PR konkret [Reprint 2020 ed.] 9783112312988, 9783112301715

Citation preview

Peter H. Fenkart PR konkret

Inhalt

10 Fallbeispiele: — Öffentlichkeitsarbeit für die Wirtschaftsförderung Schottlands — Abstimmungskampagne Gastgewerbe-Schule Belvoirpark - Helvetia Versicherung im Unterricht — Nachwuchsförderung für die graphische Branche - PR für eine Veredelungstechnik - Image-Korrektur für das Hochalpine Töchter-Institut Fetan - Profilierung von SKF (Schweiz) bei der Wirtschaftspresse - Aktive Product Publicity für Melitta — Möbel-Pfister eröffnet das grösste Einrichtungszentrum in der Westschweiz — Dezentrale PR für die Fides Treuhandgesellschaft

2

8 10 14 16 18

20

22 24

26 29

Einige Fachartikel aus den vergangenen Jahren: - Haltung in Verhalten umsetzen — Werbung und PR — Die achtziger Jahre — Pressekonferenzen — guter Wille allein reicht nicht — Agieren statt reagieren — Herausforderung für Unternehmer — Aufwendungen für PR deutlich zugenommen — Die PR-Agentur als Partner

34 36 38 42 44 45 48 50

apr-Kurzporträt

52

BPRA-Arbeits- und -Honorargrundsätze

54

apr

Kommunkation

Diese Schrift erscheint aus Anlass des 10jährigen Bestehens der apr AG für Public Relations als «Kommunikation» Nummer 20. Sie ist allen gewidmet, die in den vergangenen zehn Jahren als Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten oder als Freunde und Ratgeber zur Entwicklung unserer Agentur beigetragen haben. Wir möchten an dieser Stelle unseren Kunden, die bereit waren, hier ihren «Fall» darstellen zu lassen, für ihr Entgegenkommen sehr herzlich danken.

apr AG für Public Relations Fähnlibrunnenstrasse 15 8700 Küsnacht-Zürich Telefon 01 910 95 75 Telex 555 11

3

PR konkret

«Erklären Sie mir bitte, was denn Public Relations nun eigentlich sind?» Diese Frage wird sicher in neun von zehn Fällen gestellt, wenn man sich irgendwo als PR-Berater vorstellt. Und jedesmal, wenn man darauf eine Antwort versucht, fällt sie so aus, dass sich der Fragende am Schluss achselzuckend mit einem resignierten «Aha» für die Vorlesung bedankt. Nun ist es tatsächlich nicht ganz einfach, denn es gibt vermutlich annähernd so viele Definitionen des Begriffes wie es Personen gibt, die den Beruf des PR-Beraters ausüben. Bereits 1960 soll ein Amerikaner mehr als 900 Definitionen für PR gezählt haben. In den letzten 20 Jahren dürften noch einige dazugekommen sein ... Die offizielle Definition in der Schweiz (formuliert in der Standesordnung der Berufsgruppe der Schweizerischen PR-Gesellschaft) lautet: «Public Relations sind das Verhalten und die Gesamtheit der bewussten, geplanten und dauernden Bemühungen, in der Öffentlichkeit sowie bei direkt oder indirekt betroffenen Gruppen gegenseitiges Verständnis und Vertrauen aufzubauen und zu fördern.» Die apr-Definition, entstanden aus der Praxis der vergangenen zehn Jahre, heisst: «Public Relations sind die Haltung, die eine Körperschaft gegenüber ihrer Umwelt einnimmt. Diese Haltung wird unter anderem mit den Mitteln und Techniken der Kommunikation in Verhalten umgesetzt.» So weit, so gut. Sicher sind beide Definitionen mögliche Umschreibungen dessen, was man als die Pflege der Beziehungen zur Öffentlichkeit bezeichnet. Der Nachteil jeder Definition ist, dass sie, gerade wenn sie etwas sehr Komplexes zu umschreiben hat, zwangsläufig stark abstrahiert. Und das scheint mir nach zehnjähriger Tätigkeit in einer Branche, die in dieser Zeit eigentlich erst 4

so langsam zur Branche geworden ist, das Grundproblem für das PR-Nicht-Verständnis breiter Kreise. Wir haben uns deshalb zum Ziel gesetzt, hier nicht abstrakte Theorie anzubieten, sondern PR konkret zu machen. Sie finden in dieser Schrift - unserer «Kommunikation» Nr. 20 zehn Fallbeispiele. Keine Fallstudien, sondern eher Fallskizzen, die aus völlig verschiedenen Branchen, aus unterschiedlichsten Problemstellungen, aus Unternehmungen, Verbänden, aus dem öffentlichen Leben aufzeigen wollen, was Public Relations in der Praxis sind oder sein können. Die Zahl dieser Fallbeispiele Hesse sich — ohne dass es zu Wiederholungen käme — endlos fortsetzen. Eines haben die PR nämlich in jedem Falle gemeinsam, sie sind nicht austauschbar. Selten lässt sich eine Ausgangslage mit einer anderen vergleichen, kaum je stimmen Zielsetzungen überein, und vor allem gibt es für jeden Fall immer mehrere mögliche Lösungen. Im zweiten Teil dieser Schrift haben wir einige Artikel - mehrheitlich aus unserem Haus-Bulletin «Kommunikation» - aus den vergangenen Jahren zusammengefasst, die das Thema PR aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Im letzten Teil folgen schliesslich ein apr-Kurzporträt und die Reproduktion der Arbeits- und Honorargrundsätze des Bundes der PR-Agenturen BPRA. Wenn diese kleine Schrift Ihnen, sehr verehrter Leser, einige Anregungen geben kann, wenn für Sie die Public Relations etwas fassbarer werden, haben wir unser Kommunikationsziel erreicht. Peter H. Fenkart Küsnacht, Dezember 1980

10 Fallbeispiele:

Fallbeispiel 1: «Öffentlichkeitsarbeit für die Wirtschaftsförderung Schottlands»

Ausgangslage

Zielsetzung

Vorgehen/Massnahmen

Schottland schickt sich an, den wirtschaftlichen Anschluss an England und die übrigen westlichen Industrienationen zu finden. Es kann und will nicht länger ausschliesslich von seinen traditionellen und krisenanfälligen Industrien abhängen: Berg- und Schiffbau, Schwer- und Textilindustrie. Schottland will sich wirtschaftlich neuorientieren und bemüht sich deshalb, die Beziehungen mit anderen Ländern aufzunehmen bzw. zu vertiefen. Die Förderung der schottischen Wirtschaft liegt nebst anderen Aufgaben in den Händen der Scottish Development Agency (SDA). Sie verfügt in den USA und in Brüssel bereits über eigene Büros. Für die Schweiz und Süddeutschland hat sie 1979 die Fides-Treuhandgesellschaft mit der Wahrnehmung ihrer Interessen beauftragt. In Zusammenarbeit mit SDA/Fides hat apr für die Schweiz und Süddeutschland ein PR-Konzept entwickelt. 1. In der breiten Öffentlichkeit, insbesondere aber bei Unternehmen, die für «joint ventures», Zusammenarbeit oder Direkt-Investitionen in Frage kommen, ist ein Image aufzubauen, das Schottland als attraktiven IndustrieStandort profiliert. 2. Die profunde Dokumentation und die kontinuierliche Information gegenüber potentiellen Interessenten ist sicherzustellen. 3. Die Kontakte zur Wirtschaftspresse in der Schweiz und in Süddeutschland sind aufzubauen und zu pflegen. Ausführliche Recherchen in der Schweiz, in Süddeutschland (vor allem bei Unternehmen und Verbänden), eine Informationsreise nach Schottland und ausgedehntes Aktenstudium bildeten die Grundlage für die ausgearbeitete PR-Strategie, die auf wenigen, aber starken Elementen basiert: 8

- Dokumentationspaket, bestehend aus einer spezifisch für die Schweiz hergestellten 30seitigen Broschüre sowie einem Paket von fünf ins Deutsche übersetzten Broschüren derSDA. - Ankündigung dieses Informationspaketes mit '/aseitigen, zweifarbigen Inseraten in den wichtigsten Wirtschaftszeitungen. - «Direct Mail» an ca. 2 0 0 0 U n t e r n e h m e n in der deutschen Schweiz und 4 0 0 0 U n t e r n e h m e n im süddeutschen R a u m - ebenfalls mit A n g e b o t des Informationspaketes. - A u f b a u einer Informationsstelle, D u r c h f ü h r u n g von mehrtägigen Presse-Informationsreisen nach Schottland, Herausgabe eines regelmässigen Pressedienstes sowie von branchenspezifischen aktuellen Meldungen. - Herausgabe eines vierteljährlich erscheinenden «news letter» für Interessenten mit aktuellen Wirtschaftsinformationen aus Schottland. Resultat

*

Nach 18 M o n a t e n aktiver Informationstätigkeit haben 6000 U n t e r n e h m e n in der deutschen Schweiz und im süddeutschen R a u m mindestens fünfmal («Direct Mail» und «news letter») direkte Informationen über Schottland erhalten. Sie haben in ausführlichen Berichten und gelegentlichen Meldungen über Schottland in allen wichtigen Tages- und Wirtschaftszeitungen lesen können, und verschiedene Inserate sind ihnen begegnet. Das Resultat aus diesem Medien-Mix: ca. 300 Interessenten, die mehr wissen wollten. Und bei der Presse: persönliche Beziehungen von ca. 20 wichtigen Wirtschaftsjournalisten zu Schottland, entsprechende qualitative und quantitative Berichterstattung über die Industrieregion Schottland. H

Fallbeispiel 2: «Abstimmungskampagne Gastgewerbe-Schule Belvoirpark»

Ausgangslage

Zielsetzung

Der Schweizer Wirteverband beabsichtigt den Ausbau seiner Schweizerischen Fachschule für das Gastgewerbe im Zürcher Belvoirpark. Seit 1925 ist der Verband mit seiner Schule Mieter in der stadteigenen Liegenschaft im Park. Der Ausbau beinhaltet einerseits die Renovation des bestehenden Gebäudes und anderseits die Erstellung eines neuen Schul- und Internatsgebäudes auf einem Grundstück, das von der Stadt im Baurecht zur Verfügung gestellt würde. Lage dieses Grundstückes: angrenzend an den Park, nicht im Park. Nach der Zustimmung des Zürcher Gemeinderates (Legislative) zur Erteilung des Baurechtsvertrages und zu einem Kredit von 2,5 Millionen Franken zur Renovation der städtischen Liegenschaft wird von links aussen das Referendum ergriffen. Argument: Eine intakte Parklandschaft werde mit dem Neubau zerstört. Die Unterschriften werden mit einer fragwürdigen Fotomontage gesammelt. Das Referendum kommt zustande, der Zürcher Stimmbürger erhält das Wort. In diesem Zeitpunkt, etwa 4 Monate vor der Abstimmung, wird apr eingeschaltet. Die Abstimmung ist zu gewinnen, der Abstimmungskampf ist so zu führen, dass die Branche einen Imagegewinn daraus ziehen kann. 10

Vorgehen/Massnahmen

1. Schritt - Bestandesaufnahme Das beinhaltet die Aufarbeitung allen verfügbaren Informations- und Dokumentationsmaterials, das Erstellen eines vollständigen Zielgruppen-Kataloges (mit welchen Gruppen, Parteien, Organisationen und Einzelpersonen haben wir in dieser Sache zu tun), die Beurteilung des generellen Klimas zu Themen aus diesem Bereich (wie wurde in der letzten Zeit zu ähnlichen Vorlagen gestimmt), die Beurteilung des generellen Informationsstandes der verschiedenen Zielgruppen und der breiten Bevölkerung zum vorliegenden Thema, die Abklärung, welche weiteren Vorlagen am gleichen Tag zur Abstimmung gelangen (wie können diese Themen unsere Vorlage beeinflussen, wie sieht die Ja/Nein-Situation aus) und schliesslich den Faktor Zeit (wieviel Zeit bleibt bis zur Abstimmung, liegen Ferien oder Feiertage dazwischen, gibt es in diesem Zeitraum vorhersehbare Ereignisse, die unsere Sache positiv oder negativ beeinflussen können). 2. Schritt - Analyse und Gewichtung Die vorliegende Auslegeordnung ist nun zu beurteilen und im Hinblick auf unser Ziel - die Abstimmung zu gewinnen - zu gewichten. Aus den Pro- und Kontra-Argumenten entsteht ein zielgerichtetes Argumentarium. Jede einzelne Zielgruppe wird nach Pro/Kontra/Neutralität beurteilt, ihre Bedeutung wird festgestellt, ihre Motivation oder Motivierbarkeit, ihre Einflussbereiche - es entsteht eine gewertete und gewichtete Zielgruppen-Topografie. Die Rahmenbedingungen (generelles Klima, Zeitfaktor, Informationsstand, andere Vorlagen usw.) werden nach ihrer Positiv- oder Negativwirkung beurteilt. 3. Schritt — die Strategie Ausgehend von der Zielgruppen-Topografie und dem Argumentarium, entsteht die Strategie. Die festgestellten Rahmenbedingungen sind entsprechend ihrem Stellenwert zu berücksichtigen. Die Strategie gibt Antwort auf die Fragen: Welche Zielgruppen sind mit welcher Priorität, welcher Intensität und welchen Informationen zu versehen? Welche Zielgruppen können von uns als Multiplikatoren eingesetzt werden, welche Zielgruppen müssen wir zu isolieren versuchen und — schliesslich — wer ist bei welcher Zielgruppe der glaubwürdigste Sender? Wie muss vor allem der Sender gegenüber der breiten Öffentlichkeit aussehen? Wenn es ein Komitee sein soll, wie muss der Name lauten (programmatisch), und wer soll im Komitee Einsitz haben, wer den Vorsitz führen? 11

4. Schritt - die Massnahmen und die Mittel Ausgehend von der Strategie, die auf einer soliden Situationsanalyse aufbaut, werden im vierten Schritt die verfügbaren bzw. einsetzbaren Mittel und Massnahmen geplant und realisiert. In unserem konkreten Fall kam folgendes Instrumentarium zum Einsatz: — Mit einem Slogan (Parole) und einem Symbol wird ein unverwechselbares Dach über die gesamten Abstimmungsaktivitäten gezogen. Ein hoher Identifikationsgrad aller eingesetzten Mittel trägt dazu bei, dass mit weniger mehr erreicht wird. — Verschiedene bestehende Informationsmittel konnten eingesetzt werden: Gastgewerbe-Fachpresse, Pressedienst und Veranstaltungen von Verbänden. — Die Presse ist mit einem eigenen Pressedienst (verschiedene A u t o r e n ) , mit Exklusiv-Artikeln von Komiteemitgliedern und im R a h m e n einer Pressekonferenz informiert worden. — Den Zürcher Wirten stand ein Flugblatt zur Verteilung an die Gäste zur Verfügung. — Mit Kleinplakaten wurde in den Zürcher Restaurants geworben. — Grossplakate haben in der Stadt Zürich sowie in den Restaurants geworben. — 4 Inserate wurden kurz vor der Abstimmung in den grossen Zürcher Zeitungen und in einigen Quartierzeitungen eingesetzt. — Die Z ü r c h e r Stimmbürgerinnen und Stimmbürger hatten Gelegenheit, an einem Tag der offenen Tür den «Belvoirpark» kennenzulernen (Resultat: 1000 Gäste). — Gastgewerbe-Lehrlinge und Schüler des «Belvoirparks» verteilten in der letzten Woche vor der Abstimmung auf wichtigen Plätzen der Stadt Flugblätter. 5. Schritt — laufende Überwachung Die eigenen Aktivitäten und jene der Gegnerschaft werden laufend überwacht und beurteilt. Kurzfristige Aktionen sind vorbereitet und könn(t)en jederzeit eingesetzt werden.

Resultat

Die Z ü r c h e r Stimmbürgerinnen und Stimmbürger haben die Vorlage am 2 . S e p t e m b e r l 9 7 9 mit 32 160 Ja gegen 2 0 3 4 1 Nein deutlich a n g e n o m m e n . 12

Zusatzbemerkungen — Die Strategie, schwergewichtig mit den eigenen Leuten (Wirte, Schüler, Organisationen) zu arbeiten, hat sich bewährt. Diese E x p o n e n t e n weisen für dieses T h e m a wohl den höchsten Glaubwürdigkeitsgrad auf, weil sie direkt betroffen sind. Die übrigen Massnahmen und Mittel (Inserate und Plakate) hatten in diesem Fall flankierenden Charakter. — Die ganze Abstimmungskampagne hatte in Gestaltung und Tonalität (freundlich, nicht polemisch, mit Fakten operierend) darauf Rücksicht zu n e h m e n , dass sie nebst dem eigentlichen Ziel - Gewinnen der Abstimmung einen Beitrag zum positiven Image für das Gastgewerbe leisten musste. — Im L a u f e der Kampagne hat es sich gezeigt, dass eine effiziente Arbeit nur möglich war, weil der eigentliche Arbeitsausschuss und das Entscheidungsgremium aus wenigen Personen bestand. Wenn kurzfristig Entscheide getroffen werden müssen, ist grösstmögliche Flexibilität Voraussetzung. M

Fallbeispiel 3: «Helvetia Versicherung im Unterricht» Ausgangslage

Zielsetzung

Vorgehen/Massnahmen

apr hat den Helvetia-Versicherungen (Unfall, Feuer, Leben) anfangs 1979 vorgeschlagen, sich im Bereich der Schulen als Versicherungsgruppe stärker zu profilieren. Ausgangspunkt dazu war der seit einigen Jahren verwendete Helvetia-Versicherungspass, der immer wieder von Lehrern angefordert worden war. Helvetia beauftragte apr, in einer ersten Stufe abzuklären, wieweit das Bedürfnis nach praxisgerechtem Material für das Thema «Versicherung im Unterricht» bei den Lehrern vorhanden ist. Untersucht wurden die Stufen Sekundar-/Realschule (Abschlussklassen), Gewerbeschulen, Kaufmännische Schulen, Diplomhandelsschulen/Wirtschaftsgymnasien, übrige Gymnasial-Typen. Die Auswertung eines ausführlichen Fragebogens (134 Einsender) und die Resultate aus persönlichen Gesprächen führten zu folgendem Fazit: 1. Bei allen untersuchten Schultypen besteht ein grundsätzliches Bedürfnis nach vermehrter Information über Versicherungen. In Frage kommt ein entsprechender Unterricht ab 9. Schuljahr. 2. Je nach Schultyp und bereits bestehendem Unterrichtsprogramm zum Thema Versicherung, ist das Anforderungsprofil an die Lehrmittel unterschiedlich. 3. Es besteht kein grundsätzlicher Einwand gegen das Engagement einer einzelnen Versicherungsgesellschaft im Bereich «Versicherung im Unterricht». Die Helvetia-Versicherungen entschieden sich für die Realisierung des Projektes in vorerst einem Schultyp: Kaufmännische Schulen. Bei Lehrern und Schülern ist mit einem fachlich und didaktisch anspruchsvollen Unterrichtspaket Verständnis für Versicherungsfragen zu wecken und ein positives Image für Helvetia aufzubauen. apr ruft einen Fachbeirat, bestehend aus drei Handelslehrern, ins Leben. Zusammen mit diesem Fachbeirat wird ein erstes Grobkonzept für das zu schaffende Unterrichtsmaterial erstellt. Darauf aufbauend, wird in einem weiteren Gespräch mit Vertretern der drei Versicherungs-Gesellschaften dieses Gerüst von der versicherungstechnischen Seite her überprüft, verändert und ergänzt. Die Versicherungsfachleute erarbeiten den fachtechnischen Inhalt, der von apr in Zusammenarbeit mit einem Didaktik14

Fachmann in Lektionen umgesetzt wird. Der Fachbeirat überprüft diesen ersten Entwurf. Die vorläufige Endfassung wird geschrieben. Sie beinhaltet: eine Broschüre mit einem allgemeinen Informationsteil über Versicherungen, drei ausgebaute Voll-Lektionen und vier inhaltlich aufbereitete Lektionen. Zu den Voll-Lektionen gehören je drei Hellraum-Folien sowie ein Arbeitsblatt und eine fallbezogen ausgefüllte Specimen-Police. Ausserdem gehört zum Paket der Helvetia-Versicherungspass. Dieses gesamte Unterrichtspaket wird in einem Pilotversuch bei sechs Schulklassen geprüft. Die Lehrer beurteilen die Unterlagen mit einem Fragebogen und in einem persönlichen Gespräch. Geringfügige Änderungen sind nach diesem Pilotversuch vorzunehmen. Die Produktion der endgültigen Fassung sieht eine Auflage von 2000 Exemplaren vor. Das Unterrichtsmaterial wird 800 Schulen bzw. Handelslehrern direkt angeboten; mit Inseraten in Lehrerzeitungen sowie einem redaktionellen Hinweis in verschiedenen Lehrer-, Wirtschafts- und Tageszeitungen wird ausserdem für die neue Helvetia-Leistung geworben. Resultat

Die gesamte Auflage ist 10 Wochen nach Start der Aktion vergriffen. Eine erste Nachauflage zur Befriedigung der eingehenden Bestellungen wird hergestellt. Nach sechs Monaten wird ein erstes Fazit gezogen, das Echo aufgrund der eingehenden Fragebogen (jedes verschickte Unterrichtspaket enthält einen Fragebogen) beurteilt: die Aktion wird durchwegs positiv bewertet, Anregungen beschränken sich auf gewisse gestalterische Modifikationen sowie auf den Wunsch, eine der vier nur inhaltlich aufbereiteten Lektionen zur Voll-Lektion auszugestalten. Beschluss: den Wünschen wird für die dritte Neuauflage stattgegeben. Die Adaption für die Westschweiz wird ins Auge gefasst. Die Helvetia-Versicherungen sind davon überzeugt, mit diesem ersten Versuch im Schulbereich ein Feld gefunden zu haben, in dem sich weitere Investitionen lohnen. •

Fallbeispiel 4: «Nachwuchsförderung für die graphische Branche»

Ausgangslage

Zielsetzung

Vorgehen/Massnahmen

Die Unternehmerverbände der graphischen Branche (SVGU - Schweizerischer Verband Graphischer Unternehmern, VSD - Verband der Schweizer Druckindustrie, VBS - Verein der Buchbindereibesitzer der Schweiz, SZV — Schweizerischer Verband der Zeitungs- und Zeitschriftenverleger) beauftragen apr mit der Ausarbeitung eines Leitbildes und eines PR-Gesamtkonzeptes für die graphische Branche. Als Bestandteil dieser Konzeption soll die Nachwuchsförderung (Planung, Massnahmen, Realisation) vorgezogen werden. Die Grundlage zur Ausarbeitung dieses Konzeptes «Nachwuchsförderung» bildet eine Anzahl Interviews mit Direktbetroffenen: Druckereibesitzern, Berufsleuten, Lehrlingen, Berufsberatern, Gewerbeschullehrern, Schülern von Abschlussklassen sowie deren Lehrern und Eltern. Das Bild, das sich aufgrund dieser Auskünfte ergibt, zeigt, dass sich das Image der graphischen Berufe gegenüber früher teilweise stark gewandelt hat. Industrialisierung, Elektronik, neue Verfahren werden erwähnt. Es scheint in weiten Kreisen zudem eine ziemliche Begriffsverwirrung zu herrschen; die Vielzahl der Lehrberufe und deren Berufsbilder tragen nicht zur Klärung bei. Die Berufsberater und Lehrer sind unzureichend dokumentiert, die Zahl der Lehrverhältnisse ist rückläufig. Kurzfristig (zwei Jahre) soll erreicht werden, dass die offenen Lehrstellen qualitativ und quantitativ optimal besetzt werden. Mittelfristig (drei bis fünf Jahre) sollen in Übereinstimmung mit der Selbstdarstellung der graphischen Branche (Aufgaben, Bedeutung, Chancen) deren Berufe dargestellt werden. Zur Erreichung der kurzfristigen Ziele beschränkt man sich auf die wichtigsten, unmittelbar darauf ausgerichteten Zielgruppen: zukünftige Lehrlinge, deren Eltern, Berufsberater, Lehrer, Mitglieder der Unternehmerverbände. Bei den künftigen Lehrlingen müssen die gestalterische Komponente, die Zukunftsaussichten und das Prestige herausgestrichen werden. Dies erfolgt mittels eines

Plakates mit einer jugendlich-frischen und gestalterischen Ansprache, über Kino-Dias, ein Inserat in Jugendzeitschriften (Adaption des Plakates) und Reminder-Inseraten in den Tageszeitungen. Den Eltern der zukünftigen Lehrlinge werden die Zukunftsaussichten, die materielle Sicherheit und das Prestige eines graphischen Berufes vor Augen geführt. Dies erfolgt mit Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, die einen Coupon für die Bestellung eines Lehrstellenverzeichnisses sowie für Informationen über eine Schnupperlehre enthalten. Berufsberater und Lehrer sollen über die Zukunftsmöglichkeiten einer Ausbildung in der graphischen Branche und über die Sicherheit graphischer Berufe aufgeklärt werden. Dazu wird ein «Mailing» mit Begleitbrief versandt, es erscheinen Inserate in Lehrerzeitungen, über die man mittels Coupon ein Lehrstellenverzeichnis und die Berufsbilder anfordern kann. Schliesslich ist es von besonderer Bedeutung, die Information nach innen, d. h. zu den Mitgliedern der Unternehmerverbände, sicherzustellen. Dies geschieht mit einer ausführlichen Information über die Nachwuchsförderungs-Kampagne und der Aufforderung, sich aktiv daran zu beteiligen. Unterstützende Massnahmen bilden Inserate in den verschiedenen Medien, Plakate, «Tag der offenen Tür», Informationsabende usw. sowie der verstärkte Einsatz der Verbandszeitungen und eine aktive Pressearbeit. Resultat

Konkrete Resultate sind noch ausstehend. Das gesamte Vorgehenskonzept und die entsprechenden kreativen Umsetzungen sind intern positiv beurteilt und aufgenommen worder m

Fallbeispiel 5: «PR für eine Veredelungstechnik»

Ausgangslage

Die Mitglieder des Vereins der Schweizerischen Anodisierbetriebe (VSA) eloxieren bzw., so die korrekte Fachbezeichnung, vertiefen die natürliche Schutzschicht beim Rohaluminium mittels anodischer Oxydation. Das heisst, diese hochspezialisierte Branche verkauft eine Leistung, die irgendwann zwischen der Herstellung des Rohmaterials und der Fertigung des Endprodukts benötigt wird: ein Halbfabrikat wird veredelt. Die Anodiseure schaffen also kein Produkt, das sie auf den Markt bringen, sondern sie sind eine typische Zulieferbranche. Sie haben es deshalb - wenigstens theoretisch - mit einer überschaubaren, recht genau zu erfassenden Zielgruppe zu tun: dem Metallbauer und dem Architekten. An den «Endverbraucher» gelangen sie nicht. Und doch wäre für sie gerade der Bauherr wichtig, weil viele Argumente, die für dieses Verfahren sprechen, vor allem ihn interessieren: Qualität (kann nie abblättern), Ästhetik und Wirtschaftlichkeit in der Pflege. In dieser Situation trat der Verband an apr heran, weil die Mitglieder der PR-Kommission erkannten, dass sich dieses Problem nur mit aktiver Öffentlichkeitsarbeit lösen lässt.

Zielsetzung

Als übergeordnetes Ziel für den VSA wurde genannt: «Der Marktanteil anodisierter Bauelemente und der anodischen Oxydation an sich soll gegenüber anderen Oberflächen-Verfahren erhöht werden.» Für die Öffentlichkeitsarbeit leiteten wir daraus ab: Potentielle Anwender und Verarbeiter sollen über die Vorteile und Anwendungsmöglichkeiten anodisierter Produkte informiert werden, damit sie in der Lage sind, dieses Verfahren aufgrund klarer Fakten und Argumente wenigstens alternativ - in ihre Überlegungen einzubeziehen. 18

Vorgehen/Massnahmen

Resultat

Im Rahmen der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel hat apr dem VSA ein einfaches Massnahmenpaket vorgeschlagen: — Auf- und Ausbau einer Pressestelle, die zweimonatlich einen Pressedienst herausgibt, die interessierten Journalisten Spezialdokumentationen zusammenstellt, die über die Generalversammlung berichtet. Schwerpunkt zu Beginn auf der Fachpresse (Bauen, Wohnen, Technik, Metallverarbeitung, Chemie, Transport usw.) mit kontinuierlicher Ausdehnung des Aktionsradius auf Publikumsmedien (Tageszeitungen, Zeitschriften). — Jährlich eine Presseveranstaltung — abwechslungsweise Pressegespräch, Pressereise oder Presseseminar. Im ersten Jahr, gewissermassen als Auftakt, wurde eine zweitägige Presse reise für Fachjournalisten durchgeführt: Besichtigung namhafter Referenzobjekte mit entsprechenden Fachreferaten. — Für das eigentliche Zielpublikum (Metallbauer, Architekten, private und öffentliche Grossbauherren, Schulen und Hochschulen) ist eine umfassende Dokumentation (Ringbuch) geschaffen worden, die über Verfahrenstechniken und Vorteile der anodischen Oxydation orientiert und interessante Referenzobjekte und Anwendungsbeispiele darstellt. Diese Dokumentation wird zwei- bis dreimal jährlich mit zusätzlichen Blättern ergänzt. Alle Adressen sind zu diesem Zweck im Computer gespeichert. — Jährlich ist ausserdem eine VSA-Veranstaltung mit unterschiedlichem Zielpublikum und entsprechend ausgerichteter Thematik vorgesehen. Das Echo auf die ersten Presseaktivitäten, insbesondere die Pressereise, deutet darauf hin, dass das Thema, auch wenn es sich lediglich um ein «Zuliefer»-Thema handelt, durchaus interessiert. Der Erfolg wird sich bei diesem keineswegs aktuellen Thema mittel- bis langfristig einstellen, wenn die Kontinuität der Informationen sichergestellt wird. • e

Fallbeispiel 6: «Image-Korrektur für das Hochalpine Töchter-Institut Fetan»

Ausgangslage

Das Hochalpine Töchter-Institut Fetan erlebte Mitte der siebziger J a h r e eine deutliche Belegungseinbusse. Von den 90 Internatsplätzen waren knapp zwei Drittel besetzt, das Externat bestand aus relativ wenigen Schülerinnen. Eine Analyse ergab, dass sich infolge des Direktionswechsels auch das Schulkonzept geändert hatte: das Pensionat für höhere Töchter entwickelte sich in wenigen Jahren zur anspruchsvollen Mittelschule. Die Schule erhielt die Maturitätsanerkennung für m e h r e r e Matura-Typen und konnte damit auch die A n e r k e n n u n g als regionale Mittelschule erlangen. Das einzige Problem: Von diesen Entwicklungen wusste nur die ehemalige Kundschaft, und die war eher abgeschreckt denn begeistert.

Zielsetzung

Das Institut ist als anerkannte Mittelschule und als Internat mit persönlicher Betreuung zu profilieren.

Vorgehen/Massnahmen

Vier Bereiche sind zu unterscheiden: — Visuelles Erscheinungsbild — Dokumentationsunterlagen — Inserate — Kontinuierliche Massnahmen (Bulletin, Pressearbeit). Die Mittel, die zur Erreichung der ehrgeizig gesteckten Ziele zur Verfügung standen, waren bescheiden. Es galt deshalb, das Institut künftig in allen Erscheinungsformen vom Ehemaligen, aber auch von der Konkurrenz klar abzuheben und zu profilieren. Das gewählte und konsequent durchgesetzte visuelle Erscheinungsbild ist frisch, m ä d c h e n h a f t und erinnert an Bergwelt. Sowohl schwarzweiss als auch farbig ist es unverwechselbar. Auch nach wenigen Kontakten wird es mit «dieser Schule für Mädchen im Engadin» assoziiert. Die bestehenden Dokumentationsunterlagen — auch die der meisten Konkurrenz-Institute — waren veraltet. Die grafische Gestaltung, der Text und die Fotos wirkten in keiner Weise appetitlich, sie erinnerten vielmehr an Kasernierung als an einen Ort, an dem moderne, junge Menschen erzogen und ausgebildet werden sollen. Ein vierfarbiger A5-Prospekt wurde deshalb geschaffen. Dazu gehören eine ganze Anzahl einheitlich gestaltete Beilageblätter. 20

ETAM Wer sich schon einmal die Inserate und Empfehlungen von Privatschulen angesehen hat, wird feststellen, dass die meisten extrem kleinformatig sind, dass sie häufig einen minimalen Informationsgehalt haben und dafür eine altmodische Strichzeichnung des G e b ä u d e s zur Zierde einsetzen. Ähnlich war es in Fetan. Die Insertionskosten waren nicht unbeträchtlich, verteilten sich aber auf zahllose Organe von sehr unterschiedlicher Qualität. Wir gingen davon aus, dass 1. eine Konzentration auf wenige Titel zu erfolgen hat, dass 2. das Format antizyklisch werden müsse (seitendominierend), weil es 3. über dieses Institut einiges zu sagen gibt. So entstand eine erste Serie von drei Inseratensujets: '/zseitige Textinserate mit provokativen Titeln, die in der N Z Z sowie in zwei wichtigen deutschen Zeitungen eingesetzt wurden. Es schien uns von allem A n f a n g an notwendig, neben diesen Basis-Instrumenten Mittel zu schaffen, die bei ausgewählten Zielgruppen (Eltern, ehemaligen Schülerinnen, Persönlichkeiten des Engadins, Ärzten, R e k t o r e n , Schweizer Botschaften und R e d a k t i o n e n ) kontinuierlich eingesetzt werden können. Ein entsprechendes Haus-Bulletin wird dreimal jährlich in einer Äuflage von 2 0 0 0 Exemplaren herausgegeben: einfach gestaltet (Schreibmaschinenschrift, Kleinoffset, einfarbig) und jeweils mit einem Schwerpunktthema sowie verschiedenen regelmässigen Rubriken versehen. Ein zweites Mittel zur regelmässigen Information ist der Fetan-Pressedienst: Je nach Anfall von allgemein bzw. einzelne G r u p p e n interessierenden Informationen,wird er breit oder an ausgewählte Redaktionen gestreut.

Jf» T

^ JA

Resultat

Selten ist ein A u f t r a g in allen Konsequenzen so überschau- und damit kontrollierbar wie dieser Fall. D e r Erfolg war überraschend: Schon ein Jahr nach Start der Aktivitäten betrug die Auslastung des Instituts bereits wieder nahezu hundert Prozent. Die Zahl der Externen konnte erheblich vergrössert werden, nicht zuletzt dank dem Umstand, dass heute auch Knaben als Externe zugelassen sind. Der Erfolg war in der Folge so gross, dass 1980 eine K a m p a g n e zur E r h ö h u n g des Aktienkapitals von 0,4 auf 1,6 Mio Franken durchzuführen war, damit das Institut vergrössert werden kann. Das von A n f a n g an mit aller Konsequenz durchgesetzte visuelle Erscheinungsbild und der Wille, die K o m m u n i k a tion mit den wichtigsten Zielgruppen auch dann aufrechtzuerhalten, wenn keine (akquisitorische) Notwendigkeit dafür bestand, scheint sich für Fetan vollumfänglich auszuzahlen. I

21

Fallbeispiel 7:

Ausgangslage

Zielsetzung

Vorgehen/Massnahmen

«Profilierung von SKF (Schweiz) bei der Wirtschaftspresse»

SKF, als Tochter der schwedischen SKF-Gruppe (Wälzlager) seit 60 Jahren in der Schweiz tätig, hat es sich zum Ziel gesetzt, zur Wirtschaftspresse in der Schweiz den Kontakt herzustellen und ihn zu pflegen. Bisher beschränkten sich die Pressebeziehungen des Unternehmens ausschliesslich auf die technische Fachpresse. Dieser Entschluss wurde ohne Druck von aussen oder innen gefasst, sondern aus der Überlegung heraus, dass die Geschäftspartner und auch eine breitere Öffentlichkeit Anspruch auf Informationen über die wirtschaftliche Situation und Entwicklung von S K F (Schweiz) und der ganzen, weltweit tätigen Gruppe haben. In diesem Stadium nahm S K F mit apr Kontakt auf, um abzuklären, auf welche Weise diese Ziele zu erreichen sind. E s wurde als erstes eine Pressereise mit den wichtigsten Wirtschaftsjournalisten zu einer Bilanzpressekonferenz nach Göteborg ins Auge gefasst. Das Unternehmen will sich bei der Schweizer Wirtschaftspresse als Gesprächspartner aus dem Bereich Wälzlager und Stahlproduktion profilieren. Auf diese Weise soll erreicht werden, dass einerseits über die wirtschaftliche Bedeutung und Entwicklung des Unternehmens regelmässig berichtet wird und dass anderseits S K F (Schweiz) bei Themen aus diesen Bereichen als Anlaufstelle gewählt wird. Insbesondere ging es in einer ersten Phase darum, die Finanz-, Marketing- und Sozialpolitik von S K F darzustellen, auf die wiedererlangte Spitzenposition auf dem Weltmarkt hinzuweisen und die technologisch hochstehenden Produktionsmethoden vorzustellen. 1. Kontakt herstellen In einer ersten Stufe wurde abgeklärt, ob führende Wirtschaftsjournalisten bereit wären, Ende Februar an einer zweitägigen Pressereise teilzunehmen, und inwieweit sie an einer fundierten Basis-Information über den schwedischen Konzern interessiert sind bzw. wo ihre Interessenschwerpunkte liegen. Das Echo war überaus positiv: die Schweizer Presse verfügt über wenige Informationen aus der schwedischen Wirtschaft, sie interessiert sich bei S K F für die Unternehmensziele, die Ergebnisse und 22

die Pläne. Eine zweitägige Pressereise wurde als angemessene Zeitinvestition betrachtet. Das konkrete Programm konnte ausgearbeitet werden: - Finanzbereich: Präsentation und Erläuterung der Jahresbilanz - Marketing: Darstellung der Weltmarkt-Situation, Stellung und Pläne der SKF - Technik und Sozialbereich: Referat und Besichtigung eines der modernsten Stahlwerke der Welt. Jeder dieser drei Programmteile ist mit einer eingehenden Diskussion abgeschlossen worden. Die Reiseteilnehmer hatten vor der Abreise bereits eine ausführliche Dokumentation über SKF erhalten. In Schweden wurden diese Unterlagen mit aktuellen Informationen, Grafiken und Fotos ergänzt. 2. Kontakt pflegen Im Anschluss an die Reise: Kontaktaufnahme mit den Teilnehmern, zur Abklärung, ob zusätzliche Informationsbedürfnisse bestehen. Einzelne Gespräche zwischen der SKF (Schweiz) und Journalisten. Seit Abschluss der Reise wird regelmässig — dann, wenn aktuelle Informationen vorliegen — mit Communiqués über Geschäftsgang, Innovationen, Entwicklungen im Sozialbereich informiert. Nach der Pressereise in allen grösseren Schweizer Tagesund Wirtschaftszeitungen ausführliche Berichte über die SKF-Gruppe und ihren Jahresabschluss. Seither vermehrte Erwähnung im Zusammenhang mit Berichten über die Branche und Abdruck von aktuellen SKF-Meldungen. •

Fallbeispiel 8: «Aktive Product Publicity für Melitta»

Ausgangslage

Zielsetzung Vorgehen/Massnahmen

Die Melitta-Gruppe mit ihren rund 10000 Mitarbeitern, 1,5 Mrd. DM Umsatz, 57 eingetragenen Unternehmen, aktiv in mehr als 100 Ländern, produziert und verkauft Zigarren, Fruchtsäfte, Kaffee, Geschirr, Haushalthelfer, Kaffeemaschinen und . . . Kaffeefilter. Mit diesem Produkt - 1908 von der Dresdener Hausfrau Melitta Bentz erfunden — ist das Unternehmen gross geworden, und mit ihm wird es auch heute noch weitgehend identifiziert. Melitta ist im Laufe der Jahrzehnte nicht nur ein erfolgreicher Markenartikel geworden, der Name entwickelte sich vielmehr zum eigentlichen Gattungsbegriff. Darunter litt auch die 1934 gegründete Schweizer Tochter, die Melitta GmbH in Egerkingen. Anfangs der siebziger Jahre erhielt apr den Auftrag zu prüfen, wie man mittels konsequenter Product Publicity eine Image-Korrektur herbeiführen könnte. Image-Korrektur im Sinne «weg vom Kaffeefilter — hin zur Küche, zum Haushalt». Aufbau einer Melitta-Pressestelle, Herausgabe eines regelmässigen, monatlichen Pressedienstes, Pflege von individuellen Pressekontakten. Die Pressestelle, von apr betreut, hat im Laufe der Jahre ein umfangreiches Bild- und Textarchiv aufgebaut. Dazu gehören selbstverständlich auch Broschüren, Bücher usw. Sie nimmt die Kontakte zu den wichtigsten Medien wahr, regt Exklusivberichte an, stellt Spezial-Dokumentationen zusammen, organisiert Pressekonferenzen und überwacht das Abdruckergebnis. Sie ist in der Lage, zu Fragen, die das Unternehmen betreffen, kurzfristig Stellungnahmen zu verfassen und herauszugeben. Der Pressedienst arbeitet mit einem Jahres-Redaktionsplan. Die Themen werden so ausgewählt, dass sie einerseits mit den vom Marketing geplanten handelsbezogenen Aktivitäten übereinstimmen und anderseits 24

imagebezogen die Vielfalt des Melitta-Sortimentes zur Geltung bringen. Mit anderen Worten: höchstens zwei bis drei Pressedienste befassen sich mit dem Thema Kaffee. Beispiel des Jahres 1980: Januar Bratfolien Februar Schnellentkalker März Porzellan-Geschirr April Kaffeeautomaten Mai Getränkeset Juni Tiefkühlpraxis (Gefrierkochbeutel) Juli Picknick- und Freizeitgeschirr August Teefilter September Ceracron-Geschirr «Bambus» Oktober Kaffeefilter November Friteuse Dezember Katen-Geschirr Der Pressedienst geht monatlich an ca. 300 Redaktionen in der ganzen Schweiz. Das Abdruckresultat der letzten Jahre bewegte sich bei durchschnittlich 250 Abdrucken und einer jährlichen Gesamtauflage von 10 Millionen. Resultat

Eine repräsentative Untersuchung über das Melitta-Image (womit wird diese Marke assoziiert) ist bisher nicht durchgeführt worden. Wir stellen aber fest, das wird von den Aussendienst-Mitarbeitern von Melitta bestätigt, dass im Laufe der Jahre in weiten Kreisen weitere Produkte dem Namen Melitta zugeordnet werden. Dies ist sicher nicht nur das Verdienst der hier skizzierten Pressearbeit. Die Melitta-Produkte im Fachhandel und in Warenhäusern haben dabei Wesentliches beigetragen. Dieses Beispiel zeigt, dass mit konsequenter, langfristig angelegter Pressearbeit — auch im Bereich der Product Publicity — Grundtendenzen beeinflusst werden können. Kurzfristig eingesetzt, kann aber die Product Publicity bestenfalls flankierenden Charakter im Rahmen eines umfassenden Marketing-Mix haben. • e Mf LI TT h

«Möbel-Pfister eröffnet das grösste Einrichtungszentrum in der Westschweiz»

Ausgangslage

Zielsetzung

Möbel-Pfister ist seit nahezu hundert Jahren unbestrittener Marktieader im gesamten Einrichtungsbereich. In Etoy, einem kleinen Waadtländer D o r f zwischen Lausanne und Genf, will das Unternehmen Ende 1 9 7 8 das grösste Einrichtungszentrum der Westschweiz eröffnen. Auf einer Fläche von rund 2 0 0 0 0 Quadratmetern präsentieren sich Möbel-Pfister sowie je eine Firma aus dem Garten- und Do-it-yourself-, dem Radio/TV- und dem Haushalt-Elektrogeräte-Sektor. Dazu kommt ein Mövenpick. Möbel-Pfister ist in der Westschweiz bereits recht gut präsentiert, ein «Suhr» — mit der umfassenden Angebotspräsentation — fehlt bisher allerdings. Die Ziele, die Möbel-Pfister apr vorgibt, sind umfassend: - Für das Zentrum ist ein Name und ein visuelles Erscheinungsbild zu entwickeln. — Während der Bauzeit des Zentrums sind die Beziehungen im Standortbereich aufzubauen und zu pflegen (emotionelle Integration), ein positives Klima für die Personalrekrutierung ist zu schaffen, die Personalrekrutierung ist durchzuführen, in der Westschweiz ist das Interesse für das neue Zentrum zu wecken. 26

- Zur eigentlichen Eröffnungs-Phase gehört eine offizielle Einweihung im Beisein von Wirtschaftsspitzen, Behörden, Prominenz usw. Ziel der Eröffnung ist es, die Westschweizer Bevölkerung mit einem Paukenschlag auf das neue Zentrum aufmerksam zu machen, es ist Gesprächsstoff zu schaffen; wer sich im weitesten Sinne für das Einrichten interessiert, muss Etoy gesehen haben... und Etoy, der kleine Waadtländer Ort, ist für die Westschweizer Bevölkerung zu positionieren (wie erreicht man Etoy). - Nach der Eröffnung ist dafür zu sorgen, dass Etoy im Gespräch bleibt, dass eine Erlebniswelt vermittelt werden kann, dass die guten Beziehungen im Standortbereich bestehen bleiben und dass Etoy als attraktiver Arbeitsplatz anerkannt wird. Vorgehen/Massnahmen

Name/Erscheinungsbild: Es ist von Anfang an klar, dass «Etoy» eine zentrale Bedeutung in dieser Bezeichnung zukommt. Dieser unbekannte Ort muss bekanntgemacht werden, wenn Leute in das Zentrum kommen sollen. «Etoy» wird deshalb überproportional gestaltet. Zusammen mit der Zusatzbezeichnung «Centre de l'habitat», dargestellt in einem blauen Pfeil (Strassen-Hinweisschild). Als zweites Element (rot) das Signet «Pfister Meubles». Beide Elemente in einem verbindenden Rahmen. Dieser Rahmen lässt zudem Spielraum, um auch die übrigen Firmen im Zentrum zu integrieren. Einsatz der Mittel: Vor, während und nach der Eröffnung werden die verschiedenen Mittel zeitlich konzentriert, im Auftritt dominant eingesetzt. Die wenigen, starken Basismittel werden ergänzt mit flankierenden Massnahmen. Der Übergang von einer zur andern Phase ist fliessend. Höhepunkt ist unmittelbar vor und nach dem Eröffnungstag. Stil der Mittel: Grafisch und textlich soll eine eigenständige welsche Möbel-Pfister-Form gefunden werden, ohne dass der Eindruck des Anbiederns entsteht. Der Auftritt soll «esprit» haben, informativ und sachlich sein, wohnlich wirken. Als Basismittel wird eine Zeitung vorgeschlagen, das «Journal d'Etoy», das in verschiedenen Formen eingesetzt wird. Mit dieser Zeitung, die sowohl als wirkliche Zeitung erscheint als auch in Adaptationen als Zeitung in der Zeitung oder in einer verkleinerten Prospektversion, soll die Neugier auf dieses kleine, unbekannte Dorf mit einer eigenen Zeitung erhöht werden. 27

Ausserdem kann in einer Zeitung (redaktionell und in Form von Inseraten) das neue Zentrum aus verschiedensten Blickwinkeln vorgestellt werden. Die Zeitung hat zudem den Vorteil, dass sie schon nach kurzer Zeit als Informationsmittel des Zentrums identifiziert wird. Was wurde nun in den drei Phasen konkret unternommen: Vor der Eröffnung: Information der Nachbarschaft mit einem Mini-«Journal d'Etoy», Information der Möbel-Pfister-Mitarbeiter in der Westschweiz, Einladung der «opinion leaders» aus dem weiteren Einzugsgebiet zur Besichtigung des Rohbaus und zu einer allgemeinen Orientierung mit einem Apero, Presse-Vororientierung, Stelleninserate. Zur Eröffnung: Eine erste Ausgabe des «Journal d'Etoy» (8 Seiten) wird in den Kantonen Genf, Waadt und Wallis in alle Haushaltungen verteilt. Fünf ein- und zweiseitige Inserate (Adaptationen des «Journal d ' E t o y » ) erscheinen in allen grösseren Westschweizer Zeitungen. Die offizielle E r öffnung mit ca. 8 0 0 Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Behörden, Politik und Presse wird am Tag vor der Publikumseröffnung in der Mall des Zentrums mit einem grossen Fest gefeiert - Stil: Waadtländer Dorffest. D e r Presse wird eine umfassende Dokumentation ausgehändigt. Die Eröffnung für das Publikum erstreckt sich über zehn Tage. Jeder Tag mit einer besonderen Attraktion: Showstar, Lotto, Wettbewerb, Clown usw. Und ausserdem: TV-Spots, Plakate, Hinweise in der übrigen Möbel-PfisterWerbung. Nach der Eröffnung: Eine zweite Ausgabe des «Journal d'Etoy» wird in die Haushaltungen verteilt, die Inserate im gleichen Stil werden weitergezogen, Veranstaltungen, Ausstellungen und besondere Aktionen werden lanciert. Grundsatz: im «Centre de l'habitat» in Etoy läuft immer etwas. Dazu werden die Kontakte mit der Nachbarschaft und selbstverständlich mit der Presse kontinuierlich gepflegt. Resultat

Goodwill in der Nachbarschaft geschaffen, die neuen Stellen sind besetzt, gute Pressekontakte aufgebaut und die Frequenz- und Umsatzziele wurden übertroffen. Fazit: Bei einer derart komplexen Aufgabe ist für ein gutes Gelingen das optimale Zusammenwirken aller betroffenen in- und externen Stellen Voraussetzung. Diese Koordination ist unter Umständen für die externe Agentur eine der wichtigsten Aufgaben überhaupt: die zentrale Stelle, in der alle Fäden zusammenlaufen. • 28

Fallbeispiel 10:

Ausgangslage

«Dezentrale PR für die Fides Treuhandgesellschaft»

Die Fides - 1910 gegründet, 800 Mitarbeiter, 90 Mio Franken Umsatz, 10 Sitze (Niederlassungen) in der Schweiz und in Italien. 17 verschiedene Dienstleistungen weist eine Organisation auf, in der die Sitze in ihrem geografischen Einzugsbereich über eine weitgehende Selbständigkeit verfügen. Die Koordination und Strukturierung geplanter und gezielter Öffentlichkeitsarbeit wird durch diesen Föderalismus einfacher und komplizierter zugleich. Einfacher, weil die zentrale PR-Abteilung, die der Geschäftsleitung unterstellt ist, sich auf die grossen Linien, die zentralen Mittel (Basisdokumentation, Hausund Kundenzeitung, Geschäftsbericht, Bilanz-Pressekonferenz, Fachpressedienst usw.) konzentrieren kann und im übrigen den Sitzen als Beratungsstelle und Impulsgeber zur Verfügung steht. Komplizierter, weil es im Umgang mit ausgesprochenen Individualisten nicht einfach ist, eine gemeinsame Sprachregelung zu finden, gemeinsame Ziele zu setzen und die geplanten Aktivitäten erst noch zu koordinieren und bis zu einem gewissen Grade zu kontrollieren. Der PR-Stab der Geschäftsleitung (Stab PR G L ) hat, um die PR-Bemühungen an den verschiedenen Sitzen zu professionalisieren und aufeinander abzustimmen, lokale PR-Beauftragte ernennen lassen. Diese PR-Beauftragten sind Rechtsanwälte, Unternehmungsberater, Revisoren, EDV-Spezialisten usw. Zu den Public Relations sind sie nur zum Teil aus Neigung gestossen. Diese PR-Beauftragten treffen sich zweimal jährlich zu einer zweitägigen Tagung, zum Erfahrungsaustausch, zur Erarbeitung gemeinsamer Plattformen. Bereits nach der ersten Tagung wurde aus den Reihen der PR-Beauftragten der Wunsch geäussert, sie möchten, nachdem sie dieses Amt nun schon einmal hätten, auch entsprechend ausgebildet werden. Die Fides beauftragte apr, die Bedürfnisse abzuklären, ein entsprechendes Ausbildungsprogramm vorzuschlagen und dieses auch zu realisieren. 29

Zielsetzung

Um die Ziele für dieses Ausbildungsprogramm formulieren zu können, erstellte apr ein Pflichtenheft für den FidesPR-Beauftragten. Seine Stellung: Er ist einerseits PR-Stabsstelle der Sitzleitung, ihr ist er hierarchisch unterstellt. Er ist anderseits verlängerter Arm des Stabes PR der Geschäftsleitung, hier erhält er die PR-fachliche Unterstützung für seine Tätigkeit. Seine Aufgaben: — sitzgerechter Einsatz der zentral erarbeiteten und hergestellten PR-Mittel gemäss den Richtlinien Stab PR GL. — persönliche Betreuung der wichtigsten Journalisten im Sitz-Einzugsbereich, mit mindestens je zwei persönlichen Kontakten pro Jahr. — Ausarbeitung des Jahresprogrammes für interne und externe Sitz-Aktivitäten mit Budget zuhanden Sitz-Leitung und Stab PR GL. — Planung und Durchführung der vorgeschlagenen Massnahmen und Mittel allenfalls unter Einbezug des Stabes PR GL, interner Mitarbeiter oder externer Spezialisten.

•

— Erfolgskontrolle für alle realisierten Massnahmen, gemessen an den gesteckten Zielen, Information SitzLeitung und Stab PR GL zuhanden der PR-BeauftragtenTagung. — Erarbeitung von Anregungen für zu schaffende zentrale PR-Mittel. Das Pflichtenheft zeigt auf, dass der Aufgabenbereich der PR-Beauftragten einerseits sehr heterogen ist und dass anderseits die Erfüllung der Aufgaben auf unterschiedlichste Weise erfolgen kann. Entsprechend vielfältig ist das Ausbildungsbedürfnis.

Vorgehen/Massnahmen

Mit einem dreistufigen Programm wird versucht, auf die verschiedenen Erwartungshaltungen einzugehen: 1. Stufe: Einführung in die PR, Präsentation von Fallstudien zur Konkretisierung des Begriffs Public Relations, Einführung in die internen PR, Gruppenarbeit. Lernziel: der PR-Beauftragte soll die Bedeutung der PR für seinen Sitz formulieren können, die Ziele daraus ableiten und die jährlichen PR-Programme planen und budgetieren. Für die internen PR ist er für seinen Sitz verantwortlich, er hat hier einen vermittelnden und motivierenden Auftrag zu erfüllen. Kursdauer: 1 Tag. 30

2. Stufe: Einführung in die Bedeutung und die Rolle der Medien, wie arbeiten Journalisten, was wollen sie, Kontaktpflege, was ist zu tun, wenn... Abwechslungsweise Referate, Gruppenarbeiten, Round table mit Journalisten, Abschlussarbeit zur Erarbeitung einer Checklist für den Umgang mit der Presse. Lernziel: der PR-Beauftragte ist der Pressechef seines Sitzes. Er muss in jedem Fall in der Lage sein, zu beurteilen, ob ein bestimmtes Thema in die Kompetenz des Sitzes (Sitzleitung) oder der Gesamt-Fides (Geschäftsleitung) fällt. Für seinen Sitz muss der PR-Beauftragte die persönlichen Kontakte zu den wichtigsten Medienvertretern sicherstellen. Er muss ein Communiqué abfassen und streuen können. Kursdauer: IV2 Tage. 3. Stufe: Hier geht es konkret um Handwerk und Technik. Dieser dritte Teil ist nicht mehr nur auf die PR-Beauftragten beschränkt, sondern steht grundsätzlich allen interessierten Fides-Mitarbeitern offen. Es geht um Fragen wie Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern (Grafik, Foto, Text, Ubersetzung); die Produktion einer Drucksache; die Organisation einer Veranstaltung; die Gestaltung, Produktion und Disposition von Inseraten; die Organisation und Produktion von Ausstellungen, Schaufenstern, Fassadenbeschriftungen usw. Lernziel: der PR-Beauftragte bzw. die von ihm eingesetzten Mitarbeiter kommen in die Situation, unterschiedlichste PR-Mittel zu realisieren. Sie sollen entscheiden können, für welche man externe Mitarbeiter einsetzt, welche man selbst ausführen kann. Sie sollten wissen, wie man Aufträge an freie Mitarbeiter formuliert, wie man deren Leistung beurteilt, wie man Offerten einholt, Insertionskosten berechnet und woran man bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen denken muss. Kursdauer: zweimal zwei Tage. Das ganze Ausbildungsprogramm wird unter der Leitung von apr von externen Referenten bestritten. Ziel der einzelnen Ausbildungsblöcke ist es, jeweils in einer Gruppenarbeit Unterlagen zu erarbeiten, die in Form von «Checklists» bei der täglichen Arbeit eingesetzt werden können. Das Ausbildungsprogramm baut auf einer aktiven Mitarbeit der PR-Beauftragten auf.

Resultat

Interesse an Öffentlichkeitsarbeit nimmt zu, rege Diskussionen, die PR-Beauftragten finden im Gespräch eine gemeinsam erarbeitete «unité de doctrine» für ihre Aufgabe, sie profitieren von den Erfahrungen anderer, der vermittelte Wissensstoff wird zur Selbstverständlichkeit. • 31

Einige Fachartikel aus den vergangenen Jahren:

Haltung in Verhalten umsetzen

Die bewusste Haltung einer Körperschaft gegenüber ihrer Umwelt bezeichnen wir - bei der apr - als Public Relations. Die Haltung möchten wir mit der Verfassung gleichsetzen. In ihr werden Zweck und Ziele einer Körperschaft formuliert. Gleichzeitig wird der ideelle, soziale und moralisch-ethische R a h men abgesteckt, innerhalb dem die Körperschaft ihre Ziele erreichen will. Aus der Verfassung werden die Verhaltensnormen der Körperschaft gegenüber ihrer Umwelt abgeleitet. Die Körperschaft verstehen wir als integrierten Teil einer komplexen sozio-ökonomischen Struktur. Die Körperschaft kann klein oder gross sein. Sie kann eine lokale oder eine internationale Ausstrahlung haben. Sie kann sich im wirtschaftlichen, politischen, sozialen oder kulturellen Bereich betätigen. Sie kann also ein U n t e r n e h m e n , eine Partei, eine Behörde, ein Verband oder ein Verein sein. Wenn mehrere Personen sich zusammentun, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, haben wir es mit einer Körperschaft zu tun. D a s bedeutet, dass sich dieses Ziel in einer Haltung niederschlagen muss, die die Körperschaft gegenüber ihrer Umwelt einnimmt. 34

Die Umwelt ist in der Regel ein äusserst heterogenes Gebilde. Sie setzt sich aus unterschiedlichen G r u p p e n zusammen. Es können die Mitarbeiter sein oder die eidgenössischen Parlamentarier, die Aktionäre oder die Delegiertenversammlung, die Konsumenten, die Medien, die Umweltschutzorganisationen. U m nur einige zu nennen. Wenn wir eine dieser Umweltgruppen näher beleuchten, sehen wir, dass auch diese G r u p p e n ihrerseits sehr differenziert strukturiert sind. Als Beispiel die Mitarbeiter: Vorarbeiter oder Lehrlinge, Verkäuferinnen oder Prokuristen, alle Mitarbeiter der Filiale Lausanne oder die Monteure des Bereichs Lastwagen. Je feiner wir die U m welt analysieren, desto nuancierter können wir ihr unsere Haltung verständlich machen. Public Relations bedeuten, dass eine Körperschaft sich ihrer Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst ist, dass sie sich G e d a n k e n gemacht hat über ihre Haltung und ihre Stellung in dieser Umwelt. Aus der formulierten Haltung der Körperschaft folgt ihr Wille, diese Haltung — ihre Verfassung also — in Verhalten umzusetzen. Dazu stehen ihr unter anderem die Mittel und Techniken der Kommunikation zur Verfügung. N

^ Jv

Diskrepanz zwischen Haltung und Verhalten G e r a d e die Notwendigkeit, die Haltung in Verhalten umzusetzen, scheint indessen vielen Körperschaften Schwierigkeiten zu bereiten. Und zwar sind mit dem Verhalten nicht Kommunikationsmittel wie z. B. Pressearbeit, Broschüren, Veranstaltungen, audiovisuelle Mittel usw. gemeint, die sich professionell — zum Beispiel von einer P R A g e n t u r — gestalten lassen, sondern es geht vielmehr um das individuelle Verhalten der einzelnen Träger einer Körperschaft. Die Verfassung ist zwar vom Vorstand, vom Verwaltungsrat, vom Parlament verabschiedet. Sie liegt schön gebunden bei den Akten. Man kann sich bei allfälligen Diskussionen und Gesprächen darauf abstützen. Mehr aber geschieht vielfach nicht damit. Sie wird nicht lebendig, nicht Selbstverständnis. Woran mag es liegen, dass allzu viele Verfassungen, die mit Elan und Eifer gestaltet wurden, papierene Leerformeln bleiben? Dass ihre Substanz nicht in den Alltag einfliesst? Dass es bei Sandkastenübungen o h n e praktische Konsequenz bleibt? Leitbild als Basis des Verhaltens Aus unserer E r f a h r u n g in der E r a r beitung und vor allem im Umsetzen von Verfassungen - wir nennen sie Leitbilder — seien einige Punkte hervorgehoben, die dazu beitragen, aus dem «Leitbild »-Papier Alltags-Verhalten entstehen zu lassen. 1. Ein Leitbild entsteht nicht an einem Tag. Es sollte auch nicht die Leistung eines Einzelnen sein. Das Leitbild wird in verschiedenen Vernehmlassungsstufen und D e n k p a u s e n schrittweise erarbeitet. In diesen Phasen sollten möglichst alle wichtigen Trä-

ger der Körperschaft Gelegenheit haben, ihre Meinung zum Leitbild zu äussern. Diese Träger müssen das Leitbild nachher durchsetzen, ihre Identifikation damit ist deshalb eine wichtige Voraussetzung. 2. Das Leitbild soll kein umfangreiches Nachschlagewerk sein. In knapper, übersichtlicher Form soll die Haltung der Körperschaft dargestellt werden. 3. Wenn das Leitbild als Verfassung betrachtet wird, gehören zum Leitbild unabdingbar Gesetze und A u s f ü h rungsbestimmungen. Diese zeigen den Trägern der Körperschaft, wie sich die einzelnen Teile des Leitbildes auf den Alltag, das persönliche Verhalten auswirken sollen. 4. Die im Leitbild formulierte Haltung darf in die Z u k u n f t (Soll-Zustand) blicken, sie muss aber trotzdem realistisch bleiben. 5. D e r Einführung von Leitbild und Ausführungsbestimmungen ist die notwendige A u f m e r k s a m k e i t zu schenken. Es ist ein differenziertes Programm (zeitlich, didaktisch, von der Motivation und vom Niveau her) auszuarbeiten. 6. D e r Grad der Umsetzung des Leitbildes ins alltägliche Verhalten ist laufend zu verfolgen. 7. Das Leitbild ist nicht für die Ewigkeit bestimmt. So wie sich die Umwelt verändert, verändern sich auch Körperschaften. Ein Leitbild muss deshalb flexibel sein und Spielraum für die Anpassung an veränderte Verhältnisse enthalten. •

Aus «Kommunikation» Nr. 15 September 1978 35

Werbung und PR

den Produkten. Durch all diese Komponenten ist ein Bild entstanden - ein «image». Ein profiliertes «image» muss wachsen. Es entwickelt sich bei Unternehmen, die Persönlichkeit ausstrahlen, die eine Haltung verkörpern, die damit sofort und eindeutig identifizierbar werden.

Die Swissair, die SBG, die SKA, IBM oder die Neue Zürcher Zeitung kennt man. Man verbindet eine bestimmte Vorstellung mit diesen Unternehmen. Sie sind einem sympathisch oder gleichgültig, man empfindet sie sachlich oder aufdringlich, freundlich oder aggressiv. Wie immer man zu ihnen steht, spielt in diesem Falle keine Rolle. Interessant ist, dass einem bestimmte Namen im Gedächtnis haften bleiben. Auch dann, wenn man keine unmittelbare Beziehung zu ihnen hat. Diese Namen vermochten sich gegen eine Vielzahl anderer durchzusetzen. Sie prägten sich ein: mit Signeten, einer Hausfarbe, der Art von Inseraten, der Form von Broschüren, der Architektur,

36

Unverwechselbare Bild-, Schrift- und Tonsymbole sind starke Träger (Signale) eines Firmen-Profils - einer «corporate identity». Sie bilden gewissermassen den Rahmen, in dem die Haltung im täglichen Auftritt gelebt wird. Hier zeigt es sich, ob ein Unternehmen mit seiner Grundhaltung ernst macht, ob diese spezifische Haltung im Verkaufsinserat genauso durchkommt wie im Referat des Verwaltungsrats-Präsidenten und in der Broschüre für neue Mitarbeiter. Dies jedenfalls muss das Ziel ganzheitlich verstandener UnternehmensKommunikation sein. Einer Kommunikationspolitik, die davon ausgeht, dass eine komplexe Struktur, die sich einer

noch viel komplexeren Umwelt darstellen will, einen einfachen und einheitlichen Auftritt braucht. Eine «unité de doctrine», die keine Missverständnisse oder Missdeutungen zulässt. Von Werbung und PR wurde bisher nicht gesprochen, denn erst wenn das Dach über die gesamte UnternehmensKommunikation gezogen ist, hat es Sinn, in fachspezifischen Kategorien zu denken. Sowohl die Werbung als auch die Public Relations sind in diesem Sinne Teilfunktionen innerhalb der gesamten Unternehmens-Kommunikation. Die PR, eingesetzt von der Unternehmensleitung, decken vor allem den Bereich der institutionellen Kommunikation ab, während die Werbung, in der Regel eingesetzt vom Marketing, die absatzgerichtete Kommunikation wahrnimmt. Wenn es nun einem Unternehmen gelingt, mit seiner Haltung die Bandbreite für alle seine Kommunikationsanliegen abzustecken, so gelingt es den Fachbereichen Werbung und PR auch, diese Haltung in Verhalten umzusetzen. Es kann damit jener einfache und einheitliche Auftritt gelingen, der die Basis für ein profiliertes «image» ist. Und: dieses Ziel wird nicht mit der Abklärung von Abgrenzungsfragen erreicht, sondern, im Gegenteil, durch ein verstärktes Verzahnen, Ineinandergreifen bzw. Abstimmen von Werbung und PR. Das verlangt allerdings eine Unternehmenshaltung, ein klar formuliertes Leitbild. Am Aufbau eines solchen Leitbildes können PR- und/oder Werbe-LeutC mithelfen, unter der Voraussetzung, dass sie diese Aufgabe vor allem als Kommunikations-Generalisten und weniger als -Spezialisten auffassen. • Aus «Kommunikation» Nr. 16 Mai 1979 37

Die achtziger Jahre

Akzente für die achtziger Jahre hat das vergangene Jahrzehnt gesetzt: Die Bedeutung richtig verstandener Public Relations nimmt unter dem Druck von aussen zu, das qualitative und quantitative Angebot von PR-Fachleuten hat sich wesentlich verbessert. Die Zahl der professionellen PR-Agenturen ist ebenfalls im Zunehmen begriffen. Die siebziger Jahre dürften dereinst in die Schweizer PR-Historie eingehen als jene Jahre, die uns so langsam die seit Gründung der S P R G vor über 25 Jahren angestrebte Breitenentwicklung der Public Relations brachten. Wenn wir heute eine Prognose für die achtziger Jahre wagen wollen, vorerst einmal ein Rückblick auf das vergangene Jahrzehnt. Ein Blick zurück zeigt, dass man diesen Blick nicht isoliert für die Agenturen tun kann, sondern dass vielmehr die Gesamtentwicklung der P R in unserem Lande anzusehen ist. Der kleine Rückblick erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit.

m

Im Rückblick: das «Publicity»-Jahrzehnt Rückblickend scheint der Beginn des letzten Jahrzehnts in der Agenturbranche stark von der Domäne der Publicity geprägt. Seien es nun Corporate oder Product Publicity. «Man» wollte in den redaktionellen Raum der Medien. Koste es (fast), was es wolle. Kaum eine «Neuheit» war für eine Presseinformation zu schwach. Und: wenige der publizitätsinteressierten Unternehmungen verfügten über jene Fachleute, die wussten, wie man so etwas macht. Eine Vielzahl von Journalisten und sogenannten PR-Beratern sprangen in die Bresche und boten ihre Dienste als Informations-Vermarkter an. Aus dieser Zeit dürfte auch das etwas lädierte Image der P R schlechthin bei unseren Partnern, bei den Medien, stammen. Ebenfalls in diese Zeit fallen aber auch die ersten ernsthaften Bemühungen, die Public Relations höher anzusiedeln:

Edmond Tondeur und Jean-Pierre Wälchli publizierten ihre — zumindest theoretisch — wegweisenden Gedanken über die integrierte UnternehmensKommunikation. Edmond Tondeur startete in der gleichen Zeit mit den ersten Kursen am mittlerweilen erfolgreich etablierten PR-Institut. Eine ganze Anzahl der heute führenden PR-Leute in der Schweiz haben in diesen Kursen ihr erstes Rüstzeug erhalten. Der Druck von aussen Ungefähr Mitte der siebziger Jahre erhielten dann jene PR, die ihre Aufgabe darin sehen, die globalen Beziehungen einer Körperschaft aufzubauen und zu pflegen, starke Unterstützung von unerwarteter Seite. Umwelt- und Konsumentenschutz-Organisationen, Bürger-Initiativen, latente Wirtschaftsfeindlichkeit, die Rezession, Entlassungen und später dann auch die «Affären» Seveso, Chiasso und Bally sensibilisierten Unternehmen, Behörden, Verbände, Politiker. Manche Krisensituation wurde mit Feuerwehraktionen zumindest abgeschwächt. Nicht selten mit dem Resultat, dass man im Anschluss daran mit der Ausarbeitung von langfristig angelegten PR-Konzepten begann. Wenn vor wenigen Jahren ein kleinerer Schweizer Multi mit 3000 Mitarbeitern und immerhin einer halben Milliarde Umsatz noch überlegen abwinkte: «Nein, nein, PR brauchen wir doch nicht», so scheint das mittlerweile nicht mehr möglich zu sein. (Ich kann Ihnen allerdings versichern: es ist immer noch...) Zunehmende Professionalisierung Die wachsende Bedeutung der Public Relations hat sehr bald zur Erkenntnis geführt, dass es wenige oder keine ausgebildeten PR-Fachleute gab. Wer sich den PR verschreiben wollte, oder besser

gesagt, wer sich zu den PR bekennen wollte, hatte Mühe, dies auch in die Tat umzusetzen. Das Angebot an anstellbaren Fachleuten war äusserst mager und das Potential an professionellen PRAgenturen und -Beratern ebenfalls. Wenige Autodidakten waren dank ihrer Erfahrung in der Lage, realisierungsfähige Konzeptionen zu entwickeln und diese dann auch umzusetzen. Aus dieser Situation heraus hat sich das nach dem Abgang von Edmond Tondeur brachliegende PR-Institut entschlossen, Mitte der siebziger Jahre erstmals den Vorbereitungskurs für die mittlerweile sogar vom BIGA anerkannte höhere Fachprüfung des «Eidg. dipl. PR-Fachmannes» durchzuführen. Rund sechzig Kandidaten haben diese Prüfung in den vergangenen Jahren abgelegt. Diese Profis sitzen heute an verantwortlichen Stellen in Unternehmungen, Organisationen und in Agenturen. Nebst dieser höheren Ausbildung wurde in den letzten Jahren aber auch auf der AssistentenEbene vieles getan. Es ist nicht übertrieben, wenn man zum Ende der siebziger Jahre feststellt: qualitativ und quantitativ ist ein erstes Ziel erreicht worden, der dringlichste Bedarf an kompetenten PR-Leuten konnte gedeckt werden. Und die Agenturen? Wenn man auf den Beginn der siebziger Jahre zurückblickt: Wenige Agenturen standen damals einer grösseren Zahl von PR-Beratern von äusserst unterschiedlicher Qualität gegenüber. In den vergangenen Jahren hat sich auch in dieser jungen Dienstleistungs-Branche einiges getan. Die Zahl der Agenturen, die diese Bezeichnung wirklich verdienen, die also einen kontinuierlichen Full-Service garantieren, hat zugenommen. Es werden heute in der ganzen Schweiz zwischen zehn und fünfzehn sein. Ihre Grösse variiert von drei, vier 39

bis auf über vierzig Mitarbeiter. Acht dieser Agenturen sind im 1976 gegründeten Bund der PR-Agenturen BPRA zusammengeschlossen. Erstaunliches Phänomen: in der deutschen Schweiz fand der Aufschwung vor allem bei den Agenturen statt, die Zahl der qualifizierten Einzelberater stagnierte und die unqualifizierten haben sich weitgehend selbst disqualifiziert. In der Westschweiz dagegen ist die Zahl der Agenturen sehr bescheiden geblieben, während sich die qualifizierten Einzelberater stärker entwickelt haben.

PR in den achtziger Jahren Ich bin davon überzeugt, dass die Entwicklung in den kommenden zehn Jahren den vollständigen Durchbruch für die PR in der Schweiz bringen wird. Die Nachfrage nach professioneller Beziehungsgestaltung wird sich erheblich verstärken, und die Zahl der jungen und fachkundig ausgebildeten PR-Leute wird überproportional wachsen müssen, um die Nachfrage zu befriedigen. Ende der achtziger Jahre - dies meine keineswegs kühne Prognose - werden sich die PR in der Schweiz so selbstverständlich etabliert haben, wie es der professionellen Werbung bereits Ende der sechziger Jahre gelungen ist. Der gegenwärtige Status der Public Relations scheint mir vergleichbar mit der Situation, in der sich die Werbung zu Beginn der sechziger Jahre in der Schweiz befunden hat. Die achtziger Jahre werden den Unternehmen, den Verbänden und Organisationen, den Behörden und Politikern unseres Landes eine Vielzahl von bisher kaum vorhandenen Kommunikationsproblemen bringen. Diese Herausforderungen werden nur mit Public Relations gelöst werden können. Einige Stichworte: härtere Auseinandersetzungen mit den Sozialpartnern, Ratio40

nalisierung, Computerisierung, Energieversorgung, Bankeninitiative, Stimmabstinenz, zunehmendes Unbehagen vor allem Grossen, Undurchschaubaren, politische Polarisierung, Multis, Wirtschaftstransparenz usw. Wenn das System der freien Marktwirtschaft, das Prinzip unserer Demokratie und der Wunsch nach möglichst grosser Selbstverwirklichung jedes Einzelnen Bestand haben soll, werden wir uns diesen Problemen stellen müssen und gemeinsam Lösungen finden. Die PR mit ihrem Instrumentarium können dabei einen wesentlichen Beitrag leisten. Gegenseitiges Vertrauen muss geschaffen bzw. erhalten werden, wenn wir in unserem Land auch in Zukunft ein «Klima des Miteinanders» erhalten wollen. Durchbruch für die Agenturen Der BPRA hat 1978 erstmals eine Erhebung über den PR-Aufwand in der Schweiz durchgeführt. Diese Untersuchung erhebt zwar keinen Anspruch auf Repräsentanz, zeigt aber doch einige Trends auf. So erwähnen zum Beispiel 80 Prozent der Antwortenden, dass sie bereits mit externen Spezialisten, PR-Agenturen und Beratern zusammenarbeiten. Die eigene PR-Abteilung wird deshalb nur für einen Teil der Aufgaben eingesetzt, Kapazitätsüberhänge können aufgefangen, Spezial-Know-how oder beispielsweise Nichtbetriebsblindheit zugekauft werden. Dieser Trend, eigene Abteilung und PR-Agentur, bestätigt sich übrigens in der Praxis. Es hat sich als flexible und effiziente Lösung bewährt. In dieser Untersuchung gaben die Antwortenden auch an, dass sie rund 15 Prozent ihres PR-Budgets für externe Beratung verwenden. Diese Tendenzmeldung bestätigt, dass die Bereitschaft, mit professionellen PR-Organisationen zu-

sammenzuarbeiten, mehrheitlich vorhanden ist. Was bedeutet das für die Agenturen? Was wird von ihnen verlangt werden? Was müssen sie bereitstellen, um den künftigen Anforderungen zu genügen?

Zwei Dienstleistungsbereiche Die Zukunft wird die PR-Agenturen noch deutlicher als bisher in zwei Kategorien trennen: 1. Agenturen, die effektvoll und wirtschaftlich zugleich PR-Massnahmen und -Mittel gestalten und seriös umsetzen. Es sind Agenturen, die vorwiegend auf Einzel-Projekten arbeiten, die Teilbereiche von Gesamtkonzeptionen zur Ausführung übernehmen. 2. Die zweite Kategorie, die diesen bereits erwähnten Dienstleistungsbereich auch erfüllt, wird aber zudem einen echten Beratungs-Schwerpunkt aufweisen. Ihre führenden Mitarbeiter werden im besten Sinne Generalisten sein müssen, Berater eben, die in der Lage sind, langfristige Konzeptionen für komplexe Kommunikationsprobleme zu erarbeiten. Leute, die es gewohnt sind, umfassende Situationsanalysen durchzuführen und, darauf aufbauend, entsprechende Strategien zu entwikkeln. Die Berater dieser Agenturen werden ihre Gesprächspartner in den Unternehmen im Top-Management finden, während die Agenturen der ersten Kategorie vor allem mit dem internen PR-Leiter zusammenarbeiten werden. Ich bin der festen Überzeugung, dass für beide Dienstleistungsbereiche ein grosses Potential vorhanden sein wird. Einzige Voraussetzung für den Erfolg der einzelnen Agentur ist die absolute Qualität ihrer Leistung, gleichgültig, auf welcher Ebene sie liegt.

Qualität vor Quantität! Dass die Inanspruchnahme von Agenturleistungen in diesem Jahrzehnt um ein Mehrfaches zunehmen wird, steht für mich ausser Frage. Meine Skepsis geht vielmehr in Richtung Qualität. Werden die Agenturen der Versuchung widerstehen können, in der Zeit einer Hochkonjunktur Quantität vor Qualität zu stellen? Ende der achtziger Jahre wird das Image der AgenturBranche einem kritischen Rückblick nur dann standhalten, wenn wir Agentur-Leute es verstehen, uns, unsere Leistung und unser Geschäftsgebaren laufend der selbstkritischen Überprüfung zu unterziehen. Wenn uns das gelingt, ist der Durchbruch für unsere junge Branche auch langfristig sichergestellt. • Aus «PR-Revue» Nr. 102 März 1980

41

Pressekonferenzen - guter Wille allein reicht nicht

Ein Unternehmen möchte einer weiteren Öffentlichkeit seine neuen Produktionsanlagen vorstellen: die Presse wird eingeladen. Ein attraktives Programm wird zusammengestellt, die Referenten bereiten sich gewissenhaft vor. Die Arbeitsplätze werden sauber herausgeputzt, die Anschlagbretter aktualisiert. Hübsche Einladungskarten gestaltet, gedruckt und an eine grosse Zahl von Redaktionen verschickt. Pressemappen und Erinnerungsgeschenke sind bereitgestellt, Wegweiser plaziert, ein Abholdienst organisiert und last, but not least, ein überwältigendes Büffet vorbereitet.

Es sollte, so müsste man meinen, eigentlich alles klappen. Die Vertreter der Massenmedien müssten am Tag X in kleineren Heerscharen aufmarschieren, um sich an diesem mit soviel Fleiss vorbereiteten Ereignis mit Informationen vollzusaugen, um nachher in seitenfüllenden Artikeln ihren Lesern darüber zu berichten. Schade, dass diese Vorstellung recht häufig enttäuscht, der gute Wille schlecht gelohnt wird. Woran mag das liegen? In den meisten Fällen ist ein Misserfolg auf mangelndes Medienverständnis der Gastgeber zurückzuführen. Die Aufgabe des Journalisten, Informationen zu vermitteln, zu einer bestimmten Zielgruppe Kommunikation herzustellen, wird verkannt. Seine Arbeitsweise falsch eingeschätzt. Seine zeitliche Belastung ausser acht gelassen. Seine Bedeutung (Macht) über- oder unterschätzt. Die Notwendigkeit seiner kritischen Optik unter den Tisch gewischt.

Wer mit den Vertretern der Massenmedien den direkten Kontakt sucht, sollte deshalb einige Spielregeln beachten, die eine natürliche und entkrampfte Begegnung ermöglichen. Da wäre vor allem einmal die Frage, ob es denn wirklich eine Pressekonferenz sein muss. Lassen sich die gewünschten Informationen nicht ebenso gut mit einem Communiqué geben? Wenn man zur Ansicht gelangt, dass in einem bestimmten Fall die Presse-Einladung die beste und einzige Informationsmöglichkeit ist, wäre der Kreis der Einzuladenden sorgfältig abzustecken. Es geht nicht darum, dass möglichst viele, sondern dass die Richtigen kommen. Dann sollte eine Pressekonferenz möglichst wenig Zeit wegnehmen. Datum, Zeit und Ort können ausschlaggebend für den Erfolg sein. Die Einladung muss das Thema der Veranstaltung genau umreissen. Und wichtig wäre hier, dass man sich auf Wesentliches konzentriert, klare, sachliche Informationen liefert, die sich vom Journalisten auch verarbeiten lassen. Wenn fünf Themen angerissen werden, ist es für den Berichterstatter schwierig, den Aufhänger zu finden. Vielleicht fällt dann gerade das Wichtigste im Artikel unter den Tisch.

Das sind einige der Punkte, die für den Erfolg oder Misserfolg einer PresseVeranstaltung ausschlaggebend sind. Gleichgültig, ob der Gastgeber nun ein Unternehmen ist, das über neue Produktionsanlagen, Jubiläum, Betriebsschliessung, Bilanz oder Kurzarbeit berichtet, oder ob ein Politiker, Vereinspräsident, Verbandssekretär oder Beamter mit den Vertretern der Massenmedien Kontakt aufnehmen will. Wesentlich erscheint uns, nachdem wir Erfahrungen mit einigen Dutzend selbst organisierten Presseveranstaltungen sammeln konnten, dass man den Gast als Partner akzeptiert. Ob bei einem Exklusiv-Interview oder einer Grossveranstaltung — dem Partner sollte Vertrauen entgegengebracht werden. Er wird es, das zeigte die Erfahrung, fast ausnahmslos lohnen. • Aus «Kommunikation» Nr. 9 Oktober 1976

Es sollte auch bedacht werden, dass Journalisten entgegen einer weitverbreiteten Meinung als Hauptberuf das Schreiben und nicht etwa das Essen Q ausüben. Sie sind deshalb an Fakten weit mehr interessiert als an kulinarisch Ausgefallenem. Und dann wollen Radio- und TV-Leute, die Pressevertreter J Q und die Fotografen die Möglichkeit zu _ Fragen haben. Darauf sollte man^^ö vorbereitet sein. Auch wenn es kritische / J oder möglicherweise sogar aggressive ^ Fragen sind. Wirtschaftsjournalisten haben andere Interessen als Lokalberichterstatter oder Moderedaktorinnen. innen,

_M

êkïW

Agieren statt reagieren

Public Relations-Agenturen sind es gewohnt, bei Informationspannen von Unternehmen, Verbänden oder Organisationen zu Feuerwehr-Einsätzen aufgeboten zu werden. Wenn irgend etwas schief läuft oder schief zu laufen droht, wenn ein wichtiges Ereignis vergessen wurde oder wenn etwas Unvorhergesehenes (positiver oder negativer Art) Anlass zu aktueller Information liefert, erinnern sich Manager und Spitzenfunktionäre jener Spezialisten, für die sie sonst keinen Bedarf zu haben scheinen. Nun gehört es zweifellos zum Dienstleistungsangebot und auch zur Funktion einer guten PR-Agentur, FeuerwehrAufgaben wahrnehmen zu können. Das heisst: kurzfristig «know how» (Beratung, Lagebeurteilung, ReaktionsMöglichkeiten entwickeln, Störfaktoren analysieren) und personelle Kapazität (Realisierung von vorgeschlagenen Massnahmen - Schreiben von Communiqués, Reportagen, Reden, Vorbereiten von Interviews und Pressekonferenzen, Herstellung von Kontakten, Gestalten und Herstellen von Dokumentationen usw.) bereitzuhalten. Durch den Einsatz von Fachleuten können zwar begangene Fehler und früher Versäumtes nicht ungeschehen gemacht, aber Entwicklungen zumindest kanalisiert und meist auch unter Kontrolle ge44

bracht werden. Es sei an Beispiele der letzten Zeit erinnert: Seveso, Betriebsschliessungen, Streiks, Entlassungen, Nestle, Einführung der neuen 100er N o t e . . . Wären in solchen Fällen erfahrene PR-Leute als Feuerwehr beigezogen worden, mancher Brand hätte vermutlich geringere Ausmasse angenommen. Allerdings, und darauf sei mit Nachdruck hingewiesen, besser als ein Feuerwehr-Einsatz ist in jedem Falle der sinnvolle Brandschutz. Informationspannen können praktisch nur dort passieren, wo die Beziehungen zur Öffentlichkeit bzw. zu bestimmten Gruppen der Öffentlichkeit bisher als wenig bedeutungsvoll taxiert wurden. Dort, wo kein Konzept für die Gestaltung einer kontinuierlichen und geplanten Beziehungspflege, zum Auf- und Ausbau des Vertrauens und Verständnisses besteht. Dort, wo noch nicht realisiert worden ist, dass kein Mensch nur Konsument oder Stimmbürger oder Angestellter oder Tourist oder Aktionär ist. Dort, wo man sich bisher gescheut hat, die eigene Stellung in der gesellschaftspolitischen Landschaft zu definieren. Public Relations bedeuten Aktion und nicht Reaktion. Wer sich im Umgang mit der Öffentlichkeit das Heft aus der Hand nehmen lässt, sitzt immer am kürzeren Hebel. Jenen Körperschaften, die aus der Passivität heraustreten wollen, die sich Gedanken über ihre PR-Politik machen und die sich überlegen, wie eine PR-Strategie in die Praxis umgesetzt wird, können ausgewiesene PR-Agenturen mehr bieten als solchen, die sie nur über Notruf zur Feuerwehr-Übung aufbieten. • Aus «Kommunikation» Nr. 10 März 1977

Herausforderung für Unternehmer

Die Frage der Public Relations ist für viele Unternehmen erst in den letzten zehn Jahren aktuell geworden. Bis in die Mitte der sechziger Jahre waren die Beziehungen Unternehmen—Öffentlichkeit geprägt von marktpolitischen Überlegungen. «Öffentlichkeit» wurde mit «Konsument» gleichgesetzt. Berührungspunkte waren auf die Absatzkanäle beschränkt: Handel und Industrie begegneten ihrer «Öffentlichkeit» in Form von Vertretern, Verkäufern, «Beratern», am Ladentisch, auf Selbstbedienungsregalen und natürlich in Angebotsinseraten, Plakaten, Werbefilmen usw. Die Kommunikationsbemühungen eines Unternehmens zielten (von Ausnahmen abgesehen) ausschliesslich darauf ab, einen Kaufentscheid auszulösen. Im Laufe der sechziger Jahre änderte sich dann allerdings einiges. Denken wir an den «consumerism» von Ralph Nader, der nur kurze Zeit brauchte, um nach Europa überzugreifen. Denken wir an das wachsende Ökologiebewusstsein der «Öffentlichkeit». Denken wir an die zunehmenden sozialen Forderungen wie Mitbestimmung, kürzere Arbeitszeiten, mehr Ferien, höhere Sozialabgaben usw. Denken wir an die Misstöne gegen die Multis oder an die Forderung nach grösserer Transparenz.

Neue Aufgaben Kurz: der Begriff «Unternehmen» entwickelte sich in wenigen Jahren zu einem eminenten gesellschaftspolitischen Faktor. Die Unternehmensleitungen sahen sich mit neuen Fragenund Problemkomplexen konfrontiert. Zu den bisher vorrangigen Funktionen wie Produktion, Marketing, Verkauf, Forschung, Entwicklung und Finanzen kam die Aufgabe der Beziehungspflege - der Public Relations. Doch nicht nur die Aufgabe war neu, auch die Gesprächspartner - die Zielgruppen - waren weitgehend unbekannt: Kirchen, Gewerkschaftsvertreter, Leute von Initiativkomitees, Umweltschutz- und Konsumentenorganisationen, Berufs- und Arbeitnehmerverbände, Schulen, politische Parteien, Parlamentarier auf kommunaler, kantonaler, eidgenössischer Ebene, Behörden usw. Neue Spezialisten So neu wie die Aufgaben war für die damit konfrontierten Instanzen auch deren Bewältigung. Es gab, wenn wir einmal die Schweiz nehmen, wenige bis gar keine eigentlichen Spezialisten, an die solche Aufgaben delegiert werden konnten. Man war sich auch weitgehend unklar, wo denn nun solche Problemlöser hierarchisch einzugliedern wären. Auf der einen Seite handelte es sich um Entscheidungen, die der Geschäftsleitung vorbehalten sind, auf der anderen Seite ging es um kommunikationstechnische Arbeiten (Verfassen von Communiqués, Vorbereiten von Pressekonferenzen, Gestaltung von Jahresberichten, Firmendokumentationen usw.). Diese anfängliche Unsicherheit hat sich inzwischen gelegt. Es wurde eine Vielzahl von möglichen Modellen entwickelt, die auf die individuellen Bedürfnisse und Strukturen von Unternehmen, Verbänden, Organisationen und Behördestellen zugeschnitten sind. 45

Einige der wichtigsten Formen seien hier aufgezeigt. Sie mögen als Anregung dienen für Firmen, die mit ihrer jetzigen Lösung nicht recht glücklich sind und vor allem aber für alle jene Körperschaften, die bisher die Frage der Öffentlichkeitsarbeit von sich gewiesen haben mit Argumenten wie «das ist viel zu teuer» oder «das braucht einen riesigen Apparat» oder «das bringt mein Firmenorganigramm durcheinander» oder ganz schlicht «es ging ja bisher auch ohne». Wer entscheidet? In allen Fragen der Public Relations hat der letzte Entscheid bei der Geschäftsleitung zu liegen. Hier muss geklärt werden, welche Gruppen der Öffentlichkeit für das Unternehmen in irgendeiner Form von Bedeutung sind, die Gruppen sind zu gewichten; hier müssen die Zielsetzungen für die Beziehungspflege zu diesen Gruppen festgelegt werden, und hier müssen vor allem auch die Grundsätze für die Form der Beziehungspflege (Stil, Intensität und Organisation - PR-Abteilung und/oder PR-Agentur) fixiert werden. Ist diese Basis gelegt, sollte ein Geschäftsleitungsmitglied die Verantwortung für die Einhaltung dieser Grundsätze übernehmen. Dieser Verantwortliche ist zugleich Partner der mit der Beratung, Konzeption und Durchführung beauftragten Kommunikationsfachleute. Für den Einsatz von Kommunikationsfachleuten bieten sich grundsätzlich drei mögliche und in der Praxis erprobte Formen an: 1. Aufbau einer internen PR-Abteilung, die sämtliche Aufgaben übernimmt, 2. Zusammenarbeit mit einer ausgewiesenen PR-Agentur, die den ganzen PR-Bereich abdeckt, 3. Kombination Abteilung/Agentur, die in unzähligen Varianten möglich ist. 46

Hauseigene PR-Abteilung... Der Entscheid, ob eine PR-Abteilung aufgebaut werden soll, kann nicht pauschal mit ja oder nein beantwortet werden. Das hängt unter anderem von der Grösse des Unternehmens, seiner Struktur, vom Umfang der geplanten Aktivitäten, der Branche, des geografischen Standortes ab. Die Vorteile der eigenen Abteilung: direkter Draht zu allen internen Instanzen, enge Beziehung zum Geschehen im Betrieb, dauernde Präsenz im Unternehmen. Solche Vorteile sind vor allem dann wichtig, wenn es um die Herausgabe einer Personalzeitung geht, wenn das Schwergewicht der Aktivitäten auf internen Public Relations liegt, wenn der unmittelbaren Reaktion auf Ereignisse eine vorrangige Bedeutung beigemessen wird. Die Nachteile der eigenen Abteilung: Gefahr der Betriebsblindheit, Schwierigkeit beim Durchsetzen von Entscheiden, neutrale und objektive Beratung der Geschäftsleitung nur bedingt möglich, starke Schwankungen in der Kapazitätsauslastung. . . . oder PR-Agentur Es gibt in der Schweiz eine grosse Zahl von PR-Beratern. Die Zahl der eigentlichen PR-Agenturen, die einen sogenannten «füll service» bieten können, ist dagegen recht bescheiden. Einige der mittleren und grossen PR-Agenturen der Schweiz haben sich 1976 zum B P R A - Bund der PR-Agenturen zusammengeschlossen. Sie bieten Gewähr für die kompetente Bearbeitung von PR-Aufgaben im Sinne des «füll service» (Beratung, Konzeption, Ausführung). Die Vorteile der PR-Agentur: sie kostet nur dann, wenn sie arbeitet; neutrale und objektive Beratung; eigene Kontakte zu wichtigen Medienvertretern und anderen meinungsbildenden Persönlichkeiten; keine Betriebs-

blindheit; flexible Kapazität. Ein Nachteil der PR-Agentur: erschwerte interne Informationsbeschaffung. ...oder beides zusammen? Werden die Vor- und Nachteile von internen PR-Abteilungen und PRAgentur bezogen auf das eigene Unternehmen und die Problemstellungen gegeneinander abgewogen, ergibt sich sehr oft nicht ein eindeutiger Entscheid für oder wider die eine oder andere Organisationsform. Es haben sich denn auch in der Praxis organisch zahlreiche Mischformen ergeben. Massgeschneiderte Organisationsformen sind entstanden, die die Nachteile der einen Form durch die Vorteile der anderen kompensieren.

nonnnnn

nnnnnnn nnnn

nnnnnnn

In vielen Fällen haben auch PR-Agenturen beim Aufbau interner PR-Abteilungen mitgeholfen, wenn sie aufgrund ihrer Analyse zum Schluss gekommen sind, dass für die gesamten oder einen Teil der PR-Aufgaben eine interne Stelle zu schaffen sei. Voraussetzung für eine schlüssige Antwort auf die Frage interne und/oder externe Lösung ist allerdings, dass sich die Unternehmensleitung bereits klar darüber ist, was sie überhaupt von den (in- oder externen) Kommunikationsfachleuten will. • Aus «Kommunikation» Nr. 11 Juni 1977

n n n

47

Aufwendungen für Public Relations deutlich zugenommen

Die Höhe der PR-Budgets in der Schweiz ist im Vergleichszeitraum der letzten drei Jahre deutlich angestiegen. Das ergab die 2. Erhebung über den PR-Aufwand in der Schweiz, die wiederum vom Bund der PR-Agenturen BPRA, durchgeführt worden ist. An dieser 2. Erhebung (die erste fand 1978 statt) beteiligten sich 347 Unternehmen, Organisationen und Behörden aus der ganzen Schweiz. Der B P R A weist darauf hin, dass die Ergebnisse zwar nicht den Anspruch wissenschaftlicher Repräsentanz haben, dass aber immerhin Trends festgestellt werden, die sich auch in der Praxis bestätigt fänden. 1978 verfügten noch 62% der Antwortenden über ein PR-Budget von weniger als 50000 Fr., 1979 waren es noch 57% und 1980 gar nur noch 51%. Die Budgetkategorie von 50001 bis 200000 Fr. entwickelte sich von 25% im Jahre 1978 auf 28% (1979) und dieses Jahr auf 33%. Die Aufwendungen für die eigene PR-Abteilung (Löhne, Unkosten usw.) blieben dagegen in den letzten Jahren weitgehend stabil: zwei Drittel der Antwortenden wenden 1980 weniger als 50000 Fr. für die eigene PR-Abteilung auf, rund ein Viertel verfügt über ein internes Budget von 48

50001 bis 200000 Fr. und zehn Prozent verfügen über mehr als 200000 Fr. Bei der Verteilung der Kosten auf einzelne Mittel ergibt sich folgende Rangfolge: Ausstellungswesen, Hauszeitung und Produkt-Publizität stehen im Vordergrund, eine zweite Gruppe bilden die Personalzeitung, die Beratungskosten, die Jubiläen und die PR-Anzeigen. In der unteren Hälfte der eingesetzten Mittel stehen: Kontaktkosten, Unternehmenspublizität, Symposien, Tagungen, Pressekonferenzen und -reisen, Vortragsdienst, audiovisuelle Mittel und politische Aktivitäten. Bemerkenswert ist, dass für die externe Beratung vor zwei Jahren noch rund 15 Prozent der Budgets als Honorare aufgewendet worden sind, während dieser Anteil 1980 bei rund 25 Prozent der gesamten Aufwendungen liegt. Stellenwert der PR gestiegen Auf die Frage, ob die PR planmässig betrieben würden, ergibt sich, wenn auch abgeschwächt, gegenüber der 1. Erhebung (damals standen nur 66 auswertbare Fragebogen zur Verfügung) immer noch ein sehr positives Bild: 54% (1978: 73%) aller Antwortenden betreiben planmässig PR, bei den grossen Unternehmen sind es sogar 80%. Bei der Begründung des Ja oder Nein wurde deutlich, dass bei den planmässig PR-Treibenden eindeutig die Erkenntnis über die Notwendigkeit umfassender Öffentlichkeitsarbeit im Vordergrund steht. Dazu drei Zitate: «In einer Referendums-Demokratie kann eine moderne Behörde nicht ohne PR auskommen» oder «Weil wir uns unserer Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Öffentlichkeit bewusst sind» und «Weil wir je länger desto mehr auf das Verständnis und das Vertrauen unserer Umwelt angewiesen sind».

Interne und externe Betreuung der PR Eine weitere Frage der Erhebung diente der Abklärung, durch wen die PR betreut würden: 56% geben an, dass ausschliesslich interne Stellen sich damit befassten, 9% lassen die PR ausschliesslich durch eine PR-Agentur betreuen und 38% arbeiten sowohl mit internen wie mit externen Stellen. Bemerkenswert ist bei der Begründung für die gewählte Lösung der Faktor Kosten: in allen drei Kategorien werden die Kosten als Motiv für die Wahl dieser bestimmten Form genannt. Die Erfahrungen oder Vorstellungen zu diesem bestimmten Punkt scheinen besonders vielfältig... Auch hier einige Zitate: «Weil die Vielseitigkeit von Aussenstehenden kaum überblickt werden kann» (intern), «Zu wenig eigene Kapazität» (extern), «Weil PR-Agentur Spitzen abdecken kann», «Zum Erreichen optimaler Ergebnisse», «Dem externen PR-Spezialisten glaubt man mehr», «Kosten, Sachkenntnis, Flexibilität», «Weil wir uns so die besten Spezialisten sichern können», «Zur Reduktion der Kosten» (intern und extern). • BPRA-Communique Dezember 1980

Pleuse-;. r Ä D D D :DQ ' T D D D "P

Die PR-Agentur als Partner

Wer juristische Probleme hat, geht zum Rechtsanwalt. Bei Krankheit konsultiert man den Arzt, für Bauvorhaben wird der Architekt beigezogen, und immer häufiger entscheiden sich Unternehmungen, Verbände und Verwaltungen für die Zusammenarbeit mit einer PR-Agentur, wenn es um die Lösung von Kommunikationsproblemen geht. Dieser Trend war noch nie so stark wie 1980. Was sich vor zwei Jahren, bei der ersten Erhebung über den PR-Aufwand in der Schweiz (durchgeführt vom Bund der PR-Agenturen BPRA), abzuzeichnen begann, hat sich jetzt bestätigt: ein grosser Teil aller Institutionen, die planmässig Public Relations betreiben, arbeitet mit einer PR-Agentur. Die Leistungen Die ausgewiesene PR-Agentur bringt ihrem Auftraggeber einige wichtige Vorteile: Sie stützt sich auf eine langjährige Erfahrung ab. Häufig verfügen die leitenden Mitarbeiter der Agentur, also die Gesprächspartner für den Auftraggeber, zusammen über mehrere Jahrzehnte praktischer Erfahrung im Kommunikationsbereich (PR, Werbung, Journalismus). Das heisst, die Agentur bringt ein eigenes Beziehungs50

potential zu Medienvertretern und Schlüsselpersönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Kultur mit, das sie für den Auftraggeber nutzen kann. Das heisst aber auch, dass sie unterschiedlichste Kommunikationsprobleme (interne und externe) in einer Vielzahl von Branchen bereits bearbeitet und gelöst hat. Die PR-Agenturen, die im BPRA zusammengeschlossen sind, bieten einen umfassenden «füll Service» an. Dazu gehört die unabhängige, neutrale Beratung, die Mitarbeit am Aufbau eines Leitbildes, die Erarbeitung von kurz-, mittel- und langfristigen PRKonzeptionen, die Planung und Durchführung von ganzen PR-Kampagnen oder einzelnen Massnahmen, die Erfolgskontrolle und natürlich die treuhänderische Verwaltung der anvertrauten Mittel (Offertvergleiche, Kostenvoranschläge, Abrechnungen, Kostenübersichten usw.). Die BPRA-Agenturen sind personell zudem so dotiert, dass sie diesen «füll Service» jederzeit und kontinuierlich erbringen können. Mit ihrem Stab an eigenen und freien Fachkräften ist es der Agentur möglich, langfristige Dauereinsätze genauso wie rasche Reaktionen auf unerwartete Ereignisse zu bewältigen. Die Zusammenarbeit Die erfahrenen Berater der guten PRAgentur sind kompetente Gesprächspartner für die Geschäftsleitung des Auftraggebers und für den internen PR-Verantwortlichen. Die Agentur wird nichts tun wollen, was das Unternehmen allein bewältigen kann. Sie wird sich nicht in Bereiche drängen, die bestens abgedeckt sind. Es geht nicht um die Konkurrenzierung interner Instanzen, sondern um das Füllen von Lücken, um Ergänzung des Denk- und Erfahrungsbereichs, um Erweiterung

der personellen, fachkundigen Kapazität, um das Auffangen von Arbeitsüberhang im Bereich der internen und externen Kommunikation. Die Agentur ist das Reservoir an Fachkräften, die sich das Unternehmen in der Regel nicht leisten kann. Der hauseigene PR-Stab, so nötig er von einer gewissen Unternehmensgrösse an ist, wird immer limitiert sein. Seine Schlagkraft lässt sich vervielfachen, wenn man ihm die Kompetenz gibt, PRSpezialisten beizuziehen, die - fern von Betriebsblindheit und unbelastet von Routine und Hierarchie — an der Lösung der gestellten Aufgaben mitarbeiten. Die Zusammenarbeit mit einer BPRA-Agentur stützt sich auf die klaren Arbeits- und Honorargrundsätze des BPRA, die unter anderem auch den Konkurrenzausschluss und die absolute Diskretion festhalten.

Schätzung, bezogen auf ein bestimmtes Projekt, erstellen. Kann dieser Rahmen nicht eingehalten werden, wird die Agentur den Auftraggeber rechtzeitig informieren. Fazit Vieles spricht für die Zusammenarbeit mit einer ausgewiesenen PR-Agentur. Die richtige Form der Kooperation ist aber in jedem Fall eine individuelle Lösung, die sich aus der gemeinsamen Diskussion der Aufgabenstellung finden lässt. • Aus «Kommunikation» Nr. 19 September 1980

Die Kosten Die PR-Tätigkeit ist eine auf gegenseitigem Vertrauen beruhende Dienstleistung, die nach Zeitaufwand berechnet wird. Mit Rücksicht auf die unterschiedliche Struktur der Agenturen und die Verschiedenartigkeit der Dienstleistungen und Problemstellungen haben die BPRA-Agenturen keine verbindlichen Stundenansätze für die verschiedenen Mitarbeiter-Stufen festgelegt. Diese Ansätze errechnen sich agenturindividuell aus den Lohnkosten, den anteiligen Gemeinkosten sowie einem Faktor für kalkulatorischen Gewinn. Je nach Vereinbarung werden die Aufwendungen monatlich abgerechnet oder es wird eine Pauschale vereinbart. Die Kosten, die durch den Einsatz einer PR-Agentur entstehen, bleiben somit für den Auftraggeber stets im Griff. Es lässt sich, von Ausnahmefällen abgesehen, im voraus eine Kosten51

apr-Kurzporträt

Adresse

Entwicklung Aktienkapital Verwaltungsrat

Geschäftsieitung

apr A G für Public Relations Fähnlibrunnenstrasse 15, 8700 Küsnacht-Zürich Telefon 01 910 95 75, Telex 555 11 1970 als Einzelfirma von Peter H. Fenkart gegründet. 1971 Umwandlung in eine Aktiengesellschaft. Fr. 50000 - (ganzes AK beim Gründer) Peter H. Fenkart, Präsident Prof. Dr. iur. Peter Forstmoser Max Wiener Peter H. Fenkart (*1943) Kaufmännische Ausbildung, Auslandaufenthalte, 5 Jahre Werbung, 3 Jahre Journalismus. Seit 1970 selbständiger PR-Berater, Gründer der apr A G für Public Relations. Seit 1976 Präsident des Bundes der PR-Agenturen BPRA. Vorstandsmitglied der Schweizerischen Public RelationsGesellschaft SPRG. Mitglied der Berufsgruppe der SPRG. Dozent am SAWI, Schweizerisches Ausbildungszentrum für Werbung und Information, Biel. Experte bei den höheren eidgenössischen Fachprüfungen für Werbeleiter und PR-Fachleute. Ausgedehnte Tätigkeit als Referent und Publizist zum Thema Kommunikation und Public Relations.

52

Auszug aus der Kundenliste

F. J. Burrus & Cie S.A., Boncourt Fides Treuhandgesellschaft, Zürich Helvetia Versicherungen, Zürich, Genf, St.Gallen Hochalpines Töchter-Institut Fetan Kongresshaus-Stiftung Zürich Lyceum Alpinum Zuoz Melitta GmbH, Egerkingen Möbel-Pfister AG, Suhr Schweizerischer Kaufmännischer Verband, Zürich Scottish Development Agency, Glasgow SKF (Schweiz), Zürich Rolls-Royce Motors International SA, Lausanne Townsend Thoresen Ferries, London Thomi + Franck AG, Basel Unternehmerverbände der graphischen Branche, Zürich — SVGU Schweizerischer Verband Graphischer Unternehmen — VSD Verband der Schweizer Druckindustrie — VBS Verband der Buchbindereibesitzer der Schweiz — SZV Schweizerischer Verband der Zeitungs- und Zeitschriftenverleger Varian AG, Zug Verein Schweizerischer Anodisierbetriebe, Zürich Villeroy & Boch, Keramische Werke KG, Mettlach BRD Wander AG, Sparte Ernährung Schweiz, Bern apr AG für Public Relations, Fähnlibrunnenstrasse 15, 8700 Küsnacht, Telefon 01 910 95 75, Telex 555 11 12. 8 0

Organisation

Zusammenarbeit

Von den zehn festen Mitarbeitern ist die Hälfte als P R Berater tätig, die ihre Mandate weitgehend selbständig betreuen. Ihnen steht ein Sekretariat als zentrale Dienstleistungsstelle (Assistenz, Schreibpool, Dokumentation, Recherchen, Telefon, Empfang) zur Verfügung. Forschung Für Meinungs- und Motivforschung, Psychologie, Politologie und Soziologie besteht eine fallweise interdisziplinäre Zusammenarbeit mit ausgewiesenen Fachleuten. Gestaltung Im visuellen Bereich (Erscheinungsbild, Design, Grafik, Foto, Audiovision, Illustration) wählen wir aufgabenbezogen die qualifiziertesten Spezialisten aus. Ubersetzung Erprobte und erfahrene Übersetzer mit besonderen Fachund Branchenkenntnissen stehen für alle Sprachen zur Verfügung. Westschweiz Für spezifisch westschweizerische Aufgaben arbeiten wir eng mit erfahrenen P R - B e r a t e r n in Lausanne und G e n f zusammen. International Gut eingespielte Kontakte in allen europäischen und den wichtigsten überseeischen Ländern stehen zur Verfügung. Ausserdem betreiben wir für verschiedene Branchen von der Schweiz aus einen internationalen Pressedienst.

Arbeitsgrundsätze

Mitgliedschaften

Wir stützen uns in unserer Tätigkeit auf das apr-Leitbild, die Standesordnung der Berufsgruppe der S P R G und den Athener Ehrenkodex des C E R P Centre Européen des Relations Publiques. Die Arbeits- und Honorargrundsätze des Bundes der PR-Agenturen B P R A sind Bestandteil unserer Zusammenarbeits-Vereinbarung. Bund der PR-Agenturen B P R A Schweizerische Public Relations Gesellschaft S P R G

53

ARBEITSGRUNDSÄTZE UND HONORAR- ORDNUNG D e r B u n d der P R - A g e n t u r e n ( B P R A ) ist eine Vereinigung u n a b h ä n g i g e r B e r a t u n g s f i r m e n , die sich z u m Ziele gesetzt h a b e n , qualitativ h o c h s t e h e n d e B e r a t u n g s t ä t i g k e i t a n z u b i e t e n und diese so weit wie möglich g e m e i n s a m e n N o r m e n und Richtlinien zu u n t e r s t e l l e n . Alle d e m B P R A a n g e h ö r e n d e n U n t e r n e h m e n h a b e n sich d a r ü b e r ausgewiesen, dass sie seit m i n d e s t e n s zwei J a h r e n im Sinne einer «Full-Service»A g e n t u r ( B e r a t u n g , K o n z e p t i o n und A u s f ü h r u n g ) auf d e m G e b i e t e d e r Public R e l a t i o n s tätig sind und ü b e r einen P e r s o n a l b e s t a n d v e r f ü g e n , d e r eine kontinuierliche Dienstleistung j e d e r z e i t sicherstellt.

ALLGEMEINE GRUNDSATZE 1.

Geltung

Die n a c h s t e h e n d e H o n o r a r o r d n u n g basiert auf d e n Regeln d e r S t a n d e s o r d n u n g d e r im B e r u f s r e g i s t e r d e r P R - F a c h l e u t e e i n g e t r a g e n e n Mitglieder d e r Schweizerischen P u b l i c - R e l a t i o n s - G e s e l l s c h a f t . Sic gilt als verbindlich, s o f e r n die V e r t r a g s p a r t n e r nicht ausdrücklich eine a n d e r e R e g e l u n g v e r e i n b a r e n . A b w e i c h u n g e n d a v o n r e c h t f e r t i g e n sich bei b e s o n d e r e r S t r u k t u r d e r A u f g a b e , bei a u s s e r o r d e n t l i c h e m N u l z u n g s w e r t f ü r den A u f t r a g g e b e r o d e r bei b e s o n d e r e r A r t d e r D i e n s t l e i s t u n g e n .

2. Erste

Besprechung

E i n e erste B e s p r e c h u n g ist f ü r d e n A u f t r a g g e b e r k o s t e n f r e i und f ü r beide P a r t n e r o h n e V e r b i n d l i c h keit, s o f e r n in ihr kein detailliertes P r o g r a m m bzw. keine P R - A k t i o n b e a r b e i t e t wird. Ist die B e s p r e c h u n g g l e i c h b e d e u t e n d mit e i n e r eigentlichen P R - K o n s u l t a t i o n , ist d e r e f f e k t i v e Z e i t a u f w a n d des B e r a t e r s in R e c h n u n g zu stellen. Findet die B e s p r e c h u n g nicht am Sitz des P R - B e r a t e r s statt, w e r d e n die R e i s e s p e s e n b e r e c h n e t .

3.

Geheimhaltung

D i e A g e n t u r verpflichtet sich zur W a h r u n g d e r ihr b e k a n n t g e w o r d e n e n B e t r i e b s g e h e i m n i s s e des A u f t r a g g e b e r s und zur Ü b e r b i n d u n g dieser V e r -

pflichtung auf allfällige Dritte, die bei d e r D u r c h f ü h r u n g des A u f t r a g e s d a v o n K e n n t n i s erlangen könnten.

4.

Konkurrenzausschluss

W ä h r e n d d e r D a u e r des A u f t r a g s v e r h ä l t n i s s e s b e t r e u t die A g e n t u r k e i n e n a n d e r e n A u f t r a g g e b e r , d e r aus G r ü n d e n d e r K o n k u r r e n z den I n t e r e s s e n des P a r t n e r s z u w i d e r l ä u f t . Falls eine I n t e r e s s e n s kollision e n t s t e h t , verpflichtet sich die A g e n t u r , die b e t r o f f e n e n Klienten zu k o n s u l t i e r e n .

5.

Erfolgshonorar

Public-Relations-Dienstleistungen dürfen weder mit E r f o l g s g a r a n t i c noch gegen E r f o l g s h o n o r a r angeboten werden.

6.

Urheberrecht

D a s U r h e b e r r e c h t von P R - P l a n u n g e n , einzelnen I d e e n , grafischen K o n z e p t e n usw. bleibt im Besitze d e r A g e n t u r . D e r A u f t r a g g e b e r erwirbt das N u t z u n g s r e c h t mit d e r B e z a h l u n g des erteilten A u f t r a g s . A u s n a h m e n bilden b e z a h l t e P r ä s e n t a t i o n e n ; die e n t s p r e c h e n d e n N u t z u n g s r e c h t e bleiben im Besitz d e r A g e n t u r , bis ein B e r a t u n g s u n d / o d e r D u r c h f ü h r u n g s a u f t r a g erteilt ist.

DIENSTLEISTUNGEN Ein A u f t r a g an ein Mitglied des B P R A f o l g e n d e Dienstleistungen u m f a s s e n :

7.

kann

- K o n z e p t i o n u n d B u d g e t i e r u n g einzelner K o m m u n i k a t i o n s m i t t e l und A k t i o n e n .

Beratung

- B e r a t u n g auf allen G e b i e t e n d e r i n t e r n e n und externen Kommunikation; - B e s c h a f f u n g von G r u n d l a g e n m a t e r i a l ; - M i t w i r k u n g bei G r u n d l a g e n a r b e i t e n (Leitbilder, Strategien usw.); - Umweltbeurteilungen, Problemdefinitionen; - s t ä n d i g e B e r a t u n g im Sinne e i n e r langfristigen PR-Politik.

8. Planung,

Budgetierung

- F e s t l e g u n g von P R - R i c h t l i n i e n ; - K o n z e p t i o n und B u d g e t i e r u n g grammen;

54

von

PR-Pro-

9.

Durchführung

- V e r m i t t l u n g und Pflege von K o n t a k t e n im Sinne d e r Zielsetzung; - E r a r b e i t u n g von G u t a c h t e n , soweit sie nicht B e s t a n d t e i l von P R - P r o g r a m m e n sind; - Realisierung von P R - P r o g r a m m e n u n d - A k t i o nen; - publizistische Tätigkeit; - P r o d u k t i o n von K o m m u n i k a t i o n s m i t t e l n ( A r t i keln, P R - I n s e r a t e n , B r o s c h ü r e n , D r u c k s a c h e n aller A r t , T o n b i l d s c h a u e n , Filmen usw.); - l a u f e n d e E r f o l g s k o n t r o l l e und A u s w e r t u n g .

BERECHNUNGSRICHTLINIEN 10.

Grundsatz

13. Unkosten

Die Public-Relations-Tätigkeit ist eine auf g e g e n seitigem V e r t r a u e n b e r u h e n d e Dienstleistung, die nach d e m Z e i t a u f w a n d aller sich mit e i n e m A u f t r a g b e f a s s e n d e n P e r s o n e n b e r e c h n e t wird. Mit Rücksicht auf die Vielfalt d e r D i e n s t l e i s t u n g e n , die U n t e r s c h i e d l i c h k e i t d e r P r o b l e m s t e l l u n g , die d i f f e r e n z i e r t e n G c h a l t s s t r u k t u r e n d e r mit d e r zu leistenden A r b e i t b e a u f t r a g t e n P e r s o n e n sowie d e r nicht v o r a u s s e h b a r e n Folgetätigkeiten bei einzelnen A k t i o n e n wird kein a l l g e m e i n v e r b i n d l i c h e r , s c h e m a t i s c h e r Tarif festgelegt.

11.

Es steht d e r A g e n t u r frei, ihre Dienstleistungen auf d e r Basis von S t u n d e n - , T a g e s a n s ä t z e n o d e r mit P a u s c h a l e n je M a n d a t bzw. P r o j e k t zu regeln. D a s H o n o r a r - o b stündlich, täglich o d e r als P a u s c h a l e v e r e i n b a r t - wird e r r e c h n e t aus d e n anteiligen L o h n - und G c n e r a l u n k o s t e n d e r A g e n t u r , e i n e m F a k t o r f ü r kalkulatorischen G e w i n n sowie e i n e m F a k t o r f ü r die ständige Bereitstellung d e r D i e n s t leistungs-Kapazität.

12.

Sämtliche Barauslagen und U n k o s t e n d e r A g e n t u r w e r d e n separat und nach e f f e k t i v e m A u f w a n d berechnet.

14.

Honorarmodus

Honorarzuschläge

Z u s c h l ä g e k ö n n e n e r h o b e n w e r d e n bei Vorschlägen, I d e e n , E i n s ä t z e n o d e r M a s s n a h m e n , d e r e n tatsächlicher Wert zeitmässig nicht erfasst w e r d e n k a n n ( i n s b e s o n d e r e bei kurzfristigen Mandaten).

(Spesen)

A u f w e n d u n g e n für Leistungen von Spezialisten. D o k u m e n t a t i o n e n . M a r k t - und M e i n u n g s f o r s c h u n gen, Ü b e r s e t z u n g e n , grafische A r b e i t e n , Fotos, D r u c k s a c h e n . H o n o r a r e an D r i t t e sowie technische K o s t e n aller A r t usw. w e r d e n g e s o n d e r t ausgewiesen und zu den fachüblichen Tarifen b e r e c h n e t .

Provisionen

R a b a t t e , Provisionen o d e r a n d e r e V e r g ü t u n g e n von Dritten w e r d e n d e m A u f t r a g g e b e r r ü c k v e r g ü t e t .

15.

Rechnungskontrolle

D e r A u f t r a g g e b e r ist berechtigt, Einsicht in die zur E r r e c h n u n g von H o n o r a r und U n k o s t e n v e r w e n d e t e n O r i g i n a l b e l e g e zu n e h m e n .

16. Fälligkeit D e r A u f t r a g g e b e r verpflichtet sich zur Z a h l u n g d e r von d e r A g e n t u r gestellten R e c h n u n g e n o h n e S k o n t o , b i n n e n 30 Tagen nach d e r e n E r h a l t . Im Falle des Z a h l u n g s v e r z u g e s k a n n die A g e n t u r vorbehaltlich a n d e r e r Z a h l u n g s v e r e i n b a r u n g e n Verzugszinsen zu d e n zeitüblichen K o n d i t i o n e n in R e c h n u n g stellen.

KÜNDIGUNG 17. Dauer des

Auftrages

Falls nicht a n d e r s v e r e i n b a r t , sind V e r t r ä g e f ü r M a n d a t e mit 12 M o n a t e n Laufzeit und m e h r u n t e r W a h r u n g einer 60tägigen Frist auf M o n a t s e n d e k ü n d b a r . Bei M a n d a t e n mit weniger als 1 2 m o n a tiger Laufzeit gilt eine Kündigungsfrist von 30 Tagen auf das f o l g e n d e M o n a t s e n d e .

nungs- und G e s t a l t u n g s a r b e i t e n im wesentlichen abgeschlossen w a r e n . Ein Drittel des b u d g e t i e r t e n H o n o r a r s ist fällig, falls sich d e r A u f t r a g noch im Stadium der Vorarbeiten befand.

19.

Rechtsstand

R e c h t s s t a n d ist d e r Domizilort d e r jeweiligen A g e n t u r . A n d e r e R e g e l u n g e n bleiben v o r b e h a l t e n .

Bei e i n e r Z u s a m m e n a r b e i t mit e i n e r Laufzeit von m e h r als drei J a h r e n hat die K ü n d i g u n g p e r Mitte des l a u f e n d e n K a l e n d e r - o d e r G e s c h ä f t s j a h r e s auf dessen E n d e zu e r f o l g e n . A n d e r e R e g e l u n g e n bleiben v o r b e h a l t e n . Bei j e d e r K ü n d i g u n g bzw. K ü r z u n g w e r d e n alle bis zum Wirksamwerden der Kündigung anfallenden A u f w e n d u n g e n ( H o n o r a r e und S p e s e n ) b e r e c h n e t .

18.

Annullierung

Z w e i D r i t t e l des ursprünglich b u d g e t i e r t e n G e s a m t - o d e r T e i l h o n o r a r s w e r d e n fällig, falls im Z e i t p u n k t d e r A n n u l l i e r u n g die b e t r e f f e n d e n Pla-

55

BUND DER PR-AGENTUREN