Praktisches Management in One Person Libraries 9783110338836, 9783110338720

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Martina Kuth Praktisches Management in One Person Libraries

Praxiswissen Bibliotheks- und Informationsmanagement in der juristischen Praxis Herausgegeben von Anne Jacobs

Martina Kuth

Praktisches Management in One Person Libraries

ISBN 978-3-11-033872-0 e-ISBN (PDF) 978-3-11-033883-6 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-039627-0 ISSN 2193-0198 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2015 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Zeichnungen: Angela Holzmann, aha Design, München; Oliver Köjer, Duisburg Satz: Medien Profis GmbH, Leipzig Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com

Vorwort Dieses Buch richtet sich an eine Berufs-„Gruppe“, die weder quantitativ noch qualitativ eindeutig bestimmbar ist: One Person Librarians. Das einzige gemeinsame Merkmal scheint sich auf den ersten Blick lediglich aus der Bezeichnung zu ergeben, die sie für sich in Anspruch nehmen: OPLs oder auch Solo Librarians arbeiten qua Benennung als einzige bibliothekarisch ausgebildete Fachkraft in einer Bibliothek. Der Einsatzbereich der OPL allerdings wird nicht zwingend „Bibliothek“ genannt und ist in unterschiedliche Trägerorganisationen eingebunden. Ihre Aus- und Vorbildung könnte unterschiedlicher kaum sein. Darüber hinaus arbeitet die One Person Librarian häufig nicht im engeren Sinne alleine. Die Herausforderungen in diesem Betätigungsfeld sind ebenso vielschichtig wie die Voraussetzungen, die die OPLs mitbringen. OPL-Service ist umfassend und dabei individuell. Und dennoch gibt es gemeinsame Themenfelder, Herausforderungen und Lösungsansätze. Mit diesem Leitfaden versuche ich, selbst seit über 20 Jahren als OPL in Firmenbibliotheken tätig, ein praxisorientiertes Kondensat der Möglichkeiten und Grenzen der Arbeit als OPL zu geben. Eine Einführung in zentrale Aspekte des Bibliotheksmanagements und eine Darstellung praktischer bibliothekarischer Aufgaben sollen die Leser dabei unterstützen, das Potential ihrer One Person Library und ihre individuellen Kompetenzen zu erkennen und effizient weiter zu entwickeln. Fallbeispiele illustrieren die Anforderungen der täglichen Arbeit. Weiterführende Hinweise und offene Fragen regen zum Nachund Überdenken an. Der Leitfaden richtet sich an nicht im engeren Sinne bibliothekarisch ausgebildete OPL genauso wie an Bibliothekare und andere Information Professionals in Kleinund Spezialbibliotheken. Auch erfahrene OPL-Kolleginnen und -Kollegen mögen in dem einen oder anderen Kapitel Neues und bereits Bekanntes (wieder-) entdecken, werden die Ausführungen ergänzen, verbessern oder ihnen widersprechen wollen. Und sie leben damit Kernkompetenzen von OPL: Selbständigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Gestaltungswillen.

Inhalt Aufbau des Leitfadens 

 X

 1 1 Die One Person Librarian: Auf der Suche nach einem Profil  1.1 Was charakterisiert OPL-Arbeit?   1 1.2 Fachliche Qualifikationen   1 1.3 Individuelle Kompetenzen   3 1.4 Die One Person Library und die OPL im organisierten und institutionalisierten Bibliothekswesen   6 1.5 Kurz und bündig: Profil der OPL   7  8 2 Merkmale von One Person Libraries  2.1 Trägerorganisationen 8 2.2 Unternehmensziel der Trägerorganisation   8 2.3 Funktionen der One Person Library   10 2.4 Kurz und bündig: Merkmale von One Person Libraries 

 11

3

 ie Stellung der OPL und der One Person Library D in der Organisationsstruktur   12 3.1 Das Einliniensystem   12 3.2 Das Mehrliniensystem   13 3.3 Das Stab-Linien-System   14 3.4 Die Matrixorganisation   14 3.5 Die freiberufliche OPL   16 3.6 Nutzer in der Organisationsstruktur   16 3.7 Kurz und bündig: Die Stellung der OPL und der One Person Librarian   16

 18 4 Profil der Bibliothek  4.1 Zwischen Konkurrenz und Kooperation   18 4.1.1 Interne Wettbewerber   18 4.1.2 Externe Wettbewerber   20 4.1.3 Zusammenfassung   22 4.2 Zielgruppenanalyse: Die Nutzer der One Person Library   22 4.2.1 Definition des Nutzerkreises   22 4.2.2 Zugehörigkeit der Nutzer zur Trägerorganisation   23 4.2.3 Fluktuation   24 4.2.4 Aktive und passive Nutzer   25 4.2.5 Mittelbare und unmittelbare Nutzer   26 4.2.6 Nutzer, Nichtnutzer und potentielle Nutzer   26 4.2.7 Entscheidungsträger und Förderer in- und außerhalb der Trägerorganisation   28 4.2.8 Weitere Kriterien zur Spezifizierung   28 4.2.9 Zusammenfassung   29 4.3 Nachfrage und Bedarf als Kernkriterien bibliothekarischer Arbeit  4.3.1 Nachfrage   30 4.3.2 Nachfrageorientierung in jedem Fall? Ein kleiner Exkurs zur Bibliotheksethik   32 4.3.3 Bedarf   33 4.3.4 Zusammenfassung   34

 30



4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.6

Inhalt 

Profilierung der Bibliotheksservices   35 Stärken-Schwächen-Analyse   35 Mehrwert durch Bibliotheksdienstleistungen   37 Vom Bibliotheksangebot zum Portfolio mit Profil   38 Zusammenfassung   38 Wirkungskontrolle durch Evaluation   39 Anforderungen an Evaluation   39 Evaluation quantitativer und qualitativer Werte   40 Evaluation als Schwungrad der Profilierung   41 Zusammenfassung   42 Kurz und bündig: Profil der Bibliothek   43

 44 5 Sichtbarkeit  5.1 Sichtbarkeit der Bibliothek und der OPL   44 5.1.1 Printbibliothek und hybride Bibliothek   44 5.1.2 Virtuelle Bibliothek   45 5.1.3 Embedded Librarian   46 5.1.4 OPL mit umfangreichen weiteren Aufgaben   46 5.1.5 Zusammenfassung   46 5.2 Marketing   47 5.2.1 Marketing geht alle OPL an   47 5.2.2 Marketingansätze   47 5.2.3 Produkt, Produkteigenschaften und ihr Mehrwert  5.2.4 Zielgruppen und Marketingkanäle   51 5.2.5 Zusammenfassung   52 5.3 Kurz und bündig: Sichtbarkeit   53  54 Bestand managen  6 6.1 Bestandsprofil   54 6.1.1 Inhaltliche Zusammensetzung und Zielgruppen  6.1.2 Medientypen und -formate   56 6.1.3 Relevanz   57 6.1.4 Just in Case oder Just in Time   58 6.1.5 Archivierung oder Aussonderung   59 6.1.6 Suppletion   60 6.1.7 Zusammenfassung   61 6.2 Erwerbung   62 6.2.1 Auswahl von Medien   62 6.2.2 Kauf   63 6.2.3 Schenkung   64 6.2.4 Lizenz   64 6.2.5 Patron Driven Acquisition   65 6.2.6 Konsortial- und Allianzverträge   65 6.2.7 Open Access   66 6.2.8 Zusammenfassung   66 6.3 Kurz und bündig: Bestand managen   67

 50

 55

 68 7 Bestand erschließen  7.1 Allgemeine Anforderungen an die Erschließung über Kataloge  7.2 Formale Erschließung   68 7.2.1 Katalogisierungsregeln   69

 68

 VII

VIII 

 Inhalt

7.2.2 Fremddatenübernahme   69 7.2.3 Zusammenfassung   70 7.3 Inhaltliche Erschließung   70 7.3.1 Klassifizierung   71 7.3.2 Schlagwörter: Indexierung und Tagging   71 7.3.3 Inhaltsverzeichnisse und Abstracts   72 7.3.4 Automatische Indexierung   72 7.3.5 Zusammenfassung   73 7.4 Bestandspräsentation   73 7.4.1 Erschließung durch Präsentation   73 7.4.2 Browsing und Serendipität   74 7.4.3 Zusammenfassung   75 7.5 Kurz und bündig: Bestand erschließen   76  77 8 Informationsdienst leisten  8.1 Informationsdienstleistung als Push-Service   77 8.2 Informationsbereitschaft als Pull-Service   77 8.3 Schulungen   79 8.4 Kurz und bündig: Informationsdienst leisten   79  80 Kopieren und Scannen als Nutzungsrechte  9 9.1 Vervielfältigungsangebote in der Bibliothek   80 9.1.1 Öffentliche Wiedergabe und Zugänglichmachung: §§ 52, 52a-b UrhG   80 9.1.2 Vervielfältigungen zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch: § 53 UrhG   81 9.1.3 Vervielfältigungsgeräte in der Bibliothek: § 54c UrhG   82 9.1.4 Zusammenfassung   82 9.2 Kopien aus anderen Bibliotheken   82 9.3 Kurz und bündig: Kopieren und Scannen   82  84 IT managen  10 10.1 IT-Kompetenz der OPL   84 10.2 Standardsoftware für die Bürokommunikation   84 10.3 Bibliothekarische Arbeitsmittel und Services   85 10.4 Outsourcing   86 Freeware und Open Source Software  10.5  87 10.6 Das Bibliotheksverwaltungssystem   87 10.6.1 Anforderungen an ein ILS   88 10.6.2 Administrative Module   90 10.6.3 Import und Export von Daten   91 10.6.4 Medien finden: OPAC und Discovery Services   93 10.6.5 Zugang zu physischen Medien   95 10.6.6 Zugriff auf elektronische Medien   96 10.6.7 Zusammenfassung   97 10.7 Digital Reference: IT-gestützter Informationsdienst   97 10.8 Social Media   99 10.8.1 Social Media für die Solo Librarian?   99 10.8.2 Kollaboration, Kooperation und Wissensmanagement   99 10.8.3 Social Media Marketing   100 10.8.4 Kataloganreicherung als Kommunikationsangebot   101

Inhalt 

10.8.5 Zusammenfassung   101 10.9 Kurz und bündig: IT managen 

 101

 103 11 Zum Wissensmanagement beitragen  11.1 Persönliches Wissen der OPL   103 11.2 Die OPL als Multiplikator   103 11.3 Wissensmanagement in der Trägerorganisation   104 11.4 Kurz und bündig: Zum Wissensmanagement beitragen 

 104

 106 12 Finanzierung  12.1 „Finanzmanagement light“   106 12.2 Zu Kosten und Return on Investment   106 12.3 Die Ausnahme: Einnahmen   107 12.4 Kurz und bündig: Finanzierung   107  108 13 Personalentwicklung durch Fortbildung  13.1 Die OPL als Mitarbeiterin   108 13.2 Die OPL als Führungskraft der Bibliothek   110 13.3 Kurz und bündig: Personalentwicklung durch Fortbildung   112 Projektarbeit  14 14.1 Projektmanagement in der Trägerorganisation   112 14.2 Die OPL als Teammitglied und Projektverantwortliche  14.3 Kurz und bündig: Projektarbeit   113  114 Persönliche Arbeitsorganisation  15 15.1 Gesamtschau der Aufgaben   114 15.2 Routine und Standardisierung   115 15.3 Interne administrative Dokumentation   116 15.4 Zeitmanagement   118 15.4.1 Zeitlicher Aufwand   119 15.4.2 Bündelung   119 15.4.3 Rhythmisierung   120 15.4.4 Fristen und Zielvorgaben   121 15.4.5 Priorisierung   122 15.4.6 Delegation   124 15.4.7 Kooperation   125 15.4.8 Outsourcing   125 15.4.9 Zusammenfassung   127 15.5 Kurz und bündig: Persönliche Arbeitsorganisation   128 Nachwort  Anhang: Lösungsansätze  Weiterführende Hinweise  Zu guter Letzt   139 Über die Autorin   140

 129  134

 112

 127

 110

 IX

Aufbau des Leitfadens

Strategische Herausforderungen, operative Aufgaben und persönliche Arbeitsorganisation

Aus der Praxis für die Praxis

Reader und Arbeitsbuch

Dieser Leitfaden bietet einen Abriss bibliothekarischer und informationswissenschaftlicher Standards und legt den Fokus auf ihre Umsetzung in einer One Person Library. Zunächst werden die Funktionen und Kompetenzen von One Person Librarians (OPL) diskutiert und nach einem Profil für diese Berufsgruppe gesucht. Es folgen allgemeine Themen wie die Funktion einer One Person Library, ihre Position und ihre Profilierung durch Services in der Trägerorganisation. Nach einem Kapitel zur Sichtbarkeit von Dienstleistungen werden Aufgabenbereiche der OPL dargestellt. Abschließend werden einigen Anregungen zur persönlichen Arbeitsorganisation gegeben. Die Betätigungsfelder von OPLs sind heterogen und ihre Einsatzgebiete sind breit. Daher verbieten sich konkrete, einfach nachzuvollziehende Handlungsvorschläge oder gar pauschale Lösungen. Informationen, Anregungen und Hilfestellungen fokussieren das Entwicklungspotential jedes Einzelnen, das im Rahmen der täglichen Arbeit allzu leicht aus dem Blickfeld gerät. Dieser Leitfaden soll OPL dabei unterstützen, sich selbst und anderen die richtigen Fragen zu stellen und die passenden Antworten zu finden. Bibliothekarische und betriebswirtschaftliche Termini werden im Text erläutert. Der Text kann kontinuierlich von vorne, aber auch bedarfsabhängig kursorisch oder punktuell anhand der Marginalien oder über die Gliederung erschlossen und gelesen werden. Daher werden einige Sachverhalte unter verschiedenen Blickwinkeln mehrfach aufgegriffen und Hinweise auf ergänzende Kapitel gegeben. Die Darstellung erfolgt praxisbezogen und pointiert. Unterkapitel werden zusammengefasst, die Hauptkapitel werden „kurz und bündig“ abgeschlossen und weiterentwickelt. Fallbeispiele veranschaulichen die verschiedenen Überlegungen und Ansätze. Diese Fallbeispiele sind praxisorientiert, aber fiktiv. Sie schildern keine konkreten Erlebnisse der Verfasserin, haben sich aber so oder ähnlich irgendwo und irgendwann sicher einmal zugetragen. Einige Fallbeispiele sind mit Fragen verknüpft, die Sie zu einem tieferen Einstieg in die Thematik anregen sollen. Für die Fallbeispiele und Fragen können keine Lösungen angeboten werden. Für einen Teil der Fragen werden vielmehr mögliche Lösungsansätze im Anhang formuliert. Auf diese wird jeweils gesondert hingewiesen.

Vertiefende Literaturhinweise im Anhang

Fragen zu den einzelnen Kapiteln geben Impulse, Ihre eigene Situation als OPL und Ihre eigene Bibliothek zu beleuchten. Diese Fragen sollen Sie dazu anregen, Ihre Erfahrungen und Vorstellungen zu reflektieren und die Informationen aus den Kapiteln individuell weiterzuentwickeln. Der Schwerpunkt dieses Buches liegt auf der großen Gruppe der OPL in Firmen-, Spezial-, Forschungs-, und Institutsbibliotheken in der DACH-Region. Aber auch Solo Librarians in kleinen und mittleren, in nicht fachgebundenen und in nicht-wissenschaftlichen Einrichtungen können sich durch die Fokussierung auf Besonderheiten der eigenständigen Bibliotheksarbeit anregen lassen. Weiterführende Literaturhinweise dienen der Vertiefung und Vergewisserung der behandelten Aspekte. Das generische Femininum inkludiert in diesem Text das generische Maskulinum und umgekehrt.

1  Die One Person Librarian: Auf der Suche nach einem Profil 1.1 Was charakterisiert OPL-Arbeit? Der Versuch, die One Person Library und ihre One Person Librarian (OPL) eindeutig zu definieren, erscheint simpel: Schon der Name deutet darauf hin, dass es sich um eine Bibliothek handelt, die von einer einzigen bibliothekarischen Fachkraft gemanagt wird. Sehr häufig ist sie die einzige Bibliothekarin in ihrer ganzen Trägerorganisation. Sie repräsentiert in ihrer Person die Bibliothek. Ungeachtet ihrer Aus- und Vorbildung ist sie die Fachkraft und für alle Dienstleistungen in und von der Bibliothek verantwortlich. Die konkreten Aufgaben der OPL hängen im engeren oder weiteren Sinne mit dem Bereich Bibliothek und Informationsservices zusammen. Die genaue Ausgestaltung der Aufgaben, der Umfang der Verantwortung und die ihr zugeschriebenen Kompetenzen unterscheiden sich erheblich. Sie hängt nicht zuletzt von den äußeren Bedingungen in der Trägerorganisation und von den Qualifikationen und persönlichen Kompetenzen der OPL ab. Sie kann über ein Job-Sharing-Modell weitere Kollegen oder Personalverantwortung für festangestellte Kollegen oder temporäre Aushilfen haben oder auch mit ehrenamtlichen Aushilfen zusammenarbeiten. Die OPL kann ganztags oder in Teilzeit, fest oder freiberuflich oder ehrenamtlich beschäftigt sein. Die OPL ist prinzipiell als Allrounder in ihrem Bereich gefragt. Sie sollte grundsätzlich alle bibliotheksrelevanten fachlichen Bereiche abdecken und valide beurteilen können. Allrounder zeichnen sich dadurch aus, dass sie zu fast allen Fragestellungen aus ihrem Fachbereich unmittelbar Stellung beziehen können. Die vertiefte Auseinandersetzung mit nicht alltäglichen Themen kann aber häufig erst dann valide erfolgen, wenn es Zeit und Gelegenheit gab, den eigenen Kenntnisstand zu überprüfen und zu aktualisieren. Ihr Alleinstellungsmerkmal bietet ein einzigartiges Arbeitsumfeld, das sie – im Rahmen des von der Trägerorganisation gebotenen Umfeldes und der Funktion der Bibliothek – eigenständig ausfüllen und kreativ weiterentwickeln kann. Eine Abstimmung der OPL-Tätigkeit innerhalb des bibliothekarischen Arbeitsbereiches ist i. d. R. nicht erforderlich. OPLs arbeiten nicht oder nur begrenzt arbeitsteilig. Damit einher geht eine in der Regel große Eigenverantwortlichkeit. Diese besteht darin, dass die OPL zahlreiche Entscheidungen selbst und ohne die Möglichkeit einer Rücksprache mit bibliothekarischen Kollegen in der Trägerorganisation fällen soll und muss. Die zeitlichen Ressourcen, die der OPL zugestanden werden, sind in der Regel eher knapp bemessen. Die OPL sollte sich bewusst sein, dass ihr Alleinstellungsmerkmal zwar mit einer gewissen Exponiertheit, nicht aber mit einer Art „Unentbehrlichkeit“ einhergeht. Letztere gibt es im beruflichen Umfeld nicht. Wenn die OPL einen guten Job macht, ist sie für Ihren Arbeitgeber bestenfalls wichtig und schwer zu ersetzen – unersetzlich ist sie nicht.

Solo Librarian: Die OPL ist häufig „einzigartig“.

OPL: Verantwortlich dafür, dass „die Bibliothek läuft“

Breites und solides Fachwissen: OPL ist Allrounder

Die OPL arbeitet weitgehend selbständig.

Alleinstellungsmerkmale führen nicht zu Unentbehrlichkeit.

1.2 Fachliche Qualifikationen Die Benennung „Librarian“ impliziert, dass es sich um Mitarbeiter handelt, die eine bibliothekarische oder dokumentarische bzw. informationswissenschaftliche Ausbildung haben. Das kann eine Ausbildung zur Fachangestellten oder Fachwirtin für Medien- und Informationsdienste sein oder ein Diplom, Bachelor oder postgradualer Abschluss im Bereich Bibliotheks- und Informationswissenschaften.

OPL i. e. S. sind bibliothekarisch ausgebildet.

2 

 Die One Person Librarian: Auf der Suche nach einem Profil

Viele One Person Libraries werden von Mitarbeitern ohne bibliothekarische Vorbildung gemanagt.

Bibliothekarische oder informationswissenschaftliche Vorbildung ist sinnvoll, aber nicht zwingend.

Kontinuierliche Fortbildung

Fortbildungsveranstaltung als Forum für Vernetzung und Diskussion

Ein Blick in die Praxis zeigt aber, dass neben den Kolleginnen, die zu den Information Professionals gezählt werden können, andere mit sehr unterschiedlichem Werdegang „auf die OPL-Schiene“ kommen. Sie haben ein Studium oder eine Ausbildung ohne bibliotheksfachlichen Bezug abgeschlossen. Sie verfügen daher über anderes, nicht bibliotheksnahes Fachwissen. Besonders in Bibliotheken in privater Trägerschaft werden Mitarbeiterinnen als Bibliothekarin eingestellt, die nicht zu Information Professionals zählen. Von der Sekretärin über die Fachwissenschaftlerin, von der kaufmännischen Angestellten zur Buchhändlerin – alle diese exemplarisch aufgezählten Personengruppen arbeiten engagiert als OPL und eignen sich im Laufe der Berufsjahre im Rahmen der Anforderungen bibliothekarisches Praxiswissen an. Die Anforderungen an die OPL sind heterogen, eine Festlegung auf bestimmte fachliche Qualifikationen schwierig. Aus eigener Anschauung der Verfasserin erweist sich ein ggf. zusätzliches bibliothekarisches oder dokumentarisches Studium auf Bachelor- oder Masterniveau als sinnvoll. Das Studium erleichtert den Umgang mit den täglichen operativen und vor allem den strategischen Aufgaben. Eine bibliothekarische Ausbildung bereitet durch das breite Spektrum des Angebots gut auf die praktische Arbeit vor, da von der OPL erwartet wird, sich als Allrounder zu jedem bibliotheksrelevanten Thema auch spontan positionieren zu können. Letztlich aber gibt es keine Ausbildung und kein Studium, das systematisch auf die tatsächlichen Herausforderungen vorbereitet. Inhalt und Anforderung der eigenen Aufgaben selbst beeinflussen zu können, macht die Arbeit als OPL besonders interessant. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, sich kontinuierlich fort zu bilden. Das gilt auch für die Kolleginnen ohne bibliotheksbezogene Vorbildung. Gezielt an OPL gerichtete Fortbildungen werden zwar selten angeboten, allerdings können Veranstaltungen für Bibliothekare und andere Information Professionals auch für die OPL relevant sein, ohne diese Zielgruppe ausdrücklich anzusprechen. Auf Nachfrage geben die Veranstalter und Referenten in der Regel gerne Auskunft über den inhaltlichen Zuschnitt und das Anforderungsprofil eines Fortbildungsangebots. Fortbildungsveranstaltungen und Tagungen bieten über die eigentlichen fachlichen Inhalte hinaus gute Gelegenheiten, sich außerhalb der Trägerorganisation zu vernetzen. Da ein bibliotheksfachlicher Austausch innerhalb der eigenen Trägerorganisation nicht möglich ist, ist die Vernetzung mit externen Fachkollegen besonders wichtig. Sie ermöglicht den Austausch unter „Kollegen“, die mit einem ähnlichen Arbeitsgebiet betraut sind. Diese Kollegen sind versiert in der bibliothekarischen Terminologie, kennen die Herausforderungen bibliothekarischer Arbeit und sind von daher über die persönliche Komponente hinaus gute Gesprächspartner. Die selbstverständliche Loyalität und Vertraulichkeitsverpflichtung dem eigenen Arbeitgeber gegenüber schließt einen fachlichen Austausch nicht aus. Letztlich profitiert der Arbeitgeber von einer engagierten OPL, die ihre Qualifikationen weiter entwickelt. Sich der eigenen Qualifikationen bewusst zu sein, ist eine Grundlage dafür. Ihre nachweisbaren Qualifikationen Über welche Qualifikationen verfügen Sie?



Individuelle Kompetenzen 

 3

Welche Qualifikationen trugen dazu bei, dass genau Sie diese Stelle bekommen haben bzw. sich für eine Stelle bewerben?

Welche Qualifikationen fehlen Ihnen nach Ihrer Meinung oder auch nach Ansicht Ihrer Vorgesetzten oder sollten ausgebaut werden?

1.3 Individuelle Kompetenzen Es gibt keine „Blaupause für die beste OPL“ – dennoch sollen hier einige persönliche Merkmale aufgeführt werden, die das Tagesgeschäft als OPL erleichtern, auch wenn sie nicht OPL-spezifisch sind. Die solide fachliche Basis und eine fachliche wie persönliche Aufgeschlossenheit finden ihren Ausdruck in einer grundsätzlichen Service-Bereitschaft. Bibliothekarische Arbeit hat keinen Selbstzweck. Unbelastet von bibliothekspolitischen Diskussionen, ob eine Bibliothek ein Informations- bzw. Wissensspeicher oder Informationsangebot sein soll, ist eine Bibliothek grundsätzlich eine Dienstleistungseinrichtung. Die OPL soll mit ihrer Arbeit konstruktiv zu Qualität und Effizienz der Arbeit ihrer Zielgruppe beitragen – oder anders formuliert: Sie soll zu einer Lösung beitragen und nicht zum Teil des Problems werden: „Dienst nach Vorschrift“ reicht nicht. Die Arbeitssituation von OPLs ist häufig auch dadurch geprägt, dass es eine anwendbare „Dienstvorschrift“ gar nicht gibt. Das Unternehmensziel der Trägerorganisation steht in der Regel fest bzw. ist schriftlich dokumentiert. Das Aufgabenprofil der Bibliothek ist es häufig nicht, wenngleich die Aufgaben der Bibliothekarin fest zu stehen scheinen. Das birgt die Chance, die eigenen Aufgaben und die eigene Arbeitsorganisation teilweise selbständig gestalten zu können. Selbständigkeit und Gestaltungswille sind wesentliche Kernkompetenzen der OPL. Auch hier mag das Bild der Unternehmerin hilfreich sein: Die OPL ist dafür verantwortlich, dass „ihr“ kleines Unternehmen, „ihre“ Bibliothek, erfolgreich ist und entsprechend wahrgenommen wird. Die OPL sollte bereit sein, die Verantwortung dafür im Rahmen ihrer individuellen Gestaltungsmöglichkeiten zu übernehmen. Dazu gehört auch ein gewisser Pragmatismus, der ein differenziertes Urteil über den Einsatz von Management-Maßnahmen erleichtert. Nicht alles, was aus bibliothekarischer, betriebswirtschaftlicher oder Nutzersicht wünschenswert scheint, ist umsetzbar oder sinnvoll. Hier sind vor allem ausgebildete Information Professionals gut beraten, vermeintliche Standards nicht einfach zu adaptieren, sondern sie auf ihre Eignung für die konkrete Bibliothek zu überprüfen. Mit Fachwissen, Organisationstalent und Pragmatismus lassen sich häufig abgewandelte oder andere Lösungen fin-

Serviceorientierung

Gestaltungswille: OPL als Unternehmerin

Pragmatismus und Organisationstalent

4 

 Die One Person Librarian: Auf der Suche nach einem Profil

Vernetzung

Kommunikationsfähigkeit

Belastbarkeit und Flexibilität

Grenzen setzen

Individuelles Kompetenzprofil als wesentlicher Baustein

den, um einem individuellen Problem zu begegnen. Anregungen dafür ergeben sich häufig in der Kommunikation mit Nutzern oder anderen Abteilungen. Dabei ist von grundsätzlicher Bedeutung, dass die OPL unabhängig von ihrem konkreten Anforderungsprofil stets alle Bereiche mit Bezug zur Bibliothek im Blick hat und ihre breite Kompetenz jederzeit einbringen kann, so sie gefragt ist. Persönliche Vernetzung innerhalb der Trägerorganisation fördert „den weiten Blick“ auf die gesamte Organisation und das Verständnis für die internen Abläufe. Dieser „weite Blick“ ist hilfreich, um die bibliothekarischen Services bestmöglich am Bedarf der Trägerorganisation auszurichten. Besonders in einem Umfeld, in dem die Bibliothek nicht Unternehmensziel, sondern ein Mittel zum Erreichen desselben ist, werden insbesondere Information Professionals feststellen, dass ihre fachliche Terminologie und Denkweise schlicht nicht verstanden wird und Ansätze unabhängig von Ihrer Sinnhaftigkeit steckenbleiben. Häufig ist der triviale Grund, dass sie nicht mit dem Vokabular dargestellt werden, das der Zielgruppe innerhalb der Trägerorganisation geläufig ist und die Intention der OPL gar nicht „ankommt“. Damit wird hier nicht dem vollständigen Verzicht auf Fachvokabular das Wort geredet, sondern vielmehr einem wohlüberlegten Einsatz unter Rücksichtnahme auf die im Hause bzw. der Zielgruppe übliche Terminologie und allgemeine Kommunikationskultur. Auch wenn nicht in allen One Person Libraries das gesamte Spektrum bibliothekarischer Arbeit gefordert ist, so zeichnet sich der beruflichen Alltag in der Regel durch ein großes und abwechslungsreiches Tätigkeitsspektrum aus. Die vielfältigen Herausforderungen bieten ebenso vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten, wirken sich aber auch auf die Planbarkeit eines Arbeitstages aus. Inhaltlich wie zeitlich sind Belastbarkeit und Flexibilität gefragt, um serviceorientiert und in der Sache begründete Priorisierungen vor zu nehmen und diese bei Bedarf auch nach außen vertreten zu können. Dazu gehört es auch, sachlich fundiert Grenzen zu setzen und mit Interessenkonflikten konstruktiv umgehen zu können. Besonders OPL in Unternehmensbibliotheken arbeiten häufig unter großem Zeitdruck und es ist hilfreich, z. B. Anforderungen der Nutzer konstruktiv und selbstbewusst zu kanalisieren, ohne dass die Qualität der Arbeit leidet. Zur OPL-Arbeit gehört auch, ein Nein oder eine Terminverschiebung kommunizieren zu können. Dieses muss nicht zwingend eine grundsätzliche Ablehnung bedeuten, sondern kann auch eine Veränderung oder Verbesserung des vom Nutzer unter Umständen vehement vorgetragenen Auftrags mit sich bringen. Schon bei den Bewerbungsgesprächen, spätestens aber bei Antritt einer neuen Stelle ist es hilfreich, heraus zu finden, welche Aufgaben die bisherige Bibliothekarin hatte. Wenn es keine vergleichbare Vorgängerposition gab, stellt sich die Frage, welche Services die Bibliothekarin zukünftig ausfüllen soll. Bei allen Überlegungen, die die OPL zur weiteren Entwicklung der Services anstellt, sollte neben dem Bedarf der Trägerorganisation auch das persönliche Kompetenzprofil von Anfang an berücksichtigt werden – also ihr persönliches Potential, aber auch ihre persönlichen Grenzen. Diese betreffen nicht nur Vorbildung und Berufserfahrung, sondern auch charakterliche Merkmale: Ihre persönlichen Stärken, aber auch Bereiche, in denen sie Verbesserungspotential sieht. Es erscheint nur in besonderen Fällen sinnvoll, mit den eigenen Schwächen offensiv um zu gehen. Sinnvoll ist allerdings, sich diese „nur für sich“ bewusst zu machen. Weitere Kompetenzen wie Zuverlässigkeit, Loyalität, Verschwiegenheit, Aufgeschlossenheit, Höflichkeit u. v. m. gehören zum selbstverständlichen Kanon des täglichen Miteinanders.



Selbstreflektion, sei es im Vorfeld einer Bewerbung oder in der alltäglichen Arbeit, unterstützt die OPL dabei, Gegebenheiten und Umstände zu analysieren, Sachverhalte zu hinterfragen und zu evaluieren. Als einzige Fachkraft innerhalb ihrer Trägerorganisation verfügt die OPL in den meisten Fällen über einen individuellen Gestaltungsspielraum, den sie erkennen und nutzen sollte. Die selbstkritische und ehrliche Analyse kann sie dabei unterstützen

Individuelle Kompetenzen 

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Individuelles Profil erkennen und herausstellen

Ihre individuellen Kompetenzen Das im vorigen Kapitel begonnene Profil kann nun ergänzt werden. Wo sehen Sie Ihre persönlichen Stärken? Welche Relevanz haben diese für Ihren Arbeitsalltag? Diese wenigen Fragen sollen lediglich Impulse geben, sicher fallen Ihnen viele weitere Aspekte ein.

Welche Schwächen räumen Sie sich selbst gegenüber ein? Welche Relevanz haben diese für Ihren Arbeitsalltag?

Sehen Sie Möglichkeiten Ihre Stärken besonders nutzbringend anzuwenden? Sehen Sie Möglichkeiten, mit Ihren Schwächen so umzugehen, dass sie ihre Arbeitsergebnisse nicht einschränken? Sehen Sie Möglichkeiten, an den Schwächen zu arbeiten, die Ihren Arbeitsalltag einschränken können?

Sich mit den eigenen Stärken und Schwächen zu beschäftigen, hält die Verfasserin für einen wichtigen Schritt zu einem anderen Merkmal, das für die Arbeit auch als OPL hilfreich ist: die Fähigkeit zur Selbstkritik und daraus resultierend der Wille, ein insgesamt zufriedenstellendes Ergebnis zu stabilisieren und Verbesserungen zu erreichen. Diese könnten in einer Fortbildung, einer Überprüfung des eigenen Zeitmanagements oder darin bestehen, bestimmte Aufgaben zu delegieren. Denn so einzigartig die OPL ihre bibliothekarischen Qualifikationen betreffend ist, so wenig arbeitet

Verbesserungspotential erkennen und nutzen

6 

 Die One Person Librarian: Auf der Suche nach einem Profil

sie isoliert „für sich“. Sie ist eingebettet in die Organisationsstruktur ihrer Trägerorganisation und interagiert mit Kollegen mit anderen Kompetenzen. Auf diese Kompetenzen greift die OPL genauso zurück, wie sie ihrerseits ihre Kompetenzen diesen anderen Kollegen zu Verfügung stellt. Auch eine One Person Library ist keine „Insel“! Insofern kann sich das vielbeschworene Robinson-Crusoe-Syndrom allenfalls in Bezug auf rein bibliothekarische Fachthemen entwickeln. Und selbst in diesem Bereich kann eine OPL von ihren nicht-bibliothekarischen Kollegen durchaus angeregt werden – und sei es von l’Art pour l’Art zu mehr Zielgruppenorientierung und Pragmatismus.

1.4 Die One Person Library und die OPL im organisierten und institutionalisierten Bibliothekswesen Es gibt keinen institutionellen Zusammenschluss von One Person Libraries.

Institutionelle Mitgliedschaft über die Trägerorganisation

Persönliche Mitgliedschaft der OPL in Berufsverbänden und informellen Arbeitskreisen

Wie werden OPL-geführte Bibliotheken als Institutionen in bundesweit agierende Organisationen eingebettet? Pauschal lässt sich die Frage zunächst mit „gar nicht“ beantworten, denn die Anzahl der Professionals in einer Bibliothek spielt für die Verbände zunächst keine Rolle. Eine auf One Person Libraries als solche fokussierte Institutionalisierung gibt es derzeit nicht. Der Verfasserin ist zudem kein verlässlicher Überblick über die Anzahl der OPL-geführten Bibliotheken in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) bekannt. Eine institutionelle Mitgliedschaft der Bibliothek ist ausschließlich über die Art der Trägerorganisation und die fachliche Ausrichtung der Bibliothek möglich. Zahlreiche One Person Libraries in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft aus dem Bereich der Wissenschaftlichen und Öffentlichen Bibliotheken sind über ihre Träger Mitglied des Deutschen Bibliotheksverbandes e. V. (DBV). Die Arbeitsgemeinschaft der Spezialbibliotheken (ASpB) ist auf wissenschaftliche Spezialbibliotheken fokussiert, darüber hinaus ist im Jahr 2014 eine Untersektion für Unternehmensbibliotheken im Aufbau. Institutionelle ASpB-Mitglieder sind gleichzeitig Mitglieder des DBV. Darüber hinaus bieten zahlreiche fachlich spezialisierte Arbeitsgemeinschaften wie die Arbeitsgemeinschaft für medizinisches Bibliothekswesen e.V. (AGMB) und die Arbeitsgemeinschaft für juristisches Bibliotheks- und Dokumentationswesen (AjBD) neben der persönlichen auch eine institutionelle Mitgliedschaft an. Einige Trägerorganisationen verweigern der OPL die Möglichkeit der Vernetzung und des fachlichen Informationsaustausches über eine institutionelle Mitgliedschaft. Diesen Kolleginnen sei empfohlen, sich als persönliches Mitglied ein Netzwerk aufzubauen, auch wenn das bedeutet, dass Freizeit und für die (oft geringe) Mitgliedsgebühr persönliches Geld investiert werden müssen. Über die beiden Berufsverbände Berufsverband Information Bibliothek e. V. (BIB) und den Verein Deutscher Bibliothekare (VDB) sind zahlreiche OPL unabhängig von ihrer fachlichen Spezialisierung und vor allem im BIB unabhängig von ihrer beruflichen Qualifikation organisiert. Der BIB bietet diesen OPL über eine eigene „Kommission für One-Person Librarians“ einen Pool an OPL-spezifischen Informationen, der auch Nicht-Mitgliedern zugänglich ist. In zahlreichen Großstädten haben sich OPL zusammengeschlossen. Als Arbeitskreis und in der Regel formlos organisieren sie Stammtische und Fortbildungen für die Kollegen aus allen Bibliothekssparten.



Kurz und bündig: Profil der OPL 

1.5 Kurz und bündig: Profil der OPL OPL sind als Allrounder dafür verantwortlich, das „die Bibliothek läuft“. Sie sind die einzige für die Bibliothek zuständige Fachkraft und nicht zwingend bibliothekarisch oder informationswissenschaftlich ausgebildet. Häufig werden für das Tagesgeschäft nötige Kompetenzen in der Praxis und durch Fortbildungen erworben. Die OPL ist eine selbständig arbeitende Dienstleisterin ihrer Trägerorganisation und ihr Einsatzort wird nicht immer als Bibliothek wahrgenommen und bezeichnet. Ihre fachlichen Qualifikationen sind innerhalb der Trägerorganisation „einzigartig“. Pragmatismus in der Anwendung von Standards aus Bibliothekswissenschaft und Betriebswirtschaftslehre bieten der OPL ein valides Fundament für das Tagesgeschäft und die strategische Weiterentwicklung der Bibliothek. Die Qualifikationen werden bestenfalls durch die Fähigkeit zur Selbstreflektion und zu selbständigem Arbeiten sowie Aufgeschlossenheit und Belastbarkeit ergänzt. Die Vernetzung der OPL mit anderen Solo Librarians und Bibliothekaren in arbeitsteiligen Bibliotheken zum Beispiel auf Fortbildungen oder in Arbeitskreisen und Berufsverbänden macht den fachlichen Diskurs möglich, der in der eigenen Trägerorganisation fehlt. Eine wesentliche Herausforderung für die OPL besteht darin, eine Struktur aufzubauen, die sowohl effizient als auch effektiv ist. Effektiv, indem die OPL die gesteckten Ziele in der gebotenen Qualität erreicht. Effizient, indem sie diese Ziele mit dem geringsten Aufwand an Ressourcen (Zeit, Material, Budget) verfolgt.

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2  Merkmale von One Person Libraries Die OPL ist dafür verantwortlich, dass „die Bibliothek läuft“. Diese Feststellung oder besser Behauptung aus der Praxis soll hier konkretisiert werden: Was genau ist „die Bibliothek“? Was zeichnet One Person Libraries aus? Sie tauchen in keiner Bibliotheksstatistik auf und die meisten Definitionsversuche beziehen sich auf die OPL als Person – weniger auf die Bibliothek. Daher wird hier versucht, die Spezifikationen der One Person Library als „Bibliothekstyp“ anhand einiger ausgewählter Kriterien festzumachen.

2.1 Trägerorganisationen

One Person Libraries sind zahlreich und in unterschiedlichen öffentlichen und privaten Organisationen zu finden.

One Person Libraries: Spezialbibliothek oder Kirchliche/ Kommunale Bibliothek

Um sich ein Bild über die Anforderungen an One Person Libraries machen zu können, ist es hilfreich, sich zentraler Aspekte der Organisationen bewusst zu werden, die die Bibliothek unterhalten. Es ist für jede OPL gut investierte Zeit, sich zu diesen Themen bei Antritt einer neuen Stelle und während der langfristigen Beschäftigung in ein und derselben Bibliothek periodisch wiederkehrend Gedanken zu machen, denn die Bibliothek ist Teil eines sich entwickelnden Umfelds. Ein Blick auf die Mitgliederlisten der verschiedenen informellen und formellen OPL-Zusammenschlüsse zeigt, dass die Bibliotheken, in denen OPLs beschäftigt sind, in der Regel kleine oder spezialisierte Einrichtungen sind. Die One Person Libraries werden zum Beispiel getragen von: –– Kommunalen oder kirchlichen Gemeinden –– Krankenhäusern oder Rehabilitationszentren –– Allgemein- oder berufsbildenden Schulen –– Industrieunternehmen –– Forschungsinstituten –– Klöstern –– Instituten von Hochschulen –– Interessenvertretungen oder Verbänden –– Museen –– Vereinen –– Stiftungen –– Behörden –– Privatwirtschaftlichen Dienstleistungsunternehmen Zusammenfassend können One Person Libraries in zwei verschiedene Gruppen gefasst werden: Spezialbibliotheken mit wissenschaftlichem Angebot in privater oder öffentlicher Trägerschaft sowie kirchliche und kommunale Bibliotheken, die Belletristik und Sachliteratur für Kinder, Jugendliche und Erwachsene anbieten.

2.2 Unternehmensziel der Trägerorganisation Über die oben aufgelisteten, willkürlich gewählten Beispiele soll die Bandbreite von One Person Libraries aufgezeigt werden. Mit den meisten Bezeichnungen werden auch die unterschiedlichen Unternehmensziele der Trägerorganisationen klar. Das Unternehmensziel ist grundlegend für die Funktion der Bibliothek.



–– –– –– –– –– –– –– ––

Unternehmensziel der Trägerorganisation  

Das übergeordnete Unternehmensziel einer Organisation könnte z.B. sein: Beitrag zur Infrastruktur in einer Kommune oder Kirchengemeinde Forschung und Entwicklung Produktion von Gütern Produktion von Software Erbringen von Dienstleistungen Medizinische Behandlung und Rehabilitation Gedächtnisinstitut /Archivierung Ausbildung

Die Beispiele zeigen, wie der Begriff des Unternehmensziels ausgelegt wird: Er umfasst im weitesten Sinne das Ziel, die Orientierung des Trägers. Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit bietet die nach der Gewinnorientierung. Eine Differenzierung auf z. B. privatwirtschaftliche Firmen und Behörden und öffentliche Anstalten zu beschränken griffe insgesamt zu kurz, bietet aber einen ersten Ansatz. Ist die Trägerorganisation –– privatwirtschaftlich und damit an monetärem Gewinn orientiert? (z. B. Anwaltskanzleien, Pharmaunternehmen, Industrieunternehmen) –– gemeinnützig in Form einer Stiftung oder eines Vereins, und damit nicht primär monetär gewinnorientiert, sondern einem übergeordneten Stiftungszweck/Vereinsziel verpflichtet? –– in öffentlicher (oder manchmal auch in privater) Hand ohne jegliche monetäre Gewinnorientierung? (z. B. Museen, Gemeindebibliotheken) Wie häufig fallen Zuordnungen, die die Gewinnorientierung betreffen, nicht in allen Fällen leicht. Krankenhausbibliotheken z. B. bestehen in einem Umfeld, dessen Unternehmensziel zunächst die Heilung von Patienten ist. Spätestens jedoch, wenn die Trägerschaft aus der öffentlichen Hand auf einen privaten Träger übergeht, treten Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit und Gewinnerzielung in den Vordergrund. Absatz- und Gewinnziele sind z. B. bei solchen Unternehmen von vorneherein zentral, die Güter produzieren oder Dienstleistungen erbringen. Um diese heterogenen Unternehmensziele zu erreichen, unterhält die Trägerorganisation eine umfangreiche Infrastruktur. Ein kleiner Baustein davon ist die One Person Library. Sie ist eine Einheit für ihre und in ihrer Trägerorganisation. Wie ist die Bibliothek in Ihre Trägerorganisation „eingebaut“? Tragen Sie die anderen Bausteine in die leeren Felder ein.

Abbildung: Bibliothek als ein Baustein der Trägerorganisation

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Unternehmensziel der Trägerorganisation: Produkt oder Dienstleistung

Unternehmensziel der Trägerorganisation: Gemeinnutz oder Gewinn

One Person Library als Baustein der Infrastruktur der Trägerorganisation

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 Merkmale von One Person Libraries

Bibliotheken haben keinen Selbstzweck. Sie sollen zum Unternehmensziel der Trägerorganisation beitragen.

Fallbeispiele

Aus welchem Grund und mit welchem Ziel wendet die Trägerorganisation Mittel auf, um die Bibliothek mitsamt der OPL zu unterhalten? Sicher nicht der repräsentativen und für die Außendarstellung gerne genutzten, gefüllten und ordentlichen Bücherregale wegen: Die Bibliothek soll vielmehr aktiv dazu beitragen, das Unternehmensziel der Trägerorganisation zu erreichen. Die Aufwendungen für die Bibliothek in Form von Budget für Raum, Ausstattung, Bestand und Personal sollen zur Wertschöpfung der Trägerorganisation beitragen. Einige Fallbeispiele sollen diesen Anspruch verdeutlichen. Fallbeispiele: Beitrag der Bibliothek zum Unternehmensziel der Trägerorganisation Fallbeispiel Patientenbibliothek Der private Krankenhausträger unterhält eine mit der Caféteria räumlich verbundene Patientenbibliothek, um eine weitere Aufenthaltsmöglichkeit für nicht bettlägerige Patienten zu schaffen. Sie sollen in einem angenehmen Umfeld ihre „Freizeit“ in der Klinik z. B. mit Lesen und Gesellschaftsspielen vertreiben und andere Patienten kennenlernen können. Der Träger zielt mit dieser Maßnahme auf einen positiven Marketingeffekt und eine Steigerung der Patientenzahlen. Fallbeispiel Kommunale Bibliothek Eine kleine Kommune möchte Neubaugebiete für neue Einwohner aller Altersgruppen ausweisen. Um die Infrastruktur des Ortes für Interessenten attraktiver zu machen, wird ein kleines Ladenzentrum eingerichtet, in dem auch die Dorfbibliothek neue Räumlichkeiten erhält. Darüber hinaus wird erstmalig eine OPL in Teilzeit eingestellt, die die Bibliothek zusammen mit ehrenamtlichen Kräften managen und attraktiver machen soll. Fallbeispiel Firmenbibliothek In einem großen forschenden und produzierenden Industrieunternehmen unterhält eine Forschungsabteilung eine One Person Library. Die OPL unterstützt die Mitarbeiter bei der Grundlagenforschung und hält sie über neue Entwicklungen zu ausgewählten Themen auf dem Laufenden.

Welches Unternehmensziel verfolgt Ihre Trägerorganisation? Wie trägt die Bibliothek zum Unternehmensziel Ihrer Trägerorganisation bei?

2.3 Funktionen der One Person Library

Bestand

Die Funktionen der One Person Library sind ebenso heterogen wie ihre Trägerorganisationen. Fast allen Bibliotheken gemeinsam ist aber, dass ihre Aufgaben auf zwei Bereiche fokussiert sind: Bestand und Dienstleistungen. Dabei wird im bibliothekarischen Bereich der Bibliotheksbestand als Fokus jeder bibliothekarischen Fachkraft gesehen, unabhängig davon, ob die Bibliothek „Bibliothek“ oder Informationszentrum genannt wird oder unter weiteren Bezeichnungen firmiert. Bei dem Bibliotheksbestand handelt es sich um Informationsangebote in gedruckter oder elektronischer Form zum Lesen, Hören, Bearbeiten oder Betrachten von –– publiziertem Wissen (im Falle der wissenschaftlichen und Firmenbibliotheken) aus definierten Wissensgebieten –– Publikationen zur Unterhaltung, Fort- und Weiterbildung (im Bereich der Öffentlichen Bibliotheken)



Kurz und bündig: Merkmale von One Person Libraries 

Der Bestand ist keine zwingende Voraussetzung, aber eine wesentliche Basis für weitere Services. Diese haben in One Person Libraries einen hohen Stellenwert. Die Verfasserin geht davon aus, dass der Service der OPL in zahlreichen Bibliotheken eine höhere Bedeutung im Tagesgeschäft hat als die bestandsorientierte Arbeit. Die Dienstleistungen wiederum hängen stark mit den Qualifikationen und Kompetenzen der OPL zusammen, womit ein weiteres Merkmal der One Person Library identifiziert ist: Die enge Verknüpfung der One Person Library als Institution mit der OPL als Person sowohl die Qualität und den Umfang der Dienstleistungen als auch die Wahrnehmung durch die Zielgruppen betreffend. Die Zielgruppen der Bibliothek, seien es analog zu den Fallbeispielen Patienten, Mitarbeiter oder Einwohner einer Kommune, stehen im Fokus der OPL und „ihrer“ Bibliothek. Sie sind in der Regel zahlenmäßig überschaubar. Ihre Ausrichtung auf Sach- und Fachgebiete oder Freizeitlektüre ist definierbar. Überschaubar muss auch der Bestand bleiben, damit er überhaupt gemanagt werden kann: Der Medienbestand von One Person Libraries kann mehrere hundert Medien umfassen, sich aber auch im niedrigen fünfstelligen Bereich bewegen.

2.4 Kurz und bündig: Merkmale von One Person Libraries One Person Libraries werden von unterschiedlichen Organisationen der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft unterhalten. Jeder der Träger verfolgt ein Unternehmensziel, zu dem die Bibliothek mit ihrem Angebot beitragen soll. So wird der Allrounder-Ansatz der OPL auf ein bestimmtes Fachgebiet, auf bestimmte Angebote und Zielgruppen beschränkt. Eine ausgeprägte Serviceorientierung ist selbstverständlich. Dienstleistungen in One Person Libraries und von OPL bilden ein am Bedarf der Trägerorganisation orientiertes Angebotspaket. Dabei tritt der bestandsorientierte Anteil häufig hinter den Serviceanteil zurück. Im weiteren Verlauf dieses Leitfadens wird unter Dienstleitungen das gesamte Spektrum des bibliothekarischen Angebots subsumiert, umfasst also alle tatsächlichen und potentiellen Aufgabenbereiche der OPL.

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Service

„Die Bibliothek ist die OPL“ und umgekehrt

Starke Orientierung an Zielgruppen

Kleiner Bestand

3  Die Stellung der OPL und der One Person Library in der Organisationsstruktur Wo steht die OPL? Von der Aufbauorganisation des Trägers

Um sich der Rolle und den Möglichkeiten der Bibliothek weiter zu nähern, wird im Folgenden ein Blick auf die Organisationsstruktur der Trägerorganisation geworfen. Die hierarchische Positionierung des „Bausteins One Person Library“ und der OPL sowie die Organisationsstruktur der Trägerorganisation selbst haben wesentlichen Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten der OPL. Die Zuordnung der OPL-Stelle in der Aufbauorganisation des Trägers bietet wichtige Anhaltspunkte über die Entscheidungswege innerhalb der Organisation. Die folgenden Modelle sollen ermöglichen, diese Anhaltspunkte zu setzen. Sie sind bewusst einfach gehalten und auf drei Hierarchieebenen reduziert, damit sich ihre wesentlichen Merkmale leichter erschließen. In der Praxis ist die Aufbauorganisation von Hierarchieebenen, Abteilungen und Mitarbeiterinnen komplexer.

3.1 Das Einliniensystem In einem Einliniensystem sind die Entscheidungsstrukturen strikt vorgegeben. Mitarbeiter einer Abteilung haben lediglich einen hierarchisch übergeordneten Vorgesetzten.

1. Leitungsebene

2. Leitungsebene

Mitarbeiter

Oberste Leitungsebene

Abteilungsleiter 2

Abteilungsleiter 1

Mitarbeiter A

Mitarbeiter B

OPL

Mitarbeiter C

Mitarbeiter D

Abbildung: Das Einliniensystem

Das Einliniensystem: Strikt hierarchisch und monolinear

Dieses monohierarchische System ist in seiner schlichten Struktur übersichtlich und leicht nachzuvollziehen. Es ist davon auszugehen, dass die meisten Bibliotheken in öffentlichen Institutionen wie Behörden und Hochschulen in ein Einliniensystem eingebettet sind. Die Entscheidungswege und Zuständigkeiten sind in der Regel klar definiert. Sie sind häufig schriftlich dokumentiert und damit jederzeit überprüfbar. Es ist ausgeschlossen, Leitungsebenen zu überspringen, Anfragen und Anträge jeder Art sind ausschließlich an den jeweils nächst höheren Vorgesetzten zu richten. Diese wenden sich bei Bedarf an ihren jeweils nächst höheren Vorgesetzten und so fort. Diese starre Struktur kann langwierige Entscheidungswege mit sich bringen. Temporäre Abweichungen oder gar grundsätzliche Änderungen sind aufwändig. Die auf Dauerhaftigkeit angelegte Struktur kann dazu führen, dass Mitarbeiter und Leitungsebene in Verfahrensmustern verbleiben, die bei ihrer Einführung bestenfalls durchdacht und sinnvoll gewesen sind, sich im Laufe der Zeit aber aus unterschiedlichen Gründen überholt haben. Die Bereitschaft, gewohnte Muster zu hinterfragen, kann sehr gering ausgeprägt sein.



Das Mehrliniensystem 

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3.2 Das Mehrliniensystem Das Mehrlinien- oder auch Funktionssystem als Variante des Einliniensystems ist ebenfalls streng hierarchisch. Die Zuständigkeiten sind klar definiert und häufig dokumentiert. Allerdings kann ein Mitarbeiter hier abhängig von der Fragestellung mehrere zuständige Vorgesetzte haben. Die Zuständigkeiten der verschiedenen Vorgesetzten sind voneinander abgegrenzt.

1. Leitungsebene

2. Leitungsebene

Mitarbeiter

Das Mehrliniensystem: Strikt hierarchisch bei fachlich ausgerichteter Diversifikation der Weisungsbefugnis

Oberste Leitungsebene

Abteilungsleiter 2

Abteilungsleiter 1

Mitarbeiter A

OPL

Mitarbeiter C

Mitarbeiter D

Abbildung: Das Mehrliniensystem

In der Praxis können sich Überschneidungen der Kompetenzen ergeben, die zu Klärungsbedarf zwischen den Vorgesetzten führen oder zu einem ungelösten Interessenkonflikt der OPL. Fallbeispiel A: Kompetenzkonflikt in einem Mehrliniensystem Zu den Aufgaben der OPL gehört es, Recherchen auf Anfrage durchzuführen. Der fachlich Vorgesetzte verlangt nun, die Recherchetätigkeit erheblich zu intensivieren. Dieses ist nicht in der bisher angesetzten Arbeitszeit der in Teilzeit beschäftigten OPL möglich. Es ist ausgeschlossen, der Recherchetätigkeit zulasten weiterer Aufgaben nachzugehen. Es erscheint erforderlich, die OPL von anderen Aufgaben zu entlasten oder ihr mehr Arbeitsstunden anzubieten. Beide Änderungen erfordern die Zustimmung des personalrechtlich verantwortlichen Vorgesetzten, der diese allerdings verweigert. Der fachlich Vorgesetzte seinerseits beharrt auf seiner Anforderung.

Wie würden Sie an diesen Kompetenzkonflikt herangehen? Im Anhang finden Sie einen Lösungsvorschlag, mit dem Sie sich ebenfalls auseinandersetzen können.

Fallbeispiel

14 

 Die Stellung der OPL und der One Person Library in der Organisationsstruktur

3.3 Das Stab-Linien-System Das Stab-Linien-System: Assistenz der Leitungsebene

Im Stab-Liniensystem, das wie hier abgebildet ein Einliniensystem, aber auch ein Mehrliniensystem sein kann, sind zusätzliche Einheiten eingerichtet, die die Leitungsebene administrativ unterstützen, ihre Entscheidungen inhaltlich vorbereiten und die Umsetzung kontrollieren. Diese Stabsabteilungen haben keinerlei eigene Weisungsbefugnis den Mitarbeitern gegenüber. Anweisungen erfolgen auch hier ausschließlich über die jeweiligen Vorgesetzten. Das entlastet die Vorgesetzten, schafft aber aus Sicht der hier in der unteren Ebene verorteten OPL eine weitere Instanz, die ihre (nicht-bibliothekarische) Kompetenz einbringen soll und deren Arbeit auch Einfluss auf den bibliothekarischen Bereich haben kann.

1. Leitungsebene

2. Leitungsebene

Mitarbeiter

Oberste Leitungsebene

Abteilungsleiter 2

Abteilungsleiter 1

Mitarbeiter A

Mitarbeiter B

Stab

OPL

Mitarbeiter C

Mitarbeiter D

Abbildung: Das Stab-Linien-System

3.4 Die Matrixorganisation

Die Matrixorganisation: Fachliche Kompetenz in flexibler Struktur besonders in Projektgruppen

Die oben angeführten Stabsabteilungen können ihrerseits intern hierarchisch organisiert sein, sind aber auch häufig in Form der Matrixorganisation strukturiert. Schon an der Benennung dieser Organisationsform fällt auf, dass hier der Wortbestandteil „Linie“ nicht vorkommt. Und genau das macht die Matrixorganisation aus – das Fehlen definierter und starrer linearer Zuständigkeiten. Kennzeichen einer Matrixorganisation ist vor allem ihre Flexibilität. Die Matrix „lebt“ von Veränderung. In ihrer Reinform ist sie besonders in Projektteams zu finden. Abhängig von den Anforderungen des Projektes und den Kompetenzen sowie vom Zeitkontingent der verfügbaren Mitarbeiter werden für ein Projekt Aufgabenbereiche und Verantwortung sowie Entscheidungskompetenzen festgelegt. Diese können im laufenden Projekt geändert werden. In der Regel gibt es weder eine streng auszulegende Weisungsbefugnis, noch feste Entscheidungsstrukturen. Auch der Projektleiter hat häufig keinerlei Weisungsbefugnis für die Teammitglieder. Er ist nicht zwingend ein fester Mitarbeiter der Trägerorganisation, sondern kann auch ein extern Beauftragter sein, der lediglich projektbezogene Aufgaben hat. Entscheidungen werden in der Regel im Team und mit ausgeprägter Einflussmöglichkeit der einzelnen Mitarbeiter gefällt. Der Projektleiter gilt zwar als primus inter pares, kann seine Entscheidungen aber nicht gegen den Willen der weiteren Projektbeteiligten umsetzen (lassen).



Die Matrixorganisation 

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OPL

Projektbeteiligter A Projektleiter Projektbeteiligter C

Projektbeteiligter C

Abbildung: Die Matrixorganisation

Die Projektgruppe als solche ist mit ihren Beteiligten und ihrem Projektergebnis häufig in einer linearen Organisationsstruktur eingebunden. Die Projektgruppe hat ihrerseits Vorgaben und einen Auftrag von ihr übergeordneten Personen oder Abteilungen. Die Arbeit der Projektgruppe wird von Vorgesetzten oder Abteilungen außerhalb des Projektteams geprüft und beurteilt. Das kann zum Beispiel dazu führen, dass fachlich und sachlich ausgearbeitete Vorschläge der Projektgruppe von der Leitungsebene nicht oder nicht so wie empfohlen umgesetzt werden. Insbesondere in den Firmenbibliotheken, deren Träger als Gesellschaft bürgerlichen Rechts, als Personengesellschaft oder Partnerschaftsgesellschaft organisiert sind, kann die Matrixorganisation nicht nur projektabhängig, sondern die grundsätzliche Organisationsform sein. Sie kann dabei mit hierarchischen Elementen verknüpft sein. Die Verwaltungseinheiten, zu denen auch Servicebereiche wie die Bibliothek gehören, sind als in sich hierarchische Stabsabteilungen weiteren Abteilungen beigeordnet. Sie unterstehen der Geschäftsführung und haben keine Weisungsbefugnis außerhalb ihrer eigenen Organisationseinheit. Die unmittelbar das Unternehmensziel verfolgenden Personen können in verschiedenen Hierarchieebenen grob strukturiert sein und sind innerhalb der Ebenen wie eine Matrix strukturiert. Diese Struktur ist flexibel und kann z. B. mandats- oder projektbezogen angepasst werden. Die Matrixorganisation als solche bringt flexible Entscheidungswege mit sich, abhängig von der Ausgangssituation muss die OPL entscheiden, an welche Person oder Abteilung sie sich wenden kann. Besonders in der Matrixorganisation bewährt sich eine gute Vernetzung der OPL innerhalb ihrer Trägerorganisation. Fallbeispiel B: Kompetenzkonflikt in einer Matrixorganisation Die OPL wird als Mitglied in eine Projektgruppe berufen. Diese hat den Auftrag, verschiedene Angebote zur Gestaltung des Intranetauftritts der Trägerorganisation zu analysieren und zu bewerten. Mit großer Sorgfalt erarbeitet die Projektgruppe ein Ergebnis und bereitet es gründlich auf. Zum völligen Unverständnis aller Projektteilnehmer werden alle vorgeschlagenen Angebote abgelehnt. Auf Anweisung der Leitungsebene soll stattdessen ein System eingesetzt werden, das von der Projektgruppe bislang nicht analysiert wurde. Eine Begründung wird nicht gegeben. Wie würden Sie mit dieser Situation umgehen? Das Ergebnis der Projektgruppe wird übergangen, ihr Einsatz scheint völlig nutzlos gewesen zu sein. Im Anhang finden Sie Lösungsansätze.

Projektgruppen sind in die Aufbauorganisation des Trägers eingebettet.

Fallbeispiel

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 Die Stellung der OPL und der One Person Library in der Organisationsstruktur

3.5 Die freiberufliche OPL OPL als Freiberuflerin: Außerhalb der hierarchischen Organisationsstruktur

In den oben skizzierten organisatorischen Strukturen wird vorausgesetzt, dass die OPL als Angestellte im öffentlich-rechtlichen Dienst oder in einem Unternehmen selbst auch Teil der Struktur ist. Insbesondere in Firmenbibliotheken sind OPL nicht selten als Freiberuflerinnen projektgebunden oder dauerhaft tätig. Die Rechte und Pflichten der freiberuflichen OPL sind weder über gängige Verträge für Freiberufler noch über die Aufbauorganisation verankert. Sie bedürfen der ausdrücklichen schriftlichen oder mündlichen Regelung. Das gilt für die Aufgaben und Befugnisse innerhalb des Unternehmens wie auch für den Auftritt nach außen.

3.6 Nutzer in der Organisationsstruktur Die Organisationsstruktur kann auch herangezogen werden, um die Relation zwischen OPL und Nutzern zu dokumentieren. Diese sind in vielen Fällen gleichsam „Externe“, also z. B. die Nutzer einer Gemeindebücherei oder Studierende einer Hochschule ohne disziplinarischen Einfluss: Sie haben der OPL gegenüber keinerlei Weisungsbefugnis und keine Position in der Organisationsstruktur. Anhand der Institutsbibliothek einer Hochschule lassen sich allerdings auch andere Nutzergruppen identifizieren, die im Organigramm verankert sind. So sind z. B. Fachreferenten oder Institutsleiter der Hochschule Nutzer und gleichzeitig können sie als Vorgesetzte wesentliche Arbeitsbereiche wie Services, Einrichtung und Budget beeinflussen. Insbesondere in Strukturen wie partnerschaftsrechtlich geführten Firmen sind Vorgesetzte auch Nutzer. Wen dieses Thema besonders interessiert, mag umgehend in Kapitel 4.2 weiterlesen. Dort wird im Zusammenhang mit Ansätzen zur Umfeldanalyse tiefer auf die Struktur der Zielgruppen eingegangen. Haben Sie die Struktur in Ihrer eigenen Trägerorganisation wiedererkannt? In welcher organisatorischen Beziehung stehen Sie zu anderen Abteilungen oder Bereichen? Wo sehen Sie Ihre Zielgruppen in einem Organigramm?

3.7 Kurz und bündig: Die Stellung der OPL und der One Person Librarian Sich der Aufbauorganisation der eigenen Trägerorganisation und der Stellung der Bibliothek als (kleiner) Teil in der Organisationsstruktur bewusst zu sein, erfordert lediglich geringen Aufwand. Informationen zur organisatorischen Beziehung zu anderen Abteilungen und Vorgesetzten sowie jeweils deren Vorgesetzten können für die OPL bei der Entwicklung ihrer Bibliotheksservices entscheidend sein. In Institutio-



Kurz und bündig: Die Stellung der OPL und der One Person Librarian  

nen in öffentlicher Trägerschaft sind die Hierarchien häufig detailliert dokumentiert und für alle Mitarbeiter einsehbar. In Institutionen in privater Trägerschaft ist das nicht immer der Fall, was nicht zwingend bedeutet, dass es keine definierte Organisationsstruktur gibt. Welche Entscheidungswege müssen im Einzelfall genutzt werden? Wer ist wem unterstellt, übergeordnet, weisungsbefugt oder -gebunden oder zum Bericht verpflichtet? Ist die Hierarchie strikt vorgegeben oder besteht ein Spielraum, den man im Interesse eines fachlich-zielführenden Ergebnisses nutzen kann? Die Auseinandersetzung mit den strukturellen Gegebenheiten macht der OPL bewusst, wie der Baustein One Person Library in die Trägerorganisation eingebettet ist. Und unterstützt die OPL dabei, das von zahlreichen Kollegen beklagte „Robinson-Crusoe-Syndrom“ erst gar nicht aufkommen zu lassen. Auch wenn die Modelle und die über Fallbeispiele angedeuteten Möglichkeiten in der Realität vermischt und verändert vorkommen, bieten sie Orientierungsansätze. Mischformen bieten häufig Spielraum für die bibliothekarische Arbeit, aber erfordern auch Entscheidungsfreude und fachliches Selbst-Bewusstsein im Einzelfall.

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4  Profil der Bibliothek Es wird in den vorangehenden Kapiteln festgestellt, dass Kleinbibliotheken in sehr heterogene Trägerorganisationen und Organisationsstrukturen eingebettet sind, die sich eine Bibliothek mitsamt einer OPL leisten. Gemeinsam ist One Person Libraries, dass von ihnen ein Beitrag zum Unternehmensziel erwartet wird. In diesem Kapitel werden Annäherungen daran versucht, wie das vermeintliche Alleinstellungsmerkmal der One Person Library und das tatsächliche Alleinstellungsmerkmal der OPL in einer Trägerorganisation wirksam eingesetzt werden können.

4.1 Zwischen Konkurrenz und Kooperation 4.1.1 Interne Wettbewerber

Konkurrenz ist keine Bedrohung, sondern eine Herausforderung.

Fallbeispiele

Die Aufgabe der Bibliothek und der OPL ist, als ein Baustein von mehreren in der Organisations- und Infrastruktur zum Unternehmensziel des Trägers beizutragen. In diesem Kapitel wird ein Blick darauf geworfen, in welcher fachlichen Beziehung die Bibliothek innerhalb der Trägerorganisation steht. Ziel ist, sich allgemein der direkten oder indirekten internen Kooperationspartner bewusst zu werden, aber auch der internen Wettbewerber bzw. „Konkurrenten“. An dieser Stelle möchte die Verfasserin Sie besonders dazu auffordern, Konkurrenz und Wettbewerb als Begrifflichkeiten zunächst neutral, bestenfalls positiv zu sehen. Für eine valide Arbeit als OPL ist der viel zitierte „Blick über den Tellerrand“ unerlässlich. Er dient der Orientierung über den eigenen Standpunkt, die eigenen Services und kann zu weiteren Angeboten und strategischen Überlegungen anregen. Um den Blick auf mögliche Wettbewerbssituationen und potentielle Kooperationspartner zu schärfen, werden nun Konkurrenzsituationen anhand von Fallbeispielen illustriert. Fallbeispiele: Wettbewerber oder Kooperationspartner? Fallbeispiel C: Schulungen Die Firmenbibliothek eines mittelständischen Pharmaunternehmens bietet elektronische und gedruckte Fachliteratur an. Die OPL schult die Mitarbeiter regelmäßig, um ihnen die Funktionen des Kataloges zu erläutern und gibt Hilfen zur effizienten Nutzung der Fachdatenbanken. Im selben Haus gibt es eine kleine Abteilung zur internen Fort- und Weiterbildung. Auch im Rahmen ihrer Schulungen werden die Besonderheiten der Fachdatenbanken behandelt. Das darüber hinausgehende Angebot der Bibliothek bleibt bei diesen Schulungen außen vor. Fallbeispiel D: Current Content Service In einem Pharmaunternehmen ist die Bibliothek für die Bereitstellung publizierten Wissens verantwortlich. Die OPL erschließt Print- und elektronische Publikationen von Verlagen und weitere Quellen. Unter anderem werden einige Blogs in Kooperation mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen ausgewertet. Die Literaturhinweise werden als Current Content Service im firmeneigenen Portal in einem eigens eingerichteten Ordner der Bibliothek zur Verfügung gestellt. In demselben Unternehmen wertet eine Abteilung für Wissensmanagement interne und externe Quellen unter verschiedenen Aspekten aus und stellt diese Informationen ebenfalls in das Portal, allerdings auf der Webseite der eigenen Abteilung. Fallbeispiel E: Bestseller und Publikumszeitschriften Der Träger eines Krankenhauses betreibt neben der Patientenbibliothek auch einen Kiosk, in dem Zeitungen, Zeitschriften und eine kleine Auswahl an Taschenbüchern verkauft werden. Der Pächter des Kiosks sieht in dem Bibliotheksangebot absatzschädigende Konkurrenz und verlangt bei der Trägerorganisation, dass weder Zeitungen, noch Publikumszeitschriften oder aktuelle Taschenbuchliteratur in der Bibliothek angeboten werden.



Zwischen Konkurrenz und Kooperation 

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Fallbeispiel F: Veranstaltungen In einer kleinen Gemeindebücherei werden regelmäßig Lesungen lokal bekannter Autoren in den großzügigen und gut geeigneten Räumlichkeiten der Bibliothek angeboten. Die ortsansässige Zweigstelle der kommunalen Bildungsstätte veranstaltet seit kurzem ebenfalls Lesungen. Diese finden in dem örtlichen Gemeinschaftshaus statt.

Sehen Sie mögliche Konflikte oder Synergien? Können die genannten Angebote anderer Abteilungen oder Institutionen dem Angebot der Bibliothek hinderlich oder zuträglich sein oder können sie als neutral und ohne Einfluss auf die Services der Bibliothek betrachtet werden? Lösungsmöglichkeiten finden sie im Anhang.

Es ist nach Einschätzung der Verfasserin unabdingbar, das Dienstleistungsangebot anderer Dienstleister innerhalb der Trägerorganisation zu berücksichtigen. Aus den Fallbeispielen ist leicht ersichtlich, dass sich Kooperations- und Wettbewerbssituationen dabei nicht zwingend eindeutig auseinanderhalten lassen. Häufig entscheidet der Umgang mit der Situation an sich, ob sie sich zu einer Kooperation oder einer Konkurrenzsituation entwickelt. Die Fallbeispiele legen nahe, in Absprache mit den Entscheidungsträgern Kooperationen einzugehen und eigene Schwerpunkte zu setzen, wo es sich ergibt. Entscheidend ist bei dem nun folgenden Gedankenspiel, dass Sie sich der potentiellen Konkurrenz oder Ergänzung durch Services anderer Abteilungen bewusst werden. Ihre Aufgaben und die Ihrer Kollegen bestehen letztlich darin, die Art und den Aufbau Ihrer Services konstruktiv und in Kooperation miteinander oder auch konkurrierend weiterzuentwickeln – entscheidend ist hier das „Gesamtpaket“, das Sie und andere Abteilungen Ihren Zielgruppen anbieten können. Ihre internen Wettbewerber Welche internen „Wettbewerber“ gibt es für Ihre Services? Sind Sie mit ihnen vernetzt und gibt es einen informellen oder formellen kontinuierlichen Austausch über gemeinsame oder voneinander abzugrenzende Themen?

Schwerpunkte in Koordination mit anderen Dienstleistern in der Trägerorganisation setzen

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 Profil der Bibliothek

Welche Services werden derzeit von anderen Abteilungen Ihrer Institution angeboten oder geplant, die sich mit Ihrem Aufgabenbereich überschneiden? Sind Sie an einer Kooperation in diesen Bereichen interessiert? Sehen Sie Potential für eine Konkurrenzsituation?

Welche Services sind derzeit in der Bibliothek angesiedelt, die Sie vorzugsweise an andere Abteilungen abtreten würden? Warum glauben Sie, dass eine andere Abteilung diese Aufgabe effizienter oder besser erledigen kann?

4.1.2 Externe Wettbewerber

Internetangebot: Arbeitsmittel und Herausforderung für Nutzer und OPL

Der Wettbewerbsdruck, der durch Angebote außerhalb der Bibliothek entsteht, ist erheblich. Nicht nur aus Sicht der Träger und der Controller Ihrer Trägerorganisation steht die Bibliothek zunächst für einen mehr oder weniger erheblichen Kostenblock. Dieser findet besonders negativ im Zusammenhang mit pauschalisierten Behauptungen wie „Das findet man doch Alles in Internet“ Erwähnung. Information Professionals wissen, dass dieser Satz falsch ist. Selbst diejenigen, die ihn äußern, wissen oder ahnen es zumindest. Im Kern dieser Unterstellung kann allerdings die ernst zu nehmende Behauptung stecken, sich mit den endnutzerorientierten und leicht zugänglichen Angeboten „im Internet“ zufrieden geben zu können oder aber das Angebot von externen Dienstleistern zu nutzen. „Das Internet“ ist quasi eine Ansammlung von Informationen i. w. S., die permanent verändert wird. Für Information Professionals sind das Internetangebot und die Rechercheoptionen darin ein selbstverständliches, hilfreiches und extrem wichtiges Arbeitsinstrument. Die auf Endnutzer und intuitive Suche ausgerichteten Oberflächen der verschiedenen Suchmaschinen führen dazu, dass Nutzer zahlreiche Recher-



Zwischen Konkurrenz und Kooperation 

chen selbst ausführen, die noch in den frühen 1990er Jahren Alleinstellungsmerkmal der OPL waren. „Das Internet“ entlastet somit das Tagesgeschäft der OPL und erleichtert eigene Recherchen. Diesen deutlichen Synergieeffekten steht die Gefahr gegenüber, dass die Qualität und der Umfang der Bibliotheksservices (Informationsvermittlung und Bereitstellung) aus dem Blickfeld des Nutzers geraten. Darüber hinaus bieten zahlreiche Firmen Services an, die sich mit denen der OPL überschneiden oder sogar vorgeben, sie zu decken. Diese Firmen betreiben aktives, teilweise auch aggressives Marketing und versuchen, Aufträge zu generieren. Das Spektrum dieser Anbieter ist breit: E-Book-Plattformen, externe Recherchedienste oder Library Supplier mit einem angeblichen Full Library Service. Es ist wenig überraschend, dass dieses Marketing in der Regel bewusst an der OPL vorbei an die tatsächlichen oder vermeintlichen Entscheider in der Trägerorganisation gerichtet ist. Der OPL wird von externen Anbietern (subjektiv begründbar oder nicht) häufig mangelnde Kompetenz zur Beurteilung der Services und zur Entscheidung unterstellt – alleine schon, weil ihr eigener Aufgabenbereich betroffen sein könnte. Die entscheidende Wettbewerbssituation liegt in dem Ansatz, die OPL außen vor zu lassen. Sie liegt nicht in den Angeboten der externen Dienstleister an sich. Die Angebote können vielmehr im Sinne eines validen Services für die Trägerorganisation im Interesse der OPL liegen. Grundsätzlich sollte sich die OPL der Frage stellen, warum Bestand und Services von einer hauseigenen Bibliothek angeboten werden sollen. Der zunehmende Zeitund Kostendruck führt in zahlreichen Trägerorganisationen zu Überlegungen, ehemals interne Abteilungen auszulagern oder zu schließen. Ziel ist in der Regel, Kosten zu reduzieren oder eine größere Kostenkontrolle zu gewinnen. (Dass diese Ziele häufig genug verfehlt werden und nicht selten einer Welle der Aus- eine Welle der Wiedereingliederung folgt, soll hier nicht näher betrachtet werden.) Die OPL selbst ist in den wenigsten Fällen in der Position, Management-Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen wie eine Ausgliederung beeinflussen zu können. Gleichwohl sollte sie versuchen, ihre Expertise einzubringen und dabei besonderen Wert auf konstruktive, fachliche und sachliche Argumentation legen. Sie würde unglaubwürdig, wenn in ihren Argumenten der Eindruck des „Job-Selbsterhaltungstriebes“ deutlich würde. Dieser wird der OPL mehr oder weniger offen und mehr oder weniger begründet sowieso schon unterstellt. Es ist eine Selbstverständlichkeit, muss aber noch einmal erwähnt werden: Die Erhaltung der Bibliothek um der Bibliothek oder der OPL willen kann nicht im Interesse der Führungskräfte in der Trägerorganisation liegen. Ihre externen Wettbewerber Welche externen Wettbewerber gibt es für Ihre Services? Sind die Entscheidungsträger Ihrer Trägerorganisation die Empfänger gezielter Marketingmaßnahmen und werden sie an Sie weitergeleitet? Werden Sie im Rahmen der organisatorischen Vorgaben in- und extern als kompetente Ansprechpartnerin wahrgenommen?

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Externe Dienstleister: Wettbewerbssituation durch Direktmarketing

Ausgliederung der Bibliothek – vom internen zum externen Dienstleister?

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 Profil der Bibliothek

4.1.3 Zusammenfassung Für alle in- und externe Wettbewerber gilt, dass sie Herausforderung und Chance gleichzeitig sind. Die OPL ist gehalten, zu dem Unternehmensziel der Trägerorganisation beizutragen und es ist von großer Relevanz, diesen Beitrag mit einem „breiten Blick“ im Kontext mit anderen Angeboten zu sehen. Das heißt auch, dass die OPL ihre Expertise proaktiv einbringen sollte, um als (selbst-)kritische und kompetente Mitarbeiterin wahrgenommen zu werden. Die Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit auch der eigenen Services zu überprüfen ist nicht zuletzt eine Frage der Professionalität.

4.2 Zielgruppenanalyse: Die Nutzer der One Person Library Dieses Kapitel setzt die Zielgruppen für Bestand und Services in den Mittelpunkt. In diesem Leitfaden werden sie als Nutzer bezeichnet, auch üblich sind die Bezeichnungen „Leser“ oder „Kunden“. Dieses Kapitel soll einige Anhaltspunkte für die Analyse der Nutzer geben. Die Zielgruppen werden nach verschiedenen Kriterien differenziert, ihr Anspruch und ihr Einfluss auf die bibliothekarische Arbeit wird hinterfragt.

4.2.1 Definition des Nutzerkreises Wer nutzt die Bibliothek?

Ist der Nutzerkreis definiert?

Als OPL gilt es zunächst, sich der besonderen Merkmale ihrer Nutzerschaft bewusst zu werden. Die Struktur der Nutzerschaft ist für alle Bereiche von Budgetierung, Raumplanung, Bestandsplanung und Services bis hin zum Marketing ein wichtiger Faktor. In Bibliotheken mit öffentlich-rechtlicher Trägerschaft ist der Kreis der Personen und Institutionen, die zur Nutzung der Bibliothek überhaupt zugelassen werden, in der Bibliothekssatzung definiert. So dürfen z. B. in der Regel nur natürliche Personen mit Wohnsitz in der Gemeinde die kommunale Bibliothek und Personen mit Wohnsitz im Landkreis die Bibliothek der Kreisstadt nutzen. In Firmenbibliotheken fehlen solche Dokumentationen häufig. Es erscheint selbstverständlich, dass nur Mitarbeiter der Firma und (im Falle einer Werksbibliothek) ihre Angehörigen die Bibliothek nutzen dürfen. In Kapitel 2.2 über das Unternehmensziel der Trägerorganisation wird festgestellt, dass Bibliotheksservices sich am Bedarf der Nutzer orientieren sollen und in der Regel auch müssen. Das heißt allerdings nicht, dass die OPL alle artikulierten Anfragen und Anschaffungswünsche tatsächlich erfüllen kann und soll. Um bedarfsorientierte Bibliotheksarbeit zu ermöglichen, ist nicht nur die Definition des zulässigen Nutzerkreises, sondern auch eine Definition der Rolle verschiedener Nutzer relevant. Mit dieser Rollenzuweisung geht einher, welchen Einfluss Benutzerwünsche auf Ihre Services haben und welche Services die einzelnen Nutzergruppen in Anspruch nehmen dürfen. Mithilfe einer groben Strukturierung der Nutzerschaft können auch andere Services und Maßnahmen z. B. im Bereich des Marketings zielgerichtet gestaltet werden. Im Folgenden werden einige Kriterien zur Definition der Nutzerschaft dargestellt.



Zielgruppenanalyse: Die Nutzer der One Person Library 

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4.2.2 Zugehörigkeit der Nutzer zur Trägerorganisation Eine Unterscheidung kann nach der Zugehörigkeit der Nutzer zur Trägerorganisation erfolgen: –– Interne Nutzer: Angehörige der Trägerorganisation (Angestellte einer Firma oder einer Abteilung, mithin Vorgesetzte und Kollegen der OPL; Angehörige einer Hochschule) –– Externe Nutzer: Nicht-Angehörige der Trägerorganisation (Nutzer einer Gemeindebibliothek, temporär im Hause verweilende Kunden wie Patienten eines Krankenhauses)

Differenzierung nach Zugehörigkeit zum Träger: Interne und externe Nutzer

Diese Differenzierung impliziert nicht per se, welchen Stellenwert bzw. welche Relevanz konkrete Nachfragen der Nutzer nach bestimmten Services haben, sondern sind im Kontext mit der Funktion der Bibliothek zu sehen. Das breite Spektrum der Bewertungsmöglichkeiten von Nutzerwünschen sollen die folgenden Fallbeispiele verdeutlichen. Fallbeispiel: interne und externe Nutzer in einer Firmenbibliothek Die Ausgangssituation Sie arbeiten als OPL in der Bibliothek einer Rechtsanwalts- und Steuerberatersozietät. Diese steht als nicht-öffentliche, privatwirtschaftliche Bibliothek ausschließlich den Angehörigen der eigenen Firma zu Verfügung. Die Bibliothek ist im Erdgeschoss und von der Straße her einsehbar. Die Maßgaben Ihrer bibliothekarischen Arbeit sind – abgesehen von den branchenüblichen Geheimhaltungsverpflichtungen für alle Mitarbeiter – nicht dokumentiert. Fallbeispiel G: Eine sehr freundliche Steuerberaterin, die sich in der Nähe niedergelassen hat, meldet sich telefonisch und lobt die offensichtlich gute Ausstattung der Bibliothek, die sie bei ihrem täglichen Weg zu ihrer eigenen kleinen Kanzlei bewundere. Sie bittet darum, ausnahmsweise auf der Suche nach einem besonderen Buch, „Ihre“ Bibliothek nutzen zu dürfen oder bittet Sie, eine Kopie aus einem von ihr dringend benötigten Buch zur Verfügung zu stellen. Das gesuchte Buch befindet sich tatsächlich in Ihrem Bestand. Fallbeispiel H: Einer der im Hause arbeitenden Referendare bittet Sie darum, die Bibliothek auch außerhalb seiner Arbeitszeit für die Kanzlei zur Anfertigung seiner Dissertation nutzen zu dürfen. Der Referendar hat sich bisher als zuverlässiger Nutzer und Mitarbeiter erwiesen. Die Kanzlei ist an einer weiteren Zusammenarbeit mit ihm durchaus interessiert. Fallbeispiel I: Ein Steuerberater, der Partner der Sozietät, aber nicht Ihr direkter Vorgesetzter ist, möchte einer Person aus seinem Bekanntenkreis die vorübergehende Nutzung der Bibliothek ermöglichen. Fallbeispiel J: Ein Steuerberater, der Partner der Sozietät, aber nicht Ihr direkter Vorgesetzter ist, benötigt ein Buch für ein Mandat, das bisher nicht im Bestand ist und weist Sie an, das Buch anzuschaffen.

Wie würden Sie in diesen Beispielsituationen reagieren? Mögliche Ansätze finden Sie im Anhang.

Fallbeispiel

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 Profil der Bibliothek

4.2.3 Fluktuation Abhängig von den konkreten Aufgaben der Bibliothek kann es für Entscheidungen hilfreich sein, die Fluktuation der Nutzerschaft bzw. verschiedener Nutzergruppen zu berücksichtigen: –– Hohe Fluktuation, absehbar kurzfristiges Nutzungsverhältnis –– Mittlere Fluktuation, mittelfristig angelegtes Nutzungsverhältnis –– Geringe bis keine Fluktuation, auf Langfristigkeit angelegtes Nutzungsverhältnis Differenzierung nach Fluktuation

Fallbeispiele

Es ist sicherlich spontan einsichtig, dass Bibliotheken mit einer hohen Fluktuation mit außergewöhnlichen oder zusätzlichen Ansprüchen von einzelnen Nutzern anders umgehen sollten, als Bibliotheken mit einer konstanten Nutzerschaft. Anhand der folgenden Fallbeispiele sollen exemplarische Interessenkonflikte zwischen Nutzern und OPL veranschaulicht werden. Fallbeispiel: Nutzerwunsch Die Ausgangssituation: Einer Ihrer Nutzer bemängelt mehrfach die aus seiner Sicht „schlechte“ Ausstattung der Bibliothek mit vogelkundlicher Sachliteratur und legt Ihnen eine Liste mit Anschaffungswünschen vor. Fallbeispiel K: In einem Rehabilitationszentrum oder einem Krankenhaus sind Sie als OPL für die Patientenbibliothek zuständig. Der Nutzer ist engagierter Vogelschützer und einer der Patienten, die voraussichtlich 6–8, maximal 12 Wochen in dem Zentrum verbleiben. Fallbeispiel L: Sie sind OPL in einer kleinen Gemeindebücherei. Der Nutzer ist bereits seit längerem Leser und in der örtlichen Vogelschutzgruppe engagiert. Fallbeispiel M: Sie sind OPL in einer kleinen Gemeindebücherei oder in der oben angeführten Krankenhausbibliothek. Bei dem „Nutzer“ handelt es sich um den Geschäftsführer der Klinik bzw. den Bürgermeister der Gemeinde. In beiden Fällen ist der Nutzer zwar nicht unmittelbar, aber i. w. S. Ihr Vorgesetzter. Welche Lösungen fallen Ihnen zu diesen Fallbeispielen ein? Mögliche Lösungsansätze finden Sie im Anhang.



Zielgruppenanalyse: Die Nutzer der One Person Library 

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4.2.4 Aktive und passive Nutzer Als Nutzer werden häufig alle Personen und Institutionen bezeichnet, die in der Nutzerdatei der Bibliothek aufgenommen sind und damit ihre Services aktiv in Anspruch nehmen können, sei es durch Ausleihe, Anfragen oder Rezeption der Angebote z. B. auf der Webseite der Bibliothek. In der Seminarbibliothek einer Universität verfügt jeder Hochschulangehörige über einen entsprechenden (Bibliotheks-)Ausweis. In einer Gemeindebibliothek zählen dazu Alle, die einen Nutzerausweis beantragt und erhalten haben. Jedoch: Wie viele registrierte Nutzer sind tatsächlich aktive Nutzer – und wie viele sind vorübergehend oder seit längerem passiv und nutzen die Bibliothek nicht? Eine Analyse der Nutzerschaft unter dem Kriterium der Nutzungsfrequenz und -häufigkeit kann und sollte von einer erfahrenen OPL kontinuierlich und quasi beiläufig im Tagesgeschäft erfolgen. Der Erkenntnisgewinn ist zwar subjektiv und unvollständig, die dabei gewonnenen Eindrücke jedoch können hilfreiche Indikatoren sein, die bei Bedarf näher überprüft werden können. Quantitative Analysen sind, abhängig von der IT-Ausstattung der Bibliothek, leicht über die Auswertung z. B. von Ausleihen oder durch Zählen der Besucher umsetzbar. Bei nicht IT-gestützten Services wie Ausleihen über analoge Verbuchungsverfahren ist eine Erhebung aufwändig und (z. B. beim Führen von „Strichlisten“) fehleranfällig. Auch die Präsenznutzung der Bibliothek lässt sich (bestenfalls) nur dann einfach quantifizieren und bewerten, wenn elektronische Medien genutzt oder Besucherzahlen registriert werden. Die Aufrufe von E-Publikationen wie Datenbanken oder EBooks können im laufenden Tagesgeschäft erhoben werden. Was aber ist mit der Nutzung des Printbestandes in der Bibliothek? Gerade in Hochschulbibliotheken und wissenschaftlichen Spezialbibliotheken wird das Angebot von Arbeitsplätzen zunehmend gerne angenommen. Die Erfassung der Präsenznutzung des „klassischen“ gedruckten Bestandes ist lediglich durch repräsentative, personalintensive Beobachtung und Zählungen möglich, alternativ über aufwändige technische Lösungen – und damit in der Regel außerhalb dessen, was eine OPL und ihr Team leisten können. Die Präsenznutzung sollte als wichtiger Faktor bei der Erfolgskontrolle ggf. als „Dunkelziffer“ berücksichtigt werden. Auch sie trägt zur Erhebung der aktiven Nutzer bei. Werfen wir nun einen Blick auf die passiven Nutzer. Diese lassen sich in Bibliotheken definieren, deren Nutzerschaft durch Benutzerausweise (in öffentlich zugänglichen Bibliotheken) oder Zugehörigkeit zur Trägerorganisation (im Falle von Firmenbibliotheken) identifiziert werden können, das Angebot der Bibliothek aber soweit ersichtlich nicht oder unterhalb eines Schwellenwerts wahrnehmen. Auf den ersten Blick scheint sich an der Quote von passiven Nutzern ein Verbesserungspotential festmachen zu lassen: Je höher die Relation von passiven zu aktiven Nutzern ausfällt, umso stärker scheint sie auf mangelnde Benutzerorientierung der Services hin zu weisen.

Differenzierung nach Nutzungsfrequenz und -häufigkeit

Ausleihe und Zugriff auf Services

Präsenznutzung von Printbestand

Schwellenwert aktiver/passiver Nutzer

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 Profil der Bibliothek

Um verlässliche Aussagen treffen zu können, ist zunächst eine Bereinigung der Nutzerdatei um sogenannte „Karteileichen“ ratsam. Im Falle einer Firmenbibliothek handelt es sich z. B. um ausgeschiedene Mitarbeiter, im Falle einer Gemeindebibliothek um genau genommen nicht passive, sondern ehemalige Nutzer, die z. B. den Wohnsitz gewechselt haben. Erst dann kann die Passivität der korrekt weiterhin registrierten Nutzer zielführend hinterfragt und analysiert werden. Der Grenzwert, ab wann ein Nutzer als „passiv“ gilt, ist von der OPL auf die individuelle Situation der Bibliothek abzustellen.

4.2.5 Mittelbare und unmittelbare Nutzer

Wem nutzt die Bibliothek?

Insbesondere für Firmenbibliotheken ist eine Differenzierung der Zielgruppen in unmittelbare und mittelbare Nutzer von Interesse und kann ein wesentliches Argument bei der Gestaltung und Rechtfertigung ihres Angebots sein: Die unmittelbaren Nutzer sind anhand verschiedener Kriterien grundsätzlich identifizierbar. Welche Personen aber profitieren darüber hinaus vom Bibliotheksservice? Stellt sich zum Beispiel in einer Firmen- oder Behördenbibliothek für Fach- und Sachliteratur heraus, dass Abteilungsleiter und Angehörige des oberen Managements keine oder nur wenige Services in Anspruch nehmen, so kann das ein Hinweis darauf sein, dass die Services an dem Bedarf bestimmter Personengruppen vorbei gehen. Es kann aber auch ein Indiz dafür sein, dass diese Personengruppen indirekt von den Bibliotheksleistungen profitieren: Nicht sie selbst, sondern ihre zugeordneten Mitarbeiter nutzen die Bibliothek. Die Entscheidungsgrundlage der Führungskräfte basiert mithin neben anderen Quellen auch auf dem Angebot der Bibliothek. Analog dazu nutzt die Hochschulprofessorin z. B. bei der Vorbereitung einer wissenschaftlichen Ausarbeitung das Bibliotheksangebot mitunter nicht persönlich, sondern überlässt die Recherchearbeit primär ihren Wissenschaftlichen Assistenten. Insofern können Führungskräfte zwar passive, aber wünschenswerter Weise von der Bibliothek profitierende Nutzer sein, die hier als mittelbare Nutzer bezeichnet werden. Ihre Anforderungen zu berücksichtigen und gezielt die Kommunikation mit ihnen zu suchen, ist im vitalen Interesse der OPL. Auch die mittelbaren Nutzer sind eine Zielgruppe der bibliothekarischen Arbeit. Deren Bedarf ist als Auslöser für Recherchen der Mitarbeiter maßgeblich relevant – und ihre Wahrnehmung des Beitrages, den die Bibliothek quasi „über Mittelsmänner und -frauen“ leistet, ist von besonderer Wichtigkeit für das Image der Bibliothek. Die in der Regel hierarchisch übergeordneten mittelbaren Nutzer spielen als Entscheidungsbeeinflusser und/oder -träger in der Organisation eine auch für die Bibliothek relevante Rolle.

4.2.6 Nutzer, Nichtnutzer und potentielle Nutzer

Differenzierung nach Nutzern und Nichtnutzern

Wenden wir uns nun denjenigen zu, die Ihre Services bisher nicht genutzt haben: Auch wenn die Nutzer zufrieden sind und die mittel- bis langfristige Bibliotheksstrategie insgesamt stimmig ist, so bleibt die Gruppe der Nichtnutzer, deren Interessen von der Bibliothek bislang nicht gedeckt oder auch nur nicht geweckt werden können. Die Anzahl der Nichtnutzer zu verringern setzt voraus, dass die OPL diese Gruppe weiter differenziert. Besonders relevant ist es, diese als Personen oder auch als Gruppen zu identifizieren und den Anteil derer herauszufiltern, die gezielt auf das Bibliotheksangebot aufmerksam gemacht werden sollen.



Zielgruppenanalyse: Die Nutzer der One Person Library 

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Darüber hinaus kann diese Unterscheidung auch eine Grundlage bieten, die eigene Bibliotheksstrategie zu hinterfragen und eine – weiter oben schon angerissene – Analyse der Wettbewerbssituation vorzunehmen. So manche gut gemeinte Orientierung am aktuellen Bedarf der aktiven Nutzer führt, zunächst kaum merklich, zu einer Vernachlässigung anderer, potentieller Nutzerschichten, wie das folgende Beispiel illustriert. Fallbeispiel: Nichtnutzer

Fallbeispiel

Fallbeispiel N: Eine Gemeindebibliothek in einer Kleingemeinde mit bundesdurchschnittlicher Altersstruktur wird verglichen mit anderen kommunalen Bibliotheken überdurchschnittlich stark von Kindern und Jugendlichen genutzt. Nicht nur die Ausleihe und nachweislich die präsente Nutzung, sondern auch Veranstaltungen wie Lesungen oder Konzerte einer örtlichen Rockband sind sehr gut von Personen unter 18 Jahren frequentiert. Die geringe Nutzung durch berufstätige Erwachsene wird der Tatsache zugeschrieben, dass die Kleingemeinde eine „Schlafstadt“ in dem Einzugsgebiet einer Metropole ist und die Berufstätigen ihren Bedarf ggf. in der größeren Stadtbibliothek decken. Warum aber sind ältere, nicht mehr berufstätige Einwohner so unterrepräsentiert? Die Lage der Gemeindebibliothek ist prominent, an Passanten dieser Gruppe von Nichtnutzern fehlt es nicht – und dennoch scheinen die Senioren keinerlei Interesse daran zu haben, die Bibliothek zu betreten, die telefonische Auskunft zu nutzen oder die Onleihe zu testen. Anhand dieser Skizze lässt sich natürlich keine Lösung herleiten, dennoch bietet sie einige Aspekte, an denen Lösungsansätze festgemacht werden können. Sammeln Sie in einem kurzen Brainstorming z. B. in einer Mindmap ihre Assoziationen zu dieser Situation. Sie finden einige Vorschläge im Anhang.

Selbstverständlich kommen nicht alle Nichtnutzer als potentielle Nutzer in Frage. So wäre es vielleicht wünschenswert, aber wenig realistisch, dass alle Einwohner der kleinen Beispielgemeinde (aktive) Nutzer der Gemeindebibliothek sind. In Kapitel 4.2.2 wird in Fallbeispiel G der Umgang mit einer Nutzerin dargestellt, die die Bibliothek gerne nutzen würde, der diese Bitte aus grundsätzlichen Überlegungen heraus aber abzuschlagen ist. Hier wird eine potentielle Nutzerin abgewiesen, da sie nicht zu dem Personenkreis gehört, für den die Bibliothek grundsätzlich offensteht. Im Falle aber von Spezialbibliotheken mit einer kleinen und fachlich eng definierten potentiellen Nutzerschaft (z. B. alle Anwälte einer Kanzlei) kann das Ziel, alle potentiellen auch zu tatsächlichen, aktiven oder zumindest mittelbaren Nutzern zu machen, durchaus relevant und realistisch sein. Nicht unbeachtet sollen aber auch die zukünftigen Nutzer sein – also alle Personen, für die der Bibliotheksbestand oder andere Services unabhängig von einer institutionellen Bindung an die Trägerorganisation zukünftig relevant werden können. Dabei ist der Zeithorizont, in dem potentielle Nutzer betrachtet werden können und sollen, abhängig vom Bibliothekstyp. Besonders eingängig ist dieser Ansatz im Falle von Gedächtnisinstitutionen wie Archiven und wissenschaftlichen Spezialbibliotheken, deren Auftrag, die Bewahrung für zukünftige Generationen, eine grundsätzliche Ausrichtung der gesamten bibliothekarischen Arbeit auf Jahrzehnte oder gar Jahr-

Nichtnutzer können potentielle Nutzer sein

Potentielle Nutzer als zukünftige Nutzer

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 Profil der Bibliothek

hunderte mit sich bringt. Man griffe zu kurz, würde man diesen Auftrag als Selbstzweck begreifen – auch hier stehen diejenigen im Mittelpunkt, die das sorgsam aufbereitete und bewahrte Material in vielen Jahren nutzen könnten. Insofern beeinflussen die Angebote der Gegenwart maßgeblich die Angebote, die nachfolgenden Generationen zur Verfügung stehen. Auch in reinen Gebrauchsbibliotheken, die sich primär dem aktuellen Bedarf verschreiben, lohnt sich ein „Blick in die Glaskugel“: Für welchen Zeithorizont ist die Trägerorganisation und ihre bibliothekarische Dienstleistung angelegt? Besonders für das Bestandsmanagement ist diese Frage relevant, bietet die Orientierung an potentiellen i. S. von zukünftigen Nutzern doch einige Anhaltspunkte für z. B. die Aufbewahrung von Fachliteratur in alten Auflagen. Ein Fallbeispiel soll diesen Ansatz illustrieren und diesen Abschnitt abschließen. Fallbeispiel

Fallbeispiel: Bestandsmanagement auch für zukünftige Nutzer in einer Gebrauchsbibliothek Die Firmenbibliothek einer Anwaltssozietät ist als Gebrauchsbibliothek gut ausgestattet. Der Bestand bietet Printwerke von hoher Aktualität unmittelbar nach ihrem Erscheinen, aber auch den historischen Rechtsstand aufbereitende Monographien, Kommentare und Rechtsprechungssammlungen seit Ende des 19. Jahrhunderts. Der Bestand wurde mit der Kanzleigründung in den sechziger Jahren kontinuierlich und mit großer Sorgfalt aufgebaut. Auch ohne jeglichen rechtshistorischen Arbeitsschwerpunkt greifen die Juristen regelmäßig auf die alten Quellen zurück. Ihr Bedarf wurde von den in den 1960er bis 1990er Jahren mit dem Bestandsaufbau betrauten Kollegen offensichtlich angemessen in Betracht gezogen. Die früheren Mitarbeiter haben durch ihre Archivierungsstrategie bewusst oder unbewusst auch die zukünftigen Nutzer als potentielle Nutzer berücksichtigt. Sie haben damit eine von vielen Voraussetzungen für den mittel- bis langfristigen Erfolg der Kanzlei gelegt. Die Aufgabe der gegenwärtigen OPL ist, ihren Beitrag zu einer weiterhin erfolgreichen Entwicklung der Kanzlei zu leisten. Sie strebt an, den Bestand zielgerichtet, zeitgemäß und effizient fortzuentwickeln, so dass potentielle Nutzer der nächsten Juristengenerationen weiterhin von den validen Bibliotheksangeboten profitieren können.

4.2.7 Entscheidungsträger und Förderer in- und außerhalb der Trägerorganisation Interne und externe Stakeholder nutzen der Bibliothek

Sowohl in- als auch außerhalb der Bibliothek sind die Personen und Institutionen zu finden, die die Bibliothek nicht zwingend selbst nutzen, aber mit Sicherheit für die Bibliothek von Nutzen sein können. Innerhalb der Trägerorganisation gibt es Entscheidungsträger, die von der Qualität der Bibliotheksservices überzeugt werden müssen. Das können der Bürgermeister und der Kämmerer der Gemeinde, der Finance Officer einer Firma oder der unmittelbare Vorgesetzte sein. In- oder außerhalb kann es sich um Personen oder Institutionen handeln, die die Bibliothek aus Interesse und Überzeugung zum Beispiel über einen Förderkreis unterstützen wollen. Diese auch unter „Stakeholder“ subsumierten Personen sind eine weitere, wenn auch indirekte Zielgruppe der OPL.

4.2.8 Weitere Kriterien zur Spezifizierung Die aufgeführten Kriterien (und die, die der OPL darüber hinaus angemessen erscheinen) sollten weiter differenziert werden, um Rückschlüsse für die Arbeit der OPL ziehen zu können. Hilfreich sind abhängig vom Bibliothekstyp naheliegende Kriterien wie –– Alter –– Geschlecht –– Wohnort



–– –– –– –– ––

Zielgruppenanalyse: Die Nutzer der One Person Library 

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Fachliche Spezialisierung Bildungsgrad Hauptsächliche Interessen Art der Nutzung (Präsenznutzung oder Ausleihe) Muttersprache

Anhand dieser Kriterien können Auswertungen weiter spezifiziert werden. Der Anlass für eine Nutzeranalyse spielt bei der Auswahl der Kriterien eine entscheidende Rolle. Anfragen aus der Trägerorganisation oder von Mitgliedern des Förderkreises können eine Nutzeranalyse erforderlich machen. So kann z. B. ein Anliegen des Kämmerers sein, die Nutzerstruktur zu belegen und daraus Rückschlüsse auf die Akzeptanz der Gemeindebibliothek zu ziehen. Die OPL kann aber auch zu internen Zwecken Analysen durchführen, um einen zunächst subjektiven Eindruck zu beoder zu widerlegen. Am Anfang einer Nutzeranalyse steht also die Frage, was ermittelt werden soll.

4.2.9 Zusammenfassung In diesem Kapitel werden einfache Ansätze dargestellt, über die die Nutzer- und Nichtnutzerstruktur betrachtet werden kann. Die Definition „Nutzer“ ist in diesem Leitfaden weit gefasst und gleichbedeutend mit Zielgruppen. Häufig nehmen die Zielgruppen verschiedene Rollen ein: Sie können z. B. gleichzeitig Kollegen oder Entscheidungsträger und Vorgesetzte sein. Die weite Definition bietet eine Grundlage für Überlegungen, wie die zentrale Aufgabe der Bibliothek erfüllt werden kann. Diese besteht unabhängig vom Bibliothekstyp in einer gegenwärtigen und darüber hinaus zukünftigen Nutzung der bibliothekarischen Angebote. Die grobe oder dedizierte Analyse der Nutzerschaft ist ein Ansatz zur Reflektion über die Ausrichtung und das weitere Potential der Bibliothek. Welche Rückschlüsse können aus den Erkenntnissen einer Nutzeranalyse gezogen werden, die indirekt auch einen Erkenntnisgewinn über die Nutzung und damit auch den Nutzen bringen kann? Die aufgeführten Kriterien können erweitert, ergänzt und auch kombiniert werden. Grenzen werden lediglich von der Art der Bibliothek, der Fragestellung, die zugrunde liegt, und dem (in der Regel knappen) zeitlichen und finanziellen Budget der OPL gesetzt. Es empfiehlt sich, zunächst Analysen mit geringerem Umfang und Aufwand umzusetzen, indem man eng gestellte Fragestellungen zu beantworten versucht. Welche Kombination von Kriterien erscheint Ihnen für eine Nutzeranalyse in Ihrer Bibliothek besonders zielführend? Warum? Welche Frage wollen Sie damit beantworten?

Zielgerichtete Auswahl der Kriterien

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 Profil der Bibliothek

4.3 Nachfrage und Bedarf als Kernkriterien bibliothekarischer Arbeit Die Trägerorganisation und die Nutzer stehen im Fokus der OPL-Arbeit. In diesem Kapitel werden die Nachfrage und der Bedarf als zentrale Kriterien aufgegriffen. Diese Unterscheidung mag auf den ersten Blick wenig praxisorientiert erscheinen, sie ist es aber tatsächlich nur auf den allerersten Blick.

4.3.1 Nachfrage

Nachfrage: Tatsächliche Nutzung, Nutzerfragen, artikulierte Erwartungen

Fallbeispiel

Die Nachfrage der Nutzer fließt in diesem Leitfaden immer wieder ein, ist sie doch auch ohne besondere Analyse und Erhebung für die OPL im Tagesgeschäft deutlich wahrnehmbar. Nachfrage wird in diesem Leitfaden als artikuliertes und damit bewusstes Bedürfnis der Nutzer oder der Trägerorganisation verstanden. Nachfrage wird im beiläufigen Gespräch „auf dem Gang“ artikuliert und, wie in den Fallbeispielen erwähnt, darüber hinaus über Anschaffungsvorschläge, in Ausleihzahlen und Auswertungen von Nutzer- und Besucherzahlen. Es sollte selbstverständlich sein, dass die OPL in strukturierter Form als Analyse oder unstrukturierter Form aus der Kommunikation heraus an ständigem Feedback interessiert ist. Aufgeschlossenheit und die Fähigkeit zur konstruktiven Kritik an der eigenen Arbeit sind auch an dieser Stelle bedeutende Voraussetzungen erfolgreicher OPL-Arbeit. Die Analyse der Nachfrage bietet ein Feedback zu den bereits vorhandenen Bibliotheksangeboten und kann Aufschluss über weitere, proaktive Services wie die Erweiterung eines Fachgebiets oder die Anschaffung weiterer Publikationen aus einer besonders beliebten Literaturgattung geben. Sie können Grundlage für eine räumliche Umgestaltung, die Verkleinerung bestimmter Sachgruppen oder ihre verstärktes Marketing sein. Aus der Kommunikation mit dem Nutzer kann sich auch die Notwendigkeit von Schulungen ergeben. Nachfrage bietet aus der Situation heraus die Gelegenheit, den Nutzer mit weiterführenden Hinweisen zu unterstützen oder innerhalb weniger Minuten eine kleine Schulungseinheit einzubinden, ohne dass sie als „Schulung“ wahrgenommen werden muss. Häufig können auf diese Weise Lücken in der Informationskompetenz der Nutzer anhand konkreter Probleme erkannt und behoben werden. Fallbeispiel: Kurz-Schulung auf undifferenzierte Nachfrage Ein Nutzer in einer Forschungsbibliothek fragt die Bibliothekarin nach einem bestimmten E-Book, von dem er „im Internet“ gelesen hat. Das Werk ist weder als Printversion in der Bibliothek noch über die lizensierten Datenbanken verfügbar. Die Bibliothekarin bietet an, die Printausgabe über den Fernleihverkehr zu bestellen oder das E-Book zu kaufen. Im Laufe des Gesprächs wird deutlich, dass die Buchbestellung lediglich Ausdruck einer recht erfolglosen Suche des Nutzers zu einem speziellen Forschungsgebiet ist. Auf Rückfragen der OPL skizziert der Nutzer seinen Suchansatz. Die OPL weist ihn auf spezifischere Datenbanken und Formulierungsmöglichkeiten von Suchanfragen hin. Sie bietet an, die Recherche zu übernehmen oder zu unterstützen. Der Nutzer führt die Recherche direkt in der Bibliothek selbst durch und ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden. Das Buch, das er bislang für die „einzige Quelle“ und dringlich hielt, ist nun nur noch ergänzendes Material. Die zeitliche Verzögerung, die mit der kostengünstigen Fernleihe der Printversion einhergeht, ist unproblematisch.

Der Nachteil der reinen Nachfrageorientierung liegt darin, dass sie prinzipiell nur artikulierte und quantifizierbare Nutzung, Nutzungswünsche und Nutzer erfasst. Potentielle Nutzer und Nutzung sowie Nichtnutzer bleiben ebenso unberücksichtigt wie



Nachfrage und Bedarf als Kernkriterien bibliothekarischer Arbeit  

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grundsätzliche Anforderungen der Trägerorganisation und ein ggf. dokumentiertes Bibliotheksprofil. Eine ausgeprägte Orientierung an der Nachfrage kommt bei Nutzern in der Regel sehr gut an. Es muss aber berücksichtigt werden, dass in der Regel die finanziellen und personellen Ressourcen nicht immer ausreichen, um die Nachfrage zu decken. Fallbeispiel: Bestseller

Fallbeispiel

Fallbeispiel O: Ein Sachbuch zu einem aktuellen Thema wird bereits kurz nach seinem Erscheinen zu einem Beststeller. In einer kommunalen Bibliothek wurden bereits mehrere Exemplare des Buches (Print und E-Book) angeschafft, dennoch ist die Vormerkliste so lang, dass die Wartezeit einzelner Nutzer bis zu 8 Monate betragen kann. Das Thema ist voraussichtlich kurzlebig, aber gegenwärtig von hohem Interesse für die Bürger der Kommune. Da die übliche Ausleihzeit in der Bibliotheksordnung dokumentiert ist, kann die OPL die Rückgabefristen für besonders populäre Medien nicht kurzfristig reduzieren. Um die Wartezeit zu verkürzen, wären ungewöhnlich viele Mehrfachexemplare nötig. Mit ihrer Anschaffung würden Teile des Anschaffungsetats zulasten anderer Erwerbungen gebunden. Die OPL hält die Wartezeiten allerdings für unzumutbar und befürchtet, Nutzer zu verärgern und gar zu verlieren, wenn es ihr nicht gelingt, die Wartezeit auf etwa 2 Monate zu reduzieren.

Welche Vorschläge haben Sie? Ignorieren Sie die hohe Nachfrage oder suchen Sie Mittel und Wege, sie zu decken? Wie? Ansätze dazu finden Sie im Anhang.

Die Analyse der Nachfrage ist mit geringem Aufwand verbunden und wird durch den persönlichen Bezug der OPL zu den Nutzern erleichtert. Alle Bibliotheksservices kommen „aus einer Hand“ oder werden zumindest von der OPL koordiniert. Die OPL kennt also „ihre“ Nutzer und erfährt über die verschiedenen Kommunikationskanäle wie (Auskunfts-) Gespräch gleichsam nebenher, welche Fragen und Anliegen „ihre“ Nutzer haben. Die OPL kann dieses Potential ausschöpfen und im laufenden Tagesgeschäft valide Erkenntnisse über die Nachfrage erhalten. Nutzer- und Nutzungszahlen lassen sich in vielen Fällen leicht „per Klick“ aus den Bibliotheksverwaltungssystemen generieren. Aber auch die selbst gestaltete Kalkulationstabelle kann eine valide Basis für Auswertungen bieten. Das Kriterium bietet darüber hinaus einen Bewertungsrahmen für den Erfolg der bibliothekarischen Arbeit, da über Nachfrage nicht nur artikulierte Anforderungen deutlich werden, sondern auch Rückschlüsse darauf möglich sind, was die Nutzer nicht nachfragen. Besonders augenscheinlich wird die Nicht-Nachfrage anhand der Anzahl der Ausleihen bzw. Zugriffe auf Medien. Während Erkenntnisse über stark genutzte Medien bzw. Themenbereiche in einer nachfrageorientierten Bibliothek für den Bestandsaufbau genutzt werden können, bieten Auswertungen über nicht genutzte Medien Grundlagen für die Aussonderung von Bestand.

Persönlicher Bezug erleichtert die Nachfrage aus Nutzersicht und die Erkenntnis der OPL über die Nachfrage

Nachfrage legt auch NichtNachfrage offen

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 Profil der Bibliothek

Subjektiv wahrgenommene Opportunitätskosten beeinflussen Nachfrage

Mangelnde Nachfrage kann zahlreiche Ursachen haben. Eine Ursache kann die Höhe der Opportunitätskosten sein. Damit sind keine realen Kosten in einer Geldwährung gemeint. Es soll damit vielmehr der Aufwand gekennzeichnet werden, der für die Nutzung der Bibliotheksservices erforderlich ist. Aus bibliothekarischer Sicht wird diese Nutzung als Nachfrage erfasst. In Kapitel 4.1 über Konkurrenz- und Kooperationssituationen fließen auch die Opportunitätskosten indirekt ein. Sind sie höher als der gefühlte oder nachweisbare Mehrwert, so sind Nutzer aus verständlichen Gründen geneigt, ihre Nachfrage möglichst an anderer Stelle als der One Person Library zu decken.

4.3.2 Nachfrageorientierung in jedem Fall? Ein kleiner Exkurs zur Bibliotheksethik Eine strikte Nachfrageorientierung stößt an zahlreiche Grenzen, die über die Abwägung finanzieller und personeller Möglichkeiten hinausgehen. Eine davon ist die Frage nach der Vertretbarkeit der unbedingten Nachfrageorientierung aus ethischen Gründen. Man könnte annehmen, dass gerade im öffentlichen Bereich die Reglementierung durch Bibliotheksprofile, Dienstanweisungen und Verwaltungsvorschriften so starken Einfluss hat, dass ethische Fragen nur geringes Konfliktpotential aufwerfen bzw. erst gar nicht auftauchen. Leider ist das Gegenteil der Fall. An dieser Stelle kann die Problematik nicht grundsätzlich diskutiert werden, da auch hier die Rahmenbedingungen für die verschiedenen OPL-Kolleginnen heterogen sind. Anhand eines Fallbeispiels soll dieser Abschnitt lediglich für die ethische Verantwortung der bibliothekarischen Arbeit sensibilisieren. In Situationen, die ethische Fragen berühren, wächst sich ein Konflikt häufig zu einem Dilemma für die OPL aus: Jede Lösungsmöglichkeit des Konflikts bringt neben erwünschten auch unerwünschte Resultate mit sich. Es ist gleichgültig, wie man das Ausgangsproblem dreht und wendet – die OPL steckt in einer Zwickmühle. Fallbeispiel

Fallbeispiel: Literatur von Religionsgemeinschaft Fallbeispiel P: In der kommunalen Bibliothek einer Verbundgemeinde wird seit einiger Zeit immer wieder nach Literatur zu einer kleinen Organisation gefragt. Diese tritt als Religionsgemeinschaft auf. Die OPL erfährt von den Nutzern, dass diese vor allem Werke des Gründers der Gemeinschaft lesen möchten. Bislang ist keinerlei Literatur zu kleinen Religionsgemeinschaften oder Sekten im Bestand. In einer Diskussion werfen verschiedene Nutzer der OPL indirekt Zensur vor, die sie auf die offensichtlich negative Einstellung der OPL zu der Organisation zurückführen. Mit Selbstverständlichkeit führe die Bibliothek Literatur der beiden Amtskirchen, warum nicht auch Literatur zu dieser Gemeinschaft. Diese ist in einigen Ländern, nicht aber in Deutschland, als Kirche anerkannt. Die OPL gesteht sich ein, für wie problematisch sie die publizierten Inhalte der Mitglieder dieser und anderer Religionsgemeinschaften persönlich sieht und stellt fest, dass die Organisation in Deutschland unter der Beobachtung des Verfassungsschutzes steht. Sie sieht sich in einem Dilemma zwischen dem Auftrag der neutralen Informationsversorgung, ihrer persönlichen Einstellung und der nach außen hin stark herausgestellten Nachfrageorientierung.

Welchen Ansatz würden Sie verfolgen? Der Lösungsansatz im Anhang kann Diskussionsgrundlage sein.



Nachfrage und Bedarf als Kernkriterien bibliothekarischer Arbeit  

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Die geschilderte Situation lässt sich ohne weiteres auf die Publikationen zahlreicher Autoren und Interessengemeinschaften mit weltanschaulich, politisch oder religiös extrem erscheinenden Überzeugungen übertragen. Neben dem Wunsch, bestimmte Werke in den Bibliotheksbestand aufzunehmen, werden auch immer wieder Interessengruppen laut, die bestimmte Medien aus den Bibliotheken entfernen wollen. Diese „Nachfrage“ bringt die OPL in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland bislang eher selten in ein Dilemma, so zum Beispiel bei ihrer Entscheidung, z. B. weder die Harry-Potter-Reihe von J. K. Rowling, noch die Sachliteratur über die bisherigen wissenschaftlichen Erkenntnisse zur Entstehung der Erde auszusondern. Der Umgang mit ethischen Konflikten erfordert aber in jedem Fall neben der Unterstützung der Vorgesetzten auch ausgeprägte Zivilcourage und Souveränität darin, die Entscheidung gegenüber den Interessengruppen zu vertreten.

4.3.3 Bedarf Während Erkenntnisse zur Nachfrage individuell z. B. durch den persönlichen Kontakt gewonnen werden können, setzt die Ermittlung des Bedarfs Strukturen der Erhebung, Dokumentation und Auswertung voraus, die in der Regel nicht im laufenden Tagesgeschäft einer OPL umsetzbar sind. Bedarf umfasst in diesem Leitfaden die Nachfrage sowie dokumentierte und nicht dokumentierte Anforderungen der Trägerorganisation und anzunehmendes Interesse von Nutzern. Bedarf als solcher kann lediglich angenommen werden, ist zunächst also ein theoretisches Konstrukt. Während Gedächtnisinstitutionen einen Bibliotheksauftrag haben, der alle bibliothekarischen Maßnahmen lenkt, sind Gebrauchsbibliotheken darauf fokussiert, Bedarf möglichst durch Nachfrage bestätigt zu sehen. Das bedeutet für die OPL, aus den individuellen Rahmenbedingungen heraus möglichst „genau“ auf den kurz-, mittel- und langfristigen Bedarf schließen zu müssen. In einem dokumentierten Bibliotheksauftrag werden in der Regel allgemeine Minimalanforderungen und –ziele definiert. So werden z. B. in einer Forschungseinrichtung oder einer Steuerberatungsgesellschaft das Erwerbungsprofil (Tiefe, Vollständigkeit, fachliche Ausrichtung), die Öffnungszeiten und Anforderungen an besondere Services dokumentiert. Sie bilden eine Grundlage für den (angenommenen) Bedarf. In Verbindung mit Erkenntnissen aus der Nachfrage und umfangreichen Erhebungen z. B. des sozio-kulturellen Umfelds der Bibliothek und einer Analyse potentieller Kooperationspartner und Wettbewerber lassen sich Rückschlüsse auf den Bedarf ziehen. Wird das Bibliotheksangebot danach ausgerichtet, zeigen die Nachfrage und der Grad der Übereinstimmung mit dem Auftrag der Trägerorganisation, in welchem Maß der Bedarf gedeckt ist. Abhängig von Art und Umfang der Erhebungen können im Rahmen eines strukturierten Change Managements Schlüsse für das weitere Vorgehen gezogen werden. Alle Formen der Erhebung, insbesondere aber die Erhebung des Bedarfs, erfordern Personal, Zeit, finanzielle Mittel und die entsprechenden Auswertungsinstrumente. Fallbeispiel: Nutzungsbeschränkung elektronischer Medien Eine neu gegründete Forschungsbibliothek eines wissenschaftlichen Instituts hat den dokumentierten Auftrag, Quellen eines kleinen wissenschaftlichen Spezialgebietes vollständig zu sammeln bzw. zugänglich zu machen. Die wissenschaftliche Community zeigt grundsätzlich großes Interesse. Das Informationsangebot der Bibliothek ist nicht nur einzigartig, sondern auch von ausgezeichneter Qualität. Wider Erwarten ist die Nachfrage gering. Eine Analyse zeigt, dass wie angenommen grundsätzlich Bedarf nach den Angeboten besteht, die restriktive Lizensierungspolitik der elektronischen Angebote aber ein großes Hindernis ist: Eine Nutzung ist analog zur Nutzung des Printbestandes nur vor

Bedarf: Nachfrage, Umfeld und Auftrag

Bedarfsorientierung als Instrument einer strategischen Entwicklung

Fallbeispiele

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 Profil der Bibliothek

Ort möglich. Das schränkt die Zugangsmöglichkeiten der weltweit verstreuten Fachwissenschaftler so stark ein, dass diese das Angebot nicht oder nur mit Reiseaufwand nutzen können. Nach einer Erweiterung des Angebots in Form von (lizenzrechtlich vorab geklärten) Recherche- und Lieferservices an registrierte Nutzer und die Möglichkeit der Datenbanknutzung auch von externen Endgeräten steigt die Nachfrage in Form der „Nutzung aus der Ferne“ stark an. Mittelfristig wirkt sich der verbesserte Service auch positiv auf die Besuche vor Ort aus. Fallbeispiel: Öffnungszeiten einer kommunalen Bibliothek Die kleine kommunale Bibliothek in zentraler Lage einer „Schlafstadt“ eines Ballungsgebietes hat nur geringe Nutzer- und Nutzungszahlen aufzuweisen. Ausschließlich junge Familien mit Kleinkindern und Senioren nutzen die Bibliothek. Der E-Book-Bestand ist klein und wird von den potentiellen Nutzern kaum wahrgenommen. Laut Bibliotheksauftrag soll die Bibliothek aber Bevölkerungsgruppen mit Schöner und Sachliteratur „versorgen“. In diesem Fall ergibt eine Bedarfsanalyse, dass die kurzen und ausschließlich vormittäglichen Öffnungszeiten zwar der OPL zupass kommen, leider aber nicht den weiteren Zielgruppen wie Schülern und Berufstätigen. Die OPL setzt eine Veränderung und Erweiterung der Öffnungszeiten durch und richtet einen „Bücher-Rückgabe-Kasten“ ein. Die Veränderung wird über die Tagespresse und Flyer bekannt gemacht. Ein starker Anstieg der Nutzerzahlen und Ausleihen ist nur eine der Folgen. Schüler nutzen die Arbeitsplätze und den Bestand in der Bibliothek für ihre Hausaufgaben und Berufstätige schauen auf ihrem Heimweg kurz vorbei, um Medien zu entleihen oder zurück zu geben. Auch das E-Book-Angebot wird interessiert wahrgenommen.

Aufwand der Bedarfsanalyse legt Kooperation nahe

Zeit und Personal sind auch in einer effizient geführten Kleinbibliothek besonders sensible Faktoren, eine Bedarfserhebung aufwändig. Sie ist sinnvollerweise als Projekt außerhalb des Tagesgeschäfts zu sehen und zu planen. Erkenntnisse über die Nachfrage, der „weite Blick“ mitsamt guter Vernetzung und der hohe persönliche Bezug der OPL zu ihren Nutzern sind auch an dieser Stelle Vorteile, die Nachteile wie begrenzte Ressourcen partiell ausgleichen kann. Darüber hinaus ist zu klären, ob der OPL die erforderliche Erlaubnis im Sinne einer Zuständigkeit für eine umfangreiche Bedarfserhebung zugestanden wird. Rückschlüsse darauf sind z. B. über ein Stellenprofil bzw. eine Stellenbeschreibung möglich. Insbesondere in einem privatwirtschaftlichen Umfeld fehlen häufig ausführliche Stellenbeschreibungen. Hier ist die OPL gefordert, die Analyse ggf. mit ihren Vorgesetzten vorab zu besprechen, um sich ab zu sichern, oder je nach allgemeinem „Backing“ der Vorgesetzten die Eigeninitiative zu wagen.

4.3.4 Zusammenfassung Der Fokus der OPL-Arbeit liegt auf einem Bestand und Dienstleistungen, die von der Trägerorganisation kurz-, mittel- und langfristig benötigt werden. Was sich so schlicht niederschreiben lässt, ist tatsächlich eine Frage des Bibliotheksauftrags und der Frage, ob sich die Dienstleistungen als Reaktion auf artikulierte Bedürfnisse der Nutzer, die Nachfrage, beschränken können, oder ob proaktiv der angenommene Bedarf (und damit bestenfalls auch die Nachfrage) gedeckt werden soll. Für Gedächtnisinstitutionen ist diese Frage rasch zugunsten des Bedarfs geklärt, im Falle von Gebrauchsbibliotheken hängt die Nachfrage- und Bedarfsausrichtung von zahlreichen Faktoren wie Bibliothekstyp, Trägerorganisation, Auftrag und nicht zuletzt von der räumlichen und finanziellen Ausstattung ab. Während die Nachfrage sich z. B. in Bibliotheksbesuchen, Äußerungen der Nutzer und Ausleihen artikuliert und sich zumindest teilweise im Tagesgeschäft nachvollziehbar niederschlägt, ist die Erhebung des Bedarfs deutlich aufwändiger und lediglich als Projekt umsetzbar.



Profilierung der Bibliotheksservices 

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Nicht jeder Nachfrage ist auch nachzugehen. Faktoren wie die finanzielle oder räumliche Ausstattung aber auch weltanschauliche Aspekte können dazu führen, dass der Nachfrage im konkreten Fall nicht entsprochen wird. Besonders in öffentlichen Bibliotheken kann sich die OPL in ethischen Dilemmata wiederfinden, deren Lösung neben der Unterstützung der Vorgesetzten vor allem Souveränität und Courage erfordern. Sind Sie in einer Gedächtnisinstitution oder einer Gebrauchsbibliothek beschäftigt? In welchem Maß berücksichtigen Sie Nachfrage und Bedarf? Welcher Schwerpunkt wird dabei gesetzt?

4.4 Profilierung der Bibliotheksservices Unternehmerisches Denken erfordert neben der Identifikation mit dem Tätigkeitsbereich und der Analyse der gegenwärtigen Situation auch, perspektivisch denken zu können. Daher werden in diesem Kapitel Ansätze gezeigt, mit denen die Analyse der Ist-Situation strategisch zu einer Soll-Situation weiter entwickelt werden kann.

4.4.1 Stärken-Schwächen-Analyse In der Anwendung der bisher aufgezeigten Analyseansätze gelangt die OPL fast zwangsläufig dazu, sich nicht nur mit den quantitativ messbaren, sondern auch mit den qualitativen Aspekten der Ergebnisse zu beschäftigen. Sie können als Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Bedrohungen gewertet werden. Die als Akronym für Strength, Weakness, Opportunity und Threat stehende SWOT-Analyse lässt sich mehr oder weniger ausgeprägt und ausführlich auf alle Bereiche, alle Tätigkeiten, Einzelaspekte und Projekte anwenden. Für die OPL bedeutet das in der Praxis, dass die Analyse eher weniger ausgeprägt und ausführlich erfolgt. Der selbstkritische Blick auf eigene Kompetenzen und Qualifikationen, auf Bestand und Services sowie der kritische Blick auf die Angebote der Wettbewerber bleibt aber auch dann eine wesentliche Grundlage für hochwertige OPL-Arbeit, wenn er nur in Ansätzen erfolgen kann. Die Ergebnisse einer SWOT-Analyse unterstützen zunächst dabei, Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Risiken überhaupt als solche zu identifizieren. Auch an dieser Stelle ist es wichtig, das weitere Vorgehen zu priorisieren, denn die Ressourcen der OPL sind knapp. Die Feststellung von Schwächen z. B. im Bereich persönlicher Kompetenzen kann dazu führen, dass die OPL ihre Fähigkeiten über geeignete Fortbildungsmaßnahmen verbessert. Sie kann sich aber auch dagegen entscheiden, z. B. weil sie eine andere Schwäche z. B. in der Außendarstellung der Bibliothek für relevanter hält.

SWOT-Analyse: Ist-Zustand

Konkurrenz der Maßnahmen und knappe Ressourcen zwingen zur Priorisierung

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 Profil der Bibliothek

Versuchen Sie, Teile des Bestandes oder einzelne Services Ihrer Bibliothek auf Stärken und Schwächen hin zu bewerten. Gibt es Schwächen, die Sie dringend angehen müssen oder die Sie als so wenig relevant ansehen, dass sie vernachlässigt werden können? Gibt es umgekehrt Stärken, die ausgebaut werden könnten?

Welche Risiken und welches Entwicklungspotential sehen Sie für die bewerteten Aspekte? Nennen Sie mindestens sechs Schlagwörter für jeden Aspekt. Besteht Handlungsbedarf?

Lebenszyklen von Services

SWOT-Analysen können den Anstoß für Neuentwicklungen geben, sollten aber zyklisch auch auf etablierte Services angewendet werden. Auf einzelne Dienstleistungen reduziert, kann bei regelmäßigen SWOT-Analysen festgestellt werden, dass die Akzeptanz von Angeboten sich verändert. Was bei der Einführung stark angenommen wurde, kann sich nach einer Weile zum „Ladenhüter“ entwickeln, der der OPL Arbeit macht, aber keine Nachfrage mehr erfährt oder den Bedarf nicht deckt. Vielleicht wird er nur deshalb noch genutzt, weil weder eine interne noch eine externe Alternative bekannt ist? Dieser Wandel vom „Star“ zum Auslaufmodell wird im Marketing von Produkten als Produktlebenszyklus bezeichnet. Auch wenn die Messung von schlichten Absatzzahlen nicht auf Dienstleistungen anwendbar ist, so lässt sich der Zyklus an sich auch anwenden: Während der Einführungsphase muss sich ein neuer Service als Newcomer zunächst etablieren. In der Reifephase wird er zunehmend angenommen, die eine oder andere Verbesserung findet statt. Es folgt die Reife als Phase der besten Akzeptanz, der Service ist (relativ gesehen) der „Star“. Nach einer Weile ist der Markt gesättigt, weil z. B. ähnliche Konkurrenzprodukte angeboten werden, es folgt die Degeneration. Die Idee des Bildes vom Produktlebenszyklus quasi (bestenfalls) vom Bestseller zum Ladenhüter auf Dienstleistungen zu übertragen, ist auch für die OPL hilfreich, die eine selbstkritische Distanz zu der Qualität der Bibliotheksservices wahren wollen.



Profilierung der Bibliotheksservices 

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4.4.2 Mehrwert durch Bibliotheksdienstleistungen In Kapitel 2.3 wird konstatiert, dass die Träger für den Einsatz von monetären und anderen Mitteln einen Gegenwert verlangen. Dieser soll subjektiv oder nachweisbar höher geschätzt werden als der Aufwand der Trägerorganisation für den Unterhalt von Bibliothek und OPL. Der Mehrwert kann qualitativer Art sein, indem bestimmte Services wie eine Rechtsberatung aufgrund des Bibliotheksbestandes effizient und hochwertig erbracht werden können, oder die OPL Aufgaben übernimmt, die ansonsten von den Nutzern selbst erbracht werden müssten. Ein Arbeitsergebnis wie die Entwicklung eines neuen Produktes oder eine Patentanmeldung kann wesentlich von den Erkenntnissen und Informationen abhängen, die sich aus einer Recherche im Bibliotheksangebot ergeben. Es ist der „Wert“, der fehlen würde, gäbe es die Bibliothek nicht bzw. nicht als internes Angebot. Mehrwert kann also als primär qualitative Wertschöpfung gesehen werden. Im Mehrwert zeigen sich Art, Umfang, Qualität und Nutzerorientierung der bibliothekarischen Services. Mehrwert entsteht, wo Stärken genutzt und Möglichkeiten entwickelt werden. Gleichzeitig wird er gesteigert, wenn Schwächen und Risiken identifiziert und bearbeitet werden. Dieser nur in Ansätzen quantifizierbare Mehrwert liegt in Services, die –– bedarfs- und nachfragegerecht sind –– dem Bibliotheksauftrag entsprechen –– sich von dem Angebot der Wettbewerber abheben –– ständig verbessert werden Mehrwert entsteht primär dadurch, Stärken zu identifizieren, sie ggf. auszubauen und Möglichkeiten für neue Services und Entwicklungen zu erkennen. Er entsteht in zweiter Linie dadurch, konsequent Schwächen und potentielle Risiken zu beurteilen und mit Ihnen konsequent und zielgerichtet umzugehen. Die in Kapitel 4.4.1 skizzierte SWOT-Analyse ist eine Grundlage dafür. Nicht zuletzt stellt die OPL einen Mehrwert her, die ihr Alleinstellungsmerkmal innerhalb der Trägerorganisation über das Bibliotheksangebot deutlich macht. Die Bezeichnung Mehrwert suggeriert Quantifizierbarkeit. Die quantitative Darstellung qualitativer Eigenschaften ist allerdings schwierig. Ein Ansatz, den Mehrwert zu bestimmen, ist der Return on Investment (RoI): In einer Gesamtschau wird errechnet (!), welche Summe die Trägerorganisation über Dienstleistungen (hier der Bibliothek) pro investierter Währungseinheit erwirtschaftet. Die Ermittlung der Rentabilität des eingesetzten Kapitals fußt auf Analyseergebnissen und ersatzweise angenommenen Werten und kann buchstäblich auch negativ ausfallen. Kommunale und kirchliche Bibliotheken, die neben der Bildung auch der Freizeitgestaltung „verschrieben“ sind, können nach Überzeugung der Verfasserin nicht als Ganzes rentabel sein. Firmen- und Forschungsbibliotheken hingegen stehen unter demselben wirtschaftlichen Druck, unter dem die Trägerorganisation steht und müssen sich ggf. auch mit dem Return on Investment auseinandersetzen. In welchen Fällen und Bereichen entsteht durch Ihre Arbeit Mehrwert? Erkennen Sie Bereiche, in denen Ihr Dienstleistungsangebot besonders stark ist? Welche Erfahrung haben Sie mit quantifizierenden Ansätzen zur Beurteilung Ihrer Arbeit?

Was fehlt ohne Bibliothek? Und was fehlt ohne eigene Bibliothek?

Stärken und Möglichkeiten nutzen, Schwächen und Risiken berücksichtigen

Alleinstellungsmerkmal der OPL als zentraler Aspekt für Mehrwert

Return on Investment

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 Profil der Bibliothek

4.4.3 Vom Bibliotheksangebot zum Portfolio mit Profil Analyse, Bewertung, Gewichtung potentieller und vorhandener Angebote

Bibliotheksprofil: Das Unique Service Profile

Ausgewogenes und dynamisches Profil durch Koordination der Lebenszyklen von Services

Zu Beginn dieses Leitfadens wird betont, dass die OPL als Allrounder gefragt und ihr Aufgabenbereich breit gefächert ist. Damit geht allerdings nicht einher, dass alle Aufgaben von gleich hoher Relevanz sind. Die One Person Library kann mangels Personal- und Zeitressourcen nicht alle aus Nutzer- und Bibliothekssicht wünschenswerten Services anbieten. Wesentliche Aufgabe der OPL ist, die Anforderungen der Trägerorganisation, der Nutzer und die in- und externe Wettbewerbssituation zu erheben und unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Kompetenzen und im Interesse eines zielführenden und validen Angebots zu bewerten und gewichten. Das Bibliotheksportfolio sollte zum Bibliotheksprofil entwickelt werden. Dieses Profil soll die Bibliothek zum anerkannten und unverzichtbaren Dienstleister machen. Lassen Sie uns dieses Profil als „Unique Service Profile“ (USP) bezeichnen. USP verknüpft das Alleinstellungsmerkmal der OPL mit dem Bibliotheksbestand und den angebotenen Dienstleistungen, die die OPL selbst oder in Kooperationen anbietet. Die OPL als einzige interne Information Professional mit bibliothekarischer oder informationswissenschaftlicher Ausrichtung kann ein „maßgeschneidertes“ Angebot für ihre Trägerorganisation entwickeln, das einen subjektiv wahrgenommenen und zumindest in Ansätzen quantifizierbaren Mehrwert für die Nutzer und die Trägerorganisation bietet. Die einzelnen Bestandteile des Angebots von Bestand und Service sind zwischen Nachfrage und Bedarf sowie den Ressourcen der OPL abzustimmen und zu gewichten. Bestenfalls gelingt es darüber hinaus, die Lebenszyklen Services so ab zustimmen, dass sie sich ergänzen: Einige Newcomer, einige Stars und die Angebote, die absehbar durch Neuentwicklungen ersetzt werden müssen, bilden ein überzeugendes und vor allem dynamisches USP.

4.4.4 Zusammenfassung Das bibliothekarische Dienstleistungsangebot weist ebenso wie die Qualifikationen und individuellen Kompetenzen der OPL Stärken und Schwächen auf. Sie zu kennen und mit Entwicklungsmöglichkeiten und Risiken abzuwägen, ermöglicht den Schritt von der Ist-Analyse zur strategischen Soll-Perspektive, von der quantitativen Erhebung zur qualitativen Weiterentwicklung des Bibliotheksangebots. Das Alleinstellungsmerkmal der OPL ist eine Stärke und bietet Entwicklungspotential für ein einzigartiges Bibliotheksprofil, das der Trägerorganisation Mehrwert bietet. Innerhalb ihrer Rahmenbedingungen hat die OPL die Möglichkeit, ein Unique Service Profile (USP) als dynamisches Bibliotheksprofil zu entwickeln. Wie sehen das Portfolio und das Profil Ihrer Bibliothek aus?



Wirkungskontrolle durch Evaluation 

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Fassen Sie das Unique Service Profile, das Sie gerne für Ihre Bibliothek erreichen würden, in etwa 5 Sätzen zusammen. Ignorieren Sie dabei die „ja, aber“-Sätze und Einschränkungen, die Ihnen sicher umgehend einfallen. Füllen Sie einfach einen Wunschzettel aus – nur für sich selbst.

4.5 Wirkungskontrolle durch Evaluation Alle strategischen und operativen Maßnahmen der OPL sind am Nutzer orientiert und auf Erfolg ausgerichtet. Aber wie stellt die OPL fest, ob ihre Services erfolgreich sind? Eine erratische Abfrage punktueller und persönlicher Feedbacks kann, wie schon im Rahmen der bisherigen Kapitel immer wieder anklingt, erste Hinweise geben, reicht aber für eine belastbare Wirkungskontrolle nicht aus. Die SWOT-Analyse, auch Mehrwert und Rentabilität sind bewertende Maßstäbe. Eine Bewertung setzt voraus, dass Grenzwerte oder Zielvorgaben gemacht werden können. Zum Abschluss des Kapitels über das Profil der Bibliothek werden daher einige allgemeine Aspekte der Evaluation dargestellt.

4.5.1 Anforderungen an Evaluation Der Terminus Evaluation wird hier verallgemeinernd synonym genutzt für alle Ausprägungen der Bewertung durch die Nutzer, die OPL, die Trägerorganisation oder durch externe Fachkräfte. Evaluation umfasst hier also die schlichte Überprüfung z. B. der Ausleihzahlen der Medien einer bestimmten Sachgruppe oder auch die umfassende Untersuchung des Mehrwerts der Bibliothek durch eine Unternehmensberatung. Übergeordnetes Ziel der Wirkungskontrolle ist, die Effektivität einer Maßnahme zu belegen. Um es vorweg zu nehmen: Klein angelegte Evaluationen in Eigenregie werden häufig und von allen Gebrauchsbibliotheken durchgeführt. Groß angelegte Projekte sind im OPL-Bereich kaum bekannt und werden dem Vernehmen nach nur im Zusammenhang mit einer Evaluation der Trägerorganisation selbst vorgenommen. Die Frage nach Wirkungs- bzw. Erfolgskontrollen der OPL-Arbeit wird wie viele OPL-konnotierte Themen maßgeblich von den Merkmalen der Trägerorganisation, ihren Anforderungen und ihrer Infrastruktur bestimmt. Die Grundanforderungen aber sind identisch. Eine Evaluation ist bewertend ausgelegt und muss –– zielgerichtet sein: Die Fragestellung oder These muss feststehen. –– auf eindeutigen Kriterien der Erhebung, Analyse und Bewertung beruhen. –– Objektivität anstreben. –– nachvollziehbar dokumentiert werden. –– bei Wiederholung über den Vergleichszeitraum gleich strukturiert sein.

Evaluation soll Effektivität belegen oder widerlegen

Kernanforderungen an Evaluation

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 Profil der Bibliothek

Auch die Evaluation selbst muss effizient und effektiv sein.

Ansatz der konfirmatorischen Evaluation

Fallbeispiel

Besonderer Knackpunkt für die OPL ist – wie so oft – der möglichst geringe Aufwand an Zeit und Ressourcen. So wie in der Evaluation der Aufwand an dem Ertrag gemessen werden soll, so sollte der Aufwand der Evaluation selbst durch die Aussagekraft des Ergebnisses gerechtfertigt werden können. Es werden in der Fachliteratur verschiedene systematische Ansätze zur Theorie der Evaluation diskutiert. Für besonders geeignet hält die Verfasserin den Ansatz der konfirmatorischen Evaluation. Ausgangspunkt dieser Evaluationsausprägung ist die Bestätigung oder Widerlegung einer Hypothese. Dabei soll ausgeschlossen werden, dass andere Faktoren als die vermuteten das Ergebnis beeinflussen. So sollte beispielsweise einer Erweiterung der Öffnungszeiten ein zahlenmäßig prognostizierter Anstieg der Besucherzahlen und ggf. der Ausleihen folgen. Die Formulierung der Hypothese ergibt sich häufig aus den Zielvorgaben für die überprüften Arbeitsbereiche: Wird das Ziel X mit der Maßnahme Y erreicht? Mehrfach wird in diesem Leitfaden darauf hingewiesen, dass Services nicht um ihrer selbst angeboten werden. Den Zielerreichungsgrad, die Akzeptanz des Angebots, zu überprüfen ist Ziel der konfirmatorischen Evaluation. Fallbeispiel: Konfirmatorische Evaluation der Erweiterung der Öffnungszeiten in einer kommunalen Bücherei Um Besucherzahlen und Ausleihen der Öffentlichen Bibliothek einer kleinen Kommune zu steigern, werden die nachmittäglichen Öffnungszeiten um insgesamt 4 Stunden erweitert. Die Besucher- und Ausleihzahlen steigen daraufhin an. Die Ausleihzahlen für Kinderliteratur bis zu zwölf Jahren steigen überproportional zu allen anderen Bereichen. Eine interne und leicht über die IT-gestützte Ausleihe abrufbare Evaluation überprüft die Hypothese, dass die veränderten Öffnungszeiten auch diesen überproportionalen Anstieg ermöglichen. Die These wird widerlegt: Die Ausleihen sind zu den neuen Nachmittagsöffnungszeiten sogar niedriger als an allen anderen, bereits etablierten Nachmittagen. Es wird eine neue Hypothese aufgestellt, geprüft und letztlich bestätigt: Der überproportionale Anstieg entsteht vormittags, wenn die Grundschule des Ortes mit Schülern der 2. bis 4. Klassen kurze Ausflüge in die Bibliothek unternimmt, da sie keine eigene Schulbücherei hat. Der Beginn des Einsatzes einer besonders engagierten ehrenamtlichen „Büchereimutter“, die die Schüler in die Bibliothek begleitet und ihnen den Bestand nahebringt, fiel zufällig mit der Änderung der Öffnungszeiten zusammen.

4.5.2 Evaluation quantitativer und qualitativer Werte

Evaluation messbarer Größen in Eigenregie ist oft mit geringem Aufwand möglich.

Anlass für eine Evaluation ist häufig eine Veränderung im bibliothekarischen Angebot, deren Erfolg nach einer gewissen Laufzeit überprüft werden soll. Ausgangspunkt kann auch die Überprüfung des Lebenszyklus bereits etablierter Services sein. Werden sie überhaupt genutzt, erfüllen sie noch ihr Ziel oder besteht die Nachfrage nur, weil keine Alternative verfügbar ist? Es ist einsichtig, das quantitative Daten leichter zu erheben sind als qualitative. Eine entsprechende IT-Infrastruktur vorausgesetzt, kann die OPL Daten gleichsam auf „einen Klick“ erheben und für die Evaluation heranziehen. Es bieten sich zum Beispiel an: –– der Umsatz einzelner Medien, ausgewählter Sachgruppen oder des Gesamtbestandes (Umsatz=Nutzung in Form von Ausleihe oder Zugriff pro Medium) z. B. nach einer Veranstaltung –– die Entwicklung der Anzahl aktiver Nutzer nach einer besonderen Marketingmaßnahme –– Entwicklung der Nutzung elektronischer Angebote nach einer besonderen Schulung



Wirkungskontrolle durch Evaluation 

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–– Anzahl und Zeitaufwand für Rechercheanfragen und andere Auskunftsdienste vor einer Umstrukturierung dieses Services Deutlich schwieriger sind qualitative Fragestellungen zu bearbeiten, die auch im Zusammenhang mit dem qualitativen Mehrwert in Kapitel 4.4.2 andiskutiert werden, z. B.: –– Nutzerzufriedenheit mit Räumlichkeiten, Bestand, Öffnungszeiten –– Usability der Bibliothekswebseite und des Bibliothekskataloges –– „Wozu brauchen wir eine Bibliothek?“ Der letzte Punkt stellt die Bibliothek als solche in Frage. Auch derart verallgemeinernde und provozierende Ansätze können eine Evaluation nach sich ziehen und für die OPL Anlass sein, mit dem Erfolg des USP eine hoffentlich belastbare Antwort zu finden. Die Bemessungs- und Bewertungsgrundlage festzulegen, ist entscheidend für die Belastbarkeit des Ergebnisses. In diesem Leitfaden können die Erkenntnisse der empirischen Forschung nicht aufgegriffen werden. Allein über die Festlegung von Stichproben können 200 Seiten gefüllt werden – das wäre allerdings nicht sehr OPL-praxistauglich. Das bereits mehrfach aufgeführte „Weniger-ist-mehr“-Prinzip bestimmt auch an dieser Stelle die Möglichkeiten der OPL. In einigen der Fallbeispiele in vorigen Kapiteln klingen Ansätze zur Erfolgskontrolle an, die zum Beispiel über gezielte, aber wie zufällig und beiläufig im Tagesgeschäft gestellte Fragen an tatsächliche Nutzer erfolgen. Der direkte persönliche Zugang der OPL zu den Nutzern ist auch hier hilfreich. Kombiniert mit quantitativen Erhebungen können Befragungen wesentlich zur Evaluation beitragen. Quasi nebenbei wird ein gewisser Marketing-Effekt erzielt: Den Nutzern wird Wertschätzung signalisiert. Die Möglichkeiten der Instrumente für eine Evaluation und der Verwendung ihres Ergebnisses ist darüber hinaus von der Rechtsform und Infrastruktur des Trägers abhängig. Je nach Ansatz der Erhebung werden Fragen des Arbeitsrechts sowie des Daten- und Persönlichkeitsschutzes berührt, mit denen sich die OPL vor Beginn der Evaluation zwingend auseinandersetzen muss.

Auch hier: weniger ist mehr!

Einfluss des Typs und der Infrastruktur des Trägers auf rechtlichen Rahmen auch der Evaluation

4.5.3 Evaluation als Schwungrad der Profilierung Eine Evaluation ist abgeschlossen, sie hat einiges an zusätzlicher Arbeit abverlangt, das Ergebnis wird als valide akzeptiert. Eventuell handelt es sich sogar um eine größer angelegte Evaluation nicht nur zur internen Wirkungskontrolle, die aufbereiteten Ergebnisse dienen vielmehr als Marketinginstrument Nutzern und Trägern gegenüber. Abgeschlossen ist dann aber nur eine Teilaufgabe der OPL. Rückschlüsse aus der Wirkungskontrolle bieten eine Basis für die strategische oder operative Weiterentwicklung einzelner Services oder des USP. In Anbetracht dessen, dass auch die Wettbewerber, das Umfeld, die Trägerorganisation, die Nutzer und ihr Bedarf sich permanent ändern, kann die OPL die bisher betrachteten Aspekte (und einige, für ihre Bibliothek spezifische Faktoren mehr) erneut hinterfragen und weiterentwickeln. Change Management ist das Schlagwort, das dazu auffordert, aktiv mit Wandel umzugehen. Sich nicht von externen Bedingungen treiben zu lassen, sondern selbst an entscheidenden Rädern zu drehen – das soll eine Quintessenz dieses Leitfadens auch in diesem Kapitel sein.

Change Management: Wirkungskontrolle als Grundlage aktiver Veränderung

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 Profil der Bibliothek

gskun e r i W l trol kon

Strategische Aufgaben

Operative Aufgaben

Abbildung: Evaluation als Schwungrad

4.5.4 Zusammenfassung Die OPL kann abhängig von der Infrastruktur und der Rechtsform des Trägers mehr oder weniger aufwändig, proaktiv oder auf Anfrage einzelne Angebote oder die Bibliothek als solche evaluieren (lassen). Evaluationen sollen die Effizienz und Effektivität von Services belegen, unterliegen allerdings ihrerseits auch den Anforderungen der vertretbaren Relation von Aufwand und Ertrag. Anlass für die Wirkungskontrolle bieten z. B. geplante Umstrukturierungen oder die nachträgliche Überprüfung des Effekts einer Veränderung oder besonderen Maßnahme. Der persönliche Kontakt zu Nutzern und eine ausgeprägte Feedback-Kultur in der Bibliothek ermöglichen der OPL, quantitative mit qualitativen Elementen zu kombinieren. Darüber hinaus kann die Wirkungskontrolle als Schwungrad für die aktive Weiterentwicklung des USP bzw. seiner Teilbereiche genutzt werden. Haben Sie inner- oder außerhalb Ihrer Bibliothek bereits Erfahrung mit Evaluationen gesammelt? Welche Hypothesen würden Sie gerne in Ihrer Bibliothek evaluieren?



Kurz und bündig: Profil der Bibliothek 

4.6 Kurz und bündig: Profil der Bibliothek Nachfrage und Bedarf der Zielgruppen stehen im Fokus der OPL. Ihre Gewichtung hängt vom Typ als Gedächtnisinstitution oder Gebrauchsbibliothek ab. Die interne und externe Wettbewerbssituation sowie Stärken und Schwächen des Bibliotheksangebotes fließen in ein Bibliotheksportfolio ein, das insgesamt Mehrwert für die Trägerorganisation bietet und zu einem Unique Service Profile ausgebaut werden kann. Wirkungskontrollen können die Effektivität der Maßnahmen be- oder widerlegen und eine dynamische Weiterentwicklung einzelner Maßnahmen oder des gesamten Profils begünstigen.

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5  Sichtbarkeit Unter bibliothekarischen Kollegen wird immer wieder beklagt, dass sich „niemand“ in der Trägerorganisation über Leistung und Aufwand der OPL im Klaren ist. Nutzen und Entwicklungspotential des bibliothekarischen Angebots seien schwierig zu vermitteln. Diese Einschätzung ist sicherlich richtig und zielt auf die Wahrnehmbarkeit der Bibliothek und der OPL. Daher geht es in diesem Kapitel um Maßnahmen, die Dienstleistungen und die OPL als Initiatorin dieser Services sichtbar machen können.

5.1 Sichtbarkeit der Bibliothek und der OPL An dieser Stelle geht es nicht um allgemeine Empfehlungen zur Arbeitsplatzgestaltung wie ausreichend Platz, ergonomische Stühle und Tische, gute Erreichbarkeit der ständigen Arbeitsmittel oder gesetzliche Vorgaben zu Tageslicht und Belüftung. Hier geht es vielmehr um Aspekte, die sich besonders stark auf die Sichtbarkeit und Einbindung der OPL in ihre Trägerorganisation auswirken – und damit auf den potentiellen Wirkungsgrad ihrer Arbeit. Diese Überlegungen werden im Folgenden an der Art des Bestandes und seiner räumlichen Unterbringung orientiert.

5.1.1 Printbibliothek und hybride Bibliothek

OPL in der Bibliothek: Präsenz und jederzeitige Ansprechbarkeit

Nähe der OPL zum Medienbestand

Ein Großteil der OPL-geführten Bibliotheken verfügt auch im Jahr 2014 über Printund AV- bzw. elektronische Medien aller Art. In der Regel ist der Bestand in einem oder in mehreren, mehr oder weniger zusammenhängenden Räumlichkeiten untergebracht. Ein für OPL wie Nutzer zielführend erscheinender Arbeitsplatz in hybriden Bibliotheken ist, wenig überraschend, in der Bibliothek selbst. Nur dort kann die OPL in fließenden Übergängen ihren administrativen Aufgaben nachgehen und gleichzeitig, OPL-typisch im ständigen „Auskunftsdienst“, die Nutzer dabei unterstützen, schnellstmöglich an die gewünschten Quellen zu gelangen. Fragen, Unsicherheiten und Probleme der Nutzer werden von der OPL quasi beiläufig bemerkt und die OPL erhält ebenso beiläufig einen Eindruck von der Nachfrage in ihrer Bibliothek. Dabei sollte der OPL möglichst ein eigenes Büro in oder an der Bibliothek eingerichtet werden können. Das Gestaltungskonzept sollte sowohl eine Abtrennung von der Bibliothek als solchen als auch Transparenz und Offenheit signalisieren. So kann zum Beispiel eine großzügige Verglasung die Präsenz und jederzeitige Ansprechbarkeit der OPL unterstreichen. Zumindest aber sollte die Tür in der Regel geöffnet sein, auch wenn in der Trägerorganisation eine sogenannte „Open Door Policy“ nicht üblich ist. Führt die OPL (längere) Telefonate oder eine Recherche gemeinsam mit einem Nutzer durch, so kann die Tür geschlossen werden. Übrigens: In Widerspruch zu dem gängigen Klischee sind nicht alle Bibliothekarinnen leise… Besonders in Firmen- und anderen Bibliotheken mit einem rein internen Nutzerkreis ist „die Bibliothek“ nicht selten auf mehrere, nicht direkt zusammenliegende Räume verteilt. Wenn es hier eine Art „Zentralraum“ gibt, so ist empfehlenswert, den Arbeitsplatz ebendort einzurichten. Kann oder soll die OPL nicht in der Bibliothek sitzen, sollte dennoch eine möglichst große räumliche Nähe zu den Medien angestrebt werden. Diese Nähe erscheint der Verfasserin besonders wichtig, wenn der Bestand primär oder ausschließlich als Präsenzbestand angeboten wird. Dabei kann es sich um Printbestand, aber auch um Computer-Arbeitsplätze für AV-Medien, DVDs oder



Sichtbarkeit der Bibliothek und der OPL 

Datenbankzugänge handeln. Es liegt nahe, dass die Verweildauer der Nutzer in Präsenzbibliotheken höher ist als in Ausleihbibliotheken und sich daher häufiger Gelegenheiten ergeben, die Nutzer bei ihren Recherchen zu unterstützen und beiläufig punktuelle, aber oft wertvolle Erkenntnisse über ihre Nachfrage, ihren Bedarf, ihr Nutzungsverhalten und ihre Informationskompetenz zu gewinnen. Alleine durch die Präsenz der OPL oder ihrer Mitarbeiter in der Bibliothek werden individuelle Services erleichtert. Umgekehrt formuliert: Es werden keine zusätzlichen Barrieren aufgebaut, die den Nutzer davon abhalten könnten, seine Fragestellung mit Hilfe der OPL rasch und effektiv zu klären. Kein Nutzer wird sich leichttun, die OPL um Rat zu fragen, wenn erst ein Griff zum Telefon oder ein Fußweg nötig sind – zumal beides vergeblich sein kann, wenn die OPL gerade nicht am Platz ist. Betreut eine OPL mithilfe von weiteren, nicht bibliothekarischen Mitarbeitern mehrere Bibliotheken in verschiedenen Orten als im übertragenen Sinne „reisende OPL“, so ist ihre Erreichbarkeit über die üblichen Kommunikationsmittel (Mobiltelefon, E-Mail, Chat etc.) besonders wichtig. In Bibliotheken wie Öffentlichen Bibliotheken, deren Öffnungszeiten von der Anwesenheit der OPL abhängen, kann es sinnvoll sein, eine Art Auskunftsarbeitsplatz für die Öffnungsstunden einzurichten und zusätzlich ein Büro für administrative Arbeiten in- und außerhalb der Öffnungszeiten vorzuhalten. Die Nähe zu den Bibliotheksnutzern wird hier hoch gewertet, bringt allerdings fehlende Anbindung an andere Abteilungen oder Kollegen über die Bibliotheksbesucher hinaus mit sich. Das kann zu einer gewissen Isolierung vom nicht bibliotheksbezogenen Tagesgeschehen in der Trägerorganisation führen. Die Abkopplung kann verstärkt werden, wenn die Bibliothek in einem abgelegenen Gebäudeteil ist. Es kann ein Gefühl des „Inseldaseins“ entstehen, auch wenn die One Person Library keine „Insel“ ist. Diese möglichen Nachteile können und sollten über andere Kommunikationswege ausgeglichen werden, z. B. durch das gelegentliche, informelle Gespräch auf dem Flur oder die gemeinsame Mittagspause.

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Nähe der OPL zum Nutzer

Nachteil: Abkopplung von anderen Abteilungen/Mitarbeitern

5.1.2 Virtuelle Bibliothek Als virtuell wird eine Bibliothek verstanden, die keine Räumlichkeit, sondern ein elektronisches Informationszentrum ist. In einigen Wissenschaftsfächern aus dem MINT-Bereich ist der Anteil der elektronischen Medien bereits so hoch, dass eine Eonly-Bibliothek einhergehend mit einer technikaffinen Nutzerschaft zielführend ist. Das gilt insbesondere dann, wenn die Nutzer von unterschiedlichen Orten, Ländern und Kontinenten aus auf den Bibliotheksbestand zugreifen können sollen. Die Bibliothek als Ort gibt es in einem solchen Fall nicht, der eventuell noch vorgehaltene rudimentäre Printbestand steht häufig in einer Abteilung oder im Büro eines einzelnen Mitarbeiters. Die physische Anwesenheit der OPL an einem bestimmten Ort ist dann unbedeutend. Sich aus der Situation heraus ergebende Services werden erschwert, da der direkte persönliche Kontakt fehlt. Gleichzeitig werden (Mobil-)Telefon, E-Mail, Chats etc. von selbstverständlichen zu den einzig möglichen Kommunikationskanälen, sieht man von gelegentlichen Treffen in der Trägerorganisation oder auf externen Veranstaltungen ab. Der Arbeitsplatz der OPL kann in diesem Fall räumlich „irgendwo“ sein. Abhängig von den Gegebenheiten in der Trägerorganisation ist guter Service auch aus dem Home Office möglich. Um den Kontakt zur eigenen Trägerorganisation zu erleichtern, erscheint allerdings empfehlenswert, den lokalen Arbeitsplatz über den größeren Zeitanteil innerhalb der Trägerorganisation zu belassen.

Geringe Bindung an Arbeitsplatz in der Trägerorganisation

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 Sichtbarkeit

5.1.3 Embedded Librarian

Arbeitsplatz der Embedded Librarian vorzugsweise in der Fachabteilung

Die Idee der Embedded Librarian erfasst die fachliche Einbettung der OPL in die Trägerorganisation unabhängig von der Relevanz der Bibliothek als physischen oder virtuellen Raum. Diese Einbettung kann für wissenschaftliche Bibliotheken aller Träger und Firmenbibliotheken interessant sein. Die Bedeutung der rein bibliothekarischen Qualifikationen der OPL tritt zugunsten ihrer wissenschaftsfachlichen Qualifikationen in den Hintergrund. Sie ist insbesondere für Recherchen zuständig und bereitet Inhalte der Medien nicht nur auf, sondern erweitert ihre Ergebnisse um Bewertung und Analyse. Der Arbeitsplatz der Embedded Librarian ist vorzugsweise in der jeweiligen Fachabteilung anzusiedeln. Auch hier erleichtern informelle Kommunikationsmöglichkeiten und die physische Nähe zur Zielgruppe die tägliche Arbeit. Beides kann deutlich zur Qualität der Ergebnisse beitragen. In hybriden Bibliotheken muss die OPL allerdings unter anderem die Bibliothek aufsuchen, was die räumliche Verortung bei der Hauptzielgruppe verwässert. Die Verortung des OPL-Arbeitsplatzes kann von den Aufgabenschwerpunkten abhängig gemacht werden. In einer hybriden Bibliothek kann das die Bibliothek sein. Ist die Bibliothek virtuell, liegt ein Arbeitsplatz in einer Fachabteilung nahe.

5.1.4 OPL mit umfangreichen weiteren Aufgaben OPL und mehr: Zielkonflikt bei mehreren unabhängigen Aufgabenbereichen

Vor allem in Unternehmen sind zahlreiche OPL über ihre bibliothekarischen Aufgaben hinaus für andere Aufgabenbereiche zuständig, die nichts mit der Bibliotheksarbeit zu tun haben. Beide Arbeitsbereiche zu koordinieren und valide auszufüllen, erweist sich häufig als herausfordernd. Die Verortung des Arbeitsplatzes sollte hier vom Schwerpunkt der täglichen Arbeit und der Ausrichtung der Bibliothek abhängig gemacht werden. Ist die Bibliothek virtuell, so entsteht kein Zielkonflikt – ist die Bibliothek allerdings hybride, so sind die Vor- und Nachteile mit Blick auf das, was eine „Nebenher-OPL“ überhaupt leisten kann, sorgsam abzuwägen.

5.1.5 Zusammenfassung In allen Bibliotheksstrukturen und für alle heterogenen Aufgabenbereiche stehen die Sichtbarkeit, die Präsenz und Erreichbarkeit der OPL im Vordergrund bei der Wahl des Arbeitsplatzes. Aus Sicht der OPL sollte eine möglichst große Nähe zu den Nutzern hergestellt werden. So kann das Potential der unmittelbaren Arbeit mit überschaubarem Bestand und mit in der Regel überschaubarem Nutzerkreis genutzt werden. Dazu zählt auch die mobile Erreichbarkeit während der Arbeitszeiten, zum Beispiel, wenn die OPL im Hause unterwegs ist. Wo befindet sich Ihr Arbeitsplatz? Warum? Werden Sie als Ansprechpartnerin dadurch sichtbar?

Marketing 

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5.2 Marketing In den vorangehenden Kapiteln über die Identifikation von Zielgruppen und bedarfsgerechten Bibliotheksservices werden Aspekte des strategischen Marketings thematisiert. In diesem Kapitel geht es um den Beitrag, den Marketing in engerem Sinne zur Sichtbarkeit von Services beitragen soll.

5.2.1 Marketing geht alle OPL an In diesem Kapitel werden unter Marketing alle Maßnahmen verstanden, die die Bibliothek und ihr Angebot bekannt und damit überhaupt erst sichtbar und wahrnehmbar machen. Wahrnehmung ist eine Grundlage dafür, dass ein Angebot überhaupt genutzt wird. Darüber hinaus ermöglichen Marketinginstrumente, die Akzeptanz von Services nachvollziehbar zu machen. Marketing ist nicht nur „Werbung“, sondern geht weit darüber hinaus. Vielleicht werfen Sie noch einen Blick auf die Kapitel 4.2 und 4.3 über Zielgruppenanalysen sowie über die Kernkriterien Nachfrage und Bedarf, bevor Sie hier weiterlesen. Marketing geht alle OPL an – auch die OPL, die nicht in öffentlich zugänglichen Bibliotheken arbeiten. Dabei sind One Person Libraries vor allem im Bereich der Spezialbibliotheken speziellen Vorgaben ausgesetzt. Es gibt in der Regel weder ein Budget noch ein besonderes Zeitkontingent für Marketing. In manchen Fällen kann es sogar ratsam sein, die eigenen Marketingmaßnahmen den Nutzern gegenüber nicht als solche zu bezeichnen: Auch gut vorbereitete und vermeintlich sinnvolle Marketingaktionen können gerade in Spezialbibliotheken als Aktivismus der OPL wahrgenommen werden, der Nutzer und OPL von vermeintlich sinnvollerem Tun abhält. Das bedeutet aber nicht, dass Marketing nicht angebracht ist. Pauschal gilt: Gute, zuverlässige, auf den Bedarf ausgerichtete Arbeit und proaktiv weiter entwickelte Angebote sind Grundlage für erfolgreiches Marketing und gleichzeitig die beste Marketingmaßnahme. Es wäre allerdings ein Fehler, auf darüber hinausgehendes, aktives Marketing zu verzichten. Denn auch hier gilt: Tue Gutes und rede darüber, damit andere darüber reden.

Marketing macht Services wahrnehmbar und ist eine Grundlage für Nutzung und Akzeptanz.

Marketing als Notwendigkeit für alle Bibliothekstypen

5.2.2 Marketingansätze Grundsätzlich ist auch in One Person Libraries ein ausgewogener Marketing-Mix erstrebenswert, der besonders in öffentlichen Bibliotheken breit gefächert werden kann: Es können Berichte oder Interviews in Zeitungen, Ausstellungen, Lesenachmittage, „Strampeln für die Bibliothek“, Spendenaktionen, Bücherflohmärkten und vieles mehr geeignet sein. Schon aus Zeitgründen muss die OPL eine zielgerichtete Auswahl von Maßnahmen nach dem „Weniger-ist-mehr“-Prinzip treffen. Dieser Einschränkung stehen zwei Stärken gegenüber, die auch im Marketing genutzt werden können. Die eine ist der ausgeprägte Nutzerkontakt: OPL verfügen in der Regel über viele persönliche Kontakte zu den Nutzern, sei es persönlich vor Ort, per E-Mail, per Skype, Chat oder andere Kanäle. Darüber hinaus ist der fachliche Spezialisierungsgrad des Bibliotheksangebotes hoch, Bibliotheken der Kirchen und Kommunen ausgenommen. Beide Aspekte bergen Potential für eine besondere Marketing-“Strategie“, die nicht plakativ als Marketing oder gar negativ konnotierte „Werbung“ wahrgenommen werden soll: Das OPL-Graswurzelmarketing.

Reduzierung der Marketingmaßnahmen: Weniger ist mehr!

Nähe zum Nutzer und Spezialisierungsgrad als Vorteil auch im Marketing

48 

 Sichtbarkeit

OPL-Graswurzelmarketing für die Standards

Marketing by Walking Around: Persönlicher Nutzerbezug mit Potential und Risiko

Besondere Maßnahmen für besondere Services: Solitärmarketing

Marketing ausgewählter Produkte an Produktlebenszyklen orientieren

Mit Maßnahmen des Graswurzelmarketings werden Marketingmaßnahmen „gesät“, wann und wo es aus der Situation heraus zielführend erscheint. Die Informationen (also die Grassamen) können über die von den Zielgruppen bevorzugt genutzten Kanäle verbreitet werden. Graswurzelmarketing soll die Bibliotheksservices informativ, sachlich und gleichsam „beiläufig“ in das Blickfeld der Kunden bringen. Dabei gilt es, an mehreren Stellen und mit mehreren Ansätzen gleichzeitig zu arbeiten, um insgesamt große und gut bestellte „Rasenflächen“ vorzubereiten. Es sind wie beim Gärtnern Geduld, Engagement und Flexibilität erforderlich: Der Erfolg von Graswurzelmarketing stellt sich nicht rasch ein, der mittelfristig erreichbare Erfolg aber rechtfertigt den kontinuierlichen, im Einzelnen geringen Aufwand. Graswurzelmarketing sollte möglichst über die hausüblichen Kommunikationskanäle erfolgen wie über –– die Erwähnung in einem Gespräch bei der Ausleihe oder in einem Auskunftsgespräch. –– die Erwähnung in einer E-Mail oder einem Chat als weiterführender Hinweis. –– einen Hinweis auf der Einstiegsseite der Bibliothekswebseite oder des Bibliothekskataloges (Neu: …). –– einen Hinweis in Twitter, in einem Blog oder anderen Social Media. –– „Marketing by Walking Around“. „Marketing by Walking Around“ ist ein niedrigschwelliges Kommunikationsangebot an die Nutzer, die das zufällige Treffen auf dem Gang, in der Bibliothek oder im Aufzug zu einer Anregung oder Frage nutzen können: „Ach, wie gut, dass ich Sie hier gerade sehe …“. Die häufig starke Konnotation der OPL mit der Bibliothek wirkt sich auch auf andere Bereiche aus, die nichts mit Marketing an sich zu tun haben: Die OPL einer Dorfbibliothek wird auch bei ihrem ehrenamtlichen Wirken für einen lokalen Verein, im Schwimmbad oder in der Warteschlange vor der Ladenkasse als „die Bibliothekarin“ wahrgenommen. „Marketing by Walking Around“ soll positiv wirken, kann aber auch ein negatives Bild hervorrufen. Die OPL in einer Spezialbibliothek, die selten an ihrem Arbeitsplatz anzutreffen oder telefonisch schwer erreichbar ist, provoziert leicht den subjektiven „Nie-da-Eindruck“ („Ist nie da, wenn man sie braucht.“). Völlig verheerend kann sich „Marketing by Walking Around“ auswirken, wenn die OPL häufiger bei einem vermeintlichen „Schwätzchen“ in der Kaffeeküche oder anderen Büros wahrgenommen wird als am Regal oder eigenen Schreibtisch arbeitend. Ob dieser Eindruck tatsächlich gerechtfertigt ist, kann dann sehr schnell in den Hintergrund geraten. Ein großer Anteil des Marketings kann über diese „Graswurzelmethode“ abgedeckt werden. Damit erreicht man in der Regel allerdings nur aktive Nutzer und diejenigen, die z. B. soziale Netzwerke nutzen oder den Blog der Bibliothek abonniert haben. Rasenflächen in Gärten werden häufig durch besondere Solitärpflanzen bereichert. Bei diesen Solitärpflanzen handelt es sich in der One Person Library um besondere Produkte, die besonders „vermarktet“ werden. Diese Maßnahmen können sein: –– eine E-Mail an einen großen oder gar den gesamten Nutzerkreis. –– Plakate –– ein Videoclip –– eine Veranstaltung zur Einführung eines neuen Services Ein ausgewogenes Angebot, wie es in Kapitel 4 über die Profilierung der Bibliothek thematisiert wird, bietet einen Kanon an Produkten, die sich in unterschiedlichen Stadien ihrer Lebenszyklen befinden. Diese Stadien wirken sich unmittelbar auf die

Marketing 

Ausgestaltung der begleitenden Marketingmaßnahmen aus, womit auch der Arbeitsaufwand der OPL entzerrt wird. In der Einführungs- und Wachstumsphase sowie bei der Überarbeitung eines Services können besondere Marketingmaßnahmen gut wirken. In der „Long-Tail-Phase“, also der Phase, in der der Markt gesättigt erscheint, ist ein großer Marketingaufwand nicht sinnvoll, da nur noch kleine Erfolge erzielt werden können – wenn überhaupt. Ein ausgewogenes Produktportfolio gewährleistet, dass zu jeder Zeit einige wenige besondere Produkte in den Vordergrund gestellt werden können. Der Aufwand für Marketing kann auf diese Weise gesteuert werden. Anders ausgedrückt: Services, die die Nutzer nach einer gewissen Zeit als selbstverständlich wahrnehmen, sind keine Solitäre mehr. Sie sind (spätestens hier hinkt das Bild des Gartens) nun Teil der Rasenfläche. Als Beispiel sei hier die IT-gestützte Ausleihe genannt, die als herausragender Service in den 1980er Jahren vermarktet werden konnte, mittlerweile aber von den meisten Nutzern vorausgesetzt wird. Ob sich eine Marketingaussage für Graswurzel- oder Solitärmarketing eignet, hängt von den Merkmalen der Aussage und von den Adressaten ab. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass sich einzelne und vor allem neue Merkmale bereits etablierter Produkte besonders für Graswurzelmarketing eignen, während völlig neue und besondere Services solitär vermarktet werden können und sollen. Wenn die Solitäre für die Nutzer nicht sichtbar gemacht werden, können sie leicht den Eindruck bekommen, dass ihnen ausschließlich ein gepflegter Rasen angeboten wird. Die Auswahl zwischen Graswurzel- und Solitärmarketing kann für den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme entscheidend sein, wie anhand der folgenden Fallbeispiele illustriert wird. Fallbeispiel zu Marketingmaßnahme: Zuviel Die OPL einer Forschungsbibliothek möchte die Aktualität des Bibliotheksbestandes herausstellen. Sie verfasst eine E-Mail an alle tatsächlichen, potentiellen Nutzer und ihre Entscheidungsträger. Die Information, dass in der Bibliothek aktuelle Printwerke und elektronische Medien zur Verfügung stehen, um die Nutzer bei ihrer Forschung bestmöglich zu unterstützen geht an insgesamt 400 Empfänger. Ein Großteil der Empfänger reagiert offen oder verhohlen verärgert. Fallbeispiel zu Marketingmaßnahme: Zuwenig In einer Gemeindebibliothek wird eine „Bücherklappe“ eingerichtet, um die Rückgabe von Medien auch außerhalb der Öffnungszeiten zu ermöglichen. Die OPL verzichtet aus Zeitgründen auf eine kleine Veranstaltung zur Eröffnung und Pressebereichte und streut die Information über den neuen Service mündlich im Auskunftsgespräch und an der Ausleihtheke.

Anhand dieses Beispiels soll gezeigt werden, dass eine Entscheidung für Graswurzelmarketing nicht grundsätzlich falsch ist, hier allerdings das deutlich größere Potential einer Solitär-Vermarktung ungenutzt bleibt. Wählen Sie aus Ihren Services fünf Angebote aus. Welche eignen sich für Graswurzelmarketing? Wie können Sie diese Marketingform umsetzen? Welche Services sollten als Solitärmarketing besonders in den Fokus des Nutzers gerückt werden?

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Graswurzel oder Solitär?

Fallbeispiel

50 

 Sichtbarkeit

Graswurzel- und Solitärmarketing => Ziel

Abstimmung der Marketingaussagen auf den Bibliothekstyp

Der große Anteil an Graswurzelmarketing darf die OPL allerdings nicht davon ablenken, dass es durch Einzelmaßnahmen ergänzt und zielgerichtet erfolgen sollte. Es ist empfehlenswert, strategische Überlegungen dazu in einer angemessenen Form zumindest für interne Zwecke zu dokumentieren, sei es als einfaches Text-/Tabellenkonzept oder in graphischer Form als Mindmap oder Entscheidungsbaum. Die Dokumentation erleichtert der OPL, die Profilierung über besondere Produkte mit den entsprechenden Marketingmaßnahmen zu koordinieren und kann Basis für die Darstellung der Trägerorganisation gegenüber sein. Abhängig von der Ausrichtung der Bibliothek richtet sich Marketing an Nutzer, die wie die OPL Mitarbeiter in einer Institution sind und sich auf Fachliteratur konzentrieren oder Nutzer aus dem öffentlichen Bereich wie einer Dorf- oder Kirchengemeinde. Mögliche Marketingaussagen sind so heterogen wie die One Person Libraries selbst. In der Unternehmens- oder Forschungsbibliothek sollte mit zielgerichteten und sachlichen Informationen Marketing betrieben werden – Seriosität ist oberstes Gebot. Die Bibliothek ist primär Arbeitsinstrument. In anderen Fällen wie einer kommunalen Bibliothek können die sachlichen Aussagen durchaus in den Hintergrund treten und die Bibliothek und ihr Angebot stattdessen provozierend, witzig und kreativ thematisiert werden. Es gibt zahlreiche überraschende und kreative Marketingmaßnahmen besonders von Öffentlichen Bibliotheken, die das Bibliotheksangebot nicht primär mit dem Neuigkeitsgehalt einer Information, sondern mit emotionalen Aspekten verknüpfen. Werfen Sie doch mal einen Blick auf Kampagnen wie „Geek the Library“ in den USA. Sie lässt Nutzer in einem Satz zusammenfassen, weshalb sie die Bibliothek nutzen und fokussiert die Identifikation mit der Bibliothek als Institution.

5.2.3 Produkt, Produkteigenschaften und ihr Mehrwert Sichtbar für den Nutzer: Services für Nutzer als „Produkt“ Unsichtbar für den Nutzer: Produktion und Administration

Selbstverständlich sollte sein, dass Marketingaussagen den Bedarf der Nutzer ansprechen sollen – nicht den der OPL oder ihrer externen bibliothekarischen Kollegen. Was aber genau kann „vermarktet“ werden? Der Newsletter der Bibliothek und die Unterstützung der freundlichen Bibliothekarin werden gerne angenommen, während der dahinterstehende Aufwand zur Erstellung und Schulung nicht im Bewusstsein des Nutzers sind. Und das ist völlig normal. Machen Sie sich ständig Gedanken darüber, wie viele Personen mit welchem Aufwand an den frischen Brötchen vom Bäcker nebenan beteiligt waren? Im Vordergrund der OPL-Aufgaben stehen zwar nicht im engeren Sinne Produkte, sondern Dienstleistungen, allerdings sind wie auch bei Produkten die erforderlichen Arbeitsschritte und deren Administration für den Nutzer nachrangig. Der Nutzer erkennt valide, begründbare und hilfreiche Ergebnisse an der Weg zum Ergebnis ist nur für die OPL und ggf. für die Personalverantwortlichen und Entscheider in ihrer Trägerorganisation relevant. In vielen Fällen aber sind es spezifische Eigenschaften eines Services, die sich als „Marketingobjekte“ eignen. Qualitative oder quantitative Besonderheiten eines Produkts herauszustellen, eignet sich mitunter besser dazu, im Rahmen des Marketings für Sichtbarkeit zu sorgen, als das Produkt selbst in den Vordergrund zu rücken. Dabei ist jedoch zu beachten, welche Spezifikationen von Nutzern positiv und welche mitunter sogar negativ gewertet werden.

Marketing 

Fallbeispiel Q: Eigenständig geführte Institutsbibliothek Die OPL in einer kleinen Institutsbibliothek in einer großen Universität pflegt den Bibliothekskatalog selbst. Bestandsmanagement und Erschließung sind weder in den zentralen Geschäftsgang noch in den zentralen Bibliothekskatalog der Universitätsbibliothek integriert, sondern auf ausdrückliche Anweisung des Institutsleiters eine „Insellösung“. Die Bibliothekarin hält dieses für einen Vorteil und betont die Eigenständigkeit gegenüber Trägern und Nutzern. Dass die OPL Neuanschaffungen unmittelbar nach Erscheinen und in der Regel noch am Tag der Lieferung erschließt und in der Bibliothek zu Verfügung stellt, hält die OPL für selbstverständlich.

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Fallbeispiel

Wie schätzen Sie die Marketingaussage der OPL ein? Welchen Ansatz würden Sie vorziehen? Eine Anregung dazu finden Sie im Anhang.

Das Fallbeispiel illustriert eine Marketingaussage, die sich unter Umständen an den Interessen der OPL orientiert, aber sicherlich nicht an denen der Nutzer. Es geht hier um besondere Merkmale von Dienstleistungen und um den Mehrwert als Quintessenz und Beitrag zum Unternehmensziel der Trägerorganisation. Die Marketingaussage sollte also darin bestehen, das Produkt als solches mit seinem Mehrwert für den Nutzer zu verknüpfen und das Ziel des Produkts zu betonen

Besondere Merkmale und der Mehrwert eines Produktes als zentrale Marketingaussage

Sie haben sich bereits in Kapitel 4 zur Profilierung der Bibliotheksservices mit dem Mehrwert Ihrer Dienstleistungen auseinandergesetzt. Welche Services bieten als Produkt welchen Mehrwert für die Nutzer? Wählen Sie 3 Services aus und formulieren Sie nur zum internen Gebrauch eine Aussage zum Beispiel nach dem folgenden Muster: Der neue Current-Content-Service bietet Mehrwert, indem er übersichtlich, umfassend und aktuell über neue Beiträge in einer Vielzahl von Zeitschriften informiert und die Nutzer von umfangreichen eigenen Recherchen entlastet.

5.2.4 Zielgruppen und Marketingkanäle Die in Kapitel 4.2 dargestellten Kriterien zur Differenzierung der Nutzergruppen können auch im Marketing zielführend genutzt werden. Die Marketingaussage und die Kanäle für ihre Verbreitung sind spezifisch auf die Zielgruppen auszurichten. In Firmen- und Spezialbibliotheken z. B. sind die Marketingkanäle eingeschränkt auf eigene und fachbezogene Webseiten, E-Mails und die weiteren hausüblichen Kommuni-

Marketing für Nutzer: Mehrwert i. S. von Nutzen

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 Sichtbarkeit

Marketingaussage für Stakeholder und Förderer: Mehrwert und Nutzung

Multiplikatoren

kationsmittel. Mit einem Teil dieser Kommunikationsmittel kann die OPL auch mittelbare Nutzer und Nichtnutzer erreichen. Besonders für OPL in öffentlichen Bibliotheken eröffnen sich angesichts einer heterogenen Nutzerschaft besondere Kanäle, die für die meisten Spezialbibliotheken unangemessen wären: Artikel in der Lokalpresse, Plakate in der Kommune, ein Beitrag im regionalen Hörfunk u. v. a. m. Marketingmaßnahmen haben in Vorgesetzten, Teilhabern der Trägerorganisation und Verwaltungsmitarbeitern eine Zielgruppe, die auf besondere Weise über Marketingmaßnahmen angesprochen werden sollte: Sie sind i. w. S. diejenigen, die die Mittel für den Betrieb der Bibliothek gewährleisten. Sie interessieren sich bestenfalls zwar für die Bibliotheksangebote an sich, aber auch für deren Akzeptanz und die Kosten-Nutzen-Abwägung. Die Kommunikation mit Personen oder Abteilungen, die finanzielle und personelle Ressourcen verwalten oder zu Verfügung stellen, konzentriert sich auf Produkte, Analysen und Evaluation. Diese sind auch für Förder- oder Freundeskreise von Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft von besonderem Interesse, da über sie zusätzliche finanzielle und personelle Ressourcen z. B. in Form ehrenamtlicher Mitarbeit gewonnen werden können. Fördervereine eignen sich darüber hinaus als Multiplikatoren. Multiplikatoren streuen Informationen in einem größeren Personenkreis, wenn sie die Nachrichten als interessant bzw. relevant erkennen. Abhängig von der Zielgruppe der Nachricht kann es sehr hilfreich sein, Marketingmaßnahmen über potentielle Multiplikatoren wie Fördervereine oder besondere Stakeholder in einer Firma zu streuen. Das Marketing kann damit spezifischer ausgerichtet, die Rezeption deutlich erhöht werden. Gegenüber Stakeholdern und Interessengruppen ist es von besonderer Relevanz, bei Bedarf die Marketingstrategie darlegen zu können: Ein Eindruck, dass die OPL mit ein bisschen „Werbung“ hier und da „herumwurschtelt“, wäre besonders diesen wichtigen potentiellen Unterstützergruppen gegenüber verheerend. Nehmen Sie Ihre Ausarbeitungen zu den Nutzergruppen Ihrer Bibliothek als Grundlage dafür, Zielgruppen für Marketingaktionen zu definieren. Wählen Sie zwei Zielgruppen aus, die Sie für besonders wichtig halten. Über welche Kanäle erreichen Sie sie am besten?

5.2.5 Zusammenfassung Die starke Einbindung der OPL in ihrer Trägerorganisation und der hohe persönliche Bezug zu den eigenen Zielgruppen bietet Potential für eine nutzerorientierte Marketingstrategie, die von der OPL in der Regel ohne nennenswerte Zeit- und Finanzressourcen ausgestaltet werden muss. Der Aufwand für Marketingmaßnahmen muss gering bleiben. Über Graswurzelmarketing können Angebote mit nur geringem Aufwand, beiläufig und zielgerichtet im Tagesgeschäft in die Wahrnehmung der Nutzer gerückt und damit sichtbar gemacht werden. Der enge Kontakt zu den Nutzern ermöglicht es der OPL, dieses Graswurzelmarketing zu forcieren. Einzelne Angebote können ergänzend über besondere Marketingmaßnahmen herausgestellt werden. Die Vermarktung dieser „Solitärpflanzen“ sollte an dem Produktlebenszyklus der Ange-



Kurz und bündig: Sichtbarkeit 

bote orientiert werden. Über ein dynamisches Serviceportfolio wird auch der Marketingaufwand als solcher gesteuert. Die zielgruppengerechte Marketingaussage wendet sich an alle Nutzergruppen mit dem Mehrwert einer Dienstleistung als Kernaussage. Dabei ist es zielführend, dass Marketingmaßnahmen nicht negativ als „Werbung“ wahrgenommen werden, sondern als Anregung zu Angeboten, die durch besondere Merkmale für den Nutzer interessant sind. Während potentielle und tatsächliche Nutzer sich für den Produktnutzen selbst interessieren, ist für Stakeholder in der Trägerorganisation die Nutzung relevant. Effektives Marketing wird dort platziert, wo die Zielgruppe bereits in- und außerhalb der Bibliothek ist. Auch wenn häufig die Zeit für eine ausgeklügelte Strategie fehlt, ist ein intern dokumentiertes Konzept eine sinnvolle Grundlage für bedarfsorientiertes OPL-Marketing.

5.3 Kurz und bündig: Sichtbarkeit Dienstleistungen sichtbar zu machen ist häufig nur im übertragenen Sinne möglich. Sichtbar- oder Wahrnehmbarkeit aber ist eine wesentliche Grundlage dafür, dass Services überhaupt genutzt werden können. Die OPL hat auch ohne besondere Zeit- und Finanzressourcen zwei Ansatzpunkte, um diese Sichtbarkeit zu fördern. Die gute Sichtbarkeit und Erreichbarkeit der OPL an ihrem Arbeitsplatz persönlich und telefonisch ist einer davon. Der Schreibtisch der OPL sollte abhängig von der Art des Bestandes und von der Zielgruppe dort stehen, wo der Großteil ihrer unmittelbaren und persönlichen Dienstleistungen anfällt. Das ist häufig die Bibliothek, kann aber bei verteilt untergebrachten Beständen auch die Abteilung sein, mit der sie besonders eng zusammenarbeitet. Gute Erreichbarkeit der OPL ist nicht nur ein Service, sondern auch eine Marketingmaßnahme. OPL-Marketing ist darüber hinaus hauptsächlich Graswurzelmarketing: Wie beiläufig werden besondere Dienstleistungsmerkmale oder ganze Services im persönlichen Nutzergespräch oder über Social Media gestreut. Ausgewählte Services können und sollen als „Solitärpflanzen“ abhängig von ihrem Lebenszyklus herausgestellt werden. Ein dynamisch ausgerichtetes Bibliotheksportfolio bringt eine dynamische Marketingentwicklung mit sich und hält den Aufwand für die OPL idealerweise überschaubar.

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6  Bestand managen

Qualitätssicherung des Bestandes und Struktur des Bestandsmanagements als Aufgaben der OPL

In Kapitel 5.1 wird die Sichtbarkeit des OPL-Arbeitsplatzes und der OPL mit zwei Bestandskonzepten in Verbindung gebracht: der hybriden und der virtuellen Bibliothek. Die folgenden Kapitel fokussieren die Arbeit mit und am Bestand. Bestandsmanagement wird hier weit gefasst als Management von und mit Medien aller Arten und Formate. Damit soll zum einen der Vielfalt der One Person Libraries, ihrer Nutzer und Bibliothekskonzepte Rechnung getragen werden, zum anderen der Blick auf Medien geweitet werden, die der einen oder anderen Leserin nicht auf den ersten Blick als Bestand-Teil einer Bibliothek in den Sinn kommt. Das Bestandsmanagement wird in der Regel von der OPL ausgeführt. Vom Bibliothekstyp, der Trägerorganisation und der Ausbildung der OPL hängt ab, in welchen Arbeitsbereichen sie sich einbringen soll und kann. Was in arbeitsteiligen Bibliotheken die Bibliotheksleitung, das Fachreferat und die Erwerbungs- und Medienbearbeitungsabteilung leisten, muss die OPL in unterschiedlichem Umfang selbst und in Kooperation mit Vorgesetzten und Kollegen umsetzen. Der OPL obliegt es, Arbeitsabläufe zu organisieren und eine belastbare Struktur aufzubauen, die zur Qualität des Bestandes und des Bestandsmanagements erheblich beiträgt.

6.1 Bestandsprofil Bestandskonzept: „Verfassung“ des Bestandsmanagements

Der Bestand braucht ein Profil, dessen Dokumentation schafft Transparenz und Kontinuität Bibliothekskonzept als Ausgangspunkt für Ist- und Soll-Zustand

Bestands- und Erwerbungsprofil selten in One Person Libraries

Ein skizziertes Bestandsprofil ist besser als gar keines.

Innerhalb des Bibliothekskonzeptes steht nach der Zielgruppe der Bibliothek das Bestandsprofil im Fokus. Das Bestandsprofil (oder auch Bestandskonzept) hat zwei Funktionen: Zum einen werden wesentliche Ziele des Bibliotheksprofils über das Bestandsprofil konkretisiert. Zum anderen kann es als eine Art „Verfassung des Bestandsmanagements“ als Grundlage für konkrete Entscheidungen der Trägerorganisation und der OPL für Erwerbung, Aussonderung und Erhaltung genutzt werden. Dazu gehört, sich der Auswahlkriterien der für den Bestand relevanten Publikationen bewusst zu sein. Wie das Bibliothekskonzept kann ein schriftlich fixiertes Bestandsprofil Transparenz für die OPL und für die Träger der Bibliothek schaffen. Die Dokumentation bringt es mit sich, dass sich die Beteiligten mit dem Profil vertieft auseinander setzen. Wie in dem Bibliothekskonzept werden im Bestandskonzept der gegenwärtige Bestand festgestellt und Perspektiven entwickelt und dokumentiert. Die Termini Bestands- und Erwerbungsprofil werden in der Praxis teilweise synonym verwendet. In diesem Leitfaden wird Bestandsprofil als Terminus auf den Status Quo und die weitere Entwicklung bezogen. Konkretisiert wird das Bestandsprofil u. a. über ein Erwerbungsprofil, das in Kapitel 6.2.1 kurz aufgegriffen wird. Leider zeigt sich in der Praxis, dass die wenigsten Kleinbibliotheken über ausformulierte Bestandskonzepte oder auch nur Erwerbungsprofile verfügen. Das gilt insbesondere für Firmenbibliotheken. Aber auch in Forschungs- oder Institutsbibliotheken an Hochschulen wird das Bestandsprofil häufig als persönliche Angelegenheit des Institutsleiters betrachtet. Ohne nachvollziehbares oder zumindest forciert verfolgtes Konzept läuft die Bibliothek allerdings Gefahr, sich mit einem „durch Zufallsprinzip und aktuelle Nachfrage“ aufgebauten Bestand und den darauf gestützten Services einer Profilierungsmöglichkeit und ihrer Perspektive zu berauben. Im Folgenden sollen einige Anregungen gegeben werden, die in einem Bestandskonzept berücksichtigt werden können. Im praktischen Bestandsmanagement werden in der Regel Mischformen mit unterschiedlicher Gewichtung umgesetzt. Da die

Bestandsprofil 

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OPL wenig Zeit dafür aufwenden kann, wird auf quantifizierbare Modelle verzichtet und empfohlen, grob zu strukturieren und sich auf Gewichtungen und Tendenzen zu beschränken. Die OPL kann ein zumindest überschlägiges Bestandsprofil, das sie (zunächst) für sich selbst dokumentiert, zielführend zur Entwicklung einer weiteren Profilierung des Bestandes und der darauf basierenden Services nutzen. Dieser Effekt ist für die Entwicklung der Bibliothek von Nutzen, auch wenn die Trägerorganisation eine Dokumentation des Bestandsprofils nicht fordert. Eine Auswahl wesentlicher Aspekte wird hier vorgestellt, um den Einstieg in das Thema zu erleichtern. Abhängig von der individuellen Situation mögen andere Aspekte hinzukommen.

6.1.1 Inhaltliche Zusammensetzung und Zielgruppen Bei der Konzeption eines nutzerorientierten Bestandsprofils kann erneut auf die Differenzierung der Nutzerschaft aus Kapitel 4.2 zurückgegriffen werden. In dieser Kategorie wird umrissen, welche Themen, Fachbereiche und (Literatur-)Gattungen Objekte des Bestandsmanagements sind und welches Zielpublikum erreicht werden soll. Nach einer ersten groben Bestimmung der Ausrichtung ist es hilfreich, die einzelnen Fachbereiche bzw. Gattungen sowie die Zielgruppen weiter zu differenzieren und Schwerpunkte zu setzen. Ansätze dazu sollen über die folgenden Fallbeispiele illustriert werden. Fallbeispiele: Schwerpunkte Eine öffentliche Gemeindebücherei strebt einen thematisch breiten Bestand an Belletristik und Sachliteratur für den privaten und schulischen Bedarf aller Altersgruppen für die Bürger der Gemeinde an. Der Bedarf von Schülern bis zur 10. Klasse steht im Fokus. Eine Spezialbibliothek sammelt Kinder-und Jugendliteratur in gedruckter und elektronischer Form. Reine Audiomedien werden ausgeschlossen. Zielgruppen der Bibliothek sind Kinder und Jugendliche sowie Erwachsene, die sich wissenschaftlich oder praktisch mit diesem Literaturbereich auseinandersetzen. Der Schwerpunkt der Spezialbibliothek liegt auf deutschsprachiger erzählender Kinder- und Jugendliteratur ab dem ersten Lesealter. Nicht berücksichtigt werden Übersetzungen ins Deutsche. Eine Forschungsbibliothek in einem Institut für Musikwissenschaft fokussiert die Teilwissenschaft Musikethnologie und darin wieder die Musik indigener Völker der heutigen Staatsgebiete Australiens und Neuseelands. Sie bietet neben Tonträgern hochspezialisierte Sekundärliteratur und ergänzt den Bestand um wissenschaftsübergreifende Publikationen. Die Bibliothek soll zu einer international anerkannten Institution auf diesem Gebiet werden. Der Institutsleiter strebt an, das Fachgebiet möglichst vollständig abzudecken.

Die identifizierten Medientypen und fachlichen Bereiche können über weitere Merkmale spezifiziert werden. Im Fall wissenschaftlicher Bibliotheken können die eigene Bibliothekssystematik und gängige Fachsystematiken herangezogen werden. Indem Kernbereichen identifiziert werden, kristallisieren sich auch Randbereiche heraus. Es ist hilfreich, auch diese rasterartig zu erfassen. Ein nicht unbedeutendes Segment im Bestand ist das der Publikationen, die definitiv nicht angeschafft werden sollen. Der grundsätzliche Ausschluss unter inhaltlichen/ fachlichen/historischen Aspekten kann den bedarfsgerechten Bestandsaufbau erleichtern.

Inhaltliche Zusammensetzung und Zielgruppen

Relevanz der einzelnen (Fach-) Gebiete

Fallbeispiele

Bestimmung der Kern-, Rand- und Ausschlussbereiche

56 

 Bestand managen

6.1.2 Medientypen und -formate Bedarfsgerechtes Angebot der Medientypen trägt zur Profilierung des Bestandes bei.

Hybride Bibliothek als Standard

Content zählt, das Format ist nachrangig.

Fragmentierung der Verlagsangebote: Print, E-Book, Datenbank

Aktualität als Kriterium für E oder P

Auch die Festlegung auf Medientypen und –formate trägt zur Profilierung bei. Dabei sind alle Ansätze, sie zu definieren, von Unschärfe der Terminologie und von Grenzfällen geprägt. Die folgenden Überlegungen sollen die Breite des potentiellen Bibliotheksbestandes verdeutlichen. Sie zu kennen und bedarfsgerecht auszuschöpfen kann insbesondere in Spezialbibliotheken erheblich zur Profilierung beitragen. Es kann für die Bibliothek sehr relevant sein, die Erwerbung nicht auf Verlagspublikationen (in gedruckter oder elektronischer Version) zu beschränken, sondern darüber hinaus außerhalb des Buchhandels vertriebene sog. „Graue Literatur“ wie Firmenbroschüren oder Vereinspublikationen, Technische Regelwerke oder Bedienungsanleitungen zu erwerben. Karten, Forschungsdaten, Spiele, Autografen oder digitale Architekturmodelle und vieles mehr können und sollten bedarfsabhängig berücksichtigt werden. Umgekehrt können über Medientyp und –format Kriterien festgemacht werden, über die die Anschaffung ausgeschlossen werden kann. So kann es zielführend sein, in einer Firmenbibliothek für den gesamten Bestand oder für einzelne Teilbereiche Studienliteratur oder Festschriften auszuschließen. Die grobe Unterscheidung nach dem Trägermedium der Quelle ist eingängig: Physische Medien wie Printmedien, DVDs, Filme oder Mikroformen stehen immateriellen Medien wie E-Books, Datenbanken und Webseiten gegenüber. Alternativ können analoge Medien (Print, Karten, Spiele) und elektronische Medien (E-Books, Online-Spiele, DVDs) unterschieden werden. Gleichgültig welche Unterscheidung zugrunde gelegt wird: Abhängig vom Bibliothekstypen können alle Typen relevant sein. Die Besonderheiten physischer elektronischer Medien wie DVD werden hier nicht differenziert behandelt, da sie in Kleinbibliotheken häufig keine oder eine nur geringe Bedeutung haben. Die Publikationen zahlreicher Wissenschaftsgebiete sind nach wie vor stark an den tradierten Printstrukturen orientiert. Printparallele E-Medien als E-Books, E-Journals oder Datenbankprodukte bestimmen die elektronischen Verlagsportfolios und damit auch das Bestandsmanagement. Zunächst aber ist der Inhalt der Quelle, der Content, entscheidend – die geeignete Aufbereitung, hier i. S. von Medientyp und Publikationsformat, wird nachrangig gewählt. Diese nachrangige Auswahl wird von verschiedenen Faktoren bestimmt. Voraussetzung ist, eine Auswahlmöglichkeit zwischen P und E überhaupt zu haben. Diese ist auch im Jahr 2015 nicht selbstverständlich. Den zahlreichen rein elektronischen Publikationen (E-only-Publikationen) zum Beispiel in den Naturwissenschaften stehen zahllose ausschließlich als Printausgaben erscheinende Werke (Print-only-Publikationen) vor allem in der Belletristik und in Geistes- und Sozialwissenschaften gegenüber. Verlage testen neue Publikationsmodelle zum Beispiel mit Bundles von Medien in Print- und elektronischer Form. Sie bieten E-Books und E-Versionen von Büchern und Zeitschriften in Paketen und Datenbankmodulen auf verschiedenen Plattformen an. Das breite Spektrum der Verlagspublikationen ist heterogen und schwer überschaubar, da die Verlage mit unterschiedlichsten Modellen nach neuen Angebotsformen suchen. Vor allem in Bibliotheken, deren Bestand hochaktuell gehalten werden muss, sollte die Wahl zwischen P und E auch vom Erscheinungszeitpunkt abhängig gemacht werden. Während viele Verlage Print- und E-Version gleichzeitig auf den Markt bringen, setzen andere die Priorität auf eine der beiden Versionen. Verzögerungen z. B. der elektronischen Ausgabe, sei es als E-Book oder als Teil einer Datenbank werden z. B. in der juristischen Literatur beobachtet.

Bestandsprofil 

Voraussetzung für die Entscheidung zugunsten der E-Version, die in zahlreichen Bibliotheken zum undifferenziert erscheinenden Motto „E-only“ führt, ist darüber hinaus die adäquate technische Ausstattung von Bibliothek, Trägerorganisation und Nutzern. Die Entscheidung zwischen P und E ist darüber hinaus mit Fragen der Erwerbungsmodalitäten und der Archivierbarkeit verknüpft. Auf alle Aspekte wird in den folgenden Kapiteln kurz eingegangen. Medientyp und –format als solches können also ausschließende, sollten aber keine ausschließlichen Kriterien des Bestandskonzeptes sein.

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Medientyp als ergänzendes Kriterium für Bestandsprofil

6.1.3 Relevanz Sind Kern- und Randbereiche ebenso wie Medientypen und –formate eingegrenzt, ist die Voraussetzung für die Dokumentation der Sammlungsintensität geschaffen. Wie umfassend werden Publikationen zu einzelnen Bereichen angeschafft? In dem oben aufgeführten Fallbeispiel der musikethnologischen Institutsbibliothek klingt bereits an, dass Vollständigkeit nicht nur ein Kriterium für Nationalbibliotheken ist, sondern für hochspezialisierte Bestände ebenso gelten kann. Sowohl die Grenzen des Bibliotheksetats wie auch in erster Linie der Auftrag der Bibliothek führen zu einer Definition der „must-haves“, also der Bereiche, die inhaltlich abgedeckt werden sollen und für die u. U. die Vollständigkeit der Sammlung angestrebt wird. Eine nächste Relevanz-Stufe kann als „mittlere Stufe“ festgelegt werden und umfasst die Publikationen, die vorgehalten werden sollen, aber nicht müssen. Hier greifen weitere Auswahlkriterien, die bis zur Einzelfallentscheidung heruntergebrochen werden können. In diesem Segment kann die Sichtung von Leseproben, Inhaltsverzeichnissen, Klappentexten und Rezensionen sowie die Anforderung von Printmedien zur Ansicht (also mit Rückgaberecht) die Entscheidung erleichtern. Darüber hinaus kann ein Segment der „nice-to-haves“, der Desiderate, definiert werden. Diese Liste sollten vor allem OPL in Bibliotheken mit öffentlich-rechtlicher Trägerschaft im Laufe des Haushaltsjahres kontinuierlich erstellen, um ggf. im letzten Quartal noch verfügbare Mittel sinnvoll investieren zu können. In privat getragenen Bibliotheken entfällt dieser „Verwendungsdruck“ in der Regel, da die Etathöhe des Folgejahres nicht reduziert wird, wenn das Budget nicht vollständig abgerufen wird. In der Praxis wird diese Desideraten-Liste sicherlich zahlreiche Publikationen enthalten, die nicht „nur nice to have“ sind, sondern dem mittleren Segment zugeordnet werden müssen. In der Regel sinkende Etats bei steigenden Kosten für die Print- und vor allem E-Medien führen häufig dazu, dass die „mittlere Stufe“ kaum ausreichend abgedeckt werden kann und für originäre „nice-to-haves“ kaum Mittel übrig bleiben. Mit der Relevanz der Titel korreliert ein weiteres Kriterium, das einem Bestand Profil verleihen kann: Aktualität. Es liegt nahe, dass besonders Kernbereiche so aktuell wie möglich gehalten werden. Der Aktualitätsanspruch kann mit geringer werdender Relevanz häufig reduziert werden. Generell aber sollte der Bestand in beiden Stufen möglichst aktuell sein. Darüber hinaus wirkt sich die Relevanz auch auf die Anzahl der Printexemplare bzw. Anzahl der zeitgleichen Zugriffe auf E-Medien aus. Je größer die Relevanz analog zum Bedarf, umso größer ist wahrscheinlich die Nachfrage. Erhöhte Nachfrage kann nahelegen, Mehrfachexemplare eines Printwerkes oder eines E-Books anzuschaffen und die Anzahl der zeitgleichen Zugriffe auf eine Datenbank zu erhöhen.

Wie umfassend wird (was) angeschafft?

Hohe Priorität

Mittlere Priorität

Desiderate

Relevanz korreliert mit Aktualitätsanspruch

Relevanz korreliert mit der Anschaffung von Mehrfachexemplaren und mehr zeitgleichen Zugriffsmöglichkeiten

58 

 Bestand managen

6.1.4 Just in Case oder Just in Time Just in Case und Just in Time: Aus der Logistik produzierender Betriebe in Bibliotheken

Just in Case: Vorsorgliche Lieferung erfordert Lagerhaltung Just in Time: Rechtzeitige Lieferung zur direkten Nutzung

Just in Case: Bedarfsorientierung

Just in Time: Reine Nachfrageorientierung

Bestandskonzept als Mischform

In Kapitel 4.4.2 wird im Zusammenhang mit dem Mehrwert, der von der Bibliothek erwartet wird, der Bedarf als grundsätzliche Orientierungsgröße für Bibliotheksservices herausgestellt. Nachfrage wird als Terminus für einen Teil des Bedarfs genutzt, der durch Ausleihen, Zugriffe oder persönliches Nachfragen artikuliert wird. Auf das Bestandsmanagement bezogen wird seit einigen Jahren eine Bedarfs- oder Nachfrageorientierung mit zwei Termini belegt, die aus der prozessorientierten Logistik stammen: Just in Case und Just in Time. Beide Termini thematisieren den Lieferzeitpunkt von industriellen Zwischenprodukten und Produkten mit dem Ziel, die Auslastung der Lieferund Lagerkapazitäten von Firmen zu optimieren und dadurch Kosten zu senken. Die Lieferung Just in Case erfolgt vorsorglich für den Fall, dass das Zwischenprodukt in der gelieferten Menge benötigt werden könnte und erfordert eine besondere Zwischenlagerung bis zur weiteren Verarbeitung. Eine Just-in-Time-Lieferkette optimiert Lieferzeitpunkt und Liefermenge der Produkte auf die Weiterverarbeitung hin, so dass sie bestenfalls unmittelbar nach der Lieferung möglichst vollständig weiter verarbeitet werden können. Auf das Bestandsmanagement von Bibliotheken bezogen können diese Termini auch als Modewörter für die bereits sattsam bekannte und diskutierte Ausrichtung der Erwerbungspolitik auf den vermuteten Bedarf oder die tatsächliche Nachfrage gesehen werden. Bestandsaufbau Just in Case greift die traditionelle Rolle der Bibliothek als Anbieter von Informationsangeboten i. w. S. auf, die am angenommenen Bedarf ausgerichtet sind: Es kann Jahre dauern, bis das Medium tatsächlich genutzt wird. Es kann auch sein, dass das Werk ungenutzt „verstaubt“ und letztlich ausgesondert wird. Bestandsmanagement Just in Case wird abhängig vom Bibliothekskonzept traditionell von Gedächtnisinstitutionen und zahlreichen wissenschaftlichen Bibliotheken verfolgt. Hier steht das mittel- und langfristige Informationsangebot im Vordergrund, nicht die kurzfristige Nutzung. Ein am Prinzip des Just in Time ausgerichtetes Bestandskonzept legt die Nachfrage als ausschließliches Kriterium zugrunde. Die Nachfrage wird (bestenfalls) gedeckt, sobald sie auftaucht. Konsequenterweise muss auch die Aussonderung rein nachfrageorientiert erfolgen. Wird eine Publikation über einen bestimmten Zeitraum nicht genutzt, wird sie ausgesondert. Just-in-Time-Bestandskonzepte setzen voraus, dass der Nutzer seinen Bedarf kennt und als Nachfrage für die OPL nachvollziehbar artikuliert und vertritt. Das Konzept setzt auch voraus, dass die Bibliothek resp. die OPL in der Lage ist, die Nachfrage rechtzeitig zu decken – Just in Time eben. Auch in der Industrie kann Just in Time Delivery nur funktionieren, wenn eine stringente Versorgungskette gewährleistet ist. Ein enger Bezug der OPL zu Nutzern und Fachgebiet sowie den (nichtbibliothekarischen) Kollegen kann eine valide Grundlage für Just in Time Delivery sein. Lässt man die mögliche Lieferverzögerung von Print-, aber auch E-Medien (erstmalige Freischaltungen besonders ausländischer Datenbankprodukte können sich über Tage hinziehen) außer Acht, so erscheint Just in Time besonders dann relevant, wenn die OPL unter extremem Kostendruck alle Services auf Vollkostenbasis belegen und rechtfertigen muss. Erfahrene Kollegen werden berechtigterweise einwenden, dass diese Diskussion des Gegensatzpaares hypothetisch ist. Keines der beiden Verfahren ist neu, keines per se richtig oder falsch – lediglich der Nachdruck, mit dem diese Termini verwendet werden, scheint größer zu werden. Letztlich werden die Merkmale beider Ansätze in der Praxis im Zusammenhang mit den oben aufgeführten Aspekten wie Fachbereich,

Bestandsprofil 

 59

Medientypen und Sammlungsintensität abgewogen und differenziert entschieden. Die Vor- und Nachteile der Ausrichtungen im Interesse der Nutzer und der Trägerorganisation individuell abzuwägen, ist Aufgabe der OPL.

6.1.5 Archivierung oder Aussonderung So zielgerichtet der Bestand der Bibliothek aufgebaut wird, so sollte die Aussonderung (Deakquisition) ablaufen. Die beiden oben diskutierten Ausrichtungen Just in Case oder Just in Time können dabei konsequent weiter verfolgt werden. Richtlinien oder Einzelfallentscheidungen zur Aussonderung oder Archivierung sind zunächst mit dem Bibliothekstyp verknüpft: Hat z. B. eine Stiftungsbibliothek einen definierten Sammlungsauftrag und fungiert als Gedächtnisinstitution, oder ist sie als Gebrauchsbibliothek ausschließlich dem Bedarf der Nutzer verschrieben? Für reine Gedächtnisinstitutionen ergibt sich in der Regel ein weitgehender Archivierungsauftrag. Die Grenze zu Archivbibliotheken und Archiven ist dabei fließend und lässt sich vor allem an den gesammelten Medien festmachen. Grundidee von Gedächtnisinstitutionen ist, den Bestand nachhaltig verfügbar zu halten. Gebrauchsbibliotheken sind zunächst dem aktuellen Bedarf verpflichtet. Die Aktualität des Bestandes ist besonders für Unternehmens- und Forschungsbibliotheken zentrale Aufgabe. Damit geht aber nicht einher, dass ältere Medien und alte Auflagen grundsätzlich ausgesondert werden müssen, sobald eine neuere Version oder Auflage erscheint. Abhängig vom Bibliothekstyp, den Sammelgebieten und dem Nutzerbedarf können und sollen auch Gebrauchsbibliotheken zielführend „archivieren“, d. h. ältere Publikationen weiterhin im Bestand belassen. Die folgenden Fallbeispiele sollen dabei helfen, sich mit der Abwägung zwischen Aussonderung oder Archivierung weiter auseinanderzusetzen. Fallbeispiel: Archivierung oder Aussonderung Fallbeispiel R: Die Forschungsbibliothek eines Unternehmens sammelt intensiv Technische Regelwerke und Betriebsanleitungen für Geräte, die in besonderen technischen Verfahren eingesetzt werden. Ein Großteil dieser Regelwerke erscheint als „Graue Literatur“. Im Rahmen der Verständigung über ein dokumentiertes Bestandsprofil wird festgestellt, dass die aktuellen Versionen der Publikationen unabdingbar sind. Ältere Ausgaben werden infrage gestellt. Archivierungsbefürworter weisen darauf hin, dass Umfang und Erschließung dieser Sammlung in der DACH-Region wohl einzigartig ist. Fallbeispiel S Werke aus der Lehrbuchsammlung einer universitären Institutsbibliothek werden von den Studierenden sehr intensiv ausgeliehen. Neue Auflagen der Lehrbücher können seit kurzem aber nur in wenigen Exemplaren angeschafft werden. Die geringe Staffelung deckt nicht mehr die Nachfrage. Die bisherige Bestandspolitik, veraltete Lehrbücher auszusondern, wird infrage gestellt, um den Studierenden wenigstens eine höhere Anzahl an Exemplaren eines Titels anbieten zu können.

Wie würden Sie diese Fragestellungen lösen? Im Anhang finden Sie Lösungsvorschläge.

Gedächtnisinstitution: Archivierungsauftrag

Gebrauchsbibliothek: Differenziert archivieren oder aussondern

Fallbeispiele

60 

 Bestand managen

Archivierung von Printmedien: Print oder Digitalisat

Archivierung von E-Medien: Partiell möglich mit unklarer Perspektive

Die Möglichkeit der Archivierung liegt allerdings nicht ausschließlich im Vermögen der OPL bzw. der Bibliothek. Die oben aufgeführten Beispiele machen es den Entscheidern einfach, denn sie behandeln Printmedien. Diese können in der Printversion aufgehoben werden. Sie können aber auch in einer digitalisierten Version archiviert werden, die selbst erstellt oder in Auftrag gegeben wird. Die sogenannten Annexvervielfältigung ist urheberrechtlich geregelt: Der Eigentümer eines Printexemplars darf grundsätzlich ein Digitalisat herstellen. Ob und in welcher Form das Digitalisat den Nutzern zur Verfügung gestellt werden darf, ist hingegen strittig. Die Einsatzmöglichkeiten von digitalisierten Printausgaben hängen also wesentlich von der weiteren Entwicklung des Rechts auf Annexvervielfältigung ab. Die Archivierung von E-Medien hängt von der Art des E-Mediums und der Art der Erwerbung ab, auf die im folgenden Kapitel eingegangen wird. An dieser Stelle reicht die Aussage, dass für eine Archivierung nur E-Books und E-Journals infrage kommen, die zeitlich unbefristet lizensiert (also gleichsam gekauft) wurden. Während die bestandserhaltende Lagerung von Printmedien erforscht ist und als langfristig möglich gilt, ist die Langzeitarchivierung für E-Medien lediglich in Ansätzen gelöst. Ob ein nachhaltiges Bestandsmanagement von E-Publikationen möglich ist, muss als unsicher betrachtet werden. Auch bisher als archivierungssicher geltende Formate wie PDF/A sind nur nach derzeitigem Erkenntnisstand stabil. Die mittel- und langfristige Archivierbarkeit erweist sich erst mit der Zeit. Hinzu kommt, dass PDF-Formate proprietäre Formate sind. Die Markt- und Softwareentwicklung von Softwarehäusern wie ADOBE erscheint der Verfasserin kaum absehbar.

6.1.6 Suppletion Deckung der Nachfrage nach nicht vorhandenen Quellen als Service

Interne Kooperation

Ausleihe, Dokumentenlieferung und koordinierter Bestandsaufbau intern

Im Rahmen der Überlegungen zum Konzept des Bestandes ist auch der Teil an potentiell interessantem Bestand relevant, der aus finanziellen, räumlichen oder anderen Gründen nicht angeschafft werden kann. Wie geht die OPL mit der Nachfrage nach nicht vorhandenen Quellen um? Auch wenn dieser Aspekt nicht Teil eines dokumentierten Bestandskonzepts sein muss, ist es eine Frage der professionellen Herangehensweise, sich proaktiv mit der Ergänzung des Bestandes zu beschäftigen. Mit Services, die über den eigenen „Bibliothekstellerrand“ hinausgehen, kann die OPL den Mehrwert ihrer Arbeit einmal mehr unter Beweis stellen. Unterhält die Trägerorganisation weitere Bibliotheken, so ist eine enge Kooperation mit diesen Abteilungen im Sinne der Nutzerorientierung zielführend. In Kapitel 4.1 wird aus Sicht der Aufbauorganisation auf Konkurrenz und Kooperation innerhalb der Trägerorganisation eingegangen. Über Kooperation wird der Bestand erweitert, auf den die OPL und ihre Kollegen wie auch die Nutzer mittel- oder unmittelbar Zugriff haben. Diese Kooperation kann sich auf eine Ausleihe aus anderen Bibliotheken oder auf die gegenseitige Unterstützung durch Kopien aus Quellen erstrecken. Darüber hinaus können das Potential und das Profil der jeweiligen Bibliotheken und Informationsstellen gestärkt werden, indem der Bestandsaufbau koordiniert wird. Bereiche mittlerer Priorität und Desiderate aus Sicht der OPL können zu dem Kernbestand anderer Abteilungen gehören. Das kann den Anschaffungsdruck auf die One Person Library reduzieren und Budget für andere Ressourcen freisetzen. Es kann eine Win-Win-Situation erreicht werden. Eine verlässliche Kooperation kann in ein dokumentiertes Bestandskonzept einfließen.

Bestandsprofil 

Fernleihen bzw. die Ausleihe in einer anderen Bibliothek und Bestellungen bei Dokumentenlieferdiensten bieten auch außerhalb der eigenen Trägerorganisation die Möglichkeit, den eigenen Bestand nachfrageorientiert und fallweise zu ergänzen. Das können die lokale Stadt- oder Hochschulbibliotheken sein, aber auch eine fachliche Spezialbibliothek. Die Angebote und Konditionen sind unter anderem von der Trägerorganisation und vom Anbieter abhängig. So gelten für öffentlich-rechtliche Träger andere Gebührenrahmen als für Bibliotheken in privater Trägerschaft. Letztere sind von der Möglichkeit der direkten Fernleihe ausgeschlossen, sofern sie eine Bibliothek unterhalten, die nicht öffentlich zugänglich ist. Besonders OPL in Unternehmensbibliotheken sollten sich möglicher Einschränkungen bewusst sein. Einige Universitätsbibliotheken stellen keinen Firmenausweis aus, der eine Ausleihe durch eine beliebige Person des Unternehmens ermöglichen würde und schließen wirtschaftlich orientierte Nutzer von einzelnen Services aus. Eine weitere Möglichkeit der Ergänzung bieten Short Term Loans. Der Nutzer oder die Bibliothek kann über den Anbieter (in der Regel ein Verlag oder Aggregator) die Kurzzeit-Lizenz eines E-Mediums erwerben. Dieses Modell wird derzeit von nur wenigen Verlagen und Aggregatoren und für einen eingeschränkten Titelumfang angeboten.

6.1.7 Zusammenfassung Das Profil eines Bestandes unterstützt die Profilierung der Bibliotheksservices. Auch wenn eine Dokumentation des Bestandsprofils von der Trägerorganisation nicht gefordert wird, sollte die OPL im Interesse der Weiterentwicklung der Bibliothek in zumindest groben Strukturen und zum eigenen Gebrauch ein Bestandskonzept dokumentieren. In das Konzept fließen inhaltliche, formale und bibliotheksfachliche Aspekte wie Relevanz und Nachhaltigkeit ein. Das Bestandsprofil geht über die Feststellung des Ist-Zustandes hinaus und ist auf die Weiterentwicklung des Bestandes ausgerichtet. Es ist im übertragenen Sinne die „Verfassung für den Bibliotheksbestand“. Fassen Sie das Bestandsprofil Ihrer Bibliothek zusammen. Berücksichtigen Sie zumindest die in den einzelnen Kapitelüberschriften genannten Aspekte und ergänzen Sie bei Bedarf. Wie wird das Bibliotheksprofil vom Bestandsprofil ausgefüllt?

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Fernleihe und Dokumentenlieferdienste: Unterschiedliche Konditionen für öffentlich-rechtlich und privat getragene Bibliotheken

Short Term Loan: Kurzzeitlizenz für E-Medien

62 

 Bestand managen

6.2 Erwerbung

Finanzielle und infrastrukturelle Faktoren

Erwerbung effizient und effektiv gestalten

Über die Erwerbung sowie die Deakquisition und Archivierung werden die Vorgaben des Bestandsprofils umgesetzt. Die im vorigen Kapitel schlaglichtartig behandelten Aspekte der inhaltlichen Relevanz und der Medientypen und –formate fließen in ein u. U. dokumentiertes Erwerbungsprofil, auf jeden Fall aber in die konkrete Anschaffungsentscheidung ein. Dabei wird zwischen Bedarf, Nachfrage und inhaltlichen sowie formalen Aspekten einerseits und den Grenzen durch das Budget und Faktoren der Infrastruktur wie Raum und IT-Ausstattung andererseits abgewogen. Ob und wie weit die OPL an der konkreten Anschaffungsentscheidung beteiligt ist, hängt von ihrer fachlichen Ausbildung und der Struktur der Trägerorganisation ab. Die folgenden Hinweise sollen die OPL dabei unterstützen, unabhängig vom Entscheider eine effiziente und effektive Infrastruktur für die Auswahl zu gewährleisten. Die Entscheidung für oder gegen eine Anschaffung kann allen Beteiligten erleichtert werden. Ein dokumentiertes oder zumindest von der OPL strukturiertes Erwerbungsprofil unterstützt die tägliche Arbeit.

6.2.1 Auswahl von Medien Retrospektive Erwerbung

Laufende Erwerbung

Bedarfsorientierte Neuerscheinungsinformationen der Buchhändler und Bibliotheksdienstleister

Neuerscheinungsinformationen über Verlags-Webseiten und Verlags-Webshops Neuerscheinungsdienst der Nationalbibliographien

Die Auswahl von Medien hat im Wesentlichen zwei Auslöser: Die retrospektive Erwerbung resultiert aus der Nachfrage eines Nutzers oder einer Nutzergruppe und kann die Anschaffung auch älterer Materialien einbeziehen. Der Fokus dieses Abschnittes liegt hingegen auf der laufenden Erwerbung von Neuerscheinungen, die abhängig vom Bibliothekskonzept an Bedarf oder Nachfrage orientiert sein kann. Besonders für Forschungs-und Spezialbibliotheken kann der Sektor der „Grauen Literatur“ relevant sein, die nicht in Verlagen erscheint. Neuerscheinungen von Forschungsberichten, Publikationen von Vereinen und anderem Material proaktiv wahrzunehmen, ist aufwändig und abhängig von vielen Faktoren, die hier nicht dargestellt werden können. Verlagspublikationen hingegen machen einen Großteil des Bestandes auch in OPL-geführten Bibliotheken aus. Verlagsgebundene Neuerscheinungen sind unabhängig von der fachlichen Ausrichtung oder Literaturgattung über verschiedene Quellen recherchierbar. Das Bestandsprofil kann wie bereits erwähnt im Erwerbungsprofil konkretisiert werden. Dieses Profil kann bei den meisten Buchhändlern und Bibliotheksdienstleistern so hinterlegt werden, dass im Idealfall individuelle Informationen in Form von Newslettern oder um Bestellfunktionen erweiterte Informationsservices an die OPL oder den Entscheider versendet werden können. Die Einschränkung auf fachliche oder literarische Bereiche reduziert die große Menge der Neuerscheinungen bestenfalls auf den relevanten Anteil. Eine vollständige Abdeckung der Verlags-Neuerscheinungen eines Bereichs ist damit allerdings nicht möglich, da diese Informationsdienste ihrerseits nur eine Vorauswahl aus Sicht des Zwischenhändlers anbieten. Ähnliche Services bieten die Webshops und Webseiten der Verlage. Sind die Produkte bestimmter Verlage von besonders hoher Relevanz, ist ein Abonnement entsprechender Newsletter oder die Einrichtung von RSS-Feeds hilfreich, da die Publikationen der jeweiligen Verlage darin vollständig nachgewiesen sind. Nationalbibliographien wie die der Deutschen Nationalbibliothek bieten über ihren Neuerscheinungsdienst einen nahezu vollständigen, fachlich systematischen Überblick über Publikationen der Verlage und von Teilen Grauer Literatur an. Zahlreiche bibliothekarische Kollegen bezeichnen sie als Quelle der Wahl, mehr brauche

Erwerbung 

man nicht. Nicht zuletzt aber ist das eine Frage der Arbeitsweise und des Bestandskonzepts. Die genannten Verfahren stehen in der Tradition von Printpublikationen. Die Auswahl von E-Medien wird dadurch erschwert, dass sie unterschiedlich gut über Händler- und Verlagsverzeichnisse sowie die Nationalbibliographien erschlossen werden. Während E-Books und E-Journals als Publikationen mit in der Regel eigener ISBN bzw. ISSN Objekte des Buchhandels sind, werden Datenbankprodukte nicht vollständig erschlossen. Die in Datenbanken enthaltenen Werke sind aus bibliographischer Sicht unselbständige Werke (s. dazu auch das Kapitel über Formale Erschließung 7.2) und werden selten erschlossen. Teilweise befinden sich Hinweise zu einer printparallelen Veröffentlichung in einer Datenbank in der bibliographischen Beschreibung des selbständigen Printwerkes. Angesichts der heterogenen Aufbereitung der Neuerscheinungsinformationen sind Marktwissen und Fachkenntnis der OPL gefordert. Die bislang angeführten Möglichkeiten sind in ihrem Informationsgehalt über die Neuerscheinungen begrenzt: Bibliographische Daten, der Preis, Erscheinungsdatum und evtl. Inhaltsverzeichnis, Klappentext und eine Leseprobe. Ein schriftlich dokumentiertes oder anderweitig vereinbartes Erwerbungsprofil kann die Basis für unverlangte Ansichtssendungen des Buchhändlers oder Bibliotheksdienstleisters sein. Der Händler schickt ausgewählte, zum Erwerbungsprofil passende Neuerscheinungen ohne Aufforderung zu, das Werk kann vollständig gesichtet werden. Nach einer Ansichtsfrist wird das Buch gekauft oder an den Händler zurückgegeben. Die Idee der unverlangten Ansichtssendungen wird im Approval Plan weiterentwickelt. In einem größtenteils automatisierten Prozess zwischen Lieferant und Nutzer soll die OPL von der Marktsichtung und Bestellung entlasten werden. Die Qualität von Approval Plans hängt wesentlich von der Definierbarkeit der Erwerbungsziele und den Definitionen im Erwerbungsprofil sowie der Präzision der Erschließung durch den Anbieter ab.

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Heterogene und unvollständige bibliographische Erschließung von E-Medien

Unverlangte Ansichtssendungen im Printbereich

Approval Plan

6.2.2 Kauf Der Kauf eines Werkes ist die einzige für Printpublikationen mögliche Erwerbungsform. Für ihn gilt der juristische Erschöpfungsgrundsatz: Der einmalige Kauf eines Werkes berechtigt den Käufer, damit unter Wahrung des Urheberrechts nach Belieben zu verfahren. Der Käufer kann das Buch behalten, Kopien daraus anfertigen, ignorieren oder mehrfach lesen, in einen anderen Raum bringen, mit Anmerkungen versehen, bemalen, wegwerfen, verschenken, verleihen, auseinanderschneiden oder zu Archivierungszwecken für den eigenen Gebrauch eine digitale Kopie anfertigen. Ein Kauf für Printwerke kann nach entsprechender Vereinbarung mit dem Händler zunächst mit einem Rückgaberecht vereinbart werden. Dieser Kauf zur Ansicht kann gezielt ausgelöst werden und ermöglicht als Pendant zur unverlangten Ansichtssendungen die ausgiebige Prüfung einer Publikation vor der Anschaffung. In Kapitel 6.2.1 wird die Ansichtslieferung als solche aufgegriffen. Die für Printwerke geltende Buchpreisbindung wird auch auf E-Books und E-Journals sowie Bundles oder Pakete angewendet. Der Erschöpfungsgrundsatz für „gekaufte“ E-Books und E-Journals gilt derzeit als nicht restlos geklärt. Die meisten Verlage gewähren einen zwar zeitlich unbegrenzten Zugriff auf die „gekauften“ Werke, aber es handelt sich tatsächlich um nicht mehr als einen Zugriff. Das Werk liegt nur selten auf dem Server des Käufers, sondern auf dem des Verlages oder eines Dienstleisters. Daher erfordert die Nutzung grundsätzlich eine webbasierte Infrastruktur

Kauf von Printwerken: Eigentum und Besitz

Printwerke: Kauf mit Rückgaberecht

E-Books und E-Journals: Eigentum ohne Besitz und Erschöpfungsgrundsatz

64 

 Bestand managen

Standing Orders und Abonnements straffen Erwerbungsprozess

Bibliotheksrabatt für öffentlich zugängliche Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft

und schränkt darüber hinaus häufig die Möglichkeiten zur Be- und Verarbeitung sowie zur Archivierung ein. Ein Download ist abhängig vom Anbieter auf einer kleinen Anzahl von definierten Lesegeräten (Notebook, PC, Tablet, E-Book-Reader) möglich. Ein Verleih oder Verkauf ist an das Lesegerät gebunden bzw. nicht gestattet. Um den Aufwand der Marktsichtung zu reduzieren sind Fortsetzungsbezüge von Zeitschriften und Loseblattwerken bereits selbstverständlich. Diese Fortsetzungsbezüge können als Standing Orders auch auf unregelmäßig erscheinende monografische Publikationen ausgeweitet werden. Es bietet sich an, beim Händler eine Standing Order für häufig in Neuauflage erscheinende Publikationen aus Bereichen mit hoher Priorität, also die „must-haves“, einzurichten. Standing Orders und Abonnements bieten neben der Straffung der Erwerbung auch einen raschen Überblick über die bereits gebundenen Mittel des Haushaltsjahres im Rahmen der Budgetüberwachung. Bibliotheken, die öffentlich zugänglich sind, haben Anspruch auf einen Bibliotheksrabatt. Dieser ist vertraglich vereinbart und wird auf der Rechnung ausgewiesen.

6.2.3 Schenkung Die Erwerbung durch Schenkung ist auf dauerhaftes Eigentum ausgerichtet. Schenkungen kommen in One Person Libraries wohl eher selten vor. Ob und von wem in welchem Umfang Schenkungen angenommen werden dürfen, hängt nicht zuletzt mit dem Bibliothekstyp und den Compliance-Regeln der Trägerorganisation zusammen. Von zentraler Bedeutung ist der Vorbehalt der beschenkten Bibliothek, wie sie mit Schenkungen verfährt. Hier werden sehr schnell auch bibliotheksethische Fragen relevant, die in Kapitel 4.3.2 thematisiert werden. Der OPL bleibt, Einzelentscheidungen zu fällen oder diese dem Vorgesetzten zu überlassen.

6.2.4 Lizenz Lizensierung: Nutzungsrecht auf Zeit

Inhaltliche Fluidität in Datenbanken

Lizenzverträge individuell verhandelbar

Über Lizenzen können ausschließlich E-Medien und Software erworben werden. Die Lizenz für eine Datenbank oder anderes elektronisches Medium ist vergleichbar mit der Miete eines Autos oder eines Hauses. Es handelt sich um ein zumeist zeitlich begrenztes Nutzungsrecht. Die Nutzung erfolgt ausschließlich über den webbasierten Zugriff oder wird über sogenannte „Zeitschalter“ nach einem Upload begrenzt. Der Erschöpfungsgrundsatz ist hier nach herrschender Meinung nicht anwendbar. Ein Archivierungsrecht des lizensierten Datenbankwerkes muss, so es denn überhaupt angeboten wird, gegen ein erhöhtes Entgelt vertraglich vereinbart werden. Datenbankwerke können nicht bzw. nur unter großem Aufwand archiviert werden. Abhängig vom Angebot des Anbieters sind die lizensierten Inhalte fluide. Der Vertragsgegenstand wird in der Regel mit Modul- oder Datenbanknamen definiert. Der Zugriff auf einzelne Werke muss darin nicht festgelegt sein, so dass die Datenbank sich im Laufe des Lizenzzeitraumes verändern kann. Im Hinblick auf Aktualität ist die Fluidität positiv zu sehen: Neue Versionen der parallelen Printausgaben wie Neuauflagen und Aktualisierungen von Loseblattwerken werden ebenso (und hoffentlich zeitnah) eingestellt wie neue Zeitschriftenhefte. Dauer und Umfang der Lizenz sind von Angebot und Bedarf abhängig. Der Umfang des lizensierten Werkes, die Anzahl der (zeitgleichen) Zugriffe und der Lizenzzeitraum sind konkret zu vereinbaren. Eine Preisbindung besteht nicht. Lizenzverträge sind grundsätzlich frei verhandelbar, wodurch sich fallweise interessante Gestaltungsmöglichkeiten ergeben. Der Abschluss eines Vertrages erfordert eine sorgfältige Analy-

Erwerbung 

se aus juristischer und bibliothekarischer Perspektive und damit neben Spezialwissen auch Zeit. Standardisierte Vertragsvorlagen sind üblich. Die Merkmale der jeweilig angebotenen Lizenzverträge sollten im Interesse eines schlüssigen und zielgerichteten Bestandsprofils kritisch analysiert werden. Ein mittel- oder gar langfristiges Angebot von Medien wird dadurch erschwert, dass nach Ende der Laufzeit ein neuer Vertrag abgeschlossen werden muss. Wird dieser etwa wegen zu hoher Preisforderungen nicht verlängert oder ändert der Anbieter seine Publikationsstrategie, steht der bislang genutzte Inhalt mitsamt etwaiger individueller Bearbeitungen nicht mehr zu Verfügung. Lizensierter Bibliotheksbestand hat somit nur dann Bestand, wenn er kontinuierlich weiter „gemietet“ wird.

 65

Lizensierter Bestand hat keinen Bestand

6.2.5 Patron Driven Acquisition Ein Modell, über das eine Anschaffung Just in Case realisiert werden kann, ist die Patron-Driven Acquisition (PDA). PDA-Angebote von Verlagen und Bibliotheksdienstleistern sind IT-gestützte Prozesse für Anschaffungsvorschläge der Nutzer. Es handelt sich um Workflow-Lösungen, aus denen heraus die Bestellung einer Publikation von Nutzern direkt ausgelöst werden kann. Die Bestellung, die in „traditionellen“ Erwerbungsmodellen Fachreferenten, Lektoren und der Erwerbungsabteilung vorbehalten bleibt, erfolgt zulasten des Bibliotheksetats. IT-gestützte PDA-Modelle wurden zunächst für E-Books entwickelt, mittlerweile sind auch PDA-Modelle für Printmedien auf dem Markt. Die Metadaten der Publikationen werden vom Anbieter in den hauseigenen Bibliothekskatalog eingespielt. Rechercheergebnisse umfassen damit bereits erworbene und noch nicht erworbene Titel, aus denen der Nutzer seine Auswahl treffen kann. In Prozessen mit sogenannter moderierter PDA wird der Anschaffungsvorschlag wie bei den printbasierten Vorläufern erst nach einer Überprüfung ausgelöst oder ggf. abgelehnt. In unmoderierten PDA-Modellen wird umgehend eine Bestellung ausgelöst. Der Nutzer, der die Bestellung initiiert hat, wird über den Fortgang des Vorschlages informiert und auf ähnliche Medien oder alternative Bezugsquellen hingewiesen. Ein wesentliches Argument für PDA-Modelle ist, dass die Nutzer selbst am besten wissen, welche Publikationen sie benötigen und die Nachfrage über PDA bestmöglich und unter geringem Aufwand erfüllt werden kann. Dieses Argument gilt nach Ansicht der Verfasserin wenn überhaupt nur stark eingeschränkt für OPL-geführte Bibliotheken, ist doch der enge Kontakt zum Nutzer eine ihrer wesentlichen Stärken. Nachfragorientierung ist für die OPL Tagesgeschäft in- und außerhalb der Anschaffungspolitik. Ein automatisierter Workflow für Erwerbungen, die durch individuelle Nachfrage veranlasst werden, erfordert zunächst ein Mehr an Aufwand und Kosten, das kritisch gegen den Mehrwert aufgewogen werden sollte. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Angebote durch Bibliotheksdienstleister und Verlage kann aber auch hier interessante Geschäftsmodelle für OPL und „ihre Bibliothek“ bieten. Es ist aber sicherlich kein Fehler, PDA-Modelle wie auch Approval Plans primär als Teil einer Kundenbindungsstrategie der Anbieter zu betrachten.

PDA als nutzergesteuertes Erwerbungsmodul Just in Time

PDA ist Weiterentwicklung der bisherigen Abläufe für Anschaffungsvorschläge.

Tradierte Nachfrageorientierung von OPL-Arbeit verringert Mehrwert von PDA-Modellen erheblich.

6.2.6 Konsortial- und Allianzverträge Bei der Beschaffung von Gütern, also auch bei der Erwerbung von Bibliotheksbestand inklusive der Lizensierung, kann die Bildung von Konsortien oder Allianzen hilfreich sein. Für Institutsbibliotheken von Hochschulen ist eine solche Struktur durch die

Konsortien: Gemeinsame Erwerbung festigt Marktmacht

66 

 Bestand managen

Konsortien der Bibliotheksverbünde bereits gelegt. Über Konsortialverträge werden zum Beispiel umfangreiche Datenbanklizenzen verhandelt. Eines der wohl bekanntesten Ergebnisse ist die Deutsche Nationallizenz. Konsortien von Wirtschaftsunternehmen, die das Bestandsmanagement fokussieren, sind der Verfasserin nicht bekannt. Sie sieht allerdings Potential, über Konsortien die eigene Marktmacht zu festigen und Synergieeffekte zu nutzen, die sich auch außerhalb der eigenen Trägerorganisation ergeben.

6.2.7 Open Access Open Access-Publikationen können nicht „erworben“ werden.

Erschließung des Zugriffs oder des Downloads

OA-Publikationen auf Repositorien der Hochschulen, auf Webseiten und Verlagsservern

Käufliche Printausgabe + Elektronische OA-Ausgabe Zeitschriftenbeiträge: Pre- und Postprints, Moving Walls

OA-Verbreitung variiert stark – Beurteilung der Relevanz ist Aufgabe der OPL.

Zunächst: Elektronische Publikationen, die unter einer entsprechenden Lizenz wie CC oder GNU im sogenannten Open Access (OA) veröffentlicht werden, kann man nicht eigentlich erwerben – sie stehen jedermann im Internet zu Verfügung. Auch wenn man OA-Publikationen nicht zum eigenen „Bestand“ zählen kann, so sollten besonders wissenschaftliche Spezialbibliotheken und hochschuleigene Institutsbibliotheken dieses Informationsangebot innerhalb ihres eigenen Fachbereiches als Bestandsergänzung im Blick haben. Open Access Publikationen können von der OPL erschlossen, aus dem Bibliothekskatalog oder dem Portal der Bibliothek heraus verlinkt und für die Nutzer recherchierbar und zugreifbar gemacht werden. Je nach Dateiformat können einzelne Dokumente auf den Bibliotheksserver geladen und somit unabhängig von einer Internetverbindung angeboten werden. Open Access Publikationen beschränken sich in der Regel auf wissenschaftliche Forschungsbereiche und die Lehre. Die Dokumente sind auf verschiedenen Repositorien der Hochschulen und Webseiten abgespeichert. Auch kommerzielle Verlage bieten ausgewählte Publikationen Open Access an. Diese werden nicht über Kauf oder Lizenz durch den Kunden, sondern über Publikationsgebühren finanziert, die der Autor oder seine Trägerorganisation übernimmt. Zu Bibliotheksgut im engsten Sinne können hybride Publikationen werden, die in der Druckvariante mit Buchpreisbindung belegt gekauft werden können und deren Online-Versionen mit entsprechender Lizenz Open Access verfügbar sind. Darüber hinaus werden besonders im Zeitschriftenbereich zahlreiche Mischformen angeboten: Die Aufsätze einiger Zeitschriften können als Preprints vorab veröffentlicht werden und stehen solang Open Access zu Verfügung, bis die kostenpflichtige Ausgabe der Zeitschrift erscheint. Nach Ablauf einer Embargo-Frist können die Autoren ihrerseits ihre Beiträge als sogenannte Postprints Open Access anbieten. Einige Verlage stellen nach einer Frist (die sogenannte „Moving Wall“) den gesamten Zeitschrifteninhalt Open Access zu Verfügung. Die Verbreitung von OA-Publikationen variiert zwischen den Fachgebieten. Es ist Aufgabe der OPL, die Bedeutung dieser Lizenzvariante und ihrer Inhalte sowohl im Rahmen des Bestandsaufbaus als auch in Rahmen ihrer Auskunfts- und Recherchetätigkeiten zu bewerten.

6.2.8 Zusammenfassung Die Erwerbungsmöglichkeiten für dauerhaftes Eigentum und temporären Zugriff werden in der Praxis bestenfalls optimal kombiniert genutzt, um Bedarf und Nachfrage zu decken. Kauf und Lizenz haben dabei wesentlichen Einfluss auf die Nachhaltigkeit des Bestandes. Die Auswahl der Medien wird auf die im Bestandsprofil aufgeführten



Kurz und bündig: Bestand managen 

Kriterien abgestimmt und unter Berücksichtigung von Aspekten wie Budget und ITInfrastruktur ausgewählt. Welche Erwerbungsform nutzen Sie überwiegend? Kommen weitere Formen infrage? Aus welchem Grund nutzen Sie sie nicht oder selten?

6.3 Kurz und bündig: Bestand managen Zielgerichteter Bibliotheksservice fußt auf zielgerichtetem Bestandsmanagement. Über ein zumindest für interne Zwecke gewichtendes Bestandsprofil und in Kenntnis der Vor- und Nachteile verschiedener Erwerbungsformen und Publikationsformate kann die OPL die Grundlage dafür schaffen, dass der Bestand aufwandsorientiert und bei Bedarf nachhaltig auf- aber auch abgebaut werden kann. Akquisition und Deakquisition sind im Bestandsmanagement nach Ansicht der Verfasserin gleich wichtig. Für den Bestandsaufbau ist eine Abstufung denkbar, über die Werke mit hoher Priorität zumindest in einem Exemplar als Printwerk oder nach derzeitiger Erkenntnis archivierbares E-Medium angeschafft werden. Die Deckung hoher Nachfrage kann z. B. über den Kauf von Mehrfachexemplaren erfolgen. Alternativ kann ein Mix von Publikationsformaten und Erwerbungsformen umgesetzt werden. So kann z. B. zeitlich befristete hohe Nachfrage über befristete Lizenzen für die printparallele elektronische Version oder PDA-Modelle gedeckt werden. Auch das Angebot von Werken mittlerer Priorität kann unter Umständen über PDA-Modelle gewährleistet werden. Das Bestandsmanagement ist auf die Konzeption der Bibliothek abzustimmen. Wahrscheinlich arbeiten die meisten OPL in Bibliotheken, die die Ausleihe vorsehen und die Nutzung von E-Medien nicht nur in der Bibliothek, sondern über eine entsprechende IT-Infrastruktur z. B. auch vom heimischen Arbeitsplatz oder von unterwegs ermöglichen. Die Fragmentierung der verlegerischen Angebote erfordert eine gut informierte OPL oder (mit allen Vor- und Nachteilen der exklusiven Bindung an einen Lieferanten) einen Library Supplier, der eigene und Kundeninteressen in Einklang bringen kann.

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7  Bestand erschließen Im Folgenden werden zentrale Aspekte der Bestandserschließung skizziert. Die indirekte Bestandserschließung mündet in einen Bibliothekskatalog im weiteren Sinne. Sie liegt Bibliothekarinnen einem Klischee folgend angeblich besonders am Herzen. Zur direkten Bestandserschließung dient die Präsentation. Diese hat besonderen Einfluss auf die Nutzerfreundlichkeit der Bibliothek und die Wahrnehmung als Raum. Der OPL als Allrounder bleibt, das individuelle Gleichgewicht zwischen praktisch Zielführendem und Umsetzbarem und theoretisch Möglichem oder sogar Wünschenswertem zu gewährleisten. Ziel ist, die (Wieder-)Auffindbarkeit eines Mediums möglichst effizient zu gewährleisten.

7.1 Allgemeine Anforderungen an die Erschließung über Kataloge

Definition des zu erschließenden Bestandes

Bestand wird über Metadaten beschrieben und recherchierbar gemacht. Darüber hinaus sind Metadaten eine wesentliche Voraussetzung für die Ausleihe. Sie sind strukturierte Daten. Dieser Leitfaden beschränkt sich anwendungsorientiert auf die Erfassung von Metadaten in einem Bibliotheksverwaltungssystem und lässt weitere Möglichkeiten außen vor. Die Anzahl der über Kauf neu angeschafften Medien ist in einer OPL-geführten Bibliothek in der Regel gering. Je nach Bibliothekstyp ist die OPL allerdings mit einem heterogenen Bestand konfrontiert, der über die Print-Anschaffungen weit hinausgeht: E-Books, E-Journals, PDA-Angebote über Aggregatoren oder Verlagsplattformen und Datenbanken mit einer Vielzahl von printanalogen oder reinen online-Titeln. In zahlreichen One Person Libraries wird darüber hinaus ein hochspezialisierter Bestand gepflegt, der besondere Anforderungen an die Katalogisierung mit sich bringt. Grundlage der Bestandserschließung ist daher die Orientierung über die Medien, die erschlossen werden sollen. Infrage kommen z. B.: –– Monographien –– Zeitschriften –– Sammelwerke –– Aufsätze –– Graue Literatur –– E-Book-Pakete –– Open Access Dokumente –– Datenbanken bzw. ihre Inhalte –– bei Printwerken: Beigefügte Datenträger (i. d. R. DVDs) und beigefügte OnlineErgänzungen oder ähnliche Bündelungen

7.2 Formale Erschließung Formale Metadaten identifizieren ein Werk eindeutig

Über die formale Erschließung werden die Metadaten aufgenommen, die das Medium ersichtlich aufweist. Formale Metadaten sind als werkbezogene Angaben eindeutig. Variabel ist lediglich die Art und Weise, wie und welche formalen Metadaten erfasst werden.



Formale Erschließung 

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7.2.1 Katalogisierungsregeln Der Fokus der OPL-Arbeit liegt auch bei der Bestandserschließung auf den spezifischen Anforderungen der Nutzer und der Trägerorganisation. Allgemein anerkannte Katalogisierungsregeln wie die in Deutschland bislang etablierten Regeln für die Alphabetische Katalogisierung (RAK), die Anglo-American Cataloguing Rules 2 (AACR2) oder die sich nun etablierende Resource Description and Access (RDA) detailliert einzuhalten, gehört in der Regel nicht dazu. Die in Verbundbibliotheken und anderen großen öffentlich-rechtlichen Bibliotheken großen Anstrengungen zur Standardisierung der Erschließung sind noch lange nicht in allen OPL-geführten Bibliotheken angekommen. Gerade in One Person Libraries, die von Quereinsteigern außerhalb der bibliothekarischen Ausbildungsgänge organisiert werden, sind eigene Regeln im Einsatz. Diese entwickeln sich im Laufe der Jahre weiter. Leider geht damit oft einher, dass sie „sich irgendwie entwickeln“ und nicht oder nur rudimentär dokumentiert werden. Bei einem Personalwechsel arbeitet die nachfolgende OPL nach bestem Wissen und Gewissen damit weiter – und nutzt dabei wissentlich oder unwissentlich allen Interpretationsspielraum. Das „sich-entwickelt-habende“ Verfahren in ein aktiv entwickeltes und dokumentiertes System zu überführen, kann herausfordernd sein, ist aber effektiv. Je kleiner der Bestand ist, umso einfacher ist die Überarbeitung und Überführung in ein System, das –– präzise –– vollständig –– dokumentiert (Katalogisierungsregeln und das Programm selbst betreffend) –– nachvollziehbar –– nutzerorientiert –– für die OPL einfach zu bedienen sein sollte. Die Konvertierung in ein neues System muss nicht bedeuten, dass ein anderes Bibliotheksverwaltungssystem genutzt werden soll. Auch wenn das bisherige Programm oder die Eintragung in ein Tabellenkalkulationsprogramm beibehalten werden soll, ist eine Überarbeitung und Dokumentation der Erfassung wichtig. Sie ermöglicht nicht nur, Wissen der OPL zu strukturieren und weiterzugeben, sondern kann eine valide Grundlage für eine zukünftige Konvertierung der Metadaten in eine neue Programmumgebung sein.

Individuelle Hausregeln

Anforderungen an Erfassungsregeln

7.2.2 Fremddatenübernahme Bibliotheken, die Mitglied eines Verbundes sind oder als Institutsbibliothek einer Universitätsbibliothek angehören, haben oft die Möglichkeit, ohne größeren Aufwand Daten aus anderen Abteilungen oder externe Fremddaten zu übernehmen. Der Vorteil für die OPL ist nicht zu unterschätzen, spart sie doch den Aufwand für die Ersterfassung und bietet ihren Nutzern einen validen Katalog, der über den eigenen Bestand hinausgeht. Sie muss allerdings unter Umständen in Kauf nehmen, dass die Lieferung der Metadaten von der des Mediums abgekoppelt ist. Will heißen: Das Medium ist u. U. bereits tage- oder wochenlang in der Bibliothek, aber kann den Nutzern nicht oder nur eingeschränkt zu Verfügung gestellt werden. In Kapitel 10.6.3 wird auf die Fremddatenübernahme kurz erneut eingegangen.

Fremddatenübernahme: Synergie u. U. mit Verzögerungseffekt

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Fremddatenübernahme häufig auf selbständige Werke beschränkt

Eine Fremddatenübernahme ist auch über Buchhändler möglich. Größere Buchhändler verstehen sich als Library Supplier und bieten bei Kauf eines Mediums die Metadaten dazu ebenfalls an. Im Interesse der Nutzer sind die Daten dann konsistent zu überarbeiten oder umgekehrt die Datenstruktur vollständig an die der Fremddaten anzupassen. Darüber hinaus gibt es verschiedene Anbieter, die ihre Metadaten kostenfrei oder gegen ein Entgelt zur Übernahme anbieten. Exemplarisch sei hier die ISBN-Selektion der Deutschen Nationalbibliothek genannt. Die Fremddatenübernahme ist für E-Books und E-Journals ebenso möglich wie für Printwerke – die ISBN bzw. ISSN ermöglichen eine eindeutige Identifizierung als eigenständiges Werk. Sogenannte unselbständige Werke, also Aufsätze in Zeitschriften und Sammelbänden, können in den seltensten Fällen als Fremddaten übernommen werden. Das betrifft auch die Metadatenübernahme für Werke in Datenbanken, die individuell möglich sein mag, aber nicht grundsätzlich geklärt ist. Der OPL bleibt nichts übrig, als sorgfältig abzuwägen, welcher Aufwand den Ertrag rechtfertigen kann. Für Bibliotheken in privater Trägerschaft und solchen, die nicht Teil eines Verbundes sind, ist die Fremddatenübernahme häufig keine effiziente Alternative, wenn sie sich nicht im gleichen Zug an einen Library Supplier und dessen Bibliotheksverwaltungssystem binden möchten.

7.2.3 Zusammenfassung Die formale Erfassung und Erschließung dient dem Nachweis eines Mediums im Bestand. Die in großen, arbeitsteiligen Bibliotheken genutzten Katalogisierungsregeln sind aufwändig und zumeist komplex, so dass OPL pragmatisch daran orientierte oder eigene Hausregeln entwickeln. Diese müssen stringent verfolgt und dokumentiert werden, um Abweichungen so gering wie möglich zu halten. Die Übernahme von Fremddaten entlastet die OPL von der Erfassung formaler Daten, ist aber in der Regel nur für bestimmte Medientypen und je nach Anbieter mit zeitlicher Verzögerung zur Lieferung des Mediums selbst möglich. Wie erfassen Sie Ihren Bestand formal? Wird der gesamte Bestand erfasst oder nehmen Sie Teilbereiche aus?

7.3 Inhaltliche Erschließung Inhaltliche Erschließung erfordert Fachkenntnis und ist zeitaufwändig.

Die formale Erschließung und damit Identifizierung des Werkes ist die Grundlage für die inhaltliche oder Sacherschließung. Bei der inhaltlichen Erschließung werden Medien über die formalen Aspekte hinaus beschrieben. Die inhaltliche Erschließung ist, so sie denn nicht im Rahmen der Fremddatenübernahme mitgeliefert wird, der anspruchsvollere Teil der Erschließung für die OPL. Neben dem Zeitaufwand ist die persönliche Qualifikation der OPL entscheidend. Fehlt der OPL das nötige Fachwissen,



Inhaltliche Erschließung 

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so werden häufig fachlich versierte Kollegen oder Vorgesetzte mit der Aufgabe betraut, die Medien inhaltlich so zu beschreiben, dass möglichst viele verschiedene Suchansätze derzeitiger und zukünftiger Nutzer berücksichtigt werden.

7.3.1 Klassifizierung Eine Klassifizierung ist in allen Bibliotheken zwingend, die ihren Bestand nach einer Aufstellungssystematik sortieren. Da der Bestand der One Person Libraries häufig klein ist, kann die Aufstellungssystematik entsprechend gering differenziert sein. Der Umgang mit Klassifikationen ist analog zum Verfahren bei der formalen Erschließung nicht immer streng fachlich, sondern von hauseigenen „Gepflogenheiten“ beeinflusst. Systematiken in One Person Libraries können auf Klassifikationen in großen Bibliotheken beruhen, sind aber auch häufig Eigenentwicklungen. Um die einzelnen Systematikgruppen zu benennen, können Abkürzungen oder Buchstaben- bzw. Zahlenkombinationen verwendet werden. Diese künstlichen Gruppenbezeichnungen (die Notationen) werden zur besseren Orientierung mit einer laufenden Nummer oder den ersten Buchstaben des Nachnamens des Autors zur Signatur ergänzt, um ein Medium (z. B. ein Buch) eindeutig zu kennzeichnen. Die Klassifizierung mit der Aufstellungssystematik gewährleistet, dass der Nutzer im Katalog und am Regal inhaltlich ähnliche Titel zusammen finden kann. In der Regel beschränken sich OPL auf die Vergabe der Signatur gemäß der Aufstellsystematik. Die zusätzliche Erschließungsmöglichkeit über weitere Fachsystematiken wird selten aktiv eingesetzt. Bei einer Fremddatenübernahme werden häufig Notationen mitgeliefert, die als Aufstellungssystematik genutzt werden können oder lediglich eine zusätzlich mitgelieferte, inhaltliche Information bieten. Eine Konkordanz der Systematiken, in der die Systematikstellen inhaltlich abgeglichen werden, kann die OPL bei der eigenen Klassifizierung unterstützen. Ob der Zeitaufwand zur Erstellung und regelmäßigen Aktualisierung einer Konkordanz verhältnismäßig ist, hängt vom Einzelfall ab. In zahlreichen One Person Libraries ist die Klassifizierung die einzige inhaltliche Erschließungsform. Sie wird über die formale Suchmöglichkeit nach Stichwörtern in Titeln und Reihentiteln rudimentär inhaltlich ergänzt. Die Erschließung von Belletristik gehört nicht im engeren Sinne zur Klassifizierung, wie sie für wissenschaftliche Bibliotheksbestände und Sachliteratur eingesetzt wird. Aber auch hier können einzelne Klassen gebildet werden, um den Bestand zu differenzieren. Einzelne Literaturgattungen und Interessengebiete können in Kombination mit einer alphabetischen Reihung im Regal aufgestellt werden und so im weiteren Sinne inhaltserschließend sein.

Klassifizierung anhand der Aufstellungssystematik

Aufstellungssystematik „nach Art des Hauses“

Klassifizierung als häufig einzige inhaltliche Erschließungsform Literaturgattungen und Interessensgebiete für Belletristik

7.3.2 Schlagwörter: Indexierung und Tagging Die Vergabe von Schlagwörtern ist aufwändig und erfordert persönliche Fachkompetenzen. Sie ist nicht zwingend und wird daher in One Person Libraries häufig nicht eingesetzt. Die Grundidee ist, über die formal gewonnenen Daten und die Klassifizierung hinaus weitere Suchansätze anzubieten, über die der Nutzer das Medium finden und die Relevanz für seine Ausgangsfrage beurteilen kann, ohne es direkt selbst in Augenschein genommen zu haben. Als Indexierung werden hier die Verschlagwortungen bezeichnet, die die OPL vergibt und die bestenfalls auf einem Regelwerk oder einem reglementierten Schlag-

Indexierung basierend auf (Haus-) Regeln

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Sprache an der in der Trägerorganisation üblichen Sprache orientieren

Tagging

wortpool beruhen (dem Index). Grundlage für die Indexate können Angaben aus dem Titel, dem Inhaltsverzeichnis oder dem Abstract sein. Die Regeln für den Schlagwortkatalog (RSWK) oder andere umfangreiche Regelwerke anzuwenden, ist für die meisten OPL zu aufwändig. Üblich ist eine freie oder nach Hausregeln vorgenommene Verschlagwortung, wenn sie denn überhaupt vorgenommen wird. Ein entscheidender Aspekt ist die Sprache, in der verschlagwortet wird. Genutzt werden sollte die „Company Language“, also die in der Trägerorganisation übliche Sprache. Wenn diese „Company Language“ von der üblichen Landessprache abweicht, ist eine zweisprachige Verschlagwortung hilfreich. Hier haben sicher die Kolleginnen aus der Schweiz mit 3 Landessprachen ausgiebig Erfahrungen gesammelt. Aber auch die Nutzer des Kataloges können sich an der inhaltlichen Erschließung beteiligen. Sie kennen Tagging z. B. aus verschiedenen Social Bookmarking Plattformen wie Delicious aber auch anderen sozialen Netzwerken: Die Nutzer vergeben frei nach eigenem Gutdünken passende Schlagwörter. Auf diese Weise kann auch die inhaltliche Erschließung durch die OPL ergänzt werden. Die Vor- und Nachteile des Taggings in Katalogen werden von Bibliothekaren diskutiert und hängen eng mit dem Bibliothekstyp und der Nutzerschaft zusammen. Besonderes Potential kann Tagging nach Ansicht der Verfasserin in Forschungs-, Instituts- und Firmenbibliotheken entwickeln, in denen eine fachlich versierte und engagierte Nutzerschaft fundierte Tags für die Kollegen hinterlegen kann.

7.3.3 Inhaltsverzeichnisse und Abstracts Inhaltsverzeichnisse und Abstracts: Formal erstellte Inhaltserschließung

Die Übernahme von Inhaltsverzeichnissen und Abstracts erfordert im Gegensatz zur Verschlagwortung und Klassifizierung keine intellektuelle Leistung der OPL: Es werden bereits vorhandene Teile des Werkes übernommen und über den Katalog recherchierbar gemacht. Sie erschließen den Inhalt des Werkes, alle Autoren und Titel von Aufsätzen in einem Sammelband. Die Aufnahme der von den Autoren selbst formulierten Beschreibungen ersetzen zwar nicht das Potential eines sorgfältigen Indexats der OPL mit einem kontrollierten Vokabular, erweitern aber die Recherchemöglichkeiten und die Aussagekraft des Katalogisats erheblich. Die Inhaltsverzeichnisse und Abstracts können zum einen aus Verbundkatalogen, dem Katalog der Deutschen Nationalbibliothek oder auch Buchhandelsverzeichnissen separat übernommen werden. Alternativ können eigene Scans aus der Vorlage verwendet werden. Der Aufwand der Weiterverarbeitung zu einem recherchierbaren Datensatz lohnt sich, selbst wenn die OPL diesen zusätzlichen Service z. B. auf Tagungsbände oder Festschriften beschränken muss.

7.3.4 Automatische Indexierung Automatische Indexierung: Formal generiert, maschinell ausgewertet

Die bisherigen inhaltserschließenden Ansätze scheinen primär auf Printwerke bezogen, sind aber selbstverständlich auch für elektronische Medien gültig. Letzteren vorbehalten ist je nach Dateiformat die automatische Indexierung. Digitale und digitalisierte Medien können, die entsprechende Software und Lizensierung vorausgesetzt, automatisch erschlossen werden. Komplexe linguistische, begriffsorientierte oder statistische Verfahren stellen Zusammenhänge her, eliminieren Stoppwörter, „erkennen“ Synonyme und vieles mehr. Letztlich bieten sie vereinfacht eine valide Retrievalumgebung für einen digitalen Bestand analog zu proprietären Datenbanken und „dem Internet“. Entwicklungspotential für Bibliotheken besteht unter anderem dar-

Bestandspräsentation 

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in, Medien so in die IT-Umgebung der Trägerorganisation einzubringen, dass zumindest die Metadaten über den Bibliothekskatalog hinaus über das Intranet indexiert und recherchierbar sind.

7.3.5 Zusammenfassung Die inhaltliche Erschließung auf die Klassifizierung in der Aufstellungssystematik zu reduzieren ist unter Berücksichtigung des Zeitaufwandes für weitere Erschließungsmaßnahmen verständlich, zumal häufig das Fachwissen der OPL für die Indexierung nicht ausreicht. In Tagging durch die Nutzer, durch Generierung von Inhaltsverzeichnissen und Abstracts oder im Falle digitaler Medien durch automatische Indexierung stehen der OPL effiziente weitere Erschließungsinstrumente zur Verfügung. Reine informations- und bibliothekswissenschaftliche Standardisierungsvorgaben müssen in der OPL-Praxis hinter der Anpassung an Nutzeranforderungen und Effizienzüberlegungen zurückstehen. Auch hier gilt der pragmatische Ansatz: Jeder sachgerechte Retrievalansatz, der im Bibliothekskatalog geboten werden kann, ist ein Mehr an Service. Welche inhaltlichen Erschließungsmaßnahmen bieten Sie Ihren Nutzern? Erschließen Sie selbst oder ein Fachwissenschaftler bzw. Ihr Vorgesetzter? Warum? Sehen Sie Möglichkeiten, die inhaltliche Erschließung zu verbessern?

7.4 Bestandspräsentation Was macht eine OPL, wenn sie eine Bibliothek betritt, in der sie noch nie zuvor war? Sucht sie zuerst ein Katalogterminal auf? Oder fragt sie die beschäftigt wirkende Mitarbeiterin an der Rückgabetheke danach, wo denn z. B. die Reiseführer stehen? Wohl kaum, denn sie ist gekommen, um etwas zu finden, nicht um zu fragen oder zu suchen.

7.4.1 Erschließung durch Präsentation Während Kataloge Medien indirekt und über bestenfalls verschiedene Suchansätze erschließen und spezielle Recherchen ermöglichen, dient die Präsentation der Medien selbst sowohl dem Zugang als auch der direkten und intuitiven Erschließung. In den Kapiteln 10.6.4 f. wird die Bestandsrepräsentation über ein Bibliotheksverwaltungssystem thematisiert. In den Kapiteln 5.1.1 f. wird ein Zusammenhang von der Sichtbarkeit mit der räumlichen Unterbringung der Bibliothek und des OPL-Arbeitsplatzes hergestellt. Letztlich haben diese Ansätze das Ziel, die Nutzer möglichst eindeutig und umgehend „zum Bestand“ zu bringen.

Direkte Bestandserschließung durch Bestandspräsentation

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Übersichtlich und eindeutig

Leitbeschriftung: Von der Orientierungstafel über Wegweiser zum Buch oder zum elektronischen Arbeitsplatz

Übersichtlichkeit und Eindeutigkeit sind Grundanforderungen an eine Bestandspräsentation. Die eben angedeutete Aufstellungssystematik verzahnt dabei die indirekte Erschließung mit der direkten am Regal. Nicht systematisch erschlossene Bestände wie Belletristik sind in der Regel ebenfalls nach eigenen Kriterien wie Literaturgattungen und alphabetisch sortiert in den Regalen zu finden. In öffentlich zugänglichen Bibliotheken und Bibliotheken mit einer hohen Fluktuation von Nutzern ist eine ansprechende Leitbeschriftung unverzichtbar. Eine Orientierungstafel dient dem Überblick, Wegweiser zeigen Richtungen an, Regalbeschriftungen motivieren „fast da“ zu sein und das Etikett auf dem Buch zeigt, dass das Gesuchte gefunden ist. Klingt banal, aber die Umsetzung ist abhängig von Bibliothekstyp und räumlicher Gegebenheit häufig herausfordernd. Je verwinkelter die Räumlichkeiten sind, umso schwieriger ist es, die Nutzer stringent zum Buch oder zum elektronischen Arbeitsplatz bzw. zum Katalog zu leiten. Entscheidend ist, dass die OPL den Nutzer an keiner Stelle orientierungslos zurücklässt – selbst in kleinen, vermeintlich per se übersichtlichen Bibliotheken. In Bibliotheken, die interne Nutzer mit geringer Fluktuation ansprechen, kann auf Leitbeschriftung verzichtet werden. Besonders in Unternehmensbibliotheken ist der Verzicht auf eine Leitbeschriftung häufig vom Management vorgegeben, da sie als Einschränkung der Repräsentativität des Raumes gesehen wird. Unabdingbar hingegen ist neben der Kennzeichnung der Medien über entsprechende Etiketten die Kennzeichnung der Regale. Versuchen Sie, Ihre Bibliothek mit dem unbefangenen Blick eines neuen Nutzers zu betreten. Was nehmen Sie zuerst wahr? Ist der Bestand inklusive der elektronischen Arbeits- oder Leseplätze übersichtlich angeordnet? Kann sich der neue Nutzer von seiner Intuition leiten lassen?

7.4.2 Browsing und Serendipität Browsing als Suchverhalten und Serendipität als Bereicherung der Suche

Hybride Bibliotheken: Herausforderung der direkten Präsentation

Vor der gesuchten Fachgruppe oder Literaturgattung angelangt, wird das Browsing, also Überfliegen des Bestandes, als Sucheinstieg in allen Bibliothekstypen geschätzt. Ein Erfolgserlebnis kann sich ergeben, indem der Nutzer etwas wahrnimmt, wonach er nicht bewusst gesucht hat. Mit Serendipität wird der hilfreiche Zufallsfund bezeichnet, der zum Alltag jeder Recherche gehört und durch gute Bestandspräsentation gefördert werden kann. Ob und wie Nutzer mit der Bestandspräsentation zurechtkommen, kann leicht durch eigene Anschauung festgestellt werden: Umherirrende und letztlich frustrierte Nutzer fallen auf. Darüber hinaus ist die Anzahl und Art der Nachfragen deutlicher Indikator für die Nutzerfreundlichkeit der Bestandspräsentation. Schwieriger ist es, Nutzer zu elektronischen Medien zu führen und den Erfolg der Maßnahme zu überprüfen. OPL von hybriden Bibliotheken stehen vor der Herausforderung, Print- und elektronischen Bestand gleichermaßen zu präsentieren. Über entsprechende Bibliotheksverwaltungssoftware und formale wie inhaltliche Erschließungsmaßnahmen kann die indirekte Erschließung über den Bibliothekskatalog i. w. S. gewährleistet sein. Sie

Bestandspräsentation 

ermöglicht einem Nutzer, sich von einem beliebigen Rechercheplatz aus sowohl über den elektronischen als auch den Printbestand zu informieren und in der Regel auf die elektronischen Medien direkt zu zugreifen. Der Printbestand bleibt zunächst außen vor. Am Bibliotheksregal ist es in der Regel umgekehrt: Der unmittelbare Zugriff auf die Loseblattsammlung ist gewährleistet. Ist der Nutzer aber an das Regal herangetreten, ohne sich vorher im Katalog zu informieren, nimmt er elektronische Medien nicht wahr. Das Ergebnis von Browsing und damit auch der zusätzliche Erfolg durch Serendipität bleiben unvollständig. Welche Konsequenzen diese Konstellation hat, hängt vom Bibliothekstyp und vom Bestandsprofil ab. Es gibt zahllose Ansätze von OPL, über selbst entworfene „Stellvertreter“ oder andere analoge Hinweise an den Regalen auf inhaltlich passende elektronische Medien aufmerksam zu machen. Die Diskussion elektronischer Weiterentwicklungsansätze dieser Lösungen z. B. mithilfe von QR-Codes wird seit einigen Jahren unter dem Schlagwort „Blended Shelf“ geführt. Ziel ist, Print- und elektronische Medien gemeinsam und gleichrangig direkt zu präsentieren. Ein weiteres spannendes Thema, dem sich keine OPL verschließen sollte. OPL in virtuellen Bibliotheken können sich an der Präsentation ihrer weiteren Dienstleistungen orientieren und ihren Fokus auf die ansprechende und nutzerorientierte Gestaltung der indirekten Erschließung legen. Auch für sie ist die (indirekte) Präsentation des Bestandes relevant, sie findet allerdings auf den elektronischen Arbeitsplätzen der Nutzer statt. Browsing mitsamt Serendipität zu ermöglichen, erfordert spezielles Know-how. Denkbar sind z. B. virtuelle Regale für E-Books. Je nach Bibliothekstyp und individueller Neigung der OPL können für die Präsentation elektronischer Medien auch Gaming-Elemente genutzt werden. Doch zurück zur hybriden Bibliothek: Ausgewählte Teile des Bestandes können besonders präsentiert werden. Neuanschaffungen oder besondere Medien, auf die die Nutzer aufmerksam werden sollen, eignen sich z. B. zur Frontalpräsentation im Eingangsbereich. Die zentrale Präsentation hält den Aufwand für das „Nachbestücken“ der Regale gering. Einzelne Bücher als „Eyecatcher“ in den Regalen frontal zu präsentieren, erscheint der Verfasserin wenig zielführend: Werden sie ausgeliehen oder präsent genutzt, sieht der Nutzer einen wenig ansprechenden leeren Aufsteller. Der Aufwand für die OPL oder ihre Mitarbeiter, zeitnah leere Aufsteller in der Bibliothek zu finden und neu zu bestücken, erscheint unverhältnismäßig. Die besondere Präsentationsform kann auch darin bestehen, eine Projektionsfläche in Form eines Bildschirms oder eines festinstallierten Tablets im Eingangsbereich einzurichten, auf der Coverabbildungen und Teaser ausgewählter Medien mitsamt deren Standorte präsentiert werden. Die entsprechende Software vorausgesetzt kann dieser Eyecatcher von der OPL mit geringem Aufwand gepflegt und gleichzeitig dazu genutzt werden, z. B. in Form eines Laufbandes über geänderte Öffnungszeiten oder Veranstaltungen zu informieren. Letztlich können alle genannten Angebote im Wesentlichen auch durch ansprechend gestaltete und selbst ausgedruckte Plakate oder Flyer umgesetzt werden. Die Wahl der Mittel ist auch hier eine Frage der Zielgruppen und der individuellen Möglichkeiten der OPL.

7.4.3 Zusammenfassung Die Präsentation des Bestandes dient dazu, ihn für die Nutzer direkt zu erschließen. Mit konsequenter Leitbeschilderung versehen, führt eine übersichtliche und eindeutige Präsentation die Nutzer ohne Blick in den Katalog und ohne persönliche Hilfe zu dem gesuchten Teil des Bestandes. Dort können sie durch Überfliegen des Bestan-

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Präsentation in der virtuellen Bibliothek

Besondere Präsentationsformen: Eyecatcher

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 Bestand erschließen

des (Browsing) suchen und finden bestenfalls darüber hinaus Interessantes, nach dem sie nicht explizit gesucht haben (Serendipität). Besonders heraufordernd ist die Präsentation eines hybriden Bestandes. Unter dem Schlagwort „Blended Shelf“ und ausgehend von Stellvertretern in den Regalen werden zahlreiche Lösungsansätze diskutiert, deren Umsetzbarkeit stark von der individuellen Kompetenz der OPL und der Situation in der Trägerorganisation abhängt. Über die Präsentation auf Sonderflächen kann die OPL ausgewählte Medien temporär herausstellen.

7.5 Kurz und bündig: Bestand erschließen Unabhängig von grundsätzlichen bibliothekspolitischen Überlegungen ist es im Interesse der OPL, den Bestand über den Katalog formal und inhaltlich sowie über die Bestandspräsentation so zu erschließen, dass Nutzer in Standardsituationen selbständig und ohne aktive Unterstützung der OPL zurechtkommen. Die gesamte Servicestruktur sollte – um ein Buzz Word zu verwenden – Enduser-orientiert sein, so wie Datenbanken und Internetsuchmaschinen es scheinbar selbstverständlich auch sind (oder sein sollten). Die OPL beweist weder ihre Servicebereitschaft noch ihre Kompetenz, wenn sie sich auch für einfache, immer wiederkehrende Vorgänge unentbehrlich machen möchte. Dass die Vorbereitung einer nutzerorientierten Infrastruktur, in der die OPL in Standardsituationen nicht aktiv beteiligt, ja sogar noch nicht einmal anwesend ist, von großem Eigeninteresse sein kann, ist besonders in Firmenbibliotheken einsichtig. Diese sind nicht nur häufig dezentralisiert untergebracht, sondern vor allem rund um die Uhr an jedem Wochentag „geöffnet“ – 24/7-Bibliotheken also, deren Serviceangebote die Nutzer auch ohne die jederzeitige aktive Unterstützung der OPL überzeugen müssen. Die formale und inhaltliche Erschließung des Bestandes über Bibliothekskataloge und die mit der Aufstellungssystematik korrelierende Präsentation in den Räumlichkeiten der Bibliothek sind Bausteine einer nutzerorientierten, ausgewogenen und pragmatischen „Bestandserschließung à la OPL“. Auf welche Weise erschließen Sie den Bestand für Ihre Nutzer? Ist der Aufwand, den Sie betreiben, hoch? Kommt eine Übernahme von Fremddaten infrage, falls sie noch nicht üblich ist? Sehen Sie Verbesserungspotential in der Präsentation des Bestandes? Es muss nicht gleich eine bauliche Maßnahme sein, Ihre Nutzer nehmen auch kleine Verbesserungen gerne an.

8  Informationsdienst leisten In den vorangehenden Kapiteln wird immer wieder auf die Wichtigkeit von Effizienz, Pragmatismus und Nutzerorientierung hingewiesen. Diese Merkmale gelten auch für den Arbeitsbereich, der als Informationsdienst bezeichnet wird und ebenso wie alle anderen Services für die Nutzer ersichtlichen Mehrwert bieten soll. Ziel ist, die Nutzer zu unterstützen. Das kann geschehen, indem die OPL einem Nutzer bei einer Recherche hilft und ergänzt, dass sie ihm die Arbeit schlicht abnimmt (besonders in Firmenbibliotheken relevant), oder sie hochwertigere Ergebnisse liefert. Während die bisher aufgeführten Aufgaben im Rahmen eines guten Zeitmanagements für die OPL planbar sind und eingeteilt werden können, ist der Aufwand für Informationsdienst nur in Teilen absehbar. Darüber hinaus ist er stark von Anforderungen der Trägerorganisation und den persönlichen Qualifikationen abhängig. Das Angebot von Informationsdienstleistungen wird in Kapitel 10.7 im Zusammenhang mit Digital Reference erneut behandelt.

Mehrwert durch Informationsdienstleistungen

8.1 Informationsdienstleistung als Push-Service Der wie die bisher aufgeführten Aufgabenbereiche planbare Anteil der Informationsdienste ist der, der bedarfsabhängig einmalig oder periodisch von der OPL bereitgestellt wird. Das kann sein –– eine wöchentliche Literaturschau zu wechselnden Themen –– ein Flyer über die neu angeschafften Kinderbücher –– ein Current-Content-Service zu den Inhalten neu erschienener Zeitschriften –– eine Zusammenstellung wichtiger Presseartikel –– eine Faktensammlung zu ausgewählten Themen –– Informationen über die Bibliothek –– Schulungsangebote und -unterlagen Diese Push-Services können allgemein an eine Nutzergruppe oder alle Nutzer, aber auch als personalisierte Services direkt an bestimmte Nutzer gerichtet werden. Die Aufbereitungsform ist dabei so zu wählen, dass die Nutzer diese Informationen dort abrufen können, wo sie sich bereits „aufhalten“. Das kann der Flyer beim örtlichen Bäcker oder das Plakat in der Bibliothek sein, ein Dokument auf der Bibliothekswebseite, ein Bibliotheksblog oder ein Account in einem Sozialen Netzwerk. Auch die gezielte E-Mail an einen Nutzer ist in diesem Sinne ein Push-Service, denn die OPL entscheidet letztlich, wann genau und wie sie die Information zu Verfügung stellt, also „pusht“. Diese Push-Dienste müssen nicht zwingend von der OPL selbst ausgeführt werden. Es ist im Interesse der Nutzer, der Trägerorganisation wie auch der OPL selbst, Synergieeffekte zu nutzen und das Informationsdienstleistungs-Portfolio mit Kooperationspartnern und Wettbewerbern abzustimmen. Die Auswahl der Services ist dabei wie der Bestandsaufbau an Nachfrage und Bedarf auszurichten.

Allgemeine oder personalisierte periodisch wiederkehrende Services als Push-Dienste

Synergieeffekte nutzen

8.2 Informationsbereitschaft als Pull-Service Der sicherlich größere Anteil der OPL-Arbeit besteht darin, im Tagesgeschäft ständig „in Informationsbereitschaft“ zu sein. In Abhängigkeit von ihrem Arbeitsplatz, der auch in Kapitel 5.1 thematisiert wird, ist die OPL für ihre Nutzer während eines Großteils ihrer Arbeitszeit bestenfalls sichtbar und ansprechbar oder kann z. B. telefonisch

Situative Informationsdienstleistung als Pull-Service

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 Informationsdienst leisten

Nutzerorientierte Infrastruktur als Voraussetzung für die „Self Service Library“

Fallbeispiel

Besondere Wahrnehmbarkeit der OPL und ihrer Servicebereitschaft

oder per E-Mail kontaktiert werden. In aktuellen, manchmal dringlichen Fällen wie einem nicht funktionierenden Datenbankzugriff zeigt sich die Nachfrage in ihrer direktesten Ausprägung. Es ist daher nicht nur eine Frage von Effizienz und gutem Service, eine nutzerorientierte Bibliotheksumgebung anzubieten, sondern trägt zur Entlastung der OPL bei. Ziel sollte sein, das gesamte Informationsangebot so zu gestalten, dass der Nutzer in vorhersehbaren Standardsituationen auf die Unterstützung der OPL verzichten kann. Von besonderer Relevanz ist diese „Self Service Library“ in den Bibliotheken, in denen die Öffnungszeiten der Bibliothek sich nicht mit der Arbeitszeit der OPL decken. Besonders in Firmenbibliotheken brauchen die Nutzer eine 24/7-Bibliothek und damit weitest mögliche Autarkie bei der Nutzung. Die Selbstverbuchung bei Ausleihe und Rückgabe mag ein banales Beispiel sein, ist aber ein sicher eingängiges. Gleichzeitig sollte deutlich werden, dass die Nutzer auf die direkte Unterstützung der OPL verzichten können, aber nicht müssen. Es ist Teil eines nutzerorientierten Services, zum Beispiel auch auf die vermeintlich „einfachsten“ Fragen mit einem direkten und zugewandten Beitrag zur Problemlösung zu reagieren. Fallbeispiel: Dialog in einer Instituts- oder Firmenbibliothek Der Nutzer (offensichtlich in Eile): „Sagen Sie mal, wo finde ich das neue Buch von Autor X über das Thema Z? Ich hatte es letztlich in der Hand, aber …“ Die OPL (mit der Verschlagwortung eines neuen Buches beschäftigt): „Schauen Sie doch im Katalog nach.“

Die Ausgangssituation ist ein Standard, nämlich die Katalogrecherche, zu der der Nutzer selbstredend in der Lage ist. Die brüske Antwort der OPL ist nicht angemessen: Der Nutzer fühlt sich abgefertigt und verlässt die Bibliothek ohne das Buch, um das er sich („dann eben nicht“) zu einem anderen Zeitpunkt kümmern möchte (oder auch nicht). Das Fallbeispiel illustriert, welches Potential in der situationsabhängigen Informationsbereitschaft steckt, um als OPL vom Nutzer wahrgenommen zu werden – auch negatives Potential. Ständige Informationsbereitschaft geht im Idealfall damit einher, sich dem Nutzer umgehend zuzuwenden und den Aufwand der Beantwortung einschätzen zu können. Es kann sich dabei um eine einfache bibliographische Anfrage handeln, eine Orientierungsfrage wie in dem obigen Beispiel oder umfangreiche Literatur- oder Faktenrecherche. Es sollte der OPL gelingen, den Nutzer zu unterstützen. Das bedeutet nicht, jede Frage und jeden Auftrag unmittelbar zu bearbeiten. Die artikulierte Nachfrage hängt nicht immer mit hoher Dringlichkeit zusammen. In Absprache mit dem Nutzer können und sollen aufwändigere Anfragen wie Literatur- oder umfangreiche Faktenrecherchen so erledigt werden, dass der Nutzer sie einerseits rechtzeitig erhält, andererseits die OPL sich der Aufgabe mit genügend Zeit und Konzentration widmen kann. Grundsätzlich aber sollte gelten: Nutzeranfragen werden vorrangig erledigt, administrative Aufgaben können bei Bedarf verschoben werden. Die Arbeit der OPL ist wie bereits festgestellt als Mischarbeitsplatz „rich and large“ und nutzerzentriert. Im permanenten Informationsbereitschaftsdienst zeigt sich das besonders deutlich.

Schulungen 

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8.3 Schulungen Schulungen als angekündigte Veranstaltungen zählen zu den Push-Diensten, die in jedes OPL-Portfolio gehören. Sie können Themen behandeln wie –– allgemeine Bibliotheksnutzung –– Einführung in die Nutzung von Fachdatenbanken –– effiziente Nutzung von Suchmaschinen –– Literaturverwaltungsprogramme –– wissenschaftliches Arbeiten Diese Schulungen sind planbare Informationsdienstleistungen, die auf einer sorgfältigen Vorbereitung beruhen. Schulungen können und sollen auch aus einer konkreten Nachfrage heraus spontan und ohne besondere Vorbereitung erfolgen. Eine Orientierungs- oder wenig aufwändige Rechercheanfrage kann zum Anlass genommen werden, dem Nutzer die Hilfe zur Selbsthilfe unmittelbar anzubieten und das „Problem“ des Nutzers anhand des ihn betreffenden konkreten Beispiels unmittelbar zu lösen. Dieser Umgang mit unmittelbarer Nachfrage unterstützt den Nutzer und die OPL. Lernwillen und –erfolg vorausgesetzt, ist die OPL von einer weiteren Standardsituation entlastet.

8.4 Kurz und bündig: Informationsdienst leisten Die OPL ist in ständiger Informationsbereitschaft. Spontan und anhand eines vom Nutzer an sie herangetragenen Anlasses ist sie diejenige, die direkt Informationen gibt, analysiert und aufbereitet. Darüber hinaus kann sie die konkrete Anfrage zum Anlass für eine kurze und situative Schulung nehmen. Eine nutzerorientierte, möglichst intuitiv erschließbare Bibliothek entlastet die OPL von Nachfragen in Standardsituationen und setzt Kapazitäten für andere Aufgaben frei. Planbare Informationsdienstleistungen können regelmäßig oder einmalig angeboten und entsprechend aufbereitet werden. Sie dienen dazu, Informationen über den Bestand, Faktenwissen oder Schulungen anzubieten. Welche Informationsdienstleistungen bieten Sie an? Sind personalisierte Services dabei? Kooperieren oder koordinieren Sie Services mit internen oder externen Anbietern? Wie gewährleisten Sie, dass Sie unmittelbaren Nachfragen angemessen nachkommen können?

Schulungen als planbare Push-Services

Schulungen als spontane Pull-Services

9  Kopieren und Scannen als Nutzungsrechte

Nutzungsrechte für Bibliotheken werden durch Rechtsunsicherheit bestimmt.

Schrankenregelungen zugunsten Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft

Genehmigungsfreiheit bedeutet nicht zwangsläufig Vergütungsfreiheit.

In Kapitel 6.2 werden ausgewählte rechtliche Folgen der wichtigsten Erwerbungsformen skizziert und dabei das Urheber- und Lizenzrecht gestreift. In Kapitel 8 wird Informationsvermittlung im Rahmen des Auskunftsdienstes skizziert. Dieses Kapitel fokussiert eine besondere, im Urhebergesetz „geregelte“ Problematik, mit der die OPL im Rahmen des Informationsdienstes nahezu täglich konfrontiert wird: Der Vervielfältigung in Form von Scans, Papierkopien oder Downloads. Dieser kurze Blick kann kein Rechtsrat sein. Nutzungsrechte sind auch kein Teil des Managements. Aber sie beeinflussen das Tagesgeschäft der OPL und damit auch die Services, die sie anbieten kann. Dieser kurze Abriss soll das Problembewusstsein der OPL im Hinblick darauf schärfen, dass die Vervielfältigungsfreiheit von Werken oder Teilen daraus durch das Urhebergesetz stark eingeschränkt ist. Es werden einige wenige, besonders praxisrelevante Aspekte herausgegriffen, die sich nicht nur aus laienhafter Sicht in Teilen als rechtsunsicher erweisen. Mit dem Stichwort „Einschränkung“ sind wir mitten im Thema: Der deutsche Gesetzgeber hat für einige Bereiche sogenannte Schrankenregelungen erlassen, die die ausschließlichen Verwertungsrechte des Urhebers an seinem geistigen Eigentum einschränken und öffentlich-rechtlichen Institutionen sowie Personen die Vervielfältigung von Auszügen aus Büchern, Zeitschriften und anderen Medien unter bestimmten Voraussetzungen gestattet. Die Schrankenregelungen des Urhebergesetzes (UrhG) ermöglichen in definierten Ausgangssituationen und Anwendungen eine Werknutzung ohne die explizite und besondere Genehmigung des Urhebers (§§ 44a UrhG ff.). Nota bene: Sie regeln die Genehmigungsfreiheit, diese geht aber nicht zwingend mit einer Vergütungsfreiheit einher. Das Urheberrecht insgesamt harrt seit Jahren der Anpassung an Rahmenbedingungen, die durch elektronische Medien stark verändert wurden. Urheberrechtliche Sachverhalte werden derzeit primär durch Rechtsprechung weiterentwickelt, was zu einem schwer durchschaubaren und teilweise widersprüchlichen Gesamtbild beiträgt.

9.1 Vervielfältigungsangebote in der Bibliothek In nahezu jeder Bibliothek werden Kopierer, Drucker, Scanner und elektronische Arbeitsplätze bereitgestellt. Letztere ermöglichen die Nutzung von E-Medien vor Ort und können darüber hinaus Speichermöglichkeiten z. B. auf USB-Sticks bieten. Häufig bestehen Möglichkeiten zur Versendung von Dateianhängen über webbasierte E-MailProgramme. Reine Kopierer als Drucker und/oder Scanner dienen ausschließlich der Vervielfältigung und Weiterverwendung. Die OPL ist in Grenzen dafür verantwortlich, dass diese Möglichkeiten im Rahmen des „Erlaubten“ genutzt werden. Bedauerlicherweise ist dieses „Erlaubte“ durch Rechtsunsicherheit in der praktischen Anwendung geprägt. Es bleibt der OPL nicht anderes, als nach bestem Wissen und Gewissen zu handeln.

9.1.1 Öffentliche Wiedergabe und Zugänglichmachung: §§ 52, 52a-b UrhG Wiedergabe kleiner Teile zu Unterrichtszwecken

Für Schul- und Hochschulbibliotheken relevant ist, wie mit Kopien zu Unterrichtszwecken umgegangen werden kann und welche Angebotsform „zu Unterrichtszwecken“ genutzt werden darf. Dürfen lediglich Papierkopien ausgeben werden oder die Auszüge wie z. B. Grafiken im Rahmen des Präsenzunterrichts präsentiert werden?



Vervielfältigungsangebote in der Bibliothek 

Darf der Auszug aus einem Werk in einem elektronischen Semesterapparat zu Verfügung gestellt werden? Was genau ist unter „kleine Teile“ zu verstehen? Die Formulierung des § 52a UrhG sind vage und führt in den Fällen, die gerichtlich behandelt werden, zu unterschiedlichen richterlichen Interpretationen. Auch die Erlaubnisfreiheit der Kopie aus digitalen oder nachträglich digitalisierten Werken an elektronischen Leseplätzen (also stationären Endgeräten) in der Bibliothek ist strittig. § 52b UrhG räumt das Recht ein, Werke über elektronische Leseplätze öffentlich verfügbar zu machen. Er regelt nicht die Anfertigung von Ausdrucken oder Downloads auf einen externen Speicher, z. B. einem USB-Stick. Unstrittig ist hingegen derzeit, dass eine digitale Archivkopie auch eines vollständigen Werkes erstellt und statt der Printausgabe auf dem Leseplatz zu Verfügung gestellt werden kann. Die Printausgabe muss dabei im (Magazin-)Bestand der Bibliothek verbleiben, darf aber nicht zusätzlich zur Nutzung bereitgestellt werden. Die im Rahmen der sogenannten Annexvervielfältigung erstellte digitale Kopie darf nur dann erfolgen, wenn mit dem Verlag als Inhaber der Nutzungsrechte keine anderslautende vertragliche Regelung besteht.

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Elektronische Leseplätze

9.1.2 Vervielfältigungen zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch: § 53 UrhG Über die sogenannte „Kopierschranke“ in § 53 UrhG soll der Umfang der kopierten Seiten oder Teile aus E-Medien geregelt werden. Die bislang ergangenen Urteile dazu definieren die im Gesetz geforderte Einschränkung auf „kleine Teile“ mal in absoluten Seitenzahlen, mal als prozentualen Anteil eines Werkes. Einzelne Zeitschriftenoder Zeitungsbeiträge dürfen unabhängig von ihrem Umfang vollständig kopiert werden. Unstrittig ist, dass die Vervielfältigung ausschließlich dem persönlichen Gebrauch zu privaten, wissenschaftlichen oder schulischen Zwecken dienen darf. Die Kopie darf ausschließlich als Papierkopie oder als reine Bilddatei angefertigt werden. Von der Begrenzung des Umfanges der Kopie ausgenommen sind vergriffene Werke, die vollständig kopiert und zum eigenen wissenschaftlichen Gebrauch zur Verfügung gestellt werden können. Über § 87c UrhG wird die Schrankenregelung des printorientierten § 53 UrhG auf Datenbankwerke im Ansatz übertragen. Die innerhalb eines privatwirtschaftlichen Unternehmens angefertigten Kopien unterliegen nach derzeitigem Verständnis ebenfalls den Einschränkungen auf –– die Formate Papierkopie oder Bilddatei. –– kleine Teile eines Werkes oder einzelner Beitrag aus Zeitungen und Zeitschriften. –– eine vollständige Kopie nur von Werken, die seit mindestens 2 Jahren vergriffen sind. –– Kopien für eine Gruppe zu internen Fortbildungszwecken. Inhaltsverzeichnisse z. B. von Zeitschriftenheften werden nicht dem urheberrechtlich geschütztem Teil eines Werkes zugerechnet. Daher dürfen diese in einem analogen oder beliebigen digitalen Format kopiert werden. So ist zum Beispiel die Zusammenstellung einer Übersicht von aktuellen Zeitschrifteninhaltsverzeichnissen für einen Current Content Service auch dann gedeckt, wenn die Datei durchsuchbar ist.

Kopien kleiner Teile zu wissenschaftlichen oder privaten, aber auf jeden Fall persönlichen Zwecken

Kopien in privat getragenen Bibliotheken

Inhaltsverzeichnisse von Zeitschriften sind urheberechtlich nicht geschützt.

82 

 Kopieren und Scannen als Nutzungsrechte

9.1.3 Vervielfältigungsgeräte in der Bibliothek: § 54c UrhG Empfehlung: Voreinstellung der Scanner in der Bibliothek auf Bilddateiformate

Über Verwertungsgesellschaften werden Abgaben für Kopierer und Scanner geregelt, die mit dem Kauf oder der Miete des Geräts verbunden sind. Die OPL wird in der Regel die Überwachung dieser Abgabepflicht den Verantwortlichen für die IT-Infrastruktur überlassen können. Um zumindest einem Teil der oben aufgeworfenen Fragestellungen vorbeugend zu begegnen, ist es ratsam, die elektronischen Ausgabeformate der Scanner und Kombinationsgeräte (Scanner und Drucker) in der Bibliothek auf rein bildgebende Dateiformate wie TIFF, JPEG oder nicht texterkennungsfähiges PDF zu beschränken.

9.1.4 Zusammenfassung Die Schrankenregelungen des Urheberrechts gestatten es grundsätzlich, kleine Teile eines Werkes sowie einen Aufsatz aus einer Zeitschrift oder einem Sammelwerk zum eigenen wissenschaftlichen oder persönlichen Gebrauch sowie zum schulischen Gebrauch oder zur internen Fortbildung zu kopieren oder als Bilddatei zu scannen. Das Recht auf die Anfertigung einer vollständigen Kopie eines eigenen Printexemplars zur Archivierung ist ebenfalls gegeben. Die Rechtssituation ist allerdings strittig und wird ggw. durch Einzelfallentscheidungen der Gerichte geprägt. Das Urheberrecht bedarf einer Novellierung, die den Rahmenbedingungen durch elektronische Medien gerecht wird.

9.2 Kopien aus anderen Bibliotheken

Dokumentenlieferdienste differenzieren nach Kundengruppen

Die oben skizzierten Schranken fokussieren Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft und persönliche Nutzer mit wissenschaftlichem, schulischem oder privatem Interesse. Auch die OPL als Nutzerin unterliegt diesen Einschränkungen. Als Bibliothekarin aber darf sie immerhin Kopien für Dritte anfertigen. Rechtssicher nach derzeitigem Ermessen handelt die OPL, die über einen Dokumentenlieferdienst Kopien aus externen Bibliotheken bestellt. Die vertraglichen Modalitäten der Dokumentenlieferdienste berücksichtigen über verschiedene Kundengruppen die unterschiedlich hohe Vergütungspflicht von Privatpersonen, Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft und Unternehmen.

9.3 Kurz und bündig: Kopieren und Scannen Bedauerlicherweise werden in diesem Kapitel mehr Fragen aufgeworfen als potentielle Antworten gegeben. Von einer Regelung zugunsten einer rechtssicheren praktischen Umsetzung kann gegenwärtig nicht die Rede sein. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Schrankenregelungen Bibliotheken und andere Institutionen in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft fokussieren. Sie sind nicht per se auf Unternehmensbibliotheken anwendbar, die gewerbliche Nutzung wird (mittelbar und unmittelbar) ausgeschlossen. Am Rande erwähnt: Lesen ist (zumindest in einem Printwerk) genauso gestattet wie das Abschreiben per Hand.



Kurz und bündig: Kopieren und Scannen 

Sehen Sie Konfliktpotential bei Anfragen von Nutzern nach Kopien oder Scans? Gibt es Empfehlungen oder Vorgaben Ihrer Trägerorganisation, die den Interessenkonflikt zwischen Serviceorientierung und Nutzungsrechten betreffen?

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10  IT managen Der Umgang mit Hard- und Software ist im beruflichen wie im privaten Bereich selbstverständliche und tägliche Grundlage. Während im privaten Umfeld reines „Anwenderwissen“ ausreichend sein kann, ist von der OPL im beruflichen Umfeld häufig differenzierteres Wissen gefordert.

10.1 IT-Kompetenz der OPL Die OPL als Fachkraft für Software mit Bibliotheks- und Informationsbezug

Als Allrounder auch die „Systems-OPL“

Enge Kooperation mit hauseigener IT und externen Dienstleistern

Nur wenige OPL weisen tiefgehendes Wissen über Hardware-Komponenten, die Administration von Servern, Programmiersprachen oder die Implementierung von Software auf. Während für Hardware-Ausstattung und allgemeine Administration in der Regel Kollegen aus der IT-Abteilung der Trägerorganisation verantwortlich sind, ist die OPL die einzige Kompetenz für die Anwendung und Beurteilung von bibliotheksspezifischer Software. Sie ist es aber nur dann, wenn sie diese Kompetenz so aufbaut und einbringt, dass sie von den Nutzern und Entscheidern wahrgenommen wird. Besonders Stakeholder und IT-Abteilungen müssen bisweilen „ermutigt“ werden, der OPL auch vermeintlich IT-lastige Themen zuzutrauen. Für Bibliothekare mit ausgeprägtem IT-Know-how hat sich bislang keine adäquate deutsche Bezeichnung durchsetzen können. In arbeitsteiligen Bibliotheken werden Stellen im Bereich des IT-Managements und der IT-Entwicklung häufig als „System Librarian“ oder auch „IT-Bibliothekarin“ ausgeschrieben. Die OPL ist also gegebenenfalls auch als „Systems-OPL“ gefragt. Ziel der OPL ist es, die zahlreichen bibliothekarischen IT-gestützten Services optimal zu gestalten und mit Inhalt zu füllen. Eine enge und vertrauensvolle Kooperation mit der zuständigen IT-Abteilung und externen IT-Dienstleistern ist grundlegend für die Qualität dieser Services. Die IT-Verantwortlichen gewährleisten nicht nur eine zuverlässige Infrastruktur der Hardware, sondern gestalten die gesamte IT-Architektur der Trägerorganisation. Nur in Kooperation mit den IT-Kollegen (und den Entscheidungsträgern) können die zahlreichen IT-basierten Bibliotheksservices zuverlässig angeboten werden. Darüber hinaus ist die regelmäßige Kommunikation zwischen OPL und „ITlern“ für beide Seiten aufschlussreich. Zuhören, Nachfragen, Recherchieren, Diskutieren: Auf diese Art und Weise können Idealvorstellungen der OPL mit den Realitäten der hauseigenen IT-Struktur zusammengebracht und gemeinsam weiterentwickelt werden. Die Abhängigkeit der OPL von der internen IT-Struktur und den IT-Kollegen sollte nicht unterschätzt werden. Zahlreiche Festlegungen der IT-Verantwortlichen werden grundsätzlich und ohne Einbindung der OPL gefällt. Für die Strategie der IT der gesamten Trägerorganisation spielt die Bibliothek keine oder eine geringe Rolle.

10.2 Standardsoftware für die Bürokommunikation Kommunikations- und Dokumentationsmittel der Trägerorganisation beherrschen

Für jede OPL sind Hard- und Software selbstverständliche Arbeitsmittel des Tagesgeschäfts. Die Anwendung von Text- und Tabellenkalkulationsprogrammen und der Umgang mit E-Mail-Programmen werden im Dienstleistungssektor vorausgesetzt. Chats, Blogs, Social Software und andere Kommunikationsdiensten haben sich dagegen noch nicht in allen Trägerorganisation als selbstverständliches Arbeitsmittel etabliert.



Bibliothekarische Arbeitsmittel und Services 

Die OPL sieht sich regelmäßigen Weiterbildungsangeboten und Schulungsunterlagen der Trägerorganisation gegenüber, die den Bedarf aller Mitarbeiter berücksichtigen. Den speziellen Anforderungen der OPL kann kaum entsprochen werden. Daher erarbeiten sich zahlreiche OPL-Kollegen die angestrebten und geforderten Kompetenzen selbst, indem sie sich mit in- und externen Kollegen und bibliothekarischen Fachkollegen austauschen und den besonderen Einsatz von z. B. einem Tabellenkalkulationsprogramm mit Bezug zu bibliothekarischen Arbeitsabläufen diskutieren. Über Kommunikation, eigene Recherchen und nicht zuletzt praktische Versuche – das „was-passiert-wenn-Verfahren“ – versuchen sie, den für sie hilfreichen Anteil an Know-how heraus zu filtern und über Anwendung weiterzuentwickeln. Das erfordert (allen OPL unterstellte) große Eigeninitiative und das knappste Gut der OPL: Zeit. Was wiederum in der Praxis dazu führen kann, dass diese Kompetenzerweiterung zugunsten des Tagesgeschäfts vernachlässigt wird. Die Kenntnis und Anwendung der trägerspezifischen Regeln der „Büro-Kommunikation“ ist auch für die OPL hoch relevant. Das gilt für die hausinterne Kommunikation, besonders aber auch für die Kommunikation mit Externen in Form von E-Mails oder postalischen Briefen. Daher plädiert die Verfasserin dafür, sich möglichst in die Weiterbildungsmaßnahmen der Trägerorganisation einbinden zu lassen, auch wenn sie den Bedarf der OPL nicht völlig decken können. Es ist im eigenen Interesse, das Potential der hausinternen Standardprogramme zu kennen und möglichst weit zu nutzen. Darüber hinaus kann die OPL ihr Know-how zu speziellen Anwendungen beitragen. Das gilt zum Beispiel für Literaturverwaltungsprogramme oder Wissensmanagement-Systeme ebenso wie für die Festlegung eines Zitationsstils in Dokumentvorlagen des Textverarbeitungsprogramms. Die konkrete IT-Ausstattung des bibliothekarischen Arbeitsplatzes hängt auch mit dem Arbeitsplatz, der Arbeitszeit, dem Umfang der Aufgaben und der Person der OPL zusammen. Während die IT-Struktur der Bibliothek die optimale Nutzung der hybriden oder virtuellen Bibliotheksangebote ermöglichen soll, wird die OPL durch ihre persönliche IT-Ausstattung bestenfalls in die Lage versetzt, ihren Aufgaben effizient und effektiv nachzugehen. Dazu kann auch gehören, dass die OPL mit Notebook oder Tablet sowie Mobiltelefon ausgestattet ist, um innerhalb der Trägerorganisation, auf Geschäftsreisen oder im Home Office räumlich und örtlich unabhängig arbeiten zu können.

 85

Weiterbildungsangebote der Trägerorganisation für alle Mitarbeiter

Potential der internen Weiterbildungsangebote nutzen

IT-Ausstattung der Bibliothek und der OPL als Basis für ein nutzerorientiertes Angebot

10.3 Bibliothekarische Arbeitsmittel und Services Ihr Alleinstellungsmerkmal kann die OPL besonders im Bereich bibliotheksrelevanter Software einbringen. Deren Einsatzmöglichkeit hängt vom Konzept der Bibliothek, dem Profil der OPL und last but not least von der Nutzerschaft ab. Eine Selbstverständlichkeit sollte die jederzeit zuverlässige und einfache Zugriffsmöglichkeit auf alle elektronischen Bibliotheksangebote sein. Grundlegend ist darüber hinaus, dass die Nutzer die Angebote kennen und versiert mit ihnen umgehen können. Die IT-gestützten Bibliotheksangebote sollten möglichst serviceorientiert in die IT-Architektur der Trägerorganisation eingebunden sein. Vereinfacht bedeutet das, die Bibliotheksservices dort zu platzieren, wo der Nutzer sich virtuell im Tagesgeschäft „aufhält“. Gibt es eine einheitliche IT-Infrastruktur, ein Intranet oder Portal für die gesamte Organisation, so sind sinnvollerweise genau dort auch die Bibliotheksservices anzubieten. Abhängig von der hauseigenen IT, von Nutzungsgewohnheiten und Anforderungen der Nutzer und Stakeholder schließt das die mobile Nutzung

Zuverlässiger und einfacher Zugriff

IT-gestützte Bibliotheksangebote anbieten, wo der Nutzer virtuell ist

86 

 IT managen

Platzierung als BibliotheksServices

über Smartphones, Tablets und vor allem Notebooks ein. Alle elektronischen Services sollten selbstredend auch in der Bibliothek selbst angeboten werden. Ist die Struktur weniger zentralisiert, kann es zielführend sein, einen Teil der Services über eine eigene Bibliothekswebseite oder über andere Kommunikationskanäle an den Nutzer zu bringen. Für öffentliche Bibliotheken ist das eigene Portal von besonderer Relevanz, da die Zielgruppe heterogen ist und nicht über ein institutionelles Intranet gebunden werden kann. Die Bindung kann ausschließlich über webbasierte Dienste erfolgen, die von jedem internetfähigen Rechner aus genutzt werden können. So ist der Zugriff auf die Bibliothekskataloge wissenschaftlicher und öffentlicher Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft von jedem internetfähigen Gerät aus möglich, während Ausleihfunktionen und Datenbankzugriffe auf bestimmte Nutzer oder Nutzergruppen beschränkt werden. Auch hier sollte das Angebot über mobile Hardware nutzbar sein. Bei der „Verortung“ der Services ist es von hoher Relevanz, dass die Angebote der OPL mit der Bibliothek als Dienstleisterin in Verbindung gebracht werden. Die Assoziation, die sich über reale Räume und Printbestände beiläufig ergibt, muss zum Beispiel für ortsunabhängig nutzbare Datenbanken (einem Bibliotheks-Service) gezielt herbeigeführt werden.

10.4 Outsourcing

Hosting, IaaS, PaaS: Auslagerung von Hardwarebetrieb

Die OPL steht mit ihrem zumeist rein anwendungsorientierten informationstechnologischen Know-how einer hauseigenen IT-Abteilung ohne jegliches bibliothekarisches Wissen gegenüber. Für beide ist „die Bibliotheks-Software“ ein Arbeitsgebiet unter vielen, zeitliche und personelle Ressourcen sind gering. Die kontinuierliche, zuverlässige und jederzeit gewährleistete Wartung und die Weiterentwicklung der Programme mit Bibliotheksbezug liegen im Kerninteresse der OPL. Diese Gewährleistung sollte bei der Entscheidung für einen Anbieter berücksichtigt werden. Es kann für die OPL und die Trägerorganisation zielführend sein, die Fremdvergabe über übliche Wartungsverträge hinaus auf weitere Services auszudehnen, so sie denn von den hauseigenen IT-Richtlinien her zulässig sind. Im Folgenden werden einige Möglichkeiten der Ausgestaltung des Outsourcings von Hard- und/oder Software erläutert. Die Angebote von Dienstleistern „verschwimmen“ häufig zwischen diesen leider per se nicht trennscharfen Bezeichnungen. Für die OPL ist entscheidend, dass sie die „Buzz Words“ verstehen und kritisch hinterfragen kann. Bei der Klärung des Hostings geht es darum, wer der „Gastgeber“ von Dienstleistungen ist. „Eigenes Hosting“ bedeutet in der Regel, dass die Programme auf eigenen physischen Servern der Trägerorganisation laufen und dort auch gesichert werden. Wird der Service ausgelagert, so wird häufig von „Hosting“ an sich gesprochen. Hosting im engeren Sinne erfordert eine eigene Lizenz für Software, die Anwendung als solche läuft auf Servern eines oder mehrerer Dienstleister. Hosting entlastet weniger die OPL, zu deren Aufgaben die Hardware-Ausstattung ja nicht gehört, sondern die hauseigene IT-Abteilung. Diese ist nach wie vor zuständig für die zuverlässige Verfügbarkeit. Cloudbasierte Hostingdienste laufen unter den Termini Infrastructure as a Service (IaaS) oder weiter ausgebaut als Platform as a Service (PaaS). Da cloudbasierte Angebote in Deutschland vor allem aus Gründen des Datenschutzes nicht so umfassend angenommen werden wie von Anbietern erwartet, werden zunehmend „Private Clouds“ und weitere Mischformen beworben. Diese sind vereinfacht ausgedrückt Weiterentwicklungen, mit denen Serverleistungen für den Auftraggeber auf eigens reservierte Server beschränkt werden können.



Freeware und Open Source Software 

Software as a Service (SaaS) weitet die Auslagerung von Hardware auf Software aus: Hier kann ein Dienstleistungspaket eines Fremdanbieters genutzt werden, das neben den im Software-Bereich üblichen einmaligen oder periodischen Lizenzgebühren auch nutzungsabhängige Lizenzmodelle erlaubt. Die OPL sollte sich vorab darüber informieren, welche Bedingungen die hauseigenen IT-Richtlinien setzen, seien sie dokumentiert oder nicht. Schließen die Verantwortlichen der Trägerorganisation zum Beispiel die Nutzung von cloudbasierten Services (auch von sogenannten „Private Clouds“) grundsätzlich aus, so würde die OPL nur Zeit verschwenden, wenn sie sich damit intensiv befasste. Eine Bibliothek als Mitglied eines Verbundes ist zwar um die Auswahl des Programms und der Art des Outsourcings „erleichtert“, kann aber gleichzeitig keinen direkten Einfluss auf das Programm und die dahinterliegende IT-Struktur nehmen. In Kapitel 10.6 wird im Zusammenhang mit dem Integrierten Bibliotheksverwaltungssystem erneut auf diesen Aspekt eingegangen.

 87

SaaS: Auslagerung von Hard- und Softwarebetrieb

IT-Vorgaben der Trägerorganisation

10.5 Freeware und Open Source Software Auch im Bibliotheksbereich stellen verschiedene Anbieter Software-Varianten bereit, für die keine Lizenzgebühr zu entrichten ist. Diese sogenannte Freeware (im Sinne von kostenloser Software) ist oft die weniger umfangreiche Variante einer Lizenz-Software desselben Anbieters. Es werden zum Beispiel vollumfänglich nutzbare Bibliotheksverwaltungsprogramme angeboten, die mit einer Einschränkung der Anzahl der verwalteten Medien und Nutzer einhergehen oder sich auf wenige Module beschränken. Aus Sicht des Anbieters dient Freeware der Kundenbindung. Der Anbieter geht davon aus, dass der Kunde mittelfristig ein lizenzpflichtiges Upgrade bezieht. In Anbetracht der oft geringen Preisbewilligungsbereitschaft der Trägerorganisation der OPL kann Freeware ein guter Einstieg z. B. in ein neues Bibliotheksverwaltungsprogramm sein, sofern sie die Anforderungen des Pflichtenhefts erfüllt. Freeware ist zunächst kostenfrei, aber alle Rechte an der Software verbleiben bei dem Anbieter: Freeware ist proprietär. Dienstleistungen des Anbieters, die im Rahmen der Einführung des Programms anfallen, können ebenso berechnet werden wie Updates der Software. Diese Kosten sollten vorausschauend berücksichtigt werden. Free Software und Open Source Software unterscheiden sich von Freeware dadurch, dass der Quellcode öffentlich gemacht und damit eine Weiterentwicklung frei gestellt wird. Free und Open Source Software kann von Personen, Interessengruppen oder von Unternehmen verändert werden. Die Quellcodes von Überarbeitungen sollen, so der Grundgedanke, wiederum ihrerseits zur freien Verfügung veröffentlicht werden. Die Weiterentwicklung von Spezialsoftware erfordert Spezialkenntnisse. In der Regel liegen diese in der Umgebung der OPL bzw. bei der OPL selbst nicht vor. Auch hier müssen in den meisten Fällen externe Dienstleister herangezogen werden, so dass die Nutzung der Freien und Open Source Software ebenso wenig kostenlos möglich ist wie die von Freeware.

Freeware ist proprietär und dient der Kundenbindung.

Free Software und Open Source Software ist öffentlich.

Wechselkosten, Entwicklungskosten, eigene Ressourcen und Rechnungen des Dienstleisters als „Währung“

10.6 Das Bibliotheksverwaltungssystem Das Bibliotheksverwaltungssystem ist das zentrale bibliothekarische Arbeitsinstrument für die Bestandsarbeit. Seine Güte und Zuverlässigkeit hat einen großen Einfluss auf die Qualität des bibliothekarischen Dienstleistungsportfolios. Die Beurtei-

Bibliotheksverwaltungssystem als zentrales Arbeitsinstrument

88 

 IT managen

lung vorhandener oder potentieller Bibliotheksverwaltungssysteme wird für manche OPL niemals ein Thema – andere Kollegen sammeln im Laufe ihrer beruflichen Praxis mehrfach Erfahrung mit der Auswahl und Implementierung einer neuen oder überarbeiteten Software. Fast alle OPL jedoch arbeiten täglich damit. Nur die wenigsten beschränken sich auf eine (selbst erstellte) Bestandsliste in einer Tabelle oder einfache relationale Datenbank. Das Bibliotheksverwaltungssystem ist ein in der Regel integriertes Workflow-Tool (Integrated Library System, kurz ILS). Es ermöglicht der Bibliothekarin, Medien, Lieferanten- und Nutzerdateien zu verwalten und es kann die Datenbasis für zahlreiche weitere Dienste sein. Das ILS bietet je nach Ausstattung und Umfang modular aufgebaute Programmteile, die als bibliotheksinternes Arbeitsinstrument von der OPL zur Erfassung und Verwaltung von Daten genutzt werden. Auf diesen administrativen Modulen setzen die Benutzeroberflächen auf, die die Recherche nach Medien und i. w. S. den Zugriff auf sie ermöglichen sollen. Nach einer allgemeinen Betrachtung einiger kritischer Punkte von ILS werden zunächst die administrativen Anforderungen skizziert und schließlich wesentliche Funktionen für die Nutzer unter dem Aspekt der OPL-Arbeit beleuchtet.

10.6.1 Anforderungen an ein ILS

So viele Features wie nötig, so wenige wie möglich: Effiziente Tools und Oberflächen

Lastenheft: Must-haves und nice-to-haves

Da die Nutzungstiefe und die Nutzungsart eines ILS in den verschiedenen Bibliothekstypen heterogen sind und einen eigenen Praxisleitfaden füllen könnten, liegt der Fokus hier auf ausgewählten Aspekten, die für OPL in jeder Trägerorganisation relevant werden können. Von besonders großer Relevanz ist eine bedienerfreundliche Oberfläche und eine klare Struktur der Software, die der OPL die Einarbeitung in neue Versionen und die Nutzung der einzelnen Features erleichtert. Geringe Komplexität der Oberflächen geht häufig mit einer geringeren Auswahl an Verarbeitungs- und Verwaltungsoptionen einher. Da OPL in der Regel kleinere Medienbestände verwalten, ist das selten problematisch und kann im Sinne der Übersichtlichkeit sogar von Vorteil sein. Ein sorgfältig erstelltes Lastenheft erleichtert die Planung sowohl bei Neuanschaffung als auch bei der Übernahme eines bereits eingeführten ILS. In diesem Lastenheft werden unabhängig von dem Angebot konkreter ILS alle Anforderungen dokumentiert, die ein ILS aus Sicht der OPL und der hauseigenen IT-Abteilung erfüllen soll. Mit dem Lastenheft werden zum einen Minimalanforderungen festgelegt. So z. B. kann der Betrieb auf eigenen Servern als zwingende Voraussetzung definiert werden. Darüber hinaus werden Features festgelegt, die für zielführend gehalten werden, aber erst nachrangig entscheidungsrelevant sind. Ein Notfall-Service rund um die Uhr kann z .B. wünschenswert sein, aber zunächst als nachrangig gesehen werden. Bei der Erstellung eines Lastenheftes hinterfragt die OPL die Einsatzmöglichkeiten des ILS – wie soll das ILS kurz- und mittelfristig genutzt werden? Gibt es Features, die gegenwärtig nicht, aber mit ziemlicher Sicherheit innerhalb der nächsten 2-3 Jahre für die Bibliothek relevant werden? Diese Vorüberlegungen sind grundsätzlich wichtig, sie werden über das Lastenheft strukturiert und dokumentiert, also nachvollziehbar gemacht. Entscheidend bei der Nutzung des ILS ist, dass Features nicht integriert bzw. genutzt werden, nur weil sie „eh da sind“. Im Interesse einer effizienten Arbeitsorganisation sollte die OPL versuchen, dem Reiz der technischen Möglichkeiten nicht zu erliegen, sondern die Features der Software zielgerichtet zu nutzen.



Das Bibliotheksverwaltungssystem 

Erweisen sich einzelne Features eines eingeführten und insgesamt effizienten ILS als nicht (mehr) zielführend, so kann die OPL eine Auslagerung des Arbeitsbereiches auf eine eigene, isolierte Software in Erwägung ziehen. Ein solches Vorgehen konterkariert zwar die Idee der Integration aller Module in ein System, kann aber für einzelne Arbeitsbereiche wie z. B. die Fortsetzungsverwaltung umgesetzt werden, ohne dass der eigene Workflow beeinträchtigt wird. Ist ein einzelnes Modul eines ansonsten validen ILS nicht (mehr) für die Anwendung in der Bibliothek geeignet, so kann die Auslagerung dieses einzelnen, in sich geschlossenen Prozesses in eine eigene, kleine und preiswerte Software zielführend sein. Es ist auch denkbar, auf ein selbst entwickeltes Tool auf Basis der vorhandenen Bürosoftware wie Tabellenkalkulationstools zurückzugreifen. Der große Aufgabenbereich der OPL führt in der Regel dazu, dass die OPL sich auf Software beschränkt, die einfach zu administrieren ist und nach der Installation (und der Schulung) unmittelbar eingesetzt werden kann. Die Zeit der OPL reicht bestenfalls aus, um Trefferlisten und Druckparameter zu optimieren. Individuelle Anpassungen des ILS, die eine Überarbeitung der Standardsoftware nötig machen, sind von der OPL nicht zu leisten. In der Regel hält auch die hauseigene IT nicht das spezialisierte Wissen vor, um ILS zu warten und weiterzuentwickeln. Dieses Kriterium fällt besonders bei Open-Source-Software ins Gewicht, worauf in Kapitel 10.5 kurz eingegangen wird. In den meisten One Professional Libraries werden aus diesen Gründen ILS-Lizenzen mit einem Wartungsvertrag kombiniert. Der Mangel an hausinternem IT-Know-how sollte auch unter dem Kriterium der Verwertbarkeit der Daten berücksichtigt werden. So wartet jedes ILS mit mehr oder weniger ausgeprägten Analysetools auf. Sie erlauben, die entsprechende Datengrundlage vorausgesetzt, Erkenntnisse über die fachliche Zusammensetzung des Bestandes, zeigen die quantitative Seite der Nutzung durch Ausleihe von Print- oder durch Zugriffe auf elektronische Medien oder enthüllen die Altersstruktur der Nutzer. Abhängig von der Art der Bibliothek können diese Informationen wichtige Grundlagen für die Analyse der Nachfrage oder für strategische Überlegungen der OPL sein. Nicht zuletzt ist das ILS der Container für die Metadaten aller Medien und zugleich ein Zugriffspunkt zu elektronischen Medien. Über eine entsprechende Konfiguration sollte die OPL oder die interne IT-Abteilung den Export aller relevanten Daten ohne spezifisches Know-how und unabhängig vom Anbieter vornehmen können. Es muss möglich sein, die Daten in einer vom ILS unabhängigen Form, zum Beispiel mit den üblichen Bürosoftware-Paketen, weiterzuverarbeiten. Damit kann neben verschiedenen Auswertungen auch eine Datensicherung oder die Konvertierung in ein anderes ILS gewährleistet werden. Bei der Bindung an einen Anbieter sollten auch Überlegungen zur eigenen Relevanz als Kunde eine Rolle spielen. Der Markt der ILS wird von wenigen großen und international aufgestellten Anbietern dominiert, ein kleiner Marktanteil wird von kleinen und mittelständischen Software-Firmen besetzt. Es erscheint einleuchtend, dass ein großer Anbieter mit internationalem Kundenstamm, bestehend aus Bibliotheksverbünden, Nationalbibliotheken sowie großen wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken, den Sonderwünschen der Bibliothekarin eines kleinen Instituts oder eines mittelständischen Unternehmens keine ausgeprägte Aufgeschlossenheit entgegenbringt. Zahlreiche mittelständische und kleine spezialisierte Software-Firmen bieten gerade für kleine und mittlere Bibliotheken valide ILS und Service, der das Customizing der Standardsoftware einschließt. Der kleine und mittlere Anbieter ist in der Regel an einer starken Kundenbindung interessiert. Die Ansprüche und die Kritik der Kunden fließen häufig in Aktualisierungen des ILS ein – hier ergibt sich also weiteres Gestaltungspotential für die OPL.

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Bei Bedarf Auslagerung einzelner isolierter Arbeitsbereiche

Software ready to use mit Wartungsvertrag

Einfache Exportierbarkeit der Daten ist von hoher Relevanz.

Kritischer Blick auf den Stellenwert als (kleiner) Kunde

90 

 IT managen

Die Kleinbibliothek im Bibliotheksverbund: Ohne Gestaltungsverantwortung und -möglichkeiten

Stellenwert und Preisbewilligungsbereitschaft für ILS häufig gering

Bindung von ILS an Bibliotheksdienstleister: Geringe oder keine Lizenzkosten bei nachgelagerten Wechselkosten

Im Rahmen eines Bibliotheksverbundes in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft tritt die OPL in einer Art „Einkaufsgemeinschaft“ an den Anbieter des ILS heran. Entscheidet sich die OPL bzw. ihr Träger für eine Teilnahme an einem Verbund, so bringt das in der Regel eine Übernahme der im jeweiligen Verbund üblichen Software mit sich. In 2014 setzen Verbünde im Wesentlichen auf die Produkte von OCLC (Online Computer Library Center Inc., ein genossenschaftlich organisierter internationaler Bibliotheksverbund), Ex Libris Group (ein internationaler Softwarespezialist für Bibliotheken) oder Koha (eine Open-Source-Software, die vom Verbund selbst weiterentwickelt werden muss bzw. an dem verschiedene Dienstleister weiterarbeiten). Hier ist eine genaue Einzelfallprüfung angemessen. Der Einfluss der OPL auf die Features der Software ist im Verbund sehr begrenzt bzw. nicht gegeben. Auch grundlegende Entscheidungen wie über die Nutzung von Cloud-Services werden der OPL und ihrer Trägerorganisation damit abgenommen. Besonders dann, wenn die Trägerorganisation und die OPL keinerlei Ressourcen für diesen Themenbereich aufbringen können oder möchten, kann die Entscheidung für das Produkt eines der großen Marktteilnehmer sinnvoll sein. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass die Preisbewilligungsbereitschaft der Entscheider für Bibliotheksverwaltungstools gering ist, auch wenn sie die Bibliotheksdienstleistungen als solche schätzen. Letztlich leisten die Anschaffung und der Unterhalt eines ILS einen mittelbaren und häufig kaum sichtbaren Beitrag zum Geschäftserfolg, auch wenn es sich um ein bestenfalls hocheffizientes Tool der OPL handelt. Komplexe ILS der großen Anbieter sind in der Regel für große Bestände ausgelegt und die Lizenzgebühr entsprechend hoch. Die Auswahl an potentiellen ILS wird in der Praxis also schon durch das bereitgestellte Budget reduziert. Die häufig geringe Preisbewilligungsbereitschaft der Trägerorganisation trägt dazu bei, dass besondere Angebote von einigen Medienlieferanten interessant werden, die sich als Bibliotheksdienstleister mit umfassendem Service verstehen. Sie vertreiben neben Medien auch Bibliotheksverwaltungssoftware im weiteren Sinne. Diese erscheint unter Umständen besonders preisgünstig oder sogar kostenlos. Im Vorgriff auf das Kapitel 10.6.3 wird hier an dieser Stelle auf ein wesentliches Merkmal der ILS zahlreicher Bibliotheksdienstleister eingegangen: Die Übernahme der Metadaten des Buchhandels in das ILS ist inbegriffen und ein wesentliches Verkaufsargument des Anbieters. Die Lizenz ist vor allem dann, wenn keine Gebühren erhoben werden, an einen umfänglichen, wenn nicht ausschließlichen Belieferungsvertrag durch den Anbieter geknüpft. Unter dem Blickwinkel der Buchpreisbindung, die ggw. auch für EBooks und E-Journals gilt, kommt ein solches Angebot mancher OPL und mancher Trägerorganisation entgegen. Die Features des ILS und die Servicequalität des potentiellen Lieferanten sollten sorgfältig überprüft und gegen die Konsequenzen der Bindung an den Lieferanten abgewogen werden. Denn das „kostenlose“ oder „preiswerte“ ILS ist aus Händlersicht ein Instrument der Kundenbindung. Diese Bindung muss sich nicht, kann sich aber nachteilig entwickeln – und diesen Nachteil trägt der Kunde, der den Vertrag nur mittelfristig beenden kann und unter Umständen keine verwertbaren Exportdateien der bislang genutzten Metadaten erhält. Eine mögliche Trennung vom Lieferanten sollte noch vor Vertragsabschluss berücksichtigt werden.

10.6.2 Administrative Module ILS der Bibliotheksdienstleister mit Anbindung an Webshop

Im Rahmen der Erwerbung und Erschließung in den Kapiteln 6.2 und 7 finden zwei administrative Module eines ILS Erwähnung: Das Erwerbungs- und das Erfassungsmodul. Beide können abhängig vom ILS direkt an den Webshop eines Bibliotheks-



Das Bibliotheksverwaltungssystem 

dienstleisters angebunden sein, so dass Erwerbungen aus dem ILS heraus getätigt und gleichzeitig die Metadaten des Buchhandels übernommen werden können. Da auch erweiterte Metadaten wie der Preis des Mediums übertragen werden, wird gleichzeitig eine Grundlage für das Controlling wie der Budgetkontrolle gelegt – zumindest für die Medien, die über den Bibliotheksdienstleister bezogen werden. Erwerbungsmodule unabhängiger ILS bieten verschiedene Features, über die die Erwerbung abgewickelt werden können. Sie sind mehr oder weniger komfortabel – bei kleineren Programmen und bei geringem Neuanschaffungsumfang ist manche OPL gut beraten, die Effizienz der Erwerbungsmodule in Anbetracht ihrer individuellen Arbeitssituation zu hinterfragen. Kernstück der Administration ist das Erfassungsmodul. Die Struktur dieses Moduls sollte bei der Beurteilung eines ILS besonders kritisch hinterfragt werden, da es die Basis für eine Vielzahl von bibliothekarischen Kernangeboten ist. In den folgenden Kapiteln werden einzelne Aspekte der Erfassung thematisiert. Auch die Module für das Controlling sind unterschiedlich ausführlich und komfortabel zu bedienen. Sie können zur Kontrolle von Bestand, Nutzerdaten, Ausleihen und Budget genutzt werden. Sie sollten die OPL dabei unterstützen, ohne großen Aufwand Statistiken zu erstellen, die sie zur Evaluation eines Teils ihrer Arbeit und zur Budgetplanung nutzen kann. Auch hier gilt, dass die Daten nicht einfach deshalb ausgewertet werden, weil sie im System erfasst werden können. Die OPL sollte zunächst analysieren, welche Controlling-Maßnahmen und Statistiken ihrer eigenen Erfolgskontrolle und strategischen Planung dienen. Darüber hinaus sind Auswertungen relevant, die vom Träger erwartet werden.

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Effizienz der Nutzung von Erwerbungsmodulen hinterfragen

Erfassungsmodul als Kernmodul des ILS

Controlling-Modul

10.6.3 Import und Export von Daten Das ILS ist als Software und Datencontainer ein wesentlicher Baustein des bibliothekarischen Angebots. Es ist von hoher Bedeutung, dass Daten zuverlässig zu Verfügung stehen und im Interesse effizienter OPL-Arbeit, Daten maximal einmal selbst erfassen zu müssen. Daher werden im Folgenden einige Aspekte des Transfers von Daten in das ILS und aus dem ILS hinaus beleuchtet. Besonders im Rahmen des Wechsels eines ILS ist die Datenübernahme, also die möglichst vollständige und korrekte Übernahme aller relevanten Daten zwischen zwei verschiedenen Programmen, von großer Bedeutung. Die Im- und Exportfunktionen von Daten sollten entscheidende Kriterien bei der Auswahl eines (neuen) ILS sein. Wird bislang die Ausleihe über das ILS organisiert, so ist für die OPL essentiell, die Ausleihdaten in ein neues System übertragen lassen zu können. Das gleiche gilt für eine ILS-gestützte Abonnementverwaltung und andere Basisdaten. Im laufenden Betrieb ist die optionale Übernahme von Metadaten, also in diesem Fall Katalogisierungsdaten, von besonderem Interesse. Auch wenn die Anzahl der Neuanschaffungen in kleinen und mittleren Bibliotheken sich jährlich lediglich im drei- bis vierstelligen Bereich bewegen dürfte, bindet die formale und die Sacherschließung von Medien einen Anteil an Arbeitszeit, der hinterfragt werden soll – letztlich ist das Ziel der OPL nicht, zu katalogisieren, sondern Medien verfügbar machen. Es liegt nahe, die Metadaten der Medien so weit wie möglich aus anderen Quellen zu übernehmen. Fremddatenübernahme ist ein Verfahren, das ganz im Sinne der effizienten Einmalerfassung ist und bei eindeutig strukturierten Daten wie den Metadaten von Medien besonders naheliegt. Dazu sind Standards für die Datenstruktur wie das Maschinelle Austauschformat für Bibliotheken (MAB 2) und Machine Readable Cata-

Im- und Export von Daten zur Auswertung und bei Wechsel des ILS

Standards zum Austausch von Metadaten

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 IT managen

Metadaten aus dem ILS des Bibliotheksdienstleisters

Metadatenübernahme durch Beteiligung an einem Bibliotheksverbund

Metadatenübernahme aus Bibliotheksverbund für Bibliotheken in privater Trägerschaft

Mangelnde Synchronisierung von Metadatenbereitstellung und Lieferung des Mediums

loging (MARC in verschiedenen Versionen, z. B. MARC 21 für die USA und Kanada) nötig. Über standardisierte Schnittstellen wie Z39.50 oder SRU (Search/Retrieve URL) können Metadaten von Fremdanbietern übernommen werden, wenn die IT-Struktur der Trägerorganisation eine Übernahme zulässt. Auch wenn davon ausgegangen werden kann, dass der überwiegende Anteil der ILS diese Standards einhält, sollten die verschiedenen Optionen geprüft und individuell abgewogen werden. Die in Kapitel 10.6.1 skizzierte Möglichkeit der Lizensierung eines an den Lieferanten gebundenen ILS umfasst die Fremddatenübernahme. Es handelt sich dabei um Metadaten aus Buchhandelsdatenbanken wie dem Verzeichnis lieferbarer Bücher, die in der Regel zeitgleich mit der Lieferung im ILS zu Verfügung stehen. Die Schnittstelle von Lieferanten- zu Kundendatenbank ist Teil des Lizenzvertrages. Die OPL ergänzt die Datensätze nach Bedarf. So kann sie z. B. die in der Regel rudimentäre Verschlagwortung erweitern und die Systematisierung vornehmen, sofern diese nicht auch vom Bibliotheksdienstleister übernommen wird. Lediglich die Medien, die nicht über den Hauptlieferanten bestellt werden können, müssen eigenständig erfasst werden. Bibliotheken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft und in privaten Hochschulen haben darüber hinaus die Möglichkeit, sich an einem Bibliotheksverbund zu beteiligen und die Katalogdaten aus den Verbundkatalogen zu beziehen. Auch hier erspart sich die OPL die formale Titelaufnahme, hier aber unabhängig vom Lieferanten. Die Kosten der Titel müssen in der Regel vor Ort nacherfasst werden. Die Nutzung der großen Verbundlösungen schränkt die Möglichkeiten des Customizing ein, gewährleistet aber funktionierende Schnittstellen zur Übernahme der Daten aus dem Verbundkatalog. Gleichzeitig hat die OPL in den Support-Abteilungen der Verbünde kompetente und vor allem in bibliothekarischen Belangen geschulte Ansprechpartner zusätzlich zu der hauseigenen IT. Darüber hinaus können weitere Services wie die Klassifizierung durch aufstellungsunabhängige Systematiken oder Mashups genutzt werden. In Mashups werden mehrere, voneinander unabhängige Programme zu einem Angebot vermischt. Besonders häufig werden Benutzeroberflächen von ILS zum Beispiel mit Recommenderdiensten vermischt und so inhaltlich angereichert. Bibliotheken, die privat getragen werden, wie Firmenbibliotheken, Stiftungsbibliotheken u. v. a. m., können die Fremddatenübernahmeangebote der Verbünde gegen ein erhöhtes Entgelt ebenfalls nutzen. Das kann die Lizensierung eines vom Verbund unterstützten ILS mit den bereits genannten Vor- und Nachteilen einschließen. Die Schnittstelle für die Übertragung der Daten auf ein hauseigenes ILS muss ggf. eigens programmiert werden. Der Aufwand ist nach Annahme der Verfasserin recht hoch, da neben der OPL sowohl Mitarbeiter des Verbundes wie auch des hauseigenen ILS eingebunden werden müssen. Eine überschlägige Kosten-Nutzen-Rechnung dürfte ein solches Projekt angesichts des vergleichsweise geringen Katalogisierungsaufkommens in den meisten privat getragenen One Person Libraries zum Scheitern bringen. Die Entscheidung über die Teilnahme an einem öffentlich-rechtlichen Verbund kann auch von der mangelnden Synchronisierung von der Lieferung des Mediums und der Verfügbarkeit der Metadaten beeinflusst werden. Der Geschäftsgang in den großen Abteilungen der Verbundzentralen ist abgekoppelt von dem Lieferzeitpunkt eines Mediums in einer teilnehmenden Bibliothek. Die Daten übernehmende Bibliothek kann ihre aktuellsten Medien daher nicht unmittelbar nach Erscheinen und Eingang, sondern erst dann zur Benutzung bereitstellen, wenn die Bearbeitung der Metadaten durch die Verbundzentrale erfolgt ist. Gegebenenfalls muss eine Interimslösung entwickelt werden, um dem Aktualitätsanspruch der Nutzer zu genügen oder eine Entscheidung gegen eine Verbundlösung getroffen werden. Die mangelnde Syn-



Das Bibliotheksverwaltungssystem 

chronisierung ist besonders für diejenigen Bibliotheken ein wichtiger Aspekt, deren Bestand hochaktuell gehalten werden muss und deren Medien quasi „lieferfrisch“ zu Verfügung gestellt werden müssen. Besonders in wissenschaftlichen Bibliotheken ist es üblich, ein Literaturverwaltungsprogramm für die Verwaltung bibliographischer Daten anzubieten. Diese auch als Referenzmanager bezeichneten Programme ermöglichen zum einen die Übernahme von Metadaten aus dem Bibliothekskatalog oder über den Discovery Service (mehr zu Discovery Services in Kapitel 10.6.4). Zum anderen können die Daten mit eigenen Annotationen versehen und in üblichen Textverarbeitungsprogramme weiterverwendet werden. Wird in der Trägerorganisation ein solches Programm angeboten, so ist die Exportierbarkeit der Metadaten aus dem ILS in den üblichen Referenzmanager sicherzustellen. Darüber hinaus ist es hilfreich, wenn das ILS den Export von Daten in Formate unterstützt, die in der hauseigenen Standardsoftware angeboten werden. Besonders relevant kann der Datenexport für das interne Controlling sein. Das gilt insbesondere dann, wenn das ILS selbst kein differenziertes Tabellenkalkulationsprogramm mitsamt graphischen Aufbereitungsmöglichkeiten bietet. Ist zum Beispiel in einem Unternehmen eine Wissensmanagement-Software im Einsatz, so sollte die Exportierbarkeit von Daten aus dem ILS in das Knowledge-Management-System (KM-System) möglich sein. Die Vorteile des unterbrechungsfreien Workflows zwischen ILS und KM-System können hoch sein und auch den Aufwand für gesonderte Schnittstellen oder andere Spezialsoftware rechtfertigen.

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Metadatenexport in Literaturverwaltungsprogramme

Exportierbarkeit in Standardkommunikationssoftware des Trägers

Workflow zwischen ILS und KM-System

10.6.4 Medien finden: OPAC und Discovery Services Das ILS ist nicht nur das Workflow-Tool für die OPL, sondern vor allem die Basis dafür, den Bibliotheksbestand für den Nutzer zu erschließen und die Nutzung zu ermöglichen. Unabhängig von den Spezifikationen des ILS sollten die Programmteile, die an die Nutzer gerichtet sind, einfach und intuitiv zu bedienen und vor allem leicht zu finden sein. Diese Merkmale beeinflussen die Akzeptanz des Services sehr deutlich. Der gepflegteste Katalog wird vom Nutzer ignoriert, wenn die Suche darin mit Zugangshürden gespickt oder die Suche darin mühsam ist. Neben der „Usability“ der Suchoberfläche ist die Aufbereitung der Suchergebnisse entscheidend: Übersichtliche und ansprechend gestaltete Suchergebnisse sollten selbstverständlich sein. Die Suchoberfläche sollte bei der Nutzung in der Bibliothek bzw. in der Trägerorganisation so in die IT-Architektur eingearbeitet werden, dass sie an prominenter Stelle ins Auge fällt. Auch die mobile Nutzung sollte möglich sein. Abhängig von der IT-Infrastruktur der Trägerorganisation bzw. der Zielgruppen können mobile Suchoberflächen als Apps angeboten werden. Ihr Design ist für die Darstellung auf Smartphones und Tablets optimiert. In homogenen Strukturen wie Unternehmen ist die Suchoberfläche bestenfalls optimal in das Firmenportal eingebettet, das per se auch zur mobilen Nutzung geeignet ist. Hier kann es ausreichen, die Suchoberfläche im sogenannten „Responsive Design“ anzubieten, das sich an die Bildschirmgröße des Endgeräts anpasst. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Oberflächen sowohl in der Landessprache als auch in der ggf. abweichenden „Company Language“ zu Verfügung stehen. Die Suchoberfläche, über die Nutzer auf den Medienkatalog zugreifen und die in das ILS integriert ist, kann ein OPAC sein. Dieser steht als Akronym für Online Public Access Catalogue. Die Bezeichnung diente ursprünglich dazu, die Nutzeroberfläche eines elektronischen Katalogs, in dem auch Nutzer recherchieren durften, von den

Suchoberfläche: Leicht zugänglich, übersichtlich und intuitiv bedienbar

Nutzung vor Ort und mobile Nutzung

OPAC als Suchwerkzeug im hybriden Bestand

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 IT managen

Discovery Services als bestandsübergreifende Suchmaschine

Ranking nach „Relevanz“ und Filterung

Finden statt Suchen

seinerzeit üblichen Publikumskatalogen in Zettel- und Mikrofiche-Form abzusetzen. Heute sind online verfügbare Bibliothekskataloge selbstverständlich, die Abgrenzung ist nicht mehr nötig. Daher wird die Bezeichnung „Bibliothekskatalog“ wieder zunehmend genutzt – gemeint ist in der Regel der OPAC. Neben der Recherche im Printbestand verknüpft der OPAC die Suche nach erfassten elektronischen Medien häufig mit dem direkten Zugriff darauf. OPACs bieten neben der Einschlitzsuche unterschiedlich ausführliche Suchmasken zur weiteren Differenzierung an. Die Suchergebnisse können ihrerseits weiter über eine Ergänzung der Suchanfrage oder sogenannte Filter (Erscheinungszeitraum, Sprachraum, Verlag u. a.) eingeschränkt werden. Die Trefferlisten sind insofern neutral, als dass ausschließlich die Formulierung der Suchanfrage entscheidet, nicht aber die Popularität der einzelnen Medien oder die Interessen der recherchierende Nutzer. OPACs bieten über die Metadaten der Medien Zugriff auf den Bestand, der im ILS aufbereitet ist, unabhängig davon, ob es sich um selbständige oder unselbständige Medien in Print- oder elektronischer Form handelt. Discovery Services gehen darüber hinaus, indem sie neben den Metadaten des eigenen Bestandes (des Katalogs) weitere „Datentöpfe“ erschließen. Auch der Zugriff auf elektronische Daten aus der Vielzahl von Katalogen, Verlagsverzeichnissen, Verzeichnissen des Buchhandels und Datenbanken aller Art kann organisiert werden. Discovery Services sind mit allgemeinen Suchmaschinen wie Ixquick oder Metager insofern vergleichbar, als dass sie als Metasuchmaschinen heterogene Datenstrukturen aus verschiedenen Quellen absuchen können. Während über den OPAC ausschließlich Metadaten nachgewiesen werden und im eigenen Datenbestand gesucht wird, können Discovery Services auch auf die Volltexte elektronischer Publikationen zugreifen, zum Beispiel auf die Volltexte der zugänglichen Datenbanken oder EBooks. Damit nutzen sie eine größere Datenbasis für die Recherche. Discovery Systeme sind sogenannte One Stop Shops, die Recherchen in verschiedenen Datenpools auf einer Suchoberfläche zusammenführen und damit mehrere Einzelrecherchen ersetzen. Sie sind technisch ausgefeilter und bieten deutlich mehr Möglichkeiten als OPACs. Eine Implementierung ist allerdings komplex. Sie erfordert besonderes Know-how, das ggf. über externe Dienstleister eingeholt werden muss. Die Suche in zahlreichen und heterogenen Datenquellen bringt eine große Treffermenge mit sich. Discovery Services arbeiten in der Darstellung ihrer Ergebnisse mit Rankingalgorithmen nach „Relevanz“, die von der anwendenden Bibliothek nicht bzw. kaum beeinflusst werden können. Rechercheergebnisse sind im Detail nicht reproduzierbar. Zudem erscheint die Präzision der Ergebnisse bezogen auf die Suchformulierung oft fragwürdig. Über weitere Einschränkungsmöglichkeiten einer Suchanfrage, die oben bereits erwähnten Filter, kann die große Treffermenge wie auch im OPAC weiter reduziert werden. Für die OPL ist es elementar, sich der unterschiedlichen Möglichkeiten der Kombination eines ILS mit einem OPAC oder einem Discovery Service bewusst zu werden. In beiden Systemen möchte der Nutzer finden und nicht suchen! Zahlreiche Faktoren fließen in die Wahl zwischen den beiden Suchoberflächen hinein, von den Gegebenheiten in der eigenen Institution über die finanzielle und personelle Ausstattung bis hin zur Struktur dessen, was eigentlich erschlossen werden soll. Welche Datenpools sollen über den eigenen Bestand hinaus für die Nutzer recherchierbar und nutzbar gemacht werden? Sind diese Datenpools für die Recherche durch Discovery Services tatsächlich zugänglich? Verweigert z. B. der Betreiber einer besonders wichtigen Datenbank die Recherche in den Volltexten, schränkt das den Vorteil eines Discovery Services stark ein. Neben den einzelnen Features des ILS ist also auch die Analyse des zu erschließenden



Das Bibliotheksverwaltungssystem 

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Bestandes grundlegend: Wie können welche Informationsquellen erschlossen und für den Nutzer aufbereitet werden? Die Abwägung von Aufwand und Ertrag dreht sich also auch hier um den Mehrwert als das Kernthema bibliothekarischer Arbeit.

10.6.5 Zugang zu physischen Medien „Wie organisiert Ihr Eure Ausleihe und Rückgabe?“: Die Antworten auf eine kleine Befragung von OPL-Kollegen zeichnen ein sehr abwechslungsreiches Bild. Von verschiedenen manuellen Verfahren mit Buchkarten und Buchstellvertretern über die ILS-gestützte Ausleihe von Printmedien mit Eintippen der Daten, Scannen von Barcodes oder Radio Frequency Identification (RFID) bis hin zur Ablehnung jeglicher Ausleihe können die Antworten variieren. Letzteres ist primär eine Frage des Bibliothekskonzepts. Medien außerhalb der Bibliothek verfügbar zu machen, berührt neben dem Bibliothekskonzept aber auch die Anforderungen an das ILS. So kann es durchaus angemessen sein, sich gegen den Einsatz einer IT-gestützten Ausleihe zu entscheiden. In einer Bibliothek, die zwar keine Präsenzbibliothek ist, aber in der Ausleihen eher die Ausnahme als die Regel sind, ist der Aufwand für eine Umstellung des Gesamtbestandes auf Barcode- oder RFID-gestützte Ausleihe durchaus fragwürdig. Häufig werden stattdessen nach wie vor selbst entworfene Lösungen praktiziert. So ist z. B. die Eintragung in Tabellen üblich oder es werden Ausleihen über Buchkarten mit sogenannten Stellvertretern organisiert. Die Ausleihe mit Hilfe von Stellvertretern bietet den im Bestand browsenden Nutzern Gelegenheit, auch die entliehenen Medien direkt am Regal wahrnehmen zu können. Eine Überwachung von Rückgabefristen ist bei der analogen Verbuchung allerdings aufwändig. Analoge Systeme können schon aus diesem Grund nur bei überschaubarem Nutzerkreis und in solchen Bibliotheken erwogen werden, in denen Rückgabefristen aus (firmen-)internen Überlegungen heraus nicht entscheidend sind. IT-gestützte Ausleihverfahren bieten Informationen über bereits entliehene Medien nicht am Regal, sondern schon bei der Recherche im Katalog. In der Regel wird die Ausleihfrist angezeigt und eine Vormerkfunktion angeboten. Grundsätzlich bieten ITgestützte Ausleihverfahren Vorteile gegenüber der analogen Ausleihe. Der Zeitaufwand für den Ausleihvorgang ist kürzer als in analogen Verfahren. Das wirkt sich besonders im RFID-Verfahren aus, in dem die Medien auch stapelweise verbucht werden können. Die Verbuchungen können über das ILS unter verschiedenen Kriterien ausgewertet werden. So bieten sie z. B. Informationen über Ausleihhäufigkeit, Ausleihdauer und Anzahl der Vormerkungen. Erkenntnisse daraus können zielführend in das Bestandsmanagement, aber auch in Marketingstrategien einfließen. Bei der Gestaltung der Ausleihmodalitäten sind weitere Faktoren zu berücksichtigen. Bibliothekstyp sowie Größe und Art des Nutzerkreises beeinflussen die Ausleihbedingungen und den Umfang der Leihinformationen für Nutzer. In zahlreichen Unternehmensbibliotheken zum Beispiel ist eine Ausleihe selbstredend auf Mitarbeiter beschränkt und nur innerhalb des Unternehmensgeländes gestattet. Jeder interessierte Nutzer kann unabhängig von der Art der Ausleihverbuchung feststellen, wer das gesuchte Medium entliehen hat. Das gesamte Ausleihverfahren steht unter dem Primat der jederzeitigen Verfügbarkeit für jeden Mitarbeiter: Unabhängig von der Unterstützung durch die OPL kann sich der suchende Mitarbeiter an den entleihenden Kollegen wenden, um Einsicht in das Werk zu erhalten. Dass es dabei zur in der Bibliothek nicht registrierten Weiterleihe kommen kann, wird zugunsten des raschen Zugriffs auf die benötigte Quelle billigend in Kauf genommen. In öffentlich zugänglichen Bibliotheken verbietet sich die Transparenz der Entleiher für alle Nutzer aus

Analoge Ausleihverfahren nur in Bibliotheken mit geringem Leihaufkommen erwägenswert

IT-gestützte Ausleihverfahren als Standard

Primat der Zugänglichkeit: Transparenz der Ausleihdaten

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 IT managen

Primat der Zugänglichkeit: Selbstverbuchung und bedarfsgerechte Öffnungszeiten

datenschutzrechtlichen Gründen und ist darüber hinaus wenig sinnvoll, da die Ausleihe sich nicht auf ein gemeinsam genutztes Gelände beschränkt. Es ist für die OPL und ihre Trägerorganisation wenig sinnvoll, die Arbeitszeit der OPL mit Ausleihverbuchung zu binden und die Ausleih- und Rückgabemöglichkeit selbst an die Anwesenheit der OPL zu knüpfen. Die Delegation der Ausleihe an andere Mitarbeiter ist in der Regel nicht möglich und grundsätzlich wegen des zusätzlichen Personalaufwandes wenig sinnvoll. Die Selbstverbuchung erfordert zwar Schulungsaufwand (und disziplinierte Nutzer), ist aber das Mittel der Wahl für One Professional Libraries. Dies gilt insbesondere für Bibliotheken, deren Öffnungszeiten bedarfsgerecht gestaltet werden und sich nicht mit der Anwesenheit der OPL in Einklang bringen lassen. In Forschungs- wie Firmenbibliotheken zum Beispiel ist unter dem Primat der Verfügbarkeit die rund um die Uhr und an allen Tagen der Woche zugängliche sogenannten „24/7-Bibliothek“ selbstverständlich und setzt voraus, dass die Strukturen für eine möglichst komfortable Selbstverbuchung gegeben sind.

10.6.6 Zugriff auf elektronische Medien Primat des jederzeitigen und ortsunabhängigen Zugriffs

Heterogene Zugriffspunkte für verschiedene E-Medien

Zugriff aus OPAC oder Discovery Service heraus

Linkchecker

Reduzierung auf Nachweis anstelle Verlinkung zugunsten konsistent hoher Qualität des Services

Online-Medien sind per se ortsungebunden und rund um die Uhr verfügbar. Diese Merkmale möglichst allen Nutzern buchstäblich zunutze zu machen, ist Aufgabe der OPL. Demgegenüber stehen Einschränkungen, die sich aus dem Kauf- oder Lizenzvertrag ergeben. In Abhängigkeit von den heterogenen Angeboten der Anbieter und der Preisbewilligungsbereitschaft (oder passender: Preisschmerzgrenze) der Trägerorganisation müssen die Zugriffe auf elektronische Medien in der Regel auf Nutzergruppen, eine definierte maximale Anzahl an zeitgleichen Nutzungen und/oder die Nutzung nur aus dem bibliotheks- oder hauseigenen IT-Netz heraus beschränkt werden. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass nicht zwingend auf alle Medien direkt über den OPAC oder den Discovery Service zugegriffen werden kann. So werden Datenbanken häufig nicht über die „Bibliothekssuchmaschinen“ erschlossen und müssen ersatzweise als Ganzes im Bibliotheksportal oder im Intranet angeboten werden. Im Interesse der leichten Parametrisierung und Zugänglichkeit sind Verfahren über Single Sign On oder Check der IP-Adresse vor der (erneuten) Eingabe individueller Kennungen zu bevorzugen. Der Zugriff auf das elektronische Angebot wird über den OPAC oder das Discovery System besonders komfortabel, wenn die Titel analog zum Printbestand einzeln nachgewiesen und einzeln verlinkt werden. Dabei ergeben sich für E-Books und E-Journals andere Herausforderungen als für Datenbankprodukte und Open-Access-Publikationen, auf die hier nicht eingegangen werden kann. Letztlich läuft es für viele OPL auf die Entscheidung hinaus, die Zugriffe mitsamt Metadaten für jedes einzelne Medium selbst anzulegen – oder es aus Zeitgründen bei der Verlinkung ganzer Angebotspakete (der Datenbank, dem E-Book-Paket, der einschlägigen Webseite) zu belassen. Das Angebot direkter Verlinkungen zieht die Notwendigkeit zur regelmäßigen Überprüfung der Gültigkeit der URL nach sich. Die Überprüfung kann durch den Einsatz eines Linkcheckers erleichtert werden. Dieser kontrolliert die hinterlegten Links in einem von der OPL festzulegenden Turnus automatisch, zeigt Abweichungen an und ermöglicht der OPL eine punktuelle Korrektur. Persistenten Webadressen wie der DOI sollte bei der Erfassung der Vorzug gegeben werden. Sowohl für OA- wie auch für proprietäre E-Medien gilt, dass der Zugriff aus dem Bibliotheksangebot heraus unbedingt zuverlässig sein muss. Und auch hier ist weniger manchmal mehr: Der Nachweis elektronischer Quellen sollte nur dann mit einer Verlinkung auf die Quelle selbst angeboten werden, wenn die OPL die Korrektheit der



Digital Reference: IT-gestützter Informationsdienst 

Daten gewährleisten kann. Einige wenige „404 not found“ oder andere Fehlermeldungen beeinträchtigen die Servicequalität und das Image der Zuverlässigkeit des gesamten Angebots. Unter dem Aspekt der Konsistenz ist auch die Nutzung in- und außerhalb der Bibliothek bzw. der Trägerorganisation zu überprüfen. Besonders in Forschungs- und Unternehmensbibliotheken ist die Nutzung der elektronischen Medien unabhängig vom Aufenthaltsort ein „Must“. Die in der Regel konsistente technische Ausstattung der Mitarbeiter oder die entsprechende technische Grundlage, über Bring Your Own Device Policies (BYOD) eigene Rechner i. w. S. zu nutzen, erleichtern der OPL, E-Medien in enger Kooperation mit den IT-Verantwortlichen zuverlässig zugreifbar zu halten. Technisch oder lizenzrechtlich verursachte Einschränkungen der Nutzung „von unterwegs“, die sich nicht lösen lassen, sollten den Nutzern deutlich und schon bei der Recherche im Hause kommuniziert werden. Denn der ortsunabhängige Zugriff ist nicht nur ein wesentliches Merkmal von E-Medien, sondern wird von vielen Nutzern vorausgesetzt. Die OPL zeigt Kompetenz, indem sie den bestmöglichen Service anbietet und seine Grenzen transparent macht. Die Anschaffung eines Electronic Resource Management Systems (ERM), das bestenfalls als Modul des ILS den gesamten Workflow von der Beschaffung über die Administrierung der Zugangsrechte unterstützt, kann die OPL bei der Administrierung entlasten. Die Rentabilität eines solchen ERM ist allerdings abhängig von der Menge der E-Medien und vor allem von der Heterogenität der Zugriffsmöglichkeiten – und nach Einschätzung der Verfasserin für die wenigsten OPL realistisch.

10.6.7 Zusammenfassung Das Bibliotheksverwaltungssystem (ILS) ist ein zentrales Arbeitsinstrument und Basis zahlreicher Services der OPL. Die Auswahl eines geeigneten Systems ist abhängig von dem Bibliotheksprofil und den Qualifikationen der OPL. Es sollte nicht nur die Entscheidung der IT-Abteilung oder der Vorgesetzten, sondern vor allem dem Votum der OPL geschuldet sein, welches ILS eingesetzt wird. Die Entscheidung für eine Beteiligung an einer großen Bibliotheksverbundlösung oder für das Kombinationsangebot eines Library Suppliers bietet u. a. eine Übernahmemöglichkeit von Fremddaten. Es kann auch eine Individuallösung eines spezialisierten Softwarehauses vorgezogen werden. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Lösungen müssen individuell abgewogen werden. Das eingesetzte ILS muss vor allem ein effizientes Instrument für die OPL sein, das zugleich den Nutzern über den OPAC oder einen Discovery Service den bestmöglichen Zugriff auf die hybride oder virtuelle Bibliothek bietet. Optimal ist neben einem Selbstverbuchungsangebot zur Ausleihe von Printmedien der direkte Zugriff auf elektronische Medien aus dem System heraus. Die Nutzungsmöglichkeit der Medien ist Primat der Services, wird aber von technischen und lizenzrechtlichen Einschränkungen beeinflusst. Diese Einschränkungen so gering wie möglich zu halten und transparent zu machen beweist die Kompetenz der OPL.

10.7 Digital Reference: IT-gestützter Informationsdienst Zahlreiche große Bibliotheken bieten seit Jahren Auskunftsdienste nicht nur persönlich, telefonisch und per E-Mail, sondern auch über eigens dafür konzipierte Chatprogramme. Diese dienen der Auskunft in „real time“ und setzen wie das persönliche

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Konsistenz des Zugriffs in- und außerhalb der Bibliothek und der Trägerorganisation

Mobiler zuverlässiger Zugriff ist für Nutzer selbstverständlich

Electronic Resource Management

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 IT managen

OPL im permanenten Auskunftsdienst

Digitale Reference: Größere Erreichbarkeit, aber auch Interessenkonflikte

Entlastung von einfachen, wiederkehrenden Fragen: FAQ-Liste, Wiki oder Chatbot

Digital-Reference-Angebote an interner IT-Struktur orientieren

Unabhängigkeit von Zeit und Raum bei flexiblen Arbeitszeitmodellen

Ansprechen eines Bibliotheksmitarbeiters vor Ort voraus, dass Nutzer und Mitarbeiter direkt miteinander in Kontakt treten. Arbeitsteilige Bibliotheken besetzen ihre Service-Bereiche mit Mitarbeitern, die währenddessen ausschließlich für den Informationsdienst zuständig sein sollen und in Schichtdiensten möglichst während der gesamten Öffnungszeiten zu Verfügung stehen. Die OPL hingegen ist wie bereits in Kapitel 8 festgestellt während ihrer gesamten Arbeitszeit und unabhängig von anderen laufenden Aufgaben im Informationsbereitschaftsdienst. Sie sollte also ständig persönlich ansprechbar sein. Dabei kann sie sich die IT-Infrastruktur der Trägerorganisation zunutze machen. Die Beratung per E-Mail (oder die Entscheidung, den fragenden Kollegen unmittelbar per Telefon zu kontaktieren) lässt sich abhängig von der Dringlichkeit und dem Aufwand der Recherche zeitlich verschieben. Bietet die OPL hingegen die Chat-Auskunft an oder ist der Chat ein in der Trägerorganisation übliches Kommunikationsmittel, so muss die OPL auch hier „real time“ den gewünschten Service gewährleisten. Das gleiche gilt für weitere Kommunikationswege wie Videokonferenzen oder Voice-over-IP-Verfahren. Alle Angebote erleichtern es den Nutzern, die OPL unabhängig von Ort (und teilweise auch Zeit) zu erreichen. Mit der Anzahl der Kommunikationswege steigt der Nutzerkomfort, aber sicher auch der Aufwand für simultan über verschiedene Kanäle eintreffende Anfragen. Es ist ratsam, sich auf ausgewählte Kommunikationswege zu beschränken. Besonders bildgebende Kommunikationsverfahren sollten auf ihre Praktikabilität überdacht werden. Es ist im Tagesgeschäft sehr hilfreich, Tätigkeiten fließend ineinander übergehen zu lassen, ohne dass dieser Arbeitsfluss zum Beispiel gegenüber dem per Videokonferenz zugeschalteten Nutzer störend wirkt. Einfache und häufig gestellte Anfragen wie Ausleihformalitäten, Öffnungszeiten oder Zugriffsmöglichkeiten auf E-Medien können zur Entlastung der OPL für den Nutzer aufbereitet werden. So wird der Nutzer in die Lage versetzt, selbst die Antwort auf gängige Fragen zu finden. Die einfachste Variante ist eine Liste der häufig gestellte Fragen (und ihrer Antworten). Diese FAQ-Listen (Frequently Asked Questions) sind sehr verbreitet und sollten an prominenter Stelle platziert werden. Denkbar ist auch die Einrichtung eines Chatbots, der als Dialogsystem den eingegebenen Fragetext analysiert und im Idealfall die passende Antwort dazu auswirft. Chatbots sind in der Annahme allerdings für OPL-geführte Bibliotheken zu aufwändig in der Betreuung und Konfiguration auf die speziellen Anforderungen der Nutzer. Chatbots können allenfalls dann zur Ent- statt weiteren Belastung werden, wenn die Einrichtung und der technische Support ausgelagert werden können und die OPL als prima inter pares beratend beteiligt ist. Letztlich hängt die Auswahl der Tools für Digital Reference eng mit der in der Trägerorganisation üblichen Kommunikation zusammen. In der Regel dürfte es selten angemessen sein, für die Bibliothek ein eigenes System anzuschaffen. Aber: IT-gestützter Auskunftsdienst ist in zahlreichen Hochschulbibliotheken seit Jahren selbstverständlich, so dass zahlreiche OPL zunehmend mit Nutzern arbeiten werden, die entsprechende Anforderungen auch im nachgelagerten Berufsleben bzw. bei der Freizeitgestaltung stellen werden. Der systematische Aufbau einer Digital Reference über die Beantwortung von EMails hinaus kann besonders für OPL in Unternehmensbibliotheken interessant werden, die zeitlich und räumlich flexiblen Service anbieten möchten. So kann der Vorteil dieses Services im Falle besonderer Arbeitszeitmodelle wie hohe Reisetätigkeit, Home-Office-Regelungen sowie stark variierenden Arbeitszeiten von Nutzern und OPL für alle Beteiligten zielführend sein.



Social Media 

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10.8 Social Media Die im Zusammenhang mit der Digital Reference genannten Anwendungen umfassen solche ohne direkte Interaktion mit dem Nutzer (wie die FAQ-Liste) und Anwendungen, die eine direkte Kommunikation zwischen OPL und Nutzer herstellen, sozusagen „One OPL to One User“. Social Media definieren sich hingegen als Kommunikations„Foren“ mehrerer Personen. Diese können, müssen aber nicht zu einer homogenen oder fest definierten Gruppe zählen. Die Ausprägungen von Social Media können in verschiedenen Bereichen bibliothekarischer Arbeit sowohl inner- als auch außerhalb der Trägerorganisation eingesetzt werden.

Kommunikation in Gruppen

10.8.1 Social Media für die Solo Librarian? Die Nutzung von Social Media am bibliothekarischen Arbeitsplatz ergibt auf den ersten Blick wenig Sinn, da die OPL alleine arbeitet. Die OPL ist allerdings wie schon in Kapitel 1.3 festgestellt keine „Insel“, Kommunikation ist essentiell für ihre Arbeit. Zudem sind viele One Person Libraries Teil eines größeren „Verbundes“ von Bibliotheken von z. B. Forschungs- oder Hochschulbibliotheken. Social Media können als Arbeitsinstrument unter (fachlichen) Kollegen die Kommunikation erleichtern. Den Einsatz von Social Media, der auf Nutzer zielt und hier insbesondere versucht, Nicht- bzw. potentielle Nutzer einzubeziehen und damit das Potential des „sozialen Mediums“ auszureizen, sollte jede OPL in Erwägung ziehen und – wie alle Bereiche ihrer Arbeit – auf Einsatzmöglichkeiten in ihrer individuellen Situation bewerten. Die Grundidee des Einsatzes von Social Media sollte sein, Zielgruppen in den virtuellen Räumen aufzusuchen, in denen sie sich bereits aufhalten. In den Kapiteln 5.2 und 10.8.1 wird darauf eingegangen, dass Social Media ein besonders für öffentliche Bibliotheken wichtiger Marketingkanal sein können. Social Media sind genauso wenig ein reines „IT-Thema“ wie die bisher in diesem Kapitel skizzierten Bereiche: Es handelt sich im Verständnis der Verfasserin und wie die Bezeichnung „Media“ treffend definiert um nicht mehr und nicht weniger als um Mittel, die zu einem definierten Zweck eingesetzt werden.

Social Media in der Trägerorganisation und mit Fachkollegen

Social Media für Nutzer und mit Nutzern in virtuellen Räumen, in denen sich die Zielgruppen „sowieso“ aufhalten

Social Media sind Kommunikationsmittel

10.8.2 Kollaboration, Kooperation und Wissensmanagement Die OPL ist unter bibliothekarischem Gesichtspunkt Solistin, aber innerhalb der Trägerorganisation Teil eines Teams. Dieses Team kann gleichzeitig an einem Ort arbeiten oder räumlich und zeitlich unabhängig voneinander. Die Kommunikation zwischen mehr als zwei Personen, die sich über E-Mails, Telefonate und andere Medien ergibt, kann durch eine gemeinsame Plattform für eine definierte Anzahl an Personen wesentlich erleichtert werden. Bestenfalls gehen damit eine höhere Akzeptanz und eine bessere Qualität des Austauschs einher. In virtuellen Arbeitsräumen können die Gruppenmitglieder Dateien aller Art nicht nur hochladen, sondern gemeinsam erstellen, bearbeiten und diskutieren. Versionsverwaltungen erlauben, die Änderungen bei Bedarf zurückzuverfolgen und damit ohne Mehraufwand die Entwicklung der Dokumente nachzuverfolgen. Ihnen sind diese virtuellen Arbeitsräume z. B. als Wikis bekannt. Wikis und andere Kollaborationsplattformen dienen der orts- und zeitunabhängigen Zusammenarbeit. Sie sind webbasiert, so dass sie von jedem internetfähigen Rechner genutzt wer-

Kollaborationsplattform für Arbeit im Team

Kollaborationsplattformen und Content Management Systeme

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 IT managen

Social Media als Kommunikationsmittel für Projektarbeit

Social-Media-Plattformen der Trägerorganisation als Basis

Social Media zur „virtuell aufsuchenden Bibliotheksarbeit“ nutzen

den können. Der Übergang zu Content Management Systemen (CMS), die mit stark geregelter Struktur Arbeitsprozesse vorgeben, ist fließend. Neben der gemeinsamen Dokumenterstellung können Kollaborationsplattformen als CMS zu einem Bestandteil des Wissensmanagements ausgebaut werden. Social Media erleichtern die Kommunikation auch in Projektteams. Besonders in virtuellen Teams, die aus Mitarbeitern verschiedener Fachbereiche und Standorte, aus internen und externen Teilnehmern bestehen, dient eine projektgebundene Kommunikationsplattform dem effektiven Projektablauf. Darüber hinaus wird ggf. über eine Versionsverfolgung die Dokumentation des Projektverlaufs gewährleistet. Es gibt zahlreiche Anbieter webbasierter Kollaborationsplattformen, die als freie Software zu Verfügung stehen. Dabei sind ihre Einsatzmöglichkeiten von der Organisations- und IT-Struktur des Trägers abhängig. Viele Träger bieten eigene, organisationsinterne Wikis bis hin zu „Abteilungswikis“ und Projekträume an. Über den fachlichen Austausch unter Kollegen kann die OPL ihre Services auf diesen Plattformen gezielt anbieten. So kann sie Push-Dienste wie auf die Nutzergruppe angepasste Current-Content-Services in interne Wikis einpflegen und auf diese Weise ihren Beitrag zum Wissensmanagement dort leisten, wo sich die Nutzer in der Regel häufig „aufhalten“. Die Idee der „virtuell aufsuchenden Bibliotheksarbeit“ lässt sich auch auf andere soziale Plattformen erweitern. Besonders öffentliche Bibliotheken finden darin ein großes Betätigungsfeld. Forschungs- und Spezialbibliotheken, deren Zielgruppe grundsätzlich öffentlich, also nicht an eine Trägerorganisation gebunden ist, können z. B. fachliche Foren und fachliche Netzwerke dazu nutzen, ihre Services gezielt anzubieten.

10.8.3 Social Media Marketing Social Media als Instrument vor allem des externen Marketings für die Bibliothek

Zielgruppengenaue, aktuelle und regelmäßig neue Inhalte

Selbstmarketing der OPL mit öffentlicher Wechselwirkung

Die oben skizzierten Maßnahmen können von der Definition her fließend auch als Marketingmaßnahmen betrachtet werden. Wikis, Blogs und soziale Netzwerke können in dem Marketingkonzept der OPL eine wesentliche Rolle spielen. Der potentielle Streueffekt wächst mit der Öffentlichkeit der Zielgruppen außerhalb der eigenen Trägerorganisation. Indem die OPL das Potential von Social Media zielgerichtet intern oder extern nutzt, wird neben dem inhaltlichen Beitrag auch ein (hoffentlich positiver) Marketingeffekt erreicht. Die Nutzung aller Ausprägungen setzt zeitliche Ressourcen, fachliches Knowhow, eine (selbst-)kritische Perspektive und Kreativität voraus. Die Inhalte müssen von der OPL regelmäßig, aktuell und zielgruppengenau aufbereitet werden. Sie dürfen sich nicht auf Informationen über Neuerwerbungen oder den letzten Teilumbau oder gar nur für Bibliothekare interessante Themen beschränken. Auch ein persönliches Profil auf sozialen Plattformen und die neben- bzw. außerberufliche Beteiligung der OPL in Social Media wie fachlichen Blogs sind neben der fachlich-inhaltlichen Komponente unter dem Marketing-Aspekt abzuwägen. Mit jeder (Selbst-)Darstellung in Sozialen Medien zielt die OPL auf eine größere oder kleinere Öffentlichkeit. Diese Öffentlichkeit nimmt nicht nur die persönlichen und fachlichen Darstellungen der OPL wahr, sondern auch die Trägerorganisation, für die die OPL tätig ist. Die OPL kann die Werbewirksamkeit der Trägerorganisation für ihre fachliche Selbstdarstellung nutzen. Sie muss sich aber darüber im Klaren sein, dass sie auch als Repräsentantin ihrer Trägerorganisation wahrgenommen wird und sich so eine Wechselwirkung ergeben kann. Die Beteiligung an sozialen Medien auch im persönlichen Bereich verantwortlich zu gestalten sollte für die OPL selbstverständlich sein.



Kurz und bündig: IT managen 

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10.8.4 Kataloganreicherung als Kommunikationsangebot Auch über den OPAC bzw. den Discovery Service können Social-Media-Ausprägungen angeboten werden. Sie sind Kommunikationsangebote von Nutzern an Nutzer, also eine nicht näher definierte „Gemeinschaft“. Dieser vom Nutzer erstellte Inhalt (User generated Content) bereichert den Bibliothekskatalog und bietet den Nutzern mehr Informationen als ein ausschließlich von der OPL bzw. vom Dienstleister aufgebauter Datenbestand. Er wird unter dem Aspekt der Sacherschließung als „Catalogue Enrichment“, als Kataloganreicherung, bezeichnet, in Kapitel 7.3.2 wird unter dem Aspekt der inhaltlichen Erschließung ebenfalls darauf eingegangen. Über Annotationsfunktionen können die Nutzer anonym oder über Alias-Namen kurze Rezensionen, Anmerkungen oder über eine Taggingfunktion Schlagwörter zu dem jeweiligen Medium hinterlassen. Alle folgenden Nutzer können diese Anreicherung kritisch verwerten und ihrerseits das Angebot weiter verbessern. Neben der sachlich-inhaltlichen Anreicherung ist auch eine subjektive Bewertung analog zu Produktbewertungen über „Likes“, „Noten“ oder „Sterne“ möglich. Der Verfasserin erscheint diese Form allerdings zu undifferenziert und sollte nur in Verbindung mit einer ausformulierten Begründung der Bewertung einhergehen, um dem nachfolgenden Nutzer zumindest eine rudimentäre weitere Information zukommen zu lassen. Das gilt insbesondere für die Vergabe von „Likes“ und für Sach- und Fachliteratur. Besonders in Firmenbibliotheken und anderen internen Dienstleistern haben Annotationen und Tags das Potential, sich zu einem kleinen, weiteren Baustein des hausinternen Wissensmanagements zu entwickeln. Hinweise auf Stärken und Schwächen oder gar Fehler in der Publikation von den jeweiligen Spezialisten können nachfolgende Nutzer kritisch verwerten. Da es sich um interne Empfehlungen und Tags handelt, kann von der üblichen Anonymisierung abgewichen werden. Werden Klarnamen oder übliche Namenskürzel angegeben, können Mitarbeiter bei Rückfragen gezielt an die Autoren herantreten. So kann der Anstoß zu weiterer interner Kommunikation und zur Weitergabe von Wissen gegeben werden.

10.8.5 Zusammenfassung Der Einsatz von Social Media ist kein eigentliches IT-Thema, es geht vielmehr um den Einsatz von sozialen Netzwerken als Kommunikationsmittel. Social Media als Begriff bündelt die verschiedensten Möglichkeiten, die direkte und indirekte Kommunikation in einer offenen oder geschlossenen Gruppe ermöglichen. Über Ausprägungen von Social Media kann virtuell „aufsuchendes“ Marketing betrieben werden, die Arbeit in einem Team erleichtert oder der Bibliothekskatalog mit nutzergeneriertem Inhalt angereichert werden. Der Einsatz von Social Media ist nicht elementar für den Bibliotheksbetrieb. Er birgt aber Potential auch für One Person Libraries.

10.9 Kurz und bündig: IT managen Die OPL verfügt in der Regel über eine anwendungsorientierte IT-Kompetenz. Die in der Trägerorganisation üblichen Anwendungen und Programme kann sie auch auf bibliotheksspezifische Belange übertragen und alle Ausprägungen wie Chatprogramme u. v. a. m. zur Entwicklung weiterer Services wie dem digitalen Auskunftsdienst nutzen. Im Bereich der internen Standardsoftware und der Hardware-Ausstattung kann sie mit dem Support der IT-Mitarbeiter ihrer Trägerorganisation rechnen.

Annotation und Tagging im Katalog als Kommunikationsangebot von Nutzer zu Nutzer

User generated Content als Beitrag zum Wissensmanagement in instituts- und firmeneigenen Bibliotheken

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 IT managen

Für bibliotheksspezifische Softwareanwendungen ist hingegen die OPL die einzige Fachkraft. Diese Kompetenz nachhaltig einzubringen liegt in ihrem Eigeninteresse. Die OPL kann die Rolle der anwendungsorientierten Beraterin von Nutzern übernehmen und für alle IT-Fragen mit Bibliotheksbezug eine Schnittstelle zu den Mitarbeitern der IT-Abteilung bilden. Das Kompetenzfeld der OPL kann sich auf primär bibliothekarische Software wie ein Integriertes Bibliotheksverwaltungssystem, Retrieval in in- und externen Datenbanken, Social Media u. v. a. m. erstrecken. Die Entscheidung über den Einsatz von bibliotheksspezifischen oder bibliothekskonnotierten ITAnwendung sollte sie mit ihrer Expertise untermauern. Ob ein Outsourcing oder die Lizenz eines unabhängigen ILS, eine Fremddatenübernahme oder Eigenkatalogisate, ob das Marketing durch Social Media unterstützt oder der Katalog mit nutzergeneriertem Inhalt angereichert werden sollte, kann fachlich letztlich nur die OPL beurteilen. Mit „breitem Blick“ auf die Bedingungen in der Trägerorganisation und auf die eigenen Möglichkeiten und Grenzen kann die OPL proaktiv ihren Beitrag zur IT-Struktur der Trägerorganisation leisten. Welche der hier aufgeführten „IT-Themen“ erscheinen Ihnen besonders relevant für Ihre Bibliothek zu sein? Wählen Sie drei kleinere oder ein großes Thema aus und skizzieren Sie die gegenwärtige Situation. Welche Perspektive würden Sie gerne entwickeln? Notieren Sie Ihre „Wunschvorstellung“ unabhängig von ihrer Realisierbarkeit.

11  Zum Wissensmanagement beitragen Der Kern des Wissens-„Managements“ ist weder alt noch originell und ein ureigenes Anliegen von Bibliotheken: Wissen zu bewahren, zu teilen und zu erweitern. Die Idee, Wissen als Ressource einer Organisation zu verstehen, die mit betriebswirtschaftlichen und IT-technischen Mitteln „gemanagt“ und damit gesteuert werden kann, ist einem größeren Publikum seit Mitte der 1990er Jahre geläufig. Seither wird das Knowledge Management von verschiedenen Fachwissenschaften diskutiert und strukturiert. Den Terminus selbst hält die Verfasserin für wenig zielführend, ist sie doch der Überzeugung, dass Wissen sich nicht „managen“ lässt. Sie sieht das Potential von Wissensmanagement und Wissensbilanzen kritisch. Der eingeführte Fachbegriff wird hier dennoch genutzt und einige praxisorientierte Ansätze im Rahmen des OPL-Managements angeboten.

11.1 Persönliches Wissen der OPL Die Relevanz für ein OPL-Wissensmanagement erscheint auf den ersten Blick nicht besonders hoch zu sein: Die OPL hat bestenfalls „alles im Blick und in Griff“ und sie steht mit den persönlich bekannten Nutzern in engem Kontakt. Der Nutzerbedarf steht an erster Stelle, die OPL-Arbeit gilt idealerweise als erfolgreich. Auch wenn sich das Wissen der OPL mit dem anderer Mitarbeiter in Teilen überschneidet, so bleibt es ein Alleinstellungsmerkmal. Es handelt sich um persönliches, implizites Wissen, so lange die OPL es weder dokumentiert, noch mündlich mit- und damit verteilt. Es ist eine Frage der Effizienz, administrative Tätigkeiten und ihre Dokumentation möglichst auf das Maß zu beschränken, das von der Trägerorganisation gefordert wird. Im Interesse der Standardisierung und Nachvollziehbarkeit aber ist die Dokumentation impliziten Wissens auch für OPL ein bedeutendes Hilfsmittel, dessen Relevanz in mehreren Kapiteln dieses Leitfadens angedeutet wird. Ob es sich um Katalogisierungsregeln handelt, um ein Bestands- oder ein Bibliotheksprofil: In allen Anwendungen bietet die Dokumentation einen Beitrag zum internen Wissensmanagement der OPL. Zugleich nutzt der OPL die Niederschrift als solche, während derer sie sich aktiv mit dem Themenbereich auseinandersetzt. Auch Überlegungen der OPL darüber, wie ein Service aussagekräftig dokumentiert wird, ist indirekt eine Überprüfung des Bibliotheksangebots an sich. Ein für die OPL-Arbeit besonders wichtiger Teil impliziten Wissens ist das Erfahrungswissen. Erfahrungswissen weiterzugeben ist herausfordernd und wohl letztlich nur in Ansätzen möglich, da es stark persönlich konnotiert ist. Es kann im Gegensatz zu Faktenwissen nicht belegt und kaum gezielt ergründet werden, sondern wird situationsabhängig „abgerufen“ und kann zumeist im Gespräch oder in einer Schulung eingebracht und damit verteilt werden.

Persönliches Wissensmanagement: Wissen der OPL als Alleinstellungsmerkmal

Dokumentation als Impuls für Reflektion und Grundlage für Standardisierung

11.2 Die OPL als Multiplikator Neben dem Alleinstellungsmerkmal der OPL wirken sich die Breite und der große Umfang der Aufgabenbereiche der OPL auf das OPL-Wissensmanagement aus: Es muss effizient und effektiv sein. Die OPL kann und soll nicht alle Aufträge selbst zum Abschluss bringen. Es ist vielmehr ihre Aufgabe, ihr Wissen zu teilen. In welcher Form das geschieht, ob schriftlich, im persönlichen Gespräch oder über ein OnlineTutorial, ist eine Frage der individuellen Bibliothek und ihrer Nutzer.

Weitergabe von Wissen

104 

 Zum Wissensmanagement beitragen

Wissens(mit)teilung als Pflicht, Notwendigkeit und Marketinginstrument

„Bunkern“ von Wissen gefährdet Erfolg der OPL-Arbeit

Die OPL kann z. B. durch Weitergabe ihres Wissens an einen mit einer Recherche überforderten Nutzer mehrere Ziele erreichen: –– Der Nutzer führt die Recherche (zukünftig) unter Umständen selbst aus, was die OPL entlastet. –– Der Nutzer erhält über die Informationen die Möglichkeit, selbst recherchieren zu können und selbst zu entscheiden, ob er die Hilfe zur Selbsthilfe annimmt oder die Recherche durch die OPL vorzieht. Mit beiden Angeboten macht die OPL deutlich, den Nutzer in seinem eigenen Interesse bestmöglich unterstützen zu wollen. –– Durch das Teilen von Wissen betreibt die OPL Selbst-Marketing. –– Das Feedback des Nutzers weist die OPL auf Interessenlagen oder weiteren Schulungsbedarf hin und bietet eine Grundlage zur Verbesserung der eigenen Services. Die Weitergabe von Wissen führt im Übrigen nicht zwingend dazu, dass die OPL diese Aufgabe nicht „dennoch“ selbst ausführen soll. Besonders in privat getragenen Organisationen, in denen die Bibliothek stark als interner Dienstleister wahrgenommen wird, verbleiben zahlreiche Aufgaben aus Gründen der Effizienz bei der OPL. Bedenken, sich selbst durch ausführliche Wissens(ver)teilung überflüssig zu machen, hält die Verfasserin für nicht angemessen. Das „Bunkern“ von Wissen stärkt nicht ein Alleinstellungsmerkmal, sondern stellt die Rolle der OPL als Netzwerkerin infrage. Nicht zuletzt ist sie selbst ebenfalls auf den Wissensaustausch mit Nutzern und Kollegen angewiesen.

11.3 Wissensmanagement in der Trägerorganisation

Einbindung der bibliothekarischen Produkte in WissensmanagementsKonzept

Bibliotheken sind ihrerseits Wissensorganisationen. Ihre Services sind bestenfalls optimal eingebettet in die von der Trägerorganisation vorgesehenen Strukturen. Diese Strukturen werden bereits mit Blick auf den Aufbau der Trägerorganisation in Kapitel 3 und mit Blick auf die Konkurrenz- und Kooperationssituation in Kapitel 4.1 betrachtet. Die OPL leistet über den Bibliotheksbestand und ihre Dienstleistungen einen Beitrag zum Wissensmanagement mit Produkten, die z. B. als Current Content Newsletter institutionalisiert oder situativ wie z. B. eine spontane Kurz-Schulung sein können. Auch für den Bereich des Wissensmanagements gilt, dass die OPL ihren Beitrag proaktiv einbringen sollte. Ziel ist, das Potential der bibliothekarischen Services im organisationalen Zusammenhang darzustellen, sichtbar zu machen und zielgerichtet zu erweitern. Der selbstverständliche Umgang der OPL mit Metadaten und ihr Verständnis von Datenbankstrukturen und Nutzerverhalten ermöglichen ihr, sich konstruktiv an den Maßnahmen zum Wissensmanagement in der Trägerorganisation zu beteiligen.

11.4 Kurz und bündig: Zum Wissensmanagement beitragen Die Ansätze, Wissen bewahren zu wollen, es zu teilen, zu streuen und zu erweitern sind schier zahllos und ihr Ziel alles andere als neu. Mithilfe von Wissensmanagement-Maßnahmen wird versucht, Wissen zu institutionalisieren, zu strukturieren und bewertbar zu machen. Die Bibliothek, ihr Dienstleistungsspektrum und die OPL sind innerhalb einer Trägerorganisation seit jeher „Teil des Wissens“. Eine proaktive, zumindest aber aktive Beteiligung am Aufbau und an der Weiterentwicklung interner Wissensstrukturen liegt nahe. Zahlreiche originär bibliothekarische Qualifikationen



Kurz und bündig: Zum Wissensmanagement beitragen 

können bei dem Aufbau, der Pflege und Bewertung von Maßnahmen des Wissensmanagements eingesetzt werden. Das implizite Wissen der OPL sollte auch im Interesse einer Standardisierung mit vertretbarem Aufwand und in Auswahl dokumentiert und damit als explizites Wissen für Interessenten im weiteren Sinne verfügbar gemacht werden. Die Weitergabe des Erfahrungswissens der OPL bleibt wegen seiner starken individuellen Konnotation eingeschränkt, was nach Ansicht der Verfasserin nicht per se negativ zu sehen ist. Die Beschränkung bietet vielmehr Spielraum, anderes (Erfahrungs-)Wissen einfließen zu lassen und Wissen gemeinsam weiterzuentwickeln. Wie und in welchem Umfang managen Sie Ihr Wissen? Welche Ausprägungen setzen Sie ein? Welche Berührungs- und Entwicklungspunkte sehen Sie innerhalb Ihrer Trägerorganisation?

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12  Finanzierung Voraussetzungen für OPL-Dienstleitungen sind nicht nur geeignete Qualifikationen der OPL und geeignete Managementinstrumente, sondern ganz vordergründig die entsprechenden finanziellen Mittel. Diese hängen nicht nur von der wirtschaftlichen Gesamtsituation des Trägers ab.

12.1 „Finanzmanagement light“ Expertise auch in Finanzierungsfragen einbringen

Mit dem Bibliotheksbudget wird der OPL ein großer Teil ihres Gestaltungsrahmens von der Trägerorganisation vorgegeben. Auch in Fällen, in denen die OPL (noch) nicht im direkten Sinne Budgetverantwortung trägt, kann es zielführend sein, sich in die finanzielle Gestaltung des „Unternehmens Bibliothek“ so weit wie möglich einzubringen. Nur wenn die OPL sich mit Haushaltsplänen, der Kostenträgerstruktur und Instrumenten des Finanzcontrolling beschäftigt, kann sie sich im Interesse der Trägerorganisation und der Nutzer einbringen und zur unabdingbaren Effizienz bei der Verwendung monetärer Mittel beitragen: Für bibliothekarisches „Finanzmanagement light“ ist grundlegendes Verständnis des Rahmens Bedingung.

12.2 Zu Kosten und Return on Investment Subjektiver oder objektiver „Wert“ der Bibliothek beeinflusst Budget

„Eh-da“-Kosten gibt es nicht

Vollkostenrechnung

„Ertrag“ einer Dienstleistung

Auch wenn ein besonderes Augenmerk bei der Beschäftigung mit z. B. dem Erwerbungsbudget auf den Investitionen und damit den Kosten als solchen liegt, steht bei der Planung des Bibliotheksbudgets die Bewilligungsbereitschaft des Trägers im Vordergrund: Wieviel ist dem Träger die Bibliothek und wieviel sind ihm die Services der OPL wert? Selbst wenn der Kostendruck subjektiv gering ist und die OPL sich in einem vertrauensvollen, wertschätzenden beruflichem Umfeld sieht, so sollte auch ihr ganz deutlich sein: Von der Bibliothek und den Services der OPL wird Mehrwert verlangt. Keine Bibliothek ist so etabliert und „selbstverständlich“, dass sie nicht infrage gestellt werden kann. „Eh-da-Kosten“ gibt es nicht: Dienstleistungen oder Produkte werden nicht „kostenlos“, weil der Mitarbeiter „eh da“ ist. Der Nachweis, dass „Eh-da“-Kosten eine Illusion sind, wird in der Vollkostenrechnung geführt. In dieser konsequenten Form der internen Kostenrechnung werden anfallenden Kosten auf Kostenträger verteilt, unabhängig davon, ob tatsächlich Geld fließt oder nicht. Die Vollkostenrechnung kann als Grundlage der internen Weiterbelastung von Services an die Nutzer verwendet werden. Werden Services als Produkte gesehen und Preise für sie festgelegt, so kann auch die Bibliothek fiktive oder tatsächliche Einnahmen generieren. Die Grundidee der Vollkostenrechnung kann auch auf einzelne Services reduziert werden. Auf diese Weise können die Kosten für Services verglichen und Entscheidungen z. B. über ein Outsourcing fundiert werden. Eine Kostendeckung durch tatsächliche Einnahmen in Euro oder Franken ist noch nicht einmal annähernd möglich. Der „Ertrag“ einer Bibliothek kann, wenn überhaupt, durch die Analyse der Rentabilität (Return on Investment, RoI) finanziell ausgedrückt werden. Der RoI kann als Erfolgskontrolle für den Einsatz der finanziellen Mittel genutzt werden. In Kapitel 4.4.2 wird die Aussagekraft dieser Kennzahl als Ausdruck eines Mehrwerts andiskutiert.



Die Ausnahme: Einnahmen 

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12.3 Die Ausnahme: Einnahmen In Öffentlichen Bibliotheken kann eine Nutzungsgebühr erhoben werden, um einen wenigstens geringen Kostendeckungsanteil für den Bibliotheksbetrieb zu erreichen. Darüber hinaus stehen ihnen potentielle Einnahmequellen offen, die bestenfalls nicht zur Finanzierung des Regelbetriebs beitragen, sondern einzelne Projekte oder Anschaffungen ermöglichen. Mittel können über antiquarische Buch- und Zeitschriftenverkäufe, Spendeneinnahmen, der Erlös des Betriebs eines „Bibliothekscafés“, die Unterstützung durch einen Förderkreis u. a. v. m. eingenommen werden. Darüber hinaus kann sich der Budgetverantwortliche um Sponsoren bemühen. Alle Maßnahmen müssen mit der Rechtslage der Bibliothek bzw. der Träger konform laufen – Compliance ist vorrangig vor der Höhe der Einnahmen zu beachten. Darüber hinaus kann es zu Interessenkollisionen der OPL mit Spendern kommen. So willkommen zum Beispiel zweckgebundene Spendenmittel für die Medienerwerbung sind, so wenig angemessen ist es, sich auf weitere Bedingungen der Spender zur Mittelverwendung einzulassen. Beziehen sich diese Bedingungen z. B. auf die Lieferantenauswahl oder inhaltliche Kriterien, so sind schnell rechtliche Grauzonen und grundsätzliche Fragestellungen berührt. Hier sollte die OPL, so sie denn involviert wird, sich eng mit dem Träger abstimmen und ggf. riskieren, die Spende nicht annehmen zu wollen oder zu können. Vorzugsweise in von Wirtschaftsunternehmen getragenen Bibliotheken werden Kosten für Services über eine Vollkostenrechnung an denjenigen Kostenträger weiterbelastet, der den Service in Anspruch nimmt. Jede Auskunft, jede Ausleihe, jede Datenbanknutzung wird entsprechend mit Preisen versehen. Hier ist die Grundidee des „Unternehmens Bibliothek“ vollendet, zumindest was die Kostenübernahme betrifft. Ein solcher vordergründiger Ansatz zur Kostenkontrolle kann dazu führen, dass die Bibliothek letztlich tatsächlich durch Outsourcing zum eigenen Unternehmen oder zur Abteilung eines gewerblichen Informationsdienstleisters wird. Dass Outsourcing in nur wenigen Fällen zu einer Kostenreduktion führt, sei dahingestellt.

12.4 Kurz und bündig: Finanzierung Die Einbindung der OPL in das Finanzmanagement hängt von der individuellen Situation der Bibliothek ab. Auch wenn sich die OPL rein operativ darauf beschränkt, den Erwerbungsetat auszugeben, ist ein grundlegendes Verständnis der Finanzierungssituation zielführend, um sich auch in diesem Bereich proaktiv einbringen zu können. Wohl kaum eine Bibliothek kann kostendeckend betrieben werden. Der Bibliothek bleiben nur wenige Möglichkeiten, tatsächliche Einnahmen zu generieren. Bei der Einnahme und der Verwendung sind unter anderem Aspekte der Compliance zu beachten. Insgesamt erscheint es angemessen, das bibliothekarische „Finanzmanagement light“ nicht auf Kosten, sondern auf den Mehrwert zu fokussieren. Sind Sie in Teilen oder vollständig für das Erwerbungs- oder weitere Budgetbereiche der Bibliothek verantwortlich? Können Sie sich gegenüber Ihrer Trägerorganisation auch in Fragen der Finanzierung positionieren?

Die Rahmenbedingungen für Einnahmen müssen compliant sein

13  Personalentwicklung durch Fortbildung Fortbildung als Maßnahme der Personalentwicklung: Input auch für die OPL

An vielen Stellen in diesem Leitfaden werden der persönliche Einsatz und der Gestaltungsrahmen als wesentliche Merkmale des OPL-Profils hervorgehoben und anhand konkreter Aufgabenbereiche dargestellt. Es wird Entwicklungspotential zentraler bibliothekarischer Aufgaben aufgezeigt sowie auf die Kompetenzen und Qualifikationen der OPL referenziert. Dabei wird der „Output“ in Form von Services im weiteren Sinne fokussiert. Über Personalentwicklungsmaßnahmen kann die OPL ihren „Input“ beeinflussen. Dabei geht die Verfasserin von einem Grundverständnis der Personalentwicklung aus, das eine Entwicklung von Personal als kontrollierendes Steuerungsinstrument mit absehbarem Resultat ausschließt: Ein Personalentwickler kann kein Personal entwickeln. Es geht vielmehr darum, den Mitarbeitern zielführende Orientierung, Anregung, und Gelegenheit zur Entwicklung zu geben. Erfolgreiche Personalentwicklung (PE) basiert auf der Motivierbarkeit des Mitarbeiters zu Veränderung. In diesem Leitfaden liegt der Schwerpunkt auf der Fortbildung als einem wesentlichen Instrument der Personalentwicklung. Weitere Maßnahmen, die zur Bindung der Mitarbeiter an die Trägerorganisation beitragen, bleiben hier unberücksichtigt. Hier geht es also nicht um Verzehrgutscheine, vergünstigte Mitgliedschaften in Sportvereinen und –studios oder die Übernahme der Jahreskarte für den öffentlichen Personennahverkehr, sondern darum, sich weiter zu qualifizieren. Hier findet sich die OPL in einem besonderen Umfeld wieder.

13.1 Die OPL als Mitarbeiterin

Sichtbarkeit der OPL auch als Mitarbeiterin mit Willen zur Entwicklung

Das Stellenprofil der OPL ist in der Trägerorganisation einzigartig und auf den ersten Blick erscheint OPL-Sein aus Sicht der Personalentwicklung in Ermangelung offensichtlicher Aufstiegsmöglichkeiten wie eine Sackgasse. Häufig können weder die Vorgesetzten noch die Kollegen der Personalabteilung den Entwicklungsbedarf der OPL einschätzen. Dabei kann der Eindruck eines kleinen Teufelskreises entstehen: Je engagierter die OPL arbeitet und die Bibliothek weiterentwickelt, umso geringer erscheint die Notwendigkeit, dass sie einen Teil ihrer Arbeitszeit in Fortbildung investiert. Aussagen wie: „Sie bieten eine tollen Service, wir sind sehr zufrieden mit Ihnen“, sind eine schöne Bestätigung der eigenen Arbeit. Sie werden aber zum Entwicklungshemmnis, wenn daraus gefolgert wird, dass die OPL alle in absehbarer Zeit erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen bereits aufweist. Wie viele andere Management-Maßnahmen auch, basiert PE im Wesentlichen auf Stärken-Schwächen-Analysen. Stärken, Schwächen, Entwicklungsmöglichkeiten und Risiken werden identifiziert, gewichtet und mit Unternehmenszielen korreliert. Machen die Stärken einen tatsächlich „starken Eindruck“ und fallen Schwächen kaum auf, so ist das zunächst positiv. Das Analyseergebnis aber hängt auch von den Anforderungen der Trägerorganisation ab, die häufig nicht dokumentiert sind und eher konservative Sichtweisen tradieren. Das bietet der OPL unter Umständen ein komfortables Umfeld, kann aber auch dazu verleiten, das Entwicklungspotential der OPL nicht wahrzunehmen. Die in Kapitel 5 thematisierte Sichtbarkeit ist also nicht nur die Funktionen der OPL betreffend wichtig, sondern auch was die Wahrnehmung als eine Mitarbeiterin von Vielen betrifft. Diese Mitarbeiterin passt selten in die üblichen Schemata für die Personalentwicklung der Trägerorganisation – auch das sollte die OPL sichtbar machen und das Entwicklungspotential der Bibliothek durch Qualifizierungsmaßnahmen der OPL deutlich in das Blickfeld der Personal- und Fachverantwortlichen rücken.



Die OPL als Mitarbeiterin 

Das verpflichtende regelmäßige Mitarbeitergespräch ist nur eine Gelegenheit dazu. Die OPL muss davon ausgehen, dass sie nicht nur die Bibliotheksprofilierung, sondern auch die persönlich-fachliche Profilierung über Personalentwicklungsmaßnahmen selbst vorantreiben muss. Durch sorgfältige Auswahl, zielführende Argumente und offene Kommunikation kann die OPL den Personalverantwortlichen eine valide Entscheidungsgrundlage bieten. Dabei kann die OPL den in der folgenden Abbildung aufgeführten Kreislauf berücksichtigen, der auf Management-Maßnahmen als solche übertragbar ist.

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Alleinstellungsmerkmal => OPL muss eigene Fortbildung proaktiv vorantreiben.

Bedarf: Was brauchen wir? Nachhaltigkeit: Wie sichern wir den Erfolg?

Evaluation: Welchen Erfolg haben wir damit?

PE

Ziel: Wo wollen wir hin?

Strategie: Wie kommen wir an's Ziel?

Werkzeuge: Welche Mittel nutzen wir?

Abbildung: Management-Kreislauf

Das „wir“ in der Abbildung steht für die OPL und ihre Trägerorganisation: An jeder Stelle der PE steht das Interesse des Trägers im Vordergrund, Mitarbeiter zu binden, weiter zu qualifizieren und das Unternehmensziel möglichst effizient zu erreichen. Anders formuliert: PE kostet Zeit und Geld, dieser Einsatz muss sich „lohnen“. Bedarfsabhängig sollte die OPL an Fortbildungsmöglichkeiten teilnehmen, die allen Mitarbeitern offen stehen, wie z. B. Workshops zu einzelnen Anwendungen im Intranet oder Sprachkurse. Diese und andere allgemeine Schlüsselqualifikationen ergänzen die OPL-spezifischen Qualifikationen und Kompetenzen.

Schulung allgemeiner Schlüsselkompetenzen mit Kollegen gemeinsam nutzen

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 Personalentwicklung durch Fortbildung

13.2 Die OPL als Führungskraft der Bibliothek Fortbildung der Mitarbeiter in der Bibliothek durch „Training on the Job“

OPL ist für die Fortbildung der Mitarbeiter verantwortlich.

Wissenstransfer der OPL an Mitarbeiter – und umgekehrt

Auch wenn der OPL in der dokumentierten Organisationsstruktur häufig keinerlei Führungsposition zugewiesen wird, übernimmt sie neben den operativen auch leitungsähnliche Funktionen in der Bibliothek mit Verantwortung für das weitere Bibliothekspersonal: Die meisten OPL haben Mitarbeiter im weiteren Sinne. Diese können fest oder als Aushilfen bei der Trägerorganisation beschäftigt sein. In öffentlichen Bibliotheken der Kommunen und Kirchengemeinden wird die OPL darüber hinaus von ehrenamtlichen Helfern unterstützt. Die Mitarbeiter haben keine bibliothekarische, manchmal noch nicht einmal eine bibliotheksverwandte Vorbildung und werden von der OPL durch „Training on the Job“ eingewiesen. Im Interesse der OPL ist eine Bibliothek die bereits zitierte „Self Service Library“, in der die Nutzer in Standardsituationen zurechtkommen, ohne weitere Hilfe zu benötigen. Um dieses Ziel zu erreichen ist nicht nur die Infrastruktur entsprechend vorzubereiten, sondern auch das Wissen der Mitarbeiter entsprechend aufzubauen. Während die OPL sich größtenteils auf externen Fortbildungen weiterentwickeln kann, ist sie in der Lage, ihren Mitarbeitern durch gezieltes Training kleine Fortbildungseinheiten zu geben, die unmittelbaren Bezug zu deren Tätigkeit in der Bibliothek haben. Der persönliche Kontakt erleichtert die anwendungsorientierte Einweisung, sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch in kleinem und persönlichem Umfeld punktuelles Vorgehen möglich, aber insgesamt planvolles Vorgehen erforderlich ist. Dieser Transfer von Wissen ist ein kleiner Baustein des bibliotheksinternen Wissensmanagements. Die Bereiche, in denen Wissenstransfer angemessen ist, sind von der individuellen Situation und von der Eignung und der Fluktuation der Mitarbeiter abhängig. Die OPL kann Führungsverantwortung beweisen, indem sie die persönlichen, fachlichen und methodischen Kompetenzen der Mitarbeiter zielführend mit deren Aufgaben in der Bibliothek korreliert und weiterentwickelt. Gleichzeitig sollte die OPL sich bewusst sein, dass der Wissenstransfer nicht einseitig von OPL zu Mitarbeiter vonstattengehen muss, sondern sich im Dialog zu einem Wissensaustausch entwickeln kann.

13.3 Kurz und bündig: Personalentwicklung durch Fortbildung Das Alleinstellungsmerkmal der OPL erfordert, dass sie sich nicht nur mit ihren Services für die Nutzer, sondern als fortbildungs- und entwicklungsaffine Mitarbeiterin auch für die fachlichen und personellen Vorgesetzten sichtbar macht. Diese können Fortbildungsmöglichkeiten inhaltlich nur begrenzt bewerten, so dass die OPL ihnen Entscheidungsgrundlagen anbieten sollte. Während die OPL in der Regel besonders von externen Fortbildungsmaßnahmen profitiert, ist sie ihrerseits verantwortlich für den anwendungsorientierten Wissenstransfer an ihre nicht-bibliothekarischen Mitarbeiter. Training on the Job der Mitarbeiter als Personalentwicklungsmaßnahme kann fallweise angeboten werden, sollte aber einem Konzept folgen und die persönlichen Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter möglichst zielführend berücksichtigen. Der interne Wissenstransfer ist zudem keine Einbahnstraße – die OPL kann sich durch den Dialog mit ihren Mitarbeitern und Kollegen ihrerseits weiterentwickeln.



Kurz und bündig: Personalentwicklung durch Fortbildung 

Gibt es eine strukturierte Personalentwicklung in Ihrer Trägerorganisation, die auch Sie und Ihre Mitarbeiter in Anspruch nehmen können? Welche Fortbildungsmaßnahmen haben Sie in den letzten 3 Jahren wahrgenommen? Wie decken Sie Ihren eigenen und den individuellen Schulungsbedarf ihrer Mitarbeiter ab?

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14  Projektarbeit 14.1 Projektmanagement in der Trägerorganisation Projekte sind einmalig, zeitlich begrenzt und initiieren Veränderung

Projektmanagementverfahren und –software der Trägerorganisation nutzen

Verwaltungsaufwand für Projektsteuerung möglichst niedrig halten

Die Expertise der OPL ist breit angelegt und die bisher aufgezeigten Aufgabenbereiche gehören zum Tagesgeschäft. Über die kontinuierliche Weiterentwicklung der Bibliothek, ihrer Services und der OPL selbst hinaus setzt Projektarbeit Akzente. Projekte im Sinne dieses Leitfadens unterscheiden sich in nur zweierlei Hinsicht von den bereits behandelten Aufgaben: Sie sind häufig komplex, sie sind einmalig, leiten Veränderungen ein und stehen unter besonderen zeitlichen Vorgaben. Häufig dienen sie der Entwicklung von neuen Services, die nach der Projektphase in den Regelbetrieb übernommen werden sollen. Projektmanagement als Steuerungsinstrument bietet eine Struktur zur zielführenden Abwicklung von einmaligen Aufgaben. Es werden verschiedene anerkannte und zahllose weitere, selbst entwickelte Methoden angewendet. Die Entscheidung über die Methode bleibt nicht immer der OPL überlassen. Sie kann vielmehr eine Managemententscheidung der Trägerorganisation sein. Wenn also PRINCE2 die Methode der Wahl in ihrer Trägerorganisation ist, so tut die OPL gut daran, mit dieser Methode vertraut zu sein – womit unter anderem auch ein Ansatz für Fortbildungsmaßnahmen gegeben sein kann. Dasselbe gilt für den Einsatz von Projektmanagement-Software. Mögliche Projektziele können sein: –– Bauliche Maßnahmen in der Bibliothek (Neueinrichtung, Umbau) –– Entwurf eines Schulungskonzepts für alle Mitarbeiter unter besonderer Berücksichtigung des internen Wissensmanagements –– Aufbau einer eigenen Bibliothekswebseite –– Einführung von E-only als Prinzip des Bestandsaufbaus –– Jubiläumsveranstaltung zum 50jährigen Bestehen der Bibliothek –– Konvertierung des Bibliothekskataloges in ein neues, webbasiertes System –– Anpassung der veralteten Aufstellungssystematik Bei der Wahl der Mittel muss die Verhältnismäßigkeit gewahrt bleiben: Je kleiner und kürzer ein Projekt ist, umso geringer ist die Notwendigkeit für aufwändige Dokumentations- und Kontrollverfahren. In vielen Fällen reichen ein Kalender, eine Mindmap und eine Tabelle. Die umfangreiche lieferbare Literatur und die verschiedenen Tools zur Ressourcenplanung kann die OPL unterstützend heranziehen. Sie sind sicherlich hilfreich, aber ersetzen weder Erfahrungswissen noch Kompetenzen bei dem Umgang mit Veränderungen, die diese Projekte mit sich bringen.

14.2 Die OPL als Teammitglied und Projektverantwortliche Projektarbeit als Kernkompetenz der OPL

Projektmanagement zeichnet sich durch gute Vorbereitung, Konzentration auf das Wesentliche, eindeutige Strukturen und Pragmatismus aus und ist auch in dieser Hinsicht mit der täglichen OPL-Arbeit vergleichbar. In Projekten beteiligt sich die OPL kompetent und aktiv in einem nicht-bibliothekarischen Team, das aus Kollegen der Trägerorganisation, aber auch aus Mitarbeitern externer Firmen bestehen kann. Die ausgeprägt auf ein Projektziel fokussierte und damit häufig auch in der Auseinandersetzung intensive Teamarbeit erfordert die in Kapitel 1.3 zusammengestellten Kompetenzen, die die OPL für ihre tägliche Arbeit ebenfalls benötigt.



Kurz und bündig: Projektarbeit 

Bibliotheksinterne Projekte werden häufig durchgeführt, aber von der OPL selten als Projekte wahrgenommen. Diese Form von Projekten wird über das Tagesgeschäft hinaus umgesetzt. Die OPL ist die einzige Projektteilnehmerin und Projektverantwortliche. Auf eine umfangreiche Dokumentation des Projektes kann in der Regel verzichtet werden. Es kann aber zielführend sein, den Anlass, das Ziel, den erwarteten Aufwand und das angestrebte Ergebnis des Projektes zusammenzufassen, auch wenn es keinerlei Vorgabe der Trägerorganisation dazu gibt. Ein grundsätzliches Problem ist das der fehlenden Zeitressourcen. OPL verfügen sehr häufig über ein nur knapp bemessenes Zeitbudget für die tägliche Arbeit, die dieses Budget in der Regel völlig ausschöpft. Abhängig von der Aufbauorganisation des Trägers können zusätzliche Ressourcen bereitgestellt werden, um der OPL die Projektarbeit zu ermöglichen. Denkbar ist eine temporäre Arbeitszeiterhöhung mit Einverständnis der OPL oder eine temporären Delegation, Kooperation oder gar Outsourcing bestimmter Aufgaben. Häufig werden allerdings in der Praxis keinerlei entlastende Maßnahmen vom Arbeitgeber angeboten oder auf das Angebot, Überstunden „gelegentlich abfeiern“ zu können, beschränkt. Die OPL ist mit ihrem besonderen persönlichen Einsatz gefordert, sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten einzubringen.

14.3 Kurz und bündig: Projektarbeit Projekte sind zeitlich befristete und besondere Aufgaben, die in einem Team oder ausschließlich von der OPL durchgeführt werden. Mit in der Trägerorganisation üblichen Projektmethoden und Projektmanagementsoftware zur Steuerung und Dokumentation sollte die OPL vertraut sein. Projekte sind in der Regel inhaltlich und methodisch für die OPL weniger herausfordernd, als vielmehr durch den zusätzlichen Zeitbedarf. Projekte sind gerade wegen ihrer Einzigartigkeit dazu geeignet, sich vertieft mit neuen Themen und Aspekten auseinander zu setzen und kommen in ihrer Struktur den Kernkompetenzen der OPL entgegen. Sie können wegen ihrer inhaltlichen Dichte und als Impuls für Veränderungen zum „Salz in der Suppe“ der OPL-Arbeit werden. Welche Projekte haben Sie bisher im Team oder „Solo“ durchgeführt? Welchen Einfluss haben die Projektergebnisse und Ihre persönlichen Erfahrungen daraus auf Ihre Arbeit?

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Dokumentation auch von bibliotheksinternen Projekten

Projektarbeit als besondere Herausforderung für das persönliche Zeitmanagement

15  Persönliche Arbeitsorganisation Selbständige und stark eigenverantwortliche Arbeit erfordert ein hohes Maß an Selbstorganisation und gleichzeitig die Bereitschaft, fallweise und flexibel von der vorgegebenen Struktur abzuweichen. Auch große Selbstdisziplin und Motivation können in Überforderung und „Chaos auf dem Schreibtisch“ münden, wenn das Handwerkszeug zur Umsetzung in tatsächliche Arbeitsabläufe fehlt. OPL-Arbeit zeichnet sich nicht nur durch Vielfalt aus, sondern in der Regel auch durch Zeitknappheit – zahllose OPL sind nicht nur alleinverantwortlich für ihre Bibliothek, sondern darüber hinaus auch teilzeitbeschäftigt. Daher nähern wir uns an dieser Stelle dem Umgang mit Arbeitszeit und der Organisation von Aufgaben. Es ist grundsätzlich hilfreich, die eigenen Arbeitsabläufe von Zeit zu Zeit zu hinterfragen: Haben sich Faktoren geändert, die bei der Entwicklung der derzeitigen Abläufe entscheidend waren? Gibt es neue Anforderungen oder Tools innerhalb der Trägerorganisation, die Anlass geben, die eigene Arbeitsorganisation zu überarbeiten? Die OPL sollte jederzeit genügend selbstkritische Distanz wahren, um Veränderungsprozesse und ihre Auswirkungen auf die OPL-Arbeit zu erkennen und damit konstruktiv umgehen zu können.

15.1 Gesamtschau der Aufgaben OPL-Arbeit ist „rich and large“

Strukturierung der Prozesse als Ziel

Die in arbeitsteiligen Abteilungen so oft beschworene Notwendigkeit von Job Enrichment und Job Enlargement, die u. a. der Eintönigkeit der Arbeit begegnen sollen, sind für die OPL kein Thema: OPL-Arbeit ist „rich and large“. Das bedeutet aber auch, dass die Aufgaben zeitlich wie inhaltlich unterschiedlich anspruchsvoll sind. Darüber hinaus gibt es in der konkreten Arbeitssituation nur wenige Vorgaben, was wie und wann erledigt werden soll. „Dienst nach Vorschrift“ ist mangels Vorschrift für die OPL häufig gar nicht möglich. Es geht also darum, einen Ansatz zu finden, mit dem die Vielzahl der Tätigkeiten sinnvoll strukturiert und an mancher Stelle auch reduziert werden kann. Eine differenzierte Gesamtschau der Aufgaben bietet eine Übersicht und kann Basis für die Strukturierung der Arbeitsprozesse sein. Das Alleinstellungsmerkmal der OPL innerhalb der Trägerorganisation geht nicht damit einher, dass sie alle Aufgaben, die sie erledigen kann, auch tatsächlich selbst erledigt. Es bedeutet vielmehr, dass die OPL für den optimalen Service der Bibliothek als Ganzes verantwortlich ist. Halten Sie auf einer Liste oder einer Mindmap alle Aufgaben fest, die Sie in Ihrer Funktion als OPL haben. Eine Sammlung der Aufgaben kann z. B. zunächst schlagwortartig Aufgaben sammeln wie z. B.: Bestellungen aufgeben, Katalogisieren, Etiketten ausdrucken, Anfragen beantworten, Datenbanklizenzen prüfen, u. v. a. m. Haben Sie darüber hinaus weitere Aufgabengebiete? Listen Sie auch diese auf. Wenn die Aufgaben bibliotheksnah scheinen, können Sie sie in einer Liste oder Mindmap zusammenfassen. Haben Sie nichts mit Bibliothek i. w. S. zu tun, dann ist es wahrscheinlich sinnvoll, sie separat aufzuführen. Ihnen werden sicherlich nach und nach immer mehr ihrer Aufgaben bewusst. Ergänzen Sie diese Gesamtschau als „Work in Progress“.



Routine und Standardisierung 

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15.2 Routine und Standardisierung In arbeitsteiligen Arbeitsprozessen werden sowohl das Ergebnis als auch der Ablauf der Teilaufgaben einer Beschäftigten in gewissem Rahmen vorgegeben. Zustandekommen und Ergebnis einer Aufgabe sind geregelt und müssen bestimmten Standards genügen. Zudem entwickelt sich bei gleichförmiger Arbeit eine gewisse Routine immer wiederkehrender, gleicher Arbeitsabläufe. Beide Elemente kann sich auch die OPL zunutze machen. In der Regel muss sie allerdings selbst die Grundlage für Routine legen und eine Form der Standardisierung ihrer Arbeitsergebnisse definieren. Sicher haben Sie bereits während ihrer ersten Auflistung darüber nachgedacht, wie Sie diese Aufgaben gegenwärtig angehen. Sie können spontan aufwändige und weniger aufwändige, häufig durchzuführende und situationsabhängige Aufgaben unterscheiden. Machen Sie sich die Struktur Ihrer Aufgaben bewusst. Es kann sein, dass die einfachen Verwaltungstätigkeiten regelmäßig erforderlich sind, wohingegen komplexere Aufgaben wie z. B. Recherchen zu einer neuen Fragestellung seltener auf Sie zukommen. Der Zeitbedarf kann, muss aber nicht analog dazu niedrig bzw. hoch sein. Wenn Ihnen die Unterscheidung in zwei Kategorien angesichts Ihres Aufgabenportfolios zu grob erscheint, können Sie eine weitere Kategorie hinzufügen. Einfache Aufgaben

Komplexe Aufgaben

z. B. Lieferungseingangskontrolle, Rechnungskontrolle, morgendlicher Check der Eingangspost (Print wie elektronisch) …

z. B. Auskunftsinterviews, Sacherschließung, Recherchen, Budgetplanung …

Es erscheint sicher einsichtig, dass einfache Aufgaben besonders leicht „zur Routine“ werden. Sie unterstützt die die OPL darin, ihre Aufgaben rascher erledigen zu können und setzt Aufmerksamkeitspotential für situationsabhängige und komplexe Aufgaben frei.

Routine erleichtert vor allem einfache, häufig wiederkehrende Aufgaben

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 Persönliche Arbeitsorganisation

Routine und Standardisierung reduzieren Aufwand und setzen Aufmerksamkeit für situationsabhängige Aufgaben frei.

Routine und Standards sind Bausteine validen OPLQualitätsmanagements.

Unterstützt wird eine gewisse Routine dadurch, dass man wiederkehrende Aufgaben auf immer wieder gleiche Weise in der immer gleichen Reihenfolge ausführt und auf die gleiche Art und Weise dokumentiert. Gleiche Aufgaben auf die gleiche Art und Weise zu erledigen ist ein Ansatz, die eigene Arbeit zu standardisieren. Die Idee der Standardisierung von Arbeitsprozessen und der Aufbereitung von Ergebnissen ist für die OPL auch dann relevant, wenn von ihrer Trägerorganisation keinerlei Standardisierung gefordert wird. Standards werden von den Nutzern bewusst oder unbewusst wahrgenommen und erstrecken sich auch auf komplexe Aufgabenfelder wie umfangreiche Recherchen. Im Sinne dieses Leitfadens ist Standardisierung auch unter dem qualitativen Aspekt zu sehen. Es geht hier nicht ausschließlich darum, Aufgaben gleichförmig zu erledigen oder aufzubereiten, sondern darum, beides am Nutzer orientiert, effizient und effektiv auf hohem Niveau zu bieten. Standardisierung beginnt bereits im Kleinen. Besonders leicht ist sie bei der Aufbereitung von Unterlagen für die Nutzer zu erreichen. Über Dokumentvorlagen, die an die Corporate Identity der Trägerorganisation angepasst sind und lediglich individualisiert werden müssen, können standardisierte Antwortmails, Rechercheergebnisse oder auch Mahnbriefe verschickt werden. Die OPL sollte für möglichst viele Aufgaben standardisierte Formen nutzen. Standard kann auch sein, dass sie bei Bedarf anbietet, Fragestellung „im Auge“ zu behalten und ggf. weitere Rechercheergebnisse nachzureichen. Auch dass die OPL „mitdenkt“, sollte im positiven Sinne zum Standard werden. Macht Ihre Trägerorganisation Vorgaben zu Standards, die die Bibliothek betreffen? Welche Standardisierungen nutzen oder bieten Sie bereits? Wo sehen Sie weiteres Standardisierungspotential?

15.3 Interne administrative Dokumentation

Dokumentation ist zweckgebunden

In dem vorangehenden Kapitel wurde der Aspekt der Standardisierung auf qualitative Anforderungen erweitert. Auch in diesem Kapitel sind Standardisierungen von zentraler Bedeutung und werden unter formalen wie qualitativen Aspekten betrachtet. Es geht um die für manche so lästige „Ablage“. Die in arbeitsteiligen Großbibliotheken übliche ausführliche Dokumentation von Arbeitsprozessen ist in den meisten Fällen vorgeschrieben und bietet die Grundlage dafür, die Arbeitsprozesse mehrerer Mitarbeiter zu koordinieren. Art und Umfang der Ablage- und Dokumentationspflichten sind ihrerseits dokumentiert. Die Dokumentation von Prozessen, zum Beispiel die analogen oder elektronischen Varianten der „Laufzettel“, die das neu erworbene Medien den gesamten Geschäftsgang durch begleiten, dient im Rahmen eines mehr oder weniger automatisierten, auf jeden Fall aber standardisierten Workflows dazu, den Bearbeitungsstand und den Verbleib einzelner Medien in einer arbeitsteiligen Struktur nachvollziehbar zu machen. Die OPL hingegen arbeitet weitgehend selbstverantwortlich und die Arbeitsgänge erfolgen in der Regel „aus einer Hand“. Darüber hinaus ist die Menge der bearbeiteten Vorgänge deutlich niedriger als in größeren Bibliotheken üblich.



Interne administrative Dokumentation 

Ausgangspunkt von Überlegungen zur Form der Dokumentation „à la OPL“ ist die Frage nach der Form und dem Umfang, die von Vorgesetzten und der Trägerorganisation als solchen gefordert werden. Die Vorgaben sind insbesondere abhängig von der Rechtsform der Trägerorganisation. Darüber hinaus liegen u. U. ausdrückliche Anforderungen schriftlich oder in Form von üblichen Hausregeln vor, die die OPL ggf. berücksichtigen muss. Die hauseigenen Dokumentationsanforderungen zielen in der Regel darauf, Abläufe und Gründe für Entscheidungen wie z. B. Anschaffungsentscheidungen nachvollziehbar zu machen. Sie sollen ggf. einer Überprüfung durch interne oder externe Prüfer standhalten können. Häufig betreffen diese Vorgaben Dokumentations- und Aufbewahrungspflichten im Rahmen der internen Buchhaltung oder die Organisation einzelner besonderer Projekte. Sind diese allgemeinen Regeln nicht dokumentiert, so liegt es an der OPL, den Rahmen durch Erkundigung in den betreffenden Abteilungen abzustecken. Dabei sollte die OPL ihre Gesprächspartner sorgfältig auswählen und sich auf die fachlich kompetenten bzw. über die Personalstruktur fachlich zuständigen Stellen beschränken. Letztlich müssen die Informationen valide und der Informationsstrang belastbar und nachvollziehbar sein. In der Regel obliegt es der OPL selbst, eine Dokumentationsstruktur für ihre eigenen administrativen Aufgaben aufzubauen. Ziel sollte sein, ein erforderliches Mindestmaß an Eigenkontrolle zu ermöglichen, um evtl. Überprüfungen vornehmen und Nachlässigkeiten oder Fehler korrigieren zu können. Die Kontrolle und Unterstützung durch Kollegen fehlt auch hier und wird durch Selbstkontrolle kompensiert. Es ist für die OPL herausfordernd, die Balance zwischen dem Nötigen und dem individuell u. U. Wünschenswerten und auch Überflüssigen herzustellen. So häufig die eigenen Stärken in die tägliche Arbeit eingebracht werden können, so hilfreich ist es im Rahmen der Arbeitsdokumentation, sich davon freizumachen und den eigenen Arbeitsplatz gleichsam aus einer übergeordneten Ebene zu betrachten. Dokumentation darf nicht um ihrer selbst erfolgen, sondern sollte so strukturiert sein, dass sie einem definierten Zweck folgt. Dieser definierte Zweck sollte dem „Realitäts-Check“ standhalten: Der kritischen Frage danach, wie wahrscheinlich es ist, dass ausschließlich die gewählte Form der Dokumentation ein Problem löst, das nicht auf andere Weise gelöst werden kann. Es kann das gedankliche Konstrukt helfen, einem imaginären Kollegen die Funktion z. B. der eigenen Ablage bzw. Datenspeicherung zu erläutern und zu belegen oder die Vorstellungen thesenartig zu Papier zu bringen. Das mag trivial klingen, aber es ist ein Versuch wert, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen, bevor Andere es tun. Lassen Sie uns in einem Fallbeispiel einen Blick auf die Balance zwischen der Dokumentation im eigenen und im Interesse eines Vorgesetzten werfen. Fallbeispiel: Erfassung von Daten im Geschäftsgang Die OPL in einer Unternehmensbibliothek trägt in ihr Bibliotheksverwaltungssystem die Erwerbungskosten und den Lieferanten sowie das Bestelldatum und das Lieferdatum für jede einzelne Neuanschaffung ein. Ihr Ziel ist es, bei Bedarf dem Vorgesetzten aus dem Bibliotheksverwaltungssystem heraus den Anteil des bereits verwendeten Budgets mitteilen zu können und die Ausgaben nach Publikationsformen (Bücher, E-Medien, Fortsetzungsbezüge) zu differenzieren. Der Vorgesetzte erfragt in der Regel kurz vor der Verhandlung des Budgets für das Folgejahr den „Stand des Etats“. Eine differenzierte Nachfrage nach den Ausgaben ist bislang nicht erfolgt, der Vorgesetzte interessierte sich grundsätzlich ausschließlich für die Ausgaben für Print- und für E-Medien zu einem bestimmten Zeitpunkt.

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Hauseigene Standards beachten

Dokumentation ermöglicht Trägerorganisation die Überprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit.

Dokumentation zur Eigenkontrolle

Dokumentation im Realitätscheck

Fallbeispiel

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 Persönliche Arbeitsorganisation

In diesem stark vereinfachenden Fall liegt nahe, die Eintragung von Bestelldatum, Lieferdatum und Lieferant als obsolet zu betrachten. Welchen Zweck verfolgt die OPL damit? Es ergibt sich kein Mehrwert, sondern es erfolgt die „Eigendokumentation zum Selbstzweck“. Die Eintragung kostet Zeit, die die OPL sicher sinnvoller aufwenden könnte. Zurück zu dem Fallbeispiel: Fallbeispiel

Ist der Erkenntnisgewinn tatsächlich von Relevanz?

Eine Selbstverständlichkeit? Einmalerfassung von Daten

Ist die Dokumentation zeitgemäß?

Fallbeispiel: Erfassung von Daten im Geschäftsgang – die Fortsetzung Die OPL erfährt, dass die vom Vorgesetzten geforderte Information über den Stand des Budgets von der Buchhalterin auf einen Klick tagesaktuell beantwortet werden kann. Die OPL kann sich ohne weiteres direkt an die Kollegin wenden, wann immer sie die aktuelle Auskunft benötigt. Weitere Analysen z. B. nach Lieferanten oder Quartalsständen sind ebenfalls abrufbar. Die Auswertungen, für die die OPL bislang Lieferanten, Lieferdaten und Preise von Hand in das Bibliotheksverwaltungssystem eingetragen hat, stehen auf anderem Wege zur Verfügung. Daten für differenzierte Auswertungen, die die OPL bislang primär zu ihrer eigenen Orientierung vornahm, werden vom Lieferanten bereits vorgehalten: Über ein Kundenportal kann die Bibliothekarin die Daten nach selbstgewählten Kriterien auswerten und exportieren. Die OPL stellt fest, dass diese Auswertungen zwar nicht in das Bibliotheksverwaltungssystem, aber in ein hausintern genutztes Tabellenkalkulationsprogramm übernommen werden können. Zudem können die Daten mit denen anderer Lieferanten mit geringem Aufwand zusammengeführt werden. Die zusätzliche Erfassung im Bibliotheksverwaltungssystem kann also ohne Informationsverlust entfallen.

Dieses Beispiel mag lapidar erscheinen. Es illustriert, dass auch vermeintlich kleine Prozesse einer näheren Betrachtung wert sind. Wie wahrscheinlich ist es, dass ein Problem nur dann lösbar ist, wenn die Dokumentation auf diese bestimmte Art und Weise erfolgt? Gibt es Alternativen? Welche weiteren Abteilungen in der Trägerorganisation arbeiten ähnlich? Welche Abteilungen werten welche Daten aus? Auch das Prinzip der Einmalerfassung der Daten kann hieran illustriert werden. Es sollte selbstverständlich sein, dass Daten möglichst nicht mehrfach innerhalb der Trägerorganisation erhoben und gesammelt werden. In nur wenigen Fällen ist eine erhöhte (Selbst-)Kontrolle erforderlich. Darüber hinaus zeigt das Fallbeispiel, dass Prozesse durch Veränderungen der Arbeitsumgebung innerhalb und außerhalb der Trägerorganisation ihre Berechtigung verlieren können oder Anpassungen erfordern. Die OPL sollte auch ihre quasi intern-administrativen Arbeitsbereiche selbstkritisch im Auge behalten, regelmäßig hinterfragen und weiterentwickeln.

15.4 Zeitmanagement In den bisherigen Ansätzen zur eigenen Arbeitsorganisation klingt bereits an, dass das persönliche Zeitmanagement der OPL einen großen Einfluss auf den Erfolg und die Ergebnisse ihrer Arbeit hat. Nach Auffassung der Verfasserin ist das Zeitmanagement neben der fachlichen Qualifikation zentral für die OPL-Arbeit: Die Strukturierung und die konstruktive Nutzung von Zeit als Ressource gehört zu den Kernkompetenzen jeder OPL. Im Folgenden werden verschiedene Ansätze skizziert, die den Umgang mit Arbeitszeit erleichtern.

Zeitmanagement 

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15.4.1 Zeitlicher Aufwand Bei der Erfassung der Aufgaben in Kapitel 15.1 ist Ihnen sicher bewusst geworden, dass diese Aufgaben jeweils unterschiedlich viel oder wenig Zeit in Anspruch nehmen. Die OPL sollte sich die Zeit nehmen, die durchschnittliche Arbeitszeit für einzelne Aufgaben zu ermitteln. Wenn sie die Zeiteinheiten auf die kleinstmögliche Einheit herunterbricht, erhält sie einen weiteren Baustein dafür, ihren Arbeitstag einteilen zu können. Besonders relevant sind dabei häufig zu erledigende Aufgaben wie formale und inhaltliche Erschließung, bei Printmedien darüber hinaus ggf. die Anfertigung der entsprechenden Etiketten, die manuelle Buchbearbeitung sowie das Einräumen in die Regale pro Medieneinheit. Aber auch der Zeitaufwand für z. B. individuelle Anfragen ist aussagekräftig. Eine einfache Katalogauskunft z. B. kann innerhalb von 2 Minuten erledigt sein. Eine thematische Recherche hingegen kann leicht 10 Minuten, aber auch eine oder gar mehrere Stunden benötigen. Im Laufe der Arbeitspraxis entwickelt die OPL einen Erfahrungswert – und hat auch eine Vorstellung davon, wieviel Zeit sie für die Aufgaben überhaupt investieren kann: Es kann zum Beispiel auch mal Zeit sein, eine bis dahin ergebnislose Recherche abzubrechen oder auf einen anderen Zeitpunkt zu verschieben.

Jede Aufgabe braucht ihre Zeit.

Ordnen Sie Ihren Aufgaben mit und ohne Bibliotheksbezug einen gemittelten zeitlichen Aufwand pro „Einheit“ differenziert in Teilaufgaben zu.

15.4.2 Bündelung Einfache Aufgaben kommen nicht nur häufig (z. B. täglich) auf Sie zu, sie sind teilweise auch recht kleinteilig und laufen bestenfalls routiniert ab. Die Bündelung von gleichen oder stark ähnlichen Aufgaben fördert die Routine, unterstützt die persönliche Konzentration und trägt wesentlich zu einem effizienten Arbeitsablauf bei. Als besonders plakatives Beispiel soll hier das Lesen von E-Mails stehen. Es lenkt nach Erfahrung der Verfasserin unnötigerweise ab, die gerade anstehende Arbeit zugunsten jeder aktuell eingehenden Nachricht unabhängig von der Dringlichkeit ihres Inhalts zu unterbrechen. Die Möglichkeiten der Kommunikation Just in Time über ver-

Bündelung von kleinteiligen Aufgaben

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 Persönliche Arbeitsorganisation

schiedene Kommunikationskanäle differenziert einzusetzen ist eine Herausforderung im „Arbeitsalltag 2.0“. Vielleicht haben Sie die Möglichkeit der Bündelung in Ihrer Gesamtschau zumindest in der Benennung der Aufgabe intuitiv bereits berücksichtigt? Setzen Sie diese Bündelung auch praktisch um, oder bearbeiten Sie jede Aufgabe, die auf Ihren Tisch kommt, unabhängig von ihrer Art „als nächstes“?

15.4.3 Rhythmisierung

Von Tages-, Wochen, und Monatstaktung

Die Häufigkeit, mit der den einzelnen Aufgaben nachgegangen wird, hängt zum einen von der Aufgabe selbst, aber auch von den Anforderungen des Trägers ab. Nicht zuletzt aber liegt es an der OPL, ihre Aufgaben zu „takten“. Es kann täglich, wöchentlich oder auch monatlich gefordert bzw. notwendig sein, bestimmte Aufgaben zu erledigen. Die Gesamtschau der Aufgaben erhält über die Festlegung der Häufigkeit und Wiederkehr hin zu einem Arbeits-Rhythmus für den Tag, die Woche und den Monat, eine Struktur. Diese erleichtert auch die Arbeit als OPL. Erfahrene OPL werden an dieser Stelle widersprechen wollen – und natürlich haben sie Recht: die Rhythmisierung des Arbeitsalltages mag sinnvoll sein und trägt im Idealfall zu einem effizienten Arbeitsabläufen bei – sie ist aber genau das: Ein Idealfall, der angesichts des breiten Spektrums der Aufgaben nur selten konsequent umsetzbar ist. Sich mit dem sinnvollen Turnus jedes Arbeitspaketes auseinanderzusetzen und insgesamt eine gewisse Rhythmisierung anzustreben, kann dennoch die Planung der Arbeitszeit erleichtern. Es mag zunächst aufwändig erscheinen, diese Rhythmisierung festzulegen und zu dokumentieren, ist aber hilfreich dabei, die eigene Arbeit zu reflektieren. Welchen Ihrer Aufgaben können Sie einen festen Turnus zuordnen? Welche Aufgaben übernehmen Sie mehrfach täglich, täglich, wöchentlich oder monatlich? Ist der Rhythmus im konkreten Fall sinnvoll? Welche Aufgaben werden derzeit fallweise, also unmittelbar dann, wenn sie auftreten, erledigt?

Um die Selbstverständlichkeit eines Arbeitsrhythmus zu erreichen, sollten auch die individuellen Vorlieben der OPL und die Gegebenheiten in der Bibliothek berücksichtigt werden. Zur Illustration mag hier ein Fallbeispiel dienen.

Zeitmanagement 

Fallbeispiel: Rhythmisierung eines Arbeitspakets innerhalb eines Arbeitstages Eine Instituts- oder Firmenbibliothek mit eingeschränktem Nutzerkreis ist als sogenannte 24/7-Bibliothek rund um die Uhr an allen Tagen in der Woche geöffnet. Die Bibliothek kann von den gut geschulten Nutzern unabhängig von der Anwesenheit der OPL genutzt werden. Während ihrer Arbeitszeit wird die OPL als ständige Ansprechpartnerin für Fragen und Rechercheaufträge angenommen. Der Publikumsverkehr ist während der Arbeitszeiten rege, und konzentriertes Arbeiten z. B. zur formalen und inhaltlichen Erschließung von Neuerwerbungen oder die Kontrolle der Monatssammelrechnungen ist kaum möglich. Die OPL fühlt sich immer häufiger von Nutzern dabei „gestört“. Sie fühlt sich unter Druck gesetzt und entscheidet, den eigenen Tagesablauf zu analysieren. Es stellt sich heraus, dass sie häufig einen großen Teil der konzentrierten Arbeit während eines Tagesabschnitts erledigen möchte, an dem der Publikumsverkehr regelmäßig besonders stark ist. Ihre Arbeit wird häufig durch Nachfragen von Nutzern unterbrochen, die ihre unmittelbare Aufmerksamkeit erfordern. Sie macht sich bewusst, zu welchen Tageszeiten innerhalb ihrer eigenen Arbeitszeit die Bibliothek tendenziell wenig frequentiert wird. Sie verlegt die Arbeitspakete, die besondere Konzentration erfordern, auf die Phasen mit geringem Publikumsverkehr und stellt zufrieden fest, dass sie fokussiert an den Aufgaben arbeiten kann, die hohe Konzentration erfordern.

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Fallbeispiel

Fallen Ihnen ähnliche Situationen in Ihrer Bibliothek ein? Können Sie – anders als die Kollegin im Fallbeispiel – bestimmte Arbeiten auf Ihre Arbeitszeit außerhalb der Öffnungszeiten verlegen? Oder haben Sie gar die Möglichkeit, über eine Home-Office-Regelung bestimmte Aufgaben außerhalb der Bibliothek zu erledigen?

15.4.4 Fristen und Zielvorgaben „Ich brauche die Rechercheergebnisse innerhalb von 2 Stunden!“ Wohl jeder OPL ist die Arbeit mit knappen Fristen vertraut. In dem eben angedeuteten Zitat wird vom Nutzer ein enger Zeitrahmen für eine umfangreiche Aufgabe gesetzt. Innerhalb der zeitlichen Vorgabe ein valides Rechercheergebnis anbieten zu können, sollte das Ziel der OPL sein. Es obliegt ihr nun, den Zeitaufwand für die Recherche abzuschätzen und die bisherige Planung ihrer Arbeit für den laufenden Tag anzupassen. Der Zeitaufwand für jede Recherche ist zwar nur eine Annahme, sie kann aber auf Erfahrungswerte und evtl. den empirisch festgestellten durchschnittlichen Zeitaufwand begründet werden. Sie erleichtert es der OPL, ihre Tagesplanung anzupassen und die unerwartete umfängliche Aufgabe fristgemäß zu bearbeiten. Auch externe Geschäftspartner setzen zeitliche Rahmen, die Auswirkungen auf die Administration in der Bibliothek haben. Exemplarisch seien hier Rückgabefristen für Ansichtslieferungen des Buchhandels oder Zahlungsziele für Rechnungen genannt. Von Nutzern oder externen Geschäftspartnern gesetzte Zeitvorgaben sind verpflichtend. Sie beeinflussen die Tagesplanung der OPL maßgeblich und bieten sozusagen einen Teil des zeitlichen Rahmens. Andere Teile des (Zeit-) Rahmens kann die OPL selbst setzen, indem sie sich Fristen für die interne Administration setzt: Bis

Fristen werden von Nutzern und Geschäftspartnern gesetzt. Interne Fristsetzung erleichtert die Strukturierung.

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 Persönliche Arbeitsorganisation

Fristen als Rahmen für Zeitmanagement

wann sollten oder müssen bestimmte Aufgaben erledigt werden? Auch selbst gesetzte Fristen erleichtern die (Selbst-) Organisation und ermöglichen, den eigenen Tagesablauf zu strukturieren. Abhängig von den eigenen Arbeitsgewohnheiten und der Softwareumgebung in der Trägerorganisation können diese Fristen z. B. über Wiedervorlagefunktionen in der Kalenderfunktion des E-Mail-Programms transparent dokumentiert werden. Besonders Aufgaben mit mittel- und langfristigen Zielen laufen dann nicht Gefahr, aus dem Blickfeld zu geraten oder gar vergessen zu werden. So kann die unangenehme Situation vermieden werden, einen Auftrag nicht oder unpünktlich abzuliefern und gar vom Nutzer daran „erinnert“ werden zu müssen. Der Überblick über alle Fristen und natürlich möglichst ihre Einhaltung ist ein wesentlicher Baustein zuverlässiger Arbeit.

15.4.5 Priorisierung Das Telefon klingelt, ein Nutzer steht vor dem Schreibtisch der OPL, die gerade an einer umfänglichen und eiligen Recherche arbeitet. Ein Blick auf den Monitor des Rechners zeigt, dass gerade eine als dringlich gekennzeichnete E-Mail eingegangen ist. Gleichzeitig ist der OPL bewusst, dass eine größere Medienbestellung innerhalb der nächsten Stunde aufzugeben ist. Die Medien werden noch in dieser Arbeitswoche benötigt und die OPL möchte keine verspätete Lieferung riskieren. Im Hinterkopf der OPL „geistert“ die lang geplante und immer wieder verschobene Überarbeitung der Bibliothekssystematik … Was für manche OPL nahezu unwahrscheinlich anmuten mag, ist für andere eine sehr vertraute Situation. Sie könnte gleichsam endlos um Beispiele aus der Praxis erweitert werden. Wenden wir uns also nun der Einschätzung von Wichtigem und weniger Wichtigem, Dringlichem und weniger Dringlichem zu. Welcher der anstehenden Aufgaben ist der Vorrang zu geben? Während die Dringlichkeit unter zeitlichem Aspekt zu sehen ist, stellt die Wichtigkeit eine Verbindung zur Bedeutung der Aufgaben für den Nutzer her. Beide Faktoren können subjektiv begründet sein. Dennoch lohnt es sich sicherlich, die individuelle Situation anhand dieser Kategorien zu reflektieren. Versuchen Sie, Ihre Aufgaben in dieser Tabelle aus Nutzersicht einzutragen. Schon diese einfache Kategorisierung kann Zweifelsfälle ergeben. Dringend

Weniger Dringend

Wichtig

...

...

Weniger Wichtig

...

...

Zeitmanagement 

 123

Welche Aufgaben werden seitens Ihrer Trägerorganisation als Ihre Kernaufgaben gesehen? Nehmen Sie z. B. Ihre Stellenbeschreibung und ergänzende schriftlich oder mündlich getroffene Vereinbarungen zur Hilfe und berücksichtigen Sie dabei auch informell getroffene Vereinbarungen und solche Aufgaben, die Ihnen im Laufe der Zeit ohne Vereinbarung „zugewachsen“ sind.

Diese Priorisierung dient zunächst dazu, sich der eigenen Kern- und Randaufgaben bewusst zu werden. Die Kernaufgaben sollten in unserem vereinfachenden Bild grundsätzlich zeitnah innerhalb des gesetzten Zeitrahmens abgeschlossen werden. Randaufgaben können bei Bedarf, also im Interessenkonflikt mit Kernaufgaben, zurückgestellt werden. Die Nutzerzentriertheit der OPL-Arbeit sollte eine möglichst starke Deckung von wichtigen Aufgaben mit den festgelegten Kernaufgaben ergeben. Werden Kernaufgaben auffallend häufig zugunsten von anderen Kern- oder gar Randaufgaben nicht fristgemäß abgeschlossen, so kann das als Symptom für eine Priorisierung gesehen werden, die falsch gesetzt wurde oder sich falsch entwickelt hat. Fallbeispiel: Priorisierung und Konkurrenz der Aufgaben Die Bibliothekarin in einer Institutsbibliothek erstellt eine Prioritätenliste Ihrer Aufgaben. Neben ihrer Stellenbeschreibung orientiert sie sich dabei an bisherigen Arbeitsaufträgen und Services, die sie regelmäßig erbringt. Sie stellt dabei fest, dass die Aufgabenbereiche, die in Form eines direkten Services für den Nutzer bestehen, zu den besonders wichtigen Aufgaben zählen. Von ihnen profitieren die Nutzer unmittelbar. Darüber hinaus zählen einige administrative Aufgaben zu ihren Kernaufgaben, die den Bibliotheksbetrieb indirekt aufrechterhalten. Einige davon kann die OPL häufig nicht fristgemäß bearbeiten. So ist z. B. die von der Buchhaltung eingeforderte zügige Rechnungsbearbeitung selten möglich, die Bibliothekarin ist damit häufig in Verzug. Mehrmals jährlich senden die Rechnungssteller Zahlungserinnerungen oder gar Mahnungen, die wiederum zusätzlich „Zeit und Nerven“ kosten. Die OPL kann die Rechnungsbearbeitung weder delegieren, noch zur Randaufgabe umwidmen. Bei der näheren Betrachtung ihrer Aufgaben identifiziert die OPL eine Randaufgabe, die sie wegen der Außenwirkung für besonders relevant hält, aber von Seiten ihrer Trägerorganisation nicht originär zu ihrer Aufgabe zählt: Die Anfertigung und Versendung oder Lieferung von Kopien aus Datenbanken oder Printwerken, die in der Bibliothek vorgehalten werden. Diese Quellen sind für alle Nutzer frei zugänglich. Zu Beginn ihrer Tätigkeit im Institut sah die OPL diesen Service als gute Gelegenheit, Kontakt zu ihren neuen Kollegen aufzunehmen – sei es per E-Mail oder durch persönliche Lieferung von Printkopien in das Büro des bestellenden Kollegen. Gleichsam unversehens wurde auf diesen Service zunehmend zugegriffen. Und führt letztlich dazu, dass diese Randaufgabe einen wesentlichen Teil der Arbeitszeit der OPL bindet, die für Kernaufgaben wie die Rechnungsbearbeitung fehlt. Zudem häufen sich Beschwerden von Studierenden und Lehrkräften, sie sei selten am Arbeitsplatz anzutreffen und auch telefonisch schwer erreichbar.

Welche Empfehlung können Sie dieser Kollegin geben? Einen Service zu reduzieren oder gar abzuschaffen, ist unpopulär und es ist nicht einfach, diese Veränderung der Dienstleistung zu kommunizieren. Eine Arbeitszeiterhöhung für die teilzeitbeschäftigte Kollegin ist ausgeschlossen – und außerdem: Gehört es wirklich zu den Kernkompetenzen einer Bibliothekarin, Kopien anzufertigen und im Haus auszuliefern?

Fallbeispiel

124 

 Persönliche Arbeitsorganisation

Planbare Priorisierung unter dem zeitlichen Aspekt

Spontane, situative Priorisierung

Es ist kein allzu großer Aufwand, am Vorabend oder zu Beginn eines neuen Arbeitstages eine Auflistung der wichtigen und dringlichen, absehbaren Aufgaben vorzunehmen. Auch die Planung des Folgetages ist übrigens eine Rhythmisierungsmaßnahme. Die Tagesplanung wird erheblich erleichtert, wenn der Zeitaufwand der einzelnen Aufgaben einfließt (s. hierzu Kapitel 15.4.1). Die Aufgaben lassen sich effizient zwischen fest gesetzte Blöcke wie Meetings, Telefonkonferenzen oder auch angrenzend an die Mittagspause einplanen. Die idealtypische Planung lässt sich wohl selten tatsächlich umsetzen – ungeplante, dringliche Aufgaben oder Aufgaben, die längere Zeit dauern als geplant und Situationen wie die eingangs geschilderte in einer Firmenbibliothek erfordern eine flexible und unmittelbare Reaktion der OPL. Eine erfahrene OPL, die ihre Nutzer und die spezifischen Anforderungen ihres beruflichen Umfelds einschätzen kann, wird in der Regel eine Lösung für die Konfliktsituation anbieten können, die den Nutzern entgegenkommt und die Belastungssituationen im Interesse der OPL verringern kann.

15.4.6 Delegation

Konzentration auf Kernaufgaben – Grenzen ziehen

Das Alleinstellungsmerkmal der OPL schließt nicht aus, bestimmte Aufgabenbereiche temporär oder grundsätzlich zu delegieren. In der Aufstellung der Aufgabenbereiche jeder OPL finden sich mit großer Wahrscheinlichkeit einige Aufgaben, die nicht ihre spezifischen Kernkompetenzen als OPL erfordern, aber historisch gewachsen oder zufällig zu ihren Aufgaben gehören. Auch wenn die OPL Vieles selbst umsetzen KANN, heißt das nicht, dass sie alle Aufgaben selbst ausführt. Im Kern geht es auch hier darum, Grenzen zu ziehen zwischen den Bereichen, die zu den Kernkompetenzen und Kernaufgaben zählen und denen, die die OPL „auch“ ausfüllt. Dazu muss sie sich darüber im Klaren sein, welche Services unter Umständen an andere Mitarbeiter abgegeben werden können. Im Fallbeispiel in Kapitel 15.4.5 werden Kopierarbeiten und Botengänge zur Auslieferung der Kopien benannt. Diese kleinen Services können im Interesse eines Marketinginstruments im Einzelfall durchaus Sinn haben, in der Regel jedoch sollte die OPL sich im Klaren sein, dass sie nicht zu ihren Kernaufgaben gehören. Es konterkariert die Profilschärfung der OPL, wenn Kernbereiche zugunsten unspezifischer Services vernachlässigt werden. Diese unspezifischen Services im Regelfall zu delegieren, trägt zu einer Verbesserung und zur Ausgewogenheit der Services bei, die die OPL auszeichnen. Eine Delegation in Erwägung zu ziehen beschränkt sich allerdings nicht auf einfachere Aufgaben. Diese Möglichkeit sollte für alle Aufgaben geprüft werden, die ggw. der OPL zugeschrieben sind, für die es aber möglicherweise andere kompetente oder gar kompetentere Mitarbeiter in der Trägerorganisation gibt. Finden Sie in der Gesamtschau Aufgaben, die nicht zu Ihren Kernaufgaben zählen und mit denen Sie sich im Arbeitsalltag sogar „verzetteln“? Lassen sich diese Aufgaben unmittelbar delegieren? Wenn nicht: Was muss geändert werden, wen müssen Sie dafür gewinnen?

Zeitmanagement 

 125

15.4.7 Kooperation Sowohl Kern- als auch Randaufgaben stehen in einem Gesamtkontext aller Services der Bibliothek und anderen Dienstleistungsabteilungen der Trägerorganisation. In Kapitel 4.1 wird im Zusammenhang mit der Profilierung des Bibliotheksportfolios aus der Perspektive der Aufbauorganisation darauf eingegangen. Auch für das Zeitmanagement ist die Parallelität und Überschneidung von Services und Zielgruppen von hoher Relevanz. „Mehr desselben“ aus verschiedenen Teams hat nichts mit gutem Service zu tun, sondern mit mangelnder Koordination und unter Umständen mit sehr schlichtem Konkurrenzdenken. Konkurrenz an sich ist nichts Negatives. Sie kann anregen und motivieren. Aus einer Ausgangssituation, die von Konkurrenz oder auch „Mehr-desselben“ bestimmt wird, können Synergieeffekte abgeleitet werden. Ein Fallbeispiel soll das erläutern. Fallbeispiel: Kooperationsmöglichkeit Über das Firmenintranet eines Automobilherstellers werden Datenbanken verfügbar gemacht. Diese werden unkoordiniert sowohl von der OPL als auch von Mitarbeitern einer Abteilung für das hausinterne Wissensmanagement lizensiert und administriert. Beide bieten verschiedene Current Content Services und Newsletter an. Diese Struktur hat sich im Laufe der letzten Jahre aus unterschiedlichen Gründen „so ergeben“. Die WM-Abteilung, einige Jahre nach der Bibliothek gegründet, versucht ihr Know-how bestmöglich anzubringen und ihr Profil zu schärfen. Sowohl die Services der OPL als auch die der WM-Abteilung werden von den Nutzern sehr geschätzt. Es erweist sich allerdings, dass sich die Services inhaltlich wie organisatorisch überschneiden. Es ergibt sich zum einen Doppelarbeit, zum anderen erhalten die Nutzer Informationen über die verschiedenen Kanäle mehrfach. Sowohl die OPL als auch die WM-Mitarbeiter wollen die Services fortführen und schlagen der nächsten Führungsebene ein gemeinsames Projekt zur Überarbeitung der Services vor, um Synergien zu nutzen und den Informationsgehalt für die Leser zu optimieren. Nehmen Sie sich Zeit, sich ein weiteres Mal mit den bereits in Kapitel 4.1.1 angesprochenen Wettbewerbern und potentiellen Kooperationspartnern innerhalb Ihrer Trägerorganisation zu beschäftigen. Welche Personen und Abteilungen können Sie identifizieren? Es ist sicherlich hilfreich, Ihr Aufgabenprofil für diese Überlegungen heranzuziehen und sich die Aufgaben aller potentiellen Kooperationspartner bewusst zu machen.

15.4.8 Outsourcing Kooperations- und Delegationsmöglichkeiten beschränken sich nicht auf hausinterne Ressourcen – auch Outsourcing kann zu einer Entlastung der OPL führen. Bislang intern erbrachte oder völlig neue Leistungen an externe Dienstleister zu vergeben, kann sowohl für direkt an Nutzer gerichtete Services sinnvoll sein, als auch für Aufgabenbereiche der OPL selbst.

Mehr Desselben vermeiden, Synergiepotential erkennen

Fallbeispiel

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 Persönliche Arbeitsorganisation

Service für Nutzer – Service für OPL

Outsourcing nach Kompetenz der OPL

Vergabe an externe Dienstleister: Von „Eh-Da-Kosten“ zur externen Rechnung

Outsourcing muss compliant sein.

In beiden Fällen können Services vollständig ausgelagert werden, z. B. ein fachlicher Newsletter für die Nutzer oder die formale Katalogisierung und Buchbearbeitung. Es können auch Vorarbeiten ausgelagert werden, deren Ergebnisse von der OPL abschließend aufbereitet und den Nutzern zu Verfügung gestellt werden. Grundsätzlich erscheint es sinnvoll, alle Aufgabenbereiche auf das Potential der partiellen oder vollständigen Fremdvergabe hin zu untersuchen. Die OPL sollte auch hier die Möglichkeit nutzen, die eigene Kompetenz, aber auch eigene Stärken und Schwächen einfließen zu lassen. Schätzen z. B. die Nutzer die Ergebnisse der fachlichen Recherchen ganz besonders, würde es zur Profilierung der OPL wenig beitragen, genau diese Recherchetätigkeiten proaktiv auszulagern. Vielmehr könnten in einem solchen Fall eher formale Aufgaben wie die Formalerfassung und Buchbearbeitung für ein Outsourcing infrage kommen. Ziel des Outsourcings sollte wie bei allen Maßnahmen der OPL sein, Services auf hohem Niveau anzubieten. Diese sollten zumindest gleichwertig zu bisher erbrachten vergleichbaren Services sein. Eine Kostensteigerung wird eher selten von der Trägerorganisation akzeptiert werden, wenn sie nicht mit einer außergewöhnlichen Steigerung des Umfangs und der Qualität von Leistungen begründet werden kann. Besonderes Augenmerk sollte dem Kosten-Nutzen-Aspekt gelten, da beim Outsourcing auch Kosten verlagert werden – von einem internen Personal- und Sachkosten-Konto auf Rechnungen, die von externen Dienstleistern gestellt werden. Gerade bei Überlegungen zum Outsourcing sollten die Auswirkungen auf Budgetierung und Rechnungslegung frühzeitig berücksichtigt werden. Das Potential, das Outsourcing bietet, hängt besonders stark von der individuellen Organisationsform der Bibliothek und der Trägerorganisation ab. Rechtsform, Aufbauorganisation, datenschutzrechtliche und personalrechtliche Vorgaben sowie Compliance-Themen stehen im Vordergrund und sollten grundsätzlich vor der konkreten Planung geklärt sein. So macht es z. B. wenig Sinn, die Bibliothekssoftware als Software-as-a-Service-Dienst auslagern zu wollen, wenn datenschutzrechtliche oder interne Vorgaben dem entgegenstehen. Outsourcing kann ein wesentlicher Baustein zielgruppenorientierter und effizienter OPL-Services sein und wesentliche Ressourcen der OPL frei setzen, die z. B. für individuelle Services vor Ort genutzt werden können. Überlegungen zum Outsourcing können darüber hinaus zum Anlass genommen werden, die eigenen Produkte und die Anforderungen an diese Produkte zu hinterfragen. Auch hier ist es im Eigeninteresse der OPL, sich ergebnisoffen einzubringen, auch und besonders dann, wenn sie ein Outsourcing-Vorhaben kritisch sieht. Sehen Sie in Ihrer Bibliothek Potential, Services von externen Dienstleistern einzusetzen? Sollen die Services Sie entlasten oder das Bibliotheksportfolio insgesamt erweitern?



Kurz und bündig: Persönliche Arbeitsorganisation  

15.4.9 Zusammenfassung Gutes Zeitmanagement ist ein wesentlicher Schlüssel für gute OPL-Arbeit. Von der individuellen Arbeitssituation ist abhängig, ob und wie die vorgestellten Maßnahmen kombiniert werden. Ziel aller Maßnahmen wie Bündelung und Kooperation ist, der OPL trotz des breiten Aufgabenspektrums und des in der Regel knappen Zeitbudgets genügend Zeitraum für valide Arbeit zu bieten. Dazu kann auch gehören, ausgewählte Aufgaben internen Kollegen oder externen Dienstleistern zu überlassen. Ansätze wie Rhythmisierung, Priorisierung und (eigene) Fristsetzung sollen nicht in starre Strukturen münden. Die OPL muss in ihrer Planung anpassungsfähig bleiben. Situationsbezogenes Change Management im kleinen Umfang ist ebenfalls Teil eines guten Zeitmanagements.

15.5 Kurz und bündig: Persönliche Arbeitsorganisation Die OPL ist an ihrem Mischarbeitsplatz täglich mit verschiedenen und konkurrierenden Anforderungen und Aufgaben konfrontiert. Diese zu strukturieren und nutzerzentriert zu gestalten, liegt in der Verantwortung und im Eigeninteresse der OPL. Die persönliche Arbeitsorganisation kann als OPL-internes Projekt in einer Gesamtschau optimiert werden, es kann aber auch zielführend sein, einzelne Bereiche nach und nach zu verbessern. Ziel ist die Balance einer Strukturierung der Arbeitsabläufe und situationsgerechter Flexibilität als Ausdruck der Selbstorganisation, die Grundlage für die Arbeit der OPL ist.

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Nachwort In den vorangehenden Kapiteln haben Sie sich nicht nur lesend und schreibend mit exemplarischen Situationen auseinandergesetzt, sondern auch direkt oder indirekt mit der Situation in Ihrer eigenen Bibliothek beschäftigt. Darüber hinaus haben Sie sich über Ihre persönlichen Qualifikationen und Kompetenzen Gedanken gemacht. Sie haben, so hoffe ich, neben vielen Informationen eine neue Perspektive auf Ihren Gestaltungsspielraum gewonnen. Praktisches Management in One Person Libraries ist herausfordernd. Zum einen fordert es Sie als OPL, die als Allrounder das Potential der Bibliothek und ihr eigenes Potential erkennt und gestalterisch nutzt. Zum anderen werden die Nutzer, ihre nichtbibliothekarischen Kollegen und die Entscheider in der Trägerorganisation gefordert, die von dem Mehrwert der Bibliothek, ihrem Bestand und ihren Dienstleistungen, überzeugt sein müssen. OPL-Arbeit findet nicht auf einer Insel statt, sondern ist „People Business“: Der persönliche Bezug zu Nutzern und zur Trägerorganisation erleichtert die Entwicklung eines nachfrage- und bedarfsgerechten Bibliotheksangebots, das zu einem Unique Service Profile ausgebaut werden kann. Kontinuierliche Wirkungskontrollen ermöglichen Ihnen als OPL, die Bibliothek sowie die eigenen Qualifikationen und Kompetenzen dynamisch weiterzuentwickeln. Eine Grundlage dafür ist der Austausch von Informationen und Erfahrungen mit Kollegen. Dieser Leitfaden bietet einen Impuls dazu.

Anhang: Lösungsansätze Hier finden Sie Ansätze und Vorschläge für die Lösung von Fallbeispielen aus den verschiedenen Kapiteln. Sicherlich finden Sie weitere Möglichkeiten, mit den exemplarischen Situationen umzugehen. Die OPL selbst kann den Konflikt nicht direkt lösen. Sie kann allerdings versuchen, eine Klärung zwischen den Abteilungsleitern herbei zu führen. Die OPL ist die einzige Instanz, die mit validen Informationen über ihre Arbeit und den Zeitbedarf belegen kann, dass eine Intensivierung der Recherchetätigkeit nicht in der zugestandenen Arbeitszeit möglich ist. Abhängig von der Kommunikationskultur in der Trägerorganisation kann die OPL schriftlich oder mündlich verschiedene Szenarien und Lösungsvorschläge skizzieren. Diese können auch über die oben bereits Genannten hinausgehen – z. B. indem sie ein Outsourcing oder eine Übertragung bestimmter Aufgaben auf andere Personen innerhalb der Trägerorganisation thematisiert. Hier ist, wie in jedem der aufgeführten Fallbeispiele, natürlich auch die Verhältnismäßigkeit des Konfliktpotentials im Blick zu behalten. Eine Situation wie diese kann hier nicht ausführlich behandelt werden, daher werden lediglich eine wenige Denkanstöße gegeben. –– Waren die Voraussetzungen und Bedingungen für die Zielsetzung des Projektes allen Beteiligten (Projektteam und Entscheidern) klar? –– Haben sich Voraussetzungen und Bedingungen im laufenden Projekt geändert und wurden diese Änderungen berücksichtigt? –– Waren alle relevanten Stellen eingebunden? Wenn nein: Können Sie diese Nachlässigkeit revidieren? –– War die Präsentation der Ergebnisse überzeugend und vor allem zielgruppengerecht aufbereitet? Bedenken Sie, dass die Entscheider sich nicht ausführlich mit dem Projektthema befasst haben und einen anderen Wissensstand sowie u. U. andere, unartikulierte Interessen oder Vorgaben haben. –– Kann das Projekt erweitert und verlängert werden, um weitere Angebote inkl. des von der Leitungsebene favorisierten zu analysieren und zu bewerten?

Zu Kapitel 3.2: Fallbeispiel A

Zu Kapitel 3.4: Fallbeispiel B

Die ablehnende Haltung den Projektergebnissen gegenüber muss nicht von Dauer sein. Nun ist es an der Projektgruppe, sich der Chancen und Risiken des aus Sicht der Projektgruppe ungeeigneten Systems bewusst zu werden und ihr weiteres Vorgehen abzustimmen. Hier erscheint es sinnvoll, den Kontakt zu der Abteilung für Fort- und Weiterbildung zu suchen. Es handelt sich um Kollegen, mit denen man nicht im direkten Wettbewerb steht, sondern die wie die OPL zum Unternehmensziel der Trägerorganisation beitragen. Über den regelmäßigen Austausch kann geklärt werden, wo sich Überschneidungen oder Ergänzungen ergeben. In dem einen oder andern Fall mag es sein, dass beide Abteilungen vergleichbare Aufgaben zu ihren Kernkompetenzen zählen. Im konkreten Beispiel könnte das die bisher unkoordinierte Schulung in Fachdatenbankenanwendung sein. Hier kann sicher eine zielführende Lösung gefunden werden. Bei Bedarf werden Nutzer, Kollegen und Vorgesetzte in den Veränderungsprozess einbezogen. Denkbar ist z. B. dass die fachlichen Schwerpunkte und die Struktur der Fachdatenbanken in der zeitlich ersten Schulung der Abteilung für Fort- und Weiterbildung erläutert werden, während Tipps und Tricks zur Recherche von der Formulierung der Suchanfrage bis hin zur Weiterverwertung der Trefferlisten durch die OPL erfolgen.

Zu Kapitel 4.1.1: Fallbeispiel C

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 Anhang: Lösungsansätze

Zu Kapitel 4.1.1: Fallbeispiel D

Zu Kapitel 4.1.1: Fallbeispiel E

Zu Kapitel 4.1.1: Fallbeispiel F

Zu Kapitel 4.2.2: Fallbeispiel G

Zu Kapitel 4.2.2: Fallbeispiel H

Zu Kapitel 4.2.2: Fallbeispiel I

Eine enge Kooperation der Abteilungen erscheint auch hier sinnvoll. Basis jeglicher Weiterentwicklung ist die Kommunikation mit den Betroffenen und ggf. den Vorgesetzten. Es kann z. B. für die Nutzer zielführend sein, beide Services in ein gemeinsames Angebot einfließen zu lassen. Dieser neue, gemeinsame Service kann als Synergieeffekt der Arbeit beider Abteilungen präsentiert werden. Eine gemeinsame Analyse der Situation zusammen mit einem Vertreter des Trägers und dem Pächter scheint geraten. Grundfrage aus Sicht der OPL könnte z. B. sein, an welchen Fakten der Pächter des Kiosks seine Befürchtungen festmacht? Hat er eher diffuse Befürchtungen oder kann er konkrete Anhaltspunkte vorlegen, wie z. B. den Einbruch des Absatzes von Tageszeitungen, seit die Bibliothek über eine Spende des Zeitungsverlages regelmäßig mit einer großen Menge an Tageszeitungen versorgt wird? Die Entscheidung über den Umgang mit dem Anliegen des Pächters liegt außerhalb der Kompetenz der OPL – sie liegt beim Träger, der auf valide Informationen der beiden Parteien angewiesen ist, um abwägen zu können. Beide Veranstaltungsreihen können das kulturelle Leben der Gemeinde bereichern – wenn sie von Nutzern in- und außerhalb der Gemeinde angenommen werden. Koordinations- und Kooperationsgespräche sind kein Muss, aber sicher für beide Institutionen sinnvoll. Abhängig von ihrer organisatorischen Position kann die OPL die Kommunikation selbst oder lediglich über einen Vorgesetzten führen. Eine Abstimmung oder zumindest Verständigung über die Pläne zwischen der Bildungsstätte und der Bibliothek sollten grundsätzlich Alltagsgeschäft werden. Es macht z. B. wenig Sinn, wenn beide kurz hintereinander einen bestimmten Autor zu Gast haben, weil dieser sich gerade in der Region aufhält. Auch die zufällig parallele Ausgestaltung einer Reihe zur modernen Lyrik ist in Gemeinden, die so klein sind, dass sie lediglich über eine „Ein-Frau-Bibliothek“ verfügen, wenig bereichernd für das lokale Kulturleben. Jede Veranstaltung bietet Potential, wechselseitig für Lesungen und weitere Angebote zu werben. Gemeinsame Veranstaltungen in der Bibliothek oder in dem Gemeinschaftshaus sind ebenso denkbar wie die gemeinsame Fortführung des Veranstaltungskonzepts. Sie sollten der freundlichen Steuerberaterin die Bitte abschlagen. Unter Hinweis darauf, dass die Bibliothek ein rein firmeninterner Service ist, verweisen Sie höflich auf die nächste Bibliothek mit juristischem Bestand und geben u. U. weitere Hilfestellungen wie Hinweise auf die Recherche über ein Portal, Verbundkataloge oder Dokumentenlieferdienste. Bitte bedenken Sie in jedem Fall, dass Sie als Mitarbeiterin an dieser Stelle ihre Kanzlei nach außen vertreten und bestimmt, gleichwohl höflich und hilfsbereit auftreten sollten. Eine Zustimmung Ihrerseits kann erfolgen. Es kann sinnvoll sein, diesen Fall mit dem Fachbereichsleiter, in dessen Zuständigkeitsbereich der Referendar gegenwärtig arbeitet, oder Ihrem unmittelbaren, für die Bibliothek zuständigen Vorgesetzten vorab zu klären. Abhängig von den Gepflogenheiten im Hause müssen Sie darüber hinaus entscheiden oder entscheiden lassen, ob der Referendar auch außerhalb der üblichen Bürozeiten in der Bibliothek arbeiten darf. Der Steuerberater ist zwar nicht Ihr tatsächlicher Vorgesetzter, als Teilhaber der Sozietät Ihnen aber im übertragenen Sinne hierarchisch übergeordnet. Die Bibliothek und ihre Quellen stehen ausschließlich Partnern und Mitarbeitern der Sozietät zur Verfügung. Verweisen Sie höflich aber bestimmt auf die grundsätzlichen Maßgaben



Anhang: Lösungsansätze 

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der Firmenbibliothek und auf die haftungsrechtliche und lizenzrechtliche Problematik, die mit dem Besuch eines externen Nutzers einhergeht. Es kann sinnvoll sein, sich vorab die Rückendeckung Ihres unmittelbaren Vorgesetzten oder der Personalabteilung zu holen oder einer übergeordneten Instanz die (wohl inhaltlich identisch ausfallende) Entscheidung überlassen. Zeigen Sie Alternativen auf, wie der Bekannte mithilfe von öffentlich zugänglichen Bibliotheken oder Dokumentenlieferdiensten an die gewünschten Unterlagen gelangen kann. Sie schaffen das Buch an. Abhängig von der individuellen Struktur und Gepflogenheit vor Ort schaffen Sie das Buch ohne Rücksprache mit Ihrem Vorgesetzten an (in Firmenbibliotheken durchaus üblich) oder halten kurz Rücksprache. Bei Eingang des Buches informieren Sie den Steuerberater und stellen ihm das Buch ggf. direkt und ohne Verzögerung zur Verfügung. Sie bedanken sich und suchen erneut das Gespräch mit dem Nutzer, nachdem Sie die Liste überprüft haben. Bei Interesse erläutern Sie dem Nutzer Ihre Auswahl. Befinden sich auf der Titel, nach denen bereits mehrfach von anderen Patienten gefragt wurde und die Sie als durchaus interessant auch für weitere Patienten betrachten? Liegt z. B. das Krankenhaus oder Reha-Zentrum an einem vogelreichen Park- oder Waldgelände könnte z. B. eines der empfohlenen Vogelbestimmungsbücher den Bestand durchaus sinnvoll ergänzen. Die ebenfalls vorgeschlagenen Anleitungen zum Bau von Nistkästen schaffen Sie nicht an, da es in der Klinik keine Möglichkeiten gibt, diese vor Ort umzusetzen. Sie bedanken sich und suchen erneut das Gespräch mit dem Nutzer, nachdem Sie die Liste überprüft haben. Sie erläutern dem Nutzer Ihre Auswahl, die u. a. Vogelbestimmungsbücher und Anleitungen zum Bau von Nistkästen enthält, und tauschen sich über mögliche Veranstaltungen der Vogelschutzgruppe in der Gemeindebücherei aus. Sie bieten an, Ihrerseits eine kleine Sonderausstellung mit vogel- und naturkundlicher Literatur auf zu bauen. Sie bitten den Nutzer, andere Mitglieder der örtlichen Vogelschutzgruppe für gemeinsame Projekte und die Angebote der Bibliothek insgesamt zu interessieren. Hier wird die Doppelrolle von Nutzer und Vorgesetzten berührt, die in den Fallbeispielen zur Organisationsstruktur bereits angerissen wurde. Vor Ihnen steht allerdings der Nutzer, nicht der (mittelbare) Vorgesetzte. Bedenken Sie, dass Sie als Bibliothekarin die Verantwortung für Bestandsaufbau und Etat haben. Bewerten Sie die Vorschläge unabhängig von Amt und Ansehen desjenigen, der sie formuliert. Bedanken Sie sich für die Anregung und treffen sie eine Auswahl aus der Liste, die Sie dem Nutzer bei Bedarf erläutern. Sollte die Situation dahingehend eskalieren, dass der Bürgermeister/Geschäftsführer auf die Anschaffung aller von ihm gewünschten Titel besteht, ist Geschick bei der Formulierung der Antwort ebenso gefragt wie u. U. der Rückhalt Ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Hier geht es vor allem darum, fachlich verantwortlich zu agieren und gleichzeitig so konstruktiv, dass keiner der Beteiligten brüskiert wird. Analyse der Wettbewerbssituation: Gibt es ein bibliotheksähnliches Angebot eines anderen Trägers in der Gemeinde? Verfügt die große Seniorenwohnanlage in der Nähe über eine exzellent ausgestattete Bibliothek, die allen Senioren der Gemeinde offen steht? Gibt es unabhängig von bibliotheksähnlichen Angeboten aktive Interessenvertretungen von Senioren oder weitere Vereine vor Ort, die vornehmlich Senioren ansprechen?

Zu Kapitel 4.2.2: Fallbeispiel J

Zu Kapitel 4.2.3: Fallbeispiel K

Zu Kapitel 4.2.3: Fallbeispiel L

Zu Kapitel 4.2.3: Fallbeispiel M

Zu Kapitel 4.2.6: Fallbeispiel N

132 

 Anhang: Lösungsansätze

Analyse des Bestandes: Wie sind die Bereiche der Belletristik, der Sach- und Fachliteratur ausgestattet? Hat die Konzentration auf den Bedarf der Kinder und Jugendlichen dazu geführt, dass der Bestand für Erwachsene insgesamt etwas vernachlässigt wurde? Wie ist der Bestand an Hörbüchern und Büchern im Großdruck? Wie ist die Auswahl an Tageszeitungen und Zeitschriften strukturiert? Analyse des Marketing: Wie positioniert sich die Bibliothek in ihrem Außenauftritt? Welche Angebote der Bibliothek sind auch für (ältere) Erwachsene interessant? Wann fand überhaupt die letzte Veranstaltung statt, die auch Erwachsene ansprechen sollte und wie wurde sie aufgenommen? Besteht Kontakt zu dem Seniorenbeirat oder den entsprechenden Vereinen? Aus diesen Ansätzen lässt sich recht rasch ein grobes Konzept erstellen, das die Gründe für die o. g. Situation deutlich macht. Aufwand und potentieller Erfolg der daraus entwickelten Maßnahmen lassen sich hier nicht demonstrieren. Aus Sicht der Verfasserin ist die fiktive Gemeindebibliothek bereits jetzt erfolgreich, da sie nachhaltig Kinder und Jugendliche erreicht. Ob überhaupt die personelle und finanzielle Möglichkeit besteht, auch ältere Erwachsene anzusprechen, muss individuell entschieden werden – die Entscheidung kann auch negativ ausfallen. Es ist u. a. bei Etatverhandlungen von sehr hoher Relevanz, sich der Grenzen und Möglichkeiten der eigenen Bibliotheksstrategie bewusst zu sein. Die Analyse der Nichtnutzer ist ein Mittel dazu. Zu Kapitel 4.3.1: Fallbeispiel O

Zu Kapitel 4.3.2: Fallbeispiel P

Hier artikulieren die Nutzer ihre Nachfrage sehr deutlich! Es erscheint wenig sinnvoll, sie zu ignorieren. Die Kurzlebigkeit des öffentlichen Interesses an dem spezifischen Thema spricht gegen die Anschaffung zahlreicher Staffelexemplare, die in Jahresfrist nur noch „Platz in den Regalen“ wegnehmen. Andererseits erscheint es unklug, dem Vorwurf Nahrung zu geben, dass die Bibliothek „nicht aktuell“ ist und besonders Interessantes erst „viel zu spät“ verfügbar ist. Hier kann ein Teil der hohen Nachfrage eventuell durch das kurzfristige Angebot von E-Books dieses Titels über einen Aggregator gedeckt werden. Dem großen Interesse kann aber auch auf anderem Wege entgegen gekommen werden: Es kann Anlass für Veranstaltungen zum Thema wie Lesungen oder Ausstellungen sein. Am Rande erwähnt sei die „Lösung“, aus dem Bibliothekskataloge heraus auf einen Webshop des Buchhandels zu verlinken. Diese Maßnahme bietet dem Nutzer proaktiv an, das Buch kaufen zu können, wenn er nicht auf die nächste Leihmöglichkeit warten möchte. Diese und andere eher außergewöhnliche „Lösungen“ z. B. durch Entrichtung einer Gebühr für Bestseller oder Einrichtung einer gebührenpflichtigen „Premium-Nutzerschaft“ können hier nicht diskutiert werden, sondern sollen stellvertretend für besondere Ansätze stehen, die in Fachkreisen für heftige Diskussionen sorgen. Hier geht es um nicht weniger als um weltanschauliche Fragen und die Problematik der Zensur durch die OPL oder gegebenenfalls ihrer Vorgesetzten. Die Entscheidung dem Dienstherren zu überlassen entbindet die OPL von der fachlichen Verantwortung, löst aber nicht zwingend das Dilemma des Zensurvorwurfs. Ein Lösungsansatz kann sein, in einer eigenen Systematikgruppe Literatur über Religionsgemeinschaften und Sekten anzubieten. Diese Gruppe kann dann nicht nur Quellen von den verschiedenen Gemeinschaften, sondern mit dem Ziel des umfassenden Informationsangebots Literatur von Mitgliedern und Kritikern umfassen. An dieser Stelle bietet sich zum Beispiel eine Abstimmung mit der örtlichen weiterführenden Schule an. Es stellt sich heraus, dass der Themenbereich „Sekten in Deutschland und Europa“ in der 8. Jahrgangsstufe bearbeitet wird. Die verantwortlichen Lehrer



Anhang: Lösungsansätze 

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erweisen sich als sehr interessiert an Medien vor allem für Jugendliche und möchten mit Unterstützung der Bibliothek eine Grundlage zur ausführlichen und kritischen Reflexion anbieten. Wahrscheinlich schätzt die OPL ihre Eigenständigkeit und wird vielleicht von manchem Kollegen aus der Universitätsbibliothek darum beneidet. Dennoch ergibt sich daraus keine Aussage, mit der die OPL Marketing betreiben sollte. Es ist anzunehmen, dass die meisten Nutzer dieses Szenario für rückständig und selbstreferenziert halten. Die zentrale Marketingaussage wäre in diesem Fall die Aktualität, die durch die Abkopplung von zentralisierten Geschäftsgängen erreicht werden kann. Sie ist das herausragende Merkmal des selbständigen Geschäftsgangs. Der Service an sich, also Erwerbung und Erschließung, gehört zu den Grundlagen bibliothekarischer Arbeit und bietet sich nicht als Marketingthema an. Die speziellen Publikationen sind möglichst zu erhalten. Über Kompaktanlagen in einem eigenen Archivraum oder Digitalisierung und Auslagerung der Originale bei einem Dienstleister sollte eine Sammlung weiter ausgebaut werden, die nicht nur in Haftungsfragen bleibenden Nutzen hat. Hier kann die Notwendigkeit der Aktualität als wesentliches Kriterium herangezogen werden. Diese Notwendigkeit ist größtenteils fachabhängig. Es kann im Einzelfall durchaus vertretbar sein, den Studierenden Altauflagen anzubieten, in der Regel aber ist davon abzuraten. Die Problematik kann z. B. durch Verkürzung der Ausleihfrist auf wenige Tage oder reine Präsenznutzung aller Lehrbücher entschärft werden.

Zu Kapitel 5.2.3: Fallbeispiel Q

Zu Kapitel 6.1.5: Fallbeispiel R

Zu Kapitel 6.1.5: Fallbeispiel S

Weiterführende Hinweise Ein vollständiges Quellenverzeichnis für diesen Leitfaden zu erstellen ist schier unmöglich. Er beruht auf eigenen Studien, jahrelanger Berufserfahrung und zahllose Gespräche mit bibliothekarischen und nicht-bibliothekarischen Freunden und Kollegen. Sie finden hier vielmehr eine subjektive Zusammenstellung von praxisorientiertem Material, das auch Sie als Leserinnen interessieren könnte. Einige wenige Quellen stehen zum Zeitpunkt der Manuskriptabgabe noch nicht zur Verfügung. Diese sind entsprechend gekennzeichnet. Alle Webadressen sind am 25. Oktober 2014 letztmalig geprüft worden.

Allgemeines

Zu Kapitel 1-2: One Person Libraries und OPL

Bibliotheksportal. Deutscher Bibliotheksverband [Hrsg.] et al. http://bibliotheksportal.de Handbuch Bibliothek: Geschichte, Aufgaben, Perspektiven. Konrad Umlauf et al. [Hrsg.]. Stuttgart: Metzler, 2012. Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen; Fachratgeber für Bibliotheksleiter und Bibliothekare. Hans-Christoph Hobohm et al. [Hrsg.]. Hamburg: Dashöfer. Loseblattwerk, gesichtet mit Stand Juni 2014 (45. Aktualisierung). Hierin besonders Jürgen Plieninger: One Person Libraries/Librarians, Kapitel 3.8. Evans, G. Edward; Alire, Camila A.: Management Basics for Information Professionals. London: Facet Publishing, 2013. Gantert, Klaus; Hacker, Rupert: Bibliothekarisches Grundwissen. 8. Aufl. München: K. G. Saur, 2008. Gabler Wirtschaftslexikon. Wiebaden: Springer Gabler. o J. http://wirtschaftslexikon.gabler.de Praxishandbuch Bibliotheksmanagement. Rolf Griebel et al. [Hrsg.]. Berlin: De Gruyter, ca. 2014. (De Gruyter Reference) Das Sammelwerk wird für November 2014 angekündigt und kann daher nicht gesichtet werden. Vonhof, Cornelia: Die Bibliothek als Betrieb. In: Handbuch Bibliothek. Konrad Umlauf et al. [Hrsg.]. Stuttgart: Metzler, 2012. S. 266 ff. ABI Technik: Zeitschrift für Automation, Bau und Technik im Archiv-, Bibliotheks- und Informationswesen. Berlin: De Gruyter. BFP: Bibliothek Forschung und Praxis. Berlin: De Gruyter. Bis 2014 wurden Preprints auf dem Portal b2i Open Access bereitgestellt. Zum Zeitpunkt des Manuskriptabschlusses steht noch nicht fest, ob und wie das Portal ab 2015 fortgeführt wird – und damit auch, ob und wo die Preprints erscheinen. b.i.t.-online: Bibliothek. Information. Technologie. Wiesbaden: Dinges + Frick. BuB: Forum Bibliothek und Information. INETBIB. Mailingliste. Dortmund: Inetbib e. V. http://www.inetbib.de Library Essentials: Fakten und Berichte für Informationsspezialisten. Wiesbaden: Dinges + Frick. o-bib: Das offene Bibliotheksjournal. Verein Deutscher Bibliothekare [Hrsg.]. https://www.o-bib.de/index Ein neues Fachjournal, das Open Access erscheint und ab Herbst 2014 erscheinen soll. Eine Sichtung der ersten Ausgabe ist Ende Oktober 2014 noch nicht möglich. Plan3T.INFO. Bibliothekarische Stimmen. Independent, täglich. http://plan3t.info/ Aggregiert bibliothekarische Blogs sehr aktuell. Behm-Steidel, Gudrun: Kompetenzen für Spezialbibliothekare: Eine Untersuchung zu Anforderungen und Qualifizierung von Beschäftigten in internen Informationseinrichtungen. Zugl.: Berlin, Humboldt-Univ., Diss., 2001. Berlin: Logos, 2001. (Berliner Arbeiten zur Bibliothekswissenschaft , 6). Cooperman, Larry: Managing the One-Person Library. Oxford: Woodhead Publ., ca. 2014. (Chandos Information Professional Series). Dieses Buch ist bei Abschluss des Manuskripts lediglich vorangekündigt und kann daher nicht gesichtet werden. Jacobs, Anne: Bibliotheks- und Informationsmanagement in der juristischen Praxis. Berlin: De Gruyter, 2013. (Praxiswissen). Johanns, Diana: Zwischen Standards und Selbstbestimmung – OPLs in Museumsbibliotheken. Saarbrücken: Books on Demand, 2011. Konnte bis auf die Leseprobe in Google Books nicht gesichtet werden. Kommission für One Person Librarians. Berufsverband Bibliothek Information e. V. http://www.bib-info.de/kommissionen/kopl.html Großes Angebot an Informationen inklusive einer Reihe von Checklisten aus der Praxis für die Praxis, die ständig erweitert wird. Hier finden Sie auch Kontaktadressen örtlicher OPL-Kreise.



Weiterführende Hinweise 

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Motzko, Meinhard: Zukunftsprogramme für OPLs. In: Information Macht Bildung. Zweiter gemeinsamer Bibliothekskongress der Bundesvereinigung Deutscher Bibliotheksverbände (BDB) und der Deutschen Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis. Georg Ruppelt et al. [Hrsg.] Wiesbaden: Dinges + Frick, 2004, S. 296 ff. Service für OPLs: Weblog der Kommission für One Person Librarians (KOPL) des BIB. http://service4opls.wordpress.com Siess, Judith: The New OPL Sourcebook: A Guide for Solo and Small Libraries. Rev. Edition. Melford, N. J.: Information Today, 2006. Leseprobe in Google Books Special Library Association: Solo Librarians Division. Webseite. http://solo.sla.org St Clair, Guy; Williamson, Joan: Managing the New One-Person Library. London: Bowker Saur, 1992. Dieses Buch ist ein „Klassiker“ für OPL. St. Clair, Guy: One-Person Libraries: Aufgaben und Management. Handlungshilfe für den Betrieb von OPLs. Berlin: Deutsches Bibliotheksinstitut, 1998. (Arbeitshilfen für Spezialbibliotheken ; 8). Ebenfalls ein „Klassiker“. St. Claire, Guy: One-Person Libraries. Checkliste als Orientierungshilfe für den Betrieb von OPLs. Berlin: Deutsches Bibliotheksinstitut, 1996. (Arbeitshilfen). Ergänzt die o. g. „Klassiker“. Thalmair, René: OPL ist tot, lang lebe die OPL. In: Mitteilungen der VÖB 2013, S. 295 ff. http://eprints.rclis.org/19581 ASpB: Arbeitsgemeinschaft der Spezialbibliotheken. http://aspb.de Hier finden Sie auch fachlich spezialisierte Zusammenschlüsse wie die AjBD und die AGMB. APBB: Arbeitsgemeinschaft der Parlaments- und Behördenbibliotheken. www.apbb.de BibCamp. http://bibcamp.wordpress.com Eine „Unkonferenz“, die alle 1-2 Jahre stattfinden soll. Unter der o. g. Webadresse sind am 25.10.2014 Informationen zum abgelaufenen 7. BibCamp 2014 zu finden. BIB. Berufsverband Information Bibliothek. http://bib-info.de BID: Bibliothek & Information Deutschland. Dachverband der Institutionen- und Personalverbände des Bibliothekswesens. http://www.bideutschland.de Bibliothekartag. Tagung der Verbände: Verein Deutscher Bibliothekare e. V., Bibliothek & Information Deutschland, Berufsverband Bibliothek Information. http://www.bibliothekartag.de Bibliotheksportal. Deutscher Bibliotheksverband, Kompetenznetzwerk für Bibliotheken. http://bibliotheksportal.de VDB: Verein Deutscher Bibliothekare. http://www.vdb-online.org Steinhauer, Eric: Die Bibliothek und ihre Träger. In: Handbuch Bibliothek: Geschichten, Aufgaben, Perspektiven. Konrad Umlauf et al. [Hrsg.]. Stuttgart: Metzler, 2012. S. 246 ff. Für OPL in öffentlich-rechtlichen Bibliotheken. Schmidt, Götz: Einführung in die Organisation. Modelle – Verfahren – Techniken. 2. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2002. Nicolai, Christiana: Betriebliche Organisation. Stuttgart: Lucius & Lucius, 2009 (UTB ; 8421). Bibliotheken strategisch steuern: Projekte, Konzepte, Perspektive. Andreas Mitrowann et al. [Hrsg.]. Bad Honnef: Bock + Herchen, 2014. Interessante Fallbeispiele aus öffentlichen Bibliotheken. Bibliotheksportal: Marketingbaukasten. Deutscher Bibliotheksverband [Hrsg.]. URL: http://www.bibliotheksportal.de/themen/marketing.html Auch wenn das Bibliotheksportal als solches bereits allgemein erwähnt wird, sei an dieser Stelle gesondert auf die Darstellung zu „Marketing“ auf der Seite des Bibliotheksportals hingewiesen, die knapp und übersichtlich ausgewählte Maßnahmen zur Profilbildung der Bibliothek mitsamt Mustervorlagen aufbereitet. Der Marketingbegriff ist deutlich weiter ausgelegt als in diesem Leitfaden. Handbuch Methoden der Bibliotheks- und Informationswissenschaft : Bibliotheks-, Benutzerforschung, Informationsanalyse. Konrad Umlauf et al. [Hrsg.]. Berlin: De Gruyter, 2013. Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Ursula Georgy et al. [Hrsg.]. Berlin: De Gruyter Saur, 2013. Putting a value on priceless: An independent assessment of the return on investment of special libraries in Australia. Canberra: Australian Library Association, 2014. https://www.alia.org.au/sites/default/files/ALIA-Return-on-Investment-Specials.pdf

Zu Kapiteln 1-2: Organisationen, Institutionen und Konferenzen

Zu Kapitel 2: Trägerorganisation

Zu Kapitel 3: Organisationsstruktur

Zu Kapitel 4: Profil der Bibliothek

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 Weiterführende Hinweise

Schade, Frauke: Die Portfolio-Analyse. Ein Instrument zur Profilierung von Bibliotheksbeständen. In: BuB, Forum Bibliothek und Information 2010, S. 404 ff. Seidler-de Alwis, Ragna: Die Markt- und Wettbewerbsanalyse – ein betriebswirtschaftliches Instrument zur Anwendung in Bibliotheken. In: BFP, Bibliothek Forschung und Praxis 2013, S. 182 ff. Siegfried, Doreen ; Nix, Sebastian Johannes: Nutzerbezogenen Marktforschung für Bibliotheken. Berlin: De Gruyter, 2013. (Praxiswissen). „With a little help from my friends“: Freundeskreise und Fördervereine für Bibliotheken. Petra Hauke et al. [Hrsg]. Honnef: Bock + Herchen, 2005. http://www.bibliotheksverband.de/mitglieder/ konferenz-der-freundeskreise/handbuch.html Sammelband zu Fördervereinen. Zingel, Harry: Produktlebenszyklus und strategisches Marketing. Skript. o O., 2003. URL: http://www.eduhi.at/dl/lebenszyklus.pdf Zu Kapitel 5: Sichtbarkeit

Zu Kapitel 6: Bestandsmanagement

Weitere Informationen zu Kapitel 6.2.: Erwerbung

Köhrer-Weisser, Sabine: Marketing in der One-Person Library. Dargestellt am Beispiel der Bibliothek des Religionspädagogischen Instituts in Karlsruhe. Saarbrücken: VDM-Verlag, 2013. Potter, Ned: The Library Marketing Tookit. London: Facet Publishing, 2012. Mit begleitender Webseite: http://www.librarymarketingtoolkit.com Siess, Judith A.: The visible librarian. Asserting your value with marketing and advocacy. Chicago: American Library Association, 2003. Leseprobe in Google Books Striepe, Thomas J.; Talley, Mary: Embedded Librarianship. In: Law Librarianship in the digital Age. Ellyssa Kroski [Hrsg.] Plymouth: Scarecrow Press, 2014. S. 13 ff. Alles Digital? E-Books in Studium und Forschung. Matthias Maier et al. [Hrsg.]. Weimarer EDOC-Tage 2001. Weimar: Verlag der Bauhaus-Universität, 2011. http://e-pub.uni-weimar.de/opus4/frontdoor/index/index/docId/1569 E-Book-Standards. Gehostet von der Universitätsbibliothek München. Erarbeitet von der AG E-Books. http://ebookstandards.ub.uni-muenchen.de/wiki/Hauptseite Eine valide und übersichtliche Darstellung von Kernanforderungen, die auch auf andere Bibliothekstypen übertragbar sind. Fachbuchjournal: Sonderausgabe zu E-Medien. Wiesbaden: Dinges + Frick, 2011. http://www.fachbuchjournal.de/journal/webpapers/sonderausgabe/page.pdf Factsheet zu Open Access (OA). Stand Januar 2014. Kooperationsstelle EU der Wissenschaftsorganisationen [Hrsg.]. Bonn: KoWi, 2014. http://www.kowi.de/Portaldata/2/Resources/ horizon2020/KoWi-Factsheet-Open-Access.pdf Neue Erwerbungsformen. Susanne Göttker et al. [Hrsg.]. Berlin: De Gruyter Saur 2013. (Bibliotheksund Informationspraxis). Grundlagen des Bestandsaufbaus elektronischer Ressourcen: Eine Handreichung für Bibliotheken. Sharon Johnson et al. Den Haag: International Federation of Library Associations and Institutions, 2012. http://www.ifla.org/files/assets/acquisition-collection-development/publications/ electronic-resource-guide-ge.pdf Jackenkroll, Melanie: Konzeption und Entwicklung von Erwerbungsprofilen an Deutschen Behördenbibliotheken am Beispiel der Bibliothek des Deutschen Patent- und Markenamtes. Berlin: Berliner Institut für Bibliotheks- und Informationswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin, 2011. (Berliner Handreichungen zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft; 313). Jakisch, Elgin Helen: Unternehmensbibliotheken – Digitale Services. Berlin: De Gruyter Saur, 2014. (Praxiswissen). Suber, Peter: Open Access. Cambridge (Mass.): MIT Press, 2012. URL: https://mitpress.mit.edu/ sites/default/files/titles/content/9780262517638_Open_Access_PDF_Version.pdf Umlauf, Konrad: Medienkonzepte – Konzepte des Bestandsaufbaus. (Vorlesungsskript). Berlin: Institut für Bibliothekswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin, 2002-2014 (Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaft ; 79). http://www.ib.hu-berlin. de/~kumlau/handreichungen/h79 Darin besonders Teil 4: Erwerbungsprofile und Teil 5: Modelle Newsletter von Verlagen und Bibliotheksdienstleistern, die per E-Mail zugestellt werden oder als RSS-Feeds verfügbar sind, können einen wesentlichen Teil des bibliothekarischen Informationsbedarfs über Neuerscheinungen decken. Nachteil: Beschränkung auf Publikationen, die als selbständige Publikationen (P oder E) von Verlagen und über den Buchhandel vertrieben werden. Vorteil: Ankündigung von Neuerscheinung mit z. T. mehrmonatigem Vorlauf.



Weiterführende Hinweise 

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Der Neuerscheinungsdienst der Deutschen Nationalbibliothek bietet neben den Verlagspublikationen auch Informationen zu Neuerscheinungen aus verschiedenen Bereichen außerhalb des Buchhandels. http://www.dnb.de/nationalbibliografie Für Öffentliche Bibliotheken bietet u. a. der EKZ Bibliotheksservice umfassende Dienstleistungen an. Diese beschränken sich allerdings auch auf Verlagspublikationen. http://www.ekz.de/medienservices Die Neuerwerbungslisten von Forschungsinstituten oder Bibliotheken mit besonderem Sammelschwerpunkt können wertvolle Hinweise auf wichtige Neuerscheinungen liefern. Nachteil: Keine Vorankündigungen. Vorteil bei Vertrauen auf das Erwerbungsprofil der Bibliothek, deren Neuerwerbungslisten man nutzt: Valide Gewichtung durch die Fachreferenten, die im Gegensatz zu einer OPL einen Großteil ihrer Arbeitszeit in Sichtung und Auswahl investieren können. Neben den Verlagen, die E-Book-Pakete auch in PDA-Modellen anbieten, gibt es auch auf dem Deutschen Markt tätige Aggregatoren. Diese lizensieren mit unterschiedlichen Schwerpunkten Inhalte von Verlagen und bieten sie auf einer eigenen Plattform zu unterschiedlichen Konditionen an. Exemplarisch können hier EBL/EBRARY, CIANDO, Missing Link oder LIBREKA genannt werden. Bertram, Jutta: Einführung in die inhaltliche Erschließung: Grundlagen, Methoden, Instrumente. Würzburg: Ergon-Verl., 2005. (Content and Communication ; 2). Catalogue 2.0. Sally Chambers [Hrsg.]. London: Facet Publishing, 2013. Kleiner, Eike: Blended Shelf. ein realitätsbasierter Ansatz zur Präsentation und Exploration von Bibliotheksbeständen. Masterarbeit. Wiesbaden: Dinges + Frick, 2014. RSWK: Regeln für den Schlagwortkatalog. http://files.d-nb.de/pdf/rswk_gesamtausgabe.pdf Wird ersetzt durch: Schlagwortpool ist die GND: gemeinsame Normdatei. http://www.dnb.de/gnd Taubert, Janin: Absentia in Praesentia? Zur Präsentation und Vermittlung digitaler Medien im physischen Raum. Masterarbeit. Wiesbaden: Dinges & Frick, 2013. Brockerhoff, Christiane: Erfolgreiche Kommunikation mit Kunden in der Bibliothek. Berlin: De Gruyter, 2012. (Praxiswissen). Hanke, Ulrike; Straub, Martina; Sühl-Strohmenger, Wilfried: Informationskompetenz professionell fördern. Berlin: De Gruyter, 2012. (Praxiswissen). Hapke, Thomas Informationskompetenz 2.0 und das Verschwinden des „Nutzers“. In: BFP, Bibliothek Forschung und Praxis, 2007, S. 137 ff. Was für ein Service. Entwicklung und Sicherung der Auskunftsqualität von Bibliotheken. Tom Becker et al. [Hrsg.]. Wiesbaden: Dinges und Frick, 2007. Die aktuellen Gesetzestexte finden Sie unter http://www.gesetze-im-internet.de/urhg/index.html Bartlakowski, Katja; Talke, Armin; Steinhauer, Eric: Bibliotheksurheberrecht. Ein Lehrbuch für Praxis und Ausbildung. Bad Honnef: Bock + Herchen, 2010. Belabas, Franziska: Die Diskussion um eine allgemeine urheberrechtliche Bildungs- und Wissenschaftsschranke. Masterarbeit. Köln: Fachhochschule Köln, 2013. http://publiscologne. fh-koeln.de/frontdoor/index/index/docId/342 Hoeren, Thomas; Neubauer, Arne: Zur Nutzung urheberechtlich geschützter Werke in Hochschulen und Bibliotheken. In: ZUM 2012, S. 636 ff. Juraschko, Bernd: Praxishandbuch Urheberrecht für Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Berlin: De Gryuter, (vorr. 2015). Bei Redaktionsschluss für März 2015 angekündigt. Der richtige Umgang mit dem Urheberrecht: Leitfaden zum legalen Kopieren nach §§ 53 ff. UrhG. Berlin: BITKOM, 2011. http://www.bitkom.org/files/documents/LegalesKopieren.pdf Hinweis: hier wird auf die besondere Situation von Unternehmensbibliotheken eingegangen. Steinhauer, Eric W.: Das Urheberrecht als Benutzungsrecht der digitalisierten Bibliothek. In: Die digitale Bibliothek. Christine Haug et al. [Hrsg.]. Wiesbaden: Harrassowitz, 2011. (Jahrbuch der Internationalen Buchwissenschaftlichen Gesellschaft ; Kodex 1). S. 103 ff. Gennermann, Heike ; Hack, Sabine: Aktuelle und zukünftige funktionale Anforderungen an geschäftsorientierte Bibliothekssysteme in One-Person Libraries und Öffentlichen Bibliotheken der ersten Stufe. Masterarbeit. Köln: Fachhochschule Köln, 2011. http://publiscologne.fh-koeln.de/frontdoor/index/index/docId/518 Jansen, Heiko: Discovery Services – Einführung, Marktübersicht und Trends. In: Bibliotheksdienst 2014, S. 773 ff.

Zu Kapitel 7: Bestand erschließen

Zu Kapitel 8: Informationsdienst

Zu Kapitel 9: Kopieren und Scannen

Zu Kapitel 10: IT

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 Weiterführende Hinweise

Zu Kapitel 11: Wissensmanagement

Zu Kapitel 12: Finanzierung

Zu Kapitel 13: Personalentwicklung

Zu Kapitel 14: Projektmanagement

Zu Kapitel 15: Persönliche Arbeitsorganisation

Wissensmanagement - Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in das IT-gestützte Management der Ressource Wissen. Monika Frey-Luxemburger [Hrsg.]. Wiesbaden: Springer Vieweg, 2014. (IT im Unternehmen). Stender, Katja: Internes Wissensmanagement in kleineren Bibliotheken. Die Bibliothek des Wissenschaftsparks Albert Einstein. Masterarbeit, Berlin: Humboldt-Universität, 2013. (Berliner Handreichungen zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft ; 340). http://gfzpublic.gfz-potsdam.de/pubman/faces/viewItemOverviewPage. jsp?itemId=escidoc:306924 Prokop, Jörg ; Borde, Keno: Kommunales Finanzmanagement. Berlin: E. Schmidt, 2010. (Kommunale Verwaltungssteuerung ; 4). Pernsteiner, Helmut ; Guserl, Michael: Finanzmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler, 2011. Neuauflage für 2015 geplant. Berin, Marina: Personalmanagement in One-Person Libraries. Führungsinstrumentarium eines Bibliothekssolisten. Bacherlorarbeit. Stuttgart: Hochschule der Medien, 2009. http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:900-opus-13163 Fingerle, Birgit Inken: Sich und andere führen: Wandel in Bibliotheken aktiv gestalten. Berlin: De Gruyter Saur, 2013. (Praxiswissen). Initiativefortbildung für wissenschaftliche Spezialbibliotheken und verwandte Einrichtungen e. V. http://www.initiativefortbildung.de Library-Training.de Bibliothekarische Fortbildung auf einen Blick. BIB, VDB (Hrsg.). URL: www.library-training.de Diem, Veronika: Projektmanagement in der bibliothekarischen Praxis. In: b.i.t.online 2013, S. 314 ff. Ergänzende Unterlagen zur Projektabwicklung zum Download unter: http://b-i-t-online.de/ heft/2013-04-index.php Drees, Joachim ; Lang, Conny ; Schöps, Marita: Praxisleitfaden Projektmanagement. 2. Aufl. München: Hanser, 2014 OpenWorkBench. Bereitgestellt von SourceForge. http://sourceforge.net/projects/openworkbench/ Exemplarisch und stellvertretend für zahlreiche frei verfügbare Softwareangebote, die das Projektmanagement unterstützen können. Dodd, Pamela; Sundheim, Doug: 25 Tools für gutes Zeitmanagement. Weinheim: Wiley VCH, 2005. Bergmann, Julia; Plieninger, Jürgen: Arbeitsorganisation 2.0. Tools für den Arbeitsalltag in Kulturund Bildungseinrichtungen. Berlin: De Gruyter, 2012. (Praxiswissen). Auf www.degruyter.com Open Access abrufbar. Siess; Judith A.: Time Management, Planning and Prioritization for Librarians. Lanham, MD: Scarecrow Press, 2002.

Zu guter Letzt Zu diesem Leitfaden haben viele Menschen unmittelbar und mittelbar beigetragen. Meine Familie und meine Freunde haben die Entstehungsphase mit großer, aber erfreulicherweise nicht endloser Geduld begleitet und mich motiviert, Freunde und Fachkollegen haben mich mit „LektoRat“ unterstützt und ermutigt.

Ich danke Euch!

Über die Autorin

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Martina Kuth ist Diplom-Bibliothekarin und hat einen Masterabschluss in Bibliotheks- und Informationswissenschaften (Master in Library and Information Science, MA LIS). Seit über 20 Jahren ist sie als OPL in juristischen Firmenbibliotheken tätig. Sie managt seit 1997 die Frankfurter Bibliothek der Anwaltssozietät CMS Hasche Sigle und ist seit 2013 darüber hinaus Coordinator Library and Information Services für alle Bibliotheken der Kanzlei-Standorte in Deutschland. Freiberuflich ist sie als Autorin und Referentin sowie als korrespondierende Mitarbeiterin für den Verlag Dinges & Frick tätig. Martina Kuth ist Mitglied des Berufsverbands Bibliothek Information e. V. (BIB), des Vereins Deutscher Bibliothekare e. V. (VDB) und der Arbeitsgemeinschaft juristischer Bibliotheken und Dokumentationsstellen e. V. (AjBD). Seit Juli 2014 engagiert sie sich im Vorstand der AjBD.