Outsourcing Management [1 ed.] 9783896443281, 9783896733283

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Outsourcing-Management Arbeitsbuch aus der Reihe Einkauf und Supply Management der Supply Management Group™ Dr. Eike-Hendrik Thomsen & Roger Moser

Gemeinschaftsproduktion der Verlage

SMG Publishing AG

ißP Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© SMG™ Publishing AG, 2006

CH-9000 St. Gallen, Teufener Strasse 25 Tel.: +41 (0)71 226 10 60, Fax: +41 (0)71 226 10 69

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und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-28-5

Verlag Wissenschaft 8i Praxis ISBN 3-89673-328-1

Printed in Germany

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Top-Management-Berater internationaler Konzerne und mittelständischer Unternehmen.

Beratungsschwerpunkte sind Strategisches Management, Supply Management, Prozessmanagement, Lean Management und Logistik-Management.

Langjährige Erfahrung als Projektleiter internationaler Strategie-, Prozess- und Einkaufsprojekte, Projektleiter in einem der größten Logistikoptimierungs- und Restrukturierungsprojekte Deutschlands; vorher Projektleiter Kernkompetenzen in einem deutschen Industriekonzern.

Lehrbeauftragter an der Technischen Universität München im Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre mit dem Forschungsschwerpunkt Strategische Unternehmensführung und Kostenmanagement sowie an der European Business School (ebs) mit dem Schwerpunkt Supply Management und Logistik.

Universität: Dr. rer. pol. Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch. Ing., Technische Universität München und Strathclyde University Glasgow.

Mehrere internationale / nationale Auszeichnungen für Publikationen.

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Geschäftsleitung und Gründungspartner der Supply Management Group™, St. Gallen. |

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Die Autoren:_________________________________________ Dr. Eike-Hendrik Thomsen und .... F i

____________ Supply A/lanagem ent G ro u p

Roger Moser, lie. oec. HSG.

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■ Laufendes Dissertationsprojekt: Strategie Purchasing and Supply Management: A Strategy-based Selection of Suppliers

■ Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und der Lancaster University, School of Management, UK.

■ Management-Berater in den Bereichen Einkauf, Logistik und Outsourcing in Projekten in der Schweiz, Deutschland und den Vereinigten Staaten von Amerika.

■ Research Assistant am SVI-Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der European Business School (ebs), International University Schloss Reichartshausen, Deutschland.

■ Head of Case Study Center am Supply Management Institute SMI™ International Research and Training Center for Purchasing, Logistics and Supply Chain Management.

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________________________________________ Supply j^/Ianagement (jro u p

mehr als ein Trend

89

(2) Umsetzungsprozess

109

67

(1) Entscheidungsprozess

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

65

61

51

(2) Outsourcing-Prozess

(5) Vor- und Nachteile von Outsourcing

-

31

(3) Outsourcing und Kernkompetenzorientierung

(4) Outsourcing

13

3

1

(2) Outsourcing-Arten / Outsourcing-Formen

(1) Ziele von Outsourcing

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht (I)

_________________________________________ Supply j\/Janagem ent Cj roup ^SA/ICS

153

141

Outsourcing im öffentlichen Sektor

(4)

(6) Literaturverzeichnis

137

Outsourcing im Bankensektor

(3)

147

123

Outsourcing der Transportlogistik

(2)

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

117

115

Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrpark

_______________________________________ Supplyj\/Ianagem ent C jroup

(1)

(4) Beispiele

Inhaltsübersicht (II)

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_______________

(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

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Supply J^^anagement C jroup ^SA/ICS

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Outsourcing-Formen

-

mehr als ein Trend

(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(5) Vor- und Nachteile von Outsourcing

(4) Outsourcing

(3) Outsourcing und Kernkompetenzorientierung

(2) Outsourcing-Arten

(1) Ziele von Outsourcing

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

SupplyA /lanagem ent G ro u p

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© Supply Management Group™

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Teufener Strasse 25

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» Tel.:

Generelle Aspekte

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+41 (0)71 226 10 60

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E-Mail: [email protected]

Potenzielle Misserfolgsfaktoren Outsourcing

( 2 ) Quantifizierung der Vorteile Fremdbezug

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Zu9an9 zum Know-how des Lieferanten.

Qualitätsverbesserungen vereinbaren.

Stilllegungskosten ermitteln.

Abbaufähige Fixkosten ermitteln.

Langfristige Kostenvorteile ermitteln.

Kurzfristige Kostenvorteile ermitteln,

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Ermitteln der entscheidungsrelevanten Kosten,

^SIS/ICS

Quelle: In Anlehnung an Gerberich, 2002.________________________________________________________________________________________________

Vertrauen mit dem Partner aufbauen Langfristige Zusammenarbeit. Beidseitiger Vorteil. Fairness im Leistungsaustausch. Sicherstellung von Qualität, Sicherheit und Flexibilität.

.

Produktivitätssteigerungen planen.

,

Einlagerungsbarrieren ermitteln. Alle entscheidungsrelevanten Kosten ermitteln. Mögliche Entscheidungssituationen betrachten. bei Unterbeschäftigung/Vollbeschäftigung. . . .. . 7 . ul bei veranderbaren/mcht veränderbaren Kapazitäten. Kriterien für die Auswahl des Outsourcingpartners festlegen.

,

,, , ,, r Verbessern der eigenen Arbeitsabläufe.

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Konzentration auf Kernkompetenzen. Auslagerungsbarrieren ermitteln.

Checkliste zur Entscheidung Make, Cooperate or Buy.

____ _______________________________________ Supply j^/fanagement

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Herstellkosten. Prozesskosten der Leistung. Kosten des Leistungspotenzials. Vorhaltekosten, Vorleistungskosten, Dispositionskosten. Kosten des Sozialplans. Gesamtkostenvergleich durchfuhren. Gesamtkosten in Relation zur Leistungssteigerung. Ablaufplan der Prozesskosten und der Kosten des Leistungsvergleichs.

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Kosten des Zukaufs. Zukaufspreis. Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkosten.

Quelle: In Anlehnung an Gerberich, 2002.________________________________________________________________________________________________

Schnittstellenprobleme.

Kein Erkennen und Abbau der Fixkosten.

Falsche Einschätzung der Fremdbezugskosten.

Falsche Einschätzung der eigenen Kosten.

Verlust von Kernkompetenzen.

Qualitätsprobleme.

Kein Reduzieren der Fixkosten.

Checkliste zur Entscheidung Make, Cooperate or Buy.

Supply A/Ianagement G ro u p

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Kapitalbindung

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KostenInformationstransparenz

minimierung

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© Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen • Tel.: 4-41 (0)71 226 10 60 • E-Mail: [email protected]___________________________________________ - 7 -

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Fokus

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Klassisches Spannungsdreieck

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Outsourcing vermag das klassische Spannungsdreieck aus Kosten, Qualität und Zeit nicht aufzulösen, doch bei richtigem Einsatz können die verschiedenen Dimensionen verbessert werden.

_____ Supply j^/Janagement (jro u p

—

__________ SupplyjM ^anagement (jro u p

Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen besser, welche Kosten pro Leistungseinheit entstehen.

•

■ Kurzfristige Kostenvorteile können sich durch eine falsche Outsourcingnehmerauswahl oder ein falsches Outsourcingnehmermanagement in langfristige Kostennachteile verwandeln.

■ Eine reine Kostenorientierung der Outsourcing-Entscheidungen kann zu einer „Spiral of Decline" führen, dies kann einen unkontrollierten Wissensabfluss verursachen.

■ Oftmals genügt der potenzielle Wettbewerbsdruck durch einen externen Dienstleister, um die Produktivität interner Bereiche zu verbessern.

Probleme der internen Kostenermittlung werden verringert.

•

■ Outsourcing führt im allgemeinen zu mehr Kostentransparenz und zu einem höheren Kosten­ bewusstsein im outsourcenden Unternehmen.

■ Der Outsourcinggeber kann teilweise Fixkosten in variable Kosten verwandeln und seine Investitionen auf das Kerngeschäft konzentrieren.

■ Kostenvorteile zeigen sich vor allem in der Möglichkeit des Outsourcingnehmers Skalen- und Erfahrungseffekte zu realisieren.

Zieldimension Kosten.

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■

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Qualität wird immer durch die Wahrnehmung des Kunden definiert !

■ Wichtig ist die Festsetzung gemeinsamer Standards und einer einheitliche Qualitätsmessung.

■ Dem outsourcenden Unternehmen fällt es auch leichter strenge Qualitätsanforderungen gegenüber einem externen Unternehmen durchzusetzen. Druck lässt sich über die leistungsbezogene Bezahlung des externen Dienstleisters leichter ausüben. Allerdings ist die Messung der erbrachten Qualität mit Schwierigkeiten verbunden.

■ Da der externe Dienstleister meist seine Kernkompetenzen im Bereich der zu erstellenden Leistung besitzt, ist es ihm möglich, diese mit einer besseren Qualität zu erbringen (trotz niedrigerer Kosten).

Zieldimension Qualität.

________________________________________ Supply jM anagem ent (jro u p

■ Outsourcing kann auch in Bezug auf zeitliche Flexibilität Verbesserungspotenziale erzielen, da die Kapazitätsrestriktionen von Outsourcingnehmern oftmals wesentlich geringer sind.

■ Outgesourcte Prozesse werden von einem spezialisierten Anbieter auch meist zeitlich optimierter durchgeführt.

■ Es muss aber beachtet werden, dass keine „outsourced and forgot" Einstellung entsteht. Auch die Auslagerung/Einkauf/Überprüfung von Leistungen benötigt Zeit. Dies muss bei einer Outsourcing Entscheidung berücksichtigt werden.

■ Nicht-Kernkompetenzen des Unternehmens verbrauchen Zeit des Management für operative Entscheidungen. Durch ein Outsourcing kann diese Zeit für die wertsteigernden, strategischen Entscheidungen im Bereich der Kernkompetenzen verwendet werden.

Zieldimension Zeit.

_____Supply j\/fanagem ent Cj roup ^SA/ICS

C jroup

Referenzgrösse (Best Performer)

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Outsourcing?

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Quelle: In Anlehnung an Friedrich, 2000._________________________________________________________________________________________________

FRÜHER

HEUTE

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Outsourcing als Konsequenz einer detaillierten Schichtenbetrachtung der Wertschöpfungskette des Unternehmens.

_____________ Supply IVIanagement

/

Outsourcing-Formen

-

mehr als ein Trend

(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(5) Vor- und Nachteile von Outsourcing

(4) Outsourcing

(3) Outsourcing und Kernkompetenzorientierung

(2) Outsourcing-Arten

(1) Ziele von Outsourcing

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

Supply jN/£anagement C jroup

S A /1 G —

Fertigungs-/Leistungs- oder Wertschöpfungstiefenentscheidung

Vertikale Integration

Make-or-Buy

Make-Cooperate-or-Buy

•

•

•

•

Quelle: Müller & Prangenberg, 1997; Koppelmann, 1996; Möller, 2000; Bliesener, 1994; Matiaske & Mellewigt, 2002; Bruch, 1996.

■ Generell kann unter Outsourcing eine tief greifende, strukturelle Veränderung der eigenen Wertschöpfungskette mit langfristigen Konsequenzen und dem Resultat der Reduzierung der eigenen Wertschöpfungstiefe verstanden werden.

Eigen-/Fremdfertigung

•

■ In Praxis und Theorie werden für Outsourcing auch folgende Begriffe teils synonym, teils differenziert verwendet:

■ Der begriffliche Ursprung findet sich in der Auslagerung computergestützter Informationsverarbeitung an Drittfirmen.

outside, resource, using

■ Der Begriff „Outsourcing" setzt sich zusammen aus den Bestandteilen:

Der Begriff Outsourcing.

Supply j^/£anagement (jro u p ^SA/ICj

—

unternehmen

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Auslagerung eines bestimmten Leistungsteils an ein externes Unternehmen.

Selektives Outsourcing

In v e s tm e n t-

~Pröfii>7

Business Process Outsourcing Vollständige Auslagerung Auslagerung eines ganzen eines Leistungsbereichs inkl. Geschäftsprozesses. Übergang von Ressourcen Drittunternehmen übernimmt und Aufträgen. Drittunterdie vollständige nehmen erbringt Full-Service. Verantwortung.

Komplettes Outsourcing

n^ __ Fremdvergabe

Quelle: In Anlehnung an Hodel, 1999; Zahn et al., 1999.____________________________________________________________________________________

------------------------

Tochterunternehmen ---- — --- —J ~ ' ~~ _ Gemeinschartsunternehmen

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Externes Outsourcing

/ Auslagerung

________________________ Supply A /Ianagem entC jroup ^^S^VKj

Es existieren unterschiedliche Outsourcingformen.

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______ Supply jMLanagement G ro u p

Verantwortlichkeiten sind einfach identifizierbar.

Etablierte, informelle Kommunikationswege bleiben bestehen.

•

•

Die motivationalen Vorteile eines weitergehenden Outsourcings werden kaum realisiert.

•

Das Profit-Center besitzt Entscheidungsautonomie über Kosten und Leistungen.

•

_________________________________________________________________________________________________

Das Investment-Center besitzt zusätzlich Entscheidungsautonomie über Investitionen.

Quelle: Winter, 2003.

•

■ Investment-Center:

Das Profit-Center verantwortet verursachte Kosten und erzielte Leistungen.

•

■ Profit-Center:

Der Erfolg von Divisionen wird stark von Entscheidungen der obersten Unternehmensleitung beeinflusst.

•

■ Nachteile

Kosten und Leistungen können den Divisionen verursachungsgerecht zugerechnet werden.

•

■ Vorteile

■ Mit der Divisionalisierung wird ein erster Schritt in Richtung Outsourcing von Funktionen und Prozessen eines Unternehmens realisiert.

Divisionalisierung: Profit-Center resp. Investment-Center.

____

Für das Mutterunterunternehmen besteht die Möglichkeit, Investitionshilfen und Steuererleichterungen zu nutzen.

Das Tochterunternehmen trägt das alleinige finanzielle Risiko (zumindest Haftungsbegrenzung).

Eventuelle Rahmenverträge (z.B. Tarifverträge) des Mutterunternehmens sind nicht auf das Tochter­ unternehmen übertragbar und ermöglichen eine flexiblere Handhabung (z.B. Entlohnung der Mitarbeiter).

Das Tochterunternehmen kann selbständig Kooperationen eingehen und in Beteiligungen investieren.

•

•

•

•

Quelle: Winter, 2003.

Die Verarbeitung sensitiver Daten beim Tochterunternehmen ist für das Mutterunternehmen kein Problem.

•

■ Merkmale:

■ Die Gründung eines Tochterunternehmens erlaubt eine eindeutige Abgrenzung der Verantwortungsbereiche vom restlichen Geschäft, der Einfluss des Mutterunternehmens bleibt aber sehr stark.

Ausgliederung: Tochterunternehmen.

_____ SupplyiMLanagement G ro u p

__________ SupplyjMEanagement C jroup

Das Gemeinschaftsunternehmen erreicht durch den Zusammenschluss Vorteile durch seine Unternehmensgrösse (Economies of Scale), welche die einzelnen Gesellschafter alleine nicht erzielen könnten.

Sensitive Daten der Gesellschafter sind für die übrigen Gesellschafter (z.B. andere Wettbewerber) relativ leicht zugänglich.

Investitionsrisiken können besser verteilt und Finanzbedarfe besser gedeckt werden.

Das Gemeinschaftsunternehmen kann sich eine eigene Identität als Leistungsanbieter auf dem Markt schaffen.

•

•

•

•

Quelle: Winter, 2003.

Durch den Zusammenschluss können Synergieeffekte durch Know-how Transfer, gemeinsame Nutzung von Anlagen, Zusammenlegung von Verwaltungen oder gemeinsamer Forschung realisiert werden (Economies of Scope).

•

■ Merkmale:

■ Ein Gemeinschaftsunternehmen wird von mehreren Gesellschaften gegründet. Die einzelnen Gesellschafter halten in der Regel nicht mehr als 50% der Anteile am Kapital.

Ausgliederung: Gemeinschaftsunternehmen.

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Der Einfluss der einzelnen Gesellschafter ist meistens relativ gering.

Wie beim Gemeinschaftsunternehmen sind sensitive Daten der einzelnen Gesellschafter für die übrigen Gesellschafter relativ leicht zugänglich.

Wie beim Gemeinschaftsunternehmen können Economies of Scale und Economies of Scope realisiert werden.

•

•

•

Quelle: Winter, 2003.

Das Beteiligungsunternehmen ist unabhängiger als die anderen internen Outsourcing-Formen.

•

■ Merkmale:

■ Ein Beteiligungsunternehmen ist ein selbständiges Unternehmen ohne gemeinsame Leitung durch die Gesellschafter. Die Beteiligungsgesellschaft bietet ein am Markt orientiertes Leistungsspektrum an.

Ausgliederung: Beteiligungsunternehmen.

SupplyjNdianagem entCjroup XSA/IG

Höhere Economies of Scale bzw. Economies of Scope können mit dem externen Dienstleister erzielt werden, da dieser dieselbe Leistung für mehrere Unternehmen erbringt.

Der externe Dienstleister sieht seine Kernkompetenzen in dem an ihn ausgelagerten Bereich.

Häufige Bereiche für ein BPO sind: Personalwesen, Lagerverwaltung, Zahlungssysteme.

•

•

•

Quelle: Carter et al., 2004.

Die Leistung wird von einem externen Unternehmen erbracht, es wird leistungsorientiert abgerechnet.

•

■ Merkmale:

■ Ais Business Process Outsourcing (BPO) wird die dauerhafte Auslagerung eines gesamten Geschäftsprozesses mit seiner EDV an einen externen Dienstleister bezeichnet. Es werden somit keine Ressourcen und Kapazitäten vorgehalten, sondern nur die Leistungen bezahlt.

Auslagerung: Business Process Outsourcing.

____ Supply jMEanagement C jroup

• Heute

spielen immer mehr auch strategische Gründe beim Wechsel in ein anderes Land eine Rolle

in ein anderes meist weniger kostenintensives Land

• Outsourcing

• Wird

auch als Subform des selektiven Outsourcing betrachtet

• ^nftwarp Anwpndnnnpn wprdpn • Software Anwendungen werden an einen Application Service Provider outgesourct

Outsourcing-Hauptarten.

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.. .. „ ' .Leistungsorientierte Bezahlung

»Mit EDV Betreuung durch den Dienstleister

gesamter Geschaftsprozesse

.Dauerhafte Auslagerung

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vielen Unternehmen gleichzeitig ..... . ~ .. «Wird auch als Outtaskmg

• Nit

«Auslagerung von Teilen eines Bereiches

. Hohe Flexibilität

»Abrechnung der einzelnen Leistung

«Leistungen auf Bestellung

-Keine dauerhafte Partnerschaft

«Häufig wird „klassisches" Outsourcing fälschlicherweise als transformational bezeichnet

«Strategisches Outsourcing

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von Know-how/ Fähigkeiten steht hier im Vorderqrund

• Erwerb

_________________________________________ SupplyA /lanagem ent C jroup

Was wird outgesourct?

Quelle: A.T. Kearney, 2004; Jahns, 2004._________ ____________________________________________________________________________________

■ Die Entscheidung welche Abteilungen outgesourct werden, muss als ständiger Prozess angesehen werden, da sich die Abteilungen in einem veränderlichen Umfeld befinden.

■ Ein typischer Handlungsfehler ist hierbei, dass Unternehmen zu viel Bedeutung der zweiten Entscheidung beimessen. Der höhere Wert wird geschaffen durch die richtige Entscheidung „was" outgesourct werden soll.

2._ In welches Land bzw. Region wird outgesourct?

1.

■ Beim Offshoring stellen sich zwei Entscheidungen:

■ Offshoring (offshore = ablandig) stellt im Grundbegriff ein Outsourcing in ein anderes Land dar (aus kontinentaler Perspektive). Dies bedeutet die dauerhafte Auslagerung von Leistungen ins Ausland. Meist von einem lohnintensiven in ein kostengünstiges Land, wobei mittlerweile auch strategische Gründe eine Rolle spielen.

Offshoring: Outsourcing in andere Länder unter Einbezug situativer Faktoren.

__ Supply A/Ianagement (jio iip

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.

Überwachung -

von Offshoring-Aktivitäten.

-

Personaleinsatz, Führung und -

J

Keine systematische Verortung vereinzelt existierender Offshoring Besonderheiten.

Ergebnis einer Konzeptanalyse zum Thema Offshoring: Keine phasenorientierten und situative Faktoren berücksichtigende Gestaltungsansätze. Empfehlungen zum Offshoring beinhalten fast ausschliesslich Bekanntes zum Outsourcing.

Umwelt in OffshoringLändern.

.

sozio-demographischer, - technologischer “

Best Practice Erkenntnisse im Outsourcing.

Kombination für Gestaltung von Empfehlungen für - Planung, - Organisation,

Quelle: In Anlehnung an Jahns, 2004.___________________________________________________________________________________________________

।

Offshoring-spezifische Einflussfaktorenanalyse aus _ makroökonomischer, _ p0 |itiSCh-rechtlicherz

Situative Faktoren

Berücksichtigung des theoretischen und empirischen Wissens über Outsourcing.

Outsourcing

Berücksichtigung von situativen Faktoren bei der Entwicklung von Gestaltungs ­ empfehlungen für Offshoring.

Supply ^/fanagem ent C jroup ^SA/ICS

Strategie Sourcing

Quelle: Jahns, 2004._________________________________________________________________________________________________________________

Nearshore Outsourcing

StrategieOutsourcing

Outsourcing

Multishoring

Nearshoring

Onshoring

OnshoreOutsourcing

Low Cost Country Sourcing

International Sourcing

Offsourcing

International Outsourcing

OffshoreOutsourcing

Existenz einer

Offsite Outsourcing

-

Global Sourcing

Blendshoring

Keine einheitliche Definition des Begriffes „Offshoring" Begriffsvielfalt.

______ Supply j\/lanagem ent C jroup

Quelle: Jahns, 2004.

—

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—

_________________

Smith et al. 1996; Sathyanarayan 2003; Robinson/Kalakota 2004.

4, v.a. Services (white collar jobs)

Morstead/Blount 2003; La Londe 2004.

3, Relocation (to low cost countries)

Kotabe 1990; Smith/Mitra/Narasimhan 1996; Lowson 2001.

2. Offshore (to another continent)

Meyer/Leuppi 1992; Everstein et al. 1993; Dillerup/Foschiani 1996.

Outsourcing (outside, resourcing)

Hiemstra/van Tilburg 1993; Koppelmann 1996; Schäfer 1999

1. Outsourcing (outside, resource, using)

Das Offshoring-Begriffsverständnis basiert auf verschiedenen Aspekten.

Supply jM anagem ent C jroup

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Indien

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China

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Thailand

Russland

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Quelle: in Anlehnung an U.S. Country Commercial Reports 2001: Informationen von Ministries of Information Technology aus den Ländern 2001. NASSCOM Report 2001.

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* enthält Daten aus Polen, Rumänien, Ungarn und Tschechischer Republik.

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Marktgrösse für Offshoring-Services in 2001 [in Mrd. USD]

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Indien dominiert den weltweiten Markt für Offshoring-Leistungen.

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Supplyj\d[anagem ent C jroup

■

■

Hohes Motivationspotenzial.

Gute Englischkenntnisse in Indien.

■

Grosse Anzahl an ausgebildeten Menschen.

Sozio-demographische Umwelteinflüsse

Sinkende Telekommunikationskosten. ■

■

Aufbau von Mobilfunknetzabdeckung.

Ausbau von Glasfasernetzen. ■

Kaum arbeitsrechtliche Restriktionen.

Beitritte zum WTO-Abkommen.

Technologische Umwelteinflüsse

■

Aufbau von Technologiezentren.

■

■ ■

Hohe Lohnunterschiede._________________ ■Abbau von Handelsbarrieren und Zöllen.

Politisch-rechtliche Umwelteinflüsse

Stark steigende Investitionen in Ausbildung.

■

Makroökonomische Umwelteinflüsse

Quelle: Jahns, 2004.__________________________________________________________________________________________________________________

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►

Folgende Umwelteinflüsse verdeutlichen mögliche Motive des Offshoring.

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31,0

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Quelle: in Anlehnung an United Nations Secretary and Industry Labor Office 2002.

Indien

China

USA

Frankreich

Deutschland

1

Arbeitskosten pro Stunde in USD (in 2000, Ingenieure)

M a k r o ö k o n o m is c h : V e r g le ic h d e r A r b e it s k o s t e n . ►

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Indien^

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1998 Quelle: in Anlehnung an MGI 2004.

1997

USA 1996

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1999

2000

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Philippinen

In Tausend USD pro Jahr für 2 Mbps Glasfaserkabel

T e c h n o lo g is c h : E n t w ic k lu n g d e r T e le k o m m u n ik a t io n s k o s t e n .

Beispiele für die Entwicklung von Umwelteinflüssen.

_________________________________________ Supply JVJanagement C jroup

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2001

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Quelle: in Anlehnung an Hilsenrath 2004.

2000

2003

2004

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[Anzahl der Mitarbeiter in Tausend]

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Quelle: in Anlehnung an Bhende et al. 2003.

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E n t w ic k lu n g in d is c h e r I T - S e r v i c e - E x p o r t e [in Mrd._ Euro]

Andere ServiceMitarbeiter

B e s c h ä f t ig u n g s e n t w ic k lu n g in d e r in d is c h e n

Konsequenz: Wachstum des Marktes für Offshoring-Leistungen.

SupplyiMLanagement G ro u p

/

Outsourcing-Formen

— mehr

als ein Trend

(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(5) Vor- und Nachteile von Outsourcing

(4) Outsourcing

(3) Outsourcing und Kernkompetenzorientierung

(2)Outsourcing-Arten

(l)Z ie le von Outsourcing

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

S upplyj^/Ianagem ent(jroup j

q S MLCj

■ Da die Kernkompetenzen per Definition einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellen, kann Outsourcing helfen, diesen Vorteil auszubauen.

■ Outsourcing schafft mehr Zeit und Ressourcen, um sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Outsourcing und Kernkompetenzorientierung.

____ ______ Supply j\/I a nage ment C j roup

^STVlCS

Quelle: Hamel & Prahalad, 1990.

3. Die Kernkompetenz ist durch Konkurrenten nur schwierig zu imitieren.

2. Die Kernkompetenz erhöht den wahrgenommen Kundennutzen.

1. Die Kernkompetenz bietet potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten.

■ Nach Hamel & Prahalad (1990) hat eine Kernkompetenz drei Charakteristika:

Definition des Begriffs der Kernkompetenzen.

____ Supply ^/janagem ent C jroup

-

Übersicht.

Grenzen Unternehmen von Wettbewerbern ab und schaffen so Wettbewerbsvorteile.

•

Materielle und immaterielle Komponenten

Spezifische Produktionsanlagen

EDV-Systeme

Image, Markenruf, Beziehungen, Erfahrungen

•

•

•

•

Unternehmensressourcen so zu bündeln, dass kreativitäts-, innovations- und effizienzfördernde Kernkompetenzen entstehen, die einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und eine erfolgreiche Positionierung auf bestehenden und künftigen Märkten ermöglichen.

Quelle: Hamel & Prahalad, 1990.

•

■ Aufgabe des Managements von Kern Kompetenzen

Herausragende organisatorische und methodische Funktionen und Fähigkeiten, die das Unternehmen besser als der Wettbewerb beherrscht und die einen eindeutigen Kundennutzen erzeugen.

Know-how

•

•

Technische Fertigkeiten

•

■ Kern Kompetenzen entstehen durch Kombination von Ressourcenpotenzialen wie

Bilden die Grundlage der Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens.

•

■ Bedeutung der Kernkompetenzen für das Unternehmen

Kernkompetenzen

_____ Supply^N/Ianagement C jroup ^^S^VKj

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nicht Motor oder Mobilität, sondern „Freude am Fahren"

■ Immer mehr Anbieter entstehen, da der Markt für spezifische Leistungen grösser wird. Outsourcing treibt Outsourcing.

■ Verstärkung des Wettbewerbs (Globalisierung, Liberalisierung, Privatisierung) erfordert immer mehr Spezialisierung, Anpassungsfähigkeit und Effizienz/Effektivität.

SBB nicht Personen- und Gütertransport von Bahnhof zu Bahnhof, sondern Lösung von komplexen Reiseanforderungen zu möglichst tiefen Preisen

BMW

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■ Marktorientierte Kernkomptenzen-Definition

■ Kernkompetenzen-Ansatz von Prahalad/Hamel

Outsourcing kann im Hinblick auf einen ressourcenbasierten Ansatz und den Kernkompetenzen-Gedanken verstanden werden.

___ SupplyjM ianagem ent G ro u p

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• Erfahrungskurve

• Portfolioplanung

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------------------------------ ^ ~ 60er/70er Jahre

Konkurrenzanalyse Wertkettenanalyse 5-Wettbewerbskräfte

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Kernkompetenzen Wissensmanagement Kundenwertanalyse

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Methoden

80er Jahre

90/00er Jahre

►

Zeit

Die Entwicklung des strategischen Managements führt zu einer Orientierung an den Ressourcen des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb.

____ Supply ^M anagem ent C jroup

Endprodukte

Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit.

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Quelle: Hamel & Prahalad, 1990.

Kernkompetenz

Geschäftseinheit

Kernkompetenz

Geschäftseinheit

Kern­ kompetenz 4 Kernkompetenz 3

4

Geschäfts­ einheit

3

Geschäftseinheit

□ □ □ □ □ □ a □ □ E □ E

Kernkompetenzen

__ SupplyA /lanagem ent G ro u p

Quelle: Thomsen, 2001.

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sind geschäftsfeldübergreifend und nicht produktspezifisch.

sind in Lernprozessen und dem Wissen einer Organisation begründet, sind oft nicht offensichtlich und bieten so Schutz gegen Nachahmer.

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sind komplex und nicht durch einen einzigen Faktor bestimmt, sondern entstehen durch Kombination mehrerer Faktoren.

stellen ein Alleinstellungsmerkmal dar und bilden somit den einzigartigen Vorteil für das Unternehmen, der durch den Wettbewerb nicht-substituierbar Kern Kompetenzen und nicht-imitierbar ist.

bieten dem Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil, da sie einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

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Keme/wenig Erfahrung mH der Koordination fremdbezogener Leistungen

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Schnittstellen-Management

Outsourcing wird nicht als Permanente^Herausforderung

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Unerfahrenheit (junge Disziplin) ♦ und Fehlen von Benchmarks zu . W zwischenbetrieblicher ’ o u ts o u rc in g * Aufqabenteilunq * P r o j e k t • -------------------- Fehlendes, professionelles „

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Outsourcing auf einmaliges Entscheidungsproblem reduzieren

Störfaktoren bei Outsourcing-Projekten.

Supply ^M anagement (jro u p

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Keine Reduktion der Fixkosten durch mangelhafte Analyse oder Realisierung der Optimierungsmöglichkeiten.

Falsche Einschätzung der relevanten Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens.

Falsche Einschätzung der eigenen Kostenstruktur.

Falsche Einschätzung der Fremd bezugskosten.

Unausgewogener Einsatz von qualitativen und quantitativen Analyseinstrumenten.

Schlechte Ausnutzung des Spektrums an Outsourcing-Formen.

Keine Absicherung des notwendigen Qualitätsniveaus.

Mangelnde Aufmerksamkeit für die Implementierung der Outsourcing-Strategie.

Unterschätzung des Einflusses des Widerstands der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte.

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■ Häufige Misserfolgsfaktoren sind

Resultat: Es existieren zahlreiche Stolpersteine auf dem Weg eines erfolgreichen Outsourcing-Projektes (1).

_____ SupplyjMLanagement G ro u p

Mangelnde Aufmerksamkeit für die Zusammensetzung des Outsourcing-Projektteams.

Vernachlässigung der Kommunikation zwischen Projektleitung und betroffenen Mitarbeitern.

Keine Anpassung des Controllingsystems.

Keine Anpassung des Bonus- und Lohnsystems.

Unsystematische Lieferantenauswahl.

Mangelhaftes Vertragsmanagement.

Vernachlässigung des Vertrauensaufbaus zwischen Unternehmen und Lieferant.

Keine Durchführung von Pilot-Projekten.

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■ Häufige Misserfolgsfaktoren sind (Fortsetzung)

Resultat: Es existieren zahlreiche Stolpersteine auf dem Weg eines erfolgreichen Outsourcing-Projektes (2).

SupplyjM anagem ent G ro u p

(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

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Supply ^/lanagem ent C j roup

(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Outsourcing im öffentlichen Sektor

(3) Outsourcing im Bankensektor

(2) Outsourcing der Transportlogistik

(1) Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrpark

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

__________________________

Supplyj^/j[anagement (jro u p

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SupplyA /lanagem ent G ro u p

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Erhöhung der Verfügbarkeit.

Keine Ersatzinvestitionen.

Immer auf aktuellem Stand der Technik.

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Konstante Rentalrate inkl. Wartung, aller VersehIeiss-/Ersatzteile, Öl/Schmierstoffe und Maschinenbruchversicherung o. SB.

Kostenreduzierung durch Wegfall eigenen Wartungspersonals.

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Outsourcing des Fuhrparks im Rahmen eines Full-Servicevertrages.

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1995: Analyse der Fertigungssteuerung und des innerbetrieblichen Materialflusses zur Erarbeitung eines Werkstattsteuerungskonzeptes durch IPA im Werk Ruhrpott.

■ Historie

Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrparke.

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Im Einsatz befindliche eigene Geräte vom Fabrikat „Stapler GmbH".

Ist-Aufnahme Tonnage/Ausstattungsumfang Altgeräte.

Einholung entsprechender Angebote von „Hochstapler GmbH", „Stapler GmbH" und „Tiefstapler GmbH" mit gewünschtem Antriebskonzept „hydrostatischer Antrieb".

Testversuche „Tiefstapler GmbH" unter Produktionsbedingungen (Ergebnis: keine Einschränkungen und vergleichbar mit „Stapler GmbH").

März 1996: Auftragsvergabe an wirtschaftlichsten Bieter „Tiefstapler GmbH" (24 Mietgeräte/Laufzeit 48 Monate).

Verkauf der Altgeräte an „Tiefstapler GmbH"

Auftragserweiterungen um ex-geschützte Geräte, Industrieschlepper, Schwerlastanhänger, Kehrmaschine und Deichselgeräte.

Oktober 1999: Auftragsverlängerung und Fabrikatwechsel auf „Neustapler GmbH" (zusätzliche Einsparung 120 TDM p. a.).

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C jroup

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■ Umsetzung Werk Ruhrpott

Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrparke.

lS u p p ly J ^ Z E a n a g e m e n t

Ab Mai 1996: Ist-Aufnahme Altgeräte der Werke Ruhrstadt und Industriestadt.

Einholung eines ersten Vergleichsangebotes zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung („Tiefstapler GmbH").

Abstimmung der technischen Anforderungen und Kapazitäten.

1997: Einbindung weiterer Werke in die Ausschreibung.

Einholung weiterer Angebote ( „Umstapler GmbH", „Verstapler GmbH").

Unentgeltliche Testversuche der verschiedenen Fabrikate und technischer Alternativen (Antriebsarten thermisch/elektrisch).

Testversuche verschiedener Batteriehersteller zur Ermittlung der Stand-/Ladezeiten.

Ermittlung Standort- und produktionsspezifischer Anforderungen sowie behördlicher Auflagen (Lärmpegel, StVZO, etc.).

Mai 1998: Vergleichsmessungen der angebotenen Fabrikate und Erstellung eines Lärmgutachtens durch Dr. Müller, „Prüf GmbH" (erweitert um "Stapler GmbH"/"Riesenstapler GmbH" im Juli 1998).

„Neustapler GmbH" erfüllt als einziger Anbieter die strengen Vorgaben des Schallleistungspegel für den Standort Chemiestadt.

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■ Konzeptübertragung auf restliche Werke

Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrparke.

Supply j^/lanagem ent (jro u p

Aufgrund eines bestehenden Konzernverbotes der „Stahl GmbH" blieben die „Stapler GmbH" und „Riesenstapler GmbH" bei der Angebotseinholung unberücksichtigt.

Juni 1998: Aufhebung des Konzernverbotes und Einbindung „Stapler GmbH" und „Riesenstapler GmbH" in die Ausschreibung.

August 1998: Erste Verhandlungen und Selektierung der Anbieter.

September 1998: Vorschlag an die Geschäftsleitung zur Auftragserteilung an „Stapler GmbH".

Aus Budget-Gründen keine Umsetzung im GJ 98/99.

Fortlaufende Weiterbearbeitung der Angebote und alternativer Lösungen im GJ 98/99.

Verstärkter Ausfall der eigenen Geräte.

Reparaturen erfolgen meist nicht, da wirtschaftliche Instandsetzungsgrenze überschritten.

Ersatz durch „Kurzzeitmietgeräte" (teilweise über 50 % der Fuhrparke).

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Angebotseinholung.

Mai 1998: Einarbeitung aller gewonnenen Erkenntnisse in die Ausschreibungsunterlagen und erneute

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■ Konzeptübertragung auf restliche Werke (Fortsetzung)

Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrparke.

_____ SupplyA /janagem ent G ro u p

______ Supply A/Ianagement G ro u p

17. Februar 2000: Auftragserteilung und Verkauf der Altgeräte an „Neustapler GmbH".

Ende Februar 2000: Nochmalige Feinabstimmung des Lieferumfanges mit allen Werken.

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Derzeitige Ausarbeitung eines Konzeptes zum Outsourcing der „Manpower" an einen leistungsfähigen und bundesweit tätigen Dienstleister.

Geplante Umsetzung im GJ 00/01.

Ausweitung „Outsourcing Gabelstapler" auf andere Teilkonzerne „Tech GmbH" und „Stahl GmbH".

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■ Weitere Vorgehensweise

Ende Juni 2000.

Jährliche Einsparung gegenüber Budget 133 TDM.

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Vorschlag an die Geschäftsleitung zur Vergabe des Servicevertrages an den wirtschaftlichsten Bieter „Neustapler GmbH".

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Die Auslieferung der 115 Mietgeräte erfolgt im Zeitraum Ende April

Februar 2000: Erneute Endverhandlungen mit „Stapler GmbH", „Riesenstapler GmbH", „Neustapler GmbH".

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Mietkosten, technischer Zustand und der ständige Ausfall der Altgeräte (bis zu 16 Jahre alt) und daraus resultierende Gefahren werden immer unzumutbarer.

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■ Konzeptübertragung auf restliche Werke (Fortsetzung)

Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrparke.

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(6) Literaturverzeichnis

(5) E-Procurement und Business Process Outsourcing

(4) Outsourcing im öffentlichen Sektor

(3) Outsourcing im Bankensektor

(2) Outsourcing der Transportlogistik

(1) Plastik GmbH: Outsourcing Gabelstaplerfuhrpark

(4) Beispiele

(3) Typische Fehler und Handlungsempfehlungen

(2) Outsourcing-Prozess

(1) Grundlagen des Outsourcing

Inhaltsübersicht

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Supply ^/lanagem ent C j roup

2.

1.

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Positionierun9

Analyse der Ist-Situation

Umsetzung

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Welche Transport-/Outsourcingstrategie ergibt sich

daraus für das Unternehmen?

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Eigenproduktion gegenüber dem Markt?

Wie hoch sind die Kostennachteile der___________ Auftrag:

Zusätzlicher Handlungsbedarf entstand aufgrund des bevorstehenden Börsengangs.

Weiteres Potenzial wurde in der Organisationsstruktur und den Geschäftsprozessen vermutet.

Die Kostennachteile der Eigenproduktion waren bekannt, aber bis dato nicht quantifiziert.

Der Outsourcinganteil im Transportbereich lag vor Projektbeginn überwiegend zwischen 10

Ausgangssituation: Das Logistikunternehmen vermutete im Transportbereich erhebliche Kostennachteile bei der Eigenproduktion.

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E S o jiffS S

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„FrageZeichen"

(iv)

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Identifizierung von Hand- | lungsfeldern und -bedarf I - im Personalbereich 1 - bei den IT-Systemen W

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regionsbezogene - fahrzeugtypspezifische Preise für - Fern-u. Regionalverkehr

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tarifvertragl. Regelungen Produktivität der Mit-

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quantitative/qualitative Kriterien, bundesweit einheitlich

F r a c h t f ü h r e r b e w e r t u n g : Integration in

wenig störanfällig

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einfach, schnell umsetzbar, praktikabel,

Azirin« ■■ »

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