Repensando el liderazgo estratégico (Sílex Universidad) (Spanish Edition) [1 ed.] 8477379785, 9788477379782

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REPENSANDO EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

FEDERICO AZNAR FERNÁNDEZ-MONTESINOS

(*) Libro editado con financiación del Proyecto de Investigación “Liderazgo estratégico en España: de la historia a los retos del futuro” (Ref. HAR 2015-63729-R), Ministerio de Economía, Industria y Competitividad.

© Federico Aznar Fernández-Montesinos, 2018 Editor: Ramiro Domínguez Hernanz Imagen de la cubierta: Oishi Yoshio © Sílex® ediciones S.L., 2018 C/ San Gregorio, n.º 8. 2º-2ª. 28004 Madrid [email protected] www.silexediciones.com ISBN: 978-84-7737-978-2 Depósito Legal: M-14649-2018 Colección: Sílex Universidad

Fotomecánica e impresión: Ulzama Gráficas SL. (Printed in Spain)

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 372 04 97)

CONTENIDO

prólogo de fernando garcía sánchez ……………………11 prólogo de jesús nuño de la rosa y coloma ……………15 introducción …………………………………………… 19 capítulo i magis. los niveles de decisión ………………………… 25 capítulo ii sobre los líderes y el liderazgo ……………………… 85 capítulo iii ……………………………………………… 121 elementos del liderazgo estratégico ………………… 121 capítulo iv aspectos del liderazgo estratégico (i): cualidades y ética ……………………………………… 155 capítulo v aspectos del liderazgo estratégico (ii) cambio, equipo y educación …………………………… 193 capítulo vi ……………………………………………… 263 las decisiones estratégicas …………………………… 263 capítulo vii la cultura militar y el liderazgo estratégico ……… 301

capítulo viii liderazgo institucional instituciones y liderazgo estratégico ……………… 357 conclusiones …………………………………………… 399 bibliografía …………………………………………… 421

“La sabiduría del escriba exige tiempo y dedicación, y el que no está absorbido por otras tareas, se hará sabio. ¿Cómo se hará sabio el que maneja el arado y se enorgullece de empuñar la picana, el que guía los bueyes, trabaja con ellos, y no sabe hablar más que de novillos? Él pone todo su empeño en abrir los surcos y se desvela por dar forraje a las terneras. Lo mismo pasa con el artesano y el constructor, que trabajan día y noche; con los que graban las efigies de los sellos modifican pacientemente los diseños: ellos se dedican a reproducir el modelo y trabajan hasta tarde para acabar la obra. Lo mismo pasa con el herrero, sentado junto al yunque, con la atención fija en el hierro que forja: el vaho del fuego derrite su carne y él se debate con el calor de la fragua; el ruido del martillo ensordece sus oídos y sus ojos están fijos en el modelo del objeto; pone todo su empeño en acabar sus obras y se desvela por dejarlas bien terminadas. Lo mismo pasa con el alfarero, sentado junto a su obra, mientras hace girar el torno con sus pies: está concentrado exclusivamente en su tarea y apremiado por completar la cantidad; con su brazo modela la arcilla y con los pies vence su resistencia; pone todo su empeño en acabar el barnizado y se desvela por limpiar el horno. Todos ellos confían en sus manos, y cada uno se muestra sabio en su oficio. Sin ellos no se levantaría ninguna ciudad, nadie la habitaría ni circularía por ella. Pero no se los buscará para el consejo del pueblo ni tendrán preeminencia en la asamblea; no se sentarán en el tribunal del juez ni estarán versados en los decretos de la Alianza. No harán brillar la instrucción ni el derecho, ni se los encontrará entre los autores de proverbios. Sin embargo, ellos afianzan la creación eterna y el objeto de su plegaria son los trabajos de su oficio. No pasa lo mismo con el que consagra su vida a reflexionar sobre la Ley del Altísimo. Él busca la sabiduría de todos los

antiguos y dedica su tiempo a estudiar las profecías; conserva los dichos de los hombres famosos y penetra en las sutilezas de las parábolas; indaga el sentido oculto de los proverbios y estudia sin cesar las sentencias enigmáticas. Presta servicio entre los grandes y se lo ve en la presencia de los jefes; viaja por países extranjeros, porque conoce por experiencia lo bueno y lo malo de los hombres. De todo corazón, muy de madrugada, se dirige al Señor, su Creador, y suplica en la presencia del Altísimo: abre sus labios para orar y pide perdón por sus pecados. Si el gran Señor así lo desea, será colmado del espíritu de inteligencia: derramará como lluvia sus sabias palabras y celebrará al Señor con su plegaria; dirigirá rectamente su consejo y su ciencia y reflexionará sobre los secretos de Dios; con su enseñanza hará brillar la doctrina y se gloriará en la Ley de la Alianza del Señor. Muchos alabarán su inteligencia, que nunca caerá en el olvido; su recuerdo no se borrará jamás y su nombre vivirá para siempre. Las naciones hablarán de su sabiduría y la asamblea proclamará su alabanza. Si vive largo tiempo, tendrá más renombre que otros mil; si entra en el reposo, eso le bastará.” La Biblia, libro del Eclesiástico, 38-39

PRÓLOGO DE FERNANDO GARCÍA SÁNCHEZ

Solo puedo felicitar a Federico Aznar, autor de este repensar, nada menos que pensar atenta y detenidamente, sobre el liderazgo estratégico. Este ensayo, verdadera obra sinfónica donde el director de orquesta da paso a todos los instrumentos y a distintos ritmos que construyen un armónico y entretenido recorrido por las diferentes vías e influencias que afectan al liderazgo con “lo estratégico” como telón de fondo, provocación y objetivo. Durante el período en el que tuve la suerte y el honor de servir a España como jefe de Estado Mayor de la Defensa, expuse en numerosas ocasiones la necesidad de mentalización, de concienciación de los altos mandos militares en el proceso de transformación y, consecuentemente, en el futuro de las Fuerzas Armadas, tal y como está reflejado en el concepto de empleo de nuestras Fuerzas Armadas publicado, sin clasificar y para general conocimiento, en marzo del 2013. Esto, dicho en otras palabras, se encierra en la necesidad de que nuestros altos mandos militares ejerzan el liderazgo estratégico. Esta necesidad la recoge el autor de forma magistral y exhorta, tal como lo hace la estrategia nacional de los EE.UU. “de hecho, la Estrategia Nacional Militar norteamericana promulgada en 2015 propone incentivar la visión estratégica de sus líderes como uno de sus aspectos clave1 “ a que se incluya la necesidad de provocar este liderazgo estratégico en nuestra futura estrategia de Seguridad Nacional. Otro de los elementos constantes en el proceso que arrastra hacia una estrategia de transformación es la resistencia de la cultura de la organización, de la estructura orgánica, verdadero laberinto defensivo, y también de la propia burocracia entendida no como elemento solucionador y gestor, sino como muralla y baluarte. Como expone el autor: “a través de este ensayo, se pretenden entremezclar ideas civiles y militares referidas al liderazgo estratégico….” 1

U.S. Government. Estrategia Militar Nacional junio 2015, pp. 13 y 14

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PRÓLOGO FERNANDO GARCÍA SÁNCHEZ

Uno de los elementos que es necesario importar del mundo civil al militar es la medida de la efectividad de la gestión, los beneficios; algo que marca el éxito o el fracaso del liderazgo estratégico y que, en el ámbito militar, debe enfocarse hacia medidas del alistamiento, o, de modo más avanzado, hacia la capacidad de respuesta de nuestras Fuerzas Armadas. Si sólo se consiguiera este efecto en la gestión estratégica, ya compensaría el impulso en el desarrollo e implantación del liderazgo estratégico en la institución militar. Cita el autor al general George Casey: “El líder estratégico, conduce al logro de su visión organizativa, en un marco de alto nivel a través del desarrollo de políticas y estrategias, construyendo consensos, adquiriendo y asignando recursos, influenciando la cultura organizacional y dando forma a un contexto complejo y ambiguo. Lidera a través del ejemplo para construir una organización efectiva, desarrollar la siguiente generación de líderes, dar energía a los subordinados, buscar oportunidades para avanzar en los objetivos organizacionales y el equilibrio personal y profesional”.

Vemos, como bien señala el autor, que se diferencia claramente del liderazgo directo sobre personas, que es inherentemente táctico. En esta completa visión del liderazgo, el autor resalta el factor condicionante de la comunicación hoy en día, puesto en evidencia mediante estrategias de comunicación que favorecen narrativas “precocinadas”, campañas de desinformación y noticias falsas apoyadas en ese magnífico altavoz que constituyen las redes sociales. Como bien dice: “Y es que no hay liderazgo sin comunicación. Al decir de Simon Sinek:”el liderazgo es una forma de pensar, una forma de actuar y, lo más importante, una forma de comunicar.”

Pero, ningún modelo comunicativo, ni de gestión evitará que el líder necesite arrastrar con el ejemplo, tanto en el nivel táctico como en el estratégico, como expone el autor citando a Ray Kroc, “la 5 12

PRÓLOGO FERNANDO GARCÍA SÁNCHEZ

calidad de un líder se refleja en las normas que establece para sí mismo” y tiene que “motivar inspirando”. El ensayo, es un índice completo donde se tratan todos los aspectos que afectan a las funciones del líder estratégico: “proveer de dirección y sentido (misión y visión); proporcionar estrategia y política (pensamiento estratégico y planeamiento); garantizar la ejecución (operacional / administrativo); gestión de la organización / reorganización (transformación de la organización); definición de valores corporativos; relaciones con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto; selección de líderes y sucesión.2

En suma, constituye este un excelente y atractivo trabajo, enhorabuena Federico y al modo de la gente de mar y guerra izó a tope las banderas BZ, bien hecho. Fernando García Sánchez Almirante (R) Almirante general jefe del Estado Mayor de la Defensa (2012-2017)

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Adair, John, Effective Strategic Leadership, Pan Books, 2003, p. 95.

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PRÓLOGO DE JESÚS NUÑO DE LA ROSA Y COLOMA

Conozco a Federico Aznar desde hace mucho tiempo, cuando compartíamos intereses más placenteros y menos azarosos de los que ahora nos ocupan. A pesar de que la vida nos ha llevado a cada uno por caminos diferentes, en ocasiones, ésta, también nos ha permitido el poder encontrarnos, porque siempre se debe hacer tiempo para los amigos. Aunque puntualmente la sociedad civil se ha beneficiado históricamente de innovaciones nacidas dentro del ámbito militar (internet, GPS …) la verdad es que coincido con Federico en que hay poco “trasvase” entre las Fuerzas Armadas y el mundo de la empresa, especialmente en nuestro país; probablemente esto sea por desconocimiento y estereotipos marcados. Pero, esto sin duda ocasiona que se esté desaprovechando mucho capital intelectual y de experiencia. Algo que es manifiestamente mejorable; y que se debe trabajar para corregirlo y así dar un paso importante en la dirección adecuada. Tengo que admitir que a lo largo de mi carrera profesional siempre he estado de acuerdo, es más, he apoyado cualquier iniciativa que contribuya a la generación de capital humano y del talento. Mi vida profesional siempre ha estado vinculada al mundo empresarial, mientras que la de Federico ha estado unida al militar, pero me gustaría resaltar que, a pesar de todo, tenemos mucho en común, ya que los dos somos profesionales y vivimos nuestras empresas con intensidad, y estas a su vez también tienen similitudes. Muchas de las empresas españolas, como la mía, acaban siendo instituciones perfectamente implantadas en nuestra sociedad, tal y como ocurre con nuestras Fuerzas Armadas, que trabajan día a día en pro de nuestro bienestar y seguridad. Las Fuerzas Armadas son diversas y están compuestas por cuerpos de ejércitos, tienen centros de estudios, escuelas, acuartelamientos, buques, carros de combate y aeronaves. Algo muy parecido 15 5

PRÓLOGO JESÚS NUÑO DE LA ROSA Y COLOMA

ocurre con las empresas, que disponen de sedes, sucursales, almacenes, divisiones…, y requieren de mucha logística al igual que ocurre con el Ejército. Si las Fuerzas Armadas realizan misiones en el exterior, también hay empresas que buscan la expansión internacional, y en este aspecto, particularmente, me siento orgulloso de haber participado en este proyecto dentro de mi empresa y haberla llevado a una buena posición dentro de nuestro sector, tanto a nivel nacional como internacional. Las Fuerzas Armadas tienen una poderosa cultura corporativa, algo que también está fuertemente implantado en el mundo empresarial. Constantemente trabajamos en pro de la innovación, la adaptación constante a las nuevas tendencias y necesidades de la sociedad, la amplitud de surtido, la especialización, la calidad, la atención personalizada, la diferenciación, el servicio y la buena relación calidad-precio para lograr la máxima satisfacción del cliente La Responsabilidad Social Empresarial es parte de una estrategia de gestión, un factor de competitividad y, sobre todo, un elemento fundamental en la política de vinculación con la sociedad. El posicionamiento, comprender un escenario evanescente y cambiante, saber situarse, definir metas y dar los pasos precisos para alcanzarlas es una tarea ciertamente compleja y que implica simultáneamente a los distintos niveles de decisión. Hacen falta planes, pero también monitorizar su implementación. Como señala Peter Drucker y no debe nunca perderse de vista: “la planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.

Esto, exige de distintos tipos de liderazgo en cada nivel que además tienen que estar conectados entre sí para que el sistema funcione como un “Todo”. La cultura corporativa y el mutuo conocimiento e interacción entre los líderes ha permitido que eso sea así. Hay que escuchar mucho para lograrlo. El liderazgo estratégico en el ámbito de la empresa pasa por el control, pero sobre todo, por el difícil arte de trazar sobre un papel 5 16

PRÓLOGO JESÚS NUÑO DE LA ROSA Y COLOMA

en blanco lo que es el futuro y ser capaz de mantener el pulso hasta llegar a él. Para conseguirlo y no equivocarse, hay que estar atento a los elementos portadores de cambio en un escenario que nos viene dado; por eso, no puedo estar más de acuerdo con lo que apunta al autor citando a Ralph D. Stacy que: “la mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”.

Jesús Nuño de la Rosa y Coloma CEO de El Corte Inglés

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INTRODUCCIÓN

“Al borde del sendero un día nos sentamos. Ya nuestra vida es tiempo, y nuestra sola cuita son las desesperantes posturas que tomamos” Antonio Machado

Pasada la medianía de la vida es un momento oportuno para ubicarse, reflexionar, extraer lecciones y comunicarlas con una cierta autoridad. He aprendido que superar la cuarentena, sin mayor razón, hace más fácil ser escuchado. En fin, cuando se han dejado atrás tiempos de pavos y leones, al final llega la hora del sabio y del consejo. Cambiar antes de ser cambiado. Por eso y por otras razones, abandoné lo táctico para introducirme en lo estratégico. Es preciso aproximarse a lo vivido desde nuevas claves para ser capaz de sacar partido del capital que nos reporta la experiencia. Definitivamente, nada humano puede serme ya ajeno. En fin, la verdad es que nunca he creído en el liderazgo; en todo en esta vida hay algo de artículo de fe y el liderazgo tiene un componente invisible que la hace particularmente necesaria. Tal vez sea por esa parte que hay en mí de descreída naturaleza griega. Un líder es un sintonizador de almas y ese es un extraño arte difícil de racionalizar, porque ciencia no puede ser. El liderazgo estratégico es un liderazgo infrecuente tanto en el mundo militar como en la empresa, en la medida en que incorpora una dimensión intelectual, de creación de marcos, mientras reduce las responsabilidades operativas y aumenta la delegación. Esta 19 5

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posición tan trascedente y crítica como poco tratada, requiere además de nuevas habilidades que, de común, no se encuentran acreditadas por más que se intuyan. A lo largo de la vida militar se ejerce la autoridad de un modo diferente en cada estadio. Así, el liderazgo militar clásico, su expresión plástica, es el del capitán, que montado sobre su caballo y desde el ejemplo, al frente de sus tropas, haciendo lo que predica, las conduce. Pero en el algún momento deberá asumir nuevas y más demandantes responsabilidades, habrá de bajar de ese caballo para ir al despacho y liderar desde una posición no visible; es menos bonito pero completamente necesario. Irá asumiendo así más responsabilidades de dirección y menos de ejecución, habrá de hacer cada vez menos de capitán y cada vez más de profeta, mediando entre la realidad y los sueños. Tan importante y trascendente cambio atrae, y no poco, a gente como yo, máxime cuando, por diversas circunstancias, entre ellas mi posición como académico (ciertamente, una pretenciosa palabra) y militar, me ha proporcionado cercanía a la decisión y trato humano con muchos decisores de todo tipo y ámbito, un palco extraordinario para ello así como de tiempo para observar. No en vano me defino como un humanista. Sin embargo y tal vez, haya primado en mí la racionalidad sobre la emocionalidad y eso es equivocado porque el sentimiento precede al pensamiento. Son los vicios del analista. No hay que explicar al ser humano, reducirlo a modelos, es mejor solución comprenderlo, aceptar su singularidad. Pasión de humanista, como españoles somos más judíos que griegos; para ellos carne y espíritu se encuentran entremezclados. Por eso nombres como Erasmo, Moro, Botero, Lipsio, Castiglione… gentes que han vivido sus contradicciones y no han renegado de ellas en pro de una antinatural coherencia, siempre me han inspirado. Pero mi heroe estratégico de referencia es Oishi Yoshio, no tanto por la capacidad de sacrificio, como por su desafío a la norma para preservar su fondo, su obediencia inteligente, su 5 20

INTRODUCCIÓN

sentido de la estrategia y su entrega incondicional. No por casualidad su imagen es la cubierta de este libro. ¿Qué aporta este trabajo? ¿Cuál es su valor añadido? ¿Hay algo nuevo en él? La problemática del liderazgo se encuentra muy ampliamente tratada, sobre todo desde el mundo angloamericano y, a veces, de un modo muy dogmático. Hay mucho que puede aportar España sobre el particular. La realidad puede que no nos guste pero al final no la podemos evitar. El mundo entero se conmueve, nos recuerdan los chinos, cuando uno no ocupa el lugar que le corresponde bajo el Sol. Por eso, el que esto suscribe ni pretende ni quiere dar lecciones a nadie, particularmente a quienes mandan más que él y disponen de unos conocimientos prácticos con los que no cuenta y no osaría desafiar. Tal cosa equivaldría a dar patentes de general, algo que el escritor no es. Por eso va a trasladar sus intuiciones, ideas precocinadas pendientes de una elaboración ulterior, al gusto y necesidad de cada cual. Y no de un modo prescriptivo sino pretendiendo inspirar. Como decía hay mucho que ofrecer desde el ámbito militar especialmente en nuestro país donde aún siguen existiendo reticencias hacia los conocimientos de esta procedencia. Esto es resultado de esa mediocridad tan común que apela al dogma para encontrar una insensata bendición y justificar los prejuicios del pensar. Y es que las orejeras no son académicas; desde luego son prendas que no lucen y de las que nadie deba enorgullecerse. Palabras como estrategia, logística, táctica… tienen profundas raíces militares, y aunque solo sea por eso, por algo tan académico como ir a las fuentes, merecen explorarse. Es más, solo se aprende de lo que no se conoce, y cuanto menos se conoce, más se aprende. Pero quede claro desde el principio, que este trabajo no se circunscribe y excede el marco de las Fuerzas Armadas españolas. Sus referencias, ejemplos, propuestas y alusiones van mucho más allá. Lo que aquí se ofrecen son marcos de reflexión, a veces osadías pretendidamente traídas del mundo militar con las que se quiere sorprender al lector, desafiarle para que las masque y adapte a su mundo. Se trata de ofrecer materiales para la reflexión, más que respuestas o 21 5

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doctrinas que cuando se superan ciertos niveles, y se dispone de una cierta talla intelectual, se sabe que realmente no existen o, sí lo hacen, tampoco son perfectas por mucha palabrería que utilicemos para presentarlas. La linealidad es falsa, solo aparece sobre el papel y como creación racional. No hay nada más humano que la contradicción y la paradoja. Como decía Wilde, no tiene ni un solo vicio que lo redima. Cuando Agustín Guimerá me propuso este trabajo, me pareció un desafío notorio, algo significativamente alejado de mi ocupación habitual –la gestión política de la violencia– pero que, sin embargo, me permitía aplicar mis modelos a un objeto diferente, cuyo estudio revertía, a su vez, en este. Avanzar es siempre explorar, retar los propios límites, encontrar nuevos horizontes. La curiosidad debe impregnar el ser de cualquier humanista. Y es que este trabajo que lidera Agustín y del que ejerce con soltura las veces de portador de la batuta, es un proyecto del Ministerio de Economía y Hacienda titulado “Liderazgo estratégico en España: de la Historia a los retos futuros” que es, a su vez, resultado de una colaboración entre el CSIC y el Instituto Español de Estudios Estratégicos, el IEEE. De hecho y también titulados como “Repensando el liderazgo estratégico” se han publicado en la página web del IEEE una serie de trabajos preliminares previos a esta obra. Forman parte del proyecto personas de tanta enjundia como Rafael González Fernández, Jesús Martínez Aparicio, el teniente coronel Andrés González Martín, Agustín Rodríguez González, Ramón Estévez, Gregorio Cayuela y Carlos Alfaro y también el general de Ejército Luis Alejandre Sintes, el general de División Juan Antonio Moliner González, el coronel Fernando Torres San José, el teniente coronel Adolfo Morales Trueba, Eduardo Irastorza, Martín Hernández Palacios, José Luis Meléndez. Agradecer el trabajo de corrección tanto de Ramón Estevez como de Rafael González Fernández y del coronel Juan Mora Tebas. La verdad es que hemos sido un alegre grupo en el que hemos practicado ese “diálogo amistoso” y contemplativo tan apreciado por los dioses en el Olimpo. Verdaderamente nuestras reuniones, gastronómicas y de toda índole, hubieran provocado envidia aún en el 5 22

INTRODUCCIÓN

mundo clásico. La experiencia nos enseña que esta actitud resulta imprescindible para progresar. Apurar el tiempo es realmente una forma magistral para perderlo. En el grupo había militares de los tres Ejércitos, generales, historiadores, psicólogos sociales, sociólogos, politólogos, especialistas en liderazgo, cerebros privilegiados que se retaban con saña los unos a los otros mientras encontraban placer y creatividad en la inteligente provocación, y en la aún más inteligente respuesta. La interacción era constante y la mezcla daba paso a una más enriquecedora creatividad de la que es resultado este trabajo. Muchas ideas vienen inspirados por ellos, por unos diálogos realmente elitistas. No puedo olvidar a mis compañeros del IEEE, empezando por su general Miguel Ángel Ballesteros y por su subdirector el capitán de Navío Ignacio García Sánchez y a continuación todos los demás. Aguantarme tiene su mérito. No sería justo que obviase en el capítulo de agradecimientos a mi familia, a mi mujer Carolina, a mis padres y a mis hijos especialmente, suyo es el tiempo que he tomado prestado para hacerlo. Espero que en algún momento se lo lean. No se venden armas que uno no compra para sí mismo. En fin, ética, como decía el filósofo, es lo que no tienen los demás. Y, según parece, con el liderazgo viene a pasar tres cuartos de lo mismo. Ya no existen tormentas como las de antes. Y ahora señoras y señores, por favor, discúlpenme. Tengo una cita en Termópilas con mi señor, el rey de los espartanos. Esta noche cenamos en el Hades. Castillo de Klingenthal a 1 de diciembre de 2017

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CAPÍTULO I MAGIS. LOS NIVELES DE DECISIÓN

Canta, oh musa, la cólera del Pelida Aquiles; cólera funesta que causó infinitos males a los aqueos y precipitó al Hades muchas almas valerosas de héroes, a quienes hizo presa de perros y pasto de aves –cumplíase la voluntad de Zeus– desde que se separaron disputando el Átrida, rey de hombres, y el divino Aquiles. ¿Cuál de los dioses promovió entre ellos la contienda para que pelearan? (La Ilíada, Canto I)1 MAGIS

La banda sonora de la película La Misión (1986), obra del compositor Ennio Morricone, acompaña de modo magistral la profusión de niveles dramáticos por los que se va desplazando el film. Su base se asienta sobre la fusión de dos sonoridades: la música litúrgica y la étnica, en un intento de ser un crisol de la variedad de culturas que aparecen en la producción. Para ello combina corales y melodías post-renacentistas, tambores nativos (flautas y percusiones guaranís para ambientar algunas escenas en la selva) y guitarras españolas, todos estos elementos a veces en la misma pieza. Pero es sin duda un tema, “El oboe de Gabriel”, el más conocido. Una melodía preciosa y simple –su composición estuvo condicionada por la velocidad a la que el protagonista era capaz de mover los

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HOMERO, La Ilíada, Editorial Alba, Madrid 1996, p. 24.

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dedos sobre el instrumento– de una sencillez, candor y serenidad conmovedora, muy adecuada a la escena a la que acompaña. La película, una joya, nos traslada a la disputa sobre las Misiones Orientales (hoy Brasil) tras la firma del Tratado de Lisboa entre las monarquías peninsulares en 1750 en el contexto de las llamadas “Guerras Guaraníes”. Destacan en ella, junto a un nuncio refinado y acomodaticio, tres históricos prototipos hispánicos: un noble corrupto, una suerte de militar pasional y un jesuita intelectual, íntegro y firme en sus convicciones hasta el final. La música de ese oboe2, su hondura, simplicidad y dulzura, pueden acompañarnos en un paseo desde el Paraguay a Goa pasando por el África subsahariana, Canadá, el Misisipi, Nagasaki y Pekín, lugares a los que los jesuitas llegaron a veces con poco más que ese instrumento. La Compañía de Jesús, de hondas raíces hispánicas y una de nuestras más grandes aportaciones al mundo, sirvió al rearme doctrinal de la Iglesia frente al protestantismo asociando heroísmo, preparación y excelencia. El jesuita vocacional es, como el Cid, un hombre de frontera y para la frontera. Y es que junto a unos doscientos jesuitas canonizados o santificados, la Orden ha dado personajes del calado de Ricci (misionero en China a finales del siglo xvii), De Goes (también misionero en China), Schall (astrónomo en la Corte China a finales del xvii), De Nobili (misionero en India), Clavius (Astrónomo), Laínez (español de ascendencia judía en esos tiempos y segundo General de los jesuitas), Ignacio Ellacuría, Francisco Suárez, Gracián, Mariana o Teilhard de Chardin; otros llegaron en África hasta el Nilo Azul o culminaron algún tipo de saber científico como Georges Henri 2

En este contexto, no me resisto a la licencia digresora de citar la Oda III del agustino Fray Luis de León: “El aire se serena y viste de hermosura y luz no usada, / Salinas, cuando suena / la música estremada, / por vuestra sabia mano gobernada. / A cuyo son divino / el alma, que en olvido está sumida, / torna a cobrar el tino / y memoria perdida / de su origen primera esclarecida. / Y como se conoce, / en suerte y pensamientos se mejora; / el oro desconoce, / que el vulgo vil adora, / la belleza caduca, engañadora. / Traspasa el aire todo / hasta llegar a la más alta esfera, / y oye allí otro modo / de no perecedera música, / que es la fuente y la primera”.

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Joseph Édouard Lemaître, primero en proponer la hipótesis de la expansión del universo y la teoría del Big Bang sobre su origen, a la que llamó “hipótesis del átomo primigenio” o el “huevo cósmico”. Hubo alguno que hasta tradujo allá por el siglo xviii a Sun Tsu (Amiot) o fue el primer jefe de Estudios de la Academia de Artillería cuando la fundara Carlos III (Eximeno). En palabras de Pablo VI: “Donde quiera que en la Iglesia, incluso en los campos más difíciles o de primera línea, ha habido o hay confrontaciones: en los cruces de ideologías y en las trincheras sociales, entre las exigencias del hombre y mensaje cristiano allí han estado y están los jesuitas”3.

El magis jesuítico, el “más,” es una permanente llamada a avanzar dentro de lo que denominan “ser contemplativos en la acción”, una suerte de liderazgo heroico. “Magis significa más, mejor, mayor, superior, no muchas cosas, sino mucho, profundidad. Quiere decir arrojo, meter mano a lo difícil; no lo ordinario, sino lo extraordinario; no lo bueno, sino lo mejor. Significa sobresalir, señalarse, llamar la atención, originalidad, creatividad. El magis nunca se identifica con la mediocridad. No es cuestión de hacer más cosas, sino de discernir cuidadosamente lo que más conviene para el servicio de Dios. Es hacer las cosas –tal vez menos– pero con más hondura… Se ve claro lo que es el magis en el discernimiento ignaciano. Discernir no es escoger entre el bien y el mal (para eso están los Mandamientos) sino entre lo bueno y lo mejor”4.

Esta idea enlaza con los principios rectores del liderazgo moderno que algunos autores lo reformulan implícitamente para la empresa utilizando ideas como “a) No hay nada mejor que el afán de

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LARA, María; LARA, Laura, Ignacio y la compañía, Editorial EDAF, Madrid, 2015. “Espiritualidad ignaciana y los laicos”. http://ceipasj.tripod.com/LEIYL.html.

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superación. b) Es mejor ser rápido que lento. c) Ser muy bueno no basta”5, y que se suma a otro concepto de la espiritualidad ignaciana, “la indiferencia”, esto es, la necesidad de ser indiferentes a las cosas del mundo, de no condicionar a circunstancias materiales la misión que el hombre tiene en su vida. La Compañía de Jesús, una orden sacerdotal y de apostolado, fue fundada por un controvertido soldado, un español de temperamento que devino en místico; en sus inicios agrupaba a 10 personas de distintos orígenes y edades. Se adelantó a la contrarreforma y se convirtió en uno de los pilares de la Iglesia. Su éxito, a juicio de Chris Lowney, un ex jesuita venido en ejecutivo de JP Morgan, en su obra El liderazgo al estilo de los jesuitas se explica por “una dedicación incondicional a un modo exclusivo de trabajar y de vivir, a una vida que integraban los principios del liderazgo, es decir, el conocimiento de sí mismo, el ingenio, el amor y el heroísmo”6. Los jesuitas consideraban que el liderazgo solo es posible cuando uno es capaz de dirigirse a sí mismo y que los auténticos líderes abren el potencial de los demás, pues todo talento es siempre de provecho. Tras un exigente proceso de selección y desde una sólida formación, enseñaban a los novicios a dirigir para luego invitarles a convertir una inspiración de la Compañía, una visión, en algo propio; se les introducía así paulatinamente en una cultura que se servía del heroísmo como modelo, dando a cada uno la oportunidad de engrandecerse mediante la contribución significativa a una empresa más grande que sus propios intereses personales7. El liderazgo de los jesuitas es automotivado y tiene su razón en el servicio a Dios. Los ejercicios espirituales, realizados en silencio (título no por casualidad de la película de Scorsese), y la introspección, el difícil arte de conocerse a uno mismo, les daban un punto 5

ZUNNI, José Luis, “Open roads (abrir caminos) en el liderazgo”, 02 de mayo de 2016. http://www.media-tics.com/noticia/6472/management/open-roads-abrir-caminosen-el-liderazgo.html. 6 LOWNEY, Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, Editorial Granica, Barcelona, 2004, p. 231. 7 Ibídem, p. 19.

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de situación y capacitaban al novicio para personalizar la misión e ir más allá del servicio al hacerlo de todo corazón, el magis. Un compromiso integral constituye una diferencia clave entre las organizaciones que podríamos considerar heroicas y las comunes. Su éxito queda asociado a la introspección sumada a una idea de liderazgo ampliamente distribuida entre sus miembros según la cual cada uno de ellos acepta primero una misión general y la transforma después en una cuestión personal que incorpora, por si fuera poco, una obligación de sobresalir.8 A partir de ahí, “podemos ser líderes en todo lo que hacemos: en el trabajo y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando aprendemos de los demás; y casi todos hacemos todas estas cosas en el curso de un día”9. El jesuita ideal, está en equilibrio tan recogido –fruto de la meditación– como preparado, y le mueven a la acción metas heroicas; el suyo es un impulso valeroso. La meditación es personal y transforma las metas de la Compañía, su visión, en metas personales10. A juicio de Lowney, el liderazgo no lo mide la magnitud de la oportunidad sino, también y sobre todo, la calidad de la respuesta, la excelencia. Por ejemplo, cuando el rey de Portugal le pidió 6 miembros de la Compañía para la evangelización, San Ignacio contesto “somos diez; si me quitáis seis ¿qué me queda para el resto del mundo?”. Con ese impulso, y la ambición de cambiar la sociedad, de hacerla avanzar, crearon el sistema educativo más grande del mundo (hoy, la Compañía cuenta con más de 17.000 jesuitas) centrado sobre la excelencia de la educación superior. Querían influir en quienes tenían impacto en la sociedad para cambiarla, por eso formaban a las élites, más aún, las creaban; moldear y bruñir los talentos más sobresalientes de las sociedades requería de perfección, demandaba de un ingente esfuerzo, una permanente actualización y exigencia. Pocas veces un oboe pudo recoger mejor la esencia de las cosas; y los coros una llamada a la acción y, simultáneamente, al éxtasis. La cólera de Aquiles, que sólo ha sobrevivido a la Historia de la mano 8 9

Ibídem, p. 177. Ibídem, p. 107 y 108. Ibídem.

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del ciego Homero, es inaudible ante su música. Nelson Mandela se serivió de la trasversalidad del rugby para un fin similar. En fin, mucho hay de común como puede intuirse entre la cultura ignaciana y el régimen militar (alguno de sus ejercicios lo destilan). No en vano su fundador y primer Prepósito General, contaba, como se ha dicho, con formación militar. Lo militar encarna una actitud proactiva que, de esta manera se alinea con una dimensión trascendente. La permanente demanda que se hace a los militares para que acudan a los “puestos de mayor riesgo y fatiga,” el dar “primacía a los principios éticos que responden a una exigencia de la que hará norma de vida” que señalan nuestras Reales Ordenanzas, y en general toda la escala de valores relacionadas con el esfuerzo y el heroísmo, no se diferencia sustancialmente del magis. El voto de obediencia al papa (circa misiones, la obediencia a las encomiendas que le presente la Santa Sede), característico de esta Orden que se suma a las tres normas de la vida religiosa, está en relación con la disciplina y la entrega física exigible a los militares. Pero sí hay un punto de diferencia relacionado con el elemento táctico y del pragmatismo en la cultura militar de la mayoría de los países del mundo; y es que se considera menos aquello que no tiene una utilidad inmediata. La primera de las diferencias es la introspección11, el punto de situación, la reflexión sobre lo hecho y lo pendiente, una aproximación metacognitiva12 –pensar sobre el propio pensamiento– que permite desplazarse excéntricamente respecto del proceso en que se está envuelto, situarse fuera del mismo y evaluarlo desde una perspectiva ajena y, por tanto, diferente. Conocer y reconocer las propias fortalezas y debilidades no es ni fácil ni agradable, pero es lo primero y más necesario para

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El modelo de liderazgo propuesto por el Ejército del Aire español reconoce y trata de superar explícitamente esta carencia (Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4 Doctrina de Liderazgo y Valores del Ejército del Aire, 2015). 12 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, Sage Publications, Inc., California, p. 53.

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un juicio lo más acertado posible. Sócrates iba aún más lejos cuando apuntaba que “una vida sin examen no merece la pena ser vivida”. Es el célebre dictum escrito en el pronaos del templo de Apolo en Delfos: “Conócete a ti mismo” en latín nosce te ipsum). No estamos ante una cuestión fácil y es, además, esencial. Como escribía Thoreau “lo que una persona piensa de sí misma es lo que determina o, más bien, indica su destino”. Los errores en la situación inicial, el mal diagnóstico, es extraordinariamente grave. Y no hay juicio más subjetivo. Llegamos así a un problema sustancial a todos los niveles: las referencias. La claridad, a nivel estratégico, puede venir de la falta de datos o de la escasa comprensión del problema. Solo captar sus claves hace posible su resolución. Es más, en no pocas ocasiones, el problema radica en encontrar las referencias correctas para su resolución; ellas vienen a ser el punto de situación. Las referencias suelen ser la primera de las cuestiones, y el problema suele ser que estas no se ven habitualmente cuestionadas; se presentan como transparentes para el usuario por razones culturales, naturales. Hace falta valor y confianza en uno mismo para cuestionar con acierto el marco referencial. Y esa es la labor fundamental del líder estratégico: definir el marco estratégico que en no pocas se presenta como dado cuando, en realidad, no lo está tanto o, simplemente, no lo está en absoluto. Pensemos, por ejemplo, en el geocentrismo del Universo. En su lógica, en el movimiento de los astros, había algo que no terminaba de encajar, pero las referencias terrestres contaban hasta con protección religiosa. El traslado de la referencia al Sol permitió que gran parte del sistema encajase en un universo que a la postre perdió toda referencia. La primera cuestión, la más valiente, son así las referencias, lo que supone un debate cuasi metacognitivo y, por consiguiente, difícil, y además, implica cuestionar a todo un colectivo al poner en duda sus fundamentos. Esto se da también en las relaciones interculturales. Si para Occidente, en el siglo xxi, el eje de referencia es el individuo y el primero de los valores a considerar es la libertad, en el mundo 31 5

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islámico este gravita en torno a la comunidad (la Umma) y a la justicia como valor primordial. No es que ambos tengan valores diferentes, sino que la implantación u ordenación jerárquica del constructo lo es. Esto, al partir de claves distintas, genera problemas de comunicación y entendimiento, al codificarse y decodificarse un mismo mensaje desde claves y racionalidades diferentes. Hace falta una muy especial sensibilidad y una inteligencia clarividente para esta exploración, para captar, de primeras, estas claves. La otra diferencia entre los mundos civil y militar está en relación con la excelencia, toda vez que ésta, en el ámbito militar, queda en la práctica fijada en el marco táctico, mientras otros aspectos como la enseñanza (eje que articula, como se ha visto, el proceder ignaciano), la inteligencia o la logística quedan relegadas, también en la práctica, a un segundo nivel, frente a una visión ignaciana que promulga la excelencia en los 360 grados, no desdeña ningún talento y apuesta sin paliativos por la enseñanza y el estudio. De hecho, la gran apuesta histórica de la Iglesia católica siempre ha sido la enseñanza, que es, precisamente, donde se construyen las referencias; no en vano, la Compañía, cuenta con una de las redes de universidades más importantes del mundo. El liderazgo de los jesuitas es trascendente (tienes sus razones en Dios) mientras el militar es estratégico (tiene sus razones en la política), esto es, se sitúa un peldaño por debajo. Por eso, aunque precisamente la enseñanza, la inteligencia y la logística tengan un valor estratégico, en el ámbito militar y al igual que sucede en la empresa, estas actividades sirven al propósito de las operaciones, son un medio para su desarrollo exitoso, para la finalidad instrumental para la que ha sido concebida la Institución, y esto no puede ser de otra manera. No obstante, el servicio que los militares prestan a la nación puede presentarse como una dimensión cuasi sacra y, por tanto, trascendente. Con todo, los primeros estadios de la carrera militar condicionan la visión y la referencia que va a marcar su desempeño, haciendo que aspectos como el valor cuenten con una valoración fundamentalmente 5 32

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física. La táctica lo impregnará todo, es la imprimación de la que nos habla Lorenz y sobre la que nos extenderemos más adelante.

LAS RAZONES Y ALCANCE DEL ESTUDIO

La Historia nos demuestra que el mundo civil y el mundo militar se encuentran interconectados; como Manuel Azaña apuntaba “todos procedemos de la misma cantera13”. Lo militar puede ser una subcultura, una cultura corporativa, como lo son otras, que se encuentran incluidas en el marco de una cultura más amplia. El término sociedad civil es una redundancia porque no existe una sociedad militar. El mundo militar esta imbricado en el civil. Por tanto, es lógico transponer las enseñanzas obtenidas del mundo militar al civil en su relación bidireccional, y más, en aspectos como el liderazgo. Se establece así una inevitable relación dialéctica y bascular que ha hecho que, no sólo inventos para la guerra (como el radar, internet, la comida enlatada… hasta los cheetos) sino también términos e ideas surgidas del mundo militar y parte de su cultura, hayan sido plenamente incorporadas al mundo civil, y se discuta hoy hasta su sello de propiedad (estrategia, táctica, logística….) y su significado. El fin de la Segunda Guerra Mundial, y especialmente en el mundo anglosajón, llevó al retorno de muchos soldados que se incorporaron a sus quehaceres empresariales con un bagaje de conocimientos militares, entre ellos ideas estratégicas. De ahí la influencia y extensión de conceptos militares a este ámbito de modo paralelo al desarrollo de la sociedad civil y de los grandes conglomerados industriales. De hecho, y cómo se verá, las diferencias entre los liderazgos estratégicos ejercidos por civiles y 13

Como reza la publicación IG 00-4, “los valores de las Fuerzas Armadas son reflejo de los valores de la sociedad española consagrados en la Constitución.” (Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit.).

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militares no son muy profundas, pudiéndose obtener no pocas referencias para su uso compartido14. Y es que, como nos demuestran autores que arrancan desde el mismísimo Jenofonte, los principios y experiencias militares pueden trasponerse y adaptarse al mundo civil, al ámbito de los negocios, exitosamente. Como Sócrates explicaba a su discípulo Nicomedes, quien dirige bien y exitosamente un coro o un negocio también puede dirigir bien tropas15. El arte japonés del ikebana recuerda que, quien sabe disponer bellamente un ramo de flores, aprende al mismo tiempo los principios básicos, la sensibilidad, para desplegar ejércitos. Los movimientos de una katana pueden simularse, según la tradición, por medio de un abanico. Otro buen ejemplo de ello es lo problemático que resulta el concepto de liderazgo estratégico; este ha tenido un desarrollo espectacular en el mundo de la dirección empresarial, generando una amplia literatura tendente a explicar sus alcances, formas de operación y su relación con los procesos de planificación estratégica y toma de decisiones. No obstante, y por una cuestión de percepción de la milicia y de lo militar, tal vez fruto de un cierto obscurantismo de la cultura profesional para quienes se sitúan al margen de ella y de la propia imagen de los militares, se ha dificultado, especialmente en España, que este caudal de conocimientos y experiencia fluya, haciendo que quede estancado y, en parte, se pierda. Por eso este ensayo quizá pueda ser útil, porque este trasvase entre el mundo empresarial, la sociedad civil y el mundo militar aún no se ha producido del todo. Las mismas funciones y atributos que un líder estratégico militar precisa: la capacidad de decisión, la gestión de asuntos complejos, el control del marco, la gestión de grandes masas humanas, ver y comprender los cambios, el campo de batalla o la logística, se pueden aplicar igualmente al mundo de la empresa. Los parámetros de 14 15

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, Pan Books, 2003. Ibídem.

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los escenarios en los que desarrolla su actividad las Fuerzas Armadas, por ejemplo, son igualmente válidos para las empresas como se recoge hasta en artículos de la célebre revista Fortune y números de Harvard Bussiness Review dedicados al liderazgo. La realidad acaba recogiendo estos hechos. Históricamente, no solo la nobleza se ha incorporado directamente a la dirección de las Fuerzas Armadas, sino que en los grandes conflictos, e incluso en nuestra Guerra Civil, también lo han hecho distintos colectivos sociales en ambos bandos, que fueron dotados de grados militares y realizaron importantes aportaciones en el plano bélico. Pero la recíproca, desde el ambiente civil al militar, también es cierta. Toda esta información, que aseguraría el éxito de una empresa, es a su vez, una referencia sumamente útil para el ámbito de la Defensa y Seguridad, aun cuando la totalidad de lo escrito no es exactamente aplicable al escenario estratégico en el que los Ejercicios operan. Las especificidades de las Fuerzas Armadas y del tipo de trabajo que realizan, hacen necesaria a su vez, como resultado del valor añadido que se aporta desde el mundo civil, una redefinición de los aspectos esenciales de un liderazgo estratégico en el ámbito que nos ocupa. Sobre las cuestiones militares siempre ha habido abundante literatura, especialmente hasta 1945. Y es que cabe su abordaje desde múltiples puntos de vista: político, histórico, artístico, filosófico, ético, jurídico, económico, demográfico, literario… y polemológico. Existen dos salvedades a la afirmación anterior; la primera es nacional. En España, el estudio de la problemática militar, hasta fechas recientes –aunque hoy parece resurgir con fuerza– se encontraba muy abandonado y cuando se acometía, como pidiendo algún tipo de excusa, se aludía a la paz y a continuación se hacía profesión de fe, lo cual no es muy académico. Ciertamente disponemos de los señeros trabajos de Vestrynge, Alonso Baquer, Sánchez-Ferlosio, Manuel Fraga, d’Ors, Álvarez Arenas… pero no son equiparables en número a los que se realizan en otros países y en otras culturas. En no pocos casos, lo políticamente 35 5

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correcto y lo comúnmente aceptado actúa como restricción al normal desarrollo académico. La segunda salvedad es que, como sostiene Hew Strachan,16 consiste en que “el soldado profesional no se siente concernido por la estrategia;” así, parece que los militares de todo el mundo –con notables excepciones– hayan dejado de interesarse por pensar la problemática militar en grandes términos, más allá de consideraciones históricas u operativas, y especialmente a nivel filosófico o político-estratégico, siguiendo una tradición que se remonta desde antiguo y se prolonga al menos hasta 1945. Como resultado, bastantes de los pensadores militares más influyentes no llegaron por eso a la cima de sus carreras. Galula se quedó en teniente coronel, y Liddel Hart, herido en la Primera Guerra Mundial, de capitán. Y de alguno que sí lo hizo su reputación como pensador militar proviene de lo que había escrito en empleos anteriores. Así por ejemplo, De Gaulle era comandante cuando publicó sus dos libros más influyentes: “Le fil de l’épée” y “Vers l’Armée de métier”. El mundo anglosajón –el Reino Unido, Estados Unidos y Canadá sobre todo– ha tomado la delantera en los estudios de este tipo que, además, han sido abordados desde una doble perspectiva, militar y empresarial. Es más, en el ámbito militar, esa perspectiva está desagregada. Por ejemplo, cada uno de los cinco servicios de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos (los tres Ejércitos a los que se suman los Marines y los Guardacostas) tiene su propia aproximación. Y en el ámbito empresarial, existen distintas escuelas y culturas17. Otro problema es el del impacto. El coronel José Miguel Palacios apunta a que sí el mejor pensador estratégico estuviera radicado en España no se le conocería. Y la verdad es que el pensamiento del comandante Francisco Villamartín o las “Reflexiones militares” del tercer marqués de Santa Cruz de Marcenado, por no hablar de los pensadores militares españoles actuales, apenas han tenido eco, 16

STRACHAN, Hew, Ejércitos europeos y conducción de la guerra, Editorial Ejército, 1985. 17 MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, Canadian Defence Academy Press.

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pues no tienen entrada en un circuito dominado por los anglosajones, muy atentos a defender lo suyo. Sin embargo, lo que el general Petraeus piensa y escribe sí lo tiene porque, además de estar en este circuito, en gran medida, se lleva a la práctica. En cualquier caso, el pragmatismo anglosajón hace pensar que estamos ante unos estudios, ante una sistematización, rentable. Como apunta Al Ries “La estrategia, el sentido de la oportunidad y del momento exacto, son las altas cumbres del marketing. Todo lo demás son apenas colinas”. Pero esto no es sólo propio de esta cultura; toda la estrategia militar china está impregnada del deseo de evitar, por estéril, un mortífero enfrentamiento directo “ningún movimiento sin beneficio, ningún despliegue sin ganancia, ninguna batalla fútil”18. A diferencia de la visión ignaciana, para el pensamiento chino, no hay nada encomiable ni honroso en el obstáculo y la fatiga; se debe buscar lo fácil, lo cómodo19, idea capital para el ejercicio del liderazgo estratégico. En fin, los militares siempre se han mostrado interesados por el liderazgo, en todas sus formas y planos, está en su ADN. Como decía Napoleón, todo soldado lleva en su mochila el bastón de mariscal. Militar y liderazgo son términos que pretenden ser equivalentes en la medida en que tener valor y llevar la iniciativa, en un conflicto o en un partido de tenis, es decisivo ya que se impone al adversario el ritmo de los acontecimientos, su secuenciación. Esta tarea ejerce sobre los militares un poderoso efecto llamada y hasta sirve de medida para la cualificación profesional. Su reverso es que el liderazgo directo sobre personas es inherentemente táctico, a lo que se suma, como ya se ha apuntado, un personalismo que forma también parte de nuestra cultura nacional. Esto dificulta el sacar partido de las lecciones aprendidas por otros, incluso hasta el nivel del benchmarking empresarial, es decir, del 18 19

SUN TSU, El arte de la guerra, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 103. GALVANI, Albert, “Introducción” al Arte de la guerra Sunzi, Editorial Trotta, pp. 79 y ss.

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estudio comparativo realizado en demanda de las mejores prácticas del mercado con vistas a su implantación en una empresa. Estamos ante una suerte de adanismo que menosprecia la experiencia ajena al tiempo que hace clara expresión de su desinterés por las cuestiones militares, al considerarlas del todo ajenas. Bismarck expresaba claramente su parecer al respecto: “sólo los tontos aprenden de su propia experiencia, yo prefiero aprender de la experiencia de los demás”. En esta línea, cuando Napoleón leyó en 1805 el tratado de táctica escrito por Jomini20 se quejó a su jefe de policía, Fouché, de que hubiese permitido la publicación de un libro en el que se revelaban todos sus secretos pero luego se relajó y dijo, “los viejos Generales que combaten contra mí nunca leerán este libro, y los jóvenes que lo lean no mandaran.” Esta circunstancia, por cierta que sea, no libera al autor de la obligación de presentar lo que estima puede ser útil sobre el particular a la Institución militar y a la sociedad en su conjunto. Conforme a la lógica expuesta, a través de este ensayo se pretenden entremezclar ideas civiles y militares referidas al liderazgo estratégico sobre la base de la formación y experiencia del autor, que es, y por ese orden precisamente, militar y politólogo, con el propósito de propiciar la creatividad en forma de nuevos desarrollos, al tiempo que se fomenta la interacción y el mutuo conocimiento entre dos mundos que durante demasiado tiempo han permanecido relativamente estancos. Y es que existen importantes espacios comunes para los que cada área de trabajo ha encontrado diferentes soluciones y metodologías que permanecen desconocidas para el resto. Solo se aprende de lo que no se conoce; y cuanto menos se conoce, mayor es la oportunidad de aprender. Despreciar lo desconocido, la actitud prejuiciosa, no es precisamente timbre de gloria, 20

JOMINI, Henri, Traité de grande tactique, ou, Relation de la guerre de sept ans, extraite de Tempelhof, commentée et comparée aux principales opérations de la derniére guerre; avec un recueil des maximes les plus important de l’art militaire, justifiées par ces différents évenéments, Giguet et Michaud, París, 1805.

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especialmente para el investigador social. El afán por conocer y explorar, ha sido y será siempre, la base de cualquier progreso y los fundamentos de la Academia. Decía Dilthey que “a la naturaleza se la explica, al hombre se le comprende”21. El mundo antiguo atendió, en su momento, las esencias de los problemas que se le plantean al hombre de hoy, y dentro de ellos el liderazgo. Haremos un uso lato de su pensamiento sabiendo que la manzana de Eride, diosa de la Discordia, siempre la recogen los humanos. El ensayo que se presenta trata así de ser una aproximación lateral y humanista al objeto de estudio, ya que el autor no es ni pretende ser un líder estratégico sino nada más que un analista. Con esta afirmación se intenta desterrar cualquier sesgo personalista o auto reivindicativo. En este marco, es oportuno recordar la dedicatoria de Maquiavelo a Lorenzo de Médicis: “Desearía yo, sin embargo, que no se mirara como una reprensible presunción en un hombre de condición inferior, y aun baja si se quiere, el atrevimiento que él tiene de discurrir sobre los gobiernos de los príncipes, y de aspirar a darles reglas. Los pintores encargados de dibujar un paisaje, deben estar, a la verdad, en las montañas, cuando tienen necesidad de que los valles se descubran bien a sus miradas; pero también únicamente desde el fondo de los valles pueden ver bien en toda su extensión las montañas y elevados sitios. Sucede lo propio en la política: si para conocer la naturaleza de los pueblos es preciso ser príncipe, para conocer la de los principados, conviene estar entre el pueblo”22.

No hemos pretendido construir una doctrina sobre una cuestión tan abierta, ni desarrollar formulaciones concluyentes, sino generar 21

CHURBA, Carlos. “El juicio diferido la Epojé y la carta puente. Entre la filosofía y la teoría y la carta de creatividad”, RevistaRecrearte. http://www.iacat.com/revista/ recrearte/recrearte07/Seccion1. 22 MAQUIAVELO, El Príncipe, Millenium, Madrid 1999, p. 3.

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un espacio sugerente, desde una cierta sistematización, que ayude a quienes aplican estas cuestiones en su trabajo o se acercan a ellas para su estudio. El ámbito del ensayo, se insiste, no está referido solo al marco de las Fuerzas Armadas ni se circunscribe al caso español. Hemos tratado de armonizar elementos teóricos con fuentes doctrinales e históricas de modo que se genere una reflexión creativa. Por eso se va a utilizar la teoría pero también fuentes doctrinales e históricas buscando la creatividad fruto de la mezcolanza. Se pretende que sea luego el lector quien elabore desde su experiencia personal los apuntes que desde este ensayo se realizan. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO COMO SUMA DE TÉRMINOS AMBIGUOS DE PERSONAS Y CULTURAS

Para hablar de estrategia, y atendiendo a su etimología, no está mal comenzar por referirse al mundo antiguo. Como Jenofonte sostenía y también nos recuerda el texto del Libro del Eclesiástico con el que abríamos este ensayo, no se trata de que el líder sea el mejor en el manejo de las armas sino de algo mucho más trascendente: hacer que otros seres humanos lo sigan en el fuego y la aventura, aun con riesgos personales en el camino hacia el éxito de la misión, lo cual no está reñido con lo anterior sino que es distinto, además de poco común y más relevante. Es interesante la experiencia del autor de la Anábasis, “La Retirada de los 10.000”, y Comandante electo de las tropas mercenarias griegas que habían combatido por Ciro el Joven tras el asesinato del severo general espartano Clearco “con fama de ser extremadamente bueno en la guerra y aficionado a ella”. Jenofonte lideró un variopinto Ejército de hoplitas, gimnetas, peltastas y arqueros durante una larga marcha en territorio hostil cargada de incertidumbres, si bien su papel real es discutido pues otros

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autores de la época apenas le mencionan; en cualquier caso, sus reflexiones, que es de lo que se trata, son muy inspiradoras. Jenofonte fue discípulo de Sócrates. Y este a su condición de filósofo asociaba una poco conocida pero prolongada experiencia militar, por lo demás, más que notable y valerosa: participó en el sitio de Potidea, en la sangrienta batalla de Delión y en la batalla de Anfípolis, e incluso salvó la vida de su también discípulo, el estadista Alcibíades, como nos recuerda Platón en su obra El banquete. Sócrates fue un militar ejemplar, austero, sufrido y valiente. Más adelante, en otros capítulos, incidiremos en el papel del mentorazgo como vía para la formación de líderes estratégicos porque las cosas no suceden por casualidad. Con el término estratégico se pretende aludir al nivel más alto en que las actividades son controladas en una organización23. Una de las escuelas de pensamiento en materia de liderazgo estratégico y que va a ser la referencia de este trabajo, la denominada Escuela Cultural, explica esto y concibe el proceso de formación de estrategias como un producto colectivo basado en las creencias demostradas por los miembros de la organización considerada, destacando su carácter cooperativo24. Para esta Escuela, la formación de una estrategia es, sobre todo, fruto de un proceso colectivo sustentado en las creencias compartidas por los miembros de la organización. La estrategia, el producto, toma la forma de una perspectiva global, no es una posición o una estratagema y está enraizada en las intenciones y reflejada en los patrones, lo que la hace deliberada; la coordinación y control de la organización son bastante normativos, basados en las experiencias de

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MC KAY, J. R., MC KAY, J. R. The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit., p. 39. 24 NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 56.

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sus miembros25. De hecho, es precisamente esta relación armónica y homogénea la que posibilita el control. A su vez, para aplicar la idea de liderazgo es necesario conocer la estructura y el funcionamiento de los grupos donde este se manifiesta, lo que hace de esta una idea compleja, cuya comprensión no es directa ni sencilla en la medida en que precisa de estudiar el entorno en que se ejerce. Un gran líder de personas no tiene que ser necesariamente, un gran líder institucional o estratégico. A partir de las necesidades del grupo –alcanzar una meta común, mantenerse como equipo de trabajo cohesionado y respetar las necesidades propias de los individuos– se desarrolla una personalidad característica que lo define como tal26. Esto tiene indudables consecuencias. Campbell por ejemplo, fruto de su experiencia naval, define el liderazgo como “la contribución de un cierto individuo a la eficacia del grupo, realizada mediante el esfuerzo de los demás más bien que por sí mismo”27. La Armada española no se separa mucho de esta idea señalando su valor nuclear en la medida en que influye en la conducta del grupo dándole propósito, dirección y motivación para alcanzar una misión que le viene dada. Así lo define como: “la capacidad personal del que dirige un grupo humano para influir en sus componentes de forma que éstos trabajen cohesionados y con entusiasmo en la consecución de objetivos supeditados a un fin común y superior. Se trata, por tanto, de una destreza o habilidad personal capaz de llevar a las personas que forman un grupo a poner a

25

Ibídem, p. 56. ADAIR, John, How to grow leaders, Kogan page. 27 CAMPBELL, Donald, A study of Naval Leadership, Columbus, Ohio State University, Personnel Research Board, 1953. 26

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disposición del que los dirige sus ideas, su compromiso, su excelencia y su entusiasmo, en el progreso hacia un objetivo común”28.

Dada la importancia del sistema de creencias interno, las organizaciones con una cultura corporativa fuerte, como las militares, se encuentran muy cohesionadas al tiempo que son conscientes de su fortaleza y solidez en relación con el entorno, que se percibe como muy debilitado, cuando no vacío y difuso. Esto determina un carácter proactivo en sus relaciones. El precio es que la cultura y especialmente la ideología no promueven el cambio estratégico tanto como perpetúan el orden, la estrategia existente, permitiendo a lo sumo pequeñas modificaciones. La llamada Escuela de Entorno hace la lectura contraria al identificar el poder para fijar la estrategia de la organización en el entorno más que en la propia organización29. Y el entorno de las Fuerzas Armadas no es otra cosa que la guerra; consecuentemente, los Ejércitos deben necesariamente adaptarse a los tipos de guerra que deben librar. En cualquier caso, el entorno siempre será un elemento fundamental a la hora de aproximarse a un sistema. Integrando estas dos aproximaciones, la estrategia de una organización queda definida como un cruce entre lo que la cultura ofrece y lo que el entorno demanda para el logro de la misión que la organización tiene asignada. Como expone Rafael Vidal30 citando la obra Compitiendo por el futuro de Gary Hamel y C.K. Prahalad: “... una empresa sólo puede controlar su propio destino si sabe controlar el destino de su sector. La transformación organizativa es un

28

Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa. NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 56. 30 VIDAL DELGADO, Rafael, “Método de planeamiento para un proyecto Turístico”. Ponencia del tema central día 19 de septiembre de 2017: organización de un proyecto turístico: metodología, medio ambiente/ecología y seguridad. 29

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reto secundario. El reto principal es convertirse en autor de la transformación del sector”.

En este contexto, la cultura organizativa se muestra como un elemento capital en la conducción de una Institución; su primacía corre el riesgo de hacerla autorreferente, esto es, desconectarla de su misión haciendo que persiga sus propios objetivos como organización en vez de aquellos que le han sido asignados y que son la razón de su existencia. Las personas son claves y más en el ámbito de una organización, como la militar, que integra masas humanas. El binomio constituido por líderes y cultura será decisivo en la conducción de la organización. No obstante, la inexistencia de circunstancias extraordinarias da primacía a la estabilidad y dificulta el surgimiento y legitimación de un líder para afrontar los ineludibles procesos de cambio que la adaptación a la realidad requiere. Los grandes cambios se producen en tiempo de guerra; y si se producen en tiempos de paz, son consecuencia de una derrota. La derrota enseña mientras la victoria, paradójicamente, provoca reafirmación y continuidad.31 Pocos cambian, por principio y hasta por inteligencia, una fórmula que se ha demostrado que funciona, si no se ven abocados a ello. Así, la cultura y sus dinámicas pueden dificultar el papel de los líderes en el ejercicio de sus funciones por más que potencien los resultados alcanzados por la organización. Dotan a esta de un componente inercial que si, por un lado, la estabiliza, por otro, hace más costosa la implantación de cualquier cambio. Y las lógicas de pensamiento que subyacen debajo de la cultura, son siempre difíciles de percibir y, consecuentemente, de modificar. Otra cuestión es que las culturas de las Fuerzas Armadas de todo el mundo son culturas eminentemente tácticas. No en vano, más del 95% de su personal desarrolla durante toda su carrera militar este tipo de funciones; en consecuencia se prima sistemáticamente lo tangible, 31

El activista norteamericano Malcom X decía “No hay nada mejor que la adversidad. Cada derrota, cada corazón roto, cada pérdida, tiene su propia semilla, su propia lección sobre cómo mejorar en la propia ocasión”.

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el pragmatismo, lo operativo. La diferenciación, la especialización, se transforma en un valor que hace imprescindible la gestión del talento como clave para el éxito de cualquier organización. Y la estrategia, se verá en breve, no es la cima de la táctica. Sus claves y dinámicas son diferentes. Los mejores líderes tácticos no tienen por qué ser los mejores líderes estratégicos. De hecho, en no pocas ocasiones se confunde la evaluación del desempeño de un Oficial en su empleo actual con su capacidad para el desempeño de otros cometidos y destinos correspondientes a un nivel diferente. En cualquier caso, la extrapolación es muy difícil. Precisa que se consideren las capacidades del individuo para, como apuntaba Alvin Toffler, desaprender las claves con que desarrollaba su trabajo y reaprender las nuevas claves con las que va a desempeñar sus nuevos cometidos, reinterpretando el bagaje de conocimientos que porta conforme a las nuevas referencias. El Ejército de EE.UU. o las Fuerzas Armadas canadienses han identificado esta carencia y desarrollado un programa con vistas a su pronta identificación y orientación de sus carreras.32 De hecho, la Estrategia Nacional Militar norteamericana promulgada en 2015 propone incentivar la visión estratégica de sus líderes como uno de sus aspectos clave33. Este problema es común con la empresa civil, donde pocos de sus altos ejecutivos cuentan con una visión auténticamente estratégica. Y las pequeñas diferencias de matiz, de unos grados en el rumbo de una empresa, cuando se proyectan en el largo plazo, pueden provocar muy serios quebrantos de todo tipo que justifican sobradamente la inversión en capital humano y económico en este capítulo. En atención a lo dicho, podemos concluir de partida que, en general, el liderazgo estratégico es infrecuente, no existe suficiente personal capacitado. Hace falta formación para cubrir tan crítica labor. Esto es así debido a que, pese a entenderse bien el concepto y su necesidad, a corta distancia, la estrategia es difícil de identificar 32

BURRIS, Larry. “Strategic Leadership: A Recommendation for Identifying and developing the United States Army’s Future Strategic Leaders”, http://usacac.army.mil/cac2/ cgsc/repository/dcl_First_Place_Essay_2006_2007.pdf. 33 U.S. Government. Estrategia Militar Nacional junio 2015, pp. 13 y 14.

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y reconocer. Es preciso echarse para atrás, alejarse intelectualmente, trascendiendo los hechos, las emociones y el momento más próximo. “Eleva el pensamiento, al cielo sube, por nada te acongojes, nada te turbe” al decir de santa Teresa. Y eso no es nada fácil cuando se está lidiando con una realidad de muy alta exigencia, sobre todo cuando, en ocasiones, las respuestas que se ofrecen a corto no son rentables o, incluso, resultan perjudiciales, y coexisten con otras cortoplacistas y más tentadoras. La estrategia es, a veces, contra intuitiva. EL LIDERAZGO EN LAS FUERZAS ARMADAS

La actividad militar no es posible sin una sucesión concatenada de liderazgos superpuestos –tanto en los diferentes niveles de decisión como sobre el terreno– al objeto de conseguir la vertebración del colectivo. Una organización como las Fuerzas Armadas precisa ductilidad y versatilidad para adaptarse al enemigo y a las circunstancias de la confrontación, y eso es solo posible dotando de movilidad a sus partes. Esto, a su vez, requiere dar capacidad de liderazgo a los distintos niveles de decisión. No todo puede encontrarse resuelto por la doctrina, ni tampoco por las órdenes del Mando que, sin embargo, actúan como principios inspiradores para el proceso de la decisión y adaptación. Y esto se produce a todos los niveles, toda vez que la guerra, toda lucha, implica adaptación al enemigo:

“las operaciones militares de la posguerra fría son tan descentralizadas, que requieren hombre y mujeres en todos los niveles del Ejército para llevar a cabo complejas tareas de liderazgo y administración…estas tendencias demandan que el Ejército fomente una cultura militar destinada a preparar a los Suboficiales para que se conviertan en “soldados estratégicos”… este término se refiere a la devolución de las responsabilidades del Mando a individuos en

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niveles de grados inferiores en una época de comunicaciones inmediatas e imágenes penetrantes”34.

Esto se encuentra muy sabiamente expresado en el artículo 60 de las Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas titulado “Capacidad de decisión, iniciativa y creatividad” que establece que: “La condición esencial del que ejerce Mando es su capacidad para decidir. Actuará con iniciativa y la fomentará entre sus subordinados. Para adoptar sus decisiones aplicará la normativa vigente y actuará con creatividad y capacidad de juicio sin coartar la intuición y la imaginación”. Es más, el artículo 14 de estas Ordenanzas es una reproducción del artículo 72 de las anteriores y este es, a su vez, copia literal de las elaboradas por Carlos III y que se encontraban referidas específicamente al Oficial cuyo espíritu e ideal se pretende ahora extender al conjunto de las Fuerzas Armadas, conforme lo apuntado, incrementando con ello la capacidad de decisión de los niveles más bajos. Estamos ante un texto de un gran valor histórico y simbólico. “El militar cuyo propio honor y espíritu no le estimulen a obrar siempre bien, vale muy poco para el servicio; el llegar tarde a su obligación, aunque sea de minutos; el excusarse con males imaginarios o supuestos de las fatigas que le corresponden; el contentarse regularmente con hacer lo preciso de su deber, sin que su propia voluntad adelante cosa alguna, y el hablar pocas veces de la profesión militar, son pruebas de gran desidia e ineptitud para la carrera de las armas”.

Por si lo anterior fuera poco, las Fuerzas Armadas se hallan en un permanente estado de transformación, de modernización tecnológica y, consecuentemente, organizacional. Ese tránsito continuo reclama también una suerte de liderazgo multinivel. Las Fuerzas Armadas son un colectivo amplio y diverso, una organización de 34

STRINGER, Kevin D., “Como educar al soldado estratégico. Un cambio de paradigma” en Revista Military Review, (enero-febrero 2010), p. 35.

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masas, en el que se mezcla lo burocrático con lo operacional, lo tradicional con lo vanguardista y todo ello, para funcionar, debe formar un conjunto coherente y sinérgico. La conducción y el anclaje del conjunto en los valores en que se apoya, se presentan como elementos decisivos en el iter así como en una garantía de estabilidad y perdurabilidad. En fin, la formulación, conceptualización y difusión del término líder, del liderazgo, aun pudiendo tener una raíz latina (la palabra lid, en el sentido de disputa), proviene sin la mínima duda del mundo anglosajón; probablemente derive del término “leaden”35, cuyo significado es ”guiar” o “mostrar el camino,” y se encontraba asociado a la autoridad, al poder aceptado. Pero estamos ante un proceso y, por tanto, debe de quedar claro, que no se trata de ser líder sino de ejercer el liderazgo. En cualquier caso, tanto el sustantivo leader [líder] y el verbo to lead [liderar] son hoy de uso frecuente y habitual en países de habla inglesa; como lo es también el término leadership (traducido por liderazgo, palabra que ha desbancado a su sinónimo liderato), para definir la acción de liderar; todos ellos aparecieron entre los siglos xviii y xix. El primer registro del que se tiene constancia del uso del término “leader” en nuestro país es de 1835 y viene de la mano del periodista parlamentario liberal Andrés Borrego en el periódico El Español. En 1891 se tienen registros ya de su castellanización como “líder” que acabaría definitivamente por imponerse en el lenguaje común en la segunda mitad del siglo xx y cuyo uso se dispararía a partir de

35

Si se profundiza en la etimología de la palabra leader, los diccionarios en lengua inglesa son bastante concurrentes. El Merriam-Webster (2015) dice que su origen proviene del inglés medio leden, del inglés antiguo laedan. Probablemente del alto viejo alemán leiten (liderar) relacionado con el inglés antiguo lithan, que significaba “ir.” Según este diccionario su primer uso se remonta al siglo xii. (GONZÁLEZ DE ESCALADA ÁLVAREZ, Carlos, Historia del liderazgo en España: origen del término y evolución contemporánea del concepto de líder, Tesis Doctoral presentada en la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA) en septiembre de 2017).

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los años 80 mostrando un interés científico creciente por un saber específico36. Pero los conceptos existen siempre antes de que se formulen, de hecho existen hoy muchas palabras sinónimas; y en este caso mucho antes, por su naturaleza de poder informal ligada al propio surgimiento de la civilización en el Neolítico y aun con anterioridad. El liderazgo desde estas posiciones, evolucionó hasta el Mando, cuando se le dotó de una legitimación extrínseca, y desde este se desplazó a la gestión, quedando en consecuencia como un concepto ligado a los cuadros medios de decisión y al liderazgo directo, una aproximación newtoniana, utilitarista, racional y científica. Simultáneamente, el liderazgo indirecto se sumó a esta concepción como un todo, completándola. Bass lo ve como un concepto de difícil precisión científica, pero también admite un conjunto de enfoques desde los que es posible su definición. Puede verse como personalidad, atributo (personal), proceso grupal, símbolo, (ejercicio) de pensamiento, comportamiento propositivo, comportamiento persuasivo, iniciador de estructura, ejercicio de influencia, influencia discrecional, arte de inducir adherencia a la norma, instrumento para la consecución de fines, efecto de interacciones, proceso, una relación de poder, rol diferenciado, reconocimiento del líder por los seguidores, una identificación con el líder, una combinación de elementos. Para el Ejército de Tierra37, el líder militar debe sustentar su liderazgo en la legitimidad del Mando y su competencia demostrada. Estos que son la base del poder que ejerce. Es consciente de que el uso del poder de relación en el ejercicio del Mando reafirma el liderazgo del jefe. Consecuentemente, el liderazgo militar se encuentra basado en tres elementos: el rango, el destino y en la impronta y experiencia personal del líder. En este contexto, el rango es sagrado y debe ser preservado en todo momento, generándose protocolos que sirven a 36 37

Ibídem. Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM), Liderazgo en los escritos militares, op. cit..

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este fin, que se ve reforzado por la estricta adherencia de sus miembros a la cadena de Mando38. De hecho, en un grupo informal formado por militares aun de diferentes países, se establece quien es el más antiguo de los presentes que es de oficio quien lo lidera, de modo que sí el liderazgo o la autoridad, por alguna razón, se le confiere a alguien que no lo sea, se corre el riesgo de generar un par de fuerzas que ocasione problemas internos y reduzca la efectividad del conjunto. Este liderazgo se desarrolla bajo distintas fórmulas que tienden, en los niveles inferiores, al constreñimiento de la acción de Mando de modo que se posibilite el encaje de su actuación en la dirección fijada por el nivel superior, su propósito –que, bajo cualquier formulación, siempre deberá ser preservado– al tiempo que se le debe dotar de una cancha adecuada que posibilite su adaptación a la realidad sobre la que se ha de operar. Ello implica distintas formas a distintos niveles que van desde las ROES, (Rules of Engagement), con las que se fijan los parámetros de violencia autorizados, hasta la fijación de misiones y metodologías particulares. Mediante el liderazgo también se busca situar a las personas en el centro de la organización. Por tal puede entenderse, en el estudio que nos ocupa, como el conjunto de habilidades gerenciales o directivas con que cuenta un individuo para, dentro de un grupo dado, influir en la forma de ser o actuar de las personas haciendo que este equipo trabaje como un todo y con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También está relacionado con la capacidad de iniciativa, delegación, gestión, convocatoria, promoción, motivación y evaluación de un proyecto realizado de forma eficaz y eficiente. El liderazgo es el resultado de compromisos mutuos, relaciones interpersonales y del trabajo realizado dentro del contexto social. Como decía Martin Luther King “un buen líder no es un buscador de consensos, sino un

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LINDSAY, Douglas R. ; DAY, David V.; HALPIN, Stanley M., “Shared Leadership in the Military: Reality, Possibility, or Pipedream?”, Military Psychology, 23:528-549, 2011 Copyright © Taylor & Francis Group, LLC.

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modelador de consensos”. En esta línea, un líder Institucional está llamado a ser un creador de consensos dentro y fuera de la organización. El liderazgo envuelve, en resumen, cuatro componentes: un proceso, influencia, se da dentro de un grupo e implica el logro de objetivos39. Como John Kotter señala “los líderes definen la visión para el futuro y establecen la estrategia para llegar allí”, pero también es cierto que no pueden hurtar el contexto en que se desarrolla su proceder, ni tampoco dejar de escuchar al grupo que lo sigue so pena de perder su estima y apoyo. Liderazgo y cambio parecen dos conceptos con una ligazón intrínseca, de modo que los cambios vienen a ser lo que da sentido a la propia existencia de un liderazgo. El líder debe comprender toda la complejidad del cambio y crear una visión estimulante, desarrollar un equipo que lo lleve a efecto, hacer un análisis del impacto que puede generar, crear un plan para alcanzar la visión, comunicarla, efectuar el cambio, mantener el momento y sostener el sentido de su acción.40 El concepto de liderazgo estratégico incorpora en su propio nombre dos términos de significados simultáneamente difusos y polisémicos, lo que hace muy difícil su conceptualización, aun sí se desagrega abordándose desde el reduccionismo newtoniano. No existe ningún constructo teórico que sirva para abarcar toda la casuística conceptual que puede darse en cada uno de los dos términos. Además, la acción de liderar no puede hurtarse del marco normativo-cultural en que se instala y al que debe obedecer en la medida en que forma parte del contexto. Hay líderes visionarios que inspiran a sus seguidores por medio de símbolos y la comunicación; líderes carismáticos, seguros de sí mismos, y transformacionales que, a través del ejemplo, tratan de alterar los esquemas de funcionamiento de una organización. Y los hay que son un compendio de los anteriores al tiempo que obedecen 39

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 11. 40 VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, [email protected].

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a una situación de la que surgen o al ejercicio de una función a la que sirven. El carisma, un elemento en apariencia íntimamente ligado al liderazgo especialmente en la teoría que lo analiza desde la perspectiva centrada en el líder y enfocada hacia sus rasgos; significa etimológicamente “agradar” y viene a ser una suerte de don natural e indeterminado para unos, y fruto intencionado de un proceso de aprendizaje para otros, cuyo resultado se traduce en una capacidad para atraer a terceros que es, a su vez, resultado de la mescolanza en distintos grados de la presencia, poder y calidez de la persona que se dice se encuentra dotada del mismo. En la denominada como “Aproximación de los Rasgos” se observa que las características citadas tienen sentido y son coherentes con lo que hoy consideramos un líder. Pero el liderazgo tampoco es un concepto formal cuando las organizaciones son guiadas sobre la base de una responsabilidad instituida y legal que poco o nada tiene que ver con el carisma pese a lo deseable de tal relación. Es el Mando. LIDERAZGO Y MANDO

Además de existir diversos tipos de liderazgo, existen también palabras con significados parcialmente asimilables, como puede ser, y tomando en consideración el ámbito de este estudio, el término Mando, teniendo este unos componentes formales, prácticos y de gestión que el liderazgo no precisa o no tiene. En cualquier caso, no se va a entrar aquí, pues no procede, en la elaboración de una teoría general del liderazgo, y nos vamos a centrar en una visión del liderazgo como la suma de auctoritas y potestas, –esto es, de un Poder formal, estamental, en el que también convergen inspiración e influencia, una dimensión de iure (organizacional) y otra de facto (carismático)– y en un marco amplio como es el estratégico. A fin de cuentas, la capacidad de liderar personas no se encuentra solamente en la autoridad conferida

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formalmente sino que necesita el desarrollo de las competencias adecuadas41. La influencia, el networking, como poder relacional, son conceptos no muy tenidos en cuenta por el formalismo inherente a la profesión militar. No obstante, su reformulación en términos de prestigio si encuentra cabida en el ámbito de las Fuerzas Armadas. Y es que el poder es relacional. Recordando la definición que del poder hace Robert Dahl: “A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de otra manera”. No obstante, el poder duro es una forma de poder, pero le acompañan otras variantes que posibilitan el fin pretendido. Así, al decir de Hobbes, “la reputación del poder es el Poder”. Y es que en la medida que el Poder, es potencia, capacidad y no acto, la ficción de poder es Poder, pues no precisa ejercitarse ni concretarse, siendo el prestigio un halo, una forma de influir y, por tanto, conforme a la lógica de Hobbes, un modo de Poder, una forma blanda de este. En el universo del liderazgo, las formas blandas de poder vienen a ser, por su componente antiformalista, más relevantes incluso que las formas consideradas duras. El prestigio, por tanto, debe asociarse al Mando para su correcto ejercicio y ocupar el espacio difuso que este no alcanza. Viene a ser el nivel de aceptación con que este personalmente cuenta (de su conducta, de su actuación…) en el entorno social considerado y que, de esta manera, contribuyen al reforzamiento de cualquier decisión, la afianza y ayuda a su natural aceptación, algo especialmente trascedente sí se considera la vital importancia que estas pueden tener. El prestigio es una parte esencial de la auctoritas. El Ejército de Tierra español, en un interesante trabajo realizado a través del estudio sistemático de su propia literatura (análisis de textos) desglosa, de modo decreciente, el poder en el ámbito militar situando en primer término el poder de relación (basado en las buenas relaciones personales del líder con el seguidor quien le admira y se identifica con él); después el poder experto (su influencia sobre la base de destrezas, conocimientos y habilidades que estos poseen); a continuación el 41

Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit.

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poder legítimo (relacionado con la posición del líder en la jerarquía de la organización como con las conductas que manifiesta debido a esa posición); el poder de información (acceso del líder a información valiosa). Se identifican también otras formas de poder como son el de recompensa, coerción o conexión (contactos con actores poderosos) que no tienen un peso significativo.42 El Mando es la autoridad que un comandante ejerce legalmente sobre sus subordinados en virtud de su cargo o destino. Incluye la autoridad o responsabilidad para usar efectivamente los recursos. Eso también envuelve tareas de organización, dirección, coordinación y control orientadas al cumplimiento de las misiones asignadas e incluye responsabilidad sobre la salud, bienestar, moral y disciplina de los subordinados. El Mando es sacrosanto en el ámbito de las Fuerzas Armadas y se encuentra en relación tanto con el cumplimiento de la misión que le es asignada como con el cuidado del personal a su cargo. Como la Armada43 sostiene: “Los atributos del líder son personales y, por tanto, intransferibles, mientras que los del Mando son institucionales y se traspasan automáticamente en su relevo. La condición ideal se alcanza cuando la autoridad legal se refuerza con el liderazgo personal”. El liderazgo es el patrón de conducta que caracteriza a la persona que ejerce la función de dirección como líder. La publicación de Ejército de Tierra “OR7-026 Orientaciones de Liderazgo” lo define como “la habilidad que tiene un Jefe para influir en sus subordinados más allá de lo que su autoridad le permite, sin que estos se sientan coaccionados”. También puede definirse como el comportamiento o comportamientos a los que recurre el líder al relacionarse o interactuar con sus colaboradores y subordinados44.

42

Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM), Liderazgo en los escritos militares”, op. cit. 43 Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa. 44 ALCAÑIZ COMAS, Miguel, Reflexiones sobre liderazgo y Fuerzas Armadas, DIAIEE 54/2016.

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La llamada “Aproximación del Comportamiento” al liderazgo se basa “en lo que los líderes hacen y cómo reaccionan”45. El liderazgo tiene un componente multifactorial y exige actuaciones muy tasadas al igual que equilibrios difíciles. El célebre médico renacentista Paracelso escribía “todo es veneno según la medida”, mientras la doctrina del homo mesura formulada por Protágoras de Samos hacía al hombre la “medida de todas las cosas, de las que son en tanto que son y de las que no son en tanto que no son”. Así, el liderazgo tiene un punto indefinido pues, lo que en un momento dado puede ser malo e incluso dañino u ofensivo, en otro no. Por ejemplo, el líder es una persona segura de sí misma pero que no es tomada por arrogante, sabia pero no sabionda… estamos en un espacio altamente indefinido que depende tanto de las personas como de las circunstancias y del marco; saber hacer. Los líderes liberan al grupo de los anclajes y constreñimientos del momento, de sus corsés, y lo direccionan en el sentido deseado. Perciben lo que se necesita, se involucran con el grupo y la situación, y lo aportan. No sirven a lo que es, sino que diseñan lo que podría ser al tiempo que van a por ello. El líder es portador de un mensaje pero este debe trasladarse. Liderar es por eso también comunicar. El Mando comunica instrucciones, pero tiene también que hacerlas creíbles y eso depende fundamentalmente de su prestigio y del ejemplo de su trayectoria. De hecho, un medio cuasi infalible para este fin es este, la forma, el estilo; “el ejemplo cunde y los inferiores se perfeccionan en el sentido de los mejores” decía Ortega. Como nos recuerda Javier Gomá o el propio Sócrates, todo ejemplo es público y la publicidad se predica principalmente con el ejemplo. La reforma de una organización sólo resulta posible por la ejemplaridad. El Mando, como elemento formal, queda también 45

GONZÁLEZ DE ESCALADA ÁLVAREZ, Carlos, Historia del liderazgo en España: origen del término y evolución contemporánea del concepto de líder, op. cit.

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irrevocablemente ligado a la plasticidad del mensaje, esto es, al ejemplo. Los reyes filósofos que liderarían el modelo social propuesto por Platón debían ser ascéticos y dotado de espíritu de renuncia. Mando y liderazgo, no son pues conceptos equivalentes por más que ambos concurran a veces en la misma persona, en todos los niveles de decisión y significativamente en uno: el del general, el Flag Officer de la literatura anglosajona, un liderazgo de alto nivel que se desarrolla habitualmente más allá del horizonte y que implica no sólo la conducción de tropas sino también todo lo relacionado con la misma: logística, adiestramiento, enseñanza, preparación, doctrina… El término general deriva del latín Generalis que a su vez lo hace de genus, linaje, estirpe. General sería así el que manda el conjunto de un linaje. Su utilización en el ámbito militar se deriva de la necesidad de poner un Mando sobre la totalidad del Ejército. El cargo quedó transformado en grado que fue agregado a los ya conocidos de teniente (derivado, de lugarteniente, subalterno), capitán (del término caput, cabeza), y coronel (derivado del término italiano Colunelas, columnas, siendo en el siglo xvii quien se encontraba a cargo de estas), surgiendo así, los grados de teniente general, capitán general y coronel general. Este ejemplo, necesario para abordar la problemática que nos ocupa, acredita de paso que, para entender los Ejércitos y comprender la lógica de su proceder, es necesario estudiar Historia. Los Ejércitos son Instituciones muy tradicionales; la tradición no escrita marca pautas de comportamiento y mecánicas de respuesta que se inscriben en el entorno cultural en el que se desarrolla la vida militar. De hecho, las Instituciones solo se consolidan cuando han desarrollado una tradición que permite la imposición de sus pautas de conducta naturalmente, esto es, sin menoscabo de la legitimidad.

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EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO COMO ARTE DEL GENERAL

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La cuestión de la posición del líder de las fuerzas respecto de ellas es relevante; Charles Ardant du Picq en sus “Estudios sobre el combate” sostenía al respecto: “Las tropas débiles quieren ser conducidas al combate con sus jefes situados en cabeza, pero las que son fuertes, los prefieren situados a su espalda o a sus costados, es decir, quieren ser dirigidas pero no conducidas”. La seguridad, la confianza es clave. Posición y confianza muestran así una relación. Pero, si se confía en el general, da igual donde se encuentre ubicado su puesto de Mando. Existen muchos tipos de liderazgo, e incluso dentro del mismo tipo, se dan roles diferentes y no sólo referidos a la posición. El capitán al frente de la formación la lidera desde el ejemplo heroico; sin duda el liderazgo militar característico. El teniente, en el centro, mantiene la cohesión, mientras el comandante, desde atrás, ejerce el liderazgo de los sabios sitúa su acción en el contexto de la batalla; el general, por su parte, ubica la batalla en el contexto de la guerra. El político, como colofón, utiliza la guerra, la victoria, para construir sobre ella la paz. Una primera imagen nos hace pensar en la necesidad de que los liderazgos sucesivos, esto es del teniente, del capitán, del comandante, del general y del político, se encuentren articulados o, al menos, conectados. Luego vendrán otros tipos de liderazgo también interrelacionados dependiendo de las especificidades: logístico, técnico, el directo, organizacional… Al igual que sucede con el término liderazgo, existen palabras cuya vulgarización o banalización las ha convertido en términos más o menos ampulosos y vacíos con los que, como en este caso, se viene a expresar rigor, seriedad o la necesidad de un estudio concienzudo, y aún, ante los que es necesario postrarse. Esto es lo que sucede con el adjetivo estratégico o con la propia palabra

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estrategia. Palabras de origen militar que han sido absorbidas por la sociedad civil mutando e incluso anulando su significado y, en todo caso, diluyéndolo. Por ejemplo, en muchas ocasiones se suele utilizar indistintamente la palabra estrategia o táctica (la estrategia del partido, la táctica del partido) en aspectos como el futbol o en la actividad empresarial creyendo que el mensaje emitido es el mismo. La incorporación del término al mundo civil ha contribuido a diluir su definición en un rango que va desde la estratagema (algo con un matiz pérfido) y el planeamiento a largo plazo o incluso hasta políticas de fondo (la estrategia política). Así, en el contexto de la Guerra Fría, el adjetivo estratégico quedo asociado a la guerra nuclear y, por tanto, al nivel político directo. La palabra está indisociablemente unida a una visión de largo espectro, metodológicamente planteada y prolongada en el tiempo. La estrategia en el mundo de la empresa ha sido acogida como una acepción en el sentido “bélico,” un juego a veces simplificado en exceso, de suma cero, de supervivencia, de victoria o derrota, ligada bien a un plan bien a una postura y referida a los niveles más altos de decisión, en términos de liderazgo, de fijación de políticas o de la propia organización. Una parte de los expertos se centran en los resultados, otros en los contenidos, otros en los procesos o en su aplicación, pero todos la relacionan con la fijación de objetivos y el largo plazo.46 Dado que no existe un consenso general que lo fije, conviene precisar el significado del término estrategia, al menos para este ensayo, evitándose los riesgos de nominalismo y falta de entendimiento que la ausencia de definición formal trae consigo. La idea de liderazgo estratégico, y más si se pretende su despliegue en el plano específicamente militar, es un circunloquio. La palabra estrategia proviene del término “stratos aegon” y que, pese a sus raíces griegas, es un neologismo, un término inventado en 1771

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MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit., p. 22 y 23.

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por el teniente coronel francés Joly de Maïzeroy.47 La palabra viene a significar literalmente, la conducción de Ejércitos; el arte de quien conduce los Ejércitos, del general. Es siempre una visión más allá del teatro de operaciones. La estrategia es una herramienta que fija un rumbo –una lógica compleja– en el contexto de una realidad desplegada como una carta de navegación. Es un término integral que significa, a un tiempo, claridad de objetivos, forma de lograrlos y uso racional de los instrumentos. Es la proyección y el desarrollo del pensamiento en el tiempo y el espacio. Cuando nos referimos a liderazgo estratégico militar, en cierto sentido, estamos haciendo una perífrasis, un circunloquio, para hablar de lo que se conoce como el arte del general, de la idea más pura de estrategia que de alguna manera es suplantada retóricamente a través de un nuevo y largo nombre con un componente civil. Ello quiere servir para señalar el diferente uso, el cambio de plano de registro, que se pretende hacer con los resultados obtenidos de este estudio. LOS NIVELES DE DECISIÓN

El almirante francés Castex establece en sus términos básicos la distribución espectral (no estamental) y progresiva de los ámbitos de decisión político, estratégico, operacional y táctico. Así, lo político se sitúa a todos los niveles, pero su presencia disminuye conforme se aleja de la cúspide de una suerte de pirámide y lo mismo sucede con lo estratégico y lo operacional, configurándose una suerte de

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Escribía Joly de Maïzeroy en su obra Teoría de la Guerra: “La conducción de la guerra es la ciencia del General, lo que los griegos denominaban estrategia, ciencia profunda, vasta, sublime, que encierra a otras muchas, pero cuya base fundamental es la táctica… Para formar proyectos, la estrategia combina tiempo, lugar, medios, intereses diversos”.

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pirámide de capacidades, como campos de fuerzas espectrales, sin que de ello se deduzcan interferencias o intromisiones48.

Figura 1. Castex y el espectro solar49

En fin, el nivel de decisión más bajo es el táctico, que proviene de un sentido próximo y básico: el tacto, de ahí la palabra contacto. Estamos ante la realidad cruda y tangible. Para Clausewitz la Táctica, “es la teoría del empleo de las tropas en el combate; y la Estrategia, la teoría del empleo de los combates para el fin de la guerra”. Von Bülow, por su parte, señalaba en su obra “El espíritu de la guerra moderna” como “el arte de la guerra tiene dos ramas. La Estrategia y la Táctica. La primera es la ciencia de los Ejércitos fuera del campo visual; comprende todas las operaciones en la guerra y es parte de la

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CASTEX, Roul, Teorías estratégicas, Escuela de Guerra Naval, Buenos Aires, 1942. VV.AA., Conferencia “Estrategia: Conceptos y principios”, Departamento de Estrategia de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas, 2008.

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ciencia militar cuyas relaciones se encuadran con la Política y la Administración; el estratega es el arquitecto, el albañil, el táctico”. El “arte operacional” sería la transición o conjunción existente entre la estrategia y la táctica, que podríamos definir como el arte de ordenar las acciones tácticas para alcanzar o contribuir a la consecución de objetivos estratégicos. El nivel estratégico está ligado al plano, a la vista, al diseño, al mapa; la estrategia son fuerzas que se mueven en el tiempo y en un plano. El nivel operativo se sitúa entre ellos pues en él interactúan vista y tacto. En la cúspide está lo político, está relacionado con la palabra y el oído, siendo este un nivel interactivo, de diálogo, transacción e intercambio. Lo estratégico queda consignado entre lo político y lo operacional, requiriendo las virtudes de ambos y convirtiéndose en un puente, en una articulación, entre el nivel político y las operaciones militares. El liderazgo táctico se encuentra referido al cumplimiento de misiones en contacto directo con personas. En el liderazgo operacional la distancia con los subordinados es aún mayor y el Mando comienza a ejercerse de un modo indirecto, esto es, complementado por directivas e indicaciones. El liderazgo estratégico trasciende y supera, como se verá, todos estos arquetipos. El liderazgo implica el Mando de unidades que ya no tienen por qué encontrarse a la vista. Y sí lo están es lejos, más allá de donde la voz alcanza. No obstante, la relevancia de pensar en términos estratégicos no puede hacernos descuidar los aspectos tácticos, toda vez que estos corresponden a la realidad y al momento presente. Táctica y estrategia deben encontrarse conciliadas, sin que convenga descuidar ni lo uno ni lo otro. Como decía Sun Tsu: “Estrategia sin táctica es el más lento camino a la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota”50. Existe un encadenamiento entre los distintos niveles de decisión que produce su alineamiento. Los medios se encuentran en el propio

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SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 38.

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nivel, mientras los objetivos están en el nivel superior. Es la vocación de servicio estratégico, la concatenación estratégica. Así, la política define los fines que debe alcanzar la estrategia cuya función es definir, a su vez, los medios militares para alcanzarlos, esto es fija los objetivos estratégicos. El nivel operativo toma estos medios estratégicos como sus fines y define los objetivos operacionales para alcanzarlos. Estos objetivos operacionales son los fines que debe alcanzar la táctica que para ello define, igualmente, sus propios objetivos tácticos que son los medios para su logro. Todo ello da coherencia al conjunto del sistema.

Figura 2. Modelo Estratégico51

El general Vicente Rojo decía que la batalla es para la estrategia un medio mientras la táctica es la esencia de esa actividad: “un general 51

VV.AA., Conferencia “Estrategia: Conceptos y principios”, op. cit.

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en su tienda, en el silencio de la noche, medita si poner sitio a la plaza o si llevar la guerra a la otra orilla y, una vez resuelto esto, a la mañana siguiente da la orden para la operación y tiene que escoger cómo combinar la acción de la caballería, la infantería y la artillería; entonces no hace otra cosa que traducir a hechos tácticos la estrategia”. Lo cual no quita que la estrategia sea una función del conjunto. La propuesta del gran clásico de la literatura militar china, de Sun Tsu, es una metodología, fruto de una doctrina invariable que se aplica dinámica y dialécticamente a situaciones cambiantes “así como el agua no tiene formas estables no existen en la guerra condiciones permanentes… en el arte de la guerra no existen reglas fijas. Las reglas se establecen conforme con las circunstancias… la maniobra no ha de encorsetarse, el despliegue no ha de repetirse, acóplate al enemigo y alcanzaras la gloria”52. Su obra propugna la armonía, como subyace en la base filosófica del pensamiento chino (en esta cultura, por ejemplo, se celebran los equinoccios a diferencia de lo que ocurre en Occidente, en que se conmemoran los solsticios)53. Fortaleza y debilidad tienen un mismo origen “la táctica militar se asemeja al agua. El agua en su discurrir evita las alturas y se lanza hacia abajo; la táctica militar consiste en evitar los puntos fuertes del enemigo y buscar los débiles. El agua acomoda su curso a la configuración del terreno, la táctica militar consiste en establecer los planes del enemigo para conseguir la victoria basándose en las condiciones del enemigo54.

Por eso Mao diría “no sólo tenemos que saber cómo emplear las tácticas sino también cómo variarlas. Para un Mando flexible es tarea importante hacer 52

SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid 2000, pp. 72 y 73. Qiao y Wang son herederos de esta tradición, llegan a pronunciarse por el Pitagorismo, una ley del número que liga el éxito al manejo de las proporciones, y con ello a la armonía. QIAO Liang; WANG Xiangsui, Unrestricted warfare, PLA Literature and Art Publishing House 1999, p. 155 y ss. 54 SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 14. 53

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cambios oportunos según las condiciones”55. Esta mística del agua –mediante la que se representa la falta de principios y apriorismos– presenta al líquido elemento como la quintaesencia de los valores adaptativos intrínsecos a la estrategia la cual, careciendo de forma, se convierte en la encarnación del no-ser y la expresión de la superioridad de “lo ínfimo, lo invisible, lo que carece de un ser permanente vence siempre a lo que permanece idéntico” de modo que “un Ejército alcanza la perfección cuando no muestra ningún flanco, ninguna formación a la que el enemigo sea capaz de oponerse”56, idea ésta también recogida por Lao Tse. Así, Mao en 1930 se libró de la tenaza que Chiang Kai Check pretendía cerrar sobre él, desplazando sus efectivos a gran velocidad, como un torrente de agua, durante 350 Km. en paralelo a las fuerzas de aquel con lo cual consiguió una superioridad relativa local 57atacando sus unidades una por una y con gran rapidez: “nuestra estrategia es batirnos uno contra diez, nuestra táctica es batirnos diez contra uno”58, Cuando acabó pudo escribir “barrimos al enemigo como se enrolla una estera. Alguien gime desilusionado. ¿De qué sirve un bastión a cada paso?”59. Cada uno de los niveles de decisión tiene sus propios objetivos, lógica, procesos, tiempos y modos. Las claves de uno, no son necesariamente las del otro. El nivel político busca la paz, el nivel estratégico la victoria, como lo hacen los niveles inferiores de decisión en sus distintos ámbitos. Los objetivos que se persiguen en cada nivel no son necesariamente equivalentes y precisan alinearse para encontrar sentido. La interacción, el choque con la realidad desordena el sistema, obligando a su permanente reseteo como forma de corregir el 55

MAO TSE TUNG, Escritos Militares, Editorial Rioplatense, Buenos Aires 1972 p. 170. GALVANI Albert, “Introducción” al Arte de la guerra de Sunzi, Trotta, p. 56. 57 Decía Eisenhower, “si el enemigo defiende una colina con un batallón y me dan dos batallones para que tome la colina, efectivamente la tomaré, pero a costa de sufrir muchas bajas. Que me den una división y la tomaré sin luchar”, Citado por Nixon (NIXON, Richard M., La verdadera guerra, Planeta, Barcelona 1980, p. 124). Es el principio de concentración. 58 LE BORGNE, Claude, La guerra ha muerto, Ediciones Ejército, Madrid, 1988, p. 225. 59 PUELL, Fernando, “Introducción” a SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 14. 56

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desalineamiento entre los distintos niveles de decisión y sus objetivos y propiciar su enfilamiento. Esta labor es extremadamente compleja y es la tarea más relevante del líder estratégico. Por eso, el término alineación será una palabra recurrente en este ensayo en tanto que resulta un factor crítico para el éxito de las organizaciones. La política tiene mucho de gestión de tiempos y de alineación, con lo que nada resulta realmente autónomo ni puede hurtarse de su contexto. Los ritmos, la secuenciación en la implementación de las decisiones se plantean como un factor decisivo. Pero esta es una visión estática. En realidad los niveles de decisión que se presentan, son cajones que, como apuntaba Luttwak, se desplazan, suben y bajan. Las decisiones tomadas en los niveles bajos condicionan los más altos. Tanto que, a veces, van más allá, y actuaciones tácticas tienen repercusiones estratégicas e incluso políticas directas. Son auténticos pelotazos. Es la doctrina llamada del “cabo estratégico” que viene a ejemplificar acciones tácticas con influencia política directa, como a sensu contrario, los atentados terroristas de magnitud (del magnicidio a la masacre), por ejemplo. El derribo del avión que transportaba almirante Yamamoto durante la Segunda Guerra Mundial es una acción táctica con importantes repercusiones en todos los niveles. En el plano vertical, a nivel de decisión político sería el posicionamiento con vistas a las posteriores negociaciones, a nivel estratégico la destrucción de las fuerzas enemigas, a nivel operacional el control del teatro de operaciones y a nivel táctico el derribo de un avión. También pueden generarse respuestas en niveles distintos; una operación táctica puede generar una respuesta operacional. La línea Maginot, un éxito a nivel táctico y operacional, fue un fracaso a nivel estratégico (era tan fuerte que no fue enfrentada)60, aunque las guerras de Vietnam y Argelia se saldaron con la victoria militar de unos, fueron los otros los que obtuvieron la definitiva 60

LUTTWAK, Edwad N., Parabellum, Siglo XXI de España Editores, Torrejón de Ardoz, 2005, p. 203. No obstante, los alemanes efectuaron un ataque limitado con vistas a evaluar la validez del concepto propuesto y su valoración fue sensiblemente inferior a la que le habían otorgado sus constructores.

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victoria política. Por el contrario, la renuncia del almirante Jellicoe61 –que nunca olvidó que podía perder la guerra en unas horas– a perseguir la flota alemana durante la batalla de Jutlandia, pudo suponer una derrota táctica pero resultó un éxito estratégico. El criterio de que la victoria estratégica esté determinada por éxitos tácticos es falaz, pues depende de que se tome adecuadamente la situación en su conjunto a través del estudio de los factores que la determinan y no mediante su mero análisis por partes62, hecho éste muy importante desde la perspectiva de la guerra asimétrica. Además, la lógica paradójica hace que, muchas veces, quienes, en un primer estadio, forman parte del problema, pasan después a integrarse en la solución. No deja pues de resultar llamativo que daños que se derivan de la violencia (como las centrales eléctricas en Irak o las infraestructuras de Kosovo) pasan luego a convertirse en un problema de quienes los ocasionan. Pero este fenómeno no es nuevo en absoluto; en el Congreso de Viena con el que se puso fin a todo el período de guerras napoleónicas, Francia logró mantener su estatus de gran potencia, mientras que España, que había estado con los vencedores y visto arrasado el país como premio, quedó relegada a potencia de segundo orden sin un papel relevante en el concierto de las naciones. Como dijera Aron: “La historia del siglo xx basta para recordarnos que hay muchas maneras de ganar una guerra, que éstas no son equivalentes y que la victoria final no pertenece necesariamente al bando que dicta las condiciones de paz”63. Además de esta dimensión vertical, Luttwak 64habla de una dimensión horizontal que se compondría de las relaciones entre Estados. De ello se deducen lógicas distintas, y no del todo compatibles, en los cuatro niveles y las dos dimensiones de la estrategia. Así en el nivel horizontal, durante la Segunda Guerra Mundial, no existió 61

ARON, Raymond, Paz y guerra entre las naciones, Revista de Occidente, Madrid 1963, p. 61. 62 MAO TSE TUNG, Escritos Militares, op. cit., pp. 86 y ss. 63 Citado por BRODIE, Bernard, Guerra y política, Fondo de Cultura Económica, México 1978, p. 16. 64 LUTTWAK, Edwad N., Parabellum, op. cit., p. 297.

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una estrategia aliada global por más que las estrategias anglo norteamericana y soviética fueran compatibles, pero no eran complementarias ya que sus intereses nacionales y sus objetivos políticos no coincidían; bajo el paraguas de la rendición incondicional se escondían intereses muy diferentes.65

La palabra estrategia en el mundo militar incorpora además otra doble acepción. Por un lado conducción de fuerzas y por otro elaboración de planes, una dualidad, una polisemia, que se encuentra interconectada. En palabras del general José Almirante: “el arte militar, está encargado de crear, mantener y aumentar la milicia, basándose en previsiones fundadas en el estado, gobierno, administración y presupuesto; y el arte de la guerra, que concierne al Mando y gobierno o dirección de las operaciones”.

Una tercera acepción, como se ha señalado, la relaciona con una cuestión de menor importancia y horizonte temporal como es la estratagema, una acción hábil y engañosa para conseguir algo 65

MALTOF, Maurice, “La estrategia aliada en Europa 1939-1945” en Paret, Peter (coord.). Creadores de la Estrategia Moderna, Ministerio de Defensa, Madrid, 1992, p. 719.

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concreto, aunque como decía Richelieu “el disimulo es la ciencia de los reyes”. La estratagema viene a ser un movimiento táctico, por su recorrido corto y escaso horizonte temporal, pero la referencia en la aproximación la transforma en estratégica. En cualquier caso, resulta muy interesante el interés del mundo civil por la estrategia en el siglo xx cuando las telecomunicaciones han socavado las antiguas atribuciones del general en beneficio de la política. Los generales han perdido la autonomía a consecuencia de la superación de la distancia geográfica fruto de las posibilidades que ofrecen los modernos sistemas de comunicaciones66. Estas permiten el intercambio masivo de datos y de órdenes, lo que hace

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Ello es resultado de la llamada la Revolución de los Asuntos Militares (RMA), que se sostiene sobre tres pilares tecnológicos: sensores, sistemas de comunicación y armamento. Con el término RMA se describe como las nuevas tecnologías de la información están transformando la guerra. Como sostiene Colom Piella: “… los Ejércitos serán pequeñas Instituciones gestionadas empresarialmente y formada por trabajadores profesionales sensiblemente separados de la sociedad a la cual defienden. Éstas, en caso de guerra, no necesitarán movilizar todos ni todos los medios económicos, políticos o sociales a su disposición para el esfuerzo bélico…”. Los sensores proporcionan un cuadro completo y digitalizado del campo de batalla, esta información –una avalancha de datos - es transmitida por avanzados sistemas de telecomunicaciones y es volcada en sistemas adecuados para su tratamiento. Desde los Cuarteles Generales y en función del teatro y de los objetivos de la guerra se designan los blancos (targeting) y se les asignan modernos sistemas de armas inteligentes. La perfecta RMA construiría un sistema de sistemas en el que un único decisor gobernaría todo el campo de batalla, sustituyendo la destrucción del enemigo por su neutralización, es decir supone un achatamiento de las estructuras de Mando que, en su perfecta implementación, transfiere el control directo de las operaciones al poder político y, además, promete, como sostiene Charles-Philippe David, “kindler, gentler operations”, Este planteamiento trae aneja la reconfiguración de las operaciones militares. La clave de la conducción ya no es la iniciativa de los Mandos subordinados, sino la capacidad de los Cuarteles Generales de visualizar la situación en tiempo real con lo que ya no precisan aparentemente de la necesidad de delegar las decisiones. Esto permite el achatamiento de las estructuras de Mando y Control al suprimirse escalones intermedios, dando al poder político acceso directo al teatro de operaciones. De la proliferación de sensores y medios de detección se deriva el fin de la niebla de la guerra. Estos nuevos medios permiten a los Cuarteles Generales disponer de una visión general de la situación, pero también una particular y específica de cada uno de los teatros de operaciones, porque la técnica ha digitalizado la realidad reduciéndose los riesgos de la incertidumbre.

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menos necesaria la delegación de atribuciones y permite su retención por el nivel superior de decisión. Por otra parte, y referidos al ámbito de la dirección empresarial, las variables que controlan una empresa son los objetivos, estructura, procesos y conducta, así como los recursos, el entorno y las competencias. Se acepta igualmente en este ámbito el permanente estado de interacción y de desplazamiento que se da en el mundo militar. La estrategia es un concepto que incorpora y conjuga distintas dimensiones y ámbitos tales como la escala, el horizonte temporal, los factores y las fases. También puede establecerse en términos de formulación, implementación y control67. Y estos son igualmente niveles de decisión. El término escala se refiere al nivel organizacional de la estrategia. La definición de estrategia depende de la escala. Si la escala es organizacional, la estrategia es un plan a largo plazo. Si se refiere a un área específica de una empresa, es una estrategia entendida como estratagema. Un plan a largo plazo incorpora una dimensión temporal más avanzada que la estratagema.68 Como resultado, a niveles de la estrategia empresarial la literatura generalmente suele identificar en paralelo tres niveles: corporativo (o de empresa, en él se plantean cuestiones generales relativas a la definición del ámbito de empresa y modalidades de desarrollo), de negocios (como compartir y tener éxito en los negocios concretos) y funcional (decisiones funcionales: producción, financiación, comercialización…)69. Adair70, por su parte, identifica tres tipos de liderazgo también asimilables con matices al ámbito militar: de equipo (un grupo reducido que tiene que desarrollar una tarea específica); operacional (el líder de una porción importante de una organización y que cuenta con varios líderes de equipo bajo su responsabilidad); y estratégico 67

MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit., 33. Ibídem. 69 NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., pp. 43 y 44. 70 ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 81. 68

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(el líder de una organización completa). El nivel político, sería asimilable, en cierto sentido, al de los accionistas, a los dueños efectivos de la empresa. El pensamiento estratégico pasa por identificar los aspectos críticos que deben ser considerados y los caminos necesarios para moverse en dirección al futuro pretendido, es decir, se encuentra centrado en rellenar el espacio vacío existente entre la situación actual y el futuro ambicionado; el problema que se plantea al estratega es definir el alcance de la situación y la dirección que debe seguirse para su resolución.71 Equivocarse en esto es de la máxima transcendencia, de ahí lo elaborado del proceso de decisión y de mecanismos para prever su revisión; como irónicamente apuntarían los viejos romanos: “Bene curris, sed extra vium” [Corres bien, pero por el camino equivocado].

EL NIVEL DE DECISIÓN POLÍTICO-ESTRATÉGICO LDERAZGO TÁCTICO, LIDERAZGO ESTRATÉGICO

El liderazgo político-estratégico ha existido desde la antigüedad. Tucídides, por ejemplo, elogió el carisma de Pericles (495 a.C.) para dirigir, convencer y, en ocasiones, manipular a sus contemporáneos72. Como decía Eisenhower “el liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que quieres porque él quiere hacerlo”. Un caso paradigmático de estas cualidades, es la interpretación que hizo Temístocles del Oráculo de Delfos estando Atenas amenazada por el Imperio Persa: “la ciudad será destruida a menos que sea fortificada con murallas de madera” en la que entró en competencia con Arístides, de sobrenombre el Justo, que defendía como interpretación literal y táctica del mensaje, esto es, la necesidad de 71

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 55. 72 http://perspectivamilitar.blogspot.com.es/2008/01/liderazgo-estratgico-consideraciones.html

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construir una muralla de madera que rodease la ciudad. Temístocles, por el contrario, interpretaba el mensaje de modo metafórico, por dotarse de una flota con la que derrotar a los persas; finalmente se dio luz verde a su tesis con el destierro (ostracismo) de Arístides que volvería para combatir junto con sus conciudadanos en la batalla de Platea. Pero el liderazgo militar de antaño, clásico, la referencia, el modelo, el arquetipo, es el del capitán, que hierático y seguro de sí mismo, erguido sobre su caballo y mirando con una penetrando e inspiradora profundidad, controla el espacio de la batalla al frente de las tropas. Las relaciones de autoridad y subordinación son claras en ese marco; se dirige verbalmente a sus subordinados por su nombre, conoce sobradamente sus capacidades y las utiliza con maestría. Su inteligencia le provee de un correcto análisis de la situación y de decisiones acertadas y creativas. Así, en él, la profesionalidad, la inteligencia, la belleza y lo heroico se conjugan y formulan desde el ejemplo. Cuando Hegel vio pasar a Napoleón al frente de sus tropas dijo: “He visto el espíritu del mundo montado a caballo”. El problema es que el mundo pudo, una vez, conquistarse a caballo, pero nunca se ha podido gobernar desde este animal. La verdad, dicho sea de paso, es que Hegel, como también lo fue Hobbes, siempre fue complaciente con el poder. Aspectos como la ejemplaridad del capitán son absolutamente necesarios a los efectos de la mutua identificación con el grupo y su representación. Es más difícil pedir a otros misiones que uno mismo no puede, o no ha podido, acometer previamente. Cuando un sargento decía al general Slim que le vería mañana en el frente, este podía responder sin menoscabo que estaría a varios cientos de kilómetros de allí, por la sencilla razón de que ya había estado antes en muchos frentes. Eisenhower, sin experiencia bajo el fuego enemigo (el “valor acreditado” en terminología militar española) no hubiera podido ofrecer tal respuesta. El del capitán es un liderazgo que impresiona por eminentemente táctico, tangible, plástico. No cabe la extensión de este modelo a los niveles superiores de decisión pues el marco y la lógica varían. La 71 5

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extrapolación como veremos no es del todo posible. Las cualidades requeridas son diferentes, lo que podemos considerar como malo en este nivel puede ser algo meritorio en ámbitos distintos. Y es que para el liderazgo estratégico es otra cosa. Es un liderazgo ejercido desde un despacho, de modo no verbal, sin contacto directo con las personas. No hay riesgo físico directo ni, por lo general, heroicidad en su proceder; de hecho, pueden darse contradicciones éticas; puede y debe exigir, por ejemplo, cosas que él personalmente no sería capaz de realizar por muy diversas razones. El líder debe contar con una sólida formación en varias disciplinas pero también ha de ser un hombre pegado a la realidad que debe lidiar y que en ningún caso puede llegar a ignorar. Es, como dice el refrán, una persona que “se viste por los pies.” Las soluciones algorítmicas y extravagantes que, en ocasiones, presentan las máquinas deben ser estudiadas cuidadosamente y no aplicadas de forma automática. El elemento humano es insustituible. No solo debe atenerse a la realidad, también ha de ser capaz de jugar, enfrentarse a ella, manipularla en su propio beneficio, con creatividad, explorando en sus opciones. Por eso Kissinger decía que “los presidentes no hacen grandes cosas basándose en sus limitaciones sino concentrándose en sus posibilidades”73. No se trata tanto de corregir los defectos para ser completo, sino más bien de potenciar los talentos en los que resulta excepcional. El contexto en el que desarrolla su acción es un escenario, complejo, incierto, interconectado y variable, en la siempre difundida terminología anglosajona VUCA, acrónimo en el que se suman volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (en inglés, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Recordando la obra de Nassim Taleb El Cisne Negro, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. La inteligencia en este contexto se muestra como un factor crítico. De hecho, el término es repetido nada menos que 60 veces en el Libro Blanco de la Defensa francés de 2013. La inteligencia 73

BENNIS, Warren, Como llegar a ser líder, Norma, Bogotá 1990, p. 55.

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encarna la suma de información con el valor añadido del análisis. Hablar de conocimiento y su gestión es en cierto modo hablar de información, experiencia y análisis. Como decía Conan Doyle y es una particular verdad en el siglo xxi: “Nada resulta más engañoso que un hecho evidente”.

Figura 4. Helmuth, Graf Von Moltke

La inteligencia implica una centralización de la información, requiere oportunidad, de explotación sistémica, de permanencia y de objetividad. Debe ser capaz de proteger las fuentes y de satisfacer la demanda de información del proyecto. Esta debe llegar a quien precisa de ella y, al mismo tiempo, su difusión debe de encontrarse 73 5

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controlada. Es decir, es un ciclo que requiere a un tiempo de dirección, obtención, elaboración y difusión. Sirve para identificar las esquinas del puzle, discernir el “orden,” entre el maremágnum de datos lo que resulta importante, lo correcto de lo falso, tratando de conectar las respuestas a los diferentes retos para promover la coherencia, alinear intereses, eliminando en lo posible las incertidumbres y datos espurios. El liderazgo estratégico podría verse representado por la escultura de Helmuth Von Moltke (el Viejo) ubicada cerca de la columna de la Victoria, en Tiergarten (Berlín); allí, el general lejos de ser presentado en una actitud gallarda y viril, aparece reconcentrado y cómodamente apoyado sobre una columna con las manos entrelazadas y en actitud meditativa. Resulta ciertamente una imagen de lo más inspiradora para el tipo de liderazgo que estamos tratando. Él hacía planes de modo que, cuando sus tropas entraban en batalla, su trabajo estaba hecho. LIDERAZGO POLÍTICO, LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Algo parecido a lo que le sucede con el término estrategia pasa con la palabra política en español, ya que puede ser traducida al inglés desagregada en tres vocablos: polity, politics, policy, cuyo significado varía y se encuentran cargados de matices. En primer término polity, con el que se describen las actividades relacionadas con el gobierno, la forma de gobierno y aún con el propio concepto de Estado, siendo por tanto un concepto en íntima relación con la ciencia política, la teoría política y el derecho público. Politics sería una acepción más relacionada con la política práctica74. La palabra policy, estaría más próxima a plan de acción, programa político o directrices para asuntos concretos. Es la gestión y elaboración de políticas públicas en beneficio del conjunto de la población

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IRURE ROCHER, Tirso Luis, “Polity, politics, policy.” El País 09 de mayo de 2002. http://elpais.com/diario/2002/05/09/cvalenciana/1020971881_850215.html

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o de sectores sociales concretos. Es un término que suele ir adjetivado, complementado a través de otros75. Es la política desplegada y amalgamada a la estrategia, esto es, como desarrollo y puesta en escena, atendiendo a un cierto calendario y que también puede ser útil, por tanto, desagregada de su nivel y como metodología, desde un punto de vista estratégico. Es la política como estrategia o estrategia política de la que también haremos un uso sistemático en este trabajo, aunque sabemos que no pertenece el nivel estratégico que vamos a fijar como referencia, pero que resulta útil por una plasticidad didáctica que es fruto de su relevancia histórica y que ahorra, además, la descripción del contexto necesaria para su comprensión. En estos niveles es muy difícil deslindar lo que es político de lo que no lo es, pudiéndose establecer varios niveles estratégicos dependiendo de la presencia, en mayor o menor medida, de un componente técnico; en cualquier caso, su imbricación con lo político es cada vez más alto. A fin de cuentas, al final todo es, o puede ser considerado, política. El nivel de este espectro estratégico que se considera a efectos de ensayo es un nivel con una alta prevalencia del elemento político, resultando discutible donde ubicar las decisiones adoptadas mientras las relaciones de poder se tornan difusas. La claridad en el Mando, de la que tanto gustamos los militares, el escalafón, se diluye en su nivel más alto en una nebulosa, en una “nube”, formada por un cierto número de actores, unos conocidos y otros no, en la que el poder y la responsabilidad resultan difíciles de ubicar. Y es que la claridad, la regla y la uniformidad a este nivel no existen plenamente. Los ritmos lineales de la Revolución Industrial, la profecía de Comte, hizo que los ingenieros superaran a la aristocracia y sus valores76. Ahora, y en una nueva fase, hay que superar a su vez el positivismo y releer a Baldassare Castiglione para recordar que el Cortesano debía de contar con formación militar pero también 75 76

Ibídem. ARON, Raymond, Paz y guerra entre las naciones, op. cit., p. 363.

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saber música, educar el oído para valorar lo intangible. Se impone el trabajo de Corte, el regreso a las formas del Antiguo Régimen. La milicia, especialmente en su nivel de dirección, es humanismo y, en cierto modo, el fracaso de la tozuda linealidad táctica. La política y la estrategia, como no puede ser de otra manera, tienen un espacio común. En palabras de Kissinger “si los objetivos militares y los políticos no están sincronizados desde el principio, siempre habrá el peligro de hacer demasiado, o excesivamente poco”77. El imperio japonés, por ejemplo, se equivocó en cuanto al tipo de guerra que le iba a enfrentar a los norteamericanos. Poseyendo una estrategia indudablemente continental al ocupar militarmente China, los japoneses se embarcaron en una guerra marítima al atacar a los EE.UU.78. Es la política la que, en última instancia, fija los límites, las restricciones, las condiciones en las que se ha de desarrollar la estrategia. Los límites no los imponen los medios, es decir las operaciones militares, los imponen los fines, es decir los objetivos políticos, aunque recíprocamente, los objetivos están condicionados por las opciones que hacen posibles los medios. Es imprescindible el diálogo, pero un diálogo entre quienes no son iguales pues, desde este considerando, los límites del campo de batalla los debe fijar la política. Si la política no fija los límites de la acción militar, la guerra además de total, se tornará absurda79. La actuación concertada de políticos y militares queda así planteada como decisiva. El maquiavelismo de la estrategia puede llegar a confundir fuerza con poder, lo que sería una aproximación muy simplista a la problemática planteada. Y es que la fuerza es negativa, puede destruir, mientras que lo que caracteriza al poder es la capacidad de creación. Trasladando esta lógica al ámbito empresarial, la acción de la empresa debe orientarse al beneficio y no a la destrucción del rival comercial; eso supone una perversión de los fines, además de la transformación 77

KISSINGER, Henry, Diplomacy, Simon & Schuster Paperbacks, Nueva York, 1994, p. 510. 78 JAMES, D. Clayton, “Las Estrategias Americana y japonesa en la guerra del Pacífico” en Paret, Peter (coord), Creadores de la Estrategia Moderna, op. cit., p. 736. 79 GONZÁLEZ MARTÍN, Andrés et alii Evolución del pensamiento estratégico, documento de trabajo del Departamento de Estrategia, ESFAS 2010.

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del rival en enemigo rompiendo las reglas inherentes a la sana y obligada competitividad de cualquier mercado. Fuller coincide en esta aproximación cuando habla del “error churchiliano” consistente en confundir medios militares y metas políticas, pues la guerra del hombre de Estado es diferente de la del hombre de guerra, para uno es la continuación del comercio político, mientras para el otro es la destrucción de las fuerzas enemigas.80 La desconexión entre política y estrategia ha provocado que la victoria militar en guerras, por poner ejemplos lejanos y poco conflictivos, como Argelia y Vietnam, no haya podido ser aprovechada y se hayan saldado con la derrota final. Otros nos quedan mucho más próximos. La dirección de una guerra tiene por objeto no ya los combates ni otros asuntos específicamente militares, sino el crear las condiciones favorables para arreglar la paz en los términos pretendidos por cada una de las partes81. Es más, la propia guerra puede ser vista desde otra perspectiva, como fruto del desacuerdo entre dos ideas de paz diferentes. En esta línea, Peter Paret82 considera que el hecho de que Napoleón ostentara el Mando político y militar condujo a la adopción de decisiones políticas desastrosas que podrían haberse evitado con una mayor división de responsabilidades. Tuvo ventaja hasta que sus enemigos aprendieron de sus errores. Su principal equivocación fue confundir los niveles político y estratégico. Al ocupar el nivel político con presupuestos militares y condicionar la política a la estrategia militar, provocó una interminable sucesión de coaliciones en su contra que al final acabaron por superarle. Especialmente tras la batalla de Jena cuando los prusianos analizaron concienzudamente sus estrategias y se adaptaron a ellas. Y es que Napoleón no resolvió el problema que se arrastraba desde la Revolución y estaba referido a la implantación del nuevo 80

VERSTRYNGE, Jorge, Una sociedad para la guerra, Centro de Investigaciones Sociológicas, Madrid 1979, p. 142. 81 DE LA LAMA CERECEDA, Juan A., “Prólogo a la edición española” en Fuller, J.F.C., La dirección de la guerra, Ediciones Ejército, Madrid 1984, p. 9. 82 PARET, Peter, “Napoleón y la Revolución en la guerra” en Paret, Peter (coord.), Creadores de la Estrategia Moderna, op. cit., p. 148.

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Régimen. En consecuencia, fue incapaz de relacionar los éxitos tácticos con el conjunto de la guerra y ésta con su contexto económico, político y geopolítico83. A sensu contrario y en palabras de Clausewitz “podemos decir, por tanto, que los veinte años de victorias que señala la Revolución, se deben, principalmente, a la errónea política de los gobiernos que se oponían a ella”84. Hay, pues, que diferenciar entre objetivos políticos y militares, y es preciso que no existan disonancias entre ambos pues, como dijera Mao, “aunque los objetivos militares y políticos no son idénticos, es imposible separar los unos de los otros”85. En esta línea, Von Manstein86 considera que Hitler, aunando Mando político y militar, cometió graves errores en su campaña de Rusia. Actuó en el terreno político de modo diametralmente opuesto a como convenía a su estrategia militar, esto es, sin tratar de promover el derrumbe del régimen desde el interior, como ya había propuesto el propio Clausewitz. Propugnó estrategias represivas acordes con su concepto racial del Estado y no contó con la población no rusa que rechazaba el régimen estalinista y veía en los alemanes a unos libertadores, a los que se rendían sin pelear y en masa; así “Hitler no debió jamás desviar sus Ejércitos de Moscú para asegurarse Ucrania pues los propios ucranianos se la hubieran ofrecido.”87 Esta falta de congruencia entre los objetivos políticos y militares fue determinante en el fracaso. No obstante, la materialización de los fines en objetivos fue diferente en cada caso. El Centro de Gravedad de la lucha de Napoleón no era Moscú sino el zar, pero

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VV.AA., Napoleón y sus interpretes: Jomini y Clausewitz, documento de Trabajo del Departamento de Estrategia, ESFAS 2010. 84 CLAUSEWITZ, Carl Von, De la guerra T II, Ministerio de Defensa, 1989. 85 MAO TSE TUNG, La Guerra de Guerrillas, Editorial Huemul S.A. Buenos Aires 1966, p. 135. 86 ARON, Raymond, Pensar la guerra, Clausewitz T. II, op. cit., p. 78. 87 FULLER, J.F.C., La dirección de la guerra, op. cit., p. 243.

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el Centro de Gravedad de Hitler no era Stalin, un revolucionario, sino Moscú. En fin, desde la segunda mitad del siglo xx este problema se ha exacerbado; los nuevos medios militares, como las armas nucleares, son de naturaleza eminentemente política, de hecho son propiamente armas políticas, por ello la estrategia ha tendido a confundirse por arriba con la política. La llamada Revolución de los Asuntos Militares, otro ejemplo de este movimiento, permite la gestión política directa de las operaciones militares. La efigie de Carlos V a caballo dirigiendo sus ejércitos en la batalla de Mühlberg, momento inmortalizado por el célebre cuadro de Tiziano, vuelve a repetirse en el siglo xxi. Como Collins sostiene “la estrategia ya no es más un arte exclusivo de militares, así como tampoco trata únicamente sobre combates armados”. Con todo y con eso, en lo que se refiere a cuestiones de la milicia debe existir una clara subordinación de la acción militar a la acción política, porque sin control político, por ejemplo, se puede llegar a la desmesura de una guerra absoluta y sin sentido. A nivel de empresa pasa tres cuartos de lo mismo, el líder estratégico debe ser controlado por sus propietarios y medir su eficiencia tanto por los resultados que ofrece como por las perspectivas de futuro, por su posicionamiento en el mercado. La absoluta militarización de la guerra, la deriva militar, ocasionada por la pérdida del referente político, conduce a la transformación del combate en un fin en sí mismo; es la guerra sin razones, una cultura de violencia que se perpetúa como hábito, sin más problema que resolver ni nada que aportar. El caso de la deriva de las FARC especialmente desde el inicio del milenio, es un paradigma de este fracaso. La guerra, como apuntaba Nietzsche, combina elementos apolíneos y dionisíacos; lo dionisíaco aporta exuberancia, fusión y embriaguez, siendo éste el elemento predominante, mientras lo apolíneo, como la estrategia, representa, serenidad, individualización y forma. La estrategia aporta el elemento de racionalidad al insertar la guerra

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en lo político y darle sentido. El drama de la guerra es precisamente ese: que tiene sentido, un sentido político que no militar. LA CONEXIÓN POLÍTICA-ESTRATEGIA

Los instrumentos puramente políticos no cesan de actuar durante los conflictos, de ahí surge la interrelación Política-Estrategia. Esta interrelación la plasma el almirante Álvarez Arenas en los siguientes términos: “Un estadista es tanto más excelso cuanto menos aparente saber de lo militar y un estratega lo haría mejor cuando no pretenda creer que entiende de política; conste que aquél tiene que saber y que éste debe entender.” A este complejo y difuso escenario es preciso añadir que los objetivos políticos a veces no se encuentran bien definidos, varían con el largo plazo o incluso con el decisor. Por otra parte, hay que mencionar las tenues relaciones entre causa y efecto, términos que a veces se confunden a nivel estratégico, así como que los resultados obtenidos son muy difíciles de cuantificar. Por si fuera poco, a menudo se da el conflicto de datos, y éstos son ambiguos e incompletos. La realidad es siempre más compleja que la teoría especialmente cuando implica grandes Estados con grandes Ejércitos o grandes empresas. Hace falta entender su contexto político o empresarial. Los centros de decisión y poder no son tan claros, no existe una estructura vertical jerárquica sino que esta se desarrolla irregularmente, incluso difusamente; el arquetipo institucional es uno, el arquetipo político y las relaciones de poder e influencia reales pueden ser otras bien distintas a las publicadas en Diario Oficial. Es preciso analizarlas y comprenderlas objetivamente. Los líderes implicados se relacionan en este entramado sin claros poderes, ni jerarquías, ni prelaciones establecidas. Las personas y los gobiernos cambian en un mosaico fluctuante de poder, administración y política que, muchas veces, no es del todo comprendido ni conocido por los intervinientes que se mueven casi a ciegas en este marco, 5 80

MAGIS. LOS NIVELES DE DECISIÓN

provocando con ello crasos errores de apreciación y balance, y con ello innecesarios conflictos de poder. La política gusta tanto de imprecisión como de ambigüedad, pues ambas ofrecen más opciones, y el nivel estratégico de decisión se encuentra muy próximo a ella. El formalismo del régimen militar entra así en contacto con lo informal y difuso de la política a cuya consistencia e inspiración ayuda, con toda la problemática y el enriquecimiento que este encuentro de mundos trae consigo. Se necesita de un proceso de conversión, de transformación de lo amorfo e inconcreto en algo concreto y plástico, de ideas e inspiraciones en órdenes y estrategias. Esto genera dificultades de comunicación y problemas de entendimiento que someten a la “nube” o “enjambre” a niveles recurrentes de estrés por la presión simultánea de los niveles superiores e inferiores al no poder satisfacer sus demandas. Como la linealidad, pese a su falsedad, facilita la comprensión haremos uso de ella para aproximarnos al escenario. Desde esta perspectiva, habría un nivel de liderazgo estratégico-operacional, la juntura inferior, que tendría como base un equivalente al propio de los generales con Mando; un nivel estratégico puro que englobaría a un equivalente de los jefes de Estado Mayor pero que extenderían su autoridad hasta el nivel político estratégico e incluso político, no en vano su cargo cuenta también con el rango de Subsecretario y despachan con los ministros de Defensa; y en la cúspide del nivel político estratégico, como juntura superior, sería en el que estaría ubicado, la figura del jefe de Estado Mayor de la Defensa o similar (JEMAD en su denominación española) que la coronaría y ostentaría su representación e interactuaría hasta el nivel político (suele tener la condición equivalente a secretario de Estado o viceministro, el siguiente en el escalafón ministerial al propio ministro) mientras que desde el nivel político distintas figuras y cargos, formales e informales, desplazarían su autoridad hasta el ámbito estratégico. Cuanto más densas y tupidas sean las relaciones entre autoridades, mejor funcionará un sistema en el que el líder estratégico lo representa una persona y el liderazgo estratégico 81 5

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un espacio oscuro y difuso, condicionado al tamaño del Ejército analizado y a su Historia. La legislación no es tampoco clara viéndose afectado el trabajo del líder estratégico por diferentes normas promulgadas a diferentes niveles por diferentes administraciones en términos internacionales, nacionales, regionales y locales. El liderazgo estratégico militar se encuentra así a caballo entre dos mundos; toma su orientación de la política mientras sus decisiones se plasman directamente en el plano militar; transforma ideas en actos, principios en órdenes. Es el líder militar quien debe ubicarlo como parte de su trabajo y en el contexto de sus relaciones horizontales con otros actores con los que deberá interaccionar, para concertar actuaciones y asegurar los mejores resultados en términos globales. La decisión no se encuentra en posesión de una única persona, pudiendo hablarse, según el caso y país, hasta de fragmentación en el espacio decisor, de policefalia. En numerosas ocasiones, por ejemplo, convencer al ministro precisa convencer previamente a su gabinete88. Su misión es dirigir los niveles inferiores, proporcionar asesoramiento a los decisores políticos y relacionarse con otros actores comparables. Es pues un conversor, un puente, un líder y un director en el contexto de un escenario borroso de relaciones de autoridad que se superponen y confunden. Es el líder de la organización en su integridad, que tiene a un conjunto de líderes operativos bajo su dirección personal89. La estrategia es así y simultáneamente un nivel de decisión, una relación entre fines y medios y un plan a largo plazo para la preservación y mejora de la Institución. Trata, de este modo, de obtener

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VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit. ADAIR, John, How to grow leaders, Kogan page.

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MAGIS. LOS NIVELES DE DECISIÓN

una ventaja competitiva, intentando anticipar, preparar el futuro y estar alistado.90 Como dice el general George Casey: “El líder estratégico, conduce al logro de su visión organizativa, en un marco de alto nivel a través del desarrollo de políticas y estrategias, construyendo consensos, adquiriendo y asignando recursos, influenciando la cultura organizacional y dando forma a un contexto complejo y ambiguo. Lidera a través del ejemplo para construir una organización efectiva, desarrollar la siguiente generación de líderes, dar energía a los subordinados, buscar oportunidades para avanzar en los objetivos organizacionales y el equilibrio personal y profesional”91.

Según vemos, con estas definiciones se busca un equilibrio entre la misión, y los intereses fijados en esta, al tiempo que señala una obligación de mejorar la organización y anticipar el futuro. Siguiendo este modelo, debemos establecer un equilibrio entre lo posible (la realidad, los recursos, los medios) y lo deseable (misión, visión, propósito, meta, fines), así como el modo adecuado en el que se deben hacer las cosas para alcanzarlo (estrategia, tácticas y técnicas)92.

90

MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit. GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), Department of Command, Leadership and Management, Army War College, p. 4. 92 DIZ MONJE, Emilio, “La decisión” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, Centro Geográfico del Ejército. Julio 2015. 91

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CAPÍTULO II SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

“Sr. Maryk... Dígale a la dotación de mi parte que en mi barco hay cuatro formas de hacer las cosas: La correcta, la equivocada, la manera de la Marina, y mi manera. Solo si hacen las cosas a mi manera nos llevaremos bien”. El capitán de Navío Queeg dirigiéndose a su segundo. Hermann Wouk, El motín del Caine

LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO POLÍTICO

El liderazgo para Burns es “uno de los anhelos más universales de nuestro tiempo”, de hecho puede decirse que existe hasta un ansia apremiante por él, al tiempo que también, de paso y en nombre de la democracia y la igualdad, se rechaza. Esta contradicción no es sino un signo más de la complejidad de nuestra sociedad que ama y repudia al mismo tiempo mandar y obedecer. Es más, una aproximación a la literatura sobre la materia, como ya se ha visto, permite observar la falta de consenso sobre la connotación del término, al que según la fuente puede referirse indistintamente como: habilidad, destreza, cualidad, proceso, función, característica personal, forma de comportamiento, patrón de conducta, capacidad de desarrollo del potencial de sus seguidores, competencia…1 El resultado viene a ser diferentes modelos, lo que plantea toda una casuística cuya taxonomía, cuya clasificación, resulta extremadamente 1

VEGA, R., “Academic Leadership: Concepts, ideas and insights for the development of new studies”, International Journal of Educational Leadership and Management, 3(1), 2015 pp. 80-103. doi: 10.4471/ijelm.2015.05.

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dificultosa porque, además, no sólo se trata de una persona, sino del grupo al que pertenece esta, del grupo en sí mismo, del marco en que realiza su función, de su modelo cultural, del momento en que aparece… Una clasificación encarna siempre una falacia en la medida en que rompe con la continuidad que caracteriza a lo humano poniendo luces en unos aspectos, y aunque sólo sea en términos relativos, sombra en otros. Como en todo lo humano, no hay leyes universalmente válidas pero tampoco casos únicos, siendo los distintos fenómenos, a lo más, singulares. El hombre civilizado es una suma permanente de contradicciones. A mayor nivel de civilización no hay necesariamente un progreso ético –pensemos que los grandes crímenes de la humanidad se han cometido en el siglo xx– sino un mayor nivel de contradicción interna, hasta el punto de que la ausencia de estas se antoja antinatural. Visto así, el liderazgo no admite esquemas ni fórmulas; se nos plantea como una disciplina empírica, fáctica. Son líderes gente que se pronuncia y propone metas, pero también personas, a quienes un grupo sigue; y si el grupo no los sigue, a ellos, a sus propuestas, entonces no son líderes. El líder va delante, su posición es un elemento figurativo de definición, y para eso, en virtud de la referencia, es preciso que haya un grupo detrás. El conjunto de líderes y seguidores es un conjunto indisociable lo que requiere de unas relaciones biunívocas e implica, a su vez, accesibilidad, respeto y consideración por ambas partes, una bilateralidad equilibrada. Es la denominada teoría del “Intercambio entre el Líder-Miembro” centrada en las interacciones dentro del “binomio” aludido tomadas como proceso, esto es, sobre la base de una serie de “relaciones binómicas verticales” entre el líder y sus subordinados. Es decir, para esta escuela, el proceso de liderazgo se basa en la multitud de relaciones e intercambios interpersonales existentes entre el líder y el seguidor, constatándose en dicho proceso la diferencia en la calidad de los intercambios2. Afirmar que un líder influye sobre sus seguidores, es 2

GONZÁLEZ DE ESCALADA ÁLVAREZ, Carlos, Historia del liderazgo en España: origen del término y evolución contemporánea del concepto de líder, op. cit.

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SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

decir, también que tiene poder sobre ellos haciendo del liderazgo un proceso de influencia3. Por eso diagnosticaba el general Colin Powell: “el día que los soldados dejan de traerle sus problemas es el día que Vd. dejó de ser su líder.” Un problema en este contexto es que las sociedades, en no pocas ocasiones y por su dimensión gregaria, expulsan al heterodoxo de las estructuras sin escucharle, cosa que, con razón o sin ella, tampoco hace de ellos líderes por más que, como Casandra,4 puedan ser profetas, lo cual es un concepto diferenciado. Esto es especialmente trascendente cuando se vive, como actualmente, en estado de continuo cambio, en un mundo globalizado, de vaivenes, pudiendo afirmar que el mejor estilo de liderazgo es el que mejor se adapte al líder, a sus seguidores, al entorno y a la situación siendo, por tanto, solo el éxito el único criterio de verdad por más que resulte útil buscar una condiciones objetivas que puedan servir de marco a su desarrollo. El manual FM 22-100 Army Leadership del Ejército de Tierra norteamericano define el liderazgo como “influenciar a la gente –a través de proveer a sus actos de propósito, dirección y motivación– mientras se opera para cumplir la misión y mejorar la organización”. La Armada española, por su parte, plantea el liderazgo con “el ambicioso objetivo final de contar, en todos los niveles de la estructura, con auténticos profesionales con una gran formación técnica, entusiastas, comprometidos con la Institución y orgullosos de pertenecer a ella, con unos sólidos cimientos éticos y morales, con iniciativa y confianza en sí mismos, motivados y motivadores porque creen en lo que hacen y saben transmitirlo, con fuerte ascendiente sobre sus subordinados sustentado en el carisma y el prestigio y capaces de enfrentarse a un entorno que cambia rápidamente, muchas veces 3

Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM). Liderazgo en los escritos militares, op. cit. 4 Hija de Príamo, rey de Troya. A este personaje de la Ilíada el dios Apolo la había dotado del don de la profecía pero despechado luego, también la condenó a no ser nunca escuchada. Así llegó a profetizar la destrucción de Troya o su propia muerte y la de su captor, Agamenón, de la mano de su mujer, Clitemnestra.

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ante situaciones difíciles de prever. En el camino de progreso hacia ese ideal, se trata de avanzar desde una manera de ejercer el Mando o la autoridad hasta una manera de ser que nos distinga5”.

El Ejército del Aire norteamericano, de manera coincidente con el español, considera que “cualquier miembro de la Fuerza Aérea puede ser un líder” y que los individuos “sirven simultáneamente tanto como líderes como seguidores en todos los destinos de la Fuerza Aérea,” teniendo el liderazgo tres componentes básicos, los valores, las competencias y las acciones. Los líderes, por su parte, “promueven una cultura que enfatiza la cultura de equipo”6. Y es que el líder debe contar con competencia para motivar a su equipo provocando el entusiasmo en el cumplimiento de la misión consiguiendo que esta sea el objetivo del grupo7. La doctrina española sobre el particular incorpora también ideas muy similares.8 Adair9 define al líder como un tipo de persona dotada de las cualidades y del conocimiento preciso –más allá de lo meramente técnico o profesional –que es capaz de desempeñar las funciones necesarias para que un equipo tenga éxito al tiempo que se mantiene como una unidad de trabajo. Los logros no los alcanza él personalmente, en exclusiva y como resultado directo de su trabajo, sino como un fruto de su capital relacional, esto es, provocando las contribuciones de los miembros del grupo y aunando las voluntades de todos. La gente le sigue porque se confía en él como persona, en su capacidad y su conocimiento, y, además, porque se sienten, a un tiempo, importantes y valoradas. Sus funciones pasan por definir la tarea, planear, informar a su equipo, controlarlo, apoyar y monitorizar los resultados. El liderazgo 5

Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa. LINDSAY, Douglas R.; DAY, David V.; HALPIN, Stanley M., “Shared Leadership in the Military: Reality, Possibility, or Pipedream?”, op. cit. 7 Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC), Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM)”, Liderazgo en los escritos militares”, op. cit. 8 Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit. 9 ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 79. 6

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conforma un conjunto de habilidades blandas que, en el ámbito directivo, se plantean como decisivas. Atendiendo a lo dicho hasta ahora, podemos afirmar que el liderazgo situacional, ad hoc, es el modelo que predomina actualmente. Está basado en una interacción entre la dirección que un líder proporciona, el apoyo emocional que otorga al seguidor y el nivel de disposición hacia la tarea que los seguidores exhiben en un área específica, función, actividad u objetivo que el líder intenta alcanzar. En cualquier caso, él es quien marca el inicio de los procesos, las relaciones de dominio, el deseo de los demás, los objetivos a alcanzar y la dirección a seguir. Cada uno fija sus prioridades así, en el ámbito político, Clemenceu buscaba la Seguridad, Napoleón el poder y Luis XIV la gloria10. Shaw, señala que de los obstáculos que ha superado puede deducirse que el líder tiende a ser más inteligente. Además, los individuos más inteligentes tienden a ser más activos e inconformistas. El líder, por tanto, será más inteligente (lo que le permitirá persuadir), activo (para arrastrar) e inconformista (para cambiar pautas). La fe y la voluntad que debe contagiar nacerán de su grado de inteligencia, actividad e inconformismo11. No obstante, no todos los líderes son eficaces para todo, los hay más en unos casos que en otros o según la materia, pero no en todos los casos. Siguiendo los patrones de Conger12, el líder carismático es aquel que discrepa con lo establecido y desea cambiarlo, hace propuestas de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores, hace uso de medios convencionales e innovadores para alcanzar este cambio, y es capaz de asumir riesgos personales y hasta de dañar sus propios intereses. Es, con ello, capaz de transformar la organización o la entidad social; se diferencia del grupo en su conducta carismática, 10

ARON, Raymond, Paz y guerra entre las naciones, op. cit., p. 104. SHAW, M.E., Dinámica de grupo, 1981. VV.AA., Apuntes de Polemología, Escuela Superior del Ejército, Escuela de Estado Mayor, Documento de Trabajo del Departamento de Estado Mayor 1999, Capítulo VI. 12 CONGER J.A., El liderazgo carismático: detrás de la mística del liderazgo excepcional, 1989. VV.AA., Apuntes de Polemología, op. cit., Capítulo X. 11

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su intensidad y su relevancia personal para la situación. No se trata sólo de una cuestión de ser, sino también de un modo de comportamiento. No son todo aptitudes sino también actitudes; esta no es una afirmación menor, ya que, como se verá, las actitudes llegan a primar sobre las aptitudes. Ignacio Castien13 nos recuerda que el problema que plantean estos liderazgos carismáticos, incluso a pesar del papel positivo que puedan desempeñar, estriba en su tendencia a perdurar tras el cumplimiento de estas tareas vitales. El sistema personalista no sólo promueve una psicología de la sumisión al líder omnisciente, opuesta al talante crítico que debe poseer el ciudadano de un Estado democrático, sino que dificulta decisivamente el proceso de creación de Instituciones estables, fundamental para la construcción de un Estado moderno y, por lo tanto, para seguir avanzando en el proceso de modernización. En el largo plazo, esta concentración de poder ha dado pie a todo tipo de decisiones temerarias, descontrol y errores de cálculo. Esto ha alterado el normal funcionamiento de las Instituciones reiteradamente con sus decisiones arbitrarias. Es bastante lógico que sea así por cuanto este personalismo implica un sistema muy diferente. Consiste las más de las veces en una serie de redes de seguidores en torno al líder. El conjunto de las mismas puede ser muy heterogéneo, estando conformado por grupos diversos, con objetivos distintos y adscripciones sociales igualmente diferentes. Es el líder, como centro del sistema, el que los mantiene unidos a todos bajo el arbitraje del caudillo, conformando lo que la tradición clásica marxista define como un sistema bonapartista. Pero este tipo de estructuración laxa en torno a un líder, nos recuerda Castien,14 posee también evidentes deficiencias. Para empezar, estas distintas redes o facciones en torno al dirigente pueden funcionar de un modo enormemente autónomo, defendiendo sus 13

CASTIEN MAESTRO, Juan Ignacio (Director); CHEIKH AGNE, Mamadou AZNAR FERNANDEZ-MONTESINOS, Federico, Panorámica histórica y etnográfica del Sahel, Ministerio de Defensa 2018. 14 Ibídem.

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intereses particulares frente a todos los demás. De este modo, la unidad puede ser un fenómeno únicamente de fachada. Con ello, si bien este tipo de personalismo populista tiene la virtud de resultar mucho menos represivo que un régimen totalitario, ligado a la imposición de una determinada ideología, pues la ideología en la que se basa es muy laxa, tan sólo una serie de grandes lemas y símbolos, susceptibles de ser interpretados de muy distintas maneras por los interesados, también acaba pagándose un elevado coste por todo ello. A fin de cuentas, la laxitud ideológica ciertamente acaba dificultando la unidad, una vez que el liderazgo del caudillo se debilita y los objetivos básicos son alcanzados o que las recompensas obtenidas por estas distintas facciones empiezan a menguar. Todo ello vuelve a estos liderazgos menos sólidos de lo que hubieran podido parecer a simple vista. Con todo, hay que subrayar que los grupos grandes, como sostiene Wilfred Trotter en su ya clásico The instinct of the Herd in peace and in war, tienen una mayor necesidad de líderes que los pequeños, y que estos tienden a aceptar líderes con capacidades y características que faciliten sus objetivos. Así, los pequeños Ejércitos podían seguir la voluntad de su líder, pero la ampliación de los conflictos exigía la participación del conjunto de la nación y obligaban a un tipo de liderazgo más avanzado15.De hecho, el líder no es sólo una persona en los grupos complejos, sino un conjunto de ellas, toda una rama. Como ejemplo, piénsese en el caso del premier Churchill que relata en sus Memorias cómo, en plena Segunda Guerra Mundial, se ausentaba del Reino Unido en barco durante largas temporadas y con no poca frecuencia. Ello era posible porque tenía un equipo que se lo permitía. Los grandes líderes que nos ha legado la Historia han sido por encima de todo intérpretes del momento, han sabido intuir los procesos de cambio, adelantarse y aprovecharlos antes que otros, lo 15

VV.AA., Causas de los Conflictos, Documento de trabajo del Departamento de Estrategia de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas, 2008.

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que les ha permitido dominar la situación. Han sabido discernir ese punto en que la tangente corta a la curva, en que las cosas dejan de ser como eran, y aunque mantienen la tendencia, comienzan a ser diferentes y ya nunca vuelven a ser como antes. El liderazgo tiene, desde este punto de vista, el tamaño de la oportunidad. Por eso los líderes surgen en los periodos de transición que es precisamente cuando, entre la confusión, aparecen las grandes oportunidades. Los grandes líderes pertenecen precisamente a estos irrepetibles momentos, que son la base de una célebre maldición china: “Ojalá vivas tiempos interesantes”. Los líderes son personas seguras de sí mismas y gestores de los tiempos, gentes con criterio propio, que no dudan a la hora de aprovechar el momento; en este sentido son contra cíclicos. En términos bursátiles, capaces de comprar cuando todo el mundo vende y de vender cuando todo el mundo compra. Hace falta carácter y temple para ello. Como sostiene Fraga “la guerra de Troya tuvo lugar, es cierto; pero un diplomático piensa siempre en evitarla o, al menos, en retrasarla. Y después de empezada, en terminarla, aunque sea con lágrimas en los ojos”16. No obstante, liderazgo es algo más que el beneficio o el aprovechamiento de una coyuntura; ese es un medio para un fin, es una vocación de servicio, un proyecto al servicio de la sociedad llevado a término por personas comprometidas con esta17. El auténtico liderazgo, para algunas escuelas, debe trascender a quien lo lleva acabo. De no ser así queda en una simple manipulación de un colectivo. El proceder humano está dirigido por la búsqueda de un interés, y no es malo que sea así, en la medida en que otorga una referencia y lo hace predecible. El problema es que, la racionalidad, es un juicio de valores y preferencias y permite varias opciones. De hecho, existen varias racionalidades dependientes de las premisas de las que se parta; aun es más, solo Occidente es racional cartesiano. A ello se añade que la valoración de 16

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FRAGA IRIBARNE, Manuel; RODRÍGUEZ-MOÑINO, Rafael, Los fundamentos de la Diplomacia, Editorial Planeta, Barcelona, 1977, p. 25. Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit..

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SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

los acontecimientos depende, además del observador, también del plazo de tiempo que se adopte como referencia. La racionalidad del líder debe contemplarse desde las premisas desde las que elabora su juicio. El liderazgo es así también sentimiento y emoción; cualquier análisis racional pasa por el tamiz de los sentimientos, el elemento pasional del que hablaba Clausewitz y que precisamente atribuye a las Fuerzas Armadas. El germano deja, a su vez, la racionalidad a los líderes y lo volitivo al pueblo que tiene sus propios códigos, filias y fobias, no siempre reconocidas. Esta concepción desagregada es propia del hylemorfismo de factura helénica, que trae consigo la separación nítida entre cuerpo y espíritu, mientras la concepción judaica tiende a la integración total e indiferenciable de ambos conceptos. La cuestión es que los sentimientos están ahí junto a la experiencia personal y no resulta posible obviarlos, entrando, nolens volens, en los parámetros de la decisión. Cualquier decisión surge de los sentimientos, de lo irracional para alcanzar luego forma y coherencia en la razón. Es lo que Keynes en su Teoría General denominaba animal spirit. Como está escrito en la Biblia “Dicen a los videntes: No tengáis visiones, y a los profetas: No profeticéis la verdad para nosotros: decidnos cosas seductoras, profetizad ilusiones” (Isaías 30, 10). Por eso los medios socializan a través de gestos, de climas afectivos, de tonalidades de voz, mientras promueven creencias, emociones y adhesiones totales, en un mundo en que no se puede gobernar sin apoyo popular, sin un consenso real; la fotografía permite obtener grandes resultados al influir en la conciencia emocional de millones de personas a través de algo que presentan como la realidad y que es una selección de esta. Y es que no hay liderazgo sin comunicación. Al decir de Simon Sinek:”el liderazgo es una forma de pensar, una forma de actuar y, lo más importante, una forma de comunicar”. El general Maxwell D. Taylor, por ejemplo, destaca la calidad con que debe contar la comunicación oral y escrita de los líderes hasta el punto de que él personalmente se veía obligado a actuar casi como un profesor de 93 5

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gramática en los escritos que trataba como jefe del Estado Mayor Conjunto norteamericano18. Hoy en día esta demanda en el mundo militar no solo que se comuniquen las intenciones del Mando, sino su sentido y se lidere al mismo tiempo a personal procedente de distintas culturas. De hecho, un documento militar característico, las Intenciones del Comandante son un acto clave de comunicación pues suponen: “una sucinta expresión del propósito de la campaña u operación, los resultados deseados, y como las operaciones progresarán hacia la situación final deseada”. De este modo, se dota a los subordinados, del conocimiento necesario para el desarrollo de su acción. Uno de los problemas recurrentes de las Fuerzas Armadas de todo el mundo, y se verá más adelante, se encuentra relacionado con la propia cultura militar que, por lo general, en su afán de racionalidad y objetividad, presta más atención a los hechos que a lo que se dice de ellos, y tiende así a infravalorar la relevancia que en el siglo xxi tienen las políticas de comunicación pública, especialmente en momentos de crisis. La cuestión es que toda crisis –cuya existencia es, de partida, una cuestión de percepción o apreciación– viene acompañada habitualmente de una crisis informativa que trasciende e incluso supera las causas que la provocan; puede servir de ejemplo de ello el terrorismo. En este contexto, se debe atender a los hechos pero también tener en consideración los factores emocionales, procurando una política comunicativa adecuada que sirva a desescalar la situación. Interesa, como se ha visto, dar las claves para la interpretación de la situación, de la cual se derivan las acciones, de modo que se garanticen aún más la necesaria unidad de acción; y también se precisa de realimentación, esto es, de la valoración de lo realizado en

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TAYLOR, Maxwell D., “Liderazgo Militar. ¿En qué consiste? ¿Se puede enseñar?”, National Defence University, Washington D.C., Spring 1977, 84-93.

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SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

el marco de las intenciones del líder estratégico, con vistas a su corrección y perfeccionamiento19. La demanda de competencias relacionales inherentes al liderazgo hace que la capacidad de comunicación forme parte de su substancia, convirtiéndose en una de las cualidades imprescindibles para su correcto ejercicio. Los líderes deben comunicar para influenciar las creencias, acciones y emociones de otros en beneficio de la organización20. Cuanto más oscuro es el momento, más y más claro se ha de hablar. Ben Laden decía que dedicaba a la comunicación el 90% del tiempo de preparación para la batalla. Como corolario, en no pocas ocasiones, resolviendo el problema al revés e invirtiendo la importancia de las cosas, la figura del líder se construye a la medida de los medios de comunicación o directamente por ellos como fruto de un programa de ingeniería social. El poder es sobre todo imagen y el liderazgo capacidad de influir. La imagen refuerza la labor del líder proyectándola horizontalmente en su época y verticalmente en la Historia. Los medios cuentan con una notable capacidad para establecer y condicionar la agenda de los asuntos públicos, fijar la forma de abordarlos y establecer los criterios de valoración. Se utilizan para hacer pedagogía, para reforzar los propios argumentos y atacar los de la contraparte. Sin su concurrencia las opciones de un candidato a líder de un grupo importante se reducen radicalmente. El líder también se fabrica. La imagen de un líder político, sus propuestas, su trabajo, es la generada por los medios de masas que resulta aún más trascendente que la propia realidad. Los medios contribuyen a generar una narrativa, una explicación. Esta se construye desde percepciones e interacciones que son analizadas desde

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CONNAUGHTON, Stacey; SHUFFLER, Marissa, GOODWIN, Gerald F., “Leading Distributed Teams: The Communicative Constitution of Leadership”, op. cit. 20 COHEN, Marvin S., “Leadership as the Orchestation and Improvisation of Dialogue: Cognitive and Communication Skills in Communication among Leaders and Subordinates” en DAY, David VZACCARO, Stephen j; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., p. 177.

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parámetros emocionales que sirven, a su vez para completar la inevitable falta de piezas en el puzle en que se estructura el escenario. Como Gustave Le Bon explica en su Psicología de las masas: “… el rasgo más notable de una masa psicológica (…), es hallarse transformados en una masa los dota de una especie de alma colectiva en virtud de cual sienten, piensan y actúan de manera exactamente distinta de cómo sentiría, pensaría y actuaría cada uno de ellos en forma aislada…”.

Con ello, la acción de los medios es altamente eficaz; pasan a ser, por su capacidad de creación de la realidad, un instrumento de la política y de la estrategia. Su acción está dirigida a lo emocional, no a sesudos y documentados analistas cuyos voluminosos escritos y explicaciones raramente son de interés para la opinión pública general y suelen pasar a algún oscuro cajón para ser eficazmente sustituidos por una imagen. Debe quedar claro que las narraciones no son plenamente racionales y se fabrican enfocando unos aspectos e ignorando otros, por eso la fotografía resulta tan útil para explicitarlas. La imagen no es realidad sino arte, esto es, la interpretación siempre subjetiva de la realidad; y permite sustituir las ideas por rostros a las que se presenta como líderes, ahorrando un tiempo que la sociedad no dedica a la comprensión de los asuntos políticos. La imagen del líder que se proporciona al telespectador es parcial, esta empaquetada en el sentido deseado para hacerla inteligible al público general; con la cámara, desde una posición de partida, se escoge la porción de “verdad” que se quiere transmitir y se desecha el resto, el contexto, sin el cual no puede comprenderse. Y así, entre silencios y medias “verdades”, se puede construir, reforzar o destruir a un líder político. Las ideas son substituidas por rostros, por líderes construidos con el largo y ancho de una cámara fotográfica a los que hay que creer aceptando, de paso, un producto enlatado cuya composición no se especifica. Puede decirse que los medios hacen que la estética 5 96

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haga presentir una cierta ética, como si a mayor belleza debiera corresponder mayor justicia o inteligencia. De esta manera, la razón es substituida solapadamente por la emoción, por los sentimientos. La imagen del líder puede quedar convertida en un icono, en un símbolo, en una actitud que trasciende con creces su persona. Las camisetas con el retrato del “Che” expresan inconformismo, rebeldía, para quien las porta, sea cual fuere la actitud del “Che”, sus méritos, sus propuestas, su ideología y sus logros. Su nombre es una marca. De este modo, un líder estratégico puede convertirse fácilmente en líder político. A veces los líderes son instrumentados en otros contextos. ¿Acaso el discurso de Martín Lutero, un monje agustino, a la luz de la obra de Maquiavelo un “profeta desarmado21”, sin entrar en mayores cuestiones teológicas ni discutir la validez de su mensaje, no fue utilizado por los príncipes-electores alemanes, especialmente por Federico III de Sajonia –este, parece ser, que pese a protegerlo, nunca conoció a Lutero y no acabo por convertirse al protestantismo hasta los albores de su muerte– como punta de lanza de su lucha contra un emperador que pretendía disponer de mayor poder en el Imperio y de cuyo yugo intentaban desprenderse aquellos, contribuyendo de este modo y colateralmente, a la aceptación de su doctrina? Otro tanto sucede con los líderes islamistas que se benefician especialmente de la cobertura local a la vez que ponen su rostro humano a disposición de la propuesta política que auspician. Las actitudes personales, las virtudes, en la medida en que no son transmitidas benefician poco, se quedan a lo sumo en el entorno, en el grupo de apoyo. Como ya se ha señalado, el líder representa la imagen de un proyecto, su personificación, y no tanto a sí mismo como ser humano. Las imágenes de Juan Pablo II, Mandela, Gandhi, corresponden a líderes reales cuyo ejemplo está ahí pero cuyos humanos defectos, que de seguro tendrían, nos son desconocidos porque no son parte del mensaje que se nos manda, pero tampoco 21

MAQUIAVELO, El Príncipe, op. cit., p. 20. “De esto procede que todos los profetas armados vencen, y los desarmados pierden”.

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son relevantes porque son héroes, son iconos, son virtudes. Solo necesitamos sus aspectos positivos, nada más.

TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es algo que se encuentra muy distribuido en la sociedad y que surge de un modo natural, sin artificiosidades ni de un modo pretencioso, en la medida en que se demanda; y esa es precisamente la causa de su variada naturaleza. Es diverso, se encuentra disperso y es, además, interdependiente. Hasta los líderes necesitan de otros líderes, o cuando menos, de modelos estimulantes en los que buscar orientación o apoyo. Por ejemplo, en el chiismo usulí, la figura del Marja e-taqlid, el nivel más alto de la jerarquía, es literalmente una “fuente de emulación” para el resto de los miembros de la jerarquía mientras vive; cuando muere, eso sí, su doctrina y resoluciones lo hacen con él. Además siempre ha habido un número de ellos que precisamente a aumentado desde unos 15, en los años 70, a unos 56 en 2018. Siempre que se habla de liderazgo, una de las primeras cuestiones que se plantean radica en si el líder nace (tesis de Woods y Borgata que reformulan la idea del “Gran Hombre” de Carlyle) o se hace (tesis específica). El general Sherman comentaba al respecto: “He leído sobre hombres que han nacido generales peculiarmente dotados por la naturaleza, pero nunca he visto uno”22. Kotter, por su parte, considera que en el pasado el liderazgo era un regalo dado a unos pocos, pero que hoy se acepta que puede ser sistematizado y enseñado23. Así, por un lado, está la teoría de que es la necesidad la que hace que surja en el seno del grupo social el líder adecuado para que se haga cargo de la situación.24 Por otro, existe la creencia de que los líderes son personas especiales, con cualidades innatas y superiores que hacen que 22

TAYLOR, Maxwell D., “Liderazgo Militar.¿En que consiste?¿Se puede enseñar?”, op. cit. PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 8. 24 VV.AA., Causas de las guerras, op. cit. 23

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sea líder sin importar la clase de situación a la que se enfrenta; lo que sucede es que la sociedad “no lo reconoce” en la medida en que “no lo necesita”. La verdad probablemente se sitúe en una posición intermedia; cuando se produce la ocasión, es la persona con cualidades innatas para el liderazgo demandado la que se pone al frente. Pero también es cierto que los líderes surgen cuando el grupo está implícitamente de acuerdo en los objetivos. Y es que el grupo precisa descubrir primero sus propios objetivos y traducirlos en intereses, con lo que se muestra así el camino al líder, que sólo puede surgir después y para terminar de hacer ver el consenso implícito. Por esta razón no es ni siquiera conveniente que surja antes. Los líderes consultan y escuchan al tiempo que educan y sistematizan los objetivos de la organización25. El líder así visto no nace, se hace, si bien es alguien que cuenta de partida con ciertas cualidades para ello. Para empezar, es una persona innovadora y creativa además de dotada de una gran intuición lo que hace posible el ir por delante de los demás, que ven que su previsión les muestra el camino y, la experiencia, su éxito pasado, le hace creíble. Pero sobre todo, es alguien que dispone de grandes dosis de valor y confianza en sí mismo. De hecho, el personalmente, prefiere ir solo pues, a fin de cuentas, sabe dónde va. Una cosa es alcanzar el poder y otra diferente mantenerse en él o gobernar eficazmente puesto que cada caso requiere de capacidades significativamente diferentes. En general, aparecida la necesidad y surgido el líder, éste se mantendrá en el poder utilizando la legitimidad adquirida y otorgada de modo que seguirá solucionando hasta un punto en el cual las circunstancias requieran de un cambio de liderazgo y estructuras26. Es una suerte de corolario del conocido principio de Peter27. En cualquier caso, son ellos quienes formulan y fijan las posiciones iniciales de los procesos y definen cuales son las necesidades 25

CRONIN, Thomas E., “Reflexionar y aprender sobre liderazgo”, Air & Space Power Journal. 26 VV.AA., Causas de los Conflictos, op. cit. 27 Este principio formulado por Laurence J. Peter llega a afirmar que las personas son promocionadas hasta un puesto en el que no pueden formular ni los objetivos de trabajo alcanzando su máximo nivel de incompetencia.

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de sus organizaciones. Su papel es capital cuando se establece un proceso de negociación porque sirven para dar cuerpo al grupo y representarlo. En palabras de Amos Oz “no tenemos que negociar con Arafat por el hecho de que sea agradable y dulce, sino porque es el líder de nuestros enemigos”28, más allá va Michael Howard que apunta a través del Sr. Grey: “¿es razonable destruir el gobierno del enemigo, eliminando así la opción de negociar la ultimación de la guerra? La respuesta es: no, no lo es; a menos que creamos… que aparecería algún otro tipo de gobierno organizado (…) la alternativa es la conquista, la ocupación y la reeducación”29. El fin de un liderazgo traería como consecuencia otro que no tendría que ser necesariamente mejor, sino un producto de la misma cultura, del mismo conjunto. Quienes asumieron el puesto del coronel Gadafi, y consintieron de alguna manera en su violación y muerte, no se mostraron mejores que él sino un producto menos refinado aun de la misma sociedad y cultura. Todo liderazgo comporta unas relaciones de poder y dominio que se convierten en la llamada relación de autoridad. Según Max Weber “debe entenderse por «dominación», “la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de mandatos)” 30. Según Weber también, la autoridad es el poder aceptado como legítimo por aquellos sometidos a ella. En el liderazgo para este autor se pueden identificar tres tipos de autoridad. La carismática, basada en la devoción a la santidad, heroísmo o ejemplaridad; la tradicional basada en la pervivencia de ciertas Instituciones y en la legitimidad del status de quienes las representan; y la legal –racional que emana de la legitimidad de las leyes, de normas políticas explícitas que confiere el derecho de los hombres a dar órdenes dentro de los límites 28

FISAS, Vicenc, Procesos de paz y negociación en los conflictos armados, Paidós Ibérica, Barcelona 2004, p. 69. 29 HOWARD, Michel, Las causas de la guerra y otros ensayos, Ediciones Ejército, Madrid 1987, p. 185. 30 WEBER, Max. “Economía y sociedad”, Cap. III “Tipos de dominación”, http://www. robertexto.com/archivo/weber_dominacion.htm.

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marcados por la ley (soberanía popular)–31. Los Estados transitan por las tres al evolucionar de una autoridad carismática a otra histórica y de esta, con la democracia, a la legal-racional. Esta tipología traducida en personajes del panorama internacional actual podría ser algo así como: Carismático (Putín), Histórico/ tradicional (Xinping) y Legal-racional (Juncker). Existe también un liderazgo contingente, en función del caso, y que actúa de modo diferente según el destinatario de su acción, pudiendo estar orientado, por ejemplo, a la tarea o hacia el personal conforme a las circunstancias. Avolio hace una clasificación más exhaustiva y los califica de idealizado, inspirador, intelectualmente estimulante, de consideraciones personales (individualized considerations), recompensa accidental (contingent reward), activo y pasivo, gestión por excepción, y líder de estilo Laissez-Faire32. Y es que el liderazgo puede también verse como función o estilo: coercitivo, autoritario, afiliativo (affiliative), democrático, orientativo (pace setting) y el tipo coaching. El liderazgo académico seria la capacidad de liberar y comprometer potencial humano en la persecución de una meta común. En cualquier caso es un proceso finalista, es decir, encuentra su razón fuera del grupo, empodera a la gente para actuar y no está tanto en la excelente ejecución de los cometidos como en motivar y producir esa excelencia en otros33. La tipología queda así en relación con el estilo, esto es, con la aproximación que se hace al problema o al grupo; con el modo con el que una persona se relaciona con el grupo, la tarea y los retos; con

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Ibídem. AVOLIO, Bruce J., “Examining the Full Range Model of Leadership: Looking Back Transform forward” en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen J.; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., p. 79. 33 O`NEIL, Harold; FISHER, Yuan Chung. “A technology to support Leader Development: Computer Games” en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen J.; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., pp. 99 y 100. 32

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su ética y su trasfondo; y con el factor común de que no es tanto el líder quien hace las cosas sino quien estimula que otros las hagan. También cabe la aproximación al liderazgo desde una perspectiva multidimensional. En el caso del liderazgo militar, este puede verse en términos de enfoque conductual34 como “consideración” con la que se hace referencia a la amistad, confianza, respeto y defensa de los miembros del grupo; como “conducta de relación”, propia del enfoque situacional en la que el líder cuida las relaciones entre los miembros del grupo que dirige y facilita la apertura de canales de comunicación; como “procesamiento equilibrado”, que es una dimensión del liderazgo auténtico con la que se hace referencia al tratamiento imparcial de la información; como “transparencia en las relaciones”, otra dimensión del liderazgo auténtico relacionada con la pureza; como “consideración individualizada”, una componente del liderazgo transformacional que trae consigo la personalización del seguidor; y como una “moral internalizada”, que es una nueva componente del liderazgo auténtico, el que precisamente prima en el ámbito militar35.

LA INTERACCIÓN ENTRE EL LÍDER Y LA COMUNIDAD

Las sociedades, los grupos, no son únicamente agregados de individuos, también incorporan relaciones de cooperación entre sus miembros que las enriquecen y dotan de valor sinérgico. El elemento más consistente señalado en las múltiples definiciones de liderazgo es la existencia de una relación de influencia entre el líder y sus seguidores, pero teniendo en cuenta que no es una

34 35

Identificación de la conducta del líder relacionada con criterios de eficiencia. Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM), Liderazgo en los escritos militares, op. cit.

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relación exactamente biunívoca, en la medida en que el líder influye en el grupo más de lo que éste lo hace en su líder. 36 Un líder estratégico y más aún un líder institucional –en la medida en que debe garantizar la perdurabilidad de la organización a la que pertenece– debe encontrar, aunque sólo sea por interés propio, un equilibrio entre el grupo y la misión, por más que tenga que ser esta la que prime, algo que, muchas veces, no es fácil. La interacción entre el líder y la comunidad –y entre ellos y su entorno– definirá un equilibrio para el conjunto. En el liderazgo institucional esto es especialmente obligado pues la Institución debe perdurar. De hecho, el líder es alguien altamente capacitado para manejar los múltiples equilibrios que convergen en su persona, de modo que, deliberadamente, va a ir generando desequilibrios sucesivos, y con ello, también, el cambio, las inercias y dinámicas que harán avanzar al grupo en la dirección pretendida. Así, los líderes institucionales deben alcanzar los objetivos fijados pero deben hacerlo de la manera y modos aceptados por la sociedad con vistas a mantener su apoyo, aun es más, adaptándolos a las formas, ideología burocrática y proceder gubernamentales; y al mismo tiempo introducir la dirección del cambio utilizando la cultura de la Institución como motor. Homans37, señala cómo el líder proporciona a los miembros del grupo recursos valiosos que estos no pueden obtener por sí mismos. El grupo ofrece a cambio, obediencia, respeto, lealtad y admiración. Para autores como Shaw, lo importante del grupo es la interacción y apunta a que la participación del individuo disminuye a medida que se incrementa el tamaño del grupo; que la diferencia en el grado de participación crece también con el tamaño haciéndose mayor la posibilidad de que surja un líder de su seno; que, hasta cierto límite, la conformidad es mayor con el tamaño y se encuentran en función de la tarea que se desempeña, haciéndose la integración tanto mejor cuanto menor sea el grupo38. Por su parte, los miembros del 36

VV.AA., Apuntes de Polemología, op. cit., Capítulo X. VV.AA., Causas de los Conflictos, op. cit. 38 SHAW, M.E., Dinámica de grupo, 1980 pp. 25 y ss. VV.AA., Apuntes de Polemología, op. cit., Capítulo VI. 37

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grupo estarán más sometidos al líder cuanto mayor sea el carácter demandante de la misión, ya que cuanto más dura sea la exigencia, más exigente a su vez puede ser el líder con los individuos que ocupan niveles inferiores de responsabilidad. ÉLITES Y LIDERAZGO

En este contexto, conviene distinguir entre élites, clase dirigente y líderes políticos. Mientras los líderes políticos cuentan con cualidades y atributos que son los propios del pueblo de modo que el pueblo se reconoce en ellos, por su parte, los miembros de minorías selectas, las élites, cuentan con una especial preparación y son más esclarecidos que la media, no se consideran parte del pueblo; no obstante, tampoco suelen ejercer el poder porque este no se ve reflejado en ellos39. Y es que la masa se suele reconocer en sus líderes políticos más que en sus minorías selectas; estos encarnan el impulso colectivo y los sentimientos del grupo. Las élites, pese a su preminencia y esclarecimiento, no les representan, por eso quedan fuera del liderazgo político. Cuando los líderes políticos están desbordados por los acontecimientos, parecen despavoridos, están más cerca de su pueblo, apelan como chivo expiatorio a la culpabilidad colectiva y sintetizan de un modo sorprendente los rasgos del prototipo. El pueblo, por su parte y citando Levin, dirige su agresividad contra las clases dirigentes de las democracias.40 Así, Hitler representaba la frustración del alemán medio por la Primera Guerra Mundial. Napoleón representaba a la clase media racionalista francesa emergente tras la Revolución. Ambos encontraron en un momento de transición la ocasión para prosperar que el Antiguo Régimen no les ofrecía41. El fracaso les lleva a una cierta autocrítica exculpatoria pues la responsabilidad, de por sí, es 39 40 41

BOUTHOUL, Gaston, Tratado de Polemología, Ediciones Ejército, 1984, p. 544. VV.AA., Apuntes de Polemología, op. cit., Capítulo X. BOUTHOUL, Gaston, Tratado de Polemología, op. cit., p. 546.

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intransferible. Es Luis XIV afirmando que le había gustado en exceso la guerra, Guillermo II diciendo que él no quería eso o el alegato de Napoleón en el Memorial tras la huida de Waterloo42. Con ello llegamos a una cuestión clave que estriba en si los líderes imponen su opinión o son transmisores del parecer del pueblo, esto es, si personifican, o no, el impulso del grupo y en su nombre conducen actividades como la guerra.43 Su papel es muy discutido. Algunos autores44debaten sobre la responsabilidad de personajes como Hindenburg, Kitchener o Haig en el contexto de la Primera Guerra Mundial, su nivel de preparación y capacitación. Weigel, por ejemplo, sostiene que “los grandes líderes europeos en 1914 eran conscientes de lo que afirmara Moltke, que la guerra iba a aniquilar la civilización de casi toda Europa por décadas y décadas“45. En cualquier caso, más de cien años después se continúa discutiendo sobre las causas de esta contienda, que no terminan de quedar claras, lo que da un papel muy relevante, en términos de responsabilidad personal, a estos líderes. Así, considerando la historia, llama la atención cómo sociedades cultas se han puesto en manos de líderes irreflexivos e irracionales. Probablemente la irracionalidad de las emociones negativas provoque un acto de obnubilación colectiva que permite diluir la responsabilidad del grupo en los hombros de alguno de sus miembros. El liderazgo en la guerra debe ser un liderazgo fuerte, como decíamos, visual, una imagen que sirva como crisol de una causa y que sin embargo resulte próxima al pueblo: “Ike” “Monty”,”McChrystal”, “el Ejército de Kitchener”, los argumentos consumados nuevamente en una imagen. Se sigue a una persona de forma mucho más fácil que a una abstracción. La relación entre el líder y la comunidad es

42

Ibídem, p. 546. Ibídem. 44 KOLKO, Gabriel, El siglo de las guerras, op. cit., p. 31. 45 WEIGEL, George, Política sin Dios, Ediciones Cristianas, Madrid, 2006, p. 52. 43

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fundamental y se fortalece como consecuencia de la presión exterior. Como decía el general Patton, “la presión hace diamantes”. Para Wilfred Trotter, desde la perspectiva de la psicología social, los estados anímicos de la sociedad derivan de un instinto gregario innato en el ser humano y que hace que tienda a conformar unidades cada vez más amplias. El individuo está incompleto cuando se siente solo. Freud critica de esta visión pues deja fuera a la figura del conductor que se añade al grupo social de un modo contingente, pese a que debiera contar con un carácter central; para él la esencia de la masa no puede concebirse descuidando al conductor. Y es que Freud había apelado a la influencia personal de los grandes hombres sobre el curso de la historia porque son “el superego de la colectividad.” De hecho considera que “la figura del líder totalitario satisface los dos aspectos de un deseo primitivo, someterse a la autoridad y ser la autoridad”46. De ahí también la prevención por la figura del líder fuerte. Para Fromm, por el contrario, las pasiones del hombre no se derivan lineal y exclusivamente de los instintos biológicos previamente dados, sino que se encuentran fundamentadas sociobiológicamente por el restablecimiento de la relación del hombre con el mundo y, por tanto, son resultado de las relaciones sociales y culturales47. En general, el papel de los líderes está magnificado por los efectos de la plasticidad reduccionista de la propaganda; para un lado, son el crisol de los argumentos a favor de una causa y, para el otro, al tratar de separárseles de su pueblo, se les hace culpables de todos sus males. Así, culpar a Hitler, personalizar en él casi exclusivamente la falta, salvó a los alemanes, aunque al precio de que no pudiera haber paz hasta su muerte. De hecho, tras liberar las estructuras del Estado nazi de sus élites, a las que igualmente se culpabilizó, permitió prácticamente utilizarlas casi sin modificaciones y manteniendo activos, 46

ALONSO BAQUER, Miguel, ¿A que denominamos Guerra?, Ministerio de Defensa 2001, p. 50. 47 KUNG, Hans, citado por Miguel Alonso Baquer en Lecturas de Sociología Militar, Documento de Trabajo Escuela de Guerra Naval. Biblioteca del CESEDEN (B22C1).

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como poco, a los cuadros medios del régimen anterior. Algunos autores, apuntan al hecho de que, la destrucción que la Segunda Guerra Mundial trajo sobre Alemania, superó las propias expectativas de los aliados y obligó a una culpabilización aún mayor de este país como una forma para la propia absolución. El fracaso de la intervención en Irak, ofrece el ejemplo contrario, ya que se debió al desmantelamiento de todas las estructuras estatales a las que se culpabilizó del régimen de terror en que se había sometido a la población durante el gobierno baazista de Saddam. Esto hizo colapsar el Estado y generó un enfrentamiento intercomunitario (chiitas y sunnitas), tribal y de venganzas privadas, fruto de la anomia y de una cultura familiarizada con la violencia extrema en un entorno sin ningún referente de autoridad.

LIDERAZGO, EJEMPLO Y TRANSFORMACIÓN

Los cambios sociales, culturales, políticos y tecnológicas a lo largo de estas últimas décadas han influido en la estructura de las organizaciones. Estos cambios, directa e indirectamente, han modificado la cultura organizacional, que tiende a ser conservadora, y además, influyen poderosamente en las personalidades de sus integrantes. Los cambios también generan resistencia, ya que, por lo común, se espera que los acontecimientos sucedan para adaptarse posteriormente. Como resultado, tales cambios suelen trasladarse a los objetivos organizacionales, a las relaciones de autoridad, a las formas de trabajo, a los procedimientos y a las relaciones interpersonales, entre otros factores. Estos exigen ajustes en los patrones de comportamiento que deberán adaptarse a los nuevos esquemas de comunicación, cooperación e interacción. Es aquí donde el líder toma un rol fundamental como encargado de modular los efectos psicológicos que producen estas modificaciones en la personalidad de sus colaboradores y en sus capacidades para manejar el cambio. Y es que el liderazgo está en relación con la inteligencia 107 5

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emocional, esto es, implica la gestión de emociones dentro de la organización referida. El liderazgo transformacional surge a partir de los trabajos de James Mac Gregor Burns y Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar más. Se trata de un proceso común en el que se unen líderes y miembros de un grupo para avanzar hacia un horizonte de mayor motivación y ética. Según Burns, creador del concepto, el liderazgo transformacional es un proceso en el que “los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de moral y motivación”. Este tipo de liderazgo pretende hacer emerger la conciencia de los liderados. “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti”; está centrado en las necesidades humanas, y específicamente en las relativas al crecimiento personal, la autoestima y la autorrealización. Se encuentra centrado sobre la ejemplaridad principalmente. Para Bass, los líderes transformacionales a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan el cambio de visión que hace que dejen de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, incluso sin tener satisfechas sus necesidades fundamentales. Se genera así un efecto cascada y se alcanza la individualización y socialización simultáneas. Podría aseverarse que el liderazgo transformacional proporciona un empuje más motivador y próximo al grupo de apoyo. Un ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos de la organización que otros estilos de liderazgo. Es el efecto transformador de los líderes carismáticos. Bass48 lo contrapone a un modelo genérico de liderazgo transaccional que se basa en un proceso de intercambio de incentivos y recompensas entre el líder y el grupo. Los miembros de la

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VV.AA., Apuntes de Polemología, op. cit., Capítulo X.

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organización se esfuerzan por alcanzar los objetivos marcados y el líder ofrece recompensas. En el liderazgo transformacional, por el contrario, el líder consigue cambios en la escala de valores, actitudes y creencias del grupo logrando que sus miembros obtengan un rendimiento excepcional. Las características de este tipo de liderazgo son carisma, inspiración, estimulación intelectual de los miembros de su equipo para los que el líder guarda, además, una especial consideración personal. Muchos líderes carismáticos han surgido en tiempos de cambio y desorden, aunque, a veces cabe preguntarse, siendo perverso y en algunos casos, en qué medida contribuyeron ellos al cambio o aumentar los estados de crisis. Estos líderes carismáticos-transformacionales se centran en desplegar las capacidades de sus seguidores. Mejor aún, en provocar que estos las desplieguen. Por ello, son capaces de inspirar compromiso, unión, potencia de modo que este proceso acaba por provocar un incremento del rendimiento en sus colaboradores, cuyos potenciales descubren y ponen al servicio de su causa. Su éxito se debe a su estilo de comunicar su visión, de desenvolverse en sus interrelaciones con humildad, respeto, ejemplaridad y apertura lo cual resulta fundamental en todo proceso de cambio. En este sentido el caso del héroe homérico Ulises49 es particularmente notorio toda vez que como miembro del grupo, se distingue de él en que sí escucha el canto de las sirenas, convirtiéndose en la conexión con la realidad y, de paso, en su único intérprete. Líder y grupo se identifican e integran como un todo, al tiempo que el líder

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“Tendréis que pasar cerca de las sirenas que encantan a cuantos hombres se les acercan. ¡Loco será quién se detenga a escuchar sus cánticos pues nunca festejaran su mujer y sus hijos su regreso al hogar! Las sirenas les encantarán con sus frescas voces. Pasa sin detenerte después de taponar con blanda cera las orejas de tus compañeros, ¡qué ni uno solo las oiga! Tu solo podrás oírlas si quieres, pero con los pies y las manos atados y en pie sobre la carlinga, hazte amarrar al mástil para saborear el placer de oír su canción”, (La Odisea, Canto XII).

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sobresale a través del ejemplo, y viene a ser el nexo que le une con el exterior y su vigía. Así, el modelo de liderazgo que propugna el Tao Te King50 de Lao Tse propone una humildad, una humanidad, que lleve al líder a ocupar un nivel inferior al que pudiera corresponderle de modo que le permita gobernarlo todo sin por ello ofender a nadie, “situándose detrás se coloca delante” (LI) y así “empuñar las armas como si no las tuviera, imponerse como si no hubiera enemigo” (XXXIV). De esta manera es posible conciliar las ansias de libertad y la necesidad de conducción. Y la humildad facilita la conexión emocional con los seguidores. En palabras de Max de Pree: “la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre medias el líder es un servidor”. El siglo xxi es el siglo de la horizontalidad y el liderazgo transformacional favorece vía el ejemplo este tipo de aproximación; se cumple así la admonición de Jack Welch CEO de la empresa General Electric, en el sentido de la tendencia a la desaparición de los niveles intermedios de decisión en las organizaciones y, consecuentemente, a la adopción de los esquemas organizativos horizontales y propios de una orquesta. Este liderazgo transformacional51 dispone de cuatro componentes que desafían el dictum de De Gaulle en el que se auspicia una nítida separación entre líderes y seguidores sobre la base de que “el pastor no puede ser parte del rebaño”. En primer lugar, los líderes ejercen una suerte de influencia idealizada. Son fuentes de emulación y confianza entre sus seguidores. El grupo debe ser consciente de que el líder antepone las necesidades de los demás a las suyas propias y que su conducta está regida por la ética, los principios y los valores de la organización, lo que sólo es 50

El Tao Te King, uno de los grandes clásicos de la literatura universal es un texto filosófico militar que contiene una depurada concentración de los principios que rigieron el arte militar de la antigua China. De sus 81 capítulos hay 10 completamente dedicados a la guerra y 20 en que ésta se encuentra directamente aludida, apuntándose por ello, desde distintas fuentes, que puede ser hasta un desarrollo de la obra de Sun Tsu. 51 BROWN, Ofelia, “Liderazgo y cambio organizacional”, http://www.esan.edu.pe/ conexion/actualidad/2012/10/09/liderazgo-cambio-organizacional/

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posible cuando son ejemplares, siendo esta una fuente excepcional de motivación y legitimidad. Sus intereses personales deben presentarse, de alguna manera, desenganchados de los objetivos a alcanzar, lo cual, de partida, sólo es posible cuando no hace uso del poder que ostenta en su beneficio. Citando a Ray Kroc, “la calidad de un líder se refleja en las normas que establece para sí mismo”. Es el liderazgo auténtico. Su vida debe ser o es presentada como un alegato de lo que predica. Como subraya el general norteamericano Maxwell D. Taylor, la confianza une al líder a sus hombres. Tal es el caso de la X Legión de César, la vieja guardia imperial de Napoleón o la brigada Stonewall de Jackson52. En segundo lugar, los líderes transformacionales motivan inspirando. Actúan para conseguir una actitud positiva, a un tiempo humana, entusiasta y optimista. Son capaces de proyectar un futuro deseable para todos al tiempo que contribuyen activamente a su concreción por su pública convicción y ejemplo que se convierten así en expresiones de un compromiso firme e irreductible53. Estimulan, en tercer lugar, el intelecto de los seguidores. Les enseñan a ser responsables de su propia labor, provocando el esfuerzo, la innovación y la creatividad. Esto es, promueven el pensamiento ideacional, la producción de imágenes mentales y reflexiones en respuesta a los retos planteados54. Utilizan técnicas de cuestionamiento, replanteamiento de problemas que ayudan a sus seguidores a atisbar nuevas perspectivas; nunca los ridiculizan ni los critican en público, poniendo en valor sus aportaciones y estimulando que las hagan. Así la labor realizada se convierte en un producto de todos. Muestran consideración y respeto hacia las personas. Les dan un trato asimétrico, individualizado, según su contribución. Por un lado, saben escuchar, factor este de horizontalidad, con el que simultáneamente se muestra confianza y respeto hacia el seguidor y se alcanza 52

TAYLOR, Maxwell D., “Liderazgo Militar. ¿En qué consiste? ¿Se puede enseñar?”, op. cit. 53 BROWN, Ofelia, “Liderazgo y cambio organizacional”, http://www.esan.edu.pe/ conexion/actualidad/2012/10/09/liderazgo-cambio-organizacional/ 54 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 56.

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un mejor conocimiento de la situación. Por otro, prestan atención a la necesidad individual de crecimiento de quienes trabajan con ellos, ofrecen consejo, coaching o mentoring, generan oportunidades de crecimiento. Los líderes transformacionales educan a sus seguidores al tiempo que realizan la labor encomendada. Ciertamente el mejor liderazgo es el promovido a través del ejemplo, y más entre militares. El ejemplo es compromiso y expresión de una firme creencia. Las palabras seducen, pero sólo el ejemplo arrastra. El ejemplo crea autopistas de la virtud. Como nos recuerda la publicación de la Armada dedicada a Liderazgo estratégico antes: “(en el pasado) la autoridad estaba fundamentalmente sustentada en la jerarquía, consolidándose un sistema de liderazgo “transaccional” (yo te doy, tú me das), reforzado por el temor al castigo. El estilo de Mando era, por lo general, autoritario y distante y el servicio se construía de abajo a arriba, dedicándose toda la estructura subordinada al servicio del superior… La incertidumbre y el cambio que caracterizan el presente requieren que el Mando se sustente en algo más que el mero poder jerárquico, ya que las circunstancias obligan continuamente a obtener el compromiso de las personas hacia metas nuevas que exigen esfuerzos diferentes. Por ello, es preciso un liderazgo proactivo, de gran capacidad persuasiva, que se construya sobre un sólido código ético, que se sustente en la mutua confianza y que apele a los valores más profundos y nobles de las personas. En este marco, el líder no puede ni debe pretender saberlo todo ni hacerlo todo; tiene que conceder campo de actuación a sus seguidores y confiar en su obediencia inteligente fomentando a su vez el liderazgo creativo de sus subordinados”55.

El liderazgo transformacional busca una ejemplaridad persuasiva, no autoritaria que refuerza cualquier proyecto y ayuda a su concreción. No hay mejor promoción del cambio en el sistema de valores 55

Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa.

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organizativos que la repetición incesante de ejemplos de personas comunes, de miembros de la propia organización, que sirvan para hacer explícita una manifestación moral, un deber ser, que abra la puerta a la larga a una universalización de la regla y demuestre que su realización resulta posible.56 De esta manera se generan nuevos patrones, el redescubrimiento y valoración de nuevos caminos al tiempo que se hace posible el nuevo mundo y marcan la senda del tránsito hacia él. Sus seguidores no son santos ni héroes, modelos del pasado, sino hombres comunes y virtuosos –la virtud no es algo místico sino intrínsecamente práctico, humano y pragmático; como las ideas, sólo existen cuando se concretan– comprometidos con la cultura, que creen y se entregan a un proyecto, a lo que hacen y con normalidad57. El ejemplo es una persuasión en principio no pretendida, una persuasión que conmina a la reforma y responsabiliza a quien no la acomete; por eso y por su dimensión pública, el ejemplo obliga implícitamente a pronunciarse, aunque sólo sea para rechazarlo. El liderazgo transformacional requiere de una ejemplaridad que subordina racionalmente la propia felicidad, los intereses personales a la ley moral y dota al individuo de una dignidad que le convierte en una referencia para el conjunto. Es una conducta con un plus de moralidad, la virtud puesta en práctica; sirve a la generación de nuevas costumbres, nuevos caminos posibles para el grupo al que dota de vida. De esta manera se revitaliza a las organizaciones empoderando a sus miembros. No se trata pues de replicar a las personas, de privarlas de su propia individualidad, sino de ofertar como posibles modelos de conducta que añadan el necesario plus de virtud a lo normativo. Cumplir la ley y las normas es condición necesaria, no suficiente. Un ejemplo civil de ello, con sus matizaciones, podemos encontrarlo en el estajanovismo, un movimiento de emulación construido sobre la base del incremento de la productividad, que se servía de 56 57

GOMÁ LANZÓN, Javier, Ejemplaridad pública, Taurus, 2009. Ibídem.

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un minero del Donest (Ucrania), Stajanov y que, en la línea de su proyecto de nuevo hombre soviético, fue instrumentado por las autoridades como forma de incrementar la productividad. Ese liderazgo debe tener un objetivo en el grupo. De hecho el grupo debe ser su objetivo. Y un objetivo así sólo puede materializarse a través de símbolos (así se creó, por ejemplo, la “medalla a los trabajadores estajanovistas”). Un símbolo es la representación perceptible de una idea. Es un signo sin semejanza ni contigüidad con el que se evoca valores y sentimientos, representando alegóricamente ideas abstractas. Los símbolos no pueden quedar en palabras vacías de contenido y uso, por la que se transita sin que vengan a significar gran cosa. Establecerlos es dotarlos de una dimensión de convención socialmente aceptada. Recuperarlos es volver a poner en valor al grupo. Poniendo en valor al grupo, conforme a los principios del liderazgo transformacional, se restituye simultáneamente al individuo, eje real de actuación. El ejemplo, que es una medida de la implicación del líder en el proyecto que auspicia y con ello de su credibilidad, nos saca del ensimismamiento y nos demuestra que otra narración es posible. El símbolo ligado al ejemplo, a la entrega y a la virtud cívica se incorpora a la narración para culminarla efectistamente. Por eso recuperar los símbolos, realzarlos, es recuperar o fortalecer el grupo como espacio de relación y como unidad de futuro. Los valores de una Institución no son los que esta predica, sino los que en ella se practican. La credibilidad de una Institución, un factor crítico no ya para su éxito sino para su propia existencia, se encuentra en el espacio que se sitúa entre lo uno y lo otro. En conclusión, desde esta perspectiva, el liderazgo es un conjunto de actitudes, conocimientos y capacidades que hacen al líder tan distinto del resto que inspira a quienes están alrededor a seguirle, tanto a él como a sus palabras y ejemplo. No obstante, no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo, por cuanto las cualidades y habilidades que requiere vienen determinadas por el contexto y la función que debe de 5 114

SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

ejercer este. Pero siempre hay tres factores omnipresentes en todas ellas: responsabilidad, comunicación y ejemplo.

LIDERAZGO Y PODER

El liderazgo es un proceso que cuando es asumido, se autoalimenta, de forma que el líder, en algunas ocasiones y en ciertos casos, cada vez demandará más poder y será más exigente en recibirlo.58 En esta línea, Nixon59 citando a McGregor Burns sostiene “los presidentes han de poseer voluntad de poder o no tendrán éxito como presidentes. Han de buscar constantemente el poder, construyéndolo, si fuera necesario con cada fragmento de autoridad formal y de influencia personal que puedan encontrar. Han de guardar constantemente el poder que hayan logrado. Han de atesorar poder para que esté disponible en el futuro”60.

Compárese con la opinión apuntada por Vallejo-Nájera: “El líder nato lo es porque tiene impregnado todo su ser en la pasión de mandar y con ella una condición casi fanática de empeño en el contagio de su ideal y la disposición a sacrificarlo todo por conseguirlo... y automáticamente por imponerlo. No bastan el talento, ni las

58

VV.AA., Apuntes de Polemología, op. cit., Capítulo X. H. R. Haldeman, jefe de Gabinete de Nixon entre 1965 y 1973, revela en sus memorias la paranoia del expresidente de EE.UU. No sólo estaba obsesionado con la imagen, sino que la furia le desbordaba cuando leía resúmenes de prensa contrarios a su política. Veía enemigos por todas partes. “Hay que abordar el hecho de que el problema real está en los negros. La clave está en organizar un sistema que tenga esto en cuenta sin que lo parezca”, (Nixon, 28 de abril de 1969). MATEY, Patricia. “Delirios de Grandeza”, http://www.elmundo.es/salud/1994/129/00500.html. 60 NIXON, Richard M., La verdadera guerra, Planeta, Barcelona, 1980, p. 281. 59

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condiciones personales, hace falta una motivación tan cargada emocionalmente que rebasa las premisas de lo razonable”61.

Es la hybris (húbris), ligada a la pasión, al ansia de poder, a la desmesura, al exceso, y que se encuentra recogida por Maquiavelo en el concepto de virtus como algo específico y hasta deseable en los príncipes. La encontramos en el mundo clásico, precisamente de donde surge el concepto. La Casa de Atreo, el trono de los átridas, se encuentra transversalmente unida a muchas de las tragedias y obras épicas de ese periodo, a las que aporta personajes como Agamenón, Clitemnestra, Menelao, Orestes, Ifigenia, Helena, Electra, Pélope…, héroes, líderes arrebatados, abandonados a la pasión a la vez que víctimas de un destino tejido en lo más alto y que no son capaces de controlar. Ejemplos del mundo actual tampoco faltan y ponen juntos a personas muy diferentes. Así, tanto las ansias de poder de Stalin como de Jomeini les llevaron a desembarazarse de todos los que les habían acompañado en el proceso de ascensión, demostrando, una vez más, cómo la Revolución, igual que Saturno, siempre devora a sus hijos. El poder cuenta con su propia estética, una de cuyas manifestaciones es el protocolo pero también el arte. En este se manifiesta mediante pinturas o esculturas que recuerdan a quien se acerca a los despachos de los peligros de su proximidad. Los temas de la antigüedad clásica son recurrentes y poco imaginativos: Ícaro, Sísifo, Prometeo… porque su significado admonitivo es claro. La desmesura designa el hecho de desear más que la justa medida que el destino nos asigna. El castigo a la hybris es la némesis, la pena que imponen los dioses y que tiene como efecto devolver al individuo dentro de los límites que excedió. Heródoto lo expresa claramente en un significativo pasaje: “Puedes observar cómo la divinidad fulmina con sus rayos a los seres que sobresalen demasiado, sin permitir que se jacten de su condición; 61

VALLEJO-NÁJERA, Juan Antonio, Locos egregios, Planeta, 1992.

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SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

en cambio, los pequeños no despiertan sus iras. Puedes observar también cómo siempre lanza sus dardos desde el cielo contra los mayores edificios y los árboles más altos, pues la divinidad tiende a abatir todo lo que descuella en demasía”.

Con la hybris en la Antigua Grecia se aludía al desprecio temerario hacia el espacio personal ajeno unido a la falta de control sobre los propios impulsos, siendo un sentimiento violento inspirado por pasiones exageradas, consideradas enfermedades por su carácter irracional y desequilibrado, y más concretamente por la diosa Ate (la furia o el orgullo). Como explica el psiquiatra González Duro. “la paranoia del político le viene dada por la soledad que da el adhesivo uso del poder, sobre todo si el poder es su única fuente de autoestima y de estimación de los demás. Hay políticos que no eran nadie antes de tomar posesión del poder, que lo son todo con el poder y que temen volver a la nada si lo pierden” 62.

Para poder controlar al mundo es preciso comenzar por controlarse a uno mismo, un líder no puede quedar al albur de las circunstancias, en la medida de lo posible; la hybris es garantía de fracaso. Con todo, la vanidad y la ambición suelen ser características comunes a muchos de ellos. Despliegan una gran energía, a menudo volcánica. Les mueve mucho la curiosidad. Como señala Agustín Guimerá, suelen cuidar su apariencia externa, pretendiendo transmitir una cierta armonía en su entorno: vestimenta, postura, tono de voz, etc. Son conscientes de que son actores principales de un particular teatro del mundo. Es, a fin de cuentas, una puesta en escena muy personal. Todos son conscientes de la naturaleza efímera de la oportunidad, siendo rápidos como un halcón o flexibles como un junco en momentos críticos. Esto nos lleva a la cuestión del recambio de las élites. No pocos líderes políticos se prolongan en el poder más de lo que su salud les 62

MATEY, Patricia, ”Delirios de Grandeza”, op. cit.

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permite, llegando literalmente a morir en el desempeño de sus funciones. Merecen citarse por pintorescos los “golpes de Estado médicos” como los que propiciaron el relevo de Luis II de Baviera o del presidente tunecino Burguiba. Ello sucede en parte por sí mismos, pero también en parte por presiones de su equipo que sería relegado por el nuevo líder; no en vano los líderes, a veces, personifican estructuras63. Como consecuencia se ha especulado mucho sobre la salud de los líderes políticos y su influencia en sus decisiones. Tal es el caso, por ejemplo, del papel desempeñado por el presidente Roosevelt durante la cumbre de Yalta. Otro elemento a considerar, pues, son las actitudes neuróticas de algunos líderes. Entre la personalidad normal y la psicótica (de causa orgánica, que producen alteraciones del juicio y del raciocinio)64 hay una variada gama de matices, dentro de la cual se podría situar la neurosis (en las que se conserva la capacidad de razonar correctamente).65 El líder neurótico es capaz de reconocer la realidad, pero modifica su percepción del mundo real. En palabras de Freud en “la neurosis y en la psicosis, se desarrolla no sólo una pérdida de la realidad, sino también una substitución de realidad”66. Estudios de numerosos autores, entre ellos Catell, confirman que, entre las personas que acceden al poder, aparecen porcentajes superiores a la media de personalidades psicopáticas (Alejandro, Nerón, Atila, Lenin, Hitler) o al menos con bastantes dosis de neurosis (Yeltsin, Milosevic). Y se podría continuar citando a otras personalidades públicas como banqueros o dirigentes de cadenas de comunicación, altos funcionarios públicos que lo son tras oposición, etc67. Atendiendo a los dictados de Freud y Bullitt68 (a la sazón embajador de EE.UU. en Francia), la participación del presidente Wilson 63

VV.AA., Causas de los Conflictos, op. cit. VALLEJO-NÁJERA, Juan Antonio, Conócete a ti mismo, Fin de Siglo, Madrid 1990, p. 40. 65 Ibídem. 66 FREUD, Sigmund, Los textos fundamentales del psicoanálisis, Altaya, Barcelona 1986, p. 702. 67 VV.AA., Causas de los Conflictos, op. cit. 68 FREUD, Sigmund et alii, Le président Thomas Woodrod Wilson. Portrait psychologique, Paris, Albino Michael 1967, citado por Marcel MERLE. 64

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SOBRE LOS LÍDERES Y EL LIDERAZGO

en las negociaciones previas al Tratado de Versalles estuvo dominada por la irracionalidad; Erich Fromm por su parte, en “Anatomía de la destructividad” hablará de la necrofilia de Hitler, el carácter ciclotímico de Goering o el esquizotímico de Himmler69. Desde un enfoque psicológico, se puede explicar la lucha de una persona por encaramarse a la cima del poder, como forma de compensación de los complejos personales que le conduce a enfrentarse sin desmayo a las numerosas dificultades que tiene que afrontar70. Nixon, hablando sobre Kruschev, decía que, habiendo hecho su carrera a la sombra de Stalin, las fuerzas darwinianas del sistema soviético producían líderes fuertes e implacables pero también astutos; minusvaloraba así la opción de algunos de sus asesores que incidían en su educación, su idioma mediocre, sus modales poco cultivados o el que bebiera en exceso71. Al interactuar con neuróticos se olvida sus circunstancias y se les analiza como sí se tratase con personas equilibradas. Es muy común sentarse a negociar con personas desequilibradas y considerarlas normales; al entrar en esa dinámica se está en desventaja. Al neurótico sólo se le puede derrotar en el plano emocional, nunca en el racional.72 Las consecuencias negativas que indiscutiblemente tiene para el propio mandatario el ejercicio del poder (estrés, ansiedad, insomnio, neurosis, enfermedad coronaria, deterioro del sistema inmune, renuncia a la vida familiar y social, depresión, etc.) se acentúan hasta alcanzar la enfermedad mental, sobre todo cuando dicho ejercicio se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio para lograr unos ideales u objetivos previamente determinados. Es entonces cuando

69

Erich FROMM citado por ALONSO BAQUER, Miguel en Lecturas de Sociología Militar. Documento de Trabajo Escuela de Guerra Naval. Biblioteca del CESEDEN (B22C1). 70 VV.AA., Causas de los Conflictos, op. cit. 71 NIXON, Richard M., La verdadera guerra, Planeta, Barcelona 1980, p. 267. 72 VV.AA., Causas de los Conflictos, op. cit.

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trastornos como la paranoia encuentran en la psique del hombre poderoso un excelente caldo de cultivo73. El sujeto paranoico percibe perfectamente la realidad, aunque la sobrevalora e interpreta erróneamente, percibe el objeto como una amenaza, ilusoria en sí misma, pero psicológicamente real. Ternor74 la señala como una enfermedad de la autoridad, el deseo de apartar a los demás del camino con el fin de convertirse en único. Es más, en la firmeza, en la resiliencia, en la incapacidad para modificar las resoluciones adaptadas y llevarlas hasta el final puede haber algo patológico, enfermizo. Como afirma González Duro: “el pensamiento paranoide es rígido e incorregible: no tiene en cuenta las razones contrarias, sólo recoge datos o signos que le confirmen el prejuicio, para convertirlo en convicción”75. Y si estar convencido de la propia singularidad histórica es una de las características de la paranoia; sentirse amenazado, perseguido, espiado es la otra cara de la moneda76. La extensión de los ámbitos de exigencia de responsabilidad y la consiguiente la reducción de los espacios de impunidad de los líderes políticos en el ejercicio de sus atribuciones, ha actuado como un elemento disuasorio, aunque en ocasiones, ha sido también una razón más para perseverar en el poder y en sus ilícitos como forma de impunidad.

73

MATEY, Patricia, “Delirios de Grandeza”, http://www.elmundo.es/salud/1994/129/00500.html. 74 TERNON, Yves, El Estado criminal, Península, Barcelona 1995, p. 119. 75 GONZÁLEZ DURO, Enrique, La paranoia, Temas de hoy, Madrid 1991. 76 MATEY, Patricia, “Delirios de Grandeza”, op. cit.

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CAPÍTULO III ELEMENTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Como hemos visto, en el dominio de la estrategia existen algunos principios y conceptos básicos que concurren en todas las organizaciones. Como apuntaba Mark Twain, la “Historia no se repite pero rima”. Algunas de estas ideas surgen del mundo militar y transitan al civil, donde son conceptualizadas, incorporando en este trayecto nuevas dimensiones y un esfuerzo de sistematización que pueden ser también, a su vez, recapitalizadas en el ámbito militar. Esto sucede con conceptos como misión, visión, cultura, valores… Para Ludwig von Bertalanffy un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ello surgen dos conceptos clave: el propósito u objetivo y lo que llamaría el globalismo. Todo sistema tiene uno o varios propósitos; y el globalismo (sinergia) es un efecto total que se presenta como un ajuste del conjunto del sistema. Esta complejidad, para poder ser atendida, precisa de un esfuerzo de síntesis. Las páginas web de las empresas –que son organizaciones– más relevantes (Coca Cola, Nestlé, Nissan,..), y también de las Fuerzas Armadas de algunos países, dejan constancia ésta circunstancia sosteniendo el mismo esquema, a veces como si fuera un formulario o un impreso a rellenar por el usuario. No son pocas las Fuerzas Armadas que publicitan en sus web oficiales el mismo esquema que las corporaciones empresariales. La cuestión es, si el modelo es asumido por la organización y sirve realmente para guiar a sus miembros o, por el contrario, es un mero trámite sin significado práctico para quienes se mueven en otra realidad. Las funciones y áreas que tiene que abordar el líder estratégico son: proveer de dirección y sentido (misión y visión); proporcionar

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estrategia y política (pensamiento estratégico y planeamiento); garantizar la ejecución (operacional / administrativo); gestión de la organización / reorganización (transformación de la organización); definición de valores corporativos; relaciones con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto; selección de líderes y sucesión.1 Misión, visión y valores son los elementos clave inamovibles del liderazgo estratégico, por lo que procede entrar en su análisis. Constituyen el acervo de toda organización, son los cimientos en los que se sostiene su cultura; sobre ellos ha de edificarse todo lo demás.

LA MISIÓN

La misión en el ámbito de una empresa, organización o Institución supone la definición de los máximos objetivos que esta pretende alcanzar. Viene a ser su razón de ser, su justificación y contribuye a la enunciación objetiva de su personalidad, de su identidad. Esta misión no puede estar aislada del entorno en el que se lleva a cabo y de los medios de los que se pretende dotar. En ella se establece el marco de la cultura de la organización hasta el punto de que llega a establecer una relación biunívoca, de mutua determinación; la misión condiciona la cultura y esta puede afectar el desempeño de la misión generándose una dialéctica que, por lo común, acaba por hacer primar la misión. El conocimiento y aceptación de la misión por parte de los integrantes de la organización resulta un hito absolutamente crítico para su éxito ya que orienta las actuaciones individuales en todo momento. Sirve también como identificador de la filosofía de la empresa y es un factor de primer nivel para la cohesión del equipo. La definición de la misión implica la definición del campo de actividad propio de la organización, esto es, de las distintas actividades que esta puede acometer así como la identificación de las capacidades

1

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 95.

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esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar.2 La misión define el resultado esperado. La relación entre misión y personas puede generar una dialéctica perniciosa, en el sentido de postergar a las personas, lo que ocasiona que se pierdan una buena parte de las capacidades de la propia organización y, a la larga, acaba por perjudicar a la misión; o por el contrario y directamente, ignorar la misión, lo que hace que el liderazgo y, aun, la propia organización, carezcan de sentido. González Escalada3 haciendo uso de un modelo gráfico: el Blake and Mouton Managerial Leadership Grid en el que se mide a las organizaciones por su “preocupación por los resultados,” en uno de los ejes; y la “preocupación por las personas”, en el otro. Así en función de la preocupación dominante se definen cuatro estilos de liderazgo: “Autoritaria y Cumplidora,” que muestra más preocupación por los resultados y poco por las personas; “Gestión Club de Campo”, más paternalista, que pone el énfasis en las relaciones con las personas y no tanto en los resultados; “Gestión Empobrecida”, que no pone el énfasis ni en resultados ni en personas; y, finalmente, la óptima que es la “Gestión de Equipos” y que combina una alta preocupación por resultados y un gran énfasis en las personas. Hace falta, en cualquier caso, encontrar un equilibrio dentro de cada marco cultural en que se consensuen ambas variables, eso sí, cumplida la norma, siempre del lado de la misión. Como ejemplo, decir que organizaciones como la OTAN demostrarán que tan importante como la misión es el espacio generado por la organización toda vez que, alcanzado el fin que fue la causa de su creación, esta sigue existiendo, e incluso, se ha ampliado incorporando a nuevos miembros y misiones. La razón es que es un foro permanente y consolidado de diálogo que se suma a otros y permite el “forum shopping”4, el intercambio; y el encuentro sis2

NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 91. 3 GONZÁLEZ DE ESCALADA ÁLVAREZ, Carlos, Historia del liderazgo en España: origen del término y evolución contemporánea del concepto de líder, op. cit. 4 Dado que en el medio internacional existen distintas organizaciones que pueden abordar legítimamente de una misma cuestión, se conoce como “fórum shopping” a la

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temático entre actores como Grecia y Turquía, que difícilmente lo harían en situaciones de crisis, ampliando además el marco para la interacción al introducir nuevos actores y dimensiones diferentes. Además incorpora la singularidad de ser la única Organización intergubernamental de Occidente de primer nivel que incorpora a América del Norte, un puente insustituible que puede ser legítimo querer cambiar pero que cuesta ver, en términos geopolíticos, los beneficios derivados de su destrucción, en la medida en que ayuda a estructurar el espacio internacional y fortalece las relaciones entre sus miembros. Como dijera el general Wesley Clark en el contexto de los bombardeos llevados a cabo con ocasión de la guerra de Kosovo “ningún objetivo o conjunto de objetivos era más importante que el de mantener cohesionada la OTAN”5. En el ámbito de las Fuerzas Armadas y en el marco de regímenes democráticos, la misión, como no puede ser de otra manera, está clara. Esta suele quedar enmarcada en la Constitución o norma fundamental de cada país –en el caso español en el artículo 8.1., complementado por lo dispuesto en la ley Orgánica 5/2005 de la Defensa Nacional–, si bien es al Gobierno al que cumple su interpretación y el dar las instrucciones precisas para el desarrollo de tan capitales cometidos. La misión debe subsumirse dentro del marco normativo del que surge, en el que encuentra su razón y pleno sentido. Las Fuerzas Armadas no son autoreferentes, es decir, su misión les viene dada desde el poder político; por eso, su correcta interpretación obliga a la interacción entre militares y políticos. A partir de este punto, el líder estratégico la desglosa en objetivos que asigna a alguno de los organismos subordinados, esto es, al nivel de decisión, al escalón siguiente.

5

elección de parte, del marco u organización más acorde a los propios intereses para tratar una cuestión dentro de las que tienen competencia para ello. KAGAN, Robert, Poder y debilidad, Taurus, Madrid 2003, p. 79.

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LA VISIÓN

La táctica, como nos recuerda Miguel Alonso Baquer, está en relación con un sentido, el tacto, un sentido muy primario. La política está basada sobre la palabra e implica simultáneamente a la boca y al oído. La estrategia es la ciencia del plano, es la visión. La vista es un sentido de primer nivel en la medida en que permite la ubicación y contextualización del conjunto del teatro de operaciones. La estrategia sirve consecuentemente a la orientación de los niveles inferiores de decisión, tácticos u operacionales, posibilitando la coordinación y sincronización de los esfuerzos desarrollados en ellos. El olfato queda como un sentido olvidado, en apariencia superfluo, aunque ligado a la sensibilidad, a la excelencia. Dar forma a las cosas es representarlas. Y la representación está ligada a la vista. La visión es la acción de ver, esto es, la capacidad de interpretación del entorno físico cuando este se encuentra iluminado. La vista proporciona profundidad, antelación, razón por la que encarna una llamada a la acción, a la proactividad. Los líderes son o deben ser personas dotadas en grado sumo de este atributo; imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma en vez de permanecer pasivos a la espera de lo que traiga el futuro.6 Decía Konrad Adenauer “todos tenemos el mismo cielo sobre nuestras cabezas, aunque distintos horizontes”. En este sentido, la visión es un horizonte lejano, por más que real, cuyos signos pueden atisbarse. Es el sueño de Kennedy de poner un hombre en la Luna en una década, o en 1940, el de Roosevelt de construir 50.000 aeroplanos al año. Ambos eran un reto y ambos, como el “I have a dream” de Luther King, pudieron ser alcanzados. 7 La simplificación encarna la identificación de lo importante y su magnificación, en detrimento de otros factores. Esa capacidad para el reduccionismo más grandilocuente e inspirador que supone 6 7

LOWNEY, Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, op. cit., 2004. VV.AA., AU-2 Guidelines for Command. A Handbook on the Leadership of Airmen for Air Force Squadron Commanders, Air Command and Staff Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama.

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la correcta formulación de una misión, la resumía el general Colín Powell diciendo que “los grandes líderes son grandes simplificadores”. La visión debe ser lógica, deductiva, plausible, simple y comprensible para ser realista. Debe ser específica y proporcionar una guía real a la gente, pero lo suficientemente vaga como para alentar la iniciativa y seguir siendo relevante para afrontar los cambios. Las organizaciones cuyos líderes no tienen visión están condenadas a seguir la tradición. No pueden prosperar porque siguen haciendo las cosas como siempre lo han hecho8. Repiten el modelo, una y otra vez, hasta llegar a degradarlo y hacer que pierda su sentido. La estrategia es la ciencia de la posición, del lugar a alcanzar. Pero también es así en el mundo de la empresa. Como decía Philip Kotler: “lo más importante es predecir hacia dónde van los clientes y pararse frente a ellos”. Consecuentemente, la principal responsabilidad del líder estratégico militar es expresada desde la prospectiva: visualizar los diferentes escenarios de futuro posibles, para escoger dentro de ellos los más favorables, identificando las variables que puedan ser manipuladas para alcanzarlos, asesorando al decisor político y liderando al grupo humano en su consecución. La visión queda así consignada, al decir de Jonathan Swift, como el arte de ver lo invisible. En palabras de De Gaulle “la gloria se entrega sólo a aquellos que siempre han soñado con ella”. Dentro de lo que se conoce como el liderazgo centrado en los procesos estratégicos, tanto la llamada escuela empresarial como la cognitiva dan un papel nuclear al líder en el diseño de la visión. Este papel es fruto de su experiencia e intuición, si bien en la escuela cognitiva la primacía la tienen los procesos mentales del líder9. La visión es así un objetivo que, partiendo de la propia identidad, recoge las esencias de la misión y sirve de orientación a los niveles inferiores de decisión al tiempo que contribuye a dotarles de 8 9

Ibídem. NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 57.

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energía. De este modo actúa como marco del conjunto del proceso10; un lugar del horizonte, que fija la dirección en la que avanzar y que estimula a hacerlo. El papel del líder es indudable y se manifiesta en la visión. La intensidad de los valores fundacionales de san Ignacio es tal, por ejemplo, que hoy siguen estando plenamente vigentes.11 De esta manera y solo así, se da cumplimiento al dictado de Emerson que hacen de una Institución la sombra alargada de un hombre. Es la idea subyace también en el pensamiento de Carlyle que sostiene en una de sus más célebres dictados: “Ningún gran hombre vive en vano. La historia del mundo no es sino la biografía de grandes hombres”. Es la “Teoría del Gran Hombre”, muy en boga actualmente, que establece que existe una correlación directa entre la Historia y sus “grandes personajes”, sus protagonistas. En fin, la visión nos sitúa ante un proceso creativo que aúna en sí los escenarios deseables más básicos. Es un esfuerzo prospectivo que, a su vez, es un fruto de la lógica y de la acción colectiva, y no sólo el sueño del líder por más que este deba contar con un papel esencial en su diseño. Soñar es, a fin de cuentas, poner de manifiesto deseos y esperanzas12. La visión debe necesariamente preceder a la elaboración de cualquier plan y al diseño de estrategias13; no obstante, una visión no es estrictamente un escenario concreto y detallado, una realidad integrada posible. De hecho, su deliberada imprecisión, bien formulada, la puede hacer el marco de un conjunto de escenarios favorables, deseables y realizables, que motiven al mayor número posible. El liderazgo es, recordémoslo, fundamentalmente un proceso motivador. Los líderes inspiradores saben ligar las concepciones de sus seguidores a las suyas propias, haciendo que vayan más allá de lo que son sus obligaciones al relacionar y fundir sus identidades con la del 10

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., pp. 20-27. GONZÁLEZ DE ESCALADA ÁLVAREZ, Carlos, Historia del liderazgo en España: origen del término y evolución contemporánea del concepto de líder, op. cit. 12 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 55. 13 GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., pp. 21 y 22. 11

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líder. Los líderes transformacionales, como se ha visto, generan un efecto dual influenciando a sus seguidores tanto a través de su identificación personal con el líder como de la identificación de este con el grupo, generando con ello la alineación sinérgica del conjunto.14 Por ello, el líder debe ser capaz de trasladar su visión y provocar que el grupo la haga suya. Una visión compartida asegura el sentido de la identidad, trasciende rutinas, actúa como un puente entre pasado y futuro, ayuda a perseverar en el propósito, da poder a los líderes y a los miembros de la organización para obrar sinérgicamente en la dirección deseada, creando un ambiente constructivo para el cambio15. Por el contrario, no compartir la visión del grupo es causa de pérdida de compromiso y de frustración16. De esta manera, a través de una visión compartida, se puede empoderar a los miembros de la organización y dejar que sean ellos, con su iniciativa y saber hacer, los que la empujen en la dirección dada, al tiempo que el líder contribuye a su propia realización a través del desempeño de sus cometidos. Con ello actúa simultáneamente como un factor de motivación. La visión es precisamente lo que distingue a un líder de un gestor. El líder estratégico estudia el entorno y hace un diagnóstico de la organización, definiendo a partir de ahí una visión, unos principios inspiradores básicos a los que recurrir en momentos de confusión y que, a su vez, sirven para adaptar la organización a su entorno y dirigirla hacia sus objetivos. Como sostiene la publicación de la Armada dedicada a liderazgo estratégico “El líder ha de establecer metas individuales y colectivas y conectarlas con las metas y objetivos de nivel superior, generar una visión compartida, marcar hitos y límites temporales y adecuar los objetivos y 14

AVOLIO, Bruce J., “Examining the Full Range Model of Leadership: Looking Back Transform forward” en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen J.; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., p. 77. 15 VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit. 16 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 112.

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plazos a las capacidades y medios del equipo o del subordinado. Así mismo, ha de revisar periódicamente los progresos y reconducirlos adecuadamente cuando se produzcan desviaciones o desajustes. Para ello es importante, además, su capacidad de anticiparse al cambio y predecir sus consecuencias. La planificación permitirá, asimismo, una mejor gestión del tiempo y de los recursos”17.

La visión hace referencia a lo que será o debería ser ésta en el futuro, la trayectoria a seguir y escenifica la dirección de avance. Recoge la situación deseada, no una ilusión sino una interpretación realista realizada con un margen de seguridad, esto es, atendiendo a las circunstancias y a los elementos en torno a los cuales se va diseñar el futuro. Es la representación de las características de la organización, una descripción de cómo debe ser su posición en un momento dado y, por tanto, de los criterios que deben seguirse para alcanzar tal fin. Una referencia para las actuaciones de los niveles de decisión inferiores y, en general, de todos los individuos de modo que propicie su convergencia y se generen efectos sinérgicos18. Con la visión, implícitamente, se encuentra el marco, el terreno de juego y las reglas para el mismo, lo que viene a ser la responsabilidad principal del líder estratégico. La cuestión, como señala el JEMAD (Jefe de Estado Mayor de la Defensa, CHOD en sus siglas inglesas) norteamericano General Martin Dempsey: “Decimos que la responsabilidad de un líder visualizar, comprender, decidir y dirigir… pero empleamos la gran mayoría de nuestro tiempo proveyéndonos de conocimiento, habilidades y atributos

17

DIZ MONJE, Emilio, “La decisión” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit. 18 NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa, op. cit., p. 96.

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para permitir al Comandante decidir y dirigir, y casi ningún tiempo sobre como visualizar y comprender”19. Un estudio de 18 compañías señeras en distintas industrias, las llamadas “compañías visionarias” señalaba en su momento que entre los hábitos de éxito destacaba una visión extraordinaria, ambiciosa, casi inalcanzable, lo que se conoce con las siglas BHAG (big, hairy, audatious goals), objetivos grandes, peligrosos y audaces20. Es la concepción ignaciana: “tratarán de concebir grandes resoluciones y provocar deseos igualmente grandes”21. Su riesgo es que no se alcance nunca y se convierta, por el contrario, en algo obsesivo y hasta fastidioso que acabe por perjudicar a la organización de la que surge. Eso, es precisamente lo que sucede con el terrorismo yihadista, de corte anarcopersonalista en el que se desarrollan un magma de organizaciones con relaciones fluctuantes, en cuyo centro se sitúa aun Al Qaeda. Estas organizaciones generan una visión coincidente y suplen sus limitaciones operativas en Occidente consignando sus acciones a la “inspiración” de los miembros de la comunidad y a su sentido de la oportunidad las acciones. Son los llamados “lobos solitarios” o “actores individuales” importantes hasta el punto de haberse teorizado sobre una “yihad sin líderes” que vienen a ser lo que los nazis ya denominaban en su tiempo como “trabajar para el Führer”. No obstante y aun reconociendo el valor mediático y político de este proceder, su valor militar es escaso toda vez que una guerra incorpora junto a una dimensión política –que este terrorismo no tiene– un ritmo y una orientación a sus acciones –de la que igualmente carece– y que las convierte en mero ruido, frente al carácter “orquestal” que acompaña a la verdadera guerra. Y esto, con el tiempo, es lo que acabará por imponerse provocando la frustración del grupo. Visión y misión pueden llegar a confundirse. Un futuro posible y deseable para una organización puede incluir todos los elementos de la misión. Sin embargo, los conceptos en sí mismos no son 19

COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, United States Army War College Press. 20 LOWNEY, Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, op. cit., p. 188. 21 Ibídem, p. 38.

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plenamente coincidentes. La visión se refiere a una situación futura, una condición mejor, mientras que la misión se refiere normalmente al presente aunque pueda permanecer en el tiempo; la misión es, en realidad, una expresión atemporal de la identidad y ambición de la organización22. Cuando una determinada visión se alcanza, es necesario “refrescarla”, desarrollar una nueva, porque si no la organización carecería de sentido (como la OTAN tras la derrota de la Unión Soviética) cuando en realidad continúa siendo útil (la OTAN ha desarrollado las conocidas como misiones no artículo V, es el eje que une EE.UU. a Europa y ha evitado, entre otras muchas cosas, el rearme que de sus miembros se hubiera producido con su disolución); no obstante, la misión puede seguir siendo la misma y los miembros de la organización pueden apoyarse en su razón común y atemporal23, que viene a ser lo que ha hecho la OTAN. En el caso de la Compañía de Jesús, las ambiciones (el magis que servía para dar apertura a este ensayo) de sus miembros no son modestas, sino meritorias, inspiradoras, pero también posibles. Nadie puede dar más que un servicio de todo corazón, su entrega a la visión por tanto ha de ser total; a los jesuitas se les obliga a elegir y desear la opción estratégica que más les aproxime a su meta. Esto, nuevamente, no se encuentra muy lejano a los parámetros de la milicia. El “Che”, de modo pretendidamente elogioso, llamaría a los partisanos “jesuitas de la guerra”. La visión del líder estratégico, en el marco militar, precisa ser concertada, aprobada a nivel político, marco en el que perfila su actuación: no se puede salir de él, por más que pueda o tienda a situarse en sus bordes. Es más, su elaboración sólo tiene sentido si existe voluntad política, si se da la predictibilidad que reclama la Defensa entendida como una política de Estado y orientada al largo plazo: 22

RIVERA, Olga, “Los conceptos de: misión, visión y propósito estratégico”, Universidad de Talca, 1991. http://www.cegis.utalca.cl/doc/miguel_bustamante/direccion_sistemas_salud_talca/6%20Mision_Vision_Proposito_Estrategico.pdf. 23 Ibídem.

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una estimación presupuestaria, de personal… además de un sólido conocimiento de la situación de partida. Un ejemplo lo tenemos en el caso de las Fuerzas Militares de Colombia cuya visión sería en apretada síntesis y tal y como publican en su página web: “Las Fuerzas Militares del 2030, en el marco de la normatividad legal, serán una Institución integra, con hombres y mujeres probos, entrenados, capacitados y actualizados. Fortalecidas en el trabajo conjunto, coordinado, combinado e interagencial. Modernas en equipos y tecnología, con capacidad disuasiva, interoperable y exitosas en más de un escenario en forma simultánea; contribuyendo con su capacidades al crecimiento de la nación y siendo referentes regionales e internacionales en el mantenimiento de la paz global”24.

En el caso español se plasma en un documento del jefe de Estado Mayor de la Defensa, el JEMAD, la Visión de las Fuerzas Armadas 2025, que a su vez se enmarca en la Directiva de Defensa Nacional y toda una serie de documentos legales y políticos con el que son congruentes. Además se trata de un proceso cíclico, en el que tras un periodo de tiempo medio y teniendo en cuenta la situación actual, se inicia nuevamente el ciclo buscando su adaptación a la realidad.

VISIÓN Y PLANEAMIENTO

Napoleón decía que su éxito se derivaba tanto de la anticipación como del cálculo –no en vano fue un matemático que hasta dio nombre a un teorema geométrico, “el teorema de Napoleón”– previendo con varios meses de antelación las claves del futuro. Esto se traducía en la realización de diferentes movimientos según una lógica irrebatible y producto de una concienzuda reflexión. El 24

Página web de las Fuerzas Armadas de Colombia, http://cgfm.mil.co/mision-vision...

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emperador Augusto empleaba la máxima “Festina lente”, literalmente “apresurarse despacio”, a la hora de resolver los asuntos de Estado. Y es que la visión no es suficiente. Para ser útil ésta debe trasladarse, desmenuzarse y convertirse en algo concreto y tangible: objetivos a medio y largo, opciones estratégicas y, sobre todo, un plan que se hunda en la realidad del momento; ha de servir para trasladar esta y convertirla en la opción presentida25. La visión es el problema al revés; por ello precisa ser volteada y convertida en un plan, esto es, en un modelo de acción sistemática. La visión del líder estratégico, en el ámbito orgánico militar el jefe de Estado Mayor de la Defensa o equivalente, suele plasmarse en un documento extenso y referido a un instante del tiempo futuro concreto; es una aproximación realista, pragmática, explícita sobre hacia donde se quiere ir, con qué y cómo. Esto es: apropiada, practicable y completa, lo que significa que es compatible con la misión asignada a las Fuerzas Armadas (apropiada); se ciñe a los medios de que se dispone (practicable), de hecho, en las Fuerzas Armadas alemanas incluso se considera ilegal asignar una misión si no se dota manifiestamente a quien debe acometerla de los medios precisos para ello; y permite el total cumplimiento de la misión asignada (completa). La visión queda en el limbo entre de lo que es política y lo que es estrategia militar. Un espacio de mutua interacción, de competición de intereses (presupuestarios, comerciales,….) y de visiones. Debe ser la confluencia de las visiones de los miembros de la “nube”, un formato de apariencia sencilla que realmente encarna una compleja formulación sí bien sirve a la articulación de intereses muy distintos. Con este formato, el liderazgo estratégico se configura como una suerte de liderazgo en enjambre cuya dirección de avance debe quedar fijada por quien es designado como líder. Su denominación varía de un país a otro y aun con el tiempo dentro del mismo (un equivalente español podría verse reflejado, en 2005, en la publicación Nuevos retos, nuevas respuestas. Estrategia 25

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 191.

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Militar Española promulgada por el EMAD). La visión referida antes al caso de Colombia sería fruto o síntesis de un estudio mucho más en detalle. Este tipo de estudios prospectivos, clasificados o no, realizado sobre la base de unas directrices políticas, incorporan un escenario futuro, un entorno, con descripción de los riesgos y amenazas a la seguridad nacional previsibles; a partir de este punto y sobre un escenario presupuestario que fija realmente el nivel de ambición, se define el umbral de riesgo –el riesgo “aceptable”, toda vez que la seguridad absoluta no existe– y se determinan las capacidades militares y los recursos necesarios. Su concreción en detalle se afronta por los órganos logísticos. El planeamiento tiene una vocación centrípeta y trata de alcanzar y extenderse a todos los ámbitos de la Administración, de la Defensa primero y de la Seguridad después, con vistas a conseguir la sincronización más elevada posible. En este contexto, el nivel estratégico de decisión realiza una intermediación entre el nivel operacional y el político. Su espacio es difuso, debe explicar, convencer, hacer pedagogía, mostrar la utilidad de lo que se está haciendo al nivel superior, pero también hacer lo propio con el nivel inferior de decisión para que entienda las limitaciones que encuentran sus demandas y como deben afrontar sus cometidos. La visión ayuda a ello, es simultáneamente una pregunta al nivel político y una orden al nivel operacional y táctico. Esta dialéctica, a veces esa tensión, la resume muy bien el vicepresidente norteamericano Dick Cheney cuando afirmaba que en el mundo real “el presupuesto es el que configura la estrategia y no la estrategia la que determina el presupuesto”26. Atendiendo a la definición que Liddel Hart hace de la Estrategia como “el arte de distribuir y hacer actuar los medios militares para alcanzar los fines de la política”. Y dado que el planeamiento de la Defensa, no es otra cosa que la. obtención de esos medios militares o capacidades a los que se refiere Liddel Hart, necesarios para alcanzar los fines políticos de Seguridad y Defensa, es indudable la estrecha 26

TOFFLER, Alvin y Heidi, Las guerras del futuro, op. cit., p. 256.

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relación existente entre estrategia y planeamiento de la Defensa, ya que la estrategia no sólo define los objetivos que deberán de alcanzar los medios o capacidades proporcionados por el planeamiento de la Defensa, sino que además deberá de hacerlos actuar27. La estrategia, en el plano horizontal, no es solo conducción sino también administración y gestión de recursos. Y es que la conducción, para ser eficaz, debe de estar en la decisión de los medios, del material a utilizar. El general Miguel Alonso Baquer, por su parte, apunta que “estructuralmente hablando, la estrategia es concepción de planes, como quiere Clausewitz y funcionalmente, como quiere Thiers, es conducción de los Ejércitos”. Por ello, a nivel político estratégico, y con vistas a la preparación, una de las principales responsabilidades de los líderes estratégicos suele ser el Planeamiento Militar y de la Defensa de sus respectivas Fuerzas Armadas, esto es, la identificación racional administrativa (es un ejemplo preclaro de esta metodología de la decisión) de las capacidades que requieren las Fuerzas Armadas y su priorización con vistas al asesoramiento político de alto nivel. En este marco, hay que distinguir entre el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico, entendiendo este último como un producto corporativo y que, como tal, obedece a una estrategia corporativa. La estrategia corporativa se incardina en la cultura estableciéndose una relación biunívoca entre ambas que hace de esta “el modelo de decisiones de una compañía que determina y muestra sus objetivos propósitos o metas, produce sus políticas y planes principales, y define el ámbito de negocio que la compañía debe perseguir y la contribución económica y no económica que la compañía debe hacer a los propietarios, empleados, clientes y a la comunidad”28. El planeamiento queda así como una parte de la estrategia y de la cultura. La estrategia corporativa de las Fuerzas Armadas es la estrategia militar. Pero debe quedar claro que el planeamiento no es un fin en sí mismo, sino un medio. Del pensamiento estratégico se va al planeamiento 27

28

VV.AA., “Conferencia de Planeamiento de la Defensa”. XII Curso CEMFAS, Departamento de Estrategia de la Escuela Superior de las FAS. ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 168.

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y de este a la realidad que retorna nuevamente para condicionar el plan. Como reza el lema del Estado Mayor Conjunto de planeamiento canadiense y que es una cita del general Eisenhower que reiteraremos por su carácter esencial, “los planes son inútiles, el planeamiento vital”. No estamos ante algo estático, cerrado, sino ante un proceso que debe ser adaptado a la realidad en la que debe operar. Eso requiere de simplicidad en la elaboración y de flexibilidad en la ejecución. Por eso decía Napoleón que “en la guerra hay que tener ideas sencillas y precisas”29, la practicabilidad lo hace imprescindible. Se trata pues, a nivel macro, de una herramienta que permite alcanzar los objetivos de la Defensa (en España recogidos en la Directiva de Defensa Nacional), fijados a nivel político, al tiempo que orienta al nivel inferior o subordinado, y define los objetivos estratégicos militares que estos han de alcanzar. El planeamiento, además, encarna un proceso sistemático de reflexión acerca de lo que la organización es y quiere, sus metas, razones y visión. Con tal propósito se hace intervenir a esta como un todo desagregado en niveles de un modo iterativo y recurrente, procurando los niveles inferiores escuchen a los superiores y viceversa. Para ello crea lo que se ha venido a llamar una estrategia genética, esto es, una estrategia con la que se pretende diseñar las capacidades, los medios necesarios para el logro de la misión y la forma en que se han de adiestrar para que sean puestas a disposición de los Mandos operativos. Y una Estrategia operacional que marque cómo van a ser utilizadas las capacidades por los Mandos operativos30. “Los objetivos son la materialización de la meta en recursos (tiempo, humanos, financieros, materiales, intelectuales…) que convierten las ideas en posibilidades reales, transformando los fines y propósitos deseados en medios para conseguirlos. Para definirlos, el líder debe tener muy presente la finalidad y el para qué, teniendo siempre presente que deben ser acordes con los de su nivel superior… Fines y medios son aspectos imprescindibles; 29 30

CHOLET E., El arte militar de los chinos, Editorial Pleamar, Buenos Aires 1969, p. 91. VV.AA., “Conferencia de Planeamiento de la Defensa”, op. cit.

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sin los primeros se termina extraviando el rumbo y, sin los segundos, ignorando la realidad. Dicho de otra forma, es preciso actuar con los pies en la tierra (los medios) y con la mirada en el cielo (los fines). Las organizaciones diseñan “objetivos-medios” buscando alcanzar una “meta-fin”, utilizando los primeros para conseguir los segundos, aunque un error demasiado frecuente es que la organización se concentre tanto en los “objetivos- medios” que se acaben perdiendo de vista los fines. Así, cada uno debe tener claro su papel: el jefe debe ser un experto en fines y el subordinado, un experto en medios… Concluyendo, el ámbito en el que se desarrolla la toma de decisiones viene marcado por unos límites que son la misión y los valores. Una visión que nos define a dónde queremos llegar y un camino a recorrer para hacerlo. Esto supone establecer una estrategia pensando globalmente, definiendo unas metas a largo plazo, y supone también establecer unos objetivos que materialicen la vía por donde alcanzamos esas metas en el corto plazo”31.

En ese proceso se busca la concurrencia (asesoramiento y concertación) de otras autoridades políticas de un nivel equivalente para, partiendo de la realidad, buscar, dentro de los márgenes humanos y presupuestarios, los medios para atender los fines pretendidos. Este documento se deriva de otros de nivel político y sirve a su vez de base para nuevos documentos que beben de él como fuente y aseguran la congruencia del sistema en su conjunto, sirviendo a los efectos de inspiración en los planeamientos de fuerzas y capacidades y hasta para la propia industria y el mundo civil. Asimismo, se establecen mecanismos institucionales para la coordinación de todas las autoridades políticas y militares implicadas en las decisiones. Ello es así para garantizar que la visión del líder militar tiene su reflejo práctico sin contradicciones ni incongruencias. Y es que este tipo de documentos debe ser conocido también por otras autoridades del Estado situadas en el mismo nivel horizontal de decisión, con vistas a sincronizar su trabajo en ámbitos, 31

DIAZ MONJE, Emilio, “La decisión” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit.

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por ejemplo, como la seguridad interior, la acción exterior del Estado, la política industrial e incluso la política regional y local ya que pueden verse afectadas por lo que a ese nivel se decida; y recíprocamente. De esta manera se favorece la previsibilidad de la actuación pública orientando al mismo tiempo al entorno. El resultado es un sistema reglado de planeamiento políticoestratégico, administrativo, de fuerzas y de capacidades, dotado de circuitos de realimentación con los que se tiene en cuenta tanto el estado de la fuerza como el escenario sobre el que se actúa. Periódicamente, además, la visión del líder estratégico se refresca, actualiza y aleja nuevamente en el horizonte, valorándose lo obtenido hasta ahora en relación con lo propuesto. No obstante, la mera formulación de estos conceptos no los hace de utilidad. Puede ser un hito más de un programa que hay que cubrir pero en el que realmente pocos o nadie realmente cree y al que se da cumplimiento sin más. Hace falta dotarle de credibilidad; su utilidad debe ser sentida. Consecuentemente, una vez formulada la visión a alcanzar y el horizonte temporal, son fundamentales las medidas para el control del progreso en la dirección que se ha establecido, la “accountability”, en terminología anglosajona; esta debe implementarse para que la proclamada visión no sea más que una declaración retórica sin efecto práctico alguno. Para ello es necesario que este modelo se instale en la cultura de las Fuerzas Armadas y ello sólo es posible sí, nuevamente, su utilidad es percibida por todos. Hace falta rigor, pero también firmeza y paciencia estratégica, persistencia, para el logro de los objetivos propuestos, lo que viene a ser simultáneamente testimonio de previsión y de voluntad. Nuevamente pedagogía, disciplina y confianza, así como integración. El Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) es un modelo de gestión en el que la estrategia de la organización se traduce en objetivos aunando para ello la visión, la misión y la estrategia. Es una herramienta de control de gestión que integra recursos, productos, procesos internos y objetivos profesionales. Con ello se consigue la

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implantación de una estrategia y su comunicación al conjunto de la organización monitorizándose simultáneamente su desarrollo. El concepto de propósito estratégico, es otro concepto integrador que se relaciona con la idea de objetivos y resultados a conseguir a largo plazo; este, junto con la visión, marca la trayectoria a seguir proporcionando una meta digna de esfuerzo y compromiso personal. Se traduce en indicadores específicos que van señalando la dirección correcta a muy largo plazo. Debe integrar tanto la visión como la misión. Incorpora en su fundamento la idea profunda de triunfo. De hecho, el propósito estratégico encarna el reto básico de la organización formulado en términos muy ambiciosos y por eso debe ser estable a lo largo del tiempo. Constituye una llamada a la acción, cuya definición en pocas palabras suele ser muy efectiva; el desfase entre el futuro deseado y el presente puede ser desagregado en distintos componentes en forma de reto.32 No en vano y como decía Napoleón: “Un líder es un vendedor de esperanzas”.

VALORES

El término valores deriva del vocablo latino valere, que significa ser fuerte. Son los principios morales que regulan el comportamiento del ser humano en una organización y reflejan su función generadora de homogeneidad y autoestima. Un valor es así una concepción explícita o implícita distintiva de un individuo o grupo sobre lo que es deseable –el “viejo código”–, un código que en realidad no solo no es viejo, sino que nunca ha existido. Se trata de un ideal por definición inalcanzable y sobre el cual existe un consenso implícito en la cultura del grupo considerado– que influye en la selección de los medios y los fines para la acción. Son principios inspiradores, instigadores, normativos, variables 32

NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., pp. 98 y 99.

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patrón y se encuentran internalizados, son transparentes al usuario y se presentan como naturales. Los valores dotan de cohesión a las organizaciones, estableciendo el marco de las decisiones del día a día y dotan de un plus a las estrategias. Estos valores deben ser universales (dentro del grupo), reales, claramente formulados, demostrables y generadores de consecuencias33. Paul R. Ehrlich sostiene que “la conciencia profunda, la empatía y la atribución social (la capacidad para proyectar estados mentales en otros) son distintivos de la humanidad y requisitos para desarrollar estándares éticos”34. Martínez Porras35 por su parte sitúa los valores de la organización por encima de las creencias y, ya en un nivel consciente, “las ideas sobre cómo deben ser las cosas y sobre cómo debe actuarse”. Distingue entre aquellos valores que están fuertemente enraizados en las creencias y los que no. Pueden definirse como concepciones grupales acerca de lo que se considera deseable, que influyen sobre las personas a la hora de elegir las formas, medios y fines para la acción, o –según Rokeach36– como “creencias culturales transituacionales que se encuentran jerárquicamente organizadas y sirven de criterio para nuestro comportamiento”. Así, desde una perspectiva clásica, los valores son creencias jerarquizadas sobre estilos de vida y formas de existencia que guían nuestras actitudes y comportamientos; son el componente central de la personalidad, mientras las actitudes y comportamientos se sitúan en la periferia. Valores, actitudes y comportamientos están relacionados y deben ser congruentes entre sí. Las actitudes son mediadoras entre valores y comportamientos. Los valores están en la cúspide, son una guía que controla las normas y estas los comportamientos. Como nos recuerda el profesor Rafael González Fernández, casi siempre resultará muy difícil poder desarrollar –y con ello, mantener 33

FREEDMAN, Mike, The art and discipline of Strategic Leadership, MacGraw-Hill 2003, p. 52. EHRLICH, Paul R., Naturalezas humanas, Fondo de Cultura Económica, México, 2005, p. 578. 35 MARTÍNEZ PORRAS, José María, El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao, 2000. 36 ROKEACH, Milton, The nature of human values, Free Press, Nueva York, 2007, p. 9. 34

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a lo largo del tiempo– actitudes y comportamientos que estén completamente en contra –o lo suficientemente alejados– de los valores morales y creencias culturales en los que se apoyan las normas básicas de interacción compartidas en una determinada sociedad o grupo. Y es que ya Inglehart apuntaba que “los valores más fundamentales constituyen los elementos centrales de la organización cognitiva del adulto. Dichos valores terminan convirtiéndose en fines en sí mismo y su abandono produce incertidumbre y ansiedad”37. Mientras que las nuevas actitudes pueden adoptarse con una cierta facilidad, el proceso de adopción de valores es siempre muchísimo más lento y complejo. Debido a estas dos razones, por lo general las actitudes pueden modificarse con más facilidad que los valores, o, lo que es lo mismo: casi siempre son los valores los que determinan las actitudes y los comportamientos de las persona a medida que va pasando el tiempo38. Sociedad civil y sociedad militar –si se puede hablar de dos sociedades diferenciadas, que creo sinceramente que no, aun en el supuesto de una sociedad muy fragmentada– comparten un mismo ideal, aspiran a lo mismo. Las variables personales que determinan el juicio quedan mediatizadas por patrones superiores. Uno de los términos de la ecuación se encuentra fijado por lo que puede concluirse que la variable decisiva son las actitudes. No son los valores, ni el sistema de valores; la clave son las actitudes, el compromiso, la ejemplaridad. Las palabras seducen, pero solo el ejemplo arrastra. En palabras de Lao Tse: “Para empujar a los demás, ponte delante”; es lo que hace el capitán. Estas actitudes, materializadas en un carácter más resuelto, hacen a los militares más proclives al liderazgo en la medida en que este es también, y ante todo, una actitud y un compromiso así como un reflejo de la capacidad de decidir. No en vano términos como 37

INGLEHART, Ronald, Modernización y postmodernización. El cambio cultural, económico y político en 43 sociedades, Centro de Investigaciones Sociologías, Madrid, 2000, p. 18. 38 MORAL, Félix; MATEOS, Araceli, El cambio de las actitudes y los valores de los jóvenes: un estudio longitudinal, Instituto de la Juventud, Madrid, 2002.

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“militancia” encarnan como parte de su significado una conducta o actitud orientada en pro de una cierta causa. Las Fuerzas Armadas se convierten de este modo en auténticas escuelas de liderazgo y decisión. Por eso también, el “viejo código,” magistralmente plasmado en el célebre desiderátum de Calderón, que veremos a continuación, es común con la sociedad civil. Este desiderátum es válido para las Fuerzas Armadas pero también para una empresa. Los valores de una empresa u organización son el conjunto de creencias, principios y reglas superiores con las que esta funciona internamente. Vienen a ser la filosofía institucional y son el soporte de la cultura de la organización. Su definición establece el marco de referencia que inspira y regula la vida de esta. Los valores se hacen así propios de cada empresa y corresponden a su cultura organizacional, a sus características competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de interés como clientes, proveedores, directivos y empleados; o sus equivalentes en el mundo militar. Por así decirlo, se hacen parte del ADN y la personalidad de la organización, lo cual se refleja en los comportamientos y permiten identificar si una persona puede adaptarse exitosamente. El compromiso de los directivos tiene que estar alineado con el propio de los empleados, algo que precisa de valores compartidos.39 En el caso de las Fuerzas Armadas los valores son claros, profundos y muy marcados; se hablará más adelante de ellos en un capítulo específico y orientado a la cultura militar. Las publicaciones sobre liderazgo estratégico sostienen que deben resaltarse entre 7 y 10 valores que se quieren promover para que no sean mero papel mojado; pero esto se queda muy corto en el ámbito militar, donde, además, los valores son legalmente exigibles y se presentan como un ideal de vida. Profesión y vida forman, no pocas veces, un todo que hasta se traslada a la familia. Los valores, normas y prácticas que distinguen unas culturas de otras, junto con las circunstancias de cada organización, determinan 39

ZAPATA PALACIOS, Leila, Industria de la comunicación y economía digital: Guía básica del Dircom, UOC, Barcelona, 2016.

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las prácticas de la misma y los atributos y conductas de los líderes. Podemos acercarnos a ellos mediante el análisis de su doctrina y normativa40. El jefe del Estado Mayor del Ejército de Tierra lo define en el documento Visión del JEME 2025: “Nuestros líderes deben ser ejemplo permanente, referencia constante en el ejercicio de las virtudes militares. Ejercerán un liderazgo basado en la iniciativa, la creatividad y el análisis de situaciones complejas. Esto exige la constante actualización de sus conocimientos y habilidades; así mismo, una formación técnica integral le permitirá alcanzar la necesaria visión de conjunto óptima para identificarse con los valores y objetivos en todos los escalones de Mando”.

Mención aparte merece un concepto con una formulación militar muy específica como es el honor, idea, además, de un importante valor antropológico. La existencia de un honor específicamente militar delata por sí sola la existencia de una subcultura militar de la que este término es un atractor. El honor es un sentimiento y una aspiración que comparten todas las personas de una misma cultura y representa un privilegio. Es un atributo de un individuo pero también de un colectivo. Es un conjunto de conceptos relacionados mutuamente y aplicado de modo distinto por los diferentes grupos de estatus. Su complejidad hace que no solo dependa de conceptos y valores sino también en portadores simbólicos y sentidos como rituales, gustos, etiqueta o comportamiento41. El honor sería la síntesis de todos los valores preconizados en el ámbito de las Fuerzas Armadas, su culminación y núcleo. En el ámbito de las Fuerzas Armadas españolas, los valores han quedado consignados tradicionalmente en las Reales Ordenanzas, estas “constituyen el código de conducta de los militares, definen los principios éticos y las reglas de comportamiento de acuerdo con la 40

41

Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM), Liderazgo en los escritos militares, op. cit. IKEGAMI, Eiko, La domesticación del Samurái, op. cit., p. 39.

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Constitución y el resto del ordenamiento jurídico. Deben servir de guía a todos los militares para fomentar y exigir el exacto cumplimiento del deber, inspirado en el amor a España, y en el honor, disciplina y valor”42. Estos valores no pueden quedar en mera retórica pues son una clave que garantiza el funcionamiento de las Fuerzas Armadas, por el contrario deben ser interiorizados, internalizados por razones hasta operativas; y eso, obligado para todos, lo es especialmente para quienes son sus líderes. Además, tienen un acervo histórico inmemorial. El célebre desiderátum de Calderón43 los identifica plenamente. “Este Ejército que ves vago al hielo y al calor, la república mejor y más política es del mundo, en que nadie espere que ser preferido pueda por la nobleza que hereda, sino por la que él adquiere; porque aquí a la sangre excede el lugar que uno se hace y sin mirar cómo nace se mira cómo procede. Aquí la necesidad no es infamia; y si es honrado, pobre y desnudo un soldado tiene mejor cualidad que el más galán y lucido; porque aquí a lo que sospecho no adorna el vestido el pecho, que el pecho adorna al vestido. Y así, de modestia llenos, 42 43

Reales Ordenanzas 96/2009, de 6 de febrero, artículo 1. P. Calderón, Comedia famosa. Para vencer a amor, querer vencerle, Valencia 1650.

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a los más viejos verás tratando de ser lo más y de aparentar lo menos. Aquí la más principal hazaña es obedecer, y el modo cómo ha de ser es ni pedir ni rehusar. Aquí, en fin, la cortesía, el buen trato, la verdad, la firmeza, la lealtad, el honor, la bizarría, el crédito, la opinión, la constancia, la paciencia, la humildad y la obediencia, fama, honor y vida son caudal de pobres soldados; que en buena o mala fortuna la milicia no es más que una religión de hombres honrados”. P. Calderón, Comedia famosa. Para vencer a amor, querer vencerle, Valencia 1650.

Estos valores son comunes, con sus matices, con otras Fuerzas Armadas, y en general en todas las organizaciones que promueven culturas heroicas (sus rasgos han de ser surcos profundos y encontrarse bien marcados), convirtiéndose en un factor de diálogo e interpenetración pues facilita la comunicación y el entendimiento entre Fuerzas Armadas, aun y especialmente, en un marco de hostilidad. Gustave Le Bon hablaba de que al integrar una multitud, el hombre adquiere un alma colectiva, quedando sometidos a un inconsciente social y colectivo. Así lo irreal, la realidad psíquica, prevalece sobre lo real, asumiéndose de esta manera los valores del grupo. En este sentido y volviendo a la empresa, la Dirección por Valores es un modelo de gestión estratégica basado en el desarrollo y refuerzo de los factores culturales de las organizaciones. Esta orientación 145 5

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se adecua a contextos altamente dinámicos y mutables en los que es necesario, simultáneamente, el compromiso y la autonomía de todos los individuos que componen la organización para ser efectiva. 44 No reemplaza otros modelos de gestión más tradicionales como la Dirección por Objetivos, sino que los complementa a través de la antropología y la sociología reforzando la coherencia entre la visión estratégica, la imagen, la estructura y la política de personal. Las tareas cotidianas quedan, así, enmarcadas en el logro de esta visión estratégica final45. Siguiendo esta lógica, en la publicación IG 00-4 Doctrina de Liderazgo y Valores del Ejército del Aire, se establece un modelo de liderazgo, el “Liderazgo 360º” centrado en el “nosotros” más que en el “yo” que se propone que dicho modelo sea la referencia real de la actuación. Y, a partir de esa referencia, en el despliegue de valores. “La acción de Mando es plena solo cuando cumplimos la misión, logrando al mismo tiempo que nuestros subordinados se comprometan con ella; cuando de forma cohesionada y entusiasta se implican en el desempeño de los cometidos asignados y las órdenes recibidas. Y esto solo es posible si ejercemos el Mando a través de un liderazgo basado en valores que ponga a las personas en el centro de la Institución, de nuestra unidad, de nuestras decisiones de cada día… el mero hecho de ostentar un empleo militar y ocupar un puesto en la organización jerárquica no genera automáticamente liderazgo… El Ejército del Aire define para todos sus miembros un liderazgo de servicio basado esencialmente en nuestros valores, definidos en el capítulo anterior. Los valores dan el imprescindible sentido del “porqué” de todo “lo que hacemos” y nos guían al decidir “cómo lo hacemos”, convirtiendo nuestra profesión, en nuestra forma de vida y el Ejército del Aire en

44

VV.AA., “Unidad de Conocimiento-La dirección por valores”, Fundació per a la motivació dels recursos humans, 2004, https://factorhuma.org/attachments_secure/article/8323/DPV_castella.pdf. 45 Ibídem.

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la organización de la que queremos formar parte y con la que nos identificamos”46.

En fin, las organizaciones, al alcanzar sus objetivos, obtienen un beneficio que se extiende al conjunto de la sociedad, creando ligazones y dependencias. El concepto de responsabilidad social hace referencia a la actitud de una organización ante las demandas planteadas por la sociedad como consecuencia de sus actividades; con ello, la empresa consigue legitimidad, un elenco de gran trascendencia pública.47 Para conseguir ser una organización socialmente responsable, se ha de trazar y ejecutar una estrategia en la que todas las acciones, internas y externas, se gestionen con el denominador común de la ética. En función de cómo sea su “alma,” la organización actuará de una forma o de otra. Y en función de cómo actúe, será o no una empresa socialmente responsable48. En esta línea, muchas Fuerzas Armadas han desarrollado conceptos y prácticas como la sostenibilidad, la igualdad de género y la optimización de recursos en sus operaciones y misiones militares. De hecho se han utilizado para promover incluso procesos de integración social49. Por ejemplo, el papel de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos en el proceso de integración racial es paradigmático; primero admitiendo ciudadanos de color, después integrándolos en unidades comunes e interraciales, promoviendo seguidamente Suboficiales y Oficiales de color. Y hasta haciendo de un JEMAD (el general Colin Powell) posteriormente secretario de Estado (la cara exterior del país). De esta manera se ponían las bases para que se llegase a la elección 46

Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit. NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 100. 48 TARRES JAVEGA, Elisabet, “Los Valores Corporativos como motor de las empresas socialmente responsables”, http://www.revistadintel.es/Revista1/DocsNum03/Tribuna/ Elisabet.pdf 49 RUIZ-RICO RUIZ, Catalina, “Las Fuerzas Armadas ante el actual modelo de responsabilidad social”, Revista del Instituto Español de Estudios Estratégicos, n.º 6 (2015), http:// revista.ieee.es/index.php/ieee/article/view/166/319. 47

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de un presidente de color. El apoyo a las políticas de integración de la mujer por parte de las Fuerzas Armadas de España, hecha además con propio beneficio, también merece citarse. La aplicación de técnicas y prácticas socialmente responsables en el ámbito de las Fuerzas Armadas contribuye a relegitimar el despliegue de sus actuaciones. Desde esta perspectiva, el liderazgo de las Fuerzas Armadas en sostenibilidad ambiental y económica visibiliza la progresiva importación del modelo de Responsabilidad Social desde la esfera privada50. LA NARRATIVA ESTRATÉGICA

Todas las sociedades construyen historias sobre su pasado, relatos que en no pocas ocasiones son propuestas para el futuro. Las historias se van adornando, se enriquecen, se tiñen de heroísmo y también de sufrimiento. Se toma de ellas lo que se quiere y se ignora lo que, de alguna manera, contradice la visión que se busca. Un ejemplo es el Salmo 115 “para nosotros no Señor, para nosotros no, sino para dar gloria a tu nombre” y que es el lema que san Bernardo de Claraval diera a los Templarios; la idea está formulada en términos y lenguaje sacro, de renuncia absoluta al beneficio y entrega total a la causa. El lema jesuita es similar: “Ad Maiorem Dei Gloriam”51 (AMDG), [para mayor gloria de Dios]. El ejemplo como base del liderazgo transformacional. San Bernardo, sobrino de uno de los nueve caballeros fundadores de la Orden del Temple, redactó para esta una regla de inspiración cisterciense con la que trataba de equiparar a la nueva milicia con una milicia divina. Una alineación de objetivos y culturas que alcanza sus niveles más altos y es garantía de éxito en la medida en que encarna

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Ídem. “Para mayor gloria de Dios”.

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una suerte de liderazgo trascendente que, además, suma el incorporar las actitudes militares y su consiguiente llamada a la acción. El mundo anglosajón ha sabido generar este tipo de discursos, siempre en positivo; son maestros en ello. Goebbels sostenía que la derrota de EE.UU. no era posible por la sencilla razón de que ellos tenían Hollywood. La Historia, su relato, se ha manifestado dúctil y maleable. Churchill lo explicó claramente tras la Segunda Guerra Mundial cuando afirmaba estar preocupado por cómo le trataría la Historia, razón por la que, irónicamente, afirmaba que la iba a escribir él mismo. Y no sólo lo hizo, sino que obtuvo un premio Nobel en literatura por ello. En un discurso desde esa cultura no se citaría, por ejemplo, a Trafalgar de no ser esta batalla una victoria propia, por no introducir una derrota en el corazón mismo de la organización; de hecho, sin omitir sus derrotas, faltaría más, ni tampoco entrar en debates sobre ellas, sólo hablan de sus victorias, de modo que estas quedan sepultadas bajo su peso. Y también, de paso, se preocupan de las derrotas y aspectos negativos de los demás para subrayarlos. Desde aquellas culturas se habla 50 veces de sus éxitos por cada una de sus fracasos y no se miente, simplemente no ponen en valor ninguna verdad objetiva sino la suya; nadie les paga por otra cosa. Y lo complementan tratando de construir o influir en la Historia, en el relato, de los demás. Podría decirse que han reescrito su Historia desde la referencia propia de una potencia imperial decimonónica, justificando así y como natural y permanente, su condición. En el caso naval español, citar primero a Lepanto y después Trafalgar como dos hitos en paralelo, al margen de lo glorioso de ambas batallas, puede dar la impresión de navegar cuesta abajo, de decadencia, de que no se hicieron más cosas en los dos siglos que separan ambos hitos. Esto es algo rotundamente falso; la tragedia es que lo mucho que se hizo, las propias victorias, no termina de llegar, como se consiguió, por ejemplo, con la magna elaboración de una Historia de la Armada española realizada en su momento por el capitán de Navío Cesáreo Fernández Duro en la segunda mitad del siglo xix. Pocos conocen, por ejemplo y entre otras muchísimas cosas, el desastre ingles de la Contra Armada, respuesta inglesa a 149 5

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la Armada de Felipe II que acabó en un fracaso aun superior al de esta. O aun peor, una empresa tan magna, heroica y de mestizaje como la empresa americana permanece poco tratada en el mundo anglosajón y cuando lo es, se presenta, de común, solo como una sucesión de crímenes y masacres. Sin embargo se conoce muy bien por su relevancia lo ocurrido en el O.K. Corral mientras la “la grande y felicísima Armada” de Felipe II se transforma en la vencida “Armada Invencible”, nombre con el que, burlonamente, la retórica inglesa la bautizó. Otro buen ejemplo fue la instrumentación que de la Historia hizo Mahan en su célebre obra La Influencia del Poder Naval en la Historia (1660-1783), publicada en 1890, utilizando la de España como contrapunto a la del Reino Unido con vistas a demostrar la superioridad del poder naval y sus posibilidades, dando cuerpo doctrinal y coherencia a los movimientos estratégicos realizados por Estados Unidos en ese tiempo y difamando, de paso, a su rival estratégico de entonces. El trabajo del contraalmirante no sirve a la Historia sino que se sirve liberalmente de ella, la instrumenta, para hacer política y justificar una concreta opción. Su interés estaba dirigido más a la reelaboración del pasado que al propio pasado, construyendo un relato imaginario que se utilizará a favor de ciertos objetivos políticos no relacionados con la investigación histórica. Como consecuencia de esta visión instrumental, afirmaba públicamente que la Historia escrita no era más que un conjunto de detalles subordinados alrededor de una idea central; que a algunos hechos no merecía la pena dedicarles demasiado esfuerzos; que la búsqueda de la certeza plena podía conducir a la falta de decisión; y que los hechos hay que tomarlos en su conjunto y siempre subordinados al tema central52. Eso no es historiar sino narrar. Narrar es contar, ilusionar y describir la realidad desde un punto de vista subjetivo; son emociones presentadas 52

TERZAGO CUADROS, Jorge, “Alfred Thayler Mahan (1840-1914) contraalmirante U.S. Navy, su contribución como historiador, estratega y geopolítico”, http://www.cialc. unam.mx/pdf/mahan.pdf.

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en términos racionales para luchar por la legitimidad y movilizar a la sociedad. No hay un profundo trabajo académico detrás de ellos, que por lo demás no interesa y se archiva en algún cajón por falta de tiempo para una lectura que pocos emprenden: quienes disponen de capacidad, tiempo e interés. Es el ya citado dictado de Isaías (30,10) su admonición: “Dicen… a los profetas: No profeticéis la verdad para nosotros: decidnos cosas seductoras, profetizad ilusiones”. Los nacionalismos, de común, hacen sorprendentes relecturas de la Historia, siempre coincidentes con sus imaginarios, en las que los criterios técnicos no son siempre claros o relevantes. El propio Himmler patrocinó excavaciones arqueológicas en nuestro país. Una narrativa es precisamente eso, una ligación entre hechos y personas realizada a través del anclaje de las emociones, cuyo surgimiento conviene auspiciar para tratar de unirlas luego al discurso. Y es que las narrativas importan en el ámbito político, y mucho, pues proporcionan racionalidad, y lo que es más importante, legitimidad. Es una herramienta de persuasión política más potente que los argumentos. “La política no responde a hechos, sino a percepciones, y éstas son en parte construidas a partir de esos relatos y narrativas”. El problema es que el componente tecnicista y pragmático que, en no pocas ocasiones, impregna la aproximación militar a los problemas hace que no se preste la debida atención a estos factores y no sólo se cometan crasos errores como resultado, sino que se desaprovechen notorias oportunidades que se ofrecen a la política desde el nivel táctico u operacional, por no apreciar la relevancia de la percepción en la presentación de los hechos o por no contribuir adecuadamente a su visibilidad. En términos positivos, piénsese en la importancia política que tiene para la marina británica la popularidad de la canción “Rule Britannia!” fruto de un poema de James Thomson musicalizado por Thomas Arne en 1740 con su estribillo “Rule, Britannia! Britannia rule the waves. Britons never never never will be slaves”. La sobriedad del discurso, su simpleza, sus ritmos, su voluntarismo histórico, son una llamada a la movilización. No concreta nada en especial al tiempo que es toda una exposición de valores y 151 5

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una propuesta de futuro, porque pertenece al marco cultural de su público, y lo correcto se encuentra colectivamente identificado. Es un himno, una mirada a lo más alto, una narrativa musical, hecha para conmover y estimular. Se trata también de una suerte de jingle, esto es, de una canción o melodía de corta duración y fácil de recordar, que busca promover un producto o servicio, por lo general, haciendo alusión a sus atributos o a algún vínculo emocional con el consumidor, mejorando el posicionamiento de la marca en el mercado. A esta estrategia se le conoce como branding auditivo. Su eficacia reside en que, al ser composiciones musicales, son más persuasivos que un simple texto y generan un menor rechazo en la audiencia que lo recibe53. A nivel táctico, músicas como el pean (un cántico dedicado al dios Apolo y que los griegos entonaban antes de entrar en batalla) o las hakas maoríes sirven también al reseteo y la sintonización espiritual de los combatientes. Esto es lo mismo, en otro nivel, que una estrategia de persuasión intelectual. Una narrativa estratégica es una selección de hechos e ideas, relatada con una mayor o menor inexactitud y libertad. La verdad no es un criterio relevante por más que no precisen de mentir; tan solo requieren de imaginación. De escoger aquello que refuerza lo que se dice e ignorar sin discutir –porque discutir es poner en valor primero y publicitar después– lo que no lo hace. El grupo se sitúa en torno a la narrativa que actúa como un factor de cohesión. Se trata de enlazar a los seres humanos por la emoción que se experimenta. Una narrativa estratégica bien dirigida dificulta hasta las labores de inteligencia al condicionar u orientar interesadamente el juicio del propio analista. Sin llegar a estos extremos, el líder también precisa de expresar su visión en sus términos más amplios, transmitirlos y hacerlos tangibles, comprensibles. Hacen falta exponer con claridad las claves de dicho futuro, movilizar al grupo hacia la visión, estimular y no dejar decaer el ánimo, para enderezar a los que se tuercen y dar luz donde sea necesario, marcando de paso la dirección de avance. Todos 53

“Los 10 mejores jingles”, https://www.entrepreneur.com/article/265072.

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necesitan conocerla para orientar sus actos. La narrativa así favorece la coordinación de esfuerzos y abre los espacios éticos necesarios para cualquier actuación, incluso sangrienta. Las narrativas gestionan los silencios imponiendo los temas de los que se debe hablar y excluyendo aquellos que no. Por eso resultan muy difíciles de penetrar. Para hacerlo hay que romper sus silencios y eso se consigue haciendo que se vean obligados a considerar aquellos aspectos o asuntos que habitualmente no tratan, esto es, señalando o modificando su agenda. De esta manera, al perder la cohesión de los conceptos que enlazan, se deshilvanan y se desarticulan, desligándose la ideología del grupo de sus actos que quedan transformados en ditirámbicos. El problema es que las narrativas son autoreferentes, es decir, quienes las sostienen sólo escuchan a quienes les dicen lo que ellos quieren escuchar. Simultáneamente, la narrativa trasciende la propia organización a la que cohesiona, y permite una relación dialéctica que contribuye a hacer más accesible el entorno, mermar su consistencia en aquellas áreas sobre las que se va operar y se estima que va a existir oposición, afectando a la voluntad y persistencia de quienes deben de adoptar o llevar acabo resoluciones que pueden ser contrarias al interés de la organización. También tiene una lectura positiva en el sentido de que puede ligar la organización asociarla con términos y valores positivos. Esto no es sólo una cuestión ligada a las grandes organizaciones, sino también pertenece a las empresas. Muchas de ellas, en sus mensajes, en su publicidad, como se ha visto, tratan de ligar algunos de sus productos, y aun la propia marca, con determinados valores que poco o nada tienen que ver con ellos; generando así anclajes emocionales. Todos hemos visto en la publicidad de empresas de productos refrescantes, por ejemplo, relacionar estos con el ocio, la amistad o, más sorprendentemente aún, con la solidaridad, el medioambiente o el compromiso que, en principio, poco o nada tienen que ver con sus productos, orientados hacia una sociedad consumista. Es crítico, pues, cuando se trata de grandes colectivos humanos, el desarrollo de una narrativa dotada de una salida moral que aúne 153 5

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los distintos planos de decisión implicados contribuyendo a la vertebración del movimiento, a su consolidación en las mentes de los actuantes con lo que se propicia la unidad de acción. Las narrativas lo ocupan todo dentro del ámbito considerado mientras, en su grado extremo, tienden a sustituir el pensamiento por consignas que se recitan a modo de mantra. Posibilitan de este modo la colonización mental mientras convierten a quienes se sitúan bajo su influencia en creyentes, pero eso tiene unas implicaciones que superan el marco de este trabajo.

CAPÍTULO IV ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (I): CUALIDADES Y ÉTICA

¿Y qué tengo que hacer? ¿Buscarme un valedor poderoso, un buen amo, y al igual que la hiedra, que se enrosca en un ramo buscando en casa ajena protección y refuerzo, trepar con artimañas, en vez de con esfuerzo? No, gracias. ¿Ser esclavo, como tantos lo son, de algún hombre importante? ¿Servirle de bufón con la vil pretensión de que algún verso mío dibuje una sonrisa en su rostro sombrío? No, gracias. ¿O tragarme cada mañana un sapo, llevar el pecho hundido, la ropa hecha un harapo de tanto arrodillarme con aire servicial? ¿Sobrevivir a expensas de mi espina dorsal? No, gracias. ¿Ser como ésos que veis a Dios rogando –oh, hipócritas malditos– y el mazo dando? ¿Y que, con la esperanza de alguna sinecura, atufan con incienso a quien se les procura? No gracias. ¿Arrastrarme de salón en salón hasta verme perdido en mi propia ambición? ¿O navegar con remos hechos de madrigales

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y, por viento, el suspiro de doncellas banales? No gracias. ¿Publicar poniendo yo el dinero de mi propio bolsillo? Muchas gracias, no quiero. ¿Hacerme nombrar papa en esas chirigotas que en los cafés celebran, reunidos, los idiotas? No gracias. ¿Desvivirme para forjarme un nombre que tenga el endiosado lo que no tiene de hombre? No, gracias. ¿Afiliarme a un club de marionetas? ¿Querer a toda costa salir en las gacetas y decirme a mí mismo: no hay nada que me importe con tal de que mi ingenio se cotice en la Corte? No, gracias. ¿Ser miedoso? ¿Calculador? ¿Cobarde? ¿Tener con mil visitas ocupada la tarde? ¿Utilizar mi pluma para escribir falacias? No gracias, compañero. La respuesta es: no gracias Cantar, soñar en cambio. Estar solo, ser libre. Que mis ojos destellen y mi garganta vibre. Ponerme, si me place, el sombrero al revés. Batirme por capricho o hacer un entremés. Trabajar sin afán de gloria o fortuna. Imaginar que marcho a conquistar la luna. No escribir nunca nada que no rime conmigo y decirme modesto.

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Ah, mi pequeño amigo, que te basten las flores, las frutas y las hojas, siempre que en tu jardín sea donde las recojas. Y si por suerte un día logras la gloria así, no habrás de darle al César lo que él no te dio a ti. Que a tu mérito debas tu ventura, no a medra, y en resumen, que haciendo lo que no hace la hiedra, aun cuando te faltare la robustez del roble, lo que pierdas de grande, no te falte de noble. Edmond Rostand, Cyrano de Bergerac.

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La Escuela de Guerra del Ejercito de Tierra norteamericano (USAWC) recoge las ideas de los capítulos anteriores definiendo el liderazgo estratégico como: “El proceso utilizado por un líder para alcanzar una visión precisa, influyendo en la cultura organizacional, asignando recursos, a través de la política y la directiva, construyendo consensos, dentro de un entorno global inestable, incierto, complejo y ambiguo en el que existen oportunidades y amenazas”1.

En paralelo, en el mundo empresarial, la Dirección Estratégica pretende “insertar la vida de la empresa en su medio externo de modo que sea capaz de responder con eficacia tanto a las oportunidades y situaciones favorables que el mismo plantea como a aquellos otros retos y amenazas que también pudieran aparecer, todo ello sin perder la visión de los recursos las capacidades y las fortalezas internas con las 1

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p. 35.

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que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga… Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, en base a la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales alternativas”2.

El liderazgo estratégico militar no requiere una visión corta, que sería táctica, ni una visión larga, que sería política, sino una visión entre ambas: compleja, imprecisa pero integral, que depende tanto del puesto y de la personalidad del líder como del entorno y el marco en el que esta alta función se ejerce. No hay manuales que señalen exactamente su camino; su correcto desempeño está ligado en gran medida a la formación, creatividad, personalidad y experiencia del líder. Es esa chispa imprecisa que distingue a unos de otros y que hace, por ejemplo, que la presencia de Napoleón equivalga a 40.000 soldados al decir de Wellington3. Tiene así un componente de genialidad, de hecho la creatividad es determinante en el proceso de liderazgo. Esta puede ser definida como la producción de ideas u opciones que son simultáneamente nuevas y útiles, algo que de partida se muestra capital al ampliar las opciones disponibles o, incluso, el propio marco de la decisión4. La creatividad precisa ser encauzada, como nos recuerda desde el mundo de la empresa Jef Richards “la creatividad sin estrategia se llama arte, la creatividad con estrategia se llama publicidad”. En cualquier caso, un líder puede y debe ser muy creativo pero un líder, y un líder militar mucho menos, no es un profeta sino un puente entre el presente, la realidad, y el futuro que el mismo ha diseñado o intuido. Hay espacios que, ciertamente, puede compartir con un profeta pero lo que no comparte con aquel en ningún caso, 2

NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., pp. 21-22. 3 TAYLOR, Maxwell D., “Liderazgo Militar.¿En qué consiste?¿Se puede enseñar?”, op. cit. 4 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit.

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ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (I): CUALIDADES Y ÉTICA

es su responsabilidad en el diseño del camino que marca el tránsito. Tiene necesariamente que aceptar la realidad para no ser un visionario y, por más que tampoco pueda quedar atrapado por ella, sus reflexiones deberán partir de la misma. En esta línea, Liddel Hart sostiene con un cierto cinismo: “los profetas han de ser lapidados; este es su destino y la prueba de autorrealización. Pero es posible que la lapidación de un líder sólo sea prueba de que ha fracasado en su función por falta de sentido o por confundir su función con la de profeta. Sólo el tiempo puede decir si el efecto de tal sacrificio redime el aparente fracaso del líder y le honra como hombre”5.

Y es que el liderazgo implica visión y planeamiento pero también ejecución y conducción. La cuestión es que a medida en que se sube en el nivel de decisión, las responsabilidades de ejecución, las más relacionadas con el liderazgo del capitán, se van viendo reducidas, sin que en ningún caso pueda acabar desligado de ellas y convertido definitivamente en profeta en la medida en que retiene siempre, cuando menos y además de la responsabilidad, la monitorización (realimentación) de la situación, el control por excepción. De este modo, el líder estratégico dirige y controla las acciones de una organización en sus dimensiones fundamentales: propósito, cultura, estrategia, competencias centrales y procesos críticos6. Su función puede resumirse en conseguir el éxito, que es lo que antes reclamaba implícitamente Lidell Hart. Los ámbitos del liderazgo estratégico desde la perspectiva de la empresa resultan igualmente extrapolables y serían cuatro: el campo de actividad (la amplitud y características de su relación productiva con el entorno socioeconómico), las capacidades distintivas (que incluyen los recursos y las habilidades presentes o potenciales), las ventajas competitivas (respecto del entorno) y el efecto sinérgico (que 5

LIDDELL HART, B.H., Estrategia: la aproximación indirecta, Ministerio de Defensa, Madrid, 1989, p. 21. 6 VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit.

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busca y se basa en la explotación de interrelaciones entre las distintas actividades, recursos…). Pero estos cuatro aspectos del liderazgo son muy abiertos e implican otros muy numerosos. El mundo de la empresa se encuentra constreñido por criterios de eficiencia que son los que deben medir su pulso, lo cual puede hacerse adoptando indicadores venidos al caso. El problema es la llamada ley de Campbell según la cual el indicador corrompe el resultado de las investigaciones sociales (por ejemplo, el número de bajas inferidas no designa al ganador de una guerra y, sin embargo, tuvo tintes cuasi obsesivos en la guerra de Vietnam), y solamente se pueda utilizar para medir o para asignar recursos pero no para hacer ambas actividades a un tiempo. El problema para las instituciones es más complejo pues precisa definir en cada caso qué es eficiencia y aun, qué es eficacia. Además, en las mismas empresas, el simplismo inherente a la utilización de indicadores parte de la base de que solo se puede mejorar aquello que se puede medir y, por tanto, ignora de partida aquello que no existe (y la mayoría de las empresas más importantes hoy no existían hace 20 años) al tiempo que condiciona el desarrollo de lo ya existente. El resultado es que el apremio por obtener resultados, los afanes por lo tangible y crematístico que se liga además al plazo hace que en las empresas falten líderes estratégicos pues no se forma a sus miembros para ello. Y esto se reproduce en el mundo militar impregnado hasta sus tuétanos por una cultura táctica por su practicismo.

LAS CUALIDADES DEL LÍDER ESTRATÉGICO

Como ha podido apreciarse, el liderazgo es una cuestión transversal, esto es, adquiere insumos de múltiples campos y se desarrolla por medio de un gran número de disciplinas y recursos (legales, éticas, de representación, culturales, corporativas…) lo que obliga a su pormenorizado análisis. No obstante, el 5 160

ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (I): CUALIDADES Y ÉTICA

liderazgo efectivo, queda definido por sus resultados y no por los atributos. En este marco, es imprescindible aproximarse a las cualidades con que debe contar un líder estratégico, aceptando de antemano la diversidad de su tipología y, con ello, la también variedad de cualidades con que debe estar armado. Cuando se hace una aproximación en este sentido, es lo que, en el ámbito de la teoría del liderazgo, se conoce bien como “aproximación de las habilidades”, si se toman en cuenta las capacidades; o bien como “aproximación de los rasgos”, cuando se enfatizan los atributos con que ha de contar el líder. Ambas forman parte de la denominada “perspectiva centrada en el líder”7. Con todo, existen muchas relaciones en las que se pretende inscribir los atributos con que debe contar un líder estratégico, de modo que puede decirse que no existen cualidades que le sobren y todas tienen su lugar en él. No en vano, las cualidades hacen presumir algo positivo, virtuoso. Jorge Manrique, de modo magistral, las sintetizaba y ejemplificaba en sus célebres Coplas: “En ventura Octaviano, Julio César en vencer y batallar, En la virtud, Africano, Aníbal en el saber y trabajar, En la bondad un Trajano, Tito en liberalidad con alegría, En su brazo, Aureliano Marco Atilio en la verdad que prometía Antonio Pío en clemencia, 7

GONZÁLEZ DE ESCALADA ÁLVAREZ, Carlos, Historia del liderazgo en España: origen del término y evolución contemporánea del concepto de líder, op. cit.

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Marco Aurelio en igualdaddel semblante, Adriano en la elocuencia, Teodosio en humanidad y buen talante, Aurelio Alejandro fue en disciplina y rigor de la guerra, un Constantino en la fe, Camilo en el gran amor de su tierra”.

Sun Tsu8 considera que las cualidades del Mando deben ser: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina. El FM 22-100, que fija la doctrina genérica del Ejército norteamericano sobre liderazgo, habla de desarrollo en términos de características, técnicas, tácticas, conceptuales y de competencias especiales de liderazgo. El FM 6-22 por su parte describe 8 competencias y 22 atributos para el liderazgo. Para la Armada Española “las cualidades que distinguirán a las personas idóneas para ejercer el liderazgo estratégico serán la visión, la capacidad para gestionar la confianza, la resolución, la adaptabilidad y la habilidad para comunicar…Su capacidad de visión ha de permitirle entender no sólo la organización como un todo, sino como un elemento más del conjunto del Estado, que afecta y es afectado por multitud de agentes externos a la propia organización”9. John Adair10 habla de capacidad de tomar decisiones, energía, inspiración de confianza, determinación, ejemplo, coraje resolutivo, serenidad en momentos de crisis (serenísima es tratamiento de protocolo nobiliario), sentido de la justicia, humanidad, iniciativa, orgullo, lealtad, sentido del deber, humor, capacidad de aceptación de la responsabilidad, condiciones físicas, entusiasmo

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SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 21. Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa. ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., pp. 64 y ss.

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ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (I): CUALIDADES Y ÉTICA

y humildad. Y las resume en entusiasmo, integridad, el equilibrio entre dureza o exigencia y justicia, humanidad, energía y resiliencia. Pero la verdad es que la existencia de un compendio imperecedero de cualidades para un líder en todo momento y función, es una idea que se ha postergado en beneficio de la misión a considerar, de la adecuación entre los requisitos que esta demanda y de las aptitudes que el líder oferta. Max Weber definía el carisma como “una cualidad de un individuo por virtud de la cual éste es considerado como excepcional”; esta cualidad viene así a constituirse en el nexo entre el líder y sus seguidores. Es decir, debe existir una singularidad respecto del resto de la población que facilita la conexión emocional. Bien es cierto que no existe liderazgo sin carácter, sin carisma. Por tanto, y a la contra, un líder estratégico ha de tener carisma. Con eso se quiere significar que no se trata de potenciar lo que le falta, lo que podría conducirle a la mediocridad, sino de fortalecer aún más ese rasgo en el que sobresale, que se estima como necesario para la situación y que es, precisamente, la fuente de su carisma. Con todo, la razón y sus claves no subsisten por si solas sino que se encuentran sometidas a los dictados de lo irracional, del carácter. Al decir de Cervantes en El Quijote: “la razón de la sinrazón que a mi razón se hace, de tal manera mi razón enflaquece, que con razón me quejo de la vuestra fermosura”. Como señala Buyng Chul Han: “El sentimiento precede al pensamiento”, porque cualquier decisión racional debe pasar por el tamiz emocional del ser humano, al ser este una totalidad indiferenciable. Esto es determinante. Las características irracionales del líder se presentan consecuentemente como un factor decisivo para su éxito. Recordando una conversación con el profesor Rafael González Fernández11, este sostenía que es muy difícil mantener el tesón sino 11

Estos pensamientos, junto con otros, quedarían plasmados en el documento de trabajo “Franco, Carrero y Jordana: liderazgo estratégico y crédito idiosincrático” del citado profesor, pendiente de publicación al cierre de la edición de este libro.

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es sobre la base de creencias profundas y estables en su sentido orteguiano: la ideas “se tienen”, pero en las creencias, en los fundamentos, “se está”. Las creencias son unos intangibles, unas claves, como hemos visto, transparentes al usuario, una concepción del mundo permanente por cuyo filtro pasa todo el universo visible y nos ayuda a su comprensión. Por eso Margaret Thatcher decía que el futuro de un hombre es su carácter; los versos de Cyrano que introducen este capítulo muestran un exceso estrambótico que puede hacer del personaje novelesco más de líder táctico que de estratégico, porque, a nivel táctico las cosas son simples y claras. Según Milton Rokeach la clave estaría en los “valores” sobre los que el individuo sostiene sus actitudes y decide su conducta, por lo que las personas capaces de mantener sus proyectos necesitan esa base que les proporcionan sus creencias. Son en este sentido, fuertes personalidades. No obstante, tras los totalitarismos del siglo xx, los liderazgos fundados en la fuerte personalidad del líder han sido, y lo son aún, vistos como sospechosos, máxime si se considera la complejidad que este debe afrontar. E incluso debe plantearse que, el equilibrio que suele acompañar a todo en la naturaleza, hace que las grandes fortalezas suelan, en la práctica, venir acompañadas por debilidades igualmente grandes que las compensan en términos globales. Atendiendo esta lógica, se corre el riesgo de que los líderes no dispongan de una personalidad equilibrada, en la medida en que siempre hay al menos un elemento que sobresale en ella, con todos los riesgos que ello comporta. Por eso, desde no pocas escuelas de liderazgo, se insistirá en el carácter balanceado, ponderado, en todos los aspectos o características con que debe de contar, y con ello en su integridad, como factor crítico en el largo plazo. Esto debe manifestarse en que lleve una vida normalizada, acorde a los estándares sociales del momento. En cualquier caso, y como refiere el viejo refrán español, “todo es bueno para el puchero”, aunque es ciertamente la integridad, la 5 164

ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (I): CUALIDADES Y ÉTICA

inteligencia (el juicio estratégico), la formación y la determinación (el coraje, incluso una cierta terquedad) la base sobre la que se asienta el conjunto. La palabra integridad deriva de integer, término latino que viene a significar intacto, entero, no atacado por el mal; esto es, la pureza originaria y completa. La integridad proporciona la referencia que debe guiar los actos del ser humano. Una referencia permite progresar en algún sentido y en relación a algo. Y para saber hacia dónde se va, conviene tener claro la posición de partida, nuevamente las referencias, para que exista movimiento aunque sea en términos relativos; en otro caso, todo lo demás sobra. El auténtico liderazgo, como nos recuerda Chris Lowney, no es una función ni un trabajo sino la vida real de un líder. Hay una continuidad sin fractura entre lo público y lo privado. Los líderes de verdad son tal y como se muestran, al decir del adagio latino, domi militaeque, [en la paz y en la guerra]12. Esto es lo que propugna una corriente de pensamiento que se ha venido a llamar del “Liderazgo Auténtico”. Conforme la misma, los líderes, desean únicamente servir, servir a los demás, tienen un gran conocimiento de sí mismos y se sienten libres para actuar desde unos valores profundos que se encuentran en la raíz de sus actos. Como decía Ralph Waldo Emerson: “Nadie ha aprendido el sentido de la vida hasta que ha sometido a su ego para servir a sus hermanos”. Son gentes apasionadas y, a la vez, auto disciplinadas que viven para

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“Ejemplaridad y transparencia van de la mano. Hemos de ser abiertos y estar en disposición de poder explicar los criterios y motivos por los que tomamos nuestras decisiones…La ejemplaridad requiere de una conducta íntegra, y la integridad es más que un principio, es una obligación ética. Somos personas íntegras cuando tenemos un comportamiento moral que nos lleva a pensar, decir y hacer en cada momento lo que es correcto. Cuando somos abiertos, honestos, justos, francos, sinceros, coherentes con lo que decimos y lo que hacemos, dentro de los principios y obligaciones de la profesión. Ser íntegro no significa ser perfecto; más bien, al contrario, significa asumir nuestros errores con naturalidad y esforzarnos en corregirlos”, (Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit.).

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y por lo que hacen. Su vida privada es transparente, no han de esconder nada, sencillamente, no es preciso. Hay continuidad entre una y otra. La integridad debe servir a la aceptación de la responsabilidad derivada tanto de los propios actos como de los subordinados. Como reza el dictado de Carl Schmitt13 ab integro nascitur ordo [el orden nace de lo integro]. No puede ser de otra manera. Otra variable según el profesor Rafael García González se situaría en los colaboradores: su elección, formación, lealtad, lo que requiere que el líder respete, apoye y proteja, delegando para conseguir eficazmente metas y objetivos... La verdadera medida de un líder se toma en sus decisiones14. Según distintos estudios, parece que las personas con creencias estables y valores profundos se mantienen más serenas e inalterables, además pueden combatir con más eficacia el estrés y la incertidumbre, lo que les ayuda, simultáneamente, a mantener sus propósitos y a relacionarse de manera eficaz con los colaboradores. La inteligencia siempre es positiva. Von Moltke apuntaba a que los primeros a fusilar en caso de conflicto estaban en el propio Ejército y debían ser siempre los tontos trabajadores. Pero a la contra, la capacidad intelectual por sí sola no hace al líder. Parafraseando a Einstein, no se debe convertir al intelecto en un dios; si bien puede llegar a poseer una corpulencia impresionante, también puede ocultar notables carencias de personalidad. Su encomienda no es tanto la de dirigir, como la de servir. Ésta es sólo una de las alas del águila, la otra está constituida por los sentimientos. Goleman lo define como el líder resonante. Cierto, el líder guía, motiva, persuade, resuelve problemas, inspira… pero sobre

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SCHMITT, Carl, El concepto de lo político, Alianza Editorial, Madrid, 1991, p. 90. GONZALEZ FERNANDEZ, Rafael, Los buenos jefes. Creatividad y liderazgo en equipos de trabajo, Grupo5, Madrid, 2013.

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todo, sintoniza los sentimientos de las personas y los mueve en una dirección emocionalmente positiva.15 La palabra formación, entendida como un término equivalente a capacitación, es la suma de experiencia y conocimiento, deriva de dar forma, de adecuar. La inteligencia sin formación no suele llegar lejos o no lo hace tanto como cuando está formada y adiestrada. El general Prim, por ejemplo y con todos sus éxitos, se lamentaba de la pérdida de opciones que había supuesto su falta de educación, toda vez que comenzó en el Ejército desde sus peldaños más bajos. Una buena formación da opciones a la inteligencia, ayuda a reconocer el escenario y a encontrar la situación final deseada; abre y amplía el abanico de opciones posibles. A la inteligencia quedan consignadas las habilidades sociales y de comunicación, habilidades que pese a ser denominadas “blandas” resultan esenciales para el ejercicio del liderazgo. Además la formación viene a ser un elemento de legitimación, de empoderamiento, de la máxima trascendencia. La autoridad fluye del conocimiento, del Know-How, este puede hacerse imprescindible, irrenunciable. Saber las respuestas es fuente de poder y autoridad, el poder de los técnicos. Carecer de este atributo deslegitima. Como rezaba el artículo 3º-II-2 de las antiguas Ordenanzas Generales de la Armada firmadas en 1793: “El que ignora no puede mandar y si algún acaso le pone en cargo superior a su inteligencia, estará en el continuado desayre de darlo a conocer a sus inferiores, y en igual riesgo de perder su estimación”. Los grandes sabios no tienen que ser grandes líderes. Se precisa un concreto tipo de sabiduría. Aún más, para personajes como Jenofonte, algunos pueden estar naturalmente dotados para el liderazgo –los líderes naturales–, pero otros, como el mismo había hecho, pueden adquirir tales virtudes y perfeccionarlas a través de

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CORONADO VELASCO, Ricardo, “El líder intelectual”, http://itzel.lag.uia.mx/ publico/publicaciones/acequias/acequias23/a23p50liderazgo.html.

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la educación. El liderazgo encarna así un arte cuyos atributos son, aunque sólo sea parcialmente, transferibles. Estas ideas enlazan con el concepto clásico de frónesis (phronesis derivada del verbo phroneo, comprender) una suerte de “sabiduría práctica” o prudencia, contrapuesta a la hybris o desmesura que supera al conocimiento teórico, la célebre sofía, y enlaza con la virtud y la conciencia plena. El líder debe ser un hombre de recursos, de cintura, para solventar todos los contratiempos que se le plantean. Como decía el conde de Saint Exupèry “lo esencial es invisible”. Algunos autores se refieren a este concepto a través de la idea de “inteligencia práctica” una capacidad que sirve a la resolución de las situaciones del día a día, donde los problemas están por definir y la información está incompleta; se trata de una habilidad para aprender de la experiencia, extrayendo de ella un conocimiento tácito y singular, una cierta sensibilidad, que es aplicada de modo satisfactorio a problemas novedosos. Una disfunción, una diferencia entre la valoración académica del líder y su valoración práctica derivada de la forma en que los líderes capitalizan sus activos, de su genialidad.16 En esta línea, en los antiguos Informes Personales de Calificación (IPECS) de los Oficiales se preguntaba sobre su capacidad para “hacer lo conveniente para que resulte lo necesario”. Esto es, hacer lo preciso a su tiempo, lo que se ha venido a denominar en francés, tal vez para darle un punto místico, savoir faire. Nuevamente la frónesis. Para Aristóteles la frónesis es una de las tres formas del carácter (ethos), las “virtudes intelectuales”. Las otras dos apelan respectivamente al areté (virtud) y eunia (buena fe). El líder es siempre un maestro, por la oportunidad y ponderación de sus decisiones. En todo tiempo y más aún en tiempos de conmoción, cuando “los cimientos se tambalean”, se sigue a quien tiene el conocimiento, controla el factor técnico. Pero inteligencia y formación e incluso la imaginación y la creatividad, recogidas en la idea de frónesis y claves 16

CIACIOLO, Anna T.; ANTONAKIS, John; STENBERG, Robert J., “Practical Intelligence and Leadership: Using Experience as a Mentor”, en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen j; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., pp. 212 y ss.

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para la necesaria anticipación con que debe obrar un líder estratégico, con ser capitales, distan de serlo todo. Hay otra idea de Clausewitz, que converge con la formación del juicio estratégico, y este es, el “coup d’oeil”, que no es otra cosa que “una inteligencia que aun en medio de la obscuridad más intensa, no deje de tener algunos vestigios de luz interior que conduzcan a la verdad”. Añadía además que ese “coup d’oeil”, requiere del valor y determinación para seguir esa intuición o ese dictado de la inteligencia. Por ello, podemos afirmar que quien tiene el “coup de d’oeil” pero no la determinación (los franceses le llaman courage ‘desprit) es un proyecto de líder o un “líder esterilizado”17. Y es que la determinación, el coraje, el valor, la tenacidad, son imprescindibles para que todo lo anterior sirva de algo, y no quede sólo en palabras, manifiestos y deberes para con otros. Nuevamente, un líder estratégico no es sólo un elucubrador o un profeta. El valor hace posible hacer lo correcto, lo decidido, aunque las circunstancias sean adversas no estimulen a ello o lo dificulten. Decisión y riesgo se encuentran interrelacionados. Como apuntaba De Gaulle “El verdadero hombre de Estado es el que está dispuesto a asumir riesgos”. Esa determinación augura un esfuerzo prolongado en el tiempo –el despliegue estratégico precisa de tiempo, a veces de mucho– una voluntad sostenida, que hace posibles empresas de gran calado y proyección. El que se arriesga, persevera. Es distinta la actitud del que solo opina y la del que financia un proyecto con sus propios fondos. El liderazgo y el valor quedan así indisolublemente asociados. Recordando a Baltasar Gracián en sus reflexiones sobre el héroe: “¿Que importa el entendimiento si el corazón se queda?.., para un corazón animoso no hay arma corta porque hacerse él un paso adelante se alarga ella bastantemente y lo que falta de acero lo suple el corazón de valor”. Sin valor, no hay decisión y sin decisión no hay líder. Por eso, por su asertividad, a los militares se nos asocia con el liderazgo

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GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit.

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porque estamos acostumbrados a enfrentarnos a los problemas, a no vadearlos, a decidir y a aceptar la responsabilidad de los propios actos. A los líderes no los definen tanto sus capacidades o potencialidades como las elecciones que realizan; ese es el auténtico criterio de verdad. Los generales alemanes de la Segunda Guerra Mundial han sido presentados por Liddell Hart como los mejores del mundo, un grupo cohesionado y homogéneo que gozaba de una enorme autoridad política. No obstante, poco tuvieron que ver con la génesis de la guerra o con los intentos de evitarla y siempre estuvieron sometidos al parecer de Hitler, por más que cuando la vieron perdida, algunos trataron de sabotearla para llegar pronto a su final. No supieron oponerse18. Solo un reducido grupo de aristócratas, no lo olvidemos, osó tal cosa. Y es que, en no pocas ocasiones las actitudes son más relevantes que las aptitudes, que la preparación. Como reza el dictado “una manada de ciervos conducidas por un león es más temida que una manada de leones conducidos por un ciervo”. Napoleón hacía la misma apreciación aunque con conejos. Virgilio apunta en la Eneida y constituye una gran verdad que “la fortuna sonríe a los osados” (Audentes fortuna iuvat) en el sentido de que quien toma la iniciativa marca los tiempos y el ritmo de los acontecimientos forzando a actitudes de respuesta más limitadas. Esto también se encontraría expresado en el adagio latino “Bis dat qui cito dat” cuyo sentido recoge el aforismo hispánico “quien da primero da dos veces”. El artículo 89 de las Reales Ordenanzas destaca la acometividad que debe tener todo combatiente. Esta gestión de la iniciativa asociada a la osadía debe ser cuidadosa, pero sobre todo debe expresar sin ambages la propia posición. Con todo, la imprudencia de una parte obliga, a veces, a la prudencia de otra. Por eso Maquiavelo considera que, aunque la fortuna sea

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LIDDELL HART, sir Basil Henri, El otro lado de la colina, Ediciones Ejército, Madrid, 1983, pp. 29 y ss.

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impredecible, la virtu del príncipe, su impulso, puede domeñarla, por eso es mejor “ser impetuoso que circunspecto”19. El terrorismo utiliza esta lógica que es ofensiva; es, utilizando las palabras de un revolucionario, de Danton, “audacia, audacia y de nuevo audacia”, su debilidad le obliga a mantener en todo tiempo y lugar la iniciativa; perderla, por su inherente debilidad, supondría su inmediata derrota. Al decir de Bo Bennett: “Sin iniciativa, los líderes son simplemente trabajadores ocupando puestos de liderazgo”. Cuando a las actitudes se suman las aptitudes, la temeridad, la osadía queda descartada. El riesgo es que los líderes estratégicos deben contar, en función de lo hasta ahora expuesto, con una cierta tendencia natural a la agresividad que la razón debe mostrarse capaz de dominar, evitando peligros “menores” como la impulsividad. De esta forma, los líderes se mueven siempre en los límites del posibilismo, creándolo y expandiéndolo. La aparición de Churchill en 1940 nuevamente es otro buen ejemplo, aunque de signo contrario, al de los generales alemanes. Participó en distintas guerras –sirvió como observador en la guerra de Cuba, estuvo en la India británica, Sudán (tomó parte en la batalla de Omdurman) y en la Segunda Guerra Anglo-Bóer en la que cayó prisionero– cosechando éxitos pero también notorios fracasos; fue, por ejemplo, uno de los principales responsables políticos del desastre de Gallipoli. Era visto con desconfianza en tiempos de paz por su carácter vigoroso que se acomodaba mal a los problemas del momento; sin embargo, demostró ser un líder inigualablemente alentador sólo porque era más dominante y más agresivo que cualquiera de sus semejantes20. En 1945 tras el fin del conflicto en Europa, fue expulsado del poder. Liderazgo, heroísmo y poder son, en cualquier caso, con todo y pese a la existencia de espacios comunes, conceptos distintos. Su caso prueba bien que los que ganan una guerra raramente continúan siendo líderes en la paz, sobre todo en las sociedades 19 20

MAQUIAVELO, El Príncipe, Unidad Editorial, Madrid 1999, p. 119. STORR, Anthony, La agresividad humana, Alianza Editorial, Madrid, 1970, p. 58.

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poco militarizadas. Cumplen su función en un momento concreto, después las sociedades buscan otro tipo de líderes para resolver los nuevos problemas y que, además, no originarán en tiempo de paz problemas políticos internos. Su segundo mandato como primer ministro británico entre 1951 y 1955, se puede decir, sin ambages, que no fue exitoso. Además, el líder debe ser capaz de transmitir su decisión, estimulando al conjunto en la dirección marcada, transfiriendo un entusiasmo que reduzca el temor a las dificultades que sin duda van a presentársele a lo largo del camino. Esto es, debe ser capaz de hacer llegar la fe de los profetas y, al mismo tiempo, de delegar como forma de mejorar los resultados y mostrar confianza en las capacidades de los subordinados, ayudándoles así a asumir sus propios retos, fomentando su compromiso con la causa y permitiendo su realización personal mediante la ejecución de sus cometidos. La gestión de las emociones en este contexto resulta ser un elemento central para la eficacia del líder, idea que enlaza con lo que, en tiempos recientes, se ha venido a llamar “inteligencia emocional” que algunos autores identifican con la capacidad para gestionar emociones y sentimientos de aquellos involucrados con el propósito de guiar el pensamiento propio y los actos. Ello implica, por un lado, el conocimiento de las emociones propias y su gestión; y, por otro, el reconocimiento de las emociones ajenas y su manejo en beneficio de la relación. Entramos en el éticamente complejo terreno del uso de las emociones, de la manipulación, para alcanzar objetivos socialmente útiles21. El líder estratégico gestiona emociones y es, en cierto modo y al margen de calificaciones, un sintonizador de almas. Precisamente en este marco se sitúa la moral del grupo que, además, se relaciona con el esprit de corps. Este se define como “la capacidad de un grupo para unirse de manera persistente y consistente en la búsqueda de un objetivo común”. Las Instituciones no son otra cosa, 21

CARUSSO, David R.; WOLFE, Charles J., “Emotional Intelligence and Leadership development”, en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen j; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., pp. 241 y ss.

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al margen de sus dinámicas internas, esto es, sustraídos los efectos emocionales, que la suma de los individuos que la componen. El líder estratégico es el principal responsable de la condición moral, una cuestión de primer nivel. Piénsese que, en el ámbito militar Clausewitz define a la guerra “como un choque de voluntades que se resuelve en el campo de batalla” o una “actividad del espíritu”. De hecho, Napoleón decía que “lo moral y lo material están en relación de tres a uno”22; su medida pertenece a lo colectivo. El líder por ello debe desprender optimismo para el ejercicio de su labor, hacer que este fluya tanto lateralmente, hacia otros líderes estratégicos con los que interactúa, como hacia abajo. Cuestiones como el humor y la flema, pese a ser tácticas, no son baladíes en este contexto. Como decía el general Eisenhower: “el mundo pertenece a los optimistas, los pesimistas son meros espectadores”. El manual de campo FM 22-100 del Ejército de los Estados Unidos definía la moral como “el elemento intangible más importante de la dimensión humana. Es una medida de cómo se siente el personal acerca de sí mismos, el equipo y sus líderes. La moral alta viene del buen liderazgo, el trabajo compartido y el respeto mutuo. Es una ligazón emocional que viene de los valores compartidos como la lealtad con los compañeros y una creencia de que la organización va a cuidar de las familias. La moral alta genera un equipo cohesionado que se dirige entusiásticamente al logro de los objetivos comunes. Los líderes saben que la moral, el esencial factor humano, mantiene al equipo junto y le permite afrontar los aterradores y desalentadores eventos que suceden en las guerras”.

La moral, la propia y la de la otra parte, son capitales en los conflictos. En la guerra, en la batalla, se trata de doblegar la voluntad del contrario. La guerra es para Clausewitz “una actividad del espíritu”, una emoción, un sentimiento. Está vencido o en guerra quien se 22

LIDDELL HART, B., Estrategia: la aproximación indirecta, op. cit., p. 30.

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siente así. Por eso el germano proponía ir de lo fuerte a lo fuerte, como una suerte de pedagogía sangrienta. Las batallas habitualmente no son decisivas tanto por su impacto físico y destructivo como por su impacto emocional. Trafalgar no fue determinante para la Armada sino porque esta lo acepto así, ya que de facto y a la postre, se perdieron cinco barcos más que la flota británica. Y la narrativa nacional de este país hizo el resto. Hitler decía que “todas nuestras verdaderas guerras se entablaron antes de que comenzaran las operaciones militares”23 apuntando a que “nuestra estrategia consiste en destruir al enemigo desde dentro”, mientras Lenin insistía en “retrasar las operaciones hasta que la desintegración moral del enemigo haga a la vez posible y fácil asestar el golpe definitivo”24. Como decía Sun Tsu: “Los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que aquellos derrotados, primero van y luego tratan de ganar”25. León Trotsky lo expresaba gráficamente con la poca delicada figura del “puñetazo al paralítico”26. La definición de Estrategia para Beaufre se hace eco de esta relación: “el arte de la dialéctica de las voluntades empleando la fuerza para resolver su conflicto. Su objetivo es alcanzar la decisión creando y explotando una situación que provoca una desintegración moral del adversario para obligarlo a aceptar las condiciones que se le quieren imponer”. Moral y resiliencia se encuentran así interrelacionados. El líder tiene que ser personalmente resiliente, lo cual no quiere decir que cualquier suceso que afecte a su visión pueda ser una prueba de su voluntad. Cuando más grandes sean las dificultades, mayor debe ser su voluntad. Carlyle decía “puede ser un héroe lo mismo el que triunfa que el que sucumbe, pero jamás el que abandona el combate”;

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Ibídem, pp. 208 y 209. Ibídem, p. 153. 25 SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 42. 26 FRÍAS O’VALLE, José, Nuestra guerra y nuestra paz, Colección Adalid, Móstoles, 1985. 24

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y Henry Ford lo tenía muy claro “los que renuncian son más numerosos que los que fracasan”. Esto lo ejemplificarían bien personajes como Churchill –“el éxito es la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”– o Mao “derrota tras derrota hasta alcanzar la victoria” haciendo que la victoria al final sea para el que “supo resistir más tiempo, soportar más bajas y mantener su fe en la victoria”27. En palabras de Raymond Aron “los guerrilleros ganan la guerra cuando no la pierden y quienes luchan contra ellos la pierden si no la ganan”28. Según decíamos, la guerra es una actividad del espíritu y, por tanto, una prueba de la voluntad de las partes. Como ejemplo de la importancia de lo referido, algunos autores atribuyen el fin de la Primera Guerra Mundial al colapso psicológico de los líderes militares (Hindenburg y Ludendorff principalmente), que sobrevaluaron la gravedad de la situación militar y no supieron gestionar la presión, creando una situación de alarma entre el pueblo y la clase política, lo que tuvo como consecuencia tanto su derrumbe interno como el de los propios aliados29. El colapso psicológico del enemigo, su dislocación, forma parte de la estrategia de aproximación indirecta preconizada por Liddel Hart30 y de la que este caso es un notorio ejemplo de aplicación exitosa. No obstante, las decisiones del líder estratégico habrán de tomar en consideración aquellas circunstancias que vengan al cabo y no deberían verse afectadas cuando no sea así; es decir, deberá ser capaz de discernir entre voluntad y obcecación, por más que algunos líderes hayan probado ser hasta patológicamente testarudos. En fin, la doctrina aristotélica del justo medio no resulta adecuada a este marco de cualidades, en el sentido de que en 27

PIZARRO PIZARRO, José A., La guerra de Indochina punto de inflexión de la historia militar contemporánea, Tesis doctoral Universidad Complutense, Facultad de Geografía e Historia, 2007, p. 465. 28 ARON, Raymond, Pensar la guerra, Clausewitz. T. II, op. cit., p. 197. 29 LIDDELL HART, B.H., Estrategia: la aproximación indirecta, op. cit., pp. 200 y ss. 30 Ibídem.

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un momento dado puede requerirse, en ese compendio de atributos, que se produzca un desequilibrio en un sentido u otro en función tanto del marco considerado como del momento. Debe aportar certeramente el atributo que la situación demande, de modo natural o disponiendo del juego de cintura preciso para, habiéndose apercibido de una necesidad, contribuir con la cualidad necesaria. Así puede ser necesario que parezca fiero para demandar respeto –Federico II de Prusia decía que “el soldado debe temer más al bastón del Oficial que a la bala del enemigo”31 y apostillaba “si mis soldados se pusieran a pensar no se quedaría ni uno solo”32– en otros momentos un padre, tal vez interese que en momentos de incertidumbre sea un técnico, dotado del Know-How preciso y que conozca la salida, o un buen gestor… solo hay un hecho determinante, fáctico y empírico, que prueba su condición de líder: que el conjunto (no sólo un grupo, los oficiales, los soldados…) le siga como un todo. Si no lo hace, no es un líder. Paradójicamente, cuanto más se asciende en la pirámide jerárquica de la organización más tiempo se emplea fuera de ella negociando, convenciendo. El liderazgo es un equilibrio entre los compromisos externos y las demandas internas. Y es que el liderazgo es también representación, imagen. Es la figura hierática e imperturbable del general, su temple próximo a la ataraxia (imperturbabilidad) estoica capaz de conservar la calma y serenidad33 aun en las peores circunstancias; nuevamente el capitán a caballo. Su imagen debe ser protegida. No puede haber ninguna duda sobre su capacidad para resolver los problemas que se le plantean. Su presencia consolida las situaciones, va con la ola cuyo discurrir no altera sino en un margen pequeño; su dictamen irrefutable 31

Stalin perfeccionó este dictado al aseverar que “en el ejército soviético hace falta más valor para retroceder que para avanzar”. 32 FRAGA IRIBARNE, Manuel, Guerra y conflicto social, Gráficas Uguina, Madrid, 1962, p. 52. 33 “Aequam memento rebus in arduis servare mentem” escribiría Horacio en sus Odas, [Recuerda conservar la mente serena en los momentos difíciles].

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sirve como catalizador para el afianzamiento de lo que se está haciendo. Cuando el general confederado Lee cabalgaba al lado de una columna de tropas, sus soldados le vitoreaban sintiendo la presencia del padre. La representación se encuentra ligada a la cultura de la que el líder estratégico es su máximo exponente. Y esta ligazón sólo es posible desde la ejemplaridad, razón por la que el líder estratégico debe resultar intachable. Su persona es un símbolo de la Institución a la que pertenece de modo que sus máculas también lo son de esta en razón del carácter biunívoco establecido. Sus faltas le hacen vulnerable a él y con él a la organización. Ibsen, a través de uno de sus personajes, sostenía que el hombre más fuerte del mundo es el que resiste la soledad. El líder es una persona completa, como reza el dictado de Bías de Priene, uno de los Siete Sabios de la Grecia antigua, y convertido en aforismo latino, “omnia mea mecum porto”, [todo lo que tengo va conmigo], no precisa de nada, ni siquiera de compañía, “es como nave de mercader, trae su propio pan de lejos”. De esta manera puede superar la soledad inherente al ejercicio de la autoridad, la soledad de un Mando obligado a trascender sobre las personas que lo acompañan; por eso no puede tener amigos. Los reyes solo pueden dar puntualidad; las formas son toda su cortesía. El líder tiende a ser así alguien solitario; es más, si su éxito es prueba de supervivencia, también es cierto que suele dejar por el camino, y como resultado de los avatares y las contradicciones, a sus amigos de antaño, cuando no a sí mismo. Por eso su figura alcanza invariablemente un tinte melancólico. Temístocles, el héroe de Salamina, acabó sufriendo el ostracismo acusado injustamente de traición, precisamente en beneficio de Persia, razón por la que buscó refugio en ese país y nunca volvió a Atenas. Como decía Scott Fitzgerald: “Muéstrame un héroe y te escribiré una tragedia”. Durante la antigüedad clásica, lo propio de los hombre libres no era atender a la subsistencia ni dedicarse a la producción de

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cosas útiles. Para eso estaban los esclavos, el ideal era dedicarse a la vida contemplativa y, sobre todo, al “diálogo amistoso”, al igual que hacían los dioses olímpicos, más sabios y con más tiempo 34. El líder estratégico, imitando a estos, debe ser alguien capaz de disponer de tiempo libre y una vida equilibrada35. Las personas realmente ocupadas no mandan, son las circunstancias, el devenir, el que manda sobre ellas, imponiendo el ciclo de la decisión y su tempo. El líder estratégico debe contar con tiempo libre y para lograrlo precisa también de disciplina intelectual y decisión; es el concepto griego de skholè un término que hace alusión a un ocio contemplativo libre de las presiones del mundo, a equilibrio, diversión y a ocupación reposada. Eso supone la absoluta libertad y una curiosidad ociosa que guía la búsqueda del conocimiento sin un fin preciso, lo que constituye, además, el espacio óptimo para la decisión que es, exactamente, lo que se espera de un líder estratégico y que, además, se encuentra asociada a un amplio espectro de posibilidades de elección36. Esta idea se encuentra magistralmente recogida en la película Carros de fuego. Los grandes lords británicos no son personajes indolentes, sino gentes que, con todos los aspectos materiales resueltos, han podido dedicarse a grandes empresas trascendentes sin por ello, y por el respaldo de que disfrutaban, asumir grandes riesgos. Es la “vida buena” preconizada por los clásicos desde Sócrates y que permite vivir en el mundo sin verse atrapado por él, pues como dice Jean Paul Sartre: “Solo el hombre que no rema tiene tiempo para mover el bote”. La manzana de Newton, el átomo de Demócrito o la teoría de la relatividad, por ejemplo, sólo pudieron surgir en estas condiciones, como fruto de la displicencia y desinterés de los dioses, asociada 34

BOTÍN SAEZ DE SUNTUOLA, Jaime, “Elogio de lo inútil” en VV.AA., Apología de lo inútil, Editorial Avarigani, 2011. 35 El general Colin Powell recomendaba: “Disfrute de lo que hace. No se mantenga a un paso que lo desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su familia”. 36 No viene mal llegados a este punto recordar el trabajos del franco español Paul Lafarge, suegro de Karl Marx, titulado El derecho a la pereza en el que preconizaba la reducción de la jornada laboral como solución a los problemas de sobreproducción como así fue después; o el más hedonista El elogio a la pereza de lord Bertrand Russell.

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eso sí, a la genialidad. Lo que es aparentemente inútil, una pérdida de tiempo y una expresión de vagancia, se nos puede mostrar con todo, esencial37. Y es que en el mundo que nos ocupa, hay un desequilibrio entre lo útil y lo inútil que amenaza nuestro progreso y nuestra felicidad a un mismo tiempo, a través de una mentalidad pragmatista y utilitarista que ha dado lugar a actitudes instrumentalizadoras y cosificadoras de recorrido corto / medio y que un líder estratégico debe superar para serlo. Y eso solo es posible desde el humanismo.

LA ÉTICA DEL LÍDER ESTRATÉGICO

La ética está en relación con el estudio del comportamiento humano, lo que hay de correcto o equivocado en el mismo conforme al marco cultural considerado. En el caso de las Fuerzas Armadas y por encontrarse asociadas al empleo de la fuerza, se requiere de sus miembros su adhesión a una ética ejemplar, y con más motivo a sus líderes, de los que también se demanda simultáneamente eficacia. La carencia de estos componentes puede derivar bien en la catástrofe militar bien en la pérdida de legitimidad de la acción. La ética militar, una vez internalizada, sirve para el autocontrol y la motivación, esto es, proporciona un suelo moral a partir del que conducir la actividad así como una guía para el desarrollo de las acciones militares38. Por lo común, la ética a nivel táctico de decisión, en su comparación con el estratégico o político, es “relativamente sencilla”, por más que en cada caso intervengan una amplia variedad de elementos que se suman a la propia experiencia personal del decisor a la hora de subsumir el hecho a la norma; pero esto a nivel estratégico y 37

BOTÍN SAEZ DE SUNTUOLA, Jaime, “Elogio de lo inútil” en VV.AA., Apología de lo inútil, op. cit. 38 JENNINGS, Peter L.; HANNAH, Sean T., “The Moralities of Obligation and Aspiration: Towards a Concept of Exemplary Military Ethics and Leadership”, Military Psychology, 23:550-571, 2011

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político lo es todavía menos al manejarse espacios cargados de contradicciones. Además, el liderazgo hace más visible y hasta magnifica los aspectos éticos relacionados con la actividad del líder influyendo en su desempeño y aceptación. La definición de un buen liderazgo tiene dos acepciones una técnica y finalista y otra ética. Estas no tienen por qué ir asociadas ni en las acciones ni en los líderes lo que da pie a un interesante juego conceptual. No obstante, a los líderes se les conoce las más de las veces por lo que hacen, por sus resultados, y no tanto por como lo hacen. Es decir, no se les exige tanto una perfección moral –pocos habrían aptos para tal empeño, lo que reduciría el espectro de líderes disponibles– como resultados prácticos. Así visto, un general tiene “solo” que ganar batallas; a Lincoln le importaba poco si el general Ulysses Sympson Grant era, o no, un borracho. De hecho, preguntó irónicamente, a quienes le inquirían sobre el particular, por la marca del whiskey predilecto del general para mandárselo al resto, por si eso les ayudaba a ganar batallas. La cuestión es que el liderazgo es una construcción cultural ligada a la realidad y a los sucesos. La inconsistencia moral de los líderes, esto es, el desencaje entre su prédica y sus acciones, les resta credibilidad y mina su desempeño, y aunque sólo sea por esta razón, debe ser considerada39. Una mención especial merece la ética del líder estratégico toda vez que cuenta con características singulares. Sus objetivos son políticos y, por tanto, disponen de una moral específica y diferenciada de la ética en la que ha sido formado y con la que puede entrar en contradicción. Un ideal ético es una hipótesis de perfección moral. Desde Maquiavelo se ha producido una escisión entre la ética de los individuos y la ética de los gobernantes. La ética de los individuos podría estar orientada por ciertos ideales de cualquier tipo. Pero la ética de los líderes no puede estar orientada por unos principios a priori 39

CIULLA; Joanne B., “What is good leadership”, Work Papers Center for Public Leadership.

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ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (I): CUALIDADES Y ÉTICA

asentado sobre la bondad de las buenas acciones, es decir, no puede estar orientada por ideales personales e imaginarios. Como decía Maquiavelo, formulador junto con Bodino de la idea de Estado, el príncipe a veces debía obrar para su preservación en tanto que bien superior “contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad y contra la religión”40. Richelieu decía que era francés antes que cardenal. John Stuart Mill, un utilitarista, se apercibió de la separación existente entre la ética individual y la propia de sus actos. Las intenciones o razones de un acto nos dicen algo de la moralidad de una persona, pero son los fines de una acción los que nos indican la moralidad de esta. Con ello, a veces, las personas armadas con las mejores intenciones y valores morales pueden conducir al grupo al desastre y los actos de quienes sólo buscan el beneficio personal más egoísta, acabar por beneficiar al conjunto41. Como André Gide decía, con buenos sentimientos suele hacerse mala literatura. De esta manera se genera un conflicto que se suma al que siempre puede existir entre el beneficio personal y el público y que es el que resulta entre la ética personal y la ética política que sintetiza, por ejemplo, la frase de Mandeville, “vicios privados, virtudes públicas” o el que una sucesión de inmoralidades pueda proporcionar al final y en términos objetivos un beneficio muy superior. En sentido inverso, el altruismo de una causa tampoco es prueba de su bondad; los terroristas pueden proceder con renuncia a ellos mismos hasta el punto de perder la vida en la ejecución de sus actos, pero esa no es la cuestión. La ética, así vista, debe ser realista. Es decir, se separa lúcidamente entre un ejercicio ético que busca el bien propio y la moral personal, de otro que busca el bien común. Pues según el realismo político para el que la moral es un idealismo: “El ámbito apropiado de lo ético es privado. En el público no tiene nada que hacer. Lo moral y lo político son incompatibles y, por tanto, a quien ha de actuar en política le es forzoso prescindir de la moral”42. En este contexto 40 41 42

MAQUIAVELO, El Príncipe, op. cit., p. 75 CIULLA; Joanne B., “What is good leadership”, op. cit. LÓPEZ-ARANGUREN, José Luis, Ética y Política, Guadarrama, Madrid, 1968.

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fue en el que Fouché (o Talleyrand, no se sabe exactamente) comentaría, refiriéndose al secuestro y posterior ejecución del duque de Enghien43 por orden de Napoleón, “fue peor que un crimen, fue un error”, queriendo significar con ello, en última instancia, la prevalencia del elemento político sobre cualquier otra consideración en tan controvertida muerte. La cuestión es que la ética está referida a la gestión de los medios y no cabe ponerlos en relación con los fines ya que es saltar de un plano a otro y dejarse “inadvertidamente” algo en el camino. Porque como nos recuerda Einstein todos los fines son válidos y no cabe una ética finalista: “Sé que es tarea difícil discutir sobre juicios fundamentales de valor. Si, por ejemplo, alguien aprueba como fin la erradicación del género humano de la tierra, es imposible refutar este punto de vista desde bases racionales. Si, en cambio, hay acuerdos sobre determinados fines y valores se puede argüir con la razón en cuanto a los medios sobre los cuales pueden alcanzarse estos propósitos” 44.

Para atender esta peculiar bipolaridad, el líder requerirá de una alquimia moral, como apunta el profesor Jesús Martínez Paricio45, que derivará a su vez en una suerte de altruismo egoísta. Gandhi decía que los fines valen lo que valen los medios, que no existe tabique entre ambas categorías, mientras el Creador sólo permite intervenir en la elección de los medios, de modo que sólo

43

Hijo único del duque de Borbón. Fue secuestrado en Ettemheim (Baden) y trasladado a Estrasburgo. Fue juzgado en un consejo de Guerra por el general Hill, condenado sin pruebas concluyentes y fusilado. Mantuvo una actitud gallarda y defendió su inocencia; se le consideró un héroe. Napoleón en su Memorial justificó su impopular muerte (suscitó prevención en los países del entorno y rechazo en la propia Francia) en el conspiratorio ambiente del momento. 44 TORTOSA BLASCO, José María, “La palabra terrorista” en VV.AA., Afrontar el terrorismo, Gobierno de Aragón 2006, p. 54. 45 MARTINEZ PARICIO, Jesús, “Aproximación al planteamiento teórico del liderazgo estratégico”.

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el análisis de los medios es lo que posibilita el ver si se ha alcanzado el fin. Los medios impuros sólo llevan a fines impuros46. Como Hannah Arendt señala: “la finalidad de la acción humana.., nunca puede ser fiablemente prevista, los medios utilizados para lograr objetivos políticos son, más a menudo que lo contrario, de importancia mayor para el mundo futuro que los objetivos propuestos”47. La valoración de la acción política debe hacerse en términos globales pero también midiendo la equivalencia y alineamiento entre política y estrategia. Lo mismo vale para la acción estratégica, para evitar que la trayectoria de las organizaciones se convierta en una suerte de “curva del perro”–el perro mantiene el contacto visual con su objetivo y no va directamente a su posición futura; es el suyo un razonamiento muy primario, animal–, además y por si fuera poco, en pos de un objetivo evanescente. Y para ello ir sacrificando la legitimidad mientras se va, en su nombre, de despropósito en despropósito, de desvarío en desvarío. Y es que el camino más corto entre dos puntos, contra lo que pueda parecer, no es la línea recta, la loxodrómica, sino la ortodrómica, seguir la curvatura de la Tierra, especialmente cuando se quiere ir lejos; los marinos y pilotos lo sabemos bien. Lo esencial, como nos recuerda Saint Exupery, es una vez más invisible. La Tierra es redonda. Como consecuencia, discursos como el de la Razón de Estado son aún más complejos de sostener si cabe en democracia. Para empezar, una democracia tiene vocación componedora e integradora, con lo que muy pocos fines no violentos pueden no tener cabida en ella; pierde legitimidad con cada caso. Es más, una democracia no es sólo, un conjunto de leyes y reglas, balances y contrapesos, que también. Es ante todo una actitud, una forma de hacer las cosas, que va de las normas a su puesta en práctica y concreción. Y no predican cosas distintas para dentro y para fuera, tendiendo a hacer de su política exterior una prolongación de 46

47

GANDHI, Mahatma, Todos los hombres son hermanos, Colección Azenai, Toledo 1983, pp. 121 y ss. ARENDT, Hannah, Crisis de la República, Taurus, Madrid, 1973, p. 148.

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la política interior. Poco margen se le da así a la Razón de Estado en una democracia ideal. En palabras de Carl Schmitt: “ahora ya conocemos la ley secreta de este vocabulario y sabemos que hoy la guerra más terrible puede realizarse sólo en nombre de la paz, la opresión más terrible sólo se puede infligir en nombre de la libertad y la inhumanidad más abyecta sólo puede asumir el nombre de humanidad. Conocemos el pluralismo de la vida espiritual y sabemos que el centro de referencia de la existencia espiritual no puede ser un terreno neutral y que no es correcto resolver un problema político con la antítesis de lo mecánico y lo orgánico, de muerte y vida”48.

La renuncia a la moral puede traducirse en una pérdida de legitimidad que, a efectos políticos, tenga un precio mucho más alto que cualquier logro obtenido. El plazo para la medida de los efectos considerados es fundamental. Es lo que pasa, por ejemplo, con la denominada “guerra sucia”, en la que para obtener ventajas tácticas que para más ende no son decisivas –la derrota del terrorismo pasa siempre por la derrota de su narrativa; la necesaria acción policial sirve mayormente a su contención pero rara vez resuelve el problema– se paga un precio político y hasta se pone en juego la legitimidad democrática, el valor real a proteger, subvirtiéndose de paso la célebre ecuación de Clausewitz. Cuando se trafica con el mal se suele acabar manchado. La clave se sitúa en proteger los valores propios y dejar que las cosas caigan por su peso. Ninguna interpretación cierra el círculo de la contradicción y la trascendencia ética que pueden tener algunas de las decisiones a las que el líder estratégico puede verse abocado. La ética de la persona contrapuesta al beneficio del grupo. No hay fórmulas con validez universal aptas para resolver este tipo de conflictos. Estos son derivados de lo que es una falta de convergencia entre lo individual y 48

Schmitt, Carl, El concepto de lo político, op. cit., p. 90.

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lo grupal; a fin de cuentas, una versión más del eterno debate del fin y los medios. Con todo, y como decíamos antes, el líder estratégico representa a la organización y como tal debe ser el máximo exponente de los valores que esta encarna. Y su conducta debe de ser ejemplo de ellos. Cualquier actuación que los menoscabe lastra su legitimidad y aún la propia de la Institución, por lo que la falta de ética acaba por ser perniciosa toda vez que socaba sus fundamentos.

LIDERAZGO Y COMPETENCIA

La trayectoria profesional de los oficiales les va desplazado sucesivamente de un puesto a otro, de una responsabilidad a otra cada vez mayor y dotada de unas referencias diferentes: es una suerte de pirámide perfecta. La competencia en cada puesto exige saber actuar (habilidades), poder actuar (aptitudes y posibilidades) y querer actuar (actitud y compromiso)49. En este sentido es interesante el ejemplo que proporcionan las Fuerzas Armadas norteamericanas, un gráfico de la misma se incorpora detallando su evolución cuantitativa y funciones anualizado.

Trayectoria anualizada del colectivo de Oficiales del Ejército de Tierra norteamericano50

El líder no se hace sino que, como nos recuerda el profesor Rafael Martínez Paricio, se va haciendo. “Suma formación, recursos, habilidades, actitudes, valores, experiencias de éxitos, y también de fracasos. Esa acumulación ordenada, o desordenada será útil llegado su momento cuando se manifiesta como líder estratégico. Sacará provecho de su experiencia. Aunque en su 49 50

CARREÑO FERNÁNDEZ, Agustín, Liderazgo. El valor de lo intangible, 2010. COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, op. cit.

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vida haya otros como él. El líder estratégico siempre será una excepción, una anomalía en la distribución modal del mando y de la autoridad”51. El problema se sitúa en cómo gestionar adecuadamente una amplia variedad de cometidos que van siendo demandados, muchas veces sin mayor conexión, a lo largo de la trayectoria profesional conectando formación y desempeño profesional, lo que no es nada fácil. Como decía un oficial senior norteamericano, “al menos 10 de mis más de 30 años de carrera, sino más, los he empleado en hacer cosas para las que estaba pobremente preparado en términos tanto de conocimiento como de experiencia… mirando atrás todo esto parece un poco amateur, emplee mucho tiempo en adiestrarme para cosas que nunca hice, y mucho tiempo también haciendo cosas para las que no fui preparado”52. El modelo de competencias se ha venido a convertir en la respuesta a los afanes de sistematización de nuestras sociedades proponiendo, en esencia, replantear la relación dialógica entre la teoría y la práctica. Las Fuerzas Armadas canadienses, en esta línea y en un alarde académico de taxonomía de sumo interés, distinguen cinco elementos decisivos para definir el desarrollo personal que conduce al liderazgo estratégico y que muestran la versatilidad que demanda la evolución del militar profesional. Estos son el expertizaje, las capacidades cognitivas, las capacidades sociales, la capacidad de cambio y la ideología profesional. La tipología de estos elementos varía según el nivel considerado. Así, integrándolos por niveles, un nivel de liderazgo junior requiere para su desempeño de un expertizaje de tipo táctico; se precisan capacidades cognitivas esencialmente analíticas, las capacidades sociales requieren fundamentalmente habilidades interpersonales, las capacidades de cambio son abiertas y se internalizan en la ideología profesional, siendo fundamentalmente un ejecutor de

51

52

MARTINEZ PARICIO, Jesús, “Aproximación al planteamiento teórico del liderazgo estratégico”. Ibídem.

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instrucciones. Interesa lo que se conoce y su capacitación resulta fundamentalmente técnico profesional. Ya a nivel senior se requiere un expertizaje de corte estratégico, capacidades cognitivas de tipo creativo o abstracto, capacidades sociales que permitan el desarrollo de un diálogo de tipo interinstitucional, de capacidades para el cambio de paradigma. El líder senior es un gestor de lo que es la profesionalidad. Interesa lo que piensa y cómo es profesionalmente. Todo es evolución. Los líderes senior aplican y viven el significado de los conceptos en los niveles inferiores de liderazgo. Conforme se van desarrollando profesionalmente reorientan las capacidades adquiridas hacia los nuevos destinos que se le asignan. Su transformación es amplia y profunda. De un desarrollo profesional a través de cometidos se pasa al liderazgo profesional y esto se consigue como fruto de la experiencia. Si tras esta visión integral, nos desplazamos a los conceptos, el expertizaje que se requiere a nivel junior es, como se ha visto, táctico y basado en la aplicación de normas y reglamentos; evoluciona con el desarrollo profesional a formas más complejas, que requieren implementar las doctrinas en un contexto cada vez más amplio; de ahí va a la ejecución de actos, dentro de un marco normativo y conforme al propósito del Mando. El líder estratégico expande el marco al conjunto de la seguridad, desde la aplicación de las normas y principios de gobierno, de políticas públicas, sobre la base de las directrices que recibe garantizando la inserción de la acción de la Institución en el marco general de la actuación del Estado. Las capacidades cognitivas evolucionan desde unos ciertos niveles básicos de análisis crítico, desplazándose desde lo concreto a lo abstracto con la promoción y el desarrollo profesional e incrementando también con ella la capacidad de innovación. A nivel intermedio debe ser capaz de desplazarse también de los procedimientos a los principios. A nivel avanzado implica la construcción de modelos mentales, utiliza las capacidades inductivas y deductivas para crear, adaptar o generar conocimientos a partir de sus 187 5

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experiencias previas, mientras utiliza el razonamiento abstracto para obtener resultados esperados. A nivel estratégico desarrolla el cuerpo doctrinal y gestiona los significados de los términos implicados, haciendo un amplio uso de la creatividad y de la capacidad de análisis y de juicio. En cuanto se refiere a las capacidades sociales, a nivel junior tan solo se le exige ser consciente de las normas del grupo debiendo contar con una cierta capacidad de comunicación interpersonal. A nivel intermedio ha de contar con capacidad de persuasión para pequeños grupos. A nivel avanzado se implica en el liderazgo de la Institución, promoviendo activamente la cohesión del grupo. Como líder estratégico establece relaciones estratégicas y comunica a la organización sus intenciones y prioridades institucionales. Además, crea equipos abiertos para que los subordinados puedan contribuir con ideas. En lo que se refiere a la capacidad para el cambio desde la perspectiva de las Fuerzas Armadas canadienses, decir que a nivel junior no se espera que cuente con grandes capacidades de este género, pero sí debe ser consciente de hacia dónde se dirige la sociedad y la Institución. A nivel intermedio busca la propia eficacia, desarrolla sus habilidades en este sentido, adaptando su experiencia y cultura al medio social en que desempeña su actividad. A nivel avanzado promueve la transformación del grupo. Ya como líder estratégico debe promover asociaciones de corte multiinstitucional para lo cual debe focalizar su esfuerzo en el medio externo y entender los cambios realizados por otros líderes estratégicos; hay un énfasis en la detección de los elementos portadores del cambio. Un aspecto tan relevante como la ideología profesional, la profesionalidad, sólo puede construirse en torno a la ética que regula el proceder militar. Así, a nivel junior, el líder tiene que ser un gran cumplidor de la norma mostrándose capaz de orientar las conductas de terceros. A nivel intermedio se esfuerza por cumplir puntualmente lo ordenado evitando vulneraciones éticas a la vez que se muestra capaz de actuar y proponerse como un ejemplo a seguir. A nivel avanzado busca el alineamiento cultural; trata de transformar el problema al tiempo que emplea su influencia

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para alinear la cultura con la ética; además, gestiona alguno de los retos más complejos para alcanzar la efectividad de la organización, por ejemplo, el éxito de la organización frente a bienestar de sus miembros, la sincronía interna y estabilidad frente a la adaptación al medio externo. El líder estratégico, por su parte, administra el concepto de profesionalidad, definiendo el núcleo de capacidades que van a formar parte de la identidad –la identidad es un complejo constructo que se refiere a la forma en que una persona o grupo se percibe o interpreta a sí mismo en relación a los demás y en un ambiente dado–, que es la profesión para que sirve y en que cree. Es capaz de desarrollar un razonamiento abstracto al nivel más alto, la capacidad de juicio independiente de la filosofía central, de sus ideologías y principios. Un oficial que pueda cumplir a lo largo de su trayectoria militar todos estos requerimientos y culminarlos con perfección se convertirá sin duda en una suerte de variopinto pentatleta, el mejor a la hora de nadar, correr, montar en bicicleta, jugar al ajedrez y cantar ópera. Estamos ante una suerte de nueva proporción aurea o número de oro. Ello hace que la gestión del talento, que indudablemente toda organización necesita, se convierta, en el caso de las Fuerzas Armadas, en un factor crítico para su éxito. Esta debe adaptarse a los requerimientos de los diversos estadios de la carrera abandonando los modelos lineales y de amplio espectro, conciliando la designación para el puesto con los requerimientos del trabajo que ha de realizarse en éste, el mérito con la capacidad, los generalistas con los especialistas, las trayectorias técnicas con las propiamente operativas. Como reza el Army’s Capstone Concept del Ejército norteamericano de 2009: “[los Oficiales] deben mostrar pensamiento crítico, comodidad con la ambigüedad y descentralización, voluntad para aceptar un riesgo prudente y capacidad para hacer ajustes rápidos… el Ejército de Tierra debe también realizar esfuerzos para desarrollar líderes que se

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especialicen en relevantes disciplinas a través de una ampliación de la experiencia y … una educación de alto grado”.

La imposibilidad de poder atender todos estos planteamientos y medir el desempeño profesional en las muy variadas ramas que se ofertan en la carrera militar genera una suerte de isometría, un igualitarismo simplificador que es reluctante y dificulta ostensiblemente la gestión de cualquier talento, derivándolo todo a la escala maestra de lo militar: la escala táctica u operatividad. El problema es que a este nivel no es que no sirva, sino que ya no es ni siquiera suficientemente indicativa. En las Fuerzas Armadas norteamericanas, por ejemplo, los requerimientos de personal con formación operativa son menores conforme se asciende en el grado de la carrera, lo cual hace que sobre personal operativo hasta el punto que el 80% de los coroneles ocupan destinos no operativos. 53 El problema es que las Fuerzas Armadas sólo tienen su sentido en las operaciones y ello obliga a tener los mejores en ese campo en todos los niveles, lo cual, a su vez, requiere ofertar expectativas profesionales de carrera para este perfil por encima de las necesidades conciliando nuevamente mérito con capacidad. Pero no todo puede quedar en lo operativo. En fin, merece destacarse, por su calidad y acierto, el trabajo desarrollado por las Fuerzas Armadas canadienses54 en el que según el nivel de liderazgo propio de la evolución profesional describe las capacidades más notables con que debe contar a lo largo de los diversos estadios de la carrera y es una excelente síntesis que queda magistralmente expresada en el cuadro que se adjunta en las páginas 188-189.

53 54

Ibídem VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit.

CAPÍTULO V ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (II) CAMBIO, EQUIPO Y EDUCACIÓN

ARENGA DEL GENERAL PATTON

“Un Ejército es un equipo. Vive, duerme, come y lucha como un equipo. Todo este asunto de la heroicidad individual es un montón de estiércol. Los biliosos bastardos que escriben ese tipo de cosas para el Saturday Evening Post no saben más del verdadero combate bajo el silbido de las balas... Tenemos la mejor comida, el mejor equipo, el mejor espíritu, y los mejores hombres del mundo. Por eso, Dios lo sabe, siento pena por esos pobres hijos de perra con los que vamos a luchar…Mis hombres no se rinden, y no quiero oír que ningún soldado bajo mi Mando ha sido capturado si no es porque lo han herido. Incluso si os hieren, todavía podéis seguir luchando… Todos y cada uno de los hombres de este Ejército juega un papel vital. Cada hombre es un eslabón vital de una gran cadena… Todos y cada uno de los hombres debe pensar, no solo en sí mismo, sino también en el camarada que lucha a su lado... Esos hombres no eran personal de combate, pero eran soldados con una misión que cumplir. Lo hicieron, y de una manera endemoniada lo consiguieron. Eran parte de un equipo. Sin trabajo en equipo, sin ellos, hubiéramos perdido la batalla. Todos los eslabones de la cadena tiraron a un tiempo y esta se hizo irrompible…Por supuesto que queremos volver a casa. Queremos terminar esta guerra. La manera más rápida para hacerlo es ir a por los bastardos que la empezaron. Mientras más rápido sean borrados del mapa, más pronto volveremos a casa. El camino más corto a casa pasa por Berlín y Tokio. Y cuando lleguemos a Berlín, yo personalmente dispararé a ese burócrata hijo de perra de Hitler. ¡Igual que dispararía a una serpiente!...Cuando un hombre se encuentra en el cráter de un proyectil, si se queda allí todo el día, un alemán acabará encontrándolo tarde o temprano. Al diablo con esa idea. Al diablo con hacerlo. Mis hombres no cavan hoyos. No quiero que lo hagan.

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Lo único que hacen los hoyos es retrasar la ofensiva. Os quiero en movimiento. Y tampoco deis tiempo al enemigo para que cave el suyo. Vamos a ganar esta guerra, pero solo la ganaremos luchando y mostrándole a los alemanes que tenemos más agallas de las que ellos tienen y tendrán… La guerra es un asunto sangriento y mortal. Tendréis que verter vuestra sangre, o ellos tendrán que verter la suya. Desgarradles el vientre. Dispararles en las entrañas. Cuando los proyectiles estallen a vuestro alrededor y al limpiaros la suciedad de la cara os deis cuenta de que es la sangre y las entrañas de lo que una vez fue vuestro mejor amigo a vuestro lado, entonces sabréis qué hacer… No quiero recibir ningún mensaje que diga “Estoy manteniendo mi posición”. Nosotros no mantenemos una mierda. Que lo hagan los alemanes. Nosotros avanzaremos constantemente y no estaremos interesados en sujetar nada salvo las pelotas del enemigo. Les vamos a retorcer las pelotas y a patearles el culo todo el tiempo. Nuestro plan de operaciones básico es avanzar y seguir avanzando sin importarnos si tenemos que pasar sobre, a través o por debajo del enemigo… De vez en cuando habrá quejas de que estamos exigiendo mucho de nuestra gente. Me importan una mierda ese tipo de quejas. Creo en la vieja y sana regla de que una onza de sudor salvará un galón de sangre. Mientras más duro empujemos, más alemanes mataremos. Mientras más alemanes matemos, menor número de los nuestros morirán. Avanzar significa menos bajas. Quiero que todos vosotros recordéis esto. Hay una magnífica cosa que vosotros muchachos podréis decir una vez haya acabado la guerra y estéis otra vez en casa. Podréis estar agradecidos que dentro de 20 años cuando estéis sentados al calor de la lumbre con vuestro nieto en la rodilla y os pregunte que hicisteis en la segunda guerra mundial, no tendréis que toser, cambiarlo de rodilla y decirle, “Bueno, tu abuelito cargaba estiércol en Louisiana”. No señor, lo podréis mirar fijo a los ojos y decirle, “Hijo, tu abuelito marchó con el Gran Tercer Ejército y con un maldito hijo de puta llamado George Patton”. Arenga del general Patton al Tercer Ejército en 19441.

1

http://www.gehm.es/segunda-guerra-mundial/ grandes-arengas-militares-i-patton-al-tercer-ejercito-1944/.

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ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (II): CAMBIO, EQUIPO Y

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LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

Si hay algo permanente en la naturaleza es el cambio. Su esencia es dinámica, todo cambia en ella, hasta los muertos. Y eso, en el ámbito que nos ocupa, no es necesariamente malo porque evita, por ejemplo, el anquilosamiento de las Instituciones dificultando que pierdan su vocación de servicio público y se conviertan en autoreferentes; por eso conviene hasta forzarlo. Como decía Heráclito “incluso un brebaje se descompone si no se agita”. 2 Warren Bennis sostiene que el cambio se ha hecho tan común que quienes detentan alguna responsabilidad deben de reinventarse permanentemente a sí mismos ante el riesgo de quedar obsoletos por una realidad en permanente mutación. Ello es muy demandante pues requiere, a un tiempo, tanto de iniciativa como de creatividad. Como decía Churchill: “mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo”. No obstante, no debe perderse de vista que cambiar no significa necesariamente progresar o crecer sino, más bien, adaptarse a una realidad que, en no pocas ocasiones, viene impuesta. Según reza un conocido proverbio holandés: “No puede impedirse el viento, pero hay que saber construir molinos”. Así formulado, el cambio es un concepto vago que engloba desde fenómenos epidérmicos hasta las más profundas transformaciones en las raíces de una organización. En el ámbito que nos ocupa se hace una aproximación macro, de modo que los cambios referidos tienen su razón en la misión de la organización o en sus estructuras en relación con el entorno. Ya que, por diversas circunstancias como, por ejemplo, los procesos naturales de relevo o sucesión o la propia adaptación de la organización al entorno institucional en el que opera, pueden existir cambios en los sistemas operacionales, las estructuras y hasta en la cultura de la organización. Estos pueden ser inaplazables y resultar así impuestos, o ser fruto de la intuición de un líder. Como decía 2

HERÁCLITO, Fragmento ciento veinticinco.

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Mario Benedetti “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”. Los cambios son de muy diversa naturaleza y complejidad: pueden venir debidos a innovaciones en productos o servicios, en procesos de trabajo, en estructura de la organización (creación o eliminación de áreas, fusiones e incorporaciones), aperturas de mercados, cambios de estrategia y de cultura. Los hay simples, dramáticos, operativos o estratégicos. 3 En todos ellos, el éxito tiene como factor clave el compromiso de los miembros de la organización. Los cambios son siempre algo costoso y el cambio cultural mucho más. Cuanto más fuerte es la cultura, más dificultoso es el cambio en la medida en que se reduce el nivel de apertura. Y por eso, en una cultura como la militar, este lo es mucho más; el factor de ventaja de esta cultura es la obligación que recae en los subordinados, por disciplina, de hacer intelectualmente suyas las directrices del Mando, lo cual no libera a este de su responsabilidad de explicar lo pretendido y hasta de buscar el compromiso del subordinado. Merece reseñarse que un estudio realizado por el Ejército de Tierra norteamericano muestra que sus Tenientes Coroneles y Coroneles, tienen unos niveles de apertura al cambio inferiores a la población general; y atribuye esto precisamente a la rigidez que imprime la impronta táctica de los militares.4 Pero esto no es necesariamente malo, porque como ya se apuntó al hablar de las cualidades del líder estratégico este debía de contar con un cierto grado de perseverancia cuando no de tozudez en sus determinaciones. Además la guerra no deja de ser, al decir de Clausewitz, un choque de voluntades que se resuelve en el campo de batalla. En este contexto, por tanto, la tozudez, y hasta una cierta falta de flexibilidad, es positiva y, además, dota de continuidad.

3

BROWN, Ofelia, “Liderazgo y cambio organizacional”, http://www.esan.edu.pe/ conexion/actualidad/2012/10/09/liderazgo-cambio-organizacional/ 4 GERRAS, Stephen J.; WONG, Leonard, Changing minds in the Army: Why it is so difficult and what to do about it, United States Army War College Press.

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ASPECTOS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (II): CAMBIO, EQUIPO Y

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La volubilidad, esto es, un gran nivel de apertura al cambio, por el contrario, puede ser gravosa. En este escenario, la aproximación multidisciplinar resulta imprescindible a la hora de construir soluciones y como forma de superar la prevalencia de ciertas visiones, lo cual es el resultado natural de la existencia de una poderosa cultura corporativa. La previsibilidad de que dota esta cultura, tiene la ventaja de que también permite corregir sus sesgos. Las Fuerzas Armadas están ligadas a cuestiones trascendentes de seguridad, por lo que los cambios han de ser paulatinos ya que no se puede poner en riesgo la seguridad de la nación como consecuencia de un cambio de naturaleza táctica; y, además, estos cuajan mejor dado el componente inercial de su proceder y la necesidad de tiempo que su absorción demanda. Como establece la Armada española “Por su posición, los líderes estratégicos son los principales catalizadores del cambio y la evolución, por lo que sus dotes de liderazgo resultan determinantes para llevar a cabo transformaciones de gran calado, cuya duración puede llegar incluso a superar su permanencia en el cargo, y que requerirán continuos reajustes y adaptaciones según evolucionen las circunstancias. Por tal motivo, la planificación a medio y largo plazo ha de ser la principal preocupación del líder estratégico, descansando la gestión del día a día en los líderes de niveles inferiores”5.

Con todo, las Fuerzas Armadas, deben ser altamente maleables para absorber y dar respuestas a las acciones del adversario puesto que en un conflicto la relación es dialéctica y es necesario bascular. Es el conocido como “principio de acción recíproca” de Clausewitz en base al cual cada parte trata de superar a la contraria en la fuerza empleada. El proceso acaba en el “alzamiento de los extremos”, el uso

5

Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa.

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de una fuerza creciente hasta el empleo de toda la disponible frente al contrario.6 El cambio se traduce en forma de necesidad de adaptación al contrario –“acóplate al enemigo y alcanzaras la gloría” escribía el maestro Sun Tsu– y con ello subraya la necesidad de bascular. Esa capacidad es, consecuentemente, en los Ejércitos una constante y una necesidad, la supervivencia darwiniana de los más aptos, de los que mejor se adaptan. Sin embargo, paradójicamente y como ya se ha apuntado, no debemos olvidar que las Fuerzas Armadas cuentan con un componente inercial muy relevante. Son conservadoras y, en cierto sentido, reluctantes al cambio por su complejidad. Para entender los porqués de esta actitud resultan interesantes las palabras de Se Ma: “un Ejército pequeño sólo puede obtener ventajas pequeñas; pero estas pequeñas ventajas multiplicadas le hacen lograr sus fines… un Ejército pequeño no debe permanecer fijo en un lugar, debe estar siempre en acción y en marcha… en presencia del enemigo debe volver sobre sus pasos constantemente con el fin de poder fatigar al enemigo y combatirlo en todas partes”7.

En contraste: “un Ejército grande puede de repente lograr su objeto; pero también puede de repente no conseguir su objeto… un Ejército numeroso debe estar firme y como inmóvil en su campo; no debe cambiar de lugar a menos que una necesidad absoluta le obligue a ello; no debe salir de él como no sea para combatir… cuando un Ejército numeroso se halla en presencia de un enemigo, debe detenerse, ya para comenzar el combate o para esperar a que el enemigo lo comience”8. Y es 6

Esto cuenta, no obstante, con dos principios moderadores prácticos. El primero es que la guerra se desarrolla de forma pulsante, esto es en forma de batallas. El segundo es que el Estado hace otras cosas además de la guerra. Así ha de proveer de seguridad, garantizar asistencia sanitaria a la población, infraestructuras… 7 CHOLET E., El arte militar de los chinos, op. cit., p. 77. 8 Ibídem, pp. 77 y 78.

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“difícil de mantener, de situar, de conducir, de maniobrar…Cuantos hombres únicamente destinados a guardar, a preparar, a consumir, a vivir y con frecuencia incluso a malversar, a intimidar, a corromper, a perjudicar de mil modos… como en dos instantes sucesivos puede dar órdenes diferentes y a veces contrarias de acuerdo con lo que exigen las circunstancias… Ve su error quiere repararlo; percibe el mal, quiere preservarse de él; eso no es posible; la máquina está en movimiento, tiene que marchar”9.

En este sentido, las Instituciones y demás organizaciones complejas, en tanto que sistemas de subsistemas anidados que están, a su vez, dotados de diferentes componentes inerciales y ritmos, los procesos de cambio son particularmente gravosos. Mantener la alineación entre las diferentes partes, asegurar que la organización no pierde su sincronía, durante el transcurso de transformaciones de gran calado, es poco menos que hercúleo; solo es posible sobre una sólida cultura corporativa y la existencia de redes de relaciones formales e informales muy tupidas, así como del conocimiento que tengan los líderes de los subsistemas del propósito del líder estratégico. El cambio estratégico consiste básicamente en posicionarse y esperar el futuro. El líder detecta en el escenario los elementos portadores de futuro y se adelanta a las circunstancias antes de que estas se consoliden. Además, es capaz de hacer llegar su visión al grupo al que también conduce exitosamente a la nueva posición concebida para obtener partido del nuevo paradigma. Su prestigio y credibilidad son la base del proceso. Un caso muy gráfico es el que ofrecen los blindados alemanes confrontados a la obsoleta caballería polaca. La satisfactoria implementación de los cambios tecnológicos por la Wermacht fue un factor decisivo para el éxito de la guerra de movimiento en el contexto de la Segunda Guerra Mundial hasta 1943, y viene a ser una prolongación

9

Ibídem, pp. 78 y 79.

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del esfuerzo iniciado en la Primera en la que, por ejemplo, el Ejército británico pasó de estar dotado de 80 a 80.000 camiones. Entender la situación más rápido que el rival y ser capaz de implementar los cambios que de ello se derivan, se muestra crítico una vez más. Es la sorpresa estratégica que en no pocas ocasiones se ha alcanzado a través de la tecnología (la utilización del gas en la Primera Guerra Mundial, el arma nuclear…), otras veces a través de maniobras (la maniobra de cruzar la “T” del almirante Togo en Tshushima, el romper la línea de Nelson en Trafalgar…) o por cualquier otro procedimiento. La credibilidad del líder en este contexto es un factor crítico. No hay margen para la duda en estas situaciones. En fin, en tiempos de paz es más difícil acometer los procesos de transformación. Esto puede demandar de una legitimidad adicional, un plus que sólo el fracaso en el cumplimiento de la misión, la derrota o la inmediatez de un conflicto puede otorgar. Esta circunstancia determina que la mayor parte de las Fuerzas Armadas, y aun las grandes organizaciones como la OTAN cuenten con centros de transformación dedicados a explorar el horizonte doctrinal y tecnológico. De esta manera, pretenden propiciar su permanente adecuación a unos riesgos y amenazas que, además, son evolutivos. El caso de la OTAN es notorio. Tras abandonar una concepción geográfica de la distribución de responsabilidades y pasar a un modelo funcional, dejo establecidos dos Mandos estratégicos: el Mando Aliado de Operaciones (ACO), ubicado en Mons (Bélgica) y el Mando Aliado de Transformación (ACT), en Norfolk (Virginia-EE.UU.). Las funciones atribuidas por la Alianza al Mando de Transformación son definir las características de los conflictos futuros y las necesidades de medios, crear doctrina de los nuevos conceptos operacionales e implementar esta doctrina en los miembros de la Alianza, esto es, adaptarse al entorno. Para ello la OTAN ha dotado al ACT de cuatro centros subordinados y 22 centros de excelencia, dedicados a dirigir ejercicios que ayuden a implementar

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la nueva doctrina operacional a través de la experiencia adquirida por los componentes de la OTAN10. Volviendo al ámbito interno de las organizaciones, parece que liderazgo y cambio son términos que van de la mano. Un líder que continúa con las políticas del anterior, puede que no se dote a sí mismo de la ocasión de significarse. No se precisa de un guía especialmente cualificado para acabar yendo por dónde siempre. En consecuencia, el ascenso de un nuevo líder tenderá a generar por sí mismo una pulsión de cambio y puede ser también, el resultado de una llamada a afrontarlo. Los líderes más antiguos utilizan el Mando, el poder que les ha sido legalmente conferido, pero también todos los recursos disponibles, y con ello, el liderazgo y la gestión para alcanzar sus fines. No pueden conformarse con ser meros Mandos, por ello y en éste contexto, deben dar muestras de una clara capacidad de adaptación, deben ser alguien que se muestra resolutivo y flexible, persistente

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VIDAL, Rafael, “Tribuna Militar” Articulo para el periódico La Gaceta, 20.10.2016.

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frente a la adversidad11 pero capaz de reaccionar simultáneamente frente a las mutaciones estratégicas12. Otro término que también se asocia al cambio y al liderazgo es la creatividad en la medida que su formulación lo trae implícitamente. No hay cambio ni tampoco liderazgo sin creatividad13. La creatividad da opciones y medios para el cambio. Por otro lado, parece que el líder adquiere la condición de tal, se consagra, cuando abandona exitosamente la senda tradicional, el camino conocido, el statu quo, para adentrarse por terrenos ignotos, 11

Conviene en este punto rememorar la epopeya de Ernest Shackleton. Su aventura tuvo un célebre prólogo en 1907en el periódico New York Times: “Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo escaso. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura el regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito”. El anuncio del Times fue parte de los preparativos de la Expedición que partió de Londres el 1 de agosto de 1914 a bordo del ‘Endurance’ y el ‘Aurora’. El objetivo de Shackleton era llegar a la Bahía Vahsel, junto al Mar de Weddell, para alcanzar desde allí el polo Sur y continuar hasta el otro extremo de la Antártida. Con 28 hombres a bordo, el ‘Endurance’ quedó atrapado sin alcanzar las costas antárticas. Triturado por el hielo, se hundió el 21 de noviembre de 1914. Se perdió casi todo el equipo y tuvieron que sacrificar a los perros para alimentarse. Transportando sus pocas pertenencias en trineos, recorrieron la superficie helada del Mar de Weddell rumbo a la isla Paulet, a 554 kilómetros. A veces caminando, otras a bordo de botes, fueron acercándose a su objetivo hasta que las corrientes marinas lo impidieron. Shackleton, cambió el rumbo para dirigirse a la isla Elefante, en el archipiélago de las Shetland del Sur, alcanzándola a mediados del mes de abril de 1915. Una vez allí, con cinco de sus hombres se embarcó en una chalupa que se hizo famosa: el ‘James Caird’. A bordo de la embarcación que sólo medía 6,7 metros de largo, se lanzaron en las azarosas aguas del paso de Drake, en una singladura cuyo recorrido de 1.280 kilómetros la convertía en algo peor que incierta. Su objetivo era la isla de San Pedro, donde entonces había una base ballenera. Dieciséis días más tarde, ya sin agua, alcanzaron la isla de Georgia del Sur. Allí se quedaron tres hombres mientras Shackleton partió con los otros dos en busca de la estación ballenera situada al otro lado de la isla. Realizaron una travesía de 35 kilómetros cruzando montañas de más de 1.200 metros de altura. Treinta y seis horas más tarde arribaron a la bahía Stormness. El 30 de agosto de 1915, después de un épico viaje, Shackleton regresaba a la isla Elefante a bordo de un remolcador chileno para recoger a sus hombres. Todos regresaron a Inglaterra sanos y salvos. El análisis de este extraordinario caso de supervivencia en las peores condiciones posibles muestra el valor del trabajo en equipo y el poder del liderazgo. Después de conocer todo aquello, no puede decirse que Shackleton fracasara. MERINO, Alfredo, “La enseñanza del fracaso”. http://www.elmundo.es/especiales/2011/12/ciencia/antartida/protagonistas/ shackleton.html. 12 Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa. 13 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 245.

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nunca antes explorados y que hacen que la organización abandone la zona de confort donde se encontraba instalada, generándose, consecuentemente, en esta, un estrés a todos los niveles. El líder establece el marco para llevarlo a efecto, motiva al equipo y crea las condiciones para su desarrollo. Sus miembros necesitan depositar su fe y también su reposo en alguien a quien precisan creer, consolidando con ello el estatus del líder; esa credibilidad es crítica y anexa a la ejemplaridad que queda a su vez ligada al ya analizado liderazgo transformacional. El líder proporciona una sensación de seguridad a los suyos, mantiene el momento y les inspira confianza para continuar. El equipo debe sentir que el líder está con ellos en ese trance. Es más, debe sentir que sus alas les cubren, proporcionándoles una sensación de protección que garantice el desarrollo de su trabajo con normalidad. En un medio más o menos estático, se descongela la situación, se efectúa el cambio y se vuelve a congelar nuevamente. Al mismo tiempo, hace falta comunicar lo pretendido, apoyarlo y consolidarlo. El cambio debe ligarse al éxito de la misión generando un sentimiento de urgencia, transmitiendo confianza y entusiasmo. Y para perpetuarlo es preciso anclar el cambio en la cultura organizativa; de no ser así sería coyuntural y no perduraría14. Y eso requiere de pedagogía. Los periodos de transición, de incertidumbre, suelen ser tiempos en los que, fruto de la oportunidad, florecen los líderes que han diseñado el futuro en un océano de confusión cuyas líneas maestras sólo pueden atisbarse levemente y solo por unos pocos dotados de capacidades para ello y ubicados en el puesto adecuado para acceder a la información necesaria. Son tiempos interesantes, la ya citada y célebre maldición de la sabiduría china, exitosos para los correctos intérpretes del momento a los que se ofrece una ventana de oportunidad. Saber ver. En palabras de Manuel Fraga: “Lo importante en tiempos de crisis es salir de ella. Hay que buscar entre el oleaje, las rocas

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MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit.

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sobresalientes que sirvan de punto de arranque y de apoyo a la escollera que vuelva a garantizar la paz”15. El líder estratégico es fundamental en los procesos de cambio toda vez que sus dos atributos más significativos se ven directamente concernidos en ellos: la visión, la dirección en la que se pretende marchar, (su dimensión profética); y la ejecución, la conducción del grupo humano (su dimensión pragmática). Los elementos que más lo hacen por un lado líder y por otro estratégico. El líder es así conductor y profeta. Un cambio organizacional trata de establecer una nueva estructura que solo existe en la visión de los directivos. Algo así es paulatino, un proceso que se extiende por un periodo prolongado de tiempo. Los líderes son vitales para, evitando el miedo, eludir la parálisis de las organizaciones, su bloqueo, procurando una transformación que facilite la consecución de los objetivos a los que esta debe servir. El escenario pretendido, que se percibe alcanzable, debe ser el principio inspirador que guíe a todos sus miembros, proporcionando una clara dirección de actuación al tiempo que genera la seguridad necesaria para abandonarla definitivamente. Los integrantes de la cadena de Mando, para una mejor toma de decisiones, deberán tener conocimiento compartido sobre la visión, el entorno estratégico y el horizonte estratégico, para lo cual deben articularse espacios que permitan y faciliten tal conexión. La diferencia entre estos elementos es que mientras el primero se orienta hacia lo deseado, el segundo da cuenta del corto plazo, y el tercero se orientará al largo plazo. La comunicación es clave; toda la información debe llegar al decisor.16 Como decíamos, el cambio no se produce si no se logra su aceptación intelectual por las personas y su enclavamiento en el marco cultural de la Institución. Cambiar las cosas realmente, implica cambiar las lógicas de pensamiento. Por eso, el líder debe ser capaz 15

16

FRAGA IRIBARNE, Manuel; RODRÍGUEZ-MOÑINO, Rafael, Los fundamentos de la Diplomacia, Planeta, Barcelona, 1977, p. 12. GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, Liderazgo estratégico en Defensa, op. cit.

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de transmitir su concepción personal al grupo y lograr que este no solo la acepte, sino que también la haga suya, intelectual y emocionalmente. Por eso, debe dar la cara para resultar creíble, esto es, personalizar el cambio en la medida de lo posible, y comprometerse de este modo con lo que auspicia y con el esfuerzo que demanda, lo cual implica, como premisa, que debe ser consciente del mismo. La realización de un cambio supone la modificación del marco de referencia dado, la forma con la que nos aproximamos a los problemas. Modificarla supone la interiorización del cambio, su definitiva instalación, pero también es algo muy costoso17. El cambio debe cuajar en la cultura. Por otra parte, ir directamente a la fuente permite un seguimiento que complementa lo señalado por los indicadores. El trato personal es pues imprescindible en este contexto. El líder estratégico debe implicarse en el cambio; y para ello también conocer sobradamente a sus subordinados directos y a los círculos más próximos a su entorno. Ello es obligado pues, en un escenario ideal, es precisamente él quien los ha elegido, por su capacidad y perfil, para la función que desempeñan. Humanizar su relación requiere ir más allá y pasa por fortalecer los lazos con los miembros de la organización de rango más bajo; serán ellos, por el carácter infrecuente de tal trato derivado de la distancia al líder, precisamente quienes más lo valoren; por eso los grandes líderes militares (Alejandro Magno, Patton…) aluden en sus arengas a personas concretas18. En palabras de Sun Tsu “Trata a 17

GERRAS, Stephen J.; WONG, Leonard, Changing minds in the Army: Why it is so difficult and what to do about it, op. cit. 18 “La clase de hombre que quiero bajo mi Mando es la del Teniente Libya, que, teniendo una Luger apuntada al pecho, se quitó el casco, desvió el arma hacia un lado con un a mano, y le reventó el casco en la cabeza a ese Kraut. Luego se arrojó a por el arma y mató a otro alemán antes de que supieran lo que estaba pasando. Y, durante todo este tiempo, este hombre tenía una bala alojada en su pulmón. ¡Se trataba de un hombre de los de verdad!… Uno de los hombres más valientes que nunca haya visto fue un tipo subido a lo alto de un poste telegráfico en mitad de un furioso tiroteo en Tunicina. Me detuve y le pregunté qué estaba haciendo ahí arriba con la que estaba cayendo. Me respondió, “arreglando el cable, señor”. Le pregunté, “¿no cree que es poco saludable ahora mismo?” Me respondió, “Si, señor, pero el maldito cable debe ser reparado”. Le pregunté, “¿no te asustan esos aviones ametrallando

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tus hombres como si fueran tus hijos amados y ellos te seguirán hasta el valle más profundo”19. General y Ejército constituyen así un todo armónico, “como rebaño de ovejas,–diría Mao– llevará a los hombres de un lado para otro, sin que nadie sepa a donde va”20 porque el ángulo psicológico tiene una gran trascendencia tanto en las propias fuerzas como en las del enemigo. Fiel a esta realidad y tratando de sacar partido en sentido inverso, Mao da un paso más en esta fusión y propugnaba un Ejército que se dedique no “sólo a luchar”, sino que sirva para hacerse con las masas y encuadrarlas ideológicamente, mediante su adoctrinamiento, con vistas a propiciar su adhesión al Partido21. La lucha se transforma en necesidad y hasta en excusa. Cuanto más grandes son el cambio o las exigencias, mayor es la necesidad de personalizar la Institución y de hacer visible el liderazgo. La comunicación tiene que darse en todas las direcciones y sentidos. Esto trae de la mano la necesidad de educar, estimular y persuadir a otros líderes institucionales u organizacionales, sin cuya concurrencia y compromiso el cambio realmente no puede tener lugar. Liderar, como decíamos, es comunicar y la comunicación en este estadio debe hacerse por todos los medios posibles, toda vez que sin ella el propósito no puede alcanzarse; el conjunto no puede saber hacia dónde se pretende ir, ni tampoco se modifican los procesos mentales de las personas, comenzando por los de aquellos que definen lo que resulta o no importante. El líder debe tratar de hacer pedagogía en los 360º. Y la pedagogía precisa de vocación, ejemplaridad y tiempo, haciendo posible la generación de nuevos hábitos y costumbres, auténticas autopistas hacia la virtud, que el cambio pretende crear y consolidar. De este la carretera?”, y me contestó, “No, señor, pero usted sin duda sí”, Arenga del general Patton al Tercer Ejército en 1944. http://www.gehm.es/segunda-guerra-mundial/ grandes-arengas-militares-i-patton-al-tercer-ejercito-1944/. 19 SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 51. 20 MAO TSE TUNG, Escritos Militares, op. cit., pp. 97 y 98. 21 SHY, John; W. COLLIER, Thomas, “La guerra revolucionaria” en PARET, Peter (coord.), Creadores de la Estrategia Moderna, op. cit., p. 864.

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modo se ancla el cambio en la cultura, lo que supone su definitiva consolidación. No es suficiente sólo tratar de influir en las élites de la organización, hace falta trasladar el mensaje a todos los niveles, hacer que la información llegue y sea comprendida adecuadamente para que el conjunto se mueva al unísono, como un todo. Es muy importante modificar los patrones de comunicación vertical, porque el medio es el mensaje, el ejemplo, la forma, el estilo: “el ejemplo cunde y los inferiores se perfeccionan en el sentido de los mejores” decía Ortega. Por eso, por el ejemplo que dan, se sitúan los capitanes al frente de sus formaciones; y por eso resulta también deseable que quienes son líderes estratégicos –y por eso su lugar no se sitúa en primera línea– hayan liderado desde esa posición también en el pasado, habiendo vivido ellos en persona el esfuerzo que ahora demandan a otros. Esa experiencia mejora su credibilidad a la par que les dota de conocimiento, lo que no quita que puedan y deban existir excepciones. La comunicación estratégica es una forma de apoyo mediático a la toma de decisiones, que hace que los miembros de una organización sepan hacia donde se dirige esta y orienten sus actuaciones. Esta comunicación, en la línea de lo antes apuntado, no es en modo alguno una cuestión menor toda vez que la fuerza del mensaje se dirige hacia el exterior pero también hacia el interior; para ello debe tener credibilidad y coherencia, adaptarse al público objetivo y realimentarse a partir de su respuesta. Además, y al mismo tiempo, prepara el entorno para la acción. El esfuerzo en los asuntos de comunicación estratégica debe ceñirse a un plan y ser permanente. No es posible desarrollar un liderazgo de este carácter si no se posee el control de la comunicación estratégica. No se trata solamente de “que decir” sino también de “cuando” y “como” decirlo, entre otros factores. Y es que una noticia puede ser positiva si es oportuna y muy negativa si es tardía. El flujo de información debe llegar en tiempo y, 207 5

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sobre todo, adaptado a la audiencia, cuya necesidad de conocer debe verse satisfecha. Llevando la comunicación estratégica al terreno de lo que es claramente comunicación política, ya durante la Primera Guerra Mundial, el presidente Wilson22 consiguió mediante la propaganda activar el país para hacerlo participar en la guerra. Hitler, detalla Chomsky, atribuyó la victoria aliada en esa guerra a su superioridad en el frente propagandístico. De hecho, la palabra propaganda no era inicialmente peyorativa; uno de los Ministerios de Hitler era el Ministerio de la Propaganda e Ilustración Pública dirigido por el doctor Joseph Goebbels. Un caso particular fue el abuso de la propaganda por parte de los japoneses a partir de las batalla de las Marianas (junio de 1944); la distorsión fue tal que se generó una atmósfera de irrealidad con importantes consecuencias logísticas y estrategias, ya que afectó a la evaluación de la situación por parte de los mandos subordinados que desconocían por completo su estadio real23. En fin, en toda organización existe una cultura estratégica que es fruto de la historia, de la experiencia del pasado que impregna todos sus niveles de modo inverso a su volatilidad, con lo que incorpora un componente inercial de primer orden. Esta es la razón por la que es imprescindible comprender la cultura y el impacto potencial del cambio. Adecuar el mensaje al medio y a la cultura en la que se recibe. Para su correcto ajuste, es necesario establecer métodos y canales de monitorización y evaluación. Es la dirección por excepción, basada en la retroalimentación y corrección tanto de la actuación propia como de los niveles inferiores de decisión. Es el pretendo (con el que se anuncia una acción sino hay oposición a la misma) y el propongo

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CHOMSKY, Noam, El nuevo orden mundial (y el viejo), Grijalbo Mondadori Barcelona, 1996, p. 112. 23 D CLAYTON, James, “Las Estrategias Americana y japonesa en la guerra del Pacífico” en PARET, Peter (coord), Creadores de la Estrategia Moderna, op. cit., p. 740.

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(con el que se solicita autorización para una actuación no permitida previamente) característico de los militares. Un cambio supone una alteración del status quo, de los equilibrios de fuerza, la generación intencionada de un desequilibrio disruptivo, la pérdida de alineación tanto con el medio externo como con el interior del sistema. El cambio hace atravesar a la organización una fase de transición, y por tanto, en una situación de debilidad. Es decir, encarna un grave riesgo para la Institución que se ve temporalmente debilitada, e inclusive puede resultar especialmente vulnerable hasta que la nueva situación no cuaje y se consolide. En las grandes organizaciones como las Fuerzas Armadas este se produce lentamente y con un gran consumo de energía. Por ejemplo, la Gran Purga lanzada por Stalin en la segunda mitad de la década de los 30 y que en 1937 alcanzó al Ejército soviético, se sustanció con la condena, entre otros muchos, del mariscal Mijaíl Tujachevsky lo que, al margen de la ética y la justicia que, ni decir tiene, no fueron relevantes para el dictador, debilitaron a sus Fuerzas Armadas extraordinariamente en un momento de la realidad internacional muy inoportuno. Por si fuera poco, un cambio estratégico produce una cascada de ellos a nivel operacional y más aun a nivel táctico que, además, interactúan entre sí de abajo arriba y de arriba abajo. Por tanto, deben ponderarse cuidadosamente las dificultades inherentes a su implementación y efectos. Un cambio tecnológico trascendente, por ejemplo, lleva aparejado un cambio normativo, lo cual trae consigo a medio plazo un cambio cultural; y ese cambio, siendo la cultura un elemento prevalente, es costoso. Esto puede a su vez revertir el proceso, hacer que sea ineficaz o ineficiente y generar un periodo de tensionamiento en la organización. Sólo por eso debe juzgarse cuidadosamente su oportunidad. En una organización compleja, una vez iniciado el cambio, no pocas veces, resulta difícilmente reversible por lo que superado un

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cierto punto, el proceso deberá completarse, como primera opción dada la incertidumbre y confusión que podría generar su interrupción. Como consecuencia se puede poner en riesgo la organización y su misión, además de provocar incomodidades y desasosiego al personal –tanto por la afectación personalísima (retribuciones, expectativas profesionales…) como por discrepancias profesionales respecto a la nueva línea elegida– y hasta sentimientos de desconfianza hacia el líder, que se ve cuestionado, tanto en su visión como en la conducción del grupo humano, lo cual es especialmente grave si se demandan penalidades o sacrificios excepcionales en un periodo relativamente prolongado. Por esta razón solo es posible acometerlo cuando se dispone del plus de legitimidad adicional antes aludido. Como señala Agustín Guimerá, en general, a los receptores del cambio les cuesta apercibirse de la amenaza, no desean pagar el precio de las reformas, no quieren ver alterado su propio equilibrio cotidiano, personal o institucional. Rehúyen la responsabilidad compartida. No quieren preguntas, buscan respuestas. Sus hábitos, instrumentos, lealtades y formas de pensar son cuestionados por el líder. Esta actitud defensiva, a veces inconsciente, debe ser comprendida a la hora de plantear un cambio y llevarlo a efecto. Es el coste del desafío de la adaptación cultural. Cuanto más profundo y urgente sea el cambio, más resistencia encontrará; Talleyrand decía al respecto “cuando es urgente, ya es demasiado tarde”. En todo proceso de reforma, por su complejidad intrínseca e implicaciones, no existe una ciencia perfecta ni reglas infalibles ni tampoco una plena adaptabilidad. No obstante, se debe aceptar que sin contradicciones, conflictos y tensiones, no hay reflexión ni progreso. Cómo Petrarca sostiene “sin lid y ofensión ninguna cosa engendró la natura, madre de todo” 24. El resultado es que siempre se generan resistencias que reclaman a su vez una reacción. Las actuaciones dirigidas a superar estas están agrupadas en dos categorías: acciones orientadas a las personas y acciones orientadas a la tarea. Las primeras incluyen la explicación 24

“Sine lite atque offensione nihil genuit natura parens”, como figura en DE ROJAS, Fernando. La Celestina, http://www.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/13527218767030720976613/p0000001.htm.

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clara del cambio y sus consecuencias personales, sus causas y sus beneficios, sin hurtar toda la problemática que lleva asociada consigo. Las segundas van dirigidas a la preparación tanto de la organización como del entorno para la implementación de la tarea y su agenda. Como sostiene la publicación de la Armada española referida a liderazgo estratégico: “La Armada es una Institución a la que por su naturaleza y vasto acervo resulta especialmente difícil aceptar los cambios; pero estos son, muchas veces, necesarios o inevitables. El líder estratégico es quién debe prever y anticipar el cambio (adaptabilidad), propiciar su aceptación como algo natural y positivo e involucrar y ganar el compromiso convencido de todos los miembros de la organización en su desarrollo. El líder estratégico ha de afrontar con mucha frecuencia problemas nuevos, que nunca antes habían sido afrontados por la organización. De ahí que la capacidad creativa e innovadora deba ser cualidad muy tenida en cuenta a la hora de escoger a las personas que ocupen puestos de este nivel25”.

Otra cuestión es la legitimación que obtienen los líderes estratégicos al implicarse en este proceso, lo que puede llevarles a cambios innecesarios para justificar su propia existencia, haciéndoles asumir riesgos o costos difícilmente justificables para la organización; esto es una tentación a la que no pocas veces se sucumbe ya sea en la búsqueda de promoción o, simplemente, como propia satisfacción personal. Con todo, el cambio es una realidad insoslayable tanto en el ser humano como en la sociedad en la medida en que ambos son producto de la evolución, que no necesariamente mejora. LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y EQUIPO

Un conjunto de hombres con una cierta articulación es una organización, y por ello, un equipo. Los Ejércitos, recordando a 25

Publicación de la Armada, Modelo de liderazgo. Nivel estratégico, Ministerio de Defensa.

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Patton son equipos. En un equipo de esta envergadura y sometido a la atricción, nadie es imprescindible pero todos son importantes. Cada uno en su área de responsabilidad realiza sus cometidos de la mejor manera posible, con la mirada siempre puesta en la misión y los objetivos marcados; todos los integrantes del equipo tienen la obligación de conocer estos detalles. El éxito de cualquier Ejército radica en el de todos y cada uno de sus miembros siga avanzando hacia la excelencia; y que además lo hagan como un todo, como un equipo con una visión26. En un sentido micro y referido a la labor de dirección, el papel de los líderes esta, las más de las veces, para bien y para mal, sobrestimado tanto cuando se les presenta como responsables de los éxitos como de los fracasos. La realidad es que el desempeño de una orquesta depende más, dentro de un cierto margen, de la calidad de los músicos que de su director. El fracaso de la España del siglo xix, no fue sólo debido a Fernando VII (que en 1808 contaba, dicho sea de paso, con 28 años), que también, sino ocasionado por la falta de élites fruto de la guerra civil implícita a la guerra de la Independencia que provocó la muerte o expulsión de los afrancesados, el segmento más preparado de la sociedad española. En fin, la vida normal de una organización y, en el mundo militar, la realidad de la guerra y, aun de la propia paz, plantean en el siglo xxi problemas de gran complejidad. El líder, civil o militar, no es capaz por sí mismo de analizar todos los elementos de un teatro en la medida en que trasciende con creces el campo visual o a la formación con la que cuenta. Así, las estrategias asociadas a las nuevas operaciones militares dependen cada vez menos del Mando directo, la supervisión y la decisión; y cada vez más de la delegación, la negociación y la colaboración entre líderes, y entre estos y sus seguidores. La toma de decisiones se encuentra estructuralmente más descentralizada y geográficamente distribuida. Las deliberaciones tácticas se desarrollan 26

Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit..

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entre comandantes de escena más que entre individuos. El liderazgo queda perfilado sobre una base que permite el mejor conocimiento posible de la situación entre los líderes subordinados, lo cual requiere que sean adiestrados por el nivel superior en la captación de las claves de esta en su ausencia. 27 La Teoría General de Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy, publicada en la segunda mitad del siglo xx, ya consideraba la existencia de una clara tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. Sostenía que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas considerando sus elementos por separado; su comprensión solo es posible cuando se estudian globalmente. Y esto requiere de equipos. El siglo xxi en la línea de lo apuntado por Bertalanffy, nada es sencillo. El discernimiento exige de un análisis multidisciplinar pero también multifocal, multireferencial, para acabar perfilando en lo posible la naturaleza del problema. La visión desde distintas referencias, esto es, desde diversas ciencias, ángulos y posiciones ayuda a su comprensión. La conocida como “Ley de la diversidad requerida”, formulada por el neurólogo William Ross Ashby, establece que “sólo la variedad absorbe la variedad”. Esta formulación, aparentemente simple, admite múltiples corolarios que, en general, prescriben un cierto nivel de diversidad interna con vistas a propiciar una adecuada adaptación al entorno. En su ausencia, el tratamiento de la información, por ejemplo, se ve claramente resentido, reduciéndose la capacidad de respuesta del sistema ante eventuales perturbaciones externas. No obstante, es una ley que se suele desatender, como nos recuerda Pilar Jericó que, citando a Tom Peters, señala como las mujeres deciden el 65% de los coches que se compran en Estados Unidos

27

CONNAUGHTON, Stacey; SHUFFLER, Marissa, GOODWIN, Gerald F. “Leading Distributed Teams: The Communicative Constitution of Leadership”, Military Psychology, 23:502–527, 2011 Copyright © Taylor & Francis Group, LLC

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pero sólo el 7% de los vendedores son mujeres, por no hablar del número de ellas dedicadas al diseño, etc.28. En fin, la diversidad en el equipo, su heterogeneidad, puede hacer más difícil el acuerdo pero, por otro lado, la confrontación de perspectivas promueve la creatividad así como una visión más ajustada a la realidad, y con ello, provee de mejores decisiones29. La diversidad en una organización, cuanto mayor, es siempre un hándicap cuya superación augura, por el contrario, un éxito exponencial30. Es más, puede haber parcelas de distinto signo que respondan a lógicas significativamente diferentes de modo que, tanto la evaluación de la situación como el proceso de implementación de decisiones, sea marcadamente distinto y obligue a un tratamiento específico e individualizado. Esto, la complejidad y calado, junto con lo prolongado que puede resultar el esfuerzo, hacen que las labores de dirección puedan ser una carga excesiva o imposible para una sola persona y sus resultados mejoren cuando tal labor es realizada por un grupo que disfruta de una poderosa cultura corporativa común. Se precisa de un equipo que atienda a la recolección de datos y a su procesamiento,

28

http://www.pilarjerico.com/tag/ashby. PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership. op. cit., p. 204. 30 “Cada uno de nosotros somos una persona, un ser humano único. Procedemos de diferentes puntos del territorio nacional, incluso de fuera de España. Pertenecemos a distintas generaciones y ámbitos sociales; nuestras percepciones sobre el mundo en que vivimos, las relaciones, la autoridad o el trabajo son diferentes y están influidas, entre otras, por las circunstancias del entorno en el que se ha desarrollado nuestra personalidad individual… Disponemos de un talento individual único en función de nuestra personalidad, aptitudes, conocimientos y experiencias. Debemos ponerlas en juego en beneficio del bien común, esforzándonos al mismo tiempo por mejorar o minimizar nuestros puntos débiles…Estas particularidades de cada miembro de la organización la enriquecen notablemente si las reconocemos, valoramos y adaptamos a lo que nuestra Institución requiere. Somos ricos por la diversidad geográfica de nuestra procedencia, la variedad social y las aptitudes individuales. Esta pluralidad es un valor inestimable en nuestro Ejército que debemos seguir promoviendo… La principal riqueza del equipo es la diversidad de capacidades y percepciones de la realidad que habitan en él. Aportarlos al trabajo del equipo es la forma de lograr el éxito colectivo”, Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit. 29

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pero también al desarrollo de la autoridad en nombre de un cierto liderazgo que debe ejecutarse de un modo concertado y coherente. Aun es más, en el ámbito militar las unidades se encuentran desplegadas geográficamente de modo que los líderes militares tienen una responsabilidad creciente sobre equipos y grupos distantes que desempeñan cometidos significativamente diferentes y que, para mayor dificultad, en no pocas ocasiones, se encuentran compuestos por individuos pertenecientes a diferentes países, culturas, organizaciones (regionales locales…) Las aproximaciones a la guerra hechas desde sistemas en red hacen aún más compleja y demandante la situación31. Plauto decía “Ergomet sum mihi imperator”, [yo soy mi propio comandante], queriendo escenificar con ello la libertad y autonomía de las propias decisiones. Pero eso, como ha podido verse, no es siempre del todo posible a día de hoy, aunque sólo sea por la complejidad del escenario. El líder en un escenario como el descrito, no puede ser un autócrata –alguien que lo decide todo, pero según unas reglas dadas– y mucho menos un déspota, esto es, alguien cuya voluntad es la única regla, ni aun disponiendo del conocimiento técnico preciso. Una de las principales atribuciones del líder estratégico es la designación de los miembros de su equipo, de los altos cargos que van a actuar en su nombre y desarrollar su programa. Realmente, al escogerlos ya está estableciendo y ejecutando su propia estrategia, pues no sólo escoge capacidades –eso es algo que, normalmente, puede darse por sobreentendido– sino también perfiles profesionales, aproximaciones, agendas y personalidades concretas. El escoger al equipo director viene a ser así el más auténtico de los ejercicios de poder. El término equipo puede entenderse de un modo restringido, esto es, como una suerte de gabinete de apoyo a la decisión; o de un modo lato, como el conjunto de los altos cargos que van a desarrollar la estrategia del líder y de la organización. Entre una y otra

31

CONNAUGHTON, Stacey; SHUFFLER, Marissa, GOODWIN, Gerald F., “Leading Distributed Teams: The Communicative Constitution of Leadership”, op. cit.

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formulación hay diferencias cualitativas de grado, nivel de coordinación, delegación y atribuciones. Un equipo es, atendiendo a estos considerandos, un grupo caracterizado formado por dos o más individuos, que interaccionan socialmente y de forma adaptativa, que comparten o tienen metas comunes, que desarrollan tareas interdependientes, jerárquicamente estructuradas, que tienen un margen de vida limitado, cuyo expertizaje y roles se encuentran asignados y distribuidos.32 Su mayor o menor articulación debe responder al espectro de responsabilidades que manejan y va, como se ha visto, del gabinete al conjunto de líderes operacionales o del nivel siguiente a las órdenes del líder, en función de su proximidad o lejanía a este. Un equipo se caracteriza por ser un grupo humano flexible y adaptativo de conductas, conocimientos y actitudes; se interrelacionan y controlan mutuamente proporcionándose retroalimentación; deben estar preparados para asumir en un momento dado las tareas de los otros; mantener líneas de comunicación claras; requiere de la coordinación de un cierto proceder, la conducta grupal; las expectativa y conductas de sus miembros cuentan con un basamento común; estos deben ser capaces, a su vez, de gestionar activamente los conflictos y de mantener relaciones personales interequipos e intraequipo33. Los equipos se van haciendo, evolucionan y maduran, no son estáticos sino fluidos y dinámicos. Tienen un componente cíclico, son a un tiempo, un conjunto, una unidad social compleja, pero también una colección agregada de individuos que piensan, hacen y sienten. Los grupos varían en tamaño, función, capacidades, estructura y motivación. Los parámetros a considerar para su clasificación quedan establecidos en función de la naturaleza, el nivel de interdependencia de la tarea, el periodo de vida, su grado de especialización,

32

SALAS, Eduardo; BURKE, C. Shawan; STAGL, Kevin C.; “Developing Teams and Leaders: Strategies and principles” en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen J.; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., pp. 326-327. 33 Ibídem, pp. 334 y ss.

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su nivel de madurez o el grado de independencia respecto de entidades exteriores34. Sus miembros no precisan ser clones del líder sino complementarse, entre sí y con aquel, formando un grupo armónico y coherente, unido como resultado de una finalidad y una cultura común. Pero también lo suficientemente diverso para asegurar la mejor aproximación a la realidad posible y cubrir todo el espectro de opciones. Es decir en la elección del equipo se deben cohesión, complementariedad y diversidad al tiempo que se absorbe la tensión individuo-grupo. Es la idea de la “Band of brothers” de la que hablara Shakespeare en el célebre discurso de su obra Enrique V previo a la batalla de Agincourt y que la tradición naval británica, tan generosa siempre consigo misma, confería también al grupo formado por Horacio Nelson y sus comandantes. “Este es el día de San Crispín. Todo aquel que sobreviva a este día y vuelva sano y salvo a su casa, se izará sobre las puntas de los pies cuando se mencione esta fecha, y se crecerá por encima de sí mismo al oír el nombre de San Crispín. Todo aquel que sobreviva a este día y llegue a la vejez, cada año, en la víspera de esta fiesta, invitará a sus amigos y les dirá: “Mañana es San Crispín”. Entonces se subirá las mangas, y, al mostrar sus cicatrices, dirá: “Recibí estas heridas el día de San Crispín” Los ancianos olvidan, pero incluso quien lo haya olvidado todo recordará aún las proezas que llevará a cabo hoy. Y nuestros nombres serán para todos tan familiares como los nombres de sus parientes y serán recordados con copas rebosantes de vino: el rey Enrique, Bedford y Exeter, Warwick y Talbot, Salisbury y Gloucester. Esta historia la enseñará todo buen hombre a su hijo, 34

Ibídem, pp. 326-327.

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y desde este día hasta el fin del mundo la fiesta de San Crispín nunca llegará sin que a ella vaya asociado nuestro recuerdo, el recuerdo de nuestro pequeño Ejército, de nuestro pequeño y feliz Ejército, de nuestra banda de hermanos. Porque quien vierta hoy su sangre conmigo será mi hermano; por muy vil que sea, esta jornada ennoblecerá su condición. Y los caballeros que permanecen ahora en el lecho de Inglaterra se considerarán malditos por no estar aquí, y será humillada su nobleza cuando escuchen hablar a uno de los que haya combatido con nosotros el día de San Crispín.

Shakespeare, Enrique V, acto IV, escena 3ª

El líder estratégico ejerce labores de liderazgo ordinario sobre su equipo con vistas a su integración, a la actuación como un único ser. Se decía de Herbert Von Karajan que, cuando levantaba la batuta, la orquesta ya no tocaba sola, sino que lo hacía como una orquesta de cámara. Sun Tsu, en esta línea, apuntaba a que la espada del buen General debe ser una prolongación sin discontinuidades de su brazo. Consecuentemente, en esta lógica, un agregado de individuos no es un equipo, este tiene que conducirse además como una totalidad, de modo coherente, para lo que deben contar con una base común y relaciones personales que, de no existir, habrían de construirse. Por eso los grupos precisan de un rodaje. La fragmentación por la no integración de alguno de sus miembros o, peor aún, su división en banderías al margen de las cuestiones planteadas, es una de las peores cosas que le puede pasar a un líder cuyo poder, en tal caso, debe ser utilizado para primar una u otra opción, lo cual no solo tiene un costo en términos de legitimidad, sino que rompe la armonía del conjunto, su coherencia, y provoca disonancias: falta de cooperación, de intercambio de información… 5 218

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todo lo cual se traduce en una pérdida de calidad en el apoyo a la decisión y aun de esta misma35. El valor del conjunto se degrada enormemente y el poder se consume internamente, se emplea en incrementar la entropía. Kotter incide en que, entre las características de los líderes, además de ser capaz de aceptar riesgos, debe ser sobre todo humilde, alguien que requiera opiniones, que escuche atentamente y que se muestre abierto a nuevas ideas36. La humildad del líder debe hacerle sentirse un miembro más del equipo que, a su vez, debe responder reconociendo su preminencia. Esto, por un lado, favorecerá el diálogo franco y la mutua confianza y, por otro, hará sentir el esfuerzo realizado como una carga común del conjunto. Un líder debe contar en su bagaje con grandes dosis de capital relacional. Por eso, el auténtico líder estratégico, renunciando a todo tipo de vanidad, debe saber escuchar –es este un factor crítico– y gestar sus decisiones sólo después de hacerlo, toda vez que, en el complejo escenario del siglo xxi, el problema no radica tanto en las respuestas como en la correcta formulación de las preguntas. El conocimiento preciso para ello sólo puede alcanzarse escuchando. La testosterona no es fuente de sabiduría sino de errores. Como el cardenal Richelieu decía “hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien un Estado”. Este proceder enlaza muy bien con la discreción que reclama la tradición China. En palabras de Lao Tse:

“El líder es mejor cuando la gente apenas sabe de él. No tan bueno, cuando la gente lo obedece y aclama. Peor cuando es despreciado.

35 36

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership. op. cit. PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 8.

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Pero de un buen líder que habla poco cuando su tarea está cumplida y su trabajo realizado, la gente dirá “esto lo hicimos nosotros mismos”.

Para Marcus el líder carismático no es el que empequeñece a los demás, sino el que consigue inspirar a los que le rodean. Ningún líder se realza empujando hacia abajo a sus subordinados, eso es propio de la mediocridad y la falta de competencia que es lo que se suele pretender enmascarar con este tipo de conductas. De la ciénaga no se sale, como hacía el barón Münchhausen, tirándose del pelo. Hace falta apoyarse sobre bases sólidas y ser auxiliado por otros. Cuanto menos lo hace más fácil. De facto, la medida del propio liderazgo, su suelo, la otorga el equipo del que uno se dota y construye para la ejecución. Escoger y formar un equipo es un reto. Líderes mediocres suelen disponer de equipos que no les desafíen y descubran. Napoleón, por el contrario, tenía príncipes bajo sus órdenes, lo cual le obligaba a campañas cortas –y de ahí su doctrina de la batalla decisiva– porque los príncipes siempre quieren ser reyes cuando no emperadores, lo cual ponía su silla en riesgo; pero eso es lo que conlleva ser emperador y quien quiera serlo debe aceptar tal juego. Es la espada que según la leyenda, el tirano de Siracusa, Dionisio I, situó colgando de un solo pelo de crin de caballo sobre el trono que, el cortesano Damocles, con el que había intercambiado los papeles por unos días. Como decía Ovidio en su Carta a las Heroínas: “Dux erat ille docum”, esto es, era un líder de líderes. Es más, el término duque – de dux, conducir– utilizado en la cita, designaba, en el mundo tardo romano, a quien era jefe de un Ejército. El líder actúa con visión de conjunto, formando parte del equipo y supervisando su funcionamiento como un todo, con los beneficios de la simbiosis. Debe, además, centrarse en las fortalezas de cada componente pero también maniobrar para extraer la sinergia del conjunto, esto es, que el grupo dé más de sí que la simple aportación agregada e individual de sus miembros, equilibrando los contrarios e integrando las diferencias, buscando la cooperación para 5 220

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disponer de cohesión y unidad, de diversidad y riqueza. Así, a través del compromiso con la meta común, se lograrán los que decíamos líderes de equipos líderes37. Richard Hackman38 considera que lo primero para que exista un equipo, es que este sea real, no un mero agregado de individuos, dando márgenes al desempeño de cometidos, estableciendo funciones y responsabilidades (propias y comunes), los procesos de trabajo y relaciones con otros agentes; y también un rodaje, toda vez que trabajar juntos lima asperezas y hace más eficiente los resultados. El líder estratégico, en su labor como director del grupo, actúa como un líder táctico y fija las condiciones, el marco, para el desempeño de su trabajo haciendo de este una tarea compartida. El trabajo del líder no puede asegurar el éxito del grupo escogido que depende de sus miembros y de las circunstancias, aunque sí hacer que este sea más probable. La dirección de un grupo precisa ser un reto pero también debe ser clara y consecuente. El reto no debe ser excesivo pero debe energizar a los miembros del grupo. La claridad de la dirección debe orientarles y también posibilitar que cada cual contribuya a su perfeccionamiento y, de paso, a su propia realización personal39. El general ideal, en este contexto, no manda sino que indica. Su mera presencia, su mirada, su gesto, hace que los acontecimientos discurran como si se tratase de una parada militar o como decíamos de Herbert Von Karajan. El líder se encuentra integrado en el grupo y no se diferencia de él, uno y otro están fundidos. El resultado de la labor del equipo es la decisión, que no debe ser sólo fruto del consenso, ya que esto no mostraría sino falta de

37

BORQUE LAFUENTE, Emilio, “Equipazgo” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit. 38 HACKMAN, Richard J., “Rethink leadership, or team leaders are not music directors”, Working Papers Center For Public Leadership. 39 Ibídem.

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madurez y ausencia de compromiso con la meta común, por más que el consenso y acuerdo del grupo sirva a su refuerzo40. Es más, el equipo tiene su afectación en la mecánica de la decisión. Así, tradicionalmente, los estudios sobre la toma de decisiones se centraban en el desarrollo de una metodología que permitiera alcanzar las más acertadas posibles. Se buscaba la sistematización, fundamentalmente con la integración de la información para identificar los factores decisivos; no obstante, se desatendían consideraciones importantes relativas a la dinámica del proceso, como la participación y el compromiso en la ejecución, o la aceptabilidad. El enfoque se centraba en lo técnico y conceptual de la decisión, en su calidad41. Actualmente, este se realiza en el ámbito del equipo de trabajo tratando de conseguir, además de decisiones de calidad en el fondo, decisiones de calidad en la forma. Se busca una práctica para alcanzar la meta desde una perspectiva participativa, esto es, dotada del mayor nivel de compromiso posible por parte de los ejecutantes y con la máxima aceptación42. Resulta clave dotar al equipo de una estructura básica y una distribución clara de funciones. No basta con demoler un área del espacio burocrático de una organización para instalar un equipo pues puede suceder que este acabe por reconstruirla. Los roles deben estar distribuidos para evitar fricciones internas, estas no se resuelven dotando al grupo de integrantes con personalidades homogéneas, sino de la diversidad y tamaño que aconseje la tarea encomendada. En este marco, cuanto mayor sea el grupo, más dificultosa será obtener su

40

BORQUE LAFUENTE, Emilio, “Equipazgo” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit. 41 DIZ MONJE, Emilio, “La decisión” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit. 42 Ibídem.

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sinergia y menos informal puede ser su orgánica interna, pero también, como ya se ha apuntado, más rotundos serán sus consensos.43 Colateralmente, la labor de equipo puede satisfacer necesidades sociales tan relevantes como las de pertenencia, seguridad, reconocimiento… Se estarán alineando necesidades, objetivos y metas personales con la meta común. Tal alineamiento va a ser, adicionalmente, un factor de motivación y realización, contribuyendo a garantizar la continuidad y coherencia del esfuerzo al tiempo que la preparación del grupo.44 Este será el papel que tendrán los Estados Mayores de los Ejércitos y los grupos interdisciplinares para el estudio de problemas concretos de alto nivel. El líder estratégico se convierte, en primer término y al subrayar lo relevante, en un educador de su equipo, porque es a través de este que hará llegar su mensaje. La capacidad de escuchar y discernir las distintas sensibilidades del grupo resulta ser así un atributo muy relevante. Una cultura común sirve como argamasa y dota de coherencia al conjunto del sistema. Los Estados Mayores aparecieron durante la campaña de Berthier en las guerras de Italia a finales del siglo xviii siendo incorporado por Napoleón para su Cuartel General. El concepto de Estado Mayor se irá desarrollando de la mano de militares como Gnisseau, Scharnhorst,… hasta convertirse en una función común a todos los Ejércitos del mundo, para sobrepasar el ámbito meramente militar y se incardinarán en la sociedad civil, influyendo en la creación, por ejemplo, de órganos como el de Consejo de Estado. No en vano Clausewitz era un oficial de Estado Mayor, además de (o tal vez a consecuencia de) un estudioso de la guerra. Los Estados Mayores se conciben como una extensión de la personalidad y cerebro de su jefe y están integrados por oficiales con distintos cometidos (administración, logística, planeamiento, 43

HACKMAN, Richard J., “Rethink leadership, or team leaders are not music directors”, Working Papers Center For Public Leadership. 44 DIZ MONJE, Emilio, “La decisión” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit.

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comunicaciones…) encargados de asesorar técnicamente a los oficiales superiores, distribuir sus órdenes y controlar su cumplimento. También pueden asumir, por delegación, el desarrollo de ciertas tareas o misiones. Sus oficiales son generalistas, es decir, no entran en cuestiones técnicas ni muy específicas que son derivadas a órganos subordinados y técnicos específicos. La delegación de atribuciones es imprescindible conforme se asciende en el escalafón –los Informes Personales de Calificación (IPECS) que anualmente se rinden, piden explícitamente cuentas de esa capacidad del informado al calificador– aunque sólo sea por la imposibilidad física de atender debidamente las tareas más relevantes. La delegación no se efectúa por no gustar de desarrollar tal o cual cometido –de no existir una incapacitación técnica o déficit de formación para el mismo–sino para centrar la acción del Mando en aquello que realmente resulta relevante, esto es, en el control de las claves de la situación y sus ritmos. El líder actúa como una suerte de maestro de ceremonias (función popularizada también bajo las siglas MC) que va dando paso a la persona más adecuada en cada momento; su papel consiste así en esa doble elección, persona y momento, pero también en el control del escenario del que es un gestor. Y es que “los verdaderos líderes no siempre tiene que liderar, sino que dejan liderar a otros cuando es más apropiado”. Son como presentadores que van dando paso a quien proceda, y según el caso, atajando cualquier conflicto con la audiencia y actuando como gestores del tiempo. De esa manera, se puede tener siempre a los mejores, sin tener por ello que serlo mientras se da cumplimiento a la máxima socrática: “El hombre sabio querrá siempre estar con quien es mejor que él”. Detrás de un gran líder militar moderno, suele haber un gran jefe de Estado Mayor. En el caso de Napoleón, por ejemplo, fue principalmente Berthier, que, por otra parte, nunca se mostró como un consumado estratega cuando dispuso del Mando efectivo de Ejércitos. Es el principal responsable en la resolución de 5 224

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las cuestiones del día a día al tiempo que contribuye a preparar la toma de decisiones que el líder retiene para sí. Cuando Napoleón supo de la muerte de Berthier, en extrañas circunstancia, al caer desde una ventana en 1815, estallaría en llanto exclamando “¡Berthier muerto! ¡Berthier no! ¿Dónde están mis edecanes? ¿Dónde están Duroc, Lannes, Bessières, Desaix...? ¿Dónde está mi Berthier? Todos se han ido, y yo tengo que seguir solo”. Tras Waterloo reflexionaría y atribuiría su derrota a la ausencia de Berthier y, como consecuencia, a fallos en la cadena de Mando derivados de su forma de trabajar (y aun de escribir) y de no contar con su equipo habitual más próximo. El líder estratégico, las más de las veces, también precisa de su intérprete, de alguien que traslade su pensamiento a la realidad y lo ligue a ella, atendiendo a los factores más próximos y esenciales. Peter Drucker apuntaba en el ámbito empresarial el papel renovador del gestor moderno subrayando como “el surgimiento de la gestión empresarial como una Institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente, si es que alguna vez ocurrió algo semejante, una nueva Institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con la gestión empresarial desde el amanecer del siglo XX”. No obstante, es extraño encontrar al líder que sea capaz de sostener simultáneamente una visión a largo plazo y conciliarla con la gestión detallada de los asuntos diarios. Tal cosa obliga a una compleja aproximación multifocal, esto es, a sostener a un tiempo lógicas demandantes y poco compatibles que requieren, además, de sensibilidades específicas. El visionario está orientado hacia el futuro, es proactivo y su proceder se encuentra acompañado por el riesgo; el pensamiento visionario traslada una imagen vivida de lo que se desea crear. El gestor es normativo, tiene por base el presente, la realidad que maneja en su día a día. Estamos ante un compromiso entre la realidad y los posibles futuros cuyo resultado sólo puede ser un futuro practicable. Como dijera Kissinger “un dirigente que limita su papel a la experiencia 225 5

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de su pueblo se condena al estancamiento; un líder que quiere anular la experiencia de su pueblo se arriesga a no ser comprendido”45. Y es que existe una diferencia profunda entre gestión y liderazgo. Gestionar significa administrar, mover… mientras liderar tiene connotaciones más relacionadas con influenciar, guiar en una dirección. Los gestores se centran así en objetivos surgidos de la necesidad; son reactivos y centrados en la resolución de problemas; trabajan el día a día; buscan orden y control; regulan el orden de los asuntos; desarrollan trabajos triviales y prácticos; actúan para limitar las opciones y coordinar visiones opuestas46. La gestión puede ser entendida así como un concepto eminentemente táctico. Los líderes, por su parte, adoptan actitudes personales; son proactivos, buscan futuras oportunidades potenciales; toleran el caos y la falta de estructura; buscan oportunidades para implementar el cambio; inspira a sus subordinados estimulando su creatividad; evitan los cierres prematuros, abriéndose a nuevas opciones mientras escudriñan aproximaciones frescas. Los gestores son así gentes que hacen las cosas bien, mientras que los líderes hacen lo correcto47. La capacidad de imaginar un futuro emocionante y crear un compromiso para lograr esa visión es así un atributo que diferencia a los líderes de los que no lo son. Esto puede ser una evaluación precisa del estilo de liderazgo visionario que se contrapone al estilo gerencial. Mientras que los líderes gerenciales se centran en el pasado, los líderes visionarios miran al futuro. Su principal herramienta es su capacidad de influir en los seguidores, influencia que utilizan para crear una visión compartida y una comprensión de lo que se va a lograr. Estos líderes dependen en gran medida de sus propios valores, e invierten en las personas y su red de relaciones con el fin de asegurar la viabilidad de la organización. Las estructuras formales de la organización no les suponen un problema, ya que toman 45

KISSINGER, Henry, Diplomacy, op. cit., p. 38. PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., pp. 5 y 6. 47 Ibídem. 46

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decisiones y definen su visión al margen de ellas y en base a sus valores, creencias y sentido de la vida48. El liderazgo estratégico es algo más que la suma de los desempeños de visionarios y gestores, es incluso más que la sinergia que enlaza ambos términos. En cualquier caso, los elementos clave para su correcto desempeño son la visión hacia dónde se quiere ir; y también una poderosa cultura común que garantice la unidad de acción frente a los obstáculos que se puedan presentar. El liderazgo estratégico y la gestión ocupan dos extremos de un único continuum y consecuentemente puede resultar conveniente que no pertenezcan a la misma persona49. En cualquier caso, si bien el líder estratégico, en un ambiente complejo, difícilmente puede acometer los asuntos del día a día, sin perder la perspectiva que el correcto ejercicio de su función requiere, sí puede y debe, llevar un control que sirva a la supervisión de los mismos y que garantice su adecuación a las líneas maestras de la estrategia por él trazada. Llegados a este punto no viene mal recordar nuevamente al maestro Sun Tsu: “Estrategia sin táctica es el más lento camino a la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota”50. El control es el nexo que une el liderazgo estratégico con la gestión y queda convertido así en una de sus principales responsabilidades, toda vez que un liderazgo que no asegura la calidad en la ejecución está hueco; la estrategia debe materializarse en hechos y el líder estratégico es el responsable del correcto encarrilamiento de estos. Atendiendo a estas ideas, en las empresas suele haber un metalíder que implica la visión y la administración de la Institución; un macro-líder que pretende alcanzar objetivos estratégicos definiendo

48

ROWE, W. Glenn; HOSSEIN NEJAD, Mehdi, “Strategic leadership: short-term stability and long-term viability”, September/ October 2009, http://iveybusinessjournal. com/author/mnejad/. 49 Ibídem. 50 SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 38.

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como hacerlo; y un micro-líder que desarrollo y mantenimiento de las relaciones humanas51. El binomio comandante-segundo comandante característica de todas las marinas del mundo ha resuelto con acierto estos problemas, aunque a nivel táctico, y es una réplica del modelo empresarial (presidente-consejero delegado). El primero es responsable del cumplimiento de la misión asignada y de la acción exterior mientras que el segundo se ocupa de las labores internas, del alistamiento y del día a día, trasladando al nivel superior aquellas cuestiones extraordinarias que superen la capacidad de decisión que tiene asignada. El concepto de “nube” y su carácter inconcreto que hemos adoptado en capítulos precedentes para referirnos al liderazgo estratégico, también queda asociado con el equipo, en una dimensión más extensa, en términos funcionales y geográficos. No estamos hablando propiamente de un gabinete del líder estratégico sino de algo más amplio y evanescente, una suerte de nebulosa en el que el líder ocupa un papel central, inspirador, en el marco de relaciones formales e informales de todo tipo que generan un espacio difuso de poder y que alcanza desde la política hasta lo operacional e incluso lo táctico. El líder, en este contexto, es un instigador, orientador y dinamizador del conjunto de líderes que dirige y cuyas dinámicas se enmarcan dentro de relaciones de confianza. La Revolución de los Asuntos Militares, con su énfasis en las nuevas tecnologías y en la centralización de la información, no ha podido de facto restar poder a los comandantes de escena. Lo que suele producirse en la guerra pero también en las situaciones de crisis, es una centralización de la información, y en aplicación del principio de subsidiaridad, una delegación de autoridad sobre el Mando local, reteniendo el órgano central algunas capacidades de decisión especialmente trascendentes. El líder estratégico es el responsable del cumplimiento de la misión pero, derivado de esta responsabilidad, debe de cuidar la construcción

51

MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit.

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del equipo y la formación y adoctrinamiento de sus miembros, aspectos estos concatenados y que merecen una atenta mirada.

LA SUCESIÓN DEL LÍDER ESTRATÉGICO

La sucesión de un líder estratégico no es una cuestión menor, todo lo contrario, afecta gravemente a la vida de cualquier organización y, consecuentemente, al desempeño de sus cometidos. Por eso, su recambio no puede ser, por lo común, un proceso reactivo fruto de un suceso inesperado. Debe ser un proceso ordenado y para ello encontrarse no sólo previsto sino también sujeto a un plan, planificado. Consecuentemente, no puede comenzar al final de la vida del líder en ejercicio, por más que las circunstancias del momento no deban desatenderse en su relevo. Se diferencia así del mero reemplazo en que este es incidental, esto es, coyuntural y no planeado52. Aun es más, supone un excelente momento para la reevaluación de la organización, ya que el relevo trae consigo, per se, un momento de cambio y de reorientación estratégica. La necesidad de permanencia que es una de las características más relevantes de las Instituciones, obliga a dotar de coherencia y continuidad a su proceder y, con ello, a preparar el proceso sucesorio. Esto, consecuentemente, obliga a formar a un grupo de personas de capacidades probadas y procedentes del interior de la organización, a diseñar su trayectoria profesional de modo que le prepare tal fin y poder presentar diversas opciones. Esa es, precisamente, una de las principales responsabilidades de un líder institucional así como una prueba clara de amor al servicio y compromiso desinteresado. Piénsese, por ejemplo, que la sucesión de Alejandro Magno acabó con lo mucho que el macedonio hizo, convirtiendo su labor en un punto anecdótico y su esfuerzo se tornó en baldío, algo que no 52

COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, op. cit.

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paso con el Imperio Romano que dejó de ser República para transformarse en monarquía, Imperio, por pura necesidad de subsistencia y continuidad, con una sucesión clara que desterrase la posibilidad de eventuales guerras civiles. No puede perderse de vista, por su relevancia, que un plan de sucesión no es propiamente un plan de carrera sino un programa específico para la gestión del capital humano de la organización, de su talento con un determinado propósito. La referencia es diferente toda vez que un plan de sucesión se encuentra orientado a la sustitución de los puestos claves de que dispone un organismo asegurando, de este modo, el cumplimiento de la misión a través de la continuidad en los objetivos fijados. Un plan de carrera es un proyecto de formación individual que se cimienta sobre los avatares profesionales y las competencias con que deben contar los miembros de una organización y viene a ser una forma de fidelización53. Para diseñar un plan de sucesión es preciso identificar tanto los puestos clave de la organización como a las personas dotadas de las competencias que se estiman convenientes y prever su evolución profesional, contribuyendo simultáneamente a la preparación de los seleccionados para el desempeño de las futuras tareas y a asegurar su validez para las mismas. Es, pues, una propuesta de sistematización que asegura la continuidad del liderazgo mediante la preparación, evaluación continua y promoción de líderes de nivel medio dentro de una organización. En este sentido, el profesor Rafael González Fernández54 utiliza el modelo del “crédito idiosincrático del liderazgo” propugnado por Edwin Hollander que partió para su trabajo de la evidencia empírica de que, por regla general, los líderes elegidos por los miembros de un grupo suelen percibirse investidos de mayor legitimidad que los líderes designados por una autoridad ajena a dicho grupo. Así, tanto para ser elegidos como para mantener el respeto de sus seguidores, tales 53 54

SOTO, Beatriz, “¿Qué es un plan de sucesión?”, www.gestión.org. GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Rafael, Franco, Carrero y Jordana: liderazgo estratégico y crédito idiosincrático.

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líderes deberán poseer un elevado estatus técnico-profesional y haber demostrado su conformidad con las normas grupales compartidas. Hollander55 reunió estas dos variables –elevado estatus y conformidad con las normas– redefiniéndolas como el “crédito idiosincrático” de un líder elegido por sus pares. Esto es importante porque la mayor legitimidad y capacidad de influencia de un líder resulta decisiva, sobre todo, para poder cambiar desde dentro las normas grupales de actuación que se necesiten modificar en función de las circunstancias. Sobre la base de su crédito idiosincrático, el líder estará legitimado, además, para elegir a los colaboradores idóneos en los que delegar diversos tipos de tareas56. En este sentido no es una mala política –y en ello insiste mucho la literatura anglosajona –preparar un grupo, un pool, de posibles sucesores a través de la utilización de los mecanismos de mentorazgo e incluso la esponsorización (patronazgo) o tutela de las trayectorias profesionales de quienes dan pruebas de contar con capacidades para ello. El proceso, además, puede así formalizarse mediante la presentación de varias opciones y perfiles que implicarán diferentes secuencias de movimientos concatenados de fichas de dominó en la pirámide jerárquica del organismo. La necesaria intervención del nivel superior de decisión en la elección del líder estratégico, evitará dudas sobre la legitimidad y neutralidad de la misma y le implicará en los proyectos que el nuevo líder tiene en cartera y que son herencia del anterior. De este modo, se impedirá que surja un par de fuerzas en el interior de la organización, la del candidato que sale de esta y la del líder importado,

55

Los trabajos aludidos por el profesor González Fernández son HOLLANDER, Edwin P., “Conformity, status and idiosyncrasy credit”, Psychological Review, 65, 2, (1958), pp. 117-127; HOLLANDER, Edwin P., “Competence and conformity in the acceptance of influence”, Journal of Abnormal and Social Psychology, 61, 3, (1960), pp. 365-369.; HOLLANDER, Edwin P. y JULIAN, James W., “Contemporary trends in the analysis of leadership processes”, Psychological Bulletin, 71, 15, (1969), pp. 387-397. 56 GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Rafael, Franco, Carrero y Jordana: liderazgo estratégico y crédito idiosincrático.

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con todo el riego de alteración de la vida de la organización que trae consigo y en el desempeño de sus cometidos. También se evitará que se rompa con lo realizado hasta ese momento y se da continuidad a los proyectos en curso, ya que el sucesor también deberá encontrarse implicado en ellos, mientras que se permite al nivel superior de decisión dar entrada a su propia agenda y garantizar el compromiso de la naciente dirección con esta. Nuevamente, y aun desde antes de su nacimiento, el líder estratégico debe ser un crisol de las fuerzas que convergen en la organización y la sucesión es una oportunidad para ello. En tal sentido y como síntesis de lo apuntado hasta ahora, se debe buscar en el sucesor capacidades relativas al visionado, a la resolución de problemas estratégicos, de decisión a nivel corporativo, de resolución amistosa de conflictos y de juicio institucional así como con compromiso con lo realizado hasta el momento. Debe estar dotado con una flexibilidad y nivel de apertura que le permita analizar los problemas desde más de una perspectiva, haciendo posible su reordenación y reestructuración en demanda de su clarificación con vistas a encontrar la solución oportuna, el cuestionamiento de los supuestos subyacentes en cada caso y un sentido crítico que le permita interpretar con libertad las soluciones que se le ofrecen. Así, es interesante el caso de la elección de Thomas Beckett como arzobispo de Canterbury y primado de la Iglesia de Inglaterra por Enrique II, del que era amigo y compañero de diversión, en 1163 por encima del candidato previsto, Gilbert Foliot, que fue designado en compensación obispo de Londres. Tal cosa, obedecía a un intento del rey normando de hacerse con el control de la Iglesia en su territorio. Pero, una vez designado, Beckett cambió de actitud personal y política, defendiendo la causa de la independencia de la Iglesia, mientras el fallido sucesor hacía precisamente lo contrario. Esta actitud le hizo romper con su antiguo amigo y protector, y acabó por conducirle al martirio en 1170.

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LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y EDUCACIÓN

EDUCACIÓN Y TRAYECTORIA PROFESIONAL

Los líderes estratégicos tienen que formarse antes de serlo, deben de llegar a sus puestos, en la medida de lo posible, “aprendidos”, adiestrados e, incluso, con su programa hecho. Es más, su programa, caeteris paribus, su concepción de la situación y las acciones derivadas de ella, debieran de ser una de las razones más importantes para su elección Más allá de sus propias ideas, deben de ser capaces de contemplar la realidad desde una perspectiva sistémica, ver el mundo dinámicamente, en forma de interacciones y paradojas, pero también poder valorar entre objetivos parcialmente contradictorios; requieren de una capacidad de captación de la realidad que supere el simplismo de la lógica lineal apropiada para resolver los problemas bien definidos57. Para el desempeño de su labor precisan tanto de capacidades como de buenos fundamentos, lo que en parte viene dado por la naturaleza y, en parte, puede alcanzarse desde una buena educación. La educación –en términos más amplios, la formación– de sus miembros, se convierte en un valor de la empresa. Como decía Henry Ford, “sólo hay una cosa peor que formar a la gente y que se vaya, no formarla y que se quede”. El desarrollo de la capacidad de liderazgo es, en buena medida, desarrollo personal, del conocimiento del propio ser. La carrera profesional no es otra cosa, que la implementación del concepto que uno tiene de sí mismo, con los peligros derivados de la subjetividad

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VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit.

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que ello implica.58 Y esto si cabe es más acusado, por el amplio abanico de trayectorias que se ofertan, en la carrera militar. La cuestión es sí el liderazgo se puede enseñar. Peter Drucker59, apuntaba que “no hay institución que pueda sobrevivir, si necesita genios o superhombres para gestionarla. Hay que organizarla de tal manera que sea capaz de salir adelante bajo el liderazgo de seres humanos completamente normales”. Esto sólo es posible mediante la educación. Está claro que algunas facetas del liderazgo son de seguro transmisibles, otras como la inspiración no tanto o, al menos, no según la ortodoxia de la educación habitual; no existe un corpus doctrinal claro y solo puede aprenderse, y lo veremos, de la cercanía a los líderes en sí60. La vida militar, el Cursus Honorum61, que los oficiales describen en su trayectoria profesional, precisa de una formación constante una vez que han abandonado las academias militares, dado el amplio abanico y diversidad de los destinos a los que son asignados: especialidades, Cursos de Estado Mayor, Cursos de Ascenso y Capacitación, Enseñanza de Formación Continua, idiomas, cursos de refresco…. De hecho, podría decirse que la formación que se imparte en el ámbito de las Fuerzas Armadas es una auténtica formación de élites que encuentra difícil parangón en el mundo civil. Quienes están en ambos mundos simultáneamente lo saben bien. Esto hace que el aprendizaje del liderazgo sea una suerte de lo que la tradición anglosajona llama “on the job training”, que lleva al Oficial, tras un periodo de formación en las academias militares, a pasar por el ejercicio de diferentes estilos de liderazgo. Mientras, va madurando su formación, modificando sus referencias de evaluación 58

HALL, Douglas T., “Self-Awareness, Identity and Leader Development” DAY, David V.; ZACCARO, Stephen J; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., p. 154. 59 NAVARRO SUAY, Francisco; CASTILLEJO PÉREZ, Sergio, “Las constantes que mueven al mundo”, Revista Ejército, n.º 879, (junio 2014). 60 TAYLOR, Maxwell D., “Liderazgo Militar.¿En que consiste?¿Se puede enseñar?”, op. cit. 61 El Cursus Honorum, literalmente carrera de los honores, era propia de la antigua Roma y establecía, en sus orígenes, cada una de las magistraturas que se debían escalar peldaño a peldaño, desde la cuestura hasta el consulado. Era una estructura rígida que debía seguirse escrupulosamente.

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al tiempo que va adquiriendo nuevos y mejores conocimientos de la Institución a la que pertenece. Tras la formación para cada nivel viene el adiestramiento, es decir, el perfeccionamiento en la ejecución y esta, en el ámbito militar, se realiza en forma de ejercicios que permiten la plena operatividad, el alistamiento; las Fuerzas Armadas no valen de nada, son un desperdicio, si no se encuentran alistadas en el momento en que su uso es requerido. Como decía Platón, “el que aprende y aprende y no practica lo que sabe es como el que ara y ara y no siembra”. Estamos ante una experiencia que marcha en progresión, esto es, llevando desde la gestión de lo concreto hasta, en sus estadios superiores, a la administración de lo ambiguo. En este contexto, la tolerancia con el error, algo que culturalmente a los militares nos rechina, es necesaria pero tiene el hándicap de que los daños son reales y, a veces, importantes. La experiencia es a fin de cuentas una sucesión de errores, y los errores suelen ser una fuente de la misma; de hecho son la mejor escuela. De los errores propios es de lo que más se aprende. La victoria, el éxito, no pocas veces confunde y fuerza la permanencia, la comodidad. Solo la derrota ayuda a la reevaluación y a la mejora. En las empresas emergentes y ligadas a la innovación, conocidas como Star-ups, el desarrollo de nuevas tecnologías no solo permite sino que obliga a equivocarse, a “cometer errores rápidamente”, porque el costo del error es menor que el valor de la experiencia que se obtiene; estamos ante un proceso acelerado de experimentación, que hace que la relevancia del error no sea tanta cuando se la sitúa en relación al contexto del proceso total y los avances que permite. La propia base de la experimentación es el error; una caída no deja de ser otra forma de volar. La corrección ayuda a la reevaluación y reorientación de la organización y la dota de un valor adicional fruto de la experiencia obtenida. De hecho, algunos sistemas concursales valoran los proyectos al margen de su éxito, o no, en la medida en que, con su número, se acredita simultáneamente tesón y experiencia. No en vano, el capital experiencial es la principal fortaleza de una organización. Un ejemplo del ámbito militar son unos ejercicios conocidos como la “Operación Tigre” efectuado en 1944 en una playa de Devon 235 5

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(U.K.) como ensayo del desembarco en la playa Utah de Normandía. Dichos ejercicios realizados con fuego real bajo la dirección del General Eisenhower se saldaron con más de 700 muertos, un drama humano poco conocido pero que contribuyó a implementar importantes mejoras operativas que facilitaron el éxito del día “D” La enseñanza impartida en las Fuerzas Armadas es una enseñanza para adultos, orientadas a gentes operativas, pragmáticas, utilitarista, que gustan de poner en práctica cuanto aprenden y solo encuentran sentido a la enseñanza si es así. De hecho, pueden ver comprometidos normalmente, al menos, cinco años de su vida profesional en ello, además del tiempo empleado en su paso por las academias. Cuando está dirigida a la formación de líderes, se trata de generar un ambiente que promueva la libertad intelectual, la experimentación y la creatividad, en el que los alumnos se sientan apoyados, reconocidos y cómodos, donde sus logros y singularidades sean tenidos en consideración, y tomen ellos responsabilidad sobre su propio aprendizaje. Este, debe llevarse a cabo sobre la base de un programa a su medida, mediante su estimulación intelectual y participación activa.62 Puede decirse sin exageración que las Fuerzas Armadas son inmensas escuelas y centros de enseñanza en las que prácticamente se enseña de todo, enseñanza a la que se añade como subfijo el término militar. Así, la cosa puede ir desde el montañismo o la hostelería al derecho, y del paracaidismo a la más avanzada de las ingenierías; con un contacto necesario (en nuestro país, por sus singularidades históricas, aun creciente pero cada vez más intenso) con el mundo académico. Y no debe perderse de vista que la manera más natural de aprender a ejercer el liderazgo es en la práctica laboral, al igual que un aprendiz que va asimilando los fundamentos de cualquier oficio. La práctica viene a consolidar cualquier base teórica previa, permitiendo con ello la integración del ejemplo recibido con los conocimientos

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VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit.

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adquiridos y la propia reflexión. Al tiempo, hay que saber trasladar los conocimientos de una referencia a otra. En la enseñanza del liderazgo se espera que el maestro instruya al aprendiz. Desde esta perspectiva, el líder estratégico se debería ocupar de instruir a los líderes del mañana, para lo cual se precisa de una estrategia educativa, toda vez que si las distintas partes que conforman el desarrollo del liderazgo –por ejemplo, la selección y el entrenamiento o la educación– cristalizan en forma armoniosa bajo un criterio estratégico, los resultados serán mejores63. La educación se transforma así en un valor estratégico y en parte del capital humano de una organización. El maestro no debe actuar como límite, como insuperable tope; esto puede ocasionar a la larga la degradación de las organizaciones. Debe tomar insumos del exterior y ayudar a sus pupilos a encaramarse a sus hombros para llegar aún más lejos de donde ha llegado él. Esa grandeza, retroalimenta a la organización y es prueba del compromiso de sus líderes que llegan a sacrificar con naturalidad su particular gloria personal en beneficio de la Institución. En otro caso, la patada a la escalera que supone es prueba de concebir el propio proyecto en términos personalistas y como un juego de suma cero, lo que es una falta de perspectiva que acredita, cuanto más, la mediocridad del líder64. Uno de los grandes desafíos para los responsables de la Defensa y Seguridad de las naciones, especialmente en la profesional militar, es la definición del modelo de selección y formación de los líderes sobre el que se construirán los desarrollos de carrera profesional. Los líderes son el futuro de una organización y una expresión de su carácter que no puede quedar al albur de las coyunturas por los riesgos de un vacío que rompa la necesaria continuidad. Por eso resulta de particular importancia identificar a los líderes, de hecho es una preocupación tan relevante que la manifiesta la 63 64

ADAIR, John, How to grow leaders, Kogan page. Como escribía el economista Friedrich List: “Una vez que se ha alcanzado la cima de la gloria, es una argucia muy común darle una patada a la escalera por la que se ha subido, privando así a otros de la posibilidad de subir detrás”.

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propia Estrategia de Seguridad Nacional norteamericana de 2015. La dificultad, en nuestro caso, e s t á relacionada con selección y formación de líderes militares y el espectro de distintos modelos de liderazgo que el desarrollo de la organización requiere y que difieren, además, de un nivel a otro. Esta dificultad depende tanto de la naturaleza como del concepto de liderazgo, de la evolución de la carrera profesional, de las demandas de la profesión, de la diferente cualificación que precisa la variada tipología de la función de liderazgo a realizar y de la naturaleza de los conflictos actuales, entre otros factores. En este sentido, las Fuerzas Armadas canadienses han mostrado, a través de distintos estudios, su preocupación acerca de la razón por la que quienes son unos buenos Oficiales a nivel intermedio, el del capitán, no cuentan luego con la cualificación necesaria a nivel senior llegando a la conclusión de que algunas conductas y elementos que en el pasado contribuyeron al éxitos de estos profesionales ahora se encuentran entre las razones de su fracaso. En sus estudios, identifican cinco causas, a saber: una sobrestimación de las propias capacidades como consecuencia de los éxitos profesionales anteriores asociada a una valoración pobre de quienes les estaban subordinados; el cambio de las labores habituales de Mando y control a otras relacionadas con la consulta y el compromiso; el uso sistemático de un liderazgo en modo Control en vez de un liderazgo transaccional o directivo; la “parálisis del análisis”, esto es, la dificultad para adoptar decisiones ante la incertidumbre ocasionada por la falta de algunos datos; y las limitaciones en la gestión de personal65. Y es que un problema muy frecuente en el mundo militar y en casi todos los países, se siente que solo hay un modelo de liderazgo válido: el táctico, el del capitán, asociado a un concepto hard de Mando, diferente del estilo directivo del que debe hacer gala el líder estratégico. Es preciso superar esa concepción primaria, aceptando el 65

OKROS, Alan, Leadership in the Military Forces context, CFLI Monograph 2010-1. Canada National Defense 2010.

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cambio tanto en la lógica de pensamiento como en las referencias de las que este debe partir para la correcta aproximación a los problemas. En cualquier caso y en el ámbito castrense la formación de líderes se plantea como una competencia básica, nuclear, que requiere de una permanente adaptación y transformación, ambas complejas, para afrontar eficazmente los procesos de formación y perfeccionamiento66. Los diferentes empleos militares y los destinos incorporan diferentes roles y, con ellos, diferentes características y modelos de liderazgo. Los líderes que en un momento dado fueron los mejores, en otras circunstancias, dejaron de serlo. Existe un liderazgo táctico, operacional, estratégico y político. Pero también un liderazgo académico, técnico… todo ello, además, dotado de una impronta militar. EDUCACIÓN Y CUALIFICACIÓN

Cuenta Liddel Hart67 que el duque de Wellington, mientras cabalgaba con un amigo, se entretenía jugando a descubrir lo que había detrás del cambiante horizonte de su itinerario. El acompañante mostró su sorpresa porque el duque siempre acertaba en sus predicciones, a lo que aquel le replicó que se había pasado muchos años tratando de averiguar lo que había detrás de cada colina. Estaba adiestrado en ese difícil arte. Mauricio de Sajonia constata su dificultad: “la guerra es una ciencia cubierta de tinieblas en medio de las cuales no se puede avanzar con paso seguro: la rutina y los prejuicios son la base, consecuencia natural de la ignorancia. Todas las ciencias tienen unos principios, sólo la guerra no tiene ninguno; los grandes

66 67

GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit. LIDDELL HART, sir Basil Henri, El otro lado de la colina, op. cit.

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capitanes que han escrito sobre ella no nos han legado ninguno; es necesario ser perfecto para entenderlos”68.

Por eso existen dudas sobre la posibilidad de educar el liderazgo, al atribuirse este como algo inherente al individuo. Thomas E. Cronin, de hecho considera que la comunidad educativa ha sido tibia y renuente hasta fechas recientes a implicarse en la misma por múltiples razones. Como decía Oliver Wendell Holmes, “dudar de sus propios principios es la marca de toda persona civilizada”. Y es que el debate sobre la educación del liderazgo supone la apertura simultánea de múltiples debates. Para empezar, como decíamos, porque no está claro para todos si el liderazgo es o no una cualidad innata o sólo es el resultado de las circunstancias. Porque ese tipo de educación es de factura elitista, lo que supone dificultar que un segmento significativo de la sociedad tenga acceso al mismo y con ello a su gobernanza, lo que va contra la igualdad de oportunidades y es, consecuentemente, hasta antidemocrático. Porque es una educación instrumental, esto es, en medios que no en fines, con lo cual se puede estar educando a nuevos Hitlers o Idia Mines, darles un poder sobre terceros, sin considerarlo. Porque es una enseñanza que se aprende y perfecciona con su puesta en práctica. Porque tal educación, en el fondo, enseña a manipular a las personas. 69 Además, porque enseñar liderazgo es un acto de arrogancia intelectual con la que se afirma simultáneamente disponer de una formación elitista y también ser líder. Porque es una educación muy transversal y requiere un vasto espectro de conocimientos y es contraria a la especialización. Porque el liderazgo es un concepto poco claro, muy elusivo y cuasi misterioso. Porque del liderazgo se puede afirmar una cosa y la contraria, de lo que se deduce que no hay una metodología, un cuerpo doctrinal claro, lo que permite dudar de su carácter pretendidamente científico. Porque el liderazgo es creación y ¿cómo se enseña la creación? En fin el problema está ahí; alguna 68

69

VILLALBA FERNÁNDEZ, Aníbal, “Evolución del pensamiento estratégico” en VV.AA., Monografía del CESEDEN núm 99/2003, p. 93. CRONIN, Thomas E., Reflexionar y aprender sobre liderazgo, op. cit.

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solución se precisa para algo que desde la sociedad se demanda con insistencia70. La turbulencia de las situaciones que pueden plantearse en la vida real y los cambios de paradigma en las profesiones, hacen que sea necesario desarrollar nuevas iniciativas y afrontar planteamientos de resolución a los problemas basados en visiones multidisciplinares e integrales. En palabras de Mao: “El jefe debe ser como el pescador que es capaz de lanzar sus redes o tirar de ellas, teniendo en cuenta la profundidad del agua, la fuerza de la corriente y la presencia de cualquier obstrucción que pudiera enredarlas… dispersión, concentración, cambio constante de posición, es la forma en que las guerrillas emplean sus fuerzas”.

Por ello es necesario perfeccionar, permanente y progresivamente, los procesos formativos de modo que se atiendan a los últimos avances. Y es que para convertirse en un líder estratégico, se deberá recorrer un camino formativo (la práctica laboral, se reitera, es siempre formación), que va conciliando aprendizaje académico, la experiencia de campo, la reflexión y lectura, partiendo de una base de valores y normas éticas que constituyen los cimientos del edificio. Sobre esta base de voluntad, principios y valores sin la que nada es posible, se va adquiriendo experiencia y desarrollando una educación continua. Después, vendrá el ejercicio de funciones de Mando. A continuación la etapa dedicada a desarrollar las capacidades de “reflexión estratégica”, que van en apoyo de un líder de esta naturaleza. Esto sería el trabajo de Estado Mayor en Cuarteles Generales para finalmente convertirse en líder estratégico, si es capaz de demostrar su idoneidad.71 De esta forma, el militar experimenta, desde sus escalones más bajos y aun en tiempos de paz, esa necesidad de decidir responsablemente, con todos los riesgos que las graves obligaciones que le 70 71

Ibídem. GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit.

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acompañan traen consigo; decisión y responsabilidad son una constante en su trabajo. Ello hace posible contar con una cantera muy amplia de donde poder extraer a aquellos mejor cualificados para el liderazgo en los distintos niveles en que la organización desarrolla su actividad. Y conforme se desarrolla profesionalmente crece el rango de las decisiones que adopta. Las Fuerzas Armadas son así, por pura necesidad, una gran escuela de liderazgo, en las que se va introduciendo progresivamente al oficial en decisiones de una complejidad creciente. Y es que se necesitan líderes a todos los niveles y aun por razones meramente geográficas que fuerzan la autonomía de las unidades militares y que, sólo por ello, habrán de actuar con independencia a la hora de adoptarse. La propia guerra comienza con una delegación de autoridad a los comandantes de escena. La cuestión es que las capacidades con que puede contar un excelente líder operativo pueden no ser las más convenientes para un líder estratégico y su trabajo no resultar así acorde con las expectativas generadas, como ya veíamos en el cuadro de competencias del capítulo anterior. El líder estratégico, por ejemplo, no precisa tanto del arrojo ni de la capacidad empática con la que debe contar el líder operacional. La capacitación de un líder estratégico puede requerir, para el Ejército norteamericano, de más de 22 años, más que el ciclo de vida completo (desde la identificación hasta su construcción física y superación) de un arma.72 En las Fuerzas Armadas españolas más de la treintena. Formación, experiencia e intuición deben ser en él cualidades sobresalientes, en la medida en que le permitirán determinar cuáles son los elementos más relevantes del cuadro que se le presenta, las esquinas del puzle, su dimensión, profundidad y sentido, y eso sin 72

DAY, David V.; LANCE, Charles E., “Understanding the development of Leadership Complexity Through Latent Growth Modeling” en SALAS, Eduardo; BURKE, C. Shawan; STAGL,Kevin C.; “Developing Teams and Leaders:Strategies and principles” en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen j; HALPIN, Stanley M., Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., p. 24.

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contar con demasiados precedentes para el caso. Además, debe conocer bien la materia sobre la que opera. Otro problema adicional que el paradigma militar puede encarnar es que la decisión, el éxito en la acción, no se encuentra suficientemente premiado y, además, salvo conflicto real, en ocasiones resulta hasta discutible; mientras, por el contrario, el fracaso habitualmente sí, toda vez la acreditada facilidad que confiere para hacer una selección negativa del personal. Existe en este sentido un desequilibrio, una asimetría, que estimula a la inacción. Se cuenta que durante la Guerra Fría los soviéticos castigaban severamente a los espías que eran arrestados, lo que hacía que estos observasen una conducta cautelosa. Apercibiéndose de este problema, decidieron premiar a quienes eran capturados, obteniendo una respuesta muy agresiva y eficaz de sus agentes. Si en el ámbito táctico se presentan las grandes capacidades de Mando como un “don”, el “don de Mando”, la estrategia requiere también de un mismo trato si no superior, como merece quien, desde la maestría, está obligado a obrar frente a lo desconocido en los límites mismos de lo posible y, además, evitando siempre perder la iniciativa. Mandar a alto nivel en el siglo xxi es influir, algo que a veces a nivel táctico y desde la perspectiva del “don de Mando” –un concepto de poder “hard” y táctico– no se valora suficientemente. El poder estratégico, la concepción del poder desde la perspectiva estratégica, para más ende, se encuentra fragmentado hasta el punto de que viene distribuido por cuotas, algo que no pertenece a la cultura militar que cuenta con un componente tácitamente personalista que encaja mal con la cultura de comité, y aun, con la bicéfala. Su gestión en contextos, como por ejemplo, el exterior, debiera ser resultado de una capacitación específica, toda vez que los cometidos de quienes trabajan en una organización ocupando un cargo intermedio suelen ser hacia adentro. Por el contrario, las nuevas responsabilidades que se demandan con la promoción implican aspectos, como la concertación con el exterior, que no resulta común hasta que se adquiere, cuanto menos, un nivel alto de responsabilidad, por lo que no han podido practicarse previamente. Como 243 5

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resultado, no se disponen de otras habilidades que las naturales, sin verse estas potenciadas ni por la enseñanza ni por el entrenamiento. En cualquier caso, no hay linealidad en el liderazgo que demanda una organización estructurada en niveles, jerarquizada, y los “dones” han de ser diferentes según sea la ubicación del líder. Y cuanto más alto, más importante y extraño. EDUCACIÓN Y SENSIBILIDAD

La sensibilidad es la facultad de sentir que, ligada a la excelencia, adquiere un valor supremo y trascendente en el arte que encarna la estrategia en la medida en que permite discernir entre una miríada de datos aquello que de verdad es importante, permitiendo que se le otorgue un correcto tratamiento. Es un arte, un auténtico “don”, para el que no existen fórmulas. La sensibilidad puede llegar a reconocer aquellos elementos portadores de futuro, las “esquinas del puzle”, los elementos de mutación y las claves para el despliegue del escenario en el tiempo así como las variables sobre las que hay que actuar para alcanzar el resultado pretendido. Es, en esencia, el don del discernimiento. Es interesante sacar a la luz el concepto sensibilidad en una empresa, las Fuerzas Armadas, cuyos miembros presumen de dureza, vigor y robustez. La cuestión es que las espadas del más templado acero, si no se encuentran bien pulidas y afiladas, no sirven de nada, son burdos hierros. Así, Amilcar Barca obligó a su hijo Aníbal a aprender griego para que se formase militarmente y pudiese leer en la lengua vernácula los estudios militares helenos y las hazañas de Alejandro Magno. La sensibilidad otorga un importante factor de ventaja a quien se sirve de ella. Más aun, en un escenario tan complejo como el actual, el auténtico líder estratégico es el que educa las sensibilidades de sus subordinados, de su equipo, pues el estudio de los problemas y las decisiones que se adopten, en no pocas ocasiones, deben acometerse como un trabajo de equipo; el líder no puede despachar todos los asuntos, 5 244

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debiendo sus subordinados ocuparse de su cribado. Y es que el líder estratégico es un creador de culturas, de escuelas. La sensibilidad es una cualidad natural que otorgan ciertas vivencias a quien la busca. Puede ser perfeccionada hasta un cierto punto a través de la educación y del trabajo personal. El relativo “presentismo”, el imperio del corto plazo, inherente a la cultura militar también puede plantear dificultades para captar la sustancial importancia de un despliegue de ideas acertadas sostenido en el tiempo, los benéficos efectos de la continuidad. El liderazgo estratégico se transforma así en una educación de la sensibilidad. El concepto chino de la aristocracia no hace que los hijos hereden los títulos de los padres, sino que, inversamente, son los hijos, su proceder y méritos, los que ennoblecen a sus progenitores. Hay, ciertamente, gran justicia en ello. Hace falta sistema, metodología; desarrollarla honra a los líderes estratégicos, cuya enseñanza logra prevalecer, consagrándolos para la posteridad. Esto convierte al líder en maestro de vida. Por ejemplo, Leonardo Torres Quevedo fue un gran inventor, pero no creó escuela. Su obra es un punto señero en la historiografía de la ingeniería hispana, pero adoleció de continuidad y se quedó en un relevante epitome, en un referente personal, pero en nada más. A su vez, Santiago Ramón y Cajal fue un humanista además de un científico. De hecho, está considerado como la cabeza de la conocida como “Generación de Sabios”; su libro Reglas y consejos sobre investigación científica posibilitó pensadores de la talla de Severo Ochoa, que se consideraba públicamente discípulo suyo; para mayor referencia, Santiago contaba con un círculo de pupilos a los que trataba como una segunda familia. Su gloria trascendió alcanzando a toda una generación de españoles, e incluso a dos, en un país atrasado y en el que se permitía sostener públicamente el “que inventen otros”. Llegados a este punto cumple referirse al Instituto Español de Estudios Estratégicos. Su labor en la difusión de la Cultura de Defensa y su contribución desde la perspectiva de la Seguridad a 245 5

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la reflexión académica sobre la problemática de las Relaciones Internacionales es muy relevante. Pero tiene un papel en clave interna que no debe ignorarse; este es su carácter de faro académico y foco intelectual en el ámbito de las Fuerzas Armadas, tanto por estimular a la reflexión en general y de esta problemática en particular, como por convertirse en un polo y auxiliar a canalizar las ambiciones intelectuales de los militares. Contribuye, de paso y entre otras cosas, a la formación de los futuros líderes estratégico militares así como, y no es una cuestión menor, a elevar el tono intelectual de los Ejércitos. Crear un nicho, un grupo más o menos numeroso, es mucho más importante que formar unas pocas individualidades sin continuidad ni conexión, toda vez que la continuidad se retroalimenta a si misma haciendo que los beneficios alcance proporciones geométricas. Esta es precisamente la perspectiva del liderazgo académico que pasa por la creación de espacios de excelencia en este ámbito - de James Conant, responsable, tras la Segunda Guerra Mundial, de la transformación de la Universidad de Harvard en un auténtico centro de excelencia e investigación, que convirtió esta universidad en la cuna de la élite intelectual y dirigente del país ya entonces claramente hegemónico. Fue un auténtico “intelectual en acción” comprometido con el desarrollo de la exitosa política de investigación norteamericana durante la Guerra Fría y con muchas de las soluciones institucionales que se adoptaron en el país en ese periodo. El célebre libro del profesor de Harvard Thomas Kuhn “La estructuras de las revoluciones científicas”, y que no por casualidad, se encuentra dedicado a Conant, ilustra cómo los cambios en las demandas pedagógicas pueden alterar significativamente los patrones de investigación; este, como rector, lo utilizaría de base para el currículo de su universidad y aún lo perfeccionaría. Esto no es lejano a la agenda ignaciana con la que abríamos este ensayo y que incidía en la formación de élites y de líderes como forma de participación en la misión evangelizadora de la Iglesia, adquiriendo y desarrollando para ello de los mejores conocimientos y 5 246

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las técnicas más avanzadas. Es la educación como herramienta estratégica en “tanto cuanto”, otro principio de la espiritualidad de San Ignacio que se suma al magis y que sostiene que se pueden utilizar todas las cosas que hay en el mundo tanto cuanto sirvan a su fin. De esta manera, pretenden trabajar en la frontera del conocimiento y de la cultura como estrategia para liderar la construcción de un mundo mejor gobernado y socialmente más justo. De forma coherente con esta lógica, la Orden disponía en 2008 de centros en 69 países: 207 Instituciones de Educación Superior (universidades, desde Yorktown hasta ESADE. Algunas de ellas entre las mejores del mundo y todas siempre entre las más avanzadas de los países en los que se instala), 472 de secundaria, 165 de primaria y 78 de profesional o Técnica, donde estudiaban 2,5 millones de alumnos73. Para la filosofía china tradicional, no existen prototipos ni la interrelación de diversos elementos produce siempre el mismo resultado, por ello, no se esfuerza en anticipar las consecuencias de un mismo fenómeno al tiempo que busca generar una propuesta cosmológica armónica; no es tan importante vencer como encontrar el camino hacia la victoria74. Por eso nunca ha pretendido contar con grandes Generales, eso puede ser un producto del azar y la coyuntura, sino contar con grandes doctrinas para poder construirlos; pasando así de lo individual y coyuntural a lo general y sistemático. Como decía Mao “no podemos exigir que los Generales sean siempre victoriosos. La historia conoce muy pocos Generales así…es necesario asimilar un método…conocer a fondo todos los aspectos del enemigo y los nuestros, descubrir las leyes que rigen sus acciones de ambos lados y aplicarlas en nuestras propias acciones”75. En esta lógica, para poder educar líderes hay que tratar de construir modelos y determinar previamente los elementos de genialidad 73

LARA, “La Compañía de Jesús, la orden poderosa y más numerosa de la Iglesia católica”, EL MUNDO, 19.01.2008. http://www.elmundo.es/elmundo/2008/01/19/internacional/1200746080.html. 74 PUELL, Fernando, “Introducción” a SUN TSU, El arte de la guerra, Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 42. 75 MAO TSE TUNG, Escritos Militares, op. cit., p. 90.

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de los grandes líderes militares pretéritos, sus técnicas para la aprehensión de la realidad, las bases de su creatividad, las referencias útiles para diseñar el camino que ha de enlazar presente y futuro, los procesos de trabajos seguidos…. Sin ignorar por ello sus raíces personalísimas y lo dificultoso de su reedición. Si el pragmatismo anglosajón y el mundo de la empresa han promovido los estudios y la enseñanza sobre el liderazgo es porque esta resulta rentable. Ampliando el marco y favoreciendo la cosecha se obtendrán siempre mejores resultados en un área, para más ende, de la mayor trascendencia. La forma tradicional de transmisión del principado a través de la sangre, en forma de herencia viene a reflejar la necesidad de una preparación específica para su ejercicio que comienza desde la mismísima cuna, no en vano el ya citado Castiglione cifraba el buen origen como una de las tres características virtudes con que debe contar un Cortesano; y la razón no es otra que la educación en el ámbito de la familia, en un tiempo en que, además, no todos tenían acceso a las escuelas. En este sentido, Napoleón decía que “la educación del niño comienza 20 años antes, con la educación de sus padres”. Las familias, los colegios, las universidades y las academias militares son las grandes matrices de los líderes, en ellas debe generarse la vocación por aprender y por servir. Una buena educación transmite tales deseos, junto con la capacidad para pensar con claridad y la estimulación para usar la creatividad, virtudes esenciales que un líder debe poseer76. En fin, el liderazgo estratégico es un arte muy intuitivo, con componentes de genialidad, que permite simultáneamente captar por adelantado los elementos decisivos de un cierto teatro o situación y guiar a un importante contingente humano en su consecución. El líder estratégico tiene una manera muy particular e incluso personalísima de actuar. Esta capacidad, para potenciarse precisa de una excelencia sólo posible desde la existencia de una cierta base 76

ADAIR, John, How to grow leaders, Kogan page. https://www.leadersummaries.com/ ver-resumen/como-desarrollar-lideres.

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física, de una suerte de “don”, pero también de una sensibilidad que sólo puede ser fruto de una esmerada educación; la excelencia siempre está ligada a ella y a su permanente cultivo. Como decía Aristóteles: “Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito”. En cualquier caso, no todas las decisiones son iguales; las decisiones estratégicas, a veces son de apariencia sencilla pero con muchos matices y unas consecuencias a veces contra intuitivas. De ahí esa demanda por la excelencia. Los llamados Altos Estudios Militares tratan de cubrir este hueco en el mundo militar. En estos estudios se cultivan los intangibles humanos, aquellos saberes, capacidades, experiencias y habilidades que constituyen el capital intelectual de las personas y de las organizaciones, que se traducen en capacidad para innovar, creatividad, liderazgo, saber hacer, trabajo en equipo, flexibilidad, sentido común… cualidades ineludibles para quien pretenda realizar funciones conducentes a asesorar, dirigir, coordinar y controlar una organización, en el caso español, de más de 120.000 personas y dotada de un presupuesto de más de siete mil millones de euros. Clausewitz, un gran intelectual pero no un gran líder, es quien nos ilumina sobre un aspecto muy importante cual es el atributo para desempeñarse en el ámbito estratégico y poder ejercer un acertado liderazgo. El germano definió al “genio militar” mencionando las características que debía reunir para ser considerado como tal. Entre ellas aparecen el coraje, la fortaleza física y de espíritu, la inteligencia, la determinación y el ya citado “coup d’oeil”, esto es, la intuición o perspicacia77. Y es que la intuición, la “adivinación inteligente” es clave en un escenario complejo, en el que junto a información esencial, existen también datos espurios, erróneos u ambiguos que dificultan su comprensión. La intuición es un saber tácito, presente, fruto del pasado e implícito en las construcciones mentales. La palabra arte deriva del término latino ars y este del griego téchn. Originalmente estaba referido a cualquier actividad profesional 77

GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit.

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si bien luego quedo consignado a la estética, de modo que paso de ser “el recto ordenamiento de la razón” que decía Tomás de Aquino a “aquello que establece su propia regla” que afirmaba Schiller. Cuando el prusiano se refiere al arte de la guerra relaciona arte con juicio señalando que, allí donde se traza la línea que divide lo que es producto del conocimiento, comienza el juicio, es decir, el arte. Clausewitz sostenía que la guerra “no pertenece al ámbito de las artes ni de las ciencias, sino que forma parte de la existencia social humana”78, aunque opina que “la expresión “arte de la guerra” es más adecuada que “ciencia de la guerra”79. Su manejo se acomete más por parámetros intuitivos, como “arte”, que de forma plenamente conforme a un método científico; la estrategia, como el ajedrez, tiende a incorporar así un componente de genialidad. No obstante, no es el ajedrez el juego que mejor caracteriza a la estrategia sino, como ya apuntara Clausewitz, los naipes; al ajedrez se juega a la vista del contrario y es un combate entre inteligencias, mientras las cartas incorporan la incertidumbre y la niebla que caracteriza a los conflictos y hace también posible incorporar al juego la personalidad y voluntad de los jugadores en una medida en que el ajedrez no permite. El componente oculto de los naipes y el azar inherente al reparto de las cartas, crean una dimensión imprevista que puede venir en socorro del peor dotado, estableciendo con ello unas condiciones equiparables al campo de batalla. El liderazgo estratégico es, consecuentemente, una combinación de arte y disciplina80. El arte es creatividad, capacidad de sorprender, de fabricar nuevas formas. Pero como nos recuerda el libro del Eclesiástico, el secreto de la sabiduría es la disciplina, y esta es perseverancia, compromiso, un hábito que no se conforma con meras fabulaciones sino que pasa de las ideas a los hechos, esto es, a la implementación de las decisiones, aceptando, de paso, la responsabilidad 78

VON CLAUSEWITZ, Carl, De la Guerra T.I., Ministerio de Defensa, 1999. DÍAZ DE VILLEGAS, José, La guerra revolucionaria, Ediciones Europa, Madrid, 1963, p. 51. 80 FREEDMAN, Mike, The art and discipline of Strategic Leadership, op. cit., p. 3. 79

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derivada de sus consecuencias reales. El líder evita así cualquier forma de impulsividad o impaciencia. Esta es precisamente la cuestión. Los problemas complejos que son los que, de común, se dan en este nivel, implican distintas alternativas, no admiten soluciones a corto plazo, son habitualmente ambiguos, pueden llegar a contener una cantidad ingente de variables –muchas incontrolables– y de derivadas junto con datos insuficientes, imprecisos y difícilmente valorables. No todas las variables pueden quedar bajo control; las más de las veces, es preciso aceptar un grado de indeterminación en el juicio (algo que no todo el mundo acepta, generándose la “parálisis del análisis”) y, consecuentemente, un riesgo en las decisiones. Afrontar esto requiere de una voluntad desplegada en el tiempo, esto es, de disciplina intelectual, la auténtica disciplina. Las operaciones militares requieren una concatenación de decisiones que deben adaptarse perfectamente a un escenario regido por multiplicidad de variables en evolución. Por eso la posibilidad de enormes fiascos –resultado de la falta de datos o de su carácter incorrecto– toda vez que un escenario presentado como sólido, en realidad es un inmenso castillo de naipes cuidadosamente colocados; un error en la colocación de una nueva carta puede provocar que este se desmorone estrepitosamente como tal. Ello determina que la proactividad se muestre peligrosa; piénsese lo que ha pasado en intervenciones como las de Libia e Irak. Esta es la razón por la que Napoleón preguntaba a sus generales si tenían “suerte”. Clausewitz considera que “todo en la guerra es muy sencillo, pero lo más sencillo es difícil. Estas dificultades se amontonan y determinan una fricción que nadie que no haya visto la guerra puede representarse felizmente” 81. La fricción, un concepto fundamental en el pensamiento de Clausewitz, que viene producida por la acción del enemigo pero también por el azar, el miedo, las imprevisiones más simples… El militar prusiano considera que la guerra cuenta con una naturaleza subjetiva e impredecible por la ingente cantidad de factores 81

CLAUSEWITZ, Carl Von, De la guerra T. I., op. cit., p. 144.

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que tiene asociados; la guerra es la comarca del peligro, del azar y de la incertidumbre. Arendt sostendría: “la violencia alberga dentro de sí un elemento adicional de arbitrariedad; en ningún lugar desempeña la Fortuna…un papel tan fatal en los asuntos humanos como en el campo de batalla”82. En atención a todos los imponderables entre los que se desarrolla y las lagunas de información existentes durante la toma de decisiones, Clausewitz hablará, en este sentido, de la “niebla de la guerra”. Por esto Lenin denunciará los peligros intrínsecos al “aventurerismo militar”. De hecho, Clausewitz al compararla, como se ha señalado, con los naipes, dirá: “no hay actividad humana alguna que esté en tan constante y general contacto con el azar como la guerra.”83 Napoleón, para el que “en la guerra no hay nada absoluto,”84 apostillaría que “toda operación debe hacerse mediante un sistema, ya que el azar nunca significa el triunfo”85; Ou Tse ya había dicho mucho antes “las circunstancias no deben estar libradas al azar; un General hábil debe crearlas en un momento dado”86. En fin, la cultura militar es algorítmica, matemática e incluso pitagórica en la medida en que busca soluciones definitivas, prescriptivas y completas para problemas que, a la postre, no la tienen. La gestión de lo heurístico, la existencia de problemas con múltiples soluciones que a su vez cuentan con diferentes pros y contras para cada caso, requiere tanto de sensibilidad como de preparación. Por ello, el líder estratégico debe ser tolerante frente a la ambigüedad, capaz de gestionar y decidir utilizando datos inexactos o incluso conflictivos, algo que, por falta de experiencia y cultura, puede no resultar fácil y requiere de competencia y adiestramiento. En esta lógica, debe tratar de ser abierto a lo novedoso mientras convive con la complejidad sin sentirse desbordado por ella, ser capaz de gestionar el cuadro macro en el que compiten distintas 82

ARENDT, Hannah, Sobre la violencia, Alianza Editorial, Madrid, 2005, p. 11. CLAUSEWITZ, Carl Von, De la guerra T. I., op. cit., p. 211. 84 CHOLET, E, El arte militar de los chinos, op. cit., p. 100. 85 Ibídem, p. 107. 86 Ibídem. 83

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perspectivas e interpretaciones de los hechos que producen grandes diferencias de criterios plausibles87. Todo ello junto a la capacidad para pasar de los árboles a los bosques y viceversa, en función de la coyuntura y el contexto. En consecuencia, habrá personas que tendrán esta condición “artística” que demanda la estrategia y otros que no la tendrán. Sin embargo, el conocimiento teórico les será útil a todos. Respecto a esta condición innata o de arte, no olvidemos que los diez “strategos” griegos eran elegidos y no sorteados como el resto de los cargos88. Recordando al célebre ajedrecista Tartakower: “La táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer. La estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer”. La estrategia, como primera premisa, no puede ser reactiva. Esta educación, la formación de la sensibilidad, debe extenderse a todos los miembros del equipo del líder toda vez que estos han de realizar el cribado de lo que es o no importante; y, dada la imposibilidad física del líder estratégico para poder hacerlo en todos los casos, para decidir en su nombre sobre lo que ellos mismos juzgan como cuestiones menores. Pero también para poder preparar a este los materiales precisos sobre los que ha de fundamentar la decisión. El liderazgo complejo, y el alto liderazgo militar lo es, incorpora tres elementos clave en la obtención de sus productos. Los líderes, el grupo humano que le apoya en el ejercicio del Mando (y que viene a ser una extensión de su pensamiento), y los elementos doctrinales que lo guían en la toma de decisiones. Esta trinidad es, por lo demás, común al ámbito civil. El proceso de la decisión versa sobre cuándo, y cuando no, aplicar una cierta doctrina a un problema o resolver sobre la concurrencia de varias, procurando su adecuación al objeto de estudio. Decidir sobre estos aspectos tan teóricos, pero también tan prácticos, requiere no solo de unos conocimientos sino de una práctica 87

88

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., pp. 53 y 54. GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, Liderazgo estratégico en Defensa, op. cit.

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de la que sólo unos pocos son portadores y que, por ello, resulta singularmente valiosa. Kissinger decía que “un gran presidente debe ser también un educador que tienda un puente entre el futuro de su pueblo y su propia experiencia”. La alta política es educación y acaba invariablemente referida al modelo cultural. El liderazgo estratégico es, por eso, una suerte de liderazgo transformacional en el que el líder consigue cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de los seguidores y transmite la importancia de la misión a alcanzar.

LÍDERES Y MENTORES

Los oficiales, en su devenir profesional, han de pasar de ser de meros ejecutores de fórmulas que el Mando elabora, a ser sus constructores. Identificar los rasgos relevantes de una situación, ponderarlos, generar una doctrina sistematizada y adaptarla a su contexto. No solo ejecutar órdenes, sino darlas, o más grande aun, establecer el cuadro general para que otros las den. Un salto difícil que implica un relevante cambio de modelos mentales para el que no todos están cualificados. El liderazgo estratégico trata del “llegar a ser”, constituyéndose así y por definición en un proceso de aprendizaje que no finaliza nunca, toda vez que la excelencia es de por si inabarcable y toda mejora, del tipo que sea, la aleja nuevamente. El liderazgo, además, se desarrolla a diferentes niveles: individual, de equipo y organizacional; siendo los resultados y enseñanzas en cada área diferentes entre sí. En cualquier caso, el conocimiento generado y acumulado en una organización, su práctica y experiencia, es un nuevo intangible al tiempo que un valor estratégico que no es posible dilapidar y, por tanto, que es necesario transmitir o compartir. El conocimiento, la curva de la experiencia, es una ventaja competitiva de primer nivel; una organización se distingue por su capacidad para acumularlo, 5 254

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crearlo a partir de la propia actividad y compartirlo, protegiéndolo y promoviendo su transmisión. Por eso el líder complejo es, de ordinario, un educador en la medida en que sólo a través de la doctrina puede conducir a una Institución u organización; pero su saber también tiene un componente extraordinario de intuición cuyas claves sí son susceptibles de ser enseñadas a personas con capacidad, sensibilidad y conocimiento para ello. El líder estratégico, en tanto que líder de líderes que es, también es o debe ser, simultáneamente, un formador de formadores. Este aspecto es capital pues con la educación se condiciona lo que es importante y lo que no, posibilitando –existe la sensibilidad para ello– que se vislumbren (o no) las diferentes alternativas. Imaginación, ingenio y creatividad han de ser características del líder y de su equipo. De ahí el afán jesuítico por formar a las élites y darles capacidades extraordinarias, pues con ellas van sus claves que son lo que ellos han cultivado. El auténtico líder estratégico, lo demuestre o no, es un ser extremadamente sensible. No hace falta remontarse a la Antigüedad para explicar esto. El modelo norteamericano lo hace bien. El general McMaster, asesor de Seguridad Nacional en la presidencia de Donald Trump, es lo que podríamos denominar un soldier scholar con un master y un doctorado en Historia;89el general de Infantería de Marina James Mattis90 (alias “Perro Loco”), secretario de Defensa, es conocido por su afición a leer a Homero y a Lawrence de Arabia. Ambos son del estilo de Patton que, por cierto, también era muy culto y leído (parece ser que pudo padecer dislexia, eso explicaría sus problemas con la Academia), pese a cultivar un estilo en apariencia tosco y poco refinado; por ejemplo, analizaba sobre el

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Su tesis doctoral fue crítica con la estrategia norteamericana en la guerra de Vietnam y dio lugar al libro “Dereliction of duty”(Abandono del deber). 90 Son conocidas sus admoniciones como “sé educado, sé profesional, pero ten un plan para matar a todo aquel con quien te encuentres”.

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terreno los escenarios de las batallas de la Antigüedad. De hecho, el estilo Patton es muy común hoy en el generalato americano. En fin, la educación formal, entendida como acumulación de conocimientos se muestra insuficiente, la experiencia viene a completar esta carencia pero falta la genialidad que debe acompañar al desempeño de tales funciones, que no es fácil de trasvasar y que se encuentra a disposición solo de unos pocos. Al respecto T.E. Lawrence sostenía, sustituyendo el término estrategia por táctica, que “las nueve décimas partes de la táctica poseían la suficiente seguridad para que pudieran enseñarse en las escuelas, pero la irracional décima parte restante era como el martín pescador que se escurre en la laguna. Y ahí estaba la prueba suprema para los generales”91. Por otra parte, la enseñanza de adultos requiere algo más que de la transmisión de datos o modelos, que también, sino que debe, por el contrario, ser más flexible e incorporar mucho de experiencia personal y de aprendizaje a través de la socialización del proceso educativo. Se trata más de adquirir unas habilidades e internalizar unas referencias que de conseguir unos conocimientos con los que, de partida, se debe contar. Esto, de principio, plantea un problema y es que los mejores educadores, los mejores formadores de líderes estratégicos, son quienes realmente lo son; saber y experiencia se dan la mano. Sí Alejandro pudo, en su tiempo, conquistar medio mundo, no es sólo porque lo educara Aristóteles, que también, sino sobre todo porque lo formó su padre Filipo de Macedonia, quien, por cierto, tenía una gran amistad con el filósofo estagirita. Otro tanto puede decirse de Asdrúbal, Aníbal o Amílcar Barca. Los líderes estratégicos deberían conocer profundamente a los líderes operacionales y tácticos obteniendo, de paso, información

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LAWRENCE, T.E., Los siete pilares de la sabiduría, Editorial Óptima, Barcelona, 2000, p. 155.

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sobre la organización y una realimentación acerca de sus propias decisiones que les servirá para la elaboración de la estrategia apropiada. A este nivel, toda enseñanza que imparta será conversacional. A través del diálogo y del intercambio de saberes, logrará sostener relaciones interpersonales valiosas con los otros líderes, enseñando, comprendiendo y aprendiendo a la vez. Esta debe ser una actividad habitual pero también que se realiza con la distancia debida92. La palabra diálogo etimológicamente significa “a través de la palabra” que es un medio a la vez que parte del mensaje e implica una disposición horizontal del grupo que integra al líder dentro de este al mismo nivel que el resto de los intervinientes, diluyendo de algún modo las jerarquías, facilitando el liderazgo transformacional y contribuyendo a su cohesión. El líder debe identificar los diferentes tipos de transacciones que conlleva y cuando es apropiado o no en función de la situación, controlando las diferentes expectativas y roles asociados93. El diálogo sirve para remover a través de la interacción los obstáculos que surgen durante la acción del líder al tiempo que mejora su conocimiento de la situación y posibilita la comprensión mutua. Es, como decía Feuerbach, “el milagro del encuentro del tú”. Cuenta con sus propios motivos, medios, oportunidades, convirtiéndose en una herramienta a disposición del líder estratégico en función de las circunstancias y las personas. El diálogo, que forma una parte insoslayable de la mayéutica socrática, es una herramienta pedagógica de primer nivel que sirve simultáneamente a la elaboración e internalización de los diferentes conceptos. La experiencia sola es una forma pobre de aprendizaje que puede llevar a la reafirmación de principios, ideas y creencias erróneas. A la contra, la enseñanza debe incorporar una base 92 93

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit. COHEN, Marvin S., “Leadership as the Orchestation and Improvisation of Dialogue: Cognitive and Communication Skills in Communication among Leaders and Subordinates” en DAY, David V.; ZACCARO, Stephen j; HALPIN, Stanley M. Leader development for transforming organizations: growing leaders for tomorrow, op. cit., p. 205.

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teórica pero también un despliegue práctico que sirva a la visualización de lo aprendido. Aún es más, el mejor sistema de enseñanza es aquel que, junto a conocimientos teóricos, incorpora una fase guiada en su aplicación; la práctica, una vez fijada la teoría, sin duda, es la mejor forma de pedagogía, el perfecto complemento. Citando a Confucio: “lo oí y lo olvidé. Lo vi y lo entendí. Lo hice y lo aprendí”. Y no hay mejores profesores que quienes cuentan con la experiencia. Los líderes más experimentados deben ser así mentores, profesores y guías del desarrollo profesional de los futuros líderes, lo que es una forma adicional de involucrarlos en sus proyectos para dotarlos de la continuidad que su realización requiere. Son ellos los responsables de la selección y adiestramiento de quienes, a fin de cuentas, serán sus sucesores. Serán ellos también quienes por procedimientos directos o indirectos diseñen su trayectoria profesional. Oficializar esta práctica puede resultar, no obstante, problemático razón por la que, tal vez, no se utilice tanto como debiera. Es esta una actividad de la máxima trascendencia toda vez que sirve para dotar de continuidad a su trabajo, a la que, las más de las veces, no se proporciona la suficiente atención. Pero, también es cierto, que el calado de la cultura militar facilita los procesos de relevo y minora los efectos del recambio de personas. Con todo y con eso, estos deben de encontrarse previstos. Después de cada líder estratégico no puede llegar el Diluvio. Mentor era el nombre de la persona a la que Ulises confió la educación de su hijo Telémaco antes de marchar a Troya; el hombre más sabio de Ítaca, que también estaba dotado de una extraordinaria sensibilidad. Un mentor es una suerte de inspirador de un cierto estilo, de una forma de hacer las cosas que su pupilo debe perfeccionar porque toda educación reclama progreso en su consumación; es un orientador y un motivador a un tiempo, un inductor así como alguien profundamente comprometido con la organización. Es igualmente alguien que comparte sus experiencias y conocimientos que, por otra parte, son mucho más que eso, ya que su compromiso con 5 258

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el otro, influye, inspira y transforma vidas. En este sentido, Jesucristo fue el mentor de los apóstoles. El sistema de mentorazgo asocia a una persona con conocimientos, habilidades y experiencia con otra que necesita desarrollarlos. Es algo difícil de organizar o de enseñar, se trata básicamente de inspirar, de “hacer sentir” en la dirección elegida y sobre la bases de las cualidades de que el discípulo es portador. El liderazgo puro, real, tiene un componente espiritual que ha de poder transferirse en una suerte de unción mística y que viene a ser una visión dinámica del mundo conformada entorno a paradojas y contradicciones entre las que hay que elegir mientras se trata de conservar el equilibrio. El cambio de referencias que implica el liderazgo estratégico no puede implicar el desaprovechamiento del capital de experiencias acumulados por el líder sino desaprender las claves antiguas para reevaluar los conocimientos desde nuevas claves. Y esa será una de las funciones más trascendentes del mentor. El mentor no es un patrón, no tiene necesariamente capacidad para promocionar a su pupilo. Un buen líder es, por principio y de modo natural, un buen mentor de líderes. Un mentor, si encuentra un alumno de valía, también recibe, y no poco. Como decía Séneca: Homines, dum docent discunt, esto es, [los hombres aprenden mientras enseñan]. El mentorazgo puede verse como una de esas etapas de reflexión de las que periódicamente va dotando el desarrollo de la vida militar. El mentor es un maestro adiestrando a un aprendiz al que sube a hombros de su propia experiencia para que esta venga a ser un nuevo punto de partida desde la cual el pupilo desarrolle sus propias habilidades y su mirada alcance más lejos en la dirección deseada. En el ámbito militar esto sólo es posible con la ejemplaridad. Un caso notorio es el del general Eisenhower cuyo mentor, el General Fox Conner –que había sido la mano derecha del general Joseph John Pershing en la construcción de la fuerza expedicionaria norteamericana durante la Primera Guerra Mundial– transformó la carrera anodina y sin especial lustre del que luego sería el gran líder 259 5

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de la Segunda Guerra Mundial, cuando en el ecuador de su carrera ambos estaban ambos destinados en Panamá entre 1922 y 1924. Conner utilizó la mayéutica socrática complementada con la Historia militar y la lectura de grandes clásicos del pensamiento para asentar este proceso. El cambio, la mentoría, acabó por hacer de Eisenhower un líder estratégico al tiempo que Conner introducía en su pupilo los principios básicos que este implementaría durante la Segunda Guerra Mundial y que aquel obtuvo como grandes enseñanzas de la Primera de la mano de su maestro (entre otras, la necesidad de provocar la rendición incondicional de Alemania), el general Pershing del que fue jefe de Operaciones y que lo promovió al empleo de general de Brigada. De hecho, al general Pershing ha sido el único general, junto con George Washington, en alcanzar en vida la condición de general de los Ejércitos norteamericano; también se le considera, junto con Conner, el mentor de la generación de los generales que comandaron las fuerzas del Ejército estadounidense en Europa durante la Segunda Guerra Mundial, incluyendo a George Marshall, George Patton (ambos habían servido a sus órdenes, como también lo hizo el presidente Harry S. Truman o el general Douglas MacArthur), Eisenhower y Omar Bradley. Es más, Conner coincidió con el general Marshall a bordo del Leviatán de vuelta a Estados Unidos, influyendo en él también grandemente; y fue precisamente Patton quien le presentó a Eisenhower; tenían entre ellos una buena sintonía personal. No estamos ante un hombre providencial, sino ante toda una generación, ante una verdadera cosecha humana, fruto de una misma raíz: Pershing. Y es que tampoco es anecdótico que Eisenhower junto con Bradley perteneciera a la promoción de West Point de 1915, conocida como “the class the stars fell on” toda vez que 59 de sus 164 egresados, esto es, el 36%, alcanzaron el empleo de general en sus distintos grados. Este término en lengua inglesa se empleaba antes para referirse a la

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promoción de 1886, que fue precisamente la de Pershing, en la que el 32% fueron generales. En fin, como también nos recuerda el célebre adagio anglosajón, mecer la cuna es gobernar el mundo. La educación construye los fundamentos sobre los que se va a interpretar el escenario y la toma de decisiones; cuenta, por tanto, con un importante valor estratégico.

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CAPÍTULO VI LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

DECISIÓN Y ESCENARIO ESTRATÉGICO

Los grandes líderes militares han sido sublimes intérpretes del momento vivido y a través de esa interpretación han alcanzado la victoria (que no necesariamente la paz, que pertenece a la política). Ejemplos no faltan: Alejandro, Amílcar Barca, Aníbal, Asdrúbal, César, Napoleón, Grant, Patton, Eisenhower… Todos ellos fueron capaces de comprender la situación más deprisa que sus rivales, extraer conclusiones y aplicarlas antes que ellos, demostrando a la par sensibilidad, inteligencia práctica y resolución. Cada momento estratégico puede requerir de su líder, entendiendo por tal a una persona portadora de un conjunto de cualidades especialmente adecuadas para el mismo. El artículo 77 de las vigentes Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas establece que “la condición esencial del que ejerce el Mando es su capacidad para decidir”, en el que se reitera nuevamente lo expresado en el artículo 60 mientras el artículo 9 establece para la autoridad, “el derecho y el deber de tomar decisiones, dar órdenes y hacerlas cumplir”. La decisión, es un atributo, una constante de los líderes militares. Básicamente, lo que se espera de ellos. Y es que la decisión resulta tan relevante en el ámbito militar que viene a constituirse en el principal atributo del Mando y en un factor diferenciador respecto de las organizaciones civiles. El militar se le acostumbra a decidir desde los primeros estadios de su carrera. No obstante, los procedimientos, principios inspiradores y objetivos, le vienen dados por lo que deberá adecuar a ellos su acción, razón por la cual le restará un “limitado” factor de discrecionalidad técnica. Las organizaciones militares estilan modelos de liderazgo más personales con vistas a atender la necesidad de otorgar una respuesta 263 5

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lo más dinámica posible en los conflictos. Pero el liderazgo estratégico, no es, o no debe ser un permanente “Ordeno y Mando,” por más que se deba preservar esa imagen, una imagen de unidad, sino sobre todo un ejercicio de la auctoritas mucho más difuso e inconcreto. En este nivel, las órdenes no sólo se construyen, se dan y se reciben, sino que también se interpretan, se deconstruyen y se reconstruyen en una suerte de ciclo destinado a interrumpirse en el nivel inferior. Decidir es escoger la mejor entre dos o más alternativas conforme a un cierto criterio de valoración y tras un proceso de razonamiento. A fin de cuentas, la elección “oportuna” de lo “más adecuado” entre lo “posible”. Recodando al referirnos al escenario que va servir de marco a la decisión, la frase que Sir Arthur Conan Doyle ponía en su personaje Sherlock Holmes: “Cuando todo aquello que es imposible ha sido eliminado, lo que quede, por muy improbable que parezca, es la verdad”. Un problema en su sentido más amplio es un hueco entre la situación actual y la buscada. Los problemas de corte estratégico se encuentran pobremente definidos, son nuevos (únicos, singulares, diferentes de lo habitual) y complejos. Si admiten una sola solución son algorítmicos y si su solución es abierta son heurísticos1. Tres parámetros son los que definen la decisión y la diferencian de una mera elección: responsabilidad, renuncia y riesgos. En un ambiente de certidumbre, no se “decide” tanto como se “elige” entre varias opciones. Para que exista una decisión, esta debe implicar un cierto sentido de renuncia, asumir tanto los riesgos como las consecuencias derivadas, es decir, una responsabilidad”. La renuncia se produce en la medida en que se toman en consideración unos factores y se desdeñan otros, se acepta una opción y se descarta otra. Si no se está renunciando a algo, se estará frente a una simple elección y no frente a una verdadera decisión. Renunciar implica un riesgo en la elección, lo cual sitúa a la elección y al 1

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 30.

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS. DECISIÓN Y ESCENARIO ESTRATÉGICO

riesgo en un mismo plano. Por eso no es factible decidir sin asumir riesgos. El riesgo va íntimamente ligado a la decisión y al progreso.2 El liderazgo queda así asociado al valor, a la osadía, al reto. Se requiere de personas de empuje. Al decir de Séneca, “per aspera ad astra,[por el esfuerzo a las estrellas], que se encuentra en línea con lo apuntado por Katzenbach: “No puedes escribir una epopeya cuyo héroe se dé la vuelta ante las puertas del infierno”. Pero lo heroico no es todo, ni siquiera lo más importante que, por otra parte pertenece al ámbito de los fines. Así Talleyrand decía “siempre hay que estar en condiciones de escoger entre dos alternativas” y añadía en otro momento “siempre en tus retiradas no olvides dejar establecida una cabeza de puente en la orilla abandonada. También debe considerarse la información así como la personalidad del sujeto (o ente) decisor. Para el análisis del problema concreto es necesario conocer cuál es la situación interna de la organización, sus recursos y capacidades es esencial. De igual forma, es básico conocer su trayectoria, en lo que a la forma de abordar en el pasado situaciones parecidas se refiere (lecciones aprendidas). No menos importante es conocer como otras organizaciones han abordado problemas similares (benchmarking) superando cualquier posible prejuicio de signo adanista. Y también analizar las alternativas y sus posibles resultados3. Este fenómeno da lugar a que, al igual que predecía Clausewitz respecto de las partes implicadas en un conflicto, se produzca una suerte de isomorfismo, esto es, una tendencia de los distintos agentes implicados a parecerse entre sí al intentar emular la estrategia del más eficaz; con ello se genera una convergencia de estrategias. Esta

2

DIZ MONJE, Emilio, “La decisión” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI. op. cit.. 3 ROMERO VALIENTE, Carlos, “Liderazgo y toma de decisiones.” https://cromerova. wordpress.com/2011/08/10/liderazgo-y-toma-de-decisiones/

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convergencia podrá romperla la organización con mayor capacidad de innovación a través de la sorpresa estratégica. El proceso de toma de las decisiones precisas, analizado desde una perspectiva integral, puede ser desarrollado en varias fases, lo que se conoce como proceso directivo. El proceso directivo pretende que el líder vea antes (anticipación, no precipitación), vea más (fines y bien común, no solo medios y beneficio particular) y vea más allá (el largo plazo, no solo la ganancia a corto plazo). Como decía Napoleón de los buenos generales, estos, siguiendo el dictado socrático –que no en vano fue militar– “debían ser lentos en la deliberación y rápidos en la ejecución.” Su visión debería ser ajustada y no excederse ni por más (lo que él denominaba “el problema de los generales que ven demasiado lejos”) ni por menos, la misma de una radiografía. Ubicar la lesión y ver en detalle posteriormente. “La auténtica virtud del poder –a juicio del Gran Corso– de concentración móvil reside en su fluidez, en su variabilidad y no en su densidad”4 Freedman5 habla de 5 fases que se desarrollan siguiendo un esfuerzo iterativo: 1.- Recolección de inteligencia estratégica. 2.- Formulación de estrategias. 3.- Desarrollo de un plan estratégico maestro 4.- Implementación. 5.- Seguimiento, revisión y actualización de la estrategia.

Sus fases, para Navas, en un esfuerzo de síntesis de las diferentes doctrinas serían: 1.- El establecimiento de fines y misiones generales. 2.- Análisis y pronóstico del entorno, amenazas y oportunidades. 3.- Análisis interno y determinación de la posición competitiva.

4 5

ARON, Raymond, Pensar la guerra, Clausewitz T II, op. cit., p. 11. FREEDMAN, Mike, The art and discipline of Strategic Leadership, op. cit., p.3

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

4.- Formulación y diseño de estrategias en todos los niveles de decisión. 5.- Evaluación y selección de estrategias. 6.- Implementación. 7.- Control estratégico.

Estas clasificaciones básicamente podemos subsumirlas en un proceso de decisión compuesto por tres fases dentro de la Dirección Estratégica: Análisis de Estrategias, Formulación de Estrategias e Implantación de Estrategias en una interacción constante de los distintos bloques y elementos. La resolución es la capacidad de decidir de forma acertada y oportuna, incluso con datos insuficientes y bajo presión, las consecuencias de la decisión adoptada. El análisis estratégico es el proceso que sirve para identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización así como sus fortalezas y debilidades, de forma que permita el diagnóstico y evaluación de la situación así como la formulación de la correspondiente estrategia. Implica, también, la definición de los fines y misiones (lo que ayuda a una actuación cohesionada y coherente), así como el análisis externo y el análisis interno.6 La evaluación de la situación es la base del proceso; dicho en términos médicos: “prescripción sin diagnóstico es mala praxis.”7 La dificultad para conocer el conjunto del escenario puede acabar por generar una parálisis como fruto de la falta de información. Y es que es difícil adoptar una decisión cuando se carece de “suficientes” elementos de juicio. El general Colin Powell recomendaba utilizar la regla p@70 en la que “p” es la probabilidad de éxito y, la cifra, el porcentaje de información estratégica adquirida, recomendando actuar cuando se considerase que se disponía del 70%; en el supuesto de encontrarse 6

NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 46. 7 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership. op. cit., p. 53.

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ésta por debajo hasta el 40%, y de estimarse obligada la decisión, recomendaba seguir en tal caso el propio instinto. La niebla, como nos recuerda Clausewitz, siempre está presente en el amor, la guerra o los negocios. Sun Tsu apuntaba al respecto: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla”8. Recordando la máxima de Delfos adoptada por los jesuitas, el comienzo del liderazgo está en el propio conocimiento, quien no se conoce a sí mismo y se sitúa, difícilmente puede acertar en el rumbo, por más que sepa hacia dónde quiere ir. Tampoco se puede liderar a otros, si uno no es capaz de liderarse a sí mismo. Esto es especialmente crítico sí se entiende al líder estratégico como una rama específica de una organización compleja en la que el poder de decisión puede encontrarse distribuido entre diferentes actores, en lo que se ha clasificado como una suerte de “nube” o “enjambre”. El segundo bloque del proceso de decisión estratégica corresponde a la formulación de estrategias que permitirían el logro completo (eso es típico de los niveles operacional y táctico de decisión) o parcial del problema planteado o la simple mejora de sus condiciones generales. Así Sun Tsu decía: “Los guerreros expertos de los tiempos antiguos, en primer lugar se hacían a sí mismos invencibles, y entonces aguardaban un momento de vulnerabilidad por parte del enemigo. La invencibilidad depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del enemigo depende de él. De esto se deduce que quien es experto en la guerra puede hacerse a sí mismo invencible, pero no es seguro que sea capaz de hacer que el enemigo sea vulnerable. Dicho de otra forma: uno puede saber cómo vencer, pero esto no significa necesariamente que vaya a vencer... Defiéndete cuando no puedas derrotar al enemigo, y ataca al enemigo 8

SUN TSU, El arte de la guerra, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 53

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cuando puedas vencerle. Uno se defiende cuando su fuerza es inadecuada; ataca cuando es abundante... Por tanto, aquellos hábiles en atacar y en defenderse son capaces tanto de protegerse a sí mismos como de lograr una victoria aplastante”9.

En la fase de implementación y desde la perspectiva de la dirección estratégica de empresas, es útil la elaboración de un plan estratégico que recoja las decisiones previamente adoptadas y sus objetivos. Esta fase depende de la orgánica y de la cultura corporativa, y se completa mediante una etapa de planificación y control estratégico que prevea la corrección de las estrategias, si estas no funcionasen debidamente, esto es, cuando los resultados obtenidos no son acordes con la misión y objetivos previamente planteados10. El control, se insiste, es lo que liga al líder estratégico con la ejecución. Las decisiones estratégicas son de todo tipo y se encuentran enlazadas en el ámbito militar con la política, con el nivel superior. Así, por ejemplo, la sustitución de la hulla por petróleo realizada por la Armada Británica en 1912 fue una decisión estratégica y de gran calado, que contribuyó significativamente al resultado de la Primera Guerra Mundial y se extendió a la locomoción terrestre con el motor de combustión interna: el Ejército británico comenzó la guerra con 80 camiones y la finalizó con 80.000; en palabras de lord Curzon “nadaron hacia la victoria llevados por un mar de petróleo”11. Estamos ante una decisión de trasfondo político y de primer nivel cuyas consecuencias nos alcanzan hasta hoy. Los flecos son, a veces, más relevantes que la decisión en sí, por importante que esta sea. Como señala Peter Drucker y no debe nunca perderse de vista: “la planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”. Al mismo tiempo y recordando a Talleyrand, “nunca debe cometerse la imprudencia de demandar al 9

Ibídem, p. 43 NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 47. 11 KLARE, Michael T., Guerras por los recursos. Ediciones Urano, Barcelona, 2003, p. 51 10

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presente lo que el porvenir nos aportará con menos esfuerzo”. Combinar pasado y presente requiere de una gran sabiduría. Es evidente que las decisiones estratégicas no son rutinarias. Las decisiones rutinarias quedan consignadas habitualmente a los niveles de decisión medios y bajos. En estos niveles, los procedimientos de decisión son normativos y prescriptivos. Las decisiones estratégicas, por lo general y como se ha visto, no están sometidas a un proceso puramente sistemático de resolución, aunque sí a principios, unos pocos, cuya observancia tampoco garantiza un resultado favorable aunque los posibilita en mayor medida. Con todo, y como decía Sun Tsu: “No hay más de cinco notas musicales, sin embargo, las combinaciones de éstas pueden ser infinitas”12. El margen de tiempo para la adopción de decisiones estratégicas suele ser más amplio que en el campo táctico. Implica en no pocas ocasiones cadenas de decisiones concertadas, esto es, supone un plan; demanda una mayor profundidad en el proceso previo a la decisión, en el análisis e investigación del marco; puede implicar un nivel subóptimo de conocimiento del escenario presente y no digamos ya de su evolución, que también y mucho más; además de un cálculo de los costes y una hipoteca para el futuro que habrá de traducirse en un esfuerzo sostenido por una voluntad prolongada en el tiempo. Asimismo y por su complejidad, implican en no pocas ocasiones a distintos agentes con poder decisorio, lo que obliga a la negociación y al consenso entre ellos con vistas a alcanzar una actuación concertada y una cadena de decisiones sostenidas y coherentes en el tiempo. Esto, a su vez, no resulta óptimo para los actores individuales de cada una de las organizaciones implicadas, y obliga al establecimiento y normalización de canales de comunicación regulares. Es más, requiere de un proceso interno de comunicación que sirva para explicar concienzudamente un proceder así a los diferentes niveles. Este puede ser visto, sino se explica adecuadamente, como insatisfactorio y hasta contraproducente ya que implica una ejecución subóptima;

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SUN TSU, El arte de la guerra, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 21.

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por ejemplo, no perfeccionar lo que resulta a todas luces perfeccionable, o simplemente, más atinado en términos micro. Las decisiones estratégicas deben hacer uso del pensamiento creativo para ampliar el marco de opciones disponibles, toda vez su complejidad y carácter novedoso, y el hecho de que sus consecuencias pueden ser más relevantes que la decisión en sí. Desde esta perspectiva, la resolución de problemas es un proceso integral, cognitivo y emocional, que estimula los procesos de pensamiento creativo mediante la combinación de formulaciones convergentes (evaluación positiva de las opciones disponibles) y divergentes (alternativas novedosas). Incorpora, de común, tres fases, a saber, clarificación (definición del problema planteado y formulación de retos), transformación (identificación de las ideas e instrumentos para su resolución) e implementación (refinado de la solución y elaboración de un plan)13. El resultado es la decisión.

LA DECISIÓN RACIONAL

Los militares somos proactivos, tendemos a la decisión. El artículo 62 de las Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas titulado toma de decisiones, establece que: “En el ejercicio de su autoridad será prudente en la toma de decisiones, fruto del análisis de la situación y la valoración de la información disponible, y las expresará en órdenes concretas, cuya ejecución debe dirigir, coordinar y controlar, sin que la insuficiencia de información, ni ninguna otra razón, pueda disculparle de permanecer inactivo en situaciones que requieran su intervención. En algunas ocasiones se errará, pero de los errores también se aprende, el error no siempre es igual al fallo, se debe identificar como un paso más en la formación.

13

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership. op. cit. pp. 36 y ss.

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El instalarse en una cultura de indecisión por miedo al fracaso no es compatible con el código deontológico del buen militar”.

La decisión implica una racionalidad estructurada, un método. Método, a su vez, significa el modo de hacer o decir con un cierto orden. Un método de planeamiento es un procedimiento ordenado de razonar con el que se pretende llegar a la mejor solución para un problema. La Real Academia Española, define planeamiento como la acción de hacer planes, que a su vez define como un modelo sistemático de una actuación pública o privada que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Todo método para planear y decidir funciona, como se ha visto al analizar las fases de la Dirección Estratégica, identificando el problema, haciendo acopio de información, concibiendo posibles soluciones, eligiendo la mejor y luego optimizándola. El problema es que según sea cada nivel, los elementos a considerar difieren14. Existen muy distintos modelos que ayudan a encauzar metodológicamente el problema que la decisión encarna. Así, el profesor Gerras, en un trabajo de sumo interés didáctico, distingue 8 modelos: racional, de racionalidad limitada, incremental, de exploración, de Polis, tipo cubo de basura, de negociación y participativo. No contamos aquí con margen para detenernos en todos, sino a lo sumo verlos desde una perspectiva global e indeterminada. Otros autores ofrecen otras variedades, con sus beneficios y problemática específica. Este epígrafe se centra en los modelos racionales. El pensamiento estratégico prescriptivo o racional-administrativo considera que la dirección posee una discrecionalidad considerable, es analítica y racional, y puede planificar integralmente. Se asienta sobre la definición de objetivos, identificación de alternativas y el cálculo

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DE VERGARA, Evergisto; KENNY, Alejandro, “Del planeamiento en el nivel táctico, al planeamiento en el nivel operacional”, Escuela de Guerra Naval de Argentina, 2011 http://www.esgn.edu.ar/revista/biblioteca/anteriores/revista_57/RevistaESGN_N57_ PlaneamientoDelNivelTacticoOperacional.pdf.

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

de consecuencias. La decisión se adopta así sobre la base del cálculo coste-beneficio, reiterándose el proceso cuantas veces se quiera.15 Es un método de trabajo sustancialmente lineal y es el que se suele utilizar en los procesos de planificación. Se puede pensar en términos generales, pero la práctica demanda concreción y detalle. Por ello, la planificación siendo estratégica requiere de pensamiento táctico; este desmenuza el plan en pasos menores al tiempo que monitoriza su efectividad, su adecuación a los objetivos pretendidos. El plan alinea ideas y recursos, permite la secuenciación y su temporalización. Las ideas se transforman en actos, siendo el plan así el nexo entre unas y otras. Su implementación, además, requiere de una cierta tolerancia al riesgo; y esto supone simultáneamente aceptar la posibilidad de fracasar y gestionar las emociones apropiadamente en tal supuesto.16 Junto a estos métodos existen instrumentos de análisis que proporcionan un conocimiento muy plástico de la situación en la medida en que la compendia como el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, SWOT en sus siglas inglesas), un esquema similar es el seguido por el PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico). Obedecen a la lógica del pensamiento evaluativo17 que escrutan los méritos de una idea o de un conjunto de ellas refinando las soluciones. En este marco, el llamado principio de parsimonia o, más popularmente, la “navaja de Ockham”, es una doctrina metodológica y filosófica atribuida a este fraile franciscano que se aplica a la resolución de problemas y que permite eliminar las opciones improbables u optar por una de dos alternativas en una situación de igualdad. Volviendo otra vez a las palabras del personaje de Conan Doyle:

15

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p.38. PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 59 y ss. 17 Ibídem, p. 56. 16

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“Cuando eliminas toda solución lógica a un problema, lo ilógico, aunque imposible, es invariablemente lo cierto”. Se puede resumir como el principio que establece que entre dos hipótesis dadas, la que menor número de supuestos plantea, tiene más posibilidades de ser la correcta. O dicho en otros términos que, en igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la más probable que no necesariamente la verdadera, lo que por otra parte, permite limitar el esfuerzo de búsqueda al descartar de partida las soluciones excesivamente complejas. Estamos ante un principio empírico, no ante una verdad irrefutable, que nos ayuda la hora de valorar y diseñar el proceso investigador estableciendo las condiciones iniciales para el mismo, el marco que debe servir en principio a la investigación haciendo de la solución simple el estándar e iniciando a partir de este hecho un proceso de descarte. Con ello se remarca que soluciones extraordinarias requieren igualmente de pruebas extraordinarias. Los modelos mentales vienen a ser una colección de conocimientos básicos entrelazados y que presentan una respuesta estándar para un tipo de problema concreto. Así, se tiene un modelo falible pero práctico para la mayoría de casos, que se puede aplicar en cada situación que presente ciertas características. En un entorno táctico e inmediato es ampliamente conocido el ciclo OODA, o ciclo de Boyd: Observación, Orientación, Decisión y Acción. Para John Boyd, piloto militar, “la rapidez debe proceder del profundo conocimiento intuitivo de la relación de uno mismo con el veloz entorno cambiante,” reaccionar por intuición es siempre más rápido que hacerlo por análisis. La intuición es la suma de experiencia más conocimiento, esto es, implica una racionalidad convertida, eso sí, en reflejo; cuando se detectan varios parámetros correspondientes a un estándar dado, se asume este, se orienta la situación en el entorno, y se decide y aplica la respuesta previamente meditada y adaptada a ese ambiente. Y este sistema vale a muy corto plazo, pero también por la racionalidad aludida puede ser útil en entornos de menor inmediatez. El riesgo proviene principalmente de la falacia lógica conocida como “post hoc ergo propter hoc,” es decir, que pese a 5 274

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las apariencias, no haya una relación causa-efecto, esto es que, contra lo común, si hay humo no haya fuego. La racionalidad se refiere a la toma de decisiones y se relaciona con la conducta humana propositiva. Pero no todo en el hombre es racionalidad; hay otros factores que perturban el proceso de la decisión. El exceso de emocionalidad y la pasión extrema son siempre disfuncionales para el individuo18. A ello hay que añadir una pulsión para cerrar, una impulsividad para decidir, a veces cuando aún ni siquiera la evaluación ha concluido. También existe en este proceso una clara arrogancia cultural por parte de los teóricos de la elección racional, pues sin conocer las condiciones del contexto en el que actúan las personas, piensan que deberían actuar como ellos dicen, cuando, en realidad, lo que se considera “conducta racional” varía de una cultura a otra. Es más, la racionalidad menosprecia los elementos irracionales que siempre subyacen en el proceso de la decisión. Así, muchas personas permanecen fieles a sus grupos, aunque esa fidelidad tenga consecuencias negativas, contrarias al propio interés del individuo (persecución, cárcel o muerte por ejemplo).19 Peor aún es que la lógica geométrica, inherente a la computación y ligada a las nuevas tecnologías, es difícilmente comprensible, al menos en términos de racionalidad directa. El esquema canónico análisis-decisión, propio del pensamiento racionalista a ultranza, plantea también algunas carencias. Para los críticos, este pensamiento es de tramo corto –las leyes del espacio euclidiano (3D) no se cumplen en espacios topológicos (nD)–, por lo que esto es válido en un entorno limitado; la linealidad no funciona en los procesos de toma de decisiones de nivel estratégico, habida cuenta de la complejidad de las situaciones que sirven de base al proceso de la decisión y la dificultad que entraña la toma en 18

ABELSON, R. P. y Levi, A(1985): “Decision Making and Decision Theory” en Lindzey, G.; Aronson, E. (eds.), The Handbook of Social Psychology, vol. I, Random House, Nueva York, pp. 231-309. 19 RENSHON, S.A. (2007), “Premature Obituary,” en S.A. Renshon y P. Suedfeld (eds.), Understanding the Bush doctrine: psychology and strategy in an age of terrorism (pp. 289-318), Nueva York, Routledge Taylor and Francis Group.

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consideración de las múltiples variables en las que cabe descomponer la realidad. Y esto se agrava de forma exponencial si entramos en una lógica dialéctica como es la guerra. De hecho, algunas escuelas hablan de un cierto “pensamiento contextual”20. Este es una suerte de comprensión de las condiciones interrelacionadas y las circunstancias que acompañan a los sucesos y que requiere de una relativa sensibilidad al medio en que estas se desarrollan. Además se presta demasiada atención a la eficacia (relación entre lo propuesto y lo conseguido) y a la eficiencia (relación entre lo conseguido y su coste), cuando, recordando la ya citada ley de Campbell, los indicadores corrompen el resultado de las investigaciones sociales en la medida en que su uso las condiciona. Es decir, al final no se busca tanto la mejor estrategia posible, como aquella otra cuyos resultados maximicen los parámetros adoptados como indicadores. Y es que los indicadores pueden no ser lo suficientemente adecuados a los efectos del proceso considerado; peor aún, las respuestas, en una relación dialéctica, pueden transformar el problema, ampliarlo o ahondarlo, haciendo que el indicador quede definitivamente inválido; todo esto desborda, ampliamente y en la práctica, la linealidad del unilateralismo. De hecho, sí se es riguroso, el mundo está gobernado por lo que se conoce como ecuaciones no lineales. A veces también, el problema queda consignado por un planteamiento del líder central frente al cual no cabe ninguna posibilidad de respuesta de los órganos subordinados reducidos a la condición de meros ejecutores. Esto puede hacer que se minusvalorase el componente participativo con que es deseable cuente el proceso de la decisión, en nombre de la eficacia, la comodidad o del marco temporal. Hace falta identificar otros procedimientos con vistas a dar un mayor peso a los agentes y actores subordinados y, de paso, uno menor al líder central. Y simultáneamente también, otorgar más margen 20

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 59.

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para la negociación e intercambio entre Instituciones y organismos a nivel horizontal. De esta manera, se busca el consenso entre los diferentes líderes de la organización y se toma cancha frente a posibles incidencias. Junto a esta mecánica de adopción de decisiones, que podríamos denominar lineal, existen otros procedimientos específicos cuando existen fuerzas en contra y que obedece a una lógica dialéctica, es decir, de interacción. El Método de Planeamiento Militar Operativo, en sus distintas versiones y en los niveles táctico y operacional, se puede dividir en: recepción de la misión, análisis de la misión, acopio de información, estudio de las líneas de acción propias y del adversario, análisis de los modos de acción y confrontación, comparación de los modos de acción, aprobación de los modos de acción y preparación de las órdenes. Existen en él, en la mayoría de los modelos de este corte, una serie de hitos característicos como las conferencias de análisis de la misión o de la decisión donde intentan aunarse las voluntades y percepciones de los niveles inferiores así como para que manifiesten su compromiso con lo que les va a ser ordenado al haberse implicado en ello. De paso, son instruidos en lo que se ha de hacer, sus razones, limitaciones así como en el propósito del Mando21. Este método recoge bien el proceder militar porque es jerárquico, los problemas se presentan bien estructurados, las decisiones se basan en cuestiones casi mecánicas, es racional y lógico y se adapta plenamente tanto a la naturaleza militar como a la administrativa. Por tanto, es de aplicación constante en el nivel de los enfrentamientos y en escenarios convencionales22. Sus debilidades son fáciles de detectar: su carácter jerárquico lo hace rígido, las comunicaciones son verticales e incitan a mantener un estrecho control sobre los subordinados; es especialmente lento 21

DE VERGARA, Evergisto; KENNY, Alejandro, “Del planeamiento en el nivel táctico, al planeamiento en el nivel operacional”, Escuela de Guerra Naval de Argentina 2011 http://www.esgn.edu.ar/revista/biblioteca/anteriores/revista_57/RevistaESGN_N57_ PlaneamientoDelNivelTacticoOperacional.pdf. 22 Ibídem.

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y pesado ante imprevistos y las oportunidades pueden dejarse pasar inadvertidamente, en tanto que las comunicaciones fluyen hacia arriba o hacia abajo. También, por ser estrictamente jerárquico, las ideas de los niveles superiores se dirigen hacia los niveles inferiores con más rapidez que a la inversa, pese a que los que están más al tanto de la situación, se encuentran en la parte inferior de la estructura piramidal jerárquica. Las autoridades en el nivel superior son las únicas que tienen la visión global y, por lo tanto, corresponden al universo de los que planean y no al universo de los que las ejecutan. Parece más natural que los que tengan más conocimiento de las capacidades, fortalezas y limitaciones de las tropas sean los niveles de conducción de la base de la pirámide, según el modelo coordinación centralizada, ejecución descentralizada que es el común entre los militares23. El plan pasa por definir donde se está para después establecer su objetivo que es a dónde se quiere ir y no otra cosa. No se trata de destruir a un pretendido enemigo sino de alcanzar los objetivos propios. Por eso Federico II recomendaba “no deis batallas más que cuando su éxito pueda ser decisivo y no para vencer al enemigo, sino para ejecutar las consecuencias de vuestro proyecto, que se vería detenido a no ser por esta decisión”24. El general Julius von Verdy du Vernois, citado por Rafael Vidal25, iba más lejos cuando sostenía: “Cuando se está decidido y se ha fijado la voluntad a ese respecto, entonces se pregunta uno lo que el adversario puede hacer para contrariarnos. Si se sigue el método inverso, es decir, si se busca primero lo que el adversario puede hacer y si de ellos se deduce lo que debemos hacer nosotros, se subordina uno a las intenciones del

23

Ibídem. CHOLET E., El arte militar de los chinos, op. cit., p. 146. 25 VIDAL DELGADO, Rafael, “Método de planeamiento para un proyecto Turístico”, Ponencia del tema central día 19 de septiembre: organización de un proyecto turístico: metodología, medio ambiente/ecología y seguridad. 24

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

enemigo, se deja dictar la ley por él y se priva de uno de los medios más preciosos para triunfar en la guerra, es decir, la iniciativa”. Los sistemas de planeamiento militares clásicos, realizados mediante el análisis y cruce de cierto número líneas de acción propias y de la contraparte, reducen la utilidad de la metodología ya que se corre el riesgo de eliminar datos cuyo despliegue en el tiempo puede resultar capital, disminuyendo las opciones y alternativas posibles. En cualquier caso y sin perjuicio de lo anterior, las líneas de acción de la contraparte más probable y más peligrosa sirven para fijar el marco de las opciones disponibles; con la más peligrosa se prevé la seguridad y con la más probable la maniobra. Entre estas dos opciones se sitúan todas las demás. La simplificación es siempre problemática cuando no negativa; por eso es el atributo de los grandes líderes. Decidir qué es y qué no es importante es crítico pues condiciona la decisión adoptada. Y esto, ante la avalancha de datos, puede quedar inevitablemente establecido por niveles inferiores dedicados al apoyo y preparación de la decisión, en vez de por el nivel militar de mayor autoridad, sensibilidad y visión; la formación y conocimiento del propósito del Mando de los subordinados es capital, como lo es también su educación y sensibilidad. El trabajo de campo, y la criba subsiguiente, como siempre, son esenciales.

APROXIMACIONES DINÁMICAS AL PROBLEMA DE LA DECISIÓN

Los procedimientos anteriores, como se ha visto, se encuentran estandarizados y hasta mecanizados, toda vez la relevancia y complejidad de las disposiciones adoptadas y que precisan de realizar suposiciones para suplir la falta de datos con las que en no pocas ocasiones se trabaja. Ello obliga a actuar con flexibilidad con vistas a lograr la adaptación a la evolución de una situación cambiante. En el pensamiento estratégico centrado en los procesos estratégicos, y en concreto, la denominada “Escuela del Aprendizaje,” entiende que la toma de decisiones no estructuradas, no programadas, estratégicas, 279 5

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dentro de las organizaciones, queda ligada bien al proceso visionario de un líder, bien al propio del conjunto de una organización26. La conformación de una estrategia para esta Escuela es el resultado de la convergencia de patrones de comportamiento de la organización que funcionan adecuadamente toda vez que su naturaleza, compleja y dinámica, excluye la posibilidad de su control deliberado. La función del liderazgo, nuevamente para esta Escuela, no es tanto concebir estrategias sino dirigir el proceso de planeamiento.27 Para tratar de superar estas limitaciones y sobre la base de que todo acto de innovación es cognitivo y emocional, el pensamiento creativo propone la utilización de fórmulas divergentes caracterizadas por su fluidez, flexibilidad, elaboración y originalidad que a su vez son sistemáticamente tamizadas por el pensamiento convergente con vistas a su evaluación e implementación.28 La creatividad, a su vez, está ligada a la interconexión de ideas, de sucesos, que estimulan intuiciones y nuevas aproximaciones a la realidad. En la literatura sobre planificación se reconoce, en general, que un plan concreto puede fracasar por ser, de partida, impracticable. Pero, también, e igualmente en general, no se reconoce que muchas restricciones pueden estar ocultas durante el proceso de planeamiento y sólo se descubren durante la implementación. Además la viabilidad cambia con el tiempo; las restricciones desaparecen o son superadas mientras aparecen otras nuevas. Consecuentemente, el intervalo de soluciones sufre de transformaciones continuas, se expande en unas áreas y se contrae en otras29. Esto, en parte, puede solventarse introduciendo progresivamente en el tiempo más variables y replanteando nuevamente el problema en cada fase, lo que permite usar de la experiencia obtenida; y 26

NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 57 Ibídem 28 PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., pp. 40 y ss. 29 FERNANDO BRITES, Walter. “Implementación de políticas habitacionales sin componentes sociales.” Universidad Nacional de Misiones. 27

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también se genera una linealidad de sucesivos tramos cortos.30 Es lo que en el ámbito del estudio de las políticas públicas se conoce como “incrementalismo” o método incremental. Su utilidad en decisiones de alto nivel es una prueba más del acercamiento entre política y estrategia, así como del alejamiento de esta última de la táctica. La política es algo más que el tándem decisión-acción, incorpora otros valores; se aproxima en mayor medida a un conjunto secuencial de acciones que una decisión particular. La política son palabras, diálogo, inspiración; a veces basta con hacer que algunas palabras floten en el ambiente para que los niveles de decisión inferiores actúen; imponer las palabras a utilizar, señalar el lenguaje correcto, es hacer política de alto nivel. Como dice el libro del Eclesiastés “las palabras… son como aguijadas, o como estacas hincadas, puestas por un pastor para controlar el rebaño”. Con las palabras se impone el marco, se define la naturaleza, se fijan las reglas y se encarrila la decisión que ha de adoptarse. El marco interpretativo presta siempre un buen servicio a quienes controlan o quieren controlar las cosas31. Y eso mismo, aunque en mucha menor medida, le pasa a la estrategia, especialmente cuando esta sube de nivel. Por eso es la principal responsabilidad del líder estratégico. El incrementalismo se basa en aproximaciones sucesivas a unos objetivos que van cambiando a la luz de las nuevas consideraciones que las situaciones aparecidas traen consigo. Esto palía en parte el problema, sin resolverlo plenamente, toda vez que existen opciones que ya no están disponibles tras la toma de una decisión parcial, pues su aplicación genera de facto un nuevo escenario que no resulta siempre enteramente reversible. Es un proceder más conservador que, sin ser propiamente un método de prueba y error, hace más factible la retrocesión; se arriesga menos. Además, posibilita el consenso entre las Instituciones implicadas, pues al requerir más tiempo su aplicación sucesiva puede otorgar, 30 31

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p.36 CHOMSKY, Noam, El nuevo orden mundial (y el viejo), op. cit., p. 9.

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según el caso, más margen para el acuerdo con otras organizaciones y en otros ámbitos concernidos por la decisión; asimismo, da un mayor margen el vadeo, la realización de maniobras para sortear los obstáculos que una ejecución plena y directa puede plantear32. Su uso ampliado es, en suma, un método secuencial, transaccional e iterativo que, sin ser óptimo y ralentizando el proceso de decisión, es realista y promueve la actuación conjunta cuando existen distintas organizaciones o Instituciones implicadas. Supone una aproximación prudente al problema planteado. Como decía Sun Tsu: “el comandante hábil toma una posición en la que no puede ser derrotado, y no pierde la oportunidad de vencer a su enemigo. Un Ejército victorioso siempre busca batalla después de que sus planes le indiquen que la victoria es posible, mientras que un Ejército destinado a la derrota lucha con la esperanza de vencer, pero sin ningún plan. Los que son expertos en la guerra cultivan sus políticas y se adhieren estrictamente a las reglas trazadas. De este modo, tienen en su poder el control de los acontecimientos”33. Su riesgo –que se suma a tener que aceptar que la mayoría de las decisiones nunca se implementan como se planificaron dado que, tanto los cambios en el escenario como de la incorporación activa de otros agentes a lo largo del proceso, provocan su modificación– es que si las variables escogidas no eran las más relevantes o no se implementan oportunamente, el problema puede agudizarse y desembocar en que el líder acabe por dar otra dirección al plan de intervención original –para bien o mal, pudiendo ser de partida la base troncal para distintos planes alternativos de uso condicional– o incluso, precipite su implementación. Es una realidad que los planes militares rara vez se cumplen como se diseñaron pese a incorporar las más de las veces distintas opciones. Esto sucede ya que no se conocen exactamente ni las capacidades de

32 33

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p.36 SUN TSU., El arte de la guerra, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 60.

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la contraparte ni sus intenciones, o bien porque se tiene un deficiente conocimiento de la situación en general o del balance de fuerzas. Planear ayuda a deliberar sistemáticamente, a considerar todas las opciones disponibles y a escoger la mejor entre ellas; el choque con la realidad, con los elementos no considerados en el planeamiento, que siempre los hay, desarma el trabajo realizado, pero este sirve para adaptarse a la nueva situación. De ahí el dictum de Eisenhower “los planes son inútiles, el planeamiento indispensable”. Otro inconveniente proviene de que los actores concernidos, subordinados o no, modifiquen las reglas de juego y la distribución de roles hasta desviar o desvirtuar las acciones planificadas. Estamos ante un proceso amalgamado de negociaciones, a veces encubiertas, fruto de relaciones activas; de este modo, la interacción fuerza a la reelaboración, a la redefinición, de la decisión adoptada. Las órdenes se desmenuzan y se interpretan, en la práctica, con mayor o menor liberalidad, fidelidad y acierto. La estrategia en términos positivos, define más o menos lo que puede hacerse, pero también admite una derivada negativa en el sentido de que define, nítida y claramente, lo que no debe hacerse, que aún puede ser más importante y clarificador que todo lo anteriormente señalado. En cualquier caso, este despliegue de decisiones en el tiempo no es teóricamente tan eficiente como el análisis holístico de la situación y su resolución atendiendo a su naturaleza integral y, por tanto, desde una perspectiva sistémica, esto es, sin hurtar en todo o en parte, el contexto a las decisiones adoptadas. La cuestión se sitúa en valorar los defectos de una aproximación secuencial frente a los riesgos de una aproximación sistémica. El problema es que, en el mundo real, una aproximación sistémica bien hecha requiere de muchos medios de todo tipo, además de tiempo y de recursos. Y es que, como ya se ha insistido, el análisis de cualquier problema en el siglo xxi precisa un acercamiento multireferencial y multidisciplinar para asegurar su encuadre así como un enfoque lo más acertado posible. Los problemas son poliédricos, difíciles de predecir y con múltiples lecturas y claves. Los modelos de previsión no son 283 5

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suficientes, hay que completarlos con un análisis integral que aporte el telón de fondo para las decisiones. Una visión de gran angular, seguida de un enfoque centrado sobre una precisa área. Naturalmente, esto es mucho más complejo porque, cuando entramos en el campo de las ciencias sociales, la predicción se complica de tal modo, que cualquier metodología determinista, como el cálculo de tendencias, resulta inviable. Parece como si la naturaleza se resistiera a dejarse encerrar entre ecuaciones. Los estudios sistémicos tratan de ver el escenario en su conjunto en cuanto a aquello que le es pertinente y referido a la finalidad que se hace, agregándose variables sucesivamente y analizando las interacciones que se producen hasta alcanzar un margen de error que se considera como aceptable.

PROSPECTIVA Y ANÁLISIS SISTÉMICO

En fin, parece ser que Linceo era el Argonauta34 que se sentaba más a proa del navío, y contaba con una vista tan prodigiosa que, se decía, era capaz de ver a través de los objetos. De ahí la expresión “vista de lince” tan requerida en la prospectiva y en la estrategia por la anticipación que aporta, por más que no sea la vista el elemento resolutivo sino la sensibilidad. El futuro, como dijera Heráclito respecto del Oráculo de Delfos: “Ni dice del todo ni oculta su sentido, sino que se expresa a través de indicios”35. Repensemos en esta línea las citadas “murallas de madera” de Temístocles. Y es que con los problemas pasa lo que decía Maquiavelo respecto de la tisis “que en los comienzos es fácil de curar y difícil de conocer,

34

La historia de los Argonautas es un mito griego referido a un grupo de héroes, que incluía al propio Hércules, que navegaron desde Págasas hasta la Cólquida (probablemente un lugar en la costa georgiana) buscando el vellocino de oro liderados por Jasón. 35 HERÁCLITO, Fragmento noventa y tres.

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pero que más tarde si no se la detectó al principio ni le aplicaron remedio alguno, es fácil de conocer y difícil de curar”36. La ciencia ha desarrollado numerosas técnicas que, partiendo de datos de sucesos pasados, y a través de un desarrollo matemático, elaboran las tendencias, proporcionan luz sobre el futuro. El problema aparece cuando esos modelos no pueden ser aplicados, porque no se tengan datos que extrapolar o porque la velocidad del cambio lo impida. En estos casos se puede recurrir al juicio sistematizado de un colectivo de expertos que se trata de objetivizar a través de la implementación de un modelo teórico. Saber lo que no se sabe, acotarlo, es casi tan importante, o incluso más, que saber lo que se sabe con cierta certidumbre. Cuando se trate de hacer una reflexión para preparar una acción estratégica a largo plazo en que aparezcan dos circunstancias que afecten al estudio de sistemas, tales como la incertidumbre y la imprecisión, el estudio se acomete con métodos a los que se les puede dar el nombre de intuitivos, debido a que el responsable de adoptar las decisiones, lo hace basándose en técnicas de evaluación subjetiva, en las que intervienen dos grupos, el de expertos que son consultados y el de analistas que analizan y evalúan37. Como decía Ralph D. Stacy: “La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”. Los métodos basados en tendencias son válidos para un entorno reducido porque el futuro no es sólo evolución. Las tendencias sufren quiebras aleatorias difícilmente pronosticables, mutaciones y cambios de paradigma. En esta lógica, el futuro puede considerarse como una suma de tendencias y mutaciones. Un hecho crítico queda referido pues al descubrimiento de las mutaciones en tanto que elementos portadores de futuro. Requeriría este de un procedimiento de

36 37

MAQUIAVELO, El Príncipe, op. cit., p. 20. VV.AA., Conferencia: La prospectiva, op. cit.

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vigilancia estratégica de la mayor trascendencia. Captar las mutaciones resulta una necesidad relevante, hoy en día una cuestión crucial. Etimológicamente la palabra prospectiva, tiene su origen en el verbo latino “prospiciere” que significa “mirar a lo lejos”. La prospectiva, sostiene Gastón Berger, pretende mirar a lo lejos, con amplitud sistémica sobre la base de que el futuro no puede predecirse, sencillamente porque no existe. Si a los enfoques anteriores podemos llamarlos deterministas, el de la prospectiva es indeterminista. Para esta rama de la ciencia el futuro es múltiple e indeterminado y además está por hacer, es decir, no hay un futuro, hay muchos; es un proceso que vuelve sobre sí mismo y se realimenta de forma iterativa. Se trata de pasar de la anticipación a la acción estratégica38. La visión de esta ciencia es global, su horizonte es a largo plazo e introduce elementos subjetivos en forma de opinión de un conjunto de expertos seleccionados por su conocimiento del tema. La prospectiva supone un cambio de actitud ante los futuros; no es suficiente con conocer, el futuro se hace, hay que intervenir. De todos los objetivos posibles, hay uno que es el deseable, saberlo con anticipación e intentar poner los medios para llegar a él, es el objetivo de la prospectiva. La prospectiva implica una actitud activa frente al futuro que será útil para orientar las decisiones en el sentido deseado.39 La utilización de una metodología holística, prospectiva, planificación estratégica… pueden provocar errores abultados, por lo que se suelen utilizar acompañadas de métodos más lineales de decisión y como complemento a ellos. Esta utilización puede realizarse de forma continua o en paralelo. Se precisa, en cualquier caso de hacer vigilancia estratégica para captar los elementos esenciales que van a configurar el escenario y las posibles causas de mutación.

38 39

Ibídem. Ibídem.

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LA FRAGMENTACIÓN DEL ESPACIO DECISOR

Como se ha señalado reiteradamente, los movimientos tácticos y operacionales son relativamente sencillos; sin embargo, los problemas estratégicos, por más que su formulación pueda parecer simple, son mucho más complejos. Y no solo desde la perspectiva del escenario, sino también desde la propia del agente a resultas de que, en el ambiente estratégico, interactúen varios dominios. Es un proceso y no un acto único u orden. Es, pues, imprescindible comprender que algunas acciones estratégicas de alto nivel no son, o no pueden ser, un producto del frío cálculo tecnocrático sino el resultado del análisis, discusión y comunicación recíproca entre el líder estratégico, sus Mandos subordinados y otros colectivos, administraciones, grupos y agentes sociales, sin cuya concurrencia no es posible su plena y satisfactoria implementación. Se trata de un procedimiento amalgamado de relaciones activas que, en no pocas ocasiones, puede presentarse gráficamente como una suerte de malabarismo que permite mantener, aparentemente suspendidas en el aire y con naturalidad, un número grande de bolas. Si los escenarios son evanescentes, las respuestas, hasta su concreción, también. Y debe ser así porque, para empezar, el poder para la adopción de decisiones estratégicas se encuentra habitualmente distribuido entre distintas Instituciones o agentes, lo que obliga primero al mutuo conocimiento y después al diálogo que sirve para establecer las bases del consenso necesario para una actuación plenamente eficaz. Además, se debe desarrollar un importante esfuerzo de comunicación con vistas a convencer a los niveles superiores de decisión, con los que también interactúan y compiten las restantes organizaciones exponiendo sus necesidades al tiempo que plantean opciones y posibilidades y, en función de ellas, sus demandas. Esto es algo que es costoso para los militares, no sólo por la comodidad derivada de ser un decisor único, sino también y, sobre todo, porque la esencia del pensamiento militar en relación al problema 287 5

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se encuentra perfectamente expresada en el artículo 79 de nuestras Reales Ordenanzas en las que se establece, siguiendo la más pura tradición militar que “la responsabilidad por el ejercicio del Mando militar no es renunciable ni compartible”. La bicefalia o policefalia es algo cuya gestión es gravosa para los militares en la medida en que no estamos educados ni en la cultura de comité ni en el consenso o la negociación. La tendencia militar clara es a un pensamiento racional administrativo que, por lo demás, casa perfectamente con la linealidad de la lógica estamental intrínseca a las Fuerzas Armadas. Esto hace que, en la práctica, sea común que a una concreta lógica lineal se le incorporen elementos dialécticos derivados de la naturaleza interactiva del problema abordado. La fragmentación horizontal del liderazgo unida a la necesidad de satisfacer un espectro de decisiones referidas a otros aspectos y sumada a la propia naturaleza evolutiva del escenario, hace que muchas de las decisiones de los líderes estratégicos sean aparentemente subóptimas, lo que obliga a realizar un esfuerzo pedagógico con los subordinados para explicar las razones de las restricciones, limitaciones y constreñimientos impuestos en sus actuaciones y su naturaleza. Se busca no tanto la mejor decisión, sino la que satisfaga, al menos en sus términos mínimos, a todas las partes implicadas en su adopción, maximizando a nivel global el resultado obtenido.40La velocidad de un tren queda limitada por la que puede asumir su carruaje más lento. La disciplina, nunca bien definida ni comprendida, es en este marco, un elemento decisivo para la obtención de un producto final de la mejor calidad posible. Por si fuera poco, los líderes institucionales, a veces, deben de gestionar procesos de decisión ilógicos, difícilmente comprensibles y aun inviables, pero cuya alteración en el corto plazo puede traer más males que bienes, así como difíciles canales para la distribución de la información y el conocimiento de las intenciones del Mando. Hay que dejar que la presión de la organización escape para luego 40

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p.36

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poder reconducir la situación. Saber hacer esto y entenderlo es crítico. Lo importante es preservar la organización por encima de cualquier coyuntura.

LA NO DECISIÓN

El líder táctico-operativo tiende a resolver todo lo que se le presenta, a no dejar nada sin atar. El líder estratégico no tiene porqué, por más que se pueda sentir llamado a ello. Las decisiones operativas no son necesariamente decisiones sencillas pero, por lo general, deben adoptarse en un lapso de tiempo limitado. En las cuestiones estratégicas puede no haber necesidades perentorias por decidir. Y no decidir es también una decisión; tanto que, saber posponer, forma parte del arte de la decisión. El líder estratégico es, a fin de cuentas, el responsable de la gestión de los tiempos. El problema es que vivimos en una sociedad en permanente exigencia de acción. Como apunta Hanna Arendt, el hombre moderno ha desterrado de su vida la dimensión contemplativa para convertirse en una suerte de animal laborans. Parece siempre obligado hacer algo como respuesta a cualquier cosa y sin considerar la oportunidad, el momento para ello. Y no es así. Es más, los medios de comunicación demandan simultáneamente información y respuestas generando una tensión emocional que puede acabar por imponerse y alterar el ciclo de la decisión. Además, pueden impedir que la respuesta se aposente debidamente antes de implementar una nueva decisión que, en no pocas ocasiones, no es tanto fruto de la necesidad como de la presión por resolver a corto. La actuación del líder tiene consecuencias de segundo y tercer nivel, a veces más relevantes que el propio problema planteado y en muchos casos inesperadas por difíciles de prever41. Es por ello que, como hemos visto, en los estudios de detalle se hace una aproximación sistémica asociada a una visión de amplio espectro y a un estudio lo 41

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p. 32.

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más minucioso posible. Pero ni aun así pueden extrapolarse muchas de las consecuencias que una decisión, que en su momento pudo ser acertada, puede traer en el futuro consecuencias además de las que se deriven del presente. El golpe de Estado contra el primer ministro iraní Mossadegh en los años 50, por ejemplo, se encuentra en las raíces del liderazgo de Jomeini a finales de los setenta. Las consecuencias de una decisión, no pocas veces, se desplazan en el tiempo a modo de ondas concéntricas, afectando a una pluralidad de áreas y linealmente son discursivas, a veces con consecuencias positivas y, a veces, negativas según el momento considerado, como casi todo en la vida. En cualquier caso, entre los atributos del militar se sitúa la decisión; su naturaleza pretende ser decidida, más activo que contemplativo, más resolutivo que pensador. De hecho, esta es la capacidad que define al Mando y una medida de su realización. Como consecuencia de todo ello, puede haber hasta una tendencia cultural a sobredecidir. 42 Así el General George Patton decía que “la cualidad más importante de un buen líder es estar dispuesto a tomar decisiones”43, apuntando a que “cuando tienes que tomar una decisión, tómala. No hay un momento totalmente correcto para nada”. En esta línea, el art.9 de las Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas, vale la pena repetirlo, establece para estas que “la autoridad implica el derecho y el deber de tomar decisiones, dar órdenes y hacerlas cumplir, fortalecer la moral, motivar a los subordinados, mantener la disciplina y administrar los medios asignados” mientras en el ya citado artículo 62 se fija que “en el ejercicio de su autoridad será prudente en la toma de decisiones…, sin que la insuficiencia de información,

42

Por ejemplo, en las Fuerzas Armadas Canadienses “failure to act at all is more serious than trying and making an honest mistake. Stewards therefore encourage initiative and bold, thoughtful, decisive action.” 43 ALCAÑIZ COMAS, Miguel, “Reflexiones sobre liderazgo y Fuerzas Armadas”, Documento de Investigación del Instituto Español de Estudios Estratégicos Documento de Investigación número 54/2016 30 de mayo de 2016.

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ni ninguna otra razón, pueda disculparle de permanecer inactivo en situaciones que requieran su intervención”. Esto culturalmente encaja muy bien en el patrón de actuación de las Fuerzas Armadas. Lo militar es una llamada, una cultura de la decisión. Es más, el propio liderazgo también lo es, hasta el punto de poder hablarse del binomio decisión-liderazgo. Los líderes lo son porque deciden. En palabras de Maquiavelo: “más vale obrar y arrepentirse que no obrar y arrepentirse igualmente”. A esta tendencia a decidir se suma el que los hechos no pocas veces incorporan una percepción de urgencia, simplemente fruto de su visibilidad, o de ser tenidos en consideración durante un plazo más largo del habitual, o a la propia incómoda naturaleza fáctica que los acompaña y puede clamar por una resolución que este intelectualmente no precisa, al menos en el estadio considerado. Además está el “efecto martillo”44, la pulsión refleja a utilizar los medios con los que se está más familiarizado como respuesta frente a cualquier problema pese a que existan otras opciones mejores. No obstante, la mayor parte de los problemas estratégicos no pueden resolverse sino que se gestionan; las soluciones taxativas y simples, tipo cortar el nudo gordiano,45 no son frecuentes. Esto es algo muy diferente del modelo militar de resolución de problemas que, 44

45

Nombre con el que comúnmente se recoge el refrán “para quien tiene un martillo, todos los problemas parecen clavos.” El teniente Coronel Andres González Martín apunta a que el famoso nudo gordiano de Alejandro Magno fue un nudo que durante siglos nadie pudo desatar. Alejandro resolvió el problema de deshacer el nudo sacando la espada y cortándolo. La frase, que la leyenda atribuye a Alejandro cuando corto el nudo gordiano, es “tanto monta cortar como desatar” célebre por ser el lema de los Reyes Católicos. En su escudo, el yugo de Isabel se refiere precisamente al nudo gordiano, es una recuperación del símbolo y de las palabras. El nudo gordiano era el nudo que se hizo con la cuerda que ataba los bueyes de Gordias, posteriormente elegido rey de Frisia, al yugo que llevaban puestos cuando cruzaron el puente de entrada en la ciudad. La cuerda que une el yugo a los bueyes se llama coyunta y coyunta también en español ahora significa relación sexual. Cónyuge viene también de yugo que en latín es iugum. Cuerda, nudo, unión sexual y conyugal tienen que ver por su origen etimológico iugum, yugo. Cómo se resuelve un enrollo como el nudo gordiano, una espiral en el fondo tiene algo de nudo gordiano. Tanto monta cortar que desatar. Si no se puede desatar se corta con la espada. Eso hubiera hecho Alejandro y el rey Fernando II el Católico. Y cortar es una aproximación militar al problema. La verdad, en el contexto de las relaciones humanas, suele ser una espada que corta todo tipo de nudos.

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por lo general, aspira a obtener resultados tangibles en un margen de tiempo dado. El militar, por lo común, goza con lo algorítmico y detesta lo heurístico. En cualquier caso, hay que diferenciar la gestión de los problemas y separarla de la toma de decisiones, pues no son procesos equivalentes. La primera encarna una visión holística que implica la realización de distintas actividades que favorezcan primero el acotamiento de la cuestión y después su resolución por procedimientos indirectos; va así desde el manejo del asunto propiamente dicho, su encarrilamiento, hasta su resultado final. El segundo implica un proceso en principio pautado, cuando no reglado. Las decisiones tensionan las organizaciones. El uso del poder desgasta y tiene siempre un costo, cuanto menos en términos de legitimidad. No obstante, si una decisión siempre implica costos y riesgos, la no decisión también, aunque normalmente menos. Con todo, las decisiones estratégicas, las reorientaciones, están llamadas a ser pocas aunque solamente sea por el estrés que puede llegar a provocar en el conjunto de la organización. Es más, las decisiones, al margen de su bondad, pueden hacer singularmente vulnerable a una organización, especialmente en el tiempo que va desde su toma hasta su completa implementación. Traen consigo, pues, un proceso imprescindible de gestión de tiempos. En efecto, un movimiento estratégico implica otros sucesivos a nivel operacional y táctico, esto es, genera un desalineamiento de las estructuras de decisión inferiores que el desarrollo de una acción coherente obliga a recuperar. Es obligado que estos niveles dispongan de una visión de la maniobra en curso que permita conocer por adelantado la marcha para poder preverla en la medida de lo posible, ahorrando esfuerzos y minimizando el tiempo de desalineamiento. El dominio de los tiempos es crucial para el éxito real de la maniobra. La reluctancia, la resistencia frente a la decisión, se torna crítica pues deja a los niveles inferiores desalineados y a la organización en una situación vulnerable. Por eso, reconsiderar una decisión militar durante su ejecución, supone un serio trastorno para la organización, razón por la que habrá 5 292

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una tendencia natural a completarla aun a sabiendas de su equivocada naturaleza. Por ejemplo, cuando las potencias contendientes en la Primera Guerra Mundial ordenaron la movilización general, la guerra, como resultado de la estructura de que estaban dotados los Ejércitos de la época ya no podía detenerse46; “una movilización no es algo que pueda detenerse”47 contestaría Moltke (el joven) al Kaiser Guillermo cuando le preguntaba en tal sentido48; igualmente y cuando Alemania aceptó el armisticio que le ofertaba la Entente quedó en unas condiciones que no le permitían retomar el conflicto. Los riesgos desconocidos o temerariamente asumidos, pueden producir una fractura entre niveles, esto es, hacer que las estrategias diseñadas conforme a un concreto proyecto político fracasen estrepitosamente (como ha sido el caso de Libia o Irak), o que las tácticas fruto del diseño estratégico no sean las adecuadas (como el intento de captura por los Aliados del puente de Arnhem en el contexto de la operación Market Garden que daría pie a la película “Un puente lejano”). De este modo, en el caso del divorcio entre política y estrategia, los problemas creados en la zona con las intervenciones pueden ser incluso más graves que los que había antes de que estas se llevasen a cabo. En los supuestos de Libia o Irak, la extensión de la problemática ha afectado no solo al conjunto de la sociedad de un Estado ahora fallido y que las fuerzas intervinientes no llegan a sustituir, sino al ámbito regional; la actuación en Libia, por ejemplo, ha desestabilizado el Sahel, desde Mali hasta Nigeria. El problema de Iraq,

46

GLOVER Jonathan, Humanidad e inhumanidad, Ediciones Cátedra, Madrid, 2001, p. 263. 47 MITSCHERLICH, Alexander, La idea de la paz y la agresividad humana, Editorial Taurus, p. 142. 48 “Contesté a Su Majestad que era imposible. El despliegue de un Ejército de un millón de hombres no es algo que se improvisara, era el producto del duro trabajo de un año entero y, una vez planteado no podía cambiarse. si su majestad insistía en dirigir el Ejército entero hacia el Este, no tendría un Ejército preparado para el ataque, sino un inútil montón de hombres, armados, desorganizados y sin provisiones” ,(BARNETT, Correlli, Las riendas de la guerra, Ediciones Ejército, Madrid 1989, p. 41).

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en el centro de pentalasia, el Asia de los cinco mares, ha alterado los frágiles equilibrios existentes en Oriente Medio. Sin la menor duda, la proactividad, la anticipación, tiene sus riesgos por la perturbación que somete al conjunto del sistema y que se retransmite en forma de ondas a su entorno. Es interesante el caso de las Operaciones Basadas en Efectos (EBAOS); estas no son propiamente un sistema de planeamiento, sino más bien una forma de pensar y plantear las operaciones, como la teoría de los cinco anillos de Warden49. Con estas actuaciones no se busca directamente la finalidad pretendida, más bien se trata de llegar a ella como una derivada, esto es, como fruto de un rebote. La metodología, iniciada por la Fuerza Aérea norteamericana, se extendió a todos los Ejércitos. Pues bien, fueron tales las complejidades que planteaban las derivadas, simplemente a nivel táctico, que el método fue abandonado. A nivel estratégico y político se multiplicarían las consecuencias. La conclusión que cabe inferir de ello es que la anticipación estratégica debe, como poco, gestionarse con sumo cuidado, toda vez que sus derivadas pueden ser incontrolables. Los cálculos desarrollados según una lógica lineal son menos eficientes que los desarrollados desde la aprehensión intuitiva de la lógica paradójica.50 La guerra, por ejemplo, está en permanente estado de mutación, por la necesidad de las partes de superar a su contrario. Por eso Luttwak decía que la estrategia es paradójica ya que 49

Teoría estratégica surgida durante la guerra del Golfo en 1991 que distribuía los centro de gravedad iraquíes en cinco anillos concéntricos: los líderes, combustible y líneas eléctricas, infraestructuras especialmente el transporte, la población iraquí y las Fuerzas Armadas iraquíes. Cada una de estas categorías se tradujo en blancos. El esfuerzo se centró de la mano de la Fuerza Aérea en los dos primeros. 50 “Una paradoja es una idea extraña que infringe el sentido común o implica contradicción, pero que aun así tiene una coherencia intrínseca (las famosas expresiones “solo sé que no sé nada” o “la mejor improvisación es la adecuadamente preparada” son algunos ejemplos de pensamiento paradójico)… La paradoja es un poderoso estímulo para la reflexión. De hecho, a menudo los filósofos se han servido de ellas para revelar la complejidad de la realidad y para demostrar las limitaciones de las herramientas de la mente humana. La identificación de paradojas basadas en conceptos que a simple vista parecen simples y razonables ha impulsado importantes avances en la ciencia, la filosofía y las matemáticas”. (http://www.tendencias21.net/Un-estudio-revela-que-elpensamiento-paradojico-puede-promover-la-paz_a35575.html).

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el fortalecimiento de un bando lleva al oponente a diseñar medios para tratar de derrotarle de otra manera, procediendo para que los recursos de aquel queden inoperantes. Esto se corresponde directamente con la clásica ley de ascenso de los extremos, acción, reacción, contra-reacción…como resultado, se amplían las líneas de frente, incluyendo áreas no previstas –sorpresa estratégica– y el enemigo se desplaza longitudinalmente a lo largo de toda ella escogiendo el punto y el método para presionar51. Un buen ejemplo a nivel operacional de este carácter bascular de la guerra que determina la estrategia es el empleo del arma submarina durante la Segunda Guerra Mundial en lo que se conoce como la batalla del Atlántico. El empleo masivo de submarinos para atacar los convoyes de suministros a las islas británicas estuvo a punto de colapsar aquel país, pero el desarrollo tecnológico británico acabó con la impunidad con la que operaban; esto provocó a su vez una nueva reacción en las técnicas de guerra submarina alemana, lo que obligó a los británicas a depurar las suyas. Una especie de movimiento vibratorio armónico simple amortiguado que, finalmente, condujo a la derrota en el mar de una Alemania incapaz de escapar a la lógica basculante que había generado y que no fue capaz de superar. Los bombardeos sobre Alemania en la Segunda Guerra Mundial, en sentido contrario, tuvieron el efecto de favorecer la producción industrial de aquel país, al destruir el marco social de los días de paz e inducir a la población alemana a sumergirse definitivamente en una guerra total.52 Por eso, el planteamiento lineal y estático según el cual, las armas lo deciden todo, es mecanicista y constituye una aproximación unilateral al problema de la guerra que ignora que el factor decisivo es el hombre y la dialéctica acción-reacción que este genera.53 En fin, la decisión implica generar un desalineamiento, un costo que también se produce como consecuencia de la fricción ya que 51 52 53

LUTTWAK, Edwad N., Parabellum, op. cit. Ibídem, p. 145. MAO TSE TUNG, Escritos Militares, op. cit., p. 85.

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esta es distinta en los diferentes niveles y, singularmente, en el táctico al que cumple gestionarla en mayor medida. También el factor tiempo obliga al permanente reseteo de los niveles, toda vez que la interacción con la realidad desplaza y redefine los objetivos de los diferentes niveles que deben acoplarse de nuevo. Así, el término alemán zugswang asocia simultáneamente a varias palabras y está ligada al mundo del ajedrez; significa “perder por obligación de jugar,” un dilema enrevesado que condena a quien está obligado a mover ficha. En este marco, un concepto clave del taoismo, cuya transposición al medio militar resulta fácil es el wu wei, el principio de no actuación, de no intervención, que no es lo mismo que no hacer nada. Se basa en conducir las situaciones de una manera suave sin convulsiones, sin traumas, sin fracturas, fluidamente. Los movimientos se desarrollan aparentemente sin esfuerzo, como fruto de un flujo natural. Esta idea se encuentra asociada a la paciencia estratégica y plantea las decisiones como una opción realizada desde el completo dominio de uno mismo, que no se reduce a un único hecho sino que demandan de una actitud de continuidad. No se hace nada porque se estima que, en ese concreto momento, no es necesario; pero, simultáneamente, se encuentra preparado para hacerlo, expectante. Esto es extremadamente importante pues enlaza con la idea de una estrategia entendida como gestión de tiempos. El líder estratégico debe ser un gestor de tiempos, como obliga el proceso de planificación en cuya confección deben tenerse muy en cuenta las repercusiones de cada decisión. El cardenal Richelieu expresaba la importancia de la agenda subrayando que “la lealtad es simplemente una cuestión de fechas”. La estrategia del laissez-faire, del “dejar hacer, dejar pasar54,” de dejar que las piezas del dominó se alineen por sí mismas, solas, sin intervención, si no las libera de consecuencias, sí reduce su espectro 54

La expresión completa es “Laissez faire, laissez passer, le monde va de lui même”, cuyo significado es “dejar hacer, dejar pasar, el mundo va sólo”; la pronunció por primera vez Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, un fisiócrata del siglo xviii, contra el intervencionismo en la economía.

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

y, consecuentemente, favorece la no acción. Y es que una decisión es una perturbación del fluir que debe ponderarse cuidadosamente. Los grandes maestros de la estrategia militar son maestros de un arte que se conoce como la inacción militar. El ejemplo histórico más característico de esto es Quinto Fabio Máximo Cunctactor, literalmente “el que dilata”, el Irresoluto, que, en el contexto de la Segunda Guerra Púnica y con Aníbal en Italia, sabedor de que Roma era inexpugnable y que este era superior en campo abierto, resistió todas las presiones que propugnaban su intervención –Aníbal destruyó, por ejemplo, las villas de sus rivales políticos, mientras respetaba las suyas– y propició una estrategia indirecta de desgaste en vez de un enfrentamiento directo con aquel mientras desplazaba el teatro de operaciones a otros escenarios considerados hasta entonces como secundarios y recuperaba la iniciativa. Esta estrategia, de la no acción, es característica de las Administraciones Públicas en forma de “silencio administrativo”, esto es, la inacción de la Administración, una estrategia de amplio estudio en la literatura francesa que, de no ser estimatorio, confronta al ciudadano con el conjunto de la Administración y le obliga a pasar a la ofensiva, a bascular y desplazarse a otra área, con el desgaste, la pérdida de impulso y el esfuerzo que implica. El propio general De Gaulle afirmaba que “el silencio es el arma definitiva del poder”. La estrategia de la inacción militar es así la estrategia de los fuertes. Pensemos en el terrorismo. Este es ficción de guerra en la medida en que es ficción de poder. Son acciones tácticas con las que se busca obtener una respuesta política. Su proceder es imagen, propaganda y provocación. El problema del terrorismo no se encuentra en el atentado en sí, que es, pese a sus apariencias y a ser una tragedia humana, poco más que simbólico y con unos daños materiales más o menos limitados, sobre todo si se los compara con la guerra o con la fuerza del Estado. Con su proceder busca generar una espiral acción-reacción por la sencilla razón de que esta funciona. Y no hay estrategias reactivas que merezcan, de por sí, la consideración de estrategias; desde luego, en la mayor parte de los casos, no es una estrategia inteligente, y por tanto no es una estrategia, el 297 5

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ir sistemáticamente a rebufo de las decisiones del enemigo. Es más, las reacciones inmediatas, en este contexto, tienden a estar sobrepolitizadas, como resultado de los efectos emocionales que sirve de base para su adopción; por tanto, son inadecuadas, lo que se traduce, como poco, en una pérdida de legitimidad que es el envite real que se sostiene frente al terrorismo. Soportar la tensión, ser capaz de no alterar el curso de las actuaciones estratégicamente previstas y desordenar las acciones operativas programadas, es exitoso. Reaccionar, decidir, es obrar como el grupo terrorista pretende. Con legitimidad y sin reacción, el terrorismo no tiene opción alguna, sucumbirá bajo el poder del Estado de Derecho, esto es, la voluntad concertada de millones de persona. Un proceder lento pero imparable, aplastante. Es mejor proteger el centro de gravedad propio –que se ubica en la legitimidad y en los valores– antes que perseguir a quienes se conducen como un grupo de delincuentes escondidos entre la población como forma de implicarla. Cualquier respuesta a un acto individual es arriesgada, cuando no equivocada. Por eso, tratar de hacer prospectiva sobre lo que debería ser la postura frente al terrorismo es asumir ya una parte de su discurso, esto es, que existe un conflicto, y legitimarles como uno de sus representantes, con lo que, como se apuntaba, se corre el riesgo de, en palabras de Mao, “conducir a los peces allí donde hay más agua”55. Se está creando así una diferenciación que separa al terrorista del delincuente común, cosa que supone pagar un precio político cierto para obtener una supuesta ventaja operativa. Una postura es un concepto estático que no se puede pretender aplicar a un fenómeno diverso y dinámico por lo que, siguiendo el pensamiento de Shinmen Musashi56, quizá lo que convendría adoptar es “la actitud de la no-actitud”57 con la que se responde proporcionalmente en cada caso siguiendo de un modo reflejo los principios 55

MAO TSE TUNG, La Guerra de Guerrillas, op. cit., p. 76. MUSASHI, MIYAMOTO, El Libro de los Cinco Anillos, Miraguano S.A. Ediciones, Madrid 2004, p. 111. 57 Ibídem. 56

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LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

axiológicos que han permitido la conformación doctrinal de la democracia y que, como el agua que se amolda a todo, son adaptados a cada situación pero sin variar su esencia: “vencer es fácil, ser vencido es fácil. No vencer ni ser vencido; he ahí el verdadero Camino”58. Por tanto, no se trata tanto de vencer como de aplicar las reglas del Estado de Derecho que se sitúa en el centro mismo del centro de gravedad propio. La clave es educar a la ciudadanía para que soporte las tensiones derivada de la defensa de lo que son sus valores. Una ciudadanía responsable es un factor crítico para el éxito. La no-decisión no es así indecisión sino inacción militar, una falta de acción disciplinada y expectante, que supone la consumación de las virtudes militares y, dicho sea de paso, la forma en que las más grandes victorias, como por ejemplo el fin de la Guerra Fría, se han obtenido. Como nos recuerda Sun Tsu: “Conseguir cien victorias en cien batallas no es la medida de la habilidad: someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia”59.

58 59

Ibídem. SUN TSU, El arte de la guerra, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid 2000, p. 30.

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CAPÍTULO VII LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

[Caminante, si pasas por Esparta, di que aquí yacen unos por cumplir sus leyes]. Simónides.

LÍDERES Y HÉROES

El historiador británico John Keegan1 distingue entre cuatro tipos de liderazgo, en función del grado de heroicidad presente, personificando cada tipo en un personaje histórico. Un primer modelo de liderazgo sería el de tipo heroico, personificado en Alejandro Magno; un segundo tipo de liderazgo sería el no heroico, cuyo modelo sería el duque de Wellington, un militar profesional cuyos secretos radicaban en sus campañas en la India;2 un tercer tipo sería el antiheroico, representado por Ulysses S. Grant;3 finalmente, el cuarto sería el falsamente heroico encarnado por Hitler. La palabra héroe designaba en el mundo antiguo a un semidiós, esto es, a un ser entre dioses y hombres, en no pocas ocasiones a un cruce entre ambos; hacía mención a un personaje eminente que encarna la quinta esencia de los rasgos claves valorados en su cultura de origen. El diccionario de la Real Academia Española lo define 1

KEEGAN, John, La máscara del Mando, Ministerio de Defensa, Madrid, 2001. 2 PRESTON, Paul, El nacimiento del mundo moderno, Ediciones B. Argentina, Buenos Aires 1999, p. 78. 3 De carácter heterodoxo y conducta privada discutible, según los parámetros de su época.

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como “persona ilustre y famosa por sus hazañas o virtudes” o “persona a la que alguien convierte en objeto de su especial admiración”. Representa, consecuentemente, una ejemplificación viviente, por más que el heroísmo sea una respuesta irracional y emocional frente al riesgo y el peligro. Como decía Séneca: “Vencer sin peligro es ganar sin gloria”. Lo heroico es extremo, pertenece a la tragedia. Pero los héroes clásicos, homéricos, Aquiles, Ulises, Ayax…, contra la propuesta de Carlyle4 no encarnan la parte positiva de una visión maniquea, sino que aúnan gallardía y vileza; el propio Alejandro Magno, por ejemplo, es el “inventor” de la crucifixión. Y es que los griegos5 presentan la guerra en toda su extensión y crueldad, no tratan de justificarla –sus dioses no siempre son justos, para algo son dioses– simplemente la exponen. Los suyos son héroes arrebatados, abandonados a la pasión a la vez que víctimas de un destino tejido en lo más alto y que no son capaces de controlar. Y quien no es capaz de controlarse así mismo no puede liderar. Es la hybris (en griego húbris), la desmesura, el arrebato, la pasión tantas veces ligada a la patología. El proceder desmedido de muchos héroes clásicos los convierte en estereotipos, en patrones que encarnan distintos factores polemológicos, además de casos paradigmáticos del psicoanálisis, como recogería Freud en sus trabajos. Hoy, y de la mano de autores griegos, resuena todavía el lamento de las mujeres de Troya6por la destrucción, el derramamiento de sangre, la angustia y el sufrimiento traídos por la guerra. Por eso no puede sorprender que la milicia moderna sea posheroica. Lo heroico puede ser incontrolable y encarnar la destrucción. A fin de cuentas la guerra, contra lo que parece, es racionalidad en la medida en que sirve a un propósito político. No es necesariamente 4

Para este, “un héroe lo es en todos sentidos y maneras, y ante todo, en el corazón y en el alma.” 5 Ciudadanía y libertad eran términos, muchas veces, asociados al servicio de las armas en el mundo clásico. Así filósofos como Sócrates o Platón fueron, según se ha visto, soldados orgullosos de su condición. 6 Eurípides escribió Las Troyanas un alegato antibélico en el que se describe los padecimientos de las mujeres de Troya tras la toma de la ciudad. También merece reseñarse la obra de Aristófanes Lisístrata heroína que convence a las mujeres de Atenas de que nieguen sus favores a sus maridos para que desistan de ir a la guerra.

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aniquilación ni tampoco una mera exhibición de gallardía. Los griegos, pero sobre todo los romanos, comprendieron esto y superaron la limitación, regulando la violencia por medio de la disciplina. Los guerreros se transformaron así en soldados, y su fuerza se ve controlada y direccionada haciéndose simultáneamente más eficaz y menos violenta. Las guerras que emprenden los soldados son, paradójicamente, menos crueles que las que llevan a cabo gentes sin formación militar. La cultura militar destaca por su distancia al poder y su asertividad. La primera es un elemento característico de las organizaciones jerárquicas y dificulta la dialéctica entre superior y subordinado que queda consignado a su nivel mientras mantiene ordenado y predecible el marco general de relaciones; la segunda determina el tipo y forma de vehiculación de las relaciones haciéndolas más directas, francas y expositivas. Antaño, las armas eran esenciales pero no la esencia de la victoria, que correspondía a los hombres. Cuando Homero cantaba las alabanzas de las armas que el dios Hefaistos había hecho para Aquiles nadie, a diferencia de lo que se sucede hoy en día, les atribuía a estas la victoria, lo cual hubiera ofendido a los guerreros - como los que hoy llevan un Kalashnikov, a veces hasta de un modo fálico que las portaban.7 El binomio hombre-máquina se muestra crítico desde sus orígenes cuando se encontraba claramente inclinado hacia el primero de los factores. Desde la Edad Media, la caballería –son caballeros quienes disponen de un caballo, cosa entonces solo accesible para los nobles– superó a la infantería e impuso su modelo de conducta que quedó como arquetipo. Es este un fenómeno general; así, merece destacarse, por ejemplo, el hecho de que Mahoma fuera miembro fundador de una orden de caballería (Hilf al-Fudul), creada con el propósito de defender a los débiles en la Meca8. Y el concepto no es una cuestión 7

VAN CREVELD, Martin, Technology and war, The Free Press, Nueva York 1991, p. 227. 8 FLORES, Mehdí, Muhammad, Documento de Trabajo Curso de Cultura Civilización y Religión Islámica, UNED p. 32.

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baladí, pues de ella se derivará la futuwa9 o caballerosidad, ligada, como no, a la excelencia espiritual en el comportamiento y al dominio de las emociones. En el mundo cristiano, las órdenes militares, especialmente en aquellas cuyos miembros eran simultáneamente monjes y soldados, sumaban a la trascendencia espiritual los valores y actitudes propias de la condición militar. Su poder provenía así de la entrega simultáneamente espiritual y física de sus miembros, direccionados por líderes abnegados. Un compromiso sin límites que, unido al alineamiento de valores, cultura y objetivos, aseguraba un éxito sin paliativos en todos los ámbitos que desarrollasen y que excedían, normalmente, de lo militar. El concepto de Nación política y su lealtad, de naturaleza cuasi religiosa, el patriotismo, surge del romanticismo decimonónico y rellenará el hueco de lo trascendente, toda vez que su aparición sirvió a la espiritualización de las causas y a la adopción de rasgos caballerescos por las multitudes; el patriotismo se convertiría ahora en el nuevo elemento vertebrador de las Fuerzas Armadas, contribuyendo a la cohesión de sus miembros. La entrada de los pueblos en la liza, tenderá a la ampliación de los objetivos políticos y las absolutizará, toda vez que una vez que se pone en marcha al pueblo mediante propaganda es muy difícil conseguir moderación. Esto, unido a la expansión de los límites del campo de batalla como consecuencia de la Revolución Industrial y del transporte, tenderá a hacerlas totales. Con todo, el caballero vuelve a modular al soldado desde la perspectiva de un código ético. El heroísmo caballeresco es postheroico en el sentido homérico-nietzscheano y cuenta además con un carácter público. El militar no solo lucha sino que sirve a su comunidad política. Por eso es una profesión a la que se accede por juramento.

9

Ibídem.

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Es pues un oficio, y quienes lo llevan a cabo, consecuentemente, Oficiales10. Es más, la idea de servicio público que prestan las Fuerzas Armadas resulta una concepción capital. El “acto de servicio” se convierte en la justificación de cualquier acción y hasta de la propia pérdida de la vida. El nombre de los guerreros más emblemáticos, los samuráis, deriva del verbo saburau que viene a significar “servir como ayudante”. El objeto del acto queda fuera de quien lo lleva a cabo, no se encuentra completamente alineado con sus intereses, es extrínseco y tiene su recompensa emocional, sino la gloria sí “la satisfacción del deber cumplido.” Su inutilidad, la ausencia de beneficio para quien lo lleva a cabo, dota al acto de un plus de belleza al tiempo que ennoblece a su agente. Al comienzo del siglo xix, la fuente de la Oficialidad de los Ejércitos todavía era la nobleza. Coincidiendo con la Revolución Industrial la función militar se tecnificó a lo largo de este siglo y se abrieron academias que dieron acceso a la nueva clase emergente; la burguesía, los hijos de profesionales, las clases medias en general, se convirtieron en herederos de los valores propugnados por la nobleza. Se daba así cumplimiento a la profecía de Comte según la cual los ingenieros desplazarían a la nobleza cuando el Ejército, antes compuesto por campesinos y encuadrado por nobles, pasó a encontrarse integrado por obreros y a estar dirigido por técnicos11. No está de más reseñar, como prueba de la validez de estas teorías que, en las academias militares españolas, junto a la carrera de cada Ejército se cursan, simultáneamente y como doble grado, estudios de ingeniería. Como consecuencia de ello, y no contando con un poder adquisitivo equivalente, a juicio de algunos autores, los Oficiales optaron 10

HERNÁNDEZ-PACHECO, Javier “Oficial y caballero. El paradigma militar en una cultura posheroica” en VV.AA., En una sociedad posheroica: la transformación del paradigma militar, Monografía del CESEDEN n.º 127. 11 ARON, Raymond, Guerra y paz entre las naciones, op. cit., p. 363.

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por los valores propugnados por la nobleza y se separaron del resto de la sociedad al no disponer de su poder económico. El paradigma castrense de nuestra época es, por tanto, resultado de la convergencia de las ideas militares de “oficialidad,” esto es, el servicio de las armas como servicio público, y de “caballerosidad”, como un desinteresado servicio a la comunidad política desde un presupuesto de universalidad; esto es, a los “intereses generales” frente al provecho individual.12 La síntesis sería una “profesionalidad” con la que se reconoce la responsabilidad y la convergencia de los distintos enfoques. El carácter técnicamente competente del ejercicio de las armas que, dicho sea de paso, también ennoblece a estos profesionales; el carácter público y disciplinado de la Oficialidad romana; el sentido caballeresco, gentil y de servicio del ideal de la nobleza medieval y la tecno eficiencia profesional moderna se suman en las Fuerzas Armadas y son la fuente de su proceder.13 El heroísmo no forma parte de la paideia, de la educación posmoderna, que lo ve como algo incomprensible cuando no la base de una suerte de dictadura –el ejemplo conmina a una acción que no quiere ser emprendida y la convierte en una obligación, por eso se rechaza–, y queda relegado poco menos que a la literatura; y, sin embargo, se requiere de él en las Fuerzas Armadas de hoy. Ahí están, por ejemplo, las obligaciones legalmente explicitadas de defender el puesto a toda costa sí así le es requerido (art. 127 de las RR.OO. de las Fuerzas Armadas14) o la obligación que cumple en los Comandantes de los buques de la Armada de ser los últimos en abandonar el barco cuando este va a perderse. Y es que el líder heroico conduce al grupo a través del ejemplo, de la virtud bien comprendida, y un halo le acompaña. No hay una moral hacia dentro y otra para fuera. Todo lo que no se puede contar no se puede hacer. Quien no es honrado en lo 12

HERNÁNDEZ-PACHECO, Javier, Oficial y caballero. El paradigma militar en una cultura posheroica, op. cit.. 13 Ibídem. 14 Real Decreto 96/2009 de 6 de febrero.

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pequeño, difícilmente lo será en lo grande. Por eso es especialmente necesarias la ejemplaridad en los aspectos privados toda vez que estos no lo son realmente del todo y tienen un componente actitudinal y, por tanto, público. Las faltas contrarias a la cultura del grupo encuentran sanción pública sin importar su carácter privado o no. No hay distancia entre estos ámbitos en el líder. El heroísmo está siempre en la nobleza de comprometerse con una manera de vivir que se concentra en metas más grandes que uno mismo; nuevamente, la belleza del acto inútil. El héroe es fuerte, resistente, firme frente a la adversidad, capaz de sobreponerse a sí mismo y a los demás. Está curtido, no se lame las heridas en la batalla.15 En la guerra asimétrica también se suple la debilidad tecnológica y material por medio de rasgos heroicos. La aproximación heroica encaja muy bien con el modelo que se ha venido a llamar liderazgo auténtico, que hace del héroe una persona consciente de sus valores y creencias, y los lleva a la práctica tratando de servir al grupo por encima de su honor y estatus. Además de tener la moral internalizada, el héroe es transparente en sus relaciones y objetivo en su juicio. Las virtudes heroicas implican la asunción de riesgos y sufrimientos personales en su concreción. Todos los héroes clásicos han probado el barro y sufrido la derrota y desde ella han remontado. Es más, sin probar la derrota, sin sobreponerse a ella, no se puede ser héroe, ni siquiera un ser humano completo. Los héroes clásicos iniciaban su peregrinar16 hacia tal estatus desde una debacle. Como

15 16

LOWNEY, Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, op. cit., p. 243. La ópera Tannhaüser y sus conocidísimos coros, se hacen eco del proceso contrario. Cuenta la historia de este caballero que entró en una caverna de una montaña, la Venusberg, donde se entregó a los brazos de Afrodita que allí residía oculta, en un año de lujuria. Arrepentido de su comportamiento fue en peregrinación a Roma para solicitar la absolución del póntife Urbano IV, que se la denegó hasta que brotaran hojas verdes de su báculo. El milagro se produjo aunque tarde pues Tannhaüser había vuelto a la caverna y nadie nunca más lo volvió a ver.

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decía el general Patton: “No mido el éxito de un hombre por lo alto que llega, sino por lo alto que rebota cuando toca fondo”. Para que aparezca un héroe, el grupo ha de tener el grado de cohesión suficiente como para que existan unos valores reconocidos y comunes. Sin valores no hay héroe; sin valores compartidos, precisando más, no puede existir la ejemplificación heroica. Primero son los valores y después el héroe. El héroe es siempre una propuesta, una encarnación física, la expresión plástica de unos ciertos ideales preexistentes. La condición de héroe proviene tanto de sus acciones como del valor que los demás les otorgan. Por ello la dimensión heroica varía en cada situación histórica dependiendo de los valores imperantes. La sociedad, el grupo humano, engendra sus héroes a su imagen y semejanza o, para ser más exactos, conforme a la imagen idealizada que tiene de sí misma en términos de cultura, fortaleza y hasta de edad; y la solución se halla siempre próxima a la efebocracia, la ética representada a través de la estética. Independientemente del grado de presencia real de las virtudes en una sociedad determinada, esta debe tener un ideal, una meta hacia la que dirigirse17. Teniendo en cuenta este principio, la existencia del héroe depende de la adhesión social a los valores, esto es, del grado de acuerdo que exista en torno a la virtud, independientemente de lo que se entienda por ésta. En la época medieval, como se ha visto, los valores eran los cristianos y se personificaban en el ideal caballeresco. Si es cierto que la existencia de los héroes depende de lo señalado anteriormente, en las épocas en que no existe esa cohesión, será más

17

AGUIRRE, Joaquín Mª, “Héroe y sociedad: El tema del individuo superior en la literatura decimonónica”, https://pendientedemigracion.ucm.es/info/especulo/numero3/ heroe.htm.

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difícil su presencia.18 Por eso, es difícil que surja el héroe en un escenario de fragmentación y diversidad cultural. Morris Janowitz expresa de este modo la situación actual: “la historia de la moderna Institución militar puede describirse como una lucha entre líderes heroicos, que encarnan el tradicionalismo y la gloria, y gestores militares, que se ocupan de la dirección científica y pragmática de la realización de la guerra… el líder heroico es la perpetuación del guerrero, el Oficial montado que encarna el espíritu marcial y el valor personal… Ni los líderes heroicos ni los gestores militares se comportan como técnicos militares o tecnológicos… desde finales de siglo, el desarrollo de la tecnología militar ha sido tan amplio que puede hablarse de una revolución organizativa en el Ejército…a medida que la Institución militar se va haciendo dependiente de una tecnología más compleja, la importancia del gestor militar va en aumento. No desplaza al líder heroico…con el desarrollo del gestor militar, la innovación tecnológica se vuelve rutinaria”19.

Este autor20, desde la experiencia de las Fuerzas Armadas norteamericanas, considera que la organización militar es compleja y ejecuta funciones que trascienden la mera gestión de la violencia legítima. Se trata de una profesión, es decir, de un dominio basado en la experiencia, el aprendizaje prolongado, la identidad de grupo e incluye una ética así como unas normas de comportamiento. La Institución es una organización burocrática y dinámica que responde a las modificaciones del entorno. Como resultado, la profesión militar, en su totalidad, ha adquirido ciertas semejanzas con las grandes Instituciones burocráticas de carácter no militar; es decir, se ha producido una convergencia con las instituciones y organizaciones civiles. Consecuentemente, puede afirmarse en términos empresariales, que el liderazgo estratégico militar incorporará un liderazgo 18 19 20

Ibídem. JANOWITZ, Morris, El soldado profesional, Ministerio de Defensa, 1990, p. 113. Ibídem.

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heroico-visionario y también un modelo gerencial, lo que permite simultáneamente tanto aceptar riesgos como la racionalidad. Es más, y lo veremos al hablar de la cultura como factor estratégico, el liderazgo gerencial prima sobre cualquier otro formato como consecuencia de la propia naturaleza táctica de la cultura militar. Esta deficiencia hace que el liderazgo visionario sea extremadamente arriesgado. Por tal razón, la mayoría de las organizaciones, y más que ninguna las militares, tienden a recurrir a los líderes gerenciales, una alternativa, cuando las cosas van razonablemente bien, más atractiva. El gerencialismo es táctico. Y es que el gerencialismo es una actividad intelectual mientras el liderazgo es una actividad del espíritu. Warren Bennis diferenciaba entre liderazgo y management diciendo que “el mangement es hacer que la gente haga lo que hay que hacer, mientras el liderazgo es hacer que la gente quiera hacer lo que necesita ser hecho”21. Los líderes gerenciales, los gestores militares, necesitan orden y estabilidad, y ser capaces de controlar los detalles del trabajo que se está realizando. Se diferencian de los gestores civiles en su compromiso con la Institución y sus valores así como por su mayor empatía con el personal, compensando la tendencia de los líderes visionarios a desatender el día a día de la organización y su estabilidad, consiguiendo con ello un más liderazgo equilibrado. Por el contrario, coinciden con los gestores civiles en su aproximación pragmática y cortoplacista a las dinámicas de la organización22. No obstante, el liderazgo militar se encuentra asociado a la conducción de hombres. Y para alcanzar esto no existe mejor manera que el ejemplo23 y una visión compartida. El modelo heroico, la virtud pura puesta en práctica aun con peligro físico, es un ejemplo indudable. Ese liderazgo debe tener un objetivo en el grupo. De hecho, el grupo debe ser su objetivo en la medida en que sea compatible con la misión que es, a fin de cuentas, lo que debe primar; 21

BENNIS, Warren G., An Invented Life: Reflections on Leadership and Change, Reading. Addison-Wesley Publishing Co., 1993, p. 104. 22 GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit. 23 GOMÁ LANZÓN, Javier, Ejemplaridad pública, Editorial Taurus, 2009.

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todo ello es difícil de conciliar con una época baja en épica y alta en cuanto a gerencialismo.

LA CULTURA MILITAR COMO CULTURA HERÓICA

Una cultura es un conjunto de complicidades y entendimientos compartidos, una suma de ideas y signos, de asociaciones y pautas de conducta y comunicación. La cultura también se configura como un conjunto de creencias, ritos y acuerdos sobre como concebir e interpretar el mundo; y es simultáneamente un entramado de creencias, normas, modelos y expectativas; guía, explica, regula al tiempo que configura y determina el carácter de la comunidad. Las pautas y usos culturales ayudan a la convivencia y a la adaptación proporcionando respuestas y soluciones a los problemas diarios. Cuanto más útil y armoniosa es una cultura para sus miembros, menos conscientes son éstos de la influencia que ejerce sobre ellos. Es, sencillamente, transparente al usuario. La cultura militar es una cultura basada en el honor, que hace de la comunidad militar una comunidad de honor. Una comunidad de honor está estrechamente vinculada a la estructura de poder de la sociedad en la medida en que esta posee los poderes concretos para imponer los criterios honoríficos. De hecho, el honor presupone la existencia de una comunidad de referencia que confiere honor a ciertos individuos del grupo. La cultura actúa como marco para el complejo simbólico. El honor personal es la imagen de uno mismo en el espejo social; esa imagen afecta a la autoestima y el comportamiento de modo que media entre las aspiraciones individuales y el juicio de la sociedad, solventando así la tensión individuo comunidad24. La idea de honor se encuentra íntimamente ligado al poder, sirviendo al establecimiento de un sistema de estratificación social en el sentido de que prescribe el comportamiento apropiado según el 24

IKEGAMI, Eiko, La domesticación del Samurái, op. cit., 2002.

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rango de los individuos y su posición. El honor es la intersección estratégica de la cultura y la estratificación social, haciendo más fiable en este marco la conducta de los individuos, lo que refuerza la acción del grupo. Desde el punto de vista organizacional, los aspectos más significativos del liderazgo estratégico también pasan por la existencia de un conjunto de valores compartidos y de una clara visión. La concurrencia de ambas circunstancias permite la adopción de decisiones sin que resulten necesarios grandes mecanismos de control. La previsibilidad de las respuestas, fruto de una cultura uniforme, facilita la dirección y permite al líder ahorrar tiempo y enfocarse en otras cuestiones.25 En fin, las Fuerzas Armadas no son un cantón aparte, forman parte de la sociedad y no pueden escapar a sus sentimientos, valores y debates. Los militares son, o deben ser, tan diversos como lo es el resto de la sociedad. La cuestión es que los lazos entre militares son más fuertes que los que existen entre estos y la sociedad civil, con lo que los cambios en esta llegan aunque con un cierto retraso. Las Fuerzas Armadas se comportan como una nevera espiritual, esto es, preservan temporalmente los valores del pasado. Este retardo al permear entre uno y otro cuerpo se suman los procesos internos. Así, la endoculturación, de acuerdo con Arther Ferril, es un proceso de aprendizaje parcialmente consciente y parcialmente inconsciente a través del cual la generación de más edad incita, induce y obliga a la generación más joven a adoptar los modos de comportarse tradicionales, sirviéndose de un sistema de premios y castigos. De este modo cada generación está programada para replicar la conducta de la generación anterior, cosa que sirve para mantener las formas y esencias militares por un largo período de tiempo; se les

25

ROWE, W. Glenn; HOSSEIN NEJAD, Mehdi, “Strategic leadership: short-term stability and long-term viability”, September/ October 2009. http://iveybusinessjournal. com/author/mnejad/

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dota de estabilidad. Los procesos de transformación son consecuentemente más lentos, lo que genera diferencias con la sociedad civil. Konrad Lorenz describió el proceso de imprimación filial que el profesor Gerras traslada al ámbito de las academias militares de donde se obtienen las referencias profesionales básicas, decisivas para toda la carrera y que además considera se refuerzan a través de importantes procesos de socialización. Estos se refuerzan aún más como fruto del desarrollo profesional en el marco de entornos culturales homogéneos, que reafirman unánimes las decisiones adoptadas, despejando cualquier sombra de duda y propiciando un pensamiento rotundo y con escasos matices; se refuerza también como resultado del estrés profesional fruto de destinos altamente demandantes; y de la gratificación personal obtenida con el éxito en el desempeño de los primeros destinos profesionales26. Todo ello viene a afirmar el marco de referencia considerado, al que se apela en tiempos de dificultad haciendo recurrente el retorno a las ideas adquiridas al comienzo de sus carreras como marco referencial primario y principal27. Y este es un marco eminentemente táctico, como no puede ser de otra manera, el que corresponde precisamente al momento profesional en que se forjó. Como sostiene Keynes, “es más difícil escapar de las viejas ideas que de las nuevas”. Y más difícil que liberarse de las ideas es hacerlo de las referencias sobre las que se construyen estas, puesto que pertenecen al ámbito de lo metacognitivo. Podemos concluir además que la subcultura militar incorpora su propio sistema de valores, un conjunto relativamente estable en el tiempo que se verbaliza creando conceptos que enriquecen y facilitan la cohesión del grupo al hacer más eficaz la comunicación interna. Cabe, pues, plantear este hecho como decisivo en la medida en que

26

27

GERRAS, Stephen J.; WONG, Leonard, “Changing minds in the Army: Why it is so difficult and what to do about it”, op. cit.. Ibídem.

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la organización militar expresa preferencias por determinadas conductas, metas o estrategias. Es una cultura corporativa. Schein28 define la cultura corporativa como “un conjunto de creencias –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna– que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgado valido y, consecuentemente, para ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre los problemas”. La cultura corporativa consiste así en las creencias, en la filosofía de una organización sobre la llevanza de sus asuntos; es decir, las razones por las cuales hace las cosas de la manera en que las hace. Se manifiesta en los valores y principios de los altos directivos, en sus principios éticos, en las políticas y máximas que se establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política interna de la organización y en la “química” que rodea el ambiente laboral29. Todo lo anterior tiene un efecto importante en la administración de personal en la media en que involucra al recurso humano y actúa como dinamizador de las personas, para que desempeñen sus funciones de manera que apoye la estrategia de esta30. Como resultado, cada uno de los Ejércitos tiene una personalidad propia fruto de su cultura, que a su vez es el resultado de su historia, tradición, doctrina, tecnología de la que están dotados, entorno y forma de actuación o experiencia acumulada31. En España cada uno de los Ejércitos cuenta con una cultura corporativa propia perfectamente diferenciable que, para quien está acostumbrado al trato, salta a la vista, distinguiendo nítidamente a unos y otros. Es más, aun entre los miembros de las diferentes Armas del 28

SCHEIN, Edgar H., Organizational culture and leadership, San Francisco: JosseyBass, 1985, p. 9. 29 RIPOLL CANTERO, José María, “La cultura corporativa en la Armada”, Documento de Trabajo para el III Curso de Estado Mayor de las FAS, ESFAS, 2002. 30 Ibídem. 31 Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit.

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LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Ejercito de Tierra (Infantería, Artillería, Caballería, Ingenieros…) la identificación de patrones y rasgos generales es sencilla y muy clara. Los valores enuncian los intereses, responsabilidades y metas de la organización; y tienen un fuerte componente motivacional. Pertenecer a una organización o a otra supone una cierta diferencia en el ordenamiento de valores de quienes son sus miembros. La cultura militar se distinguiría en el sistema de valores, como consecuencia del desfasaje respecto a la sociedad civil y de las diferencias entre los fines de la organización con los propios de la sociedad civil. Pero eso tampoco es del todo así. Martínez Porras32 va más allá, y otorga a la cultura, con un carácter subterráneo que obliga a descifrarla a partir de las conductas reiteradas y de una respuesta a todas las grandes cuestiones con las que se enfrenta la organización: la adaptación al entorno y la integración interna. El meollo de la cuestión no se sitúa así en los valores sino en los comportamientos, en la praxis. Lo militar encarna un ideal, por eso en el ámbito militar no hay tanta diferencia entre el deber ser y el ser, entre pensamiento y acción, entre ética y comportamiento. De ahí la manifiesta incapacidad de los militares para reconocer la vileza o para comprenderla, en la medida en que encarnan un divorcio entre la realidad y su prédica y no están acostumbrados en su entorno a esta práctica; toda una verdad antropológica. Una cultura heroica es una cultura muy marcada, basada en actitudes, con grandes surcos de los que no es posible sustraerse, lo que orienta y limita el espectro de decisiones posibles haciéndolas previsibles y muy coherentes entre sí. Las personas con actitudes expresivas de los valores, que son los que la integran, se comportan de forma más coherente que quienes tienen actitudes más utilitarias. No es tan importante el hecho como la intención, aunando ideal y praxis, constituyéndose por ello en una moralidad, en un ejemplo

32.

MARTÍNEZ PORRAS, José María, El factor humano en la empresa, op. cit., p. 174.

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y, por tanto, en un camino. Como decía Ortega y Gasset: “El Mando debe ser un anexo de la ejemplaridad”. Los estudios de psicología social experimental han conseguido demostrar –en la línea sostenida por Parsons y Rokeach- que son los valores los que determinan la adopción de un tipo u otro de actitudes, y que, a través de las actitudes, son los valores los que guían la toma de decisiones y las conductas de las personas33. Así, el cambio de prioridades del individuo guiado por la misión consignada permite la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere con el logro del objetivo de grupo. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización, que tienen potencial para convertirse a su vez en líderes a su nivel, tengan un comportamiento proactivo, lo cual, estimula el desarrollo de cada individuo y la transformación del grupo Y, como hemos visto en capítulos anteriores, las Fuerzas Armadas tienen líderes en todos los niveles de decisión. En el ámbito de la adaptación al entorno, cada organización formula sus objetivos, elige los medios para lograrlos y diseña instrumentos de medida de resultados, sistemas de control y métodos de corrección de desviaciones. Darwin, no habló de la supervivencia de los más fuertes, sino de los más aptos, esto es, de los que mejor se adaptan. Tucídides34, por ejemplo, señalaba cómo la guerra hace que “en el hombre sea semejante su furor al de las circunstancias”. Pero, para que las respuestas organizacionales a estas cuestiones sean válidas, tienen que ser comprendidas y aceptadas por los componentes de la organización proporcionando la necesaria integración.

33

ROS, María, ”Valores, actitudes y comportamiento: una nueva visita a un tema clásico” en ROS y GOUVEIA (coord.), Psicología social de los valores humanos. Desarrollos teóricos, metodológicos y aplicados, Biblioteca Nueva, Madrid, 2001. 34 FRAGA IRIBARNE, Manuel; RODRÍGUEZ-MOÑINO, Rafael, Los fundamentos de la Diplomacia, op. cit., p. 28.

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LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

El que sus miembros realicen una respuesta similar la hace más sinérgica y, por tanto, más efectiva. Un uniforme en sí mismo no significa nada. Lo puede llevar un militar o una banda amateur de música en una procesión de Semana Santa. Puede ser estética o ética. Depende de si lleva incorporado consigo algo más; ese algo son los valores. El uniforme implica un compromiso público con una serie de valores, lo que a su vez señala una actitud pública al tiempo que los refuerza pues apunta a una realidad permanente; el solo hecho de llevar uniforme compromete públicamente, liga a un ideal, obliga a una conducta, muestra un sincero compromiso con un credo. El uniforme es la convergencia entre principios, pensamiento y actuación. Llevar uniforme es una responsabilidad. Es solo un símbolo, pero pretende ser una actitud; no es una mera estética sino una propuesta ética. Existe un consenso de valores entre los miembros de las Fuerzas Armadas lo que significa que, en su gran mayoría, están de acuerdo con que un valor sea preferible como meta y se orienta como principio guía de la acción; la estabilidad de los valores implica que los individuos se ven penalizados cuando se alejan de los esquemas establecidos, situación que se refuerza en base a la experiencia vivida y favorece el ejemplo. La cultura militar es una cultura muy fuerte como conviene para gestionar un conjunto tan grande, diverso y complejo como lo son los Ejércitos. La cultura establece el marco de relaciones y complementa las instrucciones de los superiores jerárquicos. Es la argamasa del sistema. Es más, esta cultura tan fuerte es transversal, común a distintos países aun pertenecientes a distintas civilizaciones, lo que las convierte en un puente y favorece el diálogo y el entendimiento. Piénsese que cuando un militar de Arabia Saudí o Marruecos se despoja de su uniforme puede vestirse con las ropas tradicionales de ese país. La estética muestra así lo que es un producto de la hibridación cultural, una amalgama que encubre un puente entre culturas, toda vez que la cultura militar, en el siglo xxi, 317 5

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es también una subcultura del modelo que se ha impuesto, esto es, del pensamiento occidental. La cultura militar es un puente que une culturas muy disimilares. La aproximación militar a los problemas cuenta con sus propios parámetros y de un sistema de medida autóctono. Hasta los procedimientos con los que se deben adoptar decisiones, como en parte se ha visto en otros capítulos, se encuentran estandarizados35. A consecuencia de su lógica de luces y sombras, se genera una lectura autónoma del relato bien distinta de la propia de un diplomático o de un economista. Pero eso no evita la diversidad, porque los miembros de las Fuerzas Armadas no son, ya se ha dicho, un “cantón aparte”; provienen de la misma sociedad a la que se reincorporan al acabar el servicio cada día. No obstante, esa diversidad se sitúa entre unos márgenes y unos ciertos esquemas de vida cuya mediana se separa unos grados del sistema general pero no es ajena al mismo. Lo mismo puede pasar con otros cuerpos del Estado o profesiones como los registradores, los bomberos… que también presentan una desviación respecto de la media por más que la cultura de estos colectivos no tenga unos rasgos tan acusados. La existencia estable de esa unidad cultural acaba también con el relativismo. La verdad, en su definición aristotélica, es la adecuación entre la realidad y el intelecto. Siendo el patrón intelectual similar, la verdad no puede ser completamente plural. Con ello, las Fuerzas Armadas se garantizan la unidad de acción de sus miembros al ser sus respuestas frente a un mismo estímulo similares. El espectro de verdades posibles se reduce al precio de un cierto rechazo a la diversidad. La cultura heroica cuenta también con una dimensión física cercana a la hermosura. El héroe desarrolla su acción sobre el terreno, en contacto con la realidad. El heroísmo es siempre táctico. El liderazgo transformacional utiliza una visión sugerente así como el

35

Por ejemplo, con el PNP-2 (Publicación Naval de Procedimientos número 2) o la Guías de Planeamiento de la OTAN.

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LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

carisma y ejemplo del líder que tiende a adoptar modos heroicos para alcanzarlo. Lo militar supone un código moral y, como tal, aporta unas referencias y señala un camino, sirve para interpretar la realidad y es, a su vez, una guía de acción. Tiene elementos comunes con la religión- recordemos nuevamente la descripción que hace Calderón de la milicia como una “religión de hombres honrados”, si bien sus metas son señaladas por la comunidad a la que sirven y, en principio, no incorporan la dimensión trascendente específica de la religiosidad. Lo militar es un humanismo.

LA CULTURA TÉCNICO BUROCRÁTICA MILITAR

La expresión Fuerzas Armadas recoge en su misma formulación una relación con la tecnología; son fuerzas, como se dice, pero significativamente dotadas de un elemento tecnológico, las armas, lo que las determina hasta el punto de entrar en su nombre y quedar consignadas como fuente del poder de los Ejércitos. Según Hegel,36 “las armas son la esencia misma de los combatientes,” pues como nos recuerda Engels en su “AntiDühring”, se precisa de instrumentos para la violencia. Esta es una aproximación interculturalmente válida. La estrategia militar se muestra en el mundo islámico, por ejemplo, y así lo manifestó el propio Profeta Mahoma durante la batalla de Badr, como un asunto de opinión que no obedece a los preceptos islámicos sino a criterios propiamente técnicos37. Es más, sostiene que la guerra es trampa y engaño al enemigo38. “Allah es el mejor de los intrigantes” (3,54), como nos recuerda el Corán. La organización de las Fuerzas Armadas, además, cuenta entre sus características más relevantes con un alto componente 36

SCHMITT, Carl, “Teoría del partisano” en El concepto de lo político, op. cit., 1991, p. 187. 37 FLORES, Mehdí, Muhammad, op. cit., p. 115. 38 AN NAWAWI, Lo mas granado del jardín de los justos, Comunidad Musulmana de España, Motril 2005, p. 343.

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inercial y no sólo en la doctrina sino también por razones operativas. Para que los Ejércitos dispongan, por ejemplo, de una capacidad aérea requiere de mucho tiempo. Se precisa de diseñar y construir aviones, construirlos, adaptar o generar doctrinas, construir aeropuertos, escuelas, adiestrar a los pilotos, adiestrar escuadrillas, realizar ejercicios, asegurar el apoyo logístico en material y doctrina…. De tal modo que si se pierde esa capacidad pueden precisarse decenios para su recuperación, además de un importante desembolso económico. Los cambios, por eso, sólo se producen poco a poco. Junto a este componente inercial, paradójicamente, se encuentra la necesidad de un permanente aggiornamiento tecnológico y doctrinal que asegure la superioridad sobre una eventual amenaza y que convierte, prudentemente, a lo ya sucedido en irrepetible y único, en la medida en que se tomará en consideración en futuras evaluaciones de la situación. Como resultado, se absorbe lo más moderno desde formulaciones culturalmente rancias (recordemos que la cultura militar es una “nevera espiritual”), lo que permite alcanzar un equilibrio que facilita la estabilidad en el tiempo y la predisposición ante lo novedoso que es imprescindible en la dialéctica de superación inherente a la guerra. La evolución prima sobre la temida e indeseada revolución frente a la que caben todas las prevenciones en asuntos de tanta relevancia y que implican vidas. Su proceder resulta sesgado como consecuencia de lo anterior. La aproximación militar a los problemas hasta resulta tendenciosa, toda vez que insiste y perfecciona una solución, sin bascular a nuevas áreas, diferentes, cuya explotación podría resultar más rentable. Se insiste, por ejemplo, en perfeccionar un fusil ad nauseam y con un rendimiento decreciente en vez de mutar a otro tipo de arma. La multiplidisciplinaridad, el enfoque integral, la introducción de otras referencias en los procesos de decisión para romper con una unanimidad previa que es fruto de restricciones en la diversidad, se torna imprescindible para la corrección del defecto, explorar nuevas opciones y provocar un salto hasta un nivel de decisión 5 320

LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

lógica diferente. Como Henry Ford decía: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”. Con todo, la tecnología ha transformado hasta el ser de los Oficiales, que si en un momento sus referentes fueron el humanismo (militares fueron Cervantes, Calderón, Cadalso, Jorge Manrique…) o incluso la cientificidad (como Jorge Juan o el poco conocido e insuficientemente reconocido, general Ibáñez Ibero39), quedaron convertidos como promulgaba el positivismo, en practitioners, en ingenieros que abandonando la investigación del ser de las cosas se ocupaban preferentemente de su implementación mecánica. Esto generó un cambio de mentalidad, un triunfo del logro y la eficacia frente a otros considerandos, e incluso, la victoria de una visión en ocasiones lineal y bicromática de la realidad cuando la guerra, no se olvide, es una actividad política y no una actividad únicamente técnica, por más que precise de esta para su satisfactoria ejecución práctica. Nuevamente, la multidisciplinariedad se torna un apoyo necesario para explorar nuevos horizontes y subsana la debilidad considerada. Para luchar contra ese peligroso sesgo y propiciar el retorno de los militares a su necesario humanismo, en todos los Ejércitos, aparecerán cursos como el de Estado Mayor o los Altos Estudios Militares, entre otras formulaciones, que buscarán dotar al Oficial de

39

El general Carlos Ibáñez e Ibáñez de Ibero (Barcelona, 1825-Niza, 1891), marqués de Mulhacén, fue el principal promotor español de la geodesia e inventor del ‘aparato Ibáñez’, también conocido como ‘regla española’, destinado a medir bases de triangulación geodésica, con el que se realizó, bajo su dirección, la medición de la base central de la triangulación geodésica de España, iniciada en Madridejos (Toledo), entre 1856 y 1859. En lo que se refiere a la metrología, sus trabajos y su visión de una metrología universal coordinada entre todas las naciones, jugaron un importantísimo papel en la creación de la Oficina Internacional de Pesas y Medidas (BIPM), siendo su primer presidente desde 1872 a 1891, y actuando como tal en 1875, con ocasión de la Conferencia diplomática internacional celebrada en Breteuil, convocada para establecer los primeros prototipos internacionales del metro y el kilogramo. (http:// www.e-medida.es/documentos/Numero-4/El_General_Ibanez_de_Ibero)

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los esquemas mentales y de la amplitud de miras necesaria para el desarrollo de sus cometidos. Y es que todo en nuestro mundo parece especialización. La cultura, el deporte, la ciencia… se han especializado. Ya no hay un saber, sino múltiples especialidades, hay globalización pero no universalización. El hombre universal del Renacimiento o el hombre nuevo que nace con la Revolución Francesa han dado paso al hombre técnico y especializado de nuestros días40. El propio liderazgo puede leerse como un resultado del proceso de especialización, relevante desde la perspectiva de la psicología social. Entre estrategia y tecnología hay una relación simbiótica, la una condiciona la otra41; si Strassman sostiene que “la historia de la guerra es la historia de la doctrina” 42, la doctrina está condicionada por la tecnología sobre la que se aplica. Así la tecnología está detrás del cambio del modelo de Fuerzas Armadas al implicar una opción en pro de la especialización y la profesionalización. Y con ello, también, se genera un cambio de modelo cultural. La tecnología, a priori, condiciona la táctica que condiciona la estrategia que condiciona la política y, consecuentemente, también la cultura. Por tanto, es uno de los condicionantes del modelo de Fuerzas Armadas, que se presenta, junto con la doctrina, como una de las vías más relevantes para superar –principio clausewitziano de acción recíproca –al adversario. La evolución del modelo de Fuerzas Armadas se produce como resultado de la aplicación de esta lógica de adaptación-superación con el factor moderador impuesto por el realismo. La tecnología acrecienta tal sensación.

40

EGUAIDAZU MAYOR, Santiago, “La pragmática nariz de Federico Montefeltro”, en VV.AA., Apología de lo inútil, Editorial Avarigani, 2011. 41 TOFFLER, Alvin y Heidi, Las guerras del futuro, op. cit., p. 25. 42 Ibídem, p. 200.

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LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

LA CULTURA MILITAR COMO CULTURA TÁCTICA. LOS DILEMAS DE LA CULTURA MILITAR

TRAYECTORIA MILITAR Y CULTURA

Todo lo anterior favorece en los Oficiales, acumulando lo hasta ahora apuntado sucesivamente, una visión técnica, pragmática, bicromática, casi algorítmica y singularmente práctica de la realidad. Estos, durante la mayor parte de sus carreras, acostumbran a tomar sus decisiones en entornos precisos y acotados, formándose y promocionándose sobre esa base. Frente a ello, el pensamiento estratégico implica algo más inconcreto y hasta enteléquico en la medida en que es la línea que da coherencia intelectual a una serie de movimientos en el tiempo.43 En cualquier caso, nos encontramos ante una cultura muy fuerte que genera una tensión con el marco individual de decisión toda vez que propicia una uniformización que dificulta la diversidad y condiciona las respuestas posibles del individuo. Las diferentes culturas nacionales convergen con ésta dando una respuesta de un signo diferente al binomio individuo-comunidad militar y generando un equilibrio distinto en cada caso. En fin, las Fuerzas Armadas como una Institución incorpora un componente de estabilidad y un formalismo intrínseco que vienen a ser una de sus características más notables y que, de paso, la convierten en un grupo social cuasi estamental. La trayectoria de un Oficial en este marco viene a girar, como ya se ha dicho, sobre una suerte de Cursus Honorum, un iter o, como sostiene Janowitz, un recorrido profesional en el que es obligado para la promoción el tránsito (estampillado) por diferentes destinos que le conducen de una responsabilidad a otra mayor. Un sistema de puertas concatenadas

43

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 33.

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y de tamaño cada vez más reducido, que acaba no pocas veces por generar una cierta cultura del descarte. Es más, el trabajo de la mayor parte de los miembros de las Fuerzas Armadas se lleva a cabo en las unidades y a nivel táctico-operativo. La carrera del Oficial va por tercios. El primer tercio de esta –en el que se confirma el proceso de imprimación descrito por Konrad Lorenz– es claramente táctico, el segundo mayoritariamente táctico-operativo y el tercero mayormente operativo-estratégico. Las tropas, el grueso, se mantienen a nivel táctico. Por tanto, las decisiones estratégicas quedan en el culmen, lejanas, y el personal que accede a su desempeño, escaso, puede tener una mentalidad y unos patrones de conducta forjados ya en los niveles anteriores; y además este nivel se l e s p u e d e mostrar demasiado inconcreto y resultarles trabajoso por el cambio de claves que implica en una edad madura cuando ya se cuenta con una concepción consolidada de la vida y sus circunstancias. No en vano, la antigüedad en el empleo militar, la responsabilidad y las canas tienen una asociación cuasi biunívoca. Como resultado y contra lo que pueda parecer y a veces se propugna desde ciertos ámbitos por interés, desconocimiento o desidia, o por las tres cosas simultáneamente, los militares se pasan toda la vida estudiando, formándose, siendo evaluados y realizando un permanente esfuerzo intelectual. Su tendencia natural, eso sí, es hacia lo concreto, lo útil, y en el plano temporal hacia el corto plazo. Trata siempre de resolver todos los problemas que se le presentan sin dejar nada detrás. La filosofía, las consideraciones teóricas, ceden ante la demandante realidad con la que debe lidiar. El Oficial, en general, no está acostumbrado a bregar con problemas abstractos y complejos, multidimensionales, y menos aún, cuando implican una gestión prolongada en el tiempo, que no a la resolución definitiva del asunto abordado, y que es, precisamente, lo que caracteriza a los problemas político estratégicos. Frente a ello, los cortos periodos de tiempo en los destinos, por lo común 2-3 años en la mayor parte de los Ejércitos occidentales, 5 324

LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

permiten un conocimiento profundo y diverso de las distintas facetas de la Institución, pero incorporan el peaje de hacer del oficial un generalista centrado en alguna rama de lo operativo, mientras obligan a reducir por pura práctica la profundidad en el conocimiento de su destino. De esta manera, se ve obligado a entrar en los destinos con energía, a adaptarse rápidamente y a presentar resultados a muy corto plazo. Esto condiciona el enfoque, lo vicia hasta cierto punto e, incluso, puede hacerlo epidérmico. No importa el fondo, las tripas del puesto detentado, tanto como su uso y posibilidades, imprimando con ello en los primeros estadios de la carrera, una vez más, el carácter intrínseco a los operadores; esto es, una visión rápida, utilitarista y decidida de la profesión. CULTURA Y APTITUDES

Desde una perspectiva antropológica, una aproximación a la cultura militar debiera implicar un estudio sobre el honor al estilo del que Ruth Benedict hiciera en su célebre ensayo “El crisantemo y la espada” a modo de aproximación a la cultura japonesa. No disponemos aquí de un espacio para ello y nos vamos a centrar en algunos rasgos que se estimulan o incentivan desde esta en relación con la problemática del liderazgo estratégico, con especial incidencia en las paradojas que suscita. En general, los militares –aunque no solo ellos, ya que esta postura es muy común en la formación técnica– preferimos ver y tocar (sentidos principales) a oír y gustar (sentidos secundarios). No en vano las nuevas responsabilidades demandan la educación de la sensibilidad en estos últimos sentidos con los que se quiere simbolizar la captación de lo importante en un nuevo marco intelectual más difuso y exigente. Las cuestiones intangibles, contra lo que pueda parecer a primera vista, son las primeras y más trascendentes toda vez que vienen a fijar el entorno que sirve a la resolución del problema. El militar, en su modelo ideal o tradicional, es parco en palabras, le gusta ser conocido por sus acciones, “facta non verba”, [hechos no 325 5

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palabras]. La frase “Veni, vidi, vincit” [llegue, vi y vencí] con la que Julio César se dirigía al Senado Romano tras la batalla de Zela es un ejemplo simultáneo primero de conducta militar, después de visión y por último, de decisión. Con ella César dio prueba de ese laconismo44 y también de resolución, como Leónidas que, al ser requerido a deponer las armas, contestó con cierta gracia (Molon Labe, [Ven y tómalas]). El estilo escrito de comunicación militar es muy prosaico, neutro y monótono. Una expresión con la que se trata de dar forma de normalidad rutinaria a la información, aun a pesar de su trascendencia; hay un punto de gloria en ello. Así, no son frecuentes los adjetivos –son hasta peligrosos– pues no califica tanto como expone; predominan claramente los sustantivos. Es directo: sujeto, verbo y predicado, sin florituras. Lo más rancio y administrativo dentro de lo administrativo. Las presentaciones militares, por el contrario, se personalizan, suelen ser muy brillantes, amenas y convincentes, se han acompañado siempre de mapas, colores, símbolos de todo tipo para representar toda clase de unidades, flechas rojas o azules, punteros, dibujos, fotografías, películas y ahora con las nuevas posibilidades de la informática y del Power Point mucho más. Son frecuentes los cajones de arena, los bancos de pruebas y la simulación porque es la forma de reducir la realidad a modelos más simples que resultan manejables y, por tanto, operativos, útiles.45 El militar gusta, se gloría y precia, en dar la cara, en las distancias cortas. Acostumbra, por un lado, a resolver el problema en su integridad si es sencillo y, por otro, a captar lo principal de los problemas complejos y a desatender sus flecos, por accesorios e inmanejables en

44

El territorio de Laconia pertenecía a Esparta. En la educación espartana, la egogé, insistía mucho en que los niños fuesen parcos en palabras y con cierta gracia. 45 GONZÁLEZ MARTÍN, Andrés, y AZNAR FERNÁNDEZ-MONTESINOS, “Mahan y la Geopolítica” Geopolítica(s). Revista de estudios sobre espacio y poder, vol. 4, n.º 2, 335-351.https://revistas.ucm.es/index.php/GEOP/article/viewFile/46355/43575.

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LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

el margen de tiempo que habitualmente permite la decisión táctica, cosa que en el ambiente estratégico no resulta posible. Y es que el elemento de referencia del oficial por antonomasia no es el estratégico sino el operativo, tangible, claro. El buen oficial es “operativo”, decide, resuelve, es práctico, dribla, sortea hábilmente las dificultades en demanda de una solución. Como se ha visto, durante la mayor parte de su carrera esto va a ser así, pero conforme se asciende en el escalafón, las decisiones que han de adoptarse no incorporan la urgencia característica de los primeros empleos, son de una mayor complejidad y obligan a una mayor profundización. Se precisa cambiar el patrón. El general George C. Marshall, rememorando los días al poco de su nombramiento como jefe de Estado Mayor del Ejército de los EE.UU., en 1939 escribía: “Me di cuenta de que a los 58 años debía aprender nuevos trucos que no había aprendido de los manuales ni en el campo de batalla. En esta posición, soy un soldado político; tendré que dejar de lado mi adiestramiento para emitir órdenes y tomar decisiones rápidas y tendré que aprender las artes de persuasión y astucia. Debo volverme un experto en un conjunto de habilidades completamente nuevo”46.

Las características que convienen a un líder táctico-operativo que pueden ser resolución, firmeza de carácter, valor físico, coraje, disciplina… no son las mismas que necesita un líder estratégico, entre las que puede situarse, como ha podido verse, la capacidad de negociación, la construcción de consensos, comunicación… Son cualidades muy diferentes que precisan ser cultivadas, haciendo que los líderes táctico-operativos no tengan por qué ser los mejores líderes estratégicos, sí se atiende a ellas. En cualquier caso, la versatilidad queda consignada como una cualidad esencial en un líder táctico operativo.

46

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition). op. cit., p. 1.

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No obstante, esto significa que no hay progresión lineal en las tipologías como demanda el formalismo normativo; el desarrollo profesional precisa primero de unas formas y habilidades y luego de otras distintas, con elementos comunes, pero también con otros básicamente distintos de las anteriores. La estrategia no es, se insiste nuevamente, la cima de la táctica sino un nivel diferente de decisión y actuación. El éxito en un nivel no augura ni garantiza el éxito en otro; es más, puede suponer deformar las claves de actuación, esto es, el adquirir malos hábitos que perjudican el desempeño de las nuevas responsabilidades. Es el general que desplaza su foco y asume los más cómodos cometidos de su empleo anterior, en los que ya ha acreditado maestría que ha posibilitado su promoción, fracasando a la contra y por omisión, en el ejercicio de sus nuevas y complejas funciones en lo que se ha identificado ya como el Principio de Peter. Conforme a esto, la experiencia es una bendición y una maldición simultáneamente en la medida en que orienta y ayuda a comprender, pero también condiciona los juicios. Ahorra ciertamente el trabajo de pensar, pero introduce prejuicios, crea vicios, atajos mentales frente a lo desconocido, transparentes para el usuario, y que condicionan indebidamente sus decisiones, porque no toma en cuenta las nuevas claves con que debe aproximarse a la realidad, interpretar su experiencia y captar lo importante. El pasado puede así desenfocar la visión, cuando no ocultar datos ahora relevantes para las nuevas responsabilidades adquiridas y, máxime, en un escenario en permanente estado de mutación. A este sesgo se une la tendencia natural a prestar una mayor atención a aquellos elementos que reafirman las propias creencias, antes que a otros que no lo hacen y que generan disonancia cognitiva. Hace falta cambiar las referencias de aproximación; eso es muy duro y suscita rechazo. La intuición puede ser buena a nivel táctico y operacional, pero no es algo aconsejable a nivel estratégico donde la racionalidad debe primar sobre cualquier otro criterio. Por tanto, debe reevaluarse a 5 328

LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

nivel estratégico para evitar los vicios adquiridos por la aproximación desde niveles de referencia distintos47. Así, sus patrones, si se es capaz de cambiar las claves que sirven a lo importante, pueden reutilizarse en forma de “olfato político” o, inclusive, “olfato estratégico,” queriendo significarse con el cambio de nombre el imprescindible salto de nivel de decisión y referencia en el que pueden readaptarse los patrones aprendidos en el pasado. El grupo de habilidades que son necesarias para el ejercicio de sus cometidos varían con el empleo. Por ejemplo, la imaginación es arriesgada al menos de comandante para abajo. Pero si la disciplina es la norma, a la hora de mandar, de general a comandante –y más conforme mayor es el grado– hay que exigirle algo más que cumplir órdenes y reglamentos militares, máxime en una cultura organizacional reluctante con el desacuerdo con lo expuesto por los niveles superiores de decisión. Los generales son evaluadores de lo que es o no es importante pero, por encima de todo son o deben ser creadores, debiendo de hacer posibles los fines que les vienen marcados desde el nivel superior. Para el logro de tal propósito, no pueden conformarse, simplemente, con ser meros gestores. Sus funciones deben trascender las labores de gestión; deben ejercer una labor de control y supervisión para lo cual precisan contar con el nivel de conocimiento de la situación imprescindible tanto a la hora de nuevas decisiones como a la de evaluar sus efectos. Conforme a esta lógica, y desde la perspectiva doctrinal de las Fuerzas Armadas canadienses, que ya hemos utilizado, las capacidades intelectuales del Oficial para ser concordes a sus responsabilidades deberían afrontar una creciente demanda y dotarse de una igualmente creciente capacidad de análisis crítico. En un nivel de responsabilidad intermedio, el Oficial debería ser capaz de desplazarse de lo concreto a lo abstracto y de los procedimientos a los principios añadiendo capacidad de innovación. En un nivel avanzado, 47

GERRAS, Stephen J.; WONG, Leonard, Changing minds in the Army: Why it is so difficult and what to do about it, op. cit.

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implica ya el desarrollo sistemático de modelos mentales así como de ser capaz de utilizar las capacidades inductivas y deductivas para crear, adaptar o generar conocimientos a partir de sus experiencias previas, mientras hace uso el razonamiento abstracto para obtener resultados. Al nivel de decisión estratégico debe poder desarrollar el cuerpo doctrinal de la Institución así como gestionar los significados de los términos implicados, sobre la base de la creatividad y la capacidad de análisis y juicio. 48 El doctor Gerras,49 por su parte, agrupa las competencias a nivel estratégico en conceptuales, técnicas e interpersonales. Las primeras incluyen pensamiento estratégico, las técnicas están referidas al conocimiento del medio externo, mientras las últimas están en la construcción de consensos y en la comunicación interna y externa. Las competencias conceptuales pasan por establecer un marco de referencias desde el que construir la realidad, transformando esta en mapas mentales, con un buen nivel de conocimientos que permita definir lo que es o no relevante, y sobre todo, suplir las carencias de información. En lo heurístico no suelen existir soluciones perfectas, sino distintas soluciones cada una de las cuales incorpora sus costos. Además, debe tratar de interrelacionar los diferentes asuntos de modo que pueda plantear respuestas comunes. Pero no solo estamos hablando de capacidades sino también de educar la fortaleza de carácter, la serenidad, el temple, la voluntad prolongada en el tiempo. A eso sí ayuda, y no poco, la trayectoria profesional. Se precisa resiliencia, de imperturbabilidad, de una suerte de ataraxia estoica imprescindible para el correcto desempeño de sus cometidos. Como dice Sun Tsu: “Si la mente está preparada, la carne seguirá y seguirá, aún con muchas carencias.”50Los avatares ligados al desarrollo profesional ayudan a ello. Se precisa, en pocas palabras, de una incuestionable tenacidad. Pero no se trata solo de la adecuación de las aptitudes de las personas al puesto considerado y el efecto que este tiene en su trayectoria 48 49 50

VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, op. cit. GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit. SUN TSU, El arte de la guerra, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p. 78.

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futura, sino también considerar su mérito y recompensar a quien se esfuerza. Esto resulta ejemplificador y sirva de emulación a otros que habrán de seguirle, por más que al final deba ser la capacidad el criterio decisivo. Se trata de conciliar los objetivos a los que sirve la Institución con los propios de esta misma y provocar un efecto sinérgico. Los mejores generales no tienen que haber sido previamente los mejores capitanes, de la misma manera que no siempre quien gana todas las batallas acaba por ganar una guerra. Aunque, también es cierto que, lo más probable es que, quien gana la mayoría de las batallas o quien demostró ser un buen capitán acabe por ganar la guerra o ser un buen general antes que quien no lo ha hecho o no lo sea. Lo que se subraya aquí es que esta correlación ni es directa ni es biunívoca. Como Jenofonte decía, y no es una cuestión menor, pues asegura la aceptación por sus pares, “hay poco riesgo de que un líder sea despreciado por aquellos a quienes dirige si, cualquier cosa que mande, se muestra el mejor a la hora de acometerla”51. Pero de ahí a centrarlo todo en sus habilidades tácticas, hay un mundo. Ciertamente hay características que son transversales a ambos perfiles como son la inteligencia, la lealtad, valores… La inteligencia acreditada en un nivel es también un valor en el siguiente. El mismo George C. Marshall, por ejemplo, cuando le preguntaron qué iba a hacer cuando se le nombró secretario de Estado al poco de la Segunda Guerra Mundial, respondió que lo que siempre había hecho, gestionar los límites del poder. Quien, como hemos visto, no se reconocía preparado en 1939, decía ahora que iba a hacer lo de siempre. La responsabilidad del general exige libertad, dentro de los estrictos límites de la disciplina, para decir que no a las exigencias de una doctrina o de unas órdenes si su conciencia o su razón, en este contexto le impulsan a ello. Su sentido de la disciplina es otro. Esta libertad exige criterio, capacidad de reconsiderar lo que viene de arriba, valor moral para cuestionarlo si lo considera oportuno pero también lealtad para desarrollar lo decidido en fondo y forma. 51

ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., p. 33.

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Una mirada, en suma, que debe superar la gestión del presente para adentrarse del futuro, creando equilibrios entre cuestiones concurrentes y contradictorias52. De hecho, las Fuerzas Armadas canadienses proponen un adiestramiento específico en cuestiones éticas, especialmente referido a líderes estratégicos, en que se aborden problemáticas de tanta enjundia como decir la verdad al poder versus corrección política, lealtad hacia arriba versus lealtad hacia abajo, la vinculación entre palabras y actos, soportar la presión frente al coraje moral…53. Un general de nivel estratégico, reiteramos, no puede ser sólo un gestor ni alguien que tenga que tomar muchas decisiones. No debe ser alguien intensamente ocupado, de hecho, eso no es ni siquiera conveniente. Las decisiones estratégicas son pocas y muy importantes y enlazan en cascada con las de nivel inferior, que son otros quienes las deben de desarrollar, por más que se encuentren bajo su supervisión directa. Autores como Jason W. Warren54 considera que en el Ejército norteamericano se ha primado, hasta el abuso, el Mando táctico, lo que él denomina “centuriones,” líderes que hacen uso de su experiencia sobre el terreno en detrimento de aquellos formados estratégicamente. Esto, a su juicio, se demuestra observando el currículo de los jefes de Estado Mayor del Ejército norteamericano antes y después de 1950, predominando en el primer tiempo, el más exitoso, la formación humanística. Atribuye precisamente a la falta de visión estratégica fracasos como los de Irak y Vietnam. A su juicio, por ejemplo, los debates sobre el nuevo tipo de guerra son debates tácticos u operacionales y no estratégicos como procedería por su relevancia e interés. De este modo, el Ejército más preparado y dotado del mundo, ha sufrido derrotas por tal carencia. La burocracia se ha extendido mientras el 52

Ibídem. VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the [email protected]. 54 WARREN, Jason W., “The Centurion Mindset and the Army’s Strategic Leader Paradigm”, The US Army War College Quaterly, vol. 45 n.º 3 (Autumn, 2015) p. 27-38. 53

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Ejército norteamericano se ha vuelto, por el contrario y a su juicio, anti intelectual55, opinión que es compartida en otros estudios56. Es más, la tecno-estructura burocrática ha obscurecido las carencias estratégicas de las Fuerzas Armadas norteamericanas primando el mérito en la guerra por encima de la capacidad de sus oficiales. Esto, si por un lado ayuda a los seleccionados a comprender al detalle la organización y hace que se impliquen más en sus operaciones, les forma y posibilita, de paso, su adecuada selección, por otro puede deformar la capacidad de percepción o hacer que no cuenten con la preparación precisa para detentar las nuevas responsabilidades propias de los empleos superiores. El Ejército alemán luchó bien en la Segunda Guerra Mundial, pero fracasó estratégicamente y el Ejército norteamericano, venciendo, nuevamente a su juicio, copió lo peor del alemán, su obsesión por lo táctico57. Un estudio ya citado realizado por el profesor Gerras para el Ejército de Tierra norteamericano se muestra que sus tenientes coroneles y coroneles, tienen unos niveles de apertura al cambio, inferiores a la población general, y atribuye esto a la rigidez que imprime la impronta táctica de los militares58. En la práctica se ha creado un sistema “one-size-fits-all,” esto es de talla única, centrado sobre todo en el Mando y en las operaciones y que toma el talento en estas áreas como unidad de medida lo que, aunque exitoso en el contexto de la Segunda Guerra Mundial, desanima a aceptar empleos no tradicionales que prepararían mejor a los oficiales para los superiores empleos y el liderazgo institucional, no asigna a los mejores los destinos más adecuados por ser demasiado modernos u otras razones de corte normativo. Su conclusión es que la cultura de gestión de personal es excesivamente formalista pues, deliberadamente, no busca a los mejores para los destinos en 55

Ibídem. COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, op. cit. 57 WARREN, Jason W., “The Centurion Mindset and the Army’s Strategic Leader Paradigm”, op. cit. 58 GERRAS, Stephen J.; WONG, Leonard, “Changing minds in the Army: Why it is so difficult and what to do about it”, op. cit. 56

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la medida en que fundamenta su decisión en criterios diferentes al talento requerido para el puesto59. Estamos ante un problema de la máxima trascendencia identificado por la propia Estrategia de Seguridad Nacional norteamericana promulgada en 2015, toda vez que fija como una de sus principales prioridades los procesos de selección de líderes. Esto podría resolverse bien reformulando y revisando el marco referencial de quienes son designados como decisores estratégicos; es decir, no se trata solo y en un área concreta, de aprender nuevos cometidos sino de algo más complejo como desaprender unas claves y reaprenderlas nuevamente, interpretando el bagaje de la experiencia tenida desde esta nueva referencia. Otra posible solución sería importando a las élites militares sin vicios directamente de las élites de la sociedad civil. Esto es, reformando, con todos sus costes; o, de modo iconoclasta, demoliendo e importando. Analicemos las opciones. En el mundo clásico los líderes eran específicamente formados para ello sin tener que pasar por todos los empleos de la carrera militar. Julio César, Craso…. mientras los nobles y príncipes desde la Edad Media recibían en el Renacimiento y aún hasta la Ilustración, una formación específica que se refleja en publicaciones como los llamados Espejos, en libros como El Cortesano de Baldassare Castiglione (la traducción de Juan Boscán de 1534 sigue siendo excelente) o el propio Príncipe de Maquiavelo. De hecho, la carrera militar ha estado tradicionalmente ligada a la aristocracia, al menos hasta el siglo xix. Es este el caso, por ejemplo, de Don Juan de Austria. Pero esta suerte de importación, de “paracaidismo”, no es posible ya en el siglo xxi; los Ejércitos son estructuras complejísimas y, por más que la llamada Revolución de los Asuntos Militares haya permitido condensar en consolas toda la información disponible del campo de batalla, lo que posibilita una comprensión muy intuitiva de la situación, es manifiestamente insuficiente. Se precisa conocer la mentalidad de las tropas, su moral, sus estructuras de 59

COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, op. cit.

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funcionamiento, las limitaciones y repercusiones del empleo de las fuerzas, y un tal sin fin de detalles que sin una formación prolongada no resulta posible. Es como juzgar cómo nada un pez sin haber probado jamás la consistencia y viscosidad del agua, ni considerar la morfología del animal. Tampoco se sabe ni derecho ni ingeniería por haberse leído un libro. Es decir, se precisa además de capacidad, de un equilibrio entre esta y la experiencia que permita poseer, con propiedad y reconocimiento, la condición de líder estratégico que, dicho sea de paso, para ser ejercida apropiadamente, también debe contar con la aceptación tanto de las bases como de los cuadros medios, esto es, del entorno cultural sobre el que va a decidir; de otra manera, el liderazgo se debilitaría sensiblemente. EL LÍDER ESTRATÉGICO Y EL LENGUAJE

Al principio, y según nos recuerda san Juan, con reminiscencias de Plotino, fue la palabra. En los días de la creación, y con el consentimiento divino, uno de los primeros actos del hombre fue poner nombre a las cosas. Nombrar tiene siempre una dimensión trascendente. Por ello, el lenguaje es uno de los primeros y principales terrenos de enfrentamiento, y no viene mal recordar como prueba de su relativismo, lo que pusiera Lewis Carroll en boca de Humpty Dumpty: “las cosas significan lo que yo quiero que signifiquen, ni más ni menos”60. La cuestión, añadía, es quien tiene el poder. Porque quien tiene el poder es quien decide el significado de las palabras. Y la recíproca también es cierta. En no pocas ocasiones, los líderes estratégicos aparecen más ligados a las actividades ejecutivas que a las conceptuales, aunque esto no tiene por qué ser así. Esta es un área crítica que no puede ser desatendida. El líder estratégico es responsable también de la gestión del

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LEWIS, Carrol, Alicia a través del espejo, Capítulo 6, www. elaleph.com/libros.

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marco y este lo imponen las palabras. El lenguaje, los códigos de uso común, se perfilan como una de sus principales responsabilidades. Y es que con el nombre que se dé al conflicto (o guerra) no se actúa tanto contra los medios –que también– como contra la legitimidad de una de las partes, la cual pasa así a ser objeto de discusión. Por ejemplo, llamar a una actividad violenta guerra, conflicto, crisis o terrorismo, es esencial por las consecuencias jurídicas y políticas que plantea: un detenido puede ser un prisionero, un terrorista o un criminal61 en función del nombre que se dé al conflicto o, mejor aún, de aquel que la comunidad acepte. Como resultado, conceptos geopolíticos fundamentales han adquirido significados nuevos.62 Palabras e ideas juegan un papel trascendente en todos los conflictos, particularmente en los procesos revolucionarios. El lenguaje se utiliza para confundir a los enemigos, reunir y motivar a los amigos y ganar el apoyo de los espectadores vacilantes. Pero el lenguaje dirige o mal dirige los esfuerzos militares; su retórica afecta a la estrategia en la medida en que puede enmascarar el tipo de conflicto y dificultar la aplicación de las medidas más convenientes63. Huir de un conflicto no sólo puede no solucionarlo (a veces sí) sino que (a veces) puede implicar su sobredimensionamiento64. El marco interpretativo presta siempre un buen servicio a quienes controlan o quieren controlar las cosas65, la polisemia es un instrumento muy útil para ello. El unilatelaralismo hace coincidir la definición académica con la definición operativa, de modo que, por

61

“One man’s terrorist is another man´s freedom fighter”. RAMONET, Ignacio, Guerras del siglo XXI, Editorial Mondadori, Barcelona 2002, p. 15. 63 SHY, John y W. COLLIER, Thomas, “La guerra revolucionaria” en Paret, Peter (coord.), Creadores de la Estrategia Moderna, op. cit., p. 847. 64 RODRIGO ALSINA, Miguel, “Violencias interculturales” en Shefera Pública, n.º 3/2003, p. 174. 65 CHOMSKY, Noam, El nuevo orden mundial (y el viejo), op. cit., p. 9. 62

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ejemplo, es terrorismo lo que yo defino como tal y son terroristas los que yo coloco en una lista ad hoc66. Con el lenguaje se apela simultáneamente tanto a lo racional como a lo irracional, mediante el lenguaje se construyen cadenas de ideas, narraciones sobre las que se van a articular las ideas, que encuentra así vehiculación y justificación. La primera función del líder estratégico es definir el marco, fijar las referencias de aproximación. Por ejemplo, la palabra terrorista puede ser un adjetivo o un sustantivo, una persona, una situación, un proceso, un hecho o una estructura. Con el término terrorista se incluyen realidades muy heterogéneas67 de modo que su definición condiciona el resultado, cuando el resultado deseado no condiciona la definición. Y, en consecuencia, la palabra terrorista tiene así problemas de definición, discrecionalidad, comprensión, extensión y manipulación68. Por eso, el primer paso para propiciar el entendimiento de un grupo es la existencia de un vocabulario dotado de significados comunes. La gestión de significados implica definir lo que resulta importante, creando percepciones e interpretaciones que permitan que los miembros de un grupo se guíen por una terminología común, justificar los cambios que se introducen en las organizaciones y motivar a los seguidores para que apoyen sus acciones69. Sin esto, la comunicación, sencillamente, no es posible. Esto, que parece evidente, resulta que, a la postre, no lo es tanto. La primera cosa que se ha hecho con la mismísima palabra estrategia ha sido definirla porque, como se ha visto, no hay consenso. La política es el rey-sabio platónico que musita las palabras al líder estratégico que es el encargado de lograr su concreción práctica. Tanto la política como la estrategia implican, a su vez, la gestión 66

TORTOSA BLASCO, José María. “La palabra terrorista” en VV.AA., Afrontar el terrorismo, op. cit., p. 40. 67 Ibídem, p 32. 68 Ibídem, p. 59. 69 SHAMIR, Boas; HOOIJBERG, Robert, “El liderazgo estratégico como gestión de significado” en Harvard Deusto Bussiness Review (Mayo, 2009), pp. 30-35.

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de las palabras, dejar fluir conceptos, posicionar el verbo en un discurso, establecer los términos que, como atractores, marcan los planos del debate. La gestión de significados es crítica para lograr la alineación del personal con los objetivos, misión y visión y requiere de habilidades muy específicas. Y esto, como primer paso, de una especial sensibilización. Esta preocupación que debe sentir el líder estratégico por la palabra, lo sitúa en la antesala misma de lo que es la política con la que, necesariamente, le guste o no, debe interactuar.

EL DIÁLOGO POLÍTICO-ESTRATÉGICO

Las lógicas política y militar son bien diferentes toda vez que ambas parten de referencias igualmente distintas. Así, los líderes militares prefieren un lenguaje preciso, sin ambigüedades, como ellos, directo, asertivo, en el que aspectos como la “misión“, los “objetivos” y la “situación final deseada” se encuentren claramente formulados. El nivel político, por su parte, gusta más de una ambigüedad, de una vaguedad que da más opciones a la política y la dota de un margen de interpretación muy conveniente para atender el carácter discursivo de los problemas. De esta manera, se hace posible aproximarse desde el punto de vista técnico estratégico a lo que se pretende a nivel político en cada momento. Con ello se complementa, enriquece y ajusta la decisión final. Esta viene a ser producto de la convergencia de niveles y experiencias; sólo por ello, se hacen posibles unos altos estándares de calidad y adecuación. Como consecuencia de estas diferentes aproximaciones, las relaciones cívico-militares, no se han desarrollado fácilmente y han empujado al ámbito militar al apoliticismo. El problema es que, por parte del mundo militar y como sostiene Hew Strachan, paradójicamente: “El esfuerzo por mantenerse apolítico puede llevar a los militares a evitar la formación política y el conocimiento que precisan para funcionar en los entornos complejos de hoy. Las 5 338

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consecuencias no deseadas de esta ignorancia es la falta de competencia cuando la misión requiere el conocimiento de las sensibilidades políticas y las repercusiones políticas de las acciones militares”. Así pues, existe una pulsión táctica que, amparada en una pretendida neutralidad política, busca un alejamiento y una separación indebida entre los decisores políticos y militares cuya convergencia se da en la rótula que liga ambos niveles y que es la estrategia. Esto supone un innecesario divorcio entre los fines y los medios que en absoluto es conveniente cuando lo que debe buscarse es la interpenetración, debiendo escudriñar el ámbito de trabajo en demanda de espacios para el necesario encuentro y un diálogo como el que se da –y aun va más allá por su naturaleza prolongada, continua e incidental–, entre el arquitecto que hace un puente y el político que debe decidir su ubicación. Esto, además, hace escaso el número de los líderes estratégicos, dificultando, de paso, su formación. Por el lado político puede darse también una pulsión hacia el distanciamiento del colectivo militar por dificultades para entender sus claves, por pura comodidad o por consideraciones de corte político ideológico que incluso buscan su justificación en el alejamiento que el mantenimiento de la autoridad requiere, cuando, en realidad, tal cosa dista de ser necesaria toda vez que viene explícita y directamente impuesta como conditio sine qua non por el marco democrático que está hoy comúnmente aceptado. Con todo, en no pocas ocasiones, el nivel político no sabe exactamente cuáles son sus necesidades y opciones, qué destinos son posibles, hacia cuál de ellos quiere ir y cuáles son, o, cuál es el rango de las acciones necesarias para ello, sus pros y sus contras. Esto es, tiene problemas para definir la misión, para concretarla. Le pueden faltar conocimientos y experiencia. Aunque sólo sea por eso, este liderazgo precisa de explorar en lo que resulta posible, adentrarse y ver opciones, e incluso descubrir hacia donde pretende ir. Hace falta, consecuentemente, un diálogo político estratégico que, a veces y como se ha visto, a la cultura 339 5

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táctica predominante70 por un lado y un distanciamiento innecesario para el mantenimiento de la autoridad por otro, hacen que cueste trabajo entender correctamente y pueden llegar a dificultar. Resolver el paradigma se torna crítico. Así, al militar por su parte, le gusta, como antes señalábamos, que le den definida explícitamente la misión así como el marco para su logro e ir definiendo los medios para tal cosa mientras se evitan las injerencias en el desarrollo de sus funciones técnico ejecutivas. El problema es que las operaciones, como se ha visto en la distribución espectral de Castex, encarnan siempre cuestiones con matices políticos razón por la que, consecuente y necesariamente, son monitorizadas y se encuentran permanentemente sometidas a intervenciones políticas de todo tipo para su correcto y eficaz desarrollo que es preciso comprender y aceptar. Los contrastes entre las personalidades de la relación político estratégica son relevantes. Los cargos militares, como se ha visto, están cuasi linealmente asociados a una edad biológica que no se corresponde necesariamente con la propia de los decisores políticos. El gusto por la palabra característico de la política, por ejemplo, se encuentra frente al laconismo militar que hace un uso tasado y prosaico de esta. El militar tiende, natural y frecuentemente, a posiciones conservadoras. El político es abierto, flexible y propenso al intercambio y la negociación; precisa resultados durante su mandato y quiere cambios. En fin, estamos ante la inevitable confluencia de dos espacios culturales significativamente diferentes, con referencias, apriorismos, prevenciones, afinidades, procedimientos de trabajo y posicionamientos ideológico-políticos previos que, en absoluto, favorecen la confianza. Por el contrario, se precisa, nada menos que de establecer unas rayas que sirvan de marco a unas relaciones que se desarrollan en torno a un espacio indeterminado y dinámico y que, pese a todo, 70

E. RAPP, William, “Civil-Military Relations: The Role of Military Leaders in Strategy Making.”http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pubs/parameters/issues/Autumn_2015/5_rapp.pdf.

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debe ser convenido por partes que emplean lenguajes con componentes simbólicos y referenciales igualmente distintos. Para tal logro se requiere, pues y como primera condición, generar un marco de confianza que haga posible el entendimiento, y eso no es fácil cuando hay un desconocimiento entre las partes que va asociado a diferencias culturales y éticas, lo que obliga también de partida a romper tabúes para asegurar su éxito. La tarea de ampliar y promover este diálogo –entendido democráticamente, como un intercambio franco entre iguales pero con desigual autoridad– es capital para el sistema de liderazgo estratégico toda vez que no solo va a servir a la correcta definición de la misión sino que va a ampliar las opciones posibles para el decisor político, va a contribuir a racionalizarla, a acotar el problema, a ponerlo en su contexto y a posibilitar así la alineación de fines y medios71. Por eso, el sistema de liderazgo estratégico habrá de soportar las recurrentes presiones de ambos lados y debe ser capaz de gestionarlas adecuadamente para evitar no ya la fractura directa sino también la fractura por fatiga y, con ello, su desarticulación con las gravísimas consecuencias que de ello se derivarían. Construir un diálogo de este tipo, crear los consensos para que sea posible, requiere no solo de promover un clima de confianza sino también de la altura intelectual de las partes y de tiempo para posibilitarlo; en suma, de educación. Los militares han de captar la importancia de las consideraciones políticas y aceptar su carácter nebuloso, discursivo y cambiante, algo nada fácil para quien acostumbra a trabajar con lo concreto y a dar instrucciones poco menos que inamovibles proporcionando, al mismo tiempo, el mejor asesoramiento militar posible. Y a nivel político entender las consideraciones militares y sus limitaciones prácticas. Se trata de promover a través del contacto la mutua educación, entendida como un incremento de la sensibilidad hacia el otro así como la creación de canales estables y permanentes 71

E. RAPP, William, Civil-Military Relations: The Role of Military Leaders in Strategy Making, op. cit.

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de comunicación, formales e informales, lo cual es especialmente importante y solo es posible desde el respeto mutuo y el esfuerzo por conocerse72. Simultáneamente se generan dos lazos autónomos e independientes que deben ponerse en comunicación para servir como referencia a preguntas y respuestas y sugerir a su vez nuevas preguntas y, con ellas, a mejores respuestas sirviéndose sinérgicamente de la experiencia de las partes. Es más, la clave de progreso se encuentra en las preguntas que suponen una ampliación de la base referencial, pero se materializa tanto en la respuesta como en la dinámica que el conjunto iterativo pregunta-respuesta conforman. Como decía el secretario de Defensa Robert Gates “los militares no serán capaces de adiestrarte o educarte para que tengas las mejores respuestas –como podrían encontrarse en un manual– sino que deberás buscarlas tú a través de aquellas experiencias y logros en tu desempeño profesional que te ayuden a formular las preguntas correctas”73. El círculo, entonces, se habrá cerrado. Pese a la obviedad de lo anteriormente apuntado en este apartado, la Historia muestra que no es tan fácil. Así, Ludendorff, tras la Primera Guerra Mundial, aduciendo que no se le habían facilitado todos los recursos posibles para la guerra, llegó a propugnar que la política debía subordinarse a las necesidades de la guerra, invirtiendo con ello la célebre ecuación de Clausewitz que pone la guerra al servicio de la política, y subordinando la sociedad a la herramienta que la debe servir. La verdad es que cuando Clemenceau decía que “la guerra es un asunto demasiado serio para dejárselo a los Generales” o cuando, como se veía, Ludendorff pretendía que la política se subordinase a la guerra, ambos estaban reconociendo, implícitamente y al mismo tiempo, su incapacidad para ejecutar la misión que tenían encomendada. Clemenceau, al no ser capaz de reconducir las fuerzas que había desatado y resolver el debate político que corría paralelo 72 73

Ibídem. COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, op. cit.

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a la guerra. Y Ludendorff su incapacidad para resolver el paradigma clausewitziano que había estancado el conflicto (“la defensa es más fuerte que el ataque” que ya apuntó el pensador germano), como harían sus sucesores en la Segunda Guerra Mundial, mediante la guerra de movimiento. La guerra total tiende simultáneamente tanto a la autonomía de lo militar –a la separación entre el poder civil y el Mando directo de los Ejércitos (la unidad de Mando tan propia de las guerras de Primera Generación), ante la complejidad de la situación y su carácter técnico, lo que ha generado graves problemas de coordinación– como a integrar aspectos económicos y sociales. Es necesario reintroducir la política en la ecuación que sirve para su correcto guiado en los conflictos de hoy en día y, a partir de este punto hacia abajo, el reseteo y sintonización de los niveles inferiores de decisión. En palabras de Kissinger: “El requisito previo de una política de guerra limitada es volver a introducir el elemento político en nuestro concepto de la guerra y descartar la idea de que la política termina al iniciarse el conflicto o que la contienda puede contener otros objetivos que los normales de la política nacional”74.

EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Escribía también Kissinger “una de las principales tareas del estadista es comprender qué temas están en realidad relacionados y se pueden emplear para reforzarse mutuamente”75. En esta misma línea, la principal función del líder estratégico de una organización va a ser encontrar una base común y, con ello, la alineación de las

74 75

FULLER, J.F.C., La dirección de la guerra, op. cit., p. 290. KISSINGER, Henry, Diplomacy, op. cit., p. 770.

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diferentes agendas, intereses y visiones de esta para conseguir efectos sinérgicos76. El alineamiento es crítico. De no ser así, el sistema deja de ser eficiente o, peor aún, corre el riesgo de desmoronarse. La cultura social tiene que estar alineada con las Fuerzas Armadas por razones de legitimidad. La administración y la práctica tienen que encontrarse alineadas con los valores y la ética militar, y la profesionalidad con la cultura militar. Y, un paso más, las personas deben alinear su interés con el propio de la Institución. Como decía Sun Tsu: “Involucra a las personas con aquello que anhelan”77.

CULTURA Y ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Una cultura representa “un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permite asegurar internamente su unidad; c) proporcionan sentido, dirección y movilización, una especie de energía social determinante del éxito o del fracaso; d) permiten interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se realizan de determinada forma; e) determinan normas que regulan el comportamiento interno, o diferentes métodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo; f ) condicionan la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y g) definen un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distingue

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SCHOEMAKER, Paul J.H.; KRUPP, Steve; HOWLAND, Samantha, “Strategic Leadership: The Essential Skills”. January–February 2013 Harvard Business Review 2 http://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/HBR_Strategic_Leadership.pdfJ 77 SUN TSU, El arte de la guerra, Editorial biblioteca Nueva, Madrid, 2000, p.109.

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LA CULTURA MILITAR Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

su identidad o personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones”78.

El profesor Rafael González Fernández79 citando a Simon80 considera que la identidad grupal es poderosamente motivadora al cumplir cinco funciones esenciales para el individuo: 1) Pertenencia psicológica (que suele pasar desapercibida, pero sentirse excluido del grupo es la “muerte social”); 2) Distintividad (la identidad también nos indica lo que no somos); 3) Obtención de respeto (que proporciona estatus grupal e individual); 4) Comprensión del mundo social (a través de actitudes y valores que se comparten); y 5) Agencia (saber que podemos contar con los miembros del grupo, que nos ayudarán si hace falta). Dada la importancia del sistema de creencias interno, una organización dotada con una cultura tan fuerte como la militar tiende a ser proactiva hasta lo ofensivo en comparación con un entorno, que parece pasivo y difuso a su influencia. El precio es que la cultura, y especialmente la ideología, no promueven tanto el cambio estratégico como perpetúan el orden, la estrategia existente; más bien incita a la estabilidad, permitiendo, a lo sumo y con esfuerzo, pequeñas modificaciones. Como resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de perspectiva, no de posición, está basada en intenciones no necesariamente explícitadas y se refleja en modelos y doctrinas que son los que la hacen deliberada81. Consecuentemente, la fortaleza intrínseca y la estabilidad de una cultura heroica como la militar, consolidada a través de siglos y que se encuentra muy alineada con la misión que tiene encomendada, hacen que el margen de actuación de los líderes sea escaso, ocasionando que las transformaciones requieran de un esfuerzo ingente. 78

GARCÍA FALCÓN, Juan Manuel, Dirección estratégica: fundamentos, Las Palmas de Gran Canaria, La Caja de Canarias. GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Rafael, Psicosociología de los grupos pequeños, Universitas, Madrid, 2005. 80 SIMON, B., Identity in Modern Society: a Social Psychological Analysis, Blackwell, Oxford, 2004. 81 MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit. 79

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Cualquier cambio precisa de una intensa pedagogía y de tiempo para ser implementada, so pena de debilitar el conjunto del sistema. En el Ejército, el liderazgo, como aspecto importante de la autoridad, debe formar parte de su cultura y ser considerado un importante valor por la capacidad de influir en la conducta de sus miembros dándoles la motivación necesaria para alcanzar la excelencia y sirviendo al cambio.82 Y no hay grandes líderes reconocidos toda vez que la Pax Americana ha reducido el número y escala de los conflictos y, con ello, la eventual posibilidad que tenían estos de poder significarse personalmente. Con todo, los Ejércitos se adaptan a los avances tecnológicos y modifican su cultura operativa conforme demandan estos, pero sin alterar sustancialmente sus esencias. Esta primacía de la cultura militar genera una suerte de “liderazgo sin líderes”, es decir, sin una personificación de la Institución que asuma su representación, en su sentido más absolutamente individualista, como se hacía en otros tiempos. Esto encaja muy bien con una cultura democrática occidental que lleva conceptualmente mal que, quienes no han sido elegidos en las urnas, personifiquen una Institución y aun puedan apropiarse de ella. De este modo y constreñido por su nivel superior, es la propia cultura militar la que trata de imponer un marco táctico para la toma de decisiones, máxime si se considera el carácter fragmentado con el que se encuentra distribuida la autoridad en la reiteradamente aludida “nube” –que es un concepto, dicho sea de paso, que es desarrollo de una idea del Coronel Emilio Sánchez de Rojas– en la que se consolida el liderazgo estratégico. En las organizaciones civiles los líderes son o tienden a ser un reflejo de las organizaciones mientras en las organizaciones heroicas suele producirse el fenómeno inverso, lo que no es lo mismo. En este contexto, la profesionalidad configura un marco fundamental en la medida en que guía el servicio de las armas. Este, a su vez, reivindica 82

Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM), Liderazgo en los escritos militares, op. cit.

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un conocimiento especializado con un basamento teórico pero también dotado de valores éticos que deben impregnar su aplicación. Las Fuerzas Armadas, en tanto que Institución compleja, están afectadas por la dirección del gobierno, las expectativas sociales, las normas profesionales y los conceptos operativos integrados. Deben alcanzar objetivos operativos y organizacionales que entran en conflicto a veces entre sí y con los valores de la Institución. Nos encontramos ante elementos desencajados cuyo alineamiento es imprescindible para asegurar una acción ordenada, coherente y sinérgica. Por eso, y en este ámbito, también es frecuente que se den conflictos entre la misión y el bienestar del personal, entre la organización interdepartamental y las influencias externas, entre la estabilidad burocrática y organizacional y el desarrollo ideológico, entre la evolución cultural y las lecciones aprendidas o entre los sistemas y valores propios y las normas internacionales.83 Todas estas piezas precisan de un encaje para el éxito de la organización. Es más, este tipo de conflictos son intrínsecos a cualquier organización, de hecho puede decirse que son inevitables en la medida en que concurre en la complejidad. La cuestión es que deben resolverse orientando la respuesta hacia la misión, tratando de alinear los intereses de la organización con esta y posibilitando la concurrencia de ambos. El propio mundo puede ser visto en términos de contradicciones y paradojas, toda vez que se configura como una suma de múltiples equilibrios en múltiples ámbitos. En el espacio que nos ocupa, los líderes son los responsables de la misión, pero también de la cohesión, así como de la adaptación al marco exterior, del bienestar de sus miembros y de su compromiso. Y deben de flotar en este magma de incertidumbres e indefiniciones mostrándose capaces de conciliar todo ello. El propio Kant apuntaba, como medida de la

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SIMON, B., Identity in Modern Society: a Social Psychological Analysis, Blackwell, Oxford, 2004.

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inteligencia de un individuo, al número de incertidumbres que era capaz de soportar. La cultura es, per se, un instrumento de control del grupo en la medida en que mediatiza y legitima unas conductas mientras, en automático, condena otras por desnaturalizadas, sin un costo significativo en términos de legitimidad; la cuestión es importante, hasta el punto de que puede condicionar la estrategia toda vez que esta puede ser una formulación deliberada o, por el contrario, planearse como un proceso inconsciente ya que los criterios para su formulación resultan transparentes para el usuario en tanto que son fruto del entorno cultural. Una cultura táctica viene a limitar así el espectro de opciones estratégicas disponibles o “validas”. No viene mal recordar, llegados a este punto que, como veíamos, para la denominada Escuela Cultural, la estrategia es un producto del funcionamiento colectivo. Este es resultado, a su vez, de las creencias demostradas por los miembros de la organización considerada, destacando su carácter cooperativo y colectivo. Es, pues, un proceso de comportamiento grupal sustentado en las creencias comunes a los miembros de la organización84. Así vista, la formulación explícita de una estrategia obedece a los códigos axiológicos que regulan la cultura militar entendida como cultura corporativa. El resultado puede ser que la cultura militar sea una cultura táctica que de esta manera tensiona el marco para imponerse como natural a nivel estratégico o condicionar su desarrollo cuando, desde la táctica, este no se entiende. Volvemos al ya aludido concepto orteguiano de que la ideas “se tienen”, pero en las creencias “se está”. Los Ejércitos cuentan así, y como ya se ha apuntado, con una pulsión táctica que de natural tiende a imponerse. En este marco, la forma de organizar y los sistemas de control son ampliamente normativos, y se encuentran nuevamente basados en la influencia de las creencias compartidas85. Es la poderosa cultura militar la 84

85

NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 56. Ibídem.

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que va a dar las claves del diseño estratégico materializada tanto a través de la doctrina como de las órdenes para su implementación. ALINEACIÓN Y PLANEAMIENTO

La cultura militar, como cultura organizativa, define un espacio de relación mientras el pensamiento estratégico ofrece una terminología, una avalancha de ideas, elementos simbólicos y conceptos que facilitan la asimilación de la situación, su análisis, la decisión y su comunicación a nivel militar. Esto es consecuencia de los espacios de uso común generado sobre la base de experiencias previas, lo cual hace posible el alineamiento del conjunto. Y, además, permite fijar una base de proyección hacia el futuro. Como Newton decía “he podido ver tan lejos porque me he podido subir sobre los hombros de gigantes”. Los militares cuentan así con una forma especial de pensar, ver y hacer las cosas, disponiendo de una cultura institucional, una cultura corporativa y una cultura profesional propia que son la argamasa que sirve para aunar un auténtico sistema de sistemas86. Una argamasa crítica dada la complejidad Su alineamiento con los valores propugnados por la Institución y con las órdenes del Mando supone una profesionalidad que es otro elemento clave en el logro de la misión que tiene asignada. Promoverla es otra de las principales tarea del líder estratégico. La ética militar va un paso más allá y transforma una organización efectiva en una Institución profesional. Una cultura fuerte y uniforme contribuye al logro de la misión de unas Fuerzas Armadas que además cuentan con unidad de doctrina y están acostumbradas a trabajar con un elevado nivel de estrés. Esto asegura una respuesta predecible, por ende, y direccionable; ambas decisivas no solo en la guerra sino también en todo proceso que implique una gestión de crisis. Y es que, como dijera von Moltke, no hay plan que resista el contacto con el enemigo. Los planes pocas veces se cumplen pues 86

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se instalan en una dialéctica no del todo predecible en la que otra parte responde provocando el fracaso de la linealidad; pero la existencia de un plan supone ya una primera respuesta, al tiempo que establece los distintos propósitos del Mando, sus objetivos y permite su asignación inicial. Por eso Eisenhower consideraba los planes inútiles y el planeamiento indispensable. En gestión de crisis, más vale un mal plan que ninguno. Un plan, viene a ser así una forma de empezar, y no es poco ni está mal. Además deben ser oportunos pues, como decía el general Patton, “un buen plan hoy es mejor que un plan perfecto mañana.” La perfección debe subordinarse en el mundo real a la oportunidad, Sobre la base del plan se produce el contacto con la realidad (o con el enemigo). Estos pocas veces no se desbaratan; y, a partir de ahí se actúa de modo acorde con el propósito del Mando. La unidad de cultura y doctrina facilitará una respuesta coherente y adecuada a la realidad mientras que el conocimiento que los Mandos subordinados tienen de los objetivos perseguidos asegurará que la respuesta se produce en la dirección precisa. De esta manera, se habrá alcanzado y de partida, un nivel de adaptación al problema muy relevante lo que la hace particularmente útil en escenarios de crisis. Además, cuando se presenta un plan se está diciendo que el problema se ha estudiado, que se considera, que se es serio y minucioso, que no se desperdician recursos, y que estos se asignan meditadamente. El plan descompone los problemas complejos, demuestra que su resolución es posible, permite ver cómo interactúan los eventos entre sí y las diferentes capas de situaciones según la evolución de la acción, obligando a meditar sobre ello87. Para el logro de este propósito se precisa de una flexibilidad que debe ser característica de todos los líderes militares, por más que no sean vistos así. Existe una necesidad de saber bascular sin perder de

87

PUCCIO, Gerard J.; MURDOCK, Mary C.; MANCE, Marie, Creative Leadership, op. cit., p. 188.

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vista el objetivo pretendido que debe ser el centro de tal movimiento de cadera. Por eso von Moltke propugnaba un estilo de Mando basado en la delegación, con directivas abiertas y flexibles a los Mandos subordinados, confiando en su capacidad y en la unidad de doctrina para interpretar la situación a la luz del propósito del Mando88. Esto supone una apuesta por la iniciativa de los subordinados, muy propia del Mando alemán; con ella se quiere superar la dialéctica de la guerra y contrarrestar la incertidumbre, el azar y la niebla inherente al conflicto, fundamentales en el pensamiento de Clausewitz. La misión del jefe militar ya no es solo cumplir el plan trazado sino alcanzar el propósito del nivel de decisión superior. Las Fuerzas Armadas, de esta manera, se amoldan a las condiciones de la batalla como si de un guante se tratara. Es lo que se conoce como Auftragstaktik, literalmente “la misión táctica”, una idea surgida en 1806 del análisis que los prusianos realizaron de las batallas de Jena y Auerstadt y con la que se enfatizan las intenciones del Mando y se someten a ella la iniciativa de los Oficiales subordinados, lo cual requiere un equilibrio entre la creatividad y la estricta adhesión al propósito del Mando. Es un enfoque descentralizado y mucho más atractivo que los métodos tradicionales o Normaltaktik89. Una cultura común asegura una respuesta orientada y se encuentra en los orígenes de la creación, ya en 1810, de la Kriegsacademie prusiana que emergería con fuerza a partir de 1860 con estos cambios y que no solo formaría ya a los oficiales, sino que certificaría su capacidad como líderes a través de un riguroso examen, evitando así los riesgos de que la Auftrgstaktik acabase por derivar en una suerte de desorden creativo. Esto, a su vez, trae consigo la necesidad de mutua confianza entre líderes principales y subordinados, entre la competencia técnica de unos y el acierto estratégico de otros, algo que, como puede 88 89

JANOWITZ, Morris, El soldado profesional, Ministerio de Defensa, 1990. TAYLOR Curtis D., “Breaking the Bathsheba Syndrome: building performance evaluation system that promote mission command”, United States Army War College, 2015.

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entenderse, resulta fundamental para el funcionamiento cohesionado de una Institución, y aun para su funcionamiento a secas. El grado de falta de confianza, de fragmentación institucional, tiene un precio que para minorarse debe suplirse en términos de profesionalidad90. El Mando alemán, sobre la base certificada de la preparación y saber hacer de sus oficiales, podía permitirse una gran capacidad de delegación que posibilitaba altos estándares de adaptación a la realidad. Esta filosofía prusiana sigue vigente en la mayor parte de las Fuerzas Armadas actuales, que no solo han de actuar conforme al propósito del Mando, sino subsumiéndolo en sus derivadas políticas. Esto hace aún mucho más compleja la tarea y obliga a una meticulosa selección y preparación de los líderes militares aun a nivel táctico, lo que a su vez y dicho sea de paso, confiere a la gestión del talento un nivel estratégico. EL ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL

Todas las organizaciones tienen intereses de su propio cuño, va de suyo. Desde ese punto de vista, según Janowitz, “creer que el Ejército no constituye un grupo de presión eficaz es cometer un error político”91. Por eso, conforme a este autor, los militares requieren de un proceso de aproximación a las estructuras y normas de la sociedad civil, es decir, “la interpenetración de las Instituciones militares y de la sociedad civil”. No obstante, su teoría presupone la completa separación entre civiles y militares, separación que ya no es real y da pie a las teorías de Moskos y su escuela, que construyen las relaciones cívico militares en clave de valores institucionales y ocupacionales. Pero es difícil encontrar héroes ocupacionales como se propugna, de hecho, estos parecen términos antitéticos. La cuestión es alinear el interés de la organización con la misión que esta tiene consignada y con los intereses de la Nación. Así, el 90 91

Ibídem JANOWITZ, Morris, El soldado profesional, Ministerio de Defensa, 1990.

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liderazgo estratégico que ejerce el profesional militar en los niveles superiores, debe buscar el logro de los objetivos estratégicos, actuando simultáneamente en beneficio de la cohesión y el desarrollo estratégico institucional92. Los individuos al afiliarse a Instituciones buscan significado, competencia, afirmación y equidad, y han de renunciar a ciertos aspectos de su ser para pertenecer a las organizaciones obteniendo una compensación psicológica por tal renuncia93. Hay, pues, que asegurar el compromiso de los miembros de la Institución con esta, aportándoles seguridad, bienestar y motivación de manera que se centren en el desempeño de sus cometidos. Hay que generar expectativas y satisfacerlas al igual que las necesidades. Es preciso crear las condiciones y atmósfera precisa para ello94. Por eso los estatutos de la función pública, o sus equivalentes, tratan de que el personal al servicio de la Administración del Estado desarrolle su labor con plena dedicación, imparcialidad e independencia, lo que requiere de un entorno estable en todos los sentidos posibles de la palabra. Por ello, la Ley de la Función Pública española se constituye en su artículo primero, y en lo que se refiere a ámbito de aplicación, en legislación subsidiaria de las Fuerzas Armadas y Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado para el caso de que su legislación específica no contemple un determinado aspecto. No obstante, las circunstancias pueden obligar a la ruptura de equilibrios. Así en 1939 el general Marshall recién designado jefe del Estado Mayor del Ejército norteamericano y con una guerra en ciernes se vio obligado a acometer una transformación integral del Ejército. No fue elegido por el Presidente Roosevelt para el puesto por delante de otros más antiguos, sino para el trabajo, y lo acometió

92

MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit. CRONIN, Thomas E., Reflexionar y aprender sobre liderazgo, op. cit. 94 VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution.www.cda.cfii-ilfc@ forces.gc.ca. 93

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con singular eficacia. Su diagnosis se centraba en que existía falta de preparación entre los Mandos y una deficiente gestión del talento.95 31 de los 42 generales de dos o tres estrellas pasaron a situación de retiro, siendo relevados por tenientes coroneles, coroneles y aun por comandantes, que o demostraban su valía y eran promovidos o, en su defecto, eran reasignados o, simplemente, salían de las Fuerzas Armadas integrándose exitosamente en la sociedad civil. Es el up-or-out system que continúa vigente en lo fundamental aun hoy y que se contrapone al característico modelo de antigüedad imperante en otros ejércitos. Uno y otro sistema tenían sus virtudes y sus defectos, pero son sistemas integrales y dotados de sus equilibrios96. Como consecuencia, el sistema up or out genera un estilo muy competitivo y centrado en el Mando y en lo operativo promoviendo un tipo de oficial guerrero que tiende a abandonar, por el contrario, los destinos de corte no propiamente operativo. Sin embargo este sistema sabiamente aplicado en un momento tan demandante como la Segunda Guerra Mundial, condujo a los mejores a los puestos más adecuados de modo que la evaluación de los resultados no puede ser más exitosa. Existe un concepto japonés altamente simbólico y que no admite traducción directa, como consecuencia de las diferencias culturales, y denominado giri; este no implica tanto justicia como reequilibrio, la restitución del orden natural de las cosas, el retorno a la armonía (wa) personal y social. Podría asimilarse a una “preocupación o deber moral” y está referida a la obligación de compensación, al reequilibrio de las relaciones, una suerte de mutualidad. Está íntimamente ligada al concepto de honor y también a la lealtad, virtudes básicas en un guerrero y asimilables a las virtudes castrenses. Se trata así de lealtad, de devoción, de integridad, de congruencia pero también de bilateralidad y equilibrio. El giri es la obligación moral de cumplir con el propio deber (hombun), pero lo desborda al sumarle un sentido de retorno, de 95

COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, United States Army War College Press. 96 Ibídem.

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reciprocidad. Cuando alguien hace algo en beneficio de otro o de la comunidad, se asume explícita o implícitamente la obligación de compensarle por ello, de reequilibrio, y esa obligación no queda liberada hasta entonces. Es el concepto Go’on to hoko [deuda y servicio]. De esta lógica, por ejemplo, la tradición militar de Occidente de recordar a los caídos. Siguiendo el mismo desarrollo, la Institución militar incorpora diferentes metodologías para el cumplimiento de su misión cada una de las cuales encarna una sucesión de equilibrios que garantizan que se desenvuelve como un todo y de forma cohesionada, con el personal preocupado primordialmente por los fines que le son propios, con seguridad jurídica y un entorno y perspectivas estables.

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CAPÍTULO VIII

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Las personas disponen por sí solas de un poder limitado, si bien algunas pueden gestionar una porción sensiblemente mayor cuando otras se los confieren. Pero cuotas más grandes demandan per se una mayor permanencia, razón por la que precisan de fórmulas diferentes. Al decir de Jean Jacques Rousseau “el más fuerte nunca es demasiado fuerte para ser siempre amo sino transforma su fuerza en derecho y la obediencia en obligación”. El poder, la riqueza, en el siglo xxi no está referido tanto a aquello de que se dispone materialmente como a aquello que se puede controlar. En fin, la palabra “masas” identifica ideas diferentes que es preciso diferenciar. Las masas de las que habla Le Bon son “masas efímeras”, meros conglomerados de individuos ligados a individuos con un interés pasajero. Pero también existen “masas estables” a las que los seres humanos consagran su vida y que se encarnan en las Instituciones de la sociedad1. Estas ideas enlazan con el concepto de instinto gregario (gregariousness) propuesto por Trotter e innato al hombre como a las demás especies animales. Sí Le Bon se preocupa por las “masas efímeras”, Mc Dougall se centra en las “masas estables”. Este, en su trabajo The Group Mind, hace de los grupos algo más que una suma de individuos; sus leyes son diferentes a las propias del comportamiento individual. Para caracterizar a los grupos 1

https://www.estudiantesuba.com/sociologia/historia-del-conocimiento-sociologico-ii/169-psicologia-de-las-masas-y-analisis-del-yo.html.

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recurre al principio de organización cuyos efectos son el espíritu de grupo y una vida mental colectiva. Así, define un grupo como un sistema organizado de fuerzas dotado de vida propia, capacidad de moldear a todos los componentes individuales y un poder de perpetuarse como un sistema idéntico a sí mismo y, por ello, sujeto sólo a un cambio gradual2. La palabra organización deriva del griego organon que significa “aquello con lo cual uno trabaja” que, a su vez, deriva del verbo ergon, trabajo; a este término se le añade el subfijo latino -cion, que implica una condición resultante; organización, pues, deriva de “organizar aquello con lo que uno trabaja”. Es así un instrumento diseñado o que evoluciona hacia un fin. Y, para ser comprendido, tiene que ser analizado desde la perspectiva, de sus fines. Una organización se diferencia de una comunidad que cuenta con una arquitectura establecida que permite diferenciar entre funciones y partes que actúan como una unidad, desarrollando como resultado una personalidad propia3. En esta lógica, el término Institución es aún más demandante y se refiere a las normas de conducta y costumbres que rigen una sociedad. Una Institución, en términos organizacionales, implica un elemento de este signo –referido tanto en cuanto a estructuras como a mecanismos que hacen posible un cierto orden social– legalmente establecido y perdurable en el tiempo, esto es, con una historia, una función y una misión claras. Las Instituciones son organizaciones de una cultura que se encuentran dotadas con una historia individual y una tradición detrás. Son entidades, por tanto, de una gran estabilidad o con una vocación de ella, que encarnan un proyecto que las trasciende y legitima. Esto acabará, como ya se ha visto, por generar una cultura específica lo que, por otra parte, no hace a la mayoría de ellas bloques monolíticos por más que reduzca la diversidad que se da

2 3

Ibídem. ADAIR, John, Effective Strategic Leadership, op. cit., pp. 88 y ss.

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en su interior;4 son espacios de contigüidad y relativa uniformidad. En tanto que tales son objetos de especial interés por parte de las Ciencias Sociales. Estamos, por tanto, ante mecanismos de índole social y cooperativa, que procuran ordenar y normalizar el comportamiento de un grupo al identificarse con un propósito considerado como un bien social y dirigir al grupo desde esta base. De hecho, podría plantearse que primero fueron las Instituciones y después el Estado que, como veremos, surge como resultado de la necesidad de mantener estas de modo permanente. Su funcionamiento varía ampliamente en cada caso como consecuencia de la historia, aunque destaca en ellas como una de sus principales actividades la elaboración de una normativa y una ética corporativa con las que tratan de acotar los márgenes de actuación de sus miembros. La cultura fija las reglas pudiendo estas convertirse, tal y como señala el pensamiento marxista más rancio, en un instrumento de dominación. La ética se encuentra así en un espacio envuelto por el derecho, el margen entre uno y otro consigna el rango de esta dominación. El uso de la autoridad en este margen –el formado entre lo que es acorde a derecho pero que no encaja en los parámetros éticos de la Institución– desgasta su legitimidad sometiéndola a un estrés adicional, como también lo hace el que su actuación sea percibida que va en beneficio de unos pocos. Estos son dos graves peligros. Las Instituciones no surgen por generación espontánea, sino que son organizaciones que las sociedades se dan a sí mismas para unos fines concretos. Su historia es fruto de un esfuerzo prolongado en el tiempo, de generaciones, lo que da como resultado un cierto modo de resolver las cosas, una cultura y una tradición, que son fuentes de legitimidad y expresiones de saber hacer, al tiempo que una justificación para su existencia. No se 4

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desarrollan en solitario, sino en permanente comunicación con la sociedad a la que pertenecen y al entramado institucional en el que se instalan. Mutan y se adaptan a lo que desde la sociedad se demanda de modo que ambas evolucionan conjuntamente. Las Instituciones no son homogéneas sino diversas, toda vez que, si bien, se construyen para la misión que tienen asignadas en cada caso, también se incorporan anidadas otras estructuras y grupos cuya correcta gestión permite su funcionamiento articulado e integral. Y eso requiere simultáneamente de organización y profesionalidad. A medida que los grupos crecen y adquieren más funciones y objetivos, aparece una jerarquía donde se ubican los líderes primarios. Posteriormente aparecen capas intermedias sucesivas. Cuanto mayor es el grupo, mayor es el número de líderes que este exige. Por tanto, parece lógico suponer que, en la medida en que aparecen necesidades, aparece el “liderazgo” como Institución y no sólo como personalización. El liderazgo sería, en una sociedad compleja, una Institución de la que el líder sería cabeza y representación; los medios de comunicación a nivel estatal y los canales internos de comunicación para organizaciones de rango inferior contribuirían a la personificación de esta forma compleja de liderazgo5. El encauzamiento del poder en forma de Instituciones supone, por un lado, su legitimación y, por otro, su modulación, al tiempo que se le dota de coherencia y continuidad, se resta efecto a su personalización que sí por un lado, resulta ser algo más que un mero símbolo, por otro también queda controlada como fruto del juego de balances y contrapesos en el que el funcionamiento de estas entidades se inscribe. Las Instituciones son poder, y por eso no son estáticas sino dinámicas, al tiempo que también, y sobre todo, son una forma para su ejercicio, de modo que estructura, da memoria y encauza el esfuerzo, el poder, la fuerza. Anthony Giddens ha propuesto reformular el término “estructura” como una fuerza que simultáneamente constriñe y habilita la 5

MICHAVILA NÚÑEZ, Narciso, “Opinión pública y conflictos armados”, en Revista Utopía y Sociedad, n.º 19 (2002), p. 162.

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acción humana. La estructuración expresa la dependencia mutua entre la estructura y la agencia. Las estructuras no solo influencian las acciones de los individuos sino que además proveen a estos de herramientas y vehículos para sus prácticas.6 Y es que Anthony Giddens en su conocida “Teoría de la Estructuración” mantiene que “la acción genera estructura y la estructura genera acción”, es decir que, llevada al caso que nos ocupa, la realidad condiciona la estructura de la Institución, y una vez construida esta, se genera una respuesta sostenida en el tiempo, siendo tal cosa una realidad integra e indisoluble. Los sistemas son relaciones sociales organizadas como prácticas ordenadas, regulares. La acción, como práctica social, proporciona las condiciones que determinan la continuidad de las estructuras que forman el sistema. Conforme a esta lógica, las Instituciones pueden también presentarse como automatismos del poder. El liderazgo viene a ser, en el sentido clásico organizacional del término, un aspecto informal del poder. Las organizaciones, las Instituciones, suponen, por su parte y per se, la estructuración formal de su práctica, su definitiva consolidación, lo que va asociado a los niveles de desarrollo cultural. La combinación de elementos formales e informales tiene efectos sinérgicos. Y un liderazgo eficaz maneja ambos términos diestramente. Las estructuras permanentes de las organizaciones hacen que estas produzcan a veces sus propios líderes, una suerte de lo que, en la terminología soviética se denominaba nomenklatura.7 Estos resul6 7

IKEGAMI, Eiko,. La domesticación del Samurái, op. cit., 2002. En el sistema soviético, la palabra nomenklatura, de raíces latinas, significa “lista de nombres” y designaba a un grupo cerrado de líderes, lo que traía consigo la aparición de redes clientelares. Los funcionarios del Partido Comunista encargados de realizar nombramientos cultivaban la lealtad personal de los designados; actuaban como un “patrón” intercambiando favores con sus clientes (aquellos quienes le debían un nombramiento importante), apoyándose mutuamente frente a sus rivales en sus respectivos niveles de poder; claro está que los “patrones” más importantes del Partido eran los funcionarios que poseían mayor poder (por ejemplo, miembros del Politburó) y éstos solían tener numerosos “clientes”; a niveles intermedios un funcionario podía ser un “patrón” respecto a los funcionarios de menor rango que él había apoyado o nombrado pero a la vez podía ser “cliente” de un funcionario de nivel superior de quien recibía protección a cambio de lealtad.

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tan válidos para su funcionamiento principalmente cuando atiende a sus propios intereses, esto es, hacia dentro, pero no necesariamente lo son en el contexto en que la organización ha de operar para el cumplimiento de su misión, esto es, hacia afuera. Es más, lo ideal sería la coincidencia de ambas figuras –la del líder formal de la misma y su director efectivo, un poder asentado en el interior– para evitar la aparición de pares de fuerzas internos que pudieran engendrar perniciosas y turbulentas dinámicas en las organizaciones. No obstante, no existe necesariamente identidad entre ambos conceptos como tampoco antagonismo; de hecho, existen distintas opciones para tratar de superar estos inconvenientes construidas sobre la base del diálogo. Las Instituciones tratan de garantizan esta coincidencia utilizando la democracia, esto es, el sometimiento de la Institución al poder político con vistas a asegurar su correcta formulación. En relación con esto, un problema añadido puede ser la utilización del poder de la Institución por parte del líder para fines que no le son propios o de su interés personal. Esto es, la patrimonialización de la Institución por una persona o grupo de ellas que se hacen con los resortes y puestos claves que asegura su control, y la utilizan en su beneficio como en el pasado hacia la nomenklatura. En el mundo de la empresa puede suceder algo parecido a la hora de fijar los objetivos toda vez que coexisten en la misma distintos grupos con intereses y marcos temporales igualmente diferentes: accionistas, grupos de directivos, cuadros medios, empleados, problema que es conocido como gobierno de la empresa y que obliga a la conciliación de los intereses de las distintas partes. En las Fuerzas Armadas, los distintos ordenamientos vigentes perfilan jurídicamente el ejercicio de la autoridad entre militares como acción de Mando, vinculada a la responsabilidad y que debe ejercerse en forma de liderazgo fundado en el prestigio del jefe. No se trata de convertir a los líderes en jefes, sino de que quienes, por su empleo y el puesto que ocupan, desempeñen los diferentes niveles de jefatura actúen como auténticos líderes, sin perder de vista que están encuadrados dentro de una organización jerárquicamente 5 362

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estructurada. En definitiva, como nos recuerda el general Agustín Alcázar, el jefe tiene el deber jurídico de ser, además, líder. En cualquier caso, obliga a quien es designado para actuar como su cabeza a hacerse con las riendas efectivas de esta, esto es, a sumar a su potestas la auctoritas precisa para el desempeño de los cometidos asignados. Para ello, deberá alinear los líderes internos y los intereses de la organización con la misión de esta, cuya tutela es, dicho sea de paso, su principal responsabilidad. Ello requiere de una visión holística. Es más, su liderazgo, la personalización de su autoridad, es necesario toda vez que se ha probado que, cuanto mayor es el desarrollo de las estructuras burocráticas, más probable resulta que se produzca la despersonalización tecnocrática. Este es el poder pretendidamente neutro de las organizaciones que, dicho sea de paso, nunca es neutro y a veces resulta para sí; a fin de cuentas, una deriva sustentada sobre la autoreproducción de su cultura y modos, por lo demás ajenos a la misión que tiene confiada. Y es que no todos los casos que se resuelven en las organizaciones se encuentran sometidos a reglas, de hecho, en no pocas ocasiones, hay en su resolución un margen suficiente para el arbitrio y la interpretación, para la discrecionalidad que no la arbitrariedad que encarna una intervención sin criterio alguno. La tecnocracia pitagórica, el algoritmo, no es completamente aceptable como marco general de decisión, por más que su uso táctico sea posible y muy útil; se precisa además de direccionamiento, de un criterio que trascienda cualquier fórmula matemática que libere y absuelva al órgano decisor –y con ello a la organización– de su responsabilidad. En este contexto, el liderazgo permite recuperar el factor humano. Se trata así de conciliar los dos términos que Jean Monnet combina en un célebre dictum: “Nada es posible sin las personas, pero nada permanece sin las Instituciones”. Y es que a lo largo del siglo xx las organizaciones se han deshumanizado, se ha cosificado a las personas. El factor humano ha acabado convertida en un mero recurso, en un número; se le ha empobrecido deliberadamente para poder entenderle, ser capaz de manejarlo, propiciar la neutralidad objetiva y poder realizar el proceso 363 5

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de gestión con mayor facilidad. Los “Recursos Humanos” se ponen de este modo en paralelo a los “Recursos Materiales”. Eso es bueno y malo a la vez; la valoración dependerá tanto del modo en que se aborde la cuestión como de la adecuación del resultado al entorno cultural considerado y a su personalización final. Esta tendencia es más acentuada aun en el mundo militar, toda vez que las Fuerzas Armadas son organizaciones de masas y a los militares nos resulta más cómoda la aplicación de fórmulas. Encaja mejor con el componente táctico y de ingeniería que subyace en la base formativa. Las Instituciones no pueden quedar reducidas a gigantescas niveladoras; como apuntaba Hobbes, las más graves enfermedades de un Estado surgen de una Institución defectuosa. El problema también puede venir desde la otra banda, de la “institucionalización” de las personas, esto es, la consideración del marco dado como el único posible, haciendo que la Institución se desvincule en mayor o menor medida de las razones a las que sirve. Como sostiene John Gardner: “Con demasiada frecuencia en el largo camino ascendente, los jóvenes líderes se convierten en “servidores de lo que es, en vez de conformadores de lo que podría ser”. En el largo proceso de aprender cómo funciona el sistema, son recompensados experimentando con la estructura compleja formada por las reglas existentes. Cuando lleguen arriba, muy probablemente serán prisioneros adiestrados de la estructura. Eso no es del todo malo; todo sistema vital se reafirma a sí mismo. Pero ningún sistema puede seguir siendo vital durante mucho tiempo a menos que sus líderes sean suficientemente independientes para ayudar a que cambie y crezca”8.

Se precisa, pues, evitar que una organización creada para cumplir una cierta misión acabe por convertirse en una organización orientada para sí misma. 8

Citado por CRONIN, Thomas E., “Reflexionar y aprender sobre liderazgo”, op. cit.

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En su Teoría de Sistemas, Bertalanffy habla de entropía, entendiendo esta como la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, al relajamiento de los estándares y a un aumento de la aleatoriedad. La entropía en un sistema aumenta de modo natural con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden9. En esta lógica, el problema de las Instituciones viene a ser también su anquilosamiento, la fosilización de sus estructuras, máxime si se considera el carácter tradicional y prolongado en el tiempo que las caracteriza. Como escribía Alexis de Tocqueville: “Lo que acostumbramos a llamar Instituciones necesarias, muchas veces son Instituciones a las que nos hemos acostumbrado”. Otra figura soviética relevante es el apparátchik, un cuadro medio profesional perteneciente al sistema considerado cuyas reglas domina pero que acaba por generar indeseados cuellos de botella. El líder de una Institución debe superar su formalismo, agitar sus estructuras e, incluso, transgredir lo formalmente aceptado, forzando a reconsiderar lo dado y su utilidad para la misión que la Institución tiene asignada. Pero tampoco puede excederse en el tensionamiento de la entidad a la que representa. Su postura se sitúa en un marco posibilista, entre el cómodo y fácil encorsetamiento, y la dislocación. Lo deseable sólo se logra alineando lo correcto y lo posible; y esto sólo resulta factible cuando se considera al ser humano en todas sus dimensiones; no en vano las organizaciones humanas, lo quieran o no, son antropocéntricas, sólo tienen por finalidad el ser humano. Es más, un liderazgo divorciado de una finalidad que no trasciende a la persona del líder es forma sin fondo; es engaño y manipulación. Como Jonathan Moldú apunta: “Las personas fueron creadas para ser amadas y las cosas, para ser usadas. La razón por la cual el mundo está en caos, es porque las cosas están siendo amadas y las personas, usadas”10. A través de la elección de la cabeza de la organización en tanto que su representante, esta deja de ser un ente abstracto, un cúmulo 9

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2012/lsg/teoria_sistemas.html. BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit.

10

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de normas y disposiciones, toma cuerpo, adquiere visibilidad y se humaniza en la medida en que la autoridad que la dirige es identificada como el líder, lo que la dota de mayor fuerza y vigor. La democracia asociada al proceso, su elección, le dispensa de la legitimidad necesaria para el ejercicio de la autoridad. Hemos de recordar que la democracia es algo más que un Estado de Derecho, unas elecciones o un sistema de equilibrios de poder; que también. Es ante todo una ética, una cultura, que gobierna el espacio que va desde la norma hasta su puesta en práctica, una forma de hacer las cosas, además de un estado de deliberación permanente entre gobernantes y gobernados que garantiza una respuesta concertada y poderosa per se. Es, entre otras cosas, el gobierno de la mayoría ejecutado con respeto a la minoría. Esta cultura debe permear en las Instituciones para instalarlas en las sociedades de las que surgen siendo los principios rectores que deben regular su funcionamiento. Las Instituciones son muy resilientes y contribuyen a la propia resiliencia de la sociedad en su conjunto, evitando una personalización excesiva de los liderazgos e incorporando una cultura de funcionamiento que trasciende a las personas, legitima el procedimiento y da continuidad a su acción. Como sostiene Ignatieff, “la democracia ha perdurado porque sus Instituciones están diseñadas para manejar formas moralmente arriesgadas del poder coactivo”11. Y es que los países construidos sobre la base de una ciudadanía adulta no necesitan liderazgos fuertes sino Instituciones fuertes que den coherencia, continuidad y permanencia a las políticas. Los bajos niveles de desarrollo institucional dan pie a la aparición de liderazgos personalistas democráticamente inaceptables e intelectualmente mediocres que rara vez llegan a satisfacer las necesidades que las sociedades les demandan, toda vez que estas tienen un carácter complejo

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IGNATIEFF, Michael, El mal menor, Taurus, Madrid, 2005, p. 27.

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que requiere de un esfuerzo sostenido en el tiempo y no del mero impulso de una persona. Aun es más, el siglo xx ha potenciado el desarrollo de las sociedades civiles, que se han hecho, densas, tupidas, superando en poder y capacidad y de forma crecida a las Instituciones que las albergaban, de modo que las Instituciones –pese a que su número y fortaleza ha crecido de modo más que sensible– ya no son el cuerpo de la sociedad, sino que a lo sumo, y no es poco, son el esqueleto que contribuye a sostener a esta. Podríamos decir incluso que las Instituciones han pasado de ser los exoesqueletos de unas sociedades faltas de densidad, una suerte de concha que las protegía al tiempo que propiciaba su desarrollo, a ser el esqueleto interno que posibilita que la carne crezca en torno a él, contribuyendo a su vertebración aunque no como único agente. Así, no es que las sociedades se hayan despojado de la cáscara del Estado sino que este, con su desarrollo, ha pasado a vertebrarlas. Las Instituciones ya no controlan a una sociedad tan fuerte que las supera sino que tan solo pueden aspirar a guiarla y darles soporte en periodo de crisis al tiempo que contribuyen a su vertebración, debiendo tratar también de liderarla. La comunicación bidireccional se convierte en una necesidad para avanzar sin rupturas toda vez que estas disponen de un cierto grado de autonomía aunque no una libertad plena. De este modo, las Instituciones, como la verdad o la ciudadanía, son hijas de su época, en palabras de Norberto Bobbio “civitas filia temporis”. No surgen por generación espontánea, sino que son organizaciones que las sociedades se dan para unos fines concretos que ellas misma, hasta cierto punto, pueden llegar a definir. No se desarrollan en solitario, sino en permanente comunicación con la sociedad a la que sirven; su construcción es un proceso histórico a consecuencia del cual cada país, cada cultura, incorpora su impronta y es un reflejo de su diversidad. De hecho, por ejemplo, el problema del terrorismo no se sitúa ni en la fortaleza del grupo terrorista ni en la debilidad del Estado. 367 5

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El hecho decisivo es la fortaleza o la debilidad de la sociedad, la existencia de profundas líneas de fractura que es lo que impide el establecimiento de un Estado fuerte. Esas fracturas son las que explota el terrorismo que, cuando es inteligentemente dirigido, procura golpear en ellas. Una sociedad fuerte genera un Estado fuerte y viceversa. Porque si la sociedad es fuerte y el Estado se debilita lo cambiará y nada sucederá. En Francia a la monarquía le siguió la Primera República, el Consulado, el Imperio, la monarquía, la II República… lo que hiciera falta para la sociedad. El terrorismo resalta sus debilidades y contradicciones, pero estas son reales y anteriores a su violencia que solo sirve para ponerlas de manifiesto.

LIDERAZGO, GESTIÓN Y BUROCRACIA

Conducir una Institución no es tanto adaptarla a tareas prestablecidas como prepararla para las misiones que ha de desarrollar en el futuro explorando en su demanda12. Consecuentemente, los líderes institucionales, en su definición conceptual, tienen por misión la supervisión del espectro de capacidades de la organización con vistas a asegurar su continuidad y relevancia. Esto les lleva a cuidar la gestión del talento que desarrolla la organización lo que implica una especial sensibilidad con los temas relativos a personal. La mayor parte de la literatura sobre gestión describe al líder institucional como un planificador, un formulador de decisiones y un ejecutor de estructuras y procesos. Son, por ello y a un tiempo, decisores estratégicos, ejecutivos de comunicación y supervisores políticos. Son responsables de la visión y de las estrategias para alcanzarlas, de los valores, normas y estándares profesionales. Esto supone una imagen más propia de un directivo que de un líder por más que detenten una notable capacidad de influencia13. La diferen12

13

VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institutio, www.cda.cfii-ilfc@ forces.gc.ca. Ibídem.

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cia radical se sitúa en el margen de maniobra de que dispone y la creatividad con la que hace uso de la misma. Burocracia y liderazgo son términos dotados, en principio, de unos importantes niveles de incompatibilidad pero cuya conciliación es especialmente necesaria en las grandes organizaciones. Los grandes líderes solo son eficaces por un tiempo, después debe ser la burocracia, los gestores, los que den continuidad a su labor y la normalicen. Las Fuerzas Armadas son simultáneamente una profesión y una burocracia gubernamental. Ello genera una demandante pero saludable tensión que, canalizada y bien conducida, beneficia al conjunto de la organización. Además, están obligadas a ser una “organización inteligente”, esto es, una organización capaz de aprender de su entorno y adaptarse a él, razón por la que, frente a su tendencia a la estabilidad, están obligadas a un permanente estado de mutación para el logro de tal propósito. El liderazgo implica así influencia y gestión. El riesgo de centrar el liderazgo en términos de influencia es que puede dañar la gestión e ignorar la definición física de las cosas. Por otro lado, una aproximación excesivamente racional al liderazgo puede acabar por reducirlo a pura gestión. De hecho, no todas las escuelas de pensamiento aceptan que la gestión forme parte de los cometidos del liderazgo. No obstante, este también puede verse de forma desagregada en términos de gestión y visión14. En cualquier caso, el liderazgo vuelve a quedar así como un espacio de la oportunidad que otorga relativa indefinición. La Institución combinará igualmente y en distintos niveles a líderes y administradores, lo que es positivo, por cuanto el administrador complementa muy bien al líder clásico. La experiencia nos dice que los liderazgos fuertes normalmente son desprolijos en los ámbitos en que los administradores son fuertes, por ello puede resultar cierto que, para una autoridad racional legal moderna, weberiana, es más cómodo un administrador que un líder clásico. Obviamente, estas categorías no son extremas y normalmente 14

MC KAY, J. R., The Scylla and Charybdis of strategic leadership, op. cit.

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encontraremos en todos los individuos una mezcla entre administrador y líder, ya que la primera se obtiene por educación y la segunda es más un atributo.15 Para Weber el poder es la capacidad para hacerse obedecer de modo que si se legitima, se convierte en autoridad. Esta autoridad, en los tiempos modernos, queda fundamentada en la racionalidad y las reglas y será ejercida a través del poder neutro de la Administración. Desde esta perspectiva, la burocracia es el sistema más racional de dominación. Sus características intrínsecas son: división del trabajo, meritocracia, normatividad, impersonalidad y jerarquía. Este modelo ofrece significativas ventajas tales como racionalidad, precisión, seguridad, especialización y previsibilidad. Por el contrario, presenta disfunciones, tales como despersonalización, una excesiva reglamentación, autoridad vertical, y la rigidez derivada de un exceso de formalismo16. El resultado es que la burocracia –concebida idealmente como la forma racional de organización– llevada al extremo, se convierte en una de las formas más ineficaces y rígidas de dirección. Debe ser reconducida y reformulada sin modificar, eso sí, sus características más objetivas, con procedimientos como un cierto margen de discrecionalidad técnica que permita tomar en cuenta el factor humano al tiempo que reducir incoherencias. La Administración implica un uso reglado y formal del poder, mientras que el liderazgo presupone un ámbito de uso informal. Liderazgo y burocracia al fusionarse, dan lugar al liderazgo burocrático, que se concibe como la capacidad de influir y dirigir por medio del poder legitimado proveniente de las reglas17. El líder burócrata, en su sentido extremo y negativo, se preocupa de las reglas más que de las personas o, incluso, más que de o por los resultados. Se distancia y aísla en de su entorno; su formalismo 15

GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit. MANAMI, Hector, et alii “Liderazgo burocrático” en Cuaderno Empresarial, vol. I, n.º 1, año 1, (2013), Dirección de Estudios de Ciencias Empresariales. 17 Ibídem. 16

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hace imprescindible desarrollar la estructura y los procesos de la organización. No toma en cuenta el parecer de sus subordinados y se centra en los objetivos de sus superiores y en el marco normativo con lo que, a la larga e independientemente de su carrera profesional, sus resultados acaban por empobrecerse. El líder debe seguir normas y reglamentos, como hace el administrador pero también debe superarlos, trascender de ellos para la obtención de resultados. Precisa conciliar simultáneamente ambas aproximaciones. En este marco, cualquier tipo de liderazgo de una organización requiere visión estratégica, comunicación efectiva, estructuras organizativas, capacidad de información, de negociación y de consenso, así como la capacidad para realizar formulaciones sintéticas que sirvan como recapitulación de los datos obtenidos. Las organizaciones no se administran, se dirigen, lo que supone un concepto más amplio y exigente porque no se trata de elegir entre un espectro de opciones dadas, sino de buscar un objetivo en línea con la misión que, normalmente, no se encuentra reflejado en un documento y de adoptar decisiones que contribuyan a su logro. Se trata de un líder que tenga en cuenta la organización y todo su aparataje normativo pero que integre en su pensamiento también el resto de los factores, la misión y su contexto, y este es el papel que van a ejercer los líderes institucionales. No obstante, el líder institucional es también un símbolo de la organización cuya representación ostenta. Se yergue como la personificación de sus cualidades y valores, un cúmulo de perfecciones que, en su versión ideal, ejemplifica con su vida y modélica trayectoria profesional. Entre la Institución y sus líderes se establece una relación biunívoca, lo que demanda de los líderes una especial pulcritud toda vez que sus defectos se trasladan a la Institución; el margen de privacidad se reduce sensiblemente. La presentación de cualquier acto es tan importante como su sentido. El general Patton cuando avanzaba lo hacía en jeep, y cuando se retiraba, en avión, por la simbología que estas actividades traían consigo. Su responsabilidad queda en fijar el marco en el que se ha de desarrollar la relación de la Institución con su entorno, establecer 371 5

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los objetivos y dar directrices para su logro. El liderazgo institucional, en un contexto tan nebuloso como el actual, no puede ser más necesario. Los retos son legión y van desde la primacía de la misión hasta las restricciones que se imponen para su desarrollo; todo ello en un escenario complejo, evanescente y cargado de incertidumbres. No obstante, en las Instituciones, precisamente por su estabilidad, coherencia y cultura, las reglas se encuentran más asentadas y, consecuentemente, el elemento burocrático tiende a contar con un mayor peso, pero no puede quedar convertido en la columna vertebral del sistema que siempre debe ser la misión. También sucede que, en las Instituciones a diferencia de las empresas u otras organizaciones, el marco viene establecido y le queda fijado al líder. Como resultado, este cuenta con un cierto margen de maniobra si bien está obligado a desarrollar sus transformaciones conforme a unas reglas dadas. Por ejemplo, es heredero del equipo anterior, podrá cambiarlo, pero no podrá hacerlo abruptamente sino de modo gradual y paulatino. Recolocará las diferentes piezas para abrir espacio a las suyas. Esto tendrá como beneficio una continuidad en la acción que encaja bien con la vocación de permanencia, continuidad y solidez de las Instituciones. Otra cuestión es relativa a la medición de resultados de la Institución. Estos no pueden quedar consignados en términos de eficiencia (relación entre los objetivos alcanzados y su costo) sino más bien en términos de eficacia (relación entre los logros alcanzados y los propuestos). Con todo y habida cuenta de que en realidad los recursos son limitados, la eficiencia siempre acaba por ser tomada en consideración. Un liderazgo institucional efectivo es imprescindible para que la organización tenga un exitoso desempeño y pasa por garantizar la sinergia organizacional, la alineación entre sus diferentes partes y el eficaz trabajo de sus miembros, su efectividad. El profesionalismo18, 18

“Nuestra profesionalidad y el afán por ser cada día mejores requieren dedicación, esfuerzo, el sacrificio de nuestro tiempo y la humildad que nos proporciona cierto “inconformismo intelectual” y nos permite aprender de los errores… Nuestro sentido de la profesionalidad nos conduce a una actualización permanente de nuestros

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la profesionalidad entendida como una ideología en permanente demanda de excelencia en el proceder, es clave para el funcionamiento de la organización toda vez que, como ya se ha visto, una estrategia debe asociar efectividad profesional y organizacional. En este contexto es preciso comprender la relación entre la efectividad institucional y los resultados institucionales. Los resultados son el producto obtenido y la efectividad es el grado de adecuación que tiene la labor de la Institución a las necesidades a las que trata de responder en el contexto en el que las decisiones se implementan. Tanto la efectividad institucional como los resultados de esta son fruto de la efectividad de la organización y de la efectividad profesional. Estos son dos aspectos desagregados y susceptibles de ser trabajados individualmente para su mejora. La efectividad institucional debe medirse no con carácter inmediato sino, sobre todo, dentro de un margen temporal amplio. De hecho, la efectividad institucional se encuentra relacionada con las estrategias de sus directivos superiores. No obstante, el valor final de una Institución quedará de alguna manera consignado, como decía Dewey, en su influencia en la educación de la población y esto siempre requiere de un esfuerzo continuado. En fin, las Instituciones, y las Fuerzas Armadas mucho más, precisan de una agilidad para adaptarse y responder a los retos que se les plantean además e a los espacios de ambigüedad e incertidumbre característicos de los escenarios del siglo xxi, lo cual requiere de una cultura innovativa que puede entrar en colisión con la estabilidad que presentan como característica y hasta con su conformación histórica. Con todo y por las circunstancias aludidas, la agilidad institucional19 es algo altamente deseable espacialmente en las Fuerzas Arconocimientos para “estar al día” en nuevas tecnologías, desarrollos, procedimientos, etc. Nos proporciona prudencia, criterio para decidir y la flexibilidad y agilidad necesarias para responder a situaciones cambiantes o adaptarnos a diferentes misiones y escenarios…El resultado de nuestra profesionalidad es una eficiente, racional y adecuada gestión de los recursos públicos…también del capital humano”, (Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit.). 19 VV.AA., The Human Dimension White Paper. A Framework for Optimating Human Performance, United States Army Combined Arms Center, 9 de octubre de 2014.

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madas razón por la que requieren de una cultura muy fuerte y de un espacio no excesivamente reglamentado porque, como decía Tomas Moro en Utopía “tienen pocas leyes, pues para un pueblo así organizado son suficientes poquísimas”. La cultura es la que da ese orden y confiere la agilidad precisa, al contrario que “tantas otras naciones siempre poniéndose en orden y nunca suficientemente ordenadas”20. Una cultura, que debe estar controlada por el nivel político de decisión e interiorizar el marco legislativo del Estado, permitiendo que la Institución se mueva como un todo y afronte los cambios e innovaciones demandadas sin desarticularse. Los sistemas complejos, y con ellos también las Instituciones, como recuerda Bertalanffy, incorporan dentro subsistemas, grupos igualmente organizados, con su propia visión del interés público, de la cultura corporativa y de la gestión de los recursos, en lucha con otros, lo cual es hasta cierto punto legítimo siempre que se desarrolle entre ciertos parámetros. El líder debe ser capaz de flotar por encima de esas contiendas y de hacer que la Institución pueda avanzar en este contexto de un modo cohesionado, como un todo, mientras renueva los objetivos organizativos, dando voz y forma a lo que se siente y que, de esta manera, hace suyo21. Esto es crítico, pues de no hacerse así la Institución quedaría desarticulada.

APROXIMACIÓN INSTITUCIONAL A LAS FUERZAS ARMADAS

El liderazgo institucional es un sistema de liderazgo, esto es, un conjunto de liderazgos entrelazados que desarrolla su función sobre la base de una cultura común permitiendo que la Institución se mueva como un todo. La autoridad no la ejerce una única persona, sino que esta se encuentra distribuida en un conjunto de ellas, evitando de este modo su patrimonialización y asegurando su uso 20

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MOLINO MARTÍNEZ, José, “Humanismo y justicia en Recursos Humanos”, Documento de trabajo del CESEDEN. CRONIN, Thomas E., “Reflexionar y aprender sobre liderazgo”, op. cit.

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eficaz y eficiente. Esto posibilita una mejor adaptación a los diferentes planos de la realidad con la que se debe lidiar. Su función más relevante es lograr que la Institución avance de una manera articulada. Lograr que sus múltiples piezas no pierdan la sincronía como consecuencia de su interacción con el entorno. El liderazgo institucional a nivel de las Fuerzas Armadas, lo llevan a cabo, en primer término, los oficiales superiores destinados en puestos clave, después los órganos de apoyo a sus decisiones y, en tercer término, aquellos que, al margen de disponer de Mando y autoridad y aun de su propia condición de oficiales, cuenten con capacidad para influir. Para el logro de tal propósito, como primera condición, estos líderes necesitan comprender el sistema en cuyo marco operan y disponer de una ideología que asegure su actuación sinérgica así como el alineamiento de la Institución con la misión y de esta con los medios y recursos que tiene a su disposición22. Estas autoridades son operacionales y, por tanto, tendrán como responsabilidad pivotar hacia arriba con el límite inferior del ámbito estratégico, hasta el denominado nivel “estratégico militar”, y hacia abajo con lo táctico. Como ya hemos señalado, el líder de nivel superior tiene la responsabilidad de fijar el marco, el escenario en el que los niveles de decisión inferiores van a desarrollar sus acciones. También les fija objetivos y directrices o guías para su consecución. Y este proceso se extiende secuencialmente hacia abajo con lo que se articula y adapta el sistema. Una cultura común y la educación de los decisores en ella y conforme a los requisitos de las funciones que van a detentar en los diferentes niveles garantiza la coherencia de la respuesta. Se hace preciso crear estructuras que no solo permitan sino que también aseguren la convergencia de ambas actividades a alto nivel. Ese crisol es necesario por más que la política deba prevalecer, dotada

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VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, [email protected]

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de una sólida base de conocimientos y valores, sobre el mejor asesoramiento posible. Aun es más, tomando en consideración que las estructuras de los Ejércitos suelen desarrollarse de forma lineal y por niveles, han de preverse en todos ellos espacios que sirvan de crisol y hagan posible la interacción de los elementos militares en sus distintos niveles y, en su caso, del nivel político para asegurar la adecuada integración de lo militar en su contexto (económico, social, legal, etc…). Y no solo eso, se precisan también integrar los diferentes subgrupos anidados que forman parte de ellas dentro de cada uno de los Ejércitos. De hecho las Instituciones son sistemas de sistemas en diferentes planos y niveles cuya dirección sólo es posible si se les hace actuar de modo sincrónico, algo que, sí el sistema no se encuentra rodado, es extremadamente dificultoso. Pensemos en el ámbito, por ejemplo, sólo de la Armada que incorpora oficiales, suboficiales y Tropa, pero también Cuerpo General, Infantería de Marina, Intendencia y personal de Cuerpos Comunes; personal militar y no militar; Submarinos, Arma Aérea, Hidrografía, el Observatorio…; bases, buques, escuadrillas, flotillas… cada una con sus particulares lógicas y dinámicas, procesos y doctrinas e integradas en un conjunto que debe moverse como un todo para no desencajarse. Y dependiente de un Ministerio que integra a su vez a los tres Ejércitos que deben tratar de conseguir lo mismo y verse sinérgicamente coordinados desde aquel. Estamos ante un conjunto altamente complejo, cuya integración solo puede explicarse por su desarrollo progresivo, lo que ha puesto cada cosa en su lugar y generado una cierta forma de proceder en cada caso. Su funcionamiento precisa de una armonía y un equilibrio que debe mantenerse en todo momento y aun frente a un escenario cambiante. Por eso los cambios en las Fuerzas Armadas son tan lentos. Cada cosa tiene su porqué, su razón, de modo que un cambio en una pieza puede tener consecuencias inadvertidas –las cosas son así por algo– e implicar el desmorone de todo el sistema, lo que genera una cultura 5 376

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tendente al inmovilismo, a la rutina propia del prosaísmo militar, a la no modificación de lo que viene dado y, como consecuencia, a una pulsión que, a la larga y abandonada así misma, tiende a provocar la atrofia del conjunto del sistema. Es la anécdota del “banco pintado” según la cual Napoleón situó un soldado de frente a un banco para advertir de que se encontraba pintado generó una guardia que se mantuvo durante más de 20 años antes de que la situación fuese advertida. Como decía el secretario de Defensa Robert Gates en 2011: “El reto más importante que afronta nuestro Ejército y mi principal preocupación es como romper el cemento institucional, su rigidez burocrática”23. La denominada “teoría Z” lanzada por William Ouchi, o “teoría japonesa”, muy en boga en la década de los noventa, tiene muchos elementos comunes con el institucionalismo a nivel empresarial. Es una propuesta participativa con mucho énfasis en las relaciones humanas en la que todos los miembros se encuentran comprometidos con los fines de la organización y esta corresponde recíprocamente a tal compromiso. El resultado es una más alta productividad. El trabajador es tratado como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Se asienta sobre la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano, y así conseguir mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentra recíprocamente comprometida con su gente24.

EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LAS FUERZAS ARMADAS

La situación de las Fuerzas Armadas dentro del Estado se ve más clara cuando se examina a través del criterio institucional, o lo que 23

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Citado por TAYLOR Curtis D., “Breaking the Bathsheba Syndrome: building performance evaluation system that promote mission command”, op. cit. https://www.gestiopolis.com/teoria-z-william-ouchi/.

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es lo mismo, como una creación de la sociedad para su Defensa y Seguridad. Es una mirada horizontal desde la sociedad pero que también puede y debe proyectarse en el tiempo para obtener así una referencia más, en absoluto la única. Las ideas de Estado y Ejércitos pueden plantearse como conceptos similares porque históricamente el poder militar es originario, germinal respecto del poder político.25 Así, existía una clara alineación entre poder militar y poder político, cuando no una tendencia a la captura del segundo, una propensión cuasi “natural” que siempre ha inquietado, como no podía ser menos, a todas las formas de gobernación a lo largo de la Historia. En los pueblos primitivos, la guerra era una ocupación ocasional; no existían Ejércitos organizados ni, por tanto, una casta específicamente militar. Se recogía la cosecha, y después se hacía la guerra con las herramientas utilizadas para la caza, volviéndose a continuación a las actividades agrícolas. Pero, en el Neolítico, al aparecer excedentes de producción –que permiten a las sociedades costear su mantenimiento– y una cierta organización –que hace posible distinguir entre un agregado de individuos y una sociedad–- un grupo de hombres comienza a especializarse; con ello se profesionalizan los Ejércitos y se hacen permanentes, dando un mayor peso al aparataje del poder. La organización social era muy rudimentaria –la guerra, al decir de Clausewitz, es un acto social: no es la misma la guerra que realiza un pueblo pastor o un pueblo agricultor– y existía una débil interrelación entre sociedad y territorio; de hecho, los vencedores no se adueñaban de territorios sino que simplemente expulsan a sus enemigos. Las guerras eran, hasta entonces, una sucesión de grandes algaradas que se sofisticaron con el desarrollo de las sociedades, siendo su capacidad bélica un signo distintivo de ello. Usando palabras

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CARRO MARTÍNEZ, Antonio, El Estado y las Fuerzas Armadas, Colección informe. http://www.mpr.gob.es/servicios/publicaciones/vol01/.

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de sir Walter Bagehot “la civilización empieza porque el principio de la civilización es militar”26. Michael Mann identificaba en su magna obra Las fuentes del Poder Social, cuatro fuentes las relaciones ideológicas, las económicas, las militares y las políticas, siendo las primeras y las últimas las que entrañan una dificultad de captación mayor. No obstante, el genio de Atenas y Roma supieron crear, respectivamente, las condiciones filosóficas y jurídicas precisas para que el poder político y el poder militar se diferenciaran27. Cada tiempo, cada sociedad, tiene sus propias formas e instrumentos de gobernación que a su vez dependen del sistema de valores vigente. Desde que Cicerón pronunciara en un célebre discurso ante el Senado romano el “Cedant arma togae”, [que las armas cedan ante la toga], queriendo significar con ello la preeminencia de lo civil, han transcurrido no pocos avatares. El régimen de vasallaje propio de la Edad Media, su Institución característica, marcaría el tipo de Ejército. Hobbes habló de la “prueba del tiempo” en la relación señor vasallo en la que se debe incluir la confianza basada a su vez en la fiabilidad y en la eficacia. Una cultura del honor hace más factible la superación de esta prueba al proveer de un comportamiento interno orientado en el largo plazo y sostener la relación entre uno y otro28. El Renacimiento incorpora el desarrollo del aparato del Estado y la creación de Ejércitos permanentes profesionales dependientes de la Corona, tan lejanos de las mesnadas medievales o de la servidumbre del poder feudal, diferenciándose claramente la rama política de la militar, que acaban paulatinamente por pertenecer a campos distintos en el siglo siguiente. Fundir un cañón de valor militar requería un gran despliegue de medios y una organización sólo al alcance de la corona29. La difusión de las armas de fuego y la necesidad de un 26

BAGEHOT, Walter, Physics and Politics, Beacon Press, Boston, 1956, p 32. CARRO MARTÍNEZ, Antonio, El Estado y las Fuerzas Armadas, op. cit. 28 IKEGAMI, Eiko, La domesticación del Samurái, op. cit., pp. 42 y ss. 29 PIZARRO PIZARRO, José A., La guerra de Indochina punto de inflexión de la historia militar contemporánea, op. cit., p. 17. 27

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menor adiestramiento acercó el pueblo a los Ejércitos y reforzó el creciente papel del rey en detrimento de la aristocracia30. En palabras de Tilly, “la guerra hace al Estado y el Estado hace la guerra”31. Históricamente, hasta entonces sobre un mismo territorio habían existido fuerzas privadas rivalizando por su control; así, los nobles en Europa contaron durante mucho tiempo con el derecho legal para hacer guerras particulares. No obstante, y definitivamente a partir del siglo xvii, los gobernantes se impusieron tanto sobre los ciudadanos particulares como frente a los poderosos, haciendo que el recurso a las armas privadas fuera impopular, delictivo y poco práctico, proscribiendo los Ejércitos privados y haciendo hecho normal que los agentes dependientes de los Estados se enfrenten a una población desarmada.32 Tilly utiliza cuatro escenas para describir la evolución de las relaciones Estado-Fuerzas Armadas. En la primera, el rey lleva espada y dirige a su propio Ejército; en la segunda, el rey lleva un glorioso atuendo y negocia con los condotieros; en la tercera, lleva ropas regias y habla con sus ministros; en la última el rey, con traje de calle, negocia con los grandes poderes civiles. Les da los títulos de patrimonialismo, mediación, nacionalización y especialización33. Y es que el engranaje de las Fuerzas Armadas en el aparataje estatal, ha precisado de siglos de desarrollo en arabesco en los que se han ido modificando los cometidos asignados y especializándose. La democracia, en Occidente, es el triunfo de la Sociedad Civil. Los modernos sistemas institucionales están construidos desde los códigos axiológicos occidentales y más en concreto sobre el valor en el que históricamente ha encontrado su fuente principal de progreso, la duda cartesiana, la desconfianza, sobre la que se ha generado toda 30

ENGELS, Federico, Temas militares, Equipo Editorial, San Sebastián, 1968, p. 19. TILLY, Charles, The formation of National states in Western, Europe Princenton, Nueva Jersey, EE.UU., 1975, p. 42. BALLESTEROS MARTÍN, Miguel Ángel, “La Estrategia de seguridad y Defensa”, Monografía núm. 67 del CESEDEN. Fundamentos de la Estrategia para el siglo XXI, p. 49. 32 TILLY, Charles, Coerción, capital y los Estados europeos 990-1990, Alianza Editorial, Madrid, 1992, pp. 112 y 113. 33 Ibídem, p. 300. 31

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una arquitectura institucional. En Occidente, los Ejércitos han pasado de ser la columna vertebral sobre la que se configuraba el Estado a convertirse en su brazo armado. Las Fuerzas Armadas encarnan el poder coercitivo del Estado y han ocupado, un lugar privilegiado en sus estructuras, no en vano, estas como se ha visto se gestaron en torno a ellas. El mar territorial, la frontera marítima, ha quedado históricamente definido por la evolución de los alcances del cañón. Toda Institución puede tener intereses de su propio cuño que no tienen por qué hallarse completamente alineados con los del Estado. El problema del encaje de las Fuerzas Armadas en el entramado institucional parece finalmente superado mediante fórmulas que han configurado el espacio, la forma y el marco en que se desarrollan las Instituciones y el control civil (político). Se habla de control civil para incidir en la necesidad de un liderazgo de lo militar construido, en fondo y forma, desde la perspectiva social por más que puntualmente pueda surgir alguna tensión, normal en un sistema de balances y contrapesos como es una democracia consolidada y aceptada por un sistema internacional que, además, no consentiría cosa. Como decía el duque de Wellington, “puedes hacer lo que quieras con una bayoneta, salvo sentarte en ella”34. El poder, para pensadores como Arendt, no es sólo capacidad de destrucción o de negación, eso es muy primario, sino en su lado positivo capacidad de construcción, de hacer. En esa situación y dada la filosofía de la duda que, como se ha visto, se encuentra en la raíz de la democracia, resulta natural la desconfianza –aún sin entrar en el análisis de los sucesos históricos– ante la fuerza que acumula un poder que en un momento dado puede ser capaz de sojuzgar a todas los demás. No es tanto un problema moral o de buena voluntad, como de diseño, de arquitectura institucional,

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HOBSBAWM, Eric, Guerra y paz en el siglo XXI, Crítica, Barcelona, 2007, p. 35.

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de encontrar una forma de desactivar ese desequilibrio de poder y restituir su balance. LA INSTITUCIÓN MILITAR

Unas Fuerzas Armadas modernas son una Institución profesional, burocrática y jerarquizada que tiene como razón fundamental la aplicación de la fuerza de forma sistemática, ordenada y legal bajo la dirección del gobierno de la nación en el marco del ordenamiento jurídico internacional. Son pues una Institución fundamental y una profesión. El sociólogo norteamericano Edward Alsworth Ross, al estudiar la naturaleza de las Instituciones a comienzos del siglo xx, encontró algunas características comunes a todas ellas, la primera de las cuales es que se está ante un concepto de la necesidad a satisfacer por la Institución; una misión concreta; una estructura, es decir, una organización propia y los instrumentos necesarios para poder cumplir su función; una permanencia o durabilidad, lo que es un principio básico de la Institución para su continuidad; una autoridad propia, que es esencial para que la Institución pueda cumplir los fines de su creación; un código, o sea, un conjunto de leyes, reglamentos, normas y preceptos (inclusive formalismos), que rigen su vida y a los cuales deben ajustarse los individuos que componen la Institución; el personal como factor indispensable para que la Institución pueda cumplir su misión. Analizando a las Fuerzas Armadas a la luz de lo expuesto, el general Agustín Alcázar deduce que estas son una creación especial de la sociedad organizada en forma de Estado para asegurar su existencia; que están constituidas por fuerzas organizadas, armadas e instruidas convenientemente de acuerdo con su función; que su misión principal es defender a la nación; que su existencia es permanente, lo cual da lugar a una tradición; que tienen un sistema de autoridades de Mando y de administración y se encuentran escalonadas jerárquicamente lo que asegura su control; que tienen un conjunto de leyes, reglamentos, etc., que aseguran su vida material y espiritual; que el 5 382

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personal que las integra en parte es permanente y en parte transitorio, de modo que el primero cubre los cargos directivos y mantiene vivo el espíritu y tradición de la Institución. Cuentan además con una naturaleza dual, toda vez que son simultáneamente una profesión y una burocracia gubernamental, lo que contribuye a su robustez35. Las Fuerzas Armadas, en tanto que Instituciones son herederas de una historia que explica los vericuetos de su proceder. Su pasado ha condicionado su desarrollo. Sus cuarteles y bases lo son, en ocasiones, desde hace cientos de años, sus normas son evolución y adaptación de otros sistemas normativos que los precedieron. Como sostiene el Joint Operation Enviromental de 2010 del Estado Mayor conjunto norteamericano: “Quizás la dificultad más grande… en preparar nuestros futuros líderes tenga que ver con un sistema de personal que deriva sus bases filosóficas e instrumentales de reformas llevadas a cabo entre 1899 y 1904… el sistema actual tiene sus raíces en los periclitados Ejércitos de masas de las guerras mundiales… esta situación debe cambiar”. El militarismo es la preeminencia social de los valores militares. Un caso extremo lo proporciona Esparta, una sociedad concebida para la guerra36. La educación espartana, la egogé, era un sistema educativo de signo colectivo, organizado por el Estado que comenzaba a los siete años en que se apartaba al niño de su familia y se le proporcionaba instrucción militar, estando en filas hasta la edad de 30 años de modo que, por ejemplo, a diario comía con sus compañeros de infancia. Esta educación, que debía sostenerse económicamente, era un requisito indispensable para la plena ciudadanía. La educación junto a la militarización de las vidas privadas y públicas y el rechazo del individualismo, era el signo más destacado de la 35

VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, [email protected]. 36 Cuenta la leyenda de los argonautas como Jasón, por indicación del rey Eetes, aró un campo y sembró los dientes de dragón que aquél le había entregado; al poco, éstos se transformaron en hoplitas (llamados spartoi, literalmente “los hombres sembrados”). Pero siguiendo los consejos de Medea, la hija de aquél, les lanzó piedras entre medias haciendo que se mataran mutuamente. Este mito plasma la visión belígena de una parte de la sociedad griega, pero también sirve de plataforma para exponer la superioridad de la inteligencia sobre las pasiones.

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cultura espartana. El Conde de Mirabeau llego a decir, en un caso similar y en este sentido “Otros Estados tienen Ejércitos. En Prusia el Ejército tiene un Estado”. El pretorianismo por su parte está asociado a la intervención de las Fuerzas Armadas en la actividad política, es por tanto un militarismo dirigido hacia el interior, algo propio de Estados con un bajo nivel de desarrollo institucional, esto es, de Estados débiles que son a su vez producto de sociedades igualmente débiles. Una visión adecuada a los tiempos en que vivimos obliga a poner a Fuerzas Armadas en un contexto organizativo acorde a la sociedad en que se instala y que en Occidente al menos ha superado estas desviaciones del pasado. Su posición queda definida por la interrelación de cuatro factores: la dirección del gobierno, las expectativas de la sociedad, las normas profesionales y el contexto estratégico-operativo37. ORGANIZACIÓN DE LA DEFENSA

Las tres políticas de Estado clásicas por su carácter sustancial y, consecuentemente, poco sujetas a cambios y con muchos espacios en común, son Interior, Exteriores y Defensa. Por ello precisan de circuitos y sistemas de coordinación tanto a nivel horizontal como vertical que garanticen el desarrollo de una acción cohesionada y coherente, lo cual requiere, a su vez, que sus miembros compartan objetivos y propósitos, es decir, que no exista incompatibilidades en sus agendas políticas. Básicamente, la política exterior debe ser una prolongación natural de la política interior del país, mientras la política de Defensa debe culminar la política exterior y adaptarse a ella. Esto, a veces, resulta extraordinariamente dificultoso pues precisa de la armonización de

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VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, [email protected].

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distintos modelos culturales construidos sobre sistemas de referencias diferentes por más que empleen el mismo lenguaje. Y no solo esta política sino también la política industrial en los aspectos de Defensa que se consideren, la política laboral… Estamos ante un marco extremadamente complejo como el que supone un abanico entrelazado de políticas cuya concertación resulta imperativa y que no es sino un reflejo de los intereses cruzados que todo Estado propicia aunque solo con su mera existencia. En la Constitución española (art. 97) se asigna al gobierno en su conjunto la dirección de “la política interior y exterior, la Administración civil y militar y la defensa del Estado. Ejerce la función ejecutiva y la potestad reglamentaria de acuerdo con la Constitución y las leyes”. De esta manera la Defensa se integra cómo un órgano sectorial más de la estructura general del Estado al tiempo que la dota de contenido, valores y principios y deja fijado el marco ideológico y referencial desde el que operar. Ese es el marco en el que todas las políticas convergen, pero hay que tratar de que también lo hagan en niveles inferiores con vistas a propiciar el efecto sinérgico. Esto se consigue con medidas como la divulgación de la cultura de Defensa en el ámbito de los altos niveles del Estado, así como entre representantes de la sociedad civil con el propósito de hacer más efectiva la colaboración y crear espacios de interacción y encuentro. Esta labor es muy común a nivel internacional como refuerzo de la política de Defensa, y en el caso español, la lleva cabo el CESEDEN (Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional). De esta manera, por un lado, se introduce o fortalece la referencia de la Seguridad y Defensa en la aproximación a cualquier problemática por parte de la Administración del Estado y, por otro, se generan contactos con miembros de esta fomentando que se exploren en los factores y problemáticas comunes, se favorezca el mutuo conocimiento, se desmonten clichés y malentendidos, se creen canales informales de comunicación, incentivando y facilitando a un tiempo la actuación sinérgica y transmitiendo un mensaje a la sociedad. A la cabeza de la Seguridad y Defensa estará el jefe del Estado como jefe supremo de las Fuerzas Armadas pero cuya actuación se 385 5

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encuentra sometida a refrendo (expreso, presunto o tácito) del gobierno, quedando su dirección ejecutiva, en los sistemas no presidencialistas, en la práctica, en manos del presidente del Gobierno o primer ministro, cuya función primordial, a estos efectos, es dictar las grandes líneas de la política de Defensa; en el caso español, la Directiva de Defensa Nacional, un documento prominente. En la legislación española (Ley 50/97) le asigna la función de “dirigir la política de defensa y ejercer respecto de las Fuerzas Armadas las funciones previstas en la legislación reguladora de la defensa nacional y de la organización militar”. Su función es esencialmente generalista y también referida a los aspectos más notables que se refieren a esa política. Los temas de tanta gravedad como los de la Defensa, según resulta lógico y natural, no pueden escapar a su tutela, si bien esta no puede ser completa, si se considera las especificidades y dedicación que demanda la gestión de una problemática tan relevante como lo es la Defensa. Bajo el presidente se encuentra el ministro de Defensa que se ocupa de estos aspectos. Mención especial merece su liderazgo, ya que tendrá gran relevancia debido a que es quien personaliza el sector Defensa, pivotando entre lo político y lo estratégico –operativo y obrando de supervisor cuando no de líder–38. El cuerpo legislativo español le asigna como misiones tareas como: el desarrollo y ejecución de la Política de Defensa; asistir al presidente del Gobierno en la dirección Estratégica de las Operaciones; dirigir la actuación de las Fuerzas Armadas bajo la autoridad del presidente del Gobierno; determinar y ejecutar la Política Militar; y dirigir la Administración Militar. Habrá distintos estilos coincidiendo con distintas políticas y también con distintas agendas. La actitud simbólica del ministro marcará mucho la relación político-militar y, por ende, también la forma en que ejerce su autoridad. El Ministerio buscará promover la interacción a distintos niveles. Así, respecto de los asesores del Ministro de Defensa, es común que esté compuesto por dos equipos. 38

GARCÍA COVARRUBIAS, Jaime, “Liderazgo estratégico en Defensa”, op. cit.

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Uno político, enfocado en la coyuntura, y otro militar, a los estudios técnicos. Como veremos al más alto nivel y dentro de la misma estructura, se trata de buscar la convergencia de lo militar en el marco de lo político. Todas estas ideas se sintetizan muy bien en el Real Decreto de 2014 que, en el caso español, establece la organización básica de las Fuerzas Armadas: “En la organización militar, la estructura operativa, bajo la dirección estratégica del Presidente del Gobierno y el Ministro de Defensa, auxiliados por el Jefe de Estado Mayor de la Defensa, emplea las capacidades militares. En este marco, el concepto de eficacia operativa debe entenderse como el resultado de la sincronización y adecuación de las actividades de los diferentes componentes de las Fuerzas Armadas, de manera que se asegure la unidad de esfuerzo en el cumplimiento de las misiones encomendadas, de acuerdo con la estrategia militar definida por el Jefe de Estado Mayor de la Defensa y las capacidades militares propuestas por éste al Ministro de Defensa para posibilitar su materialización…. de acuerdo a los intereses nacionales, manteniendo la capacidad de autonomía nacional, acción conjunta y disposición para actuar con otros instrumentos del Estado39”.

Esta estructura es estática, teniendo un desarrollo funcional, en forma de estructura operativa sobre la que debe desplegarse un liderazgo que suple aquellos aspectos a los que no puede llegar al Mando y que se materializa en forma de una inspiración que facilite el trabajo de los Ejércitos en operaciones. Las Fuerzas Armadas en un Estado moderno constituyen así una institución profesionalizada, estructuralmente burocratizada y

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Real Decreto 872/2014, de 10 de octubre, por el que se establece la organización básica de las Fuerzas Armadas.

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que desarrolla una labor de servicio a la comunidad con un elevado grado de motivación. El sistema político que sirve para su control debe ser fuerte y contar con una legitimidad reforzada, con vistas a la gestión de todo este aparataje. Es más un conflicto se inicia habitualmente con una delegación de poder en el Comandante de escena. Sin un liderazgo político fuerte, se corre el riesgo de perder el control político sobre el conflicto e iniciar una funesta deriva militar. La Institución genera cuatro productos referidos al éxito en la misión y que son: esta, que es el producto principal; la integración interna; el bienestar de sus miembros y su compromiso. El conjunto constituye un sistema de sistemas abierto, con entradas internas y externas y un doble engranaje de retroalimentación referido a un contexto externo próximo y a uno lejano complejo que además se instala dentro de otro sistema que la sirve como marco y que es el propio Estado y la sociedad que lo comprende40. La homeostasis de la que habla Bertalanffy es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema, imprescindible para el funcionamiento de este. Las Instituciones deben comportarse como organizaciones inteligentes, como ya se ha señalado, que aprenden de su relación con el entorno y garantizar que la información es compartida; esto es, capaces de examinar críticamente los resultados obtenidos, asimilar la información, transformarla en productos utilizables, bascular para adaptarse a la situación y desarrollar las capacidades futuras necesarias. Bertalanffy habla también de armonía como la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad en su medio o contexto. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características, en la medida en que el medio se lo exige; de ahí unas modificaciones orientadas a lograr el alcance de los objetivos41. Las Fuerzas Armadas deben adaptarse así a los retos que se le platean pues son una parte esencial de ese Estado cuya justificación es la 40

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VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, [email protected]. http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2012/lsg/teoria_sistemas.html.

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prestación de un servicio público de primer nivel: la Seguridad. Una naturaleza reforzada por el hecho de que la Institución tiene un alto grado de profesionalidad, fenómeno que se encuentra potenciado al máximo cuando el control civil sobre las Fuerzas Armadas es intenso y las relaciones civiles-militares fluidas. Las Fuerzas Armadas constituyen una prolongación del Estado moderno, ejecutan una parte de su política y asesoran en su diseño42. Consecuentemente, los líderes institucionales deben promover la integración organizacional con vistas a alcanzar la mayor efectividad. Pueden, además, prestar servicios adicionales vinculados a otras áreas de actividad como, por ejemplo, la preservación de la seguridad y bienestar de los ciudadanos en los supuestos de grave riesgo, catástrofe, calamidad u otras necesidades públicas, tal y como hemos expuesto más arriba. Todos estos elementos, a saber, la dependencia del Estado, la organización burocrática, la profesionalización y el control civil de la Institución constituyen la base de su legitimidad, reforzada, si cabe, por el carácter permanente, histórico de esta, en comparación con el gran dinamismo de una política, que conlleva obligadamente cambios cíclicos en sus mandatarios43. La combinación de dinamismo y estabilidad posibilita la optimización de los resultados. No obstante y como ya hemos visto, el secretario de Defensa norteamericano Robert Gates se preguntaba: “Como puede el Ejército romper el cemento institucional, su rigidez burocrática… atacar la constipación institucional y burocrática de un Gran Ejército44”. La respuesta tradicionalmente ha sido provocando el cambio y este se consigue, por ejemplo, mediante la renovación periódica de las cúpulas de las instituciones gubernamentales. No obstante, y como ya se ha apuntado, las transformaciones deben hacerse paso 42

PÉREZ GONZÁLEZ, Ángel, “Las Fuerzas Armadas como servicio público: percepción y realidad”, Grupo de Estudios Estratégicos (GEES), http://gees.org/articulos/ las-fuerzas-armadas-como-servicio-publico-percepcion-y-realidad. 43 Ibídem. 44 COLARUSSO, Michael J.; LYLE, David S., Senior Officer Talent Management. Fostering Institutional adaptability, op. cit.

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a paso para que pueden calar en una organización dotada una gran estabilidad e instalarse en su cultura. Con su renovación periódica, los miembros de la organización, sus ideas y su cultura permanecen mientras sus líderes y representantes se van sucediendo, lo que es saludable ya que es un revulsivo que obliga al cambio, recordando, de manera simultánea, que nadie es propietario de una Institución y que esta es responsable ante la sociedad de la que surge, a la que pertenece y de la que depende, lo que, de paso, dota de una gran estabilidad y trascendencia al sistema. Su liderazgo las legitima al tiempo que las instala en la sociedad, en la democracia y asegura su inserción en el aparataje institucional del Estado, promoviendo una actuación del conjunto concertada, coherente y sinérgica. Continuidad, democracia, legitimidad, coherencia, sinergia y cambio quedan de este modo ligados. Como organizaciones de masas, las Fuerzas Armadas tienen su propia doctrina y métodos de trabajo, como ya se ha visto en capítulos anteriores que, aunque pueden variar, son poco flexibles e imponen por razones técnicas sus plazos y calendarios a la agenda política. El resultado es toda una cultura referida a la gestión de la violencia y el control de las armas, algo altamente deseable ya que el uso de estas requiere de unos altísimos estándares de profesionalidad. La Administración Militar se integra como una parte más de Administración General del Estado cuyas reglas y principios asume. El poder de dirección existe dentro de esta, pero no se atribuye a las personas sino a los órganos y, desde luego, sin relación alguna con los conceptos de “mando” ni de “liderazgo”. La personalización comienza propiamente a nivel político mientras que la maquinaria se mantiene “neutra” y fiel a unos principios que se pretenden superen cualquier coyuntura. Como reza el Artículo 103 de la Constitución Española “la Administración Pública sirve con objetividad a los intereses generales, y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley y 5 390

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al Derecho”. Esto, como no podía ser de otra manera, es plenamente válido para el régimen militar. En el ámbito militar las decisiones de la Administración tienen consecuencias directas sobre la vida y bienestar de las personas, y hasta de las familias; por eso, la justicia, imparcialidad y neutralidad de esta obligan a la ejemplaridad, a decisiones impersonales, en la medida de lo posible, al pitagorismo, es decir a técnicas matemáticas que no sólo eviten el favoritismo sino que sean expresión de pureza y rectitud del proceder. Con todo, la Administración debe realimentarse con el conocimiento del material humano que maneja y esto, como en todas las Administraciones Públicas, obliga a conciliar flexibilidad y rigor. La gestión del talento requiere de una sensibilidad específica que permite alinear las capacidades de los miembros de la organización con lo que esta demanda de ellos en cada estadio. Esto, a su vez, requiere de un cierto margen de maniobra en el proceso de la decisión, pero sobre todo, de un conocimiento exhaustivo del personal. El general Marshall es famoso por haber realizado tal inventario en el ámbito del Ejército norteamericano que integraba en su célebre black book y que incrementaba con la información suministrada por asesores de su confianza. Esto le permitía suplir, con acierto y en el corto plazo, las pérdidas de personal y asignar acertadamente destinos singularmente relevantes. De este modo, facilita tanto la gestión del talento como los planes de sucesión y reemplazo, que vienen a ser conceptos diferenciados del mismo45. Consecuentemente, el liderazgo bien ejercido en el ámbito de la Administración Militar, debe reintroducir el componente humano con pleno sometimiento a normas y principios, pero también mantener la ejemplaridad y la mejor la gestión de los talentos a su disposición. Compensar adecuadamente todas las variables implicadas y

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Ibídem

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ser ejemplar al mismo tiempo es una tarea poco menos que hercúlea y nunca suficientemente bien gratificada y reconocida. Las Fuerzas Armadas son el elemento esencial de la Defensa y constituyen una entidad única, esto es, un conjunto integrado por las diferentes formas de acción específicas de cada uno de sus componentes. En algunos países, otros cuerpos (Marines, Guardacostas…) o las organizaciones policiales pueden formar parte de ellas, si bien en los países occidentales suelen tener una doble dependencia de los Ministerios de Defensa e Interior. La globalización y el proceso de interconexión que trae consigo, es un fenómeno decisivo para entender la problemática del siglo xxi, un siglo de confusión como resultado de la mezcla caótica de categorías que demanda una respuesta integral, con toda la problemática que ello plantea y que lleva a la interacción forzosa entre categorías que hasta hace poco se consideraban excluyentes y no mantenían relaciones entre sí. Las llamadas nuevas guerras (como el terrorismo, la guerra híbrida…) con modelos de enfrentamiento que trascienden las fronteras cuando no usan esta para su propio beneficio, están fortaleciendo la sustitución de la Defensa el modelo militar de aproximación a los problemas– por un término más amplio y difuso como lo es la Seguridad, con el que se favorece la acción conjunta de Instituciones que superan los modelos de fronteras geográficas (interior para las policías y exterior para las Fuerzas Armadas) e ideológicas (la distinción entre soldado, mercenario, delincuente, terrorista…) poniendo así las bases para una respuesta integral. Los Ejércitos fortalecen las sociedades a las que sirven, acrecientan su capacidad de resiliencia, asumiendo con carácter ordinario o extraordinario funciones de gestión de crisis, ya sea como actor principal o secundario, y de refuerzo. Y se encuentran ligadas a los símbolos de las sociedades. Los símbolos ayudan a definir el grupo y posibilitan el identificarse con aquel. Las Fuerzas Armadas son también una escuela de ejemplaridad al tiempo que un símbolo de las sociedades de las que surgen, en las que se combina virtud cívica y conducta individual. En 5 392

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momentos de confusión, recuperar los símbolos es recuperar la sociedad como espacio de relación y como unidad de futuro. Por eso los Ejércitos ayudan a la vertebración de las sociedades y a su resiliencia. Además, las Fuerzas Armadas cuentan con características propias por su formación y cultura que las hacen especialmente aptas para las labores relacionadas con la prevención y respuesta a crisis, posibilitando su uso en un amplio espectro de funciones con resultados aceptables. Su actuación coordinada con otros colectivos –dotados de otras características y ventajas comparativas– puede enriquecer y hacer más completa la respuesta. En su defecto, también pueden realizar labores de apoyo que liberen a los actores principales de tareas auxiliares. Junto a los apoyos puntuales o logísticos que pueden prestar a la gestión de crisis, no pocos países cuentan además con unidades especializadas en tales menesteres. En el caso de España se dispone de la Unidad Militar de Emergencias (UME) con una cultura específica y una práctica que permite la construcción de la respuesta y se encuentran muy rodadas. Las Organizaciones Internacionales son también asimilables a las Instituciones en la medida en que su consolidación las dota de una larga proyección generando una cultura corporativa propia y específica, un modo de hacer las cosas que trasciende y desarrolla sus propias tradiciones, mecánicas de decisión y criterios acerca de lo importante y las referencias de aproximación a los problemas. Para una debida representación no sólo basta con situar a personas en la cúpula y en algunos de los puestos claves, sino que se precisa dotarlas de cuadros medios nacionales. Y es que las iniciativas puestas en marcha desde abajo son muy difíciles de detener por cuanto que adquieren una notable fuerza ascensional. Además, es imprescindible dotar a tales iniciativas de una aproximación nacional de la que, de otra manera, carecerían, al tiempo que se priva a la cultura de la organización de una contribución nacional acorde a los esfuerzos económicos y de todo tipo desarrollado por el país. 393 5

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RELACIONES CÍVICO MILITARES

El proceso de transformación de las Fuerzas Armadas, de su adaptación a la realidad internacional así como a los valores y principios de la sociedad de la que surgen es o debe ser una constante. Los Ejércitos reflejan a sus sociedades no menos que a la época en la que desarrollan sus funciones. Por eso, en el siglo xxi deben ser una imagen especular de las sociedades a las que pertenecen y cuyos códigos de valores comparten sin exclusiones ni ideológicas ni de ningún otro tipo, pues de esa manera ganan en representación y legitimidad. Una de las principales tareas de los líderes institucionales debe ser, consecuentemente, evitar por todos los medios que se produzca tal separación facilitando una comunicación permanente. Los líderes institucionales tienen la obligación de explicar al conjunto de la sociedad los porqués del proceder de las Fuerzas Armadas. Esa nunca es una tarea baldía sino todo lo contrario, es una de las obligaciones más trascendentes e inherentes al cargo al tiempo que una obligación democrática. Y es que los Ejércitos no son autoreferentes, tienen su razón de ser en los objetivos a los que sirven, en su vocación de servicio, en la sociedad de la que surgen. Si el mundo y la sociedad cambian, las Fuerzas Armadas deben también hacerlo. No puede ser de otra manera porque son una Institución de su tiempo cuya valoración debe acometerse, sin descuidar la perspectiva histórica pero, sobre todo, poniéndolas en relación con otras Instituciones de su época; en esta última comparación se encontrará realmente su modernidad o atraso y su valor real. Todo es evolución. Las Instituciones no son eternas ni responsables, como un todo, de nada pues son grupos humanos, entes organizativos que se renuevan con sus miembros y que pertenecen a la cultura de su época, razón por la que no cumple exigirles ninguna responsabilidad en tanto que tales por ningún suceso del pasado, ya que la responsabilidad, desde el código de Hamurabi o desde el libro del Deuteronomio, no pasa de padres a hijos, y mucho menos cuando los relevos se hacen entre quienes ni 5 394

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siquiera son familia. La responsabilidad cumple en los hombres individualmente considerados, no en las instituciones, y debe subsumirse a su época. La Inquisición, por ejemplo, a juicio de los historiadores, fue una Institución modélica en el siglo xvi en la medida en que encauzaba la violencia y con ello la limitaba. España no fue ni el primero ni el único de los países en que operó. Esto, por ejemplo, la libró de la indiscriminada caza de brujas que asoló los civilizados, y siempre críticos, Estados del Norte de Europa, donde las víctimas lo fueron por decenas e incluso por centenares de miles. Pero en el siglo xviii, después de la Ilustración, la Inquisición no pertenecía a su época; su pervivencia en España fue un imperdonable anacronismo. No cabe un juicio atemporal, sino subsumir los hechos y las organizaciones a su contexto histórico. Otra cosa queda especialmente bien en el cine, es un recurso fácil, pero es académicamente falaz. En fin, la profesión militar se ha transformado, desde la posición tradicional del guerrero heroico, en una función que incluye características que se pueden calificar como directivo-administrativas. Es más, la oficialidad se compone de una mezcla de gestores, líderes heroicos y especialistas técnicos, de modo que un oficial puede llegar a encarnar diversas combinaciones de estos elementos. O, incluso, todas ellas en diferentes momentos de su trayectoria. Las Fuerzas Armadas en su dimensión tradicional, obedecían a un esquema institucional; esto es, se dotaban de los valores precisos para el desempeño de sus cometidos, al margen de los propios de la sociedad de la que se encontraba desconectada. Era una opción vocacional en la que los intereses de los miembros de las Fuerzas Armadas se encuentran alineados con los de la Institución. En realidad, esto no era posible ni real porque no se trata de compartimientos completamente estanco; sin embargo, la profesionalización de las Fuerzas Armadas en el mundo occidental tras la caída del Muro, podría contribuir a ese componente de estanqueidad. La opción ocupacional desmitifica a las Fuerzas Armadas a las que considera una profesión más, sin unos valores específicos ni 395 5

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diferentes de los propios de la sociedad, con lo que el problema de las relaciones cívico militares queda desactivado desde su base; sería un trabajo económicamente cuantificable que no exige de códigos axiológicos especiales ni diferentes de los propios de la sociedad, habiendo una identificación plena entre uno y otro colectivo con transvase permanente de referentes. La cuestión es que esta aproximación economicista es insuficiente para un espacio de voluntad y riesgo como lo es la guerra. Es más, es preciso referir que, para algunas escuelas de pensamiento, en un grupo humano lo esencial no son tanto los resultados obtenidos o los intereses personales satisfechos, sino la calidad de la relación y el sentido de pertenencia; esto es, los valores grupales predominantes y el trato recibido, priman sobre el resto de los factores, constituyéndose así en la principal medida de la satisfacción de los miembros del grupo. De esta manera determinan el tipo de relación a largo plazo por encima de la mera satisfacción de los intereses personales o el logro de ciertos objetivos materiales. Los valores y el trato grupales sustentan así la identidad y la autoestima colectivas y son el elemento que asegura la fidelidad del individuo al grupo46. Atendiendo a estas circunstancias, el modelo pretendido para los modernos Ejércitos profesionales viene a ser una formula híbrida, una solución de equilibrio, entre los modelos ocupacional y vocacional; un modelo con una cierta desmitificación de lo militar y que implica una mejor comunicación entre los Ejércitos y su sociedad, algo crítico para unas Fuerzas Armadas profesionales. Simultáneamente, los Ejércitos mantienen sus peculiaridades –culturales y organizativas– en cuanto que Instituciones y demandan algo más que una ligazón meramente económica a sus miembros aunque diluye un tanto el nivel de compromiso exigido y, por tanto y en reciprocidad

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TYLER, T. R.; HUO, Y. J.; Lind, E. A., “The two Psychologies of Conflict Resolution: Differing Antecedents of pre-Experience Choices and Post-Experience Evaluations”, Group Processes and Intergroup Relations, 2, 2, 1999, pp. 99-118.

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LIDERAZGO INSTITUCIONAL. INSTITUCIONES Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO

con lo demandado, las expectativas profesionales correspondientes a una justa y equilibrada respuesta. En Occidente y en la actualidad, todos los miembros de una sociedad, militares incluidos, comparten sus valores, sus ideales éticos; cosa distinta, como se ha visto, son las actitudes y en eso sí puede haber diferencias. Las Fuerzas Armadas exigen de sus miembros un mayor compromiso, lo que puede decantarse en actitudes distintas, más proactivas y comprometidas, pero eso no hace a los militares diferentes del resto de los miembros de las sociedades de donde se les extrae. En cualquier caso y como elemento común a todos los autores, las claves para superar estos problemas pasan por un buen enlace entre Fuerzas Armadas y Sociedad. Esto les obliga a ser visibles, a interesar, a comunicar, a convencer. La comunicación es una asignatura aún pendiente en todos los Ejércitos, pese a lo mucho que se ha avanzado en la materia; al prosaísmo militar, al laconismo, que tan poco gusta de la propia vanagloria, tal vez le resulte difícil captar la nuclear naturaleza de explicar el esfuerzo, las razones y los logros a la ciudadanía. Son las labores de conciencia de Defensa imprescindibles para fortalecer la trinidad clausewtziana (Líderes Políticos, Pueblo y Fuerzas Armadas) sin cuyo correcto engarce ningún resultado es satisfactorio y las políticas se tornan en frágiles y problemáticas. Es más, la asignación de partidas presupuestarias depende de la importancia social de la Defensa. Los recursos, de común, son inferiores a las necesidades. La economía siempre ha sido la gestión de los recursos escasos. En tiempos de paz, son los recursos los que, de facto, determinan la estrategia de Defensa. La ciudadanía, en democracia, es soberana. Y sí no se explica bien la necesidad de lo que se hace, su utilidad y el uso que se hace de los fondos, o no lo entiende así o no lo acepta, los resultados no cubrirán las expectativas. Es necesario explicar lo que las Fuerzas Armadas están haciendo, sus porqués y sus beneficios, subrayando, como no puede ser de otra manera, que se da cumplimiento a un mandato democrático. Esto, explicar y explicarse, nunca se hará 397 5

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suficientemente por más que se reitere. No en vano, la política se encuentra asociada al uso de la palabra. Los problemas importantes se discuten precisamente porque lo son. Y cuanto más se discutan, más importantes. Las políticas de Defensa precisan de un diálogo integrador en todos los foros, y especialmente en el más relevante: el Parlamento, entre los representantes de la soberanía nacional. Los partidos políticos deben de ser informados de todo y se debe contribuir a su preparación en una problemática tan específica y técnica como la militar. Una política fuerte y prolongada en el tiempo –desde que se comienza el diseño de un barco, por ejemplo, hasta que este causa baja pueden transcurrir 70 años, la puesta en servicio de nuevas capacidades requiere de un tiempo muy prolongado en la medida en que puede incluso implicar un cambio de modelo cultural– como debe serlo la de Defensa, solo puede construirse desde el consenso, y para que este exista, el diálogo entre las fuerzas políticas es una necesidad y una señal de relevancia política. No podemos zanjar este apartado sin concluir que no existe una poción mágica que resuelva todos los problemas de encaje, ni tampoco una explicación monocausal o unilineal que pueda describir de forma plenamente satisfactoria la dinámica de las relaciones civiles militares en todos los casos

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CONCLUSIONES

Non nobis Domine, non nobis, Sed Nomini tuo da gloriam [No para nosotros Señor, no para nosotros, Sino para dar gloria a tu Nombre] Salmo 115, lema de Orden del Temple.

La musicalización pseudo gregoriana de la primera estrofa del salmo 115 obra del compositor escoces Patrick Doyle, es sencillamente grandiosa, efectismo que se suma a la trascendencia de la lírica, con lo que su impacto espiritual está asegurado. Puede ser vista como una suerte sustituta del Tedeum; es sin duda, por la estructura, por su tempo, por la sencillez de la melodía, un tema épico, adecuado para acompañar una gesta de cualquier tipo. Se concibió para la adaptación cinematográfica del Enrique V (1989) de Shakespeare, más concretamente, como himno de acción de gracias tras la victoria de Agincourt. Ese pasaje musicado merece ser visto aunque sea en youtoube. A finales de 2016 tuve ocasión de escuchar una versión coral de la pieza durante el traslado de los restos del cardenal Francisco Jiménez de Cisneros a la iglesia Magistral de Alcalá de Henares con ocasión del 499 aniversario de su muerte. La representación hecha con la solemnidad a la que nos acostumbra la Iglesia fue ciertamente muy oportuna por más que faltase público. Triste país. Y es que su figura es señera en la historiografía hispana. Se le recuerda como un gran estadista y modernizador, un político de primer nivel, implicado en la reforma de la Iglesia y también un

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mecenas que incidió en el valor estratégico de la enseñanza. Su cuidada edición de la biblia políglota constituye uno de los hitos del humanismo; la propia encuadernación de la obra introdujo innovadoras técnicas en España. También se le cita como “Siervo de Dios”, franciscano austero que llevaba el hábito bajo las ropas episcopales, profeta de la cristiandad en el preludio de la Reforma protestante1 y promotor de movimientos y grupos espirituales. Su abnegación, entrega y servicio son un ejemplo de modelo de vida pero también de liderazgo estratégico2. Cisneros es un político de su época; al tiempo, encarna un modelo de vida tan ejemplar que ha inspirado a la Iglesia la necesidad de un proceso de beatificación. Fue el propio Fernando el Católico, el referente de Maquiavelo, con el que en graves asuntos unas veces coincidía y otras no, quien consiguió para él, nada menos que de la mano Julio II Della Rovere, el capelo cardenalicio. Un hombre que no dudó en recurrir a la autoridad y la fuerza dentro de la cultura de su época, actuando de modo acorde a los fines pretendidos, sin mirar nunca por su interés personal. Cuando Carlos V, le escribía negándose a entrevistarse con él y diciendo al anciano cardenal, ya mortalmente enfermo, que Dios pagaría sus servicios, no hacía sino reconocer a las malas la pureza y abnegación de su proceder. Por tanto, la musicalización del abnegado lema que san Bernardo de Claraval diera a los Pobres Caballeros de Cristo para recibir el cuerpo de tan ilustre franciscano al cruzar el dintel de la Iglesia Magistral no podía ser por tanto más adecuada; es más, ese era el marco musical preciso, y no el de una victoria militar. Y es que este lema es todo un ejemplo de visión y narrativa, es un propósito 1

Para abundar en este fascinante periodo de la Historia de nuestro país resulta muy interesante la obra de Marcel Bataillon, Erasmo y España, Fondo de Cultura Económica de España, 2006, un clásico. 2 Su epitafio debido a Juan de Vergara reza: “A Cristo óptimo máximo. Abierto había yo, Francisco, a las musas un espacioso liceo: encerrado estoy ahora en estrecho sarcófago. La púrpura uní al sayal y el yelmo al capelo como fraile, general, gobernante y príncipe cardenal. Más aún: por mi temple se unió la corona al capelo cuando en mi regencia me obedeció (España)”, http://www.mcnbiografias.com/app-bio/do/ show?key=jimenez-de-cisneros-francisco.

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CONCLUSIONES

estratégico que encarna muy bien la sacrificada figura de nuestro príncipe de la Iglesia. En esta línea, los templarios, monjes y soldados, sumaban a la trascendencia espiritual los valores y actitudes propias de la condición militar. Su labor no se substanciaba sólo en batallas, sino en múltiples áreas (de hecho, pusieron las bases de la banca moderna); sin renunciar a lo físico y utilizando la confianza que su entrega inspiraba, llegaron a hacer la Orden tan poderosa que sus enemigos forzaron su supresión. Su poder provenía de la entrega espiritual y física de sus miembros, direccionados por líderes que se dejaron quemar vivos antes que abjurar. Un compromiso sin límites que unido al alineamiento de valores, cultura y objetivos aseguraba un éxito sin paliativos en todos los ámbitos que desarrollasen. Las Fuerzas Armadas obedecen al mismo modelo trascendente, por eso su concurrencia con templarios, franciscanos y jesuitas en este trabajo no es casual, todo lo contrario, existen múltiples elementos en común, porque sí los objetivos temporales los separan, hasta cierto punto, la vocación de servicio los une. El liderazgo, visto de esta manera, queda sintetizado en el “servir a los demás” que enunciara san Francisco de Asís. Es el llamado “Liderazgo Sirviente” cuyo afán y razón se encuentran fuera del líder, convirtiéndose así en una actuación generosa, ejemplar y sin afán de protagonismo. Este liderazgo se basa en un compromiso inequívoco de 360 grados lo que supone la implicación intelectual y emocional de una persona. Algo que marca la diferencia entre actuar por obligación y hacerlo por convencimiento3. El liderazgo institucional no es ninguna canonjía sino que encarna una vocación de servicio que trasciende a las personas y no está hecha para su goce. Supone un compromiso con superiores, subordinados y compañeros; con la misión y con la organización; con los resultados y los valores que soportan las decisiones.

3

Publicación del Ejercito del Aire IG 00-4, op. cit.

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El liderazgo, así visto, se transforma en un proyecto vital, en la vida de un líder. El cardenal Cisneros es un buen ejemplo de ello. Para la Institución el líder militar se caracteriza por la preocupación de sus subordinados; escuchar y tiene en cuenta sus ideas y opiniones; facilitar la comunicación entre ellos y con él; favorecer la cohesión; ser auténtico, objetivo y capaz de pedir opinión; estar guiado por valores y principios personales. Y además precisa competencia para motivar a su equipo provocando el entusiasmo en el cumplimiento de la misión. Todo ello sobre la base del propio conocimiento4. El liderazgo militar en su acepción clásica, es así un liderazgo que mira hacia abajo pero que solo encuentra su razón mirando hacia arriba, esto es, orientando sus actuaciones hacia la misión, y por tanto, obrando como Mando. El grupo es, utilizando la terminología marxiana, un “grupo en sí”, que el líder hace que desborde su marco y no sea un “grupo para sí”, al guiar su proceder en demanda de una referencia exterior a este, y como Ulises frente a las sirenas, quede conectado con el entorno a través de él. Como decía Viktor Frankl en El hombre en busca del destino: “la persona que se trasciende a sí misma se orienta hacia algo que ni tiene ni conoce, relativiza su propio ser y lo pone al servicio de una causa o razón superior. Entonces la existencia deja de ser un movimiento endogámico y se convierte en transición, en un peregrinar hacia lo que no se posee. Desarrollar este poder es ponerse en camino”.

El liderazgo es por encima de todo una actitud, la actitud del líder. Es una palabra que incorpora un sentido de proactividad (que

4

Mando de Adiestramiento y Doctrina (MADOC). Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM), Liderazgo en los escritos militares, op. cit.

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CONCLUSIONES

aparece en términos como militancia), es una herramienta para el logro de unos ciertos propósitos, en este caso estratégicos. En fin, de lo expuesto a lo largo de este ensayo podemos extraer las siguientes lecciones aprendidas:

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO. EXPORTABILIDAD DE LAS EXPERIENCIAS

Reza un proverbio chino, “quienes siguen diferentes caminos nunca tienen algo útil que decirse”. No estamos de acuerdo con esa afirmación en la medida en que la realidad admite diferentes perspectivas; transponerlas permite obtener una visión multidimensional de los problemas, lo que facilita su adecuada identificación. Los Ejércitos han perfeccionado de modo autónomo sus propias formas de aproximación a la realidad, metodologías de análisis, sistemas de operacionalizar conceptos, formas que hasta conllevan un pitagorismo con el que apoyar la decisión… que vienen a ser parte de una rica cultura corporativa, una avalancha de ideas y soluciones fruto de su particular idiosincrasia e Historia. Además, son auténticas escuelas de líderes en la medida en que se acostumbra a sus miembros, desde sus primeros empleos, a decidir. Todos estos arquetipos metodológicos, una riquísima cultura, también cuentan con utilidad en el ámbito civil y son dignos de estudio, cuando no sirven de inspiración, constituyéndose en una perspectiva antropológicamente relevante. Y la recíproca también es cierta, esto es, la validez para el mundo militar de la aproximación civil a la problemática del liderazgo estratégico. Pero existe una cierta renuencia a este intercambio, en parte fruto de clichés, apriorismos y falta de mutuo conocimiento, tanto en el mundo civil como en el militar, especialmente en nuestro país. Centrados en el mundo militar, la experiencia de liderazgo civil resulta exportable, al igual que su lenguaje y terminología. Ideas como núcleo de competencias, liderazgo de empresa o ventaja comparativa 405 5

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no puede ser de mayor trascendencia en una relación dialéctica5. La mezcla, en cualquier caso, aporta. Compárese sino, por ejemplo: “El control directivo incluye los conceptos de la iniciativa individual, toma de decisiones independiente y permitir que los líderes tomen decisiones tácticas por sí solos”6, (…) “Los Comandantes deben permitir a los subordinados que desarrollen sus propios métodos y empleen sus propias especialidades, sus conocimientos y mayor contacto con el área de operaciones. La única limitación es actuar dentro de los límites de la intención del Comandante para asegurar la unidad de esfuerzo”7.

En tal sentido el pensamiento de autores como Mahan, Houshofer o Liddell Hart podrían ser ejemplos de estos modelos de pensamiento estratégico y una referencia, aunque desde luego no los únicos, toda vez que en el siglo xxi, los ejemplos personalistas han sido desbordados por modelos mucho más complejos y elaborados en los que intervienen grupos humanos: Directivas, Estrategias Nacionales…. que son fruto de la acción combinada de militares, diplomáticos, académicos…8. Por no hablar de la exportabilidad del Método de Planeamiento Estratégico Militar y su utilidad para el mundo civil, especialmente para las grandes corporaciones. Con todo, la difusión de estas ideas es infrecuente por el reducido número de quienes, en ambos mundos, se dedican efectivamente a estos menesteres. Hay pocas personas que realmente deban disponer de una perspectiva, de una referencia auténticamente estratégica, a la hora de abordar los problemas. La aproximación estratégica ofrece, en no pocas ocasiones, respuestas significativamente diferentes 5

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p. 4. NAVAS LÓPEZ, José Emilio; GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones, op. cit., p. 91. 7 KEITHLY, David M.; FERRIS, Stephen P., “Auftragstaktik or directive control in joint and combined operations. Parameters (1999)”. 8 GONZÁLEZ MARTÍN, Andrés, y AZNAR FERNÁNDEZ-MONTESINOS, “Mahan y la Geopolítica”, Geopolítica(s). Revista de estudios sobre espacio y poder, vol. 4, n.º 2, 335-351. https://revistas.ucm.es/index.php/GEOP/article/viewFile/46355/43575. 6

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CONCLUSIONES

a las aproximaciones hechas desde referencias tácticas u operacionales. Disponer de ellas es de especial trascendencia e implica una educada sensibilidad. Un error de unos pocos grados en un rumbo, a la larga, se traduce en distancias inconmensurables. En fin, estas circunstancias, que hacen del liderazgo estratégico un arte, hacen también que tanto las Fuerzas Armadas como el mundo empresarial estén dominados por una cultura táctica señalada por su presentismo, el afán crematístico y la urgencia de dar una respuesta para todo; esto es lo que Paul Valery calificó como “régimen de sustituciones rápido”. La palabra futuro evoca, en esas circunstancias, algo cercano en el tiempo. Y es que, como nos recuerda Chris Lowney: “La confusión proviene de una visión sumamente estrecha según la cual líderes son únicamente quienes ejercen mando sobre los demás y producen un impacto transformador, y hacen esto a corto plazo. Y cuanto más rápidamente lo hagan y a más gente afecten tanto más arriba figuran en la escala del liderazgo”9.

Los niveles de decisión político, estratégico, operacional y táctico son igualmente exportables a la empresa. Para un club de futbol, por ejemplo, el nivel táctico correspondería a un partido, el operacional a la Liga, el estratégico al conjunto de premios en que participa el equipo y el político quedaría fijado por los socios y determinado por los beneficios económicos. La cultura corporativa militar es una cultura táctica (no en vano, el heroísmo es táctico) que, incluso, presiona y trata de imponerse como “natural” a nivel estratégico y llega a debilitar o condicionar el necesario diálogo político estratégico, un diálogo complejo y necesario que debe ser entendido democráticamente –esto es, como un diálogo franco entre iguales pero con desigual autoridad– y adolece

9

LOWNEY, Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, op. cit., p. 231.

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de la falta de referencias comunes así como de un marco establecido para su desarrollo. Es ciertamente preciso poner los pies sobre el presente, sobre la realidad, pero también extraer consecuencias de lo observado que nos sirvan para mirar al futuro con esperanza. No puede ser que parafraseando a Roberto Musil hayamos “conquistado la realidad y perdido el sueño”.

CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

El liderazgo estratégico es algo más que una ecuación que suma liderazgo y estrategia. Para empezar, la palabra estratégico, hace alusión a un alto nivel de decisión y control así como a un punto de referencia en la aproximación. A ello se añade la palabra liderazgo, circunstancia que delata un arte, una impronta personal anticipadora, inspiradora y componedora pero también, la existencia de un grupo de seguidores. La suma de ambas palabras incorpora una sinergia, un gran valor añadido máxime si se considera que la postmodernidad ha ablandado los conceptos incrementando su interpenetración El elemento más consistente y señalado en múltiples definiciones de liderazgo, es la existencia de una relación de influencia entre el líder y sus seguidores, pero teniendo en cuenta que el líder influye en el grupo más de lo que éste lo hace en su líder. Sin esa superioridad moral, en términos de juicio, conocimientos o experiencia, el líder no será capaz de motivar a su equipo; este debe ser una prolongación suya para quedar completamente integrado y alcanzar la excelencia. El liderazgo es, también y sobre todo, la capacidad para influir en otros para que voluntariamente adopten decisiones que conduzcan a la organización al logro de sus objetivos y aseguren su supervivencia. La estrategia queda determinada como la selección de una posición que los hechos alcanzarán en el futuro, pero también como los movimientos necesarios para poder llegar a esta; eso y la responsabilidad, es precisamente lo que diferencia a los líderes de los profetas. 5 408

CONCLUSIONES

En un conflicto el éxito en la elección de la posición es tener, de partida, una ventaja esencial sobre el contrincante; la ventaja de la posición, algo que, de por sí, puede resultar decisivo. Su herramienta principal para ello es una especial sensibilidad. Por tanto, entendiendo la estrategia como la ciencia de la posición y el tiempo asociada al empleo inteligente de los recursos para el logro de un fin, el liderazgo estratégico se podría definir como el proceso mediante el cual se determina una situación deseada y se establecen los medios alcanzarla directamente, siendo el líder igualmente responsable tanto de la fijación de esta situación final como del conjunto del proceso que conduce al grupo a su logro. El líder estratégico es, pues, conductor y profeta a un tiempo, moviéndose en lo militar y en las Instituciones, en el espacio que le queda fijado por la política; y en la empresa, dentro del espacio fijado por quienes son sus propietarios efectivos. El liderazgo estratégico es el arte del comandante en jefe, puesto que le es conferido desde un nivel aún superior que es el que establece sus fines. Este liderazgo nos sirve para múltiples propósitos al tiempo que puede usarse como forma de orientación. El líder es una figura física y humana, pero también un espacio indeterminado que actúa como portal y conversor de realidades bien diferentes, transformando unas claves en otras y procurando la conexión entre la táctica y lo político. El liderazgo estratégico es el fracaso definitivo de la linealidad, una dimensión específica y diferente; tiene como marco en el mundo político-militar una suerte de “nube” o “enjambre” en la que interactúan y se relacionan diferentes autoridades y poderes, más o menos imprecisos e indeterminados, y que encuentran su representación conjunta en el CHOD, (Chief of Defense, JEMAD en terminología española). La sociedad militar, tan estamental, a veces, no termina de comprender que esta área no se gestiona tanto en línea de fila y por rango sino que, en no pocas ocasiones, se hace en línea de frente y por poderes, relaciones y competencias, entre otros factores que, además, pocas veces terminan de ser claros para quienes los ven desde 409 5

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fuera por falta de datos así como por la existencia de relaciones y compromisos no escritos. El líder estratégico representa a todo este conglomerado, mientras el liderazgo es el marco para su desarrollo. Una juntura que lleva lo político hasta el nivel operacional e incluso hasta el táctico. El líder debe ser aquél que mejor selecciona, procesa e interpreta pero también el que hace el mejor uso hace de la información disponible beneficiándose de haber comprendido antes que cualquier otro, las circunstancias que regulan la situación. Es el intérprete del momento; lo que él ve, otros no atinan a hacerlo, por más que el futuro presente la situación, a toro pasado, como “obvia”. El liderazgo estratégico no sería la suma de distintos liderazgos tácticos cuyo direccionamiento sería, en términos náuticos, navegación loxodrómica o, en términos algo más vulgares, la curva del perro –este animal mantiene constante la visión sobre el objeto perseguido, recorriendo por tal motivo una carrera más larga para darle alcance–; el liderazgo estratégico es navegación ortodrómica, un rumbo directo de intercepción, el camino más corto o menos gravoso para el logro de los objetivos pretendidos.

DESARROLLO DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

En primer lugar, el líder estratégico se sitúa, define el lugar en el que se encuentra, y analiza la organización a la que pertenece explorando sus posibilidades. A partir de ahí, establece las referencias del escenario, las condiciones iniciales, las bases desde las que se ha de realizar el análisis –no es la misma la visión del gallo que la del águila, como tampoco lo es su naturaleza, ni su historia, ni su configuración mental, lo que hace los productos obtenidos manifiestamente distintos–, las claves para el mismo, lo que es importante y lo que no, el horizonte temporal, la metodología, el nivel de esfuerzo y dedicación…. La principal función del líder, en no pocas ocasiones aparece como dada, pero es él quien establece el marco referencial, el marco 5 410

CONCLUSIONES

estratégico en que se desarrolla la acción táctica y ese es su cometido fundamental. La referencia adoptada enmarcará las soluciones posibles, a partir de ahí se selecciona una, diseñándose la estrategia para su logro que se evalúa, implementa y monitorea. Se trata, en cualquier caso, de un diseño integral cuya ejecución controla el líder principalmente por excepción mientras establece el marco en que sus subordinados adoptan las decisiones. La misión, la visión, el propósito y la narrativa estratégica se convierten en las piedras angulares para el logro de este fin, contribuyen a explicitarlo y hacen que el mensaje llegue a quienes van a dar cumplimiento al mismo. El líder tiene en la definición de estos parámetros una de sus principales responsabilidades, pero no es el único agente para su desarrollo toda vez que es una creación colectiva, de un equipo y que, además, debe realimentarse con la respuesta que se obtenga, de modo que sea algo de lo que todos han de sentirse parte; el líder es, como resultado, el coordinador, director y, a la vez, y por encima de todo, el principal responsable del proceso. Misión, visión, propósito y narrativa deben ser claramente comprendidas y aceptadas por el equipo; y a su vez, deben ser estimulantes, generar energía, ser inspiradoras, contribuyendo a la definición de la identidad de la organización de la que debe poder decirse que surgen. Y, además, deben ser objeto de un estudio y desarrollo metódico y sistemático de modo que se asegure su coherencia y puedan trasladarse en términos comprensibles para los miembros de la organización. El escenario ideal que definen, alcanzable en el largo plazo y sentido como posible, debe ser el principio inspirador que guíe en sus actos a todos los miembros de la organización, proporcionando en última instancia una dirección de actuación clara al grupo. Los líderes estratégico deben ser grandes simplificadores. De esta manera, crean un puente intelectual entre presente y futuro, y establecen las bases para una actuación positiva. Así fomentan el desarrollo y la transformación de la realidad actual, favoreciendo la sinergia y evitando que el esfuerzo y los recursos se dilapiden por 411 5

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no encontrarse orientados en la dirección debida, mientras prepara la organización para los retos del futuro Al mismo tiempo, dirige la vida diaria de la organización y a partir de la resolución de problemas menores, con la experiencia y mutuo conocimiento, va ganando y manteniendo el consenso dentro y entre los diversos grupos, así como con las organizaciones del entorno, normalizando la cooperación y explorando en nuevas formas sinérgicas. Es preciso adecuar la cultura de una organización a sus fines, construir la respuesta multinacional, inter e intra agencias, representar la organización y gestionar el cambio. Asimismo, debe tratar de conseguir que la cultura se alinee con las futuras demandas de la organización; y que los valores que sirven de sustento a la cultura se encuentren en relación con la visión pretendida y los supuestos que han servido para su elaboración, al tiempo que son realmente internalizados por los miembros del grupo. En definitiva, ha de conseguir coherencia estratégica alineando la cultura, valores, objetivos estratégicos y el plan para alcanzarlos. Esto requiere ser, además, un constructor de consensos con otras organizaciones y aun dentro de la suya propia, pues suelen ser imprescindibles para el logro de los objetivos10. La prueba de todo liderazgo estratégico está en el cambio, en la medida en que este viene a dar trascendencia a la labor del líder. Por eso la elección de un nuevo líder estratégico es un impulso para el cambio ya que impone per se modificaciones en la agenda de la organización. El tamaño posible del liderazgo viene dado por la oportunidad a la que este responde. Implica comprender su complejidad, crear una visión estimulante, establecer un equipo para su logro, estudiar el personal implicado, crear un plan, comunicar la visión, implementar el cambio, mantener el momentum y ligarlo al éxito de la misión. Este debe ser sentido como una oportunidad para la organización y no como un riesgo, y eso sólo es posible haciendo un 10

GERRAS, Stephen J., Strategic Leadership Primer (3rd Edition), op. cit., p. 48.

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CONCLUSIONES

especial énfasis en la comunicación. No obstante, ha de ser fruto de una necesidad pues implica un riesgo que ha de ponderarse, ya que toda fase de transición debilita a la organización y la hace vulnerable. Una modificación estratégica genera una cascada de ellas a nivel operacional y táctico por lo que puede resultar muy gravosa a esos niveles. Las Fuerzas Armadas por su cultura corporativa son reluctantes al cambio y lo abordan con cierta prevención por toda la problemática que del mismo pudiera derivarse. Cuando más intensas y tupidas son las relaciones, formales e informales, entre los mandos subordinados mayores son las posibilidades para su implementación exitosa.

CUALIDADES DEL LÍDER ESTRATÉGICO

La estrategia es un arte ligado a la intuición más que una ciencia, aunque sólo sea por la naturaleza inmanejable de la cantidad de datos que gestiona. No hay ciencia que sirva para cubrir la infinidad de parámetros que entran en la elaboración de cada cuadro. Y la intuición se fundamenta sobre la experiencia y el conocimiento, por lo que resulta hasta cierto punto educable. La alta política viene a ser al final educación. Aun es más, la educación de la sensibilidad es necesaria para el desarrollo de la estrategia; es una necesidad estratégica en sí misma. La adaptación al entorno que cabe esperarse de los militares obliga a su permanente formación; el propio liderazgo estratégico precisa, para su correcto ejercicio, contar con referencias y aproximaciones significativamente diferentes. Pero la transmisión de tales conocimientos requiere de quienes son maestros en ellos, y esto solo puede recaer precisamente en quienes ya son líderes estratégicos. Y la mejor forma es el contacto directo. Consecuentemente, se precisa de una suerte de mentorazgo de quienes pueden estar llamados al remplazo, lo que favorece el mutuo conocimiento y una interacción de la que siempre se beneficia la 413 5

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organización. El buen orden y la estabilidad de esta, dicho sea de paso, precisa de planes de carrera primero y de un plan sucesión después. El líder estratégico, como persona, ha de tener unas cualidades específicas. Debe ser capaz de pensar estratégicamente, aprehender la realidad en su complejidad, para poder sortear en la medida de lo posible los imponderables que se le presentarán; eso requiere de capacidades para la anticipación –término repetido nada menos que nueve veces en el Libro Blanco de la Defensa francés de 2013–, de ser capaz de aceptar racionalmente los retos, de poder interpretar la realidad trasponiendo experiencias procedentes de otros ámbitos, del alineamiento de lo que resulta común tanto en el escenario como en la respuesta al mismo y de realizar un aprendizaje continuo. Aun es más, debe ser capaz de desaprender las claves que han posibilitado su éxito y reaprender las nuevas, adaptándose a la referencia estratégica y haciendo una provechosa relectura de su propia experiencia desde esta nueva clave. Debe poder dar órdenes directas a su equipo (liderazgo táctico) pero, sobre todo, de influir mediante su ejemplo en las conductas y proceder del conjunto de la organización (liderazgo transformacional). Debe ser ante todo una persona realmente íntegra para que su proceder sea una referencia no solo para todos sino también para sí mismo; ha de contar con una inteligencia práctica (frónesis) y emocional así como de capacidad relacional; y de valor físico para asumir los riesgos inherentes a las decisiones que debe tomar e, incluso, disponer de un cierto punto de agresividad. Además, debe ser capaz de tomar distancia de los hechos y desarrollar una visión integral y un diseño estratégico del mismo signo. Y como profeta ha de ejercer simultáneamente de sintonizador de almas. Debe ser resiliente. La resiliencia encarna la capacidad para perseverar, mantener la voluntad, ser tenaz y paciente, firmes en ella. Al mismo tiempo, tampoco puede ignorar la realidad, debiendo encontrar un consenso entre su voluntad y los hechos. Razón y emoción deben ir juntos, sí bien debe ser la primera, obviamente, la que prime, por más que el líder estratégico deba encarnar un punto de testarudez.

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CONCLUSIONES

Las premisas de la racionalidad, a fin de cuentas, se gestionan en los sentimientos; las actitudes predominan sobre las aptitudes. La principal responsabilidad de un líder estratégico es el cumplimiento de la misión en el corto, medio y largo plazo; después se sitúa, como primera de sus preocupaciones, el conjunto de la organización. Entre el líder estratégico y la organización que lidera debe existir una relación especular de modo que uno y otro sean biunívocos, haciendo que la organización, su gestión y arquitectura, tiendan a ser un reflejo de su liderazgo y viceversa. El líder estratégico es o debe ser un líder de líderes y también un crisol en el que convergen fuerzas internas y externas. Su persona consigna una expresión de equilibrio desde el que proporciona guía a la organización en el contexto de un escenario complejo y altamente variable. El correcto ajuste de la capacidad de actuar/decidir (capacidad interna o innata de la persona o equipo) y la oportunidad de actuar/decidir (posibilidad externa o estructural del puesto o de las funciones) permite el nivel de empoderamiento de las personas y equipos, donde el desafío a afrontar y la formación, experiencia y madurez, están en equilibrio11. Las Fuerzas Armadas canadienses han identificado una matriz de desarrollo profesional en la que se asocian cuatro niveles de liderazgo (junior, intermedio, avanzado y senior) con cinco elementos cuyas características requeridas van en progresión: experiencia (de táctica a estratégica), capacidades cognitivas (de analíticas a creativas / abstractas), capacidades sociales (de interpersonales a interinstitucionales), capacidades de cambio (abierto al cambio de paradigma) e ideología profesional (de internalización hasta su gestión)12. Cada

11

CARREÑO FERNÁNDEZ Agustín, “El cambio” en BORQUE LAFUENTE, Emilio; CARREÑO FERNANDEZ, Agustín; DIZ MONJE, Emilio, Travesía al liderazgo. Reflexiones para el siglo XXI, op. cit. 12 VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, Canadian Defense Academy, 2007. [email protected].

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una de estas etapas supone un salto de las aptitudes necesarias que no tienen que ser las mismas que en la etapa anterior.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y COMUNICACIÓN

Una de las funciones clave del liderazgo es la gestión del significado de los conceptos en las organizaciones, esto sirve para dotar a sus acciones de la coherencia y coordinación precisas para trabajar al unísono y superar las dificultades. E incluso puede contribuir a generar una narrativa, un relato, que llene los vacíos organizacionales y sirva al reforzamiento, adecuación y aceptación de las decisiones que en ella se adopten. Esa narrativa es un elemento altamente potenciador del poder de liderazgo de la organización. De este modo, contribuye a su visibilidad y comprensión por parte del entorno, al que de esta manera se prepara de paso para la interacción. Y es que el líder estratégico, además, precisa comunicar, difundir su idea, hacia dentro, horizontalmente, y hacia el exterior. Cada una de estas áreas requiere de una comunicación específica, con un objeto central, la visión del líder. Es imprescindible trasladar en términos comprensibles el propósito, la visión y la estrategia para que estos sean sentidos como realizables: es la narrativa estratégica la que los aúna. Los líderes son pivotes donde reposa la capacidad de comunicación de las organizaciones, que son una de sus principales prioridades. Por eso el liderazgo transformacional que estimula y empodera a través del ejemplo es una especial referencia en las Fuerzas Armadas.

LIDERAZGO INSTITUCIONAL

No debe perderse de vista que la complejidad de las sociedades actuales hace que el liderazgo no recaiga tanto sobre una persona como sobre un grupo de ellas. Sociedades complejas han traído 5 416

CONCLUSIONES

formas complejas de liderazgo, en las que el líder encabeza una Institución que trasciende su persona. Es más, y como Max Weber afirmaba, “la permanencia de una Institución no depende tanto del carisma de un solo líder como de su cultivo del liderazgo en todos los ámbitos de la misma”. A la sociedad, en el ámbito de las Fuerzas Armadas y a nivel estratégico, le interesan más Instituciones fuertes que líderes fuertes. Hablamos así de un liderazgo sin líderes, de una cultura que trasciende a las personas y proporciona las respuestas que las sociedades demandan. El liderazgo institucional es una forma de liderazgo estratégico formalizado y orientado al largo plazo que va en pos de la eficacia de la organización pero también de su reputación tratando de alcanzar los objetivos profesionales y los propios de la organización dentro del espacio ético cultural en que desarrolla su actividad. Las Instituciones incorporan una necesidad de perdurabilidad por causas exógenas que hace de su propia existencia un objetivo a satisfacer. No puede entenderse el liderazgo institucional como una extrapolación o una extensión de los conceptos de liderazgo y Mando en la medida en que las Instituciones son altamente complejas, son sistemas de sistemas y su dirección precisa de un conocimiento exhaustivo de las mismas y, sobre todo, de referencias particulares además de responsabilidades hacia dentro y fuera de la organización. Los líderes pueden ser ramas completas de esta, Instituciones dentro de una Institución, cuya cabeza la representa y sobre todo la gestiona y coordina. Son los generales y sus Estados Mayores de los que, las más de las veces, no se pueden distinguir y que, además y por si fuera poco, se integran, como se ha visto, en una suerte de nube, en la que la estrella que más brilla puede ser invisible para los que no pertenecen a esa galaxia, y aun para los que están en ella. El liderazgo institucional no tiene una relación directa con la antigüedad o el Mando. No todos los líderes senior son líderes institucionales sino sólo aquellos con responsabilidades específicas; también lo son los miembros de los Estados Mayores con capacidad de influencia o con relaciones con agencias exteriores o el personal 417 5

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más antiguo de sus respectivas escalas con independencia de la prelación de estas (suboficial, cabo…) o incluso personal civil ocupando puestos específicos en el Ministerio, Órgano Central o Ejércitos. Una Institución, y las Fuerzas Armadas lo son, implica un elemento organizacional legalmente establecido y perdurable en el tiempo, esto es, con una historia y una tradición; también cuenta con una función y misión clara, lo que acaba por generar una cultura específica, por lo común, muy fuerte. La mayoría de las Instituciones no son bloques monolíticos sino que incorporan notables dosis de diversidad con intereses en ocasiones divergentes, por eso un efectivo liderazgo institucional es imprescindible para un exitoso despeño profesional, y este pasa por garantizar la sinergia organizacional.13 En este proceso la cultura es clave, más si cabe que las personas que vienen a representarla, pero que, sin embargo, ocupan un lugar central en el sistema. Y es que el sistema de poderes anónimos no siempre responde a todas las aspiraciones ni las necesidades de las sociedades y se hace necesario personalizar la representación del liderazgo. En este contexto, la implementación de normas que, pese a ser legales, no encajan en este entorno cultural, tiene un peaje en términos de desgaste y legitimidad que abona el líder institucional personalmente primero y la Institución después. El líder debe formar parte de la cultura de la organización, y al mismo tiempo ser capaz de sobresalir y trascender de ella, esto es, no ser absorbido y moldearla conforme a los retos que esta va a tener que soportar en un futuro, superando las diferentes dinámicas internas, actuando conforme a la misión que tiene asignada y evitando a cualquier costo el anquilosamiento de la Institución. Para lograr todo esto no existen fórmulas pitagóricas, sino que estas son un producto de la combinación de la inteligencia, la experiencia, la cultura y los valores que soportan la conducta del individuo. El alineamiento de estos factores en su relación con el entorno, establece las condiciones objetivas para el éxito aunque nunca lo 13

VV.AA., Leadership in the Canadian Forces. Leading the Institution, Canadian Defense Academy, 2007. [email protected].

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CONCLUSIONES

aseguran. Para ello, para generar una visión y alinear a los miembros de una organización con ella, los líderes deben comprender la naturaleza sistémica del escenario y entorno en el que actúan. El éxito, su realización, viene a ser criterio empírico de verdad y acierto. El general Agustín Alcázar, haciendo referencia a manuales del Ejército de EE.UU. que se retrotraen a McGee y Knowlton, considera como claves del liderazgo estratégico: la capacidad de utilizar múltiples marcos de referencia, la capacidad de integrar y sintetizar, la capacidad de comunicarse de manera efectiva, la capacidad de negociar y construir consensos, y la capacidad de imaginar el futuro. En este contexto, el liderazgo institucional viene a ser una forma de liderazgo estratégico formalizado. En fin, sí el destino de un hombre es su carácter y el de una nación se haya escrito en su geografía, el de una Institución está escrito en los hombres que elige o de los que se la dota para liderarla. Su impronta personal, el grado de proximidad o lejanía a la doctrina vigente, su experiencia y su capacidad de influencia sobre el equipo que le asiste –e incluso su capacidad para designarlo o no, en función del marco legal vigente que es el que regula su capacidad de maniobra– son elementos clave que mediatizarán su acción. Es imprescindible preparar la sucesión de los líderes estratégicos mediante la formación de un grupo de candidatos tratando de garantizar la continuación de los proyectos emprendidos y en los que deben encontrarse implicados.

LAS FUERZAS ARMADAS Y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

La ausencia de conflictos ha evitado el que existan líderes militares fuertes, modelos de emulación, una redición del irónico miles gloriosus14 de Plauto. Los militares que se conocen actualmente lo son por su participación en conflictos –Westmorelan, Patreus, Schwarzkopf, McChrystal, Kelly…– y son, en general, norteamericanos, 14

El soldado fanfarrón, título de una conocida comedia del autor romano Plauto.

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toda vez que la vocación global de este país lo ha conducido a múltiples conflictos; pero lo son sólo por un público relativamente especializado. Esto ha propiciado, especialmente en Europa pero también en Estados Unidos, una cultura militar y democrática muy fuerte y específica de Occidente, pudiendo hablarse, como ya se ha señalado, también en el ámbito de lo castrense de un “liderazgo sin líderes”, fruto de la consolidación de la cultura y tradiciones militares en Instituciones y órganos que trascienden claramente a las personas que los dirigen. La contribución militar a esta forma de liderazgo complejo es resultado de las relaciones sociales y culturales. Como decía Hegel a cada época le corresponde una subjetividad particular. Con todo, este tipo de liderazgo tiene una dimensión personalista que, a nivel militar sobre todo, es inevitable ya que un sistema de poderes anónimos no siempre responde a todas las aspiraciones ni a todas las necesidades de las sociedades, pero la fortaleza de la cultura militar limita decisivamente el rango de actuaciones. La estrategia implica, finalmente, conducción de hombres y estos precisan de referencias igualmente humanas. El ejercicio de la autoridad desgasta siempre, aunque sea en términos de legitimidad, hacerlo sobre un colectivo tan grande y con una cultura tan fuerte como las Fuerzas Armadas desgasta mucho más. Los ejércitos son, a fin de cuentas, Instituciones dotadas de una gran estabilidad. Alterar esta es siempre complejo y delicado, pero el líder estratégico debe alinear la organización con la dirección fijada y adaptar sus estructuras a la misión que le es encomendada desde el nivel superior; debe, además, poner los medios para alcanzarlos. Y todo esto manteniendo la cohesión de un complejo sistema de sistemas anidados. En este sentido el líder institucional debe conciliar el éxito de la misión, la integración interna de la organización, la adaptación al entorno y el compromiso y bienestar de sus miembros, lo que no siempre es fácil. Es más, genera múltiples paradojas y contradicciones: entre la misión y las personas; entre la sincronización orgánica e interdepartamental frente a cambio y la adaptación al medio externo; 5 420

CONCLUSIONES

entre estabilidad burocrática y organizacional frente a aprendizaje y desarrollo; entre valores militares, culturales, normas y la heterogeneidad global15. El líder institucional debe mostrarse capaz de flotar entre estas contradicciones. Un ejército es, desde una perspectiva estratégica y recordando a Patton, un equipo que debe marchar hacia delante al unísono, como un todo. Pero el liderazgo estratégico militar debe ser analizado no tanto en su vertiente de conducción de un equipo humano, que colateralmente también, sino en clave de las consecuencias futuras de las decisiones del presente, es decir desde una perspectiva estratégica. El líder estratégico militar es un crisol en que se aúna pensamiento y acción, ponderando las distintas variables que han de servir para construir sus decisiones. Y no solamente esto sino que se relaciona horizontalmente con otros líderes estratégicos de otras Instituciones y sectores, e influye, concilia y negocia con ellos en pro de un objetivo superior. De hecho, el líder se encuentra en un permanente estado de conciliación de las distintas paradojas y hasta ironías que confluyen en su persona. Es, además, capaz de trascender de ellas hasta el punto de que no sólo las gestiona sino que también convive con ellas. Como decía Terencio, son hombres y nada humano puede serles ajeno. La raíz troncal de las Fuerzas Armadas es operativa, esto es, táctica, real. No puede ser de otra manera, solo en las operaciones encuentran las Fuerzas Armadas su pleno sentido. La táctica, lo real no puede ser ignorado en beneficio de lo intangible; y si tal cosa se hace, debe afrontarse con toda la prevención. Pero, al mismo tiempo, debe reconocer y posibilitar la diversidad que sus estructuras requieren a través de la gestión de sus recursos humanos, procurando la formación y promoción profesional de sus líderes y la selección de sus élites, de acuerdo con los requerimientos

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en cada caso. Lo operativo no puede quedar en exclusiva como unidad permanente de medida a todos los niveles. El hombre, se repite, es el eje de todos estos debates, y es algo más que racionalidad y cálculo; su lógica, su psicología, la forma en que se aproxima a los problemas y los resuelve, tiene un indubitativo poso social. Por consiguiente, lo social y lo antropológico resultan capitales para aproximarse a un problema como el liderazgo estratégico; desde lo social (el hombre y su relación con lo humano en medio del mundo) se establecen las referencias, se determinan las necesidades, se fijan los modos y procedimientos de forma acorde con la verdad de cada sociedad y época. Este libro pretende ser una aproximación humanista fruto del trabajo diario en un centro de pensamiento de primer nivel como es el CESEDEN, crisol en el que se funden las experiencias y reflexiones de líderes de todo tipo y condición que lo han posibilitado. No pretende ser la respuesta a nada, sino el humilde pensamiento de quien no es un líder estratégico, para presentar sus ideas, generar preguntas y ser fuente de inquietudes que ayuden a ahorquillar mejor un problema tan trascendente como el que este liderazgo encarna. En fin, como está escrito en el Eclesiastés: “Todo es vanidad y apacentarse de viento… a más palabras más vanidad… El Cohélet… ponderó e investigó, compuso muchos proverbios. Trabajó mucho en inventar frases felices, y escribir bien sentencias verídicas. Las palabras… son como aguijadas, o como estacas hincadas, puestas por un pastor para controlar el rebaño. Lo que de ellas se saca es ilustrarse. Componer muchos libros es nunca acabar, y estudiar demasiado daña la salud. Basta de palabras. Todo está dicho. Teme a Dios y guarda sus mandamientos, que eso es ser hombre cabal”.

Recordando al emperador Augusto, probablemente uno de los líderes políticos y también estratégicos más relevantes de la Historia, solo resta decir: “Acta est fabula”, y dejar todo lo demás al lector.

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