Введение в MBA: Master of business administration : Крат. курс для получения степени МВА - "Золотого билета" в бизнес 5699023364

Citation preview

БИБЛИОТЕКА АКТУАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ

МИЛО СОБЕЛ

ВВЕДЕНИЕ в МВА MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION КРАТКИЙ КУРС ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ СТЕПЕНИ МВА — «ЗОЛОТОЙ БИЛЕТ» В БИЗНЕС

Специально для www.koob.ru

Москва 2003

ББК 65.290-20 С 54 Milo SOBEL MBA IN A NUTSHELL Original English language edition published by Learning Network direct, Inc. Перевод с английского В. Егорова Оформление переплета художника А. Старикова

Собел М. С 54 Введение в MBA (Master of Business Administration). — M.: Изд-во Эксмо, 2003. — 400 с. ISBN 5-699-02336-4 Аббревиатура MBA в России традиционно расшифровывается как «Мастер делового администрирования». MBA — это высшая ступень бизнес-образования в области управления, маркетинга и финансов, позволяющая молодым талантливым людям взять хороший старт в своей профессиональной карьере, а уже действующим руководителям лучше и глубже понять свой бизнес, точнее планировать его развитие. Как правило, программа обучения в западных бизнес- школах длится 1,5-2 года и стоимость обучения составляет от 15 до 30 тыс. долларов. В России эта программа реализуется с 1995 года на базе Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова. Предлагаемый краткий курс для получения степени MBA (Master of Business Administration) разработан ведущим специалистом Международной академии менеджмента, профессором Милом Собелом и предназначен для тех, кто хочет самостоятельно подготовиться к сдаче курса, не отрываясь от работы, оценить объем знаний, которым предстоит овладеть, ознакомиться с литературой, необходимой для детального освоения каждого раздела программы. ББК 65.290-2

ISBN 5-699-02336-4

© 2002 by The Dream Network, Inc. All rights reserved © Егоров В. Перевод. 2003 © ООО «Издательство «Эксмо», 2003

Содержание Содержание ...................................................................................................................................2 Введение ........................................................................................................................................5 МВА: «секреты жизни» ..............................................................................................................7 Глава 1 Маркетинг и управление продуктом ......................................................................12 Разные подходы ........................................................................................................................ 12 Обслуживание потребителей и сфокусированность на потребителях ...................................... 14 Макросреда ............................................................................................................................... 18 Параметры покупательского восприятия .................................................................................. 18 Участники процесса покупки ..................................................................................................... 22 Рациональный покупатель или эмоциональный покупатель ................................................... 23 Когнитивный диссонанс ............................................................................................................. 23 Синдром сомнений после совершения покупки (также известный как синдром сожаления покупателя) ................................................................................................................................ 24 Параметры рыночной сегментации........................................................................................... 24 Маркетинговые стратегии.......................................................................................................... 25 Позиционирование продукта .................................................................................................... 26 Рыночные исследования ........................................................................................................... 27 Маркетинг-микс ......................................................................................................................... 27 Перекрестные продажи ............................................................................................................. 49 Продажа более дорогих вариантов ........................................................................................... 50 Продажи на основе завязывания взаимоотношений ................................................................ 50 Факторы, учитываемые при маркетинговом анализе ............................................................... 50 Контрольный список по теме «Управление маркетингом и продуктами» ............................... 52 Рекомендуемая литература ....................................................................................................... 52

Глава 2 Учет и финансы ..........................................................................................................53 Финансовые отчеты ................................................................................................................... 55 Аспекты, связанные с возможностью сократить выплачиваемые налоги ................................ 62 «Творческий» учет ..................................................................................................................... 65 Внутренний контроль ................................................................................................................. 66 Деньги других людей ................................................................................................................. 67 Улучшение потока наличных средств ........................................................................................ 68 Бюджеты .................................................................................................................................... 69 Временная стоимость денег (дисконтированный поток наличных денежных средств) ........... 70 Оценивание инвестиции ............................................................................................................ 70 Рассмотрим и другие варианты аббревиатур, применяемых в бизнесе ................................... 73 Ключевые финансовые соотношения ........................................................................................ 77 Сравнение вариантов лизинга, покупки и аренды .................................................................... 84 Финансирование ........................................................................................................................ 86 Некоторые рекомендации ......................................................................................................... 92 Контрольный список по теме «Бухгалтерский учет и финансирование» .................................. 94 Рекомендуемая литература ....................................................................................................... 95

Глава 3 Менеджмент человеческими ресурсами и операциями ......................................96 2

Управление человеческими ресурсами ..................................................................................... 96 Параметры управленческой производительности .................................................................. 108 Работа или игра ........................................................................................................................ 110 Психологические контракты, заключаемые на рабочих местах.............................................. 111 Сопоставление линейного и офисного персонала ................................................................... 112 Коммуникации ......................................................................................................................... 113 Компенсация ............................................................................................................................ 117 Обучение .................................................................................................................................. 118 Разнообразие и избирательность ............................................................................................ 120 Кризисный менеджмент .......................................................................................................... 121 Управление операциями ......................................................................................................... 122 Экономия на масштабах .......................................................................................................... 124 Кроссоверный анализ .............................................................................................................. 127 Анализ безубыточности ........................................................................................................... 128 Линейное программирование ................................................................................................. 130 Сетевой анализ......................................................................................................................... 132 Принцип Парето: правило 80/20 .............................................................................................. 134 Теория очередей ...................................................................................................................... 135 Моделирование Монте-Карло ................................................................................................. 136 Система производства типа «точно в срок» (JIT)...................................................................... 137 Экономически оптимальный размер заказа (EOQ) и точка повторного размещения заказа (ROP) ......................................................................................................................................... 137 Контрольный список по теме «Управление человеческими ресурсами» ............................... 138 Контрольный список по теме «Управление операциями» ...................................................... 139 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 139

Глава 4 Статистика .................................................................................................................140 Осуществление исследовательского проекта .......................................................................... 140 Основная терминология .......................................................................................................... 143 Ключевые статистические показатели ..................................................................................... 146 Статистический анекдот: что такое «нормальность»? ............................................................. 150 Истории, связанные со статистикой: творческие интерпретации ............................................ 151 Регрессионный анализ ............................................................................................................. 153 Анализ с помощью временных рядов ..................................................................................... 154 Экспоненциальное выравнивание........................................................................................... 155 Другие параметрические статистические методы................................................................... 156 Непараметрические статистические методы........................................................................... 156 Напоминание ........................................................................................................................... 158 Контрольный список по теме «Статистика» ............................................................................. 158 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 158

Глава 5 Экономика..................................................................................................................159 Макроэкономика ..................................................................................................................... 159 ВНП и ВВП ................................................................................................................................. 159 Микроэкономика ..................................................................................................................... 165 Контрольный список по теме «Экономика» ............................................................................ 170 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 171

Глава 6 Технологический менеджмент ...............................................................................172 Компьютер (в самостоятельном применении) ........................................................................ 172 Компьютер в соединении с телефоном ................................................................................... 175 3

Компьютер в соединении с факс-оборудованием .................................................................. 177 Компьютер в соединении со спутниковой/беспроводной связью .......................................... 177 Компьютер в сочетании с Интернетом .................................................................................... 177 Компьютер в соединении с автоматизацией........................................................................... 178 Компьютер в соединении со специальными картами ............................................................ 179 Компьютер в сочетании с сенсорной или мультисенсорной средой ....................................... 180 Управленческие информационные системы........................................................................... 181 Управление знаниями.............................................................................................................. 182 Менеджмент и проблемы высоких технологий ...................................................................... 190 Прогресс через технологию? .................................................................................................... 193 Контрольный список по теме: «Технологический менеджмент» ........................................... 193 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 193

Глава 7 Политика бизнеса и этика .......................................................................................195 Формулирование этических стандартов .................................................................................. 195 Конкретные вопросы бизнеса: задачи прикладного характера .............................................. 198 Контракты ................................................................................................................................ 202 Разрешение альтернативных споров ....................................................................................... 202 Контрольный список по теме «Политика и этика в бизнесе» .................................................. 203 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 203

Глава 8 Стратегическое планирование ..............................................................................204 Цели, стратегии и тактические приемы ................................................................................... 204 Формулирование целей организации ..................................................................................... 206 Формулирование корпоративных целей ................................................................................. 209 Разработка стратегического плана ........................................................................................... 212 Оценивание стратегического плана ......................................................................................... 216 Методы прогнозирования ....................................................................................................... 216 Контрольный список по теме «Стратегическое планирование» ............................................. 223 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 224

Эпилог Размышления, самоанализ и обучение .................................................................225 Принятие управленческих решений: искусство или наука? .................................................... 225 Рекомендуемая литература ..................................................................................................... 228

Постскриптум Образование и карьерное продвижение ..................................................229 Вы — продукт!.......................................................................................................................... 229 Действительно ли вам нужно получать степень МВА? ............................................................ 231 Выбор программы МВА ........................................................................................................... 235

4

Введение

В

1986 г. я создал программу образования, специально разработанную для того, чтобы сущность МВА можно было передать всего за два дня. С тех пор эта программа в ходе проведения общественных семинаров по всем Соединенным Штатам и Канаде была продемонстрирована многим крупным корпорациям. На разработку этого курса повлияли два внешне совершенно разных явления: все более высокие темпы обучения, применяемые в Школе ускоренной подготовки офицеров США (которая была создана для переучивания рядового состава в офицерский за 90 дней; напомним, что для подготовки офицеров в академиях West Point и Annapolis требуется четыре года), а также отрывочные сообщения, полученные мною от многих выпускников МВА, что для их карьеры оказались необходимыми и полезными менее 10 процентов всей программы обучения в бизнес-школе. В своей программе я обещал предоставить обучаемым только то, что им действительно нужно знать, причем затратить на это гораздо меньше их ценного времени, чем при традиционном подходе. Эта книга — продолжение той программы. Здесь охватываются в основном те же самые функциональные направления и учебные дисциплины. (Некоторые бизнес-школы рассматривают курс «Предпринимательство» как отдельную дисциплину. Я не разделяю это мнение, полагая, что данная тема является объединением многих других учебных дисциплин.) В эту книгу входят следующие основные темы. Маркетинг и управление продуктом

Разработка новых продуктов и управление их ростом

Учет

Понимание ключевых принципов учета и способов, позволяющих законно сократить величину выплачиваемых налогов

Финансы

Понимание сущности финансовых отчетов и принятие обоснованных в финансовом отношении решений

Экономика

Применение экономической теории к повседневным ситуациям в бизнесе

Статистика

Понимание сущности получаемых цифр и их использование для реализации в полной мере своих преимуществ

Управление человеческими ресурсами

Мотивация ваших подчиненных и коллег с целью повышения производительности их труда

Операционный менеджмент

Использование формул при принятии решений для оптимизации применяемых ресурсов

Управление технологиями

Изучение современных способов применения имеющихся и новых технологий

Политика бизнеса и этика

Создание фундамента, на основании которого принимаются решения этического характера

Стратегическое планирование

Задание целей и стратегий бизнеса и составление планов на будущее 5

Как вы можете видеть из перечисленной тематики, основные концепции, приемы, изучаемые в бизнес-школах, также разбираются и в данном курсе. Разумеется, вы будете учить материал книги самостоятельно, который при традиционном подходе излагался бы вам в классе. Однако здесь вам не придется мучиться над сложными формулами. Они будут предложены вам в последовательном виде, шаг за шагом, и поэтому понимать их будет легко. Вам даже не потребуется калькулятор. Просто следуйте инструкциям. Сокращенный вариант МВА не следует в полной мере считать альтернативой академическому курсу. (Например, изначально присущие этому варианту временные ограничения мешают глубоко и всесторонне изучать типовые учебные ситуации — кейсы.) Однако у него есть три основных преимущества, которые характерны только для немногих программ МВА. 1. В этой книге акцент делается на практические, утилитарные вопросы, а не на абстрактный материал, который студент часто изучает только для того, чтобы сдать экзамены и вскоре забыть, поскольку он мало нужен ему в повседневной деловой жизни. Разрабатывая данную программу, я постоянно спрашивал себя: какими «специальными рекомендациями» и «партизанскими приемами» я хотел бы поделиться с младшим братом или сестрой? Поэтому в книгу включено много воспоминаний «из собственного опыта». 2. Глава об образовании и карьерном продвижении (темы, не рассматриваемые в качестве учебной дисциплины в курсе МВА) послужит вам в качестве полезных рекомендаций и поможет определить, действительно ли вам необходима степень МВА или для ваших целей можно вполне обойтись без этой степени или воспользоваться какими-то другими альтернативными вариантами. 3. В книге в неявном виде присутствует «психологическая составляющая». Закончив изучение МВА, вы получите хорошее понимание основных концепций, приемов, терминологии и даже жаргона, которым пользуются люди со степенью МВА. Впрочем, в равной степени важна и ваша большая уверенность в собственных силах, в том, что вы овладели новыми знаниями, способностями, которые помогут вам в мире бизнеса, независимо от того, была ли ваша цель действовать более эффективно в организационной среде и взбираться по корпоративной лестнице или запустить собственное предприятие и успешно управлять им. Поскольку вы будете действовать, имея соответствующую компетенцию, приблизительно эквивалентную МВА, при взаимодействии с такими людьми в функциональном плане у вас не будет никаких комплексов и страхов.

6

МВА: «секреты жизни» За последние 15 лет я много экспериментировал, различными способами модифицируя учебный план и занимаясь «тонкой настройкой» уже созданной программы обучения. Чтобы получить в максимальной степени пользу от этой книги, я рекомендую вам по возможности как можно ближе придерживаться следующих «базовых правил». 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Сядьте на жесткий стул за рабочий стол. Проверьте, чтобы у вас было хорошее освещение. Если возможно, постарайтесь, чтобы вас не беспокоили телефонные звонки или другие отвлекающие звуки. Изучайте книгу последовательно и ничего не пропуская. Не старайтесь сначала пробежаться по ней или хотя бы просмотреть ее всю до конца. По своей природе ее содержание относится к типу гештальт (gestalt), другими словами, здесь целое — больше, чем сумма составляющих. (Часто мои студенты сообщают об остаточном эффекте или о более позднем проявлении ее действия, так как некоторые идеи становятся им ясны позже, т.е. они получают «озарение» только после завершения всего курса.) После часа работы минут 5—10 отдохните. Исследования, проведенные в области обучения взрослых, свидетельствуют, что многие студенты без коротких перерывов на отдых теряют концентрацию внимания. За каждый «урок» постарайтесь прочитать по крайней мере одну главу. В конце каждой главы проанализируйте ее содержание и задайте себе следующие вопросы. А. Сколько из того, что я только что узнал, я могу непосредственно применить к моей работе или к моему бизнесу? Б. Как я могу связать то, что я только что узнал, с материалом других глав? В. Если судить по тому, что я только что узнал, насколько на самом деле хорошо я знаю или не знаю материал данной главы? Будьте уверены в том, что вы сможете преобразовать изученный материал в собственный богатый учебный опыт. Никакого предыдущего знания в области бизнеса для этого не требуется. Вполне достаточно умения читать и выполнять основные арифметические действия. Не напрягайтесь и получайте от учебы удовольствие!

Многие выпускники курса МВА готовы уверять вас, что изучение бизнеса — это очень сложное и трудное дело, которое большинству простых смертных не по плечу. Хотя я очень ценю все то, что я узнал во время изучения собственного курса МВА, я все-таки полагаю, что такое отношение явно высокомерно и не имеет права на существование. На самом деле, многие из наиболее успешных бизнесменов, с которыми я познакомился за долгие годы работы, не имели высшего образования, а тем более не проходили курса МВА. Эти руководители, и миллионеры, как создается впечатление, на интуитивном уровне усвоили то, чему других учили в бизнес-школах. Суть их знаний может быть сведена к следующим истинам. Успешная деятельность бизнес-предприятия требует концентрации на трех направлениях — проявляйте постоянное внимание к потребителю, продукту и работнику (см. рис. 1). В конце концов, без удовлетворенного потребителя не будет продаж и тем самым — самого бизнеса. Аналогично, нам требуется товар (или услуга) высокого качества или необходимой ценности, чтобы удовлетворить запросы потребителя. И, 7

разумеется, нам необходим сотрудник с хорошей подготовкой и должной мотивацией, чтобы обеспечить доставку продукта, требующегося для удовлетворения запросов потребителя.

В этом отношении можно утверждать, что наиболее со-временными и процветающими организациями являются те, которые делают ставку на маркетинг, то есть стараются добиться удовлетворения потребителей, и ориентированы на финансовые показатели; другими словами, стремятся обеспечить положительный поток денежных средств, обеспечивают творческое и гибкое финансирование и добиваются рентабельности; пользуются информационными ресурсами, технологиями, телекоммуникациями и другими новинками; внимательно действуют в вопросах человеческих ресурсов, то есть нанимают необходимых сотрудников, занимаются их подготовкой и добиваются наличия у них должной мотивации (см. рис. 2). Конечно, в функциональном плане все эти направления должны быть интегрированы. В конце концов, маркетинг, финансы, информация, управление технологиями, управление человеческими ресурсами осуществляются не в вакууме и не являются оторванными друг от друга. Поэтому они должны стратегически планироваться и управляться, что похоже на то, как дирижер управляет своим оркестром. Цель курса МВА — развивать у обучаемых навыки и умения, необходимые для планирования самых разных направлений бизнеса и управления ими. В целом, различные наборы навыков и умений можно разделить на три категории: «жесткие», «мягкие» и те, которые я называю навыками «качественно-количественного» характера. 1.

2.

«Жесткие» навыки и умения — это количественные подходы или математические формулы. Они помогают нам добиваться успеха в целом ряде видов деятельности, включая проведение анализа финансовых отчетов, улучшение потоков наличности, снижение выплачиваемых налогов, оценивание инвестиционных вариантов, прогнозирование прибыли, а также учет временных горизонтов и расчет времени завершения проектов, эффективное использование материальных и человеческих ресурсов, ценообразование, применение статистических данных для выбора наиболее лучших из возможных решений, а также обеспечение политического преимущества. «Мягкие» навыки и умения по своей сути носят качественный или концептуальный характер. Они помогают нам добиваться понимания запросов потребителей и удовлетворения этих запросов в ходе разработки продукции, проведения рекламных кампаний и эффективного продвижения нашей продукции, что в конечном счете способствует более масштабным продажам. Поскольку «мягкие» навыки и умения в значительной степени базируются на общественных науках, их наличие также 8

3.

помогает нам понимать запросы сотрудников и удовлетворять их, пользуясь для этого соответствующей мотивацией, а также выбирать соответствующие стили менеджмента, учитывающие индивидуальные особенности взаимодействующих с нами людей. «Количественно-качественные» навыки и умения (иногда обобщенно называемые бейсовыми) — это совокупность формул и концепций, разработанных для преобразования «мягкой» или субъективной информации (например, оценок) в более «жесткие», более объективные и, вероятно, в более стабильную форму. Они охватывают функциональные зоны всей среды, в которой действует бизнес.

Программа преднамеренно была создана такой, чтобы читатель на протяжении всего ее изучения выбирал между жесткими и мягкими навыками и умениями, хотя большая часть количественно-качественных навыков приводится в гл. 3 и 8. Многие люди, имеющие степень МВА, не хотели бы, чтобы я поделился с вами своими знаниями. Их больше устроило бы, чтобы вы считали, что дисциплины, которые они изучали, настолько сложны и трудны для понимания, что только хирурги, специализирующиеся на операциях на головном мозге, ученые-ракетостроители... и выпускники МВА могут в них разобраться.

Смею вас уверить, что все это далеко не так. Правда заключается в том, что весь бизнес можно свести к относительно простым формулам. Поступления (все деньги и ценные ресурсы, получаемые организацией, обычно в ходе продаж) 9

минус Затраты (все деньги и ценные ресурсы, которые тратятся, чтобы организация действовала) равно Операционный доход (прибыль, которую получила ваша организация до выплаты налогов и процентов по займам). Операционный доход минус Налоги и процентные платежи равно Чистый доход (прибыль, которую организация в конечном счете имеет; ее порой называют «нижней линией»). Бизнес становится более рентабельным за счет: • • •

увеличения поступлений; сокращения затрат (вспомним забавное изречение Сэмюела Голдвина: «Давайте не делать расходов, на которые мы идем, чтобы добиться экономии денег»); комбинации указанных вариантов.

Случай из моей памяти (только для того, чтобы подтвердить сказанное): менеджер ресторана может повысить поступления, проведя соответствующее инструктирование официантов, после чего они должны: 1.

2.

3.

Вежливо предлагать стакан вина или коктейля к еде, заказанной посетителем. («Это помогает пищеварению».) Помните, что алкогольные напитки позволяют получить более высокую маржу прибыли. Что касается десерта, спрашивать посетителя: «Вы будете яблочный или вишневый пирог, сэр?» вместо «Что вы будете на десерт, сэр?» Последний вопрос с меньшей вероятностью позволит вам получить заказ на десерт, так как скорее всего ответом будет: «Ничего». «Напомнить» посетителю, попросившему кофе, что у вас есть только что приготовленный капучино. «Не хотите ли вы попробовать у нас капучино, сэр?» Капучино обеспечивает гораздо более высокую маржу прибыли, чем обычный кофе.

Тот же самый менеджер ресторана может сократить затраты, прибегнув к следующему: 1. 2.

3.

Подавать прохладительные напитки в розлив, а не в бутылке или банке, что для ресторана, как правило, дешевле; Пересмотреть меню и включить в него меньше блюд, оставив только менее дорогие, те, что дольше не портятся и имеют более высокую маржу прибыли (например, блюда из макарон и омлеты); Минимизировать отходы, например, кладя меньше булочек в каждую корзину с хлебом и прося посетителей дать им знать, когда корзину надо пополнить. Рост дополнительно обеспечивается за счет:

• • • •

предложения прежних продуктов уже имеющимся потребителям; предложения новых продуктов уже имеющимся потребителям; включения в ассортимент новых продуктов и их предложения новым потребителям; предложения прежних продуктов новым потребителям. 10

Разумеется, рассматривая способы увеличения поступлений и снижения затрат, следует проявлять осторожность, так как менеджер должен быть постоянно начеку и не допускать снижения качества обслуживания. Существует широко известная история, в которой говорится о человеке, занятом производством колбасы, решившем, что он сможет снизить издержки, если добавит к прежнему сорту колбасы, полностью состоявшему из говядины, Ю процентов зернового «наполнителя». Он сделал это, колбасу покупали, поэтому он решил действовать смелее и увеличил долю наполнителя до 20 процентов. Со временем жадность заставила его выпускать колбасу, в которой было гораздо больше наполнителя, чем натурального мяса. В конечном счете его бизнес пошел настолько плохо, что восстановлению не подлежал. В современной беспощадной среде бизнеса я сомневаюсь, что производитель в этой отрасли сможет добиться успеха, прибегнув к стратегии использования наполнителя даже в количестве пяти процентов. Разумеется, он может попытаться это сделать, но в долгосрочном плане такой подход неизбежно окончится неудачей. Вам не нужно иметь степень МВА, чтобы понять эту простую истину. Все, что может предоставить вам курс МВА, — это убедить в исключительной важности всего сказанного и познакомить с различными современными приемами и методами, помогающими вам в принятии решений, направленных на получение больших поступлений и сокращение затрат. И, если говорить откровенно, будь программы МВА панацеей, то есть тем, чем их считают некоторые люди, разве не были бы все специалисты со степенью МВА сказочно богатыми и успешными? Я полагаю, вы уже поняли, что даже лучшие из программ МВА могут сделать только то, что они могут. Бизнес — это сочетание «науки» и «искусства». Некоторые люди изучают необходимое им для работы в школах бизнеса, другие узнают это на опыте реальной жизни. Фактически некоторые из моих бывших студентов были довольно хорошо знакомы с большей частью материалов курса МВА, включенных в программу, хотя они не знали, как точно называются используемые ими концепции и приемы, но до курсов они не интегрировали этот материал, так как в прошлом не замечали некоторых важных взаимозависимостей. По мере того как вы будете читать эту книгу, я полагаю, вы периодически станете задавать себе вопрос: в какой мере этот материал относится к «искусству», а в какой — к «науке»? Какая доля учебного материала относится к категории знания, но не имеет соответствующих бизнес-терминов для описания? Как много не связанных внешне между собой вещей, на самом деле очень сильно определяющих друг друга? Думаю, что к тому времени, когда вы завершите изучение книги, ваши взгляды на подобные вещи скорее всего существенно изменятся.

11

Глава 1 Маркетинг и управление продуктом

М

аркетинг включает виды деятельности, необходимые для планирования и доставки товаров (и услуг) от производителя (или исполнителя) до заказчика (потребителя, пользователя) с целью удовлетворить запросы этого потребителя и решить задачи организации. В конечном счете эти виды деятельности работают на поддержку продаж (и обеспечение рентабельности) и включают: • • • • • •

разработку продукта; проведение рыночных исследований (в том числе и прогнозирование); рекламу; паблик рилейшнз (обеспечение паблисити для продукта); стимулирование продаж; обслуживание потребителей.

Разные подходы Конечно, в организации у разных отделов и подразделений могут быть свои предпочтения; более того, часто свои особенности есть даже у отдельных членов одного подразделения. Более того, некоторые сотрудники могут утверждать, что они придерживаются концепций какой-то конкретной теоретической школы, правда, порой не совсем понимая всех последствий занимания такой позиции. Что касается такого направления, как маркетинг, то в этой области можно выделить в первую очередь четыре идеологических «лагеря».

Товарная концепция Ралф Уолдо Эмерсон писал: «Создайте самую лучшую мышеловку, и мир проложит дорогу к вашей двери». Концепция этого рода — товарная (product concept) и исходит из предположения, что целостность продукта перевешивает все другие его характеристики и что судьбу продукта определяет только его качество. Поэтому никаких значительных маркетинговых усилий для реализации продукта не требуется. Существенной ошибкой этого подхода является тот факт, что потенциальные потребители могут просто не знать о существовании продукта, а те, кто знает, могут не оценить его значимость для своих целей. Другой недостаток товарной концепции заключается в том, что «понятие качества» может быть субъективным, то есть быть разным у каждого человека. (Разумеется, вы слышали поговорку: «То, что для одного вино, для другого яд».) Сторонников товарной концепции особенно часто можно встретить в рядах «технократов», т.е. людей, как правило, получивших соответствующее техническое образование или отвечающих за инжиниринг, производство, операционный менеджмент или аналогичные области.

Торговая концепция 12

Торговая концепция (selling concept) строится на идее, что потребители не будут ничего покупать, если не предпринимать активных усилий по продаже и продвижению продукции. В этом отношении сразу же вспоминается один отрицательный стереотип — назойливые продавцы автомобилей. Такой продавец, после того как машина продана, мало озабочен благосостоянием потребителя. В результате покупатели, как правило, в этот магазин не возвращаются и никаких повторных покупок там не совершают. Удивительно (а может быть, и нет), что подобное положение дел такого продавца совсем не беспокоит, поскольку он полагает, что «в море много рыбы». Узкое место этой позиции заключается в том, что здесь в значительной степени недооцениваются затраты, связанные с утраченными клиентами, и ошибочно считается, что Вселенная, из которой можно получать потенциальных потребителей, является бесконечной. К такому подходу в значительной степени могут быть склонны продавцы, «работающие без пиджака», на которых влияние маркетинговой функции сказывается не столь явно. Финансисты, устанавливающие в своих организациях цены или по крайней мере влияющие на них, также могут исходить из концепции продаж, поскольку они могут намеренно или нет, прямо или косвенно стараться, чтобы продавцы обеспечивали краткосрочную прибыль, порой даже за счет долгосрочного удовлетворения потребителей.

Маркетинговая концепция Маркетинговая концепция (marketing concept) отражает так называемую «классическую подготовку», которую получают люди, обучающиеся по программе МВА. В ее основе лежит убеждение, что компания должна проводить исследования и изучать, чего хочет потребитель. После этого формируется маркетинг-микс (marketing mix) компании или 4Р: продукт, цена, место (каналы дистрибьюции) и продвижение (по четырем терминам на английском языке, начинающимся соответственно с буквы р: product, price, place и promotion) или он корректируются таким образом, чтобы потребитель купил продукт, воспользовался им и получил при этом высокую степень удовлетворения. Этот подход является дополнительным к товарной концепции, сообщая заинтересованным лицам характеристики «более совершенной мышеловки», хотя он не совсем оправдывает идею, что «мир проложит дорогу к вашей двери», сколько исходит из того, что делает эту дорогу к дверям компании настолько привлекательной и удобной, насколько это возможно. Маркетинговая концепция также делает ставку на упрочение отношений с потребителями (о чем мы поговорим позже), поскольку будущее компании и ее долгосрочная рентабельность в конечном счете зависят от того, насколько удовлетворен потребитель, причем не один раз, при первоначальной встрече, а за все время их взаимодействия друг с другом. Организации, ориентированные на маркетинг, такие, как Procter & Gamble, специально используют для этого бесплатный для своих потребителей телефон (в США он начинается на 800), по которому те могут обращаться с любыми вопросами, которые у них возникают. Это вовсе не альтруизм, как кому-то может показаться. В конце концов, информация, которую компания получает от таких телефонных звонков, по своей сути очень ценна и является своего рода бесплатным рыночным исследованием. Если, например, достаточно большое число потребителей звонят и жалуются, что они обнаружили, что углы у мыла сорта Ivory, которые они купили, обломаны, команда, занимающаяся товарным менеджментом в компании, почти наверняка решит проблему, возможно, изменив упаковку и сделав ее более жесткой. Более того, при возникновении 13

каких-то сбоев Procter & Gamble, безусловно, гарантирует качество своей продукции и предлагает либо возврат денег, либо обмен на другой экземпляр, причем обычно выбор оставляется на усмотрение потребителя.

Социальная маркетинговая концепция Социальная маркетинговая концепция (societal marketing concept) — это фактически разновидность маркетинговой концепции, учитывающей долгосрочное благополучие конкретного потребителя в частности и всех потребителей в целом. Эта концепция особенно оказалась успешной для некоторых категорий компаний, например, тех, которые выпускают стиральные порошки с биодобавками, что особенно важно в наше время повышенной экологической ответственности. Однако здесь не так все просто. Одна компания, выпускающая мотоциклы, создала модель с гораздо более низким шумом двигателя, что особенно отличало ее продукцию от столь же мощных, но значительно более шумных мотоциклов. Шум ее двигателя скорее напоминал громкое урчание. Но оказалось, что такой вариант пошел на рынке плохо, и компания была вынуждена от него отказаться. В ходе предыдущего исследования и планирования компания не установила того, что ясно даже многим из нас, хотя мы не специалисты: любители мотоциклов хотят, чтобы их мотоциклы издавали сильный шум, так как для них сильный шум ассоциируется с большой мощностью. В организационной среде выработка решений, имеющих политическую окраску, часто осуществляется на уровне комитета. Заинтересованные стороны участвуют в работе подобных комитетов, исходя из собственных предпочтений, и поэтому даже организация, которая в целом исходит из маркетинговой концепции, может иметь «зоны завихрения», вызванные действием в ней противоборствующих сил. В связи с этим различные влияния, о которых мы только что рассказали, редко существуют в организациях в чистом виде. (Можно задаться вопросом, в какой степени для организации вообще полезно, чтобы все ее члены полностью соглашались друг с другом и делали ставку на одни и те же аспекты бизнеса?)

Обслуживание потребителей и сфокусированность на потребителях В маркетинговых баталиях усилия по качеству обслуживания потребителей в первую очередь работают на поддержку продаж, причем применяются не только до осуществления продажи, но и после нее. Сюда входят обеспечение информацией потенциальных и имеющихся потребителей, разрешение поступивших жалоб (а лучше их недопущение), устранение пассивного поведения сотрудников при приеме заказов и (в наиболее совершенных организациях, ориентированных на рынок) активное осуществление продаж. Эти виды деятельности выполняются «на передовой» «пехотой», реализующей на практике политику, определяемую «генералитетом», в качестве которого выступают старшие менеджеры организации. Характер всех усилий по обслуживанию потребителей в значительной степени определяется тем, в какой мере топ-менеджеры организации действительно ценят своих потребителей. Мы описываем такую ориентацию как сфокусированность на потребителе (customer focus).

14

Несколько общих аспектов сфокусированности на потребителе Устанавливает ли менеджер правило, что на телефонные звонки следует отвечать: «Спасибо за ваш звонок в XYZ Company. Чем я могу помочь вам?» Или достаточно просто сказать: «XYZ Company». Компании указанная вежливость ничего не стоит, и кроме того, она устанавливает общую позитивную тональность для последующего разговора с позвонившим. Следует ли на телефонные звонки отвечать быстро (не позже, чем раздастся третий звонок), даже если это потребует дополнительных расходов, или вполне возможно, что телефон в компании звонит дольше, что оправдывается (совершенно неправильно) тем, что: «Если им надо то, что у нас есть, они подождут»? Возможно, потребители на этот раз подождут, особенно если обстоятельства их поджимают. Но вы не можете гарантировать, что продолжите вести с ними бизнес в будущем, когда они окажутся в другой, более благоприятной для себя ситуации. Если потребитель недоволен продуктом в целом или утверждает, что он в нем обнаружил брак, должна ли организация переложить ответственность на самого потребителя или ей следует тут же извиниться за любое недовольство, которое было ему доставлено, и тут же сделать все, чтобы решить возникшие вопросы и устранить недоразумения? Nordstrom, одна из самых успешно действующих розничных сетей, хорошо известна своим подходом, действительно сфокусированным на потребителе. Один из руководителей Nordstrom так выразил эту идею: «Меня мало беспокоит, если потребитель снова прикатит в магазин колесо марки Goodyear. Если он говорит, что заплатил за него $200, верните ему эти $200 (устранение недовольства через возврат денег)». В своем ли уме руководители Nordstrom, утверждая это? Разумеется. Во-первых, в ходе исследования было установлено, что подавляющее большинство людей — честные и порядочные граждане. В ходе одного эксперимента ряд исследователей под видом иностранцев отправились в аэропорт, чтобы нанять такси и посмотреть, будут ли водители устанавливать оплату за проезд честно или воспользуются тем, что «иностранцы» не знают маршрут. Было выяснено, что только в 2 из 39 поездок встретились элементы нечестного требования завышенной оплаты. Более того, один из водителей даже предупредил своего пассажира, чтобы тот опасался его коллег, которые могут воспользоваться его незнанием. Таким образом, если приблизительно всего пять процентов от потребителей являются нечестными и пытаются «схимичить», Nordstrom может заранее учесть это и включить в продажную цену надбавку в пять процентов в качестве «амортизатора», на которую придутся ожидаемые потери, и при этом не допускать возникновения отрицательных эмоций у добропорядочных граждан при возврате ими продукции. (Кстати, и это нельзя назвать необычным, со временем потребители действительно порой забывают, где они что купили. Конечно, можно проинформировать порядочного и честного потребителя, по возможности очень тактично сообщив ему, что он купил возвращаемый продукт в каком-то другом месте, но учтите риск, что таким заявлением вы поставите человека в неудобное положение, и высокую вероятность того, что после этого он к вам больше не обратится. Во-вторых, в ходе исследования было установлено, что приблизительно в пять раз дороже заполучить нового потребителя, чем удержать и продолжать обслуживать уже имеющегося. Подумайте и об этом. Прикиньте, сколько потребуется времени и финансовых вложений в каждом случае потери клиента. В эти затраты входят, хотя приведенный список, конечно, не ограничивается указанными составляющими, расходы 15

на письменную корреспонденцию, телефонные звонки, кампании рекламы и продвижения, поездки сотрудников и развлечения. Повторимся, конечно, этим список далеко не ограничивается. Мы только показываем вам саму идею подхода к анализируемой здесь ситуации. Исследование, выполненное корпорацией Xerox, пошло еще дальше. Его результаты позволяют сделать пред-положение, что респонденты, оценивающие степень своего удовлетворения цифрой 4 при пятибалльной шкале, с вероятностью в шесть раз меньше вернутся к вам как потребители, чем те, кто оценивают свою удовлетворенность цифрой 5. Аналогично, специалисты из General Electric полагают, что приблизительно 10% недовольных потребителей фактически никогда не жалуются и что из этой группы только 10% будут снова покупать у продавца, чья продукция им в прошлый раз не понравилась. Такая информация свидетельствует не только о важности сфокусированности на потребителях, но и о степени чувствительности удовлетворения потребителей. Организации реагируют на подобные выводы не только тем, что стараются снижать показатель «турбулентности» (то есть процент потребителей, которые не возвращаются за повторными покупками), но и специально выделяя сотрудников, которые занимаются так называемой функцией «маркетинга удержания». В настоящее время в мире кибермаркетинга (то есть маркетинга через Интернет) появился интересный феномен — маркетинг разрешений (permission marketing). Популяризируемый Сэтом Годиным (Seth Godin), этот подход исходит из предположения, что проницательные маркетологи, стремясь привлечь внимание потребителей, должны действовать в «бартерном» варианте, т.е. предлагать потребителям что-нибудь ценное взамен за их потраченное время. Такой подход часто резко контрастирует с традиционным или, как его еще иногда называют, дискретным маркетингом. В качестве примера Годин позволил потенциальным покупателям прочитать несколько глав из своей новой книги бесплатно, разместив их в Интернете. А каждый серьезный маркетолог, конечно, знает, БЕСПЛАТНО — это абсолютно магическое слово. (Абракадабра! Кажется, именно этим словом все маги мира сопровождают свои чудеса.) По своей сути задача для маркетологов здесь формулируется следующим образом: сделать так, чтобы потребитель рассматривал переход в другую структуру бизнеса как непривлекательный для себя вариант. В этом отношении тут же вспоминаются различные программы для частых пользователей (такие, как программы для часто летающих пассажиров, которые активно пропагандируются многими авиакомпаниями). Напомним, что компании Microsoft в значительной степени пошли на пользу универсальность, широкая распространенность и удобство пользования ее форматами, как это было, например, с ее операционными системами Windows. Потенциальные покупатели могут стремиться сохранить формат PC (т.е. формат, совместимый с Windows) и не переходить, скажем, на формат Macintosh, используемый компанией Apple, поскольку программного обеспечения, совместимого с Windows очень много и оно легкодоступно, чего не скажешь о программном обеспечении для Macintosh. (Интересно отметить, о чем мне говорили эксперты в компьютерной области, что в технологическом плане Macintosh часто превосходит Windows, особенно в отношении так называемых «креативных» приложений, например, связанных с рисованием или музыкой). Мне не хотелось бы здесь слишком зацикливаться на этой теме, но Microsoft добился доминирования на рынке, используя, по крайней мере частично, собственную версию комбинации FUD (страх, неопределенность, сомнение), воздействующую на пользователей его продукции. Действительно, здесь есть о чем подумать.

16

Идиосинкразический кредит Концепция так называемого идиосинкразического кредита (idiosyncratic credit) пришла из сферы образовательной социологии. Исследователи заметили, что школьный учитель обычно может заставить своих учеников выполнять требования и инструкции, рассматриваемые как необоснованные, в течение такого времени, пока студенты воспринимают действия своего учителя как действительно направленные на обеспечение их благополучия. Применяя эту идею к области коммерции, я предположил, что потребители будут мириться с вашими недостатками (или недостатками вашей продукции) до тех пор, пока они считают, что вы (лично) или ваша организация (коллективно) действительно стремитесь к обеспечению их благополучия. Один из способов получения идиосинкразического кредита — указать номер вашего домашнего телефона на вашей визитке, по которому с вами можно связаться в случае возникновения непредвиденных обстоятельств или кризиса. Вначале вы, возможно, подумаете: «Я никогда не разрешу моему бизнесу вмешиваться в мою частную жизнь или вторгаться в жизнь моей семьи!» Но подумайте о следующем. Вероятность того, что у вашего клиента появится законная, по-настоящему обоснованная потребность позвонить вам в нерабочее время очень невелика. Если эта потребность реальна и значима, то, вполне возможно, вам действительно необходимо улучшить вашу продукцию или показатели работы, и поэтому любой звонок, связанный с этим, следует воспринимать положительно, так как он помогает в первую очередь вам. А если говорить начистоту, разве вы, как и многие другие люди, не относитесь к числу сентиментальных идеалистов, которым хочется получить звонок от ваших клиентов, когда вы им очень нужны? Более того, в конце концов именно покупки другими людьми вашей продукции обеспечивают вкусную еду на вашем столе. Кроме того, они — те люди, которые поверили вашим обещаниям, люди, которых вы, возможно, уже хорошо знаете и о которых хотели бы при необходимости позаботиться. И если вы действительно заботитесь о них, формирование идиосинкразического кредита на самом деле не так уж и идиосинкразично, не так ли? Познакомьтесь со следующей занятной историей, связанной с идиосинкразическим кредитом. Во время возникновения одной чрезвычайной ситуации Росс Перо (Н. Ross Perot), когда он был председателем совета директоров компании Electronic Data Systems, пригласил к себе всех вице-президентов и неожиданно полетел с ними, что стоило компании довольно дорого, в отдаленный уголок Техаса, где размещался один не очень большой склад компании, чтобы там они вручную пересчитали запасы некоего незначительного клиента компании, отчет о котором в компьютерном виде в штаб-квартиру компании вовремя не поступил. Теперь представьте себе, что этим клиентом являетесь вы сами и что такой случай произошел с вами. Разве теперь вы не будете проявлять повышенную лояльность к такой компании и не попытаетесь расширить с ней деловые отношения?

Могу предложить вам идиосинкразическим кредитом.

и

другую

интересную

историю,

связанную

Одного обувщика попросили починить пару ботинок, которую он долго и внимательно изучал, а затем вернул без ремонта. Причем в возвращенной обуви к каждому ботинку была прикреплена бумажка, на которой было 17

с

написано: «Все, что не следует делать вообще, не следует делать даже хорошо».

Макросреда На маркетологов часто влияют переменные экзогенного типа (exogenous variables), то есть те факторы, которые они не могут контролировать. Сюда входят социальные, культурные, политические, правовые, технологические, научные, экономические и конкурентные явления. Впрочем, хотя маркетологи могут не иметь возможности предотвратить наступление определенных событий или направить их развитие по какомуто сценарию, тем не менее потенциально они способны их прогнозировать и составлять план действий на случай их возникновения и учитывать соответствующую динамику развития ситуации. Здесь основное правило — действовать не реактивно, а проактивно, стремиться быть инициатором, а не жертвой обстоятельств, происходящих за пределами вашего контроля. Например, предположим, вы маркетолог продуктов питания, продающихся в пакетах уже готовыми для употребления. Проведенные вами исследования свидетельствуют, что процент населения, к которому относятся хорошо оплачиваемые, не обременные семьями городские жители с высокой профессиональной подготовкой, высок и продолжает увеличиваться с большой скоростью. Что вы можете сделать с учетом такой информации? Возможно, идеальной идеей будет предложить на рынке товарную линию дорогих продуктов питания размером в одну порцию.

Параметры покупательского восприятия Причины, по которым люди решают совершить покупку или отклонить ее, в конечном счете можно свести к двум основным и к семи дополнительным параметрам, являющимся следствием двух первых. Если вы проанализируете их (см. рис. 1.1), возможно, вам захочется приписать каждому из них тот или иной коэффициент важности, скажем, от 1 до 10 баллов по товару или услуге, которые вы предлагаете как предприниматель или как менеджер. Вполне возможно, вам захочется сделать то же самое и с товарами и услугами ваших соперников. Если вы продаете товары категории бизнес—бизнес (например, от оптовика в розничный магазин или сырье, которое перерабатывается в другой тип продукта), скорее всего вы также захотите проделать ту же самую операцию, анализируя ее с точки зрения ваших потребителей, так как это позволит вам лучше понять их запросы — как скрытые, так и очевидные. Поступив таким образом, вы можете получить хорошие идеи о ваших предложениях и, вполне вероятно, сможете лучше определить сильные и слабые стороны ситуации, которыми вы можете соответствующим образом воспользоваться.

Первичные параметры ВОСПРИНИМАЕМЫЙ РИСК. Потенциальные потребители спрашивают себя: «Насколько этот продукт может быть для меня вреден?» Чем больше маркетологу удается снизить величину воспринимаемого риска, тем более высока вероятность совершения покупки. Фактически некоторые компании рассматривают этот элемент в качестве краеугольного камня своей модели продаж. Хорошо известно, что торговые 18

представители IBM поощрялись (по крайней мере в прошлом) применять так называемый вариант FUD (о котором мы упоминали выше), когда сталкивались с сопротивлением потенциального покупателя. Если можно было предположить, что покупатель склоняется к решению приобрести аналогичный продукт у конкурента, торговый представитель IBM мог «невинно» спросить, сколько лет осталось этому человеку вносить деньги в свой пенсионный фонд. Когда удивленный человек интересовался, почему задан такой вопрос, представитель IBM заявлял как само собой разумеющийся факт следующее: «Будет действительно очень жаль, если вы потеряете вашу работу уже на финише ваших вкладов в пенсионный фонд только потому, что вы не купили IBM. Я уверен, вы знаете, что в этой стране еще никого не уволили за покупку IBM». В этом примере FUD (страх, неопределенность, сомнения) использовался для воздействия на покупателя как на человека, а не исходя из лучших интересов его работодателя. Стратегии типа FUD успешно применяются и во многих других ситуациях. Маркетинг полисов пожизненного страхования, например, во многом строится на опасениях кормильца семьи оставить ее без средств существования в случае его смерти. Я недавно видел вариант FUD, применявшийся для продажи дорогостоящих (таких, как предметы роскоши) товаров богатым людям, которым вежливо (а иногда и не очень) напоминали, что «Джонсы это уже купили. Вы что, хотите от них отстать (в социальном плане)?» Один из моих клиентов, чистая стоимость бизнеса которого — миллиарды долларов, обычно принимает блестящие решения. На меня он действительно производит огромное впечатление, и я многому у него научился. Однако по поводу некоторых вещей он зациклен. Когда я попытался убедить его, чтобы он изменил свое отношение к ним, я порой применял подход типа FUD: «Разве не досадно, что компания XYZ, твой соперник, сделала это раньше, чем твоя? Я знаю, ты очень сильно расстроишься, если позволишь этому случиться». В этот момент я, разумеется, давил на клавиши конкурентной природы моего клиента, пользовался его порой гипертрофированным стремлением быть во всем первым. ОТНОСИТЕЛЬНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО. Потенциальные потребители также спрашивают: «Почему этот продукт для меня лучше, чем другие?» Чем сильнее маркетологу удастся повысить восприятие относительных преимуществ своего продукта, тем вероятность ее покупки становится выше.

Вторичные параметры НАГЛЯДНОСТЬ. Чем более наглядны преимущества продукта, тем ниже воспринимаемый риск и тем сильнее проявляются его относительные преимущества. Возможно, это помогает объяснить, почему часто труднее продать услуги (которые по своей природе нематериальны), чем товары (то есть материальные вещи). Умелые маркетологи добавляют ценность (или восприятие добавленной ценности), включив удобные и легкие для пользования руководства и постоянно оставаясь в тесном контакте со своими потребителями, регулярно привлекая их внимание к положительным эталонным характеристикам. Например, автомобильный дилер может пригласить своих покупателей на годовщину совершения ими покупки и поздравить их, а также (совсем неслучайно) проинформировать или напомнить, что прошел год, в течение которого им не приходилось обращаться за серьезным ремонтом машины, а все взаимодействие ограничивалось обычным рутинным техническим обслуживанием.

19

20

НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНОСТЬ. «Насколько быстро я смогу увидеть преимущества этого товара?» Чем быстрее человек может получить выгоды от покупки, тем ниже воспринимаемый риск и тем выше относительные преимущества продукта. (См. обсуждение синдрома сомнений после покупки в этой главе ниже.) СЛОЖНОСТЬ. «Насколько легко я смогу разобраться в этом продукте?» Чем более сложным воспринимается продукт, тем меньше относительные его преимущества и тем выше воспринимаемый риск. СОВМЕСТИМОСТЬ. «В какой мере пользование этим продуктом совпадает с моими отношениями, мнениями и убеждениями?» Чем больше сопряжен данный продукт с общей системой убеждений человека, тем воспринимаемый риск меньше, а относительные преимущества больше. После Второй мировой войны, в первое время массового маркетинга продуктов питания, производители пирожных Duncan Hines обнаружили, что домашние хозяйки не торопятся покупать их продукт, хотя его внешний вид, цена и другие характеристики были в целом привлекательными. Проведенное исследование показало, что домашние хозяйки чувствуют своего рода вину, что они «пекут» такие вкусные пирожные, не прилагая при этом значительных усилий. Учитывая гендерные стереотипы того времени, они полагали, что им следует усердно трудиться в своем доме, пока их мужья «в поту» зарабатывают деньги для содержания семьи. Что, как вы думаете, сделали специалисты Duncan Hines, чтобы преодолеть такое сопротивление? Они изменили состав продуктов, и теперь домашние хозяйки должны были добавлять яйца и масло, чтобы получить тесто, а все остальное — это уже история. И Duncan Hines оказалась в выигрыше, и домашние хозяйки (со всеми своими голодными домочадцами) теперь смогли без угрызений совести выпекать свои пирожные и наслаждаться ими. ВОЗМЕЩЕНИЕ. «Смогу ли я получить полное возмещение моих средств или обменять этот продукт, если он мне не понравится?» Чем больше возможностей попробовать продукт, тем ниже воспринимаемый риск и тем выше его относительное преимущество. Варианты могут включать возврат денег и обмен, а в случае договоров лизинга — модернизацию продукта. В конечном счете маркетологи, ориентированные на потребителя, должны идти на риск, связанный с возмещением. Если продукт хороший и соответствует обещаниям производителя, то сама проблема с возмещением становится фактически только теоретической. Если тем не менее потребители недовольны им и решают воспользоваться своим правом на получение компенсации, маркетологи должны рассмотреть это как своего рода плату за ведение бизнеса, причем обычно она не является для них слишком обременительной. ДЕЛИМОСТЬ. «Могу ли я купить этот продукт в меньшем количестве, размере или в каком-то ином варианте, ограничивающем размер моей покупки?» Чем меньшее количество потребитель может купить за один раз, тем ниже воспринимаемый риск и тем выше относительное преимущество. Хотя для некоторых типов трансакций это сделать физически невозможно (например, никто не может купить половинку автомобиля), минимальные количественные требования могут не устанавливаться, чтобы первоначальный заказ рассматривался фактически как «пробный», хотя потребитель за него платит в полной мере.

21

НАЛИЧИЕ. «Являются ли этот продукт и связанные с ним аксессуары и услуги для меня доступными?» Чем более доступен продукт, тем меньше воспринимаемый риск и тем выше относительное преимущество. В настоящее время сконцентрированность бизнеса все больше смещается с «ключевого» продукта на аксессуары, причем внимание этому уделяют как потребители, так и маркетологи. Например, любой, кто покупает оборудование для видеоигр (например, Nintendo) скорее всего в конце концов станет тратить деньги и на приобретение дополнительных игровых программ, и может так оказаться, что дополнительные расходы окажутся выше первоначальных. Аналогично, многие маркетологи компаний, предоставляющих услуги сотовой телефонной связи, предлагают трубки БЕСПЛАТНО, если потребитель соглашается использовать их в течение минимально установленного числа часов по определенному тарифу. Очевидно, поступления, «потерянные» при «бесплатной» раздаче трубок, в полной мере компенсируются поступлениями за счет счетов по месячным переговорам. По этой причине производители бритвенных лезвий изготавливают станок, доступный потребителю по низкой цене, или даже «дарят» его бесплатно.

Участники процесса покупки Хотя отдельный человек может иметь все полномочия осуществлять покупку и выписывать чек, существуют и другие люди, влияющие на решения по покупкам, хотя для маркетолога они не всегда очевидны. Так, в организациях покупку конкретного бренда программного обеспечения для текстового редактора часто рекомендует сделать секретарь, хотя маркетолог может ошибочно предположить, что человеком, принявшим решение об этом единолично, является босс этого секретаря. Аналогично, автомобильный дилер, пытающийся продать машину супружеской паре, может действовать исходя из некоторых типовых особенностей полов, полагая, что лицом, принимающим решение, является муж. Даже если жена говорит что-то вроде: «Ах, все технические решения по машинам принимает Боб. Ведь мужчины гораздо лучше разбираются во всех этих железках», — возможно, именно она (вольно или невольно) оказывает влияние на все решения Боба. Вполне вероятно, что ей нравится автомобиль какого-то определенного стиля, дорогой, ориентированный на демонстрацию статуса, практичный, более безопасный, комфортабельный и т.д. Дилер, который не идентифицировал ее как лицо, оказывающее влияние, и, возможно, как лицо, в конечном счете принимающее решение, скорее всего потерпит неудачу и не сможет продать машину этой паре. В качестве очень убедительного примера во многих учебниках часто разбирается так называемый эффект привратника (gatekeeper effect), для чего приводится пример матери и ребенка, покупающих хлопья на завтрак в супермаркете. Мать говорит ребенку, чтобы тот «выбрал» хлопья, которые ему нравятся или которые он хочет попробовать. Но когда ребенок действительно выбирает конкретный вариант, «классическая» мать «накладывает вето» на этот выбор (возможно, потому, что в данном продукте слишком много сахара) и побуждает ребенка сделать другой «выбор», и так продолжается до тех пор, пока она не согласится с предложенным вариантом. Кто в этом случае действительно принимает решение? Поэтому нет ничего удивительного в том, что маркетологи такого товара, как хлопья на завтрак для детей, обычно стараются в первую очередь добиться согласия матерей.

22

Рациональный покупатель или эмоциональный покупатель Обычно считается, что люди, покупающие для организаций, в которых они работают, действуют под влиянием набора стимулов, отличающихся от тех, которые испытывает человек, покупающий товары для собственного пользования. Первый тип покупки обычно рассматривается как рациональный, и здесь основное внимание уделяется таким объективным характеристикам, как цена, спецификации качества, скорость доставки и надежность; второй, с другой стороны, обычно воспринимается как эмоциональный, где ставка делается на такие субъективные характеристики, как гордость, вина, социальность и чувственное удовлетворение. Вместе с тем, умные маркетологи понимают, что указанная дихотомия не столь проста и не столь очевидна, поскольку покупатели для организаций также реагируют на эмоциональные призывы, а покупатели для себя очень часто действуют предельно рационально. Это помогает объяснить возрастающую популярность таких подходов, как единичное ценообразование (то есть рациональный вариант), применяемый для разных категорий потребителей (с учетом эмоциональной составляющей); привлечение к рекламированию знаменитостей (то есть внесение эмоциональной составляющей) для маркетинга типа бизнес—бизнес (изначально рациональный вариант).

Когнитивный диссонанс Когнитивный диссонанс (cognitive dissonance) — это состояние, когда у человека возникают конфликтующие друг с другом эмоции, отношения и действия. Например, человек может знать, что курение сигарет вызывает рак, но все равно продолжает курить. Очевидно, маркетологи должны учитывать любые характеристики своих продуктов, которые вызывают появление когнитивной составляющей. Насколько это возможно в конкретных обстоятельствах, они должны стремиться свести ее к минимуму. Давайте представим, что мы маркетологи и занимаемся реализацией вкусного десерта. Однако в этом продукте содержится много жиров и холестерина, которые, как заявляют авторитетные источники, способствуют развитию болезней сердца и возникновению в организме других неполадок. Мы можем преодолеть озабоченность людей состоянием здоровья, приведя ряд обоснований, в том числе такие, как умеренность («при умеренном употреблении все будет нормально»), вознаграждение («вы хорошо поработали и заслужили это» или аналогично, но в более приемлемой форме: «сегодня ты можешь расслабиться»), а также исходить из явно пропагандируемого гедонистического отношения к жизни и учета неизбежно наступаемой смерти («мы живем только раз»). Примечание: автор ни в коей мере не исходит из предположения, что маркетологи должны отбрасывать этическую ответственность по отношению к потребителям, стимулируя использование продуктов, которые в конечном счете для них вредны. (Если такая угроза существует, продукт должен быть немедленно изъят с рынка без всяких колебаний. Когда же угроза менее очевидна или когда она выступает в косвенном виде, абсолютно необходимо предоставлять потребителям всю соответствующую информацию о рисках.)

23

Синдром сомнений после совершения покупки (также известный как синдром сожаления покупателя) Исследования, в ходе которых изучались дорогие покупки в целом и автомобили в частности, часто свидетельствуют, что после совершения покупки покупатель нередко о ней сожалеет. (Такое чувство может вызываться случайным комментарием друга или родственника, вроде: «О, твой выбор марки X отличный, но я слышал, что марка Y на самом деле лучше».) Маркетологи должны предвидеть это и могут минимизировать или вообще устранить эту проблему, установив бесплатную для покупателей телефонную линию, по которой те могут задавать вопросы и высказывать свои комментарии (особенно это полезно для технически сложной продукции, в том числе компьютеров и предметов, которые сами покупатели собирают из полуфабрикатов или отдельных деталей). Разумеется, это не означает, что продавец или представитель отдела обслуживания не должен после покупки сам позвонить покупателю (первый раз в течение недели, а остальные звонки сделать через три или четыре недели), чтобы поблагодарить человека за его заказ и удостовериться, что он в полной мере удовлетворен покупкой. Если по какойто причине человек не совсем удовлетворен ею, продавец или представитель по обслуживанию будет иметь время и возможность оперативно исправить ситуацию. Более того, продавец может воспользоваться этим общением как отличной возможностью для того, чтобы продать удовлетворенному покупателю более совершенную модель или аксессуары, а также такой подход помогает компании получить положительные отзывы покупателя, когда тот общается со своими членами семьи, друзьями и коллегами по работе.

Параметры рыночной сегментации Мы живем в обществе, в котором индивидуальность или индивидуализм воспринимаются на словах терпимо, хотя па самом деле не всегда приветствуются. Это происходит вопреки многим утверждениям противоположного рода, так как даже самые закоренелые нонконформисты имеют ряд одинаковых характеристик с другими людьми. Когда маркетологи умеют распознать то общее, что есть у разных людей, и когда существует достаточно большое число людей в такой группе, которые скорее всего хотят купить определенный продукт, можно предположить, что маркетологи смогут выделить такие группы или сегменты в качестве целевых. Мы называем эти процессы соответственно рыночной сегментацией (market segmentation) и целевым маркетингом (target marketing). Наиболее широко принятые и используемые критерии или параметры для рыночной сегментации следующие. Демографические — базирующиеся на таких факторах, как возраст, пол, сексуальные предпочтения, раса, этнические характеристики, образование, семейный статус, число детей и других иждивенцев, размер дохода и т.д. Географические — здесь в основе лежат такие факторы, как место проживания (обычно определяется по почтовому коду), город, штат, регион и т.д. Психологические — в основе их лежат отношения, интересы и мнения (в английском языке для всей этой совокупности применяется аббревиатура AIO — по первым буквам соответствующих слов: attitudes, interests, opinions). Они могут носить социокультурный, религиозный/духовный, философский, 24

эстетический, этический/моральный, политический, экономический, технологический/научный, профессиональный или личный характер и т.д. Пользовательский — здесь в основе лежит то, как продукт фактически применяется. Здесь в качестве одного из главных и наиболее значимых элементов можно выделить качество. Скажем, маркетологи пива знают, что их стратегия и тактика должна отличаться при взаимодействии с активными любителями этого напитка (например, стереотипом здесь выступают строители) и с умеренно пьющими людьми (здесь стереотипом выступает группа «яппи»). Другой элемент — время. Операторы в кинотеатре знают, что зрители, приходящие посмотреть фильм после обеда в рабочие дни, отличаются от тех, кто приходит в те же дни вечером, и они должны выбирать стратегии и тактические приемы, которые это учитывают. И, конечно, в пользовании важна такая характеристика, как приложение (application), т.е. варианты практического применения. Поставщики пищевой соды, например, знают, что хотя большинство потребителей используют их продукт в основном для приготовления пирожков и других подобных продуктов, эти же самые люди и другие потребители могут применять ее как абсорбент запахов (как в холодильниках, так и на открытых местах), как зубную пасту, как примочку (при ожогах), как удалитель пятен и т.д. При вариантах использования в режиме бизнес—бизнес вы, возможно, захотите обдумать такие термины, как: сектор (например, организации для получения прибыли и бесприбыльные организации); отрасль (например, развлечения и медийные средства, финансовые услуги, нефтехимическая продукция, биомедицина, высокая технология на основе кибернетики и компьютеров); размер (например, объем годовых продаж, база активов; малый, средний и крупный бизнес); территория (например, по городам, штатам, регионам, странам и континентам).

Маркетинговые стратегии Выделив маркетинговые рыночные сегменты, маркетологи должны выбрать стратегии, наилучшим образом соответствующие их целям и учитывающие ограничения. Для этого они могут воспользоваться следующими вариантами. Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) включает предложение единственной версии продукта, спроектированной так, чтобы он был привлекательным для одного, конкретного рыночного сегмента. Этот подход хорошо использовать для организаций, имеющих ограниченные финансовые ресурсы и/или большой опыт работ с конкретным типом потребительской базы. Примером структуры бизнеса, использующей эту стратегию на основе такого опыта, можно назвать компанию Weight Watchers. Она фокусирует свои усилия на обслуживании тех людей, которых беспокоит избыток собственного веса или которые интересуются этим вопросом. Дифференциальный маркетинг (differentiated marketing). Это предложение ряда различных версий продукта, каждая из которых спроектирована так, чтобы быть привлекательной на своем рыночном сегменте. В целом эту стратегию берут на вооружение организации, имеющие значительные финансовые ресурсы. Они могут начать работать, применяя концентрированную или недифференцированную маркетинговую стратегию, а затем, добившись успеха 25

и роста, выбирают для дальнейшего использования маркетинговую стратегию концентрации на двух или большем числе рыночных сегментов. Примерами организаций, использующих рыночную стратегию, являются General Motors и Ford Motor Company. Они обе продают автомобили, спроектированные таким образом, чтобы привлекать самые различные типы потребителей и/или удовлетворять разнообразные их запросы, предлагая им экономичные, спортивные, модели люкс, автомобили-универсалы, фургоны, грузовики и т.д. Недифференцированный маркетинг (undifferentiated marketing). Это предложение только одного варианта продукта в надежде, что он будет привлекателен для всех потребителей, то есть здесь общая привлекательность самая низкая. Когда-то, когда жизнь была проще и когда мир не был столь фрагментизирован и рыночных сегментов не существовало, или, если выразиться более точно, их нельзя было легко выделить, и даже никто не думал об этом, такой подход был нормой. До того времени, когда появились разновидности кока-колы (Classic Coke, Diet Coke, Caffeine-free Diet Coke, Cherry Coke и множество других версий Coke), была только одна простая кола — Соке или Coca-Cola. И наоборот, если вернуться к предыдущему примеру с дифференцированной маркетинговой стратегией, на первоначальном этапе Ford Motor Company ограничивала свое предложение продукции моделью Т, причем тогда речь шла даже не о единственном варианте, а о единственном цвете («Вы можете иметь любой цвет, который вам нравится, до тех пор, пока он черный»).

Позиционирование продукта Используя такой прием, как составление карты продукта (product mapping), для графического отражения рыночных сегментов относительно атрибутов продукта, мы можем попытаться «сопоставить» рыночные сегменты с вариантами продукции. (Говоря более точно, здесь мы фактически имеем в виду бренды или конкурирующие версии, используемые в пределах одного класса продукции.) На рис. 1.2 мы разделили всю совокупность наших потенциальных потребителей на квадранты, задав вертикальную ось HI-LO для цены и горизонтальную ось HI-LO для конкретного атрибута продукта. В этом примере атрибут — это степень наличия в продукте жира и калорий, малого и большого их количества. Квадрант I характеризуется брендом, в котором много жира и холестерина и высокая цена. Квадратики указывают число потенциальных потребителей в этом квадранте или в данном рыночном сегменте. Предполагая, что каждый из квадратиков свидетельствует о большом числе потенциальных потребителей и что они объединены в кластерную формацию, можно прийти к выводу, что рынок дорогих и богатых жирами и холестеринами продуктов питания может быть активным. Аналогично, кружочки в квадранте II свидетельствуют, что на рынке дорогих диетических (например, с небольшим содержанием жира продуктов питания) покупателей может быть много. Соответственно, треугольники и ромбы в квадрантах III и IV позволяют сделать предположение, что рынок для дешевых и богатых жирами продуктов, так же как для дешевых диетических продуктов, может быть недостаточно большим, чтобы оправдать инвестиционные и маркетинговые усилия.

26

Рыночные исследования Как маркетологи получают подобную информацию и другие данные, необходимые для принятия информированных решений? (См. параграф «Проведение исследовательского проекта» в гл. 4, где рассматриваются вопросы статистики.)

Маркетинг-микс Чем бы вы ни занимались в ходе своего маркетинга, любая деятельность в этой области имеет четыре основных параметра. На английском языке они называются «четыре Р»: продукт, цена, место (т.е. каналы дистрибьюции) и продвижение (соответственно: product, price, place и promotion). (На основе моего собственного опыта работы в Азии, особенно в Сингапуре и Гонконге, я знаю, что там четырех Р теперь недостаточно и теперь порой говорят о шести Р, добавляя к исходным составляющим продавцов (вернее, знания продавцов о продукте) и физический вид (другими словами, упаковку продукта) [соответственно people selling и physical evidence].

Продукт Продукт — это товар или услуга, предлагаемые потребителю для удовлетворения его запросов и достижения целей организации.

27

Дифференциация продуктов Если не говорить о концентрации на потребителях, никакая другая концепция не является более важной для маркетологов, чем дифференциация продукции, то есть усилия, направленные на успешное отличие своего бренда от других брендов, входящих в этот же класс продукции. Некоторые бренды изначально являются дифференцированными. Например, когда много лет назад на рынке было предложено мороженое Haagen-Dazs, его создатель Ройбен Маттус (Reuben Mattus) хотел разработать новую категорию мороженого — мороженого высшего класса. Для этого Маттус стал добавлять в мороженое значительно больше масла, чем делали его соперники в прошлом. Кроме того, он добавлял в свой продукт гораздо меньше рыхлителей и вспенивателей, чем конкуренты, в результате чего его мороженое было более плотным. С точки зрения чисто объективных показателей можно сказать, что «формула» для бренда Haagen-Dazs существенно отличалась от формул соперничающих брендов. В данном случае продукт был дифференцирован на уровне своей сущности. Однако, конечно, далеко не все отличия по своей природе таковы. Название Haagen-Dazs позволяет сделать предположение, что продукт изготовлен и импортирован из Скандинавии, Германии или альпийских государств, то есть той части мира, которая пользуется прекрасной репутацией высокого качества молочной продукции. Большинство людей не знают, что Ройбен Маттус просто придумал название Haagen- Dazs! Возможно, они были бы еще больше удивлены, если узнали бы, что этот продукт первоначально выпускался в одном из районов Нью-Йорка, называемом Бронксом, который (уж простите меня, ньюйоркцы) вряд ли можно назвать местом садов и лугов. В связи с этим можно сказать, что Маттус добился успеха за счет внешне выраженной дифференциации своего продукта, создав привлекательный образ своего бренда. Примерно в то же самое время, когда Маттус выпускал на рынок Haagen-Dazs, Швейцария, которая до этого доминировала на рынке часов и других приборов, связанных с измерением времени, в один не очень прекрасный для себя день обнаружила, что японцы (конкретно компания Seiko) действуют теперь настолько успешно, что получили часть их рыночной доли, выбросив на рынок кварцевую технологию. (До введения Seiko кварцевой технологии стандартом была точность швейцарских механических часов.) Творческим и убедительным ответом на эту угрозу стало изменение определения того, что такое часы, другими словами, произошла дифференциация конкретного типа (бренда?) часов по сравнению со всеми другими составляющими, входящими в ту же саму категорию продукции. Маркетологи решили, что «в прежние добрые времена» часы обычно воспринимались как вещь со стоимостью от средней до высокой, которую нередко передавали от одного поколения другому или преподносили как подарок к особым событиям (например, окончание школы, выход на пенсию). Но разве следует этим ограничиваться? Специалисты решили, что их бренд часов может быть более повседневным продуктом, быть более интересным по дизайну и, возможно, стать символом моды. Поэтому были предложены различные стили для различного времени дня и для различных случаев. А что будет, если вы потеряете часы? Никаких проблем, поскольку теперь это относительно дешевый (по сравнению с часами из «прежних добрых времен») продукт. Здесь я, разумеется, сообщаю о широко известной истории, которую в учебниках по маркетингу рассказывают, приводя в качестве примера часы Swatch (сокращение от английского SWiss wATCH — швейцарские часы). Теперь мы пройдемся по этой теме еще раз, так сказать, совершим призовой круг. Как люди дифференцируют продукт, который является типовым и, следовательно, по своей природе не может быть дифференцирован? (Например, кто-то может подумать, что 28

«молоко оно и есть молоко», «сталь она и есть сталь».) Умный маркетолог на это ответит, что дифференцировать можно все, что угодно. В случае обычно используемых продуктов (например, яйца, сталь или древесина) можно сконцентрироваться на повышении качества обслуживания или предложить более выгодные финансовые условия (другими словами, провести не внутреннюю, а внешнюю дифференциацию продукта). Пища для размышления: в мире фактических производителей (original equipment manufacturer, OEM) или маркетинга «частных марок», когда производитель выпускает продукцию для другой компании, на которую та может наклеить свою марку, на каком основании (если не говорить о цене) этот производитель может осуществлять дифференциацию своей продукции? Еще один момент для размышлений. Артист или музыкант, записывающий свои произведения под названием TAFKAP (эта аббревиатура составлена из слов, означающих «артист, в прошлом известный как Принц»), не только по-новому обыграл свое прежнее имя, но пошел гораздо дальше, передавая его скорее как «глиф» (glyph) — рельефно вырезанный знак, визуальный символ, а не просто как сочетание букв алфавита, т.е. вышел за границы текстового формата. Фактически сотрудники Принца преднамеренно использовали компьютеры, совместимые с Windows, которые графически печатают его глиф всегда, когда где-то упоминается его имя. Теперь можете ли вы сказать, что это дифференциация продукта или чего-то еще?! Какие инструменты доступны маркетологам для дифференциации своих брендов и для защиты своих кровных интересов? Разберем некоторые из них. ТОРГОВЫЕ МАРКИ И МАРКИ ОБСЛУЖИВАНИЯ. Эти правовые инструменты, разработанные для защиты имиджа (гудвилла), который сформировался через название вашего бренда, корпорации, слоган или логотип. Торговые марки обеспечивают защиту первоначально на 10 лет, а затем могут быть продлены. Представьте, насколько ужасно было бы для McDonald’s, если маркетологи других компаний, специализирующихся на гамбургерах, могли бы называть свои предложения «Большими Маками». В некоторых случаях профессиональное название действует столь мощно, что фактически у потребителей оно ассоциируется с названием класса продукции, в которой данный продукт конкурирует. Здесь можно упомянуть о небольших палочках с кусочком хлопка на конце, который мы используем для личной гигиены в труднодоступных местах; многие из нас (я виновен также в этом) просят дать им «кью-тип» (Q-tip), а не палочки с кусочком хлопка на конце, т.е. воспринимают этот продукт под названием, под которым он впервые появился на рынке. А если вы порой хотите чихнуть, то сразу вспоминаете о салфетках Kleenex и просите знакомого одолжить вам одну «клинекс», если у вас нет собственной. Самой сильной формой защиты подобных ваших прав является зарегистрированная торговая марка [registered trademark] (для продуктов или материальных вещей) или зарегистрированная марка обслуживания [registered service mark] для услуг или для нематериальных явлений. Обычно они обозначаются символом R или словами «Зарегистрированная торговая марка». При этом требуется, чтобы претендент на ее получение формально подал заявку в соответствующую национальную службу регистрации. После этого устанавливается определенный период, во время которого любые заинтересованные лица могут подать свои претензии в связи с данным заявлением. Если никаких претензий за установленное время не последовало или если поданные претензии не удовлетворены, претендент получает право владения торговой маркой. Каждые 10 лет торговые марки можно обновлять, действуя в том же порядке. (Однако

29

торговая марка может считаться утраченной, если она не используется в течение двух лет после получения на нее права.) Другой вариант — воспользоваться торговой маркой, основанной на общем праве (common law trademark), или маркой обслуживания (service mark). Маркетологи могут изобразить это в виде аффикса ТМ (для товаров) или SM (для услуг). (Это приблизительный аналог того, как не обрученные друг с другом мужчина и женщина, прожившие вместе несколько лет и родившие детей, по законам общего права могут рассматриваться как законная супружеская пара. Рекомендуется, чтобы аффиксы ТМ и SM использовались до тех пор, пока организация не подаст заявку на регистрацию своих прав в федеральный орган. Хотя ни один из них не обеспечивает той степени защиты, которую дает зарегистрированная торговая марка, и может вызвать большие усилия по доказательству, если на название есть другие претенденты, такой вариант все-таки обеспечивает определенную защиту. Кроме того, каждый из этих вариантов может использоваться немедленно, в то время как зарегистрированная торговая марка только после того, как заявка на нее утверждена. (Использование торговой марки до ее утверждения считается нарушением федерального закона, и нарушитель подвергается штрафным санкциям.) Когда бренд или торговая марка особенно явственны и зарекомендовали себя, о них можно говорить как о фактических синонимах всего класса продукции, к которому они принадлежат. Например, врач, говорящий медицинской сестре: «Дайте мне кью-тип», возможно, просто просит палочку с кусочком хлопка (класс продукции), выпущенную не Johnson & Johnson, производителем Q-tip, а какой-то другой компанией. Аналогично, торговая марка может также использоваться неправильно и в грамматическом смысле, то есть не как существительное, а как глагол. Например, сейчас вполне обычно услышать, как люди говорят: «Не могли бы вы отксерить для меня эту страницу?», хотя фактически они просят сделать копию (класс продукции) на любом подходящем оборудовании, а не обязательно на том, которое выпустила компания Xerox (торговая марка). Из названий, перечисленных ниже, можете ли вы указать, какие из них торговые марки, а какие родовые термины, указывающие на класс продукта? АСЕ BANDAGE ANT FARM BAND-AID BRILLO CLIFFS NOTES DAY-GLO CLOROX COLORIZATION DICTAPHONE DIXIE CUP DRIVERS WANTED DUMPSTER EXPRESS MAIL FIBERGLAS 501 JEANS FORMICA FUDGSICLE GOT MILK?

HAPPY MEAL HEIMLICH MANEUVER HEY, YOU NEVER KNOW HULA-HOOP JAWS OF LIFE JEEP JELL-O KITTY LITTER KRAZY GLUE LAVA LAMP LUCITE MACE MAGIC MARKER NAUGAHYDE NOVOCAIN PARCHEESI PHOTOSTAT 30

PING-PONG PLEXIGLAS POPSICLE ROLLERBLADE SANFORIZED SCOTCH TAPE SEEING EYE DOG 747 AIRCRAFT SHEETROCK

STYROFOAM SWISS ARMY KNIFE TABASCO SAUCE TECHNICOLOR V8 JUICE VELCRO WALKMAN WINDBREAKER WORLD SERIES

Подумайте также об ответе на следующий вопрос: «Какие из перечисленных выше названий являются торговыми марками?» Ответ: «Все».

Что следует и чего нельзя делать при выборе названий? 1.

2. 3.

4.

5.

6.

Проведите мозговой штурм, вспоминая и выслушивая слова и названия, описывающие то, что компания или продукт делает и как это отличается от остальных предложений. Подумайте над образом и настроением, которое вы хотите передать (быстрый и эффективный, дружелюбный и личный). Посмотрите на названия ваших основных конкурентов. Ваше название должно быть «таким же по тону», поскольку вы скорее всего будете восприниматься структурой бизнеса, «принадлежащей» к той же отрасли конечно, если вы не хотите, чтобы на вас смотрели как на ренегатскую или революционную компанию, пытающуюся поставить в отрасли все с ног на голову. Избегайте даже легкого намека на негативные ассоциации и совпадения в фонематике, особенно используя иностранные языки и действуя в условиях других культур. Избегайте выбирать слишком узкое или специфическое по содержанию название, поскольку когда компания в конечном счете будет расти или изменяться, такое название не будет этой динамике соответствовать. Избегайте аббревиатур. За небольшим исключением (например, IBM) их, как правило, трудно запоминать.

КОПИРАЙТЫ. Это правовые механизмы, созданные для защиты интеллектуальных прав от самовольного использования. Для регистрации они должны представляться в точно заданной форме, а не просто как идеи, и могут включать, хотя это необязательно, художественные и нехудожественные музыкальные элементы, произведения искусства, драматические работы, фотографии и компьютерное программное обеспечение. Владение копирайтом существует, когда работа завершена в любой форме, независимо от даты регистрации в соответствующем органе. Однако способность защищать это право от притязаний, несомненно, становится весомее, если вы официально подаете заявку на регистрацию. С 1978 г. продолжительность действия копирайта в Соединенных Штатах составляет 50 лет после смерти автора. Однако каждая страна имеет свои собственные законы по применению копирайта, поэтому иногда продолжительность защиты с помощью копирайта может достигать 70 лет после смерти автора. Извещение о защите копирайтом обычно обозначается словом Copyright (копирайт) или символом ©, за которым следует год, в котором работа фактически была завершена в конечном виде, и имя владельца копирайта. Если работа представлена в аудиоформате 31

(например, фонограф, аудиокассета, компакт-диск), обратите внимание, что работа в зафиксированном виде для этого типа медийного средства обычно обозначается символом ®, за которым следует год, когда данная работа была произведена в данном виде, а далее следует имя владельца копирайта. Если произведение выполнено, скажем, в аудиоверсии (то есть имеют место записанные слова) книги или сборника поэм, то здесь целесообразно включить два знака копирайта: один для защиты интеллектуальной собственности, а другой — аудиоверсии. (Фактически в настоящее время каждая книга, которую вы читаете, защищена законом о копирайте.) В некоторых случаях отсутствие копирайта может привести к катастрофическим последствиям. Разработчик компьютерного программного обеспечения, который создал прекрасную программу, но не позаботился о защите своей работы, может обнаружить, что его программы незаконно присвоены или что после какого-то времени у него нет необходимых средств, чтобы восстановить справедливость, в результате чего его работа становится общим достоянием. Поэтому маркетологи должны ставить знаки копирайта фактически на всех маркетинговых коммуникационных материалах, таких, как брошюры, предложения, аудиовизуальные презентации, реклама, предметы, использующиеся при стимулировании продаж, и т.д. Это ничего не стоит, но выступает в качестве сигнала, свидетельствующего об эксклюзивном использовании прав собственности в данном фиксированном виде, что в какой-то мере отпугивает конкурентов от пользования продуктами вашего труда. ПАТЕНТЫ. Патенты — это правовые инструменты, предназначенные для защиты механических или научных процессов, инструментов, методов или разработок. В странах общего права патентов как таковых не существует. Единственным приемлемым вариантом защиты является подача соответствующей заявки в Бюро патентов и торговых марок. Характерной особенностью патентов является обозначение «Патент № ХХХХ», которым можно пользоваться после завершения срока, установленного для того, чтобы заинтересованные лица могли заявить свои права на то, на что подается заявка, если они считают, что эта заявка нарушает их права. До выдачи патента все действия с объектом защиты сопровождаются информацией «Заявлен патент». Патенты предоставляются на 17 лет, после чего подобная защита не продлевается. Другими словами, через 17 лет действие защиты прекращается и другие заинтересованные стороны могут воспользоваться идеей. Качество звука ваших любимых музыкальных записей может быть улучшено при помощи Dolby®, системы подавления шумов, ныне одного из запатентованных методов. Ваша одежда практически не будет мяться, если вы постираете ее с порошком Sanforized® или обработаете при помощи процесса Sanforization, когда-то запатентованного. Список продуктов, которые в настоящее время или в прошлом защищаются или защищались патентами, от динамита до застежки«молнии», от электрической гитары до холодильника, является почти бесконечным. В недавнее время возникли этические противоречия, связанные с правовыми требованиями, позволяющими предпринимателям патентовать медицинские разработки (например, материалы для генной терапии) и даже бизнес-методы (например, систему заявок на куплю-продажу при «обратном аукционе», предложенную в интернетовском варианте компанией Priceline).

Жизненный цикл продукта Так же как и у людей, у продуктов есть свой жизненный цикл. Они задумываются (в ходе исследований и разработок), рождаются (то есть запускаются на рынке), растут, 32

вступают в зрелость, затем у них начинается упадок, и в конце концов они умирают. Существуют конкретные характеристики продукта на каждом таком этапе и соответствующие каждому этапу маркетинговые последствия. Умные маркетологи управляют жизненным циклом продукта, добиваясь за счет этого больших преимуществ, продлевают этот цикл и/или получают больше наличных средств (см. рис. 1.3).

ПОЯВЛЕНИЕ НА РЫНКЕ. Для этого этапа характерны активные исследования и разработки. Здесь объем продаж и прибыль обычно очень низки, а затраты могут быть значительными. Это подчеркивает важность обоснованного выделения средств на предлагаемые проекты. (Этот аспект требует всестороннего обсуждения и поэтому рассматривается подробно в гл. 2.) РОСТ. Этот этап характеризуется увеличением объема продаж и прибыли. Здесь часто приходится тратить большие средства на кампании продвижения. ЗРЕЛОСТЬ. Этот этап характеризуется выходом на пик продаж и стремлением поддержать его высокий уровень. Здесь даже возможно несколько увеличить объем продаж, однако это почти всегда сопровождается большими затратами. Более того, прибыли могут начать снижаться, в том числе и из-за очень высокого уровня конкуренции. НАСЫЩЕНИЕ. Этот этап характеризуется снижением как рентабельности, так и затрат. К этому времени сильно возрастает конкуренция. Здесь одной из основных целей является сохранение рыночной доли, хотя это далеко не всегда возможно. СПАД. Для этого этапа характерно понимание тщетности дальнейших усилий по сохранению рыночной доли. Как правило, происходит сокращение затрат. УХОД С РЫНКА. На этом этапе показатели работы продукта таковы, что не оправдывают его включения в продуктовую линию организации.

33

Матрица роста и рыночной доли, предложенная Boston Consulting Group В качестве полезной основы, позволяющей нам идентифицировать и оценивать наши товары и услуги относительно рыночной доли и степени, в которой рынок в целом расширяется или сокращается (как это показано на рис. 1.4), в сочетании с жизненным циклом продукта, полезно воспользоваться моделью, предложенной Boston Consulting Group (BCG). Продукты можно категоризировать следующим образом. • •

•

•

Звезда — продукт, имеющий высокую рыночную долю на динамично растущем рынке; это в какой-то мере похоже на ребенка, которым гордится каждая мать. Проблемный ребенок — продукт, имеющий низкую рыночную долю на динамично растущем рынке; в этом случае мать беспокоится, поскольку ее ребенок не развивается так, как предполагалось. Другая точка зрения по этому поводу: мать не должна слишком беспокоиться, если ребенок соорудил для себя небольшую нишу, непроницаемую для конкурентов; может быть, медленный, но постоянный рост не так уж и плохо. Дойная корова — продукт с высокой рыночной долей на медленно растущем рынке. Так как корова дает молоко (в данном случае это наличные деньги), маркетолог может выбрать вариант «выдоить корову досуха», то есть ускорить получение от нее потока денежных средств и тем самым сократить жизненный цикл продукта. Собака — продукт с низкой рыночной долей на низко растущем рынке. В этом случае «собака» — это явно не вариант «лучшего друга человека». Скорее здесь больше подходит синоним «бомба» (то есть то, что окончится, к сожалению, неудачей) или «лимон» (то есть то, что имеет недостатки или нежелательные элементы). Если так, то, вероятно, мы охотно отпустим эту собаку на свободу, то есть выведем данный товар или услугу из нашей продуктовой линии.

ВКЛЮЧЕНИЕ ТОВАРА (УСЛУГИ) В ПРОДУКТОВУЮ линию или ИСКЛЮЧЕНИЕ из НЕЕ. Могут быть обстоятельства, при которых исключение товара из продуктовой линии может в конечном счете привести к негативным последствиям для всей товарной линии, например, «собака» может быть брендом-«флагманом», по которому люди быстро определяют продуктовую линию компании. (Вы, может быть, помните весь тот шум, который случился, когда Coca-Cola вывела с рынка первоначальный вариант «старой» колы, заменив его «новой» колой?) Другой случай, когда такое выведение из состава продуктовой линии может принести ущерб, связано с образом или имиджем компании как структуры бизнеса, представляющей «полный объем услуг». Выведя продукт из линии, компания больше не может заявлять о предоставлении всего ассортимента. Поэтому каждый раз надо исходить из конкретных обстоятельств. ПАКЕТИРОВАНИЕ. Мы можем выбирать вариант объединения и упаковывания какого-то продукта с другими предложениями, входящими в нашу продуктовую линию. Достаточно часто этот подход применяют операторы систем кабельного телевидения, предлагая, скажем, пять оплачиваемых каналов по цене четырех, надеясь, что телезрители подпишутся на большее число каналов, чем при варианте, когда они могли бы покупать их услуги в варианте «а 1а carte», то есть каждый канал отдельно. Поступая так, обе стороны могут считать, что добились успеха. Предприниматели выигрывают, так как добиваются увеличения общего объема продаж. Более того, они повышают рентабельность за счет экономии на масштабах своей деятельности, достигаемому благодаря большему числу предоставляемых программ. (См. гл. 3, где этот вопрос разбирается более подробно.) 34

ПОВЫШЕНИЕ ЦЕН. При достаточно высоком повышении цен мы можем удержать продукт в нашей линии, поскольку маржа прибыли в этом случае становится приемлемой, даже если общий объем продаж в денежном исчислении снижается ниже желательного уровня. Такой вариант позволяет предпринимателю поддерживать имидж структуры бизнеса с полным ассортиментом, не теряя при этом деньги на каком-то предлагаемом на рынке продукте. РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА И МЕНЕДЖМЕНТ. Каковы основные факторы, определяющие успех или неудачу на этом участке? 4.

5.

Является ли продукт технологической инновацией, удовлетворяющей какую-то потребность? Скажем, ткань Thinsulate компании ЗМ, учитывая ее теплоту и сверхлегкий вес, стала совершенно новым словом в отрасли производства одежды. Является ли этот вариант продукта более совершенной версией предыдущего? Coca-Cola предложила New Coke, но большинство потребителей решили, что она не лучше предыдущей версии. Интересно отметить, что в конечном счете Coca-Cola увеличила за счет этого рыночную долю, несмотря на неудачный вывод New Coke на рынок. Благодаря массовой рекламе, которую вели Соке и Pepsi, многие из небольших брендов в области прохладительных напитков (такие, как Hire’s, Crush, Dr. Pepper), не способные выделять такие же большие средства на ведение рекламных кампаний, в ходе этого соперничества еще больше ушли в тень. Поэтому внимание потребителей 35

6.

7.

8.

9.

стало уделяться в основном Соке и Pepsi (обе повысили свои рыночные доли за счет других брендов). Воспринимается ли продукт как имеющий высокую ценность? Toyota, конечно, не относится к категории роскошных автомобилей класса люкс, как, например, Rolls Royce. Однако, возможно, это более выгодный вариант для потребителей, если говорить о затраченных деньгах, не так ли? Работает ли продукт на увеличение сильных сторон компании? Руководство Dunkin’ Donats сочло целесообразным включить в состав своей продуктовой линии рогалик, так как компания демонстрировала свои сильные стороны в общем ассортименте выпечки для завтрака и в качестве легких закусок. И наоборот, Boston Market после включения в свою продуктовую линию менее дорогих сандвичей столкнулась с сокращением прибыли, поскольку те стали «перехватывать» часть продаж ее же обедов с курицей. В маркетинге такая ситуация, когда один собственный продукт становится жертвой другого, называется «каннибализмом». Точно ли оценено соответствие спроса на продукт с его предложением? Что может быть хуже, чем отсутствие вашего продукта в запасе, когда потребители хотят его купить? Может быть, хуже только вариант, когда такого продукта с избытком, а на горизонте ни одного покупателя. Что касается меня, то по моему собственному опыту работы консультантом я знаю, что это практически один и тот же сценарий. Имеет ли ваша организация достаточное финансирование для поддержки запуска продукта на рынок и проведения требуемых последующих действий по его поддержке? Нередко требуется больше капиталов и ресурсов, чем первоначально планировалось. Поэтому в вашем бюджете целесообразно создать достаточно толстую «подушку»амортизатор и иметь готовые планы действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств или изменений на рынке.

Цена Цена, один из четырех Р маркетинг-микса, — это то, сколько потребители платят за товар или услугу. Ценовые варианты могут быть следующими.

Цена выше номинала Также известный как «снятие сливок» (skimming the cream), этот вариант включает установление высокой цены относительно других брендов того же класса продукции. Это может быть эффективный подход, если он оказывается успешным или по крайней мере работает на создание воспринимаемого имиджа высокого качества. Другими словами, продукт может быть дифференцирован на основе цены. (По своему личному опыту специалиста и консультанта я знаю, что потребители обычно скорее не готовы платить цену, которая воспринимается как «слишком низкая», чем как «слишком высокая».) Так, косметика относится к категории продукции, в которой имидж бренда (например, внешняя дифференциация) обычно проявляется сильнее, чем объективные и основные атрибуты продукта, и во многом здесь именно имидж определяет, насколько хорошо товар продается. Это подтверждается тем фактом, что в косметике один из самых высоких показателей соотношения рекламных затрат на объем продаж из всех отраслей или классов продукции. 36

Давайте посмотрим на деятельность Clinique, уважаемого производителя косметики класса люкс. Одним из его продуктов является вяжущее средство, состоящее почти полностью из спирта. Если мы зашли бы в местную аптеку, то обнаружили бы, что подобная бутылочка спирта стоит там только 10% от того, сколько мы платим за лекарство, предлагаемое Clinique. Даже если Clinique пришлось добавить в этот спирт другие химические вещества, их вклад в стоимость продукта относительно мал, и, насколько я могу предположить, эти добавки вряд ли могут объяснить столь высокое повышение цены. Каким же образом Clinique, которую я рассматриваю как отличную продуктовую линию высокого качества, оправдывает эту цену? Разумеется, она позиционирует свой продукт как «полезный в медицинском отношении», и такой подход усиливается политикой компании, одевающей своих торговых представителей, действующих в «операционных комнатах» центров розничных продаж, в одежду белого или зеленого, «лабораторного» цвета.

Справедливая цена Этот вариант предусматривает установление цены, которая объективно воспринимается как разумная, если исходить из рыночных исследований. Наглядные примеры брендов, успешно применяющих такой подход, — мыло Ivory и пиво Miller.

Ценообразование для проникновения на рынок При этом варианте устанавливается низкая цена, чтобы добиться продажи бренда в больших количествах. В основе этой стратегии лежит идея получения прибыли за счет большого объема продаж. McDonald’s делает это с гамбургерами, a Bic — с одноразовыми ручками, зажигалками и бритвами.

Паритетное ценообразование При этом варианте устанавливается цена, которая приблизительно соответствует цене брендов соперников в том же классе продукции. Выбор этого варианта позволяет сделать предположение, что маркетолога не слишком заботит важность дифференциации.

Ценообразование типа «затраты плюс» При этом варианте устанавливается цена, учитывающая заданную маржу прибыли (например, затраты плюс 25 процентов). Этот подход может свидетельствовать о ставке на получение определенной, заранее заданной доходности на инвестиции, и может быть особенно неудачным при отсутствии правильной ориентации и сфокусированности на потребителях. Это возможно из-за того, что маркетолог не учел ценовой чувствительности рынка и тактики ценообразования конкурентов. Постоянно помните, что, какой бы выбор вы ни сделали, он должен соответствовать другим компонентам маркетинг- микса. Если например, продукт имеет очень высокое качество и по своей природе является эксклюзивным, то, вполне вероятно, для него подойдет вариант продажи по высокой цене.

37

Ценообразование идиосинкразического типа Прежде чем Росс Перо (Н. Ross Perot) добился большого успеха с компанией Control Data, EDS, он был одним из наиболее успешных руководителей IBM и отвечал в ней за продажи. Среди специалистов бытует легенда, что он выполнил задание по годовым продажам уже 17 января, то есть всего через 17 дней после начала года! Как он этого добился? Перо внимательно выслушивал каждого клиента, чтобы определить его запросы, а затем спрашивал его: «Если я смогу удовлетворить ваши запросы, насколько это будет для вас полезно?» Часто цена, называемая клиентом после этого и устраивающая его, превышала ту, которая могла бы рассматриваться как «ныне действующая».

Ценообразование типа «яблоки и апельсины» В 1959 г. компания Haloid Xerox (в настоящее время известная как Xerox) предложила на рынке копир Model 914. Ее цена была $27 500 (фактически это более $153 800, если считать в ценах 1998 г.). В абсолютных цифрах цена была настолько высокой, что большинство компаний отказались покупать это оборудование. С учетом этого специалисты Haloid Xerox разработали альтернативный план: они стали выпускать копиры, доступные через лизинговые соглашения, по ставке $75 в месяц и приблизительно 5 центов за копию, если число всех копий превышало 2000. (За счет этого, считается, Haloid Xerox смогла понизить уровень принятия решений по покупкам до менеджеров более низкого уровня, имеющих ограничения по величине закупаемых товаров и услуг, и в результате этого обеспечила более легкий доступ к своему продукту. Такая стратегия оказалась очень успешной.

Упреждающее ценообразование Как Dynamite Cartel удалось управлять долей розничного рынка даже после того, как действие ее патента на взрывчатое вещество закончилось? Эта организация публично объявляла 10-процентное сокращение цены в каждом случае, когда какая-то компания угрожала выйти на ее рынок. Такая стратегия ценообразования была выбрана, чтобы сделать ее рынок менее привлекательным для возможных конкурентов.

Ценообразование в режиме «тяни» или «толкай» Этот подход связан с достижением баланса между конкурирующими интересами покупателей и продавцов; обеспечением достаточной прибыли для продающих организаций (например, ваших продавцов, оптовиков, структур розничной торговли) и достаточной степени удовлетворения покупателей (например, воспринимаемой ценности, которую они получают от вашей продукции).

Пороговое ценообразование Существует ли какая-то разница между ценой в $99,99 и $100,00? Да, существует. Порой всего один цент этой разницы может заставить потенциального покупателя принять то или иное решение. Для некоторых людей 100 долларов — это своего рода ценовой психологический барьер, который они осознанно не хотят переступать. Маркетологи могут учесть это, снизив цену всего на цент или сделав тот же продукт более 38

привлекательным для продажи, прибегнув к варианту, скажем, «4 платежа всего по $25 каждый!».

Место Место — это еще один компонент маркетинг-микса, относящийся к каналу дистрибьюции продукта и к тому, как этот продукт передается от производителя до конечного пользователя. В число его функций входят: производство, транспортировка, складирование, оптовая и розничная торговля. Чем больше из этих функций компания готова взять на себя, тем выше процент продажной цены она может получить. Если организация контролирует все каналы дистрибьюции своего продукта, мы говорим, что она вертикально интегрирована. Производитель, приобретающий компанию поставщика, чтобы иметь доступ к сырью, которое ему необходимо для производства продукции, осуществляет обратную интеграцию, в то время как оптовый торговец, приобретающий точки розничной торговли для расширения масштабов дистрибьюции, — прямую интеграцию (т.е. он становится ближе к источникам спроса или к покупателям). Можно выделить следующие три основных варианта дистрибьюции. •

• •

Интенсивная: нацелена на максимальный охват. Продукт продается любому возможному оптовику или ритейлеру, который будет иметь его в запасе. Этот вариант особенно часто используется для товаров повседневного спроса, или так называемых импульсивных товаров, или товаров, продающихся у кассы, таких, как бритвенные лезвия или конфеты. Избирательная: нацелена на умеренный охват. Продукт продается через «лучшие» структуры розничной торговли. Он особенно подходит для продажи таких дорогих товаров, как, скажем, домашние центры развлечений или бытовая техника. Селективная: нацелена на эксклюзивный охват. В этом случае продукт продается единственным дилером, действующим на обслуживаемой территории. Этот вариант в первую очередь пригоден для продажи специальных товаров, имеющих высокую степень дифференциации, или товаров класса люкс.

Маркетинг, предполагающий прямую связь с клиентом Когда компании занимаются «вертикальным интегрированием» (другими словами, удаляют посредников или получают контроль над ресурсами для своих поставок, а также над спросом), мы часто видим, что они прибегают к маркетингу на основе баз данных (database marketing). Это обычно включает оценивание собственных баз данных, содержащих фамилии и другую важную информацию как по имеющимся потребителям, так и по потенциальным, которые выразили интерес, но пока не совершили покупки, а также приобретение внешних баз данных (externally-generated) у таких маркетинговых организаций, как брокеры, работающие со списками адресатов. В наши дни вариант контакта через почту больше не ограничивается традиционными формами, а включает факсы и электронную почту. Ключевыми концепциями маркетинга на основе баз данных являются коэффициент реагирования (response rate), то есть доля людей, которые ответили на маркетинговую коммуникацию, и коэффициент отдачи (return rate), то есть доля людей, которые в ходе маркетинговой кампании стали убеждены в целесообразности совершения покупки и реально совершили ее. Значения коэффициентов реагирования и отдачи, считающиеся «приемлемыми», могут варьироваться очень широко. В отношении собственных баз данных, поскольку они охватывают уже имеющихся потребителей, эти 39

цифры могут доходить до 15 процентов и больше, в то время как «арендованные» листы, как правило, обеспечивают от полпроцента до одного процента, хотя иногда здесь удается добиваться двух процентов, но очень редко выходить на более высокий показатель. (Кстати, потребительские продукты, продаваемые в ходе кампаний заказов по почте, могут иметь цену продаж, превышающую затраты на проведение кампании, в соотношении 5:1, если, конечно, речь идет о рентабельных товарах.) В настоящее время все более часто реализуется идея отказа от посредников (за счет применения информационных технологий), обычно передаваемая фразой: «Устраняйте посредников»; к тому же она привлекает все больше и больше внимания. Например, производители автомобилей преднамеренно сокращают число дилеров или сводят их функции только к предоставлению места, куда автомобили доставляются и где обслуживаются, но не продаются.

Розничная торговля Розничная торговля — это прямые отношения между лицами, продающими товары и услуги, и потребителями (то есть человеком или компанией, располагающимися на «конце» каналов дистрибьюции). Интересно отметить, что показатели работы в этой категории часто во многом зависят от физического позиционирования и места, т.е. от управления размещением товаров на полках магазина, а также выбором места расположения самого магазина. Очевидно, магазины, расположенные на углу улиц, а также в местах большого потока пешеходов или на оживленных транспортных магистралях, имеют существенное преимущество. Аналогично, считается, что чем больше места на полках магазина компания может получить, тем большим скорее всего будет объем ее продаж. Именно на основе этого компания Coca-Cola вела свою борьбу за рыночную долю, когда предложила на рынке New Coke. Используя стратегию «мультибрендов» (Coca-Cola называет это «мегабрендом»), компания исходила из того, что она сможет увеличить свою долю на полках в любой комбинации или ассортименте брендов Coca-Cola (помня также о том, что Coca-Cola означает не только колу Соке, а приблизительно два десятка других марок, включая Diet Coke, Caffeine-free Coke и другие виды). Внутренний маркетинг включает все виды деятельности, связанные с мерчандайзингом и происходящие в самом магазине (в том числе и маркетинг в точках продаж, специальные действия, совершаемые у кассы или в пункте контроля покупок). Это включает использование специальных символов, соответствующее оформление витрин и фасадов зданий, а также применение программ продвижения и стимулирования. Все это очень важно, особенно если вы знаете, что 70 процентов решений по покупкам в розничной торговле осуществляются «на месте» или импульсивно. Вполне возможно, вы будете удивлены, если узнаете, что две трети прохладительных напитков на самом деле продаются в точках магазина, не специализирующихся на продажах прохладительных напитков. Как вы думаете, это случайно, что в обычном супермаркете человек должен пройти до конца магазина, чтобы взять там наиболее часто покупаемый товар, например, упаковку молока? Менеджер хочет, чтобы вы прошли мимо многих других товаров, расположенных на полках, которые вы до этого не планировали купить, но которые, возможно, приобретете... импульсивно. Может быть, это будет новый сорт хлопьев для завтрака, может быть, какой-то шоколадный сироп, чтобы попробовать его с молоком, которое вначале вы только и собирались купить. А как вы думаете, почему возле кассы обычно лежат шоколадные батончики? Идея импульсивно совершаемых покупок помогает лучше 40

понять и все большее распространение так называемого «скремблированного мерчендайзинга» (scrambled merchandising), т.е. комбинированного, объясняющего, почему в розничной торговле хранятся и продаются товары, не относящиеся к основной категории продукции, на которой вроде бы специализируется магазин. Например, магазины одежды Old Navy теперь продают все, начиная от музыкальных записей до шоколадных батончиков. Чтобы помочь дифференцировать свою продукцию, а может быть, и повысить маржу прибыли, некоторые розничные структуры реализовали идею «частной марки» или «поставщика комплектующих изделий» (OEM, original equipment manufacturer), при помощи которой они взаимодействуют с производителями известных и уважаемых брендов, но убирают их бренд продукта и вместо этого используют собственное название, т.е. название розничного торговца. В настоящее время такая практика при продаже одежды в крупных универсальных магазинах становится все более распространенной. Если говорить о категории товаров бытовой техники, на ум тут же приходит линия товаров Kenmore, предлагаемая по этой схеме магазинами Sears.

Многоуровневый (MLM), или сетевой, маркетинг Чтобы полностью избежать необходимости физического размещения товаров для их продажи на розничном уровне, некоторые организации прибегают к услугам независимых дистрибьюторов, которые продают их продукцию и рекрутируют других «субдистрибьюторов» для ее продажи, чтобы они внесли свой вклад в доход, получаемый дистрибьюторами. Существуют такие организации, как Магу Kay Cosmetics или Amway, которые действуют именно таким образом и добились успеха, полностью соблюдая при этом закон и имея большое число довольных дистрибьюторов и сторонников этого метода. Однако подход MLM часто подвергается критическим атакам, поскольку время от времени появляются неразборчивые в средствах компании, зарабатывающие свои деньги, рекрутируя новых дистрибьюторов и субдистрибьюторов (которым порой требуется вносить скромные, а иногда и значительные собственные средства, чтобы стать членами общей сети) вместо того, чтобы самим заниматься продажей продукции. До сих пор четкого разграничения между законными операциями и мошенническими пирамидальными схемами не установлено. Интересно отметить, что вариант MLM стал особенно популярным в Азии, где такие компании, как NuSkin, динамично наращивают свою деятельность. В связи с этим некоторые специалисты высказывают предположение, что многие страны на этом континенте в большей степени ориентируются на семью, чем на Западе, и здесь нет систем социального обеспечения государственного типа. Поэтому, поскольку многие сетевые маркетологи полагаются прежде всего на продажу членам семей и друзьям, MLM, возможно, в этих регионах в большей степени соответствует их культуре.

Кибермаркетинг Появление Интернета революционизировало коммерцию в целом и дистрибьюцию продукции в частности. Онлайновое продвижение и обработка заказов и возможность непосредственного отслеживания показателей работы обеспечивают существенное сокращение времени совершения продажи и доставки продукта. Более того, некоторые категории «информационных» продуктов, в том числе из таких сфер, как развлекательная, образование и бизнес-исследования, могут быть доставлены потребителю мгновенно или, как сейчас говорят, «загружены» ему через Интернет. Фактически это позволяет 41

устранить затраты, связанные с производством и распределением. Например, вместо того, чтобы заказывать компакт-диск с записанной на нем музыкой и ждать, когда его доставят, можно отправить или загрузить кодированную информацию в соответствующем формате, таком, как MP3. Это также позволяет устранить платежи за транспортировку, а также затраты на физическое производство CD-диска, что делает трансакцию для маркетолога более выгодной. А в качестве основного преимущества отметим еще раз, что потребитель получает продукт немедленно. Именно этот элемент, названный «мгновенной скоростью», в первую очередь характеризует е-коммерцию (электронную коммерцию), осуществляемую в Интернете. Более того, этот вариант действий уже стал стандартным и необходимым для обеспечения успеха. Чтобы убедиться в этом, посетите сайт www.ecommerce.internet.com.

Продвижение Продвижение включает коммуникацию об атрибутах продукта и имидже корпорации в наиболее благоприятном для них свете (не допуская при этом ложного представления) промежуточным продавцам (например, через специализированную рекламу и стимулированное продвижение) и конечным пользователям (через потребительскую рекламу и через потребительское продвижение). Современные организации, ориентирующиеся на массовый маркетинг (в первую очередь на ум здесь приходит Procter & Gamble), как правило, в отношении продвижения применяют стратегию «тяни» (см. рис. 1.5). Активно продвигая свои продукты непосредственно к потребителю при помощи рекламирования и стимулирования продаж, компания надеется сформировать активный спрос, который почувствуют структуры розничной торговли и будут фактически «вынуждены», получая запросы от потребителей, заказывать продвигаемый продукт и хранить его. В свою очередь розничные торговцы давят на оптовиков, требуя, чтобы те заказывали и имели этот продукт, а затем это давление идет вверх по цепи — до производителя. Таким образом, если производитель действует успешно, можно сказать, что его продукт «вытягивается» через каналы дистрибьюции под воздействием большого спроса. Этот подход резко контрастирует со стратегией «толкай» (см. рис. 1.6), при которой стимулированием товара в канале занимается производитель, осуществляя продвижение своей продукции к оптовику, затем к розничному торговцу, затем к конечному пользователю, то есть продукт как бы «проталкивается» через каналы дистрибьюции. (Однако стратегия «тяни» не мешает прикладывать большие усилия по непосредственной продаже. Она только стремится снизить сопротивление потенциальных потребителей, поскольку большая часть усилий, приводящих к продаже, реализуется через рекламу и продвижение.)

42

Параметры рекламной эффективности Существуют ключевые элементы, которые мы должны рассмотреть при создании эффективной рекламы. ДЕМОГРАФИЯ. На какие типы людей вы хотите повлиять? ГЕОГРАФИЯ. Где проживают люди, на которых вы хотите повлиять? ВЛИЯНИЕ. Позволяет ли сообщение, которое надо передать, это сделать и легко ли получателям его запомнить? Побуждает ли оно совершить покупку? Обычно реклама разрабатывается так, чтобы она учитывала следующие составляющие (в английском варианте эти составляющие образуют аббревиатуру AIR — по первым буквам входящих в нее слов). • • •

Позволяет ли она потребителю узнать (aware) о наличии продукта? Информирует (inform) ли она потребителя об атрибутах продукта? Напоминает (remind) ли она потребителю о том, что он уже знает? Основные практические правила — применить здесь подходы типа:

1. 2.

KISS (Keep It Simple, Stupid! — He усложняй ничего, глупец!). ЗТ «Расскажи (tell) им, что ты собираешься рассказать». «Расскажи (tell) это». «Расскажи (tell) им, о чем ты им только что рассказал». ОХВАТ. СКОЛЬКО людей или семей получат сообщение? ЧАСТОТА. СКОЛЬКО раз люди получат сообщение? ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ. Насколько длинным является сообщение? ВРЕМЯ. Когда люди будут получать сообщение? 43

ЗАТРАТЫ (на тысячу людей, так же известные как показатель СРМ — cost per thousand). Каковы будут расходы, чтобы выйти на тысячу людей или семей при разовом к ним обращении? Формула для вычисления СРМ, то есть первичного показателя относительной эффективности сравниваемых медийных вариантов, такова:

Итак, рассмотрев размещение медийных вариантов А и В, мы установили (пользуясь формулой СРМ), что В обеспечивает более высокое значение СРМ, чем А, поскольку в данном конкретном случае В предлагает аудиторию в шесть раз большую, чем у А при общих затратах в три раза больше.

Медийные варианты Каковы основные преимущества и недостатки различных медийных средств, из которых мы можем выбирать для себя наиболее подходящие. ЭФИРНОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ • • • •

Высокий охват (потенциально это много миллионов людей). Высокое воздействие (комбинация аудио-, видеоматериала, стереоэффектов и цвета. Анимация особенно важна для демонстрации того, как следует пользоваться продуктом). Высокие затраты (как в относительных, так и в абсолютных показателях). Низкая избирательность относительно демографических параметров (любой человек, имеющий телевизор, может смотреть рекламу, будь он миллионером или безработным, живущим на пособие). КАБЕЛЬНОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ 44

• • • •

Охват — от умеренного до высокого. Высокое воздействие. Затраты: от умеренных до высоких. Высокая избирательность относительно демографических характеристик (кабельные каналы можно сегментировать на основе специальных интересов, таких, как спорт, музыка и т.д.). РАДИО

• •

• • •

Охват: от низкого до высокого. Ограниченное воздействие (только аудиосредства, однако в отношении музыкальных программ большие возможности у стереоэффектов). Слушатели могут взаимодействовать с этим медийным средством пассивно, т.е. во время работы, чтения и других занятий, когда оно выступает для них «фоном». Тем не менее они могут стать и активными покупателями, когда при поездке домой в часы пик они могут изменить маршрут и заехать «по дороге» в магазин, чтобы купить продукт питания, о котором они только что услышали рекламу в программе, передаваемой по радио (т.е. действуя в импульсивном режиме). Затраты: от низких до умеренных. Высокая избирательность относительно демографических характеристик (радиопрограммы сегментируются на основе таких форматов, как музыка, ток-шоу и др.). Время подготовки обычно очень короткое. Фактически рекламные вставки могут передаваться в эфир «живьем», т.е. обеспечивают такую степень оперативности, к которой стремится любое медийное средство. ЖУРНАЛЫ

• • • • •

Охват: от низкого до высокого. Воздействие: от умеренного до высокого. (Многоцветная печать на глянцевой бумаге хорошо подходит для товаров категории люкс или тех, в которых особое внимание уделяется эстетическим характеристикам.) Затраты: от умеренных до высоких. Очень высокая избирательность в отношении демографических характеристик. Время выпуска является довольно длительным — до трех месяцев (от момента подачи материала в редакцию до появления журнала в продаже); это основной недостаток, поскольку такая скорость реагирования в условиях современного рынка может стать препятствием для достижения высокой эффективности. ГАЗЕТЫ

• • • •

Охват: от низкого до высокого. Влияние: от умеренного до высокого. Затраты: умеренные. Избирательность: умеренная.

В отличие от журнала время выпуска обычно намного короче, иногда составляет только два дня и даже меньше. ПРЯМАЯ ПОЧТОВАЯ РАССЫЛКА

45

• • • •

Охват: от низкого до высокого, зависит почти исключительно от степени того, насколько маркетолог готов инвестировать в приобретение списков рассылки, идти на почтовые затраты и нести другие переменные издержки. Влияние: от низкого до умеренного. Затраты: высокие при расчете на одного человека. Исключительно высокая избирательность (можно использовать перекрестные листы рассылки для выявления идеальных потенциальных покупателей).

ИНТЕРНЕТ. (СМ. параграф «Компьютер и Интернет» в гл. 6, где рассказывается об управлении технологиями.) • • • •

Высокий охват (доступ в масштабах всего мира). Высокое воздействие (аудио, видео, стерео и цвет, а также анимация идеальны для демонстрации продукта). Очень низкие затраты. Хотя разработка веб-сайта и поддержка его работы может стоить тысячи долларов, показатель СРМ может быть очень низким. На первый взгляд, довольно низкая селективность по демографическим параметрам. В конце концов практически любой человек, имеющий компьютер, модем и соответствующее программное обеспечение, может пользоваться Интернетом. Однако после появления поисковых устройств и овладения их возможностями, релизов по веб-паблисити и вариантов «нажми здесь» на веб-сайтах селективность может стать очень высокой.

ВНЕШНИЕ МЕДИЙНЫЕ СРЕДСТВА. В эту категорию входят самые различные медийные средства, такие, как воздушные шары с символикой, рекламные щиты и т.д. Можете ли вы поверить, что существует компания, которая арендует внутреннюю часть 18 лунок на полях для гольфа, чтобы игроки (а ими часто являются представители корпораций, принимающие решения), когда они наклоняются, чтобы забрать мяч из лунки, смогли получить в это время «приветствие» от устройства какой-нибудь корпорации, установленного в лунке, тихо, но убедительно вещающего что-то вроде: «Обратитесь к нам и...». • • • •

Охват: от низкого до высокого. Воздействие: от низкого до среднего. Затраты: низкие. Избирательность: от низкой до средней.

Инструменты и виды деятельности для стимулирования продаж Стимулирование продаж в течение длительного времени в наборе средств для продвижения считается «черной овцой», чего оно явно не заслуживает. Исследователи отмечают тот факт, что расходы на стимулирование продаж, как правило, возрастают, если расходы на рекламу снижаются (что обычно происходит во время экономических спадов) и, наоборот, возрастают (во время экономических подъемов). Ниже показаны основные приемы, используемые при стимулировании продаж. ПРЕМИИ. Подарок при покупке (GWP, gift with purchase) — это бесплатное предоставление какого-то дополнительного товара в качестве стимула купить определенный продукт (например, «Купите это, и получите вот это бесплатно»). Вариант «покупка при покупке» (PWP, purchase with purchase) — например: «Купите это, и сможете купить вон то с огромной скидкой». Первоначально варианты GWP и PWP 46

рассматривались как инновационные и впервые появились в маркетинге товаров косметики. Однако благодаря немедленному успеху теперь этот прием стал самым обычным делом. Исследования показывают, что потребители часто переключаются с одного бренда косметики на другой, если бренд, который они приобретают, не предлагает столь же привлекательных премий, как конкурирующие бренды. СКИДКИ. Если выразиться просто, скидка — это снижение цены (см. «эластичность спроса» в гл. 5). «ЗА 2 КАК ЗА 1». При этом варианте по цене одного товара потребителю предлагается два. Фактически это разновидность скидки. КУПОНЫ. Купоны — это документы, часто в форме вырезок из печатных медийных средств или отдельные листки, применяемые в кампаниях продвижения, позволяющие их владельцу получить скидку на какие-то товары или услуги, а в отдельных случаях и вообще бесплатно. ПРОБА. Раздача какого-товара для знакомства с ним бесплатно; этот вариант часто используется при применении стратегии опробования. Возможно, это наилучший способ продемонстрировать превосходство вашей продукции. Такой вариант как бы демонстрирует, что потребитель может попробовать продукт и сам решить, стоит ли его покупать. Такая тактика может быть особенно подходящей для привлечения потребителей к новому бренду, особенно если маркетологу приходится действовать в условиях конкурирующих брендов, обеспеченных большими суммами на продвижение. Очевидно, потенциальной самой большой слабостью такого утверждения о превосходстве является сам продукт. Чтобы он отвечал этому утверждению, его характеристики должны быть соответствующими. Поэтому, если этого нет, обычным делом будет масштабный протест потребителей в виде отказа от покупки. КОНКУРСЫ. Конкурсы — это мероприятия, в которых победителям какого-то соревнования вручают призы. Соревнованием может быть предложение слоганов для продукта, решение загадки и т.д. ЛОТЕРЕЯ. Фактически это разновидность предыдущего варианта — конкурса, но победитель здесь определяется случайным образом. Другими словами, здесь для выигрыша не требуется никаких умений, специализированных знаний или творческого подхода. СТИМУЛЫ. При профессиональном продвижении (то есть при варианте сделок категории бизнес—бизнес) стимулы и вознаграждения привязываются к конкретным или целевым показателям. Например, производственная компания может в течение какого-то ограниченного периода времени предоставлять денежный бонус или иное вознаграждение каждому продавцу розничных структур, в которые она поставляет свои продукты. По этой схеме за каждую единицу проданного товара продавец получает дополнительный бонус. Другим вариантом являются призы в виде денег или других каких-то ценностей, например, оплачиваемый отдых для продавца из розничного магазина, который продает больше всего продуктов данного производителя (или какой-то бренд).

47

ТОВАРНОЕ ПАБЛИСИТИ. Товарное паблисити активно привлекает внимание людей и/или специализированных групп к конкретному продукту через особое представление его в медийных средствах и в ходе проведения специальных событий. Обычно акции этого рода сопровождаются пресс-релизами и соответствующими маркетинговыми сопровождениями. К числу используемых вариантов относятся следующие: • • • • • •

статьи и/или интервью в эфирных и печатных медийных средствах; события, состоящие из нескольких этапов (например, «Самый крупный в мире»); лекции и демонстрации для представителей профессиональных и торговых ассоциаций; выделение бесплатного для потребителей телефонного номера для предоставления интересующей их информации; программы, записанные на аудио- или видеокассеты, для предоставления информации, интересной для потребителей; «халява», то есть бесплатная или дополнительная раздача продукта, сопровождаемая информацией лиц, формирующих общественное мнение, к чьей точке зрения обычно прислушиваются, что может породить положительное неформальное мнение.

Продажи Различные структуры бизнеса пользуются разными способами или методами совершения продаж. В конечном счете все из них можно рассматривать в рамках двух моделей: консультативной и AIDA [модель покупательского поведения, предполагающая привлечение внимания (attention), пробуждение интереса (interest), стимулирование желания (desire) и побуждение к совершению покупки (action)]. Конечно, в реальной жизни ни одна из этих моделей не должна применяться изолированно. Можно выбрать наиболее подходящие аспекты каждой из них, лучше всего подходящие для вас и учитывающие ваш личный стиль, предпочтения ваших потребителей, культурные и отраслевые нормы, а также, при необходимости, и временные параметры, в том числе срочность выполнения тех или иных действий. КОНСУЛЬТАТИВНАЯ МОДЕЛЬ. ЭТОТ ПОДХОД строится на хороших навыках и умениях общения, идентификации реальных или воспринимаемых проблем у потенциального потребителя, а также на способности специалиста по продажам отыскать решения для этих проблем. Основная сильная сторона этой модели — сфокусированность на потребителе, а основная слабая связана с тем, что торговые представители часто выбирают достаточно пассивную роль и фактически не направляют процесс. Кроме того, временные ограничения (не говоря уже об отсутствии беспристрастности) могут ограничить возможность и не позволить заниматься в полной мере проблемами потребителя. МОДЕЛЬ AIDA. Этот подход изначально базируется на силе убеждения и идентификации реальных или прогнозируемых проблем у потенциальных потребителей. Цель этой модели заключается в том, что она позволяет специалистам по продажам играть активную, а иногда и направляющую роль в ходе всего процесса. Основной слабостью этой модели является то, что она может рассматриваться как излишне навязчивая и поэтому недостаточно сфокусированная на собственных интересах потребителя. Продажа выполняется по этапам, которые должны осуществляться последовательно.

48

1. 2.

3.

4.

5.

А — это внимание. Вы должны привлечь внимание потребителя. В противном случае никакого смысла продолжать процесс нет. I обозначает интерес. Простой пример такого подхода. «Сэр, наш отдел исследований и я изучили положение дел в вашей организации, и на основе наших предварительных результатов мы считаем, что можем сократить ваши затраты на $300 000 в месяц». (Затем продолжайте, раскрывая ваше предложение более подробно.) D обозначает желание. Еще один пример: «Господин Джонсон, как вы можете видеть, если вы воспользуетесь услугами, предоставляемыми нашей организацией, это поможет сэкономить вам большие средства. В качестве дополнительного аргумента сообщаю, что если мы придем к соглашению сегодня, то помимо контрактного срока вы получите дополнительно месяц бесплатного обслуживания.» А означает действие. После ответов на любые вопросы, которые могут возникнуть у потенциального потребителя, следующий и наиболее важный шаг — приблизиться к продаже и попросить разместить у вас заказ, то есть предпринять действие. (И, заметим попутно, многие потенциально возможные продажи теряются просто потому, что продавец не знает, как попросить собеседника разместить у них заказ, или терпит полную неудачу, когда пытается это сделать.) Типовая ситуация: «Я рад, что вы можете получить огромную пользу от нашего обслуживания и понимаете это. Поскольку, кажется, мы сходимся по всем позициям, которые мы обсудили, я очень оценил бы ваше согласие». «Согласие» — это слово, используемое для того, чтобы не произносить вслух другое слово, более вам нужное, — «подпись». Помните, мы живем в правовом обществе, и поэтому указание поставить на бумаге фамилию может произвести на собеседника довольно охлаждающий эффект.) Когда сделка совершена, постарайтесь как можно быстрее завершить встречу. Поскольку вы добились своей цели, то больше ничего не выиграете. Фактически, как показывает практика, если вы попытаетесь это сделать, то почти неизбежно окажетесь в менее для себя выгодной ситуации.

Перекрестные продажи Перекрестные продажи (cross-selling), т.е. одновременное предложение покупателю разных товаров или услуг, — это ключевая концепция для специалиста в области продаж. Поскольку время — это деньги, а возможности для встречи с потенциальными или существующими потребителями могут быть ограниченными, все более важным становится преобразование разовой трансакции по продаже в следующую сделку или в серию продаж, совершаемых в ходе одной и той же встречи или ставших ее прямым следствием, не говоря уже о повышенной экономии на масштабах, которой можно за счет этого добиться (см. обсуждение этой темы в гл. 3). Фигурально говоря, если потребители хотят покупать у вас арахисовое масло, вы также можете попытаться продать им и джем. Если они купят его, после этого вы можете попытаться продать им хлеб. Теперь, если вы особенно умело действуете, можете выявлять скрытые запросы и достаточно убедительны, вы продадите этому покупателю еще и свежее молоко... и на этом не остановитесь. Но будьте осторожны: не совершайте перекрестных продаж до тех пор, пока покупатель не выразил удовольствие от первой покупки или ключевого продукта; только в этом случае у вас появляется реальная возможность совершить перекрестную продажу. Почему? Предупреждаем: перекрестные продажи не должны превышать 25 процентов от первоначальной/ключевой продажи. Поэтому, поскольку мы умелые маркетологи и руководствуемся этическими 49

требованиями, мы занимаемся продажами на основе установления отношений, а с «психологической» стороны, превышение порога в 25 процентов может привести к тому, что потребитель почувствует себя некомфортно, хотя он, возможно, этого открыто вам не выскажет.

Продажа более дорогих вариантов Как и ее «двойняшка» перекрестная продажа, продажа более дорогих вариантов (upselling) — это ключевая концепция для профессионалов по продажам. Когда потенциальные покупатели готовы приобрести то, что вы им предложили, вы можете попытаться убедить их (делая это очень аккуратно!) рассмотреть «более интересный» вариант (понимайте так: более дорогой и выгодный для продавца) или убедить его увеличить размер покупки. Этот вариант не надо путать с так называемой практикой «втирай очки при помощи наживки», которая является неэтичной, поскольку с ее помощью людей соблазняют купить какой-то товар, который рекламируется, после чего они выясняют, что на самом деле этого товара в продаже нет, а он использовался только для привлечения их внимания.

Продажи на основе завязывания взаимоотношений Мы должны постоянно стараться видеть общую картину и стремиться обслуживать потребителя хорошо в течение длительного времени. Более того, если исходить из общей стратегии, мы можем даже отказаться от какой-то отдельной продажи, если, по нашему мнению, она может привести к потере взаимодействия, то есть подвергнет опасности наше длительное отношение с данным потребителем; другими словами, избегать подхода к продажам, которые порой на бытовом уровне описываются такими образными выражениями, как «любой ценой» или «продал и беги». Конечно, об этих вариантах мы здесь даже не говорим. Подобная осторожность вполне оправдывается соответствующими показателями маркетинговой концепции, идиосинкразического кредита и большими затратами, возникающими при потере покупателя.

Факторы, учитываемые при маркетинговом анализе После того как все сказанное выполнено, как маркетологи в конечном счете определяют, насколько хорошо они все сделали? Они делают это, измеряя следующие параметры: 1а. Число запросов (в разбивке по медийным средствам; за маркетинговый период; по числу «контактов» с потребителями). Какие медийные средства (например, телевидение, прямая почтовая рассылка) достигают потенциальных потребителей? Добились ли мы в настоящее время получения такого же числа запросов: (1) как обычно; (2) соответствующих показателю отраслевой нормы? Чем короче «маркетинговый период», тем более часто мы должны отслеживать показатели и анализировать их. Чем короче «маркетинговый период», тем большее «давление» мы должны прикладывать и тем выше должна быть вероятность того, что мы можем исправить совершенные ошибки и повысить 50

показатели нашей работы. Некоторые организации отслеживают показатели своей работы несколько раз в день, а порой и каждый час. 16. Продажи (в разбивке по медийным средствам; сколько трансакций совершено и каково их денежное выражение?) Почему товар X пользуется таким низким спросом, в то время как Y — высоким? Следует ли нам сократить наш бюджет на X и добавить его для Y? 1в. Затраты на запрос (= общее число запросов, деленное на общие маркетинговые затраты): не платим ли мы слишком много за полученных клиентов? Что мы можем сделать дифференцированно, чтобы получить больше положительных ответов? 1г. Затраты на продажи или коэффициент конверсии (= общий чистый объем продаж в денежном выражении, деленный на общие маркетинговые затраты): не платим ли мы слишком много за обеспечение продаж? Что мы можем сделать по-другому, добиваясь дифференцированности, чтобы снизить затраты? А чтобы увеличить объем продаж? Хорошо, мы получили множество хороших клиентов. Но почему наши продавцы ТЕРЯЮТ их? ЧЕРТ ПОБЕРИ! Кому за это надо оторвать голову? Что вообще надо делать в подобной ситуации? Где мои успокаивающие таблетки? Послушайте, уважаемый менеджер по продажам, у меня такой вариант не пройдет. Помните: здесь босс я. Я не собираюсь заработать из-за всего этого язву, скорее она появится у вас. Возможно, мне следует освежить ваше резюме, внести в него некоторые новые выводы о вашей работе. Это не такая уж плохая идея! Но вы ведь этого не хотите? Поэтому ИДИТЕ И ЗАНИМАЙТЕСЬ СВОИМ ДЕЛОМ КАК СЛЕДУЕТ! 2. Затраты на медийные средства и производство (в разбивке по источникам) — в том же порядке, как было показано выше. Вычисляйте их только как разовые расходы или «амортизируйте»/распределяйте их по всему времени. 3. Представительство сегментов по потребительским типам/рынкам. Что мы слышим от лиц, принимающих решение/покупателей/пользователей? Где они географически располагаются? Каковы их личные характеристики (возраст, образование, расовые и этнические корни, пол, предпочтения, ценности)? Какой тип компаний/организаций они представляют или на которые они работают (размер, отрасль, прибыльная или неприбыльная, правительственная или частная организация, организационная культура). 4. Представители ключевых позиций Общаемся ли мы с лицами, принимающими решение, пользователями или с любопытными, которые только проявляют любопытство, желая посмотреть, как мы работаем, и бесполезно тратят наше время? 5. Планируемая денежная стоимость продаж по потребителям: а) за короткое время? б) за длительное время? 6. Процентный анализ. Отранжируйте ваших потребителей, разделив их от самых лучших до самых плохих на основе потенциала дополнительных продаж. Когда мы будем изучать материал гл. 3, то разберем правило 80/20. Но уже сейчас отметим, что такое ранжирование может помочь нам начать изучение того, кто из наших потребителей (или, возможно, какие 51

7.

типы или категории потребителей) фактически являются, как говорят, «маслом к нашему хлебу». Практический результат. Неизбежная и конечная правда бизнеса выражается в виде очень простой формулы: объем продаж в денежном выражении — затраты = прибыли. Что же является на самом деле результатом наших сделок? Мы зарабатываем деньги или теряем их? Сколько? Что делать теперь? Почему никто мне не отвечает? Где мои успокоительные таблетки? ЧЕРТ ПОДЕРИ!

Контрольный список по теме «Управление маркетингом и продуктами» 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7.

8.

Каким образом я могу добиться более высокого идиосинкразического кредита у моих потребителей? Удалось ли мне правильно оценить макросреду и насколько активно я действовал при планировании? Что могу я сделать, чтобы минимизировать чувство риска у моих потребителей и, наоборот, добиться максимального чувства относительного преимущества, которое потенциальные или существующие потребители могут получить, покупая мои продукты? Кто фактически принимает решение по покупке моих продуктов, кто еще так или иначе участвует в процессе его принятия? Пытаюсь ли я выйти на наиболее подходящие для меня рыночные сегменты? Что я могу сделать для дифференциации моего бренда от других брендов, конкурирующих с ним в том же самом классе продукции? В какой мере четыре составляющих (четыре Р) моего маркетинг-микса соответствуют друг другу и обеспечивают ли они получение наибольшего конкурентного преимущества за счет такого соответствия? Позволяют ли мои стратегии рекламы, продвижения и продаж наилучшим образом сообщать об атрибутах моей продукции и о моем стремлении обеспечить удовлетворение потребителей?

Рекомендуемая литература 1. 2. 3. 4.

Kotler, Philip, Marketing [Маркетинг]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987). Levitt, Theodore, The Marketing Imagination [Маркетинговое воображение]. (New York: Collier Macmillan, 1983). Rachman, David J., Modern Marketing [Современный маркетинг]. (New York: Dryden Press, 1980). Stanton, William J., Fundamentals of Marketing [Основы маркетинга]. (New York: McGraw-Hill, 1991).

52

Глава 2 Учет и финансы

Ф

инансы используются для анализа прошлых и текущих данных, чтобы рационально распределять или инвестировать денежные и капитальные ресурсы организации для получения максимально возможного преимущества над конкурентами. Они охватывают как выполнение повседневных обязанностей по управлению наличными средствами, так и достижение долгосрочных запланированных целей. Функция учета выступает для нас в качестве полезной модели, помогающей при принятии управленческих решений, и поэтому мы так и относимся к этому направлению бизнеса, рассматривая его в первую очередь как управленческий учет (managerial accounting). Его особенность заключается в том, что он имеет дело с такими сложными моментами, как регулирование вопросов бизнеса властными структурами (формулируемыми, например, в законах о налогообложении или о безопасности выпускаемой продукции), ведение документации операционного характера (то есть бухгалтерский учет), а также осуществление внутреннего контроля за сохранностью организационных активов, что называется финансовым учетом (financial accounting). Наше обсуждение учета будет почти полностью посвящено управленческой составляющей. Поскольку в данном случае мы занимаемся прежде всего принятием решений, то включили вопросы учета и финансов в одну главу, все время стараясь интегрировать эти два направления бизнеса, так как это облегчает понимание материала. Начнем с того, что сотрудники, отвечающие за финансы, должны не только помогать идентифицировать, структурировать и реализовывать как можно больше потенциально рентабельных ситуаций из всех возможных, но также несут ответственность (может быть, это даже более важно) за то, чтобы компания избегала столкновения с масштабными рисками или по крайней мере ограничивала глубину этих рисков. В этом отношении в качестве «опекуна» этого направления выступает главный финансист компании (CFO, chief financial officer), а также специалист по генерированию поступлений и осуществлению сделок, порой даже через лоббирование интересов компании. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ. Эта область охватывает десятки потенциального воздействия, и некоторые из них мы здесь рассмотрим.

различных зон

1.

Партнеры: стороны, с которыми мы ведем бизнес. В какой степени наша организация зависит от них, а они от нас? Какого типа контрактные соглашения определяют наше взаимодействие с ними? Насколько чувствительной является потребность в конфиденциальности? В какой степени мы можем доверять им? Похожа ли их организационная культура на нашу, а если нет, то каковы различия?

2.

Соперники: это те, с кем мы конкурируем на рынке. Какова их рыночная доля? Как они занимаются ценообразованием для своих предложений относительно наших вариантов? Ведут ли они шпионаж против нас и воруют ли наши торговые секреты и конфиденциальную информацию?

53

Вызывает ли конкуренция (а фактически ее отсутствие) правовые проблемы (например, действия властей, связанные с нарушением антимонопольного законодательства)? 3.

Потребители: это те, кто покупает наши товары и услуги. В какой степени они операции с их участием связаны с кредитными рисками? Можем ли мы ограничить границы нашей юридической ответственности по нашей реализуемой продукции? В какой мере наши запланированные маркетинговые усилия соответствуют адекватным уровням спроса?

4.

Посредники: это те, через кого проходит наша продукция к нашим потребителям. Доступны ли наши продукты и услуги для потребителей? Могут ли они их получить именно тогда, когда они им нужны? Каким образом и через какие каналы наши предложения доходят до потребителей? Каковы наши затраты на дистрибьюцию? В какой степени мы зависим от наших посредников по дистрибьюции?

5.

Финансовые аспекты. В какой степени на нас влияют колебания валютного курса? В какой мере диверсифицирован наш портфель? Имеем ли мы достаточную ликвидность? В какой степени на нас влияют колебания процентных ставок?

6.

Операционные аспекты. Являются ли наши физические структуры надежными и безопасными? Как аннулирование контракта может повлиять на текущее ведение бизнеса? Какие меры у нас подготовлены на случай возникновения стихийных бедствий или форсмажорных обстоятельств? Какие затраты мы в настоящее время несем и какие выгоды получаем в результате использования тех или иных методов работы?

7.

Аспекты, связанные с человеческими ресурсами. Какова наша политика в области отбора и найма сотрудников? Как мы осуществляем профессиональную подготовку наших сотрудников? Какова роль независимых подрядчиков? Как мы занимаемся прогнозированием наших будущих потребностей по человеческим ресурсам?

8.

Политические аспекты. Каков риск террористических действий или развязывания войны? Какова вероятность (и ее возможные последствия) при изменении политического режима в стране?

9.

Правовые последствия. В какой степени наш бизнес подвержен неблагоприятным изменениям, которые могут быть вызваны в результате принятия новых законов: по экспортированию/импортированию? экологического характера? по защите интеллектуальной собственности? 54

10. Технологические аспекты. Насколько мы защищены от: риска устаревания нашей продукции? излишней технологической сложности? возникновения технических катастроф? Какие навыки и умения должны иметь наши сотрудники, чтобы эффективно использовать современные технологии? 11. Аспекты, связанные с имиджем и репутацией. Насколько уязвим наш корпоративный имидж? В какой степени наши бренды уязвимы для атак? Можно ли считать поведение наших сотрудников безупречным? 12. Стратегические аспекты. Как осуществляется планирование и размещение ресурсов? Насколько оперативно мы можем действовать? В какой степени в наши планы входит создание совместных предприятий, а также осуществление слияний и поглощений?

Диверсификация риска Возможно, краеугольной концепцией управления риском является идея «распределения» или диверсификации риска. Например, финансист, который управляет финансовыми инструментами клиента, должен избегать варианта, при котором он кладет «все яйца в одну корзину». Поэтому вместо того, чтобы инвестировать только в компании, занимающиеся высокими технологиями, но имеющие более высокий риск (так называемые «дот-комовские» [от dot.com] виды бизнеса), портфель, возможно, следует дифференцировать, т.е. снизить его потенциальный риск за счет инвестирования в другие сектора, в том числе сектора с более низким риском, такие, как страховые фирмы и компании, занимающиеся коммунальными услугами.

Финансовые отчеты Основным источником финансовой информации является ежегодный отчет организации. (Публичные организации по закону обязаны предоставлять такой отчет, хотя частные структуры в обязательном порядке этого не должны делать.) Этот документ включает балансовый отчет (balance sheet), отчет о прибыли и убытках (income statement) и отчет о движении денежных средств (cash flow statement). Эти финансовые документы должны составляться в соответствии с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP, generally accepted accounting principles), совокупностью универсальных стандартов для специалистов, занимающихся учетом, прежде всего для сертифицированных бухгалтеров (CPAs, certified public accountants). Кроме того, достоверность и точность информации, представленной в отчетах, должна проверяться аудиторами, действующими на основе Общепринятых принципов аудиторской деятельности (GAAS, generally accepted auditing standards), которые готовят финансовые документы для годового отчета. 55

В годовом отчете мы видим раздел, называемый Обсуждение и анализ вопросов менеджмента (management’s discussion and analysis, MD&A). Это важный предварительный, хотя не всегда представленный в явном виде вариант управленческой оценки проблем и возможностей, а также планов организации на будущее. Хотя ожидать от менеджеров признания своих ошибок или согласия, что некоторые их решения были плохими, а их последствия неблагоприятными, по крайней мере для инвесторов, вложивших средства в предприятие, было бы нереалистично, для всех будет лучше, если менеджеры рационально подходят к возникающим проблемам и сделанным промахам и пытаются выбрать вариант, позволяющий их исправить и не допускать в будущем. В примечаниях к финансовому отчету даются пояснения к информации, представленной в самом документе, и хотя это примечания, они могут быть столь же важны, как и основная информация. В этих примечаниях может раскрываться очень важная динамика деятельности организации, например, текущие судебные иски, изменения в применяемых учетных методах, а также показывается структура вознаграждения руководства, или, скажем, рассмотрены вопросы реорганизации подразделений, отвечающих за продажи и закупки.

Балансовый отчет Балансовый отчет — это «срез» бизнеса на определенный момент времени (см. рис. 2.1). Он показывает, чем компания владеет (активы), что она должна (обязательство) и какова ее чистая стоимость (акционерный капитал). Суть балансового отчета такова, что компании не стараются свести его к нулю в начале каждого нового учетного периода (например, по состоянию на 31 декабря или 1 января). Активы в этом отчете перечисляются по порядку — по степени их ликвидности, а обязательства — по приоритетности. Основа формальной «формулы» для балансового отчета следующая: активы = обязательства + акционерный капитал. Однако я полагаю, более целесообразно перенести составляющую «обязательства» на другую сторону равенства, и тогда мы получим ту же формулу в другом виде: акционерный капитал = активы — обязательства.

Отчет о прибыли и убытках Отчет о прибыли и убытках показывает рентабельность бизнеса за определенный период времени. В отличие от балансового отчета в начале каждого нового периода он «вычищается», т.е. полностью сводится по всем составляющим. Происхождение отчета о прибыли и убытках уходит корнями в древние времена, к римскому политическому деятелю Кассию, который брал в аренду рабов и использовал в примитивной форме аналогичный финансовый учет для отслеживания своих поступлений (например, арендных платежей) и расходов (например, расходов на покупку листьев смоковницы, использовавшихся для покрытия жилищ рабов). Неформализованный вид этой формулы следующий:

56

Рис. 2.1 БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ Your Company, Inc. (по состоянию на 31 декабря 2002 г.; в миллионах долларов США) Активы Оборотные активы Наличные Легкореализуемые ценные бумаги Счета к получению (дебиторская задолженность) Товарно-материальные запасы Общие оборотные активы Основной капитал Здания, машины и оборудование Минус: начисленный износ Земля Общий основной капитал Другие активы

15,5 3,0 4,0 16,5 39,0

190,0 19,5 5,5 176,0

Счета к получению с периодом погашения свыше 1 года Другие Общие активы

8,5 1,5 225,0

Обязательства и акционерный капитал Краткосрочная кредиторская задолженность Счета к оплате Начисленная кредиторская задолженность Текущие выплаты по долгосрочным обязательствам Федеральный подоходный и другие налоги Дивиденды к выплате Общая краткосрочная кредиторская задолженность

25,0 6,5 2,0 12,5 1,0 47,0

Другие обязательства Долгосрочные кредиты Общие обязательства

6,0 27,0 80,0

Акционерный капитал Привилегированные акции Обыкновенные акции Дополнительный эмиссионный капитал Нераспределенная прибыль Общий акционерный капитал Общие обязательства и акционерный капитал

15,0 45,0 20,0 65,0 145,0 225,0

валовой доход — общие расходы = чистая прибыль (убытки). 57

Эту формулу можно представить следующим образом: (1) операционный доход (убытки) = продажи в денежном выражении — общие затраты. Общие затраты состоят из себестоимости проданной продукции расходов на продажу, общего и административного характера Снижение стоимости (2) Доход до выплаты налогов = операционный доход — процентные платежи (3) Чистый доход (убыток) = доход до выплаты налогов — резервы на выплату налогов У известного актера Эррола Флинна (Errol Flinn) была интересная интерпретация собственного заявления о доходах. Он говорил: «Моя трудность заключается в согласовании моих ВАЛОВЫХ привычек с моими ЧИСТЫМИ доходами». Чистый доход (или чистый убыток) выступает в качестве показателя чистой рентабельности деятельности организации. О ней обычно говорят как о «нижней линии» (bottom line). Важно помнить, что на самом деле вас в первую очередь должен интересовать остаток (чистый доход), а не то, что вы зарабатываете (операционный доход). Если говорить об отчете о прибылях и убытках, представленном на рис. 2.2, давайте проведем своего рода исследование и попытаемся сделать некоторые предварительные выводы о Your Company, Inc., деятельность которой мы здесь отслеживаем. Сопоставляя цифры за 1991 и 1992 годы, мы обнаруживаем следующее.

58

Объем продаж Объем продаж в денежном исчислении увеличился с $90 млн. до $100 млн., то есть повысился на 11 процентов. Не так-то плохо. Однако рассмотрим следующее.

Себестоимость проданных товаров Себестоимость проданных товаров возросла с $50 млн. до $59 млн., то есть на 18 процентов. Этот темп роста превышает рост инфляции и, что более важно, превышает процентный рост продаж. Возможно, нам следует найти ответы на следующие вопросы. • • • •

Можем ли мы сократить себестоимость продаваемых товаров, пересмотрев условия сделок с нашими поставщиками или отыскав новых и менее дорогостоящих поставщиков? Можем ли мы снизить себестоимость продаваемых товаров, закупая их в больших количествах и за счет этого повышая эффективность? Можем ли мы заменить некоторые вещества, материалы или продукты, которые мы в настоящее время покупаем? Можем ли мы повысить цену на наш продукт?

Расходы на продажу, общего и административного назначения Эта стоимостная категория снизилась с $20 млн. до $15 млн., то есть на 25 процентов. Обычно, когда расходы снижаются резко (как в этом случае), можно предположить, что это результат целенаправленных управленческих действий (и наоборот, существенный рост расходов может быть результатом «постоянных округлений», когда менеджеры недостаточно чувствительны к тому, что даже малые приращения, но делаемые постоянно, в конце концов могут привести к накоплению больших сумм). Мы можем здесь задать следующие вопросы. •

• • •

•

Действительно ли снижение отражает сокращение труда? Другими словами, были ли уволены сотрудники или это была кампания по сокращению штата — даунсайсинг (это умное слово является корпоративным эвфемизмом, за которым стоит тривиальное увольнение)? Если так, каковы были прямые и косвенные затраты, связанные с увольнением сотрудников, их перемещением или заменой? Отражает ли это снижение более низкие ставки заработной платы или комиссионные, выплачиваемые в организации продавцам или независимым агентам по продажам? Отражает ли это снижение ужесточение «работы с кошельком» в отношении денег, выделяемых на сотрудников или на выплаты сотрудникам? Отражает ли это снижение уменьшение расходов в таких областях, как аренда офисных помещений, оплата коммунальных услуг (например, телефон, электричество) и страхование? Если да, то на какой компромисс пришлось пойти, то есть чем пришлось поступиться? Отражает ли это снижение уменьшение расходов на исследования и разработки? Если так, то как такой подход скорее всего повлияет на будущие поступления?

59

Общие затраты Эта стоимостная категория возросла с $80 до $86, то есть повысилась на 7,5 процента. В этом отношении можно поинтересоваться следующим. • • •

Насколько этот показатель роста сопоставим с темпом инфляции? Насколько он сопоставим с отраслевыми стандартами? Может ли эта категория расходов быть снижена без появления отрицательных эффектов?

Использование метода калькуляции себестоимости по видам деятельности (activitybased costing, АВС) может помочь улучшить показатели. АВС используется для распределения затрат по отдельным задачам, материалам, продуктам, услугам и потребителям. Подобный анализ может выявить непропорциональность между входными и выходными составляющими. На основе этого менеджеры могут принять решения, способствующие росту рентабельности.

Износ Износ возрос с $10 млн. до $12 млн., то есть увеличился приблизительно на 20 процентов. Учитывая, что износ — это своего рода индикатор потенциальных налоговых скидок, дающихся при износе или устаревании оборудования или имущества (более подробно об этом поговорим в этой главе ниже), мы можем задать следующий вопрос. •

Действительно ли повышение отражает дополнительные закупки оборудования или имущества или связано с изменением способа учета амортизации?

Сопоставление операционного и чистого дохода Операционный доход (то есть доход перед выплатой процентных платежей и налогов) вырос с $10 млн. до $14 млн., то есть на 40 процентов — очень существенный рост. Однако чистый доход (то есть доход после вычета процентных платежей и налогов) вырос еще больше — на 70 процентов. Позволяет ли это предположить, что менеджеры смогли сократить задолженность и/или лучше воспользоваться преимуществами по снижению налогов во второй год из сравниваемых? А может быть, дело просто в удаче, поскольку процентные платежи (и, следовательно, затраты по этой статье) пошли вниз? Следует отметить, что в абсолютном денежном исчислении процентные платежи относительно низки и были сокращены почти на 50 процентов. И хотя статья по подоходным налогам относительно дохода до выплаты налогов (которые возрастают на 50 процентов) сама по себе большая, она увеличилась только на 20 процентов, то есть темп ее роста ниже темпов увеличения операционного дохода, дохода до выплаты налогов и чистого дохода.

Отчет о движении денежных средств Этот отчет показывает источники и пользователей наличными средствами за анализируемый период времени. Он направлен на получение дохода и погашение долговых обязательств (то есть займов и других видов заимствования). Практически очень важно дифференцировать концепцию рентабельности и потока наличных средств. Балансовый отчет организации может показать большие активы, намного перевешивающие ее обязательства, то есть обеспечение рентабельности. Однако, если эти 60

активы относятся к категории плохо получаемых (например, старые долги или задержки по счетам к получению) или не являются ликвидными (например, запасы) в рамках рассматриваемого временного масштаба, то вполне вероятен вариант (другими словами, его не следует считать теоретическим), что организация может быть неспособна выполнить свои обязательства и будет вынуждена подать заявление на банкротство, хотя ее финансовые отчеты свидетельствуют о «рентабельности». У специалистов в этой области существует поговорка: «Позитивный поток наличности, а не прибыль в бухгалтерских книгах — вот что позволяет оплачивать наш ленч». Рис. 2.3 ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Your Company, Inc. (по состоянию на 31 декабря 2002 г.; в миллионах долларов США) 2001г. Потоки наличности Источники: операционные виды деятельности Чистые поступления Счета к поступлению и задолженность Запасы Амортизация Счета к оплате и дебиторская задолженность Федеральный подоходный и другие виды налогов Источники: инвестиционные виды деятельности Легкореализуемые ценные бумаги Имущество, предприятие и оборудование Источники: финансовые виды деятельности Привилегированные акции (продажа) Обыкновенные акции (продажа) Наличные денежные средства, чистые изменения Наличные, на 1 января Наличные, на 31 декабря

8,5 (2,5) (5,0) 12,0 0,0 (1,0) 12,0 0,5 (16,0) (15,5) 3,0 2,5 5,5 2,0 13,5 15,5

Потоки наличных средств распадаются на три основных категории: операционные, инвестиционные и финансовые виды деятельности. Если обратиться к отчету о движении денежных средств, представленному на рис. 2.3, то давайте его проанализируем и постараемся сделать дополнительные предварительные выводы о Your Company, Inc. Учитывая, что цифры в скобках показывают деньги, которые затрачены, а цифры без скобок — деньги, которые получены, мы видим, что операционные виды деятельности дали $12 млн., обеспечив положительный поток денежных средств на рассматриваемый момент времени. Однако инвестиционные виды деятельности свидетельствуют, что было затрачено на $15,5 млн. больше, чем получено. О чем это может говорить? Расходы $16 млн. на имущество, предприятие и оборудование позволяют сделать предположение, что организация реализует план расширения. Об этом также говорит продажа на $5,5 млн. привилегированных и обыкновенных акций в ходе финансовых видов деятельности. Почему целесообразно продать акции, чтобы получить 61

капитал, вместо того чтобы взять банковский кредит? Возможно, организация не хотела платить проценты по основной сумме кредита или (как мы увидим в параграфе об основных финансовых коэффициентах), вполне вероятно, она не удовлетворяет критериям по выдаче кредита. Но в конечном счете организация имеет чистый положительный поток наличных средств в $2 млн. Другими словами, хотя одни виды деятельности могут обеспечивать положительные вклады в общий поток, другие — отрицательные, в данном случае конечный результат — получено больше денег, чем истрачено.

Аспекты, связанные с возможностью сократить выплачиваемые налоги Если говорить об отчете о прибылях и убытках (рис. 2.2), понятно, что чистый доход организации или, как его еще называют, «нижняя линия» (по месту ее нахождения в балансовом отчете), может быть повышен за счет сокращения налоговых выплат или увеличения поступлений и операционного дохода. Как правило, организация старается добиться этого, действуя по самым различным направлениям, как говорят, «бьется на всех фронтах».

Структура организации Предположим, что рассматриваемой структурой является корпорация, а не партнерство или частный предприниматель. В этом случае различные ее типы (например, категорий С или S) облагаются налогом по разным ставкам. К структурам бизнеса этой категории относятся следующие типы: компания с ограниченной ответственностью, ограниченное партнерство, корпорация С и корпорация S. При рассмотрении организационно-правовой формы следует учесть и другие аспекты, в том числе степень ограниченности ответственности, кто уполномочен руководить организацией, число участников, входящих в нее, в какой степени собственность является передаваемой и сколько акций и какого вида можно выпустить. При изменении налогового законодательства вполне возможно и даже целесообразно переходить от одного типа организации к другому. Следует учесть и то, что на объем налоговой ответственности также влияет и то, в каком штате (или другом образовании того же уровня, например, области) зарегистрирована корпорация.

Время закупок Большая часть учета осуществляется на основе принципа начислений. При этом методе поступления или расходы признаются в момент возникновения права получения средств или обязательств их выплатить, а не в момент фактической оплаты или получения денег. Этот учет охватывает весь налогооблагаемый период. И наоборот, если расходы или доходы признаются в момент выплаты или поступления денег, этот принцип называется кассовым принципом учета (см. рис. 2.4). Поэтому задержка трансакции даже на один день (например, с 31 декабря до 1 января при финансовом годе, начинающемся 1 января) может существенно изменить отчетность, так как появляются, скажем, поступления, которые должны быть признаны не в одном году, а в другом. Если доход в какой-то год высокий, организации может быть выгодно, если она «спишет» подлежащие вычету расходы из этого дохода в тот же год, что позволит ей снизить налогооблагаемую 62

прибыль. Однако если доход очень низок или если организация уже списала значительную часть расходов в этом году, она может предпочесть задержать дополнительные закупки до следующего года, что позволит ей использовать вычеты в более выгодное для нее время. Рис. 2.4 УЧЕТ ПОСТУПЛЕНИЙ Метод На основе принципа начислений На основе денежных средств

Когда поступления признаются учтенными

Закупки или выплаты 31 декабря X

Время закупки Время платежа

1 января

X

Время списания «плохих» долгов Счета к получению, выплата по которым существенно задерживается, вполне возможно, вообще не будут оплачены. В концептуальном плане, аналогично предыдущему примеру выбора времени закупок, организация может выбрать время списания таких долгов и сделать это тогда, когда это позволяет ей в полной мере получить «преимущество» (если можно говорить о преимуществах в этом случае) этой операции. (Интересно отметить, что в 1987 г. Citicorp списал $3 млрд, своего латиноамериканского долга, что помимо сокращения его потенциального налогового обязательства, возможно, вызвало и стратегические последствия для его деятельности в целом. Citicorp был в то время самым крупным американским банком, чьи активы намного превышали активы у большей части его соперников. Поскольку рыночные условия диктовали, что его конкурентам придется следовать стратегии «действуй, как лидер» и списать свои собственные латиноамериканские долги, Citicorp получил относительное преимущество. Это объясняется тем, что его размер позволял «выдержать удар» и понести убытки с меньшим для себя ущербом, чем у соперников.)

Амортизация и износ Правительство разрешает организациям снижать свою налоговую ответственность, учитывая уменьшение полезности оборудования и имущества из-за их износа или устаревания. Приемы, используемые в этой области, могут меняться, отражая попытки властей стимулировать рост в отдельных отраслях или в экономике в целом. Существует два основных метода учета износа. В качестве примера рассмотрим покупку оборудования, стоящего $80 000 и имеющего срок жизни четыре года. 1.

Метод равномерного начисления износа (straight line). Просто разделите закупочную цену оборудования на число лет, в течение которых оно будет подвергаться износу. Таким образом, когда мы разделим $80 000 на 4, то увидим, что величиной, которую мы можем считать износом за год, является $20 000, и поэтому распределение списания будет следующим: год 1: $80 000 х 1/4 = $20 000 год 2: $80 000 х 1/4 = $20 000 год 3: $80 000 х 1/4 = $20 000 год 4: $80 000 х 1/4 = $20 000 63

2.

Метод уменьшающегося остатка при удвоенной норме износа (double declining balance): возьмите предыдущий метод и удвойте его. В предыдущем примере на каждый год приходилась одна четвертая износа; в данном случае мы получаем величину износа с коэффициентом одна вторая от оставшейся стоимости за каждый год. год 1: $80 000 х 1/2 = $40 000 (баланс, переносимый на год 2) год 2: $40 000 х 1/2 = $20 000 (баланс, переносимый на год 3) год 3: $20 000 х 1/2 = $10 000 (баланс, переносимый на год 4) год 4: $10 000 х 1/2 = $5 000 (баланс еще не равен нулю)

Обратите внимание, что к концу четвертого года стоимость оказалась изношенной не до конца, поэтому остаток продолжает умножаться на коэффициент износа многократно и в конце концов доходит до почти ничего не значащей величины. Поэтому, когда вы доходите до года, при котором метод равномерного начисления износа дает большую скидку, чем метод при удвоенной норме износа, вы можете перейти к методу равномерного начисления износа и полностью списать всю стоимость. Как вы видите, эти методы отличаются только используемым коэффициентом износа. Говоря в целом, мы предпочитаем использовать ускоренный метод износа, так как это позволяет снизить подоходные налоги.

Истощение Как и в случае с износом, правительство может позволить делать вычеты, связанные с истощением природных ресурсов, как это бывает в добывающих отраслях промышленности или в лесозаготовках.

Амортизация Это политика списания стоимости актива со временем, обычно осуществляемая периодически в виде фиксированных сумм. Простейшим примером амортизации в банковской деятельности или в сфере недвижимости является допущение действия варианта закладной, по которой ежемесячные платежи поступают до тех пор, пока вся закладная не будет оплачена.

Оценивание запасов: LIFO/FIFO Приемы, при помощи которых мы устанавливаем стоимость наших запасов, также могут позволять снижать налоги. Поскольку запасы попадают в категорию активов и учитываются в отчете о прибылях и убытках в статье проданных товаров, то снижение или увеличение запасов влияет на величину «нижней линии». Давайте предположим, что мы управляем мебельным магазином. Пусть у нас есть три совершенно одинаковых стула. Один из них был приобретен в феврале за $12, второй в марте за $14, а третий в апреле за $17. Если мы продадим один из этих стульев, то возникает вопрос, был ли это тот, который был куплен в феврале за $12, или апрельский, приобретенный за $17. Если мы решаем, что был продан «февральский» стул (предмет, закупленный ранее всего, или первый из аналогичных) и что он должен продаваться первым, это означает, что мы используем метод FIFO (первым поступил, первым продан). С другой стороны, если мы решим, что первым следует продавать «апрельский» стул (то есть предмет, закупленный 64

самым последним и относительно недавно), то мы используем метод LIFO (последним поступил, первым продан). В этой ситуации метод FIFO повышает стоимость запасов (как это показано на рис. 2.5), а метод LIFO его уменьшает. Поскольку метод LIFO относительно занижает стоимость запасов, им можно воспользоваться для снижения налогооблагаемого дохода. Однако менеджеры могут выбрать вариант FIFO, например, если у организации ключевым направлением, даже приоритетным, является повышение капитала. В этом случае относительно завышенная стоимость запасов может служить для повышения собственного капитала предприятия в балансовом отчете за счет увеличения стоимости запасов, отражаемых как активы. Это может также повысить чистый доход, указываемый в отчете о прибылях и убытках — за счет снижения стоимости проданных товаров. Все это может быть привлекательным для потенциальных кредиторов и инвесторов. (Методы LIF0 и FIFO предполагают, что цены из-за инфляции со временем растут. При отсутствии инфляции от этих методов следует отказаться и воспользоваться методом средневзвешенного скользящего. Мы его разберем в гл. 4, когда будем заниматься вопросами статистики.) Рис. 2.5 ВЛИЯНИЕ МЕТОДОВ LIFO/FIFO НА СТОИМОСТЬ ЗАПАСОВ

1 стул куплен в феврале 1 стул куплен в марте 1 стул куплен в апреле

Стоимость запасов (в долларах) FIFO LIFO (Продан) 12 14 14 17 (Продан) 31 26

за 12 за 14 за 17

«Творческий» учет Очевидно, предоставление искаженной информации в финансовых отчетах делает лиц, прибегнувших к этому, нарушителями, за что они могут понести гражданскую, а порой и уголовную ответственность. Однако современное состояние дел в финансовых отчетах позволяет существенную долю действий совершать по своему усмотрению. Умелые бухгалтеры могут предоставлять информацию так, что она отвлекает внимание от плохих показателей, или подавать информацию в таком виде, что впечатление от нее становится расплывчатым, и при этом они не переходят грань, за которой начинается настоящее мошенничество. Давайте «выставим красные флажки» в таких местах и будем о них постоянно помнить при анализе различных финансовых отчетов (вроде годового). •

•

Рост счетов к получению превышает рост продаж. Продажи осуществлялись слишком агрессивно. В качестве примера часто приводятся действия Эла Данлопа (Al Dunlap) по прозвищу «цепная пила», когда он был директором-распорядителем Sunbeam Corporation. В основе его подхода лежала продажа большого числа сезонных товаров заранее, до наступления сезона, в кредит, в результате чего поступления по бухгалтерским документам резко росли, хотя фактические поступающие деньги были минимальными. Махинации Данлопа в конце концов выяснились, и его вскоре отстранили от работы. (Поэтому сопоставляйте отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет.) Темпы роста запасов превышают темпы роста продаж. (Уровни продаж снижаются. Это позволяет сделать предположение, что продукция не является конкурентоспособной, что маркетинговые усилия недостаточны или что экономика в 65

•

•

• •

целом находится в состоянии спада.) Чтобы лучше здесь разобраться, изучите также отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет. Текущие расходы включены в затраты на реструктуризацию. (В результате этого поступления в будущем показываются завышенными.) (Чтобы лучше здесь разобраться, изучите также отчет о прибылях и убытках, материалы обсуждений на совещаниях менеджеров, их анализ и примечания.) Слишком часто выделяются средства на реструктуризацию. (В результате этого рост поступлений в будущем показывается завышенным.) В качестве наглядного примера можно привести компанию Eastman Kodak с ее «серийными» списаниями $4,5 млрд, на протяжении шести или семи лет, что на самом деле больше, чем компания заработала за предыдущие девять лет. (Поэтому изучите отчет о прибылях и убытках, материалы обсуждений на совещаниях менеджеров, их анализ и примечания.) Текущие расходы на исследования и разработки списаны приобретателем в момент покупки. (Если, конечно, организация в настоящее время занимается исследованиями и разработками.) Учет поступлений (см. рис. 2.4).

Внутренний контроль • • •

•

•

•

Организация должна установить приемы и процедуры для обеспечения безопасности своих активов и реализовать их в жизни. Ниже приведены некоторые из мер этого рода, проверенные временем и широко распространенные в бизнесе. Определяйте ответственность как можно более четко и конкретно. Например, в смене только один продавец должен отвечать за кассовый аппарат и только этот человек должен нести ответственность за любую недостачу. Создавайте разделение труда в областях, где есть возможность для злоупотреблений. Например, не позволяйте сотруднику контролировать наличные деньги, если он выполняет обязанности бухгалтера или контролирует запасы, являясь менеджером подразделения отгрузки товаров. Установите систему контроля и проверок. Например, требуйте двух подписей на чеках, присутствия двух людей при доступе к сейфам, а также при выдаче разрешения на применение системы электронного перевода денежных средств (EFT, electronic funds transfer). Нанимайте надежный и действующий правильно с точки зрения этики персонал. В этом отношении сотрудники, занимающиеся собеседованиями с претендентами на работу, должны относиться к рекомендациям очень скрупулезно, а не рассматривать работу с этими документами как второстепенную и рутинную процедуру. Из личного опыта: я как-то предложил, чтобы интервьюеры где-то ближе к концу проверки резюме претендента задавали ему вопрос «на кислую реакцию»: «Взяла бы предыдущая организация этого человека снова на работу, если он согласился бы туда вернуться?» Любые сомнения или сбивчивый и противоречивый ответ — это своего рода белый флаг. Документируйте контрольные процедуры всегда и везде, когда это возможно. Эти меры должны в идеале выполняться немедленно, в полной мере и быть защищенными от неумелого обращения. Например, кассовые чеки должны выдаваться каждому покупателю как документ и как гарантия, что каждая сделка фактически проведена кассиром в установленном порядке и что этот сотрудник не положил деньги в свой карман. Также целесообразно информировать покупателей, что они получат кредит в 66

•

• •

магазине на небольшую сумму (например, $10), если кассир не выдаст им чека и они об этом сообщат руководству. Это создает стимул для покупателя сообщать о неучтенных сделках. Периодически осуществляйте ротацию обязанностей. Это помогает менеджерам определять, появятся ли трудности, если какого-то человека временно не будет на месте. Если работа действительно на этом участке заметно ухудшается или даже останавливается, это позволяет сделать выводы, какой именно объем ответственности лежит на этом человеке. Хорошую возможность для этого предоставляют отпуска. (По этой причине от сотрудников банка часто требуют брать отпуск не менее двух недель подряд.) Проводите независимые проверки. Наймите внешних специалистов, таких, как сертифицированные аудиторы, для проверки наличия в системе каких-то отклонений или ошибок. По возможности максимально тщательно отслеживайте показатели деятельности (периодически, но не с одной и той же регулярностью).

Деньги других людей Умные бизнесмены хорошо разбираются в важности этой концепции. В своей простейшей форме идея использования денег других людей (other people’s money, ОРМ) предполагает, что вы можете получать деньги, причитающиеся вам (например, счета к получению), как можно раньше и стараетесь отдавать деньги, которые вы обязаны выплатить (например, счета к оплате), как можно позже. За счет этого вы можете более полно воспользоваться чужими деньгами, а к тому же порой и получить процент на эти деньги. Приемы ОРМ помогают улучшить потоки наличных средств, а также повысить рентабельность бизнеса. Вероятно, вы хотите познакомиться с некоторыми приемами ОРМ, которые являются повседневными, однако не сразу приходят на ум варианты, к которым можно обратиться? Если выразить эту мысль другими словами, умный пользователь ОРМ получает финансирование, которое стоит ему мало, а порой почти ничего. •

•

•

Подарочные сертификаты (gift certificates). Вы покупаете подарочный сертификат в универмаге, скажем, на $100, но не используете его надлежащим образом. Если вы подождете один год, магазин получает проценты за этот год на свои банковские счета на ваши деньги. (А что, если вы вообще потеряете сертификат?) Дорожные чеки (travelers checques). Вы находитесь в отпуске, но не до конца использовали свои дорожные чеки. После этого вы положили их в ящик своего стола и рассчитываете воспользоваться ими во время следующего отпуска, вместо того чтобы погасить их и получить наличные сейчас. В результате этого компания, выпускающая дорожные чеки, получает процент на ваши деньги в течение всего оставшегося года. Марки в честь памятного события (commemorative stamps). Почтовые службы по всему миру периодически выпускают специальные памятные марки, отмечая выдающихся людей или какие-то значительные события в области спорта, искусства или государственной деятельности. Почему они выпускают этот вид марок, вместо того чтобы пользоваться «обычным» типом? Потому, что многие люди, которые покупают такие марки, НИКОГДА НЕ ПОЛЬЗУЮТСЯ ИМИ В КАЧЕСТВЕ ПОЧТОВЫХ! Они просто собирают их. Разумеется, почтовым службам это очень и очень нравится. В конце концов, что может быть лучше того, чем иметь бизнес, 67

•

который позволяет продавать «купоны» (в данном случае марки), позволяющие покупателю получить почтовую услугу, но при этом редкий покупатель ею воспользуется? Персональные чеки знаменитостей (celebrity personal checks). Когда великий художник Пикассо обедал в ресторанах или ходил в местный магазин, чтобы купить вино, хлеб и другие подобные товары, он обычно спрашивал владельца, не согласится ли тот принять платеж в виде его персонального чека. Теперь поставьте на мгновение себя на место такого владельца. Прежде всего хотите ли вы обидеть Пикассо и потерять его как вашего клиента, отказавшись от такого чека? Конечно, нет. Но знаете ли вы кое-что еще? Для коллекционеров подобных вещей чек Пикассо на $10 стоит гораздо больше. Поэтому не будет ли для вас лучше поместить такой чек в рамку и с гордостью демонстрировать подпись Пикассо всем людям, приходящим в магазин? Разумеется, вы так и поступите. В этом случае вы никогда не получите наличные по этому чеку. Можете вы себе представить, сколько еды и других товаров получил Пикассо таким образом, то есть бесплатно, в течение всей своей жизни? (Кстати, это совершенно правдивая история.)

Улучшение потока наличных средств Приведенные ниже методы проверены временем и широко используются в мире бизнеса. Хотя обучающиеся по курсу МВА могут изучить их во время учебы, успешно действующие «без пиджака» менеджеры часто знают о них либо интуитивно, либо познакомившись с ними непосредственно во время работы. ПОСТУПАЮЩИЕ ДЕНЬГИ (СЧЕТА К ПОЛУЧЕНИЮ, ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ВАМ) •

•

•

•

Добивайтесь, чтобы платежи вам осуществлялись в электронном виде, т.е. непосредственно на ваш банковский счет через электронный перевод денежных средств (EFT). Это позволяет получить деньги почти мгновенно. Если из-за каких-то причин это невозможно, добивайтесь, чтобы платежи отправлялись по почте непосредственно в ваш банк (например, в абонированный вами почтовый ящик), а не вам. День или два, сэкономленные в ходе этого процесса, позволят вашим деньгам приносить вам процент чуть-чуть дольше. Если у вашей организации есть много отделений или филиалов, воспользуйтесь методом концентрирования. Средства из всех территорий максимально быстро должны переводиться на основной или центральный банковский счет. Благодаря этому ваша организация будет платить меньше за банковские услуги, а получать проценты на хранящиеся деньги более высокие. Предоставляйте скидку за ранние платежи. Вы можете, например, установить скидку в два процента за платеж на 10 дней раньше (то есть вида: «два процента, чистые 10 дней»). Будьте осторожны, я достаточно неохотно предлагаю этот вариант, поскольку даже 2% при чистых 10 днях в годовом исчислении эквивалентны более 24 процентам. Более того, лица, взявшие у вас кредит, могут на самом деле заплатить вам позже, хотя и воспользовались скидкой. Отправляйте счета потребителям своевременно. Ведите мониторинг за вашими счетами, отслеживая, сколько времени (30, 60 или 90 дней и больше) осталось до их оплаты. В сфере бизнеса существует поговорка: «Это только вино с возрастом становится лучше, но не счета к оплате». Практическое правило: вероятность никогда 68

•

•

•

не получить по счету, просроченность оплаты по которому составляет 90 дней, выше чем 1 из 4. Вероятность, что вы не получите долга при просроченности оплаты в 180 дней, равна 4 из 10. Если просроченность уже значительна, необходимо требовать немедленный платеж и в любом последующем кредитовании отказывать. Работа со счетами должна вестись в циклическом режиме (например, еженедельно). В этом случае работа со счетами к получению выполняется без излишней спешки, а операции, как правило, проводятся с меньшим числом сбоев. Предпринимайте активные усилия по получению денег. Это может потребовать ряда последовательно осуществляемых действий, начиная от первоначальных телефонных звонков и писем с напоминанием о платежах до более жестких требований и предупреждений о применении правовых действий. Депонируйте поступления в тот же день, когда они пришли. Помимо действия фактора ОРМ это более целесообразно и с точки зрения более хорошей организации внутреннего контроля. (В противном случае наличные деньги, чеки и кредитные карты могут быть потеряны или похищены.) Если необходимо, прибегайте к факторингу. По своей сути это включает продажу ваших счетов к получению компании (фактору), предоставляющей финансовые услуги с потерей какой-то доли причитавшегося вам платежа. Конечно, после этого всю ответственность за получение денег принимает на себя фактор.

ИСХОДЯЩИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ (СЧЕТА К ОПЛАТЕ, ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ ВЫ ДОЛЖНЫ) • •

Централизуйте счета к оплате и оплачивайте их в самый последний момент. Выписывайте чеки на отдаленные банки, это дает вам дополнительное преимущество в результате задержки их погашения, поскольку для погашения чеков требуется больше времени.

Бюджеты Бюджет отражает официальную позицию руководства в отношении планируемой финансовой активности в пределах заданного временного масштаба (обычно ежеквартального или ежегодного). Он может использоваться для разрешения каких-то действий (например, осуществления затрат на уровне, установленном в бюджете), для оценивания показателей работы (например, используя бюджет в качестве эталона для сравнения его с текущими показателями) и для мотивации (например, предоставления финансовых вознаграждений, таких, как бонусы, тем сотрудникам, кто превышает стандарты, заданные в бюджете). Разумеется, существуют различные типы бюджетов, разрабатываемые для различных целей. Если оперативный бюджет (operating budgets) определяет повседневные расходы, то бюджет капитальных вложений (capital budgets) определяет инвестиции и более тесно связан со стратегическим, а не оперативным планированием (о стратегическом планировании см. гл. 8). Бюджеты с нулевой базой требуют от лиц, принимающих решения, начать обоснование затрат с самого начала, предполагая, что расходы, осуществляемые ранее, не должны автоматически включаться в будущий бюджет. Другими словами, каждая статья расходов должна соответствующим образом обосновываться, независимо от того, как она была представлена в предыдущих бюджетах. (Этот метод, часто ассоциируемый с политикой сокращения затрат, или, как его еще образно называют, «погоней за наживой», обычно применяется в организациях с жесткой организационной культурой и, как создается впечатление, особенно становится 69

популярным во время экономических спадов. Хотя такой подход действительно может выявить области излишне высоких расходов, на практике оказывается, что он не только сопровождается составлением огромного числа бумажных документов, но, что самое смешное, в конечном итоге является более дорогостоящим.)

Временная стоимость денег (дисконтированный поток наличных денежных средств) Однажды Альберта Эйнштейна спросили, какая сила во Вселенной является самой мощной, на что он ответил, что это — подсчет размера пенсии при увольнении человека по старости. За этим причудливым примером скрывается идея сложного процесса (compound interest). Сам Джон Рокфеллер относился к нему как к восьмому чуду света. Приведем пример. Если ваш добрый дядя отложит для вас $5000 в тот день, когда вы появились на свет, и если учесть действие сложного процента со ставкой, скажем, 12% в год после выплаты налогов, то, учитывая поступления на поступления, уже в относительно молодом возрасте вы станете миллионером — в 47 лет! Если выразить эту идею предельно просто, доллар сегодня стоит дороже, чем доллар через год — прежде всего из- за инфляции. Разумеется, с течением времени стоимость денег снижается. Помня об этом, мы корректируем (или «дисконтируем») будущие потоки наличных средств, чтобы учесть такое снижение стоимости.

Оценивание инвестиции Организации, анализируя многочисленные инвестиционные возможности, должны постоянно понимать, какими реально ограниченными ресурсами финансирования они располагают (учитываемыми, например, в бюджетах). Такой выбор возможностей из-за ограниченности средств называется рационированием капитала (capital rationing). Из него следует, что лица, принимающие финансовые решения, иногда оказываются на развилке, то есть они должны предпочесть один вариант инвестирования другому, так как не могут одновременно реализовать их оба. Потенциальные преимущества, связанные с нереализованной возможностью, называются альтернативными издержками (opportunity cost). Более того, выбранный вариант инвестирования со временем может рассматриваться как нежелательное, но уже неисправимое действие (например, покупка оборудования, неожиданно быстро ставшего морально устаревшим; при этом цена, заплаченная за такое оборудование, не успевает окупиться). Такие потенциальные убытки называются невозвратными издержками (sunk cost). При оценивании потенциальных инвестиционных возможностей можно воспользоваться тремя основными методами. Два из них — это чистая приведенная стоимость (net present value, NPV)1 и внутренняя норма доходности (internal rate of return, IRR) , определяются при помощи дисконтируемых потоков наличных денежных средств. В этом отношении третий метод, окупаемости, стоит отдельно. 

В литературе на русском языке термин «приведенная стоимость» также переводится и как «текущая стоимость». Дискуссия о предпочтительности того или иного варианта перевода приводится в кн.: Финансы и инвестиции. Джон Уйди энд Санз. Москва, 1995. Там приводятся достаточно веские аргументы в пользу варианта с прилагательным «приведенная». — Примеч. пер.  Этот термин также встречается в разных вариантах переводов: «внутренняя ставка доходности», «внутренняя ставка окупаемости» и другие. — Примеч. пер. 70

Чистая приведенная стоимость Чистая приведенная стоимость (NPV) измеряет инвестиции в абсолютных денежных единицах, сопоставляя их с поступлениями в дисконтируемом денежном виде. Формула NPV выглядит следующим образом: NPV = дисконтируемые потоки поступающих денежных средств (доходы) — выходящие потоки денежных средств (инвестиции) в начале реализации проекта. Давайте предположим, что мы анализируем инвестиционный вариант, затраты на который составляют $3800. Давайте также предположим, что мы обоснованно ожидаем получать доход по $1000 в год в течение пяти лет и что доминирующая на рынке стоимость капитала или процентная ставка равна восьми процентам. Следует ли нам принять или отклонить рассматриваемый вариант? Чтобы получить ответ, необходимо сопоставить дисконтированные (входящие) потоки денежных средств с первоначальным (выходящим) инвестированием наличными. Мы умножаем планируемый входящий поток наличных средств за каждый год на коэффициент дисконтирования (см. столбец «8%» в таблице приведенных стоимостей, рис. 2.6). Если сумма дисконтированных потоков наличных выше инвестированной суммы, это означает (если мы не учитываем другие факторы), что мы можем принять данную возможность. Если сумма ниже, это означает (не учитывая других факторов), что этот вариант следует отклонить. В рассматриваемом выше примере инвестиционную возможность следует реализовать, поскольку разница между двумя суммами, то есть чистая приведенная стоимость, является положительной и составляет $193. При выборе между несколькими инвестиционными вариантами, как правило, выбирается тот, у которого значение NPV самое высокое (если не учитываются другие факторы). Инвестиции (исходящий поток денежных средств) Поступления (входящий поток денежных средств)

$3800

Год 1: $1000 х 0,926 = $926 Год 2: $1000 х 0,857 = $857 Год 3: $1000 х 0,794 = $794 Год 4: $1000 х 0,735 = $735 Год 5: $1000 х 0,681 = $681. $5000 $3993 (Без дисконтирования) (С дисконтированием)

$3993 (дисконтированный доход) — $3800 (первоначальная инвестиция) = $193 (NPV). Примечание. Обратите внимание, что, если в последующие годы будут дополнительные исходящие потоки денежных средств, их также следует дисконтировать. В этом случае предыдущая формула NPV должна быть модифицирована следующим образом: 71

72

NPV - дисконтированные входящие потоки денежных средств (поступления) — выходящие потоки денежных средств (инвестиции в последующие годы).

Добавленная экономическая стоимость Концепция добавленной экономической стоимости (economic value added, EVA), разработанная консалтинговой фирмой Stern Stewart & Associates, применяется лицами, принимающими решение, чтобы измерить внутренние показатели и оптимизировать распределение ресурсов. Она учитывает дисконтированные потоки наличных и во многом служит для той же самой цели, что и NPV. EVA показывает, как в данный период времени соотносятся чистая прибыль после выплаты налогов и стоимость капитала. Этот параметр широко применяется для связи друг с другом производительности и показателей работы (что, например, необходимо знать для выплаты бонусов), для составления бюджетов и при проведении анализа целесообразности поглощения других предприятий или отказа от каких-то прежних направлений бизнеса. По сути, в этом случае решение принимается не на основе абсолютного значения EVA, а его изменения, которое действительно нас интересует в первую очередь. Формула для вычисления EVA выглядит следующим образом: EVA = чистая операционная прибыль после выплаты налогов (NOPAT) — балансовая стоимость х стоимость капитала.

Добавленная рыночная стоимость Показатель добавленной рыночной стоимости (market value added, MVA) по своей сути является «родственником» EVA и служит для измерения созданного богатства. Весь капитал, предоставленный кредитными организациями и акционерами, время от времени заново измеряется и сопоставляется с рыночной стоимостью компании. Другими словами, нас интересует, какова чистая величина поступлений, которые в конечном счете получат инвесторы в денежном исчислении. Формула для вычисления MVA следующая: MVA = поступающие наличные средства (вклады инвесторов и кредиторов) — исходящие наличные средства (за сколько они могли бы продать свои вложенные средства в настоящее время/сейчас).

Рассмотрим и другие варианты аббревиатур, применяемых в бизнесе Критики EVA быстро выявили в этом подходе несколько слабых мест. По недавнему утверждению Эрика Олсена (Eric Olsen) из Boston Consulting Group, значение EVA: • •

смещено в сторону стоимости новых активов. Когда осуществляются инвестиции, значение EVA преднамеренно занижается; поощряет менеджеров «выдаивать бизнес». Фактически этот показатель наказывает поведение, которое приводит к росту бизнеса, и в то же время поощряет поведение, которое воздерживается от этого; 73

•

смещено в пользу крупных организаций с низкими поступлениями. Другими словами, размер в данном случае на самом деле влияет.

В ответ на подобные замечания появились альтернативные параметры измерения ценности. Показатель общих акционерных поступлений (total shareholder return, TSR) отражает изменение капитальной ценности за год плюс дивиденды, что в совокупности показывает, существует ли выигрыш или убытки (в процентах) относительно первоначальных вложений. Общие поступления бизнеса (total business return, ТВR) — это показатель, помогающий анализировать доходность инвестиций, представленную в виде потоков денежных средств (cash flow return on investment, CFROI) и роста инвестированных наличных средств. (Кстати, концепция TBR также была разработана в Boston Consulting Group.) EBITDA. Это аббревиатура «поступлений до выплаты процентных платежей, налогов, износа и амортизации». EBITDAMN. Это аббревиатура «поступлений до выплаты процентных платежей, налогов...» и, ЧЕРТ ПОБЕРИ, ЧЕГО-ТО ЕЩЕ. Извините меня за сквернословие, но постоянно помните, что мир финансового анализа во многом строится и управляется на основе базовых правил маркетинга. Другими словами, финансовые консалтинговые фирмы должны отличать себя от своих конкурентов, то есть действовать точно так же, как любые другие участники, занимающиеся другими классами продукции. Поэтому каждый из них предлагает свои методы или наборы параметров, имеющие свои сильные и слабые стороны. Что касается меня, хотя, возможно, я продемонстрирую свою финансовую примитивность, я все еще предпочитаю пользоваться «старым дедовским способом» — внутренней нормой доходности, то есть операционным доходом, деленным на стоимость активов. У этого метода есть разновидности: ROCE — отдача на инвестиции, т.е. доходность на используемые денежные средства или доходность, деленная на учтенный капитал; RONA — отдача на чистые активы, то есть чистый доход, поделенный на стоимость чистых активов.

Внутренняя норма доходности В отличие от приведенной чистой стоимости внутренняя норма доходности (IRR) сопоставляет инвестиции и стоимость денег или процентные ставки, которые пока не известны. Внутренняя норма доходности исходит из предположения, что чистая приведенная стоимость равна нулю. Другими словами, при применении IRR мы должны определить процентную ставку, при которой дисконтированные (входящие) потоки наличных денежных средств будут равны инвестиции (то есть давать нулевую разницу). Используя предыдущий пример для вычисления чистой приведенной стоимости, определим ставку, при которой $3993 снизятся до $3800. Эта цифра и будет вашей IRR, хотя для ее вычисления потребуется прибегнуть к методу проб и ошибок. В данном 

В оригинале обыгрывается часть аббревиатуры DAMN, соответствующая слову «damn», которое часто употребляется как ругательство. — Примеч. пер. 74

конкретном случае эта ставка немного выше девяти процентов (см. столбец «9%» в указанной таблице). Рассматриваемую инвестицию следует оценивать как желательную до тех пор, пока IRR превышает альтернативные инвестиционные возможности. Инвестиции (исходящий поток денежных средств) $3800 Поступления (входящий поток денежных средств)

Год 1: Год 2: Год 3: Год 4: Год 5:

$1000 х 0,917 = $917 $1000 х 0,842 = $842 $1000 х 0,772 = $772 $1000 х 0,708 = $708 $1000 х 0,650 = $650 $5000 $3889 (Без дисконтирования) (С дисконтированием)

Сумма — $3889 (дисконтированный доход при ставке 9 процентов) все еще немного выше, чем $3800 (первоначальные инвестиции). Чтобы сократить дисконтированный доход на $89 и добиться полного равенства с первоначальной инвестицией ($3800 = $3800, то есть иметь нулевую разницу), мы должны иметь IRR, немного превышающую 9 процентов.

Окупаемость Метод окупаемости помогает нам вычислить точку во времени, в которой, как мы можем ожидать, наши инвестиции окупятся. В отличие от чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности окупаемость не требует дисконтирования потока наличных денежных средств. (Если инвестиция осуществляется в пределах короткого временного горизонта, скажем, одного года, то временная стоимость денег скорее всего не будет существенным фактором, и по этой причине метод окупаемости становится гораздо более оперативным или выступает в качестве предварительного сита или инструмента для сортировки, позволяющего определить, следует ли рассматривать анализируемый вариант дальше и проводить его изучение на другом, более глубоком уровне.) Также укажем, что при окупаемости преимущество или рентабельность одного инвестиционного варианта в сопоставлении с другим не оцениваются. Давайте рассмотрим вариант А, который обеспечивает доход в $50 000 за год в течение 7 лет, с вариантом В, обеспечивающим те же самые $50 000 за год, но в течение 10 лет (см. рис. 2.7). Каждый из этих вариантов требует инвестиций в $250 000. Используя метод окупаемости, мы можем рассматривать эти варианты как эквивалентные, поскольку у каждого из них срок окупаемости инвестиций составляет 5 лет (то есть $50 000 за год в каждый из пяти лет). Однако вариант В генерирует в совокупности $500 000 (то есть $50 000 за год в каждый из десяти лет), в то время как вариант А — только $350 000 (то есть $50 000 за год в каждый из семи лет), разница составляет, без дисконтирования потока наличных денежных средств, $150 000. Формула для определения срока окупаемости следующая.

75

Срок окупаемости = Инвестиции = Доходность

250 000 = 5 лет. 50 000

Политика компании и финансирование бюджетов Давайте представим на мгновение, что вы просите своего босса выделить какое-то количество денег на проект, к которому вы относитесь крайне оптимистически. Он заявляет, что согласен с вами, что это очень хорошая идея, которая стоит финансирования, но, к сожалению, не может выделить на нее деньги, поскольку не имеет достаточного количества наличных. Такая позиция известна как «запашем то, что не сумеем убрать» (plowback). Разумеется, в жизни вполне возможны случаи, когда компания действительно испытывает финансовые затруднения или находится в какой-то чрезвычайной ситуации. (Обычно о таких ситуациях мы говорим как о критических.) Однако в данном случае этого не происходит, и вы можете тактично, но настойчиво напомнить своему боссу, что стоимость капитала, если вы займете средства, будет меньше стоимости акционерного капитала, если вы учтете, что проценты по такому займу обычно не подлежат налогообложению. И, разумеется, следует также задуматься об альтернативных издержках, связанных с любыми отказами от предлагаемых вами проектов. В конце концов не будет ли для нас шоком, если один из наших соперников реализует эту возможность и добьется с нею успеха на рынке только потому, что ваша компания решила отказаться от этого варианта.

Некоторые аспекты анализа, связанные с иностранными инвестициями Помимо использования обычных методов оценивания вариантов, которые мы только что обсудили, при рассмотрении иностранных инвестиций и операций следует дополнительно учесть некоторые специфические факторы. Например, колебания валютных курсов могут сделать изначально рентабельную ситуацию в конечном счете проигрышной. Аналогичный отрицательный эффект может оказать и неблагоприятная для компании структура налогов. Помимо этого надо помнить, что некоторые страны накладывают ограничение на вывоз средств, затрудняя или делая невозможным изъятие капитала для его реинвестирования или вложения в другом месте. Разумеется, существуют и другие аспекты. Так, политическая нестабильность может привести к национализации отраслей или к другим вариантам захвата активов. Чтобы предугадать обесценивание иностранной валюты, требуется нечто большее, чем «здравый ум». В этом отношении постоянно помните о следующих «красных флагах». 1. 2. 3.

Дефицитность текущих счетов. (Это происходит, когда исходящие потоки превышают входящие потоки денежных средств/экспортные потоки). Уровень валютных резервов. (Страны со значительными резервами или вкладами в банках с большей вероятностью не подвергнутся обесцениванию валюты.) Состояния национальной валюты по отношению к валютам торговых партнеров. (Обменные курсы, колебания которых относительно небольшие, как правило, поощряют приток капиталов и тем самым способствуют национальному росту.) 76

Природа поступлений и вывоза иностранных капиталов. (Прямые и иностранные инвестиции в традиционные, «из кирпича и цемента» виды бизнеса предпочтительнее краткосрочных инвестиций в облигации и акции.) 5. Рост предложения денег. (Быстрый рост запускает большое число наличных в обращение, при этом кредитные институты, для которых характерна высокая ликвидность, могут нежестко подходить к кредитным требованиям.) 6. Состояние местных рынков недвижимости. (В развивающихся странах наиболее надежным способом аккумуляции богатства обычно считается недвижимость. Однако не всегда необходимое строительство порой приводит к «инфляции активов», и в конце концов происходит насыщение. Списания плохих займов, выданных для приобретения недвижимости, ослабляют национальную валюту.) 7. Неплатежеспособность банковских и финансовых институтов. (Когда такие институты оказываются в невыгодном положении, центральные банки сталкиваются с тем, что им трудно повышать процентные ставки в целях защиты национальной валюты.) 8. Разногласия по поводу финансовой политики. (Когда центральные банки действуют несогласованно с Министерством финансов или с эквивалентной структурой в стране — это явно красный флаг. Решение девальвировать валюту — это легкий путь, учитывая политические реалии и собственные интересы лица, принимающего решение.) 9. Форвардный валютный рынок. (Проницательные аналитики постоянно внимательно отслеживают величину спреда между спросом и предложением на указанном рынке. Расширение спреда может вызвать предположение о приближающейся девальвации.) 10. Современные подходы, используемые технократами и центральными банкирами. (Следует обязательно учитывать репутацию лиц, определяющих политику центрального банка, и их прошлые достижения.) 4.

Рис. 2.7 СОПОСТАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ВАРИАНТОВ ПРИ ПОМОЩИ МЕТОДА ОКУПАЕМОСТИ

Сделка А Сделка В

Инвестиция

Годовая доходность

$250 000 $250 000

$50 000 $50 000

Годы обеспечения поступлений

7 10

Годы окупаемости

5 5

Общий доход

$350 000 $500 000

Ключевые финансовые соотношения Мы можем узнать очень много об организации, собрав из финансовых отчетов показатели ее деятельности. Эти показатели — явные индикаторы того, насколько организация является платежеспособной (то есть способна выполнять свои финансовые обязательства), эффективной и рентабельной. Хотя стандарты (то есть то, что считается «хорошим» или «плохим») для некоторых соотношений могут применяться в пределах общих, межотраслевых направлений, обычно они, как правило, для каждой отрасли свои. Чтобы определить рекомендации или параметры применительно к конкретной отрасли, вам, возможно, следует обратиться к следующим источникам, которые вы, вероятно, сможете отыскать в соответствующем разделе вашей бизнес-библиотеки. 77

Оборотные средства, или коэффициент покрытия Оборотные средства (working capital), или коэффициент покрытия (current ratio) (см. балансовый отчет на рис. 2.1) — это параметр, измеряющий краткосрочную платежеспособность в относительных единицах. Формула, выражающая это соотношение, выглядит следующим образом: Оборотные средства = текущие активы краткосрочная кредиторская задолженность

Подставляя значения в эту формулу из балансового отчета (рис. 2.1), получим: Оборотные средства = $39 млн. = 0,83 $47 млн.

Обычно это соотношение должно быть выше, чем 1,0. Для компании Your Company, Inc. этот коэффициент в настоящее время составляет только 0,83. Поэтому, возможно, компании следует попытаться реструктурировать свой долг, перенеся некоторые из его составляющих на будущее (см. соотношение наемного капитала и собственного, о котором говорится ниже).

Чистый оборотный капитал Чистый оборотный капитал (net working capital) (см. балансовый отчет на рис. 2.1) — это параметр, измеряющий краткосрочную платежеспособность в абсолютных единицах (например, в долларах). Хотя в строгом смысле он не является соотношением, тем не менее это практический индикатор, свидетельствующий о кредитоспособности организации, так как банки и другие кредитные институты обычно требуют определенного минимального уровня чистого оборотного капитала. Формула, выражающая этот показатель, выглядит следующим образом: чистый оборотный капитал = текущие активы — краткосрочная кредиторская задолженность. Взяв соответствующие данные из балансового отчета компании (рис. 2.1) и подставив их в приведенную выше формулу, получим: чистый оборотный капитал = $39 млн. — $47 млн. = — $8 млн. Чистый оборотный капитал Your Company, Inc. равен минус $8 млн., то есть является величиной отрицательной. Поэтому компании, вполне возможно, придется генерировать капитал другими способами, например, продавая свои активы или акции. Не случайно одной из наиболее распространенных причин неудач новых видов бизнеса является недостаточная капитализация. Только начинающему свою деятельность предприятию с явно выраженными продуктовыми линиями и хорошими маркетинговыми 78

усилиями может требоваться значительное финансирование, особенно в отраслях с интенсивным капиталовложением, например, в производстве.

Коэффициент ликвидности, или коэффициент строгой ликвидности Коэффициент ликвидности (liquidity ratio), или коэффициент строгой ликвидности (quick ratio) (см. балансовый отчет на рис. 2.1) — это еще один показатель, измеряющий относительную краткосрочную платежеспособность. Этот индикатор является консервативным, так как исходит из того, что активы, представленные в числителе соотношения, не включают запасы, от которых трудно быстро избавиться. Формула для этого соотношения имеет следующий вид: Наличные средства, счета к получению, Коэффициент ликвидности = легко реализуемые ценные бумаги краткосрочная кредиторская задолженность

Подставляя в эту формулу соответствующие цифры из балансового отчета (рис. 2.1), получим: Коэффициент ликвидности = $22,5 млн. = 0,48 $47,0 млн. Коэффициент строгой ликвидности для Your Company, Inc. равен приблизительно 0,48. Этот коэффициент всегда должен быть выше, чем 1,0. Скорее всего он приблизительно должен быть порядка 4 : 1 (а иногда и еще выше, конкретно это значение зависит от отрасли).

Отношение заемного капитала к собственному Отношение заемного капитала к собственному (debt-to-equity ratio) (см. балансовый отчет на рис. 2.1) — это показатель относительной долгосрочной платежеспособности. Формула для его выражения имеет следующий вид: отношение заемного капитала к собственному

=

общие обязательства общий акционерный капитал

Подставляя в эту формулу соответствующие цифры из балансового отчета (рис. 2.1), получим: Отношение заемного капитала к собственному = $80 млн./$145 млн. = 0,55. Говоря в целом, отношение заемного капитала к собственному должно быть ниже, чем 0,80. Этот показатель для Your Company, Inc. равен приблизительно 55 процентам. Это неплохо. Эта цифра позволяет сделать предположение, что компания вполне разумно 79

балансирует свои долгосрочные обязательства с краткосрочными (например, проводя заново переговоры об условиях выплаты займа). Отметим, что задолженность или финансовый рычаг сами по себе — вовсе не плохая вещь. Более того, можно сказать, что компания, у которой абсолютно нет никаких долгов, вряд ли управляется оптимальным образом. Если воспользоваться опытом нашей личной финансовой жизни, то покупка дома за наличные вовсе не столь привлекательна, как за деньги, взятые в кредит для финансирования этой покупки, так как платежи по закладным имеют налоговые льготы и могут выплачиваться из будущих поступлений. Такой подход позволяет фактически снизить первоначальные выплаты денежных средств.

Операционная маржа прибыли Операционная маржа прибыли (operating profit margin) (см. отчет о прибылях и убытках на рис. 2.2) — это параметр, показывающий рентабельность до выплаты процентов и налогов в относительных единицах. Формула для его выражения имеет операционная маржа прибыли = операционный доход объем продаж следующий вид: Подставляя в эту формулу соответствующие цифры из отчета о прибылях и убытках (рис. 2.2), получим: Операционная маржа прибыли = $14 млн./$100 млн. = 0,14. Стандартные показатели здесь варьируются в зависимости от отрасли. Например, для сети супермаркетов нормой могут быть пять процентов, в то время как для операторов кабельного телевидения, обслуживающих множество систем, этот показатель достигает 40 процентов.

Оборачиваемость запасов Оборачиваемость запасов (inventory turnover) (см. балансовый отчет на рис. 2.1) — это показатель эффективности. Чем он выше, тем лучше. Формула для его выражения имеет следующий вид: оборачиваемость запасов = общий объем запасов средний уровень запасов Используя данные балансового отчета (рис. 2.1) и предполагая, что средний уровень запасов равен $1,65 млн. (эта цифра не представлена в финансовых отчетах), расчеты дают следующие результаты: оборачиваемость запасов = $16,5 млн./$1,65 млн. = 10x. Стандартные показатели в каждой отрасли разные. Низкая оборачиваемость позволяет сделать предположение о неконкурентной или устаревающей продукции. Вместе с тем низкая оборачиваемость не всегда плохо. 80

Например, художественные галереи, которые имеют дело с очень дорогими предметами искусства, приносящими высокую маржу прибыли, могут продавать весь свой запас очень дорогих картин на аукционе только раз или два в год.

Объем продаж на одного сотрудника Объем продаж на одного сотрудника (sales-to-employees ratio) — это показатель эффективности. В неявном виде он может свидетельствовать о степени автоматизации компании. Кроме того, по нему можно судить о профессиональном уровне персонала организации, занимающегося продажами (и маркетингом). Формула, выражающая это, имеет следующий вид: объем продаж на одного сотрудника = объем продаж число сотрудников Подставляя данные из отчета о прибылях и убытках (рис. 2.2) и полагая, что число сотрудников равно 500 (приводим ее, поскольку эта цифра не приводится в представленных финансовых отчетах), расчеты по этой формуле дают: $100 млн. = $200 000 объем продаж на одного сотрудника = 500 сотрудников Чем выше этот показатель, тем лучше, если только при этом в жертву не приносится сфокусированность компании на удовлетворении запросов потребителей.

Доходность на активы Доходность на активы (return on assets, ROA) — это ключевой показатель производительности работы менеджеров, индикатор, свидетельствующий о том, насколько хорошо используются активы компании. Формула для его выражения имеет следующий вид: доходность на активы = чистый доход активы Подставляя данные из балансового отчета (см. рис. 2.1) и из отчета о прибылях и убытках (рис. 2.2) в эту формулу, получим: доходность на активы = $8,5 млн. $225,0 млн.

= 0,037

Таким образом, ROA Your Company, Inc. составляет 3,7 процента. Стандартные показатели ROA для каждой отрасли свои. Несколько лет назад нового бухгалтера, нанятого киностудией Universal Pictures, проводили на площадку, где были сняты многие художественные фильмы этой студии. История рассказывает, что на него общая атмосфера студии произвела огромное впечатление. Он спросил своего сопровождающего, который был его новым боссом, что делается со сценическими площадками, когда фильмы на них не снимаются. Ему сказали, что ворота запираются и 81

выставляются охранники, чтобы не допустить воровства и вандализма. Новый сотрудник тут же предложил, что здесь можно было бы проводить экскурсии для отдыхающих и других гостей (такой подход свидетельствует о творческом управленческом мышлении этого человека). Это предложение стало основой для создания нового направления бизнеса киностудии — хорошо известного нам знаменитого тура по киностудии Universal. Другая история из отрасли развлечений. Стивен Росс (Steven J. Ross) в молодости работал в семейном бизнесе — похоронном бюро — и как-то заметил, что лимузины, использовавшиеся для похоронных услуг, по вечерам простаивали. Он подумал, а нельзя ли их в свободное время использовать для выполнения каких-то других задач, и предложил арендовать лимузины консьержным службам гостиниц, на что те с удовольствием согласились. Это пример активной работы с ресурсами и умелого распределения активов, позволившими в конце концов Россу создать небольшой бизнес с автомобилями, сдаваемыми напрокат, затем объединиться с компанией, предоставлявшей гаражные услуги (а также с семейным похоронным бизнесом), потом приобрести киностудию и записывающую компанию, преобразовав в конечном счете все составляющие элементы в киностудию Warner Communications, которая затем стала известна как Time Warner, Inc.

Поступления на акционерный капитал Поступления на акционерный капитал (return on equity, ROE) — это ключевой показатель рентабельности. Формула для его выражения имеет следующий вид: поступления на акционерный капитал = чистый доход акционерный капитал Подставляя данные из балансового отчета (см. рис. 2.1) и из отчета о прибылях и убытках (рис. 2.2) в эту формулу, получим: поступления на акционерный капитал = $8,5 млн. $145,0 млн.

= 0,059

Таким образом, показатель ROE у Your Company, Inc. составляет 5,9 процента. Стандарты ROE для каждой отрасли свои, но чем этот коэффициент выше, тем лучше. Инвесторы могут сопоставлять ROE организации с доходностью «пассивных» инвестиционных вариантов (например, денежных рынков или векселей) или других «активных» инвестиционных вариантов.

Доходность на инвестиции Доходность на инвестиции (return on investment, ROI) — ключевой показатель рентабельности по основным операциям компании, индикатор того, что гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) характеризовал как «выполнение правильных операций» (эффективность) и «выполнение операций правильно» (производительность). Формула для выражения доходности на инвестиции имеет следующий вид: доходность на инвестиции = операционный доход активы 82

Подставляя в эту формулу данные из балансового отчета (см. рис. 2.1) и из отчета о прибылях и убытках (рис. 2.2), получим: доходность на инвестиции = $14 млн. = 0,062 $225 млн. Итак, у Your Company, Inc. ROI равен 6,2 процентам. Хотя стандарты в разных отраслях могут быть своими, ROJ в диапазоне от 0 до 10 процентов обычно считается низкой, от 10 до 20 процентов — средней, а все, что превышает 20 процентов, — высокой. Обратите внимание: аналитики порой активно спорят по поводу того, какой должна быть «правильная» формула для вычисления ROI. Некоторые из них предпочитают использовать в числителе «чистый доход» (то есть более консервативный индикатор), в то время как другие настаивают на использовании «операционного дохода». Есть и другое направление: аналитики, заинтересованные в долгосрочном финансировании, могут делать выбор в пользу варианта «активы минус краткосрочная кредиторская задолженность» как знаменателя, а не просто «активы». В этом смысле определение формулы во многом субъективно и зависит от толкования ее составляющих.

Отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию Отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию (price-to-earnings ratio, Р/Е) — это ключевой параметр, измеряющий рентабельность деятельности бизнеса, особенно с точки зрения инвестора. Формула, выражающая этот коэффициент, имеет следующий вид: P/E = цена обыкновенной акции поступления на обыкновенную акцию (EPS) EPS = чистый доход, деленный на общее число обыкновенных акций.

Итак, если у нас чистый доход составляет $8,5 млн. и мы имеем 4,25 млн. обыкновенных акций, то значение Р/Е составляет 2. Если цена акции равна $30, то Р/Е равно 15. В отраслях с высокими темпами роста значение Р/Е, как правило, выше, поскольку здесь прогнозируется получение в будущем более высоких поступлений. В последнее время появился феномен электронной коммерции, примером которого может быть деятельность компании Amazon.com, имеющей рыночную капитализацию или балансовую стоимость (т.е. произведение общего числа выпущенных акций на стоимость одной акции) в миллиарды долларов, считающейся «убийцей» некоторых категорий бизнеса («category killer»), добившейся огромного успеха, хотя на самом деле каждый год после своего возникновения теряющего деньги. Как это можно объяснить? Структуры, подобные Amazon.com, считают, что прибыли придут в будущем. Если вы учтете коэффициент «отсева» для отрасли (т.е. долю конкурентов, которые претерпели неудачу в остром соперничестве), а также очень впечатляющие темпы роста электронной коммерции, то такой подход звучит очень убедительно. Однако есть специалисты, относящиеся к описываемой здесь ситуации очень скептически и заявляющие, что показатель Р/Е для Amazon.com лучше назвать коэффициентом соотношения «цены и фантазии».

83

Дивидендные платежи Этот показатель свидетельствует о поступлениях на обыкновенную акцию, которые выплачиваются в качестве дивидендов и отражают дивидендную политику компании. Какую политику выбирает компания: вкладывает ли она поступления снова в бизнес (ожидая его рост) или она тратит их в основном на дивидендные платежи? Формула для этого показателя имеет следующий вид: дивиденд на акцию поступления на обыкновенную акцию (EPS) ОБЪЯСНЕНИЯ НЕКОТОРЫХ ТЕРМИНОВ, СВЯЗАННЫХ С АКЦИЯМИ Обыкновенная акция: ее покупатель становится совладельцем компании. Эти акционеры имеют право голоса при назначении руководителей компании и по другим важным вопросам. Привилегированная акция: ее покупатель также является совладельцем компании, но с некоторыми ограничениями. Такие акционеры имеют право получать дивиденды прежде лиц, владеющих обыкновенными акциями, но не имеют права голоса. Бета: это показатель чувствительности акций к изменениям на рынке. Например, если рынок вырос на 30 процентов и ваша акция имеет бету, равную 1,5, ее цена должна возрасти на 45 процентов. Балансовая стоимость: сумма общих активов минус сумма общих обязательств. Опцион колл: право купить заранее установленное число акций в определенный день или ранее, то есть до того, как это право не перестанет действовать. Опцион пут: право не купить, а продать заранее установленное число акций в определенный день или ранее; противоположен опциону колл. Хеджирование: принятие мер для минимизации потенциальных убытков. Дальше мы еще много услышим об этом направлении деятельности. Деривативы: эти инвестиции в форме контракта, в основе стоимости которых лежат другие — базовые активы. Они представляют для компании-эмитента (как изящно выразился по этому поводу Джейн Льюинг [James Leung]): «возможность преобразования риска, который вам не нравится, в риск, который вам симпатичен или на который вы можете пойти». Тем не менее деривативы могут быть очень сложными и быть связанными с большим риском, величину которого заранее определить нелегко. Более того, этот вид ценных бумаг не относится к категории, с которыми сделки совершаются активно, и поэтому они не попадают, под правило, в разряд сделок, регулируемых правительственными органами. Капитализация: общая стоимость ценных бумаг компании, включая все ее акции, облигации и другие ценные бумаги. Промежуточное финансирование: дополнительное или «мостиковое» финансирование (например, как вспомогательное — для более легкого проведения первоначального публичного предложения акций).

Сравнение вариантов лизинга, покупки и аренды Решения, связанные с выбором варианта лизинга, покупки или аренды, принимаются на основе пяти критериев (см. рис. 2.8): потока наличных средств, степени вовлеченности, затрат, налоговых последствий и риска устаревания. 84

Поток наличных денежных средств Когда мы покупаем (то есть совершаем сделку по цене за наличные), наш поток наличных средств тут же уменьшается на величину, эквивалентную цене покупки. И наоборот, при лизинге или аренде сопровождающие эти варианты выходящие потоки денежных средств намного меньше, так как платежи распределяются во времени.

Степень вовлеченности (связанности сделкой) Когда мы покупаем, мы безвозвратно вкладываем деньги в покупку (если, конечно, мы не получаем право купить в варианте опробования и в установленный временной период можем вернуть товар). В этом отношении лизинговые соглашения позволяют нам отказаться от сделки. Однако штрафные санкции обычно таковы, что лучше к этому варианту не прибегать. В этом отношении аренда не предполагает высокой вовлеченности. (В аренду можно взять как на день, так и на другой срок, скажем, на месяц.)

Затраты Учитывая временную стоимость денег в качестве одного из факторов, покупка на самом деле менее дорогостоящая операция, чем лизинг, поскольку в последнем случае к основным добавляются процентные платежи. Аренда может быть как эффективна по затратам, так и нет — все зависит от ее характера. Например, аренда столов и стульев для 85

организации проводимого раз в год приема гостей может быть вполне оправданным вариантом, в то время как повседневное и постоянное использование торговым представителем арендованного автомобиля скорее всего оказывается невыгодным.

Налоговые последствия При покупках и лизинге трансакция позволяет получить налоговые льготы, т.е. снизить размер налоговых платежей. Арендные сделки этого сделать не разрешают, но при учете могут вычитаться как расходы.

Риск устаревания Как и в отношении степени вовлеченности, покупки не позволяют нам обменивать данный предмет на новую, более совершенную версию. При лизинге же мы можем это сделать. Еще большую гибкость в этом отношении, то есть переход на другую или на более совершенную модель, предоставляет вариант аренды.

Финансирование Источники Если выразить рассматриваемую здесь тему предельно просто, капитал (как, конечно, и талант) — это то топливо, на котором работают предприятия бизнеса. В той степени, в которой организация стремится добиться роста, ей необходимо добавлять такое топливо в «свои баки» регулярно. Интересно отметить, что значительная доля новичков в бизнесе терпит неудачу не из-за того, что у их руководителей плохие навыки и умения или из-за того, что они производят плохую продукцию, а из-за недостаточного финансирования. Фактически многие потенциальные структуры бизнеса никогда не материализовались именно из-за такой неспособности. Ирония заключается в том, что существует множество отличных источников, к которым они не обращаются часто только потому, что, как это ни удивительно, многие из тех, кто старается получить финансирование, даже не знают об их существовании, а из тех, кто знает, далеко не все обращаются к ним. Эти источники подразделяются на следующие категории.

Самостоятельное обеспечение Предприниматели могут воспользоваться собственными банковскими счетами, ценными бумагами, страховыми документами и планами пенсионного обеспечения, а также прибегнуть к займам. Хотя этот вариант скорее всего — легкодоступный источник для многих людей, величина потенциального риска для этих людей и для членов их семьи также велика (что случится, если я потеряю мой дом?). Несколько лет назад талантливый (но в то же время неугомонный) актер Роберт Таунсенд (Robert Townsend) попытался получить деньги, чтобы закончить съемки кинофильма, которым он занимался без привлечения других инвесторов, имея очень небольшие собственные средства. Не имея, по его мнению, финансовых альтернатив, Таунсенд довел общую сумму своих кредитных карт до $100 000, которыми пользовался, чтобы оплатить производственные затраты, возникавшие по мере съемок фильма и его монтирования. В результате этих усилий 86

удачный фильм «Голливудская уловка» получил высокие оценки критиков и добился финансового успеха. Из собственного опыта: наблюдая за предпринимателями, интересно отметить, что многие из них (особенно те, кто добился успеха) готовы поставить на карту все, вплоть до готовности стать банкротом. На меня особенно производят впечатление те слушатели курса МВА, которые готовы затратить на учебу все свои личные сбережения, но в то же время многие студенты учатся в бизнес-школах, пользуясь на практике принципом использования денег других людей, т.е. ОРМ, о котором мы говорили выше.

Члены семьи и друзья Для многих людей также легкодоступно финансирование в виде подарков, займов или вкладов членов семьи и друзей. Опять же отметим, что ведение бизнеса с этой категорией может таить потенциальные риски, в том числе и эмоционального характера. (Если ваше дело окажется неудачным, сохранятся ли у вас хорошие отношения с родственником или другом или эта неудача серьезно повредит вашим отношениям?)

Неформальные частные инвесторы Это популярный способ для финансирования различных форм предприятий. Фактически некоторые отрасли или области деятельности в значительной степени полагаются на таких инвесторов, скажем, театральный мир Бродвея, да и театры в других местах во многом зависят от создаваемых на время синдикатов, в состав которых входят так называемые «ангелы», финансирующие проекты, которые приобретают за счет этого свою долю. Хотя эти «ангелы» могут финансировать проект, они, как правило, помимо своего капитала больше ничего не предоставляют, особенно это касается экспертных оценок.

Поставщики (товаров или услуг) Поставщики обычно готовы предоставить предприятиям бизнеса расширенный торговый кредит. Кроме того, они могут быть потенциальными кандидатами для заключения бартерных соглашений, по условиям которых вы получаете их товары или услуги в обмен на ваши товары или услуги. В секторе обслуживания обычной практикой является вариант «получение процента от торговли». В некоторых отраслях, таких, как медийная, рекламная, ресторанная, гостиничная или аренда оборудования, практика бартера распространена очень широко. Бартерные обмены или сервисные организации связывают трейдеров друг с другом, в результате чего они получают годовые «членские» доли плюс небольшой процент денежных выплат от каждой трансакции, в которой они участвуют. (Следует отметить, что по правилам Налогового управления США бартерные трансакции облагаются налогом точно так же, как сделки денежного характера.)

Сотрудники Вполне возможно, некоторые из сотрудников, которым вы платите заработную плату, хотят участвовать в инвестировании в «свою» компанию. У такого сотрудника, имеющего акции, появляется стимул работать более производительно. Кроме того, такой подход к финансированию позволяет работодателю получить источник с дешевой стоимостью 87

капитала. Здесь основной аспект, который требуется учесть, — готовность владельцев поделиться частью собственности и контроля.

Продавцы (бизнес предприятий) Эта категория представляет в целом редко используемый источник финансирования и поэтому является достаточно специфическим видом. В мире бизнеса существует множество небольших и промежуточных (от небольших до средних) компаний, то есть с капиталом от $500 000 до $5 млн., которые вынуждены ликвидироваться из-за самых разных причин: их владельцы заболели, хотят выйти на пенсию или просто у них нет наследников или преемников, которые продолжат их дело. Такие предприятия обычно ликвидируются, получая при этом всего от 15 до 20 процентов своей истинной стоимости. Подобные ситуации предоставляют отличную возможность для тех, кто хотел бы купить бизнес за небольшие деньги.

Лицензии Организация может получить капитал за счет лицензирования прав на свой продукт или услугу. Лицензирование может носить ограниченный характер, вроде предоставления эксклюзивного права продавать продукт или услугу в другой стране. Фактически при предоставлении лицензии никаких прямых или непосредственных затрат нести не приходится. Однако возможны затруднения с точки зрения «политики» выдачи лицензии. В результате неправильных действий другой стороны качество продукта или услуги могут ухудшиться, а в конечном счете это отрицательно скажется на репутации лицензиара. Следует учесть и тот факт, доказанный в ряде исследований, что быть очень рентабельным для некоторых компаний — это своего рода дополнительный бизнес. Например, продажа компанией Coca-Cola лицензированных товаров превышает $1,1 млрд., впрочем, компания Harley- Davidson ненамного здесь отстает, имея объем таких услуг на уровне $ 1 млрд. (Когда несколько лет назад я читал лекцию в Малайзии, мне доставило большое удовольствие встретиться там с менеджером по лицензиям HarleyDavidson в этой стране. Она посетила мой семинар, а затем пригласила меня в офис компании Harley-Davidson и в демонстрационный зал. Я был удивлен, когда обнаружил, что ее организация имела в запасе около тысячи различных предметов, начиная от одежды до защитных очков, портфелей-«дипломатов» и даже женского белья, с производителями которых они сотрудничали!) Говоря об автомобильной отрасли, Ferrari, производитель дорогих автомобилей, выполненных с высокой тщательностью, как утверждают, более 10 процентов от всех своих прибылей получает за счет лицензирования и мерчендайзинга.

Потребители Клиенты или постоянные покупатели могут помочь финансировать предприятие самыми разными способами, причем иногда даже не осознавая, что они в этом принимают какое-то участие. В первые дни, когда только появилась индустрия проката видеокассет для домашнего пользования, предприниматели обычно устанавливали для своих клиентов «членский» взнос от $25 до $100. Этот взнос фактически финансировал закупку видеопрограмм/видеофильмов, которые затем эти «члены клуба» брали напрокат. Аналогично, многие предприниматели, действующие в сфере прямой почтовой рассылки, заказывают товары у своих поставщиков только после получения авансовых платежей от 88

своих клиентов. В качестве стимулирования таких платежей предлагаются дисконтные скидки.

Банки Хорошей альтернативой указанным выше вариантам являются коммерческие займы. Однако стоимость капитала при таком варианте может быть высокой; кроме того, банк может установить определенные ограничения для заемщиков. Опять же деньги в этом случае могут быть для заемщика тяжелыми, а обращение нового предпринимателя с просьбой предоставить ему кредит (но не имеющего хорошей кредитной истории) может быть банком отклонено. Хотя стандарты кредитования от одного банка к другому могут отличаться, кредитный рейтинг претендента обычно определяется на основе нескольких типовых критериев: как долго компания занимается бизнесом, каковы ее средние ежемесячные остатки на счетах, какова история предыдущих оплат и история разрешений споров в суде или предъявленных исков.

Правительство Штаты и муниципальные образования имеют подразделения, занимающиеся развитием бизнеса на своих территориях, основная цель которых — привлечение бизнеса. Для этого они могут вводить существенные налоговые скидки, бесплатно или за очень небольшую цену предоставлять сооружения, работников, а также при помощи различных прямых или косвенных вариантов финансировать бизнес. Скажем, федеральное правительство США предоставляет займы через Администрацию малого бизнеса (small business administration, SBA) и выделяет гранты через другие свои агентства. Разумеется, правительства других стран предлагают аналогичные стимулы для привлечения к себе структур бизнеса и активизации коммерческой деятельности.

Венчурный капитал В отличие от большинства других инвесторов в качестве венчурных капиталистов обычно выступают «очень узкие» профессионалы, чья единственная деятельность заключается в финансировании бизнес-предприятий, за что они получают определенную долю их акций. В таких организациях они могут занимать миноритарную позицию, но иногда обладать и контрольным пакетом. Помимо предоставления капитала они часто имеют большой опыт специализированной деятельности в конкретной отрасли, а также множество ценных контактов.

Корпоративный андеррайтинг/союз По своей сути это совместное предприятие или партнерство с крупной корпорацией. Финансирование может быть только одним из нескольких важных преимуществ, обеспечиваемых за счет такого партнерства. К другим выгодам могут относиться: предоставление доступа к рынкам, наличие торговых представителей партнера, всесторонняя поддержка в ходе исследований и разработок.

89

Собственное размещение Этот подход предусматривает частную продажу акций или может включать комбинированный пакет акций и денег. Этот вариант может использоваться для финансирования предприятия, а порой служит как первый шаг для проведения первоначального публичного размещения акций (initial public offering, IPO).

Первоначальное публичное размещение акций (IPO) Организация может собрать достаточно много денег, продавая свои акции публично на фондовой бирже (переход компании в акционерное общество открытого типа). Фактически первоначальные владельцы/предприниматели киберфирм, таких, как Yahoo или Netscape, именно таким способом получили многие миллионы долларов буквально за одну ночь, в результате чего появился термин «бумажный миллионер». Преобразование компании в открытое акционерное общество через первоначальное публичное размещение акций — задача часто трудная и дорогая, если учесть большие гонорары юристов, доли андеррайтеров и тому подобные расходы; как правило, все это требует порядка $500 000 или около того. Существует метод осуществления IPO «через заднюю дверь», также известный как обратное поглощение (reverse merger). При этом варианте действующая частная компания покупает публичную компанию, которая обычно не ведет активных действий. За счет этого частная компания становится публичной.

Прямое публичное предложение (DPO) Менее дорогой и менее сложной альтернативой IPO является вариант DPO (direct public offering). Это метод из категории «сделай сам», хорошо приспособленный для запросов малого бизнеса, нуждающегося в наличных деньгах. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC), действующая в США, в настоящее время разрешает структурам бизнеса с годовыми поступлениями менее $25 млн. получать деньги,, не прибегая к услугам андеррайтеров и юристов, гонорары за работу которых очень и очень высокие. Гонорар за регистрацию в рассматриваемом варианте составляет только $500. Общие затраты обычно ниже пяти процентов от полученных сумм, в то время как общие затраты при варианте IPO составляют приблизительно 13 процентов, то есть более чем вдвое превышают расходы в варианте DPO. Можно использовать вариант DPO, прибегнув к еще более легкому методу, который называется SCOR (small corporate offering registration — регистрация предложений малых корпораций). Этот метод в большинстве штатов США считается законным. Если вы хотите лучше познакомиться с вариантом DPO, посетите веб-сайт www.datamerge.com.

Частично общественная дочерняя структура (PPS) Частично общественная дочерняя структура (partial public subsidiary, PPS) — это совсем не тот вариант, который пригоден для небольших организаций. Однако некоторым структурам он позволяет получить недорогой акционерный капитал. Кроме того, при его применении, как правило, повышается мотивация сотрудников дочерних предприятий. Чем хуже шли дела у дочернего предприятия до PPS, тем выше вероятность, что этот вариант окажется успешным. 90

(Для информации: еще относительно недавно вариант PPS назывался «решением проблемы задолженности путем реструктуризации всего долга [equity carve-out], особенно когда миноритарная доля не превышала одной пятой от всех голосующих акций.)

Облигации В отличие от вариантов IPO или DPO, при которых предусматривается эмиссия акций или долей владения компаний, облигации представляют собой обязательство выплатить деньги, которые ей даны в долг. Кроме того, популярным методом стала «секьюритизация долга», особенно после выпуска так называемых «облигаций Боуи», проданных за $55 млн. страховой компании Prudential Insurance Company, в качестве обеспечения которых выступали поступления от будущих продаж записей рок-звезды Дэвида Боуи (David Bowie). Секьюритизация — это привлекательный вариант, поскольку: (а) он способствует продаже активов, не являющихся ликвидными; (б) почти каждая разновидность потока платежей может быть секьютиризирована; (в) ценные бумаги можно структурировать таким образом, чтобы они учли любую степень риска; (г) даже самые непривлекательные активы могут получить высочайший облигационный рейтинг (AAA). С другой стороны, следует учесть следующее: (а) даже с учетом всего сказанного компании-эмитенты могут потерпеть неудачу, возможно, из-за избыточного кредита; (б) из-за неточных прогнозов потребительских затрат прогнозируемые потоки наличных денежных средств могут оказаться гораздо ниже ожидаемых; (в) во время экономических спадов ликвидность может не быть высокой.

Выкуп за счет кредита Выкуп за счет кредита (leveraged buyout, LBO) — это соглашение по покупке, предусматривающее комбинацию большей части долга и меньшей части акций, чем это обычно допускается для финансирования бизнес-покупок. Подобная инвестиция повышает вероятность возникновения риска, поскольку тяжелые условия выплаты процентов приводят к сокращению будущего чистого дохода. Если будущие поступления не смогут покрывать выплаты по задолженности, организация, вполне возможно, будет вынуждена заявить о банкротстве. Обычной практикой при использовании варианта LBO является эмиссия «мусорных облигаций», по которым предлагается высокая потенциальная доходность с соответствующим высоким риском.

Документация Обычная практика бизнеса — составление для потенциальных инвесторов предварительных отчетов (pro forma statements). В этих документах приводятся предполагаемые или прогнозируемые цифры и факты. Помимо использования представленных материалов для оценки инвестиционных возможностей более объективно, умные инвесторы могут воспользоваться ими как косвенными индикаторами, позволяющими судить, насколько реалистичны и достоверны результаты работы команды менеджеров. Возможный вариант отчета предварительного типа показан на рис. 2.9.

91

Некоторые рекомендации Вы, возможно, заметили, что я часто вспоминаю свой собственный опыт. Следующая информация или советы, если вы пытаетесь заняться предпринимательством или получить финансы под какой-то проект, могут оказаться для вас очень полезными. Отметим попутно, что обычно подобные вопросы в курсе МВА не рассматриваются.

Законы Адлера (Adler) Вероятность того, что организация добьется успеха, обратно пропорциональна паблисити, которое она получила до первоначального предложения на рынке своего товара или услуги. 2. Способность инвестора рассказывать о своих победах на порядок выше, чем способность анализировать свои поражения. 3. Если вы думаете, что у вас нет проблем, это означает, что ваша проблема огромная. 4. Счастье — это положительный поток наличных денежных средств. Все остальное вы получите позже. 5. Вероятность успеха небольшой компании обратно пропорциональна размеру офиса ее президента. 6. Потенциальные предприниматели, соглашающиеся на оплату чеками, обычно оказываются неудачниками. 7. Чем длиннее инвестиционное предложение, тем ниже шансы на его принятие. 8. Такой вещи в природе, как компания с избыточным финансированием, не существует. 9. Менеджеры, которые беспокоятся о контроле за результатами голосования, обычно в конце концов не имеют ничего другого, что они могут контролировать. 10. Нет никаких пределов в отношении того, что человек может достигнуть, если этот человек не выбирает, кто может предоставить ему кредит. 1.

Рис. 2.9 ОБРАЗЕЦ СОДЕРЖАНИЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ОТЧЕТА (Титульный лист) Бизнес-план Your Company, Inc., расположенной в г. (таком-то), штат (такой-то) Президент Телефон: или Финансовое предложение, предоставленное в Last National Bank, расположенный в г. (таком-то) Your Company, Inc. расположенной в г. (таком-то), штат (такой-то) Президент Телефон:

92

Содержание Цель деятельности 1. БИЗНЕС Описание бизнеса Анализ рынка и конкурентной ситуации Продукты Услуги Производственные и сервисные сооружения и операции Размещение Маркетинговый план Будущие стратегии изменений Управленческая команда Операционный персонал График развития предприятия Предполагаемые направления использования запрашиваемых финансовых средств Основные риски и проблемы Резюме 2. ФИНАНСОВЫЕ ДАННЫЕ Источники финансирования и использование фондов Список капитального оборудования Предварительный балансовый отчет как информация об исходном уровне бизнеса Анализ безубыточности ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ: ПРОГНОЗЫ ПО ДОХОДНОСТИ Обобщение за 3 года Подробности в помесячной разбивке за год 1-й Подробности в поквартальной разбивке за годы 2-й и 3-й Пояснения и примечания ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ПОТОКОВ НАЛИЧНЫХ СРЕДСТВ Обобщение за 3 года Подробности в помесячной разбивке за год 1-й Подробности в поквартальной разбивке за годы 2-й и 3-й Пояснения и примечания ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ балансовые отчеты По кварталам за год 1 -й За годы 2-й и 3-й 3. ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ Приложение I. Общее изложение программ принятия решений по продуктам и услугам Приложение II. Маркетинговый план Приложение III. Описание применяемых общих принципов Приложение IV. Материальные ресурсы и операции

93

Предположения Собела (Sobel) Хотя я не венчурный капиталист и не сверхумный инвестор, я обычно даю моим студентам и тем клиентам, которых я консультирую, следующий совет, и, как они мне говорят, он им помогает. •

•

•

Когда потенциальный инвестор соглашается встретиться с вами и спрашивает, какое время для вас удобно, попросите принять вас либо до 7 часов утра, либо после 8 часов вечера. Скорее всего человек выразит огромное удивление, что вы хотите встретиться с ним так рано или так поздно. Это предоставит вам прекрасную возможность объяснить, что вы очень много и напряженно работаете. К тому же это убедительно свидетельствует о серьезности ваших намерений и о ваших подходах к бизнесу. Когда вы обедаете в ресторане со своим потенциальным инвестором, не слишком торопитесь заплатить за него. Это вовсе не означает, что вам никогда не следует этого делать, а только то, что не надо демонстрировать слишком большой энтузиазм в этом (если, конечно, вы специально не пригласили инвестора как своего гостя). Готовность платить за все может быть воспринята инвестором как знак безрассудного поведения (которое никогда не воспринимается положительно). Более того, ваша готовность платить может породить требование дополнительных уступок, на которые вам в конечном счете придется пойти. Когда вы обедаете в ресторане с потенциальным инвестором, попробуйте ваше блюдо, прежде чем станете добавлять в него специи. Инвестиционные профессионалы ищут любые знаки, указывающие им, являетесь ли вы хорошим кандидатом на предоставление денег или нет. И добавка в еду специй до ее пробы порой позволяет им сделать предположение, что вы недостаточно открыты или гибки, чтобы добиться успеха. Если привести пример этого рода, покойный адмирал Хаймен Риковер (Hyman Rickover), отец американского ядерного военно-морского флота, был известен тем, что приглашал подающих надежды молодых морских офицеров на ленч, чтобы побеседовать с ними и предложить им позицию в создаваемой новой элитарной организации. Те, кто «перчили до пробы», обнаруживали, что их встреча с адмиралом за ленчем заканчивалась для них резко и безрезультатно.

Контрольный список по теме «Бухгалтерский учет и финансирование» 1. 2. 3. 4.

5. 6.

Могу ли я получить большее преимущество за счет стратегий, позволяющих снизить налоги? Могу ли я улучшить процедуры собственного внутреннего контроля, чтобы в большей степени обезопасить мои активы? Является ли моя нынешняя стратегия управления потоками наличных денежных средств оптимальной или ее можно улучшить? Могу ли я вычислить основные коэффициенты и соотношения и сравнить показатели деятельности моей компании с другими участниками, действующими в этой же отрасли? Выбирал ли я за анализируемый период самые лучшие инвестиционные варианты? Следует ли мне выявить и рассматривать другие или дополнительные источники финансирования? 94

Рекомендуемая литература 1. 2.

3.

4. 5.

Boutell, Wayne S., Accounting for Anyone [Бухгалтерия для всех]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982). Donnahoe, Alan, What Every Manager Should Know About Financial Analysis [Что каждый менеджер должен знать о финансовом анализе]. (New York: Fireside/Simon & Schuster, 1989). Finkler, Steven A., Finance & Accounting for Nonfinancial Managers [Финансы и бухгалтерия для менеджеров не-финансового профиля]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992). Merrill, Ronald E. and Gaylord E. Nichols, Raising Money [Как добыть деньги]. (New York: AMACOM, 1990). Peterson, Robert C., Understanding Accounting — Fast [Разберемся в бухгалтерии, и очень быстро}. (New York: McGraw-Hill, 1976).

95

Глава 3 Менеджмент человеческими ресурсами и операциями Управление человеческими ресурсами

У

правление человеческими ресурсами (human resources management, HRM) занимается обеспечением максимальной компетенции и мотивации сотрудников для получения в конечном счете более высокой производительности.

Донаучная эра (до 1910 г.) Историю HRM можно проследить до восьмого века до н. э., когда первые упоминания об этом направлении появились в Кодексе Хаммурапи, где устанавливалось то, что мы сегодня называем минимальной заработной платой. Более сложные структуры компенсации стали появляться после 1436 г. в Венеции (в Арсенале), где показывалась разница между поденной заработной платой и сдельной оплатой, применяемым в зависимости от характера работы.

Эра научного менеджмента (1910—1940) В начале XX века Фредерик Тейлор (Frederick Taylor, 1911) ввел в менеджмент так называемый научный подход, наряду с этим он стремился выделить менеджмент как отдельное поле деятельности и «профессионализировать» его. Фактически именно в этот период и появился термин «эксперт по эффективности». В рамках этого направления основное внимание уделялось совершенствованию решаемых задач. В этом отношении для устранения любых лишних шагов, выполняемых во время работы, начали проводиться изучения временных характеристик выполняемых операций и всех физических движений, совершаемых в ходе этих операций. В 1916 г. Анри Файоль (Henri Fayol) предложил попроцессный подход. Для него характерно смещение акцентов: общий вектор здесь направлен от улучшения показателей работы человека, показываемых им в ходе решаемых задач, к улучшению менеджерских навыков и умений. Затем, в 1927 г., появилась работа Элтона Майо (Elton Mayo). В ходе своих широко известных хоторновских исследований, которые он проводил на предприятии компании Western Electric, располагавшемся в г. Хоторне, Калифорния, было установлено, что порой производительность работников не ухудшается, даже несмотря на неблагоприятные физические условия работы. Это объяснялось тем, что работники понимали важность своего участия в эксперименте. Эти исследования показали ту важную роль, которую в производительности играет мотивация.

Эра человеческих отношений (1940—1960) Возможно, наиболее отличительным знаком этого периода является модель иерархии потребностей, предложенная в 1954 г. Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow) (см. рис. 96

3.1). В этой концепции подчеркивается, что сотрудники (а фактически любые люди, подходить ли к ним с профессиональной или непрофессиональной точки зрения) могут в разные периоды своей жизни иметь различные уровни стремлений или запросов. Из этого в неявном виде следует, что действующий должным образом менеджер выявляет уровень вовлеченности каждого подчиненного, учитывая контекст общей иерархии потребностей, и мотивирует этого человека добиваться более высокой производительности, воздействуя на него индивидуально. У этой модели есть два основных ограничения. Во-первых, она исходит из того, что по мере удовлетворения «более низкой» потребности «более высокая» потребность расширяется. Хотя в техническом аспекте, может быть, так оно и есть, такой подход предполагает, что удовлетворение потребности осуществляется последовательно, хотя фактически эти процессы протекают параллельно, одновременно. Человек может удовлетворить свою потребность в самоуважении, хотя его потребность в безопасности еще в полной мере не реализована. Во-вторых, эта модель исходит из допущения, что неофициальная иерархия этой последовательности является постоянно одинаковой и применяется везде и повсюду. Но, скажем, в эту последовательность вносит свой вклад культура. Если типичный человек с американскими или европейскими корнями скорее всего с большей готовностью удовлетворит потребность в выживании, прежде чем займется реализацией потребности в самоактуализации, то для типичного индийца ситуация может быть прямо противоположенной, поскольку он может в полной мере уже реализовать свой потенциал, хотя умирает от голода. Менеджеры могут применять следующие «мотиваторы», помогающие удовлетворению потребностей. Уровень 1: выживание Повышение заработной платы Бонусы Улучшение условий труда Систематические медицинские осмотры Отдых Уровень 2: безопасность Предоставление опционов по акциям Страхование Сохранение должностного положения Устное и письменное признание хорошей работы Продвижение по службе Уровень 3: принадлежность Приглашения на специальные мероприятия Возможности участия в специальных командах Возможности участия в работе комитетов Членство в организационных «клубах» Переводы на более престижную должность Уровень 4: должная оценка Вознаграждение Рекомендательное письмо Должностные звания Паблисити Участие в советах менеджеров Уровень 5: самоактуализация 97

Профессиональные отпуска для повышения профессиональных знаний Руководство при решении специальных задач Образовательные возможности Поручение выступить в качестве преподавателя Поручение выступить в качестве наставника

В I960 г. Дуглас Макгрэгор (Douglas McGregor) предложил концепции теории X и теории Y, при этом в первой разбирался автократический стиль менеджмента, во второй — эгалитаристский. Если исходить из наших допущений по поводу человеческого поведения, для каждого из нас в той или иной мере характерно использование всех стилей менеджмента, знаем ли мы об этом или нет или даже если не хотим знать об этом. В целом автократический и опекунский стили поведения отражают склад ума, описываемый теорией X, в то время как стили менеджмента, для которых характерно сотрудничество и коллегиальность, описываются теорией Y (см. рис. 3.2). Интересным аспектом управленческого стиля является тот факт, что каждый из нас не только имеет конкретный стиль управления (или какой-то их ассортимент), но и то, что у нас есть стиль, при помощи которого мы провозглашаем наши управленческие стили. Например, менеджер, который в явном виде стремится к теории X, может не показывать этого в явном виде, для чего «приглашает» сотрудников высказать свои мнения (особенно в начале обсуждения), но заканчивает вариантом, который он хотел выбрать с самого начала (теория X?). И 98

наоборот, менеджер категории Y, чьим намерением явно является реализация теории Y, например, «приказывает» своим сотрудникам принимать необходимые решения самостоятельно (теория Y?). Более того, может оказаться так, что в отношении разных людей целесообразно демонстрировать разные стили. Если, например, кто-то из ваших сотрудников является «звездой» и всегда делает работу быстро и хорошо, вполне вероятно, наилучший вариант — предоставить этому человеку «длинный поводок» и получить за едет этого от него больше (что больше соответствует теории Y) в то время, если другой сотрудник часто «забывает» выполнить свою работу (если ему вы не напомните) и, как правило, завершает ее с опозданием и делает плохо, то вполне оправданно почаще «стоять у него за спиной», внимательно контролируя и при необходимости реализуя свою власть (что более соответствует теории X). В любом случае большинство умных менеджеров понимают, что в разных ситуациях бывает необходимо носить разные «маски». Фактически самые лучшие из них настолько мастерски носят такие маски, что люди, общающиеся с ними, даже не подозревают, что это не их настоящие, а «рабочие» лица. Чарлз Шваб (Charles Schwab), председатель совета директоров компании U.S. Stell в 1918 г., был умным человеком. Однажды, как рассказывает история, Шваб спросил работника из дневной смены, сколько плавок они сделали за день. «Шесть, сэр», — был ответ. Взяв кусок мела, Шваб написал на полу большую шестерка. Когда пришла ночная смена, им стало любопытно, что означает эта шестерка, и им рассказали о дневном посещении босса. На следующее утро Шваб увидел на месте цифры другую — более крупную цифру 7. «Во время своего следующего посещения предприятия он обнаружил, что 7 исчезла, а вместо нее красовалась огромная 10. Вскоре предприятие, которое было самым плохим по производительности во всем заводе, стало лидером по производительности во всей компании». Как мы сможем определить такой подход, как теорию X или как теорию Y? В терминах «политической корректности», то, что я собираюсь заявить, основываясь на своем опыте, не является в полной мере оправданным. В школах бизнеса этому не учат, но истина такова. Хотя чаще всего и во многих ситуациях наиболее подходит «командная работа», иногда наилучший вариант — это единственный лидер, обладающий полнотой власти, который может вести за собой (что следует понимать, по возможности вежливо приказывать) людей делать то, что должно быть выполнено. Возможно, это не очень демократично и не всегда выглядит симпатично со стороны (но так можно двигаться вперед). Это особенно справедливо в тех случаях, когда: (а) бизнес-единица или организация действует в условиях большого ограничения времени (например, при приближении кризиса); (б) опыт лидера и/или его навыки и умения намного превосходят опыт и профессиональную подготовку других сотрудников.

Эра гуманистической психологии (1960—1970) За время этого десятилетия Врум, Портер и Лоулер (V. Н. Vroom, Porter and Lawler), а также ряд других специалистов написали множество работ по теории ожиданий, утверждая, что менеджеры могут эффективно мотивировать сотрудников на достижение требуемых целей, предоставляя им для этого соответствующие стимулы. В том же русле Лоренс и Лоры (Lawrence and Lorsch), а также другие представители этого направления разрабатывали теорию непредвиденных ситуаций, утверждая, что какого-то «наилучшего» или единственного стиля менеджмента, который подходит для любой организации, то 99

есть действует универсально, не существует: все зависит от конкретной ситуации. В любом случае такая точка зрения не мешает при необходимости применить на работе так называемый подход КIТА (аббревиатура для выражения kick in the ass — дай пинка под зад). Херцберг (Herzberg), который предложил этот термин, высказал предположение, что даже «хорошие ребята» (и столь же хорошие девушки) иногда вынуждены взять на вооружение более жесткий менеджерский стиль, чтобы справиться с каким-то отдельным сотрудником или какой-то особой рабочей ситуацией.

Как мы можем измерять стиль менеджмента или работу менеджера относительно типа личности? Возможно, наиболее широко используемым инструментом измерения для этого является идея типологии по Майерсу-Бриггсу (МБПТ). В ее основе лежит теория 100

психологических профилей, разработанная Карлом Юнгом (Carl Jung); она строится на самовыражаемых предпочтениях в параметрах четырех личностных координат (см. рис. 3.3), что позволяет выделить 16 вариантов или возможных типов личностей. 1. 2.

3. 4.

Взаимодействие с внешней средой (экстравертность) противопоставляется спокойному ее отражению (интравертности). Концептуальный подход, сопряженный с инстинктивными чувствами (интуитивный), и контрастный по отношению к нему экспериментальный подход, для которого характерна ориентация «здесь и сейчас» (опробывающий). Ставка на личные ценности (эмоциональный) в противовес практичным и объективным рассмотрениям того, «что сработает» (аналитический). Открытый исследовательский (воспринимаемый) и, как контраст по отношению к нему, закрытый вариант (оценочный).

Такая модель позволяет лицу, проводящему тестирование, лучше разобраться в наклонностях человека и установить его сильные и слабые стороны. Может показаться, что люди, у которых тот же самый или похожий тип, скорее будут ладить друг с другом, чем те, у которых эти типы разные. Однако, чтобы хорошо общаться и работать продуктивно, это не совсем так. Фактически возможно более целесообразно дополнять друг другом противоположные типы, и модель МБПТ позволяет несхожим людям помогать понимать друг друга лучше и совместно трудиться более эффективно. Из прошлого опыта: если воспользоваться опытом его собственного брака в качестве метафоры командной работы в организации, позвольте мне поделиться с вами одним примером того, как порой проявляются различия в типе персональности и как за счет понимания этого ситуация может быть улучшена. Однажды в конце трудового дня, когда я пришел домой, моя любимая жена тепло поприветствовала меня и сказала: «Привет, дорогой! Как прошел твой день?» Я рассказал ей, что у меня был особенно интересный день и в своем энтузиазме начал развивать эту тему. Но вскоре на середине какого-то предложения моя жена прервала меня и сказала: «Милый, мне вовсе не нужно знать все эти малейшие подробности! Я просто хотела знать: у тебя был хороший день или нет». Ну, это был хороший день, сказал я, однако мое настроение несколько ухудшилось изза ее резкого замечания. Ка-кое-то время спустя мы с женой обсуждали этот эпизод и согласились, что, возможно, из-за того, что моя жена относится к типу людей оценивающего типа (J), которые в первую очередь оценивают «продукт» и, если по нему им все ясно, «закрывают» тему, т.е. понимают, подходит он им или нет, или, если воспользоваться аналогией бегунов, пересекают финишную черту, в то время как я отношусь к воспринимающему типу (Р), для которого в первую очередь важен процесс, поскольку человек такого типа получает удовольствие от самого процесса, если продолжить ту же аналогию бега, и в меньшей степени беспокоится о результате, т.е. о том, выиграет он забег или нет. Мы решили улучшить наши «коммуникации» — и наши отношения — за счет выбора более компромиссных вариантов. Поэтому, когда она меня спрашивает: «Как прошел твой день?» — я отвечаю кратко: «Довольно хорошо» или «Ничего выдающегося», затем следуют одно или два предложения, в которых я кратко объясняю некоторые подробности. На этом месте я спрашиваю мою жену: «Ты хотела бы услышать еще о моих делах?» И она обычно отвечает: «Конечно, но не слишком много».

101

Некоторые критики модели МБПТ рассматривают этот тест всего лишь как средство подбора людей на имеющиеся типы, что, по их мнению, мешает рассматривать все возможности, а не ограничиваться только теми, в основе которого лежит указанный профиль. (По этой причине, вероятно, можно утверждать, что этой моделью менеджерам не следует пользоваться как оценочным инструментом, что она может применяться только самими людьми для своих собственных суждений.) Другие специалисты утверждают, что поскольку МБПТ основывается на самостоятельно заявляемых оценках, то может проявляться отсутствие объективности или наблюдаться тенденциозность, что делает такой тест непредставительным. Более того, участники тестирования, если они не хотят наступления каких-то последствий, могут «корректировать» результаты теста. Но самым интересным и противоречивым является утверждение, что человеческая персональность на самом деле играет очень небольшую роль в качестве фактора, влияющего на показатели деятельности группы. Может быть, вы тоже хотите проверить тест Майерса-Бриггса в онлайновом режиме через Интернет? Все, что вам придется для этого сделать, — это ответить на 70 вопросов, в каждом из которых надо сделать выбор среди предлагаемых вариантов. Затем сложите ваши оценки — и вы определите свой тип личности. 102

В тот же самый период, когда был предложен тест МБПТ, еще одним широко распространенным вариантом стало управление на основе поставленных целей (management by objective, МВО), разработанное Джорджем Одиорном (George S. Odiorne). МВО было разработано с целью создать основу для планирования задач, которые, как ожидается, должен выполнить сотрудник, и для формулирования целей, которые этот человек, как ожидается, должен добиться в конкретный период времени. Теоретически это происходит следующим образом: менеджер встречается с подчиненным, и они совместно обсуждают и решают, что подчиненный должен выполнить за предстоящий период. Поэтому можно говорить, что МВО предоставляет возможность для достижения определенного соглашения и для фиксирования такого соглашения, что способствует более строгой отчетности за проделанную работу. Однако на практике методом МВО слишком часто злоупотребляют. Например, менеджер может попытаться заставить подчиненного выполнять задачи или цели, которые нереальны или недостижимы или которые подчиненный не желает выполнять. Более того, обстоятельства, которые лежат за пределами контроля подчиненного, могут помешать решить поставленную задачу, но при оценке его работы они не учитываются. Еще большую трудность, впрочем, вызывает тот факт, что МВО преднамеренно трактуется без учета контекста и поэтому ухудшает показатели подчиненного, которые ему выставляются при оценивании его работы. Например, при использовании МВО может быть включен на первый взгляд безобидный вопрос вроде: «Какие свои навыки и умения вы хотели бы улучшить?» Во время оценивания менеджер может попытаться оправдать плохую (и несправедливую) оценку, утверждая, что у подчиненного нет определенных навыков и умений, что данный человек и сам это признает, хотя и в неявном виде. Из-за подобных причин и злоупотреблений МВО порой называют управлением при помощи террора (management by terror). В настоящее время компании все активнее используют подход, часто называемый «круговая обратная связь» или «обратная связь в 360 градусов» (360-degree feedback), позволяющий участникам получать первичные данные и кумулятивную оценку как от своих коллег и подчиненных, так и от непосредственного начальника. Такой подход пользуется популярностью, поскольку он делает оценивание показателей работы сотрудника более объективным, показывая ее с самых разных направлений. Поэтому здесь менее вероятно, что оценка босса, даже предвзятая, будет столь же значима, как несколько других, полученных от самых разных коллег, в меньшей степени предубежденных при их выставлении. Однако не будет ли более полезно помочь сотрудникам улучшать их показатели работы в повседневном режиме, вместо того чтобы позволять ситуации ухудшаться и в конце концов выдать человеку при оценивании низкий балл, который порой может стать для него совершенно неожиданным? В этом отношении я предлагаю сделать следующее. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЫСТРОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, ПРЕДЛОЖЕННОЕ ТУЛГАНОМ (TULGAN) 1. 2. 3. 4.

Добейтесь действия обратной связи при любых, в том числе и повседневных, общениях. Указывайте показатели работы во всех текущих памятных записках. Включите обратную связь в каждую незавершенную работу или в конечный результат, который вы контролируете. Сделайте обратную связь удобной для использования (для чего, например, можно воспользоваться голосовой почтой, электронной почтой, короткими записками). 103

5. 6.

Уделяйте время на регулярных совещаниях (например, ежедневно или еженедельно) для получения обратной связи. Вознаграждайте ваших сотрудников за точное и без искажений предоставление нужной информации.

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПРОВЕРКИ РЕАЛЬНОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, ПРЕДЛОЖЕННЫЙ ТУЛГАНОМ (ВАРИАНТ) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Фамилия сотрудника Тематика обратной связи Продолжительность времени, в отношении которого предоставляются сведения Проверка информации до предоставления обратной связи (да/нет) Предыдущее аналогичное использование обратной связи (дата) Способ обратной связи (например, при личном общении, через электронную почту) Обобщение сведений, полученных через обратную связь Последующие действия, которые необходимо предпринять

Эра систем (1980 —) Название этого периода является почти синонимом с комплексным управлением качеством (total quality management, TQM). К краеугольным аспектам TQM относятся следующие: стремление добиваться постоянных улучшений, установление долгосрочных целей, наделение сотрудников необходимыми полномочиями и применение командного подхода. Хотя точки зрения ведущих «гуру» в области TQM могут отличаться по поводу того, как эти составляющие реализуются на практике, создается впечатление, что они все согласны, что здесь самое главное — «делать все правильно с первого раза», а также удовлетворять ожидания клиентов, а при возможности даже превосходить их. Помимо того факта, что идея «делать все правильно с первого раза» хорошо согласуется со сфокусированностью на потребителе, часто гораздо дороже исправлять или переделывать, чем сделать все так, как надо, с самого начала. «Гуру» TQM Филип Кросби (Philip Crosby) считает, что такой подход обеспечивает приблизительно четверть общих поступлений. В мире TQM одной из популярных концепций является установление эталонов (или, как ее еще называют, бэнчмаркинг — от английского benchmarking). Если выразить его идею просто, менеджеров поощряют изучать, как действуют их коллеги в других организациях, что, возможно, поможет им улучшить свою работу у себя в организации. Вероятно, вы понимаете, что конкуренты вряд ли охотно делятся подобной информацией друг с другом. Однако такой вариант вполне подходит для менеджеров в отраслях, которые взаимодействуют друг с другом или даже не связаны друг с другом. Правила бизнес-этикета диктуют, что вы должны охотно представить некоторую информацию, которую у вас запрашивают ваши коллеги. Часто наблюдаемым феноменом, связанным с TQM, является сокращение времени выполнения заказов. Минимизируя ошибки и сокращая межремонтный срок службы на производственных участках, производственный цикл, например, может выполняться более быстро, в результате чего продукт появляется на рынке более оперативно. То же самое можно сказать и о сфокусированности на добавленной ценности или на полезности выполняемых задач. В этом отношении один из экспертов по качеству компании Motorola, говорят, отправил следующее сообщение по своей голосовой почте: «Если разговор со мной добавит ценность для вас или для меня, оставьте сообщение, если нет, прекратите, пожалуйста, этот разговор». 104

Неудивительно, что в значительной мере огромный успех производственной сферы в Японии приписывается именно TQM. Однако достаточно иронично, если вспомнить относительно низкие показатели США в этой области, что TQM в том виде, в каком мы его сейчас знаем, был принесен в Японию много лет назад американцем — Эдвардом Демингом (W. Edwards Deming). Заслуги Деминга настолько высоко ценятся в Японии, что наиболее престижная награда в этой стране за достижение качества называется премией Деминга и была учреждена в его честь более 40 лет назад Японским союзом ученых и инженеров. Кроме того, в этой стране также учреждена награда за обеспечение качества при помощи контроля, которая была установлена почти на 30 лет позже, и она не столь престижна, как получение премии Деминга. Деминг, умерший в 1993 г., в свое время имел репутацию «тяжелого» человека, так как отказывался продолжать работать с руководителями организаций, не хотевшими с ходу обучаться его идеям. Основные моменты в подходе Деминга следующие: • • • •

изгоняйте страхи; избавляйтесь от целей, выраженных в численном виде (например, квот); осуществляйте профессиональную подготовку на работе (on the job training, OJT), т.е. реализуйте практическое обучение на рабочем месте; не делайте ставку на краткосрочной прибыли.

За последнее десятилетие в этой области был сделан еще один шаг: в качестве ориентации при осуществлении контроля качества Филип Кросби предложил идею (и термин) «нулевого числа дефектов», быстро ставшую популярной. Этот подход призывает поставить в качестве цели достижение таких показателей работы, когда ошибок вообще не совершается. Кросби утверждает, что установление любого уровня ошибок в качестве «приемлемого» обычно оказывает негативное влияние, делает этот уровень (или его превышение) своего рода самосбывающимся пророчеством. Если сотрудники знают, что вполне допустимо работать с определенным числом ошибок, они начинают рассматривать заданный уровень как «стандартный». Разумеется, ни о какой оптимальности такого стандарта говорить не приходится. Рассказывают, что как-то на пышном и дорогостоящем бракосочетании своей дочери Кросби, абсолютный трезвенник, отказался выпить даже одну рюмку спиртного. Его объяснения просты: он придерживается теории нулевого числа дефектов (ZD). В то время он был на диете, и отказ от нее, даже из-за особого случая, привел бы к нарушению его принципа — добиваться нулевого числа дефектов. Однако, если вам необходимо все-таки выразить какое-то число дефектов, превышающих нулевой уровень в качестве «допустимого», что из этого следует? Толковые парни из компании Motorola, пионеры в улучшении качества, предложили миру бизнеса свою патентованную концепцию и программу, известную как «Шесть сигм», в которой рассматривается вариант наличия «допустимого» числа дефектов — не более чем 3,4 на миллион единиц. Это эквивалентно достижению заданных результатов с вероятностью 99,9999998. На практике, как вы можете себе представить, достижение «Шести сигм» может оказаться проблематичным. Мой клиент как-то поделился со мной, что его компания, подготовленная работать в режиме «Шесть сигм», значительно не дотянула до стандартов качества, и не просто потому, что фактически нулевое число дефектов — это завышенная цель, а потому, что требуется достаточно длительное время для обучения сотрудников необходимым навыкам и для того, чтобы в организации действительно сформировалась новая культура. Более того, временной пресс (из-за, как всегда, «срочных» заказов и установления все более невозможных для выполнения 105

конечных сроков) может привести к недостижимо высоким (но вполне понятным) коэффициентам ошибок. В этом отношении следует принять меры предосторожности, учитывая особенности потенциальных потребителей, в том числе и культурного характера. Так, в некоторых культурах показатели работы, не имеющие ошибок, являются чуждой концепцией, не совместимой с убеждениями, что людям свойственно ошибаться. Хотя приемы достижения нулевого числа дефектов позволяют организациям более полно удовлетворять запросы своих потребителей, достаточно иронично, что сообщение об этом тем же самым потребителям происходит не так, как ожидалось, т.е. со сбоями. Современник Деминга Джозеф Джуран (Joseph Juran) по-своему расширил определение «потребитель» и включил в него внутренние структуры, такие, как коллеги по работе. Когда сотрудник А передает незаконченный продукт другому сотруднику В на производственной линии, В становится «потребителем» сотрудника А. Фактически любые коллеги или сотрудники в организации, которые могут получить помощь или услуги от других людей в организации, могут рассматриваться так же, как потребители. Джуран подчеркивал важность решения проблем и создания команд для проведения мозговых штурмов. Однако, в отличие от Деминга, он утверждал, что страхи могут стать позитивной мотивирующей силой. В свете универсального признания важности качества вопрос заключается только во времени, когда международно признанные стандарты будут установлены везде и компании, которые хотят удовлетворять этим требованиям, будут получать определенные сертификаты соответствия и будут соответствующим образом зарегистрированы. Наиболее известные из этих стандартов называются ISO: обозначение, присвоенное этим стандартам Международной организацией по стандартизации (international organization for standardization), расположенной в Женеве. Получение знака с таким стандартом вовсе не является гарантией высокого качества продукта или услуги, а только подтверждением, что компания имеет четко и подробно сформулированные методы контроля за качеством и «в своей практике руководствуется своими заявлениями о стремлении к качеству». Здесь действует допущение, что если компания действует правильно, должным образом реализует свою политику и постоянно придерживается ее, то выпускаемые ею продукты или услуги будут иметь высокое качество. Из собственного опыта: будучи консультантом, я особенно обращаю внимание на то, что можно назвать «знаками» качества. Это те на первый взгляд второстепенные детали, которые в неявном виде позволяют сделать предположение, что в организации стандарты качества установлены на высоком уровне и что они реально достигаются. Вы можете не обратить внимания на какой-то один из них или не заботиться о нем, но кумулятивный эффект от всех подобных деталей может быть очень впечатляющим. Например, когда я читал лекции в Азии, я часто останавливался в Сингапуре, в отеле «Шангри-Ла». Когда я вошел в лифт, то обратил внимание, что на коврике на полу толстым шрифтом был обозначен день недели — «вторник». На следующий день я посмотрел себе под ноги — «среда». Это позволило мне сделать правильный вывод: я понял, что они меняют коврик в лифте каждый день! Аналогично пепельницы в холлах, как правило, вычищались в этом отеле каждый час. Как я узнал об этом? Персонал отеля пользовался простыми ручными устройствами, при помощи которых на песке, насыпанном в пепельницы, выдавливался логотип гостиницы «Шангри-Ла». Если я видел сигареты в пепельнице, то, вернувшись через час, обычно обнаруживал уже чистую пепельницу с новым логотипом бренда! Элис Кэри (Alice Carey) недавно сообщила в своей книге «Биография», что рок-группа «Ван Хален» имела в своих контрактах пункт, предусматривающий, что в каждой раздевалке до их представления должны быть конфеты «М&М». Как выполнялись 106

требования рок-звезд, никого не интересовало, но очень у многих людей брови от удивления ползли вверх при виде другого пункта требований в контракте, что все конфеты из набора, окрашенные в коричневые цвета, должны быть удалены'. Член группы по этому поводу так объяснял их позицию: удаление конфет «М&М» коричневого цвета — это своего рода тест на умение сотрудников работать, т.е. он косвенным образом свидетельствует, что они не совершат более крупной ошибки, которая скажется на работе музыкальной и аудиоаппаратуры, используемой на их представлениях. Как выяснилось впоследствии, подобного рода озабоченность была вполне оправданной. На одном из концертов сцена не выдержала нагрузки и рухнула. К счастью, никто не пострадал. Я обычно рассказываю моим клиентам, что именно совокупность многих небольших вещей, а не какие-то масштабные действия приводят действительно к заметной разнице.

Эра постсистем (1990 —) Влияние Деминга было огромным. Фактически подход TQM сейчас принят во всем мире. Однако один из его аспектов, называемый кайзен (kaizen) или «непрерывное совершенствование», во многих видах бизнеса сейчас вытеснен более строгим подходом. Говоря так, я имею в виду так называемые «подсечно-огневые» методы, связанные с концепцией реинжиниринга, предложенной Хаммером и Чампи (Hammer and Champy). Этот подход не является последовательно наращиваемым процессом, как вариант TQM. Здесь организационные иерархии делаются плоскими, и в ходе этого организации подвергаются так называемому даунсайзингу (если выразить эту идею не столь научным языком, то сотрудники просто теряют свою работу), и за счет этого повышается эффективность. Сторонники реинжиниринга утверждают, что те, кто теряет свою работу, могут пройти переподготовку, после которой станут трудиться на других рабочих местах, которые, возможно, не существовали бы, если в результате реинжиниринга не повысились бы эффективность и производительность. (А как насчет утверждения, что большинство из тех, кто потерял работу, смогут найти ее, выполняя прежние обязанности, хотя многие из них вряд ли будут зарабатывать столько же, как на прежнем месте?) Словом, этот подход очень противоречив, и мы не будем здесь заниматься разрешением всех возникающих при этом трудностей. Однако позвольте мне выразить свою собственную точку зрения, если вы не возражаете, основывающуюся на личном опыте. Давайте посмотрим на «общую картину». Понятно, что «гуру» реинжиниринга часто могут сделать компании более рентабельными, трансформировав операции с «жирком» и вяло реализуемые в конкурентоспособные машины категории «тощие», т.е. оставив только «кости и мясо». В масштабе микрокосмоса бизнеса это производит впечатление, хотя для этого вам скорее всего потребуется уволить 25 процентов ваших сотрудников. Однако в макрокосмосе (под которым мы здесь понимаем все общество или цивилизацию), если КАЖДАЯ КОМПАНИЯ «добьется успеха» в реинжиниринге и 25 процентов ее рабочей силы потеряет работу, кто тогда сможет покупать товары, выпускаемые этой компанией, и/или предлагаемые ею услуги? Я предполагаю (как бы это ни показалось кому-то парадоксальным), что широкий «успех» реинжиниринга и большая ставка на него могут, если эти процессы будут осуществляться бесконтрольно, безвозвратно подорвать саму основу нашего общества. Работая консультантом, я часто вижу, что многие руководители рассматривают «сокращение голов» как своего рода разновидность жестокого спорта. Слишком многие из них испытывают чувство бестактной гордости (хотя это и не садистская гордость, а 107

просто нечувствительность), добиваясь в этом «успеха», и очень мало задумываются над человеческим аспектом своих действий. То, что так много руководителей этого рода теряют из виду, это в конечном счете рентабельность (я здесь понимаю резкое ее повышение), которую можно достичь быстрее за счет ИННОВАЦИЙ, чем реинжиниринга. Но здесь, конечно, существует большая пища для размышлений.

Параметры управленческой производительности Обобщенно говорить о компонентах управленческой производительности сложно, поскольку многие из необходимых навыков и умений по своей сути относятся к категории «мягких» и являются субъективными и сложными для оценки. Сюда относятся такие направления, как лидерство, мотивация, навыки, умения сотрудников, административные/стратегические навыки и умения.

Лидерство Менеджеры должны как минимум уметь применять свою власть. В идеале подчиненные следуют указаниям менеджера, только уважая его как личность, признавая его высокий профессионализм, а не из-за формальных полномочий, предоставляемых человеку должностью. В этом смысле можно сказать, что лучшие из менеджеров ведут за собой личным примером, выступая для своего персонала в качестве образца, примером для подражания. Когда я думаю о лидерах, с кем и на кого я работал, одним из качеств, которое сразу приходит на ум, является их экстраординарность. Подчиненные такого лидера уважают его и восхищаются им, причем часто в такой степени, что, сталкиваясь с ситуацией, когда они сами показывают результаты, не соответствующие отличным, то тут же начинают беспокоиться, как это может негативно повлиять на их босса. (Разумеется, большую часть сотрудников в первую очередь интересуют их собственные интересы.)

Мотивация Лучшие из менеджеров стараются узнать, что заставляет их подчиненных усердно работать, после чего они создают соответствующие стимулы и, пользуясь ими, добиваются максимально возможной производительности (см. рис. 3.1, где показана иерархия потребностей, предложенная Маслоу). Это требует от менеджеров умения поразному общаться с разными сотрудниками в разные периоды времени. Все более важным аспектом роли менеджера становится профессиональная подготовка и развитие своих сотрудников. Для успешного планирования продвижения сотрудников по службе необходима культивация талантов, которую можно также рассматривать как создание соответствующих условий для нанятых сотрудников. Однако ирония заключается в том, что нередко менеджеры опасаются, что их подчиненные могут начать претендовать на их места, если узнают слишком много, и в конечном счете заменят их. Сотрудники, чувствующие подобное к себе отношение, скорее всего будут работать менее производительно или вообще покинут организацию в поисках более обещающей работы, что негативно свидетельствует о действиях их менеджеров. Такое случается далеко не всегда. Так, корпорация ЗМ способна мотивировать своих сотрудников и демонстрирует такой подход десятилетие за десятилетием, выработав для этого следующие приемы. 108

Путь, выбранный ЗМ •

•

•

•

Сохраняйте подразделения достаточно малыми, чтобы менеджеры этих подразделений могли знать каждого из сотрудников по именам. Когда подразделение добивается объема продаж приблизительно в $300 млн., его следует разделить на новые подразделения меньшего размера. С пониманием относитесь к неудачам, так как такой подход поощряет проведение экспериментов и готовность пойти на риск. В компании действует неписаное правило, что по крайней мере 25 процентов ее продаж будут получены от продуктов, которые запущены на рынок в течение предыдущих пяти лет, и это во многом следствие готовности терпеть временные неудачи. Поддерживайте «чемпионов» по идеям/«продуктам», предоставляя сотрудникам, высказавшим заслуживающую внимание идею, право нанять других сот-рудников и создать группу, а также помочь в ее профессиональном росте. Размеры компенсации и продвижения могут связываться со степенью успеха проекта. Если идея не принята ни одним из подразделений ЗМ, такие работники могут затратить 15 процентов своего времени для обоснования значимости проекта, для чего им может быть выделено до $50 000, которые потребуются для начального обоснования идеи. Общность активов. Независимо от того, где в организации разработана та или иная технология, считается, что она «принадлежит» каждому человеку, работающему в компании.

Навыки и умения персонала Дипломатические способности и обаяние всегда значат очень много. В корпоративном мире стиль может быть столь же важен, как и более материальные вещи. Один из моих старших коллег, очень успешный консультант по вопросам менеджмента и проницательный наблюдатель за работой руководителей высшего уровня, которые рассматриваются на позиции директоров-распорядителей, как-то поделился со мной своими эмпирическими наблюдениями, заявив, что люди, которые взошли на вершину бизнеса, необязательно являются самыми лучшими или самыми умными. Конечно, они, как правило, компетентны, но основное их умение — это хорошее взаимодействие с другими людьми и отсутствие врагов.

Административные и стратегические навыки и умения Если вы выпускали бы скрипки и производили собеседование с претендентом на работу продавца, то наняли бы вы для этого скрипача и научили его, как продавать, или вы наняли бы продавца и научили бы его играть на скрипке? Хотя подобный вопрос может показаться риторическим, однако уверяю вас, что именно такие аспекты чаще всего и обсуждаются советами директоров корпораций. Джон Скалли (John Scully), бывший председатель совета директоров компании Apple Computers, был приглашен на эту должность из Pepsi-Cola. Он очень мало знал о компьютерной отрасли, но он был профессиональным менеджером, правда, тем типом человека, от которых школы бизнеса отказываются, более того, одним из тех, кого из бизнес-школ выгоняют, если они туда по недоразумению попадают, но кто может управлять организацией любого типа, полагая, что по своей сути менеджмент — это универсально применимые навыки и умения. Сравните Скалли, если хотите, с Лу Грантом (Lou Grant), одним из известных 109

телевизионных персонажей, ветераном журналистики, который знал все тонкости в своей сфере деятельности. Почему Apple не пригласила Лу Гранта, компьютерного профессионала, а предпочла ему человека, который являлся для отрасли «аутсайдером», каким и был Скалли? Возможно, совет директоров Apple чувствовал, что, поскольку компьютерная отрасль становилась все более зрелой, ей больше не требовалось иметь во главе всего дела «человека с масштабным видением» и такого компьютерного профессионала, как предыдущий председатель совета директоров Apple Стивен Джобс (Steven Jobs). И наоборот, совет директоров компании Chrysler подвергся острой критике, когда он пригласил руководителя высшего эшелона из General Motors, чтобы заменить предыдущего председателя Ли Якокку (Lee Iасосса). Разумеется, приглашенный руководитель был уважаемым профессионалом в области автомобилестроения. Однако приглашение человека со стороны рассматривалось многими как кощунство. Понятно, противоречивость между приглашением профессионального менеджера и отраслевого профессионала до сих пор пока до конца не разрешена, и этот вопрос заслуживает более глубокого обсуждения.

Работа или игра Если выразить обсуждаемую здесь тему просто, работа — это не забава и не игра (см. рис. 3.4). Но при этом совершенно естественно, что нас гораздо больше привлекает туда, где нам приятно или даже забавно. В той степени, в какой мы должны заниматься работой, умный менеджер пытается создать рабочую атмосферу, для которой если и не характерны игровые моменты, то все равно общая атмосфера положительна. Поэтому уделяйте меньше внимания тому, как выполняется работа, если она делается вовремя и хорошо. Предоставьте возможность сотрудникам как можно больше самим выбирать из имеющихся вариантов. В конце концов будет только справедливо, если люди, с которых вы спрашиваете за их действия, получат определенную свободу действий в сфере их ответственности. (Кстати, большая ответственность без предоставления соответствующих полномочий позволяет во многом объяснить чувства напряженности и тщетности прилагаемых усилий, столь часто встречающихся у многих менеджеров среднего звена. Здесь уместно перефразировать слова гуру менеджмента Тома Питерса (Tom Peters): «Менеджеры среднего звена — это поджариваемые гуси. В этих условиях уж лучше это пламя пусть будет как в аду, чем вас просто будут коптить на медленном огне. В любом случае гораздо лучше, если вас уволят за то, что вы сделали что-то интересное, чем за занятие какой-то скучной работой». Какова мораль сказанного? Улыбаться? Смеяться? Добиваться действительного сотрудничества? Скажем так, возможно, настало время провести в организации аудит моральной атмосферы. Вполне вероятно, вы захотите, чтобы в этом свое участие принял и ваш персонал. Ответьте на каждый из предлагаемых ниже четырнадцати вопросов в численном виде, поставив соответственно: 3 — часто; 2 — время от времени; 1 — редко или никогда. (Суммарная информация приведена в конце анкеты.) _______1. Люди, которые работают здесь, останавливаются и разговаривают друг с другом на нерабочие темы. _______2. Мы общаемся о целях и предназначении организации. _______3. Менеджеры и их подчиненные работают совместно и планируют проводить важные изменения рабочих мест. _______4. Сотрудники могут выходить с предложениями и реально это делают. _______5. Мы дополняем друг друга, и благодаря этому работа хорошо выполняется. 110

_______6. Весь персонал пытается добиться согласия по важным вопросам и проектам. _______7А. Все проблемы обсуждаются открыто, в вежливой и уважительной форме. _______7Б. Несогласие обсуждается открыто, в вежливой и уважительной форме. _______8. Сотрудники участвуют во многих видах деятельности, не ограничиваясь только своими прямыми служебными обязанностями. _______9. Сотрудникам предоставляется возможность руководить отдельными проектами или видами деятельности, независимо от их должностного положения. _______10. Сотрудники с удовольствием приходят на работу. _______11. В ходе работы наблюдаются видимые знаки товарищеских отношений между работниками и слышится искренний смех. _______12. Сотрудники хотят приспосабливаться к изменяющимся запросам друг друга и действительно это делают. _______13. Когда возникают проблемы, сотрудники и менеджеры решают их быстро и честно. _______14. Мы размещаем личные фотографии на своих рабочих местах. Баллы: 30—35 — выдающийся результат 25—29 — хороший 20—24 — удовлетворительный 11 — 19 — плохой 0—10 — очень плохой

Психологические контракты, заключаемые на рабочих местах Что было тогда, то происходит и сейчас. В свое время существовало вполне обоснованное допущение, что если вы выполняете свою работу хорошо, то будете занимать свою должностную позицию до тех пор, пока вас не переведут на более высокую должностную позицию, пока вы не отправитесь на пенсию или пока не умрете, продолжая в преклонном возрасте работать на прежнем месте. Мир в те времена был более предсказуемым местом, и все события в нем во многом были известны заранее. Совсем другое дело — наши дни, когда ни одна должность не является гарантированной. Она не гарантируется даже директору-распорядителю самой крупной организации, особенно в свете последнего движения за реализацию прав акционеров (направленного на получение акционерами максимальной доли богатства компании) и связанных с этим реструктуризаций, программ сокращения затрат, а также слияний и поглощений.

111

Учитывая подобное состояние относительной нестабильности (а может быть, реализации даже самого плохого из сценариев — хаоса), компании в настоящее время, как правило, «покупают» сотрудников, обладающих конкретными навыками, умениями и талантами, только на необходимое время, часто короткое по продолжительности, и менее охотно занимаются наймом и профессиональной подготовкой людей с перспективой на их использование в течение длительного срока. Фактически сейчас наблюдается интересный феномен — рост популярности менеджеров и специалистов категории ad hoc (для данного случая), которых приглашают на работу (часто с премиальным вознаграждением), с условием в контракте, что продолжительность их занятости составит три или четыре месяца. Когда это время заканчивается, временный сотрудник обычно уходит, если, конечно, компания не хочет продлить срок соглашения с ним или, как это бывает в некоторых случаях, принять этого человека в штат. Это обычно происходит, когда на рынке наблюдается дефицит на какие-то специализированные виды труда или когда человек, приглашаемый на какое-то время, относится к категории профессионалов высокого класса. Понятно, что в настоящее время организации пытаются оставаться как можно более гибкими, в том числе и в своей политике работы с персоналом. Кроме того, в прошлом такие выгоды, как пожизненное страхование, страхование здоровья и пенсии, после увольнения предоставлялись сотрудникам за счет компании. Сейчас сотрудники часто сами должны финансировать подобные планы, полностью или частично. Психологические контракты, не отличаясь в этом от любых других контрактов, включают соглашение типа quid pro quo (услуга за услугу) или взаимовыгодные соглашения типа «я даю это в обмен на то, что вы дадите мне». Поэтому не следует воспринимать с удивлением, что сотрудники автоматически не проявляют лояльности к своим организациям, особенно учитывая, что многие из них считают, что в настоящее время условия труда во многих организациях ухудшаются. Тем не менее многие сотрудники удивлены (и очень часто не готовы к этому), когда обнаруживают, что их навыки и умения больше не отвечают рыночным требованиям, когда пытаются куда-то устроиться на работу. Это особенно подчеркивает тот факт, что в ходе всей жизни люди должны иметь несколько разных типов карьер и что подготовка к работе — это периодически повторяемый, а может быть, и постоянный процесс, хотя и необязательно линейный.

Сопоставление линейного и офисного персонала К линейным должностям относятся те, которые предоставляют непосредственную власть только в пределах центра прибыли, например, должностные позиции в подразделениях продаж или производства. Должностные позиции в офисе, такие, как в отделе рыночных исследований или в отделе кадров, для линейных функций являются обеспечивающими. Предназначение конкретной работы с точки зрения ее линейного или офисного характера во многом зависит от отрасли. Например, сотрудник по обеспечению безопасности или специалист, нанятый на работу охранной компанией Pinkerton, скорее всего будет рассматриваться как линейный, в то время как сотрудник по безопасности, дежурящий внутри банка, вероятно, будет восприниматься как офисный. Аналогично аналитик рынка, приглашенный для работы в консалтинговую компанию Nielsen (именно ее специалисты проводят обзоры рейтингов телевизионных передач), скорее всего будет рассматриваться как специалист линейной категории, в то время как исследователь рынка, нанятый производственной компанией, обычно воспринимается как сотрудник офисного типа. Однако эти различия в последнее время становятся все более расплывчатыми, поскольку наблюдается все большая интеграция линейных и офисных функций. Так, на 112

персонал офисной категории все больше возлагается ответственность за обеспечение рентабельности при их работе с конкретными клиентами, и одновременно их коллеги, на которых возложены линейные функции, все чаще играют обеспечивающие, поддерживающие роли, при выполнении которых им требуется меньше непосредственных властных полномочий.

Коммуникации Со времен строительства Вавилонской башни человечество опробовало множество самых разных способов передачи информации и идей от человека к человеку. Поэтому я не считаю, что в современной сложной среде бизнеса даже люди со степенью МВА могут заниматься коммуникациями сверхэффективно или, если говорить обобщенно, лучше, чем их коллеги. Поэтому я предлагаю вам несколько самых базовых, практических советов в этой области, хотя эта тематика обычно в курсе МВА не рассматривается.

Составление меморандумов и заметок для электронной почты Не пишите, пока в этом нет необходимости. Заваливание коллег «мусорными» записками — это, несомненно, очень надежный способ вызвать у них раздражение. 2. Отвечайте оперативно. Старайтесь делать это через 24—48 часов, а по возможности еще быстрее. 3. Переходите к вопросу немедленно. Люди ценят свое время. 4. Излагайте все кратко. 5. Используйте простые формы языка. 6. Делайте предложение и абзацы короткими. 7. Выражайтесь четко и конкретно. 8. Если вам что-то надо, попросите об этом. Просить о чем-то или об ответе — вполне нормальная вещь. 9. Делайте ваш подход индивидуализированным и старайтесь учесть интересы лица, которое будет читать вашу записку, а не исходите из своих собственных предпочтений. Постарайтесь, чтобы местоимения «я» и «мой» использовались как можно реже. 10. Скорее всего, вас начнет раздражать, если кто-то будет вам рассказывать (как, может быть, я сейчас) о чем-то, что вы уже давным-давно узнали в начальной школе еще ребенком. Кроме того, порой мы забываем некоторые вещи, которые слишком важны, чтобы их забывать. Вот одна из них: ведите себя хорошо с людьми все время, а не только тогда, когда вы хотите что-то получить от них. Посылайте им открытку или записку по соответствующим случаям: • поздравьте коллегу с продвижением или с хорошо сделанной работой; • выразите свое соболезнование в связи со смертью кого- то из близких; • поделитесь информацией, которая может быть для человека интересной или полезной; • просто оставайтесь в контакте, если вы не можете придумать какой-то более подходящей причины для общения. Даже если вы настолько прижимисты, что не можете «разориться» и купить поздравительную открытку, отправьтесь на веб-сайт www.egreeting.com, чтобы отправить по Интернету открытку, которая вам ничего не будет стоить. 1.

113

11. Соблюдайте правила этикета в Интернете (так называемого нетикета — сетевого этикета). Например, не используйте для написания слов только заглавные буквы, если, конечно, вы не хотите, чтобы ваше сообщение воспринималось как крик. 12. Если у вас появились какие-то сомнения, прекратите общение. Другими словами, любой материал, который может восприниматься как конфиденциальный или ограниченный (особенно с точки зрения правовых аспектов), возможно, лучше в виде письменных копий или электронных сообщений не передавать.

Подготовка к встречам и их проведение Джон Клиз (John Cleese) из известной компании Monty Python был снят в очень честном фильме, посвященном вопросам профессиональной подготовки, который называется «Встречи, эти чертовы встречи». С самого начала показано, что жена Клиза расстроена тем, что уже с раннего утра он начинает работать с бумагами, еще находясь в постели, и мешает ей спать. Когда она раздраженно спросила его, почему он не может заниматься этим на работе, он объяснил ей: «Я не могу делать этого. Разве ты не понимаешь, что у меня целый день встречи. Одна за другой!» Время — это деньги. Если вы тратите время на ненужные или непроизводительные встречи, это означает, что вы плохо размещаете активы (человеческий капитал) организации и бесполезно тратите ее деньги. Корпорация ЗМ заказала исследованиеанализ «типичных» встреч, в которых участвуют корпоративные структуры Америки. По результатам этого исследования такие встречи лучше всего характеризовать следующими параметрами. Тип/цель/характеристики Совещание персонала Совещание участников специальной группы Совещание с целью информирования Совещание в конференц-зале организации Начало в 11.00 утра Продолжительность около полутора часов Присутствие 9 человек (2 менеджера, 4 сотрудника, 2 подчиненных и 1 человек, не работающий в компании) Проведение без предварительного уведомления Уведомление за 60 минут до начала Уведомление за 1 день Уведомление за 7 дней до начала Уведомление более чем за 7 дней до начала Отсутствие письменной повестки дня, розданной участникам заранее Проведение в очень неформальном порядке При активном участии большинства присутствующих С распределением материалов (например, раздаточных материалов) Рассмотрение всех вопросов повестки дня Время, затраченное на вопросы, не относящиеся к повестке дня 114

Доля встреч, входящих в такую категорию 45 23 20 74 нет данных нет данных нет данных

33 44 19 4 1 63 76 72 47 53 11

Интересно отметить, что, несмотря на очевидные недостатки «типичного совещания», примерно 20 процентов участников бывают «очень удовлетворены» их результатами, 52 процента — «удовлетворены», 16 процентов высказывают нейтральное суждение, 11 процентов «не удовлетворены», а два процента — «очень не удовлетворены». Это только показывает, как много людей (помимо Нерона) могли веселиться, когда горел Рим. Итак: 1.

2. 3.

4.

5.

6.

Четко сформулируйте и заранее объявите цели совещания и его повестку дня. Распределите среди участников нужный материал. Это поможет им должным образом подготовиться к совещанию. Установите рамки по времени. Ограничьте число участников и пригласите на него только тех, кто может быть полезным, и тех, для кого результаты этого совещания важны. Помните, что включение каждого дополнительного «ненужного» участника может в значительной степени повысить вероятность возникновения разногласий (что, впрочем, необязательно плохо). Установите приоритеты или отранжируйте темы, которые будут рассматриваться. Если вы ограничены временем, рассматривайте вопросы, начиная с «самых важных» и заканчивая «менее важными». Если в первую очередь вас интересует достижение согласия, продвигайтесь от «наиболее вероятных для достижения согласия вопросов» к «наименее вероятным». Чтобы получить поддержку для вашей «политической» позиции или ее обоснования, может быть, целесообразно вступить в диалог с отдельными участниками индивидуально и заранее. Начинайте вовремя. Несправедливо, что вы наказываете задержкой тех, кто пришел своевременно, дожидаясь тех, кто опаздывает. Кроме того, такой подход создает прецедент. Поэтому демонстрируйте, что вы деловой человек. Вы можете даже закрыть дверь, а в некоторых специальных случаях даже запереть ее на ключ в самом начале, чтобы те, кто опоздал, привлекли к себе неблагожелательное внимание, а при запертой двери вообще не смогли войти в помещение. Разумеется, такой вариант становится четким и сильным сигналом для всех заинтересованных лиц, поэтому на будущие совещания приглашенные скорее всего будут приходить своевременно.

Кстати, вы когда-нибудь рассматривали затраты реального времени при проведении электронных совещаний, позволяющих участникам из отдаленных мест обмениваться своими документами? Это можно легко сделать, воспользовавшись инструментами, которые облегчают составление графиков проведения совещаний, их документарное обеспечение и управление их проведением.

Ведение переговоров 1. 2. 3. 4. 5.

Убедитесь, что сторона, с которой вы будете вести переговоры, действительно имеет полномочия предоставить вам то, что вы хотите от нее получить. Начните с тех аспектов, в отношении которых вы скорее всего придете к согласию, а затем переходите к менее очевидным вопросам переговоров. Никогда не выбирайте вариант «все или ничего». Всегда связывайте то, от чего вы просите другую сторону отказаться, с тем, что вы хотите от нее получить. Всегда старайтесь посмотреть на ситуацию глазами другой стороны. Воспринимайте чувства, выражаемые человеком, так, словно это факты. 115

6.

7.

8.

Позвольте другой стороне «сохранить лицо», если вы хотите, чтобы она уступила. Избегайте загонять людей в угол и оскорблять их фразами вроде «соглашайтесь на это или уходите». Периодически повторяйте и обобщайте предложения другой стороны, в результате чего она поймет, что вы воспринимаете ее серьезно и внимательно прислушиваетесь к ее доводам. Позвольте другой стороне понять, что вы стремитесь к варианту, выигрышному для обеих сторон, то есть что все участники получат какие-то преимущества, а не будет реализован вариант, когда выигрыш одной стороны будет достигнут за счет другой.

Как хвалить и критиковать 1.

2. 3.

Хвалите публично. Когда вы рассказываете о положительных характеристиках своих сотрудников в присутствии их коллег, это надежный способ формирования положительного паблик рилейшнз как для вас самих, так и для того лица, о котором вы говорите. Критикуйте наедине. Унижение человека в присутствии других людей ничему хорошему не служит, а ущерб, возникающий при этом, часто поправить никак нельзя. Помните о бессмертных словах Линдона Джонсона: «Никогда не говорите людям, чтобы они отправились подальше, если вы не можете реально послать их туда».

Управление конфликтами среди персонала 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

Прежде всего будьте объективными. Не занимайте предвзято и изначально чью-то сторону. Встретьтесь в частном порядке с каждой из заинтересованных сторон и выясните их версию развития событий. Фокусируйтесь на текущем положении дел. Не позволяйте предыдущим событиям или прежним негативным случаям вмешиваться и искажать рассматриваемую картину. Позволяйте сторонам выражать свои чувства, но только в какой-то степени. При этом вы должны постоянно управлять разговором и требовать предоставления фактов. Связывайте то, что было сказано, со стандартами, установленными в отношении политики компании и/или требований по трудовым отношениям. Обсуждайте проблему, а не человека. Позвольте им знать, какой результат вас устроит, и попросите каждую сторону пояснить, как она могла бы его добиться. (После всестороннего осмысления.) Сведите стороны вместе и либо проинформируйте их о своем решении и о действиях, которые вы должны предпринять, либо выступите в качестве посредника при их переговорах о возможном варианте (если, по вашему мнению, стороны не очень разошлись и действуют рационально, т.е. можно рассчитывать на здравый подход, и если налицо стремление решить проблему).

Когда одна из сторон высказывает претензии в отношении другой вам в частном порядке (что следует понимать: за спиной другой стороны), существует интересный альтернативный метод, помимо того, который мы описали выше: вызовите в ваш офис другую сторону и потребуйте от жалобщика повторить все, что он до этого сказал вам, в присутствии заинтересованного лица. Вы, вероятно, будете очень удивлены, увидев, как 116

такой подход минимизирует число «разборок», происходящих в вашем офисе. Дэвид Огилви (David Ogilvy), легенда в рекламном бизнесе, говорят, очень любил пользоваться таким подходом. Огилви исходил из того, что формирования среды, в которой таким нездоровым явлениям, как раздоры, уделяется ненужное внимание, можно избежать, если у вас не будет фаворитов на работе и если в организации создать что-то вроде ленч-клуба, где можно обмениваться мнениями.

Компенсация Хотя обычно львиная доля общего пакета компенсации приходится на заработную плату, в настоящее время все более важными становятся и остальные составляющие этого пакета, и поэтому сейчас заработная плата в крупных корпорациях составляет только от 65 до 75 процентов от всего «пирога», получаемого сотрудником. Разумеется, у разных категорий работников эти пропорции разные, что отражает необходимость привлекать, мотивировать и/или удерживать разных сотрудников на разных уровнях. Среди основных критических высказываний, звучащих в последнее время, можно выделить утверждение, что распределение компенсации в корпорациях часто осуществляется совершенно несправедливо. В более крупных структурах бизнеса большинство руководителей высшего уровня или директор-распорядитель могут получать в 70 раз больше, чем сотрудники на нижней ступеньке иерархической лестницы. (Так, недавно стало известно, что директор-распорядитель компании Time Warner получал приблизительно $80 миллионов в виде годовой компенсации, то есть правило 70 раз здесь надо многократно умножить.) Чтобы еще более убедительно показать, что крупные корпорации обслуживают в первую очередь интересы управленческой элиты, в которую входят топ-менеджеры, критикам необходимо только указать, что, когда руководители верхнего уровня теряют свою работу, они часто получают так называемый «золотой парашют», то есть щедрое выходное пособие, в то время как в ситуациях, когда увольняют обычных сотрудников, все, на что те могут рассчитывать, — это очень скромный компенсационный пакет. На другой стороне рассматриваемого здесь спектра располагается компания Ben & Jerry, выпускающая мороженое и являющаяся примером того, как можно проводить политику бизнес-демократии, привлечения всех сотрудников к принятию решений и распределения прибыли, в том числе и в отношении ESOP (плана владения акциями сотрудниками компании) или привлечения сотрудников в планы распределения акций. До последнего времени компания придерживалась политики, не допускающей, чтобы менеджер самого верхнего уровня мог получать больше, чем сотрудник с самой низкой заработной платой, более чем в пять раз. Однако, как признают сейчас предприниматели Ben & Jerry, стало необходимым поднять это соотношение гораздо выше, поскольку без этого удерживать талантливых менеджеров, действуя в условиях «повышающихся рыночных коэффициентов», стало очень трудно. Особенно интересно отметить, что большая часть компенсации японских руководителей высшего уровня обычно откладывается на будущее их карьеры, что, вероятно, должно способствовать принятию ими решений долгосрочного масштаба (и более низкой текучке кадров); это в конечном счете как в интересах организации, так и самих руководителей. Американские руководители того же уровня действуют слишком часто в привязке в системе компенсации, позволяющей провести «быструю сделку» и получить за нее столь же быстрое вознаграждение. Подобные структуры вознаграждения способствуют принятию решений с небольшим горизонтом, при этом интересы организации и топ-менеджеров могут стать взаимоисключающими. 117

С точки зрения мотивации «низов», полезно изучить пример деятельности Lincokn Electric Company, хотя эта компания предлагает своим сотрудникам в виде «автоматически» предоставляемых выгод Относительно немного, ее структура компенсации выглядит привлекательной, непосредственно связывая размер выплат с производительностью, в результате чего работник на конвейерной линии, готовый трудиться сверхурочно, может зарабатывать в год $100 000 и даже больше. Я упоминаю это, поскольку это наглядный и убедительный пример успешного индексирования производительности и ее привязки к размеру компенсации. Большой потенциал «доткомовских» (или с интернетовской направленностью) видов бизнеса в сравнении с теми, кто занимается относительно скромными традиционными видами бизнеса, во многом изменил представление о характере компенсации, особенно из-за того, что позволил нанимать на работу более молодых людей, обладающих высоким личным потенциалом. В «добрые старые дни» даже самые лучшие выпускники, обучавшиеся по программам МВА, искали себе работу с шестизначной зарплатой, другими многочисленными элементами в пакете вознаграждения и перспективой в скором времени стать партнером, прибегая к помощи самых известных консалтинговых фирм или крупных инвестиционных банков. Сегодня многие из таких выпускников предпочитают работать в интернетовских компаниях-новичках, деятельность которых может взрывообразно раскрутиться и сделать их «бумажными миллионерами» или даже миллиардерами (здесь нет никакого преувеличения) за гораздо более короткое время, чем им пришлось бы потратить в традиционной фирме, чтобы стать партнером. Говорят, лучшие консалтинговые фирмы, такие, как McKinsey, уже учитывают этот аспект, включая поиск и отбор новых сотрудников в интернетовских новых проектах, в которых те участвуют. Помните, что партнеры консалтинговых фирм сами испытывают воздействие указанных «доткомовских» фирм, и поэтому в настоящее время консалтинговые фирмы с большой охотой принимают участие в формировании общего пакета компенсации в виде поступлений от клиентов в форме акций или опционов на акции. В конце концов, разве вам сейчас не хотелось бы стать полноправным членом таких новых интернетовских структур, как Amazon, Netscape, Priceline или Yahoo?

Обучение Обучение — это постоянный и целенаправленный процесс. Лучшие организации это хорошо знают и прилагают большие усилия в трех областях: подготовка, образование и развитие. Подготовка — это область обучения, связанная с текущей работой человека. Образование — это область обучения, осуществляемая таким образом, чтобы подготовить человека для выполнения будущих видов работ, на которые он может быть назначен. Развитие — это область обучения, направленная на обеспечение «общего роста» человека и/или организации в целом, и не является непосредственно связанной с текущей позицией человека или возможными его трудовыми занятиями в будущем. При анализе любой обучающей программы обычно сопоставляются воспринимаемые с ней риски и вознаграждения. Создается впечатление, что здесь ключевым фактором является временной разрыв между обучением и выгодами от него. Менеджеры, как правило, наиболее положительно относятся к профессиональной подготовке, поскольку выгоды от нее наблюдаются непосредственно в ходе работы и проявляются очень скоро, а 118

в некоторых случаях немедленно. Если говорить об образовании, то здесь часто высказывается гораздо меньше энтузиазма, поскольку обычно считается, что выгоды от него наступят через какое-то более отдаленное время (средней продолжительности). Еще менее положительное отношение проявляется к развитию, так как здесь выгоды рассматриваются слишком отдаленными, сомнительными или трудными для измерения. Если вы играете роль успешного менеджера или эксперта по содержательной стороне программ, вас могут в какой-то момент времени пригласить, чтобы вы поделились своими знаниями с другими людьми в ходе классных занятий. Предвидя это, вам будет полезно пройти курс для самих «подготавливающих», что может оказаться мудрым инвестированием в вашу карьеру. (Разумеется, вы понимаете, что мастерское владение материалом необязательно означает, что вы можете столь же хорошо этот материал преподавать. Для этого вам достаточно вспомнить тех педагогов в колледже или в школе, занятия с которыми были для вас мучением.) Поэтому, если вам представится возможность быть специалистом по учебному процессу (часто эта категория называется «инструктором») и вы не можете посетить программу курсов «подготовка инструкторов», чтобы получить соответствующие знания и развить нужные для этого умения, следующие рекомендации должны вам помочь.

Тридцать три полезные вещи при обучении взрослого человека 1. 2.

3. 4. 5.

6.

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Начинайте первое занятие с представления себя и самопредставления взрослых «студентов». Поделитесь чем-то, что у вас есть (например, опытом, чувствами, отношением, юмором). Ведите себя честно и в полном соответствии с ситуацией; расскажите о себе побольше. Постарайтесь, чтобы первое знакомство студентов с предметом или классом было максимально, насколько это возможно, положительным. Связывайте обучение с интересами, заботами и ценностями взрослой аудитории. Селективно подходите к преподаваемому материалу, учитывая особенности обучаемых как уже взрослых людей и стараясь там, где это возможно, привязывать его к повседневной личной жизни взрослых слушателей. Воспользуйтесь приемами оценивания запросов аудитории для определения фактических и воспринимаемых потребностей слушателей, используя для этого процесс оценивания, управляемый вами, а также собственные оценки обучаемых. Предоставьте возможности для личного направления обучения там, где взрослые могут участвовать в задании целей, отборе методов обучения, самооценках и анализе своих результатов. Устанавливайте цели обучения как можно более четкими и соответствующими интересам обучаемых. Объясняйте выдаваемые задания, процедуры и используемые методы обучения. Когда это возможно, в явном виде объясняйте или показывайте то, что станет результатом обучения. Добивайтесь успешного обучения, планируя преподавательские виды деятельности так, чтобы они соответствовали запросам и целям взрослых обучаемых. Поощряйте активность обучаемых. Добивайтесь от обучаемых реагирования и участия в ходе практически всего учебного процесса. Предоставляйте возможности высказывать свои ответы всем взрослым обучаемым часто и в равной мере. 119

15. Предоставьте обучаемым возможность вести личный контроль за содержанием обучения, привлекая их к планированию и заданию целей, собственному оцениванию своих результатов и определению собственных сильных и слабых сторон, а также учету прогресса в обучении и его анализу. 16. Устанавливайте критерии оценивания, по возможности максимально точно отражающие реальные результаты. 17. Постоянно используйте обратную связь с обучаемыми, свидетельствующую об их прогрессе, овладении материалом и проявлении ими ответственности за результаты обучения. 18. Когда необходимо, используйте конструктивную критику. 19. Продуманно пользуйтесь в ходе обучения похвалой и вознаграждениями. 20. Осуществляйте планирование учебной деятельности, постоянно исходя из мотивации обучаемых. Не исходите из предположения, что только правильное содержание материала или мастерство преподавателя смогут поддерживать их мотивацию. 21. Создавайте обучаемую среду, которую следует должным образом организовать и упорядочить. 22. Учитывайте запросы взрослых обучаемых: их психологические особенности, чувство безопасности, любви и социальной принадлежности, стремление к самоуважению, любопытство, интерес и стремление к исследованиям. 23. Устраните или ослабьте компоненты обучающих ситуаций, которые ведут к неудачам и формированию страхов. 24. Вводите незнакомый материал через знакомый. 25. Используйте непредсказуемость и неопределенность в той степени, в какой обучаемые с удовольствием воспринимают их и при этом испытывают чувство безопасности. 26. Используйте разный уровень знания у обучаемых для соответствующего стимулирования обучения, прибегая к таким методам, как использование противоречий, и прекращайте занятия, когда «им хочется еще заниматься», а также порой играя роль адвоката дьявола. 27. Используйте в качестве обучающего приема сотрудничество, что помогает «сколачиванию» группы и обеспечению ее максимальной сплоченности. 28. Создавайте компоненты обучающей среды, в явном виде информирующие обучаемых, что они полноправные и уважаемые члены группы. 29. Всегда, когда возможно, планируйте виды деятельности, позволяющие взрослым обучаемым поделиться и продемонстрировать публично свои проекты, навыки и умения. 30. Разнообразьте стили презентации, методы обучения и обучающие материалы. 31. Избирательно пользуйтесь перерывами, физическими упражнениями и другими приемами энергетического стимулирования. 32. Часто и в свободном режиме применяйте юмор. 33. Активно пользуйтесь примерами, историями, аналогиями и метафорами.

Разнообразие и избирательность Профессионалы в области управления человеческими отношениями признают, что среди менеджеров преобладают, возможно — неоправданно, белые мужчины среднего возраста. Торможение при выдвижении представителей национальных меньшинств может осуществляться в явном или в скрытом виде. Например, сотрудник, представитель национального меньшинства, может быть «продвинут» на позицию, которая либо не 120

является очень заметной (и почти не позволяет этому человеку продемонстрировать свои таланты), либо назначается на ту должность, которая заведомо приведет его к неудаче. Другим вариантом «стеклянного потолка» (т.е. ограничения, обычно не сразу заметного со стороны) может в полной мере выступить ограниченная мобильность во всех ее основных проявлениях. Хотя расизм и сексизм часто привлекают большое внимание, в неменьшей степени стоит обращать внимание и на другие «измы». Сюда относится дискриминация на основе возраста, сексуальной ориентации или физических или умственных недостатков. В любом случае дискриминация в сфере занятости — это не только нарушение закона. Такое поведение позволяет применять к работодателю денежные штрафы, а также формировать в отношении него отрицательное паблисити. Можно подойти к этой проблеме и с другой стороны. Говоря образно, профессионально подготовленные сотрудники (выступая в качестве человеческого капитала) — это активы. Неправильное размещение этих активов (возможно, даже выдавливание их из компании) свидетельствует, что менеджер, который ведет политику дискриминации, на самом деле снижает базу активов организации и тем самым понижает собственный капитал компании. Старшие менеджеры должны, и здесь не следует прибегать ни к каким оговоркам, дать четко понять всем сотрудникам, что дискриминация в их организации неприемлема ни в каком виде и что здесь ее терпеть не будут. Важным компонентом в плане общего улучшения взаимодействия сотрудников друг с другом, помогающего им в конце концов уважать друг друга, а возможно, даже ценить то, чем мы отличаемся друг от друга, могут стать программы специализированной профессиональной подготовки.

Кризисный менеджмент Учитывая все более возрастающую сложность бизнес-ландшафта и все более серьезные ставки, которые ставятся на кон, организации не только более всесторонне планируют свои действия, позволяющие им добиться достижения своих целей, но и заранее просчитывают, как им следует действовать при возможном наступлении тех или иных неблагоприятных сценариев. Кризисный менеджмент — это специализированная область, которая должна интересовать менеджеров примерно так же, как медиков соотношение скорой помощи и обычной медицины. И при кризисах, и при скорой помощи приходится действовать в ограниченных временных условиях, а ставки обычно очень высоки. Лучшие кризисные менеджеры действуют предельно активно, стараясь предугадать появление возможных катастроф, разрабатывая для этого различные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, которые предусматривают множество сценариев. У них также сформированы специальные команды, которые могут быть отправлены для выполнения заданий практически без задержек. Менеджер в качестве представителя своей организации должен в любой момент быть готовым выступить и сообщить плохие новости, а не быть их пассивным получателем, в первую очередь защищающим интересы своей организации; при этом он должен при необходимости успокоить потребителей, клиентов и общественность в целом, заверив, что их благосостояние более значимо для компании, чем любая прибыль, которая может быть утрачена в результате ката-строфы. В этом отношении показателен пример фармацевтической компании Johnson & Johnson, которая проделала отличную работу, когда ее продукт Tylenol оказался испорченным и ничего не подозревающие люди умирали после уколов, так как препарат оказался зараженным. Ди-ректор-распорядитель компании Джеймс Берк (James Burke) с самого начала не ушел в тень, а постарался уверить все заинтересованные стороны, что 121

принимаются все возможные меры для спасения жизни; он был готов сообщить конкретные планы по выходу из кризиса любому лицу, которое к нему обращалось. Его озабоченность ситуацией и стремление спасти людей были искренними и убедительными. И совсем другой пример — то, как компания Audi занималась кризисом, возникшим, когда выяснилось, что во время движения ее автомобилей они неожиданно начинали ускоряться. Компания даже усугубила остроту проблемы, обвинив в этом водителей, заявив, что при движении они нажимают не на ту педаль. Похожая ситуация сложилась и у Intel Corporation. После публичного объявления, что некоторые чипы, которые эта корпорация недавно выпустила и распределила по заказчикам, оказались с браком, Intel совершила большую ошибку, первоначально отказавшись бесплатно обменять такие чипы всем покупателям. После активного общественного протеста, который последовал в результате этого, Intel все-таки была вынуждена это сделать. Если обобщить сказанное, основными характеристиками кризисного менеджмента являются: • • • •

предвидение/проактивные действия; своевременное реагирование; искренняя озабоченность; честность; подтверждение о принятии необходимых мер.

Управление операциями До сих пор в этой главе мы обсуждали навыки и умения «мягкого» характера, связанные с человеческим поведением на рабочем месте. И наоборот, управление операциями (или, как его еще называют, операционный менеджмент, ОМ) в основном состоит из навыков и умений «твердой» категории и направлен на оптимальное использование как материалов, так и человеческих ресурсов. Приемы ОМ особенно критичны в таких областях, как производство товаров (например, эффективность работы конвейера) и предоставление услуг (например, сокращение времени ожидания потребителями при их обслуживании). Мы проанализируем основные концепции формулы ОМ, включая экономию на масштабах, кроссоверный анализ, анализ безубыточности, линейное программирование, сетевой анализ, теорию очередей и подход к производству типа «точно в срок». В этой главе формулы для вычисления приводятся в очень простом виде, требующем знания всего лишь арифметических действий. Единственным исключением является линейное программирование, для понимания которого необходимо разбираться в алгебраических уравнениях. Однако даже эта формула сводится к основным арифметическим шагам, для наглядности выполняемым последовательно. Кроме того, на практике линейное программирование всегда реализуется при помощи вычислительной техники. В «реальном мире» почти все проблемы количественного характера, связанные с операционными аспектами производства и предоставлением услуг, в настоящее время могут предоставляться при помощи программного обеспечения категории ERP (то есть созданного для планирования ресурсов предприятия).

Логистика и цепь поставок В большей части этой главы основной акцент делается на способы, пользуясь которыми к продукту добавляется стоимость (а для потребителя польза), начиная от точки, в которой закупаются материалы, необходимые для производства продукта, до 122

точки, в которую он доставляется; другими словами, на всем протяжении цепи поставок. Здесь конечной целью выступает доставка продукта в наилучшем из возможных состояний, своевременно и с минимально достижимыми затратами. Область логистики охватывает следующие участки. ВНУТРЕННЯЯ ЛОГИСТИКА •

Размещение заказов Определение частоты заказов Определение размеров заказов

•

Источники закупок/поставок материалов Задание спецификации или технических требований Определение временного горизонта для доставки (то есть оперативность действий) Затраты

•

Ведение переговоров с другими сторонами Определение приемов и вариантов (в ходе открытых или закрытых заявок или прямых переговоров) Специальные условия (дисконтные скидки, условия платежа, определение времени завершения контракта или условий, при которых он становится недействительным, и другие пункты контракта)

•

Транспортировка Способ (воздушный, наземный, морской) Временное окно для доставки (особенно при необходимости срочной доставки) Затраты

•

Получение (принятие продукции после ее доставки) Поддержание в требуемом состоянии сооружений Проверка товаров Ведение документации

•

Контроль запасов Обеспечение безопасности (недопущение воровства, вандализма) Поддержание в требуемом состоянии продукции (то есть создание физических условий, влияющих на сохранность продукции и недопущение ее порчи; действия при стихийных бедствиях или форсмажорных обстоятельствах) ВНЕШНЯЯ ЛОГИСТИКА

•

Контроль запасов (готовой продукции или незавершенного производства) Анализ динамики (то есть того, что перемещается, и того, что остается на месте) Недопущение дефицитов (очень важно!)

•

Оценивание (на основе методов FIFO, LIFO, взвешенного среднего, других подходов) Те же самые аспекты, как и для внутренней логистики, но рассматриваемые под другим углом зрения Размещение заказов Материальные ресурсы Ведение переговоров Транспортировка Получение заказа (принятие поставки) 123

Экономия на масштабах Всегда важно знать, по какой цене будет произведена и за-куплена более крупная партия единиц продукта, как это повлияет на снижение средних затрат на одну единицу (см. рис. 3.5 и 3.6). Экономии на масштабах и снижения затрат за счет работы с более крупными партиями можно добиваться до тех пор, пока постоянные издержки (то есть те, на которые изменение объема продукции не влияет) начисляются на каждую дополнительно выпущенную или закупленную единицу. Примечание: кривая масштабов как отражение экономии на масштабах — это не то же самое, что кривая опыта (также известная как кривая обучения). Кривые обучения отражают ситуацию, при которой с увеличением опыта работы затраты снижаются. Другими словами, чем дольше мы выполняем какую-то задачу (с учетом соответствующей подготовки), тем лучше мы можем это делать. Нам требуется меньше времени, при выполнении работы мы совершаем меньше ошибок или отклонений от нормы, и в конечном счете затраты идут вниз. Кривые концентраций отражают ситуации, при которых выход продукции (производительность) является непропорциональным входной составляющей (размещению ресурса). В какой-то мере это приблизительно аналогично правилу 80/20 (обсуждение этого правила приводится в этой главе ниже).

Давайте предположим, что вы управляете рестораном быстрого питания. Здесь примерами постоянных издержек будут арендная и страховая платы, расходы на закупку оборудования и мебели, а также оплата коммунальных услуг, так как эти расходы с изменением (в определенных пределах) объема вашего производства практически не меняются. Другими словами, они остаются приблизительно теми же самыми, независимо 124

от того, сколько заказов вы выполняете и сколько блюд подается посетителям. С другой стороны, примерами переменных издержек можно назвать расходы на покупку бумажных стаканчиков или салфеток, которые в полной мере зависят от объема продаж, так как число этих единиц при использовании эквивалентно числу проданных напитков. С учетом сказанного, каждый дополнительный напиток, который вы подаете посетителям за время обеда, стоит меньше (за счет распределения всех видов расходов), чем предыдущий, и так продолжается до тех пор, пока эффект от экономии масштаба не исчезает. Более того, если ваш ресторан открыт только на обед, вы, возможно, начнете думать, что целесообразно также открывать его и на ленч. Ведь, в конце концов, ваши постоянные издержки (за исключением заработной платы дополнительной смены в составе повара, официантов и кассиров) уже фактически понесены. А ваши переменные издержки будут ограничены только теми порциями блюд, которые фактически подаются посетителям.

Наиболее часто используемые методы для увеличения масштабов экономии — это слияния и поглощения, создание совместных предприятий, более плотный график работы 125

и кластерный менеджмент. Каждый из этих методов мы обсудим в контексте управления бизнесом медицинских услуг.

Слияние и поглощение За счет консолидации двух ранее действующих самостоятельных структур бизнеса в одну часто можно в значительной степени сократить административные расходы. Например, слияние двух больниц в одну позволяет устранить дублирование многих одинаковых операций (например, в этом случае больше не требуется иметь два отдела человеческих ресурсов). Если рассмотреть пример с больницей более глубоко, крупная компания, занимающаяся предоставлением услуг в области здравоохранения (или, возможно, одна из тех, которая намерена стать крупной) может выбрать вариант так называемой разворачиваемой стратегии (roll-up strategy), при которой она последовательно приобретает все больше и больше больниц (то есть единиц одного и того же типа). Это отличается от стратегии наращивания (build-up strategy), при которой компания, ориентирующаяся на поглощение других структур бизнеса, покупает разные, но смежные единицы, например, компании, производящие оборудование для больниц, или компании, занимающиеся страхованием против оказания недоброкачественных медицинских услуг, в дополнение к самим больницам.

Совместные предприятия Если две отдельные структуры бизнеса выполняют одну и ту же функцию и действуют с сильной недогрузкой мощностей, они могут объединить свои силы и совместно выполнять прежнюю функцию, но уже на уровне, близком к полному использованию мощности. Например, две соседние больницы могут принять решение совместно приобрести дорогостоящую мощную сканирующую установку и пользоваться ею сообща.

Более плотный график работы Давайте предположим, что больница предлагает услуги амбулаторного обслуживания пациентов восемь часов в день в течение семи дней в неделю, но фактически предоставляет такие услуги в среднем только пять часов в день. Поскольку спрос на ее услуги или использование мощностей составляют приблизительно 62 процента от максимального уровня, возможно, более эффективно, с точки зрения затрат, закрыть больницу на два дня в неделю (и тем самым снизить такие затраты, как оплата труда и коммунальных услуг), чтобы ее услуги предоставлялись в течение семи часов за день, но только пять дней в неделю, что почти приведет к полной загруженности имеющихся мощностей.

Кластерный менеджмент Если два отделения в больнице в значительной степени связаны функционально (например, акушерство и гинекология), администрация может решить, что ими следует управлять совместно. В этом случае можно сократить часть персонала, кроме того, 126

снижаются и затраты на закупки благодаря получению дисконтных скидок за приобретение более крупных партий.

Кроссоверный анализ Этот инструмент количественного типа позволяет нам определить, в какой точке мы должны переключаться от одного продукта или одной услуги на другой вариант. Этот вопрос в значительной степени связан с экономией на масштабах, и поэтому нам надо учесть постоянные и переменные издержки. Пример. Мы можем купить копировальное оборудование Xerox за $1000, при работе на котором получение каждой копии стоит три цента. Но мы можем купить и аналогичное оборудование, выпускаемое IBM, только за $800, но здесь стоимость копии четыре цента. При каком уровне активности (в данном случае это число изготовляемых копий) один из вариантов обеспечивает стоимостное преимущество над другим? С какого оборудования целесообразно начать и на какое затем перейти? Формула для этого вычисления имеет следующий вид: N = FC2 — FC1 VC1 — VC2 где: N — кроссоверная (критическая) точка; FC2 — постоянные издержки оборудования №2 (IBM, $800); FC1 — постоянные издержки оборудования №1 (Xerox, $1000); VC2 — переменные издержки оборудования №2 (IBM, $0,04); VC1 — переменные издержки оборудования №1 (Xerox, $0,03). Подставляя данные, которые мы взяли в качестве примера, в эту формулу, получим: N=

(800 — 1000) = — 200 = 20 000 единиц. (0,03 — 0,04) — 0,01

N — точка безразличия, также известна как кроссоверная точка, при которой постоянные издержки (FC2) минус постоянные издержки (FC1), разделенные на переменные затраты (VC1 = затраты на копию) оборудования № 1 минус переменные затраты (VC2 = затраты на копию) оборудования №2. Легко можно видеть, что если мы изготовляли бы точно 20 000 копий, то нам было бы безразлично, какой вариант оборудования у нас будет. На практике оборудование с более низкими постоянными затратами обычно более предпочтительно при производстве объемов, не доходящих до кроссоверной точки. Двойная проверка: чтобы определить, какое оборудование для нас выгоднее при объеме меньше 20 000 единиц, давайте сравним общие затраты по каждому оборудованию при объеме в 19 999 единиц (1 единица убрана, чтобы уйти с точки безразличия) и при объеме в 20 001 (1 единица добавлена, чтобы снова уйти с точки безразличия, но в другую сторону). Проведя вычисление, мы сможем увидеть, что оборудование марки IBM предпочтительнее при объемах ниже точки безразличия, в то время как оборудование марки Xerox выгоднее использовать при объемах, равных или превышающих кроссоверную точку. Формулы для этих вычислений следующие. FC + VC — (одна единица ниже точки безразличия) 127

Для Xerox: 1000 + 0,03 (19 999) = $1599,97 Для 1ВМ:800 + 0,04 (19 999) = $1599,96. Видно, что IBM более дешевый вариант, если число копий ниже 20 000 единиц. FC + VC х (одна единица выше точки безразличия) Для Xerox: 1000 + 0,03 (20 001) = $1600,03 Для IBM: 800 + 0,04 (20 001) = $1600,04. Видно, что Xerox более дешевый вариант, если число копий превышает 20 000 единиц. Однако у кроссоверного анализа есть несколько серьезных ограничений. Так, он не учитывает временную стоимость денег при вычислении. Помимо этого, на практике мы не всегда можем спрогнозировать число копий, которое нам потребуется сделать в конкретный временной промежуток. Кроме того, этот подход исходит из допущения, что оба варианта по своим спецификациям эквивалентны. (Это касается таких переменных, как качество копий, удобство обслуживания оборудования, продолжительность гарантийного срока и т.д.)

Анализ безубыточности Анализ безубыточности позволяет определить точку, в которой, как мы можем ожидать, инвестиции окупаются. Вычисление безубыточности можно строить на основе: (1) количества единиц, которое необходимо произвести или предоставить в качестве услуг; (2) общего объема продаж в денежном выражении; (3) цены продажи единицы продукции (см. рис. 3.7). Как правило, в начале работы затраты превышают поступления (то есть приходится действовать в условиях убыточности), но затем этот разрыв сокращается, и в какой-то момент времени поступления сравниваются с затратами (выходят на точку безубыточности) и в конечном счете превышают их (действия с прибылью).

Количество Чтобы отыскать точку безубыточности, основываясь на числе единиц, которые необходимо произвести или предоставить в качестве услуг, мы разделим постоянные затраты на цену, из которой вычтем переменные издержки. Формула для этих вычислений имеет следующий вид (все цифры взяты из предыдущего примера): Bq =

FC (P — VC)

где: Bq — количество, соответствующее точке безубыточности (точка безубыточности, выраженная в единицах продукции); FC — постоянные издержки при $800; Р — цена по $6 за единицу; VC — переменные издержки, равные $2 на единицу. 128

Подставляя переменные из нашего примера в эту формулу, получим: $800 Bq = = 200 единиц. ($6 — $2) Другими словами, чтобы добиться безубыточности, необходимо продать две сотни единиц.

Объем продаж Чтобы установить точку безубыточности на основе объема продаж, мы добавляем постоянные издержки к переменным и умножаем эту сумму на число выпущенных единиц. Формула для такого вычисления имеет следующий вид: Bsv = FC + VC(Q), где: Bsv — объем продаж, соответствующий поступлениях от продаж); FC — постоянные издержки при $800; VC — переменные издержки по $10; Q — количество, 200 ед.

безубыточности

(выраженный

в

Подставляя переменные из нашего примера в эту формулу, мы получим: Bsv = $800 + $10 (200) = $2800. Таким образом, чтобы добиться уровня безубыточности, необходимо получить поступления от продаж в размере $2800.

Цена на единицу продукции Чтобы определить точку безубыточности на основе цены продаж, мы добавляем постоянные издержки к переменным, умноженным на число единиц, а затем делим эту сумму на число единиц. Формула для этого вычисления имеет следующий вид: FC + VC(Q) Bp = Q где: Вр — цена, обеспечивающая безубыточность (т.е. безубыточность, выраженная в виде цены продаж); FC — постоянные издержки при $800; VC — переменные издержки по $10; Q — количество, 200 ед. Подставляя переменные из нашего примера в эту формулу, мы получим: Bp = $800 + $10(200) = $14. 200 129

Чтобы добиться безубыточности, нам необходимо установить цену на единицу продукции в $14. Основным ограничением анализа безубыточности является тот факт, что в этом случае не учитывается временная стоимость денег. (Как и для метода окупаемости, этот вопрос может быть и не столь существенным, если временные горизонты окупаемости инвестиций относительно короткие.)

Линейное программирование Линейное программирование позволяет определять оптимальное сочетание конкурирующих вариантов при инвестировании или создании производственной инфраструктуры, чтобы повысить прибыль в условиях финансовых и/или физических ограничений (см. вопрос рационирования капитала, рассмотренный в гл. 2, где разбирались учет и финансы). Если, например, мы занимаемся бизнесом, связанным со строительством и недвижимостью, и, скажем, строим теннисные корты и площадки для гольфа, то нам хотелось бы знать, сколько денег инвестировать в каждое из этих направлений. Или, как мы увидим из примера, приводящегося ниже (рис. 3.8), если мы производители музыкальных инструментов и выпускаем только гитары и пианино, здесь также возникает аналогичный вопрос.

Рис. 3.8 130

ЛИНЕЙНОЕ ПРОГРАМИРОВАНИЕ Дано Задание (А) Сборка (В) Окраска Прибыль на единицу Целевая функция

Гитара Пианино 2 ч на 1 ед. 1 ч на 1 ед. 1 ч. на 1 ед. 3 ч. на 1 ед. $200 + $300 $200 G + $300 P = прибыль

Мощность 1000 ч. 1200 ч.

Вопросы Сколько гитар и пианино нам следует производить? Сколько прибыли мы можем получить? Ограничения: 2G+1P  1000 1G + 3P  1200 Алгебраические вычисления 1Р  1000 — 2G 1G +3(1000 — 2G)  1200 1G + 3000 —6G)  1200 -5G = 1800 G = 360 2(360) + 1Р  1000 720 + Р  1000 Р = 280 Ответ Следует выпускать 360 гитар и 280 пианино. Следует ожидать получения $72 000 от гитар и $84 000 — от пианино. Примечание. В реальной жизни отыскать решение для ситуации, для которой характерно наличие более двух «неизвестных», если не пользоваться компьютером, бывает очень трудно. Поэтому ниже приводится гипотетический случай, который мы специально упростили. В нашем случае производство музыкальных инструментов включает только два задания или два шага в производственном процессе. Фактически производство может состоять из гораздо большего числа заданий. При помощи компьютера решение найти очень просто, поэтому в настоящее время решение задач линейного программирования всегда выполняется таким образом. Чтобы собрать каждую гитару, необходимо затратить два часа, еще один час требуется на ее покраску, в то время как для сборки пианино требуется один час и три часа на покраску. Мы можем выделить на сборку гитар и/или пианино только 1000 часов и только 1200 часов на покраску этих инструментов. Ожидается, что мы сможем получить прибыль в $200 от каждой гитары и $300 — от каждого пианино. В связи с этим при применении линейного программирования у нас возникают некоторые вопросы. Сколько гитар нам целесообразно выпускать? Сколько пианино? Какую прибыль мы получим? Чтобы отыскать ответы на эти вопросы, мы преобразуем уже упомянутые выше исходные условия — [А, В и С] на простой алгебраический язык, который вы изучали в 

G — гитара, Р — пианино. 131

средней школе. Мы выделим одно неизвестное Р (обозначающее пианино), взяв уравнение 2G + 1Р  1000 (А); переместив 2G на другую сторону, получим это уравнение в другом виде: 1Р < 1000 — 2G. Итак, Р равно или меньше 1000 — 2G. Подставим это значение Р во вторую строчку наших «алгебраических вычислений», определяющих В. Мы видим, что поскольку G и Р показывают оптимальное число гитар и пианино, которые можно выпустить в условиях с ограничениями на производственную мощность, нам следует изготавливать 360 гитар и 280 пианино. Умножив эти цифры на плановую прибыль по этим музыкальным инструментам, мы получим соответствующие цифры для гитар и пианино, то есть мы можем получить от этих музыкальных инструментов $72 000 и $84 000 соответственно. Хотя линейное программирование очень полезный инструмент, у него есть существенное ограничение, связанное с тем, что далеко не все ситуации можно рассматривать как линейные. (Современные компьютерные программы такую нелинейность могут учитывать, для чего они вводят в уравнения так называемый «шаговый» компонент.) Нелинейность может отражать, например, узкое место в производственном процессе, возникающее из-за поломки оборудования или прекращения работы по каким-то другим причинам. Кроме того, в результате изменения ставки заработной платы (например, при работе сверхурочно) или других стоимостных составляющих (например, предоставление дисконтных скидок при покупке большого числа инструментов) плановая прибыль от единицы продукции неизбежно изменится. Это также следует каким-то образом учитывать.

Сетевой анализ Сетевой анализ помогает нам прогнозировать точки завершения проектов, которые мы можем выбрать для последующей реализации. Это задает аналитическую основу или предоставляет соответствующие формулы, которыми можно воспользоваться для преобразования субъективной или, как ее еще называют, «мягкой» информации (или мнений) в нечто более серьезное или для «решения» проблем, возникающих при планировании. Наиболее популярными методами сетевого анализа являются критический путь и PERT. Метод критического пути позволяет выявить узловые моменты, в которых, вполне вероятно, могут случаться задержки. PERT помогает учитывать оптимистические и пессимистические (например, раннее и позднее выполнение) варианты реализации проекта или разные времена завершения отдельных этапов.

Критический путь Этот метод графически изображает серию взаимосвязанных или критических путей, приводящих к завершению проекта. Под критическим путем понимается самый длинный путь из всех рассматриваемых, предоставляющий общее время, необходимое для завершения проекта. Первоначально этот прием был предложен в компании E. I. du Pont de Nemours. На рис. 3.9 показан критический путь при строительстве научно-исследовательского центра. Чтобы завершить проект, должны быть успешно выполнены задачи от А до Е. Кроме того, прежде чем могут быть предприняты некоторые шаги, к этому времени уже должны быть завершены другие шаги. Мы называем такие шаги предшествующими. В ситуации, когда задачи перекрывают друг друга (как это имеет место в задачах В и С), мы рассчитываем только более длинный или самый длинный в такой задаче, поскольку учет 132

других может привести к завышению времени, необходимого для завершения проекта. Мы можем также ускорить завершение, повысив число накладывающихся друг на друга задач.

Метод оценки и пересмотра планов Метод оценки и пересмотра планов PERT (project evaluation and review technique) впервые был использован военными при разработке подводной лодки Polaris. Этот метод существует в двух формах. Будучи по своей сути детерминистическим приемом (то есть таким, при котором все времена, требующиеся для выполнения видов деятельности, предполагаются известными точно), он фактически мало отличается от метода критического пути, и «отличия», если они и есть, носят только исторический характер. Однако при использовании в стохастическом варианте (когда предполагается, что продолжительность любых видов деятельности является случайной, т.е. когда эти виды деятельности выступают как случайные переменные) менеджеры, отвечающие за проект, должны высказать свои субъективные оценки времени выполнения каждой составляющей или отдельного задания. Оптимистическая оценка (то есть ранний вариант) умножается на 1, реалистическая — на 4 и пессимистическая — на 1. Эти три взвешенные оценки складываются друг с другом и делятся на 6. Формула для этого вычисления имеет следующий вид: Tc =

(a + 4b + c) 6

где: Тс — время выполнения каждого задания; а — оптимистическая оценка; b — реалистическая оценка; с — пессимистическая оценка. Если снова вернуться к примеру, который рассматривался в задаче о критическом пути, и воспользоваться совершенно гипотетическими цифрами — только для того, чтобы показать, как следует пользоваться этим приемом (см. рис. 3.10), мы можем воспользоваться формулой для вычисления времени завершения каждого задания. Складывая значения каждых заданий, входящих в критичный путь (обратите вни-мание, что путь С не находится на критическом пути), мы можем получить оценку общей продолжительности проекта. Рис. 3.9 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ ПРИ СТРОИТЕЛЬСТВЕ НАУЧНОГО ЦЕНТРА Дано Задание А Прогнозирование спроса В Проектирование сооружений С Выбор оборудования D Строительство Е Установка оборудования F Оплата оборудования

Время 2 месяца 5 месяцев

Предшествующие шаги А

4 месяца 7 месяцев 3 месяца 1 месяц

А В С, D Е

133

Принцип Парето: правило 80/20 Известный экономист Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto) был страстным садоводомлюбителем. Увлеченно занимаясь своим хобби, он заметил, что приблизительно 80 процентов гороха из всего урожая в его саду, который он получал, давали только 20 процентов стручков. Если абстрагироваться и применить этот подход к управлению человеческими ресурсами и операционному менеджменту с точки зрения комплексного управления качеством (TQM), правило 80/20 позволяет сделать предположение, что обычно к возникновению львиной доли дефектов (в данном случае это выступает «результатом») может привести относительно небольшое число ошибок (которые в данном случае можно рассматривать как исходные составляющие). (80/20 также широко применяется маркетологами в качестве иллюстрации того, что большую часть продаж обеспечивает относительно небольшое число продавцов или что основную часть прибыли компании ей может приносить только относительное число брендов из всей ее продукции.)

134

Рис. 3.10 ОЦЕНИВАНИЕ ВРЕМЕНИ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА (ВЫЧИСЛЕНИЕ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ВАРИАНТА PERT) Дано Задание А В С D Е F

Прогнозирование спроса Подготовка к конструкторским работам Выбор оборудования Строительство Монтажные работы Доводка

Оптимистиче ский 1 месяц 3 месяца

Реалистическ ий 2 месяца 5 месяцев

Пессимистич еский 4 месяца 6 месяцев

2 месяца 5 месяцев 1 месяц 1 /2 месяца

4 месяца 7 месяцев 3 месяца 1 месяц

5 месяцев 9 месяцев 4 месяца 2 месяца

Теория очередей Эта концепция позволяет нам минимизировать продолжительность времени, которую потребители (то есть любые лица или структуры, которых мы обслуживаем) должны тратить, ожидая (находясь в очереди или дожидаясь своего времени) когда их обслужат. Так, менеджеры банков пользуются моделями очередей для более рациональной расстановки сотрудников (например, кассиров), чтобы минимизировать время, в течение которого клиенты ожидают своего обслуживания. Менеджеры, управляющие зданиями, также пользуются компьютерными программами, контролирующими системы управления группой лифтов в крупных зданиях, чтобы среднее время ожидания лифта было минимальным. Единой формулы очередей не существует. Каждый из предлагаемых вариантов строится прежде всего на предыдущем опыте. Другими словами, здесь учитывается число 135

потребителей, которых можно ожидать встретить в очереди в анализируемый момент времени, а также вероятность того, что длина очереди будет в значительной степени превосходить возможность своевременно обслужить всех потребителей. Хотя сокращение времени ожидания может потребовать дополнительных затрат, эти расходы следует сопоставить с потенциальными убытками, которые может понести структура бизнеса при плохом обслуживании потребителей. С точки зрения очередей одними из лучших в сфере управления сооружениями считаются парки развлечений компании Walt Disney (такие, как Disneyland). Хотя инженеры Disney держат в секрете методы, которыми они пользуются, некоторые основные правила управления очередями широко известны и активно применяются другими организациями. • •

•

Установите стандарт максимального времени ожидания (в Disney он равен 15 минутам). «Отвлекайте» тех, кто ожидает. Менеджеры Disney знают, что время ожидания не кажется посетителям парка длинным, если их в это время как-то развлекают. (Недавно я был в одном очень популярном ресторане, куда приходил на бранч. Перед нами было около десяти групп, которые должны были пройти до нас, поэтому мы предполагали, что ждать придется больше 15 минут. Чтобы время для нас тянулось не так медленно, управляющий рестораном направил в очередь официанток, бесплатно предлагавших ожидающим кофе.) «Прячьте» очередь. Если потенциальные потребители видят очередь, они могут ее испугаться и решить, что стоять в ней не следует — ожидать обслуживания придется слишком долго. Наилучшее в этом отношении сооружение спроектировано таким образом, чтобы «закамуфлировать» наличие очереди или отвлечь от нее внимание.

Моделирование Монте-Карло Ниже, когда мы будем обсуждать вопросы статистики (в гл. 4), мы более всесторонне разберем, почему при тестировании или при опросах населения так важны элементы случайного распределения. Пока же ограничимся тем, что скажем, что моделирование Монте-Карло — это прием, который широко используется для генерирования случайных цифр. (Вы, вероятно, поняли, что название этого варианта возникло под влиянием игр в Монако.) В этом приеме применяются математические формулы, и, как правило, расчеты ведутся на компьютере. Поскольку известно, что случайные характеристики выборки связаны с надежностью результатов тестирования, разновидности метода Монте-Карло широко применяются в науке, военной стратегии, а также во многих других областях человеческой деятельности, включая планирование бизнеса (например, прогнозирование цен и т.д.). Применяемое при прогнозировании вероятности наступления какого-то события моделирование Монте-Карло особенно популярно у специалистов, отвечающих за качество производства, так как является способом, позволяющим установить временную точку, показывающую, когда оборудование с высокой вероятностью может выйти из строя. Например, мне рассказывали, что компания U. S. Postal Service (USPS) применяет аналогичные статистические методы для прогнозирования того, когда детали ее оптических считывающих устройств и другие типы оборудования скорее всего начнут сбоить. Используя программы планово-предупредительного обслуживания, USPS способна заменять детали до того, как они сломаются, тем самым избегая дорогостоящих остановок своих производственных процессов. (Примечание: критики моделирования Монте-Карло утверждают, что этот подход генерирует неслучайные наборы цифр. Хотя 136

такая «неслучайность» может быть очень тонкой и малозаметной, ее вполне достаточно, чтобы в конечном счете вызвать ошибочный результат.) Поэтому часто используется уточненный вариант, обычно называемый моделирование квази-Монте-Карло, привлекающий в последнее время у специалистов все больше и больше внимания.

Система производства типа «точно в срок» (JIT) Таичи Оно (Taiichi Ohno) из компании Toyota разработал систему, при которой запас, используемый в производстве, доставляется на сборочные линии именно в тот момент, когда он нужен, не допуская при этом остановки производства. Преимуществами такого подхода являются улучшение потока наличных денежных средств (за счет сокращения объемов запасов) и контроль качества (как результат выявления и исправления недостатков до начала производственного процесса или сразу же после его старта). Если учесть скоропортящийся характер некоторых видов продукции, то одной из наиболее подходящих отраслей, где целесообразно использовать этот подход, является производство продуктов питания. Однако и другие сферы бизнеса с большим успехом применяют у себя те или иные варианты работ в режиме JIT. Например, этим подходом активно пользуется сеть магазинов одежды компании Benetton. Компания выпускает, скажем, свитера без их окраски, ожидая, какие цвета будут указаны в заказе, после чего оперативно производит окраску и удовлетворяет спрос по этому виду одежды. Некоторые критики JIT, хотя и положительно в целом оценивают теоретические преимущества этого подхода, утверждают, что на практике этот процесс требует, чтобы запасы заказывались более часто и в меньших размерах. (Из этого следует предположение, что из-за этого добиться экономии на масштабах не удастся.) Кроме того, заявляют они, этот подход не только требует дополнительных затрат на размещение заказов и их доставку (то есть рост расходов), но и в конечном счете приводит к созданию довольно громоздкой системы, так как требует более значительных затрат труда. Более того, из-за недооценки потребительского спроса (и отсутствия соответствующего запаса) менеджеры могут использовать вариант JIT в разновидности «на всякий случай» (just-in-case, JIC), когда предусматривается наличие страховой «подушки» или резерва, используемых при возникновении дополнительного спроса.

Экономически оптимальный размер заказа (EOQ) и точка повторного размещения заказа (ROP) Формулы для определения EOQ (economic order quantity) и ROP (reorder point) были разработаны, чтобы помочь нам определить наиболее эффективный размер заказа товаров с точки зрения затрат и времени, когда мы должны повторно размещать заказы. Однако на практике обе эти формулы в значительной степени ограничены по применению, поскольку в их основе лежит допущение, что мы можем точно прогнозировать спрос и время выполнения заказа, что на самом деле, к сожалению, осуществить практически невозможно. (Как вы можете легко понять, EOQ и ROP не соответствуют концепции JIT.) Наше знакомство с подходами JIT, EOQ и ROP, даже первоначальное, показало, насколько важна значимость экономии на масштабах в бизнесе. Эти подходы имеют одну общую черту: они связывают затраты одного типа с другими. Так, JIT может привести к появлению неэффективных участков в области закупок, возникающих из-за стремления 137

обеспечить прежде всего качество товаров и услуг, в то время как приемы EOQ и ROP могут привести к снижению качества, поскольку здесь предпочтение в первую очередь отдается эффективности закупок. Другими словами, возникает противоречие по применяемым критериям.

Управление доходностью В любом случае бизнес должен стремиться оптимизировать свою мощность или используемые ресурсы. Скажем, в Токио, где недвижимость чрезвычайно дорога, некоторые рестораны начали выставлять счет клиентам на основе времени их пребывания, т.е. того, как долго они у них находятся, а не на основе того, какие блюда они выбирают или сколько еды они фактически съедают. (Да, именно так. Они начинают отсчет оплачиваемого времени от момента, когда посетители могут подойти к столу раздачи и выбрать на нем любые блюда по своему усмотрению!) В Лондоне кинотеатры устанавливают разные цены на места в зависимости от того, где размещаются в зале кресла. И наоборот, большинство кинотеатров в Нью-Йорке предоставляют места зрителям по принципу «первый пришел, первый обслужен», т.е. человек садится на любое свободное место. В мире массового транспорта обычной практикой авиакомпаний становится стимулирование продаж мест, которые в противном случае останутся незанятыми (то же самое делается и в отношении менее привлекательных маршрутов или менее удобного времени полета), для чего начисляются баллы по программам «часто летающих пассажиров» и предлагаются другие аналогичные стимулы. Не отстают от авиакомпаний и другие отрасли. Так, совсем недавно Coca-Cola объявила планы изменить цену баночки прохладительных напитков, продаваемых через торговые автоматы, чтобы цена баночки увеличивалась при повышении температуры воздуха. (Моя точка зрения: хотя обычный потребитель, возможно, не против заплатить чрезмерно высокую цену за первую баночку прохладительного напитка, чтобы утолить жажду в очень жаркий день, я сомневаюсь, что этот человек, утолив в какой-то мере жажду, купит вторую баночку по столь же высокой цене. Также создается впечатление, что Coca-Cola исходит из предположения, что напитки соперников поблизости отсутствуют, по крайней мере, что их нельзя купить по более разумной, чем у нее, цене. И наконец, такую стратегию, разумеется, нельзя считать сфокусированной на потребителе, поэтому она, несомненно, вызовет множество негативных отзывов. Единственное, может быть, хуже, чем заставлять потребителей платить на основе температуры, как утверждает вполне обоснованно один из критиков, это добавить в автомат рентгеновский аппарат, чтобы он определял, сколько у человека в кошельке денег, и устанавливал цену на основе этой величины!)

Контрольный список по теме «Управление человеческими ресурсами» 1. 2. 3.

4.

Осуществляю ли я мотивацию своих подчиненных на основе их запросов, а также на основе моих собственных потребностей как менеджера? Что является для меня стимулами? Могу ли я более внимательно относиться к личностным характеристикам моих подчиненных? Могу ли я более эффективно расставлять мой персонал по рабочим местам с учетом этих характеристик? Как мои личностные черты проявляются в моих сильных и слабых сторонах как менеджера? 138

5. 6. 7.

Следует ли мне воспользоваться программой МВО или аналогичной ей, чтобы планировать и оценивать показатели работы сотрудников? Каким образом я могу улучшить собственные коммуникационные навыки и умения? Что могу я сделать, чтобы реализовать комплексное управление качеством (TQM)?

Контрольный список по теме «Управление операциями» 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Сделал ли я все возможное, чтобы добиться экономии на масштабах? Почему я могу не заниматься этим целенаправленно и даже не хотеть делать это? Могу ли я оперативно вычислять точки безубыточности для своих проектов? Знаю ли я, когда целесообразно переходить от одного типа оборудования к другому для обеспечения эффективности по затратам? Оптимально ли я пользуюсь своими производственными и вспомогательными структурами? Могу ли я прогнозировать даты завершения проектов более точно? Могу ли минимизировать время ожиданий как для внутренних, так и для внешних потребителей? Могу ли я сократить объем запасов, улучшив при этом стандарты качества?

Рекомендуемая литература 1.

2. 3. 4. 5. 6.

Bolman, Lee G. and Terrence Deal, Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations [Современные подходы к пониманию сущности организаций и управлению ими]. (San Francisco: Jossey-Bass, 1984). Boone, Lewis E, Principles of Management [Принципы менеджмента]. (New York: Random House, 1984). Brabb, George J., Introduction to Quantitative Management [Введение в количественный менеджмент]. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1980). Carlisle, Howard M., Management Essentials [Основы менеджмента]. (New York: Science Research Associates, 1982). Cook, Thomas M., Contemporary Operations Management [Современное управление операциями]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980). Drucker, Peter F., An Introductory View of Management [Введение в менеджмент]. (New York: Harper’s College Press, 1977).

139

Глава 4 Статистика

С

татистика занимается сбором, упорядочиванием и математическим анализом информации. Статистические методы позволяют лицам, принимающим решения в бизнесе, характеризовать анализируемую структуру, или, как говорят в этой области, популяцию в количественном виде, сопоставлять ее с другими структурами и получать правильное понимание о том, что с ней происходит. Последний процесс обычно известен как статистический вывод (statistical inference), поскольку мы часто можем на основе дедукции приходить к определенным выводам, пользуясь в качестве основы для них статистическими «свидетельствами». В современной сложной среде бизнеса буквально все типы статистически значимых данных можно быстро и легко получить и проанализировать, воспользовавшись для этого компьютерами и самыми разными программами, обычно предлагаемыми дилерами программного обеспечения. Теперь пользователю не требуется «щелкать» цифры и работать с отдельными формулами вручную. Вместо этого ему достаточно только «загрузить» сырые исходные данные, и программа начнет их обрабатывать. Другими словами, над вычислениями теперь «потеть» не приходится. Тем не менее лицо, принимающее решение, должно хорошо разбираться, хотя бы на концептуальном уровне, в статистике и знать, какие в ней используются процессы (например, выраженные в формульном виде), включенные в программы, а также каковы их сильные стороны и ограничения. Когда я изучал статистику, которая была необходимым предметом на нашем курсе МВА, честно говоря, я ее ненавидел и теперь понимаю почему. Статистика, как она обычно преподается в бизнес-школах, почти всегда не учитывает заботы реального мира бизнеса. Студенты учат формулы и рассчитывают по ним на механических калькуляторах, стараясь получить «правильные» ответы на экзаменах и при выполнении домашних заданий. Они, однако, не учатся выступать в качестве «детективов» и использовать статистику для практических повседневных ситуаций. Из- за этого они не умеют предугадывать «политические» нюансы, связанные с предоставлением статистической информации. В конце концов, каждый из нас всегда по-своему толкует почти любые события: для одного стакан наполовину полон, для другого он наполовину пуст. В этом отношении мы обычно критически относимся к идее, что кто-то может упорядочить информацию и представить ее для нас, так как полагаем, что в этом случае ее качество ухудшается. Однако, изучив материал этой главы, вы поймете разницу между основными подходами к информации.

Осуществление исследовательского проекта Каким образом менеджеры получают информацию, необходимую для принятия оптимальных решений? Чтобы понять это, приглашаем вас в чудесный мир исследований. Добро пожаловать! Здесь сферами приложения являются такие направления, как: • • • •

прогнозирование размера поступлений; измерение степени угрозы со стороны конкурентов; изучение отношения потребителей к вашей продукции; оценивание эффективности рекламы; 140

• •

определение политики ценообразования; осуществление контроля качества.

Информация, которую менеджеры, принимающие решения, стараются получить, поступает к ним из самых разных источников и может быть категоризирована по-разному, например, как данные первичных и вторичных исследований. Вторичные исследования (secondary research) обычно более легко доступны и стоят менее дорого. Они уже выполнены, и могут часто быть получены из следующих источников: • • • • • • • • • • • • • •

фирмы, специализирующиеся на исследованиях рынка; рекламные агентства; фирмы, специализирующиеся на стимулировании продаж; фирмы, специализирующиеся на паблик рилейшнз; профессиональные ассоциации; торговые ассоциации; правительственные агентства; квази-правительственные агентства; профессиональные журналы и публикации; торговые журналы и публикации; исследовательские отделы газет; исследовательские отделы журналов; фирмы, использующие систему почтовых рассылок; академические институты.

К первичным исследованиям (primary research) относятся исследования, которые еще не проведены и которые необходимо заказать для проведения. Это можно сделать в многочисленных структурах, перечисленных выше, или заняться проектом исследования рынка самостоятельно. ШАГИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ПРОЕКТА 1.

Определите проблему: а) сформулируйте вопросы, на которые вам необходимо получить ответы; б) будьте как можно более конкретными; в) попытайтесь не слишком много задач выполнить за один раз;

2.

Сформулируйте план и выберите наиболее подходящие для вас методы проведения исследований: а) проведение анкетирования. Это подход на основе формулирования вопросов и получения ответов, которые могут быть открытого, закрытого или комбинированного типа. Он может применяться, например, в таком виде. Вопрос. У вас есть видеомагнитофон? Ответ. Да (нет). Вопрос. Если «да», то какой марки? Ответ. Марки X. Вопрос. Почему вы выбрали этот бренд? Ответ. Потому что... б) наблюдение. Этот метод — наблюдение за людьми, использующими анализируемый продукт — особенно с большим успехом применяется в отрасли игрушек. (Исследователи знают, что дети могут отыскать самые необычные способы занятий с игрушками, что позволяет им разрабатывать совершенно новые 141

сферы приложения или более безопасные варианты.) Однако здесь следует обязательно указать, что при методе наблюдения без получения на это согласия наблюдаемых могут возникнуть вопросы этического и правового характера; в) проведение эксперимента. Изменяйте одну переменную (скажем, цену), сохраняя при этом другие переменные постоянными; этот метод можно применить, скажем, к тестированию рыночной ситуации до формального запуска продукта на рынок и до его широкой дистрибьюции; г) фокус-группа. Групповое обсуждение, в котором принимают участие нынешние или потенциальные пользователи или потребители. Здесь необходим подготовленный модератор, умело и эффективно «опробующий» ситуацию, которая не всегда очевидна. Например, крупный производитель домашней бытовой техники провел исследование с фокус-группами, чтобы определить, каким образом целесообразно изменить его продуктовую линию, чтобы лучше удовлетворять запросы потребителей. Результаты этой работы позволили сделать предположение, что потребители хотят иметь большую площадь, используемую «на втором этаже». Получив такую информацию, производитель решил запустить совершенно новую линию бытовой встроенной техники. 3.

Сбор данных: а) телефон. Этот вариант позволяет немедленно, в онлайновом режиме, получать ответы и вводить их в базу данных. Интервьюер может «попробовать» поработать за пределами первоначальных вопросов, чтобы получить более «богатую» или дополнительную информацию, однако следует учесть, что подобный метод может быть дорогостоящим для проведения; б) почта. Исследователи могут определить достаточно точно целевую выборку для анализа, хотя коэффициент полученных ответов от представителей этой выборки может быть низким. (В данном случае под «ответом» понимается участие.) Более того, у этого метода нет интерактивности и он не позволяет в режиме проб попытаться получить дополнительную информацию, если в ней возникает необходимость; в) личные встречи. Человеческая составляющая повышает вероятность получения «богатой» информации. Однако в ходе такого общения может произойти искажение информации и даже иметь место мошенничество. (Студенты, которым платят мало, но которых часто нанимают для проведения интервью «в массах», могут фальсифицировать данные или искажать интервью, чтобы сообщить о большем числе проведенных встреч и тем самым получить большую сумму оплаты.)

4.

Анализ данных. Полученная информация соответствующим образом упорядочивается и анализируется. Здесь можно воспользоваться количественными методами, особенно величинами вероятности и коррелированности переменных, хотя в некоторых случаях выводы могут выражаться в более простом виде. Например, «девять из десяти респондентов заявили, что они предпочитают наш новый опытный бренд бренду X». Формирование выводов и выдача рекомендаций. Основываясь на результатах, полученных в ходе анализа, можно выдвинуть те или иные маркетинговые идеи. Например, поскольку девять из десяти респондентов предпочли бренд, который они попробовали, возможно, мы решим запустить его на национальном рынке.

5.

142

Основная терминология Популяция, выборки, случайность, смещение и репрезентативность Примером исследований, с которыми многие из нас более- менее хорошо знакомы, являются политические опросы. Здесь непрактично, а на самом деле фактически невозможно опросить всех голосующих членов популяции (population) или всей группы, которая нас интересует (например, все население), за какого кандидата они намереваются голосовать. Поэтому лицо, проводящее опрос, должно работать с выборкой (sample), то есть с относительно небольшим процентом популяции, отобранной случайным образом (random basis) так, чтобы не было смещения (bias), т.е. чтобы не было искажения результатов исследования. Другими словами, выборка должна на уровне микрокосма быть репрезентативной (representative), то есть отражать все голосующее население. Здесь бывают промахи. Классическим примером исследования подобного рода, которое провалилось и не достигло своей цели, был опрос в отношении президентских выборов в США в 1948 г. Очевидно, в этом случае исследователи работали с выборкой, которая была нерепрезентативной (unrepresentative) и смещенной по предпочтениям в сторону Дьюи (Dewey), но который в конечном счете проиграл на выборах Трумэну (Truman).

Достоверность и надежность Очевидно, тест должен быть таким, чтобы позволять точно измерять именно то, что планируется измерять (достоверность) и осуществлять это многократно (надежность). Иногда тесты являются и недостоверными, и ненадежными. Впрочем, более опасны тесты, которые недостоверны, но при этом надежны. Так, утверждают, что экзаменационные вопросы по темам спорта могут отражать предвзятость против женщин (которым из-за других жизненных ценностей эта тема, как правило, знакома в меньшей степени, чем мужчинам, и поэтому реферативные баллы, выставляемые за знание подобных вопросов, не отражают реального положения вещей). Различные статистические тесты, представленные в этой главе, помогут нам проанализировать исследуемые данные и прийти к определенным выводам в отношении субъекта наших исследований. Эти тесты позволяют получить численное значение (например, значение t для t-теста, F для анализа отклонений) и указываются в статистических таблицах, похожих на графики выплат по закладным, приводимых в финансовых таблицах. Когда полученные значения попадают в определенный диапазон параметров, мы можем сделать из этих данных некоторые выводы. Например, мы можем установить, что исследованные зависимости являются очень сильными или «существенными» и что они (в определенном смысле) «подтверждают» нашу гипотезу, допущение или интуитивную догадку, которые мы подвергаем тестированию. Но в какой степени результат исследования является «надежным»? Другими словами, мы хотим знать, какова область ошибок или каков доверительный интервал. Это часто выражается значением вероятности, обозначаемым здесь как р. Значения р обычно представляются в одной из трех форм. Р  0,01 указывает, что результаты скорее всего наступят по крайней мере в 99 процентах времени и что граница ошибки скорее всего не превысит одного процента. Р  0,05 свидетельствует, что результаты, очевидно, наступят не менее чем в 95 процентах случаев и что граница ошибки скорее всего не превысит пяти процентов. 143

Р  0,10 говорит, что результаты скорее всего наступят по крайней мере в 99 процентах времени и что граница ошибки скорее всего не превысит десяти процентов. Выбор доверительного интервала следует делать с учетом анализируемых обстоятельств. Например, стандарт для проведения исследований общего назначения может быть менее жестким, чем стандарт для более важного проекта или проекта, реализуемого на последующем этапе. Поэтому во втором случае, возможно, целесообразнее использовать вариант 0,05, чем 0,01. (Если мы хотим повысить уровень достоверности, то есть снизить область ошибки, мы можем прибегнуть к более крупной выборке. Однако такой подход может оказаться более дорогостоящим или потребовать для проведения большего времени.) Или, с другой стороны, вы проводите анализ спецификаций, установленных продавцом, в отношении стабильности или показателей его продукта, и здесь, когда вы действуете в качестве потребителя, старающегося определить разницу в продукции, предлагаемой соперниками, вам может потребоваться скорее вероятность 0,01, чем 0,05.

Частотные распределения При анализе собранной информации мы, разумеется, хотим знать, в какой мере получаемые наблюдения (например, мнения людей, высказавшихся в ходе опроса) сводятся в кластеры или высказываются дисперсно, то есть схожи между собой или различны. Степень вариации данных обычно называется дисперсией. Эту характеристику можно представить графически, и такая демонстрация известна как распределение. Распределения обычно принимают одну из трех форм.

Симметричная Этот тип имеет форму нормальной или колоколообразной кривой, у которой большая часть наблюдений приходится на среднюю область, а остальные наблюдения в одинаковой мере распределяются по обеим сторонам от средней части (см. рис. 4.1). Например, производитель одежды в ходе производственного цикла на выходе получает относительно небольшую часть одежды маленьких размеров и столь же небольшую часть одежды очень крупных размеров, основная же часть выпускаемой одежды попадает в «средний» диапазон (мы очень скоро дадим определение «среднему» и измерим его).

Асимметричная Этому типу соответствует форма кривой, которая «благоприятствует» определенному диапазону значений в большей степени, чем другим (см. рис. 4.2). Например, о распределении, показанном на рис. 4.2 (а), можно сказать, что оно «скошено» вниз и вправо, и наоборот, что распределение на рис. 4.2 (б) «скошено» вверх и вправо. Например, если диапазон значений, представляющих уровни дохода для каждого из двух сообществ, ранжируется от самого низкого до самого высокого (слева направо) и если такое ранжирование одинаково для обоих сообществ, мы можем заключить, что сообщество, представленное на рис. 4.2 (а), как создается впечатление, более бедное, в то время как сообщество, показанное на рис. 4.2 (б), вероятно, более богатое.

144

Бимодальное Для этого типа характерна форма двух зеркально отражающихся кривых, соединяющихся вместе (см. рис. 4.3). Она отражает ситуацию, у которой имеется два «кластера» или много наблюдений в каждой из двух групп значений. Так, рис. 4.3 может отражать градации теста для конкретного класса, у которого выражено доминирование двух категорий оценок — «низких» и «высоких», и значительно меньше оценок приходится на среднюю часть. 145

Ключевые статистические показатели Если распределения полезны в том отношении, что они показывают, как отдельные наблюдения выглядят в совокупности и могут быть представлены в графическом виде, другие показатели помогают нам получить информацию количественного характера и организовать ее так, чтобы мы могли принимать более взвешенные и обоснованные решения. К таким параметрам относятся следующие.

Показатели среднего значения Среднее Среднее (mean) — это слово, означающее среднее значение. Способ, при помощи которого мы определяем это среднее, — разделить всю сумму наблюдений на общее количество наблюдений. Давайте предположим, что в отделе продаж работают 7 продавцов (или, на языке статистики, мы имеем 7 наблюдений). Число единиц товаров, проданных каждым из этих людей в июне, в сумме составляет 1 + 9+10 + 12 + 13 + 17 + 17 +... , или 79 единиц (если вы сложите исходные цифры, то получите именно эту цифру). Если мы разделим 79 единиц на 7, то получим, что среднее число продаж на одного продавца в июне составило 11,28 единицы. Если мы были бы менеджерами по продажам, мы могли бы сопоставить среднее значение продаж за июнь со средними значениями за предыдущие месяцы и на основе этого сравнения постараться определить наличие тренда. Преимущество использования среднего для этой цели вместо применения абсолютных объемов продаж, измеренных в денежном исчислении, заключается в том, что такой подход позволяет нам анализировать уровень производительности продавцов. Если говорить более конкретно, объем продаж может увеличиться просто потому, что было нанято на работу больше продавцов, а не потому, что уже имевшиеся сотрудники работали более хорошо. Так, если в следующем июне будет работать 14 продавцов (в 2 раза больше, чем в этом году, то есть увеличение на 100 процентов), а общий объем продаж, выраженный в денежном исчислении, увеличится на 50 процентов, то, несмотря на рост поступлений от продаж, на самом деле производительность труда и рентабельность снизились. Если вспомнить материалы гл. 2 об учете и финансах, то там мы кратко упоминали о взвешенном скользящем среднем (weighted moving average, WMA) как альтернативном варианте LIFO/FIFO. Как работает такой подход? Давайте используем тот же самый сценарий, который мы применяли для LIFO и FIFO, но, чтобы лучше показать разбираемую идею, давайте добавим запас, приобретенный в мае (1 единица за $15) и в июне (1 единица за $16). Если сейчас июль и мы продаем сегодня один стул, то какую стоимость следует приписывать этому стулу в запасе, применяя вариант WMA? Общая стоимость оставшихся стульев Общее число оставшихся стульев

=

Февраль ($12) + март ($14) + апрель ($17) + май ($15) + не включаем июнь ($16) Четыре оставшихся стула Стоимость запаса равна $58 или в среднем 146

= (взвешенное скользящее среднее) —

$14,50 за стул.

Медиана Медиана (median) — это средняя (по месту) цифра в серии чисел, когда они ранжированы по своей величине от низкой до высокой. Мы вычисляем медиану, использовав для этого ряд наблюдений и добавив единицу, а затем разделя эту сумму на 2. В предыдущем примере у нас было 7 продавцов. 7 + 1 (или 8), деленное на 2, равняется 4. Четвертый член в последовательности — это медиана. В этом случае медиана составляет 12. 1, 9, 10, [12], 13, 17, 17 Медиана, как правило, «затемняет» крайние значения, отодвигает их на второй план. Если мы анализируем работу наших семи продавцов, то видим, что один из них показывает результаты в значительной степени ниже, чем остальные, продав только одну единицу товара в июне. Медиана может «закамуфлировать» плохой показатель; понятно, здесь данные выглядят лучше, если взять медианное значение 12 и сравнить его со средним, равным только 11,28. Менеджер по продажам, который хочет показать себя лучше и продвинуться в такой ситуации, очевидно, предпочтет использовать медиану. Однако, если мы имеем продавца, продавшего только одну единицу товара, но который должен был реализовать 35 единиц, менеджер по продажам скорее всего предпочтет включить в свой отчет или даже особо подчеркнуть там подобное «выдающееся» достижение, вместо того чтобы его скрывать. Поэтому здесь предпочтительнее воспользоваться вариантом среднего значения.

Мода Мода (mode) — это просто наблюдение или число, которое появляется чаще других. В нашем случае, как создается впечатление, чаще других появляется число 17, и поэтому мы можем считать его модой. 1, 9, 10, 12, 13, [17], [17] Выявление моды может помочь нам решить, как установить приоритеты и где концентрировать наши усилия. Этот вариант легко применяется в маркетинге, когда рассматривается вариант использования сфокусированной маркетинговой стратегии. Чтобы наилучшим образом воспользоваться ограниченными финансовыми ресурсами, например, производитель может решить, что целесообразно выпускать первоначально продукцию одного цвета. Учитывая, что данная переменная может быть «закодирована» в численном виде (то есть 1 = красный, 9 = голубой, 17 = зеленый), мода в отношении переменной, характеризующей цвет, может показать предпочтительный выбор цвета.

Измерение дисперсии Диапазон Диапазон (range) просто описывает, каков спред между самым высоким и самым низким значением, то есть какова разница между крайними показателями. Используя те же самые значения, которыми мы пользовались при измерениях «центральной 147

тенденции», мы устанавливаем, что самым низким значением является 1, а самым высоким — 17. Поэтому мы вычитаем 1 из 17 и видим, что спред или размах составляет 16. Однако размах не описывает, в каком месте группируется большая часть наблюдений или значений, то есть не показывает кластеры.

Среднеквадратическое отклонение Среднеквадратическое отклонение (standard deviation) — это первичный индикатор, свидетельствующий, в какой мере наши наблюдения отклоняются от среднего значения. Этот показатель вычисляется следующим образом: из каждого наблюдения следует вычесть среднее значение, возвести остаток в квадрат, сложить все квадраты, разделить их на число наблюдений и по частному определить его квадратный корень. Формула для вычисления среднеквадратического отклонения выглядит следующим образом:

, где: х — среднее; X — фактическое значение каждого наблюдения; N — число наблюдений. СРЕДНЕКВАДРАТИЧЕСКОЕ ОТКЛОНЕНИЕ, ПРИМЕР 1. Используя пример отдела продаж, о котором мы уже говорили, когда разбирали «среднее», мы имеем серию из 7 цифр, которые необходимо вставить в формулу, а также само среднее значение. [X] Продавец 1 продал 2 3 4 5 6 7 N=7

1 единицу 9 единиц 10 единиц 12 единиц 13 единиц 17 единиц 17 единиц

[х]

[X - х]2

1 - 11,28 = 10,282 = 105,68 9 - 11,28 = 2,282 = 5,20 10 - 11,28 = 1,282 = 1,64 12 - 11,28 = 0,722 = 0,52 13 - 11,28 = 1,722 = 2,96 17 - 11,28 = 5,722 = 32,72 17 - 11,28 = 5,722 = 32,72 181,44

Таким образом, среднеквадратическое отклонение равно 5,09.



Эта формула применяется к варианту, когда включены все наблюдения из общей выборки. Однако, если среднеквадратическое отклонение применяется при случайной выборке, то есть наблюдение в выборке предполагается репрезентативными всей популяции, знаменатель в формуле будет не N, a N — 1. 148

Никто из тех людей, которых я знаю, обычно не вычисляет среднеквадратическое отклонение вручную. Для этого применяется компьютер или калькулятор. И чтобы вас совершенно успокоить, добавлю, что каждая формула с цифрами в этой книге, а также в любом курсе МВА, изучаемом в университете, вычисляется при помощи подобных инструментов. Единственное, что вам необходимо сделать, — ввести исходные данные.

Центральная предельная теорема Чтобы определить значение среднеквадратического отклонения, мы должны сначала понять, что это отклонение имеет смысл только в контексте так называемой центральной предельной теоремы. Если исходить из наших ближайших целей, я попрошу вас пока принять наши предположения на веру. 1.

2. 3.

4.

Неважно, какой тип распределения у вас есть (то есть нормальный или любой другой), среднее значение вашей выборки будет приблизительно равно среднему значению всей вашей популяции. Чтобы быть репрезентативным в отношении популяции, размер выборки должен состоять как минимум из 30 наблюдений. Из этих наблюдений (см. рис. 4.4): 34% попадут в первую «часть» выше среднего 34% попадут в первую «часть» ниже среднего 13% попадут во вторую «часть» выше среднего 13% попадут во вторую «часть» ниже среднего 3% попадут в третью «часть» выше среднего 3% попадут в третью «часть» ниже среднего «Часть» в данном случае — это синоним среднеквадратического отклонения.

Итак, если вы вице-президент, отвечающий за продажи и контролирующий 100 продавцов, если среднее значение продаж за год на одного продавца составляет 75 единиц и если среднеквадратическое отклонение равняется 5 единицам (вернее 5,09, но мы будем пользоваться целыми числами, так как это облегчает математические вычисления), то вы установите, что: 34 (34%) ваших продавцов продают от 75 до 80 единиц; 34 (34%) ваших продавцов продают от 70 до 75 единиц; 13 (13%) ваших продавцов продают от 80 до 85 единиц; 13 (13%) ваших продавцов продают от 65 до 70 единиц; 149

3 (3%) ваших продавцов продают более 85 единиц; 3 (3%) ваших продавцов продают менее 65 единиц; Обратите внимание, что для каждой «части», за исключением предельных вариантов, существует размах в 5 единиц (среднеквадратическое отклонение). Поскольку 94 продавца (94%) попадают в диапазон двух среднеквадратических отклонений относительно среднего значения и продают более 65, но менее 85 единиц, можно утверждать, что существенного разброса нет, то есть значительных отклонений по данным нет. СРЕДНЕКВАДРАТИЧЕСКОЕ ОТКЛОНЕНИЕ, ПРИМЕР 2. Среднеквадратическое отклонение — это очень важный индикатор для менеджеров, управляющих инвестиционными портфелями, и для других специалистов по инвестициям. Предположим, что финансовый консультант сопоставляет два инвестиционных варианта, которые похожи по среднему значению дивидендов, но у одного низкое среднеквадратическое отклонение, в то время как у другого — высокое. Учитывая, что высокое среднеквадратическое отклонение (проявляемое в виде широких колебаний или флуктуаций) в этом контексте свидетельствует о большей степени риска, клиент такого советника, пожилой человек, живущий на фиксированный и жестко ограниченный доход, вероятно, не слишком позитивно отнесется к вложениям своих денег в вариант с высоким среднеквадратическим отклонением. Аналитики, занимающиеся ценными бумагами, считают полезным прибегать к так называемому бета-фактору, отражающему степень волатильности акций относительно рынка в целом. Если бета равен 1,25, это означает, что акция на 25% более волатильна, чем рассматриваемый рынок в целом. Чем значение беты ниже, тем лучше. Примечание: примеры, разбиравшиеся для значений среднего, медианы и моды, включали наблюдения, соответствующие всей популяции (то есть в рассматриваемом примере учитывались все 7 наблюдений), а не какую-то выборку популяции. Поэтому, благодаря чисто описательному характер нашего примера можно воспользоваться среднеквадратическим отклонением даже тогда, когда у нас меньше 30 наблюдений. Если не учитывать этого исключения, мы могли бы применить идею стандартной ошибки для выборок и с числом наблюдений меньше 30.

Статистический анекдот: что такое «нормальность»? Я хотел бы поделиться с вами собственным анекдотическим случаем и показать вам еще с одной стороны, практической, применение статистики. Меня беспокоило выпадение волос с головы, поэтому я отправился к дерматологу. Он спросил меня, сколько приблизительно волос в день я теряю. Больше ли чем 25? Я ответил, что никогда вообще не думал об утрате волос в количественном виде, а только замечал, что моя шевелюра становится все более редкой. Когда он все-таки попытался получить ответ на свой вопрос, я под его давлением предположил, что вполне возможно, что больше 25. После этого он спросил, меньше ли это число, чем 100, на что я ответил, и здесь с большей уверенностью, что скорее всего так оно и есть. Проведя такое «исследование», врач объявил, что такая ситуация является «нормальной». Услышав это, я решил, что все в порядке, и у меня стало легче на сердце, о чем я и сообщил врачу, 150

добавив, что до этого я опасался, что лысею. Мое чувство облегчения тут же было разбито вдребезги его замечанием: «О, вы действительно лысеете, но это вполне нормально». Вспоминая этот случай, или как говорят в науке, действуя ретроспективно, я полагаю, что этот эпизод является достаточно забавным, поскольку слово «нормальный» означало для меня нечто другое по сравнению с его значением д ля моего врача. Для меня «нормальный» означало, что «все в порядке» или даже «желательный» вариант. Я рассматривал этот термин субъективно, полагая, что лысина — это плохо. Для дерматолога же «нормальный» означало лишь «обычную вещь, которая регулярно случается». На языке статистики, он говорил, что мой случай «генетически обусловленного» облысения мужчины вполне укладывается в границы одного среднеквадратического отклонения, что поредение волос — это обычная вещь у мужчин, приближающихся к сорока годам. Другими словами, это было не просто субъективное суждение с его стороны, а объективное наблюдение.

Истории, связанные со статистикой: творческие интерпретации Сценарий 1: низкая дисперсия На рис. 4.5 показано симметричное распределение с низкой дисперсией. Давайте предположим, что каждый из черных прямоугольников, сгруппированных возле среднего значения, отражает оценку работы сотрудника данного подразделения вашей компании. Предположим, что вы директор, отвечающий за кадры, и что вы постоянно изучаете такую диаграмму в качестве иллюстрации, показывающей, что происходит в подразделении. Что вы можете полагать в отношении данного распределения? (Помните: даже у лучших детективов вначале много подозреваемых, прежде чем они в конечном счете получают ордер на арест действительно виновного.)

Одна из возможностей заключается в том, что каждый человек в подразделении примерно показывает одно и то же отношение. Поэтому, если они работают на сборочном конвейере, это, возможно, свидетельствует о торможении работы, за которым стоят 151

определенные действия профсоюзов, или, вполне вероятно, просто высокая степень коллективности и отсутствие трудовой конкуренции, которая не имеет ничего общего с профсоюзами, но при которой ни один из сотрудников не хочет «высовываться» или показывать более высокие результаты, чем его коллеги. Другая возможность — менеджер этого подразделения не умеет по-настоящему разбираться в ситуациях и плохо оценивает работу каждого сотрудника, учитывая его личный вклад, т.е. дифференцировать результаты.

Сценарий 2: высокая степень распределения На рис. 4.6 показано бимодальное распределение с сильно выраженной дисперсией. Давайте представим, что вы анализируете эту диаграмму, отражающую положение дел в другом подразделении. Как вы думаете, о чем она может свидетельствовать? Одна возможность — это то, что оценки действительно справедливы и точны, и если так, одна группировка или сегмент сотрудников плохо подготовлена, в то время как другой сегмент подготовлен должным образом, или что одна группа не имеет достаточной мотивации, а у другой она существует, и высокая. Более неприятной возможностью является вариант, при котором менеджер подразделения оказывает предпочтение отдельным работникам и поэтому выставляет им несправедливые оценки. Такое подозрение можно быстро поддержать или опровергнуть, посмотрев, например, что группа с менее положительными оценками состоит в основном из представителей меньшинств, скажем, людей другого цвета кожи или женщин, в то время как группа, получившая более высокие оценки, включает главном образом белых мужчин среднего возраста. Если дело обстоит именно таким образом, вы, вероятно, захотите проанализировать каждую папку с личными делами сотрудников этого подразделения более внимательно и получите профиль сотрудников, а также менеджера. (Такой сценарий исходит, разумеется, из того, что менеджер данного подразделения белый человек и мужчина.)

152

Регрессионный анализ Регрессионный анализ (regression analysis) — это статистический метод, позволяющий изучать зависимости, существующие между переменными. Он достаточно часто применяется при прогнозировании, так как помогает, например, объяснить, почему производители игрушек внимательно отслеживают коэффициент разводов. Специалисты этой отрасли выяснили, что увеличение этого коэффициента объясняется следующим образом. Родители, которые разводятся (а также любящие дедушка и бабушка), как правило, покупают детям больше игрушек: либо из-за чувства собственной вины, либо изза стремления вызвать у детей большую к себе привязанность. Однако из этого не следует, что одна переменная вызывается другой, здесь только отражается тот факт, что какая-то зависимость существует и что мы можем установить силу такой зависимости. Более того, вопрос причинности может стать особенно трудным, когда мы не понимаем, какая переменная на какую влияет. Например, мы можем обнаружить очень высокую степень корреляции (давайте предположим 0,9) между детьми, получающими плохие оценки, и тем фактом, что они смотрят каждую неделю телевизионные передачи в течение многих часов. Возможно, обоснованно предположить, что они так сильно увлекаются телевидением как средством развлечения, поскольку эта среда, которая не требует активных навыков и умений, поскольку здесь нет никаких сложностей для участия и потому, что здесь нельзя потерпеть неудачу. Но это очень лобовой подход, который вполне подпадает под юмористическое определение Уоллеса Ирвина (Wallece Irwin), заявившего как-то, что, по данным статистики, из тех людей, кто приобретает привычку питаться, выживают очень немногие.

Для отражения силы зависимости между двумя параметрами используется коэффициент корреляции (correlation coefficient), обозначаемый как г. Чем ближе значение r к — 1,00 или к +1,00, тем сильнее положительная зависимость между 153

переменными. Такой случай мы наблюдаем между такими переменными, как объем продаж и объем рекламы, представленными на рис. 4.7. По мере того как объем рекламы увеличивается, растет и объем продаж. Чем ближе значение r к —1, тем сильнее отрицательная зависимость. Это происходит, например, между такими переменными, как объем продаж и процентные ставки (см. рис. 4.8). Если процентные ставки растут, объем продаж падает. Регрессионный анализ почти всегда выполняется при помощи компьютера; при этом достаточно только ввести в программу исходные данные, все остальное она сделает сама. Если же вы хотите определить значение г вручную, то надо учесть, что это процесс, требующий значительного времени.

Коэффициент смешанной корреляции (coefficient of determination), обозначаемый как г2, т.е. г в квадрате, отражает степень, в которой переменные связаны с анализируемым явлением. Если мы произвольно допустим, что г2 = 0,25, мы можем говорить, что только 25 процентов отклонений в объеме продаж связано с отклонениями, скажем, в процентных ставках (или расходах на рекламу).

Анализ с помощью временных рядов Анализ с помощью временных рядов (time series analysis) позволяет наблюдать показатели изучаемого поведения товара или какой-то переменной за определенный период времени. Как и регрессионный анализ, этот подход обычно применяется для прогнозирования и связан с построением графиков. Мы называем такой график линией тренда, который приводится с тремя другими линиями, отражающими следующие отклонения (см. рис. 4.9): 1. 2. 3. 4.

долговременный тренд (общий тренд); сезонные отклонения (периодически наблюдаемый или регулярный феномен); циклические отклонения (экономический цикл продолжительностью в год и больше); нерегулярные отклонения (случайные или разовые события). 154

Разумеется, анализ трендов (trend analysis) может проводиться на простом и даже на примитивном уровне. Так, отражение в виде одной линии можно легко получить, если отложить на графике данные по объемам продаж за каждый месяц в течение года или двух и соединить точки между собой линией.

Существуют и другие статистические методы, которыми скорее всего вы вряд ли будете пользоваться постоянно. Поэтому сейчас нет никакой необходимости, чтобы вы разбирались с ними и знали, как они работают. Однако вам необходимо уяснить, что определить, являются ли значения или результаты, полученные при помощи тестов, значимыми и в какой степени вы можете на них полагаться, вам могут помочь даже такие простые инструменты, как статистические таблицы.

Экспоненциальное выравнивание Для составления прогнозов краткосрочного характера можно воспользоваться экспоненциальным выравниванием (exponential smoothing), в котором применяется взвешенное среднее. Вспомните материал гл. 2, где говорилось об учете и финансах, когда мы обсуждали альтернативу для методов LIFO и FIFO, а также материал в этой главе, изложенный выше. В этом случае мы также пользуемся взвешенным средним. Однако обычно наибольшие значения или предпочтения непропорционально высоки у самых последних событий. В связи с этим наиболее целесообразно воспользоваться этим методом, когда периодический спрос не демонстрирует какого-то характерного типа, а также отсутствуют сезонные отклонения. Предупреждение: экспоненциальное сглаживание не учитывает экономические аспекты, в том числе изменение цен или событий конкурентного характера. Выбор «сглаживающей постоянной», определяющей, насколько сильно вы будете зависеть от последних данных, является субъективным. Однако приемлемое решение по этому поводу можно получить, если вычислить 155

среднеквадратическую ошибку (mean square error, MSE), которая в некотором роде похожа на среднеквадратическое отклонение, охватывая прошлые данные и новые периоды, на которые составляется прогноз. Вас все это немного запутало? Если и так, не пугайтесь. Экспоненциальное сглаживание обычно осуществляет компьютер. Менеджеру необходимо только ввести «сырую» информацию по прошлым данным, а также назначить значение сглаживающей константы.

Другие параметрические статистические методы Указываемые ниже методы также требуют нормального распределения и числа наблюдений от 30 и больше. Однако подавляющее большинство менеджеров и лиц, принимающих решение, если только речь не идет о технических вопросах, таких, как проведение исследований или инжиниринг, скорее всего не будут ими пользоваться. Проверка по критерию t-test позволяет нам анализировать среднее значение двух дискретных групп и сравнивать группы относительно какой-то переменной (в качестве которой, например, может выступать пол работника). Анализ отклонений или анализ вариантов (analysis of variance, ANOVA) аналогичен проверке по критерию t-test, но позволяет нам сопоставлять более двух групп переменных (например, пол, возраст, этническое происхождение).

Непараметрические статистические методы Для применения следующих статистических тестов нормальное распределение не требуется.

Анализ на основе хи-квадрата Анализ на основе хи-квадрата (chi square analysis) позволяет нам анализировать ограниченный набор значений (например, по мужчинам и женщинам) и определить, связана ли анализируемая переменная с поведением или с внешними условиями (например, значение х2 дня пола присутствующих).

Распределение Пуассона Распределение Пуассона () позволяет нам оценить вероятность наступления события (например, что в производственной линии имеется узкое место).

Статистика и человек ренессановского типа Когда мы думаем о применении статистики для принятия решений по бизнесу, многие из нас должны себя контролировать и воздерживаться от того, чтобы наши глаза импульсивно не закрывались, чтобы не показать, что на самом деле мы близки к тому, чтобы из-за скуки этого предмета не потерять сознания или хотя бы не заснуть. Однако, будучи одним из тех студентов, которые обычно приносили с собой в класс рулончик клеящей ленты (чтобы с его помощью развлекаться), я могу рассказать вам, что статистика как предмет на самом деле может быть очень интересной. Это случается, когда вы применяете ее к ситуациям «реальной жизни», вместо того чтобы разбирать скучные 156

примеры, приводимые во многих учебниках статистики, которыми обычно пользуются в курсе для бакалавров. Например (рассмотрим спорт), статистические методы используются для подтверждения или опровержения утверждения, что Джо Джексон (по прозвищу «босяк Джо»), игрок команды White Sox в 1919 г. получил взятку, чтобы его команда проиграла серию матчей в бейсбол. Джексон утверждал, что хотя, возможно, его товарищи по команде такие взятки и берут, и брали, он этого никогда не делал. Он объяснял, что его плохие показатели во время игр серии были вызваны предыдущим отдыхом, что он, мол, сбился с игрового ритма и что такое может случиться с каждым. Хотя все споры вокруг той серии и игры лидера White Sox продолжают оставаться противоречивой темой до сих пор, группа статистиков, которые к тому же являются болельщиками бейсбола, установила, что низкие показатели Джексона во время игр Мировой серии по характеру отклонения от его нормального уровня игры были статистически незначительны-ми, то есть что такие сбои в игре вполне возможны и что поэтому говорить о взятке нет никаких оснований. Пример из другой области. В литературе давно подозревается, что некоторые работы Вильяма Шекспира на самом деле были написаны другим человеком, его современником Фрэнсисом Бэконом. (Известно, что Бэкон был блестящим человеком с огромными литературными способностями, и считается, что он часто их проявлял анонимно, если ему за это платили деньги.) Когда частные (то есть неопубликованные) работы Бэкона были сопоставлены с некоторыми опубликованными пьесами, приписываемыми Шекспиру, было установлено, что корреляция между двумя наборами документов была выше, чем корреляция между частными (то есть неопубликованными) письменными документами Шекспира и его собственными опубликованными работами. (Что измеряли эти специалисты? Такие элементы как среднее/медиану/среднеквадратическое отклонение числа страниц, предложений, предложений в абзаце и абзацев в главе.) Я не ожидаю, что после изучения таких случаев вы бросите все и побежите в магазин покупать книги по статистике. Но знать о таких возможностях, конечно, надо.

Предосторожность Я уверен, что кто-то в вашей жизни, кто «поступает всегда правильно» и «никогда не отрывается от реальности», время от времени напоминает вам: «Не верь всему тому, что ты читаешь». Это особенно может относиться к статистике. Например, некоторые статистики сообщили о высокой корреляции между доходом и вероятностью случайно получить травму в вашем доме. Теперь, если вы немного поразмыслите обо всем этом, то скорее всего придете к выводу, что бедняки просто не обращаются в больницу по подобным случаям, если, конечно, полученная травма не очень серьезна. А поскольку статистика собирается из учетных данных больниц и других аналогичных институтов, мы можем обоснованно предположить, что многие случайные травмы, полученные дома, вообще никогда не учитываются и нигде не документируются. Другой пример. До настоящего дня некоторые преступления, имеющие повышенную социальную окраску (кровосмешение, изнасилование, супружеская измена), часто в полицейских сводках не учитываются, и поэтому о них нигде не сообщается. Поэтому всегда важно установить, как статистическая информация была получена и как ее анализировали. Возможно, даже более важно установить, кто в ней заинтересован и скорее всего получит прибыль от вашего приобретения такой информации.

157

Напоминание Хотя существуют и другие статистические методы, указанные выше чаще других используются лицами, принимающими решение в сфере менеджмента. Пожалуйста, помните, что при этом основные параметры обычно рассчитываются при помощи компьютера и что соответствующее программное обеспечение широко доступно и требует только ввода исходных данных, а на выходе предоставляет желаемые «ответы» или информацию. Другими словами, вам вовсе не нужно знать формулы, чтобы получать ответы.

Контрольный список по теме «Статистика» 1. 2. 3. 4.

Использую ли я наилучшие методы исследований для моих целей и моего бюджета? Собираю ли я необходимую мне информацию действительно случайным образом и без искажений? Дают ли тесты и методы, которыми мы пользуемся, достоверные и надежные результаты? Какое отношение имеют показатели среднего значения и дисперсии к тому, что я изучаю?

Рекомендуемая литература 1. 2. 3. 4.

Adler, Irving, Probability and Statistics for Everyman [Вероятность и статистика для всех]. (New York: John Day, 1963). Averill, E. W., Elements of Statistics [Элементы статистики]. (New York: Tohn Wiley and Sons, 1972). Berenson, Mark L., Basic Business Statistics [Азы статистики в бизнесе]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983). Parket, I. Robert, Statistics for Business Decision Making [Статистика для решений, принимаемых в бизнесе]. (New York: Random House, 1974).

158

Глава 5 Экономика

Э

кономика часто рассматривается как теоретическая «сестра» финансов, хотя скорее это дисциплина с большей практической направленностью. Чтобы поддержать это утверждение, воспользуемся словами Джорджа Бернарда Шоу, который однажды сказал: «Если собрать вместе всех экономистов мира, они никогда не придут к общему мнению». К тому же экономику нередко считают мрачной наукой. Корни такого отношения приписывают пессимистическому влиянию Томаса Мальтуса (Thomas Malthus, 1766— 1834), выступавшего с неутешительными прогнозами, утверждая, что население растет в геометрической прогрессии, в то время как средства существования увеличиваются только в арифметической. Экономика занимается изучением поведения людей применительно к сфере потребления и использования ресурсов для удовлетворения запросов. Поскольку большая часть экономического поведения и принятия решений определяется мотивами и стимулами, здесь также часто привлекаются социальные науки. Кроме того, экономика занимается и методами организации производства, дистрибьюции и распределения товаров и услуг. Само слово «экономика» образовано из двух греческих слов oikos — «дом» и nemein — управлять. Очевидно, принципы управления домашним хозяйством в значительной степени можно использовать и для более крупных единиц, таких, как структуры бизнеса, города, страны и группы стран. В целом экономику можно разделить на две крупных составляющих: макроэкономику и микроэкономику. Макроэкономика (macroeconomics) — это направление экономики, занимающееся анализом широких и общих аспектов экономики. И наоборот, микроэкономика (microeconomics) — это направление экономики, в котором анализируются конкретные, частные аспекты экономики.

Макроэкономика Основные темы, рассматриваемые в макроэкономике, — это оценка: • • •

агрегатного дохода (выражаемого валовым национальным продуктом или валовым внутренним продуктом); безработицы (учитываемого уровнем безработицы); цены (отражаемой индексом потребительских цен и индексом цен производителей).

ВНП и ВВП Агрегатный доход измеряется валовым национальным продуктом (gross national product, GNP), то есть общим количеством товаров и услуг, произведенным нацией, или валовым внутренним продуктом (gross domestic product, GDP); то есть общим количеством товаров и услуг, выпущенных на территории страны. Последний индикатор приобретает все большую значимость, если учесть нынешнюю тенденцию многих видов бизнеса США выпускать все больше и больше продукции за пределами своей страны, что делается в целях заметного сокращения затрат на труд и на некоторые другие составляющие. 159

ВНП и ВВП состоят из расходов потребителей (то есть покупок отдельных лиц или общественности в целом), расходов на инвестиции (то есть покупок коммерческого характера) и расходов на нужды правительства. Оба индикатора следует рассматривать с учетом положительного чистого торгового баланса, то есть экспорт минус импорт в денежном исчислении. Формула ВНП и ВВП имеет следующий вид: GNP или GDP = С + I + G, где: С — расходы на потребление; I — расходы на инвестиции; G — расходы на управление. Рассмотрим следующий пример: приблизительно 12 процентов американского ВНП производится в сегментах медицины и здравоохранения. Это хорошо или плохо? Скажем, одна точка зрения исходит из предположения, что это хорошо, так как свидетельствует, что нация может позволить себе тратить такой большой кусок пирога на здоровье своих людей, в то время как противоположное мнение исходит из того, что следует проявить большую тревогу и выяснить, почему люди настолько нездоровы, что требуется так много расходов на поддержание их здоровья. Более того, медицинское обслуживание (а в общем случае и услуги в целом) не везде рассматривается как истинно «производительная» сфера, эквивалентная производству и доставке физических товаров. А что вы думаете по этому поводу?

Занятость Фактически при экономическом анализе рассматривается не сама занятость, а ее противоположность — безработица. Здесь различают фрикционную, структурную и циклическую разновидности безработицы. Фрикционный вид относится к людям, которые оказываются без работы на относительно короткий период времени из-за таких разнообразных причин, как беременность, смена карьеры или сезонный переезд на другое место работы. Структурный вид относится к людям, которые оказываются без работы в течение длительного времени из-за невостребованности их навыков и умений, например, тех, которые сейчас не нужны в некоторых городах глубинки из-за сворачивания там производства, или таких навыков и умений, которые устарели из-за автоматизации и внедрения новых технологий. «Полная» занятость исходит из допущения, что структурный компонент безработицы очень низок и что фрикционный компонент находится на «нормальном» уровне. Циклический вид безработицы относится к людям, которые оказываются без работы в течение периода спада, наступившего в ходе экономического цикла.

Цена Изменения цен измеряются индексом потребительских цен (consumer price index, CPI) — индикатором, учитывающим розничные цены на товары и услуги, и индексом цен производителей (producer price index, PPI) — индикатором, учитывающим оптовые цены товаров, но не услуг при их выходе от производителя. Эти показатели сравнивают ценовые уровни с аналогичными показателями года, выбранного в качестве базового. Так, если текущие цены имеют значение 240, это означает, что в настоящее время цены на 140 160

процентов выше тех, которые были в базовом году, если считать, что цены базового года имеют значение, равное 100 процентам.

Предложение денег и скорость их обращения Предложение денег — это общее количество денег в стране, которые могут быть израсходованы. Сюда входят как наличная валюта, так и все типы банковских депозитов. Цены, как правило, повышаются, когда люди активно тратят и когда предложение денег является постоянным. И наоборот, цены обычно снижаются, когда люди тратят неохотно и когда предложение денег не является постоянным. Скорость — это показатель оборота скорость = валовой национальный продукт предложение денег предложенных денег, формула для которой имеет следующий вид:

Бизнес-циклы В Библии сказано, что есть «время плакать, и время смеяться», «время насаждать, и время вырывать посаженное». В экономике мы наблюдаем, что те или иные виды бизнеса часто осуществляются во времени циклически и идут от периода бума к периоду спада.

Инфляция Инфляция — это состояние, при котором цены идут вверх, а покупательная способность денег — вниз. (Это не означает, что личная покупательная способность каждого человека идет вниз, поскольку лично у него доход может возрастать быстрее, чем расти цены.) Можно (в шутку) процитировать слова сенатора Алана Крэнстона (Alan Cranston), сказанные несколько лет назад: «Инфляция — это не так уж плохо. В конце концов, она позволяет каждому американцу начать жить в немного более дорогом округе, фактически не переезжая в него». Инфляцию можно наблюдать в виде одного из трех проявлений. • •

•

Интенсивность спроса: происходит при высоком уровне занятости. Когда спрос превышает предложение, цены идут вверх: наступает период бума, и, если хотите, это пример «хорошей» инфляции. Изменение состава выпускаемой продукции: происходит, когда экономика меняет свои акценты и в большей степени занимается созданием и доставкой услуг, чем товаров. Считается, что это связано с идеей, что экономия на масштабах для услуг достигает степени «истощения» быстрее, чем для товаров (см. обсуждение экономии на масштабах в гл. 3). Повышение затрат: происходит, когда предложение снижается относительно спроса. Это фактически повышает спрос и заставляет цены идти вверх. Такая ситуация характерна при высокой безработице и особенно опасна, когда сопровождается «стагфляцией», то есть увеличением цен при отсутствии экономического роста.

161

Рецессия Рецессия (recession) — это крупный спад в экономике, период сильного снижения деловой активности. Хотя критерии в отношении этого периода субъективны и у разных экономистов существенно различаются, общепринятым критерием являются наличие двух следующих друг за другом кварталов со снижением роста (при его измерении в виде валового национального продукта). Когда спад заставляет работодателей снижать расходы, в том числе и на труд, возникает своего рода эффект «домино». Такой «даунсайсинг», т.е. сокращение числа работников, как правило, еще в большей степени углубляет рецессию, так как безработные не хотят тратить деньги на что-нибудь, кроме самого необходимого. К сожалению, многие виды бизнеса рассматривают экономические спады как периоды, в которые они должны сокращать свои затраты и суживать масштабы видов деятельности, которыми они обычно занимаются. На самом деле такой подход является близоруким и в конечном счете обычно не работающим на глубинные интересы самой организации. Более того, рецессии предоставляют отличную возможность заниматься сферой развития, например, подготовкой персонала, которой часто в других условиях уделяется гораздо меньше внимания. И хотя потребители могут проявлять определенную воздержанность, если сравнивать их покупательское поведение с обычным, маркетологи поступят разумно, если будут оставаться «рядом» с потребителем, находясь около него в этот критический момент, по двум важным причинам. Во-первых, возможно сконфигурировать или переконфигурировать товары и услуги таким образом, чтобы обслуживать особенно чувствительных к расходам потребителей, то есть бизнес может выйти в новые рыночные сегменты. Во-вторых (говоря образно), семена, которые будут посеяны сегодня, дадут плоды завтра. Конечно, это в полной мере соответствует ориентации на сфокусированность на потребителя, которая не должна исчезать только потому, что наступили тяжелые времена, или потому, что происходит изменение образцов совершения покупок потребителями. Действуя в этом же русле, работодатели должны быть особенно осторожны и не увольнять профессионально подготовленных работников даже в период серьезного экономического спада. Часто заменить таких людей новыми, когда в них возникнет потребность, очень трудно. Наблюдатели, которые стараются получить надежный индикатор, свидетельствующий о конце спада, обычно отслеживают состояние дел в отрасли гофрированной упаковки. Когда отгрузка ящиков или картонных упаковок резко возрастает, вполне обоснованно можно ожидать, что скорее всего ситуация в экономике восстанавливается.

Депрессия Депрессия (depression) — это продолжительный и очень значительный спад в экономике. Обычно он наступает после таких событий, как крах фондовой биржи, банков и других видов бизнеса. Производство и инвестиции сокращаются до очень низкого уровня, а безработица резко идет вверх.

162

Чему отдать предпочтение: фискальной политике или кредитноденежной Экономисты отличаются друг от друга в зависимости от типа политики, который они реализуют, чтобы подстегнуть экономический рост. Сторонники фискальной политики полагают, что власти в первую очередь должны полагаться на налогообложение, а также на собственные расходы. Эти расходы, как правило, принимают форму трансфертных платежей, за которые никаких товаров или услуг в ответ фактически не поступает; примерами таких платежей можно назвать выплаты по безработице, социальное страхование, оплату медицинских услуг по программам Medicare (страхование в США здоровья престарелых) и Medicaid (государственная программа бесплатной или льготной медицинской помощи в США), проекты развития инфраструктуры (такие, как строительство шоссе или больниц) и инвестиции в другие подобные программы. И наоборот, сторонники кредитно-денежной политики считают, что правительство должно влиять на желательные изменения при помощи изменения предложения денег и ставки процента. Однако приверженцев этого направления приводит в замешательство тот факт, что они не могут прогнозировать с какой-то достаточной степенью точности, когда действия, предпринятые Федеральной резервной системой, на самом деле сработают. Поэтому они порой готовы удовлетвориться тем, что Федеральная резервная система способствует экономическому росту, устанавливая скромную, хотя и не совсем фиксированную ставку. Федеральная резервная система (а особенно ее Федеральное резервное управление) в качестве своей цели ставит экономическое благосостояние нации и пытается добиться его, действуя на трех фронтах. В целом это довольно сложная система. Федеральное резервное управление — это группа людей, которые служат в качестве управляющего органа Федеральной резервной системы и выполняют следующие функции. 1.

2.

3.

Покупают казначейские векселя, если хотят стимулировать экономику, и продают их, если стремятся замедлить экономический рост, который становится либо слишком динамичным, либо осуществляется в условиях неприемлемо высоких темпов инфляции. Требуют, чтобы банки имели резервы, пропорциональные выданным займам. Чем меньше требования по резервам, тем больше денег банки могут предоставить в кредит, а чем выше требования по резервам, тем денег для кредитов у банков меньше. Чем больше денег банки могут предоставить в кредит, тем выше вероятность экономического роста. (Ирония таких действий заключается в том, что многие банки в настоящее время имеют значительные резервы, но не торопятся выдавать кредиты всем желающим за исключением тех, у кого наилучшие показатели кредитных рисков. Это помогает объяснить, почему восстановление экономики может осуществляться медленно и не по всем направлениям сразу.) Выступает в качестве банка для других банков, предоставляя деньги в кредит для этих структур по привилегированной ставке процента, известной как учетная ставка. Чем ниже учетная ставка, тем больше денег в Центральном банке скорее всего возьмут другие банки в кредит, а чем больше они возьмут, тем выше вероятность экономического роста. И наоборот, когда учетная ставка повышается, банки, как правило, берут денег меньше, и вероятность экономического роста снижается.

Влияние монетаристов было особенно сильным и чувствовалось относительно недавно во время, когда президентом США был Рейган. Нобелевский лауреат Милтон Фридман (Milton Friedman) особенно подчеркивал свои призывы к экономике свободного 163

рынка (невмешательство правительства в дела частных лиц или, в крайнем случае, ограничение этого вмешательства до минимального уровня). Во многом этот экономист шел по следам Адама Смита, который почти на два столетия раньше его в своей книге Исследование о природе и причинах богатства народов высказал идею «невидимой руки», при помощи которой предприятие бизнеса, преследуя свои собственные интересы, тем не менее служит и интересам всего общества в целом. Поэтому, мол, властям не следует вмешиваться в дела бизнеса. Разумеется, и Смит, и Фридман исходили из предположения, что всегда существует свободная конкуренция. (Очевидно, ни один из них не мог и предположить появления «баронов-разбойников», монополистов, появившихся в начале XX века.) Оба, как создается впечатление, положительно отнеслись бы к варианту, который может рассматриваться (в современной терминологии) как экономика предложения. Такая политика смещена в сторону стимулирования производства (то есть предложения) за счет предоставления структурам бизнеса налоговых льгот. И наоборот, влияние тех, кто делает ставку на фискальную политику, было наиболее очевидно в течение двух десятилетий, непосредственно предшествующих президентству Рейгана. Ярко выраженным сторонником фискальной политики был Джон Мейнард Кейнс (John Maynard Keynes). Его влияние было настолько велико, что и сейчас тех, кто выступает за фискальную политику, обычно называют кейнсианцами. Кейнс в своей книге «Общая теория занятости, процента и денег» (1936) утверждал, что экономические спады могут быть продолжительными и масштабными. Поэтому, чтобы выйти из них, требуется вмешательство властей, которое за счет «тонкой настройки» стимулирует экономический рост, пользуясь для этого расходами и варьируя налоги.

Дефицит в национальном бюджете Если выразить основную причину возникновения дефицита предельно кратко, правительство тратит больше, чем оно получает. В результате бремя налогового гнета придется нести будущим поколениям. В Соединенных Штатах подавляющее большинство политических деятелей выступают за принятие той или иной жесткой программы, позволяющей, по их мнению, отыскать решение этой проблемы.

Иностранная торговля ПЛАТЕЖНЫЙ БАЛАНС. Бюджетный дефицит в Соединенных Штатах в значительной степени объясняется отрицательным платежным балансом. Другими словами, американцы в совокупности покупают больше у других стран, чем иностранные государства покупают у Соединенных Штатов. Поскольку дефицит ведет к девальвации доллара и более низким обменным курсам, продукция, экспортируемая американскими компаниями, становится за рубежом менее дорогой, а товары, импортируемые в США, становятся для американцев более дорогими. Что вызывает отрицательный платежный баланс? Одним из объяснений является в целом снижающееся качество (по крайней мере, так его воспринимают многие потребители) национальных продуктов, выпущенных в США, в некоторых категориях, группах или классах продукции. Например, качество производимых в США автомобилей по японским стандартам считается неудовлетворительным (см. рассмотрение комплексного управления качеством в гл. 3, где мы разбирали вопросы менеджмента), поэтому неудивительно, что в Японии спрос на американские автомобили является низким. Другие утверждают, что, скажем, японцы не покупают американские машины не из-за их низкого качества (хотя и это есть), а из-за наличия торговых барьеров у Японии, 164

которая закрывает свои рынки для иностранных компаний. Однако даже те, кто согласен с подобным утверждением, вынуждены признать, что американские маркетологи часто оставались слепы и не видели явных отличий в культурных предпочтениях населения двух стран. Так, American Motors Jeep стал первым сделанным в США автомобилем с рулем с правой стороны, проданным в Японии. Почему американские производители столь упорно (до 1993 г.!) выпускали автомобили с рулем с левой стороны для японского рынка, потребители на котором явно предпочитали другой вариант, непонятно. МЕЖДУНАРОДНАЯ ВАЛЮТНО-ДЕНЕЖНАЯ СИСТЕМА. В 1941 г. основные экономические участники мирового содружества решили помочь продвижению международной торговли. Несколько лет спустя эти страны учредили Мировой банк и Международный валютный фонд (IMF) — структуры, предоставляющие кредиты странам-членам и странам «третьего мира» для проведения относительно рискованных проектов, а также другим странам, у которых платежный баланс стал неблагоприятным (другими словами, у них сложилась ситуация, когда больше средств покидает или тратится в стране, чем поступает в нее/получается ею).

Микроэкономика Основные темы, рассматриваемые в микроэкономике, следующие: • • • •

спрос и предложение; полезность; производительность; характер конкуренции.

Законы спроса и предложения Кривая предложения Чем выше цена товара или услуги, тем больше количество такого продукта производители готовы предоставить (то есть тем выше предложение), и наоборот, чем ниже цена товара или услуги, тем меньше такого продукта производители готовы предлагать на рынке (см. рис. 5.1).

165

Кривая спроса Чем ниже цена товара или услуги, тем больше такого продукта потребители готовы купить (то есть тем выше спрос), и наоборот, чем выше цена товара или услуги, тем ниже общее количество такого продукта потребители готовы купить (см. рис. 5.2).

Равновесие Равновесие — это точка, при которой спрос равен предложению. Чаще всего такое состояние отражает скорее идеальную, а не реально достижимую цель (см. рис. 5.3).

Установление «потолка» и «пола» На экономических рынках порой можно наблюдать установление искусственно максимального (то есть, как его еще называют, «потолка») и/или минимального (то есть «пола») уровней предложения и/или спроса, что является вмешательством в деятельность 166

свободного рынка. Так, некоторые муниципалитеты принимают законы по контролю за величиной арендной платы (то есть устанавливают максимально разрешенные «потолковые» цены), при помощи которых требуют от владельцев земли устанавливать и поддерживать размер аренды не выше установленного уровня, то есть фактически ниже «справедливой» рыночной цены (равновесной цены). В результате этого многие виды жилья, подпадающие под закон о контроле над величиной арендной платы, часто остаются незаселенными, а люди, нуждающиеся в них, вынуждены жить где-то в другом месте, чего не было бы, если от них потребовали платить настоящую рыночную цену. Более того, изъятие такого жилья из «регулярного» рынка (то есть снижение предложения жилья) приводит к тому, что спрос на остальное, т.е. не подпадающее под действие указанного закона, жилье возрастает, и цены это обязательно учитывают. Другой пример этого рода. Федеральные власти устанавливают законом минимальные размеры оплаты труда (то есть вводят ценовой «пол»), по условиям которых работодатели должны оплачивать труд работников по установленной минимальной ставке и выше. Изза увеличения стоимости труда спрос на него, разумеется, снижается, и безработица растет. Интересно отметить, что во время своего первого срока правления в качестве президента Рональд Рейган предложил введение «дополнительного» и более низкого минимального уровня ставок заработной платы. Рейган утверждал, что применение такого дополнительного «пола» будет ограничено только для «закоренелых» безработных, которые в противном случае не смогут найти работу. Работодатели, по его мнению, получат стимул нанимать таких людей, поскольку затраты на труд будут восприниматься «искусственно» низкими, и поэтому у них будет выше мотивация нанимать больше работников. Более того, следовало ожидать появления и дополнительных выгод в форме приобретения этими людьми новых навыков и умений, а также укрепления трудовой этики и установления такой величины заработной платы, которая была бы гарантирована для людей, нанятых на работу. И, конечно, безработица в результате этих мер должна была снизиться. (Однако в конечном счете указанный план не был принят.)

Эластичность спроса Степень, в которой спрос на товар или услугу может меняться из-за изменения цены, указывает на степень эластичности такого спроса. Скажем, человек, который хочет купить какой-то конкретный бренд или модель автомобиля, может принять решение поискать наиболее дешевый вариант и проехаться по магазинам дилеров, чтобы отыскать самую низкую цену. Такой подход говорит о том, что в этом случае спрос является эластичным. Однако существуют обстоятельства, когда уровень спроса при изменении цены не меняется. Так, человек, у которого диабет, скорее всего готов заплатить столько денег за инсулин, т.е. лекарство для сохранения жизни, сколько запросит продавец, и в этом случае спрос является неэластичным. Кстати, последний пример порой приводит к негативным последствиям, что наблюдалось, скажем, в табачной отрасли. За последние несколько лет цена на сигареты повышалась приблизительно на пять процентов каждые шесть месяцев. Даже с учетом снижения объемов продаж из-за роста цен табачная отрасль может постоянно получать огромные прибыли. (Постскриптум: несколько лет назад, фактически в течение одной ночи и без всякого предварительного уведомления, компания Philip Morris неожиданно снизила цену на свой известный бренд Marlboro приблизительно на 30 процентов. Обоснование, лежащее за этим действием, связано со стремлением получить рыночную долю, перехватив ее у соперничающих брендов. Потеря поступлений из-за более низкой цены — это своего рода гамбит: понесенная «жертва» более чем компенсировалась 167

увеличением абсолютных денежных поступлений благодаря возросшей рыночной доле и росту числа проданных более дешевых сигарет.)

Перекрестная эластичность спроса Перекрестная эластичность описывает эффект, когда изменение цены одного продукта оказывает влияние на спрос на другой продукт. Если продукты являются взаимодополняю- щи ми друг друга (скажем, арахисовое масло и желе), то значительный рост цены (одного из них) приведет к существенному снижению цены на другой. Если, однако, предметы являются субститутами (как это имеет место с кофе и чаем) и цена на один из них идет резко вверх, потребители могут переключиться на субститут — товар с более низкой ценой.

Закон снижающейся предельной полезности Эта концепция, или экономический «закон», исходит из того, что уровень спроса или «удовлетворения», получаемый от товара или услуги, с каждой дополнительно потребленной единицей сокращается, и этот процесс происходит до тех пор, когда дополнительные выгоды в рамках рассматриваемого временного горизонта перестают потребителем вообще восприниматься. Эта концепция помогает объяснить базовую маркетинговую стратегию пива Schaeffer, чей слоган: «Schaeffer — единственное пиво, которое вам следует иметь, даже тогда, когда вы сможете выбирать», в основе которой лежит идея, что скорость снижения предельной полезности у этого бренда не такая высокая, как у конкурирующих марок, и что это может быть очень привлекательно для больших любителей этого напитка. В связи с этим маркетологам целесообразно провести исследование и определить количество продукта, при котором потребитель скорее всего «будет удовлетворен полностью» и которое он купит за определенный промежуток времени. Получив такую информацию, можно упаковать продукт именно в таком количестве или выбрать такую конфигурацию, при которой у потребителя возникает чувство максимальной полезности.

Закон убывающей доходности Эта концепция исходит из допущения, что хотя дополнительные единицы труда могут внести свой вклад в более высокую производительность, измеряемую в абсолютных показателях, каждая дополнительная единица труда вносит в эту производительность относительно меньше, чем предыдущая. Почему так происходит? Это объясняется тем, что на каждого работника в этом случае приходится меньший объем оборудования, меньше инструментов или других исходных составляющих. (Как вы можете себе представить, фактор, действующий в противоположном направлении, — это экономия на масштабах).

Парадокс сопоставимого преимущества В интересах любой нации целесообразно импортировать продукт из другой страны, если она сама не может выпускать его дешево. Концепция сопоставимого преимущества на этом не останавливается и идет дальше, утверждая, что стране может быть полезно импортировать товары из других государств даже в том случае, когда она может 168

выпускать их и сама, но делает это с большими затратами. Эта теория основывается на положении, что если отказаться от выпуска какого-то предмета в пользу другого, при выпуске которого можно добиться более высокой производственной эффективности, то от этого выиграют обе страны (см. объяснение этому в гл. 3, где рассматривается экономия на масштабах).

Парадигма творческого разрушения В начале XX века экономист Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) как-то сказал, что новые компании (другими словами, те, кто предлагает новые технологии) фактически поддерживают экономическое благосостояние общества, подрывая деятельность ранее появившихся на рынке соперников (которые полагаются на технологии или подходы, ставшие менее эффективными, а иногда и устарелыми). Среди современных примеров этой идеи можно назвать технологию сотовых телефонов и сравнить ее с технологией проводных телефонов; сети розничных «супермагазинов», таких, как Wal-Mart, в сопоставлении с небольшими и независимыми «семейными» магазинами. Точно так же можно сравнить эффективность работы и разнообразия ассортимента видеопродуктов, продаваемых через Интернет или кабельное телевидение, в сравнении с вариантом покупки или проката видеокассет. Особенно интересна в этом отношении компания Intel, крупнейший в мире производитель чипов для интегральных схем компьютеров, поскольку в каком-то смысле она разрушает или «занимается каннибализмом» самой себя каждый раз, когда предлагает на рынке новое и более быстрое поколение чипов. Вероятно, Шумпетер одобрил бы такие смелые и агрессивные подходы, работающие на прогресс в целом. Действительно, он полагал, что страны, выбирающие вариант защиты своих собственных отраслей, на самом деле мешают творческому разрушению и тем самым в конечном счете оказывают обществу в целом медвежью услугу.

Игра с нулевой суммой Эта концепция была первоначально предложена математиком Джоном фон Ньюменом (John von Neumann), а широко известной ее сделал экономист Лестер Тероу (Lester Thurow) из Массачусетского технологического института. Игра с нулевой суммой исходит из допущения, что каждому экономическому «игроку», получающему определенную сумму выигрыша, соответствует другой игрок, который должен проиграть точно такую же сумму (см. обсуждение теории Игр в гл. 8). Получившие хорошую подготовку менеджеры могут попытаться избежать игры с нулевой суммой, вместо этого выбрав подход типа «выигрыш—выигрыш», при котором для достижения преимуществ одной стороны вовсе не нужно, чтобы другая проиграла. Однако в мире, где экономические игроки стараются получить свой кусок пирога конечного размера и даже увеличить рыночную долю в отрасли, где рост остановился, считается, что увеличение такого куска пирога осуществляется только за счет его снижения у другого или других участников.

Достаточность Чаще других лиц с этим термином ассоциируется Герберт Саймон (Herbert Simon), нобелевский лауреат. Если выбрать из его теории главное, то вклад Саймона в экономику 169

можно свести к идее, что привлечение структурой бизнеса максимального числа или «большинства» потребителей не столь необходимо, как выход на уровень определенной «достаточности». Например, организация может получать настолько большую рыночную долю, что ее деятельность приходит в противоречие с антитрестовским законодательством, в результате чего она подвергается роспуску, т.е. в конечном счете она выигрывает меньше, чем другая организация, которая имеет меньшую рыночную долю, но в большей степени фокусируется на рентабельности. В этом свете мы можем выбирать разные варианты достаточности.

Международная коммерция и глобализация Если говорить о глобальной коммерции, то полезным примером этого рода можно назвать компанию McDonald’s. Она, хотя бы из-за своих размеров (даже если оставить в стороне все ее остальные характеристики), как создается впечатление, получает огромное преимущество почти во всех странах, где действуют ее рестораны быстрого питания. Впрочем, укажем, что компания столкнулась с серьезным соперничеством на Филиппинах, где доминируют более мелкие местные рестораны сети Jollibee. В этой стране считается, что McDonald’s предлагает бургер, сочность которого не в полной мере удовлетворяет местным вкусам. Должна ли эта компания учесть данное различие в предпочтениях клиентов? Термин глокализация (glocalization) (или смесь глобализации с локализацией) исходит из предположения, что компании это, вполне вероятно, следует сделать. Но тут же возникают другие вопросы. Например, если один из критериев, применяемый для оценивания деятельности ресторанов быстрого питания, — стандартность продукта (другими словами, бургер в Нью-Йорке должен быть приготовлен точно так же, как бургер в Гонконге), то компания сталкивается с конфликтующими друг с другом критериями. Что требуется, чтобы стать организацией мирового класса? Специалист по сценарному планированию Клем Сантер (Clem Sunter) предлагает следующие критерии (которые сопровождаются примерами в скобках, выбранными мною). • • • • • • •

Рост в варианте 5 х 10 х 10, при котором рост поступлений составляет по крайней мере пять процентов в год в течение 10 лет, при этом за тот же самый период акционеры получают реальную норму прибыли не менее 10 процентов в год. Создание новой рыночной ниши (часы Swatch). Уникальность продукта с точки зрения его дифференциации и брендинга (Nike, Mercedes-Benz). Постоянная нацеленность на поиск и внедрение инноваций (ЗМ). Гибкость и способность менеджеров своевременно использовать свою «радарную» систему, чтобы она вовремя извещала их о серьезных разработках и позволяла действовать, опережая конкурентов (General Electric). Социальная и экологическая ответственность (The Body Shop). Действия в качестве «мирового игрока», то есть в международном масштабе, получая глобальное признание.

Контрольный список по теме «Экономика» 1. 2.

Могу ли я действовать более активно, прогнозируя изменения в бизнес-циклах? В какой мере ценообразование моих продуктов адекватно учитывает условия спроса и предложения, например, эластичность? 170

3. 4.

5.

Позволяет ли конфигурация или упаковка моих продуктов предоставлять моим потребителям максимальную полезность? Какие из моих видов деятельности в бизнесе по своей природе относятся к игре с нулевой суммой, а какие нет? Могу ли я изменить такое положение дел? Хочу ли я это сделать? В моих ли это интересах? Как экономические факторы изменяют мое представление о конкуренции?

Рекомендуемая литература 1. 2. 3. 4.

Bach, George L., Economics [Экономика]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987). Baumol, William J. and Alan S. Blinder, Economics: Principles and Policy [Экономика: основные принципы и приемы]. (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1991). Casler, Stephen D., Introduction to Economics [Введение в экономику]. (New York: HarperCollins, 1992). Silk, Leonard, Economics in Plain English [Экономика простым языком]. (New York: Simon & Schuster, 1978).

171

Глава 6 Технологический менеджмент

К

омпьютер революционизировал нашу культуру и способы ведения бизнеса. Утверждают, что, если авиационная отрасль росла бы так же быстро, как компьютерная в последнее десятилетие, Concorde в настоящее время перевозил бы за один рейс 10 000 пассажиров со скоростью, в 60 раз превышающей скорость звука, а затраты на перевозку одного пассажира были бы ниже одного доллара. Хотя компьютерная технология, несомненно, доказала свою огромную полезность и мощь, объединение компьютера с другими технологиями позволяет получить еще более впечатляющую синергетику и возможности для экспоненциального роста (см. рис. 6.1). Ниже представлены некоторые приложения, которыми широко пользуются в мире бизнеса. Однако темпы изменений в этой области настолько велики, что технологические прорывы порой наступают быстрее и осуществляются динамичнее, чем мы можем себе представить.

Компьютер (в самостоятельном применении) Искусственный интеллект (artificial intelligence, AI) позволяет анализировать проблемы и идентифицировать возможные их решения. Системы сбора, хранения и обработки баз данных (knowledge-base systems, KBS) ведут поиск, отыскивая похожие прошлые варианты (например, предыдущие, ранее встречавшиеся такие же, как анализируемая, ситуации) и давая обоснование предлагаемых вариантов на основе предыдущих примеров (case-based reasoning, CBR). Экспертные системы (expert systems, ES) по своим возможностям не уступают, а порой и превосходят человеческий ум. Искусственный разум позволяет компьютеру выступать в качестве «советника» и помогать пользователю находить решения для задач. Именно подобная «человеческая» характеристика искусственного разума является особенно привлекательной и обещает достижение высоких результатов. Искусственный разум может применяться и при формулировании бизнес-стратегий. Можно, например, оценить факторы макросреды или рыночных условий, а также внутренние сильные и слабые стороны, выявить ключевые проблемы, а также предложить подходящие способы и планы действий. Некоторые из крупных фирм, занимающихся ценными бумагами, используют искусственный интеллект для прогнозирования рыночных типовых ситуаций и показателей по отдельным видам акций и облигаций. Одной из первых отраслей, где успешно стали применять разновидности искусственного интеллекта (особенно экспертные системы), стало здравоохранение. Теперь врач может изучить историю болезни не только пациента, но и членов его семьи, сообщаемые пациентом и наблюдаемые симптомы ввести в компьютер, который в свою очередь выдает вероятный диагноз, указывает возможные прогнозы развития болезни и предлагает курс действий (или набор вариантов) для лечения данного человека. Важным следствием включения человеческих ресурсов в экспертную систему является тот факт, что сотрудники с меньшей профессиональной подготовкой могут использоваться для выполнения задач, которые без такого подхода считались бы для них слишком сложными и трудными. Например, теперь сестра может, пользуясь подобной системой, установить 172

предварительный диагноз и получить прогноз развития событий, что высвобождает хирурга, который может заниматься только срочными или тяжелыми случаями.

«Законы» компьютерной технологии Конечно, это не те законы, которые принимают некоторые законодательные органы, и даже не те законы, которые вы найдете во многих учебниках, изучая математику. Тем не менее приводимые ниже положения могут помочь вам объяснить многие общие подходы, сложившиеся в данной области. ЗАКОН МУРА (Gordon Е. Moore, 1965) Основная идея: чем меньше компьютеры, тем они лучше. Мур, основатель корпорации Intel Corporation, правильно предсказал, что вычислительная мощь компьютеров каждый год растет экспоненциально. (С 1965 г. мы наблюдаем, что ежегодно плотность упаковки чипов увеличивается в 2 раза.) Это позволяет сделать предположение, что далеко не всегда что-то более крупное является более хорошим; по крайней мере применительно к компьютерам это далеко не так. Более того, цены 173

продолжают идти вниз. Поэтому почему бы не задержаться с покупкой нового компьютера, если вы можете немного с этим подождать? ЗАКОН МЕТКАЛФА (Robert Metcalfe, 1980) Основная идея: соединенные друг с другом компьютеры лучше, чем работающие индивидуально. Меткалф утверждал, что ценность (компьютерной) сети может измеряться квадратом числа ее пользователей. Для подтверждения своей идеи он привел следующий пример: наличие только одного телефона полностью бесполезно, и наоборот, при появлении каждого дополнительного телефона, с которым можно войти в связь, ценность телефонной сети увеличивается. ЗАКОН ГРОУВА (Andrew Grove) Основная идея: конкуренция — это хорошо. Будучи председателем совета директоров Intel, Гроув считал, что процесс замедления технологического прогресса в телефонных компаниях за последние полстолетия является основной причиной снижения показателей их работы. И наоборот, он утверждает, что огромные достижения в компьютерной области во многом обусловлены очень высокой конкуренцией. ЗАКОН БРУКСА (Frederick Р. Brooks) Основная идея: дополнительный труд на самом деле может замедлить получение хороших результатов. Один из ветеранов и руководителей, отвечающих за программное обеспечение в IBM, Брукс как-то заметил, что дополнительные сотрудники, нанимаемые для выполнения задания, которое уже устарело, как правило, еще больше замедляют конкуренцию. Чтобы показать свою идею, он в шутку привел следующий пример: если IBM проинструктировала бы свою команду из 100 программистов перепрыгнуть через пруд шириной в 100 футов, каждый из них «отпрыгал» бы только свой фут. ЗАКОН УИРТА (Nicklaus Wirth) Основная идея: оборудование может «прыгать», но программы только «ползать». Если выразить идею Уирта другими словами, он утверждал, что программное обеспечение обычно не в полной мере использует возможности компьютера. Другими словами, развитие программного обеспечения осуществляется медленнее, чем компьютерного «железа». Или, еще более кратко: «то, что Гроув (Intel, «железо») дает, Билл Гейтс (Microsoft, программное обеспечение) отнимает». Управление базой данных (database management, DBM) позволяет структуре бизнеса оптимально организовать и накапливать информацию, необходимую для ее операционных и стратегических целей. DBM — это в первую очередь системно собранная информация. На основе получаемых данных это управление автоматически определяет отношения между отдельными параметрами всей полученной информации. Особенно интересный и привлекательный здесь феномен — «Информательство» (от информация + предпринимательство), или продажа специализированной и фирменной информации, поскольку он связан с быстрым ростом этого направления в бизнесе и может быть относительно легко реализован, т.е. трудностей с выходом на рынок здесь нет. Укажем основные процессы в сфере DBM.

174

•

• •

• •

Уточнение данных. Получение кажущихся не связанными между собой данных и их обработка таким образом, чтобы выявить скрытые, но на самом деле имеющиеся закономерности, а затем проведение более всестороннего и глубокого анализа этих данных. В результате такой обработки исходные данные преобразуются в интегральные, то есть в конечный продукт. Обновление данных. Регулярное внесение дополнительных данных позволяет лучше обслуживать потребности бизнеса, и клиенты об этом знают. Размещение данных. Организация данных в рамках различных баз данных, например, одна база — для поступлений, другая — для расходов (которые накапливаются совместно с учетом конкретных приложений), например, счета к получению или счета к оплате, если говорить о приведенном выше примере (поступлений и расходов). Чистка данных. Фильтрация, комбинирование («слияние») и преобразование данных, полученных из разных источников. Хранение данных. Конфигурирование и поддержание данных в виде, помогающем принимать решения по вопросам менеджмента.

Один из моих любимых клиентов, которому я помогаю своими консультациями, относится к числу крупнейших издателей мира и специализируется на выпуске информационных бюллетеней и реферативной литературы. Возможно, это одна из наиболее успешных структур в своем сегменте бизнеса. (Я очень сожалею, что соглашение о конфиденциальности наших взаимодействий не позволяет мне сообщить вам название этой компании.) Хотя нельзя не восхищаться усилиями этой компании в создании своей базы подписчиков, которая действительно производит впечатление, интересно отметить, что достаточно большую долю прибыли компания получает за счет сдачи в аренду ее списков рассылки. Фактически каждый подписчик, внесенный в базы данных компании (да, этих баз множество, поскольку те, кто арендует списки рассылки, могут предпочесть варианты «специального отбора» или отдельные категории подписчиков), может оказаться в списке, в котором каждый адрес при сдаче списка «в аренду» может стоить примерно полдоллара. Умножьте большое число фамилий, содержащихся в этих базах данных, на указанную ставку, а затем умножьте полученную цифру на число клиентов, и вы вполне обоснованно можете поинтересоваться, почему эта компания не рассматривается как провайдер огромных листов для почтовых рассылок или для прямого взаимодействия с потребителями, а воспринимается только как уважаемый издатель специальной периодической литературы и книг.

Компьютер в соединении с телефоном Электронная почта (e-mail) позволяет пользователю посылать и получать письменные сообщения другим людям, имеющим компьютер и соединенным через телефонные линии с той же самой системой электронной почты. Это позволяет людям посылать и получать письма в мгновенном режиме или выбирать вариант «широковещательного письма», когда одно и то же сообщение получают множество адресатов. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) помогает избавиться от посредников, в результате чего третьи стороны или промежуточные звенья, традиционно требовавшиеся для передачи трансакций, становятся ненужными. Появление EDI привело к серьезным последствиям для банковской отрасли, особенно для того ее функционирования, которое мы знаем, поскольку теперь финансовым институтам больше не нужно проверять в прежнем варианте чистоту сделок. Более того, трансакции 175

осуществляются в мгновенном режиме. Так, компания Procter & Gamble применяет систему EDI, взаимодействуя с сетью розничных магазинов Wal-Mart, что позволяет Procter & Gamble оперативно знать, когда уровень запасов ее продуктов, поставляемых в эти магазины, становится ниже установленной величины. Такой механизм позволяет автоматически размещать повторные заказы, одновременно включая в действие процессы отправки грузов и составление счетов-фактур. Автоматический голосовой ответ (automated voice response, AVR) позволяет вести коммуникации в автоматическом и интерактивном режиме (например: «нажмите 1 для... нажмите 2 для...»). Это может помочь выполнить многие важные задачи, в том числе вести автоматическую обработку платежей и принимать заказы. Благодаря этому системы голосовой почты становятся все более популярными. Однако в последнее время в адрес этого подхода все чаще звучат критические замечания, так как человека, звонящего в организацию, «автоматизированный голос» порой пересылает на другое звено, откуда его отправляют на следующее и т.д., то есть иногда возникают замкнутые системы, когда человек после ряда операций оказывается там, где он начал свой путь, или в тупике, когда ему предлагаются только варианты, которые ему не нужны. Помимо того, что разработчики должны лучше заниматься проектированием подобных систем, организации могут снизить остроту этой проблемы, просто добавив живого человека, к которому звонящий может обратиться в случае необходимости («Нажмите 0 для вызова оператора»). Бесплатные междугородние звонки! Какая великолепная идея!! Позвоните в Китай из Нью-Йорка по той же самой цене, как при местном телефонном разговоре. Новые разработки в телефонной области делают «бесплатные» междугородние разговоры все больше реальностью. В настоящее время качество телефонного звука, передаваемого через Интернет, обычно находится в диапазоне от очень ужасного до просто плохого. Более того, обе или все стороны, участвующие в телефонном разговоре, чтобы общаться друг с другом, должны иметь специальное программное обеспечение. Однако фактически в настоящее время это всего лишь вопрос времени, когда показатели качества здесь станут приемлемыми. А когда это произойдет, насколько эти изменения повлияют на деятельность телефон- пых компаний, например, AT&T, которые вложили огромные средства в нынешние «проводные» или оптико-волоконные инфраструктуры? Здесь некоторым структурам бизнеса действительно придется над многим задуматься. По мере того как затраты на обеспечение пропускной способности (то есть создание каналов передач, которые могут работать не только в проводном, но и беспроводном виде) все больше снижаются, в то время как мощности по передаче информации, наоборот, продолжают расти, многие почти утопические версии будущего человечества уже не кажутся слишком отдаленными или фантастическими. Например, такие известные специалисты, как Фримен Дайсон (Freeman Dyson) и Джордж Джильдер (George Gilder), высказывают предположение, что даже самые необразованные люди в развивающихся или неразвивающихся регионах мира очень скоро смогут общаться с нами, живущими в самых развитых частях земного шара. В конечном счете затраты на общение будут настолько малы (и выглядеть по сегодняшним меркам смехотворными), особенно после появления протокола WAP (wireless applications protocol), что вполне возможны не только устные разговоры, но и обмен электронной почтой, скажем, между вождем племени, живущим в далеких джунглях, с вами или со мной (в так называемом «цивилизованном мире»), при помощи программного обеспечения, переводящего речь с од-ного языка на другой. Кроме того, мы сможем также обмениваться анимационными видеоизображениями и другими визуальными материалами. Теперь такой сценарий

176

действительно показывает, как происходит трансформация всей нашей планеты в единую «глобальную деревню».

Компьютер в соединении с факс-оборудованием Технология передачи данных по многим каналам (multiple transmission) преобразует факс в массовое медийное средство, и в этом отношении этот вариант похож на электронную почту, которая может «выпускать в эфир» текст. Учитывая постоянно повышающееся качество факс-оборудования (включая нынешние возможности печати на обыкновенной, а не на специальной бумаге, а также передачу цветного изображения), факс-сообщения могут использоваться и рассматриваться как информационные листки или даже газеты. Правда, в связи с этим возникает вопрос, задаваемый при получении незапрашиваемых факс-материалов или «мусорных факсов», с чем мы уже столкнулись, работая с текстовыми документами, которые порой действительно создают проблему. Многие организации наводняются незапрашиваемыми и нежелательными факсдокументациями (обычно передаваемыми ночью, когда ставки платежей за телефон снижаются). В связи с этим им приходится выключать свое оборудование на ночь или вводить специальные коды доступа, то есть получать информацию только от тех сторон, от которых они ее хотят получать (вести селективный прием).

Компьютер в соединении со спутниковой/беспроводной связью Эфирная дистрибьюция (over-the-air distribution) позволяет нам получать такие услуги, как «консервированная» музыка (например, Musak). Переход от доставки подобных материалов в виде кассет к доставке по эфиру в значительной степени сокращает, а то и вовсе устраняет затраты (скажем, на копирование кассет и на их физическую отправку). Также существует технология, позволяющая аналогичным образом передавать динамичные изображения. Но этот вариант не ограничивается только приведенными примерами. Скажем, сеть ресторанов быстрого питания Taco Bell использует беспроводную технологию для более быстрого получения и обработки заказов, когда много людей или автомобилей оказываются в очереди и ожидают обслуживания. Сотрудник проходит по очереди и вводит их заказы в ручное устройство, из которого они передаются на кухню, где готовится еда. Коммуникации данных в беспроводном режиме позволяют вам сидеть под деревом в одном месте, создавать на вашем компьютере-лэптопе документ и отправлять его при помощи радиосигнала в другое место. Там он может быть распечатан с высоким качеством и передан в виде факса (если вы хотите) другим пользователям или в другие места назначения.

Компьютер в сочетании с Интернетом Первоначально разрабатываемый для минимизации любых искажений при коммуникациях в случае возникновения ядерной войны, впоследствии Интернет стал играть важную роль во многих социокультурных областях, включая образование и развлечение, а также, разумеется, в коммерции. Те, кто «плавают по интернетовским 177

волнам», могут «посетить веб-сайт», узнать там о товарах и услугах, предлагаемых компанией, а также разместить свой заказ через сеть, воспользовавшись кредитной карточкой. (Вопросы безопасности, связанные с мошенничеством в области кредитных карточек, в настоящее время в значительной степени сняты, а в будущем эта проблема станет еще менее значимой.) Появление технологий типа «толкай» помогает маркетологам в значительной степени «редактировать» и тем самым персонализировать содержательную сторону материалов, отправляемых как имеющимся, так и потенциальным потребителям с учетом их предпочтений. Например, издатель газеты может загружать только те разделы, в которых человек заинтересован, или каким-то другим образом «фильтровать» содержание и не отправлять читателю материал, который тому не нужен. В этом направлении можно сделать еще один шаг и выйти за пределы действий в момент «спроса» и использовать процесс, который мы можем назвать «действия до спроса». Хотя Интернет — это среда, которая «хвастается» открытостью и доступом буквально для всех, существуют аспекты, которые в какой-то мере отражают ее эксклюзивные характеристики. Например, компания может распределять информацию только во внутреннем режиме, то есть только среди своих сотрудников через интранет, то есть частный вариант Интернета или аналогичных сетей. Компания может селективно выбирать группы за пределами компании, пользуясь для этого экстранетом, что, например, делают дистрибьюторы или структуры розничной торговли, чтобы получать или выдавать оперативную информацию или размещать заказы в онлайновом режиме. В отношении коммерческого использования Интернет- технологий (и других современных способов коммуникации) возникает ряд интересных, «философских» вопросов. В рамках какой правовой системы осуществляется трансакция и как эти законы приложимы к сети? Как должны решаться вопросы налогообложения людей или предприятий, взаимодействующих через Интернет? Дэвидсон (Davidson) и Рис-Могг (Rees-Mogg) высказали предположение, что мобильность электронной коммерции и связанных с этим видов деятельности, не ограниченных национальными границами, заставит государства снижать налоги и предложить другие стимулы для привлечения экономической деятельности и «прописки» на своей территории, что в какой-то степени похоже на то, как Швейцария уже в течение многих лет устанавливает величину налогов в ходе переговоров с предпринимателями. При таком сценарии развития у «суверенных индивидуалов» будет в большей степени формироваться склад ума экспатриантов, а предприниматель сможет получить больше выгод при взаимодействии с государством.

Компьютер в соединении с автоматизацией Автоматизированное производство (computer-aided manufacturing, САМ) позволяет производителям не подвергать своих сотрудников угрозам, как, например, при работе с ядерными и другими опасными материалами. Кроме того, сторонники роботизации полагают, что роботы не совершают такого числа ошибок, как люди, могут выполнять удивительно тонкие задачи, могут работать фактически 24 часа в день (минус время на их обслуживание), и никогда ни на что не жалуются. Относительно новой тенденцией в автоматизированном производстве становится массовая персонализация (mass customization). Это гибрид массового производства и выполнения работ на заказ, процесс, позволяющий потребителям заказывать для себя какие-то особые характеристики. Levi’s, крупнейший в мире производитель одежды, начал предлагать такой вариант в 1994 г., когда женщины могли заказывать для себя джинсы в онлайновом режиме с учетом собственных предпочтений. В десятках магазинов 178

Original Levi’s Store на территории США «специалист по подгонке» замеряет основные показатели покупательницы (размер талии, бедер, рост, шаговый шов брюк) и вносит эту информацию в компьютер. Затем эти данные передаются на производственное предприятие, расположенное в штате Теннесси, где на основе конкретных данных этой покупательницы для нее изготавливаются «индивидуальные» джинсы. Ожидая поступления повторных заказов, в Levi’s каждому клиенту присваивают свой идентификационный номер и прикрепляют его на одежде, на поясе, а также учитывают у себя данный номер и относящуюся к нему информацию. Обычно такие джинсы готовы в течение двух недель и стоят всего приблизительно на 25 процентов дороже, чем стандартные. Недавно я покупал пару ботинок, сшитых в варианте массовой персонализации, возле моего дома в магазине Custom Foot в г. Вестпорт, штат Коннектикут. Ботинки были хорошо сделаны, удобны и стоили чуть-чуть дороже, чем ботинки массового производства. Тем не менее компания в настоящее время вышла из этого бизнеса, так как (я полагаю) она не в полной мере персонализировала услуги и ей не удалось указывать на каждой паре ботинок монограмму их владельца и, возможно, получать заказ на еще одну пару обуви или аксессуаров по телефону; может быть, все объясняется тем, что ей не удалось минимизировать у покупателей послепродажный синдром.

Компьютер в соединении со специальными картами Смарт-карта (smart-card) позволяет организациям использовать технологию кредитных карт (то есть технологию карт со встроенным микрочипом) для автоматизации трансакций и хранения данных. Когда я был на деловой поездке в Далласе, на встречу меня отвезла знакомая. Когда мы подъехали к участку платного шоссе и должны были оплатить проезд, я ожидал, что женщина притормозит и рассчитается со служащим. Но она пересекла разделительную черту, за которой начиналась платная дорога, приблизительно со скоростью 50 миль за час. Я был удивлен ее поведением и с минуты на минуту ожидал появления полицейских машин с сиренами, которые будут активно нас преследовать. Однако мои страхи улетучились, когда знакомая объяснила мне, что на ее ветровом стекле установлено специальное устройство (то есть смарт-карта), которое автоматически регистрирует каждый раз, когда машина проезжает мимо контрольного пункта, ежемесячно она получает счет за оплату, в котором указываются все перемещения по платным дорогам. Карты с внутренней памятью также могут позволить врачам, например, обрабатывать карту пациента, получить детальную историю болезни, а также сопутствующую информацию, например, принимаемые лекарства и т.д. Постскриптум: несмотря на большие надежды и все деньги, инвестируемые в смарткарты и связанные с этим технологии, пока результаты в этой области довольно слабые, особенно в Соединенных Штатах. Сейчас ситуация меняется, но кажется, что успех (фактический в виде принятия) технологии смарт-карт может быть отрицательно коррелирован со скоростью проникновения на рынок обычных, так называемых «пластиковых» кредитных карт (вроде American Express, Visa или Mastercard). Создается впечатление, что потребители не воспринимают (или не ценят) разницу между смарткартой или кредитной картой. Из-за этого они не видят смысла приобретать смарт-карту, и поэтому кредитная карта продолжает в этой области оставаться лидером. 179

Компьютер в сочетании с сенсорной или мультисенсорной средой Так называемая виртуальная реальность (virtual reality, VR) реализуется следующим образом. Человек надевает на себя специальные аппараты, которые включают его в мульти сенсорную среду. Таким образом вы можете «оказаться» внутри видеоигры, стать ее частью и, скажем, совершить познавательную поездку в Европу, фактически не покидая своего дома. А можете продемонстрировать вашу продуктовую линию для потребителей в демонстрационном зале, которого на самом деле не существует. Вы себе можете это представить? Первые действия с виртуальной реальностью осуществила НАСА в виде моделирования или «игр», разработанных для подготовки пилотов космических кораблей. Но пионером в этой технологии была медицина, использовав ее для моделирования самых разных ситуаций хирургического характера. Это позволило студентам-медикам осуществлять «разрез» человеческого тела, и если движение «скальпеля» было неправильным и задевало кровеносный сосуд, действительно появлялись брызги «крови» — очень реалистический метод подготовки врачей, скажу я вам. Распределенный компьютинг (ubiquitous computing, UC) позволяет использовать относительно маломощные офисные инструменты, имеющие встроенные компьютерные возможности, для совместного решения сложных задач, для чего генерируется нужная информация, затем пересылаемые другим структурам. Это соответствует идее «безбумажного офиса», когда физическое пространство для хранения информации поддерживается на минимальном уровне, хотя доступ к самой информации осуществляется очень быстро. Поэтому идея «навороченных» в технологическом плане часов Дика Трейси (Dick Tracy) больше не является вымыслом, так как она уже реализована в различных формах так называемых «переносных персональных компьютеров», то есть оборудования, которое фактически можно взять с собой или даже прикрепить к телу. Более того, развитие биометрики (biometrics) все больше используется для передачи информации, в том числе и специфической: считывания состава радужной оболочки глаза и отпечатков пальцев, а также распознавания человеческого голоса в целях идентификации личности и решения других задач. Несмотря на значительные результаты, которых можно добиться при помощи пластической хирургии, устройство для сканирования и выявления лиц «обмануть» такими приемами нельзя, так как, по заявлению экспертов в области биометрики, формы и другие характеристики человеческого лица уникальны и их нельзя изменить настолько, чтобы это помешало идентификации. Если говорить обо мне лично, то технология распознавания голоса мне особенно интересна, так как, являясь писателем и лектором, я хотел бы в конце длинного дня диктовать мою статью, которую сейчас я пишу, где-нибудь лежа и закрыв глаза. Определенный прогресс здесь налицо. Миниатюрные цифровые камеры в настоящее время встраиваются в сотовые телефоны и беспроводные компьютеры категории палмтоп, а в ближайшем будущем будут использоваться вместо зеркал заднего вида в автомобилях. Возможно, одно из наиболее волнующих развитий в области технологии распознавания образов — разработки, которые позволят слепым видеть после хирургической имплантации в их тело кремниевых чипов. Представление информации в цифровом виде также изменило мир печати и издания книг. В отличие от литературы в мягкой и твердой обложках, с которыми вы и я хорошо знакомы, так называемые е-книги, или электронные книги, или виртуальные книги, могут 180

покупаться через Интернет и загружаться в похожее на книгу устройство, которое выступает в качестве поверхности, где «печатаются» слова и образы для последующего их считывания. Размер шрифта может изменяться и устанавливаться предпочтительным для данного человека. Однако оцифровка может изменить и издания прежних, печатающихся на бумаге книг. Вспомните, что в «добрые старые времена» издателям требовалось за раз печатать книги в количестве не менее какой-то партии, скажем, 2000 экземпляров. При меньшей партии расходы на экземпляр были слишком значительными. Но уже сегодня издатели могут публиковать в цифровом виде очень небольшие партии (скажем, несколько десятков книг за раз), и тем не менее это будет для них выгодно. Такое развитие событий очень значимо и для авторов, поскольку у издателей снижается риск неудачи, в результате чего у авторов появляется больше шансов, что их опубликуют.

Взгляд в будущее Появляющиеся возможности потрясают наше воображение. Если исследования и достижения одной компании можно считать индикатором того, что произойдет в течение следующего десятилетия, вспомните, что Hitachi и другие структуры бизнеса в настоящее время работают над «нанотехнологией», позволяющей единственному компоненту («атому») перемещаться и быстро доставлять товары через компьютеризированную логистическую систему даже через загруженные или закрытые зоны (при помощи магнитов, которые приподнимают продукты). Кроме того, создаются так называемые «биологические» компьютеры, состоящие из «органических» компонентов, что позволяет этому оборудованию при необходимости самому себя ремонтировать. Словом, Баку Роджерсу пора посторониться.

Управленческие информационные системы Управленческие информационные системы (management information system, MIS) разрабатываются для того, чтобы предоставлять менеджерам информацию на основе которой они могут принимать оптимальные решения. Это предполагает создание и поддержание самых различных баз данных или совокупности информации фактически во всех функциональных категориях, включая, хотя и не ограничиваясь этим, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки, стратегическое планирование. В той степени, в какой «знания — сила», MIS может стать очень мощным активом и инструментом такой силы. Поэтому многие организации, серьезно занимающиеся реализацией функции MIS, учреждают у себя должность главного управляющего по информации (chief information officer, СЮ), отвечающего за это направление, хотя, разумеется, полную ответственность за деятельность всей организации несет директор-распорядитель.



Бак Роджерс (Buck Rodgers) — один из классических героев американской научной фантастики, капитан звездолета в XXV веке. Поскольку этот герой часто пользовался различным фантастическим оружием, его имя в США стало синонимом всего «суперсовременного». — Примеч. пер. 181

Управление знаниями Интеллектуальный капитал При нынешних традиционных методах учета нематериальные активы могут быть в значительной степени недооцененными, то есть их стоимость существенно заниженной. Однако на самом деле у некоторых крупнейших компаний в мире, таких, как CocaCola, на такие активы приходится от 50 до 70 процентов собственного капитала предприятия. Такое положение вещей заставляет уделять подобному интеллектуальному капиталу (intellectual capital, IC) должное внимание и добиваться максимальной его ценности. Поэтому организации все больше распределяют свои структуры MIS или информационные технологии, чтобы помочь лицам, принимающим решения, лучше управлять интеллектуальным капиталом. Однако, чтобы этим направлением заниматься, сначала его нужно идентифицировать. Я знаю, что вам, возможно, трудно представить это, но многие компании на самом деле даже не предполагают, каким интеллектуальным капиталом они располагают. Поэтому, чтобы помочь решить эту проблему, необходимо провести аудит активов, прежде всего их составляющих в виде интеллектуального капитала. Этот аудит могут выполнить как внутренние, так и внешние юридические и бухгалтерские команды, действующие в какойто степени так же, как при проведении аудита финансовых документов. Помимо торговых марок, копирайтов и патентов, срок действия которых может закончиться из-за их непродления или отказа, у компании существуют профессиональные секреты в виде того «как мы делаем это», часто никак не задокументированные. Например, многие сотрудники учатся своей профессии «на работе», общаясь с менеджерами и коллегами. Такое важное знание можно «законсервировать» и сохранить, разработав операционное руководство (operations manual), в котором объясняются нетиповые задачи и в пошаговом выполнении объясняется, как их надо решать. Именно таким образом Colgate-Palmolive Company разработала подобное руководство, и сделала это настолько хорошо, что в настоящее время эта «полезная книга» активно используется менеджерами, отвечающими за те или иные виды продукции, по всей компании. Оно является пошаговым руководством и описывает, как запускать новые виды продукции в любом месте мира. Практическая значимость подобных усилий может стать более понятной, когда важный для организации сотрудник неожиданно ее покидает (причина этого может быть самой разной: смерть, увольнение, любая другая). Как правило, человек, который замещает ушедшего сотрудника, достаточно долго овладевает новым для себя материалом (как говорят специалисты по обучению, имеет более пологую кривую обучения, чем необходимо), так как пошагового руководства обычно не существует. При наихудшем сценарии ситуация заходит в тупик, так как никто не знает, как прежний сотрудник выполнял данную работу. Кстати, составление операционных наставлений — вовсе не такое легкое дело, как некоторые люди могут подумать, поскольку это требует способности учесть информацию, которая может кому-то показаться само собой разумеющейся, и изложить все очень просто и доступно для понимания. Только немногие люди понимают, что сделать так, чтобы другой мог просто и легко разобраться в задаче, — это на самом деле очень трудная работа. На одной из моих недавних лекций один из слушателей не согласился с этим утверждением и заявил, что он мог бы легко создать операционное наставление. Выслушав это, я пригласил его разработать одно из таких пособий в варианте «здесь и сейчас». Я предложил ему написать методичку на довольно смешную тему «Как открыть 182

дверь в лекционный зал, в котором мы находились». Я попросил его отвернуться от двери, чтобы он не мог ее видеть. — Шаг номер один? — спросил я. — Встать лицом к двери, — был его ответ. Я встал лицом к двери. (Не самое плохое начало.) — Шаг номер два? — Подойти к двери и остановиться от нее на расстоянии вытянутой руки. (Я сделал это.) — Шаг номер три? — Положите вашу руку на ручку двери и поверните ее. Я сказал ему, что попытался сделать это так, как он проинструктировал меня, но у меня ничего не получилось. — Вы подошли к двери на расстояние вытянутой руки? — спросил он. Я ответил утвердительно. — Вы положили свою руку на ручку и повернули ее? Я объяснил, что не могу этого сделать. Когда он спросил, почему, я объяснил, что дверь для открывания уходит вбок в проем и что на ней нет никакой ручки для поворачивания. Он начал объяснять: — Но я предполагал, что... Но я прервал его объяснения и показал ему и всей группе, что любой из нас может совершить подобную ошибку и что из-за подобных причин написать наставления очень непросто. Мы не можем просто ПРЕДПОЛАГАТЬ наличие некоторых вещей, а должны точно знать, что они существуют. Что же тогда говорить об интеллектуальном капитале, который демонстрируется на внутренних совещаниях в компании или в ходе телефонного разговора, или сообщений, передаваемых по электронной почте? Идеи, даже те, которые отброшены, могут рассматриваться как потенциально ценная интеллектуальная собственность. Мы можем получить или архивировать большую часть этого материала, используя программное обеспечение коллективного пользования (скажем, Lotus) и сохраняя по этому материалу по возможности подробное резюме, включая обмен идеями, точками зрения... и даже намеками. Ведь далеко не все в бизнесе (или, если говорить более широко, в жизни) можно легко представить в количественном виде. Оценивание активов в виде интеллектуального капитала — разумный шаг, который помогает решить, какие его составляющие стоит развивать, а какие нет. Это по-своему трудная задача, поскольку многое в ней связано с субъективной стороной (например, точками зрения). Среди факторов, которые необходимо учесть, можно указать следующие: • • • •

время жизни интеллектуальной собственности (то есть защита его законом в виде торговых марок, копирайтов и т.д.); планируемое будущее отрасли (то есть рост); прогнозируемое будущее рынков (то есть изменения того, как интеллектуальный капитал может быть использован); дисконтированные потоки наличных средств (чистая приведенная стоимость за прогнозируемый период жизни интеллектуальной собственности).

183

После того как мы успешно идентифицировали, защитили (об этом мы поговорим ниже более подробно) и оценили наш интеллектуальный капитал, следующая задача — воспользоваться им как рычагом. Это означает получение от него как можно больше пользы, не нанося при этом ущерба его целостности и поддерживая, а может быть, и увеличивая степень удовлетворения потребителей. Примерами использования такого капитала в качестве рычага можно назвать: • • • • • •

выдача лицензий на использование торговых марок и патентов; распределение материалов, защищенных копирайтом, в новых медийных средствах (например, повторный выпуск прежних хитов, записанных на пластинках или дисках, или старых кинофильмов в записи на видеокассетах или DVD); целевая работа с «новыми» или ранее упущенными рынками (например, продажа потребительских товаров в упаковке в Индии); продвижение новых вариантов прежних видов продукции (например, использование пищевой соды компании Arm & Hammer для поглощения неприятных запахов в холодильниках); расширение продуктовой линии (например, на основе такого успешного продукта, как Vaseline, и создание на его основе губной помады, лосьонов для рук и т.д. марки Vaseline Intensive Care); продажа фирменной информации (например, предоставление списков почтовой рассылки, подготовленных компанией, или результаты первичных исследований, которые могут оказаться полезными для других структур бизнеса).

Особенно интересно отметить, что знания, полученные даже неудачно действовавшими предприятиями, могут оказаться очень полезными для других. В качестве примера тут же приходит на память случай с олимпийским комитетом Сиднея (SOCOG), где проводились олимпийские игры в 2000 г., о котором стало известно. За плату они делились конфиденциальной бизнес-информацией с другими олимпийскими комитетами по всему миру (а также с промоутерами других событий и спонсорами), что позволило всем этим структурам узнать об ошибках SOCOG, а не на собственной шкуре, что было бы для них гораздо дороже, а последствия — гораздо тяжелее.

Конкурентный шпионаж Выше, знакомясь с материалом данной программы, мы обсуждали важность процедур внутреннего контроля, предпринимаемого для защиты активов и минимизации понесенных убытков. Какую роль должна играть команда, отвечающая за информационные технологии, в защите активов компании? А если рассмотреть эту ситуацию еще глубже, что может эта команда сделать, чтобы собрать ценную информацию о соперниках, которая, возможно, похожа на разновидность «корпоративного шпионажа», но на самом деле вполне юридически законна и этически допустима? Эта область деятельности известна как конкурентная разведка (competitive intelligence, CI). Она осуществляется самыми различными способами и может помочь получить ценную (фактически очень конфиденциальную) информацию о компаниях, которая может быть использована для получения конкурентного преимущества (по крайней мере), а в некоторых случаях может помочь уничтожению соперника на виртуальном уровне. При рассмотрении в таком свете вас не должно шокировать, что многие консультанты и руководители высшего уровня, действующие в этой отрасли 184

(особенно ветераны), имеют большой опыт аналогичной работы в военной разведке и/или в соответствующих правительственных агентствах. Что могут установить специалисты по информационным технологиям? •

•

•

•

•

•

Всего лишь посетив веб-сайты соперников, подготовленные профессионалы могут «читать между строк» объявления о продукции (и, что еще более важно, объявления о продукции еще до ее фактического запуска на рынок или формального предоставления общественности), а также измерять сильные и слабые стороны продукции; создать похожие, но более совершенные версии продукции до того, как это сделает конкурент, и тем самым нанести ему непоправимый урон. Игра в «музыкальные стулья» (играет музыка, и, когда она прекращается, каждый участник должен занять свободный стул, которых всегда на один меньше, чем игроков) среди руководителей высшего эшелона и появление нового лидера может свидетельствовать о предстоящих масштабных изменениях, а о направлении потенциальных изменений можно судить по прошлому опыту нового руководителя. Часто сигналом о расширении или свертывании (соответственно) бизнеса выступает открытие или закрытие сооружений определенного типа или назначения, что также может косвенно указывать на объем продукции, которая на них выпускается. Учитывая, что цены продаж можно достаточно обоснованно определить, на основе цены и объема можно приблизительно оценить поступления соперника за анализируемый период. Это просто, так как число проданных единиц, умноженное на цену продаж, эквивалентно валовому доходу. А если вы хотите пойти дальше, отправьтесь на веб-сайты их поставщиков или субподрядчиков, и снова, читая между строк, вы сможете приблизительно установить, сколько ваш соперник платит за детали или за материалы. Поскольку процент общих затрат и факторинга в отрасли в среднем известен, вы можете приблизительно оценить чистый доход компании за анализируемый период. Кажущееся на первый взгляд совершенно невинным перечисление трудовых вакансий в газетных или журнальных рекламных объявлениях или других местах может свидетельствовать об изменениях бизнеса ваших соперников, а эти перемены в свою очередь говорят о модификациях продукции или о корректировке рыночной стратегии. Большинство компаний любят перечислять в своих рекламных объявлениях и в сообщениях о выполняемых маркетинговых операциях «удовлетворенных» потребителей. Это предоставляет вам прекрасную возможность выявить для себя новых клиентов, с которыми следует целенаправленно поработать и переманить их к себе! Подача некоторых документов в правительственные агентства, что требуется от публичных компаний, позволяет познакомиться с ними всем желающим. Публичные компании должны подавать в правительственные органы установленные законом документы, которые тем самым становятся доступными для широкого числа заинтересованных лиц. Некоторые из таких документов могут содержать информацию обо всех контрактах, заключенных с поставщиками и заказчиками. Поэтому, только взглянув на такие документы, опытный детектив может получить хорошее представление (а в некоторых случаях полную картину) не только о том, какие детали и материалы соперник покупает у своих поставщиков, по какой цене и на каких условиях, но и (что еще хуже... или лучше, в зависимости от того, являетесь ли вы охотником или жертвой) доступной становится аналогичная информация и в отношении контрактов с заказчиками. Все это хорошо работает! Теперь «враг» знает не только, кто является заказчиками компании, но и что они покупают и сколько за 185

•

это платят! Как вы думаете, сколько времени потребуется ему, чтобы выйти на заказчиков этой компании и предложить им более выгодные условия? Разумеется, это риторический вопрос. Мысленно мы можем исходить в наших действиях из «неписаных законов» в отношении прав на частную жизнь, которая, как мы полагаем, должна быть у любого гражданина действительно частной. Говоря в целом, в нашей стране подобные законы существуют, и, как правило, они работают вполне удовлетворительно. Однако и здесь можно отыскать некоторые прорехи, которые позволяют бизнесу легально использовать «частную информацию» о людях. Например, давайте предположим, что супружеская пара занимается процедурой развода и что переговоры по условиям развода идут «безобразно» и во враждебной тональности. Один из супругов, подозревающий, что вторая сторона скрывает часть активов, которые должны быть разделены между ними обоими, может подать иск об оспариваемом имуществе в суд и, совершенно не собираясь этого делать, раскрыть очень конфиденциальную информацию о финансовых сделках или корпоративных видах бизнеса другой стороны. Помня, что процедуры развода, решаемые в суде, становятся публично известными, многие менеджеры высшего звена предпочитают решать подобные вопросы в частном порядке в ходе переговоров, чтобы избежать создания ситуаций, когда соперники могут получить информацию через суд.

Ниже приводится ряд примеров подобного рода. Следует постоянно помнить, что одно и то же оружие, которое мы используем против наших конкурентов, точно так же может быть применено и против нас, если мы, конечно, не предпримем соответствующие меры предосторожности. Такая точка зрения приводит нас к теме конкурентной «контрразведки» (competitive counterintelligence) или, другими словами, в область защиты нашей организации от сбора соперниками ценной информации о нас. Каковы наиболее общие ловушки и «окна уязвимости», имеющиеся у организаций? •

Возможно, вас сильно удивит, как легко умелый специалист может профессионально расспросить ни о чем не подозревающего человека, и при этом «простофиля» даже не поймет, что он сообщает ценную информацию. Например, представьте вицепрезидента по продажам крупной компании, присутствующего на вечеринке с коктейлями, проводимой торговой ассоциацией, членом которой он состоит. Другой член этой ассоциации, «дружески настроенный соперник», который когда-то работал с ним в другой компании, тепло приветствует его и спрашивает: «Как у тебя дела? Как твоя прелестная жена и гениальные отпрыски?» Все это нормально и замечательно. Но вскоре ваш знакомый, заметив, что вы заглотили наживку, совершенно невинно замечает: «Я предполагаю, что теперь тебе не так часто приходится ездить по командировкам?» Ваш ответ: «Да ты что! Я постоянно мотаюсь. Я только что вернулся с большой презентации по продажам в крупной медийной компании в Орландо». («Шпион» настораживается: «Возможно, этой компанией является Disney? Попробую-ка я копнуть поглубже».) «А вообще, с чего ты решил, что я больше не езжу по делам бизнеса?» «Ну, твои коллеги за последний год ничего не предложили на рынке». Заглотив очередную порцию наживки, «простофиля» с гордостью сообщает: «На самом деле все далеко не так. В следующем месяце мы запускаем новую фирменную линию нашей продукции, которая произведет революцию в отрасли, потому что они могут ________ делать даже без ________. В основе лежит лазерная технология, которая уже используется в меди-цинской сфере». 186

Теперь «дружелюбно настроенный соперник» знает, какая разновидность продукции будет запущена на рынке, что делает эту продукцию привлекательной, на основе какой технологии эта продукция выпускается и когда продукт будет запущен. Совсем неплохо для нескольких минут общения, а к тому же вечер только начался! Я полагаю, вы уловили основную идею. Из личного опыта. Когда я посещаю мероприятия подобного рода (где подают алкогольные напитки), я программирую себя на то, чтобы «не развязывать язык», для чего выпиваю не больше одного коктейля (другими словами, унцию спиртного) за час. На самом деле подобная мера, возможно, даже не нужна, поскольку я всегда прошу официанта класть в мой бокал побольше льда и ожидаю, когда этот лед растает, прежде чем я начинаю пить коктейль. Когда профессионал в области бизнеса подозревает, что ему подбрасывают наживку, он может выбрать один из следующих вариантов ответных действий. 1. Вежливо, но твердо отказаться отвечать на подобные вопросы. 2. Просто сменить тему разговора. 3. Притвориться, что вы выпили слишком много коктейлей и «случайно» выдать некоторую «дезинформацию» (другими словами, ложную информацию или представляющую ситуацию в искаженном свете), чтобы направить своего «дружелюбно настроенного соперника» в неправильном направлении и тем самым заставить его напрасно тратить ресурсы своего работодателя. Впрочем, обычно я не рекомендую последний вариант по трем вполне весомым причинам. Прежде всего в ходе дезинформирования вы рискуете потерять к себе доверие. Возможно, вы не считаете это важным, поскольку действуете, чтобы одурачить соперника, которого не очень-то цените. Однако жизнь — это длинная дорога, и порой на ней встречаются очень неожиданные вещи. Скажем, вполне вероятно, что через какое-то время вместе с этим человеком вы будете работать в одной организации. Со всеми нынешними слияниями и поглощениями это вовсе не такое уж невероятное дело. Я повторюсь, в жизни порой встречаются самые неожиданные повороты. Поэтому защита вашей репутации должна быть для вас приоритетным направлением. Во-вторых, чтобы заниматься дезинформацией, вам потребуются хорошие актерские способности, без чего вы вряд ли хорошо сыграете роль человека, «принявшего на грудь» слишком много, и убедительно продемонстрировать это в виде заплетающейся речи и шатающейся походки. Если вы полагаете, что можете действительно с успехом это проделать, то скорее всего вы просто себе льстите. И наконец, вы ведь не хотите получить репутацию пьяницы, который не может удерживать себя в рамках приличий. Как я уже сказал выше, необходимо постоянно помнить о своей репутации и постоянно ее беречь. • •

Проранжируйте информацию с точки зрения ее конфиденциальности. Сообщайте ее другой стороне, положив за основу правило: сообщать информацию на основе «только тому, кто должен ее знать». Всегда, когда это возможно, включайте в контракты о занятости пункт «о конфиденциальности», чтобы помешать вашим бывшим сотрудникам, после того как они уйдут из компании, безнаказанно сообщать определенную информацию вашим конкурентам. 187

•

• • •

•

•

•

•

Поручите специалистам из отдела по кадрам проводить с сотрудниками, покидающими компанию, «заключительное собеседование». Помимо прочего, это хорошая идея, дающая возможность установить, почему люди уходят из компании, так как это позволит в будущем меньше терять ценных сотрудников. А с точки зрения «контрразведки», возможно, это ваша последняя возможность определить, какой ценной информацией эти люди фактически обладают, часть из которой, вполне вероятно, является уникальной и должна быть как-то «заархивирована». Разумеется, сотрудников, которые имели контракты, куда был включен пункт «о конфиденциальности», следует спросить, на кого они будут дальше работать. Их ответ следует учесть и через какое- то время перепроверить, чтобы исследовать возможность потенциальной утечки талантов (и знаний) к конкретному сопернику и возможные правовые действия, к которым потребуется прибегнуть в случае нарушения указанного пункта или других приемов ведения нечестного бизнеса со стороны нового работодателя. И наконец, до окончания собеседования уходящим сотрудникам следует мягко напомнить, что они связаны условиями пункта «о конфиденциальности» и что к ним будут применены правовые действия, если они их нарушат. Немедленно меняйте или прекращайте действия паролей, позволяющих ушедшим сотрудникам получить доступ к компьютерам или даже посещать ваши помещения. Имейте замки на дверях кабинетов и шкафов с документацией; целесообразность этой меры здесь даже не обсуждается. С осторожностью пользуйтесь вашими компьютерами в общественных местах. Представители соперников могут «подглядывать из-за спины» (другими словами, считывать информацию с монитора). В некоторых случаях «разведчики» могут заниматься этим даже с отдаленного расстояния, используя для этого специальные теле- и фотолинзы с высокоразрешающей способностью, то есть действовать точно так же, как в фильмах о Джеймсе Бонде. Если возможно, используйте небольшой шрифт, более трудный для чтения издалека. (10 пунктов или меньше скорее всего для этого вполне подходят.) Внимательно относитесь к своему лэптопу (и ручному электронному органайзеру). Если на его жестком диске хранится ценная информация, перегружайте большую ее часть как можно чаще на защищенный компьютер, а затем удаляйте значительную часть информации из переносного компьютера. Когда вы обсуждаете вопросы бизнеса публично, проявляйте осторожность. Человек, сидящий со специальным оборудованием за следующим столиком, может быть представителем соперника или лицом, которое хочет добиться хороших отношений с вашим соперником, для чего придет к нему с ценной информацией о вас. Пропускайте через шредер любые документы, которые могут содержать конфиденциальную информацию, и только потом выбрасывайте их. Вам иногда трудно представить, но компании, о чем хорошо известно, специально нанимают людей для поиска не только в корзинах с мусором в сооружениях компании, но и в мусорных мешках, выносимых из жилых домов руководителей высшего уровня. Избегайте отправки и получения факсов, содержащих конфиденциальную информацию, когда вы останавливаетесь в гостиницах или находитесь в помещениях общего пользования.

Хотя, возможно, несправедливо обобщать все и стереотипно подходить в отношении всей группы людей (даже не познакомившись с ними как с личностями), существует широко распространенное предубеждение, высказываемое в адрес специалистов по информационным технологиям; чаще всего подобные высказывания делают линейные 188

менеджеры, утверждающие, что «информационщики просто не разбираются в бизнесе». Другими словами, они не могут помочь линейным менеджерам, а в некоторых случаях даже мешают им добиваться поставленных целей. Почему? Я полагаю, существуют два фактора, способствующих такому восприятию. •

•

Технические специалисты, как правило, видят мир по- иному, чем линейные менеджеры, которым они подчиняются. Например, специалисты часто долго отлаживают программное обеспечение и доводят его до такого со-стояния, чтобы оно не имело никаких ошибок (а доведение до такого состояния, конечно, требует длительного времени!), в то время как менеджеры, пользующиеся таким программным обеспечением, хотят получить его как можно быстрее (из-за давления на конкурентном рынке) и поэтому высказывают все возрастающее раздражение, когда им приходится ждать. Так, несмотря на все достоинства подхода с нулевым числом дефектов и программ гарантирования качества, иногда целесообразно пожертвовать в некоторой степени качеством и за счет этого своевременно выпустить продукт на рынке. При таком подходе считается, что ошибки можно исправить позже. Хорошим примером этого может служить компания Microsoft и ее ассортимент программных продуктов. В ней первоначально планировалось, что выход с программным продуктом будет осуществляться в тот год, какая цифра стоит в названии этого продукта (например, Windows 98 в 1998 г.), но фактическое их появление происходит с запаздыванием от шести месяцев до одного года. (Можно только представить, насколько этот процесс еще сильнее задержался бы, если специалистов по информационным технологиям не подгоняли!) И... Чтобы минимизировать проблемы этого рода, возможно, полезно совместно установить приоритеты различных функций, выполняемых информационными технологиями. Для этого рассмотрим следующие категории: функции ПОЛЕЗНОСТИ (то есть те, которые абсолютно необходимо выполнить), причем выполнить так, как нужно; функции РАСШИРЕНИЯ (то есть те, которые важны, но не абсолютно необходимы); ПОГРАНИЧНЫЕ функции (те, которые хорошо бы иметь, но не необходимо). У специалистов часто не хватает бизнес-концепций и соответствующих навыков и умений. Например, сколько специалистов по информационным технологиям понимают (и пытаются со знанием дела применить!) такие финансовые понятия, как чистая приведенная стоимость или внутренняя норма доходности? Если вы не говорите на одном и том же языке с менеджерами, которым вы подчиняетесь, это затрудняет ваше взаимодействие. Из собственного опыта. Одно из неписаных правил офисной политики заключается в том, что если вы хотите набрать очки в глазах вашего босса или коллег, делайте больше, чем вам поручают, учитывая, что эти люди хотят получить. Например, вицепрезидент по финансам поручил вам составить список всех инвестиций, которые компания осуществила за последние три года с указанием вложенных сумм. Если вы сделаете только это и ничего больше, вас, конечно, не уволят, однако вы скорее всего не получите и похвалы. И наоборот, ответ, который будет свидетельствовать, что вы по-настоящему «знаете бизнес», будет содержать вычисление показателей чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности, прогнозируемых и фактических сроков окупаемости, а также ряда других параметров по представленным инвестициям (подготовленных вами по собственной инициативе), а также, возможно, ранжирование их по степени соответствия каждому из указанных вами критериев. Предоставляйте больше, чем от вас требуется, помня о задачах, решаемых вашим 189

начальником, и вы завоюете у него уважение (а возможно, и добьетесь продвижения по службе).

Менеджмент и проблемы высоких технологий В свете быстрых изменений, характерных для высоких технологий, постоянно появляются многочисленные новые проблемы, возможности и препятствия, которые лица, принимающие решения, должны учитывать. Укажем только некоторые из них.

Финансы Часто темпы технологических прорывов существенно опережают график окупаемости инвестиций по конкретным технологиям (см. вопросы износа, коэффициента окупаемости инвестиций, чистой приведенной стоимости и сроков окупаемости в гл. 2, где мы обсуждали вопросы учета и финансов). Поэтому организация должна решить, следует ли ей заниматься модернизацией, хотя затраты на прежнюю технологию, возможно, еще не до конца окупились, или целесообразно оставаться «на прежнем курсе», стараясь выполнить первоначальные финансовые планы, хотя откладывание перехода на новое поколение технологий может сделать компанию менее конкурентоспособной или привести к утрате возможностей, помешать существенно сократить затраты или увеличить поступления, которые более чем компенсируют затраты на модернизацию. Из собственного опыта. Существует широко применяемое правило, что в ситуациях, когда только что приобретенное новейшее оборудование неожиданно перестает быть «последним писком моды», его следует сохранять еще в течение двух лет, но следует увеличить расходы на программное обеспечение, чтобы за счет него поддержать «железо на плаву» (когда необходимость в модернизации становится особенно острой). Другой подход к вопросу устаревания называется каскадированием, когда вся база активов организации постоянно учитывается и периодически перераспределяется, в результате чего самое мощное оборудование выделяется в области, где потребности в нем наиболее сильны, в то время как менее мощное оборудование передается на менее значимые участки или для обслуживания второстепенных функций (разве это не похоже на то, как вода каскадом падает сверху вниз).

Маркетинг Мы должны сопоставить преимущества и недостатки автоматизации и персонализации, а также человеческого участия (высоких технологий или высокой активности персонала). В конечном счете часто решающим фактором выступает сфокусированность на потребителе. Уже первые исследователи показали, что приблизительно 33 процента всего ассортимента финансовых услуг клиенты отвергают, когда им приходится пользоваться торговыми автоматами (ATM) или другим оборудованием, которое они считают для себя слишком сложным. (Нынешние отрывочные сообщения исходят из предположения, что в настоящее время эта цифра стала ниже и составляет около 20 процентов.) Такие люди боятся технологии или просто чувствуют себя с ней некомфортно. Из-за этого они просят, а порой и требуют «человеческого к себе отношения». Провайдеры услуг, конечно, предпочитают, чтобы и эта категория клиентов пользовалась ATM, а не обслуживалась кассирами, поскольку автоматическая обработка трансакций стоит для них 190

намного дешевле. Поэтому, стараясь удовлетворить запросы людей, с опаской относящихся к новым технологиям, и одновременно пытаясь «приучить» их пользоваться ATM, некоторые творчески действующие провайдеры добавили к своим ATM аудио- и видеотерминалы, связывающие при необходимости пользователя с подготовленным кассиром, который может во время автоматизированного обслуживания направлять действия неопытных клиентов. Такой подход помогает колеблющимся людям «попробовать» новое, а когда они осваивают технологию, продолжать пользоваться современным оборудованием уже полностью самостоятельно.

Человеческие ресурсы Финансовые планы должны периодически перепроверяться, то же самое можно сказать и о расстановке человеческого капитала, который должен соответствовать внедряемым новым системам высоких технологий, уметь работать на них и поддерживать в должном состоянии. К сожалению, ни менеджеры, ни сотрудники не всегда понимают, как пользоваться новым оборудованием эффективно. В значительной степени это может объясняться отсутствием соответствующей профессиональной подготовки. Кроме того, «технарей» в течение длительного времени часто критиковали за неспособность понять фактические запросы и предпочтения пользователей; что они просто «не знают бизнеса». Им все время говорят, что они должны видеть бизнес глазами своих внутренних клиентов или пользователей, прогнозировать возможные вопросы или затруднения, связанные с конкретной направленностью действий пользователя, и предоставлять информацию этого рода еще до того, как ее фактически запросят. Фактически они могут даже действовать в инициативном порядке, указывая способы, при помощи которых такая информация может быть использована наилучшим образом. Например, менеджер по технологии, обслуживающий внутреннего клиента или пользователя отдела маркетинга, может исходить из того, что тот в своей работе фокусируется на запросах клиента, которого интересует сегментация, и поэтому специально создать базу данных с учетом этого. Более того, он может даже включить свои комментарии и рекомендации, указывая, какие рыночные сегменты целесообразно скорее всего сделать целевыми. Обслуживание пользователя в отделе финансов приводит, разумеется, к смещению сфокусированности. Так, прогнозируя, что в этом случае такого пользователя в первую очередь интересует анализ инвестиций, менеджер по технологиям может, например, предоставлять информацию, выраженную в параметрах чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности и периода окупаемости, причем сделать это еще до того, как его об этом попросят. Другой важный аспект человеческих ресурсов связан с мнением, что активное использование технологий может на самом деле быть объяснено избыточной зависимостью от этих технологий. Ныне покойный Калвин Пава (Calvin Pava), выдающийся эксперт по проектированию офисов, предупреждал об этом и выступал против подобной излишней зависимости. Он утверждал, что влияние технологии на человеческое поведение может «вызывать пассивность и подавлять человеческий потенциал». Если его теория правильна, возникает дилемма: где конкретно провести линию между правильным применением технологии и областью, где начинаются злоупотребления ею.

191

Инжиниринг/безопасность Разработка резервных систем, позволяющих избежать ущерба при возникновении катастроф, абсолютно необходимая вещь. Подумайте о том огромном вреде, понесенном в сентябре 1991 г., когда из-за серьезной поломки оборудования междугородняя телефонная система компании AT&T на какое-то время перестала предоставлять ряд своих услуг. То же самое может произойти и в результате несанкционированного доступа к компьютерным системам хакерами или запуска в эти системы «вирусов», которые либо разрушают, либо искажают информацию. Эти и им подобные ситуации особо подчеркивают необходимость предпринять все возможные меры по обеспечению безопасности.

Этика и законы (Более подробно о вопросах обеспечения сохранности частной информации и обмене конфиденциальными сведениями см. специальный параграф в гл. 7.) Дежурный вопрос на засыпку: что такое кептология (captology)? Ответ: это изучение компьютеров как технологий и инструментов, используемых для убеждения. Первым эту область начал изучать Фогг (В. J. Fogg) из университета Stanford в середине 1990-х гг. В качестве примера он приводит веб-сайты видов бизнеса, в которых закупочные трансакции проектируются в виде своего рода игры, а также скринсейверы, награждающие вас «виртуальной» игрушкой или «виртуальным» зверьком каждый раз, когда вы печатаете документ, используя чернильный картридж данного производителя. Этический аспект во многом зависит от того, где вы проведете границу между добровольным и выгодным для потребителя убеждением и манипулированием и даже принуждением. А такая граница на самом деле существует. Эксперты в этой области исходят из предположения, что ситуация здесь может привести к трагическим событиям или даже к катастрофе (вроде массового самоубийства, совершенного из-за того, что «компьютер убедил меня это сделать»), прежде чем в дело вмешаются власти и в принудительном порядке установят ограничения.

Стратегическое планирование Из-за крупных капиталов, которые могут быть необходимы для проведения исследований и разработок в сфере высоких технологий (как, впрочем, и маркетинга), может оказаться целесообразным создание стратегических партнерств или совместных предприятий с другими организациями, возможно, даже с теми, которые ранее рассматривались как ваши соперники. Например, большой успех компьютеров PowerBook, созданных Apple, во многом предопределил стратегический союз Apple Computer с Sony. За счет этого обе организации добились мощной синергетики, так как Apple известна своими достижениями в разработке дружественных к пользователю и легких в управлении компьютеров, в то время как Sony — один из лидеров в производстве миниатюрных электронных продуктов. К тому же обе структуры бизнеса действуют в глобальном масштабе.

192

Прогресс через технологию? Ответ на вопрос, обеспечивает ли технология прогресс, не всегда очевиден. Более того, на самом деле в результате внедрения новой технологии из-за ряда причин производительность может стать даже более низкой.

Плохая профессиональная подготовка Пользователи далеко не всегда понимают, как следует эффективно использовать новое оборудование.

Плохо продуманные процедуры и системы «Технари» могут не проектировать системы достаточно продуманно, поскольку «они не знают бизнес» (см. обсуждение человеческих ресурсов в параграфе Менеджмент и проблемы высоких технологий в этой главе выше).

Плохое оборудование «Железо», или программное обеспечение, часто изначально выпускается с ошибками. Все это в явном виде свидетельствует, что приобретение и формальное использование оборудования категории высоких технологий — это только верхушка айсберга, заметная настолько, насколько она интересует менеджера по технологиям. Но в настоящее время он должен «управлять» не только технологией, но и персоналом, применяющим эту технологию. Поэтому сейчас в его сферу ответственности также включены профессиональная подготовка, формулирование и поддержание процедурных стандартов по операциям и обеспечение согласованности используемого оборудования друг с другом.

Контрольный список по теме: «Технологический менеджмент» 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Что особенно характеризует современное положение дел в моей области деятельности? В какой мере я использую возможности современных технологий? Могу ли я объединить различные технологии, чтобы добиться появления синергетики? Каким образом я могу минимизировать потенциальные недостатки, характерные при внедрении новых технологий или модернизации имеющихся? Как технология влияет на то, как я управляю своим персоналом? Могу ли добиться большей сбалансированности «высоких технологий» и «высокой активности персонала»?

Рекомендуемая литература 1.

Edosomwan, Johnson A., Integrating Innovation and Technology Management [Интегрирование инноваций и технологий]. (New York: John Wiley and Sons, 1989). 193

2. 3. 4. 5.

Cairncross, Frances, The Death of Distance [Смерть расстояний]. (Cambridge: Harvard Business School Press, 1999). Dyson, Esther, Release 2.0: A Design for Living in the Digital Age [Версия 2,0: план жизни в цифровую эпоху]. (New York: Broadway Books, 1997). Monger, Rod E, Mastering Technology [Овладеваем техно-логиями]. (New York: The Free Press, 1988). Wurman, Richard Saul, Follow the Yellow Brick Road: Learning to Give, Take & Use Instructions [Следуй по дороге из желтого кирпича: учимся выдавать и получать инструкции и пользоваться ими]. (New York: Bantam Books, 1992).

194

Глава 7 Политика бизнеса и этика

Э

тика — это кодекс поведения или система моральных принципов, на основе которых мы строим нашу жизнь и занимаемся бизнесом. Даже учитывая все большее распространение широко пропагандируемой допустимости неэтичного поведения на работе и на рынке в целом, школы бизнеса достаточно медленно реагируют на запросы обучаемых, которым хочется узнать больше об этой области, почти не предоставляют рекомендаций этического характера, а также имеют мало учебных материалов по этой тематике, которыми могут воспользоваться студенты и руководители курсов. И смешно, и грустно, но те, кто в первую очередь должен получить соответствующее образование в сфере этики, это чаще всего люди, кто утверждает, что им это не нужно, и наоборот, те, кто активно пытается получить рекомендации по этой тематике, как правило, на самом деле меньше всего в этом нуждаются. По этой причине бизнес-школам целесообразно предлагать курсы по этике не как факультативы, а как обязательные. Хотя некоторые специалисты полагают, что изучение этики следует осуществлять в воскресных школах, а не в кабинетах руководителей, даже они после всестороннего анализа важности этого направления для бизнеса приходят к выводу, что этическое поведение в бизнесе в конечном счете окупается, т.е., если говорить научно, является эффективным с точки зрения затрат. Вспомним, например, расходы юридического характера и ущерб в денежном виде из-за нарушений этики некоторыми работниками компании. Не говоря уже о том, что при подобных событиях сотрудники демонстрируют неприемлемое поведение, а это в конечном счете также приводит к потере клиентов.

Формулирование этических стандартов Формулирование этических стандартов может оказаться достаточно трудным делом. В конце концов, этика формулируется в терминах прав и обязанностей, а их восприятие является субъективным и оценивается на качественном уровне. И наоборот, скажем, анализ инвестиций с точки зрения потенциальных рисков и вознаграждений обычно рассматривается более объективно и в количественных параметрах. К тому же возникает вопрос, кому подчиняется менеджер в сфере бизнеса по этическим вопросам? Это сложный вопрос, особенно если учесть, что в ходе работы менеджер должен взаимодействовать с самыми разными заинтересованными лицами (см. рис. 7.1). К этим группам относятся сотрудники (индивидуально и коллективно, в виде профсоюзов), потребители, поставщики, соперники, акционеры, а также самые разные правительственные и общественные органы (местные, национальные и глобальные). Поэтому, что должен делать менеджер, если интересы этих заинтересованных лиц часто противоречат друг другу (причем иногда очень сильно)? Например, закрытие производственного предприятия, действующего на грани прибыли, в каком-то месте, жители которого в сильной степени зависят от этой компании, так как многие из них в ней работают, должно быть сопоставлено с возможностью сократить затраты, что позволит компании обеспечить более высокие поступления для акционеров. При описании сущности принятия решений по вопросам менеджмента в целом и (я готов высказать предположение) этических в частности, декан Оксфордской школы 195

бизнеса (Oxford’s business school) выразился очень правильно, когда утверждал, что здесь самое главное — обеспечить правильный баланс навыков и умений.

Общие рекомендации Какого-то единственного правильного или однообразного решения по рассматриваемой здесь тематике не существует. Вместе с тем лицо, принимающее решение, практически всегда должно учесть пять аспектов, перечисленных ниже, постоянно помня о компромиссах между затратами и выгодами. 1. 2. 3. 4. 5.

Положительные и отрицательные аспекты рассматриваемого вопроса, их сущность. Срочность действий в данных обстоятельствах. Вероятность наступления конкретного исхода. Интенсивность влияния факторов на исход. Наличие альтернативных вариантов.

В случае возникновения сомнений полезными источниками при формулировании кодексов этики в бизнесе могут быть торговые и профессиональные ассоциации. Если 196

вспомнить о собственном опыте, то я’ предложил бы довольно ненаучный метод, который, впрочем, помогает решать трудные этические вопросы и, насколько я полагаю, полезен для всех, но в первую очередь для людей с не очень устойчивой психикой. После взвешивания различных вариантов решения человек должен задать себя следующий вопрос, своего рода тест на «лакмусовую реакцию»: «Буду ли я испытывать стыд (а не просто замешательство), если прочитаю о моем решении на первой странице газеты, выходящей в моем родном городе, после чего обо всем узнают члены моей семьи, друзья, соседи и коллеги?» Если ответ на этот вопрос отрицательный, то решение скорее всего нормальное. Ценность такого подхода — напоминание руководителям, что надо постоянно смотреть на себя со стороны непредвзятым взглядом, одновременно развивая у себя интуицию и доверие к собственным реакциям на происходящее. Возможно, вы захотите применить здесь и некоторые другие широко распространенные методы. ТЕСТ ЧЛЕНОВ «РОТАРИ-КЛУБА» (того, о ЧЕМ МЫ ДУМАЕМ, что ГОВОРИМ или ДЕЛАЕМ) 1. 2. 3. 4.

Является ли это правдой? Является ли это справедливым в отношении всех заинтересованных лиц? Способствует ли это репутации и упрочению отношений? Будет ли это благоприятным для всех заинтересованных лиц? ТЕСТ, ПРИМЕНЯЕМЫЙ В КОМПАНИИ TEXAS INSTRUMENTS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Является ли данное действие законным? Соответствует ли оно ценностям Texas Instruments? Если вы это сделаете, не будете ли вы чувствовать себя плохо? Как это будет выглядеть в газетном изложении? Если вы знаете, что действие неправильное, не делайте его. Если вы не уверены, спросите совет. Продолжайте искать требуемые вам ответы до тех пор, пока их не получите.

Насколько закон соответствует этике? В принципе законы общества в целом отражают его этические стандарты. Однако на практике этические стандарты более строги, чем правовые нормы. Например, по закону во многих странах работодатель вправе уволить сотрудника на основании формулировки «по собственному желанию», правда, здесь под «собственным» часто понимается желание самого работодателя. Другими словами, работодатель может уволить человека, «не объясняя причин», иногда просто потому, что он хочет это сделать. Этические стандарты исходят из предположения, что работник может быть уволен только «справедливо» (то есть обоснованно, например, из-за кражи или существенного нарушения на работе, когда само существования предприятия из-за его действий подвергается опасности). Вопросы этического характера могут осложняться в ситуациях, связанных с пересечением нескольких культур. Например, по законам исламских стран концепция распределения прибылей и убытков является вполне приемлемой для людей моделью и исходит из идеи (если выразить эту идею в западных терминах) «Как ты, так и я». И наоборот, концепция mudarabah, которой порой пользуются некоторые бизнесмены, в ходе переговоров пытаясь получить условия, наиболее благоприятные для себя, не учитывая последствий для другой стороны, в странах с исламской культурой считается этически неприемлемой. Обычно западные люди, несмотря на все свои утверждения, что 197

они пытаются совершать сделки в варианте «выигрыш — выигрыш» (что приблизительно можно считать аналогом варианта распределение прибылей и убытков), когда их просят обосновать односторонний подход по отношению к другой стороне, говорят примерно так: «Вы ведь взрослый человек и добровольно принимали условия. Поэтому желаю удачи». Подумайте также и о том, что существуют философские перспективы, влияющие на решения этического характера и придающие им дополнительную окраску. Например, те, кто исповедует так называемый метаэтический подход, как правило, рассматривают мир в предельных, полярных вариантах, то есть либо черным, либо белым, без всяких промежуточных серых оттенков. Для них все является либо полностью правильным, либо полностью ошибочным. Опять же для них любое правило — это правило, и никаких смягчающих обстоятельств, которые следует учитывать при его рассмотрении, не существует. Другие люди подходят к миру как к более сложному и многомерному явлению, в котором для того, чтобы делать «правильные вещи», необходимо выбирать между большим и меньшим «злом». Как вы полагаете, нет ничего страшного, если вы соврете «из хороших побуждений», например, чтобы не обидеть человека? Ответ на подобный вопрос может во многом показать, какой из двух философий вы в целом придерживаетесь.

Конкретные вопросы бизнеса: задачи прикладного характера Следующие аспекты бизнеса относятся к наиболее важным и часто встречающимся и поэтому отражают полный набор правовых и этических рекомендаций того, как менеджеры должны принимать решения и вести себя. Я исхожу из того, что для получения более четких правовых наставлений менеджерам следует порекомендовать почаще заглядывать в руководство компании (то есть в формальный кодекс поведения) или консультироваться с юристом организации. Надо учесть и то, что правовые обязательства в разных странах могут быть разными и могут меняться в результате принимаемых судебных решений. Поэтому их следует рассматривать как общие направления и относиться к ним с учетом юридической и этической точек зрения. Ниже рассмотрены некоторые из этих перспектив.

Достоверность рекламы Если реклама в своем воздействии на людей вызывает искажения, она неэтична независимо от любых намерений рекламодателей. Закон в полной мере разделяет данное утверждение, хотя его претворение в жизнь далеко не всегда трактуется однообразно.

Взятки Взяточничество — это действия сотрудника, направленные на то, чтобы разрешить третьей стороне получить незаконное преимущество при его взаимодействии с компанией, за что сотрудник в той или иной форме получает вознаграждение (например, в виде «отката» части полученного преимущества). Такие действия являются и неэтическими, и незаконными.

198

Конфиденциальность В организации считается неэтичным распространять конфиденциальную информацию о своих потребителях или заказчиках третьим сторонам без получения на это разрешения заинтересованных лиц. Если подобная информация была первоначально получена компанией и если считается, что она относится к категории конфиденциальной, то ее сообщение третьим сторонам может явиться нарушением контракта, и по решению суда компания может выплатить пострадавшему лицу определенную сумму за причинение ему ущерба. В тех случаях, когда юристы, врачи, психологи и т.д. нарушают правило конфиденциальности в отношении своих клиентов, это не только неэтично и незаконно (по гражданскому законодательству), но и может привести к лишению их лицензий или применению к ним других санкций.

Конфликт интересов Бывают ситуации, когда сотрудник может получить вознаграждение, но при этом пострадают интересы его работодателя или клиента, то есть вознаграждение идет фактически за их счет. Например, менеджер, нанимающая для обслуживания рождественской вечеринки официантов из ресторана, принадлежащего ее мужу, может породить конфликт интересов. Существует практическое правило отношения к подобным вопросам, связанное с тем, имеет ли место сокрытие какой-то значимой информации, имеющей отношение к рассматриваемому событию. В правовом отношении конфликта интересов не возникает, если сторона в полной мере показывает все аспекты, связанные с возможностью возникновения подобных конфликтов. Так, если менеджер заранее сообщит своему боссу, из какого ресторана приглашаются официанты, это не приведет к конфликту. Однако, конечно, такое решение может рассматриваться руководством как неудачное, но это уже совсем другой вопрос.

Диффамация Распространение ложной или несущей вред информации о конкуренте является и неэтичным, и незаконным, а степень нарушения в этом случае определяется гражданским правом. Однако если ваше утверждение соответствует истине, подобные действия останутся в границах правового поведения, хотя этические аспекты и в этом случае часто щекотливы. Здесь следует учесть и тот факт, что раскрытие какой-то негативной информации о конкуренте может оказаться вредным для всей отрасли.

Дискриминация Предубеждения против отдельных людей из-за их этнической или расовой принадлежности, возраста, пола или сексуальной ориентации являются неэтичными и незаконными. Помимо того, что такой подход является достойным осуждения по моральным основаниям, по своей сути он и нерационален. Например, менеджер, не повышающий по службе сотрудника из-за предвзятого к нему отношения, неэффективно использует актив (в виде человеческого капитала) компании.

199

Увольнение сотрудников С правовой точки зрения, когда прекращение сотрудником обязанностей обоснованно, оно может осуществляться как «по желанию» работодателя, так и на основании судебного дела. Разумеется, такое прекращение нельзя оправдывать, если в его основе лежит дискриминация. Однако с этической точки зрения, увольнение сотрудников «по желанию» работодателя не является приемлемым вариантом. Здесь предпочтительнее прибегать к определенным процедурам, когда каждая сторона может высказывать свои доводы и когда работник имеет право получить мотивированное обоснование, а не оказаться на улице только из-за предвзятого отношения к нему непосредственного начальника или каких-то иных предубеждений. С этической точки зрения, если человека увольняют, работодатель, хотя закон не обязывает его это делать, должен не допустить причинения работнику ущерба (например, помочь с устройством на другую работу).

Подарки Поскольку подарки — это ценные вещи, они могут быть использованы для получения несправедливого преимущества (см. «Взяточничество»). Однако нормативные стандарты в этой области могут варьироваться очень сильно. Например, многие правительственные агентства в качестве формальной политики не разрешают своим сотрудникам принимать от потенциальных заказчиков бесплатно даже чашку кофе, в то время как руководителей в отрасли развлечений часто угощают в самых дорогих ресторанах за счет потенциальных клиентов. В качестве практического правила многие организации устанавливают у себя политику, разрешающую менеджерам принимать подарки не дороже «номинальной ценности» (широко распространено правило, что величина этой ценности не должна превышать $25), и требуют возвращения от них предметов большей стоимости или тактично отказываться от их приема, или получить разрешение на принятие подобных подарков от своих начальников или представителей, отвечающих в компании за «поддержание имиджа».

Игнорирование закона Если выразить эту мысль более кратко, это ситуации, не оправданные с правовой или этической точки зрения.

Согласие, основанное на получении информации Если сторона, участвующая в деловых отношениях, в результате каких-то взаимоотношений с другой стороной оказывается в невыгодном для себя положении, она обоснованно может ожидать, что ее заранее должны были проинформировать о потенциальных рисках. Например, покупатель продукта имеет право знать о реальных или потенциальных опасностях, связанных с использованием этого продукта (которые могут быть перечислены на этикетке и/или в сопровождающем буклете). Если потребитель приобретает продукт, получает о нем необходимую информацию, считается, что тем самым он дает согласие. Невозможность получить такую информацию считается неэтичным, и по гражданскому праву ущерб, понесенный из-за этого, может быть компенсирован виновной стороной.

200

Подрабатывание на стороне Говоря в целом, работа в нескольких местах (то есть работа «на стороне») не является ни неэтичной, ни незаконной. Однако она может стать такой, если работодатель специально запрещает это или если подобная работа выполняется для конкурента, поставщика или заказчика (другими словами, в тех случаях, когда потенциал для возникновения конфликта интересов становится реальным).

Снижение цены Здесь решающим фактором выступает намерение. Снижение цены, для того чтобы избавиться от запасов, нельзя считать неэтичным, хотя то же самое действие для сокращения уровня конкуренции под эту категорию попадает. Само по себе снижение цены не считается незаконным.

Фиксирование цены Сговор между «соперниками» по установлению цены является и неэтичным, и незаконным.

Приватность Соблюдение приватности — это право, причем не только в юридическом, но и в этическом отношении. Если ваши действия вызывают нарушения чьей-нибудь приватности, вы должны проинформировать этого человека о ваших намерениях, объяснить возникающие в этом случае риски и получить согласие на такое действие (см. «Согласие, основанное на получении информации»).

Обязанность предоставлять информацию Сотрудники, у которых возникают подозрения в совершении в компании неэтичных действий, не обязаны сообщать об этом. Однако если они точно знают о подобной деятельности, то этика обязывает их сообщать об этом, хотя решения этого рода принимает сам человек, основываясь на анализе соотношения выгод и затрат, связанных с таким решением. Хотя при возникновении у человека подозрения о совершении преступления он не обязан сообщать об этом органам власти, но когда человек знает о преступлении (как готовящемся, так и совершенном), он должен проинформировать власти. В некоторых случаях отказ это сделать может привести к тому, что человека могут посчитать соучастником преступления или его пособником.

Сексуальные домогательства Несомненно, сексуальные домогательства или сексуальное принуждение являются и неэтичными, и незаконными.

Бдительность См. Обязанность предоставлять информацию. 201

Контракты В то время как кодексы этики помогают нам устанавливать стандарты, определяющие права и обязанности в бизнес- отношениях, подобные стандарты могут также преобразовываться и в соглашения, известные как контракты. Если сформулировать происходящее в этом случае по-другому, стороны, участвующие в контрактах, обмениваются обещаниями. Эти обещания могут быть как явно выраженными (то есть сообщаемыми в явном виде в устной или в письменной форме), так и подразумеваемыми (то есть выводимыми из действий и поведения). Контракты, составленные должным образом, включают следующие условия. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Одна сторона выступает с предложением, которое другая принимает. Каждая сторона должна предложить другой эквивалент (то есть что-то ценное) в обмен на то, что она от нее получает. Обе стороны должны действовать добровольно, по собственному желанию и без принуждения. Соглашение не может включать пунктов мошеннического характера или вводящих другую сторону в заблуждение. Соглашение не должно предусматривать нарушений закона. Некоторые типы контрактов должны заключаться только в письменной форме (например, контракты, связанные с недвижимостью).

Разрешение альтернативных споров Что происходит, когда в ходе выполнения контрактов возникают спорные ситуации? Судебная тяжба (то есть рассмотрение в суде) может потребовать очень больших затрат времени и средств, причем на подобные правовые процедуры могут уходить годы и затрачиваться миллионы долларов. Ниже приведены некоторые альтернативные варианты разрешения споров, в последнее время становящиеся все более популярными, так как они занимают всего несколько дней, а затраты на них несоизмеримо меньше и составляют незначительную долю от варианта судебного разрешения.

Арбитраж Стороны предоставляют свой спор на рассмотрение незаинтересованной стороны или судей (то есть арбитров), действующих под эгидой такой, например, организации, как Ассоциация американского арбитража. Стороны взаимно соглашаются, что будут выполнять решения арбитров (то есть это вариант обязывающего арбитража). В этом случае, если вынесено не то решение, на которое вы рассчитывали, права на апелляцию у вас нет.

Посредничество В этом случае стороны передают спорный вопрос на рассмотрение незаинтересованной стороны или судей, то есть посредников. Однако в данном случае не требуется, чтобы они в обязательном порядке приняли решение, предлагаемое посредниками. 202

Мини-процесс Стороны соглашаются, что их спор будет рассмотрен группой «судей», выделенных обеими сторонами, участвующими в споре (например, руководителями высшего уровня каждой организации) и ведущего, выступающего в качестве независимого арбитра. Процедуры, используемые в этом случае, не являются формализованными и не требуют подтверждения. «Суды», как правило, приходят к решению с участием независимого арбитра или без него. Примечание: в стратегическом плане судебный процесс может считаться предпочтительным вариантом, когда одна из сторон планирует вести «войну на истощение» и ее выиграть. Например, крупная корпорация с большими финансовыми и иными ресурсами может постараться реализовать свое явное преимущество над «небольшим парнем», который не может позволить себе вести длительную тяжбу в суде. С другой стороны, крупная, но чувствительно относящаяся к своему имиджу корпорация может предпочесть вариант альтернативного разрешения спорных вопросов, полагая, что в этом случае негативное для нее паблисити будет минимальным.

Контрольный список по теме «Политика и этика в бизнесе» 1. 2. 3. 4. 5.

Могу ли я сформулировать и выразить, в чем выражается соответствие с набором этических стандартов, при котором я чувствую себя комфортно? Хорошо ли я понимаю, как следует взаимодействовать с конкретным видом бизнеса и как надо учитывать трудовые аспекты с этической точки зрения? Каковы у меня отношения к этике в ее взаимодействии с законом? В какой мере контракты учитывают этические и половые аспекты? Какими альтернативными вариантами я располагаю для разрешения споров помимо судебной системы?

Рекомендуемая литература 1.

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Badaracco, Joseph, When Managers Must Choose Between Right and Wrong [Когда менеджерам приходится выбирать между добром и злом]. (Cambridge: Harvard Business School Press, 1997). Beauchamp, Tom L., Case Studies in Business, Society and Ethics [Типовые примеры для изучения по вопросам бизнеса, интересов общества и этики]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983). Bowie, Norman Business Ethics [Этика бизнеса]. (Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1982). Garrett, Thomas A. and Richard J. Klonoski, Business Ethics [Этика бизнеса]. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986). Piper, Thomas et al., Can Ethics Be Taught? [Можно ли научить этике?] (Cambridge: Harvard Business School, 1993). Rion, Michael, The Responsible Manager [Ответственный менеджер]. (New York: AMACOM, 1986). Solomon, Robert and Kristine R. Hanson, Above the Bottom Line: An Introduction to Business Ethics [Если не ограничиваться только прибылью: введение в этику бизнеса]. (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1983). 203

Глава 8 Стратегическое планирование

С

тратегическое планирование (strategic planning) занимается идентификацией долгосрочных организационных целей и их реализацией (актуализацией). Оно отличается от операционного планирования или повседневного функционирования организации. С точки зрения временных горизонтов, возможно, полезно считать, что типичный краткосрочный прогноз пересматривается ежеквартально, а среднесрочный — ежегодно. Что касается долгосрочных прогнозов, они могут охватывать 5 и более будущих лет. Фактически некоторые из самых современных организаций, такие, как AT&T, IBM, ITT и Exxon, практически работают с учетом временного масштаба в 50 лет. Хотя всем им далеко до японской корпорации Matsushita Corporation, чьи стратегические планы уходят в необозримое будущее! Интересно отметить, что некоторые компании со временем могут существенно отличаться от того, как они себя представляли в своих перспективных прогнозах, другие не ограничивают себя при этом в фантазиях. Например, один из нефтехимических гигантов планирует, что его основным видом бизнеса через 50 лет будет освоение космического пространства (например, предоставление жилья в космосе). Легко понять, что между временем и точностью прогнозирования существует обратная связь. Как показано на рис. 8.1, чем дальше в будущее мы уходим, тем более вероятно, что мы получим менее точные результаты.

Цели, стратегии и тактические приемы Бизнес-планирование похоже на планирование в военном деле. В конце концов, бизнес также занимается действиями, в чем-то похожими на военные. А во всех войнах стороны стремятся к достижению определенных целей. Армии сражаются, чтобы захватить какую-то территорию, убить или вывести из строя солдат и офицеров противника и/или забрать деньги у побежденных. Компании сражаются друг с другом, чтобы захватить большую рыночную долю, получить больше поступлений от продаж, повысить рентабельность и/или просто оградить себя от конкуренции (в той степени, в которой это возможно), отыскав для этого рыночную нишу. И армии, и предприятия бизнеса пытаются добиться своих целей, прибегая для этого к стратегиям. Подобные генеральные планы в свою очередь трансформируются в более конкретные и, как правило, более локальные действия, обычно известные как тактические приемы. Цели и стратегии разрабатываются генералами и руководством высшего уровня, в то время как полевые командиры, руководители среднего звена могут по своему усмотрению и основываясь на своих полномочиях определять, какие тактические приемы (то есть решать, как следует осуществлять стратегию в пределах своей зоны ответственности) целесообразнее всего использовать. Обычно узким местом при стратегическом планировании выступает отсутствие последующих продуманных действий. Я полагаю, что этот феномен в какой-то степени связан с негативными стереотипами, присущими многим умникам со степенью МВА, которые с огромным энтузиазмом занимаются процессом планирования в целом, но с пренебрежением относятся к этапу оценивания проектов по формализованным параметрам и их последовательной модификации, то есть к «тонкой доводке» 204

разработанных планов. Разумеется, стратегическое планирование должно сопровождаться стратегическим менеджментом. В крупных организациях стратегическое планирование — это строго формализованный процесс, выполнение которого отработано до уровня ритуала. Следование ему неизбежно приводит к разработке формального письменного документа — стратегического плана. Общаясь с собственниками небольшого бизнеса, я часто вижу, что у них подобных формализованных письменных документов обычно не существует. Как правило, они объясняют это тем, что все необходимое находится «у них в голове». Это ошибочная логика, по крайней мере по трем важным причинам. 1.

2.

3.

Постоянное и последовательное планирование. Если такой предприниматель становится недееспособным или умирает, вместе с ним уходит в небытие и его бизнес. Качество принимаемых решении. Изложение идей на бумаге действительно помогает процессу мышления. Поэтому психологи, являющиеся сторонниками так называемого «когнитивного» психотерапевтического подхода, рекомендуют, например, своим клиентам при рассмотрении трудного решения, в котором может быть внутренний конфликт, записывать на бумаге все «за» и «против». (Если колонка факторов «за» длиннее, чем колонка факторов «против», можно вполне обоснованно предположить, что рассматриваемый вариант следует реализовать). Вовлеченность. Мы живем в правовом обществе, в котором людям, возможно, целесообразно посоветовать не подписывать какой-то документ (например, контракт), если без этого можно обойтись. Однако если человек владеет предприятием бизнеса и управляет им, всегда можно исходить из допущения, что он старается добиться успеха. В свете этого стратегический план следует рассматривать как формализованный контракт, который человек «подписывает» сам с собой. Другими словами, письменный план выступает в качестве психологического инструмента, работающего на такую вовлеченность и усиливающего ее.

Все сказанное может быть связано с целями и стратегиями, а рост может обеспечиваться за счет: • • •

продажи большего числа нынешней продукции организации уже имеющимся потребителям; продажи новых продуктов имеющимся потребителям; продажи новых продуктов новым потребителям.

Нынешнюю тенденцию глобализации можно понять гораздо лучше, если рассматривать ее в контексте роста бизнеса и учитывать ряд причин, ее обусловливающих. Во- первых, национальные рынки могут стать насыщенными или истощенными. Во-вторых, ресурсы, требующиеся для крупномасштабных инвестиций, могут предусматривать участие двух и большего числа международных или мультинациональных «игроков», без чего трудно получить необходимый капитал, человеческие и другие ресурсы, а также распределить связанные с проектом риски. И, конечно, увеличение приобретаемых, покупаемых и/или продаваемых продуктов часто приводит к существенной экономии на масштабах (за исключением ситуаций, связанных с рынками, которые слишком фрагментизированы или слишком малы, чтобы быть рентабельными). Однако в ходе нарастания этой тенденции возможно появление вопросов межкультурного плана. Классическим примером неудачи этого рода часто называют предложение на рынке Латинской Америки компанией General Motors своего популярного 205

в США автомобиля Chevrolet Nova. Компания предложила его там с тем же самым названием, как и на остальных рынках. К сожалению для General Motors, словосочетание no va на испанском буквально означает «не поедет». Как вы можете себе представить, результаты в этом случае были очень впечатляющими: небольшой промах привел к серьезным последствиям. Урок, который следует из этого извлечь: большее внимание к культурным различиям часто может обеспечить совсем иные результаты в бизнесе. Может быть, в ходе стратегического процесса целесообразно иметь своего рода базу данных, в которой можно получать консультации по подобным вопросам. В этом отношении вам, возможно, будут полезны рис. 8.2, 8.3 и 8.4, где для вашего удобства приведены типовые формы, помогающие вашей организации сформулировать цели, определить действия, которые необходимо выполнить для достижения этих целей, и критически проанализировать ваш план. Здесь также приводятся пояснительные тексты.

Формулирование целей организации Написание стратегического плана без полного знания организационных целей похоже на торможение проезжающего мимо такси, и на вопрос водителя: «Куда поедем?», заявить: «Я не знаю, но везите меня куда-нибудь». Прежде чем организация решит, чего она стремится добиться в сферах производства и торговли, вначале целесообразно установить набор ее ценностей; другими словами, решить, чего хочет добиться организация; какова ее общая цель, если не говорить только о прибыли. Разумеется, цели бизнеса должны базироваться на этих ценностях. В этом отношении интересно наблюдать за разными подходами Zenith и Motorola, двумя компаниями, выпускающими телевизоры. Zenith в основном ограничивают свою деятельность только телевизионной техникой, в то время как Motorola занимается многими направлениями, в том числе микропроцессорами и интегрированными схемами. Zenith главным образом осмысливает то, что она изготовляет, в то время как Motorola — то, за что она выступает. Эта компания определяет свою ключевую цель как «применение технологий, чтобы в результате этого люди получали выгоды».

206

Рис. 8.2 ШАГИ ПРИ ФОРМУЛИРОВАНИИ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ 1а.

Каковы текущие условия рынка и какова наша доля на нем?

1б.

Кто наши соперники и в какой мере их действия обусловливают наш риск?

1в.

Каковы сильные и слабые стороны нашей компании?

2.

Какой будет наша будущая позиция, если мы ничего не предпримем?

3.

Удовлетворяет ли нас эта позиция?

4.

Если наша будущая позиция без внесения в нее изменений нас не удовлетворяет, что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию?

5.

Если наша будущая позиция без внесения в нее изменений нас не удовлетворяет, что мы можем сделать за пределами компании, чтобы исправить ситуацию?

6.

Какой будет наша будущая позиция, если мы предпримем указанные изменения?

7.

Сопоставьте шаг 2 и шаг 6.

8.

Примите решение: сохранять нынешнее положение или осуществлять изменения. Рис. 8.3 ШАГИ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

1.

Проанализируйте сущность вашего бизнеса.

2.

Проанализируйте макросреду.

3.

Выявите препятствия.

4.

Идентифицируйте возможности.

5.

Определите цели и представьте их в количественном виде.

6.

Разработайте планы действий.

7.

Определите, как следует распределить финансы и остальные ресурсы.

8.

Выберите методы измерения анализа и контроля за выполняемыми процедурами.

9.

Представьте предложенный письменный план для анализа и одобрения руководителей.

207

Рис. 8.4 ШАГИ ПРИ ОЦЕНИВАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 1.

Какие прошлые показатели предоставляют соответствующую основу для оценивания или для этого нам необходимо получить дополнительную информацию?

2.

Насколько адекватно была проведена оценка макросреды?

3.

Насколько тщательно были изучены возможности организации?

4.

Были ли идентифицированы лучшие возможности организации?

5.

Были ли идентифицированы все возможности и связанные с ними риски?

6.

Были ли рассмотрены все возможные альтернативные стратегии?

7.

Насколько в соответствии с логикой выбранной стратегии соответствует маркетинг-микс?

8.

В какой мере рекомендуемые проекты необходимы для организации и должным образом финансированы?

9.

Являются ли финансовые данные четко изложенными и согласуются ли они друг с другом? Установлены ли эталоны для сравнения и контрольные показатели? В какой мере стратегический план соответствует доминирующим в организации отношениям, интересам и точкам зрения (то есть корпоративной структуре и общему имиджу)? Является ли стратегический план обоснованным?

10. 11.

12.

Исходя из такого подхода, организации формулируют, чего они хотят добиться; такая формулировка обычно известна как заявление о миссии. Чтобы подобные декларации имели смысл, они должны включать пять основных характеристик. 1. 2. 3. 4. 5.

Должны вдохновлять сотрудников в самой компании. Должны выражать позицию, которая останется той же и через век. Должны помогать сотрудникам думать широко о том, что следует сделать, но что пока не реализовано. Должны помогать сотрудникам знать, что делать не нужно. Должны соответствовать сущности организации и действительно отражать ее коллективный дух. Некоторые примеры (в обобщенном виде) Disney — Marriott —

Магу Кау — Merck —

Делать людей счастливыми. Отвлекать мысли людей от дома, помогать им чувствовать, что они находятся среди друзей, и предоставлять им то, что они действительно хотят получить. Предоставить неограниченные возможности для женщин. Сохранять и улучшать человеческую жизнь. Nike — Выражать эмоции соперничества, достижения победы и сокрушения соперников. 208

Sony — ЗМ — Wal-Mart —

Получать искреннюю радость от современной технологии и использования ее на благо общества. Решать нерешенные проблемы инновационным способом. Предоставлять обычным людям возможность покупать те же самые вещи, которые приобретают богатые.

На меня особенно большое впечатление произвело неформальное мнение о «карте», которая распределяется в компании Perot Systems среди всех ее сотрудников, а также среди «партнеров». В ней, в частности, утверждается следующее. НАШИ ЦЕННОСТИ: МЫ СЛУЖИМ НАШИМ ПОТРЕБИТЕЛЯМ, предлагая инновационные решения для их запросов. МЫ ЦЕНИМ НАШИХ СОТРУДНИКОВ, привлекая лучших из них, занимаясь их развитием и признавая их достижения; мы заботимся о них и о членах их семей. МЫ ДЕЙСТВУЕМ ИНТЕГРАТИВНО, обращаясь с нашими потребителями, сотрудниками и поставщиками честно и справедливо, то есть так, как мы хотим, чтобы они обращались с нами. МЫ ВОЗНАГРАЖДАЕМ НАШИХ АКЦИОНЕРОВ, предоставляя им отличные финансовые результаты, выгодные для них. МЫ ПОМОГАЕМ НАШЕМУ СООБЩЕСТВУ, используя наши таланты и ресурсы в самых различных местах, где мы живем, чтобы там стало лучше. А знаете ли вы утверждения, с которыми выступает ваша организация? А вообще она делает это? Что отличает вашу организацию от других, аналогичных ей? Какова база потребителей, которую вы в первую очередь хотите обслуживать? Почему люди хотят работать на вас? Почему есть структуры, готовые вести с вами бизнес?

Формулирование корпоративных целей 1a. Каковы текущие условия рынка и какова наша доля в нем? Мы должны оценить потенциальный рост отрасли и наше положение в ней. 16. Кто наши соперники и в какой мере их действия обусловливают наш риск? Слишком часто стратегии бизнеса не только недооценивают соперничество, но иногда даже не могут установить, кто на самом деле являются их основными конкурентами. Так, Showtime, компания кабельного развлекательного телевидения, далеко не сразу поняла, что в первую очередь она конкурирует не с другими компаниями, занятыми в этой же сфере, например, с НВО. Скорее ее соперниками были компании по прокату домашних видеокассет. Проведенное исследование позволило установить, что многие подписчики услуг кабельного телевидения переставали продлевать подписку, поскольку считали, что прокат видеофильмов для них более предпочтительный вариант. В конце концов, видеофильмы можно смотреть в любое время, тогда как программы кабельного телевидения передаются в заранее определенное время, которое может быть для человека неудобным. Более того, программы кабельного телевидения каждый день могут быть 209

разными. Ситуация осложняется тем, что порой программы телевидения в газетах печатаются таким мелким шрифтом, что их трудно читать. Как отреагировала на все это Showtime? Она провела кампанию, в которой показала, что программа будет передаваться каждый вечер в одно и то же время, и стала давать подробный анонс своих будущих программ, пригласив подписчиков записывать интересные для них фильмы на свои видеомагнитофоны. Если вернуться назад, «в добрые старые дни», компании полагали, что они хорошо знали, кто является их конкурентами, а кто союзниками. Однако это во многом похоже на полярный подход, когда деление идет только на черных и белых. Но в наше время конкусотрудничества (co-opetition) (конкуренция + сотрудничество, не так ли?) все не так просто, причем ситуация здесь часто меняется резко, порой без всяких предварительных уведомлений. Чтобы в нынешней (тем более будущей) среде бизнес выжил, его руководители должны понимать место этого бизнеса в общей «экосистеме» или сообществе «эко-логических единиц». Например, в своей экосистеме, которая охватывала мощных поставщиков (таких, как Hewlett- Packard и Intel) и заказчиков из самых разных рыночных сегментов, Microsoft процветала. В этом смысле бизнес- экосистемы влияют друг на друга и в свою очередь испытывают влияние со стороны других членов, независимо от того, являются ли они сторонниками или союзниками. На слияние Chrysler Corporation и Daimler-Benz A.G. (выпускающей Mercedes Benz) во многом повлиял избыток мощностей, в свою очередь обусловленный глобальным экономическим спадом. AT&T заключила соглашение на покупку подразделения глобальных сетевых данных IBM за $5 млрд. Каждая из сторон этого соглашения согласилась предоставить другой заказы на $9 млрд., выполняемые в режиме аутсорсинга. В результате такого подхода эту сделку можно по всем правом отнести к категории «выигрыш—выигрыш», так как AT&T хотела упрочить свою позицию и получить рыночную долю на местном рынке коммуникаций, рас-ширить свое глобальное присутствие и увеличить объем сетевых услуг, в то время как IBM пришла к выводу, что в экономическом смысле ей нет никакого резона заниматься коммуникационными системами в одиночку. И каждая сторона в результате сделки добилась того, что хотела. 1в. Каковы сильные и слабые стороны нашей компании? Если выразить эту мысль более кратко, это основная составляющая при принятии решения. При поиске ответа на этот вопрос следует оценить, что имеет место на самом деле, т.е. представить положение вещей в их истинном свете, а не так, как вам бы хотелось. В этом случае абсолютно необходима точная оценка, так как без этого реалистических целей задать не получится. Скорее всего именно на этом этапе можно выявить естественную тенденцию: уделять основное внимание максимизации сильных сторон, что часто достигается за счет пренебрежения слабыми участками. Нам, живым людям, свойственно в большей мере заниматься тем, что нам нравится, и в меньшей степени — тем, что мы делаем с неохотой, преодолевая себя. Но, как это ни парадоксально, сталкиваясь со слабыми местами и удваивая усилия, чтобы преодолеть их в деловой жизни, так же как, впрочем, и в нашей личной, мы демонстрируем нашу силу. А теперь добро пожаловать, мы приглашаем вас принять участие в идеологической битве профессоров Гарварда. С одной стороны, Хэмел (Hamel) и Прахалад (Prahalad), призывающие нас фокусироваться на том, что обычно называется ключевыми компетенциями компании (другими словами, ее базовыми «историческими» сильными сторонами), и отказаться от остальных видов деятельности или выполнять их в режиме аутсорсинга (что соответствует реинжинирингу). В качестве примеров ключевых компетенций можно 210

привести следующие: опыт Sony в создании миниатюрных переносных электронных устройств или инновационные разработки Chrysler в автомобильной отрасли. Более того, в ходе своего развития некоторые компании принимают решение измениться и перейти от одних ключевых компетенций к другим. Например, компания Unisys перешла от производства компьютеров к предоставлению услуг в компьютерной отрасли, a General Electric получает свыше 40 процентов своих поступлений от финансовых услуг, а не от производства электронной продукции. Фактически ситуация с General Electric такова: если ее руководители решают, что она не может доминировать в какой-то отрасли и стать в ней игроком номер 1 или номер 2, после этого корпорация действует в соответствии со своим «правилом»: выйти из такого бизнеса или продать такое подразделение. Это может быть сделано так, что широкая общественность или обычный потребитель этого и не заметит. Так, весь потребительский бизнес General Electric, связанный с электронными приборами, был продан компании Thompson, хотя название General Electric и ее торговая марка оставались на этих продуктах в течение достаточно длительного переходного времени. И этот переход, направленный на то, чтобы стать «поджарой», если не сказать «тощей», организацией, стал настолько распространенным и важным феноменом бизнеса, что обычная американская производственная компания уже наполовину снизила число своих позиций по Стандартной промышленной классификации (SIC) или промышленных категорий, в которых она ранее действовала. С другой стороны выступает Майкл Портер (Michael Porter), в своей книге «Конкурентная стратегия» исходящий из того, что компании в первую очередь фокусируют свое внимание на внешней сфере, на появляющихся там возможностях, которые позволяют им проявить себя на рынке. 2. Какой будет наша будущая позиция, если мы ничего не предпримем? (См. «Методы прогнозирования» в этой главе ниже.) 3. Удовлетворяет ли нас эта позиция? «Изменения» могут оказаться очень болезненным процессом. Из-за этого слишком часто хорошие решения отвергаются в пользу текущего состояния или вариантов, которые более «комфортабельны». Разумеется, комфортабельность необязательно означает лучший вариант. 4. Если наша будущая позиция без внесения в нее изменений нас не удовлетворяет, что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию? Мы можем, например, изменить способ наших действий в сферах маркетинга, исследований и разработок, человеческих ресурсов, использования сооружений и оборудования. 5. Если наша будущая позиция без внесения в нее изменений нас не удовлетворяет, что мы можем сделать за пределами компании, чтобы исправить ситуацию? Мы можем, например, оценить степень реализуемости совершенно иных, новых для нас отраслей или сфер и, возможно, на основе этого анализа приобрести уже действующие компании. В любом случае при таком подходе мы определяем критерии с точки зрения показываемых или прогнозируемых уровней продаж, рентабельности и темпов роста. Мы также оцениваем степень, в которой подобное изменение позволяет нам получить преимущество за счет достижения синергетики. Другими словами, надо понять, действительно ли новая возможность (или компания, которую планируется приобрести) «соответствует» нашим целям и помогает сделать «целое больше суммы отдельных 211

частей»? Разумеется, мы должны оценить, достаточно ли у нас управленческой компетенции и финансовых ресурсов, чтобы добиться успеха. 6. Какой будет наша будущая позиция, если мы предпримем указанные изменения? 7. Сопоставьте шаг 2 и шаг 6. 8. Примите решение: сохранять нынешнее положение или осуществлять изменения.

Разработка стратегического плана Проанализируйте сущность вашего бизнеса. (Кстати, какими видами бизнеса ваша компания на самом деле занимается в настоящее время?) Например, когда мы размышляем о компании General Motors, то полагаем, что в основном она занимается бизнесом, связанным с производством автомобилей. Однако эта корпорация зарабатывает гораздо больше в сфере финансовых услуг, предоставляемых ее финансовым подразделением General Motors Acceptance Corporation (GMAC), чем на производственных операциях. Аналогично издатели еженедельного журнала для телезрителей TV Guide получают гораздо большую рыночную оценку (выраженную в виде цены ее акций), чем любая другая структура в телевизионной сети. Поэтому, возможно, наиболее подходящий вопрос в этом случае должен формулироваться следующим образом: «Каким бизнесом компании целесообразнее всего заниматься?» Скорее всего в свое время Уильям Ригли (William Wrigley) знал правильный ответ на этот вопрос. Около столетия назад он занимался бизнесом, связанным с мукомольным производством. Чтобы создать стимулы для покупки его продуктов, Ригли предлагал своим покупателям две бесплатных упаковки жвачки к каждой покупке. Этот вариант, проводимый под девизом «Удвойте ваши удовольствия», оказался настолько успешным, что вскоре он прекратил заниматься мукой и создал империю жевательной резинки, которая в чистом виде приносит приблизительно $2 млрд, в год. Barnes & Noble, крупнейшая структура в мире, торгующая в розницу книгами, однажды решила, что быть просто «самым крупным ритейлером», очевидно, недостаточно убедительно. Поэтому компания решила осуществить форвардную интеграцию, попытавшись (безуспешно) приобрести компанию Ingram Company, крупнейшего в мире дистрибьютора книг, что позволило бы Barnes & Noble получить не только лучший доступ к собственным цепям поставок, но также в большей мере контролировать поставки продукции своих конкурентов. Кроме того, Barnes & Noble недавно начала заниматься публикацией книг, тем самым осуществив форвардное интегрирование еще дальше. (Каким будет следующий шаг? Управлять типографиями и печатать книги?) Многие организации слишком часто демонстрируют тенденцию скорее суживать, чем расширять собственный имидж; а это следствие ограничения своих потенциальных возможностей. Поэтому, если организация рассматривает себя, скажем, только в бизнесе, связанном с производством кинофильмов (то есть узко), то, возможно, ей целесообразно посмотреть на себя с точки зрения своего места в бизнесе развлечений в целом, а еще лучше — в коммуникационном бизнесе. В любом случае организация должна четко определить сущность (raison d’etre) своего бизнеса или его цель. Они должны быть переданы в кратком заявлении о миссии, где выражается конечная цель деятельности компании. Обычно такая миссия формулируется после обсуждений и самых разных действий, направленных на поиск «корпоративной 1.

212

души», или после проведенного всестороннего самоанализа организационных ценностей. В заявлении о миссии также отражается способность компании дифференцировать себя от конкурентов, быть уникальной и специализированной структурой бизнеса. Антонио Страдивари, мастер, которого обычно считают изготовителем самых лучших скрипок в мире, выразил свою философию и предназначение 300 лет назад словами, которые были своего рода его заявлением о миссии: «Богу необходимы скрипки, чтобы с их помощью Его музыка доходила до мира, и если какая-то скрипка испорчена, испорченной будет и музыка Бога. Другие люди сделают другие скрипки, но никто из них не сделает такие скрипки, как я». 2. Проанализируйте макросреду. Оцените экзогенные или неконтролируемые переменные, влияющие на ваш бизнес. Сюда входят социокультурные, политико-правовые, технико-научные, экономические и конкурентные факторы (см. параграф «Макросреда» в гл.1). 3. Выявите препятствия.

а) Какими сильными сторонами мы располагаем, что позволяет нам использовать появляющиеся возможности? б) Какие из наших слабых мест затрудняют или мешают нам использовать появляющиеся возможности? в) Какие у нас есть сильные стороны, помогающие преодолевать угрозы? г) Какие наши слабые стороны мешают нам преодолевать угрозы? 4. Идентифицируйте возможности. Иногда лица, принимающие решения, «за деревьями не видят леса». Они слишком близко располагаются к области принятия решения, чтобы объективно о ней судить или действовать хотя бы творчески. По этой причине, вполне вероятно, целесообразно пригласить «аутсайдера», в качестве которого может выступить внешний консультант или просто коллега, у которого нет собственных интересов или заранее сформированных пристрастий в анализируемой области. В начале 1980-х гг. компания Time, Incorporated начала издавать еженедельный журнал TV-Cable Week. Старшие менеджеры исходили из предположения, что поскольку корпорация принадлежит American Television and Communications (АТС), второму по величине оператору кабельного телевидения, а также Home Box Office (НВО), крупнейшему поставщику программ, рекомендации в журнале по вопросам кабельного телевидения будут восприниматься с энтузиазмом. Поэтому они считали: «При таких условиях заниматься проведением рыночного тестирования не нужно». (Следует отметить, что лица, принимающие решения в Time, Incorporated, выбрали именно такой 213

вариант действий, хотя до этого менеджеры АТС высказали свои опасения в отношении проекта.) Более того, два магистра со степенью МВА из Гарварда, приглашенные Time, Incorporated, которым поручили сделать прогноз будущих показателей планируемого нового издания, в определенной степени приглушили оптимистические настроения руководства, порекомендовав ему провести тестирование, что, по их мнению, было бы разумным ходом. Результат: большая часть операторов систем кабельного телевидения (включая даже собственное АТС) не проявили интереса к TV- Cable Week, и журнал вскоре прекратил свое существование. Этот эпизод из мира бизнеса часто рассматривается как одна из наиболее дорогостоящих и впечатляющих неудач в истории печатных медийных средств. Он хорошо показывает, как невежество менеджеров высшего уровня может заставить организацию понести большие денежные убытки непосредственно и еще большие убытки — за счет снижения рыночной стоимости ее акций. 5. Определите цели и представьте их в количественном виде. Существуют, разумеется, самые разные типы целей. Некоторые организации хотят быть лидерами в своих отраслях, если измерять их деятельность по поступлениям от продаж, в то время как другие фокусируются на рентабельности, измеряемой поступлениями на инвестиции. Другие компании в первую очередь стремятся изолировать себя от конкуренции, выдвигая допущение, что их рыночная «ниша» гарантирует им выживание, а может быть, даже обеспечивает рост. На самом деле существуют даже компании (их, правда, мало), делающие ставку на организационном «качестве жизни», когда рост бизнеса как таковой у них не приветствуется. Айвон Шонард (Yvon Chouinard), которой принадлежит очень известная компания Patagonia, производящая дорогую одежду, как-то сказала: «Я просто не хочу, чтобы мой бизнес становился больше». Все цели должны быть представлены в количественном виде: рыночная доля в виде процентов, объем продаж в денежном исчислении и т.д. Временные рамки или эталонные показатели, на основе которых достигаются цели (а также каждые промежуточные этапы), также должны формулироваться предельно конкретно. Естественно, необходимо, чтобы команда, занимающаяся реализацией этих целей, отвечала за их выполнение, а в этой команде роль каждого участника была строго определена. Конечно, ни одна из подобных целей не существует в вакууме. Говоря об этом аспекте, Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) создали метод, известный как сбалансированная учетная ведомость, связывающая все цели и включающая всех организационных участников. Здесь основное внимание уделяется «измерению результатов» (таких, как поступления, прибыль, темпы роста) и «факторам, влияющим на показатели» (такие, как время выполнения заказа и коэффициент брака). Каплан и Нортон утверждают, что стремление добиться целей, не согласуя их друг с другом, похоже на действия пилота самолета, которого заботят только показатели одного из приборов в его кабине, а показатели других он игнорирует. Скорость? В норме. Высота? Нас это не интересует (бах!). Но как мы на самом деле узнаем, насколько хорошо мы фактически действуем? Широко распространенным методом измерения показателей деятельности является анализ отклонений (variance analysis). Если до этого вы никогда не слышали этот термин, он может показаться вам из области каких-то сложных статистических методов. Однако на самом деле он очень прост, в нем легко разобраться и применять на практике. Просто измеряйте отклонения или разницу между вашей целью и фактическим результатом. В приведенном ниже примере мы видим, что компания превосходит все цели, которые она для себя поставила, и это хорошо. Однако руководители компании, принимающие решения в области менеджмента, возможно, захотят исследовать, почему они не были 214

более оптимистичными, когда принимали решение о рыночной доле, особенно если учесть, что их оценка отличается более чем на 50 процентов. Возможно, если они были бы более авантюрными и были готовы пойти на больший риск в инвестировании, рыночная доля могла бы быть еще большей. Анализ отклонений (Цель)

(Результат)

(Отклонения)

Объем продаж (млн. $)

30

35

+5 ($)

Прибыль (млн. $)

17

20

+3 (%)

Рыночная доля (%)

9

14

+5 (%)

6. Разработайте планы действий. Создавайте стратегии и тактические приемы, позволяющие добиться достижения поставленных целей. Важно, чтобы эти планы были логически непротиворечивыми и достижимыми, то есть изначально реалистичными. Кроме того, они должны соответствовать организационной культуре. Например, корпорация Disney провела оценку своего будущего и пришла к выводу, что ее перспективы роста частично ограничены ее исключительной ориентацией на развлечение семей в целом. Проведенные исследования показали, что кинофильмы со взрослой тематикой (то есть те, которые скорее всего получат категорию R — только для взрослых), в которых встречаются сцены с обнаженными актерами и используется ненормативная лексика, могли бы принести в кассу кинотеатров, а значит, и в Disney, дополнительные деньги. Но это новое направление вряд ли будет «конгруэнтным» с имиджем и общей культурой Disney. Что сделала компания, получив такие выводы? Disney учредила Touchstone, дочернюю структуру, для выпуска кинофильмов для взрослой аудитории, и репутация Disney по крайней мере не ухудшилась. 7. Определите, как следует распределить финансы и остальные ресурсы. Название игры, в которую вовлечены все компании, называется «бюджет». С точки зрения финансов организации, всегда гораздо лучше контролировать больше денег, чем вам нужно, чем оказаться в стесненном положении. В некоторых организациях вам разрешают использовать «лишние деньги» для целей, отличных от тех, на которые они первоначально выделялись, в то время как в других организациях внутренние правила учета требуют, чтобы вы возвращали деньги, не использованные для целей, на которые они были конкретно выделены. С точки зрения корпоративной политики, чем больший бюджет или большее число денег вы контролируете, тем больше ваш потенциал полномочий в рамках данной организации. 8. Выберите методы измерения анализа и контроля за выполняемыми процедурами. Термин «анализ отклонений» относится к разнице между тем, что мы планируем или ожидаем, и тем, что фактически происходит в организации. Если результат нас удовлетворяет, мы можем продолжать действовать в прежнем варианте и даже наращивать наши усилия в этом направлении. И наоборот, если мы недовольны результатами, мы можем внести корректировки в планы или в то, как они реализуются. 9. Представьте предложенный письменный план для анализа и одобрения руководителей. 215

В бизнесе, так же как в военном деле, на самые лучшие стратегические планы в значительной степени влияют отчеты «дивизий» и «полков», подаваемые подчиненными лицам, принимающим решение, верхнего уровня, формулирующим стратегические планы. Другими словами, на менеджера могут влиять сильнее, чем он полагает. Теория менеджмента, как и практика, обычно соглашается с утверждением, что самые хорошо управляемые и рентабельные организации — это те, в которых влияние может идти по всей организационной иерархии, то есть о которых можно сказать, что структура бизнеса управляется «снизу вверх». Может быть, при оценивании вашего плана вы хотите получить помощь третьей стороны с ее компьютерными возможностями, да еще в онлайновом режиме?

Оценивание стратегического плана Учитывая важность этого документа, целесообразно подвергнуть разработанный стратегический план серьезному и непредвзятому критическому анализу. Контрольный список для этого показан на рис. 8.4. Кроме того, вполне полезно привлечь для этого третью сторону (в качестве которой могут выступить незаинтересованные коллеги и даже внешние консультанты), которые должны сыграть роль «адвоката дьявола» и попытаться отыскать прорехи в вашем плане. Если они смогут найти уязвимые места в этом документе, то, разумеется, вам предстоит еще хорошо над ним поработать. Если нет, вы с большей уверенностью можете идти дальше. В любом случае при применении такого подхода вы выигрываете.

Методы прогнозирования В гл. 4 мы обсудили количественные методы. Сейчас давайте рассмотрим некоторые методы качественного характера. Они относятся к тому, что «люди делают» и что «люди говорят», и рассматриваются как «мягкие», субъективные и уязвимые для критики суждения. Когда я изучал свой курс МВА, одним из заданий, которое я всегда буду помнить, было изучение методов прогнозирования в крупной корпорации, которую я мог выбрать по своему усмотрению. Задание требовало, чтобы я лично проинтервьюировал руководителя высшего уровня, отвечающего за функцию планирования. Так случилось, что я выбрал компанию Clairol и в один прекрасный день оказался в кабинете старшего вице-президента. Он курил сигару, развалившись в кресле и ожидая моих вопросов, и наконец, не выдержав молчания, заявил: «Ну, давай, сынок, начинай». В качестве первого вопроса я спросил его, какие количественные методы прогнозирования он использует. В ответ он поинтересовался, что я имею в виду, сказав «количественные». Я высказал предположение, что это может быть регрессионный анализ или другие методы, связанные с цифрами. «Я этим не пользуюсь», — ответил он. «А чем же тогда?» — поинтересовался я. Он наклонился вперед, поближе к «зеле-ному» студенту, и с улыбкой произнес: «Я спрашиваю у моих менеджеров по продажам, что они думают по этому поводу». (См. «Оценки продавцов», приведенные ниже.) Основываясь на собственной информации эмпирического характера и на ситуациях, сообщаемых моими коллегами- консультантами в сфере менеджмента, я могу утверждать, что большинство людей очень удивятся, узнав, как много «современных» организаций в столь значительной степени полагаются на «мягкие», или качественные, методы. 216

Качественные методы Ниже приведены некоторые методы из тех, которые используются чаще других.

Суждение руководителя Основываясь на информации, полученной от менеджеров высшего уровня, можно говорить, что в основе этого метода лежит опыт всех членов команды, таланты ее сотрудников, а порой даже их инстинкты. Хотя, возможно, такие суждения полезны, но гораздо чаще они отражают взгляд из «башни из слоновой кости», когда эти люди изолируют себя от того, что действительно происходит «в поле», т.е. на уровне рядовых сотрудников и потребителей. Поэтому чем меньше времени менеджеры проводят в своих кабинетах и чем больше они стараются общаться с сотрудниками и потребителями, тем опасность, что будет выбран подобный подход, становится менее вероятной.

Мнение эксперта Если говорить об использовании опыта внешних консультантов, то этот метод может оказаться очень полезным, так как здесь привлекается очень специализированный и очень ценный опыт. Однако, как показывает практика, менеджеры могут использовать таких консультантов только выборочно, только для подтверждения действий, которые уже предприняты, хотя, возможно, они оказались неудачными.

Оценки продавцов Этот источник исходных составляющих может быть очень полезным, поскольку обычно продавцы теснее и дольше других взаимодействуют с потребителями. Это особенно важно в отраслях, динамично изменяющихся в результате внедрения технологических новинок. Здесь основная опасность связана с потенциальным предубеждением, поскольку продавцы могут полагать, что их оценки будут использоваться для задания квот, которые им затем самим же придется выполнять. Из-за этого выдаваемые показатели могут быть заниженными.

Потребительские обзоры и рыночное тестирование Потребительские обзоры включают сбор информации, получаемой непосредственно от потребителей, для чего исследователи прибегают к специальным приемам. Один из примеров этого рода, который тут же вспоминается, это широко известный «тест вкуса», проведенный компанией Pepsi-Cola, в ходе которого людей просили попробовать напитки, выпускаемые Pepsi-Cola и Coca-Cola, и сказать, какой из них им нравится больше. Однако результаты могут оказаться очень неточными, если выборка не является репрезентативной (см. гл. 4 о статистике) или если анкета составлена с ошибками. Считается, что решение Coca-Cola вывести «старую коку» с рынка десятилетие назад частично объясняется неточной формулировкой вопроса при проведении подобного обзора, когда специально не спрашивалось, что потребитель думает по поводу снятия прежней колы с продаж. Рыночные тестирования включают кампании продвижения и дистрибьюцию бренда в ограниченных масштабах. Обычно новые бренды проходят тестирование на ключевых рынках, чьи основные города выступают в качестве представителей всего 217

потребительского сообщества. Считается, что если бренд хорошо себя покажет на таком рынке, его можно «запускать» или «разворачивать на полную катушку» в масштабах всей страны. Однако если в ходе испытаний у продукта выявляются слабые места, вполне вероятно, бренд требуется совершенствовать, а в некоторых случаях и вообще прекратить с ним работу. При проведении подобных рыночных исследований всегда возникает дополнительный риск, связанный с тем, что эти тестирования могут внимательно отслеживаться конкурентами. Вы ведь помните, что «шпионы» этих корпораций могут получить ценную информацию, анализируя любые ваши действия.

Групповое обсуждение Решения в подобном варианте принимаются на уровне комитета или при получении согласия членов уполномоченной на это группы на принятие такого решения. Для этого все члены группы должны прийти к одному мнению (то есть согласиться с «цифрой, с которой нам придется жить»). Когда поступают таким образом, метод обычно свидетельствует о монолитности группы. Однако в реальной жизни один из членов группы может оказывать излишне большое влияние на других и побуждать их соглашаться с его точкой зрения. Кинофильм «Двенадцать рассерженных мужчин» хорошо показывает, как это часто происходит. В нем рассказывается история жюри, собравшегося для того, чтобы решить, виновен или невиновен молодой человек, обвиняющийся в убийстве. Вначале один из присяжных добивается успеха, убедив всех своих коллег, кроме одного, из состава жюри, что обвиняемый совершил преступление. Единственный сомневающийся выступает против его доводов, и в конце концов (переубеждение длится весь фильм) все жюри голосует за оправдание обвиняемого. Прием номинальной группы (nominal group technique) — это тип группового обсуждения, при котором члены группы высказывают свои идеи, но первоначально они не обсуждаются. Затем ведущий распределяет среди участников список всех высказанных предложений. После этого участники могут обсудить самые разные позиции, присвоить рейтинг различным альтернативным вариантам и после тщательного их анализа в конечном счете прийти к единогласному решению. Указанные шаги могут повторяться, то есть для достижения консенсуса (а иногда и принятия решения о полном отказе от рассматриваемого варианта вообще) требуется иметь дополнительные «раунды» и проходить по предыдущим этапам.

Обобщение индивидуальных мнений В этом варианте оценки, предложенные отдельными людьми, объединяются, и на их основе выводится среднее значение. В этом случае каждой отдельной оценке присваивается тот же весовой коэффициент, как и остальным. Поэтому этот метод можно рассматривать как «демократичный».

Метод Дельфи В этом варианте объединения оценок отдельных лиц участники сообщают свои оценки, а затем получают возможность проанализировать оценки других людей. На основе этого они могут обсудить полученную информацию и уточнить свои первоначальные цифры. Видно, что этот метод можно рассматривать как гибридную 218

версию группового обсуждения и обобщения индивидуальных мнений, когда из каждого из указанных подходов привлекаются сильные стороны.

Качественно-количественные методы Как вы уже, возможно, видели, большая часть решений принимается на основе неизвестных факторов и часто — субъективных оценок. В связи с этим, разумеется, вполне естественно попытаться, оказавшись в подобной «мягкой» ситуации, отыскать и применить тот или иной вариант «научного метода», чтобы сделать весь процесс по возможности более объективным. В этом отношении мы можем выбрать байсовские методы, обеспечивающие нас информацией, похожей на количественной формулу, преобразующую качественные и субъективные (т. е. «мягкие») исходные материалы в более «жесткую», т.е. количественную форму.

Индекс привлекательности Индекс привлекательности позволяет нам ранжировать проекты или продукты в порядке их планируемой рентабельности. Если средства ограниченны, этим индексом можно воспользоваться и определить, какие из проектов целесообразно вообще не рассматривать. Чтобы вычислить индекс привлекательности, мы умножаем значение, отражающее вероятность успешной разработки (Т, представленное в процентном выражении), на значение, отражающее вероятность коммерческого успеха, если продукт на самом деле поступит на рынок (С, представленное в процентном выражении). Итоговая цифра умножается на значение, показывающее величину прибыли, которая, как ожидается, будет получена в случае коммерческого успеха (P, показываемое в абсолютных денежных единицах). Полученное произведение делится на значение, отражающее расходы на разработки (D), показываемое в абсолютных денежных единицах). В обобщенном виде формула для вычисления индекса привлекательности представлена на рис. 8.5.

Лицо, принимающее решение и действующее в условиях неопределенности: матрица окупаемости Формула, используемая в этом случае, позволяет нам оценить вознаграждения, связанные с различными сценариями и стратегиями, и в конечном счете выбрать вариант, который скорее всего приведет к самому высокому вознаграждению. (Следствием из этого становится тот факт, что нам, вполне вероятно, придется заниматься только одной стратегией, прежде чем мы сможем определить, какой сценарий на самом деле будет реализован.) Для того чтобы идентифицировать лучшую стратегию, мы умножаем вероятность реализации каждого сценария на его результат (в качестве которого, например, можно взять прибыль) для каждой стратегии в каждом из сценариев ее реализации. Затем мы складываем промежуточные значения по каждому варианту стратегии и выбираем тот вариант, у которого вознаграждение самое высокое (см. рис. 8.6).

219

Принятие решений в условиях конфликта: теория игр Разработанный легендарным математиком Джоном фон Нойманном (John von Neumann), этот подход похож на принятие решения в условиях неопределенности. Однако здесь в явном виде учитывается тот факт, что наши соперники принимают решения обоснованно и предпринимают разумные действия в ответ на наши шаги. Другими словами, принятие решений в бизнесе происходит не в вакууме; ваши конкуренты просчитывают свои ходы против вас точно так же, как вы отслеживаете их действия и продумываете свои ответные действия.

Дерево решений Этот инструмент позволяет нам визуально отразить возможные сценарии (в виде так называемых ветвей дерева), из которых могут отходить дополнительные разновидности сценариев (то есть, пользуясь предыдущей терминологией, веточки дерева). На рис. 8.7 показаны четыре «основных» сценария, соответствующих информации на рис. 8.6. Более того, этот вариант позволяет предусматривать сценарии второго порядка и последующих. Например, ветвь SN1, раздваивается на два других сценария, каждый из которых имеет вероятность наступления в 50 процентов. С учетом этого вероятность того, что наступит именно данный вариант, составляет 20 процентов (0,40 х 0,50 = 0,20). Рис. 8.5 ВЫЧИСЛЕНИЕ ИНДЕКСА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ Формула для индекса привлекательности имеет следующий вид: TxCxP D

= индекс рейтинга привлекательности,

где: Т — вероятность успешной разработки; С — вероятность коммерческого успеха; Р — прибыль при успешном выходе на рынок; D — затраты на разработку. Используя эту формулу, вычислим рейтинг для следующих четырех проектов.

Чем выше рейтинг, тем скорее всего рассматриваемый вариант более привлекателен. Поэтому мы можем отранжировать рассмотренные проекты в следующей последовательности: 1. 2. 3. 4.

Проект А (12,00) Проект С (8,00) Проект D (2,31) Проект В (1,08) 220

Примечание: показатели переменных Т, С, Р и D — это субъективные оценки (полученные любым из методов количественного прогнозирования). Индекс привлекательности относится к методам количественно-качественного характера, поскольку эти субъективные оценки (количественный вклад) используются в последующей формуле (количественная модель). Рис. 8.6 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Примечание: значение представленных цифр — это субъективные оценки, то есть они выбраны произвольно, в данном случае только в качестве иллюстративных целей. Формула для ранжирования вариантов стратегии, когда решение принимается в условиях неопределенности, выглядит следующим образом: СР для А = (PSN х IP) + (PSN х IP) + (PSN х IP) +..., где: А — каждый возможный вариант стратегии; SN — каждый сценарий; IP —вознаграждение для каждой стратегии, для каждого набора сценария; СР — общее вознаграждение для всех стратегий, для всех наборов сценариев. Давайте предположим, что у сценария 1 (SN1) вероятность наступления — 40 процентов, у сценария 2 (SN2) — 20 процентов, у сценария 3 (SN3) — 15 процентов, а у сценария 4 (SN4) — 25 процентов. Мы можем выбрать любую из трех альтернативных стратегий (А1 А2 и А3). Цифры, представленные в следующей матрице, показывают вознаграждение по каждой стратегии, для каждого сценария. Цифры в скобках показывают, каким образом вычислялись величины этих вознаграждений (то есть ожидаемое вознаграждение умножается на вероятность реализации сценария).

Рис. 8.6 (продолжение) Давайте предположим, если выбрать вариант прогнозирования погоды, что SN1 — будет дождь; SN2 — будет снег; SN3 — будет тепло и влажно; SN4 — будет тепло и сухо, а также, что: 221

A1 — следует взять с собой зонтик; А2 — следует надеть зимнее пальто; А3 — следует надеть футболку и шорты. Итак, учитывая, что стратегия А1 предполагает самое высокое вознаграждение (самый высокий результат), мы можем взять с собой зонтик, так как полагаем, что вероятность дождя высокая. Примечание: в реальном мире планирование проводят, отталкиваясь обычно более чем от одного плана, и число учитываемых координат часто приводит к тому, что принятие решения становится очень сложным процессом. Поэтому объективное рассмотрение десятков, а тем более сотен альтернативных стратегий при наличии такого же числа сценариев явно невозможно.

Совокупный, или объединенный, прогноз Если при прогнозировании вы не ограничиваетесь одним методом, как вам в конечном счете прийти к общему прогнозу? Последовательность действий здесь осуществляется в виде умножения прогнозной цифры или исходных составляющих для каждого метода на весовой коэффициент, выраженный в процентном виде и отражающий степень того, в какой мере вы готовы полагаться на этот метод. Затем все отдельные произведения складываются, и получается единая прогнозная цифра.

На рис. 8.8 показано объединение четырех различных методов прогнозирования, обсуждавшихся выше. (Конечно, вы вполне можете воспользоваться и другими методами, 222

включая такой количественный подход, как регрессионный анализ, о котором говорилось, например, в гл. 4, где мы рассматривали вопросы статистики.) В этом примере мнение руководителя, точка зрения эксперта, оценки продавцов и обзоры с анализом взаимодействия с потребителями умножены на их весовые коэффициенты (выражающие то, насколько, мы полагаем, каждый прогноз скорее всего окажется достоверным). Эти проценты могут показывать, насколько надежным был метод в прошлом или насколько, по нашему мнению, он будет надежным с учетом дополнительной работы над ним. В любом случае сумма всех процентов по используемым методам должна дать 100 процентов. Сложив вместе четыре составляющих, мы получим агрегатированный прогноз. Давайте предположим, что в конце года мы установили, что прогноз по рассматриваемому здесь примеру оказался достаточно точным у руководителя, так как поступления от продаж на самом деле близки к цифре в $10 млн. Получив такую цифру, мы можем затем, при прогнозировании на следующий год, присвоить более высокий весовой коэффициент (поскольку он доказал, что может точно прогнозировать) мнению руководителя, выделив на него приблизительно 50 процентов и соответствующим образом скорректировать веса остальных методов. Рис. 8.8 СОВОКУПНЫЙ ИЛИ ОБЪЕДИНЕННЫЙ ПРОГНОЗ Комбинируйте или обобщайте результаты различных прогнозных методов, чтобы каждый из них мог быть «взвешен» и быть составляющей всего прогноза. Метод

Прогнозная величина $млн

Исходный весовой коэффициент

(млн)

Мнение руководителя

10

0,30

3

Мнение эксперта

8

0,25

2

Оценки продавцов

20

0,20

4

Мнение потребителей

4

0,25

1

1,00 Агрегатированный прогноз: $10 млн. Как вы видите, стратегическое планирование — это очень широкая функциональная область, охватывающая несколько бизнес-дисциплин. Оно включает идентификацию организационных целей и преобразование их в стратегии, которые в свою очередь дополняются планами реализации тактических действий, осуществляемых на повседневном операционном уровне. Более чем любая другая область стратегическое планирование требует интеграции противоположных характеристик и особенностей: творческого и аналитического подхода, долгосрочного и краткосрочного подхода, учета сильных и слабых сторон, анализа возможностей и угроз.

Контрольный список по теме «Стратегическое планирование» 1. 2.

Являются ли мои корпоративные цели реалистическими и соответствующими? Поможет ли выбранный стратегический план добиться этих целей? 223

3. 4. 5. 6.

Каким образом я могу улучшить этот план, если подходить к нему критически? Был ли я в полной мере честен с самим собой, оценивая сильные и слабые стороны нашей организации? Каким способом я могу улучшить качество моего прогнозирования? Кто в организации будет привлечен к реализации этих функций?

Рекомендуемая литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Aaker, David, Developing Business Strategies [Разработка стратегий бизнеса]. (New York: John Wiley and Sons, 1984). Ascher, William, Strategic Planning and Forecasting [Стратегические планирование и прогнозирование]. (New York: John Wiley and Sons, 1983). Baldock, Robert, Destination Z: The History of the Future [Место назначения — Z: история будущего). (New York: Wiley & Sons, 1999). Kadlec, Daniel J., Masters of the Universe: Winning Strategies [Победители Вселенной: стратегии выигрыша]. (New York: Harper Business, 1999). Melcher, Bonita H., Strategic Planning [Стратегическое планирование]. (New York: TAB Books, 1988). Rue, Leslie W., Strategic Management [Стратегический менеджмент]. (New York: McGraw-Hill, 1986). Slywotzky, Adrian J. et al., Profit Patterns [Типы прибыли]. (New York: Times Business, 1999). Stahl, Michael J., Strategic Executive Decisions [Стратегические решения исполнительного уровня]. (New York; Quorum Books, 1989).

224

Эпилог Размышления, самоанализ и обучение Принятие управленческих решений: искусство или наука?

С

ейчас, когда вы почти завершили изучение книги, возможно, вас интересует вопрос: является ли принятие решений искусством или это больше наука?

Алгоритмы и эвристика Понятно, что существуют научные методы и совокупность знаний, которые могут оказаться для менеджеров очень полезными. Однако, учитывая нынешнюю сложную среду, в которой действует бизнес, многие ситуации становятся особенно трудны для решения проблем, связанных с ними, особенно если пользоваться только алгоритмами, формулами или уравнениями и стараться выйти на заданный уровень точности. Вместо этого менеджеры часто вынуждены полагаться на собственные допущения эвристического характера или на проверенные «житейские правила». Я вспоминаю, что когда я арендовал мою первую квартиру, широко принятый в те дни эвристический подход требовал, чтобы люди тратили на арендную плату не более четверти своей заработной платы в месяц. По мере того как со временем затраты на жилье возрастали, только очень немногие из людей, по крайней мере живущих в моем городе, выяснили, что они могут реально руководствоваться в жизни таким «проверенным» правилом. Поэтому проблема эвристики заключается в том, что она может со временем устареть — и менеджеры не могут не понимать, что эвристические приемы, которые служили им хорошо в прошлом, теперь уже больше не работают должным образом. Можете ли вы установить характеристики некоторых эвристических подходов, которыми вы часто пользуетесь? Возможно, другие варианты, если подумать хорошо, будут служить вам гораздо лучше? На рис. 1 в качестве примера приведена внешняя панель обычного телефона, то есть то, что вы видите, когда пользуетесь этим прибором. Вы видите, что с левой стороны размещены 12 кнопок, которые вы должны нажать, чтобы набрать телефонный номер. Заполните их правильными цифрами, буквами и/или специальными символами и значками (не читайте дальше, пока вы не выполните это упражнение).

225

Изменения: когнитивность и эмоциональность Принятие решений в области менеджмента включает не только то, как мы думаем (то есть когнитивные характеристики), но и то, как мы чувствуем (то есть эмоциональные характеристики). Один из наиболее доминирующих вопросов в современном бизнесе — это то, что мы чувствуем в отношении изменений. Изменения неизбежны. Поэтому прогнозируем ли мы их появление и готовы ли в них участвовать или мы обычно склонны им сопротивляться? Слишком часто можно говорить скорее о сопротивлении. Такая наша реакция, как правило, объясняется следующими причинами. • • • • • •

Мы можем не в полной мере понимать характер происходящих изменений. Например, человек, который не разбирается в компьютерной технологии, вполне обоснованно может сопротивляться ее внедрению. Мы можем бояться, что внедрение конкретных изменений приведет к тому, что мы потеряем в организации часть своих полномочий. Возможно, мы вышли «на плато» своего развития (а скорее, своего отношения к жизни) и больше не хотим оказываться ни в каких сложных ситуациях. В какой степени лично вы сопротивляетесь изменениям? Что вы чувствуете в отношении этих изменений? Что вы чувствуете по поводу того, что вы чувствуете? 226

Если вернуться к упражнению, которое вы закончили несколько минут назад, укажем, что подавляющее большинство людей, пытавшихся его выполнить, вставляя пропущенные номера, буквы и символы, терпели неудачу (см. рис. 2). Интересно отметить, что мы пользуемся телефоном очень часто и в течение многих лет. Могли бы мы изучить его получше? Возможно, мы думаем, что знаем его гораздо полнее, чем на самом деле. Если дело обстоит таким образом, то это в какой-то мере объясняет высокомерие менеджеров и потенциальные негативные последствия этого. Действительно, поговорка «Гордыня до добра не доведет» очень часто оказывается верной.

Опытные руководители изучают и постоянно перепроверяют допущения, которыми они пользуются, и применяемые в их организации стандартные операционные процедуры. В связи со сказанным выше, собственное оценивание и совершенствование следует рассматривать как процесс, который нужно вести непрерывно. В результате такого подхода формируется повышенное стремление к самоанализу, обычно возникающее у тех, кто целенаправленно работает в этом направлении; оно тесно связано с самоактуализацией, причем не только с точки зрения профессионального роста, но и личностного совершенствования. 227

Теперь, когда вы завершили эту программу... Во-первых, примите наши поздравления! Вы закончили академический курс по указанной программе. В конце практически каждого курса МВА, который я преподавал, я наблюдал интересный и широко распространенный феномен: студенты чувствовали себя после интенсивных занятий истощенными, но одновременно воодушевленными тем, что они получили так много ценной информации, причем за такой короткий промежуток времени. Неизбежно, когда мы приближались к самому концу этого курса, некоторые студенты задавали мне один и тот же вопрос. Неужели это все, что есть в курсе МВА? Мой ответ обычно состоял из частей «да» и «нет». Да. Вы познакомились с ключевыми концепциями и методами, обычно применяемыми лицами, имеющими степень МВА, хотя вы затратили на них относительно немного часов. Более того, я надеюсь, эти часы не были для вас мучительными; к тому же, я надеюсь, вы с удовольствием занимались. Нет. Вполне вероятно, вы захотите узнать больше о некоторых из тем, рассмотренных в этой книге. В конце каждой главы приведена библиография, где указаны дополнительные источники для более глубокого изучения. Если содержание этой книги вас действительно заинтересовало, вы можете принять решение получить степень МВА. В этом случае вы будете общаться с другими студентами и получите большой опыт группового обучения. Большую помощь вам также окажут частные и неформальные разговоры с некоторыми из ваших преподавателей. В любом случае ваше образование пока нельзя считать законченным: и не потому, что эта программа МВА — не полный учебный курс, а потому, что образование — это постоянно продолжающийся процесс. Что касается меня, я не ограничился МВА, а получил степень доктора наук, профессора. Однако и после этого я чувствую огромное желание, а может быть, даже потребность, читать статьи в журналах и книги, вызывающие у меня вопросы, а также посещать семинары, если мое собственное расписание занятий это позволяет. (Помните, что профессионалы в бизнесе точно так же, как врачи, юристы и бухгалтеры, должны периодически подтверждать свою профессиональную подготовку, получая очередные сертификаты, и продолжать учиться, чтобы соответствовать профессиональным стандартам.) Я полагаю, что лучший из студентов — это тот, кто знает, что еще остались темы, которые он изучил недостаточно всесторонне или глубоко.

Рекомендуемая литература 1. 2. 3. 4. 5.

Carse, James Р., Finite and Infinite Games [Конечные и бесконечные игры]. (New York: Ballantine Books, 1986). Kuhn, Thomas S., The Structure of Scientific Revolutions [Структура научных революций]. (Chicago: University of Chicago Press, 1970). Minsky, Marvin, The Society of Mind [Общество разума]. (New York: Simon & Schuster, 1985). Osborn, Alex, Applied Imagination [Прикладное воображение]. (New York: Scribners, 1963). Patton, Michael Quinn, Creative Evaluation [Творческая эволюция]. (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1987). 228

Постскриптум Образование и карьерное продвижение Вы — продукт!

П

ри планировании вашей карьеры, цели и образовательных средств, которые скорее всего помогут вам их реализовать, вероятно, вы обнаружите, что особенно полезно прибегать к мультидисциплинарному подходу, похожему на тот, который выпускники курсов МВА используют для принятия решений в бизнесе (учитывая, конечно, все имеющиеся ограничения). Помня об этом, задумайтесь о следующих особенностях.

Маркетинг В поисках работы исходите из не самой приятной для некоторых реальности, что вы являетесь продуктом. Поэтому важно, чтобы вы дифференцировали свой бренд (то есть самого себя), отличили его от других брендов, соперничающих с вами на рынке (то есть от других претендентов на работу). В связи с этим важно, чтобы вы идентифицировали и оценили набор навыков, умений и образовательных характеристик, которые наилучшим образом помогут вам дифференцировать и позиционировать себя как продукт. Например, вы можете выбрать вариант изучения программы МВА в области юриспруденции. А может быть, вас больше устроит другой выбор — изучение основных предметов в области коммуникаций (например, телефон, радио и спутниковая связь) — очень перспективная область. У других людей могут быть другие интересы, и в этом случае человек, к примеру, предпочтет изучение иностранного языка, а то и двух (на разговорном уровне и выше). Расскажу вам одну историю из реальной жизни: после завершения одного из занятий по курсу МВА я предложил задавать мне любые вопросы, и один из студентов попросил меня дать ему совет, как он, аналитик по компьютерным системам, свободно говорящий на пяти европейских языках, может найти себе работу. Прежде чем я начал отвечать, другой студент, (который, так случилось, управлял международными операциями в своей организации), повернулся к задавшему вопрос и громко произнес: «Считай, что ты уже нанят». Помимо владения иностранным языком (хотя бы на разговорном уровне) человеку, претендующему на интересную работу, обязательно необходимы хотя бы начальные компьютерные знания. Но, конечно, профессиональное владение компьютерными программами, такими, как Excel, существенно повысит вашу «продажную» цену. Также в качестве вашего отличия, которое может стать для вас большим плюсом, — работа в крупных компаниях или некоторых других организациях. Например, General Electric, EDS и Perot Systems известны тем, что считают службу человека в вооруженных силах явным свидетельством наличия проверенных лидерских качеств. (С другой стороны, менее пяти лет опыта в бизнесе у человека, изучившего курс МВА, не говоря уже о варианте, когда он идет учиться дальше сразу же после получения степени бакалавра, даже с отличными оценками и сдачей экзамена по GMAT, в целом воспринимается негативно, если не говорить о самых престижных школах бизнеса в мире.) Кстати, ко мне часто обращаются довольно много студентов с сообщениями, что они хотят отыскать подходящую для себя работу в современных компаниях, относящихся к категории «доткомовского», или интернетовского, типа, однако считают, что их 229

нынешняя работа в традиционных производственных или сервисных компаниях, возможно, затруднит им приглашение в желательные для них структуры бизнеса. Во многих случаях такое допущение является полностью ошибочным; хотя для некоторых позиций, требующих высокого технического совершенства, например, вебмастера, оно справедливо. В целом, человек, который в компании, занимающейся традиционным ведением бизнеса, отвечает за ее веб-сайт, имеет хорошие возможности перехода в «доткомовский» вариант ведения бизнеса. Но если, например, вы имеете большой опыт и добились успеха в категории «мягких» навыков и умений (таких, как человеческие ресурсы, продажа и маркетинг), на самом деле спрос на вас может быть очень велик, особенно если ваш нынешний (или предыдущий) работодатель относится к категории «голубых фишек», является уважаемой компанией и если (проверьте, если хотите) вам от 35 до 45 лет!! Если вас интересует возрастной аспект, вспомните, что большинство из новых «доткомовских» компаний учреждались молодыми людьми, которым едва перевалило за двадцать и которые с возрастом получат дополнительный опыт. Они часто это понимают и сами, и на первом этапе хотят «арендовать» зрелость других людей.

Учет и финансы Оцените свою чистую стоимость (с точки зрения карьерной ценности), определив ваши сильные и слабые стороны. Взвесьте образовательные возможности не только с точки зрения потенциала увеличить вашу итоговую стоимость, но и также в категориях чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности и доходности на инвестиции. Другими словами, вам необходимо оценить возможную величину окупаемости или ценность времени и денег, которые вы собираетесь инвестировать в свое собственное развитие.

Экономика С учетом снижающейся маржинальной полезности определите, «какое количество (образования) окажется для вас достаточным». Также рассмотрите, каков спрос на вас как на продукт сейчас и каким он скорее всего будет в будущем.

Статистика Воспользуйтесь результатами многочисленных исследований (даже если это вторичные или уже многократно использованные другими данные). Получите информацию, которая подтверждает ваше предварительное решение. Отыщите зависимости и тенденции.

Управление человеческими ресурсами Воспользуйтесь методом типологии Майерса-Бриггса или ка-ким-то другим похожим инструментом, который поможет вам лучше разобраться в собственных характеристиках личности и в тех последствиях, которые они окажут на характер рабочих задач и рабочую атмосферу в организации, а также постарайтесь определить тип обучения, который, вероятно, соответствует вам наилучшим образом. Также создайте что-то похожее на 230

собственное целевое управление (МВО), что поможет вам реализовать конкретные образовательные и/или карьерные цели в рамках заданного временного горизонта. Из собственного опыта: я просто обязан сообщить вам, сколько много «успешных» людей я встретил за свою жизнь, которые в начале своей карьеры считались неудачниками. Один из них, кто тут же вспоминается, это руководитель корпоративного уровня с очень высокой заработной платой, начинавший свою трудовую деятельность как школьный учитель, которого убедили пройти курс МВА, после чего он резко пошел в гору. Этому во многом способствовала его семья, члены которой постоянно говорили этому человеку, что он «должен» зарабатывать больше денег. Правда, он признался мне, что финансовое вознаграждение, которое он получает в мире бизнеса, тускнеет, когда он сравнивает его с той благодарностью, которую он получал от детей, помогая им развиваться в первые годы своей карьеры. То есть здесь все не так просто. Прожить свою жизнь в соответствии с ожиданиями других людей вместо реализации вашей сущности — это трагедия. Здесь можно вспомнить слова Джозефа Кемпбелла (Joseph Campbell): «Следуй своей путеводной звезде, а деньги придут». А я бы к этому добавил, что, даже если они не придут, это не так уж плохо, поскольку в любом случае ваша жизнь будет более совершенной.

Стратегическое планирование Взвесьте все вышеуказанные пункты и обобщите ваши оценки в виде стратегического плана. Наметьте ваш курс. Хорошую помощь в проведении самодиагностики вам окажет анкета, приведенная на рис. 9.1.

Действительно ли вам нужно получать степень МВА? Ответ на этот вопрос зависит от следующих составляющих.

Этап карьеры и ваши претензии Где сейчас вы находитесь в иерархической структуре вашей организации? Насколько хорошо вы разбираетесь в отрасли? Относитесь ли вы к категории опытных людей, ветеранов или новичков, пришедших в отрасль относительно недавно? В целом наличие степени МВА может в лучшем случае помочь быстро выбраться на «нужную дорогу». Однако она не гарантирует, что вы сможете подняться по ней к «сверкающим высотам», то есть получить роскошный кабинет руководителя. Если вы менеджер, работающий «без пиджака» и получающий продвижение по службе достаточно регулярно, и в целом удовлетворены своим положением, получение степени МВА, вполне вероятно, не окажет особой пользы, особенно если вы занимаете какую-то второстепенную должностную позицию или, наоборот, до получения степени уже являетесь руководителем высшего уровня. И наоборот, наличие степени или ее отсутствие может повлиять, когда рассматриваются претенденты на занятие определенной должности верхнего уровня.

Корпоративная культура и личные пристрастия 231

Требует ли ваш работодатель (или нормы, установленные в отрасли, или для данной работы) в явном или неявном виде наличие степени? Во многих случаях работодатели предпочитают нанимать толковых людей, имеющих степень бакалавра по одной из многочисленных специализаций и доводить их до требуемого уровня в самой компании. Фактически ни одна другая структура бизнеса не действует в этом отношении лучше, чем Procter & Gamble, где даже выпускники со степенью МВА, нанятые компанией, вначале должны проработать какое-то время в низовых подразделениях, отложив в сторону свои блестящие дипломы. На этом уровне им приходится решать куда более прозаические задачи, нежели те, которые они разбирали по программе МВА. Понятно, что ставка в этом случае делается на узнавание общей среды, по крайней мере в начале карьеры человека, на то, чтобы он изучил бизнес «снизу». Возможно, на этом этапе у вас часто будет «грязь под ногтями». Разумеется, если вы предприниматель и карьерная лестница как таковая вас заботит меньше, наличие степени не столь важно. Конечно, существенное значение в связи со степенью имеет соответствующий ей объем знаний, хотя, впрочем, его можно приобрести (или те составляющие, которые вам действительно нужны) через другие варианты обучения. (Кстати, многие предприниматели осваивают то, что получающие степень МВА отрабатывают на своих занятиях и в ходе изучения типовых ситуаций, в своей повседневной деятельности. Но я встречал несколько успешных предпринимателей, знавших, что им надо было усвоить особенно хорошо по программе МВА, поскольку им этих знаний недоставало.) Рис. 9.1 САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОЦЕНИВАНИЕ КАРЬЕРЫ Общие указания: обведите квадратиком число, которое, как вы считаете, свидетельствует о той важности, которую данный пункт имеет в отношении ваших карьерных устремлений. Обведите кружком число, указывающее, как вы воспринимаете вашу нынешнюю позицию по данному пункту. Шкала: высокая/отличная (5 — 4 — 3 — 2 — 1) низкая/плохая. Составляющие Заработать столько денег, сколько считается нормальным для должности, аналогичной вашей в других организациях

5

4

3

2

1

2.

Заработать столько денег, сколько вам надо

5

4

3

2

1

3.

Заработать столько денег, сколько вы хотите

5

4

3

2

1

4.

Иметь возможность существенно повысить ваш доход, работая в данной компании

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

1.

5. 6.

7. 8. 9.

Иметь возможности для вертикального роста в организации (в сфере менеджмента) Иметь возможности для бокового роста в организации (другие виды работ или участки карьеры) Жить в части страны, где вы хотели бы жить Жить конкретно в том месте, где вы хотели бы жить Наличие достаточного времени/энергетики для 232

10. 11.

12.

13.

балансирования работы и личной жизни Иметь стабильную работу, не грозящую вам увольнением Насколько для вас важно, что члены семьи и другие значимые для вас люди удовлетворены вашей карьерой и тем, как она складывается Насколько для вас важно, что члены семьи и другие значимые для вас люди удовлетворены вашей текущей работой Общая удовлетворенность работой в данной организации

14.

Наличие возможностей для проявления творчества в данной организации

15. 16.

Наличие разумного графика работ Наличие в организации приемлемой рабочей атмосферы Возможности для совершенствования профессиональных навыков и умений и овладения новыми Гордость за выполняемую работу Возможность получить рекомендации, которые помогут вам построить свою карьеру Гордость за организацию, в которой вы работаете Общее удовлетворение от общения с коллегами по работе Общее удовлетворение от общения со своим начальником/менеджером Общее удовлетворение от общения с менеджерами более высокого уровня Отсутствие на работе избыточного стресса и изнеможения Явный вклад в работу организации

17.

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5

4

3

2

1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

Ваша общая степень удовлетворения вашей карьерой Шкала (обведите одно значение) Очень высокая (10 — 9 — 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2—1) Очень низкая Учитывая вашу текущую ситуацию с точки зрения карьеры (возраст, опыт, наличие навыков и умений, талант, контакты и т.д.), что вы думаете о том, какой могла бы быть степень удовлетворения вашей работой? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Есть ли существенная разница между вашей нынешней степенью удовлетворения карьерой и тем, какой она могла бы быть; что вы могли бы сделать, чтобы сузить этот разрыв? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 233

Что вам, возможно, необходимо сделать, чтобы сократить существенную разницу между цифрами, отмеченными квадратиками, и цифрами, отмеченными кружочками (важность и текущее положение), полученными в ваших собственных оценках? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Временные ограничения Составьте свой график работ и других личных дел. Это позволит вам посмотреть, какое время вы можете выделить на классные занятия, выполнение домашних заданий и изучение материала. Помните, что типовая полномасштабная программа МВА (то есть изучаемая в дневное время) требует двух лет, хотя эту степень можно получить за срок от трех до пяти лет, обучаясь в другом варианте (например, на вечерних курсах) или в течение трех полномасштабных летних сессий (здесь занятия проходят днем) в течение трех лет. В некоторых университетах разработаны программы МВА для руководителей, специально учитывающие особенности обучения руководителей корпораций и успешных предпринимателей. Прием на такие программы (для лиц, не относящихся к предпринимателям) часто требует спонсорства работодателя, и по этой причине кандидаты, как правило, это любимчики руководства, а не обыкновенные, стремящиеся к новым успехам руководители низового уровня. Чтобы учесть особенности обучения таких студентов, которым параллельно надо заниматься своим бизнесом, курс изучения может включать один полный день в неделю занятий в классах в течение академического года, а также три недели интенсивной летней сессии в каждый из двух лет обучения. Некоторые организации только говорят о своей приверженности к обучению и развитию своих сотрудников и о предоставлении им таких возможностей, в то время как другие, например IBM, относятся к этому действительно очень серьезно. Так, руководители IBM должны пройти несколько недель подготовки, прежде чем они начнут самостоятельно работать в офисе. Однако здесь подход отличается от традиционных и занимает промежуточное место между «подготовкой» во время работы в компании и «образованием» как в рабочее, так и в свое собственное время.

Затраты Готовы ли вы израсходовать на получение степени $50 000 и больше? Взвесьте эту цифру и сопоставьте ее с медианным значением оплаты в $82 000 в год для выпускников 25 лучших бизнес-школ и медианной оплатой, превышающей $100 000 в год (плюс большие бонусы!) для выпускников таких школ бизнеса, как Wharton, Harvard или Stanford (о чем сообщается в журнале Business Week от 21 октября 1999 г.), и, возможно, такое сравнение позволит вам прийти к выводу, что соотношение затрат и преимуществ в данном случае является очень привлекательным. Однако помните, что далеко не каждый человек, поступивший даже в лучшую школу, в конечном счете сможет получать достаточно привлекательный компенсационный пакет. Кроме того, учитывайте и то, что приведенная информация представлена применительно к США. Как свидетельствует Wall Street Journal от 24 ноября 1999 г., кадровые службы корпораций в Европе, как правило, предпочитают нанимать выпускников лучших европейских школ и обычно отдадут 234

предпочтение человеку, учившемуся в европейском INSEAD, а не в американском Harvard и других лучших школах бизнеса США.

Выбор программы МВА Посетите веб-сайт www.gmat.org. Если вы решили, что получение степени МВА поможет вам лучше добиваться ваших карьерных целей, приведенные ниже соображения помогут вам при выборе программы, в наибольшей степени соответствующей вашим запросам.

Институт Имеет ли данная школа бизнеса необходимую аккредитацию? Обычно это важный критерий. В какой степени учебный план этой школы учитывает запросы конкретной отрасли? Например, если вы собираетесь строить свою карьеру в области страхования, то степень МВА, полученная в колледже страхования, скорее всего вам очень пригодится, и в то же время она будет значить достаточно мало, если в конце концов вы выберете карьеру за пределами страхового бизнеса.

Факультет Какая доля занятий на анализируемом факультете проводится в дневном варианте, а какая самостоятельно? Какая доля студентов получила степень магистра? Какая доля студентов опубликовала научные статьи и участвует в формализованных исследовательских проектах? Ответы на эти и подобные им вопросы, как правило, свидетельствуют о том, в какой степени данный факультет вам подходит.

Обучающая среда Являются ли классы малочисленными, учитывают ли они индивидуальные особенности обучаемых или студентов «упаковывают» в большие группы, лекции для которых читаются в огромных залах? Возможно, какая-то конкретная комбинация указанных двух вариантов в наилучшей степени соответствует вашему собственному подходу к обучению. Являются ли библиотеки и компьютерные классы школы достаточно укомплектованными и соответствующими текущему уровню образования? Это обязательно следует учитывать. Учитывая временные и/или географические ограничения, порой затрудняющие или делающие невозможным обучение по дневной программе МВА, может быть, вполне пригодным вариантом для вас является «дистанционное обучение» через Интернет (например, курс MBA IN А NUTSHELL®). К тому же программы «асинхронного» типа позволяют вам иметь прерывистый вариант обучения (начали—остановились, начали... и так столько раз, сколько вам потребуется) в течение заданного временного промежутка или то, что я называю кибер-семестром SM, когда вы можете удобно заниматься дома или в своем офисе. (В этом отношении программы «синхронного» типа требуют, чтобы в определенное время вы обязательно находились в учебном классе.) В любом случае вы должны понимать, что существует огромное число программ МВА с сопоставимыми друг с другом затратами на их прохождение. 235

Поддержка при поиске работы Имеется ли в колледже отдел по оказанию помощи выпускникам в устройстве на работу, какие у этого отдела результаты по установлению контактов с лучшими компаниями или в основном его деятельность — это напрасные затраты времени? Функционирует ли при школе клуб выпускников, создана ли «сеть своих», помогающая выпускникам последних лет найти свое место в жизни? Понятно, что чем сильнее подобная поддержка, тем лучше для выпускников (конечно, если исходить из допущения, что вы сумеете должным образом воспользоваться такой поддержкой).

236

237

238

Специально для www.koob.ru 239