Projektmanagement: Wege zum erfolgreichen Projekt [1 ed.] 9783886405220, 9783886401222

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PROJEKTMANAGEMENT WEGE ZUM ERFOLGREICHEN PROJEKT ^

Romualdas Ginevicius · Thomas Hausmann · Schlomo Schafir

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Projektmanagement-Wege zum erfolgreichen Projekt

Projektmanagement Wege zum erfolgreichen Projekt

von Romualdas Ginevicius Thomas Hausmann Schlomo Schafrr

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Na­ tional-Bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind http://dnb.ddb.de abrufbar

© Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach 2006 Satz: Claudia Wild, Stuttgart Druck: Stückle Druck, Ettenheim ISBN: 3-88640-122-7

im

Internet über

Vorwort zur Buchfolge "Projektmanagement" Die wachsende Wettbewerbssituation in den meisten Branchen verstärkt den Zwang zur effektiven wirtschaftlichen Arbeit. Daher müssen die Kosten und die Risiken minimiert werden, die in Projekten liegen. •

Probleme, die in Projekten auftreten können,

•

Möglichkeiten, hier einen Einklang zu erzielen,

•

die verschiedenen Lösungsvarianten werden in dieser Buchfolge beleuchtet.

Dabei wird berücksichtigt, dass es keine Standardlösungen für ein effizientes Projektmanagement gibt. Da jedes Projekt individuell ist, müssen in nützli­ chen, praxisbezogenen Lehrbüchern auch individualisierte Ansätze dargelegt

werden. Dies haben die Autoren genauso berücksichtigt wie das Erfordernis, dass es dabei erfolgsentscheidend ist, die fassettenreichen Inhalte auf das We­

sentliche zu reduzieren und verständlich zu vermitteln; Fallbeispiele, Check­

Iisten und Tabellen helfen dabei. Weiterhin werden die Sachinhalte natürlich durch zahlreiche Charts und Übersichten verdeutlicht. Die Buchfolge zeichnet sich durch die Spezialisierung in folgende Themen­ gebiete aus: • • • •

Projektplanung Projektorganisation Analyse und Entscheidungsfindung im Projekt Operatives Projektmanagement »Projektmanagement- Einf"tihrung« liegt nun »Wege zum erfolgreichen Projekt« vor. Verfasser und Verlag

Nach dem Grundlagenwerk auch das Buch

sind für Hinweise zur Fortentwicklung dieser Buchfolge dankbar. Bitte sen­ den Sie diese an die Adresse des Verlages. Dank gilt allen, die Autoren und Verlag bei der Arbeit an dem Buch unter­ stützt haben. Besonders sind die fleißigen Helfer zu erwähnen, die an der Er­ stellung dieser Schrift mitgewirkt haben; herzlicher Dank gilt insbesondere Herrn Adomas Ginevicius und Herrn Hardy Stein.

6

Vorwort

Die Autoren wünschen den Lesern beim Umgang mit den Buchinhalten viel Erfolg. Stralsund, im Februar 2006

Romualdas Ginevicius Thomas Hausmann Schlomo Scha:fir

Inhaltsverzeichnis 1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 .

1.1 Projektteams . .... .... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . . . 1.2 Ziele der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Projektmitarbeiter.. . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . ... . ... . ... . . . 1.3.1 Arbeitspaketvergabe und Arbeitspaketverantwortlicher . . . .. . . .. . . ... . ... . .. 1.3.2 Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Projektmit.

arbeiter in den jeweiligen Projektphasen.

.

.. . ... . ... .

12 16 16 16 24

........................ Begleitende Personalentwicklung und Weiterbildung . . . Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhalten gegenüber Projektmitarbeitern . . . . . . . . . . . 1.4 Projektgruppenbildung . . ... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . .. 1.5 Qualiftkationen und Kompetenzen des Projektleiters . . . . . . . . 1.6 Funktion und Aufgaben des Projektleiters . .. . ... . ... . ... . .. 1.6.1 Projektdefinition in der Startphase . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.2 Zusammensetzung und Führung des Projektteams . . . . 1.6.3 Gestaltung der Projektorganisation und -kultur . . . . . . . 1.6.4 Erstellung und Wartung der Projektpläne . . . . . . . . . .. 1.6.5 Management interner und externer Schnittstellen .. . . . 1.6.6 Gestaltung des Projektinformationssystems und der Kommunikation . ... . ... . ... . ... . ... . ... . . .. . . . 1.6.7 Projektcontrolling und -dokumentation . . . . . . . . . . . . 1.6.8 Weitere Aufgaben des Projektleiters . . ... . .... .... .. 1.6.9 Ziele, Aufgaben, Kompetenzen . . . . . 1.6.10 Hilfsmittel für Projektleiter und-team . .. . . .. . . .. . . .

26 26 27 29 30 37 46 47 48 48 48 49

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt . . . . .. . . .. . . ... . ... . .. 2.1 System- und Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Methoden der Systemanalyse . . . .. . . .. . . .. . . ... . .. 2.1.1.1 Kontrollfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.2 ABC-Analyse . . . . . . . . 2.1.1.3 Zeitwertverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.4 Vergleichsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.5 Portfolioverfahren ... . ... . ... . ... . ... . .. 2.1.2 Analyse der (potenziellen) Projektunterstützer . . . . . . . 2.1.3 Risikoanalyse . . . .. . . ... . ... . ... . ... . ... . ... . .. 2.2 Suche nach Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Inhalt und Reihenfolge der Arbeiten in der kreativen

53 53 54 54 55 56 59 62

1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6

Mitarbeiterqualifikation

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Phase

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49 50 50 51 52

64

65 66 66

8

Inhaltsverzeichnis 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Sammeln bereits vorhandener Lösungsideen ....... . Finden neuer Ideen ........................... Techniken der systematischen Ideenfmdung ........

66 68 70

2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4 2.2.4.5 2.2.4.6 2.2.4.7

70 74 75 75 76 77

Brainstorming ........................ Methode 63 5 ......................... Methode des gemeinsamen Notizblockes ... Heuristische Methode .................. Deiphi-Methode ...................... Methode nach Pattern .................. Verallgemeinerte Expertenbefragungsmethode............. 2.2.4.8 Einschätzung der Varianten ............. 2.2.4.9 Ideenkonferenzen ..................... 2.2.4.10 Bionik.............................. 2.2.4.11 Kybernetik .......................... 2.3.4.12 Synectics ........................... 2.2.4.13 Morphologie ......................... 2.2.4.14 Problemfeldausnutzung ................ 2.2.4.15 Suchfeldansätze ...................... 2.2.4.16 Kontrollfragenmethode (TPU3 ) .......... 2.2.4.17 Weitere Verfahren und Zusammenfassung .. Entwickeln und Einschätzen von Lösungen ............... 2.3.1 Entwickeln von Lösungsalternativen .............. 2.3.2 Einschätzen der Lösungsalternativen .............. 2.3.2.1 Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) .......... 2.3.2.2 Nutzwertanalyse (NWA) ............... 2.3.2.3 Multi-attributive Nutzentheorie MAUT .... 2.3.2.4 Relativkostenkennwerte ................ 2.3.2.5 Ermittlung der günstigsten Alternative ..... 2.3.6 Effektivitätskriterien .......................... 2.3.7 Vergleichsrechnungen.........................

78 78 80 82 84 84 87 88 90 91 92 92 92 95 97 98 101 105 106 106 107

3. Der Weg zur Projektrealisierung ......................... 3.1 Phasen der Realisierung.............................. 3.2 Projektsteuerung ................................... 3.2.1 Grundlagen der Projektsteuerung ................ 3.2.2 Ablauf der Projektsteuerung .................... Verschiedene Steuerungsmaßnahmen ............. 3.2.3 3.2.4 Management von Veränderungen ................ 3.2.5 Besprechungsmanagement ..................... 3.2.6 Weitere Aufgaben der Projektsteuerung ........... 3.3 Problemlösungs- und Konfliktmanagement ............... 3.4 Projektüberwachung und Berichtswesen .................

117 118 12 2 12 2 12 4 12 5 12 6 12 8 13 1 13 2 13 3

2.3

Inhaltsverzeichnis Arten der Überwachung ........................ Projektberichterstattung ........................ Arten von Projektberichten...................... Ü berwachung und Fortschrittsanalyse .............

13 6 13 7 140 143

Projektdokumentation................................ 3.5.1 Allgemeines zur Projektdokumentation ............ 3.5.2 Organisatorische Hilfsmittel der Projektdokwrnentation ......................... 3.5.2.1 Projektbezogene Dokumentationsformulare.. 3.5.2.2 Aktenordnung ........................ 3.5.2.3 Dokumentenmatrix ............ .... .... 3.5.2.4 Unterlagenverzeichnis .................. 3.5.2.5 Projekthandbuch ...................... Grundsätze der Verwaltung und Archivierung ....... 3.5.3 Projektbüro ................................. 3.5.4

146 146

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5

9

4. Der Weg zum Projektabschluss ........................... 4.1 Merkmale der Abschlussphase ......................... 4.2 Projektende ....................................... 4.3 Teilaufgaben des Managements während der Projektabschlussphase ............................... 4.3.1 Auflösung derUmwe1tbeziehungen ............... Claim-Management ........................... 4.3.2 Produktabnahme ............................. 4.3.3 4.4 Projektauswertung .................................. 4.5 Abschluss des Projektes .............................. 4.5.1 Projektabschlusssitzung ........................ Projektpräsentation ........................... 4.5.2 4.5.3 Projektabschlussanalyse ........................ Auflösung des Projektteams ..................... 4.5.4

146 146 147 148 149 15 0 15 1 15 2 15 3 15 4 15 5 15 6 15 6 15 7 15 8 15 9 163 163 164 170 174

5. Schlusswort- resümierender Blick in die Zukunft ............ 177 Verzeichnis der Checklisten ................................ 179 Autorenverzeichnis ....................................... 181 Quellen und weitenUhrende Literatur........................ 183 Sachwortregister ......................................... 191

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Projektarbeit ist sicher keine Erfmdung unserer Zeit, aber in der heutigen Zeit gibt es fast kein Unternehmen mehr, das nicht auf Projekte setzt und Problem­ stellungen von Projektteams bearbeiten lässt. Visionäre gehen sogar soweit, dass in der Zukunft die klassischen Abteilungsstrukturen in Unternehmen auf­ gehoben werden und Projektstrukturen an deren Stelle treten. Projektarbeit ist für viele Mitarbeiter in Unternehmen immer wieder etwas Neues, eine Abwechslung, eine Herausforderung, sie hat etwas Motivieren­ des. Man gehört durch die Arbeit an einem Projekt zum Kreise derer, die an einem für das Unternehmen wichtigen Thema arbeiten bzw. Lösungen für wichtige Problemstellungen entwickeln dürfen. Die Arbeit in einem Projekt­ team bietet die Chance die eigenen Qualitäten zu präsentieren. Die folgende Tabelle stellt die wesentlichen Unterschiede zwischen klassi­ schen Abteilungsstrukturen und Projektteams stichpunktartig gegenüber:

Klassische Abteilungsstrukturen •

•

•

•

•

•

Mitarbeiter ähnlicher Ausbildung arbeiten in einem stark abgegrenzten Fachbereich zusammen Diese Zusammenarbeit besteht in der Regel über mehrere Jahre (abgesehen von einzelnen Fluktuationen) Aufgabenschwerpunkt sind abgegrenzt Kompetenzen und hierarchische Struk-turen sind klar Die Aufgabenerledigung folgt typi-scherweise festgelegten Routinen in bekannten zeitlichen Rahmen Die Führungskraft fmdet eine relativ transparente und stabile Situation vor

Projektteams •

•

•

•

•

Die Teammitglieder arbeiten von Anfang an nur für einen begrenzten Zeitraum zusammen Sie stammen aus unterschiedliehen Unternehmensbereichen, Fachgebieten und Hierarchieebenen Differenzierung hinsichtlich Profession und Qualiftkation Arbeitssituation geprägt von stringenten Plänen, hohem Zeit-, Kosten- und Erfolgsdruck und sich permanent ändernden Rahmenbedingungen Bekannte Arbeitsformen müssen kreativen Techniken und standardisierte Abläufe variierenden Kommunikations- und Informationsprozessen weichen

Einführend setzt sich der erste Teil dieses Buches mit dem Projektteam aus­ einander. Allgemeinen Aspekten folgen Überlegungen zu den Zielen der

12

J. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Teamarbeit, den Phasen der Teamentwicklung, Rollen und Funktionen inner­ halb des Teams, Besonderheiten in der Teamarbeit sowie Mitarbeiteraspek­ ten, z. B. Motivation und Weiterbildung. Dem steht eine Betrachtung der Komponente Verhalten und den zugrunde­ liegenden psychologischen Grundlagen nach. Der Aspekt der Kornmunika­ tion in Projektteams ist ebenfalls von hoher Bedeutung und wird eingehend untersucht. Der Projektleiter, seine Rolle, Qualifikationen und persönliche wie soziale Kompetenzen, Funktionen und Aufgaben, Führungsstil und -instrumente sind zentrale Gegenstände dieses Kapitels.

1.1

Projektteam

Schon Anfang der

70er Jahre stand die Idee der Gruppenarbeit- bzw. teil­

autonomer Gruppen, wie es damals hieß - sehr stark im öffentlichen und ar­ beitswissenschaftlichen Interesse. Erstmals wurden solche teilautonomen Gruppen versuchsweise bei Volvo und Saab eingesetzt. Die ökonomischen Hintergründe hierfür waren die damaligen hohen Abwesenheits- und Fluktua­ tionsraten der Mitarbeiter und gravierenden QualitätsmängeL Ein Team in einem Unternehmen ist eine kleine, funktionsgegliederte Ar­ beitsgruppe mit einer gemeinsamen Zielsetzung, verhältnismäßig wechselsei­ tigen Beziehungen, einer spezifischen Arbeitsform, einem ausgeprägten Ge­ meinschaftsgeist und damit einem starken Gesamtzusammenhalt Ein wesentlicher Unterschied zwischen Teams und anderen Formen von Arbeitsgruppen ist der, dass die Mitlieder eines Teams miteinander interagie­ ren müssen, ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen. Das Durchführen von Projekten mittels Projektteams ist zielorientiert und zeitlich begrenzt und ist damit sehr geeignet

für die

sich schnell ändernden

Bedürfnisse der heutigen Geschäftswelt.

Zusätzlich zu den richtigen Teammitgliedern ist die passende Organisa­

tionsstruktur (Linien-, Projekt-, Matrixorganisation etc.) der Schlüssel zu ei­ nem erlolgreichen Projekt. Es hat sich herausgestellt, dass es üblicherweise einfacher ist, die identifizierte Projektarbeit aufzuteilen, als die Mitarbeiter

für das Projekt zusammen zu bekommen.

Um die passenden Mitarbeiter zu fmden, die in das Projektteam integriert

werden sollten, ist es empfehlenswert, die Fähigkeiten aufzulisten, die benötigt werden, um die diversen Aufgaben zu erfüllen. Ein Fähigkeiten-Verzeichnis kann bei der Suche nach bereits verfügbaren sowie noch benötigten Talenten

hilfreich sein. Der Vergleich der Projektbedürfnisse und Mitarbeiterfahigkei­ ten ermöglicht eine genaue Zuordnung entsprechender Mitarbeiter zu den je­

weiligen Aufgaben. Bei der Verpflichtung der Teammitarbeiter sollte der Pro­ jektrnanager immer versuchen die geeignetsten zu bekommen. Das liegt meist

1.

auch

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

im Interesse der Stakeholder. Falls

13

ein Teammitglied nicht die absolut

passende Qualifikation hat, ist ein zielgerichtetes Training oftmals sinnvoller als die Anwerbung eines anderen (mitunter externen) Mitarbeiters. Ein gewis­

ses Maß an Unsicherheit. wie es für sämtliche Planungen zutrifft, kennzeichnet

auch die Zusammensetzung des Projektteams, man kann immer vermuten, was die einzelnen Personen dem Projekt bringen werden, letztendlich wissen wird man es aber erst, wenn man mit den Mitarbeitern arbeitet. Es heißt. dass nie­ mand unersetzlich ist, doch diese allgemeine Annahme kann sich schnell als falsch herausstellen, sobald zum Beispiel ein entscheidendes Teammitglied aus dem Team ausscheidet. Projektteams zeichnen sich durch unterschiedliche Persönlichkeiten aus, aber diese Ungleichheit kann gehandhabt werden, wenn der Projektmanager sich intensiv damit befasst. In den meisten Fällen stellt gerade diese Kom­ bination unterschiedlicher Persönlichkeiten eine Möglichkeit der Wertschaf­ fung, was die Generierung von Ideen und Arbeitsflexibilität angeht, dar. Wenn ein Projektmanager ein bereits laufendes Projekt übernimmt, sollte er sich das Team genau anschauen, bevor er den Job akzeptiert. Er sollte sich weiterhin dahingehend absichern, dass er nötige Änderungen bei der Beset­

zung des Projektteams vornehmen kann. Der Projektmanager könnte nämlich ein schlecht arbeitendes Team übernehmen und nur als Sündenbock einge­ setzt worden sein. Es ist nicht unüblich, dass ein Projektmanager an mehreren Projekten gleichzeitig arbeitet. Projektteams können den Projektmanager von anderen Projekten ablenken. Deshalb sollte der Projektmanager sich über die Prioritä­ ten der einzelnen Projekte und sich über deren Bedeutung für die Organisation und den persönlichen Nutzen klar werden. Kleinere Teams sind üblicherweise effizienter, aber

für die Durchführung

größerer Projekte ist auch eine entsprechende Teamgröße notwendig. In sol­ chen Fällen wird das Projektteam oft in kleinere Gruppen unterteilt. Ein effektives Projektteammitglied zeichnet sich durch folgende Eigen­ schaften aus: •

verpflichtet sich gegenüber den Projektzielen

•

zeigt ein ehrliches Interesse an den anderen Teammitgliedern

•

ist konfliktfähig

•

hört aufmerksam zu (active listening)

•

beteiligt sich aktiv an der Entscheidungsfindung

•

erkennt und bewertet individuelle Differenzen

•

bringt selbstmotiviert neue Ideen ein

•

liefert ein Feedback über die Arbeit des Teams

•

feiert die Erreichung der Ziel

In effektiven Teams halten sich die Teammitglieder selbst sowohl individuell als auch kollektiv verantwortlich für den Teamerfolg.

14

1. Der

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Um die Teammitarbeiter effektiv zusammenarbeiten zu lassen, müssen die Aufgaben der Mitarbeiter klar von einander abgegrenzt werden. Es muss den Mitarbeiter mitgeteilt werden, welche Aufgaben sie separat zu erledigen ha­ ben und bei welchen sie mit wem kooperieren müssen. Entgegen der weitverbreiteten Annahme, dass es bei Teamarbeit um Zu­ sammensein, Kompromisse und Konsens geht, ist Teamarbeit tatsächlich von harter Arbeit, Konflikten, Integration und gemeinsamen Ergebnissen gekenn­ zeichnet. Macht bekommt man, indem man die Konstellation von Verhaltensmus­ tern erkennt, die um Arbeitsprobleme herum existieren. Teams sind erfolgreich, wenn sie Konflikte problemfokussiert lösen, aber sie performen schlecht, wenn Konflikte als persönliche Angriffe ausgetragen werden. Mit effektiven Konfliktmanagement-Fähigkeiten kann ein Projekt­ manager seinem Team dabei helfen, aus Meinungsverschiedenheiten kreative Lösungen zu generieren. Viele Unternehmen haben Prozesse, um die Performance des Projektteams in das Bewertungssystem für Mitarbeiter zu integrieren. Für die Zusammenarbeit eines Teams und eine erfolgreiche Teamarbeit stellten Katzenbach und Smith folgende Grundsätze auf: 1. eine kleine Anzahl von Personen (höchstens acht Mitglieder, optimal wären drei bis fünf ständige Projektmitarbeiter), 2. sich ergänzende Fähigkeiten der Person, 3. die Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen, 4. das Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz, 5. wechselseitige Verantwortlichkeit. Sind alle diese Grundsätze erfüllt, kann ein vollständiger Informationsaus­ tausch erfolgen, die Arbeit unter einem geringen Verwaltungsaufwand ablau­ fen, sowie der Kontakt zwischen den Mitarbeitern aufrechterhalten werden. J.F. Kennedy (1917-1963 ) sagte einmal: "Wenn wir uneins sind, gibt es wenig, was wir können. Wenn wir uns einig sind, gibt es wenig, was wir nicht können." Genau dieser Satz wird auch u. a. im Projektmanagement an­ gewendet. Denn es wird stark auf Teamarbeit gesetzt. Es gilt das Motto: Teamarbeit geht vor Einzelarbeit! Was ist der Sinn der Teamarbeit? Es soll der Gruppeneffekt ausgenutzt werden, somit auch die kumulierte Kompetenz der Mitarbeiter. Was aber ist ein Team? Dabei handelt es sich um eine kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, die durch relativ starken Gruppenzusam­ menhalt (Gruppenkohäsion) geprägt ist.

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

15

Ein Projektteam besteht aus einem Projektkernteam, welches sich aus den einzelnen Teilprojektleitern zusammensetzt. Diese Kerngruppe sollte

8 Mit­

glieder nicht überschreiten. Diese organisatorische Einrichtung mit fachlicher Gliederung hat folgende Hauptaufgaben: •

Planung

•

Überwachung, z. B. Berichtswesen und Fortschrittsanalyse

•

Steuerung des Projektes.

Das Kernteam soll die Sachziele, kalkulierte Kosten und geforderte Kosten realisieren. Ist das Projektteam richtig zusammengesetzt, ist es ein vielver­ sprechender Faktor für das Gelingen des Projektes. Die Mitarbeiter eines Teams kommen aus allen Teilen des Unternehmens. Es muss im voraus fest­ gelegt werden: • • • •

WER (Person bzw. Stelle) WAS (Sachergebnis) bis WANN (Endtermin) WOMIT (Budget) macht.

Auf der folgenden Abbildung

kann man erkennen, dass nicht nur der Projekt­

leiter und die ständigen Mitarbeiter (Projektkernteam) an einem Projekt mit­ arbeiten, sondern auch zeitweilige Mitarbeiter und Dienstleistungsbetriebe, die extra für das jeweilige Projekt engagiert wurden.

Ständige Mitarbetter

Zeitweilige Mitarbeiter

Dienstleistungen für ein Projekt

16

1.

1.2

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Ziele der Teamarbeit

Dass Teamarbeit eine der besten Formen der Zusammenarbeit ist um Pro­ bleme zu lösen und Aufgaben der heutigen Zeit zu meistern, steht außer Fra­ ge. Manchmal kann jedoch eine klare Arbeitsteilung mit Einzelverantwortung sinnvoller als die Einführung von Teamarbeit sein. In den Bereichen in denen die Teamarbeit in den Unternehmen als sinnvoll betrachtet wird, bezieht sich diese auf die Veränderung des betrieblichen Sozialsystems und auf die Ein­ stellung und das Verhalten der Mitarbeiter.

Ziele dieser Art sind z. B.: •

die Reduzierung von Abwesenheits- und Fluktuationsraten,

•

die Steigerung der Arbeitsmotivation,

•

die Erhöhung der Identifikation mit dem Unternehmen,

•

die Verbesserung der Kommunikation und der Kooperation,

•

die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Das unternehmerische Interesse an der Teamarbeit zielt auf die Leistungs­ und Gewinnsteigerung des Unternehmens ab. Wirtschaftliche Ziele sind z. B.: •

Kosteneinsparung,

•

die Steigerung der Produktivität,

•

die Verbesserung der Produktivität.

•

eine effiziente Gestaltung von Produktions- und Verwaltungsprozessen.

Die Teamarbeit in den Unternehmen soll somit wirtschaftliche und soziale Ziele verwirklichen, wobei den Vorteilen für das Unternehmen die Vorteile

für die Mitarbeiter gleichberechtigt gegenüber stehen sollen.

1.3

Projektmitarbeiter

1.3.1

Arbeitspaketvergabe und Arbeitspaketverantwortlicher

Im Zuge der Arbeitsplanung werden die zu erledigenden Teilaufgaben in Arbeitspakete gegliedert. Dies geschieht im Wesentlichen durch den Projekt­ leiter, der auch

für die Überwachung

der Arbeitspaketbearbeitung zuständig

ist. Ein Arbeitspaket ist eine von der Projektleitung in Zusammenarbeit mit dem Arbeitspaketverantwortlichen klar umrissene und definierte Lieferungs­ und Leistungseinheit Die Größe des Arbeitspaketes det

man

kann differieren.

So

fin­

zum Beispiel Arbeitspakete, die nur von einer Person ausgeführt

werden, andererseits kennt man große Leistungseinheiten, etwa Entwick­ lungsaufträge, die

dann vom Arbeitsteam als

eigenständiges Projekt gehand-

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

17

habt werden. Die Übertragung der Arbeitspaketes erfolgt grundsätzlich durch den Projektleiter an eine unternehmensinterne oder -externe Organisations­ einheit. Die übertragene Teilaufgabe

kann

,

je nach Komplexität, in verschiedene

Vorgänge gegliedert werden. Jeder Vorgang entspricht dabei einer bestimm­ ten Tätigkeit. Er

kann

unabhängig von anderen Vorgängen stattfinden und

wird durch äußere Einflüsse kaum beeinträchtigt. Ein Vorgang ist zeit- und kostenaufwendig. Um Überschneidungen zu vermeiden, sollte ein Vorgang immer nur einer bestimmten Stelle aufgabenmäßig zugeordnet werden. Ist die Aufgliederung des Arbeitspaketes gelungen, liegt auf der Seite des Auftragnehmers (Arbeitspaketverantwortlicher) eine höhere Transparenz der Struktur und ein verbessertes Verständnis des Ablaufplanes vor. Die Arbeitspaketverantwortlichen sind die"Vertragspartner'' des Projekt­ leiters. Mit ihnen werden Arbeitspakete definiert, in denen die zu erbringen­ den Sachergebnisse, Termine, Budgets und Preise festgelegt sind. Die Beauf­ tragung eines Arbeitspaketes entspricht einem verbindlichem Unterauftrag. Der namentlich benannte Arbeitspaketverantwortliche vertritt die jeweils be­ auftragte Stelle und ist für alle Absprachen und Aussagen dem Projektleiter gegenüber zuständig. Auch wenn es nicht möglich sein wird, jedem Arbeit­ spaketverantwortlichen

im Rahmen der Arbeitspaket-Beauftragung eine ver­

bindliche Aufgabenbeschreibung zu erteilen, muss zumindest deutlich ge­ macht werden, welche Aufgaben der Arbeitspaketverantwortliche aus Sicht der Projektleitung wahrzunehmen hat. Er ist gleichzeitig auch als Vertreter

Projektleiter

Arbeitspaketverantwortlicher

I

Arbeitspaketverantwortlicher

Arbeitspaketverantwortlicher

r- Arbeitspakete

-

Arbeitspakete

-

Arbeitspakete

f- Arbeitspakete

-

Arbeitspakete

-

Arbeitspakete

�

-

Arbeitspakete

-

Arbeitspakete

Arbeitspakete

18

1. Der

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

des Auftraggebers (Projektleiter) und als Verbindungsstelle zwischen Projekt­ leitung und Arbeitsteam tätig. Die Aufgabenbeschreibung eines Arbeitspaketverantwortlichen kann man wie die des Projektleiters in die folgenden drei Punkte unterteilen: •

Ziele

•

Aufgaben

•

Kompetenzen.

Ziele: Das Ziel des Arbeitspaketverantwortlichen ist es, das Arbeitspaket gemäß den mit dem Projektmanagement getroffenen Vereinbarungen so abzuarbeiten, dass die vorgegebenen Sachziele, die festgelegten Budgets bzw. Preise und die geforderten Termine eingehalten werden.

Aufgaben: •

Klarstellung des Aufgabenumfangs des Arbeitspaketes

•

Mitwirkung bei der Formulierung der Liefer-/Leistungsbeschreibungen und sonstiger Randbedingungen für das Arbeitspaket

•

Erstellung von Planungsunterlagen für das Arbeitspaket (Terminplanung, Aufwands-/Kostenplanung, Budgetierung)

•

Sicherstellen der Qualität und Verfügbarkeil der erforderlichen Ressour­ cen

•

Mitarbeit bei der Gesamtplanung des Projektes

•

Erarbeitung von Übergabe-/Abnahmebedingungen mit dem Projektmana­

•

Überwachung und Steuerung des Leistungsfortschritts, der Termine, der

gement Aufwendungen/Kosten, der Erfüllung der übertragenen Aufgaben •

Vorschlagen, Abstimmen und Einleiten von Maßnahmen im Falle von Stö­ rungen im geplanten Ablauf und/oder Termin- und Budgetabweichungen in Absprache mit dem Projektleiter bzw. dem zuständigen Teilprojektleiter

•

Änderungen der zugrunde gelegten Durchführungskriterien und Mehr­ oder Minderleistungen müssen dem Projektleiter bzw. dem zuständigen Teilprojektleiter unverzüglich mitgeteilt werden

•

Betreuung der Mitarbeiter, die Vorgänge zu erledigen haben, und deren Unterstützung in fachlichen, abwicklungstechnischen und administrativen Fragen

•

Berichtaufbereitung und Berichterstattung für/an die vorgeschriebenen Stellen

Kompetenzen: •

Steuerung und Kontrolle aller zugewiesenen Aufgaben; in diesem Zusam­ menhang können Nachweise verlangt werden

1.

•

•

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

19

Beschaffung von Informationen und Entscheidungsunterlagen auf kürzes­ tem Wege, vom Kunden nur über das Projektmanagement Überwachung und Herbeiführung von Entscheidungen, die außerhalb des Kompetenzbereiches liegen und für die Entscheidungsgrundlagen geliefert wurden.

Die Aufgabenbeschreibung des Arbeitspaketverantwortlichen ist speziell auf abgestimmt und ähnelt der des Projektleiters, denn der Arbeitspaketver­ antwortliche ist sozusagen selber ein,,kleiner" Projektleiter. Das Verhältnis des Projektleiters gegenüber dem Arbeitspaketverantwortlichen ist ein klar definiertes Auftraggeber/Auftragnehmerverhältnis und nicht ein übliches Vorgesetzten/Untergebenenverhältnis, das heißt die Verantwortungen und Befugnisse sind klar abgegrenzt. Zusammenfassend kann man sagen, dass der Projektleiter vornehmlich den spezifizierenden und planenden Projektteil übernimmt und die Arbeitspa­ ketverantwortlichen den realisierenden ProjektteiL Der Arbeitspaketverantwortliche erhält als Vertragspartner den Arbeitspa­ ketauftrag vom Projektleiter. Ein solcher Arbeitspaketauftrag wird in der Re­ gel schriftlich vorgenommen. Er besitzt Vertragscharakter, das heißt es ent­ stehen Verpflichtungen für Auftraggeber und -nehmer, die einzuhalten sind. Für den Projektleiter heißt dies, dass er sich an seine Vorgaben zu halten hat. Der Auftragnehmer muss zum geforderten Er­ gebnis kommen, ohne die Vorgaben zu überschreiten. Außerdem muss er in bestimmten Zeitintervallen (oft ein Monat) über den Zustand und den Fort­ schritt der Bearbeitung des Arbeitspaketes berichten. Änderungen der Vor­ gaben können nur in gegenseitiger Absprache vorgenommen werden. Der Arbeitspaketauftrag besteht aus dem Deckblatt, dem Lastenheft bzw. Leis­ tungsverzeichnis und den Auftragsbedingungen (Muster eines Arbeitspaket­ auftrages). ihn

Auftragsbedingungen: • • • • • • • •

eine Situationsbeschreibung der Auftrag (was?) gegebenenfalls die vorhandenen Grundlagen die empfohlene Vorgehensweise (wie?) das geforderte Ergebnis Termine Budget sonstige Bedingungen

Außerdem erhält der Verantwortliche eine Beschreibung seines Arbeitspake­ tes (Muster einer Arbeitspaketbeschreibung). Die Beschreibung dient der

20 • • • •

•

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Erfassung und Klarstellung der Teilaufgaben Leistungszuordnung im Projektteam detaillierten Terminplanung aufVorgangsebene Schnittstellenerfassung (Zwischenergebnisse, die eine wichtige Vorraussetzung für die Bearbeitung anderer Arbeitspakete darstellen) Kostenplanung, Ausschreibung/Vergabe/ Abrechnung, Kostenverfolgung

Der Arbeitspaketbericht, den der Verantwortliche der Projektleitung vorlegt.

enthält Angaben zum Zustand bzw. zum Fertigstellungsgrad des Arbeitspaketes • Hinweise zu Problemen und Änderungen sowie • eine Prognose (Muster eines Arbeitspaketberichtes, s. S. 22). •

Rechenschaft wird entweder in gemeinsam festgelegten Intervallen abgelegt oder bei besonderen Anlässen, beispielsweise wenn Probleme auftreten. Ist die Bearbeitung des Arbeitspaketes erfolgreich abgeschlossen, so erfol­ gen Präsentation und Übergabe des Ergebnisses seitens des Arbeitspaketver­ antwortlichen an den Projektleiter. Treten bei der Abnahme des Ergebnisses keine Mängel auf, so gilt das Arbeitspaket als abgeschlossen. Ein weiterer Schritt zur erfolgreichen Beendigung des Projektes ist getan.

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt Muster einer Arbeitspaketbeschreibung:

Projekt: AP:

------

Verantwortlich:

------

Ziele:

Teilschritte und Termine:

Ergebnisse:

Schnittstellen:

Benötigte Ressourcen/Hilfsmittel:

Kosten/Budget:

21

22

J. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Muster eines Arbeitspaketberichts:

Datum: Projekt: Arbeitspaket Verantwortlich: Planstart:

Planende:

Auftragswert/Budget:

Status der zum Arbeitspaket gehörenden Vorgänge: Vorgang

Bemerkungen:

Unterschrift

Ist-Start

Ist-Ende

%fertig

Vorauss. Ende

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt Muster eines Arbeitspaketauftrages:

Projeb:

________________ _ __

Projektleiter:

________ _

Arbeitspaket

________

Verantwortlich:

Planstart Planende: Dauer:

------

-------

------

------

Auftragswert/Budget:

------

Anlagen:

1. Lastenheft/Leistungsverzeichnis

2. Abnahmespezifikationen 3. Terminplan 4. Sonstige Auftragsbedingungen

Unterschriften Datum

Datum

(Auftraggeber)

(Auftragnehmer)

23

24

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

1.3.2

Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Projektmitarbeiter in den jeweiligen Projektphasen

Je nach Umfang des Projektes können die Aufgaben und Verantwortlichkei­ ten der Team/Projektmitarbeiter sehr unterschiedlich sein. Kleine Projekte

zum Beispiel werden vom Team allein durchgeführt. Projekte mit umfangrei­ cheren Aufgaben, die von einer angemessenen Teammitgliederanzahl allein nicht zu bewerkstelligen sind, bedürfen zusätzlicher Koordination. Eine an­ dere Aufgabe der Teammitglieder ist die Überwachung der Projektarbeiten gemäß einer vorausgegangenen gemeinsamen Planung. Sie müssen dafür sor­ gen, dass bei Störungen (grundsätzliche Probleme beim Projektsystem, Kapa­ zitätsengpass, Termin- oder Kostenüberschreitung) schnellstens Abhilfe ge­ schaffen wird. Das

kann

grundsätzliche Entscheidungen erfordern, die

ebenfalls vom Team vorzubereiten sind. Da die Teammitglieder innerhalb des Teams einen Gesamtüberblick über den jeweiligen Stand des Projektes be­ kommen, sind sie in der Lage, Mitwirkende - einschließlich Führungskräfte bezüglich des Projektes zu beraten. Die Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Projektmitarbeiter in den jeweili­ gen Projektphasen lassen sich zusammenfassend in die folgenden sieben Punkte einteilen:

1. Planung und Überwachung: •

Planung

•

Projektadministration

•

Berichterstattung

•

Kostenüberwachung

•

Terminüberwachung

•

Konfigurations- und Dokumentenkontrolle

2. Produktsicherung: •

Zuverlässigkeit

•

Qualitätssicherung (QS)

•

Sicherheitskontrolle

•

Teile- und Materialüberwachung

•

Berichterstattung

3. System Engineering: •

Systemanalyse

•

Systementwurf

•

Systemspezifizierung

•

Systemtechnische Planung

•

Systemtechnische Integration

•

Berichterstattung

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt 4.

25

Lieferantenk:ontrolle: Auswertung/Auswahl von Lieferanten Einführung von Projektrichtlinien bei den Lieferanten Erstellung von Leistungsverzeichnissen Lieferantenk:oordinierung: Termine, Kosten, Nahtstellen, Besprechung Statuskontrollen Maßnahmekontrollen •

•

• •

• •

5.

Fertigungssteuerung: Fertigungsengineering Fertigungsunterstützung Fertigungsüberwachung Berichterstattung • • • •

6.

Integration und Test Planung, Durchführung, Überwachung und Kontrolle der Projektaktivi­ täten Ausfüllen der Koordinierungsfunktion in technischer, terminlieber und wirtschaftlicher Hinsicht Planung und Disposition von Ressourcen laufende Kontakte und Kommunikation mit innerbetrieblichen und außerbetrieblichen Partnern Angebotserstellung und Angebotsbewertung Integrationsplanung/Integrationsdurchführung Testplanung/Testdurchführung Integrations- und Testdokumentation Berichterstattung •

•

•

•

•

• • •

•

7.

Operationeller Betrieb Betriebsanforderungen/VVartungsanforderungen Betriebs- und Wartungsplanung Personaltraining Logistik Ersatzteile Berichterstattung.

• • • • • •

Eine rege Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern för­ dert die Zusammenarbeit, verringert die Gefahr der Fehlentscheidung und er­ leichtert Prioritätensetzung. Grundsätzlich besteht die Aufgabe der Teammit­ glieder in der Unterstützung des Projektleiters, das heißt zumindest bei Projekten mittlerer Größe sind die Teammitglieder an Projektleitungsauf­ gaben beteiligt.

1. Der Wegzu Organisation und Personalmanagement im Projela

26

1.3.3

Mitarbeiterqualifikation

Das Projektmanagement verlangt selbstständige und qualifizierte Mitarbeiter, die in der Lage sind ihren Aufgabenbereich optimal auszufüllen. Des weiteren sollte es sich um einen mehrdimensional ausgebildeten und praxiserfahrenen Mitarbeiter handeln, der folgenden Aufgaben gewachsen sein muss: • • •

•

Aufgabenklarheit Abwicklungstransparenz Prioritätenentscheidungen Ergebniskontrolle und Vorausschau.

Die erwünschte Mitarbeiterqualifikation stellt das folgende Schaubild dar. Projektmanagement­

Know-How

Juristische Fachausbildung

Technische Fachausbildung

1.3.4 Begleitende Personalentwicklung und Weiterbildung Die begleitende Personalentwicklung beinhaltet die Vorbereinmg auf

neue

Aufgaben durch Aus- und Weiterbildung. Diese Schulungen treffen nicht nur die Projektmitarbeiter sondern alle Mitarbeiter des Unternehmens, die mit dem Projekt in Berührung kommen, da auch sie Bescheid wissen müssen, wo­ rum es bei dem Projekt geht und welche Ziele verfolgt werden. Das heißt also, dass alle betroffenen Leiter und Mitarbeiter des Unternehmens von der be­ gleitenden Personalentwicklung berührt werden. Projektmanagement muss von allen Beteiligten erlernt werden, deshalb sieht die projektmanagementori­ entierte Personalentwicklung folgende Einzelschritte vor: 1. Informationsveranstaltungen 2. Projektmanagement-Seminare 3. Projektmanagement-Workshops

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

27

4. Training-on-the-job 5. Coaching 6. Erfahrungsaustausch. Diese sechs Personalentwicklungsmaßnahmen sind als Bestandteil der Pro­ jektmanagement-Implementierung unter Leitung des zuständigen Leiters für die Projektmanagementeinführung umzusetzen. Nach der lmplementation sollte die Projektmanagement-Personalentwicklung fortgesetzt werden, aller­ dings in einem reduzierten Umfang. Der Erfolg von Projektmanagement beruht nicht auf den Qualifikationen des Einzelnen, sondern vielmehr auf dem Teamgedanken und der Teamarbeit. Hier lassen sich durch Motivation erhebliche Erfolge verbuchen. Projektarbeit setzt eine hohe Bildung der Mitarbeiter voraus, deshalb sind interne und externe Weiterbildungen ratsam. Diese wecken u. a. die Lern­ bereitschaft und den Bildungswillen der Teilnehmer. Die betriebliche Wei­ terbildung zielt auf die Erhaltung, Verbesserung und Erweiterung der Quali­ fikationen der Mitarbeiter für die jetzige und zukünftige Arbeit. Die Bildungsprogramme sollten breit gestreut sein. Schwerpunkte sind zu emp­ fehlen, eine einseitige Weiterbildung stumpft die Mitarbeiter jedoch ab und hemmt eine ausgewogene Weiterentwicklung. Die Bildungsprogramme können nach ihren Inhalten unterschieden werden: • Generelles Wissen und Können (Gesellschafts- und Wirtschaftspolitik, Menschenkenntnis) • Berufsbezogenes Wissen (Lernen und Leisten, Führen und Kooperieren) • Fach- und funktionsbezogenes Wissen • Produktionsbezogenes Wissen (branchen- und marktorientiert) • Arbeitsplatzbezogenes Wissen (nach der Tätigkeit differenzierte Kennt­ nisse). Wird das erworbene Wissen und Können im Beruf angewandt, kann der Mit­ arbeiter bald mit qualifizierteren Aufgabenstellungen betraut werden. Ihm bieten sich also durch solche Fortbildungsseminare Aufstiegschancen.

1.3.5

Motivation

Herzberg nennt sechs Motivationsfaktoren, die führen: • Erfolg • Anerkennung • Selbstständige Arbeit • Verantwortung

zu

Zufriedenheit im Beruf

28

J. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

•

Fortkommen

•

Entwicklungsmöglichkeiten.

In der beruflichen Praxis treten aber allzu oft Frustration und Resignation auf, welche die persönliche Entwicklung und die des Unternehmens hemmen. Da­ bei ist Motivation der Schlüssel zum Erfolg. Als Motivation bezeichnet man den Prozess der Steuerung menschlichen Verhaltensweisen durch Bedürfnis­ se/Motive, um individuelle Zielsetzungen zu verwirklichen. Nur wer moti­ viert ist, wendet sich einer bestimmten Tätigkeit oder Situationen zu. Deshalb empfiehlt sich u. a. ein Motivationstraining. Es beinhaltet Sensitivitäts-, Kom­ munikations- und Interaktionstraining. Diese Trainingsseminare sind Übun­ gen, die Verhaltensentscheidungen, Motivationstests und besonders Rollen­ spiele beinhalten. Eine beliebte Trainingsmethode ist das Fallbeispiel, in dem sich die Teilnehmer mit einer fiktiven Problematik auseinandersetzen müs­ sen. Die aus dem Motivationstraining errungenen Vorsätze sollten

im Nach­

hinein in den Arbeitsprozess übertragen werden. Motivationsmaßnahmen zielen nicht ausnahmslos auf ideelle Werte. Oft wird auch Geld als Anreiz vergeben, wie das nachfolgende Beispiel zeigt: Für einen ausländischen Kunden soll eine Industrieanlage in seinem Hei­ matland gebaut werden. Dabei besteht die Gefahr, dass die Qualität und Pro­ duktivität unter der mangelnden Motivation der Mitarbeiter leiden könnten. Deshalb schickt

man

nur Mitarbeiter vor

Ort, die sich freiwillig für diesen

Einsatz gemeldet haben. Außerdem werden noch begleitende Maßnahmen er­ griffen wie eine verpflichtende Fremdsprachen-Basisschulung für leitende Projektmitarbeiter und die Verpflichtung unternehmensexterner lokaler Bera­ ter. Als zusätzliches Motivationsmittel wird eine Prämie für eine erfolgreiche Abwicklung des Projekts vertraglich zugesichert. Ein wichtiger Aspekt, um ein zielstrebiges, ausdauerndes und initiatives Verhalten der Projektmitarbeiter zu erreichen, ist die Motivation. Der Prozess der Steuerung menschlicher Verhaltensweise durch Bedürf­ nisse/Motive um individuelle Zielsetzungen zu verwirklichen, wird als Moti­ vation bezeichnet. Motivation in der Arbeitswelt

kann folgende Punkte um­

fassen:

1. Jemanden mit Motiven ausstatten, die dieser vorher nicht hatte.

2. Jemanden an seinen Motiven "abholen" und Möglichkeiten zu ihrer Reali­ sierung finden.

3. Begeisterung entfachen. 4. Anreizen. Die Motivation der Projektmitarbeiter kann natürlich nur erfolgen, wenn der Projektleiter selbst auch motiviert ist. Denn

dann kann

er überzeugend Ein­

fluss auf die Projektmitarbeiter nehmen. Nur wer motiviert ist, wendet sich ei­ ner bestimmten Sache, Tätigkeit oder Situation aktiv zu. Es ist die Aufgabe

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

29

des Management die ökonomischen Ziele des Unternehmens mit den indivi­ duellen Zielen des arbeitenden Menschen zu koordinieren. Steigerung der Motivation: •

Mitwirken bei der Zielerarbeitung

•

Informationen über die größeren Zusammenhänge

•

regelmäßige Information über die Ergebnisse der Arbeitsfortschritte

•

Klarstellung der Zuständigkeiten

•

Übertragung und Sicherstellung von angemessenen Kompetenzen

•

betonte Anerkennung der Wichtigkeit der übertragenen Aufgaben

•

tätigkeitsorientierte Arbeitsanweisungen und Stellenbeschreibungen

•

Aufgabenstellung mit klaren Zielsetzungen und angemessener Planungs­ freiheit.

Ursachen des Unbehagens bei der Projektarbeit: •

unangebrachtes Beschneiden der persönlichen Freiheit, der Handlungs­ und Meinungsfreiheit

•

Ausüben einer (scheinbar) sinnlosen Tätigkeit oder minderwertigen Arbei-

•

Ausüben von unübersichtlichen Arbeiten

ten • •

Versprechungen, die nicht eingehalten werden

Unsachliche Kritik und Benachteiligung.

Die Folgen dieses Unbehagens könnten zu Unlust, Gleichgültigkeit, Missver­ gnügen oder Frustration führen.

1.3.6

Verhalten gegenüber Projektmitarbeitern

Der Erfolg des Projekts hängt nicht nur von dem Projektleiter ab, sondern ebenso von den Projektmitarbeitern. Auch ihnen muss ihre Verantwortung deutlich gemacht werden. Die Voraussetzungen, die an die Projektmitarbeiter gestellt werden sind eine ausreichende Ausbildung und eine für die jeweilige Aufgabe notwendige praktische Erfahrung. Die Ausbildung der Projektmit­ arbeiter entspricht weitestgehend der des Projektleiters und soll deshalb hier nicht näher erläutert werden. Angesichts der Tatsache, dass in Deutschland verhältnismäßig wenige Bil­ dungseinrichtungen

für das

Fach Projektmanagement existieren, stellt sich

die Frage, inwieweit Projektmanagement eigentlich erlernbar ist. Sicher kann Projektmanagement zu einem großen Teil erlernt werden, es setzt jedoch auch eine große Portion Engagement und Talent voraus. Der erlernbare Teil besteht aus der Methodenlehre und Schulungen in Personalführung und Teamarbeit. Engagement ist die Grundvoraussetzung

für

eine Mitarbeit im

30

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Projekt, wobei das Talent (Denkflexibilität, Risikobereitschaft. Kreativität und Überzeugungsfahigkeit) angeboren ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Projektleiter und -mitarbeiter ei­ ner gründlichen Projektmanagementschulung bedürfen. Diese allein reicht je­ doch nicht aus, Projektmitarbeiter müssen auch über Talent und Engagement verfügen. Veränderungsprozesse im Bewusstsein und im Verhalten können nicht ab­ rupt vollzogen werden, sondern erfordern Geduld und müssen ständig ange­ regt werden. Diese Rolle übernimmt das Projektcoaching. Es beinhaltet neben der Betreuung und Unterstützung des Projektleiters bei der laufenden Projekt­ arbeit auch die Kontrolle der praxisgerechten Umsetzung

im Unternehmen.

Die Coaching-Maßnahmen betreffen schwerpunktmäßig folgende Themen: •

Vertragsanalyse und Projektstrukturierung

•

Ablaufplanung

•

Erstellung der Terminpläne

•

Festlegung und Beauftragung der Arbeitspakete

•

Überwachung, Berichtswesen und Fortschrittsanalyse

•

Besprechungsmanagement

•

effiziente Nutzung der vorgeschriebenen Hilfsmittel

•

Claimmanagement

Außerdem wird durch das Projektcoaching eine ,,Hotline" angeboten, über die die Mitarbeiter schnelle Hilfe erhalten.

1.4

Projektgruppenbildung

Die Schaffung einer Arbeitsgruppe ist unabhängig von der Organisationsform des Betriebes. Vor allen Dingen die Benennung des Gruppenleiters, sein Un­ terstellungsverhältnis, die Termine und die Arbeitsweise sollten von der Be­ triebsleitung festgelegt werden. Besondere Aufmerksamkeit ist der Auswahl des Gruppenleiters zu widmen. Nicht selten hängt davon der Erfolg der ge­ samten Arbeit ab. Diese kann wieder in zwei kleine Teilschritte untergliedert werden: •

Moderator benennen

•

Projektgruppe zusammenstellen

(1) (2)

1. Es soll zunächst auf die Benennung des Moderators eingegangen werden. Seine Aufgabe ist es, die gesamte Projektarbeit sinnvoll zu planen, zu orga­ nisieren und zu überwachen. Wichtig ist es, dass er über ein möglichst gu­ tes, breit gefachertes Wissen verfügt und ausreichend akzeptiert wird. Der Vorzug ist in der Regel einem leitenden Mitarbeiter aus dem Problem-

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

31

hereich oder einem Fachmann zu geben, der gut das Wesen des zu unter­ suchenden Problems verstehen kann und mit der Methodik der Projekt­ arbeit vertraut ist. Es ist wichtig, dass

man über Fachleute zur Leitung der Arbeit der Unter­

suchungsgruppe verfügt, die eine spezielle Ausbildung haben. Außerdem muss der Leiter der Arbeitsgruppe auch ein guter Organisator und Psycho­ loge sein. Er muss auf der einen Seite •

die Tätigkeitsbereiche der Mitglieder der Gruppe abgrenzen,

•

für jeden die Aufgaben und Verantwortungsbereiche festlegen,

•

eine enge Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe herbei führen und

•

eine rechtzeitige Erfüllung des Netzplans zur Projektumsetzung durch Auswahl der richtigen Arbeitsmethoden und Abstimmung der Handlun­ genjedes Gruppenmitgliedes im Interesse eines Erreichens des Endziels gewährleisten.

Auf der anderen Seite muss der Projektleiter für die fachlichen Beziehun­ gen der Arbeitsgruppe mit den Stellen und Bereichen des Betriebes sorgen. Wurden nun in einem Unternehmen schon wiederholt Projekte durch­ geführt, bereitet die Benennung eines geeigneten, erfahrenen Moderators in der Regel keine Probleme. Es kann auf das bisherige Potenzial zurück­ gegriffen werden. Das notwendige Know-How ist bereits im Unternehmen vorhanden. Anders sieht es dagegen aus, wenn Projektmanagement zum ersten Mal in einem Betrieb durchgeführt wird. In der Literatur wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass in einem solchen Fall die Einbeziehung eines externen Beraters unerlässlich sei. Ob die Einbeziehung eines externen Beraters wirklich unerlässlich ist oder z. B. der Besuch eines Projektmanagement­ Seminars durch den betreffenden Mitarbeiter genügt, sollte

im Unterneh­

men ausführlich erörtert und fundiert entschieden werden. Auf jeden Fall kann es beruhigend sein, sich auf die Unterstützung eines Beraters verlas­ sen zu können.

2. Als nächstes soll nun kurz auf die Bildung der Projektgruppe eingegan­ gen werden. Ein Erfahrungswert besagt dazu, dass sich eine solche Gruppe

fachübergreifend aus fünf bis sieben zielorientiert zusammenarbeiten­ den Personen zusammensetzt. Zunächst gilt auch hier der Grundsatz der Organisationslehre, dass in einer guten Arbeitsgruppe die drei Kompetenzen •

Machtkompetenz,

•

Fachkompetenz,

•

Verhaltenskompetenz,

vertreten sein müssen. Den Begriff

,fachübergreifend'

zu präzisieren, ist sicherlich nicht einfach,

da, je nach Projekt, andere Spezialisten und Bereiche einbezogen werden

32

J. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

müssen. Es werden also mehrere Mitarbeiter gesucht, deren Fachwissen sich in idealer Weise ergänzt. Solche können in der Regel hochqualifizierte Mit­ arbeiter mit vielfältigem Fachwissen sein, die bei ihrer Zusammenfassung in einer selbstständigen Organisationseinheit in der Lage sind, komplex und mit hoher Effektivität die bei der Verbesserung des Untersuchungsobjektes ge­ stellten Aufgaben zu lösen. Die einen können sehr spezialisierte Fachleute sein, die für das eine oder andere Problem Kompetenz besitzen, andere kön­ nen die Gesamtübersicht über das zu lösende Problem haben. In der Literatur fmden sich zu diesem Komplex eine Vielzahl von Auflistungen. Exempla­ risch sei hier eine Zusammenstellung aufgeführt: •

Arbeitsvorbereitung,

•

Entwicklung/Konstruktion,

•

Einkauf,

•

Fertigung,

•

Kalkulation,

•

Qualitätssicherung,

•

Vertrieb,

•

Wertanalyse.

Auch die organisatorische Einbettung der Projektgruppe innerhalb des Unter­ nehmens ist nicht unumstritten. Manche Autoren plädieren dafür, die Gruppe für einige Zeit vollständig aus der Unternehmensorganisation auszugliedern

und von ihren Routinearbeiten freizustellen. Andere betonen, dass die Pro­ jektarbeit die Routinearbeiten nicht behindern dürfte. Ohne diesen Streit letzt­ lich klären zu können, hier einige Hinweise: Zum einen spielt hier sicher die Größe des Unternehmens eine Rolle. Kleine Unternehmen werden es sich vielfach gar nicht erlauben können,

für

einige Zeit auf ihre besten Leute zu verzichten. Zum anderen wird auch die noch zu behandelnde Frage des Projektablau­ fes eine wichtige Rolle spielen. Erstreckt sich ein Projekt über mehrere Mo­ nate mit nur "vereinzelten" Sitzungen, erscheint es unsinnig, die Gruppe für die Projektdauer freizustellen, was die Autoren, die für eine Herauslösung plädieren, so sicher auch nicht gemeint haben.

Es ist also vielmehr von Fall zu Fall zu überlegen, welche Art oder welche

Kombination dieser beiden Möglichkeiten zu wählen ist. Da die Arbeitsgruppe eine außerhalb der Struktur des Betriebes liegende Formation darstellt, ist es zweckmäßig, dass ihre Tätigkeit von einem Leiter gelenkt wird, der für die Realisierung des Planes zur Erhöhung der Effektivi­

tät des Hauptbearbeitungsgebietes verantwortlich ist. Das Unterstellungsver­ hältnis der Arbeitsgruppe ist ebenfalls im Dokument über ihre Gründung an­ zugeben. Zum Erreichen eines effektiven Ergebnisses bei der Durchführung des Projektes ist es wichtig, dass die Wertigkeit des untersuchten Problems nicht nur durch Mitglieder der Gruppe, sondern auch durch die Mitarbeiter al-

1. Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

33

ler wichtigen Stellen erkannt wird, ohne Zusammenarbeit mit denen die Gruppe nicht in der Lage wäre, die übertragenen Aufgaben zu realisieren.

Zielorientiertes Arbeiten versteht sich eigentlich von selbst. Gemeint sind hier eindeutig die Projektziele. Sehr viel problematischer ist dagegen schon der Terminus ,zusammen­ arbeiten'. In diesem Zusammenhang ist es unverständlich, warum die psy­ chologischen Komponenten (beispielsweise die gruppendynamischen Pro­ zesse und die Motivation) auch in der Literatur stets nur nebenbei behandelt werden, zumal unstrittig ist, dass erst die Zusammenarbeit der Gruppenmit­ glieder die herausragenden Projektergebnisse ermöglicht, siehe Japan als Musterbeispiel (Harmoniestreben in der japanischen Gesellschaft). Es ist auch unstrittig, dass eine gute Zusammenarbeit auch einen sehr hohen oder außerordentlich hohen Erfolg ermöglicht. Die erfolgreiche Zusammenarbeit ist jedoch von vielerlei Einflussgrößen abhängig. Entscheidend wird dieses Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe sein. Betrachtet man aber, wie oben angedeutet, die Einflussgrößen differenzierter, wird die Problematik schon deutlicher. Einerseits soll die Gruppe eine möglichst erfolgreiche Ar­ beit leisten. Andererseits besteht eine Gruppe aus Individuen, deren Verhalten von einer Vielzahl anderer Einflussgrößen abhängt. Herzberg hat versucht, diese Einflussgrößen zu analysieren. Er unterschei­ det

Motivatoren und Erhaltungsfaktoren. Der wesentliche Unterschied

zwischen Erhaltungsfaktoren und Motivatoren ist, dass die Erhaltungsfak­ toren notwendige Voraussetzungen für ein durchschnittliches Arbeitsgefühl sind. Sie wirken erst bei Nichtexistenz negativ; mit anderen Worten: Die Existenz von Erhaltungsfaktoren wirkt nicht motivierend. Da aber ohne die Existenz der Erhaltungsfaktoren die Motivatoren nicht sinnvoll eingesetzt werden können, muss man also zunächst darum bemüht sein, die Erhaltungs­ faktoren alle zu berücksichtigen. Darauf aufbauend kann man versuchen, die Gruppenmitglieder durch Motivatoren zu motivieren. Man muss allerdings berücksichtigen, dass diese Untersuchung lediglich eine Tendenzstimmung sein kann. Wie bei allen psychologischen Erkenntnissen kann sie nicht als "Kochrezept" betrachtet werden. Unterschiedliche Faktoren sprechen das In­ dividuum auf differenzierten Ebenen an. Maslow hat diese Ebenen untersucht und unterscheidet •

physiologische Bedürfnisse,

•

Sicherheitsbedürfnisse,

•

soziale Bedürfnisse,

•

Bedürfnisse nach Achtung und

•

Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung.

Die zentrale Aussage dieses Modells ist es, dass befriedigte Bedürfnisse nicht weiter motivieren würden, mit anderen Worten, wenn jemand seine Sicher-

34

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Prestige, Anerkennung

soziale Grundbedürfnisse: Freunde, ...

Sicherheit, Stabilität, Ordnung, keine Angst

physiologische GrundbedOrfuisse: Durst, Hunger, Sex, Schlaf, Bewegung

heitsbedürfnisse als befriedigt betrachtet,

kann er erst durch Leistungen,

die

die sozialen Bedürfnisse befriedigen, weiter angesprochen werden. Die Erläuterung der psychologischen Sachverhalte, die sehr komplex sind,

kann in diesem leider nicht vollständig vorgenommen werden, da hier in ers­ ter Unie das Systemelement Methode vorgestellt werden soll. Es ist aber un­ gemein wichtig, sich darüber im klaren zu sein, dass insbesondere in Deutsch­ land noch ein großes, weitgehend ungenutztes, entsprechendes Potenzial vorhanden ist. Es sei ebenfalls wichtig, den Faktor der psychologischen Verträglichkeit der Mitglieder der Gruppe zu berücksichtigen, • • • •

ihr Vermögen in einem Team zu arbeiten, die kreativen Neigungen, die Fähigkeit, neue Ideen zu produzieren und wissenschaftliche Schlussfolgerungen ziehen zu können.

Es gelte nicht nur, einfach einen Mitarbeiter des einen oder des anderen Berei­ ches zur Verfügung zu stellen, der bei seiner zeitweiligen Abwesenheit durch die Kollegen ersetzt werden

kann

,

sondern persönlich eine konkrete Person

auszuwählen, die über die oben angeführten Qualitäten verfügt und die Fähig­ keit besitzt, selbstständig mit Interesse und Initiative in der Arbeitsgruppe zu arbeiten (vgl. Gemperi, H.; Herzig, M., S. 133 ff.).

1.

35

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Neben der Erfüllung persönlicher Aufgaben, die durch den Leiter der Gruppe festgelegt worden sind, müssen alle Mitglieder der Arbeitsgruppe in der Lage sein, gemeinschaftliche, schöpferische Arbeit zu leisten (eine ge­ meinschaftliche, schöpferische Arbeit besteht am häufigsten in Form der Durchführung von Beratungen und Tagungen der Gruppe. Die Effektivität sol­

cher Beratungen wird im wesentlichen vom Niveau ihrer Organisation be­

stimmt.). Diese gemeinschaftliche, schöpferische Arbeit ist besonders bei der Festlegung und Analyse der Funktionen von Ideen und Vorschlägen zur Ratio­ nalisierung des zu untersuchenden Objektes gefordert (vgl. Kourim, G., S.

50).

Ist es aber heute nicht selbstverständlich, dass die Gruppenmitglieder in der Lage sein sollten, in einem Team mitzuarbeiten, sich dort auch einzuglie­ dern? Einzelkämpfer, aber auch destruktives Verhalten können natürlich - un­ abhängig welche Methode angewendet wird - von vornherein jedes Suchen oder Finden von neuen Lösungen unmöglich machen. Die Praxis zeigt, dass der Charakter der fachlichen Wechselbeziehungen der Arbeitsgruppe mit den technischen, wirtschaftlichen Abteilungen und an­ deren Bereichen nicht exakt genug festgelegt wird. Es entstehen manchmal untereinander Widersprüche, die sich in der Regel aus der willkürlichen Aus­ legung der funktionellen Pflichten der Mitarbeiter der vorhandenen Stellen in bezug auf die neue, von ihnen bisher nicht ausgeführte Arbeit, ergeben. Die Beseitigung solcher Widersprüche, die Ordnung und schrittweise Fest­ legung der Wechselbeziehungen zwischen der Arbeitsgruppe, den Abteilun­ gen und den schon früher vorhandenen Bereichen muss sich unter der Kon­ trolle der Betriebsleitung befinden (vgl. Kourim, G., S. SOff.). Zur Gewährleistung einer sachlichen Zusammenarbeit der Arbeitsgruppe und aller Stellen müssen letztere deshalb exakte Aufgabenstellungen zur Teil­ nahme an der Lösung des untersuchten Problems bekommen, die ein Bestand­ teil des Arbeitsplanes der entsprechenden Abteilungen werden sollten. Der Grad der Beteiligung kann in zwei Phasen unterteilt werden. In der

ersten Phase der Vorbereitung und Erteilung der Weisung zur

Durchführung des Projektes besteht die Aufgabe darin, den Abteilungen und Forschungseinrichtungen mit den entsprechenden Informationen über das Projekt zu versorgen, an der Erörterung von Vorschlagen zu Rationalisierung, an deren Begutachtung u. ä. teilzunehmen. In der zweiten Arbeitsplan

Phase gilt es, nachdem die Arbeitsgruppe den ausführlichen

zur Durchführung des Projekts in Form eines Netzplans bzw.

ei­

nes anderen Dokuments, welches den Umfang und die Reihenfolge aller Ar­ beiten detailliert beschreibt, erarbeitet hat, diese Aufgabe zu konkretisieren und mit den anderen geplanten Arbeiten der entsprechenden Abteilungen ab­ zustimmen (vgl. Bronner, A., S.

163 ff.).

Diese werden an die Abteilungen als Aufträge, technische Aufgabenstel­ lungen, Liste der Arbeiten, die in der geplanten Periode durchzuführen sind, Auszug aus einem Wirtschaftsvertrag, wenn bei der Durchführung des Pro-

36

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

jekts Fremdorganisationen beteiligt sind, bzw. in einer beliebigen anderen, für die Planung geeigneten Form, weitergegeben. So führen die Arbeiten des Projekts zu geplanten Maßnahmen und

für diese gelten

dann die

im Betrieb

gültigen Systeme der Verantwortlichkeit für die Planerfüllung. Es ist möglich, in die Arbeit der Arbeitsgruppe, die auf dem einen oder an­ deren Gebiet kompetentesten Konsultanten einzubeziehen, Mitarbeiter des ei­ genen Betriebes oder der Spezialbereiche, darunter auch die Allwender des zu analysierenden Produktes. Eine Systematisierung ist auch für die Praxis der Erzielung sachlicher Be­ ziehungen zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppe erforderlich, beson­ ders in den Fällen, wenn die Arbeitsgruppe sich aus Mitarbeitern verschiede­ ner Abteilungen zusammensetzt. Durch die Praxis der gemeinschaftlichen Arbeit haben sich bestimmte Re­ geln ergeben, deren Einhaltung verbindlich auch für die Durchführung der Arbeitsgruppensitzungen ist.Zu diesen Regeln ist vor allem die Regel zu zäh­ len, dass der Leiter der Gruppen einen vorläufigen Plan und ein Programm für die Durchführung der Beratung der Gruppe zusammenstellen muss, damit der Gruppe die Aufgaben, die Ausgangsinformationen und die Zwischenergeb­ nisse des Projekts verdeutlicht werden. Zu berücksichtigen ist, dass eine große Anzahl von Beratungen die Organi­ sation komplizierter macht, seltene Beratungen jedoch die Initiative der Ar­ beitsgruppen mitglieder dämpfen und deren Kreativität verringern. Es ist zweckmäßig, bestimmte Tage und Zeiten

zur Durchführung

der Be­

ratung festzulegen, die rechtzeitig den Mitgliedern der Arbeitsgruppe und den Leitern der Abteilungen, zu denen die Mitglieder sonst gehören, mitzuteilen sind. Es wird empfohlen, obligatorische Beratungen der Arbeitsgruppe zum Kennenlernen der Projektergebnisse sowie der über das Projekt gesammelten Informationen durchzuführen, im Wesentlichen • • •

zur Formulierung und Verteilung der Funktionen, zur Bestimmung der Aufwendungen für die Funktionen, zur Vorbereitung von Vorschlägen für Alternativvarianten

der Realisie-

rung der Funktionen, • • •

zur Beratung der genannten Varianten, zur Auswahl der optimalen Lösungen und zur Vorbereitung der Empfehlungen.

Die anderen Regeln betreffen: •

die exakte zeitliche Begrenzung der zielgerichteten Beratungen (die der Erörterung einer bestimmten Frage gewidmet sind: nicht länger als 2 bis 2

1/2 Stunden) •

die rechtzeitige Vorbereitung einiger Ideen für die gesuchte Lösung durch den Gruppenleiter

1.

•

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

37

die Schaffung und Gewährleistung einer Atmosphäre des gleichberechtig­ ten Verhaltens aller Teilnehmer der Beratung bei der Äußerung beliebiger, auf den ersten Blick sogar kurioser Vorschläge

•

wohlwollendes Verhalten gegenüber der Meinung der anderen Teilnehmer der Beratung bei der Erörterung der von ihnen gernachten Vorschläge

•

bei der Begründung ihrer technischen und ökonomischen Zweckmäßigkeit, das Anfertigen eines Protokolls oder eines anderen analogen Dokumentes über die Beratung und einer Reihe analoger Regeln.

1.5

Qualifikationen und Kompetenzen des Projektleiters

Auch die Benennung des Projektleiters sollte, da sie eine der wichtigsten Ent­ scheidungen innerhalb des Projektes überhaupt ist, durch das übergeordnete Management durchgeführt werden. Dafür gibt es zwei Möglichkeiten: Die eine wäre, dass der Projektleiter von Beginn an am Projekt beteiligt ist. Auf diese Weise hat er noch die Möglichkeit, bei komplexen, risikohaften Projekten sich mit den Auftragsbedingungen auseinanderzusetzen und gege­ benenfalls noch Maßnahmen

zur Sicherung

der zukünftigen Projektabwick­

lung einzuleiten. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, den Projektleiter erst später zu benennen. Dann jedoch muss er die vorhandene Situation annehmen und

versuchen, einen größtmöglichen Projekterfolg herbeizuführen, dessen Wahr­ scheinlichkeit mit der Wahl der ersten Variante jedoch größer ist. Die Projektmitarbeiter sollten, da sie entscheidend am Gelingen eines Pro­ jektauftrages beteiligt sind, vor ihrer Einstellung hinsichtlich ihrer fachlichen und menschlichen Kompetenz eingehend geprüft werden. Engagement und Talent. zwei ausschlaggebende Faktoren, reichen heute allein nicht mehr aus,

um automatisch der Richtige für eine bestimmte Aufgabe zu sein. Projektmit­ arbeiter von heute benötigen weiterhin eine stark ausgeprägte Denkflexibilität (sie müssen sich schnell an neue Situationen anpassen können), eine be­ stimmte Risikobereitschaft (die natürlich nicht übertrieben und somit schäd­ lich sein darf) sowie Kontakt- und Begeisterungsfahigkeit, Ideenreichtum, Kreativität, Kooperations- und Teamgeist, Entschluss- und Entscheidungs­ bereitschaft sowie Überzeugungs- und Führungsqualitäten. Da diese Eigenschaften und Fähigkeiten aber nicht jedem Menschen ange­ boren beziehungsweise perfekt ausgeprägt sind, rät man

im Allgemeinen zu

gründlichen Projektmanagementschulungen. Doch auch diese Schulungen al­ lein reichen nicht aus. Neben Engagement und Talent muss man auch eine Erfahrungen zu sammeln,

mehrjährige Fachbereichstätigkeit erwerben,

um

auf die man

Diese Erfahrungen geben den

dann

später zurückgreifen

kann.

J. Der

38

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Mitarbeitern das nötige Urteilsvermögen und die erforderliche Sicherheit, um Entscheidungen zu treffen. Zusammenfassend nicht sinnvoll ist,

für

kann man

also sagen, dass es

beide Seiten, Auftraggeber als auch Auftragnehmer,

ohne ausreichende Fachbereichstätigkeit eine Projektaufgabe zu übernehmen. Der Projektmanagementnachwuchs wird in der Tat zum großen Teil aus der Linie rekrutiert und nicht von der Fach- oder Hochschule.

In der Tat ist es so, dass Projektpersonal Mangelware ist. Es fehlt an hoch­ qualifizierten Mitarbeitern in den Bereichen Projektleitung, Überwachung und Systemtechnik. Eine Ursache

dafür ist, dass die Ausbildung nicht genü­

gend vorangetrieben wurde. Eine andere Ursache ist die, dass das wenige zur Verfügung stehende Personal gerade

dann in einem anderen Projekt beschäf­

tigt ist, wenn man es am dringendsten benötigt. Die Lösung dieses gravieren­ den Problems stellt

für den Projektleiter oftmals große Schwierigkeiten dar.

Doch die Hauptursache dieser Personalengpässe liegt in der Definition "Pro­ jekt" begründet. Denn bei jedem Projekt ist der Personaleinsatz nun mal nicht über einen längeren Zeitraum gleichmäßig verteilt, sondern schwankt in rela­ tiv kurzen Perioden stark.

In

Situationen von Personalengpässen stöhnen die Mitarbeiter, dass sie

sich nicht zerreißen können, um an zwei Aufträgen gleichzeitig zu arbeiten. An dieser Stelle kommt dann der Vorschlag von Außenstehenden, Prioritäten zu setzen und sich für das wichtigere Projekt zu entscheiden. Aber der Vor­ schlag bringt nicht viel, da aufgrund des engen Terminplans alle betroffenen Projekte mit der gleichen Priorität abzuwickeln sind. Ein weiterer Vorschlag ist, mehr Personal einzustellen oder weniger Projekte anzunehmen. Doch auch das ist keine wirkliche Lösung. Denn da jedes Projekt einmal zu Ende ist, droht Überkapazität und außerdem will jeder Unternehmer seinen Auf­ tragsbestand sichern. Es gibt jedoch andere Alternativen, dem Problem der Engpässe entgegenzuwirken. Zum einen kann man bei Personalmangel das eigene Personal nutzen. Die­ ses wird

dann durch Überstunden und Wochenendarbeit mehr belastet. Doch

dadurch lassen sich nur kurzfristig und zeitbegrenzte Mehraufgaben (Auslas­ tungsspitzen) abbauen. Bei parallel laufenden Projekten besteht die Möglich­ keit, Leihpersonal oder freie Mitarbeiter (Berater) einzusetzen. Doch diese Doppelbelastung ist auch trotz Überstunden nicht möglich.

In vielerlei Hinsicht geeignet, das permanente Problem des Personaleng­ passes zu überwinden, scheint die Aufgabenvergabe nach außen zu sein. Da­ bei ist die gegenseitige Unterstützung branchenähnlicher Firmen trotz Kon­

kurrenz gar nicht allzu selten. Das heißt also, dass ein Unternehmer sowohl als Auftraggeber als auch als Auftragnehmer auftreten kann

.

Professionelles Projektmanagement verlangt nicht nur Kenntnis der Me­ thodik, sondern auch die richtige Darstellung der Problematik unter Berück­ sichtigung psychosozialer Aspekte. Dies bedeutet

für

die Mitarbeiter Ver­

änderungen im Bewusstsein und im Verhalten. Deshalb wird von den

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

39

Mitarbeitern selbstverantwortliches Denken und Handeln erwartet. Außerdem Kompetenz und Eigeninitiative. Allgemein wird von und für die Mitarbeiter gefordert: •

Aufgabenklarheit

•

Abwicklungstransparenz

•

Prioritätenentscheidung

•

Ergebniskontrolle und -vorausschau.

Bei einem Projekt muss es jemanden geben, der alles unter Kontrolle hat und

die Aufgaben koordiniert. Das ist das Arbeitsfeld des Projektleiters. Man könnte

ihn bezeichnen als "Unternehmer im Unternehmen auf Zeit" oder

auch als ,,Personifizierung der Verantwortung". Managementfunktionen beinhalten immer auch Projektarbeit und hervor­ ragende Projektarbeit ist die Zukunft der Arbeit. Es gibt Organisationsstrukturen, die einem Projektmanager die Vertiefung der Projektmanagementfahigkeiten erschweren. Um weiterzukommen, muss sich der Projektmanager deshalb aus den Strukturen zu lösen versuchen ("Step outside the box."). Dem Arbeitgeber des Projektmanagers gehört zwar dessen Arbeitsplatz, aber nicht dessen Karriere. Der Projektmanager darf sich nicht als Eigentum des Unternehmens betrachten. Der Projektmanager kann sich nicht nur als Teamleiter auf interne Dinge konzentrieren, sondern muss sich auch externen Sachverhalten (Beziehungen zu Stakeholdern, Beobachtung des Projektumfeldes und Antizipation von

Veränderungen, etc.) widmen. Der Projektmanager trägt über das jeweilige Projekt hinaus eine wichtige Verantwortung

für die Organisation,

indem er

beispielsweise unerfahrenere Projektmanager unterstützt und berät. Dessen muss sich der Projektmanager bewusst sein. Es wird vom Projektmanager er­ wartet. dass er

im Rahmen seines Verantwortungsbereichs einen pro-aktiven

Beitrag zum Geschäft der Organisation leistet. Gemäß dem Project Management Institute (PMI) muss ein Projektmanager neun Sachgebiete koordinieren: Kosten, Zeit, Umfang, Qualität, Kommunika­ tion, Human Resources, Verträge, Lieferungen, Risikomanagement Man

kann

die für das Projektmanagement notwendigen Fähigkeiten auch in

menschliche, kommunikative und technische Fähigkeiten unterteilen. Ins­ besondere die menschlichen Fähigkeiten sind

für einen Projektmanager aus­

schlaggebend. Dazu zählt beispielsweise die Fähigkeit, mit Menschen mit verschiedenen Ansichten effektiv zusammenarbeiten zu können. Dies ist eine Schlüsselkompetenz eines Managers. Allein die Tatsache, dass jemand bril­ lant in seinem technischen Job ist bedeutet nicht. dass er auch ein guter Pro­ jektmanager sein wird.

40

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Während in einer Organisation (zumindest in einer Matrix-Organisation) die Linienmanager die Verantwortung für ihre jeweiligen Funktionsbereiche und den vertikalen Arbeitsfluss tragen, ist der Projektmanager für den hori­ zontalen Arbeitsfluss verantwortlich. Die Hauptaufgabe besteht dabei in der Kommunikation und Koordination der horizontalen, funktionsübergreifenden Aktivitäten im Rahmen des Projekts. Weil der Projektmanager derjenige ist, der die Verantwortung und Auto­ rität innehat, hat jede Aussage eine Effekt auf das Projekt, dies gilt in positiver wie negativer Hinsicht. Der Projektmanager sollte sich dessen stets bewusst sein und die Bedeutung der persönlichen Kommunikation und Risiken bei der Verschriftlichung nie unterschätzen. Jede formale Art der Kommunikation muss sorgfältig geplant, bewertet und entwickelt werden. Andre Maurois sagt, dass die entscheidende Qualität einer Führungsper­ sönlichkeit die ist, als solche wahrgenommen zu werden. Als Führungsper­ sönlichkeit sollte sich der Projektmanager durch Anleiten, Unterstützen, Ver­ handeln und Koordinieren auszeichnen und nicht durch Anordnen, Diktieren und Erzwingen. Der Projektmanager übt im Team unter anderem die Funktion eines Coaches aus. Er definiert und kommuniziert Regeln und lässt die Team­ mitglieder spezifische Rollen einnehmen, und schafft so den Rahmen für eine funktionierende Zusammenarbeit. Der Einsatz internen Personals für die Pro­ jektarbeit muss sorgsam gehandhabt werden, um politische Konflikte zu ver­ meiden. Lee und Norma Barr (Leadership Development: Maturity and Power, Aus­ tin 1994) beschreiben Führung als den Prozess der Beeinflussung von Men­ schen, um deren Energien und Potenziale zu nutzen und ihre Entschlossenheit zu wecken damit die Projektziele erreichen werden. Führung durch Beeinflus­ sung ist effektiver als Führung durch Machtausübung. Der Einfluss des Pro­ jektmanagers wächst, indem er Expertise nachweist, anderen gegenüber res­ pektvoll auftritt und sich als vertrauensvoll erweist. Um den Einfluss zu erhöhen, sollte der Projektmanager gezielt an seinen Kommunikationsfähig­ keiten arbeiten, besonders an der Fähigkeit zuzuhören. Aufmerksames, kon­ zentriertes und sensibles Zuhören ermöglicht es dem Projektmanager zu er­ gründen, was passiert. Einen Konsens zu erzielen erfordert viel Zeit, aber wenn er erreicht ist, ist die Umsetzung um so schneller und unkomplizierter. Auch die Entschei­ dungsqualität nimmt zu, wenn Entscheidungen im Konsens gefällt werden. Der Prozess der Entscheidungsfmdung umfasst die folgenden Schritte: • Identifikation des tatsächlichen Bedarfs (Ressourcen, Zeit, etc.) • alle ermutigen, sich zu beteiligen • Sammeln und Analysieren der Daten • Festlegen der Kriterien, die in der Entscheidung berücksichtigt werden müssen

1.

•

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

41

Lösungsmöglichkeiten durch z. B. Brainstroming ermitteln

•

die potentiellen Entscheidungen gegenüber den Kriterien bewerten

•

Treffen der Entscheidung

•

Entwickeln des lmplementationsplans.

Ein guter Projektmanager vermag es die Leidenschaft seiner Mitarbeiter für ein Projekt zu wecken und aufrecht zuhalten. Wenn die Mitarbeiter mit Lei­ denschaft und innerer Überzeugung auf die Erreichung eines Ziels hinarbei­ ten, ist das Ausdruck hoher Motivationskunst Ein Mittel,

zu motivieren

um die Mitarbeiter

ist es, Statusberichte auf die erreichten Ziele zu fokussieren. Es

bedarf hoher Anstrengungen seitens des Projektmanagers, die Mitarbeiter trotz mehr oder weniger häufig auftretenden Veränderungen, Hindernissen und Korrekturen zu motivieren. Studien haben gezeigt, dass Menschen durch interessante Arbeit. Anerkennung, Verbesserungen der Arbeitsplatzqualität und Unterstützung am Arbeitsplatz motiviert werden. Menschen tun etwas nur, wenn sie auch etwas davon haben. Teammitarbeiter werden immer wieder Fehler machen, sie sollten sie aber nicht wiederholen. Das ist Teil des Lernprozesses. Fehler von Teammitglie­

dern führen jedoch so gut wie nie dazu, dass ein Projekt in seiner Gänze fehl­ schlägt. Anstatt Schuldzuweisungen an die Projektmitarbeiter zu richten, sollte der Projektmanager sich in die Kritik mit einbeziehen und beispiels­ weise feststellen, dass alle einen Fehler begangen hätten. Im Mittelpunkt sollte die Fehleranalyse stehen, in der gemeinsam versucht, herauszufinden, was das Problem ist und wie es gelöst werden kann

.

Nicht nur die Projektmitarbeiter machen Fehler, auch der Projektmanager selbst wird gerade in den ersten Projekten vieles falsch machen. Daraus sollte er lernen und sich nicht entmutigen lassen. Der größte Fehler, den ein Projekt­ manager machen kann ist es Angst davor zu haben, Fehler zu begehen. ,

Was das Liefern von Informationen und Berichten von den Projektmit­ arbeitern anbelangt, so ist der Projektmanager oft in einer schwierigen Situa­ tion. Die Mitarbeiter, die verschiedenen Managern Rechenschaft ablegen müssen, tendieren dazu, Informationen und Berichte eher an diejenigen zu richten, die ihre Entlohnung kontrollieren, also meistens Linienmanager. Auch aus diesem Grund ist es

für den Projektmanager wichtig, gute Arbeits­

beziehungen zu den Linienmanagern zu unterhalten. Zudem entscheiden die Linienmanager über die Prioritäten und Ressourcenverteilung. Für das Aufbauen und Pflegen von Beziehungen Managern der Organisation gibt es eine Reihe von Regeln: •

Hilf denen, von denen auch du dir Hilfe erwartest.

•

Finde gemeinsame Ziele heraus.

•

Versuche, in ihren Erfolg zu investieren.

•

Zusammenarbeit und Verhandlung sind die besten Optionen.

42

•

1. Der

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Konkurrenzverhalten und Verweigerung führen zu Isolation.

•

Sei flexibel bei der Art der Interaktion mit ihnen.

•

Versuche insbesondere Beziehungen zu den Schlüsselfiguren aufzubauen.

Für das Aufbauen von Beziehungen außerhalb des Teams gibt es ebenfalls ein paar Richtlinien: •

Halte das Topmanagement und die Kunden immer auf dem Laufenden.

•

Pflege die Beziehungen zu Teams, die an Projekten arbeiten, die eng mit

•

Baue Beziehungen zu den Nutzern des Projektergebnisses auf,

dem eigenen verknüpft sind.

um

ihren

Einsatz jetzt und ihre Unterstützung später zu sichern. •

Finde eine gemeinsame Sprache mit allen Stakeholdem.

•

Informiere die Öffentlichkeit über die Projektarbeit

•

Präsentiere das Projekt innerhalb der gesamten Organisation.

Es gibt diverse Techniken der Vertrauensbildung, hier sind einige besonders bedeutsame: •

ständiges Aufsuchen der Mitarbeiter und Kommunikation (,,managementby-walking-around"; "walk.-the-talk")

•

aktiv zuhören und tatsächlich darauf eingehen

•

beweisen, dass man wirklich hilft und unterstützt

•

gute Leistungen des Teams anerkennen und belohnen

•

auf schlechte Teamleistungen nicht mit Schuldzuweisungen reagieren, sondern sie zusammen mit dem Team aufarbeiten und Lösungsmöglichkei­ ten aufzeigen

•

als Fürsprecher und Anwalt des Teams auftreten.

Die Rolle als Fürsprecher des Teams beinhaltet die Sicherstellung, dass das

Team für gute Arbeit belohnt wird. Auch wenn es einfach wäre, die Anerken­

nung des Managements voll für sich in Anspruch zu nehmen, da der Projekt­ manager ja der direkte Ansprechpartner des Managements ist, sollte man die Leistungen des Teams in den Vordergrund stellen. Die Teammitglieder erwarten vom Projektmanager Problemlösungen, Teammanagement und sowohl positives als auch negatives Feedback. Der Projektmanager muss also sicherstellen, dass er diese Bedürfnisse erfüllt. Eine wahre Führungspersönlichkeit kann fast jedes Projektproblem durch Zielberichtigung und Neuausrichtung des Projektteams lösen. Zu einem Projektmanager wird

man eher durch

überzeugende Arbeit in

vorherigen Projektteams und Empfehlungen der jeweiligen Projektleiter, als durch formales Projektmanagement-Training. Es gibt verschiedene Typen von Menschen. Es gibt Menschen, die nach ih­

ren Gefühlen entscheiden und deren Bewertung, was wichtig für sie selbst und andere ist, auf ihrer Wertebasis beruht. Andere wiederum zeichnen sich

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

43

durch eine rationale Attitüde aus und leben auf eine sehr geordnete und durch­ geplante Weise. Rationalisten sind die natürlichen Strategen. ,.Handwerker'' haben ihre Qualitäten im Schaffen von soliden praktischen Dingen. Intuitive Menschen tendieren dazu sehr abstrakt zu sprechen, während Menschen, die sich stärker von ihrem Verstand leiten lassen, viel konkreter reden. Der Idea­ list zeichnet sich durch ausgeprägte diplomatische Fähigkeiten aus. Der Wächtertyp macht sich viele Gedanken um Sicherheit, Kontrolle, faktische Informationen, Konformität, das Einhalten von Regeln, etc. Bei der Persönlichkeitsanalyse wird häufig in vier Gruppen eingeteilt: •

logische, analytische, technische, mathematische, problemlösende Persön­ lichkeit

•

organisierende, verwaltende, konservative, planende, kontrollierende Per­

•

interpersönliche, emotionale, musische, spirituelle, eloquente Persönlich­

sönlichkeit keit •

künstlerische, ganzheitliche, einfallsreiche, zusammenfassende, Konzepte entwickelnde Persönlichkeit.

Jedes Verhalten in einer Organisation ist ein politischer Akt. Der Zweck poli­ tischen Verhaltens ist das Erlangen bzw. Festigen von Macht und Kontrolle. Die Wahl der Projektmitarbeiter ist mit eine der wichtigsten Entscheidun­ gen, um einen maximalen Projekterfolg gewährleisten zu können. Das Per­ sonal ist das wertvollste Einsatzmittel hinsichtlich der Kosten, da bei Projek­ ten bis zu 80 Prozent der Projektkosten auf die Personalkosten entfallen können. Die Qualifikation des Personals ist daher entscheidend, wenn das Projektteam zu besetzen ist. Dabei hat die Auswahl und Besetzung der Position des Projektleiters eine große Bedeutung im Rahmen des Projektes. Der Erfolg oder Misserfolg eines Projektes hängen sehr stark von der Person des Projektleiters ab. Weiterhin wird das Ergebnis des Projektes davon beeinflusst, inwieweit

das übergeord­

nete Management hinter den Entscheidungen des Projektleiters steht und diese mitträgt. Für erfolgreiche Arbeit des Projektleiters ist es notwendig, dass er von der Geschäftsführung volle Unterstützung erfährt und

das

diese

Bestätigung auch allen am Projekt Beteiligten deutlich wird. Der Projektleiter wird durch das übergeordnete Management gewählt. Bei der Ernennung muss gleich festgelegt werden, welche Aufgaben, welche Ver­ antwortung und Kompetenzen der Projektleiter besitzt. Da diese sehr wichtig sind, benötigt er: •

nicht nur personelle Kompetenz

•

auch Vertrauen und Unterstützung in der Linienordnung

•

alleinige Verfügungsgewalt über das Projektbudget

•

Recht zur Spezifikation und Vergabe von Arbeitspaketaufträgen

44

•

1. Der

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

jede Art von Informationen, die mittelbar und unmittelbar sein Projekt be­ treffen

•

im Außenverhältnis der alleinige Ansprechpartner und Entscheidungsträ­ ger für den Auftraggeber.

Die Stelle des Projektleiters stellt folglich besonders hohe Anforderungen an diese Person. Einerseits muss der Projektleiter über entsprechendes Know­ How und andererseits über ausgeprägte Fähigkeiten hinsichtlich Menschen­ führung und Kooperation verfügen. Besonders in kleinen und mittel­ ständischen Betrieben wird von einem Projektleiter ein hohes Maß an Persönlichkeit, Flexibilität und Durchsetzungsvermögen verlangt. Er soll Füh­ rer, Motivator, Trainer, Psychologe, Konfliktmanager und vieles andere mehr in einer Person sein. Außerdem muss er die Fähigkeit besitzen, seine Mitarbei­ ter für das angestrebte Ziel zu begeistern, und Teamgeist zu erzeugen.

Er sollte andere überzeugen können und dabei sein Ziel nicht aus den Augen verlieren. Der Projektleiter muss vernetzt denken können, risikobereit sein und in Problemsituationen sich auf die Lösungen konzentrieren und nicht in Schuldzuweisungen und Selbstbedauern zerfließen. Er muss Fachwissen auf­ weisen, daher werden meist Projektleiter mit technischem und betriebswirt­ schaftlichem Wissen eingesetzt. Er ist oft aus technischen Bereichen rekrutiert,

in denen er vorher kleinere Projekte als Plattform für ein großes Projekt bestritt. Neigt sich der Projektleiter jedoch zu sehr

zum Spezialisten, besteht die

Gefahr, dass er sich zu sehr mit den Aufgaben der Projektmitarbeiter beschäf­ tigt und seine eigentliche Aufgabe, die Überwachung, Kontrolle und Über­ sicht über das Projekt vernachlässigt. Das könnte die Zielrichtung und damit das Projekt gefahrden. Die wichtigsten Eigenschaften eines Projektleiters kann man wie folgt be­ schreiben: Er muss Freude und Ausdauer besitzen, als Vorgesetzter über Ver­ handlungsgeschick und Objektivität verfügen, eine rasche Auffassungsgabe und rationelle systematische Arbeitsweise aufweisen. Diese Vielzahl von An­ forderungen sind realistisch betrachtet, nie in einer Person vorfindbar. Es geht

jedoch mehr darum, dass der Projektleiter die Fähigkeit besitzt,

im Sinne ei­

nes Generalisten zu handeln und sich nicht als Spezialist zu tief in die sachli­ che Projektarbeit einzumischen. Die Hauptaufgabe des Projektleiters besteht

im darin, dass ihm übertragene Vorhaben so zu Ende zu bringen, dass die vor­ gegebenen Sachziele erreicht werden, die Termine eingehalten und die Kos­ ten nicht überschritten werden. Keine leichte Aufgabe also.

Eine bedeutende Rolle spielt, zu welcher Zeit der Projektleiter als solcher zum Projekt benannt wird. Zum einen kann er von Beginn an am Projekt be­ teiligt sein, dann hat er die Möglichkeit die Weichen mitzustellen und von vomherein Einfluss zu nehmen. Wird er jedoch erst später

zum Projektleiter

ernannt, muss er die vorhandene Situation annehmen und das Beste daraus machen.

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

45

Für den Projekterfolg ist die zuerst genannte Variante natürlich die Bes­ sere. Ein Wechsel des Projektleiters sollte nur in außergewöhnlichen Fällen (Krankheit, Überforderung, Projektleiter wird nicht anerkannt) in Betracht ge­ zogen werden. Der Führungsstil eines Projektleiters sollte im wesentlichen durch folgende Prinzipien geprägt sein: • Der Mensch steht im Mittelpunkt. • Führung nicht durch Rang, sondern durch Persönlichkeit, Überzeugung und Argumentation. • Es herrscht das Prinzip der offenen Tür. Ein Mitarbeiter muss jederzeit über jedes Thema ein Gespräch mit dem Projektleiter führen können. • Es gibt keine vorgegebenen Informationswege (Dienstwege), alle Informationen erfolgen direkt. • Ergebniskontrolle statt Verfahrenskontrolle. • Die Beurteilung des Mitarbeiters erfolgt gemeinsam mit diesem. • Förderung von Initiative und Eigenverantwortung. • Besondere Würdigung und angemessene Honorierung von außergewöhnli­ chen Leistungen. • Probleme der Mitarbeiter genießen höchste Priorität. • Klare Abgrenzung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung für je­ den Mitarbeiter des Projektteams. • Keine Rückdelegation. Berufliche Menschenführung bedeutet: • Die Mitarbeiter tüchtig machen • Sie zur Arbeit gewinnen • Ihre Zusammenarbeit verbessern • Verantwortung übertragen • Ihre Lernbereitschaft steigern • Sie auf die Zukunft vorbereiten

---+ ---+ ---+ ---+ ---+ ---+

Qualifikation Motivation Kooperation Delegation Ausbildung Innovation

Der Führungsstil, der von einem Projektleiter angestrebt werden sollte, wird als partizipativer (demokratischer) Führungsstil bezeichnet. Der Mitarbeiter erkennt durch Mitsprache und Mitentscheidung, dass er als Mensch mit ent­ sprechenden Bedürfnissen ernst genommen wird. Ein weiterer Vorteil dieses Führungsstils besteht darin, dass Lernprozesse des einzelnen und der betrieb­ lichen Gruppe gefördert werden. Allerdings gilt eher die Tatsache, dass in den Unternehmen häufig eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem offiziell pro­ pagierten Führungsstils und dem tatsächlich praktizierten besteht. Es gibt wohl kein Führungselement, in das die individuelle Persönlichkeitsstruktur der beteiligten Manager so eingeht wie in den praktizierten Führungsstil.

1. Der

46

1.6

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Funktion und Aufgaben des Projektleiters

Projektleiter kommen häufig aus Fachabteilungen, wo sie als Spezialisten tä­ tig waren bzw. tätig sind. Selbstverständnis und Fähigkeiten, die für Spezia­

listen notwendig und sinnvoll sind, müssen in interdisziplinären, komplexen Projekten ergänzt beziehungsweise ersetzt werden. Oft wird der Projektleiter danach ausgewählt, wie intensiv er über die Inhalte eines Projektes Bescheid weiß. So ist es zum Beispiel in Anlagebau-Unternehmen eine Selbstverständ­ lichkeit, dass die Projektleiter ausgebildete Techniker sind. Ähnlich ist die Si­ tuation bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten. In der Pharmaindustrie werden Fachleute zu Projektleitern ernannt. In technologieorientierten Bran­ chen sind dies Personen, die für die jeweilige Technologie ausgebildet sind.

Der Projektleiter trägt die persönliche Verantwortung für die Erreichung

des Projektziels. Er ist verpflichtet, den bestmöglichen wirtschaftlichen und technischen Erfolg des Projektes sicherzustellen. Dieser Verantwortung kann er aber nur gerecht werden, wenn realisierbare und messbare Ziele mit ihm ver­ einhart wurden, sein Verantwortungsbereich abgegrenzt ist,

ihm ausreichend

Mittel zur Verfügung stehen und seine Aufgaben und Kompetenzen überein­ stimmen. Er trägt die Verantwortung über die gesamte Laufzeit des Projektes. Der Projektleiter kann seiner Verantwortung nur gerecht werden, wenn realisierbare und meßbare Ziele mit ihm vereinbart wurden, sein Verantwor­ tungsbereich abgegrenzt ist,

ihm ausreichende Mittel zur Verfügung

stehen

und seine Aufgabe und Kompetenzen übereinstimmen. Thm obliegt die Ziel­

erklärung, Organisation, Planung, Überwachung, Steuerung und Koordinie­ rung des Gesamtprojektes. Ein Projektleiter vereint mehrere Funktionen in einer Person und muss über entsprechende Fähigkeiten verfügen:

1. Persönliche Qualifikation: •

als Projektverantwortlicher: Denkvermögen in Prioritäten, Ausdauer

•

als Vorgesetzter: Objektivität, Verhandlungsgeschick, Organisationstalent

•

als Sachbearbeiter: systematische, rationelle Arbeitsweise, rasche Auffassungsgabe

2. Fähigkeit, Führungsaufgaben zu übernehmen und ihnen gerecht zu werden

3. Umsetzung von Inhalten des Führungstrainings in die Praxis 4. Fähigkeit sich aus dem Kreis seiner Kollegen heraus als anerkannte Füh­ rungskraft zu profilieren

Der Projektleiter ist Bindeglied zwischen den Mitarbeitern und dem Auftrag­ geber und muss deshalb einen akzeptablen Führungsstil besitzen.

Er muss es verstehen seine Mitarbeiter zu motivieren, zu loben und zu ta­ deln, ihnen zu zuhören und ihnen vor allem mit Rat und Tat zur Seite stehen.

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

47

Der Projektleitung obliegt die Zielklärung, Organisation, Planung, Über­ wachung, Steuerung und Koordination des Gesamtprojek.tes. Zu den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters zählen: 1. Projektdefinition in der Startphase 2. Zusammensetzung und Führung des Projektteams 3. Gestaltung der Projektorganisation und -kultur 4. Erstellung und Wartung der Projektpläne 5. Management interner und externer Schnittstellen 6. Gestaltung des Projektinformationssystems und der Kommunikation 7. Projektcontrolling, Projektdokumentation und -abschluss.

1.6.1

Projektdefinition in der Startphase

Zu den schwerpunktmäßigen Aufgaben eines Projektleiters gehört die Ab­ grenzung des Projektes, die Formulierung realistischer Projektziele und die Beschreibung der wesentlichen Rahmenbedingungen in Abstimmung mit dem Projektteam und dem Projektauftraggeber. Dieser Prozess wird auch als Projektdefinition zusammengefasst. Sofern die Projektbeauftragung durch den Auftraggeber noch keine exakten Projektziele und Abgrenzungen enthält, ist es eine zentrale Aufgabe des Projektleiters, eine klare Projektdefinition zu erarbeiten, sie mit dem Team im Rahmen einer Startsitzung und anschließend mit dem Projektauftraggeber abzustimmen. Erst nach dieser Phase (Projekt­ beauftragung) sollte mit der inhaltlichen Arbeit am Projekt begonnen werden. Die Projektziele dokumentieren die Vereinbarung zwischen dem Kunden, dem internen Projektauftraggeber und dem Projektleiter. Um Fehlinterpreta­ tionen am Projektende vorzubeugen, ist es der Erfahrung nach im Interesse

48

1. Der

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

des Projektleiters, ein einheitliches Verständnis über die Projektziele bei allen Beteiligten herzustellen.

1.6.2

Zusammensetzung und Führung des Projektteams

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten ist die Auswahl der entsprechen­ den Projektteammitglieder. Dabei ist sowohl auf die Anzahl der Mitglieder als auch auf die Qualiftkation zu achten. Hinsichtlich der Anzahl sollte be­ rücksichtigt werden, dass einerseits alle wesentlichen Interessengruppen ver­

treten sind, dass das Projektteam als solches aber andererseits nicht zu groß wird. In Teams, die aus drei bis acht Mitgliedern bestehen, kann effizient ge­ arbeitet werden. Bei größeren Gruppen sollte eine Person die Moderations­ funktion übernehmen. Größere Teams sind in ihrer Funktionalität einge­ schränkt, sofern nicht Arbeitsformen gefunden werden, die das Gesamtteam in kleinere Einheiten aufsplitten.

Im Unterschied zu anderen Aufgabenstellungen, die in Teamform erledigt werden, haben Projekte ein klar definiertes Ende, womit auch die Auflösung des Projektteams vorprogrammiert ist. Dies bringt einerseits Potenziale, aber auch Konflikte mit sich.

1.6.3

Gestaltung der Projektorganisation und -kultur

Zur Gestaltung der Projektorganisation gehören unter anderem die projektbe­ zogene Rollendefmition, die Eingliederung des Projektes in die bestehende Unternehmensorganisation und der Aufbau von projektbezogenen Team- und Kommunikationsstrukturen.

1.6.4

Erstellung und Wartung der Projektpläne

Eine grundsätzliche Erwartung an den Projektleiter ist, dass er das Projekt mithilfe von Projektmanagementinstrumentarien effizient plant, koordiniert und steuert. Über die traditionellen Projektmanagement-Instrumente, z. B.: •

Ablauf- und Terminplanung (z. B. Netzplantechnik)

•

Projektkostenplanung und

•

Einsatzmittelplanung,

hinaus werden neue Instrumente oder bestehende Techniken mit einer spezi­ fischen Bedeutung eingesetzt:

1.

• • • •

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

49

Projektdefinition Analyse des Projektumfeldes Projektstrukturplanung phasenbezogene Workshops (Projektstart-, Meilenstein-, Projektabschluss­ Workshops).

Der Einsatz dieser Instrumente bietet die Möglichkeit, mit hoher sozialer Komplexität umzugehen, weil diese Instrumente Projekte in ihrer Gesamtheit betrachten, die Vernetzungen und Abhängigkeiten im Projekt bzw. zum Pro­ jektumfeld darstellen und die Kommunikation erleichtern (visuell, überschau­ bar, zielgruppenorientiert).

1.6.5

Management interner und externer Schnittstellen

Um Projekte erfolgreich zu erledigen, sind das Know-How und die Kapazitä­ ten unterschiedlicher Abteilungen erforderlich. Daher führen Projektleiter üblicherweise Teams, deren Mitglieder aus eben diesen Fachbereichen ge­ kommen sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Projektteammitglieder vertreten allerdings auch ihre abteilungsbezogenen Interessen. So wird zum Beispiel im Falle einer Produktentwicklung von den technischen Abteilungen die beste technologische Lösung angestrebt, wogegen beispielsweise der Ver­ trieb ein wettbewerbsfahiges Produkt, das im Preis-Leistungsverhältnis den Markterwartungen entspricht, forciert. In solchen heterogenen Projektteams sollte der Projektleiter eine Integra­ tionsfunktion übernehmen, indem er die unterschiedlichen Interessen aus­ gleicht, die Kulturunterschiede zwischen den Abteilungen überbrückt und aus den abteilungsorientierten"Einzelkämpfern" ein Team mit einer spezifischen Identität entwickelt. Über die Integrationsfunktion im Projektteam hinaus ver­ tritt vor allem der Projektleiter das Projekt nach außen.

1.6.6

Gestaltung des Projektinformationssystems und der Kommunikation

Die Bedeutung der Kommunikation in Projekten nimmt mit der Laufzeit an Komplexität zu. Es sollte daher zu den zentralen Funktionen des Projektleiters gehören, entsprechende Kommunikationsstrukturen zu planen, die Projekt­ teammitglieder zu intensiver Kommunikation zu motivieren und zu veranlas­ sen, dass alle Teammitglieder genau jene Informationen erhalten, die sie für ihre Projektarbeit benötigen.

50

1. Der

Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

In der Praxis sind einerseits Projekte mit Informationsmangel und anderer­ seits solche, bei denen Informationsflut existiert, Basis für ineffiziente Arbeit und Demotivation. Der Projektleiter sollte daher darauf achten, dass Inhalte, Zeitpunkt und Art der Kommunikation der jeweiligen Zielgruppe, die die In­ formation erhält, angepasst sind. In Projekten nimmt die Bedeutung von Workshops als Kommunikationsmittel zu.

Typische Workshops in Projekten sind: • Projektstartworkshops • Meilenstein-, Ereignisworkshops • regelmäßige Projektfortschrittsworkshops • Projektabschlussworkshops.

1.6.7

Projektcontrolling und -dokumentation

Projektcontrolling im Sinne einer regelmäßigen Überwachung der Projekt­ leistung, Termine und Kosten auf Übereinstimmung mit den Projektplänen ist eine wesentliche Funktion des Projektleiters. Dazu gehört auch die systemati­ sche Dokumentation des Projektes. Allerdings kann der Projektleiter die Pro­ jektcontrolling-Funktion an ein Teammitglied (Projektcontroller) übertragen.

1.6.8 • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Weitere Aufgaben des Projektleiters

Formulieren des Projektziels Überprüfen der Realisierbarkeit des Projektziels Festlegen der Aufbau- und Ablauforganisation Termine und Kosten planen und überwachen Beschaffung von Ressourcen Motivation der Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln und Denken Projektbüro einrichten Projekthandbuch erstellen Pflichtenheft festlegen Projekt- und Problemanalyse durchführen Wirtschaftlichkeitsschätzung überprüfen Änderungsverfahren erstellen Klarstellung des Aufgabenumfangs mit den beteiligten Stellen Erstellung der Planungsunterlagen Überwachung und Steuerung Gewährleistung des Informationsflusses Einleiten von Maßnahmen Erfassung von Änderungen

1.

•

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

Betreuung der beteiligten Stellen

•

Sicherstellen der Projektadministration Überwachen von An- und Zwischenzahlungen

•

Berichtvorbereitung und Berichterstattung

•

Aufbereitung von Zusatzforderungen gegenüber dem Auftraggeber.

•

51

1.6.9

Ziele, Aufgaben, Kompetenzen

Die Aufgabenbeschreibung eines Projektleiters kann man zusammenfassend in drei Punkte unterteilen: •

Ziele

•

Aufgaben

•

Kompetenzen.

Ziele: Das Ziel des Projektleiters ist es, das Projekt gemäß den Bedingungen des Projektauftrages und mit den geltenden organisatorischen Regelungen durch­ zuführen, das heißt, das Projekt so zu planen, zu überwachen und zu steuern, dass die vorgegebenen Sachziele, die Budgetvorgaben und die geforderten Fertigstellungstermine eingehalten werden.

Aufgaben: •

Projektplanung und -Controlling (Leistungen, Termine, Kosten)

•

Projektorganisation, insbesondere Aufgabenverteilung

•

Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen

zur Erreichung

der Zielvor­

gaben • •

Führung des Projektteams und Leitung der Projektteamsitzungen Erfüllung interner Erfordernisse (Herbeiführen von Entscheidungen, Pro­ jektinformation etc.)

•

Gestaltung der Kundenbeziehung

•

Gestaltung der Beziehung zu wichtigen Umfeldgruppen (Information und Kommunikation)

•

Risikomanagement

•

Projektadministration und Dokumentation

•

Erstellen von Zwischen-/Nachkalkulationen und Zwischen-/Abschlussana­ lysen.

Kompetenzen: •

Arbeitsverteilung (Arbeitspaketaufträge) an die beteiligten internen und externen Stellen

•

eigenverantwortlich im Rahmen der mit dem internen Auftraggeber ver­ einharten Projektziele

52

1.

Der Weg zu Organisation und Personalmanagement im Projekt

•

Unterschrift aller Projektdokumente (ggf. mit Einschränkungen)

•

Beschaffung von Ressourcen in Abstimmung mit den Linienvorgesetzten

•

Genehmigungsvollmacht für Ausgaben im Rahmen des Projektbudgets

•

Beschaffung von Informationen und Entscheidungsgrundlagen auf kürzes­

(ggf. mit Beschränkungen) tem Wege. Es ist wichtig, dass der Projektleiter zur Erledigung dieser Aufgaben die volle Unterstützung des übergeordneten Managements erhält und dies auch allen am Projekt Beteiligten deutlich wird.

Projektleiter

1.6.10 lfilfsmittel f"ür Projektleiter und -team Dem Projektmanagement müssen neben dem Projektmanagement-Handbuch auch leicht zu erlernende und einfach zu bedienende DV-Systeme zur Ver­ fügung stehen. Die Beschaffung von Projektmanagement-Software ist unter strategischen Gesichtspunkten zu sehen, wobei folgende Faktoren von Bedeu­ tung sind: •

Einbaufähigkeit in die schon bestehende Softwarelandschaft

•

Integrationsfähigkeit von Termin- und Kostenüberwachung

•

Vemetzbarkeit der Software zu Lösung von Multi-Projektmanagementauf­

•

Bedienerfreundlichkeit

•

Ausbau- und Erweiterungsfähigkeit des Softwarepaketes

gaben

Die Preise für eine EDV-Ausstattung sind mittlerweile so gering und die Leis­ tungsfähigkeit so überzeugend, dass keine Argumente gegen die Nutzung von EDV-Anlagen sprechen (vgl. Band

1, S. 46 f.).

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Dieser Teil des Buches setzt sich zunächst mit dem Thema der Systemanalyse (2.1) und den verschiedenen Analysearten (z. B. ABC-Analyse, Zeitwertver­ fahren) auseinander. Zu diesem Bereich gehört auch, die (potenziellen) Unter­ stützer für ein Projekt zu analysieren. Dem folgend werden die mit dem Pro­ jekt implizierten Risiken dargestellt. Nachdem die verschiedenen Aspekte eines Projekts analysiert sind, müssen Lösungen entwickelt werden. Kapitel 2.2 widmet sich der Suche nach Lösun­ gen und thematisiert dabei insbesondere die Methoden und Techniken der kreativen und systematischen ldeenfindung. Aus diesen generierten Ideen wer­ den Lösungsalternativen entwickelt und eingeschätzt (2.3). Auch hierbei fin­ den verschiedene Analysemethoden (z. B. Kosten-Nutzen-Analyse) ihre An­ wendung und werden deshalb ausführlich erklärt. Nach Abschluss der Analyse und Bewertung der verschiedenen Lösungsalternativen wird dieser Teil des Buches durch eine Zusammenfassung der behandelten Aspekte beendet.

2.1

System- und Risikoanalyse

Hubert H. Humphrey sagte, dass der amerikaDisehe Fortschritt das Ergebnis des Individuums sei, das eine Idee hatte, andere davon überzeugte, sie weiter­ entwickelte, beharrlich an ihr - trotz aller Widrigkeiten - festhielt und von ihr profitierte. Aus dieser Erkenntnis lässt sich für die Systemanalyse im Projekt­ management einiges ableiten: • Projekte sollten ihrer Priorität nach durchgeführt werden. • Die als geeignet für weitere Betrachtungen ausgewählten Projekte müssen mit allgemein vereinbarten Kriterien konform gehen, wie - Durchführbarkeit, - vorsichtige Zeitplanung, - adäquate Ressourcen und - akzeptables Risiko. • Projekte, die für durchführungswert erachtet werden, sollten angemessene vereinbarte Ziele, und einen adäquaten Zeitrahmen haben, um diese zu er­ reichen, sowie genug Ressourcen, Mitarbeiter und Finanzen zugeteilt be­ kommen. Wenn ein Projekt für die weitere Bearbeitung ausgewählt wurde, sollte ge­ meinsam mit dem Projektsponsor (s. Band 1, S. 10) oder dem Kunden das Pflichtenheft herausgearbeitet werden. Im Pflichtenheft werden die Qualitäts­ anforderungen zusammengefasst (s. Band 1, S. 10).

54

2. Der Weg zur Entscheidung

2.1.1

im Projekt

Methoden der Systemanalyse

2.1.1.1 Kontrollfrage Eine erste, einfache, trotzdem aber wichtige, Kontrollfrage ist stets zu beach­ ten: Für welches der Objekte eignet sich welche Methode? Es erscheint trivial darauf hinzuweisen, aber oftmals finden sich spezielle Methoden, die besser geeignet sind und deshalb auch angewendet werden sollten. Ist es beispiels­ weise das Ziel, den Lolmkostenblock des Fertigungsbereiches durch Senkung der Vorgabezeiten zu reduzieren, sollten die REFA-Methoden angewendet werden, da sie speziell für dieses Problem entwickelt wurden. Die Wertana­

lyse (WA) könnte z. B. auch eingesetzt werden, der Untersuchungsaufwand würde aber zum Ergebnis sicher in einem schlechteren Verhältnis stehen als bei den REFA-Methoden. Andernfalls kann es leicht zu unnötigen Fehlschlägen kommen, die zudem noch das Ende von WA-Aktivitäten bedeuten können - nach dem Motto: "Wir haben ja schon vorher gewusst, dass die alten Verfahren besser sind." Zur Prüfung der Kontrollfrage eignet sich folgende Matrix: Mögliche Untersuchung-

Brain-

Synectic

WA

X

X

X

X

stonning

methode Kriterien

1 . Komplexe Aufgabe 2. Keine Lösungsidee

X

vorhanden

3. Zielvorgabe mehr als 15 % Kostensenkung 4. speziellere Methode

X

X

X

X

nicht bekannt

Kritisch anzumerken ist, dass sich nach dieser Matrix, WA zur Analyse jedes Problems eignet. Dies ist auch kein Widerspruch zu der oben gestellten Kon­ trollfrage. Wertanalyse ist anwendungsneutral. Sie ist allerdings nur einzuset­ zen, wenn alle drei Kriterien erfüllt sind. Für das Beispiel mit den Vor­

gabezeiten würde dies schon bedeuten, dass das dritte Kriterium nicht erfüllt ist. Folglich ist die speziellere Methode nach REFA anzuwenden. Es sollen im folgenden einige spezielle Auswahlverfahren kurz vorgestellt werden, die in einzelnen Fällen, bei den Anwendungen jeweils am besten ge­ eignet sein können.

2.

55

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

2.1.1.2 ABC· Analyse

Die ABC-Analyse ist ein statistisches Verfahren zur Analyse relativer Kon­ zentrationen beliebiger Parameter. Diese Parameter können Anzahl von Tei­ len, Kosten, Gewinn, Umsatz, Auftragsarten, usw. sein. Zu berücksichtigen ist, dass dabei die statische Betrachtung vorgenommen wird. Um eine Untersuchungsreihenfolge der Objekte zu ermitteln, werden meist Kostenschwerpunkte gebildet. Bei der ABC-Analyse werden die kumulierten Kosten [%] über die kumulierte Anzahl der Elemente, beispielsweise Teile, Auftragsarten, usw. aufgetragen. Hätten die Elemente alle die gleichen Kos­ ten, also das gleiche Kostengewicht, würde man im rechten Schaubild auf der nächsten Seite eine Gerade erhalten. Folglich ist die Abweichung der Kurve von der Geraden ein Indikator dafür, dass sich die Kosten auf wenige Ele­ mente konzentrieren (Konzentration oder Schwerpunkt). Der Ablauf der Un­ tersuchung ist im Folgenden dargestellt: 1 . Untersuchungsobjekt festlegen 2. Parameter Untersuchungsobjekt festlegen, meist Kosten und Anzahl Ele­ mente/Elementart (-typ) 3. relative Werte, hier relative Anzahl! relative Kosten, und Kostenvolumen ermitteln 4. Rangfolge festlegen, Werte kumulieren 5. Kurve anfertigen 6. ABC-Klassen bilden In der Regel wird man sich bei den ersten drei Schritten einer übersichtlichen Tabelle als Hilfsmittel bedienen, die so aussehen könnte: Element

Anzahl

relative Anzahl

Kosten

Kostenvolumen

relatives Kostenvolumen

El E2

En Als Elemente könnte man sich hier z. B. die Teile oder Baugruppen El bis En einer elektrischen Maschine oder von diversen elektrischen Haushaltsgeräten vorstellen.

56

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Es ist nun einfach, die Elemente nach dem relativen Kostenvolumen zu ordnen, die Kurve zu zeichnen und schließlich die ABC-Klassen zu bilden. Als Beispiel wurden fünf Baugruppen eines Haushaltgerätes gewählt, die fol­ gende Kostenstruktur aufweisen:

Rangfolge

Kurve -

Teil relative kumulierte Anzahl

relative kumulierte Kostenvolumen

E2

0.1

0.55

E5

0.2

0.75

-

E1

0.5

0.90

-

E3

0.7

0.95

E4

1

1

-

//

J

c

B

I

I

In der Praxis können natürlich viel mehr Elemente existieren. Dies ändert

aber nichts an der grundsätzlichen Vorgehensweise der ABC-Analyse, denn diese Elemente fallen gegenüber den Klassen A, B und C kaum ins Gewicht. Es lässt sich jetzt leicht feststellen, welche Gruppe die größten Kosten ver­ ursacht. Dies ist im vorstehenden Schaubild die mit A bezeichnete Klasse. Die so gebildeten Kostenschwerpunkte können als die untersuchungswürdigs­ ten herausgegriffen werden. Dies erscheint nicht unproblematisch, hat ein sol­ ches Vorgehen doch die Prämisse, dass hier am leichtesten Kosten eingespart werden können, was problematisch sein kann. Denn hier, werden nur zwei Kriterien berücksichtigt, nämlich Kosten und Menge. Sollten bei den betrachteten Objekten alle anderen Ausprägungen gleich sein, ist gegen ein solches Vorgehen nichts einzuwenden. Dies ist aber sicherlich selten der Fall. Somit stellt die ABC-Analyse nur ein begrenzt ein­ setzbares Verfahren dar, das aber innerhalb einer umfassenden Gesamtana­ lyse sicher seine Berechtigung hat.

2.1.1.3 Zeitwertverfahren Gegenstand der Untersuchung sind beim Zeitwertverfahren Verfahren und Systeme im weiten Sinne. Dies können Produktionsverfahren, beispielsweise Serienfertigung von Elektromotoren, Glühlampen, Relais, Halbleiterelemen­ ten aber auch andere Arbeitssysteme, EDV-Systeme, usw. sein.

2.

57

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Grundidee dieses Verfahrens ist die Aufteilung der Aufwände in wert­ schöpfende und nicht-wertschöpfende Aufwände. Unter nicht-wertschöpfen­

den Aufwänden werden im Produktionsbereich beispielsweise alle Zeitauf­ wändungen verstanden, die nicht auf Planvorgaben, sondern auf Störungen oder anderen "organisatorischen Reibungsverlusten" beruhen. Insbesondere Wartezeiten im Produktionsablauf sind also ein hervorragender

für strukturelle Mängel

Indikator

im Arbeitssystem und somit auch für nicht-wert­

schöpfende Aufwände. Diese Zeiten werden als

Zeitwert bezeichnet und

werden hier folgendermaßen definiert: Zeitwert ist der Quotient aus Plan-Vorgabezeit x Mengenausstoß und der zur Verfügung stehenden (zeitlichen) Kapazität.

Dies lässt sich durch

das folgende Bild (Ansatz des Zeitwertverfahrens)

an­

schaulich darstellen:

Input PeiSonalkapazität (Zeit)

Output Menge (Zeit)

Verluste Störungen usw. (Zeit)

Die Berechnung der Zeitwerte ist sehr einfach, da die benötigten Werte in der Regel schon im Unternehmen vorhanden sind. Es braucht also nur auf die oh­ nehin schon vorhandenen Informationen zurückgegriffen werden. Anderer­ seits bereitet aber auch die Aufnahme fehlender Informationen kaum Mühe. Außerdem können in einem solchen Fall die Informationen sicherlich auch anderen Stellen

zur Verfügung

gestellt werden, die sonst zu einem anderen

Zeitpunkt ihrerseits diese Daten hätten ermitteln müssen. Es fällt also nur ein kleiner zusätzlicher Aufwand an. Bei der Betrachtung längerer Zeiträume ist es ohne weiteres möglich, mit Durchschnittswerten zu operieren. Dies er­ leichtert die Berechnung wesentlich. Die Darstellung auf der Folgeseite zeigt einen charakteristischen Zeitwert­ Verlauf in Anlehnung an Schilde, S.

215 (Analyse von 60 Betrieben).

Demnach weisen 75 Prozent der Unternehmen im Fertigungsbereich Zeit­ werte auf, die kleiner als 0.75 sind. Mit anderen Worten: Es treten hier erheb­ liche Verluste auf, die nur auf die Gestaltung der Arbeitssysteme zurück­ zuführen sind. Das bedeutet aber auch, dass hier noch erhebliche Potenziale

58

2. Der Weg zur Entscheidung

100

30

(%)

(%)

,--

80 Ku60

Relalive

40

Häufig!reit

mu-

lative

Hiufigkeit

--

20

0 0,4

n

-

-- 1-- 1-t--

10

20

0

im Projekt

0,5

0,6

0,7

0,8

-

1,0 0,9 Zeitwertbereiche

"schlummern", die noch aktiviert werden können. Berücksichtigt

man,

dass

dieser Bereich in der Vergangenheit besonders häufig Gegenstand von Unter­ suchungen war, legt dies die Vermutung nahe, dass diese Potenziale im admi­ nistrativen Bereich noch viel höher sein müssen_ Analysiert

man die Parameter,

die den Zeitwert beeinflussen, so erhält

man eine Vielzahl von möglichen Einflussgrößen. Für die Wahl von mögli­ chen Objekten einer Optimierung ist sicherlich interessant, dass sich die Ein­ flussgroßen

im allgemeinen auf die Anzahl der Systemknotenpunkte, also

die Anzahl der Bearbeitungsstationen zurückführen lassen.

Somit steht ein recht handhabbares Kriterium für die Wahl von Objekten

zur Optimierung im Bereich der Verfahren und Systeme zur Verfügung, dass bei Bedarf noch beliebig differenziert werden

kann.

Der folgende Ablauf

zeigt noch einmal die Vorgehensweise des Zeitwertverfahrens:

Daten beschaffen

r-----+

Zeitwerte berechnen

Rangfolge bilden

Das Zeitwertverfahren liefert demnach als Ergebnis eine Rangfolge der Ver­ fahren, geordnet nach Zeitwerten. Es eignet sich gut für die Auswahl von Ver­ fahren und Systemen aller Art innerhalb der Wertanalyse, wenngleich zu kri­

tisieren ist, dass nur zwei Kriterien berücksichtigt werden, nämlich Menge und Zeit. Indirekt sind zwar dadurch die Kosten berührt, die Zeitaufwendun­ gen sind jedoch nur eine von vielen Bestandteilen dieser Größe.

2.

59

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

2.1.1.4 Vergleichsrechnungen Hier stehen drei Kriterien für die Bewertung und Rangfolgebildung zur Ver­ fügung: •

Kostendifferenz

•

Kostenvolumen

(b)

•

Wirtschaftlichkeit

(c)

(a)

Diese Kriterien werden im Folgenden prägnant hinsichtlich ihrer Eignung für die Wahl von Objekten zur Optimierung diskutiert.

a) Kostendifferenz: Bei Leistungen, (denkbar sind Produkte, Verfahren, usw., die nicht nur vomei­ genen Betrieb, sondern auch von der Konkurrenz erstellt werden) sind Mehr­ kosten, als ein deutlicher Hinweis auf ungenutzte Potenziale, interpretierbar.

Im Einzelnen können für einen sinnvollen Vergleich folgende Bedingungen genannt werden: •

Existenz einer vergleichbaren Leistung

•

exakte, zutreffende Informationen über Konkurrenzleistung

Selbst wenn diese Bedingungen erfüllt sein sollten, wovon meist nicht ausgehen

kann,

man in der Praxis

ergibt sich das gleiche Problem, wie bei den

Kennzahlenvergleichen. Es können nur Aussagen über die relative Stellung der Leistung gemacht werden. Es ist durchaus vorstellbar, dass die Konkur­ renz bei der Erstellung der verglichenen Leistung ebenfalls sehr ineffizient ar­ beitet, und eine Leistung, bei der eine Kostensenkung sehr leicht und mit we­ nig Aufwand möglich wäre, bei diesem Vergleich übersehen wird.

In der Betriebswirtschaftslehre spricht man zutreffender Weise bei einem solchen Vergleich davon, dass "Schlendrian mit Schlendrian" verglichen wird, da dadurch kein Betrieb Anlass hat, Verbesserungen durchzuführen und so die alltägliche (trügerische) Ruhe zu stören. Trügerisch deshalb, weil es als wahr­ scheinlich anzusehen ist, dass irgendwann ein vielleicht neuer Konkurrent Be­ wegung in den Markt bringt und somit die Etablierten in eine, wenn auch nicht unbedingt ausweglose, doch zumindest problematische Lage bringt. Daher wird man dieses Kriterium in der Praxis nur sehr vorsichtig verwen­ den dürfen.

b) Kostenvolumen: Hierunter werden sämtliche Kosten verstanden, die eine Leistung verursacht. Dieser Gesamtbetrag wird, in Ermangelung besserer Kriterien, als Obergrenze potentieller Einsparungen angesehen. Im Extremfall, sollte sich eine Leistung als unnötig herausstellen, ist die Einsparung tatsächlich mit dieser Grenze

60

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

identisch. Unter Kostenvolumen sind sämtliche Kosten zu verstehen. Das heißt, es müssen auch die zukünftigen Kosten mitberücksichtigt werden, die die Leistung nur durch Zugehörigkeit zum Leistungsprogramm verursacht. Die Kosten, die das Kostenvolumen bestimmen, bestehen aus: •

beschäftigungsfixen Kosten und

•

beschäftigungsvariablen Kosten

Beschäftigungsfixe Kosten sind Kosten, die allein schon durch die Entschei­ dung der Unternehmensleitung anfallen, eine Leistung in

das Leistungspro­

gramm der Unternehmung aufzunehmen, beispielsweise für die Anschaffung

einer Maschine oder der Kaufbenötigten Know- Hows.

Beschäftigungsvariable Kosten sind solche, die mit der Beschäftigung oder dem Beschäftigungsgrad variieren. Es sei darauf hingewiesen, dass die An­ nahme einer strengen Proportionalität in der Unternehmensrechnung heftig umstritten ist, wenn nicht sogar abgestritten wird. Dieser Hinweis darf nicht außer Acht gelassen werden, damit gegebenenfalls irreführende Ergebnisse richtig interpretiert werden. Für die Praxis scheint hier dennoch ein durchaus akzeptables Kriterium für die Wahl von Objekten

zur

Optimierung zur Verfügung zu stehen, das, be­

rücksichtigt man die Einschränkungen, relativ schnell brauchbare Ergebnisse liefert, da die notwendigen Informationen im Regelfall schon im Unterneh­ men vorhanden sind. Trotzdem soll die Problematik, dass hier nur Kosten berücksichtigt werden, verdeutlicht werden. Betrachten wir zwei elektrische Maschinen El und E2: El habe ein erheblich größeres Kostenvolumen als E2. Demnach würde

man El

zuerst untersuchen. Es ist aber auch denkbar, dass El auch so schon einen ho­ hen Gewinn erzielt, wahrend E2 dem Unternehmen Verluste einbringt. Hier wäre zu überlegen, ob nicht zuerst E2 untersucht werden sollte. Man sollte also stets versuchen, die Wahl nicht nur nach einem Kriterium vorzunehmen.

c) Wirtschaftlichkeit: Die Definition des Begriffs von Krüger ist kritisch zu betrachten. Krüger ver­ steht unter Wirtschaftlichkeit den Quotienten Umsatz/Kosten einer Leistung. Umsatz ist hier das erzielte Entgelt; Kosten der bewertete Verzehr von Gütern und Dienstleistungen bei der Leistungserstellung. In der Betriebswirtschaftslehre dagegen wird Wirtschaftlichkeit fast aus­ nahmslos als der Quotient Soll(k:osten)llst(k:osten) definiert. Diese Begriffsbestimmung beruht auf dem ökonomischen Prinzip. Dieses Prinzip kann in zwei Formen formuliert werden:

2.

61

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

1. Minimiere den Input bei gleichbleibendem Output oder 2. Maximiere den Output bei gleichbleibendem Input,

und wird hier in der Form Soll(kosten)llst(kosten) verwendet. Soll(kosten) sind die geplanten Größen, Ist(kosten) die realisierten Größen. Demnach kann dieser Quotient nur Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Die Definition nach Krüger ist also leicht irreführend und birgt die Gefahr einiger folgenreicher Trugschlüsse in sich. Trotzdem kann der Quotient Um­ satz/Kosten als Auswahlkriterium hilfreich sein und soll daher hier erläutert werden. Zunächst ist zu beachten, dass der Berechnung des Umsatzes und der Kos­ ten die Dauer der Zugehörigkeit zum Leistungsprogramm zugrunde gelegt wird. Aber selbst wenn der Quotient Umsatz/Kosten richtig ermittelt wurde, kann er leicht zu Fehlentscheidungen bei der Wah1 geeigneter Optimierungs­ objekte führen. Dies lässt sich sehr leicht an folgender Überlegung zeigen: Die Unternehmensleitung eines Elektrokonzerns beabsichtigt, sämtliche Leis­ tungen mit einem schlechten Quotienten vorrangig untersuchen zu lassen, da sie hier überhöhte Kosten vermutet. Es ergibt sich beispielsweise die Rang­ folge L1, . . . , L2. Ll befinde sichjedoch auf dem Außenmarkt, (beispielsweise Elektroherde), der Unternehmung und sei einem Preis-Wettbewerb ausgesetzt, L1 wurde schon mehrfach kostenmäßig untersucht und verbessert worden, so dass vermutlich mit wenig Aufwand verbundene Kostensenkungen nicht mehr möglich sind. Ganz anders dagegen L2. L2 sei konkurrenzlos Marktführer (Leistungselektronik zur Steuerung von elektrischen Maschinen), so dass die Unternehmung hohe Preise (und somit auch Gewinne) realisieren kann Die Kosten sind daher noch nicht näher untersucht worden. Somit ließen sich wahrscheinlich mit wenig Aufwand bedeutende Einsparungen erzielen. Sinn­ voll wäre es demnach, wenn zunächst L2 und erst dann L1 untersucht werden kann, genau umgekehrt also. Man muss sich dieser, für einen Quotienten typi­ schen, Problematik bewusst sein, die zugleich die Anwendungsmöglichkeit dieses Kriteriums stark einschränkt. Es kommt noch hinzu, dass nur Leistun­ gen betrachtet werden können, die am Markt gehandelt werden. .

Zusammenfassend ist daher festzustellen, dass sich dieses Kriterium wohl kaum für eine eigenständige Rangfolgenbildung eignet. Selbst als ergänzendes Kriterium erscheint es noch sehr problematisch, so dass wirklich ernsthaft über­ legt werden sollte, ob man nicht lieber auf dieses Kriterium ganz verzichtet. An dieser Stelle sei ergänzend auf folgenden, im Zusammenhang mit Kos­ ten außerordentlich wichtigen, Sachverhalt hingewiesen. In modernen Kos­ tenrechnungssystemen werden neben den Einzelkosten stets auch Gemein­ kosten verrechnet, beispielsweise in der Zuschlagskalkulation mit speziellen

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

62

Kalkulationssätzen. Diese Gemeinkosten verzerren die Rangfolgen ganz er­

heblich. Es dürfen nur die Einzelkosten für die Rangfolgenbildung herangezo­ gen werden.

2.1.1.5 Portfolioverfahren Dies ist das umfassendste der hier vorgestellten Verfahren für die Wahl von zu optimierenden Objekten. Die Vorgehensweise kann anband der folgenden drei Schritte erläutert werden:

1. Schritt: 2. Schritt: 3. Schritt:

Situationsanalyse Marktpotenzialanalyse Rationalisierungspotenzialanalyse

Wie der Name des Verfahrens schon sagt, sind Portfolios

das wichtigste und

auffaltigste Hilfsmittel dieses Verfahrens. Außerdem kann es eine gewisse Verwandtschaft mit den Marketing-Portfoliomethoden nicht verleugnen, denn auch bei allen Optimierungs-Analyse-Projekten geht es stets darum, die Leistungen des Unternehmens möglichst marktgerecht zu erstellen.

Vom Ursprung her ist das Portfolioverfahren für die Analyse von Leistun­

gen konzipiert, die am Markt gehandelt werden. Es ist aber problemlos mög­ lich, es auch

zur Analyse der übrigen Leistungen zu verwenden,

wenn man

sich überlegt, wie der erste Schritt hierzu gestaltet werden müsste. Bei den an­ deren beiden Schritten ergeben sich, wenn überhaupt, nur sehr geringfügige Abweichungen.

Im Folgenden sollen nun die einzelnen Schritte vorgestellt werden. 1. Schritt: Situationsanalyse Hier wird die Marktstärke der Leistung analysiert. Folglich wird die Matrix, in der diese Bewertung vorgenommen wird, Marktstarkenmatrix genannt. Es wird eine Bewertung hinsichtlich Marktstellung und Marktwachstum vor­ genommen, wie die folgende Matrix zeigt (Matrix

zur Situationsanalyse,

der die Marktstärkeziffer entnommen werden kann): Marktwachstum

Marktstärkematrix

Marktstellung

hoch

mittel

niedrig

1

2

3

hoch

1

1

2

mittel

1

2

3

niedrig

2

3

3

aus

2.

63

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Die einzelnen Ausprägungen (hoch/mittel/niedrig) sind von Fall zu Fall unter­ schiedlich und müssenjeweils neu spezifiziert werden.

man eine Rangfolge der Bedeutung der Produkte für die man durchnumeriert, zweckmäßigerweise mit 1 bei

Als Ergebnis erhält das Unternehmen,

dem Produkt mit der größten Bedeutung beginnend. Analog dazu wäre die Bewertung der Leistungen möglich, die im Betrieb verbleiben, also die inner­ betriebliche Bewertung. Es könnte hier ebenfalls nach der Höhe des Nachfra­ gevolumens (Marktstellung) differenziert werden. Problematischer erscheint es, eine Parallele zum Marktwachstum zu finden. Hier käme sicher das Wachstum der Bereiche in Betracht, in denen diese Leistungen erstellt wer­ den. Dies ist nur einer der möglichen Ansatzpunkte. Als Ergebnis erhält

man nach dieser Analyse

eine Ziffer, die die Markt­

stärke angibt, die Marktstärkeziffer. Beispiel: Die elektrische Maschine E1 befmdet sich in einem Markt, der hohes Marktwachstum aufweist. Leider ist die Maschine den Konkurrenzpro­ dukten leicht unterlegen, die Marktstellung von E1 also niedrig anzusetzen. Folglich erhält E1 die Marktstärkeziffer 2.

2. Schritt: Marktpotenzialanalyse Nun wird das ungenutzte Potenzial der jeweiligen Leistung ermittelt. Hierzu werden einfach die geplanten und die realisierten Erträge einander gegenüber­ gestellt, und die Differenz gebildet. Je größer die negative Abweichung, d. h. der Verlust, ist, desto dringender erscheint eine Überarbeitung geboten. Bei den innerbetrieblichen Leistungen käme hier ein Soll-/Ist-Kostenvergleich in Betracht. Nach der Nummerierung hinsichtlich der Verlustwerte, wieder mit

1 beginnend, wird diese Kennzahl der Marktstärkeziffer gegenübergestellt und in der Verlustwertmatrix die Verlustwertziffer ermittelt: Marktstärkeziffer

Verlustwertmatrix

Verlustwert

hoch

mittel

niedrig

1

2

3

hoch

1

1

2

mittel

1

2

3

niedrig

2

3

3

Als Ergebnis erhält man also die Verlustwertziffer, die wieder als Eingangs­ größe für den nächsten Schritt benötigt wird.

3. Schritt: Rationalisierungspotenzialanalyse Im letzten Schritt soll nun noch das Rationalisierungspotenzial ermittelt wer­ den. Dazu bedient man sich eines recht einfachen Tricks. Aus der Vergangen­

heit sind nämlich meist Erfahrungswerte für die Größenordnung der Kosten-

2. Der Weg zur Entscheidung

64 senkung

im Projekt

[%] vergleichbarer Leistungen bekannt. Da in der Regel aus der Un­ das Rationali­

temehmensrechnung die Kosten bekannt sind, ist es nun leicht, sierungspotenzial abzuschätzen. Matrix zur Rationalisierungspotenzialanalyse

Marktverlustziffer

Rationalisierungs­ potenzial

hoch

mittel

niedrig

1

2

3

hoch

1

1

2

mittel

1

2

3

niedrig

2

3

3

Die zuletzt aus der Matrix entnommene Ziffer gibt als Ergebnis dieses Ver­ fahrens die Selektionsziffer an, die beispielsweise der Maschine E1 zugeord­ net wurde. Erst jetzt werden die schon aus den vorherigen Verfahren bekann­ ten Techniken angewandt. Es erscheint sinnvoll, eine Prioritätenbetrachtung in der Art einer Nutzwertanalyse zu erstellen, um die für die Unternehmens­

leitung optimale Untersuchungsreihenfolge festzulegen. Die Nutzwertanalyse ist

dafür besonders geeignet. weil sie es erlaubt. neben den bisher beachteten

rationalen Kriterien auch subjektive Sachverhalte zu berücksichtigen. Zum Schluss liegt die zu realisierende Rangfolge vor, und es kann mit der konkre­ ten organisatorischen Planung der Untersuchungen begonnen werden. Dieses Verfahren berücksichtigt die meisten Kriterien und insbesondere die Möglichkeit, innerhalb des Verfahrens eine Nutzwertanalyse durchzufüh­ ren und somit die subjektiven Präferenzen der Entscheidungsträger zu berück­ sichtigen.

2.1.2

Analyse der {potenziellen) Projektunterstützer

Am Anfang der Überlegungen

sollten all die identifiziert werden, deren Un­

terstützung notwendig ist, wie der Sponsor, die Kunden und alle anderen Sta­ keholder. Am Ende dieser Phase sollten bekannt sein: •

Projektzweck

•

Projektergebnis

•

Projektumfang,

•

Projekteinschränkungen,

•

Projektannahmen,

•

Planübersicht und

•

Teammitglieder.

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

65

Die Identifizierung der entscheidenden Stakeholder für das Projekt ist ein fortlaufender Prozess und ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Planung,

Durchführung und Beendigung des Projekts. Die Gruppe der Projekt-Stake­ holder umfasst zumindest den Kunden, den Projektsponsor, involvierte Lini­ enmanager der Organisation und die Mitglieder des Projektteams . Die Kom­ munikation mit und Koordination der Stakeholder ist eine wichtige Funktion des Projektmanagers. Der Projektmanager muss "aufwärts" managen, um die Stakeholder durch die Projektphasen zu begleiten.

2.1.3

Risikoanalyse

Projektrisiken und -einschränkungen sind Hindernisse, derer sich ein Projekt­ manager bewusst sein sollte, bevor und während der Projektdurchführung. Der Risikomanagementprozess ist hilfreich, um Risiken und Probleme, die das Projekt eventuell beeinträchtigen könnten, zu identifizieren und so gut wie möglich zu vermeiden. Es gibt Aufgaben, die vermieden werden sollten, z. B. "geerbte" Problem­ projekte. Einmal als unmöglich zu realisieren beurteilte Projekte werden meist auch in der Zukunft nicht durchführbar bleiben, unabhängig davon, wie enthusiastisch und motiviert das Projektteam ist. In diesem Fall ist die Möglichkeit, die Problembereiche als Ergebnis einer

Analyse darstellen zu können für den Projektleiter bei der Argumentationen von größtem Vorteil. Die folgende Checkliste

zur

Risikobewertung soll als

,,Fundament" dienen:

Checkliste ,,Risikobewertung": •

Gefahren, Gefahrenbewertung gernäss EU-Richtlinien

•

Terminsicherheiten

•

Kostensicherheiten

•

Qualitätssicherheiten

•

Unsicherheiten der Personalressourcen

•

Belastung der Teammitglieder durch projektfremde Aufgaben

•

Unvollständigkeiten der Anforderungen

•

Konzepte

•

Realisierung

•

Schnittstellen

•

Jlnderungswesen

•

Mängel der Zulieferteile

•

Verfügbarkeit über die geplanten Komponenten

2. Der Weg zur Entscheidung

66

im Projekt

2.2.

Suche nach Lösungen

2.2.1

Inhalt und Reihenfolge der Arbeiten in der kreativen Phase

Bei diesem Schritt tritt der Innovationscharakter der Analysen deutlich her­ vor. Jetzt müssen z. B. die ermittelten Schwachstellen beseitigt und oder wei­ tere Änderungen berücksichtigt werden. Es wird also eine optimale Lösung der aufgetretenen Probleme angestrebt. Bevor nun im einzelnen die Vorgehensweise erläutert wird, soll die Frage ge­ klärt werden, was denn eigentlich eine optimale Lösung ist. Dieser Frage kommt herausragende Bedeutung zu, da von ihrer Beantwortung die Gestal­ tung des ganzen Schrittes abhängt. Sie kann sogar noch derart präzisiert wer­ den, dass gefragt werden muss, was eigentlich eine

optimale Lösung im

wertanalytischen Sinne ist: Eine Alternative ist im wertanalytischen Sinne

dann optimal gelöst, wenn

ihre kennzeichnenden Bestandteile abgewogen übereinstimmen, so dass es keinen herausragenden schwachen Punkt gibt. In der Literatur wird dieser Schritt als der schwierigste angesehen. Das lässt sich wohl darauf zurückführen, dass zunächst die Behauptung, dass durch sys­ tematisches Vorgehen bei der Lösungssuche eine sehr hohe Erfolgswahr­ scheinlichkeit quasi garantiert ist, doch recht ungewöhnlich klingt. In der Pra­ xis wird dieser Aussage eher mit Skepsis begegnet, da unser ganzes Lernen stets auf Rationalität, Logik und Systemdenken bezogen ist. Insbesondere die

Rolle des Zufalles bei der Ideenf"mdung

bereitet den

meisten Praktikern erhebliche Probleme. Gute Ideen kann man nicht erzwin­ gen, wird hier argumentiert. Es wird gerne auf die Zeit verwiesen, die vergeht, bis man eine gute Idee hat (auch Inkubationszeit genannt). Die Erfindung des Penicillins gilt als Musterbeispiel für die Bedeutung des Zufalles.

Demzufolge ist es verständlich, dass die Problematik Idee/Zufall in wis­ senschaftlichen Analysen eine große Rolle spielt, wobei die Frage, wie man dem Zufall auf die Sprünge helfen kann,

im Mittelpunkt steht. Bevor aber die

einzelnen Möglichkeiten und Schritte erläutert werden, soll auf einen Sach­ verhalt hingewiesen werden, der leicht übersehen werden

kann. Viele Ideen

fallen nämlich schon bei den vorangegangenen Schritten an und brauchen ei­ gentlich nur noch gesammelt zu werden.

2.2.2

Sammeln bereits vorhandener Lösungsideen

Das ,,Einsammeln" bereits im Vorfeld entstandener Ideen droht oft, vergessen zu werden. Dies ist bedauerlich, da hierfür kaum Aufwand erforderlich ist. Die Nutzung dieses Potenzials ist dabei einfach.

2.

67

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Folgende Ideenquellen können sehr leicht erschlossen werden: •

vorangegangene Analysen.

•

betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen

•

VerbesserungsvorschlägelAnregungen von:

( 1) (2)

Kunden, Lieferanten. Händlern Mitarbeitern (beispielsweise Fertigung) •

Reklamationen

•

sämtliche Dokumentationen früherer Projekte

(3) (4) (5)

Näher eingegangen werden soll auf das vielgeschmähte

schlagswesen.

betriebliche Vor­

Hier zeigt sich immer wieder das Problem. dass viele Mit­

arbeiter es scheuen. die Barrieren des Vorschlagswesens zu überwinden. Die­ ses Verhalten kann mehrere Ursachen haben: 1 . Angst, Probleme

im Rahmen eines Vorschlags in schriftlicher Form fest-

zuhalten.

2. Angst, beim Chef auf Missbilligung zu stoßen, 3. eigene Trägheit. 4. Resignation: •.Es ändert sich ja sowieso nichts". Viele dieser Probleme sind recht einfach zu lösen: Zunächst kann man den Betriebsangehörigen Sachbearbeiter zur Seite stel­ len, die bei der Formulierung behilflich sind. Die ,Angst vorm Chef' könnte durch Vertraulichkeit der Vorschläge verhindert werden. Entscheidend wird aber sein, dem Chef klarzumachen, dass er diesen Vorschlag nicht als persön­ liche Kritik, sondern als Beitrag zur Sache ansehen muss. Bei der Prüfung ist anzustreben, dass Vorschläge nicht dem ,.das war schon immer so - folglich ist das andere schlecht" - Prinzip

zum

Opfer fallen. In

Deutschland ist dieses Verhalten besonders ausgeprägt. In Japan herrscht diesbezüglich eine völlig andere und offensichtlich erfolgreiche Einstellung. Ob

man

dagegen die Mitarbeiter durch Prämien motivieren

kann (im

eigentlichen Sinne), sei hier offen gelassen; die Entscheidung hängt von der Firmenkultur ab. Vielmehr verspricht eine rasche, sachliche Prüfung und schnelle Umsetzung eine Steigerung der Motivation, da die Mitarbeiter hier sehen können, dass etwas geschieht, ganz zu schweigen von dem ideellen Er­ folgserlebnis und Stolz. etwas geleistet zu haben.

Stellt sich nun noch die Frage, ob sich der Aufwand für ein solches System

lohnt. Mit Blick auf Japan kann dies ausdrücklich bestätigt werden. In Japan wird das unstreitbar vorhandene Potenzial ,Wissen der gesamten Belegschaft' jedenfalls erheblich besser genutzt. Die erzielten Einsparungen können sich in der Regel sehen lassen. Zudem darf auch die Motivationswirkung eines guten Systems nicht vergessen werden. die auch dem Betriebsklima zugute kommt.

2. Der Weg zur Entscheidung

68

im Projekt

Eine Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen einer bestimmten prozentua­ len Vergütung an den Ergebnissen deren Optimierungsvorschlägen hat sich nicht nur Japan, sondern z. B. auch in vielen deutschen Industrieunternehmen bewährt. Ausgehend von der spezifischen Aufgabe, vor der die Arbeitsgruppe steht, schlägt der Leiter die Grundrichtungen der Suche z. B. nach neuen Rea­

lisierungsvarianten der Funktion vor und wählt die für den vorliegenden Fall günstigste Methode für die Suche nach neuen Ideen aus.

Dann wird unter Berücksichtigung des ungefähren Umfangs und Inhalts

der bevorstehenden Arbeiten ein Netzplan für die Durchführung der schöpfe­ rischen Beratungen erstellt. Bei Erörterung von relativ unkomplizierten Ob­ jekten kommt es vor, dass ein bis zwei Beratungen ausreichend sind. Es ist sinnvoll, Quellen zu nutzen, in denen sich fertige Ideen befinden.

Auch wenn diese nicht neu sein sollten, können sie aber für die Lösung der betrachteten Aufgaben gut geeignet sein. Solche Quellen sind z. B. technische Nachschlagewerk.e, Karteikarten, Erfindungen, Patente. Die Erörterung dieser

Art von Ideen bei der kreativen Phase der kann ihnen ein zweites Leben ver­ zum Impuls für das Auftreten neuer,

leihen. Außerdem werden diese Ideen origineller Vorschläge.

2.2.3

Finden neuer Ideen

Es darf nicht vergessen werden, dass die wahre Kreativität erst

dann anfängt,

wenn die Möglichkeiten der Übernahme von Ideen aus den bekannten Quel­ len vollständig erschöpft sind und die Mitglieder der Gruppe eigene Ideen aus eigener Initiative oder als Antwort auf die zielgerichteten Fragen des Leiters vorschlagen. Die Ideen, die bei der schöpferischen Phase des Projektes vorgeschlagen werden, können nicht nur mit alternativen Varianten der Realisierung verbun­ den sein, sondern auch mit den Möglichkeiten der Kopplung z. B. mehrerer Konstruktionsbestandteile mit Beseitigung der ungenutzten Funktionen, mit Eliminierung bzw. Vereinigung von Elementen usw., die die Erfüllung der technischen Forderungen gewährleisten. Eine besonders wichtige Bedeutung hat die Aktivierung des Denkens der Teilnehmer der schöpferischen Beratungen, die auf die kreative Lösung der vor ihnen stehenden Probleme eingestimmt sein müssen. Zur Schaffung einer solchen Einstellung wird empfohlen, vor der Beratung ein kurzes Denktrai­ ning durchzuführen. Den Teilnehmern der bevorstehenden schöpferischen

Beratung werden einige Aufgaben oder Rätsel angeboten, für deren Lösung sie auf die im Bewusstsein aufgebauten Stereotypen verzichten müssen. Als Beispiel kann die relativ verbreitete Aufgabe dienen, bei der

man,

ohne den Bleistift vom Papier abzuheben, neun Punkte mit vier Geraden mit nur einem Schnittpunkt verbinden muss. Anfangs erscheint die Aufgabe kom-

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

69

pliziert zu sein, und zwar deshalb, weil man der Trägheit folgend sich den Ar­ beitsbereich in Form eines Quadrates vorstellt, dessen Ränder die äußeren Reihen der Punkte sind, was aber in den Bedingungen der Aufgabe nicht ge­ sagt worden ist. Nach Überwindung der Trägheit des Denkens und Verlassen der Grenzen des Quadrates lässt sich die Aufgabe aber leicht lösen. Die Psychologen vertreten die Ansicht, wenn im Verlaufe der ersten fünf bis sechs min. ein Mensch drei Aufgaben eines solchen Schwierigkeitsgrades löst, so ist sein Vorstellungsvermögen ausreichend ungebunden, er ist auf die kreative Welle eingestellt und in der Lage, Ideen zu entwickeln. (Aus dieser Erkenntnis heraus wurde die Brainstormingmethode entwickelt; vgl. Kapitel 2.2.4.1.) Es ist streng verboten, in irgendeiner Form die geäußerten Ideen und Vor­ schlage zu verurteilen oder darüber zu diskutieren, da dadurch der schöpferi­ sche Prozess unterbrochen werden kann. Dem Verbot unterliegen auch Zwi­ schenrufe und Ablehnungen zu geäußerten Vorschlägen. Man darf nicht vergessen, dass in diesem Stadium das Ziel nicht in der Be­ ratung des Problems, sondern in der Herausarbeitung einer möglichst großen Anzahl von neuen Ideen besteht. Um einen Ausgangsimpuls für die Entwicklung von Ideen zu geben, legt der Leiter gewöhnlich ein bis zwei vorher vorbereitete Vorschläge vor. Es ist wünschenswert, dass diese möglichst unerwartet kommen. Das begünstigt ebenfalls die Entwicklung neuer unkonventioneller Lösungsvarianten. Es ist gut, wenn auch die anderen Mitglieder der Gruppe vorher ihre Über­ legungen vorbereiten. Psychologische Versuche haben gezeigt, dass am ,,run­ den Tisch" zusätzlich ungefähr ebenso viele Alternativvarianten der Realisie­ rung der Aufgabe vorgeschlagen werden, wie von den Mitgliedern der Gruppe vor der Beratung vorbereitet worden sind. Die Effektivität der schöpferischen Beratungen wird nicht nur durch die Kenntnisse, Qualifikation, Fähigkeiten und die Aktivität ihrer Teilnehmer be­ stimmt, sondern auch durch den Grad des Verstehens und der Zusammen­ arbeit zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppe. In diesem Zusammen­ hang darf die Rolle des Leiters der Arbeitsgruppe nicht unterschätzt werden, der gewöhnlich auch den Vorsitz bei der sog. schöpferischen Beratung hat. Die Hauptaufgabe des Leiters der Arbeitsgruppe in der kreativen Phase des Projektes liegt darin, zu erreichen, dass eine möglichst große Anzahl von Al­ temativvarianten der Realisierung entwickelt werden und dass die Erfüllung der gestellten Aufgabe zum geforderten Termin erfolgt. Neben diesen Hauptaufgaben bei der Durchführung der schöpferischen Be­ ratungen muss er noch eine Reihe von zusätzlichen Aufgaben lösen. Er muss darauf achten, dass im Prozess der Entwicklung der Ideen die Vorschriften und Prinzipien der Methode der Suche nach neuen Lösungen, die ausgewählt wurde, eingehalten werden; dass das Auftreten von Konfliktsituationen ver­ mieden wird; dass kritische Äußerungen über die entwickelten Ideen und ihre

2. Der Weg zur Entscheidung

70

im Projekt

Autoren unterbunden werden; dass eine ungezwungene Atmosphäre geschaf­ fen und eingehalten wird, die Auswirkungen der Position bzw. der Autorität der einen Teilnehmer über die anderen ausschließt; dass Impulse

zur Erzeu­

gung von Ideen gegeben werden, wenn die Aktivität der Gruppe zu fallen be­ ginnt; dass die Innovateure "gebremst" werden, ohne ihr Selbstgefühl dabei zu verletzen; dass größtes Interesse für die Vorschläge der passivsten Grup­ penmitglieder gezeigt wird,

um damit ihre Aktivität zu stimulieren;

dass die

Forderungen, die an die anderen Teilnehmer der Beratung gestellt werden, streng eingehalten werden; dass nicht zugelassen wird, dass die Gruppe von selbst in mehrere selbstständig arbeitende Gruppen zerfallt; darauf zu achten, dass der Vorschlag der Ideen ohne Diskussion und Detaillierung abläuft.

2.2.4

Techniken der systematischen Ideentindung

Oftmals wird das Einsammeln bereits vorhandener Ideen nicht

für die Ent­

wicklung neuer Alternativen ausreichen. Dann ist es notwendig, möglichst schnell zu neuen Lösungsansätzen zu gelangen, deren Kombination oftmals zu hervorragenden Ergebnisse führt.

Techniken, die schnelles Finden von Lösungsideen ermöglichen, sind Ge­ genstand dieser Ausführungen. In der Literatur findet man sie häufig unter der Bezeichnung Kreativitätstechniken. Dieser Begriff wird hier nicht verwendet, da eine klare Abgrenzung zu anderen Methoden problematisch ist. Es wird in diesem Buch von

Techniken der systematischen ldeenfindung gesprochen

werden, da dieser Begriff es gestattet, alle existierenden Techniken in die Überlegungen einzubeziehen. Von diesen werden nun geläufige,

für das

Projektmanagement relevante

Techniken vorgestellt.

Diese Technik ist zufallsorientiert. Sie erfreut sich großer Beliebtheit und ist die am weitesten verbreitete Technik. Inzwischen ist auch schon eine Vielzahl von Varianten des Brainstormings entstanden. Ob aber wirklich diese vielen Varianten einen Fortschritt darstellen oder aber nur der Profilierung der je­ weiligen Autoren dienen, sei hier offengelassen. Zweifel sind sicherlich be­ rechtigt. Es herrscht daher in der Literatur auch kein Mangel an Regeln und Tipps. Deshalb sollen die Ausführungen hierzu auf ein Mindestmaß be­ schränkt werden. Brainstorming basiert auf dem Prinzip der strengen zeitlichen Trennung des Prozesses der Entwicklung der Ideen und des Prozesses ihrer Beratung, Analyse und Einschätzung. Dabei versucht eine

Gruppe von Personen mög-

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

71

liehst schnell möglichst viele Ideen zu erzeugen. Diese Gruppe, als einheitli­ ches Gehirn betrachtet, versucht im "Sturm" die Hindernisse zu nehmen, die die Lösung des betrachteten Problems verhindern.

Im Verlaufe des "Sturms"

schlagen die Teilnehmer eigene Ideen vor und entwickeln diese, wie auch die Ideen ihrer Kollegen, nutzen die einen Ideen zur Entwicklung der anderen, kombinieren diese zu verschiedenen Zusammensetzungen. Dem liegt der Ge­ danke zugrunde, dass eine Gruppe stets mehr zu leisten vermag, als die glei­ che Anzahl Personen jeweils allein. Um einen maximalen Effekt zu erreichen, muss das Brainstonning be­ stimmten Regeln unterliegen. Wenn diese Regeln nicht eingehalten werden, verwandelt sich das Brainstonning in eine gewöhnliche Beratung. Eine kleine Auswahl der wichtigsten Regeln lässt aber das Prinzip bereits sehr gut erken­ nen: •

der Phantasie ohne Rücksicht auf Restriktionen freien Lauf lassen

•

Ideen weder kritisieren noch bewerten

•

Menge der Ideen züchtet Qualität

•

Verlassen alter Wege

•

Erfahrungen, Gefühl einfließen lassen

(1) (2) (3) (4) (5)

In Übereinstimmung mit diesem Prinzip ist es verboten, die geäußerten Ideen und Vorschlage zu kritisieren. Man ist der Ansicht, dass kritische Bemerkun­ gen dazu führen, dass

man ins Einzelne geht und der kreative Prozess unter­

brochen wird. Die Aufgabe des Leiters besteht darin, das schöpferische Den­ ken der Teilnehmer der Beratung zu unterstützen und zu aktivieren, die Entwicklung einer möglichst großen Anzahl von Varianten zur Lösung des Problems gewährleisten. Bei diesem Stadium ist der Menge und nicht der Qualität der entwickelten Ideen der Vorzug zu geben. Der amerikanische Physiker, A. Osbom, der als erster die Methodik ftir Brainstorming erarbeitet hat, hatte geschrieben:

,,Die Tatsache, dass die Menge der Ideen in eine Qualität übergeht, ist ein Grundsatz."

Voraussetzung ist, eine für die Teilnehmer

angenehme Atmosphäre

zu

schaffen, in der möglichst viele Ideen produziert werden. Alle hemmenden Einflüsse sind zu eliminieren. Dies können manchmal recht banale Dinge sein, wie das Surren irgend­ einer Maschine oder auch nur der Straßenlärm. Diese äußeren Dinge lassen sich meist leicht beheben. Genauso wichtig ist das

Verhalten der

einzelnen

Gruppenmitglieder.

Alle müssen akzeptieren, dass sie gleichberechtigte Partner sind und somit niemand das Recht hat, andere anzuweisen oder irgendetwas ,,klarzustellen".

72

2. Diese Probleme

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

im positiven Sinn zu beeinflussen, ist erheblich schwerer,

als die äußeren Hemmnisse zu beseitigen. Destruktion oder negative Einstel­ lung und "Sprüche", die hinlänglich bekannt sind, können das konstruktive Arbeiten unmöglich manchen. Schwer ist die Beeinflussung deshalb, weil dies Kenntnisse voraussetzt, die weit in die Psychologie hineinreichen und in der Regel nicht vorhanden sein werden. Trotzdem sind diese Kenntnisse un­ abdingbare Voraussetzung für die vollständige Nutzung dieses Potenziales.

Es muss versucht werden, möglichst viele Ideen zu produzieren, da damit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass auch die geniale Idee dabei ist. Die unbrauch­ baren Ideen können später aussortiert werden. Aus der Erfahrung zeigt sich, dass es nur ein bis zwei Prozent der geäußer­ ten Ideen wirklich revolutionär und bahnbrechend sein können. Das bedeutet,

100 Vorschläge machen muss um auf diese ein bis zwei außer­ ordentlichen Gedanken zu kommen. Da im Rahmen einer normalen Sitzung eher 25-40 Ideen zu erwarten wären, bewehrt sich der ergänzende Ansatz. dass man

Man kann das Thema der Untersuchung auf mehrere Unterthemen aufsplitten und dann zu jedem der Unterpunkte jeweils ein Brainstorming durchführen, wodurch sich die Menge der geäußerten Vorschläge usw. vervielfacht. Wichtig erscheint noch folgender Hinweis. Allein die Kenntnis dieser Re­ geln reicht nicht aus. Sie müssen auch umgesetzt werden. Dieses tolerante

Verhalten wirkt sich nicht nur für die Kreativitätssitzung günstig aus, deshalb

ist ein Arbeiten in diese Richtung immer sinnvoll. Allerdings bedeutet dies, den Menschen ändern zu wollen. Bei der Suche nach Ideen mit Hilfe des Brainstormings haben sich fol­

gende fünf Fragen als Hilfestellung bewährt: •

Was ist es?

•

Was tut es?

•

Was kostet es?

•

Was kann es kosten?

•

Was würde es kosten?

In der Folge sind noch einige formale Sachverhalte zu beachten: So wurde festgestellt, dass die Dauer solcher Sitzungen nicht länger als

90

Minuten dauern sollte, da hier eine natürliche Grenze der kreativen Leistungs­ fahigkeit liegt. Manche Autoren präzisieren dies noch und schlagen vor, pro Teilaufgabe nicht länger als

15-20 Minuten nach Ideen zu suchen.

Bronner [2002] schließlich geht auch noch auf die Auswertung der gefun­

denen Ideen ein. Demzufolge sollte man man 20 Ideen produziert hat. Die meisten

die Ideensuche abbrechen, wenn guten Ideen liegen, ihm zufolge,

demnach in der ersten Fünfer-Gruppe, die beste allerdings, statistisch betrach­ tet, in der letzten.

2.

73

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Viel wichtiger als diese Diskussion erscheint aber der Streit, ob Techniken wie Brainstorming überhaupt effektiver sind, als die alten Methoden der Ein­ zelarbeit. Insbesondere die Vorteilhaftigkeit der Gruppenarbeit

wird

angegriffen.

Die Praktiker der Durchführung von Brainstormings halten dieser Kritik recht pragmatisch die, in der Regel hervorragenden Ergebnisse entgegen - und das trotz aller oben geschilderten Probleme.

Voraussetzung für die Synergieeffekte der Gruppe ist die Unabhängigkeit

der Gruppenmitglieder. Thr steht in der Praxis Konformitätsdruck und

Konservatismus gegenüber, um nur einige Probleme zu nennen. Die Kritiker (Reynolds u. a.) halten daher die Voraussetzung (Unabhängigkeit der Grup­

penmitglieder) für nicht gegeben. Folglich kann auch die Gruppenarbeit keine Vorteile bringen, und ist somit in den Augen der Kritiker eher Zeitverschwen­ dung, da der Einzelne eher abgelenkt ist. Es wird die These aufgestellt, dass der Einzelne allein viel schneller Probleme durchdenken und Ideen produzie­ ren kann. Dieser These können natürlich recht viele Argumente entgegengehalten werden. Zum einen ist eine Person heute gar nicht mehr in der Lage, neben der erforderlichen Tiefe des Wissens auch die erforderliche Breite zu über­ sehen. Ein anderes Argument betrifft die durch Gruppenarbeit vermiedene

Doppelarbeit. Es ist nämlich recht wahrscheinlich, dass eine große Anzahl

Ideen, die jeder für sich allein produziert, einander ähnlich sind, wenn nicht sogar übereinstimmen. Folglich wird dann die gleiche Idee so oft geprüft, wie Personen, die daran arbeiten, vorhanden sind. Selbst wenn nun die Personen miteinander kommunizieren würden, würde dies doch eine Flut von Mittei­ lungen und einen erhöhten Zeitbedarf

zur Folge

haben. Außerdem könnten

die vielfaltigen Assoziationen, die bei einer Gruppe zwangsläufig entstehen würden, nicht genutzt werden. Ein anderer Einwand der Kritiker richtet sich gegen die Gleichwertigkeits­ prämisse der Teammitglieder. Dieser ist ebenfalls recht schwerwiegend. Man braucht sich nur eine Konstellation vorzustellen, in der Abteilungsleiter in einem Team sitzen, das den Rat eines Facharbeiters einholt. Da wird

man

dem Facharbeiter wohl noch so oft erklären können, dass der Abteilungsleiter hier nichts zu sagen hat, das ungute Gefühl, dass Kritik für ihn nachteilige Fol­

gen haben könnte, wird bleiben. Es bedarf also hier schon echter Überzeu­ gungsarbeit, damit klar wird, dass es hier ,,nur" um die Sache geht.

Zusammenfassend kann folgendes festgestellt werden: Brainstorming ist eine Methode, die mit einer recht hohen Wahrscheinlicbkeit zu guten Ergebnissen

führt. Bei der heutigen Menge von Wissen dürfte Grup­

penarbeit oftmals die einzige Möglichkeit sein, die nötigen Ideen koordiniert an einen Tisch zu bekommen. Die gesicherte Beurteilung dieser Methode ist wissenschaftlich jedoch sehr problematisch. Die Praxis scheint aber darauf

74

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

hinzudeuten, dass Brainstorming als Technik der systematischen Ideentin­ dung ein sehr gutes Instrument ist.

2.2.4.2 Methode 635 Diese Methode ist eine der vielen Brainstorming-Varianten und sehr weit ver­ breitet. Zunächst soll sie kurz in die möglichen Brainstorming-Varianten ein­ geordnet werden. Siehe dazu das Folgende: Brainstorming

Art der Abwicklung

offen

Die Methode

Prinzip der Abwicklung

verdeckt

konstruktiv

destruktiv

635 hat zwei Eigenarten. Einerseits übernimmt sie die Vorteile

des Brainstormings bei der Ideenproduktion, andererseits vermindert sie die Nachteile, indem sie Probleme der Hemmnisse unter den Mitarbeitern, bei­ spielsweise aufgrund der Zugehörigkeit zu verschiedenen Abteilungen oder Ebenen, zu umgehen versucht. Die Methode zeichnet sich durch die Merkmale •

Zeitdruck schaffen

•

zügige Abwicklung

•

Nutzung von Synergieeffekten

( 1 ), (2), (3).

sowie folgendes Vorgehen aus:

6 Teilnehmer, die zusammen eine Lösung suchen, schreiben in 3 Durchgängen (Dauer 3-8 Minuten) jeweils 5 Ideen auf weiterzugebene Zettel. Dieses Muster lässt sich nun auch modifizieren, beispielsweise ist auch

845

usw. möglich. Der Methode XYZ liegt der Gedanke zugrunde, dass beim Lesen Assozia­

tionen geweckt werden,

die

nicht durch Bemerkungen beeinflusst werden,

und dass die Teilnehmer eher bereit sind, ihre Ideen quasi "pseudoanonym" auf einen Zettel zu schreiben. Für die Beurteilung und Einschätzung ergibt sich das gleiche Problem wie oben. Die Praktiker sind überzeugt, eine gute

2.

75

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Methode zu haben, die Wissenschaft kann dies mangels Untersuchungen we­ der bestätigen noch zurückweisen.

2.2.4.3 Methode des gemeinsamen Notizblockes Diese Methode der Aktivierung der Kreativität erlaubt es, die unabhängige Entwicklung der Ideen durch jedes Mitglied der Arbeitsgruppe mit ihrer kol­ lektiven Einschätzung und dem Prozess der Entscheidungstindung zu verhin­ dern. Jeder Teilnehmer erhält einen Notizblock, auf dem er in allgemeinen Zügen ohne Verwendung spezieller Termini das Wesen des Problems sowie die An­ gaben, die es ermöglichen, sich in diesem Wesen zu orientieren, notiert. Im Verlaufe eines Monats notiertjeder Teilnehmer täglich die beim betrachteten Problem entstehenden Ideen,

dann schätzt er sie ein und bestimmt, welche da­

von die beste Lösung der Aufgabe gewährleisten können. Gleichzeitig formu­

liert er die zweckmäßigsten Richtungen der Untersuchungen für die nächste Arbeitsphase. Außerdem werden auf dem Notizblock die Ideen fixiert, die zwar etwas abseits vom Grundproblem liegen, deren Weiterentwicklung aber

zur Findung der endgültigen Lösung sich als nützlich erweisen kann Die Teilnehmer übergeben dann ihre Notizblöcke an den Leiter der Gruppe zur Systematisierung der erhaltenen Notizen. .

Dann folgt die entgültige schöpferische Beratung des systematisierten Ma­ terials durch alle Mitglieder der Gruppe. Zur Auswahl der endgültigen Lö­ sung kann man Brainstorming oder ein beliebiges anderes analoges Verfahren verwenden.

2.2.4.4 Heuristische Methode Diese Methode basiert auf der Zusammenstellung von einfachen und kurzen Empfehlungen (Ratschlägen) der technischen, wirtschaftlichen, organisatori­ schen, methodologischen und psychologischen Charakteren. Diese Empfehlungen konzentrieren die Aufmerksamkeit der Fachleute auf Wahrheiten, die häufig gerade wegen ihrer Offensichtlichkeit vergessen wer­ den. Sie lenken die Mitarbeiter auf die Einhaltung der Prinzipien der wissen­ schaftlichen Arbeitsorganisation und weisen in bestimmtem Maße die Rich­ tung der Arbeit zur Lösung der vorgegebenen Aufgabe. Nach der Meinung der Fachleute aus unterschiedlichen Ländern begüns­ tigen die heuristischen Methoden die Erhöhung der Effektivität der Gruppe­ arbeit und damit eine Senkung der Produktionskosten.

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

76

In der Literatur werden unterschiedliche Empfehlungen sowohl bezüglich

der Anzahl (ca.

20 bis 30 Mitarbeiter) als auch bezüglich des Inhalts gegeben.

Davon sind die folgenden am wichtigsten: •

Die Analyse soll organisiert durchführt werden;

•

die Arbeiten müssen geplant und die Termine einhalten werden;

•

man soll alle Daten erfassen; die für die Analyse benötigt werden;

•

es sollen nur die besten Informationsquellen verwendet werden;

•

man soll ggf. die funktionelle Vorgehensweise anwenden;

•

eine zulässige Kostengrenze sollte festgelegt werden;

•

man soll kreativ denken;

•

in den Konstruktionen sollten Standartelemente eingesetzt werden;

•

man soll verwerfen, entwickeln, verbessern;

•

die modernste Technologie soll einsetzt werden;

•

man soll die Möglichkeit der Kooperation nutzen;

•

die Dienstleistungen der spezialisierten Stellen des Betriebes sollten in An­ spruch genommen werden;

•

man muss die Möglichkeit des Widerstandes gegen neue Ideen voraus­ sehen und diese überwinden können;

•

mit den Mitteln des Betriebes soll genauso sparsam wie mit den eigenen umgegangen werden.

Die auf den ersten Blick erlauben es manchmal einfache heuristische Empfeh­ lungen, komplizierte Probleme zu lösen und mögliche Hindernisse zu über­ winden. Diese Empfehlungen werden nicht nur bei der kreativen Phase des Projektes angewendet, sondern auch bei den anderen Phasen des Projektes, da praktisch der gesamte Projektablauf ein schöpferischer Prozess ist.

2.2.4.5

Deiphi-Methode

Bei dieser Methode ist zu beachten, dass Experten isoliert voneinander arbei­ ten, damit es nicht zu direkten Debatten zwischen ihnen kommt. Die Experten legen einzeln ihre Meinung mit den entsprechenden Erläuterungen und Be­ gründungen in einem speziellen Fragebogen nieder. In der zweiten Etappe machen sich die Experten mit den anonymen Fragebogen ihrer Kollegen be­ kannt und unter Berücksichtigung ihrer Antworten und Schlussfolgerungen können sie in den nachfolgenden Runden ihre ursprüngliche Bewertung än­ dern oder präzisieren. Ein solches Verfahren des kontrollierten Zusammenwirkens von Experten

hilft dabei, die Widersprüche

zu beseitigen, die den verschiedenen unorgani­

sierten Formen der Begutachtung eigen sind.

Im Maße einer tiefergehenden

Analyse des Problems, die mit Hilfe der Rückkopplung erreicht wird, zeigen die individuellen Einschätzungen der Experten eine Tendenz

zur

Annähe-

2.

77

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

rung. Die Abweichung der Bewertung wird mit den zusammengefassten (durchschnittlichen) Kennwerten korrigiert. Mit der Anwendung der Deiphi Methode sind zwei Hauptschwierigkeiten verbunden: a) Die Komplexität der ,,Befragungstechnologie" der Experten, die aufgrund ihrer hohen Arbeitsbelastung nicht immer sorgfältig die Antworten auf jede Frage bedenken. b) Die Problematik des Arbeitsaufwands beim Ausfüllen der Fragebogen. Daraus abgeleitet ist nach einer Vereinfachung der Fragebögen und nach ei­ ner Verringerung der Anzahl der Fragen zu streben.

Im Verlauf der Jahren wurden einige verbesserte Varianten dieser Methode

entwickelt und angewendet, z. B. Methode S II R, modifizierte Delphi.

2.2.4.6 Methode nach Pattern In dieser Methode wird das Problem in eine Reihe von Unterproblemen auf­

gegliedert, hin bis zu der Ebene, in der die Aufgabe konkret genug für eine

Bewertung ist. Durch Begutachtung werden die Wertigkeitsfak.toren des einen oder anderen positiven Faktors bzw. Mangels der Variante bestimmt. Dabei ist die Möglichkeit des Rechnereinsatzes vorhanden.

Im Ergebnis erhält

man eine

hierarchische Struktur von miteinander ver­

bundenen Problemen, Unterproblemen und Aufgaben, die als Entscheidungs­ baum (Zielbaum) bezeichnet werden. Im Unterschied

zur

Deiphi-Methode

geben die Experten die Einschatzung nach einer offenen Beratung in der Ex­ pertengruppe ab. Eine solche Verfahrensweise basiert auf dem Ergebnissen von Untersuchungen durch Psychologen, die zeigen, dass bei einer offenen Be­ ratung des Problems nicht nur negative Folgen (z. B. Konformismus) auftreten können, sondern auch eine positive gegenseitige Beeinflussung der Experten. Wie die langjährige Praxis zeigt, hat die Pattern-Methode eine Reihe von Vorteilen gegenüber der Deiphi-Methode (vor allem durch die vereinfachte Befragung der Experten). Auf der anderen Seite besitzt diese Methode einige Nachteile: •

Das Fehlen einer strengen Begründung der Mitgliedsanzahl der Experten­ gruppe;

•

die Auswertung der Befragungsergebnisse ohne Berücksichtigung der Un­ terschiede in der Qualifikation der einzelnen Experten;

•

der gegenseitige Einfluss der Experten aufeinander;

•

eine ungenügende Erarbeitung und Definition der Prinzipien des Aufbaus des Entscheidungsbaumes.

78

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

2.2.4.7 Verallgemeinerte Expertenbefragungsmethode Hiermit wurde eine verallgemeinerte Methode geschaffen, die die positiven Seiten der Delphi-Methode, Pattern-Methode und einiger anderer nutzt. Der Algorithmus der Expertenarbeiten zur Bewertung umfasst drei Etappen und neun Unteretappen.

1. Bei der ersten, der Vorbereitungsetappe wird die Arbeitsgruppe zusam­ mengestellt,

dann

die Klassifizierung der vorgeschlagenen Varianten

durchgeführt und das Strukturschema der Kennwerte dieser Varianten er­ arbeitet.

2. Danach folgen die Etappe der Ermittlung der individuellen experimen­ teDen Einschätzungen, die Auswahl der Methode der Informations­ gewinnung von den Experten und die Vorbereitung der zu Befragung erforderlichen Dokumente sowie die Befragung der Experten. 3. In der dritten Etappe, der Abschlussetappe erfolgt die Befragung der Ex­ perten sowie die Zusammenfassung der einzelnen Experteneinschätzun­ gen; außerdem wird die Abstimmung der einzelnen Expertenbewertungen ermittelt, und die Objektivität der gemeinschaftlichen Expertisen wird ein­ geschätzt.

2.2.4.8 Einschätzung der Varianten Nicht selten wird für die Einschätzung der Varianten die Methode der Zusam­

menstellung von Matrixtabellen der Art "Vorzüge-Nachteile" genutzt. Als Beispiel wird im Folgenden eine Matrix angeführt, die

zur Bewertung

der Varianten konstruktiver Veränderungen von glasfaserverstärkten Kunst­

stoffrohren für die Elektrotechnik erstellt worden ist. Bei der kreativen Phase wurden mehrere Varianten der konstruktiven Veränderungen der Rohre unter Berücksichtigung ihres funktionellen Einsatzes vorgeschlagen. Vorgeschla­ gen wurde insbesondere aufgrund der ungleichmäßigen Druckverteilung über die Länge der Zylinder zur Fertigung von TSPM-Rohren mit veränderlichem Querschnitt überzugehen, durch: a) Änderung des Innendurchmessers durch die Verwendung von Einlagen, b) Wickeln der Rohre auf einem Spezialdorn, der aus Hülsen besteht, c) Änderung des Außendurchmessers durch Auflagen, d) Änderung des Arbeitsorgans (Faserzuführung) der vorhandenen Anlage.

Im Endergebnis der Begutachtung ergaben sich die Vorzüge und Nachteile der Varianten, die in der folgenden Tabelle dokumentiert sind:

2.

Variable a+b

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

79

Bewertung Vorzüge (plus)

Mängel (minus)

Verringerung des spezi-

Hohe Forderungen an die Qualität

fischen Materialver-

der Innen- und Außenflächen der

brauchs, vorhandene Aus-

Rohre. Einlagen und Auflagen

rüstungen und Werkzeuge

sind schwer zu befestigen. Die

brauchen nicht aus-

Zuverlässigkeit der Konstruktion

getauscht zu werden.

nimmt ab. Die Kosten für die

mechanische Bearbeitung und die Montage steigen.

c

Verringerung des spezi-

Der Arbeitsaufwand bei der Fer-

fischen Materialver-

tigung steigt. Komplizierte Werk-

brauchs. Investitionen sind

zeuge müssen gefertigt werden.

nicht erforderlich.

Die Abnahme der Rohre wird komplizierter.

d

Senkung des spezifischen

Die Anlagen müssen modernisiert

Materialverbrauchs, Inves-

werden. Neue Werkzeuge zur

titionen sind nicht erfor-

Verlegung der Glasfasern und

derlich, der Arbeitsauf-

-stränge müssen entwickelt,

wand des Prozesses wird

gebaut und eingeführt werden.

verringert. Eine höhere

Zusätzliche Überwachungsgeräte

Qualität der Rohre wird

für den technologischen Prozess

gewährleistet.

sind erforderlich.

Im Ergebnis dieser Einschätzung wurde die Variante .,a" gewählt. Manchmal, wenn es besonders große Unterschiede zwischen den Varianten gibt, werden neben den allgemeinen Bewertungen "plus" und ,,minus" eine breitere Be­ wertungsskala der Qualität, "zwei plus" und "zwei minus" eingesetzt. Nach der Erarbeitung und der Analyse des Inhalts dieser Tabelle beginnt die Unter­ suchung der ausgewählten technischen Lösungen. Sie besteht darin, sich von der Realität jedes Mangels zu überzeugen, seine Wertigkeit zu bestimmen und seinen Einfluss auf die Endergebnisse, die Möglichkeiten zur Beseitigung

der Mängel zu ergründen und die Orientierungskosten für ihre Beseitigung zu errechnen.

Der Vergleich der Gesamtheit der Vorzüge mit den Kosten für die Beseiti­

gung der Mängel erlaubt es, auf der einen Seite eine Schlussfolgerung über die wirtschaftliche Effektivität der vorgeschlagenen Varianten zu ziehen und auf der anderen Seite eine begründete Vorstellung darüber zu erhalten, ob die neue Variante annehmbar ist.

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

80

Die aussichtsreichste Variante kann nach der Punkt-Methode auf Grund­ lage der technischen Bewertungskriterien herauskristallisiert werden. Die Er­ gebnisse der Bewertung sind in die nachstehende Tabelle einzutragen:

Bewertungskriterien

Anzahl der Punkte für die Varianten

1

2

3

4

5

6

2

2

2

2

1

2

Ist sie technologisch realisierbar?

2

1

2

0

2

0

Realisiert sie die geforderten

0

2

2

1

2

0

0

1

2

0

1

0

0

2

1

2

2

0

0

2

2

2

1

2

E der Punkte

0

10

11

0

9

0

Priorität

-

2

1

-

3

-

Ist die Lösung in konstruktiver Hinsicht realisierbar?

Funktionen? Wird die geforderte Qualität realisiert? Liegen die Aufwändungen in den Grenzen? Werden Werkstoffe und Lohn eingespart?

Jede Variante ist durch Summierung der Punkte bei allen Kriterien zu bewerten;

Bewertungsskala: 0 = Nichteinhaltung des Kriteriums, 1 = Fehlen einer Verbesserung, 2 = Verbesserung im Vergleich zur Basisvariante Es ist festzustellen, dass diese Bewertungsverfahren nicht immer angewendet werden können, besonders bei der Betrachtung von ,,R.ohideen" oder Plänen, wenn es schwierig ist, sogar eine allgemeine Entscheidung über die Einsetz­ barkeit oder Nichteinsetzbarkeit der Variante zu fallen.

2.2.4.9 Ideenkonferenzen Das ist eine der Methoden der gemeinschaftlichen Kreativität, die erfolgreich und umfassend angewendet wird. Bei vielen Gemeinsamkeiten mit dem Brainstorming unterscheidet sie sich sowohl im Tempo der Beratungsdurch­ führung zur Entwicklung der Ideen, wie auch dadurch, dass wohlwollende

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

81

Kritik zugelassen wird. Man ist der Ansicht, dass diese sogar den Wert der

entwickelten Ideen zu erhöhen hilft. Alle geäußerten Ideen werden

im Protokoll ohne Angabe der Autoren er­

fasst. Man geht davon aus, dass eine Ideenkonferenz eine gemeinschaftliche Arbeit ist und die persönlichen Autorenrechte keine Bedeutung haben. Zur Ideenkonferenz werden Leiter und einfache Mitarbeiter eingeladen; Personen, die ständig mit dem betrachten Problem zu tun haben, und Neulin­ ge, die, da sie nicht durch Gewohnheiten belastet sind, häufig neue, frische Ideen bringen. Man sollte jedoch Personen, die skeptisch bezüglich der Lö­ sungsmöglichkeiten des gegebenen Problems eingestellt sind, nicht einladen. Bei der Ideenkonferenz ist der Vorsitzende gleichberechtigt zu den ande­ ren Teilnehmern. Er unterscheidet sich von den anderen dadurch, dass er ver­ pflichtet ist, den Gang der Konferenz zu verfolgen, eine ungezwungene At­ mosphäre einzuhalten und unbeirrt auf das Ziel - die Entwicklung von Ideen - zuzuschreiten. Nun soll zunächst eine Gruppe von Verfahren vorgestellt werden, die alle schon seit langem existieren und heute in zunehmenden Maße wiederentdeckt werden, nämlich:

Kybernetik, Bionik, Synectic und Kombinatorik. All die­

sen Methoden ist gemeinsam, dass dies (teils relativ neue) Begriffe für Denk­

arten sind, die schon sehr alt sind und bis zu den Griechen zurückverfolgt wer­ den können. Der Grundgedanke ist, dass neue Ideen in der "Datenbank" Natur, Umwelt in Hülle und Fülle vorhanden sind und nur noch genutzt zu werden brauchen. Die Faszination neuer Ideen liegt demzufolge in der Entdeckung neuer Lö­ sungen, da die schöpferische Fähigkeit des Menschen immer mehr der Ratio­ nalität weichen musste. Das Verfahren lässt vor allem die Tatsache interessant erscheinen, dass Erfmder, unabhängig voneinander, fast gleiche Methoden entwickelten, die nun unter den obigen Begriffen zusammengefasst werden können.

Die Bionik könnte sich besonders gut für die ldeenfmdung eignen, weil sie

auf biologische Vorgänge zurückgreift. Da die Funktionsweise des Gehirns ebenfalls auf biologischen Vorgängen beruht, liegt die Vermutung nahe, dass das Gehirn besonders mit bionischen Methoden bei der ldeenfindung effektiv verarbeiten kann.

Bionik und Kybernetik sind heuristische Methoden, die allerdings noch in den Kinderschuhen stecken. Allgemein stellt sich bei heuristischen Methoden immer das Problem, dass neue Ideen in ein altes Korsett gezwängt werden müssen. Diese Problematik verdeutlicht das folgende Zitat von Edward de Bono: ,,Es ist nicht möglich, ein Loch an einen anderen Ort zu verlegen, indem man es tiefer gräbt."

82

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

In der Tat verbringt man viel Zeit damit, neue Ideen zu finden. Der Zwang, diese dann auch noch wissenschaftlich rechtfertigen zu müssen, ist sicher eine erhebliche Bremse, läuft man doch Gefahr, dass geniale Ideen verloren gehen, da sie eben einfach nicht in ein altes, normales Schema passen.

2.2.4.10 Bionik Ausgangspunkt ist die Betrachtung der Evolutionsergebnisse. Natürlich ist der Sprachgebrauch etwas anders; man kann aber auch hier davon sprechen, dass es stets um Produktivitätssteigerungen, Nutzensteigerungen und Quali­ tätsverbesserungen geht. Auch die Suche nach neuen Lebensräumen wird im wirtschaftlichen Sinn als Suche nach Marktnischen interpretiert. Betrachtet man die Organismen zudem als Input/Output-Modelle, die unter Verwendung von Energie Stoffe transformieren, sieht man auch sehr schnell, dass hier ein perfektes Recycling-System existiert. Dies schon lange, bevor der Mensch be­ gann, sich darüber im Abfallbereich Gedanken zu machen. Es gilt also, die

Erfahrungen der Evolution zu nutzen. Das Prinzip der Bionik kann es nicht sein, nur äußere Formen zu übertragen, sondern vielmehr die zugrundeliegen­ den Zusammenhänge zu nutzen. Die Bionik kann besser als

System verstan­

den werden. Hier werden drei Bereiche unterschieden:

1. Zunächst einmal die allgemeine Bionik. Hier wird nur untersucht, welche Organismen für Problemlösungen überhaupt interessant sind.

2. Die systematische Bionik hat die Aufgabe, die Ideen zu einem Modell zu­ sammenzufügen, dass die spätere Nutzung der Erkenntnisse ermöglicht.

3. In der angewandten Bionik geht es schließlich darum, konkrete Problem­ lösungsvorschläge zu entwickeln. Um sich das Vorgehen in der systematischen Bionik an einer Anschauung verdeutlichen zu können, wird das grafischee Modell der Folgeseite als Bei­ spiel dargestellt (Zerbst, 1987, S. 59): Nun soll noch auf den Einsatz der Bionik eingegangen werden. Die Arbeit mit der Bionik im technischen Bereich ist nur sinnvoll, wenn es wahrschein­ lich ist, dass Ideen schneller produziert werden können als mit herkömm­ lichen Techniken. Insbesondere ist zu berücksichtigen, dass in der Biologie ganz andere Denkweisen vorherrschen, als in der Technik. In der Biologie wird nämlich stets in Strukturen und Wirkungen gedacht. Man könnte fast meinen, dass man leider in der Technik noch nicht soweit ist. Hier herrscht das Prinzip vom Bekannten ausgehend, durch Kombinieren et­ was neues fmden, vor. Das Vorwissen ist hier also entscheidend. Man sieht aber auch sofort, dass durch Zusammenarbeit große Syriergier­ effekte auftreten können. Wie diese Zusammenarbeit konkret gestaltet wer­ den kann, ist bereits im vorstehenden Schaubild dargestellt worden.

2. Der Wegzur Entscheidwzgim Pro jelct

83

Technische Funktion F,

1

Zweck, den eme Struktur, eine Form oder ein Prinzip in der Technik erfüllen soll (z.B. SelasIungen aufnehmen, Auftrieb erzeugen, Energie umwandeln, Beleuchtungsstarke messen).

+

Biologische Funktion Fb

2

Zweck, den eme Struktur, eine Form ode,r ein Prinzip in der Biologie erfOIIen soll (z.B. Gewicht tragen, Filegen ermöglichen, Muskelkraft erzeugen, Licht empfinden).

stopp

�

nein

Ist F, ähnlich fb?

+

ja

Technische Randbedingungen R,

3

Unveranderliche Größen, denen das technische Objekt ausgesetzt ist (z.B. Belastungsarten, Strömungsgeschwindigkeiten, Stoffeigenschaften, Wellenlängenspektrum).

+

4

Biologische Randbedingungen Rb Unveranderllche Größen, die durch die Umwelt, in der das Lebewesen ex1stiert, gegeben sind

(z.B. Strömungskrafte, Windgeschwindigkeiten, Stoffeigenschaften, Sonnenlichtspektrum).

stopp

� +

nem

Ist R, ähnlich Rb? ja

Technisches Gütekriterium G,

5

Welche Eigenschaften beeinflussen die Leistung des technischen Objekts (z.B. Strukturgewicht, Kraftstoffverbrauch, Strömungswiderstand, Messgerateempf1ndlichkeit)?

+

6

Biologische Gütekriterium G b Welche Eigenschaften beeinflussen die Oberlebens-Chance eines Organismus (z.B. Körpergewicht, Nahrungsbedarf, Strömungswiclerstand, Rezeptorempfindlichkeim

stopp

J +

nein

Ist G, ungefähr Gb? ja

7

Technische Nachahmung des biologischen Vorbilds

Die Modelle der Bionik können folgende Praxisbedeutung haben: 1 . Zuerst einmal können sie eine hervorragende Grnndlage für einen Gedan­ kenaustausch sein. 2. Außerdem sind sie ein exzellenter Ansatz für Problemlösungen, da sie das Denken in unkonventionellen Bahnen f ördern

84

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Allerdings dürfen auch nicht die Nachteile derartiger Modelle übersehen wer­ den: 1. Da ist zum einen die Gefahr, dass Begriffe nur unscharf definiert werden (können). Dies setzt sich natürlich dann im gesamten Begriffssystem fort. 2. Außerdem können solche Modelle schnell ein Ausmaß an Komplexität er­ reichen, das nicht mehr überschaubar ist. Daraus folgt aber auch, dass, im Sinne einer Abgrenzung, nur die interes­ santen Aspekte bearbeitet werden sollten. Gleichzeitig tritt hier, wie überall bei solchen Abgrenzungen, die Problematik auf, dass zwar die Darstellung der Situation erheblich vereinfacht wird, dass aber Kompromisse hinsichtlich der Realität gemacht werden müssen. So er­ scheint die Frage nicht unberechtigt, ob solche Modelle überhaupt noch eine Ähnlichkeit zur Wirklichkeit haben. Abhilfe können hier mathematische Theorien schaffen, die, folgt man Zerbst!Sauer, sich in der Praxis bewährt haben, wenn man die jeweiligen Ein­ schränkungen und Prämissen kennt. Man

kann also festhalten,

dass die Bionik besonders in Gebieten, die als

sehr schwierig angesehen werden, die Möglichkeit bietet, Ideen zu produzie­ ren, die von der Natur abgeschaut werden.

2.2.4.11 Kybernetik Die Kybernetik stellt sich als systemübergreifender Ansatz dar, der die

Be­ handlung von Regelungs- und Steuerungsvorgängen in den Mittelpunkt stellt. Der systemübergreifende Ansatz erschwert eine Beschreibung. Es werden, je nach Anwendungsfall, unterschiedliche Disziplinen in die Überlegungen einbezogen. Zu den Regelungs- und Steuerungsvorgängen kann nur gesagt werden, dass diese in der Regel sehr komplex sind, und dass das System der

rückgekoppelten Regelkreise ein zentrales Element ist. Rückgekoppelte Re­ gelkreise treten in der Natur auf. Man versucht, Ideen zu generieren, indem man diese Zusammenhänge auf die technischen Probleme übertragt.

2.2.4.12 Synectics Diese Methode ist von Gordon (1961) entwickelt worden. Synectics ist eine Operationale Methode. Sie unterscheidet sich von den anderen Methoden, da

psychologische Erkenntnisse über kreative Verhaltensprozesse zu berücksichtigen.

hier versucht wurde, bewusst

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

85

Synectics soll, wie alle anderen Methoden, die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Ideensuche erhöhen. Auffallend ist, dass hier die emotionale, irrationale Komponente starker betont wird, als die intellektuelle, rationale Komponente. Dies ist sicherlich zu begrüßen, ermöglicht es doch, das Potenzial besser auszuschöpfen. Die Synektik erlaubt es, über den Rahmen irgendwelcher konkreter Gedan­ kenmuster (Handlungen) hinauszugehen und wesentlich den Bereich der Su­ che neuer Ideen durch Darstellung des Gewöhnlichen als Ungewöhnliches und umgekehrt des Ungewöhnlichen als Gewöhnliches zu erweitern. Die Anhänger dieser Methode gehen davon aus, dass die Denktätigkeit des

Menschen in einer neuen, für den Menschen unbekannten Atmosphäre pro­

duktiver ist. Damit wird eine der Gefahren eliminiert, die schöpferischen Dis­ kussionen eigen ist, wenn die Anhänglichkeit an die gewöhnlichen Lösungen die Möglichkeiten des Fachmanns einschränkt, neue Ideen zu entwickeln. Bei der Anwendung der Synektik wird die Lösung des Problems von einer Gruppe von Fachleuten unterschiedlicher Fachrichtungen, sowohl solcher, die die Synektik beherrschen, als auch solcher, die gerade erst damit begin­ nen, gesucht. Es wird empfohlen, dass die Mitglieder der Synektikgruppe (mit Ausnahme des Leiters) vor Beginn der Arbeit nicht das Wesen des betrachte­ ten Problems kennen, was es ihnen ermöglicht, von der gewohnten Denk­ weise zu abstrahieren. Gewöhnlich wird die Beratung der Gruppe nicht mit der Formulierung des Problems als Ganzen begonnen, sondern mit der Beratung einzelner Aspekte des Problems, die von den Leitern vorgegeben werden. Das können z. B. phy­ sikalische Bedingungen sein, in deren Rahmen nach der Lösung gesucht wird.

Nehmen wir an: Man muss ein Bohrverfahren für die Bohrungen unter den Bedingungen der Unverträglichkeit finden. Um den Teilnehmern der Bera­ tung eine Vorstellung über die spezifischen Bedingungen dieses Prozesses zu geben, wird an einem Faden ein Stück Schaumstoff aufgehängt und den An­ wesenden wird vorgeschlagen, mit einer gewöhnlichen Bohrmaschine ein Loch in den Schaumstoff zu bohren (ohne diesen natürlich irgendwie fest­ zuhalten). Nachdem sich die Teilnehmer davon überzeugt haben, dass dies nicht möglich ist, erhalten sie einen Impuls für die Suche nach ungewöhn­

lichen Bohrverfahren für die Bohrungen, die unter den Bedingungen der Schwerelosigkeit geeignet sind (z. B. Durchstechen mit einem glühenden Stab oder mit einem Laserstrahl). Einer der wichtigsten Teile der synektischen Prozedur besteht darin, zu klären, wie sich die Teilnehmer das zu beratende Problem vorstellen. Dafür schlagen sie, einschließlich der Experten, ihre Varianten zu ihrer Bestimmung

vor. Der Leiter notiert sie an der Tafel, was von entscheidender psychologi­ scher Bedeutung ist: jeder Teilnehmer empfmdet das Problem als sein ,.eige­ nes". Es entsteht der Wunsch, es zu lösen. Danach stellt der Leiter hinlen­ kende Fragen, die Assoziationen und Analogien hervorrufen.

86

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

Bei den syneldischen Beratungen wird die persönliche Analogie (Empha­ tik) umfassend genutzt. Mit Hilfe einer solchen Operation wächst der Mensch gedanklich in die Gestalt des betrachteten Objekts hinein, d. h. versucht sich damit zu identifizieren und die entstehenden Empfmdungen zu analysieren. Das hilft bei der Suche nach neuen Varianten nen.

zur Realisierung der Funktio­

In der letzten Zeit wird die Emphatik: erfolgreich bei der Lösung beson­

ders komplizierter Probleme, sowie zur Überprüfung der Realisierbarkeit der unterschiedlichen Ideen erfolgreich eingesetzt. Dabei verkörpert einer der Teilnehmer die eine oder andere Idee und der andere stellt ihm Fragen und

spricht sich sowohl für als auch gegen die Idee aus. Ein zentraler

Punkt ist, dass gezielt versucht wird, Vorurteile abzubauen.

Das kann soweit betrieben werden, bis sich alle Teilnehmer voll mit dem Pro­ blem identifizieren können. Als Hilfsmittel dazu werden gerne Analogien ein­ gesetzt. Das nachstehende Bild zeigt eine entsprechende Systematik (Analo­ gien als Hilfsmittel der Synectic). Man erkennt eine enge Verwandtschaft zur Bionik:

Problemstellung

Neutralisierung des

Biologische Analogien

Problems Problem

Problem

verallgemeinern

entkleiden

Lebende Natur

Naturgeschichte

Der zweite zentrale Punkt ist die Transformierung der Ideen in die Wirklich­ keit. Dies wird als die schwierigste Phase angesehen. Ähnlich dem Brainstor­ ming müssen nämlich auch hier schrittweise die Restriktionen wieder einge­

führt werden. Dies bereitet mitunter erhebliche Schwierigkeiten. Im Einzelnen werden bei der Synectics neun Phasen unterschieden. Gordon formuliert diese so: Phase 1 :

problern as given

Phase 2:

making the strange familiar

Phase 3:

problern as understood

Phase 4:

operational mechanisms

Phase 5:

the familiar made strange

Phase 6:

psychological states

Phase 7:

states integrated with problern

8: Phase 9:

viewpoint

Phase

solution or research target

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

87

Dies sieht unübersichtlich aus, lässt sich aber auch etwas einfacher beschreiben: Phase 1-3

Definition des Problems

Phase 4, 5

Aufhebung der Beschränkungen, Lösung von alten Denkmus­ tern

Phase 6

psychologische Zustände des freien Denkens erreicht, Einsatz von Analogien zur Lösungssuche

Phase 7, 8

Wiedereinführung der Restriktionen, Erarbeiten eines Lö­ sungsansatzes

Phase 9

Lösung:

- ok

: Abbruch

- ungenügend: Wiederholung Insbesondere die bewusste Einbeziehung psychologischer Aspekte zeichnet diese Methode aus. Wenn diese psychologischen Aspekte tatsächlich mehr als Nebensachlichkeiten sind, sind diese Methoden höher als die anderen ein­ zustufen. Hinsichtlich der Einflüsse der Gruppendynamik gilt das gleiche wie beim Brainstorming.

2.2.4.13 Morphologie Dies ist eine Methode der Kombinatorik. Hier wird wieder in der Gruppe ge­ arbeitet, obwohl Einzelarbeit möglich ist. Das Vorgehen ist recht einfach: 1 . Es werden zunächst alle relevanten Sachverhalte, beispielsweise Ideen in

eine Matrix eingetragen.

2. Anschließend ist es leicht, alle Kombinationen zu ermitteln. 3. Nun beginnt die eigentliche Arbeit bei diesem Verfahren, die Prüfung der Kombinationen. Grundgedanke dieser Methode ist, dass durch die Kombinationen der Parame­ ter bei den Teilnehmern Assoziationen ausgelöst werden, die zu neuen Ideen führen.

1 . Hierfür ist eine klare Definition der Parameter notwendig, wird behaup­

tet. Dies ist nicht unmittelbar einsichtig. Vielmehr liegt es nahe zu ver­ muten, dass sich viel mehr Assoziationen ergeben, wenn diese Formulie­ rungen allgemeiner gehalten werden. Will man beispielsweise auch Randbedingungen berücksichtigen, müssen diese aber präzise formuliert sein.

2. Es gibt nun drei mögliche Kombinationen: •

bekannte Kombinationen

•

unbekannte Kombinationen

•

technologisch unrealisierbare Kombinationen.

88

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

3. Problematisch für die Prüfung der Kombinationen auf Realisierbarkeit ist sicherlich wieder die unbekanntefunrealisierbare Differenzierung. Mit der Differenzierung sollte sehr vorsichtig zu Werke gegangen werden, möchte man nicht riskieren, dass gute Ideen verloren gehen. Ergänzend kann zur Morphologie gesagt werden, dass als Voraussetzung eine eindeutige Parameter-Festlegung (-Untersuchung) existieren muss. Außerdem enthält sie eindeutig Brainstorming-Elemente. Assoziationen und Team­ arbeit sind schließlich auch ein Bestandteil des Brainstormings. Unbefriedi­ gend ist, dass Geltungsfunktionen leicht übersehen werden oder unberücksich­ tigt bleiben. Beheben könnte man dies leicht, indem man beispielsweise dann noch einen separaten Durchgang für die Geltungsfunktionen einführt.

2.2.4.14 Problemfeldausnutzung Auch dieser Ansatz von Draeger ( 1985) ist der Kombinatorik zuzurechnen. Wiederum geht es um die Kombination von Parametern. Diese werden al­ lerdings vorsortiert Damit unterscheidet sich dieses Verfahren von der Mor­ phologie und ist in diesem Sinn wohl auch als Weiterentwicklung oder Varia­ nte der Morphologie zu bezeichnen. Der Ansatz der Problemfeldausnutzung ermöglicht eine völlige Lösung von der Wirklichkeit einerseits, gestattet aber andererseits auch die Orientierung an vorher festgelegten Parametern. Zur Vorsortierung der Parameter werden sie in der Regel drei Gruppen zugeord­ net, die hier als Felder bezeichnet werden: • Bedrohungsfelder • Bedürfnisfelder • Problemfelder. Die Kombination dieser drei Felder ergibt dann das beste Ergebnis. Man kann sie sich als dreidimensionales Koordinatensystem (siehe folgendes Schaubild; Beispiel eines fiktiven Computersystems) vorstellen, indem man sich bei der Ideensuche hin und her bewegt, bis man eine genügende Anzahl von Ideen gefunden hat. Eine mögliche Produktidee würde sich aus den "Koordinaten" Datensicherung, hohe Speicherkapazität und Datenverlust ergeben: man könnte eine automatische Routine für Back-Ups anbieten.

2.

89

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Bedrobungsfelder

Problemfelder

Computerviren

Unbefugte BenU1Zimg

verameitunga­ gescbwindigkeit

Datenverlust

Kompatibilitit

RaliODBlisierung

menJIChengerechte Gestaltung

Sicherheit des Arbeitsplalzes

Daten sichern

Zugriff sichern

Bedllrfnbfelder

System veme!lllern

Außerdem werden so genannte Problemlandkarten (siehe folgendes Schau­ bild; Beispiel: elektrische Maschine) verwendet. Hier werden die Probleme mit Hilfe von Schaubildern in eine logische Struktur gebracht. Im Prinzip ist auch dies nichts weiter als die erwähnte Metaplantechnik.: Reibung Wärme

/ Verluste Elektrische Maschine Elektromagnetische Verträg­ lichkeit

/

Fe, Cu

------

/ � Geräusch­

Pole

entwicklung "

Wicklungen �

Oberwellen

Für die Bedürfnis- und die Bedrohungsfelder ist ein eigenes Verfahren ent­ wickelt worden, das unter der Bezeichnung Suchfeldansätze hinreichend be­ kannt ist und sich großer Beliebtheit erfreut.

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

90

2.2.4.15 Suchfeldansätze Grundidee ist, dass sich Bedürfnisse und Bedrohungen gegenseitig in erhebli­ chem Maße beeinflussen und für Spannungen verantwortlich sind. Diese

Spannungen will man beispielsweise im Rahmen einer Produktplanung oder -verbesserung nutzen. Es sind drei Kombinationen denkbar:

1. Bedrohungsfelder 2. Bedürfnisfelder 3. Bedrohungs-/Bedürfnisfelder. Demnach gilt es, aus den Bedrohungs-/Bedürfnisfeldem, die je nach Zielset­ zung geeignetsten, beispielsweise die gewinnträchtigsten Kombinationen, he­ rauszusuchen. Die Vorgehensweise sieht dabei so aus: Suchfeld aufstellen

..

.---

Brainstorming der

Bcdilrfnisse

----..

----. Bedrohungen

Strukturieren/ Ordnen innerhalb der Felder

..---­

..

Kombinationen bilden

..

Nach Zielsetzung/Eignung ordnen

Die Kombinationen können wieder durch eine Matrix ermittelt werden, dies gleicht der Vorgehensweise

der Morphologie. Es ist auch möglich, die Be­

dürfnis- und Bedrohungsfelder einfach einander gegenüberzustellen. Dies zeigt das nachstehende Schaubild (Kombination der Felder beim Suchfeld­ ansatz). Durch Verbindung der interessant erscheinenden Kombinationen werden die Ideen zugleich festgehalten. Als Beispiel sollen die Bedrohungs­ und Bedürfnisfelder des unteren Schaubilds auf Seite 105 (Problemlandkar­ ten) verwendet werden, um den engen Zusammenhang dieser beiden Metho­ den zu zeigen:

2.

91

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Sicherheit des Albeitsplatzcs

Daten sichern

Zugriff sichern

System verbessem

Rationali­ sierung

Datenverlust

Unbefugte Benutzung

Computerviren

Hinsichtlich der Beurteilung kann auf die Ausführungen zur Morphologie und des Brainstormings verwiesen werden, die hier beide in ein Verfahren in­ tegriert wurden. Anscheinend hat dieser Trick in der Praxis zu recht beacht­ lichen Erfolgen geführt - anders ist die Beliebtheit solcher Ansätze nicht er­ klärbar. 2.2.4.16 Kontrollfragenmethode (TPU3)

Diese Methode beinhaltet die Suche nach der Lösung der Kontrollfrage mit Hilfe einer vorher vorbereiteten Frageliste mit hinlenkenden Fragestellungen. Dabei wird damit gerechnet, dass im Verlaufe der Beantwortung die ,,Er­ leuchtung" kommt, die zur Entwicklung der erforderlichen Idee führt. Nicht umsonst sagt man, dass eine richtig gestellte Frage manchmal die halbe Lö­ sung der Aufgabe ist. In Abhängigkeit von der Spezifik des betrachteten Objektes und der Ana­ lyseziele können es die unterschiedlichsten Fragen sein, von sehr einfachen bis äußerst komplizierten, z. B.: Kann man das Produkt modifizieren, z. B. durch Veränderung der Form, des Aussehens, der Masse, der Außengestaltung? Kann man das Produkt kompakter, kürzer, enger, leichter gestalten? Gibt es etwas ähnliches? Kann man eine Ähnlichkeit mit irgendetwas feststellen? Kann man in der Konstruktion Elemente verwenden, die früher verbreitet waren? Kann man die Anordnung der Elemente verändern, das eine Element durch das andere ersetzen, sie miteinander verbinden? Kann man ein Werkstoff durch einen anderen ersetzen? Wie kann man die Konstruktion verbessern, ohne über die Realisierungs­ verfahren nachzudenken? Kann man das Element so belassen wie es ist? Kann man ein bestimmtes Element der Konstruktion streichen? •

•

•

•

•

•

•

•

• •

92 •

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt Was ergibt sich, wenn

man

den einen oder anderen Parameter bis zum

Grenzwert ändert? •

Kann man diese Element der Konstruktion zuverlässiger machen?

•

Welche Funktion kann das gegebene Element noch erfüllen?

•

Kann man die Kosten dieses Elements senken?

•

Was ist hier nicht so?

•

Wie sieht das vollständige Verzeichnis der konstruktiven Mängel aus?

•

Welche Nichtübereinstimmungen und Begrenzungen sind in der Konstruk­ tion enthalten?

Der Reichtum an Fragen in einer solchen Liste bedeutet aber nicht, dass jede der Antworten zu einer neuen Idee führen muss. Wenn sich im Ergebnis der Antwortenformulierung wenigstens ein interessanter Gedanke ergeben hat,

dann kann man sagen, dass die Frageliste ihren Sinn erfüllt hat. Misslungene Fragen können

im Verlaufe der Arbeit herausgenommen werden und durch

andere, originellere ersetzt werden.

2.2.4.17 Weitere Verfahren und Zusammenfassung Es existieren natürlich noch eine Reihe anderer Verfahren, die aus Platzgrün­ den nicht vorgestellt werden können. Dazu zählen •

die Methode der Extreme,

•

die Partikeltechnik,

•

die Konstruktionssystematik,

•

die Entdeckungsmatrix,

•

Integrierte (Metra) Methoden,

•

Denktechniken, usw.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass es in diesem Teilschritt darum geht, Ideen und Lösungen zu finden. Wenn fasst hat,

man die vorhandenen Ideen er­ kann man darüber hinaus mit Hilfe von geeigneten Verfahren Ideen

produzieren. Hierbei sind vielfältige Randbedingungen zu beachten.

2.3.

Entwickeln und Einschätzen von Lösungen

2.3.1

Entwickeln von Lösungsalternativen

Nach der kreativen Phase steht eine Vielzahl von Einzellösungen zur Ver­ fügung. Nach der Entwicklung sind die Ideen sorgfältig zu erörtern, aus wirt­ schaftlicher Sicht einzuschätzen und schließlich die Besten auszuwählen.

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

93

Im Stadium der Erörterung müssen die Teilnehmer die vorgeschlagenen Ideen weiterentwickeln: in jeder beliebigen Idee lässt sich ein rationeller Kern fmden. Es ist klar, dass die Teilnehmer der Beratung ihre Aufmerksam­ keit vor allem auf die positiven Seiten der Ideen konzentrieren. Gerade sie versucht man weiterzuentwickeln. Deshalb können die im Verlaufe der Bera­ tung geäußerten zusätzlichen Ideen auf den Ideen anderer Teilnehmer basie­

ren oder umgekehrt für diese als Fundament, als Katalysatoren dienen. Ein wirksames Ergebnis liefert die Kombination der Ideen auf dem Wege der Zu­ sammenstellung eines Verzeichnisses aller vorgeschlagenen Varianten zur Realisierung der Lösung. Beim Erörtern dieses Verzeichnisses durch Fach­ leute der verschiedensten Fachgebiete entstehen neue, originellere, fruchtbare Ideen, die auf Kombinationen der früher gemachten Vorschläge beruhen. Diese müssen nun bearbeitet werden. Merkwürdigerweise existieren hierzu in der Literatur kaum Hinweise, z. B. an welcher Stelle innerhalb der Menge häufiger gute Ideen zu finden sind. Wie diese Ideen zu Lösungsalternativen zu entwickeln sind, ist in keiner Publikation zu finden; daher sollen an dieser

Stelle einige Überlegungen angestellt werden, wie hierbei vorgegangen wer­ den

kann

.

Dabei

kann man sich zunächst einige Ansatzpunkte aus der Wert­

analyse herausgreifen. Konkret erscheint folgendes Vorgehen sinnvoll:

1. Zunächst ist es wichtig, dass

Bewertungskriterien

festgelegt werden.

Dies hat vor der Betrachtung der Lösungen zu geschehen, damit nicht die Kriterien den Lösungen angepasst werden.

2. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass nicht alle Kriterien, die früher auf­ gestellt wurden, auch übernommen werden können. Oftmals haben sich während der Projektlaufzeit die Randbedingungen geändert. Es ist daher am einfachsten, dies vor der Bewertung zu berücksichtigen.

3. Prinzipiell kann diese Anpassung vom Arbeitsteam selbst vorgenommen werden, da durch die übergeordneten Ziele der Rahmen möglicher Än­

derungen ja abgesteckt ist. Trotzdem, und insbesondere bei größerem Umfang der Änderungen, ist es sinnvoll, diese Allpassungen der Unterneh­ mensleitung und/oder Verantwortlichen

zur

Genehmigung und/oder Stel­

lungnahmen vorzulegen. Nun erst können die Ideen weiter verarbeitet und Lösungsalternativen ent­ wickelt werden. Dabei sollen zuerst die unrealistischen Ideen aussortiert wer­ den. Die verbliebenen Ideen sind hinsichtlich ihrer Verwertbarkeit zu beurtei­ len. In der Literatur fmdet man den Hinweis, dass hier eine schnelle Abschätzung ausreicht. In der Regel hätte man ein gutes Gefühl dafür, wel­ che Ideen besser oder besonders gut sind. Im Sinne einer nachvollziehbaren Auswahl, insbesondere um im Falle späterer Probleme feststellen zu können, wo denn nun der Fehler lag, erscheint dieses Vorgehen problematisch. Auch

94

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

wenn eine ins Detail gehende Untersuchung zu aufwändig wäre, sollte doch etwas differenzierter vorgegangen werden. Zu denken wäre zwnindest an kurze Diskussionen in der Gruppe. Dann werden die Ideen nach den folgenden Merkmalen klassifiziert: •

lassen sich auf den ersten Blick nicht realisieren

•

können realisiert werden, erfordern aber eine komplizierte Umstellung der Produktion

•

eine wesentliche Umstellung der Produktion beim Lieferanten der Werk­

•

kann schnell realisiert werden

stoffe bzw. beim Nutzer •

für die Realisierung ist die Hilfe (das Einverständnis) von Leitungsorganen des Betriebes erforderlich.

Bei der Systematisierung der Varianten ist die qualitative Bewertung und nicht die quantitative Bewertung von erstrangiger Bedeutung. Wenn eine Gruppierung nach dem einen oder anderen Merkmal schwierig ist, ist der In­

halt des Vorschlags zu präzisieren. Die Varianten für die Einführungsempfeh­

lung sind in den danach folgenden Schritten auszuwählen. Anfangs werden die Teilvarianten untersucht und bewertet. Unter diesen sind die Besten zu be­ stimmen. Dann werden die komplexen Varianten bearbeitet und bewertet. Aus ihnen werden ebenfalls die Vorzugsvarianten ausgewählt. Sichtlich on­ realisierbare bzw. offenkundige unzweckmäßige Vorschläge werden gestri­ chen. Die verbleibenden Varianten, sind anschließend detailliert durchzuar­ beiten. Die abgelehnten Varianten gehen in eine spezielle Kartei (Datenbank) der unbenutzten Ideen. Sie bilden einen wertvollen Fond, der bei der Bearbei­ tung der nachfolgenden Projekte von Nutzen sein kann. Danach beginnt die Vorbegutachtung der verbleibenden Varianten. Hier besteht noch keine Notwendigkeit, detailliert die Lösungsvarianten, deren Anzahl sehr groß sein kann, durchzuarbeiten. Der Grad der Detailbearbeitung

muss durch den Bedarf und die Vorbewertung bedingt sein. Trotz allem sind bei der Begutachtung aber kompetentere Fachleute hinzuzuziehen, die die vorgeschlagenen Lösungen allseitig einschätzen können. Da man sich mit der Bewertung der Ideen und der Auswahl der Varianten ständig beschäftigen muss, sollte ein Unternehmen über eine Datei der Per­ sonen verfügen, die auf den verschiedenen Gebieten der Konstruktion, der Technologie, der Organisation der Produktion usw. kompetent sind.

In diese

Datei werden in der Regel die Spezialisten des gegebenen Betriebes bzw. der gegebenen Vereinigung aufgenommen. Zur Begutachtung

kann man

aber

auch die Mitarbeiter der Forschungsinstitute, Hochschulen u. ä. hinzuziehen. Nachdem dies geschehen ist,

kann versucht werden, die Ideen,

die besonders gut erscheinenden, zu einer

zunächst

Lösungsalternative zusammen-

2.

zufügen.

95

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Meist wird

man

auch noch andere Ideen verwenden müssen, die

nicht so vielversprechend sind, da Kompromisse unumgänglich sind.

Damit ergeben sich meist zwangsläufig mehrere Lösungsaltemativen, die zu diskutieren sind. Die Gruppenarbeit erweist sich als vorteilhaft. Zudem

verhindert hier die Gruppe

das "über das Ziel hinausschießen des Einzelnen"

wirkungsvoll. Als Hilfsmittel haben sich Techniken als günstig erwiesen, die sehr an­ schaulich einen Überblick vermitteln können. Außerdem sollten sie auch schnelle Umstellungen und deren Dokumentation ermöglichen. In Frage kom­

Kärtchentechnik, hier für Ideen und nicht für Funk­ Metaplantechnik. Es kann noch hinzugefügt werden, dass

men beispielsweise die tionen, sowie die

sich beide kaum unterscheiden. Ausschlaggebend ist die Überschaubarkeit. Den Abschluss soll eine Aufstellung über die entwickelten Lösungsalter­ nativen bilden. Es ist sinnvoll, zur

Dokumentation einen

ausführlichen Be­

richt zu erstellen; aus diesem Bericht sollte genau hervorgehen, welche Ideen jeweils warum so zu einer Alternative zusammengefügt wurden. Ebenfalls sollte ein Bericht als

Grundlage für die Bewertung

erstellt werden, indem

nur die bewertungsrelevanten Informationen enthalten sind.

2.3.2

Einschätzen der Lösungsalternativen

Es liegen jetzt Lösungsalternativen vor, die bewertet werden müssen. Es sind grundsätzlich drei Arten von Bewertungssituationen denkbar: •

Ist-Zustand, mehrere Alternativen

•

Ist-Zustand, eine Alternative

•

mehrere Alternativen.

Demzufolge ist eine Abgrenzung hinsichtlich der Alternativenanzahl mög­ lich. Die Alternativen selbst können hinsichtlich ihres Lösungsfortschrittes oder Zielerreichungsgrades beurteilt werden. Hierfür bedient man sich in der Regel der Hilfe von

Bewertungstech·

niken. Diese können folgendermaßen unterteilt werden: summarisch Bewertungstechniken

quantitativ

I

qualitativ

pauschal

probabilistisch

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

96

Summarisch ist hier im Sinne von Ergebnis mehrerer, differenzierter Einzel­ pauschal im Sinne von Betrachtung

untersuchungen zu verstehen, während

und Bewertung der Gesamtheit in einem Untersuchungsschritt gemeint ist. Man kann hier schon feststellen, dass Bewertungstechnik.en, die qualitative Zielsetzungen berücksichtigen können, sicherlich eine Qualitätsstufe höher als die quantitativen anzusiedeln sind. Allerdings sind quantitative Bewer­ tungstechniken dadurch anspruchsvoller und somit auch aufwändiger. Das

gleiche gilt sinngemäß auch für die Bewertungstechniken, die darüber hinaus

auch noch problematische Einflüsse berücksichtigen können. Nun kann wieder das Ausgangsproblem, die Bewertung der Lösungsalter­ nativen betrachtet werden. Diese Lösungsalternativen sind durch ein ganzes

Bündel von Zielen aller Art beeinflusst worden. Folglich muss ein geeignetes Bewertungsverfahren auchjeweils die Ziel­ setzungen berücksichtigen können. Daraus folgt, dass Verfahren, die nur ei­ nen Aspekt berücksichtigen, unbrauchbar sind, da sie zu Fehlentscheidungen

führen würden. Demzufolge sind Verfahren gesucht, die mehrere Aspekte berücksichtigen können und anschließend eine Reihenfolge der Alternativen zur Verfügung stellen. Hierfür kommen zunächst folgende Verfahren in Betracht: Vergleichsrechnungen, Kosten-Nutzen-Analysen (KNA), Nutzwertana­ lysen (NWA) und multi-attributive Nutzentheorien (MAUT). Bevor diese nun im einzelnen vorgestellt werden, ist es hilfreich, sich mittels eines kleinen Vergleiches über die Eigenschaften der Verfahren klar zu werden: Zielkriterien

quantitativ

qualitativ

probabilistisch

mehrdimensional

KNA

NWA

MAUT

eindimensional

Vergleichsrechnungen

Es mag zunächst verwundern, dass die Vergleichsrechnungen berücksichtigt wurden. Die Tatsache, dass sie nur eindimensional und quantitativ sind, be­ deutet nicht, dass sie nur einen Aspekt berücksichtigen können. Das heißt, dass sie nur einen Aspekt pro Rechnung berücksichtigen können, beispiels­ weise Gewinnmaximierung, Kostenminimierung, Return on Investment, De­ ckungsbeiträge. In manchen Bewertungssituationen kann es sogar sinnvoll sein, Vergleichrechnungen anzuwenden, wenn nämlich bekannt ist, dass sich die Alternativen nur hinsichtlich einer Größe unterscheiden.

KNA, NWA, MAUT sind summarische Verfahren, da sie mehrere Zielkri­

terien getrennt berücksichtigen können. Es ist, um den Aussagegehalt zu erhö­ hen, empfehlenswert, die einzelnen Teilergebnisse getrennt auszuweisen, da man andernfalls nicht mehr sinnvolle Interpretationsmöglichkeiten als bei pauschalen Methoden hat.

2.

97

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Während KNA den meisten noch ein Begriff ist, sind NWA und insbeson­

dere MAUT doch noch ziemlich unbekannt; sie werden hier in den Grund­ schritten und Problemen etwas ausführlicher behandelt werden.

2.3.2.1 Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) Bei dieser Analyse werden den einzelnen Alternativen die

zen gegenübergestellt.

Diese sollen

Kosten und Nut­

objektiv bewertet werden.

Dies ist zu­

gleich auch das Hauptproblem dieser Methode. Die Bewertung erfolgt mit Marktpreisen. Folglich werden nur monetäre Veränderungen erfasst. Ver­ besserte Arbeitsbedingungen hätten, wenn sie sich nicht günstig auf den Krankenstand der Betriebsangehörigen auswirken, den Ertrag

0. Ebenso alle

Dinge, die die Umwelt tangieren. Hinsichtlich des Entscheidungsträgers unterstellt, dass er rein rational im Sinne des

wird

homo oeconomicus, also wirt­

schaftlich optimal, handelt. Die Vorgehensweise ist wie folgt: 1 . Wirkungsanalyse: Schätzung der Nutzen/Kosten

2. Bewertung mit Preisen 3. Swnme der bewerteten Nutzen/Kosten 4. Auswahl der Alternative. Die

Wirkungsanalyse hat meist einen sehr hohen Standard. Die Nutzen und

Kosten werden streng nach dem with-inlwith-out Prinzip geschätzt. Für die Auswahl einer Alternative stehen folgende Kriterien (Auswahl) zur Verfügung: •

Nettonutzern,

•

Verhältnismethode,

•

Kapitalwertmethode,

•

Annuitätenmethode,

•

Methode des internen Zinsfußes.

Als Fazit kann man festhalten, dass mit der KNA ein hervorragendes Instru­ ment zur Verfügung steht, da eine recht gute Transparenz des Entscheidungs­

prozesses erreicht werden kann, für den die KNA exakte Informationen be­

reitstellt. Sie endet allerdings insofern einen Schritt zu früh, als dass der Entscheidungsträger nun noch die intangibles (s. Beispiel, S.

96) berücksich­

tigen und gewichten muss. Insbesondere bei den Entscheidungsinstanzen wird sich noch das Problem stellen, dass diese "nicht bewertbar" mit "wert­ los" gleichsetzen.

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

98

2.3.2.2 Nutzwertanalyse (NWA) Die Nutzwertanalyse ähnelt der Kosten-Nutzen-Analyse. Es gibt allerdings einen gewichtigen Unterschied. Die Nutzwertanalyse versucht. neben den ob­ jektiven, auch den subjektiven Wünschen des Entscheidungsträgers Rech­ nung zu tragen. Dabei wird so vorgegangen:

1. Zielkriteriensystem erstellen 2. Wirkungsanalyse: Nutzen (Zielerträge)/Kosten schätzen

3. Gewichtung: Transformation in einheitliche, dimensionslose Größen Nullpunkt festsetzen (gleiches Nutzenniveau) Größen gewichten (subjektiv)

4. Summe der Nutzen/Kosten bilden 5. Alternative auswählen. Der gedankliche Ursprung dieser Methode liegt in der volkswirtschaftlichen,

(Gossensehe Gesetze). Die Präferenzen Individuums sollen voll berücksichtigt werden und die Grundlagen der Bewertung bilden. Es wird hier also individueUe Nut­ zenmaximierung betrieben. Und das ist leider der Ausgangspunkt vieler Missverständnisse. Das Individuum in diesem Sinn ist (sind) der (die) Ent­ scheidungsträger und keinesfalls Experten. Diese Problematik soll anband mikroökonomischen Nutzentheorie des rational handelnden

der oben geschilderten Vorgehensweise Schritt für Schritt erläutert werden: Dies beginnt schon bei der Erstellung des

Zielkriteriensystems.

Es kann

nur dann umfassend und problembezogen (und damit dem der KNA über­ legen) sein, wenn die Vorstellungen des Entscheidungsträgers bei der Erstel­ lung umgesetzt wurden. Außerdem wird gefordert. dass die einzelnen Ziele unabhängig voneinander sein sollten, um die Aggregation der Teilnutzen zu ermöglichen. Die Wirkungsanalyse ist dagegen diesbezüglich unproblematisch. Bedau­

erlich ist, dass sie meist unterschätzt wird. Das bedeutet, dass oft die Analyse durch Einholung von Expertenmeinungen oder obskurer Punktverfahren ver­ nachlässigt wird. Auch sollten die Kosten nicht außen vor gehalten werden; Kosten haben einen sehr hohen Informationsgehalt Das

Gewichtungsverfahren erweist sich dagegen als

sehr problematisch.

Zunächst handelt es sich um eine zum Teil auch undurchsichtige, mathemati­ sche Behandlung der Größen. Dies betrifft die Schritte ,Transformation' und ,Nullpunkt festsetzen'. Die Hauptgefahr liegt aber im Schritt ,Größen gewichten'. Es ist unerläss­ lich, dass die Angaben hierzu vom Entscheidungsträger stammen. Sonst wird

2.

99

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

das Verfahren aussagelos. Der Entscheidungsträger ist hier das Individuum, dessen Nutzen hier maximiert werden muss. Es darf also keinesfalls eine Ge­ wichtung durch ,,Experten" erfolgen. Außerdem kann das Problem darin lie­ gen, dass sich der Entscheidungsträger scheut, seine Präferenzen offen zu le­ gen. Welcher Chef gibt schon gerne unmissverständlich zu, dass ihn nur der Gewinn interessiert und ihn die Arbeitsbedingungen in der Fertigung so gut wie nicht interessieren? Es ist aber im Interesse einer sinnvollen Analyse wichtig, hier korrekte Angaben zu haben. Andernfalls kann man sich die ganze Arbeit sparen. Das ist den Entscheidungsträgem klarzumachen. An dieser Stelle sei noch das Gewichtungsverfahren für den Nutzen nach Bronner erwähnt. Er ordnet den einzelnen Zielen zunächst Bedeutungswerte [%] zu. Anschließend wird die Zielerreichung festgelegt, indem Erfüllungs­ werte [%] ermittelt werden. Der Gesamtnutzen ergibt sich aus den aufsum­ mierten Produkten Bedeutungswert x Erfüllungswert. Zur Auswahl stehen die gleichen Kriterien wie für die KNA zur Verfügung. Abschließend kann festgehalten werden, dass mit der Nutzwertanalyse ein Verfahren zur Verfügung steht, dass sich für Bewertungen der Alternativen sehr gut eignet, da auch subjektive Zielsetzungen berücksichtigt werden kön­ nen. Es ist aber darauf zu achten, dass die oben aufgezeigten Fehler vermie­ den werden, wozu es in der Praxis sicherlich einiger Konzentration bedarf. An dieser Stelle soll ein Beispiel die unterschiedlichen Ansätze der KNA und der NWA verdeutlichen. Es stehen zwei vierpolige Asynchronmaschinen mit einer Leistung von 100 KW als Alternativen als Ersatz für einen wichti­ gen Antrieb zur Verfügung. Die Restlaufzeit soll l .500 h betragen. Ein Ent­ scheidungsträger E hat zu entscheiden, welche Alternative zu realisieren ist. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich die Maschinen ASM 1 und ASM 2 nur hinsichtlich dreier Eigenschaften unterscheiden. Dies sind:

Anschaffungskosten (AK) Wirkungsgrad ß und Geräuschpegel P

ASMl

ASM2

10.000

7.000 [€]

0,95

0,90

60

95 [dBA]

Die Auswahl reduziert sich also auf den Vergleich dieser drei Kriterien. Bei der KNA werden nur quantitative, monetär bewertbare Eigenschaften berücksichtigt. Die Geräuschbelästigung ist in der Regel ein subjektives Emp­ finden und einer objektiven Bewertung nicht zugänglich und wird folglich nicht berücksichtigt. Der Wirkungsgrad determiniert dagegen die Höhe der laufenden Kosten entscheidend, da er die Verluste angibt. Der Wirkungsgrad kann 95 monetär bewertet werden. ASM 1 benötigt eine Leistung von 105 KW ASM 2 benötigt 1 1 1 KW. Legt man einen Strompreis von 0,30 €/KWh ,

100

2. Der Weg zur Entscheidung

zugrunde, betragen die Stromkosten (StrK)

im Projekt

für 1.500 h für ASM 147.250 €

und für ASM 249.950 €. Anschließend können nun die Größen der jeweiligen ASM summiertwerden. Wie die folgende Tabelle zeigt, verursacht ASM 2 da­ bei weniger Kosten und wird folglich als zu realisierende Alternative gewählt:

1.

ASM1

ASM2

Anschaffungskosten

10.000

7.000

ß

0,95

Wirkungsanalyse

2.

0,9

Bewertung

AJ

10.000

7.000

Stromkosten

47.250

49.950

57.250

56.950

3.

Summe bilden

4.

Auswahl

X

Bei der NWA wird dagegen so vorgegangen: Der Entscheidungsträger E erstellt das Zielkriteriensystem. Da E die drei unterschiedlichen Bereiche bei seiner Entscheidung berücksichtigen möchte, umfasst sein Zielkriteriensystem also die drei Kriterien AK, ß und P. Die Wir­ kungsanalyse ergibt die in der Tabelle auf vorstehender Seite dargestellten Daten. Diese sind nun zu gewichten. Der Entscheidungsträger überlegt sich hier nun Folgendes: Er möchte die Größen vergleichbar machen und gewichten.

Punkte verteilen. Dabei geht er nach dem Grundsatz, je besser, desto mehr Punkte, vor. Eine sehr günstige Maschine kostet seiner Meinung nach nur 5.000 €, eine sehr teure 10.000 €. Dies möchte er auch durch die Punkte zur Geltung bringen. Also ordnet er den 5.000 € (10.000 €) 100 Punkte (0 Punkte) zu, da sie für ihn die günstigste (ungünstigste) Lösung sind. Dazu will er

Dabei geht er von einem proportionalen Verlauf in diesem Bereich aus. Folg­ lich bedeuten 10.000 € 0 Punkte und 7.000 € 60 Punkte. Eine analoge Über­ legung stellt E

für ß und P an. Die nachstehende Tabelle zeigt die Zuord­

nungsbereiche von Punkten: Bereich

Punkte

5.000-10.000

100--0

ß

0,9--0,95

0-10

p

50-100

0-100

Zielkriterium

AK

2.

10 1

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Entsprechend werdenjetzt die Punkte zugeordnet. summiert und die beste Al­ ternative gewählt. Die folgende Tabelle zeigt den Ablauf der NWA im Über­ blick:

1.

1 . Anschaffungskosten

AK

2. Wirkungsgrad

ß

Zielkriteriensystem erstellen

3. Geräuschpegel 2.

Wirkungsanalyse

ß

p 3.

ASM 2

10.000

7.000

[dBA]

0,95

0,9

60

95

Gewichtung nach vorstehender Tab.

4.

AK

[Punkte]

0

ß

[Punkte]

10

0

p

[Punkte]

80

10

[Punkte]

90

70

60

Summierung Ergebnis

5.

ASM 1

[€]

AK

p

Alternative wählen

X

Die Einbeziehung des Geräuschpegels bewirkt also die Wah1 von ASM

1.

Dass intangibles keine Nebensächlichkeiten sind, zeigt dieses Beispiel deut­ lich; ist jemand längere Zeit einem Geräuschpegel von 95 dBA ausgesetzt, hat dies in der Regel Gehörschäden zur Folge. Sehr deutlich wird die Bedeutung der intangibles auch bei den großen Staudamm-Projekten in Südamerika; hier wurden riesige Gebiete überflutet, wobei meist die ökologischen Schäden in keiner Rechnung berücksichtigt wurden.

2.3.2.3 Multi-attributive Nutzentheorie (MAUT) Die multi-attributive Nutzentheorie (MAUT) wird in Bewertungssituationen

mehrdimensionale Zielsetzung vorliegt und die der Entscheidung mit einem Risiko behaftet sind. Allgemein

angewendet, in denen eine Konsequenzen

wird die Unsicherheit der Konsequenzen einer Entscheidung mit einer Wahr­ scheinlichkeit P angegeben.

Die MAUT ist ursprünglich für

Einpersonenentscheidungen konzipiert

worden. Sollen dagegen die Präferenzen mehrerer Personen berücksichtigt

102

2. Der Weg zur Entscheidung

werden, wendet

man

im Projekt

das gleiche Verfahren an, um die Präferenzen einer

Gruppe zu bestimmen. Somit wird

das Problem gedanklich auf eine Einper­

sonenentscheidung zurückgeführt. Die

Entscheidungstheorie

das Verhalten des Individuums

stellt neben den Prozessen auch Modelle

für

zur Verfügung. Hierbei werden zwei Ansätze

unterschieden:

Der normativen Entscheidungstheorie liegt das rationale Verhalten des Indi­ viduums zugrunde. In der

deskriptiven Entscheidungstheorie

dagegen wird

vom tatsächlichen Verhalten des Individuums ausgegangen. MAUT versucht eine Synthese beider Richtungen zustande zu bringen.

Die MAUT untersucht, wie man sich unter Zugrundelegung von Werturtei­

len entscheiden sollte. Die Praxis zeigt auch, dass die Entscheidungsprobleme

für die normativen/deskriptiven Modelle zu komplex sind. Daher wird MAUT als besonders geeignetes Verfahren angesehen.

Die Vorgehensweise der MAUT ist durch sechs Schritte festgelegt:

1. 2. 3. 4.

Attribute wählen Attribute auf Unabhängigkeit untersuchen Ausprägungen der einzelnen Attribute ermitteln (Nutzen ermitteln) Ausprägungen der Attribute vom Entscheidungsträger bewerten lassen (Nutzenfunktion eines Attributes)

5. Gewichtungsfaktoren durch Entscheidungsträger festlegen lassen (Nutzenfunktionen gewichtet, ermitteln der N,- Funktion)

6. Gesamtnutzen ermitteln (Ausprägungen in multi-attributiven Nutzenfunk­ tionen einsetzen) Die folgenden Anmerkungen zu den Vorgehensschritten sollen eine bessere Orientierung ermöglichen:

1. Unter Attribut wird ein Parameter (beispielsweise Lautstärke und Kosten) verstanden, der in irgendeiner Weise die Zielerreichung misst. An die Attribute werden folgende Anforderungen gestellt: •

Vollständigkeit

•

Operationalität

•

Dekomponierbarkeit

(1) (2) (3)

2.

•

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

keine Redundanz

103

(4)

Anzahl so gering wie möglich (5) Wichtig ist nur die Erkenntnis, dass es sich bei Attributen um Parameter handelt, die sorgfältig ausgesucht werden sollten. 2. Die Attribute müssen unabhängig voneinander sein, um die Aggregation zu ermöglichen. 3. In diesem Schritt wird die Ausprägung der jeweiligen Attribute ermittelt. 4. Im vierten Schritt wird die jeweilige Nutzenfunktion ermittelt. Hier wird •

explizit auch die Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers mitberück­ sichtigt

5. Anschließend müssen wieder Gewichtungsfak.toren ermittelt werden. Abschließend ist festzuhalten, dass im Rahmen der MAUT ausdrücklich dazu aufgefordert wird die Ergebnisse auch kritisch zu prüfen. ,

Insbesondere kommt dort natürlich bei eventuellen Fragen die Prüfung der

Voraussetzungen der MAUT in Betracht. Dies sind:

1. 2. 3. 4. 5.

Attributausprägungen sind gegeneinander aufrechenbar, subjektive Präferenzen sind ermittelbar, Präferenzsystem des Entscheidungsträgers weist keine Widerspruche auf, Nutzen als Grundlage der Funktionsbildung, Unabhängigkeit der Attribute.

Hier wird vermutlich das ein oder andere Problem auftauchen, selbst wenn das Ergebnis als korrekt erscheint. Der Unterschied zu den meisten betriebswirtschaftliehen Verfahren ist die Einbeziehung der subjektiven Komponente. Das bedeutet, dass die Größen nicht mehr kardinal sind, dass eine Verdoppelung der Eingangsgröße noch lange nicht den doppelten Nutzen, vielleicht sogar einen Nutzenrückgang, be­ deutet. Außerdem können bei Einbeziehung der Unsicherheit keine exakten Fak­ toren mehr angegeben werden, sondern nur noch Bereiche.

Im Vergleich mit der Nutzwertanalyse ergeben sich folgende Besonderheiten: Gemeinsam ist beiden, dass

•

sie Verfahren zur Informationsverarbeitung sind. Dies trifft auch für die KNA zu.

• •

der Entscheidungsträger optimal handelt, wenn er seine Präferenzen befolgt. die Ermittlung des Gesamtnutzens auf einer Zerlegung und anschließender Aggregation der Teilnutzen beruht.

•

zwei Hauptschritte bearbeitet werden: - Präferenzenermittlung, - Aggregation durch Zielgewichtung.

104

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

Unterschiedlich ist •

die Art der Informationen, die verarbeitet werden.

•

dass MAUT eine detailliertere Präferenzenbestimmung des Entschei­

•

dass NWA die theoretische Absicherung der Aggregation der Teilnutzen

dungsträgers vornimmt. fehlt. Zu NWA und MAUT bleibt noch zu ergänzen, dass, selbst wenn der Entschei­ dungsträger die Gruppe zu täuschen versucht, er sich doch erst mal über seine Ziele klar werden muss; diese Ziele werden zwar nicht offengelegt, aber zu­ mindest ist der Entscheidungsträger gezwungen worden, sich mit seinen Ziel­ vorstellungen auseinander zusetzen. Zusammenfassend wurde

das folgende Schaubild

über die Verfahren in

Form einer Tabelle mit den Merkmalen Zielsetzung, Untersuchungsobjekt, Ergebnis und Vorgehensweise erstellt; zur Abgrenzung wurden noch die Aus­ prägungen hinsichtlich der Wertanalyse (WA) hinzugefügt:

Merkmal Zielsetzung Untersuchungsobjekt

KNA

MAUT

NWA

Nutzenmaximierung objektiv

individuell

umfassend

Wertsteigerung

Auswirkungen der Alternativen quanti-

quantitativ/

zusätzlich

Funktionen/

tativ

qualitativ

prohabiL

Kosten der Objekte

monetär

Ergebnis

WA

Rangfolge der Alternative

zu realisierende Alternative

Ansatz der Arbeitsweise

Bewertung der Alternativen monetär

Präferenzen

unter Ein-

systematisch nach

des Entschei-

beziehung

Arbeitsplan

dungsträgers

von Unsicherheit

Abschließend soll hier auf das obligatorische wertanalytische Nutzen/Kosten­ Denken verwiesen werden, das auch innerhalb der Bewertungs-Verfahren he­ raussticht. Es muss nämlich stets gefragt werden, ob die Anwendung eines aufwändigen Verfahrens überhaupt sinnvoll ist. Vielleicht ist die Anwendung eines erheblich einfacheren Verfahrens ausreichend. Daher sollen zunächst noch einige weniger aufwändige Verfahren vor­ gestellt werden, bevor auf die Problematik, wann welches Verfahren einge­ setzt wird, erneut eingegangen wird.

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

105

2.3.2.4 Relativkostenkennwerte Relativkostenkennwerte eignen sich, um schnell eine Beurteilung vorzuneh­ men. Dem liegt der Gedanke zugrunde, dass es völlig ausreicht. zu wissen, dass beispielsweise das Produkt oder Verfahren A doppelt so teuer ist, wie das der Wettbewerber oder des Branchendurchschnittes, um seine Erfolgs­ chancen beurteilen zu können. Dieses Verfahren bietet weitere Vorteile, da mit Relativwerten und nicht mit Preisen gearbeitet wird. Daher ist dieses Verfahren vollkommen inßationsunabhängig. Es zeigt sich außerdem, dass die Relativwerte kaum schwanken, wenn man der Ermitt­ lung ein Gut zugrunde legt, das hinreichend lange vorhanden ist. Als Beispiel werden gern die Kosten des Lebensunterhaltes, bezogen auf Gold genannt. Dieser Wert ist schon seit Jahrhunderten nahezu konstant. Wenn auch die Werte für Branchenstrukturen nicht ganz so lange konstant sind, gilt es trotz­ dem, diese Eigenschaft zu nutzen. Die Relativwerte sind demnach für Ver­ gleiche besonders gut geeignet. Erleichternd kommt hinzu, dass solche Werte frei zugänglich sind. Beispielsweise das Statistische Bundesamt, Wiesbaden, gibt in festen Abständen ständig aktualisierte Werte heraus. So existieren ne­ ben Branchenkennwerten z. B. auch Werkstoffk.ostenkennwerte, die für die Konstruktion sicher sehr hilfreich sind. Außerdem können solche Kennwerte auch problemlos selbst ermittelt werden, nachdem eine geeignete Bezugs­ größe festgelegt wurde. Besonders interessant erscheint auch der Anwendungsbereich Produkt­ bewertung. Hier ergeben sich nämlich im Verlaufe der Lebensdauer recht charakteristische Kurven. Da die Kennwerte sich in der Regel nicht sprung­ haft ändern, kann man durch Extrapolation leicht künftige Entwicklungen ab­ schätzen und dies schon bei in der Konstruktion befindlichen Produkten be­ rücksichtigen. Es ist notwendig, auch auf die Risiken solcher Vergleiche hinzuweisen: Zunächst sind Relativkostenkennwerte nur Durchschnittswerte, mit all den ihnen eigenen Problemen. Viel bedeutender ist die Tatsache, dass man nie die absolute Stärke eines Unternehmens oder Produktes ermitteln kann. Arbeitet beispielsweise der Marktführer uneffektiv, so wird dies aus Relativkosten­ kennwerten nicht deutlich. Das bedeutet. dass man sich vielleicht schon zu­ frieden gibt, wenn man die Stellung des Marktführers erreicht hat, ohne die Reserven, die noch vorhanden sind, zur Festigung der Position zu nutzen. Das gleiche gilt für Produkte. Man kann leicht ungenutzte Potenziale übersehen, nach dem Motto: besser als das führende Produkt geht es eben nicht. Die füh­ rende Position darf nicht mit dem Optimum gleichgesetzt werden. Kritisch kann man zu solchen Aussagen natürlich einwenden, dass es auf dem Markt stets nur darauf ankommt, besser (d. h. relativ) als die anderen zu sein. Trotz-

106

2. Der Weg zur Entscheidung

im Projekt

dem ist die Kenntnis der absoluten Stärke sicher hinsichtlich zukünftiger Ent­ wicklungen und Verbesserungen eine wichtige Information.

kann also festhalten, dass mit Hilfe von Relativkostenkennwerten eine schnelle Beurteilung der Alternativen möglich ist. Behält man die Risi­ ken im Gedächtnis, steht ein außerordentlich informatives Verfahren zur Ver­ Man

fügung. Es ist nur eine Rangfolgebildung hinsichtlich der relativen Vorteil­ haftigkeit möglich.

2.3.2.5 Ermittlung der günstigsten Alternative Ein recht einfaches Verfahren hat Kourim

(1968) entwickelt (vgl. auch das

Verfahren nach Bronner, das diesem sehr stark ähnelt). Kourim legt sechs Schritte fest:

1. Schritt: 2. Schritt:

Fixierung der übergeordneten Aufgabe Erstellung einer Tabelle mit den Einflussgrößen und Alternati­ ven (Zeilen und Spalten)

3. Schritt:

Ermittlung der Gewichtungsfaktoren für die Bedeutung der Ein­ flussgroßen hinsichtlich der Aufgabe (Summe =

4. Schritt:

Ermittlung der Gewichtungsfaktoren

5. Schritt:

Einflussgrößenfaktor

1) für das Ausmaß der Ziel­

erfüllung der Einflussgrößen bei den einzelnen Alternativen =

Produkt der beiden Gewichtsfaktoren,

Alternativenfaktor = Summe der Einflussgrößenfaktoren

6. Schritt:

Wertigkeit ermitteln: Alternativenfaktorlldealfaktor.

Dieses Verfahren ist sehr anwendungsneutral. Je nach Bedeutung der Unter­ suchung können die Gewichtungsfaktoren geschätzt oder durch andere Ver­ fahren möglichst exakt ermittelt werden. Es empfiehlt sich technische und wirtschaftliche Einflussgrößen zunächst getrennt zu untersuchen,

um mög­

lichst keine allzu starken Verzerrungen zu produzieren.

2.3.2.6 Effektivitätskriterien Unter den Wirtschaftlern gibt es unterschiedliche Meinungen über die Aus­ wahl der Effektivitätskriterien. Als allgemein üblich

kann man die Vor­

gehensweise betrachten, die von der Orientierung auf ein Maximum an nützli­ chem Produkt bei einem

Minimum der eingesetzten Ressourcen ausgeht. In

der allgemeinsten Form lässt sich diese Vorgehensweise durch das folgende Verhältnis veranschaulichen:

PIZ ---+ max. Dabei sind:

P - Gebrauchswert; Z - Kosten (Verbrauch) der Ressourcen.

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

107

Dieses Verhältnis ist sehr einfach, jedoch ist die praktische Realisierung die­ ser Funktion äußerst schwierig. Das Maß der Nützlichkeit wird nur indirekt ausgedrückt. Es ist schwierig, auch den ganzen Komplex des Verbrauches von Ressourcen auf eine einheitliche Maßeinheit zu bringen.

2.3.2.7 Vergleichsrechnungen Krüger hat sich, beginnend in den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhun­ derts, am umfassendsten mit der Bewertungsproblematik von Vergleichsrech­ nungen beschäftigt. Daher wird hier auf seine Überlegungen als Ansatzpunkt folgender Ausführungen zurückgegriffen. Nachdem die unrealistischen Alternativen aussortiert wurden, steht nur noch

für die realistischen Alternativen eine Bewertung an. Diese Bewertung

kann in Form eines Vor- und (oder) Nachteilsvergleiches durchgeführt wer­ den. Im Allgemeinen soll ein Vergleich eine Entscheidungsgrundlage sein. Somit ist ein Vergleich sämtlicher verbliebener Alternativen erforderlich. Die Vergleichswerte sind also

für alle Alternativen zu ermitteln.

Ebenso wichtig ist der Hinweis, dass auch der Status quo in diesem Ver­ gleich enthalten sein muss, da der Grundsatz gilt, dass sämtliche, bei Verwirk­ lichung auftretenden, Auswirkungen berücksichtigt werden müssen. Und hier ist die Ermittlung von Differenzen zum Status quo nicht ausreichend, da die­ ser natürlich auch Auswirkungen auf die Unternehmenslage hat, die sich viel­ leicht im Zeitablaufanders ändern, als die der Alternativen. Daraus folgt unmittelbar, dass solche Vergleichsrechnungen Zeitrechnun­

gen und keine Stückrechnungen

sind. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass

ein Vergleich eine Vorausschau ist, es somit eigentlich nur möglich ist, Band­ breiten der Ergebnisse anzugeben. Einen ersten Anhaltspunkt bringt der

Überschlag des Kostenvolumens.

Damit wird man sich in der Regel aber nicht zufrieden geben. Vielmehr müs­ sen möglichst sämtliche kosten- und leistungsmäßigen Änderungen deutlich gemacht werden. In Deutschland werden meist Materialkosten, Fertigungskosten (i.d.R. nur Lohn) und eventuell noch Investitionsausgaben betrachtet. Eine

Analyse der Auswirkungen,

und in diesem Sinn versteht Krüger

Vergleichsrechnungen, muss daher alle möglichen Auswirkungen zumindest in die Vorüberlegungen einbeziehen. Hilfestellung bei solchen Analysen bie­ ten in hervorragender Maße Fragenkataloge. Hier sollen jedoch nur die einem solchen Katalog zugrundeliegenden Überlegungen dargestellt werden: Die Ursache solcher Auswirkungen sind (Ver-)Änderungen, die die Alter­ nativen im Falle der Realisierung auslösen. Folglich werden zunächst die Än­ derungen betrachtet.

108

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Man kann folgende Änderungen unterscheiden: •

neue Realisierung alter Funktionen

•

Funktionsänderungen aufgrund neuer Anforderungen

•

Wegfall von Funktionen

•

neue Funktionen

•

ersetzen von Funktionen

(1 ) (2) (3) (4) (5)

Grundsätzlich kann man bei Änderungen die Möglichkeiten

Ersatzlllin­

zukommen/Wegfall unterscheiden. Mit dieser Systematik lassen sich Kata­ loge als Hilfsmittel problemlos strukturieren. Diese Änderungen haben Auswirkungen auf: • •

die Gestaltung des Objektes auf Art/Umfang der eingesetzten betriebsinternen weiteren Produktions­ faktoren

•

die Nachfrage der Objekte

•

das gesamte Leistungsprogramm

Diese Auswirkungen werden nun diskutiert: Krüger spricht in diesem Zusammenhang von regelrechten Auswirkungs­ ketten und trifft damit den Kern der Sache. Das Ergebnis der Bewertung kann

unmittelbare Auswirkungen auf die

Gestaltung der Objekte, also der Produkte oder Verfahren, haben. Das hat na­ türlich auch mittelbare

Auswirkungen zur Folge. Diese können in betriebs­

interne und weitere Auswirkungen unterschieden werden. Zunächst sollen die betriebsinternen Auswirkungen behandelt werden: Die Gestaltung der Objekte, ProdukteNerfahren, hat Auswirkungen auf die eingesetzten Produktionsfaktoren und den Bedarf an Verfahren. Bei den weiteren Auswirkungen ist die Diskussion nicht so einfach; das Objekt, ganz allgemein als Leistung bezeichnet. kann nämlich intern als auch extern vom Markt nachgefragt werden. Die Auswirkungen auf marktbe­ stimmte Leistungen sind noch relativ unkompliziert. Hier ist der Erlös abzu­ schätzen, der auf dem Markt erzielbar ist. Ohne auf die Problematik der Erlös­ rechnung tiefer eingehen zu wollen, kann festgestellt werden, dass hier zumindest die Wirkungen auf Preis und Menge abzuschätzen sind. Nun können aber auch innerbetriebliche Leistungen Untersuchungsgegen­ stand sein. Um die Auswirkungen zu erfassen, müssen diese Leistungen be­ wertet werden. Hierfür bietet sich das Prinzip der Opportunitätserlöse an. Schließlich ist damit das Problem immer noch nicht gelöst. In der Praxis wird die Veränderung einer Leistung sicher auch Auswirkungen auf das Leis­ tungsprogramm der Unternehmung haben. Es existieren meist vielfältige Ver­ bundenheiten. Zu denken wäre beispielsweise an Sortimentseffekte oder die Verbundenheit, z. B. des Automobils mit Reifen oder von Küchenherstellern

2.

109

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

und Küchengeräteherstellern. Kein Produzent kann ein Auto ohne Reifen (Küche ohne Schränke oder Herd) verkaufen. Dies Beispiel ist sicher extrem, zeigt aber doch die Problematik der Verbundenheit von Leistungsbündeln auf. Und diese Verbundenheiten zu bewerten, ist nicht einfach. Es ist möglich, Kataloge

für die weiteren Auswirkungen aufzustellen. Be­

sonders die Auswirkungen auf die Umsatzerlöse lassen sich leicht katalogisie­ ren. Bei den anderen Bereichen werden sich dagegen erhebliche Probleme er­ geben, da sich in diesen Katalogen die Punkte nur schwer abgrenzen lassen. Über die Auswirkungen gibt die folgende Übersicht Auskunft:

Auswirkungen unmittelbare

mittelbare

Gestaltung der Leistung

Betriebsinterne Auswirkungen weitere Auswirkungen

Kosten-

}-

Erfolgsändenmgen

----

Erlös-

Im Folgenden werden die Grundgedanken der Verfahren, nach betriebs­ internen und weiteren Auswirkungen differenziert, skizziert:

Weitere Auswirkungen: Wollte man sämtliche Auswirkungen erfassen, würden die oben geschilderten Probleme bezüglich der Verbundenheit auftreten. In der Literatur dagegen wird, soweit die aktuellen Probleme der Erlös­ rechnung überhaupt bekannt geworden sind, lediglich auf die

Umsatzerlöse

Gruppe der

eingegangen. Hierbei wird davon ausgegangen, dass für die

Umsatzerlöse gilt: U = Preis x abgesetzter Menge Demzufolge gibt es zwei Parameter und somit drei Möglichkeiten, die Um­ satzänderungen determinieren:

1 . Preis = const.: Die Absatzmenge kann sich aufgrund Nutzen-/Funktions­ verbesserungen (Reduzierungen) erhöhen (vermindern).

2. Absatzmenge = const.: Der Preis kann (muss) aufgrund von Nutzen-/Funk­ tionsverbesserungen (-reduzierungen) erhöht (verringert) werden.

3. Beide Parameter ändern sich, Bemerkungen siehe 1., 2., . . .

110

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Anschließend wird festgestellt. dass man die Veränderungen irgendwie prog­ nostizieren, beispielsweise schätzen, muss. Gegen diese Vorgehensweise ließe sich neben der Tatsache, dass innerbetriebliche Leistungen so nicht zu erfassen sind, einwenden, dass sie auch hinsichtlich der Erlöse sehr undiffe­ renziert ist. Insbesondere die gesamte Kritik der Verfechter einer modernen Erlösrechnung ließe sich hier ins Feld führen. Man kann also zu solch einer Vorgehensweise feststellen, dass sie noch nicht einmal alle wichtigen Auswirkungen auf die Erlöse festhält, und somit auch dem von Krüger erhobenen Anspruch auf Erfassung der wichtigen Aus­ wirkungen nicht gerecht wird. Positiv zu vermerken ist. dass ein Schritt in die richtige Richtung getan wird. Somit ist dieser erste Schritt, der von der alleini­ gen Betrachtung der Kosten wegführt, sehr zu begrüßen und außerordentlich positiv einzuschätzen.

Betriebsinterne Auswirkungen: Hierunter wurden die Auswirkungen der Gestaltung der Leistung auf Art/Um­ fang der benötigten Produktionsfaktoren zusammengefasst. Die Erfassung dieser Auswirkungen ist nur eine Kostenerfassung. Krüger unterscheidet vier Kostenentstehungsursachen: •

Verbrauch von Repetierfaktoren/Dienstleistungen

•

Bereitstellung/Gebrauch von Betriebsmitteln

•

Bereitstellung/Einsatz von Arbeitskräften

•

Zahlungen an den Staat

(1) (2) (3) (4)

Die Ermittlung der durch die Änderungen verursachten Kosten erfolgt in drei Schritten:

1 . Schritt: 2. Schritt:

Ermittlung der benötigten Produktionsfaktoren Prüfung, ob ein Verzehr von Produktionsfaktoren (= Gütern und Dienstleistungen) vorliegt, falls ja, dann

3. Schritt:

Bewertung der verbrauchten Produktionsfaktoren.

Außerdem ist es vorteilhaft, wenn die Kosten in variable und fixe Anteile auf­ gespaltet werden. Durch die Gegenüberstellung der Erlöse und Kosten kann nun die zukünf­ tige Erfolgsänderung ermittelt werden. Dies gilt natürlich vorbehaltlich der Einschränkungen, die oben erläutert wurden, und die man auch hier nicht ver­ gessen darf. Um in der Praxis schnell einen Überblick zu gewinnen, werden trotzdem häufig noch weitere vereinfachende Annahmen gemacht. Insbeson­ dere wird die Linearität von Erlösen und Kosten unterstellt. Auf der Basis dieser Annahmen ist dann die hinreichend bekannte Break-Even-Analyse möglich. Oftmals reicht die bisherige Betrachtung für die Beurteilung von Alternati­ ven nicht aus. Es empfiehlt sich dann, insbesondere bei akuten

Liquiditäts­ problemen, zusätzlich das Kriterium Kapitalrentabilität heranzuziehen, das

2.

111

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

aber mit einiger Rechnerei verbunden ist. Es sollen hier nur die Grundgedan­ ken zur

Ermittlung der Kapitalrentabilität dargestellt werden, da diese

Rechnung in der Betriebswirtschaftslehre hinreichend bekannt ist. Die Kapitalrentabilität wird folgendennaßen definiert: Erlöse - Kosten Kapitalbedarf Der Quotient gibt an, wie hoch der Gewinn/investierter Kapital ist. Man sieht also, dass die Ermittlung des Kapitalbedarfes auf der vorhergehenden Erfolgs­ analyse aufbaut. Den Quotienten kann man äquivalent als

ErfolgtKapitalbe­

darf definieren. Wichtig ist, sich klar zu machen, dass damit natürlich auch die Fehler der Kosten- und Erfolgsermittlung hier eingehen. Die Ermittlung des Zählers ist bereits hinreichend erläutert worden, so dass sich die folgenden Ausführun­ gen mit der Ermittlung des Nenners befassen. Die Ermittlung des

Kapitalbedarfes ist recht aufwändig. Man zerlegt sie in

zwei Schritte: • •

Ermittlung des Kapitalbedarfes bis zum Beginn der Realisierung (t1

Ermittlung des Kapitalbedarfes von t1 = 0 bis tn

=

0)

Der Zeitpunkt t1 ist je nach Bedarf festzulegen. hn allgemeinen wird man den

Deckungszeitpunkt als t1 festlegen, da eine Betrachtung über diesen Zeitraum hinaus nicht sinnvoll ist. Ermittlung des Kapitalbedarfes bis t1

=

0

Analog der Ermittlung der benötigten Produktionsfaktoren ist hier eine Liste der benötigten Anlagegegenstände zu erstellen. Aus dieser sollte klar hervor­ gehen, welches neu zu beschaffende Anlagen (Anlagevermögen) und welche

Mindestbestände (Umlaufvermögen) sind, da dies für eine schnelle Übersicht über die bilanziellen Auswirkungen hilfreich ist. Man kann sich leicht den Unterschied zu der Ermittlung der internen Auswirkungen klarmachen. Es geht nicht um die Ermittlung des Verzehrs von Gütern und Dienstleistungen, sondern um die Anschaffung der benötigten Dinge. Sollte der Gegenstand der Überlegungen nur die Verbesserung eines be­ reits existierenden Objektes gewesen sein, ist die Untersuchung hier beendet. Andernfalls muss nun noch der Kapitalbedarf bis zum Deckungszeitpunkt er­ mittelt werden.

112

2. Der Weg zur Entscheidung im Projekt

Ermittlung des Kapitalbedarfes von t1 = 0 bis tn = Deckungszeitpunkt: Voraussetzung für die Ermittlung des Kapitalbedarfes ist die Ermittlung des Deckungszeitpunktes auf der Grundlage der geplanten Einnahmen und Aus­ gaben. Der Deckungszeitpunkt ist der Zeitpunkt, zu dem die Einnahmen die Ausgaben decken. Er ist keinesfalls zu verwechseln mit der Gewinnschwelle. Diese kennzeichnet nämlich den Punkt, ab dem die Unternehmung einen Ge­ winn erzielt. Um den Deckungszeitpunkt zu ermitteln, ist es demzufolge nur erforder­ lich, den jeweiligen Periodeneinnahmen die Ausgaben der Periode gegen­ überzustellen und die Differenz zu bilden. Ist die Differenz gleich Null, ist der Deckungszeitpunkt erreicht. Hinsichtlich der Einnahmen ist zu bemerken, dass sie bei der Verbesserung einer Leistung ab t1 = 0 anfallen, während bei der Entwicklung einer Leistung (z. B. ein neues Produkt) die ersten Einnahmen erst sehr viel später verbucht werden können. Um den Kapitalbedarf zu ermitteln, ist es notwendig, die Differenzen bis zum Deckungszeitpunkt aufzusummieren. Damit ist der grundlegende Teil der Untersuchung erledigt. Soll die Ermittlung des Kapitalbedarfes aber noch weiter differenziert werden, stehen noch weitere Kriterien zur Verfügung: Zum einen kann man zusätzlich die zeitlichen Unterschiede der Zah­ lungsströme berücksichtigen. Stellt man die Zahlungsströme unabhängig von den Zinsen dar, so erhält man die Kapitalwerte, die man nun wiederum vergleichen kann. Des weiteren kann die Unsicherheit bezüglich der in der Vergleichsrech­ nung verwendeten Werte und bezüglich der Wirkungsdauer der Entscheidung berücksichtigt werden: Bei der Unsicherheit über die Werte kann sich mit der Ermittlung kriti­ scher Werte, oder Bandbreiten, behelfen. Bei der Wirkungsdauer der Entscheidung muss auf die Höhe des Erlöses der einzelnen Alternativen abgestellt werden, da Liquiditätsaspekte zu be­ rücksichtigen sind. Sind die Erlöse bei allen Alternativen gleich hoch, muss auf die Unveränderlichkeit der fixen Kosten und die unterschiedlichen Aus­ gabenzeitpunkte abgestellt werden. Wenn die Erlöse unterschiedlich hoch sind, genügt eine Amortisationsrechnung. Nun ist auf die Anwendung der eindimensionalen Verfahren einzuge­ hen. Wie schon angedeutet, muss man stets Überlegen, ob der Aufwand, der betrieben wird, noch das Resultat rechtfertigen kann . Der Quotient Nutzen/ Kosten muss verhältnismäßig sein. Man kann dies auch so formulieren: Man sollte nur so genau arbeiten, wie es erforderlich ist. Nach diesem Ge­ sichtspunkt kann man auch die beschriebenen Verfahren ordnen: So genügt für eine recht grobe Einschätzung der Alternativen sicherlich die Betrachtung der Relativkostenkennwerte. Will man dagegen etwas ge­ nauer vorgehen, wird man nach Kourim die günstigste Alternative mit Hilfe

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

1 13

der Gewichtungsfaktoren ermitteln. Einen qualitativen Schritt nach vom stel­ len

dann die möglichen Vergleichsrechnungen dar. Prinzipiell kann man

sagen, dass je nach Anforderungen dieses Verfahren erweitert wird, wobei die Schritte auch aufeinander aufbauen:

Kosten-/Erfolgs-/Kapitalbedarfsver­

gleich. Letzterer kann als Grundlage für zeitliche und probabilistische (= bil­ ligenswerte) Einflüsse herangezogen werden. Eine genaue Übersicht über die Anwendung der Vergleichsrechnungen zeigt das folgende Schaubild (vgl. Krüger,

1972, S. 83) :

Entscheidungskriterien

Lfd Nr.

Entscheidungskriterien

I. Erlöse bei den einzelnen

1

Kostenvergleich

Alternativen nicht unterschiedlich groß und

1. a) Kapitalbedarf gleich hoch oder Kapital nicht knapp und Anfall der

Ausgaben bei den einzelnen Alternativen nicht unterschiedlich b) Kapitalbedarf gleich

2

Kapitalwert der Ausgaben-

hoch oder Kapital nicht

reihen der einzelnen Altema-

knapp und Anfall der

tiven

Ausgaben bei den einzelnen Alternativen unterschiedlich

2. a) Kapital knapp, d. h.

3

Rentabilitätsvergleich

nicht beliebig beschaffbar und ausleihbar und Anfall der Ausgaben nicht unterschiedlich b) Kapital zum Kalkulationszinsfuß

4

Kapitalwert der Ausgabenreihen unter Berücksichtigung

nicht

beliebig beschaffbar und

der Differenzinvestition

ausleihbar und Anfall der Ausgaben unterschiedlich

n. Erlöse bei den einzelnen Alternativen unterschiedlieh groß und

5

Gewinnvergleich

1 14

2. Der Weg zur Entscheidung

Entscheidungskriterien

im Projekt

Lfd. Nr.

Entscheidungskriterien

6

Kapitalwert der Differenzen

1. a) Kapitalbedarf gleich hoch oder Kapital nicht knapp und Anfall von Einnahmen und Ausgaben zeitlich nicht unterschiedlich b) Kapitalbedarf gleich hoch oder Kapitalbe-

zwischen den Einnahmen- und

darf nicht knapp und

Ausgabenreihen der Alterna-

Anfall von Einnahmen

tiven

und Ausgaben zeitlich unterschiedlich

2. a) Kapital knapp, d. h.

7

Rentabilitätsvergleich

8

Kapitalwert der Differenzen

nicht beliebig beschaffbar und ausleihbar und Anfall von Einnahmen und Ausgaben zeitlich nicht unterschiedlich b) Kapital zum Kalkulationszins-fuß nicht beliebig beschaffbar

zwischen den Einnahmen- und Ausgabenreihen unter Berück-

und ausleihbar und

sichtigung der Differenzinves-

Anfall von Einnahmen

tition

und Ausgaben zeitlich unterschiedlich

Abschließend erfolgt die Ideenausarbeitung. Die vorstehenden Aspekte lassen sich in einer

Zusammenfassung wie folgt

prägnant darstellen: Aus den einzelnen Lösungsideen sind Alternativen zu entwickeln. Diese Alternativen müssen

dann im Zuge der Entscheidungsvorbereitung bewertet

werden. Hierzu stehen eine Vielzahl von Verfahren zur Verfügung, die den je­ weiligen Erfordernissen entsprechend angewendet werden. Bei den Ver­ gleichsrecbnungen sollten alle möglichen Auswirkungen zumindest in die Vorüberlegungen mit einbezogen werden, damit spätere Fehlinterpretationen vermieden werden können. Bei der Anwendung von Verfahren, die Präferen­ zen des Entscheidungsträgers berücksichtigen, ist darauf zu achten, dass diese auch wirklich erhoben und nicht durch andere Präferenzen ersetzt werden.

2.

Der Weg zur Entscheidung im Projekt

1 15

Andernfalls kann der gesamte Aufwand umsonst gewesen sein. Als Ergebnis erhält man bei allen Verfahren eine Rangfolge der Alternativen, die, unter Be­ achtung der Eigenschaften des angewendeten Verfahrens, als Entscheidungs­ grundlage dienen kann .

3.

Der Weg zur Projektrealisierung

Zunächst werden in dem Kapitel die Phasen der Projektrealisierung unter­ sucht (3.1).

In der Umsetzung der Projektplanungen entstehen fast grundsätzlich Ab­ weichungen zwischen Soll- (durch Planung festgelegt) und Ist-Zustand des zu bearbeitenden Vorhabens. Diese Abweichungen resultieren aus zwei ver­ schiedenen Ursachenbereichen: Zum einen müssen Schätzungen und Fest­ legungen aus der Planung, die aus Unkenntnis oder Unsicherheit entstanden sind, den realen Entwicklungen angepasst werden. In diesen Aspekt fließen auch neue Kenntnis- und Erfahrungsstände der beteiligten Personen ein, die sich durch die Projektdurchführung entwickeln. Zum anderen können sich die Parameter des Projektumfeldes ändern und dynamisch entwickeln, z. B. neue gesetzliche Regularien. Mit dem Start der Realisierungsphase des Projekts beginnt die Notwen­ digkeit, den Projektverlauf aktiv zu steuern und die geplanten Aktivitäten kontrolliert umzusetzen. Deshalb sind im wesentlichen drei Bereiche von ele­ mentarer Bedeutung:

das

Projektcontrolling, die Projektsteuerung und die

Projektdokumentation und das Berichtswesen. Das Projektcontrolling gewährleistet die Überwachung der Durchführung des Projekts. Dazu müssen alle notwendigen Informationen erfasst, aufberei­ tet und rechtzeitig in geeigneter Weise zur Verfügung gestellt werden. Durch das Controlling werden insbesondere die Projektdimensionen Qualität, Ter­ mine und Kosten überwacht. Bei der Projektkontrolle werden die ermittelten Ist-Werte den Plan-Werten regelmäßig gegenübergestellt und unter der Berücksichtigung des Zeitrahmens analysiert. Gegenstand dieser Analysen sind alle quantiftzierbaren Projekt­ variablen, wie Zeit, Aufwand, Kosten und Leistung. Je früher eine Divergenz zwischen Plan- und Ist-Werten identifiziert wird, desto schneller, effektiver und weniger die weitere Projektplanung beeinträchtigend können Korrektur­ maßnahmen eingeleitet werden. Je kleiner die festgelegten und zu kontrollie­ renden Arbeitseinheiten sind, desto gezielter können Abweichungen fest­

gestellt werden. Gleichzeitig steigt allerdings der Kontrollaufwand. Wie für

die Projektplanung gilt auch für die Projektkontrolle, einen ausreichend hohen

Aufwand zu betreiben. Um Ist-Werte mit den Plangrößen adäquat vergleichen zu können, bedarf es einer entsprechend fundierten Ist-Daten-Basis. Diese Auf­

gabe kommt der Projektdokumentation zu. Ein umfassendes Rückmeldewesen (Terminkontrolle), Stundenkontierung und Kostenerfassung (Aufwands- und Kostenkontrolle), Fortschrittskontrolle (Fertigungsgrad), Qualitätssicherung (Einhalten der technischen Anforderungen) liefern diese Datenbasis. Die Projektsteuerung

(3 .2) steht in engem Zusammenhang mit dem Pro­

jektcontrolling. Gesamtaufgabe und Ziel der Projektsteuerung besteht darin, das Projekt planmäßig, möglichst nah an den Plangrößen, durchzuführen.

118

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Dazu müssen die

im

Projektcontrolling ermittelten Abweichung zwischen

Soll- und Ist-Werten bzw. Fehler analysiert, die zugrundeliegenden Ursachen ermittelt und korrigierende Maßnahmen eingeleitet und die Projektmitarbeiter entsprechend instruiert werden. Typische Aktivitäten der Projektsteuerung sind im einzelnen: einweisen, anleiten, betreuen, koordinieren, entwickeln, optimale (Umfeld-) Vorausset­ zungen schaffen, motivieren, Teamentwicklung organisieren, loben, befra­ gen, Ist-Zustand und Abweichungen zum Plan-Zustand analysieren, Planung anpassen, Ziele/Ergebnisse anpassen, vermarkten, verhandeln (Ansprüche), reagieren, z. B. auf Umfeldänderungen. Da durch die Projektplanung oft nur eine grobe Planung vorgegeben werden kann bedeutet Steuerung manchmal auch, jetzt erst die Feinplanung von Ar­ ,

beitspaketen vorzunehmen. Ebenso wie bei der Projektplanung hängt auch bei der Projektsteuerung der Umfang bzw. die Intensität im wesentlichen von der Größe, Komplexität, etc. ab. Beispielsweise wird in einem kleinen Projekt der Projektleiter selbst die administrativen Maßnahmen durchführen, während diese Aufgabe in größeren Projekten in der Regel unter mehreren Personen aufgeteilt wird (z. B. Projektcontroller). Im Rahmen der Feinplanung spielt die bereits im Kapitel 2.1.3 behandelte Risikoanalyse eine elementare Rolle. Ein zentraler Gegenstand der Untersuchungen in diesem Kapitel ist das Problemlösungs- und Konfliktmanagement

(3.3). Dabei werden Konfliktdi­

mensionen, Konfliktentstehung, Konfliktwahrnehmung und Konfliktanalyse und Problemlösungstechniken betrachtet. Im Vordergrund der Überlegungen innerhalb der Projektsteuerung befmdet sich das Erreichen des Projektziels, das Erbringen einer Leistung in zufrieden­ stellender Quantität und Qualität; dazu ist die Projektüberwachung und -be­ richterstattung eine notwendige Voraussetzung (3.4). Die Projektdokumentation

(3.5) beinhaltet die Archivierung aller wesent­

lichen Unterlagen, die es ermöglichen, sich jederzeit umfassend über das Projekt informieren zu können. Dem Berichtswesen obliegt in diesem Zusam­ menhang die Funktion, alle relevanten Informationen zweckdienlich dar­ zustellen und zu verteilen. Bereits in der Projektplanung werden aufgrund der Bedeutung eines gut funktionierenden Berichtwesens der Berichtsfluss, die Berichtsinhalte und die Berichtshäufigkeit festgelegt. Abgeschlossen wird das Kapitel Projektrealisierung mit einer Zusammenfassung der behandelten Aspekte.

3.1

Phasen der Realisierung

Nachdem nun die Entscheidung

für eine Alternative gefallen ist, kann mit

der Realisierung begonnen werden. Alle vorhergehenden Arbeiten, die mit der Untersuchung der vorhandenen und der Vorbereitung neuer, wirtschaftli-

1 19

3. Der Weg zur Projektrealisierung

eher Lösungen verbunden waren, sind sinnlos, wenn sie nicht durch die Ein­ führung der angenommenen Empfehlungen des Projektes abgeschlossen wur­ den. Wie auch bei der Einführung anderer Neuerungen, gibt es dabei nicht wenige wirtschaftliche und organisatorische Probleme.

Ihre Lösung ist direkt

mit der Vervollkommnung des vorhandenen Wirtschaftsmechanismus ver­ bunden. Hier tritt der benannte Verantwortliche in Aktion, um möglichst umfassend Hilfestellung zu leisten und eine problemlose Umsetzung zu ermöglichen. Er ist der Ansprechpartner bei auftretenden Schwierigkeiten. Die Realisierung lässt sich wieder in drei Phasen unterteilen. Diese sind: 1 . Planung der Realisierung,

2. Durchführung und 3. Kontrolle der Realisierung der Alternative. 1 . Also ist zunächst im Informationsverwendungssystem die Rahmenplanung in eine entsprechende Detailplanung umzusetzen. Dies betrifft zunächst die Ausarbeitung der Alternative bis zur Anwendungsreife. Dies beinhaltet die Erarbeitung der technischen Unterlagen sowie die Ermittlung der Fris­

ten für die Realisierung der günstigsten Varianten. Dabei werden die Mög­

lichkeiten des rechtzeitigen Kaufs der Rohstoffe und Materialien, der Herstellung der Halbzeuge, Teile oder Produkte, die zur Realisierung der vorgesehenen Lösung benötigt werden und die Perspektive der Produktion des verbesserten Produktes unter Berücksichtigung der vorhandenen Aus­ rüstungen, Werkzeuge, Vorrichtungen sowie der Organisation der erfor­ derlichen Lieferungen berücksichtigt (vgl. Kaniowsk:y 1986). Hier ist von den Abteilungen die entsprechende Arbeit zu leisten. Ist diese Phase abgeschlossen, können die Informationen weitergegeben werden, um zum einen die Wirtschaftlichkeitsrechnungen zu aktualisieren, zum anderen um die Entscheidungsträger über den Fortschritt der Realisie­ rung zu unterrichten. Dies ist im Prinzip auch später, mit Fortschreiten der Realisierung,

im Rahmen einer rollierenden Planung sinnvoll, da gleich­

zeitig eine Kontrolle möglich ist, so dass auftretende Änderungen auch noch in die Planung einbezogen werden können.

2. Bei der Durchführung geht es um die Umsetzung der geplanten Aktivitäten (Realisierung). Während die Planung und auch spätere Kontrolle

im Füh­

rungssystem der Unternehmung stattfmdet, tritt hier eigentlich nur das Ausführungssystem in Aktion. Die Informationen zur Planung und Kon­ trolle werden meist in Form von Berichten wieder dem Informationsver­ sorgungssystem zur Verfügung gestellt.

3. Die Kontrolle findet im Führungssystem statt. Wichtig ist der Hinweis, dass die wirtschaftlichen Ziele, insbesondere zunächst die Kostenziele, mit

120

3. Der Weg zur Projektrealisierung

der gleichen Intensität zu überwachen sind, wie die technischen Ziele. Hier gilt es, die oben geschilderten Kostentreiber im Auge zu behalten. Außerdem ist mit Kontrolle nicht nur die Ergebniskontrolle gemeint. Viel­ mehr ist hier auch die Bedeutung der Fortschrittskontrolle hervorzuheben. Sie ermöglicht bei eventuellen Abweichungen eine schnellstmögliche Kor­ rektur. Hier sieht man auch die zentrale Bedeutung der Kontrolle. Festgestellte Ab­ weichungen sind zu analysieren. Diese Analysen dienen der Planung als Grundlage zur Korrektur, zur Plananpassung. Somit ist die wichtigste Frage, wie man die Abweichungen feststellen

kann. Zunächst ist es notwendig, möglichst sämtliche durch die Alternativen­

realisierung hervorgerufenen Änderungen zu erfassen, die die Grundlage für Kontrollverfahren bilden. Hier kommen in der Regel recht komplizierte Ab­ weichungsanalysen und Kontrollrechnungen zur Anwendung, die nicht

im

Einzelnen erläutert werden können. Wichtig ist, sich die Problematik klarzumachen. Existiert nämlich ideal­

typisch nur eine Änderung, sind die von ihr verursachten Auswirkungen zwecks Kontrolle sehr leicht zu erfassen. Dem ist in der Praxis aber leider nicht so. Meist werden

im Unternehmen in mehreren Bereichen gleichzeitig

Änderungen vorgenommen. Man steht also vor einem nur schwer lösbaren Zurechnungsproblem. Ge­ nerell hat man nach Krüger im Rahmen von Möglichkeiten,

KontroUrechnungen zwei

Gegenüberstellungen aufzubauen, die hier erläutert werden

müssen: 1 . Möglichkeit: summarische Gegenüberstellung Da man die erfassten Auswirkungen nicht vollständig auflösen kann1 verzich­ tet man vollständig auf eine differenzierte Betrachtung, und stellt den Soll­ wertenjeweils die Ist-Werte gegenüber, z. B. die Kosten eines erfassbaren Be­ reiches vor und nach der Realisierung. Vorteilhaft ist, dass eine solche Vorgehensweise nicht sehr aufwendig ist. Dafür sind mit einer solchen Vorgehensweise aber auch gewaltige Nachteile verbunden. Entscheidender Nachteil ist sicher, dass man bei gleichzeitigen Änderun­ gen nicht mehr die einzelnen Abweichungen feststellen kann Möglicherweise .

kompensieren sich gerade positive und negative Abweichungen, so dass der Soll-Wert für den Bereich erreicht wird. Man hat somit keine Möglichkeit die negativen Abweichungen zu beheben. 2. Möglichkeit:

Versuch der Einzelgegenüberstellungen

Hier versucht man, analog dem in Kostenrechnung üblichen Vorgehen, die Auswirkungen nach ihren Ursachen aufzulösen. Man versucht also zunächst

3. Der Weg zur Projektrealisierung

121

die Auswirkungen zu erfassen. Nun könnte man als nächstes feststellen, wo diese Änderungen aufgetreten sind, uni schließlich die Ursachen zu lokalisie­ ren. Im Bereich der Kosten kann leicht im Rahmen der üblichen Verfahren eine Gegenüberstellung der Einzelkosten erfolgen. Aber Gemeinkosten sind einer solchen Betrachtungsweise wieder nicht zugänglich, da es in der Natur der Sache liegt, dass diese nicht zugerechnet werden können. (Es gibt zwar hier in neuerer Zeit interessante Ansätze, die aber größtenteils in der Praxis noch nicht Berücksichtigung fanden.) Hat man schließlich die Auswirkungen so weit wie möglich oder notwen­ dig aufgelöst, kann nun eine differenzierte Gegenüberstellung vorgenommen werden. Man kann dieses Vorgehen systematisch in drei Schritten darstellen: • Soli-Wertgewinnung (bereits in Planung geschehen) • Ist-Wertermittlung (summarisch oder durch Auflösung der Auswirkungen) • Sollllst-Vergleich: Gegenüberstellung. Wichtig erscheint eine Anmerkung zur Notwendigkeit der Abweichungsana· lyse. Ergibt die Gegenüberstellung Abweichungen, und dies ist in der Regel der Fall, so ist es nicht sinnvoll, schon bei sehr kleinen Änderungen einen Rie­ senaufwand in Form einer Abweichungsanalyse zu betreiben. Kontrolle und Analyse sind kein Selbstzweck. Vielmehr wird man erst dann eine Analyse durchführen, wenn gewisse, vorher definierte, Bandbreiten überschritten wer­ den. Dies wird in erster Linie bei negativen Abweichungen geschehen, ob­ wohl kritisch einzuwenden ist, dass auch die Analyse positiver Abweichun­ gen sehr aufschlussreich sein kann. Beim Auftreten von schwerwiegenden Problemen bietet sich die Wieder­ holung einzelner Schritte mit dem gesamten Projektteam zur Planungskor­ rektur an. In der Literatur wird hierzu einhellig die Auffassung vertreten, dass ein mehrmaliges Wiederholen von Schritten nicht sinnvoll ist, da dann das Potenzial der betreffenden Schritte erschöpft ist. Nun ist kurz zum Projektabschluss Stellung zu nehmen. Es sollte ein Pro­ jektbericht erstellt werden, der zur Dokumentation erforderlich ist. Die Erstel­ lung eines solchen Berichtes ist eine Selbstverständlichkeit, und soll daher nicht erläutert werden. Ein Aspekt wird allerdings gerne übersehen. Der Be­ richt sollte auch sämtliche Fehler, Probleme, Schwierigkeiten und deren Be­ hebung dokumentieren, damit diese beim nächsten Mal bereits in der Planung berücksichtigt werden können. Man darf nicht die Hauptaufgabe der Kon­ trolle missverstehen. Sie soll weniger der Gängelei und ähnlichen negativen Zwecken dienen, sondern das nächste Mal Fehler vermeiden helfen. Eine der­ art gestaltete Kontrolle kann einen bedeutenden Beitrag zum Unternehmens­ erfolg leisten.

122

3. Der Weg zur Projektrealisierung

3.2

Projektsteuerung

3.2.1

Grundlagen der Projektsteuerung

Die Projektsteuerung ist ein wichtiges Element bei der Abwicklung eines Pro­ jektes. Sie fmdet kontinuierlich während der gesamten Projektlaufzeit statt. Die Projektplanung nimmt den Projektablauf theoretisch vorweg, jedoch gibt es sehr viele nicht kalkulierbare Einflussfaktoren, die den geplanten Ab­ lauf des Projektes beeinflussen. Einflussfaktoren können z. B. sein:

�D� Neue

problerne

Öffentlichkeit/ Polititk

Unvorher­ gesehenes

(Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2004, S.l67) Aufgrund solcher Einflussfaktoren kommt es zu Abweichungen zwischen Projektablauf und Plan. Damit das Projektziel trotzdem zu erreichen ist, wird eine aktive und wirkungsvolle Steuerung erforderlich, welche die Abwei­ chungen ausgleicht. Um solche Abweichungen vom Plan zu erkennen, ist es besonders wichtig, dass sich der Projektleiter ständig über den Verlauf des Projektes informiert, d. h. eine kontinuierliche Kommunikation mit allen Projektbeteiligten stattfin­ det. Die Aktualität der betrachteten Ist-Werte ist dabei von hoher Bedeutung, denn nur so ist es möglich, schnell und effizient auf die Signale zu reagieren. Projektüberwachung, Fortschrittsanalyse sowie das Berichtswesen sind somit eine wichtige Voraussetzung für die Projektsteuerung. Sie liefern wichtige In­ formationen und Signale, die eine aktive Projektsteuerung erfordern, z. B.

3. Der Weg zur Projektrealisierung • • •

123

vereinbartes Sachergebnis kann nicht termingerecht realisiert werden vereinbartes Sachergebnis kann nicht kostengerecht realisiert werden vereinbartes Sachergebnis kann überhaupt nicht realisiert werden.

Der Projektleiter sollte die Abweichungen so früh wie möglich erkennen, denn es ist vom Zeitpunkt der Problemerkennung abhängig, welche Steue­ rungsmöglichkeiten noch zur Verfügung stehen. Je später die Abweichungen erkannt werden, um so kostenintensiver verläuft das Projekt, um so mehr ver­ schiebt sich der Endtermin, um so mehr gerät die Erreichung des Sachziels ins Schwanken. Die Steuerung des Projektes hängt also erheblich von der Fä­ higkeit des Projektleiters ab, wichtige Informationen und Signale frühzeitig zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren. In wahrscheinlich keiner anderen Phase eines Projekts ist die Kommunika­ tion von so herausragender Bedeutung wie in der Realisierungsphase. Eine of­ fene Kommunikation und die Anerkennung von ausgezeichneter Arbeit sind zwei der wichtigsten operativen Instrumente des Projektmanagers. Neben der Kommunikation sind drei weitere Aspekte von großer Bedeutung, um die konkreten Auswirkungen von bestimmten Problemen nicht zu unterschätzen: das Stellen von Fragen, das Zuhören und das Zuschauen. Das Intranet eines Unternehmens ist ein wichtiges Werkzeug für die Kom­ munikation mit den Teammitgliedem, insbesondere bei großen Projekten. Diese Technologien können auch für die Erfassung von Projekterfordernissen genutzt werden. Wie alle Teammitglieder arbeitet auch der Projektleiter den Großteil seiner Aufgaben eigenständig ab. Die gesamte Teamperformance hängt davon ab, wie gut der Teamleiter in der Lage ist, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Aufgaben, die er selbst bearbeitet und Aufgaben, die er an seine Mitarbeiter delegiert, zu finden. Jedes Projekt braucht auslösende Ereignisse, die die Projektziele, Verant­ wortlichkeiten und Vorgehensweisen klären. Diese Ereignisse können simpel oder auch sorgfaltig ausgearbeitet sein und sollten der Größe und Bedeutung des Projekts angemessen sein. Schon vor dem ersten Projektmeeting sollte mit den Projektmitgliedern ein Preview durchgeführt werden, um mögliche Schwachpunkte im Projektplan zu identifizieren und Überarbeitungen vorzunehmen. Alle wesentlichen Pro­ bleme, ob fmanzieller oder politischer Art, sollten im Plan berücksichtigt werden. Fokussierte, produktive und informative Team- und bilaterale Meetings sind notwendig, um das Projekt wie geplant durchzuführen. Ein Projektmanager sollte nie annehmen, dass die Mitarbeiter frei verfüg­ bar sind, wenn sich Termine verschieben. Deshalb sollte man die Verfügbar­ keit der benötigten Personen auf der Basis des veränderten Zeitplans über­ prüfen.

124

3. Der

Weg zur Projektrealisierung

Wenn ein Teammitglied schlecht arbeitet, sollte man ihm Trainingsmög­ lichkeiten bieten, sofern die Ursache für die schlechte Performance mangel­ hafte Fähigkeiten

(skill problem) sind. Sollte sie mentale Ursachen haben

(will problem), sollte man das Teammitglied beratend und motivierend un­ terstützen. Es kann jedoch auch notwendig sein, ein Teammitglied auszutau­ schen, da es mit der eigenen schwachen Performance auch gut arbeitende Mit­ arbeiter beeinträchtigen können. Grundsätzlich sollte die Fluktuation von Teammitgliedern so gut wie möglich reduziert werden, um den Teamgeist nicht negativ zu beeinflussen. Bei der Integration eines neuen Teammitglieds sollte man darauf achten, es schnell und umfassend über das, was bis zu diesem Zeitpunkt passierte, zu informieren. Für die erste Zeit sollte dem neuen Mitarbeiter auch ein Team­ mentor zur Seite gestellt werden.

3.2.2

Ablauf der Projektsteuerung

Eine zentrale Frage zur Ablauforganisation eines Projektes ist, wie die aktive Steuerung durch den Projektleiter erfolgt: Der Projektleiter empfangt die Signale über den Ablauf des Projektes und muss deren Auswirkungen auf die fixierten Eckdaten des Auftraggebers ab­ schätzen. Sind keine Auswirkungen vorhanden, weil z. B. ein ausreichenden Zeitpuffer eingeplant wurde, wird lediglich mit dem entsprechenden Arbeit­ spaketverantwortlichen abgestimmt, ob Maßnahmen oder Sanktionen einge­ leitet werden. Haben die Abweichungen aber Auswirkungen auf die Eckdaten des Auftraggebers werden erhebliche, steuernde Maßnahmen erforderlich. Dies können gemäß der folgenden Aufzählung und der Abbildung auf der nachstehenden Seite sein: •

Korrektive Maßnahmen (Heranführen des Ist an das Soll)

•

Planänderungen (neue Sollwerte).

Ob Planänderungen, korrektive Maßnahmen oder beide Steuerungsmöglich­ keiten zum Einsatz kommen, hängt jeweils vom Auswirkungsgrad der Abwei­ chungen bzw. vomjeweiligen Stand des Projektablaufes ab. Korrektive Maß­ nahmen werden z. B. eingeleitet, wenn sich ein Arbeitspaket oder Vorgang gerade

im

Verlauf befmdet und dabei Abweichungen festgestellt werden.

Hier ist es sinnvoll, diese durch sofortige korrektive Steuerungsmaßnahmen zu kompensieren. Werden z. B. während des Projektverlaufes neue Erkenntnisse erlangt, oder sind im Zusammenhang mit bestimmten Vorgängen Abweichungen fest­ gestellt worden, die eventuell später nochmals auftreten könnten, müssen ent­ sprechende Planänderungen eingeleitet werden. Nur so ist es möglich, diese Abweichungen zu lindern oder gar zu vermeiden.

3.

1

125

Der Weg zur Projektrealisierung

Planänderungen Steuerung

Soll-Werte

I

r----

Planung

Konsequenzanalyse

i

Korrektive

-

steuerungsmaßnabmen

Durchmhrung Umsetzen von Plänen/ Steuerungsmaßnabmen

Ist-Werte

(Vgl. Patzak, G.; Rattay, G.: Projek:tmanagement, 2004, S.

3.2.3

Soll-/ IstVergleich

I

KontroUe Ist-Erfassung

187)

Verschiedene Steuerungsmaßnahmen

Kompensation von Terminüberschreitungen durch z. B.: •

Erhöhter Einsatz von Ressourcen

•

Verwendung von leistungsfähigeren Einsatzmitteln (z. B. Maschinen)

•

Austausch der am Projekt beteiligten Personen, Veränderung der Pro­ j ektorganisation

•

Überstunden

•

Minimierung nicht absolut notwendiger Funktionen/Objekte.

2. Kompensation von Kostenüberschreitungen durch z. B.: •

Überwälzen der Kosten

•

Beschränkung der Qualität auf das unbedingt Nötige

•

Nutzung von günstigeren Möglichkeiten.

3. Verbesserung der Leistung durch z. B.: •

Einsatz erhöhter Ressourcen

•

Motivation

•

Erweiterung der Kapazität

•

Wechsel der Technik bzw. der Methoden.

126

3. Der

Weg zur Projektrealisierung

Da zwischen den Parametern Leistung, Termine und Kosten viele Zusam­ menhänge bzw. Wechselwirkungen bestehen, berücksichtigt auch die Pro­ jektsteuerung diese Parameter bei der Ermittlung der Steuerungsmaßnahmen im Zusammenhang. Werden z. B. beim Vorliegen einer Zeitüberschreitung vermehrt Ressourcen eingesetzt oder leistungsfähigere Maschinen verwen­ det, so hat diese Steuerungsmaßnahme ebenfalls Auswirkungen auf die Kos­ ten bzw. auf die Leistung. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass beim Einsatz von Steuerungsmaßnahmen (z. B. Kauf einer neuen Maschine, Ein­ stellung weiterer Mitarbeiter, Einsatz erhöhter Ressourcen) der dadurch ent­ stehende zusätzliche Aufwand berücksichtigt wird. Es muss jeweils gegen­ gerechnet werden, ob sich dieser zusätzliche Aufwand gegenüber einer zu zahlenden Vertragsstrafe oder gegenüber einer in Aussicht gestellten Prämie rentiert.

3.2.4 Management von Veränderungen Damit Projektänderungen inhaltlich richtig und auch wirtschaftlich optimal abgewickelt werden, ist es nötig, diese sinnvoll zu steuern. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist es von hoher Bedeutung, dass das Projektteam die Veränderungen kennt. Hierzu sind sämtliche Pro­ jektänderungen zu dokumentieren und mit den jeweiligen internen und ex­ ternen Stellen abzustimmen. Die Unterlagen müssen ständig den neuesten Anforderungen entsprechen. So sind z. B. für die Arbeitspaketaufträge Nach­ träge zu erstellen. Auch der Projektstrukturplan sowie die Netzpläne werden jeweils den Gegebenheiten kontinuierlich angepasst. Um die Erledigung der Änderungsmaßnahmen sicherzustellen, müssen die Projektunterlagen und de­ ren Ergänzungen jederzeit lokalisiert werden können. Nur so ist eine Über­ wachung möglich. Veränderungen sind ein natürlicher und erwarteter Aspekt eines jeden Pro­ jekts. Veränderungen, die durch einen definierten Prozess vorgenommen wer­ den, werden leichter zu kontrollieren sein. Sie sind nichts negatives, sondern werden vielfach aus positiven Gründen vorgenommen. Veränderungen sollten so früh und offen wie möglich den Projektmitgliedern kommuniziert werden. Zu viele Veränderungen führen jedoch zu Konfusion und Frustration bei den Projektmitarbeitern. Aus diesem Grund sollten die selbst induzierten Ver­ änderungen auf die notwendigsten beschränkt werden, da bereits das sich ver­

ändernde Umfeld zu Änderungen innerhalb des Projektes führt.

Man kann weder das Topmanagement an der Veränderung von Organisa­ tionsprioritäten hindern, noch unternehmensexterne Veränderungen beeinflus­ sen, aber man kann den damit verbundenen Einfluss auf das Projekt mindern, indem man Entwicklungen aufmerksam beobachtet und sich auf Veränderun­ gen vorbereitet, bevor sie entstehen. Der Projektmanager sollte sich frühzeitig

3.

Der Weg zur Projektrealisierung

127

fragen, wie das Projekt diese Veränderungen unterstützen kann bzw. wie sie den Veränderungen am besten angepasst werden können. Die Ergebnisse von Veränderungen haben Einfluss auf das Budget, den Zeitplan und die Projektergebnisse. Aus diesem Grund muss der Projektplan regelmäßig aktualisiert werden, um die genauen Effekte dieser Veränderun­ gen reflektieren zu können. Veränderungen können aber auch ein geeignetes Mittel sein, um gleichgültige Mitarbeiter wieder etwas aufzurütteln und sie wieder auf die Ziele zu fokussieren. Veränderungen, die unnötig oder leichtsinnig sind, oder dem erfolgreichen Abschluss eines Projekts im Wege stehen, sollte entgegen gearbeitet werden. Probleme und Veränderungen sind meist miteinander verbunden. Verände­ rungen können Probleme auslösen, gleichzeitig können gut gehandhabte Ver­ änderungen die beste Lösung für ein Projektproblem sein. Da Änderungen hauptsächlich vertragsergänzenden Charakter haben, ist es wichtig, diese vom Auftraggeber schriftlich bestätigen zu lassen, um späteren Forderungen oder Einwänden vorzubeugen. Oft ist es sinnvoll, die Änderungsbedingungen von vornherein vertraglich mit dem Auftraggeber zu regeln.

Checkliste ,,Änderungsformular'' Projekt:

Projektnummer: Betroffenes Arbeitspaket Änderungsnummer:

Änderung:

Datum: Antragsteller:

Projektleitung:

Beschreibung der Änderung/Begründung:

Beschreibung der Auswirkungen auf Funktionen (F), Termine (T), Kosten (K):

Genehmigung:

Proj ektleiter:

Projektauftraggeber:

Verteiler: •

Projektteam

•

Anhang: •

Detaillierte Aufstellung

•

Angebote, �ation

(vgl. Patzak, G.; Rattay, G.: Projektmanagement, 2004, S.305)

128

3. Der

Weg zur Projektrealisierung

3.2.5 Besprechungsmanagement Die maßnahmenorientierte Besprechung ist eines der wichtigsten Instrumente der Projektsteuerung. In ihr wird:

•

der Sachverhalt (Problem) besprochen

•

beschlossen, bis

welche Maßnahmen durch WEN (verantwortliche Stelle) WANN (Termin) und WOMIT (Zusatzaufwand, -kosten, -budget)

durchgeführt werden.· Es werden Besprechungsprotokolle angefertigt, die den Inhalt solch einer Be­ sprechung widerspiegeln. Damit die Besprechung rational verläuft und schnell Entscheidungen ge­ troffen werden können, ist ein geregelter Ablauf erforderlich. Besprechungsvorbereitung: •

Sitzungsziel formulieren

•

Teilnehmer auswählen

•

Sitzungsablauf planen (Datum, Ort, Zeit)

•

Sitzungsablauf mit jeweiligen Teilnehmern abstimmen

•

Einladungen versenden

•

Sitzungsort vorbereiten.

Durchführung: •

Eröffnung der Besprechung

•

Besprechungsleiter (Moderator) und Protokollführer bestimmen

•

Steuerung der Besprechung durch den Moderator, d. h. geordnete Durch­ führung im vereinbarten Zeitraum, Abarbeitung der Tagesordnung

•

Dokumentation der Ergebnisse durch den Protokollführer.

Abschluss: •

Teilnehmer geben Einverständnis mit dem Protokoll durch ihre Unter­

•

Beendigung der Besprechung.

schriftsleistung

In den Besprechungsprotokollen wird: •

der Sachverhalt,

•

die Maßnahme

•

sowie der bzw. die Verantwortlichen, der Termin und der jeweilige Auf­

wand festgehalten. Dazu werden in der Praxis meist vorbereitete Formulare (z. B. folgende Ab­ bildung, S. 29) verwendet, welche dann später nochmals maschinell erfasst werden (Ergebnisprotokolle). Der Projektleiter ist

dafür verantwortlich, dass

3.

129

Der Weg zur Projektrealisierung

jeder Besprechungsteilnehmer solch ein maschinell erstelltes Protokoll sowie das Originalprotokoll in Kopie erhält. Des weiteren werden aus den Bespre­ chungsprotokollen Wiedervorlagen und sogenannte To-Do-Listen erstellt. Dadurch ist es dem Projektleiter möglich, die beschlossenen Maßnahmen auf Erledigung zu überprüfen und festzustellen, welche Verpflichtungen bzw. welche Forderungen gegenüber dem Auftraggeber oder verschiedenen Ar­ beitspaketverantwortlichen bestehen.

Besprechungsprotokoll Projekt-Nr.: Bezeichnung: Blatt:

Protokoll-Nr.: Veranstalter:

Teilnehmer (Name, Vorname, Firma):

Anlass, Betreff:

Veranstaltungsort: Datwn:

-- -- --

Beginn:

__.__

Uhr

Ende:

Verteiler (Name, Vorname, Firma) außer Teilnehmer:

Protokollführer (Name, Vorname, Firma):

Besprechungsprotokoll Blatt 1

Unterschrift

-- --

Uhr

3. Der Weg zur Projektrealisierung

130

Besprechungsprotokoll Projekt-Nr.: Bezeichnung: Protokoll-Nr.:

Blatt:

von: Code

K

Gegenstand/

Verantwortlicher

Problem-Nr.:

z

Maßnahme/

Aufwand

Beschluss

Termin

1 = neu, KZ

B = Ergänzung, E = erledigt

Besprechungsprotokoll Blatt 2

131

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Besprechungsprotokoll Projekt-Nr.: Bezeichnung: Protokoll-Nr.:

Blatt:

von: Mit den Inhalten der vorliegenden Protokolls einverstanden, zeichnen sich die Teilnehmer wie folgt:

Name, Vorname

Firma

Unterschrift

Besprechungsprotokoll Blatt 3

3.2.6 Weitere Aufgaben der Projektsteuerung Unter Projektsteuerung versteht man die Durchsetzung der geplanten Lösun­

zum Projektmanagement gehörenden Teilprobleme.

Neben den

bisher betrachteten wichtigen Aufgaben der Projektsteuerung wie

das Durch­

gen für alle

setzen von Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen und den damit ver­ bundenen Aktivitäten gibt es noch weitere Aufgabenbereiche, die der Ge­ samtheit der Projektdurchführung dienen und nebeneinander abgewickelt werden.

132

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Weitere Aufgaben des Projektsteuerung: •

Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen

•

Koordination der Projektarbeiten

•

Veranlassen der Teilaufgaben, Freigabe des Arbeitsbeginns Anleitung, Führung und Motivation der Projektmitarbeiter zum Lösen be­

•

stimmter Aufgaben •

Herbeiführung aller im Projektablauf notwendigen Entscheidungen

•

Koordination zwischen Auftraggeber, Auftragnehmer und den verschiede­ nen Fachabteilungen.

Will man sich auf dem Markt behaupten und das eigene Projekt (in welcher Form auch immer) erfolgreich durchsetzen, ist es nötig, die richtigen Ent­ scheidungen zu treffen. Dazu braucht man das Know-How der Projektmit­ arbeiter und einen fahigen Projektleiter, der die erforderlichen Ansprüche er­ füllt und auf die verschiedensten Einflüsse der Umwelt bestmöglich reagieren kann: ,,Den guten Steuermann erkennt man erst im Sturm." (Seneca)

Checkliste "Projektsteuerung" •

durch Projektleiter

•

kontinuierlich während gesamten Projektlaufzeit

•

aktuelle Informationen über Projektverlauf ständig einholen

•

Einflussfaktoren

•

Signale über Abweichungen erkennen und deren Auswirkungen

•

aktiv und wirkungsvoll steuern

•

Planänderungen

•

Korrektive Maßnahmen

abschätzen

Steuerungsmaßnahmen müssen mit Terminen, Kosten, Ressourcen kor-

•

relieren •

Kenntnis der Veränderungen beim Projektteam sicherstellen

•

Unterlagen ständig aktualisieren

•

Besprechungsmanagement

•

Besprechungsprotokolle, Wiedervorlagen, To-Do-Listen

3.3

Problemlösungs- und Konfliktmanagement

Von Konflikten spricht man im Projektmanagement, wenn Personen, Prioritä­ ten oder Probleme ("die drei Ps") die erfolgreiche Durchführung eines Pro­ jekts innerhalb des Zeitrahmens und des festgelegten Budgets stören. Kon­

flikte treten häufig in der Startphase eines Projektes auf, wobei der Zeitplan fast in jeder Phase des Projekts ein Auslöser von Konflikten ist.

3. Der Weg zur Projektrealisierung

133

Nicht jeder Konflikt ist negativ, wenn man weiß, wie man ihn zu einem,

für das Projekt nützlichen, Effekt umwandeln kann.

Die meisten Konflikte können teamintern gelöst werden, doch manchmal ist es notwendig, einen externen Projektexperten hinzuziehen, um ein schwer­ wiegendes Problem zu bewältigen. Für die Lösung eines Konflikts gibt es vielfaltige Handlungsweisen bzw. Maßnahmen: zurückziehen, beschwichtigen, Kompromiss finden, zwingen, konfrontieren, oder aber als letztes Mittel der pure Einsatz von Macht. Die meisten organisationalen Konflikte sind das Resultat von persönlichen Differenzen, die durch ein besseres Selbst- und Verständnis der Kollegen ge­ löst werden könnten. Wichtige Verhaltensregeln für die Konfliktlösung: •

Wille, zuzuhören und sich auf das spezifische Problem und nicht auf eine Person zu konzentrieren

•

Wille, das Problem zu definieren

•

Wille, Ärger und Streit in kontrolliertem Maß während Diskussionen zuzu­ lassen

•

Fähigkeit, zu akzeptieren, dass man selbst Teil des Problems sein könnte

•

Wille, zu versuchen, Verhaltensweisen zu ändern.

Konfliktmanagement ist nicht nur wichtig, um negative Auswirkungen auf das Projekt zu vermeiden bzw. reduzieren. Konflikte wegen unterschiedlichen Ideen sind stattdessen sogar Teil des kreativen Prozesses in einem Projekt.

3.4

Projektüberwachung und Berichtswesen

Der Projektleiter hat, nach der Festschreibung der Planungsdaten mit den be­ teiligten Stellen und dem Auftraggeber, die Aufgabenkomplexe Über­ wachung, Berichtswesen und Fortschrittsanalyse durchzuführen. Die Über­ wachung kann direkt oder indirekt erfolgen. Bei der direkten Überwachung überzeugt sich der Projektleiter vom Status des Arbeitspaketes. Die direkte Überwachung sollte, nach vorhergehender Vereinbarung mit dem Arbeitspaketverantwortlichen, vom Projektleiter prak­ tiziert werden. Bei der indirekten Überwachung fordert der Projektleiter vom Arbeitspaketverantwortlichen Infos ab, die ihm ein Bild vom Status des Ar­ beitspaketes vermitteln sollen. Der Überwachung und Steuerung von Projekten liegt eine systematische Vorgehensweise zugrunde. Es werden im Rahmen des Projektcontrolling Ab­ lauf, Termine, Kapazität und Kosten überwacht. Außerdem werden die sich aus der Projektdurchführung ergebenden Ist-Werte mit den Plan-Werten ver­ glichen. Ergebnisse sind entsprechende Diagramme und Trend-Analysen.

134

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Diese zeigen deutlich bereits aufgetretene und zu erwartende Abweichungen auf, die dann hinsichtlich ihrer Ursachen und Auswirkungen auf den weiteren Projektablauf analysiert werden müssen. Es werden Maßnahmen erarbeitet, die aufgetretene Abweichungen mindern und schwerwiegende Abweichun­ gen vermeiden sollen. Die Entscheidungsbefugnis über die Realisierung sol­ cher Maßnahmen, mit denen steuernd in das Projektgeschehen eingegriffen

wird, liegt bei der Projektleitung. Sie veranlasst die von ihr für notwendig er­ achteten Maßnahmen durch die zuständigen Stellen.

Die kontinuierliche Überwachung des Projekts ist die wichtigste Aufgabe während der Projektrealisierung, um auf unerwünschte Einflüsse eines sich verändernden Umfelds sofort reagieren zu können. Um ein Projekt über­ wachen zu können, muss der Projektmanager jederzeit über den aktuellen Sta­ tus informiert sein und diesen mit den Plandaten vergleichen. Auch die Überwachung ist eine Projektmanagement-Aufgabe und sollte als solche verstanden und gehandhabt werden. Sie besteht aus einem Mix von Aufgaben, die detailliert dokumentiert werden sollten. Je besser Pläne und an­ dere Projektdokumente ständig aktualisiert werden, um Veränderungen und Allpassungen zu reflektieren, desto genauer kann der Projektstatus determi­ niert werden. Berichterstattung über den Status eines Projekts sollte in beide Richtungen, vom Projektleiter an die Teammitglieder und umgekehrt, erfolgen. Inhalt der Statusberichte sollten zumindest beendete Aufgaben, Ergebnisse, Ausgaben, Sachverhalte und Empfehlungen und weitere Schritte sein. Es ist wichtig, darauf zu achten, von allen Mitgliedern Informationen zu er­ halten, auch von denen, die eigentlich nicht direkt an den Projektmanager be­ richten. Es kann passieren, dass deren vorgesetzte Teammitarbeiter Probleme unbewusst falsch darstellen oder aber auch bewusst beschönigen. Beim Sam­ meln der Daten von den Teammitgliedern sollten Informationen zu allen Projektaspekten (Aufgaben, Budget, Qualität und andere Sachverhalte) ge­ sammelt werden. Wenn man sich im Nachhinein an die Projektmitarbeiter wendet, um zusätzliche Informationen zu erhalten, kann das Irritationen und Produktivitätsverluste zur Folge haben. Für eine umfassende Berichterstattung sind folgende Punkte von besonderer Bedeutung: •

Aufgabenstatusberichte der involvierten Teammitglieder

•

Projektstatusberichte, um die Teammitglieder regelmäßig über die Ge­ samtsituation zu unterrichten

•

Statusberichte für den Projektsponsor, das Management, Kunden und an­ dere Stakeholder (insbesondere ausgewählten Teammitgliedern)

•

Reguläre Teammeetings

•

ein System, über das Information auch in den Zeiträumen zwischen Be­ richten und Meetings ausgetauscht werden.

3. Der Weg zur Projektrealisierung

135

Beim Verteilen der Statusreporte sollte der Projektmanager darauf achten, dass sie den Adressaten tatsächlich erreichen und sie auch gelesen und ver­ standen werden. Es mag sinnvoll sein, zwei Versionen des Statusberichts zu erstellen: eine für Personen, die detaillierte Informationen benötigen (ins­ besondere Teammitglieder) und eine vereinfachte bzw. zusammenfassende Version für weniger involvierte Personen (z. B. Kunden oder Topmanager). Die an das Management und Kunden gerichteten Statusberichte sind oft auf die wesentlichen Meilensteine, Veränderungen hinsichtlich des Projekt­ umfangs, Zeitrahmens, Kostensituation, sowie Sachverhalte, die noch einer Lösung bedürfen, fokussiert. Das Topmanagement muss informiert sein und sollte aus diesem Grund regelmäßig Berichte erhalten. Ansonsten entsteht der Eindruck, dass sich nichts weiterentwickelt. Nur durch die ständige, bei gro­ ßen Projekten beispielsweise monatliche, Bereitstellung von Informationen erhält das Topmanagement Einblick in Projektfortschritt, wichtige Sachver­ halte, Problemfelder und Gründe dafür. Falls das Topmanagement den Ein­ druck hat, dass das Projekt schlecht läuft, kann es passieren, dass es Ressour­ cen inklusive Mitarbeiter von dem Projekt abzieht und für andere Zwecke einsetzt. Auch aus diesem Grund sollte das Topmanagement kontinuierlich mit Erfolgsnachrichten versorgt werden. Der Projektmanager sollte jedes Ereignis eines Projekttages dokumentie­ ren. Lücken in der Projektdokumentation können dazu führen, dass am Ende eines Projektes nicht genug Daten oder Bemerkungen vorhanden sind, um ei­ nen Projektbericht zu verfassen, der auch verteidigt werden kann. Jedes Pro­ jekt bedarf administrativer Prozeduren, um Arbeit delegieren, den Fortschritt verfolgen und über den Status berichten zu können. Projektberichte sollten aber nicht überdimensioniert sein und mit irrelevanten Details überfrachtet oder von sinnlosen Meetings gekennzeichnet sein. Berichte sind sehr geeig­ net, um Informationen zusammenzufassen. Ein genaueres Bild von dem Pro­ jekt erhält man aber oft durch informelle Gespräche und Diskussionen. So fm­ den auch Problemlösungen am besten in persönlichen Gesprächen oder auf Teammeetings statt. Regelmäßiger informeller Kontakt ist nicht durch Be­ richte oder E-Mail-Kommunikation zu ersetzen. Bilaterale Treffen zwischen zwei Personen sind oft formalisiert und werden genutzt, um Prioritäten zu erörtern, Probleme zu lösen oder um Verantwortlichkeiten zu kommuni­ zieren. Falls eine Aufgabe nicht bewältigt wurde, sind Schuldzuweisungen keine gute Reaktion. Vielmehr sollte man erst dem bzw. den Verantwortlichen die Möglichkeit, das Problem zu lösen. Generell sollte man die Teammitglieder Vorschläge machen lassen, wenn es Schwierigkeiten im Projekten auftreten. Es ist wichtig, immer ehrlich bei der Bewertung von Problemen zu sein und diese dann auch zu dokumentieren. Den Vorgesetzten oder Kunden sollte so schnell wie möglich berichtet werden, dass ein Problem aufgetaucht ist. Eine Verzögerung wird das Problem nur verschlimmern.

3. Der Weg zur Projektrealisierung

136

Der Projektmanager muss genau wissen, welche Änderungen er autorisie­ ren kann wessen Unterschriften dafür notwendig sind und welche Prozessen ,

man folgen muss, um diese Bestätigung zu erhalten. Da Autorität begrenzt ist, sollte ein Projektmanager lernen, wie man Einfluss ausüben kann

.

3.4.1

Arten der Überwachung

Projektüberwachung: Es wird fortlaufend geprüft, ob die Sollvorgaben der zu Projektbeginn erstell­ ten Planungsunterlagen von den beteiligten Abteilungen eingehalten werden oder ob sich Abweichungen ergeben. Als Ergebnis der Projektüberwachung werden Infos über den Fortschritt des Projektes verteilt.

Ternrlnüberwachung: Hier sind folgende Angaben zu machen: •

Rückmeldetermin

•

Ist-Anfangstermin

•

Ist-Endtermin

•

Restdauer

•

Fertigstellungsgrad.

Kapazitätsüberwachung: Das Ziel ist, unter Berücksichtigung der Terminplanung, eine gleichmäßige Auslastung der verfügbaren Kapazitäten herzustellen.

Kostenüberwachung: Das Ziel hier ist die vorausschauende Ermittlung der zu erwartenden Ist-Kos­ ten im Vergleich zu den vorkalkulierten Soll-Kosten.

Arbeitspaketbericht: Mit Erteilung eines Arbeitspaketauftrages übernehmen die beauftragten inter­ nen/externen Stellen die Verpflichtung, zu den mit der Projektleitung abge­ stimmten Zeitpunkten einen Arbeitspaketbericht an die Projektleitung ab­ zugeben.

Im Arbeitspaketbericht werden Angaben über den Status des

betreffenden Arbeitspaketes gemacht, ggf. Hinweise über eine notwendig werdende Änderung der Inhalte des bestehenden Arbeitspaketauftrages an die Projektleitung gegeben. Die Arbeitspaketverantwortlichen haben die Pflicht in Krisensituationen sofort Bericht an die Projektleitung zu geben. Berichtsin­ tervalle von ungefähr einem Kalendermonat werden empfohlen.

3. Der Weg zur Projektrealisierung

3.4.2

137

Projektberichterstattung

Die Berichterstattung sollte nach geordneten Richtlinien erfolgen. Sie gilt als eines der wichtigsten Managementinstrumente. Die Projektsteuerung, die vom Projektleiter und seinem Team vorgenommen wird, ist auf ein gut funktionie­ rendes Berichtswesen angewiesen. Denn nur aktuelle Informationen sind die Grundlage für richtige Entscheidungen. Berichterstattung muss vor allem von

der untersten Ebene im Team zur höchsten, aber auch umgekehrt oder auf der selben Stufe erfolgen. Die Berichte müssen regelmäßig oder wie geplant und in gut verständlicher Form beim Adressaten ankommen. Eine rein zufallige und unverständliche Information ist zeitlich nicht einzuordnen und oft völlig wert­ los. Deshalb muss das Berichtswesen nach geordneten Kriterien erfolgen. Die wichtigsten Gesichtspunkte sind: •

Berichtsfluss

•

Berichtsinhalte

•

Berichtshäufigkeit

Also ist festzulegen, wer, wem, worüber und wann berichten muss.

Berichtsfluss: Der Berichtsfluss muss mit der Organisationsstruktur und den festgelegten Zuständigkeiten übereinstimmen. Hierbei ist, wie bereits erwähn, aber zu be­ achten, dass Informationen nicht nur an die nächst höhere Stelle zu richten sind, sondern

das auch in der horizontalen Ebene die Nachbarbereiche direkt

informiert werden.

Berichtsinhalte: Die Berichtsinhalte richten sich verständlicherweise nach den Aufgabenge­ bieten der entsprechenden Stellen. Der Projektcontroller wird zum Beispiel über den Termin- und Kostenstatus berichten, während der Systemtechniker über den technischen Stand informieren wird. Die Berichtsinhalte sollten so formuliert sein, dass die Aussagen in Verbindung zur Planung stehen, etwaige Abweichungen klar herausgestellt und daraus entstehende oder zu erwartende Probleme angesprochen werden.

Berichtshäufigkeit: Die Berichtshäufigkeit hängt von folgenden Faktoren ab: • •

Art des Projektes (z. B. Produktion)

Vertragsbedingungen (z. B. bei von außerhalb der Firma finanzierten Pro­ jekten)

•

Informationsart (Terminstatus, Action Item, usw.) und

•

Informationsbedeutung (Fehlerbericht, Personalstand, usw.).

3. Der Weg zur Projektrealisierung

138

Bei einem größeren Entwicklungsprozess ist der Berichtszyklus natürlich kür­ zer als zum Beispiel bei einem kleineren Produktionsvorhaben.

Im ersten Fall

ist der Projektleiter auf möglichst rasche Informationen angewiesen, um sehr schnell auf die

im Entwicklungsbereich

üblichen Änderungen eingehen zu

können. Bei Projekten mit einem externen Auftraggeber ist die Projektleitung in der Regel verpflichtet, das Auftragsmanagement regelmäßig über den Pro­ jektstand zu informieren. Bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten besteht oft eine vertraglich gebundene Verpflichtung, in sehr kurzen Intervallen, z. B. vierzehntägig oder monatlich, über den technischen, terminliehen und finan­ ziellen Projektstatus zu informieren. Informationen über den Finanzstatus eines Projektes sind in vielen Unter­ nehmen nur

im monatlichen Zyklus

abzurufen, da dies meist der Rhythmus

des Rechnungswesens ist. Informationen über den Terminstatus werden in der Regel auch monatlich, manchmal jedoch vierzehntägig oder wöchentlich ge­ bracht. In besonders kritischen Fällen, wie es bei Forschungs- und Entwick­ lungsprojekten oft ist,

kann es

für einzelne Projektbereiche sogar notwendig

sein, täglich zu berichten. Beispiele dafür sind die Installations- und Vorberei­ tungstätigkeiten für den Start einer Satelittenträgerrakete oder terminkritische Arbeiten auf Baustellen. Es gibt aber auch Projekte, wo es genügt, wenn die Berichterstattung nur vierteljährlich erfolgt. In Krisensituationen muss unabhängig vom Berichtszyklus innerhalb von einem Tag ein Ausnahmebericht an den Projektleiter gehen. Außerdem soll­ ten regelmäßige Statusgespräche festgelegt werden. Der Krisenbericht kann formlos sein, sollte aber als solcher erkennbar sein und nur in diesen Ausnah­ mesituationen benutzt werden. Regelmäßig durchgeführte Statusgespräche und die darüber erstellten Berichte sind Ergänzungen zur schriftlichen Be­ richterstattung, in Form eines Projektberichts. Eine möglichst schnelle Informationsweitergabe ist von großer Bedeutung, denn, wie anfangs schon erwähnt, richtige Entscheidungen können nur auf­ grund von aktuellen Informationen getroffen werden. Da der Projektleiter die Situation erst einmal beurteilen muss, um zu einer Entscheidung zu gelangen.

Im Idealfall sollten sämtliche Informationen ohne Zeitverzögerung erfasst und weitergeleitet werden. Dies ist jedoch technisch und finanziell nicht mög­ lich und zugleich auch nicht empfehlenswert, auch nicht über die EDV, da der Verantwortliche die Informationen erst aussagefähig machen muss, damit sie richtig und klar verständlich weitergeleitet werden können. Deshalb gibt es die Festlegung von Berichtszyklen. Für Projekte mit einer mehrstufigen Pro­ jektorganisation oder externem Auftraggeber, Unterauftraggeber und Liefe­ ranten ist die regelmäßige Berichterstattung besonders wichtig, deshalb sollte Berichtsfluss, Berichtsinhalt und Berichtshäufigkeit schon am Anfang ver­

traglich festgelegt werden. Sinnvoll ist es auch, für eine schnelle und klare

Übersicht die Vielzahl von Informationen zu bündeln.

3. Der Weg zur Projektrealisierung

139

PAR-Berichtspaket: Der Anfang für die heute angewandte Berichterstattung liegt im Jahre 1966. Die NASA entwickelte ein Informationssystem, dass als Handbuch mit der Bezeichnung ,,Projekt Management Information and Control System" (kurz: MICS) herausgegeben wurde. Darin enthalten waren Ziele, Prozeduren und Formate des neu erschaffenen, integrierten Berichtssystems. Die durch MICS eingeführte Berichterstattungsmethodik hat sich in der Industrie, besonders in der Luft- und Raumfahrt, durchgesetzt. Der Hauptvorteil eines integrierten Berichterstattungs- und Informationssystem liegt in der zielgerichteten Zu­ sammenführung aller Projektparameter in ein einziges Berichtspaket Da­ durch kann Aufschluss über die gesamten Projektbereiche geliefert werden. Für Großprojekte empfiehlt sich das PAR-Berichtssystem das Aufschluss über eine Vielzahl von Informationen gibt. Nun möchte ich die verschiedenen Berichtsinhalte des PAR-Berichtspaketes aufführen. Wie für jedes größere Projekt kommt dem Deckblatt ( 1 . Seite) eine wichtige Rolle zu. 1 . Deckblatt: Es sollte die Hauptprojektdaten wie: •

Projektbezeichnung

•

Auftraggeber

•

Vertragsart

•

Auftragsdauer und -volumen

•

wesentliche durchgeführte Tätigkeiten

•

gravierende Störungen

•

Ist-Kosten sowie

•

eine Kostenhochrechnung

•

den Fortschrittsgrad und

•

ob Projekt "besser als geplant", "wie geplant" oder "schlechter als ge­ plant" verläuft, enthalten.

2. Projektorganisation (mit 1-2 Seiten Umfang) •

Enthält neben Informationen über die Projektorganisation auch Infor­ mationen über das Schlüsselpersonal zu den einzelnen Instanzen und deren Hauptaufgaben

3. Konfigurationsbeschreibung des technischen Systems (mit 2-3 Seiten Um­ fang) •

eigentliche Produkt kurz beschreiben (Aufgabenstellung, technische Anforderungen, Hauptdaten, Entwurfsalternativen und Projektrisiken) und

•

durch Konfigurationsskizzen, Explosionszeichnungen oder Funktions­ diagramme darzustellen

3. Der Weg zur Projektrealisierung

140

4. Angaben über die wichtigsten Ereignisse im Projektverlauf (1 Seite) •

z. B. über den Stand der wichtigsten Meilensteine, Arbeitsresultate, stattgefundene und geplante Arbeitsbesprechungen und durchgeführte Planungsmodifikationen

5. Au:flistung der kritischen Probleme (1-2 Seiten) •

bezugnehmend auf ihre Einflüsse auf Kosten, Termine und die tech­ nische Leistung

•

geplante oder schon eingeleitete Maßnahmen

•

erwartete Entscheidungen durch die Geschäftsleitung

6. Aktions-Übersicht (etwa 1 Seite) •

mit der Beschreibung über die gelaufenen Aktionen (Action Items)

7. Projektstrukturplan (PSP) (etwa 1 Seite) •

Wiedergabe der oberen Ebene des PSP

8. Projekt-Ablaufplan (etwa 1 Seite) •

mit den geplanten und erreichten Terminen sowie einer Terminabwei­ chungsanalyse

9. Projektkosten (1-2 Seiten) • mit dem Vergleich der geplanten und anfallenden Kosten •

die Ergebnisse der Endkostenrechnung (Cost-to-Completion)

•

eventuelle Vorschläge zu möglichen Einsparungen

10. Integrierte Termin/Kostenanalyse (1 Seite) •

Erstellen einer Leistungsanalyse, d. h. ein Vergleich zwischen Tennin­ und Kostensituation.

•

Bei kleineren Projekten kann die Berichterstattung über einzelne Pro­ jektberichte erfolgen.

3.4.3 Arten von Projektberichten Plan/Ist- Vergleiche: •

Statusberichte, die zeitpunktbezogen sind

•

beziehen sich auf alle messbaren Projektdaten, wie Termine, Aufwände und Kosten

•

hierbei werden Sollvorhaben der System- und Projektplanung mit den Projektverlauf erreichten Ist-Werten verglichen.

im

141

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Plan/Plan·Vergleiche (Trendanalysen): • zeigen die im Projektverlauf auftretenden Plank.orrekturen, also Verschie­ bungen von Plantenninen, auf • die Trendanalyse ist eine Zeitraumbetrachtung bezogen auf die Entwick­ lung eines Arbeitspaketes • Ziel dieser Analyse ist die Antwort auf die Fragen: Wie geht es weiter? Wo landen wir mit unseren Planwerten? • Hauptsächliche Betrachtungsgrößen: Termine, Kosten, Aufwände Bekanntestes Beispiel: Meilenstein- Trendanalyse (Terminanalyse) • in regehnäßigen Zeitabständen (Berichtszeitpunkten) werden voraussicht­ liche Fertigstellungstermine ausgewählter Meilensteine des Projektablaufs bestimmt • jede Aktualisierung führt zu einer neuen Eintragung, so dass für jeden Mei­ lenstein ein Polygonzug entsteht • durch den Kurvenverlauf ist eine Termineinschätzung möglich: ---+ fallender Verlauf Ml: Termin unterschritten ---+ waagerechter Verlauf M2: Termin eingehalten ---+ steigender Verlauf M3 :Termin überschritten Berichtszeitraum

1.2.06 1.1.06 1.12.06 1.11.06 1.10.06 1.9.06

1.6.06 1.5.06 1.4.06 1.3.06 1.2.06 1.1.06

1.6.06 1.5.06

1.&.06 1.7.06

1.10.06 1.9.06

1.12.06 1.11.06

V / !'-.... --1'-/ ....... / � � ./� /v I / -/ V V / 7v /"'

1.8.06 --Planungs- 1.7.06 zeitraum

1.4.06 1.3.06

.......

Ml

./

,....._

142

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Qualitätsberichte: • alle durchgeführten Maßnahmen zur Qualitätsprüfung sowie die Ergeb­ nisse zur Qualitätssicherung werden hier aufgeführt • sie enthalten: 1. eine Aufstellung aller Inspektionen, qualitätsorientierten Tests und Prü­ fungen 2. die hierbei errungenen Erkenntnisse und die beschlossenen Verbes­ serungen • Qualitätsberichterstattung setzt sehr früh im Entwicklungsverlauf ein • je früher qualitätssichemde Maßnahmen eingeleitet werden desto geringer sind anfallende Fehlerbehebungskosten. Auslastungsberichte: • zeigen die aktuelle und künftige Auslastung der Ressourcen, z. B. Personal, Rechenanlagen • Auslastung stellt den Bedarf und den Vorrat gegenüber • dabei kann es zur Über- oder Unterbelastung kommen • mit Auslastungsberichten soll eine Überkapazität z. B. von Personal oder mangelnde Auslastung von Maschinen oder umgekehrt vermieden werden • durch das Aufzeigen dieser Mängel oder Engpässe ist es möglich, noch rechtzeitig Maßnahmen zum Gegensteuern zu treffen • in der Praxis sind die Maschinen oder das Personal oft einmal überlastet und ein andermal unterlastet aufgrund von Termin- und Aufwandsüber­ schreitungen • deshalb ist eine regelmäßige Aufsetzung von Auslastungsberichten nötig. Projektdaten-Auswertungen: Hierbei handelt es sich um Auswertungen, die sich auf phasen- und tätigkeits­ bezogene Aufwandsdarstellung beziehen: - Personalaufwand je Entwicklungsphase - Kosten je Entwicklungsphase - Personalaufwand je Tätigkeitsart und Entwicklungsphase - und auf Qualitätskosten bezogen. Projektberichterstattung trägt somit auch zur Erfahrungssicherung bei. Das folgende Schaubild zeig abschließend die Arten von Projektberichten

3. Der Weg zur Projektrealisierung

143

im Überblick:

Plan-/Plan­ Vergleiche

Plan-/Ist­ Vergleiche

Fortschritts­ berichte

Qualitäts­ berichte

Auslastungs­ berichte

3.4.4

Projektdaten­ Auswertungen

Überwachung und Fortschrittsanalyse

Es stellt sich die Frage, warum Projektüberwachung und Fortschrittsanalyse notwendig sind. Die Antwort ist ganz einfach: Zeit ist Geld; Fortschrittsana­ lyse und eine ständige Überwachung sind wichtig, damit die Terminplanung eingehalten wird und keine großen Mehrkosten durch Überschreiten der vor­ gesehenen Termine entstehen. Also werden in regelmäßigen Abständen Fort­ schrittsberichte erstellt (meist monatlich). Der Fortschrittsbericht ist in vielen Entwicklungsbereichen heute bereits Routine geworden. In ihm werden er­ reichte Ergebnisse, besondere Vorkommnisse, kritische Probleme und die Personalsituation festgehalten. Diese Berichte dienen nicht nur der Fort­ schrittsberichterstattung, sondern auch als Querinformation, die an alle be­ nachbarten Entwicklungsbereiche verteilt wird. So kann man Fehlentwicklun­ gen in diesen Bereichen minimieren. Sollten doch noch einmal Probleme unvorhergesehener Art auftreten, werden diese dann spätestens im nächsten Fortschrittsbericht aufgezeigt (Termin - Trend - Analyse, Meilenstein Trend - Analyse).

Action-Item-Kontrolle ist zu tun, wenn ein Problem oder Fehler einmal auftritt?

Was

144

3. Der Weg zur Projektrealisierung

In diesem Fall hat sich die Action-ltem-Kontrolle als wirksames Mittel zur Problemlösung bewährt. Diese AI-Kontrolle hält diese Probleme fest und ver­ teilt deren Lösung an Mitarbeiter, die jedes dieser Action Items unmittelbar, so schnell wie möglich ausführt und so das Problem ohne allzu großen Zeit­ verlust gelöst wird. Andererseits können Terminverzögerungen auftreten, die das ganze Projekt aufhalten und stark verteuern würde. Ein kleiner Fehler kann also großen Schaden anrichten und muss deshalb so schnell wie möglich behoben werden. Aufschiebungen können verheerende Kostenprobleme brin­ gen. Nachdem alle AI's bearbeitet sind, wird der Bearbeitungszustand der Teilprojekte und des Gesamtprojekts festgestellt, damit alle Termine und Kosten gegebenenfalls korrigiert und aktualisiert werden können. Dies wird dann in Änderungsberichten festgehalten. So kann immer der genaue Fort­ schritt, oder Stand des Projekts ersichtlich gemacht werden (Balk.enpläne, Meilensteine, Netzpläne).

Schätzklausuren Schätzklausuren sind gute Methoden, um in Situationen von Unsicherheit eine bestmögliche Bestimmung relevanter Faktoren vorzunehmen. Sie eignen sich also insbesondere zur Bestimmung von Aufwand, Kosten, Termine und Risiken. Es stellt sich die Frage, wann eine Schätzklausur durchführt werden sollte: Schätzklausuren werden durchgeführt, wenn der Fortschritt des Pro­ jekts nicht mehr einfach aus den vorliegenden Berichten (die ja auch meist schöngeredet sind) und Diagrammen zu ersehen ist. Dies kann passieren, wenn es sehr viele und sehr komplexe Informationen zu verarbeiten gilt, oder wenn zu wenig Informationen vorhanden sind. Ein Mangel an Informationen kann auftreten, wenn die Dokumentenverwaltung und Archivierung nicht richtig funktioniert, das Berichts- und Überwachungswesen Lücken aufweist, oder wenn man neu als Projektleiter in ein Projekt einsteigt und keine, oder ungenügende Aufzeichnungen vorliegen. Teilnehmer der Schätzklausur sind der Projektleiter, die Zuständigen für die zu behandelnden Arbeitspakete, wichtige Teammitarbeiter, Experten aus dem Unternehmen oder externe Experten. Ablauf der Klausur • Projektvorstellung, detailliert aber knapp • Notwendige Begleitinformationen werden ausgehändigt • Fragen der Beteiligten werden geklärt • Methode der Schätzung wird erläutert • Alle Arbeitspakete werden nach einer logischen Reihenfolge behandelt • Jeder Schätzer gibt für jedes Arbeitspaket seine Schätzung ab • Diskussion der verschiedenen Meinungen • Wenn die Schätzungen dicht beieinander liegen, reicht oft die Bestimmung eines Mittelwerts (entweder mit, oder ohne Extremwerte)

3. Der Weg zur Projektrealisierung •

145

Liegen die Schätzungen weit auseinander, lässt man zunächst die Schätzer

mit den Extremwerten ihre Meinung erläutern und dann die Gruppe dis­ kutieren •

Im Zweifelsfall werden in die schlecht schätzbaren Arbeitspakete Puffer­ zonen eingebaut, oder sie werden anders bemessen, wodurch oft ein erheb­ licher Einfluss auf die Schätzung ausgeübt wird

•

Bestimmung der Schätzgenauigkeit

•

Jeder Teilnehmer bekommt ein Protokoll der Sitzung.

Strukturfolgen der Fortschrittsüberwachung: Projeldüberwachung

Terminabfrage

0ja ·- ja !1-1m ja --

sclueituns

nein

nein

!l.ber-

scluei!unJ

nein

3. Der Weg zur Projektrealisierung

146

3.5

Projektdokumentation

3.5.1

Grundlagen der Projektdokwnentation

Bei jedem Projekt fällt eine Menge Schriftverkehr an. Es werden externe und interne Informationen mündlich und schriftlich ausgetauscht. Je größer und komplexer ein Projekt ist, desto mehr Informationen bzw. Dokumente fallen an. Alle diese Dokumente müssen systematisch aufbereitet und verwaltet werden. Die Projektdokumentation dient der Information bzw. der Überwachung und Steuerung eines Projektes. Die Dokumentationsarbeiten sollten jedoch das Projektmanagement nicht wesentlich belasten. Um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, müs­ sen alle Dokumente systematisch verwaltet und archiviert werden. Oft wird die Bearbeitung und Verwaltung auf die leichte Schulter genommen. Sie wird

dann als "lästiger Papierkram" abgetan. Dabei ist die Projektdokumentation eine wichtige Unterstützungsaufgabe. Gerade bei umfangreichen Projekten sollte eine konsequente Projektdokumentation sichergestellt werden. Bei einer systematischen Projektdokumentation sind folgende Punkte zu be­ achten: •

alle das Projekt betreffenden Schriftstücke müssen dem Projektteam im­ mer zugänglich sein

•

jederzeit aktueller Überblick über das Projektgeschehen

•

jedes Mitglied muss ohne große Umstände und Zeitverluste Einsicht neh­ men können

Verantwortlich für eine lückenlose Projektdokumentation ist der Projektleiter. Es sollten bereits vorhandene Systeme, die

im Unternehmen genutzt werden,

verwendet werden. Der Aufwand, um ein neues System aufzubauen, wäre sehr groß.

3.5.2 Organisatorische Hilfsmittel der Projektdokwnentation 3.5.2.1 Projektbezogene Dokumentationsformulare Viele Unternehmen nutzen zum Beispiel eigene projektbezogene Dokumenta­

tionsformulare. Dies können Formulare für Protokolle oder Vordrucke für Te­ lefonnotizen, Rechnungsvordrucke etc. sein. So werden dann die wesentli­ chen Projektereignisse entsprechend der Formulargestaltung in die Formulare stichwortartig eingetragen. Dies verringert den Dokumentationsaufwand um

3. Der Weg zur Projektrealisierung

147

einiges und damit auch den Projektgesamtaufwand. Es wird Zeit gespart und mit einer Zeitersparnis ist natürlich auch eine Geldersparnis verbunden.

3.5.2� Jl�orlbmtumg Auch in Form einer einheitlichen gut strukturierten Aktenordnung kann

man

eine lückenlose systematische Projektdokumentation gewährleisten. Folgende Punkte sprechen für eine gut strukturierte und übersichtliche Akten­ ordnung: •

aktuelle Belege zum Stand der Arbeiten

•

permanente Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen

•

umfassende Informationsgrundlage

für Bearbeiter (vor allem, wenn sie

erst später einbezogen werden) Die Aktenordnung sollte so früh wie möglich festgelegt werden, um "Wild­ wuchs" zu vermeiden. Das Beispiel der folgenden Abbildung zeigt die Gliederung einer Akten­ ordnung. Hier wurden sieben Schwerpunkte gesetzt mit den entsprechenden Unterpunkten. Die Ablageform kann je nach Zweck chronologisch, alpha­ betisch oder nach fortlaufenden Nummern erfolgen:

Projektaktenordnung 100 1 10 120 200 210 220 230 240 250 300 310 320 330 340

ORGANISATION Adressen Ablagesystem BEARBEITUNGSRAHMEN Angebotsunterlagen Vertrag mit Auftraggeber Verträge mit Auftragnehmern Organisationsanweisungen Projektbeschreibung ALLGEMEINER SCHRIFTVERKEHR Aktennotizen, Besprechungsberichte, Protokolle Schriftverkehr mit Auftraggeber Schriftverkehr mit Kooperationspartnern Schriftverkehr mit Sonstigen

3. Der Weg zur Projektrealisierung

148 400 410 420 430 440 450 460

PROJEKTSTEUERUNGI-KONTROLLE Kostenplanung und Kontrolle Rechnungen Terminplanung und -kontrolle Arbeitspakete/Delegation Personaleinsatzplanung, Projektstrukturplan Projektberichte

500 510 520 530 540 550

PLANUNGSGRUNDLAGEN

600 610 620 630

ENTWURF

700 710 720 730

Berichte, Studien, Gutachten etc. technisch-wirtschaftliche Basisdaten Gesetze, Richtlinien, Normen etc. Richtpreisangebote/Herstellungsprospekte Zeitschriften-, Zeitungsartikel

Berechnungen/Kostenschätzungen Entwurfstexte Dateiverzeichnis (EDV) ORIGINALE Texte Bilder/Zeichnungen Disketten

(vgl. Klose, B.: Projekt-Abwicklung,

2002, S. 187)

3.5.2.3 Dokumentenmatrix Eine andere Möglichkeit zur Festlegung der Handhabung wesentlicher Doku­ mente

im Rahmen der Projektabwicklung ist die Erstellung einer Dokumen­

tenmatrix. Nr.

Doku-

Erstellung/

Freigabel

Verteiler-

Ablage-

Autbe-

menten-

Änderung

Prüfung

schlüssel

Ort

wahrung

name

(Jahre)

Hier ist eindeutig festgelegt, wer welche Aufgabe im Rahmen der Dokumen­

tenerstellung hat und wie das Dokument verteilt und archiviert wird. Die gesetzlichen Grundlagen

für die Aufbewahrungsfristen sind das Han­

delsgesetzbuch und die Abgabenordnung.

3. Der Weg zur Projektrealisierung

149

Beispiele für Autbewahrungsfristen:

6 Jahre

Schriftgut mit Dauer-

10 Jahre

wert (unbegrenzte Aufbewahrung) •

Angebote mit Auf-

•

Bilanzen

tragsfolge

•

Inventare

•

Rechnungen

•

Kontoauszüge

•

Mahnungen

•

Gesellschaftsverträge

•

Prozessakten

Bei sehr umfangreichen Projekten sollte auch der Einsatz von EDV-gestütz­ ten Systemen genutzt werden. So kann man bei konsequenter Pflege und Ak­

tualisierung auf Knopfdruck Art und Standort der gewünschten Unterlage er­ mitteln. Jedoch sollte der Aufwand immer

im angemessenen Verhältnis zum

Nutzen stehen.

3.5.2.4 Unterlagenverzeichnis Mit Hilfe eines Unterlagenverzeichnisses werden alle wichtigen Angaben ei­ nes Dokuments durch die entsprechende Eingabe vom Computer erfasst. Jede Unterlage muss nach ihrer Erfassung mit einer Kennung versehen werden.

Notwendige Angaben eines Unterlagenverzeicbnisses: Nummer: Kennung (Unterlagenkennzeichen - evtl. nach Sachgebieten): Titel: Autor (Verfasser der Unterlage): Herausgeber: Datum (Erscheinungsdatum): Sachgebiet (projektbezogen gewählte Aufteilung): Standort (Bibliothek, Archiv. Mitarbeiter etc.): Kurztext (Kurzbeschreibung der Unterlage): Ausleihe (wo befindet sich die Unterlage zur Zeit): Schlagworte (charakteristische Begriffe für gezielte Suche):

3. Der Weg zur Projektrealisierung

150

3.5.2.5 Projekthandbuch Das Projekthandbuch ist ein wichtiges Hilfsmittel bei größeren und umfangrei­ chen Projekten. Es enthält alle wesentlichen Informationen eines Projektes, die ein Bearbeiter im Rahmen der Projektabwicklung wissen muss (Organisations­ struktur, Zuständigkeiten, Schriftverkehr, Beteiligte, Unterlagenverwaltung, etc. ). Das Projekthandbuch ist ein Hilfsmittel,

das ständig aktualisiert und je

nach Projektverlauf ergänzt werden muss. Es muss Hinweise und Anweisun­ gen für Projektmitarbeiter enthalten, die er für seine tägliche Arbeit braucht.

Verantwortlich für die Erstellung des Projekthandbuches ist der Projektlei­

ter. Diese Aufgabe kann er einer Projektassistenz übertragen, so dass er diese Vorgänge nur noch zu kontrollieren braucht. Die Verwendung eines solchen Handbuches ist abhängig von der Größe und Komplexität des Projektes. Auch hier müssen Aufwand und Nutzen für Erarbeitung und Pflege eines Projekt­ handbuches in einem angemessenen Verhältnis stehen. Angebracht ist die Führung eines Projekthandbuches z. B. bei einem Projekt mit mehreren Part­ nerflmlen in einer Arbeitsgemeinschaft und vielen Mitarbeitern aus verschie­ denen Fachbereichen. Es ist jedoch nicht ratsam, dieses Hilfsmittel bei einem Projekt mit drei Mitarbeitern aus der gleichen Abteilung zu nutzen. Hier ste­ hen Aufwand und Nutzen in keinem angemessenen Verhältnis. Es genügt ein konsequenter mündlicher Informationsaustausch. Das Beispiel der folgenden Abbildung (nach Klose, B., Projektabwicklung,

2002, S. 189) zeigt, wie so ein Projekthandbuch aufgebaut werden kann und welche Schwerpunkte zu setzen sind:

1 . PROJEKTBESCHREffiUNG

1.1 Leistungen 1.2 Termine

Auftrageber, Ziel des Auftrages, Standort der Anlagen, Besonder­ heiten (öffentlicher Auftrag, kriti­ sche Punkte etc.)

2. ORGANISATIONSSTRUKTUR 2.1 Projektleitung (techn., kaufm.) 2.2 Zuständigkeiten

Hierarchie, Federführung, Zustän­

3. PROJEKTBETEILIGTE

Name, Funktion, Postanschrift,

digkeiten, Aufgaben, Weisungs­ befugnisse

3.1 Auftraggeber

Telefonnummer, Faxnummer, Auf­

3.2 Kooperationspartner

gabe im Projekt, evtl. Vertreter

3.3 Interne Mitarbeiter 3.4 Externe Mitarbeiter (Experten etc.) 4. ABKÜRZUNGEN

Festlegung der Abkürzungen, die im Projekt verwendet werden

3. Der Weg zur Projektrealisierung 5. SCHRIFTVERKEHR 5.1 Fenn/Schriftordnung 5.2 Unterschriftenregelung 5.3 Korrespondenzverteilung

151

Festlegung der Form und der Vertei­ lung der Korrespondenz (Beispiel­ formulare)

6. INFORMATIONSAUSTAUSCH Grundsätze/Durchführung des Infor6.1 Unterlagenverteilung mationsaustauschs; Turnus, Ort, 6.2 Besprechungen Teilnehmer der Besprechungen 7. AKTENORDNUNG

Festlegung des Ablagesystems

8. PROJEKTDOKUMENTATION 8.1 Vergehensweise 8.2 Unterlagenverzeichnis

Anweisung zur Erfassung und Pflege Zusammenstellung der verfügbaren Projektunterlagen

9. ANHANG Lageplan Beispiele (Briefe, Aktennotiz etc.)

3.5.3

Grundsätze der Verwaltung und Archivierung

Die Verwaltung und die Archivierung gehören zu den administrativen Auf­ gaben der Projektabwicklung. Eine leistungsfähige und straff organisierte Projektadministration sichert einen korrekten, reibungslosen, zügigen und ra­ tionellen Arbeitsablauf ab. Zu den allgemeinen administrativen Aufgaben zählen: • allgemeine Korrespondenz • Post, Telefon, Telefax, Auskunftsdienst • Erstellen, Vervielfältigen und Verteilen der Unterlagen • Standardbriefe, Rundschreiben und Mahnbriefe • Lieferscheine, Transporte, Unterlagen der Materialverwaltung • Aufzeichnung der Zeit- und Lohnabrechnung • Allgemeine Bedingungen erstellen. Die administrativen Aufgaben werden in der Praxis nicht sehr ernst genom­ men und oft stark unterschätzt. In dieser Hinsicht gibt es zu wenig verpflich­ tende Vorgaben im Hinblick auf die Zielsetzung der Dokumentenverwaltung.

152

3. Der Weg zur Projektrealisierung

Wichtige Grundsätze für die Verwaltung und Archivierung: •

Zentrale Verwaltung beim Projektleiter, Teile (Entwicklung, Konstruktion, Fertigung) können ausgelagert werden, aber Vermerke mit Fundstelle, Verantwortlichem usw. müssen bei der zentralen Dokumentation gemacht werden

•

einheitliches Ablageschema (an den Beginn eines jeden Ordners Ablage­

•

verwaltete Projektdokumentation muss zu jedem Zeitpunkt vollständig

schema legen) und aktuell sein, werden aus der zentral geführten Dokumentation für Be­ arbeitungszwecke Unterlagen benötigt, so werden Kopien angefertigt und diese an die anfordernden Stellen gegeben

•

wenn der Inhalt eines Dokuments an mehreren Stellen relevant ist, Doku­ ment an einer Stelle ablegen und an allen anderen Stellen einen Verweis auf die Ablagestelle anbringen

•

Archivierung der Dokumentation sichern hinsichtlich Verlust einzelner Teile und Schutz vor Zugriff Unbefugter

•

Dokumentation, wenn möglich Format DIN A 4.

3.5.4

Projektbüro

Um die Projektmitarbeiter von ihren administrativen Tätigkeiten zu entlasten, ist die Einrichtung eines Projektbüros von großem Vorteil. Ein Projektbüro ist ein Sekretariat mit erweiterten Aufgaben. Hier werden alle Dokumente registriert, verwaltet und aufbewahrt. Es werden alle Schreib­

arbeiten jeglicher Art vorgenommen. Das Büromaterial wird dort angefordert und bestellt. Es werden also sämtliche administrative Tätigkeiten ausgeführt. So können sich die Projektmitarbeiter intensiver um deren eigentlichen Auf­ gaben ihrer Projektarbeit widmen. Die Folge dessen ist eine höhere Effektivi­ tät der gesamten Projektarbeit Da die Dokumentation im Projektbüro zentral erfolgt, können die Mitarbeiter ihre Manuskripte dort abgeben. Im Büro wer­ den dann die Originale mit Hilfe der EDV-Textverarbeitung erstellt, dann ko­ piert und an die entsprechenden Stellen verteilt. Alle Mitarbeiter können je­ derzeit in jedes Dokument Einsicht nehmen. Sie ersparen sich dadurch das mühsame Suchen und Erfragen nach den jeweiligen Unterlagen. Durch ein Projektbüro lassen sich zahlreiche Aufgaben eines Projektes, wie Dokumenta­ tionswesen, Bestellwesen, Berichtswesen von den Projektmitarbeitern fern­ halten. Die Motivation der Mitarbeiter nimmt somit entscheidend zu.

4.

Der Weg zum Projektabschluss

Der Projektabschluss stellt den letzten Meilenstein eines Projekts dar. Der Status der Zielerreichung aller Leistungsversprechen, die entstandenen Kos­ ten und der geleistete Aufwand sind bekannt. Die Merkmale der Abschluss­ phase werden in Unterkapitel 4.1 erläutert. Die während des Projekts gesammelten Erfahrungen und das angereicherte Wissen werden in der Projektabschlussphase reflektiert und in geeigneter Weise dokumentiert. Für den Auftraggeber, repräsentiert durch das Lenkungsgremium, ist der Projektabschluss wichtig zur Abnahme der Ergebnisse, zur Sicherstellung des Erfahrungstransfers und um einen Überblick über die Kosten-Nutzen-Relatio­ nen zu bekommen. Das Ende eines Projektes (4.2) ist in der Projektcharta als finaler Projektoutput definiert. Das Projekt ist abgeschlossen, wenn dieser Output erbracht wurde. Der Projektleiter und sein Team werden aus ihrer Aufgabe entlassen, über­ geben die Ergebnisse der Linienorganisation und lösen die Projektorganisa­ tion und die wesentlichen Umfeldbeziehungen auf. Die wesentlichen Teilauf­ gaben des Projektleiters in dieser Phase werden in 4.3 näher untersucht. In vielen Unternehmen werden vor allem interne Projekte nie endgültig ab­ geschlossen, es gibt immer wieder Ergänzungen oder Änderungen in den Ab­ läufen, Strukturen und Programmen. Dies führt zu großer Demotivation der Mitarbeiter, die ohnehin schon in anderen Projekten mitarbeiten und somit an diesem das nötige Interesse verloren haben. Deshalb ist ein klarer Projekt­ abschluss nötig, der alle Unklarheiten beseitigt und der die Wichtigkeit jedes einzelnen zur Erreichung des Projektziels hervorhebt. Ein Projekt abzuschlie­ ßen und die Projektstrukturen aufzulösen, kostet Zeit und Arbeitsaufwand. Der Projektabschluss ist ein Prozess, der einer vordefinierten Schrittfolge nachgeht. Auch die abschließenden Aufgaben sollten mit Hilfe von Checklis­ ten systematisch abgearbeitet werden. Mit zunehmender Projekterfahrung wachsen auch die Karriereaussichten. Das Topmanagement verfolgt und belohnt erfolgreiche Projektarbeit. Projekte sind ein exzellentes Forum für die Demonstration von Führungsqualitäten. Bei den meisten Projekten wird ein abschließender Projektbericht erstellt, um alle Teilnehmer und Stakeholder über die Projektergebnisse zu informie­ ren (4.4 und 4.5). Allerdings sollten die Teammitglieder und Außenstehende nicht alle Informationen erhalten. Die Projektdokumentation und die Ab­ schlussberichte sollten zukünftigen Projektmanagern zur Verfügung gestellt werden, um von den Erfolgen und Fehlern zu lernen. Den Teammitarbeitern sollte man die Möglichkeit geben, darüber zu dis­ kutieren, was ihnen die Arbeit an dem Projekt gebracht hat. Falls das Projekt in ein weiterfUhrendes Programm mündet, werden die Verantwortlichk:eiten an die jeweiligen Personen übergeben. Es kann natür-

4. Der Weg zum Projektabschluss

154

lieh auch sein, dass der Projektmanager selbst diese Tätigkeit permanent über­ nimmt. Die wichtigsten Aktivitäten in der Phase des Projektabschlusses sind •

die Übergabe des Produkts (Output des Projekts) an den Auftraggeber,

•

die Durchführung einer Projektabschlussanalyse,

•

das Absichern der gesammelten Erfahrungen sowie

•

das Auflösen der Projektorganisation.

4.1

Merkmale der Abschlussphase

Mit dem Projektabschluss tritt das Projekt in seine Endphase. So wie das Pro­ jekt in einer "definierten Form" begonnen hat und systematisch in der Projekt­ planung bearbeitet wurde, so muss es geregelt und eindeutig abgeschlossen werden. Die Projektabschlussphase beinhaltet demzufolge die vertrags­ gerechte Vervollständigung der noch laufenden Arbeitspakete durch das Ma­ nagement. Das Projekt wird an den Auftragnehmer übergeben. Mit dieser Produkt­ übergabe soll die Übergabeprozedur geregelt werden. Das Produkt wird ge­ testet, somit können frühzeitig eventuelle Mängel erkannt werden. Durch diese Prüfungen können Nacharbeiten vorgebeugt sowie spätere Garantie­ arbeiten vermieden werden. Je früher Unstimmigkeiten und Schwachstellen

erkannt und behoben werden, desto geringer sind ihre negativen Folgen. Dies

gilt nicht nur in funktioneller, sondern auch in zeitlicher und kostenmäßiger Hinsicht. Des weiteren beinhaltet die Projektarbeit die Inbetriebsetzung sowie die Unterweisung der Mitarbeiter, die zukünftig mit diesem Produkt arbeiten sollen. Die Schulungen werden vor Ort ausgetragen. Die Ergebnisdokumenta­

tion sowie deren Archivierung ist ebenfalls ein Teil der Projektarbeit.

Zum

Abschluss wird das Projektergebnis dem Auftraggeber präsentiert. Die Tätigkeiten des Managements konzentrieren sich auf Übergaben, Tests (vor der Produktabnahme, zur Mängelfeststellung), Inbetriebsetzungen und Unterweisungen. Eine besonders wichtige Aufgabe ist die Beseitigung von Restmängeln,

um das Projekt zu komplettieren. Um das Projekt zu beenden,

sind Ergebnisdokumentationen nötig und die Präsentation dieser Ergebnisse. Die Planung des Projektendes ist eine sehr bedeutsame Aufgabe, die man nicht unterschätzen

darf,

denn die Mitarbeiter haben sich schon mit neuen

Aufgaben identifiziert und müssen das erste Projekt auch innerlich zu Ende bringen.

4. Der Weg zum Projektabschluss

4.2

155

Projektende

Projekte als zeitlich begrenzte Vorhaben müssen bewußt und für alle Beteilig­ ten erkennbar beendet werden. Die Beendigung eines Projektes muss in struk­ turierter Form geplant und formal durchgeführt werden. Ist das Projektende nicht klar fassbar, so kann es dazukommen, dass weitere Stundenaufschriften sowie weitere Ausgaben unter dieser Projektnummer erfolgen und somit die Kosten für dieses Projekt in die Höhe getrieben werden. Außerdem ist es für die Mitarbeiter demotivierend, wenn sie von dem Projekterfolg nur auf Um­ wegen bzw. durch Gerüchte erfahren. Es ist sehr wichtig, sämtliche Elemente eines Vorhabens klar und deutlich zu ermitteln, um eine Gesamt-Investitionsbetrachtung vornehmen zu können. Das Ende eines Projekts ist in der Praxis nicht immer klar erkennbar. Im fol­ genden Beispiel wird gezeigt, dass die Verknüpfung des Projektabschlusses mit der Erfüllung der Projektziele kein eindeutiges Endereignis bestimmt werden kann Ein Unternehmen möchte mit Hilfe eines neu entwickelten EDV-Systems seine Kosten um 20 % senken. Das Projekt hierbei umfasst die Erstellung die­ ses EDV-Systems. Im Pflichtheft für das ausgewählte EDV-System stehen all jene EDV-technischen Funktionen, die eine derartige Lösung aufweisen soll­ te. Nachdem das Projekt erstellt wurde und alle dazugehörigen Aufgaben rea­ lisiert wurden, kann es nun dem Auftraggeber übergeben werden. Mit der Übergabe des EDV-Systems an deren Nutzer könnte dieses Projekt als been­ det betrachtet werden. Allerdings ist es zu diesem Zeitpunkt noch nicht mög­ lich, eine Auswertung der Ziele, welche die Kostensenkung um 20% umfass­ ten, zu tätigen. Erst nach einem bestimmten Zeitraum sind Messwerte erkennbar. Zum Beispiel nach einem Jahr Echtbetrieb sind die Messwerte vorhanden, um die Ziele auszuwerten. Hiernach sollte das Projektende nach einem Jahr Echtbetrieb angesetzt werden. Der Zeitpunkt der Zielauswertung wird Projektevaluierung genannt. Somit sind zwei Möglichkeiten, die das Projektabschlussereignis bestimmen, gegeben, die Projektübergabe sowie die Projektevaluierung. .

Diese beiden Varianten beinhalten verschieden Vor- und Nachteile. Der Vorteil, die Projektübergabe als Abschlussereignis zu bestimmen, liegt darin, dass kaum noch Aktivitäten des Projektteams in der nachfolgenden Phase notwendig sind. Aus der Sicht des Projektteams ist das Projekt mit des­ sen Übergabe beendet. Der Vorteil bei der Projektevaluierung ist der, dass die Zielerfüllung endgültig überprüft werden kann Gleichzeitig können die End­ dokumentation, Mängelbehebungen, Garantieüberwachungen, Restzahlungen etc. abgeschlossen werden. Somit kann der gesamte Projektakt geschlossen werden. .

4. Der Weg zum Projektabschluss

156

Beendigung des Projektes bei der:

1 . Projektübergabe Für die Beendigung eines Projektes bei der Projektübergabe spricht, dass in der nachfolgenden Phase nur kaum noch Aktivitäten des Projektteams nötig sind und eine Auflösung desselben kostensparend wäre.

2. Projektevaluierung Vorteil des Abschlusses des Projektes bei der Evaluierung ist, dass erst zu diesem Zeitpunkt die Zielerfüllung endgültig prüfbar ist. Um die Vorteile der beiden Möglichkeiten zu verbinden, wurde die fol­ gende Organisation entwickelt: •

Zum Zeitpunkt des Projektabschlusses fmdet der vorläufige, aber for­ male Projektabschluss statt. Das heißt, dass die Projektabschlusssitzung mit dem Kunden durchgeführt wird, dass der vorläufige Projekt­ abschlussbericht verfasst wird und dass die wesentlichen Umweltbezie­ hungen (Lieferanten, Medien) beendet werden. In dieser Phase erfolgt auch die Auflösung des Projektteams, verbunden mit einem Feedback über die jeweilige Projektarbeit der einzelnen Teammitglieder.

•

Der Projektleiter oder ein fähiges Teammitglied wird mit der Durchfüh­ rung der Restaufgaben betraut und hat die Zielerfüllung bei der Projek­ tevaluierung zu überprüfen.

•

Mit der Projektevaluierung wird das Projekt endgültig beendet, d. h. der endgültige Abschlussbericht wird geschrieben, es erfolgt eine Projekt­ nachkalkulation, die Erfahrungen werden dokumentiert und der Projekt­ leiter von dem Projekt entlastet.

4.3

Teilaufgaben des Managements während der Projektabschlussphase

4.3.1

Auflösung der Umweltbeziehungen

Die Projektabschlussphase beinhaltet unter anderem, die während eines Pro­ jektes aufgebauten und gepflegten Umfeldbeziehungen systematisch zu been­ den. Mit den Umfeldbeziehungen sind die Beziehungen zu den Umfeldgrup­ pen gemeint. Eine Umfeldgruppe können Behörden, Lieferanten, Medien etc. sein. Bevor diese Beziehungen aufgelöst werden, sind noch zwei Schritte zu beachten. Der erste Schritt wäre, die noch zu erledigenden Aufgaben zu ana­ lysieren. Dabei müssen folgende Kriterien betrachtet werden: •

Welche Aufgaben sind vom Projektteam in bezug auf eine bestimmte Um­ feldgruppe noch zu erledigen?

4. Der Weg zum Projektabschluss •

157

Welche Aufgaben sind von dieser Umfeldgruppe in Bezug auf das Projekt noch zu erledigen?

•

Wie wird die Umfeldgruppe vom Projektabschluss in Kenntnis gesetzt (Te­ lefonanruf, Brief, Einladung zum Abschlussworkshop . . . )?

Der zweite Schritt umfasst die Umfeldanalyse, welche die Chancen und die Risiken, die mit der Auflösung der Umfeldbeziehungen in Zusammenhang stehen, beschreibt.

In dem Bereich Chancen werden die Potenziale für zu­

künftige Aufgaben analysiert und in dem Bereich Risiken werden die mögli­ chen Problemfelder nach Projektabschluss betrachtet. Diese Umfeldanalyse kann in Form einer Tabelle dargestellt werden: Umfeldgruppen

Was ändert

Kosten (-)

Maßnahmen

Verantwort-

sich durch

Nutzen (+)

in der Nach-

liehe

das Projekt

projektphase

(vgl. Litke, H.- D.: Projektmanagement, S.

99)

Wenn diese beiden Schritte betrachtet wurden, können die Umfeldbeziehun­ gen aufgelöst werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um die Meinung des Kunden zu ermit­ teln: •

informelle Gespräche (Projektleiter - Kunde)

•

Abschlussworkshops (Projektteam - Kunde)

•

schriftliche Kundenbefragung (Fragebogen).

Außerdem müssen die betriebseigenen Ressourcen, die im Projektzusammen­ hang stehen, aufgelöst werden. Das sind z. B. Planungsinstrumentarien, Geräte, Arbeitsplatzrechner, Test- und Prüfanlagen sowie Möbel und Arbeitsräume.

4.3.2

Claim-Management

Die Aufgabe des Claim-Management umfasst die Durchsetzung von Ansprü­ chen gegenüber dem Auftraggeber

(Eigen-Claims) und die Abwehr von Ge­

genansprüchen seitens des Auftraggebers (Fremd-Claims).

158

4. Der Weg zum Projektabschluss

Die Projektarbeit in der Projektabschlussphase beinhaltet speziell bei Auf­ tragsabwicklungsprojekten die Bezahlung der letzten Rechnungen, die Behe­ bung der vom Kunden beanstandeten Mängel sowie die Gewährleistung des ordnungsgemäßen Abschluss des Projektes. Das Claim-Management hat speziell hier die Aufgabe, die erbrachten Leis­ tungen, die noch nicht verrechnet oder bezahlt wurden, zu begleichen. Zu be­ rücksichtigen sind bei der Bezahlung Mehr- und Minderleistungen, Ab­ schläge durch Mängel, Schadenersatz etc. Die weiteren Aufgaben, wofür das Claim-Management verantwortlich ist, müssen nun in der Projektabschluss­ phase beendet werden.

4.3.3 Produktabnahme Zur Produktabnahme ist eine Dokumentation vorzubereiten. Nach Information des Auftraggebers finden die Abnahmetests statt. In deren Anschluss werden die eventuell aufgetreten Fehler protokolliert und Verbesserungsvorschläge formuliert. Dadurch entsteht die Liste der offenen Mängel, die noch behoben werden müssen. Zuständig für die Durchführung sollte eine entwicklungs­ unabhängige Stelle sein, da nur sie das Ergebnis objektiv beurteilen kann.

Der erste Schritt der Produktabnahme ist der Abnahmetest Es handelt sich, je nach Entwicklungsart, um einen Produkt-, einen Abschluss-, Akzeptanz­ oder einen Pilottest, deren Ergebnisse in Protokollen festgehalten werden. Durch die Übergabe an den Auftraggeber und deren entsprechende Protokol­ lierung bilden den Produktabnahmebericht a) Produkttest Abnahmetest bei Softwareprodukten ohne anschließende Fer­ tigung b) Abschlusstest Abnahmetest bei Hardwareprodukten mit anschließender Fertigung c) Akzeptanztest Abnahmetest für fertig entwickelte und gefertigte Produkte d) Pilottest Abnahmetest bei Datenverarbeitungsverfahrensentwicklungen ÜbergabeprotokoW-nahmeprotokoll Mit dem Übergabeprotokoll wird das Produkt vom Auftragnehmer an den Auftraggeber übergeben. Das Produkt wird auf Auftragserfüllung hin geprüft und bei positivem Ergebnis dokumentiert der Auftraggeber dies im Übemah­ meprotokoll.

159

4. Der Weg zum Projektabschluss

Antrag

Begutachtung

Projektauftrag

Übernahmeprotokoll

Realisierung

Übernahmeprotokoll

Projektauflösung

(vgl. Burghardt, M.: Projektmanagement, 2002, S. 96)

4.4

Projektauswertung

Die Projektauswertung gliedert sich im Wesentlichen in Aspekte wie Kosten­ und Nutzenbetrachtung sowie Projektnachkalkulation. Die Projektnachkalkulation ist ein letzter SOLL-IST Vergleich des Pro­ jektes. Man vergleicht die geplanten Kosten und die Wirtschaftlichkeitsziele mit den real erreichten Ergebnissen. Dieser Punkt ist sehr wichtig für die Er­ fahrungsermittlung für eine mögliche, bessere Vorkalkulation des nächsten Projektes. Die Nachkalkulation wird üblicherweise den anderen Projektkalkulationen strukturmäßig angepasst: • Kontenstruktur, • Produktstruktur, • Projektstruktur und • Prozessstruktur. Außerdem sollten die Aufwände (Personalaufwände, Testanlagenk.osten, Musterbaukosten, Consultantk.osten und sonstige Aufwände) detailliert er­ fasst werden. Darüber hinaus sind Reisekosten, Fehlerbehebungskosten nach Ablieferung, Kosten für Grundlagenentwicklung und Verwaltungskosten ge­ nau zu erfassen.

160

4. Der Weg zum Projektabschluss

Die Projektnachkalkulation ist Voraussetzung für die Projektbewertung, die Qualitätskostenauswertung und die Messdatenentwicklung zur Erfah­ rungssicherung.

Kosten- und Nutzenbetrachtung des Projektmanagements sind nicht ein­ fach und nicht vollständig zu quantifizieren. Die Abgrenzung und Ermittlung der Kosten des Projektmanagements fallen zumindest wesentlich leichter als die des Nutzens. In der Kostenbetrachtung werden alle zahlen- und mengenmäßigen Größen für die Nachkalkulation und in der Nutzenbetrachtung alle Wirtschaftlich­ keitszahlen für die Wirtschaftlichkeitsanalyse betrachtet. Kostenbetracbtung: In der Nachkalkulation werden die kaufmännischen IST-Daten des Projektes mit den geschätzten Plandaten aus der Vorkalkulation und der erbrachten Leistung verglichen. Die Nachkalkulation sollte in derselben Struktur wie die Vor- und Zwischenkalkulationen erfolgen, um ihre Aussagekraft und Trans­ parenz zu unterstützen. Üblicherweise wird in der Nachkalkulation in Kosten- und Zeitaufwände un­ terteilt. Die Kosten werden dabei abgegrenzt in: • Personalaufwände • Aufwand für die Projektleitung • Erstellung der Planungsunterlagen • Überwachung, Berichtswesen und Fortschrittsanalyse • Sachkosten (Literatur, Software etc.) aber auch • Reisekosten • Fehlerbehebungskosten • Verwaltungskosten. Bei der Auswertung des Zeitbedarfs kann unter anderem in Zeitbedarf für Be­ standsaufnahme, Koordination, Messungen und Analysen usw. unterschieden werden. In einer Abweichungsanalyse werden anschließend IST- und SOLL-Werte erfasst und gegenübergestellt. Bei Feststellung von Abweichungen muss ver­ sucht werden, die Ursachen der Kostenabweichungen und/oder der Termin­ verschiebungen zu ermitteln. Ursachen können personeller, technischer oder auch organisatorischer Art sein.

161

4. Der Weg zum Projektabschluss

Beispiele: Personell

Technisch

Organisatorisch

Vermeidbar

Demotivation Mangelnde Ausbildung MissverständLüsse

Planungsfehler Unvollständige Testdaten Fehleranfai.ligk.eit

Kompetenzgerangel Personelle Engpässe

Kaum vermeidbar

Mangelnde Fähig- Überforderte keiten Prüftechnik Neue Anforderungen

Termindruck Wechselnder Zulieferer

Nicht vermeidbar

Krankheit Schwangerschaft Kündigung

Änderung

Technologische Grenzen Fehlerhafte Fremdteile Fehlende Bauteile

der Verträge Insolvenz eines Lieferanten

Die abgeleiteten Gegenmaßnahmen (Vorschläge) begründen sich entweder darauf, dass a) falsche Vorgaben vorlagen, d. h. die IST-Werte sind berechtigt oder b) mangelnde Erfüllung der SOLL-Werte vorliegt. Der Abweichungsanalysebericht bildet ein wichtiges Beurteilungsdokument

für die Projektabschlusssitzung. Gegebenenfalls können daraus noch erforder­

liche Abschlussarbeiten abgeleitet werden. Der Abweichungsanalysebericht stellt ein Instrument für die Erfahrungssicherung dar.

Abweichungsanalyse: Meist ergeben sich bei der Durchführung des Projektes Abweichungen von den ursprünglichen Annahmen. Planabweichungen entstehen aufgrund von unerwarteten Ereignissen (personelle, organisatorische, technische Probleme). Analyseablauf: • Aufschreiben von SOLL • Aufschreiben von IST • Feststellen von Abweichungen • Ermitteln der Ursachen • Ausarbeiten von Maßnahmen. Nach der Abweichungsanalyse wird ein spezieller Bericht angefertigt, der wie folgt aufgebaut ist: Zuerst werden die Abweichungen gegliedert nach pro-

162

4. Der Weg zum Projektabschluss

dukt- bzw. projektbezogenen Parametern. Danach müssen die ermittelten Ur­ sachen unterteilt werden in personelle, organisatorisch und technische Ursa­ chen. Zum Abschluss werden die abgeleiteten Maßnahmen dokumentiert.

Wirtschaftlichkeitsanalyse: Die Wirtschaftlichkeit des Projektes wird mit den Wirtschaftsprognosen vor Projektstart verglichen. Es können aus verschiedenen Gründen Abweichun­ gen auftreten, die zum Teil berechtigte Ursachen haben. So sind zum Beispiel erhöhte Entwicklungskosten aufgrund zusätzlicher Änderungswünsche, un­ vorhergesehene Preissteigerungen bei den Investitionen, geringere Personal­ oder Materialeinsparungen oder nicht erreichter Umsatz wegen erhöhten Konkurrenzdrucks Ursachen für Abweichungen. Für die Analyse der Wirtschaftlichkeit gibt es drei Vorgehensweisen: •

Vergleich von Kennzahlen

•

Analyse der Produktivitätssteigerung

•

Nachrechnung der Wirtschaftlichkeit

•

Vergleich von Kennzahlen:

Diese Methode zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist die einfachste und zu­ gleich praktikabelste. Kennzahlen sind wichtige Hilfen zur raschen Erarbei­ tung von Vorprojekten und Alternativen, zur praxisnahen und stichhaltigen Durchführung der Planungsarbeiten, vorausgesetzt, dass die Daten und Anga­ ben auf das jeweilige Projekt zutreffen. Richtwerte und Kennzahlen, die von anders gelagerten Projekten abgeleitet wurden und unter anderen Rahmenbe­ dingungen ermittelt worden sind, können zu Täuschung, Fehlplanung und Fehlinvestition führen. Bei Auswertung der eigenen Projekte können dagegen Kennzahlen ermittelt werden, deren Gültigkeitsbereich genau bekannt ist und auf die Gegebenheiten der eigenen Branche, des Unternehmens abgestimmt sind. Die Messdaten

für die Kennzahlenbildung sollten aber möglichst exakt

messbar (eindeutig zählbar) sein.

Beispiele: •

Belegmenge je Zeiteinheit,

•

Personalstand je Monat,

•

Papiermenge je Monat.

Zu Beginn eines Projektes sind die relevanten Kennzahlen in ihren Ausgangs­ werten (Vorgabewerten) und bei Abschluss des Projektes nun in ihren einge­ tretenen Werten (Ergebniswerte) zu bestimmen. Aus der Differenz der Vor­ gabe- und Ergebniswerte lässt sich nun ermitteln, inwieweit die anfängliche Wirtschaftlichkeitsprognose richtig war.

4. Der Weg zum Projektabschluss

163

Die Wertebestimmung der Kennzahlen kann oder sollte sogar mehrmals während des Projektgeschehens erfolgen, um möglichst frühzeitig eine Aus­ sage hinsichtlich der Erfüllung des Wirtschaftlichkeitsziels treffen zu können. Wird z. B. bei einem Investitionsvorhaben rechtzeitig erkannt, dass der ge­ plante Rationalisierungseffekt nicht erreichbar ist, kann ein vorzeitiger Pro­ jektabbruch weitere (unnütze) Kosten vermeiden. •

Analyse der Produktivitätssteigerung:

Diese ist geeignet, wenn die Wirtschaftlichkeitsprognose auf Steigerungs­ effekten der Produktivität basiert. Praktischerweise sollte dafür ein Analyse­ schema entworfen werden, dass die prozentualen Einsparungseffekte geplan­ ter Rationalisierungselemente auf die jeweiligen Tätigkeiten in den einzelnen Entwicklungsphasen enthält. In einer projektbegleitenden Aufwandsanalyse muss seitens der Entwickler eine phasen- und tätigkeitsbezogene Kontierung durchgeführt werden. Anband der fortlaufenden Registrierungen lässt sich dann ermitteln, ob die prognostizierten Einsparungen auch wirklich realisiert wurden. •

Nachrechnung der Wirtschaftlichkeit:

Wenn Kennzahlen nicht zur Verfügung stehen und eine prozessorientierte Analyse der Produktivitätssteigerung nicht angebracht ist, muss zumindest

zum Abschluss des Projektes eine einfache Kontrollrechnung der Wirtschaft­ lichkeit erfolgen. Dabei werden alle ursprünglichen Planzahlen aus der Rendi­ terechnung vom Projektbeginn allen verfügbaren IST-Zahlen gegenüberge­ stellt. Insgesamt müssen alle definierten Positionen des Finanzmittelbedarfs und des Finanzmittelrückflusses mit den eingetretenen Werten in die Kon­ trollrechnung einfließen. Ein objektiver Nachweis von IST-Zahlen istjedoch manchmal nur schwer zu erbringen, z. B. beim Nachweis von: •

eingesparten "anteiligen" Mitarbeitern

•

gesteigerter Produktivität in "Kreativbereichen" vermiedenen Mehrkosten bei nicht realisierten Alternativvorhaben.

4.5

Abschluss des Projektes

4.5.1

Projektabschlusssitzung

So wie das Projekt mit einer Eröffnungssitzung gestartet wurde, sollte es mit einer Schlusssitzung beendet werden. Vorbereitung und Durchführung der Abschlusssitzung sollten vom Projektleiter gemeinsam mit der projektführen­ den Stelle vorgenommen werden.

164

4. Der Weg zum Projektabschluss

Teilnehmen sollten alle intern beteiligten Stellen, zumindest aber die Ar­ beitspaket-verantwortlichen und ggf. die jeweiligen Stelleninhaber sowie dem Auftraggeber. Die Abschlusssitzung stellt eine gemeinsame und formale Beendigung des Projektes dar und sollte folgende Tagesordnungspunkte umfassen: •

Nachkalkulation und Wirtschaftlichkeitsanalyse

•

Prozessanalyse und Bewertung

•

Analyse der Nachprojektphase

•

Sicherstellung der erworbenen Erfahrungen

•

Verteilung der noch offenen Aufgaben

•

emotionaler Projektabschluss.

Aufbau der Projektabschlusssitzung: Die Schlusssitzung wird meist durch eine Projektpräsentation eingeleitet, wel­ che genau geplant sein sollte. Wichtige Rahmenpunkte lauten wie folgt: •

Im Vorfeld der Sitzung und der Präsentation muss ein Zeit- und Ortsplan erstellt werden, der Aufbau sollte ermittelt werden und die wesentliche

Punkte müssen von den für die Abschlusssitzung unwesentlichen Punkten getrennt werden. Außerdem muss erstellt werden, wer welche Informatio­ nen liefert und wer an der Präsentation direkt mitarbeitet. •

Bei der Vorbereitung der Präsentation sind das Veranschaulichungsmate­ rial zu wählen und die Mitarbeiter festzulegen. Außerdem muss ein Kon­

zept für den Vortrag erarbeitet werden, sowie die Folien u. ä. vorbereitet werden. •

Bei der genauen Vortragsplanung sollte

man eine

Message ermitteln, die

benötigten Medien festlegen und den Vortrag nach Inhalt und Aufbau so­ wie Wortwahl dem Niveau der Zuhörer anpassen.

4.5.2

Projektpräsentation

Im Rahmen des Projektabschlusses wird das Projektergebnis vom Projektlei­ ter an den Kunden übergeben. Das heißt, mit dem Übergabeprotokoll wird das Projektergebnis samt Verantwortung vom Auftragnehmer an den Auftrag­

geber weitergegeben. Dieser prüft dann die Zielerfüllung und die durch ihn erstellten Anforderungen. Sind noch Mängel vorhanden, wird die Übernahme

nur unter Vorbehalt geltend gemacht. Es empfiehlt sich, die Abnahme und Übergabe schriftlich in Form eines Übergabe- oder Übernahmeprotokolls zu dokumentieren. Die Projektpräsentation als Darstellung der Endergebnisse ist der Abschluss der eigentlichen Projektarbeit Sie dient dazu das Ergebnis dem Auftraggeber oder der Öffentlichkeit "zu verkaufen".

4. Der Weg zum Projektabschluss

165

Wichtig bei der Vorbereitung der Präsentation ist es, eine klare Zielsetzung festzulegen, die durch den logischen Aufbau unterstrichen wird. Das heißt, die Vorstellung des Projekts beginnt immer mit einleitenden Worten, in denen der Zuhörerkreis begrüßt wird und man

das Thema und den Problembereich

nennt. Als nächstes folgt dann der Hauptteil, wo mit bildhaften Beispielen und einprägsamen Vergleichen die Ausgangslage, Lösungsmöglichkeiten und Zielsetzungen erklärt werden. Zum Abschluss wird alles noch einmal zusam­ mengefasst, und man versucht durch die Vorteile des Produkts den Kunden wirksam zu überzeugen. Um Fehler zu vermeiden, sollten die wichtigsten Details

im Vorfeld mit

dem Auftraggeber abgestimmt werden. Es muss Klarheit geschaffen werden

über den Ort und Zeitpunkt der Präsentation, wie viele Zuhörer und welcher

Zuhörerkreis angesprochen werden soll. Außerdem ist es sehr wichtig, sich über den Zeitrahmen zu einigen und darüber, welche Aussagen möglichst ver­ mieden werden sollen. Die Präsentation muss innerhalb des Unternehmens gründliehst vorbereitet werden. So sollten sich alle Projektmitglieder über das Niveau der Projektvor­ stellung und über die technischen Hilfsmittel (Beamer, Dia, Folie, Papier usw.) einig sein. Durchführung der Präsentation: Es sollte daraufgeachtet werden, dass die Projektvorstellung nie mit einer Fo­ lie beginnt, sondern immer mit einleitenden Sätzen, so dass eine angenehme Atmosphäre

im Raum herrscht. Dem Zuhörer muss Zeit gegeben werden, da­

mit er die Folie lesen und verstehen kann, jedoch bevor die Folie aufgelegt wird, sollte die wesentliche Aussage mitgeteilt werden. Eine bereits besprochene Folie bleibt solange auf dem Projektor, bis die nächste aufgelegt wird (keine leere Leinwand), außerdem wird der Projektor nur bei längeren Pausen ausgeschaltet. Einige Hinweise zur Verständlichkeit und Klarheit des Vortrages: •

Fünf bis neun Informationen auf einer Folie

•

Eine freie, mündliche Einleitung ist ratsam.

•

Man sollte dem Zuhörer erst einige Sekunden zum Verstehen der Folie ge­ ben, aber das Wiederholen von Folieninhalten vermeiden. Aufbau:

Thema der Folie/einführende Aussage Gewählte Aussage Vom Groben ins Detail.

Foliengestaltung: Untersuchungen zeigen, dass der Mensch 10 % des gelesenen, 20 % des ge­ hörten und 30 % des gesehenen Stoffes behält. Aufgrund dieser Aussage sol-

4. Der Weg zum Projektabschluss

166

len sich die folgenden Erläuterungen und Hinweise vor allem auf die Folien­ gestaltung bei einer Präsentation beziehen, da sie entscheidend zum Verständ­ nis des Vortrages beitragen. Aus Erfahrung haben sich bestimmte Gestaltungsmerkmale als günstig er­ wiesen. Die Folien werden meistens

im Querformat gestaltet, da sie so besser

lesbar sind. Außerdem sollte pro Folie nur ein Sachverhalt geschildert wer­ den, um Verunsicherung zu vermeiden und die Klarheit zu erhalten. Die

Punkte müssen kurz und prägnant sein, d. h., sie sollten maximal sechs bis acht Zeilen und maximal 50 Worte umfassen. Außerdem werden meist nur bis zu drei Schriftgrößen verwendet, um die Übersichtlichkeit zu erhalten. Bei der Farbwahl muss man vor allem die Lesbarkeit beachten. Dabei bieten sich vier sehr gut lesbare Varianten an: Hintergrund

Schrift

weiß

schwarz

weiß

grün

gelb

schwarz

weiß

rot

Da die Folien oft gerade zur Veranschaulichung von bestimmten zahlenmäßi­ gen Sachverhalten dienen, bieten sich zu deren Darstellung verschiedene Dia­ grammarten u. ä. an: •

Kurven-, Kreis-, Balken-, Säulen-, Stapeldiagramm

•

Blockschaltbild (z. B. bei Verfahrensbeschreibungen)

•

Tennin/Ablaufplan (z. B. Beschreibung zeitlicher Abläufe)

•

Lageplan/Foto (z. B. Standortbeschreibung)

•

Fotomontage (z. B. räumliche Zusammenhänge)

•

Prioritätenliste (z. B. Handlungsanweisung)

Präsentationsaufbau: Die Präsentation kann verschiedenartig aufgebaut sein. Man unterscheidet das induktive und das deduktive Verfahren. Bei der ersten Variante wird mit einem Beispiel aus der Praxis angefangen, dann werden mehrere Teilaussagen ermittelt, bis man schließlich eine Kernaussage formuliert. Diese Methode wirkt spannend und erklärend, muss jedoch genau geplant werden und neigt zu Verallgemeinerungen. Die zweite Möglichkeit ist, mit dem Hauptargument anzufangen und danach auf Beispiele und andere Aussagen einzugehen. Der Vorteil hierbei ist, dass das Ziel klar erkennbar ist und man die Zeit genau pla­ nen kann Dabei muss aber beachtet werden, dass das Thema nicht zu abstrakt .

abgehandelt wird.

4. Der Weg zum Projektabschluss

167

.Der erste Eindruck ist entscheidend. der letzte Eindruck bleibt." (Neu­

•

mann, R.; Bredemeier, K.,

in: Projektmanagement von A-Z, S. 78). Diese Aus­

sage bestätigt, dass eine Präsentation exakt geplant und strukturiert werden sollte, denn auch sie hat Einfluss auf den Kunden, der mit dem Projekt befrie­ digt werden soll. Es gibt viele Möglichkeiten, eine Präsentation aufzubauen:

1. Aufsatzplan: Diese Struktur setzt sich aus Einleitung (z. B. Projektrahmen), Hauptteil (z. B. wesentliche Argumente) und Abschluss (z. B. Ergebnisse, Zusammenfassung) zusammen. Der Plan ist geeignet für die Darstellung von komplexen Themen.

1

2

4

3

5

2. Kettenstruktur: Sie ist ein streng verknüpftes Methodenmuster und erfordert im Verlauf einen strengen logischen und zeitlichen Entwicklungsprozess. Als Folge daraus be­ steht an der resümierenden Kernaussage kein Zweifel mehr.

1

---+h 2

--·h 3

--+h 4

--+h 5

3. Vom Allgemeinen zum Besonderen: Diese Form wird häufig gewählt, um Sonderfalle darzustellen. Man geht zu­ erst von der gewöhnlichen Betrachtung des Projektes aus. Dann stellt man die Unterschiede dieser besonderen Situation vergleichend dar. Zum Abschluss ermittelt man das Resultat für die Situation.

4. Der Weg zum Projektabschluss

168

I 2

4

3 5

4. (Be)wertender Vergleich: Hier wird die Kernaussage aus der an Gegenüberstellung zweier gegensätzli­ cher Projektausgangspositionen entwickelt. Nach der antithetischen Darstel­ lung erfolgt die Bewertung. Hierbei verfolgt der Redner die Absicht, seinen eigene Alternative als das einzig mögliche erscheinen zu lassen, da beide Ausgangspositionen sich als nicht zutreffend erweisen für dieses Projekt.

I

2

3

__

____--··········"'''''''''·········"·········-

_ __ _ _

4

5

5. Kompromissstruktur: Hier werden ebenfalls zwei gegensätzliche Ausgangspositionen erläutert. zwischen denen

man

aber eine Synthese zu fmden versucht. Man ennittelt

Gemeinsamkeiten, um daraus den eigenen Zielansatz zu formulieren.

169

4. Der Weg zum Projektabschluss

1

2

3 4

5

Bei allen möglichen Alternativen darf nie vergessen werden: ,,Die Struktur im Kopfist die Struktur, die das Publikum zu erkennen hat",

um für ein optimales Verständnis zu sorgen. Mit Hilfe der nachfolgenden Checkliste kann die Präsentation des Projek­ tes gut vorbereitet werden.

Checkliste ,,Präsentation" 1. Vorfeld •

Wann?

•

Wo?

•

Wie lange? (ca.

•

Für wen?

•

Für wie lange?

•

In welcher Reihenfolge?

3 Minuten je Folie)

•

Wah1 der technischen Mittel

•

Was ist zu sagen?

•

Worüber ist nicht zu informieren?

•

Mit wem ist zu koordinieren?

2. Vorbereitung • •

Wah1 des grafischen Materials Wah1 der Mitarbeiter

•

Gestaltungskonzept der Folien

•

Vortragskonzept

•

Folien für Sonderfragen

•

Wer bereitet Folien vor?

•

Wie lange wird es dauern?

170

4. Der Weg zum Projektabschluss

3. Vortrag •

Welche Message?

•

Welche Medien?

•

Welche Hilfsmittel?

•

Niveau der Zuhörer

4. Durchführung • 7 ± 2 Informationen auf einer Folie •

mündliche Einleitung

•

erst einige Sekunden zum Verstehen der Folie

•

keine leere Leinwand

•

die Folieninhalte nicht wiederholen

•

Folien nicht verdecken

•

Projektor nur bei langen Pausen ausschalten

•

Reihenfolge:

- Thema der Folie/Einführende Aussage - Gewählte Darstellung - vom Groben ins Detail - Zusammenfassung

4.5.3

Projektabschlussanalyse

In der Abschlusssitzung wird der vom Projektleiter erstellte Projektabschluss­

bericht präsentiert und verabschiedet. Der Abschlussbericht ist der letzte Port­ schrittsbericht eines Projektes und enthält unter anderem auch die Auswer­ tung der Kosten- und Nutzenanalyse. Ziel des Projektabschlussberichtes sollte es sein, Stärken und Schwächen der Organisation aufzuzeigen, um das Unternehmen leistungsfähiger zu machen und positive und negative Erfah­ rungen für zukünftige Aufträge verwertbar zu machen. Zusammengefasst werden alle Daten bezüglich des Fertigstellungs- und Übergabeterrnins, des Personalaufwands, der Entwicklungskosten, des Produktergebnisses und der Qualität. Der Abschlussbericht enthält auch einen kurzen Erfahrungsbericht sowie eine Erläuterung der Aktivitäten nach Projektabschluss. Der Projekt­ abschlussbericht muss allen leitenden Projektbeteiligten zukommen: Auftrag­ geber, Auftragnehmer, Mitglieder der Entscheidungsgrernien, der Beratungs­ gremien sowie der Steuerungsgremien. Man beachte die Unterschiede zwischen dem vorläufigen und dem endgültigen Projektabschlussbericht Es wird unterschieden zwischen: a) dem vorläufigen Projektabschlussbericht, der zum Zeitpunkt der Übergabe an den Nutzer erarbeitet wird und

4. Der Weg zum Projektabschluss

171

b) dem endgültigen Projektabschlussbericht, der nach der Projektevaluierung zu erstellen ist.

Anforderungen und Inhalte eines Projektabschlussberichtes: Adressat: Zeitpunkt: Inhalt:

•

Interner Auftraggeber

•

Ausgewählte Personen der Projektorganisation

•

Zu Projektende

•

Gesamtbeurteilung des abgewickelten Projekts

•

Darstellung des Projektverlaufs: Ausgangslage, Vorgehensweise

•

Darstellung der Projektergebnisse: erbrachte Leistungen, Termine, Kosten, Personaleinsatz, AbweichungsanaIysen

•

Besondere Ergebnisse, Problemstellungen und Lösungen

im Projektverlauf

Umfang:

•

Gemachte Erfahrungen für zukünftige Nutzung

•

Wie es weiter nach dem Projektende? (Empfehlungen)

Je nach Projekt zwei bis zehn Seiten, diverse Beilagen

Offene Aufgaben, die noch verteilt werden müssen, können z. B. sein: • • •

Berichtfertigstellung, Protokoll der Abschlusssitzung erstellen/versenden,

Ansprechpartner für den Kunden noch einige Zeit nach Projektende,

•

Komplettierungsarbeiten,

•

Nachbesserungen,

•

Mängelbehebungen.

Abschließend gilt es, positive und negative Erfahrungen aus dem Projekt si­ cherzustellen. Die zentrale Frage lautet daher: Wie können wir unsere Pro­ jekterfahrungen und -ergebnisse für die Zukunft am besten nutzbar machen?

Im einzelnen ist folgender Fragenkatalog durchzuarbeiten: •

Was hat jeder Teilnehmer für sich aus dem Projekt gelernt?

•

Welche Ergebnisse sind für die Gesamtorganisation wichtig?

•

Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten angewendet

•

Was soll bei künftigen Projekten anders gemacht werden?

werden?

Die Nutzung von Projekterfahrungen

kann beispielsweise so aussehen, dass

die Ergebnisse der Projektarbeit in die Stammorganisation übernommen wer-

172

4. Der Weg zum Projektabschluss

den, dass sie eine Basis

für Folgeprojekte bilden und außerdem könnten be­

sonders erfolgreiche Mitarbeiter des Projektes künftig als Projektleiter einge­ setzt werden. a) Ergebnisanalyse und Erfolgsbewertung:

Die Basis für die Ergebnisanalyse und die Erfolgsermittlung sind die ur­ sprüngliche Projektdefinition, die Projektplanung und die

im Laufe des Pro­

jektes vorgenommenen Änderungen. Daraus lässt sich die Ergebnisqualität festlegen. Betrachtungspunkte sind neben den Sachergebnissen die Terminsi­ tuation zum Projektabschluss, die Projektnachkalkulation (Budgeteinhal­ tung), der erreichte Qualitätsstand und besonders positive bzw. negative Pro­ jektaspekte und -erfahrungen. Abweichungen von den ursprünglich geplanten Punkten haben verschiedene Ursachen: •

Änderung der Spezifikation

•

Wechsel des Auftraggebers

•

schlechte Motivation

•

unzureichende Qualifikation

•

plötzliche personelle Ausfälle u. ä.

b) Prozessanalyse Die Prozessanalyse umfasst eine Umfeldanalyse nach innen und nach außen, d. h. es werden die Mitarbeiterzufriedenheit (Kommunikation, Kooperation) und die Kundenzufriedenheit durch eine Reflexionsrunde bzw. einen Fra­ gebogen ermittelt. was wesentlich zur Erfolgsfeststellung beiträgt. c) Analyse der Konsequenzen auf die Nachprojektphase Bei diesem Thema werden die Probleme der Projektzukunft diskutiert. Man behandelt die Fragen des Mter Sales Managements, d. h. wie sich die Kun­ denbetreuung gestalten wird und in welchem Umfang

man die Garantieleis­

tungen anlegen sollte. Außerdem werden die Chancen

für Nachfolgeprojekte

ermittelt. und es ist des Weiteren wichtig die Frage der Kow-How-Nutzung

für ähnliche Projekte zu klären. Darüber hinaus sollte man sich mit den möglichen Problemen bei der Auf­ lösung des Projektteams und der Wiedereingliederung in die Stammorganisa­ tion befassen. Die neuerworbenen Wissensbestände sind weiterzuleiten unter der Fragestellung: Welche Projektdaten sind

für wen wichtig und wie werden

sie übermittelt?

Liste offener Punkte Die Liste der offenen Punkte beinhaltet alle noch bestehenden Restaufgaben. Diese gilt es, an bestimmte Personen zu verteilen und damit die Verantwort-

4. Der Weg zum Projektabschluss

173

lichkeiten genau abzugrenzen. Jede Zeitverzögerung durch noch unerfüllte Restaufgaben ist kostenaufwendig, deshalb müssen auch besonders lapidar er­ scheinende Aufgaben, z. B. das Schreiben des Berichtes, das Erstellen und Versenden des Protokolls der Abschlusssitzung sowie die Kundenbetreuung nach Vollendung des Projektes, exakt verteilt werden, um Terminverzögerun­ gen zu vermeiden.

Nacbbetreuung/Nachfolgeverpllicbtungen Mit Abschluss der Entwicklung ist bekanntlich der Lebenszyklus des ent­ wickelten Produkts nicht zu Ende. Deshalb muss rechtzeitig vor Projektende eine spezielle Vorkehrung für die technische Betreuung des fertiggestellten Produkts nach der Projektauflösung getroffen werden. Betreuungsaufgaben können sein: •

Übernahme von Wartungsverpflichtungen

•

Vertriebsunterstützung

•

Überleitung in die Serienfertigung

•

Variantenentwicklung

•

Modiflkationsentwicklung

•

System-/Anlagebetreuung

•

Verfahrenspflege

•

Weiterentwicklung

•

Anwenderunterstützung.

Die Übergabe des Produkts an den Kunden findet mit der Abnahmeprüfung statt. Zugleich beginnt damit die Garantiezeit Diese beträgt in der Regel zwei Jahre (für verborgene Mängel fünf Jahre). Einige Wochen vor Ablauf der Ga­ rantiefrist ist eine Nachprüfung zur Wahrung noch möglicher Garantieleistun­ gen vorzunehmen. Bei speziellen Maschinen und Anlagen empfiehlt es sich,

für das erste Betriebsjahr über die Nicht-Garantiearbeiten einen Servicever­ trag auszuarbeiten. Nach Abschluss des Projektes darf auch die Nachbetreuung nicht zu kurz

kommen, denn dieser Punkt trägt bei ordnungsgemäßer Ausführung sehr zur Kundenzufriedenheit bei. Als erste Aufgabe stellt sich die Fehlerbehebung dar, d. h. dass alle Probleme beseitigt werden müssen, die einen ordnungs­ gemäßen Gebrauch verhindern. Als zweites müssen Schwachstellen behoben werden, d. h. Engpässe (z. B. rechtzeitige Lieferung), die den ordnungsgemä­ ßen Gebrauch verhindern, beseitigt werden. Weiterhin stellt die technische

Betreuung des Produktes eine wichtige Aufgabe dar, um die Funktionalität auf Dauer sicherzustellen. Besonders hervorzuheben wäre auch die fachliche Betreuung des Kunden, da

man

sie Nutzbarkeit des Produktes sichern will.

Wenn ein Projekt unter Berücksichtigung der wichtigsten Punkte exakt abge­ schlossen wurde, kann

man

mit der Zufriedenheit sowohl der Kunden als

174

4. Der Weg zum Projektabschluss

auch der Mitarbeiter rechnen, was entscheidend zum guten Verlauf folgender Projekte beiträgt. Der Kunde ist möglicherweise an einer erneuten Zusam­ menarbeit interessiert, und die Teammitglieder sind aufgrund des erfolgrei­ chen Projektes motiviert. sich in neuen anspruchsvollen Aufgabenbereichen zu engagieren. Doch ein guter Projektabschluss ist nicht der Maßstab für den absoluten Erfolg eines Projektes, denn weitere Punkte wie Terminsituation, Budgeteinhaltung, hoher Qualitätsstand bilden einen bedeutenden Faktor in der Beurteilung eines Projektes. Um ein Projekt überhaupt mit Erfolgschancen durchführen zu können, ist die Organisation sehr wichtig. Da Organisation aber kostenaufwendig ist, muss man sie so effektiv wie möglich gestalten und Vorkalkulationen durch­ führen, die Aufschluss geben über die Rentabilität der Einführung der Pro­ jektorganisation in dem Unternehmen. Wichtig sind die Beachtung von EiD­ führungsstrategien und die Schaffung der nötigen Voraussetzungen, da das Neustrukturieren ansonsten zu einer Fehlinvestition werden wird. Eine Vor­ bereitung der Mitarbeiter ist eine zwingende Voraussetzung, bevor das Pro­ jektmanagement effektiv wirken kann. Das Zusammenwirken von Projektpla­ nung, Projektdurchführung und der Projektabschluss machen den Erfolg eines Projektes aus.

4.5.4

Auflösung des Projektteams

Zum Abschluss wird das Projektteam aufgelöst, was auf jeden Fall mit einer Danksagung an alle Teilnehmer und einer kleinen Aufmerksamkeit (Abend­ essen, kleine Feier o. ä.) zusammenhängen sollte. Aber die Auflösung des Teams fmdet häufig nicht konfliktfrei statt, was ganz verschiedene Ursachen haben kann. Oft lenken neue Projekte die Mo­ tivation und die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter von dem noch abzuschlie­ ßenden Projekt ab. Ein weiteres Problem ist bei der Auflösung die hohe Teamidentität, die nicht gerne wieder aufgegeben wird. Außerdem kann es Teammitglieder geben, die nicht mit einer neuen Aufgabe betraut wurden und deshalb versuchen, das Projektende so weit wie möglich herauszuzögern. In diesem Zuge sei erwähnt, dass es unterschiedliche Verhaltensweisen der Pro­ jektteams gibt. Man unterscheidet die Extreme des erfolgreichen Projektes mit gut kooperierendem Team und das nicht erfolgreiche Projekt mit Koope­ rationsproblemen. Das erste Team ist gekennzeichnet durch eine gute Erfül­ lung der Aufgaben, muss aber vor Perfektionsdrang bewahrt werden, während das zweite Projekt meist abgebrochen wird, da es misslingt und meist auch emotional unbefriedigend ist. Neben dem Abschluss des Projektes auf organisatorischer Ebene muss man auch die Lernchancen nutzen. Hierbei wird das erworbene Wissen ermit­ telt, sichergestellt und genutzt in verschiedenen Bereichen. Grundlagen für

4. Der Weg zum Projektabschluss

175

die Erfahrungssicherung ist das Sammeln von Erfahrungsdaten. Diese S amm­ lung wird in drei Feldern genutzt: •

Aufwandsschätzverfahren,

•

Kennzahlensysteme und

•

Erfahrungsdatenbank:en.

Sie werden in Folgeprojekten spezifisch in bestimmten Projektphasen ver­ wendet (s. Abb. ,,Anwendungsfelder der Erfahrungssicherung", S. 176). Erfahrungsdaten werden wie folgt gegliedert:

Erfahrungsdaten

Kennzahlen sind projektbegleitend, d. h. bei der Projektplanung, -durchfüh­ rung und beim Projektabschluss. Man unterscheidet zwischen harten und wei­ chen Kennzahlen. Harte Kennzahlen sind exakt messbar, wohingegen die weichen nicht so genau messbar sind. Kennzahlen müssen quantifizierbar, er­ hebbar, vergleichbar sein, und sie müssen aktualisiert werden. Durch diese Maßzahlen kann ein Kennzahlensystem ermittelt werden, z. B. über die Ren­ tabilität, das in einer Datenbank erfasst wird. Es bietet sich z. T. an, die Erfahrungen in die Stammorganisation zu über­ nehmen, oder sie als Basis für Folgeprojekte zu nutzen (Kalibrierung: zeit­ und projektadäquates Anpassen von Erfahrungsdaten an das neue Projekt). Außerdem kann

man

erfolgreiche Projektmitglieder mit anspruchsvolleren

Aufgaben aufgrund der neuen Erfahrungen betrauen. Dabei ist zu beachten, dass man auf die Lernfähigkeit des Unternehmens als Ganzes setzt neben der Lernfähigkeit des Einzelnen. Bei der Übernahme der Erfahrungen in die Or­ ganisation von Folgeprojekten, gehen die Erfahrungsdaten in die verschiede­ nen Phasen des neuen Projektes ein, wie die folgende Übersicht ,,Anwen­ dungsfelder der Erfahrungssicherung" veranschaulicht.

176

4. Der Weg zum Projektabschluss

(Burghardt. M.: Projektmanagement, 2002, S. 222)

5.

Schlusswort - resümierender Blick in die Zukunft

Die vorangegangenen Ausführungen berücksichtigen die Tatsache, dass iso­ lierte Ansätze des Projektmanagements zukünftig nicht mehr genügend wirk­ sam sind. Technische und nicht technische Projektaufgaben sind interdepen­ dent zu betrachten, denn sie sind in aller Regel eng miteinander vernetzt und dementsprechend nur gemeinsam zufriedenstellend lösbar. Daher liegt die­ sem Buch das Ziel zugrunde die Ansätze, Konzepte und Perspektiven ver­ schiedener Disziplinen zum Projektmanagement zu analysieren und günstige Verbindungen zu empfehlen. In der heutigen dynamischen und komplexen Umwelt ist es in einem begrenzten Zeit- und Ressourcenrahmen erforderlich, flexibel die Marktan­ forderungen zu erkennen und diesen zu entsprechen. Eine effektive Weiter­ entwicklung der Unternehmen in diesem Sinne bedingt modernes Projektma­ nagement Hierzu ist eine umfangreiche Softwareunterstützung über die Projektadministration hinaus in den Bereichen der Projektplanung und der Projektkontrolle erforderlich. Auch der Internationalisierungsaspekt mit der Berücksichtigung differenzierter Ländermentalitäten wird im Projektmanage­ ment immer wichtiger, denn

im Rahmen der Globalisierung arbeiten immer

mehr internationale Projektteams zusammen. Investitionen, um diese Ent­ wicklungen im Projektmanagement erfolgreich umsetzen zu können, sind zu­

mindest für größere, international tätige Unternehmen in der Regel ange­ bracht und ökonomisch. Es sollte sich jedoch kein Unternehmen leisten, die Kosten ineffektiver Projekte kompensieren zu müssen. Christian Lauer, Gesellschafter und Geschäftsführer der Netzwerk Kom­ munikation GmbH, Eisenberg (http://www.netzw.de; Einsehdatum:

1. Febru­

ar 2006) charakterisierr die zukünftigen Unternehmen wie folgt: ,,Die Zukunft gehört den Unternehmen, die in kleinen Einheiten organisiert sind und sich auf Projektmanagement einstellen. Der Grad der Dezentralisie­ rung ist hoch, die Einheiten operieren in ihren jeweiligen Teilbereichen weit­ gehend selbständig." Diese Zukunftscharakterisierung spiegelt, bezogen auf Betriebseinheiten, den Zeitgeist wider. Es lässt sich prognostizieren, dass die Einführung von Projektmanagement aufgrund der neuen Unternehmensanforderungen bei der Absicherung des Unternehmens in der Zukunft eine große Rolle spielen wird.

Verzeichnis der Checklisten Muster einer Arbeitspaketbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muster eines Arbeitspaketberichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muster eines Arbeitspaketauftrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 22 23

Checkliste •.Risikobewertung" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

........................... Checkliste •.Projektsteuerung" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste ,,Präsentation" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127 132 169 f.

Checkliste ,,Änderungsformular''

Autorenverzeichnis Prof. Dr. habil. R. GineviCius, Rektor der Vilnius Gediminas Technical Uni­ versity, ist Autor von mehr als 200 wissenschaftlichen Artikeln, die in Litauen und weltweit publiziert wurden, sowie von zahlreichen Buchveröffentlichun­ gen. Er ist z. B. Vorsitzender der Privatisierungskommission des Litauischen Parlamentes (Seimas), Mitglied der International Academy of Informatisation und anderer Akademien sowie des Lithuanian Committee for Research Prices.

Dipl.-Betriebsw. Thomas Hausmann, MBA. Dem Studium folgte eine An­ stellung in der Holding eines großen Industrieunternehmens als Leiter der zentralen Projektorganisation; diesem Tätigkeitsfeld schloss sich die Mit­ gliedschaft in der zentralen Geschäftsleitung mit übergeordneter Verantwort­ lichkeit für alle Konzernstandorte an. Seit 1994 akademischer Angestellter am Fachbereich Wirtschaft der University of Applied Seiences Stralsund. Die entsprechenden Aufgaben in Lehre und Forschung werden ergänzt durch wis­ senschaftliche Gutachtertätigkeiten im Rahmen von Projekten. Die persönli­ che Monagrafie weist über 100 Bücher und Aufsätze auf, die als Autor und zu einem großen Teil zusätzlich als Herausgeber publiziert wurden.

Prof. Dr. Schlomo Schafir studierte am Kaunas Polytechnischen Institut Elektrotechnik, an der Universität Jerusalem Philosophie, an der Technischen Universität West-Berlin Elektrotechnik, Informatik und Wirtschaft. Ab 1976 war er in der Forschung und Entwicklung der Max Planck Gesellschaft, AEG,

Siemens, Bosch und Schindler tätig. Im Jahr 1997 wurde er an die University

of Applied Seiences Stralsund für das Fach International and Baltic Manage­ ment als Hochschullehrer berufen.

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Turner J. R.: People in project Management. Hurlington 2003 Turner, J. R.: The Handbook of Project-Based Management, Berkshire 1998 Wenk, E.: Safety and security aspects in project management, Köln 1998 Wildemann, H.: Projektmanagement Leitfaden zur Koordination und Controlling von funktionsübergreifenden Projekten, München 2003 Wischnewski, E.: Kooperatives Projektmanagement Strategien zur nachhal­ tigen Verbesserung der Projektabwicklung, Wiesbaden 2002 Witt-Bartsch, A.; Spieker, B.: Veränderungen erfolgreich managen und wie erfolgreiches Projektmanagement dabei helfen kann, www.plaut.de, Stand: Mai 2005 Wolf, M.; Mlekusch, R.; Hab, Gerhard: Projektmanagement live. Instrumen­ te, Verfahren und Kooperationen als Garanten des Projekterfolgs, Ren­ ningen 2006 Wysocki, R. K.; Lewis, J. P.: The World Class Project Manager: A professional development guide, Cambridge, Massachusetts 2001 Yescombe, E. R. Principles of Project Finance, St. Louis 2002 Young, T. L.: Handbook of Project Management, London u. a. 2003 Zerbst, E. W.: Bionik. Biologische Funktionsprinzipien und ihre technischen Anwendungen, Stuttgart 1987 Zerbst, S.: Virtuelle Communities zur Vermarktung kommerzieller Produkte, Lohmar 2003 Zielasek, G.: Projektmanagement Erfolgreich durch Aktivierung aller Unter­ nehmensebenen, Heidelberg 1995

Sachwortregister ABC- Analyse 55

Auftragsbedingungen 19, 37

Ablauf der Projektsteuerung 124

Auslastungsberichte 142

Abschluss des Projektes 158, 162f., 173 f.

Bedrohungsfelder 88 ff.

Abweichungsanalyse 121, 160f.

Bedürfnisfelder 88, 90

Abweichungsanalysebericht 161

Bedürfnisse 12, 28, 33, 42, 90

Action ltems 140, 144

Berichterstattung 18, 24 f., 5 1 , 134,

Action-Item-Kontrolle 143

137 ff.

active listening 13

Berichtsfluss 118, 137 f.

Aggregation 98, 103 f.

Berichtshäufigkeit 1 18, 137 f.

Aktenordnung 147

Berichtsinhalte 118, 137, 139

Amortisationsrechnung 1 12

Berichtswesen 15, 30, 117 f., 122,

Analyse der Produktivitätssteigerung 162 f.

133, 137, 152, 160 berufsbezogenes Wissen 27

Analyseablauf 161

beschäftigungsfixen Kosten 60

Änderungsformular 127

beschäftigungsvariablen

Anlagevermögen 1 1 1

Kosten60

Annuitätenmethode 97

Besprechungsdurchführung 128

Anwendungsfelder der Erfahrungs-

Besprechungsmanagement 30, 128,

sicherung 175 Arbeitsgruppe 12, 14, 30 ff., 68 f., 75,78 Arbeitspaket 1 6 ff., 30, 124, 144 f., 154, 164

132 Besprechungsprotokoll 129 ff. Besprechungsvorbereitung 128 Betreuungsaufgaben 173 betriebliches Vorschlagswesen 67

Arbeitspaketauftrag 19, 23

Bewertungskriterien 80, 93

Arbeitspaketbericht 20, 22, 136

Bewertungstechniken 95 f.

Arbeitspaketbeschreibung 19, 21

Bewertungsverfahren 80, 96

Arbeitspaketverantwortlicher 16 f.

Bildung der Projektgruppe 31

Arbeitspaketvergabe 16

Bionik 81 ff.

Arbeitsplanung 16

Brainstorming 54, 70 ff., 80, 86 ff.

arbeitsplatzbezogenes Wissen 27

Brainstormingmethode 69

Arten der Überwachung 136

Break-Even-Analyse 1 10

Arten von Projektberichten 140, 142

Budgetabweichungen 18

Attribut 102 Aufgaben des Projektleiters 46, 50 Aufgabenbeschreibung 1 7 ff., 5 1

Checkliste ,,Änderungsformular'' 127

Aufgliederung 17

Checkliste "Präsentation" 169f.

Auflösung der Umweltbeziehungen

Checkliste "Projektsteuerung" 132

156

Checkliste "Risikobewertung" 65

Auflösung des Projektteams 174

Claimmanagement 3D

Aufsatzplan 167

Claim-Management 157 f.

192

Sachwortregister

Coaching 27, 30

Gruppenkohäsion 14

Cost-to-Completion 140 Heuristische Methode 75 Deckungszeitpunkt 1 1 1 f. Deiphi-Methode 76 ff.

Hilfsmittel 30, 52, 55, 62, 86, 95, 108, 146, 150, 165, 170

Denktechniken 92 Dokumentenmatrix 148

Ideenkonferenzen 80 Ideenquellen 67

Effektivitätskriterien 106

Inhalte eines Projektabschluss­

Einschätzung der Varianten 78

berichtes 171

Einzelgegenüberstellungen 120

intangibles 98, 101

Emphatik86

Intuitive Menschen 43

Entdeckungsmatrix 92 Entscheidungskriterien 1 1 3

Kapazitätsüberwachung 136

Entscheidungssituationen 1 13

Kapitalbedarf 1 1 1 f.

Entscheidungstheorie 102

Kapitalrentabilität 1 1 0 f.

Erfahrungsdaten 175

Kapitalwertmethode 97

Erfolgsbewertung 172

Kärtchentechnik 95

Ergebnisanalyse 172

Kernterun 15

Ergebnisprotokolle 128

Kettenstruktur 167

Erhaltungsfaktoren 33

Klassische Abteilungsstrukturen 1 1 Kombinatorik 81, 87 f.

Fachkompetenz 31 Fallbeispiel 28 Fehleranalyse 41 Finden neuer Ideen 68

Kommunikation 12, 16, 25, 39 f., 42, 47, 49 ff., 65, 122f., 135, 172, 177 Kompetenzen 12, 18, 29, 31, 37, 43, 46, 51, 132

Foliengestaltung 165 f.

Kompetenzen des Projektleiters 37

Fortschrittsanalyse 15, 30, 122, 133,

Kompromissstruktur 168

143, 160

Konfliktmanagement 14, 1 18, 132f.

Fortschrittskontrolle 117, 120

Konstruktionssystematik 92

Fortschrittsüberwachung 145

Kontrollfrage 54, 91

Führung des Projektteruns 48

Kontrollfragenmethode 91

Führungsqualitäten 37, 153

Kontrollrechnungen 120

Führungssti1 12, 45 f.

Korrektive Maßnahmen 124, 132

Führungsstil eines Projektleiters 45

Kostenbetrachtung 160 Kostendifferenz 59

Gewichtungsverfahren 98 f.

Kostenentstehungsursachen 1 10

Gleichwertigkeitsprämisse 73

Kostenerfassung 1 10, 117

Gossensehe Gesetze 98

Kosten-Nutzen-Analyse 53, 96 ff.

Grundsätze der Verwaltung und Ar­ chivierung 150

Kostenüberwachung 24, 52, 136 Kostenvolumen 55 f., 59 f.

Gruppenarbeh 12, 73, 95

kreative Phase 66

Gruppeneffekt 14

Kybernetik 81, 84

Sachwortregister Lieferantenkontrolle 25 Linienmanager 40f., 65 Liste offener Punkte 172 Lösungsalternativen 53, 92 f., 95 f.

193

Nachbetreuung 173 Nachfo1geverpflichtungen 173 Nutzwertanalyse 64, 96, 98 f., 103 Organisationsstruktur 12, 137, 150

Machtkompetenz 3 1 Management interner und externer Schnittstellen 47, 49 Management von Veränderungen 126 management-by-walkingaround 42 Marktpotenzialanalyse 62 f. Marktstärkematrix 62 Marktstärkeziffer 62 f. MAUT 96 f., 101 ff. Metaplantechnik 89, 95 Methode 635 74 Methode der Extreme 92 Methode des gemeinsamen Notizblockes 75 Methode des internen Zinsfußes 97 Methode nach Pattern 77 Methoden der Systemanalyse 54 Metra-Methoden 92 Minderleistungen 18, 158 Mitarbeiterqualifikation 26 Moderator 30, 128 Morphologie 87 f., 90 f. Motivation 12, 27 ff., 33, 45, 50, 67, 125, 132, 152, 172, 174 Motivationsfaktoren 27 Motivationsmaßnahmen 28 Motivationstraining 28 Motivatoren 33 Motive 28 Muster eines Arbeitspakte­ auftrages 23 Muster eines Arbeitspaktberichts 22 Muster einer Arbeitspakt­ beschreibung 21 Multi-attributive Nutzentheorie 101

PAR-Berichtspaket 139 Partikeltechnik 92 partizipativer Führungsstil 45 Personalentwicklung 26 f. Persönlichkeitsanalyse 43 Phasen der Realisierung 1 1 8 Plan/Ist- Vergleiche 140 Plan/Plan-Vergleiche 141 Planänderungen 124, 132 Planungskorrektur 121 Portfolioverfahren 62 Präsentationsaufbau 166 Prinzip der Opportunitätserlöse 108 Problemfeldausnutzung 88 Problemlandkarten 89 f. Problemlösungsmanagement 132 Produktabnahme 154, 158 produktionsbezogenes Wissen 27 Produktivität 16, 28, 163 Produktsicherung 24 Projektabschluss 49, 121, 153 f., 156f., 164, 170, 172, 174f. Projektabschlussanalyse 154, 170 Projektabschlusssitzung 156, 161, 163 f. Projektauswertung 159 Projektbeau:ftragung 47 Projektberichterstattung 137, 142 projektbezogene Dokumentationsformulare 146 Projektbüro 50, 152 Projektcoaching 30 Projektcontrolling 47, 50, 1 17, 133 Projektdaten-Auswertungen 142 Projektdefinition 47, 49, 172 Projektdokumentation 47, 50, 1 17 f., 135, 146f., 152f.

194

Sachwortregister

Projektende 47, 155, 171, 173 f. Projektevaluierung 155 f., 171 Projektgruppenbildung 30 Projekthandbuch 50, 150 Projektinformationssystem 49 Projektkernteam 15 Projektmanagement-Handbuch 52 Projektmanagement-Instrumente 48 Projektmanagement-Seminare 26 Projektmanagement-Software 52 Projektmanager 12 ff., 39 ff., 65, 123, 126, 134f(, 154 Projektmitarbeiter 14, 16, 24, 26ff., 37, 41 ff., 118, 132, 134, 150, 152 Projektnachkalkulation 156, 159 f., 172 Projektorganisation und -kultur 47 ( Projektphasen 24, 65, 175 Projektpläne 47 f. Projektpräsentation 164 Projektrealisierung 1 17 f., 134 Projektsponsor 53, 65, 134 Projektsteuerung 1 17 f., 122, 124, 126, 128, 131 f., 137 Projektteam 11 ff., 20, 42 ff., 65, 121, 126, 132, 146, 155 ff., 172, 174, 177 Projektübergabe 155 f. Projektüberwachung 118, 122, 133, 136, 143 Projektunterstützer 64 Prozess der Entscheidungsfindung 40, 75 Prozessanalyse 164, 172 Qualitätsberichte 142 Rationalisierungspotenzialanalyse 62 ff. Rationalisten 43 REFA-Methoden 54 Relativkostenkennwerte 105, 1 12 Risikoanalyse 53, 65, 1 18

Risikobewertung 65 Rolle des Zufalles 66 rollierende Planung 1 19 Rückmeldewesen 1 17 Schätzklausuren 144 Sicherheitsbedürfnisse 33 f. Situationsanalyse 62 skill problern 124 Startphase 47, 132 Statusberichte 41, 134 f., 140 Steuerungsmaßnahmen 124 ff., 131 ( Stundenkontierung 1 17 Suchfeldansätze 89 f. summarische Gegenüberstellung 120 summarische Verfahren 96 Synectic 54, 81, 84 ff. Synektikgruppe 85 System Engineering 24 Systemanalyse 24, 53 f. Systemknotenpunkte 58 Teamarbeit 12, 14, 16, 27, 29, 88 Teamentwicklung 12, 1 18 Teamgröße 13 Teammitarbeiter 12, 14, 41, 134, 144 Techniken der systematischen ldeenfindung 70 Techniken der Vertrauensbildung 42 teilautonome Gruppen 12 Terminkontrolle 1 17 Terminüberwachung 24, 136 To-Do-Listen 129, 132 TPU3 91 Training-on-the-job 27 Trendanalysen 141 Typische Workshops in Projekten 50 Übergabeprotoko11 158, 164 Übernahmeprotoko11 158 Umfeldanalyse 157, 172 Umlaufvermögen 1 1 1

Sachwortregister Unterauftrag 17 Unterlagenverzeichnis 149

195

Wechsel des Projektleiters 45 Wertanalyse 32, 54, 58, 93, 104 will problern 124

Verallgemeinerte Experten­ befragungsmethode 78 Vergleich von Kennzahlen 162 Vergleichsrechnungen 59, 96, 107, 113 f.

Wirkungsanalyse 97 ff. Wirtschaftlichkeit 59 f., 162 f. Wirtschaftlichkeitsanalyse 160, 162, 164 with-inlwith-out Prinzip 97

Verhaltenskompetenz 31 Verhältnismethode 97

Zeitrechnungen 107

Verlustwertmatrix 63

Zeitwertverfahren 53, 56, 58

Vorgang 17 f., 81, 124, 150

Ziele 12, 16, 26, 29, 41, 46, 5 1 , 53, 93, 98, 104, 1 18 f., 127, 139,

Wächtertyp 43 walk-the-talk 42

155 Zielkriteriensystem 98, 100 f.