Sistemas de gestión de relaciones con clientes en las empresas (CRM) (Textos Universitarios Tecnología) (Spanish Edition) [1 ed.] 8415834357, 9788415834359

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TEXTOS UNIVERSITARIOS TECNOLOGÍA

Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes en las Empresas (CRM)

Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes en las Empresas (CRM)

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Marcos Fernández Otero Miguel A. Navarro Huerga

El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados. © Universidad de Alcalá Servicio de Publicaciones Plaza de San Diego, s/n 28801 Alcalá de Henares www.uah.es ISBN: 978-84-15834-35-9 Depósito Legal: M-3537-2014 Impresión y encuadernación: Imprenta de la UAH Impreso en España

A mis hijos Daniel y Jorge y a mi mujer Amaia Marcos Fernández A mi familia, con los que siempre cuento Miguel A. Navarro

ÍNDICE

PRÓLOGO----------------------------------------------------------------------11 1.

DEFINICIÓN DE CRM ........................................................................ 13 1.1.

DEFINICIONES DE CRM ............................................................ 13

1.2.

ERRORES TÍPICOS DEL CONCEPTO CRM .......................... 17

2.

EVOLUCIÓN DEL CRM ........................................................................ 19

3.

ARQUITECTURA DEL CRM ................................................................ 25 3.1. INTRODUCCIÓN DE LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA CRM 26 3.1.1. Contact Center: .................................................................... 31 3.1.2. Módulo de Marketing ........................................................... 44 3.1.3. Módulo de Ventas ................................................................ 68 3.1.4. Módulo de Servicios ............................................................ 90 3.1.5. Core de CRM...................................................................... 102 3.2. PROCESOS DEL CRM .............................................................. 117 3.2.1. Introducción a los procesos CRM ................................... 117 3.2.2. Modelo de Representación de los procesos. ................ 120 3.2.3. Ejemplo de un proceso de Marketing de gestión de campañas .............................................................................................. 127 3.2.4. Ejemplo de un proceso de ventas. Gestión de cuentas (clientes) .............................................................................................. 130 3.2.5. Ejemplo de un proceso de servicios. Gestión de reclamaciones. ...................................................................................... 138 3.3.

ÁREAS DE LA EMPRESA INVOLUCRADAS EN UNA

FILOSOFIA EMPRESARIAL CENTRADA EN EL CLIENTE .............. 142 3.3.1. Ejemplo organigrama área de Marketing. ...................... 145 3.3.2. Ejemplo organigrama área de Ventas. ........................... 148 3.3.3. Ejemplo organigrama área de Operaciones(Servicios)151

4.

3.4.

CLASES DE CLIENTES............................................................. 154

3.5.

LA PROBLEMÁTICA DEL CLIENTE ........................................ 155

3.6.

KPI´S INDICADORES CLAVE DE UN SISTEMA CRM ........ 158

PROBLEMÁTICA DE LAS IMPLANTACIONES DE CRM ............ 163

9

5.

PUNTOS CLAVE PARA UNA IMPLANTACION DE CRM CON ÉXITO ................................................................................................................. 165

6.

IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS CRM .......................................... 168

7.

6.1.

PREPARACIÓN DEL PROYECTO .......................................... 170

6.2.

DISEÑO ........................................................................................ 174

6.3.

REALIZACIÓN Y PRUEBAS ..................................................... 179

6.4.

TRASPASO .................................................................................. 185

6.5.

SOPORTE A LA PUESTA EN MARCHA ................................ 189

E-COMMERCE STAND ALONE ..................................................... 191 7.1.

DEFINICIÓN DE E-COMMERCE ............................................. 191

7.2.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DEL E_COMMERCE..... 192

7.3.

CLASIFICACIÓN DEL E-COMMERCE ................................... 194

7.4. MARCO JURÍDICO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO EN ESPAÑA...................................................................................................... 197 7.5.

PUNTOS TECNOLÓGICOS CRÍTICOS EN UN PROYECTO

DE E-COMMERCE. .................................................................................. 203 7.6. PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN PROYECTO DE E-COMMERCE. .................................................... 205 7.7.

SCRUM COMO METODOLOGÍA AGIL DE DESARROLLO. ..... ....................................................................................................... 212 7.7.1. Introducción ........................................................................ 212 7.7.2. El equipo de SCRUM ........................................................ 213 7.7.3. Elementos de la metodología SCRUM ........................... 214 7.7.4. Eventos de SCRUM .......................................................... 215

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 217

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PRÓLOGO

Este libro es el resultado de muchos años de experiencia en la consultoría de sistemas de la información, siendo los últimos desarrollados en el área de sistemas CRM, desempeñando por parte de los autores una labor profesional en numerosos y diferentes sectores de negocio tales como Turismo, Seguros, Banca, Sanidad Pública, Industria, Distribución, Farmacia, etc. El desarrollo de su carrera profesional les ha concedido una capacidad de análisis global de las situaciones y problemas desde diferentes y variadas perspectivas, y concretamente, en lo que a este libro se refiere, de la estrategia CRM que se puede implantar en una empresa. Las experiencias en proyectos multidisciplinares les han hecho conocedores de diferentes culturas profesionales habiendo tratado con todo tipo de problemas, sirviendo dichas experiencias para poder dar una visión a los futuros profesionales que ahora llenan las aulas. Así, el libro que aquí se presenta, sin pretender ser dogmático, resume en gran medida los aspectos esenciales que un profesional del CRM debe conocer, para luego, con su propia experiencia conformarse un criterio de rigor en esta área tan específica. Este libro aporta y narra experiencias reales de proyectos de CRM ejecutados para grandes clientes, que por confidencialidad profesional no se revelan, pero que sirven desde un punto de vista docente para poder entender la esencia del CRM. Agradecemos a Amaia Uña su colaboración en el libro, tanto por su enfoque del estilo como por su aportación como abogada en el bloque de e-Commerce. También agradecer a Margarita Hidalgo su coordinación sin la cual este libro no hubiese comenzado.

Agradecemos al Equipo Docente del Departamento de Ciencias de la Computación del Politécnico de la Universidad de Alcalá de Henares la oportunidad de proyectar nuestra experiencia al texto y al aula, cuando nos animó a la redacción de esta obra y nos orientó para que el contenido de la misma fuera adecuado a los objetivos de la asignatura Sistemas de Empresa que actualmente se imparte en el Grado de Informática de la Universidad de Alcalá de Henares.

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1. DEFINICIÓN DE CRM 1.1. DEFINICIONES DE CRM Existen multitud de definiciones de CRM, algunas de ellas no son acertadas, otras solamente definen una parte de su significado y otras, aun siendo diferentes entre ellas, son definiciones correctas. Algunos ejemplos de definiciones de CRM correctas son: 

Starkey and Woodcock (2002) define CRM como una filosofía de negocio “CRM is an IT enhanced value process, which identifies, develops, integrates and focuses the various competencies of the firm to the “voice” of the customers in order to deliver long-term superior customer value, at a profit, to well identified existing and potential customer segments”.



Ranjit Bose (2002) lo define como “La integración de tecnologías y los procesos de negocios usados para satisfacer las necesidades de los clientes durante cualquier interacción con los mismos”.

Además cada fabricante de software tiene su propia definición, los directores de marketing la suya, y los especialistas y consultores de CRM la suya propia, esto es debido a que no existe una definición universalmente aceptada. Para conseguir una correcta definición de CRM realizaremos un ejercicio de abstracción partiendo del significado de las siglas CRM. Las siglas CRM significan Customer Relationships Management, en español, Gestión de las Relaciones con los Clientes. Una compañía se relaciona con un cliente por medio de las interacciones que tiene con el cliente por cualquier canal disponible para establecer esa comunicación (automática o no). Una interacción es cualquier tipo de comunicación por cualquier canal disponible.

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La comunicación es una emisión de señales con la que se compone un mensaje que quieres compartir con un receptor del que se espera una respuesta. Una comunicación consta por tanto de:     

Emisor Receptor Canal Mensaje Respuesta

El receptor tiene que tener la capacidad de descifrar las señales para comprender el mensaje que manda el emisor. Por tanto, en el CRM tendremos que tener en cuenta el emisor (cliente o empresa), el receptor (empresa o cliente), el canal (persona a persona, teléfono, email, etc.), el mensaje (oferta, necesidad de información concreta, problema, etc.) y la respuesta (satisfacción, queja, envío de información solicitada, etc.). En una comunicación gestionada por una compañía, el cliente es el emisor o el receptor y, a diferencia de un sistema ERP, que solo tiene en cuenta a los “clientes” que ya han contratado algún producto con la compañía, en CRM se tiene en cuenta todo el ciclo de vida del cliente. El ciclo de vida del cliente comienza desde que éste tiene una necesidad hasta que deja de ser cliente, por lo tanto dentro de la “C” de cliente de un sistema CRM hay que englobar a los clientes potenciales. Según lo expuesto, la definición de CRM ha progresado hasta considerarse como: “La Gestión de cualquier comunicación por cualquier canal entre la empresa y el cliente final o potencial”. La definición todavía no es completa, ya que la gestión de esas interacciones o comunicaciones deben tener uno o varios objetivos a conseguir por la empresa, estos no son otros que la maximización del valor de cada cliente. Se llega a la maximización del valor de cada cliente consiguiendo unas relaciones de confianza de larga duración, siendo éstas satisfactorias, si esto se consigue, el cliente finalmente estará fidelizado y continuará usando los productos o servicios de la compañía. Ya hemos desgranado el significado de cliente y de relación, por lo que solo nos queda profundizar en el significado de gestión.

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Según el diccionario de la lengua española de Espasa Calpe gestión significa “el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto”. Según la RAE, gestión significa: “La acción de gestionar” y gestionar significa: “Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”. Por tanto la realización de actividades o tareas en un orden concreto para conseguir algo, y la agrupación de actividades ordenadas en el tiempo, no es otra cosa que un proceso. Para que un proceso exista, es necesario que las tareas sean realizadas por personas o máquinas, por lo que un cambio y creación de un proceso empresarial, sea cual sea, implica un posible cambio en la organización de esa empresa Teniendo en cuenta todo lo anterior podemos definir la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) como: “La implementación o mejora de los procesos, organización y tecnología involucrados en la maximización del valor del cliente por medio de las interacciones de la empresa con éste a través de cualquier canal de comunicación”.

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El siguiente gráfico explica las partes intervinientes en una empresa que aplica una estrategia CRM

:

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1.2. ERRORES TÍPICOS DEL CONCEPTO CRM Cómo la definición de CRM no está universalizada, existen muchos errores de concepto sobre qué es el CRM en una empresa. Como ejemplo sírvase esta anécdota que se dio en uno de los seminarios que imparto sobre CRM en España. La empresa X me contrató para la impartición de un seminario de CRM, enfocado a las prácticas y best practices del mercado para la evolución de su sistema CRM. Al principio del curso realicé una pregunta a todos los asistentes, -“¿Qué es CRM?”-, dije que lo escribieran en un post-it que luego pegaríamos en una pared, juntando aquéllos que tuviesen un mismo significado. Finalmente la pared quedó repleta de post-it separados unos de otros, había diferentes definiciones y respuestas, siendo muchas de ellas absolutamente erróneas. Esto es muy significativo de la cantidad de ideas equivocadas que existen actualmente sobre lo que es un CRM. En este capítulo del libro revisaremos aquellas definiciones de CRM que son erróneas y que cómo en el seminario del que he hablado están muy extendidas en el universo empresarial. No es CRM:        

Una Base de Datos Un evento o suceso realizado de una forma concreta No es solo tecnología No es un Contact Center No es un web site No es un tipo de campaña de Marketing No es la atención al cliente No es la segmentación de los clientes

La razón de estos errores de concepto es debido seguramente a que una implementación de CRM en una compañía puede tener todos y cada uno de esos elementos.

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2. EVOLUCIÓN DEL CRM El concepto de CRM y de una estrategia centrada en el cliente y sus necesidades, no es algo novedoso o que ha surgido en el siglo XXI. Hace mucho tiempo que se realiza CRM, solo hay que pensar en algún tendero del barrio donde vivimos. El dueño conoce a sus clientes, sus gustos, sus necesidades y su satisfacción, genera relaciones de confianza con ellos que suelen ser duraderas siendo el resultado una fidelización, aunque el producto sea más caro que en el hipermercado de la zona. También ha existido software como la gestión de contactos o la automatización de la fuerza de venta, que ayudaba a las compañías en la gestión diaria de sus clientes. Anteriormente a los sistemas y software de CRM, esas aplicaciones estaban aisladas entre ellas, por lo que no era posible soportar actividades alineadas interdepartamentalmente, ya que esas aplicaciones no se comunicaban unas con otras, y por tanto, existía una carencia de funcionalidades CRM que impedía realizar una estrategia empresarial CRM en grandes corporaciones. A finales del siglo XX aparecen los sistemas CRM, el software CRM de los fabricantes que soportan las actividades de los procesos de VENTAS, MARKETING Y SERVICIOS que las empresas implantan. Este software contiene diferentes módulos para las diferentes áreas del front-end de la empresa, y estos módulos comparten la información que contienen entre estas áreas, de esta forma, es posible crear la visión 360º del cliente y compartir con las diferentes áreas de una organización empresarial las interacciones realizadas y planificadas con los clientes de la organización. La razón de la aparición de estos sistemas CRM viene de una situación de mercado, donde los clientes ya no solo buscan el producto más barato o de mayor calidad, sino que necesitan una relación de confianza con el vendedor o con la marca. Los clientes cada vez están más informados y son más exigentes, por lo que es necesaria la fidelización para la consecución de la venta. En el siguiente video de YouTube se explica de una forma muy visual y con gran sentido del humor este cambio empresarial y de mercado: http://www.youtube.com/watch?v=r2A4wgp7jxM

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La proliferación de los sistemas de CRM fue enorme, y en muy poco tiempo los diferentes fabricantes de software comenzaron a crear sus versiones de CRM. A continuación se ofrece una muestra de la aparición en el mercado de los softwares CRM más representativos: 

1995 a 1999: La compañía de software Siebel Systems comienza a comercializar su primera versión de CRM en el año 1995. A finales de los 90, la empresa se posicionó como el primer proveedor de la década con una cuota de mercado superior al 40%. En 1996 apareció la primera versión de PivotalCRM y posteriormente, en el año 1999, saleforce.





2000 a 2005: Aparecen multitud de sistemas de CRM, aumentado la competencia y las posibilidades de compra de esos sistemas que proporcionan el soporte perfecto para la implantación de una estrategia CRM. Software como Sugar CRM o Microsoft Dynamics CRM, ofrecen una alternativa a los grandes sistemas de CRM que se imponen en el mercado. 2006 a 2013: Se apuntan otros fabricantes a la realización de software de CRM, como Zoho CRM, y aparecen software de CRM para dispositivos móviles o Smartphones que corren bajo sistemas operativos como Android y Windows como Base CRM.

Desde el punto de vista tecnológico y de consultoría, sucesivas acrónimos han ido apareciendo a lo largo del tiempo, así tenemos desde el SFA (Sales Force Automation) que en español significa Automatización de la fuerza de ventas, pasando por CRM para llegar, a fecha de hoy a SCRM O SOCIAL CRM y Móvil CrM. En el Social CRM se tienen en cuenta las redes sociales que proliferan en nuestro mundo como un canal más de comunicación, tanto para el área de Marketing como para el área de Ventas y Servicios.

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Como se ha expuesto, las siglas se han ido sucediendo a lo largo del tiempo, CRM, CET, CEM, SCRM. Esto es debido principalmente a que en los primeros años de implantaciones de CRM en una compañía, un gran porcentaje de proyectos de implantación de CRM fracasaban, por ello salían al mercado nuevos conceptos con algún cambio menor conceptual y tecnológico con el objetivo de no saturar al mercado de noticias negativas en cuanto a implantaciones CRM. En realidad, era más una estrategia de marketing de las grandes consultoras y fabricantes que otra cosa. La evolución de los sistemas CRM, desde la perspectiva tecnológica, es la siguiente: 

Principios - mediados de los 90: aparecen Call Centers con aplicaciones de Automatización de la Fuerza de Ventas y de Soporte y Servicio al Cliente, pero todavía no existía una integración adecuada entre estas dos áreas de la empresa. La no integración de estos sistemas se convirtió en un verdadero reto para las organizaciones, ya que se producían duplicidad de datos de clientes, y un área no conocía los problemas que tenían sus clientes en otras áreas.



Finales de los años 90: comienza la proliferación de implantaciones de software de CRM, estos tienen una alta tasa de fracaso, ya que solo se tenía en cuenta la parte tecnológica y los requerimientos de un área concreta, que solía ser el propietario del proyecto sin una involucración de la alta dirección de la organización.



Inicios de los años 2000: los proyectos de CRM se plantean con una estrategia de negocio, con un resultado de implantaciones exitosas y se implementa como una pieza fundamental del CRM, la visión 360º del cliente. Tecnológicamente esta visión aúna en un formulario o a un solo clic de distancia, toda la información relevante del cliente que se consigue desde todos los departamentos que tienen relaciones con los clientes. Aparece el concepto de la Experiencia del cliente como clave para la gestión de las relaciones de éstos.

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Las organizaciones comienzan a comprender que es necesario que cada interacción que se tiene con los clientes sea para éstos una experiencia con un resultado positivo, todavía no hay un software que pueda medir las variables cualitativas (estado de ánimo) de estas experiencias, se valen de las encuestas directas para medir resultados. 

Inicios de 2010: Los proyectos de CRM tienen repercusión en la organización, los procesos y la tecnología, se desarrollan tecnología CRM en Cloud (nube de internet), por lo que las compañías pagan por suscripción el servicio, esta nueva modalidad de software abarata los precios y las pymes comienzan a implantar proyectos CRM.



2011-2013: Es evidente el impacto de las redes sociales en la sociedad. Las compañías se fijan que los usuarios dejan opiniones de sus organizaciones en su red, donde otros posibles clientes las leen y además comparten esas opiniones con terceros. Los fabricantes de software y las consultoras comienzan a integrar dentro del CRM de las organizaciones la gestión de estas interacciones del cliente por los canales de las redes sociales, la movilidad y la nube de internet, convirtiéndose así en piezas clave para el desarrollo de estrategias de CRM.

En la evolución de los sistemas de software de CRM hay una relevancia especial en los canales de comunicación que la empresa dispone para la comunicación con sus clientes, ya que la filosofía CRM nos remarca que el cliente debe ser quien elija el momento y el canal por el cual se quiere relacionar con la organización. El futuro del CRM tiende a la creatividad e imaginación para la utilización, explotación e integración de los nuevos canales de comunicación que aparezcan. Un ejemplo de esta creatividad e imaginación para la integración de un canal de comunicación de éxito fue el uso que dio la empresa TESCO a los códigos QR. En el siguiente enlace de YouTube se puede apreciar como TESCO pudo crear supermercados virtuales gracias a estos códigos. http://www.youtube.com/watch?v=3Mqcb7RoN4Y.

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El video refleja una buena práctica de CRM de la empresa TESCO. Después de un estudio de necesidades de sus clientes se dan cuenta que en Corea los ciudadanos no tienen tiempo para ir a comprar. A la dirección de TESCO se le ocurre instalar murales de vinilo con fotografías de sus productos en las paredes del metro, y en cada fotografía de cada producto un código QR asociado, además, se crea una aplicación móvil que pueda escanear esos códigos QR y generar el pedido en su backofficce. La idea generó unos beneficios espectaculares a TESCO con un coste mínimo. Actualmente (en la fecha en la que se está escribiendo este libro, finales de 2013) existe un crecimiento de un 500% de aplicaciones móviles, existiendo en la Apple app store más de 100 aplicaciones de CRM y en la Android app store alrededor de 50 aplicaciones de CRM móvil. Estos datos son más que suficientes para entender que el software de CRM está actualmente en su edad de oro. En el futuro próximo se desarrollará software de análisis, integrando Bigdata con Inteligencia Artificial que resuelva las necesidades de información en las organizaciones en cuanto a la satisfacción de sus clientes, localizando el producto más idóneo para ese cliente en el momento más oportuno y generándose con ello una gran imagen de marca dentro de las redes sociales. Las redes sociales serán cada vez más importantes para las empresas, y será un canal de marketing y venta mucho más importante de lo que es actualmente, además, las empresas estarán monitorizando estas redes para responder inmediatamente a sus clientes o posibles clientes. Las comunicaciones cada vez serán más potentes y con mayor ancho de banda y esto será aprovechado para generar nuevos canales de comunicación que serán utilizados por el software de CRM. En el futuro el límite lo establecerá la propia imaginación profesional. En el siguiente video se muestra un futuro que puede venir mucho antes de lo que imaginamos: http://www.youtube.com/watch?annotation_id=annotation_283310&feature=iv &src_vid=ZuFN9CurHqA&v=klV7b_b7KMc En la película “Minority Report” existen ejemplos del uso de CRM en un futuro que no debiera estar muy lejano. Una buena práctica es dilucidar qué es CRM en las imágenes de la película. http://www.youtube.com/watch?v=yyMdrOGhBhI

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3. ARQUITECTURA DEL CRM En este capítulo realizaremos una revisión de un CRM, analizaremos y comprenderemos los procesos donde impacta una estrategia CRM, las áreas de la compañía más involucradas en esos procesos y el software y tecnología que debe sustentar esa forma de trabajar de la organización. La tecnología se debe considerar como la palanca con la que se consigue llevar a cabo esos cambios en los procesos empresariales y en la organización. El objetivo es maximizar el valor del cliente generando experiencias satisfactorias en cada interacción para que ese cliente se convierta sean algo más, se convierta en fan. Aquí unos videos que muestran el significado de conseguir fans: http://www.youtube.com/watch?v=Bpja5rveDso http://www.youtube.com/watch?v=Ig1D2FpsMBA

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3.1. INTRODUCCIÓN DE LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA CRM Un sistema de software de CRM debe tener una arquitectura más o menos común, pero no hay que olvidarse que los procesos de CRM no están reglados como los financieros, por lo que entre un software de CRM y otro, pueden llegar a existir grandes diferencias. Por ello, para poder seleccionar un producto de CRM concreto para su posterior implantación, primero hay que conocer cómo debería ser un CRM completo y luego, qué es lo que tengo que utilizar para soportar los procesos de la organización. Un software de CRM se divide en dos grandes bloques:  

CRM Transaccional u Operacional. CRM Analítico.

Entendemos por CRM Operacional, el software que soporta la inserción de la información en los diferentes departamentos, esto es, la creación de una nueva interacción, oportunidad, cliente, caso, campaña de marketing, etc…, en definitiva, el software que soporta la operación empresarial con los clientes. El CRM Operacional debería de ser usado por casi todos los empleados que mantienen relaciones con el cliente, pero no habría que olvidar tampoco la parte de self service o los portales de ebusiness, ya que estos también generan interacciones con los clientes de una organización. Entendemos por CRM Analítico aquellas herramientas de software que ayudan en la generación del análisis de los datos que provienen del CRM Transaccional y/o de otras fuentes que completan la información que tengamos del CRM. No todos los softwares de CRM tienen la capa de CRM analítica, en estos casos, será necesario complementar el software de CRM con otro software hecho a medida u otro software que se compre a otro fabricante y se integre. Es muy habitual realizar proyectos de CRM analítico con desarrollos a medida.

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3.1.1. Contact Center: El Contact Center puede ser en sí mismo una unidad de negocio. Es necesario una tecnología compleja que permita a los agentes del Contact Center registrar todas las llamadas recibidas, además, el Contact Center es tecnológicamente complejo, tanto que un proyecto de implantación de Contact Center es por sí mismo uno o varios proyectos, dependiendo de los canales a integrar y del tiempo disponible para implantarlo. Un Contact Center se diferencia de un Call Center porque tiene multicanalidad, esto quiere decir que los agentes pueden comunicarse con el cliente por diferentes canales, como el teléfono, el email y el chat, desde una misma plataforma. Un Contact Center tiene una integración de canales de comunicación. Otra de las características de un Contact Center que un Call Center no cumple, es la integración con el CRM de la empresa, ya que los agentes disponen de la información del cliente que se comparte con toda la organización y funcionalidad que afectan a otras áreas de la compañía. En el siguiente gráfico se resumen las diferencias entre un Call Center y un Contact Center: En un Contact Center es necesario un componente denominado CTI (Computer Telephony Integration). El CTI es un software que realiza las funciones de “Traducción” entre la centralita telefónica y el servidor.

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Un software de agente de una centralita suele tener integrado CTI, pero aunque se puedan registrar y visualizar datos de un cliente, no hay que confundirlo con un software de CRM. En el siguiente gráfico se muestra el ámbito de actuación del CTI versus el ámbito de actuación del CRM:

El objetivo primordial de un Contact Center es el de responder a todas y cada una de las peticiones que reciben y conseguir que todas las llamadas, email o chat, sean contestadas. Este objetivo se consigue por medio de un buen dimensionamiento del servicio y por otro lado, por medio de tecnología como el IVR (Interactive Voice Response) que permite a la centralita del Contact Center interactuar con los clientes por medio del reconocimiento de la voz o los tonos DMTF, que se generan con la pulsación de cualquier tecla del teléfono. Hay diferentes tipos de Contact Center, según su tipología, los contact Center pueden ser: 

Contact Center de Atención Distribuida: permite que los agentes del Contact Center estén en ubicaciones diferentes, sin embargo, la tecnología reside en un lugar determinado; estos sistemas se basan en tecnología internet para el software CRM y tecnología de voz iP.



Contact Center Distribuido: el Contact Center distribuido global posee diferentes ubicaciones en los centros de atención, cada centro posee una centralita que le permite una mayor autonomía en caso de fallo del sistema.



Contact Center Centralizado: este tipo de Contact Center se localiza en un único centro en el cual están todos los operadores y la tecnología necesaria.

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

El servidor de CTI se comunicaría con el servidor de CRM, traspasándole la información de la llamada, DNI´s, ANI´s, y el agente o la cola de atención más apropiada según el ACD y el IVR



El CRM traspasará los datos de la llamada al agente adecuado y le abrirá la ficha del llamante con los datos de éste, a la vez que el teléfono del agente comenzaría a llamar. Lo que realiza el CRM es la búsqueda del llamante en la BBDD según el ANI de la llamada.

Antes de profundizar un poco más en la arquitectura del Contact Center, y con el objetivo de entender con exactitud la figura anterior es necesario conocer las diferentes tecnologías y acrónimos que se utilizan en este tipo de instalaciones, las más usuales son las que se exponen a continuación: 

PBX ( Private Branch Exchange): central telefónica conectada a la red pública de telefonía.



ACD (Automatic Call Distributor): distribuye las llamadas a los operadores, las PBX pueden o no tener capacidad ACD.



IVR (Interactive Voice Response): responde o actúa con la persona que llama sin intervención humana en la parte del receptor. El IVR usa el reconocimiento de voz y los tonos DMTF para la realización de acciones como el enrutamiento de la llamada.



RTC: red telefónica conmutada, a esta red nos conectamos todos al realizar una llamada de teléfono, en inglés las siglas son PSTN.



UWQ (Universal Work Queue): cola universal de trabajo, las llamadas entrantes, los emails y las peticiones de chat se encolan en un mismo sitio para que un agente trate cada comunicación sin importar el canal de entrada. La priorización de estas comunicaciones entrantes vendrán dadas por reglas de negocio.



Inbound: son las llamadas entrantes que se realizan al Contact Center.



Outbound: son las llamadas salientes que se realizan al Contact Center. 35

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

Interaction Blending : balanceador de interacciones. Dependiendo de la carga de trabajo de los operadores, esta funcionalidad balancea la carga para responder o generar llamadas.



SoftPhone : teléfono software. Los agentes de un Contact Center tienen a su disposición un software que emula la funcionalidad de un teléfono.



ANI (Automatic Number Identification): es el número de teléfono desde donde se realiza la llamada al Contact Center.



DNIs (Dial Number Identification): es el número de teléfono al que se está llamando.



Automatic Dialing: marcación automática.



Scripting o guion de llamada: instrucciones para el operador que le guía en el transcurso de la llamada.



CTI (Computer telephone Integration): componente que integra la telefonía con la computadora. El CTI recoge las acciones que ocurren en la telefonía y se las envía a la computadora, también recoge las acciones del softphone y las envía a la PBX para su ejecución.



Routing: motor de enrutamiento de llamadas según tipología, contexto de la llamada y reglas de negocio.

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En la primera columna aquellos componentes que suelen ser parte externa al sistema CRM, la segunda y tercera columna muestran los componentes de CRM que pertenecen a funcionalidades del CRM propias del Contact Center. La cuarta columna son aquellos componentes que se comparten con otros u otros módulos del CRM. La quinta columna refleja aquellas funcionalidades que pertenecen al CORE del CRM por compartirse con todos los módulos del CRM, y la sexta columna, hace referencia a la gestión en cuanto a horarios, agenda, habilidades y rendimiento de los operadores. La primera columna son componentes tecnológicos que ya se han explicado con la definición de conceptos, así que vamos a profundizar en aquellos componentes y/o funcionalidades propios del sistema de Contact Center y que no están compartidos con otras áreas del CRM, ya que estos serán descritos en el apartado correspondiente del módulo de CRM al que pertenecen. Estos componentes son las columnas 2 y 3. 

SCRIPTING: Los guiones de llamada o scripting son un componente que ayuda a los agentes del Contact Center en la ejecución de la llamada guiándoles. Este software mostrará en una pantalla de la computadora los diálogos a utilizar con el cliente durante la conversación según las reacciones del cliente. Las principales funcionalidades son: o o o o

o o o o

Conversación guiada según respuestas del cliente. Navegación por todos los pasos de la conversación (posibilidad de marcha atrás). Gestión y almacenamiento de respuestas del cliente. Categorización del motivo de la llamada de forma automática, según las pantallas del scripting recorridas y las respuestas almacenadas. Integración con cualquier otra funcionalidad del CRM. Integración con otros aplicativos por ejemplo por medio de web services. Información de cabecera del llamante Diseñador de guiones de llamada con capacidad de introducir tipos de preguntas diferentes, cómo: (sí/no, lista, multi-lista, pregunta abierta, multi opción).

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

SOFTPHONE: es un software que emula las funcionalidades de un teléfono conectado a una centralita, además de funcionalidad básica de marcado, descolgar y colgar una llamada, tiene una funcionalidad más avanzada que permitirá al agente manejar cualquier tipo de llamada sin tener que ocupar una mano en un teléfono físico. Las funcionalidades más comunes en un softphone son las siguientes: o o o o o o o o o o



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Realizar Llamada. Responder. Colgar. Transferir Llamada de voz y datos. Transferencia rápida: lista de agentes disponibles. Realizar Conferencia. Llamada en espera. Silenciar micrófono. Agente en Pausa: con el motivo de la pausa. Agente Ready: agente disponible para realizar llamadas.

INTERACTION BLENDING: es un software que balancea la carga entre los agentes disponibles según reglas de negocio y carga de trabajo del Call Center. Las funcionalidades más comunes en un Interaction Blending son las siguientes: o o o o

Configuración de agentes para atender entrantes y salientes. Balanceo de la carga en picos de trabajo para traspasar llamadas a agentes de llamadas salientes. Balanceo de la carga en valles de trabajo para asignar llamadas salientes a agentes de llamadas entrantes. Configuración de creación de planes de servicio para llamadas entrantes y llamadas salientes, emails y chats.

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

ROUTING: es un software que dota de capacidad al Contact Center de enrutamiento de llamada al agente disponible más adecuado. Las funcionalidades más comunes de un software de Routing son las siguientes: o o o o o o

o o 

.

Capacidad de enrutamiento por ANI. Capacidad de enrutamiento por DNI´s. Integración con IVR para enrutamiento por mapeo de respuestas del IVR. Capacidad de enrutamiento por habilidades de los agentes: por ejemplo conocimientos de idiomas. Capacidad de enrutamiento por reglas de negocio: ejemplo: más tiempo sin atender, menos llamadas atendidas, etc. Capacidad de enrutamiento por información de BBDD del CRM: Ejemplo: agente preferido del cliente, segmentación del cliente (oro, plata, bronce), etc. Priorización de las reglas de enrutamiento. Ordenación de las reglas de enrutamiento.

WORKFLOW: es un software con el que se puede diseñar y ejecutar flujos de trabajo involucrando a varios departamentos de una organización. Un Workflow permite automatizar dicho flujo de trabajo, controlando las actividades secuenciales que se deben realizar para finalizar un trabajo concreto. Hay software de Workflow que son herramienta stand alone (paquete de software por sí mismo) y que tienen una gran potencia. En un sistema de CRM no es necesario una herramienta stand alone, pero sí una herramienta de workflow que permita automatizar ciertas tareas individuales y agrupaciones de tareas interdepartamentales que estén dentro del ámbito de los procesos de negocio involucrados en la estrategia CRM.

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Un software de Workflow embebido en un sistema CRM al menos debe tener las siguientes características: o o o o o o o o o o o o o o 

Diseñador del proceso. Condiciones de espera. Condiciones de decisión. Creación de tareas automatizada. Creación y envió de emails. Asignación de tareas automatizada. Inicio automático de un flujo de trabajo. Inicio manual de un flujo de trabajo. Creación, modificación y borrado de registros de cualquier entidad de CRM. Control de estados del flujo de trabajo. Monitorización de los flujos de trabajo activos. Activación y Desactivación de flujos de trabajo. Creación y ejecución de acciones automatizadas personalizadas. Llamadas a otros flujos de trabajo.

UWQ (Universal Work Queue): Una Cola Universal de Trabajo es el recipiente donde se almacenan y se clasifican todas las interacciones de comunicación con el cliente. En la Universal Work Queue se clasificarán las comunicaciones entrantes y salientes y estarán englobadas todos las canales como teléfono, email y chat. Una Cola Universal de trabajo deberá contener al menos las siguientes funcionalidades o o o o o o

Clasificación de comunicaciones dependiendo del sentido de la comunicación, entrante o saliente. Clasificación de comunicaciones dependiendo del canal. Ordenación y priorización de la comunicación, según reglas de negocio Ordenación y priorización de la comunicación según el tipo de cliente. Integración con las interfaces de comunicación, Softphone, email GUI. Integración con las fichas de cliente o contacto.

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

.

RECICLAJE DE LLAMADAS: son algoritmos que tienen la función de recoger las llamadas salientes que no han conseguido contactar con un cliente o un contacto para volver a realizar esa llamada, bien en el mismo número, o en un número diferente de ese cliente o contacto. Asimismo, tiene la capacidad de enviar un email en lugar de realizar una segunda llamada. El objetivo de este módulo sería conseguir los máximos contactos en una campaña de Televenta o Telemarketing. Las funcionalidades que deben de contener un módulo de reciclaje de llamadas serían las siguientes: o o o



Captura de llamadas con resultado comunicando o error en la llamada Diseño de reglas de reciclaje Programación de llamada reciclada

CLIENTES/CONTACTOS: es importante que el Contact Center siempre tenga la información de cabecera del cliente o contacto del que se recibe la comunicación o al cliente/contacto al que se le realiza esa comunicación. Dentro de esa información de cabecera deberá aparecer la información más relevante de ese cliente o contacto. Además deberá tener acceso a la visión 360º desde este formulario.

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Este formulario debería ser la entrada de datos de un nuevo cliente o contacto que se pudiera generar desde el Contact Center, sin olvidar que la entrada de datos debe ser la mínima necesaria para cada negocio y se debe facilitar la entrada de datos para conseguir que la llamada se tramite lo antes posible. Las principales funcionalidades que debe de tener el formulario de Clientes/Contactos es la siguiente: o o o o o o o o o o

Búsqueda rápida por diferentes criterios. Búsqueda avanzada por cualquier criterio contenido en la BBDD. Creación rápida de un registro de cliente. Creación rápida de un registro de contacto. Modificación de datos del formulario. Activación o Desactivación de un registro de cliente o contacto. Asociación entre contactos y clientes. Acceso a la visión 360º. Apertura de tareas, casos, oportunidades, leads. Información de últimas interacciones, accediendo al centralizador de contactos.

Teniendo el conocimiento de las funcionalidades necesarias en un Contact Center, hay que preguntarse los beneficios que reporta en una organización la implantación de un Contact Center y qué aporta de diferente un Contact Center que un Call Center no. Beneficios:       

Equilibra Picos y Valles de actividad. Consolida la gestión de la información Mejora la eficiencia del servicio. Servicio personalizado independientemente del canal. Incrementa la satisfacción del cliente. Selecciona el canal de comunicación del cliente. Integra áreas departamentales y otros Contact Centers.

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3.1.2. Módulo de Marketing El módulo de Marketing de un sistema CRM es usado principalmente para la gestión de campañas multicanal y la gestión de eventos de una organización, desde su planificación hasta el resultado de su ejecución. Sin embargo hasta la fecha en la que se está escribiendo este libro, el uso más común, es la gestión de campañas vía email o telefónica, dejando fuera del ámbito del sistema de CRM, las campañas por medios indirectos como la televisión o la radio. En realidad esto es un error de implementación de una estrategia CRM, ya que no tendremos integradas la creación de nuevos clientes derivadas del esfuerzo que se realiza en el área de Marketing. En un sistema de Marketing se debe dar mucha relevancia al análisis de la segmentación de los clientes de una organización, y aunque los sistemas de CRM Transaccional deben de contener la funcionalidad de segmentación, es más eficiente que la segmentación, o al menos, una primera segmentación, sea realizada en la parte del CRM Analítica por medio de técnicas de minería de datos. Así, una vez realizadas estas segmentaciones, ya se pueden realizar listas de público objetivo para una campaña de marketing concreta desde el módulo de Marketing Transaccional. Cómo veremos más adelante, la segmentación del público objetivo de una campaña o evento desde un CRM analítico nos permite entrenar modelos para que el ratio de respuestas positivas de esas campañas sea mayor. Como explicaremos durante este capítulo, hay formas de controlar los clientes o ventas procedentes de campañas de marketing por medios indirectos, pero antes, detallaremos las funcionalidades que un módulo de CRM Marketing tiene que tener disponibles.

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La caja con color Blanco representa un conjunto de funcionalidades propias del módulo de Marketing, que son las que detallaremos posteriormente, la caja de color Gris oscuro representa un conjunto de funcionalidades que se detallaran en la explicación del Cuore del CRM y por último, la caja de color Gris “Marketing Digital” se ha separado porque suelen ser productos de software que se integran o no con uno o varios CRM. Analicemos las cajas: 

GESTION DE CAMPAÑAS: Un gestor de campañas tiene que contemplar las actividades a realizar desde la definición hasta la ejecución y el control y seguimiento de una campaña de Marketing. Las campañas de Marketing pueden realizarse por un solo canal o por varios canales y tenemos que tener la capacidad de poder definir sub-campañas que pertenezcan a una campaña Padre. Las principales funcionalidades que debe contener un Gestor de Campañas son las siguientes: o

Definición de Campaña: es necesario poder definir las características de una campaña y almacenarla para su posterior búsqueda, control y análisis. Los atributos que al menos debemos tener en el formulario de definición de campaña son los siguientes: 

Nombre de la campaña: nombre por el cual se identifica unívocamente una campaña de marketing.



Presupuesto de la campaña: presupuesto total del coste de la campaña.



Coste de la campaña: coste total que la campaña tiene en un momento determinado. Lo ideal es que se calculara de forma automática a partir de los costes parciales que se están incurriendo en la ejecución de la campaña. En el momento de la definición de la campaña este valor deberá ser 0.



Fecha Planificada de Inicio de Campaña: la fecha en la que se planifica el inicio de la campaña.

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

Fecha Planificada de Finalización de Campaña: la fecha en la que se planifica el final de la campaña.



Objetivo de la campaña: descripción del objetivo de la campaña que estamos definiendo.



Descripción de la campaña: descripción de la campaña que estamos definiendo.



Campaña Padre: si es una sub-campaña, campo de tipo búsqueda para localizar a la campaña a la que pertenece.



Tipos de medios: si es un medio directo como el teléfono o medio indirecto como publicidad en televisión.



Plan de Medios de la campaña: canales a utilizar en la campaña.



Segmentación de Campaña: es la definición del público objetivo al que realizar la campaña, en el momento de la ejecución se generará el listado de público objetivo a partir de esta segmentación de campaña. Será un campo de tipo búsqueda que enlazará con la segmentación creada en el módulo de segmentación de campaña. Productos o Servicios a ofrecer: es la lista de productos o servicios que se ofertarán en la campaña, esta lista puede estar en blanco puesto que el objetivo de una campaña puede no ser la venta, como por ejemplo, una campaña para recopilación de datos o enriquecimiento de datos de clientes.



47

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Las funcionalidades básicas que debe de contener esta primera parte de definición de campañas dentro de la gestión de campañas de marketing serían las siguientes:      o

Creación de una campaña. Modificación de una campaña en estado borrador. Eliminación de una campaña en estado borrador. Consulta de una campaña. Asignación de presupuesto de una campaña.

Diseño de la campaña: dependiendo del medio, hay que diseñar y planificar la forma por la que queremos llegar a nuestros clientes, así, si el medio es el email hay que diseñar la plantilla y el formato y contenido del email; si por el contrario, el medio es el teléfono, tendremos que diseñar el guion de llamadas o scripting y configurar las reglas de los algoritmos de reciclaje de llamadas que utilizará el Contact Center en la campaña que estamos diseñando. Las principales funcionalidades que debe de contener el Diseñador de campañas son los siguientes: 

Diseño de email: diseñador de emails con capacidad de inserción de gráficos, diferentes tipos y tamaños de letras y con capacidad de edición HTML. Es recomendable tener una herramienta WYSYG.



Diseñador de Guiones de llamada: la misma funcionalidad y/o herramienta que la descrita en el Contact Center.



Inserción de campos o variables dinámicas: la capacidad de personalizar los emails, por ejemplo: Estimado Sr/a: .



Planificador del plan de medios: donde se pueda calendarizar los impactos de la publicidad en un medio indirecto como un canal de televisión.



Diseño de pasos de campaña: la campaña se puede dividir en pasos, cada paso puede tener un canal de comunicación (teléfono, email) y cada canal de 48

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comunicación, una lista de público objetivo concreto, estos pasos, se pueden denominar actividades de campaña. Las actividades de campaña se pueden ordenar en forma de flujo y dependiendo de unas reglas de negocio o de unas condiciones de decisión se ejecutará una actividad u otra. El diseño del orden de ejecución de actividades de campaña debe de ser en forma de nodos de árbol, por lo que dependiendo de unas condiciones, la campaña podrá ir por una rama del árbol o por otra rama del árbol. Los principales atributos que debe contener una actividad de campaña o paso de campaña son los siguientes:        o

Nombre de la actividad de campaña. Campaña: para hacer referencia a campaña a la que pertenece la actividad. Inicio programado. Fin Programado. Inicio Real. Fin Real. Listas de público objetivo asociadas.

la

Ejecución de campañas: la aplicación debe poder comenzar de forma automatizada las campañas por métodos directos como las campañas de email, como las campañas telefónicas. Para ello se tendrá en cuenta los inicios programados de las actividades de Marketing así como el flujo y las listas de público objetivo de esas campañas. Las campañas de Marketing comenzarán de forma automatizada por la acción de un evento si así ha sido diseñada o de forma contraria manualmente. Las funcionalidades básicas que debe contener el ejecutor de campañas es la siguiente:   

Interface con la gestión de respuestas. Inicio automático de campaña por fecha de inicio de primera actividad. Inicio automático de campaña por evento de primera actividad. 49

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 



o

.

Inicio manual de campaña. Grupo de Control: un porcentaje pequeño del público objetivo se selecciona para no realizarle la actividad o actividades de Marketing. Con este grupo de control se consigue sacar un resultado de campaña más certero, restando el porcentaje de los resultados de compra de este grupo al público objetivo final. Parada de Campaña: pausa o finalización de una campaña, esta funcionalidad tiene que estar disponible de forma manual.

Medición de campaña: según los resultados de campaña, es necesario poder medir el impacto de éstas, para ello, se contabilizarán los resultados positivos de las campañas. Además de los resultados positivos de las respuestas, para medir el resultado de una campaña de medios indirectos se debe comprobar los productos comprados en un periodo de campaña con oferta de esa campaña y realizar el grupo de control de un público objetivo que no haya podido recibir esa campaña de Marketing. De tal forma que se restarán de los clientes que han comprado o recomprado en ese periodo, el porcentaje de clientes del grupo de control que no han recibido esa campaña. Para los medios directos, también hay que restar el porcentaje de los positivos del grupo de control al público objetivo de la campaña de Marketing.

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

.

EMAIL MARKETING: este sub-módulo del CRM de Marketing debe estar muy integrado con el gestor de campañas para poder ejecutar los envíos de email masivos de cada campaña. Es habitual que los sub-módulos de email marketing se integren con la plataforma de correo electrónico de la organización, si esto ocurre, hay que tener cuidado de no saturar el servidor de correo electrónico. Otros fabricantes dan una segunda opción consistente en un servidor de enrutamiento de emails fuera del servidor de correo electrónico corporativo. Hay que tener precaución con las campañas por email, ya que si no cuentas con acuerdos con los principales proveedores de servicio de internet, tu servidor y tu dominio de correo electrónico puede entrar a formar parte de listas negras. Es por ello que según la cantidad de correos a enviar, es mejor a veces contratar los servicios de una empresa que se dedica al envío masivo de emails y que tiene un software específico para ello. Personalmente me inclino por Click Dimensions, ya que tiene una integración muy fuerte con un buen software de CRM e integra una suite completa de Marketing Digital. Otro producto que está muy extendido es Mailchimp. http://www.clickdimensions.com/ http://mailchimp.com/ http://www.youtube.com/watch?v=KvZZKswBCeI Las principales funcionalidades que debe contener un software de email Marketing son los siguientes: o o o o o o o o o o o

Envío de email. Envío de emails masivos. Gestión de listas de direcciones de emails. Diseño de Plantillas de emails. Generador de respuestas al envío de emails. Contador de emails enviados. Contador de emails enviados con éxito. Contador de emails abiertos por el destinatario. Contador de clicks en link del email. Creación de registro de respuesta de campaña de email. Servicio de subscripción.

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

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GESTIÓN DE EVENTOS: el Gestor de Eventos es parecido al Gestor de Campañas debiendo existir una integración entre los dos sub-módulos, habida cuenta que una campaña puede contener uno o varios eventos, y un evento puede ser promocionado por medio de una campaña o varias campañas de Marketing. De igual forma que las campañas de Marketing, los eventos tienen asociados segmentaciones de clientes, listas de público objetivo, productos o servicios, etc. Aparte de estos elementos o “entidades”, tienen otros que son claramente diferenciadores de una campaña y que servirán para poder manejar y gestionar un evento concreto. Éstas, además de todos los atributos que tiene una campaña de Marketing deben contener otras entidades y/o atributos, como los siguientes: o

Agenda: para poder informar al sistema de las fechas y horarios del evento, esta entidad debe de componerse de la fecha y hora de inicio de ese día y hora fin de ese día. Evidentemente, un evento puede darse en diferentes fechas consecutivas o no, por lo que cada evento puede tener relacionado una o varias fechas, al conjunto de esas fechas se le denominará la agenda del evento. Un ejemplo puede ser un evento que se denomine “La semana de ponencias de CRM en España”, cada día puede tener varias ponencias y cada ponencia tendrá una fecha y hora de inicio y de finalización.

o

Sesiones: son las acciones que se realizarán en ese evento. Por ejemplo cada una de las ponencias se asociará a una sesión, y cada sesión a una agenda.

o

Ponentes: si existen ponentes en el evento deben asociarse al evento por medio de esta “entidad”.

o

Recursos: es el material necesario para realizar el evento o la acción concreta de un ponente.

o

Proveedores: son los proveedores que nos facilitan recursos y/o localizaciones.

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o

Tareas: son las tareas que se deben de realizar para llevar a cabo el evento, se utilizaría el gestor de Tareas del CRM CORE.

o

Localizaciones: son las ubicaciones donde se realizará el evento.

o

Invitaciones: será una o varias lista de público objetivo y una plantilla de email, de forma automática, se podrá enviar un email personalizado a cada uno de los contactos o clientes invitados.

o

Asistentes: almacenamiento de los asistentes al evento. Las invitaciones se podrán convertir en asistentes una vez hayan confirmado la asistencia. Si el evento es abierto por medio de un registro por una web, entonces, los registrados se almacenarán directamente en asistentes.

o

Importe del Evento/Sesiones: es el pago que deberán realizar los asistentes.

o

Presupuesto del Evento: presupuesto para la realización del evento.

o

Costes del Evento: el coste de cada una de las partidas necesarias para la realización del evento.

Las funcionalidades que debe contener un Evento son las siguientes: o

Creación, Modificación, Consulta y eliminación de Eventos, subeventos, Sesiones, Agendas, Ponentes, Recursos, Tareas y Localizaciones.

o

Gestión de estados de los asistentes: un asistente puede ser dudoso, confirmado, asistencia y no asistencia.

o

Envío de recordatorios a los asistentes que confirman (vía email o SMS)

o

Gestión de patrocinadores del evento.

o

Segmentación y creación de listas de público objetivo.

o

Cualesquiera relativas a campañas de Marketing.

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

.

GESTIÓN DE FIDELIDAD: en la definición de CRM del primer capítulo, vimos que el objetivo de una estrategia de CRM es la maximización del valor de cada cliente; la mejor forma de maximizar el valor de un cliente es conseguir clientes fieles, es conseguir que tus clientes se conviertan en fans. Si una organización consigue “fans”, no solo recompra sino que también prescribirán a la organización, a esos fans, los podríamos denominar “PROSUMERS” en vez de consumers o consumidores de nuestros productos. En el siguiente video de YouTube nos hablan de la fidelización y de la importancia de tener un cliente fidelizado: http://www.youtube.com/watch?v=tJfU5xRpzdQ El coste para una empresa para obtener un cliente nuevo es mucho mayor que el coste de retención de un cliente y la subsiguiente recompra que puede realizar. Diferentes estudios cifran en una proporción de 5 a 7 veces más el coste de conseguir un nuevo cliente en comparación con retener un cliente. Por estos motivos este sub-módulo de CRM Marketing es muy importante, ya que nos permitirá gestionar y conocer la fidelidad de los clientes de una organización. La gestión de la fidelidad se consigue por medio de programas de fidelización, desde la típica tarjeta de puntos que ofrece regalos a cambio de los puntos ganados a un programa de fidelización ofreciendo upgrades gratuitos a clientes vips o promociones y ofertas específicas a cada cliente según sus gustos y preferencias, servicios especiales, tarjetas prepago, tarjetas regalos, etc. El siguiente video nos muestra una serie de acciones a ejecutar para conseguir la fidelización de los clientes de una organización: http://www.youtube.com/watch?v=8R1Y6tUX65c

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Es importante conocer que no existe una mejor forma o una fórmula matemática para conseguir el éxito en la fidelización de clientes. Como ejemplo, el video anterior donde usan una tarjeta de plástico como herramienta de fidelización. Sin embargo, para que una tarjeta funcione realmente hay que conseguir que el cliente guarde esa tarjeta en su cartera, algo hoy en día difícil por todos los programas de fidelización que existen. Para conseguir que un cliente guarde una tarjeta en su cartera hay que conseguir que el cliente tenga una relación emocional con esa tarjeta, como ejemplo, relatamos una experiencia profesional. En un proyecto que realizamos en Castilla y León, teníamos que proporcionar a unos comercios una herramienta de fidelización; se decidió que un programa de puntos y de redención de puntos asociando diferentes comercios era la mejor herramienta para conseguir la fidelización de los clientes. Para conseguir que esa tarjeta tuviese un vínculo emocional, se llegó a acuerdos con clubs de futbol, clubs de baloncesto y colegios, de tal forma que las tarjetas de fidelización de esos comercios, eran además, las tarjetas de socio del club “X”, o la tarjeta del colegio de los hijos del cliente “Y” con la foto de su hijo o hijos. Para conseguir un mayor éxito se asociaron diferentes comercios donde se podían redimir los puntos y recoger más puntos por compras, por lo que el valor de esa tarjeta para el cliente era mucho mayor. Ni que decir tiene que el software que se desarrolló era muy complejo, pero como el dicho popular dice, la unión hizo la fuerza, y pronto se recogieron los frutos de una inversión mayor a la prevista inicialmente. En este libro lo que explicamos es la arquitectura a un nivel general de un software que permita a una organización la categorización de clientes (por ejemplo Clientes platino, oro, plata, bronce), según el consumo y/o productos comprados en un periodo de tiempo, el acumulado de puntos de los clientes y la redención de estos puntos en productos, servicios o premios. Una vez explicadas diferentes técnicas de fidelización, vamos a enumerar las principales funcionalidades que debería tener un sub-módulo de fidelización:

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o

Gestión de Tarjetas de Fidelización: se debe de poder almacenar las características de cada una de las tarjetas enviadas a los clientes, como el identificador de la tarjeta, el cliente asociado a la tarjeta, la contabilización de puntos en ese instante.

o

Generador de reglas para clasificación de cliente: es necesario un motor de software que calcule la clasificación de los clientes en base a reglas de negocio como pudiera ser el importe facturado a ese cliente, número de compras recurrentes en un periodo de tiempo, uso de servicios exclusivos, etc

o

Asociación de Nivel de Servicio: dependiendo de la clasificación del cliente (oro, plata, bronce), el nivel de servicio puede ser mayor o menor (Ej: Tarjeta oro de líneas aéreas te dan acceso a la sala vip, no hacer colas en facturación, etc.), también se puede asociar un porcentaje de descuento según la clasificación de ese cliente, si es socio con tarjeta de fidelización tienes un x% de descuento, etc.

o

Acumulación de Puntos: un sistema centralizado donde se acumulan los puntos en tiempo real de los clientes. Los puntos acumulados dependerán de las reglas de negocio que se hayan configurado (EJ: 10% del importe de la compra).

o

Redención de Puntos: un sistema centralizado donde se podrán redimir los puntos, esto es, que el cliente podrá cambiar los puntos por regalos, descuentos, o similares.

o

Asignación de puntos a premios: es necesario asociar los puntos que cuesta cada premio o servicio.

o

Catálogo de premios: se pondrá a disposición del cliente por diferentes canales el catálogo de premios y/o servicios que puede canjear por sus puntos. Para ello se puede enviar cada x tiempo el catálogo vía email, correo postal, y dentro del portal web de fidelización

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o

Integración con portal del cliente: es necesario que el cliente tenga un sistema para ver el saldo de sus puntos, los premios o servicios que puede obtener con sus puntos, realización de encuestas de satisfacción, quejas, información de la compañía y de sus productos. No hay que olvidar que tiene que ser un portal personalizable por cliente.

o

Planes de relación con el cliente: se debe poder asignar a un cliente a un plan de relación específico con el objetivo de evitar una fuga del cliente. Un plan de relación puede contener una oferta especial de descuento, un regalo, no esperas en la atención, etc.

o

Creación, modificación, eliminación y búsqueda de cualquier “entidad” relacionado con la gestión de la fidelización.

o

Diseñador de Encuestas: sistema para diseñar encuestas de satisfacción a los clientes.

o

Ejecución y Almacenamiento de encuestas de satisfacción: es necesario poder realizar las encuestas asociadas a cada uno de los clientes, la realización de esa encuesta puede ser o bien vía telefónica o bien vía web o email.

o

Lector de tarjetas, para pasar la tarjeta por el lector y que acumule o redima puntos automáticamente.

o

Lector de tarjeta virtual: aplicación web donde se puede introducir la identificación de la tarjeta y acumular o redimir puntos.

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

.

SEGMENTACIÓN CLIENTES: el Marketing se basa en la realización de acciones comerciales a los diferentes clientes o posibles clientes de una organización. Como podemos ver en el siguiente video, el Marketing ha experimentado una gran evolución, desde cuando se ofrecía un producto nuevo a todos los clientes (estrategia empresarial basada en el producto), pasando por el marketing relacional, para finalmente ofrecer los productos que los clientes desean o tienen necesidad de ellos. Todavía existen muchas organizaciones que no realizan adecuadamente las segmentaciones de sus clientes y ofrecen el mismo producto de una forma masiva, sin tener en cuenta los gustos y preferencias de sus posibles compradores, esto lo único que puede aportar a una organización es un rechazo de su marca. En el siguiente video de YouTube se explica de forma animada esta evolución del mercado y las consecuencias de esta evolución. http://www.youtube.com/watch?v=Mc0ggyHcQBk Lógicamente la evolución del Marketing tiene una consecuencia directa con la forma de segmentar a nuestros clientes para luego realizar las listas de público objetivo de una campaña concreta. Un ejemplo (no real) del futuro del Marketing y de cómo ha evolucionado a lo largo del tiempo se puede visualizar en el siguiente video. http://www.youtube.com/watch?v=w-rPY7TuwBM En conclusión, aunque la herramienta de segmentación de clientes sea muy buena, si no se realiza una segmentación adecuada teniendo en cuenta las necesidades del cliente, esta herramienta no nos servirá de nada. Las principales funcionalidades segmentación son las siguientes:

que

tiene

y

herramienta

de

Búsqueda

de

o

Creación, Modificación, segmentaciones.

o

Búsquedas avanzadas de registros “Clientes y Contactos” por cualquier atributo de éstos o por cualquiera de las “entidades” relacionadas con clientes y contactos.

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Eliminación

una

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

.

GESTIÓN DE LISTAS: la gestión de listas se refiere a las listas de público objetivo que se puede asociar a campañas, a acciones de marketing, a invitaciones de eventos y en definitiva, a cualquier acción que se quiera realizar masivamente contra un conjunto de clientes y/o contactos. Si anteriormente hablábamos de un segmento como la definición de una lista, la lista de público objetivo bien puede ser la ejecución de una segmentación en un momento determinado “t”. Algunos softwares de CRM no tienen una entidad denominada segmentación, pero en su lugar tienen dos tipos de listas, las listas dinámicas y las listas estáticas. Las listas dinámicas te ofrecen en tiempo real los contactos y/o clientes que cumplen las condiciones para estar en la lista, mientras que las estáticas se genera una única vez, por lo que solo sabemos que los integrantes de esa lista cumplieron las condiciones de esa lista en el momento de generarse, pero x días después, no sabríamos si la cumplen o no la cumplen. Las funcionalidades básicas que debe tener una herramienta de gestión de listas son las siguientes: o

Creación, modificación, eliminación y búsqueda de listas de público objetivo.

o

Lógica de conjuntos entre listas: 

Unión: los integrantes de una lista se constituye por la unión de otras dos o más listas.



Intersección: los integrantes de una lista son los elementos comunes de otras dos o más listas. Diferencia: los integrantes de una lista son los elementos de una lista que no pertenecen a otra lista.





Diferencia simétrica: los integrantes de una lista son los elementos de una lista A que no pertenecen a una lista B o viceversa, pero nunca aquellos integrantes que pertenecen a las dos listas.

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

.

o

Eliminación de elementos repetidos: debe existir una funcionalidad de eliminación de elementos repetidos con el objetivo de no realizar la misma acción varias veces a un mismo cliente y/o contacto. Esta eliminación se debe poder ejecutar contra uno o varios atributos del cliente y/o contacto, por ejemplo, el email o el número de teléfono.

o

Diseñador de consultas: diseño de las consultas de extracción de integrantes por medio de una herramienta gráfica de usuario, o una herramienta de búsqueda sencilla. Lo ideal sería que permitiese cualquier selección de clientes/contactos que se pudiese realizar con una consulta de SQL en una base de datos.

o

Importación de listas desde ficheros,-.txt, -.csv, -.xml, otros.

o

Exportación de listas a ficheros -.txt, -.csv, -.xml.

o

Posibilidad de comprobación de listas negras: sirve para no introducir un contacto que no desea ningún tipo de publicidad o contacto.

GESTIÓN DE RESPUESTAS: cuando realizamos una acción comercial a un conjunto de clientes es necesario conocer la respuesta de estos clientes a dicha acción comercial o campaña concreta. Estos resultados deben introducirse dentro del sistema de CRM, de esta manera, tendremos la capacidad de realizar un análisis de la eficiencia de dicha campaña o acción comercial concreta. En definitiva, las respuestas deben de ser neutras, negativas o positivas, por tanto, los diferentes resultados que podemos tener por una acción concreta las tenemos que clasificar finalmente como positivas, negativas o neutras; sin embargo, esta abstracción se queda corta para el análisis de las respuestas de campañas. Por ello es necesario tener otra clasificación que se adapte mejor a las necesidades de la organización, un ejemplo de esta segunda codificación de una respuesta sería los valores: interesado, error, no interesado, compra, no contactado.

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Siempre que se tiene respuesta hay que informar el canal de la respuesta para asegurarnos de poder analizar qué canales son más eficientes para qué tipo de campaña y qué tipología de clientes, además, las respuestas de campañas se pueden convertir en un nuevo cliente potencial, un nuevo lead y una nueva oportunidad. Las funcionalidades que debemos encontrarnos en un gestor de respuestas son las siguientes: o

Promoción desde la interacción a la respuesta: cuando realizamos una acción de Marketing por un canal, por ejemplo, el teléfono, se generan tantas comunicaciones (en este caso llamadas de teléfono) como integrantes de la lista, cuando se produce la interacción es necesario promover la interacción a respuesta para almacenar la respuesta del cliente a esta acción comercial.

o

Conversión a cliente potencial: cuando realizamos una campaña de prospección de clientes, es habitual que la respuesta de campaña se convierta en un cliente potencial si la respuesta es positiva y está clasificado como interesado. En este tipo de campañas se compran base de datos para la realización de una campaña específica, después de generar un listado desde fuera del CRM, la lista se importa posteriormente en el CRM como lista de público objetivo y se asocia a la actividad de Marketing. Cuando se realice la distribución de la actividad de la campaña se generarán la actividad (llamada, email, etc.) en cada cliente. Una vez realizada, dependiendo de la respuesta, se puede generar un nuevo cliente potencial para la organización.

o

Conversión a Cliente: en una campaña de venta se pueden producir ventas efectivas, si es así, se debe de poder convertir a cliente final la respuesta de esa interacción o comunicación.

o

Conversión a Lead y Oportunidad: en campañas de Telemarketing se consiguen nuevas Oportunidades y/o Leads (Iniciativas de Venta) a partir de las respuestas de los clientes y/o contactos de las interacciones o comunicaciones que se realizan como actividad de campaña contra una lista de público objetivo.

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

.

o

Codificación de Respuesta: es necesario poder codificar las respuestas (interesado, no interesado, etc.), estas posibles codificaciones deben de poder ser configurables.

o

Clasificación de Respuesta: positivo, negativo, neutro.

o

Información de Promoción: es posible que la respuesta esté asociada a una promoción concreta y específica para cada cliente, en tal caso, se debe poder informar el código de promoción al que hace referencia el cliente por medio de la respuesta.

o

Dashboard de respuestas de campañas en tiempo real: gráfico que aporta la información de las codificaciones de campaña realizadas y de su clasificación. Debe comparar las actividades de campañas distribuidas contra las respuestas obtenidas.

GESTIÓN DE OFERTAS Y PRECIOS: en Marketing, y dentro de una campaña siempre se definen las 4 P´s del Marketing, Producto, Precio, Plaza (Distribución) y Promoción. Con las anteriores herramientas dentro del CRM hemos dado soporte a las actividades relacionadas con Plaza (distribución) y Promoción que se realizan desde el área de Marketing, no hay que olvidarse que en la definición de la campaña las 4 P´s del Marketing-Mix debe poderse definir o por lo menos describir en un campo de texto libre. La distribución con la lista de público objetivo (Clientes finales, Clientes potenciales, Multicanal). La Promoción mediante las actividades de campaña (email, teléfono, etc.) Ahora es necesaria una herramienta para soportar las actividades relacionadas con la “P” de Producto y la “P” de Precio, para ello debemos contar con un gestor de ofertas y precios que tengan acceso a los productos que vamos a ofertar a los clientes de la organización.

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Es preciso destacar que estamos hablando constantemente de una estrategia de CRM, por ello debemos ofrecer a nuestros clientes justo lo que necesitan en el mejor momento posible según sus gustos y preferencias, por ello la gestión y definición del producto, es muy importante. La definición del producto debe ser muy flexible, permitiendo múltiples configuraciones si es posible. Ya no estamos en la época de la salida al mercado del primer coche FORD, donde se podía elegir el color del coche entre el color negro y color negro, solo había un color, solo un modelo, etc. Ahora el cliente es mucho más exigente, y tenemos que tener una cobertura para esa exigencia. En cuanto al precio, pasa lo mismo que con el producto, ya que nos encontramos en un mercado globalizado con máxima competencia y un cliente sobre-informado donde la deslocalización en la fabricación para ahorrar costes es algo común. Así las cosas debemos de ofrecer a un precio razonable un servicio que aporte valor añadido al resto de la competencia y además, flexibilización de precios dependiendo del país o región donde se realiza la compra, permitiendo la compra de bundles de productos (dos o más productos relacionados que se venden como uno solo), packs, configuración del producto realizado por el cliente y otras configuraciones de productos y precios como 2x1, 3x2, etc. En definitiva, se necesita una herramienta muy flexible tanto para la definición del producto como para la definición de los precios. La funcionalidad básica que debe de contener un gestor de Ofertas y Precios es la siguiente: o

Definición de Packs de Producto o Kits: es necesario poder crear, modificar, eliminar y buscar pack de productos. Estos pack tendrán productos relacionados persiguiendo el uso de todos ellos un propósito común.

o

Definición de Bundle de Productos: de igual forma que en el Pack, la diferencia es que estos productos están relacionados pero no tienen que perseguir un objetivo único común. Es normal poder realizar un bundle de producto con un producto de una organización con otro de otra organización.

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

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o

Configurador de Productos: es una herramienta que permita al cliente configurarse su propio producto según gustos y preferencias (por ejemplo, configurarse las características de un coche, color, motor, extras, etc.). Un BOM (Bill of Materials) puede servir para tal propósito.

o

Comprobación de Inventario: antes de vender es necesario “tener”, por ello, se debe conocer si el producto en cuestión está en stock o no lo está.

o

Reserva de stock: funcionalidad que reserva un producto y/o sus materiales para asegurar su entrega a tiempo.

o

Generación de listas de precios: se podrán generar tantas listas de precios como se quieran en múltiples divisas, a cada lista de precios se le asociarán los productos, kits, bundles, etc., que estén asociados a esa lista de precios.

o

Cálculo de Impuestos y Descuentos: cada producto de la lista de precios puede configurarse con un porcentaje para calcular el impuesto (IVA) y con un % de descuento a aplicar en cada producto.

MARKETING DIGITAL: estamos en una nueva era donde el comercio electrónico, internet y las redes sociales tienen una gran relevancia en el mercadeo. El Marketing Digital se ha convertido en algo imprescindible para casi todas las organizaciones a nivel mundial, y Google se ha convertido en una herramienta de uso diario de un gran porcentaje de la población. Consecuencia de este uso masivo del buscador más famoso ha sido la necesidad de las empresas de ser encontradas por el internauta de Google en los primeros lugares. El Marketing Digital es muy amplio y el conocimiento de los trabajos a realizar como especialista de Marketing Digital son tan extensos que se han creado posiciones específicas para este trabajo, tanto es así, que muchas organizaciones han separado el concepto de CRM del de Marketing Digital, craso error, pues están convirtiendo en compartimentos estancos algo que no puede ser separado.

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En un ejercicio de abstracción, se podría decir que el Marketing Digital es la parte del Marketing que abarca todo lo referente a los medios digitales (mail, web,) en cuanto a la imagen de la compañía, búsqueda de nuevo negocio, y en definitiva, a las estrategias de comercialización en el ámbito digital. El siguiente video puede aclarar el concepto de Marketing Digital http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=EhEGTMcb SUU El trabajo a realizar en este ámbito se puede agrupar en: o

SEO: posicionamiento en la Web, con el objetivo de salir los primeros en las búsquedas que se realicen en los principales buscadores de internet. Es un trabajo bastante manual que se realiza contra la página web de la organización, en general, se trata de crear las meta-etiquetas más adecuadas para el sector y negocio de la organización, obtención de enlaces hacia el sitio web de la organización y selección de palabras clave.

o

SEM: campañas de anuncios patrocinados que ofrecen los buscadores, es decir, pagar para salir en una sección determinada del buscador cuando alguien realiza una búsqueda con las palabras clave que se han seleccionado para esta campaña.

o

Social Media: es la interacción por el canal de redes sociales con el objetivo de conseguir fans por dicho canal.

o

E-marketing: técnicas de email masivos, Newsletters, Nurturing, Landing Pages.

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Un software CRM debe soportar las actividades en las dos últimas agrupaciones, puesto que el posicionamiento Web (SEO) son técnicas que están fuera de los procesos de CRM para conseguir mayor flujo de interacciones hacia la web de la organización, del mismo modo que SEM. Las funcionalidades a groso modo que debe contener la pieza de Marketing Digital dentro de nuestro CRM serán las siguientes: 

E-Mailing: envío de emails de forma masiva asegurando que el servidor que efectúa los envíos no sea declarado como spam por los principales proveedores de internet, para ello, debe estar incluido en las “whitelist” y excluidos de las “BlackList”.



Diseño de emails: capacidad de diseñar plantillas y emails sin ninguna restricción de aspecto.



Webtracking: realización de un seguimiento de las visitas que recibe la web de la organización, qué páginas web son visitadas, a qué página web se va, qué IP tiene el visitante, geolocalización de la IP, si ya ha visitado nuestra web antes, a qué compañía le pertenece esa IP, creación de una nueva compañía como cliente potencial en el CRM, qué dispositivo ha utilizado para navegar por nuestra web, qué sistema operativo tiene ese buscador, qué busco y qué buscador fue utilizado para encontrar la web de la organización.



Clasificación del cliente potencial: cálculo de puntuación de un visitante según las acciones realizadas en nuestra web, como ejemplo: o o o

qué paginas ha visitado. qué número de ellas. qué información ha requerido.

Los pesos de estas puntuaciones deben ser configurables. 

SMS: capacidad de envío de actividades de campaña por SMS, Diseño de plantillas de SMS.



Integración con formularios de la web de la organización para incluir los datos que un visitante pueda informar en un formulario de la web.

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

Encuestas Web: capacidad de diseño, ejecución y almacenamiento de los resultados de las encuestas realizadas por los clientes de una organización.



Generación y Diseño de Landing Pages, una Landing Page es una página web a la que una persona llega al realizar click en un enlace o banner.



Integración Social Media: integración con las principales redes sociales como Facebook, Twiter, Linkedin para recibir los post realizados sobre el perfil de la marca. Además es necesaria la funcionalidad de creación de post en esas redes sociales por parte de la organización y la de recoger información de los perfiles de los clientes y/o contactos de esa organización.

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3.1.3. Módulo de Ventas El módulo de Ventas de un sistema CRM es en realidad lo que antes se llamaba software para la automatización de la fuerza de ventas, pero con la única diferencia de la está integrado con otras áreas de la empresa de tal forma que se comparte la información. Los módulos de CRM enfocados al área comercial cuentan en España con una barrera de desconfianza por parte de los usuarios, ya que consideran esta herramienta como una herramienta de control sobre el trabajo que realizan. En realidad no les falta razón, en el sentido que desgraciadamente muchos directores y managers comerciales utilizan estas herramientas de software para controlar y presionar a sus comerciales; pero el uso correcto de una automatización de la fuerza de ventas no es ese, sino el de favorecer la venta. Hemos realizado muchas implantaciones de software de CRM y hemos tenido la ocasión de vencer la resistencia inicial e incluso final de los usuarios, siempre con ayuda de la dirección de la organización para la que realizábamos una implantación. En estas situaciones hemos desarrollado dos tipos de métodos para que los usuarios comerciales usaran este software y que la implantación fuese un éxito. A continuación, voy a explicar la aplicación de esos dos métodos en dos casos reales que nos sucedieron: 

“Alianza”: En una empresa farmacéutica teníamos que realizar la implantación de un software de CRM para la parte de Marketing y Comercial. Al principio los agentes comerciales eran reacios a la implantación del sistema por el motivo explicado, así que decidimos realizar varias sesiones con el software “out of the box” (fuera de la caja, sin ninguna personalización ni desarrollo adicional) mostrándoles lo que eran capaces de realizar con la ayuda de ese software, para después, guiándonos por sus procesos comerciales, realizar una toma de requerimientos conjunta a todos los usuarios.

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Una vez conseguida la involucración de los usuarios, se seleccionaron a varios de ellos como usuarios clave del sistema y se realizó el proyecto con ellos, recogiendo en el diseño funcional las características que estaban dentro del alcance del proyecto, dejando el resto para una segunda fase. Ni que decir tiene que cuando se terminó el proyecto las críticas al software fueron excelentes, no había otra posibilidad, el software era la criatura de los usuarios, lo que necesitaban tal cómo lo necesitaban. 

“Si no te gusta, dos platos”: En una empresa de electrodomésticos se implantó un CRM que había tenido un gran rechazo, y por tanto fue un “fracaso de proyecto”. Cuando llegamos a la organización pudimos comprobar que el CRM implantado cumplía con los procesos de la empresa, pero los usuarios comerciales no lo usaban. El director comercial nos contaba lo crítico de la situación, ya que había incluso ventas no reflejadas en el sistema, y además nos explicó que no querían usar el software porque los comerciales se creían dueños de sus clientes. Así las cosas, revisando los procesos de esa organización, nos dimos cuenta que las visitas comerciales no estaban informadas, pero sin embargo estaban todos y cada uno de los gastos de esas visitas realizadas, no faltaba ni uno, así que la solución fue muy sencilla. Incorporamos la gestión de gastos y dietas en el CRM y solo era posible acceder al formulario de gastos después de introducir los datos obligatorios de una visita comercial y del resultado de la misma, eso quería decir que si se creaba una oportunidad era necesario introducir la oportunidad anteriormente al gasto y antes de la oportunidad, era necesario introducir la visita. Lo que pasó finalmente, es que después de un desacuerdo generalizado, los comerciales usaron la aplicación de forma masiva para no perder el dinero del gasto, a los tres meses la situación estaba totalmente normalizada y los comerciales vieron al software de CRM como algo imprescindible para poder ser eficaces en sus ventas.

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Un módulo de CRM tiene que poder soportar todas las actividades que conlleva una gestión de un cliente, desde la preparación de una visita hasta la contratación de un servicio o un producto. Según el sector de la organización y de sus metodologías de venta se tendrán que utilizar más sub -módulos o menos, aunque, como consejo personal, recomiendo que los procesos de venta sean lo más sencillos posibles, siempre y cuando se almacene la información relevante a analizar posteriormente. Recordemos la figura del primer nivel de arquitectura funcional de un CRM:

Vamos a proceder a realizar un zoom y el detalle del CRM Ventas, entrando a un nivel 2 de arquitectura funcional para este módulo. Un módulo de Ventas de CRM tendría las siguientes funcionalidades:

Como podemos apreciar en el gráfico de arriba, tenemos dos tipos de funcionalidades que se diferencian por el color de la caja.

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La caja de color Blanco representa un conjunto de funcionalidades propias del módulo de Ventas, que son las que detallaremos posteriormente, la caja de color Gris oscuro representa un conjunto de funcionalidades que se detallaran en la explicación del CORE CRM. Analicemos las cajas: 

GESTIÓN DE CLIENTES: antes de realizar alguna acción con un cliente concreto hay que analizar la información del mismo, para ello el comercial tiene que tener a su disposición dos tipos de información, una general y de uso más cotidiano que estará en su ficha de cliente, y otra de mayor detalle, que es la visión 360º y desde la que tiene que poder acceder de forma sencilla y ágil. Una de las principales quejas de un usuario comercial respecto al software de CRM es el tiempo que se pierde introduciendo datos en el sistema en vez de vender; por ello es muy importante facilitarle la labor, introduciendo automáticamente todos los datos que sea posible automatizar, dar la capacidad de usar dispositivos móviles para la introducción de datos así como cualquier otra medida que facilite el uso del software. Es muy importante alinear al departamento de Marketing con el departamento de Ventas, ya que los primeros tendrán la necesidad de una gran cantidad de datos de ese cliente / prospecto -gustos, hobbies, edad, número de hijos, CNAE, Sector, sub-sector, etc.- y los segundos, solo querrán informar el nombre, el teléfono, el email y la dirección. En este libro hemos unido la gestión de clientes con la gestión de contactos por compartir prácticamente la misma funcionalidad, aunque deben ser formularios separados.

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La funcionalidad que debe contener el gestor de clientes es el siguiente: o

Creación manual de contactos, clientes potenciales y/o clientes finales.

o

Creación automatizada de clientes potenciales múltiples orígenes, por ejemplo diferentes webs.

o

Importación de contactos, clientes potenciales y/o clientes finales.

o

Detector de duplicados: cuando se introduzca un cliente en el sistema, antes de guardarlo tiene que existir un mecanismo que busque ese contacto / cliente entre los contactos, clientes finales o clientes potenciales. La búsqueda debe realizarse por reglas configurables como nombre parecido, mismo email, mismo NIF, etc.

o

Geolocalización por GPS: si el gestor de cliente está instalado en un dispositivo móvil, la funcionalidad utilizará el GPS del dispositivo para almacenar la dirección del contacto y del cliente de forma automática.

o

Maps: mapa a nivel de calle para guiar al comercial hasta “la casa” del contacto o del cliente.

o

Acceso a la visión 360º del cliente: con toda la información de facturación, quejas, reclamaciones, solicitudes, ofertas, campañas de Marketing, etc.

o

Modificación de datos del contacto y del cliente.

o

Búsqueda de contactos y clientes por cualquier criterio que tenga informado el cliente y/o el contacto en el aplicativo.

o

Exportación de clientes y contactos.

o

Vista de las últimas interacciones del cliente.

o

Vista de las últimas solicitudes de servicio del cliente

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desde

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.

o

Vista de las tareas pendientes con el cliente.

o

Vista de la agenda comercial.

o

Gestión del ciclo de vida del cliente: mediante un control de estados, para conocer en qué momento está el cliente con la organización. Un cliente puede estar en diferente estado que otro, por ejemplo, uno puede ser un cliente en estado potencial y otro un cliente en estado ex cliente. No hay que olvidar que antes de contratar un producto o servicio de una organización, ya se tiene que estar gestionando ese posible cliente, por ello, es necesario tener un control de estados de ese cliente. Además hay que tenerlo en cuenta en una integración con ERP, ya que en ese sistema no debería existir un cliente hasta que no haya contratado un producto o servicio. Será el CRM quien le pase los datos del cliente a la confirmación del pedido.



GESTOR DE LEADS: incluso antes de que exista una oportunidad, existen las iniciativas de venta. Dos ejemplos; una iniciativa de venta puede provenir de la visita a nuestra web de un posible cliente, o como resultado de una llamada de un agente de Contact center de Telemarketing en una campaña. Un CRM de Ventas tiene que tener la capacidad de gestionar esos Leads. Antes de continuar vamos a explicar que es un Lead, ya que el término se confunde continuamente con el de cliente potencial. Un Lead es una iniciativa de venta de un producto o servicio de una organización a un cliente potencial concreto.

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Las funcionalidades que debe contener un software Gestor de Leads son al menos las siguientes: o

Creación, Modificación, Eliminación y Búsqueda de Leads.

o

Conversión a Oportunidad del Lead: un Lead que se clasifique como “válido” por un comercial debe convertirse en una oportunidad de negocio, para ello, una vez que se cambie su estado a convertir en oportunidad, el Lead quedará bloqueado sin posibilidad de editar y se generará la oportunidad pertinente a partir de los datos contenidos en el Lead.

o

Clasificación del Lead: las iniciativas de venta deben clasificarse en cuanto se crean, la clasificación debería ser lo más sencilla posible, unos valores bastante utilizados son lead frio, templado y caliente; donde caliente significa que el cliente potencial tiene una gran disposición de comprar el servicio o producto asociado a la iniciativa de venta.

o

Scoring: además de la clasificación se debe realizar un cálculo de puntuación del lead. En el caso que la fuente del Llead sea una web o un sistema sin intervención humana, la puntuación debe calcularse automáticamente según reglas configuradas anteriormente. Ejemplo: un Lead puede ser puntuado según el número de páginas visitadas, el tiempo en el que estuvo en una página concreta y la solicitud de una información en la web.

o

Nurturing: lo podemos definir como siembra, es una funcionalidad que realiza seguimiento y acciones contra los clientes potenciales y los Leads para conseguir de forma automatizada generar un interés mayor en un posible cliente hasta la conversión en oportunidad o hasta la asignación del Lead a un comercial para que valore si es o no una oportunidad.

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La configuración de las acciones debe de ser gráfica y con la usabilidad necesaria para no depender de un departamento de IT. Las acciones a realizar deberían de ser al menos las siguientes:       

Generar y enviar email al cliente. Enviar email a un empleado de la organización. Generar una tarea a un empleado de la organización. Planificar una llamada de teléfono por parte de un empleado de la organización.. Crear Oportunidad. Crear Lead. Modificar Lead.

Es necesario que estas acciones puedan realizarse de forma consecutiva o en paralelo a partir de unas condiciones, el motor de Nurturing deberá al menos ser capaz de comprender las siguientes condiciones:     



Condiciones de comparación de fechas. Condiciones de espera por días, meses, años y fechas completas. Condiciones de comprobación de generación de interacción. Condiciones de comprobación de atributos de cualquier entidad de CRM. Condiciones de espera a que un atributo de cualquier entidad de CRM (cliente potencial, lead, interacción, etc) tenga un valor entre un conjunto de valores. Condiciones de decisión en forma de grafo o árbol

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o

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Asignación de Lead: una vez generado un Lead por cualquier fuente debe asignarse a:   

Un empleado de la organización para su seguimiento. Un proceso de Nurturing automatizado. Una cola o bolsa de Leads.

Esta asignación debe realizarse según las reglas de negocio que se hayan configurado. Un asignador de Lead debe de tener en cuenta las siguientes reglas de negocio para poder ser configuradas y asignadas al comercial por esas reglas de negocio: 







Sector del cliente potencial: pueden existir comerciales, o telemarketers que trabajen por sectores. Tipo de Producto o Servicio: pueden existir comerciales, o telemarketers que tengan asignados diferentes productos o servicios y sin embargo otros telemarketers no los tengan asignados y por ello no trabajen ese tipo de leads. Carga de Trabajo del comercial: un comercial puede tener asignada una carga de trabajo máxima. El asignador deberá comprobar si la excede y también quién es el comercial con menos carga asignada. Región o Territorio del Cliente Potencial del Lead: la fuerza de ventas puede estar organizada por territorios de venta.

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El asignador de Lead puede ser claramente una pieza del CORE de CRM que se compartiese para la asignación de Lead, la asignación de Oportunidades, y la asignación de Tareas y Solicitudes de Servicio. Se nombra en esta parte del libro porque hay dos cualidades que tienen los leads que no se repiten en las otras “entidades”, estas son:  la posibilidad de poderse asignar a un proceso de Nurturing  la posibilidad de poder asignar a una cola o bolsa de Leads. Tanto las oportunidades como las solicitudes de servicio no se deben asignar a una cola o a una bolsa, ya que se podría incumplir el nivel de servicio acordado con el cliente en el caso de solicitudes de servicio y se podría perder la oportunidad por no asignársela a nadie en concreto. En el subcapítulo de CORE CRM explicaremos con algo más de detalle la pieza CORE de gestor de asignaciones. 

GESTOR DE OPORTUNIDADES: la entidad por excelencia, junto a la de clientes para los consultores de CRM; es la oportunidad. La metodología de ventas, el control del pipeline, el forecast de ventas y la objetivación comercial dependen de la información que contiene esta entidad. Sin embargo esto no quiere decir que se tenga que implantar siempre. Si el ciclo de ventas de una empresa es corto y sencillo podría bastar con la gestión de la actividad comercial, y no ser necesario implantar y desarrollar la entidad de la oportunidad. Esto puede suceder por ejemplo en una empresa que vende ADSL a pequeños comercios, en una organización que se dedica a eso, podría bastarle para la venta el realizar una llamada a un comercio para comprobar el interés del comercio en la adquisición del ADSL de la organización y si existe este interés planificar una visita para el comercial, esa visita o interacción face to face tendría un resultado de venta o de no venta.

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Normalmente esto no suele suceder y la gestión de oportunidades es fundamental para conseguir que los procesos de venta de una compañía estén soportadas por una herramienta de software. Una oportunidad puede tener diferentes fuentes, pero siempre debe de ser el comercial propietario de esa oportunidad el que decide sobre la conveniencia o no de sea esa oportunidad (pueden existir casos en el que en la generación de la oportunidad no esté involucrado un comercial). Que sea el comercial propietario el que decida que algo es una oportunidad es debido a que el origen del pipeline de ventas de ese comercial son las oportunidades que tiene asignadas. Esto quiere decir que el comercial se responsabiliza e informa a sus superiores sobre las ventas que va a realizar en un periodo de tiempo, el comercial solo puede responsabilizarse de las cosas que hace y no de las que hacen los demás, a no ser que estas últimas dependan jerárquicamente de ese comercial. Un buen gestor de Oportunidades debe estar basado en procesos, siendo cada uno de estos procesos la metodología de ventas de cada agrupación de productos. El formulario de oportunidades debe contener el proceso y en qué momento del proceso se encuentra esa oportunidad en ese instante. Los atributos que debe contener la entidad de la oportunidad son los siguientes: o

Nombre de la oportunidad: para identificar la oportunidad, se puede automatizar, por ejemplo, con el nombre del cliente + nombre del producto o servicio + fecha de la oportunidad, pero hay que dejarla editable para que el comercial pueda poner el texto descriptivo para facilitar la búsqueda de la oportunidad.

o

Identificador único de la oportunidad: oportunidad, no editable y automatizado.

o

Lista de productos o servicios de la oportunidad.

o

Importe previsto de la oportunidad.

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código

de

la

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o

Importe real de la oportunidad: podemos tener una previsión de x Euros, pero finalmente conseguir una venta de X+y Euros o de X-y Euros.

o

Descuento.

o o

Impuestos. Fecha prevista de cierre de la oportunidad.

o

Fecha real de cierre de la oportunidad.

o

Porcentaje de éxito de la oportunidad.

o

Metodología de la Oportunidad: campo del formulario de tipo lista, este campo será editable al crear la oportunidad en el formulario, y solamente en ese momento. Cuando este campo contenga un valor en el formulario, los estados posibles de la oportunidad serán unos u otros, así como la fase en la que este la oportunidad, esto es así porque tanto los estados como las fases dependen del valor de la metodología.

o

Fase de la oportunidad: se informará la fase en la que se encuentra la oportunidad según la metodología aplicada.

o

Estado de la oportunidad: campo de lista que refleja si la oportunidad esta activa, inactiva, ha sido ganada, perdida, etc.

o

Razón de oportunidad perdida.

o

Lista de competencia en la oportunidad.

o

Cliente asociado a la oportunidad.

o

Lead asociada a la oportunidad.

o

Interacción asociada a la oportunidad.

o

Propietario de la oportunidad.

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La anterior lista de atributos que debe contener una oportunidad es solo una guía, lógicamente cada organización tendrá sus necesidades y puede ser necesario configurar nuevos campos para la gestión de las oportunidades o solamente usar algunos de los descritos. Las funcionalidades necesarias que debe contener un CRM de ventas “típico” son las siguientes: o

Cálculo del importe previsto: el importe previsto se debe calcular automáticamente a partir de los productos y/o servicios de los que consta la oportunidad, sin embargo, es imprescindible que el usuario comercial pueda cambiar este valor de forma manual. Debe existir un acceso a esta funcionalidad para que el comercial pueda recalcular el importe de la oportunidad en el momento que considere oportuno.

o

Cálculo del porcentaje de probabilidades: el porcentaje de probabilidades de la consecución de la venta de la oportunidad suele venir dado por el momento o fase en la que se encuentre la oportunidad, según la metodología de ventas. Dependiendo de esta metodología el cálculo de la probabilidad debe ser automático o informado de forma manual por el propietario de la oportunidad.

o

Razón de Oportunidad perdida: cuando una oportunidad se marca como perdida debe existir un mecanismo que obligue al comercial a introducir una razón por la que se ha perdido esa oportunidad.

o

Conversión de una oportunidad a un pedido comercial: es necesario poder crear un pedido comercial a partir de una oportunidad.

o

Desactivación de una Oportunidad: debe ser desactivar y poner en espera una oportunidad.

o

Re-activación de una oportunidad: mecanismo por el cual se cambia el estado de una oportunidad que estaba inactiva para activarla de nuevo.

80

posible

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o

Cerrar Oportunidad como ganada: se debe poder cerrar una oportunidad como ganada en cualquier momento del ciclo de vida de la oportunidad.

o

Cerrar Oportunidad como perdida: se debe poder cerrar una oportunidad como perdida en cualquier momento del ciclo de vida de la oportunidad.

o

Cálculo de descuento: al marcar un porcentaje de descuento, el cálculo del importe real debe de ser calculado con este descuento, si se marca una cantidad el cálculo del importe real también debe de ser calculado automáticamente.

o

Asignación de la oportunidad: la oportunidad se podrá asignar manualmente o se realizará automáticamente según el gestor de asignaciones que se describe en la arquitectura del CORE del CRM.

o

Equipo de Ventas asignado: además de tener un propietario, la oportunidad puede tener un equipo de ventas que trabajan conjuntamente con dicha oportunidad.

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

.

GESTOR DE OFERTAS /PEDIDOS: este sub-módulo de CRM podría convertirse en dos sub-módulos, uno para las ofertas y otra para los pedidos. Aquí quedan unidas a efectos de comprensión de sus funcionalidades, puesto que las funcionalidades son muy parejas, además, es bastante normal en un proyecto de implementación que no se realice o la oferta o el pedido o incluso los dos, siendo el cierre de la oportunidad el que se integre con el ERP. Las principales funcionalidades que debe tener este sub-módulo son las siguientes: o

Versionado de la oferta: cada versión que se realice tiene que tener la posibilidad de una versión de oferta.

o

Obtener productos o servicios a partir de la oportunidad asociada a la oferta o al pedido.

o

Activar oferta o pedido.

o

Crear pedido desde la oferta o desde la oportunidad.

o

Revisar oferta y creación de nueva versión.

o

Copia de oferta y/o pedido.

o

Cancelación de oferta y/o pedido.

o

Imprimir oferta y pedido para envío a cliente.

o

Asignación de oferta y pedido por medio del asignador del CORE CRM.

o

Eliminar oferta y pedido: solo se debería poder eliminar los pedidos y ofertas en estado borrador.

o

Creación e Factura a partir del pedido.

o

Recalcular precios: según los productos/servicios de la oferta y/o pedido.

o

Bloquear precios: bloquear la edición de los importes.

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

.

o

Buscar dirección: en el caso de que la dirección del cliente no sea la dirección de envío o de facturación será necesario de recuperar otra dirección del cliente.

o

Control de estados de la oferta/pedido: según el estado se podrá eliminar, cancelar, realizar pedido, modificar o versionar.

o

Renovación de pedido y/o oferta: creación de un nuevo pedido/oferta cuando se configura un pedido/oferta renovable. Se creará a partir de los datos de la oferta/pedido progenitor.

PLANIFICADOR AGENDA COMERCIAL: la agenda comercial será la herramienta de software que tendrán los usuarios comerciales dentro del CRM para la visualización de su calendario y la planificación de sus visitas, entre otras tareas. La agenda comercial debe de tener una interface muy gráfica y tener una gran usabilidad, y debe estar sincronizada con el gestor de correo electrónico (normalmente Outlook o Lotus), ya que los usuarios están acostumbrados a usar esta agenda para la planificación de sus tareas. Una de las características del planificador de la agenda comercial, además de una interface gráfica muy intuitiva, es la posibilidad de contemplar el pasado, el presente (mes o semana en curso) y el futuro, y la de tener diferentes vistas para ver la programación que se puede tener con un mismo cliente a lo largo del tiempo. Las principales funcionalidades que debe contener un planificador de agenda comercial son las siguientes: o

Vista Anual de días sin ocupación: se debe disponer una vista que muestre todos los días del año ordenados por meses en un mismo formulario, marcando los días de diferentes colores según se tenga:     

Día libre. Día completo. Día con huecos. Festivo. Vacaciones.

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o

Vista mensual: igual que la vista anual, pero diaria, puede contener franjas horarias y las franjas horarias coloreadas según configuración de tipo de día (ocupado, con huecos, libre, etc.). Al hacer click en una franja horaria, automáticamente se podría ir a la visita, o actividad que se tiene almacenada en esa franja horaria, crear una nueva tarea o visita si ese día está libre o tiene huecos libres.

o

Vista semanal y diaria del calendario: igual que la vista mensual pero con el detalle por horas de la programación semanal o de ese día para el comercial.

o

Vista de grupo comercial: en el caso de que el usuario tenga responsabilidad sobre otros usuarios comerciales, este responsable debe de poder tener una vista de la agenda anual, mensual, semanal y diaria de los comerciales que tiene asignados a su cargo.

o

Creación de visita, llamada, tarea : se debe poder crear una visita, llamada y tarea desde el planificador de agenda comercial. Estos datos se almacenarán en el centralizador de interacciones del CORE del CRM.

o

Planificador automático: esta funcionalidad dará una recomendación de planificación de una visita o llamada del cliente según las preferencias del cliente y los huecos libres que tenga el comercial en su agenda.

o

Asignación de planificación de visita o llamada a otro usuario: será posible asignar una visita o llamada a otro usuario con permisos en el sub-módulo de planificador de agenda comercial, siempre y cuando tenga el hueco de la agenda marcado como asignable.

o

Vacaciones, festivos, libres: será posible visualizar las vacaciones, festivos y días de permiso del comercial desde el planificador de agenda comercial.

o

Control de jornada y horario: se podrá configurar las jornadas y horarios anuales de cada comercial.

Dependiendo de las necesidades de un sector es posible requerir funcionalidades que no suelen contener los paquetes de software de 84

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CRM, estas funcionalidades están relacionadas con las gestiones de rutas. Es posible integrar el CRM con estos softwares específicos de geolocalización que tienen entre otras estas funcionalidades:





Ordenación de visitas y huecos por planificador de rutas: antes de confirmar hora con el cliente es una buena práctica ordenar las visitas por geolocalización y trazar las rutas de visita para que el comercial pueda optimizar su tiempo de trabajo, menos carretera = más visitas.



Traza de posición del comercial y tiempos de paradas: es un sistema de control de fuerza comercial, para saber en qué calle y número está un comercial en cada momento, se podrá controlar los tiempos de visita, de comida, etc.

FORECASTING: el Forecasting es una herramienta que ayuda a controlar las previsiones de venta de cada comercial, de tal forma que cada comercial podrá comprobar si la previsión de sus ventas en un periodo de tiempo es suficiente para conseguir sus objetivos comerciales, y en caso negativo, realizar las acciones oportunas para la creación de más oportunidades de negocio con el objetivo de conseguir objetivos comerciales. Por cada periodo configurado en el forecast del comercial saldrán como datos agregados la siguiente información: o

Importe de ventas realizadas.

o

Previsión de ventas.

o

Objetivo comercial para el periodo.

o

Indicador de estado de las previsiones de venta: indicador semafórico que indicará si con las oportunidades activas y las ventas reales, que posibilidades tiene de llegar a los objetivos de ventas.

o

Periodo de forecast: Es el periodo de las previsiones de venta que se está analizando.

o

Vista del forecast por producto o servicio: datos agregados por producto o servicio. 85

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.

o

Vista del forecast por territorio o región: datos agregados por territorio o región.

o

Vista del forecast por comercial: los comerciales que tengan comerciales a su cargo (por ejemplo el director comercial) tendrá una vista con los datos del forecast agrupados por cada comercial. Su vista propia del forecast serán los datos agregados correspondientes a sus oportunidades más los datos agregados de las oportunidades de cada comercial a su cargo.

o

Envío del forecast: el usuario comercial seleccionará las oportunidades y enviará esas oportunidades a su superior jerárquico para su aprobación. Esas oportunidades serán el forecast del comercial que es modificable y se podrán añadir nuevas oportunidades más adelante. Es muy común que automáticamente todas las oportunidades del comercial sean sus previsiones de venta, y se envíen todas las oportunidades activas de forma automática como forecast según la fecha estimada de cierre de la oportunidad.



o

Aprobación del forecast: Los responsables comerciales tendrán esta funcionalidad para aprobar el forecast de cada comercial a su cargo.

o

Generación de oportunidades a partir de la bolsa de leads: si un comercial ve en su indicador que con las oportunidades que tiene es imposible llegar a sus objetivos comerciales, la aplicación le permitirá convertir leads en oportunidades desde la bolsa de leads.

o

Navegación hasta el detalle: será posible navegar desde el forecast a cada detalle de cualquiera de las oportunidades que conforma ese forecast.

GESTOR DE CONTRATOS: la gestión de contratos es más específica dentro de un ERP, pero en la cara de CRM si puede ser necesaria una aplicación que gestione contratos de servicio y de mantenimiento, para controlar los tickets(incidencias) abiertos contra los tickets contratados, o las peticiones, o incluso que producto tiene o no garantía.

86

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.

Esto es así porque la aplicación que atiende al cliente es el CRM, por ello, a la hora de cerrar una venta, es posible que sea necesario generar un contrato de servicios o de mantenimiento para asegurar que el cliente sea atendido correctamente desde el servicio postventa. El gestor de contratos, además de almacenar los datos de cabecera y generales del contrato, tiene que tener las siguientes funcionalidades. o

Selección de tipología de contrato: mantenimiento producto por duración, o por número de incidencias, o por periodo de tiempo.

o

Productos garantizados: lista con los números de serie o identificador único de cada producto y/o servicio garantizado.

o

Contador de incidencias: contador con las incidencias abiertas por el cliente por cada producto / servicio.

o

Importe del contrato.

o

Vigencia del contrato: se podrá seleccionar la vigencia del contrato.

o

Oportunidad, Oferta y Pedido asociado.

o

Creación automática de nuevo contrato de mantenimiento: si un contrato es marcado como renovable en un periodo, cuando se termine ese periodo, se realizará una copia del contrato para generar uno nuevo que será el que se quede activo.

87

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

.

GESTIÓN DE INCENTIVOS: es práctica habitual que la fuerza comercial tenga un salario donde una parte sea variable según los objetivos conseguidos, este variable dependerá de las reglas de negocio impuestas por la organización. Los incentivos y el variable dependerán de diferentes reglas que pueden estar relacionadas o no, unas con las otras. Una aplicación de gestión de objetivos deberá asignar estos incentivos monetarios a cada comercial según vaya cumpliendo las reglas que se hayan configurado previamente. Ejemplos de estas reglas: o

1000 Euros/mes por conseguir superar los 100.000 euros de venta en ese mes.

o

10% de bonus/mes por conseguir superar los 100.000 euros de venta en ese mes.

o

5% de bonus por conseguir 10 nuevos clientes en ese mes.

o

500 euros en el periodo x por conseguir vender más de 100 unidades del producto x.

o

3.000 euros por conseguir 1.000.000 euros de venta en el año, cumpliendo además con:   

50% del total en el producto y Realización de más de 300 visitas en el año. Haber cumplido los objetivos de todos los trimestres.

Como podemos observar, pueden existir reglas complejas de cálculo relacionadas unas con otras, por ello la herramienta de software donde configuramos esas reglas debe de ser muy flexible.

88

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.

Una aplicación de gestión de incentivos debe tener al menos la siguiente funcionalidad básica: o

Diseñador de reglas de importes. 



    



Condiciones de comprobación de cantidades de importes contra cualquier atributo de importes de cualquier entidad del CRM. Condiciones de comprobación de conteo de cualquier nuevo registro de cualquier entidad del CRM, agregados por periodo. Condiciones de comprobación de fechas y periodos. Priorización y ordenación de Reglas. Unión e intersección de Reglas. Cálculo de importe por porcentajes aplicados al salario del empleado. Agregación de importes de una búsqueda avanzada de una entidad de CRM. Agregación de contadores de una búsqueda avanzada de una entidad de CRM.

89

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.

3.1.4. Módulo de Servicios El módulo de Servicios de CRM debe soportar todas las actividades de los procesos de la organización que están involucrados en la comunicación con el cliente en el servicio post-venta, estos consisten en el tratamiento de las incidencias, de las quejas, de las reclamaciones, de las sugerencias, de las peticiones de información, etc. Dependiendo de la organización, el módulo de servicios debería ser capaz de soportar las actividades pre-venta de peticiones de información. El área de servicios trata de dar respuesta a los clientes de algún problema o necesidad que tenga y es el módulo que tiene mayor impacto en la fidelización del cliente. Es un módulo muy importante para la recogida de datos de las necesidades de clientes para su posterior análisis. Aquí son los clientes quiénes pueden decir a la organización las necesidades y las posibles mejoras que pueden realizarse. Actualmente una empresa sin un servicio excelente terminará por perder a sus clientes para irse a la competencia que ofrece ese servicio. Recordando la figura del primer nivel de arquitectura funcional de un CRM;

Realizamos un zoom y el detalle del CRM de Servicios, entrando a un nivel 2 de arquitectura funcional para este módulo.

90

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.

La aplicación debe ser capaz de modificar datos de los clientes/contactos habida cuenta que es una operación muy común la llamada de un cliente a la organización para la corrección de sus datos. La funcionalidad que debe contener un gestor de clientes / contactos en un módulo de servicios de CRM es la siguiente: o

Búsqueda de Clientes por cualquier criterio que la aplicación tenga almacenada de ese cliente/contacto.

o

Mantenimiento de Clientes: capacidad de modificar los datos de clientes. Es posible que algunos datos de estos clientes no puedan ser modificados sin un control más específico por temas de seguridad, por ejemplo una cuenta bancaria. Además, es posible que el agente de primer nivel que recoge la petición de una modificación de datos, reasigne esta solicitud a otro departamento para que sean ellos quienes efectúen el control pertinente de validación de los nuevos datos y realicen la modificación.

o

Visualización de información general: (ej: teléfonos, direcciones, nombre, apellidos, DNI, usuario internet, etc.)

o

Visualización de información de campañas y promociones.

o

Visualización de información del perfil del cliente: productos, segmentaciones, valor del cliente, etc.

o

Visualización de las últimas interacciones: este software se conectará con el centralizador de interacciones para recoger esta información.

o

Visualización de las solicitudes de servicio: esta aplicación se conectará con el gestor de Solicitudes de Servicio para recoger las últimas solicitudes realizadas por el cliente y para recoger las que tiene en estado abierto.

92

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

.

GESTOR DE SOLICITUDES DE SERVICIO: este sub-módulo será el aplicativo que utilicen los empleados que realizan trabajos relacionados con el servicio post venta o el trabajo de área de servicio y soporte al cliente. Es una buena práctica utilizar el canal telefónico para el inicio de la gestión de una solicitud, es por ello que el gestor de solicitudes está totalmente integrado con los módulos de Contact Center, teniendo acceso desde la aplicación del gestor de solicitudes al softphone, CTI, etc... El gestor de solicitudes de servicio debe tener integrada el aplicativo de gestión de clientes, como si fuese una parte del propio gestor de solicitudes de servicio. A efectos de arquitectura funcional lo hemos separado del gestor de solicitudes de servicio por tener unas funcionalidades que se pueden agrupar para constituir una pieza de software independiente. Por tanto, no hay que olvidar que el gestor de solicitudes de servicio debe tener la capacidad de búsqueda, consulta y modificación de clientes que hemos explicado en el gestor de clientes. Las funcionalidades que debe contener un gestor de solicitudes, a parte de las referenciadas en el Contact Center y en el gestor de clientes, son las siguientes: o

Envío de información para la creación de interacciones: se debe integrar el gestor de solicitudes de servicio con el centralizador de interacciones para que cada llamada atendida genere una interacción clasificada con la tipología de llamada adecuada.

o

Clasificación de solicitudes de servicio: se debe poder clasificar cada solicitud de servicio en la tipología acorde con los tipos de atención que realiza la organización. Esta clasificación debe ser multinivel (ej: Una solicitud de servicio es una queja y dentro de la queja seleccionamos el tipo “envíos”). Lo más óptimo es tener la capacidad de clasificar las solicitudes de servicio en forma de árbol.

93

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.

Un ejemplo de una clasificación de solicitudes de servicio sería la siguiente:  Solicitudes de Servicio: Incidencia:



o o o

En el transporte En el envío En el producto:   

Queja:



o o o

Atención al cliente Producto General



Sugerencia



Reclamación o

Falta pieza No funciona Falla algún elemento

Petición de Información:    

Producto X Producto Y Directorio organización Otras

o

Búsqueda de solicitudes: búsqueda de solicitudes de cualquier tipología (incidencias, solicitudes de información, incidencias, etc.) por cualquier criterio que tenga almacenado el aplicativo.

o

Mantenimiento de las peticiones: capacidad para crear, modificar o eliminar cualquier solicitud de servicio de un cliente / contacto.

94

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

.

o

Asignación de las solicitudes de servicio al recurso más apropiado: dependiendo del tipo de petición deberá ser atendida y resuelta por el agente de servicio más adecuado según los niveles de habilidad del agente y la carga de trabajo del mismo.

o

Asignación de solicitud a Workflow de resolución: Cada tipología de solicitud de servicio debe poderse asociar a un flujo de trabajo (Workflow) que controlará los tiempos de espera, las asignaciones de trabajo, la resolución de tareas y las comunicaciones a realizar con el cliente / contacto hasta el cierre de la solicitud. Además el Workflow podrá realizar llamadas al gestor de asignaciones y de escalamientos para asegurar el nivel de servicio contratado u ofrecido por la organización.

o

Acceso al gestor de FAQ´S para poder proporcionar una respuesta rápida al cliente sobre una de las dudas o problemas que más se repiten.

o

Acceso al gestor de conocimiento para buscar problemas iguales o parecidos de otros clientes y ofrecerle una solución probada y exitosa al cliente que está realizando la solicitud de servicio.

GESTOR DEL CONOCIMIENTO: un buen gestor del conocimiento ahorra muchos costes innecesarios a una organización que tiene un área para la resolución de incidencias o fallas de algún producto o sistema. Este ahorro de costes viene dado por la reutilización del conocimiento, ya que con un gestor del conocimiento es posible buscar un problema o incidencia de un cliente que ya haya aparecido alguna vez más en otro cliente y ofrecerle la solución que lo resolvió en aquél momento. De esta forma hay un ahorro significativo de pruebas, test y análisis de fallas ya que una vez solucionado existe el conocimiento de cómo resolverlo, simplemente hay que tener la forma de buscarlo a través del gestor. La funcionalidad básica que debe de tener un gestor del conocimiento es la siguiente:

95

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.

o

Asociar solicitud de servicio a un caso del gestor de conocimiento.

o

Creación de solicitud de servicio por incidencia en gestor de conocimiento, el ejemplo a continuación es una incidencia con un emisor receptor para la vigilancia de bebés: 

Síntomas: descripción de los fallos o síntomas de sistema producto: pérdida de cobertura progresiva, exceso de tiempo para emparejar la cámara de vigilancia a la unidad receptora, pérdida del emparejamiento de la cámara de vigilancia al receptor).



Causa: descripción de las causas que producen esos síntomas (antena de la cámara de vigilancia desajustada o rota).



Problema: descripción del problema general (no se puede usar la cámara de vigilancia a más de 10 metros de distancia)



Solución: descripción de la solución (ajustar el tornillo superior que sujeta la antena a la cámara de vigilancia, apretar X botón al terminar…).



Descripción: descripción detallada del fallo.

o

Búsqueda de solución por síntomas, causas y problemas.

o

Búsqueda por “full text”: posibilidad de buscar por todos los campos descriptivos frases coincidentes o palabras coincidentes.

o

Flujo de aprobación de solución: antes de la publicación de una solución a un problema es necesario que pase por un flujo de aprobación o publicación, de tal forma, que el responsable de la gestión del conocimiento compruebe que ante ese problema la solución realizada es la mejor posible. 96

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)



.

o

Asociación del caso del gestor de conocimiento a palabras clave para facilitar la búsqueda.

o

Capacidad de envío de emails con documentos adjuntos o vídeos que puedan guiar al cliente y/o contacto a la resolución de ese problema.

o

Integración con las plantillas de documentos para recoger el documento adecuado con las instrucciones o guía de resolución de un problema concreto.

FIELD SERVICE: cuando un cliente realiza un petición de servicio por una avería o por una instalación de un servicio que ha contratado, es una buena práctica disponer de una aplicación que puedan llevar los técnicos que realizarán esa reparación o instalación para que almacene el tiempo de trabajo, el tipo de trabajo, el cierre de la solicitud del servicio e incluso, si es necesario, que saque una copia en papel de la factura para el cliente. Lógicamente estas aplicaciones deben poderse conectar a internet por sí mismas para acceder al servidor de CRM y poder modificar y crear datos, y también por una cuestión de comodidad, el dispositivo de la aplicación que utilice el técnico debe ser pequeño, cómo un móvil o una Tablet.

97

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.

La funcionalidad mínima que debe tener un aplicativo de Field Service es la siguiente:



o

Uso de la red de datos del dispositivo para conectarse desde cualquier lugar con cobertura al servidor de CRM.

o

Sincronización offline, en el caso de no existir cobertura, hay que tener la posibilidad de trabajar con la aplicación, para más tarde sincronizar los nuevos datos con el servidor de CRM.

o

Búsqueda de clientes.

o

Búsqueda de Solicitudes abiertas.

o

Búsqueda de solicitudes asignadas pendientes.

o

Mantenimiento de solicitudes asignadas: el técnico de campo debe poder modificar el estado de una solicitud asignada y los tiempos de trabajo realizados.

o

Gestión de tareas: acceso al gestor de tareas para crear, modificar y buscar las tareas asignadas para la resolución de una solicitud de servicio.

o

Generación de Factura: acceso al gestor de facturación de la organización para realizar la factura “in-situ” al cliente.

o

Agenda de Servicio: agenda gráfica con las solicitudes y tareas asignadas. Debe contener diferentes vistas, diaria, semanal, mensual.

PORTAL SELF - SERVICE: un portal de self-service servirá a una organización para ahorrar tiempos de atención ya que es el propio cliente y/o contacto quien realiza el inicio de cualquier solicitud de servicio desde la web sin la intervención de ningún empleado de la organización. El cliente podrá desde el portal generar incidencias, quejas, sugerencias, estado de sus pedidos, estado de su facturación y podrá 98

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

.

realizar búsquedas de información sobre las necesidades que tenga en ese momento. Además deberá tener a su disposición la búsqueda del gestor de conocimiento para tener la capacidad de solucionar incluso un problema que tenga en un momento dado con un producto de la organización. La funcionalidad básica de un portal de self-service dentro del CRM será la siguiente: o

Creación de usuarios de cliente: mediante un proceso de aprobación configurable, un cliente puede crearse una cuenta en el portal.

o

Mantenimiento de datos de cliente: un usuario del portal que haya realizado el login correctamente podrá modificar sus datos de identificación.

o

Creación de Solicitudes de Servicio: un usuario logado podrá crear los tipos de solicitudes de servicio que la organización haya dispuesto por este canal.

o

Asistencia telefónica o chat: un usuario logado en el portal podrá requerir que le llamen por teléfono o que le realicen una sesión de chat para ser ayudado en un problema determinado. No todas las solicitudes tendrán esta opción e incluso no todos los clientes, puede tratarse de un servicio de valor añadido para los clientes fidelizados. La sesión de chat y la llamada se programará según las preferencias del cliente mediante un rango horario en un día en concreto.

o

Consulta de información de los pedidos del cliente: un usuario logado en el portal de self-service podrá consultar la información sobre el estado de sus pedidos.

o

Consulta de información de la facturación del cliente: un usuario logado en el portal de self-service podrá consultar la información sobre el estado de sus facturas e incluso sobre la próxima factura. 99

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

.

o

Consulta de información sobre los productos de la organización: un usuario logado en el portal de selfservice podrá consultar una información exhaustiva sobre los productos y/o servicios de la organización.

o

Consulta de saldo de su tarjeta de fidelización: si existe un programa de fidelización de puntos, el usuario logado podrá ver el saldo de sus puntos y podrá realizar la redención de los mismos.

o

Integración con el gestor de solicitudes de servicio para proceder a la asignación automatizada de la solicitud creada desde el portal y para recoger la información del estado de las solicitudes.

o

Integración con el CRM para recoger toda la información del cliente, incluida la facturación. La facturación se encuentra dentro de la visión 360º del cliente.

o

Consulta de FAQ´s.

o

Consulta y navegación dirigida por el gestor de conocimiento para ayudar al cliente a resolver el problema y cerrar la incidencia sin intervención de ningún técnico de la organización. En el proceso de creación de la incidencia, se tendrá que dirigir con preguntas y peticiones de información al cliente, para que se tengan los datos suficientes e intentar dar una solución que tengamos almacenada en la gestión de conocimiento. En la propia creación se le propondrá que realice ciertas operaciones al cliente para que se resuelva su incidencia, si el resultado es negativo y no se ha resuelto, se creará la incidencia descartando de antemano los errores que ya se han intentado solucionar. Así, en la resolución de la incidencia, parte del trabajo es realizado por el cliente, ahorrando tiempos de trabajo a técnicos de la organización.

100

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)



.

FAQ´S: las “FAQ´s” significa las preguntas más frecuentes. Un software que gestione las FAQ´S lo único que tiene que gestionar es la ordenación por ranking de más utilizadas tanto las preguntas y como sus soluciones. Esta ordenación puede ser automática, pero después del análisis de los problemas o preguntas más frecuentes, lo normal es utilizar el software para enumerar esas preguntas y sus soluciones, ordenadas según los intereses de la empresa. Cuando hablamos de intereses también hablamos de los intereses de Marketing y comerciales de la organización. Las funcionalidades necesarias para la gestión de FAQ´S son las siguientes: o

Creación de pregunta y solución a la pregunta.

o

Ordenación de la pregunta.

o

Clasificación de preguntas producto/servicio.

/

o

Consulta de FAQ´S productos/servicios.

clasificación

o

Eliminación de una clasificación.

o

Creación de clasificaciones.

o

Asociación a documentación referente a la pregunta/solución.

o

Descarga de documentación asociada.

o

Almacenamiento del contador de pregunta consultada.

101

por

soluciones

por de

tema

o

temas

o

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)



.

NOTAS: en todos los registros de cada entidad tienen que poderse adjuntar notas, así tendremos notas para clientes, notas para las interacciones, notas para las oportunidades, etc. Las Notas podrán ser de dos tipos: o o

Tipo Texto: una descripción. Tipo Fichero: un fichero de texto, un fichero gráfico, etc.

Además las notas tienen que poderse clasificar, y esta clasificación tiene que ser configurable. La funcionalidad que debe tener el aplicativo de Notas es la siguiente: o

Clasificación: se debe poder clasificar las notas, por ejemplo, dentro de la entidad cliente podemos tener dos clasificaciones de notas, una para describir problemas logísticos (no ir en coche por ser una calle peatonal) y otra para describir un detalle del cliente (tiene dos hijos gemelos que cumplen años el 23 de Octubre, le gusta mucho el futbol, etc.)

o

Consulta de Notas: se debe poder consultar cualquier nota. Las notas se presentan en forma de listado según la búsqueda realizada, se mostrarán en la aplicación de forma ordenada de más actual a más antigua. Creación, Modificación y Eliminación de Notas: debe ser posible crear una nota con la clasificación que se desee, así como modificarla o eliminarla.

o

o

Subida de ficheros: se debe poder configurar las extensiones de ficheros que pueden subirse como notas, también se debe configurar el tamaño máximo que pueden tener cada uno de los ficheros que se carguen en el servidor de CRM.

103

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

o

.

Visores de ficheros: hay que disponer de visores para poder abrir los diferentes tipos de ficheros y/o utilizar los disponibles en el PC del usuario de CRM. Hay que tener en cuenta que un CRM no es un gestor documental y no tratar de usarlo como tal ya que la carga de ficheros de forma masiva perjudicará el rendimiento de la aplicación.



GESTOR DE TAREAS: todos los sub-módulos de CRM utilizan tareas para almacenar trabajo pendiente que pueda tener un empleado. Así, en Marketing para la realización de una campaña habrá tareas de planificación que se tienen que realizar antes de lanzar una campaña, en el módulo de ventas se utilizan tareas para recordar realizar acciones con los clientes y en servicios para completar una solicitud de servicios. Las tareas deben de tener las siguientes capacidades: o

Recordatorios de tareas: el sistema debe mostrar una ventana emergente recordando cuando una tarea debe comenzar y cuando esté cerca de la fecha fin de realización siempre y cuando se haya configurado la tarea para que avise al propietario de la misma.

o

Control de estados de la tarea: la tarea tiene que tener un campo donde poder modificar su estado (ej: pendiente, completada).

o

Asignación de tarea: debe ser posible asignar o re-asignar una tarea a cualquier usuario de la aplicación de CRM.

o

Asociación a un Workflow programado: una tarea o una tipología de tarea se puede asociar a un Workflow para que controle las acciones a realizar. Si la tarea no se está realizando en los tiempos adecuados, este Workflow, por ejemplo, podría avisar al supervisor del empleado encargado de la tarea, si dicha tarea no se ha completado antes de la fecha fin de la misma.

104

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

o

Creación, modificación, eliminación y consulta de una tarea. La tarea, además de la descripción de la misma tendrá al menos la siguiente información:        



.

Prioridad Urgencia Fecha inicio Fecha fin Duración Descripción Estado Propietario

GESTOR DE RECURSOS: los recursos pueden ser de varios tipos, pero la primera clasificación es entre personas y cosas (por ejemplo un PC es un recurso que puede ser necesario). Para las cosas solamente es necesaria una descripción y normalmente no es necesario tener un stock o un conteo de la disponibilidad, ya que solo se utilizará para marcar que algo se necesita. Sin embargo para las personas nos referimos a los usuarios de la aplicación de CRM. Es normal que un aplicativo de CRM denomine a este sub-módulo gestor de usuarios. Hemos querido llamarla recursos para dotarle de mayor flexibilidad y poder incorporar los recursos que no son usuarios. La funcionalidad que al menos debe de contener un gestor de recursos o un gestor de usuarios es la siguiente. o

Creación, modificación, eliminación y consulta de los detalles de usuarios, la información de los usuarios, al menos, debe de contener la siguiente información:      

Identificador unívoco del usuario. Nombre y apellidos del usuario. Asociación al rol o roles que tiene el usuario. Fecha de alta como usuario. Fecha de alta como empleado. Reseteo de Password del empleado: pueden existir técnicas de logon por directorio activo, por lo que sería el directorio activo quién controlará el cambio de password.

105

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

   



.

Salario bruto del usuario: por ejemplo, para el control de los incentivos comerciales. Habilidades del usuario. Niveles de conocimiento de cada habilidad del usuario. Superiores jerárquicos por área: para informar al sistema quienes son los usuarios a los que debe reportar o de los que son dependientes.

o

Envío de mensaje de cambio de password: el sistema debe controlar hace cuánto tiempo que se tiene el mismo usuario y password para poder advertir al usuario que lo modifique según las políticas de seguridad de la organización. Este punto es importante para tener la capacidad de cumplir la LOPD.

o

Asociación del teleset del usuario: si pertenece a un Contact Center es aquí donde le asociamos el teléfono físico al usuario.

o

Asociación a calendario laboral del usuario.

SEGURIDAD DE LA APLICACIÓN: existe un módulo para configurar la seguridad de la aplicación, esta seguridad dependerá de los permisos que tengan los usuarios y los permisos que tengan los roles a los que están asociados cada uno de los usuarios. La seguridad de la aplicación debe realizarse por medio de permisos sobre las entidades, tanto estándar, cómo las nuevas que hayan sido configuradas, así, tendremos permisos para Lectura, Modificación, Creación y Eliminación de estas entidades. Además es necesario tener permiso sobre los registros de cada entidad que deben poderse manipular por rol o por usuario, estos permisos serán los siguientes: o

Todos los registros: el usuario o rol al que se le asigne este permiso tendrá acceso a todos los registros de la aplicación.

o

Registros correspondientes al Rol, hermanos del Rol e hijos del Rol: el usuario que tenga este permiso asociado tendrá acceso a los registros que haya creado su Rol, los registros 106

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

.

que hayan creado roles jerárquicamente al mismo nivel y los registros creados por los hijos (roles dependientes) del rol asociado al usuario. o

Registros hijos del Rol: los registros a los que tendrá acceso serán los creados por ese rol y por los roles hijos.

o

Individual: acceso a los registros creados por el propio usuario

Es normal, que solo ciertos usuarios de un rol concreto puedan acceder a la información de un campo de una entidad, para ello, el sistema debería contar con una seguridad por campo de tal forma que se le pueda asignar acceso a ese campo a unos usuarios o roles concretos. 

GESTOR DE ROLES: según las características del grupo de usuarios que utilizarán la aplicación se configuran unos u otros roles. La configuración de Roles es importante puesto que la seguridad de la aplicación y el gestor de escalados se basa en ellos. A los roles hay que asociarle los módulos a los que se tiene acceso, y la seguridad que debe contener ese rol en cuanto acceso, modificación, lectura y escritura de las entidades a los que accede desde esos módulos. Hay que reflejar la organización que se está configurando, para que la aplicación pueda reportar a los superiores por medio de Workflows, escalados, Forecast, y Reporting. Un usuario debe tener la capacidad de estar asociado a varios roles.

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)



.

CENTRALIZADOR DE INTERACCIONES: es una pieza central de cualquier CRM ya que es la pieza que almacena todas las interacciones que se realizan con los clientes de la organización desde cualquier canal. Un centralizador de interacciones es usado por todos los módulos del CRM, Marketing, Ventas y Servicio, de tal forma que se pueda compartir la información de las interacciones con el cliente desde cualquier área de la organización. Los atributos que al menos se deben almacenar en este sub-módulo del CORE del CRM son los siguientes: o

Fecha inicio de la interacción: fecha con hora, minutos y segundos.

o

Fecha fin de la interacción: fecha con hora, minutos y segundos.

o

Duración de la interacción: duración en segundos.

o

Sentido de la interacción: entrante o saliente, entrante si la interacción ha sido provocada por el cliente de la organización, saliente si la interacción ha sido provocada por un empleado de la organización.

o

Fecha Planificación de interacción: fecha con hora, minutos y segundos de cuándo se tiene agendada una comunicación con el cliente.

o

Canal: canal por el que se produce o producirá la interacción (teléfono, email, presencial, etc.)

o

Resumen: resumen de la interacción realizada.

o

Motivo de la interacción: clasificación de primer nivel de la interacción realizada.

o

Resultado de la interacción: clasificación de segundo nivel de la interacción realizada, este campo tiene dependencia del campo Motivo.

108

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

o

.

Causa de la interacción: clasificación de tercer nivel de la interacción realizada, este campo tiene dependencia del campo Resultado.

El centralizador de interacciones además de tener algún mecanismo utilizable por otros módulos de CRM para la generación de interacciones, por ejemplo un servicio web, tiene que tener disponibles otras funcionalidades, de las cuales hay que destacar las siguientes:



o

Generación de caso a partir de la interacción.

o

Generación de respuesta de campaña a partir de la interacción.

o

Generación de Lead a partir de la interacción.

o

Generación de oportunidad a partir de la interacción.

o

Programación automática de planificación de nueva interacción por medio de la clasificación a tres niveles de la interacción y de un campo de fecha de nueva planificación de interacción.

GESTOR DE ASIGNACIÓN: este sub-módulo debe ser capaz de asignar diferentes “entidades”, como oportunidades, solicitud de servicio, tareas a los diferentes usuarios de la aplicación. Esta asignación estará automatizada y dependerá de reglas de negocio que tendrán la capacidad de poder comprender, al menos, el valor que contenga los siguientes atributos: o

Niveles de habilidad de los usuarios: para las reglas de negocio que busque qué usuarios de un rol específico tienen mayor nivel de habilidad en algo específico (por ejemplo habilidad de idioma ingles).

o

Carga de trabajo: cada tarea tiene un valor de una unidad ficticia denominada carga de trabajo, y cada usuario debe de tener asignado un valor de carga de trabajo máxima y otro de carga de trabajo actual. Un ejemplo de una regla de carga de trabajo puede ser asignar la tarea al usuario del rol x con menor carga de trabajo actualmente. 109

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)



.

o

Rol: los usuarios tienes roles asociados, una regla de asignación puede ser la asignación de una tarea a un rol concreto.

o

Territorios: un usuario tendrá uno o varios territorios asignados según la configuración realizada en el sub-módulo GESTOR DE TERRITORIOS del CORE de CRM. Un ejemplo de esta regla podría ser la asignación de una tarea al usuario con el territorio Norte asignado.

o

Huecos de Agenda: un usuario del sistema puede tener hueco en su agenda para realizar una actividad concreta. Un ejemplo de una regla de este tipo puede ser la asignación de una visita al usuario comercial con hueco en la agenda para ese día y franja horaria.

o

Propietario: cada registro de cada entidad (Cliente, Oportunidad, Solicitud de Servicio) tiene un usuario asociado como propietario de ese registro. Una regla de este tipo puede ser asignar una actividad al propietario de ese cliente.

GESTOR DE ESCALADOS: este sub-módulo contestará a los requerimientos de otros módulos o sub-módulos. La respuesta del gestor de escalados será el identificador de un usuario jerárquicamente superior que el usuario que debe ser escalado. Si una tarea es marcada como escalable, esto quiere decir que en el momento en que la tarea no esté finalizada antes de la fecha de fin planificada será escalada al superior jerárquico del propietario de la tarea.

110

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

.

WORKFLOW: es una herramienta para diseñar, ejecutar y controlar los flujos de trabajo que se configuren dentro del aplicativo. Un Workflow tiene diferentes partes: o

Diseñador de Workflow: el diseñador de Workflow debe tener la usabilidad suficiente para que un usuario no técnico tenga la capacidad de diseñar los Workflows necesarios en la aplicación de CRM. Los Workflows deben tener la capacidad de reflejar un proceso de negocio de una organización. Un diseño de workflow suele contener dos tipos de “reglas”; por un lado, las condiciones y por otro, las acciones. Las condiciones que debe al menos poder manejar una herramienta de workflow son las siguientes: 

Condiciones de espera: parada del Workflow hasta que se cumpla una condición.



Condiciones de decisión: continuación del workflow por un camino concreto dependiendo del valor o valores del atributo de la condición.

Las acciones que debe poder realizar una herramienta de Workflow son las siguientes: 

Envío de email: donde se podrá diseñar el contenido del email, al igual que los destinatarios, remitentes y asunto.



Creación de Registro: tiene que tener la capacidad de poder generar cualquier registro de cualquier entidad de la aplicación de CRM.



Realización de acción personalizada: debe poderse crear cualquier tipo de acción personalidad por medio de un desarrollo a medida, y esta acción poderse reutilizar por cualquier workflow..



Borrado de un registro. 111

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o



Modificación de un registro.



Llamada a otro Workflow.



Llamada a un servicio web.

.

Ejecución de un Workflow: es la parte denominada motor de Workflow, esta parte del workflow podrá ejecutar Workflows previamente diseñados cuando existe una petición de ejecución manual o automática. Para las peticiones automáticas se podrá tener en cuenta si fue programado en el diseño para que se ejecute en la creación de un registro o cuando un valor de un registro se modifique a un valor determinado. Esta ejecución podrá realizarse de forma síncrona o asíncrona según se haya diseñado el disparador del Workflow.

o



Monitorización de Workflows: con esta parte de la herramienta se podrán visualizar todos los procesos de Workflows activos o inactivos y entrar en el detalle de los mismos para conocer si el Workflow ha terminado y con qué resultado.

VISION 360º CLIENTE: la aplicación de CRM debe contener un formulario o report detallado del cliente que recoja información de todas las áreas de la organización y que se muestre de forma consolidada. El objetivo de esta pieza es que cualquier información del cliente esté a menos de un clic de distancia, por ello el formulario o report debe contener resúmenes de toda la información asociada al cliente y la capacidad de profundizar en cada uno de esos resúmenes.

112

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.

Cuando se configura y/o personaliza la visión 360º del cliente, la aplicación de CRM tiene que tener la capacidad de acceder a datos del cliente que pueden estar contenidos en otras aplicaciones, por ello, existe un procedimiento habitual que es tener consolidada toda la información del cliente en un Data Warehouse o en un DataMart, y que la visión 360º del cliente tenga la capacidad de acceder a esta información consolidada y mostrarla en el CRM. La visión 360º suele contener las siguientes agrupaciones de información: o

Información General del cliente, como nombre, apellidos, teléfonos.

o

Información de Perfil: segmentación a la que pertenece, categoría de cliente, etc.

o

Direcciones del cliente.

o

Interacciones: interacciones realizadas con el cliente. Lo normal es que se muestren las últimas X interacciones con el cliente y que se pueda profundizar más en ellas para ver el detalle de todas las interacciones realizadas entre la organización y el cliente.

o

Últimas campañas.

o

Últimas solicitudes de servicio.

o

Oportunidades abiertas.

o

Leads del cliente.

o

Información de Facturación: facturas del cliente y estados.

o

Tareas pendientes.

o

Productos / Servicios contratados.

o

Pedidos del cliente y estados.

o

Respuestas de campañas.

113

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o

.

CEM del cliente: valor de satisfacción del cliente.

Dependiendo de la organización, la visión 360º tendrá la información que se ha expuesto arriba u otra información, lo que si debe contener es la máxima información posible que la organización tenga de sus clientes. 

GESTOR DE TERRITORIOS: los clientes se pueden dividir además de por sectores por países, provincias, ciudades, etc. Y según estas características de cada cliente, un cliente podrá ser asignado a un comercial u a otro. Para poder soportar la estrategia comercial en cuanto a la asignación de cuentas a sus comerciales, un CRM debe contener un gestor de territorios, por el cual se le asigna unos atributos concretos a cada territorio y luego se le asigna a un comercial uno o varios territorios. De esta forma cuando una cuenta es creada por cualquier medio, puede realizarse una asignación automática de esa cuenta al comercial según al territorio al que pertenezca la cuenta y los territorios que tengan asociados los comerciales. Un territorio puede ser una provincia, o también puede ser un sector. El gestor de territorios tendrá la capacidad de generar un territorio según el valor de uno o varios atributos del cliente y/o contacto.



PLANTILLA DE DOCUMENTOS: debe existir un mecanismo para el diseño y creación de plantillas de documentos, de tal forma que existan en el CRM documentos que se personalizarán a la hora de creación del mismo con los datos concretos del cliente al que se le envía el documento según la plantilla diseñada.



PERSONALIZACIÓN: la aplicación de CRM debe poderse personalizar según los gustos y preferencias del usuario. Cuanta mayor personalización permita, mejor. Se puede personalizar, no solo el idioma, sino también el número de registros que se pueden visualizar en cada lista, el formato de fecha y hora e incluso en la página de trabajo o página inicial de cada usuario los elementos del CRM a los que quiere tener acceso.

114

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

.

CALENDARIO: el calendario debe ser un entorno totalmente gráfico, navegable y con la capacidad de consultar, escribir, modificar y eliminar cualquier tarea, oportunidad, etc. El calendario debe contener diferentes vistas y estas vistas dependerán de si se está viendo un calendario de un usuario o el calendario de un grupo de usuarios. Un ejemplo de calendario es el calendario del Outlook.

115

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.

3.2. PROCESOS DEL CRM 3.2.1. Introducción a los procesos CRM En este capítulo vamos a abordar los procesos del CRM involucrados en una implementación de una estrategia CRM de una organización cualquiera. Cómo hemos visto al principio del libro, un proceso CRM es un proceso cíclico que involucra a diferentes áreas o departamentos de una organización, este proceso puede ser representado de varias formas, las siguientes figuras son ejemplos de esta representación:

117

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.

Conocer

Servir

Seleccionar

Vender

Un proceso de CRM debe entrar en bucle y nunca finalizar, puesto que lo que se trata es intentar mejorar nuestros procesos continuamente. Un proceso CRM es un proceso de mejora continua. 118

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.

3.2.2. Modelo de Representación de los procesos. Como hemos comentado anteriormente, los procesos los representaremos mediante una ficha de procesos y mediante flujogramas. La ficha de un proceso puede ser igual que el ejemplo de un proceso de servicios de una organización concreta que se muestra a continuación:

La ficha del proceso debe contener los siguientes apartados: 

Inputs: son los disparadores del proceso. Un input puede ser desde la finalización de otro proceso hasta la necesidad de información de un cliente.



Propietario: este apartado se rellena con el área propietaria del proceso.



Definición y Objetivos: en este apartado se describe a modo resumen la finalidad del proceso que estamos representando.



Límites del proceso: se describe el punto en el que se inicia el proceso y en el que el proceso finaliza.

120

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.



Áreas intervinientes: en este apartado se enumeran las áreas de la organización involucradas en el proceso por tener alguna actividad que realizar dentro del proceso que estamos describiendo.



Principios Básicos / Requerimientos: son los temas clave que hay que tener en cuenta para la realización de ese proceso. Estos temas pueden ser tanto técnicos, como organizativos.



Resultados / Outputs: son los efectos y resultados obtenidos con la ejecución de ese proceso.

Después de la representación de la ficha, hay que representar el proceso por medio de un flujograma, los iconos que recomendamos utilizar en esa representación son los siguientes: Inicio / Fin del Proceso Actividad a Realizar Acción Automatizada Decisión / Alternativa Documento / Informes Secuencia Almacenamiento de Información Conexión con otros Procesos Conexión con Subproceso Registro manual de datos en el sistema

121

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En cuanto a los símbolos para representar los canales pueden ser cualquiera, un ejemplo sería el siguiente:

A la hora de representar los procesos, primero se realiza una representación de todos los procesos de un área de la organización, para luego profundizar en cada uno de ellos con el flujograma correspondiente. Existe una gran aceptación en el mundo empresarial denominar a esta agrupación de procesos Macro-Procesos. Por tanto, podemos decir que la representación de un macro-proceso muestra los procesos asociados a un área de empresa o a un problema de negocio. El macro-proceso debe tener una definición que no es otra cosa que un resumen explicativo de las actividades que se desempeñan en él. Además, el grafo que representa el macro-proceso debe intentar mostrar el orden lógico en el que se realizan los procesos involucrados.

122

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.

Un ejemplo de una representación de un macro-proceso es el siguiente:

La representación diferenciadas:

del

macro-proceso

tiene

dos

áreas

claramente



1.- Muestra las áreas de la organización responsables de las actividades a realizar en los procesos.



2.-: Muestra los procesos y el orden de éstos, involucrados en el macro-proceso.

A continuación vamos a mostrar ejemplos de esos macro-procesos para las áreas de Marketing, Ventas y Servicios. No hay que olvidarse que según la organización con la que estemos trabajando, estos procesos pueden variar y ser diferentes a los mencionados a continuación.

123

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Macro-Proceso del Área de Marketing:

Macro-Proceso del Área de Ventas:

124

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Macro-Proceso del Área del Contact Center:

Macro-Proceso del Área de Servicios

125

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La representación de un proceso por medio de un flujograma muestra las actividades a realizar en un orden determinado para satisfacer una necesidad de negocio.

Cómo hemos podido leer anteriormente, este libro no busca que el lector aprenda de memoria unos procesos concretos involucrados en una estrategia de CRM, sino que el lector pueda detectar cuáles son esos procesos y representarlos, ya que para cada organización dichos procesos de negocio son diferentes o al menos tienen distinciones en las actividades a realizar. En consecuencia, solo se va a representar un proceso típico en un proyecto de CRM.

126

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3.2.3. Ejemplo de un proceso de Marketing de gestión de campañas

El Proceso de Marketing que vamos a reflejar con un flujograma es el de gestión de campañas, ya que es el más habitual y quizás el más representativo dentro del departamento o área de Marketing de cualquier organización. Hay que tener en cuenta que la gestión de campañas se puede realizar de diferente forma en cada organización, para este ejemplo hemos recogido los diferentes procesos realizados a lo largo de nuestra trayectoria profesional y los hemos fusionado en uno solo. Así, se va a representar el proceso de gestión de campañas más general que entendemos posible. En este proceso intervendrán tres áreas departamentales, la dirección ejecutiva de la organización, el departamento de Marketing y un proveedor externo a la organización para ayudar en las campañas que no sean vía email o telefónico. El Flowchart es el siguiente:

Tarea

Actuación 127

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1 2

El Responsable de Marketing a instancia del Director de Desarrollo de Negocio deberá crear el presupuesto a gastar en la realización de la campaña. Una vez creado el presupuesto en la herramienta, éste debe de ser aprobado por CODIR (alta dirección), en caso de no ser aprobado se regresará a la tarea 1 solventando los problemas que hubiesen surgido. En el caso de que no se quisiera aprobar ningún tipo de presupuesto para la campaña a realizar por un cambio estratégico, la campaña nunca se definiría.

3

La no aprobación de un presupuesto puede provocar una alteración en el Plan de Marketing. En el caso de que se aprobara el presupuesto, la siguiente tarea será la definición y la creación de la campaña. Está definición estará muy ligada al presupuesto aprobado para la ejecución de la campaña. En la definición de la campaña además de calendarizarla, describirla hay que definir lo siguiente:

4

5 6

7 8

 Objetivo de la campaña  Mensaje de la campaña  Entregables de la campaña (Físicos y electrónicos)  Productos asociados a la campaña  Productos de la Competencia  Lista de Precios y Ofertas Una vez creada la campaña hay que asociar un presupuesto aprobado a la misma. Si el presupuesto tiene diferentes partidas y la campaña es una sub-campaña, se puede asignar una partida de este presupuesto a la campaña. Cuando tenemos definida la campaña y asociado el presupuesto, el director de nuevo negocio deberá aprobar la campaña a ejecutar. El Responsable de Marketing deberá crear los segmentos de mercado a los que se les dirigirá la campaña, según el Plan de Marketing respecto al crecimiento por producto y segmentos de mercado. Una vez creados los segmentos de mercado, el Responsable de Marketing creará los juegos de listas necesarios para poder ejecutar la campaña Una campaña puede tener diferentes actividades o 128

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9 10

11

12

13 14 15

16

programas de Marketing a realizar, posiblemente, en diferentes fechas. En esta tarea se crearán las diferentes actividades de Marketing incluyendo el canal por el que se ejecutará la campaña (teléfono, fullfilment, etc.). A cada actividad de Marketing se le asociará las listas y los segmentos de mercado. Una vez asociada las listas y los segmentos se generará la lista de público objetivo, está lista de público objetivo de la campaña puede estar formada por inclusiones y exclusiones entre las listas asociadas y los segmentos de mercado. Además se generarán los grupos de control de la lista, que no es otra cosa que una exclusión de un pequeño porcentaje de la lista generada. Con ello se controla qué porcentaje del resultado positivo de la campaña ha sido debido a causas ajenas de la misma. El Responsable de Marketing en coordinación con el director de desarrollo de negocio definirán todas las métricas con las que se medirá el resultado de la campaña, sus costes, etc. Una vez definidas las métricas, el Responsable de Marketing las generará en el sistema de gestión de campañas Se asociarán los disparadores de actividades de Marketing asociados a la campaña, éstos realizarán la función de comenzar la ejecución de la campaña en base al evento por los cuales han sido generados (ejemplo: al llegar a una fecha concreta). Si la actividad de Marketing es del tipo telefonía saliente, se iniciará el proceso de Tele-Venta que es el encargado de ejecutar este tipo de actividad de Marketing. Si la actividad es vía web o email, se ejecutará la campaña automáticamente En caso de que la campaña sea por otros medios diferentes a los comentados en la tarea 13 y 14, entonces se iniciará el proceso xxx – Petición Marketing Externo, que es el encargo a un proveedor externo de la ejecución de la campaña Por último, se realizará el seguimiento de las campañas según las métricas definidas y los KPIS estándares de control y seguimiento.

129

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3.2.4. Ejemplo de un proceso de ventas. Gestión de cuentas (clientes)

De igual forma que en la gestión de campañas, la gestión de clientes en el área de ventas varía de una organización a otra, por ello hemos realizado la misma práctica que en el proceso de Marketing e intentamos representar un caso típico de gestión de cuentas enmarcado dentro de una estrategia de CRM. Cuando nos referimos aquí a gestión de cuentas, queremos decir cómo se gestionan comercialmente los clientes de la organización, ya sean clientes potenciales (todavía no han contratado ningún producto con la organización) o clientes finales. Este proceso, al igual que el de las oportunidades, es muy representativo de esta área, ya que todas las empresas con una estrategia CRM deben de tener un proceso de gestión de cuentas definido. El flujograma tiene mayor número de símbolos, por lo que está dividido en varios gráficos. Flowchart1:

130

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Tarea

1

Actuación El proceso se desencadena como consecuencia de lo planificado en el Plan Comercial Semanal, o por una petición por parte de algún cliente. El comercial, en caso de que el cliente ya esté dado de alta en el sistema, deberá, en primer lugar, programar una visita el cliente en cuestión. Para ello deberá introducir los datos referentes a la visita en el aplicativo. El comercial por medio del calendario, podrá dar de alta una cita, en la que podrá especificar aspectos como:        

2

3 4 5

6

Asunto de la visita Fecha de la visita Duración planificada Ubicación Adición de personas a la cita Tipo de visita Prioridad de la visita Descripción de la cita

Una vez introducidos todos estos datos, el comercial deberá llamar por teléfono al cliente para confirmar la disponibilidad de éste. En caso de que no haya tal disponibilidad, se deberá modificar el horario de visita hasta concretar uno. En caso de que se haya podido concretar la visita, ésta se preparará por parte de la Fuerza de Ventas según el subproceso VTA 2.1 (explicado con detalle más adelante). Tras la preparación, se realizará la visita por parte de la Fuerza de Ventas al cliente, según el subproceso VTA 2.2 (explicado con detalle más adelante). Después de efectuar la visita, será necesario realizar un seguimiento de la cuenta para ver los resultados de todo el proceso anterior, por eso, como se indica en la figura, tras la ejecución de la visita se incluye el subproceso VTA 2.3 (explicado con detalle más adelante). En caso de que el cliente que se está gestionando no esté dado de alta como cliente en el sistema, se deberá verificar si está dado de alta como “Prospecto”, es decir, como un cliente potencial, que por la relación que ha tenido hasta ese momento con la organización es probable que se convierta en cliente. De esta forma, en caso de que el cliente aparezca como “Prospecto” en el aplicativo, el procedimiento a seguir será comprobar si tiene Leads con 131

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7

buen ranking, es decir, si hay oportunidades de venta fundadas en dicho cliente. Si es así, se seguirá el procedimiento ya comentado en las tareas anteriores (ver tarea 1). En el caso de que el cliente no esté tampoco dado de alta como prospecto, o en el caso de que sí lo esté pero no tenga en ese momento ningún Lead dado de alta en el aplicativo con buen scoring (el límite para decidir si es buen scoring o no, vendrá determinado por la Política Comercial ), el comercial deberá registrar una tarea de llamada al Contact Center en la aplicación. Llegará una tarea al responsable del Contact Center desde donde se realizará una llamada saliente cuyo objetivo será el de poder medir el interés del cliente y generar posibles Leads asociados a dicho cliente. Esta actividad iniciará el subproceso de Gestión de Leads.

FlowChart2: Preparación de la Visita

132

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Tarea

1

2

3

4

5

6

7

Actuación Antes de realizar la visita, el comercial recopilará información relevante del cliente prospecto, desde los aplicativos de Fuerza de Ventas con la información relevante de ese prospecto. Mediante esa información, el comercial podrá obtener una visión global del estado en el que se encuentra ese prospecto en la actualidad. De este modo podrá ver datos referentes a Leads u Oportunidades existentes en la aplicación para ese cliente. Antes de realizar la visita, el comercial ejecutará informes o consultas desde los aplicativos de Fuerza de Ventas con la información relevante de ese cliente. Mediante esa información, el comercial podrá obtener una visión global del estado en el que se encuentra el cliente en la actualidad. Así, podrá ver datos referentes a la facturación asociada a ese cliente, datos de posibles Leads u Oportunidades existentes en la aplicación, estado de los mismos, reclamaciones o incidencias que ha abierto ese cliente, si se han resuelto dentro del ANS, etc. Con los datos extraídos, el gestor de la cuenta o comercial deberá realizar un análisis, de las oportunidades y Leads activos para ese cliente prospecto. En función de este análisis, se tomarán diferentes decisiones como se ve en el flujograma de este subproceso. Con los datos extraídos de los informes o consultas, el gestor de la cuenta deberá realizar un análisis de las oportunidades y leads existentes en la aplicación para ese cliente, además, deberá analizar el estado de las reclamaciones e incidencias abiertas por el cliente. En caso de que el cliente tenga oportunidades o Leads activos, el comercial deberá recopilar toda la información sobre el catálogo de productos y servicios de la organización con el fin de conocer la oferta que propone la organización y poder contestar cualquier duda del cliente sobre cualquier producto o servicio que se le ofrezca. El comercial estudiará el argumentario de ventas, el catálogo de objeciones y el material de soporte a la venta, para conseguir que la visita, cuando se produzca, sea lo más eficiente posible. En caso de que el cliente no tenga Leads en ese momento, y además tenga reclamaciones abiertas asociadas, el cliente deberá comprobar si esas reclamaciones están 133

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8 9

10

11

12

cumpliendo el ANS (Nivel de servicio acordado entre la organización y el cliente) que se definió con dicho cliente. En caso de que no se esté cumpliendo se deberá escalar el problema al Director comercial. El Director Comercial identificará los motivos por los que no se están cumpliendo estos ANS y lo pondrá en conocimiento del comercial. Con toda esta información el comercial dispondrá de los datos necesarios acerca de las reclamaciones para preparar la visita. Es decir, las reclamaciones pendientes asociadas a dicho cliente, y los motivos por los que se han abierto dichas reclamaciones, y en caso de que alguna de ellas no cumpla el ANS acordado, le llegarán, por medio del Director Comercial, los motivos por los que no se han cumplido estos niveles de servicio acordados. Después de recabar la información referente a Leads y Reclamaciones, el comercial que esté planificando la visita recopilará los datos que hay en el sistema referente a incidencias o instalaciones pendientes. En caso de tener abierta alguna incidencia, o tener una instalación pendiente, se comprobará- como en el caso de reclamaciones- si cumple el ANS que se estableció. En caso de no cumplirlo, se deberá notificar este hecho al Director Comercial a través del método establecido para ello. Si finalmente ha sido necesario escalar el problema descrito al Director Comercial, éste se encargará de analizar las razones por las que no se está cumpliendo el ANS, y tomará las acciones correctivas oportunas (ponerse en contacto con operaciones en caso de que se deba realizar la instalación, notificar a la Fuerza de Ventas los motivos por los que no se ha llevado a cabo dicha instalación…). Si el plazo de la instalación o de la incidencia está dentro del ANS acordado, el comercial que vaya a realizar la visita deberá ponerse en contacto con el departamento de operaciones para intentar reajustar la planificación que tuviese y coordinar la visita comercial con la de operaciones e intentar, así, mejorar la satisfacción del cliente.

134

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FlowChart3: Ejecución de la Visita

Tarea

1

2

3

Actuación El comercial que esté gestionando la cuenta realizará la visita al cliente. Por medio de esta visita deberá ser capaz de identificar tanto las posibles nuevas oportunidades de negocio que pueda haber en ese cliente, como las oportunidades ya existentes y posibles necesidades de otra índole. Si el comercial que está realizando la visita identifica nuevas oportunidades deberá seguir, como se ve en la figura, la operativa de gestión de oportunidades definida en otro proceso. Con todos los datos recogidos de oportunidades identificadas en el cliente, junto con el resto de requerimientos identificados, el comercial obtendrá una visión global de todas las necesidades relacionadas con el negocio que existen en dicho cliente. Una vez identificadas las necesidades del cliente, si esa cuenta está dada de alta en el sistema como cliente, el comercial deberá comprobar si hay nuevas incidencias referidas a este cliente. En caso de haberlas, se hace necesario tratar de dar una solución ágil a dichas incidencias. En caso de que desde la Fuerza de Ventas no se vea una vía para resolver dichas incidencias, el 135

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4

5

6

comercial se deberá poner en contacto con el Contact Center con el fin de abrir una nueva incidencia, mediante el proceso definido para tal fin. En caso de que desde la Fuerza de Ventas se pueda dar una solución a las incidencias que tiene abiertas ese cliente, se le dará, y desde comercial se pondrán en comunicación con el Contact Center para informarles de la solución dada a esa incidencia y de que puede ser cerrada. Si el comercial ha podido resolver la incidencia, se pondrá en contacto con el Contact Center para que registre y cierre la incidencia como solucionada. Si durante la visita finalmente el comercial ha identificado información de relevancia, necesidades del cliente que pueden ser satisfechas con la solución de su organización, o cualquier otra información que pueda ser de interés para la gestión de esa cuenta, deberá introducirlo en el aplicativo, para que quede registrado. Como paso final de este proceso de visita, el comercial también deberá indicar en el aplicativo que la visita se ha completado y cerrarla, tanto si ha sido exitosa y se han identificado oportunidades y necesidades, como si no lo ha sido.

136

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FlowChart4: Seguimiento de la cuenta

Tarea

1

2

3

Actuación Para el seguimiento de cualquier cuenta, la primera tarea a realizar será la recopilación de la información de seguimiento. Así, la Fuerza de Ventas podrá visualizar información relevante del cliente, información referente a las visitas que se han realizado y que quedan pendientes de realizar, datos de costes, oportunidades y Leads abiertos en ese cliente. Mediante la recopilación y análisis de toda esta información, la Fuerza de Ventas concluirá si para ese cliente se están cumpliendo los objetivos que se marcaron. Si del análisis de los informes se concluye que no se están cumpliendo objetivos y/o gestionando correctamente la cuenta, se aplicará medidas correctoras oportunas. Esto será consensuado mediante una puesta en común con el resto del departamento comercial como se describe en otro proceso. Si la gestión del cliente está siendo exitosa y se están cumpliendo los objetivos marcados, se realizará un análisis para el siguiente periodo con la meta de volver a cumplir los objetivos de nuevo.

137

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3.2.5. Ejemplo de un proceso de servicios. Gestión de reclamaciones.

Dependiendo de los servicios ofrecidos al cliente, los procesos que se realizan en esta área pueden ser de los más diversos. Como conocemos, en todos los casos en los que una organización vende productos o servicios a un cliente, este cliente puede quedar insatisfecho y por tanto, querer reclamar algo a la organización. No es infrecuente que las organizaciones dificulten esta acción a sus clientes. Esto es un error puesto que una reclamación hay que tratarla como una oportunidad de mejora y de posibilidad de reconquistar al cliente. En tal sentido es recomendable facilitar esta labor a los clientes de una organización, si ésta quiere fidelizarles. Es probable que la reclamación sea la última oportunidad para evitar la fuga del cliente. En este proceso participan varios departamentos, el Contact Center como facilitador y punto de contacto del cliente, un gabinete jurídico externo, la dirección comercial y el comité de alta dirección. El gabinete jurídico será el departamento que estime o desestime la reclamación del cliente, en caso de estimarla, tendrá que realizar una propuesta a la dirección comercial para compensar al cliente, siempre y cuando fuere necesario. La dirección comercial es el “propietario” de los clientes de la organización y por tanto, quien debe realizar las acciones que crea oportunas con las reclamaciones de los clientes. El comité de dirección, en el caso de que una reclamación no sea estimada, puede y debe analizar con toda la información disponible de ese cliente, si la decisión de la dirección comercial es correcta o no. Hay organizaciones que tienen una figura de Customer Care o de Calidad o defensa del cliente. En este proceso no está representado.

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES EN LAS EMPRESAS (CRM)

El Flowchart de este proceso podría ser de la siguiente manera:

Tar ea 1

2

3 4 5

Actuación El agente del Contact Center registrará la reclamación, que el cliente de la organización ha interpuesto en la aplicación que se ha dispuesto para tal fin con todo el detalle que sea posible. El agente deberá recoger la identificación del cliente, el resumen de la reclamación y la trascripción de la misma. El agente del Contact Center clasificará la reclamación y seleccionará el tipo de solicitud de servicio como reclamación, un código de problema, una urgencia que marque la gravedad desde el punto de vista del cliente y una criticidad, que marque la gravedad desde el punto de vista del agente del Contact Center. Se modificará el estado de la reclamación a “asignado” y se almacenará en el repositorio. Está asignación pertenecerá al departamento de ventas Dependiendo del código de problema, la reclamación será asignada al grupo de instrucción adecuado. El agente deberá almacenar la reclamación en el repositorio 139

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6

7 8

de datos de CRM La dirección comercial analizará la reclamación, las motivaciones de ésta, la veracidad, etc. En caso de una incidencia por causas técnicas, se analizará con el apoyo del director de operaciones sin iniciar ningún proceso del área de operaciones. La dirección comercial analizará al cliente, su coste, su importancia para la organización, etc. Si la dirección comercial no aprueba la reclamación, enviará un escrito al gabinete jurídico externo de la organización para que tramite la reclamación, enviándole los datos pertinentes para el análisis de la reclamación que son:     

9 10

11 12 13 14 15 16

17

La Trascripción de la reclamación Los Datos del cliente Contratos del cliente con la organización Quejas, Reclamaciones, Peticiones de servicio relacionados con la reclamación Cualquier otro relevante.

Con los datos enviados por la dirección comercial, el gabinete jurídico analizará la reclamación. Si la reclamación es desestimada por el gabinete jurídico, éste deberá realizar un escrito de desestimación suficientemente motivado. Este escrito dirigido al cliente describirá los sucesos y las razones de la desestimación de la reclamación. El gabinete jurídico elaborará un escrito con la referencia de la reclamación al Contact Center. Con este escrito, el Contact Center cambiará el estado de la reclamación a “denegado”. Después adjuntará a la reclamación el escrito de desestimación motivado. Almacenará los cambios de la reclamación. Se preparará y enviará un correo ordinario al cliente con el escrito desestimatorio de la reclamación, finalizando el proceso. Si por el contrario, la reclamación es estimada por el gabinete jurídico (Comprobación positiva del derecho del cliente a percibir algún tipo de indemnización), el gabinete jurídico externo realizará un Informe de propuesta de Resolución para entregársela a la dirección comercial. Si la dirección comercial no está de acuerdo con el Informe de propuesta de Resolución que le ha sido enviado por el 140

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18

19 20

gabinete jurídico, se convocará una reunión para tratar el asunto en la que se implicará al CODIR (Comité de dirección) En este acto se deberá llegar a un acuerdo de resolución. Está tarea desemboca en la tarea 15. En caso de que el Informe de propuesta de resolución realizado por el gabinete jurídico sea aprobado por la dirección comercial o que anteriormente la dirección comercial haya aprobado la reclamación debido al análisis previo de ésta y del cliente, se modificará el estado de la reclamación a “aceptada”. Adjuntará la documentación generada con la reclamación La dirección comercial almacenará en el repositorio de CRM la reclamación con las modificaciones realizadas anteriormente. Después se iniciará el proceso de Gestión de Cobros. y finaliza el subproceso de Reclamaciones

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3.3. ÁREAS DE LA EMPRESA INVOLUCRADAS EN UNA FILOSOFIA EMPRESARIAL CENTRADA EN EL CLIENTE Las áreas de la empresa involucradas en una estrategia CRM o una estrategia empresarial centrada en el cliente son en realidad todas las áreas de la propia empresa, pero las más afectadas en esta estrategia son el área de Marketing, Ventas y Servicios. Si la organización tiene un departamento o área de Contact Center, lógicamente, también tendrá un gran impacto en esta estrategia, ya que seguramente dé soporte a una o a varias de las anteriores áreas. Cuando se comienza con un proyecto de implantación de CRM es clave para el buen desarrollo de esa implantación detectar las áreas involucradas, sus usuarios, los responsables de esas áreas y en definitiva, su organigrama departamental Como ejemplo vamos a utilizar a una organización imaginaria donde todo el Backoffice y el área de servicio postventa se realiza en el Departamento de Operaciones, de tal forma que podamos simplificar el organigrama empresarial de esa empresa ficticia.

142

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Las funciones que realizarán los departamentos que hemos graficado anteriormente serán los siguientes: 

Área de Marketing y Desarrollo de negocio: o o o o o o o o o o



Área Comercial: o o o o o o o o o o



La elaboración del plan de Marketing. Definición de campañas publicitarias. Seguimiento de acciones de Marketing y publicidad. Optimización de recursos y costes de Marketing. Definición de campañas de Marketing y promociones. Definición y realización de eventos. Supervisión de ejecución de campañas. Seguimiento y control de las campañas y eventos. Investigación de mercado. Desarrollo de nuevos productos y servicios.

Elaboración del plan comercial. Gestión de contratos y servicios. Gestión de contratos de productos. Desarrollo de las relaciones con los clientes. Gestión y administración de las ventas. Ventas de servicios adicionales (crosselling y upselling). Gestión de cuentas. Gestión de visitas. Seguimiento y control de visitas. Gestión de oportunidades

Área de Operaciones: o o o o o o o o

Elaboración del plan operativo (plan de instalaciones de productos / servicios, identificación de objetivos por zonas, sectores, o segmentos del cliente, etc.). Ajuste del plan con proveedores. Coordinación con proveedores para instalaciones y mantenimientos. Responsabilidad del parque instalado (base instalada). Gestión de mantenimientos correctivos y evolutivos. Mantenimiento de equipos. Seguimiento y control operativo. Gestión atención al cliente – Contact Center.

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

.

Área Económica-Financiera: o o o o o o o o

Gestión de proveedores (cuentas a pagar). Gestión de clientes finales (cuentas a cobrar). Gestión de contabilidad. Gestión de tesorería. Labores de Cierre. Gestión de subvenciones. Gestión de impuestos. Gestión de nóminas.

Según el organigrama que tengamos de estos departamentos, se podrá deducir si el departamento está preparado o no para realizar las actividades resultantes de los procesos; además, podremos deducir los permisos y acciones permitidas por cada rol de ese organigrama en la aplicación de CRM que se implantará, con el fin de soportar las actividades de los procesos de cada departamento. A continuación vamos a reflejar en forma gráfica unos organigramas tipo que podrían reflejar estos departamentos en una organización con una filosofía CRM. Solo vamos a profundizar un nivel en las áreas que impactan directamente con la filosofía CRM, que según nuestra empresa ficticia sería Marketing, Ventas y Operaciones. Recordamos al lector que cada organización es diferente y que estos organigramas pueden diferir de lo que aquí se muestra. Lo que se representa a continuación es un ejemplo ilustrativo:

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     

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Ajuste de acciones comerciales y de Marketing. Coordinación de actividades operativas. Evaluación de los empleados a su cargo. Definición de líneas de productos y servicios. Elaboración del plan estratégico de Marketing. Identificación de nuevas necesidades de los clientes

CRM Manager: Objetivos:    

Responsabilizarse de la alineación estratégica de todos los departamentos bajo una filosofía CRM. Mejora de los procesos involucrados en la relación con los clientes. Asesoramiento a los directores de Marketing, Ventas y Operaciones. Mejora de las herramientas de CRM.

Funciones:       

Definición de los KPI´s de CRM. Control y seguimiento de los KPI´s de CRM. Generación de iniciativas que mejoren las relaciones con los clientes. Dirección de los proyectos internos de CRM. Detección de mejoras en ventas, marketing y servicios. Promocionar y gestionar los cambios en IT para soportar las optimizaciones de los procesos del front-office. Realizar el rol de director de proyectos en los proyectos de tecnología de CRM.

Responsable de Campañas: Objetivos:    

Soporte en la planificación y diseño del plan de Marketing. Controlar y reportar el resultado de las campañas. Definir del fullfillment de las campañas. Proponer acciones de mejora y acciones correctoras.

Funciones:  

Realización de estudios de mercado. Desarrollar e implementar las acciones necesarias para posicionar la empresa en el sector. 146

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     

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Determinación de tarifas y precios. Memorias de calidades. Coordinación y seguimiento de colaboradores externos. Elaboración y control de la rentabilidad del presupuesto asignado. Gestión de su equipo. Control y seguimiento de las campañas de Marketing.

Responsable de Eventos: El Responsable de Eventos tiene las mismas características que el responsable de campañas, pero en relación con los eventos que se realicen por parte de la organización Manager de Marketing Digital: Objetivos:   

Posicionamiento de la marca y de la organización en los medios digitales. Creación de plantillas y documentación para su uso por cualquier medio digital. Control y supervisión de las redes sociales.

Funciones:         

Lead Generation en redes sociales. Definición, ejecución y seguimiento de programas de Nurturing. Definición de campañas por medios digitales basadas en los ratios de clicks de la web de la organización. Reporting de visitas web. Propuestas de mejora de portal web de la organización. SEO. SEM. Marketing Viral. Definición y creación de Landing pages.

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Funciones:          

Definición de objetivos de negocio, estrategia comercial, y recursos necesarios. Definición de la estrategia de asignación comercial. Elaboración del plan comercial. Desarrollo de previsiones y presupuestos. Apoyo comercial en negociaciones con cuentas estratégicas. Supervisión de la actividad comercial. Seguimiento de objetivos y observación de medidas correctoras. Seguimiento de la evolución del mercado y de acciones de los competidores. Evaluación del equipo comercial. Reparto de comisiones por objetivos.

CRM Manager: Es el mismo rol que el detallado en el área de Marketing. Director Regional: Objetivos: 

Responsable comercial de un territorio de venta.

Funciones:       

Asignación de cuentas en su territorio. Supervisión de la actividad comercial al detalle en su territorio. Apoyo a comerciales en negociaciones. Consejo y motivación a los comerciales. Identificación de necesidades de formación al equipo comercial. Acuerdos de precio y volumen con proveedores. Seguimiento de objetivos y aplicación de medidas correctoras en su territorio.

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Gerente de Cuenta: Objetivos:      

Venta de los productos / servicios a los clientes de la empresa. Generación de nuevo negocio. Estrategia en la cuenta asignada de acuerdo con la estrategia comercial. Responsable de las cuentas asignadas. Fidelización de los clientes. Mantenimiento y crecimiento de la cartera de clientes.

Funciones:        

Planificación de actividad comercial. Preparación, ejecución y reporting de la actividad comercial. Cierre de contratos. Seguimiento de reclamaciones o incidencias. Previsiones de demanda. Promoción de productos y/o servicios de la organización. Realización de presupuestos comerciales. Gestión de pedidos comerciales

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          

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Establecimiento de objetivos y planes de acción cíclicos. Selección de la cartera de proveedores. Ajustes de las acciones de soporte y del Contact Center con el departamento de operaciones. Coordinación de acciones con atención al cliente y servicios al cliente. Supervisión de la actividad del Contact Center y de servicios al cliente. Identificación de necesidades de clientes. Seguimiento de las acciones de los competidores. Supervisión del cumplimiento del nivel de servicio. Seguimiento de cumplimiento de objetivos. Elaboración de la objetivación de servicios. Desarrollo de acciones correctoras del servicio.

CRM Manager: Es el mismo rol que el detallado en el área de Marketing. Responsable del Contact Center: Objetivos: 

Planificar, Gestionar y supervisar el correcto funcionamiento del Contact Center en base a los niveles de servicio acordados.

Funciones:       

Dimensionamiento del equipo humano y tecnológico del Contact Center apoyándose en el CRM Manager. Definición de los procesos de Contact Center con asesoramiento del CRM Manager. Coordinación de los diferentes servicios dentro del Contac-Center. Asegurar el nivel de servicio. Reporting al Director de operaciones. Gestión de turnos. Control de picos y valles (mucha actividad y poca actividad).

Responsable Servicios al cliente: Objetivos:

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   

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Planificación, gestión y control centralizado de las instalaciones, mantenimientos e incidencias y solicitudes de servicio. Gestionar la ejecución de los servicios con los recursos internos y los proveedores externos. Realizar el seguimiento y control de las acciones operativas tanto internas como las externalizadas. Gestionar la calidad del servicio

Funciones:           

Planificación y gestión del alcance de las instalaciones potenciales por territorios. Aprovisionamiento de recursos para la atención de la demanda. Gestión de proveedores. Definición de planes de ruta. Seguimiento de cumplimiento de los planes de ruta. Aplicación de medidas correctoras ante desvíos en los planes. Gestión de turnos de servicio. Control de picos y valles en el servicio. Distribución de tareas a los agentes de servicio. Evaluación de los recursos a su cargo. Planificación, gestión y control de las incidencias hasta su resolución.

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3.4. CLASES DE CLIENTES Las clases de clientes dependen del tipo de entidad con el que se tiene la relación comercial, por ello podemos decir que tenemos las siguientes clases de clientes dependiendo si se realiza interacciones con ciudadanos, empresas o instituciones gubernamentales:   

B2B: Interacciones y ventas se realizan con una empresa. B2C: Cuando las interacciones y ventas son con ciudadanos. B2A: Cuando las interacciones y ventas se producen con la administración.

Las clases de clientes principales están detallados en el capítulo 7.3 Clasificación del e-commerce.

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3.5. LA PROBLEMÁTICA DEL CLIENTE Es fundamental que una organización conozca a sus clientes y sobre todo que tenga el conocimiento de quiénes son sus clientes. A veces esto no ocurre y no es tan extraño, es decir, hay muchas organizaciones, cuya Dirección no tiene el conocimiento exacto de quiénes son sus clientes. Para explicarlo nos remitimos a una de las experiencias con un cliente. En una empresa multinacional de seguros, fuimos requeridos para comenzar un proyecto de estrategia CRM. En la primera sesión y después de las presentaciones realizamos preguntas sobre su negocio; enseguida llegamos a la pregunta fatídica, -¿quiénes son vuestros clientes?-. La dirección de la empresa de seguros se quedó sorprendida, se miraban entre ellos y al final un Director contestó que era una pregunta obvia, que los clientes eran aquéllos que contrataban sus seguros, los ciudadanos de la calle. De acuerdo, estaba claro que sus clientes eran consumidores y no empresa, pero expresamos nuestras dudas sobre la existencia de un producto dirigido a las empresas. Enseguida otro Director contestó que sí, que aunque era un producto muy residual en cuanto al montante de las ventas totales que se realizan, si existían productos para empresas. Así las cosas, pasamos de solo consumidores, a consumidores y empresas. Los Directores ya estaban más calmados ante la sorpresa inicial de la pregunta, al pensar que este autor, como consultor de CRM debía conocer esa respuesta por ser obvia. Después de debatir durante más de media hora sobre esa tipología inicial de clientes se percataron de la importancia de la pregunta, ya que los procesos eran totalmente diferentes según si el cliente era un consumidor o una empresa. Después de esta situación quise preguntar y profundizar sobre sus clientes consumidores (personas), y les dije que quiénes eran sus clientes de entre los consumidores o a quiénes consideraban clientes. Esta vez su sorpresa fue mayor, puesto que además no me entendían, así que les explique mejor el detalle de lo que quería conocer.

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Les expliqué que en una póliza de seguros podían existir diferentes actores involucrados y de esos actores quería conocer quién era considerado cliente. Por ejemplo, en una póliza de seguros de vida podíamos tener el tomador del seguro, el beneficiario del seguro y el pagador del seguro y ser cada uno de ellos diferentes personas. Según lo que e me habían comentado anteriormente su cliente era únicamente el pagador de la póliza y me parecía extraño que no se pensaran en incluir al menos al tomador de la póliza, ya que sus campañas de Marketing se realizaban contra los tomadores de sus seguros sin tener en cuenta al pagador. Después de esta explicación se acordó finalizar la reunión para que la Dirección pensara la respuesta y decidiera quiénes eran los clientes de la compañía. Como hemos comentado anteriormente es necesario conocer a nuestros clientes, ya que dependiendo de su tipología y de quiénes sean, puede suceder que los procesos de Marketing, Ventas y Servicios sean diferentes. Por ejemplo, para una misma póliza una persona puede ser tomador de esa póliza y sin embargo ser un cliente potencial para la empresa. Por los datos contenidos en esa póliza se puede realizar una campaña de un producto al pagador y una campaña de otro producto al tomador o puede suceder, que el beneficiario de un seguro sea tomador de otras pólizas, etc. Si la clasificación, tipología y segmentación de los clientes es importante, no lo es menos las relaciones que pueden tener un cliente con otros clientes o con clientes potenciales. Conocer las relaciones entre todos nuestros clientes o posibles clientes es fundamental para evitar fugas y para conseguir nuevo negocio. En una estrategia de CRM, es fundamental conseguir el objetivo de la fidelización de los clientes, pero ¿de todos? No, no hay que mantener a los clientes que nos pueden costar más dinero de lo que ganamos con ellos, o al menos no de esa forma. Siguiendo el ejemplo de la empresa de seguros, actualmente si contratas una póliza de autos con un seguro, y tienes demasiados partes en un año, al año siguiente no te dejan renovar o te suben la cuota del seguro. Es lógico no querer tener clientes que tienen un coste mayor que el beneficio. Pero qué pasa si no dejamos renovar a ese cliente por ese seguro y resulta que es el dueño de varias empresas las cuales han contratado n pólizas con esa organización. Es obvio, las empresas se irán a la competencia y la única razón habrá sido que la empresa de seguros no tenía el conocimiento de las 156

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relaciones que tenía ese cliente como consumidor con los otros clientesempresa. Lo mismo puede pasar en banca, cuando por ejemplo a un cliente no le dan un crédito y no se percatan que su mejor cliente es el padre de dicho cliente. En resumen, conocer quiénes son nuestros clientes y las relaciones que tienen entre ellos es algo básico para poder tomar decisiones de negocio. Otro punto importante a tener en cuenta es la dependencia entre los puntos de contacto de la organización y los clientes dependiendo de la tipología y segmentación de estos clientes. Existe la creencia popular de que todos los clientes deben ser tratados por el canal de comunicación que el cliente elija, sin embargo, no debería de ser así, solo deberían poder elegir entre los canales que la empresa ponga a su disposición. La organización pondrá unos canales u otros a disposición de los clientes dependiendo a qué segmento y tipología pertenezcan, ya que un punto estratégico de cualquier compañía es la de reducir costes. A nivel de costes, no es lo mismo ofrecer a todos los clientes un trato “face to face” por medio de un empleado con un gran grado de especialización, que una comunicación vía email. A los clientes más estratégicos o importantes se les ofrecerá cualquier canal, sin embargo a los clientes que no aportan casi ingresos es posible que solo se le ofrezca el canal email y/o el telefónico para contactar con la organización. Imaginemos a los clientes de un gran banco, existirán clientes corporativos donde puede que un empleado comercial se acerque a su domicilio para tratar algún tema, sin embargo, un cliente particular con pocos ingresos, como mucho, tendrá la ocasión de ir a una oficina bancaria.

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3.6. KPI´S INDICADORES CLAVE DE UN SISTEMA CRM

Las siglas KPI´S viene del inglés (Key Perfomance Indicators) que en español se puede traducir como indicadores clave de rendimiento. El objetivo de estos indicadores, dentro del ámbito de CRM, es ayudar a las áreas involucradas y a la dirección general de una empresa a medir y analizar los resultados que se están obteniendo con los procesos actuales de la organización. Además de poder medir y valorar si la estrategia CRM implantada es rentable para la empresa o no. En la definición de KPI´s de una empresa se suele aplicar la fórmula “SMART”, este acrónimo quiere decir:     

Specific (Especifico) Measurables (Medibles) Achievable (Alcanzables) Relevant (Relevantes) A Tiempo (Timely)

Los indicadores de rendimiento, son diferentes según el área departamental, el objetivo que se quiere medir o analizar y por supuesto el sector a aplicar. Existen diferentes KPI´S para el sector industria que para el sector de las telcos. En cuanto al CRM, lo que hay que tener en cuenta primordialmente son los indicadores relacionados con el cliente, con el objetivo de maximizar el valor de cada uno de ellos.

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El siguiente cuadro muestra los diferentes aspectos a tener en cuenta y algún ejemplo de indicadores necesarios. :

Como se puede apreciar en el cuadro de arriba, se dividen los indicadores entre las métricas funcionales y las métricas operacionales. Dentro de las métricas funcionales clasificamos tres tipos de indicadores, adquisición, penetración y retención, que son los tres ejes por los que podemos medir una organización respecto a los clientes. Teniendo en cuenta todo lo anterior, la definición de los indicadores clave nos debe de servir para la realización de cuadros de mando para la dirección, y estos indicadores clave dependerán del sector de la empresa, de los objetivos que se quieran analizar, del plan estratégico de la organización, de las áreas de la compañía y de los procesos de la organización. Por esta razón dependiendo de la situación estos indicadores de rendimiento clave son unos o son otros. A modo de ejemplo vamos a explicar una selección de indicadores clave que hemos implantado en diferentes clientes independientemente del sector en el que estuviese focalizado la organización.

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Estos indicadores son los siguientes: Área de Ventas: Para medir el proceso de Gestión de Cuentas (clientes):     

Media de número de cuentas por comercial. Media de número de contactos por cuenta. Media del número de interacciones por cuenta Media del número de visitas comerciales por comercial. Media del coste por nuevo cliente adquirido.

Para medir el proceso de Gestión de Leads (Lead to Opportunity):     

Ratio de número de oportunidades que vienen de un lead contra el número de leads. Ratio de conversión entre el número de las llamadas a puerta fría por los nuevos clientes conseguidos de estas llamadas. Crecimiento de clientes mensuales: número de nuevos clientes conseguidos en el mes. Ratio del número de Lead por las oportunidades ganadas cuya fuente es un lead. Media del número de llamadas por Lead cualificado conseguido.

Para medir el proceso de Gestión de Oportunidades.      

Ratio de las oportunidades ganadas por el total de las oportunidades. Porcentaje de nuevos ingresos obtenidos en el mes Media de Ingresos por Cliente: el total de los ingresos de las oportunidades ganadas dividida por el número total de clientes por periodos a una fecha concreta. Media de ingresos de las oportunidades ganadas por comercial. Durante un periodo de tiempo. Porcentaje de Oportunidades perdidas. Ciclo de la Oportunidad: media del tiempo necesario desde que se abre una oportunidad hasta que se cierra.

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Área de Servicios: Proceso de Gestión de Interacción entrante:      

Número de llamadas por solicitud de servicio Ratio de Resolución de solicitud de servicio en primer contacto. Media de tiempo por llamada realizada Media de tiempo por tratamiento de la llamada Coste Medio por llamada Tiempo medio por llamada en un periodo por agente.

Proceso de Retención de clientes:    

Ratio de retención de clientes: ratio de clientes retenidos o fidelizados por el número total de clientes. Porcentaje de clientes satisfechos Porcentaje de encuestas de satisfacción realizadas Porcentaje de clientes que no usan el producto

Proceso de gestión de incidencias:    

Porcentaje de incidencias reportadas más de una vez por cliente Porcentaje de incidencias que no cumplen SLA por el total de incidencias. Tiempo medio de resolución de incidencias. Coste medio por resolución de incidencias.

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4. PROBLEMÁTICA DE LAS IMPLANTACIONES DE CRM Antes de comenzar un proyecto de CRM o de implantar una estrategia de CRM hay que conocer los errores más frecuentes en la implantación de estos sistemas Rigby, Reichheld y Schefter en un artículo de Harvard Business Review Febrero 2000. “Avoid the four perils of CRM2 agruparon estos errores en cuatro categorías. Estas categorías son las siguientes:    

Errores estratégicos Errores en la gestión de la organización Errores tecnológicos Errores en la estrategia comercial

Errores estratégicos: Implementar CRM antes de crear una estrategia de cliente es un error que cometen demasiadas empresas, este error se debe a lo atractivo de una herramienta de gestión de la que se cree que va a solucionar los problemas de la compañía. Pero implantar un CRM sin tener antes la estrategia de clientes es como construir una casa sin los planos del arquitecto. Es necesario realizar una estrategia de clientes, para ellos es necesario anteriormente realizar la segmentación de los mismos ya que un CRM eficaz está basado en un análisis de la segmentación de los clientes. Los errores típicos enmarcados en esta clasificación son los siguientes:     

No realizar la proposición de valor para conseguir mayor fidelidad de nuestros clientes. No realizar un análisis de segmentación adecuado. No calcular el valor potencial de nuestros clientes por segmentación realizada. No calcular el dinero y el tiempo que se dedicara al proyecto. Delegar el proyecto de CRM únicamente al departamento de IT.

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Errores en la gestión de la organización: El error más grave en cuanto a la organización es implantar el CRM sin haber realizado anteriormente los cambios en la organización necesarios para trabajar con los nuevos procesos de ventas, marketing y servicios. Una implantación de CRM solo puede tener éxito si la implantación tecnológica es posterior a la definición de la organización de los procesos de CRM. Errores tecnológicos: Un error muy común es creer que cuanta más tecnología, mejor, muchos directivos tienen en sus mentes que cuando se realiza un proyecto de CRM lo que se tiene que hacer es invertir e implantar tecnología. Efectivamente la tecnología es una palanca para automatizar procesos y para crear una cultura orientada al cliente, pero la definición de la forma de trabajar es aún más importante que la tecnología. De hecho en una implantación de CRM, solamente el 20% del coste de esa implantación es de tecnología. Si se realiza un Contact Center, las nóminas de los agentes será una inversión mayor que la plataforma que van a utilizar para la atención al cliente. Por otro lado, en afán de perfección, se complican los requisitos del software y se olvidan a las personas que lo van a usar. Un comercial necesitará un software rápido y usable, sino es así no lo utilizará. Los errores tipo enmarcados en esta clasificación son los siguientes:   

Implementación tecnológica sin tener en cuenta un plan o un roadmap de implementación CRM. Inversión en tecnología mayor de la necesaria. Complejidad de soluciones demasiado alta.

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5. PUNTOS CLAVE PARA UNA IMPLANTACION DE CRM CON ÉXITO De igual forma que en el capítulo anterior, antes de comenzar una implantación de CRM es necesario conocer y tener en cuenta los puntos clave para que esa implementación sea exitosa. Desde la fase de propuesta a un cliente, es necesario ser incisivos en estos puntos, ya que si alguno no se cumple, lo más probable es que la implantación sea un fracaso. En este libro se ha clasificado estos puntos clave en tres categorías:   

Sistemas. Personas. Organización.

Sistemas: Dentro de esta categoría están englobados los puntos críticos para tener éxito que tienen que ver con la tecnología. En ocasiones, las organizaciones quieren implantar un software de CRM y contactan con un proveedor de servicios de tecnología para implantar su software de CRM, Este software puede que no esté contrastado y por tanto no asegure una calidad por lo que puede tener fallos ocultos o incluso no ser lo suficientemente flexible para soportar todas las actividades de algún proceso CRM. Otro punto clave se refiere a la calidad de los datos en origen. En casi todas las implementaciones tecnológicas de CRM es necesario realizar importaciones de datos en el sistema e integraciones con sistemas heredados de los clientes, si el dato no es bueno, la implantación no funcionará. En el caso de que se advierta que el dato no tiene la calidad suficiente, es mejor posponer el proyecto hasta que la calidad del dato se mejore, en esta situación, se suele realizar un proyecto de calidad de datos que unifique criterios, quite duplicidades, etc. Otros puntos críticos se refieren a la metodología de implantación, la estabilidad de los sistemas de la organización, a las pruebas del sistema CRM implantado, al soporte de la aplicación y al sistema de comunicaciones de la organización.

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A modo de resumen los factores críticos de éxito referidos a la clasificación de sistemas son los siguientes:       

Entorno estable de sistemas: lo más adecuado es tener tres entornos para la implantación, Desarrollo, Test y Producción. En algunos casos puede existir incluso un cuarto para la formación. Sistema de comunicaciones adecuada. Implantación de un software contrastado. Soporte por parte del proveedor del software. Uso de una metodología contrastada y experimentada. Calidad en los datos origen. Plan de pruebas exhaustiva.

Personas: En la implementación de un software de CRM no basta con el equipo de personas que han sido contratadas para realizar esa implementación, y no es suficiente con la involucración del departamento de IT de la organización que quiere implantar un software de CRM. Es necesario una gran participación de la organización que quiere implantar el CRM, una participación de todas las áreas involucradas en el proyecto. Los puntos críticos de éxito en cuanto a la categoría de Personas son los siguientes:     

La participación de las personas adecuadas con la implicación y dedicación necesaria hace posible el éxito del proyecto. Se requiere la involucración de los usuarios finales lo antes posible. Movilización y compromiso de las personas afectadas. Equipo multidisciplinar y experimentado en proyectos similares. Conocimiento del cliente y del sector. Patrocinio del proyecto por parte de un directivo de la organización.

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Organización: La Organización del proyecto es clave para su consecución exitosa. Nos referimos a organización a todo aquello que se refiere a la comunicación, y a los roles, responsabilidades que tiene cada participante en el proyecto de implantación. Los puntos clave, para que un proyecto tenga éxito, que están enmarcados en la clasificación de organización son los siguientes:     

Necesidad de un compromiso al más alto nivel. Plan de comunicación a todos los participantes del proyecto. Definición clara de roles, responsabilidades y tareas de los intervinientes en el proyecto. Agilidad en la toma de decisiones y resolución de problemas. Adecuada Gestión del cambio.Coordinación de todas las áreas afectadas.Sentar bases para el uso optimizado de la solución una vez implantado el CRM.

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6. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS CRM Para la implantación de un proyecto de tecnología CRM, , lo primero que tenemos que tener clara es la metodología a utilizar en esa implantación. Hay muchas metodologías probadas y aceptadas como adecuadas en una implantación y desarrollo de un sistema de información. Tenemos metodología en espiral, en cascada, incremental, iterativa, programación extrema, metodología ágiles; también tenemos diferentes nombres como métrica, PMI, SCRUM, etc. El tipo de metodología que hemos usado normalmente ha sido del tipo en cascada o incremental. Una metodología incremental es la división de un proyecto cuyas divisiones se ejecutan como proyectos con una metodología en cascada. En este libro, y en este capítulo se pretende explicar una metodología que sea fiable para este tipo de proyectos (implantaciones CRM mediante un paquete de software de un fabricante). La metodología, que a continuación detallaremos, tiene las actividades y entregables mínimos que son necesarios en cualquier implementación de este tipo. Se presupone a la hora de describir la metodología de implantación de proyectos de CRM, que el contrato ya se ha formalizado y que por tanto se han realizado las tareas previas a la firma de forma coherente y adecuada. Se hace esta puntualización porque desgraciadamente en la vida profesional uno se encuentra con proyectos que se debían implantar con unos plazos prefijados y con unos presupuestos muchos más bajos de lo necesario, ello es porque se valoran mal los tiempos y las tareas necesarias para su realización. Esta metodología reducida para una implementación adecuada tiene como premisa que el estudio de viabilidad del proyecto está realizado y que por tanto esta fase no está incluida dentro de la metodología. Las fases quedan como sigue:     

Preparación del proyecto. Diseño. Realización y pruebas. Traspaso. Soporte a la puesta en marcha.

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6.1. PREPARACIÓN DEL PROYECTO El objetivo de esta fase es la de asegurar el correcto arranque del proyecto. En esta fase se crean y se llegan a acuerdos sobre las “reglas” a aplicar durante el proyecto, y sobre el entendimiento del alcance, plazos por parte de la organización que quiere implantar el CRM y por la empresa de consultoría que realizará la implantación. Las principales actividades que se realizan en esta fase son las siguientes:        

Revisión del alcance del proyecto, donde hay que especificar todo lo que está dentro del alcance y lo que esta fuera de ese alcance. Identificación de los roles e intervinientes del proyecto, donde además se asignará las tareas y responsabilidades de esos intervinientes. Definición de la estructura de control del proyecto para la gestión del mismo. Plan de seguimiento del proyecto. Definición de los planes de comunicación. Definición y aprobación de las plantillas de los documentos a realizar. Definición de los procedimientos de gestión del cambio, gestión de riesgos, gestión de incidencias. Planificación detallada del proyecto Kick-off del proyecto

Todas estas actividades, menos la de Kick-Off se enmarcan dentro de otra más global denominada “Lanzamiento de Proyecto”. Este documento debe ser el documento de referencia en cuanto surja cualquier duda respecto a alcance, plazos o costes, así como cualquier duda sobre las normas del proyecto, o los plazos para las entregas parciales y sus aprobaciones.

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Gráficamente la planificación de la fase de preparación del proyecto es la siguiente:

En las siguientes tablas se explica cada una de las tareas de esta planificación de la fase “Preparación del Proyecto”.

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6.2. DISEÑO La fase de Diseño o de Modelización tiene como objetivo establecer las diferentes soluciones a los diferentes requerimientos de la organización. Además de los requerimientos funcionales y técnicos, esta fase será la pieza central de estrategia general del proyecto en cuanto a los requerimientos, desarrollo, y pruebas. Las tareas a realizar en esta fase son las siguientes:        

Preparación de agendas para la toma de datos.. Toma de Requerimientos. Modelo funcional. Configuración de Maqueta o prototipo. Diseño técnico de desarrollos adicionales. Diseño Integraciones. Presentación Maqueta. Reunión de Cierre de Fase.

Gráficamente la planificación de la fase de preparación de proyecto es la siguiente:

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En las siguientes tablas se explica cada una de las tareas de esta planificación de la fase “Preparación del Proyecto”.

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6.3. REALIZACIÓN Y PRUEBAS Es muy habitual separar en dos fases la realización de los desarrollos y las pruebas a realizar a partir de los escenarios de negocio. En la metodología reducida se ha unido estas dos etapas en una ya que los errores encontrados en las pruebas deben de volver a pasar por el desarrollo, de tal forma que los consultores y los usuarios finales que realicen pruebas puedan contar con todos los consultores técnicos que estén involucrados en el proyecto. Aunque las pruebas y los desarrollos no están graficados en paralelo, el lector tiene que tener en cuenta que las pruebas unitarias se comienzan a realizar cuando todos los desarrollos no están finalizados, para conseguir esto, es necesario que el director de proyecto asigne las tareas de desarrollo de tal forma que sea posible paralelizar estas dos tareas. Las tareas a realizar en esta fase son las siguientes:       

Definición y aprobación del plan de pruebas. Modificaciones personalización del prototipo. Configuración de Workflows. Construcción de desarrollos a medida e integraciones. Construcción de informes. Carga de datos en entorno de desarrollo. Realización del plan de pruebas.

Recordamos que las pruebas comenzarán antes de terminar los desarrollos, por cada error encontrado se volverá a parametrizar o desarrollar el requerimiento con el fallo. Una vez solucionados todos los problemas o errores se debe de volver a realizar el plan de pruebas completamente, en el caso de volver a encontrar errores, se volverá a repetir el ciclo hasta que la ejecución de las pruebas tenga un resultado positivo según el documento del plan de pruebas.

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Para las pruebas se aconseja que el entorno de desarrollo tenga las mismas características que el entorno de producción con el objetivo de que las pruebas de rendimiento en ese entorno sean válidas. Gráficamente la planificación de la fase de realización y pruebas es la siguiente:

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En las siguientes tablas se explica cada una de las tareas de esta planificación de la fase “Realización y Pruebas”.

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Un ejemplo de un documento de plan de pruebas después de haberse realizado es el siguiente: Cod. 01. 01.01

01.02

01.03

Escenario Negocio a Probar Gestión de servicios de usuario Alta de usuario con los campos obligatorios

Alta de usuario sin registrar uno o más de campo obligatorio

Editar el campo DNI /Pasaporte

Descripción de la Prueba

Registro de un nuevo usuario con los campos de nombre, apellido, no. Expediente, fecha de ingreso y tipo de contacto. Registro de un nuevo usuario dejando un campo sin rellenar nombre, apellido, no. Expediente, fecha ingreso y tipo de contacto. Validación de DNI. En caso de ser mas de 9 dígitos se tomará como pasaporte sin validación

Resultado Esperado

Realizado Por

Crear registro

Fulanito Mengano

OK/KO

Fecha

13/01/2014

OK

Aviso de error y no crear el registro

Fulanito Mengano

13/01/2014

OK

Aviso de error y no actualizar el registro

184

Fulanito Mengano

13/01/2014 OK

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6.4. TRASPASO Durante esta fase se debe llevar a cabo las tareas de formación, de preparación del entorno a producción, de traspaso de información al cliente y la importación y carga de datos. Dependiendo de los entornos disponibles y de la tecnología a aplicar estas tareas son más o menos complejas, así por ejemplo con Oracle CRM es necesario configurar de nuevo el entorno de producción a partir de un cuaderno de carga de forma muy manual, y sin embargo con Microsoft o SAP se puede pasar las configuraciones de forma automatizada. Lógicamente en el traspaso se realizarán pruebas mínimas de funcionamiento de la aplicación que después deberán de ser borradas, la realización de muchas pruebas en este entorno es peligroso, puesto que ensucian la base de datos. Para la carga de datos, hay que tener en cuenta las ventanas de tiempo, ya que muchas veces el servidor de producción puede estar compartidas por otras aplicaciones que cargan el sistema, por ese motivo hay que pedir una ventana de tiempo para utilizar el sistema en esas cargas iniciales. En cuanto a la formación, esta debe ser lo más específica posible y tratar exactamente los procesos que se van a utilizar en la organización, para la formación hay dos tácticas posibles. La primera es la formación de formadores, para ello se realiza una formación a usuarios clave, que luego estos deberán repetir a todos los usuarios. Es recomendable que un consultor este de apoyo en la formación final. La segunda es la formación a todos los usuarios finales de la aplicación, en esta formación, un usuario clave debe de estar de apoyo por si existe algún problema con alguna actividad de algún proceso y para explicar y vender la aplicación a estos usuarios finales. En ambos casos es necesaria una planificación de la formación en cuanto a jornadas, horarios y personas que van a asistir a dicha formación. Es recomendable separar a los usuarios finales en grupos de no más de 8 personas y tener diferentes sesiones de formación por roles definidos en la aplicación.

185

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Gráficamente la planificación de la fase de realización y pruebas es la siguiente:

186

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En las siguientes tablas se explica cada una de las tareas de esta planificación de la fase “Traspaso”.

187

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6.5. SOPORTE A LA PUESTA EN MARCHA

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7.

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E-COMMERCE STAND ALONE

Esta parte del libro trata sobre el e-Commerce de forma autónoma. Dentro de una estrategia CRM, uno de los canales de relación de los clientes es el medio digital, aquí nos referimos al e-Commerce como el medio por la cual las grandes empresas y pymes ofrecen sus productos al mercado y ofrecen la posibilidad de realizar pedidos y de realizar la transacción económica del pago de ese producto o servicio, sin tener en cuenta si la gran empresa o la pyme ha desarrollado una estrategia de CRM.

7.1. DEFINICIÓN DE E-COMMERCE El e-Commerce es el comercio electrónico, el comercio on line. El eCommerce consiste en la compra y la venta de información, productos o servicios a través dispositivos electrónicos. La definición que ofrece el Centro Global de Mercado Electrónico es la siguiente: “cualquier forma de transacción o intercambio de información con fines comerciales en la que las partes interactúan utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en lugar de hacerlo por intercambio o contacto físico directo”. Podemos decir que es un concepto diferente al e-Business aunque en muchas ocasiones se utilizan como sinónimos. Actualmente se dice que el eCommerce forma parte del e-Business siendo este un conjunto de actividades y prácticas de gestión empresarial que se dan al haber incorporado las TIC y particularmente Internet. El e-Business es algo más complejo, no es pura transacción comercial de compra y venta, puede ser de colaboración y de servicio al cliente o con otros socios comerciales. Una gran parte del comercio se realiza de manera electrónica, es una forma de adquisición de bienes y servicios que está en auge. Según la Encuesta sobre el uso de TIC y del Comercio Electrónico en las empresas 2010/11 realizada por el INE, en España en el año 2010 el 12,2% de las empresas realizaron ventas mediante comercio electrónico. Las ramas de actividad con mayor porcentaje de empresas (calculado sobre el total de empresas de la rama) que realizaron ventas a través de comercio electrónico fueron Servicios de alojamiento (76,6%) e Informaciones y comunicaciones (18,9%).

191

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En esta línea, para el INE el Comercio Electrónico consiste en cualquier transacción llevada a cabo a través de redes telemáticas. Los bienes y servicios se contratan a través de estas redes, pero el pago o el reparto del bien o servicio pueden realizarse por éstas u otras vías. Las plataformas de pago son variadas, transferencia, contrareembolso, tarjeta de crédito vía PayPal…etc.

7.2. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DEL E_COMMERCE El origen más remoto del e-Commerce se encuentra en las ventas por catálogo que tuvieron mucho éxito en Estados Unidos hacia los años 20. Estas ventas resultaban enormemente beneficiosas para las empresas, que conseguían llegar a clientes que antes no eran accesibles y también para los propios usuarios, que no tenían que desplazarse para comprar ni aguantar la presión de vendedores insistentes. Los catálogos venían con fotos ilustrativas de los productos haciéndolos muy atractivos para los futuros compradores. Este tipo de comercio tuvo un fuerte empujón cuando se empezó a utilizar la tarjeta de crédito. Sin embargo no fue hasta los años 60 cuando empezó a utilizarse una nueva forma de intercambio de datos comerciales, el llamado EDI, “Electrónic Data Interchange”, que permitía a las empresas realizar transacciones electrónicas e intercambio de información comercial. En la década de los 80 llegó la televenta o venta directa a través de la televisión, se ofrecían productos y se adquirían por teléfono pagándolos con tarjeta bancaria. Diez años más tarde con el invento por Tim Berners Lee de un nuevo sistema de gestión de información, el World Wide Web o la "web", el comercio electrónico inició su edad dorada. Las antiguas empresas de venta por catálogo aprovechaban para abrir un nuevo canal de venta y muchos otros negocios empezaron a germinarse por la facilidad de acceso al cliente. Una vez que el diseño web de gráficos fue posible, a principios de los 90, las empresas comenzaron a vender, a comerciar a través de páginas web. Los departamentos de Marketing se percataron del amplio abanico de posibilidades que se abría ante sus ojos para poder acceder a más clientes o potenciales clientes. El gran salto del comercio electrónico se produjo gracias a la posibilidad de adquirir productos mediante datos cifrados de la tarjeta de crédito en el año 1994. La confianza en el comercio electrónico, al poder pagar con seguridad, supuso el verdadero impulso de esta nueva forma de comerciar.

192

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La Capa de Conexión Segura (SSL, siglas en inglés), desarrollada por Netscape en 1994, proporcionó que las transacciones se hicieran más seguras, esto propició aún más que muchas empresas se lanzaran a vender a través de sus páginas web ya que el comprador empezaba a tener confianza en esta forma de adquisición. Y llegaron las grandes empresas de Internet con sitios web basados en bases de datos que incrementó el tráfico comercial de una manera arrolladora, empresas como eBay o Amazon. En el año 1995 los integrantes del G7/G8 crearon la iniciativa de un mercado global para Pymes. Esta plataforma tenía el objetivo de aumentar el uso del comercio electrónico a nivel global, a nivel mundial, en España se traduce en el portal de Comercio Electrónico Global, http://www.e-global.es/. En España, estamos por detrás de países líderes como Reino Unido en comercio electrónico, y la asignatura pendiente se encuentra en las Pymes. Para ello y para estimular el comercio de las Pymes se publicó el "Libro Blanco del Comercio Electrónico" que es una publicación coordinada por la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital) y forma parte de las acciones puestas en marcha por el programa ¿Vendes en Internet?, impulsado por la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información (SETSI), a través de red.es. Es un manual práctico de utilidad para quienes estén o quieran estar en Internet para vender sus productos o servicios y convertir el canal on-line en una vía de desarrollo y fuente de beneficio. Es posible su descarga en http://www.libroblanco.adigital.org/. Como colofón a esta breve historia del e-Commerce nombramos el mCommerce. La Wikipedia lo define como m-Commerce o comercio móvil (del anglicismo Mobile Commerce) que toma sus bases del e-Commerce, solo que llevando todas las transacciones a nivel de poder ser ejecutadas desde un teléfono móvil u otro dispositivo inalámbrico móvil. Esta forma de e-Commerce está despegando en España y se ha incrementado a nivel mundial desde que Nokia fue comprado por Microsoft. Al consumidor le es sencillo comprar a través de su Smartphone o tableta, así que puede estar iniciándose un gran cambio del comercio, la transición del PC al móvil.

193

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7.3. CLASIFICACIÓN DEL E-COMMERCE El comercio electrónico comprende diversos actores, según la naturaleza de las personas (físicas o jurídicas) que realicen transacciones de compra-venta en Internet, así, esencialmente y sin ser exhaustivos, podemos hablar de: B2B (Business to Business): compraventas entre empresas; B2C (Business to Consumer): compraventas entre empresas y particulares; B2A (Business to Administration): entre empresas y administraciones públicas; C2C (Consumer to Consumer): entre consumidores B2B: Business to Business, Empresa a Empresa: Es el comercio entre empresas a través de Internet. Es la cadena de suministro entre empresa-proveedor automatizada. Pedidos, facturas, información sobre suministro etc. Lo ventajoso de esta forma de comercio es la rapidez en las comunicaciones, integración de los datos en el control y sistema interno de la empresa y un abaratamiento del proceso al existir menos visitas comerciales y una mayor celeridad en la negociación. Ejemplo de B2B: Hays, galardonada como la mejor empresa B2B de servicios financieros y profesionales. “Recursos Humanos RRHH Digital. Hays, consultoría líder experta en selección, ha sido nominada en los Premios Internacionales de Contenido de Marketing 2013 “mejor empresa de servicios financieros y profesionales B2B” por su programa de contenido para promover su revista Hays Journal. En la quinta edición de estos premios, Hays ha recibido el reconocimiento a la excelencia en comercialización de contenidos por parte del jurado, compuesto por miembros de la industria. Entre ellos, el estratega creativo de Facebook, el responsable de asuntos corporativos del Chartered Institute of Marketing (Instituto de Colegiados de Marketing) o el editor de características de Marketing Week. Sobre Hays Journal, los jueces han destacado su amplio abanico de canales utilizados para promocionar la revista, incluyendo dos titulares al año, una aplicación iOS de dicha publicación y la distribución de versiones impresas en las salas de espera de aeropuertos de todo el mundo (primera clase y preferente). 194

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Desde el Grupo Hays, su director de marketing, Sholto Douglas, ha señalado: “Estamos orgullosos de recibir este reconocimiento al éxito de nuestro Hays Journal, que ha tenido un impacto significativo a la hora de presentar Hays como comentarista leader de desarrollos clave que impactan en el mundo laboral a nivel global. Ganar este premio supone un gran reconocimiento de la fuerza de nuestro programa de marketing de contenido, demostrado mediante una única publicación que aporta a la industria de selección y a los RR.HH. de todo el mundo una información muy valiosa sobre asuntos de verdadera importancia para ellos”.” Artículo extraído de RRHH Digital, 27-12-2013 http://www.rrhhdigital.com/secciones/liderazgo/96887/Hays-galardonadacomo-la-mejor-empresa-B2B-de-servicios-financieros-y-profesionales B2C: Business to Consumer, Empresa a consumidor Es el comercio electrónico directamente con el cliente o usuario final o a través de intermediarios on line que favorecen las transacciones entre comprador y vendedor. Para el comprador se agiliza el proceso de compra, pago e incluso comparación con otros productos y para el vendedor es una forma de llegar a más público al poder expandir el negocio más fácilmente y supone indudablemente un ahorro de costes al no existir además puntos físicos de venta. Para el consumidor final ahora mismo lo más atractivo de adquirir son libros, música, ropa, viajes, juguetes y otros productos relacionados. Ejemplo: A nivel internacional podemos destacar Amazon como venta de libros y discos por Internet. Un ejemplo más llano de transacción B2C puede ser la compra de un abrigo por un cliente en una peletería de Madrid. Para que el abrigo esté a disposición del público en dicha peletería es necesario que se hayan dado una serie de procesos, entre los que podemos citar a título de ejemplo; la adquisición de la piel, los botones, el diseño y por supuesto, la venta del fabricante a la peletería. Este conjunto de procesos es lo que forma parte del B2B que hemos explicado. B2A: Empresa a Administración Este comercio consiste en un servicio ofrecido por las Administraciones a los ciudadanos y también a las empresas, para realizar trámites burocráticos, administrativos y fiscales a través de la redes telemáticas. Es muy ventajoso, por el ahorro de tiempo al no tener que trasladarse a las dependencias administrativas y tener una fácil y completa información sobre 195

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los procedimientos administrativos lo que se traduce en una mayor cumplimiento por parte de los usuarios de esta vía. Nos referimos por ejemplo al pago de impuestos, tasas, cotizaciones a la seguridad social, relaciones con el Municipio…etc Ejemplo: www.agenciatributaria.es/ C2C: Consumidor a Consumidor Es el comercio electrónico entre consumidores, entre particulares. Es significativa la intermediación de empresas que obtienen por ello una tarifa. Ejemplo de ello es eBay o Mercadolibre. El e-Commerce C2C también puede hacer referencia a las transacciones privadas entre consumidores que pueden tener lugar mediante el intercambio de correos electrónicos o el uso de tecnologías P2P (Peer-to-Peer).

196

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7.4. MARCO JURÍDICO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO EN ESPAÑA Como norma principal hay que destacar la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico. Otras Leyes:  Artículo 4 de la Ley 56/2007, de 28 de diciembre de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información, que modifica la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico. 

Disposición derogatoria única de la Ley 25/2007, de 18 de octubre de conservación de datos relativos a las comunicaciones electrónicas y a las redes públicas de comunicaciones, que modifica la Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio electrónico.



Disposición adicional octava de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre de Firma Electrónica, que modifica la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico.



Disposición final primera de la Ley 32/2003, de 3 de noviembre General de Telecomunicaciones, que modifica la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico.



Corrección de error de la Ley 34/2002, de 11 de julio de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico.



Ley 34/2002, de 11 de julio de servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (original).



Ley 32/2003 General de Telecomunicaciones.



Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información.



LEY 25/2007, de 18 de octubre, de conservación de datos relativos a las comunicaciones electrónicas y a las redes públicas de comunicaciones.



LEY 22/2007, de 11 de julio, sobre comercialización a distancia de servicios financieros destinados a los consumidores. 197

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

LEY 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos.



Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica.



Ley 47/2002, de 19 de diciembre, de reforma de la Ley 7/1996, de 15 de enero de Ordenación del Comercio Minorista, para la transposición al ordenamiento jurídico español de la Directiva 97/7/CE, en materia de contratos a distancia, y para la adaptación de la Ley diversas Directivas comunitarias.



Ley 7/1998, de 13 de abril, de Condiciones generales de contratación.



Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista.



Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicación Audiovisual.



Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible.

Reales Decretos 

Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras leyes complementarias.



Real Decreto 225/2006, de 24 de febrero por el que se regulan determinados aspectos de las ventas a distancia y la inscripción en el registro de empresas de ventas a distancia.



Real Decreto 1163/2005, de 30 de septiembre por el que se regula el distintivo público de confianza en los servicios de la sociedad de la información y comercio electrónico, así como los requisitos y el procedimiento.



Real Decreto 1906/1999, de 17 de diciembre por el que se regula la contratación telefónica o electrónica con condiciones generales, en desarrollo del artículo 5.3 de la Ley 7/1998, de 13 de abril, de Condiciones Generales de la Contratación.

Directivas Parlamento Europeo 

Directiva 2002/65/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de septiembre relativa a la comercialización a distancia de servicios 198

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financieros destinados a los consumidores, y por la que se modifican la Directiva 90/619/CEE del Consejo y las Directivas 97/7/CE y 98/27/CE. 

Directiva 2002/58/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de julio relativa al tratamiento de los datos personales y a la protección de la intimidad en el sector de las comunicaciones electrónicas (Directiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas).



Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 8 de relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la sociedad de la información, en particular el comercio electrónico en el mercado interior (Directiva sobre el comercio electrónico).



Directiva 98/84/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 20 de noviembre, relativa a la protección jurídica de los servicios de acceso condicional o basados en dicho acceso.

En abril de 2013 el Consejo de Ministros aprobó el anteproyecto de reforma de la Ley General de Consumidores y Usuarios que adaptará la normativa española a la Directiva 2011/83/UE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre los derechos de los consumidores. La reforma tendrá que ser adaptada por el Gobierno antes del 13 de diciembre de 2013 y entrará en vigor a partir del 13 de junio de 2014. Este anteproyecto establece un nuevo marco legal para contratos a distancia y contratos establecidos fuera de un establecimiento mercantil.

Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico puede resumirse de la siguiente manera: La Ley ofrece las siguientes GARANTÍAS:  Derecho a obtener información sobre los prestadores de servicios (nombre, domicilio, dirección de correo electrónico, etc.) y los precios de los productos o servicios que ofrecen.  Respecto a la publicidad, derecho a conocer la identidad del anunciante, a no recibir mensajes promocionales no solicitados y a oponerse en cualquier momento a la recepción de los que hubieran autorizado.  En la contratación, derecho a conocer los pasos necesarios para contratar por Internet, a acceder a las condiciones generales de la 199

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contratación antes de realizar su pedido y a obtener un acuse de recibo del vendedor que le asegure que su pedido ha llegado al vendedor. ¿A quién afecta esta Ley? La Ley se aplica a los siguientes servicios de la Sociedad de la Información, cuando constituyan una actividad económica o lucrativa para el prestador: a. Comercio electrónico. b. Contratación en línea. c. Información y publicidad. d. Servicios de intermediación. ¿Quiénes prestan estos servicios de Internet? Los podemos agrupar en tres categorías: -Proveedores de Servicios de Intermediación: 1. Empresas que brindan conexión a Internet a sus clientes (ISP). 2. Prestadores de servicios de alojamiento de datos. 3. Servidores de enlaces. 4. Buscadores. -Empresas Personas jurídicas que realizan actividades económicas a través de Internet. -Particulares Personas físicas que realizan actividades económicas a través de Internet. ¿Qué obligaciones tienen estos prestadores respecto a la Ley? -Los Proveedores de Servicios de Intermediación tienen estas obligaciones: o

Colaborar con los órganos públicos para la ejecución de resoluciones que no puedan cumplirse sin su ayuda.

o

Informar a sus clientes sobre los diferentes medios técnicos que aumenten los niveles de seguridad de la información (anti-virus, antiprogramas espía, filtros de correo); los aplicados por ellos; las herramientas existentes para el filtrado y restricción de acceso a determinados contenidos y servicios; y las posibles responsabilidades 200

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en que los usuarios pueden incurrir por el uso de internet con fines ilícitos. Y en cuanto a su responsabilidad: 1. No son responsables de los contenidos que transmiten o alojan o a los que facilitan acceso, si no participan en su elaboración. 2. Son responsables si conocen su ilicitud y no actúan rápidamente para retirarlos o imposibilitar el acceso a ellos. -Las Empresas tienen estas obligaciones: *De información Deben mostrar en su página web la siguiente información: o

Su denominación social, NIF, domicilio y dirección de correo electrónico.

o

Los datos de inscripción registral.

o

Códigos de conducta a que estén adheridas.

o

Precios de los productos o servicios que ofrecen, con indicación de los impuestos y gastos de envío.

o

En su caso, datos relativos a la autorización administrativa necesaria para el ejercicio de la actividad: datos de colegiación y título académico de profesionales que ejerzan una actividad regulada.

Y si además realizan contratos “on-line” deberán añadir la siguiente información con carácter previo al proceso de contratación: o

Trámites que deben seguirse para contratar “on-line”.

o

Si el documento electrónico del contrato se va a archivar y si este será accesible.

o

Medios técnicos para identificar y corregir errores en la introducción de datos.

o

Lengua o lenguas en que podrá formalizarse el contrato.

o

Condiciones generales a que, en su caso, se sujete el contrato. 201

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- Los Prestadores Particulares, si incluyen en sus páginas publicidad por la que perciban ingresos, tienen estas obligaciones: o

Mostrar en su página web la siguiente información:

o

Nombre, residencia, dirección de correo electrónico y NIF.

Y si además realizan contratos “on-line” deberán añadir la siguiente información con carácter previo al proceso de contratación: 1. Trámites que deben seguirse para contratar “on-line”. 2. Si el documento electrónico del contrato se va a archivar y si este será accesible. 3. Medios técnicos para identificar y corregir errores en la introducción de datos. 4. Lengua o lenguas en que podrá formalizarse el contrato. 5. Condiciones generales a que, en su caso, se sujete el contrato. Tanto las Empresas como los Particulares, si hacen publicidad por vía electrónica, deben de respetar las normas sobre publicidad incluidas en la Ley: 1. El anunciante debe identificarse claramente. 2. El carácter publicitario de la información, debe resultar inequívoco.

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7.5. PUNTOS TECNOLÓGICOS CRÍTICOS PROYECTO DE E-COMMERCE.

EN

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UN

Una plataforma de e-Commerce es un software que permite operar con una organización para la compra/venta de productos y/o servicios a través de internet. Como Internet es global, esta plataforma permitirá acercar a cualquier organización a cualquier lugar del mundo, por lo que la venta por internet se ha vuelto cada vez más importante para las pymes y grandes empresas. Una plataforma de e-commerce permite a la empresa estar abierto los 365 días al año las 24 horas al día, y cada día surgen nuevas iniciativas y nuevas empresas que funcionan solo por el canal de internet. Las funcionalidades que un software de e-Commerce debe contener son al menos las siguientes:      

Catálogo de Productos Carrito de la compra Clasificación de Productos en categorías, subcategorías, etc. Servicio de atención al cliente Integración con pasarela de pagos Gestión de contenidos

Sin embargo existen otras muchas funcionalidades, que dependiendo de las necesidades del negocio serán necesarias o no, a continuación enumero una lista de algunas de ellas:             

Up-selling Descuentos por volumen Listas de precios por cliente Inventario en tiempo real Gestión de pedidos y pagos Promociones Gestión de envíos Packagin Facturación Gestión con Bancos Campañas fidelización Cross-selling Soporte clientes desde web.

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Para analizar cuáles son los puntos críticos en un proyecto de e-commerce, primero tendremos que analizar las necesidades de nuestro negocio, las posibilidades financieras y las capacidades técnicas que tenemos disponibles. Hay que realizar un estudio económico de la capacidad de inversión que se puede realizar, el tener una funcionalidad concreta puede superar esa capacidad de inversión y sin embargo no ser necesaria para una primera fase, además puede que sea posible esperar a implantar esa funcionalidad concreta en una segunda fase con una nueva capacidad de inversión. También hay que analizar la capacidad técnica, ya que es posible seleccionar una herramienta más flexible, aunque tenga una mayor dependencia de perfiles técnicos. Además de las funcionalidades que deben contener la plataforma de e-commerce que se utillice finalmente, hay otro aspecto tecnológico en cuanto a la plataforma, este aspecto es el lugar donde va a estar instalada la plataforma de e-commerce. La plataforma puede ser propiedad de la pyme o de la empresa, o bien puede adoptar una plataforma en “Cloud Computing”. Computación en la nube “Cloud Computing” es la oferta de servicios informáticos en internet. Existen varios modelos de computación en la nube que pueden interesar a la hora de implantar una plataforma de e-commerce, que se enumeran a continuación: IaaS (Infraestructura como servicio): Ofrece infraestructuras virtuales, como Servidores, memoria, disco duro, capacidad de procesamiento, etc. SaaS ( Software como Servicio): Ofrece aplicaciones de gestión totalmente operativas. La ventaja de una plataforma en “Cloud” es que se minimiza la inversión al ser una opción de alquiler de servicios e infraestructura por mes, garantizando además una escalabilidad de las infraestructuras en tiempo real.

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7.6. PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN PROYECTO DE E-COMMERCE. Si una pyme necesita montar y comenzar a funcionar con una tienda virtual, existen plataformas de e-commerce que facilitan un entorno virtual para la realización de la tienda on-line. Existen tres tipos de categorías de plataformas de e-Commerce, que se explican a continuación: Open Source: es el tipo de plataforma más utilizada, “Open Source” significa código abierto y significa que no hay que pagar por licencias de uso, ya que es código que cualquier desarrollador puede usar y mejorar o añadir nuevas funcionalidades. La desventaja de una solución “Open Source es la necesidad de conocimientos técnicos específicos sobre los lenguajes de programación con los que se han desarrollado esta plataforma. Plataforma de pago y/o desarrollos a medida: El coste es elevado, pero si es un desarrollo a medida se podrá encargar esa plataforma justo con las necesidades y requerimientos que la empresa necesita. Plataforma de “Cloud Computing”: Plataformas en la nube, los servidores están alojados en empresas de terceras y alquilan tanto los equipos físicos como los servicios que se necesiten. Una gran empresa suele decidirse por una plataforma de pago, mientras que una pyme suele decidirse por una de las otras dos opciones. La categoría de plataforma más utilizada actualmente es la de Código abierto o “Open Source”, por este motivo nos centraremos en esta categoría para describir brevemente las plataformas más utilizadas.

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Magento: Es una plataforma multi-tienda, esto quiere decir que desde una interfaz única se puede controlar y gestionar diferentes tiendas online. Las ventajas de esta plataforma son las siguientes:        

Mayores opciones de personalización que la competencia. Diferentes tipos de versionados: Cloud (MagentoGO) Open Source (Community) Versión de pago (Enterprise & Profesional). Mayor capacidad de adaptación del software Numerosas adaptaciones out of the box (más de 2000) Mayor número de tiendas virtuales en producción.

Las desventajas que tiene la plataforma de Magento es la siguiente:  

Mayores requerimientos de Sistema Necesidad de profundos conocimientos técnicos para su instalación. (excepto la versión “cloud”)

Las características principales son las siguientes:              

Multi-tienda Importación masiva de productos de catálogo. Filtrado de productos dentro de cada categoría. Categorías / Productos ilimitados. Comparación y comentarios. Herramienta móvil e-Commerce optimizada para smartphones. Gran abanico de medios de pago. Rastreo de pedido. Repetición de pedidos habituales. Zoom en imágenes de productos. Multi-moneda. Herramientas de posicionamiento SEO. Informes y estadísticas. Cupones configurables.

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PrestaShop: Plataforma para pequeñas empresas, esta plataforma prioriza el diseño gráfico y su usabilidad. Las ventajas que tiene esta plataforma son las siguientes: Menores requerimientos de sistema. Usabilidad del aplicativo. Gran número de tiendas online con esta plataforma. Las desventajas que tiene esta plataforma son las siguientes: No hay versión en la nube (“On-Cloud”). Menores capacidades de personalización Comunidad de desarrolladores menor que en Magenta. Las Características principales son las siguientes:                     

Productos en modo “no disponible”. Archivo y gestión de inventarios. Cantidad mínima de compra. Categorías de productos ilimitadas. Imágenes múltiples por producto. Opinión y valoración de los productos. Indicación de cantidades disponibles. Packs de productos y complementos. Documentos adjuntos a los productos e instrucciones de uso. Función “enviar a un amigo”. Cupones de descuento. Conservación de carritos abandonados. Sistemas de puntos de fidelidad Regalos de cumpleaños a clientes. Pago y envío en la misma página. Sistema de puntos de fidelidad. Conservación de carritos abandonados. Pedidos de productos agotados. Medios de pago ilimitados. Paypal y Google Checkout Seguimiento entrega paquete

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OsCommerce: Es una plataforma de e-Commerce muy sencilla de instalar, es una aplicación que está algo desactualizada en cuanto a diseño y criterios de usabilidad. La instalación aunque sencilla es muy básica, por lo que es necesario generalmente descargarse módulos adicionales. Las ventajas de OsCommerce son las siguientes:   

Instalación sencilla. Asistente para la instalación. Más de 6.000 módulos o extensiones disponibles.

Las desventajas de la plataforma son las siguientes:    

La instalación de muchas extensiones puede desestabilizar el sistema. Capacidad limitada de personalización. Diseño desactualizado. Necesidad de conocimientos técnicos.

Las características principales de la plataforma son las siguientes:          

Posibilidad de acceder al histórico de pedidos por parte de los clientes. Múltiples direcciones de envío por usuario. Búsqueda de productos. Posibilidad de valorar y comentar productos. Servidor seguro SSL. Relaciones dinámicas entre productos. Medio de pago offline y multitud de medios de pago online. IVA por productos y zonas geográficas. Precio de envío por peso, destino y precio. Posibilidad de envío gratuito.

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OpenCart: Solución de e-Commerce sencilla y de fácil instalación. Las características principales son las siguientes:             

Categorías ilimitadas. Artículos ilimitados. Documentación gratis (ingles). Fabricantes ilimitados. Plantillas intercambiables. Monedas múltiples. Más de 20 formas de pago. Redimensionado de imágenes. Lenguajes múltiples. Comentarios en artículos. Valoración de artículos. Ampliación de módulos. Más de 8 medios de transporte.

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ZenCart: Plataforma sencilla de instalar y fácil de configurar. Las características principales son las siguientes:                   

Carrito de la compra visible en todas las páginas. Historial de pedidos accesible para el cliente. Tracking de pedidos. Recordatorio de contraseñas para clientes. Función enviar a un amigo. Suscripción a newsletter. Grupos de precios para distintos clientes. Vales de descuento. Productos / Categorías ilimitadas. Carga masiva de productos. Búsqueda avanzada de productos. Conversión automática de moneda. Control de stock. Métodos de envío ilimitados. IVA personalizable por producto. Estadísticas sencillas. Múltiples métodos de pago on/offline Paypal Optimización SEO.

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Broadleaf Commerce: Plataforma de gran versatilidad y adaptabilidad que se ha realizado en Java. Las características principales son las siguientes:          

Múltiples imágenes por producto. Muestra de productos relacionados. Permite paquetes de productos. Buena optimización SEO. Gran flexibilidad en promociones y descuentos. Integración con redes sociales. Permite opiniones y puntuación de productos. Soporte de vídeo y PDF. Direcciones de envío ilimitadas. Histórico de pedidos.

Para mayor detalle de las plataformas de e-commerce ir al siguiente link de internet proporcionado por el gobierno de España: http://www.vendeseninternet.es/vendes/sites/default/files/3Aspectos%20tecnologicos%20Contenidos.pdf

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7.7. SCRUM COMO DESARROLLO.

METODOLOGÍA

AGIL

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DE

7.7.1. Introducción Existen muchas metodologías para llevar a cabo una implantación de un sistema de e-Commerce o de cualquier otro tipo de software, pero las características propias de los sistemas de e-Commerce, aunados con la proliferación de startups que se dedican a la venta por internet a través de tiendas virtuales hace conveniente el uso de esta metodología para este tipo de proyectos por las siguientes. La pregunta lógica que se debe plantear es porque usar una metodología ágil. Para la realización de una tienda virtual, las empresas que desarrollan sus productos con metodologías ágiles tienen unas características comunes, estas son las siguientes:     

Se parte de cero. Se apunta a una meta genérica y no se tiene un plan detallado del producto que se quiere realizar. Equipos de trabajo multidisciplinares. Lo que deriva a una transferencia del conocimiento. Fases de desarrollo faseadas, la tienda virtual se debe realizar por fases para ir añadiendo consecutivamente las funcionalidades que se detectan como necesidades. No hay requisitos detallados, los requisitos se van sucediendo según se desarrolla la solución.

Un proyecto está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos donde es fundamental obtener un resultado lo más temprano posible y que tiene como características comunes que los requisitos cambian frecuentemente. En él caso de una startup que quiere vender por medio de una tienda virtual, se dan todas estas características:   

Es una empresa que se va a crear por lo que se parte de cero. La meta es vender ciertos productos por internet, pero no hay definido mucho más. Para realizar el proyecto se necesita equipos multidisciplinares, Diseñadores, Marketing, Ventas, Procesos, Distribución, programadores, etc.

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 

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No hay requisitos detallados antes de comenzar el proyecto de la tienda virtual. Es necesario tener la tienda virtual lo antes posible, hasta entonces la empresa no genera ingresos.

La metodología SCRUM comprende diferentes acciones que son iterativas, estas son:     

Pila de Productos Reunión Planificación del Sprint Pila de Sprint Revisión del Sprint Retrospectiva del Sprint

Estas cinco fases se denominan Sprint en su conjunto, es decir la suma de todos estos eventos es un sprint, y en un proyecto pueden existir “n” Sprints. Más adelante se explicará a modo resumen cada uno de los eventos del sprint y artefactos de esta metodología.

7.7.2. El equipo de SCRUM Para realizar un proyecto con metodología SCRUM, es necesario que diferentes personas tengan unos roles concretos. Los roles en SCRUM son los siguientes: Dueño de Producto: El Dueño de Producto es el responsable de gestionar la Pila de Producto, por tanto es quien determina las prioridades de las funcionalidades. Es importante reseñar que el dueño de producto solo puede ser una persona y no puede ser un equipo o un comité. El Equipo de Desarrollo: El equipo tiene la responsabilidad de entregar cada sprint, y en definitiva de entregar el producto. El equipo de desarrollo no puede ser numeroso, menos de 10 personas es lo ideal, pero tiene que tener el conocimiento multidisciplinar necesario para poder realizar el producto. A diferencia de otras metodologías, los miembros del equipo de desarrollo no tienen títulos y todos son desarrolladores, independientemente del trabajo 213

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que realicen, ya que se evalúa el trabajo de forma conjunta y no individualmente, además son auto-organizados. Scrum Manager: Es el responsable de que la metodología SCRUM es ejecutada de la forma más óptima por todo el equipo del proyecto, para que el equipo pueda alcanzar los objetivos del sprint, el Scrum Master debe ser un facilitador del equipo y eliminar cualquier obstáculo que impida al equipo conseguir alcanzar el objetivo del sprint.

7.7.3. Elementos de la metodología SCRUM En la metodología SCRUM existen tres elementos principales, estos son: 

Pila de Producto: Que es la lista completa y ordenada de funcionalidades que necesita el producto, esta lista puede variar en cada sprint (cada iteración de la metodología). La lista es ordenada por prioridades, y el responsable de este elemento es el dueño del producto. Una Pila de Producto nunca estará completa puesto que en cada Sprint la Pila debe evolucionar. Otra de las características de la Pila de Producto es que cada requisito debe estar estimado en cuanto al esfuerzo que supone realizar ese requisito.



Pila del Sprint: Es la lista de tareas que se realizan en un Sprint, de la pila de productos se pasará un número determinado de requisitos que el equipo de Desarrollo puede terminar en un único Sprint. Cada Pila del Sprint es inmutable, y una vez comenzada no se debe cambiar ningún elemento de la misma.



Incremento: Es la parte del sistema que se ha finalizado en un Sprint, normalmente a cada incremento se le denomina “Hecho”. Un “Hecho” es un conjunto de funcionalidades que es utilizable y su característica principal es que está totalmente finalizada y es operativa al 100%, no se puede denominar incremento si está pendiente de pruebas.

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7.7.4. Eventos de SCRUM La metodología de SCRUM contiene un evento denominado SPRINT, el SPRINT no debe durar más de treinta días y durante este tiempo se crea un “Hecho” (Incremento del producto). Un sprint tiene unas reglas que deben cumplirse siempre:  No se admite cambios que afecten al objetivo del Sprint, la lista del Sprint no es cambiable.  El equipo no puede ser modificado.  La Pila de producto es modificable cada vez que se realiza un Sprint. Un Sprint contiene otros eventos que son los que controlan al Sprint, estos eventos son los siguientes: 

Reunión de planificación del Sprint: En esta reunión se decide los elementos del producto que se van a desarrollar y se determinan las tareas que hay que realizar, estimándolas y asignándolas al equipo. En esta reunión el propietario del producto tendrá preparada la pila del producto ordenado por prioridades. La reunión de planificación del Sprint no debe durar más de 8 horas.



Scrum Diario: Reunión diaria que debe durar menos de 15 minutos, en las que se controla las tareas en las que se está trabajando y los problemas o bloqueos que pueden suceder, después se actualiza los tiempos de las tareas en la pila del sprint.



Revisión del Sprint: Reunión que se realiza al final del Sprint, no debe durar más de 4 horas y en la misma se le presenta al propietario del producto el “Hecho” construido en el Sprint.



Retrospectiva del Sprint: Esta reunión se realiza después de la Revisión del Sprint y antes de la siguiente Reunión de planificación del próximo Sprint. No debe durar más de tres horas y en la reunión se trata las mejoras en cuanto al desempeño del trabajo del equipo de SCRUM que pueden realizarse, para comenzar a aplicarlas en el siguiente Sprint.

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El siguiente gráfico que ha sido recogido (http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Ficha_scrum.png)

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Wikipedia

Fuente : Wikipedia, (http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Ficha_scrum.png), sujeta a la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

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BIBLIOGRAFIA Sistemas de Información en la Empresa Díaz, L y Navarro, M.A Editorial Universidad de Alcalá. 2013. ERP en la Empresa Díaz, L y Navarro, M.A Editorial Universidad de Alcalá. (publicación prevista en enero de 2014). Wikipedia: (http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Ficha_scrum.png), sujeta a la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ Folleto divulgativo “La Ley de Internet Fácil” Ministerio de Industria, Energía y Turismo. CRM Systems: Necessary, but not sufficient. REAP the benefits of customer management. Starkey and Woodcock (2002) Journal of Database Management. Vol 9, nº3. 2002 Gestión informatizada de Proyectos de Innovación Luís F. Díaz Domínguez, Miguel A. Navarro Editorial Universidad de Alcalá. Septiembre 2012 Avoid the four Perils of CRM Rigby D, Reichheld F, Schefter P Harvard Business Review. 2002 Customer relationship management: emerging practice, process, and discipline. Atul Parvatiyar, Jagdish N. Sheth Journal of Economic and Social Research 2001,2002 La Guía del SCRUM Ken Schwaber, Jeff Sutherland Scrum.org. 2011 Scrum y XP desde las trincheras Henrik Kniberg C4Media Inc. 2007

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Customer relationship management: key components for IT success Ranjit Bose Industrial Management & Data Systems, Vol. 102

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