar a nuevos miembros. No evite el conflicto.  No establezca metas difíciles de alcanzar. Los especialistas recomiendan establecer marcos de rendimiento bajos y altos, antes que metas utópicas. Tenga claro cuáles son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, para así establecer metas que se transformen en desafíos personales para sus integrantes.

 Cree un clima de trabajo agradable y democrático. Un clima de trabajo agradable se logra con una buena comunicación, donde se escuchen mutuamente y se respeten cada una de las opiniones. En un buen equipo de trabajo todos pueden expresarse libremente sin ser juzgados por sus compañeros de trabajo. c) Los diez requisitos para ser un buen organizador de equipos de trabajo No existe una fórmula mágica para formar un equipo de trabajo, pero existen cualidades necesarias para ser un buen miembro y atributos o requisitos que requiere un buen organizador de equipos de trabajo, entre ellos: 102

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 Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difícil ser productivo sin un entusiasmo genuino, eso se aplica tanto a un líder como a un miembro del equipo.  Escoja con cuidado y esté dispuesto a tomar decisiones. Se necesita contar con un equipo fuerte, pues uno mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad de su líder. Un error muy común es mantener a un miembro que no rinde lo suficiente. Es fácil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen líder se encargará de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener éxito sin ambigüedades.

 Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafío muy especial, pues requiere de diferentes métodos según el contexto. En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propio espacio. Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de información que brinde más poder de decisión a los miembros.

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 Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas; los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptará un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por un líder que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar un equipo.  Para ser un buen organizador de equipos de trabajo, se tiene que sentir cómodo en compañía de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difícil de simular. Si no se disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, será difícil conducirlas por la senda que ha elegido. Se debe alentar a las personas a que digan qué es lo que está ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.  Desarrolle la capacidad de sus miembros para que puedan hacer su trabajo mejor cada vez más.  Fortalezca la moral de su personal. Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las

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Personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros.  Asuma proyectos por su cuenta. Un líder no solo debe comunicarse con los miembros del equipo. También debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difíciles. Eso servirá de ejemplo a sus subordinados.  No adopte dos veces la misma decisión. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisión sólida la primera vez. Los miembros odian un líder indeciso. Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisión cuando sea necesario.  Infórmele a los miembros a quién se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su líder, o tal vez alguien cerca de usted. Si los miembros ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organización. Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los equipos de trabajo obtienen el éxito deseado.

d) Requerimientos para que se pueda desarrollar un buen trabajo en equipo 105

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• Participación: el primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros.

• Habilidades directivas-liderazgo: trabajar en equipo requiere de un líder lo suficientemente formado. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer los objetivos y metas, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los líderes.

• Métodos, técnicas y soportes: el trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas, las técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas, y los soportes físicos como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.

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• Espíritu de equipo: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque estar escrito o formalizado.

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• Objetivo/meta: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

• Comunicación: los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica, así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. • Negociación: el trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario. • Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados. 107

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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO a) El rol del equipo Para lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del equipo es imprescindible. Un equipo bien llevado no es una batalla de egos; por supuesto que habrá conflictos, pero estas energías se convierten en fuerzas creativas. Es un asunto de actitudes.

Capítulo IX

• CREATIVIDAD E INNOVACION EN EQUIPOS DE TRABAJO

En este apartado se pretende demostrar como la creatividad y la innovación se potencia cuando se trabaja en equipo. Por un lado existen la creatividad y la innovación (como capacidad de las personas y como capacidad de las organizaciones respectivamente) y por el otro los equipos de trabajo, con sus aspectos positivos (maximización de los resultados, mejoramiento del ámbito laboral, ahorro de tiempo, etc.) y negativos (pérdida de concentración, asignación deficiente de recursos y capacidades, falta de compromiso de los miembros, etc.), pero ¿cómo integrar estos dos “mundos”? Es muy común pensar que la creatividad es una particularidad casi mística de determinados individuos y que el trabajo en equipo puede ser algo rutinario y

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Estructurado. Nos preguntamos si existe alguna forma o si en algún punto estas dos vías, aparentemente paralelas, se interceptan, es decir si estos dos “mundos” tan disímiles en apariencia pueden llegar a confluir. En otras palabras, si la creatividad que pueden aportar los distintos miembros puede hacer que el equipo, y por extensión la organización, sean innovadores. b) Creatividad El problema de la creatividad probablemente sea de orden epistemológico. Sin embargo existen aproximaciones a su estudio, que la abordan desde diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la creatividad como una característica de la persona, como un proceso, pero la más generalizada, es la que la ha considerado como sinónimo de una capacidad extraordinaria de resolución de problemas. En este sentido, se han planteado estrategias específicas para proporcionar herramientas que ayuden a la solución creativa de problemas. Un problema es una situación en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio del comportamiento actual del organismo; éste debe crear nuevas acciones o integraciones. Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representación de éste. La representación de un problema consiste esencialmente 111

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En la interpretación o comprensión que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo. El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstáculos importantes. Dentro de los obstáculos más comunes se destacan:  La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.  La incapacidad de adaptar las formas de percepción.  La excesiva familiaridad con un asunto.  Bloqueos sociales o culturales.  Bloqueos emocionales. Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no son sinónimas. La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio su solución puede ser producto de habilidades técnicas. El ver el problema significa integrar, ver donde otros no han visto, asociar. En este acto de darse cuenta, intervienen componentes actitudinales, sociales y afectivos entre otros. Sin embargo, también participan procesos fisiológicos. c) Grupos, equipos y organización de la creatividad. Los Grupos son la célula básica de la creatividad de la organización. Las empresas que están dispuestas a hacer de la creatividad una ventaja competitiva cuidan el 112

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Funcionamiento de los distintos grupos, ya sean provisorios o permanentes, que se forman dentro de la organización. Esto implica conocer la importancia de los grupos y la lógica de la dinámica de grupos. Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos que surgen cuando las personas se agrupan. Es decir, intentan lograr que al trabajar como grupo los resultados sean tan positivos como si cada persona trabajara por separado. Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como un problema a resolver para que las tareas puedan realizarse coordinadamente. Hablamos del manejo de grupos y equipos con el objetivo de obtener resultados que son inimaginables para alguien que está pensando en la suma coordinada de actividades. Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero trabajo en equipo.

Todo esto es fundamental, incluso cuando no esperamos resultados creativos e innovadores. Pero cuando sí lo hacemos el rol del equipo es imprescindible. Los equipos parecerían estar brindando resultados satisfactorios cumpliendo el sólo requisito de “lograr lo que se les pide” ya que suele pedírseles tareas imaginables, resultados esperables, tareas que se le asignan a un grupo porque “sería demasiado trabajo para una persona”.

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d) El pensamiento creativo grupal Hay una hipótesis muy fuerte: si un grupo de personas no está previamente entrenado, es muy difícil que piense en forma creativa. Los grupos no son creativos desde el principio, menos aún si en la organización hay un juego de poder y roles que determina las posibilidades de desarrollo de la creatividad del equipo. Para que un equipo piense en forma creativa es importante que esté previamente capacitado o entrenado. Una de las primeras medidas para evaluar el nivel de creatividad es la fluidez, que haya intercambio fluido. En un equipo cuyos miembros se conocen y tienen confianza van a surgir muchas más ideas que en un grupo de desconocidos. Asimismo va a aumentar la producción si hablamos de un equipo entrenado y capacitado para pensar creativamente. No hay que creer que la creatividad es una solución salvavidas, debemos tener presente que la tenemos que adoptar como una forma de trabajo. Para medir la creatividad del equipo se evalúa la fluidez: cantidad de respuestas dadas en un tiempo determinado. Que exista fluidez en el equipo significa que las ideas fluyen, que el intercambio existe. En las organizaciones, cuando se quiere resolver un problema, suele formarse grupos espontáneamente, se planea el problema y se generan soluciones. 114

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Pero los niveles de fluidez logrados por un grupo no entrenado ni capacitado en Pensamiento Creativo Grupal son muy bajos. No define qué es el pensamiento creativo grupal. e) El valor de un equipo de trabajo en la creatividad de una organización Son de gran importancia los grupos y equipos como ámbitos para el desarrollo de la creatividad, pues ellos forman algo así como mini-culturas dentro de las organizaciones, donde se juega con una gran cantidad de estímulos , bloqueos y el fluir de ideas y acciones innovadoras. Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son los que menos se comprenden cuando se evalúa el trabajo en equipo:  La importancia del equipo como motor del proceso creativo.  La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones.  La diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el desempeño creativo  El valor del tiempo para el desarrollo del equipo para la alta performance creativa

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f) El clima de la creatividad Se impide el desarrollo de la creatividad cuando el N° 1 de la organización no está dispuesto a escuchar las ideas que surgen del equipo de trabajo, también se lo impide cuando las únicas ideas que surgen de estos equipos son consejos e imposiciones impracticables. Es verdad que en las organizaciones hacen falta ideas, pero ideas que en sí mismas puedan llevarse a la práctica concretamente. Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar las cosas que no hay que hacer y los bloqueos que hay que eliminar. Debemos conocer las características esenciales de este clima para favorecer la creatividad y a partir de allí generar acciones concretas.

g) El papel de las organizaciones para fomentar la creatividad en los equipos de trabajo Desde el equipo que crea hasta la organización que innova puede haber una brecha gigantesca. Se está empezando a dar importancia al valor de las ideas y al valor del proceso creativo bien desarrollado. Cada vez se busca más formar parte de las organizaciones en las que estos se valoran, y se descree de aquellas que valoran nuestras intenciones solo de la boca para afuera. Ya no nos convence más eso de “tu idea es excelente, pero es difícil de aplicar”. 116

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Las organizaciones que sacrifican tiempos y logros de objetivos por mezquindades se convierten en lugares de trabajo insalubres para cualquiera de los niveles, y más aún para los equipos de trabajo, ya que por más intención de trabajar creativamente que tengan, no alcanza si no pueden desarrollar su potencial. Es sabido que aquellas organizaciones que permiten el desarrollo de esta potencialidad creativa son las que tienen más probabilidad de sobrevivir, crecer y desarrollarse. Una organización puede motivar o impedir el desarrollo de la creatividad del equipo de trabajo. Es importante saber que el rol de la organización como tal no es pasivo. La organización no es solamente un lugar en donde la creatividad de los equipos se desarrollará. Para que las técnicas y los métodos creativos puedan ser utilizados por un equipo de trabajo deben existir dentro de la organización reglas implícitas o explícitas de permisividad, flexibilidad, libertad y libre albedrío; las cuales deben ajustarse a las necesidades y momentos determinados. Dentro de una organización es más valioso cuando ésta sabe darle valor a los cientos de ideas que se generan a diario, más que cuando sus integrantes generan unas pocas ideas brillantes; es por todo ello que las organizaciones no deben limitar sino que, al contrario, potenciar la creatividad, para lo cual pueden recurrir a:

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1- Sembrar la intención creativa (la cual rendirá sus frutos); 2- Irradiar nuevas formas de ver los problemas de la organización, mediante la redefinición de los mismos; y 3- Organizar las ideas existentes en la organización. La importancia de la creatividad dentro de la organización está dada por la capacidad de permitir que sus miembros desarrollen su creatividad potencial, creatividad que le permitirá convertirse en una organización innovadora.

h) Innovación

Es la capacidad que tiene una empresa para hacer cosas distintas, lo que genera mayor valor agregado. Las organizaciones son innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovación, lo cual es un factor que ayuda a mantener el liderazgo. Para la organización líder, innovar es un proceso costoso, que luego sus seguidores pueden imitar, alcanzando costos menores; pero cuando lo logren, no estarán imitando la última tecnología, ya que la líder

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Estará en condiciones de lanzar otra novedad, manteniéndose a la vanguardia.

La innovación es, además de una capacidad, un proceso continuo de cambios y rupturas en el ámbito de la organización, que determina si puede o no ser verdaderamente competitiva. Para esto tiene que darse la posibilidad de mantener y seguir una idea creativa a lo largo de toda la estructura.

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i)- Trabajo de equipo en proyectos innovadores En estos casos para que haya éxito, es necesario que los miembros del equipo vean al proyecto como un desafío que vaya más allá de hacer un buen trabajo, para que a cada oportunidad que tengan intenten crear una nueva forma de solucionar las cosas, distinta de las usadas tradicionalmente.

En resumen, la Innovación es la creatividad de las ideas (capacidad de las personas), en el marco de una organización que las difunde, de una estructura que permite que la idea se aplique en el marco de una cultura que lo propicia.

Esta reflexión es fundamental, las grandes innovaciones son producto de las potencialidades creativas de los miembros, por lo que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad como personas, lo que pone creativa a una persona no es más que un determinado estado interior. Esto es así porque cada uno será movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo que se deriva en que es difícil que haya creatividad sin motivación.

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DIFICULTADES EN EL EQUIPO a) Funcionamiento del equipo El éxito del equipo depende en gran medida de la manera en que comienza su funcionamiento.

Capítulo X • DIFICULTADES EN EL EQUIPO

El trabajo en equipo es un proceso complejo que necesita mucha coordinación, comunicación, complementariedad y lealtad entre sus miembros; los cuales deben tener claro el rol y los objetivos que deberán alcanzar mediante el uso óptimo de sus capacidades, experiencias y el deseo de dejar atrás los intereses individualistas para así lograr el bien común, justo y equitativo. Este trabajo en debe ser fortalecido con integrantes que tengan diferentes personalidades; ya que se logrará una mayor riqueza con el aporte de personas con diversas preparaciones, aportando sus cualidades mediante las relaciones cordiales para lograr el mismo fin. Se debe fomentar el espíritu de equipo sin llegar al pensamiento de equipo (que hace la diferenciación entre los miembros de este y las otras personas que forman parte de la organización), el sentirse orgulloso de pertenecer a él, la unidad y cohesión sin crear divisionismo entre los miembros del equipo y el resto de la organización a la cual está plenamente integrada; esto debe fomentarse con actividades extra laborales que también contribuirán a su acoplamiento y funcionamiento

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Eficaz; previamente a ello pasarán por diversas dificultades, ya que el trabajo se complica y surgen las tensiones y roces entre los integrantes debido a las diferencias individuales naturales en el ser humano. Es una obligación ineludible lograr el entendimiento para poder alcanzar los objetivos propuestos; por lo que cada quien debe esforzarse por superar las diferencias personales para alcanzar la confianza y optimismo que permitirán el control adecuado del trabajo mediante el aprendizaje conjunto y el aprovechamiento de las cualidades y fortalezas de cada miembro. Es de vital importancia el deseo de cada miembro de unirse al equipo para poder solucionar las dificultades que se presenten, para ello todos deben estar informados de estas, para poderlas afrontar con entusiasmo y dedicación, sabiendo que su esfuerzo es fundamental. Una de las dificultades de todos los equipos es unir a todas las personas que lo forman y así lograr un propósito, objetivo o meta organizacional. Todos y todas tienen intereses, conocimientos, experiencias, expectativas, necesidades y motivaciones diferentes; los esfuerzos deben estar dirigidos al aprovechamiento de esta variedad para el bien común donde todos sientan y vivan las mismas aspiraciones fomentadas con la comunicación grupal acertada. Al conformar el equipo se da un período de novedad, pero posteriormente surgen las dificultades, como en 123

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Cualquier trabajo, las cuales ponen en riesgo la eficacia y eficiencia del mismo. Estas dificultades deben afrontarse con objetividad, veracidad y sentido de equipo para que se conviertan en una oportunidad de aprendizaje y mejora. El coordinador del equipo y sus compañeros deben ganarse la confianza mutuamente de manera transparente y oportuna, buscando soluciones y no culpables de los problemas o dificultades surgidas, sin ocultar ningún dato que posteriormente puede obstaculizar definitivamente su solución oportuna. Todo equipo debe comenzar su trabajo por las áreas o partes menos problemáticas para que los integrantes logren acoplarse y cuando les toque enfrentarse a problemas mayores tengan la experiencia necesaria y valiosa que les permita afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias sin contemplaciones.  Algunos de los factores que dificultan el trabajo en equipo son:  Falta de tiempo, lo que conlleva a una falta de asistencia.  Desconocimiento de la visión, misión, objetivos y metas de la organización.  Clima laboral inadecuado, falta de unidad, lucha por poder, temor, desconfianza.  Falta o falla en el liderazgo. 124

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 Falta de reconocimiento por parte de los líderes de la organización.  Fracasos. b)- Dificultades que presentan los equipos Las dificultades que se presentan en cualquier situación, no son malas por sí, simplemente demuestran que la situación está en evolución. Así mismo, las dificultades que se presentan vienen a demostrar que el equipo está vivo y lo que se debe hacer es encontrar la forma de manejar la situación que está generando las dificultades. Lo importante es enfocarlas no en sí mismas, sino en la forma de solucionarlas. Una de las primeras dificultades que se presentan está en la selección de las metas y los objetivos del equipo. Algunos objetivos son cuestionados por el resultado esperado, nadie cree que lo que se plantea se pueda realizar. Otros no son claros: nadie entiende qué es lo que se busca ni cómo realizarlo. Adicionalmente, la forma en que los equipos determinan cómo se deben tomar las decisiones es fundamental para el éxito. Existen varias formas de decidir: por consenso, por mayoría, por minoría (subcomités), promedio, expertos, y por dominio autoritario con y sin discusión. Cada una de estas tiene sus ventajas y

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Desventajas y se pueden utilizar dependiendo de la dinámica del equipo o de situaciones particulares. La forma en que se establecen los procedimientos también puede convertirse en una dificultad. Algunos equipos establecen una serie de procedimientos para realizar cada una de sus actividades que no ayudan al equipo a lograr sus objetivos. La meta a lograr es el punto que debe estar en la mira a la hora de definir la forma en que deben hacerse las cosas. Por último, y no por eso menos importante, están las dificultades relacionados con las relaciones interpersonales. En la etapa de formación de los equipos, los integrantes quedan sorprendidos por las personalidades de los demás integrantes y surgen las diferencias personales. c) ¿Qué hacer cuando el equipo pasa por dificultades? Siempre que aparecen dificultades en un equipo de trabajo, las personas tienden a eludirlas. Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia de estas, sino su mala gestión. Un equipo sin dificultades es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente esas dificultades es un equipo condenado a morir.

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Cuando se organiza y empieza a funcionar un equipo suele haber una etapa inicial de ilusión, de novedad, pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va imponiendo. Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que haya un buen ambiente de trabajo, pero cuando las cosas se tuercen se pone en peligro todo lo anterior. En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que lo pongan a prueba. Ante las dificultades, el equipo debe unirse aún más para intentar solucionarlas. Para ello es fundamental que todas las personas que lo componen estén totalmente informadas de las dificultades y que no oculten ningún problema o contrariedad por temor a represalias, a la indiferencia de los compañeros o a la discriminación. Las dificultades hay que saber afrontarlas. Para ello, es importante que el líder del equipo sepa tomar las decisiones acertadas y oportunas con las medidas adecuadas para solucionarlas. En todo momento debe estar informado de la situación del equipo y de su desarrollo, y así poder prever las posibles dificultades y su solución.

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Situación con veracidad y honestidad. El equipo perdería confianza en él si se entera de que les ha ocultado información, de que les ha falseado la realidad. Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algún miembro del equipo oculte una dificultad y cuando esta finalmente salga a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarla. El buen líder debe tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema haciendo las consultas respectivas con el equipo, pidiéndoles su opinión. Los integrantes del equipo siempre valorarán que se les tenga en cuenta. Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores. Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas. Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo se afronten. Muchos equipos se crecen ante los obstáculos y dan lo mejor de sí. Para ello es fundamental que la filosofía que impere en el equipo sea la de “ante las dificultades no buscar culpables sino soluciones” porque se deben afrontar con decisión, tomando las medidas necesarias y oportunas.

Ante las dificultades, por graves que éstas sean, el líder del equipo debe informar a sus colaboradores de la 127

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d)- Como enfrentar las dificultades Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estén perfectamente compenetrados. Todos los miembros del equipo, están obligados a velar porque exista una buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente las posibilidades de enfrentar dificultades; por lo que es recomendable que todos los miembros se esfuercen por tener o lograr:  Actitud colaboradora y de integración dentro del equipo. De esta forma, se contribuye a la cohesión del equipo y se facilita el trabajo de todos y así poder lograr los objetivos y metas propuestas para beneficio común y para las que se trabaja.  Comunicación fluida en todas direcciones. Se debe saber transmitir ideas e intentar conocer el punto de vista de miembros; para lo cual es necesario el diálogo oportuno y sincero.  Fijar objetivos. El equipo debe ir fijándose unas metas concretas y claras a corto plazo y tener debidamente asignada la función de cada miembro de acuerdo a sus fortalezas.  Elegir un líder de equipo. Para que coordine, dirija y organice. El líder debe tener siempre presente

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El objetivo del equipo que es conseguir el proyecto común. Para hacerle frente a las dificultades es necesario un compromiso por parte de los miembros para con el equipo y trabajar para:  Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente profesional.  Conocer de cerca a los integrantes, saber qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto.  Brindar confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qué puede haber detrás.  Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc.  Agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos más información que con el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin

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Contar con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los demás, etc.). e) ¿Cómo debe actuar el líder cuando surgen las dificultades? En situaciones de dificultad el líder debe actuar de la siguiente manera:  Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros para que ellos mismos resuelvan las dificultades.  Si el asunto sigue sin resolverse el líder intervendrá, hablando con los miembros advirtiéndoles que no va a tolerar que se ponga en peligro el objetivo del equipo.  Si las dificultades persisten, tomar cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime oportuna. Para conseguir maximizar los factores positivos y minimizar los negativos sería conveniente:  Establecer una atmósfera en la que las personas se sientan libres de plantear objeciones pertinentes.  No definir previamente los resultados esperados por cada uno. Dejar que los demás expongan sus propios objetivos y hablen de aspectos que uno no quiera oír. 131

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 Apoyarse, si es posible, en opiniones imparciales e independientes.  Tratar de pensar como nuestros competidores.  Revisar nuestras decisiones en un segundo momento antes de hacerlas firmes.  El esfuerzo, la comprensión, la fortaleza y la paciencia son imprescindibles.  Conocer exactamente la dificultad enfrentada.  Identificar la causa.  Conocer las variables del proceso para obtener el acuerdo.  Concretar cómo acordar el proceso que se va a seguir para vencer la dificultad. f)- Consejos para el éxito del trabajo en equipo.  “Nadie de nosotros es más inteligente que todos nosotros”, sin embargo a veces no es tarea fácil pues somos individuos cada uno con una personalidad, unos objetivos y unas maneras de pensar, en algunos casos diferentes, y combinar todos estos factores puede resultar complicado a la hora de trabajar juntos.  Aprender a trabajar en equipo para conseguir mejores resultados. Para ello se debe tener en cuenta que la diversidad de opiniones y maneras de trabajar de un equipo puede beneficiar sin duda los resultados. 132

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 Saber escuchar y aportar respetando las opiniones y aportaciones de otros miembros del equipo.  La comunicación oportuna mediante un diálogo abierto entre todos los miembros del equipo en conjunto y entre cada uno de los miembros.  Es importante la sinceridad y la honestidad. Olvidar el egoísmo; ya que el éxito del equipo será también el éxito individual.  Aprender a reconocer las buenas aportaciones de los compañeros del equipo y a celebrarlas también como propias.  Demostrar claridad y objetividad en la manera de trabajar en equipo.  Compartir expectativas y objetivos, porque 'La unión hace la fuerza', también en el trabajo en equipo.

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Capítulo XI • LA SINERGIA EN EL EQUIPO DE TRABAJO

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LA SINERGIA EN EL EQUIPO DE TRABAJO

a) Historia La sinergia: es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de las dichas causas.

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1925, con la teoría general de sistemas propuesta por el biólogo alemán, Ludwig Von Bertalanffy en 1925. Un sistema consiste básicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o más objetivos. He aquí la relación existente entre la teoría general de los sistemas y el concepto de sinergia. Sin embargo, sólo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organización o sistema son alcanzados con creces, considerándolos como un resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el posible de alcanzar producto de sus órganos o partes individualmente. b) Importancia de la sinergia en los equipos de trabajo

La palabra proviene del griego “synergo”, que literalmente significa “trabajando en conjunto”. Su significado actual se refiere al fenómeno en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o más personas actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la acción de las personas por separado. La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el ámbito religioso, usado por ejemplo por San Pablo en sus epístolas, refiriéndose al resultado del trabajo conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el término a ser utilizado en un contexto no teológico en 135

Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas. De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funcionara por separado. En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.

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Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

c) Sinergia: mejora cooperativa, trabajo en equipo

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Sinergia es el bello fenómeno que ocurre cuando la gente, trabajando junta en armonía se desempeña y logra mucho más allá de lo que podría llevar a cabo separadamente. Sinergia es esfuerzo cooperativo que produce un efecto combinado. La Sinergia es necesaria para el trabajo en equipo en una iglesia, una familia, una compañía o cualquier organización. La Sinergia permite a las personas el no sólo trabajar juntos sino el llevar a cabo más en cantidad de lo que podrían separadamente, en algunos casos la Sinergia permite a las personas el crear o lograr cosas que serían imposibles separadamente. Cuando la Sinergia no está presente, las personas no trabajan eficientemente ni vivamente hacía las metas comunes. Ellas pueden estar más enfocadas en lograr sus agendas personales que en alcanzar las metas de equipo. Se la pasan dando codazos al de al lado, por decirlo de alguna manera. La energía y la creatividad pueden ser desperdiciadas en fricciones improductivas, con la gente reteniendo sus dones por varias razones. A veces es como la chispa de una bujía, que no enciende en el tiempo correcto, desperdiciando energía que podría ser usada para impulsar el vehículo hacía adelante. La Sinergia produce energía motivacional y creativa. Las personas quienes han experimentado Sinergia saben

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Que se hace más cuando la Sinergia está presente. La Sinergia es como un catalizador que ayuda a las personas a armonizar y crecer juntas para producir los resultados esperados. Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: „Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros‟. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: „Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros‟. La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. d) Diez consejos para aprovechar las sinergias del trabajo en equipo El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el mundo de las organizaciones. Por muy buen profesional que uno se pueda considerar, siempre logrará mejores

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Resultados si se rodea de buenos colaboradores y trabaja coordinadamente con ellos. No obstante, para obtener el máximo rendimiento del trabajo en equipo hay que formar un grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto previamente diseñado. Diez consejos para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo: 1. Seleccionar bien a los miembros del equipo. Hay que asegurarse de que las personas seleccionadas para formar parte del equipo se adaptan perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo. 2. Fijar objetivos inmediatos y accesibles. Ir consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza que éste necesita. Por ello, se deben fijar objetivos a corto plazo, accesibles y realizables que refuerzan la seguridad y la motivación del equipo. 3. Delegar. La delegación es una herramienta imprescindible a la hora de gestionar grupos de trabajo; permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura una mayor involucración de los miembros del equipo en el proyecto. Para delegar eficazmente cada uno de los 140

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Miembros debe conocer exactamente sus funciones, recursos y responsabilidades. En la actualidad el concepto de delegación se está ampliando al de empowerment donde el equipo tiene las facultades de planear y tomar decisiones en lo que trabajan, ganando la confianza y responsabilidad de todos. 4. Fomentar la comunicación. Todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del equipo y estar comprometidos con ellos, transmitir ideas e intentar conocer el punto de vista de todos los demás mediante el diálogo y si se tienen alguna diferencia con alguno de ellos se debe resolver también mediante el diálogo. 5. Asegurar el crecimiento profesional del equipo. Un buen líder se preocupa por el crecimiento profesional de sus colaboradores. La formación continua es esencial para las personas y ésta debe ser impulsada y respaldada por el superior. 6. Pasar tiempos juntos. Para la buena marcha del proyecto es necesario trabajar unidos, manteniendo el contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar y relajarse juntos es un buen camino para transmitir energías e ideas. 7. Fomentar la cooperación, no la competencia. En un principio, la competencia entre los miembros del equipo puede ser positiva, pero si se intensifica en 141

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Exceso es contraproducente, ya que puede crear enemistades y enfrentamientos. Es mejor proponer la colaboración entre todos. 8. Determinar las pautas de comportamiento. Es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no pueden hacer (reglas y normas), y cómo lo deben hacer. Esta labor corresponde al coordinador del equipo, el cual debe plantear desde el inicio cuáles son las reglas de juego. 9. Comprender los errores. Un equipo no puede crecer sin equivocarse. La capacidad del equipo para crear e innovar viene determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el fomento de las relaciones. 10. Animar y felicitar. Especialmente cuando se han alcanzado los objetivos. Al igual que el fracaso, el éxito no corresponde a una sola persona sino al grupo de profesionales que han llevado a cabo el trabajo. e)- Beneficios de la sinergia  El trabajo de equipo mejora porque hay energía

motivacional y creativa.  Las personas contribuyen con sus respectivas fortalezas y dones hacia una meta común.

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 La productividad se incrementa porque las

personas se armonizan y crecen juntas para producir los resultados esperados.  El estrés disminuye.  Otras semillas pueden crecer como la solidaridad, comprensión, etc. f) Los diez mandamientos de la sinergia en equipo Para explicar los 10 mandamientos primero se evalúan lo síntomas que provocan una baja generación de sinergia. En todas partes del mundo, las organizaciones gubernamentales, comerciales y solidarias gastan enormes cantidades de tiempo, energía y dinero para aumentar la productividad de sus grupos disfuncionales o poco productivos. Estos grupos generalmente manifiestan los siguientes síntomas:  Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.  Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.  Las reuniones son improductivas.  Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.  Los desacuerdos se discuten en privado.  Las decisiones son tomadas por unos pocos.  Hay falta de transparencia y de confianza. 143

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 Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.  Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.  Carencia de autoevaluación periódica de funcionamiento. Sobre todo en las empresas “familiares” es muy común que padezcan todos los síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas empresas aplican los diez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante. Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener una cultura de equipo de trabajo conjunto que valore las siguientes destrezas (mandamientos) que generan sinergia: 1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. 144

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2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no participación sea vista como una característica inaceptable. 3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. 4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de mentes. 5. Enfocar las reuniones: Un equipo pierde gran parte de su capacidad productiva cuando no se conciertan los procesos y normas básicas para enfocar la conducción de las reuniones de trabajo de manera clara, puntual y específica:  Asistir puntualmente a la hora acordada.  Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones. 145

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 Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.  Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.  Apagar los celulares y buscapersonas.  No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.  Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.  Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.  Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión. 6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales, perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Las diferencias personales, perceptuales y conductuales de cada individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia grupal. 7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo 146

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libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

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 Los vehículos

8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente y de acuerdo a lo planificado.

Ninguna de las partes de un auto ni el motor los trasmisores o la tapicería podrá transportar nada por separado, sólo en conjunto.

9. Establecer procesos de auto monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales. 10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno. g) Ejemplos de sinergia:  El reloj Si tomamos cada uno de sus componentes minutero, segundero o su mecanismo, ninguno de estos por separado nos podrá indicar la hora pero si las unimos e interrelacionamos seguramente tendremos con exactitud la hora. 147

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 Los aviones

Cada una de las partes del avión no pueden volar por sí mismas, únicamente si se interrelacionan logran hacerlo.

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 Los sistemas sociales Los cuales son siempre sinérgicos, un modelo de éstos es una escuela, ninguna de las partes de ésta produce aisladamente personas totalmente capacitadas para ser miembros activos de una sociedad.

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Cuarta Parte

• APÉNDICES

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CASO: TRABAJO EN EQUIPO Descripción de la situación

Apendice I • CASO

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En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricación y montaje de automóviles, la dirección estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehículo suponía un verdadero sufrimiento y estrés para todos, pues, siempre tras la puesta a punto y entrega de las nuevas instalaciones para fabricar, aparecían problemas que costaba mucho solucionar y que incidían en los costos del nuevo vehículo, disminuyendo drásticamente el beneficio previsto. Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en sus cometidos. Marketing estudiada los gustos de los clientes y daba las pistas para que Diseño de Productos realizase sus cometidos. Este departamento pasaba información a Ingeniería y procesos para que diseñaran y construyeran las líneas de fabricación del nuevo producto. Finalizada su tarea hacían la entrega de las líneas a Fabricación quien siempre ponía pegas: “para realizar la operación “X” necesitamos un operario que mida más de dos metros pues, con menor altura no llega a colocar la pieza en su sitio...” Mantenimiento también se quejaba de que no se había previsto accesos para realizar los mantenimientos necesarios a las máquinas. 152

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Se quejaba también Calidad de que se habían colocado equipos rígidos que no admitían reglajes y producían fallos. En 1980, época de gran competitividad en el sector, existía una gran sensibilidad hacia la reducción de costos. Este hecho propició que, ante el lanzamiento de un nuevo vehículo, la dirección de COCHISA decidiera romper con las direcciones funcionales estancas y creara un equipo de proyecto en el que participaran todas las funciones involucradas en el diseño y la puesta en funcionamiento de las líneas para fabricar el nuevo vehículo. Esto se hacía con el propósito de que, desde el diseño de las líneas se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los implicados y se eliminarán así los problemas que, antes se solían producir a partir de la entrega de las nuevas líneas. Al principio la idea no gustó a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes resistencias por parte de ingeniería y procesos porque, pensaban que esto suponía una injerencia de otros (profanos en la materia y con escasos conocimientos de diseño) en sus cometidos. Los participantes de las otras funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no pudieran protestar de los problemas de las nuevas líneas.

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Pese a todo y cumpliendo órdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando. Los componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les había planteado: “desarrollar unas líneas de fabricación que funcionarán bien a la primera”. Las reuniones del equipo, al principio eran casi batallas campales pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se iban dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se hacía más llevadera y además, se iban produciendo resultados positivos. Tras cerca de dos años de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado al inicio), las líneas de fabricación estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar las series del nuevo vehículo. Los pequeños fallos se habían subsanado, los ajustes ya se habían realizado y todo en su conjunto estaba al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades especificados. Nadie se lo podía creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que, todo funcionaba como se había previsto, que no habían surgido fallos. Una vez finalizado con éxito el proyecto, el equipo llegó a la etapa de “disolución” la cual fue también costosa emocionalmente para sus componentes.

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Se habían adaptado tan bien a trabajar juntos que les costaba volver cada uno a su sitio. Preguntas 1. ¿Cuáles son las etapas por las que ha tenido que pasar este equipo hasta llegar a la discusión o desintegración? 2. ¿Cuáles son los motivos que llevaron a la dirección a decidir la creación de este equipo? 3. Cite las ventajas de trabajar en equipo que se han obtenido en este caso, (frente a trabajar individualmente, como era habitual). 4. De acuerdo con la clasificación que se ha hecho de los equipos de trabajo, ¿En qué categoría situaría al equipo que se presenta aquí? ¿Por qué?

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Apendice II • DINAMICAS

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1. PHILLIPS 66 O DISCUSIÓN 66 Se forma con la participación de seis personas especialistas en determinado tema que durante seis minutos discuten analizan y extraen una conclusión general sobre el mismo.  Permite la participación de todos los presentes  Para el empleo de esta técnica se deben tener claros los objetivos de la discusión.  El líder debe dar instrucciones generales, moverse entre los grupos para aclarar determinado logro.

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 Brinda al equipo una oportunidad para considerar muchas alternativas, no solo aquellas que caigan dentro de su reconocida escala de habilidades.  Sirve para establecer una atmosfera de ideas y de comunicación.  Es útil cuando el equipo está integrado por individuos relativamente maduros y cuando los miembros se conocen lo suficientemente bien para expresarse libremente.  El buen líder deberá ayudar a establecer y hacer cumplir con las reglas en la promoción de ideas.  Los integrantes del equipo deberán respetar las ideas de cada uno de sus compañeros.

3. JUEGO DE ROLES O REPRESENTACIÓN DE PAPELES 2. PROMOCIÓN DE IDEAS A esta técnica se le denomina torbellino de ideas, tormenta cerebral, Brainstorming o discusión creadora. Esta técnica es un tipo de interacción en un grupo pequeño, concebido para alentar la libre presentación de ideas sin restricciones ni limitaciones en cuanto a su factibilidad.

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Consiste en la dramatización de situación de la vida real, en la presentación de un personaje o en la forma de representación típica que queremos analizar.

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 Se parece en su dinámica a la técnica del socio drama, pero se distingue de esta en que es menos dramática.  Se utiliza cuando se quiere presentar una situación en circunstancias variadas para determinar relaciones de causa y efecto.  El líder del grupo asigna a algunos de los miembros el papel que tienen que representar.  Se monta la presentación durante un corto tiempo.  Hacer intercambio de papeles para que todos tengan la misma oportunidad de desempeñar diferentes roles.

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 Se emplea para desarrollar la madurez individual, grupal y para entrenar al equipo en la resolución de situaciones conflictivas.  Para disciplinar a los participantes en la adopción de un proceso ordenado, en el manejo de problemas y en la toma de decisiones.  El líder debe preparar la agenda de la reunión estableciendo especialmente los tiempos de cada etapa.

5. COMISIÓN 4. PROCESO INCIDENTE Es un proceso continuo de aprendizaje en el que los participantes tienen la posibilidad de desarrollar su habilidad para tomar decisiones a través de la práctica simulada.

 En esta técnica el equipo analiza a fondo y de manera objetiva un problema real o supuesto y trata de llegar a la mejor conclusión.

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Es un subgrupo que actúa siempre por delegación de un grupo mayor. Puede tener y reunirse una tratar un tema y carácter para disponer y tomar sobre un asunto determinado

carácter transitorio sola vez para del momento permanente decisiones

 El trabajo de la comisión permite gran flexibilidad a sus miembros. Les da a la vez autoridad para decidir y alto grado de responsabilidad.

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 Elegir con habilidad a los integrantes de la comisión, tomando en cuenta su preparación y capacidad, así como sus habilidades para el trabajo  La comisión debe trabajar con el mismo espíritu y bajo los mismos principios e intereses que sustenta el equipo que representa.

6. CÍRCULOS DE CALIDAD Son equipos que comparten con la administración de responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación y productividad, problemas institucionales o del personal. Los participantes en Círculos de Calidad identifican los errores que ocurren en una institución y dan la señal de alarma.  Trabajan con entusiasmo en el análisis de la situación y proponen a los superiores posibles soluciones.  Los Círculos de Calidad se basan en los siguientes principios: El respeto a la persona humana, unidad, el mejoramiento personal y la integración.  Hacer de la institución un lugar de trabajo donde las personas sientan que vale la pena trabajar. 161

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Fomentan el trabajo en equipo y la rotación de puestos, dando así la oportunidad de relacionarse a todos los miembros de la institución.

7. AUTOEVALUACIÓN Para aprender a estar motivado es importante reflexionar sobre la propia motivación y las variables que la aumentan o disminuyen. Conteste a las siguientes interrogantes:  ¿Es capaz de auto motivarse para conseguir los objetivos que se propone?  ¿Valora las cosa buenas que hace?  ¿Tiene confianza en sí misma, en su capacidad para hacer lo que se propone?  ¿Tiene ideas claras sobre lo que quiere?  ¿Considera que esta suficientemente preparado para las tareas que desarrolla habitualmente?  ¿Se encuentra seguro con lo que hace en su trabajo?  ¿Se considera un buen profesional?  ¿Siente que se valora el esfuerzo que hace en su trabajo?  ¿Le interesa saber algo sobre la motivación?

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Ejercicio

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Valoración de las respuestas

Responde a las siguientes preguntas: 1. Ante una tarea nueva. ¿Qué pregunta se suele hacer? A) ¿Cómo puede hacerlo? B) ¿Puedo hacerlo? 2. Ante las equivocaciones, que suele pensar A) Es algo natural. Aprendo de mis propios errores. B) Es un fracaso. Que pensaran de mí los demás. 3. ¿Qué tareas prefieres? A) Las que le permiten aprender B) Aquellas en las que se puede lucir.

4. ¿Qué tipo de información busca cuando ha de realizar una tarea? A) Información precisa sobre lo que sabe y no sabe para mejor la habilidad propia. B) Información que le permita diferenciarle de los demás, superarlos y ser valorado como una persona lista.

 Si las respuestas han sido mayoritariamente A: Usted considera que la inteligencia se puede aumentar mediante el esfuerzo, el trabajo y la adquisición de habilidades; se inclina hacia las metas que favorecen la motivación intrínseca, la superación y el aumento de la autoestima.  Si por el contrario, tiende a identificarse con las respuestas B: Concibe la inteligencia como algo estable con lo que se nace. El origen de su motivación es externo, depende del reconocimiento de los demás, de la consecución de éxito en lo que hace. Su autoestima es vulnerable. 8. SABER COMUNICARSE Contestar a las siguientes preguntas para conocer la habilidad que se tiene para comunicarse de forma asertiva.

5. Cuando va a iniciar una actividad, sus expectativas se basan en: A) El esfuerzo que está dispuesto a realizar. B) La percepción que tiene de su competencia social. 163

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9. SOCIODRAMA CLASES DE EQUIPOS OBJETIVOS: Apreciar el sentido de colaboración y trabajo en equipo. LUGAR: salón o campo abierto INSTRUCCIONES: 1- Motivación: en todo equipo se dan diversas actitudes que conviene estudiar para prevenir los daños que un mal equipo puede hacer en el conjunto. 2- Socio drama: se divide el equipo en cuatro subequipos y por suerte se les entrega una hoja con las características de cuatro equipos diferentes. A-Cerrado: Un equipo con rosca en donde no dejan participar a nadie. A las respuestas NUNCA le corresponde 0 puntos.

B- Cianuro: todo lo miran con actitud de crítica destructiva.

A las respuestas A VECES le corresponde 1 punto.

C- Montón: Unidos sin ningún interés por que cada uno busca lo suyo.

A las respuestas SIEMPRE le corresponde 3 puntos.

D- Integrado: colaboración y amistad entre sus integrantes.

RESULTADOS: Entre 0 y 10 puntos: Habilidad baja.

3- presentación, discusión, conclusiones. Entre 11 y 20: Habilidad media. Entre 21 y 30: Habilidad alta. 165

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RECURSOS: Humanos, tablero, tiza, borrador, hojas, lapiceros.

10. EL NÁUFRAGO OBJETIVOS: formar equipos pequeños, de una manera que las personas queden mezcladas. LUGAR: campo abierto o salón INSTRUCCIONES: El animador busca previamente que condiciones poner (que no queden del mismo grupo o ciudad, tantos hombres y/o mujeres, tantos adultos y/o niños, alguien con anteojos etc.) Dice que en caso de naufragio se deben formar botes salvavidas, con las condiciones anteriores y que en los botes se deben aprender los nombres de los náufragos, donde nacieron, a qué equipo o institución pertenecen, que nombre le ponen al bote. Luego se simula un mar agitado y da la orden de formar botes (10). Se hace la plenaria con la presentación de las botes y se les pone a escoger que salvarían del naufragio, para sacar una escala de valores, los equipos se suelen retratar con lo que escogen y es útil para conocerlos.

INSTRUCCIONES: El coordinador dibuja un barco, con su tripulación navegando en el mar, en el tablero, explica que la tripulación está compuesta por un médico, un vaquero, un ingeniero, una prostituta, un deportista, un ladrón, un drogadicto, un sacerdote, un psicopedagogo, un alcohólico, un tecnólogo educativo, un pedagogo reeducativo, un obrero, etc. El barco continúa su rumbo y de pronto crece el mar y el barco naufraga, logran sacar una pequeña barca en la cual solo caben dos personas uno quien la maneja y otro de la tripulación. La pregunta para el equipo, la cual cada participante debe escribir en su hoja es ¿A quién salvaría usted? Y ¿Por qué lo salvaría? Luego el coordinador solicita se formen equipos de 6 - 10 - 12 participantes, allí cada uno expone su pensamiento, su criterio; luego en el equipo se nombra un moderador y un relator, analizan los conceptos de cada uno y unifican un criterio por equipo lo exponen en plenaria cuando el coordinador de la señal. Finalmente se saca una conclusión de la dinámica por todos los participantes. 12. EL REY DEL BUCHI BUCHA

11. LA TECNICA DEL BARCO (Dinámica de reflexión) OBJETIVO: Sensibilizar fomentando los valores personales. PARTICIPANTES: 40- 50 personas 167

INTEGRANTES: Más de 10 personas OBJETIVOS: Integrar divirtiendo a los participantes. LUGAR: salón 168

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INSTRUCCIONES: Se coloca al equipo en círculo y se toman de la mano, el director quien estará en el centro, comenzara la ronda así: amo a mi primo mi primo vecino, amo a mi primo mi primo German. Todos cantan y giran, de pronto el director dice: Alto ahí ¿Qué pasó? (contesta el grupo) Que el rey de BuchiBucha ordena que se ordenen ¿Qué cosa? (contesta el grupo) Qué todos tomen a su compañero de la izquierda por el tobillo... De esta manera se van dando órdenes, que podrán ser ejecutadas en círculo o que impliquen desplazarse y regresar.

Mano hasta determinada señal (puede ser una música, que se detiene súbitamente). - La persona que tenga la caja en el momento en que se haya dado la señal o se haya detenido la música, deberá sacar de las tiras de papel y ejecutar la tarea indicada. - El juego continuará hasta cuando se hayan acabado las papeletas. - El participante que realiza la actividad, seguirá orientando el juego.

VARIANTES: que a medida que el equipo cumpla las ordenes no se separen, y sigan ejecutándolas, todos unidos.

OBJETIVO: Motivar la integración.

13. LA CAJA DE SORPRESAS

14. DA 3 PALMAS

LUGAR: Salón, campo abierto. NO. PARTICIPANTES: 25 - 30 Canto: Da 3 palmas, otra vez, nuevamente da 3 palmas, ahí donde estas parado...

OBJETIVO: Compartir intercambiando aptitudes. PARTICIPANTES: 30 a 40 personas. RECURSOS HUMANOS: caja, papel, lapicero.

DESARROLLO: Se hace un círculo y el que dirige se hace al centro y comienza el canto, cuando se dice ahí donde estas parado, se hace lo que se le ocurre, Ej. Ahí donde estas parado pisa el que está a tu lado y así sucesivamente.

INSTRUCCIONES: - Se prepara una caja (puede ser también una bolsa), con una serie de tiras de papel enrolladas en las cuales se han escrito algunas tareas (por ejemplo: cantar, bailar, silbar, bostezar, etc.).Los participantes en círculo. La caja circulara de mano en 169

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15. TEMPESTAD

PARTICIPANTES: De 20 personas en adelante.

OBJETIVO: Desarrollar la atención y habilidad.

LUGAR: Campo abierto o cerrado pero con buen espacio.

RECURSOS: Humanos, sillas. PARTICIPANTES: 30 a 40 personas INSTRUCCIONES: El orientador de la dinámica solicita la colaboración de los participantes para que formen un circulo sentados en sus sillas de trabajo, realizada esta parte, el orientador explica la dinámica que consiste en lo siguiente: Cuando yo diga olas a la izquierda todos giramos a la izquierda y se sientan, cuando yo diga olas a la derecha giramos a la derecha y nos sentamos y cuando diga tempestad todos debemos de cambiar de puesto entrecruzados, quien quede de pie pagará penitencia, ya que el orientador se sentará en una de las sillas. Nota: El orientador debe repetir varias veces a la izquierda, a la derecha y estar pilas al cambio de orden para lograr el objetivo. La penitencia la coloca el equipo y después de hacerla, continua orientando la dinámica quien pago la penitencia y así sucesivamente.

INSTRUCCIONES: Se forma un círculo con todos los integrantes de la dinámica. Todos miran al interior del círculo entre sí, y están de pie, luego se toman las manos. Procedimiento: El círculo empieza a girar a medida que todos van cantando una canción en común. En el término de un (1) minuto más o menos, el moderador de la dinámica, cuando los ve distraídos, les grita fuerte, "PRIMOS DE…. N personas". Ejemplo: (Primos de 6), y el último equipo que se haya organizado o que esté incompleto o tenga más personas, entonces se elimina, y así sucesivamente hasta eliminar todos los integrantes o si desea deja unos ganadores. 17. PERSONA, PALABRA, LUGAR OBJETIVOS: Dar ocasión de una comunicación fácil a las personas. Conocer la ideología y los valores del equipo.

16. PAREJAS O PRIMOS PARTICIPANTES: Equipos de 20 personas. OBJETIVOS: Agilizar los movimientos de los integrantes. Fomentar el entusiasmo, el compañerismo. Estimular la concentración, alegría y dinamismo de los compañeros. 171

INSTRUCCIONES:

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1- Se pide a cada quien escoger una persona, una palabra y un lugar que le sea significativo. 2- Por parejas cada quien escucha a su compañero, procura comunicarse con él y conocerlo. Al final se ponen los dos de acuerdo en una sola palabra, persona y lugar (15 minutos) 3- Equipos de seis personas cada quien presenta a su compañero y procuran conocerse más todos, al final los seis se ponen de acuerdo en una persona, palabra y lugar (30 minutos) 4- Plenaria cada subequipo de seis va diciendo que escogió y el por qué, el animador va tomando nota de los valores más significativos y posteriormente hablar sobre estos. (45 minutos). RECURSOS: tablero o papelógrafo.

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espalda a ellos y mirándose cara a cara los dos coordinadores con las manos atrás. Ellos le señalarán a su respectivo equipo que movimiento deberán realizar utilizando como medio de comunicación las manos: si le hace la señal con el dedo índice y el anular quiere decir que está señalando las orejas de el conejo, si su señal es en forma de pistola tendrán que disparar y decir pum pum, y si la señal es con la mano abierta, tendrán que hacer como una pared extendiendo los brazos arriba. Los coordinadores no podrán mirar al grupo o decirles que movimiento quieren que realice, ganará el equipo que más puntos haga, lo cual se llevará de la siguiente forma: el conejo le gana al muro puesto que lo puede saltar. La pistola mata al conejo, pero no le gana a la pared.

19. COHESION DE GRUPO

18. CONEJO, MURO, PISTOLA

OPORTUNIDAD: Momentos de conflictos por relaciones humanas.

PARTICIPANTES: 20 a 30 personas

OBJETIVOS: Evaluar la confianza y cohesión grupal.

LUGAR: campo abierto o salón amplio

LUGAR: Salón o campo abierto

OBJETIVOS: Reaccionar ante una respuesta.

INSTRUCCIONES:

INSTRUCCIONES: Se divide el equipo en dos que quede con igual número de participantes, los cuales deberán ser ubicados en dos hileras, un equipo frente al otro, de cada equipo eligen un coordinador, los cuales se ubicaran en el centro de los dos equipos, quedando de

1- Motivación, importancia de evaluar.

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2- Quien coordina la reunión muestra el gráfico o dibujo explicando cada parte, desunión, unión, conflicto y acomodación, muestra luego como en cualquier equipo 174

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Siempre existe algo de tensión que puede afectar más la unión o la acomodación o ambas, pide a los participantes pintar el mapa del equipo propio y colocar el espacio de tensión en donde crea que mejor podría quedar. 3-Cada participante explicará por qué puso ese sitio de tensión y el problema que encuentra en el equipo. 4-Se da una explicación sobre cada uno de los puntos tenidos en cuenta y se detectan los principales problemas de equipo.

DINÁMICAS DE PRESENTACIÓN 20. LA PELOTA PREGUNTONA El animador entrega una pelota a cada equipo, invita a los presentes a sentarse en círculo y explica la forma de realizar el ejercicio.

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Persona quede más de una vez con la pelota, el grupo tiene derecho a hacerle una pregunta. 21- LA PALABRA CLAVE Realizar ocho tarjetas por equipo; cada una tiene una palabra: amistad, libertad, diálogo, justicia, verdad, compañerismo, valentía, ideal, etc. Las tarjetas se depositan en un sobre. El animador forma los equipos y entrega el material de trabajo. Explica cómo realizar el ejercicio: las personas retiran una de las tarjetas del sobre; cada uno comenta el significado que, le atribuye. Enseguida el equipo elige una de las palabras y prepara un grito alusivo. 22. PEDRO LLAMA A PABLO

Mientras se entona una canción la pelota se hace correr de mano en mano; a una seña del animador, se detiene el ejercicio. La persona que ha quedado con la pelota en la mano se presenta para el grupo: dice su nombre y lo que le gusta hacer en los ratos libres. El ejercicio continúa de la misma manera hasta que se presenta la mayoría. En caso de que una misma

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El objetivo de esta dinámica es lograr que los miembros de una reunión graben los nombres de sus compañeros y logren, memorizar rostros y actitudes divertidas de los participantes. Se forma un círculo con los participantes, todos ellos sentados. El jugador que está a la cabeza comienza diciendo su nombre y llamando a otro jugador, ejemplo: "Pedro llama a María", 176

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María responde "María llama a Juan", Juan dice "Juan llama a Pablo", etc. El que no responda rápido a su nombre paga penitencia que puede ser: contar un chiste, bailar con la escoba, cantar. 23. LA CANASTA DE FRUTAS El animador invita a los presentes a sentarse formado un círculo con sillas, el número de sillas debe ser una menos con respecto al número de integrantes; designa a cada uno con el nombre de la fruta. Estos nombres los repite varias veces, asignando a la misma fruta a varias personas.

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24. BARBEROS Esta dinámica es para grupos grandes. Cada persona escribe en una hoja grande o papel oficio su nombre y algunos detalles de sí (edad, gustos, frases, etc... lo que quieran). Se le coloca delante del pecho. Todos se pasean por la sala procurando relacionarse con los demás al leer lo escrito por el otro. Se coloca una música de fondo adecuada. Breve resonancia acerca de cómo ven al grupo ahora, quienes concordaron en nombre, gustos, etc.

Enseguida explica la forma de realizar el ejercicio: el animador empieza a relatar una historia (inventada); cada vez que se dice el nombre de un fruta, las personas que ha recibido ese nombre cambian de asiento (el que al iniciar el juego se quedó de pié intenta sentarse), pero si en el relato aparece la palabra "canasta", todos cambian de asiento. La persona que en cada cambio queda de pié se presenta. La dinámica se realiza varias veces, hasta que todos se hayan presentado.

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PARA REFLEXIONAR SOBRE DIFICULTADES Lea comprensivamente los siguientes textos, reflexione sobre el rol que actualmente desempeña, su compromiso en busca de los objetivos comunes y la manera en que enfrenta las dificultades en su equipo.

1. QUEMAR LAS NAVES

Apendice III • FÁBULAS

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Alrededor del año 335 a.C., al llegar a la costa de Fenicia, Alejandro Magno debió enfrentar una de sus más grandes batallas. Al desembarcar, comprendió que los soldados enemigos superaban tres veces el tamaño de su gran ejército. Sus hombres estaban atemorizados y no encontraban motivación para enfrentar la lucha: habían perdido la fe y se daban por derrotados. El temor había acabado con aquellos guerreros invencibles. Cuando Alejandro hubo desembarcado sus tropas en la costa enemiga, dio la orden de que fueran quemadas todas las naves. Mientras los barcos se consumían en llamas y se hundían en el mar, reunió a sus hombres y les dijo: "Observen cómo se queman los barcos. Esta es la única razón por la que debemos vencer, ya que si no 180

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Ganamos, no podremos volver a nuestros hogares y ninguno de nosotros podrá reunirse con su familia nuevamente, ni podrá abandonar esta tierra que hoy despreciamos. Debemos salir victoriosos en esta batalla, pues sólo hay un camino de vuelta, y es por mar. Caballeros, cuando regresemos a casa, lo haremos de la única forma posible: en los barcos de nuestros enemigos". El ejército de Alejandro venció en aquella batalla, y regresó a su tierra a bordo de las naves conquistadas

2. EL DILEMA DEL PRISIONERO: PARADIGMA DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS

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Investigación no tiene pruebas suficientes para mantenerlos detenidos, pero está seguro de que al menos uno de ellos es culpable. Informado de la situación, a la mañana siguiente el fiscal del caso habla con los dos presos por separado y les ofrece el mismo trato: Si confiesa el delito y se convierte en testigo del fiscal, quedará libre, pero a su compañero le caerán 10 años de cárcel. Si no hace la confesión, pero la hace el compañero, quien quedará en libertad será el otro y a él le caerán 10 años. Si confiesan ambos la condena será de cinco años para cada uno. Por último, si no confiesan ninguno de los dos, se les acusará de un delito menor y tendrán una condena de un año. En primer lugar, la decisión que tome cualquiera de los presos está condicionada por la del otro y, por consiguiente, ninguno de ellos, aunque lo crea, es independiente a la hora de elegir una solución. Lo mismo ocurre dentro de un equipo de trapajo, todos están condicionados por todos y las decisiones son interdependientes.

Dos presos, Maval y Zucor, están detenidos como sospechosos del robo de un importante cuadro. Los dos han sido conducidos a la comisaría y encerrados en celdas individuales. El inspector encargado de la 181

En segundo lugar, el dilema/conflicto se provoca por la falta de comunicación entre ellos. Si alguien fuera capaz de ponerlos en contacto, el problema se resolvería inmediatamente. Al igual que en nuestros equipos, en donde la mayoría de los conflictos son provocados por 182

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Un defecto de comunicación y, sin duda por la falta de un líder que obligue a iniciar y mantener ese proceso. 3. LA CONFIANZA O “SI TU ME DICES VEN, LO DEJO TODO”.

Todos conocemos empresas donde sus directivos se enorgullecen de contar con un gran equipo y cuando metes un poco el dedo te das cuenta que la comunicación no es fluida con lo cual no se comparten todas las ideas, ni los problemas ni tan siquiera están instaurados procesos de trabajos comunes porque no hay confianza entre el “equipo” o entre las personas de ese “equipo” y dirección. Como va todo unido, la falta de confianza mina el compromiso y las personas dejan de tomar decisiones, se vuelven incongruentes, etc. Han perdido esa fuerza que estimula y entusiasma: Es el fin del equipo y un grave problema para la empresa.

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Es responsabilidad del líder crear un clima de compromiso, comunicación y confianza con acciones encaminadas a servir de apoyo a su equipo, estando cercano a su gente, escuchándola y siendo honesto. Estas son las bases que fomentan la confianza y que hacen que las empresas sean más productivas. Lo que debemos de tener claro es que la confianza no nace fuera, nace en nosotros mismos cuando estamos convencidos de nuestras aptitudes y de cómo afrontamos nuestras acciones diarias. Como todo, lo primero es confiar en nosotros mismos, sino partimos de aquí es imposible creer que los demás confían en nosotros. La confianza nace en nuestro interior pero las relaciones que mantenemos y las respuestas que obtenemos en ellas son responsables de su crecimiento y desarrollo, nuestra responsabilidad, es “seleccionar, cuidar y mimar a las personas” que forman nuestro equipo y, en la medida de lo posible, evitar a las que minan nuestra confianza por que estarán minando nuestra autoestima. Un equipo sin confianza y sin autoestima nunca podrá llegar a posiciones de éxito, posiciones que se logran sólo con la fuerza que genera la unión que produce esa confianza.

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La confianza hay que saber administrarla e implica reciprocidad. No pidas o exijas confianza a tu equipo o a tu jefe si tú no muestras confianza en los demás. PARA REFLEXIONAR SOBRE SINERGIA Lea comprensivamente los siguientes textos, reflexione sobre la manera en que su equipo aprovecha la diversidad y las fortalezas de sus miembros y el aporte que usted brinda al equipo para lograr los mejores resultados. 4. LA SINERGIA EN EL TRABAJO DE SELVA S. A.

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La reunión se oriento a los "Factores de Éxito" por fortalecer. El Conejo propuso que para lograr la Excelencia todos debían estar preparados para correr veloces a fin de no ser presa del peligro. La Ardilla propuso desarrollar la capacidad de trepar y escalar ya que desde lo alto de los árboles podía verse todo con más amplitud. Un Pato índico que lo más importante era la capacidad de nadar para atravesar los ríos de Selva S.A. El Águila señalo la capacidad de Volar como el elemento clave para el desarrollo del éxito. Así lo hicieron el resto de los animales señalando otros atributos sumamente importantes tales como la capacidad de ver en la oscuridad, o tener colmillos y garras fuertes, etc. Ante la diversidad de ideas se conformó un consejo consultivo y seleccionaron los elementos de éxito: correr, escalar, nadar y volar.

En una empresa el León (Gerente de Selva S.A.), buscaba el mejor camino para el logro de la excelencia y convoco a sus ejecutivos a una convención, en la que todos participaron activamente durante 3 días. 185

Acto seguido el León (Gerente) encargo a su departamento de entrenamiento para preparar al resto de animales en el dominio de esas capacidades. Por más que practicaron, no lograban su cometido.

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El Pato excelente en natación tenía dificultades para correr y se quedaba fuera de hora para practicar, como corría lentamente tenía menos tiempo para nadar y por último las patas se le hincharon y dejo de nadar por descanso.

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5. EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO: EL CABALLO Y EL ASNO

Un hombre tenía un caballo y un asno. Un día que ambos iban camino a la ciudad, el asno, sintiéndose cansado, le dijo al caballo:

El Conejo, gran velocista entro en stress tras la frustración de no poder nadar. La Ardilla, excelente en el arte de escalar, se lesiono en las clases de vuelo y también saco notas muy bajas en carrera y natación. Al mes se presentaron las evaluaciones y tras el desencanto el León bastante molesto indico que todo quedara como antes. El Mono propuso la siguiente MORALEJA: Aprendamos de esta experiencia, para enfrentarnos a la Nueva Era, lo más importante es la capacidad de trabajar en equipo, colaborando y cooperando unos con otros. Debemos participar sumando nuestras cualidades a la de los demás, actuando cuando seamos necesarios, tras el mismo objetivo. Esto va a ser más apropiado que tratar de mejorar lo que hacen los demás.

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-Toma una parte de mi carga si te interesa mi vida. El caballo, haciéndose el sordo, no dijo nada; el asno cayó víctima de la fatiga y murió allí mismo. Entonces el dueño echó toda la carga encima del caballo, incluso la piel del asno. El caballo suspiró y dijo: -¡Qué mala suerte tengo! ¡Por no haber querido cargar con un ligero fardo, ahora tengo que cargar con todo y hasta con la piel del asno! Cuando no tiendes la mano al prójimo, te perjudicas a ti mismo. El trabajo en equipo es un comportamiento tendiente al logro de los objetivos mediante la interacción entre los miembros y un flujo operacional altamente coordinado. El equipo es como las diferentes partes del cuerpo 188

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Humano y debe “pensar con la misma cabeza”. Aunque los miembros desarrollen diferentes funciones están integrados en un organismo y actúan coordinadamente utilizando un cerebro coordinador. La vivencia del trabajo en equipo requiere que los miembros tengan claro su objetivo, estén comprometidos con él y mantengan una comunicación fluida y sincera entre sí. El resultado debe ser el aprovechamiento del talento colectivo, de manera que el todo sea mayor que la suma de las partes.

6. LA LIEBRE Y LA TORTUGA Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre quién era más rápida. Para dirimir el argumento, decidieron realizar una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre arrancó a gran velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo.

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Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se durmió. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera, declarándose vencedora indiscutible. Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera. Pero la historia no termina aquí: La liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen vencido. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, la liebre corrió de principio a fin y su triunfo fue evidente. Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables. Pero la historia tampoco termina aquí: Tras ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente y llegó a la conclusión de que no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella siempre perdería. Por eso, desafió nuevamente a la 190

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Liebre, pero propuso correr sobre una ruta ligeramente diferente. La liebre aceptó y corrió a gran velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho río. Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba "¿qué hago ahora?", la tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar. Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva (saber nadar) y cambian el entorno para aprovecharla, llegan primeros. Pero la historia tampoco termina aquí: El tiempo pasó y tanto compartieron la liebre y la tortuga, que terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción que aquella que habían experimentado en sus logros individuales. Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales.

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Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor. La liebre y la tortuga también aprendieron otra lección vital: cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situación, complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros recursos... ¡y obtenemos mejores resultados! 7. EL REY LEÓN

Cuenta una historia que en una ocasión el León, el Rey de la selva, estaba muy angustiado por la cantidad de

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Cazadores que perseguían a los animales. El León decidió reunir un ejército para defenderse de éstos. Buscando, al primero que encontró fue a un enorme y pesado Elefante. Buenos días, majestad, saludó el elefante. Buenos días querido Elefante. ¿Quieres formar parte de mi ejército? Le preguntó el león. Por supuesto majestad, respondió rápidamente el elefante. Entonces el león añadió: Tú serás nuestra gran defensa, ya que eres grande y fuerte, irás siempre por delante. Así continuaron los dos a la búsqueda de nuevos aliados. Al poco se encontraron con el Lobo, que saludó respetuosamente: Buenos días majestad. Muy buenos días señor Lobo, estoy preparando un ejército para defendernos de los cazadores. ¿Querrás venir con nosotros? El elefante miró al león y le preguntó: ¿De qué nos va a servir un animal tan pequeño, comparado conmigo? ...El rey de la selva, haciendo caso omiso del comentario se dirigió de nuevo al lobo y le dijo: Tú podrás ser uno de los más feroces soldados. El lobo aceptó sin duda alguna y los tres continuaron la marcha a la búsqueda de más soldados. De repente se 193

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Encontraron con un Mono chillón y el león le formuló la misma pregunta para que formara parte de su ejército. ¿Para qué quieres a éste en nuestro ejército? no sirve para nada... comentó el lobo... Siempre será bueno distraer al enemigo, y nadie lo hará mejor que él, zanjo el león. De allí continuaron los cuatro el camino, mientras el león comenzaba a ver cómo se iba formando su ejército. De pronto aparecieron en su paso una atemorizada Liebre y un pobre Burro que apenas podía caminar. El león se dirigió a ellos ante la incredulidad del elefante y el lobo ¿los vas a reclutar, majestad? Preguntaron al unísono. ¡Claro que sí! rugió el león. Pero ¿para qué? preguntó el lobo...no te das cuenta que la liebre es un animal siempre atemorizado, que siempre escapa a todo correr y que este pobre burro está tan tullido que no puede ni con su peso. Estos no nos van a ayudar en nada. Ante su asombro, el león los reclutó. Pasaron muchas jornadas cuando finalmente llegó el día de la batalla. El Burro, sentado en un punto avanzado rebuznó bien fuerte y avisó a todos de la proximidad del enemigo. La Liebre, aprovechando su velocidad, corría llevando mensajes de uno a otro. El Mono chillón distraía a los cazadores saltando de árbol en árbol gritando como solo sabía hacerlo él. Mientras tanto, el Elefante aparecía con su trompa, rebufando hacia todos lados; detrás de él, por un lado apareció el Lobo con la espalda electrizante y enseñando los colmillos. Por el otro lado el 194

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León hizo su aparición estelar rugiendo y zarandeando su magnífica melena.

Lo negativo: ver solamente los defectos y puntos débiles de aquellos con quienes nos toca vivir o trabajar.

El resultado fue evidente: los cazadores huyeron tirando las armas y jurando no volver más a la selva.

Lo positivo: darnos cuenta de las cualidades y puntos fuertes de los demás y aprovecharlos para beneficio de todos, contando con un equipo extraordinario.

El león fue un verdadero líder, ya que consiguió trabajar con las fortalezas de los miembros de su equipo, aun cuando los demás veían claramente sus debilidades. El elefante veía muy pequeño al lobo. Estos dos no veían utilidad alguna en el mono y aun menos en la liebre y el burro. Si consiguiéramos concentrarnos más a menudo en las cualidades y no en los defectos de aquellos que nos rodean, bien seguro que nuestra vida sería más agradable. Por el contrario es mucho más habitual hacer lo contrario, es decir, gente concentrada en los puntos desagradables de los demás, ¿no recordáis a esa persona que siempre está criticando todo y encontrando defectos a todos con los que se cruza? ¿A que no es agradable estar con alguien así? Si no somos capaces de ver alguna buena cualidad en los demás, debiéramos preocuparnos, pero por nosotros mismos, ya que nos hemos podido volver tan negativos que no podemos percibir todo lo bueno que hay alrededor nuestro.

8. EL CUENTO DE LAS HERRAMIENTAS

En un pequeño pueblo, existía una diminuta carpintería famosa por los muebles que allí se fabricaban. Cierto día las herramientas decidieron reunirse en asamblea para dirimir sus diferencias. Una vez estuvieron todas reunidas, el martillo, en su calidad de presidente tomó la palabra. -Queridos compañeros, ya estamos constituidos en asamblea. ¿Cuál es el problema? -Tienes que dimitirexclamaron muchas voces. -¿Cuál es la razón? – inquirió el martillo. -¡Haces demasiado ruido!- se oyó al fondo de la sala, al tiempo

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Que las demás afirmaban con sus gestos. -Además agregó otra herramienta-, te pasas el día golpeando todo. El martillo se sintió triste y frustrado. _Está bien, me iré si eso es lo que queréis. ¿Quién se propone como presidente? -Yo, se autoproclamó el tornillo -De eso nada -gritaron varias herramientas-.Sólo sirves si das muchas vueltas y eso nos retrasa todo. -Seré yo -exclamó la lija- -¡Jamás!-protesto la mayoría-. Eres muy áspera y siempre tienes fricciones con los demás. -¡Yo seré el próximo presidente! -anuncio el metro. -De ninguna manera, te pasas el día midiendo a los demás como si tus medidas fueran las únicas válidas – dijo una pequeña herramienta. En esa discusión estaban enfrascados cuando entró el carpintero y se puso a trabajar. Utilizó todas y cada una de las herramientas en el momento oportuno. Después de unas horas de trabajo, los trozos de madera apilados en el suelo fueron convertidos en un precioso mueble listo para entregar al cliente. El carpintero se levanto, observo el mueble y sonrió al ver lo bien que había

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Quedado. Se quitó el delantal de trabajo y salió de la carpintería. De inmediato la Asamblea volvió a reunirse y el alicate tomo la palabra: “Queridos compañeros, es evidente que todos tenemos defectos pero acabamos de ver que nuestras cualidades hacen posible que se puedan hacer muebles tan maravillosos como éste”. Las herramientas se miraron unas a otras sin decir nada y el alicate continuo: “son nuestras cualidades y no nuestros defectos las que nos hacen valiosas. El martillo es fuerte y eso nos hace unir muchas piezas. El tornillo también une y da fuerza allí donde no actúa el martillo. La lija lima aquello que es áspero y pule la superficie. El metro es preciso y exacto, nos permite no equivocar las medidas que nos han encargado. Y así podría continuar con cada una de vosotras. Después de aquellas palabras todas las herramientas se dieron cuenta que sólo el trabajo en equipo les hacia realmente útiles y que debían de fijarse en las virtudes de cada una para conseguir el éxito.

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Aptitud: Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás. Autómata: Persona excesivamente débil, que se

deja dirigir por otra. Autoridad: Prestigio y crédito que se reconoce a una

Apendice IV

• GLOSARIO

persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia. Calidad: Valor absoluto. Hacer las cosas bien desde la primera vez. Eficacia: Alcanzar los objetivos propuestos con el fin de obtener grandes logros. Eficiencia: Obtener grandes resultados aprovechando los recursos disponibles, optimizando los desperdicios. Egocéntrico: tendencia a considerar exclusivamente la opinión de uno mismo y los propios intereses. Forma de concebir el mundo, la persona egocéntrica es ella misma el centro del universo. Estipular: Convenir, concertar, acordar.

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Ganar-ganar: Todos logramos la victoria, mejoramos y prosperamos. Globalización: concepto que pretende describir la realidad inmediata como una sociedad planetaria, más allá de fronteras, diferencias étnicas, credos religiosos, ideologías políticas y condiciones socio-económicas o culturales. Paradigma: Conjunto de formas que sirven de modelo en los diferentes tipos de flexión. Sinergia: El término se aplica de manera especial a la acción combinada de 2 o más personas que resulta más poderosa que la suma de sus efectos cuando trabajan por separado.

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SITIOS WEB http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-16.htm http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm http://www.degerencia.com/articulo/la_comunicacion_y_ el_trabajo_en_equipo

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