Strategieentwicklung mit Design Thinking: Mit Innovation zu Wettbewerbsvorteilen 3031250206, 9783031250200, 9783031250217

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Claude Diderich

Strategieentwicklung mit Design Thinking Mit Innovation zu Wettbewerbsvorteilen

Strategieentwicklung mit Design Thinking

Claude Diderich

Strategieentwicklung mit Design Thinking Mit Innovation zu Wettbewerbs­ vorteilen

Claude Diderich innovate.d llc Richterswil, Schweiz

Dieses Buch ist eine Übersetzung der englischen Originalausgabe „Design Thinking for Strategy“ von Diderich, Claude, erschienen bei Springer Nature Switzerland AG im Jahr 2020. Die Übersetzung wurde mit Hilfe von künstlicher Intelligenz (maschinelle Übersetzung durch den Dienst DeepL.com) durchgeführt. Eine nachträgliche menschliche Überarbeitung erfolgte vor allem in inhaltlicher Hinsicht, so dass sich das Buch stilistisch anders lesen wird als eine herkömmliche Übersetzung. Springer Nature arbeitet kontinuierlich an der Weiterentwicklung von Werkzeugen für die Produktion von Büchern und an den damit verbundenen Technologien zur Unterstützung der Autoren. ISBN 978-3-031-25020-0    ISBN 978-3-031-25021-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Rolf-Guenther Hobbeling Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Nature Switzerland AG und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham, Switzerland Das Papier dieses Produkts ist recyclebar.

Vorwort

Dir wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren schneller verändert als jemals zuvor. Traditionelle, deduktive, datengesteuerte Strategieentwicklungsansätze können mit diesem Wandel nicht mithalten. Zu viel Zeit wird mit der Analyse von Daten verbracht. Zu wenig Zeit wird für das Verständnis der Kundenbedürfnisse und der zu erledigenden Aufgaben verwendet. Die Design Thinking-­Methode, welcher ursprünglich von Architekten und Stadtplanern entwickelt wurde, hat sich zu einem etablierten Ansatz zur Lösung komplexer Pro­ bleme entfaltet, bei dem die Kunden und ihre Bedürfnisse im Vordergrund stehen. In diesem Buch wird beschrieben, wie die Design Thinking-Methode zur Gestaltung und Validierung von Geschäftsstrategien verwendet werden kann, die begehrt (Kunden sind an den Angeboten interessiert), machbar (Unternehmen können die mit ihren Angeboten gemachten Versprechen einhalten), rentabel (Unternehmen können einen nachhaltigen Gewinn aus ihrer Tätigkeit erzielen) und wettbewerbsfähig (Kunden verstehen den angebotenen Differenzierungswert) sind. Design Thinking bietet einen praktischen Ansatz zur Strategieentwicklung, der sowohl in einem Start-up als auch in einer etablierten Unternehmensumgebung angewendet werden kann. Zuallererst möchte ich mich bei allen bedanken, insbesondere bei den vielen Kunden, die im Laufe der Jahre mit mir zusammengearbeitet und mir geholfen haben, den Strategieentwicklungsansatz mit Design Thinking, welcher in diesem Buch beschrieben wird, zu entwickeln und zu verfeinern. Ich möchte auch Anna Biamonte für ihren wertvollen Beitrag danken, der die englische Ausgabe dieses Buches noch lesbarer gemacht hat. Ein großer Dank geht an Christian Rauscher vom Springer Verlag, der sich bereit erklärt hat, dieses Buchprojekt zu übernehmen, und an alle Mitarbeiter, die es betreut haben. Ein weiterer großer Dank geht an alle meine Freunde, einschließlich einer besonderen Journalistin aus Genf und ihrer Tochter, die mich beim Schreiben dieses Buches unterstützt haben. Schließlich bin ich meinen Eltern sehr dankbar dafür, dass sie mich durch ihr Beispiel gelehrt haben, den eigenen Traum zu verfolgen, wie extrem er auch sein mag. Richterswil, Schweiz Juni 2019

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Vorwort zur deutschen Ausgabe

Die maschinelle Übersetzung hat seit den 1950er-Jahren, als die ersten regelbasierten Computerprogramme zur Übersetzung von Texten eingesetzt wurden, einen langen Weg zurückgelegt. Zu Beginn des neuen Jahrtausends hielt die künstliche Intelligenz zum ersten Mal Einzug in die Welt der automatischen Übersetzung, und zwar durch die Entwicklung von auf neuronalen Netzen basierenden automatischen Übersetzungsprogrammen. Es dauerte weitere 20 Jahre und bedeutende Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz, um die automatische Übersetzung so weit voranzutreiben, dass sie für die erfolgreiche Übersetzung kompletter Bücher eingesetzt werden kann. Springer Nature hat ein Innovationsprojekt ins Leben gerufen, um zu validieren, ob Sachbücher erfolgreich mit Hilfe von Technologie übersetzt werden können, anstatt sich auf menschliche Übersetzungsexperten verlassen zu müssen. Ich freue mich sehr, Teil dieser Reise zu sein. Dieses Buch, welches ursprünglich unter dem Title „Design Thinking for Strategy“ in englischer Sprache erschienen ist, wurde mit Hilfe eines hochmodernen Übersetzungssystems basierend auf künstlicher Intelligenz-­Technologie ins Deutsche übersetzt. Im maschinell übersetzten Manuskript habe ich Anpassungen vorgenommen, um Übersetzungsfehler zu korrigieren. Ich möchte mich bei allen Mitarbeitern von Springer Nature und Springer Gabler bedanken, die an diesem Projekt beteiligt waren, darunter Rolf-Günther Hobbeling, Janina Krieger und Christian Rauscher, welche diese von künstlicher Intelligenz gesteuerte Buchübersetzung möglich gemacht haben. Auch wenn die vorliegende Übersetzung (noch) nicht perfekt ist – ein Sprichwort besagt, dass das Perfekte der Feind des Guten ist – wünsche ich Ihnen viel Spaß bei der Lektüre dieses maschinell übersetzten Buches und beim Lernen über die Anwendung von Design Thinking zur Entwicklung begehrter, machbarer, rentabler und wettbewerbsfähiger Strategien. Richterswil, Schweiz November 2023

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Teil I  Konzepte und Theorien zur innovativen Strategieentwicklung 1

 Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht��������������������������������������������������������������������������������������������������������   3 1.1 Strategie verstehen������������������������������������������������������������������������������   5 1.1.1 Traditionelle Definitionen von Strategie��������������������������������   5 1.1.2 Strategie aus der Sicht des Designers ������������������������������������   6 1.1.3 Eine kundenfokussierte Definition von Strategie�������������������   7 1.2 Traditionelle Prozesse der Strategieentwicklung��������������������������������   8 1.2.1 Präskriptive Schulen ��������������������������������������������������������������   8 1.2.2 Deskriptive Schulen����������������������������������������������������������������   8 1.3 Herausforderungen der traditionellen Strategieentwicklungsansätze������   9 1.4 Design Thinking als ein Problemlösungsansatz���������������������������������  10 1.4.1 Die Design Thinking-Methode ����������������������������������������������  11 1.4.2 Mehrwert für die Kunden schaffen ����������������������������������������  13 1.4.3 Eine gemeinsame Sprache������������������������������������������������������  13 1.4.4 Einbeziehen von Interessenvertretern ������������������������������������  13 1.4.5 Ein dreistufiger Prozess����������������������������������������������������������  14 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������  14

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 Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung wertvoll machen����������������������������������������������������  17 2.1 Der Nutzen von Design Thinking ������������������������������������������������������  18 2.1.1 Kundenorientierte Problemlösung������������������������������������������  19 2.1.2 Iterative Verbesserung der Problemlösung durch Entwicklung von Prototypen und deren Validierung��������������  21 2.1.3 Validierung von Ideen gemeinsam mit Interessengruppen������  21 2.1.4 Analytisches, deduktives Denken und Intuition kombinieren����������������������������������������������������������������������������  22 2.2 Ein Blick auf die Geschichte von Design Thinking����������������������������  23 2.2.1 Die 1970er-Jahre��������������������������������������������������������������������  24 2.2.2 Die 1980er-Jahre��������������������������������������������������������������������  24

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2.2.3 Die 1990er-Jahre��������������������������������������������������������������������  25 2.2.4 Das neue Jahrtausend��������������������������������������������������������������  25 2.3 Strategieentwicklung mit Design Thinking����������������������������������������  28 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������  31 3

 Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache������������  33 3.1 Die Rolle des Geschäftsmodells in der Strategieentwicklung������������  34 3.2 Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen����������������������������  36 3.2.1 Begründung der konzeptionellen Details��������������������������������  37 3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen ������������������������������  40 3.3.1 Begründung der konzeptionellen Details��������������������������������  40 3.3.2 Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens����������������  47 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������  50

Teil II  Ein strukturierter Ansatz zur Strategieentwicklung 4

 Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung gewinnen ��������������������������������������������������������  53 4.1 Projektierung��������������������������������������������������������������������������������������  54 4.1.1 Identifizierung der wichtigsten Interessenvertreter und ihrer Rollen����������������������������������������������������������������������  54 4.1.2 Förderung einer Innovationskultur������������������������������������������  58 4.1.3 Budget und Zeitplan����������������������������������������������������������������  58 4.1.4 Bewertung der Veränderungsfähigkeit und Risiken����������������  61 4.2 Zielbranche ����������������������������������������������������������������������������������������  64 4.2.1 Start-Ups ��������������������������������������������������������������������������������  64 4.2.2 Etablierte Unternehmen����������������������������������������������������������  65 4.3 Leitprinzipien��������������������������������������������������������������������������������������  66 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������  67

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 Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking��������������������������������������������������������������  69 5.1 Übersicht des Strategieentwicklungsprozesses����������������������������������  70 5.2 Die Fundamentebene��������������������������������������������������������������������������  72 5.2.1 Strategieauftrag ����������������������������������������������������������������������  72 5.2.2 Das heutige Umfeld verstehen������������������������������������������������  73 5.2.3 Identifizierung von Branchentrends����������������������������������������  74 5.2.4 Die Wahl des strategischen Fokus des Unternehmens������������  74 5.3 Die Geschäftsmodellebene������������������������������������������������������������������  74 5.3.1 Beobachten������������������������������������������������������������������������������  75 5.3.2 Lernen ������������������������������������������������������������������������������������  75 5.3.3 Gestalten ��������������������������������������������������������������������������������  77 5.3.4 Validieren��������������������������������������������������������������������������������  78

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5.4 Die Wettbewerbsebene������������������������������������������������������������������������  79 5.4.1 Verstehen der Wettbewerbslandschaft������������������������������������  79 5.4.2 Kommunizieren����������������������������������������������������������������������  81 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������  82 Teil III  Schaffung der Grundlagen für eine erfolgreiche Strategie 6

 Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen������  85 6.1 Analyse der aktuellen Umwelt������������������������������������������������������������  86 6.1.1 Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben��������������������������  86 6.1.2 Außenseiterperspektive auf die Branche��������������������������������  89 6.1.3 Das Unternehmen und seine spezifischen Fähigkeiten ����������  91 6.1.4 Umweltbedingte Rahmenbedingungen����������������������������������  93 6.2 Branchentrends ����������������������������������������������������������������������������������  96 6.2.1 Kunden������������������������������������������������������������������������������������  97 6.2.2 Struktur der Branche ��������������������������������������������������������������  97 6.2.3 Innovation und Technologie����������������������������������������������������  98 6.2.4 Externe Effekte ����������������������������������������������������������������������  98 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������  98

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 Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen ���������������������������������������������������������������������� 101 7.1 Herleitung des strategischen Fokus durch Anwendung von Design Thinking�������������������������������������������������������������������������� 102 7.2 Beobachten und Lernen���������������������������������������������������������������������� 104 7.3 Gestalten von möglichen Prototypen des strategischen Fokus ���������� 105 7.3.1 Identifizierung möglicher strategischer Fokusse�������������������� 105 7.3.2 Auswählen wie sich Unternehmen dem Wettbewerb stellen möchte ������������������������������������������������������������������������ 108 7.3.3 Merkmale welche den strategischen Fokus unterstützen�������� 108 7.4 Validierung des entworfenen strategischen Fokus������������������������������ 111 7.4.1 Überprüfung des strategischen Fokus auf Konsistenz������������ 111 7.4.2 Formulierung der Strategiehypothesen ���������������������������������� 112 7.4.3 Entwicklung von Strategieexperimenten�������������������������������� 113 7.5 Auswahl des angestrebten strategischen Fokus���������������������������������� 115 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 115

Teil IV  Iterative Entwicklung des der Strategie zugrunde liegenden Geschäftsmodells 8

 Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld gewinnen������������������������������������������������������������������ 119 8.1 Zielsetzung der Beobachtung�������������������������������������������������������������� 119 8.1.1 Beobachtung etablierter Unternehmen ���������������������������������� 120 8.1.2 Beobachtung von Start-up-Firmen������������������������������������������ 120 8.1.3 Beobachtung von disruptiven Firmen ������������������������������������ 121

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8.2 Herleitung von Erkenntnissen auf Basis des strategischen Fokus ������ 122 8.2.1 Kunde als strategischer Fokus������������������������������������������������ 122 8.2.2 Angebote als strategischer Fokus�������������������������������������������� 123 8.2.3 Fähigkeiten als strategischer Fokus���������������������������������������� 123 8.2.4 Finanzen als strategischer Fokus�������������������������������������������� 123 8.3 Der Beobachtungsprozess������������������������������������������������������������������ 123 8.4 Bestimmung der Zielpopulationen������������������������������������������������������ 124 8.4.1 Zielpopulationen für Strategien mit Kunden als strategischer Fokus������������������������������������������������������������������ 126 8.4.2 Zielpopulationen für Strategien mit Angeboten als strategischer Fokus������������������������������������������������������������������ 127 8.4.3 Zielpopulationen für Strategien mit Fähigkeiten als strategischer Fokus������������������������������������������������������������������ 127 8.4.4 Zielpopulationen für Strategien mit Finanzen als strategischer Fokus������������������������������������������������������������������ 127 8.5 Passives Beobachten �������������������������������������������������������������������������� 128 8.5.1 Arten von Beobachtungen������������������������������������������������������ 128 8.5.2 Prozess des passiven Beobachtens������������������������������������������ 130 8.5.3 Instrumente zur passiven Beobachtung���������������������������������� 131 8.6 Durchführung von ethnographischen Interviews�������������������������������� 133 8.7 Durchführung von Fokusgruppen ������������������������������������������������������ 135 8.8 Durchführung von Sekundärforschung���������������������������������������������� 136 8.9 Zeitplan ���������������������������������������������������������������������������������������������� 137 8.10 Erforderliche Fähigkeiten ������������������������������������������������������������������ 138 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 138 9

 Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen������������������������ 139 9.1 Ziele des Lernschritts�������������������������������������������������������������������������� 139 9.2 Der Lernprozess���������������������������������������������������������������������������������� 140 9.3 Auswahl eines Referenzpunktes und Bezugsrahmens������������������������ 140 9.3.1 Kunden verstehen�������������������������������������������������������������������� 141 9.3.2 Identifizierung von Fertigkeiten und Ressourcen ������������������ 144 9.3.3 Verstehen von Finanzdaten ���������������������������������������������������� 145 9.4 Abbildung und Gruppierung von Erkenntnissen zur Gewinnung von Wissen���������������������������������������������������������������������� 146 9.5 Formulierung und Validierung von Annahmen���������������������������������� 149 9.6 Zeitplan und erforderliche Fähigkeiten���������������������������������������������� 150 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 151

10 Die  Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln �������������������������������������������������������������������������������������������������� 153 10.1 Zielsetzungen������������������������������������������������������������������������������������ 154 10.2 Der Gestaltungsprozess�������������������������������������������������������������������� 155 10.3 Dokumentation des aktuellen detaillierten Geschäftsmodells���������� 156

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10.4 Innovative Ideen generieren�������������������������������������������������������������� 158 10.4.1 Auswahl einer Zielpopulation�������������������������������������������� 158 10.4.2 Ideengenerierung���������������������������������������������������������������� 158 10.4.3 Typische Beispiele von Ideen �������������������������������������������� 160 10.4.4 Tools zur Ideengenerierung������������������������������������������������ 165 10.5 Umwandlung von Ideen in Geschäftsmodell-Prototypen ���������������� 169 10.6 Aggregieren von Prototypen, die aus mehreren Ideen stammen������ 172 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 173 11 Unsicherheit  durch experimentelle Validierung managen �������������������� 175 11.1 Validierung der Ziele������������������������������������������������������������������������ 176 11.2 Der Validierungsprozess������������������������������������������������������������������� 177 11.3 Formulierung von Annahmen ���������������������������������������������������������� 178 11.4 Klassifizierung und Priorisierung von Annahmen���������������������������� 180 11.5 Planung und Durchführung von Experimenten�������������������������������� 181 11.5.1 Typische Experimente�������������������������������������������������������� 183 11.6 Validierung der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität ������������ 186 11.6.1 Validierung der Begehrtheit������������������������������������������������ 186 11.6.2 Validierung der Machbarkeit���������������������������������������������� 187 11.6.3 Validierung der Rentabilität������������������������������������������������ 189 11.7 Vermeidung von Risiken������������������������������������������������������������������ 189 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 189 Teil V  Die entworfene Strategie dem Wettbewerbsumfeld aussetzen 12 Mit  Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein ������������������������������������������������������������������������������������������ 193 12.1 Was Wettbewerbsvorteil bedeutet ���������������������������������������������������� 193 12.2 Die Wettbewerbsfähigkeit verstehen������������������������������������������������ 194 12.2.1 Mittels Einzigartigkeit überzeugen ������������������������������������ 195 12.2.2 Mittels Überlegenheit überzeugen�������������������������������������� 196 12.2.3 Umgang mit Indifferenz������������������������������������������������������ 196 12.3 Gestaltung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils mittels Spieltheorie �������������������������������������������������������������������������������������� 197 12.4 Die Wettbewerbslandschaft�������������������������������������������������������������� 198 12.4.1 Identifizierung der Hauptakteure���������������������������������������� 198 12.4.2 Mögliche Wettbewerbsstrategien���������������������������������������� 202 12.5 Das Geschäftsmodell im wettbewerblichen Umfeld������������������������ 203 12.6 Gestaltung des Wettbewerbsvorteils ������������������������������������������������ 205 12.6.1 Kundenorientierte Wettbewerbsvorteile������������������������������ 205 12.6.2 Angebotsbasierter Wettbewerbsvorteil ������������������������������ 208 12.6.3 Fähigkeitsbasierte Wettbewerbsvorteile������������������������������ 208 12.6.4 Finanzielle Wettbewerbsvorteile ���������������������������������������� 208

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12.7 Einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteils mithilfe der Spieltheorie erlangen������������������������������������������������������������������������ 209 12.7.1 Wettbewerbsgleichgewicht ������������������������������������������������ 210 12.7.2 Modellierung des Wettbewerbs mit Spielbäumen�������������� 212 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 213 13 Grundlagen  für die Strategieumsetzung mittels auf die Interessengruppen ausgerichtete Kommunikation schaffen������������������ 215 13.1 Der Kommunikationsprozess������������������������������������������������������������ 216 13.2 Verstehen der Grundregeln��������������������������������������������������������������� 216 13.3 Identifizierung des Zielpublikums���������������������������������������������������� 218 13.3.1 Internes Publikum �������������������������������������������������������������� 218 13.3.2 Externes Publikum�������������������������������������������������������������� 219 13.3.3 Das Zielpublikum aus einem anderen Blickwinkel betrachten���������������������������������������������������������������������������� 219 13.4 Auswahl der am besten geeigneten Kommunikationskanäle������������ 220 13.4.1 Kommunikation von Angesicht zu Angesicht�������������������� 221 13.4.2 Elektronische Kommunikation ������������������������������������������ 221 13.4.3 Gedruckte Kommunikation������������������������������������������������ 222 13.5 Festlegung des Zeitplans������������������������������������������������������������������ 223 13.6 Vorbereitung der Botschaft �������������������������������������������������������������� 223 13.6.1 Die Botschaft in der traditionellen Strategiekommunikation ���������������������������������������������������� 224 13.6.2 Gestaltung der Strategiebotschaft in der Design Thinking Welt �������������������������������������������������������������������� 225 13.7 Entwurf wie die Strategie-Geschichte erzählt wird�������������������������� 227 13.8 Überprüfung des Verständnisses der Strategiebotschaft ������������������ 228 Literatur�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 229 Stichwortverzeichnis������������������������������������������������������������������������������������������ 231

Teil I Konzepte und Theorien zur innovativen Strategieentwicklung

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Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

Wer erinnert sich noch an Blockbuster? In den 1990er-Jahren war Blockbuster in den Vereinigten Staaten von Amerika Marktführer im Bereich des Filmverleihs. Das Unternehmen hatte ein gutes Verständnis dafür, wie Kunden Filme ausliehen, nämlich aufgrund von Impulsen. Darüber hinaus verfügte es über solide Ressourcen, Videos über ein großes Filialnetz an Kunden auszuleihen und durch die Erhebung einer Leihgebühr Einnahmen zu erzielen. Die Strategie des Unternehmens wurde mit einem traditionellen, rückwärtsgerichteten analytischen Ansatz entwickelt, was zu einem soliden, über viele Jahre hinweg tragfähigen Geschäftsmodell führte. Dennoch musste Blockbuster im Jahr 2010 Insolvenz anmelden. Was war schiefgelaufen? Die einfache Antwort auf diese Frage lautet: Netflix. Aber das ist zu kurzsichtig. Blockbuster hat es versäumt das sich verändernde Umfeld zu erkennen und seine Strategie entsprechend anzupassen. Netflix wählte einen anderen Ansatz für die Strategieentwicklung (Shih & Kaufman, 2014). Anstatt sich auf einen analytischen, rückwärtsgewandten Ansatz zur Strategieentwicklung zu verlassen, begann das Unternehmen mit der Beobachtung, wie Kunden Filme ausleihen und mit welchen Problemen sie dabei konfrontiert sind. Sie stellten fest, dass ein zentrales Leiden für viele Kunden die von Blockbuster erhobenen Verspätungsgebühren waren. Verspätungsgebühren machten einen erheblichen Teil der Einnahmen im Geschäftsmodell von Blockbuster aus. Netflix hat daraufhin versucht, die Ursachen für diese Verspätungsgebühren zu ermitteln. Warum wurden die Kunden mit Verspätungsgebühren konfrontiert? Was waren die Gründe wieso die Kunden die ausgeliehenen Filme nicht rechtzeitig zurückzugaben? Und, was noch wichtiger ist, wie könnte dieses Leiden beseitigt werden? Die Antwort auf diese Frage lautete: „Zeitmangel für die rechtzeitige Rückgabe der ausgeliehenen Filme“. Netflix löste dies durch eine Rückversandlösung anstelle einer persönlichen Rückgabe der Filme. Der Versand großer VHS-Kassetten war mühsam und teuer. Also suchte Netflix nach einer Alternative. Obwohl vielversprechend, war die Live-Streaming-­ Technologie über das Internet zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausgereift. Das

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_1

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1  Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

­ nternehmen suchte nach einem alternativen Medium für den Filmversand und entU deckte Anfang 2000 die DVD als aufstrebende Technologie. Nachdem Netflix das Größenproblem beim Versand gelöst hatte, indem es die VHS-Kassetten durch DVDs ersetzte, stand es vor einer weiteren Herausforderung. Noch hatte nicht jeder Haushalt einen DVD-Player. Auch hier passte Netflix seine Strategie an, indem es sich auf die Kunden konzentrierte, die kürzlich einen DVD-Player gekauft hatten. Eine weitere Herausforderung, die sich aus dem allgemeinen Geschäftsmodell des Filmverleihs ergab, bestand darin, dass zwar viele Filme zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar waren, aber nur eine kleine Anzahl von Filmen, die Blockbuster, aktiv gesucht und ausgeliehen wurden. Dies führte häufig dazu, dass Blockbuster-­Filme nicht verfügbar waren, was zu unzufriedenen Kunden führte. Anstatt die Anzahl der verfügbaren Kopien von Blockbuster-Filmen zu erhöhen, was sehr kostspielig gewesen wäre, hat Netflix eine andere Idee ausprobiert. Wenn ein gewünschter Blockbuster-Film nicht zum Verleih verfügbar war, schlug Netflix eine zweitbeste Alternative vor, die auf einem gründlichen Verständnis der Vorlieben des Kunden beruhte. Zu diesem Zweck wurde eine Datenbank mit Filmbewertungen entwickelt und Algorithmen zum Musterabgleich mittels künstliche Intelligenz eingesetzt, um potenzielle Filmalternativen zu ermitteln. Durch iteratives Lernen konnten die Algorithmen im Laufe der Zeit verfeinert werden, was zu einer Optimierung der vorrätig zu haltenden Filme führte. Ein weiteres Problem, mit dem Netflix bei Versand konfrontiert war, war die Verzögerung bei der Zustellung per Post. Anstatt zu einem Filmverleiher zu gehen und mit dem gewünschten Film nach Hause zu kommen, mussten die Kunden warten, bis der Postdienst die bestellte Film-DVD zustellte. Um diesen Nachteil zu beheben, führte Netflix ein optimiertes, hubbasiertes Lieferkettenmanagement ein, das die Lieferung von Leihfilmen beschleunigte. Netflix dachte über den Tellerrand hinaus und entwickelte ein abonnementbasiertes Preismodell, das auf der Fähigkeit beruhte, die Filmpräferenzen der Kunden vorherzusagen. Das bedeutet, dass die Filme auf der Grundlage der ermittelten Kundenpräferenzen versendet werden können, ohne dass die Kunden eine Bestellung aufgeben müssen, wodurch der gesamte Prozess wesentlich effizienter wurde. Im weiteren Verlauf führte Netflix Video-on-Demand ein und kam vor kurzem zu dem Schluss, dass es eigene Inhalte wie House of Cards, Orange is the New Black, Narcos oder The Crown produzieren muss, um sich von der Konkurrenz abheben zu können. Man darf gespannt sein, was die nächste strategische Anpassung sein wird, die Netflix vornehmen wird, um den veränderten Kundenbedürfnissen und technologischen Innovationen gerecht zu werden. Die meisten der von Netflix getroffenen strategischen Entscheidungen wären mit herkömmlichen analytischen Strategieentwicklungsverfahren nicht möglich gewesen. Erfolgreiche Strategieentwicklungsmethoden müssen mit einem sich schnell verändernden Umfeld zurechtkommen. Sie müssen zukunftsorientiert und nicht rückwärtsgewandt sein. Sie erfordern auch ein hervorragendes Verständnis der Kundenbedürfnisse, ihrer empfundenen Leiden und angestrebten Vorteile. Forschungsbasierte, nach innen gerichtete, analytische Ansätze werden der Dynamik beider Bereiche nicht gerecht. Ein Paradigmenwechsel ist erforderlich. Bevor ich eine ­Lösung für die Herausforderungen bei der Strategieentwicklung beschreibe, möchte ich zunächst beschreiben, was Strategie ist und was nicht.

1.1 Strategie verstehen

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1.1 Strategie verstehen Im Laufe der Zeit haben sich drei komplementäre Arten von Strategieansätzen durchgesetzt: die umweltbezogenen Strategieansätze, die fähigkeits- und ressourcenbezogenen Strategieansätze und die kundenorientierten Strategieansätze. Abb. 1.1 veranschaulicht die drei Ansätze und zeigt, wie sie sich gegenseitig ergänzen.

1.1.1 Traditionelle Definitionen von Strategie Für Porter (1985) geht es bei Strategien darum, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu nutzen. Wettbewerbsvorteile können entweder durch Kostenführerschaft oder durch Differenzierung erzielt werden. Formal gesehen bedeutet die Entwicklung einer Strategie die Festlegung einer bestimmten Konfiguration der Wertschöpfungskette, die einzigartig und auf Dauer tragfähig ist und ein Angebot bereitstellt, das von Konkurrenten nicht leicht kopiert werden kann. Bei der Strategie geht es um Wahlmöglichkeiten, um Kompromissentscheidungen im Wettbewerb (Porter, 1996). Porters Definition von Strategie ist eine Kombination aus einem umweltbezogenen Ansatz, wie z. B. sein fünf Kräfte -Modell,1 und einem fähigkeitsbasierten Ansatz, z. B. durch die Konzentration auf das Konzept der Wertschöpfungskette. Der Prozess ist analytisch und konzentriert sich auf konvergentes Denken. Barney (1991, 2001a, b) verfolgt einen anderen Ansatz. Er definiert Strategie als die Nutzung der Ressourcen eines Unternehmens und der damit verbundenen internen Stärken, um Chancen in der Umwelt auszuschöpfen und externe Bedrohungen zu neutralisieren. Der SWOT-Analysebezugsrahmen2 ist das Kernstück der EntAbb. 1.1 Strategieansätze, die sich auf drei komplementäre Elemente konzentrieren

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 Die fünf Kräfte sind (1) der Wettbewerb in der Branche, (2) potenzielle neue Marktteilnehmer, (3) die Macht der Anbieter, (4) die Macht der Käufer und (5) die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen. 2  SWOT-Stärke-Schwäche-Chance-Bedrohung. 1

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1  Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

wicklung solcher Strategien. Ihr Erfolg basiert auf der effektiven Zuordnung von Ressourcen zu Chancen. Solche Strategien werden als ressourcenbasiert bezeichnet. Mintzberg (1978, 1994; Mintzberg et al., 1988), ein weiterer wichtiger Strategiewissenschaftler, definiert Strategie als eine Folge von Managemententscheidungen und -maßnahmen, die manchmal absichtlich und manchmal zufällig sind. Strategische Entscheidungen beruhen auf der Intuition und Kreativität des Managements und nicht auf analytischem Denken. Mintzberg schlägt einen prozessorientierten Ansatz vor, welcher auf Kreativität fokussiert und zu einer integrierten Sichtweise des Unternehmens führt. Eine Gemeinsamkeit dieser Definitionen von Strategie ist, dass sie die Kunden und ihre Bedürfnisse nicht als zentrales Element sehen. Die Erfüllung von Kundenbedürfnissen wird als Konsequenz strategischer Entscheidungen und nicht als deren Motor angesehen.

1.1.2 Strategie aus der Sicht des Designers Traditionelle Strategieentwicklungsprozesse sind analytisch, linear, problemorientiert und rückwärtsgewandt. Sie zielen darauf ab, das Bekannte durch Anwendung analytischer und quantitativer Ansätze zu nutzen. Die Analyse wird oft an Berater ausgelagert. Im Gegensatz dazu sind Designer kreativ, iterativ, lösungsorientiert und zukunftsorientiert. Ihr Ziel ist es, bestehende Bedingungen in neue umzuwandeln, um zukünftige Verbesserungen zu erreichen. Sie gehen bei der Problemlösung vom Standpunkt des Endnutzers aus und fordern kreative Lösungen, indem sie ein tiefes Verständnis für unerfüllte Bedürfnisse entwickeln. Designer helfen bei der Strukturierung der Strategie, indem sie Kunde einbeziehen, Empathie kultivieren und individuellen Ziele auf gemeinsame Ergebnisse ausrichten (Mootee, 2013). Designer stellen echte Menschen und nicht Statistiken in den Vordergrund. Designer betonen die Bedeutung der Erkundung des Unbekannten, indem sie sich auf qualitative und einfühlsame Ansätze konzentrieren. Designer beziehen alle Interessengruppen in die Gestaltung mit ein. Dies macht ihren Ansatz zu einer soliden Alternative für die Strategieentwicklung. Die Design Thinking-Methode formalisiert die Strategieentwicklung, indem sie einen Strategieentwicklungsprozess ermöglicht, der durch eine gemeinsame Sprache unterstützt wird und vier Schlüsselfragen beantwortet: (1) Welche Kundenbedürfnisse, empfundene Leiden und angestrebte Nutzen werden derzeit angesprochen oder nicht angesprochen, und welche Kunden werden nicht bedient? (2) Wie können die ermittelten Bedürfnisse und Probleme so gelöst werden, dass die Kunden bereit sind, dafür zu zahlen? (3) Welche besonderen Fähigkeiten und Ressourcen sind erforderlich, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bei der Erfüllung der gegebenen Versprechen, d. h. bei der Erfüllung der festgestellten Bedürfnisse, zu erzielen? (4) Wie stellt die Strategie sicher, dass nachhaltige Gewinne erzielt werden können?

1.1 Strategie verstehen

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Abb. 1.2  Iteration zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung

Im Gegensatz zu anderen Strategieansätzen konzentriert sich die Strategieentwicklung mit Design Thinking auf die Schaffung eines differenzierten und nachhaltigen Mehrwerts für die Kunden. Bei der Strategieentwicklung geht es um Entscheidungen, was tun und was lassen, wem dienen und wem nicht dienen. Es geht darum, in einem gegebenen Umfeld sich von der Konkurrenz abzuheben und den Kunden einen Mehrwert zu liefern. Strategie ist das Ziel, das ein Unternehmen erreichen will, und nicht der Weg dorthin. Die Strategieentwicklung, d. h. die Bestimmung des Ziels, ist von der Strategieumsetzung, d. h. dem Weg dorthin, zu trennen, wie in Abb. 1.2 dargestellt. Bei der Strategieentwicklung geht es nicht um Planung. Noch viel weniger geht es um die Entwicklung eines Business Cases. Einige der größten Unternehmen haben sich der Design Thinking-Methode zugewandt, um mit Veränderungen umzugehen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (Mootee, 2013).

1.1.3 Eine kundenfokussierte Definition von Strategie Strategie wird in diesem Buch definiert als die Kombination aus einem strategischen Fokus, d. h. einem Wertschöpfer, einem Geschäftsmodell, das beschreibt, wie das Unternehmen für seine Kunden und andere Interessenvertreter Mehrwert generieren möchte, und einem Ansatz zur Differenzierung, der sich auf die Positionierung im Wettbewerb konzentriert. Strategie = strategischer Fokus + Geschäftsmodell + Wettbewerbspositionierung

Der strategische Fokus definiert das Big Picture. Das Geschäftsmodell befasst sich damit, wie das Unternehmen einen Mehrwert schafft und liefert, indem es sich auf die Bedürfnisse der Kunden fokussiert und mit Partnern und Lieferanten ­zusammenarbeitet. Die Wettbewerbspositionierung befasst sich mit dem Wettbewerbsumfeld und definiert, wie das Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile nutzen will, um erfolgreich zu sein. Aber wie kann man eine solche Strategie entwickeln?

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1  Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

1.2 Traditionelle Prozesse der Strategieentwicklung Zum besseren Verständnis der Herausforderungen, die sich bei der Anwendung traditioneller Verfahren zur Entwicklung erfolgreicher Strategien stellen, gebe ich einen Überblick über die bekanntesten Strategieentwicklungsansätze und zeige ihre Stärken und Schwächen in einem sich rasch verändernden Unternehmensumfeld auf. In der akademischen Literatur zum Thema Strategie wird im Wesentlichen zwischen zwei Arten von Strategieschulen unterschieden: der präskriptiven Schule und der deskriptiven Schule.

1.2.1 Präskriptive Schulen Die älteste präskriptive Schule ist die Designschule, die von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) vertreten wird. Die präskriptive Designschule hat nichts mit Design Thinking zu tun. Beide Konzepte müssen nicht vermischt werden. Die präskriptive Designschule konzentriert sich auf die Anpassung interner Fähigkeiten an externe Chancen. Die wichtigste Methode welche verwendet wird, ist die SWOT-Analyse. Die Strategieentwicklung ist die Aufgabe der Unternehmensleitung, des CEOs oder des Vorstandes. Die Strategieentwicklung wird von der Strategieumsetzung getrennt und einfach und informell gehalten. Die zweite präskriptive Schule, die Planungsschule, welche von Steiner (1979) vertreten wird, sieht die Strategieentwicklung als einen analytischen, linearen und konvergenten Prozess. Sie stützt sich in erster Linie auf die strategische Planung, d. h. auf die Art und Weise, wie die Wertschöpfungskette eines Unternehmens konfiguriert wird und wie die Ressourcen zugewiesen werden, und zwar auf der Grundlage einer Reihe von strategischen Vorgaben. Im Gegensatz zur Designschule betrachtet die Planungsschule die Strategieentwicklung als einen Bottom-up-Prozess, der die Linienmanager mit einbezieht. Die dritte präskriptive Schule, die hauptsächlich durch die Arbeit von Porter in seinen beiden bahnbrechenden Büchern Competitive Strategy (Porter, 1980) und Competitive Advantage (Porter, 1985) geprägt wurde, wird als Positionierungsschule bezeichnet. Sie konzentriert sich auf den Kontext und verwendet Methoden wie das fünf Kräfte-Modell. Sie basiert nicht auf Prozessen oder Planung. Sie definiert Strategie als Auswahl aus einer begrenzten Anzahl von Wettbewerbspositionen und Umsetzung der dahinterstehenden Geschäftslogik.

1.2.2 Deskriptive Schulen Die deskriptive Schulen der Strategieentwicklung legen mehr Wert auf den Inhalt als auf den Prozess. Sie konzentrieren sich darauf, was die Strategie darstellt, und nicht darauf, wie sie hergeleitet wird. Es lassen sich mindestens sieben verschiedene deskriptive Schulen unterscheiden.

1.3 Herausforderungen der traditionellen Strategieentwicklungsansätze

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Die kognitive Schule definiert Strategie mittels Untersuchung, wie Menschen Datenmuster wahrnehmen und Informationen verarbeiten. Sie konzentriert sich ­darauf, was im Kopf der Strategieentwickler vorgeht und wie Informationen zu ­Erkenntnissen verarbeitet werden. Die unternehmerische Schule definiert den Strategieprozess als einen visionären Prozess, der im Kopf eines charismatischen Unternehmers abläuft. Sie betont die angeborene Natur der wichtigsten Bausteine der Strategieentwicklung, d. h. Intuition, Urteilsvermögen, Weisheit, Erfahrung und Erkenntnisse. Es gibt drei große Unterschulen (Ott et al., 2017): diejenigen, die Strategie durch Handeln und Lernen aus Erfahrung definierend, diejenigen, die Strategie durch Denken, indem sie ein ganzheitliches Verständnis schaffen, definieren und diejenigen, die Strategie als iteratives Handeln und Denken definieren. Die Befürworter der lernenden Schule definieren die Strategie anhand dessen, was im Laufe der Zeit funktioniert hat und was nicht. Sie beziehen die gewonnenen Erkenntnisse in die Gesamtstrategie mit ein. Das zugrundeliegende Prinzip der lernenden Schule ist, dass die Welt zu komplex ist, als dass eine Strategie auf einmal entwickelt werden könnte. Daher entwickelt sich die Strategie eines Unternehmens in kleinen Schritten, während die Strategen des Unternehmens lernen. Wissenschaftler, die der politischen Schule angehören, sehen die Strategie als das Ergebnis eines Verhandlungsprozesses zwischen den Machthabern innerhalb des Unternehmens und mit externen Interessengruppen. Die Strategieformulierung wird in der kulturellen Schule als ein grundsätzlich kollektiver und kooperativer Prozess definiert, an dem verschiedene Gruppen und Abteilungen des Unternehmens beteiligt sind. Die Strategie wird als Ergebnis einer Reflexion über die Unternehmenskultur der Organisation gesehen. Die ökologische Schule definiert die Strategie als Antwort auf die Herausforderungen, die durch das externe Umfeld auferlegt werden. Das Umfeld spielt eine aktive Rolle in der Strategie selbst. Es bildet dir Grundalge für jede strategische Entscheidung. Nicht zuletzt definiert die konfiguratorische Schule Strategie als den Prozess der Umwandlung einer Organisation von einer Art von Entscheidungsstruktur in eine andere.

1.3 Herausforderungen der traditionellen Strategieentwicklungsansätze Bei dem Versuch, Strategieentwicklungsansätze auf der Grundlage traditioneller Strategiekonzepte – ob präskriptiv oder deskriptiv – auf das heutige schnelllebige und sich ständig verändernde Geschäftsumfeld anzuwenden, lassen sich vier zen­ trale Herausforderungen erkennen: (1) Geschwindigkeit – Sie sind langsam in der Durchführung. Die traditionellen Schulen der Strategieentwicklung definieren solide Ansätze für den Strategieentwicklungsprozess. Jedoch werden sie der sich schnell

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1  Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

verändernden Welt nicht gerecht, was vor allem an ihren analytischen Grundlagen liegt. Sie sind langsam, starr und oft sehr ineffektiv. (2) Kundenorientierung – Sie neigen dazu, sich nicht auf die Kunden, ihre Bedürfnisse, ihre empfundenen Leiden und angestrebten Nutzen zu konzentrieren. Traditionelle Strategieentwicklungsansätze fokussieren in erster Linie auf die Fähigkeiten des Unternehmens, die der Konkurrenten und die des Umfeldes (Lieferanten, Substitute usw.). Sie verfolgen einen internen Ansatz. Sie stellen das Unternehmen in den Mittelpunkt der Strategie. Sie versäumen es jedoch, sich auf die Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben zu konzentrieren. (3) Komplexität – Sie sind komplex und für einen nicht strategieerfahrenen Manager oder eine Führungskraft schwer zu verstehen. Manager tun sich schwer damit, komplexe Strategiebezugsrahmen, wie das fünf Kräfte-Modell von Porter (1979), eigenständig einzusetzen. Es ist falsch zu glauben, dass erfolgreiche Manager notwendigerweise ausgebildete Strategen sind. (4) Outsourcing – Häufig werden große Teile des Strategieentwicklungsprozesses an Branchenexperten und Strategieberater ausgelagert. Infolgedessen wird die entwickelte Strategie im Unternehmen nur halbherzig angenommen, was dazu führt, dass sie sich nicht durchsetzt. Jeder gute Strategieentwicklungsprozess bietet Orientierungshilfen und ist einfach, sowohl in der Sprache als auch in der Methodik. Für eine erfolgreiche Strategieentwicklung müssen sich die Entscheidungsträger auf eine Entdeckungsreise begeben und Erfahrungen machen, die ihre Überzeugungen mit der Außenwelt in Einklang bringen. Die Anwendung der Methodik kann und soll durch einen unabhängigen Methoden- und Moderationsexperten unterstützt werden. Die eigentliche Arbeit der Strategieentwicklung und -validierung muss jedoch von denjenigen Führungskräften durchgeführt, oder zumindest genau überwacht werden, die letztendlich für den Erfolg der Strategie verantwortlich sind.

1.4 Design Thinking als ein Problemlösungsansatz Ein erfolgreicher Strategieentwicklungsprozess, der sich mit den genannten Herausforderungen befasst, muss sechs Hauptmerkmale aufweisen: (1) In Übereinstimmung mit der Designschule soll der Strategieentwicklungsprozess Top-down erfolgen und mit der Gestaltung und Validierung einer soliden Grundlage beginnen. (2) Der Strategieentwicklungsprozess soll einen agilen, zeitnahen Ansatz verfolgen, der Verfeinerungen und Anpassungen während des Prozesses zulässt. (3) Der Schwerpunkt soll auf der Gestaltung der Zukunft anstatt auf der Analyse der Vergangenheit liegen, ungeachtet des Lernens aus historischen Erfolgen und Misserfolgen. (4) Um die Akzeptanz und eine spätere erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, sollen alle Interessengruppen frühzeitig in den Strategieentwicklungsprozess einbezogen werden, insbesondere in die Phase der Validierung.

1.4 Design Thinking als ein Problemlösungsansatz

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(5) Es gibt kein Patentrezept für die Strategieentwicklung. Jeder erfolgreiche Strategieentwicklungsprozess muss verschiedene Arten von Strategien zulassen, d.  h. kundenorientierte Strategien, innovationsorientierte Strategien, fähigkeitsbasierte Strategien oder kostenorientierte Strategien. (6) Und schließlich muss der Strategieentwicklungsprozess die Zielkunden in den Mittelpunkt stellen. Design Thinking ist eine Methode zur Lösung von komplexen Problemen, im Englischen als „wicked problems“3 (Churchman, 1967) bezeichnet, für die es im Vorfeld keine klare Lösung gibt. Sie basiert auf abduktivem Denken.4 Sie zielt darauf ab, Lösungen iterativ zu entwerfen und zu validieren, wobei ein vorausblickender Ansatz verfolgt und der Kunde in den Mittelpunkt gestellt wird. Die Strategieentwicklung weist die vier Merkmale Offenheit, Komplexität, Dynamik und Vernetzung auf, wie sie von Dorst (2015) definiert wurden. Das Problem der Strategieentwicklung ist ein offenes Problem, da seine Grenzen unklar und durchlässig sind. Es gibt nicht die eine beste Lösung. Es ist insofern komplex, als es aus vielen miteinander verknüpften Elementen wie Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten und Regulierungsbehörden besteht. Strategielösungen müssen dynamisch sein, damit sie sich an ein sich immer schneller veränderndes Umfeld anpassen können. Um sich den Herausforderungen der Strategieentwicklung zu stellen, muss ein Netzwerk von Interessengruppen berücksichtigt werden, die sich gegenseitig beeinflussen, anstatt sich auf eine einzelne Person oder Gruppe zu konzentrieren. Design Thinking in Kombination mit dem Geschäftsmodell-Bezugsrahmen und der Spieltheorie bietet einen soliden Ansatz für die Entwicklung zuverlässiger Strategien. Darüber hinaus ist die Einbindung der Interessenvertreter in den gesamten Strategieentwicklungsprozess der Schlüssel zum Erfolg. Strategieentwicklung muss zu einer Denkweise werden und nicht zu einer verfahrenstechnischen Übung (Bradley et al., 2011).

1.4.1 Die Design Thinking-Methode Design Thinking ist eine abduktive Methode zur Problemlösung, welche die Vorteile von Gestalten und Denken kombiniert. Sie hat ihre Wurzeln im Architekturund Industriedesign. Der ihr zugrundeliegende Prozess kann durch eine zwei-mal-­ zwei-Matrix, wie in Abb. 1.3 dargestellt, beschrieben werden. Die erste Dimension befasst sich mit dem Denkprozess, der divergent oder konvergent sein kann. Die zweite Dimension beschreibt den betrachteten Zeitraum, der entweder auf die Vergangenheit oder auf die Zukunft ausgerichtet ist.  Ein „wicked problem“ ist ein Problem, für das es keine eindeutige Lösung gibt und das daher nicht mit linearen Problemlösungsmethoden gelöst werden kann. Die Lösung komplexer Probleme erfordert eine kontinuierliche Neuformulierung des Problems. 4  Abduktives Denken ist eine Form der logischen Schlussfolgerung, bei der zunächst eine Beobachtung gemacht wird, dann die einfachste und wahrscheinlichste Erklärung gesucht wird und diese so lange verfeinert wird, bis die Lösung als stichhaltig angesehen wird. 3

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1  Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

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Im Gegensatz zu anderen Methoden konzentriert sich Design Thinking sowohl auf das Verständnis des Problems als auch auf die Lösungsfindung. Es geht nicht darum, die beste Lösung zu finden, sondern ein Lösung welche erfolgreich ist, auch wenn sie nicht optimal ist. Abb. 1.3 veranschaulicht die vier Schritte, welche die Design Thinking-Methode definieren, wie sie am besten im Strategieprozess anwendbar ist. Sie fasst die Werkzeuge zusammen, die bei jedem der vier Schritte Beobachten, Lernen, Gestalten und Validieren eingesetzt werden. Unterschiedliche Design Thinking-Methoden verwenden unterschiedliche Terminologien für die verschiedenen Schritte oder unterteilen die Aktivitäten auf unterschiedliche Weise. Die zugrunde liegende Philosophie bleibt jedoch dieselbe. In Kap. 2 wird die Design Thinking-Methode genauer untersucht. Es werden verschiedene Varianten von Design Thinking-Methoden aus einer historischen Perspektive betrachtet. Um nicht wertschöpfende Analysen zu vermeiden, geht Design Thinking agil vor, indem es zum nächsten Schritt übergeht, sobald genügend Erkenntnisse gewonnen wurden. Wenn sich Erkenntnisse aus einem der vorangegangenen Schritte als unzureichend oder falsch erweisen, kehrt Design Thinking zum vorherigen Schritt zurück und ergänzt die fehlenden oder korrigiert die falschen Informationen. Dies ermöglicht ein agiles Vorgehen. Es vermeidet nach Möglichkeit den Einsatz unproduktiver Arbeit.

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Abb. 1.3  Vier Quadranten, welche die Design Thinking-Methode definieren, einschließlich möglicher Werkzeuge, die bei jedem Schritt verwendet werden können

1.4 Design Thinking als ein Problemlösungsansatz

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1.4.2 Mehrwert für die Kunden schaffen Traditionelle Strategieentwicklungsprozesse konzentrieren sich in erster Linie auf das Unternehmen und auf die Konkurrenz, während die Kunden außen vor bleiben. Design Thinking unterstützt die Entwicklung der Strategie rund um die Kunden und ihren Bedürfnissen. Um erfolgreich zu sein, muss die Strategieentwicklung vier Kategorien von Fragen in Bezug auf Kunden beantworten (Brown, 2009): (1) Begehrt – Sind die Angebote und die damit verbundenen Wertversprechen, die der Strategie zugrunde liegen, von den Zielkunden gewünscht und begehrt? Tragen sie dazu bei, ein Bedürfnis zu befriedigen, ein Leiden zu lindern und/ oder zusätzliche Nutzen für die Zielkunden zu schaffen? (2) Machbar – Kann das Unternehmen die Versprechen, die es den Kunden macht, einhalten, sowohl in Bezug auf Funktionalität als auch auf Qualität? Kann das Wertversprechen aufrechterhalten werden? (3) Rentabel – Sind die Kunden der Meinung, dass der Nutzen des Angebots es wert ist, dafür zu zahlen? Sind die Kunden bereit, einen Preis zu zahlen, der es dem Unternehmen ermöglicht, einen Gewinn zu erzielen? (4) Einzigartig – Können die Kunden das Angebot des Unternehmens von dem der Wettbewerber unterscheiden? Legen sie bei ihrer Kaufentscheidung Wert auf diese Einzigartigkeit?

1.4.3 Eine gemeinsame Sprache Wenn Personen mit unterschiedlichem Hintergrund  – vom Marketing über Produktentwicklung, Produktion, Rechtsabteilung und Compliance bis hin zum Finanzwesen – bei der Entwicklung einer neuen oder der Verbesserung einer bestehenden Strategie zusammenarbeiten, ist eine gemeinsame Sprache erforderlich. Der von Osterwalder und Pigneur (2010) eingeführte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen bietet eine solche leicht verständliche Sprache, die allen am Strategieentwicklungsprozess beteiligten Akteuren eine gemeinsame Faktenfindung, Gestaltung und Validierung ermöglicht. Durch seine vier Hauptkomponenten, d. h. Kunden, Angebote, Fähigkeiten und Finanzen, gewährleistet er einen ganzheitlichen Ansatz für die Strategieentwicklung. Unterschiedliche Abstraktionsebenen unterstützen ein Top-­ Down Vorgehen.

1.4.4 Einbeziehen von Interessenvertretern Eine Strategie ist nur so viel wert, wie die Geschäftsleitung, die Führungskräfte und die Mitglieder des Verwaltungsrats glauben, dass sie es ist. Die Mitwirkung der leitenden Entscheidungsträger ist der Schlüssel zum Erfolg. Um diese notwendige Akzeptanz zu erreichen, werden beim Design Thinking alle wichtigen Interessengruppen von Anfang an in den Strategieentwicklungsprozess mit einbezogen. Von

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1  Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht

den Führungskräften wird erwartet, dass sie sich aufgrund ihrer Erfahrung an den Schritten der Tatsachenermittlung (Beobachtungs- und Lernschritte) beteiligen. Noch wichtiger ist jedoch, dass die entworfene Strategie das Ergebnis einer Zusammenarbeit zwischen den leitenden Entscheidungsträgern ist (Gestaltungsschritt). Besonders wichtig ist dabei die aktive Einbeziehung der Entscheidungsträger in die Validierungsphase. Die Beteiligung an der Validierung der Annahmen sorgt für ein hohes Maß an Vertrauen und Engagement in die formulierte Strategie.

1.4.5 Ein dreistufiger Prozess Der vorgestellte Strategieentwicklungsprozess stellt den Erfolg sicher, indem er die Strategieentwicklung in drei Ebenen unterteilt, und zwar, (1) die Fundamentebene, (2) die Geschäftsmodellebene und (3) die Wettbewerbsebene. Jede Ebene konzentriert sich auf ein bestimmtes Merkmal der Strategie, beginnend mit einer operationalisierten Version der Vision – dem Fundament. Basierend auf dem Fundament wird das Geschäftsmodell entworfen, welches die Strategie unterstützt. Es definiert die Schlüsselelemente des Unternehmens. Die dritte Ebene konzentriert sich auf den Wettbewerb und die Differenzierung. Sie gewährleistet eine Positionierung, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil bietet. Jede Ebene wird in einem eigenen Teil dieses Buches beschrieben, wobei sich Teil III auf die Fundamentebene, Teil IV auf die Geschäftsmodellebene und Teil V auf die Wettbewerbs­ ebene konzentriert.

Literatur Andrews, K. R. (1971). The concepts of corporate strategy. Irwin. Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy. McGraw Hill. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. Barney, J. B. (2001a). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27(6), 643–650. Barney, J. B. (2001b). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 26(1), 41–56. Bradley, C., Hirt, M., & Smit, S. (2011). Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly, 1, 40. Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure. MIT Press. Churchman, C. W. (1967). Wicked problems. Management Science, 4(14), 141–142. Dorst, K. (2015). Frame innovation. MIT Press. Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formation. Management Science, 24(9), 934–948. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. The Free Press.

Literatur

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Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J. B., & Goshal, S. (1988). The strategy process. Prentice Hall. Mootee, I. (2013). Design thinking for strategic innovation. Wiley. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Wiley. Ott, T. E., Eisenhardt, K. M., & Bingham, C. B. (2017). Strategy formation in entrepreneurial settings: Past insights and future directions. Strategic Entrepreneurship Journal, 11(3), 306–325. Porter, M.  E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. The Free Press. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. The Free Press. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. Shih, W., & Kaufman, S. (2014). Netflix 2011. Case study. Harvard Business School. Steiner, G. (1979). Strategic planning. The Free Press.

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Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung wertvoll machen

In den letzten Jahren wurde Design Thinking zu einem Schlagwort für disruptive, nutzerzentrierte Innovation. Seine Ursprünge lassen sich bis in die frühen 1960er-­ Jahre zurückverfolgen (Arnold, 1959), und zwar auf die partizipative Designbewegung, welche von der Softwareentwicklung geprägt war. Die Design Thinking-­ Methode basierte auf der Erstellung von Prototypen und der frühen Einbeziehung von Kundenfeedback in der Entwicklungsphase. Design Thinking ist eine Methode, manche nennen es eine Denkweise, manche sogar ein Ökosystem (Diderich, 2018), die logisches Denken mit Kreativität verbindet, um die Gegenwart zu verstehen und die Zukunft zu gestalten. Design Thinking beginnt mit der Beobachtung von Kunden in ihrem natürlichen Umfeld, mit dem Ziel unerfüllte Bedürfnisse, empfundene Leiden, angrestrebte Nutzen und zu erledigende Aufgaben zu erkennen. Mithilfe von Ideationstechniken in Kombination mit Prototypenentwicklung und Experimentieren werden die gewonnenen Erkenntnisse mittels getesteter und praktikabler Lösungen umgesetzt. Design Thinking verbindet und integriert nützliches Wissen aus Kunst und Wissenschaft. Der Begriff Design bekommt eine wissenschaftliche Grundlage (Buchanan, 1992). Design Thinking stützt sich auf abduktives Denken als wirksamer Ansatz, um intuitive und absichtliche Aktivitäten miteinander zu verbinden. Abduktives Denken beginnt mit einer Reihe von Abstraktionen, d. h. einer unvollständigen Menge von Beobachtungen, und sucht nach der einfachsten und wahrscheinlichsten Lösung. Diese Lösung wird dann mittels Inferenz verbessert, bis sie eine robuste Lösung darstellt. Im Gegensatz zu deduktivem Denken wird beim abduktiven Ansatz nicht davon ausgegangen, dass die Lösung in den Prämissen des Problems enthalten ist. Um Einstein zu zitieren: „Wir können unsere Probleme nicht mit demselben Denken lösen, mit dem wir sie geschaffen haben“.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_2

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

2.1 Der Nutzen von Design Thinking Design Thinking adressiert die verschiedenen Unzulänglichkeiten analytischer Methoden der Strategieentwicklung in einem dynamischen und schnelllebigen Geschäftsumfeld. Design Thinking zielt darauf ab, von Vorgehen die von Designern wie Architekten, Künstlern oder Kreativdirektoren verwendet werden zu lernen, um Probleme zu lösen, welche von Natur aus unvollständig sind und mit traditionellen linearen Problemlösungsansätzen nicht gelöst werden können. Design Thinking weist vier für die Strategieentwicklung wichtige Merkmale auf: (1) Design Thinking ist kundenorientiert. Die Problemlösung beginnt mit der Beobachtung und dem Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse, ihrer Leiden, ihrer angestrebten Nutzen und ihrer zu erledigenden Aufgaben. Diese Erkenntnisse werden gewonnen, indem der Kunde in seiner natürlichen Umgebung beobachtet und ihm zugehört wird. Jede Einmischung, welche die gewonnenen Erkenntnisse verzerren könnten, wird vermieden. (2) Design Thinking ist von Natur aus iterativ. Es geht etappenweise an die Pro­ blemlösung heran, verbessert die Lösung Schritt für Schritt, berücksichtigt, was zuvor gelernt wurde, und setzt Ressourcen (Zeit und Geld) klug ein. Es ermöglicht die Vermeidung von nicht fokussierten Datenerfassungen und -analysen. (3) Design Thinking basiert auf der Entwicklung und Validierung von aus Ideen resultierende Prototypen. Es stellt sicher, dass die entworfenen Lösungen funktionieren. Design Thinking geht nicht davon aus, dass es nur eine beste Lösung gibt. Es nutzt die Prototypenentwicklung, um Kompromisse zu ermitteln, sie zu validieren und funktionierende Lösungen zurückzubehalten. (4) Design Thinking kombiniert das Beste aus den beiden Welten des analytischen, deduktiven und des intuitiven Denkens. Dies führt zum abduktiven Denkansatz. Tab. 2.1 fasst die vier wichtigsten Merkmale der Design Thinking Methode zusammen und erläutert ihren Wert für die Strategieentwicklung. Design Thinking ist ein systematischer Prozess zur Lösung komplexer Probleme kombiniert mit einer visuellen Sprache zur Kommunikation von Ideen. Durch seine Struktur stellt Design Thinking sicher, dass die resultierende Lösungen einen Mehrwert für die Kunden schaffen, für die sie entwickelt wurden. Durch seinen iterativen Charakter zielt Design Thinking darauf ab, 80 % des Problems mit 20 % der Ressourcen zu lösen. Dies wird erreicht, indem die Komplexität bereits in einem frühen Stadium des Problemlösungsprozesses durch iteratives Beobachten, Lernen, Gestalten und Validieren reduziert wird. Nicht wertschöpfende und zeitaufwändige Datensammlungen und Analysen werden vermieden. Design Thinking funktioniert am besten, wenn das zu lösende Problem unzureichend verstanden wird, es keine einzige beste Lösung gibt und es unmöglich ist, einen linearen Problemlösungsprozess anzuwenden. Ich veranschauliche die vier Merkmale der Design Thinking Methode anhand von Beispielen, entweder aus dem realen Leben oder basierend auf hypothetischen, zukunftsorientierten Situationen. Es handelt sich dabei nicht um rückwärtsgewandte

2.1 Der Nutzen von Design Thinking

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Tab. 2.1  Schlüsselmerkmale der Design Thinking Methode und ihr Wert für die Strategieent­ wicklung (1)

Design Thinking Eigenschaft Kundenorientierter Ansatz, welcher die Kunden und ihre Bedürfnisse, Leiden, angestrebte Nutzen und zu erledigende Aufgaben in den Mittelpunkt stellt

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Iterativer Prozess, der auf Beobachten, Lernen, Gestalten und Validieren basiert, und durch divergentes und konvergentes Denken unterstützt wird

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Prototypenentwicklung und Validierung von Optionen, gemeinsam mit den betroffenen Interessengruppen

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Kombination von analytischem, deduktivem und intuitivem Denken welche sich auf die wichtigsten Erkenntnisse konzentrieren

Wert für die Strategieentwicklung – Sicherstellung, dass die Bedürfnisse der Kunden erkannt und erfüllt werden, dass auf ihre Probleme eingegangen wird und dass ihre Aufgaben erledigt werden – Schaffung eines einzigartigen und wertgeschätzten Mehrwerts für die Kunden – Sicherstellung der Zahlungsbereitschaft der Kunden – Klar definierter systematischer Prozess, der zu validierten Lösungen führt – Fokussierter Ansatz welcher nicht wertschöpfende Datensammlungen und Analysen vermeidet – Agiler, „just-in-time“ Prozess – Sicherstellung, dass die entworfenen strategischen Optionen mit den Erwartungen der Interessengruppen übereinstimmen – Sicherstellen, dass die identifizierte Anforderungen erfüllt werden – Bewusster Umgang mit Ressourcen (Zeit und Geld) – Ständige (Neu-)Ausrichtung der Bemühungen auf die festgelegten Prioritäten – Befolgung der Philosophie „Schnell scheitern, um schneller erfolgreich zu sein“ durch frühzeitiges Lernen aus Fehlern

Fallstudien. Ziel ist, das Verständnis für die vorgestellten Konzepte, Bezugsrahmen und Werkzeuge zu vermitteln. Die Beispiele bieten mögliche Grundlagen, um neue Ideen zu formulieren oder bestehende Erkenntnisse auf neuartige Weise zu kombinieren. Die Leser sollen zum Nachdenken anregen werden und auf eigene Ideen gebracht werden. Da es bei der Strategieentwicklung darum geht, sich von der Konkurrenz abzuheben und einzigartig zu sein, wird auf ein Anlehnung an erfolgreiche Fallstudien verzichtet.

2.1.1 Kundenorientierte Problemlösung Design Thinking basiert auf der Erkenntnis, dass die Lösung typischer Strategieprobleme ein tiefgreifendes Verständnis der Kunden, ihrer Bedürfnisse, ihrer empfundenen Leiden, ihrer angestrebten Nutzen und ihrer Aufgaben erfordert. Traditionelle analytische Problemlösungsansätze stützen sich auf historische Daten, wie Umfragen oder gemachten Erfahrungen, um Kunden und ihre Bedürfnisse zu ­verstehen. Sie konzentrieren sich auf bekannte Fakten aus der Vergangenheit, die in Daten zusammengefasst sind, und beantworten die Frage „Was brauchen Kunden“,

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

anstatt die Frage „Warum haben Kunden bestimmte Bedürfnisse“. Der Grundgedanke hinter den Daten wird oft übersehen. Anstatt die Kunden zu fragen, was sie wollen, wie es die traditionelle Kundenund Marktforschung tut, untersucht Design Thinking, was die Kunden tun oder nicht tun und warum, was ihre Aufgaben sind. Henry Ford wird oft mit den Worten zitiert, wenn er die Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.1 Im Gegensatz dazu hätte der Design Thinking-Experte durch Beobachtung der Kunden und ihres Verhaltens herausgefunden, dass das Kundenbedürfnis oder die zu erledigende Aufgabe darin besteht, schnell von A nach B zu kommen, ohne dabei auf Flexibilität und Einfachheit zu verzichten. Indem es sich auf die Intuition verlässt und gemeinsam mit Kunden experimentiert, liefert Design Thinking relevantere Erkenntnisse. Es konzentriert sich auf das Unbekannte und nicht auf das Bekannte. Beispiel Ein Umzugsunternehmen sah sich aufgrund der Online-Konkurrenz mit schrumpfenden Gewinnspannen konfrontiert. Anstatt den Wettbewerb zu akzeptieren und sich auf Kostensenkungen zu konzentrieren, beschloss das Unternehmen, neue Kundensegmente zu identifizieren, die nicht in erster Linie das billigste Angebote kaufen, und deren Bedürfnisse besser zu verstehen. Um dieses Ziel zu erreichen verfolgte das Unternehmen einen doppelten Ansatz. Einerseits wurden Interviews mit Nicht-Kunden geführt, die sich in der Vergangenheit für einen Konkurrenten entschieden hatten, um herauszufinden, was sie an der von ihnen gewählten Lösung schätzten und vermissten. Andererseits wurde eine Online-­ Recherche in den sozialen Medien durchgeführt, um herauszufinden, was Kunden loben und worüber sie sich beschweren. Anders als das Unternehmen ursprünglich angenommen hatte, waren die identifizierten Kunden zwar preisbewusst. Jedoch basierte ihr Kaufentscheide nicht nur auf dem Preis. Die Qualität der Dienstleistung nahm eine wichtige Rolle ein. Außerdem zeigten sich die Kunden innerhalb bestimmter Grenzen flexibler als erwartet, z.  B. was den Zeitplan für den Umzug betrifft. Vor allem aber zeigte die Analyse, dass eine rasche Behebung von beim Umzug aufgetretenen Problemen sehr geschätzt wurde, z. B. wenn während des Umzugs etwas kaputt oder verloren ging. Insbesondere der Zugang zu einem festen Ansprechpartner anstatt einem anonymen Callcenter wurde sehr geschätzt. Eine weitere wichtige Erkenntnis war das Bedürfnis nach Transparenz entlang des gesamten Kundenerlebnisses, von der Suche nach einem vertrauenswürdigen Umzugsunternehmen über das Verständnis der angebotenen Dienstleistungen und Optionen bis hin zum endgültigen Umzug. Diese Erkenntnisse ermöglichten es dem Umzugsunternehmen, seine Strategie neu zu formulieren und sich auf spezifische Kundensegmente zu fokussieren, anstatt alle Kunden zu bedienen. Die Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse dieser Kunden erlaubte es dem Umzugsunternehmen wieder rentabel zu werden.

 Laut Vlaskovits (2011) gibt es keinen Beweis dafür, dass Ford dieses Zitat tatsächlich gesagt hat. Doch selbst wenn er seine Gedanken über die offensichtliche Unfähigkeit der Kunden, ihre unerfüllten Bedürfnisse mitzuteilen, nicht verbalisiert hat, zeigt die Geschichte, dass Ford sehr wohl in diese Richtung gedacht hat. 1

2.1 Der Nutzen von Design Thinking

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2.1.2 Iterative Verbesserung der Problemlösung durch Entwicklung von Prototypen und deren Validierung Design Thinking basiert auf der Feststellung, dass es nicht möglich ist, ein komplexes Problem beim ersten Mal richtig zu lösen. Design Thinking beruht auf dem iterativen Ausprobieren verschiedener Optionen und dem Verbessern von Lösungen im Verlauf der Zeit, indem man berücksichtigt, was man gelernt hat, was funktioniert hat und was nicht funktioniert hat. In diesem Sinne lehnt sich Design Thinking an agile und „just-in-time“-Methoden an und setzt diese in den Kontext der Ideenfindung. Darüber hinaus werden die Interessenvertreter aktiv in die Ideenfindung, die Entwicklung von Prototypen und deren Validierung mit Experimenten einbezogen. Beobachtungen und Erkenntnisse werden in Ideen-Prototypen umgesetzt und mit echten Kunden validiert. Jede Validierungsrunde führt zu neuen Erkenntnissen, die eine Verbesserung der vorherigen Prototypen ermöglichen. Erfolgreiche Design Thinker machen sich das Hin und Her zu eigen in dem sie Fehler machen, aus den Fehlern lernen und die entwickelte Lösung verbessern, bis diese gut genug ist. Beispiel Bei der Arbeit in einem Krankenhaus hat ein Studententeam ein interessantes Problem mit der Pulsoxymetrie festgestellt: Die Kabel waren für das Personal schwer zu handhaben und behinderten die Mobilität der Patienten. Also entwickelten sie einen Prototyp eines drahtlosen Pulsoxymeters. Um ihre Idee zu überprüfen zeigten Sie ihren Prototypen den Krankenschwestern. Diese waren sofort begeistert. Als sie jedoch mit der Krankenhausverwaltung sprachen, die für die Beschaffung zuständig ist, bekamen sie als Antwort, dass das Spital kein Interesse daran hätte, Geld für eine drahtlose Pulsoxymetrie-Lösung auszugeben. Die Verwaltung sah den Wert der Lösung nicht. Dies veranlasste das Studententeam, nach anderen Anwendungsmöglichkeiten für ihre Idee zu suchen. Sie fanden he­ raus, dass das Problem der Säuglinge, die an Atemstillstand sterben, mit ihrem drahtlosen Pulsoximeter gelöst werden könnte. Weitere Iterationen führten zur Entwicklung einer innovativen Sockenlösung, die das Pulsoxymeter-Gerät bequem an Säuglinge und Neugeborene befestigt. Der OwletCare Baby Monitor war geboren. Er wurde erfolgreich auf dem US-amerikanischen Markt eingeführt.

Um auf Henry Fords „schnellere Pferde-Herausforderung“ zurückzukommen: Ein möglicher Prototyp hätte eine Kutschenlösung mit mehreren Pferden sein können. Doch wäre damit die Anforderung der Einfachheit nicht erfüllt. Alternativ hätte man auch die Idee von kleinen individuellen Zügen mit Prototypen testen können. Auch hier wäre die Validierung wahrscheinlich an der Notwendigkeit von Gleisen gescheitert. Mit den gewonnenen Erkenntnissen ist die Lösung eines gleislosen Zuges dann nicht mehr weit entfernt. Lediglich das Motorenproblem, der Übergang von der Dampfmaschine zum Verbrennungsmotor, musste noch gelöst werden.

2.1.3 Validierung von Ideen gemeinsam mit Interessengruppen Entworfene Lösungen sind nur dann gut, wenn sie von den betroffenen Interessengruppen für gut befunden werden. Design Thinking erfordert die frühe Einbeziehung verschiedener Interessengruppen, insbesondere derjenigen, die an der Entschei-

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

dungsfindung beteiligt sind, in die Validierung der entworfenen Prototypen. Je nach ihren Fähigkeiten sollen sie aufgefordert werden, selbst Validierungsexperimente durchzuführen. Dies ermöglicht ihnen, Erfahrungen aus erster Hand zu sammeln. So wird ihr Vertrauen in die erzielten Ergebnisse gestärkt. Obwohl die Entscheidungsträger oft zögern, sich aktiv an der Validierung von Prototypen zu beteiligen, schätzen sie regelmäßig im Nachhinein die gewonnenen Erkenntnisse. Die mangelnde Bereitschaft von Entscheidungsträgern, sich an der Validierung zu beteiligen, ist häufig ein Hinweis auf eine mangelnde Bereitschaft zur Veränderung. Wenn es gelingt, diese Abneigung frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs. Beispiel Bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells für ein Multi-Family-Office sah sich das Entwicklungsteam mit der Herausforderung konfrontiert, ein erfolgreiches Preismodell zu wählen, d. h. zwischen Festpreise, aufwandsbezogene Preise, anlagenbezogene Preise usw. zu entscheiden. Da das Team wusste, dass dieser Entscheid für den Erfolg zentral sein würde, nicht nur im Hinblick in Bezug auf Akzeptanz des Angebots durch die Kunden, sondern auch, um die Zustimmung des Führungsteams zu erhalten, beschloss es, wichtige Führungskräfte einzubeziehen, um herauszufinden, welches Preismodell von den Zielkunden als am geeignetsten angesehen wird. Zu diesem Zweck suchte das Team nach Führungskräften, die bereit waren, selbst Kunden zu interviewen (leider fanden nicht alle Manager diese Idee gut). Das Ergebnis der Befragungen war nicht nur, dass die Führungskräfte das am besten geeignete Preismodell für die Umsetzung identifizierten, sondern auch, dass sie sich stärker für das gewählte Modell einsetzten, da sie aus erster Hand erfahren hatten, wie die Kunden über Preismodelle denken und was sie schätzen. Sie mussten somit nicht mehr von einem untergeordneten Entwicklungsteam überzeugt werden.

2.1.4 Analytisches, deduktives Denken und Intuition kombinieren Analytisches, deduktives Denken basiert auf der Nutzung von Daten in Kombination mit theoretischen Modellen zur Herleitung von Erkenntnissen, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. In der heutigen Big-Data-Landschaft ist analytisches, deduktives Denken oft der bevorzugte Ansatz. Komplexe Probleme werden in einfachere Probleme zerlegt. Zu diesem Zweck wird mit einer oft unscharfen Datenerfassung und Faktenermittlung begonnen, gefolgt von einer expliziten Suche nach passenden Mustern. Erst in einem späteren Stadium der Analyse werden die gewonnenen Erkenntnisse kombiniert, um eine optimale Lösung herzuleiten (gestrichelte Linie in Abb. 2.1). Intuition hingegen beruht auf der Fähigkeit, Erkenntnisse ohne nennenswerte Datenmengen, Beweise oder formale Belege zu gewinnen (gestrichelte Linie in Abb.  2.1). Intuitives Denken beruht auf der Erkennung von Mustern und auf In­ stinkt. Erfahrung spielt dabei eine wichtige Rolle. Intuition löst oft Probleme, ohne dass sie die Lösung erklären kann.

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2.2 Ein Blick auf die Geschichte von Design Thinking

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Abb. 2.1  Deduktive und induktive Problemlösung versus Wertschöpfung

Design Thinking zielt darauf ab, die Vorteile der beiden deduktiven und induktiven Problemlösungsansätze zu vereinen. Der resultierende abduktive Denkansatz,2 welcher der Design Thinking-Methode zugrunde liegt, beginnt mit der Beobachtung, um eine erste einfache und intuitive Lösung zu finden. Manchmal ist die ursprüngliche Lösung nur eine Teillösung oder geht nur teilweise auf das Problem ein, um das es geht. Oft führt die erste Lösung zu einer neu formulierten Problemstellung. Durch die darauf folgende Analyse der intuitiven Lösung und das Sammeln von Daten, um sie zu bestätigen oder zu entkräften, wird die ursprüngliche Lösung überarbeitet und verbessert. Design Thinking verwendet abduktives Denken, um immer bessere Lösungen zu finden, bis zu dem Punkt, an dem das Ergebnis als gut genug angesehen wird oder nicht mehr verbessert werden kann.

2.2 Ein Blick auf die Geschichte von Design Thinking Während sich Ideen rund um das Konzept des Industriedesigns bis in die späten 1940er- und frühen 1950er-Jahre zurückverfolgen lassen, tauchte das Konzept des Design Thinking zum ersten Mal in den 1960er-Jahren im Zusammenhang mit dem partizipativen Design auf (Arnold, 1959). Partizipatives Design war eine Bewegung, die sich durch schnelle Entwicklungszyklen von Software-Prototypen auszeichnete und Kundenfeedback in den Prototyping-Prozess einbezog.

 Abduktives Denken ist eine Form des logischen Denkens, die von einer Beobachtung ausgeht und dann versucht, die einfachste und wahrscheinlichste Erklärung zu finden. Es wurde von dem Philosophen Charles Sander Pierce entwickelt, der die Ansicht vertrat, dass keine neue Idee durch Deduktion oder Induktion unter Verwendung vergangener Daten entwickelt werden kann (Martin, 2009). Man kann abduktives Denken als Rückschluss auf die beste Erklärung verstehen. 2

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

2.2.1 Die 1970er-Jahre Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass der erste Meilenstein in der Geschichte des Design Thinking durch die Veröffentlichung des Buches The Science of the Artificial durch Nobelpreisträger Herbert A. Simon im Jahr 1968 gesetzt wurde (Simon, 1968). Er führte einen dreistufigen Prozess zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme ein: (1) Sammlung von Informationen, (2) Gestaltung von möglichen Lösungen und (3) Auswahl einer bestimmten Lösung. Im Vergleich zu den heutigen Design Thinking-Prozessen war Simons Ansatz noch linear und legte keinen großen Wert auf das Testen und Validieren der entworfenen Lösungen in Zusammenarbeit mit den Kunden. Die nichtlineare Problemlösung wurde kurz darauf entwickelt, hauptsächlich von Koberg und Bagnall (1972). Endbenutzer wurden von Arnheim (1969) in seinem Buch mit dem Titel Visual Thinking in den Mittelpunkt des Softwareentwicklungsdesigns gestellt. 1973 knüpfte McKim, Professor für Maschinenbau an der Stanford University und Gründer des Stanford Joint Program on Design, an Arnheims Arbeit an und veröffentlichte ein Buch mit dem Titel Experiences in Visual Thinking (McKim, 1973), in dem er darlegte, wie visuelles Denken zur erfolgreichen Lösung komplexer Probleme eingesetzt werden kann.

2.2.2 Die 1980er-Jahre Der Begriff Design Thinking, in Großbuchstaben geschrieben, wurde von Lawson (1980) in seinem bahnbrechenden Buch How Designers Think als eine Methode der kreativen Problemlösung eingeführt. Er beschreibt, wie das Konzept des Gestaltens in der Architektur zur Problemlösung eingesetzt werden kann. Im Vergleich zu Wissenschaftlern neigen Architekten eher dazu, unterschiedliche Lösungen zu entwickeln, bis sie eine gefunden haben, die ihren Kriterien am besten entspricht. Sie versuchen nicht von Anfang an die bestmögliche Lösung anzustreben und unterscheiden sich so von linearen Prozessen, die Wissenschaftler und Ingenieure anwenden. 1982 veröffentlichte Cross einen Aufsatz mit dem Titel Designerly ways of knowing (Cross, 1982), in dem er einige der wesentlichen Merkmale festhielt, die dem heutigen Verständnis von Design Thinking zugrunde liegen. Er hob hervor, dass Design Thinking sich auf die Zukunft fokussiert, indem es neue Lösungen schafft, und nicht in der Vergangenheit verweilt und bestehende Lösungen bearbeitet. Im Mittelpunkt von Design Thinking steht eine visuelle Sprache der Modellierung. Design Thinking wird als eine von drei so genannten Kulturen für die Darstellung und den Zugang zu menschlichem Wissen betrachtet. Diese sind:

2.2 Ein Blick auf die Geschichte von Design Thinking

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(1) Die Naturwissenschaftskultur – Analytisch, auf kontrollierten Experimenten basierend, auf Klassifizierung beruhend und sich auf die physische Welt konzentrierend. (2) Die geisteswissenschaftliche Kultur – Analogie und Metapher basiert, auf Bewertung und Kritik konzentriert und von menschlicher Erfahrung geprägt. (3) Die Designkultur – Modellorientiert, auf der Grundlage von Musterbildung und -erkennung basiert, syntheseorientiert und ausgehend von einer vom Menschen geschaffenen Welt. Ein zentrales Merkmal von Design Thinking besteht darin, relativ schnell zufriedenstellende Lösungen zu finden, anstatt sich auf eine langwierige Problemanalyse zu verlassen (Cross, 1982, 2006, 2011). Diese Eigenschaft ist notwendig, um schlecht definierte und ungenügend strukturierte Probleme zu lösen, für die es keine einzige richtige Lösung gibt, welche durch eine ausgiebige Suche gefunden werden kann. Lösungen werden konstruiert und synthetisiert, anstatt gefunden. Sie werden durch die eigene Anstrengung des Designers gestaltet. Folglich basiert Design Thinking weitgehend auf implizitem Wissen und ist schwer zu externalisieren. 1987 veröffentlichte Rowe das Buch Design Thinking (Rowe, 1987), in dem er Methoden und Ansätze beschreibt, die von Architekten und Stadtplanern zur Lösung komplexer Probleme eingesetzt werden. Faste, von der Universität Stanford, führte Design Thinking als Methode zum Lehren von kreativem Handeln ein.

2.2.3 Die 1990er-Jahre Die 1990er-Jahre waren von der Anwendung der Design Thinking-Methode zur Lösung von Unternehmensproblemen geprägt. Buchanan erweiterte die Sichtweise auf Design Thinking in seinem Papier Wicked Problems in Design Thinking (Buchanan, 1992) als eine Methode zur Lösung komplexer Probleme. Im Jahr 1991 gründeten Fastes Kollegen Kelley, Moggridge und Nuttall die Firma IDEO, ein auf Design Thinking basierendes Beratungsunternehmen. IDEO war und ist wahrscheinlich immer noch das bekannteste Produkt- und Industriedesignunternehmen, das Design Thinking einsetzt und vorantreibt.

2.2.4 Das neue Jahrtausend Das neue Jahrtausend wurde durch die Entwicklung und Einführung formaler Verfahren zur Anwendung von Design Thinking bei der Problemlösung geprägt. Im Laufe der Jahre wurde ein umfangreiches Wissen über Design Thinking sowohl aus akademischer als auch aus praktischer Sicht entwickelt und veröffentlicht. Im Jahr 2001 führte ein von Brown geleitetes Team bei IDEO einen dreistufigen Prozess ein, der sich aus den Schritten Inspirieren, Ideen entwickeln und Ideen umsetzen zusammensetzt (Brown, 2009).

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

Im Jahr 2005 entwickelten Forscher der neu gegründeten d.School an der Stanford University einen fünfstufigen Design Thinking-Prozess, der im Mittelpunkt vieler späterer Forschungen zu Design Thinking-Prozessen steht. Die fünf Schritte sind: (1) Einfühlen. In ersten Schritt geht es darum, das Problem zu verstehen. Beobachtungen, Befragungen und Messungen gehören zu den wichtigsten Instrumenten, um eine objektive, unvoreingenommene Sicht auf die jeweilige Herausforderung zu gewinnen. Schlüssel dazu sind Einfühlungsvermögen und Kundenzentrierung. (2) Definieren. Im zweiten Schritt des Design Thinking-Prozesses werden die gewonnenen Daten genutzt, um das vorliegende Problem klar zu definieren. Die zentrale Herausforderung, die es zu lösen gilt, wird objektiv beschreiben. Das Problem wird aus Sicht der Kunden und dessen Bedürfnisse definiert und nicht in Bezug auf interne Ziele des Unternehmens. Manchmal wird der Definitionsschritt mit einer Ursachenanalyse verglichen, die eine kundenzentrierte Per­ spektive einnimmt und als Input die Daten aus dem Einfühlschritt verwendet. (3) Ideenfindung. Neue mögliche Lösungen entstehen, indem von einer großen Anzahl von Ideen ausgegangen wird. Durch die Eliminierung werden die Ideen ausgrenzt, welche in Bezug auf Kosten, Wert, Zeit, Ressourcen usw. inakzeptabel sind. In den meisten Fällen beinhaltet der Schritt der Ideenfindung ein Brainstorming oder eine „Brainwalking“-Übungen. (4) Prototypenentwicklung. Bei der Prototypenentwicklung geht es darum, Ideen in umsetzbare Konzepte umzuwandeln, die weitergegeben, überprüft und validiert werden können. Prototypen müssen nicht perfekt sein. Sie werden iterativ verfeinert und verbessert, bis sie aus Sicht der Kunden das angegangene Problem lösen. In diesem Schritt werden normalerweise mehrere Prototypen entwickelt. (5) Testen. Bevor ein Prototyp als beste Lösung für das identifizierte Problem ausgewählt wird, wird er getestet und validiert. Zu diesem Zweck werden Experimente entworfen und durchgeführt. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Experimente werden ein oder mehrere Prototypen iterativ verfeinert, bis eine validierte funktionierende Lösung gefunden ist. Der britische Design Council führte 2005 die Doppel-Diamant Version des Design Thinking-Prozesses ein. Sie basiert auf zwei Iterationen von divergenten und konvergenten Denkschritten. Zunächst werden während des divergenten Entdeckungsschritts Erkenntnisse in Bezug auf das vorliegende Problem gesammelt. Dieser Schritt ähnelt dem Einfühlschritt des d.School-Prozesses. Im zweiten konvergenten Denken-Schritt wird das zu lösende Problem definiert, wie es auch im gleichnamigen Schritt des d.School-Ansatzes geschieht. Im dritten Schritt, dem Gestaltungsschritt, wird mit Hilfe von divergentem Denken eine oder mehrere mögliche Lösungen für das definierte Problem entwickelt. Dazu gehören Ideenfindung und Prototypentwicklung. Schließlich werden im vierten Schritt, dem Umsetzungsschritt, mittels konvergentem Denken die möglichen Lösungen validiert und eine finale Lösung ausgewählt. Der Doppel-Diamant-Prozess kann als eine ­Vereinfachung des Stanford d.

2.2 Ein Blick auf die Geschichte von Design Thinking

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School-Prozesses angesehen werden. Darüber hinaus kann er als Erweiterung der Design Thinking-Methode um eine zweite Dimension angesehen werden. Diese erlaubt die Menge an Erkenntnissen, die im Laufe der Zeit durch divergentes und konvergentes Denken gewonnen und zurückbehalten werden, zu beschreiben. Das Hasso-Plattner-Institut der Universität Potsdam führte 2007 einen Design Thinking-Prozess ein, der dem der d.School ähnelt und auf den sechs Phasen (1) Verstehen, (2) Beobachten, (3) Ideen generieren, (4) Prototypen entwickeln, (5) Testen und (6) Umsetzen basiert. Das Front-End des Prozesses wurde leicht angepasst und ein zusätzlicher Implementierungsschritt hinzugefügt. Es bleibt eine offene Frage, ob die Umsetzung der entworfenen Lösung ein integraler Bestandteil eines Design Thinking-Prozesses sein soll oder nicht. Eppinger und Ulrich (1995) vom MIT, bekannt für ihre Forschungen zur Produktentwicklung, stellten eine analytischere Version des Design Thinking-­Prozesses vor. Er besteht aus den vier Schritten (1) Verstehen des Problems, (2) Entwickeln möglicher Lösungen, (3) Prototyp, Testen und Verfeinern der entwickelten Lösungen und (4) Implementieren der zurückbehaltenen Lösung. Obwohl er auf dem Papier anderen Design Thinking-Prozessen ähnelt, ist Eppingers Ansatz in einer analytischen, ingenieurmäßigen Denkweise verwurzelt. Darüber hinaus wird der iterative Charakter der Design Thinking-Methode im dritten Schritt, dem Prototyping, Testen und Verfeinern, vermehrt genutzt. Schneider und Stickdorn (2011) schlagen einen Design Thinking-Prozess vor, der speziell auf die Gestaltung von Dienstleistungen zugeschnitten ist. Er umfasst vier Phasen, nämlich (1) Erkunden, (2) Gestalten, (3) Reflektieren und (4) Umsetzen. Anstatt sich auf physische Prototypen zu verlassen, die getestet werden können, schlagen die Autoren einen mentalen Ansatz vor, der formale Tests durch eine Reflexionsphase ersetzt. Im Jahr 2011 führten Liedtka und Ogilvie (2011) von der Darden School of Business der Universität von Virginia eine Variante des Design Thinking-Prozesses ein, bei der sie die verschiedenen Prozessschritte als Fragen umformulierten und diese mit Aktivitäten und Werkzeugen zur deren Beantwortung kombinierten. Das ausdrückliche Ziel ihres Ansatzes ist die Lösung komplexer Probleme. Die vier zu beantwortenden Fragen lauten: (1) Was ist? Die Beantwortung der ersten Frage legt den Grundstein für die Lösung des betreffenden Problems. Sie stellt sicher, dass das eigentliche Problem, welches gelöst werden soll, richtig erkannt und gut verstanden wird. Antworten auf die Frage „Was ist“ werden in so genannten Gestaltungskriterien zusammengefasst. Sie helfen das Problem nicht zu weit oder zu eng zu fassen. Wichtige Werkzeuge, welche die Beantwortung der „Was ist“-Frage unterstützen, sind Personas, das Customer Journey Mapping Tool, die Wertschöpfungskettenanalyse sowie generische Mind Mapping-Bezugsrahmen. (2) Was wäre wenn? Kreativität beginnt mit der Identifizierung möglicher Optionen, die das identifizierte Problem lösen könnten. Die Beantwortung der „Was wäre wenn“-Frage lenkt die Suche nach Lösungen auf mögliche Optionen und vermeidet Einschränkungen. Wichtige Instrumente zur Generierung von Optio-

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

nen für die Lösung des identifizierten Problems sind das klassische Brainstorming und die Konzeptentwicklung. (3) Was begeistert? Bei der dritten Frage geht es um die Bewertung möglicher Lösungen, wobei der Schwerpunkt auf der Beibehaltung derjenigen liegt, die am relevantesten und wertvollsten sein könnten. Da Design Thinking im Wesentlichen hypothesengesteuert ist, erfordert die Beantwortung der Frage „Was begeistert“ die Formulierung und Validierung der Annahmen, die hinter den entwickelten Optionen stehen. Die schnelle Entwicklung von Prototypen und das Testen von Annahmen sind Schlüsselaktivitäten, die bei der Beantwortung der „Was begeistert“-Frage helfen. (4) Was funktioniert? Die vierte Frage schließlich ermöglicht es, aus der realen Welt zu lernen, wie die zurückbehaltene Lösung aufgenommen würde und welchen Mehrwert die Kunden darin sehen. Zwei wichtige Aspekte, um herauszufinden, was funktioniert, sind die Einbeziehung von Kunden und dem Gelernten aus Einführungsexperimenten.

2.3 Strategieentwicklung mit Design Thinking Das einfachste Modell eines kreativen Design Thinking-Prozesses ist ein zweistufiger Prozess. In einer ersten Phase des divergenten Denkens werden Möglichkeiten generiert. Die zweite Phase des konvergenten Denkens fokussiert auf der Auswahl der besten Ideen (Sawyer, 2012). Die Erfahrung hat gezeigt, dass von den zahlreichen bisher entwickelten Design Thinking-Prozessen eine Variante der Doppel-Diamanten-Methode am besten zur Strategieentwicklung geeignet ist. Sie stimmt mit den beiden Phasen der Strategieentwicklung, nämlich dem Verstehen der Vergangenheit (erster Diamant) und der Gestaltung der Zukunft (zweiter Diamant) überein. In jeder Phase folgt auf divergentes Denken, konvergentes Denken, wie in Abb. 2.2 dargestellt. Es besteht keine Notwendigkeit, einen speziellen Schritt zur Problemspezifikation in den Prozess 3URWRW\SHQ YRQ,GHHQ

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Abb. 2.2  Linearisierte Version des Doppel-Diamanten-Prozesses zur Strategieentwicklung

2.3 Strategieentwicklung mit Design Thinking

29

einzubauen, da die Herausforderung der Strategieentwicklung von Beginn an klar definiert ist. Bei der Strategiearbeit ist auch die Unterscheidung zwischen Ideengenerierung und Prototypenentwicklung weniger relevant und oft fließend, so dass eine Trennung dieser zwei Schritte nicht notwendig ist. Darüber hinaus wird die Umsetzung der Strategie am besten außerhalb des Strategieentwicklungsprozesses gehandhabt, da sie unterschiedliche Kompetenzen erfordert. Jeder der vier Schritte des auf Design Thinking zugeschnittenen Strategieentwicklungsprozesses hat ein klar definiertes Ziel: Erkenntnisse gewinnen, Wissen generieren, Ideen identifizieren und ausprobieren und strategische Optionen überprüfen. Dieses Vorgehen optimiert den Einsatz von Ressourcen und konzentriert sich auf erforderliche Fähigkeiten. So kann die Prozesseffizienz gewährleistet werden, ohne dass Kreativität verloren geht (Tschimmel, 2012). Durch ein iteratives Vorgehen werden nur wertschöpfende Analysen durchgeführt, explorative Analysen während der divergenten Denkschritte (Beobachten, Gestalten) und bestätigende Analysen während der konvergenten Denkschritte (Lernen, Validieren). Ich verwende den Begriff „Strategieentwicklung mit Design Thinking“ (SDT), um den in Abb. 2.2 dargestellten Design Thinking-Prozess zur Lösung der Herausforderungen bei der Strategieentwicklung zu beschreiben, sei es für die Entwicklung neuer oder die Verbesserung bestehender Strategien. SDT geht über die traditionelle kundenzentrierte Denkweise hinaus. SDT ist eine strategiezentrierte Erweiterung der typischen Design Thinking-Methode. Sie kann als Spezialfall der generischen Design Thinking-Methode angesehen werden, bei dem der Kunde im Mittelpunkt der Strategieentwicklung steht. Ein Unternehmen möchte zum Beispiel effektiver werden, indem es Produktionsprozesse für mehrere unabhängige Angebote gemeinsam nutzt. Eine Strategie mit einem solchen Schwerpunkt kann mit Hilfe von SDT entwickelt werden, ohne dass sie in erster Linie auf den Kunden ausgerichtet ist. Obwohl der Kunde bei SDT immer noch eine Schlüsselrolle spielt, liegt der Schwerpunkt auf der Nutzung der Innovationsfähigkeiten des Unternehmens, der Nutzung seiner Kernkompetenzen oder der Wertschöpfung durch Financial Engineering, um nur einige Möglichkeiten zu nennen. Die vier Schritte des SDT-Prozesses sind: (1) Beobachten (divergentes Denken, Fokussierung auf die Vergangenheit). Während des ersten Schritts des SDT-Prozesses, der Beobachtung, werden relevante Erkenntnisse gesammelt. Das Ziel besteht nicht darin, eine detaillierte Beschreibung der realen Welt zu erhalten, sondern einen ersten Entwurf, der es ermöglicht mit der Strategieentwicklung voranzukommen. Die Beobachtung zielt darauf ab, Erkenntnisse zu gewinnen, ohne zu interferieren, d. h. das Beobachtete durch die Beobachtung selbst zu verändern. (2) Lernen (konvergentes Denken, Fokussierung auf die Vergangenheit). Während des Lernschritts werden die aus der Beobachtung gewonnenen Erkenntnisse verarbeitet, gruppiert, zusammengefasst und in Wissen umgewandelt. Das Wichtige wird vom Unwichtigen getrennt. Wenn während des Lernschritts wichtige Informationen als fehlend identifiziert werden, kehrt der Prozess zum Beobachtungsschritt zurück, um die fehlenden Informationen zu sammeln.

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2  Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung …

(3) Gestalten (divergentes Denken, Fokussierung auf die Zukunft). Im dritten Schritt des SDT-Prozesses, dem Gestalten, werden auf der Grundlage des erlernten Wissens Ideen entwickelt und in Prototypen umgesetzt. Prototypen können entweder physisch sein, wie bei der LEGO® SERIOUS PLAY®-Methode, oder mentale Modelle, wie Storyboards. Prototypen müssen nicht vollständig sein. Ziel ist es, eine Darstellung der vorgeschlagenen Strategie zu erstellen, welche realistisch genug ist, um sie validieren zu können. (4) Validierung (konvergentes Denken, Fokussierung auf die Zukunft). Im vierten Schritt des SDT-Prozesses, dem Validierungsschritt, wird die gestaltete Strategie durch die Planung und Durchführung von Experimenten getestet. Experimente helfen dabei, festgefahrene Diskussionen, wie sie häufig in Konferenzräumen vorkommen, zu vermeiden (Liedtka et al., 2017). Das Ziel eines jeden Experiments ist es, mögliche Schwachstellen der entworfenen Strategie zu identifizieren, und nicht, ihre Gültigkeit nachzuweisen. Wenn eines der Experimente fehlschlägt, kehrt der Prozess zum Gestaltungsschritt zurück. Es werden alternative Ideen entworfen und anschließend wieder validiert. Eventuell müssen die Ergebnisses der Lernphase des Prozesses angepasst werden. Der Prozess wird so lange wiederholt, bis es keine offenen Fragen mehr gibt, die die gewählte Strategie und ihre Eigenschaften ungültig machen könnten. SDT geht agil vor und vermeidet Analysen, die nicht zu der Strategie beitragen. Abb. 2.3 zeigt eine grafischere Darstellung der SDT-Prozesses mit Schwerpunkt auf den Aktivitäten und erwarteten Ergebnissen jedes der vier Schritte.

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Abb. 2.3  Alternative Darstellung des Strategieentwicklung mit Design Thinking oder SDT-Prozesses

Literatur

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Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

Das Konzept des Geschäftsmodells hat mit dem Einsatz von Design Thinking zur Bewältigung strategischer Herausforderungen an Relevanz gewonnen. Obwohl es keine einheitliche Definition für ein Geschäftsmodell gibt, haben Shafer et  al. (2005) vier Komponenten identifiziert, die in allen Definitionen eines Geschäftsmodells zu finden sind. Jedes Geschäftsmodell umfasst • eine Reihe von strategischen Entscheidungen, • eine Verbindung zwischen den Kunden und dem ihnen angebotenen Mehrwert, das so genannte Wertenetzwerk, • Fähigkeiten und Ressourcen, um sowohl für die Kunden als auch für das Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen und • einen Mechanismus, um aus dem für das Unternehmen geschaffenen Mehrwert Gewinne zu generieren. Die wissenschaftliche Literatur zum Thema Geschäftsmodelle hat sich hauptsächlich in drei Silos entwickelt (Zott et al., 2011): (1) Der Schwerpunkt liegt auf dem Einsatz von Informationstechnologie im Unternehmen. (2) Die Verwaltung der Innovations- und Technologiekapazitäten steht im Vordergrund. (3) Der Fokus liegt auf der Fähigkeit spezifische strategische Fragen zu beantworten. Trotz dieser unterschiedlichen Vorgehensweisen konzentrieren sich die meisten Definitionen des Begriffs Geschäftsmodel auf eine ganzheitliche Beschreibung der Art und Weise, wie ein Unternehmen funktioniert und Gewinne erwirtschaftet. Das ­Geschäftsmodell stellt das Unternehmen und seine Kunden in den Mittelpunkt. Es  konzentrieren sich nicht um die Wettbewerber oder um das externe Umfeld.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_3

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3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

Im Gegensatz zu anderen Modellen zur Beschreibung der Art und Weise, wie ein Unternehmen wirtschaftet, verfolgt der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen einen kundenzentrierten Ansatz. Er versucht zu erklären, wie sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen Mehrwerte geschaffen werden können. Obwohl ein Geschäftsmodell viele Ähnlichkeiten mit einer Geschäftsstrategie aufweist, ist es keine neue Art, die Strategie eines Unternehmens zu beschreiben. Die Strategie eines Unternehmens ist breiter angelegt als ihr Geschäftsmodell. Eine Strategie umfasst neben den Merkmalen des Geschäftsmodells in Bezug auf die Kunden, ihre Aufgaben sowie die zur Erzielung von Gewinnen erforderlichen Fertigkeiten und Ressourcen, auch die Wettbewerbspositionierung und Differenzierung im Markt. Eine Strategie beschreibt zusätzlich mögliche Reaktionen von Wettbewerbern auf Handlungen und Interaktionen mit dem externen Umfeld. Jedoch kann keine Strategie ohne ein solides Geschäftsmodell überleben und gedeihen. Eine Definition des Geschäftsmodells, welche nicht auf Innovation oder Technologie, sondern auf Beantwortung strategischer Fragen abzielt, ist erforderlich, um den Prozess des Strategieentwicklung mit Design Thinking mit einer gemeinsamen Sprache zu unterstützen. Basierend auf der Definition des „Business Model Canvas“ von Osterwalder und Pigneur (2010) bietet das Geschäftsmodell eine ganzheitliche Beschreibung eines Unternehmens, die sich auf vier Komponenten konzentriert: (1) (2) (3) (4)

Kunden. Angebote. Fähigkeiten. Finanzen.

Es beschreibt die wesentlichen Eigenschaften der Wortschöpfung eines Unternehmens für seine Interessenvertreter. Im Gegensatz zu anderen Ansätzen bestimmt der Kontext seiner Nutzung, und nicht der Bezugsrahmen selbst, den Detaillierungsgrad des Geschäftsmodells. Dies schafft Flexibilität, ohne auf Klarheit zu verzichten.

3.1 Die Rolle des Geschäftsmodells in der Strategieentwicklung Akademische Forscher haben sich seit den 1960er-Jahren erfolgreich mit den Konzepten der Strategie befasst, ohne dabei auf den Begriff des Geschäftsmodells zurückgreifen zu müssen. Strategiearbeit ist Expertenarbeit. Dies macht es schwierig, wenn nicht gar unmöglich, mehrere Interessengruppen mit unterschiedlichem Hintergrund und Ausbildung aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens an einen Tisch zu bringen. Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen schafft hier Abhilfe: (1) Er bietet eine gemeinsame Sprache, mit der beschrieben und erörtert werden kann, wie ein Unternehmen Mehrwert für alle seine Interessenvertreter, einschließlich Kunden und Aktionäre, schafft. Er unterstützt ein gegenseitiges ­Verständnis der Eigenheiten eines Unternehmens auf ganzheitliche Weise. Er unterstützt die Bestimmung seiner Wettbewerbsposition.

3.1 Die Rolle des Geschäftsmodells in der Strategieentwicklung

35

(2) Er bietet eine flexible Abstraktionsebene, die auf die jeweilige Herausforderung zugeschnitten werden kann. Er unterstützt die Top-Down-Entwicklung und Validierung einer Strategie und gewährleistet die Konsistenz auf allen Ebenen des Strategieentwicklungsprozesses. Der Geschäftsmodell-Bezugsahmen bietet ein Instrument, das vom Konzept her dem Modell der fünf Kräfte von Porter (1979) oder dem Modell der Wertschöpfungskette (Porter, 1985) ähnelt und sich auf die Ermittlung der wichtigsten Eigenschaften der Unternehmensstrategie konzentriert. Er ist jedoch pragmatischer, breiter angelegt und legt den Schwerpunkt auf die Kunden und ihre Beziehung zum Unternehmen. Er wird während des gesamten Prozesses der Strategieentwicklung in verschiedenen Varianten verwendet. Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen, welcher zur Unterstützung des Strategieentwicklungsprozesses zur Anwendung kommt, basiert auf der ursprünglichen Arbeit von Osterwalder und Pigneur (2010). Er wurde auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Strategieforschung und praktischer Erfahrungen aus der Anwendung des Modells in der täglichen Strategiearbeit angepasst. Zur Unterstützung des Strategieentwicklungsprozesses werden zwei Abstraktionsebenen des Geschäftsmodell-Bezugsrahmens verwendet: (1) Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen, der erstmals 2015 vorgestellt wurde (Diderich, 2017), konzentriert sich auf die Ermittlung der Schlüsseldimension, entlang derer ein Unternehmen im Wettbewerb stehen möchte. Er kann als operationalisiertes Äquivalent der Konzepte Vision und Mission traditioneller Strategien betrachtet werden. Er ermöglicht die Formulierung der Unternehmensziele in konkreten Aussagen statt in abstrakten Phrasen. (2) Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen, eine Erweiterung des ursprünglichen „Business Model Canvas“ (Osterwalder & Pigneur, 2010), unterstützt die Gestaltung der verschiedenen Eigenschaften eines Unternehmens, um sicherzustellen, dass die Strategie begehrt, machbar und rentabel ist. Er hilft bei der Konkretisierung des strategischen Fokus des Unternehmens, welcher mit dem vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmen entwickelt wird. Ein großer Vorteil der Anwendung von Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als Instrument zur Strategieentwicklung gegenüber der Verwendung traditioneller Bezugsrahmen besteht darin, dass sie zur ganzheitlichen, prägnanten und leicht verständlichen Beschreibung des aktuellen und des künftigen Zustands des Unternehmens verwendet werden können. Anstatt verschiedene Modelle zur Beschreibung einzelner Teile des Geschäftsmodells zu verwenden, wie etwa das Wertversprechen-­ Modell (Osterwalder et al., 2014) oder das Wertschöpfungsketten-Modell (Porter, 1985), basiert der in diesem Buch vorgestellte Strategieentwicklungsprozess auf einem und demselben Bezugsrahmen, angewandt auf verschiedenen Abstraktions­ ebenen, d. h. er zoomt je nach Bedarf während des gesamten Strategieentwicklungsprozesses hinein und heraus. Dies gewährleistet eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und seine Strategie.

36

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

Obwohl die Abgrenzung zwischen Entwurf und Umsetzung auf der Ebene des Strategiedesigns oft unscharf ist, wird zwischen Geschäftsmodelldesign und Geschäftsmodellumsetzung unterschieden. Das Ziel des Geschäftsmodelldesigns ist es, die Beantwortung der Frage „was tun“ zu unterstützen, während sich die Geschäftsmodellimplementierung auf die Fragen zum „wie zu tun“ konzentriert. Die Umsetzung eines Geschäftsmodells beruht in der Regel auf der Festlegung des Funktionsmodells des Unternehmens, d.  h. auf der Operationalisierung seiner Strategie.

3.2 Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen unterstützt die Identifizierung der wesentlichen Merkmale, welche die Wettbewerbsposition eines Unternehmens definieren. Er konzentriert sich auf das, was ein Unternehmen im Besonderen, seine Konkurrenten im Allgemeinen und die Branche als Ganzes wertvoll und einzigartig macht. Wie in Abb. 3.1 dargestellt, besteht der vereinfachte Geschäftsmodell-­ Bezugsrahmen aus vier Bausteinen, den sogenannten Komponenten: (1) (2) (3) (4)

Kunden. Angebote. Fähigkeiten. Finanzen.

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Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen bietet ein Vokabular, um über Strategie in einer Weise zu sprechen, die hilft zu verstehen, was zum Erfolg führt (Christensen et al., 2016a, b). Jede der vier Komponenten beschreibt ein Schlüsselmerkmal eines Unternehmens. Die Strategieentwicklung beginnt mit der Auswahl

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Abb. 3.1  Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen

3.2 Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen

37

genau einer Komponente, auf die das Unternehmen seinen primären Wettbewerbsfokus legt, den strategischen Fokus. Der Bezugsrahmen wurde mit dem Ziel der Einfachheit entwickelt. Er ermöglicht es Führungskräften und Managern, die nicht speziell im strategischen Denken geschult sind, Fakten, Meinungen und Ideen in Bezug auf ihr Unternehmen, ihre Wettbewerber und die Branche, in der sie tätig sind, auszudrücken und zu strukturieren. Nichtsdestotrotz basiert der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen auf akademischen Erkenntnissen.

3.2.1 Begründung der konzeptionellen Details In Übereinstimmung mit der Arbeit von Porter (1985) unterscheidet der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen zwischen Differenzierung- (oberer Teil des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens, wie in Abb.  3.1 dargestellt) und Preis-Wettbewerb (unterer Teil des Geschäftsmodell-Bezugsrahmens, wie in Abb. 3.1 dargestellt). Horizontal unterscheidet der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen zwischen Kunden (und ihren zu erledigenden Aufgaben), Angeboten (und den damit verbundenen Wertversprechen) und Fähigkeiten (unterstützt durch Fertigkeiten und Ressourcen) als potenzielle Dimensionen, die eine Wettbewerbsdifferenzierung ermöglichen. Diese Unterteilung entspricht der Arbeit von Treacy und Wiersema (1995) zum Modell der strategischen Wertedisziplinen, wonach ein erfolgreiches Unternehmen überlegene Eigenschaften in einer der drei Dimensionen – Kundennähe, Produktinnovation oder operative Exzellenz – aufweist und entlang der beiden anderen Dimensionen durchschnittliche Fähigkeiten aufweisen muss.

3.2.1.1 Kunden Jedes Unternehmen braucht Kunden. Aber ein Unternehmen, das versucht, jeden Kunden zu bedienen, wird scheitern, wie viele Beispiele in der Vergangenheit gezeigt haben. Die Kundenkomponente beschreibt, welche Kunden bedient werden sollen und welche nicht. Idealerweise werden Personas (Liedtka & Ogilvie, 2011) verwendet, um die Zielkunden auf menschliche Art und Weise zu charakterisieren. Die wichtigsten zu erledigenden Aufgaben (Christensen et al., 2016a) der identifizierten Personas werden aus der Kundenperspektive anstatt aus der Unternehmensperspektive beschrieben. Zu diesem Zweck dienen die „Customer Decision Journey“ (Court et al., 2009) und die „Journey Map“ (Liedtka et al., 2014) als Bezugsrahmen für die Strukturierung der Erkenntnisse. Unternehmen, die sich in erster Linie auf Kunden und deren bestehende Bedürfnisse, empfundene Leiden und angestrebte Nutzen konzentrieren, werden als kundenzentrierte Unternehmen bezeichnet. 3.2.1.2 Angebote Die Angebotskomponente konzentriert sich auf die Beschreibung der Wertversprechen, die den Kunden gemacht werden, und darauf, wie die Erfüllung dieser Wertversprechen einen Mehrwert schafft. Unternehmen, die sich auf die Differenzierung durch einzigartige Angebote konzentrieren, stellen Innovation, manchmal sogar

38

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

spezifische Erfindungen, in den Mittelpunkt ihrer Strategie. Innovation muss nicht unbedingt aus der Technologie kommen. Sie kann auch in der visuellen Gestaltung, der Benutzererfahrung oder sogar in der Identifizierung neuer Kundenbedürfnisse, die es zu befriedigen gilt, begründet sein. Um in der Angebotskomponente herausragend zu sein, müssen Bedürfnisse identifiziert und angesprochen werden, die den Kunden noch nicht bewusst sind. Es werden eher neue Bedürfnisse geschaffen als bestehende Bedürfnisse befriedigt.

3.2.1.3 Fähigkeiten Die Komponente Fähigkeiten beschreibt, ausgehend von der Wertschöpfungskette, die zentralen Eigenschaften des Unternehmens, d. h. seine Fähigkeiten, sowohl in Bezug auf Fertigkeiten als auch auf Ressourcen, welche, wenn nicht vorhanden, zum Scheitern führen. „Fast-Follower“ Strategien beruhen in der Regel auf einer auf Fähigkeiten ausgerichteten Strategie (Markides & Geroski, 2004). Integrierte Strategien, z. B. solche, die sich auf das Lieferkettenmanagement stützen, eignen sich für einen fähigkeitsbasierten strategischen Fokus. Sie zielen darauf ab, interne Ressourcen, Fertigkeiten und Fachwissen zu nutzen, um auf bestehende Kundenbedürfnisse einzugehen und das bestehende Produkt- und Dienstleistungsportfolio zu erweitern. 3.2.1.4 Finanzen Die Finanzkomponente beschreibt die Hauptmerkmale, die der Art und Weise zugrunde liegen, wie das Unternehmen Einnahmen erzielen und Kosten bewältigen will. Unternehmen, die sich als Discounter positionieren, weisen überlegene Eigenschaften in der Finanzkomponente auf. Insbesondere im Zeitalter von Plattform- und so genannten Freemium-Strategien ist das Verständnis der Finanzkomponente entscheidend. Unterschiedliche Strategien können direkt mit einer oder mehrerer der vier Komponenten in Verbindung gebracht werden. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in genau einer der vier Komponenten aus. Sie definieren ihre Wettbewerbsvorteile entlang genau dieser einen Komponente. Unternehmen, die versuchen, in mehr als einer Komponente erfolgreich zu sein, tappen oft in die Falle des „Feststeckens in der Mitte“, wobei das Feststecken in der Mitte aus dem Versuch resultiert, einen Kompromiss einzugehen. Dies führt dazu, dass die Kunden nicht wissen, wofür das Unternehmen steht und was sie erwarten können. Beispiel Um das Konzept des vereinfachten Geschäftsmodells zu veranschaulichen, betrachte ich Apple und, der Einfachheit halber, sein Geschäft mit mobilen Geräten, d.  h. Handys, Tablets und Uhren. Das Ziel hinter der Verwendung des vereinfachten Geschäfts­ modell-­Bezugsrahmens ist es, die Schlüsselmerkmale zu verstehen, welche die Grundlage der Strategie von Apple bilden. Es geht darum zu verstehen, wie Apple einen Mehrwert für seine Kunden und Aktionäre schaffen will und wie sich Apple von Wettbewerbern wie Samsung oder Huawei unterscheidet. Ich werfe zunächst einen Blick auf die Kunden, die Apple anspricht: wohlhabende Privatkunden, die immer online sein wollen und denen Design und Benutzerfreundlichkeit wichtiger sind als Technologie. Außerdem suchen Apple-Kunden nach Status und wollen sich von der Masse abheben. Das vereinfachte Geschäftsmodell unterstützt die Übersichtlichkeit der Beschreibung dieser Erkenntnisse. Um die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse zu befriedi-

3.2 Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen

39

gen, bietet Apple mobile Geräte in verschiedenen Größen an, von einer 1″5 Zoll-Uhr bis zu einem 12″9-Zoll-Tablet. Der Schwerpunkt liegt vor allem auf der Marke Apple, dem Design und den Funktionen und weniger auf den neuesten technologischen Innovationen. Außerdem vermitteln die Angebote eher den Eindruck von Qualität als von einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Im Hinblick auf die dritte Komponente, die Fähigkeiten, zeigt Apple eine einzigartige Fähigkeit, neue Trends zu erkennen und umzusetzen. Apple ist in der Lage, neue unbefriedigte Kundenbedürfnisse zu erkennen und sie mit gut konzipierten und implementierten Technologien zu befriedigen. Wie das vereinfachte Geschäftsmodell zeigt, konkurriert Apple im Gegensatz zu seinen Konkurrenten nicht mit technologischen Innovationen, sondern mit Innovationen im Bereich der Benutzererfahrung. Schließlich ist der finanzielle Erfolg von Apple darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen in der Lage ist, einen relativ hohen Preis zu verlangen, der auf die vom Kunden ausgewählten spezifischen Merkmale zugeschnitten ist und sich auf den wahrgenommenen rationalen und vor allem emotionalen Wert der Angebote bezieht, anstatt sich auf ein Kosten-­Plus-Margen-Preismodell zu verlassen. Das vereinfachte Geschäftsmodell zeigt auf wie Apple die wertschöpfenden Produktionstätigkeiten von den Aktivitäten, die billig ausgelagert werden können trennt. Abb. 3.2 fasst das vereinfachte Geschäftsmodell von Apple zusammen. Sobald das vereinfachte Geschäftsmodell definiert ist, ist es einfach, die Diskussion und den Entwurf, z. B. wie ein Unternehmen in einem Markt mit einer starken Apple-Präsenz konkurrieren könnte, zu strukturieren. Die Frage läuft darauf hinaus, in welcher der vier Komponenten des vereinfachten Geschäftsmodells das Unternehmen mit Apple konkurrieren möchte und kann, entweder indem es sich unterscheidet oder indem es überlegen ist. Soll das Unternehmen beispielsweise ein anderes, ausreichend großes Kundensegment ­ansprechen, zu dem es Zugang hat und dessen Aufgaben es besser kennt als Apple? Oder soll das Unternehmen bei der Angebotskomponente konkurrieren, indem es sich durch die Bereitstellung einzigartiger, hochmoderner technologischer Funktionen abhebt, anstatt den Weg der Benutzerfreundlichkeit und des visuellen Designs von Apple zu folgen. Oder soll der Schwerpunkt auf kostengünstigen mobilen Geräten als praktikable Alternative liegen?

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Abb. 3.2  Beschreibung des Geschäftsbereichs mobile Geräte von Apple mittels vereinfachtem Geschäftsmodell

40

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

Wie in diesem kurzen Beispiel veranschaulicht, ermöglicht der vereinfachte Geschäftsmodell-­Bezugsrahmen eine sehr effektive Strukturierung der Diskussion über den strategischen Fokus eines Unternehmens.

3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen Auch nachdem das vereinfachte Geschäftsmodell eines Unternehmens definiert wurde, bleiben zahlreiche Fragen offen. Der detaillierte Geschäftsmodell-­Bezugsrahmen, eine erweiterte Version des vereinfachten Geschäftsmodell-­Bezugsrahmens, welcher auf dem „Business Model Canvas“ und dem „Value Proposition Canvas“ von Osterwalder et al. basiert (Osterwalder & Pigneur, 2010; Osterwalder et al., 2014), wird verwendet, um diese Fragen zu beantworten. Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen behält die Struktur des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens bei. Er unterscheidet zwischen Kunden, Angeboten, Fähigkeiten und Finanzen und vertieft diese. Abb. 3.3 veranschaulicht die Gesamtstruktur des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens. Im Gegensatz zum ursprünglichen Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur (2010) ist der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen so konzipiert, dass es von links nach rechts gelesen, entworfen und validiert wird, beginnend mit den Kunden. Dies entspricht den Lese- und Schreibgewohnheiten der westlichen Gesellschaft, die von links nach rechts vorgeht. Idealerweise werden für die verschiedenen Komponenten des Geschäftsmodells unterschiedliche Farben verwendet – grün für Kunden, rot für Angebote, blau für Fähigkeiten und gelb für Finanzen. Um ein bestehendes Geschäftsmodell zu beschreiben oder ein neues zu entwerfen empfiehlt es sich, mit der Definition der Elemente der Komponente zu beginnen, in denen das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil aufweisen will, d.  h. die Komponente ihres strategischen Fokus. Im Beispiel von Apple beginnt die Beschreibung am besten mit dem Wertversprechen und den Angeboten, geht dann zu den Fähigkeiten über, gefolgt von kundenbezogenen Aspekten und endet mit den unterstützenden Kosten und Ertragsströmen.

3.3.1 Begründung der konzeptionellen Details Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen besteht aus 15 Unterkomponenten (vier mit Bezug auf Kunden, zwei mit Bezug auf Angebote, sieben mit Bezug auf Fähigkeiten und zwei mit Bezug auf Finanzen), die als Elemente der vier Komponenten bezeichnet werden. Jedes Element konzentriert sich auf eine bestimmte ­Eigenschaft des Unternehmens und nimmt eine eindeutige Perspektive ein, entweder intern oder extern.

3.3.1.1 Kunden Die Kundenkomponente ist in vier Elemente unterteilt, die sich jeweils auf einen bestimmten Aspekt der Kundenbeziehung konzentrieren.

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Abb. 3.3  Detailliertes Geschäftsmodell

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3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen 41

42

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

Kundensegmente (KS). Das Element Kundensegmente definiert Gruppen von Kunden, die ähnliche Bedürfnisse haben und auf vergleichbare Art und Weise bedient werden können. Kundensegmente werden anhand gemeinsamer Aufgaben (Christensen et al., 2016a) und unter Verwendung von Personas (Liedtka & Ogilvie, 2011) definiert. Die Definition eines bestimmten Kundensegments bedeutet nicht zwangsläufig, dass dieses Segment vom Unternehmen mit einem Angebot bedient wird. Bei der Kundensegmentierung muss berücksichtigt werden, wer das Angebot potenziell nutzen und davon profitieren kann, wer über einen Kauf entscheidet und wer tatsächlich dafür bezahlt. Der Schlüssel zur erfolgreichen Definition von Kundensegmenten liegt in der Sicherstellung von Homogenität und Größe, zwei Attribute, die oft im Widerspruch zueinander stehen. Darüber hinaus ist die Definition von Kundensegmenten eng mit den anderen drei Kundenelementen verbunden. Die Identifizierung der am besten geeigneten Kundensegmente ist daher ein iterativer Prozess. Kundensegmente werden unabhängig von Angeboten und Wertversprechen definiert, um das Verpassen von Chancen zu vermeiden, insbesondere bei einem kundenorientierten strategischen Fokus. Beispiel Der Vertriebsmitarbeiter John ist 80 % seiner Arbeitszeit auf Reisen und möchte jederzeit und überall auf das CRM-System seines Unternehmens zugreifen können. Er möchte auch während der Bürozeiten immer erreichbar sein. Dies ist eine typische Beschreibung einer Persona, die ein Kundensegment für einen Mobilfunkbetreiber definiert. Eine andere Persona wäre Daisy, eine offenherzige Millennial, die immer auf dem neuesten Stand sein will und gerne stundenlang mit ihren Freundinnen telefoniert.

Zu erledigende Aufgaben (KA). Das Konzept der vom Kunden zu erledigenden Aufgaben („jobs to be done“) ist ein Schlüsselkonzept im Strategieentwicklungsprozess. Es wurde von Christensen et al. (2016a, b) eingeführt und konzentriert sich auf die Beschreibung dessen, was Kunden erreichen wollen. Die Forschung hat gezeigt, dass Kunden einen wahrgenommenen Mehrwert kaufen, der ihnen hilft, ihre zu erledigenden Aufgaben zu erfüllen, anstatt reine Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen. Beispiel Ein Kunde möchte seinen Durst stillen oder die Zeit totschlagen, zwei völlig unterschiedliche Aufgaben. Beide können mit demselben Angebot, einem Getränk, erfüllt werden. Das Getränkt bietet jedoch zwei völlig unterschiedlichen Wertversprechen (Durst und Zeit).

Es ist wichtig, bei der Ermittlung der zu erledigenden Aufgaben die Perspektive des Kunden und nicht die des Unternehmens einzunehmen. Mit jeder identifizierten Aufgabe kann ein rationaler und/oder emotionaler Wert verbunden werden. Die Identifizierung einer Aufgabe für ein spezifisches Kundensegment bedeutet nicht unbedingt, dass ein entsprechendes Angebot bereitgestellt werden muss. Bei der Strategieentwicklung geht es um Optionen. In den meisten Fällen werden die zu erledigenden Aufgaben beobachtet, bevor die Kundensegmente definiert werden. Dies steht im Einklang mit der Design Thinking-Philosophie, die besagt, dass zunächst beobachtet werden soll.

3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen

43

Kundenbeziehung (KB). Viele Strategien scheitern, weil sie sich nicht um das Element der Kundenbeziehung kümmern. Kunden sind nur dann von Wert, wenn sie angegangen, überzeugt und gehalten werden können. Das Element der Kundenbeziehung legt fest, wie eine Kundenbeziehung aufgebaut und gepflegt wird. In vielen Geschäftsmodellen spielt die Marke eine wichtige Rolle beim Aufbau und der Aufrechterhaltung einer Kundenbeziehung. Wie bei allen Kunden-Elementen muss auch das Element der Kundenbeziehung aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Welche Beziehung ist den Kunden wichtig? Handelt es sich um eine persönliche Beziehung, basiert sie auf einem Netzwerkeffekt oder auf einer Marke, um nur einige mögliche Ansätze für eine Kundenbeziehung zu nennen? Noch wichtiger als der Aufbau neuer Kundenbeziehungen ist die Pflege bestehender Beziehungen. Das Element der Kundenbeziehung muss festlegen, wie die Beziehung im Laufe der Zeit gepflegt werden soll. Schätzungen zeigen, dass es im Durchschnitt vier- bis sechsmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten. Darüber hinaus ist die Wahrscheinlichkeit, an bestehende Kunden zu verkaufen, 14-mal höher als an neue Kunden (Bendle et al., 2016). Beispiel Nespresso pflegt die Beziehung zu seinen Kunden durch seinen einzigartigen Online-­Klub. Aus Sicht der Kunden wird ein Mehrwert geschaffen und geliefert, indem über die Infrastruktur des Klubs einzigartige Angebote zur Verfügung gestellt werden, die anderswo nicht erhältlich sind.

Kundenzustellung (KZ). Sobald ein Kunde akquiriert, seine zu erledigenden Aufgaben identifiziert und ein Angebot verkauft wurde, muss es geliefert werden. Das Element Kundenzustellung beschreibt die wichtigsten Merkmale dieser Aktivitäten. Regulatorische und gesetzliche Anforderungen müssen berücksichtigt werden. Bei Konsumgütern muss beispielsweise spezifisches Verpackungsmaterial verwendet werden. In der Fondsverwaltungsbranche muss die richtige rechtliche Struktur auf der Grundlage der Kundensegmente gewählt werden. Der eigentliche Zustellungsprozess, die verwendeten Kanäle, müssen auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Beispiel Bei der Hauszustellung wertvoller Waren müssen die Kunden zu Hause sein, oder es muss eine alternative, sichere Zustellmethode vorgesehen werden. Die Zustellung der Waren in einer manipulationssicheren Box, die mit einer Kette und einem Code sicher am Briefkasten des Kunden befestigt wird, kann eine Beschreibung der Kundenzustellung sein.

Bei der Beschreibung des Elementes der Kundenzustellung muss auch der Kundendienst berücksichtigt werden. Vor allem, wenn etwas schief geht oder die Kunden Fragen oder Beschwerden haben, müssen Kunden in der Lage sein, das Unternehmen zu erreichen. Es muss sich um ihr Anliegen gekümmert werden. Da zufriedene Kunden dazu neigen, wiederkehrende Kunden zu werden und/oder Empfehlungen abzugeben, ist es wichtig, eine gute Zustellungserfahrung anzubieten. „Man bekommt nie eine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu hinterlassen“, lautet ein oft angeführtes Zitat von Will Rogers, das in diesem Zusammenhang besonders zutrifft. Die Gestaltung des Elements Kundenzustellung des detaillierten Geschäftsmodells muss aufgegriffen werden.

44

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

3.3.1.2 Angebote Viele unerfahrene Strategen konzentrieren sich nur auf die Angebotskomponente, d. h. auf die verkauften Produkte und Dienstleistungen. Zu einem Geschäftsmodell gehört aber viel mehr als nur ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung. Die Angebotskomponente besteht aus zwei Elementen, die zwei sich ergänzende Per­ spektiven auf dieselben Erkenntnisse bieten. Wertversprechen (AWV). Das Wertversprechen beschreibt das Angebot aus der Sicht des Kunden und konzentriert sich auf die zu erledigenden Aufgaben und den angebotenen rationalen und emotionalen Wert. Das Wertversprechen ist eng mit der „Customer Journey“ der angesprochenen Kundensegmente verknüpft. Viele Strategen machen den Fehler, das Wertversprechen aus der Unternehmensperspektive und ihrer eigenen persönlichen Perspektive zu betrachten und den Kunden in der Gleichung zu vergessen. Dies führt häufig zu Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, die kein Kunde sich wünscht und/oder für die er nicht bereit ist zu zahlen. Es ist wichtig zu verstehen, dass Kunden für den wahrgenommenen Mehrwert und nicht für Produkte oder Dienstleistungen als solche zahlen, selbst wenn sie es sagen. Dies ist sogar in Märkten für Gebrauchsgüter der Fall. Produkte und Dienstleistungen (APD). Das Element Produkte und Dienstleistungen beschreibt die rationalen Eigenschaften und Merkmale der Angebote, wie sie vom Unternehmen produziert und durch das Element Kundenzustellung an die angesprochene Kundensegmente geliefert werden. Es beschreibt auch mögliche Bündelungen von einzelnen Produkten und Dienstleistungen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf den Merkmalen, durch die sich die Produkte und Dienstleistungen von ähnlichen Produkten und Dienstleistungen der Wettbewerber unterscheiden oder diesen überlegen sind. 3.3.1.3 Fähigkeiten Die Fähigkeitskomponente des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens konzentriert sich auf die Fähigkeiten, die ein Unternehmen haben muss, um die Produkte und Dienstleistungen für die Kunden bereitzustellen und die Wertversprechen zu erfüllen. Sie ist der Teil des detaillierten Geschäftsmodells, welcher am engsten mit der traditionellen Sicht der Strategieentwicklung verbunden ist, insbesondere mit der ressourcenbasierten Strategiesicht (Barney, 1991). Die Komponente Fähigkeiten kann in zwei Unterkomponenten unterteilt werden, und zwar, • die Elemente, welche die Schlüsselaktivitäten beschreiben, die durchgeführt werden müssen, um die Angebote zu produzieren und dem Kunden zuzustellen sowie das Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern positionieren und • die Elemente, die die für die Durchführung dieser Aktivitäten erforderlichen Schlüsselressourcen beschreiben. Schlüsselaktivitäten (SA). Auf der Grundlage von Porters (1985) Theorie der Wettbewerbsvorteile und den damit verbundenen Wertschöpfungsketten lassen sich die Schlüsselaktivitäten in drei Kategorien einteilen:

3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen

45

(1) Aktivitäten, die einen Differenzierungsvorteil bieten (SAD), entweder durch die Durchführung oder Kombination von Aktivitäten in einer anderen Art und Weise als die Konkurrenten oder durch die Durchführung der gleichen Aktivitäten in einer überlegenen Art und Weise mittels einer besseren oder unterschiedlichen Nutzung der zugrunde liegenden Ressourcen. (2) Aktivitäten, die einen Kostenvorteil bieten (SAK), indem sie entweder Größenund/oder Umfangsvorteile nutzen oder Ressourcen und Fertigkeiten effizienter und/oder effektiver einsetzen als die Konkurrenz. Manchmal ergibt sich der Kostenvorteil aus dem Management der Schnittstelle mit einem Outsourcing-­ Partner. Dies ist z. B. bei Gehaltsabrechnungen häufig der Fall. In anderen Fällen können die Kostenvorteile regulatorischer Natur sein. (3) Auslagerbare Aktivitäten (SAA), die weder eine Differenzierung noch einen Kostenvorteil bieten, aber für die Produktion und Bereitstellung des Angebots unerlässlich sind. In einer idealen Welt fällt jede Aktivität in eine dieser drei Kategorien. In der Praxis gibt es jedoch Aktivitäten, für die sich ein Unternehmen entscheiden kann, sie selbst auszuführen, obwohl sie ausgelagert werden könnten. Schlüsselressourcen (SR). In Anlehnung an Drucker (2006) lassen sich vier verschiedene Arten von Schlüsselressourcen unterscheiden: (1) Verderbliche Ressourcen (SRV), d.  h. Rohstoffe, die während der Produktion und Bereitstellung der Angebote verbraucht werden. In einem digitalen Geschäftsmodell kann es sich bei verderblichen Ressourcen um Inhalte wie Nachrichten handeln. Für eine Fluggesellschaft ist Treibstoff die wichtigste verderbliche Ressource. Eine Kerneigenschaft verderblicher Ressourcen ist, dass sie in der Regel von externen Lieferanten bereitgestellt werden und somit nicht unter der direkten Kontrolle des Unternehmens stehen. Während der Strategieentwicklung müssen mögliche Substitute für verderbliche Ressourcen identifiziert und ihre potenziellen Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit der Strategie untersucht werden. Die Preissetzungsmacht der Lieferanten muss berücksichtigt werden, wie Porter (1979) in seinem Modell der fünf Kräfte darlegt. Verderbliche Ressourcen können auch für das Management der Kundenbeziehung benötigt werden, wie z. B. Marketing-Goodies, oder für die Zustellung der Angebote, wie z. B. Postdienste. (2) Kapitalressourcen (SRK) ergeben sich aus Investitionen in Technologie, Infrastruktur oder Ausrüstung. Kapitalressourcen können immateriell sein, zum Beispiel eine Marke oder geistiges Eigentum. Kapitalressourcen unterstützen die Aktivitäten zur Produktion und Bereitstellung der Angebote. Für Google ist der Suchalgorithmus eine wichtige Kapitalressource. Der Wert von Kapitalressourcen kann sich im Laufe der Zeit verringern oder erhöhen. Die Amortisation über die Zeit, der potenzielle Ersatz von Kapitalressourcen und ihr Wert müssen bei der Entwicklung der Strategie berücksichtigt werden.

46

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

(3) Arbeitsressourcen (SRA) sind die Humanressourcen, die für die Produktion und Bereitstellung der Angebote erforderlich sind. Sie sind komplementär zu den Kapitalressourcen. Ein Schlüsselindikator für Arbeitsressourcen ist deren benötigte Quantität. Roboter oder Maschinen können, sofern sie nicht selbst ein Unterscheidungsmerkmal darstellen, als Arbeitskräfte und nicht als Kapital eingestuft werden. Bei der Strategieentwicklung muss entschieden werden, ob eine Aktivität mit Arbeits- oder mit Kapitalressourcen realisiert werden soll. Bei der Beantwortung strategischer Fragen im Zusammenhang mit der Automatisierung geht es oft darum, welche Art von Ressourcen benötigt werden. (4) Bei den Fertigkeitsressourcen (SRF) liegt der Schwerpunkt im Gegensatz zu den Arbeitsressourcen auf dem Wissen und Erfahrung und nicht auf der Quantität der Arbeitskräfte. Das Element der Fertigkeitsressourcen beschreibt die Erfahrungen und das Wissen, die erforderlich sind, um die für die Produktion und Bereitstellung der Angebote notwendigen Aktivitäten durchzuführen. Fertigkeitsressourcen sind im Gegensatz zu Arbeitsressourcen in der Regel knapp. Es ist wichtig zu definieren, wie die Fertigkeiten im Laufe der Zeit erworben und erhalten werden. Der Schwerpunkt liegt auf denjenigen Fertigkeiten, die die differenzierenden Aktivitäten der Strategie unterstützen.

3.3.1.4 Finanzen Die letzte, aber nicht weniger wichtige Komponente des detaillierten Geschäftsmodells befasst sich mit den finanziellen Aspekten des Unternehmens, d. h. mit den Einnahmen und Ausgaben. Einnahmen (FE). Es gibt zwei Eigenschaften, die das Element Einnahmen definieren, nämlich, • das Ertragsmodell und • die Entwicklung der Preise und Volumen im Laufe der Zeit. Bei der traditionellen Strategieentwicklung werden, zum Beispiel mittels DuPont-­ Analyse,1 nur die Aspekte Preis und Volumen im Zeitverlauf berücksichtigt. In modernen Strategieentwicklungsprozessen wird die Entwicklung innovativer ­ ­Preismodelle immer wichtiger. Ein einzigartiges Preismodell kann einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Noch wichtiger ist, dass die Preismodelle die aufgabenorientierte Denkweise der Kunden unterstützen und sie an das Unternehmen binden. In der Tat kann die Preisgestaltung aus einer Kostenstellen- oder aus einer Profitcenter-Perspektive betrachtet werden. Der Hintergrund und die Denkweise des Kunden haben einen wesentlichen Einfluss auf die Auswahl des am besten geeigneten Preismodells.

 Die DuPont-Analyse ist ein Beschreibung der Zerlegung der Eigenkapitalrendite (ROE) in ihre Bestandteile. Ihr Name stammt von der DuPont Corporation, die diese Formel in den 1920er-­ Jahren erstmals verwendet hat. Der Sprengstoffverkäufer Donaldson Brown von DuPont erfand diese Formel 1912 in einem internen Effizienzbericht. 1

3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen

47

Beispiel Handwerker bevorzugen in der Regel Preismodelle, die sich auf eine Größeneinheit beziehen, während Anwälte in Zeiteinheiten denken und Privatiers oft ein Fixpreismodell bevorzugen.

In letzter Zeit sind wiederkehrende Preismodelle in Mode gekommen, da sie das Element der Kundenbeziehung unterstützen. Andere Preismodelle, wie sie von privaten Fernsehsendern angewendet werden, unterscheiden zwischen den Kunden, dessen zu erledigende Aufgaben unterstützt werden, den Zuschauern, und denjenigen, die bezahlen, den Werbekunden. Vermögensverwalter wenden Preismodelle an, bei denen die Gebühren zumindest teilweise von der Anlageleistung abhängen. Kostenstruktur (FK). Auf der Kostenseite können die Ausgaben in solche, für verderbliche Ressourcen und Arbeitskräfte, und solche, für Investitionen zur Unterstützung der Kapitalressourcen und des Erwerbs von Fertigkeitsressourcen erforderlich sind, unterteilt werden. Der Hauptunterschied zwischen den Ausgabenkategorien besteht in der zeitlichen Abstimmung der Zahlungsströme. Mit Hilfe von Financial Engineering können die Zeitpunkte der Zahlungsströme an Kundenpräferenzen angepasst werden, wie dies z. B. bei „Sale-and-Leaseback“-Verträgen der Fall ist. Die Kosten müssen alle benötigten Fähigkeiten abdecken und in Kombination mit den Einnahmen Gewinne ermöglichen, die nicht geringer sind als die Kapitalkosten, welche durch das inhärente Risiko der resultierenden Strategie definiert sind.

3.3.2 Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens Es muss eine eins-zu-viele oder eine eins-zu-eins Beziehung zwischen den Produkten und Dienstleistungen und den Elementen des Wertversprechens bestehen. Jedes Wertversprechen muss sich auf eine oder mehrere zu erledigende Aufgaben beziehen, die mit einem oder mehreren Kundensegmenten verbunden sind, die das Unternehmen bedienen will. Ebenso müssen jedes Produkt und jede Dienstleistung mit Aktivitäten und Ressourcen verbunden sein. Da ein Unternehmen nicht alle Kunden bedienen oder alle zu erledigenden Aufgaben abdecken soll, gibt es bei einigen der Kundensegmente und/oder zu erledigenden Aufgaben möglicherweise keinen Bezug zu einem Wertversprechen. In Abb. 3.4 sind die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens dargestellt. Fehlt eine dieser Beziehungen, kann die Strategie scheitern. Ein Wertversprechen kann nur dann als solches bezeichnet werden, wenn • es eine oder mehrere Aufgaben, die der Kunde zu erledigen hat, rationale und emotionale Bedürfnisse, wahrgenommene Leiden oder angestrebte Nutzen anspricht und

48

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache .XQGHQ VHJPHQWH

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Abb. 3.4  Verbindung zwischen den verschiedenen Elementen des detaillierten GeschäftsmodellBezugsrahmens

• die Kunden bereit sind, für die Erledigung von Aufgaben, die Befriedigung von Bedürfnissen, die Linderung von Leiden oder die Realisierung angestrebter Nutzen zu zahlen. Dies kann besonders schwierig sein, wenn der Kunde, an den sich die zu erledigenden Aufgaben richten, nicht derselbe ist, wie der Kunde, welcher für die Erledigung der Aufgabe bezahlt. Beispiel Ein kabelloses Pulsoximetriegerät erfüllt die Aufgabe des Pflegepersonals, Kabelgewirr in Krankenhäusern zu vermeiden. Aus der Sicht des Pflegepersonals ist dies ein nützliches Angebot. Die Krankenhausverwaltung sieht jedoch nur die Kosten und keinen Mehrwert. Sie erkennt nicht, dass das Angebot eine Aufgabe des Pflegepersonals erfüllt, für die dieses zu zahlen bereit wäre. Um zu veranschaulichen, wie das detaillierte Geschäftsmodell zur Beschreibung eines Unternehmens verwendet werden kann, betrachte ich die Sparte für mobile Geräte von Apple. Abb. 3.5 beschreibt das zugehörige detaillierte Geschäftsmodell, wie es von außen, d. h. aus Kundensicht, wahrgenommen wird. Es werden nur Erkenntnisse beschrieben, die für Apple wichtig und spezifisch sind. Informationen, wie z. B. die Ressource Batterie, sind in der detaillierten Beschreibung des Geschäftsmodells nicht enthalten, da sie für die Strategie von Apple nicht von zentraler Bedeutung sind, auch wenn mobile Geräte ohne sie nicht funktionieren.

 Online-Verkäufe auf apple.com  Verkäufe durch eigene und Drittgeschäfte  Zusammenarbeit mit Mobilnetzwerkanbietern  persönliche Beratung und Unterstützung an der Genius Bar in Apple Geschäften

 suchen nach Differenzierung durch Design und Marke  bevorzugen wahrgenommene Produktqualität  möchten immer online sein  wollen unterschiedliche Bedürfnisse mit einer einzigen mobilen Plattform erfüllen

 Markenbildung und Marketing  Trendbeobachtung  Hardware- und Softwareentwicklung

Fertigkeitsressourcen (SRF)

 Marke Apple  geistiges Eigentum  Produktdesignteams und Infrastruktur

Kapitalressourcen (SRK)

 Herstellung von Einzelteilen  Montage der Geräte  Lieferung an die Kunden  Entwicklung der meisten Apps

Auslagerbare Aktivitäten (SAA)

Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen ist lizenziert unter einer “Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International” Lizenz und beruht auf einem Werk von www.strategyzer.com

Gehälter und Prämien für Fachkräfte Markenbildung und Marketing Ladenbetrieb, einschließlich Genius Bar Kosten von Partnern und verderblichen Ressourcen

Kostenstruktur (FK)

 Personal im Laden und an der Genius Bar

Arbeitsressourcen (SRA)

 Teile für Mobiltelefone

Verderbliche Ressourcen (SRV)

Schlüsselaktivitäten mit Schlüsselaktivitäten mit Differenzierungsvorteil Kostenvorteil (SAK) (SAD)  Erkennen von Trends  Bereitstellung einer  Entwicklung der Apple Plattform zum Vertrieb Marke von Apps  Produktdesign  Ausnutzung der  iOS-Entwicklung Markenpräsenz zur  Durchführung von Gewinnung von Einführungsveranstalt Partnern welche Apple ungen Produkte unterstützen

Abb. 3.5  Detailliertes Geschäftsmodell des Apple-Geschäftsbereichs für mobile Geräte aus externer Sicht

   

   

Produkte und Dienstleistungen (APD)  digitale Uhren  Handys  Tablets

 hochwertiges Produktdesign  Produkte welche neue Trends umsetzen  Statussymbol durch die Apple Marke  Benutzerfreundlichkeit  große Anzahl von verfügbaren Anwendungen  nahtloser Wechsel zwischen unterschiedlichen Geräten

Wertversprechen (AWV)

 Festpreis für Geräte, die auf die vom Kunden ausgewählten spezifischen Merkmale zugeschnitten sind unterschiedliche Preise in verschiedenen Ländern, um die lokale Kaufkraft zu nutzen Apple Care Support-Paket Gebühren aus dem Verkauf von Apps über die App Store-Plattform Retrozessionen von Partnern, insbesondere von Mobilfunkbetreibern

Einnahmen (FE)

Kundenzustellung (KZ)

 Marke Apple  Teilnahme an Einführungsveranstaltungen  Apple Boutiquen  Selbstbedienung auf apple.com  App Store-Plattform für Anwendungen

Kundenbeziehungen (KB)

Kundenaufgaben (KA)

 Privatkunden weltweit  wohlhabende Kunden welche ihr Mobiltelefon nicht auf der Basis des Preises kaufen  Kunden, die nach Status streben, um sich von der breiten Masse abzuheben  Kunden welche Benutzerfreundlichkeit und Technologie schätzen

Kundensegmente (KS)

3.3 Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen 49

50

3  Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache

Literatur Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. Bendle, N. T., Farris, P. W., Pfeifer, P. E., & Reibstein, D. J. (2016). Marketing metrics: The manager’s guide to measuring marketing performance (3. Aufl.). Pearson Education. Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016a). Know your customers’ “jobs to be done”. Harvard Business Review, 94(9), 54–62. Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016b). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. HarperCollins Publishers. Court, D., Elzinga, D., Mulder, S., & Vetvik, O. J. (2009). The consumer decision journey. McKinsey Quarterly, 3(3), 96–107. Diderich, C. (2017). Initiating the strategy process using design thinking. Change Management Strategy eJournal 9(8). SSRN: https://ssrn.com/abstract=2927941 or https://doi.org/10.2139/ ssrn.2927941. Drucker, P. F. (2006). The effective executive: The definitive guide to getting the right things done. HarperCollins. Liedtka, J., & Ogilvie, T. (2011). Designing for growth. Columbia University Press. Liedtka, J., Ogilvie, T., & Brozenske, R. (2014). The design for growth field book. Columbia University Press. Markides, C., & Geroski, P. A. (2004). Racing to be second. Business Strategy Review, 15(4), 25–31. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Wiley. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2014). Value propositon design. Wiley. Porter, M.  E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. The Free Press. Shafer, S. M., Smith, H. J., & Linder, J. C. (2005). The power of business models. Business Horizons, 48, 199–207. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Perseus Books. Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), 1019–1042.

Teil II Ein strukturierter Ansatz zur Strategieentwicklung

4

Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung gewinnen

In Lewis Carrolls Roman Alice im Wunderland (1865) fragt Alice die Katze, welchen Weg sie gehen soll. Darauf antwortet die Katze: „Das hängt davon ab, wohin du gehen willst.“ In ähnlicher Weise ist es bei der Entwicklung von Strategien wichtig, bevor man beginnt, ein Ziel vor Augen zu haben. Dieses Ziel setzt sich aus zwei wesentlichen Merkmalen zusammen, nämlich • der Zielbranche, in der das Unternehmen erfolgreich sein will und • den zu befolgenden Leitprinzipien. Wenn man über die Branche spricht, ist es wichtig, diese aus der Sicht der Kunden und ihrer zu erledigenden Aufgaben und nicht aus Sicht des Unternehmens zu betrachten. Dies ist vor allem dann relevant, wenn die Branche, in der ein Unternehmen konkurrieren will, erweitert oder sogar zerrüttet werden soll. Das bedeutet zum Beispiel, dass man als Branche Transportmittel statt Autos, Übernachtungen statt Hotels oder Notdienste statt Krankenhäuser als Branche definieren soll, um nur einige Beispiele zu nennen. Die Definition der Branche ist das Herzstück der Festlegung des Gestaltungsbereichs jeder Strategie. In manchen Fällen ist es sinnvoll, sich auf eine Technologie oder ein Kundensegment zu konzentrieren, anstatt auf eine klassische Branche, wenn es darum geht, etwas Neues zu erfinden. Die Festlegung der beiden Merkmale, Zielbranche und Leitprinzipien, bildet das Fundament für die Entwicklung der Unternehmensstrategie. Zusammen mit der Ermittlung der wichtigsten Interessengruppen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in den Strategieentwicklungsprozess einbezogen werden müssen, einem anfänglichen Budget, einem voraussichtlichen Zeitrahmen, einer Innovationskultur, eine Einschätzung der inhärenten Risiken sowie einer Beurteilung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens bilden sie den Strategieauftrag. Der Strategieauftrag ist ein kurzes Dokument, das mit Hilfe von Prozess A erstellt wird. Der Schwerpunkt liegt darauf sicherzustellen, dass alle Beteiligten von Anfang an ein gemeinsames Verständnis des Auftrages haben. Der Strategieauftrag wird von den Mitgliedern des

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_4

53

54

4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

Strategieteams verfasst und von den für die Strategie verantwortlichen Führungskräften im Unternehmen bestätigt. Obwohl es sich in der Regel beim Strategieauftrag um ein statisches Dokument handelt, kann er während des Strategieentwicklungsprozesses aktualisiert werden, wenn die Ergebnisse dies rechtfertigen. In einer solchen Situation muss es von den für die Strategie verantwortlichen Akteuren erneut bestätigt und allen anderen Beteiligten, insbesondere dem Strategieentwicklungsteam, mitgeteilt werden. Prozess A – Strategieauftrag

A.1 Festlegung des Aufbaus des Strategieprojekts: (1) Ermittlung der wichtigsten Interessengruppen und ihrer Rollen, einschließlich der Mitglieder des Strategieprojektteams (2) Vorgehen zur Förderung einer Innovationskultur (3) Festlegung eines ersten groben Budgets und eines voraussichtlichen Zeitrahmens (4) Bewertung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens und Ermittlung potenzieller Risiken, die sich aus strategischen Entscheidungen ergeben könnten A.2 Identifizierung der Zielbranche, in der das Unternehmen konkurrie­ren will A.3 Dokumentation der zu befolgenden Leitprinzipien

4.1 Projektierung Während des Strategieprojekts wird das Umfeld definiert, in dem die neue oder überarbeitete Strategie auf vertrauensvolle und transparente Weise entwickelt, vereinbart und kommuniziert werden soll.

4.1.1 Identifizierung der wichtigsten Interessenvertreter und ihrer Rollen Es hat sich bewährt, zunächst alle am Strategieentwicklungsprozess beteiligten Interessenvertreter und ihre erwarteten Rollen in einer „Stakeholder-Map“ zu erfassen. Die Interessenvertreter, welche aktiv an der Entwicklung der Strategie beteiligt sind, können in vier Kategorien eingeteilt werden: (1) (2)

Entscheidungsträger, die für die Genehmigung der Ergebnisse der verschiedenen Phasen und der Meilensteine des Strategieentwicklungsprozesses, verantwortlich sind. Strategiedesigner, die für die Ausarbeitung der Zielstrategie verantwortlich sind und sich auf den Inhalt und dessen Validierung konzentrieren.

4.1 Projektierung

(3) (4)

55

Experten oder Ausleger, die aus unterschiedlichen Bereichen kommen und neue Ideen aus diversen Branchen einbringen. Prozessunterstützer, die den Prozess der Strategieentwicklung begleiten und unterstützen.

Während der Durchführung des Strategieentwicklungsprozesses sind zahlreiche weitere Interessengruppen beteiligt, darunter Kunden, Lieferanten und Aufsichtsbehörden. Es ist nicht notwendig, alle Interessenvertreter auf der Ebene des Strategieauftrags zu identifizieren. Die „Stakeholder-Map“, manchmal auch Interessenvertreter-­Liste genannt, ist ein organisches Dokument, das im Laufe des Strategieprojekts wächst. Werkzeug – „Stakeholder Map“

Die „Stakeholder-Map“ ist ein Dokument, das Teil des Strategieauftrags ist und in dem alle am Strategieentwicklungsprozess beteiligten Interessenvertreter sowie die formellen und informellen Beziehungen zwischen ihnen beschrieben werden. Sie legt für jeden Interessenvertreter folgende Eigenschaften fest: • seine Rolle im Strategieentwicklungsprozess, • seine Bedeutung für den Erfolg und seine Fähigkeit, den Erfolg zu beeinflussen und • seinen Standpunkt in Bezug auf Unternehmenswandel. Abb. 4.1 veranschaulicht die typische Struktur einer „Stakeholder Map“. In der Mitte befinden sich die Akteure, die für den Erfolg des Strategieentwicklungsprozesses entscheidend sind. Sie sind umgeben von den wichtigsten Inputgebern. Der äußere Kreis besteht aus Interessenvertretern, die nur zu einem bestimmten Zeitpunkt während des Strategieentwicklungsprozesses involviert sind. Dennoch sind sie wichtig. Werden sie nicht berücksichtigt werden, kann dies, wie es in der Vergangenheit häufig der Fall war, zum Scheitern eines Strategieentwicklungsprojekts das als solide angesehen wurde führen.

4.1.1.1 Entscheidungsträger Je nach den geltenden nationalen Rechtsvorschriften und der Führungsstruktur des Unternehmens sind die Entscheidungsträger Mitglieder des Verwaltungsrats, des Vorstands oder der Geschäftsleitung. Strategiebezogene Entscheidungen dürfen niemals an eine niedrigere Ebene in der Unternehmenshierarchie delegiert werden. Um erfolgreich zu sein, ist es entscheidend, dass die wichtigsten Entscheidungsträger während des gesamten Strategieentwicklungsprozesses involviert oder ­zumindest informiert sind. Entscheidungen, insbesondere betreffend Meilensteine, sollen immer von denselben Personen oder Teams getroffen werden. Dies garantiert

56

4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

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Abb. 4.1  Typischer Aufbau einer „Stakeholder-Map“

Konsistenz und minimiert das Risiko von politisch, ideologisch, oder persönlich motivierten Entscheidungen. Der Einsatz von externen Experten oder Beratern zur Entscheidungsfindung muss vermieden werden. Nur Entscheidungen, die von überzeugten Entscheidungsträgern getroffen werden, welche über die notwendigen Kenntnisse verfügen, sind in der Lage, getroffenen Entscheidungen zu stützen und sie zu einem nachhaltigen Erfolg zu führen. Die Gruppe der Entscheidungsträger soll klein sein. Eine angemessene Rechenschaftspflicht muss gewährleistet sein. Abstimmungsbasierte Entscheidungsfindungen sollen vermieden werden, da sie zu Mittelmäßigkeit führen.

4.1.1.2 Strategiedesigner Die Strategiedesigner bilden ein kleines Team, das so genannte Strategieteam. Es setzt sich aus fünf bis zehn meist erfahrenen Strategen zusammen. Idealerweise wird es durch Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte ergänzt. Kreatives und vorausschauendes Denken sind Schlüsselqualifikationen, welche die Mitglieder des Strategieteams mitbringen müssen. Die Strategiedesigner sind für die Gestaltung und Validierung der Strategie zuständig. Idealerweise sollen alle Entscheidungsträger Teil des Strategieentwicklungsteams sein. So wird sichergestellt, dass sie das Endergebnis mittragen. Je mehr die Entscheidungsträger in die täglichen Aktivitäten des Stra-

4.1 Projektierung

57

tegieentwicklungsprozesses eingebunden sind, desto besser sind die Ergebnisse (eine konstruktive Mentalität vorausgesetzt). Strategiedesigner übernehmen aktiv die Verantwortung für die Inhalte, die in den verschiedenen Phasen des Strategieentwicklungsprozesses gestaltet werden. Wichtige Arbeiten zur Strategieentwicklung dürfen niemals an externe Experten oder Berater vergeben werden. Bestenfalls kann auf deren Unterstützung und Expertise zurückgegriffen werden.

4.1.1.3 Experten und Ausleger Experten, die von Verganti (2009) als Ausleger („interpreters“) bezeichnet werden, haben einen vielfältigen Hintergrund und bringen frische Ideen mit ein. Sie sollen Menschen sein, die über das Offensichtliche hinausschauen und denken. Sie sollen aus verschiedenen Branchen kommen, aber in ähnlichen Kontexten bewandert sein um als Brückenbauer zu fungieren. Ihre Aufgabe ist es, neue Einsichten und unterschiedliche Perspektiven zu bieten. Sie unterstützen den Diskurs während der Ideengenerierung. Um eine Selektionsbias zu vermeiden, d. h. auf diejenigen Experten zurückzugreifen, deren Meinung mit der eigenen übereinstimmt, sollen die Experten und Ausleger vor Beginn des Strategieentwicklungsprozesses ausgewählt werden. Experten werden typischerweise in Phasen des Design Thinking-Prozesses wo ihr Beitrag am wichtigsten ist hinzugezogen. Häufig sind die Experten und Ausleger Mitglieder des Strategieteams, obwohl dies nicht erforderlich ist. 4.1.1.4 Prozessunterstützer Die vierte Kategorie der Beteiligten, die Prozessunterstützer, ist nicht weniger wichtig. Prozessunterstützer entlasten das Strategieteam und bringen Fähigkeiten zur Prozesssteuerung und Informationsstrukturierung mit. Es gibt zwei Arten von Prozessunterstützer: (1) Vermittler, Moderatoren und Trainer, die den Strategieentwicklungsprozess methodisch unterstützen und moderieren. Sie treiben die Produktion der Inhalte während des gesamten Strategieentwicklungsprozesses voran. (2) Prozessmanager, die den Strategieprozess verwalten, einschließlich Dokumentation und Kommunikation. Sie sind in der Regel leitende Angestellte des Unternehmens und bestimmen die Form des Prozesses, insbesondere den Zeitplan und das Budget. Sie sind für das Management der Schnittstelle zwischen dem Strategieentwicklungsteam und den Interessengruppen verantwortlich. Im Idealfall wird der Strategieentwicklungsprozess von einem oder zwei unabhängigen externen Strategie-Coaches begleitet. Diese Coaches müssen mit den Zielen vertraut sein, welche während der einzelnen Ebenen und in den einzelnen Schritten erreicht werden sollen. Sie sollen sich auch in der Zielbranche auskennen, um sicherzustellen, dass die richtigen Fragen gestellt werden. Sie müssen jedoch keine Branchenexperten sein. Die Unabhängigkeit der Coaches stellt sicher, dass der Strategieentwicklungsprozess so objektiv wie möglich abläuft und jegliche ­Voreingenommenheit vermieden wird, insbesondere dem „nicht hier erfunden“-Syndrom (May, 2016).

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4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

4.1.2 Förderung einer Innovationskultur Kreativität bei der Strategieentwicklung erfordert eine Innovationskultur. Die Förderung einer Innovationskultur ist Teil des Strategieauftrags. Eine Innovationskultur ist nicht zu verwechseln mit Tischtennisplatten, Lounges zum Chillen oder kostenlosem Essen. Es geht um die Anerkennung und Wertschätzung von Ungewissheit, Mehrdeutigkeit und das Zulassen von vorübergehenden Misserfolgen. Erfolgreiche Innovationskulturen sind experimentierfreudig. Sie verlangen von den Mitgliedern des Strategieteams, dass sie sechs wichtige Eigenschaften mitbringen (Mootee, 2013), und zwar, • • • • • •

Intelligenz, ein breites Fachwissen, einen aufgeschlossenen Denkstil, eine teamfähige Persönlichkeit, Motivation und sich in einem verändernden Umfeld wohlfühlen.

Eine Innovationskultur darf sich nicht nur auf den Einzelnen konzentrieren, sondern muss auch das Unternehmen als Ganzes betrachten. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen, die eine Innovationskultur fördern, drei zentrale Fähigkeiten mitbringen (Govindarajan & Trimble, 2005): (1) Die Fähigkeit des Vergessens – Innovative Unternehmen lassen zu, dass Dinge anders gemacht werden als in der Vergangenheit. Dies erfordert die Überwindung des organisatorischen Gedächtnisses, das in vielen Unternehmen sehr stark ausgeprägt ist, da Mitarbeiter naturgemäß daran festhalten, so zu arbeiten, wie sie es immer getan haben. (2) Die Fähigkeit des Lernens – Strategie basiert per Definition darauf, sich dem Unbekannten zu stellen. Der beste Weg, sich diesem Unbekannten zu stellen, besteht darin, zu experimentieren und aus den Ergebnissen der Experimente zu lernen. Innovative Unternehmen zeichnen sich durch die Fähigkeit des Experimentierens und des Lernens aus. (3) Die Fähigkeit des Ausleihens – Die meisten Unternehmen entstehen nicht auf der grünen Wiese. Sie leihen bereits bestehendes Wissen und Fähigkeiten aus. Innovative Unternehmen sind in der Lage, die Vergangenheit zu nutzen, ohne in alte Muster zu verfallen.

4.1.3 Budget und Zeitplan Die Erstellung eines verlässlichen Budgets und Zeitplans für die Strategieentwicklung ist eine Herausforderung, ganz zu schweigen bei der Verwendung eines abduktiven Ansatzes wie Design Thinking, der darauf abzielt, den Einsatz der Ressourcen

4.1 Projektierung

59

agil zu optimieren. Dies bedeutet, dass traditionelle Ansätze, welche auf der Formulierung von Business Cases und der Berechnung von Barwerten basieren, scheitern. Bei der Festlegung eines Anfangsbudgets (benötigte interne und externe Ressourcen und Finanzmittel) und eines vorläufigen Zeitplans sind drei Grundsätze zu beachten: (1) Die Festlegung des Budgets und des Zeitplans soll sich auf die nächste von den Entscheidungsträgern zu treffende Entscheidungen und auf den nächsten Meilenstein konzentrieren und nicht auf den gesamten Prozess der Strategieentwicklung. (2) Erste Budgetanforderungen und Zeitplanschätzungen sollen aus den Schlüssel­ indikatoren, die für die Unterstützung der Entscheidungen relevant sind, d. h. dem Strategieauftrag, dem strategischen Fokus (Ergebnis der Ebene Fundament), dem detaillierten Geschäftsmodell (Ergebnis der Ebene Geschäftsmodell), dem Wettbewerbsvorteil und der zu kommunizierenden strategischen Botschaft (Ergebnis der Ebene Wettbewerb), abgeleitet werden. Berücksichtigt werden müssen • die erforderlichen internen Ressourcen, • externes Fachwissen und benötigte Arbeitskräfte sowie deren voraussichtliche Kosten, • die für den Kauf von Daten und Erkenntnissen erforderlichen Finanzmittel und • die Planung der erwarteten Aktivitäten auf der Basis der verfügbaren internen und externen Ressourcen. (3) Die Schätzungen sollen nach jedem Entscheidungsschritt für die nachfolgenden Schritte angepasst und verfeinert werden, um das Vertrauen der Entscheidungsträger sicherzustellen. Für jede der drei Ebenen des Strategieentwicklungsprozesses soll ein separater Budget- und Zeitplanungsprozess durchgeführt werden (siehe Kap.  5 für weitere Einzelheiten zu den drei Ebenen des Strategieentwicklungsprozesses), wobei mit der Budget- und Zeitplanung für die nächste Ebene erst am Ende der vorherigen Ebene begonnen werden soll (siehe Abb. 4.2). Nachfolgende Budgets und Zeitpläne können für jeden der vier Design Thinking-Prozessschritte – Beobachten, Lernen, Gestalten und Validieren  – der Geschäftsmodellebene festgelegt werden. Manchmal, insbesondere bei größeren Strategieprojekten, ist es sinnvoll, Budget und Zeitplan auf der Ebene der Zielkundensegmente und der zu erledigenden Aufgaben während der Beobachtungs- und Lernschritte, auf der Ebene der Prototypen ­während des Gestaltungsschritts und auf der Ebene der Experimente während des Validierungsschritts zu definieren. Der Strategieentwicklungsprozess konzentriert sich auf die Optimierung der Ressourcen, ohne die Qualität der angestrebten Ergebnisse zu beeinträchtigen. Es ist wichtig, dass Budgets und Zeitpläne zum Zeitpunkt ihrer Festlegung als beste Schätzungen und nicht als die absolute Wahrheit angesehen werden. Sie wer-

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60 4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

4.1 Projektierung

61

den jedes Mal aktualisiert und den Entscheidungsträgern mitgeteilt, wenn neue Erkenntnisse gewonnen wurden, die sich erheblich auf sie auswirken, sei es positiv oder negativ.

4.1.4 Bewertung der Veränderungsfähigkeit und Risiken Die Bewertung der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens ist wie die Lösung des „Henne-Ei-Problems“  – welches war zuerst da? Die Umsetzung einer neuen oder überarbeiteten Strategie in einem Unternehmen erfordert, dass es sich verändert. Aber jedes Unternehmen kann zu einem bestimmten Zeitpunkt nur eine bestimmte Anzahl an Veränderungen verkraften. Darüber hinaus führen Veränderungen zu Unterbrechungen, die bestehende Risiken erhöhen und das Unternehmen neuen Risiken aussetzen. Beide Aspekte müssen gut verstanden werden. Auch wenn der Strategieentwicklungsprozess nicht in erster Linie von der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt werden soll, hilft das Verständnis der Grenzen des Wandels dabei, strategische Entscheidungen zu treffen, die auf nachhaltige Weise umgesetzt werden können. Die Beurteilung der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens, seiner Führungskräfte, seiner Mitarbeiter, seiner Partner und seiner Zulieferer beruht auf der Beantwortung einer Reihe von Fragen. Die Antworten auf die einzelnen Fragen sollen z. B. auf einer Skala von sehr negativ bis sehr positive bewertet werden, je nachdem, ob sie den Wandel behindern oder unterstützen. Durch Mittelung der erzielten Punktzahlen oder noch besser durch Berechnung des Medians lässt sich die wahrgenommene Fähigkeit eines Unternehmens zum Wandel quantifizieren. Die Liste der fünfzehn Fragen in Tab. 4.1 beschreibt einen typischen Satz von Fragen zur Quantifizierung der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie konzen­ trieren sich auf die fünf Dimensionen: (1) Relevanz der Veränderung. (2) Dringlichkeit der Veränderung. (3) Geschwindigkeit der Umsetzung der Veränderungen. (4) Erfahrung mit Veränderungen. (5) Kompetenz im Umgang mit Veränderungen. Diese fünf Dimensionen der Veränderung können mit Hilfe eines Spinnendiagramms, wie in Abb. 4.3 gezeigt, dargestellt werden. Die Fragen zur Bewertung der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens richten sich an drei Zielgruppen: die Geschäftsleitung, die Mitarbeiter und die externen Interessenvertreter. Die Fragen müssen an die spezifische strategische Herausforderung des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Wie bei jedem Veränderungsvorhaben muss im Vorfeld eine Risikobewertung durchgeführt werden. Dabei sind zwei Risikokategorien zu berücksichtigen, näm-

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4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

Tab. 4.1  Beispielliste von Fragen, die zu beantworten sind, um die Fähigkeit eines Unternehmens zum strategischen Wandel zu bestimmen Fragen – An die Geschäftsleitung    (1) Was sind die Treibkräfte für die Änderung der Strategie und wie wichtig sind sie für den Erfolg des Unternehmens (Relevanz der Änderung)?    (2) Hat die Aktualisierung der Strategie oberste Priorität oder ist sie nur eines der Themen, mit dem sich das Unternehmen befasset (Dringlichkeit des Wandels)?    (3) Wie wichtig ist es für die Unternehmensleitung, schnell greifbare Ergebnisse zu erzielen (Geschwindigkeit der Umsetzung von Veränderungen)?    (4) Hat das Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich versucht, neue Strategien zu entwickeln oder bestehende Strategien zu aktualisieren (Erfahrung mit Veränderungen)?    (5) Wie bedeutend ist das Wissen des Unternehmens in Bezug auf die Entwicklung und Umsetzung strategischer Veränderungen (Kompetenz im Umgang mit Veränderungen)? Fragen – An die Mitarbeiter    (6) Inwieweit entspricht ein Strategieprojekt den Zielen, die die Mitarbeiter als wichtig erachten (Relevanz der Veränderung)?    (7) Wie enthusiastisch waren die Mitarbeiter in der Vergangenheit gegenüber strategischen Veränderungen (Dringlichkeit des Wandels)?    (8) Wie groß ist die Aufmerksamkeitsspanne der Mitarbeiter in Bezug auf Veränderungen (Geschwindigkeit der Umsetzung von Veränderungen)?    (9) Wie erfolgreich waren frühere Veränderungsinitiativen aus Sicht der Mitarbeiter (Erfahrungen mit Veränderungen)?  (10) Wie groß ist die nachgewiesene Fähigkeit der Mitarbeiter, neue Ideen aufzunehmen und sinnvoll zu nutzen (Veränderungskompetenz)? Fragen – An externe Interessenvertreter  (11) Wie groß ist der externe Druck in Richtung eines strategischen Wandels (Relevanz des Wandels)?  (12) Wie sehr sind die externen Interessenvertreter an strategischen Veränderungen interessiert und wie werden sie von ihnen betroffen sein (Dringlichkeit der Veränderungen)?  (13) Wie schnell wollen die externen Interessenvertreter, insbesondere die Investoren, greifbare Ergebnisse des strategischen Wandels sehen (Geschwindigkeit der Umsetzung des Wandels)?  (14) In welchen Rollen waren externe Interessenvertreter in der Vergangenheit an strategischen Veränderungen beteiligt und welchen Einfluss hatten sie darauf (Erfahrungen mit Veränderungen)?  (15) Welche Kriterien werden von externen Interessenvertretern angewandt, um den Erfolg eines strategischen Wandels zu bewerten (Fachwissen über den Wandel)?

lich die Risiken, die mit dem Strategieentwicklungsprozess verbunden sind, und die Risiken, die sich aus dem Ergebnis des Strategieentwicklungsprozesses ergeben, d. h. die bei der Umsetzung der Strategie auftreten. Für jedes Risiko müssen dessen Auswirkung und Wahrscheinlichkeit abgeschätzt und mögliche Abhilfeszenarien entwickelt werden. Tab. 4.2 veranschaulicht einige der häufigsten Risiken, die im Zusammenhang mit der Entwicklung von Strategien auftreten.

4.1 Projektierung

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Abb. 4.3  Spinnendiagramm, das die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens entlang der fünf Schlüsseldimensionen darstellt

Tab. 4.2  Auflistung einiger der häufigsten Risiken, die während der Strategieentwicklung auftreten können Risiken im Zusammenhang mit der Strategieentwicklung    (1) An Meilensteinen getroffene Entscheidungen werden nachträglich in Frage gestellt und/ oder revidiert, was den Prozess der Strategieentwicklung unnötig in die Länge zieht.    (2) Die Entscheidungsträger wechseln während des Strategieentwicklungsprozesses, was zu inkonsistenten Entscheidungen führt und die Zustimmung am Ende erschwert.    (3) Wichtige Mitglieder des Strategieteams verlassen das Team, ohne ihr Wissen an andere Teammitglieder weiterzugeben.    (4) Es kann kein gemeinsamer strategischer Fokus vereinbart werden, so dass der Übergang zur Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses nicht gelingt.    (5) Es wird zu viel Zeit auf den Beobachtungsschritt B und nicht genug Zeit auf den Gestaltungsschritt G verwendet, was zu irrelevanten Analysen und einer ineffizienten Nutzung der Ressourcen führt.    (6) Wichtige Annahmen werden nicht überprüft, weil die Mitglieder des Strategieteams glauben, es besser zu wissen.    (7) Die zu validierenden Annahmen werden nicht korrekt priorisiert, so dass die Überprüfung der wichtigsten Annahmen erst am Ende erfolgt, was die geplante Gesamtstrategie sehr spät ungültig machen kann.    (8) Validierungen nehmen zu viel Zeit in Anspruch und kosten zu viel Geld, weil ein übermäßiges Maß an Präzision angestrebt wird.    (9) Bei der Validierung werden Annahmen eher vermarktet als geprüft, was zu verzerrten Ergebnissen führt.  (10) Die Wettbewerber und ihre möglichen Reaktionen werden bei der Entwicklung der Gesamtstrategie ignoriert.

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4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

4.2 Zielbranche Bevor der Strategieentwicklungsprozess eingeleitet werden kann, muss die Zielbranche bestimmt werden. Es gibt zwei unterschiedliche Ansätze zur Auswahl einer Zielbranche, in der ein Unternehmen konkurrieren will, je nachdem, ob es einen Start-up-Ansatz verfolgt oder ob von einem bestehenden Unternehmen ausgegangen werden kann. In beiden Fällen ist ein fundiertes Verständnis der potenziellen Zielbranchen erforderlich. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, sich dieses Wissen anzueignen, z. B. durch Lektüre über eine Branche, Teilnahme an Fachmessen, Besuch von Konferenzen und Seminaren oder Befragung von Experten, um nur einige zu nennen. Die Aneignung des Wissens, welches für die Auswahl einer bestimmten Branche erforderlich ist, ohne Ressourcen zu verschwenden, ist eher eine Kunst als eine Wissenschaft und erfordert viel Erfahrung. Da es sich bei der Strategieentwicklung um einen iterativen Prozess handelt, kann die Definition der Zielbranche zu einem späteren Zeitpunkt verfeinert werden, wenn sich herausstellt, dass die Definition zu breit oder zu eng gefasst wurde. Die Verfeinerung der Zielbranche während des Strategieentwicklungsprozesses ist eher als Chance denn als Fehler zu sehen.

4.2.1 Start-Ups Je nach Betrachtungsweise haben es Start-Up Unternehmen bei der Auswahl einer Zielbranche leichter oder schwerer – leichter, weil sie auf der grünen Wiese wählen können, schwerer, weil sie keine bestehende Infrastruktur besitzen. Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen hilft bei der Strukturierung der Suche nach einer geeigneten Zielbranche. Seine vier Komponenten stellen vier verschiedene Richtungen für die Suche dar. Erstens können Start-Ups eine Gruppe von Kunden und die damit verbundenen Bedürfnisse auswählen, die befriedigt werden sollen. Diese Bedürfnisse führen dann zu einer Zielbranche, die darauf abzielt, sie zu befriedigen. Zum Beispiel kann der Bedarf an Geldüberweisungen zwischen Familien in Ländern der Dritten Welt in Betracht gezogen werden. Dies würde dazu führen, dass die Zahlungsverkehrsbranche als Zielbranche im Strategieauftrag festgelegt wird. Im Allgemeinen soll die Zielbranche recht weit gefasst werden, um zu vermeiden, dass Chancen zu früh vergeben werden. Sie muss jedoch hinreichend präzise sein, um den „Lost-in-Translation“-Effekt zu vermeiden. Zweitens kann die Fokussierung auf eine bestimmte Technologie oder, allgemeiner ausgedrückt, auf eine Erfindung dazu dienen, eine Zielbranche zu definieren. Nehmen wir als Beispiel die Blockchain-Technologie. Da die Rückverfolgbarkeit der Herkunft und Echtheit von Kunstgegenständen eine große Herausforderung darstellt, kann die Kunstauthentifizierungsbranche als gültige Zielbranche für die Blockchain-Technologie identifiziert werden. Die alleinige Identifizierung einer Technologie ohne eine Zielbranche muss vermieden werden.

4.2 Zielbranche

65

Drittens können Start-Ups die Zielbranche aufgrund spezifischer, schwer zu imitierender Fähigkeiten, über die sie verfügen, auswählen. Eine solche Fähigkeit kann die Miniaturisierung von elektrischen Schaltkreisen sein. Mögliche Zielbranchen könnten die Spionagegerätebranche oder die Hörgerätebranche sein, die beide von der Miniaturisierung elektronischer Schaltkreise profitieren. Ein weiteres Beispiel für eine solche Fähigkeit wären Unternehmen, die auf das Management der Lieferkette spezialisiert sind. Eine Zielbranche, auf die man abzielen könnte, wären ­Lebensmittelgeschäfte, um die Lieferung von stets frischem Obst und Gemüse ­sicherzustellen. Amazon verfolgt einen solchen Ansatz bei den meisten seiner ­Geschäftsmodellinnovationen. Viertens und letztens könnten sich Start-Ups auf kostenbewusste Branchen konzentrieren, oder auf Branchen, die von einem erhöhten Kostenbewusstsein profitieren. Ein typisches Beispiel für diese Kategorie ist die Luftfahrtbranche. EasyJet verfolgt einen solchen strategischen Fokus. Die Fokussierung auf Kostenbewusstsein in der Luftfahrtbranche bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass das Unternehmen in das Geschäft mit Billigfluglinien einsteigt. Es kann auch bedeuten, ein Anbieter zu werden, der es den Fluggesellschaften ermöglicht, Zeit oder Geld zu sparen, z. B. durch verbesserte Gepäckabfertigung und -verfolgung. Ein entscheidender Fehler, den es zu vermeiden gilt, ist die Wahl einer allgemeinen Strategie, z. B. einer Plattform- oder Fast-Follower-Strategie, und die anschließende Festlegung einer Branche, auf die diese Strategie angewendet werden soll. Diese Art des Reverse Engineering von Strategien schlägt meistens fehl.

4.2.2 Etablierte Unternehmen Im Gegensatz zu Start-Ups konkurrieren etablierte Unternehmen bereits in einer oder mehreren Branchen. Bei der Festlegung der Zielbranche, die dem Strategieent­ wicklungsprozess zugrunde liegt, haben etablierte Unternehmen drei Optionen zur Auswahl: • weiterhin in ihrer Kernbranche zu konkurrieren, • ihre Kernbranche zu erweitern, indem sie die Zielbranche als eine verwandte oder angrenzende Branche definieren und • die Wahl einer neuen Kernbranche, in der sie nach dem Vorbild ihrer etablierten Branche konkurrieren möchten. Die meisten etablierten Unternehmen wählen ihre bestehende Branche als Zielbranche aus. Solange die Branche nicht strukturell rückläufig ist, z. B. aufgrund gesellschaftlicher Veränderungen, ist es ein sinnvoller Entscheid, bei dem zu bleiben, was das Unternehmen am besten versteht. In der gleichen Branche wie in der Vergangenheit zu bleiben, bedeutet nicht, dass die Strategie unverändert bleiben soll. Im Gegenteil, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen oder wiederzuerlangen, muss die bestehende Strategie geändert oder angepasst werden. So sind beispielsweise Unternehmen, die in der Premium-Uhrenbranche konkurrieren, in ihrer Kernbranche geblieben und haben dennoch ihre Strategie immer wieder neu erfunden.

66

4  Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung

Die zweite Option für die Auswahl der Zielbranche ist die Erweiterung des Kerngeschäfts durch den Eintritt in angrenzende Branchen. Zook (2004) befürwortet diesen Ansatz. Ein typisches Beispiel für ein Unternehmen, das diesen Ansatz gewählt hat, ist Microsoft, das sich von Betriebssystemen über Büroanwendungen, Suchmaschinen und die Entwicklung von Tablet-Geräten bis hin zum Angebot von Cloud-Diensten bewegt hat. Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen hilft bei der Identifizierung benachbarter Branchen. Benachbarte Branchen sind solche, die eine oder mehrere Komponenten ihres vereinfachten Geschäftsmodells gemeinsam haben und sich in anderen Komponenten unterscheiden, idealerweise ergänzen. Ein typisches Beispiel sind Lebensmittelläden, die ihre Strategie Richtung Onlineund Heimlieferungsbranche erweitern. Die Kundenkomponente des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens bleibt weitgehend unverändert, während die Komponente Fähigkeiten durch eine Online-Plattform und Hauslieferdienste erweitert wird. Man könnte denken, dass die dritte Option, die Wahl eine neuen Branche, für etablierte Unternehmen nicht sinnvoll ist. Dies ist jedoch nicht der Fall, wie z.  B.  Nokia zeigt. Nokia wurde 1871 als Zellstofffabrikant gegründet. In den 1990er-Jahren war das Unternehmen führend bei Mobiltelefonen für Privatkunden. Im Jahr 2014 stieg das Unternehmen in den digitalen Gesundheitsmarkt ein, eine Branche, die weit von seinem bisherigen Kerngeschäft, der mobilen Telekommunikationsinfrastruktur, entfernt ist. In den meisten Fällen wird eine neuer Branche, die sich von der bisherigen unterscheidet, als Zielbranche gewählt, wenn sich die bestehende Branche in einem strukturellen Niedergang befindet oder erhebliche Fehl­ entscheidungen des Managements das Unternehmen an den Rand des Bankrotts gebracht haben. Kodak ist wahrscheinlich das bekannteste Beispiel für diese Kategorie.

4.3 Leitprinzipien Für den Erfolg des Strategieentwicklungsprozesses ist es wichtig, dass dieser sich auf solide Leitprinzipien stützt. Leitprinzipien fassen die Grundüberzeugungen zusammen, die der Strategieentwicklung zugrunde liegen. Sie sind in der Regel firmenspezifisch, subjektiv und nicht überprüfbar. Sie sind die Axiome der Strategie.1 Sie sind wichtig, um den Strategieentwicklungsprozess auf dem richtigen Weg zu halten. Sie setzen Grenzen, um sich nicht zu verirren oder sich festzufahren. Manchmal werden Leitprinzipien auch als Gestaltungskriterien bezeichnet (Liedtka et al., 2014). Idealerweise sind sie umsetzbar, spezifisch und einzigartig. Egal wie ­großartig eine Idee auch sein mag, sie unterliegt letztendlich den Leitprinzipien des Unternehmens (Mootee, 2013).

 Ein Axiom ist eine Aussage, die als wahr angenommen wird und als Prämisse für die Argumentation über die Strategie dient. 1

Literatur

67

Die Leitprinzipien eines Strategieentwicklungsprozesses können in vier verschiedene Kategorien eingeteilt werden, und zwar • • • •

Dinge, die erfüllt werden müssen, Dinge, die erfüllt werden sollen, Dinge, die vermieden werden sollen und Dinge, die um jeden Preis vermieden werden müssen.

Die Leitprinzipien sollen abstrakt und auf ein Minimum reduziert sein. In der Regel sind zwei bis drei Leitprinzipien pro Kategorie angemessen. Ein typisches Leitprinzip, welches in einem Strategieauftrag für die Transportbranche definiert wird, könnte lauten, dass die Strategie einen positiven Einfluss auf CO2 Emissionen haben soll oder dass die Strategie Interessenkonflikte mit den Kunden um jeden Preis vermeiden soll. Die Leitprinzipien können sich von Unternehmen zu Unternehmen erheblich unterscheiden. Bei der Entwicklung von disruptiven oder Blue-Ocean-Strategien (Kim & Mauborgne, 2005) sind Leitprinzipien möglicherweise gar nicht erforderlich. Auch wenn es bewährte Praxis ist, alle Leitprinzipien im Voraus zu definieren, können diese im Laufe der drei Ebenen des Strategieentwicklungsprozesses geändert und überarbeitet werden. In diesem Fall ist es wichtig, dass sie von den Entscheidungsträgern, die für das Endergebnis der Strategie verantwortlich sind, erneut bestätigt werden.

Literatur Carroll, L. (1865). Alice in wonderland. Macmillan. Govindarajan, V., & Trimble, C. (2005). 10 rules for strategic innovators. Harvard Business School Press. Kim, W.  C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press. Liedtka, J., Ogilvie, T., & Brozenske, R. (2014). The design for growth field book. Columbia University Press. May, M. E. (2016). Winning the brain game. McGraw Hill. Mootee, I. (2013). Design thinking for strategic innovation. Wiley. Verganti, R. (2009). Design-driven innovation. Harvard Business Press. Zook, C. (2004). Beyond the core: Expand your market without abandoning your roots. Harvard Business Review Press.

5

Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking

Traditionelle Strategieentwicklungsprozesse sind sehr analytisch. Sie sind mühsam und beruhen auf abstrakten Konzepten wie einer Vision, einer Mission und einer Werteerklärung. Auch wenn solche Konzepte für die Kommunikation der Strategie gut sein mögen, bilden sie für den kreativen Prozess der Strategieentwicklung eine Herausforderung. Sie bieten nicht die notwendige Orientierung, die jeder kreative Prozess benötigt. Die klassische Strategieentwicklung konzentriert sich auf das Ausnutzen von Fertigkeiten und Ressourcen, welche die Wettbewerbsposition eines Unternehmens bestimmen. Der Kreativität, insbesondere auf Ebene der Kunden, wird wenig Raum gegeben. Innovation bezieht sich eher auf die Technologie als auf die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden. Traditionelle Strategieentwicklung, welche auf deduktiven, datengesteuerten Techniken beruht, enden oft in dicken Ordnern mit PowerPoint-Präsentationen und beträchtlichen Beratungsrechnungen. Sie verwendet zu viel Zeit für die Analyse von Daten über Märkte, deren Größe und Wettbewerbern. Zu wenig Zeit wird benutzt um die Kunden und deren Aufgaben zu verstehen. Das muss nicht so sein! Ursprünglich setzten vor allem Architekten und Stadtplaner bei der Entwicklung innovativer Lösungen Design Thinking ein. In den letzten Jahren hat sich Design Thinking zu einer massentauglichen Methode zur Lösung komplexer Probleme entwickelt. Auf der Grundlage des abduktiven Denkens, einer formalen Logik der Inferenz, die mit der Beobachtung und Identifizierung der Ziele welche verfolgt werden beginnt und subsequent nach einfachen und wahrscheinlichen Lösungen sucht (Dorst, 2015), stelle ich in diesem Buch einen dreistufiger iterativer Ansatz zur Entwicklung solider Geschäftsstrategien vor. Beim Gestalten und Validieren stützt sich jede Ebene des Strategieprozesses auf das, was vorab beobachtet und gelernt wurde, um neue Handlungsoptionen zu entwickeln. Wann immer möglich, vermeidet der Strategieentwicklungsprozess ein nicht fokussiertes Vorgehen. Dazu werden explorative und bestätigende Phasen in einem iterativen und Top-Down Prozess kombiniert. Ziel ist es, einen praktischen und praxisnahen Ansatz darzustellen, der auf soliden theoretischen Konzepten aufbaut und sowohl

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_5

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70 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking

bei disruptiven Start-ups wie auch bei traditionellen Unternehmen bei der Entwicklung oder Überprüfung ihrer Strategien Anwendung finden kann. Was noch wichtiger ist, er erfordert kein mehrjähriges MBA-Studium, um ihn zu verstehen und erfolgreich anzuwenden.

5.1 Übersicht des Strategieentwicklungsprozesses Der Strategieentwicklungsprozess mit Design Thinking (SDT), der auch als Design Thinking for Strategy-Prozess bezeichnet wird, ist in drei Ebenen unterteilt. Jede Ebene deckt einen bestimmten Schwerpunkt bei der Steuerung des Strategieprozesses ab. Abb.  5.1 veranschaulicht den dreistufigen Prozess und zeigt, wie Design Thinking und Spieltheorie die Strategieentwicklung in jeder Phase unterstützen, einschließlich der dazwischen liegenden Meilensteine. Die Fundamentebene unterstützt ein umfassendes Verständnis der Branche und des Wettbewerbs durch einen beobachtenden Ansatz, wobei der Schwerpunkt auf der Ermittlung von Erkenntnissen liegt, die für die Entwicklung der Strategie wichtig sind. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wird das Fundament der Unternehmensstrategie, d. h. der strategische Fokus, festgelegt. Er basiert auf den vier Komponenten des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens und legt fest, wie das Unternehmen im Wettbewerb bestehen und sich differenzieren will. Während der Geschäftsmodellebene wird das angestrebte detaillierte Geschäfts­ modell des Unternehmens auf der Grundlage eingehender Beobachtungen der Kunden und deren Bedürfnisse, der Innovationskraft des Unternehmens, der Fertigkeiten und Ressourcen sowie des gewählten strategischen Fokus gestaltet und validiert. In der Regel sind mehrere Iterationen des Beobachtens, Lernens, Gestaltens und Validierens erforderlich. Sobald das Geschäftsmodell fertiggestellt ist, wird es auf der Wettbewerbs­ ebene in die Perspektive der Branche gestellt, in der das Unternehmen konkurrieren möchte. Dies geschieht durch Suche nach Antworten auf die fünf Strategie-Fragen von Porter (Porter, 1996; Magretta, 2012). Spieltheorie wird eingesetzt, um zu verstehen, ob und wie das entwickelte Geschäftsmodell in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld bestehen und gedeihen kann. Je nach gewonnenen Erkenntnissen kann es erforderlich sein, das Geschäftsmodell oder sogar den strategischen Fous anzupassen. Letztlich wird die entwickelte Strategie so kommuniziert, dass mit ihrer Umsetzung begonnen werden kann. Strategieentwicklung und Strategieumsetzung sollen nicht vermischt werden, da sie unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Der Prozess von der Strategieentwicklung bis zur Umsetzung ist nicht linear. Die in der Umsetzungsphase gewonnenen Erkenntnisse können zu Anpassungen in der Entwicklungsphase führen, insbesondere im Hinblick auf Besonderheiten des ­Geschäftsmodells.

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Abb. 5.1  Überblick über den Strategieentwicklungsprozess mit Design Thinking

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5.1 Übersicht des Strategieentwicklungsprozesses 71

72 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking

5.2 Die Fundamentebene Das Ziel der Fundamentebene besteht darin, zu entscheiden, entlang welcher der vier Komponenten des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens das Unternehmen wettbewerbsfähig sein will. Wie Porter (1985) sowie Treacy und Wiersema (1995) feststellten, überragen erfolgreiche Unternehmen in genau einer Komponente ihres vereinfachten Geschäftsmodells, während sie in den drei anderen wettbewerbsfähig sind. Wenn ein Unternehmen beschließt, in mehr als einer Komponente überragend zu sein, scheitert es häufig am „in der Mitte steckengeblieben“-Syndrom. Typische Beispiele sind gescheiterte Fluggesellschaften, die versucht haben, sowohl Premium-Dienstleister als auch Discounter zu sein. Die Fokussierung auf eine einzige Komponente des vereinfachten Geschäftsmodell-­Bezugsrahmens gilt nur für die Ebene der Geschäftsstrategie. Es ist möglich eine Unternehmensstrategie auf der Ebene der Holdinggesellschaft zu entwerfen, bei der jede Geschäftseinheit eine andere Strategie mit einem anderen strategischen Fokus umsetzt, d.  h. entlang einer anderen Komponente des vereinfachten Geschäftsmodell-­Bezugsrahmens sich im Wettbewerb positioniert.

5.2.1 Strategieauftrag Bevor mit der Ausarbeitung einer neuen Strategie oder der Aktualisierung einer bestehenden Strategie begonnen wird, legt der Strategieauftrag (A) den Umfang und das Ziel der Strategieentwicklung fest. Der Strategieauftrag umfasst • eine Auflistung aller Beteiligten, die zu verschiedenen Zeitpunkten in den Strategieentwicklungsprozess einbezogen werden müssen, • wie eine Kultur, die Innovation und Kreativität fördert, sichergestellt werden soll, • die Festlegung eines groben Budgets und Zeitplans, • eine Beschreibung der Fähigkeit des Unternehmens, Veränderungen zu bewälti­ gen, und eine Bewertung der potenziellen Risiken, die den zu treffenden strategischen Entscheidungen zugrunde liegen, • die Bestimmung der Zielbranche, in der das Unternehmen konkurrieren will und • die Festlegung der Leitprinzipien, auf die sich die zu entwickelnde Strategie stützen soll. Im Gegensatz zu üblichen Projektmanagement-Ansätzen ist der Strategieauftrag kurz und prägnant gehalten, um den Strategieentwicklungsprozess nicht unnötig zu erschweren. Wichtig ist dass der Strategieauftrag nicht schon mögliche Ergebnisse vorwegnimmt.

5.2 Die Fundamentebene

73

5.2.2 Das heutige Umfeld verstehen Um das heutige Umfeld (U) zu verstehen werden die Hauptakteure der Branche, die Konkurrenten und das Unternehmen beobachtet. Die Ergebnisse werden anhand des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens dokumentiert. Der Schwerpunkt liegt auf dem Wesentlichen. Die 80/20-Regel,1 auch Pareto-Prinzip genannt, wird angewendet. Es wird auf die Beschreibung jedes kleinen Details verzichtet. Regulatorische, politische, wirtschaftliche, soziale, ökologische und technologische Externalitäten werden beobachtet und mit Hilfe einer separaten Instanz des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens dokumentiert. Beispiel Betrachten wir die Zahlungsverkehrsbranche und konzentrieren uns dabei auf die Welt des Online-Shoppings. Abb. 5.2 veranschaulicht das heutige Umfeld mit Schwerpunkt auf den vier Komponenten des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens, d. h. Kunden, Angebote, Fähigkeiten und Finanzen. Die Kunden werden unterteilt in Einzelhändler, die die Zahlungsdienste anbieten, und Käufer, die die Dienste zum Bezahlen nutzen.

Kunden

Einzelhändler, auf der Suche nach:

Lösungen, welche sich in ihr Beschaffungssystem integrieren lassen Lösungen, die eine breite Akzeptanz bei Kunden haben Kosten welche im Zusammenhang mit der Attraktivität für die Kunden stehen

Käufer, auf der Suche nach: Benutzerfreundlichkeit Sicherheit

Akzeptanz bei Online-Shops unterstützt von Banken Gewährung einer Kreditlinie

Angebote

Kreditkartenherausgeber, hauptsächlich große Unternehmen (VISA, American Express, Mastercard, usw.) globale Technologieunternehmen, die Zahlungslösungen anbieten (PayPal, ApplePay, SamsungPay, usw.) große Einzelhändler, mit eigenen Zahlungsdiensten Banken, welche ihre Fertigkeiten Überweisungen zu tätigen ausnutzen

Fähigkeiten

Interkonnektivität Technologien, wie NFC oder Bluetooth Verarbeitung von Kreditkartentransaktionen Ausführung von Zahlungen Erfahrung mit Benutzerschnittstellen Zugang, sowohl zu Einzelhändlern wie auch zu Endkunden Fähigkeit Kredite zu vergeben

Nischenanbieter welche auf spezifische Märkte und/oder spezifische Distributionskanäle fokussieren

Finanzen

transaktionsbasierte Preismodelle volumenbasierte Preise Preisgestaltung aufgrund der Position im Markt hoher Grad an Automatisierung, Minimierung der variablen Kosten Der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen ist lizenziert unter einer „Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International” Lizenz und beruht auf einem Werk von www.strategyzer.com

Abb. 5.2  Illustratives Beispiel zur Beschreibung der wichtigsten Erkenntnisse über das heutige Umfeld von Zahlungsdiensten, mit Schwerpunkt auf Online-Shopping

 Die 80/20-Regel, auch bekannt als Pareto-Prinzip, besagt, dass etwa 80  % der Wirkungen auf 20 % der Ursachen zurückzuführen sind. Juran schlug das Prinzip vor und benannte es nach dem italienischen Wirtschaftswissenschaftler Vilfredo Pareto, der den 80/20-Zusammenhang 1896 in seinem Werk Cours d’économie politique feststellte. 1

74 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking

5.2.3 Identifizierung von Branchentrends Verschiedene Design Thinking-Tools werden eingesetzt, um die wichtigsten Bran­ chentrends (T) entlang der folgenden vier Dimensionen zu identifizieren: • • • •

Kunden Innovation Fähigkeiten Externe Effekte

Mögliche Branchentrends werden ermittelt, indem versucht wird, das heutige Umfeld in die Zukunft zu extrapolieren. Ihnen werden Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet. Es handelt sich um Vorhersagen der Zukunft. Sie müssen als solche betrachtet werden. Die ermittelten Trends können in sich widersprüchlich sein. Beispiel Die Blockchain-Technologie gehört zum Beispiel zu den Trends bei den Fähigkeiten in dem gezeigten Zahlungsbranchebeispiel (Abb. 5.2). Ein weiterer Trend besteht darin, das sich erfolgreiche Unternehmen auf globale Angebote konzentrieren, anstatt rein inländische maßgeschneiderte Zahlungsdienste anzubieten.

5.2.4 Die Wahl des strategischen Fokus des Unternehmens Der strategische Fokus (F) des Unternehmens wird auf der Grundlage der Erkenntnisse aus den beiden Prozessen Verständnis des heutigen Umfelds (Prozess U in Abb. 5.1) und Identifizierung von Markttrends (Prozess T in Abb. 5.1) festgelegt. Der strategische Fokus basiert auf der Komponente des vereinfachten Geschäftsmodells, entlang welcher das Unternehmen konkurrieren will. Die Frage, ob der Wettbewerbsvorteil darauf beruhen soll, anders oder überlegen zu sein, wird auch beantwortet. Die Hauptmerkmale der anderen drei Komponenten des vereinfachten Geschäfts­ modell-­Bezugsrahmens werden auch als Teil der Wahl des strategischen Fous hergeleitet und dokumentiert. Am Ende der Fundamentebene soll dem Unternehmen klar sein, wo es seinen Wettbewerbsvorteil auf- oder ausbauen will und warum. Die Einzelheiten des „Wie“ bleiben noch offen.

5.3 Die Geschäftsmodellebene Die Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses zielt darauf ab, die strategischen Aspekte zu definieren, die das Unternehmen benötigt, um seine Geschäfte erfolgreich zu führen. Der Schwerpunkt liegt auf dem Unternehmen und nicht auf der Branche, den Wettbewerbern oder dem externen Umfeld. Strategische Geschäftsaspekte werden ganzheitlich betrachtet. Die Geschäftsmodellebene folgt den vier Schritten der Design Thinking-Methode, nämlich dem Beobachten und Lernen durch Rückschau und dem Gestalten und Validieren durch Vorausschau.

5.3 Die Geschäftsmodellebene

75

5.3.1 Beobachten Der Beobachtungsprozess (B) konzentriert sich auf den strategischen Fokus, wie er in der Fundamentebene definiert wurde. Durch Beobachten wird die Grundlage geschaffen, um herauszufinden, welche Kundenbedürfnisse nicht oder nur unzureichend erfüllt werden und welche zu erledigenden Aufgaben für den Kunden relevant sind. Der Beobachtungsprozess ist nicht zu verwechseln mit der traditionellen Strategieanalysephase, die sich auf die Abschätzung der Marktgröße konzentriert. Mittels passiver Beobachtung wird versucht die Frage „Was“ zu beantworten. Sie wird häufig mit Interviews zu den „Warum“-Fragen ergänzt, um das Verständnis zu vertiefen. Beispiel Ein Baumarkt möchte seine Strategie entlang der Finanzdimension ausrichten (strategischer Fokus). Er will vor allem ein besseres Kostenmanagement anstreben, um mit den Preisen der Konkurrenz mithalten zu können. Wichtige Kostendimensionen sind die Beratung und die Unterstützung, die dem Kunden während seiner Entscheidungsfindung angeboten werden. Bei der passiven Beobachtung geht es darum, herauszufinden, wann und warum Kunden Beratung und Unterstützung suchen, wobei der Schwerpunkt auf der „Was“-Frage liegt, d. h. was wollen die Kunden wissen? In einem weiteren Schritt versucht der Beobachter mittels ethnographischer Interviews zu verstehen, „warum“ Kunden Beratung und Unterstützung suchen. Liegt es daran, dass keine alternativen Informationsquellen verfügbar sind? Oder liegt es an einem Mangel an Verständnis? Oder liegt es gar an einem emotionalen Bedürfnis nach Vertrauen?

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Beobachtung liegt darin, eine voreilige Interpretation der Erkenntnisse zu vermeiden, Feststellungen nicht nach Prioritäten zu ordnen oder zu versuchen, Lösungen für die beobachteten Probleme zu finden. Die Beobachtung muss neutral sein. Sie darf sich nicht nur auf negative Aspekte konzentrieren. Die Beobachtungen positiver Erkenntnisse ist ebenso wichtig. Neben der Beobachtung auf der Grundlage des gewählten strategischen Fokus wird der Beobachtungsprozess genutzt, um Informationen über externe Aspekte, z. B. regulatorische Einschränkungen, zu gewinnen. In der mathematischen Terminologie lautet die zu beantwortende Frage: „Sind die Einschränkungen zwingend oder gibt es noch Spielraum?“ Fokusgruppen werden zur Verallgemeinerung der beobachteten Erkenntnisse und Feststellungen aus Interviews eingestzt und Sekundärforschung dient dazu, unterstützende oder widersprüchliche Argumente in Bezug auf den gewonnenen Erkenntnissen zu ermitteln.

5.3.2 Lernen Der Lernprozess (L) fokussiert immer noch auf die Vergangenheit. Er zielt nicht nur auf das Verstehen des Beobachteten ab, sondern auch auf die Gewinnung einzigartiger Erkenntnisse, die zu einem Wettbewerbsvorteil genutzt werden ­ könnten. Ein Kernschritt des Lernprozesses ist die Trennung relevanter von irrelevanten Erkenntnissen. Wissen wird aus den Beobachtungen extrahiert, strukturiert und mit den verschiedenen Elementen des Geschäftsmodells in Beziehung

76 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking

gesetzt. Die Erkenntnisse gehen über das ursprüngliche kunden- oder menschenbezogene Design Thinking hinaus. Sie beziehen sich auch auf Aktivitäten, welche nichts mit dem Kunden zu tun haben, wie z. B. einzigartige Technologien oder besondere Herausforderungen, die bei der Bewältigung der zu erledigenden Aufgaben festgestellt wurden. Je nach den gewonnenen Erkenntnissen können im Anschluss an ethnografische Interviews weitere passive Beobachtungen erforderlich sein.2 Solche Iterationen sind ein Teil des Strategieentwicklungsprozesses und sollen nicht negativ konnotiert werden. Beispiel Betrachten wir noch einmal das Beispiel des Baumarktes. Nehmen wir an, wir haben beobachtet, dass Kunden um menschliche Hilfe bitten, nachdem sie verschiedene Alternativen für den Kauf eines bestimmten Werkzeugs in Betracht gezogen haben jedoch bevor sie eine endgültige Kaufentscheidung treffen. Die wichtigsten Fragen, die der menschlichen Unterstützung gestellt werden, beziehen sich auf bestimmte Merkmale der Werkzeuge, die der Kunde in seine Überlegungen einbezogen hat.3 Zunächst ist es sinnvoll, die gewonnenen Informationen mit Hilfe eines Bezugsrahmens zu strukturieren. In diesem Fall ist der Bezugsrahmen der „Consumer Decision Journey Framework“ von McKinsey (Court et  al., 2009) ideal. Wissen wird aus den Beobachtungen extrahiert, indem die Beobachtungen im gewählten Bezugsrahmen abgebildet werden. Dazu gehört, z. B., dass Kunden nach vergleichenden und objektiven Informationen über die berücksichtigten Werkzeugalternativen suchen. Kunden vertrauen darauf, dass eine menschliche Verkaufsperson ihnen diese Informationen auf objektive Art und Weise zur Verfügung stellt. Eine Beobachtung kann Aufschluss darüber geben, ob das relevante Problem ein Mangel an verfügbaren Informationen, die Komplexität der Angaben oder die Objektivität des Verkäufers ist. Die gewonnenen Erkenntnisse über die mangelnde Verfügbarkeit oder die mäßige Qualität der Informationen können mit dem Element des Wertversprechens in Verbindung gebracht werden, indem sie im detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmen abgebildet werden. Kunden, die sich mehr auf den Aspekt des menschlichen Vertrauens als auf die eigentlichen Informationen fokussieren, würden im Kundenbeziehungselement des detaillierten Geschäftsmodell-­Bezugsrahmen abgebildet. Das erlernte Wissen wird in Bezug auf dem gewählten strategischen Fokus relativiert. Abb. 5.3 veranschaulicht das mögliche erworbene Wissen im Rahmen des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens. Das Ziel des Lernprozesses besteht nicht darin, Lösungen für potenzielle Probleme zu finden, sondern die zu erledigenden Aufgaben und die Ursachen der identifizierten Herausforderungen zu verstehen.

Im Idealfall decken die Lernergebnisse alle Elemente des detaillierten Geschäfts­ modell-­Bezugsrahmens ab. Sie sollen zumindest alle Elemente abdecken, die sich direkt oder indirekt auf den gewählten strategischen Fokus, das ­Wertversprechen und die Produkte und Dienstleistungen beziehen. Wenn der gewählte strategische Fokus beispielsweise die Kunden sind, dann soll das erlernte Wissen die Kundensegmente, die zu erledigenden Aufgaben, die Kundenbeziehung und das Element der Kundenzustellung abdecken. Wenn die Beobachtungen und das daraus abgelei-

 Ethnografische Interviews sind gezielte Einzelgespräche, die darauf abzielen, die Verhaltensweisen der Menschen im Umgang mit einzelnen Produkten und Dienstleistungen zu verstehen. Sie zielen auf ein besseres Verständnis der zu erledigenden Aufgaben und der damit verbundenen Leiden sowie der unerfüllten Wünsche, die bei der passiven Beobachtung ermittelt wurden, ab. 3  Die Auswahlmenge ist die Menge der Produkte, auf die eine Person ihre Kaufentscheidung auf der Grundlage ihrer persönlichen Auswahlkriterien eingegrenzt hat. 2

5.3 Die Geschäftsmodellebene .XQGHQVHJPHQWH NRVWHQEHZXVVWDEHUQLFKWDUP

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Abb.  5.3  Abbildung des Wissens resultierend aus den ethnografischen Interviews, abgebildet mittels detailliertem Geschäftsmodell und Schwerpunkten auf Kunden und Angeboten (nicht dargestellt: Erkenntnisse über Fähigkeiten und Finanzen)

tete Wissen keine relevanten Erkenntnisse liefern, werden weitere Iterationen der Beobachtung und des Lernens durchgeführt, oder der strategische Fokus, der während der Fundamentebene gewählt wurde, muss überdacht werden.

5.3.3 Gestalten Der dritte Prozess der Geschäftsmodellebene, der Gestaltungsprozess (G), ist zukunftsorientiert. Ausgehend von den Elemente des detaillierten Geschäftsmodells, welche mit dem strategischen Fokus zusammenhängen, werden realisierbare Optionen des detaillierten Zielgeschäftsmodells des Unternehmens entworfen. Die aus dem Lernprozess L gewonnenen Erkenntnisse dienen als Referenzpunkt. Obwohl das Ziel nicht darin besteht, die Kreativität einzuschränken, sollen die entworfenen Geschäftsmodelloptionen mit dem gewählten strategischen Fokus übereinstimmen. Wenn der strategische Fokus beispielsweise auf dem Preiswettbewerb/Finanzen liegt, ist es nicht sinnvoll, eine Geschäftsmodelloption zu entwickeln, die auf einem ausgeklügelten und teuren Kundendienstkonzept für das Kundenzustellungselement basiert. Es wäre in diesem Fall vorzuziehen, eine Discounter-Strategie zu implementieren oder sich auf kostensenkende Fähigkeiten zu konzentrieren. Die während der Analyse der Fundamentebene ermittelten Trends dienen als Leitlinien, um die Kreativität und den Ideenreichtum während des Gestaltungsprozesses G zu ­unterstützen. In ähnlicher Weise sollen externe Faktoren als potenzielle Chancen betrachtet werden, die es zu nutzen gilt, anstatt als Einschränkungen. Beispiel Betrachten wir noch einmal das Beispiel des Baumarkts. Eine der gewonnenen Erkenntnisse ist, dass einige Kunden Antworten von menschlichen Verkäufern auf spezifische Fragen im Zusammenhang mit dem Vergleich der Eigenschaften der zu kaufenden Werkzeuge suchen. Eine Möglichkeit, die sich aus finanzstrategischer Sicht anbietet, wäre die Konzentration auf die Kundensegmente, die keine Unterstützung vor dem Verkauf be-

78 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking nötigen. Alternativ dazu könnte das Unternehmen beschließen, kundenspezifische Unterstützung vor dem Verkauf anzubieten und gleichzeitig ein Discounter zu bleiben. Hier wäre echte Kreativität gefragt. Ein auf künstlicher Intelligenz basierender Roboter könnte den Menschen bei der Vorverkaufsunterstützung der Kunden ersetzen. Auf diese Art und Weise könnten übermäßige Kosten vermieden werden, die mit der Inanspruchnahme von menschlichem Personal für den Vorverkaufssupport verbunden sind. Eine andere Idee wäre, die menschliche Vorverkaufsunterstützung in Rechnung zu stellen, nachdem die Bereitschaft der Kunden, dafür zu zahlen, überprüft wurde.

Am Ende des Gestaltungsprozesses soll eine vollständige Beschreibung eines detaillierten Geschäftsmodell-Prototypen vorliegen. Außerdem sollen alle Elemente auf ihre Konsistenz untereinander überprüft worden sein. Wenn z.  B. ein bestimmtes Wertversprechen angeboten wird, muss es mit einem bestimmten Kundenaufgaben-­ Element sowie mit Aktivitäten in mindestens einem der Aktivitäten-­Elemente des detaillierten Geschäftsmodells zusammenhängen. Auch hier gilt: Ist die Beschreibung des detaillierten Geschäftsmodells unvollständig oder inkonsistent, müssen die Beobachtungs- und Lernprozesse wiederholt oder sogar die Fundamentebene überarbeitet werden.

5.3.4 Validieren Die anlässlich des Gestaltungsprozesses getroffenen Annahmen werden während des Validierungsprozesses (V) als überprüfbare formale Strategiehypothesen formuliert. Führungskräfte und Strategen treffen zu oft ungerechtfertigte Annahmen ohne es zu wissen. Hypothesen, die auf dem Papier logisch klingen, sind oft Realitätsfremd. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, alle formulierten Annahmen, die den entworfenen Geschäftsmodelloptionen zugrunde liegen, in einer realen Umgebung zu testen. Zu diesem Zweck müssen Experimente entwickelt und durchgeführt werden. Anstatt die Annahmen mit Hilfe der Statistik zu bestätigen, besteht das Ziel darin, herauszufinden, was die Annahmen zum Scheitern bringen könnte. Bei der Validierung von Hypothesen während der Strategieentwicklung geht es darum, unerwartete Schwachstellen zu finden, anstatt das Offensichtliche zu bestätigen. Es ist wichtig zu beachten, dass alle Annahmen, die für jedes Element des detaillierten Geschäftsmodells getroffen wurden, validiert werden, ebenso wie die Annahmen, die den Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Elementen zugrunde liegen. Wenn sich das entworfene Geschäftsmodell beispielsweise darauf konzentriert, einem bestimmten Kundensegment ein bestimmtes Wertversprechen zu bieten, ist es von entscheidender Bedeutung, zu überprüfen, ob eine Beziehung besteht, die das Kundensegment mit dem Wertversprechen verbindet. Beispiel Der Prototyp des Geschäftsmodells für den Baumarkt geht davon aus, dass die Unterstützung vor dem Verkauf durch Roboter mit künstlicher Intelligenz zu deutlich geringeren Kosten geleistet werden kann als dies der Fall bei menschliche Verkaufsexperten ist. Die drei wichtigsten Annahmen, welche dieser Designentscheidung zugrunde liegen, sind: (1) Die Kunden akzeptieren Roboter als Alternative zu menschlichen Kundendienstmitarbeitern, unter der Annahme, dass die Qualität des Roboter-Kundendienstes die gleiche ist wie die von Menschen geleistete.

5.4 Die Wettbewerbsebene

79

(2) Roboter, die durch künstliche Intelligenz Technologie unterstützt werden, können vor dem Verkauf Unterstützung auf einem Qualitätsniveau bieten, das von den Kunden als gleichwertig mit dem von Menschen akzeptiert wird. (3) Roboter zur Verkaufsunterstützung können zu ausreichend niedrigen Kosten gebaut oder gekauft und geschult werden, um in Einklang mit dem strategischen Fokus des Discounters zu sein.

Die getroffenen Annahmen werden in aufsteigender Reihenfolge der Komplexität der Validierung und der Relevanz für die Gültigkeit des Geschäftsmodellprototyps priorisiert. Um die erste Annahme zu testen, könnte ein Robotermodell gebaut werden, bei dem ein Mensch aus der Ferne Kundenfragen beantwortet, ohne dass die Kunden dies wissen. Auf diese Weise könnte getestet werden, ob die Kunden Roboter anstelle von Menschen akzeptieren, und zwar bei gleicher Qualität der Vorverkaufsunterstützung. Die Validierungsphase zielt darauf ab, schnell zu scheitern, um schneller erfolgreich zu sein, und gleichzeitig die Tragfähigkeit des detaillierten Geschäftsmodells zu gewährleisten.

5.4 Die Wettbewerbsebene Die strategische Ausrichtung und die Optionen des detaillierten Geschäftsmodells sind zwar wesentlich, aber nur zwei von drei Aspekte, die eine erfolgreiche Strategie ausmachen. Ein drittes Merkmal ist die Bestimmung und das Verständnis der Positionierung des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld. Die Wettbewerbsebene des Strategieentwicklungsprozesses umfasst zwei Unterprozesse: (1) Erstens bestimmt der Wettbewerbslandschaftsprozess (S) das Verständnis dafür, wie das Unternehmen sich im Wettbewerb positionieren möchte, welche Differenzierung es von der Konkurrenz anstrebt und wie es sich auf mögliche Reaktionen der Wettbewerber vorbereitet. (2) Zweitens wird die entwickelte Strategie durch den Kommunikationsprozess (K) so verbreitet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sie verstehen und genügend Details erhalten, um ihre Umsetzung sicherzustellen.

5.4.1 Verstehen der Wettbewerbslandschaft Im Mittelpunkt des Verständnisses der Wettbewerbsposition des Unternehmens stehen die fünf Strategie-Fragen von Porter (Porter, 1996; Magretta, 2012). Sie werden während des Wettbewerbslandschaftsprozesses S beantwortet und ermitteln die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. Dies bedeutet, • Identifizierung der einzelnen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells, die einen Mehrwert bieten, • auf eine maßgeschneiderte Wertschöpfungskette im Aktivitätselement des detaillierten Geschäftsmodells zu setzen,

80 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking

• Entscheidungen und Abwägungen zu treffen, die sich von denen der Wettbewer­ ber in wesentlichen Elementen des detaillierten Geschäftsmodells unterscheiden, • sicherzustellen, dass die getroffenen Entscheidungen zusammenhängend sind und sich gegenseitig unterstützen und • eine gewisse Kontinuität im Laufe der Zeit zu gewährleisten. Beispiel Im Beispiel des Baumarktes beruhen das unverwechselbare Wertangebot und die eingegangenen Kompromisse auf günstigen Preisen in Verbindung mit einer Beratung vor dem Kauf, die es bei konkurrierenden Baumarkt-Discountern so nicht gibt. Die maßgeschneiderte Wertschöpfungskette wird durch den Einsatz von Berater-Robotern mit künstlicher Intelligenz unterstützt. Die Interdependenz, die Porter als zusammenhängend bezeichnet, wird dadurch sichergestellt, dass die Beratung vor dem Kauf in den Prozess zur Unterstützung der Kundenentscheidung einbezogen wird, die in erster Linie preisgesteuert ist. Da sich die Grundlage der Strategie, nämlich die Wahrnehmung als Discounter, nicht ändert, ist die Notwendigkeit der Kontinuität im Laufe der Zeit gewährleistet.

Die Position des Unternehmens in der Wettbewerbslandschaft zu verstehen, ist nicht nur für Unternehmen wichtig, die Strategien mit einer gewissen Branchenmacht umsetzen, sondern auch für Unternehmen, die darauf abzielen, ihren Markt zu zerrütten. Darüber hinaus kann Spieltheorie (Morgenstern & von Neumann, 1947; Straffin, 1993; Ghemawat, 1997), einschließlich des Nash-Gleichgewichtstheorems und der Min-Max-Spielbäume, verwendet werden, um zu verstehen und vorherzusagen, wie andere Branchenteilnehmer auf bestimmte strategische Entscheidungen reagieren könnten. Dies ermöglicht ein besseres Verständnis und eine Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Für Unternehmen, die eine „Blue-­Ocean“Strategie (Kim & Mauborgne, 2005) verfolgen, d. h. eine Strategie, die sich durch ihre einzigartige Positionierung bewusst dem Wettbewerb entzieht, ist es weniger wichtig, die Herausforderungen einer bestimmten Positionierung zu verstehen, als für Unternehmen, die in einem überfüllten Markt tätig sind. Beispiel Nehmen wir noch ein letztes Mal das Beispiel eines Baumarktes, der mittels tiefen Preisen konkurriert. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal der entwickelten Strategie ist das Angebot einer umfassenden Unterstützung vor dem Verkauf durch Beratungs-­ Roboter. Die Reaktionen der Konkurrenten und ihre Auswirkungen auf diese Strategie müssen verstanden werden, bevor man ein solche Strategie umsetzt. Tab.  5.1 zeigt vier ­Szenarien, die die zu erwartenden Reaktionen der Kunden und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie beschreiben. Aus dieser Analyse lassen sich zwei Konsequenzen ableiten. Erstens: Der von den Kunden wahrgenommene Wert der Beratung ist der Schlüssel dafür, ob das Angebot von Beratung vor dem Verkauf als Discounter sinnvoll ist. Zweitens: Unter der Annahme, dass eine Beratung durch Roboter erbracht werden kann, sind eine überlegene Beratung erforderlich, um mit der vorgeschlagenen Strategie konkurrieren zu können. Anstatt den einzelnen Reaktionsszenarien der Wettbewerber Wahrscheinlichkeiten zuzuordnen, wird die Analyse als Worst-Case-Analyse definiert.

Der erste Prozessschritt, die Beantwortung der fünf Strategie-Fragen von Porter, ist ein Gestaltungsschritt, während sich der zweite Schritt, die Analyse der Wettbewerbsposition des Unternehmens anhand der Spieltheorie, auf die Validierung konzentriert. Gewonnene Erkenntnisse können zu einer Wiederholung früherer Schritte im Strategieentwicklungsprozess führen und Anpassungen an dem gestalteten detaillierten Geschäftsmodell notwendig machen.

5.4 Die Wettbewerbsebene

81

Tab.  5.1  Vier Szenarien, in denen untersucht wird, wie der Wettbewerb auf die Discounter-­ Strategie mit Robotern reagieren könnten

(1)

(2)

Reaktion der Wettbewerber – Nur über den Preis konkurrieren – Kein aktiver Preiskampf – Keine angebotene Unterstützung vor dem Verkauf – Wettbewerb durch Preiskampf – Keine angebotene Unterstützung vor dem Verkauf

(3)

– In erster Linie über den Preis konkurrieren – Bieten ähnliche technologiebasierte Unterstützung vor dem Verkauf an

(4)

– In erster Linie über den Preis konkurrieren – Bieten menschliche Unterstützung vor dem Verkauf an

Reaktion der Kunden – Kunden wechseln nicht bei ähnlich reduzierten Preisen – Beratung wird als ein kostenloses Gut wahrgenommen, das einige Kunden schätzen – Kunden, die nur nach Preis entscheiden, kaufen beim billigsten Anbieter – Kunden, die in ihrem Kaufentscheidungsprozess auf Unterstützung vor dem Verkauf angewiesen sind, werden diese Unterstützung suchen

– Kunden nehmen Beratung als kostenloses Gut wahr – Kunden bleiben indifferent – Einige Kunden akzeptieren technologiebasierte Vorverkaufsunterstützung – Kunden bevorzugen menschliche Beratung gegenüber technologischer Beratung

Auswirkung auf das Unternehmen – zieht ratsuchende Kunden an, die von Wettbewerbern wechseln – Kunden, die keinen Wert auf Beratung legen, wechseln nicht – Differenzierte Positionierung gegenüber reinen Discountern möglich – Verlust von Kunden, die nur auf Basis des Preises entscheiden – Gewinnung von Kunden auf der Grundlage des wahrgenommenen Werts der Vorverkaufsunterstützung – Preisdiskriminierung bei ähnlicher Qualität der Vorverkaufsunterstützung – Die überragende Qualität der technologiebasierten Vorverkaufsunterstützung lockt einige Kunden von der Konkurrenz ab – Kunden werden zu Wettbewerbern mit vergleichbarem Preis wechseln – Das Ergebnis hängt von der Nachhaltigkeit der Strategie der Wettbewerber (Kosten) und der Zurückhaltung gegenüber technologiegestützter Vorverkaufsunterstützung ab

5.4.2 Kommunizieren Der zweite Prozess der Wettbewerbsebene und der letzte Schritt des Strategieentwicklungsprozesses ist der Kommunikationsprozess (K). Er fasst die Ergebnisse der drei Ebenen zusammen: (1) Der strategische Fokus der Fundamentebene. (2) Das detaillierte Zielgeschäftsmodell, welches sich aus der Geschäftsmodell­ ebene ergibt. (3) Die aus der Wettbewerbsebene gewonnenen Erkenntnisse zur Positionierung.

82 5  Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking .XQGHQ

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Abb. 5.4  Beispiel der Beschreibung der gewonnenen Erkenntnisse in Bezug auf das Geschäftsmodell, welche während der Kommunikation der Strategie verwendet werden

Je nach Unternehmenskultur können eine Vision, eine Mission und eine Werteerklärung abgeleitet und in der Kommunikation verwendet werden. Unternehmen, die an kennzahlenbasierte Strategien gewöhnt sind, können die entwickelte Strategie zusammenfassen, indem sie den wesentlichen Elementen des vereinfachten Geschäftsmodells Leistungskennzahlen zuordnen. Beispiel Abb. 5.4 veranschaulicht mögliche Leistungskennzahlen, die in Verbindung mit dem Kommunikationsprozess verwendet werden können und sich auf die wesentliche Elemente des vereinfachten Geschäftsmodells beziehen.

Literatur Court, D., Elzinga, D., Mulder, S., & Vetvik, O. J. (2009). The consumer decision journey. McKin­ sey Quarterly, 3(3), 96–107. Dorst, K. (2015). Frame innovation. MIT Press. Ghemawat, P. (1997). Games businesses play: Cases and models. MIT Press. Kim, W.  C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press. Magretta, J. (2012). Understanding Micahel Porter. Harvard Business Review Press. Morgenstern, O., & von Neumann, J. (1947). The theory of games and economic behavior. Princeton University Press. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. The Free Press. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. Straffin, P. D. (1993). Game theory and strategy. American Mathematical Society. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Perseus Books.

Teil III Schaffung der Grundlagen für eine erfolgreiche Strategie

6

Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

Voreilig und instinktiv mit der Entwicklung einer neuen Strategie zu beginnen oder Änderungen an einer bestehenden Strategie vorzunehmen, führt fast nie zu einer erfolgreichen und eleganten Lösung (May, 2016). Es ist wichtig, den Strategieentwicklungsprozess mit dem Verständnis des Umfeldes, in dem das Unternehmen konkurrieren will, zu beginnen. Dazu gibt es vier Schlüsselperspektiven zu berücksichtigen: (1) Die Perspektive der Kunden und ihrer zu erledigenden Aufgaben. (2) Die Perspektive der Branche als Ganzes und ihrer Teilnehmer. (3) Die Perspektive des Unternehmens und seiner eigenen Fähigkeiten. (4) Die Perspektive der umgebenden Umwelt welche durch ökonomische, soziale, technologische, rechtliche und ökologische Faktoren bestimmt wird. In diesem Stadium der Strategieentwicklung ist es nicht notwendig, einzelne Wettbewerber gesondert zu betrachten, es sei denn, diese nehmen eine beherrschende Marktstellung ein. Bei der Analyse und dem Versuch das Umfeld aus den vier Perspektiven zu verstehen ist es wichtig, sowohl rückblickende, auf Erfahrungen beruhende, als auch vorwärts gerichtete, auf Trends basierende, Erkenntnisse zu gewinnen. Durch die Kombination von explorativen Beobachtungs- und bestätigenden Lernschritten wird der Schwerpunkt auf die wesentlichsten Erkenntnisse gelegt. Das Beobachten und Lernen fokussiert auf das Verstehen welches die Grundlage für die kreative Ideenfindung bildet. Ziel des Verstehens ist es, wesentliche Daten in großen Mengen an Daten zu identifizieren. Die größte Herausforderung besteht darin sich in der Fülle der verfügbaren Informationen nicht zu verlieren. Der Fehler der Überanalyse, welcher bei vielen traditionellen Strategieentwicklungsansätzen auftritt, muss vermieden werden. Die Umweltanalyse, Teil der Fundamentebene des Strategieentwicklungsprozesses, zielt darauf ab, die Grundlage zu schaffen, auf der erfolgreiche Strategien aufgebaut werden können. Sie liefert Erkenntnisse für

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_6

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

• die Lenkung der explorativen, divergenten Denkschritte der Design Thinking-­ Methode während den Phasen Beobachten und Gestalten, • die Vermeidung von nicht wertschöpfenden und nutzlosen Analysen und • die Bereitstellung unterstützender Argumente für die Entscheidungsfindung an den verschiedenen Meilensteinen des Strategieentwicklungsprozesses. Das Ergebnis der Analyse des Branchenumfelds ist ein kurzes Dokument oder besser noch ein A0-Poster, welches das Designteam während des gesamten Strategieentwicklungsprozesses begleitet und als kontinuierliche Realitätsprüfung und Quel­ le für neue Ideen dient.

6.1 Analyse der aktuellen Umwelt Der Prozess der aktuellen Umweltanalyse (U) fokussiert darauf die verschiedenen Dimensionen, welche die Strategie des Unternehmens von heute ausmachen, nachzuvollziehen. Ziel ist es, die Gegenwart zu verstehen und nicht die Zukunft vorherzusagen. Die Analyse und Beschreibung der aktuellen Umwelt erfolgt aus der Perspektive eines Außenstehenden. Die aktuelle Umweltanalyse ist eine der wenigen Aktivitäten im Strategieentwicklungsprozess, die an Branchenexperten oder Berater ausgelagert werden kann, ohne dass dies negative Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat. Die Auslagerung kann sogar von Vorteil sein, da sie eine klare und frische Perspektive bietet. Prozess U – Aktuelle Umweltanalyse

U.1 Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben verstehen U.2 Ein Blick auf die Branche und ihren Zustand aus der Sicht eines Außenstehenden werfen U.3 Einzigartige Fähigkeiten des Unternehmens, wie sie von der Außenwelt wahrgenommen und geschätzt werden, identifizieren U.4 Zwänge, die durch das äußere Umfeld auferlegt werden, d. h. aus politischer, wirtschaftlicher, gesellschaftlicher, technologischer, rechtlicher und ökologischer Sicht, erkennen

6.1.1 Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben Das Ziel, die Kunden und ihre zu erledigende Aufgaben („jobs-to-be-done“) zu verstehen, besteht darin, ein umfassendes Erkenntnis zu erlangen, wer die Kunden in der Zielbranche sind, was sie erreichen möchten, wie sie den Mehrwert einer Erfüllung ihrer Aufgaben definieren und wie sie sich voneinander unterscheiden. Der Begriff Kunde wird im weitesten Sinne definiert, d. h. als Kunden der Zielbranche und nicht als Kunden des Unternehmens. Zu den Kunden gehören auch ­potentielle Kunden, so-genannte Nicht-Kunden. Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf dem Verständnis der Gegenwart und nicht auf deren Extrapolation in die Zukunft.

6.1 Analyse der aktuellen Umwelt

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Fünf Fragenkomplexe und ihre Antworten stehen im Mittelpunkt der Analyse der Kunden und ihrer zu erledigenden Aufgaben: (1) Welches sind die wichtigsten Kundensegmente in der Zielbranche und wie groß sind sie? Welches sind die Merkmale, die jedes der identifizierten Kundensegmente definieren und von anderen unterscheiden? Wer ist noch kein Kunde? Wer sind die zögernde Kunden? Wer kann als Vorreiter-Kunde bezeichnet werden? (2) Welche Probleme versuchen die Kunden der einzelnen Kundensegmenten mit den derzeit verfügbaren Angeboten zu lösen? Welche zu erledigende Aufgaben stehen im Fokus? Was sind rationale und emotionale Bedürfnisse? Welche Leiden empfinden die Kunden? Und welche Nutzen erhoffen sie sich? (3) Welche Schlüsselmerkmale, wie z. B. Marke, Werbung oder Mund-­zu-MundPropaganda, bestimmen die Kundenbeziehungen zu den Branchenteil­nehmern? (4) Wie bewerten die Kunden die Angebote, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen? Welche Schlüsselattribute, wie funktionale Eigenschaften, Design oder Preis, der Angebote beeinflussen ihre Kaufentscheidung? Welche emotionalen Aspekte beeinflussen ihren Entscheidungsprozess? (5) Wie werden Entscheidungen über den Kauf oder Nichtkauf eines Angebots getroffen? Sind diese Entscheidungen rational, emotional, impulsiv, individuell oder kollektiv? Wie lange dauert der Kaufentscheidungsprozess und wer ist in welcher Rolle beteiligt (Endverbraucher, Türöffner, Berater, Entscheidungsträger, Saboteur usw.)? Anstatt alle möglichen Antworten auf diese Fragen zu ermitteln, liegt der Fokus auf den drei bis fünf relevantesten Antworten auf jede Frage und fokussiert sich darauf, 80 % der Kunden abzudecken. Sekundäranalysen, wie z. B. das Hinzuziehen von Branchenberichten und Messebesuche, bilden die Grundlage für die Erkundungsphase der Analyse. Die zweite, bestätigende Phase basiert auf Interviews mit Experten. Beispiel Zur Veranschaulichung eines möglichen Ergebnisses der Analyse der Kunden und ihrer zu erledigenden Aufgaben betrachte ich die Mobiltelefonbranche. Drei wesentliche Kundensegmente, die identifiziert werden können, sind • Technologen, d. h. technikaffine Privatpersonen, deren Bedürfnisse nach Datendiensten und ständiger Online-Präsenz wesentlich wichtiger sind als Sprachfunktionen, • Traditionalisten, d.  h. hauptsächlich erwachsene Privatkunden, die die Funktionen zum Tätigen von Anrufen gegenüber der Nutzung datenbezogener Dienste bevorzugen und • Unternehmen, d. h. Unternehmensmitarbeiter, die zur Unterstützung ihrer Geschäftsaktivitäten auf Mobiltelefone angewiesen sind.

Tab. 6.1 fasst ein mögliches Ergebnis der Analyse der Kunden und der zu erledigenden Aufgaben zusammen.

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

Tab. 6.1  Beispiel einer Analyse der Kunden und deren zu erledigende Aufgaben in der Mobiltelefonbranche (1) Kundensegment (2) Zu erledigende Aufgaben, Bedürfnisse, empfundene Leiden, angestrebte Nutzen

(3) Beziehung

(4) Bewertung

(5) Entscheidung

Technologen – Keine Nachricht verpassen – Interaktion durch Gruppennachrichten – Multimedia-Konsum (Spiele, Musik, Videos usw.) – Marke – Design – funktionale Eigenschaften

Traditionalisten – Telefonanrufe tätigen – Erreichbar sein, wenn unterwegs – Sorgenfrei bleiben

Unternehmen – Kunden anrufen – Zugang zu Unternehmensdaten und Tools – Jederzeit und überall erreichbar sein

– Dienstanbieter – Einkaufen durch – Mund-­zu-­MundBeschaffungsab­ Propaganda teilung – Beratung und Kauf – Günstigster Preis im Geschäft gegeben einer Reihe von Merkmalen – Freunde und – Erfahrungen mit der – Auswahl mittels Feedback von Marke Ausschreibung Gleichaltrigen – Test von Aussehen – Liste der – Online-­Rezessionen und Handhabung erforderlichen und am Verkaufsort bevorzugten – Vorverkaufsunter­ Merkmale stützung im Laden – Druck von – Traditioneller – Kompromiss Bezugsgruppe Verkauf im Laden zwischen Preis und – Design und Funktionalität Funktionen spielen eine wichtige Rolle – Auf der Suche nach einem vermeintlichen Deal

Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass die vorliegende Kundenanalyse keine Meinung darüber formuliert, wo oder wie das Unternehmen in der betreffenden Branche konkurrieren soll. Ziel ist es, einen Ankerpunkt zu definieren, auf den sich Beobachtungen und Gestaltungsentscheidungen in den nächsten Schritten des Strategieentwicklungsprozesses stützen können. Die Kundenanalyse hilft bei der Beantwortung der strategischen Schlüsselfrage, wie sich von den Konkurrenten unterscheiden und/oder abheben. Sie hilft auch bei der Beantwortung der Frage, welche Kundensegmenten und zu erledigende Aufgaben außen vor zu lassen. Nachdem die Kundensegmente in der Zielbranche ermittelt wurden, wird eine ähnliche Analyse für die Nicht-Kundensegmente durchgeführt, d. h. für diejenigen Kunden, die derzeit nicht bedient werden. Ziel ist es, ein fundiertes Verständnis zu erlangen, warum einige Personen keine Kunden sind. Der Schwerpunkt liegt auf der Branche und nicht auf dem einzelnen Unternehmen. Drei Fragen und ihre Antworten stehen im Mittelpunkt des Nicht-Kundensegmente-Teils der Analyse von Kunden und deren zu erledigenden Aufgaben:

6.1 Analyse der aktuellen Umwelt

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(1) Welches sind die wichtigsten Nicht-Kunden der Branche? Welche Kunden sind sehr zurückhaltend? Welche Nicht-Kunden waren Kunden und haben sich vom Nutzenversprechen der Branche abgewendet? (2) Warum sind die von der Branche zu erledigende Aufgaben für die identifizierten Nicht-Kunden nicht relevant oder überflüssig? Wieso sind ehemalige Kunden zu Nicht-Kunden geworden? (3) Was müsste sich ändern, damit aus Nicht-Kunden Kunden der Branche werden? Es ist wichtig, die Fragen aus heutiger Sicht zu beantworten und eine objektive Haltung einzunehmen. Spekulationen müssen vermieden werden. Beispiel Zum besseren Verständnis der Nicht-Kundensegmente-Analyse betrachte ich erneut die Mobiltelefonbranche. Ein wichtiges Nicht-Kundensegment ist das der Rentner, die den größten Teil ihrer Zeit zu Hause verbringen. Sie haben einen genau definierten Tagesablauf und haben oft Mühe im Umgang mit Technik. Das Erlernen der Bedienung eines Mobiltelefons ist für sie nicht die Mühe wert, da sie es nur selten benutzen würden. Ein Hauptgrund dafür, dass diese Nichtkunden zu Mobilfunkkunden werden, wäre die Abschaffung der einfachen alten Telefone, d. h. die Ersetzung der traditionellen Festnetzanschlüsse durch moderne Voice-over-IP-Lösungen. In dieser Situation könnte ein Mobiltelefon zu einer brauchbaren Alternative zu einem Voice-over-IP-Telefon werden. Ein weiteres Nicht-Kundensegment sind Mitarbeiter von Unternehmen, die 100 % ihrer Zeit im Büro verbringen und Voice-over-IP-Software wie Skype nutzen, um Anrufe direkt von ihrem Computer aus zu tätigen.

6.1.2 Außenseiterperspektive auf die Branche Nachdem die Kundensegmente und deren zu erledigende Aufgaben identifiziert sind, ist es wichtig, die Branche als Ganzes sowie die Merkmale ihrer wichtigsten Teilnehmer zu verstehen. Wie beim Verständnis der Umwelt aus der Kundenper­ spektive, konzentriert sich die Branchenperspektive auf das Gesamtbild und nicht auf die Besonderheiten einzelner potenzieller Wettbewerber. Diese werden zu einem späteren Zeitpunkt berücksichtigt. Die Analyse der Branchenperspektive beginnt mit der Feststellung, in welchem Stadium sich die Branche derzeit befinden: • Einführungsphase – geringer Umsatz, hohe Kosten aufgrund hoher fixer Initialkosten, begrenzte bis keine Gewinne. • Wachstumsphase – steigende Umsätze, sinkende Kosten aufgrund von Skaleneffekten, begrenzte Rentabilität. • Reifephase – stagnierende Umsätze, Konzentration auf Kostenkontrolle, ertragsperlenartige Rentabilität. • Rückläufige Phase – sinkende Umsätze, zunehmende Auswirkungen der Fixkosten, sinkende Rentabilität. Die Ermittlung des Branchenstadiums zielt darauf ab, in einer späteren Phase des Strategieprozesses die Überlegungen zu unterstützen, wie der aktuelle L ­ ebenszyklus

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

der Branche und ihrer Teilnehmer für die Unternehmensstrategie genutzt werden kann. Nachdem der allgemeine Reifegrad der Branche ermittelt wurde, konzentriert sich die Branchenanalyse mittels folgender drei Fragen auf drei nicht kundenbezogene Dimensionen: (1) Welche Wertversprechen und damit verbundenen Produkte und Dienstleistungen definieren die Branche? (2) Welche Kernkompetenzen in Form von Aktivitäten, getätigten Investitionen, Arbeitskräften und Fähigkeiten stehen im Mittelpunkt der Bereitstellung der identifizierten Wertversprechen? (3) Durch welche Mechanismen zur Erzielung von Einnahmen wird die Lebensfähigkeit der Branche sichergestellt? Diese drei Fragen stehen in engem Zusammenhang mit den Fragen der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität, die den Kern einer jeden Strategie bilden (Brown, 2009). Zusätzlich zu diesen geschäftsmodellbezogenen Fragen gilt es eine vierte Frage zu beantworten: (4) Wie grenzen sich die Branchenteilnehmer voneinander ab und was macht ihre unterschiedliche Wertangebote einzigartig? Obwohl es möglich ist, zur Beantwortung dieser Frage eine umfassende Analyse mittels dem fünf Kräfte-Bezugsrahmens von Porter (Porter, 1979) durchzuführen, wäre der Mehrwert einer solchen Analyse in diesem Stadium des Strategieentwicklungsprozesses begrenzt. Anstatt die vier Fragen zur Analyse der Branche in einem abstrakten Rahmen zu beantworten, liegt der Fokus auf den wichtigsten Besonderheiten. Die Antworten beziehen sich auf die Branchenteilnehmer, mit denen das Unternehmen potenziell konkurriert, d. h., • die drei größten Marktteilnehmer der Branche, gemessen an ihrem Marktanteil, • die drei Branchenteilnehmer, die während des letzten Konjunkturzyklus (in der Regel drei bis fünf Jahre) die höchsten Wachstumsraten aufwiesen und • die drei Branchenteilnehmer, die die größte Innovationsfähigkeit aufweisen. Ist die Branche stark zersplittert, kann es sinnvoll sein, mehr als drei Teilnehmer pro Segment zu berücksichtigen. Nach der Identifizierung der Hauptakteure liegt der Fokus auf den wichtigsten Antworten der vier Fragen (1)–(4). Aus allen Antworten werden unter Berücksichtigung der Gemeinsamkeiten die drei bis sechs auffälligsten Merkmale herausgefiltert. Dies führt zu drei vereinfachten Geschäftsmodellen.

6.1 Analyse der aktuellen Umwelt

91

6.1.3 Das Unternehmen und seine spezifischen Fähigkeiten Ziel der Analyse der Fähigkeiten des Unternehmens ist es, eine grobe objektive Beschreibung zu erhalten, wie das Unternehmen arbeitet und welches seine Hauptmerkmale entlang der vier Dimensionen des vereinfachten Geschäftsmodell-­ Bezugsrahmens sind. Die Analyse ist nicht zu verwechseln mit der traditionell verwendeten SWOT-Analyse1 (Barney, 1991). Subjektive Interpretationen sind fehl am Platz. Die Analyse der Fähigkeiten ist faktenbasiert, rückwärtsgerichtet und nicht spekulativ vorwärtsgerichtet. Handelt es sich bei dem zu untersuchenden Unternehmen um ein Start-up, das seine erste vollständige Strategie erst noch entwickeln muss, kann der größte Teil der Analyse der Fähigkeiten des Unternehmens übergangen werden. Darüber hi­ naus gewinnen Unternehmen, die sich neu erfinden, ihr Geschäft in einen neuen Kernbereich verlagern (Zook, 2004) oder einen Blue-Ocean-Strategieansatz verfolgen (Kim & Mauborgne, 2005), nur begrenzte Erkenntnisse aus der Analyse ihrer Fähigkeiten. Die Analyse kann entsprechend auf ein Minimum reduziert oder ganz weggelassen werden. Für jede der folgenden vier Fragen, die mit den vier Dimensionen des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens übereinstimmen, werden drei bis sechs vorherrschende Antworten ermittelt: (1) Kunden. Welches sind die wichtigsten Kundensegmente in Bezug auf Umsatz und Rentabilität? Eine 2 × 2-Matrix, in der die Umsätze auf der x-Achse und der Gewinn auf der y-Achse dargestellt werden, hilft bei der Strukturierung der Daten. Der Schwerpunkt liegt auf bestehenden Kundensegmenten, d. h. auf Kundengruppen, die ähnliche Bedürfnisse haben und durch ähnliche Angebote bedient werden. (2) Angebote. Welches sind die wichtigsten Angebote, welche den identifizierten Kundensegmente angeboten werden? Welcher Mehrwert wird für die Kundensegmente geschaffen? Eine 2 × 2-Matrix, die auf der x-Achse die Anzahl der produzierten Einheiten und auf der y-Achse deren strategische Bedeutung für das Unternehmen angibt, ermöglicht die Strukturierung der Informationen. (3) Fähigkeiten. Über welche einzigartigen Eigenschaften in Bezug auf Aktivitäten und Prozesse sowie Ressourcen und Fertigkeiten verfügt das Unternehmen? Der Schwerpunkt liegt auf den Fähigkeiten, die einzigartig und entscheidend für die Herstellung der wichtigsten Angebote sind. Es werden auch die Fähigkeiten ermittelt , über die das Unternehmen verfügt und welche nicht vollständig oder gar nicht genutzt werden. Dabei kann es sich um nicht oder zu wenig genutzte materielle Vermögenswerte, Patente, einzigartiges Wissen, Kapital oder Humanressourcen handeln. (4) Finanzen. Wie erwirtschaftet das Unternehmen Erträge und Gewinne? Der Schwerpunkt liegt auf den Mechanismen, welche Cashflows generieren, und nicht auf spezifischen Zahlen.  Die SWOT-Analyse ist ein englisches Akronym für eine Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Sie ist eine strukturierte Planungsmethode, die die Eigenschaften eines Unternehmens entlang der vier Dimensionen bewertet. 1

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

Neben dem Verständnis der Fähigkeiten des Unternehmens ist es wichtig, negative Eigenschaften zu ermitteln. Dies bedeutet, herauszufinden, was das Unternehmen explizit nicht kennzeichnet sowie was die Gründe dafür sind. Der Schwerpunkt liegt auf aktiven Entscheiden des Unternehmens. Die damit verbundenen Fragen, die es zu beantworten gilt, beziehen sich auf das Unternehmen und nicht auf die Branche. (1) Nicht-Kunden. Welche Kundensegmente bedient das Unternehmen ausdrücklich nicht und warum? RIM wendet sich beispielsweise nicht an jugendliche Kunden, die ihr Mobiltelefon zum Spielen und zur Nutzung von Social-­Media-­ Tools verwenden. RIM definiert sich selbst als ein Business-to-Business-­ Unternehmen. (2) Nicht angebotene Produkte und Dienstleistungen. Welche Angebote, die in der Analyse des Branchenumfelds identifiziert wurden, bietet das Unternehmen explizit nicht an und warum? Obwohl weniger offensichtlich, bieten die meisten Privatbanken ihren Kunden keine Steuerberatung an. Die Gründe dafür sind, dass zertifizierte Steuerexperten besser in der Lage sind, unabhängige Steuerberatung anzubieten. Auch wollen Privatbanken das mit der Steuerberatung verbundene rechtliche Risiko nicht eingehen. (3) Fehlende Fähigkeiten. Über welche Fähigkeiten, d.  h. Fertigkeiten und Ressourcen, verfügt das Unternehmen ausdrücklich nicht? Ein Pharmaunternehmen, das Generika herstellt, verzichtet zum Beispiel ausdrücklich auf teure Forschungs- und Entwicklungskapazitäten für neue Medikamente. Wie bei anderen Analysen liegt der Schwerpunkt auf den drei bis fünf wichtigsten Antworten. Es gilt das klassische Pareto-Prinzip2 oder die 80-20-Regel. Um die Analyse der Fähigkeiten eines Unternehmens erfolgreich durchzuführen, werden zwei Eigenschaften berücksichtigt. Erstens werden Führungskräfte und Entscheidungsträger aus allen Bereichen des Unternehmens einbezogen. Dies bedeutet, dass Personen mit Kenntnissen in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Kundenbeziehungsmanagement, Produktentwicklung und -management, Produktion, Betrieb, unterstützende Dienstleistungen, Finanzen, Personalwesen sowie Recht und Compliance Input liefern müssen. Zweitens soll der Analyseprozess von einem externen Moderator geleitet werden, um ein verzerrtes Ergebnis zu vermeiden. Anstatt einzelne Analysen durch­ zuführen, welche die verschiedenen Elemente der Wertschöpfungskette des Unternehmens abdecken, werden typischerweise die besten Ergebnisse durch die Durchführung von drei Workshops erzielt, die wie folgt strukturiert sind: (1) Ein erster Sondierungsworkshop wird mit einem vielfältigen Team von Vertretern aus allen Bereichen der Wertschöpfungskette durchgeführt. Es werden mögliche Antworten auf die vier positiven und drei negativen Fragen ermittelt.

 Das Pareto-Prinzip (auch als 80/20-Regel bekannt) besagt, dass etwa 80 % der Wirkungen auf 20 % der Ursachen zurückzuführen sind. 2

6.1 Analyse der aktuellen Umwelt

93

Dazu wird eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens unter Berücksichtigung der verschiedenen Fachbereiche eingenommen. (2) Eine zweite Bestätigungsworkshop dient zur Ermittlung und Auswahl der wichtigsten Antworten aus dem ersten Workshop. Um eine Reflexion zu ermöglichen, sollen zwei bis drei Wochen zwischen dem Sondierungs- und dem Bestätigungsworkshop liegen. Mit Hilfe eines Moderators werden die besten Ergebnisse erziel. (3) Die Ergebnisse der Bestätigungsworkshops werden in einem dritten Workshop mit dem Vorstand, der Geschäftsführung oder dem Managementteam des Unternehmens überprüft und validiert. Dieser dritte Workshop dient nicht nur dazu, Feedback zu erhalten, sondern auch, die Akzeptanz zu fördern, indem ein gemeinsames Verständnis geschaffen wird.

6.1.4 Umweltbedingte Rahmenbedingungen Die meisten Strategieexperten betrachten die vierte Perspektive, die Analyse der umweltbedingten Rahmenbedingungen, als die sich am wenigsten lohnende. Mit ihr werden Rahmenbedingungen herausgearbeitet, die die Freiheit bei der Strategiegestaltung einschränken. Und wer lässt sich schon gerne einschränken. Das Verständnis der Rahmenbedingungen und ihrer Gründe kann jedoch zu neuen Chancen und Unterscheidungsmerkmalen führen. Es gibt verschiedene Bezugsrahmen für die Untersuchung der umweltbedingten Rahmenbedingungen. Eines der beliebtesten Tools ist der PESTLE-Bezugsrahmen3 (Aguilar, 1967). Obwohl er als Teil eines traditionellen analytischen Strategieentwicklungsprozesses konzipiert wurde, ist das Verständnis seiner sechs Faktoren auch für einen auf Design Thinking basierten Strategieentwicklungsprozess von Bedeutung.

6.1.4.1 Politische Umwelt Der politische Umwelt-Faktor trägt zum Verständnis der Beziehungen zwischen der Exekutive, dem Gesetzgeber, der Judikative und der Branche bei. Wichtige Erkenntnisse sind z. B. Freihandelsabkommen, Marktzugang, Steuern, Zölle und Arbeitsgesetze. Es ist wichtig, die Stabilität der Regierung sowie ihre demokratischen Strukturen, insbesondere die der Justiz, zu verstehen. Beispiel Das Taxiunternehmen Uber hatte in zahlreichen Ländern Probleme mit seinem Geschäftsmodell, weil es den Unterschied zwischen unabhängigen Auftragnehmer und Arbeitnehmer aus steuerlicher Sicht und im Hinblick auf die Sozialversicherungsbeiträge nicht verstanden hat (in der Annahme, dass dies keine bewusste Entscheidung war). Dies führte dazu, dass Uber mit Geldstrafen belegt wurde und Nachzahlungen leisten musste, die die Rentabilität der Strategie schmälerten.

 Die PESTLE-Analyse (politisch, wirtschaftlich, soziokulturell, technologisch, rechtlich und ökologisch) ist ein auf Makro-Umweltfaktoren basierender Rahmen, der zur Untersuchung der Umwelt verwendet wird. 3

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

6.1.4.2 Ökokomische Umwelt Der ökonomische Umwelt-Faktor fokussiert nicht auf eine Person oder eine bestimmte Branche, sondern ermittelt Schlüsselparameter, die für alle Marktteilnehmer gelten. Die wichtigsten Parameter sind Zinssätze, Inflationserwartungen, reales Wirtschaftswachstum, Lohnwachstum, Verbrauchervertrauen, Arbeitslosenquote und Wechselkurse. Sie bestimmen u. A. die Kapitalkosten und damit die Rentabilität kapitalintensiver Strategien. Die Analyse der ökonomischen Umwelt-Faktoren fokussieren auf die Abhängigkeiten zwischen der Branche als Ganzes und dem Unternehmen im Besonderen in Bezug auf die wichtigsten wirtschaftlichen Variablen. Wenn grenzüberschreitende Aktivitäten von Bedeutung sind, z.  B. aufgrund von Rohstoffimporten, müssen die relativen Stärken der beteiligten Branchen in Bezug auf Kaufkräfte berücksichtigt werden. Beispiel Bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine Billigfluggesellschaft ist eine der wichtigsten wirtschaftlichen Herausforderungen, die es zu erkennen und zu bewältigen gilt, die Variabilität der Kerosinpreis. Ein unzureichendes Verständnis der ökonomischen Treiber hinter dem Ölpreis kann zu einer nicht nachhaltigen Strategie führen.

6.1.4.3 Soziale Umwelt Der gesellschaftliche oder soziokulturelle Umfeld-Faktor zeigt die Beziehungen zwischen der Gesellschaft als Ganzes sowie ihren Mitgliedern im Spezifischen und den angebotenen Wertversprechen auf. Beispielsweise kann das Wertversprechen der Branche ein bestimmtes Maß an Bildung oder eine bestimmte Einstellung, wie Sicherheitsbewusstsein, voraussetzen. Falls religiöse und kulturelle Aspekte eine Rolle spielen, müssen diese bei der Analyse des sozialen Umwelt-Faktors ebenfalls berücksichtigt werden. Beispiel Eine typische Beobachtung im Zusammenhang mit dem sozialen Umwelt-Faktor ist die Alterung der Bevölkerung in der westlichen Gesellschaft. Wichtiger im Hinblick auf strategische Erkenntnisse ist die mangelnde Bereitschaft der jungen Menschen, die Renten der älteren Generation über die derzeitigen Umlagesysteme zu finanzieren. Eine weitere gesellschaftliche Herausforderung ist die zunehmende Angst vor der Globalisierung und dem vermeintlichen Verlust der Kontrolle.

Obwohl viele gesellschaftliche und soziokulturelle Erkenntnisse einen negativen Beigeschmack haben, ist es das Ziel der Strategieentwickler, sie in einem neutralen Kontext zu sehen, und sie nicht als Bedrohung zu betrachten.

6.1.4.4 Technologische Umwelt In bestimmten Branchen spielt Technologie eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, das Wertversprechen zu erfüllen. So ist beispielsweise die Lithiumbatterietechnologie eine Schlüsseltechnologie in der Elektroautoindustrie. Bei der Analyse des technologischen Umwelt-Faktors wird der Schwerpunkt auf die Technologien gelegt, die die Branche unterstützen, anstatt sie zu definieren. Jüngste Innovationen und ihre Auswirkungen auf Qualität, Risiko und Kosten werden ermittelt. Die technologische Umweltanalyse umfasst auch fehlende und unausgereifte Technologien.

6.1 Analyse der aktuellen Umwelt

95

Bei der Identifizierung der technologischen Umwelt ist es wichtig, sich in erster Linie auf bestehende Technologien zu konzentrieren, die möglicherweise noch keine geschäftliche Anwendung haben. In diesem Stadium liegt der Schwerpunkt auf der Technologie selbst und nicht auf ihrer Anwendung. Beispiel Typische Technologien aus dem IT-Bereich sind die Blockchain, smarte Verträge, Cloud Computing, Internet der Dinge, virtuelle Realität und Roboter. Die technologische Analyse geht über reine Software- und Hardwaretechnologien hinausgehen. Sie umfasst je nach der im Strategieauftrag genannten Zielbranche auch Technologien wie z. B. Gentechnologie oder Energieumwandlung, Transport- und Speichertechnologien. Die Herausforderung bei der Analyse der technologischen Umwelt besteht, wie bei den anderen Analysen auch, darin, die richtige Breite und Tiefe der Analyse zu finden. Strategieentwickler müssen aus Erfahrungen lernen, wie sie ihre Analyseressourcen am effektivsten einsetzen können. Oft ist weniger mehr.

6.1.4.5 Rechtliche Umwelt Der rechtliche Umwelt-Faktor identifiziert die Gesetze und Vorschriften, die Auswirkungen haben, welche Wertangebote für wen und wie angeboten, wie produziert und wie bepreist, werden können. Bei der rechtlichen Umweltanalyse werden alle vier Dimensionen des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens berücksichtigt. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die rechtliche Analyse der größte und kritischste Teil der Umweltanalyse darstellt. Wichtige Dimensionen sind Sicherheits-, Gesundheits- und branchenspezifische Vorschriften sowie Kundenschutzgesetze. Die meisten, wenn nicht sogar alle Branchen, sind auf die eine oder andere Weise betroffen. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung betrachtet Murray (Cross, 2011) Vorschriften als eine grundlegende Notwendigkeit für Innovationen. Beispiel Strategen in der Finanzdienstleistungsbranche müssen die MiFID-Vorschriften und ihre Auswirkungen auf die bedienten Kundensegmente, das angebotene Wertversprechen sowie den gewählten Ansatz für die Handhabung der Kundenbeziehung verstehen und einhalten. Obwohl die EU-Vorschriften beispielsweise den Vertrieb von in einem Land registrierten Fonds in allen anderen EU-Ländern über die so genannte Passporting-Regel erlauben, bieten einige Länder vorteilhafte Optionen, z. B. in Bezug auf steuerliche Behandlung an, welche andere Länder nicht ermöglichen. Beispiel Ein weiteres Beispiel aus der Kategorie rechtlicher Umwelt-Faktor ist die Einhaltung von Standards, wie z. B. Hygienestandards bei der professionellen Vermietung von Zimmern, wie es Airbnb tut. Beispiel Eine typische rechtliche Herausforderung, mit der viele internetbasierte Unternehmen konfrontiert sind, ist die korrekte Abrechnung der Mehrwertsteuer und anderer Umsatzsteuern. Ein fundiertes Verständnis kann es ermöglichen, sich mit einer kosten- oder ressourceneffiziente Lösung zu differenzieren.

6.1.4.6 Ökologische Umwelt Der letzte, aber nicht weniger wichtige Umwelt-Faktor betrifft das ökologische Thema. Schlüsselaspekte der ökologischen Analyse sind die Identifizierung von Faktoren, wie CO2 Emissionen, verfügbare Sonneneinstrahlung oder Regentage, die einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des von der Branche angebotenen Wertversprechens haben. Ökologie geht weit über das Pariser Klimaabkommen hinaus.

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen 32/,7,6&+

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Abb. 6.1  Umweltanalyse des Kreditsektors für Privatkunden auf der Grundlage des PESTLEWebTM Rahmens Beispiel Ein Unternehmen, das Touristenattraktionen im Freien anbietet, muss das Wetter in der Region, in der es tätig ist, kennen, um sein Wertversprechen zu gestalten. Beispiel Ein Reifenhersteller muss verstehen, wie sich die Temperaturen im Laufe der Zeit entwickeln und die Auswirkungen auf die Reifenlaufflächen zu erkennen.

Collins (2010) hat einen grafischen Bezugsrahmen mit der Bezeichnung PESTLEWebTM entwickelt, der es ermöglicht nicht nur die Ergebnisse der Umweltanalyse zu illustrieren, sondern auch die Beziehungen zwischen den einzelnen Umweltfaktoren aufzuzeigen. Dieser Bezugsrahmen kann leicht mit dem vereinfachten Geschäfts­ modell-­Bezugsrahmen kombiniert werden und bei der Analyse der zu erledigenden Aufgaben und der ausgewählten Branche verwendet werden. Beispiel Abb. 6.1 zeigt einen Ausschnitt aus einer möglichen Umweltanalyse des Kredit­ sektors für Privatkunden, einem Segment der Finanzdienstleistungsbranche.

6.2 Branchentrends Bislang lag der Schwerpunkt der Umweltanalyse auf dem Verständnis des aktuellen Branchenumfelds aus vier verschiedenen Perspektiven. Die Analyse wäre nicht vollständig, wenn sie nicht auch einen Blick in die Zukunft werfen und die wichtigsten Branchentrends ermitteln würde. Während die Analyse der gegenwärtigen Umwelt objektiv ist, bringt die Untersuchung der Branchentrends eine subjektive Ausrichtung mit sich. Dies ist nicht per se gut oder schlecht. Um unproduktive H ­ ypothesentests von identifizierten Branchentrends zu vermeiden, werden Trends nur dann berücksichtigt, wenn sie mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens in Verbindung gebracht werden können und somit für den Gestaltungsprozess der Strategie relevant sind, und zwar sowohl auf der Fundamentebene wie auch auf der Ebene des Ge-

6.2 Branchentrends

97

schäftsmodells. Die identifizierten Trends können sich gegenseitig ergänzen oder auch widersprechen. Es handelt sich um subjektive Zukunftsszenarien. Die Analyse der Branchentrends im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses folgt einer ähnlichen Struktur wie die Umweltanalyse. Sie konzentriert sich auf vier sich ergänzende Dimensionen: Kunden, die Branche, Technologien und das externe Umfeld. Prozess T – Analyse der Branchentrends

T.1 Identifizierung von Veränderungen in den Kundensegmenten und Erkennung unbefriedigter Bedürfnisse, sowohl rationaler als auch emotionaler Nature, neuer Leiden und angestrebter Nutzen T.2 Ermittlung von Veränderungen in der Branchenstruktur, z. B. Wettbewerber, Lieferanten, Substitute, Regulierungsbehörden, Einflussnehmer oder Saboteure T.3 Verstehen von Innovations- und Technologietrends, die für die Branche und ihre Kunden relevant sein können T.4 Erfassung möglicher Auswirkungen auf verwandte Industrien, die Branche, Wettbewerber sowie das Kundenverhalten

6.2.1 Kunden Die wichtigsten Fragen, die bei der Trendanalyse in Bezug auf Kundenbedürfnisse zu beantworten sind, sind: (1) Wie werden sich die Kundenbedürfnisse in Zukunft entwickeln und verändern? (2) Wie werden sich demografische, bildungspolitische, ökologische, gesellschaftliche oder politische Veränderungen auf die Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben auswirken? (3) Was sind die treibende Kräfte, welche die Branche aufgrund der Kundenerwartungen verändern können? Ziel der Trendanalyse ist es, die Kundenreise von heute in die Zukunft zu extrapolieren. Die Umweltanalyse dient dabei als Ausgangspunkt.

6.2.2 Struktur der Branche Bei der Branchenstrukturanalyse geht es um Veränderungen in der Branchenstruktur: (1) Wird die Branche in Zukunft wachsen oder schrumpfen? In Richtung welches Reifestadiums, d.  h. Einführungsstadium, Wachstumsstadium, Konsolidierungsstadium oder Rückgangsstadium, wird sich die Branche entwickeln? Was sind die Gründe für die erwarteten Veränderungen? Wie wird sich die J-Kurve entwickeln (Bradley et al., 2011)?

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6  Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen

(2) Wie werden sich die Kernangebote, die derzeit angeboten werden, im Laufe der Zeit verändern? Wird die Branche breiter oder schmaler? (3) Wie wird sich die Preissensibilität verändern? Bewegt sich die Branche in Richtung Kommodifizierung?

6.2.3 Innovation und Technologie Obwohl Innovation oft als Schlagwort verwendet wird, soll die Analyse der Innovationstrends aufzeigen, wie sich der Reifegrad der Branche entwickeln wird: (1) Was sind die wichtigsten Innovationen der letzten Jahre, die sich in Zukunft auf die Branche auswirken könnten? Welche Trends werden derzeit von der akademischen Forschung aufgegriffen und weiterentwickelt? (2) Wie innovativ war die Branche in Bezug auf Qualität und Quantität der Innovationen in der Vergangenheit und was heißt dies für die Zukunft? Waren Innovation inkrementeller Natur oder waren es solche, die disruptiven Charakter ­hatten? (3) Welche Auswirkungen erwartet die Branche von allgemeinen Technologietrends wie künstlicher Intelligenz, Robotik oder dem Internet der Dinge?

6.2.4 Externe Effekte Durch die Beantwortung der folgenden Fragen lassen sich die wichtigsten Trends in Bezug auf externe Effekte ermitteln: (1) Wie wirkt sich die Globalisierung auf die Branche aus? (2) Welche regulatorischen Änderungen sind für die Zukunft zu erwarten? (3) Welche zu erwartenden Veränderungen in der Gesellschaft, wie z. B. die Alterung der Bevölkerung, werden einen wesentlichen Einfluss auf die Branche haben? (4) Wie wird sich die Wertschöpfungskette der Branche im Laufe der Zeit verändern und welche dekonstruierenden Trends lassen sich erkennen? (5) Welche politischen Trends und Maßnahmen werden die Branche voraussichtlich verändern?

Literatur Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. The Macmillan Company. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. Bradley, C., Hirt, M., & Smit, S. (2011). Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly. Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers.

Literatur

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Collins, R. J. (2010). Is there a better way to analyse the business environment. Masters thesis. Reading: University of Reading. Cross, N. (2011). Design thinking. Bloomsbury Academy. Kim, W.  C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press. May, M. E. (2016). Winning the brain game. McGraw Hill. Porter, M.  E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145. Zook, C. (2004). Beyond the core: Expand your market without abandoning your roots. Harvard Business Review Press.

7

Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

Eine zentrale Herausforderung für viele Strategieentwicklungs- und -überprüfungsinitiativen, unabhängig davon, ob sie intern durchgeführt oder von externen Beratern oder Experten geleitet oder unterstützt werden, ist die Frage, wo anfangen. Traditionelle Strategen (Collins & Porras, 1996) schlagen vor, mit der Formulierung einer Vision und einer Mission zu beginnen, welche die Kernideologie und das angestrebte Ziel des Unternehmens beschreiben. Andere, wie z.  B.  Grant (1991), schlagen einen ressourcenbasierten Ansatz vor, der mit der Eruierung von Fähigkeiten als Grundlage für Wettbewerbsvorteile beginnt. In jüngerer Zeit argumentieren Autoren wie Zott und Amit (2013), Zott et al. (2011) oder Christensen et al. (2016), dass die Entwicklung einer Strategie mit Fragen zu den Kundenbedürfnissen und deren zu erledigenden Aufgaben beginnen soll. Viele Strategen, welche deduktive Ansätze anwenden, stützen sich weitgehend auf Strategieanalyseinstrumente (Harris & Lenox, 2013), wie der fünf Kräfte-Bezugsrahmen, die SWOT-Analyse, Wertschöpfungskettenanalysen und Analysen der Fähigkeiten des Unternehmens, um nur einige zu nennen. Es wird viel Aufwand in nicht fokussierte Analysen gesteckt. Der in diesem Buch vorgestellte dreistufige Strategieentwicklungsprozess b­ asiert auf einem anderen Vorgehen. Er beginnt mit der Definition des Spielfelds mittels dem Konzept des strategischen Fokus des Unternehmens. Der strategische Fokus definiert die primäre Dimension des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens, entlang derer das Unternehmen konkurrieren und sich differenzieren will, abgestimmt auf seine Zielkunden, seine Fähigkeiten und das Branchenumfeld. Die möglichen Dimensionen, entlang denen das Unternehmen erwartet einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, sind durch die vier Dimensionen des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens definiert, d. h. Kunden, Angebote, Fähigkeiten und Finanzen. Gemäß Porter (1985) kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile entweder durch Kostenführerschaft oder durch Differenzierung erzielen. Durch die Einführung des Modells der strategischen Wertedisziplinen erweiterten Treacy ­ und Wiersema (1995) den Begriff der Differenzierung, indem sie argumentierten, dass jedes erfolgreiche Unternehmen in einer der drei Dimensionen Kundennähe

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_7

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7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

(bezogen auf die Kundendimension des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens), Produktinnovation (bezogen auf die Angebotsdimension) oder operative ­Exzellenz (bezogen auf die Fähigkeitsdimension) herausragend und in den beiden anderen Dimensionen im Branchendurchschnitt sein muss.

7.1 Herleitung des strategischen Fokus durch Anwendung von Design Thinking Prozess (F) legt den strategischen Fokus fest, den das Unternehmen als seine primäre Dimension für Wettbewerb und Differenzierung anstrebt. Er ist abduktiv und wendet die Design Thinking-Methode an. Prozess F – Strategischer Fokus

F.1 Beobachten und Lernen. Identifizierung der strategischen Schwerpunkte, die derzeit in der Zielbranche vorherrschen, und Beschreibung ihrer Merkmale anhand der Ergebnisse der Umweltanalyse, insbesondere der Trends der Branche F.2 Gestalten. Gestaltung möglicher strategischer Fokusse des Unternehmens und Definition der beschreibenden Merkmale F.3 Validierung. Überprüfung der entworfenen strategischen Fokusse mittels Formulierung und Durchführung von Experimenten F.4 Auswahl eines der validierten Fokusse als strategischer Fokus des Unternehmens Prozess F benutzt während des Beobachtungs- und Lernschrittes die Umwelt­ analyse, insbesondere die Trends der Branche. Wie in Abb. 7.1 dargestellt, werden auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse, wie Unternehmen in der Zielbranche konkurrieren, mögliche strategische Fokusse für das Unternehmen identifiziert und deren Merkmale zusammengefasst. Prototypen werden entwickelt, um einen oder mehrere potenzielle strategische Fokusse für das Unternehmen zu beschreiben. Sie zeigen auf, wie der strategische Fokus zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beiträgt. Sobald die Prototypen des strategischen Fokus – in diesem Stadium sind es nur Prototypen – definiert sind, werden die ihnen zugrunde liegenden Hypothesen formuliert. Diese Hypothesen machen die Annahmen, auf denen die Prototypen basieren, explizit und transparent. Sie werden durch einfach konzipierte, schnell und kostengünstig durchzuführende und leicht verständliche Experimente validiert oder widerlegt. Je nach Ergebnis werden die entworfenen Prototypen für den strategischen Fokus entweder beibehalten, verworfen oder abgeändert. Im letzteren Fall iteriert der Design Thinking-Prozess über die Schritte des Gestaltens (F.2) und des Validierens (F.3). Während der Validierung (F.3) werden die Prototypen in Frage gestellt und so lange verbessert, bis keine Unsicherheiten mehr bestehen, die sie in Frage stellen (Cross, 2011). Das Ziel der Validierung besteht darin, potenzielle Fehler frühzeitig zu erkennen, anstatt zu bestätigen, was bereits bekannt ist.

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Abb. 7.1  Design-Thinking-Prozess zur Entwicklung des validierten strategischen Fokus und dessen angestrebte Merkmale des Unternehmens

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7.1 Herleitung des strategischen Fokus durch Anwendung von Design Thinking 103

104 7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

Wenn während des Gestaltungs- oder des Validierungsschritts Erkenntnisse aus dem Beobachtungs- und Lernschritt unklar sind oder fehlen, kehrt der Prozess zum Beobachtungs- und Lernschritt (F.1) zurück, um weitere Informationen und Erkenntnisse zu sammeln. Dieser iterative Ansatz, der den Kern der Design Thinking-­Methode bildet, stellt sicher, dass die Ressourcen, d. h. Zeit und Geld, sinnvoll eingesetzt werden. Schließlich wird im Auswahlschritt (F.4) der vielversprechendste strategische Fokus aus den zurückbehaltenen Prototypen als strategischer Fokus des Unternehmens ausgewählt. Er definiert das Spielfeld und die Grundlage, auf der die neue oder überarbeitete Strategie während der Geschäftsmodell- und Wettbewerbsebenen des Strategieentwicklungsprozesses entwickelt wird. Die Festlegung eines soliden Fundaments ermöglicht eine erhebliche Verkürzung der Strategieentwicklungszeit und erhöht die Qualität und damit die Erfolgschancen des Ergebnisses.

7.2 Beobachten und Lernen Zuerst werden die vorherrschenden strategischen Fokusse, auf die sich derzeit die im Strategieauftrag definierte Zielbranche stützt, identifiziert. Die aus der Umwelt­ analyse gewonnenen Erkenntnisse werden untersucht und die wichtigsten strategischen Fokusse der Wettbewerber beschrieben. Für jeden ermittelten strategischen Fokus werden folgende Informationen festgehalten: (1) Zielt der strategische Fokus darauf ab, den Konkurrenzkampf in der Branche zu gewinnen, indem Unternehmen den Konkurrenten überlegen sind oder indem sie anders als die Konkurrenz sind? (2) Welches sind die drei wichtigsten Merkmale, die die Eigenschaften des strategischen Fokus zusammenfassen? Es ist eine gute Idee, jeden identifizierten strategischen Fokus zu kennzeichnen, indem die Konkurrenten in einer Persona-ähnlichen Weise beschrieben werden (siehe Kap. 8 für Erkenntnisse zum Persona-Konzept). Um sicherzustellen, dass der zu entwickelnde strategische Fokus eine erfolgreiche Grundlage für die Strategie sein kann, ist es wichtig zu wissen, wie Branchenteilnehmer konkurrieren und versuchen sich zu positionieren. Beispiel Tab. 7.1 veranschaulicht drei dominante strategische Fokusse, die in der Schweizer Privatbankbranche identifiziert werden können. Tab. 7.1  Die drei häufigsten strategischen Schwerpunkte im Schweizer Private Banking Persona Strategischer Fokus Art des Wettbewerbs Wesentliche Merkmale

Traditionelle globale Privatbank Kunden

Fondsvertriebsbank Angebote

Privatbank des Unternehmers Kunden

Überlegen sein

Überlegen sein

Anders sein

– Qualität der Dienstleistungen – Personalisiertes Angebot – Globale Präsenz

– Großes Produktregal – Best-in-Class- Ansatz – Getrieben von Markteinschätzungen des Chef-Anlagestrategen

– Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente – Unternehmerischer Ansatz – Keine eigene Produktion

7.3 Gestalten von möglichen Prototypen des strategischen Fokus

105

7.3 Gestalten von möglichen Prototypen des strategischen Fokus Die Gestaltung von Prototypen möglicher strategischer Fokusse ist der eigentliche Ausgangspunkt der künftigen Strategie des Unternehmens. Obwohl der zu befolgende Prozess systematisch ist, hängt sein Inhalt von der Kreativität der Mitglieder des Strategieteams ab. Eine erfolgreiche Strategie zeichnet sich durch genau einen klar definierten strategischen Fokus aus. Die Wahl von zwei oder mehr strategischen Fokusse als Grundlage für eine Strategie1 führt zur „gefangen in der Mitte“-Falle.2 Während des Gestaltungsschritts werden mehrere Prototypen von strategischen Fokussen entworfen und auf ihre Gültigkeit hin geprüft. Es sollen immer mehr als eine Prototyp des strategischen Fokus entwickelt werden. Jedoch ist Qualität wichtiger als Quantität. Am Ende der Fundamentebene wird genau ein strategischer Fokus ausgewählt. Bevor zur Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses übergegangen wird, muss der ausgewählte strategische Fokus von den Entscheidungsträgern, d. h. vom Verwaltungsrat, der Geschäftsleitung, dem CEO oder einem anderen für die Unternehmensstrategie verantwortlichen Gremium oder Person, bestätigt und abgenommen werden. Für den unwahrscheinlichen Fall, dass während der Geschäftsmodellebene oder der Wettbewerbsebene eine Schwachstelle im gewählten strategischen Fokus festgestellt wird, wird seine Definition angepasst, indem die Schritte der Fundamentebene wiederholt werden, oder sogar ein völlig anderer strategischer Fokus gewählt wird.

7.3.1 Identifizierung möglicher strategischer Fokusse Die Festlegung des strategischen Fokus, den das Unternehmen anstrebt, ist subjektiv. Es gibt keine a priori richtige oder falsche Wahl. Die Auswahl orientiert sich am Strategieauftrag (Kap.  4), der Umweltanalyse (Kap.  6) und den vorherrschenden strategischen Fokussen in der Zielbranche. Wenn das Ziel darin besteht, eine disruptive Strategie zu entwerfen, die auf radikale Veränderungen setzt, wird ein strategischer Fokus ausgewählt der sich von denen in der Branche vorherrschenden unterscheidet. Besteht das Ziel hingegen darin, eine bestehende Strategie schrittweise zu aktualisieren, ist es sinnvoll, auf den aktuellen strategischen Fokus zu setzen oder einen ähnlichen strategischen Fokus auszuwählen.

 Der Begriff Strategie als solcher bezieht sich auf ein einzelnes Unternehmen, eine Geschäftseinheit oder eine Marke innerhalb einer Geschäftseinheit. 2  Ein Unternehmen wird als „gefangen in der Mitte“ bezeichnet, wenn es kein eindeutiges Wertversprechen anbietet, um Kunden anzuziehen. Unternehmen, die in der Mitte feststecken, bieten in der Regel mehrere mittelmäßige Wertversprechen an, mit denen sich die Kunden nicht identifizieren oder zwischen denen sie nicht unterscheiden können und die sie daher nicht anziehen. 1

106 7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

7.3.1.1 Kunden Die Wahl des Kunden als strategischer Fokus bedeutet, dass die Kunden und ihre expliziten und impliziten Bedürfnisse an erster Stelle stehen. Der Erfolg hängt davon ab, ob das Unternehmen in der Lage ist die zu erledigenden Aufgaben, die Bedürfnisse, die empfundenen Leiden und die angestrebten Nutzen der Kunden besser als die Wettbewerber zu verstehen. Die Kunden werden in den Mittelpunkt jeder strategischen Überlegung und Entscheidung gestellt. Um auf das Zitat von Henry Ford zurückzukommen, wonach Kunden schnellere Pferde wollen, würden Unternehmen mit einem strategischen Fokus auf den Kunden darauf abzielen, Pferde-­ Angebote zu liefern, die das Fortbewegen beschleunigen. Bei einer kundenorientierten Strategie reicht es nicht aus, sich nur um die Kunden zu kümmern, indem man ihnen ein hervorragendes Kundenerlebnis bietet oder ihnen zuhört. Es muss ein Mehrwert für die Kunden geschaffen werden. Beispiel Typische Unternehmen, die auf eine kundenorientierte Strategie setzen, sind Premium-­Fluggesellschaften wie Singapore Airline, Coffee Shops wie Starbucks oder Family Offices wie die Fremont Group. Hilti, der Werkzeughersteller aus Lichtenstein, verfolgte zuletzt einen kundenorientierten strategische Fokus, indem er seine Strategie vom Verkauf von Werkzeugen auf den Verkauf von Serviceverträgen umstellte, die sicherstellen, dass die Handwerker die benötigten Werkzeuge zur Hand haben, die sie sie brauchen.

Viele Unternehmen scheitern, weil sie glauben, eine kundenorientierte Strategie zu verfolgen, obwohl sie sich auf Angebote oder Fähigkeiten konzentrieren und den Kunden an zweite Stelle setzen. Eine kundenorientierte Strategie ist viel schwieriger zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen, als es auf den ersten Blick scheint. Disruptive Strategien sind selten kundenorientiert, da Disruption bedeutet, sich auf Angebote zu konzentrieren, die den Kunden noch nicht bekannt sind.

7.3.1.2 Angebote Im Mittelpunkt jedes angebotsorientierten strategischen Fokus stehen neuartige Produkte und Dienstleistungen oder solche mit neuartigen Merkmalen. Entscheidend für den Erfolg ist es, zu erkennen, was die Kunden in Zukunft schätzen werden. Erfindungen und Innovationen stehen im Mittelpunkt des Geschehens. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Kunden ignoriert werden können. Es bedeutet, dass die Strategie von den Angeboten bestimmt wird und die Kunden eine unterstützende Rolle einnehmen. Unternehmen welche auf eine Erstanbieterstrategie setzen haben sich in der Regel für einen angebotsorientierten strategischen Fokus entschieden. In Anlehnung an das Zitat von Ford, dass die Kunden schnellere Pferde wollen, würden Unternehmen, die eine angebotsorientierten strategischen Fokus verfolgen, ein Auto, ein Motorrad, einen Hubschrauber oder ein anderes individuelles Transportmittel erfinden. Angebotsorientierte Unternehmen schaffen Bedürfnisse für ihre Produkte und Dienstleistungen, an die Kunden noch gar nicht gedacht haben. Die Wahl von Angeboten als strategischer Fokus ist oft eine risikoreiche Strategie, welche im Erfolgsfall eine hohe Gewinn bietet. Beispiel Ein typisches Beispiel für ein Unternehmen mit einem angebotsorientierten strategischen Fokus war Apple unter der Leitung von Steve Jobs.

7.3 Gestalten von möglichen Prototypen des strategischen Fokus

107

7.3.1.3 Fähigkeiten Fähigkeiten ist der am häufigsten von Unternehmen gewählte strategische Fokus. Fähigkeitsorientierte Unternehmen verfügen über überlegene Fertigkeiten und/oder Ressourcen und/oder sind in der Lage, diese auf überlegene oder differenzierende Art und Weise zu nutzen. Ein fähigkeitsbasierter strategischer Fokus ist typisch für Unternehmen, die ihre Strategie auf der ressourcenbasierten Strategie-Theorie abstützen (siehe auch Kap. 1). Sie nutzen ihre Fertigkeiten und Ressourcen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und so für ihre Kunden einen überlegenen Wert zu schaffen. Unternehmen mit einem auf Fähigkeiten basierten strategischen Fokus sind oft Nachahmer, welche neue Angebote von Konkurrenten kopieren, sie an die Bedürfnisse ihrer Kunden anpassen und sie durch den Einsatz ihrer überlegenen Fähigkeiten anbieten. In Fords Zitat über Kunden, die schnellere Pferde wollen, würden Unternehmen, die auf einen fähigkeitsbasierten strategische Fokus setzen, ihre Fertigkeiten in der Pferdezucht nutzen oder andere Tiere züchten, die Menschen transportieren können und schneller sind als Pferde. Fähigkeitsorientierte Unternehmen konzentrieren sich häufig auf schrittweise Verbesserungen und nicht auf radikale Veränderungen. Fähigkeitsorientierte Strategien sind in Branchen üblich, die Zwischenerzeugnisse anbieten (Utterback, 1994). Beispiel Große Vermögensverwaltungsunternehmen wie Blackrock, aber auch Nischenanbieter wie Fisch Asset Management verfolgen einen fähigkeitsbasierten strategischen Fokus. Sie bieten ein Portfolio verschiedener Produkte an, die auf denselben Anlagefähigkeiten des Unternehmens basieren. Ein Beispiel für eine disruptive fähigkeitsbasierte Strategie war der Eintritt von Nucor in den Stahlmarkt der Vereinigten Staaten, welches mit der Einführung vom Mini-Mill-Verfahren konkurrierte.

7.3.1.4 Finanzen Obwohl die strategische Ausrichtung auf den Finanzbereich häufig mit Strategien für Discounter, d. h. Strategien, die über den Preis konkurrieren, in Verbindung gebracht wird, ist dies nicht der einzige Grund für die Wahl der Finanzen als strategischer Fokus. Unternehmen mit einem auf Finanzen ausgerichteten strategischen Fokus zeichnen sich in der Regel durch ein hervorragendes Kostenmanagement aus. Oft heben sie sich auch durch neuartige Preismodelle ab. Unternehmen mit finanzstrategischem Fokus zeichnen sich beispielsweise dadurch aus, dass sie Einmalzahlungen in wiederkehrende Zahlungsströme umwandeln. Alternativ orientieren sich ihre Einnahmen an der erbrachten Leistung und nicht an den entstandenen Kosten. Die Preise für Vermögensverwaltungsprodukte können sich beispielsweise an der Anlageperformance orientieren und nicht am Portfolio-Verwaltungsaufwand. Hätte Ford eine auf Finanzen fokussierte Strategie verfolgt, hätte er vielleicht drei Pferde zum Preis von zwei verkauft, die Pferde geleast statt verkauft oder sogar die Zeit, die die Pferde brauchten, um von A nach B zu kommen, als Leistungsmaßstab angewandt. Auf Finanzen ausgerichtete Unternehmen sind in der Regel in Warenbranchen tätig. Je austauschbarer die Angebote sind, desto wichtiger wird der Preis, und es herrscht ein finanzorientierte strategischer Fokus. Die Differenzierung durch die Verfügbarkeit von Kapital oder den Zugang zu Kapital, mit denen die Wettbewerber nicht mithalten können, ist eine weitere Option für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf der Grundlage der Finanzen-Dimension.

108 7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

7.3.2 Auswählen wie sich Unternehmen dem Wettbewerb stellen möchte Sobald der strategische Fokus festgelegt ist, wird die Frage beantwortet, ob durch Überlegenheit oder Differenzierung konkurriert werden soll. (1) Überlegenheit. Das Unternehmen konkurriert, indem es besser ist als seine Wettbewerber, z. B. indem es überlegene Produkte oder Dienstleistungen anbietet, einen besseren Service vor und nach dem Kauf leistet oder sich durch Qualität oder Schnelligkeit bei der Ausführung auszeichnet. (2) Differenzierung. Das Unternehmen konkurriert, indem es sich von seinen Konkurrenten unterscheidet. Die Differenzierung kann durch jedes Element des Geschäftsmodell-Bezugsrahmens erfolgen, welches in Verbindung mit den Kunden steht. Eine Differenzierung besteht nur, wenn die Kunden sie als solche wahrnehmen. Sofern das Unternehmen nicht mit Standardangeboten konkurriert oder in einer käufergetriebenen Branche3 tätig ist, funktioniert die Strategie, überlegen zu sein, ohne anders zu sein, selten.

7.3.3 Merkmale welche den strategischen Fokus unterstützen Je nachdem, wie ein Unternehmen sich im Wettbewerb behaupten will, gibt es unterschiedliche Ansätze zur Ermittlung der Schlüsselmerkmale, die den gewählten strategischen Fokus unterstützen. Die identifizierten Schlüsselmerkmale werden auf das wesentliche beschränkt. Idealerweise werden sie durch Aufzählungen beschrieben. Alternativ dazu können auch grafische Darstellungen verwendet werden. Unterstützende Prosa erleichtert die spätere Formulierung von Validierungshypothesen. Detailliertere Einblicke sind in diesem Stadium nicht erforderlich. Wenn das Ziel darin besteht, durch Überlegenheit im Wettbewerb zu bestehen, werden die Merkmale, die dem gewählten strategischen Fokus zugrunde liegen, von denen der Wettbewerber abgeleitet. Ob das Unternehmen eine Chance hat, durch Überlegenheit erfolgreich zu konkurrieren, wird in der Phase der Validierung des strategischen Fokus überprüft. Beispiel Typische Beispiele für Unternehmen, die durch Überlegenheit konkurrieren, wobei Überlegenheit als billiger definiert wird, sind Lebensmitteldiscounter wie Aldi oder Lidl.

Wenn sich ein Unternehmen dafür entscheidet, sich in einem oder mehreren Bereichen rund um seinen strategischen Fokus von der Konkurrenz abzuheben, müssen die einzigartigen Merkmale, welche eine Differenzierung ermöglichen, ermit Eine käufergetriebene Branche ist eine Branche, in der der Käufer und nicht das Unternehmen die strategische Ausrichtung des Unternehmens vorgibt. 3

7.3 Gestalten von möglichen Prototypen des strategischen Fokus

109

telt werden. Beispielsweise unterscheidet sich Starbucks, das einen kundenorientierten strategischen Fokus verfolgt, dadurch, dass es eine Atmosphäre bietet, in der Kunden verweilen können, ohne zum Konsum gedrängt zu werden. Andere Merkmale, wie z. B. die Einbindung der Kunden mittels Treueprogramm oder das Angebot von hochgradig individualisierten Getränken, können leicht von den Wettbewerbern übernommen werden. Es ist möglich, dass unterschiedliche Unternehmen ähnliche Merkmale auf der Ebene des strategischen Fokus aufweisen, ohne identisch zu sein oder durch Überlegenheit zu konkurrieren. Die Differenzierung kann auch durch eine Kombination von unterschiedlichen Überlegenheitsmerkmalen erfolgen. Die Einzelheiten der differenzierenden Elemente werden zu einem späteren Zeitpunkt, während der Geschäftsmodell- und Wettbewerbsebene des Strategieentwicklungsprozesses, entwickelt. Beispiel Um zu veranschaulichen, wie Prototyen die Entwicklung eines möglichen strategischen Fokus ermöglicht, betrachte ich eine kleine unabhängige Fondsmanagement-­ Boutique, die derzeit eine Nischenstrategie verfolgt, bei der es darum geht, aktiv verwaltete, Value-Investmentfonds zu produzieren und diese über Drittanbieter wie Privatbanken zu vertreiben. Abb. 7.2 veranschaulicht (oben links) den auf dem aktuellen Angebot basierenden strategischen Fokus des Unternehmens. Auf der Grundlage der Branchenanalyse wird ein konsolidierter strategischer Fokus abgeleitet, der die wichtigsten Erkenntnisse über die Wettbewerber zusammenfasst (Abb.  7.2 oben rechts). Sowohl das Unternehmen als auch die Branche setzen auf einen strategischen Fokus Angebot. Dies ist bei Nischenanbietern oder Boutique-Unternehmen nicht ungewöhnlich. In der Tat existieren viele Boutiquen nur, weil ihr Gründer eine innovative Idee hatte. Erst bei der Skalierung des Unternehmens kommen alternative strategische Fokusse in Frage. Betrachtet man die von der Firma bedienten und die auf Branchenebene ermittelten Kundensegmente, so wird deutlich, dass die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils durch die Umsetzung eines strategischen Fokus Kunden suboptimal wäre, da die Firma in den Aufbau eines direkten Zugangs zu einem Kundenstamm investieren müsste (anstatt ihre Fondsprodukte über Drittanbieter zu vertreiben). Eine andere Alternative mit strategischem Fokus Kunde wäre die Verlagerung des Schwerpunkts auf das Kundensegment institutionelle Anleger. Beide Optionen können ohne umfangreiche Untersuchungen und Analysen verworfen werden, da die Auswahl des strategischen Fokus Kunden im Widerspruch zu der Vision einer kleinen unabhängigen Boutique steht. Obwohl das Unternehmen mit seinem hauseigenen Value-Research und den effizienten Outsourcing-Aktivitäten über einzigartige Fähigkeiten verfügt, wird der Aufbau eines Wettbewerbsvorteils auf der Grundlage des strategischen Fokus Fähigkeiten verworfen, weil der Markt andere Fähigkeiten wie Indexierung oder Storytelling höher bewertet. Verbundvorteile, welche auf dem Angebot eines Portfolios von Fonds, die alle auf dem hauseigenen Value-Research basieren, sind in einer Boutique-Struktur nur schwer zu realisieren. Die Abkehr von der Boutique-Struktur kann aufgrund der Eigentumsverhältnisse und der damit verbundenen Kapitalbeschränkungen schnell verworfen werden. All diese Entscheidungen können auf der Grundlage einer begrenzten Menge an Informationen, die im Rahmen der Umweltanalyse des Strategieentwicklungsprozesses gewonnen wurden, getroffen werden. Vergleicht man die Finanzkomponente des Unternehmens mit den Merkmalen der Branche, so ergibt sich ebenfalls kein großer Spielraum für eine Differenzierung. Aufgrund fehlender Größenvorteile ist es in einer Boutique-Struktur nicht möglich, Kostenführer zu werden.

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Abb. 7.2  Beispiel für die Bestimmung des strategischen Fokus für eine unabhängige Boutique-Fondsgesellschaft auf der Grundlage des aktuellen strategischen Fokus des Unternehmens und der Investmentfondsbranche in Europa (Wettbewerber sind nicht explizit dargestellt)

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110 7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

7.4 Validierung des entworfenen strategischen Fokus

111

Schließlich entscheidet sich das Unternehmen für den strategischen Fokus Angebote. Da das Unternehmen durch sein innovatives Value-Anlagekonzept über eine einzigartige Fähigkeit verfügt, liegt es nahe, sich einem Differenzierungswettbewerb zu stellen. Der Gestaltungsschritt führt somit zu einer Fokussierung auf die drei in Abb. 7.2 dargestellten Produkt- und Angebotsmerkmale (unterer Auszug aus dem Geschäftsmodell). Das Unternehmen fokussiert auf die Differenzierung durch Anlagekonzepte und nicht nur durch neue Anlageklassen, um so den Branchentrends einen Schritt voraus zu sein. Darüber hinaus konkurriert das Unternehmen mit Absolute-Return-Produkten, einem Branchentrend, indem es seine Anlagekonzepte wirksam einsetzt. Der Schwerpunkt liegt auf liquiden Anlageklassen, welche eine klare Abgrenzung zur Hedge-Fonds-Branche ermöglichen. Wie aus diesem Beispiel ersichtlich, kann die Gestaltung möglicher Prototypen zur Bestimmung des strategischen Fokus eines Unternehmens effektiv und einfach durch abduktives Denken erfolgen.

7.4 Validierung des entworfenen strategischen Fokus Die Validierung der entwickelten strategischen Fokusse ist der Schlüssel zum Erfolg. Die Validierung basiert auf der Formulierung und Prüfung von Hypothesen. Eine Strategiehypothese ist eine überprüfbare Überzeugung in Bezug auf die zukünftige Wertschöpfung von Elementen einer Strategie (Schrage, 2014). Ein Strategieexperiment ist ein objektiver, leicht reproduzierbarer Test, der messbare Erkenntnisse darüber liefert, ob eine Strategiehypothese gültig oder ungültig ist. Weder eine Strategiehypothese noch ein zugehöriges Strategieexperiment validieren eine Strategie im Ganzen oder den strategischen Fokus im Besonderen in ihrer Gesamtheit. Das Ziel der Validierung der strategischen Fokusse ist die Vermeidung von Fehlschlägen im weiteren Verlauf der Entwicklung der Unternehmensstrategie. Für diejenigen, die mit der statistischen Hypothesenprüfung (Kuehl, 2000) vertraut sind, weist die Validierung von Strategiehypothesen einige Ähnlichkeiten, aber auch viele Unähnlichkeiten auf. Bei der Überprüfung von Strategiehypothesen geht es nicht um statistische Präzision oder t-Werte. Es geht darum, eine externe Bestätigung aus erster Hand von internen Überzeugungen zu erhalten. Das Testen von Strategiehypothesen zielt auf die Beantwortung von Fragen ab, die die Gültigkeit des Prototyps des strategischen Fokus möglicherweise verändern könnten. Beispiel Der strategische Fokus kann durch das Merkmal definiert werden, dass die Kunden im Zielsegment der über 65-jährigen Mobiltelefonbenutzer großen Tasten und Symbole benötigen, da sie in der Regel schlecht sehen können. Wenn man eine Stichprobe von über 65-jährigen Personen bittet, eine Nachricht mit 140 Zeichen in weniger als einer Minute auf einem alten Blackberry-Mobiltelefon mit seiner typischen kleinen, aber ergonomischen Tastatur zu schreiben, kann die Hypothese leicht bestätigt oder entkräftet werden, je nachdem, ob die meisten Testpersonen scheitern oder erfolgreich sind.

7.4.1 Überprüfung des strategischen Fokus auf Konsistenz Bevor mit der Formulierung von Hypothesen zur Validierung des strategischen Fokus begonnen wird, wird dieser im Hinblick auf die in der Umweltanalyse ermittelten externen Rahmenbedingungen überprüft. Diess bedeutet, dass jedes Merkmal

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7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

des Prototyps des strategischen Fokus daraufhin überprüft wird, ob es im Widerspruch zu einem oder mehreren bestehenden Umweltmerkmalen steht. Im Falle eines Widerspruchs kehrt der Strategieentwicklungsprozess zum Gestaltungsschritt zurück, um Änderungen einzuführen, die den Verstoß beheben.

7.4.2 Formulierung der Strategiehypothesen Zum ersten Mal Strategiehypothesen, welche einem strategischen Fokus zugrunde liegen, zu formulieren ist nicht leicht. Zuerst werden die wichtigsten Annahmen ermittelt, indem die Prototypen der strategischen Fokusse mit den Erkenntnissen aus der Analyse der Kunden und der Umwelt verglichen werden. Die Unterschiede bieten einen Ausgangspunkt für die Identifizierung von getroffenen Annahmen. Berücksichtigen wir eine Branche, die hauptsächlich auf einen strategischen Fokus Finanzen setzt und darauf abzielt, billige, leicht nachahmbare Produkte anzubieten. Wenn der entworfene Prototyp auf einen angebotsorientierten strategischen Fokus hindeutet, wäre eine mögliche Annahme: „Das Unternehmen ist in der Lage, Produkte zu entwerfen, zu produzieren und zu verkaufen, die sich ausreichend von denen der Wettbewerber unterscheiden, so dass die Kunden bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen.“ Um weitere Annahmen zu ermitteln, kann die fünf warum-­ Methode4 angewendet werden. Dabei wird die Frage nach dem „warum“ in Bezug auf ein bestimmtes Merkmal des strategischen Fokus fünfmal hintereinandergestellt und beantwortet. Die letzte erhaltene Antwort ist häufig eine fundierte Formulierung der zu überprüfenden Hypothese. Beispiel Betrachten wir ein Unternehmen mit einem auf Kunden ausgerichteten strategischen Fokus, das Mobiltelefone für Menschen über 65 Jahre anbieten möchte. Die fünf warum-Fragen, die gestellt und beantwortet werden, könnten lauten: (1) Warum zielt die Strategie auf Menschen über 65 ab? Weil diese im Ruhestand sind und mehr Zeit haben, ihr Mobiltelefon zu benutzen. (2) Warum brauchen Rentner, die viel Freizeit haben, maßgeschneiderte Mobiltelefone? Weil sie weniger gestresst sind als Menschen, die noch im aktiven Leben stehen, und daher andere Bedürfnisse haben. (3) Warum führt ein geringerer Stress zu anderen Bedürfnissen in Bezug auf Mobiltelefone? Weil mehr Freizeit zur Verfügung steht und sie mehr Zeit haben, Freunde und Verwandte anzurufen. Außerdem fühlen sie sich durch das Anrufen von Freunden und Verwandten weniger einsam. (4) Warum erfordert das Anrufen von Freunden und Verwandten unterschiedliche Handyfunktionen? Weil Mobiltelefone, die sich an die berufstätige Bevölkerung richten, ihre Funktionen auf alles außer auf das Telefonieren konzentrieren. (5) Warum entspricht die Anruffunktion aktueller Mobiltelefone nicht den Bedürfnissen der anvisierten älteren Bevölkerung? Weil es älteren Menschen schwerfällt, neue Technologien zu erlernen und sich in einer Vielzahl von für sie unnötigen Funktionen zurechtzufinden.  Die fünf warum-Methode ist eine iterative Technik, die dazu dient, die einer bestimmten Aussage zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu untersuchen und zu verstehen. Die „Wa­rum“Frage wird fünfmal wiederholt. Jede Antwort bildet die Grundlage für die nächste „Warum“-Frage. 4

7.4 Validierung des entworfenen strategischen Fokus

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Aus den Antworten auf die fünf warum-Fragen lässt sich folgende Strategiehypothesen herleiten: „Ältere Menschen benötigen Mobiltelefone, die einfach zu bedienen sind, um Anrufe zu tätigen und entgegenzunehmen.“ Bei der Formulierung von Strategiehypothesen liegt der Schwerpunkt auf den Merkmalen des strategischen Fokus, die durch einen fehlgeschlagenen Test entkräftet würden. Nur weil man glaubt, dass etwas gültig ist, ist es noch lange nicht gültig. Es ist üblich, wenn auch nicht immer der Fall, dass Strategieentwickler von ihren formulierten Hypothesen überzeugt sind. Dies ist insbesondere bei unerfahrenen Strategen der Fall. Es ist deshalb wichtig, nicht in die Falle zu tappen und anzunehmen, dass individuelle Überzeugungen die Wahrheit darstellen und keiner Validierung bedürfen. Jede gute Strategiehypothese zeigt drei Merkmale auf: (1) Die Hypothese bezieht sich auf den strategischen Fokus und seine Merkmale in einer Art und Weise, dass ihre Ungültigkeit eine Anpassung des strategischen Fokus erfordern oder den strategischen Fokus ganz scheitern lässt. (2) Die Hypothese ist für Personen, die mit der Zielbranche vertraut sind, jedoch nicht an der Prototypenentwicklungsaktivität des strategischen Fokus beteiligt waren, leicht zu verstehen. (3) Ein Experiment zur Validierung der Hypothese kann schnell – in der Regel in weniger als fünf Wochen – und kostengünstig – in der Regel für weniger als 5000 Dollar – und mit weniger als fünf Strategieentwicklern, durchgeführt ­werden. Die Hypothesen, die zur Validierung eines bestimmten Prototypens eines strategischen Fokus zu testen sind, können als Spezialfälle von drei allgemeinen Annahmen identifiziert werden: (1) Die Dimension des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens, die dem strategischen Fokus zugrunde liegt, ist in der anvisierten Branche auf der Grundlage der Umweltanalyse solide. (2) Sich dem Wettbewerb durch Differenzierung oder Überlegenheit zu stellen ist eine sinnvolle Entscheidung. (3) Die identifizierten Merkmale des strategischen Fokus sind gültig.

7.4.3 Entwicklung von Strategieexperimenten Die Entwicklung von Strategieexperimenten zur Validierung von Annahmen erfordert Kreativität und ein gutes Verständnis der Zielbranche. Jedes Strategieexperiment weist folgende sechs Merkmale auf: (1) Die zu prüfende Hypothese ist klar und leicht verständlich formuliert. (2) Das Experiment beschreibt die Aktivitäten, die zur Prüfung der Hypothese durchgeführt werden sollen.

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7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

(3) Das Experiment beinhaltet eine Metrik, mit der der Erfolg bzw. Misserfolg gemessen werden kann. (4) Das Zielpublikum und die angestrebte Stichprobengröße für die Durchführung des Experiments sind festgelegt. (5) Erfolgs- und Misserfolgskriterien sind in Abhängigkeit von der gemessenen Metrik und dem Stichprobenumfang definiert. (6) Der Zeitaufwand und die erwarteten Kosten für die Durchführung des Experiments sind ermittelt. Es ist nicht ungewöhnlich, mit einer relativ kleinen Stichprobe zu beginnen, um sie dann zu erhöhen, wenn die ersten Ergebnisse des Experiments in Bezug auf die festgelegten Erfolgs- und Misserfolgskriterien nicht schlüssig sind. Ein guter Indikator für die angestrebte Stichprobengröße ist die Antwort auf die Frage: wie viele zusätzliche Antworten wären erforderlich, um ein vorläufiges Ergebnis zu kippen. Die Planung von Strategieexperimenten folgt den Design Thinking-Prinzipien, d. h. sich auf Einzelpersonen konzentrieren, nicht wertschöpfende Analysen vermeiden und die Qualität der Ergebnisse im Laufe der durchgeführten Validierungsexperimente durch Iterationen verbessern. Validierungen, d. h. die Ergebnisse von Strategieexperimenten, sind Instrumente zur Entscheidungsfindung. Sie sollen als solche betrachtet werden und nicht als eine Methode zur Bestätigung einer unbekannten endgültigen Wahrheit. Beispiel Betrachten wir den Prototyp eines strategischem Fokus Angebote von einer kleinen unabhängigen Fondsmanagement-Boutique, wie in Abb.  7.2 beschrieben. Eine ­Schlüsselannahme ist, dass ein Angebot das ein neuartiges Value-basiertes aktives Anlagekonzept in den Mittelpunkt stellt, begehrt ist. Diese Annahme ist von zentraler Bedeutung für den gewählte strategischen Fokus sowie für die Entscheidung, sich dem Wettbewerb auf der Grundlage der Differenzierung zu stellen. Um sicherzustellen, dass die Annahme die drei beschriebenen Merkmale erfüllt, welche jeder guten Strategiehypothese zugrunde liegen sollen, kann diese wie folgt umformuliert werden: „Bei vergleichbarer Performance und vergleichbarem Risikomanagement ziehen die Anleger eine Investition in einen innovativen, Value-basierten, aktiv verwalteten Investmentfonds gegenüber traditionelleren, ak­ tiv verwalteten und passiven, Value-basierten Fonds vor.“ Eine Möglichkeit, diese Annahme zu testen, besteht darin, ein hypothetisches KID5 des neuartigen Angebots zu erstellen. Während einer Fondsmesse werden sowohl das hypothetische KID als auch die tatsächlichen KIDs konkurrierender Angebote potenziellen Anlegern zur Verfügung gestellt. Die Anzahl der Anleger, die sich für eines der beiden Angebote interessieren, gemessen an der Anzahl der verteilten KIDs, dient als Maßstab. Die dem Experiment zugrunde liegende Zielgröße ist die Zahl der Besucher während der Messe, wobei mindestens 100 interessierte Besucher erforderlich sind. Um den Erfolg bzw. Misserfolg zu messen, wird ein Verhältnis von mehr als zwei Drittel zu weniger als einem Drittel verwendet, definiert als das Interesse der Anleger an dem neuartigen Angebot im Vergleich zu den traditionellen Angeboten. Die Kosten eines solchen Experiments entfallen für die Erstellung des hypothetischen KID sowie für die Präsenz an einer Fondsmesse.

 Das KID ist ein standardisiertes Basisinformationsdokument, das gemäß der MiFID-Richtlinie (Markets in Financial Instruments Directive) der Europäischen Union jedem Anleger vor seiner Anlageentscheidung zur Verfügung gestellt werden muss. 5

Literatur

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Das Ziel des Strategieexperiments besteht nicht darin, ein statistisch signifikantes Ergebnis zu erhalten, sondern so viele Erkenntnisse zu gewinnen, dass es höchst unwahrscheinlich ist, dass zusätzliche Informationen die Gültigkeit des gewählten strategischen Fokus in Frage stellen. Wie aus dem Beispiel ersichtlich, ist es möglich, mit einem einfachen und effektiven Verfahren einen möglichen strategischen Fokus eines Unternehmens zu identifizieren und zu testen ohne langwierige und unproduktive Analysen durchzuführen.

7.5 Auswahl des angestrebten strategischen Fokus Sobald ein oder mehrere Prototypen für den strategischen Fokus entworfen und erfolgreich validiert wurden, ist es an der Zeit, denjenigen auszuwählen, der am besten geeignet ist, um die künftige Strategie des Unternehmens darauf aufzubauen. Diese Auswahl ist eine strategische Schlüsselentscheidung. Sie muss von den für die Unternehmensstrategie verantwortlichen Entscheidungsträgern getroffen werden. Die Entscheidungsträger sollen idealerweise aktiv in den Entwurfs- und insbesondere in den Validierungsprozess eingebunden sein. Es gibt zwei komplementäre Ansätze für die Wahl des strategischen Fokus. Beim ersten Ansatz werden mehrere Prototypen für den strategischen Fokus, die auf derselben Komponente des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens und demselben Ansatz des Wettbewerbs basieren, zu einem einzigen breiteren strategischen Fokus zusammengeführt. Dies ist der bevorzugte Ansatz, wenn die daraus resultierenden Merkmale sich nicht widersprechen oder den strategischen Fokus verwässern. Alternativ dazu wird einer der Prototypen für den strategischen Fokus aufgrund seiner Vorzüge ausgewählt. Die anderen Prototypen werden zurückgestellt, um für den Fall bereitzustehen, falls sich die ursprünglich getroffene Wahl, während der Geschäftsmodell- und/oder Wettbewerbsebene des Strategieentwicklungsprozesses als unangemessen erweist. Es ist ausdrücklich nicht empfohlen, den Strategieentwicklungsprozess mit mehreren strategischen Fokus-Instanzen fortzusetzen. Dies würde zu erheblichen irrelevanten Analyse-, Design- und Validierungsaktivitäten führen. Die Wahl eines strategischen Fokus ist nicht die Entscheidung eines einzelnen Entscheidungsträgers oder das Ergebnis einer Abstimmung, sondern das Resultat einer Konsensbildung unter den Entscheidungsträgern. Dies ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Entscheidung und damit auch die daraus abgeleitete Strategie auf der höchsten Ebene der Organisation breit abgestützt ist.

Literatur Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. HarperCollins Publishers. Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.

116

7  Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen

Cross, N. (2011). Design thinking. Bloomsbury Academy. Diderich, C. (2017). Initiating the strategy process using design thinking. Change Management Strategy eJournal, 9(8). SSRN: https://ssrn.com/abstract=2927941 or https://doi.org/10.2139/ ssrn.2927941. Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy. California Management Review, 33(3), 114–135. Harris, J. D., & Lenox, M. J. (2013). The strategist’s toolkit. Darden Business Publishing. Kuehl, R. O. (2000). Design of experiments: Statistical principles of research design and analysis. Duxbury-Thomson Learning. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. The Free Press. Schrage, M. (2014). The innovator’s hypothesis. MIT Press. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Perseus Books. Utterback, J. M. (1994). Mastering the dynamics of innovation. Harvard Business Review Press. Zott, C., & Amit, R. (2013). The business model: A theoretically anchored robust construct for strategic analysis. Strategic Organization, 11(4), 403–411. Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), 1019–1042.

Teil IV Iterative Entwicklung des der Strategie zugrunde liegenden Geschäftsmodells

8

Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld gewinnen

Während der Fundamentebene des Strategieentwicklungsprozesses wurde die Zielbranche, in der das Unternehmen konkurrieren will, ermittelt und das Spielfeld, der so genannte strategische Fokus, ausgewählt. Die zweite Ebene des Strategieentwicklungsprozesses, die Geschäftsmodellebene, konzentriert sich auf die Gestaltung der Art und Weise, wie das Unternehmen einen Mehrwert für seine Kunden schaffen will. Sie wird in vier Schritte unterteilt, welche den vier Schritten der Design Thinking-Methode entsprechen, d. h. Beobachten, Lernen, Gestalten und Validieren. Dieses Kapitel konzentriert sich auf den ersten Schritt, die Erkundung der Zielpopulationen durch Beobachtung. Die Zielpopulation ist definiert als Subjekte, wie Kunden, Mitarbeiter oder Lieferanten, oder Objekte, wie Technologien, Fähigkeiten oder Prozesse, die in Bezug auf den strategischen Fokus wichtig sind und im Mittelpunkt des Geschäftsmodells des Unternehmens stehen. Der Begriff Zielpopulation ist eine Verallgemeinerung des Begriffs Zielkunde. Je nach gewähltem strategischem Fokus bedeutet beobachten, die zu erledigenden Aufgaben des Kunden zu verstehen, das anzuwendende Innovations-Know-how zu identifizieren, die Fertigkeiten und Ressourcen aufzudecken welche benötigt werden oder finanzielle Merkmale zu erfassen. Bei der Beobachtung wird eine unternehmensspezifische Perspektive eingenommen, mit Blick auf Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, anstatt einer branchenspezifischen Perspektive, mit Blick auf die Wettbewerber.

8.1 Zielsetzung der Beobachtung Das Ziel des Beobachtungsschritts ist es, Erkenntnisse zu gewinnen, die für den Gestaltungsschritt der Strategieentwicklung von Nutzen sein können. Anders ausgedrückt: Es geht bei der Beobachtung darum, die Grundlage für die spätere Entwicklung innovativer Ideen zu schaffen, auf denen das angestrebte Geschäftsmodell und die Strategie des Unternehmens aufbauen. Zu diesem Zweck wird die Zielpopulation in ihrem natürlichen Umfeld beobachtet. Es wird nach Analogien,

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_8

119

120

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

­ ssoziationen und Widersprüchen Ausschau gehalten. Ein Spezialfall des BeobachA tens ist das Zuhören (Verganti, 2009). Je nachdem, ob es sich um ein etabliertes Unternehmen handelt, das in einem klar definierten Umfeld tätig ist, um ein Startup-­Unternehmen, das einen Ansatz auf der grünen Wiese verfolgt, oder um ein Unternehmen, das versucht, sein derzeitiges Umfeld zu verändern, sind die angestrebten Erkenntnisse unterschiedlich. Um sich nicht ablenken zu lassen und keine Ressourcen zu verschwenden, konzentriert sich der Beobachtungsschritt in erster Linie auf die Elemente des Geschäftsmodells, die mit dem strategischen Fokus zusammenhängen. Obwohl der Schritt des Beobachtens Ähnlichkeiten mit einer traditionellen SWOT-Analyse aufweist, liegt der Schwerpunkt auf dem Beobachten und nicht auf dem Interpretieren. Es ist wichtig, nicht mit der Gestaltung des angestrebten Geschäftsmodells zu beginnen oder nach Erkenntnissen zu suchen, die eine vorhandene Überzeugung bestätigen.

8.1.1 Beobachtung etablierter Unternehmen Der Beobachtungsschritt bei etablierten Unternehmen umfasst • die detaillierten Elementen des aktuellen Geschäftsmodells des Unternehmens in Bezug auf den gewählten strategischen Fokus und ihre Beziehungen zum Wertversprechen (AWV) und zu den angebotenen Produkten und Dienstleistungen (APD), • rückläufige und marode Elemente des bestehenden detaillierten Geschäftsmodells, die sich auf den gewählten strategischen Fokus auswirken, sowie die bedienten Kundensegmente, deren zu erledigende Aufgaben und ihre Zahlungsbereitschaft und • den Stärken und Schwächen des Unternehmens in jedem der Elemente seines aktuellen detaillierten Geschäftsmodells, welche Auswirkungen auf den strategischen Fokus haben. Wenn Kunden als strategischer Fokus gewählt ist, stehen die Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben im Mittelpunkt der Beobachtung. Bestehende Fähigkeiten sind für die Beobachtung weniger relevant und bedürfen daher weniger Aufmerksamkeit, da sie in einer späteren Phase auf der Grundlage der zu erledigenden Aufgaben des Kunden, die mit den angebotenen Wertversprechen erfüllt werden sollen, ohnehin neu definiert werden.

8.1.2 Beobachtung von Start-up-Firmen Bei Start-up-Firmen oder Firmen, die in eine aufstrebende Branche einsteigen wollen, konzentriert sich die Beobachtung auf potenziell unerfüllte Kundenbedürfnisse. Sie sucht nach Schwachstellen in den Geschäftsmodellen potenzieller K ­ onkurrenten und versucht, Bereiche zu identifizieren, die verbessert oder unterschiedlich genutzt werden könnten.

8.1  Zielsetzung der Beobachtung .XQGHQVHJPHQWH

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Abb. 8.1  Beispiel einer Teilmenge von Erkenntnissen, die aus der Beobachtung von Umsetzungen und der Nutzung bestehender, auf der Blockchain-Technologie basierender Angeboten gewonnen wurden Beispiel Betrachten wir als Beispiel eine neu gegründete Vermögensverwaltungsfirma. Während der Beobachtung wird festgestellt, dass die Kunden immer preissensibler werden, insbesondere nach zahlreichen gescheiterten Versuchen etablierter Vermögensverwaltungsfirmen, einen Mehrwert, d. h. eine auf Fähigkeiten basierende Anlageperformance, zu liefern. Darüber hinaus werden Ineffizienzen in den Geschäftsprozessen festgestellt, die der Umsetzung von Portfolioumschichtung zugrunde liegen.

Wenn der strategische Fokus einer Start-up-Firma auf das Angebot ausgerichtet ist, stehen oft aufkommende Technologien im Mittelpunkt der Beobachtung. Beispiel Bei einem Start-up-Unternehmen, das in der Buchhaltungsbranche konkurrieren möchte und einen strategischen Fokus auf Angebote legt, kann die Anwendungen der Blockchain-Technologie beobachtet werden. Abb. 8.1 veranschaulicht einige der Erkenntnisse, die aus der Beobachtung bestehender Blockchain-Angebote gewonnen wurden, klassifiziert nach den Elementen Kundensegmente, Wertversprechen und Fähigkeiten.

8.1.3 Beobachtung von disruptiven Firmen Um das Potenzial von disruptiven Firmen zu verstehen, werden einerseits unbefriedigte oder nur unzureichend erfüllte Kundenbedürfnisse identifiziert und ­andererseits Ansätze oder Technologien erkannt, die noch nicht mit den identifizierten Bedürfnissen in Verbindung gebracht wurden.

122

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld $QVlW]H7HFKQRORJLHQ

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Abb. 8.2  Beispielhaftes Ergebnis einer Beobachtungsanalyse, die sich auf die Veränderungen in der Automobilindustrie konzentriert Beispiel Airbnb hat einerseits den Bedarf der Vermietung von Einzelzimmern an Fremde, sowohl aus Anbieter- als auch aus Kundensicht, identifiziert und andererseits den Bedarf einer Internet-Plattformtechnologie, die Angebot und Nachfrage auf sehr effiziente und kostengünstige Weise zusammenbringt, erkannt. Beispiel Abb. 8.2 veranschaulicht das Ergebnis der Beobachtung der Automobilindustrie mit dem Fokus auf Veränderungen in der Branche.

Um zu vermeiden, dass die Beobachtung sich nur auf die Kombinationen von Kundenbedürfnissen und Technologien konzentriert, die eine potenzielle Übereinstimmung aufweisen, werden beiden Seiten von unterschiedlichen Teams beobachtet. Es ist wichtig zu beachten, dass die Beobachtungen nicht zwingend für die spätere Ideenfindung und für Designentscheidungen relevant sein müssen. Sie sollen jedoch objektiv, spezifisch und prägnant sein.

8.2 Herleitung von Erkenntnissen auf Basis des strategischen Fokus Das Ziel des Beobachtungsschritts hängt vom zugrunde liegenden strategischen Fokus und den betrachteten Zielpopulationen ab.

8.2.1 Kunde als strategischer Fokus Richtet sich der strategische Fokus auf den Kunden, so liegt der Schwerpunkt auf folgenden beiden Dimensionen: (1) Identifizierung, Beschreibung und Gruppierung von Kunden. (2) Verstehen der Kundenbedürfnisse, sowohl der erfüllten als auch der unerfüllten, und Fokussierung auf die zu erledigenden Aufgaben. Die Kunden mit ihre empfundenen Leiden und angestrebten Nutzen sowie zu erledigenden Aufgaben stehen im Mittelpunkt des Beobachtungsschritts.

8.3  Der Beobachtungsprozess

123

8.2.2 Angebote als strategischer Fokus Bei einem auf Angebote ausgerichteten strategischen Fokus zielt der Beobachtungsschritt auf Erkenntnisse ab, die zur Schaffung neuer Kundenbedürfnisse oder zur Erfüllung bestehender Kundenbedürfnisse auf neuartige Weise genutzt werden können, z. B. auf die Identifizierung neuer Technologien. Die Herausforderung besteht darin, durch Beobachtung der Gegenwart Erkenntnisse zu gewinnen, die für die Veränderung der Zukunft genutzt werden können. Innovation resultiert oft daraus, dass vorhandene Erkenntnisse und Wissen auf neuartige Art und Weise eingesetzt und kombiniert werden. Daher konzentriert sich die Beobachtung auf die Ermittlung von Erkenntnissen, die zu Wissen führen können, mittels Welchem durch neue Konfigurationen und Kombinationen Innovationen geschaffen werden können.

8.2.3 Fähigkeiten als strategischer Fokus Die Beobachtung der Fähigkeiten eines Unternehmens zielt darauf ab, zu verstehen, worin ein Unternehmen gut ist. Fähigkeiten können sich auf die Ausführung von Geschäftsprozessen, den Besitz von spezifischem Wissen und geistigem Eigentum, die Nutzung einzigartiger Technologien und Werkzeuge oder den einzigartigen Zugang zu Kapital und Investoren beziehen.

8.2.4 Finanzen als strategischer Fokus Bei der Beobachtung der Finanzen liegt der Schwerpunkt darauf, zu verstehen wie die verschiedenen Interessengruppen – Kunden, Lieferanten, Investoren, um nur die wichtigsten zu nennen – Geld wahrnehmen (Preismodelle) und wie sich Geldflüsse im Laufe der Zeit entwickeln (Cashflow).

8.3 Der Beobachtungsprozess Die Beobachtung der Zielpopulation, um neue Erkenntnisse zu gewinnen, ist einer der vier Kernschritte der Design Thinking-Methode. Der Beobachtungsprozess (B) beruht auf einem ethnografischen Ansatz (Spradley, 1979, 1980; Liedtka et  al., 2014). Er wird iterativ mehrfach durchgeführt, basierend auf den verschiedenen identifizierten Zielpopulationen. Auf jeden der Beobachtungsschritte B.2–B.4 folgt ein Lernschritt L, welcher aus den beobachteten Erkenntnissen Wissen ableitet (wie in Kap.  9 beschrieben) und die Grundlage für den nächsten Beobachtungsschritt legt. Iteratives Beobachten und Lernen ist der Schlüssel, um sicherzustellen, dass der Strategieentwicklungsprozess sich auf die wichtigsten Aspekte konzentriert und nicht wertschöpfende Aktivitäten vermieden werden.

124

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

Prozess B-Beobachtung B.1 B.2 L B.3 L B.4 L B.5 L

Identifizierung von Zielpopulationen im Zusammenhang mit dem gewählten strategischen Fokus Passive Beobachtung von Informanten in den Zielpopulationen Lernen aus den beobachteten Erkenntnissen (siehe Kap. 9 für Details) Durchführung von ethnografischen Interviews mit Informanten, um die Beobachtungen aus Schritt B.2 zu vertiefen Lernen aus den Erkenntnissen von Interviews (siehe Kap. 9 für Details) Durchführung von Fokusgruppen, um die Ergebnisse der passiven Beobachtung (B.2) und der ethnografischen Interviews (B.3) zu erweitern und verallgemeinern Lernen aus den Erkenntnissen der Fokusgruppen (siehe Kap. 9 für Details) Nutzung von Sekundärforschung, um eine andere Perspektive auf zuvor gewonnene Erkenntnisse zu bekommen Lernen aus den Erkenntnissen der Sekundärforschung (siehe Kap. 9 für Details)

8.4 Bestimmung der Zielpopulationen Die Beobachtung beginnt mit der Festlegung wer oder was beobachtet werden soll, die so genannten Zielpopulationen. Personen in den Zielpopulationen werden als Informanten bezeichnet. Der Personas-Bezugsrahmen eignet sich am besten für die Definition der zu beobachtenden Zielpopulationen (So & Joo, 2017). Er ermöglicht die ­Festlegung eines Bezugspunkts in einer leicht verständlichen Sprache. Da die Strategieentwicklung mit Design Thinking nicht kundenzentrierte Designaktivitäten zulässt, können die Zielpopulationen ebenso wie die Informanten Subjekte (Menschen, Gruppen usw.) oder Objekte (Technologien, Fähigkeiten usw.) sein. Bei der Auswahl von Informanten in den Zielpopulationen, die beobachtet und befragt werden sollen, ist es wichtig, sich nicht nur auf typische Informanten zu konzentrieren. Durch die Beobachtung von atypischen Informanten, wie in Abb. 8.3 dargestellt, sowie von federführenden Informanten1 können oft wichtige Erkenntnisse gewonnen werden. Federführende Informanten sind oft in der Lage, einen deutlicheren Beitrag zu leisten, da sie sich im Vorfeld gründlicher mit dem jeweiligen Thema auseinandergesetzt haben. Beispiel Frühe Nutzer der 6G-Mobilfunktechnologie, die eines der ersten Mobiltelefone mit 6G-Datenzugang verwenden, können wichtige Erkenntnisse in Bezug auf Netzgeschwindigkeit und deren Relevanz für die benutzen Anwendungen liefern, z. B. wann die neue Technologie als störend empfunden wird, während sie nur marginale Vorteile bietet. Diese Erkenntnisse können dazu führen, dass die 6G-Technologie in bestimmten Bereichen eingesetzt wird und für diese ein eigenes Geschäftsmodell rund um eine bestimmte Zielpopulation entwickelt wird.  Ein federführender Informant ist ein Kunde eines Angebots, dessen Wert für ein breiteres Publikum noch unbekannt ist. Federführende Informanten sind in der Regel frühe Anwender, die dazu beitragen, den Wert eines Angebots aus der Kundenperspektive zu definieren, bevor es überhaupt einen Markt dafür gibt. 1

8.4  Bestimmung der Zielpopulationen

125

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Abb. 8.3  Komplexitätsgrad der Zielgruppe, der es ermöglicht, atypische Informanten zu identifizieren

Der Personas-Bezugsrahmen wurde entwickelt zur Beschreibung von Subjekten, insbesondere von Kundensegmenten, die auf eine personalisierte Weise angesprochen werden sollen. Er kann auch zur Beschreibung von Objekten, d. h. von Technologien, Fähigkeiten oder Aktivitäten, verwendet werden. Eine Persona wird durch vier Hauptmerkmale definiert: (1) Einen Namen, welcher der Persona eine vermenschlichte Beschreibung gibt. (2) Screening-Fragen, mit denen sich feststellen lässt, ob ein Subjekt oder Objekt durch eine Persona beschrieben wird oder nicht. (3) Eine Beschreibung, die eine Geschichte darüber erzählt, worauf sich die Persona bezieht und warum sie wichtig ist. (4) Grundlegende Merkmale, die im Zusammenhang mit der Zielbranche und dem strategischen Fokus relevant sind. Personas sind dann besonders relevant, wenn ihre Merkmale mit Eigenschaften der realen Welt in Verbindung gebracht werden können, die sich beobachten lassen. Personas sind auf ihre Existenz und Relevanz zu überprüfen. Demografische Beschreibungen sind keine gute Personas, da sie keine Eigenschaften in Bezug auf die Zielbranche und den strategischen Fokus bieten. Beispiel Abb. 8.4 veranschaulicht zwei verschiedene Personas, die zur Beobachtung von Online-Reisebuchungen in einem Unternehmensumfeld verwendet werden können, um eine auf den Kunden ausgerichtete Strategie zu entwickeln.

Obwohl die Kunden zu jeder Zielpopulation gehören können, unterscheiden sich ihre Personas je nach strategischem Fokus erheblich. Je nach gewähltem strategischen Fokus stehen unterschiedliche Zielpopulationen im Mittelpunkt.

126

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

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Abb. 8.4  Mögliche Persona-Definitionen zur Beobachtung der Organisation von Geschäftsreisen Tab. 8.1  Beispiele für allgemeine Definitionen von Zielpopulationen auf der Grundlage verschiedener strategischer Fokusse Kunden – Studenten – alleinstehende Haushalte – Familien mit Kindern – militärisches Personal – Rentner (a)

Angebote – Blockchain – Kryptographie – Batterietechnik – miteinander verbindende Plattformen – soziale Medien

Fähigkeiten – Prozessoptimierung – Management der Lieferkette – Echtzeit-Software-­ Entwicklung – Planung und Terminierung

Finanzen – billigster Preis – wertorientierte Preisgestaltung – Abonnement-basiert – wettbewerbsfähige Preise – Kostenoptimierung

(b)

(c)

(d)

8.4.1 Zielpopulationen für Strategien mit Kunden als strategischer Fokus Bei einem auf Kunden ausgerichteten strategischen Fokus werden die Zielpopulationen durch aktuelle und potenzielle Kunden definiert. In der Vergangenheit wurden kundenorientierte Zielpopulationen auf der Grundlage geografischer (z. B. Wohnort, Familienwohnsitz oder Arbeitsort) und demografischer (z. B. ethnische Zugehörigkeit, Alter, Geschlecht, Religion, Bildung, Einkommen, Familienstand oder Beruf) Merkmale definiert. In jüngerer Zeit werden psychografische Merkmale wie Lebensstil, Werte, soziale Schicht und Persönlichkeit sowie Verhaltensmuster wie Nutzung, Loyalität, Bekanntheit, Anlässe, Wissen, Vorlieben und Kaufverhalten bei der Definition kundenorientierter Zielpopulationen bevorzugt. Tab.  8.1(a) veranschaulicht typische kundenorientierte Zielpopulationen. Sobald diese Zielpopulati-

8.4  Bestimmung der Zielpopulationen

127

onen identifiziert sind, werden sie verfeinert, und es werden ihnen spezifische Personas zugeordnet.

8.4.2 Zielpopulationen für Strategien mit Angeboten als strategischer Fokus Bei der Definition der Zielpopulationen in einer angebotsorientierten Strategie stehen Innovation und Know-how im Vordergrund. Häufig werden Kunden, die mit neuen innovativen Angeboten angesprochen werden sollen, als Zielpopulationen betrachtet. Bessere Erkenntnisse werden gewonnen, wenn Erfindungen, neue Technologien oder disruptive Prozesse als Zielpopulationen definiert werden. So kann beispielsweise die Blockchain-Technologie als Zielpopulation verwendet werden. Oder, in einem allgemeineren Rahmen, können kryptografische Technologien wie Verschlüsselung mit öffentlichen Schlüsseln oder Hashing-Algorithmen als Zielpopulationen für die Beobachtung verwendet werden. Tab. 8.1(b) veranschaulicht typische Zielpopulationen, welche auf einen strategischen Fokus Angebote ausgerichtet sind.

8.4.3 Zielpopulationen für Strategien mit Fähigkeiten als strategischer Fokus Wenn die Nutzung von Fähigkeiten als zentrales Überlegenheitsmerkmal dient, ist es wesentlich, die wichtigsten Prozessfähigkeiten zu identifizieren. Wie in Tab.  8.1(c) dargestellt, können beispielsweise das Management der Lieferketten oder die Echtzeit-Software-Entwicklung als zu beobachtende Zielpopulationen verwendet werden. Die Betrachtung der Wertschöpfungskette des Unternehmens oder der Branche ermöglicht die Identifizierung möglicher fähigkeitsbasierter Zielpopulationen.

8.4.4 Zielpopulationen für Strategien mit Finanzen als strategischer Fokus Die Identifizierung von Zielpopulationen in einer Strategie mit strategischem Fokus auf Finanzen erfordert die Beschreibung verschiedener Personas, die einen aktiven Einfluss auf die Einnahmen (Preis und/oder Volumen) und/oder Kosten haben. Typische Zielpopulationen sind gewerbliche Käufer, Entscheidungsträger, Lieferanten und Kostenverantwortliche. Tab. 8.1(d) veranschaulicht mögliche Zielpopulationen auf der Basis des strategischen Fokus Finanzen. Alternativ können Zielpopulationen anhand von Preismodellen definiert werden, z. B. diejenigen, die einen Pauschalbetrag bevorzugen, diejenigen, die gerne nach Aufwand zahlen, oder diejenigen, die volumenabhängige Gebühren bevorzugen.

128

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

Es ist wichtig zu beachten, dass es nicht die eine beste Gruppe von Zielpopulationen gibt. Die Gesamtheit aller in Betracht gezogenen Zielpopulationen soll breit gefächert sein und mindestens 80 % aller potenziell interessierenden Gruppen abdecken. Die Identifizierung einer Zielpopulation bedeutet nicht, dass das Unternehmen diese Zielpopulation bedienen will oder soll, sondern lediglich, dass diese für die Zielbranche relevant ist. Die Definition von Zielpopulationen und zugehörigen Personas ist ebenso eine Kunst wie eine Wissenschaft. Die Definitionen von Zielpopulationen und Personas, die während der Beobachtungs- und Lernschritte verwendet werden, werden iterative an die gewonnenen Erkenntnisse und das erworbene Wissen angepasst.

8.5 Passives Beobachten Sobald die Zielpopulationen identifiziert sind, beginnt der Schritt der passiven Beobachtung (B.2). Dieser Schritt wird als passives Beobachten bezeichnet, weil das Ziel darin besteht, sich nicht einzumischen oder mit den Informanten zu interagieren. Durch dieses Nichteingreifen lassen sich die tatsächlichen Herausforderungen am besten beobachten und so wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Dies steht in krassem Gegensatz zu traditionellen analytischen Ansätzen, welche mit der Befragung der Informanten beginnen. Bei der passiven Beobachtung geht es darum, Erkenntnisse zu gewinnen, die als Grundlage für Ideen dienen können, und nicht darum statistisch signifikante Daten zu erheben. Sie zielt darauf ab, mindestens eine Ebene unter der Oberfläche zu beobachten. Es geht nicht darum offensichtliche Erkenntnisse zu bestätigen. Beispiel Die Assistentin des Geschäftsführers wird dabei beobachtet, wie sie eine Reise online bucht. Eine der gewonnenen Erkenntnisse ist, dass sie kurz vor der Bestätigung der Reservierung überprüft, ob diese mit den Reiserichtlinien des Unternehmens übereinstimmt. Diese Beobachtung in Bezug auf Einhaltung der firmeninternen Richtlinien führt dazu, dass während des Lernschritts ein Leiden identifiziert wird, das bei der Entwicklung des Wertversprechens während des Designschritts berücksichtigt werden kann. Wenn man mit der Befragung von Informanten beginnt, wird eine solche Erkenntnis oft übersehen, da der Informant diese als offensichtlich ansieht und vergisst, sie zu erwähnen.

8.5.1 Arten von Beobachtungen Ethnografische Beobachtungsansätze bilden den Kern des passiven Beobachtens. Sie können in drei Hauptkategorien eingeteilt werden, nämlich in Übersichtsbeobachtungsrunden, Mini-Beobachtungsrunden und vertiefte Beobachtungen, je nach Umfang und Tiefe der angestrebten Beobachtungen (Spradley, 1980). Passive Beobachtung beginnt immer mit einer Übersichtsbeobachtungsrunden.

8.5.1.1 Übersichtsbeobachtungsrunde Der Beobachtungsansatz der Übersichtsbeobachtungsrunde bietet einen ganzheitlichen Überblick über die Zielpopulationen. Er fokussiert darauf, das Gesamtbild zu verstehen und Bereiche zu identifizieren, in denen Mini-Beobachtungsrunden von

8.5  Passives Beobachten

129

Nutzen sind. In der Regel werden 20  % der Zeit, die für die Beobachtung einer Zielpopulation aufgewendet wird, für eine erste Übersichtsbeobachtungsrunde verwendet. Beispiel Eine typische Übersichtsbeobachtungsrunde, die sich auf die Kunden eines Lebensmittelgeschäfts als Zielpopulation konzentriert, zielt darauf ab, die verschiedenen Aktivitäten eines Kunden in einem Lebensmittelgeschäft zu identifizieren, von der Auswahl des Einkaufswagens über die Auswahl des Gemüses, die Beratung durch den Metzger bis hin zur Bezahlung an der Kasse.

8.5.1.2 Mini-Beobachtungsrunde In der Ethnografie wird der Schwerpunkt einer Mini-Beobachtungsrunde als Bereich bezeichnet. Während jeder Mini-Beobachtungsrunde werden ein oder mehrere spezifische Bereiche untersucht, welche während der Übersichtsbeobachtungsrunde ermittelt wurden. Typischerweise dienen zwei bis fünf Mini-Beobachtungsrunden, die etwa 50 % der gesamten Beobachtungszeit in Anspruch nehmen, der Gewinnung von Erkenntnissen zu bestimmten Bereichen welche während der Übersichtsbeobachtungsrunde ermittelt wurden. Die Identifizierung der richtigen Bereiche, die eine Beobachtung im Rahmen einer Mini-Beobachtungsrunde erfordern, ist eine wichtige Fähigkeit, die Strategieexperten aufweisen müssen. Beispiel Mögliche Mini-Beobachtungsrunden zur Gewinnung von neuen Erkenntnissen in Lebensmittelgeschäften sind wie Kunden Gemüse auswählen, wie sie sich vom Metzger beraten lassen oder wie Kunden bezahlen und die gekaufte Ware einpacken.

8.5.1.3 Vertiefte Beobachtung Die verbleibenden 30  % der Beobachtungszeit wird vertieften Beobachtungen gewidmet, die darauf abzielen, die Besonderheiten der während der Mini-­ Beobachtungsrunde gewonnenen Erkenntnisse besser zu verstehen. In der Regel führt jede Mini-Beobachtungsrunde zu einer bis drei vertieften Beobachtungen. Beispiel Während einer vertieften Beobachtung, welche auf eine Mini-Beobachtungsrunde zum Thema Bezahl- und Kassiervorgang in einem Lebensmittelgeschäft basiert, konzen­ trieren sich die vertiefte Beobachtung auf die von den Kunden benutzten Zahlungsmethoden, wie z.  B. das Bezahlen mit Bargeld, die Verwendung von Kredit- oder Debitkarten oder die Nutzung von mobilen Zahlungslösungen, wie ApplePay oder SamsungPay.

Die Festlegung der zu untersuchenden Bereiche für die Mini-Beobachtungsrunden und die vertiefte Beobachtungen ist ein dynamischer und iterativer Prozess. Es ist nicht möglich, im Voraus alle Aspekte, die beobachtet werden sollen, im Detail zu definieren. Ethnografische Beobachter suchen immer nach Hinweisen, worauf sich ihre nächsten Beobachtungsaktivitäten konzentrieren sollen. Abb. 8.5 ­veranschaulicht das Verhältnis zwischen den verschiedenen Beobachtungsarten im Hinblick auf Breite und Tiefe der gewonnenen Erkenntnisse.

130

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld %UHLWHGHUJHZRQQHQHQ(UNHQQWQLVVH

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Abb. 8.5  Wahl der Reihenfolge und des Umfangs (Breite versus Tiefe) der verschiedenen Arten von passiven Beobachtungsschritten

8.5.2 Prozess des passiven Beobachtens Der Prozess des passiven Beobachtens kann in drei iterative Schritte unterteilt werden: die Vorbereitung der Beobachtung (B.2.1), die Beobachtung der Informanten (B.2.2) und die Aufzeichnung und Dokumentation der Erkenntnisse (B.2.3). Das Ergebnis des passiven Beobachtens ist eine Liste von unbearbeiteten, nicht interpretierten Erkenntnissen und eine Reihe von unbeantworteten Fragen. Erfolgreiches passives Beobachten ist ebenso eine Kunst wie eine Wissenschaft. Eine wichtige Fähigkeit, die erfolgreiche Strategieexperten mitbringen, besteht darin, zu erkennen, welche Beobachtungen relevant und zu dokumentieren sind und welche getrost ignorieren werden können. Die Antworten auf die folgenden zwei Fragen helfen, diese Herausforderung zu meistern: (1) Sind die zu beobachtenden Erkenntnisse aus Sicht des Informanten relevant? (2) Sind die zu beobachtenden Erkenntnisse aus Sicht des Beobachters wichtig zu wissen? B.2

Passives Beobachten B.2.2MiniBeobachtungsrunde / vertiefteBeobachtungen

B.2.1Vorbereitung derBeobachtung

B.2.2 Übersichtsbeobachtungsrunde

B.2.3Aufzeichnungund Dokumentation

Erkentnisse

Fragen

8.5  Passives Beobachten

131

Erfolgreiches Beobachten setzt voraus, andere, und nicht sich selbst, zu beobachten. Es ist leicht, in die Falle zu tappen und anzunehmen, dass die Art und Weise, wie man selber vorgeht, identisch ist mit der Art und Weise, wie andere dieselben Aktivitäten ausführen würden. Die Anzahl Fragen welche während der passiven Beobachtung gestellt werden, sind auf ein Minimum zu beschränken. Beobachten konzentriert sich nur auf das Verstehen und nicht auf das Interpretieren. In der Beobachtungsphase werden niemals Fragen nach dem Warum gestellt. Sie würden den Informant ablenken und die beobachteten Erkenntnisse möglicherweise verfälschen. Die größte Herausforderung beim passiven Beobachten besteht darin, einen Informationsüberfluss zu vermeiden. Erfolgreiches Beobachten konzentriert sich auf die Wahrung der Empathie mittels • weit geöffneten Augen, • den Einsatz der Ohren im nur-Mithör-Modus und • ohne den Mund zu öffnen.

8.5.3 Instrumente zur passiven Beobachtung Das wichtigste Instrument, das zur Unterstützung der passiven Beobachtung eingesetzt wird, ist das Instrument des lauten Denkens. Es fordert die Informanten auf, verbal zu beschreiben, was sie während der verschiedenen Aktivitäten, die sie ausführen, denken.

Werkzeug – Lautes Denken

Lautes Denken ist ein Instrument, das den Beobachtungsprozess unterstützt, indem es die Gedanken hinter den beobachteten Aktivitäten transparent macht. Der Informant beschreibt während der Ausführung der Tätigkeiten seine Gedanken, die ihnen zugrunde liegen. Der Beobachter dokumentiert das gesprochene Protokoll zusammen mit den beobachteten Aktivitäten. Die gesprochenen Worte beschreiben, was der Informant ansieht, was er denkt, tut oder fühlt. Eine typische Anwendung des lauten Denkens könnte wie folgt dokumentiert werden. Bei der Online-Buchung einer Flugreise sagt die Assistentin des Geschäftsführers, dass sie zunächst die Flüge nach der gewünschten Ankunftszeit durchsucht und erst danach mittels einer bestimmten Webseite im Intranet des Unternehmens prüft, ob die angebotenen Preise den Reiserichtlinien des Unternehmens entsprechen. Das Dokumentieren und Aufzeichnen von Erkenntnissen erfolgt Hand in Hand mit dem Schritt des Beobachtens. Typische Instrumente zur Dokumentation von Beobachtungen sind Notizen, Zeichnungen und, wenn der Informant es zulässt, Fo-

132

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld ZZZWUDYHOFRP

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Abb. 8.6  „Mind-Map“ zur Dokumentation der Beobachtungen von Informanten, die Flugtickets online bestellen

tos, Audio- und Videoaufnahmen. Auch „Mind-Maps“ und „Storyboards“ kommen zum Einsatz. Abb. 8.6 zeigt eine „Mind-Map“, die aus der Beobachtung einer Übersichtsbeobachtungsrunde von vier verschiedenen Informanten bei der Online-­ Bestellung von Flugtickets entstanden ist. Der Fokus lieg bei der Beobachtung immer auf dem Informanten. Eine gute Beobachtungsdokumentation vermeidet das Zusammenfassen und Interpretieren der gewonnenen Erkenntnisse. Dies geschieht zu einem späteren Zeitpunkt, während des in Kap. 9 beschriebenen Lernschritts. Bei der Dokumentation der Beobachtungen werden offenen Fragen aufgeschrieben. Diese Fragen unterstützen entweder die Wiederholung des Schrittes des passiven Beobachtens (B.2), das Hinzufügen weiterer Mini-Bobachtungsrunden, vertiefende Beobachtungen oder dienen als Grundlage für die Vorbereitung und Durchführung ethnografischer Interviews (B.3).

Werkzeug – „Mind-Map“

Eine „Mind-Map“ ist ein zweidimensionales Diagramm, in dem mehrere Erkenntnisse in einer hierarchischen Form visuell organisiert und dargestellt werden. In der Mitte des Diagramms befindet sich das behandelte Kernthema, eine Zielpopulation, eine Persona oder ein Bereich, welches in der Regel vor oder während einer Übersichtsbeobachtungsrunde oder einer Mini-­Beobachtungsrunde ermittelt wurde. Die Zweige beschreiben die Merkmale des beobachteten Kernthemas. Jeder Zweig kann mehrere Unterzweige haben, die Beobachtungen im Zusammenhang mit den Unterthemen beschreiben. Jeder Zweig kann einen Unterbereich beschreiben und damit verbundene Erkenntnisse aus Mini-Beobachtungsrunde- oder vertieften Beobachtungsrunden dokumentieren.

8.6  Durchführung von ethnographischen Interviews

133

Werkzeug – „Storyboard“

Ein „Storyboard“ ist eine geordnete Sammlung von grafischen Illustrationen oder Fotos, die eine Abfolge von beobachteten Erkenntnissen dokumentiert. Storyboards helfen bei der Festhaltung des zeitlichen Ablaufs von Beobachtungen. Jedes Element eines Storyboards beschreibt eine einzelne beobachtete Aktivität. Die Verwendung von Illustrationen oder Fotos anstelle von Text beruht auf der Erkenntnis, dass ein Bild mehr sagt als tausend Worte. Illustrationen sind leichter zu verstehen und zu vermitteln als beschreibender Text.

8.6 Durchführung von ethnographischen Interviews Die Beobachtung von Informanten allein reicht nicht aus, um genügend Erkenntnisse zu gewinnen, die für die Entwicklung eines erfolgreichen der Strategie zugrunde liegenden Geschäftsmodells erforderlich sind. Ethnografische Interviews (Spradley, 1979; Liedtka et  al., 2014) setzen da an, wo die passive Beobachtung aufhört. Sie dienen dazu, die aus den Beobachtungen der Informanten gewonnenen Erkenntnisse besser zu verstehen. Die Durchführung von ethnografischen Interviews wird in drei Aktivitäten unterteilt: die Vorbereitung, die Durchführung und die Dokumentation. Neben der Befragung von Informanten ist es empfehlenswert, auch Interviews mit Auslegern zu führen (Verganti, 2009).

Prozess B.3 – Ethnographische Interviews

B.3.1 Vorbereitung der ethnografischen Interviews (Auswahl des Schwerpunktbereichs, Festlegung der zu stellenden offenen Fragen) B.3.2 Durchführung der Interviews (der Informant oder Ausleger soll 80 % der Zeit sprechen) B.3.3 Dokumentation (ohne Interpretation) der gewonnenen Erkenntnisse

Ethnografische Interviews sind nur so gut wie ihre Vorbereitung und die gestellten Fragen. Eine gute Interviewvorbereitung beginnt mit der Auswahl eines Schwerpunktbereichs. Er wird auf der Grundlage der Erkenntnisse der passiven Beobachtung (B.2) und der identifizierten unbeantworteten Fragen ausgewählt. Die Interviewfragen werden als offene Fragen formuliert um das Gespräch mit dem Informanten zu unterstützen. Typischerweise enthalten ethnografische Interviews drei Arten von Fragen: (1) Beschreibende Fragen der Form „können Sie beschreiben“, „können Sie mir sagen“ oder „was machen Sie“? (2) Strukturierte Fragen, wie z. B. „Welche Möglichkeiten gibt es“ oder „Was sind sinnvolle Alternativen“?

134

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

(3) Kontrastfragen, die darauf abzielen, die Bedeutung der bisher erhaltenen Antworten zu verstehen, z. B. „Was ist der Unterschied zwischen“ oder „Warum ist es so und nicht anders“? Bei der Durchführung der Interviews ist es wichtig, offen für Neues zu bleiben. Jedoch muss verhindert werden, dass das Gespräch aus dem Ruder läuft. Ethnografische Interviews beginnen mit deskriptiven Fragen und vermeiden es, vorgefasste Antworten in die Fragen einzubauen. Es ist schwer, gute Interviews zu führen, d. h. Interviews, die viele Erkenntnisse liefern. Unerfahrene Interviewer sollen ihre Interviews proben, bevor sie sich an echte Informanten wenden. Es gilt das Sprichwort „Es gibt keine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu hinterlassen“. Gute Interviewer bekunden ihr Interesse an dem Informanten und zeigen Unwissenheit. Sie blicken über das Offensichtliche hinaus und geben dem Informanten das Gefühl, der Experte zu sein. Ein erfolgreiches Instrument, das in ethnografischen Interviews eingesetzt wird, insbesondere bei der Formulierung von Kontrastfragen, ist das Instrument der fünf Warum-Fragen. Dabei handelt es sich um einen interaktiven Interviewansatz, der zur Erforschung von Ursache und Wirkung eingesetzt wird. Jede Antwort bildet die Grundlage für die nächste Frage.

Werkzeug – Fünf Warum-Fragen

Das fünf Warum-Fragen-Instrument ist eine iterative Fragetechnik, die darauf beruht, die Frage nach dem Warum fünfmal hintereinander zu stellen. Jede Antwort bildet die Grundlage für die nächste Warum-Fragerunde. Dieses Vorgehen ermöglicht es, die eigentliche Antwort auf die ursprünglich gestellte Frage zu finden.

Beispiel Eine typische Anwendung der fünf Warum-Fragen-Technik, um zu verstehen, wie ein Assistent des Geschäftsführers den Online-Reisebuchungsprozess durchführt, könnte wie folgt dokumentiert werden: (1) Warum nutzen Sie die Webseite www.travel.com? Weil dort alle großen Fluggesellschaften aufgeführt sind. (2) Warum ist es wichtig, alle großen Fluggesellschaften bei der Online-­Reisebuchung zu berücksichtigen? Weil so ein Flug gefunden werden kann, der die Wartezeit zwischen der Ankunftszeit und der Abflugzeit minimiert. (3) Und warum ist es wichtig, die Wartezeit zu minimieren? Weil Führungskräfte nicht gerne warten. (4) Warum warten Führungskräfte nicht gerne? Weil sie ihre Zeit so produktiv wie möglich nutzen wollen. (5) Und warum ist es ihnen wichtig, die Zeit so produktiv wie möglich zu nutzen? Weil sie die Zeit brauchen, um ihre Ziele zu erreichen, und ein Tag hat nur so viele Stunden.

Die gewonnenen Erkenntnisse führten dazu, dass die Tätigkeit der Priorisierung der Zeitverwendung des Managers als Schlüsselmerkmal identifiziert werden kann, was durch die bloße Beobachtung der Assistentin bei der Nutzung einer bestimmten Webseite für eine Reservierung nicht offensichtlich gewesen wäre.

8.7  Durchführung von Fokusgruppen

135

Wie bei der passiven Beobachtung ist es wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse während oder zumindest am Ende eines jeden Interviews zu dokumentieren. Dabei werden die erhaltenen Antworten mit den Beobachtungen aus der passiven Beobachtung in Beziehung gestellt. Interviews ermöglichen es, die beobachteten Erkenntnisse zu relativieren und zu verstehen. Sie vermitteln einen individuellen Blickwinkel auf die beobachtete Zielpopulation. Es ist wichtig, nach Unterschieden zwischen dem, was Informanten sagen, und dem, was sie tun, zu suchen. Wie bei der passiven Beobachtung folgen auf einen oder mehrere ethnografische Interviews jeweils ein Lernschritt (siehe auch Kap.  9). Es ist oft sinnvoll, zum Schritt des passiven Beobachtens zurückzukehren, um auf der Grundlage ­spezifischer Erkenntnisse aus den Interviews zusätzliche Mini-Beobachtungsrunden oder vertiefende Beobachtungsrunden durchzuführen.

8.7 Durchführung von Fokusgruppen Fokusgruppen, der dritte Ansatz zur Gewinnung von Erkenntnissen, zielen darauf ab, das Wissen aus den passiven Beobachtungen und ethnografischen Interviews mittels Gruppenperspektive zu erweitern und zu hinterfragen. Ziel ist es, die gewonnenen Erkenntnisse zu konsolidieren und festgestellte Diskrepanzen auszugleichen oder zu verstehen. Fokusgruppen zielen darauf ab, die Gültigkeit einzelner Erkenntnisse zu hinterfragen. Fokusgruppen sollen nach den Chatham House Regeln2 durchgeführt werden. Der Prozess der Durchführung von Fokusgruppen zur Gewinnung neuer und zur Erweiterung bestehender Erkenntnisse wird in vier Schritte unterteilt.

Prozess B.4 – Fokusgruppen

B.4.1 Planung der Fragen B.4.2 Identifizierung eines neutralen Moderators und Auswahl der Informanten B.4.3 Durchführung und Moderation der Fokusgruppe B.4.4 Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse

Wie bei ethnografischen Interviews hängt der Erfolg von Fokusgruppen von der Vorbereitung und den gestellten Fragen ab. Dies bedeutet zu wissen, was man erfahren möchte. Die gestellte Fragen werden ergebnisoffen und neutral formuliert. Sie konzentrieren sich darauf, Diskrepanzen anzusprechen, die zwischen den Beobach Wenn ein Treffen nach den Chatham House Regeln abgehalten wird, steht es den Informanten frei, die erhaltenen Informationen zu nutzen. Jedoch darf weder die Identität noch die Zugehörigkeit des/der Redner(s), noch die eines anderen Informanten preisgegeben werden. Die Regeln wurden 1927 von der Zentrale des britischen Royal Institute of International Affairs, dem Chatham House, aufgestellt. 2

136

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

tungen und den Interviews festgestellt wurden. Ziel ist es, die gewonnenen Erkenntnisse zu konsolidieren. Fokusgruppen bieten eine ideale Plattform, um eine Gruppenperspektive auf die zu behandelnden Themen zu gewinnen. Die an Fokusgruppen beteiligte Personen können in drei Kategorien unterteilt werden: (1) Der Moderator, idealerweise eine Person außerhalb des Strategieteams oder sogar des Unternehmens, mit starken Moderationsfähigkeiten, aber begrenztem Fachwissen. (2) Die Informanten, eine heterogene Gruppe von sechs bis acht Personen pro Fokusgruppe, welche sich von den beobachteten oder befragten Informanten ­unterscheiden. (3) Die Analysten, eine kleine Gruppe von Mitgliedern des Strategieteams, die für die Ermittlung und Dokumentation der Erkenntnisse aus der Fokusgruppe verantwortlich sind. Die Rolle des Moderators besteht darin, ein angenehmes Umfeld zu schaffen, in dem die Informanten bereit sind ihre Erfahrungen und Meinungen mitzuteilen. Wie die Interviewer müssen auch die Moderatoren aufgeschlossen, aber neutral sein. Sie stellen sicher, dass alle Informanten zu Wort kommen und dass unterschiedliche Meinungen zugelassen und gefördert werden. Die vorbereiteten Fragen werden der Reihe nach gestellt. Der Moderator zeigt den Informanten gegenüber Einfühlungsvermögen. Informanten sollen einen diversen Hintergrund haben, aber mit der Zielpopulation übereinstimmen. Sie sollen ihre Geschichten erzählen und ihre individuellen Antworten mit den Aussagen der Gruppe in Bezug setzen. Sie müssen nicht unbedingt Experten auf dem angesprochenen Themengebiet sein. Die Analysten, die für die Dokumentation der aus der Fokusgruppe gewonnenen Erkenntnisse verantwortlich sind, nehmen nicht an der Diskussion der Fokusgruppe teil. Sie dürfen sich nicht einmischen. Sie können in der zweiten Reihe sitzen. Im Idealfall beobachten die Analysten die Informanten der Fokusgruppe durch ein Einwegfenster oder einen Einweg-Audio-Video-Kanal. Am Ende des Fokusgruppenschritts (B.4) hat das Strategieteam wichtige Erkenntnisse über die Zielpopulation gewonnen, sowohl aus individueller als auch aus Gruppenperspektive. Diese Erkenntnisse werden durch die Anwendung des Lernprozesses (siehe Kap. 9) in Wissen umgewandelt. Sie bilden die Grundlage für den Gestaltungsschritt des Strategieentwicklungsprozesses, d. h. die Entwicklung von Ideen und Prototypen für neue und verbesserte detaillierte Geschäftsmodelle. Zuvor empfiehlt sich jedoch noch ein weiterer Sondierungsschritt, nämlich die gewonnenen Erkenntnisse durch Sekundärforschung zu hinterfragen.

8.8 Durchführung von Sekundärforschung Um Verzerrungen zu vermeiden, die durch das Strategieteam bei der Durchführung der passiven Beobachtungen, der ethnografischen Interviews und der Dokumentation der Erkenntnisse aus den Fokusgruppen entstehen, wird der Beobach-

8.9 Zeitplan

137

tungsschritt des Strategieentwicklungsprozesses durch Sekundärforschung ergänzt. Ziel des letzten Beobachtungsschritts (B.5) ist es, die gewonnenen Erkenntnisse kritisch zu hinterfragen und zu relativieren. Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen wird die Sekundärforschung am Ende des Beobachtungsschritts und nicht am Anfang durchgeführt, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu vermeiden. Bei der Sekundärforschung werden Informationen von Dritten eingeholt, um die bisher gewonnenen Erkenntnisse zu bestätigen oder zu entkräften. Das Ziel besteht darin, das Vertrauen in die gewonnenen Erkenntnisse zu stärken. Es geht bei der Sekundärforschung nicht darum neue Erkenntnisse zu gewinnen. Quellen für die Sekundärforschung sind vielfältig. Es werden unabhängige Forschungsberichte verwendet. Externe Fachleute werden befragt. Die Teilnahme an Messen und Konferenzen dient für den Kontakt und den Austausch von Wissen.

8.9 Zeitplan Es gibt keinen optimalen Zeitplan für den Beobachtungsschritt. Neben der Anzahl der durchgeführten Iterationen beeinflussen zwei Merkmale den Zeitplan: • Die Erfahrung der Mitglieder des Strategieteams bei der Ermittlung von Erkenntnissen durch passives Beobachten, ethnografische Interviews, Fokusgruppen und Sekundärforschung. • Die Anzahl der Zielpopulationen. Die Gesamtdauer des Beobachtungsschritts kann von einem Tag bei der Betrachtung einem angebotsbasierten strategischen Fokus, der sich auf eine einzige gut identifizierte Innovation konzentriert, bis zu mehreren Monaten bei der Betrachtung mehrerer Zielpopulationen in einer kundenorientierten Strategie reichen. Tab. 8.2 veranschaulicht typische Einheiten zur Beschreibung des Zeitbedarfs für die Beobachtungsschritte des Strategieentwicklungsprozesses. Bei der Beobachtung interner Fähigkeiten kann eine geringere Anzahl von Informanten ausreichend sein. Erfolgreiche Strategiedesigner passen den Zeitplan dynamisch an. Tab. 8.2  Typische Einheiten, die den Schallbeobachtungen je Zielpopulation zugrunde liegen Schritt B.2 Beobachtungssitzungen B.3 Interviews B.4 Fokusgruppen B.5 Sekundärforschung

Einheiten (pro Zielpopulation) 10–20 Beobachtungssitzungen 5–10 Interviews 3–5 Fokusgruppensitzungen

Zeit 1–2 Stunden pro Beobachtungssitzung 30–60 Minuten pro Interview 2–3 Stunden pro Fokusgruppe 2–5 Tage

138

8  Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld

8.10 Erforderliche Fähigkeiten Beobachten erfordert vier verschiedene Arten von Fähigkeiten: (1) Strategieerfahrung, die es ermöglicht, relevante Erkenntnisse zu identifizieren und potenziell irrelevante zu verwerfen. (2) Interviewexpertise zur Durchführung ethnographischer Interviews mit dem Ziel, die Quantität und Qualität der gewonnenen Erkenntnisse zu maximieren. (3) Externer Moderationsexpertise zur erfolgreichen Durchführung von Fokusgruppen. (4) Traditionelle Business-Analysten-Fähigkeiten zur Dokumentation der Ergebnisse und zur Durchführung der Sekundärforschung. Letztendlich ist die Festlegung des Zeitplans und der erforderlichen Ressourcen ein Kompromiss in Bezug auf Anzahl der Iterationen der Beobachtungs- und Lernschritte, die erforderlich sind, um ausreichende Erkenntnisse zu gewinnen, die eine erfolgreiche Durchführung des Gestaltungsschritts ermöglichen.

Literatur Liedtka, J., Ogilvie, T., & Brozenske, R. (2014). The design for growth field book. Columbia University Press. So, C., & Joo, J. (2017). Does a persona improve creativity? The Design Journal, 20(4), 459–475. Spradley, J. P. (1979). The ethnographic interview. Waveland Press. Spradley, J. P. (1980). Participant observation. Waveland Press. Verganti, R. (2009). Design-driven innovation. Harvard Business Press.

9

Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

Während des explorativen Beobachtens wird eine Vielzahl von unterschiedlichen Informationen identifiziert. Auf den Beobachtungsschritt folgt das Lernen, bei dem es darum geht, die gewonnenen Informationen in Wissen umzuwandeln, welches während des Gestaltungsschritts des Strategieentwicklungsprozesses genutzt werden kann. Der Lernschritt ist ein bestätigender Schritt im Sinne der Design Thinking-­ Methode. Einige Design Thinker verwenden den Begriff Sinngebung anstelle von Lernen (Mootee, 2013), da das Ziel darin besteht, dem Beobachteten einen Sinn zu geben. Andere nennen den Transformationsprozess Interpretieren (Verganti, 2009). Ziel ist es, die Gegenwart zu verstehen, indem ein mentales Modell erstellt wird, welches die gewonnenen Erkenntnisse strukturiert und in nutzbares Wissen umwandelt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Unternehmen und seiner Beziehung zur Umwelt, vor allem zu den Kunden und ihren Aufgaben.

9.1 Ziele des Lernschritts Der Lernschritt konzentriert sich auf das Identifizieren, Sortieren, Aggregieren und Strukturieren wesentlicher Erkenntnisse aus dem Beobachtungsschritt. Die Erkenntnisse werden mithilfe verschiedener allgemeiner und spezifischer Bezugsrahmenwerke gruppiert, um Wissen zu synthetisieren. Das abgeleitete Wissen dient als Grundlage für die Gestaltung des künftigen Geschäftsmodells und der Strategie des Unternehmens. Der Lernschritt fokussiert hauptsächlich auf den Erwerb von Wissen zum strategischen Fokus des Unternehmens.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_9

139

140

9  Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

9.2 Der Lernprozess Der Lernprozess (L) umfasst drei Schlüsselaktivitäten: (1) Auswahl eines Referenzpunktes und eines Bezugsrahmens. (2) Verknüpfung der beobachteten Erkenntnisse mit dem Referenzpunkt im Kontext des Bezugsrahmens. (3) Ableitung von Erkenntnissen mittels Interpretation des Beobachteten, die für die Gestaltung des künftigen Geschäftsmodells und der Strategie des Unternehmens von Bedeutung sind. Obwohl es sich um einen separaten Prozess handelt, ist der Lernschritt eng mit dem Beobachtungsschritt verbunden. Prozess L – Lernen

L.1 Auswahl eines Referenzpunktes und eines Bezugsrahmens, welche für die Abbildung der beobachteten Erkenntnisse verwendet werden L.2 Abbildung und Gruppierung der beobachteten Erkenntnisse aus den einzelnen Schritten des Prozesses B mittels Assoziieren, Umformulieren, Kalibrieren, Identifizieren von Interdependenzen und Formulieren von Abstraktionen L.3 Formulierung von Annahmen und offenen Fragen, die dem gewonnenen Wissen zugrunde liegen L.4 Validierung der Annahmen und Beantwortung aller offener Fragen

9.3 Auswahl eines Referenzpunktes und Bezugsrahmens Lernen beginnt mit der Auswahl eines Referenzpunktes und eines Bezugsrahmens, welche die strukturelle Grundlage für die Klassifizierung der beobachteten Erkenntnisse und die Ableitung von Wissen bilden. Der Bezugsrahmen bietet eine gemeinsame Sprache für alle Beteiligten. Er hilft dabei, blinde Flecken zu identifizieren, die in einer nächsten Iteration des Beobachtungsprozesses angegangen werden müssen. Die mögliche Bezugsrahmen können in zwei Kategorien eingeteilt werden: solche, die sich auf Erkenntnisse aus Beobachtungen der Übersichtsbeobachtungsrunde konzentrieren, und solche, die sich besser für die Verarbeitung von Erkenntnissen aus Mini-Beobachtungsrunden und/oder vertieften Beobachtungen eignen. Erstere konzentrieren sich auf den Breite der Erkenntnisse, während letztere auf die Tiefe fokussieren. Tab. 9.1 enthält eine nicht vollständige Liste von Bezugsrahmen, die verwendet werden können. Je nach Kontext kann der verwendete Bezugsrahmen angepasst, erweitert oder vereinfacht werden. Das Ziel besteht nicht darin, Erkenntnisse exakt mittels einem Bezugsrahmen abzubilden, sondern darin mithilfe des Bezugsrahmens Wissen ­herzuleiten.

9.3 Auswahl eines Referenzpunktes und Bezugsrahmens

141

Tab. 9.1  Beispielliste von Bezugsrahmen und deren Verwendung Art der Beobachtung und Schwerpunktbereich Beobachtung der Übersichtsbeobachtungsrunde

Bezugsrahmen Vereinfachtes Geschäftsmodell Detailliertes Geschäftsmodell „Business Model Canvas“ Ethnographisches Interview

Mini-Beobachtungsrunde mit Schwerpunkt auf den zu erledigenden Kundenaufträgen

Der 4P Marketingansatz nach Kotler Analyse der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter Personas Zu erledigende Aufgaben „Customer Decision Journey“ „Journey Map“ „Value Proposition“

Mini-Beobachtungsrunde zum Thema Fähigkeiten

Wertschöpfungskette „Value Net“ SWOT-Analyse

Mini-Beobachtungsrunde zum Thema Finanzen

Analyse der Fähigkeiten DuPont-Analyse

Referenz Kap. 3, Diderich (2017) Kap. 3 Osterwalder und Pigneur (2010) Kap. 8, Spradley (1979), Liedtka et al. (2014) van Assen et al. (2009) Porter (1979) Kap. 8, Liedtka et al. (2014) Christensen et al. (2016a, 2016b), Liedtka et al. (2014) Kap. 9, Court et al. (2009) Kap. 9, Liedtka et al. (2014) Kap. 9, Osterwalder et al. (2014) Porter (1985), Liedtka et al. (2014) Bovet und Martha (2000), Parolini (1999) Armstrong (1982), Barney (1995) Harris und Lenox (2013) Kap. 9

9.3.1 Kunden verstehen Beim Versuch, Kunden zu verstehen, gilt es zwei Arten von Aktivitäten zu berücksichtigen: Aktivitäten, die zu einer Kaufentscheidung führen, und Aktivitäten, die sich aus dem getätigten Kauf ergeben. Erstere lassen sich am besten mit dem „Customer Decision Journey“-Bezugsrahmen von Court et  al. (2009) erfassen, während Letztere mit dem „Journey Map“-Bezugsrahmen (Liedtka et  al., 2014) strukturiert werden können.

Bezugsrahmen – Customer Decision Journey

Der „Customer Decision Journey“-Bezugsrahmen unterscheidet drei Phasen, die jeder potenzielle Kunde durchläuft. Sobald der potentielle Kunde ein Bedürfnis identifiziert hat, das er befriedigt haben möchte, ein Leiden, welches er gelindert haben möchte, oder einen Nutzen, den er anstrebt, tritt der potentielle Kunde in die Phase der Erwägung ein. Er zieht aktiv einen Kauf in Erwägung.

142

9  Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

Um in die zweite Phase, die Kaufentscheidungsphase, überzugehen, bewertet der potentielle Kunde die Angebote, die Teil seiner Erwägung sind. Dabei stützt er sich auf eine Vielzahl von Informationen, z. B. Vertrauen in die Marke, Werbung, Kommentare in den sozialen Medien oder Empfehlungen von Kunden, um nur einige zu nennen. Danach trifft er den Kaufentscheid. Schließlich wird das Angebot geliefert und der potentielle Kunde, der in diesem Stadium zum effektiven Kunden geworden ist, tritt durch den Kauf in die Zulieferungsphase ein. Dies führt entweder zu einem zufriedenen Kunden, der möglicherweise nochmals die Phase der Kaufentscheidung durchläuft, oder, wenn er unzufrieden ist, in die Phase der Erwägung zurückkehrt.

Beispiel Ein Schüler interessiert sich für den Kauf eines Tablets oder Laptops für den Einsatz im Klassenzimmer. Auf der Grundlage explorativer Beobachtungen und ethnografischer Interviews sucht die Persona Peter nach einem Gerät, das ihm hilft, drei wichtige Aufgaben zu erledigen, und zwar, • im Internet nach unterrichtsbezogenen Informationen zu suchen, • während des Unterrichts Notizen zu machen und diese mit Kommilitonen auszutauschen und • Hausaufgaben zu schreiben und einzureichen.

Tab. 9.2 veranschaulicht, wie die Erkenntnisse, die aus der Beobachtung mehrerer Studenten des Persona-Typs Peter beim Kauf eines Tablets oder Laptops gewonnen wurden, mittels „Customer Decision Journey“-Bezugsrahmen abgebildet und in Wissen umgewandelt werden. Bezugsrahmen – Journey Map

Der „Journey Map“-Bezugsrahmen stellt eine Abfolge von Schritten dar, die der Kunde nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung durchläuft. Für jeden Schritt werden folgende Informationen dargestellt: (1) Name des „Customer Journey“-Schrittes (2) Beschreibung der durchgeführten Aktivitäten (3) Identifizierung der verantwortlichen Personen (4) Vorbedingungen, die erfüllt sein müssen (5) Rationales Ergebnis der durchgeführten Aktivitäten (6) Emotionaler Zustand nach der Durchführung der Aktivitäten (7) Folgeschritt(e), je nach Ergebnis Wenn der „Journey Map“-Bezugsrahmen während des Lernschritts verwendet wird, konzentriert er sich auf die tatsächliche „Customer Journey“. Bei der Verwendung der „Journey Map“ im Gestaltungsschritts (wie in Kap. 10 beschrieben) liegt der Schwerpunkt auf der idealen „Customer Journey“.

9.3 Auswahl eines Referenzpunktes und Bezugsrahmens

143

Die Validierung von „Journey Maps“ erfolgt am besten durch eine Galerie­ rundgang. Galerierundgänge beschreiben die „Customer Journey“ anhand einer begehbaren Galerie von Postern, welche die einzelnen Schritte der „Customer Journey“ illustrieren. Die Interessenvertreter werden eingeladen, die Galerie zu besuchen und konstruktives Feedback zu geben. Das erhaltene Feedback wird dann genutzt, um die „Journey Map“ zu überarbeiten und zu aktualisieren.

Tab.  9.2  Veranschaulichung, wie der „Customer Decision Journey“-Bezugsrahmen verwendet werden kann, um Erkenntnisse zu strukturieren und Wissen abzuleiten Art der Beobachtung und Schwerpunktbereich Die Beobachtungen zeigen, dass Peter damit beginnt, eine Liste möglicher Laptop- und Tablet-­ Computer-­Eigenschaften zu machen, welche er für die Erledigung seiner Aufgaben benötigt. Er legt zwingende und optionale Entscheidungskriterien fest. Diese Kriterien können in zwei Kategorien eingeteilt werden, eine für Tablets und eine für Laptops, sortiert in abnehmender Reihenfolge ihrer Relevanz für Peter. Entscheidungskriterien für Tablet-Computer Entscheidungskriterien für Laptop-Computer - Marke - Lebensdauer der Batterie - Optionen, wie z. B. zusätzliche Tastatur oder - Größe und Gewicht Stift - Konnektivität, wie z. B. WLAN, Bluetooth - Speicherkapazität und 5G - Preis (Preis-Leistungs-Verhältnis) - Speicherkapazität - Benutzerfreundlichkeit - Preis (Preis-Leistungs-­Verhältnis) Kaufentscheidung Für alle Angebote, die in die engere Wahl gekommen sind, sucht Peter Informationen aus folgenden vier Informationsquellen. (1) Feedback von Freunden und Kommilitonen, insbesondere in Bezug auf welches Gerät sie benutzen und wie zufrieden sie sind (2) Positives und negatives Nutzerfeedback, welchen Peter mittels Google im Internet findet (3) Benutzerfreundlichkeit des Bestellvorgangs, der Verfügbarkeit und der Liefergeschwindigkeit (4) Bewertung der priorisierten Entscheidungskriterien in Tests in Fachzeitschriften. Sie unterstützen ihn beim Treffen seiner endgültigen Kaufentscheidung Gemachte Erfahrungen nach Erhalt der Lieferung Nach Erhalt der Lieferung bildet Peter sich seine Meinung darüber, wie zufrieden er mit dem getätigten Kauf ist. Er berücksichtigt folgende Kriterien: (1) Pünktliche und problemlose Lieferung (2) Benutzbarkeit des gekauften Produkts in Bezug auf die vor dem Kauf festgelegten Entscheidungskriterien, wobei der Schwerpunkt auf der wahrgenommenen Benutzbarkeit liegt (3) Zufriedenheit mit der Verwendung des erworbenen Produkts zur Erledigung der drei zu identifizierten Aufgaben, wobei der Schwerpunkt auf der Zeitersparnis und der wahrgenommenen Qualität liegt

144

9  Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

9.3.2 Identifizierung von Fertigkeiten und Ressourcen Der von Porter (1985) eingeführte Wertschöpfungsketten-Bezugsrahmen ist nach wie vor der beste Ansatz zur Gewinnung von Erkenntnissen über die Fertigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens. Befürworter der in Kap.  1 beschriebenen präskriptiven Designschule bevorzugen die SWOT-Analyse, da diese viel einfacher zu verstehen ist. Die SWOT-Analyse fügt dem Wissen jedoch eine wertende ­Komponente hinzu, von der im Kontext der Lernphase des Design Thinking-­ Strategieprozesses Abstand genommen werden soll. Bezugsrahmen – Wertschöpfungskette

Der Bezugsrahmen der Wertschöpfungskette beschreibt die einzelnen Aktivitäten und ihre Abfolge, die ein Unternehmen durchführt, um für seine Kunden Mehrwert zu schaffen. Der Schwerpunkt liegt auf den Interna des Unternehmens. Die Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens soll gemäß Porter (1985) einzigartig sein. Der Bezugsrahmen der Wertschöpfungskette dokumentiert für jede Aktivität • das Resultat der Aktivität, sowohl in Bezug auf das Ergebnis als auch auf den geschaffenen Mehrwert, • wer die wichtigsten beteiligten Akteure sind und • welche Kernkompetenzen (Fertigkeiten, Ressourcen) für die Durchführung der Aktivität erforderlich sind. Abb. 9.1 veranschaulicht die generische Struktur einer Wertschöpfungskette, (a) wie sie von Porter vorgeschlagen wurde, (b) wie sie für ein typisches Produktionsunternehmen aussieht und (c) ihre Eigenschaften für ein typisches Dienstleistungsunternehmen.

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Abb. 9.1  Typische Abfolge von Aktivitäten, die die Wertschöpfungskette eines Unternehmens definieren

9.3 Auswahl eines Referenzpunktes und Bezugsrahmens

145

9.3.3 Verstehen von Finanzdaten Die Herausforderung bei dem Versuch, finanzielle Erkenntnisse zu verstehen und Wissen abzuleiten, besteht darin, nicht in die Zahlenfalle zu tappen. Lernen hat mit dem Erwerb von Wissen zu tun, das über einfache Zahlen hinausgeht, wie sie z.  B. durch Leistungsindikatoren ausgedrückt werden. Der DuPont-Baum unterstützt die qualitative Wissensgenerierung aus Finanz-Erkenntnissen, indem der Gewinn eines Unternehmens in seine Komponenten zerlegt wird. Für jede dieser Komponenten kann Wissen aus den Erkenntnissen abgeleitet werden. Bezugsrahmen – DuPont-Baum

Die DuPont-Baumstruktur zerlegt den Gewinn eines Unternehmens in seine Bestandteile. Es gibt verschiedene Varianten dieses Bezugsrahmens. Die in Abb.  9.2 gezeigte Zerlegung ist am sinnvollsten, wenn es darum geht, die verschiedenen Mittelflüsse eines Unternehmens im Strategiekontext zu verstehen und sie in Wissen umzuwandeln, das in der Gestaltungsphase des Strategieentwicklungsprozesses genutzt werden kann. QHXHU$QJHERWHDQ QHXH.XQGHQ 9ROXPHQ

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Abb. 9.2  DuPont-Baumstruktur zur Verwendung im Zusammenhang mit der Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses

146

9  Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

9.4 Abbildung und Gruppierung von Erkenntnissen zur Gewinnung von Wissen Wissen wird durch die Erstellung eines Modells welches auf Beobachtungen, Interviews, Fokusgruppen und Sekundärforschung gewonnenen Erkenntnisse basiert hergeleitet. Dazu werden die Erkenntnisse in vier Schritten mittels gewähltem Bezugsrahmen abgebildet und gruppiert: (1) Auswahl eines Bezugspunkts im gewählten Bezugsrahmen, z. B. das Element Aktivitäten des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens. (2) Identifizierung aller Erkenntnisse, die sich auf den gewählten Referenzpunkt beziehen, z. B. alle zu erledigende Aufgaben, die beobachtet wurden und die Kunden in ethnografischen Interviews und Fokusgruppen geäußert haben. (3) Herleitung von Wissen aus den Erkenntnissen mittels Durchführung einer oder mehrerer der folgenden fünf Aktivitäten: (i) Assoziierung von Beobachtungen mit Elementen des gewählten Bezugsrahmens, z.  B. durch Verknüpfung der Beobachtung mit dem Element Kundenbeziehung im detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmen. (ii) Umformulierung von Erkenntnissen unter Verwendung einer gemeinsamen Sprache, die sicherstellt, dass Personen mit unterschiedlichem ­Hintergrund ein gegenseitiges Verständnis der gewonnenen Erkenntnisse erlangen, z. B. durch Verwendung des Begriffs „News Feed“ zur Beschreibung von Blogs, Zeitschriftenartikeln, Twitter-Threads usw. (iii) Kalibrierung des Wissens, um ein angemessenes Maß an Breite und Tiefe zu gewährleisten, indem verschiedene Erkenntnisse miteinander in Beziehung gesetzt und vereinfacht werden, z. B. durch die Definition von Kundensegmenten rund um die Kategorien Babyboomer, Generation X und Millennials. (iv) Identifizierung von Abhängigkeiten zwischen Beobachtungen, wie z. B. Beziehungen zwischen Verkaufspreisen und Preisen von Alternativen. (v) Formulierung von Abstraktionen durch Verallgemeinerung der gewonnenen Erkenntnisse, wie z. B. die Umwandlung von Erkenntnissen über den Zugang zu Blogs, Social-Media-Posts und Chatbots in Wissen darüber, wie Kunden digitale Kommunikationskanäle nutzen und schätzen. (4) Identifizierung, Modellierung und Dokumentation von Korrelationen und Kausalitäten zwischen dem generierten Wissen, z. B. durch Zuordnung der identifizierten Aufgaben zu den entsprechenden Kundensegmenten. Der Lernschritt konzentriert sich auf die Umwandlung von Erkenntnissen in Wissen, welches für den Gestaltungsschritt G des Strategieentwicklungsprozesses relevant ist. Die Absichten, die hinter den Beobachtungen stehen, werden extrahiert und konsolidiert. Dies ermöglicht es, sie in zu kontextualisieren und in eine Perspektive zu bringen. Beim erfolgreichen Lernen geht es darum, einen Kompromiss zwischen Tiefe und Breite des Wissens zu finden. Bezugsrahmen helfen, diesen Kompromiss zu finden. Beispiel Abb. 9.3 veranschaulicht, wie der Abbildungs- und Gruppierung-Schritt Erkenntnisse (Abb.  9.3(a)) in Wissen (Abb.  9.3(b)) umwandelt, indem er die Kunden- und Wertversprechen-­Elemente des detaillierten Geschäftsmodell-Bezugsrahmens aus der Beobachtung der Lebensmittelbranche verwendet.

9.4 Abbildung und Gruppierung von Erkenntnissen zur Gewinnung von Wissen .XQGHQ6HJPHQWH Ł (OWHUQPLW.LQGHUQ Ł OHGLJH3HUVRQGHUHQWlJOLFKH (LQNlXIHDXINXU]IULVWLJHQ 3UlIHUHQ]HQEDVLHUHQ Ł 3HUVRQHQZHOFKHPLWWHOV(LQNDXIVOLVWH VKRSSHQ Ł lOWHUH0HQVFKHQGLHLP5DKPHQLKUHU VR]LDOHQ$NWLYLWlWHQHLQNDXIHQJHKHQ Ł 3HUVRQHQGLHYHUJHVVHQKDEHQ HWZDV]XNDXIHQ .XQGHQDXIJDEHQ Ł )DPLOLHHUQlKUHQ Ł :XQVFKQDFKHLQHPVSH]LILVFKHQ *HULFKWHUIOOHQ

147

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E :LVVHQ

Abb. 9.3  Veranschaulichung des Lernprozesses mit Schwerpunkt auf der Lebensmittelbranche, bei dem Erkenntnisse über die zu erledigenden Aufgaben des Kunden (a) in Wissen (b) umgewandelt werden

148

9  Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

Es ist wichtig, während des Lernschrittes sich auf den ausgewählten strategischen Fokus zu konzentrieren. Je nach strategischem Fokus wird das Wissen einer der vier Kategorien zugeordnet: (1) Zu erledigenden Aufgaben des Kunden. (2) Nutzung bestehender Produkte und Dienstleistungen sowie unterstützender Dienstleistungen. (3) Wichtigste Fähigkeiten, Fertigkeiten und eingesetzte Ressourcen. (4) Mittelflüsse, auf der Einnahmen- und auf der Kostenseite, sowie deren Auftreten im Zeitablauf. Abgestimmt auf den in der Beobachtungsphase gewählten Schwerpunkt konzen­ triert sich das Lernen in erster Linie, wenn nicht sogar ausschließlich, auf die gewählte Dimension des strategischen Fokus. Wissen über die anderen Dimensionen wird nur dann hergeleitet, wenn es während des Gestaltungsschritts benötigt wird. Auf diese Weise werden nicht wertschöpfende Analysen vermieden. Beispiel Abb. 9.4 veranschaulicht, wie Erkenntnisse aus der Analyse der Mittelflüsse einer Discounter-Fluggesellschaft während einer Mini-Beobachtungsrunde zum Thema Finanzen gewonnen werden können. Beispiel Berücksichtigen wir einen traditionellen Uhrenhersteller, welcher sich auf die Entwicklung und den Zusammenbau von Automatikuhren spezialisiert hat.1 In der Beobachtungsphase könnte das Kundenbedürfnis an batteriebetriebenen Uhren, so genannten Quar-

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Abb. 9.4  Ableitung von Wissen (b) aus auf Mittelflüssen-basierten Erkenntnissen (a) unter Verwendung des DuPont-Bezugsrahmens für eine Discounter-Fluggesellschaft

 Eine Automatikuhr ist eine mechanische Uhr, bei der die natürliche Bewegung des Trägers die Energie für den Betrieb der Uhr liefert und ein manuelles Aufziehen überflüssig macht. 1

9.5 Formulierung und Validierung von Annahmen

149

zuhren,2 festgestellt worden sein, insbesondere für Uhren, die die Kunden nur zu besonderen Anlässen tragen und für die sie nicht jedes Mal die Uhrzeit und den Kalender neu einstellen wollen. Ein strategischer Fokus auf Fähigkeiten würde es nicht ermöglichen, dieses neue Kundensegment zu identifizieren, da ihre Bedürfnisse mit den bestehenden Fertigungsfähigkeiten für Automatikuhren nicht erfüllt werden können.

9.5 Formulierung und Validierung von Annahmen Das in der Lernphase gewonnene Wissen ist nur so gut wie seine Gültigkeit. Es ist daher im frühen Stadium der Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses wichtig, das erlernte Wissen zu validieren. Der erste Schritt, um die Zuverlässigkeit des gewonnenen Wissens zu gewährleisten, ist die Formulierung von ihm zugrunde liegenden Annahmen. Annahmen lassen sich in drei Kategorien einteilen: (1) Annahmen, welche aus Beobachtungen resultieren, z. B. ob die befragten Informanten repräsentativ für die Personas sind, die sie darstellen. (2) Annahmen, die bei der Modellierung des Wissens getroffen wurden, z. B. in Bezug auf vorgenommene Abstraktionen. (3) Annahmen, die den Korrelationen und insbesondere den Kausalitäten im Zusammenhang mit den gewonnenen Erkenntnissen zugrunde liegen. Beispiel Tab. 9.3 veranschaulicht die Annahmen, die den beobachteten Erkenntnissen und dem gelernten Wissen aus dem Beispiel des Lebensmittelgeschäfts in Abb. 9.3 zugrunde liegen. Die Annahmen sind in die drei genannten Kategorien eingeteilt und mit den entsprechenden Elementen des verwendeten Bezugsrahmens verknüpft.

Sobald die Annahmen formuliert sind (Schritt L.3), werden die Validierungen definiert und durchgeführt (Schritt L.4). Im Gegensatz zur statistischen Hypothesenprüfung geht es bei der Validierung von Annahmen nicht darum, ein Ergebnis mit einer guten t-Statistik zu erhalten. In den meisten Fällen wäre ein solcher Ansatz aufgrund des qualitativen Charakters der Annahmen nicht durchführbar. Selbst wenn statistische Tests möglich wären, wären sie von geringem Nutzen, vor allem, in Relation zu den Kosten und dem Aufwand für ihre Durchführung. Das Hauptziel der Validierungstests besteht darin, herauszufinden, was zutreffen muss, damit die Annahmen wahr sind. Dies kann durch zusätzliche Interviews, durch Sekundärforschung oder durch klassische Umfragen erreicht werden. Das Ziel ist es zu verstehen, was die getroffenen Annahmen entkräften könnte. In manchen Fällen ist es nicht möglich, bestimmte Annahmen mit vertretbarem Aufwand zu validieren. In diesen Fällen kann es sinnvoll sein, festzuhalten, dass diese Annahmen in den nachfolgenden Beobachtungsschritten behandelt werden. Dies ist insbesondere zu Beginn des Beobachtungsschritts, nach passiven Beobach-

 Eine Quarzuhr ist eine Uhr, die einen batteriebetriebenen elektronischen Oszillator verwendet, der durch einen Quarzkristall reguliert wird, um die Uhr zu betreiben. 2

150

9  Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen

Tab. 9.3  Beispiel von Annahmen, die dem Ergebnis der in Abb. 9.3 dargestellten Beobachtungsprozessschritte L.2–L.4 zugrunde liegen Kategorie der Annahmen Beobachtung

Bezugsrahmenelement Kundensegment

Beobachtung

Kundensegment

Modellierung

Kundenbeziehung

Korrelation/ Kausalität

Angebote

Formulierte Annahme Kunden in einem bestimmten Kundensegment kaufen nur das, was auf ihrer Einkaufsliste steht Es gibt ein Kundensegment, das hauptsächlich Impulskäufe tätigt

Das Lebensmittelgeschäft darf nicht weiter als 10 Minuten zu Fuß oder mit dem Auto entfernt sein Kunden sind flexibel, was die Art des Bezahlens angeht, wenn sie dadurch Zeit sparen können

Validierungsansatz Befragen der Kunden nach dem Bezahlen, wie viele Artikel sie gekauft haben, die nicht auf ihrer Einkaufsliste stehen Befragen der Kunden am Eingang, was sie kaufen möchten, und Überprüfung nach dem Bezahlen, ob sie tatsächlich die Artikel gekauft haben, welche sie angegeben haben Kunden nach ihrer Wohnadresse befragen

Anbieten von verschiedene Bezahl-­ Optionen und Prüfung, wie oft die schnelleren den langsameren vorgezogen werden

tungen (Schritt B.2) oder ethnografischen Interviews (Schritt B.3), der sinnvollste Ansatz. Wenn eine Annahme weder bestätigt noch entkräftet werden kann und das zugrundeliegende Wissen für den Gestaltungsschritt relevant sein könnte, wird die Annahme mit einem Kennzeichen versehen, das ihren ungeprüften Status angibt. Dies kann die bevorzugte Vorgehensweise sein, wenn Wissen schwer zu validieren ist und seine Relevanz für den Gestaltungsschritt noch nicht klar ist. Die Erfahrung hilft bei der Auswahl des am geeignetsten Validierungsansatzes auf der Grundlage eines Kompromisses zwischen Aufwand und Relevanz.

9.6 Zeitplan und erforderliche Fähigkeiten Der Zeitplan für den Lernschritt ist eng mit dem Zeitplan des Beobachtungsschrittes verknüpft. Die Erfahrung hat gezeigt, dass wenn 2/3 der Zeit für das Beobachten und 1/3 für das Lernen verwendet werden, optimale Ergebnisse erzielt werden. Die besten Ergebnisse werden erreicht, wenn die Personen, die die Beobachtungen, Interviews, Fokusgruppen und Sekundärforschung durchführen, auch für die damit verbundenen Lernschritte bis hin zur Formulierung von Annahmen verant-

Literatur

151

wortlich sind. Idealerweise wird das Ergebnis von Schritt L.2, d. h. die Modellierung von Erkenntnissen, die zu Wissen führen, von allen Mitgliedern des Strategieteams gegengeprüft und gemeinsam diskutiert. Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens wird so sichergestellt, dass alle Mitglieder des Strategieteams ein gemeinsames Verständnis der gewonnenen Erkenntnisse haben. Zweitens wird so sichergestellt, dass persönliche Voreingenommenheit frühzeitig erkannt und angegangen werden. Alle während des Lernschritts ermittelten Annahmen werden vom Strategieteam erörtert und priorisiert, bevor mit ihrer Validierung begonnen wird. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn die Entscheidungsträger aktiv an der Validierungen beteiligt sind. Diese partizipative Rolle der Entscheidungsträger gewährleistet, dass vom Ergebnis des Strategieentwicklungsprozesses überzeugt sind. Sie trägt auch dazu bei, dass die Entscheidungsträger frühzeitig in die Argumente und Überlegungen, die der neuen oder überarbeiteten Strategie zugrunde liegen, einbezogen werden.

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Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

10

Der erste Schritt zur Gestaltung der zukünftigen Strategie des Unternehmens wurde durch die Festlegung des strategischen Fokus gemacht, d. h. durch die Auswahl der übergeordneten Dimension, entlang der das Unternehmen konkurrieren und sich differenzieren möchte. Der Gestaltungsschritt der Geschäftsmodellebene schreibt das Stück, welches auf der strategischen Bühne aufgeführt werden soll. Beim Gestalten geht es darum, neue Ideen zu entwickeln und vorhandenes Wissen auf neuartige Weise zu kombinieren, um zu beschreiben, wie das Unternehmen seine Geschäfte in der Zukunft führen und im Wettbewerb bestehen will. Es geht es darum, Optionen für die Zukunft rund um den strategischen Fokus des Unternehmens zu entwickeln. Es geht es auch darum, die entworfene Optionen in detaillierte Geschäftsmodell-­Prototypen, die validiert werden können, umzuwandeln. Im Gestaltungsschritt findet die entscheidende Kreativität während der Strategieentwicklung statt. Er ist der schwierigste Schritt. Viele Ideen sehen zunächst vielversprechend aus. Die meisten bilden jedoch eine Herausforderung bei der Umsetzung in Prototypen. Nur weil eine Idee oder ein Prototyp einer Idee vielversprechend aussieht, heißt das noch lange nicht, dass sie erfolgreich sein wird. Bei der Ideengenerierung geht es mehr um die Qualität als um die Quantität, insbesondere, wenn das Ziel ist ein disruptives Geschäftsmodell zu entwickeln. Nur mittelmäßige Strategen fokussieren in erster Linie auf die Quantität. Qualitativ hochwertige Ideen zu entwickeln, erfordert • kreative Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Interessen, die aufgeschlossen sind und sich der Herausforderung stellen, den Status quo in Frage zu stellen und • eine starke Zusammenarbeit zwischen kreativen Menschen mit dem gemeinsamen Ziel, die nächste erfolgreiche Strategie zu entwerfen. Strategieentwickler betrachten Zeit nicht als Feind. Kreativität und Zeit sind unabhängig voneinander. Bei der Kreativität geht es nicht um Geschwindigkeit. Es gibt

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_10

153

154

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

keine Korrelation, geschweige denn einen kausalen Zusammenhang, zwischen der Zeit, die für die Suche nach neuen Ideen aufgewendet wird, und deren Qualität. Dies gilt in beide Richtungen, ob man zu wenig oder zu viel Zeit aufwendet. Bei der Entwicklung von Ideen und Prototypen des künftigen detaillierten Geschäftsmodells des Unternehmens geht es um das Unternehmen und nicht um die Wettbewerber. Obwohl Strategie von Natur aus relativ ist, ist der Gestaltungsschritt ein absoluter und unternehmensorientierter Prozess. Neuartige Ideen, wie ein Unternehmen begehrt sein kann, machbare Produkte oder Dienstleistungen anbieten und die finanzielle Rentabilität sichern kann, bilden die Grundlage eines jeden Geschäftsmodells. Die Fokussierung während der Ideengenerierung auf den Wettbewerb, führt zu mittelmäßigen, inkrementellen Ideen. Sie führt auch zu einem Benchmark-Denken statt zu einer Differenzierung. Mögliche Anpassungen des Geschäftsmodells an den Wettbewerb erfolgen während der Wettbewerbsebene des Strategieentwicklungsprozesses (siehe Kap. 12).

10.1 Zielsetzungen Das Ziel des Gestaltungsschritts ist die Entwicklung mehrerer testbarer Prototypen des angestrebten detaillierten Geschäftsmodells des Unternehmens. Die Gestaltung konzentriert sich auf das, was neu und/oder anders ist als beim aktuellen detaillierten Geschäftsmodell. Die Gestaltung ist explorativ und stützt sich auf divergentes Denken. Sie basiert auf den beiden Aktivitäten der Ideengenerierung und der Prototypenentwicklung. Geschäftsmodell = Ideen + Prototypen

Beim Strategiedesign sind Ideengenerierung und Prototypenentwicklung so eng miteinander verwoben, dass es wenig Sinn macht, sie als getrennte Prozessschritte zu betrachten, wie es die Design Thinking-Methode bei allgemeinen Problemlösungen oder Produktentwicklungen vorgibt. Bei der Ideengenerierung geht es meist darum, vorhandene Ideen zu kombinieren, um etwas Neues und Innovatives zu schaffen. Das Entwickeln von Geschäftsmodell-Prototypen ist eine mentale Aktivität, während in anderen Anwendungsbereichen des Design Thinking die Prototypen­ entwicklung sich auf den physischen Bau von Prototypen oder Attrappen bezieht. Beispiel Betrachten wir die Idee, die Kasse einer 24/7 besetzten Tankstelle als einen von Menschen betriebenen und rund um die Uhr verfügbaren Geldautomaten zu verwenden. Weder die Kasse noch das Konzept des Geldautomaten sind neu. Die daraus resultierende Idee, die Kasse als einen von Menschen bedienten rund um die Uhr verfügbaren Geldautomaten zu nutzen, ist jedoch innovativ. Sie ermöglicht Bankkunden den Zugang zu Bargeld, ohne dass die Bank zusätzliche teure Geldautomaten installieren muss oder ihre Filialen rund um die Uhr öffnen muss. Darüber hinaus wird durch die menschliche Bedienung der Vertrauensfaktor erhöht und die Angst der Kunden vor einem Überfall verringert. Schließlich ist die Idee auch für den Tankstellenbesitzer von Nutzen, weil so die Menge des ­Bargelds in der Kasse reduziert wird und damit die Kosten für den Transport des Bargelds zur Bank und das Risiko eines Raubüberfalls verringert wird.

10.2 Der Gestaltungsprozess

155

Die Entwicklung beginnt mit der Suche nach neuartigen Ideen oder neuen Kombinationen von vorhandenem Wissen, die den Kunden und dem Unternehmen einen Mehrwert bieten. Die Gleichung Innovation = Neue Idee oder neue Kombination von bestehendem Wissen  + Mehrwert für den Kunden

gilt.

10.2 Der Gestaltungsprozess Im Mittelpunkt des Gestaltungsprozesses (G) stehen vier Schlüsselaktivitäten: (1) Beschreibung des bestehenden detaillierten Geschäftsmodells als Ausgangspunkt für die Innovation (wenn das Ziel darin besteht, eine disruptive Strategie oder eine Strategie für eine Neugründung zu entwickeln, kann dieser erste Schritt ausgelassen werden). (2) Generierung mehrerer neuer Ideen oder neuer Kombinationen bestehender und/oder neuer Ideen, die auf Elemente des detaillierten Geschäftsmodells ausgerichtet sind. (3) Entwicklung von Prototypen der Elemente des detaillierten Geschäftsmodells, welche im Zusammenhang mit dem strategischen Fokus und den Angebotelementen (AWV und APD) stehen. (4) Vervollständigung der restlichen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells, mit Fokus auf Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität. Ähnlich wie bei der Interaktion zwischen den Schritten Beobachten (B) und Lernen (L) folgt auf jeden Gestaltungsschritt ein Validierungsschritt, d. h. die Durchführung des in Kap. 11 beschriebenen Validierungsprozesses V. Unterschiedliche Prototypen werden erstellt und validiert, um die Begehrtheit, Machbarkeit sowie Rentabilität der vorliegenden Ideen zu testen. Je nach Ergebnis der Validierung werden die Prototypen oder sogar die zugrundeliegenden Ideen angepasst, geändert oder verworfen. Strategiedesigner vermeiden nicht wertschöpfende Aktivitäten bei der Entwicklung von Ideen, beim Prototypenentwickeln von Elementen des detaillierten Geschäftsmodells, und beim Gestaltung vollständiger Prototypen durch folgende Priorisierung: • Priorisierung der Ideen und Prototypen in abnehmender Reihenfolge gemäß erwartetem Beitrag zum Erfolg der Strategie. • Priorisierung der Ideen und Prototypen gemäß Komplexität der Validierung, beginnend mit Konzepten, die leicht zu validieren sind. Je nach strategischem Fokus steht die Validierung der Begehrtheit (strategischer Fokus Kunden und Angebot), der Machbarkeit (strategischer Fokus Fähigkeiten) oder der Rentabilität (strategischer Fokus Finanzen) im Mittelpunkt.

156

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

Prozess G – Gestaltung G.1 G.2

G.3

V G.4 V G.5 V G.6 V

Dokumentation des aktuellen detaillierten Geschäftsmodells (fakultativ, wenn eine disruptive Strategie angestrebt wird oder im Rahmen einer Neugründung) Iterative Auswahl einer der Zielpopulationen, die in den Schritten Beobachten (B) und Lernen (L) ermittelt wurde und auf die sich der Gestaltungsschritt konzentriert (die Zielpopulationen werden in abnehmender Reihenfolge ihrer erwarteten Relevanz für die zu entwickelnde Strategie priorisiert) Auf der Grundlage des während des Lernprozesses (L) geschaffenen Wissens in Verbindung mit den Ergebnissen der Umweltanalyse (U) werden neue Ideen entwickeln und/oder vorhandenes Wissen auf neuartige Weise kombinieren, mit Konzentration auf die entlang des strategischen Fokus ausgerichtete Elemente des angestrebten detaillierten Geschäftsmodells Validierung der entwickelten Ideen durch Gegenüberstellung mit der realen Welt Gestaltung von Prototypen in Bezug auf den strategischen Fokus und die Angebotselemente (AWV und APD) des detaillierten Geschäftsmodells Validierung der entworfenen Prototypen Vervollständigung der Prototypen durch Gestaltung der restlichen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells Validierung der fertiggestellten detaillierten Geschäftsmodell-Prototypen Zusammenführung der entworfenen Prototypen aus mehreren Zielpopulationen, falls sinnvoll Validierung des aggregierten detaillierten Geschäftsmodell-Prototypen

10.3 Dokumentation des aktuellen detaillierten Geschäftsmodells Sofern es nicht darum geht, eine disruptive Strategie oder eine Strategie für ein Start-up, d. h. ein noch nicht existierendes Unternehmen, zu entwickeln, besteht der erste Schritt des Gestaltungsprozesses in der Beschreibung des derzeitigen detaillierten Geschäftsmodells des Unternehmens. Diese Tätigkeit ist in zwei Schritte unterteilt, und zwar, • eine möglichst neutrale Beschreibung der einzelnen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells und • die Dokumentation der Beziehungen und Kausalitäten zwischen den verschiedenen Elementen des detaillierten Geschäftsmodells. Beispiel Abb. 10.1 zeigt ein mögliches Ergebnis des ersten Schritts (G.1) des Gestaltungsprozesses für eine inländische Nachrichtenagentur, wie die australische Associated Press, die Deutsche Presse-Agentur, Kyodo News, die Schweizer Keystone-SDA oder The Canadian Press.

10.3 Dokumentation des aktuellen detaillierten Geschäftsmodells Kundesegmente (KS)

   

gedruckte Tageszeitungen Online-Nachrichten-Websites Suchmaschine Kommunikationsabteilung von Unternehmen, Verbände und Regierungen

Kundenbeziehungen (KB)

 Engagierter Verkäufer  24/7 erreichbare Nachrichtenredaktion

Kundenaufgaben (KA)

 Leser über die neuesten berichtenswerte Ereignisse informieren  als Erster über wichtige Ereignisse berichten  Gewährleistung einer globalen Berichterstattung  Kosten sparen durch Vermeidung eigener Präsenz bei Veranstaltungen  Verkehr zur Online-Plattform leiten

Wertversprechen (AWV)

 objektiv geschriebene Nachrichten  schnelle Zustellung  globale Abdeckung durch Partnernetzwerk  Gebühr im Zusammenhang mit der Auflage, und nicht dem Aufwand

Kundezustellung (KZ)

 automatische Einspeisung in das Nachrichtensystem des Kunden  Zugang über geschützte Website

• •

Produkte und Dienstleistungen (APD) schriftliche Nachrichten bereit zur Veröffentlichung

Schlüsselaktivitäten mit Schlüsselaktivitäten mit Auslagerbare Differenzierungsvorteil Kostenvorteil (SAK) Aktivitäten (SAA) (SAD)  Partnerschaften mit  Breite Abdeckung im  Ausländische Auslandsnachrichtena Inland Nachrichten genturen  Systemintegration in das Nachrichtensystem des Kunden

Verderbliche Ressourcen (SRV)

 Nachrichten

Arbeitsressourcen (SRA)

Einnahmen (FE)

Kapitalressourcen (SRK)

 Bearbeitung von Nachrichten  IT-Verteilersystem

 Journalisten mit lokalem Wissen  Nachrichten-Redakteure

 Abonnementgebühr je nach Auflage/Zugang

157

Fertigkeitsressourcen (SRF)

 lokales Wissen  Abdeckungsplanung und Prioritätensetzung

Kostenstruktur (FK)

 Gehälter von Journalisten, Nachrichtenredakteuren und Vertriebspersonal  Entwicklung und Wartung des IT-Systemen zur Bearbeitung und Verbreitung von Nachrichten  Gebühr für die Verbreitung von Inhalten der Partner-Nachrichtenagenturen

Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen ist lizenziert unter einer “Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International” Lizenz und beruht auf einem Werk von www.strategyzer.com

Abb. 10.1  Detailliertes Geschäftsmodell einer inländischen Nachrichtenagentur

Wenn ein Unternehmen seine aktuelle Strategie durch mehrere separate Geschäftseinheiten umsetzt, wird ein detailliertes Geschäftsmodell zur Beschreibung jeder einzelnen Geschäftseinheit verwendet. Jede Geschäftseinheit wird als eigenständiges Unternehmen mit eigener Strategie betrachtet. Die Beschreibung des detaillierten Geschäftsmodells eines Unternehmens ist Teamarbeit. Sie wird am besten in einem klassischen Workshop-Setting mit Post-it® Zetteln oder Stattys an einer Pinnwand mit einem daran befestigten detaillierten Geschäftsmodell-Poster durchgeführt. Strategieentwickler können Fäden, farbige Nadeln, Notizen mit unterschiedlichen Farben oder Farbmarkierungen verwenden, um Beziehungen zu dokumentieren. Eine Herausforderung bei der Dokumentation des detaillierten Geschäftsmodells besteht darin, den richtigen Detaillierungsgrad zu finden. Es gibt keine einzig richtige Antwort auf diese Herausforderung. Weniger ist in der Regel mehr. Erfahrung hat gezeigt, dass ein A0-großes Poster des detaillierten Geschäftsmodells in Kombination mit typischen 4 × 3 Zoll (oder 10 × 7 cm) großen Notizen für die Dokumentation der detaillierten Geschäftsmodelle der meisten Unternehmen ausreicht. Erfahrene Linienmanager und Strategiedesigner sind gemeinsam in der Lage, das detaillierte Geschäftsmodell des Unternehmens oder einer unabhängigen Geschäftseinheit in ein bis zwei Tagen gemeinsamer Arbeit zu dokumentieren.

158

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

10.4 Innovative Ideen generieren Das Generieren innovativer Ideen steht im Mittelpunkt der Kreativitätsphase des Strategieentwicklungsprozesses. Erfolgreiche Ideen zu haben ist schwierig, erfolgreiche Innovation noch schwieriger. Innovationen sind Ideen, für die sich die Kunden interessieren und bereit sind zu zahlen.

10.4.1 Auswahl einer Zielpopulation Die Ideengenerierung beginnt mit der Auswahl einer Zielpopulation. Eine Zielpopulation im traditionellen Sinne der Design Thinking-Methode ist eine Persona, die mit einem Kundensegment und einer oder mehreren zu erledigenden Aufgaben verbunden ist. Ein Café könnte zum Beispiel die Persona Jenney, eine junge Mutter, die sich mit Bekannten treffen möchte, als Zielpopulation berücksichtigen. Bei der Anwendung von Design Thinking in der Strategieentwicklung kann die Zielpopulation auch eine Technologie sein, z. B. Blockchain oder künstliche neuronale Netze, oder eine bestimmte Fähigkeit, z. B. eine kosteneffiziente Implementierung von passiven Investmentfonds oder Supply Chain Management. Strategiedesigner identifizieren die zu berücksichtigenden Zielpopulationen während der Beobachtungs- und Lernprozesse B und L.  Wenn neue Zielpopulationen während des Gestaltungsschritts identifiziert werden, werden die Prozesse (B) und (L) an ihnen durchgeführt, bevor sie in die Gestaltung einbezogen werden. Zielpopulationen werden zuerst p­ riorisiert. Das Setzen von Prioritäten ist eine Schlüsselqualifikation, die jeder Strategieexperte beherrschen muss. Beispiel Abb. 10.2 zeigt eine mögliche Priorisierung für eine typische kundenorientierte Café-Strategie mit Schwerpunkt auf Relevanz und Reichweite.

10.4.2 Ideengenerierung Nach der Auswahl einer Zielpopulation konzentriert sich die Ideengenerierung auf das Wissen über die Zielpopulation, welches während des Lernprozesses (L) (Kap.  9) gewonnen wurde, und auf die Erkenntnisse, die durch den Prozess der Umweltanalyse (U) (Kap. 6) ermittelt wurden, um neuartige Ideen oder neuartige Kombinationen von Wissen entlang des strategischen Fokus des Unternehmens zu entwickeln. Das aktuelle, detaillierte Geschäftsmodell, welches in Schritt (G.1) dokumentiert wurde, dient als Grundlage für die Generierung von Ideen. In den meisten Fällen entstehen neue Ideen durch die Kombination von bestehendem Wissen und nicht durch etwas völlig Anderes und Neues. Die erste Idee ist in der Regel nicht die beste, oft sogar eine ziemlich schlechte. Ideen können durch die Anwendung einer oder mehrerer der folgenden Transformationstechniken verbessert werden: • Vergrößern – Größer und/oder kleiner denken. • Multiplizieren – Extrahieren von Wert aus der Skalierung.

10.4 Innovative Ideen generieren

159 Fokus auf Kaffee

niedrig

hoch

groß

Mitarbeiter auf dem Weg zur Arbeit Kaffeepausenkunde Student

Anzahl Kunden

Espressotrinker

klein

Teilnehmer einer informellen Besprechung

Mutter mit Baby

Person mit Zeit zum Verweilen

Abb. 10.2  Beschreibung und Priorisierung möglicher Zielpopulationen in Bezug auf eine kundenorientierte Café-Strategie

• Umkehrung – Ausprobieren des Gegenteils der ursprünglichen Idee. • Dehnung – Erweitern von bestimmten Eigenschaften der Originalidee. • Verdichtung – Verringern der Auswirkungen einer bestimmten Eigenschaft der ursprünglichen Idee. • Zerlegung – Zerlegen der Idee in ihre Bestandteile und Ableitung wertvoller Unterideen aus einem oder mehreren Bestandteilen. Der Schwerpunkt der Ideengenerierung unterscheidet sich je nach gewähltem strategischen Fokus des Unternehmens.

10.4.2.1 Kunden als strategischer Fokus Die Ideengenerierung konzentriert sich auf die zu erledigende Aufgaben. Sie basiert auf der Entwicklung neuartiger Wertversprechen und damit verbundener Angebote, welche die zu erledigende Aufgaben der Kunden unterstützen. Der Schwerpunkt liegt auf bestehenden oder potenziellen Bedürfnissen der Kunden, um empfundene Leiden zu lindern oder angestrebte Nutzen zu erzielen. 10.4.2.2 Angebote als strategischer Fokus Die Ideengenerierung konzentriert sich auf das, was traditionell als Erfindungen bezeichnet wird. Sie zielt darauf ab, neue Bedürfnisse zu schaffen oder bestehende Aufgaben auf neuartige oder bessere Art und Weise zu erledigen. Bei Erfindungen kann es sich um neuartige Technologien, neue Nutzererfahrungen, neue Modelle oder neue Prozesse handeln, die Bedürfnisse wecken, welche noch nicht existieren.

160

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

10.4.2.3 Fähigkeiten als strategischer Fokus Bei der Ideengenerierung in einer auf Fähigkeiten ausgerichteten Strategie, geht es darum, wie Unternehmen vorhandene Fähigkeiten wie Fertigkeiten, Ressourcen, Prozesse oder Kapital nutzen können, um neuartige Angebote zu schaffen und den Kunden einen neuartigen Mehrwert zu bieten. 10.4.2.4 Finanzen als strategischer Fokus Ideengenerierung auf der Grundlage eines finanzstrategischen Fokus bedeutet, dass der Fokus auf der Zahlungsbereitschaft, der Mittelflüsse sowie der Kosten liegt. Nicht alle generierten Ideen schaffen es bis zum Prototypenentwicklungsschritt (G.4). Das bedeutet jedoch nicht, dass sie sofort verworfen werden sollen. Eine Liste der nicht verwendeten, aber noch nicht vollständig verworfenen Ideen wird für spätere Zwecke aufbewahrt. Nach dem Ideengenerierungsschritt (G.3) werden die für Schritt (G.4) zurückbehaltene Ideen validiert, indem sie der realen Welt gegenübergestellt werden.

10.4.3 Typische Beispiele von Ideen Anstatt in die Vergangenheit zu blicken und Fallstudien zu präsentieren, wie Unternehmen früher erfolgreich waren oder wie sie gescheitert sind, werden in diesem Abschnitt eine Reihe von Ideen entwickelt, welche teilweise als Fragen formuliert sind und für das Bootstrapping von weiteren Ideen verwendet werden können. Die Ideen werden allgemein gehalten. Sie werden nicht auf die Zielbranche oder die Zielpopulation zugeschnitten. Es ist die Aufgabe der Strategiedesigner, diejenigen Ideen zu identifizieren, die in ihrem spezifischen Kontext von Bedeutung sind, und die beschriebenen Transformationsansätze zu nutzen, um neue Ideen zu generieren und sie in Innovationen umzuwandeln. Die einzelnen Ideen werden entlang der vier möglichen strategischen Fokusse eines Unternehmens klassifiziert.

10.4.3.1 Kunden und ihre zu erledigenden Aufgaben Die Ideengenerierung in Bezug auf Kunden und deren zu erledigenden Aufgaben dient dazu, besser zu verstehen, welche Attribute einer Strategie sie als wertvoll für sich erachten. Es lassen sich vier Hauptbereiche der Ideengenerierung identifizieren. Angebotseigenschaften Auf welche Eigenschaften der Angebote fokussieren sich die Kunden, um ihre Aufgaben anzugehen? Stehen diese im Zusammenhang mit dem Preis, d.  h. wollen Kunden eine faire Lösung zu einem günstigen Preis? Oder legen die Kunden einen besonderen Wert auf Zeiteinsparungen und möchten ihre Aufgaben so schnell wie möglich erledigt haben? Wie schätzen die Kunden das Bedürfnis nach Flexibilität, um ähnliche Aufgaben mit demselben Angebot zu erledigen, ein? Oder bevorzugen die Kunden die Benutzerfreundlichkeit des Angebots, z. B. durch kein Benutzer-

10.4 Innovative Ideen generieren

161

handbuch lesen zu müssen? Unterschiedliche Antworten auf diese Fragen führen zu unterschiedlichen Kundensegmenten, welche die Unternehmen mit verschiedenen Angeboten und Wertversprechen ansprechen können. Entscheidungsträger In den meisten Fällen handelt es sich beim Endnutzer und dem Entscheidungsträgern oder Käufer nicht um eine und dieselbe Person. Sie haben verwandte, aber unterschiedliche Aufgaben. Dies ist insbesondere im Business-to-Business-Umfeld der Fall. Der Entscheidungsträger, der die Rechnung bezahlt, strebt möglicherweise nach preisgünstigen Lösungen, die einen vorher vereinbarten Funktionskatalog erfüllen, während der Endnutzer sich auf die Produktqualität und einzigartige Merkmale konzentriert, die ihm erlauben seine spezifischen Aufgaben besser zu erledigen. In diesem Fall geht es bei der Ideengenerierung darum, einen Kompromiss zu finden, der den kombinierten Nutzen der verschiedenen beteiligten Parteien maximiert. Kommunikationskanäle Kundenorientierte Ideen können die Möglichkeiten der Kommunikationskanäle berücksichtigen, die zur Interaktion mit Kunden vor, während und nach dem Verkauf genutzt werden. Typische Schlagworte in diesem Zusammenhang sind Multi-­ Channel und Omni-Channel. Die Herausforderung bei der Kreativität besteht darin, die richtigen Kanäle für die anvisierten Kunden zu identifizieren und die Kanäle zu vermeiden, welche die Kunden nicht zu schätzen wissen. Mehr ist nicht immer besser. Ein zentraler Fehler, den es zu vermeiden gilt, ist die Annahme, dass ein digitaler Kanal alle Kunden zu jeder Zeit zufrieden stellt und das einzige benötigte Interaktionsmedium ist. Zustellung Ein Angebot ist nur so gut wie seine Zustellung. Wenn Unternehmen physische Waren anbieten, können sie verschiedene Zustellmechanismen in Betracht ziehen, z. B. die Lieferung nach Hause, die Abholung an einem für den Kunden günstigen Ort oder die Nutzung von Drittanbietern für die Lieferung. Nicht alle Produkte müssen in Geschäften verkauft werden. Geschäfte können auch nur zu Präsentationszwecken genutzt werden. Wenn das Angebot immateriell ist, wie z.  B. bei einer Dienstleistung, können Unternehmen rechtliche Strukturen oder technologiegestützte Zustellkanäle für bestimmte Angebote entwickeln. Nicht jede Dienstleistung erfordert eine physische Präsenz. So kann beispielsweise eine Wartungsdienstleistung per Video und Audio erbracht werden, um den Endnutzer bei der Lösung eines bestimmten Problems zu unterstützen.

10.4.3.2 Auf Produkte und Dienstleistungen ausgerichtete Ideengenerierung Bei vielen Strategien, auch bei solchen, die sich nicht in erster Linie auf Angebote konzentrieren, spielen die Merkmale von Produkten und Dienstleistungen eine wichtige Rolle.

162

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

Verwendung Typischerweise kann ein Angebot einmal genutzt werden, wie eine Tiefkühlpizza, oder mehrmals, wie eine Bohrmaschine. Angebote zur einmaligen Nutzung können zu wiederkehrenden Käufen führen. Sie können auch zu einer billigeren Produktion führen, was die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Arten von zu erledigenden Aufgaben und Auswahl Kunden schätzen auf der Suche nach einer Lösung für ihre zu erledigenden Aufgaben möglicherweise eine Auswahl von Angeboten. Suchen die Kunden ein Angebot, das eine bestimmte Aufgabe bestmöglich löst, oder bevorzugen sie ein allgemeineres Angebot, das mehrere ähnliche Aufgaben lösen kann? Vielleicht ziehen es die Kunden vor, das Angebot für eine bestimmte Aufgabe selbst anzupassen, z.  B. eine Bohrmaschine, die zu einem Schraubenzieher umkonfiguriert werden kann? Kunden möchten vielleicht ein Portfolio von Werkzeugen zu einem günstigen Preis zu kaufen. Oder sie sind an einem Angebot interessiert, das für ihre spezifischen Bedürfnisse und Vorlieben konfiguriert ist, wie z. B. ein Computer, der nach den spezifischen Wünschen des Kunden zusammengesetzt wird. Möchten die Kunden die beste Lösung für eine zu erledigende Aufgabe oder bevorzugen sie eine Auswahl zwischen mehreren vernünftigen Lösungen? Inwieweit wollen die Kunden in die Auswahl einbezogen werden? Oder soll die Auswahl an den Anbieter ausgelagert werden? Unterstützung Unternehmen können unterschiedliche Ansätze für den Kundendienst wählen. Der Kundendienst kann Teil des Angebots sein, separat als einmalige Dienstleistung oder im Rahmen eines Abonnements verkauft werden. Alternativ können Unternehmen fallbezogene Unterstützung anbieten und einen Festpreis dafür verlangen oder auf Zeitbasis abrechnen. Der Support kann in die Ideengenerierung zum Thema Kundendienst einbezogen werden. Rückgaberegelungen sind ein weiterer Bereich der Unterstützung, welcher zu innovativen Geschäftsmodellen führen kann, z. B. abonnementbasierte Geschäftsmodellen, bei denen die Kunden ein Produkt jedes Mal austauschen können, wenn sich ihr Bedarf ändert. Alternativen Die Kunden haben aufgrund ihrer Erfahrung eine Vorliebe wie sie ihre Aufgaben erledigen möchten. Ein Kunde, der zum Beispiel ein Haus kaufen möchte, aber nicht über ausreichende Mittel verfügt, schaut sich nach einer Hypothek um. Wirklich innovative Strategien mit Fokus auf Angeboten setzen auf disruptive Alternativen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe. Ein Leasingangebot für Wohneigentum könnte zu einer innovativen Strategie in einem wettbewerbsintensiven Markt führen. Es gibt viele Möglichkeiten, um bei Angeboten zu innovieren. Bei der Entwicklung von Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen ist es jedoch wichtig, den strategischen Gesamtzusammenhang nicht aus den Augen zu verlieren. Die Ideengenerierung muss sich auf alle Aspekte der Unternehmensstrategie beziehen, angefangen bei der Frage, ob sie begehrt ist, über die Gewährleistung der Machbarkeit

10.4 Innovative Ideen generieren

163

und Rentabilität bis hin zu einem Positionierungsvorteil, der es ermöglicht, in einem bestimmten Branchenumfeld erfolgreich zu sein.

10.4.3.3 Ideengenerierung zur Ausnutzung von Fähigkeiten Der dritte Bereich für Innovation betrifft die Fähigkeiten des Unternehmens. Anstatt neue Fähigkeiten zu erfinden, geht es bei der Ideengenerierung oftmals darum, vorhandene Fähigkeiten auf innovative Weise neu zu kombinieren und einzusetzen. Vorhandene Fähigkeiten Die Unternehmen kann ihre Fähigkeiten in vier Hauptbereichen strategisch nutzen: • Einsatz von Technologien, wie z. B. Informatiktechnologien, oder Technologien im Bereich der Produktion, wie z. B. die Synthese von Substanzen, die in der Pharmaindustrie verwendet werden, • Optimierung von Geschäftsprozessen, wie Beschaffung, Lieferkettenmanagement oder Kundendienst, • Nutzen von Wissen, wie z.  B.  Patente, geistiges Eigentum oder tiefgreifendes Fachwissen und • Verbesserung des Zugangs zu den Kunden, bei dem sich das Unternehmen auf seine einzigartigen Fähigkeiten stützt, um mit den Kunden in Verbindung zu treten, z. B. durch Ökosysteme oder Plattformen. Einsatz der Fähigkeiten Bei der Überlegung, wie bestehende Fähigkeiten neu konfiguriert werden können, um eine neue Strategie zu gestalten oder eine bestehende zu modernisieren, können Unternehmen einen der folgenden Ansätze verfolgen: (1) Identifizierung von neuen Zielpopulationen, für die das Unternehmen seine vorhandenen Fähigkeiten nutzen kann, um deren zu erledigende Aufgaben zu unterstützen. (2) Identifizierung von neuen Aufgaben in bestehenden Zielpopulationen, die das Unternehmen durch den Einsatz vorhandener Fähigkeiten auf neuartige Art und Weise erfolgreich unterstützen kann. (3) Entwicklung neuer Eigenschaften welche bestehende Angebote ergänzen, um die vorhandenen Fähigkeiten besser auszunutzen. (4) Ausschöpfen von Möglichkeiten, mehr bestehende Angebote an bestehende Kunden zu verkaufen, indem vorhandene Fähigkeiten genutzt werden, um Kosten zu senken und/oder den rationalen und emotionalen Mehrwert für den Kunden zu erhöhen. Die fähigkeitsbasierte Ideengenerierung berücksichtigt auch, wie das Unternehmen seine Fertigkeit, regulatorische und rechtliche Rahmenbedingungen zu erfüllen, nutzen kann, um dem Kunden einen zusätzlichen Wert zu bieten. Die Kunden könnten Unternehmen welche die gesetzlichen Auflagen um 120 % statt zu 100 % erfüllen, z. B. im ökologischen Bereich, als einen besonderen Wert ansehen.

164

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

10.4.3.4 Ideengenerierung rund um Finanzen In den letzten Jahren gab es viele Innovationen im Bereich Preisgestaltung und Preismodelle. Bei der Preisgestaltung geht es darum, die Einnahmen mit der Wahrnehmung der Kunden für Wert in Einklang zu bringen. Einige Unternehmen haben ihre Strategie ausschließlich auf eine innovative  – was nicht unbedingt heißt billige – Preisgestaltung ausgerichtet. Es gibt mindestens fünf Schlüsselbereiche, in denen die Preisgestaltung zu einem Mehrwert, sowohl für das Unternehmen als auch für den Kunden, führen kann. Häufigkeit der Zahlungen Sollen Zahlungen einmalig oder wiederkehrend sein? Wenn wiederkehrende Zahlungen angestrebt werden, handelt es sich um Anzahlungen oder bieten sie einen echten Abonnementmehrwert? Welche Vorteile bieten die angebotenen Modelle aus Sicht der Kunden? Zeitpunkt der Zahlungen Der Zeitpunkt der Zahlungen ist wichtig, sowohl für das Unternehmen als auch für den Kunden. Er hat einen erheblichen Einfluss auf den Betriebskapitalbedarf und die Solvenz des Unternehmens. Aus Sicht der Kunden kann der Zeitpunkt des Zahlens das Vertrauen in das Unternehmen und seine Angebote beeinflussen. Typischerweise können Zahlungen zum Zeitpunkt des Kaufs, nach der Nutzung oder nach geleistetem Aufwand erfolgen. Werteinheit Ein oft schlecht verstandenes Konzept bei der Preisinnovation ist das Konzept der Werteinheit. Verschiedene Kundensegmente bevorzugen unter Umständen unterschiedliche Werteinheiten für ein und dasselbe Angebot. Typische Werteinheiten sind Pauschalbeträge, mengen- oder volumenbasiert, zeitbasiert, kostenbasiert, nutzungsbasiert, leistungsbasiert oder degressive Einheiten. Kostenträger und Zahlender Wie bereits erwähnt, ist der Endnutzer nicht immer identisch mit dem zahlenden Kunden. Unternehmen können sich diese Unterscheidung zunutze machen, indem sie Preismodelle gestalten, die im Zahlungsmodell ausdrücklich zwischen verschiedenen Interessengruppen differenzieren. Das gängigste Modell dieser Art ist ein werbefinanziertes Modell. Bei einem anderen Modell zahlen die Flughafengeschäfte die Landegebühren für die Passagiere, als Gegenleistung für die Generierung von wertvollen Kontakten. Neben der klassischen effizienzbasierten Ideengenerierung kann die Innovation rund um die Finanzen auch das Umfeld berücksichtigen, um Mehrwert und Differenzierung zu schaffen, indem • die vorhandene Kaufkraft bei den Lieferanten besser ausgenutzt wird, • Skaleneffekten durch Perfektionierung und/oder Zentralisierung der Beschaffungsprozesse generiert werden oder

10.4 Innovative Ideen generieren

165

• durch Bündelung der Kräfte oder Auslagerung der Beschaffung, um bessere Bedingungen zu erhalten. Die vorgestellten Ideen sind nur Bruchstücke, von denen es noch viele weitere gibt, insbesondere solche, die auf bestimmte Branchen oder Kundesegmente ausgerichtet sind. Erfolgreiche Strategiedesigner zeichnen sich aus, • durch Identifizierung neuer Ideen auf der Grundlage von Beobachtung und Lernen, • durch Kombination von Ideen, zur Schaffung von Innovationen, • durch Einordnung von Innovationen in den Kontext des Geschäftsmodells und der sich daraus ergebenden Strategie und • durch die Erkenntnis, dass nur ein kleiner Teil der Ideen erfolgreich zu einer Strategie beitragen.

10.4.4 Tools zur Ideengenerierung Es gibt viele Instrumente zur Steuerung des Ideengenerierungsprozesses. Das beliebteste davon ist Brainstorming (Osborn, 1963). Es hilft dabei, viele Ideen zu generieren, die bewertet und priorisiert werden können. Ein wesentliches Merkmal des Brainstormings, das von Befürwortern als eine sehr wertvolle Eigenschaft bezeichnet wird, ist die Vermeidung von Kommentaren und Kritik an Ideen während des Ideengenerierungsprozesses.

Werkzeug – Brainstorming

Brainstorming ist ein altes Ideengenerierungsinstrument. Es wurde erstmals 1942 von Osborn (1963) vorgeschlagen. Er vertrat die Auffassung, dass eines der Haupthindernisse für kreative Produktivität darin besteht, dass die Hauptaufmerksamkeit auf der Bewertung der Ideen und nicht der Generierung von Ideen selbst liegt. Er beschrieb das Problem als Fahren mit angezogener Bremse. Brainstorming zielt darauf ab, diesen Mangel zu beheben (sozusagen die Bremse zu lösen), indem es sich in einem ersten Schritt ausschließlich auf die Generierung von Ideen konzentriert, und diese erst anschließend bewertet und weiterverarbeitet werden. Osborn definierte Brainstorming als eine Ideengenerierungsmethode, die auf vier Leitprinzipien beruht: (1) Kritik ist nicht erlaubt. Ein negatives Urteil über Ideen ist bis nach der Brainstorming-Sitzung zurückzuhalten. (2) Freiräume sind willkommen. Brainstorming ermutigt zu vielfältigen Ansätzen, um innovative Ideen zu entwickeln, und erlaubt wilde und ungewöhnliche Ideen.

166

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

(3) Quantität wird bevorzugt. Brainstorming basiert auf der Prämisse, dass je mehr Ideen formuliert werden, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sich darunter nützliche Ideen befinden. (4) Kombinationen von Ideen sind erwünscht. Brainstorming ermutigt ausdrücklich dazu, bereits formulierte Ideen zu kombinieren, um sie zu besseren Ideen zu machen. Bei Brainstorming-Sitzungen wird dieser letzte Leitgedanke oft fälschlicherweise untersagt, weil er als – wenn auch konstruktive – Kritik aufgefasst werden könnte. Obwohl die aufgeschobene Beurteilung ein zentrales Element des Brainstormings ist, machte Osborn deutlich, dass die Beurteilung von Ideen zwar wichtig ist, die Vermischung von Ideengenerierung und Beurteilung aber nicht der beste Weg ist, um voranzukommen. Im Laufe der Jahre wurde die Brainstorming-­ Methode überarbeitet, angepasst und teilweise verwässert (Timpe, 1987; Furnham & Yazdanpanahi, 1995; Dugosh & Baulus, 2005; Kohn & Smith, 2011; Gregersen, 2018). Dennoch bleibt sie die am häufigsten verwendete Ideengenerierungstechnik.

Die Generierung einer großen Anzahl von Ideen führt häufig zu ungünstigen Auswahlkriterien. Daher ist das Brainstorming für inkrementelle Innovationen nützlich, wird aber den Herausforderungen radikaler Innovationen nicht gerecht (Verganti, 2009). Eine weniger bekannte Alternative zum Brainstorming, die sich besser für radikale Innovationen eignet, ist das von Baumgartner (2015) entwickelte Werkzeug „Anti-Conventional Thinking“ (ACT). Es konzentriert sich bei der Ideengenerierung auf die Tiefe und nicht auf den Breite. Werkzeug – Anti-Conventional Thinking

Als leidenschaftlicher Gegner des Brainstormings führte Baumgartner 2015 die Methode des „Anti-Conventional Thinking“ (ACT) ein. Sie basiert auf der Behebung von drei kritischen Schwachstellen, die in Brainstorming-­Sitzungen festgestellt wurden: (1) Beim Brainstorming steht die Quantität im Vordergrund und nicht die Qualität. Folglich führt das Brainstorming zu langen Listen mit mittelmäßigen und ähnlichen Ideen. (2) Brainstorming verbietet Kritik. Kritik ist ein wichtiges Instrument, um den gesunden Menschenverstand auszuschalten. Die Regel, dass beim Brainstorming nicht geurteilt werden darf, führt also dazu, dass die meisten Ideen konventionell sind.

10.4 Innovative Ideen generieren

167

(3) Brainstorming ist ein stark strukturierter Ansatz, der zu einer eingeschränkten Sichtweise führt, bei dem es selten zu bahnbrechende Ideen kommt. ACT ist eine Methode zur Entwicklung hochkreativer Ideen, bei denen der Schwerpunkt eher auf der Tiefe als auf der Breite liegt. Sie ist der Art und Weise nachempfunden, wie kreative Menschen, z. B. Künstler, Schriftsteller oder Komponisten, denken und zusammenarbeiten. Sie basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, wie das menschliche Gehirn funktioniert. ACT ist eine sechsstufige Methode: (1) Die Ausgangsfrage transzendental reformulieren. Anstatt die Ideengenerierung mit einer banalen Frage zu beginnen, beginnt ACT damit, die Ausgangsfrage auf unkonventionelle Weise zu reformulieren. (2) Spielen mit der Situation. Bevor mit der Ideengenerierung begonnen wird, hinterfragt ACT die Ausgangslage und formuliert die gestellte Frage auf unterschiedliche Weisen um. Ziel ist es, die Herausforderung aus mehreren Perspektiven zu betrachten, sowohl aus rationaler als auch aus emotionaler Sicht. (3) Formulierung eines extremen Ziels. Anstatt sich auf eine zu lösende Aufgabe oder eine zu beantwortende Frage zu konzentrieren, nimmt ACT eine konstruktive Haltung ein und verlangt die Formulierung eines extremen Ziels, das erreichbar oder nicht erreichbar sein kann, um die anstehende Aufgabe oder Frage anzugehen. (4) Entwickeln einer kreativen Vision. Erst im vierten Schritt werden Ideen formuliert, mit denen das gesetzte Extremziel erreicht werden soll. Alle generierten Ideen werden durch Gedankenspiele getestet. Zu konventionelle und nicht umsetzbare Ideen werden auf der Stelle verworfen. Die Ideen werden konstruktiv kritisiert, wobei der Kritikschwerpunkt auf den langweiligen Teilen der Ideen liegt. Kritik wird in Form von Fragen anstatt Aussagen formuliert, welche zu Diskussionen und Debatten anregen. Eine Vision wird mittels Trial-and-Error-Prinzip aus den Ideen entwickelt. (5) Erstellung eines Aktionsplans. Obwohl dieser Schritt nicht formal Teil der Ideengenerierung ist, verlangt ACT, dass die Teilnehmer einen Aktionsplan formulieren, der beschreibt, was mit der entworfenen Vision geschehen soll. (6) Es tun. ACT beinhaltet ausdrücklich einen Schritt, der die Teilnehmer auffordert, auf der Grundlage der erarbeiteten Vision und des Aktionsplans zu handeln. ACT wird als Ideengenerierungsinstrument bevorzugt, wenn das Ziel darin besteht, disruptive Ideen zu entwickeln. ACT ist eine sinnvolle Alternative zum Brainstorming, wenn die Teilnehmer nicht an die Annahme glauben, dass Quantität zu Qualität führt, oder dass Kritik das kreative Denken hemmt.

168

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

Ein weiteres Instrument zur Durchführung von Innovationsworkshops ist die LEGO® SERIOUS PLAY®-Methode (LSP) (Kristiansen & Rasmussen, 2014; Smith & Meyerson, 2015; Blair & Billo, 2016; Smith et al., 2017). Sie ermöglicht es, Ideen anhand von 3-D-Modellen zu entwickeln, anstatt sich auf 1-D-Wort und Text oder 2-D-Zeichnungen und Diagramme zu verlassen. LSP hilft dabei, auf sehr effiziente Weise einen 3-D-Druck von Gedanken zu erstellen. Werkzeug – LEGO® SERIOUS PLAY®-Methode

Die LEGO® SERIOUS PLAY®-Methode (LSP) ist ein Ansatz für Organisationen, Teams und Einzelpersonen welcher den Gedankengang unterstützt, Kommunikation vereinfacht und zur Problemlösung beiträgt. LSP stützt sich auf umfangreiche Forschungen in den Bereichen Unternehmensstrategie, Organisationsentwicklung, Psychologie und Lernen. LSP ermöglicht es den Teilnehmern, Probleme und Herausforderungen in Echtzeit zu erkunden und zu bewältigen. Grundlage dafür bilden durch LEGO® stimulierte Metaphern, Redewendungen und Erzählungen. Der umfassende Austausch von Bedeutungen hilft allen Teilnehmern, sich für die entwickelten Ideen verantwortlich zu fühlen. Die LEGO® SERIOUS PLAY®-Methode basiert auf einem vierstufigen Prozess, zur konstruktiven Ideengenerierung: (1) Definition der Herausforderung. Der Moderator formuliert die Herausforderung/Fragestellung, die es zu bewältigen gilt. (2) Bau von Modellen. Die Teilnehmer bauen LEGO® Modelle, die ihre Überlegungen zur Herausforderung darstellen, d. h. neue Ideen und neue Kombinationen bestehender Ideen abbilden. (3) Bedeutung teilen. Die Teilnehmer teilen die Bedeutung und die Geschichte hinter den von ihnen gebauten Modellen mittels Metaphern, Redewendungen und Erzählungen. (4) Reflektieren der Erkenntnisse. Die Teilnehmer reflektieren gemeinsam über die aus den einzelnen Modellen und Geschichten gewonnenen Einsichten, um eine Liste von beibehaltenen Ideen abzuleiten und zu priorisieren. Die Teilnehmer verwenden LEGO® Steine, Duplos und Minifiguren, um visuelle Modelle zu erstellen, die ihre Gedanken, Überlegungen und Ideen zum Ausdruck bringen, um die gestellte Herausforderung zu meistern. Das Erzählen von Geschichten hilft den Teilnehmern, Bedeutungen auszutauschen und Erkenntnisse zu gewinnen. Es gibt noch viele weitere Ideengenerierungstools. Einige sind allgemein, andere fokussieren auf typische Situationen oder Teamstrukturen (Eppler et al., 2014). Sie alle erfordern Teamarbeit. Zur Unterstützung der Ideengenerierung werden mehrere halbtägige Sitzungen abgehalten, idealerweise abseits der alltäglichen Umgebung,

10.5 Umwandlung von Ideen in Geschäftsmodell-Prototypen

169

Tab. 10.1  Beispiel von Ergebnissen einer Kreativitätssitzung, die sich auf die drei größten Zielpopulationen eines Cafés konzentriert Zielpopulationen Mitarbeiter auf dem Weg zur Arbeit

Kaffeepausenkunde

Studenten

Priorisierte Ideen (1) Ermöglichung von Vorbestellungen über eine App (2) Anbieten von Kaffee auf Abonnementbasis (3) Einführung eines Treueprogramms, das auf der Regelmäßigkeit des Konsums und nicht auf der Menge basiert (1) Rabatt auf Basis der Belegung (2) Anbieten von Minitagungsräumen gegen eine Gebühr (3) Kaffee und Croissant als Paket anbieten (4) Angebot von unterschiedlichen Kaffeesorten, je nach Wetterlage (1) Anbieten von kleinen Arbeitsbereichen mit Steckdosen und Internetzugang (2) Rabatte für mehrere Kaffees pro Sitzung (3) Verkauf von Rabattcoupons, die während bestimmter Tageszeiten eingelöst werden können (4) Anbieten von günstigen Lunchpaketen (5) Entwicklung eines bring einen guten Freund/eine gute Freundin mit-Angebot, das Kaffee und etwas Süßes für zwei Personen umfasst

insbesondere von Telefonen, Laptops und E-Mail-Zugang. Fristen und Zeitdruck sind Widersacher der Kreativität. Es ist nicht möglich, Kreativität zu befehlen und/ oder rund um die Uhr zu liefern. Mehrere kürzere Ideensitzungen liefern weitaus bessere Ergebnisse als wenige längere Sitzungen. Eine überzeugende, unvoreingenommene Moderation des Ideengenerierungsprozesses ist der Schlüssel um ausreichende Kreativität und einen erfolgreichen Ideenaustausch zu ermöglichen, ohne dass es zu Entgleisungen kommt. Beispiel Tab.  10.1 zeigt ein Beispiel von Ergebnissen einer Kreativitätssitzung zum Thema Cafés.

10.5 Umwandlung von Ideen in Geschäftsmodell-Prototypen Die Umsetzung von Ideen in praktikable Geschäftsmodell-Prototypen erfolgt in drei iterativen Schritten, die durch Test- und Validierungsaktivitäten voneinander getrennt sind. (1) Jede Idee wird in eine Beschreibung eines oder mehrerer Elemente des detaillierten Geschäftsmodells umgewandelt. (2) Lücken in Elementen werden gefüllt und die Kausalitäten zwischen den Elementen definiert. (3) Prototypen, die von verschiedenen Zielpopulationen und/oder Ideen stammen, werden zusammengefasst und Gemeinsamkeiten, insbesondere in den nicht zum strategischen Fokus gehörenden Elementen, ermittelt.

170

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

Das Ziel eines jeden Prototyps ist es, die Gültigkeit des zugrunde liegenden Geschäftsmodells zu testen. Es ist oft sinnvoll, unterschiedliche Prototypen zu entwickeln, je nachdem, welche der folgenden Eigenschaften validiert werden soll. • Begehrtheit – Fokussierung der Validierung auf die Kunden und ihre Aufgaben im Verhältnis zu den Wertvorstellungen und Angeboten. • Machbarkeit – Überprüfung, ob die erforderlichen Fähigkeiten, welche benötigt werden, um die Wertversprechen zu erfüllen, vorhanden sind oder angeeignet werden können. • Rentabilität – Validierung, ob der Geschäftsmodellprotyp eine nachhaltige Rendite, welche die Kapitalkosten übersteigt, gewährleistet. Der erste Schritt konzentriert sich auf die Beschreibung der Elemente welche dem gewählten strategischen Fokus zugeordnet sind, dem Wertversprechen (AWV) und dem Element Produkte und Dienstleistungen (APD) auf Basis der betrachteten Ideen. Beispiel Denken wir an eine Retailbank, welche junge Menschen, die gerade ins Berufsleben eingetreten sind und ein Mobiltelefon besitzen, als mögliche Zielpopulation identifiziert hat. Die Ideengenerierung könnte ergeben, dass diese Zielpopulation ihre Finanzen jederzeit und überall im Blick haben möchte. Das Angebotselement (APD) eines möglichen Geschäftsmodell-Prototypen könnte eine mobile App sein, die den Kontostand des Kunden anzeigt, sowie eine Aufschlüsselung der letzten Zahlungen in typische Budgetkategorien, welche eine Überprüfung der Ausgaben mit minimalem Aufwand ermöglichen. Abb. 10.3 zeigt einen solchen Geschäftsmodell-Prototypen für die beschriebene Retailbank.

Kundensegmente (KS)

Kundenbeziehung (KB)



junge Menschen (za. 18–30 Jahre)





Handy-süchtig





kürzlich ins Erwerbsleben eingetreten, d. h. mit begrenztem Ersparten und Fokus auf Konsum



junge und trendige Marke Mund-zu-Mund-Propaganda für neue Kunden, unterstützt durch Anzeigen auf sozialen Medien Kommunikation nur über Mobiltelefon

Wertversprechen (AWV)    

Kundenaufgaben (KA)   

möchten die volle Kontrolle über ihre Ausgaben möchten ihren Kontostand jederzeit kennen möchten verstehen, wo sie ihr Geld ausgeben

Kundenzustellung (KZ)    

Mobiltelefon-App (iPhone und Android) Backup-Kommunikation über Chat und VoIP Einsatz von Technologien der künstlichen Intelligenz Unterstützung durch Menschen, falls Probleme auftreten

Kunde sieht seine Kontostände in Echtzeit auf der Handy-App App gruppiert Ausgaben automatisch in typischen Kategorien Budgetierungstool unterstützt Ausgabenkontrolle menschliche Unterstützung bei Problemen und zur Vertrauensbildung Produkte und Dienstleistungen (APD)

Angebot einer Mobiltelefon-App:  Kontostand in Echtzeit  Gruppierung der Ausgaben  Budgetierungstool auf der Grundlage früherer Ausgaben, einschließlich Ausgabelimiten  kostenlose Kreditkarte  Integrierter Zahlungsdienst für Rechnungen

Abb. 10.3  Prototyp eines auf strategischen Fokus des Kunden basierenden Geschäftsmodells, abgeleitet von der Idee der Betreuung mobilfunksüchtiger junger Bankkunden

10.5 Umwandlung von Ideen in Geschäftsmodell-Prototypen

171

Eine erste Konsistenzprüfung besteht darin, sicherzustellen, dass jedes Merkmal des Wertversprechens von mindestens einem Angebotsmerkmal erfüllt wird. Danach müssen validiert werden, ob die Merkmale des Wertversprechens mit den Merkmalen des strategischen Fokus in Beziehung stehen. Im Falle eines strategischen Fokus Kunden bedeutet dies, dass die Begehrtheit nachgewiesen werden muss, im Falle eines strategischen Fokus auf Fähigkeiten muss die Machbarkeit gewährleistet sein und im Falle eines strategischen Fokus Finanzen muss die Rentabilität bestätigt werden. Bei einem strategischen Fokus Angebote sind alle drei Merkmale, d. h. Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität, Teil des ersten Validierungsschritts eines Geschäftsmodell-Prototypen. Nachdem die auf dem strategischen Fokus basierenden Elemente des entworfenen Geschäftsmodell-Prototypens validiert wurden, zielt der zweite Schritt der Prototypenentwicklung auf die Vervollständigung der verbleibenden Elemente des detaillierten Geschäftsmodells ab. Wie bei den auf dem strategischen Fokus basierenden Elementen des Geschäftsmodell-Prototypens, geht es dabei nicht nur um die Beschreibung der Elemente des detaillierten Geschäftsmodells, sondern auch um die Beschreibung ihrer Zusammenhänge. Beispiel Abb.  10.4 veranschaulicht die übrigen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells des Beispiels der Retailbank in Abb. 10.3.

Die Umsetzung von Ideen in Prototypen ist eine Teamaktivität, welche die Beteiligung von Strategiedesignern erfordert, die sich mit den verschiedenen Schritten der Wertschöpfungskette auskennen. Ein neutraler, in der Regel externer Moderator wird bevorzugt, um Interessenkonflikte zu vermeiden und sicherzustellen, dass jeder zu Wort kommt. Während des Prototypenentwicklung können mehrere Teams parallel an unterschiedlichen Prototypen arbeiten. Tab. 10.2 veranschaulicht einen typischen Zeitplan für einen eintägigen Workshop, welcher sich auf zwei spezifi6FKOVVHODNWLYLWlWHQPLW 6FKOVVHODNWLYLWlWHQPLW 'LIIHUHQ]LHUXQJVYRUWHLO6$' .RVWHQYRUWHLO6$. %UDQGLQJ

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Abb. 10.4  Fähigkeiten und finanzielle Elemente des detaillierten Geschäftsmodell-Prototypens einer Retailbank mit Schwerpunkt auf mobiltelefonsüchtigen jungen Bankkunden

172

10  Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln

Tab. 10.2  Beispiel eines Zeitplans für einen Prototypenentwicklungs-Workshop für eine einzelne Zielpopulation Tätigkeit (1) Präsentation der Ideen, die als Grundlage für die Prototypenentwicklung dienen (2) Prototypenentwicklung der Kundenelemente KS, KA, KB und KZ sowie der Angebotselemente AWV und APD des detaillierten Zielgeschäftsmodells (3) Präsentation der von den Teams entworfenen Prototypen und Bewertung durch die anderen Teilnehmer (4) Überarbeitung und Aktualisierung der Prototypen auf der Grundlage der erhaltenen Rückmeldungen (5) Präsentation der überarbeiteten Prototypen und Durchführung einer zweiten Beurteilungsrunde (6) Klassifizierung der Erkenntnisse in Bezug auf die verschiedenen Elemente der Prototypen in die Kategorien: zugestimmt, zu validieren, abgelehnt (7) Dritte Runde der Aktualisierung des Prototyps auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse und des gegenseitigen Verständnisses (8) Entwicklung von Validierungsexperimenten für die Erkenntnisse, die validiert werden müssen, und Zuweisung der Validierungen an bestimmte Teammitglieder (9) Vereinbarung von Datum, Ort, Teilnehmern und Lieferungen für den nächsten Workshop

Dauer 15 Minuten

Leitung/Teilnehmer Moderator

1 Stunde

Teams von 3–4 Strategieentwicklern

jeweils 10 Minuten

Jedes Team, Plenum

30 Minuten

Gleiche Teams

jeweils 10 Minuten 30 Minuten pro Prototyp

Jedes Team, Plenum

1 Stunde

Verschiedene Teams

1 Stunde

Dasselbe Team wie in der dritten Runde der Prototypenentwicklung

10 Minuten

Moderator

Moderierte Plenumssitzung

sche Ideen konzentriert, die sich an dieselbe Zielpopulation richten. Typische Prototypenentwicklungs-­Workshops für Unternehmen mit mehreren Zielpopulationen dauern zwischen drei und fünf Tagen. Workshops, die den Prozessschritt (G.4) abdecken, bei dem es um die Gestaltung der auf den strategischen Fokus bezogenen Elemente der Geschäftsmodells geht, sollen von Workshops getrennt werden, die sich mit den übrigen Elemente des detaillierten Geschäftsmodell-Prototypen auseinandersetzen. Die Zeit, die zwischen den beiden Themen (Prozessschritt (G.4) und Prozessschritte (G.5)/(G.6)) liegt, wird zur Validierung genutzt. Während der Schritte (G.5) und (G.6) ist es sinnvoll Fachexperten zu den Workshops einzuladen.

10.6 Aggregieren von Prototypen, die aus mehreren Ideen stammen Im letzten Schritt der Prototypenentwicklung der detaillierter Geschäftsmodelle (G.6) geht es darum, mehrere Prototypen zu aggregieren indem Gemeinsamkeiten und Komplementaritäten ermittelt werden. Die Teilnehmer müssen die Konsistenz der aggregierten Geschäftsmodelle sicherstellen. Je nach den Ergebnissen des Gestaltungsschritts können mehrere konkurrierende detaillierte Geschäftsmodell-­ Prototypen entstehen. In diesem Fall kann die Entscheidung, auf welchem detaillierten Geschäfts-

Literatur

173

modell die Strategie basieren soll, zu einem späteren Zeitpunkt getroffen werden, z. B. nach dem Validierungsschritt oder nach der Überprüfung der Prototypen in ihrem Wettbewerbsumfeld, wie in Kap. 12 beschrieben. In einigen Fällen kann es sinnvoll sein, mehrere detaillierte Geschäftsmodell-Prototypen beizubehalten um sie mit verschiedenen Geschäftseinheiten oder sogar verschiedenen rechtlichen Einheiten innerhalb desselben Konzerns umzusetzen. Eine typische Multi-Strategie-Situation entsteht, wenn sich ein detaillierter Geschäftsmodell-­Prototyp auf ein kostengünstiges Wertversprechen und ein anderer auf ein Premium-­Wertversprechen konzentriert welche sich an komplementäre Kundensegmente wenden. Die Erfahrung zeigt, dass komplementäre detaillierte Geschäftsmodelle niemals zusammengelegt werden sollen. Dies würde zu einer verwässerten Positionierung auf dem Markt führen und die Wertversprechen schmälern.

Literatur Baumgartner, J. (2015). Anticonventional thinking: The creative alternative to brainstorming. JPB. Blair, S., & Billo, M. (2016). How to facilitate meetings & workshops using the LEGO serious play method. ProMeet. Dugosh, K. L., & Baulus, P. B. (2005). Cognitive and social comparison processes in brainstorming. Journal of Experimental Social Psychology, 41(3), 131–320. Eppler, M. J., Hoffmann, F., & Pfister, R. A. (2014). Creability. Schäffer-Poeschel. Furnham, A., & Yazdanpanahi, T. (1995). Personality differences and group versus individual brainstorming. Personality and Individual Differences, 19(1), 73–80. Gregersen, H. (2018). Better brainstorming. Harvard Business Review, 96, 64–71. Kohn, N., & Smith, S. M. (2011). Collaboration fixation: Effects of others’ ideas on brainstorming. Applied Cognitive Psychology, 25(3), 359–371. Kristiansen, P., & Rasmussen, R. (2014). Building a better business using the lego serious play method. Wiley. Osborn, A. F. (1963). Applied imagination: Principles and procedures of creative problem-solving. Scribner. Smith, J. L., & Meyerson, D. (2015). Strategic play: The creative facilitator’s guide. Wordzworth Publishing. Smith, J. L., Meyerson, D., & Walling, S. (2017). Strategic play: The creative facilitator’s guide #2: What the duck! Wordzworth Publishing. Timpe, A. D. (1987). Creativity. Facts on File Publications. Verganti, R. (2009). Design-driven innovation. Harvard Business Press.

Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

11

Bei der Strategieentwicklung sind zwei Arten von Fehlern häufig zu beobachten. Die erste besteht darin, dass Führungskräfte glauben, sie würden ihre Kunden besser kennen als diese sich selbst. Dies führt dazu, dass Angebote entwickelt werden, die niemand will oder für die niemand bereit ist zu zahlen. Typische Beispiele dafür sind das DAT,1 welches Musik in einem digitalen Format auf einem analogen Kassettenmedium anbot, der persönliche digitale Assistent Newton,2 Sonys Betamax-­ Videokassettenformat, Nissans Murano CrossCabriolet, McDonalds McWings, New Coke, Microsoft Zune oder 3D-Fernsehgeräte, um nur einige zu nennen. CB Insights (2018) stellte fest, dass 42 % der Start-ups scheitern, weil es keinen Bedarf für ihre Produkte und Dienstleistungen gibt. Die zweite häufig zu beobachtende Art von Fehlern ist, dass Entscheidungsträger nur dann bereit sind, Entscheidungen zu treffen, wenn sie zu 100 % davon überzeugt sind, dass die Veränderungen erfolgreich sein werden. Sie suchen eine Bestätigung nach der anderen, um jegliche Geschäftsrisiken aus ihrer Entscheidungsfindung zu entfernen. Dieses Vorgehen lässt sich häufig auf eine überdurchschnittlich hohe Risikoaversion zurückführen, eine Eigenschaft, die im Widerspruch zu einer erfolgreichen Unternehmensführung steht. Die Herausforderung für jeden Strategiedesigner besteht darin, einen Kompromiss zwischen schnell vorankommen und die Risiken im Griff zu haben zu finden. Der Validierungsschritt der Geschäftsmodellebene zielt darauf ab, die Entscheidungsträger mittels Beweisen zu überzeugen, dass es unwahrscheinlich ist, Beweise zu finden, die sie umstimmen würden. Der Schwerpunkt des Validierungsschritts liegt in der Reduzierung des Risikos auf ein akzeptables Niveau. Dies bedeutet nicht, dass alle Risiken vollständig beseitigt werden. Die Validierung von Annah Das DAT (Digital Audio Tape) wurde von Sony entwickelt und 1997 eingeführt, jedoch nie von der Musikindustrie angenommen. 2  Newton wurde 1993 von Apple als persönlicher digitaler Assistent eingeführt. Aufgrund seines hohen Preises und der Probleme mit der Handschrifterkennung konnte er nicht genügend Kunden anlocken. Er wurde Anfang 1998 vom Markt genommen. 1

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_11

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176

11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

men ist zukunftsorientiert und darf nicht mit der Prüfung von Hypothesen verwechselt werden, wie sie aus der Statistik bekannt ist, bei der es naturgemäß um die Extrapolation der Vergangenheit geht.

11.1 Validierung der Ziele Bei der Gestaltung des detaillierten Geschäftsmodells gemäß Prozess G (Kap. 10) werden Entscheidungen auf der Grundlage vernünftiger Annahmen getroffen. Auch wenn Strategieentwickler von den getroffenen Annahmen überzeugt sind, bedeutet dies nicht zwingend, dass diese auch zutreffen. Annahmen werden so früh wie möglich validiert. Durch frühzeitige Validierungen der getroffenen Annahmen werden kostspielige Fehler vermieden. Es gibt zwei mögliche Ansätze, um eine Annahme zu validieren: (1) Die Annahme wird in eine quantifizierbare Hypothese umgewandelt, die mit statistischen Methoden getestet werden kann (Kuehl, 2000). Dies ist der typische Ansatz, welcher in der akademischen Forschung verwendet wird. Die statistische Hypothesenvalidierung stützt sich auf historische Daten und ist von Natur aus rückwärtsgerichtet. Dies ist jedoch für das Erreichen des zukunftsorientierten Ziels der Strategieentwicklung ungeeignet. (2) Die Annahme bezieht sich auf einen Gestaltungsentscheid im Zusammenhang mit dem entworfenen detaillierten Geschäftsmodell, entweder direkt auf ein bestimmtes Element, auf eine Beziehung zwischen Elementen oder auf einen Zusammenhang mit der Umgebung. Anstatt sich auf große Mengen historischer Daten zu stützen, um die Annahme zu validieren, werden Erkenntnisse bis zu dem Punkt gesammelt, an dem der marginale Wissenszuwachs durch zusätzliche Erkenntnisse über die Validität der Annahme nahezu null ist. Beurteilende Validierungen sind zukunftsorientiert und zielen darauf ab, Erkenntnisse aus erster Hand zu gewinnen. Beurteilende Erkenntnisse gehen über eine einfache Ja- oder Nein-Antwort hinaus. Eine zu 80 % sichere positive Antwort mit fundierten Erklärungen ist einer zu 90 % sicheren Antwort ohne Erklärungen vorzuziehen. Bei der Design Thinking-Methode kommt die beurteilende Validierung zur Anwendung. Die Validierung wird als Entscheidungshilfe anstatt als Mechanismus zur Wahrheitsfindung eingesetzt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Umgang mit der Ungewissheit bei Strategieentscheidungen. Der Begriff Strategie beinhaltet per Definition ein gewisses Maß an Unsicherheit da die Strategie in die Zukunft gerichtet ist. Statistische Hypothesenvalidierungen können in einer vereinfachten Form Anwendung finden, wenn das verfolgte Ziel darin besteht, die Vergangenheit in die Zukunft zu extrapolieren. Dies kann bei inkrementellen oder sogenannten Fast-Follower-Strategien Sinn machen.

11.2 Der Validierungsprozess

177

11.2 Der Validierungsprozess Der Prozess der Validierung von Annahmen V ist ein vorausschauender, bestätigender Prozess. Auch wenn es nicht trivial ist und viel Erfahrung erfordert, solide Experimente zu formulieren, sind Validierungen systematisch und einfach nachzuvollziehen. Dies führt manchmal zu dem fatalen Fehler, zu glauben, dass Validierungen von Nachwuchs-Führungskräften und -Strategen durchgeführt werden können. Da das primäre Ziel der Validierung darin besteht, die Entscheidungsfindung zu unterstützen, sollen die am Entscheidungsprozess beteiligten Entscheidungsträger mit einbezogen werden. Wenn Entscheidungsträger aus erster Hand von einem Kunden erfahren, dass eine bestimmte Idee gut oder schlecht ist, treffen sie viel zuversichtlicher damit verbundene Entscheidungen, als wenn ihnen diese Informationen von einer dritten Partei übermittelt werden. Um den Erfolg von Validierungen zu gewährleisten, ist es notwendig, die Entscheidungsträger, welche an der Validierung von Annahmen beteiligt sind zu schulen und auszubilden. Dies ist insbesondere wichtig, wenn sie nicht an der Gestaltung des detaillierten Geschäftsmodells beteiligt waren. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass Validierungsaktivitäten keine Verkaufsaktivitäten sind und auch nicht sein dürfen. Ziel ist es, objektives Feedback zur Entscheidungsfindung zu erhalten, und nicht jemanden davon zu überzeugen, dass eine bestimmte Idee oder ein neues Angebot großartig ist. Dies ist oft schwierig, muss aber um jeden Preis gewährleistet werden. Deshalb werden die geistigen Eigentümer einer Idee bei ihrer Validierung nicht involviert. Prozess V – Validierung

V.1 Formulierung von Annahmen V.2 Klassifizierung der Annahmen auf der Basis ihrer Auswirkungen auf Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität. Priorisierung der Annahmen in Bezug auf den strategischen Fokus, ihrer Auswirkungen auf das detaillierte Geschäftsmodell, sowie ihrer Validierungskosten und ihres strategischen Risikos V.3 Planung von Experimenten zur Validierung der priorisierten Annahmen V.4 Durchführung der geplanten Experimente V.5 Ableitung von Konsequenzen aus den Ergebnissen der Experimente für das entworfene detaillierte Geschäftsmodell, seine Elemente und Zusammenhänge V.6 Prüfung der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität des detaillierten Geschäftsmodells in seiner Gesamtheit

Obwohl als separater Prozess beschrieben, ist die Validierung ein integraler Bestandteil der Gestaltung des detaillierten Geschäftsmodells. Jedes Mal, wenn eine Annahme getroffen wird, deren Gültigkeit für die nächste Entscheidung relevant ist, wird sie so schnell wie möglich validiert. Validierungen werden nicht nur am Ende der Geschäftsmodellebene des Strategieprozesses geplant. Oftmals ist es sinnvoll,

178 Abb. 11.1 Abwägungen welche für die Priorisierung der Validierung von Annahmen relevant sind

11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen $XVZLUNXQJHQ DXIGLH*HVWDOWXQJ

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eine frühe Validierung einer Idee durch ein vereinfachtes Experiment einem vollwertigen Experiment zu einem späteren Zeitpunkt vorzuziehen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Gültigkeit der Annahme erhebliche Auswirkungen auf anstehende Entscheidungen hat. Die Bestimmung des Zeitplans und des Aufwands für jede Validierungsaktivität ist eine Kernkompetenz, die ein Strategieentwickler mitbringen muss. Sie ist ein Kompromiss zwischen • Auswirkung der Annahme auf die nachfolgenden Entscheidungen im Gestaltungsschritt des detaillierten Geschäftsmodells, • dem zeitlichen und finanziellen Aufwand für die Durchführung eines Experiments und • dem eingegangenen strategischen Risiko, wie in Abb. 11.1 dargestellt. Wenn die Auswirkungen eines Experiments gering und/oder die Kosten hoch sind, ist es manchmal sinnvoll, das damit verbundene Risiko einzugehen und eine bestimmte Annahme nicht zu validieren, sie erst später im Prozess zu validieren oder ihre Validierung später mit einer oder mehreren verwandten Annahmen zu kombinieren.

11.3 Formulierung von Annahmen Die Formulierung von Annahmen ist der erste Schritt zur Verringerung der Ungewissheit in Bezug auf das entworfene detaillierte Geschäftsmodell und deren Elemente. Eine Annahme ist eine Überzeugung in Bezug auf die Zukunft, die wahr sein kann oder auch nicht. Es gibt drei Arten von Annahmen, die zu berücksichtigen sind: (1) Elementbasierte Annahmen. Sind die Beschreibungen der einzelnen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells gültig? (2) Beziehungsbasierte Annahmen. Sind die Beschreibungen der Beziehungen zwischen den Elementen des detaillierten Geschäftsmodells gültig? (3) Auf dem Umfeld basierende Annahmen. Sind die angenommenen Kausalitäten zwischen externen Effekten und den Beschreibungen der Elemente des Geschäftsmodells gültig?

11.3 Formulierung von Annahmen

179

Jedes detaillierte Geschäftsmodell basiert auf vielen Annahmen. Um unnötige Analysen zu vermeiden, werden nur die Annahmen • die einen wesentlichen Einfluss auf die Gültigkeit des detaillierten Geschäftsmodells haben und • in die das Vertrauen nicht ausreicht, um die Folgen einer falschen Entscheidung zu tragen validiert. Ein typisches detailliertes Geschäftsmodell enthält zwischen 10 und 30 zu überprüfende Annahmen. Beziehungsbasierte Annahmen gehören zu den am häufigsten zu validierenden Annahmen, gefolgt von externalitätsbasierten und elementbasierten Annahmen. Beispiel Eine Vorort-Retailbank hat sich für einen angebotsorientierten strategischen Fokus entschieden. Sie möchte eine Strategie für eine reine digitale Bank entwickeln. Der strategische Fokus zielt darauf ab, das Leben der Kunden zu erleichtern, indem die Bank sich bei der Bereitstellung ihrer Angebote ausschließlich auf Technologie, z. B. mobile Apps, abstützt. Abb. 11.2 zeigt Auszüge aus einem möglichen Prototyp des detaillierten Geschäftsmodells der digitalen Retailbank. Eine elementbasierte Annahme, die es zu überprüfen gilt, lautet: „In den von der Bank abgedeckten Vororten (KS- und KA-Elemente) gibt es genügend Hausbesitzerfamilien, die eine Hypothekenfinanzierung benötigen.“ Die Annahme kann sogar dahingehend erweitert werden, ob dieses Kundensegment nicht nur groß genug ist, sondern auch wächst und derzeit unterversorgt ist. Die Annahme, dass es einen Markt für Hypotheken gibt, wenn ein ausreichend großes Kundensegment von Hausbesitzern vorhanden ist, ist eine typische Annahme, die nicht validiert werden muss, es sei denn, die Hausbesitzer sind sehr reich (Externalität) und finanzieren ihr Wohneigentum nicht durch Hypotheken.

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Abb. 11.2  Auszüge aus dem Prototyp des detaillierten Geschäftsmodells einer Vorort-Retailbank mit einer kundenzentrierten, rein digitalen Strategie

180

11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

Eine beziehungsbasierte Annahme, die dem detaillierten Geschäftsmodell zugrunde liegt, lautet: „Die anvisierten Kunden (KS-Element) sind bereit, alle ihre Zahlungen (KA-Element) über ihr Mobiltelefon zu tätigen (AWV- und APD-Elemente).“ Die Annahme „Tankstellen (Externalität) sind bereit, gegen eine Gebühr (FK-Element) als Geldautomaten mit menschlicher Bedienung (AWV-Element) zu fungieren“ stellt eine typische Annahme dar, die auf externen Effekten beruht.

11.4 Klassifizierung und Priorisierung von Annahmen Nicht alle Annahmen sind gleichwertig. Die Relevanz einer Annahme hängt ab von • ob sie den strategischen Fokus des Unternehmens unterstützt und • ob sie das detaillierte Geschäftsmodell des Unternehmens begehrt, machbar oder rentabel macht. Sobald die Annahmen formuliert sind, werden sie anhand des in Abb. 11.3 dargestellten zweidimensionalen Bezugsrahmens in Kategorien eingeteilt. Dabei liegt auf der x-Achse der Schwerpunkt auf den primären Auswirkungen auf den Erfolg des detaillierten Geschäftsmodells in Bezug auf Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität. Auf der y-Achse liegt der Fokus darauf, ob die Annahme mit dem strategischen Fokus zusammenhängt oder nicht. Die Kategorisierung hilft, zwischen kritischen und unkritischen Annahmen zu unterscheiden. Unkritische Annahmen, die sich als ungültig erweisen, sind in der Regel leichter zu handhaben. Sie bedürfen daher keiner hohen Priorität bei der Validierung, vor allem wenn sie schwer oder nur mit hohem Aufwand zu überprüfen sind. Darüber hinaus können Annahmen, die keine wesentlichen Auswirkungen auf das detaillierte Geschäftsmodell erwarten lassen, oft ignoriert werden.

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Abb. 11.3  Einteilung der Annahmen in Kategorien auf der Grundlage ihrer strategischen Relevanz und ihrer Auswirkungen auf den Erfolg des Geschäftsmodells

11.5 Planung und Durchführung von Experimenten

181

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Abb. 11.4  Matrix zur Priorisierung von Annahmen, die in dieselbe Kategorie fallen

Um eine kosteneffiziente und effektive Validierung zu gewährleisten, werden in dieselbe Kategorie eingestufte relevante Annahmen anhand von zwei Kriterien priorisiert: • Aufwand, in Form von Zeit und Geld, welcher erforderlich ist, um die Annahme zu überprüfen. • Ausmaß der Auswirkungen einer fehlgeschlagenen Validierung auf die Gültigkeit des detaillierten Geschäftsmodells. Abb. 11.4 zeigt einen möglichen Bezugsrahmen, der die Reihenfolge beschreibt, in der Annahmen, die zur gleichen Kategorie gehören, validiert werden.

11.5 Planung und Durchführung von Experimenten Sobald die Annahmen formuliert, klassifiziert und priorisiert sind, beginnt der kreative Teil der Validierung. Für jede Annahme oder Gruppe von Annahmen wird ein Experiment entworfen. Ähnliche Annahmen werden zusammengefasst und mit einem einzigen Experiment validiert. Manchmal sind mehrere ergänzende Experimente erforderlich, um eine einzelne Annahme zu validieren. Ein Experiment zur Überprüfung einer Annahme besteht aus fünf Teilen: (1) Eine geschlossene Formulierung der Annahme, die eine Ja- oder Nein-Antwort zulässt und eine Vielleicht-Antwort ausschließt. (2) Ein Experiment, das es erlaubt herauszufinden, ob die Antwort auf die geschlossene Formulierung der Annahme ja oder nein lautet. (3) Eine repräsentative und ausreichend große Gruppe von Informanten, mit denen das Experiment durchgeführt wird.

182

11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

(4) Ein Messkriterium, welcher das Ergebnis des Experiments in eine Ja- oder Nein-Antwort umwandelt. (5) Ein Schwellenwert für das Messkriterium, der es erlaubt, zwischen einer Jaund einer Nein-Antwort zu unterscheiden. Beispiel Tab. 11.1 veranschaulicht die Beschreibung eines typischen Experiments zur Validierung der Annahme aus dem Beispiel in Abb.  11.2, dass Hauskäufer bereit sind, ihre Hypothek über eine mobile App abzuschließen. Die Messkriterien sind inkrementell und nicht als absolute Zahl definiert. Wenn mindestens 80 % der Antworten entweder ja oder nein sind, gilt dies als schlüssig. In einem ersten Schritt werden 25 Informanten befragt. Ist Tab. 11.1  Beschreibung eines Experiments zur Validierung der Annahme, dass Hauskäufer bereit sind, ihre erste Hypothek über eine mobile App abzuschließen Kategorie der Annahmen (1) Geschlossene Formulierung der Annahme (2) Durchzuführendes Experiment

(3) Zielpublikum der Informanten

(4) Messkriterien

(5) Entscheidungsschwelle

Merkmale des Experiments

Strategischer Fokus: Kunden Priorisierung: Wünschenswert Die angesprochenen Kunden sind bereit, ihre Hypothek über eine Handy-App ohne menschliche Interaktion oder Unterstützung abzuschließen Den Informanten wird eine mögliche Handy-App-­ Benutzeroberfläche für den Abschluss einer Hypothek präsentiert. Alle Angaben zur Bearbeitung des Hypothekarantrages müssen online erfasst werden. Der Informanten darf während des Experimentes Verständnisfragen zum Prozess stellen um sicher zu sein, dass dieser verstanden wird. Am Ende wird der Informant gefragt ob er bereit wäre, eine solche App zu nutzen und eine Hypothek abzuschließen Hausbesitzer, die kürzlich eine Hypothek in einer Bankfiliale abgeschlossen haben. Zuerst wird eine Zielpopulation von 25 Personen ausgewählt. Diese wird so lange um 10 weitere Informanten erhöht, bis das Experiment schlüssig ist oder die Zahl von 100 Informanten erreicht ist Es werden alle Informanten, welche die Frage mit „ja“ oder „vielleicht“ beantworten, als „ja“ gezählt. Alle anderen Antworten werden als „nein“ gewertet - Die Annahme wird akzeptiert, wenn 80 % (bzw. 75 % der befragten Informanten, bei einer Zielpopulation von mehr als 25) mit „ja“ oder „vielleicht“ geantwortet haben - Die Annahme wird verworfen, wenn 80 % (bzw. 75 % der befragten Informanten, bei einer Zielpopulation von mehr als 25) „nein“ geantwortet haben -D  ie Annahme wird auch verworfen, wenn eine Zielpopulation von 100 Personen nicht zu einer schlüssigen Antwort geführt hat - Die Zielpopulation wird gemäß der festgelegten Regel vergrößert, wenn das Experiment nicht schlüssig ist Kosten: Niedrig Aufwand: Mittel, da ein Prototyp der Benutzeroberfläche für eine mögliche App zur Vergabe von Hypothekenkrediten entwickelt werden muss Auswirkung: Hoch, da Hypotheken als ein Hauptangebot der digitalen Vorort-­Retailbank wahrgenommen werden

11.5 Planung und Durchführung von Experimenten

183

das Ergebnis nicht aussagekräftig, wird der Schwellenwert von 80 % auf 75 % gesenkt und die Zahl der zusätzlichen Informanten in der Zielpopulation um 10 erhöht. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Annahme mit minimalem Aufwand zu validieren. Ein erhöhter Aufwand ist nur dann erforderlich ist, wenn eine erhöhte Unsicherheit besteht.

Experimente sollen der 5 × 5 × 5-Regel (Schrage, 2014) entsprechen, d. h. sie sollen nicht mehr als 5 Wochen in Anspruch nehmen, nicht mehr als 5000 US-­Dollar (oder den Gegenwert in der Landeswährung) kosten und nicht mehr als 5 Mitglieder des Strategieentwicklungsteams und Entscheidungsträger erfordern. Für Annahmen mit geringem Aufwand und/oder geringen Auswirkungen kann die Regel auf 5 × 5 × 2 vereinfacht werden, d. h. nicht mehr als 5 Tage, 500 USD und 2 beteiligte Strategieentwickler und Entscheidungsträger. Die Entwicklung von Experimenten ist ein vorausschauender und kreativer Prozess. Akademische Einblicke in die Entwicklung von Experimenten sind oft von geringerer Bedeutung, da sie rückwärtsgerichtet sind. Externe Unterstützung bei der Planung, nicht aber bei der Durchführung von Experimenten, erweist sich als wertvoll. Sie ermöglicht eine neue Sichtweise und hilft potenzielle Fehler beim Design und der Durchführung der Experimenten vermeidet. Das primäre Ziel eines jeden Experiments ist es zu versuchen die Annahme zu invalidieren, anstatt ihre Gültigkeit zu bestätigen.

11.5.1 Typische Experimente Obwohl der Spielraum für die Gestaltung von Experimenten unbegrenzt ist, fallen typische Experimente in eine der vier Kategorien, und zwar in abnehmender Reihenfolge ihrer Relevanz, • • • •

Informantenfeedback zu Modellen oder Prototypen, bestätigende Interviews, Split-Tests oder traditionelle Umfragen.

Allen Experimenten ist gemeinsam, dass ihr Ergebnis nur so gut ist wie ihr Design. Für ihre Entwicklung muss ausreichend Zeit eingeplant werden. Jedes Experiment wird an einer Modellpopulation getestet, bevor es an Informanten der Zielpopulation durchgeführt wird.

11.5.1.1 Feedback zum Modellen oder Prototypen Bei Experimenten mit Modellen oder Prototypen wird dem Informanten ein Modell oder ein Prototyp der zu überprüfenden Annahme präsentiert. Prototypen, ob physisch oder mental, werden anstelle von Fragen bevorzugt. Dem Informant wird die Möglichkeit gegeben, mit dem Prototyp herumzuspielen um eine Rückmeldung über seine Gültigkeit zu geben.

184

11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

Experimente auf der Grundlage von Modellen sind besonders nützlich, um Angebotsmerkmale und Eigenschaften der Vertriebskanäle zu validieren. Sie werden regelmäßig Befragungen zur Nutzererfahrungen vorgezogen, da sie Verzerrungen durch Befragungen vermeiden. Beispiel Um zu testen, ob Kunden bereit wären, ihre Hypothek online abzuschließen kann ein Experiment auf der Grundlage eines Modells durchgeführt werden (siehe Abb. 11.2). Dem Informanten wird eine Abfolge von Bildschirmmasken präsentiert, mit denen er durch den Hypothekenantragsprozess navigieren kann, um herauszufinden, ob ein solcher Ansatz attraktiv wäre.

11.5.1.2 Bestätigende Interviews Bestätigende Interviews fokussieren, im Gegensatz zu ethnografischen Interviews, darauf, Antworten auf geschlossene Fragen rund um die Annahmen zu erhalten. Sie konzentrieren sich sowohl auf die Validierung der Annahmen als auch auf das Verständnis der Antworten. Wie bei ethnografischen Interviews beginnen konfirmatorische Interviews damit, sicherzustellen dass der Informant sich wohlfühlt. Dies dient dazu zu gewährleisten, dass die Antworten umfassend und vertrauenswürdig sind. Typische konfirmatorische Interviews enthalten Fragen entlang fünf Dimen­ sionen: (1) Sind Sie mit dieser Annahme einverstanden oder nicht? (2) Warum kommen Sie zu Ihrem Schluss? Welche Erkenntnisse haben Ihre Entscheidung am meisten beeinflusst? Welche Erkenntnisse haben Sie verworfen oder für irrelevant gehalten? (3) Was würde Sie dazu bringen, Ihre Meinung zu ändern? (4) Welche fehlenden Informationen könnten Ihre Meinung untermauern? (5) Welche Eigenschaften, die der Annahme zugrunde liegen, waren für Ihre Entscheidungsfindung irrelevant? Antworten auf diese Fragen ermöglichen nicht nur das Testen der Annahmen, sondern auch ein Verständnis dafür zu gewinnen, wie das detaillierte Geschäftsmodell angepasst werden könnte, um die formulierten Annahmen noch besser zu erfüllen. Beispiel Betrachten wir die Annahme, dass Kunden jederzeit Bargeld von ihrem Bankkonto abheben können wollen, wie in dem Beispiel in Abb. 11.2 dargestellt. Nehmen wir an, dass ein Informant mit dieser Annahme nicht einverstanden ist. Er könnte seine Antwort dahingehend kommentieren, dass ihm die Möglichkeit wichtig ist, früh morgens Bargeld zu abzuheben damit er auf dem Weg zur Arbeit seinen Kaffee bezahlen kann (seine Aufgabe) oder spät abends die nach Hause gelieferte Pizza bezahlen kann (eine andere Aufgabe). Diese Erkenntnisse können genutzt werden, um die Annahme der „jederzeitigen Verfügbarkeit von Bargeld“ in „verfügbar von 6 Uhr morgens bis Mitternacht“ umzuformulieren oder die Möglichkeit der Bargeldabhebung an der Tankstelle durch eine Zustellung von Bargeld durch den Pizzalieferdienst zu ergänzen. Darüber hinaus wird die Nähe des Ortes, an dem Bargeld abgeholt werden kann, als wichtiger eingeschätzt als die Art des Ortes, d. h. Tankstelle. Ein Lebensmittelladen mit verlängerten Öffnungszeiten wäre eine akzeptable Alter-

11.5 Planung und Durchführung von Experimenten

185

native. Bei der Validierung geht es, im Gegensatz zur Gestaltung, nicht darum, alternative Zahlungsmethoden zu identifizieren, sondern darum, zu das Verständnis wo und wann Kunden Bargeld von ihrem Konto abheben wollen sicherzustellen.

11.5.1.3 Split-Tests Split-Test-Experimente, entweder mittels einfachen A/B-Tests (Siroker & Koomen, 2015) oder durch anspruchsvollere multivariate Tests (Izenman, 2008), werden dann eingesetzt, wenn es darum geht mögliche Alternativen zu validieren, anstatt eine reine Ja- oder Nein-Frage zu beantworten. Split-Tests werden in der Regel verwendet, um Annahmen zu testen, wenn • es um Angebotseigenschaften geht, • es um Bündelung sowie Kombination von Angebotseigenschaften geht oder • wenn Preismodelle im Vordergrund stehen. Beispiel Mit einem Split-Test-Experiment lässt sich herausfinden, ob die Kunden bereit sind, im Voraus zu zahlen, eine Ratenzahlung bevorzugen oder erst zahlen möchten, wenn das Produkt oder die Dienstleistung vollständig geliefert wurde.

Split-Test-Experimente sind einfach zu konzipieren und erlauben es, mehr als nur Ja-Nein-Annahmen zu überprüfen. Sie können in Interviews integriert oder durch Umfragen durchgeführt werden. Nachteilig ist, dass Split-Tests oft nicht Erkenntnisse, welche über eine geschossene Antwort hinaus gehen, liefern. Split-Tests können durch konfirmatorische Interviews ergänzt werden, um die Ergebnisse besser zu verstehen.

11.5.1.4 Umfragen Umfragen sind die gängigste und am einfachsten durchzuführende Art von Validierungsexperimenten. Mit minimalem Aufwand kann eine große Anzahl von Informanten erreicht werden. Die Qualität der formulierten Fragen, die zur Prüfung der Annahme verwendet werden, gewinnt an Wichtigkeit gegenüber anderen Validierungsansätzen. Da der Informant, der die Umfrage ausfüllt, in der Regel nicht beobachtet werden kann und keine Verständnisfragen stellen kann, müssen die gestellten Fragen so strukturiert sein, dass eine ehrliche und vollständige Beantwortung ohne Unterstützung gewährleistet ist. Verzerrungen müssen vermieden werden. Umformulierte Fragen, sogenannte Bestätigungsfragen, dienen dazu, die Konsistenz der Antworten zu überprüfen. Beispiel Abb. 11.5 zeigt einen Teil eines über ein Online-Tool ausgefüllten Fragebogen, um die Annahmen zu validieren, welche dem detaillierten Geschäftsmodell der digitalen Vorort-­Retailbank in Abb. 11.2 zugrunde liegen. Die Durchführung einer Validierungsumfrage über eine Online-Plattform führt möglicherweise zu einer Verzerrung bei der Auswahl der Informanten, die z. B. durch die Durchführung der Umfrage per Telefon oder mittels Papierformulare bei einer zufälligen ausgewählten Gruppe von Informanten behoben werden kann.

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11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

Bitte beantworten Sie folgende Fragen ehrlich und konzentrieren Sie sich auf Ihre Präferenzen und nicht auf Ihr derzeitiges Verhalten. Wählen Sie nur eine Antwort aus. Wenn mehrere Antworten zutreffen, wählen Sie die zutreffendste Antwort aus. 1. In welche Kategorie von potenziellen Kunden würden Sie sich selbst einordnen? ‰ Junger Erwachsener, der ins Berufsleben eintritt ‰ Familie mit eigenem Haus ‰ Familie die ein Haus mietet ‰ Technisch versierter Erwachsener ‰ Nicht technisch versierter Erwachsener ‰ Andere Antwort 2. Welches ist das wichtigste Bedürfnis das eine Bank erfüllen muss, um für Sie in Frage zu kommen? ‰ Sie muss Einzahlungen 24/7 ermöglichen ‰ Sie muss die Überziehung des Kontos am Monatsende unterstützen ‰ Sie muss wettbewerbsfähige Hypotheken anbieten ‰ Sie muss auch außerhalb der Geschäftszeiten Zugang zu Bargeld bieten ‰ Sie muss Anlageberatungsdienste anbieten ‰ Sie muss die billigste in der Stadt sein 3. Wie bevorzugen Sie mit Ihrer Bank und/oder Ihrem Bankberater zu kommunizieren? ‰ Per Telefon ‰ Durch den Besuch einer Filiale ‰ Wenn möglich per Post ‰ Über meinen PC zu Hause/im Büro ‰ Über ein mobiles Gerät, das ich bei mir trage ‰ Über eine vertrauenswürdige Person, bei der es sich um einen Bankangestellten handeln kann oder auch nicht ‰ Keine der oben genannten Optionen 4. ...

Abb. 11.5  Auszug aus einer Umfrage, die zur Validierung der Annahmen für das in Abb. 11.2 dargestellte detaillierte Geschäftsmodell einer digitalen Vorort-Retailbank verwendet werden könnte

11.6 Validierung der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität Bislang fokussierte sich die Validierung auf die einzelnen Annahmen, die den Elementen des detaillierten Geschäftsmodells zugrunde liegen, auf die Beziehungen zwischen ihnen und auf die Interdependenzen mit der Umwelt. Um die Konsistenz des entworfenen detaillierten Geschäftsmodells ganzheitlich zu gewährleisten, schließt der Validierungsprozess V mit einer Reihe von Top-down-Experimenten, die sich auf die Sicherstellung von Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität konzentrieren, ab. Zur Validierung von Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität werden unterschiedliche Experimente durchgeführt, da sich diese drei Testbereiche ergänzen und nur minimale Überschneidungen aufweisen. Unterschiedliche Ansätze sind erforderlich. Um zu überprüfen, ob ein bestimmtes Merkmal begehrenswert ist, wird ein objektives Feedback von den Endbenutzern eingeholt, während es bei der Validierung der Rentabilität desselben Merkmals darum geht, herauszufinden, ob der Kaufentscheider – und nicht der Endbenutzer – bereit ist, für das Angebot zu bezahlen. Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass ein Geschäftsmodell, das begehrenswert ist, automatisch auch machbar und rentable ist, und umgekehrt.

11.6.1 Validierung der Begehrtheit Das Erfordernis der Begehrtheit eines detaillierten Geschäftsmodells, d. h., dass die Angebote die Bedürfnisse der Kunden befriedigen und eine oder mehrere ihrer zu

11.6 Validierung der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität

187

erledigenden Aufgaben unterstützen, kann durch die Prüfung von drei Kategorien von Annahmen validiert werden: (1) Es gibt genügend Kunden in den anvisierten Kundensegmenten. Es wird erwartet, dass die Kundensegmente im Laufe der Zeit wachsen oder zumindest nicht schrumpfen. (2) Das Unternehmen kann eine Beziehung zu den Zielkunden aufbauen, sodass das Angebot des Unternehmens beim Kaufentscheid des Kunden berücksichtigt wird. (3) Das angebotene Wertversprechen deckt genügend Merkmale der zu erledigenden Aufgaben der Zielkunden ab, um eine positive Kaufentscheidung aus­zu­ lösen. Die Validierung dieser Begehrtheitsannahme erfolgt auf vergleichbare Weise wie die Überprüfung anderer Annahmen. Abb. 11.6 veranschaulicht die Beziehung zwischen den Elementen eines generischen detaillierten Geschäftsmodells und den Annahmen. Wettbewerbsaspekte der Begehrtheit, z. B. warum ein Kunde das Angebot des Unternehmens gegenüber dem der Wettbewerber bevorzugt, werden in Kap. 12 behandelt.

11.6.2 Validierung der Machbarkeit Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen in der Lage sein, die Versprechen zu erfüllen, die es seinen Kunden mit dem Wertversprechen macht. Es muss die Angebote in der von den Kunden erwarteten Qualität produzieren und liefern. Sofern das detaillierte Geschäftsmodell nicht auf unerprobten Erfindungen beruht, oder das Unternehmen in der Zielbranche völlig unerfahren ist, ist die Machbarkeit die am wenigsten schwer zu gewährleistende Eigenschaft. Die drei wichtigsten Annahmen zur Überprüfung der Machbarkeit des Geschäftsmodells eines Unternehmens sind: (4) Das Unternehmen ist in der Lage, die Aktivitäten zu identifizieren und durchzuführen, die erforderlich sind, um das gemachte Wertversprechen zu erfüllen, d. h. die Zielkunden bei ihren Aufgaben zu unterstützen. (5) Es stehen ausreichende Ressourcen zu angemessenen Kosten zur Verfügung, welche die Produktion und Lieferung der Angebote in der von den Kunden erwarteten Qualität ermöglichen. (6) Das Unternehmen ist in der Lage, die Investitionen und Ressourcen effizient und effektiv zu nutzen und das Risiko eines Scheiterns zu minimieren. Es wird sichergestellt, dass die Annahmen, die der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität zugrunde liegen, nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern während der gesamten Lebensdauer des detaillierten Geschäftsmodells und der damit verbundenen Strategie gültig bleiben.

Kundenzustellung (KZ)

Kundeaufgaben (KA)

7

4

5

6

Produkte und Dienstleistungen (APD)

3

Wertversprechen (AWV)

9

Kostenstruktur (FK)

8

9 6

8

Fertigkeitsressourcen (SRF)

8

Arbeitsressourcen (SRA)

Kapitalressourcen (SRK)

Auslagerbare Aktivitätem (SAA)

8

Schlüsselaktivitäten mit Kostenvorteil (SAK)

Verderbliche Ressourcen (SRV)

Schlüsselaktivitäten mit Differenzierungsvorteil (SAD)

Abb. 11.6  Neun typische Annahmen, die der Begehrtheit, Machbarkeit und Rentabilität eines typischen detaillierten Geschäftsmodells zugrunde liegen

4

Einnahmen (FE)

2

1

3

Kundenbeziehungen (KB)

Kundensegmente (KS)

188 11  Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen

Literatur

189

11.6.3 Validierung der Rentabilität Nicht alle begehrte Geschäftsmodelle sind auch rentabel. Ein Geschäftsmodell gilt als rentabel, wenn die Kunden bereit sind, für das angebotene Wertversprechen einen Preis zu zahlen, der die Kosten für die Herstellung und Lieferung des Angebots, einschließlich der Kapitalkosten, übersteigt. Die wichtigsten Annahmen zur Validierung der Rentabilität sind: (7) Die Kunden sind bereit, einen bestimmten Preis für das Angebot zu zahlen, um ihre zu erledigenden Aufgaben zu erfüllen. Dieser Preis ermöglicht es dem Kunden, einen ausreichenden Nutzen aus dem Produkt oder der Dienstleistung zu ziehen. (8) Die erwarteten Einnahmen übersteigen die anfallenden Kosten, d. h. der Verkaufspreis ist aus Sicht des Unternehmens angemessen. (9) Eine ausreichend große Zahl von Kunden ist bereit, das Angebot zu kaufen und dafür zu bezahlen, sodass die getätigten Investitionen sowie die Fixkosten gedeckt sind.

11.7 Vermeidung von Risiken Am Ende des Validierungsschritts fließen die aus den Experimenten gewonnene Erkenntnisse in die Gestaltungsphase des Strategieentwicklungsprozesses zurück. Bevor dies geschieht, müssen drei wichtige Fallen vermieden werden, nämlich, • falsch-positive Verzerrungen der Validierungsresultate, • falsch-negative Verzerrungen der Validierungsresultate und • falsche Daten. In der statistischen Theorie werden die ersten beiden Fälle als Fehler vom Typ I bzw. Typ II bezeichnet. Bei der Auswahl einer unvoreingenommenen Stichprobe von Informanten muss besonders sorgfältig vorgegangen werden, um alle drei Fallen bei der Validierung zu vermeiden. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, den Versuchsaufbau und die zugehörigen Daten von einem externen Experten überprüfen zu lassen. Dies ist besonders wichtig für die Annahmen, die für das entworfene detaillierte Geschäftsmodell entscheidend sind.

Literatur CB Insights. (2018). Top 20 reasons why startups fail. Research Brief. https://www.cbinsights. com/research/startup-­failure-­reasons-­top/. Zugegriffen am 09.06.2023. Izenman, A. J. (2008). Modern multivariate statistical techniques. Springer. Kuehl, R. O. (2000). Design of experiments: Statistical principles of research design and analysis. Duxbury-Thomson Learning. Schrage, M. (2014). The innovator’s hypothesis. MIT Press. Siroker, D., & Koomen, P. (2015). A/B testing: The most powerful way to turn clicks into customers. Wiley.

Teil V Die entworfene Strategie dem Wettbewerbsumfeld aussetzen

Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein

12

Der Wettbewerb ist ein Spiel mit hohen Einsätzen (Brandenburger & Nalebuff, 1995). Die Strategie eines Unternehmens stellt sicher, dass es das richtige Spiel auf dem richtigen Spielfeld spielt. Bei den ersten beiden Ebenen des Strategieentwicklungsprozesses, der Fundaments- und der Geschäftsmodellebene, liegt der Schwerpunkt auf dem Unternehmen. Die dritte Ebene, die Wettbewerbsebene, zielt darauf ab, das entworfene detaillierte Geschäftsmodell mit dem Wettbewerbsumfeld abzustimmen. Die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens in der Zielbranche werden identifiziert, entweder in Bezug auf anders oder überlegen sein, wobei überlegen auch billiger bedeuten kann. Dabei gilt es mehrere Akteure, die nicht direkt unter der Kontrolle des Unternehmens stehen, die jedoch einen Einfluss auf den Erfolg haben, zu berücksichtigen. Einer dieser Akteure ist der Mitbewerber. Kunden und deren Verhalten sind ein weiterer Akteur. Zusätzlich beeinflussen die wichtigsten Talente des Unternehmens die Wettbewerbspositionierung. Bei der Strategieentwicklung geht es darum, diese Akteure zu identifizieren und sie im Interesse des Unternehmens zu nutzen oder Gegenmaßnahmen zu entwickeln, die ihre potenziellen negativen Auswirkungen abschwächen. Die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens beschreiben seine einzigartige Positionierung unter allen wichtigen Akteuren. In Ergänzung zu den auf Wettbewerb fokussierten Strategieschulen, legt die Strategieentwicklung mit Design Thinking einen starken Fokus auf die Rolle des Kunden im Wettbewerb.

12.1 Was Wettbewerbsvorteil bedeutet Wann haben Sie das letzte Mal eine Uhr gekauft? Warum haben Sie sich für eine Marke und nicht für eine andere entschieden? Oder war Ihre Wahl von Merkmalen, Design, Größe oder Verfügbarkeit bestimmt? Oder war Ihr Kauf eine spontane Entscheidung? Welche Aufgabe wollten Sie mit dem Kauf der neuen Uhr erfüllen? Ging es Ihnen nur um die Uhrzeit? Oder ging es Ihnen um mehr oder um etwas

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Nature Switzerland AG 2023 C. Diderich, Strategieentwicklung mit Design Thinking, https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7_12

193

194

12  Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein

anderes, z. B. um ein Statussymbol, Ihre Fitness zu messen oder Ihre E-Mails am Handgelenk zu tragen? Dies sind alles legitime Fragen, die Sie beim Kauf der neuen Uhr implizit oder explizit beantwortet haben. Versetzen Sie sich nun in die Lage eines Uhrenherstellers, sei es Apple, Casio, Blancpain, Rolex, Seiko, Swatch, Tissot oder eine andere Marke  – als deren Chefstratege, Unternehmensentwickler, Produktmanager oder CEO. Wäre Ihre Arbeit nicht viel einfacher, wenn Sie die Antworten auf all diese Fragen wüssten? Das detaillierte Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen arbeitet und seinen Kunden entlang seinem strategischen Fokus einen Mehrwert bietet. Mittels absoluter Sichtweise wird das Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt. Die Wettbewerbseben positioniert das Unternehmen zusammen mit seinem detaillierten Geschäftsmodell im Wettbewerbsumfeld. Sie nimmt eine relative Sichtweise ein. Um im Wettbewerb erfolgreich zu sein und selbst einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, muss das Unternehmen die Anreize der verschiedenen Akteure, ihre Bedrohungen und Maßnahmen verstehen (Ghemawat, 1997). Die dynamische Wettbewerbsanalyse geht über die von Porter (1980) propagierte statische Analyse hinaus. Sie berücksichtigt die Entwicklung des Wettbewerbsvorteils im Laufe der Zeit und betrachtet die Strategie als ein Spiel. Eine erfolgreiche Strategie identifiziert ein Wettbewerbsgleichgewicht zwischen allen beteiligten Akteuren und stellt das Unternehmen in den Mittelpunkt. Da ein solches Gleichgewicht vorübergehender Natur ist, sind im Laufe der Zeit immer wieder Strategieanpassungen erforderlich. Die Wettbewerbsebene des Strategieentwicklungsprozesses definiert dieses Gleichgewicht, indem sie den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens explizit macht und proaktiv Spieltheorie einsetzt, um potenzielle Veränderungen im Wettbewerbsumfeld im Laufe der Zeit zu antizipieren.

12.2 Die Wettbewerbsfähigkeit verstehen Der Erfolg eines Unternehmens hängt mehr als je zuvor von seiner Fähigkeit ab, sich von den Wettbewerbern in einer Weise zu differenzieren, die von den Kunden als überlegen und wertvoll wahrgenommen wird. Traditionelle Strategien beantworten die Frage, was das Unternehmen seinen Konkurrenten überlegen macht, aus der Innensicht. Überlegenheit kann durch Differenzierung, Preisvorteil oder Positionierung in einem Nischensegment erreicht werden (Porter, 1980). Das Hauptproblem bei diesem Ansatz besteht darin, dass er von einem verkäufergesteuerten Markt ausgeht und die Sichtweise der Kunden in die zweite Reihe stellt. In jüngerer Zeit wurden neue Ansätze entwickelt, die sich auf die Kunden und ihre Aufgaben anstatt auf das Unternehmen konzentrieren (Christensen et al., 2016). Sie stellen die Kunden und ihre Aufgaben, ihre empfundenen Leiden und angestrebten Nutzen in den Mittelpunkt. Die Wettbewerbspositionierung wird abgeleitet, indem die Wertversprechen der Angebote, auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt werden. Diese Ansätze eignen sich gut für ein Umfeld mit begrenztem Wettbewerb. Beide Kategorien von Ansätzen zur Wettbewerbspositionierung sind in sich schlüssig, versäumen es jedoch, zwei zentrale Fragen explizit und ganzheitlich zu beantworten:

12.2 Die Wettbewerbsfähigkeit verstehen

195

(1) Warum soll ein Kunde das Angebot des Unternehmens das dem der Wettbewerber vorziehen? (2) Wie werden die Wettbewerber im Laufe der Zeit auf die Wettbewerbspositionierung des Unternehmens reagieren? Die Beantwortung dieser Fragen führt zur zwei möglichen Ansätzen, um in einem wettbewerbsorientierten Umfeld erfolgreich zu sein: sich von der Konkurrenz zu unterscheiden oder den Konkurrenten überlegen zu sein. Das Wertversprechen eines Unternehmens beschreibt, wie seine Angebote die Kunden bei ihren Aufgaben unterstützen und somit einen Mehrwert für sie schaffen. Nachdem die Entscheidungsfaktoren, die den zu erledigenden Aufgaben zugrunde liegen, beschrieben wurden, werden die Eigenschaften der Angebote und deren Wertversprechen den verschiedenen Entscheidungsfaktoren zugeordnet. Jede Eigenschaft wird gemäß ihrem Beitrag zur Wettbewerbspositionierung klassifiziert.

12.2.1 Mittels Einzigartigkeit überzeugen Ein Unternehmen, das seinen Wettbewerbsvorteil durch sich von der Konkurrenz unterscheiden erreicht, hat einzigartige Merkmale in einem oder mehreren Elementen seines Geschäftsmodells, die mit dem strategischen Fokus, ihren Beziehungen zu den Angebotselementen AWV und APD und/oder dem externen Umfeld zusammenhängen. Einzigartige Merkmale des Wertversprechens sind solche, die andere Unternehmen derzeit nicht anbieten und die von den Kunden geschätzt werden. Einzigartigkeit kann z. B. aus spezifischen Fähigkeiten, neuwertigen Technologien, Zugang zu Ressourcen oder Patenten resultieren. Einzigartigkeit ist der überzeugendste Wettbewerbsvorteil. Sie wirkt sich positive auf den Entscheidungsprozess der Kunden aus. Bei der Definition von auf Einzigartigkeit basierten Wettbewerbsvorteilen muss die Perspektive der Kunden eingenommen werden. Solange die Kunden in den Merkmalen keinen Mehrwert sehen, bieten diese keinen Wettbewerbsvorteil. Innovative Unternehmen konkurrieren in der Regel durch die Ausprägung ihrer Merkmale. Beispiel Die AirPod-Kopfhörer von Apple bieten in Verbindung mit der Apple Watch eine einzigartige Möglichkeit, Anrufe zu tätigen, wie sie derzeit von keinem Wettbewerber angeboten wird. Die Tatsache, dass der Kunde kein Mobiltelefon in die Hand nehmen muss, um einen Telefonanruf entgegenzunehmen, ist einzigartig und wird von den Kunden geschätzt, deren Aufgabe es ist, Telefonanrufe freihändig und kabellos entgegenzunehmen.

Die Einzigartigkeit bezieht sich immer auf ein bestimmtes Kundenbedürfnis. Unterschiedliche Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse. Erfolgreiche Merkmale sind solche die von Konkurrenten schwer zu kopieren sind und von Kunden ­gegenüber Substituten bevorzugt werden. In den meisten Fällen ist die Einzigartigkeit temporär. Ihr potenzieller Verfall muss bei der Festlegung der Wettbewerbspositionierung eines Unternehmens berücksichtigt werden.

196

12  Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein

Beispiel Ein typisches Beispiel der Einzigartigkeit von Boing ist die Fokussierung auf Zweistrahl-Flugzeuge, die in direkter Zusammenarbeit mit den Kunden entwickelt werden und einen Mehrwert für die Kunden schaffen, indem sie deren Aufgaben optimal erfüllen und darüber hinaus die Treibstoffkosten im Vergleich zu Vierstrahl-Flugzeugen ähnlicher Größe und Reichweite senken.

12.2.2 Mittels Überlegenheit überzeugen Obwohl Überlegenheit als ein Spezialfall von Einzigartigkeit angesehen werden kann, konzentrieren sich auf Überlegenheit beruhenden Wettbewerbsvorteile, auf die Differenzierung durch die Leistung und Qualität von Geschäftsmodellelementen und nicht auf deren Merkmale. Die Merkmale des Wertversprechens sind nicht einzigartig. Sie sind jedoch denen der Wettbewerber überlegen, wobei überlegen aus Kundensicht definiert ist. Von den Kunden geschätzte Merkmale tragen positive zur Wettbewerbspositionierung des Unternehmens bei. Das Anbieten einer hervorragenden Produkt- oder Dienstleistungsqualität ist ein typisches Überlegenheitsmerkmal. Andere Überlegenheitsmerkmale sind Benutzerfreundlichkeit, Auswahlmöglichkeiten, Kundendienst oder der niedrigste Preis. Überlegenheitsmerkmale können auch mit emotionalen Entscheidungsfaktoren, wie der Markenbekanntheit, verbunden sein. Im Gegensatz zu einzigartigen Merkmalen sind Überlegenheitsmerkmale leichter zu kopieren. Ein Wettbewerbsvorteil durch Überlegenheit entsteht dann, wenn ein Unternehmen den richtigen Kompromiss zwischen dem Mehrwert, welcher den Kunden durch Überlegenheit geboten wird, und den Kosten zur Erreichung dieser Überlegenheit, gefunden hat. Überlegenheit um jeden Preis führt zu einer gescheiterten Strategie. Eine Digitaluhr, die über einen Zeitraum von zehn Jahren ausfallsicher ist, mag mit der Ausfallsicherheit eine überlegene Eigenschaft besitzen. Diese wird jedoch aufgrund des technologischen Fortschritts von Kunden nicht geschätzt. Wettbewerbsvorteile, die auf Überlegenheit beruhen, sind häufig in Strategien zu finden, die sich auf Standardprodukte und -Dienstleistungen konzentrieren und kaum Möglichkeiten zur Differenzierung mittels Einzigartigkeit bieten. Beispiel Eine typische Wettbewerbspositionierung, die auf Überlegenheit basiert ist der Preiswettbewerb, d. h. das Anbieten bestimmter Angebote zum niedrigsten Preises. Ein solches Angebot könnte z. B. darin bestehen, den günstigsten Handyvertrag mit unbegrenzter Datennutzung anzubieten. Ein weiterer auf Überlegenheit basierender Wettbewerbsvorteil eines Mobilfunkbetreibers könnte darin bestehen, die schnellstmögliche Internetverbindung an jedem Ort anzubieten.

12.2.3 Umgang mit Indifferenz Die meisten Eigenschaften des Produktes oder der Dienstleistung bieten typischerweise keine Mehrwert für den Kunden, obwohl sie notwendig sind, um die zu erledigenden Aufgaben zu erfüllen. Sie lassen sich in die Kategorie der indifferenten

12.3 Gestaltung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils mittels Spieltheorie

197

Eigenschaften einordnen. Indifferente Eigenschaften sind notwendig. Der Kunde ist jedoch nicht bereit für sie einen Aufpreis zu zahlen. Sie sind nicht relevant für die Bestimmung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens. Sie werden als Hygienefaktoren bezeichnet. Beispiel Betrachten wir eine Bank, die ein Girokonto anbietet. Die Möglichkeit, Bargeld abzuheben, wird als indifferentes Eigenschaft betrachtet. Sie ist erforderlich, um das Bedürfnis der Kunden nach Bargeld zu befriedigen. Der Zugang zu Bargeld, beeinflusst die Auswahl durch den Kunden nicht und trägt somit nicht zur Wettbewerbsposition des Unternehmens bei.

Ein Unternehmen muss entscheiden, mit welchen Eigenschaften seines Wertversprechens es konkurrieren will und welche seine Kunden als gleichgültig, aber notwendig betrachten. Die Wettbewerbspositionierung eines Unternehmens wird maßgeblich durch diese Entscheidungen bestimmt. Sie sollen sich von derjenigen der Wettbewerber differenzieren. Der Versuch, mit allen Eigenschaften des Wertversprechens zu konkurrieren, führt in der Regel zum Scheitern.

12.3 Gestaltung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils mittels Spieltheorie Die Gestaltung eines erfolgreichen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils wird durch die Anwendung von Prozess S erreicht. Er zielt erstens darauf ab, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens im Kontext seines detaillierten Geschäftsmodells zu ermitteln und gegebenenfalls anzupassen. Zweitens wird mittels spieltheoretischer Analyse sichergestellt, dass der Wettbewerbsvorteil nachhaltig ist. Es werden mögliche Spielpläne, wie auf externe Bedrohungen reagieren, entwickelt. Prozess S – Gestaltung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils mit Hilfe der Spieltheorie

S.1 Verstehen der Wettbewerbslandschaft durch –– Identifizierung der Hauptakteure und –– Erkennung möglicher Wettbewerbsstrategien in der Zielbranche S.2 Ins rechte Lichte rücken des entworfenen Geschäftsmodells durch die Beantwortung der fünf Fragen von Porter zu einer guten Strategie S.3 Bestimmung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens mit Schwerpunkt auf den strategischen Fokus S.4 Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld mit Hilfe der Spieltheorie durch –– Identifizierung möglicher Gleichgewichte und/oder –– Entwicklung und Validierung wettbewerbsfähiger strategischer Spiel­ pläne

198

12  Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein

Wenn die Identifizierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils fehlschlägt, kehrt der Strategieentwicklungsprozess zur Geschäftsmodellebene zurück, um die identifizierten Schwachstellen zu beheben. Wenn die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der festgestellten Schwachstellen gering genug ist, kann das Unternehmen beschließen, bestimmte Reaktionen anderer Akteure zu akzeptieren. In diesem Fall werden mögliche negative Auswirkungen als Teil der Strategie dokumentiert. Unternehmen, die 10-K1 oder ähnliche Berichte einreichen müssen, sind verpflichtet, diese Erkenntnisse im Abschnitt zu den Unternehmensrisiken zu dokumentieren.

12.4 Die Wettbewerbslandschaft Das Verständnis der Wettbewerbslandschaft beginnt mit der Ermittlung der wichtigsten Akteure in der Branche, in der das Unternehmen konkurrieren will. Die Wettbewerbsstrategien unterscheiden sich je nach Branche und Struktur ihrer Teilnehmer. Die Wettbewerbslandschaftsanalyse in Schritt S.1 befasst sich mit beiden.

12.4.1 Identifizierung der Hauptakteure Aufbauend auf dem „value-net“ Ansatz von Brandenburger und Nalebuff (1995) können sieben Kategorien von Akteuren identifiziert werden, welche einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmensstrategie haben: (1) Kunden, sowohl Endnutzer und Entscheidungsträger als auch gezielte Nicht­ kunden. (2) Wettbewerber, einschließlich solcher, die alternative Produkte und Dienstleistungen anbieten. (3) Ergänzer, welche das Angebot des Unternehmens ergänzen und so den eigenen Kunden einen Mehrwert bieten. (4) Mitarbeiter, insbesondere solche, die differenzierende Tätigkeiten ausüben oder an solchen beteiligt sind. (5) Lieferanten von Rohmaterial und unfertigen Teilen. (6) Investoren, die das notwendige Kapital zur Umsetzung der Strategie bereitstellen. (7) Regulierungsbehörden, welche ein faires Verhalten aller Akteure sicherstellen. Abb. 12.1 illustriert die Schlüsselakteure um deren Wechselbeziehungen. Obwohl diese Liste eine erhebliche Ähnlichkeit mit Porters fünf Wettbewerbskräfte-­ Bezugsrahen (Porter, 1979) aufweist, verfolgt die Analyse der Wettbewerbsland-

 Das 10-K-Formular ist ein von der US-Börsenaufsichtsbehörde SEC (Securities and Exchange Commission) vorgeschriebener Bericht, der die finanziellen Eigenschaften eines Unternehmens zusammenfasst. 1

12.4 Die Wettbewerbslandschaft

199

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Abb. 12.1  Schlüsselakteure, welche den Erfolg des Unternehmens in einem wettbewerbsorientierten Umfeld beeinflussen

schaft einen bestätigenden anstatt einen gestaltenden Ansatz. Die Analyse des ­Wettbewerbsumfelds befasst sich nur mit den Akteuren, die eine tatsächliche Bedrohung oder Chance für das Unternehmen und seine Strategie darstellen, anstatt alle potenziellen Akteure zu analysieren.

12.4.1.1 Kunden Der wohl wichtigste Akteur ist der Kunde. Eine Schlüsselfrage, die es zu beantworten gilt, lautet: „Was würde einen Kunden dazu bringen, den Anbieter zu wechseln?“ Das detaillierte Geschäftsmodell, insbesondere sein Kundenbeziehungselement (KB), bietet einen Ausgangspunkt um den Kunden im Kontext des Wettbewerbs zu verstehen. Welche Eigenschaften der Angebote oder deren Absenz würden einen Kunden dazu veranlassen, kein Kunde mehr zu sein? Welche Rolle spielt die Qualität des Angebots bei der Kaufentscheidung des Kunden? Wie empfindlich reagieren die Kunden, z. B. auf Supportleistungen? Welche Rolle spielen die Meinungen anderer Kunden bei der Entscheidungsfindung, z. B. solche auf Social-Media-Plattformen? Wie unzufrieden muss der Kunde sein, bevor er sich für einen Anbieterwechsel entscheidet? Welche Preiserhöhung würde einen Kunden dazu veranlassen, sich nach einem anderen Angebot umzusehen? Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen ermöglicht es, die Grenzen zu erkennen, innerhalb derer sich ein Kunde wertgeschätzt fühlt – der Kundennutzenzone. Beispiel Abb. 12.2 veranschaulicht das Konzept der Kundennutzenzone in Bezug auf die beiden Dimensionen Prozessorgeschwindigkeit und Laptop-Preis eines Computerherstellers. Solange sich die Laptop-Angebote des Unternehmens innerhalb der Kundennutzenzone befinden, wird der Kunde sich nicht nach einem anderen Angebot umschauen. Die Wettbewerbsvorteile sorgen dafür, dass die Angebote in der Kundennutzenzone bleiben. Verschiedene Wettbewerbsvorteile definieren unterschiedliche Kundennutzenzonen.

12  Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein 3UR]HVVRUJHVFKZLQGLJNHLW

200

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Abb. 12.2  Nutzen eines anvisierten Kundensegments in Bezug auf Laptops bezüglich den beiden Dimensionen Prozessorgeschwindigkeit und Laptop-Preis

12.4.1.2 Wettbewerber Firmen müssen verstehen wie die Konkurrenz auf neue oder geänderte Strategien reagieren könnte. Wenn Konkurrenten beschließen, zu reagieren, tun sie dies oft entlang einer von vier Dimensionen: • Verbesserung der wahrgenommenen Qualität der Angebote, ohne dafür den Preis zu erhöhen, um Marktanteile zu halten oder zu gewinnen. • Anpassung der Merkmale oder Eigenschaften ihrer Angebote, einschließlich der Einführung neuer Paketlösungen, um Neukunden anzuziehen, die von der Strategie des Unternehmens besonders anvisiert werden. • Anbieten eines überlegenen Kundendienstes, vom Marketing über den Verkauf bis hin zum Kundendienst, wobei der Schwerpunkt auf der Stärkung der Kundenbeziehung liegt. • Preissenkungen, um bestehende Kunden zu halten. Jede Wettbewerbsmaßnahme zielt darauf ab, den von den Kunden wahrgenommenen Mehrwert des Angebots zu erhöhen, um bestehende Kunden zu halten und/oder neue Kunden von der Konkurrenz abzuwerben. Beispiel Betrachten wir Apple und seinen Konkurrenten Samsung. Apple führte im Oktober 2014 ApplePay ein. Kurz darauf, im August 2015, reagierte Samsung mit der Einführung einer eigenen Zahlungslösung, SamsungPay, um zu verhindern, dass Kunden, welche die neue Zahlungsfunktionalität schätzen, an Apple verloren gehen.

12.4.1.3 Anbieter von Ergänzungsprodukten und -Dienstleistungen Anbieter von Ergänzungsprodukten und -Dienstleistungen werden bei der Wettbewerbsanalyse oft vergessen. Sie bieten Produkte oder Dienstleistungen an, welche nur in Verbindung mit dem Angebot des Unternehmens für den Kunden einen Mehr-

12.4 Die Wettbewerbslandschaft

201

wert erbringen. Aus Sicht der Kunden ermöglichen Anbieter von Ergänzungsprodukten und -Dienstleistungen ihnen Angebote des Unternehmens zu b­ erücksichtigen. Erfolgreiche Anbieter von Ergänzungen schaffen Win-Win-Situationen. Sie erzeugen aber auch Abhängigkeiten, welche das Unternehmen aktiv steuern muss, da sich Änderungen im Angebot der Anbieter von Ergänzungsprodukten und -Dienstleistungen auf den Wert der Angebote des Unternehmens auswirken können.

12.4.1.4 Mitarbeiter Der Erfolg eines jeden Unternehmens hängt von den Mitarbeitern ab, genauer gesagt von ihren Fertigkeiten und ihren Beziehungen zu Kunden. Jede Strategie, die ihren Wettbewerbsvorteil durch Mitarbeiter in Schlüsselpositionen definiert, muss verstehen, was diese Mitarbeiter dazu bringen könnte, das Unternehmen zu verlassen. Typische Mitarbeiterkriterien, die auf der Strategieebene zu berücksichtigen sind, sind herausgefordert, befähigt, beteiligt, betreut, vertraut, wertgeschätzt und gut bezahlt. Je nach Eigenschaften des detaillierten Geschäftsmodells können nicht nur die Fertigkeiten bestimmter Mitarbeiter relevant sein, sondern auch ihr Verfügbarkeit. Dies ist typischerweise bei Beratungsunternehmen der Fall. 12.4.1.5 Lieferanten Obwohl Lieferanten in der Regel in einem wettbewerbsorientierten Umfeld tätig sind, können sie mit ihrer Verhandlungsmacht beschließen, einem Drittunternehmen Exklusivität an bestimmten Rohstoffen oder Zulieferteilen anzubieten oder nicht mit bestimmten Unternehmen zusammenzuarbeiten. Solche Entscheidungen können sich auf die Tragfähigkeit des gestalteten detaillierten Geschäftsmodells auswirken und den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beeinträchtigen. Daher werden in jeder Analyse der Wettbewerbslandschaft • wichtige Lieferanten und • ihre Verhandlungsmacht ermitteln, um Chancen zu nutzen und potenziellen Bedrohungen entgegenzuwirken. So wird die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen, die von den Lieferanten abhängen, sichergestellt. Langfristige Preisvereinbarungen, garantierte Mengenabnahmen oder Exklusivitätsvereinbarungen stellen solche sicher.

12.4.1.6 Investoren Einige Strategien erfordern erhebliches Kapital, um Wachstum zu finanzieren (z. B. um neue Kunden zu gewinnen) und/oder um zu funktionieren (z. B. um Produktionsanlagen zu finanzieren). Der Zugang zu Investoren, die diesen Kapitalbedarf decken, ist ein Wettbewerbsvorteil. Wie andere Akteure agieren auch Investoren nicht in einem Vakuum. Sie agieren in einem Wettbewerbsumfeld und verfügen über knappes Kapital, das sie investieren. Eine der wichtigsten Fragen, die es in Bezug auf Investoren zu beantworten gilt, ist: „Unter welchen Umständen würden Investoren in ein konkurrierendes Unternehmen investieren?“

202

12  Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein

12.4.1.7 Regulierungsbehörden Der letzte, aber nicht weniger wichtiger Akteur, den es zu verstehen gilt, ist die Regulierungsbehörde. Der Begriff Regulierungsbehörde dient als Sammelbegriff für Regierungen, Gewerkschaften und ähnliche Marktkräfte. Eine solide Analyse der Wettbewerbslandschaft identifiziert alle Regulierungsbehörden, deren Handlungen sich auf die Strategie des Unternehmens auswirken können. Vor allem in stark regulierten Märkten, wie dem der Finanzdienstleistungen, aber auch in weniger regulierten Märkten, wie dem der Taxis müssen sich Strategieentwickler im Vorfeld mit rechtlichen und regulatorischen Anforderungen auseinandersetzen. Ein Wettbewerbsvorteil kann auf der Grundlage spezifischer Vorschriften oder deren Auslegungen entstehen.

12.4.2 Mögliche Wettbewerbsstrategien Es gibt eine Reihe allgemeiner und branchenspezifischer Wettbewerbsstrategien. Sie beschreiben, wie sich typische Unternehmen in einem bestimmten Wettbewerbsumfeld verhalten können.

12.4.2.1 Signalisierungsstrategien Anstatt zu handeln, signalisiert das Unternehmen den anderen Marktteilnehmern entweder explizit oder implizit, wie es auf eine bestimmte Bedrohung reagieren würde. Wenn die signalisierte Reaktion vertrauenswürdig ist, kann dies bedrohte Marktteilnehmer davon abhalten, zu handeln. Signalisierung ist eine kostengünstige Strategie, die in Märkten mit einer kleinen Anzahl vertrauenswürdiger Akteure gut funktioniert. Die Herausforderung bei Signalisierungsstrategien besteht darin, dass das signalisierende Unternehmen reagieren muss, wenn die Signale ignoriert werden, um seine Glaubwürdigkeit nicht zu verlieren. 12.4.2.2 Monopolist-Strategien Wenn sich ein Unternehmen so positioniert, dass es als Quasi-Monopolist wahrgenommen wird, kann es jeden potenziell bedrohlichen Mitspieler im Keim ersticken. Folglich vermeiden mögliche Konkurrenten den Wettbewerb mit einem Unternehmen, das eine Monopolist-Strategie verfolgt. Dieser Ansatz funktioniert gut, wenn das Unternehmen mit der Monopolist-Strategie genügend Macht ausüben kann. Dies ist typisch in „winner-takes-all“ Branchen, d. h. in Branchen, wo der Erfolg wesentlich von der Größe des Unternehmens im Mark abhängt. Social-Media-­ Unternehmen, wie z. B. Facebook oder X (ehemals Twitter), sind typische Unternehmen, welche eine monopolistische Strategie verfolgen. 12.4.2.3 Kapazitätsbeschränkungsstrategien Einige Unternehmen sind in Branchen tätig, in denen die Kapazitäten begrenzt sind, z. B., wegen begrenzter Verfügbarkeit von Rohstoffen oder qualifizierter Arbeitskräfte. Wenn darüber hinaus hohe Fixkosten oder Investitionen eine Voraussetzung zum Erfolg sind, können Unternehmen versuchen, mit einer Kapazität zu produzie-

12.5 Das Geschäftsmodell im wettbewerblichen Umfeld

203

ren, die jedes andere Unternehmen, welches in den Markt eintreten möchte, in die Verlustzone drängt. Anstatt eine Monopolist-Strategie zu verfolgen, benötigen Unternehmen, die sich einer Kapazitätsbeschränkungsstrategie verschreiben, je nach Rahmenbedingungen, oft nur 20–30  % Marktanteil, um erfolgreich zu sein und neue Marktteilnehmer abzuschrecken. Die Stahlindustrie ist eine typische Branche, in der eine Strategie der Kapazitätsbeschränkung funktionieren kann.

12.4.2.4 Kannibalisierungs- und Marktverdrängungsstrategien Unternehmen, die durch Kannibalisierung oder Marktverdrängung konkurrieren, bieten Produkte und Dienstleistungen zu einem niedrigeren Preis an als die Konkurrenz, mit dem Ziel, andere Marktteilnehmer zu verdrängen, indem sie diese unrentabel machen. Sobald die anderen Marktteilnehmer aus dem Markt ausgeschieden sind, erhöht das kannibalisierende Unternehmen die Preise. Es gleicht so die erlittenen Verluste wieder aus. Kannibalisierungsstrategien zielen oft auf Unternehmen ab, die ihr Angebotsportfolio straffen. Sie funktionieren gut in Branchen mit niedrigen Gewinnspannen. Sie erfordern jedoch oft erhebliches Kapital. 12.4.2.5 Preiselastizitätsstrategien Der Wettbewerb über die Preiselastizität zielt darauf ab, die Konkurrenten zu schlagen, indem Unternehmen die Preiselastizität besser verstehen und so neue Kunden anlocken. Preiselastizitätsstrategien sind eng mit einem besseren Verständnis der Zahlungsbereitschaft der Kunden und der Preisgestaltung der Lieferanten verbunden. Gut umgesetzte Preiselastizitätsstrategien können sehr erfolgreich und schwer zu imitieren sein. Bei Überlegungen zu möglichen Wettbewerbsstrategien ist es wichtig zu verstehen, wie Kunden reagieren werden. Kunden warten möglicherweise, bevor sie das Unternehmen wechseln, bei dem sie kaufen. Kunden können Preise und insbesondere Preisänderungen anders interpretieren als dies Unternehmen tun. Sie können versuchen, das System zu überlisten, indem sie die Reaktionen des Wettbewerbs vorwegnehmen. Kundenreaktionen oder das Ausbleiben von Kundenreaktionen können sich erheblich auf den Erfolg der Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie auswirken.

12.5 Das Geschäftsmodell im wettbewerblichen Umfeld Kein Name ist so eng mit dem Konzept des strategischen Wettbewerbspositionierung verbunden wie der von Porter (1980, 1985). Seinem Gedankengang zufolge geht es bei der Strategie darum zu entscheiden wen man bedienen will und wen nicht, was man anbieten will und was nicht, um im Wettbewerb zu bestehen. Die Wettbewerbsanalyse zielt darauf ab, sicherzustellen, dass die Unternehmensstrategie, einschließlich des detaillierten Geschäftsmodells, einen eigenen Weg geht, um den Wettbewerbern überlegen zu sein und/oder sich von den Wettbewerbern zu ­unterscheiden.

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Im Jahr 1996 veröffentlichte Porter in der Harvard Business Review einen Artikel mit dem Titel „What is strategy?“ (Porter, 1996), in dem er zusammenfasst, was eine gute Strategie auszeichnet. Jede solide Strategie, die einen Wettbewerbsvorteil bietet, basiert auf Geschäftsmodellmerkmalen, die sich aus der Beantwortung von fünf Schlüsselfragen ergeben (Magretta, 2012): (1) Wodurch unterscheidet sich das Wertversprechen des Unternehmens von dem der Wettbewerber? Die Beantwortung dieser Frage erfordert ein Verständnis dafür, welche Kunden bedient werden sollen und welche nicht. Sie bedeutet auch, zu definieren, welche Kundenaufgaben zu unterstützen und welche nicht. Die Beantwortung der Frage zeigt auf, wie für die Kunden ein Mehrwert geschaffen wird, der zur Rentabilität des Unternehmens beiträgt. (2) Bei welchen Aktivitäten ist das Unternehmen der Konkurrenz überlegen? Worin besteht die Einzigartigkeit der Wertschöpfungskette des Unternehmens? Diese Fragen lassen sich mit einem Blick nach innen beantworten, indem ein Verständnis gewonnen wird, wie die maßgeschneiderten oder einzigartigen Elemente der Wertschöpfungskette des Unternehmens dazu beitragen, das abgegebene Wertversprechen zu erfüllen. Die ermittelten Aktivitäten bilden die Kernkompetenzen des Unternehmens. (3) Welche sich von denen der Wettbewerber unterscheidende Kompromisse geht das Unternehmen ein? Bei der Strategiedefinition geht es um Entscheidungen. Wahlmöglichkeiten erfordern Kompromisse. Die Ermittlung von Kompromissen ermöglicht es zu verstehen, wie das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für sich schafft. Kompromisse bedeuten auch, klar zu definieren, was das Unternehmen nicht anbietet, wen es nicht bedient und wo es nicht konkurriert. (4) Auf welche strategische Eignung setzt das Unternehmen? Die strategische Eignung eines Unternehmens beschreibt wie die einzelnen Aktivitäten der Wertschöpfungskette miteinander in Beziehung gesetzt werden, wo die Kernkompetenzen genutzt werden, um einen Mehrwert zu schaffen, der über den der einzelnen Aktivitäten hinausgeht, und wie diese nur schwer oder gar nicht imitiert werden können. (5) Wie unterstützt die Strategie die Kontinuität des Unternehmens im Laufe der Zeit? Auch wenn es bei der Strategie um Veränderungen geht, ist die Kontinuität der Schlüsselelemente der Strategie über die Zeit eine wesentliche Eigenschaft, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Kontinuität stärkt die Identität und das Vertrauen. Sie trägt auch dazu bei, sich durch dauerhafte Beziehungen zu Kunden, Partnern und Lieferanten zu differenzieren. Um die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu ermitteln und sicherzustellen, dass sie nicht vergänglich sind, werden die Antworten auf diese fünf Fragen mit den Elementen des detaillierten Geschäftsmodells des Unternehmens übereingestimmt. Je nach gegebenen Antworten wird das detaillierte Geschäftsmodell iterativ verfeinert oder abgeändert.

12.6 Gestaltung des Wettbewerbsvorteils

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12.6 Gestaltung des Wettbewerbsvorteils Die Gestaltung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens erfordert die Beantwortung der Schlüsselfrage: „Warum soll ein Kunde das Angebot des Unternehmens kaufen und nicht das der Konkurrenz?“ Die Beantwortung dieser Frage lässt sich in die Beantwortung dreier damit zusammenhängende Fragen untergliedern: (1) Wodurch unterscheidet sich das detaillierte Geschäftsmodell des Unternehmens von denen der Konkurrenten und wie ist es diesen überlegen? (2) Warum wird die identifizierte Differenzierung oder Überlegenheit des Unternehmens von den Zielkunden bevorzugt und geschätzt? (3) Wie kann die identifizierte Differenzierung oder Überlegenheit über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden? Zuerst werden Erkenntnisse aus den Antworten auf die fünf Schlüsselfragen von Porter zur Strategie erarbeitet. Dabei ist Objektivität wichtig. Es lohnt sich nicht, sich selbst etwas vorzumachen. Das oft gehörte Argument „wir haben die besten Mitarbeiter“ bringt keinen Wettbewerbsvorteil, es sei denn, Kunden beurteilen den Begriff „beste Mitarbeiter“ als etwas Besonderes und Wertvolles. Anschließend werden die Antworten auf die Fragen von Porter in Zusammenhang mit den verschiedenen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells gebracht. Die Elemente des detaillierten Geschäftsmodells werden unter Berücksichtigung der Wettbewerbslandschaft und ihrer Akteure neu beurteilt und möglicherweise angepasst. Jedes Element wird dahingehend überprüft, ob es im Vergleich zu den Geschäftsmodellen der Wettbewerber eine Differenzierung oder Überlegenheit bietet. Die ermittelten Wettbewerbsvorteile müssen sich hinreichend von denen der Wettbewerber unterscheiden. Sie müssen gut artikuliert sein und von den Ziel­ kundensegmenten verstanden werden. Sie müssen schwer nachzuahmen sein. Der ­Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens basiert auf eine kleine Anzahl von Wettbewerbsvorteilen. Die Qualität und Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile sind wichtiger als ihre Quantität.

12.6.1 Kundenorientierte Wettbewerbsvorteile Kundenorientierte Wettbewerbsvorteile entstehen, indem kundenbezogenen Elemente des detaillierten Geschäftsmodells des Unternehmens, d. h. der Elemente KB und KZ, überprüft werden. Sie können auch durch das Verständnis der Beziehungen zwischen den Kundenelementen KS und KA und den Angebotselementen AWV und APD ermittelt werden. Der dritte Bereich, welcher zu Wettbewerbsvorteilen führt, ist die Verbindung zwischen dem detaillierten Geschäftsmodell und dem externen Umfeld. Ein Wettbewerbsvorteil kann durch die Fokussierung auf unterversorgte Kundensegmente oder das Ansprechen von bisher nicht erfüllten Aufgaben gestaltet werden. Fähigkeiten, die Besonderheiten der vom Kunden zu erledigenden

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Aufgaben zu verstehen, können mit anpassbaren Angeboten in einen Wettbewerbsvorteil umgewandelt werden. Beispiel In seinen Anfängen definierte Research in Motion (RIM), der Anbieter der legendären Blackberry-Telefone, seinen Wettbewerbsvorteil durch die Fokussierung auf Geschäftskunden und deren Aufgabe der sicheren Kommunikation, während Wettbewerber auf Privatkunden und Unternehmen die sich beim Kauf eher auf den Preis als auf bestimmte Funktionen konzentrierten abzielten.

Ein Wettbewerbsvorteil kann auch in der Fähigkeit gefunden werden, Kunden zu binden (KB-Element) und wiederkehrende Käufe zu fördern (KA-Element), indem Umstiegskosten eingeführt werden. Beispiel Nespresso (von Nestle) hat sich einen Wettbewerbsvorteil verschafft, indem es durch die Patentierung seines Kaffeekapseldesigns Umstellungskosten einführte. Beispiel Für viele Unternehmen, wie Starbucks oder Nike, ist ihre Marke ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil.

Weitere Bereiche, in denen Wettbewerbsvorteile in das detaillierte Geschäftsmodell aufgenommen werden können, sind die Zulieferkonzepte (KZ-Element), indem besser verstanden wird, wie, wo und wann die gekauften Produkte und Dienstleistungen geliefert werden sollen. Der in Abb. 12.3 gezeigte Bezugsrahmen zur Wettbewerbspositionierung2 (BWP) dokumentiert Erkenntnisse und Wissen, das die Identifizierung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens mit Schwerpunkt auf Kunden und deren Aufgaben unterstützt. Der BWP ist nicht der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens an sich, sondern ein Instrument, das Führungskräften, Strategen und Beratern eine gemeinsame Sprache bietet, um die Diskussion und Entscheidung über die Wettbewerbspositionierung zu führen. Er hilft, eine andere Perspektive einzunehmen und stellt sicher, dass keine wichtigen Erkenntnisse übersehen werden. Ausgehend von einem Kundensegment und dessen zu erledigende Aufgaben lässt sich mittels BWP ermitteln, wie Kunden ihrer Nutzenfunktion und den gesuchten Mehrwert definieren. Der BWP konzentriert sich zunächst auf rationale Entscheidungsfaktoren, d. h. darauf welche Wertmerkmale für die Kundenentscheidungen wichtig und welche wünschenswert sind. Dabei handelt es sich in der Regel um notwendige Merkmale wie Produkt- und Servicequalität, Benutzerfreundlichkeit oder Kundendienst, um nur einige zu nennen. Die Kostenwahrnehmung der Kunden muss verstanden und der Preis (billigst, preiswert, wettbewerbsfähig, hochwertig) sowie die Zugangskosten (Kosten im Zusammenhang mit der Suche nach einem Angebot und dem Kauf) in Betracht gezogen werden.

 Der Bezugsrahmen zur Wettbewerbspositionierung, auch „Competitive Positioning Canvas“ benannt, basiert auf dem im September 2019 im KMU Magazin erschienenen Artikel „Mit differenzierten Wertversprechen erfolgreich Neukunden gewinnen“ (https://www.kmu-magazin.ch/ marketing-­vertrieb/mit-differenzierten-wertversprechen-erfolgreich-neukunden-gewinnen) sowie einem im Januar 2019 von innovate.d erschienenen INSIGHT (https://www.innovate-d.com/insight-­101). 2

12.6 Gestaltung des Wettbewerbsvorteils njƵĞƌůĞĚŝŐĞŶĚĞ ƵĨŐĂďĞ;ŶͿ ƵĨŐĂďĞŶ

ƌĂƚŝŽŶĂůĞŶƚƐĐŚĞŝĚƵŶŐƐĨĂŬƚŽƌĞŶ DĞŚƌǁĞƌƚͬEƵƚnjĞŶ njǁŝŶŐĞŶĚƵŶĚǁƺŶƐĐŚĞŶƐǁĞƌƚ

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