Nuevo siglo y nuevos retos : diez casos de estudio de estrategia empresarial 9788415279211

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Nuevo siglo, nuevos retos Diez casos de estrategia empresarial

Matilde Alonso Pérez Elies Furió Blasco (Coordinadores)

Nuevo siglo, nuevos retos Diez casos de estrategia empresarial

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial E-septem Edición: abril, 2012 © 2012 Matilde Alonso Pérez et al. © de esta edición: Septem Ediciones, S.L., Oviedo, 2012 Cimadevilla 15, esc. A 1º C 33003-Oviedo (Asturias-España) e-mail: [email protected] www.septemediciones.com Blog: www.septemediciones.es También en Facebook, Linkedin y Twitter Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin previo permiso escrito del editor. Derechos exclusivos reservados para todo el mundo. El Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto de los citados derechos. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (www.cedro. org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. La editorial no se hace responsable, en ningún caso, de las opiniones expresadas por el autor. La editorial no tiene obligación legal alguna de verificar ni la veracidad, vigencia, exhaustividad y/o autenticidad de los datos incluidos en el texto, por lo que carece de responsabilidad ante los posibles daños y perjuicios de toda naturaleza que pudieran derivarse de la utilización de aquéllos o que puedan deberse a la posible ilicitud, carácter lesivo, falta de veracidad, vigencia, exhaustividad y/o autenticidad de la información proporcionada. Coordinadores editoriales: Matilde Alonso Pérez y Elies Furió Blasco Dirección editorial: Marta Magadán Díaz Diseño cubierta y compaginación: M&R Studio ISBN: 978-84-15279-21-1 Disponible en www.zonaebooks.com

Índice INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................................................................................................................11

Matilde Alonso Pérez Elies Furió Blasco

CASO 1. LLADRÓ. UNA EMPRESA FAMILIAR CON UNA MARCA DE PRESTIGIO......................................................19

Elies Furio Blasco Matilde Alonso Pérez LA EMPRESA........................................................................................................................................................................................................................19 RESPONSABLES FAMILIARES Y EXTERNOS.......................................................................................................................................21 ORÍGENES DE LA EMPRESA.............................................................................................................................................................................. 24 EL PRODUCTO: LANZAMIENTO DE PIEZAS DE PRESTIGIO ............................................................................................... 25 LA DÉCADA DE LOS 50 Y 60....................................................................................................................................................................... 25 LAS COLECCIONES DE LA CONSOLIDACIÓN Y LA INTERNACIONALIZACIÓN ...................................... 25 LA RENOVACIÓN GENERACIONAL DE LOS AÑOS 90........................................................................................................ 26 DISEÑO, DECORACIÓN E INNOVACIÓN EN EL SIGLO XXI............................................................................................. 27 LA CRISIS DE LA PORCELANA......................................................................................................................................................................... 28 LA GESTIÓN Y LA FAMILIA................................................................................................................................................................................... 30 ESTRATEGIA(S) DE LA EMPRESA.................................................................................................................................................................. 32 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA........................................................................................................................................................................ 33 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................. 34

CASO 2. FREIXENET: LAS BURBUJAS CENTENARIAS..................................................................................................................... 35

Elies Furió Blasco ORÍGENES............................................................................................................................................................................................................................. 35 LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN............................................................... 36 GEOGRAFÍA E INNOVACIÓN COMERCIAL EN EL DESARROLLO DE MERCADOS......................................... 38 LA SEÑA DE IDENTIDAD PUBLICITARIA COMO CREACIÓN DE UNA MARCA........................................... 40

EL SECTOR DEL CAVA EN ESPAÑA............................................................................................................................................................. 40 PRODUCCIÓN DE CAVA EN ESPAÑA...................................................................................................................................................41 ESTRATEGIA DE PRECIOS............................................................................................................................................................................. 43 PROFUNDIZACIÓN Y DESARROLLO DE MERCADO.................................................................................................................... 45 LA GUERRA, EL BOICOT Y LA CRISIS........................................................................................................................................................ 46 LA GUERRA DEL CAVA ................................................................................................................................................................................... 46 BOICOT AL CAVA CATALÁN Y NUEVO REPARTO DEL MERCADO......................................................................... 47 LA COMPETENCIA DEL CHAMPAGNE FRANCÉS.................................................................................................................. 48 DESPUÉS DEL BOICOT LLEGÓ LA CRISIS.................................................................................................................................... 49 INTERNACIONALIZACIÓN, DIVERSIFICACIÓN, CRECIMIENTO .......................................................................................... 49 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA........................................................................................................................................................................ 50 BIBLIOGRAFÍA CITADA................................................................................................................................................................................................51

CASO 3. SANTANDER: CÓMO TRANSFORMAR UNA MARCA ESPAÑOLA EN MARCA LATINOAMERICANA...........................................................................................................................................................................................................................53

Miguel Blanco Callejo EL NEGOCIO BANCARIO: LA IMPORTANCIA DE LA MARCA EN LA BANCA MINORISTA....................... 53 EL BANCO SANTANDER: ORIGEN Y TRAYECTORIA.................................................................................................................... 56 EL BANCO SANTANDER EN LATINOAMÉRICA................................................................................................................................. 57 LA ESTRATEGIA DE MARCA DEL BANCO SANTANDER.......................................................................................................... 58 LA “COPA SANTANDER LIBERTADORES”, EL PATROCINIO DEPORTIVO DEL BANCO SANTANDER EN LATINOAMÉRICA................................................................................................................................................................ 63 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA........................................................................................................................................................................ 65 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................. 66

CASO 4. ÉXITO EMPRESARIAL EN ENTORNOS HOSTILES. TELCEL C.A. (MOVISTAR-VENEZUELA)........67

Miguel de la Rosa M. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................................................................... 67 TELEFÓNICA Y SU INTERNACIONALIZACIÓN................................................................................................................................... 68 ALGUNOS ANTECEDENTES......................................................................................................................................................................... 68 EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE TELEFÓNICA EN LATINOAMÉRICA.......................... 68 LA ETAPA ACTUAL................................................................................................................................................................................................ 70

TELCEL C.A. COMO TELEFÓNICA MÓVILES -MOVISTAR- EN VENEZUELA............................................................71 LOS ANTECEDENTES. LA CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO 2000-2003................................................... 72 LA TRANSFORMACIÓN DEL ENTORNO (2003-2006). MOVISTAR EN UN ENTORNO ADVERSO....73 LA TRANSFORMACIÓN DEL ENTORNO (2007-2010). MOVISTAR EN UN ENTORNO HOSTIL.............77 EL FUTURO DE TELEFÓNICA MÓVILES-MOVISTAR EN VENEZUELA..........................................................................81 LOS LÍMITES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.............................................................................................................................81 LAS PERSPECTIVAS DE TELEFÓNICA MÓVILES VENEZUELA A CORTO PLAZO................................... 83 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA........................................................................................................................................................................ 85 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................. 86

CASO 5. PASARELAS AL ALCANCE DE TODOS. INDITEX-ZARA............................................................................................. 87

Luis Alonso-Álvarez INDUSTRIA Y EMPRESAS TEXTILES........................................................................................................................................................... 87 EL TEXTIL ESPAÑOL DE LA CONFECCIÓN EN EL MARCO EUROPEO............................................................. 87 LAS MULTINACIONALES DE LA CONFECCIÓN TEXTIL.................................................................................................... 88 DE LOS ORÍGENES A LA EXPANSIÓN DE INDITEX...................................................................................................................... 89 LOS INICIOS EMPRESARIALES Y CONFECCIONES GOA ............................................................................................... 89 LA PRIMERA APERTURA DE ZARA....................................................................................................................................................... 90 NACIMIENTO DE INDITEX Y EXPANSIÓN INTERNACIONAL......................................................................................... 92 IDENTIFICANDO LA VENTAJA COMPETITIVA DE INDITEX............................................................................................. 95 PRODUCCIÓN FLEXIBLE................................................................................................................................................................................ 95 DIVERSIFICACIÓN DE LA OFERTA Y ADAPTACIÓN AL MERCADO.......................................................................100 LA NECESIDAD DE CONOCER AL CONSUMIDOR.................................................................................................................101 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA.......................................................................................................................................................................103 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................104

CASO 6. MERCADONA, LA FORTALEZA DE UN POTENTE MODELO DE GESTIÓN.............................................107

Miguel Blanco Callejo MERCADONA: ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA......................................................................................................107 EL MODELO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA: EL MODELO DE CALIDAD TOTAL............................................109 ORIENTACIÓN HACIA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES......................110 ORIENTACIÓN HACIA LA CONSECUCIÓN DEL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS.......................111

ORIENTACIÓN HACIA LA COOPERACIÓN CON PROVEEDORES.............................................................................112 ORIENTACIÓN HACIA EL DESARROLLO SOCIAL, LA EDUCACIÓN, LA SOSTENIBILIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONÓMICO................................................................................................................................................................113 ORIENTACIÓN HACIA LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS SOCIOS CAPITALISTAS.........................114 RESPUESTAS DE MERCADONA ANTE LA CRISIS ECONÓMICA, BASADAS EN EL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL..................................................................................................................................................................116 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA........................................................................................................................................................................121 BIBLIOGRAFÍA CITADA..............................................................................................................................................................................................121

CASO 7. PROSEGUR, UNA MULTINACIONAL DE SERVICIOS DE SEGURIDAD PRIVADA...............................123

Miguel Blanco Callejo Matilde Alonso Pérez Elies Furio Blasco LA INDUSTRIA DE LA SEGURIDAD PRIVADA....................................................................................................................................123 EL GRUPO PROSEGUR...........................................................................................................................................................................................126 LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE PROSEGUR............................................................................................................128 PROSEGUR FRENTE A LA CRISIS................................................................................................................................................................137 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA.......................................................................................................................................................................138 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................138

CASO 8. LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA. DE UNIVERSIDAD A DISTANCIA A UNIVERSIDAD VIRTUAL.............................................................................................................................................................139

Matilde Alonso Pérez LA HISTORIA DE LA UNED...................................................................................................................................................................................139 ESTRUCTURA DE LA UNED ..............................................................................................................................................................................142 LES CENTROS ASOCIADOS........................................................................................................................................................................142 LAS AULAS DE ENSEÑANZA SUPERIOR A DISTANCIA..................................................................................................143 LOS ESTUDIANTES Y LAS TITULACIONES .................................................................................................................................144 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNED: RENOVARSE O MORIR....................................................................145 ENSEÑANZA UNIVERSITARIA Y NUEVAS TECNOLOGÍAS....................................................................................................148 LA RECONVERSIÓN TECNOLÓGICA Y LA IMPLANTACIÓN DE LA WEB 2.0................................................148 LA UNIVERSIDAD Y EL E-LEARNING ...............................................................................................................................................148

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA FORMACIÓN NO PRESENCIAL...............................................................151 PUNTOS FUERTES DE LA NO PRESENCIALIDAD..................................................................................................................151 PUNTOS DÉBILES DE LA NO PRESENCIALIDAD...................................................................................................................152 LA CALIDAD DEL PRODUCTO CIBERUNED ......................................................................................................................................153 EL PROYECTO INTECCA (INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LOS CENTROS ASOCIADOS)..................................................................................................................................................................................153 EL AULA VIRTUAL.................................................................................................................................................................................................154 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA .....................................................................................................................................................................155 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................156

CASO 9. EL REAL MADRID UN CLUB DE FÚTBOL CON VOCACIÓN GLOBAL.........................................................157

Miguel Blanco Callejo EL REAL MADRID CLUB DE FÚTBOL........................................................................................................................................................157 LA INDUSTRIA FUTBOLÍSTICA: EL MODELO DE NEGOCIO DE UN CLUB............................................................159 LA CONCEPCIÓN DEL REAL MADRID DEL NEGOCIO DEL FÚTBOL.........................................................................160 EVOLUCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LAS FUENTES DE GENERACIÓN DE INGRESOS EN EL REAL MADRID..........................................................................................................................................................................................................165 EL REAL MADRID: EL FUTURO.......................................................................................................................................................................170 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA........................................................................................................................................................................171 BIBLIOGRAFÍA CITADA..............................................................................................................................................................................................171

CASO 10. CARLOS RUIZ ZAFÓN, UN VENDAVAL EN EL PANORAMA DE LAS LETRAS ESPAÑOLAS..........173

Matilde Alonso Pérez Elies Furio Blasco Muriel Chandanson EL SECTOR EDITORIAL ESPAÑOL................................................................................................................................................................173 UN SECTOR MUY CONCENTRADO E INTERNACIONAL.........................................................................................................173 LA LITERATURA ESPAÑOLA Y SU PENETRACIÓN EN EL MERCADO INTERNACIONAL .....................175 LA DEMANDA ESPAÑOLA DE LIBROS....................................................................................................................................................178 LOS LECTORES: TIPOLOGÍA Y PERFIL.............................................................................................................................................178 EL COMPORTAMIENTO DEL LECTOR Y DEMANDA DE LIBROS..............................................................................179 EL MARKETING ESPECIALIZADO DEL MUNDO EDITORIAL................................................................................................181

EL MARKETING RELACIONAL...................................................................................................................................................................181 EL MARKETING EDITORIAL.........................................................................................................................................................................182 LES BEST-SELLERS LITERARIOS..........................................................................................................................................................184 CARLOS RUIZ ZAFÓN Y LA SOMBRA DEL VIENTO....................................................................................................................185 LA SOMBRA DEL VIENTO..............................................................................................................................................................................186 ESTRATEGIA DE CONTINUACIÓN: EL JUEGO DEL ÁNGEL..........................................................................................187 LA CONVERSACIÓN DE ZAFÓN CON SUS LECTORES ...................................................................................................188 PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA.......................................................................................................................................................................189 BIBLIOGRAFÍA CITADA.............................................................................................................................................................................................189

LOS AUTORES.........................................................................................................................................................................................................................................................193

Introducción Transcurrida ya la primera década del siglo XXI, los países son conscientes de la doble cara que todo proceso social presenta. En el terreno económico, la globalización ha permitido a países, ciudadanos y empresas vivir un periodo de gran estabilidad y crecimiento, así como, también, conocer de primera mano lo que viene siendo denominado como la Gran Recesión. Tanto en el periodo de fuerte y estable crecimiento económico, como en el ulterior de también fuerte y rápido decrecimiento, la interpenetración en los mercados y la competencia entre las empresas se han evidenciado como elementos importantes de la vida económica. Ambos han obligado a las empresas a desarrollar imaginativas estrategias de consolidación en sus respectivos mercados y de expansión más allá de los mismos tanto en un sentido geográfico como de actividad o de productos. Resultado de ello han sido respuestas creativas capaces de abrir nuevas sendas de futuro. Algunas de estas respuestas se han aplicado en el mercado nacional, otras muchas se han desplegado a nivel internacional, añadiendo con ello nuevas complejidades y nuevos retos. También están las empresas que se han instalado en el impasse o, peor aún, han visto decaer hasta el extremo su actividad.

El reto de la internacionalización empresarial era una asignatura pendiente de la economía española. Aunque no se trataba de una situación carente de empresas internacionalizadas. La cuestión estribaba en una doble ausencia. Por una parte, la ausencia de empresas multinacionales españolas presentes en las primeras posiciones de los rankings mundiales; y, en segundo lugar, la normalización de la internacionalización comercial y productiva para una amplia parte del tejido empresarial español, con la inclusión de firmas de mediana y pequeña dimensión. Dos ausencias parcialmente cubiertas durante los dos últimos decenios de auge económico. Durante los años de expansión de la economía española, una parte de las empresas se vieron incentivadas a entrar en otros mercados; otras, en cambio, crecieron al calor de la boyante situación económica nacional. La crisis económica, que se inició en 11

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2008, ha provocado una aguda contracción de la actividad económica interior que está obligando a las empresas a buscar estrategias alternativas al ajuste productivo. Las nuevas estrategias empresariales exigen la utilización de modo diferente de los recursos con que cuentan las empresas y las organizaciones. Es necesario escapar a las rutinas, reconocer y asumir la existencia de situaciones problemáticas; trazar con todos sus matices los rasgos y características de las mismas; buscar y esquematizar conjuntos de soluciones y consensuar e implementar soluciones eficaces y factibles. Todo ello bajo circunstancias económicas sumamente restrictivas, donde en muchos casos no es posible disponer de todos los recursos deseables. En este contexto es a todas luces necesario conseguir aquellos recursos y capacidades que se encuentran ocultos, diseminados o mal utilizados en el tejido económico y empresarial. Las decisiones de desarrollo económico y empresarial no se ven frenadas mayoritariamente por obstáculos y escaseces físicas, sino por imperfecciones del proceso de toma de decisiones. La capacidad de invertir entraña la capacidad para percibir las oportunidades de invertir. En toda estrategia, es conveniente reconocer que lo que en cierto lugar y en un momento dado es un obstáculo al desarrollo del proyecto, puede resultar una ventaja bajo circunstancias bien distintas. Pero cómo pueden las empresas y las sociedades movilizar los recursos diseminados y mal aprovechados y activar la capacidad de tomar decisiones. Se trata sin duda de una cuestión que requiere múltiples respuestas o una respuesta que apunta en múltiples direcciones. Una de ellas remite a las gestión del saber y a las prácticas de adquisición del o de los saberes dirigidos al buen desempeño. Las competencias se refieren a una característica subyacente a una persona que está relacionada con el buen desempeño. Las competencias tienen una triple dimensión: el saber, el saber-hacer y el saber-estar. El primero constituye los conocimientos teóricos; el segundo remite a los conocimientos prácticos fruto de la experiencia y de la continua actitud del aprendizaje; y, el tercero, se refiere a la conducta y comportamiento cuya importancia radica en parte en las interacciones sociales que se producen en el ámbito del trabajo y de la vida social. El saber en sentido estricto remite al ámbito del conocimiento, esto es de la posesión y dominio de un conjunto de informaciones de datos estructurados y jerarquizados sobre alguna esfera de la realidad física o social. El conocimiento es un conjunto de formulaciones organizadas de hechos o ideas que presentan un juicio razonado o un recuerdo de la experimentación, transmitido a otros por medio de una comunicación sistemática. Dos fuentes tradicionales de adquisición de información son la experiencia (bien propia o bien fruto de la interacción social) y el sistema educativo. El conocimiento otorga a quienes lo poseen la capacidad para actuar intelectual y físicamente. 12

Introducción

El saber-hacer es el conjunto de habilidades que permiten la puesta en práctica de modo efectivo y eficaz de los conocimientos disponibles. Las habilidades son, por ejemplo, levantar una pared, realizar una intervención quirúrgica, hacer un balance contable. También se refieren al procesamiento de la información nueva y a su uso en el análisis de situaciones y en la toma de decisiones.

El saber-estar es un conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y social, como son las normas y las pautas o reglas culturales. Son factores internos y externos como la motivación, el ser y mostrarse competente, la identificación con la tarea, con la cultura de la organización, manifestar el acuerdo o desacuerdo sin violencia ni quebrantamiento, anticipar y prever fricciones y resolverlas; ser empáticos con los otros miembros de la organización e, incluso tener resiliencia. Son habilidades que se complementan pues, por ejemplo, hablar en público exige también interactuar con otras personas (habilidad social), analizar gestos y anticiparse a preguntas y reacciones (habilidades cognitivas), evidenciar el dominio técnico del tema de exposición y hacer uso de métodos y útiles multimedia (habilidad técnica). Las transformaciones en las ocupaciones y en el contenido del trabajo, cada vez exigen en mayor medida un saber-hacer y un saber-estar que se sustentan en cualidades de la propia personalidad. La ejecución profesional requiere una implicación personal que se traduce en actitudes y comportamientos y en la ejecución de habilidades como la interacción social, la escucha activa, la comunicación, la capacidad de comprensión (análisis y diagnóstico) compartida, la capacidad de convicción, la empatía, la resiliencia,…

No se trata de que los conocimientos teóricos no sean necesarios. Un dominio del saber sigue siendo necesario e indispensable. Vivimos en la sociedad del conocimiento y de la información, una sociedad donde ambos juegan un papel fundamental. La información es un conjunto de datos (hechos y sucesos), mientras que el conocimiento es el uso efectivo de los mismos en contextos concretos. Para Nico Stehr, en una sociedad del conocimiento, la mayor riqueza de una institución reside en su información y su creatividad. Para Castells, la sociedad de la información es ante todo comunicación del conocimiento. La sociedad informacional es el atributo de una específica forma de organización social en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de la información se ha convertido en un resorte fundamental debido a las nuevas tecnologías. Las tecnologías de la información y de la comunicación han modificado las condiciones de generación, de transmisión y de acceso a la información y al conoci13

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miento. En este contexto, la enseñanza formal incorpora como uno de sus propósitos fundamentales el promover y desarrollar la facilidad de filtrar la información para seleccionar y retener aquella que es pertinente y, asimismo, enseñar cómo hacer un uso adecuado y eficaz, pero también creativo, del conocimiento. El objetivo es afrontar los problemas y desarrollar nuevo conocimiento. Pero en la sociedad informacional, el sistema educativo ha perdido parte del protagonismo en la transmisión de la información y del manejo del conocimiento.

Una pérdida que está llamada a subsanarse con la incorporación de la transmisión en la práctica docente de un saber-hacer y de un saber-estar, junto con el saber en sentido estricto. Un objetivo que puede alcanzarse, por ejemplo, por medio de prácticas y ejercicios pedagógicos que incorporan la necesidad de su ejercicio efectivo. El estudio de casos presenta una serie de características que propician la práctica y desarrollo de los tres saberes. El estudio de casos, como técnica docente, tiene su inicio en Harvard, en los estudios de Derecho y estaba encaminada a que los estudiantes buscaran las soluciones a problemáticas precisas y que las defendieran. Posteriormente, se extendió a los estudios de Medicina y a las Escuelas de Administración.

El estudio de casos en el ámbito de los negocios consiste en proporcionar una serie de situaciones, mayoritariamente empresariales, que representan distintas problemáticas de la vida real para que se estudien y analicen, y posteriormente se resuelvan en equipo. Su aplicación como estrategia de aprendizaje entrena a la generación y confección de soluciones válidas para problemas complejos que se presentan bajo diferentes circunstancias y manifestaciones en una simulación de la realidad.

El caso estudiado plantea interrogantes y exige proporcionar soluciones. El caso ofrece datos concretos sobre los que analizar, reflexionar y discutir en grupo. Anima a buscar salidas posibles, factibles y consensuadas acordes con el problema planteado. Comporta unos requisitos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

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Identificar los ámbitos de aplicabilidad del conocimiento teórico. Desarrollar las habilidades de análisis, síntesis y evaluación de la información. Practicar el pensamiento crítico. Trabajar en equipo. Dirigir el trabajo hacia la innovación y la creatividad. Tomar decisiones. Reflexionar, revisar y desarrollar el conocimiento teórico. Todo este trabajo provee experiencia competencial que se invertirá en el futuro.

Introducción

Hay tres aspectos didácticos que se distinguen en este proceso que son el aprendizaje a partir de descripciones prácticas, el aprendizaje en la solución de problemas; y, el aprendizaje de recorrido personal y grupal. En el primer caso, el aprendizaje se produce gracias al análisis de descripciones de circunstancias complejas y de ejemplos de la actualidad. En esencia, se trata de la doble faceta del lenguaje, se aprende el concepto de silla viendo como es una silla y distinguiéndola de una mesa. En segundo lugar, el aprendizaje por medio de la búsqueda de soluciones a problemas surge del establecimiento y debate de alternativas a partir de discusiones abiertas que se construyen con los elementos del caso. El último aprendizaje proviene de la exploración personal que cada participante puede efectuar en función de sus intereses y del perfil personal propio. Dadas las múltiples dimensiones de la realidad, este aspecto es esencial para dar pie a una discusión en equipo y desarrollar la creatividad y el pensamiento crítico. Las tareas y metas del aprendizaje asociado al estudio de casos son:

• Encontrar una(s) solución(es) a cada caso. • Tomar decisiones. • Fundamentar, presentar y comparar unas propuestas de soluciones con otras y con las decisiones tomadas en la situación real. La completa aplicación del método requiere un recorrido por cinco fases:

1. Fase de preparación del caso con su documentación. El alumno se introduce en el tema. 2. Fase de recepción o análisis del caso. El alumno estudia a fondo el material del caso, lo interpreta y procura incorporar información adicional sobre la empresa y la temática propuesta por el caso. 3. Fase de interacción o de trabajo en grupo. Se completan las definiciones y diagnósticos del problema, se examinan y analizan las posibles situaciones y se proponen decisiones. 4. Fase de evaluación. Aquí se presentan y discuten las propuestas de solución individuales o de grupo. Se toma la decisión conjunta de una línea de solución . 5. Fase de confrontación. En esta fase se comparan las soluciones propuestas con la decisión tomada en la situación real, en el caso de que esta eventualidad exista.

Este desarrollo exige por parte de los estudiantes un dominio de los conocimientos teóricos del ámbito de referencia del caso en cuestión. Pero el estudio de casos es también un acicate para aprenderlos y utilizarlos en la acción, de modo que también contribuye a adquirirlos. El caso también exige del estudiante medir las expectativas de lo que se espera de él en términos de saber-hacer y saber-estar. No obstante, la 15

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propia metodología de casos de estudio persigue potenciar y desarrollar de manera importante estos dos saberes, así como el saber en un sentido estricto. El estudio de casos se adecúa a una pluralidad de públicos en función de las características específicas de los mismos. Los casos más básicos se adaptan a las primeras fases introductorias de una disciplina. Los más complejos son importantes para el tránsito desde las aulas a la práctica profesional de un trabajo real. Los casos son una puerta abierta para que los profesionales se reintegren en el sistema educativo. Entre ambos extremos, simples y complejos, existe una amplia gama de variantes de casos. Así, existen los casos de aplicación que solicitan al estudiante para que relacione el contenido del mismo con entrenamientos anteriores o con conocimientos que se van a introducir inmediatamente después. También existen casos de dictamen en los que los alumnos reciben la información completa al comenzar la sesión. La documentación contiene una presentación estructurada del problema y una solución propuesta formalmente adecuada y se les solicita para que juzguen la calidad de la solución. En el caso de decisiones, se ofrece una información completa, pero el problema es formulado con soluciones alternativas. Ahora el alumno debe fundamentar una buena decisión entre las alternativas dadas. En no pocas ocasiones la mayor dificultad de la vida de una empresa no está tanto en la definición de la solución, como en la formulación misma del problema al cual dar salida. Una buena solución requiere una buena formulación del problema aunque ésta no sea una condición suficiente. De ello surgen un conjunto de casos tipo. En el caso de información se presenta un problema aunque mal definido. El estudiante debe solicitar información adicional para formularlo adecuadamente. El énfasis se pone más en las competencias de formulación de problemas que en las de formulación de soluciones. En la misma línea se encuentra el método de documentación. Aquí los estudiantes reciben una carpeta de datos de incidentes o acontecimientos de la institución. Transcurrido un plazo conveniente, deben establecer cuál es el problema o el suceso que abordaran para formularlos posteriormente. Una variante de este tipo de casos es el método de determinación del problema, con el cual se dan todas las informaciones al comienzo sin que se formule el problema. El estudiante debe encontrarlo y determinarlo. Generalmente se obtiene un completo paquete de problemas que deben estructurarse y jerarquizarse. En el caso de obtención del problema, se elige uno que los estudiantes deben descomponer en una secuencia de pasos decisivos. Deben elaborar y traducir cada uno de los pasos adecuadamente antes de pasar al siguiente. En el caso de investigación, el problema se da expresamente pero no se proporciona información. Los datos y 16

Introducción

variables necesarias se toman de investigaciones personales en fuentes impresas o Internet o directamente sobre el terreno. La tarea para los estudiantes es fundamentar y proponer soluciones a ese problema. Los casos de estudio que se presentan a continuación tienen como característica común problemáticas relativas a empresas españolas que se han enfrentado y se enfrentan a cuestiones de desarrollo empresarial. La tabla adjunta recoge el listado de empresas y las problemáticas. Nombre Lladró Freixenet Santander Telefónica Inditex-Zara Mercadona UNED

Sector Porcelana Bebidas Financiera Telecomunicaciones Textil Distribución Educación

Problemática principal Adaptación a los mercados Evolución del entorno Estrategia de marca Entorno externo Integración vertical Modelo de negocio Diagnóstico empresarial Aprovechamiento y uso de recursos

Real Madrid

Deportes

Prosegur

Seguridad

Crecimiento empresarial

Zafón

Cultura

Marketing editorial

Problemática secundaria Empresa familiar Estrategia de comunicación Patrocinio deportivo Estrategia y táctica Desarrollo de mercado Estrategia competitiva Evolución del mercado educativo Diversificación fuentes de ingresos Estrategia de implantación exterior Dimensión económica del español

La naturaleza de las situaciones tratadas son diferentes, también lo son los ejercicios pedagógicos propuestos. De hecho, en la confección de los casos se ha pretendido dotarlos de la suficiente flexibilidad heurística para que su uso sea posible en diferentes contextos formativos. Por ello, cada uno puede encajar en más de una de las categorías analíticas de casos antes expuesta. Asimismo, muchos de los casos presentados recogen problemáticas empresariales que rebasan, en ocasiones, el ámbito de una materia curricular. Es preciso habituarse a que los problemas del mundo real no están confinados a la estricta esfera de una disciplina. Esto es, en no pocas veces, un paso previo para una correcta caracterización de la problemática. Para el tratamiento y resolución de los casos, además de lo dicho anteriormente, puede tomarse el contenido del esquema adjunto como una guía de resolución. Los autores de los distintos casos son profesores y profesionales cuya actividad docente e investigadora o profesional les ha confrontado con las empresas y problemáticas tratadas. En este libro el lector encontrará una breve presentación de cada autor. Matilde Alonso Pérez y Elies Furió Blasco

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Caso 1

Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio[1] Elies Furio Blasco Matilde Alonso Pérez LA EMPRESA Lladró es una empresa familiar. Fabrica figuras de porcelana de lujo para segmentos de alto poder adquisitivo. Fue creada por los hermanos Juan, José y Vicente Lladró a finales de los años 50 en el pueblo agrícola de Tavernes Blanques (Valencia, España), lugar donde, todavía, se concentra en exclusividad la creación y fabricación. El proceso de fabricación es artesanal y se han mantenido, a lo largo del tiempo, inalterado en todas sus etapas: diseño, creación, montaje y acabado de las piezas. La producción artesanal es un aspecto prioritario en la empresa. No existe subcontratación o externalización de la producción. Se cuida al máximo el cumplimiento de unos estándares de calidad, requisito indispensable para poder presentar sus productos en el mercado bajo la marca de Lladró. Al mismo tiempo, han incorporado sistemas para garantizar la autenticidad de las piezas y, de este modo, hacer frente al plagio y la piratería industrial. Lladró aprovechó el crecimiento económico español de los años 60 para ampliar su producción. Posteriormente, las exportaciones sustituirían paulatinamente el mercado nacional y permitirían una autentica expansión internacional. Primero, tuvo lugar la expansión en Estados Unidos, después en el resto de países occidentales. En la actualidad, el crecimiento de la empresa es cada vez más dependiente de los mercados asiáticos. Las ventas de figuras de porcelana se realizan en 23 tiendas propias y cerca de cuatro mil puntos de venta oficiales distribuidos en 123 países de todo el mundo. En consecuencia, el factor clave del crecimiento empresarial ha sido la expansión geográfica. 1

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

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ILUSTRACIÓN 1. ORGANIGRAMA DEL GRUPO SODIGEI

Fuente: Lladró (2006).

Con el transcurso del tiempo, la empresa ha combinado el crecimiento orgánico (vía expansión internacional), la adquisición de empresas y la diversificación productiva. Resultado de todo ello, la estructura empresarial evolucionó con la creación de Sodigei (Sociedad de Desarrollo Industrial y Gestión de Inversiones). La empresa holding está hoy constituida por tres bloques: las figuras de porcelana y la marca de joyería Carrera & Carrera forman Lladró Comercial; las inversiones inmobiliarias se agrupan en Rosal; y las participaciones empresariales, en su mayoría estrictamente financieras, en Zabor.

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Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio

ILUSTRACIÓN 2. ORGANIGRAMA SOCIETARIO

Fuente: Lladró (2006).

RESPONSABLES FAMILIARES Y EXTERNOS En esta empresa familiar, nunca estuvo claro quién era el cabeza de familia y la segunda generación está representada por primos. Durante décadas, Juan, José y Vicente Lladró se turnaron como responsables de una firma en que llegaron a trabajar fabricando figuras de porcelana cerca de dos mil operarios. El volumen de los ingresos 21

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

que generaba la actividad les permitió ejercer de forma patriarcal como patrones mientras acumulaban un impresionante patrimonio. La colección privada de pintura que exhibe el Museo Lladró es una de las pinacotecas privadas más importantes de España. Por primera vez en su historia, Lladró Comercial había cerrado con pérdidas las cuentas de 2002. Las ventas de figuras de porcelana generaron unos ingresos de 160 millones de euros. El calibre de las pérdidas nunca se ha hecho público. Pero se arrastran desde entonces.

Las ventas de Lladró se resintieron después de la caída del comercio mundial posterior al 11-S de 2001. Rosa Lladró Sala, la hija mayor de Juan, preside Lladró Comercial desde entonces. El mismo año, su prima Rosa María Lladró Castelló, hija de José, optó por desvincularse del grupo familiar. Los empleados de la factoría de Tavernes Blanques trabajan cuatro días a la semana desde 2004. El acuerdo pretendía aliviar los excedentes de producción, pero la reducción de jornada dio lugar a un aumento de la productividad.

En 2004, la familia fichó a Alain Viot, un ejecutivo vinculado al Grupo Richemont (titular de firmas como Cartier, Piaget o Montblanc), como consejero delegado de Lladró Comercial. Viot trazó un plan para reflotar el negocio de figuras de porcelana a cuatro años vista. Lladró Comercial facturó en torno a 130 millones de euros tanto en 2004 como en 2005. El equilibrio estaba previsto al cierre de 2007.

La estrategia de Viot perseguía renovar la clientela por medio de los hijos de los primeros clientes de Lladró con diseños y líneas más actuales. Buscó también nuevos clientes en los mercados emergentes, especialmente en China -una estrategia que explica el patrocinio del equipo de regatas chino que participó en la disputa entre aspirantes a la Copa de América- y en la India. Sugirió que la marca Lladró podría extenderse a otros productos... de hecho, Viot ante el estancamiento de las ventas y la acumulación de stock, propuso una estrategia de expansión de mercado que combinaba el desarrollo de mercado con la incorporación de nuevos segmentos y nuevos mercados geográficos, con el desarrollo de productos que se adaptasen mejor a los consumidores y a los nuevos estilos de vida. Esta estrategia contaba con el apoyo de los trabajadores pero se enfrentaba al fangoso proceso familiar de toma de decisiones. Finalmente Viot abandonará la empresa, en 2007, y se atribuye a “la familia de Juan Lladró la dirección y la mayoría del capital de Lladró Comercial”. La mención a la familia no es gratuita, puesto que, de hecho, los tres hermanos fundadores se jubilaron en septiembre de 2003. Los problemas de relevo generacional y las discordias familiares, con el consiguiente solapamiento de roles agudizan la gestión empresarial y la alejan del necesario profesionalismo. 22

Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio

CUADRO 1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA EMPRESA FAMILIAR Ventajas El conocimiento y la experiencia en el negocio

Inconvenientes La sucesión o relevo generacional

Visión a largo plazo

Nepotismo

Compromiso, dedicación y orgullo familiar

Discordias familiares que influyen en el negocio

Lealtad, confianza y comunicación

Estructuras poco claras y solapamiento de roles

Flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones

Problemas de financiación

Convicciones, valores y visión compartida

Estilo de dirección autocrático y paternalista

Preocupación por el cliente y la calidad

Endeudamiento

Autonomía en la forma de actuar y financiera

Coacción moral a los descendientes

Fuente: Fuentes Lombardo et al. (2007). BOUTIQUES LLADRÓ

Fuente: www.lladro.com. Fondo de mapa: Articque.com

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

PRESENCIA INTERNACIONAL DE LLADRÓ (2009). (BOUTIQUES Y PUNTOS DE VENTA)

Fuente: www.lladro.com. Fondo de mapa: Articque.com

ORÍGENES DE LA EMPRESA Los fundadores, Juan, José y Vicente Lladró, tres hermanos hijos de labradores, que desde muy jóvenes mostraron un indudable talento para la creación artística e hicieron “bajar la porcelana de su pedestal elitista” (Lladró p 23, 2006) para hacerla popular y con cierta influencia del espíritu fallero. En un principio, la producción se limitó a adaptar estilos de épocas pasadas, pero muy pronto llegaron las primeras manifestaciones de lo que se convertiría en la impronta estilística de Lladró. Desde la primera figura, una bailarina sustentada sobre la punta de un solo pie, hasta “Triste Arlequín”, pieza clave en la evolución artística de Lladró, hay un recorrido que va desde el “naturalismo clásico”, hasta el “naturalismo moderno”, pasando por cierto neo-romanticismo sentimental de raíces populares y de indiscutible aceptación.

El salto del taller a la nave industrial se produce en 1958, auspiciado por el impulso económico de los años 60, permitiendo así el desarrollo de la empresa. Si en sus inicios Lladró crece al calor del mercado nacional, durante las dos décadas posteriores, la empresa se muestra imparable en los mercados exteriores. Desde siempre, Lladró ha constituido una red de tiendas propias, la primera en Valencia, después en Madrid, Londres, Nueva York, Beverly Hills, Singapur, Hong Kong, Las Vegas, Sídney... los Centros Lladró son su principal escaparate. Especialmente importantes en el proceso de internacionalización fueron las inauguraciones de los Centros de Nueva York, en 1988, y de Beverly Hills, en 1997. El primero 24

Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio

ocupa todo un edificio en la calle 57 de Manhattan, y alberga un museo con la mayor colección de piezas Lladró, que incluye numerosas creaciones realizadas durante los primeros años de actividad de los hermanos. Por su parte, el Centro de Beverly Hills es un edificio singular de 2.300 m2, situado en la calle comercial más prestigiosa del mundo. Otros puntos importantes de exposición de la firma se encuentran en el Museo Internacional de Cerámica de Valencia, el Museo del Cincuentenario de Bruselas, el Museo Internacional de Cerámica de Faenza (Italia), el Hermitage de San Petersburgo, el Museo de Arte Moderno de Santo Domingo y la Casa-Museo Gaudí de Barcelona. EL PRODUCTO: LANZAMIENTO DE PIEZAS DE PRESTIGIO LA DÉCADA DE LOS 50 Y 60 Lladró fabrica figuras de porcelana a las que, desde el principio, el público respondió satisfactoriamente. En la década de los 50, a los platos decorados y jarrones, y artículos de regalo, los hermanos Lladró añaden sus primeras esculturas de inspiración clásica, las primeras esculturas con clara influencia de las tendencias del setecientos. La pieza “Ballet”, una bailarina donde destaca la blancura de la piel con toques de color en mejillas y rodillas, y el intenso rojo de las zapatillas, evocan las obras de las manufacturas de porcelana del pasado, como Meissen, Sèvres o Capodimonte. A finales de la década, Lladró adquiere dimensiones inesperadas y un número creciente de escultores, químicos y decoradores se unen a la empresa. En la década de los 60, se crea la Escuela de Formación Profesional y la Ciudad de la Porcelana con la idea de crear buenas condiciones para desarrollar la labor artística en un buen entorno favorable. Las esculturas de Lladró empiezan a introducirse en el mercado norteamericano. La palabra “Spain” se incorpora al logotipo de Lladró como claro indicador de la vocación exportadora de la empresa.

En 1969, se lanza el “Triste Arlequín”, que marca un cambio importante en la evolución artística de los hermanos. Las líneas estilizadas y desproporcionadas, el aire romántico caracterizarán el estilo Lladró durante mucho tiempo, estableciendo una impronta a sus figuras que favorecerá el reconocimiento a modo de sello de la casa. También se lanza la escultura “Grupo de caballos”, elaborada en porcelana mate al estilo de los “biscuits” del siglo XVIII. LAS COLECCIONES DE LA CONSOLIDACIÓN Y LA INTERNACIONALIZACIÓN Son años de importantes creaciones y su producción se caracterizará por los siguientes aspectos: 25

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

• Surge la línea de los jarrones de superficie cristalina con motivos florales al estilo oriental y aves. • El principio de la década de los 70, coincide con las primeras esculturas de la colección Elite, piezas elaboradas con mucho detalle y refinamiento. • Se introduce el elemento mural con “Virgen mural”. • En 1976 se lanza “Jugadores del Mesón”, primera escultura de Gres de la colección Elite con un colorido impresionante y variadas texturas. • Los “Ciervos perseguidos” una escena de cacería donde se capta el movimiento al que contribuyen los colores apagados. • El “Puesto de flores”, un carrito de tulipanes, margaritas de aire naíf, unas flores muy elaboradas pétalo a pétalo. • La primera escultura anual, “Payasito con perritos”. • Las colecciones de los Caprichos y las Goyescas, los encajes casi traslúcidos de “Busto con mantilla blanca”.

Las décadas de los 70 y 80 representan años de consolidación e internacionalización. La facturación se multiplica por diez y una gran parte del negocio está ya centrado en la exportación. Lladró adquiere el 50% de Weil Ceramics & Glass que le sirve para implantarse en el mercado norteamericano. Inicia con la “Lectora” las esculturas de la línea Gres y las colecciones Elite, inspirada en la literatura del Siglo de Oro Español, y los Caprichos. En la medida que avanza en su consolidación como marca de lujo, Lladró empieza a aplicar un identificador en la base de cada pieza para garantizar el origen y la calidad de las esculturas. Lladró firma el acuerdo de Joint Venture con el grupo Mitsui, distribuidor de sus porcelanas en Japón, para crear la filial Bussan Lladró en Tokyo. Lladró sigue creciendo en Estados Unidos y se implanta en Australia (Pérez López, 2003 y Ruiz de Azua, 2008). LA RENOVACIÓN GENERACIONAL DE LOS AÑOS 90 Los años 90 representan la renovación generacional. La segunda generación ya se ha incorporado a la empresa y los hermanos fundadores van cediendo responsabilidades. La dirección familiar deja paso a un gestor ajeno a la familia.

Las porcelanas se exponen en el Museo Hermitage de San Petersburgo. Más de 120 esculturas, incluyendo la Colección Elite completa y una selección de las creaciones de serie limitada. Dos piezas: “Carroza siglo XVIII” y “Don Quijote”, forman parte de la colección permanente del museo. En esta década se suceden las muestras de las esculturas de Lladró en España y en el extranjero. En 1993, recibe el Premio Príncipe Felipe a la internacionalización... se inaugura el Centro Lladró de Beverly Hills y las Vegas, sigue lanzando colecciones como la “Legend”, la “Inspiration Millennium” 26

Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio

con el nuevo siglo. Sigue también la apertura de centros en Sídney, recibe el Premio Príncipe Felipe a la Gestión de Marca Renombrada y patrocina el China Team, en la America´s Cup de 2005 celebrada en Valencia. DISEÑO, DECORACIÓN E INNOVACIÓN EN EL SIGLO XXI Después de 20 años sin acudir a Miami, Ángeles Lladró ha incluido esta ciudad en su gira estadounidense de 2009, con el propósito de promover las últimas creaciones de alta porcelana de la firma valenciana en el mercado local. La empresaria, anfitriona de un evento especial en la tienda Lladró de Aventura Mall, autografió figuras de porcelana a un nutrido grupo de asistentes que deseaban tener una pieza personalizada de la firma. Aprovechando la ocasión, Lladró presentó los lanzamientos más recientes de la compañía. “Estamos innovando en la línea de decoración para ofrecer opciones en la iluminación”, explicó Lladró al mencionar el debut del chandelier. “En la línea de la decoración también ofrecemos los obeliscos clásicos, que nunca pasan de moda, y los espejos de porcelana”, ejemplificó. Estas novedades fueron presentadas en París y encaminadas hacia Miami. Por su parte, Rosa Lladró y el diseñador Jaime Hayón también presentaron en el Spazio Rossana Orlandi de Milán la nueva colección que el creativo ha diseñado para Lladró, “The Fantasy by Jaime Hayón”. Se trata de una serie de piezas donde la fantasía y la innovación son principales características. ALTA PORCELANA DE LLADRÓ. SERIES LIMITADAS Privilege Gold Sociedad del Coleccionista Lladro Privilege Hombres Mujeres Niños Familias y Maternidad Alrededor del Mundo Circo Ballet Bodas

Romanticismo Religión Ángeles Animales Fantasía Accesorios de joyería Belleza funcional Desnudos y Esculturas Navidad Discontinuadas 2009

A lo largo de las cinco décadas de existencia de Lladró, los principios de su producción se han mantenido prácticamente inalterados y fieles a la filosofía y espíritu iniciales de sus productos. El crecimiento de la producción y del tamaño empresarial se ha basado en la búsqueda exterior de clientes sensibles a la calidad y belleza de sus figuras de porcelana. Un público capaz de apreciar y sufragar los productos de lujo y prestigio. 27

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

LA CRISIS DE LA PORCELANA El año 2001 es un año de inflexión en el comportamiento de la empresa pues sus ingresos de explotación se reducen en un 15% y sus resultados ordinarios antes de impuestos en un 84%. La caída de la cifra de ventas y de los ingresos de explotación proseguirá hasta 2005. Pero, los resultados de las actividades ordinarias serán negativos los años 2002, 2004, 2005 y 2007 (no se dispone de datos para 2006). En términos nominales, los ingresos de explotación de Sodigei en 2007 representan tan solo el 66% de los que tenía la empresa en 2000; y, la cifra de ventas, entre ambos periodos, se ha contraído en un 32%. La plantilla de 2007 representa el 77% de la que tenía la empresa en 2001.

Durante los primeros años del presente siglo, Sodigei tenía pérdidas en sus actividades extraordinarias. A partir de 2004, serán las actividades ordinarias, la producción de figuras de porcelana, las que generen pérdidas al grupo.

A partir de 2005, Lladró Comercial obtiene un incremento de la facturación de su negocio porcelánico, y unas pérdidas “menores” que las de 2004. El consejero delegado de la firma de porcelana decorativa, Alain Viot, admite que la producción acumulada de figuras de porcelana apenas ha empezado a reducirse en los cinco primeros meses de 2006. Según el consejero delegado, estos resultados estaban previstos y como también lo está que 2007 fuese el año de inflexión y que los beneficios volviesen a existir en 2008.

Las pérdidas de la actividad principal de grupo, la porcelana decorativa, se compensan gracias a la venta de terrenos. Unas malas cifras que se suman a los “números rojos” registrados en la cuenta de explotación de Sodigei de 2003, los primeros de su historia, en parte por la inversión en Terra Mítica. Asimismo la firma se desprende de activos no estratégicos, concretamente vende parte de sus participaciones en Natra y en Natraceutical lo que le permite mejorar sus beneficios. La sociedad continúa desprendiéndose de acciones de estas compañías pasando de controlar un 21% de Natra a un 5,68% y sale completamente de Natraceutical, de la que llegó a tener en torno al 3% del capital. Ello propiciará un crecimiento de los ingresos extraordinarios que permitirán cubrir las pérdidas procedentes de la actividad principal de la empresa. El beneficio obtenido en 2005 supone un fuerte incremento respecto al ejercicio anterior. Son dos años consecutivos de ganancias que coinciden también con las disputas sobre la gestión que enfrentan a los herederos y que, previamente, habían llevado a Rosa María Lladró a anunciar su intención de vender el 11% de sus títulos en la compañía. En 2006, Sodigei, cierra el año con un beneficio neto de 26,25 millones de euros en los que pesa la venta parcial de sus participaciones en Natra y Natraceutical. 28

Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio

La desinversión en Natra tiene que ver con la operación de la compra del 42% restante de las acciones en la firma de alta joyería Carrera & Carrera, compañía con sede en Madrid de la que Lladró poseía el 58% de sus títulos desde 2001. La operación, forma parte de los planes de diversificación del grupo familiar y el control de Carrera & Carrera pasará a formar parte de la estructura de Sodigei. En 2005, Viot declara que la división de porcelanas de Lladró va a emprender una “estrategia de expansión agresiva” para cortar la hemorragia que, en forma de pérdidas, caída de ventas y aumento de stocks, lastra la cuenta de resultados de la histórica empresa familiar. “Lladró se juega su futuro con este plan”. La intención de Viot era que la compañía volviera a tener beneficios en 2008, “manteniendo la plantilla” (cerca de 2.000 empleados distribuidos por todo el mundo) y “sin recurrir a la deslocalización” (ABC, 23/6/2005). La nueva estrategia de la empresa consiste, por primera vez, en sus más de cincuenta años de historia, en diversificar y fabricar productos ajenos a la porcelana de lujo que salgan al mercado en 2006 sorprendiendo a los competidores. La joyería, la moda y los complementos, se unirán así pasando a las colecciones de “alta porcelana” y “regalos”. Se pretende unir al carácter decorativo la funcionalidad. En 2006, Lladró finaliza la compra de la firma de joyería Carrera & Carrera y se hace con la totalidad del capital de la marca (Expansión, 23/6/2006). Otro objetivo es mejorar la eficiencia en la distribución e irrumpir en mercados emergentes como China y la India. Todos los proyectos de la firma familiar persiguen reflotar su actividad típica, por la que es conocida mundialmente. En 2005, el Grupo Lladró decidió entrar en el mundo de la grifería y los complementos de baño. “Tenemos el activo más importante de la empresa, que es la marca”, explica el consejero delegado de la firma porcelánica valenciana, Alain Viot, “conlleva prestigio, notoriedad, está reconocida en todo el mundo, y podemos ampliar su presencia a nuevos mercados”. Para ello, Lladró se asoció con la empresa barcelonesa Supergrif, una de las pocas empresas del sector de la grifería que fabrica toda su producción en España. Fruto de la alianza fue el nacimiento de la marca Lladró Bath, cuyas primeras propuestas se han empezado a comercializar en España. El negocio alternativo a las figuras de porcelana, así como la progresiva “renovación de nuestro producto tradicional”, que la compañía estudia acometer a corto plazo, ganará progresivamente peso en la facturación del grupo. El deseo y la necesidad de innovar llevaron a Lladró a iniciar una relación con el diseñador Jaime Hayón en 2005 y que posteriormente se consolidó tras el nombramiento del creativo como asesor artístico de la marca. Esta nueva etapa ha permitido a Lladró adentrarse en nuevos terrenos expresivos que se concretan en colecciones más 29

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

vanguardistas y conceptuales, realizadas en colaboración con diseñadores de prestigio internacional como el equipo valenciano CuldeSac, el alemán Bodo Sperlein o los británicos Committee. Atrevidas propuestas que intentan dar una variedad de estilos al catálogo Lladró y pretenden que la empresa valenciana continúe siendo una de las marcas líderes mundiales en porcelana artística. En paralelo, Lladró desarrolla una fuerte expansión y remodelación de sus puntos de venta, como reacción a los problemas de rentabilidad de los últimos años, derivados, en parte, del descenso de ingresos en su mercado internacional más potente, que compra en dólares. Antes de la diversificación en el sector de la grifería, Lladró tuvo que resolver dos cuestiones. Por una parte, había que minimizar el riesgo de error. No es la primera ocasión en que se implantaba más allá de su producto natural. A finales de los 80 no logró consolidarse en el negocio de la marroquinería. La clave, esta vez, se encuentra en “la legitimidad: hicimos una reflexión sobre los valores de la marca, de la empresa, sobre lo que yo llamo el ADN de Lladró, que es permanente y hay que respetar”, afirma Alain Viot. Por otra parte, una segunda cuestión remite a la selección de la grifería. Para Lladró, “el baño es una habitación cada vez más importante para la gente” y “está vinculado al bienestar”. El toque Lladró en la línea diseñada por Supergrif aparece en forma de sutiles piezas de porcelana. Por último, Lladró Bath se distribuirá a través de dos canales, uno especializado -en manos de Supergrif- y otro vía las tiendas y los detallistas de Lladró. Por su parte, a juicio del consejero delegado de Lladró, Alain Viot, los dos mandamientos imprescindibles para cuidar una marca son la calidad y el tiempo: “La calidad de un producto y su creatividad, la calidad de su promoción y la calidad de su presencia en los mercados”, afirma, pero también la premisa de que no hay que ir demasiado rápido. Paul Vilanova cree que un 50% de la marca está en el producto en sí, en su calidad, y sólo el otro 50% “en el embalaje”, que incluye promoción, publicidad o marketing. LA GESTIÓN Y LA FAMILIA En 2007, tiene lugar una nueva reorganización de Lladró que comportaría la salida de Alain Viot, consejero delegado de la firma de porcelanas desde septiembre de 2004. Viot diseñó un plan a cinco años con el que aspiraba consolidar el liderazgo mundial de la marca y volver a la senda de los beneficios en 2008. Sin embargo, los resultados no han sido los esperados, pese a que durante dos ejercicios se han suscrito expedientes de reducción de jornada para ajustar la producción y se ha puesto en marcha una 30

Lladró. Una empresa familiar con una marca de prestigio

política expansiva para captar mercados emergentes como China, India y Rusia. Sin embargo, Viot se ha quedado a mitad de camino. Su marcha es consecuencia directa de la reorganización de la propiedad empresarial de los hermanos Lladró, que se zanjó en mayo de 2007, cuando Juan Lladró y sus hijos tomaron el control de Lladró Comercial, Nao y Carrera & Carrera, con el 70% del capital social de la compañía. Según la versión de la empresa, la nueva estructura permite “restituir la agilidad en la toma de decisiones sin necesidad de una gestión delegada o ajena a la familia”. La supervisión del negocio a cargo de un consejo de administración en el que cada una de las ramas de los fundadores ostentaba un 33% de las acciones, deja paso a Rosa María y Ángela Lladró que emergen de nuevo en la gestión directa de la firma de porcelanas. Pero la célebre firma dedicada a la fabricación de figuras de porcelana no llega a recuperarse. En 2009, Lladró seguía inmerso en un proceso de reducción de jornadas y seguía intentando dar salida a un stock que no bajaba según lo previsto. Inmersa en un traumático proceso de sucesión familiar, la empresa ha tomado la decisión de traspasar el control mayoritario -70%- y, por tanto, la gestión de la división de figuras de porcelana y la joyería de la marca Carrera & Carrera a los hijos de Juan Lladró. De esa forma, se pretende dotar a la compañía de una mayor agilidad a la hora de tomar decisiones. Lo cierto es que la multitud de opiniones suponía un lastre para una empresa que no levanta cabeza. La reorganización supone que los familiares de José y Vicente Lladró comanden el resto de negocios de Sodigei, basados en la promoción inmobiliaria, la exportación de cítricos, la energía y las producciones audiovisuales, así como una participación en el parque temático de Benidorm, Terra Mítica. Estas actividades, al igual que la sociedad de inversión Zabor, están bajo el paraguas de la filial Tabnet. La familia Lladró baraja también la posibilidad de que cada una de las familias tome el control individualizado de las diferentes empresas, para dotarlas de una gestión individualizada y evitar que las disputas familiares les resten su competitividad. La dirección de Lladró Comercial llega a 2008 con un expediente de extinción de 275 empleos, el 19% de la plantilla y prepara otro en 2009. La marca valenciana con mayor reconocimiento mundial ha sufrido los rigores de la globalización y de su propia decadencia. La repercusión de los imitadores y de los competidores que producen a bajo coste y, sobre todo, de la convulsión que supuso en Estados Unidos el 11-S y el desplome del consumo a raíz de la crisis mundial. Lladró no ha conseguido romper el círculo vicioso en el que se estancó desde hace ocho años. A los problemas de adaptación a los nuevos tiempos y a las nuevas demandas de consumo se han ido añadiendo los cambios en la dirección de la gestión y en el accionariado familiar. Desde la primeras pérdidas en 2002, la firma no ha podido más 31

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que salir del estancamiento de sus ventas. La crisis de Estados Unidos, el país donde siempre ha vendido más de un tercio de su producción, ha desmontado el plan de viabilidad establecido en 2004 y Lladró sigue lastrada por un stock valorado en cerca de 40 millones de euros que no consigue quitarse de encima.

Los despidos forman parte de un paquete de actuaciones “para optimizar al máximo la actividad”, ya que según se afirma desde la empresa se descarta la deslocalización: “El proceso de producción es 100% artesanal y su calidad es una garantía para la supervivencia de la marca. La mano de obra es muy cualificada y precisa de una formación de muchos años, y no renunciamos a eso”.

Las esperanzas de Lladró se sembraron en terrenos que florecen muy poco a poco, pues las ventas se han incrementado (se habían recibido pedidos rusos de piezas de gran valor), pero no al ritmo necesario para contrarrestar lo que ha ocurrido con Estados Unidos. “Hay países que se comportan de manera muy positiva, como Rusia, China o India, pero en algunos mercados tradicionales la crisis nos ha tocado a niveles brutales”, señalaron fuentes de la empresa a Las Provincias (17/10/2008). ESTRATEGIA(S) DE LA EMPRESA Según Pastors (2007) la estrategia de Lladró está caracterizada por una orientación a la calidad de un producto claramente identificable y con vocación internacional hacia segmentos con alto poder adquisitivo entre los que la marca cuenta con un gran prestigio. A lo largo de su historia la compañía ha conseguido crear una percepción de exclusividad que le ha permitido crecer en el mercado nacional e internacional.

La actividad porcelánica ha permitido a los Lladró amasar una fortuna en los cincuenta años de su existencia y diversificar el negocio en sectores, con periodos, muy rentables. El holding Sociedad de Desarrollo Industrial y Gestión de Inversión (Sodigei) aglutina sus variadas participaciones. Sin embargo, la entrada en la compañía de nuevos directivos externos y, sobre todo, los resultados mediocres de la porcelana, obligan a la firma a redefinir su estrategia y a diversificar su gama de productos para poder rentabilizar el prestigio de su marca. La estrategia de la empresa se basa en cuatro elementos:

• La diversificación tanto a nivel de mercados como de productos • La profesionalización de la gestión con la incorporación al equipo directivo de miembros no dominicales, ajenos a la propiedad. • La modernización y rejuvenecimiento de sus consumidores • El fortalecimiento de su presencia en Asia, especialmente en China 32

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La creación y fabricación está concentrada en Tavernes Blanques. El proceso de fabricación es artesanal y se han mantenido, a lo largo del tiempo, inalterados todos los procesos de diseño, creación, montaje y acabada de las piezas. La artesanalidad del producto es un aspecto prioritario de la empresa. No existe subcontratación o externalización de la producción. Cuida al máximo el cumplimiento de unos estándares de calidad, requisito indispensable para poder presentar sus productos en el mercado bajo la marca de Lladró. Los productos de Lladró no se adaptan correctamente a las preferencias de los consumidores actuales. Lladró creció sobre las preferencias de unos consumidores diferentes a los que, en la actualidad, ocupan sus segmentos. Por ello la empresa ha iniciado una estrategia de renovación y diversificación de los productos, con nuevas líneas de productos, basadas en diseños más modernos lejos de sus diseños tradicionales. No obstante, una de las máximas dificultades se debe a la falta de adaptación a la evolución de las preferencias de los segmentos de alta calidad. La aproximación a los consumidores más jóvenes es una de las claves estratégicas para el futuro inmediato. Según el Foro de las Marcas Renombradas españolas, Lladró es la quinta marca más conocida entre las marcas españolas, y está bien posicionada en el extranjero. Sin embargo, su imagen en el mercado está muy asociada con un diseño clásico que difícilmente responde a las demanda de los segmentos más jóvenes. El no rejuvenecimiento de su diseño ha coincidido con un período de fuerte apreciación del euro. Consecuencia de ambos aspectos, entre otros, se ha producido un estancamiento de las ventas y la mala situación de la empresa. Los ajustes en la producción llevados a cabo por la empresa no han impedido la acumulación de stocks. Además, en el sector de la cerámica de decoración del hogar, ocupa la sexta posición a nivel mundial con una cuota de mercado del 0,5% en términos monetarios. La respuesta de la empresa se ha dirigido a varios frentes. Por una parte ha iniciado una estrategia de diversificación de producto y de mercado. La diversificación de producto ha sido tanto en la producción de porcelana como fuera de ella. En el ámbito geográfico de la diversificación, el mercado chino juega un papel clave en la estrategia diseñada. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. A lo largo de los últimos años Lladró ha visto aumentar su stock de invendidos, básicamente por una saturación de su mercado tradicional. Ante estas circunstancias la empresa tomó una serie de iniciativas que finalmente no lograron 33

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resolver el problema. Exponga estas iniciativas, explique porqué fracasaron y proponga las iniciativas que tomaría usted. 2. Lladró es una empresa familiar. Este tipo de empresas cuentan con ventajas e inconvenientes de cara a la gestión empresarial. Establezca una relación de las mismas y aplíquelas al caso de Lladró. Sírvase del Cuadro 1 y de la literatura especializada, por ejemplo del texto de Josep Tàpies Lloret, De empresa familiar a familia empresaria, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, ISSN 1134-0827, Nº. 63, 2005, pp 18-25. 3. Haga un DAFO de Lladró y proponga una estrategia para la empresa. BIBLIOGRAFÍA CITADA Fuentes Lombardo, Guadalupe, Vallejo Martos, Manuel Carlos y Fernández Ortiz, Rubén (2007): “Aspectos determinantes en la internacionalización de la empresa familiar”, Revista de Estudios Empresariales. Segunda época, Nº 1, pp 38-54. Lladró, José (2006): El legado de Lladró, Lid, Madrid. Pastors Pérez, David de (2007): “Algunos casos de estrategias de internacionalización: la influencia del entorno genérico del sector y las claves de la cadena de valor, La internacionalización de la empresa española”, ICE, noviembre-diciembre, Nº 839, pp 75-88. Pérez López, Mª Carmen (2003): “Lladró y Japón”, Boletín Económico del ICE, nº 2770, junio, pp 105-108. Ruiz de Azua, Amaia (2008): Lladró en Japón, Oficina Económica y Comercial de España en Tokio, ICEX. www.lladro.com

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Caso 2

Freixenet: las burbujas centenarias[1] Elies Furió Blasco ORÍGENES Los orígenes de la empresa se remontan al siglo XIII. Es la familia Ferrer quien pone el nombre a este grupo a partir de la finca Freixeneda, situada cerca de Sant Sadurní d’Anoia en la comarca del Alt Penedés (Barcelona), centro actual del cava catalán. A finales del siglo XIX, Pedro Ferrer se casa con Dolores Sala. Sala era también miembro de una familia dedicada al cultivo de la vid y que exportaba vinos a las colonias: Casa Sala, que fracasó por la grave plaga de la filoxera que asoló las viñas europeas en esos años. Una vez casados, la experiencia exportadora de los Sala y las instalaciones y viñas dieron lugar a Freixenet SA. Una empresa innovadora que creció rápidamente y cuyas operaciones se extendieron por Cataluña, Aragón y Baleares y cuyo objetivo era extenderse por toda España, igual que otra familia, los Reventos, dueños de Codorníu. Codorníu SA controlaba más del 50% del mercado español y Freixenet optó por comenzar su expansión internacional dado lo reñido que resultaría arrebatar el liderazgo nacional a Codorníu. Al principio exportó a Islandia y, en 1933, cuando acabó la ley seca, a Estados Unidos, Pedro Ferrer puso en marcha una planta de embotellado en Nueva Jersey. En un primer momento, el vino se exportaba a Estados Unidos y luego plantaron viñas para obtener un proceso productivo completo (Calzón Robledo, 2001). En 1936, muere Pedro Ferrer y su mujer Dolores Sala, con un gran conocimiento en enología y una gran capacidad de trabajo, se encarga del negocio en el mismo momento que empieza la Guerra Civil y también muere uno de los hijos del matrimonio. La década de 1940 y 1950 son muy duras para la economía española e igualmente para Freixenet. En 1947, José Ferrer Sala, el hijo menor, se incorpora a la empresa 1

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

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y continúa el proyecto de internacionalización y se convierte en director general de Freixenet en 1957. Unos años más tarde, en 1966, su sobrino, José Luis Bonet Ferrer, será director comercial y posteriormente, en 1977, director general. En 1960, Freixenet también se consolida en el mercado español y se da a conocer en el europeo. Una baza importante de esos años es haber optado por la méthode champenoise siguiendo la tradición francesa descubierta por Dom Perignon, al contrario de lo que hacían el resto del sector en España así como en Italia, Alemania e incluso Francia, fuera de la región del champagne. En 1984, Freixenet compró las cavas Castellanch y Segura Viudas del grupo Rumasa al ser expropiado por el gobierno español. Esta operación fue arriesgada y estratégica ya que supuso la absorción del tercer gran productor de cava español. José Luís Bonet Ferrer, que ha sido presidente hasta 2010, es nieto de los fundadores y continuador de la saga del mayor fabricante de vino espumoso del mundo y el principal exportador de cava. Es considerado el alma mater de la internacionalización y del crecimiento del grupo. A él se debe el apalancamiento en la marca Carta Nevada, una botella espectacular para un triunfo espectacular. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN El sentido de la unidad familiar, el hecho de ser una empresa grande y dinámica, la oportunidad de haber adquirido las cavas y bodegas de Rumasa, el impacto de su publicidad y la estrategia de internacionalización, son factores claves en el posicionamiento competitivo de Freixenet tanto en el mercado español como en el internacional (Bueno et al., 2006, p 275). La calidad del producto es la baza que la empresa pone de manifiesto más a menudo para explicar su trayectoria y, más especialmente, la relación calidad-precio del producto Freixenet. La introducción de Cordón Negro en 1974, supuso un doble hito para la empresa: un éxito en el mercado de Estados Unidos; y, una guía de los estándares de calidad de la marca. Un éxito que fue acompañado de una organización comercial bien estructurada en los distintos Estados y con base en la oficina de Nueva Jersey. En la década de los 80, un poco antes de la entrada de España en la Comunidad Económica Europea (CEE), Freixenet prosigue la expansión internacional: entra en Europa, adquiere 380 hectáreas en el valle californiano de Sonoma, compra bodegas en México y en Reims[2]. Después vendrán las inversiones en vinos de países emergentes, 2

En 2006, el grupo Freixenet estudió comprar la compañía francesa Taittinger, que comercializaba las marcas de champagne Taittinger, Bouvet-Ladubay (Francia) y Domaine Carneros (California) al fondo de inversiones estadounidense Starwoord

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su implantación en Chile, de la mano de una cooperativa local, y en Argentina, con la compra de viñedos. Luego, en lo que es una verdadera carrera de fondo llena de pragmatismo, llega a Asia donde cuenta con una red de ventas en China y Japón y se implanta en la India de la mano de socios locales.

La empresa generalmente establece filiales propias en cada país, pero, dependiendo de la complejidad del mercado, y también puede optar por otras fórmulas, como las joint venture. El modelo ha dado excelentes frutos: desde 1976 hasta 1985, la empresa pasó de exportar 300.000 botellas, que en aquel entonces representaban el 12% del total de las exportaciones del sector, a exportar 20 millones botellas, un 72% del total, señala Manuel Durán Samaranch, Adjunto a la Presidencia y Director de Freixenet (DWS) Ltd. de Gran Bretaña, responsable en aquellos años de la Dirección de Comercio Exterior (2004).

Freixenet posee hoy centros de producción en tres continentes, cuenta con bodegas en Europa, América y Australia. Es el principal exportador a países como Alemania, Estados Unidos, Suiza y Japón, dispone de 18 centros de elaboración de vinos y cavas y produce más de 200 millones de botellas al año. TABLA 1. FILIALES DE FREIXENET EN EL MUNDO Freixenet Gmbh Alemania

Freixenet FRANCE SARL

Freixenet SP. ZO.O. Polonia

Freixenet USA Estados Unidos

Freixenet MEXICO, S.A De C.V.

Freixenet ALPES Gmbh Suiza

Freixenet ATLANTIC Estados Unidos

Freixenet Spa Italia

Freixenet Nordic AB Suecia

Freixenet (DWS) LTD Reino Unido

Freixenet Argentina S.A.

Freixenet Shanghai China Intl. Trading Co. Ltd.

Freixenet JAPAN INC

Freixenet Iberoamerica S.A. Argentina

Freixenet Brasil Ltda.

Freixenet CANADA

Freixenet CARIBE Cuba

Freixenet PORTUGAL Lda.

Freixenet AUSTRALIA

Z.A.O. Freixenet Rusia

Fuente: http://www.freixenet.es/filiales.asp

En 2006, la compañía logró unos ingresos cercanos a los 500 millones de euros y un beneficio de 16,7 millones de euros, un 2,4% más. Freixenet había optado por subir precios y abandonar negocios no rentables como las marcas blancas. El grupo Capital que lo había comprado en 2005 por 2.800 millones de euros. Pero el comité de empresa de Taittinger, dirigido por el sindicato CGT, muy influyente en la región se opuso a que Taittinger siguiera en manos extrajeras (CE, 29/5/2006) y apoyó que la empresa volviera a la familia Taittinger asociada al banco Crédit Agricole. La operación se cerró por 660 millones de euros (El Economista, 31/05/2006).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

catalán arrastraba los efectos del boicot del cava catalán en el mercado español y acusaba el impacto negativo de la fortaleza del euro frente al dólar. GEOGRAFÍA E INNOVACIÓN COMERCIAL EN EL DESARROLLO DE MERCADOS Aunque en el mercado brasileño del vino operan potentes grupos locales, como Vinícola Salton o Casa Valduga, Freixenet está decidida a penetrar en el mercado brasileño. Con 190 millones de habitantes, una clase media cada vez más extensa y un largo periodo de estabilidad y crecimiento económico, Brasil se ha convertido en un país atractivo para las empresas fabricantes de productos de gran consumo.

La prospección en busca de terrenos para la plantación de viñedo se está haciendo en una zona cercana a la frontera con Uruguay. El grupo podría seguir la misma estrategia que en el mercado argentino. Primero, elaboración de vino en bodegas de terceros, posteriormente, en instalaciones propias. En este sentido, Freixenet compró, en 2003, una finca en el valle argentino de Tupungato (Mendoza) y, en 2009, empezó a edificar una bodega propia en el país. La empresa ha utilizado hasta ahora unas instalaciones en alquiler para producir sus vinos argentinos, que vende con la marca Viento Sur. Paralelamente, Freixenet ha abierto una oficina en la plataforma empresarial de la delegación del Copca en Sao Paulo, la capital económica del país. La plataforma, impulsada en su día por la Generalitat de Cataluña en varios países, acoge transitoriamente a empresas catalanas que desembarcan en Brasil. Bonet afirma que se tiende a idealizar la innovación tecnológica, sin duda importante para un país, pero en su opinión, no lo es menos la innovación comercial. Sin la capacidad para poner el producto en el mercado y que éste sea preferido por el consumidor o cliente, cualquier innovación será estéril. El posicionamiento que crea valor está en el producto diferenciado, el producto con identidad propia, es decir, con marca. Cualquier marca poderosa necesita de las virtudes clásicas de la innovación y la diferenciación.

La marca tiene un valor creciente para la empresa, tanto para que los consumidores distingan y elijan sus productos como para competir con otros productores con menores costes. La marca lleva tras de sí todo un acervo tecnológico, innovador, financiero, de diseño, de control de calidad y de marketing que es un elemento fundamental para poder competir con los países de menores costes, ya que el consumidor que la conoce y la aprecia la va a seguir consumiendo y la empresa que la ha creado puede transferir parte de su proceso de producción a otros países si son intensivos en mano de obra no especializada. 38

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En el mundo global, las marcas se han convertido en auténticos motores del crecimiento y la competitividad de un país, generando además un efecto determinante sobre la propia imagen comercial de éste. Cualquier país avanzado cuenta con un núcleo de marcas líderes a nivel internacional que constituye la base de su competitividad. Las comunicaciones internacionales y la movilidad de consumidores y clientes entre países han contribuido a una convergencia global en la demanda de los consumidores, creando el entorno adecuado para el establecimiento de marcas globales. Todos estos factores de éxito y la estrategia de inversión publicitaria han convertido a Freixenet en una marca líder que, en términos de producción, aventaja a su inmediato seguidor con 180 millones de botellas. A esta revolución le acompañó el desarrollo de la red comercial y la aplicación de nuevo concepto de comercialización: ir vendiendo de tienda en tienda, pero manteniendo los distribuidores. La experiencia fue un éxito. TABLA 2. ALGUNAS MARCAS DE FREIXENET España Francia Australia USA México Argentina

Freixenet, Castellblanch, Segura Viudas, Conde de Caralt, Canals i Nubiola, Dubois, René Barbier, Valdubón, Vionta, Morlanda, UCSA, Fra Guerau, Solar Viejo. Champagne Henri Abelé, Château Ducla, Yvon Mau, Yvecourt, Premius. Deakin State, Riddoch Estate, Katnook Estate. Gloria Ferrer Sala Vivé. Viento Sur

Fuente: www.grandesmarcasdeespana.com/alimentacion/freixenet/ TABLA 3. PRODUCTOS DE LA MARCA FREIXENET Cava Sala

Monastrell Xarel.lo

Teserva Real

Trepat 2006

Cuvée D.S. 2006

Malvasia

Meritum Brut Nature

Brut Barroco

Elyssia Gran Cuvée

Brut Nature Reserva 2006

Elyssia Pinot Noir Primer Cuvée

Brut Vintage Reserva 2008 Extra

Brut Rosé

Excelencia Brut

Gran Carta Nevada

Excelencia Brut Nature

Carta Nevada Reserva

Excelencia Semiseco

Gran Cordón Negro

Miniblack

Cordón Negro Reserva

Miniblack Rosé

Fuente: www.freixenet.es/productos.asp

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LA SEÑA DE IDENTIDAD PUBLICITARIA COMO CREACIÓN DE UNA MARCA Desde los años 70, Freixenet apostó por la publicidad y la comunicación, especialmente, para lanzar Carta Nevada. La burbuja se convirtió en el símbolo y auténtico protagonista de los anuncios publicitarios que se diferenciaron del resto por la duración, la estética y por fichar a grandes estrellas. Una verdadera revolución idea del propio Bonet. Liza Minelli, Sharon Stone, Andy McDowell, Kim Bassinger, Antonio Banderas, Penélope Cruz... Pierce Brosnan... protagonizaron los spots navideños del cava con una gran expectación mediática para despejar quien sería la estrella Freixenet de la campaña.

En 2007, se cambió de rumbo y fue Scorssesse quien rodó un corto en homenaje a Hitchcock. En 2008, el anuncio de Freixenet recuperó el formato tradicional con Gemma Mengual y el resto de componentes del equipo español de natación sincronizada, que ganó una medalla de plata en los Juegos Olímpicos de Pekín. En 2010 es Shakira quien encarna el brindis de la marca y los valores de la empresa.

Hoy, la empresa Freixenet se ha lanzado hacia las nuevas tendencias, presenta sus campañas publicitarias en los nuevos medios como Internet dejando de lado su forma habitual de estrenar su campaña navideña a través del anuncio y convirtiendo la propia campaña en un producto a publicitar y el propio lanzamiento en un evento (Solá et al., 2008). Freixenet ha tomado la iniciativa de conectar directamente con el público y propone tarjetas para felicitar la Navidad[3] y pide a los internautas colaboración directa en la toma de decisiones publicitarias. EL SECTOR DEL CAVA EN ESPAÑA El sector del cava en España, junto con el champagne francés, goza de una situación privilegiada en el mercado mundial de espumosos. En 1974, se exportaban 3,5 millones de botellas, en 1989, 40 millones, en 2007, 126,7 millones. Por países Alemania, Reino Unido y Estados Unidos son los principales receptores en 2007; una situación que ha evolucionado mucho puesto que a finales de los años 1980, era claramente Estados Unidos el destino que destacaba con más de 20 millones de botellas y Alemania y Reino Unido quedaban muy por detrás con 4,6 y 1,7 millones de botellas respectivamente. El 20% del mercado mundial de espumosos ya es español. El 53% de la producción de cava se comercializa en dos semanas al año. Es la famosa estacionalidad del consumo. 3 www.freixenetshakira.com

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GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE CAVA ESPAÑOL (MILLONES DE BOTELLAS DE 750 ML.)

Fuente: Consejo Regulador del Cava (2008). TABLA 4. PAÍSES RECEPTORES DE CAVA EN 2007 (14 PRIMEROS) País Alemania Reino unido Estados Unidos Bélgica y Luxemburgo Japón Suiza Francia Holanda Suecia Canadá Finlandia Dinamarca Noruega Italia

Bot. 75 cl. 41.005.937 32.707.236 14.447.219 6.237.823 4.794.708 3.491.787 2.584.855 2.527.529 2.355.209 2.123.199 1.950.780 1.592.151 1.062.931 995.223

% bot.s/2006 -10,55 5,13 8,40 51,19 0,48 23,80 25,23 9,39 9,44 8,06 29,16 26,80 26,30 -19,29

Fuente: Consejo Regulador del Cava (2008).

PRODUCCIÓN DE CAVA EN ESPAÑA Más de 220 millones de botellas comercializadas, presencia en 140 países, miles de millones de facturación... La elaboración del cava en España se realiza mayoritariamente en Cataluña. Siendo poco importante la producción en otras regiones como La Rioja, Extremadura, Valencia, Aragón aunque ha pasado de representar 0,5%, a finales de los años 80, al 5% después del boicot al cava catalán. 41

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

Hoy, 270 compañías se dedican al negocio del cava en siete comunidades autónomas españolas. El 90% está en el Penedés; el 75%, en Sant Sadurní d’Anoia. Aquí nacen 200 millones de botellas al año. Más de la mitad inunda el planeta. Otros muchos millones de botellas están en un centenar de bodegas familiares, aguardando su momento. Cuanto más tiempo reposen, más complejo, sutil y caro será ese vino espumoso. Durante años, el Penedés ha apostado por el volumen frente a la calidad. Con 270 empresas elaboradoras de cava, entre las que destacan Nadal, Juvé y Camps…. Pero los dos grandes fabricantes del sector son Freixenet y Codorníu. Joan Juvé, define Freixenet como “nuestro introductor en el mundo” y Codorníu como “la historia del cava” (El País 18/12/2005). El primero acapara entre el 60-65% de las ventas en el mercado nacional y entre el 80-85% de las ventas de exportación con marcas muy conocidas como Freixenet, Carta Nevada, Cordón Negro… Codorníu cuenta también con marcas como Delapierre y Rondel. Las ventas de la familia Raventós son superiores a los 200 millones de euros y a una producción de más de 35 millones de botellas de cava. GRÁFICO 2. PORCENTAJE DE VENTAS NETAS DE FREIXENET EN LA INDUSTRIA VINÍCOLA DE CATALUÑA

Fuente: elaboración personal a partir de Blanco Antón, Daniel y Ciscar Bellés, Claudia (2010): Tenacitat i perseverança. Estudi organitzacional i financer de Freixenet. 1998 - 2007, UPC- Ingeniería Técnica Agrónoma, Memoria fin de carrera.

El mercado de vinos espumosos se encuentra más concentrado que el del vino. Los tres primeros países exportadores, Francia, Italia y España, concentran el 90% del negocio en valor y el 80% en volumen.

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GRÁFICO 3. EXPORTACIONES DE VINOS ESPUMOSOS, 2003, (3 PRINCIPALES PAÍSES)

Fuente: COPCA (2007).

Freixenet coloca en el exterior cada año 85 millones de botellas (el 70% de las exportaciones de cava) y domina entre los espumosos de gama media-baja en Alemania y el Reino Unido, países en los que realiza grandes campañas de publicidad inspiradas en la España más tópica: pasión, sol y gitanas. Una estrategia publicitaria muy distinta a la de la conservadora familia propietaria de Codorníu. Los Raventós no lo niegan: “Es cierto, nos gusta otro tipo de publicidad. La de Codorníu intenta transmitir los valores de familia, trabajo, esfuerzo, naturaleza. Ésa es la imagen que queremos dar”. Enfrente, José Luis Bonet afirma orgulloso que la imagen que transmite Freixenet es de “simpatía”.

Durante la guerra del cava que opuso a los dos grandes, otra familia de Sant Sadurní, Juvé y Camps, sin más marketing que su calidad vende tres millones de botellas de cava de gama alta al año. Juvé y Camps hace un cava caro y cuidado que busca competir en los mercados con el champagne. Donde otros productores del Penedés hablan de procedimientos, Juvé habla de viña. 80 años reinvirtiendo sin hacer ruido, sin campañas de publicidad. Con una estrategia de autoabastecimiento de uva, una apuesta por la gran gama, ampliar las reservas, reducir ventas... apostar por la ecología y los sistemas de elaboración más tradicionales. En sus cavas, las botellas se siguen moviendo a mano en los pupitres, y las etiquetas de sus marcas de prestigio, pegadas a mano ¿Es ese el futuro de las empresas del cava? ¿Cómo resulta la profesionalización de estas empresas familiares? Según Juvé la presidencia ejecutiva debe estar en manos de la familia, luego, se añaden los profesionales de fuera. ESTRATEGIA DE PRECIOS Aunque la tendencia por los cavas de larga elaboración va calando poco a poco, el grueso del consumo sigue centrándose en productos de hasta cinco euros. Según publica Expansion (20/12/2007), el 19% de los hogares españoles compra cava en Navidad, con un gasto aproximado de ocho millones de euros, equivalente al 40% del negocio total 43

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anual. En Cataluña, donde se concentra el 95% de la producción, el consumo es muy superior, ya que el cava está presente en el 48% de las casas, que se gastan de media 40 euros, frente a los 26 euros del resto de España. En el mercado catalán, son las amas de casa de entre 35 y 64 años, de una clase social alta y media, las que más compran. En el resto de autonomías, el consumidor es más senior y de clase social alta y media alta. En total, los españoles se beben 100 millones de botellas al año, frente a los 177 millones de botellas de champagne que consumen los franceses. El valor añadido del champagne es mucho mayor: un cava de altísima gama ( Jaume de Codorníu; Reserva Real, de Freixenet; Kripta, de Torelló; el Gran Reserva de Manuel Raventós; el Millesimé, de Juvé y Camps, o el Gramona III Lustros) cuesta lo mismo que un champagne de gama media-baja. La clave empresarial del cava es la de un producto barato, con unos márgenes muy reducidos y que compite en el mundo gracias a su excelente relación calidad-precio. Todo lo contrario que el champagne francés, que con su imagen de lujo factura el 65% del mercado mundial de espumosos con sólo un 25% del volumen de botellas. Para ganar dinero, Freixenet y Codorníu tienen que vender muchas botellas. Y en cuanto las ventas bajan, los beneficios bajan más. El descenso de las ventas de Freixenet en España durante el boicot de 2004 fue del 4% y se tradujo en una caída del beneficio de un 18,5%. GRÁFICO 4. FREIXENET EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA (CUENTAS CONSOLIDADAS)

Fuente: Sabi.

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GRÁFICO 5. FREIXENET EVOLUCIÓN DEL CRECIMIENTO DE LA CIFRA DE VENTAS (CUENTAS CONSOLIDADAS)

Fuente: Sabi.

PROFUNDIZACIÓN Y DESARROLLO DE MERCADO A pesar de los esfuerzos por desestacionalizar el consumo, más de la mitad de las ventas de cava sigue concentrándose en diciembre y enero. El cava todavía es visto como un símbolo de fiesta y celebración, lo que implica que la mayoría de los españoles sólo piense en descorchar una botella para el postre o para un brindis festivo y ocasional (Expansión 20/12/2007). El Consejo Regulador del Cava lleva años trabajando con el objetivo de desestacionalizar el consumo y provocar nuevas ocasiones para beber cava. Para ello, se sugiere como una bebida de aperitivo y en productos de gama alta para competir en la mesa con el vino o el champagne. Freixenet propone en su propia web algunas recetas de cocktails a partir del cava[4]. En los últimos años, el brut nature (cava sin adición de azúcar) ha enfatizado los cavas de larga crianza con un precio de venta al público que supera los 25 euros. Con envejecimientos de hasta siete años, los gran reserva (la crianza mínima que exige la ley son nueve meses) han conseguido hacerse con numerosos galardones interna4 http://www.freixenet.es/cocktails.asp

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cionales como las dos Medallas de Oro al producto Reserva Real en 2010 Mundus Vini y Berliner Wein Trophy en Alemania, así como muchos otros[5]. TABLA 5. ALGUNAS MARCAS CON PRECIOS SUPERIORES A LA MEDIA Recaredo Brut Reserva (45 euros)

Mestres Mas Via (42,8 euros)

Gran Reserva Personal Manuel Raventós (27,90 euros)

Gran Juvé i Camps‘03 (27 euros)

Kripta de Agustí Torelló (36 euros)

Ramón Nadal Giró (26,2 euros)

Gramona Celler Batlle (40,5 euros)

Jaume de Codorníu (22,4 euros)

Parxet 85 Aniversario (34,75 euros)

Freixenet Reserva Real (17,15 euros).

Fuente: Expansión (20/12/2007).

También han ganado popularidad los cavas rosados elaborados con Pinot Noir y, como gran novedad, el cava con escamas de oro One 24K (105 euros), producido por la bodega valenciana Artesanos del Vino. LA GUERRA, EL BOICOT Y LA CRISIS LA GUERRA DEL CAVA En 1995 comenzaba la denominada guerra del cava entre Freixenet y Codorníu. El País (18/12/2005) la califica de guerra comercial que debería haberse solucionado en los mercados, pero que se ha llevado a los tribunales y, con ello, ha perjudicado la imagen del cava. Todo empieza cuando Codorníu acusa a su competencia de no tener el cava en crianza los nueve meses estipulados. Freixenet contraataca reclamando la propiedad industrial de las botellas esmeriladas, creadas y registradas por Freixenet en los años veinte, y que Codorníu usaba en sus marcas Delapierre y Rondel. Afirma también que Codorníu empleaba variedades de uva que no estaban permitidas por el Consejo Regulador. Victorias y derrotas en todas las instancias judiciales. Una sentencia del Supremo de 2005 da la razón a Freixenet. Pero al año siguiente Freixenet y Codorníu se acogen a las cláusulas de confidencialidad en las que se ampara su acuerdo extrajudicial para no dar detalles del acuerdo al que han llegado y ponen fin a la guerra del cava. Lo que queda del resultado de esta guerra entre los dos grandes del sector es que el dominio de Freixenet en el exterior es incontestable. En el frente interno es más difícil resolver quién tiene el liderazgo, las ventas de ambas firmas y de sus participadas (Castellblanch y Segura Viudas, de Freixenet; Rondel y Delapierre, de Codorníu), 5 http://www.freixenet.es/premios

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están en empate técnico. Según los datos publicados por El País, Nielsen, una empresa especializada en prospección del mercado, habla de un empate de ambas firmas con un 35% de la tarta para cada una. Por su parte, la empresa IRI da un 36,7% al grupo Codorníu y un 34,8% al grupo Freixenet. BOICOT AL CAVA CATALÁN Y NUEVO REPARTO DEL MERCADO En 2004, el presidente de Esquerra Republicana de Catalunya invitó a los catalanes a que boicotearan la candidatura de Madrid a los Juegos Olímpicos. La reacción inmediata de determinados sectores españoles fue un llamamiento al boicot de los productos catalanes, entre los cuales se encontraba el cava. Ese año, las ventas de cava en España crecieron un 2,3%, pero las grandes marcas catalanas tuvieron un retroceso de ventas del 4%. Los cavas no catalanes fueron los principales beneficiados. Un año después, la situación empeoró. La aprobación del nuevo Estatut de Cataluña y la oferta de compra que Gas Natural lanzó sobre la eléctrica Endesa, echaron leña al fuego y las ventas de cava cayeron un 6,59%. El resultado ha sido que el mercado se ha reestructurado. Los cavas elaborados fuera del Penedés han aprovechado el boicot para consolidar su cuota de mercado. Se trata de pequeños productores que están ubicados en Valencia, Extremadura, País Vasco, Rioja o Galicia, donde la denominación cava también cuenta con viñedos autorizados para elaborar este tipo de vino. Esas empresas, cuya producción anual media es de unas 500.000 botellas al año, han logrado hacerse con el 5% del mercado nacional, es decir entre cinco y seis millones de botellas anuales. Según explicaba, en El Economista (21/12/2007), el presidente del Consejo Regulador del Cava, Gustau García Guillamet, “son compañías que tampoco pueden crecer mucho más, ya que durante 2005 y 2006 ha aumentado al máximo su producción y a partir de ahora deberán hacer grandes inversiones para dar un nuevo salto”. La Navidad de 2006 fue mucho más tranquila y las ventas de cava subieron un 8,36%, hasta los 101,32 millones de botellas. De nuevo, los productores no catalanes se llevaron buena parte de ese crecimiento. “Pese al aumento, las ventas de cava catalán aún están por debajo de las del año 2004”, se lamentan fuentes del sector. En la campaña de 2007, la esperanza de los cavistas del Penedés era reconquistar una porción más del pastel perdido, pero no fue así, las ventas de ese año estaban “al mismo nivel del ejercicio pasado, sobre los 100 millones de botellas”, indicó el presidente del Consejo Regulador del Cava. Esta tendencia también la confirma José Ferrer: “En facturación, los ingresos crecen, pero el número de botellas que vendemos en el mercado español está estancado”. 47

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“El retroceso del cava no es sólo numérico”, explica el director general de MontFerrant, “ha perdido peso en la Navidad; ni publicitariamente es tan importante como hace unos años cuando copaba la televisión, ni tiene ya un peso específico en los regalos de empresa”. El presidente del Consejo Regulador es de la opinión contraria: “cada vez vendemos más cava en el mundo”; igual opina Pedro Ferrer, “Pese a la revalorización del dólar”, las exportaciones de cava siguen creciendo a bueno ritmo. Donde hay más consenso es en que la facturación del sector del cava crece más que el número de botellas. “Eso quiere decir que cada vez se venden cavas de más calidad y más caros”, afirma García Guillamet. “Es una buena noticia que la gente esté dispuesta a pagar más por cavas mejores, eso nos permitirá de una vez por todas pagarle al payés el precio justo por sus uvas, lo que impedirá que abandonen el campo”. LA COMPETENCIA DEL CHAMPAGNE FRANCÉS Diez años de guerra casera ante los tribunales más el boicot al cava han animado las ventas de champagne en España. Con motivo de la clasificación de la selección española de fútbol para la Eurocopa, el presidente del Real Madrid, Ramón Calderón, invitó a champagne francés a todos los asistentes al palco del Bernabéu. El gesto de Calderón provocó las quejas del Consejo Regulador del Cava, y del presidente del Instituto del Cava y directivo de Codorníu, Magí Raventós. El crecimiento de las ventas de champagne francés en España desde la ocurrencia de Carod Rovira en 2004 es espectacular. Un 23% en 2005, un 26% en 2006 y en 2007, más de un 37%. En cifras absolutas, las ventas todavía son pequeñas, cuatro millones de botellas, pero situadas en el segmento alto de precio. Frente a estos avances del champagne en España, el sector del cava en el país vecino sólo ronda el millón de botellas y la mayoría son marcas del grupo Freixenet. Las ventas de champagne se disparan en España, los importadores de champagne eufóricos ha cerrado en los últimos años con un récord de ventas. Con más de cuatro millones de botellas, España se ha convertido en el mercado donde más crece el champagne en el mundo, con un crecimiento de más del 37,74%. “Estamos aún muy lejos del cava, pero esta cifra es muy buena y nos hace escalar posiciones en el ranking mundial de importadores”, señalan fuentes del Comité Interprofesional de Vinos de Champagne. España es actualmente el noveno mercado mundial para los productores del espumoso francés, aunque más de un 75% de las ventas corresponde a un único fabricante, el grupo Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), propietario del superventas Moët y de las prestigiosas marcas Dom Perignon, Ruinart, Krug y Veuve Clicquot. En España, donde se venden fundamentalmente botellas de entre 25 y 30 euros, existen alrededor de 50 importadores. El grupo vinícola Miguel Torres distribuye la 48

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marca Piper Heidsieck; Castillo de Perelada vende Pommery; Copesco & Sefrisa distribuye Pol Roger; y CVNE se ha hecho con la representación de Boizell. Freixenet tiene su propio champagne: Henri Abelé. También están presentes en España las casas Deutz, Mumm, Bollinger, Pierre Joüet, Delamotte y Louis Roederer, entre otras. DESPUÉS DEL BOICOT LLEGÓ LA CRISIS Después de que el grupo de la familia Ferrer haya logrado resolver la situación con la creación de una filial propia en el país germano[6], la situación se da por superada y desde el Consejo Regulador se espera un incremento de las ventas tanto en Alemania como en los otros dos mercados clave: Reino Unido y Estados Unidos (Expansión, 20/12/2007).

Pero una vez superado el boicot a los productos catalanes, vino la crisis económica. Las ventas de cava de Freixenet bajaron en 2008 entre un 5% y un 10% en España. Con España instalada en la recesión, el cava y los vinos de calidad son las primeras víctimas del recorte de gastos de los consumidores. La uva también se paga menos. Desde la empresa se mostraban confiados en que este descenso logre ser compensado con un aumento de las exportaciones, una estrategia que la compañía ya utilizó para contrarrestar el descenso de ventas por el boicot. En los mercados exteriores, el grupo seguía expandiéndose.

INTERNACIONALIZACIÓN, DIVERSIFICACIÓN, CRECIMIENTO Según Bonet, que también es presidente del Foro de Marcas Renombradas Españolas, la estrategia de Freixenet es global y su objetivo es cubrir las diferentes áreas geográficas del planeta y garantizar la expansión para mantener el liderazgo del grupo. Con más de 500 millones de euros de facturación, Freixenet se ha convertido, sin ninguna duda, en la primera empresa del sector vitivinícola español, así como en uno de los 10 primeros grupos del mundo en este mercado. Ocupa el 9º lugar a nivel mundial, siendo líder en el segmento de cavas (espumosos con 2ª fermentación en botella). Es una marca líder en los principales mercados exteriores, como Alemania o el Reino Unido y fuera del sector del cava, Freixenet produce vinos de diferentes Denominaciones de Origen, entre ellas Ribera del Duero, Rías Baixas, Priorat y Penedés. Según Bonet, la trayectoria de Freixenet se ha debido sobre todo a una política de compras llevada a cabo en el sector de los vinos de calidad en el exterior, y éste 6

La caída de ventas de Freixenet en Alemania arrastró al conjunto de elaboradores de cava españoles. Bonet explicó que el problema era coyuntural y logístico y que la empresa distribuidora “dejó de comprar botellas con la intención de dejar sus stocks al mínimo” (El Economista, 19/03/2007).

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continúa siendo su objetivo a medio plazo. Seguir con la ampliación y mejora de sus instalaciones en vinos y cavas, sin renunciar a la política de compras de otras sociedades. El grupo Freixenet mantiene tres pilares para su desarrollo: internacionalización, diversificación y aumento de tamaño. Todo ello para lograr una posición de competitividad entre los principales grupos del mundo en el sector. Su presencia en el exterior se basa en casi una veintena de plataformas comerciales en otros tantos países, donde coloca anualmente entre 70 y 100 millones de botellas. Del total de las ventas realizadas por el grupo en el ejercicio 2000, el 80% correspondió a los cavas el 20% a los vinos. En 2008, tras las compras realizadas, el cava ha pasado a suponer solamente el 60% de las ventas del grupo, frente al 40% de los vinos. Las operaciones para crecer en el sector de vinos de calidad se han concretado en la compra de las bodegas Wingara, en Australia, e Yvon Mau, en Francia. El objetivo de Freixenet es seguir creciendo con la compra de bodegas en otros países. Y, en España, en nuevas Denominaciones de Origen. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. El boicot al cava catalán, que se vivió en el mercado nacional, favoreció la expansión de marcas y empresas de cava de otras regiones españolas. Ante este cambio en el entorno, ¿debería Freixenet modificar su estrategia para adaptarla a un mercado con un mayor número de competidores? 2. En España, Freixenet ha desarrollado desde hace tiempo una estrategia de mercado basada en la imagen del producto por la vía de la publicidad. Esta estrategia se ha consolidado hasta el extremo de que la propia campaña de Navidad ha sido un evento esperado y comentado en los medios. En cambio, en Francia, la publicidad en el punto de venta de los productos Freixenet se apoya en la imagen de la ciudad de Barcelona[7]. ¿A qué puede responder estas distintas estrategias de comunicación?[8] 3. La demanda del cava ha evolucionado hacia productos con un menor contenido de azúcar. Establezca los distintos tipos de cava (consulte la web del Consejo Regulador del cava) y analice el grado de adaptación de Freixenet a esta evolución. A continuación proponga un plan de desestacionalización del consumo de cava.

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Ver imagen en http://www.freixenet.fr/pre-home.html

En Francia no es legalmente posible hacer publicidad de bebidas alcohólicas en televisión.

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Freixenet: las burbujas centenarias

BIBLIOGRAFÍA CITADA Bueno Campos, Eduardo et al. (2006): Dirección estratégica. Desarrollo de la estrategia y análisis de casos, Pirámide, Madrid. Calzón Robledo, Begoña (2001): Freixenet: las raíces del mundo, Pirámide, Madrid. COPCA (2007): “Vins i caves: tendències i comparativa internacional”, Papers OME. Prospectiva i Estratègia, nº 3, Generalitat de Catalunya, Barcelona. Solá, Rosario y Ribés, Mª Teresa (2008): “La mutación audiovisual publicitaria hacia las nuevas tecnologías: caso Freixenet”, XIII Jornades de Foment de la Investigació, Publications UJI. Wharton Universia (2004): Freixenet: internacionalización y liderazgo, parte de su código genético, www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=840

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Caso 3

Santander: cómo transformar una marca española en marca Latinoamericana[1] Miguel Blanco Callejo EL NEGOCIO BANCARIO: LA IMPORTANCIA DE LA MARCA EN LA BANCA MINORISTA La industria de los servicios financieros tiene como función principal la gestión de un recurso escaso esencial para el funcionamiento de la economía y de la sociedad, el dinero. Dentro de este sector, las entidades bancarias ocupan un papel preponderante. Sin embargo, las actividades que realizan los bancos no son iguales tanto por las características de los clientes implicados en las transacciones como por el enfoque y ámbito de su negocio. Utilizando estos criterios se pueden distinguir dos grandes categorías de actividad dentro del negocio bancario: la banca de inversión (Investment banking) y la banca minorista (Retail-commercial banking). La banca de inversión está enfocada a los mercados internacionales de capitales y a clientes multinacionales y se ha configurado como un negocio global. Entidades como J.P. Morgan o Merrill Lynch podrían ser buenos ejemplos de este tipo de organizaciones. En contraste, la banca minorista, se centra en clientes particulares y pequeñas y medianas empresas por lo que permanece mayoritariamente en el ámbito nacional e incluso regional y local (Blanco, 2010). En esta categoría podrían encuadrarse la práctica totalidad de Cajas de Ahorro españolas y la mayoría de sus bancos[2]. A pesar de su enfoque originario, los bancos minoristas europeos de diferentes países se han lanzado en los últimos años a una estrategia de internacionalización mediante adquisiciones de entidades minoristas dentro y fuera de Europa. En el caso de las 1 2

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

Como puede apreciarse por su denominación la mayoría de las entidades financieras están claramente vinculadas a una zona geográfica, dónde históricamente fueron creadas: Banco Santander, Banco Bilbao Vizcaya, Banco Gallego, Banco Zaragozano, Caja Madrid, Catalunya Caixa, Caja Galicia o Caja de Ahorros de Segovia. Algunas grandes entidades españolas, como el Santander y el BBVA disponen de una división de Banca de Inversión cuya aportación a los resultados del Grupo es minoritaria en relación con los resultados procedentes del negocio de banca comercial-minorista.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

entidades españolas dicha expansión, como consecuencia de los vínculos históricos, lingüísticos y culturales, así como los procesos de liberalización de los años 90, se ha concentrado mayoritariamente en el área de Latinoamérica. El negocio de los bancos minoristas consiste básicamente en ofrecer distintas modalidades de productos y servicios financieros a sus clientes particulares y empresariales tales como créditos, préstamos, depósitos y diversos mecanismos y medios de pago. La dinámica y el funcionamiento de los servicios y productos ofrecidos no difieren en gran medida de unas entidades a otras debido a que su regulación, normativa legal, configuración y funcionamiento son muy similares. Este hecho hace que resulte complicado diferenciar esos productos financieros intangibles. Dada esta dificultad, un elemento clave que permite la diferenciación de estos productos de los de la competencia es la marca de la entidad financiera que los oferta. Cuando a un producto financiero se le añade el nombre de la entidad bancaria que lo ofrece, este producto se convierte en diferente al del resto de productos de la competencia. Esta circunstancia ha obligado a las entidades financieras a invertir importantes cantidades de dinero en desarrollar marcas con una fuerte identidad y reputación que permiten transmitir a los clientes una imagen de seguridad, solvencia y confianza que es crítica para que estos confíen el depósito y la gestión de un recurso tan delicado para ellos como es su propio dinero. El crecimiento internacional de los bancos minoristas, desarrollado fundamentalmente a través de adquisiciones de entidades minoristas en el extranjero, ha posibilitado que estos puedan ofrecer sus productos financieros en mercados de diversos países. Esta situación ha permitido a las entidades desarrollar tres tipos de estrategias de marca internacional: a) marca única global (utilización de la misma marca en todos los mercados en los que la entidad está presente) b) conservar las marcas locales de las entidades minoristas adquiridas y c) combinar nombres de marca adquirenteadquiridas (Welch, 2006).

Una aproximación unitaria-global, como puede ser el caso de la entidad británica HSBC o de la holandesa ING, presenta varias ventajas entre las que pueden citarse: optimizar inversiones en marketing; mejorar la percepción sobre calidad y seguridad de productos y servicios; ofrecer imagen de fortaleza y solvencia; facilitar la entrada en nuevos mercados y alianzas; obtener economías en coordinación, costes de comunicación y promoción; atraer empleados, directivos e inversores; y, generar economías organizativas en transferencia de conocimientos y modelos de gestión. Sin embargo, pueden surgir riesgos derivados de la confusión, irritación y disgusto de clientes ante la eliminación de marcas establecidas y de no aprovechar la contribución que las distintas marcas pueden hacer para construir y sostener la presencia en mercados particulares (Cerviño, 2008; Welch, 2006). 54

Santander: cómo transformar una marca española en marca Latinoamericana

Un aspecto clave en relación a la gestión de marcas consiste en conseguir lograr una atracción y vinculación racional y emocional entre marcas y públicos objetivo (Cerviño, 2008). Una de las palancas para conseguirlo es el patrocinio, inversión económica en una actividad no directamente conectada con la organización donante buscando alcanzar objetivos corporativos (Blanco, 2010). El patrocinio deportivo pretende conseguir esta conexión emocional con públicos identificados con el deporte, deportistas o equipos. De esta forma, las corporaciones, individuos y empresas han reconocido su potencial para alcanzar una gran cantidad y variedad de objetivos de carácter corporativo (Cuadro 1), con el resultado de que, actualmente, deportes y negocios se encuentran estrechamente relacionados y vinculados. Resulta frecuente encontrar publicidad de empresas y organizaciones en el lugar de celebración de una competición deportiva o incluso en los equipamientos de los deportistas, así como actuaciones e iniciativas de carácter comercial que aparecen vinculadas a la misma. De hecho, la literatura académica y la práctica empresarial la han considerado como una potente herramienta corporativa de marketing global con gran número de eventos, equipos, y deportistas vinculados comercialmente con empresas, organizaciones y corporaciones industriales y empresariales (Blanco, 2010). CUADRO 1. OBJETIVOS CORPORATIVOS BUSCADOS A TRAVÉS DEL PATROCINIO DEPORTIVO Objetivos más comúnmente citados • Aumentar conocimiento de la compañía o de la marca • Cambiar o fortalecer la imagen de la empresa Objetivos específicos • Obtener una respuesta de los consumidores • Forjar relaciones con negocios y comunidades políticas locales • Entretenimiento y diversión de clientes corporativos • Objetivos personales de los ejecutivos decisores • Mejorar la relación con los empleados y su motivación • Prueba de productos potenciales en condiciones de la vida real • Lograr asociación directa con el deporte que transmite valores positivos • Transferir la imagen del evento patrocinado a la imagen del patrocinador

Fuente: Blanco (2010).

El negocio bancario no ha sido ajeno al empleo del patrocinio deportivo como herramienta de marketing (The Economist, 30/5/2009). El Cuadro 2 recoge algunas de las iniciativas de patrocinio deportivo que han llevado a cabo durante los últimos años algunas entidades financieras nacionales e internacionales. De hecho, uno de los bancos que lo ha utilizado recientemente de forma más intensa y exitosa ha sido el Banco Santander (Cushnan, 2009). El caso que se expone a continuación muestra la evolución de su estrategia de marca y describe en detalle el diseño, implantación, 55

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

explotación y retorno del patrocinio deportivo que diseñó el Banco para fortalecer y afianzar la posición de su marca en América Latina: La Copa Santander Libertadores. CUADRO 2. ACCIONES DE PATROCINIO DEPORTIVO DE ENTIDADES BANCARIAS Bancos Bank of America (Estados Unidos) ING (Holanda)

Acciones de patrocinio deportivo Baseball (Major Baseball League), Fútbol Americano (NFL), Motor (Nascar) Fútbol (Assian Football Association y Federación Holandesa Fútbol), Formula 1, Maratones Estados Unidos

Barclays (Reino Unido)

Fútbol (Barclays Premier League), Golf, Tenis

Royal Bank of Scotland (R.U)

Rugby (Torneo 5 Naciones), Formula 1, Golf, Tenis

HSBC (Reino Unido)

Golf, Tenis (Wimbledon), Rugby, Formula 1, Hipica

Banco Santander

Formula 1, Fútbol (Copa Libertadores)

BBVA

Fútbol (Liga Nacional Fútbol), Baloncesto (NBA)

Banco Popular

Baloncesto (Pau Gasol)

Banesto

Tenis (Rafael Nadal), Fútbol (Selección Española)

Caja Madrid

Baloncesto (Selección Española)

Fuente: Elaboración propia.

EL BANCO SANTANDER: ORIGEN Y TRAYECTORIA El Banco Santander, entidad española con más de 150 años de historia, ha pasado de ser un pequeño banco local, creado en Santander, una ciudad del norte de España, en 1857, a convertirse en 2010 en una corporación multinacional con más de 90 millones de clientes, más de 170.000 empleados y presencia en más de 40 países. Tercer banco mundial por beneficios en 2009 (Santander, 2010), finalizó el año como primer banco europeo y sexto mundial por valor bursátil -95.043 millones €- (Santander, 2010).

El modelo de negocio del banco está claramente enfocado a la banca comercial minorista, que representa aproximadamente el 85% de su negocio (Blanco, 2010). De hecho en el año 2009 la entidad era líder en Banca Comercial minorista en 10 países y contaba con la mayor red de sucursales del mundo. El Banco Santander comenzó su internacionalización vinculado a las operaciones internacionales de exportación de sus clientes españoles, a través de la apertura de delegaciones comerciales en el extranjero. Posteriormente comenzó a adquirir diversas entidades minoristas en Latinoamérica, siendo la primera el Banco del Hogar Argentino en 1963. Sin embargo, la aceleración en su expansión internacional se produjo a partir de finales de la década de los noventa (Cuadro 3). Solamente entre 1999, año en que se produjo la fusión con el Banco Central-Hispano, y 2003 el banco fue capaz 56

Santander: cómo transformar una marca española en marca Latinoamericana

de multiplicar por tres su tamaño, enfocándose básicamente a adquisiciones de entidades minoristas en Latinoamérica así como a adquisiciones en Portugal y en otros países de Europa. En los últimos años se ha producido su entrada y consolidación en Reino Unido a partir de la adquisición del británico Abbey National Bank a finales de 2004, en Estados Unidos tras adquirir la totalidad del Banco Sovereign en 2008 y su fortalecimiento en Brasil tras la compra e integración de las sucursales y activos del Banco Real con el resto de sus negocios en Brasil en el año 2007. CUADRO 3. EVOLUCIÓN DE MAGNITUDES DEL BANCO SANTANDER (1999-2009) Concepto Créditos (106 €) Depósitos (106 €) Activos (106 €) Nº Empleados Nº Oficinas Oficinas fuera de España Nº de acciones ((106) Capitalización (106 €) Beneficio (106 €)

1999 130.397 121.573 256.438 95.442 8.473 2.462 3.668 41.226 1.575

2009 700.424 506.976 1.110.529 169.460 13.660 8.795 8.229 95.043 8.943

Variación (%) 434,9 317 333,1 77,6 61,2 257,2 124,3 130,5 467,8

Fuente: ABC (14/2/2010).

Actualmente el carácter multinacional y la vocación internacional de la entidad bancaria es indiscutible como puede apreciarse claramente analizando la diversificación y procedencia geográfica de sus resultados. En el año 2009 un 26% del beneficio procedía del mercado español, el 16% del Reino Unido y la parte más importante, el 36% procedía del área de América Latina donde Brasil con una contribución del 20% era el mercado más potente dentro de la región. EL BANCO SANTANDER EN LATINOAMÉRICA En 2010 el Banco Santander estaba consolidado como la primera franquicia financiera en América Latina con presencia en ocho países de la región (Argentina, Chile, Brasil, Colombia, México, Puerto Rico, Perú y Uruguay). En 2008 tenía más de 41 millones de clientes y una cuota de mercado del 12% en esta área geográfica. Además la entidad ocupaba posiciones de liderazgo en tres de los países de la zona con un mayor potencial de crecimiento: Chile, Brasil y México. En Chile era la primera entidad bancaria y en Brasil y México era la tercera entidad financiera en ambos países. La expansión del Banco Santander en Latinoamérica comenzó en el año 1947 cuando abrió una Oficina de Representación en la ciudad de La Habana en Cuba. Posteriormente durante la década de los cincuenta, el Banco instaló oficinas comerciales en algunas de 57

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las ciudades más importantes de la región como Ciudad de México, Sao Paulo (Brasil), Caracas (Venezuela), Puerto Rico, Montevideo (Uruguay) y Buenos Aires (Argentina). En el año 1963 realizó su primera adquisición en Latinoamérica, el Banco del Hogar Argentino. A partir de ese momento comenzó a comprar varias entidades que le dieron una mayor presencia en diversos países de la región. La adquisición en 1976 del First National Bank de Puerto Rico y del Banco Español-Chile en 1982 convirtió al Santander en pionero de la banca comercial en Iberoamérica. Sin embargo, la aceleración de su expansión se produjo a partir de 1994 cuando comenzó a combinar el crecimiento orgánico, mediante apertura de nuevas oficinas en sus filiales latinoamericanas, con el crecimiento externo a través de una agresiva política de adquisiciones de Bancos locales en la región. En 1995 comenzó un segundo período de gran expansión en Iberoamérica que le permitió desarrollar el negocio en Argentina, Brasil, Colombia, México, Perú y Venezuela, al tiempo que se dio un nuevo impulso a negocios ya existentes en Chile, Puerto Rico y Uruguay. La fusión con el Banco Central Hispano en 1999 le permitió convertirse en la entidad financiera líder en Latinoamérica. A partir del año 2000 se incorporaron al Grupo Santander el Banco Banespa en Brasil, el Grupo Serfín en México y el Banco Santiago en Chile. Gracias a estas adquisiciones el Santander se afianzó como primera franquicia financiera en Latinoamérica. Así mientras en 1990 el Banco tenía 180 sucursales en 2008 contaba con más de 6.000 sucursales en América Latina (Memorias Anuales 2006 y 2008). El Santander considera América Latina como un mercado estratégico. En 2006 lanzó el Plan América 2010 que pretendía aprovechar el potencial demográfico y de crecimiento económico de Latinoamérica. Con base en los estudios económicos del banco se esperaba que en 2010 hubiera más de 60 millones de personas con ingresos superiores a los 12.000 $. Los objetivos eran convertirse en el mejor banco comercial en todos los países, duplicar los ingresos entre 2007 y 2010 y mejorar en 10 puntos porcentuales su ratio de eficiencia. Aunque la crisis ha tenido un notable impacto en los resultados alcanzados por el banco cabe señalar que la región ha aguantado la crisis financiera internacional mejor que otras zonas geográficas y que cuenta con una de las economías más dinámicas del mundo, Brasil, donde el Santander se ha consolidado como una de las entidades financieras más importantes (Santander, 2009). Estas circunstancias auguran un buen futuro para la entidad en la región. LA ESTRATEGIA DE MARCA DEL BANCO SANTANDER La Dirección del Banco Santander ha considerado siempre su marca como un activo fundamental y estratégico del Grupo y ha adaptado su estrategia de marca a su desarrollo 58

Santander: cómo transformar una marca española en marca Latinoamericana

corporativo y al proceso de crecimiento y expansión de la entidad. En cualquier caso la estrategia de marca del Banco ha sido calificada de espectacular: “en tan sólo 20 años, la marca ha pasado de ser un banco local de reducido tamaño a convertirse en una marca global fuerte que se sitúa en el grupo de los top ten de imagen y marca mundiales, primera marca financiera en la zona euro, primera marca global española y a considerarse uno de los mejores, sino el mejor, grupo de banca minorista del mundo” (Cerviño, 2008, p 66). De hecho Santander, que en 2003 partía del puesto 25, se situó como la 3ª marca financiera del mundo en 2010, con una revalorización del 136% en un año. CUADRO 4. MARCAS BANCARIAS MUNDIALES CON MAYOR VALOR (MILLONES DE DÓLARES)

Fuente: Brand Finance (2010).

Durante su proceso de expansión internacional el Banco Santander fue consciente de la importancia de su marca. Para una entidad “que desarrolla una actividad basada en la confianza, como la prestación de servicios financieros, la marca es un activo fundamental y estratégico del Grupo” (SRSC, 2003). Así, su objetivo era que su imagen corporativa fuera capaz de reflejar sus valores: “liderazgo, dinamismo, orientación comercial, innovación, fortaleza, ética y sostenibilidad”, sintetizar su identidad, esencia y posicionamiento y transmitir una realidad global con independencia de la estrategia de cada mercado, canal o producto” (SRSC, 2004). La imagen de marca del Banco ha ido evolucionando a lo largo de su historia hasta llegar a la imagen actual (Cuadro 5). Desde el año 2007 su imagen de marca

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consta del nombre de la entidad en blanco sobre fondo rojo y un símbolo corporativo que evoca la letra S de Santander, y sugiere la imagen de una llama, que transmite luz, calor y humanidad. La base oval actúa de plataforma sólida, de la que emerge el símbolo en crecimiento hacia el futuro. Por su parte el color rojo corporativo evoca energía, fortaleza y valentía (SRSC, 2007). CUADRO 5. EVOLUCIÓN DE LA MARCA SANTANDER

Fuente: Santander (2007).

Sin embargo, como consecuencia del proceso de crecimiento y expansión internacional la arquitectura de marca en 2003 era multilocal y estaba formada por un “portfolio de 22 marcas” (Cuadro 6) en la que Grupo Santander era la marca paraguas que centralizaba la identidad a nivel global pero que convivía con marcas de gran presencia en sus mercados: Totta “Santander Totta” (Portugal), Banespa “Santander Banespa” (Brasil), Serfin “Santander Serfin” (México) o Santiago “Santander Santiago” (Chile) y marcas locales como el Banco Rio en Argentina (SRSC, 2003). Así, Santander y sus distintas marcas comunicaban distintos valores y posicionamientos y carecían de una identidad común, con más de 100 tipos de oficinas que no contribuían a proyectar una imagen única y homogénea del Grupo (Cerviño, 2008).

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Santander: cómo transformar una marca española en marca Latinoamericana

CUADRO 6. PORTFOLIO DE MARCAS DEL SANTANDER EN 2003

Fuente: Santander Memoria de Responsabilidad Social Corporativa (2003).

En 2004 el Consejo de Administración decidió comenzar a aplicar un código de comunicación y arquitectura de marca común[3] que fue acompañada de la implantación de una identidad visual unificada en todas sus oficinas del mundo. Así, 3 Se aprobaron “normas de gestión de identidad corporativa de obligado cumplimiento en todos los países, unidades y divisiones estableciendo códigos de comunicación compartidos por todo el Grupo para crear vínculos internos de pertenencia y externos de notoriedad, confianza y credibilidad para proporcionar uniformidad y coherencia en el mensaje”. La implantación de la marca común fue gradual y dejaba espacio para particularidades de posicionamiento en mercados, como Abbey en Reino Unido, y excepciones como Banesto en España (SRSC, 2004).

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comenzó un proceso de homogeneización de la arquitectura de marcas del Grupo, incorporándose gradualmente el logotipo de la llama (símbolo corporativo), el color rojo (reflejo de la imagen corporativa) y la palabra Santander a las diferentes marcas locales (Cuadro 7). El objetivo de esta estrategia era iniciar la convergencia hacia una identidad común a través de la marca maestra única “Santander” que identificara la entidad en todos sus mercados. Ésta debía proporcionar un paraguas de identidad, seguridad, reputación y fortaleza a través de una gestión integral de imagen y marca. CUADRO 7. EVOLUCIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN DE LA MARCA BANESPA EN BRASIL

Fuente: Elaboración propia a partir de Memorias Anuales Santander.

En esta línea el Santander aprovechó la celebración de su 150 aniversario en 2007 para potenciar su notoriedad y posicionamiento internacional, aumentar el orgullo de pertenencia y la motivación de los empleados y reforzar su cultura corporativa. Así, lanzó el Plan Estratégico Global de Imagen de Marca 2007-2010, dotado con un presupuesto anual de 55 millones € cuyo objetivo era situar “Santander” entre las diez primeras marcas del sector financiero internacional, y reforzar su posicionamiento como banco global y líder. El plan contemplaba lanzar la primera campaña publicitaria internacional común para el Grupo y un programa de patrocinios deportivos globales que incluía su introducción en la Formula 1 a través del patrocinio de la escudería McLaren Mercedes y de varios Grandes Premios y la apuesta por el Fútbol en Latinoamérica a través del patrocinio de la Copa Libertadores. (SRSC, 2007). El Santander no ha llegado todavía a lo que se podría considerar una estrategia monolítica de marca internacional[4] (un mismo nombre e identidad visual en todos los mercados). Sin embargo, su estrategia en los últimos años muestra una tendencia inequívoca y constante hacia este tipo de política de marca (Cerviño, 2008). En cualquier caso, la entidad y su presidente siguen teniendo muy claro su valor estratégico: “Nuestra marca es la expresión del Banco. Lo que nos diferencia de todos los demás, lo que nos hace únicos” (Santander, 2010).

4 La entidad se encuentra en proceso de sustitución de sus marcas locales por la marca Santander en Reino Unido (hasta junio 2010) y Brasil (hasta julio 2010). En Estados Unidos mantiene una estrategia de marca dual con el Sovereign Bank, el cambio de marca está previsto para 2011 (Santander, 2010).

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LA “COPA SANTANDER LIBERTADORES”, EL PATROCINIO DEPORTIVO DEL BANCO SANTANDER EN LATINOAMÉRICA En 2007, Santander, primera franquicia bancaria de Latinoamérica, se planteó lanzar un programa de patrocinio deportivo en esta región en torno al fútbol. La entidad afirmaba que “su vocación es la banca comercial, la banca de la personas y el fútbol es el deporte de nuestros clientes”, así, “el fútbol nos permite estrechar lazos con nuestros clientes, porque nos asociamos a la mayor pasión deportiva de los latinoamericanos” (Santander NP, 2008). Se pretendía reforzar la visibilidad, notoriedad, posicionamiento y cercanía de la marca Santander, que estaba presente en prácticamente todos los países de la región.

Respecto a su desarrollo, inicialmente valoró patrocinar algún club o selección nacional de fútbol, sin embargo, esta opción tenía el inconveniente de polarizar a aficionados de diversos países y equipos. Como solución planteó patrocinar, no un equipo, sino una competición y trató de buscar la mejor, la Copa Libertadores. Ésta es la máxima competición interclubes de América Latina, dura más de 20 semanas, comprende 138 partidos entre 38 equipos representantes de 11 países, de los que el Santander estaba presente en ocho, y alcanzaba una audiencia televisiva estimada de más de 1.500 millones de personas por temporada (Santander NP, 2007). Así, la Copa representaba “una gran oportunidad para la popularización de la marca Santander en todo el continente americano”. El objetivo global de este patrocinio era que el “público nos vea como un banco Latinoamericano” y “como la entidad financiera líder de América Latina” (Santander NP, 2008). El acuerdo de patrocinio, firmado en Septiembre de 2007, permitió al Banco dar nombre a la competición desde la temporada 2008 hasta 2012 (Cuadro 8). Además, el contrato garantizaba la publicidad del Banco en todo el campeonato con una fuerte presencia estática en las vallas durante los partidos, en las retransmisiones televisivas así como su participación activa, visible y destacada en eventos como sorteos y entregas de títulos y trofeos, y permitía organizar diversas acciones y promociones comerciales, vinculadas a la competición y sus jugadores, en medios e internet (www. futbolsantander.com). En este sentido, se pretendía “desarrollar un plan general de acciones en todos los países en que estaba presente para tratar de realizar el mejor aprovechamiento del patrocinio y alcanzar la máxima repercusión de marca” (Santander NP, 2008).

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CUADRO 8. LOGOTIPO DE LA COPA SANTANDER LIBERTADORES

Fuente: Santander (2007).

El Santander empleó de forma extensiva y con gran intensidad todas las opciones y alternativas derivadas de este patrocinio. A nivel corporativo, en 2008, lanzó su campaña publicitaria en torno a un mensaje común para toda Latinoamérica “Tu pasión nuestro compromiso”. La campaña tenía dos objetivos fundamentales de comunicación: reconocimiento de nombre (Copa Santander Libertadores) y mejora de percepción de marca. Ésta se articuló en torno a un anuncio televisivo[5], cuyo protagonista no era el Banco, sino el fútbol, la afición y la gente. El banco quedaba como trasfondo de la comunicación aunque acaba apropiándose finalmente de ella. La cercanía y complicidad se obtenían al reconocer y dar valor a las aportaciones latinoamericanas al fútbol: imaginación, fantasía y atrevimiento, expresión de su propia cultura. Por otro lado, uno de los hitos de la campaña fue la elección en marzo de 2008 del considerado mejor futbolista de la historia, el brasileño Edson Arantes do Nascimiento, Pelé[6], como su embajador en la competición, noticia que tuvo gran repercusión mediática y que le convirtió en protagonista de eventos y actos así como de diversas campañas publicitarias en Brasil y toda Latinoamérica. El objetivo de este fichaje era ayudar a afianzar la nueva denominación de la competición y potenciar la marca y la posición comercial del Santander en la región y, en particular, en Brasil, donde el banco tenía el 24% de sus clientes y generaba el 20% de su beneficio (Memoria Anual 2008). Su elección respondió a varios estudios que concluyeron que era el deportista óptimo[7]. El presidente del Santander defendía que 5

El spot televisivo puede verse en el canal del Banco Santander en You Tube para la Copa Libertadores “Canal de fútbol Santander”: http://www.youtube.com/user/futbolsantander#p/u/9/O5QtYib77Hk

6 Durante su carrera “Pelé” marcó 1.282 goles desde que firmó su primer contrato profesional. Con la selección brasileña se proclamó tres veces campeón del mundo y aún conserva el título de máximo goleador de la competición. Con su club, ganó 15 títulos de Liga, dos Copas Libertadores y dos Copas Interncontinentales. Estos logros hicieron que fuera elegido el mejor jugador de la historia según la FIFA y el atleta del siglo XX por el Comité Olímpico Internacional (Santander, 2009). 7

Según una encuesta realizada por Sondea para Santander a 2.800 personas de Brasil, México, Chile, Argentina, España, Inglaterra, Italia y Alemania resulto ser el futbolista más admirado para el 54% de los encuestados y el 94% declararon tener “un excelente concepto sobre Pelé”. El 61% le consideraba el mejor futbolista para asociar su imagen a una gran compañía y era considerado el futbolista que mejor representaba los valores de: Internacionalidad, Liderazgo y Cercanía.

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Santander: cómo transformar una marca española en marca Latinoamericana

“Pelé representa mejor que nadie los valores plenos del fútbol: juego limpio, liderazgo y espíritu de superación. Los mismos valores que han llevado al Santander a convertirse en el primer banco de toda Latinoamérica” (Santander, 2009).

El primer año de patrocinio fue considerado un éxito por el banco consiguiendo un “significativo retorno y reconocimiento de marca”. El Santander invirtió 9,5 millones € en publicidad y marketing en América Latina además del patrocinio deportivo de la competición. La edición 2008 de la Copa tuvo una audiencia de más de 1.300 millones de personas durante cerca de 16.000 horas de retransmisión televisiva, y aproximadamente 3 millones de espectadores en estadios (Santander NP, 2008). El Banco consideró que el patrocinio le había permitido asociarse los valores de “liderazgo, cercanía y fortaleza”. Liderazgo, porque el Santander es el banco líder en la región y la Copa Libertadores es la competición líder; cercanía “porque al banco siempre habla de cercanía a los clientes y no hay nada más cercano que el fútbol, pura pasión y emoción en Latinoamérica, y eso de cara a los clientes es fantástico porque nos identifican como un banco suyo” y fortaleza porque “la Copa Libertadores es una competición muy fuerte que en 2009 cumple 50 años, y el Santander también lleva más de 40 años en el región, lo que habla de la fortaleza de ambos” (Havas Sports, 2008).

En 2009, la entidad continuó el patrocinio con una nueva campaña televisiva en línea con la de la temporada precedente y con iniciativas comerciales que empleaban a Pelé y a los jugadores más destacados de la anterior edición de la Copa. El Santander continúa considerando la competición como una excelente plataforma de comunicación. En 2009, la competición tuvo una audiencia acumulada de 1.015 millones de espectadores. Estudios internos del banco Santander, estiman que, como efecto del patrocinio, el reconocimiento entre aficionados al fútbol de la marca Santander asociada a este deporte era del 70% en los mercados en los que el banco opera en América Latina. El banco afirma que el retorno publicitario obtenido en estos dos años de patrocinio fue de alrededor de 4 a 1, lo que parece una cifra bastante buena si se tiene en cuenta que el retorno promedio de un patrocinio suele estar en torno a 2x1 (Santander, 2010). PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. ¿En qué se diferencian los productos financieros de diversas entidades? ¿Cómo pueden diferenciarse dichos productos y servicios? Analice la estrategia competitiva dentro de la Industria de los Servicios financieros y la estrategia competitiva específica del Banco Santander ¿Existe alguna correspondencia entre la Estrategia Corporativa de crecimiento del Banco Santander y su estrategia de marca? 65

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

2. En el texto se hace referencia a la estrategia de patrocinio deportivo del Banco Santander en Latinoamérica. Además del patrocinio de fútbol el Banco Santander ha patrocinado durante los últimos años la máxima competición del motor, la Formula 1 y en particular a los equipos McLaren (desde la temporada 2006-2007) y Ferrari (desde la temporada 2009-2010). ¿Cuál ha sido la utilización de esta estrategia de patrocinio en sus mercados estratégicos y particularmente en Reino Unido? 3. Muchas entidades financieras han empleado el deporte y deportistas con fines comerciales. Analice las estrategias de patrocinio deportivo de varias entidades financieras. ¿Observa algún rasgo común en todas ellas? Valore la utilización de deportistas o antiguos deportistas para promocionar productos y servicios bancarios. BIBLIOGRAFÍA CITADA Blanco, M. (2010): “El Banco Santander en la pole position de las marcas financieras internacionales”, Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidad- Georgetown University Universia, Volumen 4, núm 2, pp 54-71. Brand Finance (2010): “Brand Finance Global 500”, marzo. Cerviño, J. (2008): “La globalización de las marcas españolas: estrategia internacional e imagen de marca del Santander”, Universia Business Review, núm. Extra 17, pp 60-73. Cushnan, D. (2009): “Sport is playing its part in Santander story”, Sportspro Magazine, Noviembre. Havas Sport (2008): “Latinoamérica en el ADN del Santander”. http://www. havassports-clients.es/noticias/noticias.asp?cod=1307&page= Santander NP (2007): Santander se convierte en patrocinador de la Copa Libertadores que se llamará Copa Santander Libertadores, Nota de Prensa, 27 de septiembre. Santander NP (2008): “Banco Santander invierte 9,5 millones de euros el primer año de patrocinio de la Copa Santander Libertadores, Nota de Prensa, 3 de julio. Santander (2009): “O Rei Pelé en la ciudad financiera del Banco Santander”, publicado 18 de septiembre. Santander (2010): “Santander una marca líder y global”, Área Global de marketing corporativo y marca, marzo. SRSC (2004-2007): “Memorias de Responsabilidad Social Corporativa Banco Santander”. Welch, P. (2006): “Are brands central to banking?”, BankEcon, noviembre.

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Caso 4

Éxito empresarial en entornos hostiles. Telcel C.A. (Movistar-Venezuela)[1] Miguel de la Rosa M. INTRODUCCIÓN Para desarrollar un proceso de internacionalización corporativa de las dimensiones abordadas por Telefónica es necesario que existan y se mantengan condiciones mínimas que permitan la internacionalización de los mercados, el libre flujo de capitales y garantías a las inversiones extranjeras. Para Telefónica, su presencia simultánea operativa en veinte países genera retos únicos, pues tales entornos se transforman generando nuevas realidades, algunas de las cuales pueden mantener una básica receptividad a la presencia y operación de la compañía, otras pueden conformar situaciones adversas, coyunturales o de cierta recurrencia, por ejemplo como producto de su misma dinámica macroeconómica; otras, también, pueden transformarse en entornos hostiles. La presencia simultánea en diferentes entornos, lleva a Telefónica a perseguir resultados positivos mediante la utilización de estrategias de gerencia apropiadas que balanceen la focalización en las especificidades con una necesaria perspectiva global, y al mismo tiempo minimicen el impacto de la volatilidad potencial consecuente de los altibajos de veinte entornos. Sin embargo, hay casos donde aún con resultados operativos y comerciales exitosos, las circunstancias específicas neutralizan tales resultados conspirando en contra de la actividad económica. Estos casos, de entornos hostiles, presentan límites a la gestión empresarial pues ésta no puede, ni debe intentar, modificar ciertos aspectos del entorno. El caso de estudio que se presenta en este trabajo es el de la operación de Telefónica en Venezuela, en un entorno que se transformó progresivamente durante la 1

Salvo excepciones explícitas, todas las referencias a pie de página relativas a datos cuantitativos de las operaciones de Telefónica son de acceso público en www.telefonica.com/es/shareholders_investors/jsp/home/home.jsp

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presente década, desde constituir en Latinoamérica uno de los más favorables a la inversión extranjera en infraestructuras y particularmente en Telecomunicaciones, para pasar por una etapa de dificultades que desembocaron en la conformación de un entorno adverso, arribando al bienio actual 2009-2010 con una caracterización de entorno hostil. TELEFÓNICA Y SU INTERNACIONALIZACIÓN ALGUNOS ANTECEDENTES Telefónica es, sin duda, una de las empresas emblemáticas en la internacionalización de la economía española. En los últimos veinte años, Telefónica pasó de ser la empresa doméstica española de telefonía para convertirse en una corporación multinacional proveedora de soluciones integradas de TICs. En un proceso continuo que parte de 1924 con su establecimiento como Compañía Telefónica Nacional de España, la empresa alcanzará la primera posición en el listado empresarial español para 1960, alcanzando en tal fecha su madurez y capilaridad de penetración en España, con diez millones de abonados. Como anticipación a lo que dos décadas después sería su comienzo de expansión internacional y como consecuencia natural de los movimientos migratorios y del desarrollo creciente en Latinoamérica, España se convertiría en el segundo destino de tráfico internacional de telefonía para la inmensa mayoría de los países latinoamericanos, solo superado por Estados Unidos. Telefónica promueve tal intercambio con importantes beneficios recíprocos por lo que instalará el primer cable submarino, el Columbus I, entre Europa y Sudamérica, para la época hito tanto tecnológico como económico como de proyección internacional de imagen ante sus contrapartes operadoras, la mayoría estatales, en Latinoamérica. Para finales de los ochenta, Telefónica entra a cotizar en la bolsa de Nueva York y en la empresa convergen una serie de factores sustanciales: una sólida posición económica y financiera, la consolidación y diversificación en sus mercados internos y la existencia de una visión clara y de futuro con capacidades directivas, gerenciales y profesionales apropiadas para una expansión internacional. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE TELEFÓNICA EN LATINOAMÉRICA Una vez dadas en Telefónica las condiciones necesarias, la viabilidad de una expansión geográfica internacional, estaría supeditada a la existencia de condiciones exógenas de tipo político regulatorio que permitieran la internacionalización de los mercados y el comercio internacional de servicios. Tales condiciones se estaban forjando: no fueron otras sino los procesos de desmonopolización de las telecomu68

Éxito empresarial en entornos hostiles. Telcel C.A. (Movistar-Venezuela)

nicaciones y apertura a la competencia, continuados con las privatizaciones de las operaciones estatales y la bienvenida a la inversión extranjera. La propia Telefónica asumiría privatización parcial en 1995 y, total, en 1999.

Durante la década de los noventa se dan, en el continente americano, procesos acelerados de privatización sectorial a ser seguidos por desmonopolización y apertura a la competencia en los mercados. Para Telefónica, los mercados latinoamericanos eran de particular interés: mercados emergentes de alta potencialidad de crecimiento como consecuencia de demandas históricas represadas, baja penetración de telecomunicaciones y novísima apertura a la inversión extranjera. La existencia de una importante historia comercial sectorial y una misma lengua, el español, común al ámbito histórico original de su actuación económica y a tales nuevos mercados potenciales trasnacionales, conjuntamente con factores de familiaridad cultural, menor distancia cultural, presunción de obtención de sinergias, pudieron representar para Telefónica una variable que informara, en conjunto con otras, la táctica del proceso específico de su estrategia corporativa de expansión internacional[2].

En tal estrategia Telefónica comienza su despliegue internacional en Latinoamérica. La circunstancia y la oportunidad moldearon el alcance inicial de su acción en los diferentes países. Bien fuere como accionista mayoritario como en el caso de la adquisición de la antigua Entel-Perú (1994), bien fuere asociada minoritariamente como en el caso de la adquisición de CANTV-Venezuela (1999), o asumiendo la gestión de CTC en Chile (1990) o en la adquisición de la para entonces dividida Entel-Argentina (1990), Telefónica continuó aumentando su presencia en la Región, con resultados progresivamente mejorados y con mayor voluntad de permanencia. En 1998 entra en Brasil: Telesp, Telesp Celular, TeleSudeste, Teleleste. En el 2000, con la Operación Verónica adquieren las acciones remanentes de Telefónica Argentina, Telesp, TeleSudeste y Telefónica del Perú. 2002 sería el año de entrada en México, en el mercado de telefonía móvil celular; 2003 y en alianza con Portugal Telecom, la conformación de Vivo, la operadora móvil celular mayor de Brasil. En 2004, la adquisición de todos los activos de Bell South Internacional en Latinoamérica, adquisición en bloque, simultánea para diez operaciones de móvil celular, y que enmarca el presente trabajo. Si bien aún existirán en el futuro adquisiciones adicionales en Latinoamérica[3], el último quinquenio de la primera década del siglo XXI estuvo direccionado a la presencia global: 5% de China Netcom en 2005 y adquisición de 2 Ver Miguel de la Rosa Marras: La lengua común en la internacionalización de la economía española. Caso de estudio: Telefónica cle.ens-lyon.fr/1284741363556/0/fiche___article/ 3 51% Telecom Colombia en el 2006; 53,9% de capital con derecho a voto en Telemig Brasil en el 2008; aumento a un 97,87% del capital accionario en CTC en Chile en 2009 y compra a Portugal Telecom de las acciones de ésta en Vivo Brasil, www.telefonica.com/es/about_telefonica/html/historia/index.shtml

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

Cesky Telecom; 2006 la adquisición de los activos de O2 e incorporando así los mercados del Reino Unido, Alemania e Irlanda, mismo año en el que gana la licencia de operación móvil en Eslovaquia. 2007 verá la alianza industrial con Telecom Italia; 2008 y 2009 la alianza e intercambios accionarios con China Unicom y 2010 la adquisición de Hansenet en Alemania. LA ETAPA ACTUAL Telefónica es hoy en día una corporación globalizada, insertada en el mercado bursátil global y con más de millón y medio de accionistas. Con 65,3% de sus ingresos y 82,3% de los accesos fuera de España, su mercado de origen, ocupa el cuarto lugar mundial en capitalización bursátil en el sector de las telecomunicaciones con 107.700 millones de US$[4]; la mejor relación de rentabilidad y crecimiento[5], el primer lugar en el DJSI[6], el quinto lugar en cuanto a accesos totales (277,8 millones)[7] y mantiene operaciones en España, Reino Unido, Irlanda, Alemania, República Checa, Eslovaquia, y Latinoamérica. Ha establecido alianza estratégica con China Unicom y alianza industrial con Telecom Italia. En cuanto a su presencia en Latinoamérica, Telefónica mantiene operaciones en trece países[8] ubicándose entre el primer y segundo lugar de posición en los mercados, para un total de 176,1 millones de accesos[9]. Para Telefónica, el mercado de Latinoamérica representa el 63,4% de los accesos totales, el 41,5% de los ingresos y el 41,2% del OIBDA[10] total[11] y mantiene la mayor tasa de crecimiento del negocio global. No en vano, la inversión total de Telefónica en la Región en los últimos 20 años (1990-2010) se acerca a los 100.000 millones de euros. La presencia de Telefónica en Latinoamérica no puede dejar de ser enfatizada porque así como la Región es fundamental para la Corporación, ésta a su vez incide de manera categórica en aquella, no sólo por los montos de IED o por la prestación 4

Bloomberg agosto 2010. Citado por Telefónica en: www.bloobble.com/broadband-presentations/ presentations?itemid=3493

5 Cierre 2009: 1,45% crecimiento de ingresos con cerca del 40% de margen de OIBDA. Fuente: Morgan Stanley a partir de información pública de diferentes compañías. 6 7

8 9

Dow Jones Sustainability Index 2010-2011

En realidad, a junio 2010, Telefónica ocupa el segundo puesto, por número de accesos en el mundo Occidental, siguiendo a Vodafone. Las otras tres compañías son China Mobile, China Telecom y China Unicom México, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Uruguay, Argentina y Brasil. Datos a junio 2010. Resultados enero-junio 2010 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/financyreg/ resultados2010.shtml

10 OIBDA: Resultado operativo antes de amortizaciones.

11 Datos a junio 2010, “Telefónica Profile & Strategy” agosto 2010, www.bloobble.com/broadband-presentations/ presentations?itemid=3493

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masiva de servicios de TICs, sino por su impacto en el PIB, en la generación de empleo directo e indirecto[12], en la utilización de más de 8.000 suplidores locales, en el ejercicio de una responsabilidad social corporativa sin par y en una perspectiva de prestación capilar de los servicios alcanzando todos los diferentes segmentos poblacionales[13]. TELCEL C.A. COMO TELEFÓNICA MÓVILES -MOVISTAR- EN VENEZUELA Telcel C.A. es el nombre registrado de una persona jurídica de conformación con capital privado que en Venezuela[14] presta servicios integrados de TIC´s sobre plataforma móvil. Se estableció en 1991 en la época del comienzo, en tal país, de una apertura parcial a la competencia en ciertos servicios de telecomunicaciones. Posteriormente, en el año 2000, cuando se desmonopoliza la telefonía básica, Telcel participa también como actor emergente en tales mercados para convertirse en la primera empresa venezolana en telefonía móvil y la segunda en todos los demás servicios de telecomunicaciones, representando para aquel momento la única competencia real al Incumbente CANTV. En el 2004, Telefónica Móviles S.A.[15] adquiere la totalidad de las acciones que BellSouth Internacional Latin America Inc, poseía en Telcel C.A. asumiendo a finales de tal año el control de la empresa[16], manteniendo la misma personería jurídica, mas utilizando desde mediados del 2005 el nombre Movistar como marca comercial.

La adquisición de Telcel C.A. por parte de Telefónica se efectuó embebida en una única transacción por todos los activos de Bell South en 10 países de Latinoamérica, que por un monto global de 5.850 millones de US$ se acordó el 5 de Marzo 2004[17] quedando sujeto su cierre a la elaboración de las respectivas diligencias debidas y a las autorizaciones regulatorias en los diferentes países involucrados. De tal monto, el 12 Al cierre de 2009, Telefónica generaba en Latinoamérica más de 175.000 empleos directos y 239.000 indirectos

13 A partir de la entrada y operación de Telefónica en Latinoamérica y ya para principios de la década del 2000, Telefónica había duplicado con creces las densidades telefónicas fijas existentes previas a su entrada alcanzando, por ejemplo, 36,2 para Sao Paulo; 24,4 en Argentina; 23 en Chile; y 5, 9 en Perú). Adicionalmente abordó una penetración masiva en los segmentos poblaciones D y E aumentándola entre 40% y 50% como en el caso de Sao Paulo. En Telefónía móvil y a menos de seis años del establecimiento de Movistar en el 2005, se ha alcanzado más de 100% de densidad móvil en varios países y en otros se ha duplicado tal densidad, incorporando, necesariamente, a todos los segmentos de población. 14 No confundir con Telcel -a secas-, la compañía filial del grupo mexicano Carso Holding Telecom.

15 Telefónica Móviles S.A. fue absorbida en el 2006 por Telefónica S.A. en procesos de reestructuración interna del mismo Grupo Telefónica.

16 En realidad, el 100% de la propiedad de Bell South correspondía al 67% de Telcel C.A. El siguiente accionista de peso era la empresa Comtel Comunicaciones Telefónicas C.A. con un 32% y propiedad del Sr. D. Oswaldo Cisneros; Rivet Internacional con 0,7% y Argenta Finance Ltd. Con un 0,3%. Posteriormente Telefónica Móviles adquiriría la totalidad accionaria de la empresa. 17 Mediante la suscripción de un contrato de promesa de compraventa, entre Telefónica Móviles y Bell South Corporation (matriz de Bell South Internacional Latin America Inc). Por lo que el grueso de las negociaciones se efectuaron durante el año 2003.

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coste asignado para la adquisición del 100% de Telcel C.A. ajustado por la deuda neta de la compañía fue de 1.223,98 millones de euros[18]. En Venezuela, la autorización de CONATEL[19] fue emitida el 26 de octubre de 2004[20]. A partir de noviembre del mismo año, asume la dirección de Telcel C.A. el primer Presidente designado por Telefónica, comenzándose un proceso acelerado de restructuración organizativa y de enrumbamiento de la empresa según la política institucional, de comercialización y financiera del grupo Telefónica. LOS ANTECEDENTES. LA CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO 2000-2003 Para Telefónica Móviles, el aumentar, y en lo posible maximizar, su presencia en Latinoamérica era considerado como el movimiento natural de su expansión. El adquirir los activos de Bell South representaba la consolidación de su posición y el liderazgo en países en los que ya tenía presencia como Argentina, Chile y Perú; la entrada desde una posición ventajosa en países con un muy intenso crecimiento: en Venezuela liderando el mercado, en Colombia, Ecuador y Uruguay en segunda posición de participación y la consolidación en Centro América mediante la entrada como líder en Nicaragua y Panamá a la vez que mejoraba la posición en Guatemala[21]. La Tabla 1[22] ilustra el alcance de las operaciones de Bell South en Latinoamérica para el cierre del 2003. En ella se evidencia el peso específico de la operación de Telcel C.A. (Venezuela), con los mejores niveles de ingresos y EBITDA[23] así como con la mayor base de clientes. TABLA 1. OPERACIONES DE BELL SOUTH EN LATINOAMÉRICA AL CIERRE DEL 2003 Argentina Chile Colombia Ecuador Guatemala Nicaragua

Clientes (103) 1487 1301 1915 816 252 229

Ingresos (106 US$) 315 215 374 293 60 46

EBITDA (106 US$) 101 48 127 91 15 15

Margen (%) 32 22 34 31 24 33

18 Telefónica. Resultados enero-diciembre 2004, p 63 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/financyreg/ resultados2010.shtml

19 Comisión Nacional de Telecomunicaciones. Ente regulador venezolano del sector de telecomunicaciones y radiodifusión

20 La transmisión de las participaciones se realizó se realizó el 28 de octubre de 2004, conjuntamente con las de Colombia, Nicaragua, Perú y Uruguay. 21 Conferencia de Prensa. D. César Alierta. Pdte. Ejecutivo de Telefónica. Sao Paulo 17 marzo 2004, www.telefonica.com/ es/shareholders_investors/pdf/040317_prensa-brasil.pdf 22 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/pdf/040311_deutsche-lon.pdf Santiago Fernández V. Londres 11 de marzo 2004.

23 EBITDA: Ingresos antes de sustraer intereses, impuestos, depreciación y amortización. También ingresos operativos más depreciación y amortización.

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Panamá Perú Uruguay Venezuela Total

420 642 146 3307 10515

129 146 29 894 2501

74 33 8 356 868

57 23 29 40 32,5

Fuente: www.telefonica.com/es/shareholders_investors/pdf/040311_deutsche-lon.pdf.

Para Telefónica la evaluación estratégica de la operación, presentaba unas atractivas cifras de resultados y particularmente para el caso de Telcel C.A. en Venezuela, donde se preveía un alto potencial de crecimiento amparado adicionalmente por el ordenamiento jurídico en vigor y en consonancia con el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social y con el Plan Nacional específico para Telecomunicaciones. En efecto, en el Plan Nacional, aparecía como norte “promover la inversión privada para lograr un desarrollo endógeno sustentable” [24] (la inversión extranjera era definida como fundamental y estratégica). El Plan Nacional específico de Telecomunicaciones promovía el desarrollo de la infraestructura, el despliegue de la tercera generación de tecnología móvil, la promoción de la competencia, la generación de contenidos, el fortalecimiento de las tecnologías y la expansión de los servicios[25].

Todo ello en consonancia con el ordenamiento jurídico en vigor representado a nivel sectorial por una Ley Orgánica de Telecomunicaciones (LOTEL), promulgada en el año 2000 bajo el mismo gobierno y que garantizaba tanto la independencia del Ente Regulador, como la dinámica de mercados abiertos con promoción de la competencia para la prestación de los servicios de telecomunicaciones. Sin duda que el entorno en Venezuela era favorable y el panorama para Telefónica como inversionista extranjero en el área de las telecomunicaciones y tecnologías de comunicación e información, era halagüeño, a pesar que el país se debatía en una inestabilidad política y que en febrero del 2003 se establece un estricto control cambiario. LA TRANSFORMACIÓN DEL ENTORNO (2003-2006). MOVISTAR EN UN ENTORNO ADVERSO La transacción de compraventa de los activos de Bell South, vino a perfeccionarse en Venezuela a finales del 2004 por demora en las aprobaciones regulatorias. Del ejercicio 2004, Telefónica Móviles sólo gerenció en Venezuela los dos últimos meses del año aunque generó un importante impulso comercial superando en 40% las altas del mismo período en el año anterior. Así, la compañía cierra el año con un 24 Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social. Década de plata 2001-2011 Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela, 2001. www.gobiernoenlinea.ve/gobierno_al_dia/docs/PlanDesarrolloEconomicoSocial2001-2007.pdf 25 Plan Nacional de Telecomunicaciones 2000-2011. Comisión Nacional de Telecomunicaciones. Ministerio de Infraestructura. República Bolivariana de Venezuela 2000 www.conatel.gob.ve/#http://www.conatel.gob.ve/index.php/ principal/marcolegal

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parque total de 4,3 millones de clientes, un Churn del 1,8%, un MOU por usuario de 192, un ARPU[26] de 18,5 US$[27], y un EBITDA de 446 millones de US$ para un margen del 37%[28].

A efectos del entorno institucional, el 2004 fue crucial en Venezuela, pues a finales del año el gobierno estableció los objetivos estratégicos de lo que denominó la “nueva etapa de la revolución bolivariana”. Tales objetivos deben ser incorporados en cada actividad formal de la administración pública, aun cuando no se acoplen a las funciones administrativas de la entidad específica[29]. Tal decreto legitimó la politización de la función pública en la Administración del Estado. Ello cambiará estructuralmente las relaciones entre el sector privado y el sector público y establecerá la politización de los actos administrativos en las diferentes instancias del Estado. El ente regulador del sector de las telecomunicaciones, Conatel, otrora técnico y relativamente independiente, comienza la senda de una politización creciente.

El 2005 fue el primer ejercicio completo de la compañía bajo su nuevo propietario, Telefónica Móviles. El cambio de marca comercial y el lanzamiento de Movistar se realizan en abril de ese mismo año. Movistar[30] se autoimpone una estrategia de rentabilidad con crecimiento; éste representado, entre otros indicadores, en un aumento porcentual de la base de clientes y un aumento en la cuota de mercado. Aquella, apalancándose en la búsqueda de cierto nivel de OIBDA[31] y el mantenimiento o mejora del ARPU. Para ello, decide segmentar la oferta comercial, desarrollar nuevos canales de venta, disminuir el Churn y consiguientemente aumentar la fidelización del cliente. Las herramientas utilizadas serían: potenciar el impacto del lanzamiento de la nueva marca, innovar con nuevos productos y servicios, incluyendo oferta de servicios integrados. El colectivo nuevo a captar: las rentas bajas en los segmentos poblacionales D y E, y los jóvenes. Para alcanzar tales metas, es necesaria la adecuación de la red para el manejo del tráfico incremental sin deterioro de calidad, y la mejora en la calidad de atención al cliente mediante un proyecto de redefinición integral de los sistemas a tal efecto. 26 ARPU: Ingreso promedio por usuario por mes. MOU: Minutos de utilización por mes. Churn: % bajas en relación a número de clientes promedio en el período. 27 Telefónica. Resultados trimestrales enero-diciembre, 2004 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/ financyreg/resultados2010.shtml 28 Telefónica. Informe Anual 2004 informeanual.telefonica.es/esp/index.jsp

29 Decreto N0 3248 del 16/11/2004 publicado en Gaceta Oficial 38082 del 08/12/2004. Por el mismo se crea adicionalmente la Comisión de Coordinación, Control y Seguimiento Presidencial de la Nueva Etapa de la Revolución Bolivariana y presenta como finalidad el estudio, evaluación, formulación, seguimiento y control del desarrollo de los objetivos de la llamada nueva etapa de la Revolución, así como Supervisar que todos los órganos y entes de la Administración Pública, adopten dentro de sus planes de actuación, los objetivos estratégicos de la Nueva Etapa de la Revolución Bolivariana.

30 A partir de este momento se utilizará indiferentemente Telcel C.A.; Telefónica Móviles Venezuela, Movistar Venezuela, etc (si bien Movistar es marca registrada y no persona jurídica). 31 OIBDA: Resultado operativo antes de amortizaciones.

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La gestión fue exitosa. Movistar cierra su ejercicio del 2005 con un crecimiento del 41,5% superando los 6 millones de accesos, ingresos sobre los 1.400 millones de euros y un margen de OIBDA de más del 40%; queda como la empresa líder en Venezuela en el mercado de móvil celular. El CapEx del año fue de 145 millones de euros, el más alto en los últimos cinco años en la historia de Telcel; ésta pagó 358 millones de euros en tributos, estableció relación con 1.102 proveedores y adjudicó localmente más del 50% de las adquisiciones[32].

Mas tales resultados no se alcanzaron sin dificultades y, entre otras, destacó el papel de las entidades gubernamentales. En efecto, la administración pública venezolana se dedicó durante el 2005 a ejercer sus potestades de control y supervisión sobre la nueva compañía en una concurrencia de actuaciones, las más ajustadas a derecho, pero todas ellas conllevando entorpecimiento de la actividad, distracción de recursos, aumento de costos y ello, en una situación continua de inaccesibilidad a altas jerarquías de la Administración, requeridas en cuanto a su función legítima. Se registran no menos de 16 procesos o situaciones independientes. Y, los más importantes dirigidos al escrutinio de desempeños pasados de la compañía bajo sus antiguos propietarios y directiva y que no fueron abordados en su momento. Todas ellas distrajeron recursos, aumentaron costos e intentaron infructuosamente desviar la atención de Movistar. En particular una brevísima mención a título ilustrativo de algunas[33] emblemáticas con afectación directa a la operación: • A tres meses de la llegada de Telefónica Móviles a Venezuela se le efectúa a la compañía un proceso de auditoría motivada por presuntas irregularidades en las solicitudes de divisas de los ejercicios 2002 al 2004[34]. Mientras dura parte de la averiguación, CADIVI lleva por más de dos meses a su mínima expresión el otorgamiento de divisas a Telefónica y por ende ésta debe reducir su ritmo de comercialización, agotar inventarios e incurrir en morosidad con acreedores. Resuelto el tema, Movistar debe abordar la renuencia recurrente de la Administración Pública vía el mismo sistema de control cambiario, en otorgar las divisas correspondientes a los beneficios y dividendos legalmente

32 Telefónica. Informe Anual 2005 y Resultados Trimestrales enero-diciembre 2005 www.telefonica.com/es/shareholders_ investors/html/herramientas/descargas.shtml.

33 A efectos de brevedad, simplemente se relaciona que adicionales acciones de intervención o procedimientos similares, en sus respectivos ámbitos, en el mismo año 2005, y contra MOVISTAR, también fueron abordados por: La Comisión de Administración y Servicios Públicos de la Asamblea Nacional, El Instituto de Protección del Consumidor (INDECU), el Ministerio del Trabajo, el propio entre regulador, CONATEL, con 17 inspecciones técnicas y operativas a una razón de más de dos mensuales; la Guardia Nacional, diferentes cuerpos policiales, y otras entidades variopintas que poco o nada tenían que ver con el sector de las TIC´s. A la postre, ninguna de tales actuaciones arrojó irregularidad. 34 Es de recordar que desde febrero de 2003, está en vigor un régimen de control cambiario en Venezuela, gestionado por la llamada Comisión de Administración de Divisas (CADIVI). Este organismo dicta diversas normativas (“providencias”) que regulan las modalidades de venta de divisas en Venezuela al tipo de cambio oficial.

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declarados[35] por la compañía y a efectos de su repatriación. La primera tramitación de divisas a tal efecto, solicitada en julio 2005[36] por el equivalente de Bs 295 mil millones[37] llevó un lapso de 8 meses recibiéndose en el 2006. Lo que en el 2005 fue una demora considerable[38] constituyó un aviso de lo que veremos será un devenir mucho más serio, y retrasó consecuentemente la solicitud de divisas de parte de los dividendos declarados del 2005, la cual se efectuará a finales del 2006. • Situación similar con el Sistema Nacional de Administración Aduanal y Tributaria (SENIAT) el cual abre proceso de auditoría fiscal, también por ejercicios pasados (2003-2004). La auditoría consume la mayor parte del 2005[39]. En el transcurso de tal proceso, la misma entidad Tributaria abre proceso independiente de verificación orientado a la inspección de elementos de forma en materia contable y de asentamiento en libros. En tal verificación detecta variaciones menores, de forma, en asientos contables. Movistar es clausurada por 48 horas en todo el ámbito nacional. Los costos asociados al cierre superan con creces la multa establecida. Procesos similares se aplican simultáneamente a filiales de la compañía. A pesar de las crecientes dificultades con el entorno institucional público y con el respaldo de los resultados del su primer año, Movistar continúa con la estrategia de rentabilidad con crecimiento. El 2006 mejora los resultados anteriores: un crecimiento del 43,2% superando los 8,8 millones de accesos; ingresos sobre los 2040 millones de euros y un margen de OIBDA de cerca del 40%; sigue como la empresa líder en Venezuela en el mercado de plataforma móvil celular. El CapEx del año fue de 232 millones de euros, paga 415 millones de euros en tributos, aumenta la relación a 1.213 proveedores y adjudica localmente más del 90% de las adquisiciones. Liderado por Movistar, el sector móvil de Venezuela alcanza una penetración del 70% al cierre del año[40] y es el medio de comunicación preponderante también en los segmentos poblacionales D y E. 35 Las empresas extranjeras que están debidamente registradas como inversores extranjeros tienen derecho a solicitar aprobación para adquirir divisas al tipo de cambio oficial a CADIVI de acuerdo con la providencia Número 029, Artículo 2, apartado c) “Remisión de beneficios, utilidades, rentas, intereses y dividendos de la inversión internacional. 36 Correspondiente al ejercicio 2004.

37 Que al cambio oficial vigente a tal fecha equivalía a US$ 137 millones, aproximadamente.

38 Demora que ocasiona de inmediato pérdidas financieras por inamovilidad de capital, más que sobre todo dispara el riesgo por pérdida de valor asociada a una eventual devaluación, que no responde a la fluctuación de los mercados sino a una decisión ejecutiva gubernamental en un sistema de control de cambios.

39 Y, debido a la exhaustividad, conlleva el dedicar in situ oficinas ad-hoc al cuerpo de fiscales y atención especializada permanente en las áreas de administración y finanzas, de consultoría jurídica y de relaciones públicas, y puedan actuar de contraparte continua con los funcionarios. 40 Telefónica. Informe Anual 2006 y Resultados Trimestrales enero-diciembre 2006 www.telefonica.com/es/shareholders_ investors/html/herramientas/descargas.shtml

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Sin embargo, el entorno sigue transformándose. El mismo ente regulador del sector, que menos de dos años antes había aprobado la adquisición de Telcel C.A. por Telefónica Móviles, manifiesta en diferentes foros nacionales e internacionales su cuestionamiento a la dinámica de los mercados y particularmente señala a Telefónica, Bell South y Telecom Italia como manifestación de la especulación del mundo capitalista, y en contradicción -presunta- con la actividad productiva[41]. Tal discurso fue acentuándose a lo largo del 2006, resaltando su contundencia: “se acabó el régimen de mercado para el sector de las telecomunicaciones, simplemente no ha funcionado para alcanzar los objetivos perseguidos”[42]. LA TRANSFORMACIÓN DEL ENTORNO (2007-2010). MOVISTAR EN UN ENTORNO HOSTIL A partir del 2007 comienza en Venezuela un proceso de nacionalización de empresas de “sectores estratégicos” que se intensificará y prolongará conjuntamente con expropiaciones durante el 2008, 2009 y 2010[43].

En mayo 2007 se nacionaliza la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV) de capital estadounidense (Verizon). Siendo CANTV el incumbente, con poder de dominio en los servicios básicos, en suministro de servicios de Internet y de banda ancha ADSL, así como propietaria de la red alámbrica y de fibra con acceso al usuario final, y así mismo siendo su filial Movilnet la segunda prestadora de servicios sobre plataforma móvil celular, el peso en los respectivos mercados era demasiado alto como para que su estatización no distorsione los procesos de competencia. Tales empresas, ahora estatales, ya no tienen ni las mismas referencias, ni los condicionamientos estructurales económico financieros que sí tienen los restantes actores privados que aún subsisten en los mismos mercados. Ahora es el Estado el competidor, y ciertamente con prebendas no alcanzables por los actores privados, tales como tratamiento fiscal especial, acceso a las divisas con agilidad y a diferentes precios, capacidad de prestación de servicios por debajo de costo, y no menos importante: inmunidad de facto a los reguladores, bien sea del sector, bien sea de competencia y mercados, bien sea de protección al consumidor. 41 Sr. Alvin Lezama. Dir. Gral Conatel. IV Asamblea de la Comisión Interamericana de Telecomunicaciones (CITEL) en la Organización de Estados Americanos. Discurso Inaugural, febrero 2006, San José de Costa Rica.

42 Sr. Alvin Lezama. Dir. Gral Conatel. “El Socialismo del Siglo XXI” Simposio sobre la Evolución del Sector de las Telecomunicaciones. Cámara de Servicios de Telecomunicaciones (CASETEL), agosto 2006, Hotel Meliá, Caracas. 43 En febrero 2007 el Estado compra el 82,14% de la Electricidad de Caracas así como la compañía eléctrica Seneca. En mayo, la compañía estatal Petróleos de Venezuela (PDVSA) efectúa una toma simbólica de los campos petrolíferos de la Faja del Orinoco tras decidirse la creación de empresas mixtas de mayoría estatal; ello llevará a Exxon Mobil y ConocoPhilips a iniciar un litigio contra el Estado venezolano. En mayo, la ya mencionada nacionalización de la CANTV, así como el aumento de la participación en la Electricidad de Caracas (a un 92,98%). Para un lista de las expropiaciones / nacionalizaciones en los siguientes años ver: economia.noticias24.com/noticia/38045/conozca-lasexpropiaciones-y-nacionalizaciones-que-ha-realizado-chavez-desde-2007/.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

En tal nuevo entorno, Movistar mantuvo su estrategia comercial manteniendo su línea exitosa a costo de disminuir su crecimiento y aumentar el Churn. Aquél se redujo a un 18,2% y el último ascendió a 2,6%[44]. En la Tabla 2, la evolución de resultados de Movistar en Venezuela desde su entrada hasta el 2008, año en el cual se alcanza en ese país el 100% de penetración móvil celular, último año en que la empresa recibe divisas para repatriar beneficios y dividendos aunque demorados y referidos al ejercicio del 2005[45]. TABLA 2. INDICADORES DE RESULTADOS DE TELEFÓNICA EN VENEZUELA 2005-2008 Año 2005 2006 2007 2008

Crecimiento (%) 41,51 43,28 18,17 14,14

Accesos (103) 6160 8826 10430 11905

Ingresos

OIBDA

1438 2040 2392 2769

585 815 1060 1328

Margen (%) 40,7 39,9 44,3 48

CAPEX

Tributos

145,7 232 370 287

358 415 652 718

Penetración (%) 48 70 85 100

Fuente: Elaboración personal en base resultados publicados de Telefónica en años respectivos (resultados en millones de euros).

Solicitudes posteriores por tal concepto correspondientes al ejercicio 2006[46] no han sido a la fecha aprobadas y, por ende, las pertinentes del 2007 no fueron solicitadas[47]. Huelga comentar sobre los últimos ejercicios. Las cantidades relacionadas se acumulan en moneda local con alto riesgo financiero, bien sea por erosión inflacionaria, bien sea por devaluación de la moneda local respecto a las divisas. Es oportuno el señalar que para las empresas que manejan alta tecnología y en este caso de telecomunicaciones, un régimen de importaciones continuo es parte ineludible para poder operar y por ende, en cualquier parte, el acceso a divisas es imprescindible. Desde la reposición de infraestructura directamente relacionada con la prestación del servicio, la ampliación de las redes sea en el ámbito de transmisión o conmutación, hasta la adquisición de equipos terminales móviles de consumo masivo, requieren importaciones continuas, dado que no existe un solo país capaz de suministrar todos los dispositivos necesarios. Tales importaciones requieren la disponibilidad de las divisas y éstas son, en Venezuela, administradas por el Estado vía la mencionada entidad administrativa, CADIVI. La operación y prestación del servicio depende, pues, del acceso a las divisas. Adicionalmente, en el caso de una corporación internacional, la convertibilidad 44 Lo que representa un aumento del Churn en 30% en relación al año anterior. Resultados trimestrales enero-diciembre 2008. 45 Desde la entrada de Telefónica Móviles en Venezuela, aquella ha obtenido un total de US$ 742 millones repartidos y recibidos en el 2006, 2007 y 2008 pero todos referidos a ejercicios anteriores al 2006. 46 536 millones de US$ Solicitados en el 2008.

47 Telefónica. Informe Anual 2008, p 125 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/herramientas/descargas.shtml

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adicional de divisas para la repatriación de capitales es consustancial a su dinámica y a su estructura financiera.

El hecho es que a Agosto del 2010, en Venezuela, Movistar tiene retenidas sus ganancias correspondientes al año 2006 y subsiguientes y en moneda local. Ello asciende para la misma fecha a un equivalente mínimo aproximado de US$ 1.800 millones de difícil consecución[48].

Adicionalmente, el otorgamiento de divisas para la operación corriente no se mantiene fluido y sin altibajos. Al contrario, un porcentaje variable, mas no marginal, de las solicitudes son rechazadas. Limitaciones a la importación de equipos terminales celulares comenzaron a aplicarse a mediados de 2008, cuando se modifica nuevamente la normativa y se eliminan múltiples partidas que previamente se reconocían como adjudicatarias de divisas.

Las demoras en liquidaciones de divisas, el rechazo de otras solicitudes, la inconveniencia “política”[49] de solicitar lo que se necesita y a lo que se tiene derecho, para apenas solicitar lo mínimo indispensable para desarrollar la actividad, genera un aumento de liquidez en moneda local generándose riesgos financieros adicionales. En efecto, la historia inflacionaria de Venezuela en el último quinquenio se presenta en el Gráfico 1[50]. Así, la inflación[51] acumulada de los años 2008 y 2009, erosionan los fondos locales, los cuales adicionalmente se enfrentarán en enero del 2010 a una devaluación decretada por el Gobierno y que lleva la divisa oficial de una relación de 2,15 Bs F / US$ a 4,3 Bs F / US$[52]. 48 Declaraciones del Presidente de Telefónica Móviles-Movistar en Venezuela. Redifundido en España por Cotizalia.com/ Agencias -03/08/2010- 08:18h. El suscrito estima que tal monto corresponde a beneficios y dividendos acumulados hasta el ejercicio del 2008 inclusive. Sin embargo no es clara la composición de tal monto. Algunas notas de prensa, no desmentidas, indican que la cantidad real acumulada en moneda local en beneficios y dividendos ascendía a un equivalente de US$ 3.000 millones y que la devaluación de enero 2010 redujo tal monto a los mencionados US$ 1.800 millones. La estimación de “difícil consecución” proviene de la misma nota de prensa y las declaraciones del Sr. D. Santiago Fernández Valbuena, CFO del Grupo Telefónica. 49 Las empresas tienden a dar prioridad en sus solicitudes las necesidades cotidianas de importación de bienes o pago de servicios internacionales para mantener la operación y la producción. En adición si está en trámite una solicitud de dividendos por un ejercicio no se introduce otra por ejercicios más recientes. En el 2009 Cadivi tenía de Movistar solicitudes, ajustadas a derecho, por los dividendos del 2006 más beneficios e importaciones de bienes y pago de servicios, ascendiendo a US$ 1.500 millones. 50 Elaboración propia con data estadística del Banco Central de Venezuela: www.bcv.org.ve/c2/indicadores.asp

51 En el 2008 el gobierno de Venezuela incorporó un índice de medición de inflación denominado “nacional” en contraposición al tradicional que se basa principalmente en el comportamiento del IPC en la ciudad de Caracas. La aplicación de tal índice nacional a los años 2007, 2008 y 2009 arrojan respectivamente inflaciones de: 22,5%, 30,9% y 25,1% www.bcv.org. ve/c2/indicadores.asp 52 En realidad se generan dos cambios oficiales nuevos, el ya mencionado de 4,3 Bs F/ US$ y uno de 2,6 BsF / US$ para ciertas prioridades estatales. Al momento de la edición final del presente trabajo (enero 2011) el gobierno venezolano recién eliminó el cambio a 2,6 BsF / US$

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GRÁFICO 1. INFLACIÓN EN VENEZUELA

Fuente: Elaboración propia a partir de Banco Central de Venezuela, www.bcv.org.ve/c2/indicadores.asp.

La conjunción de la inflación del ejercicio 2009 con la ya acumulada de los ejercicios anteriores, con la devaluación de la moneda y las restricciones al mercado oficial de conversión de divisas, hacen reconsiderar “el tratamiento que el Grupo Telefónica sigue en la conversión de los estados financieros de las sociedades participadas, así como la recuperación de las inversiones financieras en este país”[53]. Y por ende, conforme a lo establecido por las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), se considera a la economía venezolana como hiperinflacionaria y por ende se procede a ajustar los asientos contables pertinentes[54]. Adicionalmente, se informa: “La disminución de los activos netos del Grupo Telefónica en Venezuela como consecuencia del nuevo tipo cambiario, con contrapartida al patrimonio del Grupo, se estima con un efecto de aproximadamente 1.810 millones de euros y, por supuesto, los nuevos resultados y flujos de tesorería procedentes de Venezuela serán convertidos al nuevo tipo de cambio devaluado”[55]. Por otra parte, la anteriormente mencionada restricción a la importación de equipos terminales celulares se va a acentuar en el 2009, en el cual Telefónica debe adquirir parte del inventario en el mercado paralelo de divisas[56], con una relación de costos de 1: 2,8 aproximadamente. Pero esa opción será también inhibida en mayo de 2010 donde la Asamblea efectúa una reforma a la Ley de Ilícitos Cambiarios prohibiendo el acceso a tal mercado paralelo por vía particular, pasando a ser manejado por el Banco Central de Venezuela. Tal migración conllevó a que el sector privado no tuviera acceso a divisas durante tres meses. No así el sector público. A finales de Agosto, Telefónica Venezuela suspende temporalmente el servicio de Roaming Internacional 53 Telefónica. Informe Financiero 2009, p 62 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/financyreg/resultados2009. shtml

54 En tales ajustes por hiperinflación está el aumento de los ingresos en 263 millones de euros y el OIBDA en 64 millones de euros, Telefónica. Resultados enero-diciembre 2009, p 41 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/ herramientas/descargas.shtml 55 Informe Anual Telefónica 2009 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/herramientas/descargas.shtml

56 Por Vía de la compra venta de títulos valores en los mercados paralelos. Llamado también mercado de permuta. Se efectúa por vía de la Bolsa y de Operadores cambiarios registrados.

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con algunas operadoras en varios destinos internacionales por no disponer de las divisas requeridas para absolver una morosidad que llegaba a seis meses. Sin embargo, a pesar del entorpecimiento del entorno institucional público, los resultados de Movistar siguen en línea de excelencia como se ilustra en la Tabla 3. En Venezuela, si bien ya no crece en cuanto a número de accesos y no ocupa el liderazgo en cuanto a cuota de mercado móvil, sigue siendo líder en ingresos y en rentabilidad. TABLA 3. INDICADORES DE RESULTADOS DE TELEFÓNICA EN VENEZUELA (2009-2010) Año 2009* 2010**

Crecimiento (%) -0,88 -7,63

Accesos (103) 11800 10900

Ingresos (106) 3773 2150

OIBDA (106) 1818 1004

Margen (OIBDA) 48,20% 46,80%

CAPEX (106) 423 216

Penetración (%) 101 103

* Valores ajustados por hiperinflación según NIIF ** Valores con nueva paridad cambiaria. Estimación del suscrito para el cierre 2010

Fuente: Elaboración personal a partir de resultados publicados de Telefónica en años respectivos (resultados en millones de euros).

Para finales del 2008, alcanzándose en tal país una penetración del 100% se incorporan nuevos servicios de manera a fidelizar al cliente y aumentar el valor de la oferta. Así, lanzó a fines de tal año el servicio de Televisión de pago, con tecnología DTH vía satélite y el servicio de banda ancha móvil 3G, garantizando la plataforma para la estrategia comercial del 2009 dedicada a una oferta integral de servicios (telefonía móvil, fija, banda ancha y televisión) con maximización de valor y captación selectiva del cliente. El negocio de datos móviles se convierte en uno de los principales drivers de crecimiento en ingresos y en aumento de ARPU, lo cual se consolida en el 2010 vía banda ancha móvil suministrándose contenidos, aplicaciones y productos innovadores[57]. Ello, gracias a una inversión sin precedentes en el 2009, para el despliegue acelerado de las redes de 3 y 3,5G. EL FUTURO DE TELEFÓNICA MÓVILES-MOVISTAR EN VENEZUELA LOS LÍMITES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Hemos visto que Telefónica ha demostrado, en Venezuela, que es posible el éxito comercial en forma mantenida a pesar de la volatilidad del entorno. Desde un entorno favorable que fue contexto de sus negociaciones con Bell South, pasando por un entorno adverso en sus dos primeros años de operación en Venezuela y desembocando en un entorno, a todas luces, hostil durante el 2009 y 2010, todos los ejercicios han estado sig57 Telefónica Resultados enero-diciembre 2009 y enero-septiembre 2010 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/ html/herramientas/descargas.shtml

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

nados por resultados cuantitativos, verificables y en continua alza. Un CapEx acumulado a la fecha de 1.674 millones de euros y una presencia no limitada a un enfoque exclusivo de ámbito comercial. De la mano de Telefónica, el mercado venezolano pasó de una penetración móvil del 31% a una del 103% en seis años de operación. Fue Telefónica quien lideró tal camino y que incluyó pioneramente la inclusión de los segmentos de población D y E. Así mismo, tal proceso lo efectuó con total respeto al ordenamiento jurídico y ejerciendo patrones de referencia en responsabilidad social corporativa.

Sin embargo, como ya fue mencionado, Movistar Venezuela tuvo que declarar en el 2009 un impacto patrimonial de disminución de 1.810 millones de euros, y a su vez, consecuentemente, el Grupo un impacto en los estados financieros consolidados del 2009 con reducción del beneficio neto en 548 millones de euros e impacto patrimonial de 676 millones de euros[58]. Adicionalmente, al año siguiente, Telefónica Móviles Venezuela, en el 2010, divulga cantidades represadas por beneficios y dividendos equivalentes a US$ 1.800 millones de muy baja probabilidad de consecución. Si bien sus resultados en el 2010 siguen su rata de ascenso histórico al ser evaluados en moneda venezolana, al tener que ser consolidados en los resultados globales de la Corporación y aplicar el cambio de divisa, presentan un descenso del 43% en ingresos y del 44,8% en OIBDA según se desprende de la anterior Tabla 3. Tal contradicción entre resultados comerciales exitosos y mantenidos en el tiempo y un impacto negativo financiero tiene connotaciones que van más allá que presumir una coyuntural devaluación de la divisa o a una situación inflacionaria. En efecto, está claro que los US$ 1.800 millones que Telefónica Móviles tiene represados no responden a limitaciones coyunturales de disponibilidad de divisas del Banco Central de Venezuela, sino a un patrón deliberado de la Administración Pública en Venezuela, de demora y entorpecimiento en el otorgamiento de divisas y particularmente para repatriación de dividendos desde el año 2005 y hasta el 2008, a ser continuado por una negativa de facto, con cero otorgamiento de divisas para éste último propósito durante el 2009 y 2010. También está claro el entorpecimiento de acceso a las divisas necesarias para las importaciones ineludibles para mantener la operación, así como al de recursos alternativos que le permitan al sector privado el realizar las actividades de forma independiente, al mismo tiempo que tales limitantes no son aplicadas a la empresa estatal e incumbente del sector. En tal entorno, hostil, huelga planificar cualquier perspectiva de solución vía recursos institucionales (imagen, cabildeo, ilustración de los beneficios que aporta 58 Informe Anual Telefónica 2009 www.telefonica.com/es/shareholders_investors/html/herramientas/descargas.shtml

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Éxito empresarial en entornos hostiles. Telcel C.A. (Movistar-Venezuela)

a la sociedad el sector privado y la empresa en particular, captación institucional de voluntades, etc. etc.). Si bien la gerencia institucional es insoslayable así como también lo es el estricto apego al ordenamiento jurídico y a los procedimientos, nada de ello puede cambiar un entorno público caracterizado y asociado a una ideología, a un proceso político autodenominado revolucionario, donde se ha legalizado y legitimado la gerencia política de la administración pública y, que tanto por los hechos como por el discurso, adversa estructuralmente a la empresa multinacional, a la inversión extranjera y a la propiedad privada. Tales son los límites de la gestión empresarial. Telefónica no ha querido incursionar en el ámbito político clientelar, opción que algún otro actor privado en el sector podría haber asumido, con el beneficio de prebendas circunstanciales en una estructura que de una u otra forma está destinada a cercar a la actividad privada. LAS PERSPECTIVAS DE TELEFÓNICA MÓVILES VENEZUELA A CORTO PLAZO El 31 de mayo de 2011 se vence la concesión que Telcel C.A., tiene tanto por el espectro radioeléctrico en 800 Mhz como para la explotación del servicio de telefonía móvil celular. Fue otorgada en 1991. Telefónica ha seguido los procedimientos y satisfecho los requisitos y solicitud para la renovación de la misma. No es estimable la decisión que tomará el gobierno en cuanto si aprovechará la circunstancia para nacionalizar, o si renovará la concesión. Lo que sí es estimable es que de darse tal renovación, Telefónica será sometida a una reformulación de las condiciones de prestación de los servicios[59] y al pago de una cantidad importante por la concesión específica del recurso radioeléctrico.

Más no es descartable que surgieran dudas dentro de la misma empresa en cuanto a la conveniencia de mantener la operación en Venezuela. Históricamente, Telefónica es una corporación con una vocación de permanencia a largo plazo, pero la existencia de facto en Venezuela de inaccesibilidad a las divisas y de forma permanente, es un tema mayor que puede cuestionar la razón de ser de la operación en tal país, desde una perspectiva trasnacional y global. A partir del momento de imposibilidad de acceder a la divisa para repatriación de beneficios, utilidades, rentas, intereses y dividendos, los resultados presentados en la Tabla 3 (2009-2010) y los próximos de futuros ejercicios, no pasan de ser un ejercicio sin otra repercusión que indicar el desempeño intrínseco de la operación 59 Más aún cuando al momento de la edición del presente trabajo, (enero 2011) se reseña que el 28/12 /2010 el gobierno venezolano modificó el ordenamiento jurídico aplicable al sector TICs mediante la transformación de la Ley Orgánica de Telecomunicaciones, convirtiendo a la prestación de servicios de telecomunicaciones en servicio público, eliminando la libertad de fijación de precios y, entre otros aspectos, estableciendo más restricciones a los procesos de fusión o cambio de control de compañías.

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en Venezuela más con imposibilidad de consolidación real en las finanzas del Grupo. En efecto, presente como se presente, los hechos indican que de los ejercicios del 2006 al 2009 Telefónica no ha podido acceder a ningún beneficio, utilidad, renta, interés y dividendo. Todo está represado en moneda local sufriendo de erosión inflacionaria, la mayor en Latinoamérica, y en el caso de expectativa de conversión cambiaria en un futuro incognoscible, a merced de la discrecionalidad gubernamental para reconocer el tipo de cambio. No hay motivo para suponer que los ejercicios subsiguientes recibirán diferente tratamiento. En tales circunstancias no es estimable que en el mercado internacional pueda haber interés de compra[60] por la operación en Venezuela. Y una iniciativa hipotética de Telefónica de desprenderse directamente de la operación en Venezuela, ante él, hoy en día, probable comprador, el Estado Venezolano, podría conllevar una nacionalización “forzada” la cual tendría como referencia evidente el valor en libros expresados en moneda local y su conversión en divisas a algún cambio oficial. Divisas que serían las únicas de relativa seguridad de obtención[61]. La otra opción es la continuista: intentar mantener la operación, efectuando los pagos por la renovación de la concesión del espectro radioeléctrico en moneda local y en la premisa que las hipotéticas nuevas condiciones de prestación del servicio fueren aceptables. Ello no implica un cambio del status quo del entorno institucional venezolano, incluyendo la posibilidad implícita de una nacionalización posterior a mediano plazo. El mantenimiento de la operación abre las consideraciones sobre la dinámica a abordar: un eje posible de actuación es continuar con la dinámica general de los últimos cinco años con crecimiento orgánico en ingresos y manteniendo similares resultados a los históricos (medidos en moneda local). Tal perspectiva puede colocar una Telefónica menos débil para “negociar” ante una eventual nacionalización en el mediano plazo y en la mejor posición posible en caso hipotético de cambios estructurales en el entorno. Posiblemente, implantar una política de terciarización de una serie de factores necesarios para la actividad económica pudiera ser interesante, aunque ello dependería mucho de las modalidades de negociación. Otro eje, complementario, conlleva “aprovechar” la ingente cantidad de circulante represado que Telcel C.A. tiene en bancos en Venezuela y aumentar las ratas de inver60 Y, en el caso hipotético que surgiera un comprador potencial en el ámbito internacional, es dudoso que el gobierno venezolano autorizara la transacción. En efecto, cuando en el 2007 se nacionaliza la CANTV por adquisición del Estado venezolano a Verizon, uno de los argumentos utilizados por el Gobierno, fue aducir la intención manifiesta de venta de la compañía por Verizon y a favor del mexicano Grupo Carso (Telmex, América Móviles) para aducir que “dado que Verizon quería desprenderse de CANTV lo lógico es que la comprara el Estado Venezolano”. Declaraciones del para entonces Ministro de Telecomunicaciones, Sr. Jesse Chacón, febrero 2007. 61 Caso contrario se estaría dando una figura asimilable a la expropiación, dado que Telefónica está registrada y reconocida como empresa extranjera, para la cual una vez terminada la operación, la moneda local no presenta valor.

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sión[62], por ejemplo, en infraestructura, tal vez en una expectativa de mantenimiento de valor del inmovilizado vis a vis una masa monetaria en hiperinflación, por ejemplo; sin embargo ello aumentará su distancia, en referencia al operador incumbente estatal, tanto en despliegue de infraestructura 3,5 G como en manejo de tráfico de data y por ende en la cuota por ingresos, lo cual redundará en aumentar su liderazgo comercial en el país y por ende a acentuar el cerco del sector estatal en su contra. En todo caso, el aumento de activo fijo inmovilizado no recibirá necesariamente un reconocimiento estatal de su valor en libros en caso de nacionalización. En todo caso, para abordar las opciones en continuismo, poca o ninguna variación tiene que efectuar en la estrategia del negocio y en las tácticas que utiliza. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. Sobre gestión empresarial y responsabilidad social corporativa. En el caso de estudio, Telcel C.A., / Telefónica Móviles Venezuela ¿Considera que se ha llegado a un límite de la gestión empresarial, o estima que aún hay un conjunto de acciones que pudieran realizarse, ajustadas a derecho, para reanudar el flujo de divisas para repatriación de capitales a favor de la empresa? (vea “Los límites de la gestión empresarial” pero cuestione las ideas ahí expresadas). Decida y sustente una decisión sobre el caso hipotético de utilización de redes clientelares para hacer valer los derechos de una empresa. 2. Sobre estrategia y tácticas. Posibles respuestas a las siguientes preguntas se encuentran en el cuerpo de este trabajo. Tómelas como referencia. No tienen por qué ser la única opción. Cuestiónelas y tome su decisión. ¿Le conviene a Telefónica Móviles Venezuela mantener la operación en ese país, en el supuesto caso de mantenimiento de status quo de las condiciones del entorno? ¿Por qué? ¿Hay alternativas? ¿Cuáles? Suponga que Usted es partidario(a) de intentar desprenderse de la operación de Telefónica en Venezuela. ¿Intentaría vender en el mercado internacional? ¿Buscaría una venta directa al Estado Venezolano? ¿Intentaría promover una nacionalización “pactada”? ¿Cómo haría esto último? Suponga que Usted es partidario(a) de mantener la operación en Venezuela. ¿Optaría por una estrategia comercial, que respondiendo al mercado, mantenga la misma línea histórica, por ejemplo, mantenimiento del motto “rentabilidad con crecimiento”? ¿O aconsejaría una operación conservadora, por ejemplo, con bajo crecimiento en ingresos y minimizando CapEx? Explique su preferencia. 62 Ver en Tabla 2 y Tabla 3 la relación histórica en la que el CapEx oscila, en general, entre el 10% y el 12% de los ingresos del período.

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3. Sobre aspectos económico-financieros. Dado que según las NIIF, Venezuela es una economía hiperinflacionaria, ¿Cuál es su opinión sobre una eventual táctica de ampliar infraestructura de tal manera de aumentar el activo fijo en la presunción de resistir éste, en mayor medida que el circulante, a aspectos inflacionarios y de devaluación cambiaria? Opine. Incorpore escenarios de depreciación. Suponga que Usted tiene en acciones de Telefónica una pequeña parte de sus ahorros. Pero también es un accionista informado ¿Qué preferiría que Telefónica hiciera con la operación de Venezuela? BIBLIOGRAFÍA CITADA Doing Business (2010): Venezuela. International Finance Corporation, The World Bank. Global Competitiveness Reports (2001-2010): World Economic Forum. Observatorio Latinoamericano. Intelligence & Capital News Report www.icnr.es/ articulo.php?n=100908030902 PNUD-ONU (2009): Informe sobre Desarrollo Humano, PNUD-ONU.

Caso 5

Pasarelas al alcance de todos. Inditex-Zara[1] Luis Alonso-Álvarez INDUSTRIA Y EMPRESAS TEXTILES EL TEXTIL ESPAÑOL DE LA CONFECCIÓN EN EL MARCO EUROPEO La reciente globalización de la economía supuso inicialmente en España un fuerte estímulo para el desarrollo del sector de la confección que, frente al textil histórico productor de tejidos, careció de una tradición empresarial significativa. Su irrupción provocó, además, una intensa crisis en la década de los 80, tras su ingreso en la entonces Comunidad Económica Europea, a la que siguió una reordenación en la segunda mitad de los 90, apreciable en términos de concentración de sociedades -a través de integraciones verticales y horizontales- y en el aumento de la producción y del empleo. No obstante, a partir del cambio de siglo se desencadenó una caída de estas dos últimas variables, asociada a la creciente presencia de China, India y Pakistán en los mercados doméstico y exterior, con repercusiones de interés que apuntan en la línea de una cada vez mayor inversión tecnológica, concentrada en determinadas fases del proceso productivo. La creciente globalización de la economía y la competencia textil de los países emergentes antes señalados favoreció un cambio estratégico que afectó a una parte significativa de países europeos, entre ellos España. Este cambio procede de la búsqueda de factores diferenciadores que intentan asegurar la continuidad y el futuro de la actividad textil y el liderazgo europeos en creatividad, calidad, productividad y adecuación a las exigencias del mercado. De aquí deriva también un abandono progresivo de otras fases que acaban por deslocalizarse -Europa del Este, Norte de África, Asia, América Latina-, lo que se tradujo en un fuerte incremento de las importaciones y exportaciones y en una reducción del número de empresas y empleos (Tabla 1). La crisis iniciada en 2008, con la dramática caída de la demanda, amenaza con abortar no obstante este proceso. 1

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

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En conjunto, entre las razones que explican la creciente presencia de la confección española en los mercados exteriores podemos señalar la progresiva eliminación de las barreras de entrada desde 1986, fecha de ingreso en la Comunidad Económica Europea, que restringían el tráfico mundial de bienes y capitales, la búsqueda de respuestas internacionales a los movimientos competitivos de las empresas extranjeras en los mercados domésticos, la homogeneización en las preferencias del consumo de masas y la rápida difusión de las tecnologías, en especial las de transferencia de la información y las comunicaciones (Flavián Blanco y Polo Redondo, 2000, p 141). TABLA 1. ALGUNAS MACROMAGNITUDES DEL TEXTIL ESPAÑOL (2000-2008) Empleo (en miles) Producción (106 €) Importaciones (106 €) Exportaciones (106 €) Nº empresas Valor añadido (106 €)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

278

277

268

257

243

223

205

196

182

14.827

14.800

14.030

13.258

12.790

11.650

11.415

11.390

10.390

7.670

8.230

8.520

9.431

10.031

11.011

12.336

13.383

13.281

5.475

5.991

6.170

6.437

6.627

6.659

7.356

7.814

8.005

7.615

7.590

7.470

7.200

6.850

6.350

6.100

5.900

5.500

6.220

6.214

-

5.700

5.500

5.020

4.920

4.900

4.470

Fuente: Centro de Información Textil y de la Confección de España (CITYC), INE y Aduanas de España.

LAS MULTINACIONALES DE LA CONFECCIÓN TEXTIL Una de las constantes que ofrecen las empresas de la confección textil, especialmente visible en las grandes firmas, es su carencia de tradición histórica de largo plazo y su irrupción muy reciente en el mundo de los negocios, en gran parte de casos aún con empresarios de primera generación. Muchas de ellas presentan, además, una mortalidad significativa (Singleton, 2000, p 1). La dificultad de mantener la ventaja competitiva -por ejemplo, el bajo coste del empleo derivado de las deslocalizacionesha hecho modificar la estructura internacional del sector, de modo que sociedades que hace solo unos lustros eran pioneras en la exportación, en la actualidad y en el mejor de los casos no resultan más que meras sombras de lo que han sido en el pasado, si es que todavía mantienen su permanencia en el mercado. Y de igual modo, firmas que hace treinta años conformaban solo modestos negocios, donde fabricantes y distribuidores coincidían con los componentes de la unidad familiar, constituyen en la actualidad lo que en el argot empresarial se califican como killers. El mapa actual de la confección textil global no tiene que ver ya con el de hace veinte años, ni en el tamaño de las empresas, ni en la denominación de las sociedades que lideran el sector, ni en 88

Pasarelas al alcance de todos. Inditex-Zara

el volumen generado por sus exportaciones, ni en los países donde asientan sus sedes (Tabla 2). Uno de los más significativos killers de la confección, la norteamericana Gap, fue creada por dos desconocidos, Don y Doris Fisher, en San Francisco en 1969. Lo mismo sucede con Ann Taylor, la diseñadora de moda femenina, cuyos orígenes datan de 1954, cuando abrió su tienda en New Haven. The Limited se estableció en 1963 en la localidad de Columbus (Ohio). La suiza Charles Vögele es solo un poco anterior, de 1955, y la británica Next data de una fecha muy reciente (1982), aunque no tanto como la española Mango (1987). Por supuesto que no todos los killers disfrutan de semejante juventud. En algunos casos proceden de algo más atrás (entre ellos, la norteamericana Abercrombie & Fitsh, la italiana Benetton, la holandesa C & A, la sueca H & M), pero en realidad comenzaron a operar como líderes solo a partir de los años 70 y 80. Pero no es solo una breve historia y una salida reciente al mercado internacional lo que tienen en común los líderes mundiales de la industria textil de la confección. Les unen, además, como veremos adelante, una cultura empresarial heterodoxa -pero que lleva ya camino de convertirse en una nueva ortodoxia- y un señalado apoyo en una mercadotecnia sofisticada, aprovechando la mayor ventaja que les proporciona una economía cada vez más globalizada. TABLA 2. TAMAÑO DE LOS LÍDERES MUNDIALES DE LA CONFECCIÓN TEXTIL, 2008 (MILLONES DE EUROS) Empresas Hennes & Mauritz (Suecia) Inditex (España) Gap (Estados Unidos) Limited Brands (Estados Unidos) The Next (Reino Unido) Abercrombie & Fitch (Estados Unidos) Benetton (Italia) Charles Vögele (Suiza) Ann Taylor (Estados Unidos)

Facturación 10.677 10.407 10.635 6.611 3.666 2.588 2.128 1.098 1.603

EBIT 2.176 1.608 706 331 471 307 254 34 -271

Fuente: Annual Reports de las diferentes empresas y elaboración propia.

DE LOS ORÍGENES A LA EXPANSIÓN DE INDITEX LOS INICIOS EMPRESARIALES Y CONFECCIONES GOA Los orígenes de Inditex hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega emergió en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda ligeramente a las biografías de los 89

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood. A fines de la década de 1950 era un simple repartidor -más tarde dependiente- de algunas de las tiendas pioneras en la confección industrial de una pequeña ciudad de provincias en España, A Coruña. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto con las tendencias de la entonces incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.

Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar -con la única ayuda de sus parientes como empleo-, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencianos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se rediseñaban miles de veces los patrones para “optimizar” su utilización eliminando retales, ensamblarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender en el mercado local a unos precios que no conocían competencia. Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas que se iniciaba en España. Así es como apareció Confecciones Goa -el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre- en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia -inicialmente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380- y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español. Su negocio integraba ya las actividades de diseño y ensamblado -las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas-, mientras que el aprovisionamiento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores. Se calcula que, al cabo de diez años, el grupo de sociedades de Ortega había alcanzado un volumen anual de ventas próximo a los 2.000 millones de pesetas (Castellano, 1993, p 402), el equivalente a unos 12 millones de euros. LA PRIMERA APERTURA DE ZARA El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño,[2] un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de 2

Inicialmente, se trataba de vender la producción propia de Goa, pero poco a poco fue abriéndose a la ajena, de modo que

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diseño y calidad aceptables a precios razonables. Se trataba de un consumo que ya satisfacían Gap y The Limited en los Estados Unidos y Canadá y C & A en Alemania (Benache y Cerviño, 1997, p 54). De este modo, se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda. Hasta el momento, la ortodoxia ordenaba que los empresarios recién llegados a la confección textil en cualquier lugar del mundo habían de limitarse a fabricar lo que luego distribuían otros, de mayor capacidad y cultura financiera y comercial. Los centros de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola entidad ambas funciones, por lo que aquél disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer un año después la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la capital gallega. Una parte del éxito alcanzado por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que la firma no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en enclaves muy céntricos y concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y conseguido con gran economía de medios. Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía deseada. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápidamente o quedaban condenados por tiempo al almacén. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carácter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestión de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time ( JIT) -que posibilitaba la rápida satisfacción de las preferencias de los consumidores-, una innovación japonesa que Ortega había alcanzado de manera intuitiva; por otro, la integración vertical de los procesos de diseño, producción y distribución. Con este poderoso armamento, los mercados local y regional se mostraban ya pequeños a la altura de los primeros 80. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers, procedentes en parte del staff de la entonces Escuela de Estudios Empresariales de A Coruña (hoy integrada en la Facultad de Economía y Empresa). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma doméstica a la de mayor escala fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo la comercialización de prendas adquiridas a otros fabricantes llegó a alcanzar un 85% (Castellano, 1993, p 402).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba. NACIMIENTO DE INDITEX Y EXPANSIÓN INTERNACIONAL Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Industria de Diseño Textil S.A, Inditex, que se convirtió en la sociedad matriz de las demás y supuso un punto de inflexión en la historia del grupo, inaugurando una nueva etapa de expansión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de manera progresiva, y el desvío del cosido -deslocalización- hacia talleres particulares y cooperativas locales (Iglesias Pérez, 2000), creados al margen del holding e impulsados por las fuerzas vivas de las poblaciones rurales circundantes. Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalando puntos de venta en las principales capitales españolas de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos comerciales en España que le reportaban una facturación de algo más de 87 millones de euros.

Este desarrollo doméstico exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se buscaron recursos exteriores -salvo en los últimos años, en que la expansión internacional exigió financiación bancaria y una salida a bolsa-, por lo que se procedió con una doble estrategia. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía con el pequeño núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del elevado nivel de liquidez que reportaban los numerosos puntos de venta de Zara -en donde la transferencia de ingreso por producto final era más rápida que el pago de inputs- y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida, financiar su crecimiento en el mercado español. A finales de los años 80, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, ensamblado, comercialización y distribución. No obstante, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión en el exterior a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después los Estados Unidos y Francia (1989).

Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos entre la cadena productiva y la distribución, que se resolvieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos previos al ensamblado (mesas de corte) y la logística. 92

Pasarelas al alcance de todos. Inditex-Zara

Este último sistema, que había sido diseñado años atrás por los ingenieros de la fábrica japonesa de automóviles Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en la entrada del siglo XX para la factoría del primer Henry Ford (Cusomano, 1985; Nonoka, 1995; Wada, 1995 y Valdaliso y López, 2000). A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resulta básico para desarrollar una actividad polifuncional. De hecho, todos ellos rotaban en sus puestos de trabajo y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica solía provocar algunas patologías personales. En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando resultaba necesario.[3] Y del sector de la automoción para el que fueron diseñados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la logística del textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex, diseñadas por una firma danesa. La robotización del corte y la logística permitieron eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el proceso JIT, pero también aumentar la escala de la producción y la distribución. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior (Tabla 3). Al cierre del ejercicio de 2008, los países en donde Inditex disponía de presencia se elevaban a 73 y contabilizaba un total de 4.264 puntos de venta. La firma operaba en los cinco continentes y había logrado penetrar en cuatro de los mercados europeos clave: Francia, Alemania, Reino Unido e Italia, país este último de elevadísimas barreras informales de entrada[4]. La complejidad del sistema de distribución había llegado a tales niveles de respuesta que fue preciso crear nuevos centros logísticos en Zaragoza (en 2003, para prendas de señora) y recientemente en Madrid (prendas de niño), y un sistema de telecomunicaciones integrado para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo, como veremos más adelante. TABLA 3. LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE INDITEX-ZARA Año 1988 1989 1992 3

País Portugal USA, Francia México

En este sentido, resulta significativo que Inditex apenas haya mantenido conflictos laborales en sus empresas -otra cuestión son las subcontratas-, salvo los protagonizados por grupos feministas (“la anorexia mata, Zara dispara”) y determinadas Ong. La opinión de los sindicalistas consultados es que la firma resulta un negociador muy duro, pero acaba incorporando las mejoras laborales propuestas por los interlocutores sociales.

4 Entre otras, la lentitud y complejidad del proceso burocrático de apertura de tiendas, que depende de cupos de licencia, juntas consultivas de comerciantes y determinados “mecanismos informales” (Bonache y Cerviño, 1997, p 59). En 1997 Inditex llegó a un acuerdo con Benetton para crear una joint venture de entrada en el mercado italiano que acabó por fracasar. Hasta 2001 no alcanzó a registrarse en el mercado italiano.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grecia Bélgica, Suecia Malta Chipre Noruega, Turquía, Japón, Israel Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes, Kuwait Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahréin, Canadá, Brasil, Chile, Uruguay Austria, Dinamarca, Andorra, Qatar Luxemburgo, Islandia, Irlanda, Italia, República Checa, Jordania, Puerto Rico Suiza, Finlandia, República Dominicana, El Salvador, Singapur Rusia, Malasia, Eslovenia, Eslovaquia Hungría, Rumania, Estonia, Letonia, Lituania, Hong Kong, Marruecos, Panamá Costa Rica, Indonesia, Filipinas, Mónaco, Tailandia China, Serbia, Túnez Croacia, Eslovaquia, Colombia, Guatemala, Omán Montenegro, Ucrania, Honduras, Corea del Sur, Egipto

Fuente: Inditex (1995-2008), Informes anuales.

Los costes de la expansión internacional de la primera mitad de los 90 fueron notables y se manifestaron en un mayor endeudamiento y en un menor crecimiento de los beneficios entre 1992 y 1995. Para liberarse de la dependencia del crédito a corto plazo al que habían recurrido -en 1993 el conjunto de su deuda equivalía a un 26,3% del pasivo, según el propio Informe del grupo-, Inditex consiguió contratar créditos multidivisa a largo plazo con J.P. Morgan en condiciones ventajosas. Por lo que respecta a los beneficios antes de impuestos (ebit), lograron remontarse a partir de 1996 por la vía de la mayor facturación que le proporcionó la expansión internacional, -pasó ésta de algo más de 863 millones de euros en 1995 (entonces, 143.617 millones de pesetas) a 10.407 millones en 2008, lo que le supuso multiplicarse por más de doce-, rebasando aquéllos la cifra de los 1.609 millones de euros en 2008, lo que equivalía a multiplicar por más de 12,5 el punto de partida de 1995 (Tabla 4). TABLA 4. FACTURACIÓN Y BENEFICIOS DE LAS PRINCIPALES MULTINACIONALES DE LA CONFECCIÓN TEXTIL, 1995-2008 (EN MILLONES DE EUROS) Años 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

94

Gap Facturación 3.272 3.934 4.845 6.741 8.663 10.181 10.138 10.583

Ebit 331 390 604 821 980 969 155 586

H&M Facturación 1.569 1.851 2.288 2.866 3.546 3.681 4.774 5.735

Ebit 133 173 234 315 262 410 588 885

Inditex Facturación 863 1.008 1.217 1.614 2.035 2.614 3.249 3.974

Ebit 92 112 177 228 292 369 517 659

Pasarelas al alcance de todos. Inditex-Zara

2003 2004 2005 2006 2007 2008

11.607 11.909 11.731 11.672 11.540 10.635

1.232 1.370 1.312 1.264 1.029 1.160

5.803 6.464 7.778 8.219 9.455 10.677

986 1.129 1.391 1.622 1.967 2.174

4.598 5.569 6.741 8.196 9.435 10.407

627 922 1.094 1.356 1.652 1.609

Fuentes: Annual Reports y elaboración propia.

IDENTIFICANDO LA VENTAJA COMPETITIVA DE INDITEX Singleton (2000), siguiendo a Porter (1990), planteaba los siguientes tipos de ventaja para la industria textil. En primer lugar, las procedentes de las propias sociedades, en donde se ubicarían la dotación de factores -el coste de las materias primas y el empleo, la cultura empresarial, la gerencia, el capital, los conocimientos técnicos-, las originadas por las condiciones de la demanda -tamaño del mercado, preferencias de los consumidores, etc.- y las derivadas de los niveles de concurrencia o cooperación entre las firmas y su estructura. Y en segundo lugar, las ventajas de carácter exógeno, como la acción del Estado y las nuevas oportunidades reportadas por el mercado global. Aplicable al ámbito de la economía, difícilmente el diamond framework de Porter puede emplearse en el estudio de la empresa. Por ello, he tratado de simplificar y reducir a dos los tipos de ventaja en las que se basa la competitividad internacional de Inditex: las que tienen que ver con la oferta y las que implican a la demanda, dejando de lado las procedentes de las políticas económicas, que rebasarían el ámbito de este estudio. PRODUCCIÓN FLEXIBLE Está claro que si repasamos la breve historia del grupo percibimos muy pronto, como primera ventaja, la producción flexible en términos de rápida respuesta de la oferta a una demanda muy cambiante, algo que en el resto de killers resulta menor o simplemente no existe. En Inditex -en realidad, en la producción para el sello Zara, que supone casi los 2/3 de la producción y el 75% de las ventas totales- se realiza una perfecta sincronización en los procesos de producción y distribución, que minimizan los cuellos de botella o estrangulamientos, con lo que puede anticiparse en mejores condiciones a sus competidores. Esta sincronización se inicia en la fase de diseño -creación de telas y modelos, para lo que dispone en sus centros de un número considerable de diseñadores. Pasa por la de aprovisionamiento de tejidos en crudo, adquiridos a través de sociedades del grupo en gran parte en China, pero también en India, Marruecos, Turquía, Alemania e Italia, una diversidad que permite reducir el poder de negociación de sus proveedores. Y le siguen la de tintado, patronaje, en95

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samblado, acabado final, embolsado, distribución y comercialización. Pero lo que hace posible esta producción flexible deriva en parte de la elevada integración vertical del grupo español. Inditex es la única empresa de confección textil de ámbito internacional que dispone también de procesos propios de fabricación (11 fábricas en torno al cuartel general de Arteixo). En el sector existen varias modalidades de integración. La predominante incluye únicamente el diseño y la comercialización -Gap, H & M, Abercrombie & Fitch, Ann Taylor, The Limited, Next, Charles Vögele-, pero deja fuera el ensamblado, que se subcontrata a otras sociedades, en muchos casos, de actividad informal o de países asiáticos, norteafricanos o latinoamericanos, en los que no existe o no se aplica reglamentación laboral alguna. El modelo Benetton (Benetton, Mango) integra los procesos de diseño y fabricación, pero la comercialización se realiza al por mayor a través de franquicias o, raramente, de joint ventures y tiendas propias.[5] El modelo Inditex, por su parte, constituye la suma de los dos anteriores, aunque en grado diferente. La integración es muy alta en las operaciones de aprovisionamiento de materias primas, las fases del proceso productivo más intensivas en capital -el tinte, diseño, patronaje, corte, control de calidad, acabado final, embalaje y etiquetado- y la distribución (véase el Tabla 5, que reproduce la actividad de las sociedades de Inditex). Pero es baja o no existe en aquellas fases del proceso más intensivas en empleo, donde la robotización es más difícil de implantar, como el ensamblado y la costura. Estas fases resultan subcontratadas a talleres, cooperativas y sociedades laborales independientes pero próximas[6] -básicamente en la provincia de A Coruña y en menor medida en el resto de Galicia y norte de Portugal, en especial en áreas rurales (Iglesias Pérez, 2000), lo que supone una actividad de auxilio para las economías familiares-, a las que la empresa proporciona tecnología, logística y apoyo financiero, pero a las que exige un elevado control de calidad y una rigurosa adecuación a la legislación vigente en materia laboral y fiscal (Cabanelas Omil, 1997). Frente a la práctica de muchos de sus competidores, que compran la mayor parte del producto acabado en mercados asiáticos, norteafricanos y latinoamericanos, en la estrategia de Inditex resulta fundamental la proximidad entre las cooperativas, talleres y casa matriz, lo que permite acortar tiempos entre fabricación y distribución y dotar al negocio de mayor flexibilidad (Cabanelas Omil, 1997). En la práctica, todas ellas están especializadas en un solo producto, que venden en exclusiva a Inditex, 5 En la confección textil no existe aún el modelo Nike, que mantiene tan solo el diseño sin integrar el ensamblado y la distribución. Véase Donaghu y Barff (1990). 6

Además, muchos de los subcontratistas de Inditex están relacionados por lazos de parentesco con los empleados de sus fábricas y dependencias, una situación similar a la que se produce en las factorías de Benetton (Bonache y Cerviño, 1996, p 66).

96

Pasarelas al alcance de todos. Inditex-Zara

que impone precios y, en consecuencia, capitaliza el valor añadido.

Según Valdaliso y López (2000, p 493), la cercanía de los proveedores a las plantas de los fabricantes posibilita desarrollar al máximo el procedimiento JIT. El sistema comenzó a ser utilizado en 1983-84 a partir de una de las empresas del grupo (Confecciones Fíos) y se incrementó hacia finales de los 80 a raíz de su primera expansión internacional (Portugal, Estados Unidos y Francia). En una entrevista de 2005, el entonces consejero delegado del grupo, J.M. Castellano señalaba: “La cercanía de nuestros proveedores, especialmente aquéllos que realizan prendas con mayor componente de moda, es esencial para mantener la flexibilidad de respuesta a los cambios de tendencia”[7]. En la actualidad, tan solo transcurren 48 horas desde que se les proporcionan las prendas cortadas hasta que las devuelven ensambladas y cosidas. Con todo, Inditex recurre a esta estrategia de una manera diferenciada al resto de competidores: mientras que para la producción de la cadena Zara (que absorbió en 2008 el 75% de las ventas del grupo) solicita los servicios de los suministradores más próximos (Galicia y norte de Portugal, que suponen un 41,2%), lo que significa mayor flexibilidad, para el resto de marcas lo hace con proveedores de África, Asia, América Latina y Europa del Este (véase la procedencia en el Tabla 6). TABLA 5. LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO EN 2008 (NÚMERO EMPRESAS) Centrales de compras Compras y tratamiento de tejidos Fabricación textil Comercialización textil Comercialización calzado Logística Servicios Financieras Cartera Explotación de marcas Actividad aseguradora Construcción e inmobiliarias Inmobiliarias Arrendamiento de activos Plantas de cogeneración Decoración Sin actividad Totales

5 1 14 157 3 14 1 2 4 1 1 1 10 14 1 1 6 236

Fuente: Inditex (2008), Informe Anual.

7

M. Castelló, en IESE. Revista de Antiguos Alumnos, núm. 97, p 79.

97

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

TABLA 6. LOCALIZACIÓN DE LOS PROVEEDORES DE INDITEX EN 2008 Región Unión Europea

Europa no UE

Asia

África América Latina

Totales

Localización España (Galicia) Portugal (Norte) Italia, Bulgaria, Rumania Total UE Turquía Serbia Total Europa no UE Bangladesh India Camboya China, Filipinas, Indonesia, Pakistán, Sri Lanka, Taiwán, Tailandia, Vietnam Total Asia Marruecos Total África México Colombia, Venezuela, Perú, Bolivia, Argentina Total América Latina

Nº proveedores 277 212 27 516 n.d. n.d. 91 56 90 14 257 417 101 101 6 28 61 1.186

% 43,6

7,6

35,2

8,5 5,1

100,0

Fuente: Inditex (2008), Informe anual y elaboración propia.

La flexibilidad se consigue también por un proceso JIT, que proporciona la tecnología del corte de telas y, sobre todo, de la logística. Esta última supone un desarrollo específico de Inditex a partir de las experiencias de la firma automovilista Toyota, su creadora, como hemos visto. El modelo, basado en pequeñas cadenas independientes, permite adaptar y modificar sobre la marcha la producción a los cambios observados en la demanda. En el sector de la confección, en el que las preferencias de los consumidores son muy inestables -de hecho, es el que sostiene el efímero paradigma moda-, resulta fundamental efectuar estos cambios en la clásica cadena, porque son los que proporcionan parte de esa flexibilidad al conjunto. Por ello, toda firma que no acepte este principio está condenada a repetir los fracasos empresariales que se originan de continuo en el sector o las caídas de competitividad en un contexto de cambio de ciclo. En este sentido, los graves retrocesos en sus cuentas de resultados de H & M (1999) y Gap (2000-2002), dos de los líderes mundiales, obedecen a una menor respuesta flexible (Tabla 4). Obsérvese, además, cómo descienden en términos absolutos los beneficios antes de impuestos de ambas sociedades (un 88% en Gap, entre 1999 y 2001 y un 16% en H & M entre 1999 y 2000), debido precisamente a la recesión que se produjo en los mercados americano, japonés y europeo frente a la cual no han sabido responder con suficiente flexibilidad. Por el contrario Inditex, que concurría en los 98

Pasarelas al alcance de todos. Inditex-Zara

mismos mercados afectados por la crisis, logró suavizar y retrasar la caída hasta 2003, cuando la incidencia de aquélla era menor (y escalonada según los distintos mercados nacionales), y lo hizo con un retroceso de solo el 0,3% en sus beneficios entre 2002 y 2003. En la actualidad, pese a ostentar la primacía mundial en la facturación hasta 2007, la norteamericana Gap ha visto descender su cuenta de resultados entre 2005 y 2008 en un 11,5% para situarse en tercer lugar entre las grandes multinacionales de la confección textil, tras H & M e Inditex.

La flexibilidad se acrecentó exponencialmente en los últimos años con la creación de un centro de comunicaciones que se mantiene conectado de forma permanente y en tiempo real con los 4.264 puntos de venta de que disponía el holding a fines de 2008. De este modo, cada encargado comunica diariamente (y dos veces por semana de una manera muy detallada) a través de un depurado sistema informático la caja realizada, pero también los artículos, los colores y las tallas más solicitadas en su establecimiento. Así se pueden reponer muy rápidamente -Inditex lo hace dos veces por semana, recurriendo para ello a una flota de camiones y al transporte aéreo,[8] que colocan el producto en las tiendas en 24-48 horas-, con lo que se acrecienta doblemente la ventaja. A la adquirida por la rápida reposición de la mercancía más demandada, se añade la disminución de los costes financieros vinculados al almacenaje y mantenimiento (tanto de materias primas, como de productos en curso y acabados) y, lo que es más importante en un sector de bienes tan efímeros, el coste de obsolescencia (Castellano, 1993, p 403). Un último elemento que contribuye a desarrollar la flexibilidad de la empresa es la descentralización y autonomía que poseen de cada una de sus marcas comerciales en la gestión de sus negocios respectivos. Sus equipos de dirección actúan con independencia en la toma de decisiones y en la forma en que administran sus recursos. En Narón-Ferrol (A Coruña) se localiza el de Pull & Bear; en la provincia de Barcelona (Tordera y Sallent de Llobregat) los de Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oshyo, y en Arteixo (A Coruña), los de Zara, Zara Home, Uterqüe y los servicios centrales corporativos que comparten todas las cadenas y facilitan el crecimiento internacional, la administración, los aspectos jurídicos y la gestión financiera.

La mayor evidencia de su flexibilidad reside en la rapidez de acceso al mercado de las prendas de Inditex. Mientras que su competencia necesita de una media de 6 meses para diseñar el producto y otros 3 meses para fabricarlo y colocarlo en los puntos de venta, Zara lo hace, para el primer caso entre 3 y 4 semanas y para el segundo en 7 días, es decir, reduce el tiempo de acceso al mercado en más de un 80%. De este modo, la flexibilidad constituye la mayor ventaja competitiva de Inditex, 8

Una flota de camiones aprovisiona al mercado europeo. Para abastecer las tiendas del resto del mundo, Inditex mantiene acuerdos con Iberia, British Airways, TAP, Alitalia, DHL, Fedex, Cargaluz y, sobre todo, Air France.

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colocándose a una distancia considerable del resto de sociedades del sector (Morgan Stanley Dean Witter, 2000). DIVERSIFICACIÓN DE LA OFERTA Y ADAPTACIÓN AL MERCADO La segunda gran ventaja de grupo radica en la diversificación de la oferta en función de las características de los mercados. Se trata de una estrategia que aplican también otras firmas y que ha favorecido en las últimas décadas la expansión. Por el contrario, aquellas sociedades que no producen para un mercado segmentado acaban acusándolo en la cuenta de resultados. Inditex ha sido una de las primeras firmas del sector en incorporarla, aunque la innovadora, en este caso, ha sido Gap. Se han creado ocho marcas de comercialización bien diferenciadas. Zara, la más antigua (de 1975), que conserva en parte ese carácter generalista del que no ha querido aún desprenderse, pretende vestir a la familia joven de clase media. En ella se promueve una mayor rotación del producto y dispone de un número superior de puntos de venta (el 35,6%). El segundo sello comercial lo constituye Massimo Dutti,[9] destinado a satisfacer los tramos de mayor standing de la moda de masas tanto masculinos como femeninos. MD emplea en la fabricación tejidos de mayor calidad que trasmiten una imagen de elegancia clásica que va de lo sofisticado a lo deportivo. Gran parte de sus productos se adquieren a otras empresas, aunque se venden con el sello de la cadena. La tercera marca que distribuye Inditex es Pull & Bear, nacida en 1991 para competir con el sello Springfield de Cortefiel en el mercado doméstico y destinada a adolescentes de ambos sexos que desea gastar poco e imprimir una gran rotación a su vestuario. Se trata de prendas informales y deportivas, de gama básica, que se compran en gran parte a firmas asiáticas. Marcas comerciales de incorporación más reciente han sido Bershka (creada en 1998) y Stradivarius. En la primera se despachan prendas de últimas tendencias para adolescentes. Dispone de precios muy agresivos en tiendas especiales con diseños de vanguardia, lugares informales de encuentro donde los potenciales clientes suelen encontrar su música, arte, vídeos, revistas y graffitti. Stradivarius, que fue adquirido en 1999 para potenciar la demanda femenina de moda urbana y acabar con un serio competidor de Bershka en el mercado doméstico,[10] va destinado también a un público joven que desean una rápida traducción de las ideas de pasarela en atuendo callejero a unos precios y calidades superiores a los de Bershka (Morgan Stanley Dean Witter, 2000, p 64). 9

La integración de Massimo Dutti en Inditex se consiguió mediante compra al grupo catalán Cofir y se realizó en dos fases. En 1991 se adquirió el 64,7 % de su capital por 2.000 millones de pesetas (unos 12 millones de euros) y en 1995 se hizo con el resto.

10 La integración de la cadena Stradivarius en la red de distribución de Inditex se consiguió tras la compra a su propietario, la sociedad Pigaro 2100, y su coste alcanzó la cifra de los 18.000 millones de pesetas (algo más de 108 millones de euros).

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Finalmente, en el último quinquenio se desarrollaron las cadenas novísimas. En 2001 se creó Oysho, con sede en Tordera (Barcelona), especializada en la venta de lencería, ropa interior, deporte y baño, complementos y cosmética con la finalidad de competir en el mercado doméstico con Secret Women, la enseña puntera de la firma española Cortefiel. En 2002 se inauguró la cadena Kiddy’s Class, en realidad una segregación de la ropa de niño que antes comercializaba Zara, a la que recientemente ha regresado, y, en 2003, se generalizaron los establecimientos de Zara Home, una cadena de venta de ropa para casa, mesa, baño, menaje y decoración. La marca más joven de la firma, Uterqüe, fue creada en 2009, especializada en complementos. LA NECESIDAD DE CONOCER AL CONSUMIDOR El ajustado conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye otra de las ventajas competitivas de Inditex, que se desarrolla desde una triple estrategia. En primer lugar, a partir de la información sobre las últimas direcciones de la moda que proporciona un equipo de ojeadores -denominados también coolhunters o scouts en la jerga profesional- que viaja con frecuencia en busca de las pasarelas internacionales y visita las colecciones de los grandes modistos. Ello les permite conocer hacia donde se dirigen las tendencias con cierta anticipación, lo que trasmiten a sus diseñadores, quienes las simplifican y traducen en términos de moda de masas. Un segundo equipo de informadores recorre los ambientes frecuentados por sus consumidores potenciales -discotecas, pubs, cafeterías, escuelas de secundaria y universidades- y obtiene nuevas ideas que complementan las anteriores. Sin embargo y con ser importante lo expuesto, lo que de verdad proporciona innovación al grupo es la estrategia de los ya mencionados dictámenes de los vendedores en todos los puntos de venta del mundo (al cierre del ejercicio de 2008 disponía de 4.264, una cifra superior a la de Gap -3.149- y muy alejada de los 1.738 de H & M). Esto le aporta un conocimiento en tiempo real, a través de la red, con unos costes muy bajos, sobre los artículos, tallas, diseños y colores más solicitados y adaptar el producto a la demanda efectiva.[11] Toda esta información se procesa diariamente y se envía también al departamento de diseño -que dispone así de un tercer elemento de información- y de allí al de patronaje y a las distintas factorías. Conocidas sus preferencias y satisfechas eficazmente en términos de producto, se trataría en una fase posterior de buscar la fidelización de los clientes. Sus competidores lo consiguen a un alto precio a través de la propaganda directa en los media. Se calcula que la norteamericana Gap invierte anualmente un 5% de sus ingresos en publicidad y H & M un 4%, mientras que el promedio de las firmas del sector se 11 Benetton emplea también esta estrategia a través de sus puntos de venta franquiciados.

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sitúa en un 3,5%. Inditex solo destina a ello un 0,3% -como veremos, se trata de una externalización sobre sus clientes finales de gran parte de los costes publicitarios- porque considera muy poco eficiente este tipo de mercadotecnia en tanto que el efecto obtenido no compensa la inversión realizada.[12] Por ello, la empresa nunca se anuncia a sí misma, salvo en las dos veces prescriptivas que imponen las rebajas estacionales, y aun entonces lo ejecuta de una manera elemental y discreta -se sitúa en las antípodas de Benetton y sus campañas de publicidad salvajes de finales de los 90. Utiliza, sin embargo, la Red como elemento publicitario -pero hasta hace poco raramente comercial- con altos niveles de sofisticación y diferenciadamente para cada uno de sus operadores. Pero el hecho de no emplear publicidad directa no implica una renuncia a la promoción de sus marcas a través de procedimientos alternativos, de bajo coste y muy efectivos. En primer lugar, un recurso tan simple como el boca a oreja, en base a la difusión de conceptos como “un producto de diseño a precios asequibles” -eslogan escasamente original, utilizado por todos los killers-, resulta un elemento muy valioso en el marketing del grupo. En segundo lugar, funciona también como poderoso reclamo el diseño exterior de sus puntos de venta -que se modifica cada 15 días-, situados todos ellos en áreas muy concurridas y con expositores que difícilmente pasan desapercibidos[13]. A todo ello se unen unos interiores muy sofisticados, adaptados al público que los visita, y que son el resultado del trabajo minucioso de un equipo de arquitectos e interioristas que relaciona los metros cuadrados de superficie con la disposición del producto, el contenido y volumen de la música ambiental, la decoración y las luces directas e indirectas. A todo ello se añade la doble modificación semanal de la oferta, lo que provoca -y esto es lo que se pretende- que los consumidores visiten periódicamente sus establecimientos comerciales. A completar esta publicidad tan singular contribuyen también las informaciones de la prensa, tanto la más generalista como particularmente la económica (e incluso la académica: la heterodoxia del grupo ha llamado hace tiempo la atención de las escuelas de negocios europeas y norteamericanas)[14]. El que Inditex no se promocione comercialmente por los cauces habituales transmite una sensación de opacidad que 12 Los expertos de Inditex entienden que las razones que justifican la publicidad directa -aumentar el tráfico y el volumen de ventas en las tiendas, incrementar el grado de conocimiento de sus marcas y mejorar su imagen corporativa- son pura tautología o pueden realizarse por procedimientos alternativos, de costes más reducidos.

13 En una entrevista de 2005, el entonces consejero delegado del grupo, J.M. Castellano señalaba: “Sorprende en nuestra caso el escaso uso de la publicidad tradicional. Sin embargo, siempre digo que en nuestra actividad no existe la discreción. Es verdad que nuestra cultura empresarial en este aspecto es diferente a la de otras compañías del sector y, sin embargo, somos una marca muy visible” (M. Castelló, en IESE. Revista de Antiguos Alumnos, núm. 97, p 79). 14 Recientemente, representantes de formación de varios centros de postgrado y de directivos, entre otros los de las universidades de Columbia (Nueva York), Iese y Esade (Barcelona), Insead (Fontainebleau) e Imd (Suiza), analizaron en la sede central de la empresa en Arteixo (A Coruña) su modelo peculiar de crecimiento y gestión (El País 23/06/2007).

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provoca en los informadores una sobredosis de interés por sus actividades. Recuérdese al respecto la aparición pública en 2001 de su mayor accionista, Amancio Ortega, un hombre austero y retraído, que no se dejó robar la primera imagen pública disponible de la mayor fortuna de España, hasta haber transcurrido más de treinta años de la creación de su empresa, obligado por las exigencias de su salida a bolsa. Y esto se traduce en cientos de artículos e informes de prensa que constituyen publicidad gratuita y que a través de la Red llegan a todos los rincones del planeta. En conjunto, el resultado es muy efectivo y, lo que es tanto o más relevante, ha sido conseguido a costes muy bajos. Finalmente, por lo que respecta a su expansión en el mercado internacional, su crecimiento tan vertiginoso en los últimos tiempos está impregnado también de esa estrategia flexible de la que hablaba más atrás. Mientras que la mayoría de las firmas del sector se desarrollan de manera selectiva a través de franquicias, joint ventures o filiales, independientemente de los países a donde acuden, Inditex ha logrado adaptarse a las peculiaridades de cada mercado de destino. De ese modo, en áreas muy competitivas, de bajo riesgo o con grandes posibilidades de ampliación -lo que cubre gran parte de la Europa occidental y toda la América anglosajona y latinaadopta una posición de crecimiento a través de filiales, que es la predominante. En mercados poco conocidos pero muy competitivos, lo hace a través de joint ventures que suavizan el efecto aprendizaje -es el caso de Japón-. Y en situaciones de alto riesgo y/o ventas bajas, en donde el coste de crear tiendas propias es muy elevado, actúa a través de franquicias (Oriente Próximo y países escandinavos). La conclusión es que Inditex puede ofrecer unos precios exteriores[15] un 15% de promedio más bajos que sus rivales directos (Morgan Stanley Dean Witter, 2000) que le proporcionan una política agresiva, pero flexible y muy segura de expansión. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA[16] 1. Las principales empresas del sector textil se diferencian por el distinto grado de integración vertical. Establezca las características específicas de la integración vertical realizada por Inditex-Zara; compárela con la de otra empresa líder; y, enumere y describa las ventajas e inconvenientes de la misma. 2. Una especificidad del grupo Inditex-Zara es no llevar a cabo estrategias de publicidad tradicional. Esto no significa que la empresa no haga comunicación. ¿Cuáles han sido los elementos que el grupo ha utilizado para comunicarse 15 Estos precios se calculan según el procedimiento target pricing, algo relativamente frecuente en el sector de la confección. 16 Problemática pedagógica elaborada por Elies Furió Blasco.

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con el público? Investigue el uso que el grupo hace de Internet y de las redes sociales y relaciónelo con su estrategia de comunicación. 3. La Gran Recesión del 2007 ha disminuido el nivel de gasto de las familias, incluido el textil. Ante estas circunstancias ¿qué estrategia le propondría usted a la empresa? Compárela con la implementada por la empresa y elabore un informe de síntesis entre ambas estrategias. BIBLIOGRAFÍA CITADA Alonso Álvarez, L. (2000): “Vistiendo a tres continentes. La ventaja competitiva del grupo Inditex-Zara”, Revista de Historia Industrial, 18, pp 157-184. Bonache Pérez, J. y Cerviño Fernández, J. (1996): “Caso Zara: el tejido internacional”, en J.J. Durán Herrera (coord), Multinacionales Españolas. I. Algunos casos relevantes, Madrid, Pirámide, pp 51-58. Castellano, J.M. (1993): “Una ventaja competitiva: el factor tiempo. El caso InditexZara”, Papeles de Economía Española, 56, pp 402-404. Cela Díaz, F. (2005): “An Integrative Framework for Architecting Supply Chains”, Massachusetts, mit, tesis máster. Cusomano, M.A. (1985): The Japanese Automobile Industry. Technology and Management at Nissan and Toyota, Cambridge, Harvard University Press. Donaghu, M.T. y Barff, R. (1990): “Nike just did it: International Subcontracting and Flexibility in Athletic Footwear Production”, Regional Studies, 24, 6, pp 537-552. Goldman Sachs Investment Research (2000): Apparel Retailing: The Next Global Sector, Londres y Nueva York, Goldman Sachs and Co. Cabanelas Omil, J. (1997): Dirección de empresas en un entorno abierto y dinámico, Madrid, Pirámide. Epstein, Marc J. y Birchard, H. (2001): La empresa honesta. Cómo convertir la responsabilidad corporativa en una ventaja competitiva, Barcelona, Paidós. Flavián Blanco, C. y Polo Redondo, Y. (2000): “Inditex (1994-1999)”, en J.L. Munuera Alemán y A.I. Rodríguez Escudero, Estrategias de marketing para un crecimiento rentable. Casos prácticos, Madrid, Esic Editores. Iglesias Pérez, M. (2000): “El cooperativismo textil gallego”, en R. C. Lois González, Á. I. Fernández González et al., La industria de la moda en Galicia, Santiago de Compostela, Idega. Morgan Stanley Dean Witter (2000): Speciality Clothing Report. 21st Century Strategy,

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Londres y Nueva York, MSDW. Nonoka, I. (1995): “The Development of Company Quality Control and Quality Circles at Toyota Motor Corporation and Nissan Motor Co. Ltd”, en H. Shiomi y K. Wada (eds), Fordism Transformed. The Development of Production Methods in the Automobile Industry, Oxford, Oxford University Press. Porter, M.E. (1990): The Competitive Advantage of Nations, Londres, Macmillan (trad. cast., La ventaja competitiva de las naciones, Barcelona, Plaza y Janés, 1991). Singleton, J. (2000): The World Textile Industry, Londres y Nueva York, Routledge, 2ª ed. Valdaliso, J.M. y López, S. (2000): Historia económica de la empresa, Barcelona, Crítica. Wada, K. (1995): “The Emergence of “Flow Production” Method in Japan”, en Shiomi, H. y Wada, K. (eds), Fordism Transformed. The Development of Production Methods in the Automobile Industry, Oxford, Oxford University Press..

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Caso 6

Mercadona, la fortaleza de un potente modelo de gestión[1] Miguel Blanco Callejo MERCADONA: ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA Mercadona es una empresa familiar española de distribución comercial en el ámbito nacional que finalizó el año 2010 con 1.302 supermercados urbanos, que representan una cuota de mercado sobre la superficie total de Alimentación en España del 12,8%, y más de 62.000 trabajadores[2]. El objetivo de la empresa es la satisfacción de todas las necesidades de sus clientes en cinco aspectos: Alimentación, bebida, aseo personal, higiene y alimentación de animales domésticos. La empresa pretende ser “prescriptora”, es decir recomendar a sus clientes los mejores productos. En los lineales y estantes de los supermercados existen unas 8.000 referencias donde se combinan productos de las marcas propias de la cadena (Ilustración 2) con productos de otras marcas comerciales muy reconocidas en el mercado que pretenden satisfacer las necesidades de los más de 4,3 millones de hogares españoles que realizan diariamente su compra en Mercadona. El origen de la empresa data de finales de los años 70 del siglo XX cuando se estableció en Valencia una compañía familiar “Cárnicas Roig”, que pronto se transformó en una pequeña cadena de ocho tiendas de ultramarinos. En el año 1981, el hijo del fundador, Juan Roig se convirtió en presidente de la compañía. Mercadona se había transformado ya en una pequeña cadena de distribución comercial que comenzaba a expandirse por la Comunidad Valenciana y otras regiones próximas. La década de los 80 fue un período de gran competencia dentro del sector de la distribución comercial en España. Las grandes cadenas de distribución europeas y, 1 2

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

Los supermercados se encuentran en el interior de las ciudades y la superficie comercial de los establecimientos de la cadena tienen una media comprendida entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de superficie de ventas, según los Informes de Mercadona de 2008. Las cifras presentadas están actualizados a fecha 1 de Diciembre de 2010 (Fuente: www.mercadona.es)

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particularmente las francesas, comenzaron a introducirse en el mercado español con diversos formatos comerciales (Hipermercados y Supermercados). Su estrategia era sencilla y consistía en ofertar grandes descuentos ampliamente publicitados a sus clientes en determinados productos de la cesta de la compra. Esta estrategia atraía compradores a sus establecimientos que no sólo adquirían los productos en oferta sino todos los necesarios para satisfacer todas sus necesidades. Esta estrategia comercial, aumentó de manera notable la intensidad de la competencia dentro del sector. Mercadona se vio condicionada por esta fuerte presión competitiva y combinó una política comercial de grandes ofertas fuertemente publicitadas y fuertes ajustes de precios con sus proveedores en la cadena de suministro. El problema de dicha estrategia es que aunque la empresa comenzó a vender una mayor cantidad de productos, el beneficio se redujo sensiblemente lo que amenazaba la supervivencia de la empresa. En respuesta a esta delicada situación, Juan Roig, decidió realizar un cambio en la estrategia de la compañía e implantar en el año 1993, el Modelo de Gestión de Calidad Total (Camisón et al., 2006). El nuevo modelo implicaba la eliminación de las ofertas y la publicidad y el lanzamiento al Mercado de un nuevo mensaje contundente y claro respecto al precio de los productos de sus supermercados: “Siempre Precios Bajos”. La empresa pretendía ofrecer a sus clientes productos de calidad al precio más bajo posible. La idea era conseguir estabilidad en precios, trabajadores y en la relación con los proveedores para intentar lograr clientes fijos. Tras adoptar el modelo, Mercadona vivió dos años difíciles (Blanco y Gutiérrez, 2008), sin embargo, a partir del año 1995 la empresa inició un largo período de crecimiento (Gráfico 1) que la convirtió en el año 2006 en la segunda compañía del mundo con mayor ritmo de crecimiento dentro del sector de la distribución comercial (Deloitte, 2007).

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GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE SUPERMERCADOS DE LA CADENA EN ESPAÑA[3]

Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales de Mercadona 2008 y 2009.

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA: EL MODELO DE CALIDAD TOTAL Mercadona se define como empresa a partir de cinco componentes o grupos de interés (stakeholders) que se relacionan con la compañía. Para Mercadona los cinco componentes siguen un orden secuencial aunque todos ellos son igual de importantes: Clientes ( Jefes), Trabajadores, Proveedores, Sociedad y Capital[4]. El modelo de gestión de calidad total se orienta a la satisfacción de las necesidades de los cinco grupos de interés. Partiendo de la premisa de que “para satisfacer a uno mismo primero hay que satisfacer a los demás” (Blanco y Gutiérrez, 2008) la compañía ha diseñado un modelo que pretende conseguir la plena satisfacción de todos sus componentes (Ilustración 1).

3 4

El número de supermercados del año 2010 es de fecha 1 de diciembre del año 2010. Fuente: www.mercadona.es Informes Anuales de Mercadona 2008 y 2009.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

ILUSTRACIÓN 1. MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL EN MERCADONA Orientación Satisfacción Clientes

Orientación Creación de Valor del Capital

Orientación Compromiso Trabajadores

Orientación Ética hacia la sociedad

Orientación cooperación Proveedores

Fuente: Blanco y Gutiérrez (2008).

La adopción de este modelo ha constituido un aspecto estratégico clave para la empresa ya que ha sido capaz de conferirle una ventaja competitiva dentro del sector de la distribución comercial, convertirle en líder dentro del segmento de supermercados en España y dotarle de un instrumento de toma de decisiones que le permite tener un comportamiento ético, socialmente responsable y comprometido con todos sus grupos de interés (Blanco y Gutiérrez, 2008). ORIENTACIÓN HACIA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Mercadona plantea su relación con los clientes, a los que en la jerga de la empresa dota de una importancia fundamental denominándolos “los jefes”, a partir de cinco grandes ejes de actuación: innovación, cercanía, calidad, diálogo y precio, según el Informe de Mercadona de 2008. Para satisfacer al cliente, la empresa parte de tres principios fundamentales. El primero es que el cliente es “el jefe” en el sentido de que si el cliente no acude a los supermercados de la cadena, no hay negocio lo que imposibilitaría la supervivencia de la organización, por lo tanto el cliente aparece en la cúspide de la pirámide organizativa de Mercadona. En segundo lugar, este posicionamiento obliga a la empresa a cuidar al máximo a sus clientes y responder a sus necesidades a través de un diálogo constante y directo que le permita adelantarse a sus necesidades actuales y futuras. Por último, la empresa pretende que al realizar el cliente la compra en sus supermercados obtenga la máxima calidad, surtido de productos[5] y servicios complementarios con 5 Mercadona ofrece a sus clientes el máximo surtido de productos para la satisfacción de sus necesidades, esta oferta no incluye una gran variedad de marcas sino aquellas recomendadas por la cadena de supermercados y aquellas con mayor

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el mínimo presupuesto y tiempo de compra posible. Respecto a los servicios adicionales que Mercadona pone a disposición de sus clientes se encuentran la atención por parte de personal cualificado y formado, el parking gratuito para clientes, un exigente control de calidad de los productos, el reparto a domicilio, servicio de custodia de bolsos, posibilidad de realizar pedidos telefónicos, temperatura climatizada en los supermercados, posibilidad de pago mediante tarjetas bancarias, teléfono gratuito de atención al cliente, posibilidad de realizar la compra on-line y servicio de panadería con pan recién hecho. Los clientes han sabido reconocer el esfuerzo realizado por la cadena de supermercados y han convertido a Mercadona en la empresa líder en facturación en el segmento de supermercados en España con un crecimiento ascendente en los últimos años (Gráfico 2). GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN DE MERCADONA (EN MILLONES DE EUROS)

Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales de Mercadona de 2008 y 2009.

ORIENTACIÓN HACIA LA CONSECUCIÓN DEL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS La empresa concibe su relación con sus trabajadores poniendo el énfasis en cinco aspectos: promoción, conciliación entre vida personal y laboral, formación, estabilidad y seguridad en el puesto de trabajo y retribución justa, según el Informe de Mercadona de 2008. demanda de los clientes.

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El objetivo de Mercadona es la adhesión al proyecto de empresa por parte de sus empleados. Para ello, en primer lugar, sus trabajadores tienen una cualificación educativa mínima de graduado escolar y una vez que se incorporan a la compañía reciben un programa intensivo de formación en el Modelo de Gestión de Calidad Total. Los programas de formación acompañan la vida laboral del empleado en la empresa. Como consecuencia de su mayor y creciente cualificación profesional el trabajador puede mediante promoción interna ir accediendo progresivamente a puestos de mayor nivel y alcanzando responsabilidades directivas. Respecto a la estabilidad en el empleo todos los trabajadores de la empresa cuentan con un contrato fijo de carácter indefinido. Dicha situación no es habitual dentro del sector de la distribución comercial en España donde predominan los contratos de carácter temporal. En cuanto a la política retributiva se basa en los principios de experiencia, responsabilidad y evaluación y consta de una parte fija y una parte variable vinculada a los objetivos de la empresa, del supermercado y personales del trabajador. Durante los últimos años la prima recibida por los trabajadores ha sido equivalente a una o dos mensualidades dependiendo de su antigüedad en la empresa. Por último, la compañía cuenta con un amplio abanico de iniciativas que permiten la conciliación de la vida laboral y personal de los trabajadores (no apertura de supermercados los domingos, guarderías gratuitas en centros logísticos de la empresa para sus trabajadores, entre otras) y un programa de salud y seguridad en el trabajo que pretende proteger al trabajador en el desempeño de su actividad profesional. Todas estas iniciativas y acciones buscan que los empleados se sientan, en mayor medida, involucrados y comprometidos con el desarrollo de la compañía. ORIENTACIÓN HACIA LA COOPERACIÓN CON PROVEEDORES Los grandes ejes que fundamentan la relación entre Mercadona y sus proveedores son la estabilidad, la creación de riqueza, el estímulo a la innovación y la apuesta por el desarrollo económico empresarial (Informe de Mercadona de 2008). La relación con los proveedores es uno de los aspectos más peculiares de la implantación del modelo de gestión de calidad total en Mercadona (Blanco y Gutiérrez, 2008). Los proveedores de la empresa son seleccionados a partir de tres características genéricas, deben ser socios con el objetivo común de satisfacer al cliente, orientados a la generación de riqueza (capitalistas) y enfocados a la creación de valor para el cliente. Una vez seleccionado el proveedor, se establece una relación de confianza mutua entre la empresa proveedora y Mercadona que permite la revisión de los procesos de negocio de la compañía proveedora buscando evitar ineficiencias y también persiguiendo la eficacia y la eficiencia máximas. 112

Mercadona, la fortaleza de un potente modelo de gestión

Mercadona distingue básicamente tres categorías de proveedores. En primer lugar se encuentran aquellas empresas cuyas marcas tienen una gran importancia comercial y que los clientes demandan de forma directa. En segundo lugar, Mercadona busca empresas que puedan encontrarse en dificultades financieras con el objetivo de establecer un programa de colaboración mutua que consiga la satisfacción del cliente de Mercadona y superar los problemas de la empresa. Por último, los “interproveedores” son aquellos fabricantes que producen las marcas propias de la cadena de distribución (Ilustración 2) que recomienda, “prescribe” en lenguaje de la empresa, a sus clientes. Estos productos son los que la empresa considera con mejor relación calidad-precio del mercado. Los interproveedores adquieren esta condición tras un duro y exigente proceso de selección que consta de varias fases. Estos proveedores comparten el modelo de gestión de calidad total, están orientados a la innovación y firman contratos indefinidos “de por vida” con Mercadona[6] (Blanco y Gutiérrez, 2008). Mercadona finalizó el año 2009 con más de 2.000 proveedores de los que 103 eran interproveedores (El País, 3/2010 e Informe Anual de Mercadona de 2009). ILUSTRACIÓN 2. MARCAS PROPIAS DE MERCADONA

Alimentación

Aseo e higiene Personal

Limpieza

Fuente: www.mercadona.es

Alimentación Animales Domésticos

Estos acuerdos a largo plazo con las empresas interproveedoras de Mercadona permiten que la compañía pueda ofrecer a sus clientes productos de alta calidad a unos precios bajos y estables y en cualquier caso “Siempre a Precios bajos”. ORIENTACIÓN HACIA EL DESARROLLO SOCIAL, LA EDUCACIÓN, LA SOSTENIBILIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONÓMICO Los grandes ejes a partir de los cuáles se establece la relación entre Mercadona y la sociedad son el desarrollo, la productividad social, el compromiso ambiental, la 6

La relación entre Mercadona y sus interproveedores respeta el denominado como “principio de salvaguarda”. En caso que Mercadona y alguno de sus interproveedores rompieran su relación contractual disponen de un plazo de 3 años en los que Mercadona se compromete a seguir adquiriendo los productos del interproveedor y el proveedor se compromete a seguir suministrando productos a Mercadona. El objetivo de este principio es proteger la supervivencia de ambas compañías durante el tiempo que las empresas buscan alternativas para sustituir ese acuerdo comercial (Blanco y Gutiérrez, 2008).

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estabilidad y el diálogo (Informe de Mercadona de 2008). La sociedad ha reconocido el esfuerzo de la compañía otorgándola una excelente calificación tanto en una Auditoría Ética nacional realizada por una institución ajena a la empresa (Etnor, 2003) como situándola como la cuarta empresa del mundo por reputación en el año 2007 (Reputation Institute, 2007) y la compañía mejor valorada en España en 2009 según el Informe Anual de Mercadona de 2009. Mercadona está comprometida en el ámbito educativo con la financiación de cátedras universitarias y la participación en cursos y programas de formación vinculados al ámbito empresarial. Además, ha desarrollado iniciativas como la potenciación del transporte ferroviario de mercancías y la optimización del consumo energético orientadas a la preservación y el cuidado del medio ambiente. Por otro lado, está comprometida con colectivos sociales desfavorecidos (jóvenes con problemas de inserción, mujeres víctimas de violencia de género) a los que ofrece empleo y con colectivos con problemas de salud (celíacos y diabéticos) a los que oferta productos especialmente adaptados. Además, es miembro de Asociaciones Sectoriales del ámbito de la distribución comercial y potencia la recuperación de mercados urbanos en el interior de las ciudades. Por último, Mercadona está fuertemente comprometida con la economía española con una creciente contribución al Producto Interior Bruto nacional, la creación de empleo fijo y estable y el desarrollo de la industria agroalimentaria española. ORIENTACIÓN HACIA LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS SOCIOS CAPITALISTAS Mercadona es una empresa, y como tal, una organización con ánimo de lucro cuyos socios-inversores pretenden que se cree valor y riqueza que retribuya su inversión. Respecto a sus accionistas, Mercadona es una empresa no cotizada y con un capital fuertemente concentrado que está controlado por Juan Roig y su familia. El Modelo de Gestión de Calidad Total también se orienta hacia la satisfacción del capital, es decir de aquellos inversores que arriesgan su dinero en la empresa. En este sentido, Mercadona pretende aportarles rentabilidad, seguridad, estabilidad y la disminución máxima del riesgo de su inversión. La generación de beneficios, su reinversión y la acumulación de recursos propios, que en el año 2009 alcanzaron los 1.885 millones de euros, así como el mantenimiento de una inversión sostenida en el tiempo, que entre el año 2007 y 2009 alcanzó los 1.700 millones de euros, muestra la aplicación de esta política de distribución de beneficios (Gráfico 3).

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GRÁFICO 3. EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN Y RECURSOS PROPIOS DE MERCADONA (MILLONES DE EUROS)

Fuente: Elaboración propia a partir de Informes Anuales de Mercadona de 2008 y 2009.

Una vez expuesto y desarrolladas las implicaciones del modelo en las relaciones entre la empresa y sus cinco componentes cabe reseñar que el Modelo de Gestión de Calidad Total ha dotado a la Dirección de Mercadona de una potente herramienta para la toma de decisiones en la entidad. Así, cada vez que la dirección de la empresa debe afrontar una decisión o tomar una medida que puede afectar a sus empleados estudia su impacto para los grupos de interés relacionados con la empresa. Así, la compañía solamente adopta decisiones que son aceptables para los cinco grupos de interés que se relacionan con la empresa. Por ejemplo, cuando la legislación comercial española permitió que los supermercados pudieran abrir sus puertas los domingos, algo que tradicionalmente estaba prohibido de acuerdo con la legislación nacional, Mercadona se planteó que decisión adoptar. Para ello observó el impacto que tenía la posible apertura de sus supermercados los domingos para todos los grupos de interés vinculados con la empresa. Así, a pesar que dicha medida podía beneficiar a sus clientes y proveedores, a la sociedad y al capital, la dirección de la empresa fue consciente de que era altamente perjudicial para sus empleados ya que les obligaba a trabajar el domingo un día que mayoritariamente los trabajadores dedican al ocio, descanso y tiempo libre y a pasar el tiempo con su familia y amigos. Dado que esta medida podía perjudicar la conciliación de la vida personal y laboral de los trabajadores la empresa descartó la apertura dominical de sus supermercados rechazando esta posibilidad y lo que justifica que sus centros permanezcan cerrados los domingos. 115

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

RESPUESTAS DE MERCADONA ANTE LA CRISIS ECONÓMICA, BASADAS EN EL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL Durante la segunda mitad del año 2008 comienzan a notarse en España de forma clara los efectos de la crisis económica internacional que se desató en julio de 2007 en Estados Unidos con la crisis de las Hipotecas “Subprime”. La crisis en España se caracterizó por un alto nivel de desempleo, superior en varios puntos porcentuales a la media europea, y una notable restricción del crédito en los mercados de capitales (Alonso y Furio, 2010). Dicha situación lógicamente tuvo un impacto significativo en las decisiones de compra de los ciudadanos que trataron de ajustar al máximo sus presupuestos de gasto. Ante esta coyuntura la dirección de Mercadona, a partir de sus informes internos que siguen la evolución del mercado, comenzó a percibir que se estaba produciendo una pérdida de clientes en los supermercados de la cadena y que los clientes están comenzando a considerar a Mercadona “un supermercado caro”, según los Informes de Mercadona de 2008. Esta situación se traduce en una significativa reducción del beneficio de la empresa en 2008 que rompe con la tendencia creciente de los ejercicios anteriores (Gráfico 4). GRÁFICO 4. EVOLUCIÓN DE BENEFICIOS DE MERCADONA (MILLONES DE EUROS)

Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales de la compañía (2008 y 2009).

La Dirección de la empresa preocupada con la evolución del negocio decidió en otoño del año 2008, acometer una profunda reflexión estratégica. Como resultado 116

Mercadona, la fortaleza de un potente modelo de gestión

de la misma la compañía fue capaz de justificar la situación con base en circunstancias externas e internas a la empresa. En el ámbito externo, se concluye que, como coyuntura, y fruto del elevado desempleo y la imposibilidad de acceder al crédito de los clientes, la crisis económica estaba afectando notablemente al negocio de la compañía. Por otro lado, en el ámbito interno, Mercadona y, en particular su presidente, concluyó que “nos habíamos amuermado” en la confianza en que la abundancia “iba a durar siempre” (Informe de Mercadona de 2008). A partir de esta reflexión, Mercadona decidió dar una respuesta a esa situación. En primer lugar determinó hacer una revisión completa de las 8.000 referencias que estaba ofertando en sus lineales a los clientes. Dicho análisis y estudio se realizó con el objetivo claro de responder a través de “Bajar Precios” y empleando dos criterios: a) ¿satisfacen los productos/formatos las necesidades de los clientes? b) ¿Qué nivel de rotación tienen los productos? Este estudio permitió a la compañía comprobar que contaba con productos en sus lineales que no aportaban valor a sus clientes. La revisión se hizo partiendo de dos premisas básicas: a) Eliminar aquello que nuestros “Jefes” (clientes) no estén dispuesto a pagar, b) Descubrir lo que, mejorando la calidad y seguridad alimentaria, si añade valor. Como resultado de este análisis la empresa fue consciente de que tenía numerosas referencias y formatos en productos de consumo básico como leche, zumos de frutas, café y salsas de tomate y en productos de higiene y limpieza que en muchos casos estaban duplicados, no satisfacían necesidades específicas y que por tanto no aportaban valor para el cliente. Ante esta situación la dirección de la empresa decidió eliminar 800 referencias de los lineales de sus supermercados, de las cuáles 400 correspondían a productos “recomendados” correspondientes a las marcas propias de la cadena. Dichas referencias eliminadas se mostraron en público a los medios de comunicación en la rueda de prensa en la que el presidente presentó los resultados del año 2008 de Mercadona (Ilustración 3).

117

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

ILUSTRACIÓN 3. PRODUCTOS DE MARCAS PROPIAS DE MERCADONA ELIMINADOS DE LOS LINEALES

Fuente: Mercadona (2008).

Una vez hecho el análisis, la compañía decidió realinear su estrategia de nuevo con su modelo de gestión bajo una de las premisas básicas de su estrategia competitiva, “Bajar los precios”. La dirección de la empresa enfocaba dicha revisión estratégica como “una vuelta al Modelo de Gestión de Calidad Total” y a la que había sido la actividad principal de la empresa “ser tenderos”. La idea era satisfacer las necesidades y demandas de los clientes “con el carro de la compra total con la mejor calidad y más barato del mercado, prescribiéndoles la mejor relación calidad/precio en cada producto y dándoles la posibilidad de acertar”. Mercadona denominó ese carro de la compra como el “carro menú” (Informe de Mercadona de 2008, p 7). El concepto de “carro menú”, como surtido completo de productos que permite satisfacer todas las necesidades del cliente responde a un aprendizaje comercial básico realizado por la cadena comercial. El cliente no se preocupa por el precio individual de cada uno de los productos que contiene su carro de la compra sino que lo que le preocupa es el precio final conjunto de todo el carro. Partiendo de esta premisa, si la empresa es capaz de reducir el precio del carro de la compra, será percibida como la cadena de distribución comercial más económica del mercado, lo que, en un contexto de crisis, redundará en un mayor atractivo y en un aumento del número de clientes (Ilustración 4). 118

Mercadona, la fortaleza de un potente modelo de gestión

ILUSTRACIÓN 4. PORTADA DE LA MEMORIA ANUAL DE LA EMPRESA DEL AÑO 2008

Fuente: www.mercadona.es[7].

En este sentido, Mercadona diseñó en el año 2008 todo un programa de acciones orientadas a reducir el precio del carro de la compra para sus clientes. Dicho programa contempló la revisión completa de todos los productos y procesos de negocio de la compañía con el objetivo de optimizar costes y eliminar todos los elementos que añaden coste sin aportar valor a los clientes. Tras la revisión de los procesos de producción y negocio y de la implantación de más de 600 medidas innovadoras la empresa consiguió ahorrar más de 500 millones de euros en colaboración con sus interproveedores. Entre las iniciativas más notables de reducción de costes puede citarse la eliminación de bandeja, peso fijo y film (plástico) en el envasado de fruta y su venta granel que implicó un ahorro de 0,35 euros por kilogramo lo que a lo largo 7

Las memorias Anuales del año 2008 y 2009 de la empresa están disponibles para su descarga libre y gratuita en el siguiente vínculo de Internet de la página web de la empresa, apartado Memorias Mercadona, http://www.mercadona.es/corp/esphtml/noticias.html

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

del ejercicio 2009 se tradujo en un ahorro total anual de 175 millones de euros, según el Informe Anual de Mercadona (2009). El presidente de Mercadona lo explicaba de forma muy gráfica en la presentación de los resultados de la entidad en el año 2009. Para reducir precios y ahorrar costes, Mercadona adoptó una política muy particular que Juan Roig denominó las teorías de “Brad Pitt” y “las feas”. Según el presidente “está comprobado que todas las mujeres prefieren ver a Brad Pitt en persona que en foto, aunque descubran algunos defectos”. Esta iniciativa se traducía en los lineales en una simplificación en los envases de los supermercados de la cadena consistente en que los envases de los productos tienden a ser transparentes para que se vea lo que hay dentro y no una foto lo que implicaba la eliminación de las imágenes de los envases. En cuanto a las “feas”, Mercadona ya no desprecia la fruta y la verdura que no tiene buen aspecto y que son “feas a la vista”, si está en buenas condiciones la vende a mitad de precio a sus clientes, la idea es que si los productos tienen la misma calidad que las “guapas”, e incluso “si los abaratamos el cliente las verá más bellas”. Otras iniciativas para fomentar el ahorro era la venta de las naranjas “sin cosmética”, tal y como vienen del árbol, cobrar por el peso justo e incluso “si hay que vender vino en botellas cuadradas se hará, pues ocupan menos espacio” (El Correo, 4/3/2010). Como resultado de este programa y bajo la premisa de “Volver a la sencillez”, Mercadona comenzó a rebajar el precio de sus productos, repercutiendo directamente la bajada de precio de las materias primas a los productos, apostando por un surtido eficiente y reduciendo el beneficio de la empresa pero aumentando su volumen de venta. En una situación de crisis, la compañía apuesta no por fijar objetivos económicos sino de cantidad o volumen de venta. Para ello ha definido una nueva unidad de medida a partir de los kilos y litros vendidos el “kilitro” a partir de la cual ha formulado sus objetivos para el año 2010 (El País, 5/3/2010). El resultado de esta estrategia ha sido una reducción del precio en los supermercados de la cadena de un 10% a lo largo del año 2009, lo que según estimaciones de Mercadona ha supuesto un ahorro de 60 euros al mes y 720 euros al año[8] para sus clientes (El País, 5/3/2010). Según este cálculo, el ahorro total estimado durante el año 2009 ascendió a 1.500 millones de euros. Esta circunstancia permitió que aunque sus resultados económicos se resintieran la facturación mejorara en un 1% y rompiera con la tendencia de pérdida de clientes aumentándolos, convirtiendo la crisis de una amenaza para la supervivencia de la empresa en una oportunidad para garantizar su futuro. 8

Este ahorro se considera para un “cliente exclusivo de Mercadona que pagó 600 euros al mes en 2009 por llenar la cesta de la compra” (El País, 5/3/2010, 2010).

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Mercadona, la fortaleza de un potente modelo de gestión

PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. La teoría microeconómica estándar define la empresa como una caja negra que tiene como objetivo transformar factores de producción en productos y servicios y que tiene por objetivo maximizar el beneficio. Defina el objetivo de Mercadona y compare dicha definición con la expuesta por la teoría microeconómica estándar. Comente las implicaciones de la definición de empresa que realiza Mercadona. 2. Analice la estrategia competitiva de Mercadona. ¿Considera sostenible desde el punto de vista económico y social su modelo de gestión? 3. Estudie la respuesta de Mercadona a la crisis económica y compare cómo han afrontado otras compañías del sector de la distribución comercial dicho entorno económico. ¿Considera que el modelo de gestión de calidad total otorga a Mercadona una ventaja competitiva sostenible? BIBLIOGRAFÍA CITADA Alonso, M. y Furio, E. (2010): “La economía española del crecimiento a la crisis pasando por la burbuja inmobiliaria”, Cahiers de civilisation espagnole contemporaine, 6, http://ccec.revues.org/index3212.html Blanco, M. y Gutiérrez, S. (2008): “El empleo del modelo de gestión de calidad total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, Universia Business Review, nº 17, pp 40-63. Camisón, C; González, T. y Cruz, S. (2006): Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Pearson Educación, Madrid. Deloitte (2007): Global Powers of Retailing, 2006. Étnor (2003): Informe de Auditoría Ética, Fundación para la ética de los negocios y las administraciones. Reputation Institute (2007): Global Rep. Track Pulse 2007, Reputation Institute, Nueva York.

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Caso 7

Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada[1] Miguel Blanco Callejo Matilde Alonso Pérez Elies Furio Blasco LA INDUSTRIA DE LA SEGURIDAD PRIVADA Uno de los rasgos característicos de las sociedades desarrolladas modernas de acuerdo con la opinión de los sociólogos y psicólogos sociales, es el miedo, miedo a perder lo que uno tiene (incluido el bien más preciado la vida) o el patrimonio compuesto de bienes y activos que las personas y sus familias han reunido a lo largo del tiempo. A la sociedad ya no le basta con poseer bienes, sino que ahora siente la necesidad de protegerlos (El País, 30/4/2006). Con el objeto de garantizar la seguridad y el cumplimiento de la ley, históricamente los Estados se han dotado de fuerzas y cuerpos de seguridad públicos cuyo objetivo básicamente ha sido velar por la seguridad de los ciudadanos. Sin embargo, para muchos ciudadanos y organizaciones empresariales las fuerzas y cuerpos de seguridad públicas no son suficientes para garantizar de forma completa su seguridad. La contagiosa sensación de miedo o inseguridad, agudizada a escala mundial por amenazas como el terrorismo internacional y fenómenos como la inmigración, es una oportunidad que han percibido de forma clara algunos emprendedores que han creado y desarrollado empresas y compañías de capital privado dedicadas a la seguridad corporativa y a proteger el patrimonio de los ciudadanos. La función de estas empresas es complementar los servicios públicos de seguridad a través de la protección y garantía de la seguridad privada de sus clientes y de sus patrimonios. servicio por el cual los clientes residenciales y corporativos están dispuestos a pagar dinero (El País, 6/2/2005). En los últimos años, se ha producido un espectacular 1

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

crecimiento en España y otros países desarrollados de la industria de la seguridad privada derivado de la “sofisticación de la demanda que desbordó al sector público” (El País, 30/4/2006). En España “el incremento de la demanda de seguridad ha sido paralelo al aumento del nivel de vida en el país. Ello ha llevado consigo un aumento de los bienes a proteger y una menor tolerancia al riesgo”. Las empresas de seguridad privada “llegan adonde no llegan las fuerzas y cuerpos públicos de seguridad del Estado” ya que para “el Estado no sería rentable pagar un vigilante para cada urbanización, para cada edificio público…, y ahí estamos nosotros para cubrir la demanda de quien quiere sentirse seguro” (El País, 6/2/2005) (Cuadro 1). La industria de la seguridad privada está formada por empresas que ofrecen diversos servicios de protección y prevención como la vigilancia de edificios e instalaciones, el transporte y la gestión de efectivo y los sistemas de alarmas para el ámbito industrial y comercial y residencial. España es el cuarto país en el grupo de los grandes mercados de la seguridad privada en la Unión Europea, tras Reino Unido, Alemania y Francia (El País, 6/2/2005). CUADRO 1. RESULTADO DE UN ESTUDIO SOBRE LA VALORACIÓN CIUDADANA DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD PRIVADA EN ESPAÑA ¿ En qué medida cree usted que los vigilantes de seguridad son….?

Algo necesario

Unas personas a las que se les puede pedir ayuda

Contribuyen a aumentar la seguridad ciudadana en general

Una ayuda para la sociedad

Una garantía para la seguridad de los ciudadanos

55,5

23,9

15,7

51,4

17,2

49

23,9

27,6

79,4%

5,3 2,1

68,7%

6,7 1,9

67,1%

24,4

45,4

16,2

1,5 3,7

15,4

51

17,7

Mucho + Bastante

4,5 4,5

8,5 1,7

28,2

66,2%

61,6%

Base: (1701 casos)

Mucho

Bastante

Poco

Nada

Ns / Nc

Fuente: Aproser (2007).

El origen de las empresas del sector de la seguridad privada en España data de un Decreto sobre Seguridad Privada de marzo de 1974 que obligaba a las entidades 124

Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada

bancarias a adoptar una serie de medidas de autoprotección[2] (incorporación de vigilantes jurados, instalación de sistemas de alarma y protección para el transporte de fondos, etc.) (El País, 21/8/1983). Esta obligación posteriormente se amplió a las Cajas de Ahorros. La clave del negocio es que estas empresas tenían unos rendimientos y márgenes muy elevados[3] y que el coste de formación de un vigilante de seguridad privada era notablemente inferior a la formación de un agente de policía (El País, 21/7/1997) lo que fomentó la aparición de un elevado número de organizaciones dedicadas a esta actividad y el rápido crecimiento de un conjunto de compañías que se convirtieron en las grandes empresas del ramo (El País, 23/5/1987). Este crecimiento en el número de operadores en el mercado de los servicios de seguridad y la investigación ha continuado (Gráfico 1). Esta situación hizo que el sector de la seguridad privada en España se configurara como un sector muy fragmentado y fuertemente atomizado (Tabla 1 y Gráfico 2) con un gran número de empresas de seguridad privada operativas en España. Sin embargo, dentro del sector había un número reducido de grandes empresas que funcionaban de forma cuasi-oligopolística, muy rentables y con un gran volumen de facturación, y muchas pequeñas empresas con volúmenes de facturación muy limitados (El País, 14/1/2001). Para determinadas actividades de los servicios de seguridad, el número de empresas que operan es reducido y estable en el tiempo como se aprecia en la tabla 1. GRÁFICO 1. EMPRESAS DE SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN Y SEGURIDAD

Fuente: INE, Directorio central de empresas (www.ine.es). 2

Esta circunstancia motivó que estas compañías surgieran vinculadas a los bancos dónde prestaban sus servicios y que las entidades financieras entraran en el accionariado de las empresas de seguridad privada. Uno de estos casos fue la empresa “SAS” una empresa fundada por los bancos y pequeñas cajas catalanas para prestarse servicios de transporte y seguridad que posteriormente fue adquirida por PROSEGUR (Aguirre, 2010).

3 De acuerdo con un reportaje del Diario El País “si la empresa cobra por el mantenimiento de un vigilante jurado, 42 horas semanales, durante un año 1.632.000 pesetas (9.809 euros), el vigilante en cuestión cobrará al cabo de igual período aproximadamente 828.855 pesetas (4.982 euros). Si el precio de un vigilante acompañante parece caro, el cliente siempre tiene opción a que la empresa de seguridad le alquile los servicios de un perro por poco más de 30.000 pesetas mensuales (180,3 euros), sin problemas de festivos ni nocturnidad. (El País/21/8/1983).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

TABLA 1. EMPRESAS DE SEGURIDAD PRIVADA Empresas Vigilancia y protección Protección de personas Instalación y mantenimiento Depósito de fondos Transporte de fondos Centrales de alarma Asesoramiento y planificación Depósito de explosivos Transporte de explosivos Autorizaciones de empresas y delegaciones Modificaciones Total de empresas inscritas

2006 357 52 878 8 11 176 98 15 50 134 318 1.162

2007 375 61 931 8 11 184 108 15 49 203 318 1.219

2008 391 68 997 8 11 181 118 16 49 198 303 1.298

2009 407 73 1059 8 12 175 130 17 51 182 356 1.352

Fuente: Ministerio del Interior (www.mir.es). GRÁFICO 2. SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA DE SEGURIDAD PRIVADA EN ESPAÑA EN 1995[4]

Area de Transporte Otros 3% Grupo Prosegur 53%

Grupo Securitas 26%

Prosesa 5%

Area de Vigilancia

AUSYSEGUR 13%

Grupo Prosegur 19%

Grupo Protecsa 7%

Otros 52%

Grupo Securitas 15% Prosesa 7%

Fuente: Informe de Gestión de Prosegur 1995.

EL GRUPO PROSEGUR El Grupo Prosegur, compañía de seguridad S.A. es una empresa multinacional española que a finales de 2010 contaba con más de 104.000 empleados y más de 600 sedes y que es líder en la industria de la seguridad privada en España, Portugal y en el área de Latinoamerica. En 2008, ocupaba el cuarto puesto del ranking mundial, por detrás de la anglo-danesa Group4 Securicor, la sueca Securitas y la estadounidense Brinks (Reuters, 2008). La compañía es controlada en su gestión por la familia 4 En el año 1995 el sector de la seguridad privada en España constaba de más de 1.600 empresas que prestaban servicios de seguridad (Prosegur, Informe de Gestión, 1995). A mediados del año 2007 habían 1.134 empresas autorizadas por el Ministerio del Interior de las que solamente 18 tenían más de 1.000 trabajadores lo que muestra la gran atomización del sector dominado por estas 18 grandes empresas (Aproser, 2007).

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Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada

Gut que posee el 50,1% del capital de la empresa. Los grandes ejes de actuación de Prosegur son una firme apuesta por la tecnología y la innovación, el capital humano en perfecta sintonía con la cercanía con el cliente y la excelencia en la prestación de servicios de seguridad (www.prosegur.com). El ámbito de actividad de la empresa está basado en la provisión de soluciones integrales de seguridad para sus clientes. La cartera de productos y servicios incluidos por la compañía comprenden: formación y consultoría, protección personal y sistemas de telecontrol y vigilancia activa, así como la instalación de dispositivos de tele-vigilancia, protección anti-intrusión, sistemas de prevención de incendios, alarmas y control de puntos de acceso. De manera adicional, la empresa proporciona servicios de apoyo al sector bancario, como transporte de fondos y gestión de efectivo en cajeros. El grupo comprende un número de compañías que son controladas por la empresa matriz y que operan en 12 países en total en Europa (España, Portugal, Francia, Italia, Rumania) y Latinoamérica (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay). En 1975 la familia Juncadella que tenía una empresa de seguridad en Argentina encargó a uno de sus empleados, Herberto Gut, que realizará un estudio del mercado español para valorar la posibilidad de abrir una filial de su empresa en España. Fue en este contexto en el que, en abril del año 1976, Gut constituyó Prosegur con 25 millones de pesetas de capital (150.000 euros), del que adquirió un 16%. La empresa orientó su actividad a la prestación de servicios de seguridad en tres vertientes: inicialmente en servicios de vigilancia jurada y posteriormente en transporte acorazado de fondos y valores y, más tarde en sistemas electrónicos de seguridad y alarmas. Herberto Gut conocía en profundidad el negocio de la seguridad privada en el que había trabajado en Argentina y gozaba de un gran respaldo técnico y económico de la familia Juncadella. Cuando Prosegur comenzó con el negocio de seguridad, en su plantilla sólo había nueve vigilantes jurados que se dedicaban a realizar labores de vigilancia. Posteriormente, en 1982, Gut consiguió adquirir el 40% de las acciones de la sociedad, lo que sumado a su 16% le permitió controlar la compañía. Con el objeto de crecer, la empresa fue pionera en ofrecer servicios de seguridad en sectores tales como grandes superficies, centrales eléctricas e instalaciones industriales. El éxito de estas iniciativas así como un rápido proceso de crecimiento vía adquisiciones de empresas, permitió a la compañía situarse en una posición de liderazgo en el sector de la seguridad privada en España y convertirse en la mayor compañía española de seguridad y uno de los principales actores globales dentro de la industria de la seguridad privada en el mundo (Cuadro 3).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

CUADRO 3. EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA MEDIA DE PROSEGUR[5] 94.907

100.000

86.375 81.983 76.765

90.000 80.000

67.309

70.000

55.726 55.52658.339

60.000 50.000 40.000 30.000 20.000

41.533 38.726 34.198 30.730 28.371 23.806 18.698 10.591 13.090 10.078 9.971

10.000 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: Informes de Gestión de Prosegur (1995-2009).

En el sector de servicios de seguridad, dónde resulta difícil diferenciar los servicios respecto de las empresas de la competencia y que ha sido tradicionalmente reactivo, la capacidad para tomar la iniciativa, adelantarse a las demandas del cliente y resolver los problemas antes de que se produzcan ha sido un valor claramente diferenciador de Prosegur con respecto a sus competidores (Prosegur, 2006). LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE PROSEGUR La empresa, fundada en España en 1976 está presente actualmente en países en dos grandes áreas geográficas: Europa y Latinoamérica. Una de las características que han definido la trayectoria empresarial de Prosegur ha sido su “capacidad de crecimiento tanto de forma orgánica como mediante adquisiciones” (El País, 23/5/2002). Sirva como referencia que entre 2000 y 2009 creció de media en su actividad un 10% (El País, 10/5/2009). En los últimos años, Prosegur apostó por combinar el crecimiento orgánico y el esfuerzo de sus delegaciones comerciales con adquisiciones tendentes a completar la oferta de Prosegur en todas y cada una de sus diferentes áreas de negocio y en todos los países en los que la empresa está presente lo que le ha permitido aumentar su facturación de forma notable en los últimos ejercicios (Cuadro 4). 5

La plantilla media incluye plantilla directa e indirecta. La reducción del número de empleados entre el año 2000 y 2001 se debió a la desinversión de los negocios de Trabajo Temporal (Umano) y de Limpieza realizados en el año 2000.

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Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada

CUADRO 4. EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN DE PROSEGUR (EN MILLONES DE EUROS)[6]

Fuente: Informe de Gestión Prosegur (2008) y Thomson Full Repports para 2009.

La misión del Grupo Prosegur es ser líder y referente en servicios de seguridad en todos los mercados en los que está presente. Para ello, busca altos niveles de eficiencia y rentabilidad que redunden en beneficio de los clientes, empleados y accionistas. La provisión de estos servicios de seguridad se diferencia por su excelencia operacional y por la búsqueda de la mejora continua y la innovación (Prosegur, 2006). Una de las grandes virtudes de la gestión de Prosegur fue que a lo largo de sus más de 30 años de historia ha tratado de adaptarse a las demandas del mercado. Así, inicialmente el negocio de seguridad estaba basado en la imagen del vigilante de seguridad y del vehículo blindado de transporte de fondos; y, actualmente se apuesta por la tecnología, los servicios de seguridad integrados y a la medida del cliente y la expansión internacional a nuevos mercados para sobrevivir en un sector maduro (El País, 4/3/2007). En cualquier caso el grupo Prosegur ha sido pionero dentro del sector en la prestación de nuevos servicios en diferentes áreas de su negocio como Gestión de Efectivo, Logística de Valores y Vigilancia Activa (Prosegur, 2006). A continuación se describe la evolución de la empresa desde su nacimiento hasta el año 2010, diferenciando tres fases en la misma Primera fase: Expansión y consolidación nacional, diversificación y primeras experiencias internacionales (1976-2000) Prosegur comenzó su actividad en el negocio de la seguridad privada ofertando servicios de vigilancia orientados a empresas. Rápidamente completó su ámbito de actividad con la prestación de servicios de transporte de fondos orientados a entidades financieras. 6

El valor de la facturación hasta 2004 es de acuerdo al Plan General de Contabilidad (PGC) y con posterioridad utilizando como criterio las Normas Internacionales de valoración (NIIF).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

En cuanto al área de negocio de vigilancia, la empresa se dirigió hacia la prestación de servicios, de vigilancia privada para empresas industriales españolas, dónde consiguió varios clientes importantes. Por otro lado, en lo que respecta al transporte de fondos una de las características propias de sus camiones blindados es que tenían un “diseño propio muy agresivo” (Aguirre, 2010). Tras conseguir algunos clientes entre ellos el Banco Popular, Prosegur lanzó una estrategia de crecimiento externo basada en adquisiciones. En primer lugar, en 1988 compró el negocio de la multinacional Brink’s en España que se ocupaba del traslado y tratamiento de moneda extranjera. Posteriormente, en ese mismo año, compró “Transportes Blindados” que era la filial en España de la multinacional americana de seguridad Wells Fargo y que también tenía una importante presencia en el negocio vinculado a divisas. En 1991, completó la adquisición del 100% del negocio que otra importante multinacional, la británica Grupo 4, tenía en el Archipiélago Canario. Con estas adquisiciones Prosegur comenzó a ocupar una posición muy destacada en el negocio de transporte de fondos en España. En 1980 Prosegur comenzó el proceso de internacionalización de la empresa ofreciendo servicios de vigilancia en Portugal constituyendo Prosegur “Companhia de Segurança”. Posteriormente, Prosegur fue consolidando su presencia en el país a través de sucesivas adquisiciones de compañías de seguridad portuguesas, en 1990 adquirió Visegur y Alarmel y, en 1991, adquirió ETV (Empresa de Transporte de Valores), que había sido fundada por ocho bancos estatales portugueses para ocuparse del transporte de fondos en Portugal. En 1994, el 14% de la facturación total del Grupo provenía de Portugal (Prosegur Informe de Gestión, 1995). Prosegur continuó su apuesta por el Mercado portugués y, entre 1997 y 1998, adquirió las empresas Imperio y ETD. En 1983, Prosegur ya tenía un capital de 300 millones de pesetas (1,8 millones de euros) y una facturación superior a los 4.000 millones de pesetas (24,04 millones de euros) y contaba con una plantilla de 1.800 trabajadores (El País, 30/11/1983). En 1986 la empresa elevó sus facturación a 9.100 millones de pesetas (54,69 millones de euros) y decidió que iba a cotizar en Bolsa al año siguiente sacando al mercado el 20% de su capital (El País, 17/12/1986). Esta operación la convirtió en abril de 1987 en la primera empresa de seguridad privada que cotizaba en Bolsa en España (El País, 14/4/1987). Durante este ejercicio Prosegur obtuvo unos beneficios de 1.100 millones de pesetas (6,1 millones de euros) (+57%), sus ingresos se elevaron a 12.000 millones de pesetas (72,12 millones de euros) (+40%) y la plantilla se elevó a 4.500 empleados (+40%) creando 1.300 nuevos puestos de trabajo) (El País, 22/12/1987). En octubre de 1988 el capital y reservas de Prosegur superaban los 13.000 millones de pesetas (78,13 millones de euros) (El País, 15/10/1988).

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En enero de 1990, Prosegur se incorporó al mercado continuo español. Ese mismo año en el marco de una estrategia de diversificación en la prestación de servicios intentó adquirir sin éxito el negocio de servicios de consultoría en España de la multinacional Andersen Consulting (El País, 1/8/1990). Además de ese intento de adquisición la empresa continuó con su estrategia de desarrollo interno, diversificación relacionada y de adquisición de empresas de la competencia. En 1992 se constituyó la división de alarmas dirigida a hogares y pequeñas y medianas empresa[7]. Posteriormente, en 1994, tras adquirir el 60% alcanzó una participación del 85% de la sociedad Protecsa, empresa implantada en todo el territorio nacional con una plantilla de 2.850 personas. Gracias a esa operación las ventas consolidadas del Grupo Prosegur aumentaron un 30% hasta las cifra de 50.000 millones de pesetas (300,50 millones de euros) y su plantilla superó los 13.000 empleados (Prosegur comunicado a CNMV, 1994). En el año 1995 a través de una sociedad constituida al 50% entre Prosegur y el grupo argentino Juncadella, líder en el mercado de seguridad iberoamericano, Prosegur comenzó su expansión en América Latina. La empresa adquirió el 50% del negocio de vigilancia y sistemas electrónicos en Argentina, Chile y Uruguay. Además el acuerdo permitía la utilización en Iberoamérica del nombre e imagen de marca de Prosegur. Adicionalmente en el mes de julio se adquirieron las empresas panameñas Primera Agencia de Seguridad y Universal Security. Tras estas adquisiciones el 5,5% de la facturación del Grupo Prosegur, en 1995, provenía de América. En ese mismo año Prosegur continuó su estrategia de crecimiento en el mercado nacional español a través de la adquisición de las empresas de seguridad Punto 5 y Serviexpress. Además tratando de diversificar y entrar en nuevos sectores de actividad, en 1995, constituyó la empresa Umano dedicada a trabajo temporal. Esta estrategia de crecimiento hizo que, en el año 1997, el grupo Prosegur contara en su cartera de negocios con una serie de empresas participadas al 100% que eran fruto de su estrategia de diversificación no relacionada Umano (Trabajo temporal) y Servimax y Pronatur (limpieza y control de plagas). En 1997, el Grupo Prosegur decidió hacer fija a toda su plantilla de trabajadores, firmando contratos indefinidos a sus 6.000 trabajadores que tenían contratos temporales (El País, 30/5/1997). Ese mismo año en junio se produjo el fallecimiento por accidente de tráfico de su presidente y fundador Herberto Gut. En ese momento el grupo Prosegur en el marco de su estrategia de expansión internacional, estaba presente ya en cuatro países europeos además de España y en otros cuatro países su7 La división de Alarmas (Prosegur Activa) nació en 1992 con vocación de popularizar los sistemas de seguridad entre el gran público ya que en aquel momento sólo los bancos, joyerías y ese tipo de establecimientos comerciales, así como algunos particulares con un elevado poder adquisitivo disponían de sistemas de alarma. Prosegur fue pionera en la comercialización e instalación de alarmas para hogares y pymes

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

ramericanos. La plantilla total del Grupo en junio de 1997 era de 25.000 personas y su facturación, en 1996, había ascendido hasta los 67.000 millones de pesetas (402,67 millones de euros) (El País, 2/7/1997). En 1999, el Grupo Prosegur contaba con 38.726 personas en su plantilla y alcanzó una facturación de 113.846,8 millones de pesetas (684,23 millones de euros) que se distribuía entre sus diversas unidades de negocio según señala el Cuadro 5. CUADRO 5. DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN DE PROSEGUR ENTRE SUS NEGOCIOS (1999)

Umano (Trabajo Temporal)

Protección Activa

Resto

Vigilancia Transporte

Fuente: Informe Gestión Prosegur (1999).

Segunda fase: Vuelta al negocio esencial de la seguridad privada e Internacionalización (2000-2003) En el año 2000, la dirección de la empresa decidió implantar una estrategia de reestructuración de su cartera de negocios y volver a especializarse en su negocio esencial y dedicándose “únicamente en las actividades de seguridad” y deshaciéndose de los negocios no relacionados con ese ámbito consideradas actividades “no estratégicas”. Durante ese año Prosegur absorbió su filial Protecsa y vendió su filial de trabajo temporal Umano a la empresa Randstadt por 23.200 millones de pesetas (139,43 millones de euros) (Cinco Días, 14/2/2002) y se desprendió de sus negocios de limpieza y de Courier en Portugal. La estrategia de la empresa se centró en el crecimiento de la compañía en dos ámbitos geográficos: Latinoamérica y la zona sur de Europa. Para conseguir este objetivo la empresa comenzó a invertir importantes cantidades de dinero en la adquisición de compañías de seguridad privada en las zonas anteriormente reseñadas tratando de modernizar su gestión y mejorar sus ratios operativos. El objetivo era conseguir aumentar el volumen de negocio e incrementar la presencia internacional de la empresa. Para ello, tras su compra, las empresas pasaban a engrosar la cuenta de resultados de Prosegur. Esta estrategia permitió a Prosegur consolidar su posición

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Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada

tanto en los diversos países en los que operaba: Portugal (líder del sector en 2003), Francia (tercera empresa del sector en 2002) y alcanzar una presencia significativa en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Uruguay, Paraguay y Bolivia. En el año 2001, Prosegur mantenía su posición de liderazgo en España con un 30% de cuota de mercado en el sector de la seguridad privada. En julio de 2001, Prosegur adquiere la empresa Francesa Cineri que le situó como tercera empresa dentro del ámbito de la industria de seguridad en Francia. En Latinoamérica, adquirió la empresa Juncadella por 268 millones de euros lo que permitió ampliar su presencia en 4 países más de Latinoamérica (Paraguay, Brasil, Bolivia y Perú) y consolidar al Grupo Prosegur como una de las grandes empresas mundiales dentro del sector de la seguridad privada (Expansión, 10/7/2001). En 2002, Prosegur adquirió la empresa de vigilancia francesa BAC Securité que operaba principalmente en el área de París y la empresa de vigilancia portuguesa Nadifill localizada fundamentalmente en Lisboa. Como resultado de la estrategia de centrarse en sus principales mercados, se desprendió en el ejercicio de su filial de vigilancia en Suiza. La compañía cerró el año con un beneficio neto de 41 millones de euros lo que supuso un aumento del 11% respecto al año anterior. En 2003, Prosegur adquirió la empresa de vigilancia francesa S.E.E.I. consolidando y reforzando la presencia de la compañía en el Sur de Europa. Como resultado de todas estas adquisiciones, de su crecimiento, y su notable expansión geográfica el peso de la facturación procedente tanto de Europa como de América aumentó su importancia en los ingresos totales del Grupo Prosegur (Cuadro 6). CUADRO 6. PROCEDENCIA GEOGRÁFICA DE LOS INGRESOS DE PROSEGUR EN 1995 Y 2003

79,40%

51%

25%

24%

15,10% 5,50%

España

Europa

1995

América

2003

Fuente: Informes de Gestión Prosegur (1995 y 2003).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

Tercera fase: La consolidación de Prosegur como un Grupo de servicios de seguridad Líder en sus mercados (2004-2010) En julio de 2004, se produjo la salida de la presidencia de Carlos Martínez Campos que fue sustituido por Helena Revoredo, viuda del fundador de Prosegur, que controlaba el 51,5% del capital. Desde entonces, y bajo la batuta ejecutiva de un nuevo consejero delegado, Eduardo Paraja (sustituido por Cristian Gut, hijo del fundador, en octubre de 2007), el grupo comenzó a reordenar su presencia y a crecer en los distintos mercados mediante la adquisición de competidores que se movieran en la misma actividad tratando de consolidar y reforzar a la empresa en la industria de la seguridad privada. La estrategia de la compañía consistió, a través del desarrollo de un ambicioso plan de inversiones, en centrarse en los grandes mercados en los que la empresa era líder en el sector de la seguridad o en aquéllos en los que era posible alcanzar una posición de liderazgo mediante adquisiciones y, deshacerse de activos y mercados considerados como “no estratégicos” por la Dirección de la empresa. Además la estrategia contemplaba que, en el área de Latinoamérica, Prosegur reforzara su posición de líder en aquellos países en los cuáles sus principales clientes (fundamentalmente las grandes multinacionales españolas) contaran con presencia relevante. Para ello Prosegur reflexionó sobre su modelo de negocio y definió cuatro grandes ejes de actuación: orientación al cliente, rentabilidad, excelencia y control de la gestión (Cuadro 7). La idea consistía en aplicar ese modelo tanto a la relación con sus clientes (corporativos y residenciales), como a los mercados geográficos en los que estaba presente y que contaban con un elevado potencial de desarrollo en Europa y Latinoamérica. CUADRO 7. EL MODELO PROSEGUR

Fuente: Prosegur Presentación a analistas (2009).

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Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada

Entre el año 2000 y 2006 Prosegur duplicó sus ingresos y creó 40.000 empleos en el sector (El País, 30/4/2006). La compañía se basó en una estrategia de combinar crecimiento orgánico y adquisición de empresas y de extender al tiempo su presencia a mercados y actividades con el mayor valor añadido (El País, 4/3/2007). “La estrategia del grupo fue convertirse en líder en seguridad en los trece mercados en los que está presente, concentrándose principalmente en crecimiento orgánico pero también buscando activamente pequeñas adquisiciones con carácter complementario” (Reuters, 2008). Estas adquisiciones “no eran transformadoras, sino complementarias del crecimiento orgánico” por lo tanto el foco de Prosegur fue el crecimiento orgánico y los beneficios de la venta cruzada o “cross-selling”[8] a sus clientes (Reuters, 2008). En el año 2004, Prosegur puso en marcha una nueva estrategia que “combina crecimiento orgánico y adquisición de empresas, y que conjuga la expansión y la diversificación tanto en mercados como en actividades”. En lo que se refiere a mercados, a partir de 2004 el grupo desembarcó en Colombia, México y Rumania, redobló sus inversiones en Argentina y Brasil y reforzó su presencia en Francia, Portugal e Italia. En lo que respecta a actividades aceleró su entrada en servicios de prevención de incendios y en sectores más sofisticados con servicios más complejos y de mayor valor añadido (El País, 18/5/2008). En el año 2004, Prosegur realizó una fuerte inversión en el mercado español adquiriendo dos compañías: Compañía Europea de Servicios de Seguridad (CESS) y ESC Servicios Generales por un total cercano a los 60 millones de euros. Esta operación de compra que implicaba a más de 4.500 empleados y una facturación conjunta de las empresas superior a los 100 millones de euros, consolidó la posición de líder de Prosegur en el mercado nacional y la situó en una posición óptima para incrementar su actividad en importantes áreas geográficas españolas (Cinco Días, 29/12/2004). A lo largo de 2005, Prosegur realizó varias adquisiciones tanto en España como en Latinoamérica que reforzaron su posición en segmentos de alto crecimiento y aumentaron su presencia en el continente americano. Prosegur adquirió en España la parte de la empresa de servicios Grupo Nordés relativa a las actividades relacionadas con los servicios de seguridad por un valor de 51 millones de euros con el objetivo de complementar su actividad de alarmas y vigilancia. Las empresas adquiridas al Grupo habían facturado 57,8 millones de euros durante el año 2004 y tuvieron un beneficio operativo de 10 millones de euros (Cinco Días, 22/2/2005). En ese mismo año la compañía adquirió los activos de la firma de transporte de fondos brasileña 8 Prosegur explicó durante su encuentro con analistas cómo funciona su sistema de negocio integrado y universal, con significativas ventas cruzadas entre diferentes unidades de negocio. “Mientras algunos de sus competidores dividen sus actividades (guardias jurados, alarmas…) Prosegur hace exactamente lo contrario, con un solo comercial ofreciendo a sus clientes un único punto de entrada a todos sus servicios” (El País, 27/9/2009).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

Preserve Segurança e Transporte de Valores por 30,5 millones de euros. El objetivo era lograr hasta un 35% de cuota de mercado en Brasil (Cinco Días, 29/3/2005). La reordenación de sus participaciones hizo que Prosegur saliera de aquellos mercados que la empresa no consideraba estratégicos, así a principios del año 2005 vendió sus negocios en Panamá y durante el año también se produjo su salida de Bolivia dónde vendió su negocio a inversores locales. Las adquisiciones junto a la buena evolución orgánica de las ventas permitieron aumentar el volumen de facturación un 24,8% hasta los 1.387 millones de euros. En el año 2006, Prosegur continuó con su estrategia de crecimiento orgánico y de adquisiciones. El crecimiento orgánico consistía en profundizar en su estrategia de realizar ventas cruzadas entre sus diversos negocios, así las inversiones operativas ascendieron a 54 millones de euros destinadas fundamentalmente a la renovación de la flota de blindados en Latinoamérica, tecnología para el área de logística de valores y efectivo en España y centros de gestión de efectivo en Brasil. En lo que respecta a adquisiciones Prosegur accedió a nuevos mercados geográficos en Europa del Este (Rumania) y trató de acceder a México. Con el objetivo de potenciar la actividad de seguridad contra incendios, en 2006, la compañía adquirió la empresa Escol en Portugal y Fireless en Argentina. En 2007, Prosegur continuó con su política de adquisiciones y en febrero adquirió la segunda firma de seguridad de Colombia por 20,5 millones de euros. La empresa colombiana adquirida Thomas Greg & Sons Transportadora de Valores estaba especializada en las áreas de logística de valores y gestión de efectivo. Esta operación le permitió prestar servicios de seguridad a multinacionales españolas instaladas allí como Santander, BBVA y Telefónica (Cinco Días, 20/2/2007). También consolidó su participación en el mercado italiano con un desembolso de 31,5 millones de euros. Además a finales de 2007 llegó a un acuerdo para la compra de la empresa argentina Xiden, especializada en sistemas electrónicos e integración de soluciones de seguridad. Por último, en España adquirió la empresa IASA Ingenieros especializada en protección contra incendios y que operaba en Cataluña. En 2008, la empresa señalaba México como mercado prioritario para crecer a través de la compra de un socio local. En México, fueron los bancos españoles presentes en el mercado mexicano los que solicitaron a Prosegur su presencia para contratar sus servicios. Como consecuencia de esta situación, la compañía adquirió la compañía mexicana RYES especializada en las áreas de custodia de mercancías en tránsito en México. Además consolidó su presencia en Chile con la adquisición de activos de Telemergencia por un importe de 18,2 millones de euros.

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Prosegur, una multinacional de servicios de seguridad privada

Por último en 2009, Prosegur continuó con su política de adquisiciones relacionadas con el ámbito de la seguridad privada tratando de consolidar la posición de liderazgo en los mercados en los que operaba y con vocación de operador global. Así la compañía adquirió en Brasil Setha, Centuria y Norsergel, en Perú, Orus, en Argentina, GIASA, en Uruguay Nautiland y Blindados S.R.L y en Chile Segmatic. Además en Francia adquirió el Grupo Valtis presente en la zona este del país y adquirió activos de Maison de la Securité y VP Securité. A finales del año 2009 del total de ventas de la compañía de 2.187 millones de euros, el 44,1%, procedían de España, el 13,9% de otros países europeos y el 42% de Latinoamérica. En 2010 Prosegur prosiguió con la misma estrategia y realizó nuevas adquisiciones en el área de Latinoamérica para reforzar su liderazgo en la región: Martom en Brasil dentro del área de Tecnología, Telemergencia en Perú en el área de Seguridad residencial y Tellex en Argentina y Genper en Uruguay, en el área de Tecnología y alarmas. PROSEGUR FRENTE A LA CRISIS La seguridad se ha convertido en una necesidad prioritaria tanto para los ciudadanos como en particular para las empresas actuales que no pueden prescindir de ella y que la han integrado en sus procesos de negocio. Esta circunstancia ha hecho que Prosegur a través de la implantación de una potente estrategia de crecimiento y expansión se haya transformado en los últimos años de una pequeña empresa de prestación de servicios de seguridad española que contaba con 9 empleados en 1977 a una gran multinacional global que contaba con más de 104.000 empleados en 2010. El desarrollo y la expansión de su ámbito de actividad así como la presencia en diferentes mercados geográficos han permitido que la empresa se haya desarrollado a lo largo de su historia combinando el crecimiento orgánico interno con una agresiva política de adquisiciones relacionadas e internacionalización que ha situado a la empresa en posiciones de liderazgo en aquellos mercados en que la empresa se encuentra presente. Además, Prosegur es una de las empresas que mejor está afrontando la delicada situación de crisis económica que se vive en España. A pesar que Prosegur “no es una compañía “anticíclica”, si es menos “cíclica” por la propia naturaleza del sector seguridad” en el que resulta complicado recortar gastos sin afectar al servicio (Reuters, 2008). Por otro lado, la internacionalización de facturación, de resultados y de clientes es un primer factor diferencial[9]; de acuerdo con las estimaciones de la empresa, los 9

El creciente proceso de bancarización que está viviendo América Latina beneficia claramente al negocio de transporte de fondos de Prosegur en la región (Reuters, otras noticias, 2008).

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crecimientos en los próximos años serán de doble dígito en Latinoamérica y menores en España y Europa (El País, 20/5/2009). En segundo lugar, Prosegur ha sido capaz de adaptarse a un entorno cambiante, y, como forma de combatir la madurez de su negocio, la empresa ha tratado de reducir la participación relativa del negocio de vigilantes de seguridad y ampliar el protagonismo de las nuevas tecnologías aplicadas a servicios de control, gestión, prevención y seguridad que aportan mucho valor añadido (El País, 18/5/2008). Esta situación debería asegurar la supervivencia y el crecimiento y desarrollo de la empresa en el futuro. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. Analice el impacto del entorno económico general sobre el negocio de la seguridad privada. ¿Qué efectos cree que tiene una situación de crecimiento económico sobre las empresas del sector? ¿Cómo afecta una situación de crisis económica a las empresas dedicadas a la seguridad privada? 2. A la vista del caso expuesto, justifique las razones que motivan el desarrollo y crecimiento del Grupo Prosegur a lo largo de su historia. 3. Una de las áreas geográficas de expansión a las que se dirigió el Grupo Prosegur fue Latinoamérica. Valore la expansión y la región y relacione la estrategia de Prosegur con otras empresas españolas presentes en dicha zona. ¿Cree que la presencia en la región ofrece buenas perspectivas de crecimiento en el futuro para Prosegur? BIBLIOGRAFÍA CITADA Aguirre, J.L. (2010): “El lazo azul de Esabe” http://aguirre-de-retes-esabe.com/. Aproser (2007): “Estudio de Opinión sobre el Sector de la seguridad privada en España”, Asociación Profesional de Compañías Privadas de Servicios de Seguridad. CNMV (1994): Comunicación de Hechos relevantes. Empresa: Prosegur. www. cnmv.es. Prosegur (2009): “Grupo Prosegur hacia el Plan 2011”, Presentación a Analistas Financieros, Madrid, 17 septiembre 2009, Prosegur. Reuters (2008): “Prosegur mantiene compromisos plan 2008 y plantea otro a 2011”, 3 noviembre 2008. www.prosegur.es

Caso 8

La Universidad Nacional de Educación a Distancia. De universidad a distancia a universidad virtual[1] Matilde Alonso Pérez LA HISTORIA DE LA UNED La Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) se crea a principios de la década de los 70. En un principio las instalaciones de Madrid son mínimas con sólo 3 despachos para el Rector, la Secretaría General y el Gabinete de Prensa. Desde el comienzo el número de alumnos crece en progresión geométrica y será necesario adecuar su estructura a las necesidades docentes, como son el envío de las unidades didácticas a los estudiantes, por correo postal, totalmente gratis. Una ventaja esencial de la UNED es que en España la universidad a distancia tiene el mismo estatus que la universidad tradicional. La segunda etapa consiste en crear los Centros Asociados regionales para llevarla a los núcleos de población alejados de las grandes ciudades y que no disponen de universidad. En ellos, los tutores asesoran a los estudiantes. El desarrollo de una estructura internacional, y especialmente, en América Latina, es el siguiente objetivo. La UNED se implanta en algunos países y su modelo metodológico se “exporta”: se convierte en líder de la AIESAD (Asociación Iberoamericana de Educación Superior a Distancia). El objetivo de la universidad es posibilitar el acceso a los estudios superiores a personas que por razones de renta, de residencia, de tiempo, no pueden hacerlo en la universidad presencial. La UNED también ha potenciado la incorporación de la mujer a la universidad y al mercado de trabajo. Adicionalmente en relación a la incorporación de la mujer a la esfera de la toma de decisiones, en 1982, fue elegida Rectora de la UNED Elisa Pérez Vera, la primera mujer en ese cargo de la universidad española. En los años 80, ya existen Centros Asociados en casi todas las provincias y centros en el extranjero y la oferta educativa se amplía con nuevas titulaciones y nuevos 1

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

programas de formación continua. En esta década comienza la difusión por radio y televisión de los contenidos. En los 90, la UNED incorpora los sistemas multimedia en la elaboración de materiales y distribución de los mismos. A partir de 2000, los sistemas digitales e Internet han posibilitado un acercamiento más eficaz entre los estudiantes y la universidad, al aprovechar al máximo el potencial de las nuevas tecnologías aplicadas a la enseñanza. Hoy, la UNED es la universidad más grande de España a nivel de alumnado y cuenta con una amplia oferta educativa con títulos de formación reglada y de formación continua. Hoy, después de la adaptación al plan de Bolonia, tiene una amplia variedad de grados si se compara con la oferta general española (Tabla 1 y Tabla 2).

En sus 35 años de existencia, más de un millón de personas han pasado por la UNED para obtener una licenciatura o acceder a la universidad. Seguramente por su cercanía, se encuentra en todas las Comunidades Autónomas, la UNED es muy grande, la mayor universidad y concentra el 10% de los universitarios de España. La más cercana y global ya que está implantada en todos los Comunidades Autónomas y en más de quince países y también por su adaptación a los cambios de la sociedad ya que la UNED del siglo XXI es una universidad virtual dotada de avanzadas tecnologías. El e-learning y los sistemas de gestión de contenidos suponen todo un abanico de nuevas oportunidades para la UNED. Pero también son retos ya que hoy es extraño encontrar en España una universidad que no tenga un campus virtual para facilitar la formación online[2]. Un 30% de la oferta de programas de posgrado se imparte online (El País, 01/09/2009). TABLA 1. GRADOS EXISTENTES EN ESPAÑA Administración y Dirección de Empresas Biblioteconomía y Documentación Ciencias Actuariales y Financieras Ciencias de la Actividad Física y del Deporte Ciencias del Trabajo Ciencias Empresariales (D) Ciencias Políticas y de la Administración Comunicación Audiovisual 2

Ciencia y salud animal

Química

Humanidades

Enfermería

Antropología Social y Cultural

Lingüística

Farmacia

Bellas Artes

Fisioterapia

Estudios de Asia Oriental

Logopedia

Filología Alemana

Teoría de la Literatura y Literatura Comparada Traducción e Interpretación Arquitecto

Medicina

Filología Árabe

Arquitecto Técnico

Odontología

Filología Catalana

Ingeniero Aeronáutico

Podología

Filología Clásica

Ingeniero Agrónomo

Se puede consultar la oferta en http://estudios.universia.es/uni-virtual/campus-virtual/index.htm

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La Universidad Nacional de Educación a Distancia. De universidad a distancia a universidad virtual

Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos Ingeniero de Materiales Ingeniero de Minas Ingeniero de Montes Ingeniero de Telecomunicación Ingeniero en Automática y Electrónica Industrial

Criminología

Terapia Ocupacional

Filología Eslava

Derecho Documentación Economía

Veterinaria Biología Bioquímica

Filología Francesa Filología Gallega Filología Hebrea

Educación Social

Biotecnología

Filología Hispánica

Gestión y Administración Pública Investigación y Técnicas de Mercado

Ciencia y Tecnología de los Alimentos

Filología Inglesa

Ciencias Ambientales

Ingeniero en Organización Industrial

Ingeniero en Electrónica

Maestro

Ciencias del Mar

Filología Italiana

Ingeniero en Geodesia y Cartografía

Filología Portuguesa

Ingeniero en Informática

Filología Románica Filología Vasca

Ingeniero Geólogo Ingeniero Industrial Ingeniero Naval y Oceánico

Periodismo Psicología

Ciencias y Técnicas Estadísticas Enología Estadística

Psicopedagogía

Física

Filosofía

Publicidad y Relaciones Públicas

Geología

Geografía

Relaciones Laborales

Matemáticas

Historia

Sociología

Nutrición Humana y Dietética

Historia del Arte

Trabajo Social

Óptica y Optometría

Turismo

 

Pedagogía

Ingeniero Químico

Historia y Ciencias de la Música   Fuente: www.universia.es.

Ingeniero Técnico Aeronáutico Ingeniero Técnico Agrícola Ingeniero Técnico de Minas  

TABLA 2. GRADOS UNED Filosofía Geografía e Historia Historia del Arte Estudios Ingleses: Lengua, Literatura y Cultura Lengua y Literatura Españolas

Ciencias de la Salud Psicología Ciencias Sociales y Jurídicas

Sociología Trabajo Social Turismo

Administración 

Ingeniería y Arquitectura

Ciencias Ambientales

Dirección de Empresas Ciencia Política y de la Administración  Derecho

Física

Economía

Matemáticas

Educación Social

Química

Pedagogía

Ingeniería Eléctrica Ing. Electrónica Industrial y Automática Ingeniería Mecánica Ingeniería en Tecnologías Industriales Ingeniería Informática Ingeniería en Tecnologías de la Información

Ciencias

Fuente: www.uned.es.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

ESTRUCTURA DE LA UNED LES CENTROS ASOCIADOS El modelo de enseñanza superior a distancia de la UNED descansa, en buena medida, en el papel que se otorga a los Centros Asociados. Los Centros Asociados son consorcios o fundaciones con personalidad jurídica propia. Son piezas esenciales del funcionamiento de la Universidad ya que se encargan de actividades fundamentales como la matrícula, las tutorías, los exámenes… en España en donde están repartidos por todo el territorio (con 61 Centros Asociados, 3 centros institucionales, 80 extensiones, numerosas aulas de apoyo) y en el extranjero (Bata, Berna, Bruselas, Buenos Aires, Caracas, Frankfurt, Lima, Londres, Malabo, México, París, Sao Paulo, Nueva York y Roma) (Mapas adjuntos). MAPA 1. CENTROS ASOCIADOS DE LA UNED

Fuente: UNED.com (Fondo de mapa: Articque.com).

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La Universidad Nacional de Educación a Distancia. De universidad a distancia a universidad virtual

MAPA 2. PRESENCIA DE LA UNED EN EL MUNDO

Fuente: UNED.com (Fondo de mapa: Articque.com).

LAS AULAS DE ENSEÑANZA SUPERIOR A DISTANCIA Desde el 2000, la UNED ha impulsado la creación de las Aulas de Enseñanza Superior a Distancia, modificando de esta manera su anterior estructura, a fin de que la aplicación de las nuevas tecnologías a la enseñanza a distancia pueda realizarse de modo más amplio y eficaz. El Aula a distancia es, en esencia, un aula tecnológica con salón de actos, varias aulas de tutorización presencial y a distancia con videoconferencia, que cuenta también con videoteca, audioteca, sala de informática y biblioteca. Esta nueva estructura tiene dos grandes efectos sobre la actividad de los Centros Asociados: 1. el fortalecimiento de la tutorización a distancia 2. la enorme potenciación de todas las actividades de enseñanzas no-regladas que se venían desarrollando desde los Centros y que ahora pueden tener iniciativa desde las Aulas a Distancia. De esta forma, las poblaciones en las que se encuentren las Aulas (y todo su entorno), se ven favorecidas tanto en su actividad cultural como en su posible apertura e intercambio con otras poblaciones de todo el territorio del Centro Asociado (básicamente, el resto de la provincia en la que éste se halle ubicado).

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

Los objetivos del Aula son el acercamiento de la tutoría al alumno y no del alumno a la tutoría, el acercamiento de la cultura no sólo al alumno, sino también a más amplios sectores de la población, el incremento de las enseñanzas no-regladas (cursos de especialización, cursos de postgrado, master, etc.). LOS ESTUDIANTES Y LAS TITULACIONES En España, el número de estudiantes universitarios ha ido disminuyendo en los últimos años. Según los datos del INE (2009)[3], en el curso 2008-09 habían matriculados 1,4 millones de alumnos en primer y segundo ciclo, La Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) encabezó la lista de universidades con mayor número de alumnos matriculados en el curso 2007/2008, con más de 140.000. Por detrás se situaron la Complutense de Madrid (76.318), la Universidad de Sevilla (57.426) y Granada (56.091). Las dos universidades a distancia (UNED y la Oberta de Catalunya, UOC[4]) representaron el 13,1% del alumnado universitario en España[5]. En la actualidad el número total de estudiantes es superior a 200.000 (Tabla 3). La UNED cuenta con Facultades, Escuelas Técnicas Superiores, Curso de Acceso Directo para mayores de 25 años, Centro Universitario de Idiomas a Distancia… todo ello posibilita una oferta académica de unas treinta titulaciones oficiales y más de medio centenar de programas de formación continua. Para llevar a cabo la labor docente hay unos 1.400 profesores universitarios, 6.900 profesores-tutores, 2.000 PAS (personal de administración y servicios). TABLA 3. LA UNED EN CIFRAS 205.931 Estudiantes 36.004 Estudiantes de Grado 111.310 Estudiantes de Licenciaturas y Diplomaturas

3.616+2.246 Estudiantes de Máster + Doctorado 18.000+2.134 Estudiantes extranjeros + estudiantes en el extranjero

23.706 Estudiantes de Acceso Universidad

19.378 Estudiantes de Formación Continua

9.761 Estudiantes de Idiomas

1.268 Estudiantes en Centros Penitenciarios

4.774 Estudiantes con Discapacidad

5.427 Titulados

12 Idiomas

160+800 Cursos de Verano y Actividades de extensión universitaria

Oferta 26 Títulos de Grado

43 Másteres EEES

610 Programas de Formación Continua

Fuente: la UNED hoy www.uned.es (20 diciembre 2010). 3 http://www.ine.es/prensa/np550.pdf 4

5

La Universidad Oberta de Catalunya (UOC), creada en 1995 por iniciativa del Gobierno de Cataluña, nace con la finalidad de facilitar la formación de las personas a lo largo de la vida. Como institución creada en la Sociedad de la Información para la Sociedad de la Información se dota de una estructura flexible y fundamenta su modelo educativo en la innovación y en el uso intensivo de las TIC. a partir del Campus Virtual de la UOC (Duart et al., 2006).

En España otras universidades virtuales están dando sus primeros pasos como la VIU (Valencia International University).

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La Universidad Nacional de Educación a Distancia. De universidad a distancia a universidad virtual

TABLA 4. OFERTA DE MÁSTERES UNIVERSITARIOS OFICIALES (EEES) EN LA UNED 2010/2011 Ciencia y tecnología química

Lingüística inglesa aplicada

Matemáticas avanzadas

Formación e inv. Literaria y teatral en el contexto europeo

Física médica Ciencia y tecnología de polímeros Física de sistemas complejos Metodología de las ciencias del comportamiento y de la salud (UNED, UCM, UAM) Investigación en psicología Intervención psicológica en el desarrollo y la educación Comunicación y educación en la red: de soc. Inf a soc. Conoc Innovación e investigación en educación Tratamiento educativo de la diversidad Formación del profesorado de educación secundaria obligatoria y bachillerato, formación profesional y enseñanzas de idiomas Estrategias y tecnologías para la función docente en la sociedad multicultural Lit. Hispánicas (catalana, gallega y vasca) en contexto euro Elaboración de diccionarios y control calidad léxico español

Mundo clásico y su proyección en la cultura occidental Ciencia del lenguaje y lingüística hispánica Análisis gramatical y estilístico del español Tecnologías de la información y la comunicación en la enseñanza y tratamiento de lenguas Estudios franceses y francófonos

Dirección pública, hacienda pública, políticas públicas y tributación Métodos y técnicas avanzadas de investigación histórica, artística y geográfica España contemporánea en el contexto internacional Investigación en tecnologías industriales Ingeniería del diseño Investigación en ingeniería eléctrica, electrónica y control industrial Ingeniería avanzada de fabricación

Sostenibilidad y RSC (UNED-UJI)

Política y democracia

Intervención de la administración en la sociedad

Problemas sociales (UNED-UNG)

Unión europea

Filosofía teórica y práctica

Seguridad

Lenguajes y sistemas informáticos

Derecho de seguros

Comunicación, redes y gestión de contenidos

Derechos fundamentales

I.A. Avanzada: fundamentos, métodos y aplicaciones

Derechos humanos

Ingeniería de sistemas y de control Retos de la paz, la seguridad y la defensa

Fuente: www.uned.es (20 diciembre 2010).

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNED: RENOVARSE O MORIR Al igual que vienen haciendo el resto de Universidades españolas con sus respectivos organismos de financiación para los años 2007-2010, la UNED ha elaborado un Contrato programa con el Ministerio de Educación. A diferencia de otras universidades públicas cuyas competencias fueron traspasadas a las Comunidades Autónomas, la UNED fue la única universidad, junto con la Universidad Menéndez Pelayo, que se mantuvo bajo el paraguas del Ministerio de Educación. Como paso previo a la elaboración de dicho Contrato-programa, ha elaborado su Plan Estratégico donde se 145

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

definen los grandes objetivos, estrategias y proyectos a desarrollar en los próximos años. ILUSTRACIÓN 1. FORMACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

El recuadro adjunto recoge sintéticamente los ejes, objetivos y estrategias del plan para el periodo 2006-2009.

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La Universidad Nacional de Educación a Distancia. De universidad a distancia a universidad virtual

TABLA 5. PLAN ESTRATÉGICO 2006-2009 -EJES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 1. EJE SOCIEDAD 1. Potenciar la investigación y la transferencia de los conocimientos

1.1. Promover la consecución de resultados objetivos de investigación de calidad



1.2. Potenciar la difusión de los resultados y la transferencia de los conocimientos

2. Impulsar la Formación Continua como motor de la sociedad del conocimiento 2.1. Renovar la oferta de formación continua de acuerdo a los criterios de calidad, demanda social y flexibilidad 2.2. Fomentar la colaboración con entidades y organismos relacionados con el diseño y oferta de actividades de formación continua 3. Consolidar la función social 3.1. Prestar una atención específica a los colectivos sociales con especiales necesidades de acceso a la enseñanza superior 3.2. Potenciar las actividades culturales y de extensión universitaria de nuestros Centros Asociados en colaboración con otras instituciones

3.3. Consolidar la presencia a nivel internacional



3.4. Potenciar la imagen de la UNED e incrementar su presencia pública

2. EJE ESTUDIANTE 4. Facilitar las relaciones con el estudiante

4.1. Mejorar los canales de comunicación con el estudiante a través de la tecnología



4.2. Mejorar el servicio al estudiante

5. Mejorar el rendimiento académico

5.1. Establecer los mecanismos necesarios para mejorar el rendimiento académico de los estudiantes

6. Atender y ayudar al estudiante para su inserción laboral

6.1. Apoyar y asesorar a los estudiantes en su desarrollo profesional



6.2. Mantener vínculos permanentes con los egresados de la Universidad

3. EJE DE LA CALIDAD, EFICIENCIA E INNOVACIÓN 7. Mejorar la innovación y la calidad aplicada a la docencia

7.1. Implantar sistemas de evaluación de la calidad docente



7.2. Redefinir la función docente, tutorial y de apoyo al estudiante desde la perspectiva del EEES



7.3. Adecuar la política editorial a criterios de calidad



7.4. Adecuar la red de Centros Asociados a criterios de calidad



7.5. Adecuar la estructura y organización académica al EEES

8. Promover la eficiencia en la organización y gestión de los recursos

8.1. Favorecer el desarrollo del capital humano



8.2. Mejorar y ampliar las infraestructuras y los recursos técnicos y materiales



8.3. Generalizar la gestión por objetivos y el control de resultados



8.4. Adaptar la organización basándose en criterios de transparencia y eficiencia



8.5. Desarrollar una estructura integrada de nuestros Centros Asociados



8.6. Búsqueda de nuevas fuentes de financiación

9. Potenciar la innovación y el desarrollo tecnológico

9.1. Potenciar el desarrollo de las TIC



9.2. Innovación en el uso aplicado de las TIC en la enseñanza a distancia Fuente: www.uned.es

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

ENSEÑANZA UNIVERSITARIA Y NUEVAS TECNOLOGÍAS LA RECONVERSIÓN TECNOLÓGICA Y LA IMPLANTACIÓN DE LA WEB 2.0 Desde la década de los 90, la UNED inició una revolución al incorporar las nuevas tecnologías y el uso de sistemas multimedia tanto para la elaboración de materiales como para su distribución. Se quería situar así la UNED a un ‘clic’ de sus alumnos. En este contexto, Internet y los sistemas de videoconferencia se fueron sumando a los instrumentos de la UNED para superar esas barreras que pueden impactar negativamente en el desarrollo de su actividad, como el elevado número de alumnos y la dispersión geográfica que caracteriza su estructura.

Desde el 2000, la UNED se dotó de un campus virtual y lo ha ido ampliando. Este es, sin duda, su rasgo más sobresaliente. Convertirse en una universidad virtual ha sido un objetivo importante y que retrospectivamente parece “inevitable” al no ser una universidad presencial. La UNED ha aprovechado la oportunidad de las Tecnología de la Información y de la Comunicación (TIC) y esto le ha permitido afrontar el siglo XXI con más posibilidades, más prestigio y con una nueva imagen de modernidad que ha superado con creces la de la universidad de segunda división que tenía cuando se creó. Para hacer más evidente esta modernización, la UNED incluso ha cambiado de logo. LA UNIVERSIDAD Y EL E-LEARNING Literalmente e-learning es aprendizaje con medios electrónicos. La expresión e-learning remite a una modalidad de educación a distancia que hace un uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación. Estas tecnologías, junto con otros elementos pedagógicos se utilizan en la formación, capacitación y enseñanza de los usuarios/estudiantes en línea. Desde el punto de vista tecnológico, se hace uso de diferentes herramientas y medios diversos (Internet, Intranets, CD-ROM, producciones multimedia -textos, imágenes, audio, video,…). Se trata, en definitiva, de un aprendizaje virtual, con interacción entre docentes y estudiantes, o entre estos no es física. La interacción puede ser sincrónica o asincrónica. Permitiendo en este último caso, una gestión personal del tiempo de estudio y, con ello, un elevado grado de autonomía. Como modalidad de educación a distancia, el e-learning es una de las opciones que actualmente se utiliza con mayor frecuencia para atender la necesidad de educación continua o permanente. La generación de programas de perfeccionamiento profesional no reglados está en crecimiento debido a que existe un reconocimiento de la necesidad de que los trabajadores se capaciten y se adapten a los nuevos reque148

La Universidad Nacional de Educación a Distancia. De universidad a distancia a universidad virtual

rimientos productivos. El e-learning, dadas sus características y el soporte tecnológico que lo respalda, se constituye en una alternativa para aquellos que combinan trabajo y formación, ya que no es necesario acudir a una aula permanentemente.

Si la educación a distancia es, desde sus orígenes, una opción para atender la formación de personas adultas, el e-learning tiene la ventaja de que los usuarios eligen sus propios horarios, y puede entrar a la plataforma desde cualquier lugar donde puedan acceder a un ordenador y tengan conexión a Internet. Las nuevas tecnologías y su uso en la enseñanza permiten no solamente dar a conocer conceptos nuevos sino también contribuyen a afianzar conocimientos. Las ventajas que ofrece la formación online serían las siguientes:

1. Inmersión práctica en un entorno Web 2.0 que hace posible la interacción. 2. Eliminación de barreras espaciales y temporales (desde su propia casa, en el trabajo, en un viaje a través de dispositivos móviles, etc.). 3. Prácticas en entornos de simulación virtual, difíciles de conseguir en formación presencial, sin una gran inversión. 4. Gestión real del conocimiento: intercambio de ideas, opiniones, prácticas, experiencias. Enriquecimiento colectivo del proceso de aprendizaje sin límites geográficos. 5. Actualización constante de los contenidos. 6. Reducción de costes (en la mayoría de los casos, a nivel metodológico y, siempre, en el aspecto logístico). 7. Permite una mayor conciliación de la vida familiar, laboral y acceso a formación.

En definitiva, se trata de una enseñanza a distancia caracterizada por una separación espacio/temporal entre profesorado y alumnado (sin excluir encuentros físicos puntuales), entre los que predomina una comunicación de doble vía asíncrona, donde se usa preferentemente Internet como medio de comunicación y de distribución del conocimiento, de tal manera que el alumno es el centro de una formación independiente y flexible, al tener que gestionar su propio aprendizaje, generalmente con ayuda de tutores externos.

En España, la formación online es ofrecida, por las diferentes universidades (incluidas las presenciales) y por un conjunto de empresas e instituciones privadas. Los principales proveedores empresariales en el mercado del e-learning en España son: IFO (Instituto de Formación Online), Avanzo, Elogos y Bureau Veritas Formación.

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

TABLA 6. SISTEMAS DE GESTIÓN DE APRENDIZAJE Learning Management System (LMS) o Sistema de Gestión de Aprendizaje consiste en una aplicación de software instalado en un servidor cuyo objetivo es permitir la administración, distribución, seguimiento y control de las acciones y actividades de formación no presencial o e-Learning de una institución u organización. Las principales funciones del LMS son: gestionar usuarios, recursos así como materiales y actividades de formación, administrar el acceso, controlar y hacer seguimiento del proceso de aprendizaje, realizar evaluaciones, generar informes, gestionar servicios de comunicación como foros de discusión, videoconferencias, entre otros. En general, LMS generalmente no incluye posibilidades de autoría o de creación de contenidos; en cambio, se concentra en la gestión de los contenidos creados por fuentes diferentes. La creación de contenidos se remite al sistema de gestión de contenidos (Learning Content Management System, en inglés) es un sistema de gestión de contenidos (CMS) que se utiliza para el aprendizaje. La mayoría de los LMS y de CMS funcionan con tecnología Internet. La labor de crear los contenidos para los cursos se desarrolla mediante un LCMS (Learning Content Management Systems). Fuente: Ruiz-Velasco (s.a.).

TABLA 7. PLATAFORMAS DE E-LEARNING Por una parte, un sistema de gestión de contenidos (Content Management System en inglés, abreviado CMS) es un programa que permite crear una estructura de soporte (framework) para la creación y administración de contenidos por parte de los participantes principalmente en páginas web. Por otra, un LMS registra usuarios, organiza catálogos de cursos, almacena datos de los usuarios y provee informes para la gestión. Suelen incluir también herramientas de comunicación al servicio de los participantes en los cursos. Las mejoras en Usabilidad (navegación fácil e intuitiva) y Accesibilidad (posibilidad de acceso por personas con discapacidad) permiten salvar la brecha digital y extender las posibilidades de formación a mayor número de personas, superando una de las mayores barreras del e-learning: la barrera tecnológica. Actualmente existen gran mayoría de plataformas, tanto de comerciales como de código abierto. En el ámbito universitario es la WebCT la plataforma más utilizada, seguida a bastante distancia de la plataforma Edustance. Se está empezando a implantar con fuerza la plataforma de licencia libre Moodle. También se utiliza en varias universidades la plataforma de código abierto .LRN, Blackboard e eCollege. Libres (Código abierto) Skillfactory Moodle SITEA Sistema de Teleformación Avanzado Proyecto Sakai Delfos LMS Claroline Prometeo Docebo Composica Dokeos AVA - C14 Studio ILIAS WebCT .LRN EKP ATutor e-ducativa LON-CAPA FormacionOnline JClic EducaciOnline Mobiletest Distance Educational Network Spiral Virtual Training No Libres (Privativas) Training Coordinator e-doceo E-LeVA eCollege Gec Virtagora Desire2Learn Bureau Veritas Blackboard Plataforma SELF

Fuente: Ruiz-Velasco (s.a.).

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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA FORMACIÓN NO PRESENCIAL PUNTOS FUERTES DE LA NO PRESENCIALIDAD Desde finales del siglo XIX, aparecen otras fórmulas distintas de las presenciales como la formación por correspondencia a los que luego se unirán otros sistemas como los programas de formación por radiodifusión, la televisión educativa, los centros de recursos y auto-aprendizaje. La ventaja es que no hay desplazamientos ni de docentes, ni de participantes y no existe ritmo de trabajo pre-establecido, cada estudiante puede seguir el suyo propio. Se trata, según la web de la UNED, de un aprendizaje autónomo, ajustado a las necesidades y horarios de cada persona. Todos estos puntos fuertes se han potenciado con el uso de las TIC. La formación no presencial, en especial la formación online, subraya el cambio del papel del profesor. Si el docente continua en el centro de la enseñanza, en lugar de ser el proveedor principal de información, pasa a ser un facilitador, asesor con papel más activo para garantizar acciones de calidad (El País, 01/09/2009). Actualmente, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han supuesto un salto considerable y se han generalizado en muchos ámbitos educativos de formación reglada, entornos empresariales... Para la formación a distancia, las TIC han permitido una nueva y ventajosa redefinición por el potencial que les ofrecen en los entornos no físicos, es decir, virtuales al aprendizaje. Sin embargo, la virtualización de la formación a distancia ha reducido las barreras de entrada de la actividad y, con ello, ha propiciado la llegada de nuevas instituciones. Este es el caso de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). El EVA (entorno virtual de aprendizaje) de la UOC permite el acceso de los usuarios a herramientas, materiales y recursos que posibilitan poner en marcha procesos de formación-aprendizaje, acceso a servicios académicos y extraacadémicos cuyo objetivo es integrar a los usuarios en una comunidad formativa virtual. El entorno es accesible en cualquier momento, desde cualquier lugar y es, además, un instrumento de comunicación para estudiantes, personal docente y personal de gestión (Duart et al., 2006). La comunicación es estratégica y se organiza de manera formal e informal con mails, foros, chat, videoconferencias, bibliotecas digitales, bases de datos, tablones de anuncios... Todo un abanico de herramientas para facilitar la consecución del objetivo establecido en la acción formativa. En este sentido, los ciberespacios formativos han conocido la misma evolución que las TIC en el mundo empresarial o de la Administración Pública: de meros escaparates donde tiene lugar una comunicación unilateral se está evolucionando hacia espacios de interacción con una bilateralidad comunicativa, además la comunicación tiende a producirse en tiempo real. 151

Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

PUNTOS DÉBILES DE LA NO PRESENCIALIDAD Las innumerables ventajas de los entornos virtuales no permiten mantener una relación cara a cara frecuente entre los docentes y los compañeros de estudios, captar gestos o sensibilidades que podrían ser percibidas con el contacto directo. La formación no presencial también tiene como posibles puntos débiles la desmotivación del alumno, la soledad, la desorientación, todos ellos factores que se deben tener en cuenta para minimizar su impacto. La formación virtual tampoco permite ciertos trabajos prácticos y, sobre todo las prácticas de laboratorio por ello para determinadas carreras, como química o biología, una parte presencial es necesaria. Son escollos que la UNED supera gracias a la flexibilidad de su red física de Centros. Los Centros son una infraestructura muy útil no solo para la organización nacional de exámenes, sino para los seminarios y clases de preparación de las asignaturas, para ofrecer una relación más personal entre los estudiantes, los profesores y la institución. La modalidad de educación a distancia de la UNED se caracteriza por la utilización de una metodología didáctica específica con el empleo conjunto de medios impresos, audiovisuales y de las nuevas tecnologías, especialmente las comunidades virtuales de aprendizaje, así como la asistencia presencial a los estudiantes a través de los profesores tutores de los Centros Asociados y de los diversos sistemas de comunicación entre los profesores y los estudiantes. Es esta infraestructura la que posibilita la organización del trabajo de prácticas de laboratorio para la rama de ciencias, lo que representa una seria ventaja para el estudiante que sin necesidad de desplazarse puede acceder a una oferta no solo de ciencias humanas y sociales. El hecho de tratarse de una universidad a distancia hace que la UNED cuente con inconvenientes y ventajas de cara a la oferta de titulaciones (su producto) y a los estudiantes (su mercado). Respecto a estos últimos, el carácter de enseñanza a distancia permite alcanzar a toda una serie de estudiantes que tiene dificultades para seguir el cursus tradicional de una enseñanza presencial. La incorporación de las plataformas pedagógicas y el desarrollo del e-learning incorporan a la enseñanza a distancia características propias de la enseñanza presencial (por ejemplo, una mayor interacción entre profesores y estudiantes o entre los propios estudiantes) y permite mejoras pedagógicas significativas en el logro de la asimilación por parte de los estudiantes de los contenidos. Sin embargo, a pesar de la incorporación de las TIC, subsisten problemas que limitan la oferta de titulaciones que la UNED puede ofrecer y, en consecuencia, el número de estudiantes al que tiene acceso. En particular, la naturaleza del modelo pedagógico dificulta la oferta de titulaciones técnicas y científicas que requieren importantes dotaciones de laboratorios y equipamiento especial[6]. 6 Existen determinadas experiencias que pueden en un futuro paliar este problema, como es el caso de los laboratorios

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LA CALIDAD DEL PRODUCTO CIBERUNED Para desarrollar al máximo el potencial de los sistemas de gestión de aprendizaje y reducir los inconvenientes de la formación a distancia, la UNED ha implementado un proyecto de innovación y de tecnologías dirigido a los Centros Asociados.

El proyecto INTECCA (Innovación y Desarrollo Tecnológico de los Centros Asociados) tiene como objetivo el desarrollo de una Plataforma de Telecomunicación para los Centros y Aulas de la UNED que constituya una herramienta docente síncrona de adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). Dicha Plataforma dará soporte a los Seminarios y Tutorías, permitiendo su seguimiento a través de la Red en directo y en diferido. Son elementos destacados del proyecto la integración con la política tecnológica de la UNED, la apuesta por la potenciación del uso de sistemas abiertos y el desarrollo de la videoconferencia a partir de tecnología IP aprovechando la previsible mejora en el ancho de banda disponible en los Centros Asociados de la UNED. Destaca en este proyecto la utilización y desarrollo de sistemas abiertos basados en estándares y software libre / abierto y desarrollo de sistemas distribuidos tipo enterprise de multi-capa. INTECCA utiliza el mismo marco tecnológico adoptado por CINDETEC (Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico de la UNED) para sistemas y software abiertos (Rodrigo San Juan, 2008). La potenciación del uso de las Nuevas Tecnologías es una apuesta frente a la exigencia del Espacio Europeo de Educación Superior y da lugar a la definición de un Modelo mixto, Presencial y Virtual, que trata de optimizar el uso de las TICs, en concreto, la Videoconferencia y los Cursos Virtuales por Centro Asociado. EL PROYECTO INTECCA (INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LOS CENTROS ASOCIADOS) La UNED está desarrollando una nueva Arquitectura de Tecnología Educativa para sus Centros Asociados (Plan ATECA). Esta nueva plataforma transformará el modelo basado en la asincronía en otro sincrónico o en tiempo real. La UNED se encuentra en plena fase de transición. Esta nueva estructura consta de una herramienta docente Audio-Visual sobre tecnología IP (AVIP) que garantiza el ejercicio de la Tutoría Telemática entre los Centros Asociados de la UNED y sus Aulas de Enseñanza a Distancia, y entre los propios Centros entre sí. Esto favorece un funcionamiento a través de una auténtica Red Territorial de Centros. Dentro del plan ATECA se integran cinco objetivos:

1. Actualización de la infraestructura informática básica de los Centros Asociados. 2. Instalación y configuración de una red inalámbrica en los Centros Asociados. virtuales o iniciativas como la del Journal of Visualized Experiments (www.jove.com).

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3. Desarrollo de la herramienta docente Audio-Visual IP (AVIP) para la Tutoría Temática a Distancia (TTD). 4. Preparación de un sistema de gestión de contenido para páginas Web de centros asociados. 5. Control y Desarrollo de software para Centros Asociados. El tercer objetivo trata específicamente de crear una plataforma docente que integre tecnología síncrona con el fin de ampliar la oferta docente de los Centros. EL AULA VIRTUAL AVIP (Herramienta Audiovisual sobre IP) es una herramienta docente síncrona que tiene el objetivo de potenciar y ampliar el soporte tecnológico de los Centros Asociados. La nueva herramienta cuenta con tecnología IP que tiene la ventaja de su bajo coste, aunque por el momento, la insuficiente dotación tecnológica de los Centros dificulta su pleno uso[7]. AVIP está estrechamente relacionado con otras líneas de trabajo en desarrollo en la UNED y específicamente con la renovación de las Webs y la plataforma de e-learning alF/Innova (Aprende coLabora y Forma online) que desde el año 2000 viene utilizando. También será una herramienta clave para afrontar el proceso de descentralización al facilitar la colaboración online entre la Sede Central, los Centros Asociados y sus Aulas o Extensiones. Gracias a AVIP las tutorías sólo se realizarán de forma presencial en uno de los Centros y los alumnos de otros Centros separados por cientos de kilómetros pueden participar en tiempo real, con la consiguiente optimización de recursos. Pero las posibilidades de AVIP es aún mayor. Y es que, no sólo permite que los alumnos puedan asistir a distancia y en tiempo real a la clase o la tutoría que un profesor está impartiendo o celebrando en otro centro, sino que, además, tienen la posibilidad de acceder a esos contenidos desde casa en diferido bajo la fórmula de vídeo bajo demanda. Estas posibilidades tienen especial sentido para determinados estudiantes, como los 4.000 discapacitados matriculados en la UNED o los numerosos alumnos de la UNED en prisión. Con esta nueva tecnología se obtiene un funcionamiento en red ya que se trata de una plataforma tecnológica orientada a servicios audiovisuales que permite aprovechar el enorme potencial de la estructura multisede de la UNED. AVIP proporciona la “presencialidad virtual” que consiste en acceder a las actividades presenciales de cualquier otro Centro o Aula “como si estuviéramos allí”, según la fórmula de la propia UNED. Al mismo tiempo se mantienen las características del modelo asincrónico. 7 AVIP cuenta con la ayuda financiera de los Fondos Feder de la Unión Europea y una inversión hasta el momento de alrededor de 2,5 millones de euros y se materializa en un total de 170 salas.

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Actualmente, la nueva plataforma docente proporciona varios niveles de servicio: el nivel 1 se corresponde con aulas AVIP dotadas con sistemas de videoconferencia y pizarra digital interactiva que, mediante Unidades de Control Multipunto (MCU), permiten la conexión simultánea de varios Centros y aulas; el nivel 2 hace posible la captura de los seminarios emitidos desde las aulas AVIP para su almacenamiento y difusión por Internet en tiempo real y en diferido; y el nivel 2+ permite el desarrollo en red de reuniones, tutorías y otras actividades sin necesidad de acudir a las aulas AVIP. Entre su equipamiento destacan:

• la Pizarra online que permite interconectar pizarras digitales garantizando la interoperabilidad del sistema. Se trata de una pantalla sensible de diferentes dimensiones que está conectada a un ordenador y a un proyector. En ella se combina el uso de la pizarra convencional con todos los recursos de los nuevos sistemas multimedia. La pizarra digital permite además, que todo lo que escriba el profesor se pueda descargar después en formato PDF. • la Tutoría online es una herramienta que permite realizar webconferencia entre un grupo reducido de participantes (hasta 4) que tienen todas las funcionalidades disponibles (vídeo, audio, chat, pizarra, presentaciones...). • la Conferencia online, una herramienta que permite realizar webconferencia de uno (docente) a muchos (alumnos) con roles diferenciados (moderador, presentador e invitado) a la hora de poder usar las funcionalidades disponibles (vídeo, audio, chat, pizarra, presentaciones, mostrar escritorio...).

Para optimizar el retorno de la inversión se propone un uso de los recursos (plataformas tecnológicas y redes) que permitan su optimización. Por ello, es esencial la oferta de servicios formativos, culturales y sociales que contribuyan al incremento de la calidad de vida de los trabajadores, formación de idiomas, de administración y gestión de empresas innovadoras… (Vega Núñez, S.A.). PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. En un apartado anterior, se han expuesto las amenazas y oportunidades existentes en el mercado de la formación no presencial. Establecer cuáles son las debilidades y fortalezas de la UNED a este respecto 2. La evolución demográfica, profesional y social da a entender un aumento de la demanda de formación a lo largo de toda la vida de personas adultas. ¿Qué estrategia debería llevar a cabo la UNED para aprovechar este segmento del mercado educativo? 155

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3. Hasta este momento, el crecimiento en el número de estudiantes de la UNED se ha producido de modo simultáneo a la ampliación de la red de Centros Asociados. ¿En qué medida la evolución tecnológica puede permitir un crecimiento cuantitativo de estudiantes sin nuevas aperturas? Sobre este particular, ¿puede diferenciarse el comportamiento del mercado nacional del ámbito internacional? BIBLIOGRAFÍA CITADA Duart, Josep Maria; Salomon, Lourdes y Lara, Pablo (2006): “La Universitat Oberta de Catalunya (UOC): innovación educativa y tecnológica en educación superior. (The open university of Catalonia (UOC): educational and technological innovation in high education)”, Revista Iberoamericana de Educación a Distancia (RIED), v. 9: 1 y 2, pp 315-344. Rodrigo San Juan, Covadonga et al. (2008): Hacia una Red Nacional de Servicios de Formación, Información y Comunicación en la UNED, Jornadas Técnicas RedIRIS 2008. Ruiz-Velasco Sánchez, Enrique (s.a.): Sistemas de Gestión de Aprendizaje vs. Sistemas de Gestión de Contenidos, Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación-IISUE, Universidad Nacional Autónoma de México. Vega Núñez, Jorge (s.a.): Aulas telemáticas municipales: Salas AVIP. Innovación y Desarrollo Tecnológico de los Centros Asociados de la UNED. www.uned.es www.uoc.es

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Caso 9

El Real Madrid un Club de Fútbol con vocación global[1] Miguel Blanco Callejo EL REAL MADRID CLUB DE FÚTBOL El Real Madrid Club de Fútbol fue fundado en el año 1902 en la ciudad de Madrid, capital de España. A lo largo de sus más de cien años de historia, el equipo consiguió un palmarés deportivo[2] que le permitió obtener el galardón de mejor club del siglo XX por la Asociación Internacional de Federaciones Nacionales de Fútbol (FIFA por sus siglas en inglés). El Real Madrid es en 2010 el club que ha conseguido ganar más veces la máxima competición europea interclubes, la UEFA Champions League (antigua Copa de Europa), en nueve ocasiones y se ha proclamado campeón de la Liga de Fútbol Profesional Española treinta y una veces. Sin embargo, desde comienzos del siglo XXI esta organización no sólo seguía siendo un referente en el terreno deportivo. La adopción de una estrategia que había sido capaz de poner en valor su marca y buscar nuevas vías de explotación y de obtención de ingresos de carácter comercial, permitió a la entidad situarse como el primer club de fútbol del mundo en términos de ingresos, con más de 40 millones de euros en 2009 (Deloitte, 2010) y alcanzar unos beneficios netos de 40 millones de euros en 2008 (El País, 20/6/2009). Además, en 2009, era la segunda entidad de fútbol del mundo por valor de marca tras el club inglés Manchester United, con un valor estimado en más de 1.350 millones de dólares (Forbes, 2009). Por último, en cuanto a su organización, un aspecto peculiar es que el Real Madrid tenía una forma jurídica especial como consecuencia de la legislación deportiva española y, al contrario que otros equipos de otros países europeos, no cotizaba en Bolsa[3]. Sin 1 2

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

El palmarés del Real Madrid Club de Fútbol se puede consultar en el siguiente link a la página web del club: http://www. realmadrid.com/cs/Satellite/es/1193040475224/PalmaresTotal/Palmares.htm.

3 El Real Madrid ostentaba la forma jurídica de “Club Profesional de Fútbol”. Esta denominación social implica que la

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embargo, algunos economistas especializados en el ámbito del deporte, llegaron a estimar su valor en caso que cotizara en una cifra superior a los 1.800 millones de euros (El País, 20/6/2009). Además, como consecuencia de los éxitos deportivos internacionales y de su popularidad fuera de España, la marca Real Madrid ocupó el segundo lugar entre las marcas españolas con mayor notoriedad y reconocimiento en el ámbito internacional (Cuadro 1). Los éxitos deportivos conseguidos por el club permitieron convertirlo en referente mundial, así como proyectar una imagen de España como país de primer nivel en el ámbito del deporte (FMRE, 2009). Gracias a su historia, el club había podido asociar a su marca una serie de valores como liderazgo, leyenda, mito, grandeza y universalidad. El Real Madrid era la marca española más conocida en dos mercados tan importantes como Reino Unido en Europa y China, el país más poblado de la tierra con más de 1.200 millones de habitantes, en Asia (FMRE, 2009). CUADRO 1. MARCAS ESPAÑOLAS CON MAYOR NOTORIEDAD EN EL MUNDO Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8

Marca Zara Real Madrid Telefónica Mango F.C. Barcelona Santander Seat Torres

Ranking 9 10 11 12 13 14 15 16

Marca Iberia BBVA Roca Sol Meliá Porcelanosa IESE Borges Dragados

Ranking 17 18 19 20 21 22 23 24

Marca Ferrovial Freixenet Tío Pepe NH Carbonell Repsol Lladró Osborne

Fuente: Foro de marcas renombradas españolas (2008)

Este reconocimiento internacional de la marca como activo del club, representaba una gran oportunidad de negocio para la entidad. La idea clave consistía en conseguir una evolución de su base de simpatizantes en todo el mundo, desde la figura de aficionados, y fans a la de clientes dispuestos a consumir los productos y servicios ofrecidos por el club. Así, durante las elecciones a la presidencia del Real Madrid que se celebraron en junio de 2009, Florentino Pérez utilizó como lema de su campaña “El mundo nos está esperando”, a través del cual se pretendía sintetizar esa vocación y deseo de expansión y desarrollo del club en el ámbito internacional. institución es propiedad de los socios del club. En estas entidades, la elección del presidente se realiza por votación directa de sus socios. La gran mayoría de Clubes profesionales españoles se transformaron en Sociedades Anónimas Deportivas de conformidad con la legislación sobre entidades deportivas. Sin embargo, debido a sus características particulares, algunas entidades pudieron conservar la forma jurídica de Club Profesional de Fútbol como el Real Madrid y el F.C. Barcelona. Esta situación resulta curiosa porque la mayoría de los clubes de fútbol en Europa son sociedades anónimas e incluso algunas cotizan en Bolsa como es el caso del Manchester United en el Reino Unido, del Lazio en Italia o del Olympique de Lyon en Francia (Blanco y Forcadell, 2006).

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El Real Madrid un Club de Fútbol con vocación global

LA INDUSTRIA FUTBOLÍSTICA: EL MODELO DE NEGOCIO DE UN CLUB Los clubes de fútbol han surgido históricamente en todo el mundo con un carácter esencialmente local. Los equipos aparecen en torno a ciudades, pueblos, villas, barrios, y, en términos generales en lugares donde existen aglomeraciones de personas. Esta circunstancia hace que en muchas ocasiones, el nombre de la ciudad o del lugar de origen aparezca explícitamente en la denominación de la entidad deportiva, como es el caso del Real Madrid C.F., Fútbol Club Barcelona, Athletic Club de Bilbao, Sevilla F.C. o Valencia C.F en España y Manchester United FC, Liverpool FC, Milan A.C, S.S. Roma, Olympique de Lyon, Paris Saint Germain F.C., F.C. Oporto, F.C. Bayern Munich, C.A. River Plate y Sao Paulo F.C. en todo el mundo. Una de las características definitorias de un aficionado de un club de fútbol es la lealtad a su equipo (Szymanski, 2009). Esta lealtad de la afición local otorga a los clubes estabilidad y en caso de tener un volumen de aficionados y seguidores suficiente, permite la supervivencia de los equipos en el tiempo. Esta base de aficionados proporciona a los equipos una estructura de ingresos y asegura una cobertura por parte de los medios de comunicación en sus áreas de influencia. No obstante, a pesar de que en sus orígenes los clubes tenían una localización física específica, algunos equipos han logrado trascender su base local y consiguieron adquirir un carácter nacional, internacional o incluso global. La base de dicha expansión y superación de sus límites locales estaba constituida por la consecución de repetidos éxitos deportivos nacionales y, especialmente, internacionales. Los triunfos y victorias atraen la atención mediática y otorgan al club, además de su base de aficionados locales originales, aficionados nacionales e internacionales fuera de su ámbito local. En el año 2004, la consultora deportiva Sport+Markt consideraba que el Real Madrid era el club que generaba mayor interés en todo el mundo con una base global de aficionados de alrededor de 490 millones de personas. En segunda posición se situaba el Manchester United con 350 millones de aficionados (Sport+Markt, 2004). Esta configuración de la demanda en la industria del fútbol, permite definir a ésta como una actividad lucrativa susceptible de explotación económica en la que se pueden distinguir dos grandes categorías de negocios: a) tradicionales y b) relacionados con la marca (Dobson y Goddard, 2001). Los negocios tradicionales están vinculados con la explotación del evento deportivo “en vivo”: ingresos derivados de competiciones, gestión del aforo del estadio y venta de derechos audiovisuales a través de la televisión y otros medios (telefonía móvil, Internet)[4]. Por otro lado, existen otros negocios que 4 Los clubes ingresan dinero en función de sus resultados en diversas competiciones, por ejemplo, la UEFA Champions League tiene fijadas unas recompensas económicas en función de los resultados de los equipos a lo largo de la competición tanto en la fase de liguilla como en la de eliminatorias. En lo que respecta a los derechos televisivos, actualmente el Real Madrid tiene un contrato en vigor por valor de 1.100 millones de euros con Mediapro que tiene una duración de

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están vinculados con la explotación y puesta en valor de la marca deportiva que se desarrollan con el objetivo de crear nuevas fuentes de ingresos para las entidades. Es en este último aspecto en el que el Real Madrid durante los últimos años ha sido capaz de introducir nuevas modalidades de explotación de su marca, muchas de ellas pioneras en el ámbito deportivo que han conseguido diversificar e incrementar sus fuentes de ingresos (Blanco y Forcadell, 2006, p 46). LA CONCEPCIÓN DEL REAL MADRID DEL NEGOCIO DEL FÚTBOL En un club con más de cien años de historia como el Real Madrid, se ha producido una evolución en lo que respecta a sus fuentes de generación de ingresos que han reflejado su desarrollo desde su ámbito local original en la ciudad de Madrid a uno internacional y global con seguidores en todo el mundo. En la década de los cuarenta del siglo XX, el fútbol era un deporte en crecimiento y el presidente del Real Madrid, Santiago Bernabéu, decidió apostar por la construcción de un nuevo estadio de gran capacidad, en la zona norte de Madrid, para más de 100.000 espectadores que más tarde llevaría su nombre. Dado que en aquella época la única fuente de ingresos de un club de fútbol procedía de la venta de entradas en las taquillas del estadio para los partidos en que el club jugaba como equipo local, esta obra pretendía conseguir maximizar la generación de ingresos de taquilla, de modo que permitieran la contratación de grandes futbolistas internacionales. Tras la inauguración del estadio en 1947 y la contratación del que en aquella época se consideraba el mejor futbolista del mundo, el argentino Alfredo Di Stefano, el Real Madrid logró situarse en la cúspide del fútbol mundial gracias a un equipo que conquistó consecutivamente durante la década de los cincuenta, las cinco primeras ediciones de la Copa de Europa de Fútbol (1955 - 1960) (antigua denominación de la UEFA Champions League). Posteriormente, el Real Madrid conquistó la Copa de Europa en el año 1966 y la UEFA Champions League en 1998, 2000 y 2002 (la novena), coincidiendo con el centenario del club en la temporada 2001-2002. Sin embargo, en el momento en que el Real Madrid conquistó sus últimas “Champions”, a finales de los años noventa e inicios del siglo XXI, el fútbol se había transformado, convirtiéndose en uno de los negocios de entretenimiento y ocio más rentables del mundo (Szymanski, 2001). En junio de 2000, Florentino Pérez, socio del Real Madrid y presidente de una de las mayores empresas españolas del sector de la construcción, Actividades de Construcción y Servicios (ACS), accedió a la 7 temporadas (El Economista, 20/11/2006).

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presidencia del Real Madrid[5]. En aquel momento y acuciado el club por una fuerte deuda y la necesidad de acometer importantes fichajes, se suscitó un problema de generación de ingresos (Blanco y Forcadell, 2006). Por un lado, el aforo del estadio era limitado y no podía aumentarse de forma rápida e inmediata. Por otro lado, se estaba produciendo una crisis en el sector audiovisual del mercado de derechos del fútbol que hacía prever un descenso en el importe de los contratos de televisión en las próximas temporadas. En este contexto, la única opción que le quedaba al club era tratar de aumentar los ingresos procedentes de una fuente intangible que mantenía infrautilizada, los ingresos comerciales procedentes de la explotación de su marca tanto en el ámbito nacional como internacional (Blanco y Forcadell, 2006). A pesar del reconocimiento y notoriedad internacional de la marca Real Madrid, dicho activo no había sido puesto en valor por parte del club. Así, la idea de los nuevos gestores era sencilla, pretendían rentabilizar el sentimiento de vinculación de un simpatizante del Real Madrid con su equipo a través de su transformación de aficionado, simpatizante o fan en cliente de los productos y servicios del club capaz de generar ingresos. Esta concepción estaba relacionada con la concepción del fútbol como negocio, “un entretenimiento deportivo - mediático”, que había sido ampliamente adoptada, explotada y desarrollada en la industria deportiva de los Estados Unidos (Dobson y Goddard, 2001; Szymanski, 2010) e implantada con éxito en Europa por el Manchester United en la década de los noventa del siglo XX (Szymanski, 1998). Siguiendo este modelo de negocio, el Real Madrid decidió concebir el fútbol como un negocio de contenidos de entretenimiento épico y emocionante[6] con una importante capacidad de explotación comercial y de generación de ingresos. Sin embargo, como sucede dentro de una de las industrias de ocio más importantes, la cinematográfica, en el fútbol el espectáculo deportivo también se alimenta de estrellas. Mientras que en el cine se trata de actores y directores con gran tirón y repercusión mediática y que son capaces de atraer a espectadores en todo el mundo a ver sus películas, en el caso del fútbol se trata de futbolistas, y en menor medida de entrenadores (normalmente futbolistas retirados) con una gran repercusión mediática y deportiva. Estos “futbolistas-estrellas” son capaces de suscitar la atención de aficionados al fútbol y al deporte en todo el planeta, incrementando el conocimiento y la notoriedad de los clubes en los que juegan, captando aficionados y simpatizantes. 5 La presidencia de Florentino Pérez se ha desarrollado en dos etapas. La primera comenzó en verano de 2000 y finalizó con la dimisión del presidente en febrero de 2006. Posteriormente Florentino Pérez se presentó a las elecciones convocadas en junio de 2009 y fue elegido presidente de manera automática al ser el único candidato concurrente que cumplía los criterios de elección. La elección del presidente de la entidad se realiza por un período de cuatro años. 6 El club ha tratado de explotar esta imagen del fútbol como un gran espectáculo deportivo mediático. Este es uno de los vídeos de presentación del club que puede verse en el canal oficial del Real Madrid en You Tube: http://www.youtube. com/user/realmadridcf ?blend-1&ob-4#p/u/119/shoJnmOz7sw

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De acuerdo con un estudio de la consultora Sport+Markt, hay dos factores fundamentales que permiten fidelizar o al menos mantener la lealtad de aficionados fuera de los mercados local/nacional: a) el éxito en las competiciones deportivas europeas (internacionales) y b) la adquisición de “futbolistas-estrella” (Sport+Markt, 2004). El Real Madrid pretendía contratar a futbolistas-estrella para aumentar y alimentar la capacidad de atracción del club sobre los aficionados en todo el mundo. Florentino Pérez sintetizaba esta estrategia en un acto de presentación de su candidatura: “Haremos un equipo con jugadores indiscutibles del mundo queremos que cada partido sea una cita fascinante” (El País, 28/5/2009). Para conseguir este objetivo, el club realizó un desembolso económico muy importante durante las dos etapas de Florentino Pérez como presidente[7]. El Cuadro 2 recoge los fichajes más importantes de “jugadores-estrellas” internacionales de gran proyección mediática y que tuvieron un mayor impacto económico realizados por el club, en el período comprendido entre 2000 y 2009. CUADRO 2. CONTRATACIONES DE FUTBOLISTAS “ESTRELLA” POR EL REAL MADRID Temporada 2000-2001 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2009-2010 2009-2010

Jugador Luis Figo Zinedine Zidane Ronaldo Nazario de Lima David Beckham Cristiano Ronaldo Ricardo dos Santos Leite “Kaká”

Club Origen F.C. Barcelona Juventus Inter Milán Manchester United Manchester United Milán A.C.

Coste 61 millones € 72 millones € 44 millones € 35 millones € 94 millones € 65 millones €

Fuente: Elaboración propia.

El club consideraba estos “futbolistas-estrella” como activos estratégicos y les otorgaba la categoría de “jugadores-inversión” por su capacidad de generación de ingresos. La notoriedad, reconocimiento y repercusión mediática de estos futbolistas aumenta la capacidad de atracción del club tanto para los aficionados al fútbol como para los patrocinadores. En lo que respecta a los aficionados, estos futbolistas son símbolos sociales en todo el mundo pero especialmente en el mercado anglosajón y en el mercado asiático y permiten ganar seguidores en mercados emergentes del fútbol[8], donde los aficionados en ocasiones son más seguidores de una estrella que 7 Los equipos europeos de fútbol pueden adquirir y vender futbolistas a través de acuerdos contractuales que incluyen el pago de un traspaso y los acuerdos económicos con los futbolistas que van a ser objeto del traspaso 8

A nivel mundial, los principales mercados del fútbol que tenían la consideración de emergentes son los países del sudeste asiático (China, Japón y Corea), el mundo árabe y el mercado hindú. Estos mercados estaban prácticamente inexplorados, por los que si se consigue captar aficionados en esta parte del mundo se pueden conseguir elevados niveles de fidelización. Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) eran mercados maduros respecto al negocio deportivo pero también tenían la consideración de mercados emergentes del fútbol ya que la abundante presencia latina y la creciente implantación de este deporte en esas regiones, las convertía en atractivas para los principales clubes europeos (Blanco y Forcadell, 2006).

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de un equipo de fútbol. Estos simpatizantes y aficionados pueden convertirse en clientes de los productos y servicios del club generando ingresos. En lo que respecta a las empresas que pueden estar interesadas en asociar su imagen a la del equipo de fútbol, los patrocinadores, la presencia de este tipo de futbolistas permite aumentar el valor de la vinculación entre el patrocinador y el Real Madrid, lo que posibilitaba que el club de fútbol pudiera incluir nuevos patrocinadores y negociar al alza el valor de sus contratos de patrocinio, generando mayores ingresos[9]. Siguiendo este modelo y tras las presentaciones del portugués Luis Figo (2000), el francés Zidane, considerado uno de los mejores futbolistas de la historia (2001) y el brasileño Ronaldo (2002), en Julio de 2003, el Real Madrid presentó al icono mundial deportivo y mediático David Beckham, centrocampista inglés de 28 años. El club acreditó a más de mil periodistas de todo el mundo para el acto de presentación en el estadio Santiago Bernabéu. La rueda de prensa se programó a las 11 de la mañana hora de Madrid con el objeto de que la noticia pudiera ser recogida en directo en los informativos de tarde y noche de mayor audiencia en toda Asia. Dicha presentación se convirtió en el segundo programa de mayor audiencia de televisión en directo del mundo. Económicamente y sólo en una hora, el Real Madrid fue capaz de vender más de ocho mil camisetas oficiales con el dorsal y el nombre de Beckham de entre 62 y 78 euros en la tienda oficial del estadio Santiago Bernabéu el día de su presentación (Financial Times, 6/1/2006). Además, durante el verano de 2003, el Real Madrid realizó una gira por Asia que le reportó al club unos ingresos aproximados de 8 millones de euros (Blanco y Forcadell, 2006). Durante su segunda etapa como presidente del Real Madrid, Florentino Pérez presentó durante el mes de julio de 2009 en el Estadio Santiago Bernabéu, a los dos fichajes estelares de su nuevo proyecto: el brasileño Kaká y el portugués Cristiano Ronaldo. El 7 de julio se realizó la presentación de Cristiano Ronaldo, el futbolista más caro de la historia del fútbol, fichado por 94 millones de euros al Manchester United. Cristiano Ronaldo había recibido durante la temporada 2008 el galardón FIFA World Player y El Balón de Oro, era considerado uno de los mejores futbolistas del Planeta. Más de 75.000 espectadores acudieron al estadio para ver en directo su presentación y más de 500 periodistas de todo el mundo se acreditaron para cubrir el evento. Cristiano Ronaldo gozaba de una gran repercusión mediática y disfrutaba de contratos de patrocinio personal con varias marcas comerciales que le reportaron 9

En Julio de 2009, el Real Madrid se puso en contacto con su proveedor de ropa deportiva, Adidas, para renegociar al alza el valor del contrato firmado en 2004 y que finalizaba en 2012. Dicho contrato estipulaba una cantidad variable comprendida entre los 30 y los 45 millones de euros según se cumplieran o no determinados objetivos deportivos y comerciales. Tras las contrataciones de Cristiano Ronaldo y Kaká en el verano de 2009, el club pretendía que el pago de Adidas se incrementase hasta los 60 millones de euros (El País, 3/7/2009). http://www.youtube.com/user/realmadridcf#p/u/77/5Td2GBD9joo

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en 2008 más de 13 millones de euros. La estimación del Club para la temporada 2009-2010 era que los ingresos por patrocinio del futbolista se elevaran hasta los 22 millones de euros, así como que el jugador le proporcionara acceso al mercado asiático dónde gozaba de gran popularidad (El País, 12/6/2009). Los gestores del Real Madrid consideraban que los futbolistas contratados a través de dichos desembolsos económicos eran los que después resultan más “baratos”, ya que tienen una mayor capacidad para generar ingresos debido al efecto atracción, pasión, euforia, sentimiento y vinculación que desatan entre los aficionados por su notoriedad[10]. La Figura 1 muestra el volumen y frecuencia de búsquedas en Internet a través del motor de búsqueda Google en los términos Real Madrid, FC Barcelona y Manchester United durante los últimos años. El volumen de búsquedas vinculadas al Real Madrid, aumenta de forma espectacular tras los fichajes efectuados a partir de junio de 2009 y en particular tras el fichaje de Cristiano Ronaldo. De esta forma, se cumplía la máxima de los directivos de la entidad: “más notoriedad provoca mayores audiencias que finalmente se traducen en más negocio para el Real Madrid” (El País, 20/6/2009). FIGURA 1. FRECUENCIA Y VOLUMEN DE BÚSQUEDA A TRAVÉS DE GOOGLE EN INTERNET

 real madrid  

 fc barcelona  

 manchester united 

Fuente: Google Trends[11]. 10 El club intentaba permanentemente buscar nuevas vías de explotación comercial de la imagen de esos futbolistas-estrella. Un buen ejemplo de ello, eran las descargas que ofrece para los teléfonos móviles de sus aficionados y simpatizantes. Se pueden observar algunas de las animaciones que oferta el club accediendo a http://www.realmadrid.com/cs/Satellite/ es/1193040523915/Movil/Movil.htm (Fuente: Página web oficial del Real Madrid www.realmadrid.com) 11 Google Trends es una herramienta de Google Labs que muestra los términos de búsqueda más populares del pasado

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EVOLUCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LAS FUENTES DE GENERACIÓN DE INGRESOS EN EL REAL MADRID La implantación en el Real Madrid de esta concepción del fútbol como un contenido deportivo-mediático susceptible de explotación económica permitió al Club alcanzar la primera posición en el ranking mundial de clubes de fútbol con mayores ingresos a partir de la temporada 2004-2005 (Deloitte, 2006). Dicho aumento en la capacidad de generación de ingresos fue debido a una explotación más racionalizada e intensiva de los activos del Club (estadio y derechos audiovisuales) y en particular, de una estrategia de optimización de los ingresos derivados de la explotación de su marca. Durante el período comprendido entre 2000 y 2005, el Real Madrid fue capaz de realizar “una transformación extraordinaria de su capacidad de generación de ingresos que le permitió duplicar sus ingresos en 4 años” (Deloitte, 2006: 6). En lo que respecta a la mejora en la explotación de los negocios tradicionales, es decir las competiciones deportivas en las que participa el club, se pueden distinguir dos grandes categorías de negocios: la explotación de las instalaciones donde se desarrollan los eventos deportivos y su retransmisión a través de televisión (Figura 2). FIGURA 2. ACCIONES DE MEJORA DE EXPLOTACIÓN DE NEGOCIOS TRADICIONALES

Explotación comercial de las instalaciones

• Dirigidos aficionados • Dirigidos empresas

• Venta de entradas (cesión de abono) • Bares del estadio y pabellón • Exposición de trofeos y tour Estadio • Apertura negocios restauración estadio • Explotación palcos VIP • Organización de Eventos

AFORO / ESTADIO

MEJORA EN LA GESTIÓN DE LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

Explotación del evento deportivo en vivo

EXPLOTACIÓN TELEVISIVA

• Explotación de soportes publicitarios dentro del Estadio • Paquete turístico VIP completo • Acceso de aficionados no abonados al Estadio

Explotación comercial del canal Real Madrid TV Reparto de derechos de retransmisión del fútbol en TV

Fuente: Blanco y Forcadell (2006). reciente. Sus gráficas representan con cuánta frecuencia se realiza una búsqueda particular en varias regiones del mundo y en varios idiomas. El eje horizontal de la gráfica representa el tiempo (desde algún momento de 2004) y el eje vertical la frecuencia con la que se ha buscado el término globalmente. También permite al usuario comparar el volumen de búsquedas entre dos o más términos. Una característica adicional de Google Trends es que ofrece la posibilidad de mostrar noticias relacionadas con el término de la gráfica, mostrando cómo afectan los eventos a la popularidad (Google). En el caso de la Figura 1, B representa el fichaje de Cristiano Ronaldo por el Real Madrid, D la salida de Raúl del Real Madrid y F el partido del 29 de noviembre de 2010 entre F.C Barcelona-Real Madrid en el Camp Nou (Gráfico obtenido el día 19 de diciembre de 2010).

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En relación a la explotación del estadio Santiago Bernabéu está situado en el corazón financiero de la ciudad de Madrid donde se encuentran las sedes corporativas de las empresas españolas más importantes y cuyo coste de suelo urbanizable es el más caro de todo el país. La nueva directiva comprendió que la utilización exclusiva del estadio para eventos deportivos suponía una infrautilización de un activo de la entidad. Esto motivó que comenzara a explotarse no sólo los días en los que se celebrara un encuentro deportivo sino a diario. Para ello, el club comenzó a alquilar las instalaciones del estadio para la celebración de eventos de empresas y abrir negocios de restauración dentro del estadio[12]. Pero quizás una de las iniciativas más rentables[13] fue ofertar la visita al estadio bajo el nombre “Tour del Bernabéu” que permitía recorrer diversas estancias del estadio (palco presidencial, vestuarios, sala de trofeos y tienda). La mejora en la explotación de la publicidad estática, en la gestión de las entradas y de las áreas y palcos VIP[14] (destinados a clientes corporativos) también permitió aumentar los ingresos derivados de ese ámbito. En lo que se refiere a la explotación de los derechos televisivos, el Real Madrid negoció al alza el actual contrato televisivo de venta de derechos a la empresa de Medios Mediapro desde la temporada 2007-2008 hasta la 2012-2013 por un valor total de 1.100 millones de euros (El Economista, 20/11/2006). Por otro lado, el club disponía de su propio canal temático de televisión, Real Madrid TV, que utilizaba como herramienta estratégica para la producción, empaquetamiento y distribución de sus contenidos deportivos en el ámbito nacional e internacional. No obstante, el elemento diferencial que fue capaz de otorgarle una ventaja competitiva al Real Madrid respecto a otros clubes fue su capacidad de generar ingresos procedentes el área comercial y de marketing hasta representar el 45% de sus ingresos totales en 2005 (Figura 3). El Real Madrid fue capaz de generar nuevas fuentes de ingresos derivadas de negocios vinculados con la explotación de su marca en el ámbito nacional e internacional. 12 Durante la temporada 2007-2008 se realizaron más de 400 eventos dentro del Estadio Santiago Bernabeu, que incluyeron conciertos, torneos de pádel, presentaciones de productos, estrenos de películas, conferencias de empresas. El precio del alquiler de los palcos y diferentes espacios del estadio para una jornada completa oscilaba entre los 600 euros de un palco privado a los 5.000 euros para el palco de honor (Fuente: Real Madrid, 2008).

13 El Tour del Bernabéu está abierto todos los días del año excepto los días 25 de diciembre y 1 de enero. Los precios de la visita para el público general es de 10 euros para menores de 14 años y de 15 euros para adultos. Durante la temporada 2002-2003, 25.000 personas visitaron el estadio, en la temporada 2007-2008 fueron más de 750.000 personas, lo que le convirtió en el segundo museo más visitado de Madrid tras el Museo del Prado (Fuente: www.realmadrid.com y fuentes del club). 14 El Real Madrid ofrece diversos servicios VIP para clientes corporativos: Palcos y Butacas VIP y Paquetes de Empresa. En primer lugar los Palcos VIP del Estadio que cuentan con diversos servicios (catering, azafatas, parking gratuito) tienen un coste entre 4.700 y 16.700 euros por plaza y temporada y se firman contratos por temporadas completas. Las Butacas VIP están distribuidas por diversas zonas del estadio y tienen un coste entre 7.000 y 14.200 euros por plaza y temporada. Respecto a los paquetes de empresa el coste que incluye diversos servicios se sitúa entre los 300-400 euros (Fuente: Real Madrid, Palcos y Butacas Temporada 2007-2008).

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Entre estos nuevos negocios se encontraban el desarrollo y explotación de los derechos de merchandising de la imagen del club y los jugadores, así como la distribución de contenidos a través de las nuevas tecnologías, telefonía móvil e internet (Blanco y Forcadell, 2006). Esta estrategia permitió incrementar los ingresos por esta partida en 85,4 millones de euros entre la temporada 2000/01 y 2004/05, con una tasa de crecimiento anual conjunta del 34% (Deloitte, 2006). En primer lugar, el Real Madrid fue pionero en que sus jugadores le cedieran sus derechos de imagen y en particular, con aquellos con mayor proyección mediática en el ámbito publicitario. Esto le daba derecho a percibir la mitad de los ingresos publicitarios de sus grandes estrellas. El club alcanzó acuerdos internacionales de desarrollo de marca con entidades en diversas partes del mundo. Además, el club fue especialmente activo en el desarrollo de programas de patrocinio, con un patrocinador principal y venta de paquetes de patrocinio a diversas marcas y corporaciones. El Real Madrid también desarrolló nuevos negocios vinculados a las nuevas tecnologías para lo que firmó una alianza estratégica con Telefónica. En el terreno de la relación con sus aficionados, la entidad lanzó un instrumento de fidelización de pago, El Carnet Madridista, como un canal de comunicación directo con sus aficionados en todo el mundo. Por último, multiplicó los productos con su marca a través de programas de licencia y diseño una estrategia de expansión de franquicias en diversas ciudades españolas y en todo el mundo (Blanco y Forcadell, 2006).

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FIGURA 3. DIVERSIFICACIÓN DE INGRESOS DERIVADOS DE LA EXPLOTACIÓN DE LA MARCA Derechos de imagen de futbolistas Acuerdos internacionales desarrollo marca Esquema de patrocinios NUEVOS NEGOCIOS: EXPLOTACIÓN DE LA MARCA

Desarrollo de nuevas tecnologías Programa “Carnet Madridista”

Merchandising& licensing

“Retail & Distribución”

• Explotación derechos de imagen de los futbolistas • Negociación de contratos en mercado publicitario • Búsqueda de socios locales para explotación de marca • Pegaso (México) , ASD (Asia), Platia (Japón), Grupo CITIC (China), Sport Capital Partners (USA) • Negociación socios para explotación en otros mercados • Contrato de patrocinio principal • Paquetes de patrocinio

• Servicios y contenidos web • Desarrollo de negocios a través de la telefonía móvil

• Carnet madridista nacional e internacional

• Réplica equipación oficial (Adidas) • Nueva marca “Hala Madrid”

• Tiendas oficiales • Franquicias “Área Real Madrid”

Fuente: Blanco y Forcadell (2006).

La implantación de esta nueva estrategia permitió a partir de la temporada 2000 2001 un notable incremento en lo que respecta a la generación de ingresos del club en todas las categorías, particularmente en lo que respecta al área de los ingresos comerciales, que consiguieron triplicarse en el plazo de sólo cinco temporadas. Este factor permitió transformar sus ingresos y la ponderación e importancia de cada una de sus categorías. La Figura 4 recoge la evolución de las distintas categorías de ingresos del Real Madrid y la ponderación de las mismas a lo largo de las sucesivas temporadas.

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FIGURA 4. EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS DEL REAL MADRID (MILLONES DE EUROS)

275,5

300

236 192,6

250 200

137,9

150 38,6 100

57,9

50

41,4

45%

151,7 28% 46,2 42% 30%

30% 39%

58,6 46,9

31%

68,2 66,2 58,2

85,3

36%

88,1

38%

124

36% 34% 30%

62,6

26%

88

63,7

32% 23%

0

Competiciones

Derechos Retransmisión

Comerciales/ Marketing

Fuente: Deloitte Football Money League (2006).

En el marco de esta nueva estrategia, el Real Madrid pretendía dar una dimensión internacional a la explotación de su marca y en particular, en los mercados emergentes. Con esta finalidad, diseñó un sistema de acuerdos internacionales de desarrollo de marca (Cuadro 3), a través del cual firmaba acuerdos con socios locales que tenían la condición de exclusivos para un país o área geográfica determinada. CUADRO 3. ACUERDOS INTERNACIONALES DE DESARROLLO DE MARCA REAL MADRID Año

País/Zona

2001

México

2003

Asia/ Oceanía

2004

Japón

2005

China

2007

Estados Unidos

Socio Local/ Características El Grupo Pegaso es propietario de varios clubes de fútbol en México, del segundo periódico deportivo, también participa en bancos, inmobiliarias y empresas de telecomunicaciones. Asia Sports Development (ASD) es el principal grupo de marketing y desarrollo de marcas deportivas de Asia Platia es un conglomerado japonés que se dedica al desarrollo de contenidos, licencias, restauración: alimentación y bebidas y salud. Grupo CITIC Gouan: es el grupo financiero más importante de China. E Grupo CITIC es un conglomerado que opera en diversos sectores: servicios de información televisiva, comunicaciones por satélite, construcción de redes informáticas, I+D de alta tecnología, publicidad, turismo y negocios relacionados con el mundo del fútbol. Sport Capital Partners (SCP): posee varios clubes que compiten en diferentes modalidades deportivas en los Estados Unidos (Major League Soccer y nacional Hockey League)

Mill € 6 22-40 20-24

-

-

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales del Real Madrid.

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Estos acuerdos eran promovidos por un equipo interno de club dedicado al desarrollo internacional de la entidad que era responsable de buscar y negociar con socios fuera de España. Estos acuerdos incluían la señal del canal de televisión Real Madrid TV, donde se ofrecían contenidos relacionados con el club, la versión local de la página Web, la gestión de aficionados, la posibilidad de explotar tiendas oficiales y franquicias, la venta en exclusiva de productos con licencia del club, la organización de partidos amistosos y por último, la creación de escuelas de fútbol. EL REAL MADRID: EL FUTURO El Real Madrid, entidad deportiva española con más de cien años de historia, se ha consolidado en la primera década del siglo XXI como uno de los mayores embajadores de la marca España en todo el mundo. El palmarés, la historia y el prestigio del club le han convertido en una institución de referencia mundial tanto en el ámbito del fútbol como del deporte en general, siendo asociado por muchos aficionados con la pasión y emoción del fútbol y la imagen de victoria y triunfos deportivos. Sin embargo, además de su rendimiento y resultados deportivos, el Real Madrid también se ha consolidado como un referente en lo que respecta a su modelo de gestión estratégica y económica. La adopción e implantación de un esquema profesionalizado y con una estrategia innovadora para un club de fútbol español, que coincidió con la llegada a la presidencia de Florentino Pérez en el año 2000, permitió una transformación de la entidad que pasó de ser un club de fútbol español a una moderna organización deportivo-mediática global y de una rentabilidad extraordinaria. El Real Madrid fue el primer club de fútbol del mundo en el año 2010 en superar los 400 millones de euros de ingresos y sus gestores pretenden alcanzar los 500 millones de euros en el año 2012. Para ello, la dirección ha continuado con su política de contratación de futbolistas-estrella con una inversión de más de 250 millones de euros sólo en el verano de 2009. Además se pretendía acometer la transformación de su estadio y la construcción de un parque temático en la zona norte de Madrid dedicado a la entidad. En lo que respecta al futuro de su estadio el diario madrileño ABC abría su portada el pasado sábado 18 de diciembre de 2010 con el titular “El futuro Bernabéu”[15]. En páginas interiores el periódico se hacía eco de la posibilidad de que en la remodelación de su estadio el Real Madrid incluyera un Hotel de lujo y un centro comercial dentro del estadio frente a la calle más representativa de la 15 La noticia del diario ABC a la que se hace referencia en el texto se puede consultar en el siguiente vínculo de Internet: http:// www.abc.es/20101218/madrid/hotel-santiago-bernabeu-20101218.html. En ella se puede observar una reconstrucción de cómo podría quedar el estadio tras su remodelación.

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capital, el Paseo de la Castellana que podría reportar al club unos ingresos de 200 millones de euros (ABC, 18/12/2010). No obstante lo descrito no cabe olvidar que el Real Madrid es un club de fútbol y que sus resultados dependen de un juego con un importante componente de carácter aleatorio y de azar. En este sentido la trayectoria deportiva de los últimos años no ha sido especialmente exitosa, en particular si se compara con su gran rival el Futbol Club Barcelona. Si esta situación se prolongara durante mucho tiempo, este factor podría minar su capacidad de generación de ingresos en el futuro. Sólo el tiempo podrá responder a la cuestión de si la marca de un club de fútbol podrá algún día llegar a estar por encima de sus resultados en el terreno de juego y si, como pretenden sus actuales directivos, el Real Madrid conseguirá ser nombrado al final de siglo el mejor club de fútbol del siglo XXI. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. Describa el modelo de negocio de un club de fútbol a partir de sus fuentes de generación de ingresos y sus costes más importantes. Profundice en la estrategia competitiva del Real Madrid. ¿Cuáles son las fuentes de diferenciación del Real Madrid respecto de otros clubes de fútbol? 2. ¿Cómo fue capaz el Real Madrid de transformar sus fuentes de ingresos? Identifique y describa con detalle las actuaciones que puso en marcha el club para lograr su objetivo de diversificar sus fuentes de ingresos. ¿Considera que puede ser viable que en el futuro el Real Madrid siga profundizando en esa estrategia? 3. Analice el entorno general y específico del Real Madrid a partir del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Tomando como referencia el Enfoque Basado en los Recursos, ¿Podría describir qué recurso infrautilizado del club fue explotado con mayor intensidad a partir de la llegada a la presidencia del club de Florentino Pérez? BIBLIOGRAFÍA CITADA Blanco, M., Forcadell, F.J. (2006): “El Real Madrid Club de Fútbol: La aplicación de un modelo de gestión empresarial a una entidad deportiva en España”, Universia Business Review, nº 11, pp 36-61. Deloitte (2006 - 2010): Deloitte Football Money League.

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Dobson, S., Goddard, J. (2001): The Economics of Football, Cambridge University Press, Cambridge. Forbes (2009): “Most Valuable Soccer Teams. Soccer Teams Valuations 2009”. Foro De Marcas Renombradas Españolas (FMRE) (2008): Grandes Marcas de España, Madrid. Foro De Marcas Renombradas Españolas (FMRE) (2009): Memoria X Aniversario 1999-2009, Madrid. Google (2010): http://www.google.es/trends?q=real+madrid%2C+fcbarcelona%2C +manchester+united&ctab=0&geo=all&date=all&sort=1, 19 de Diciembre. Sport+Markt (2004): “Global Football Monitor”, septiembre. Szymanski, S. (1998): “Why is Manchester United so successful?”, Business Strategy Review, nº 9 (4), pp 47-54. Szymanski, S. (2009): “What makes a true football fan?” Financial Times, 7 de agosto. Szymanski, S. (2010): “Sporting competition and workable business models”. Ponencia presentada en el Seminario Internacional Estrategias Actuales para una gestión jurídica y económica eficaz en el deporte profesional. Madrid, 26 de abril de 2010.

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Caso 10

Carlos Ruiz Zafón, un vendaval en el panorama de las letras españolas[1] Matilde Alonso Pérez Elies Furio Blasco Muriel Chandanson EL SECTOR EDITORIAL ESPAÑOL Según el informe de 2009 sobre la industria editorial en España del Ministerio de Cultura[2], el sector del libro español edita un millón de ejemplares al día, lo que lo sitúa en el cuarto lugar del mundo en cuanto a producción editorial. El número de títulos editados ha ido aumentando con 83.996 en 2008; es de más del doble de los que se editaban en 1989. Es un sector que aporta al PIB el 1,3% (9.729,5 millones de euros de media en el período 2000-2005), lo que supone un 44% de la aportación total de las actividades culturales al PIB, que representan un 4% del total de la producción final generada por el conjunto de la economía española (Palma Martos et al., 2009 y García Gracia et al. 2009). Para mejorar aún más las cifras el sector prevé aumentar la producción del libro infantil y juvenil, que ya supone el 11% de la edición española. Mientras tanto se esperan descensos en la edición de ciencias sociales y humanidades, ciencia y tecnología y libros de texto. UN SECTOR MUY CONCENTRADO E INTERNACIONAL En 2006, las grandes empresas editoriales representan un 4% del total de empresas y un 63% del total de la facturación de la industria editorial (Palma Martos et al., 2009). Con una facturación de 3.123 millones de euros, 1.000 editoriales y 15.467 empleos directos, 30.000 contando los indirectos. La concentración es tam1

Todos los datos utilizados en la redacción de este caso están publicados en las fuentes citadas en el mismo.

2 http://www.la-moncloa.es/ConsejodeMinistros/Referencias/_2009/refc20090424.htm#IndustriaEditorial

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

bién geográfica. Madrid y Cataluña, muy igualadas, son las dos Comunidades que por tradición albergan la mayoría de editoriales aunque en los últimos años se han añadido Andalucía y Valencia. Cuatro grandes grupos editoriales: dos de capital español, Planeta y Santillana (Prisa), y dos extranjeros, Hachette (de Lagàrdere) y Mondadori (de Bertelsmann), controlan más del 50% de las ventas totales en el mercado español y están integrados en grandes grupos multimedia con importante presencia en otros sectores culturales tales como Radio, Televisión, Publicidad, etc.; cuando no presentan una fuerte diversificación en otros sectores que nada tienen que ver con la edición de libros. Todos los grandes grupos editoriales han combinado una estrategia de desarrollo de mercado y de penetración de mercado. Resultado de ello, es la amplia presencia internacional y el disponer de un gran número de sellos editoriales con una variedad de colecciones. Así, las empresas españolas han adquirido empresas como Emecé (Planeta), o Moderna (Santillana), creando sus propias redes de producción en la región latinoamericana. Justamente la exportación a América Latina es uno de los filones mejor explotados por la industria editorial española. La estrechez del mercado español y su reducido número de lectores [3] empujaron a las empresas editoriales a implantarse en América Latina para lo que aprovecharon la ventaja competitiva de la lengua común. La facturación por exportación representa un montante de 555 millones de euros en 2007, lo que supone un saldo comercial exterior positivo, con más de 311 millones de euros de diferencia entre exportaciones e importaciones. Quizá por esto, la crisis económica no ha afectado al sector. España cuenta con algo más del 10% de la población hispanohablante, pero realiza más del 50% de la producción editorial en español (Martínez Rus, 2000 y 2001). Durante el periodo 2004-2008, de acuerdo con los datos del Ministerio de Cultura español, las empresas editoriales españolas exportaron por un importe de 1.625 millones de euros, con promedio anual de 325 millones de euros. El principal destino de estas exportaciones es México, con el 20% del total de exportaciones. Le sigue Francia con un porcentaje superior al 10%, Italia (8,34%), Portugal (7,4%), Argentina (6,54%), Reino Unido (6,5%), Alemania (5,8%), Estados Unidos (4,3%), Venezuela (4,3%), Colombia (3,6%), Brasil (3,6%) y Chile (3%). El resto de destinos representan, individualmente, menos del 2%. Esta situación supone que el 53,2% de las exportaciones españolas de libros se destinan a países hispanohablantes, mientras que el 43% de la misma son a países no hispanohablantes[4]. 3 Según un estudio sobre hábitos de lectura y compra los españoles (2007-2009) de la Federación de Editores, los “no lectores”, esto es, aquellos que no leen libros casi nunca o nunca tiene un peso relativo en torno al 45%.

4 Dentro de los países hispanohablantes, se incluye a los Estados Unidos por su importante comunidad de habla hispana, aunque el español no sea un idioma oficial.

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Esta alta importancia que tienen los mercados no hispanohablantes en las exportaciones de libros españoles contrasta con la valoración y apreciación que sobre la recepción de la literatura española hacen de algunos autores. Los países europeos destino de las exportaciones de libros españoles se caracterizan por dos rasgos. Por un lado, se trata, junto con España, de países europeos con un mayor número de títulos publicados por año, tanto en términos absolutos como relativos a la creación literaria. Además, las tasas de traducción de la ficción que presentan son relativamente altas (41,4% para Francia y 21,5% para Alemania). Respecto a las exportaciones destinadas a los países latinoamericanos, éstas se enfrenta a fuerte barreras y obstáculos sobre todo de tipo aduanero que encarecen, en ocasiones de manera prohibitiva, el libro español en sus respectivos mercados internos. Una parte de las editoriales españolas ha hecho frente a esta restricción implantándose directamente en dichos mercados bien por la vía de acuerdos de colaboración, agentes o por medio de filiales productivas. LA LITERATURA ESPAÑOLA Y SU PENETRACIÓN EN EL MERCADO INTERNACIONAL La literatura española ha conocido un auge en el extranjero, sobre todo desde finales de la década de los 80, después de la Transición política y con el cambio de la imagen de España en el exterior. El año 1992 con la organización de los Juegos Olímpicos de Barcelona, la Exposición Universal de Sevilla y Madrid como capital cultural de Europa, fueron decisivos para que España pasara a ser un país de vanguardia social política y económica. También la creación del Instituto Cervantes, en 1991, fomentó el interés por la cultura y la literatura españolas en el extranjero. En lo que se refiere a la recepción, los estudios hispanistas de las universidades constituyen un vivero de lectores, traductores y prescriptores de literatura española y son una fuente de interés para la nueva narrativa de autores nacidos después de la Guerra Civil. Esto es patente en Francia, Italia y Alemania, países en los que la literatura española reciente, tiene eco. De acuerdo con la revista Quimera (2006), según la tradición de cada país, la acogida del libro en español es diferente. En Europa, la situación es favorable para la literatura española. Francia cuenta con un fuerte hispanismo y algunos títulos como Los mares del sur y La tabla de Flandes han ganado el Grand Prix de la Littérature Policière. Se traducen 40 títulos al año con tiradas de unos 3.000 ejemplares. Las ediciones de bolsillo son más importantes con 5.000 y 10.000 ejemplares. Autores como Camilo J. Cela o Miguel Delibes se reeditan regularmente y algunos autores son relativamente conocidos como es el caso de Manuel Vázquez Montalbán con Pepe Carvalho o Eduardo Mendoza con 175

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La verdad sobre el caso Savolta. Pero los más vendidos son Arturo Perez Reverte con El Capitán Alatriste y Carlos Ruiz Zafón con La sombra del viento. Un caso aparte es Enrique Vila Matas, que escribe una crónica en el Magazine Littéraire. Vila Matas no se considera escritor español, pues declara haber recibido más influencia de autores franceses y París tiene un claro protagonismo en su obra lo que puede explicar la seducción por su obra del lector galo. Algunos autores piensan que Francia sigue teniendo una visión tópica de España, heredada del romanticismo decimonónico así como del período de la Guerra Civil que ha interesado mucho al lector francés por motivos políticos. Pero actualmente, la especificidad ibérica se está borrando en favor de la pertenencia a un género, especialmente al género de la novela policíaca o a la novela negra y se editan cada vez más autores españoles en colecciones dedicadas a estos géneros más que en colecciones de literatura extranjera («Serie Noire» de Gallimard o «Le Poulpe» editorial Balène). En Italia, la situación es muy favorable y existe un verdadero entusiasmo por la literatura española. También ha crecido de manera masiva el número de estudiantes en filología española y los intercambios Erasmus; y, además es ésta la formación que suelen tener los cargos directivos de editoriales. La cercanía cultural también es importante así como la labor de difusión de los Institutos Cervantes de Roma, Milán y Napoles. Aquí, Vázquez Montalbán bate records. Luego vienen Perez Reverte, Javier Marías, Eduardo Mendoza, Félix de Azúa, Luis Landero, Álvaro Pombo, Juan José Millas, E. Mendicutti... Ruiz Zafón y Javier Cercas, autores de un solo libro, son los que conocen más ventas. En Alemania, el éxito de la literatura española se debe principalmente a un programa literario de gran audiencia de una televisión pública ZDF. Las obras presentadas se difunden por el boca a oído, pero solo La sombra del viento ha sido un best-seller excepcional, cosa que no ocurre con otros títulos, como Corazón tan blanco, de Javier Marías, La larga marcha, de Rafael Chirbes, El hereje de Miguel Delibes, la serie de Carvalho de Manuel Vázquez Montalbán y algunos títulos de Arturo Pérez-Reverte, que, aun teniendo un público fiel, no llegan a las listas de los libros más vendidos (López y López, 2007). En el resto de Europa, la literatura española goza de prestigio entre hispanistas y lectores cultos. Sin embargo, este terreno favorable no se traduce en un gran número de lectores. En Holanda, el interés por España es real, 10% de la población holandesa visita España todos los años. Tambien muchas licenciadas en Filología Española, todas son mujeres, trabajan en el sector editorial y en la difusión de la literatura española, pero por ejemplo, Soldados de Salamina pasó desapercibido. La ciudad de los prodigios de Mendoza, sí tuvo 10 reimpresiones y solo dos títulos pueden ser considerados como verdaderos éxitos: La sombra del viento de Zafón y la Hermandad de la Sábana

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Santa de Julia Navarro. En Escandinavia, el descubrimiento de la literatura hispánica ha sido tardío. Existen escasos traductores en Noruega, y unos veinte en Suecia, pero las obras traducidas de Antonio Muñoz Molina, Julio Llamazares, Lucía Etxebarría, Ruiz Zafón, Pérez Reverte... no son las que interesan a la crítica académica volcada con Enrique Vila Matas, Juan Benet, Javier Marías, Belén Gopegui, Andrés Barba. Los mares del Sur de Vázquez Montalbán, ha sido traducida con el título Muerte en Barcelona y Asesinato en el comité central con el de Asesinato en Madrid. La apertura del Instituto Cervantes de Estocolmo podría dar un impulso a la literatura española e hispanoamericana frente a la anglosajona. Los países anglosajones resultan más difíciles para la literatura española. Por ejemplo en Reino Unido, las traducciones no tienen mercado suficiente y en Estados Unidos, las obras en inglés arrasan. A pesar de ello, Javier Marías, Arturo Pérez Reverte, sobre todo, y, Juan Marsé o Eduardo Mendoza, son conocidos. El éxito de Marías se explica porque su prosa recibe la impronta del inglés y se ofrece fácilmente a la traducción. Todas las almas, del subgénero inglés “campus novel”, es una novela ambientada en un recinto universitario cuyo autor ha sido calificado como “mejor escritor inglés en lengua española”. Pero solo La sombra del viento de Ruiz Zafón, ha conseguido ser superventas. Soldados de Salamina de Javier Cercas, también ha logrado una buena recepción, sobre todo porque la Guerra Civil española es un tema familiar para los británicos. El mercado de Estados Unidos es el más difícil de penetrar. El porcentaje de lectores es inferior al 50% de la población. La traducción representa únicamente 0,5% del mercado editorial. Como en Europa, los autores más destacados son Pérez Reverte y Javier Marías, primero y en segundo lugar, Fernando Savater, Eduardo Mendoza, Juan Goytisolo, Antonio Muñoz Molina, Juan José Millas, Soledad Puértolas. La sombra del viento ha tenido un éxito relativo ya que no existen best-seller de traducciones en este mercado. Las políticas editoriales no son sensibles a la literatura extranjera ni dejan espacio para la literatura menos popular[5]. El ambiente en el mercado internacional es adverso para los libros españoles y son pocos los que destacan. Arturo Pérez Reverte es uno de ellos, editado en más de 30 países y traducido a más de 20 lenguas. La combinación de géneros -intriga, histórico y aventura- y la introducción de técnicas de la cultura audiovisual, están en el origen de su éxito. Otros autores, como Ruiz Zafón, han conseguido tiradas récord.

5 La Universidad de Nebraska, con una serie dedicada a autoras europeas publica regularmente a Rosa Chacel, Mercè Rodoreda, Ana María Moix, Éster Tusquets, María Zambrano...

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LA DEMANDA ESPAÑOLA DE LIBROS LOS LECTORES: TIPOLOGÍA Y PERFIL De acuerdo con el estudio sobre hábitos de lectura y compra de libros, la población española mayor de 14 años puede catalogarse en tres grupos. En primer lugar, se encuentran los “lectores habituales”; es decir, aquellas personas que leen libros en su tiempo libre, por lo menos, alguna vez al mes. Este grupo tiene una importancia del 50,4% en 2009. En segundo lugar, los “lectores ocasionales”, constituido por todos aquellos que leen libros con una frecuencia menor que mensual y de alguna vez al trimestre. Su importancia relativa es del 4,6%. Por último, los “no lectores”, esto es, aquellos que no leen libros casi nunca o nunca. Su peso relativo está en torno al 45%. El perfil más frecuente del lector habitual se corresponde con las mujeres, los menores de 55 años, con estudios secundarios o universitarios, residentes en poblaciones de 50.000 a 500.000 habitantes y más de 1.000.000 de habitantes, que actualmente están ocupadas o son estudiantes. Estos colectivos presentan porcentajes de lectura habitual significativamente mayores a la media. En cuanto a los lectores ocasionales, destacan los menores de 25 años y los de 35 a 44 años, aquellos con estudios secundarios, parados o estudiantes. Respecto a los no lectores, los porcentajes son significativos entre los hombres, los mayores de 55 años, con estudios primarios, que residen en hábitat pequeños de menos de 50.000 habitantes, las amas de casa o los jubilados. El Balance del Plan de Fomento de la Lectura entre 2004 y 2007, muestra que la actividad lectora en España ha aumentado en cinco años del 54% al 55,5%. Pero no lo ha hecho en la misma medida en todos los grupos de la sociedad. Dicho informe señala que el porcentaje de mujeres que leen es ocho puntos mayor que el de los hombres, y determina que el perfil medio del lector español es una mujer joven, con estudios universitarios, que vive en una gran ciudad y lee novelas. Los jóvenes de entre 14 y 24 años son, con un 72,1%, los que más leen. Tras ellos están los comprendidos entre los 25 y 34 años (66,1%). Y el porcentaje va disminuyendo conforme aumenta la edad hasta situarse en un 31% de lectores entre las personas de más de 65 años. El estudio revela que una de cada dos personas compró al menos un libro a lo largo del 2006. Otro dato es que 23 millones de ciudadanos terminaron, al menos, un ejemplar entero. TABLA 1. EVOLUCIÓN DE LOS HÁBITO DE LECTURA EN ESPAÑA (2007-2009) Lectores Hábito Lectores habituales Todos o casi todos los días Una o dos veces por semana

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2007 41,1 25,6 15,5

2008 40,4 25,6 14,8

2009 41,3 26,9 14,4

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Lectores Frecuentes Alguna vez al mes Alguna vez al trimestre No lectores Casi nunca Nunca

15,9 10,5 5,4 43,1 21,2 21,9

14,6 9,7 4,9 45,4 14,0 31,4

13,7 9,1 4,6 45 13,6 31,4

Fuente: Federación de Editores.

Respecto a la intensidad lectora, esto es el número de libros que un lector lee a lo largo del año, en 2009, aproximadamente un 58,2% de los entrevistados leyó algún libro, siendo la media de libros leídos de 9,2 libros. Un grupo, 23,9% (22,7%, en 2008, y 28,5%, en 2007), lee entre 1 y 4 libros al año. Otro grupo, 21,7% (22,6%, en 2008, y 21,8%, en 2007), lee entre 5 y 12 libros. Quienes leen más de 12 libros al año, representan 12,6% (13,8%, en 2008, y 10,2%, en 2007). Entre los que declaran no leer casi nunca libros, un 26,2% leyó en el último año por término medio dos libros. Es muy probable que estos dos libros se correspondan con algunos de los superventas. EL COMPORTAMIENTO DEL LECTOR Y DEMANDA DE LIBROS EL COMPORTAMIENTO DEL LECTOR Y LA DEMANDA DE LIBROS

El motivo fundamental de lectura es el entretenimiento (75% de los lectores, en 2009). Además, el hecho de que el 45,4% de los lectores confiese leer más en vacaciones refuerza la impresión de la importancia del motivo entretenimiento en la lectura. Le siguen como motivos el estudio (8,4%) y la mejora del nivel cultural (5,7%). Por ello, más del 80% de los encuestados confiesan que el último libro que han leído era de literatura. Y, dentro de la literatura, las novelas preferidas de los lectores son las históricas, de intriga o misterio y de aventuras. Por sexo, además de las novelas históricas que son las que más gustan a ambos, las mujeres prefieren las de intriga o misterio y las románticas y los hombres las de aventuras o las de ciencia ficción-fantásticas. Los best-sellers representan el 1,1%. Buena parte de los estudios internacionales muestran que la participación en actividades culturales de todo tipo aumenta con los ingresos y, en especial, con el nivel educativo y el estatus ocupacional[6]. Diferentes estudios ponen de manifiesto, a nivel internacional que, la demanda de libros depende básicamente de tres factores: el precio, los ingresos y la competencia con otros medios. En cambio, en el caso de España, Palma Martos et al. (2009) concluyen que la demanda de libros es inelástica en términos de precios y que, en relación a la renta, se comporta como un bien nor6

Para una presentación sintética de los estudios sobre consumo de bienes culturales en España, véase Villarroya y Escadibul (2010).

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mal y no como bien de “lujo”. A nivel internacional, la evidencia sobre la elasticidad precio muestra tanto resultados elásticos (caso de los países nórdicos o Alemania) como inelásticos (caso de Bélgica u Holanda), mientras que la elasticidad renta es siempre superior a uno (bien normal o de lujo)[7]. Villarroya y Escadibul (2010), a partir de la Encuesta de Presupuestos Familiares (2006) del INE, llegan a la conclusión de que el 35% de los hogares ha comprado algún libro durante el año, con un gasto medio por hogar de 77 euros (189 si se tienen en cuenta sólo los hogares que declaran haberlos adquirido). En este trabajo, se evidencia que cuando el sustentador principal del hogar es una mujer, la demanda de libros es comparativamente mayor. También tiene un efecto positivo en la demanda de libros el nivel educativo del sustentador principal, la renta del hogar y el número de miembros del mismo. Asimismo, Villarroya y Escadibul (2010) constatan que el gasto en servicios culturales fomenta, a su vez, la compra y nivel de gasto de los dos bienes culturales considerados, poniéndose de manifiesto un efecto de retroalimentación entre el consumo de bienes y servicios culturales. Una característica sobresaliente de la adquisición de libros es el hecho de tratarse de bienes sujetos a la compra por impulso. Se considera que entre el cincuenta y el sesenta por ciento de los libros se adquieren sin haberlo previsto ni planificado. Si la compra impulsiva se identifica con las compras no planificadas, se puede afirmar que la mayor parte de los libros se adquieren de este modo. Pero la compra por impulso no necesariamente se corresponde a una compra no planificada. En este caso, se trataría más bien de decisiones que se toman en el punto de venta. También puede ser que los demandantes de libros no se impongan previamente determinados límites respecto a lo que van a comprar, por lo que la influencia del punto de venta puede ser mayor. Aquí, la lealtad o fidelidad por un autor o un género literario puede jugar un papel destacado. Con Lehtonen y Mäenpää (1997), podría decirse que la confrontación con un producto en el momento de su compra posible en los centros de comerciales y puntos de venta da lugar a una excitación. Esta excitación proviene del placer anticipado de encontrar algo que provoque nuestro deseo. Para mucha gente, las compras más apreciadas son los descubrimientos sorprendentes, algo que no se ha ido a buscar deliberadamente. La espontaneidad y la impulsividad son, por tanto, características fundamentales de la compra como actividad de ocio. 7

En general, los estudios referenciados difieren en los períodos considerados y las metodologías aplicadas. Véase una exposición de estudios en Palma Martos et al. (2009).

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Carlos Ruiz Zafón, un vendaval en el panorama de las letras españolas

Según Rook (1998), esta conducta de consumo puede ser mejor entendida si, en lugar de centrarse exclusivamente en las variables de marketing que la impulsan, se atiende a la experiencia vivida por el consumidor que compra impulsivamente. Para Rook (1987), la compra por impulso ocurre cuando un consumidor experimenta un impulso repentino, a menudo poderoso y persistente, de comprar algo inmediatamente. El impulso de compra es hedónicamente complejo y puede dar lugar a un conflicto emocional. Además, el comprador impulsivo tiende a ignorar las consecuencias. Lo que diferencia la compra impulsiva de la compra racional es la presencia creciente la emocionalidad, un sentimiento de urgencia por consumir, y una proclividad psicofísica a hacer una compra inmediata. EL MARKETING ESPECIALIZADO DEL MUNDO EDITORIAL EL MARKETING RELACIONAL El marketing de relaciones se viene entendiendo como el desarrollo y el mantenimiento de las relaciones con los clientes, a los que se considera socios. Se trata de un enfoque muy distinto al tradicional de marketing o enfoque transaccional. La literatura señala que las empresas deberían moverse de enfoques centrados en la transacción a enfoques centrados en la relación. En este sentido, la Tabla 2 nos muestra las características de uno y otro. Los beneficios del marketing relacional provienen de la consecución de clientes leales que son menos sensibles a los precios, más receptivos a los nuevos productos, realizan mayores compras y recomiendan los productos a otros (Solomon, 1998). En el caso del libro, los lectores se convierten en prescriptores y difunden las novedades literarias en sus círculos próximos y en las redes sociales en que participan. TABLA 2. MARKETING TRANSACCIONAL VERSUS MARKETING DE RELACIONES MARKETING TRANSACCIONAL

MARKETING DE RELACIONES

Se centra en las ventas individuales

Considera a los clientes el activo más importante de la empresa

Resalta las características de los productos, no los beneficios

Énfasis en retener y satisfacer clientes

Planifica a corto plazo

Resalta los beneficios del uso del producto

Poco énfasis en la atención y satisfacción del cliente

Planifica y posee visión a largo plazo

Bajo nivel de compromiso con los clientes Nivel moderado de contactos con el cliente

Alto nivel de compromiso y de contactos con los clientes

La calidad se centra, casi exclusivamente en el producto

La calidad como algo que incumbe a toda la organización

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Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial

Para el marketing relacional, las emociones y relaciones personales juegan un rol crítico en los eventos importantes de los seres humanos. De ahí que determinados productos sean proclives a la intervención de esta vía de creación de emociones deseadas socialmente durante la transacción del servicio (Ashforth & Humphrey, 1993) o animen expectativas socialmente compartidas que dan lugar a creencias que especifican el rango las emociones que deben ser experimentadas (Hochschild, 1983). En la Tabla 3, se presenta una clasificación de los objetivos principales con los que los distribuidores minoristas pueden hacer uso de la promoción de ventas, o superventas, de los libros. TABLA 3. OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN DE VENTA MINORISTA •

Aumentar el tráfico y el número de clientes al establecimiento

•

Ganar y mantener la lealtad de los clientes

•

Crear una imagen de competitividad en precios

•

Informar a los consumidores acerca del surtido y servicios ofrecidos

•

Incrementar las ventas de la categoría de producto en su conjunto

•

Estimular la demanda de ciertos productos y aumentar su volumen de ventas

•

Diferenciarse de los competidores

•

Disminuir los períodos de estacionalidades en las ventas

•

Mover el exceso de inventario y trasladar los costes de mantenimiento de inventario al consumidor

•

Reforzar la imagen del establecimiento

•

Aumentar la frecuencia de visita al establecimiento

•

Aumentar las ventas de productos con marcas de distribuidor

•

Apoyar otras técnicas de comunicación

Fuente: Martinez Ruiz (2006).

EL MARKETING EDITORIAL En el mundo editorial existen distintos recursos encargados de incentivar la demanda efectiva de libros. Un primer tipo de recursos pasa por el propio punto de venta. La exposición de los libros en el apartado de novedades es un elemento esencial para que un título se convierta en un éxito de ventas. También la actuación del librero como prescriptor incentiva las ventas. No obstante, existen títulos que nunca ocupan los espacios de novedades e, incluso, algunos otros no llegan a abandonar las cajas de cartón. En el marketing editorial existen algunos otros recursos que son fundamentales en el éxito comercial de un título y de un autor. Los premios literarios, por ejemplo, juegan un importante papel en la comunicación y en la promoción de obras y escritores. En España, ayuntamientos, diputaciones, bancos, fundaciones y editoriales se gastan cada temporada 10 millones de euros en premios en metálico. El abanico es amplio entre novelas, relatos, ensayos, literatura infantil… La dotación media de los 182

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certámenes es de 6.000 euros pero existen algunas convocatorias importantes. Por ejemplo el premio Ciudad de Melilla (18.000 euros), Premio Loewe (16.500 euros), Premio Paradores (60.000 euros), Hucha de Oro (54.600 euros), Plaza y Janés (50.000 euros), Espasa (30.000 euros), Premio Barco de Vapor (100.000 euros)… Algunos están francamente bien remunerados como el Planeta (601.000 euros), Ciudad de Torrevieja que organiza Plaza y Janés (360.000 euros), Primavera de Espasa (200.000 euros) o el Alfaguara (175.000 euros) (Las Provincias, 3/02/2008). Un recurso indirecto pero de gran relevancia son los talleres y aulas de escritura. Han florecido talleres literarios presenciales y online, se convocan muchos concursos… son otra vía para el éxito literario, más de 1.600 concursos literarios al año. También las plataformas digitales y de servidores de blogs se han puesto a disposición del público y persiguen en última instancia crear comunidades o redes sociales que favorezcan la difusión y transmisión de las novedades literarias. En el caso de los blogs de escritores (confirmados o noveles) y de lectores, los objetivos de los editores son: proveer información de primera mano sobre novedades editoriales; fomentar las tertulias y encuentros literarios online como nuevas modalidades de eventos entorno a un producto literario; conocer los intereses y preferencias de los lectores en cuanto al contenido, pero también en todo lo relativo a las plantillas y formato de las obras; convertir a los lectores en eficaces prescriptores aumentando y mejorando los recursos comunicativos de los mismos e incorporando a todas sus redes sociales como receptoras de la comunicación editorial. Otro recurso sumamente importante en la promoción editorial es el momento del lanzamiento de una obra. Lanzar un libro en el momento oportuno es uno de los factores que puede ser decisivo para que se convierta en un éxito. En el mercado editorial español hay tres momentos esenciales en los que, acompañados de una enorme maquinaria propagandística, se suele promover el nacimiento de los best-sellers: El Día del Libro (23 de abril), la Feria del Libro de Madrid (entre mayo y junio) y Navidad, precedida por la entrega del Premio Planeta. Es entonces cuando las grandes editoriales despliegan la artillería y publicitan sus ofertas importantes en librerías, periódicos y suplementos culturales. Lanzar una obra en esas fechas, especialmente en la Feria del Libro de Madrid, es estratégico. La creciente cultura del best-seller ha convertido la presentación de cada obra en un acto espectacular. Para dar a conocer el libro, lo esencial es que se hable de la obra más que del contenido. Esto es más importante que las críticas. Un best-seller planetario no implica necesariamente que la obra sea de gran calidad literaria ni lo contrario. De hecho, obras de gran valor artístico como El nombre de la rosa de Umberto Eco, o Memorias de Adriano de Marguerite Yourcenar, se han convertido en superventas.

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LES BEST-SELLERS LITERARIOS Entre El extranjero, Los cipreses creen en Dios, La Biblia, Diez negritos, Juan Salvador Gaviota, las Citas del presidente Mao, hay pocas cosas en común pero todos son títulos de éxito y han sido adquiridos por un gran número de personas. Algunos superventas se convierten en long-sellers. Es el caso de El Quijote, El guardián en el centeno o Cien años de soledad. “El éxito no es una cuestión de ingredientes, como los flanes”, declara Zafón a Elena Pita en una entrevista (auladeescritores.com 30/03/2009). Para Zafón el éxito se lo escribe uno, trabajando. La ambición de ser lo que el escritor quiere es lo que cuenta y también escribir historias de un modo eficaz y profesional. Los éxitos o los fracasos son algo más complicados. Y los lectores no son un filón, “No creo que los jóvenes sean un filón. Son lectores, acaso más avispados, menos pacientes e infinitamente menos proclives a aceptar los prejuicios y el esnobismo que tan a menudo emboba la percepción del mundo literario de los mal llamados adultos”. Sin embargo, los éxitos de edición han sido tales últimamente que muchos se preguntan cómo se fabrican los best-sellers (Manuel Rodríguez Rivero en El País, 26/04/2009), cuáles son las claves de secreto de un éxito literario (Pablo Martínez Las Provincias, 3/02/2008). Muchas veces el best-seller con tirón popular es sospechoso de insuficiencias literarias y de ser un éxito instantáneo. No es así en otros casos en los que además de ser libros que tiene su momento éste se prolonga, como El Quijote, El guardián en el centeno o Cien años de soledad. De que no existe una fórmula mágica para convertir una novela en un éxito de ventas, también está de acuerdo Albert Zuckerman (1997) con su obra Cómo escribir un best-seller. Sin embargo, existen algunos conceptos sociológicos y literarios comunes en este tipo de libros: las historias se desarrollan en lugares exóticos, de manera que el lector aprende nuevas costumbres y tradiciones pero el escenario no les es incomprensible, cuentan con un argumento muy actual, describen detalladamente los lugares en los que transcurre la acción, los personajes principales son excepcionales pero no héroes, son más humanos y dejan entrever sus debilidades. El estudio de mercado aparece como necesario. Saber cuál es el público y tener información sobre los gustos del lector, sabiendo que para el lector actual la literatura es una fuente de entretenimiento. Por eso los fragmentos de acción, los momentos de paz y un poco de intriga, son componentes que se combinan con un final feliz. Muchos best-sellers ha pasado desapercibidos para los editores de los grandes grupos españoles. Por ejemplo el primer Harry Potter les resultaba excesivamente “british” para el público español, El código Da Vinci (2003), del que se han vendido más de 60 millones de ejemplares en todo el mundo, en España lo publicó Umbriel. Marta Parreño (Las Provincias 9/1/2008) analiza estas dos obras que contra todo 184

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pronóstico lograron ser superventas y que la crítica culta rechaza por considerarlos demasiado fáciles y destinadas al consumo masivo. El caso de La sombra del viento es similar. Fue publicado por Planeta sin confianza en su potencial de ventas, con un tiraje inicial mínimo y promoción nula (López y López, 2007). El caso de Zafón, o el de novelas como Soldados de Salamina, de Javier Cercas, o Lo mejor que le puede pasar a un cruasán, de Pablo Tusset, ha revalorizado el papel de las recomendaciones que se hacen los propios lectores entre ellos, en cuanto al éxito final de un libro en el mercado. Lo explica Emili Rosales, editor de Ruiz Zafón: “Es un long-seller que se ha ido construyendo al ritmo de los lectores, pues sus ventas oscilan en unas ondas que coinciden con el tiempo medio que se tarda en leer el libro: es decir, una ola de personas lo leen y luego lo recomiendan, provocando un incremento de ventas, y así sucesivamente”. Soldados de Salamina se publicó en marzo de 2001 con una tirada en torno a los 5.000 ejemplares. Las primeras críticas fueron positivas, pero el apabullante éxito de un millón de ventas se debe a que, como otros superventas, se trata de una obra que admite una pluralidad de lecturas, interesa a públicos muy diversos cuyos gustos se encuentran habitualmente segmentados. Ciertas críticas o citas de los políticos catapultan los títulos. Por ejemplo, el presidente Kennedy con su gusto público por las novelas de James Bond, contribuyó a su extraordinaria difusión en Estados Unidos. Felipe González convirtió a las Memorias de Adriano de Marguerite Yourcenar en un leve seísmo editorial; y las alabanzas de Joschka Fischer a La sombra del viento, de Ruiz Zafón, ayudaron a que se dispararan sus ventas en Alemania. Otra modalidad de best-seller es aquella en la que es el propio escritor quien se plantea este objetivo. Umberto Eco, con El nombre de la rosa, logró en 1980 participar en este juego del que se conocen las reglas, pero cuyo resultado es incierto. Muchos autores han planificado cuidadosamente argumentos y tramas de interés popular, utilizando la realidad histórica y la ficción para obtener muy buenos resultados de ventas. Otro autor que ha hecho un uso eficaz de la comunicación con los lectores es Pablo Coelho con más de 50 millones de libros vendidos. CARLOS RUIZ ZAFÓN Y LA SOMBRA DEL VIENTO Carlos Ruiz Zafón nace en Barcelona en 1964. Hijo de catalana y un agente de seguros valenciano. Fue al colegio de los Jesuitas, luego estudio poco periodismo (un solo curso) y trabajó en la publicidad. Las influencias literarias de Zafón son Dickens, Balzac y Victor Hugo, entre otros. Su primera novela El príncipe de la niebla (1993) ganó el premio juvenil Edebé. Animado por el premio y con los tres millones de pe185

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setas (18.000 euros) del galardón financió su sueño infantil y americano y se instaló desde 1994 en Los Ángeles para escribir guiones de cine. Desde entonces ha tenido mucho éxito. Con su novela La sombra del viento, un libro que fue finalista de premio Fernando Lara de Novela en 2000 y del que se han vendido desde que se publicó en 2001 por la editorial Planeta más de doce millones de ejemplares, la cuarta parte de los mismos en lengua castellana. Le siguió El juego del ángel en 2008 con una tirada inicial prevista de un millón de ejemplares que batió todos los records editoriales del país. “Zafón está camino de convertirse en el Harry Potter de la industria editorial española” (El Mundo, 16/04/2008), la diferencia con J.K. Rowling, la madre del mago, es la productividad. Zafón tardó siete años en escribir la segunda parte de La sombra del viento mientras que la autora de Harry Potter publicó uno al año. LA SOMBRA DEL VIENTO La historia de La sombra del viento empieza en manos de una lectora de Planeta que estaba seleccionando originales que se presentaban al premio Fernando Lara. La novela pasó de mano en mano dentro de la editorial, hasta llegar al jurado donde, a través de la generosa actuación de Terenci Moix, su existencia se hizo pública y se transmitió a Planeta la recomendación de publicarla. La sombra del viento fue un éxito multimillonario, era la primera novela para adultos que escribía su autor. Ambientada en la Barcelona de los años 40 y 50, empieza con un padre que lleva a su hijo a un extraño Cementerio de Libros Abandonados. Se trata de una narración clásica alejada de la experimentación literaria donde la aventura, el misterio y el thriller se combinan adecuadamente en un escenario con mucha atracción: Barcelona, una ciudad de moda y con mucha personalidad. Estos ingredientes han funcionado y sólo un año después de su salida ya se habían hecho 13 ediciones en español y vendido 100.000 ejemplares; y, se habían vendido los derechos a Canadá, Italia, Holanda, Alemania, Francia y Dinamarca. Ramdon House había pagado 175.000 euros para publicarlo inmediatamente en los Estados Unidos (La Vanguardia, 26/11/2002). Ha estado en la lista española de los más vendidos durante más de tres años. Está traducida a 25 idiomas y ha sido editada en 50 países. Ha sido galardonado con 15 premios literarios en España, Estados Unidos, Francia, Holanda, Noruega y Canadá. Según Pedro Vázquez[8], podría haberle reportado unos beneficios de 30 millones de euros. En Alemania, el libro de Zafón tuvo una excepcional acogida y se le consideró como uno de los mejores libros de todos los tiempos. El éxito de público y crítica en el ámbito lingüístico alemán fue excepcional. “En dos semanas ha tenido más prensa 8 www.auladeescritores.com

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en Alemania que en dos años en España”, comentaba el escritor (ABC, 19/10/2003). Los elogios del ex ministro Joschka Fischer y el éxito en la Feria de Fráncfort simbolizaron el triunfo para Zafón. Juicios positivos y éxito de ventas, menciones en revistas no especializadas y en boletines gremiales… Los resultados se cuantificaron de julio de 2003 (fecha de publicación de la traducción alemana) a febrero de 2006 en más de un millón de ejemplares vendidos. En Alemania, no se trataba del primer éxito de ventas de un título de autor español contemporáneo, pero sí de ventas en un lapso de tiempo tan escaso. Además Zafón ha conseguido hacerse un significativo hueco en el complicado, para la novela española, panorama internacional. Este éxito no es ajeno a la estrategia de comunicación puesta en marcha tanto por la editorial como por el autor. ESTRATEGIA DE CONTINUACIÓN: EL JUEGO DEL ÁNGEL Todo parece que este libro será una continuación del éxito del primero pero acompañado de una promoción a la altura del éxito ya alcanzado por Zafón. El juego del ángel es además la continuación de La sombra del viento ya que ambos forman parte de una tetralogía. Las dos novelas están ambientadas en el mismo universo literario pero El juego del ángel se sitúa en la Barcelona, personaje eterno de las novelas, de los años 20, una época anterior a su libro-récord. El juego del ángel ya era un éxito antes de salir al mercado porque 10 millones de personas que compraron el primero querían ver cómo continúa la historia del Cementerio de los libros olvidados. Así que la tirada inicial fue de un millón de ejemplares. Una tirada record que culmina la escalada de grandes lanzamientos editoriales iniciada en 2007 con Un mundo sin fin, de Ken Follet (500.000 ejemplares), seguida por las últimas aventuras de Harry Potter (750.000), ambas se han hecho en menos de cuatro meses y han estado precedidas de una gran expectación por ser continuación de entregas anteriores que habían sido éxitos indiscutibles (El Mundo, 5/03/2008). No obstante, la obra de Ruiz Zafón es la primera en España que se editaba con ese un millón de ejemplares en primera tirada. En Alemania el éxito se repite. La traducción se hizo en tres meses y la salida estuvo acompañada con una fuerte promoción. La editorial alemana S. Fischer, que cuenta en su catálogo, entre otras, con las obras de Thomas Mann, realiza con El juego del ángel la primera edición más abultada de su historia, que a partir de las peticiones iniciales de 300.000 ejemplares por parte de los libreros alemanes podría elevarse fácilmente al medio millón. En Alemania la expectación procede de los dos millones de ejemplares vendidos de La sombra del viento. Según Hans Jurgen Balmes, director literario de S. Fischer, las novelas de Zafón gustan a lectores cultos, profesionales del

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libro y a un público muy amplio (La Vanguardia, 20/10/2008). Una semana en las librerías británicas le bastó a El juego del ángel, para alcanzar el segundo puesto de las listas de libros de ficción más vendidos de Reino Unido. Esta segunda posición es muy significativa puesto que no es común que los libros traducidos entren en las listas de ventas, y menos aún que se sitúen tan rápido en cabeza. Como señala el ICEX (3/06/2009) es una excelente señal ya que la anterior novela, La sombra del viento, consiguió vender 1,3 millones de ejemplares en mercado británico. La traducción de El juego del ángel alcanza los 35 idiomas. La primera traducción en aparecer fue la noruega, después la italiana, con un lanzamiento inicial de 325.000 ejemplares, también muy importante para Italia. La edición en inglés destinada al Reino Unido, Estados Unidos y Australia. A la edición británica le siguió la francesa de Robert Laffont. En Taiwan, China y Japón, donde La sombra del viento vendió medio millón de ejemplares, también se traducirá este libro. LA CONVERSACIÓN DE ZAFÓN CON SUS LECTORES A la promoción estándar de La sombra del viento se le añade el uso de Internet y de las redes sociales como Facebook. Esta opción es una clave estratégica de visibilidad. Como observa Neus Arqués (2009, p 157), la visibilidad 2.0 es hoy necesaria en un mercado que se ha convertido en “conversación” donde el recurso más escaso es la capacidad de atención. Captar la atención es delicado en un mercado como el editorial, donde hay sobreoferta. Si las relaciones públicas habían centrado el interés de la comunicación, hoy los profesionales se esfuerzan por gestionar el mensaje de las empresas al reino de las relaciones privadas, el mensaje circula entre individuos y este ámbito define el nuevo marketing editorial. Gracias a Internet la información se propaga a gran velocidad, sin embargo la avalancha de información vuelve la elección racional cada vez más difícil y por eso a la hora de decidir el público confía en lo que el otro le ha contado. De ahí el valor prescriptivo de la conversación. Las nuevas tecnologías también permiten que las personas con gustos afines se encuentren y compartan un espacio online. La web oficial[9] de La sombra del viento permite generar todos esos contenidos y dedicarlos a los lectores que son la verdadera maquinaria promocional. Ofrece información sobre el libro pero también otros productos. Se trata de una web dinámica que cuenta con varios apartados donde descubrir los personajes del libro así como el perfil y la biografía del autor y sus premios, dar un paseo por los escenarios de la novela, repasar la historia del éxito de la novela los galardones, las críticas, la prensa, las portadas de las distintas ediciones… y las descargas que ofrece gratuitamente Planeta 9 http://www.lasombradelviento.net/

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y que van desde los fondos de escritorio hasta los dos primeros capítulos pasando por las tarjetas e-cards para recomendar el libro. La web también contiene un juego para salvar los últimos ejemplares de La sombra del viento, y enlaces para dar más información secundaria sobre “una obra adictiva y pasional sobre los pasadizos de la memoria y el embrujo de los libros”. La web oficial de La sombra del viento utiliza la aventura, el misterio y el thriller en un escenario con mucha atracción como es la ciudad de Barcelona. Un fondo de moda, una ciudad con mucha personalidad y en un periodo, la España de la postguerra, que tiene poder de atracción. Internet permite esta interactividad dirigida a los fans, los que le siguen en Facebook son 30.000 y hablan con el autor y hablan entre ellos. Se trata de implicar a los lectores y de conseguir una relación directa con ellos. La plataforma de la obra tanto como la de Zafón facilitan que se hable de la obra, algo que se considera más importante que las críticas. PROBLEMÁTICA PEDAGÓGICA 1. En sus decisiones de compra y consumo, los consumidores otorgan cada vez más importancia a la opinión y observaciones que hacen otros usuarios, fundamentalmente en Internet. En el caso de La sombra del viento, esto da lugar a que los lectores se conviertan en prescriptores. ¿Qué elementos de la estrategia de Zafón y de La sombra del viento contribuyen a esta modalidad de comunicación? Relacione dicha estrategia con el marketing viral. 2. La imagen país es en ocasiones un activo importante en la internacionalización de los productos y de las empresas. Es frecuente que la imagen país se haya construido a partir del éxito internacional de determinadas actividades o productos. Este es el caso de la industria del automóvil y Alemania, o de la industria vitivinícola y Francia. ¿En qué medida el interés internacional por el español ha contribuido al éxito internacional de La sombra del viento y de otros autores españoles? 3. En relación con la pregunta anterior elabore un plan estratégico encaminado a mejorar la imagen país sobre la base del éxito internacional del producto La sombra del viento y de la marca Ruiz Zafón. BIBLIOGRAFÍA CITADA Arqués, Neus (2009): Marketing para escritores, Alba, Barcelona. Ashforth, B.E. y Humphrey, R. H. (1993): “Emotional labor in service roles: The 189

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Los autores

LUIS ALONSO ÁLVAREZ Luis Alonso Álvarez es Doctor por la Universidad de Barcelona y Catedrático de la Universidad de La Coruña (España) en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Departamento de Economía Aplicada. Es especialista en Historia e Instituciones Económicas y su investigación está centrada en la industrialización y la empresa gallega. Ha publicado números trabajos sobre la Galicia textil y especialmente sobre Inditex-Zara, y coordinado proyectos sobre los buques insignia de la empresa local y los emprendedores coruñeses. Luis Alonso-Álvarez is Professor at the Economics and Business School of La Coruña (Spain), specialized in the History and economic institutions. He received his Ph.D. from the University of Barcelona His research interests are related to Galician industrialization and its firms. She has published about the Galician firms and the local entrepreneurs. MATILDE ALONSO PÉREZ Matilde Alonso Pérez es Catedrática de economía española y de América Latina en la Universidad Lyon, en Francia, y Catedrática de Escuela Universitaria de Economía Aplicada en la Universidad de Valencia, en excedencia. También ha sido profesora en las universidades de Paris-Nanterre, Clermont-Ferrand y el Institut d’Études Politiques de Lyon. Doctora en Historia económica por la Universidad de Poitiers. Su investigación y publicaciones están centradas en el estudio de la dimensión económica del español y la internacionalización de las empresas españolas. Matilde Alonso Pérez is Professor of Spanish and Latin America Studies in University of Lyon and Associate Professor with tenure at the Department of Applied Economics, University of Valencia. She is Lecturer at the Institut d’Etudes Poliques of Lyon. She received his Ph.D. from the University of Poitiers. She was professor in the universities of Clermont-Ferrand and Paris Ouest-Nanterre. She research interests are related to the economic value of Spanish language and the internationalization of Spanish firms.

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MIGUEL BLANCO CALLEJO Miguel Blanco Callejo es Profesor Contratado Doctor en el Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) en la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Rey Juan Carlos. Sus líneas de investigación principales están relacionadas con la reestructuración corporativa, la gestión estratégica de marcas en Multinacionales Españolas y la Excelencia organizativa. Sus publicaciones se centran en las estrategias de reestructuración de carteras y en el análisis de casos. Miguel Blanco Callejo is professor at Business Economics Department in Universidad Rey Juan Carlos in Madrid, Spain. He holds Degrees in Economic and Business Sciences and Law from Complutense University and got his Ph.D. from Universidad Rey Juan Carlos. His research interests are related to Corporate Restructuring, Brand Management in Spanish Multinationals and Organizational Excellence. He has published articles and cases about firms that have developed a Portfolio Restructuring strategy and papers that analyzed the track of some excellent Spanish companies. MURIEL CHANDANSON Muriel Chandanson es catedrática del Lycée Ampère de Lyon donde trabajó hasta 2008. Actualmente, es profesora de la Universidad de Lyon. Realiza su tesis doctoral en la Universidad de Lyon. Muriel Chandanson is Lecturer in University of Lyon (France). She was secondary school teacher, Lycée Ampère of Lyon. Her doctoral research interests are related to Manuel de Lope. ELIES FURIO BLASCO Elies Furió Blasco es catedrático en la Universidad de Lyon (Francia). Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Valencia (España). Su investigación actual se centra en la economía española y en la internacionalización de sus empresas. Sus publicaciones conciernen España, América Latina, la internacionalización empresarial, la economía regional y el turismo. Elies Furió Blasco is Professor in University of Lyon (France). He received his Ph.D. Economics from University of Valencia (Spain). His research interests are related to Spanish economy, International strategies of Spanish firms. He has published books and articles about Spain, Latin America, international strategies, regional economics and tourism.

MIGUEL DE LA ROSA M. El Sr. Miguel de la Rosa es Ingeniero Electrónico con Maestría en Ingeniería Eléctrica y Telecomunicaciones y estudios de Posgrado en Ciencias Políticas en Asuntos Latinoamericanos. Con más de 34 años de experiencia profesional en telecomunicaciones ha repartido su actividad entre el sector público y el privado principalmente en el ámbito de Las Américas. Mantuvo actividades diplomáticas en el Pacto Andino como Jefe de Misión de Organismo Internacional de tal Sistema de Integración Económica, fue Vicepresidente de Telcel BellSouth, Vicepresidente de Movistar Venezuela, y Directivo de Telefónica Internacional con sede en Madrid, España. Actualmente se dedica a consultoría empresarial y a temas financieros en los mercados de capitales. Mr. Miguel de la Rosa holds a degree in Electronic Engineering with a M.Sc. in Electrical & Telecommunications Engineering as well as postgraduate studies in Sociology / Political Science. With over 34 years of professional practice he has taken executive responsibilities in both public and private sectors mainly in The Americas. He was Head of Office of International Organizations within The Andean Pact; Vice-president of Telcel BellSouth, Vice-president of Movistar Venezuela and Director of Telefónica Internacional in Spain.