Marketing von Solutions 3834921939, 9783834921932
288 16 6MB
German Pages 411 Year 2010
Cover ......Page 1
Marketing von Solutions ......Page 2
ISBN 978-3-8349-2193-2......Page 5
Vorwort......Page 6
Inhaltsverzeichnis......Page 8
Herausgeberverzeichnis......Page 10
Autorenverzeichnis......Page 12
T eil A Konzeptionelle Einführung......Page 18
Marketing von SolutionsGrundlagen des Solution Marketing undHerausforderungen auf dem Weg zum Solution Seller......Page 19
1 Einführung......Page 20
2.1 Der Solution-Begriff......Page 21
2.2 Ziele des Solution Selling......Page 22
2.3 Stand der Forschung......Page 23
3.1 Ausgangspunkt der Studie,Kernfragestellungen undUntersuchungsdesign......Page 27
3.2.2 Wie Lösungsorientierung gesteuert werden kann:Die Determinanten des Solution Selling......Page 29
3.3 Der Status-quo in den untersuchten Branchen......Page 31
4.1 Identifikation der geeigneten Kunden......Page 34
4.2 Herausforderungen im Solution Selling-Prozess......Page 36
4.3 Institutionalisierung von Solution Selling inder Unternehmenskultur......Page 39
5 Fazit und Ausblick......Page 41
Literaturverzeichnis......Page 43
Solution Selling im B2C-BereichEin konzeptioneller Ansatz zur Typologisierung vonSolutions......Page 46
1 Einführung in komplexeKonsumprobleme und Lösungen imB2C-Bereich......Page 47
2 Definitorische Grundlagen undLiteraturüberblick......Page 49
3.1 Grad der Komplexität einer Lösung......Page 52
3.2 Grad der Individualisierung durch denLösungsanbieter......Page 56
3.3 Interaktionsintensität mit dem Kunden......Page 58
3.4 Durch den Lösungsanbieter erbrachter Anteilan der Gesamtlösung......Page 60
3.5 Eigenständigkeit des Lösungsanbieters......Page 61
4 Typologisierung von Solution Anbietern......Page 62
4.1 Typologisierung anhand der MerkmaleInstensität der Lösungsorientierung desAnbieters und Ausmaß der (Im)materialität......Page 63
4.2 Typologisierung anhand der MerkmaleIntensität der Lösungsorientierung desAnbieters und seiner Eigenständigkeit......Page 65
4.3 Typologisierung anhand der MerkmaleEigenständigkeit des Lösungsanbieters undAusmaß der (Im)materialität......Page 67
5 Kritische Würdigung......Page 69
Literaturverzeichnis......Page 71
Solution Selling of High TechnologyProducts1......Page 75
1 Introduction......Page 76
2 Implications of the DistinctiveCharacteristics of High TechnologyIndustries......Page 78
3 Personal Selling in the context of High-Technology Products and Services......Page 81
4 Evolution of Personal Selling in HighTechnology Markets......Page 84
4.2 The Service Dominant Logic of Marketing......Page 85
5 Solution Selling Salesforce......Page 87
6 Discussion......Page 90
References......Page 92
Anforderungserhebung bei derErstellung integrierter Lösungen......Page 96
1 Problemstellung......Page 97
2 Anforderungen an integrierte Lösungen......Page 98
3 Herausforderungen derAnforderungserhebung auf industriellenMärkten......Page 101
4.1 Das qualitative Einzelinterview......Page 105
4.2 Das Fokusgruppeninterview......Page 109
4.3 Die qualitative Beobachtung......Page 110
4.4 Ethnographie......Page 111
5 Die Methoden-Toolbox......Page 112
6 Fazit......Page 115
Literaturverzeichnis......Page 116
Kundenbindungsmanagement von B2BLösungen1......Page 121
1 Einleitung......Page 122
3 Begriffe der Kundenbindung undKundenloyalität als wichtige Ziele desKundenbeziehungsmanagements......Page 123
4 Loyalität in B2C- und B2BKundenbeziehungen......Page 124
5 Loyalität in B2C- und B2BKundenbeziehungen......Page 127
6 Profitabilität von Solutions......Page 131
7.1 Einfluss von Solutions auf die Kundenloyalität......Page 132
7.2 Beziehungsspezifische Investitionen......Page 133
7.3 Vertiefung der Beziehung zwischen Anbieterund Kunde......Page 134
8 Schlussbetrachtung......Page 137
Literaturverzeichnis......Page 139
Transformationale Führung vonVertriebsmitarbeitern im SolutionSelling......Page 142
1 Einleitung......Page 143
2.1 Solution Selling......Page 144
2.2 Transformational Leadership......Page 147
3 Einsatz transformationaler Führung imVertrieb......Page 148
4 Grenzen der transformationalenFürhrung......Page 151
Literaturverzeichnis......Page 152
TechnikfokussiertesKundenmanagementErfolgsfaktor zur Hebung von ungenutztenAftermarket Potenzialen......Page 157
2 Erweiterung der vertraglichen Basisund des Serviceumfangs......Page 158
3 Analyse der Installed Base......Page 159
4 Vermarktung über kundenorientiertesServiceportfolio......Page 162
5 Ausnutzung preispolitischer Spielräume......Page 163
6 Erschließen von Effizienzreserven......Page 164
8 Profitables Wachstum im Service......Page 165
Erfolgsfaktoren von Value AddedServicesEine empirische Analyse am Beispiel eines B2BUnternehmens......Page 166
1 Problemstellung......Page 167
2.1 Relationship Marketing......Page 168
2.2 Beziehungsqualität als Erfolgsindikator desRelationship Marketing......Page 170
2.3 Value Added Services alsUntersuchungsgegenstand im B2B-Bereich......Page 172
2.4 Konzeptualisierung desUntersuchungsmodells......Page 173
3 Ergebnisse der Untersuchung......Page 178
4 Implikationen undStrategieempfehlungen......Page 179
5 Fazit und Ausblick......Page 183
Literaturverzeichnis......Page 184
Determinanten der Beziehungsqualitätim B2B-MarketingEine empirische Analyse in Kooperation mit einemmittelständischen Industriegüterhersteller......Page 188
1 Problemstellung......Page 189
2.1 Die Rolle der Beziehungsqualität imRelationship Marketing......Page 191
2.2 Besonderheiten von Geschäftsbeziehungenim B2B-Marketing......Page 195
2.3 Das Untersuchungsmodell......Page 197
3.2 Datenerhebung und -aufbereitung......Page 200
3.3 Operationalisierung der Konstrukte......Page 201
3.4 Determinanten der Beziehungsqualität......Page 203
4 Implikationen undHandlungsempfehlungen......Page 207
5 Zusammenfassung und Ausblick......Page 211
Literaturverzeichnis......Page 213
Systematische Anforderungsanalyse fürSolutions......Page 219
1 Herausforderungen bei der Gestaltungvon Solutions......Page 220
2 Entwicklung von Leistungen mit ServiceEngineering......Page 221
3 Bedeutung der Anforderungsanalyse......Page 224
4 Konzept für die Anforderungsanalyse......Page 226
5 Informationsbasis......Page 227
6 Anforderungsermittlung und -struktur......Page 229
7 Ableitung von Designanforderungen......Page 235
8 Anforderungsdokumentation und-prüfung......Page 237
9 Anwendung der Anforderungsanalyse......Page 239
10 Fazit......Page 240
Literaturverzeichnis......Page 242
Teil B Innovative Ansätze und Best Practices......Page 246
Healthcare Solutions und RemoteServicesPraxisbeispiel Siemens AG......Page 247
2 Einordnung von Remote Services......Page 248
3 Einsatz von Remote Service im Bereichder diagnostischen Bildgebung......Page 252
4 Customized Service Agreements......Page 253
4.1 Performance Plans......Page 254
6 Siemens Remote Service......Page 255
7.1 Siemens Guardian Program™......Page 257
7.2 Guardian Program™ incl. TubeGuard......Page 258
7.3 Siemens Utilization Management......Page 259
7.4 Siemens Virus Protection......Page 260
8 SRS Sicherheitskonzept......Page 261
9.1 Kundenbeziehungsmanagement......Page 262
9.2 Leistungserbringung......Page 263
10 Schlussbetrachtung......Page 264
Literaturverzeichnis......Page 265
Moving Ideas ForwardRicoh Deutschlands Weg zum Lösungsanbieter......Page 299
1 Einleitung......Page 300
2.1 Firmenprofil der Ricoh Deutschland GmbH......Page 301
2.2 Entwicklung des Bürokommunikationsmarktesals Ursprung der Notwendigkeit für SolutionSelling......Page 302
3.1 Definition des Begriffs Lösung......Page 304
3.2 Solution Selling als Mehrwert für den Kundenund Ricoh......Page 305
3.3 Ideen als Voraussetzung für den Wandel zumLösungsanbieter......Page 306
4.1.1 Anpassung der Vermarktungsstrategie......Page 307
4.1.2 Anpassung gefestigter Denkweisen – Ricoh Academy......Page 314
4.2.1 Anpassung der kundengerichteten Produktions- undLogistikprozesse......Page 315
4.2.2 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in derAnpassung der Logistikprozesse......Page 318
4.3 Anpassung der Technikorganisation11......Page 319
4.3.1 Kundenorientierte Anpassung der Prozesse desTechnical Service......Page 320
4.3.2 Adaption vertrieblicher Vorgehensweisen imtechnischen Service......Page 322
4.4 Mitwirkung der Supportabteilungen......Page 323
4.5 Anpassung der Kontrollmechanismen......Page 324
5 Fazit......Page 325
Literaturverzeichnis......Page 326
Schmitz Cargobull: Lösungsorientierungals Anker in der KriseWin-win-Situation für Kunde und Unternehmen......Page 327
1 Einleitung......Page 328
2.1 Der Konzern und seine aktuelle Situation......Page 329
2.2 Der Markt des Schmitz Cargobull Konzerns......Page 330
2.3 Auswirkungen der Krise 2008/09......Page 333
2.4 Die Entwicklung zum Solution Seller......Page 334
2.5 Die Ausprägung des Solution Selling......Page 335
2.5.2 Zweite Phase......Page 336
2.5.3 Dritte und vierte Phase......Page 338
2.6 Eigenständigkeit der Tochterunternehmen......Page 340
3 Solution Selling als Antwort auf dieKrise......Page 341
4 Implikationen und Fazit......Page 343
Literaturverzeichnis......Page 346
Solutions made by FiegeKontraktlogistik: Ideen, die Lösungen produzieren......Page 347
1 Geschäftsmodell Solution Selling......Page 348
2 Marketing von Solutions......Page 349
3 Der praktische Nutzen von Solutions:Wertschöpfung auf beiden Seiten......Page 350
4 Die Königsdisziplin der Logistik:Solution Selling „par excellence......Page 351
5.1 Das Beispiel „Eurocopter“: Industrielogistikauf höchstem Niveau......Page 352
5.2 Das Beispiel „Megacenter“:Raumübergreifende Lösungen fürDienstleistungen unter einem Dach......Page 356
5.3 Das Beispiel „Bridgestone“: Reifenlogistik,die rund läuft......Page 358
5.4 Das Beispiel „Krankenhauslogistik“: Mehr Zeitfür Pflege durch Logistik......Page 361
6 Fazit: Der Mittelstand als geeigneterLösungsanbieter......Page 364
Erfolgsfaktoren desTransformationsprozesses zumLösungsanbieterDas Beispiel Media Markt......Page 366
1 Warum sollte sich ein Händler zumLösungsanbieter transformierenmüssen?......Page 367
2 Umsetzung der Transformation zumLösungsanbieter......Page 370
2.3.1 Unternehmenskultur......Page 376
2.3.2 Unternehmensstruktur......Page 379
2.1 Begriff der Transformation......Page 371
2.2 Transformation zum Lösungsanbieter alsInnovation......Page 373
3 Transformationsprozess im Handel: DasBeispiel Media-Markt......Page 382
4 Fazit......Page 385
Literaturverzeichnis......Page 386
„Fressnapf – Alles für mein Tier“Solution Selling auf dem Markt für Tierbedarf......Page 389
1 Einleitung......Page 390
2.1 Markt für Tierbedarf......Page 391
2.2 Potenziale des Solution Selling......Page 392
3.1 Das Lösungsangebot bei Fressnapf......Page 394
3.1.1 Versicherung des Haustiers......Page 395
3.1.2 Urlaub mit oder ohne Haustier......Page 396
3.1.3 Tierärztliche Versorgung......Page 398
3.1.5 Grooming......Page 400
3.2 Der Solution Selling-Prozess bei Fressnapf......Page 402
4.1 Verankerung des Solution Selling-Gedankensim Markenmanagement......Page 404
4.2 Verankerung des Solution Selling-Gedankensin der Vertriebsorganisation......Page 406
5 Fazit und Ausblick......Page 408
Literaturverzeichnis......Page 410
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- Christof Backhaus
- Alexander Eiting
- Heiner Evanschitzky
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David Woisetschläger / Manuel Michaelis / Heiner Evanschitzky Alexander Eiting / Christof Backhaus (Hrsg.) Marketing von Solutions
GABLER RESEARCH Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung Editorial Board: Prof. Dr. Dieter Ahlert, Universität Münster Prof. Dr. Heiner Evanschitzky, University of Strathclyde/UK Dr. Josef Hesse, Schäper Sportgerätebau GmbH Prof. Dr. Gopalkrishnan R. Iyer, Florida Atlantic University/USA Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller, Technische Universität Dortmund Prof. Dr. Gustavo Möller-Hergt, Technische Universität Berlin Prof. Dr. Lou Pelton, University of North Texas/USA Prof. Dr. Arun Sharma, University of Miami/USA Prof. Dr. Florian von Wangenheim, Technische Universität München Prof. Dr. David Woisetschläger, Technische Universität Dortmund
The book series ”Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung“ is designated to the transfer of top-end scientific knowledge to interested practitioners. Books from this series are focused – but not limited – to the field of Marketing Channels, Retailing, Network Relationships, Sales Management, Brand Management, Consumer Marketing and Relationship Marketing / Management. The industrial focus lies primarily on the service industry, consumer goods industry and the textile / apparel industry. The issues in this series are either edited books or monographs. Books are either in German or English language; other languages are possible upon request. Book volumes published in the series ”Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung“ will primarily be aimed at interested managers, academics and students of marketing. The works will not be written especially for teaching purposes. However, individual volumes may serve as material for marketing courses, upper-level MBA- or Ph.D.-courses in particular.
David Woisetschläger Manuel Michaelis / Heiner Evanschitzky Alexander Eiting / Christof Backhaus (Hrsg.)
Marketing von Solutions Innovative Ansätze und Best Practices
RESEARCH
Bibliograische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograie; detaillierte bibliograische Daten sind im Internet über abrufbar.
1. Aulage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2193-2
Vorwort
”Theȱfocusȱisȱnotȱonȱproducts,ȱbutȱonȱtheȱconsumersȇȱvalueȬcreatingȱprocesses,ȱwhereȱvalueȱ emergesȱforȱconsumers,ȱandȱisȱperceivedȱbyȱthem...theȱfocusȱofȱmarketingȱisȱvalueȱcreationȱ ratherȱthanȱvalueȱdistribution”ȱ ȱ(GRÖNROOSȱ2000)ȱ Alsȱ Reaktionȱ aufȱ denȱ verschärftenȱ Wettbewerbȱ inȱ zahlreichenȱ Branchenȱ versuchenȱ immerȱ mehrȱ Unternehmen,ȱ sichȱ alsȱAnbieterȱ vonȱ Lösungenȱ („Solutions“)ȱ zuȱ positioȬ nieren.ȱDasȱMarketingȱvonȱsolchenȱSolutionsȱwirdȱdamitȱzumȱzentralenȱErfolgsfaktorȱ fürȱzahlreicheȱUnternehmen.ȱKennzeichnendȱfürȱeinenȱLösungsanbieterȱist,ȱdassȱnichtȱ mehrȱdasȱKernproduktȱ–ȱetwaȱdieȱSpezialmaschine,ȱderȱRoboterȱoderȱdieȱSoftwareȱ–,ȱ sondernȱ derȱ Beitragȱ zumȱ Geschäftserfolgȱ desȱ Geschäftspartnersȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ VerhandlungenȱstehtȱundȱsomitȱzurȱAbsatzleistungȱwird.ȱ DerȱausschlaggebendeȱGrundȱfürȱdieseȱEntwicklungȱistȱdieȱ–ȱinsbesondereȱvonȱVARGOȱ undȱ LUSCHȱ mitȱ derȱ Serviceȱ Dominantȱ Logicȱ inȱ dieȱ breiteȱ Öffentlichkeitȱ getrageneȱ –ȱ Erkenntnis,ȱ dassȱ nichtȱ mehrȱdasȱ Produktȱ oderȱ dieȱ Dienstleistungȱ dieȱ entscheidendenȱ Tauschfaktorenȱ darstellen,ȱ sondernȱ dassȱ Kundenȱ eineȱ Problemlösungȱ wünschen.ȱ Inȱ derȱ Folgezeitȱ vollzogȱ sichȱ eineȱ intensiveȱ wissenschaftlicheȱ Diskussion,ȱ beiȱ derȱ dasȱ Themaȱ Solutionȱ Sellingȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Perspektivenȱ beleuchtetȱ wurde.ȱ Dieseȱ fandȱ jedochȱ fastȱ ausschließlichȱ inȱ denȱ einschlägigenȱ Fachzeitschriftenȱ statt,ȱ soȱ dassȱ eineȱumfangreicheȱundȱpraxisnaheȱAuseinandersetzungȱbisȱdatoȱnichtȱvorliegt.ȱ DasȱvomȱBundesministeriumȱfürȱBildungȱundȱForschungȱinitiierteȱForschungsprojektȱ „TRANSOLVEȱ –ȱ Dieȱ Transformationȱ vonȱ Produzentȱ undȱ Händlerȱ zumȱ SolutionȬ Anbieter“ȱbefasstȱsichȱmitȱderȱErarbeitungȱeinesȱKonzeptesȱzurȱGestaltungȱdesȱTransȬ formationsprozesses,ȱwelcherȱesȱProduzentenȱ(„ProductȱSeller“)ȱoderȱHändlernȱ(„TraȬ ditionalȱRetailer“)ȱerlaubt,ȱsichȱlangfristigȱalsȱLösungsanbieterȱ(„SolutionȱSeller“)ȱaufȬ zustellenȱ undȱ zuȱ positionieren.ȱ Diesesȱ Hauptzielȱ kannȱ inȱ dreiȱ grundlegendeȱ ZielsetȬ zungenȱ aufgespaltetȱ werden:ȱ Erstensȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ zuȱ ergründen,ȱ welcheȱ Erfordernisseȱ anȱ einenȱ „Solutionȱ Seller“ȱ imȱ Unterschiedȱ zuȱ einemȱ reinenȱ „Productȱ Seller“ȱgestelltȱwerden.ȱAufȱGrundlageȱdieserȱForschungȱlassenȱsichȱSollȬKonzepteȱfürȱ Lösungsanbieterȱ entwickeln.ȱ Daraufȱ aufbauendȱ istȱ zweitensȱ zuȱ untersuchen,ȱ wieȱ dieȱ Transformationȱ vomȱ momentanenȱ (defizitären)ȱ IstȬȱ zumȱ angestrebtenȱ SollȬZustandȱ einesȱ exzellentenȱ SolutionȱSellersȱ gelingenȱ kann.ȱ Drittensȱstelltȱsichȱ dieȱ HerausfordeȬ rungȱ anȱ dasȱ interneȱ undȱ externeȱ Marketingȱ –ȱ insbesondereȱ anȱ dasȱ MarkenmanageȬ mentȱ–,ȱdieȱneueȱVermarktungsstrategieȱzuȱvermitteln.ȱȱ
V
ȱ
Gemäßȱ dieserȱ Zielsetzungȱ sollȱ derȱ vorliegendeȱ Herausgeberbandȱ einenȱ Beitragȱ zumȱ besserenȱ Verständnisȱ undȱ zurȱ Bewältigungȱ derȱ Herausforderungenȱ leisten,ȱ denenȱ Entscheidungsträgerȱ insbesondereȱ inȱ mittelständischenȱ Unternehmenȱ beiȱ derȱ TransȬ formationȱzumȱLösungsanbieterȱbzw.ȱ„SolutionȱSeller“ȱgegenüberstehen.ȱInȱFormȱvonȱ 17ȱ Beiträgenȱ gibtȱ derȱ Herausgeberbandȱ einenȱ fundiertenȱ Einblickȱ inȱ dieȱ Theorieȱ undȱ PraxisȱdesȱSolutionȱMarketing.ȱImȱerstenȱTeilȱdesȱBuchesȱerfolgtȱzunächstȱeineȱwissenȬ schaftlicheȱAuseinandersetzungȱ mitȱ denȱ Grundlagenȱ desȱ Solutionȱ Selling,ȱ indemȱ dieȱ wesentlichenȱ Entscheidungsfelderȱ imȱ Transformationsprozessȱ zumȱ Solutionȱ Sellerȱ dargestelltȱ werden.ȱ Dasȱ Buchȱ wirdȱ durchȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Erfahrungsberichtenȱ ausȱ derȱ Unternehmenspraxisȱ erweitertȱ undȱ vertieft,ȱ dieȱ imȱ zweitenȱ Teilȱ desȱ Herausgeberbandesȱzusammengestelltȱsind.ȱHierȱzeigenȱdieȱBestȱPracticesȱvonȱUnterȬ nehmenȱ auf,ȱ wieȱ dieȱ Transformationȱ gelingenȱ kannȱ undȱ wieȱ innovativeȱ Ansätzeȱ fürȱ dieȱVermarktungȱvonȱLösungenȱumgesetztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ DerȱBandȱrichtetȱsichȱvornehmlichȱanȱdasȱManagementȱvonȱDienstleistungsunternehȬ men,ȱdieȱdenȱWandelȱzumȱSolutionȱSellerȱwagenȱwollenȱoderȱdieȱTransformationȱbeȬ reitsȱ vollzogenȱ haben.ȱ Dieȱ praxisnaheȱAufbereitungȱ desȱ Solutionȱ SellingȬKnowȬhowsȱ erfolgreicherȱDienstleisterȱermöglichtȱeineȱÜbertragungȱderȱErkenntnisseȱaufȱdasȱeigeȬ neȱUnternehmen.ȱȱ OhneȱdieȱUnterstützungȱeinerȱReiheȱvonȱPersonenȱwäreȱdieȱRealisierungȱdiesesȱBanȬ desȱkaumȱmöglichȱgewesen.ȱUnserȱDankȱgiltȱdenȱAutorenȱderȱBeiträge,ȱdieȱEinblickeȱ inȱdieȱPraxisȱdesȱSolutionȱSellingȱgewährtȱhaben.ȱEinȱganzȱbesondererȱDankȱgiltȱauchȱ demȱBundesministeriumȱfürȱBildungȱundȱForschungȱ(Förderkennzeichenȱ01ȱFDȱ0679)ȱ fürȱ dieȱ weitreichendeȱ Unterstützungȱ desȱ TRANSOLVEȬProjekts,ȱ imȱ Rahmenȱ dessenȱ diesesȱBuchȱentstandenȱist.ȱWeiterhinȱdankenȱwirȱdemȱGablerȬVerlagȱfürȱdieȱstetsȱguteȱ ZusammenarbeitȱbeiȱderȱDrucklegungȱdesȱBuches.ȱ ȱ DortmundȱundȱGlasgow,ȱJuliȱ2010ȱ
ȱ DavidȱM.ȱWoisetschlägerȱ ManuelȱMichaelisȱ HeinerȱEvanschitzkyȱ AlexanderȱEitingȱ ChristofȱBackhausȱ ȱ
ȱ
VI
ȱ
Inhaltsverzeichnis
Vorwortȱ......................................................................................................................................Vȱ Herausgeberverzeichnisȱ........................................................................................................ȱXIȱ Autorenverzeichnisȱ..............................................................................................................ȱXIVȱ
Teil A: Konzeptionelle Einführung DavidȱM.ȱWoisetschläger,ȱChristofȱBackhaus,ȱManuelȱMichaelis,ȱAlexanderȱEitingȱundȱ HeinerȱEvanschitzkyȱ MarketingȱvonȱSolutions:ȱȱ GrundlagenȱdesȱSolutionȱMarketingȱundȱHerausforderungenȱaufȱdemȱWegȱzumȱ SolutionȱSellerȱ...........................................................................................................................ȱ3ȱ DieterȱAhlert,ȱJulianȱKawohl,ȱIsabelleȱKes,ȱFelixȱBrüggemann,ȱJenniferȱPeperhowe,ȱ BenjaminȱScheferȱundȱEvaȱSchütrumpfȱ SolutionȱSellingȱimȱB2CȬBereich:ȱ EinȱkonzeptionellerȱAnsatzȱzurȱTypologisierungȱvonȱSolutionsȱ.....................................ȱ31ȱ ArunȱSharma,ȱGopalkrishnanȱR.ȱIyer,ȱandȱHeinerȱEvanschitzkyȱ SolutionȱSellingȱofȱHighȱTechnologyȱProductsȱ..................................................................ȱ61ȱ AlkeȱTöllnerȱ AnforderungserhebungȱbeiȱderȱErstellungȱintegrierterȱLösungenȱ..................................ȱ83ȱ MarcusȱZimmer,ȱChristophȱScholzeȱundȱFlorianȱvonȱWangenheimȱ KundenbindungsmanagementȱvonȱB2BȬLösungen.ȱ........................................................ȱ109ȱ VolkerȱG.ȱKuppelwieserȱ TransformationaleȱFührungȱvonȱVertriebsmitarbeiternȱimȱSolutionȱSellingȱ................ȱ131ȱ MichaelȱSanto,ȱBorisȱWippermannȱundȱBenjaminȱBeckerȱ TechnikfokussiertesȱKundenmanagement:ȱ ErfolgsfaktorȱzurȱHebungȱvonȱungenutztenȱAftermarketȬPotenzialenȱ........................ȱ147ȱ ThomasȱNeumannȱundȱMarcȱSchnöringȱ ErfolgsfaktorenȱvonȱValueȱAddedȱServices:ȱ EineȱempirischeȱAnalyseȱamȱBeispielȱeinesȱB2BȬUnternehmens………………………157ȱ ȱ
ȱ VII
TimȱDolezychȱ DeterminantenȱderȱBeziehungsqualitätȱimȱB2BȬMarketing:ȱ EineȱempirischeȱAnalyseȱinȱKooperationȱmitȱeinemȱmittelständischenȱ Industriegüterherstellerȱ.......................................................................................................ȱ181ȱ ChristianȱvanȱHusenȱ SystematischeȱAnforderungsanalyseȱfürȱSolutionsȱ.........................................................ȱ213ȱ
Teil B: Innovative Ansätze und Best Practices StefanieȱPaluchȱundȱMichaelȱWagnerȱ HealthcareȱSolutionsȱundȱRemoteȱServices:ȱ PraxisbeispielȱSiemensȱAGȱ..................................................................................................ȱ243ȱ FlorianȱWüllerȱ DieȱBedeutungȱundȱeffektiveȱAusgestaltungȱderȱNachkaufphaseȱimȱSoftwaremarkt:ȱȱ DasȱBeispielȱdesȱFirmenkundengeschäftsȱderȱVolksȬȱundȱRaiffeisenbankenȱinȱ Deutschlandȱ..........................................................................................................................ȱ265ȱ TillmannȱBrökerȱ MovingȱIdeasȱForward:ȱȱ RicohȱDeutschlandsȱWegȱzumȱLösungsanbieterȱ..............................................................ȱ299ȱ PeterȱKesȱundȱIsabelleȱKesȱ SchmitzȱCargobull:ȱLösungsorientierungȱalsȱAnkerȱinȱderȱKriseȱ:ȱ WinȬwinȬSituationȱfürȱKundeȱundȱUnternehmenȱ............................................................ȱ329ȱ RembertȱHorstmannȱ SolutionsȱmadeȱbyȱFiege:ȱȱ Kontraktlogistik:ȱIdeen,ȱdieȱLösungenȱproduzierenȱ........................................................ȱ351ȱ CarstenȱUngradeȱundȱStefanȱErlenkämperȱ ErfolgsfaktorenȱdesȱTransformationsprozessesȱzumȱLösungsanbieter:ȱȱ DasȱBeispielȱMediaȱMarktȱ...................................................................................................ȱ371ȱ AxelȱHenschke,ȱIsabelleȱKesȱundȱChristofȱBackhausȱ „Fressnapfȱ–ȱAllesȱfürȱmeinȱTier“:ȱ SolutionȱSellingȱaufȱdemȱMarktȱfürȱTierbedarfȱ................................................................ȱ395ȱ
VIII ȱ
Herausgeberverzeichnis
Davidȱ M.ȱ Woisetschläger,ȱ Prof.ȱ Dr.,ȱ istȱ Inhaberȱ derȱ Juniorprofessurȱ fürȱ Dienstleistungsmanagementȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmund.ȱ Erȱ wurdeȱ 1976ȱinȱSingenȱamȱHohentwielȱgeborenȱundȱwechselȬ teȱnachȱdemȱStudiumȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱanȱ derȱ Universitätȱ Mannheimȱ undȱ derȱ UNCȱ Westernȱ Carolinaȱ (USA)ȱ anȱ dieȱ Westfälischeȱ WilhelmsȬ Universitätȱ Münster,ȱ woȱ erȱ amȱ Marketingȱ Centrumȱ Münsterȱ2006ȱseineȱPromotionȱabschloss.ȱErȱistȱMitȬ herausgeberȱ derȱ Reiheȱ Appliedȱ Marketingȱ Science.ȱ Seineȱ Forschungsschwerpunkteȱ liegenȱ inȱ denȱ BereiȬ chenȱ desȱ KundenbeziehungsȬȱ undȱ VertriebsmanaȬ gementsȱ sowieȱ desȱ Konsumentenverhaltens.ȱ Seineȱ Publikationenȱ sindȱ inȱ führendenȱ wissenschaftlichenȱ Zeitschriften,ȱu.ȱa.ȱdemȱJournalȱofȱRetailing,ȱJournalȱofȱ Businessȱ Research,ȱ Dieȱ Betriebswirtschaftȱ sowieȱ ManaȬ gementforschungȱerschienen.ȱ Manuelȱ Michaelis,ȱ Dr.,ȱ wurdeȱ 1979ȱ inȱ GelsenȬ kirchenȱ geborenȱ undȱ studierteȱ Betriebswirtschaft– lehreȱ mitȱ denȱ Schwerpunktenȱ Marketingȱ undȱ Controllingȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬ Universitätȱ Münsterȱ sowieȱ anȱ derȱ Schoolȱ ofȱ Economicsȱ andȱ Managementȱ inȱ Lundȱ (Schweden).ȱ Seitȱ Abschlussȱ seinerȱ Promotionȱ amȱ Marketingȱ Centrumȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ MünsterȱistȱerȱgeschäftsführenderȱGesellschafterȱderȱ acurelisȱ consultingȱ GmbH,ȱ Münster,ȱ woȱ erȱ fürȱ denȱ Bereichȱ Brandingȱ undȱ hierȱ insbesondereȱ fürȱ dasȱ Themenfeldȱ Communicationsȱ &ȱ Sponsorshipȱ Controlȱ zuständigȱ ist.ȱ Weiterhinȱ arbeitetȱ erȱ alsȱ wissenschaftlicherȱ Mitarbeiterȱ anȱ derȱ JuniorproȬ fessurȱ fürȱ Dienstleistungsmanagementȱ anȱ derȱ TechnischenȱUniversitätȱDortmund.ȱȱ ȱ
IX
ȱ
Heinerȱ Evanschitzky,ȱ Prof.ȱ Dr.,ȱ istȱ Professorȱ fürȱ Marketingȱ anȱ derȱ Universityȱ ofȱ Strathclyde,ȱ UK.ȱ Erȱ promovierteȱ amȱ Marketingȱ Centrumȱ Münsterȱ (MCM)ȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ MünsterȱzumȱDr.ȱrer.ȱpol.ȱProf.ȱEvanschitzkyȱbefasstȱ sichȱschwerpunktmäßigȱmitȱderȱAnalyseȱderȱServiceȱ Profitȱ Chain,ȱ demȱ Kundenwertmanagementȱ sowieȱ demȱ Solutionȱ Selling.ȱ Nebenȱ zahlreichenȱ MonoȬ graphienȱ undȱ Herausgeberwerkenȱ zumȱ DienstȬ leistungsȬȱ undȱ Handelsmarketingȱ wurdenȱ seinȱ ForȬ schungsarbeitenȱ inȱ führendenȱ wissenschaftlichenȱ Zeitschriftenȱ wieȱ Journalȱ ofȱ Marketing,ȱ Journalȱ ofȱ Retailing,ȱJournalȱofȱServiceȱResearch,ȱJournalȱofȱBusinessȱ ResearchȱsowieȱMarketingȱZFPȱpubliziert.ȱ AlexanderȱEitingȱwurdeȱ1979ȱinȱBocholtȱgeboren.ȱErȱ studierteȱanȱderȱWestfälischenȱWilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ Betriebswirtschaftlehreȱ mitȱ denȱ SchwerȬ punktenȱ Marketingȱ sowieȱ Distributionȱ undȱ Handel.ȱ Seitȱ2007ȱistȱerȱwissenschaftlicherȱMitarbeiterȱanȱderȱ Juniorprofessurȱ fürȱ Dienstleistungsmanagementȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmund.ȱ Zuȱ seinenȱ ForȬ schungsschwerpunktenȱ zählenȱ nebenȱ demȱ DienstȬ leistungsmanagementȱ insbesondereȱ Methodenȱ derȱ KundenȬbasisȬȱ undȱ Kundenwertanalyse.ȱ Zudemȱ istȱ erȱ Consultantȱ beiȱ acurelisȱ consultingȱ GmbH,ȱ Münster,ȱ woȱ erȱ insbesondereȱ fürȱ dasȱ Themenfeldȱ CustomerȱEquityȱzuständigȱist.ȱ Christofȱ Backhaus,ȱ Dr.,ȱ geborenȱ 1976ȱ inȱ MönchenȬ gladbach,ȱ istȱ geschäftsführenderȱ Gesellschafterȱ derȱ acurelisȱ consultingȱ GmbHȱ inȱ Münsterȱ undȱ arbeitetȱ ebenfallsȱ alsȱ wissenschaftlicherȱ Mitarbeiterȱ anȱ derȱ Juniorprofessurȱ fürȱ Dienstleistungsmanagementȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmund.ȱ Nachȱ demȱ Studiumȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ anȱ derȱ WestfälischenȱWilhelmsȬUniversitätȱMünsterȱundȱanȱ derȱ Universityȱ ofȱAucklandȱ Businessȱ Schoolȱ schlossȱ erȱ seineȱ Promotionȱ imȱ Jahrȱ 2008ȱ amȱ Marketingȱ Centrumȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ ab.ȱ Seineȱ ForschungsȬȱ undȱ BeratungsȬ schwerpunkteȱ liegenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ desȱ KunȬ denbeziehungsȬȱ undȱ Markenmanagementsȱ sowieȱ desȱNetzwerkmanagements.ȱȱ
X
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Autorenverzeichnis
DieterȱAhlert,ȱProf.ȱDr.,ȱistȱOrdinariusȱfürȱBetriebswirtschaftslehreȱanȱderȱUniverȬ
sitätȱ Münster,ȱ Geschäftsführenderȱ Direktorȱ desȱ Internationalenȱ Centrumsȱ fürȱ Franchisingȱ &ȱ Cooperationȱ (F&C),ȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Handelsmanagementȱ &ȱ NetzȬ werkmarketingȱ (IfHM)ȱ sowieȱ derȱ Forschungsstelleȱ fürȱ Allgemeineȱ undȱ Textileȱ Marktwirtschaftȱ(FATM).ȱ
Benjaminȱ Beckerȱ absolvierteȱ seinȱ Studiumȱ derȱ Volkswirtschaftslehreȱ anȱ derȱ UniȬ
versitätȱ Münsterȱ undȱ derȱ kanadischenȱ Bishop’sȱ University.ȱ Seitȱ ca.ȱ 6,5ȱ Jahrenȱ istȱ Benjaminȱ Beckerȱ alsȱ Unternehmensberaterȱ tätig.ȱ Schwerpunkteȱ seinerȱ Tätigkeitȱ sindȱ dieȱ ProzessȬȱ undȱ Schnittstellenoptimierung,ȱ Aftermarket/Lifecycleȱ ManageȬ mentȱsowieȱstrategischeȱEinkaufsoptimierung.ȱSeinenȱBranchenfokusȱhatȱBenjaminȱ Beckerȱ inȱ derȱ Energieindustrie,ȱ imȱ Finanzdienstleistungssektorȱ sowieȱ imȱ MaschiȬ nenȬȱundȱAnlagenbau.ȱ
Tillmannȱ Brökerȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ mitȱ denȱ Schwerpunktenȱ MarȬ
ketingȱundȱDistributionȱ&ȱHandelȱanȱdenȱLehrstühlenȱvonȱProf.ȱMeffertȱundȱProf.ȱ Ahlertȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ sowieȱ demȱ SchwerȬ punktȱManagementȱanȱderȱWhartonȱSchoolȱofȱBusinessȱderȱUniversityȱofȱPhiladelȬ phia,ȱU.S.A.ȱNachȱseinerȱAuslandstätigkeitȱbeiȱGeminiȱConsultingȱinȱLondon,ȱU.K.,ȱ starteteȱ erȱ 2004ȱ seineȱ Karriereȱ alsȱ Businessȱ Consultantȱ beiȱ NRGȱ Deutschlandȱ GmbHȱ inȱ Düsseldorf,ȱ derȱ heutigenȱ Ricohȱ Deutschlandȱ GmbHȱ mitȱ Hauptsitzȱ inȱ Hannover.ȱVonȱ2007ȱbisȱ2009ȱkonnteȱerȱalsȱAssistentȱtoȱSalesȱDirectorȱinȱHannoverȱ detaillierteȱEinblickeȱinȱdieȱArbeitȱdesȱManagementȱBoardȱderȱRicohȱDeutschlandȱ GmbHȱerlangen.ȱGleichzeitigȱwarȱerȱverantwortlichȱfürȱdieȱstrategischeȱProjektleiȬ tungȱderȱImplementierungȱneuerȱSalesȬITȬToolsȱundȱȬprozesseȱimȱRahmenȱderȱeuȬ ropaweitenȱ Einführungȱ einesȱ einheitlichenȱ ERPȬSystems.ȱ Mitteȱ 2009ȱ wurdeȱ erȱ alsȱ ChiefȱBusinessȱConsultantȱmitȱderȱFührungsaufgabeȱeinesȱSalesȬTeamsȱinȱderȱNieȬ derlassungȱDüsseldorfȱbetraut.ȱ
Felixȱ Brüggemannȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilȬ helmsȬUniversitätȱMünster.ȱ
Timȱ Dolezych,ȱ Jahrgangȱ 1982,ȱ studierteȱ Wirtschaftswissenschaftȱ anȱ derȱ TechniȬ
schenȱ Universitätȱ Dortmundȱ mitȱ denȱ Schwerpunktenȱ Marketing,ȱ UnternehmensȬ führungȱ undȱ Industriebetriebslehre.ȱ Momentanȱ istȱ erȱ tätigȱ alsȱ „Produktmanagerȱ Export“ȱ beiȱ derȱ Murdotecȱ Kunststoffeȱ GmbHȱ &ȱ Co.ȱ KGȱ inȱ Dortmundȱ undȱ dortȱ insbesondereȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ Exportförderungȱ vonȱ KunststoffȬHalbzeugenȱ sowieȱ dasȱ (internationale)ȱ Vertriebsmarketing.ȱ Parallelȱ absolviertȱ erȱ einȱ AufbauȬ
XI
ȱ
studiumȱzumȱDipl.ȬWirt.ȬIng.ȱimȱSonderstudiengangȱ„Technik“ȱanȱderȱHamburgerȱ FernȬHochschuleȱ(HFH).ȱȱ
Stephanȱ Erlenkämper,ȱ Dr.,ȱ ȱ istȱ alsȱ Internationalȱ Businessȱ Managerȱ imȱ Teamȱ vonȱ
Carstenȱ Ungradeȱ fürȱ dieȱ internationaleȱ Koordinationȱ vonȱ Projektenȱ zuȱ AddȬonȬ Servicesȱ undȱ ValueȬAddedȬServicesȱ verantwortlich.ȱ NachȱAusbildungȱ zumȱ BankȬ kaufmannȱundȱStudiumȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱanȱdenȱUniversitätenȱRWTHȱ AachenȱundȱKatholischeȱUniversitätȱEichstättȬIngolstadtȱwarȱerȱdreiȱJahreȱwissenȬ schaftlicherȱMitarbeiterȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMarketingȱderȱKUȱEichstättȬIngolstadt,ȱ anȱderȱerȱ2005ȱsummaȱcumȱlaudeȱpromoviertȱwurde.ȱImȱAnschlussȱverantworteteȱ erȱalsȱProkuristȱdreiȱJahreȱlangȱdenȱMarketingbereichȱeinesȱmittelständischenȱUnȬ ternehmens.ȱ
Axelȱ Henschke,ȱ Jahrgangȱ 1970,ȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ mitȱ derȱ FachȬ
richtungȱHandelȱanȱderȱBerufsakademieȱStuttgartȱundȱlernteȱparallelȱbeiȱderȱCoopȱ HandelsȱAG,ȱbevorȱdieseȱvonȱTengelmannȱübernommenȱwurde.ȱDortȱwurdeȱerȱbeȬ reitsȱ währendȱ derȱ Studienphaseȱ mitȱ Führungsaufgabenȱ betrautȱ undȱ hatteȱ anȬ schließendȱ verschiedeneȱ Positionenȱ imȱ Vertrieb,ȱ Categoryȱ Managementȱ undȱ MarȬ ketingȱinne,ȱzuletztȱwarȱerȱhierȱalsȱWerbeleiterȱtätig.ȱImȱJahrȱ2000ȱwechselteȱerȱzurȱ FressnapfȱTiernahrungsȱGmbH,ȱwoȱerȱwährendȱderȱstürmischenȱWachstumsphaseȱ u.ȱa.ȱmitȱdemȱAufbauȱderȱMarketingabteilung,ȱdemȱRelaunchȱdesȱkomplettenȱCorȬ porateȱ Designs,ȱ demȱ Launchȱ desȱ Internetauftrittsȱ undȱ derȱ Neuorganisationȱ derȱ Handelswerbungȱ betrautȱ wurde.ȱ Nachdemȱ erȱ zehnȱ Jahreȱ dieȱ Bereicheȱ Marketingȱ undȱ Öffentlichkeitsarbeitȱ verantwortetȱ hat,ȱ istȱ Axelȱ Henschkeȱ seitȱ Aprilȱ 2010ȱ alsȱ Ressortleiterȱ Vertriebȱ fürȱ dieȱ weiterhinȱ starkȱ expandierendeȱ Fressnapfȱ FirmenȬ gruppeȱinȱDeutschlandȱundȱEuropaȱverantwortlich.ȱȱ
Rembertȱ Horstmann,ȱ Dr.,ȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ mitȱ Schwerpunktȱ
Marketingȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ undȱ inȱ denȱ USA.ȱ DortȱarbeiteteȱerȱzunächstȱalsȱMarketinganalystȱimȱHeadquartersȱderȱXeroxȱCorpoȬ rationȱ inȱ Stamford.ȱ Danachȱ erfolgtenȱ sechsȱ Jahreȱ inȱ derȱ Unternehmensberatung,ȱ zunächstȱ inȱ derȱ Deutschenȱ Bankȱ Gruppeȱ undȱ danachȱ beiȱ derȱ größtenȱ Schweizerȱ Industrieberatungȱ inȱ Zürich.ȱ 1995ȱ wurdeȱ Dr.ȱ Horstmannȱ Leiterȱ derȱ internenȱ VerȬ triebsȬȱundȱMarketingberatungȱbeiȱKruppȱinȱEssen.ȱNachȱderȱFusionȱmitȱThyssenȱ 1999ȱwurdeȱerȱZentralabteilungsleiterȱfürȱMarketing,ȱVertriebȱundȱKommunikationȱ inȱ derȱ Edelstahlsparteȱ desȱ Konzerns.ȱ 2002ȱ übernahmȱ erȱ dieȱ Ressortsȱ Marketingȱ undȱKommunikationȱbeiȱThyssenKruppȱElevator,ȱderȱinternationalstenȱSparteȱdesȱ ThyssenKruppȱ Konzerns.ȱ Seitȱ Septemberȱ 2006ȱ istȱ Dr.ȱ Horstmannȱ Groupȱ Directorȱ Corporateȱ Development,ȱ Marketingȱ &ȱ Communicationsȱ derȱ Fiegeȱ Holdingȱ StifȬ tung,ȱGrevenȱsowieȱSprecherȱdesȱVorstandesȱderȱJosefȱFiegeȱStiftung.ȱ
Christianȱ vanȱ Husen,ȱ Dr.,ȱ studierteȱ Wirtschaftsingenieurwesenȱ anȱ derȱ TechniȬ
schenȱ Universitätȱ Berlin.ȱ Vonȱ 1995ȱ bisȱ 2002ȱ warȱ erȱ beiȱ einemȱ internationalenȱAuȬ tomobilherstellerȱ inȱ verschiedenenȱ Positionenȱ imȱ Servicebereichȱ tätig.ȱAmȱ FraunȬ hoferȱIAOȱführteȱerȱvonȱ2002ȱbisȱ2008ȱForschungsȬȱundȱBeratungsprojekteȱmitȱdenȱ
XII
SchwerpunktenȱServiceȱEngineeringȱundȱDienstleistungsqualitätȱdurch.ȱErȱpromoȬ vierteȱ alsȱ Ingenieurȱ zumȱ Themaȱ Anforderungsanalyseȱ fürȱ produktbegleitendeȱ Dienstleistungen.ȱ Christianȱ vanȱ Husenȱ istȱAutorȱ zahlreicherȱ FachveröffentlichunȬ genȱundȱhatteȱLehraufträgeȱanȱdenȱBerufsakademienȱKarlsruheȱundȱMosbach.ȱSeitȱ 2008ȱ verantwortetȱ erȱ alsȱ Leiterȱ Serviceȱ Competenceȱ Centerȱ denȱAufȬȱ undȱAusbauȱ derȱweltweitenȱServiceleistungenȱbeiȱderȱKlüberȱLubricationȱMünchenȱKG.ȱ
Gopalkrishnanȱ(Gopal)ȱR.ȱIyer,ȱProf.ȱDr.,ȱistȱProfessorȱfürȱMarketingȱundȱDirektorȱ desȱ Centerȱ forȱ Servicesȱ Marketingȱ andȱ Managementȱ anȱ derȱ FloridaȱAtlanticȱ UniȬ versityȱinȱBocaȱRaton,ȱUSA.ȱErȱerhieltȱseinenȱPhDȱvonȱderȱVirginiaȱTech.ȱSeineȱForȬ schungȱ befasstȱ sichȱ schwerpunktmäßigȱ mitȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ Globalȱ MarketingȱundȱEȬCommerceȬStrategien.ȱNebenȱzahlreichenȱBüchernȱzumȱInternaȬ tionalenȱ Marketingȱ undȱ Relationshipȱ Marketing,ȱ wurdeȱ seineȱ Forschungȱ inȱ zahlȬ reichenȱ wissenschaftlichenȱ Zeitschriftenȱ wieȱ Journalȱ ofȱ theȱ Academyȱ ofȱ Marketingȱ Science,ȱ Journalȱ ofȱ Interactiveȱ Marketing,ȱ Industrialȱ Marketingȱ Management,ȱ Journalȱ ofȱ BusinessȬtoȬBusinessȱ Marketing,ȱ Journalȱ ofȱ Businessȱ Researchȱ undȱ Journalȱ ofȱ Retailingȱ publiziert.ȱ
JulianȱM.ȱKawohlȱpromovierteȱbeiȱProf.ȱDr.ȱDieterȱAhlertȱamȱMarketingȱCentrumȱ Münsterȱ (MCM)ȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ mitȱ einerȱArbeitȱ zurȱ LöȬ sungsorientierungȱvonȱHandelsunternehmen.ȱȱ
IsabelleȱKesȱwurdeȱamȱ10.ȱMaiȱ1985ȱinȱAachenȱgeboren.ȱVonȱ2004ȱbisȱ2010ȱstudierȬ
teȱ sieȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ undȱ derȱ Universitàȱ diȱ Bologna,ȱ Italien,ȱ Betriebswirtschaftslehreȱ mitȱ denȱ Schwerpunktenȱ Marketing,ȱ InȬ ternationalȱManagementȱsowieȱInternationaleȱWirtschaftsbeziehungen.ȱSeitȱFebruȬ arȱ2010ȱistȱIsabelleȱKesȱanȱderȱJuniorprofessurȱfürȱDienstleistungsmanagementȱderȱ TechnischenȱUniversitätȱDortmundȱalsȱwissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱtätig.ȱ
PeterȱHendrikȱKes,ȱDr.,ȱwurdeȱamȱ17.ȱOktoberȱ1954ȱinȱTeheran,ȱIran,ȱgeboren.ȱErȱ studierteȱ Ingenieurswesenȱ anȱ derȱ RWTHȱAachen.ȱ ImȱAnschlussȱ anȱ seinȱ Studiumȱ arbeiteteȱerȱalsȱwissenschaftlicherȱMitarbeiterȱundȱpromovierteȱamȱSchweißtechniȬ schenȱ Institutȱ derȱ RWTH.ȱ Vonȱ 1989ȱ bisȱ 1992ȱ warȱ Dr.ȱ Kesȱ beiȱ Vollȱ Karosseriebauȱ undȱ Thermotransporttechnikȱ TTTȱ inȱ Würzburgȱ beschäftigt,ȱ bevorȱ erȱ 1993ȱ zurȱ SchmitzȱCargobullȱAGȱkam.ȱInȱdenȱJahrenȱvonȱ1993ȱbisȱ2001ȱarbeiteteȱDr.ȱKesȱzuȬ nächstȱ alsȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Konstruktionsleiterȱ imȱ Bereichȱ PritschenȬȱ undȱ Curtainsiderfahrzeugeȱ undȱ wechselteȱ dannȱ inȱ denȱ Bereichȱ desȱ AfterȬSales.ȱ Seitȱ 2001ȱistȱDr.ȱKesȱGeschäftsführerȱderȱCargobullȱPartsȱ&ȱServicesȱGmbH.ȱȱ
VolkerȱKuppelwieser,ȱDr.,ȱistȱProjektleiterȱbeiȱFraunhoferȬVenture.ȱErȱverfügtȱüberȱ 10ȱ JahreȱBerufserfahrungȱ inȱ verschiedenenȱDienstleistungsȬȱ undȱ ConsultingunterȬ nehmen.ȱDanebenȱistȱerȱexternerȱMitarbeiterȱamȱLehrstuhlȱfürȱDienstleistungsmaȬ nagementȱ derȱ UniversitätȱLeipzigȱ undȱ amȱ Lehrstuhlȱ fürȱ Handelȱ undȱ Serviceȱ MaȬ nagementȱderȱUniversitätȱWuppertal.ȱErȱbeschäftigtȱsichȱu.ȱa.ȱmitȱFragenȱderȱFühȬ
ȱ XIII
rungȱ vonȱ Dienstleistungsmitarbeitern,ȱ Dienstleistungenȱ anȱ Gruppenȱ undȱ demȱ KundenkontaktȱbeiȱDienstleistungen.ȱ
ThomasȱNeumannȱwurdeȱamȱ23.ȱNovemberȱ1981ȱinȱHemerȱgeboren.ȱVonȱ2002ȱbisȱ 2008ȱ studierteȱ erȱ Wirtschaftswissenschaftenȱ mitȱ denȱ Schwerpunktenȱ Marketing,ȱ undȱ Techniksoziologieȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmund.ȱ Vonȱ 2008ȱ bisȱ 2009ȱ arbeiteteȱ erȱ alsȱ Traineeȱ Marketingȱ &ȱ Salesȱ fürȱAkzoȱ Nobelȱ Farbeȱ &ȱ Heimtexȱ GmbHȱ inȱ Bremenȱ undȱ betreuteȱ dortȱ dasȱ nationaleȱ Produktmanagement.ȱ Seitȱ NoȬ vemberȱ2009ȱarbeitetȱThomasȱNeumannȱalsȱConsultantȱfürȱdieȱK.O.M.ȱKommuniȬ kationsȬȱ undȱManagementberatungsȱ GmbH,ȱ einerȱ internationalȱ tätigenȱUnternehȬ mensberatungȱ mitȱ Sitzȱ inȱ Allensbachȱ amȱ Bodensee,ȱ undȱ berätȱ Kundenȱ schwerȬ punktmäßigȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Marketingȱ &ȱ Sales,ȱ Innovationsmanagementȱ undȱ Strategie.ȱȱ
Stefanieȱ Paluchȱ wurdeȱ amȱ 9.ȱ Juliȱ 1983ȱ inȱ Herneȱ geboren.ȱ Vonȱ 2003ȱ bisȱ 2007ȱ stuȬ
dierteȱsieȱWirtschaftsȬȱundȱSozialwissenschaftenȱmitȱdenȱSchwerpunktenȱInternatiȬ onalȱ Management,ȱ Unternehmensführungȱ undȱ Marketingȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmundȱ undȱ anȱ derȱ Ceramȱ SophiaȱAntipolisȱ inȱ Nizzaȱ (Frankreich).ȱ Parallelȱ dazuȱ arbeiteteȱ sieȱ alsȱ studentischeȱ Hilfskraftȱ amȱ Centrumȱ fürȱ UnternehȬ mensentwicklung.ȱ Seitȱ Novemberȱ 2007ȱ istȱ sieȱ amȱ Lehrstuhlȱ fürȱ Marketingȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmundȱ tätigȱ undȱ promoviertȱ inȱ Kooperationȱ mitȱ SieȬ mensȱHealthcare.ȱ
Jenniferȱ Peperhoweȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilȬ
helmsȬUniversitätȱMünsterȱundȱwarȱstudentischeȱHilfskraftȱamȱLehrstuhlȱfürȱBWL,ȱ insb.ȱDistributionȱundȱHandel.ȱ
Michaelȱ Santoȱ studierteȱ Wirtschaftsingenieurwesenȱ anȱ derȱ HelmutȬSchmidtȬ
Universitätȱ(UniversitätȱderȱBundeswehrȱinȱHamburg),ȱbevorȱerȱweiterhinȱalsȱOffiȬ zierȱinȱderȱLuftwaffeȱderȱBundeswehrȱdiente.ȱDanachȱhatteȱerȱLeitungsfunktionenȱ inȱ derȱ Luftfahrtȱ undȱ Medizintechnikȱ inne.ȱ Seitȱ achtȱ Jahrenȱ istȱ erȱ Partnerȱ beiȱ derȱ h&zȱUnternehmensberatungȱmitȱdenȱSchwerpunktenȱProduktion,ȱTechnologieȱundȱ SupplyȱChainȱManagement.ȱ
Benjaminȱ Scheferȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilȬ
helmsȬUniversitätȱ undȱ warȱ studentischeȱ Hilfskraftȱ amȱ Lehrstuhlȱ fürȱ BWL,ȱ insb.ȱ DistributionȱundȱHandel.ȱ
Marcȱ Schnöringȱ wurdeȱ amȱ 17.ȱ Märzȱ 1984ȱ inȱ Lüdenscheidȱ geboren.ȱ Vonȱ 2003ȱ bisȱ 2009ȱ studierteȱ erȱ Betriebswirtschaftlehreȱ mitȱ denȱ Schwerpunktenȱ Marketing,ȱ DisȬ tributionȱ &ȱ Handelȱ undȱ Unternehmenskooperationȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilȬ helmsȬUniversitätȱMünsterȱundȱanȱderȱSobeyȱSchoolȱofȱBusinessȱinȱHalfiaxȱ(KanaȬ da).ȱSeitȱJanuarȱ2010ȱarbeitetȱerȱalsȱwissenschaftlicherȱMitarbeiterȱanȱderȱJuniorproȬ fessurȱfürȱDienstleistungsmanagementȱanȱderȱTechnischenȱUniversitätȱDortmund.ȱȱȱ
XIV ȱ
Christophȱ Scholzeȱ studierteȱ vonȱ 2004ȱ bisȱ 2009ȱ technologieȬȱ undȱ managementoriȬ
entierteȱBetriebswirtschaftslehreȱmitȱNebenfachȱMaschinenbauȱanȱderȱTechnischenȱ Universitätȱ Münchenȱ undȱ derȱ Nanyangȱ Technologicalȱ Universityȱ inȱ Singapur.ȱ WährendȱseinesȱStudiumsȱwarȱerȱu.ȱa.ȱfürȱdieȱWestLBȱundȱDeloitteȱConsultingȱtäȬ tig.ȱ Seitȱ 2009ȱ arbeitetȱ Christophȱ Scholzeȱ alsȱ Internationalȱ Salesȱ Managerȱ fürȱ dieȱ Deutscheȱ PostȱAdressȱ GmbHȱ &ȱ Co.KG,ȱ einȱ Jointȱ Ventureȱ derȱ Deutschenȱ PostȱAGȱ undȱ derȱ BertelsmannȱAG.ȱ Hierȱ verantwortetȱ erȱ dieȱ Märkteȱ Großbritannien,ȱ SkanȬ dinavienȱundȱNordȱAmerika.ȱZudemȱistȱerȱmaßgeblichȱanȱderȱWeiterentwicklungȱ desȱinternationalenȱBereichsȱderȱDeutschenȱPostȱAdressȱzumȱSolutionȬAnbieterȱbeȬ teiligt.ȱ
Arunȱ Sharma,ȱ Prof.ȱ Dr.,ȱ istȱ Professorȱ fürȱ Marketingȱ anȱ derȱ Universityȱ ofȱ Miami,ȱ
USA.ȱ Erȱ erhieltȱ seinenȱ PhDȱ vonȱ derȱ Universityȱ ofȱ Illinois,ȱ Urbanaȱ Champaign,ȱ USA.ȱProf.ȱSharmaȱbefasstȱsichȱinȱseinerȱForschungȱmitȱThemenȱzumȱVertriebsmaȬ nagementȱ undȱ Internationalȱ Marketing.ȱ Seineȱ zahlreichenȱ Arbeitenȱ wurdenȱ imȱ Journalȱ ofȱ Retailing,ȱ Industrialȱ Marketingȱ Management,ȱ Journalȱ ofȱ Personalȱ Sellingȱ andȱ SalesȱManagementȱsowieȱimȱJournalȱofȱBusinessȱResearchȱveröffentlicht.ȱ
Alkeȱ Töllnerȱ studierteȱ WirtschaftsȬȱ undȱ Sozialwissenschaftenȱ mitȱ Fachrichtungȱ
Betriebswirtschaftslehreȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmundȱ undȱ istȱ seitȱ 2007ȱwissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱundȱDoktorandinȱamȱLehrstuhlȱfürȱMarketingȱ derȱTechnischenȱUniversitätȱDortmund.ȱSieȱschlossȱihrȱStudiumȱimȱFrühjahrȱ2007ȱ mitȱeinerȱempirischenȱDiplomarbeitȱabȱundȱistȱseitdemȱalsȱProjektmitarbeiterinȱimȱ Sonderforschungsbereichȱ 696ȱ tätig.ȱ Ihreȱ Forschungsschwerpunkteȱ liegenȱ imȱ BeȬ reichȱdesȱIndustriegütermarketing,ȱderȱKundenanforderungsermittlungȱsowieȱdesȱ RelationshipȱMarketingȱinȱindustriellenȱAnbieterȬKundenȬBeziehungen.ȱ
Michaelȱ Wagner,ȱ Dr.,ȱ geborenȱ 1966ȱ inȱ Trierȱ studierteȱ vonȱ 1986ȱ bisȱ 1992ȱ WirtȬ
schaftsingenieurwesenȱ anȱ derȱ THȱ Karlsruheȱ undȱ warȱ anschließendȱ alsȱ wissenȬ schaftlicherȱ Mitarbeiterȱ imȱ Bereichȱ Wirtschaftsinformatikȱ anȱ derȱ Universitätȱ GHȱ Essenȱ beschäftigt.ȱ Nachȱ seinerȱ Promotionȱ imȱ Jahrȱ 1995ȱ starteteȱ erȱ alsȱ Consultantȱ beiȱderȱSiemensȱAGȱimȱBereichȱKommunikationslösungen,ȱbauteȱdannȱfürȱSiemensȱ PrivateȱNetzeȱdasȱCooperationȱCenterȱmitȱderȱSAPȱAGȱinȱWalldorfȱaufȱundȱüberȬ nahmȱ 1999ȱ dieȱ Leitungȱ desȱ globalenȱ Knowledgeȱ Managementsȱ beiȱ Siemensȱ Infomationȱ undȱ Communicationȱ Networks.ȱ 2002ȱ wechselteȱ erȱ zuȱ Siemensȱ Healthcare,ȱ woȱ erȱ zunächstȱ imȱ Produktmarketingȱ fürȱ CRMȱ undȱ dannȱ imȱ Bereichȱ CustomerȱServicesȱfürȱCompetitiveȱIntelligenceȱverantwortlichȱwar.ȱSeitȱ2003ȱleitetȱ erȱdasȱProductȱManagementȱimȱCustomerȱServicesȱMarketing.ȱZuȱseinenȱAufgabenȱ gehörenȱ u.ȱ a.ȱ dieȱ Entwicklungȱ neuerȱ Dienstleistungenȱ fürȱ Systemeȱ derȱ diagnostiȬ schenȱBildgebungȱsowieȱdieȱVermarktungȱvonȱRemoteȱServices.ȱAufȱFachtagungenȱ zumȱThemaȱDienstleistungsmanagementȱtrittȱerȱalsȱReferentȱauf.ȱ
Florianȱ vonȱ Wangenheim,ȱ Prof.ȱ Dr.,ȱ istȱ Inhaberȱ desȱ Lehrstuhlsȱ fürȱ DienstleisȬ
tungsȬȱundȱTechnologiemarketingȱanȱderȱWirtschaftaftswissenschaftlichenȱFakultätȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ München.ȱ Erȱ studierteȱ Betriebswirtschaftslehreȱ undȱ ȱ XV
Sportȱ anȱ denȱUniversitätenȱinȱ Bayreuthȱ undȱ Barcelona.ȱ Imȱ Jahrȱ 2002ȱ promovierteȱ erȱ anȱ derȱ Universitätȱ Mainzȱ zumȱ Themaȱ „Weiterempfehlungȱ undȱ Kundenwert“.ȱ Dieȱ Dissertationȱ wurdeȱ vomȱ Bundesministeriumȱ fürȱ Bildungȱ undȱ Forschungȱ (BMBF),ȱ derȱ Academyȱ ofȱ Marketingȱ Scienceȱ (AMS)ȱ undȱ demȱ Deutschenȱ MarkeȬ tingȬVerbandȱ (DMV)ȱ ausgezeichnet.ȱ Vonȱ 2003ȱ bisȱ 2006ȱ warȱ erȱ Juniorprofessorȱ fürȱ Dienstleistungsmanagementȱ anȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmund.ȱ Inȱ ForȬ schungsprojektenȱ kooperiertȱ erȱ u.ȱ a.ȱ mitȱ derȱ Deutschenȱ Bankȱ AG,ȱ Deutscheȱ LufȬ thansaȱAG,ȱDaimlerChryslerȱAG,ȱHP,ȱSiemensȱAG,ȱSAPȱDeutschlandȱGmbHȱsowieȱ einerȱ Vielzahlȱ weitererȱ Unternehmen.ȱ Seineȱ Forschungsschwerpunkteȱ liegenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Analytischesȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Managementȱ undȱVermarktungȱvonȱDienstleistungenȱundȱDienstleistungstechnologienȱundȱOnȬ lineȱMarketing.ȱ
BorisȱWippermannȱstudierteȱanȱderȱRWTHȱAachenȱMaschinenbau.ȱVonȱ1998Ȭ2003ȱ warȱerȱimȱABBȱKonzernȱinȱunterschiedlichenȱFunktionenȱtätig.ȱAlsȱBusinessȱDeveȬ lopmentȱ Managerȱ hatȱ erȱ u.ȱ a.ȱ denȱ BereichȱAdvancedȱ Serviceȱ Internationalȱ aufgeȬ baut.ȱNachȱseinemȱMasterȱimȱstrategischenȱBusinessȱMarketingȱistȱerȱseitȱsechsȱJahȬ renȱ beiȱ derȱ h&zȱ Unternehmensberatung.ȱ Alsȱ Principalȱ leitetȱ erȱ dortȱ dieȱ Practiceȱ Growthȱ&ȱSales.ȱErȱbeschäftigtȱsichȱu.ȱa.ȱmitȱdenȱThemenȱGeschäftsentwicklungȱimȱ Aftermarketȱ undȱ demȱ Aftersalesȱ sowieȱ mitȱ VertriebsȬȱ undȱ BusinessȬExcellenceȬ Projekten.ȱ
Florianȱ Wüllerȱ hatȱ anȱ derȱ Westfälischenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ BetriebsȬȱ undȱVolkswirtschaftslehreȱstudiert.ȱNachȱseinemȱStudiumȱhatȱerȱ2005ȱbeiȱderȱBMSȱ BerensȱMosiekȱSiemesȱConsultingȱGmbHȱalsȱBeraterȱangefangenȱundȱistȱdortȱverȬ antwortlichȱ fürȱ Softwareentwicklungȱ undȱ Kundenprojekteȱ imȱ Rahmenȱ derȱ allgeȬ meinenȱ Beratungȱ undȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Software.ȱ Erȱ promoviertȱ arbeitsbegleiȬ tendȱ amȱ Lehrstuhlȱ fürȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ insb.ȱ Controllingȱ anȱ derȱ WestfäliȬ schenȱ WilhelmsȬUniversitätȱ Münsterȱ zumȱ Themaȱ kundenwertorientierteȱ VertriebssteuerungȱimȱFirmenkundengeschäft.ȱ
MarcusȱZimmerȱstudierteȱPsychologieȱmitȱdenȱSchwerpunktenȱForschungsmethoȬ
dikȱundȱOrganisationȱsowieȱBetriebswirtschaftslehreȱmitȱdenȱSchwerpunktenȱMarȬ ketingȱ undȱ Serviceȱ Managementȱ anȱ denȱ Universitätenȱ Saarbrückenȱ undȱ Karlstadȱ (Schweden).ȱSeitȱ2006ȱistȱerȱwissenschaftlicherȱMitarbeiterȱamȱLehrstuhlȱfürȱDienstȬ leistungsȬȱundȱTechnologiemarketingȱderȱTechnischenȱUniversitätȱMünchen.ȱSeineȱ Forschungsschwerpunkteȱ liegenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ (B2BȬ)ȱ Kundenlösungenȱ undȱ Elektromobilität.ȱ
XVI ȱ
TeilȱAȱ ȱ Konzeptionelleȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Einführungȱ
Mar ket i ng von Sol ut i ons
David M. Woisetschläger, Christof Backhaus, Manuel Michaelis, Alexander Eiting und Heiner Evanschitzky
Marketing von Solutions Grundlagen des Solut ion Market ing und Herausf orderungen auf dem Weg zum Solut ion Seller ȱ 1 Einführungȱ..........................................................................................................................ȱ5 2 SolutionȱSellingȱalsȱDifferenzierungsstrategieȱ................................................................ȱ6 2.1 DerȱSolutionȬBegriffȱ..................................................................................................ȱ6 2.2 ZieleȱdesȱSolutionȱSellingȱ.........................................................................................ȱ7 2.3 StandȱderȱForschungȱ.................................................................................................ȱ8 3 SolutionȱSellingȱausȱKundensicht:ȱErgebnisseȱeinerȱBranchenanalyseȱ.....................ȱ12 3.1 AusgangspunktȱderȱStudie,ȱKernfragestellungenȱundȱUntersuchungsȬȱ designȱ........................................................................................................................ȱ12 3.2 ZentraleȱWirkungszusammenhängeȱ....................................................................ȱ14 3.2.1 Warumȱesȱsichȱlohnt,ȱinȱdieȱLösungsorientierungȱzuȱinvestieren:ȱȱ DieȱKonsequenzenȱdesȱSolutionȱSellingȱ..................................................ȱ14 3.2.2 WieȱLösungsorientierungȱgesteuertȱwerdenȱkann:ȱȱȱ DieȱDeterminantenȱdesȱSolutionȱSellingȱ..................................................ȱ14 3.3 DerȱStatusȬquoȱinȱdenȱuntersuchtenȱBranchenȱ...................................................ȱ16 4 SolutionȱSellingȱausȱAnbietersicht:ȱDieȱwesentlichenȱHerausforderungenȱȱ aufȱdemȱWegȱzumȱSolutionȱSellerȱ..................................................................................ȱ19 4.1 IdentifikationȱderȱgeeignetenȱKundenȱ.................................................................ȱ19 4.2 HerausforderungenȱimȱSolutionȱSellingȬProzessȱ................................................ȱ21 4.3 InstitutionalisierungȱvonȱSolutionȱSellingȱinȱderȱUnternehmenskulturȱ..........ȱ24 5 FazitȱundȱAusblickȱ...........................................................................................................ȱ26 ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Mar ket i ng von Sol ut i ons
1
Einführung
DerȱinȱvielenȱBranchenȱzunehmendenȱWettbewerbsintensitätȱundȱderȱdamitȱeinhergeȬ hendenȱ oftmalsȱ starkenȱ Fokussierungȱ aufȱ denȱ Preisȱ alsȱ Marketinginstrumentȱ versuȬ chenȱvieleȱUnternehmenȱzuȱbegegnen,ȱindemȱsieȱsichȱalsȱAnbieterȱvonȱLösungenȱbzw.ȱ Solutionsȱ positionierenȱ (vgl.ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2006;ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ2007).ȱDieȱErgebnisseȱeinerȱempirischenȱStudieȱausȱdemȱJahrȱ2002ȱdeutenȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ überwiegendeȱ Mehrheitȱ (63ȱ %)ȱ derȱ befragtenȱ Fortuneȱ 100Ȭ Unternehmenȱ eherȱ alsȱ Solutionȱ Sellerȱ dennȱ alsȱ Anbieterȱ „bloßer“ȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungenȱ sieht.ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ immerȱ weiterȱ steigendenȱ „Commoditization“ȱ ihrerȱProdukteȱstehenȱheuteȱimmerȱmehrȱUnternehmenȱvorȱderȱFragestellung,ȱobȱeineȱ PositionierungȱalsȱSolutionȱSellerȱeineȱMöglichkeitȱdarstellt,ȱeineȱlangfristigȱprofitableȱ undȱ verteidigungsfähigeȱ Wettbewerbspositionȱ aufzubauenȱ –ȱ diesȱ giltȱ sowohlȱ fürȱ GroßunternehmenȱalsȱauchȱfürȱdenȱMittelstand.ȱDerȱTrendȱzumȱAngebotȱvonȱLösunȬ genȱistȱengȱmitȱdemȱWandelȱinȱderȱSichtweiseȱdesȱMarketingsȱverknüpft.ȱDasȱProduktȱ istȱ nichtȱ mehrȱ derȱ ausschlaggebendeȱ Tauschfaktor,ȱ vielmehrȱ gehtȱ esȱ inȱ derȱ Serviceȱ DominantȱLogicȱdarum,ȱdassȱKundenȱdurchȱeinenȱKaufȱihreȱeigeneȱSituationȱverbesȬ sernȱwollenȱ(VARGOȱundȱLUSCHȱ2004,ȱ2008).ȱDieserȱWandelȱwirdȱmitȱdenȱWortenȱvonȱ GUMMESSONȱ(2006)ȱbesondersȱverdeutlicht:ȱ „Customersȱ doȱ notȱ buyȱ goodsȱ orȱ services:ȱ Theyȱ buyȱ offeringsȱ whichȱ renderȱ servicesȱ whichȱ createȱvalueȱ[…]ȱTheȱtraditionalȱdivisionȱbetweenȱgoodsȱandȱservicesȱisȱlongȱoutȬdated.ȱItȱisȱnotȱ aȱmatterȱofȱredefiningȱservicesȱandȱseeingȱthemȱfromȱaȱcustomerȱperspective;ȱactivitiesȱrenderȱ services,ȱthingsȱrenderȱservices.ȱTheȱshiftȱinȱfocusȱtoȱservicesȱisȱaȱshiftȱfromȱtheȱmeansȱandȱtheȱ producerȱperspectiveȱtoȱtheȱutilizationȱandȱtheȱcustomerȱperspective.”ȱ DochȱwasȱgenauȱmachtȱeigentlichȱeineȱSolutionȱaus,ȱundȱwieȱkannȱeinȱUnternehmenȱ zumȱSolutionȱSellerȱwerden?ȱWelcheȱVoraussetzungenȱmüssenȱerfülltȱsein,ȱumȱerfolgȬ reichȱ Solutionsȱ amȱ Marktȱ anbietenȱ zuȱ können,ȱ undȱ welcheȱ Hindernisseȱ bestehenȱ aufȱ demȱ Wegȱ zumȱ Solutionȱ Seller?ȱAlsȱ Einführungȱ inȱ denȱ Sammelbandȱ „Marketingȱ vonȱ Solutions“ȱ versuchtȱ derȱ vorliegendeȱ Beitrag,ȱ ersteȱ Antwortenȱ aufȱ dieseȱ Fragenȱ zuȱ geben.ȱȱ Inȱ Kapitelȱ zweiȱ erfolgtȱ eineȱ kurzeȱ Einführungȱ inȱ dieȱ Thematik,ȱ indemȱ zunächstȱ BeȬ griff,ȱ Prozessȱ undȱ Zieleȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ vorgestelltȱ werden.ȱ Hieraufȱ aufbauendȱ wirdȱ einȱ kurzerȱ Überblickȱ überȱ denȱ Standȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Forschungȱ zumȱ Solutionȱ Sellingȱ gegebenȱ (Kapitelȱ 2.3).ȱ Kapitelȱ 3ȱ istȱ derȱ –ȱ erstaunlicherweiseȱ inȱ derȱ Literaturȱ bisherȱ kaumȱ betrachtetenȱ –ȱ Kundensichtȱ aufȱ dasȱ Themaȱ Lösungenȱ gewidȬ met.ȱAnhandȱderȱErgebnisseȱeinerȱKonsumentenbefragungȱwirdȱdargestellt,ȱwieȱKunȬ denȱ demȱ Themaȱ „Lösungen“ȱ gegenüberstehenȱ undȱ welcheȱ Chancenȱ Solutionȱ Sellingȱ alsȱDifferenzierungsstrategieȱbietet.ȱAusȱAnbietersichtȱziehtȱdieȱEntscheidung,ȱsichȱalsȱ lösungsorientiertȱ zuȱ positionieren,ȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Konsequenzenȱ nachȱ sich.ȱ Dieseȱ betreffenȱnebenȱAnpassungenȱderȱinternenȱAufbauȬȱundȱAblauforganisationȱvorȱallemȱ
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auchȱ dieȱ Verankerungȱ desȱ Lösungsgedankensȱ inȱ denȱ Köpfenȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ Dabeiȱ erfordertȱ dieȱ konsequenteȱ Umsetzungȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ einȱ entsprechendesȱ „UmȬ denken“ȱimȱUnternehmenȱ–ȱundȱdasȱnichtȱnurȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱimȱdirektenȱKunȬ denkontakt.ȱ Dieseȱ undȱ weitereȱ wesentlicheȱ Herausforderungen,ȱ denenȱ sichȱ UnterȬ nehmenȱimȱZugeȱdesȱWandelsȱzumȱSolutionȱSellerȱgegenübersehen,ȱwerdenȱinȱKapitelȱ 4ȱdargestellt.ȱȱ
2
Solution Selling als Differenzierungsstrategie
2. 1
Der Solution-Begriff
Umȱesȱvorwegzunehmen:ȱDerȱBegriffȱ„Lösung“ȱbzw.ȱ„Solution“ȱlässtȱsichȱkaumȱzweiȬ felsfreiȱdefinieren.ȱInȱderȱPraxisȱwirdȱderȱBegriffȱderȱLösungȱhäufigȱsynonymȱmitȱdemȱ BundleȬBegriffȱ gebrauchtȱ bzw.ȱ esȱ wirdȱ auchȱ dannȱ häufigȱ vonȱ Lösungenȱ gesprochen,ȱ wennȱesȱsichȱumȱstandardisierteȱDienstleistungenȱoderȱProdukteȱhandelt,ȱdieȱnichtȱinȱ derȱ einenȱ oderȱ anderenȱ Artȱ undȱ Weiseȱ anȱ spezifischeȱ Kundenbedürfnisseȱ angepasstȱ werden.ȱFaktischȱistȱalsoȱnurȱeinȱgeringerȱAnteilȱderȱinȱderȱPraxisȱalsȱLösungsanbieterȱ auftretendenȱUnternehmenȱwirklichȱeinȱ„SolutionȱSeller“.ȱEsȱlässtȱsichȱaberȱeineȱReiheȱ konstitutiverȱMerkmaleȱidentifizieren,ȱbeiȱderenȱüberwiegenderȱErfüllungȱvonȱLösunȬ genȱgesprochenȱwerdenȱkann.ȱSoȱwirdȱunterȱeinerȱLösungȱi.ȱd.ȱR.ȱeinȱpassendesȱAngeȬ botȱ zurȱ Bewältigungȱ einesȱ Kundenproblemsȱ verstanden.ȱ Dasȱ Problemȱ desȱ Kundenȱ mussȱ eineȱ gewisseȱ Komplexitätȱ aufweisen,ȱ daȱ dieserȱ sonstȱ mitȱ geringemȱ Aufwandȱ selbstȱeineȱLösung,ȱbspw.ȱausȱStandardkomponenten,ȱerstellenȱkönnte.ȱLösungenȱsindȱ häufigȱ Bündelȱ verschiedenerȱ Teilleistungen.ȱ Beiȱ denȱ einzelnenȱ Teilleistungenȱ einesȱ Lösungsbündelsȱ kannȱ esȱ sichȱ umȱ Produkte,ȱ Dienstleistungenȱ oderȱ –ȱ undȱ diesȱ istȱ dieȱ Regelȱ –ȱ ProduktȬDienstleistungsȬKombinationenȱ handeln.ȱ Inȱ jedemȱ Fallȱ wirdȱ demȱ KundenȱdurchȱdieȱBündelungȱderȱeinzelnenȱTeilleistungenȱeinȱintegrativerȱMehrwertȱ geboten.ȱ AufgrundȱderȱKomplexitätȱdesȱKundenproblemsȱerfolgtȱdieȱEntwicklung,ȱAnpassungȱ undȱUmsetzungȱderȱLösungȱhäufigȱindividualisiertȱundȱinteraktiv,ȱd.ȱh.,ȱunterȱEinbeȬ zugȱ desȱ Kundenȱ inȱ denȱ Prozessȱ derȱ Leistungserstellung.ȱ Lösungenȱ lassenȱ sichȱ daherȱ wieȱfolgtȱdefinieren:ȱLösungenȱsindȱindividualisierteȱundȱinteraktivȱentwickelteȱAngeboteȱinȱ gebündelterȱForm,ȱderenȱKomponentenȱeinenȱintegrativenȱMehrwertȱbieten,ȱumȱeinȱkomplexesȱ Kundenproblemȱzuȱlösen.ȱ
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Derȱ obigenȱ Definitionȱ folgendȱ sindȱ Lösungenȱ Leistungen,ȱ dieȱ inȱ einemȱ relationalenȱ Prozessȱerbrachtȱwerden.ȱTULI,ȱ KOHLIȱundȱBHARADWAJȱ (2007)ȱbeschreibenȱdiesenȱProȬ zessȱmittelsȱvierȱPhasen:ȱ(1)ȱderȱPhaseȱderȱBestimmungȱderȱKundenanforderungen,ȱ(2)ȱ derȱPhaseȱderȱindividuellenȱAnpassungȱundȱIntegrationȱderȱLösung,ȱ(3)ȱderȱPhaseȱderȱ Implementierungȱsowieȱ(4)ȱderȱNachbetreuungsphaseȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
Bestimmung der Kundenanforderungen
DieȱvierȱPhasenȱdesȱSolutionȱSellingȱ(Quelle:ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ 2007)ȱ
Anpassung und Integration der Lösung
Implementierung
Nachbetreuung
ȱ Ohneȱ einȱ spezifischesȱ Verständnisȱ derȱ jeweiligenȱ Kundenanforderungenȱ bzw.ȱȱ Ȭbedürfnisseȱ lässtȱ sichȱ eineȱ Lösungȱ kaumȱ effektivȱ undȱ effizientȱ entwickelnȱ (vgl.ȱ hierȱ undȱimȱFolgendenȱAHLERT,ȱ KAWOHLȱundȱSCHEFERȱ 2009,ȱS.ȱ7ȱf.).ȱInȱPhaseȱ1ȱstehtȱdaherȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ Kundenanforderungȱ imȱ Fokus,ȱ wobeiȱ nebenȱ aktuellenȱ auchȱ zuȬ künftige,ȱ bislangȱ nochȱ nichtȱ artikulierteȱ Bedürfnisseȱ desȱ Kundenȱ antizipiertȱ werdenȱ sollten,ȱ umȱ mitȱ derȱ Lösungȱ denȱ Kundenanforderungenȱ langfristigȱ entsprechenȱ zuȱ können.ȱ Phaseȱ 2ȱ umfasstȱ dieȱ Auswahl,ȱ dasȱ Designȱ und/oderȱ dieȱ Modifikationȱ vonȱ Leistungen,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ Lösungȱ zusammengestelltȱ bzw.ȱ integriert,ȱ d.ȱ h.ȱ aufeinanderȱ abgestimmtȱwerden.ȱInȱderȱdrittenȱPhaseȱwirdȱdasȱLösungspaketȱanȱdenȱKundenȱgeȬ liefertȱ undȱ installiert.ȱ Auchȱ dasȱ Angebotȱ vonȱ Schulungenȱ undȱ Trainingsȱ kannȱ dabeiȱ Bestandteilȱ derȱ Lösungȱ sein.ȱ Schließlichȱ istȱ inȱ Phaseȱ 4ȱ dieȱ Betreuungȱ desȱ Kundenȱ inȱ derȱNachkaufphaseȱsicherzustellen.ȱDiesȱumfasstȱnebenȱdemȱAngebotȱentsprechenderȱ WartungsȬȱbzw.ȱReparaturmaßnahmenȱauchȱdenȱAufbauȱundȱdieȱPflegeȱeinerȱlangfrisȬ tigenȱ Beziehungȱ zumȱ Kunden,ȱ imȱ Zugeȱ dererȱ bspw.ȱ Folgeaufträgeȱ generiertȱ werdenȱ können.ȱ
2. 2
Ziele des Solution Selling
Mitȱ demȱ Angebotȱ vonȱ Lösungenȱ verfolgenȱ Unternehmenȱ nebenȱ derȱ Differenzierungȱ vomȱWettbewerbȱvorȱallemȱdasȱZiel,ȱKundenȱdauerhaftȱzuȱbinden.ȱDurchȱdasȱAngebotȱ vonȱ Lösungenȱ sollenȱ Wechselbarrierenȱ aufgebautȱ undȱ kontinuierlicheȱ Einnahmenȱ
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sowieȱ höhereȱMargenȱ sichergestelltȱ werden.ȱ Darüberȱ hinausȱ sollȱ durchȱdasȱAnbietenȱ vonȱLösungenȱderȱDruckȱinȱdenȱPreisverhandlungenȱimȱVertriebȱabgesenktȱundȱstattȬ dessenȱmehrȱüberȱdasȱSchaffenȱzusätzlicherȱWerteȱgesprochenȱwerden.ȱErfolgsbeispieȬ leȱwieȱdieȱTransformationȱvonȱIBMȱzumȱSolutionȱSellerȱ(vgl.ȱGERSTNERȱJR.ȱ2002)ȱzeigen,ȱ wieȱ sichȱ Unternehmenȱ durchȱ dasȱ Angebotȱ vonȱ Lösungenȱ erfolgreichȱ derȱ direktenȱ Vergleichbarkeitȱimȱ Wettbewerbȱ mitȱ Produktenȱ imȱ Hardwaregeschäftȱ entziehenȱ könȬ nen.ȱ Heuteȱ stehtȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Unternehmenȱ vorȱ derȱ Fragestellung,ȱ obȱ sieȱ ebenȬ fallsȱ durchȱ dasȱ Angebotȱ vonȱ Solutionsȱ einerȱ steigendenȱ „Commoditization“ȱ ihrerȱ Produkteȱentgegenwirkenȱkönnen.ȱHierȱwirdȱbereitsȱeineȱderȱwesentlichenȱHerausforȬ derungenȱ deutlich,ȱ dieȱ imȱ Zugeȱ derȱ Konzeptionȱ undȱ Umsetzungȱ einerȱ Solutionȱ SellingȬStrategieȱbesteht:ȱdasȱManagementȱdesȱSpannungsfeldsȱzwischenȱIndividualiȬ sierungȱ undȱ Standardisierung.ȱ Dennȱ Solutionȱ Sellingȱ beinhaltetȱ immerȱ eineȱ gewisseȱ Individualisierungȱ derȱ angebotenenȱ Leistungsbündelȱ –ȱ zumindestȱ inȱ derȱ WahrnehȬ mungȱderȱKunden.ȱMitȱdemȱIndividualisierungsgradȱsteigenȱjedochȱinȱderȱRegelȱauchȱ dieȱ Komplexitätȱ desȱ Leistungserstellungsprozessesȱ undȱ somitȱ zwangsläufigȱ auchȱ dieȱ Kosten.ȱSolutionȱSellingȱkannȱfolglichȱnurȱdannȱrentabelȱsein,ȱwennȱebenȱdieserȱSpagatȱ zwischenȱIndividualisierungȱundȱStandardisierungȱgelingt.ȱȱ
2. 3
Stand der Forschung
Alsȱ„Geburtsstunde“ȱdesȱSolutionȱSellingȱkönnenȱdieȱfrühenȱ60erȬJahreȱgelten,ȱinȱdeȬ nenȱB2BȬUnternehmenȱzunehmendȱdazuȱübergingen,ȱsichȱalsȱ„Systemlieferanten“ȱzuȱ positionierenȱ (vgl.ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2007,ȱ S.ȱ 184ȱ undȱ dieȱ dortȱ angegebeneȱ Literatur).ȱSeitdemȱsindȱunterȱdenȱSchlagwortenȱ„SystemȱSelling“ȱoderȱ„Bundling“ȱinȱ derȱ wissenschaftlichȱ orientiertenȱ Literaturȱ zahlreicheȱ Arbeitenȱ entstanden,ȱ inȱ denenȱ sichȱ dieȱ Autorenȱ demȱ Phänomenȱ derȱ zunehmendenȱ Integrationȱ vonȱ Produktenȱ undȱ Dienstleistungenȱ undȱ derenȱ Vermarktungȱ alsȱ „Gesamtpaket“ȱ widmenȱ (fürȱ eineȱ ausȬ führlicheȱDarstellungȱderȱLiteraturȱzuȱdiesenȱbeidenȱBereichenȱvgl.ȱDAVIES,ȱBRADYȱundȱ HOBDAYȱ2007ȱsowieȱKAWOHLȱ2010).ȱAufȱdiesenȱbeidenȱLiteraturströmungenȱaufbauendȱ mehrenȱsichȱinsbesondereȱseitȱderȱJahrtausendwendeȱArbeiten,ȱdieȱdieȱengerȱdefinierteȱ ThematikȱderȱLösungsorientierungȱvonȱUnternehmenȱunterȱdemȱRubrumȱderȱ„SolutiȬ on“ȱ diskutieren.ȱ Währendȱ dieȱ Ursprüngeȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ damitȱ eindeutigȱ demȱ B2BȬBereichȱzugeordnetȱwerdenȱkönnen,ȱsindȱinȱjüngsterȱZeitȱvereinzeltȱauchȱBeiträgeȱ entstanden,ȱinȱdenenȱdasȱAngebotȱvonȱSolutionsȱfürȱEndkundenȱbehandeltȱwirdȱ(vgl.ȱ bspw.ȱ HAXȱ undȱ WILDEȱ 1999).ȱ Dabeiȱ könnenȱ dieȱ bisherigenȱ Beiträgeȱ unabhängigȱ vonȱ derȱArtȱderȱKundenȱthematischȱdreiȱwesentlichenȱThemenfeldernȱzugeordnetȱwerdenȱ (vgl.ȱhierȱundȱimȱFolgendenȱKAWOHLȱ2010,ȱS.ȱ40ȱff.),ȱnämlichȱ(1)ȱderȱAusrichtungȱderȱ internenȱOrganisationȱaufȱdasȱSolutionȬMarketing,ȱ(2)ȱderȱBedeutungȱderȱMitarbeiterȱ imȱKundenkontaktȱundȱ(3)ȱderȱkonkretenȱAusgestaltungȱdesȱLeistungsangebots.ȱȱ ȱ
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ȱ(1)ȱAusrichtungȱderȱinternenȱOrganisationȱ DieȱAnpassungȱ derȱ unternehmensinternenȱ Strukturenȱ undȱAbläufeȱ aufȱ dieȱ LösungsȬ thematikȱstelltȱeineȱderȱwesentlichenȱHerausforderungenȱaufȱdemȱWegȱzumȱSolutionȱ SellerȱdarȱundȱwirdȱentsprechendȱinȱmehrerenȱArbeitenȱthematisiert.ȱDabeiȱbestehtȱinȱ derȱ Literaturȱ weitgehendȱ Einigkeitȱ dahingehend,ȱ dassȱ Solutionȱ Marketingȱ ohneȱ eineȱ dafürȱ ausgelegteȱ Organisationsstrukturȱ kaumȱ Erfolgschancenȱ besitztȱ (vgl.ȱ ähnlichȱ SHARMAȱ undȱ MOLLOYȱ 1999).ȱ Dieȱ interneȱ Organisationȱ istȱ daherȱ soȱ auszurichten,ȱ dassȱ dieȱzuȱlieferndeȱLösungȱschnell,ȱflexibel,ȱindividuellȱundȱkostengünstigȱerstelltȱwerdenȱ kann.ȱ GALBRAITHȱ (2002)ȱ sowieȱ SHARMA,ȱ IYERȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ (2008)ȱ schlagenȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ vor,ȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ anstelleȱ derȱ traditionellenȱ FoȬ kussierungȱ aufȱ Produkteȱ verstärktȱ aufȱ denȱ Kundenȱ hinȱ auszurichtenȱ (vgl.ȱ Tab.ȱ 2Ȭ1).ȱ Hierzuȱ sindȱAnpassungenȱ inȱ denȱ vierȱ organisationalenȱ Bereichenȱ Struktur,ȱ Prozesse,ȱ PersonalȱundȱVergütungȱerforderlich,ȱwobeiȱdieseȱjeweilsȱsowohlȱmitȱderȱGesamtstraȬ tegieȱ alsȱ auchȱuntereinanderȱ inȱ Einklangȱ zuȱ bringenȱ sindȱ (vgl.ȱ hierȱ umȱ inȱ Folgendenȱ GALBRAITHȱ2002).ȱDasȱAusmaß,ȱinȱdemȱKundenzentrierungȱVorteileȱmitȱsichȱbringt,ȱistȱ dabeiȱ abhängigȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱ Lösungsstrategie,ȱ dieȱ einȱ Unternehmenȱ verfolgt.ȱ Grundsätzlichȱgilt,ȱdassȱeineȱhoheȱKundenzentrierungȱdannȱsinnvollȱist,ȱwennȱ 1. branchenspezifischeȱ (vertikale)ȱ funktionsbezogene,ȱ industrieübergreifendȱ einsetzȬ bareȱ(horizontale)ȱLösungenȱvermarktetȱwerden,ȱ 2. dieȱ angebotenenȱ Lösungenȱ ausȱ einerȱ Vielzahlȱ unterschiedlicherȱ Komponentenȱ zusammengestelltȱwerden,ȱ 3. dieȱeinzelnenȱLösungskomponentenȱimȱZugeȱderȱErstellungȱderȱGesamtlösungȱinȱ hohemȱMaßeȱaufeinanderȱabgestimmtȱwerdenȱmüssenȱundȱ 4. einȱGroßteilȱdesȱGesamtumsatzesȱmitȱdemȱVerkaufȱvonȱLösungenȱerzieltȱwird.ȱȱ Einenȱ konkretenȱ Vorschlagȱ zurȱ Gestaltungȱ derȱ Aufbauorganisationȱ unterbreitenȱ DAȬ VIES,ȱ BRADYȱundȱHOBDAYȱ(2006),ȱindemȱsieȱeineȱDreiteilungȱinȱfrontȬendȱunits,ȱbackȬendȱ unitsȱ undȱ einȱ strategicȱ centerȱ empfehlen.ȱ Dieȱ frontȬendȬȱ bzw.ȱ customerȱ facingȱ unitȱ überȬ nimmtȱ dabeiȱ dieȱ Aufgabeȱ desȱ Kundenkontaktmanagements,ȱ währendȱ derȱ backȬendȬ Bereichȱ fürȱ dieȱ Produktionȱ derȱ möglichstȱ modularȱ auszugestaltendenȱ LösungsbeȬ standteileȱ undȱ derenȱ Integrationȱ inȱ eineȱ Gesamtlösungȱ Sorgeȱ zuȱ tragenȱ hat.ȱAufgabeȱ desȱ strategicȱ centersȱ istȱ esȱ schließlich,ȱ alsȱ Systemkopfȱ dieȱ Tätigkeitenȱ derȱ beidenȱ übriȬ genȱUnitsȱzuȱkoordinieren.ȱȱ ȱ
ȱ ȱ ȱ
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Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ Produktzentrierteȱvs.ȱkundenzentrierteȱUnternehmenȱ (Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱGALBRAITHȱ2002,ȱS.ȱ196)ȱ Produktzentrierte Unternehmen
ZIEL
„das beste Produkt“ für unsere „die beste Lösung“ für unsere Kunden
ORGANISATION
Produktbezogene ProfitCenter-Struktur
Produktteams AUSRICHTUNG DES ANGEBOTS WICHTIGSTER PROZESS IM UNTERNEHMEN
WICHTIGSTE KENNZAHLEN
ȱ
Kundenzentrierte Unternehmen
Kunden
Kundensegmente Kundenteams
Kundenbezogene Erfolgsrechnung
Spezifische Produkte
Individualisierte Angebots-
Neuproduktentwicklung
Customer Relationship
Anzahl neuer Produkte
Kundenbindung
Marktanteil
pakete bzw. Lösungen
Management
Customer lifetime value
ȱ(2)ȱBedeutungȱderȱMitarbeiterȱimȱKundenkontaktȱ DassȱimȱZugeȱeinerȱerfolgreichenȱSolutionȬVermarktungȱeinȱerhöhtesȱAugenmerkȱaufȱ dieȱMitarbeiterȱundȱderenȱVerhaltenȱdemȱKundenȱgegenüberȱzuȱrichtenȱist,ȱerscheintȱ unmittelbarȱersichtlich.ȱEntsprechendeȱHinweiseȱ–ȱseienȱsieȱkonzeptionellerȱoderȱemȬ pirischerȱNaturȱ–ȱfindenȱsichȱinȱzahlreichenȱArbeitenȱ(vgl.ȱhierzuȱbspw.ȱCORNETȱ ETȱAL.ȱ (2000);ȱTULI,ȱ KOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007;ȱWISEȱ undȱ BAUMGARTNERȱ1999).ȱMitarbeiterȬ selektion,ȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱsowieȱAnreizsystemeȱsindȱdaherȱsoȱauszugestalten,ȱ dassȱnichtȱderȱ„Abverkauf“ȱmöglichstȱvielerȱProdukteȱundȱDienstleistungen,ȱsondernȱ dieȱ bestmöglicheȱ Lösungȱ derȱ individuellenȱ Kundenproblemeȱ Zielȱ undȱ Maßstabȱ fürȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Mitarbeiterȱ istȱ –ȱ inȱ derȱ SalesȬLiteraturȱ wirdȱ diesȱ auchȱ unterȱ demȱ Stichwortȱ desȱ „consultativeȱ selling“ȱ diskutiertȱ (vgl.ȱ hierzuȱ ARNETTȱ undȱ BADRINAȬ RAYANANȱ2005).ȱȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Anreizsystemgestaltungȱ werdenȱ nachȱ demȱ traditionellenȱ Modellȱ –ȱ undȱdiesȱistȱbisȱheuteȱdieȱvorherrschendeȱPraxisȱ–ȱinȱderȱRegelȱumsatzȬȱbzw.ȱverkaufsȬ erfolgsbezogeneȱZielgrößenȱalsȱBemessungsgrundlageȱfürȱvariableȱEntlohnungsanteileȱ herangezogen.ȱ Wennȱ Beraterȱ aberȱ tatsächlichȱ eineȱ imȱ Sinneȱ desȱ Kundenȱ optimaleȱ Lösungȱ erarbeitenȱ sollen,ȱ sindȱ derartigȱ ausgestalteteȱAnreizsystemeȱ kaumȱ geeignetȱ –ȱ diesȱ wirdȱ bspw.ȱ beimȱ Vertriebȱ vonȱ Bankproduktenȱ unmittelbarȱ ersichtlich.ȱ Inȱ derȱ Literaturȱwirdȱdaherȱvorgeschlagen,ȱbeiȱderȱBerechnungȱvariablerȱEntlohnungsanteileȱ nebenȱ ökonomischenȱ Erfolgsgrößenȱ auchȱ „weiche“ȱ Faktorenȱ wieȱ dieȱ KundenzufrieȬ denheitȱ zuȱ berücksichtigenȱ (vgl.ȱ SHARMAȱ 1997).ȱ Nurȱ soȱ kannȱ sichergestelltȱ werden,ȱ
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dassȱ derȱ Kundennutzenȱ langfristigȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ Vertriebsbemühungenȱ steht.ȱ WährendȱimȱB2BȬBereichȱsolcheȱPraktikenȱbereitsȱvereinzeltȱangewendetȱwerdenȱ(vgl.ȱ SHARMA,ȱ IYERȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ 2008),ȱ kannȱ vermutetȱ werden,ȱ dassȱ auchȱ imȱ B2CȬ BereichȱaufȱdiesemȱGebietȱnochȱerheblicheȱPotenzialeȱliegen.ȱEinȱweiterer,ȱinȱZusamȬ menhangȱmitȱdemȱMitarbeiterverhaltenȱinȱderȱLiteraturȱhäufigȱdiskutierterȱAspektȱistȱ dieȱNotwendigkeitȱeinerȱentsprechendenȱUnternehmenskulturȱ(vgl.ȱSAWHNEYȱ 2006,ȱS.ȱ 366)ȱ–ȱhieraufȱwirdȱinȱAbschnittȱ4.4ȱausführlicherȱeingegangen.ȱ (3)ȱAusgestaltungȱdesȱLeistungsangebotsȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ desȱ Spannungsfeldsȱ zwischenȱ bestmöglicherȱ Erfüllungȱ derȱ Kundenanforderungenȱ undȱ Beherrschbarkeitȱ derȱ Produktionsprozesseȱ widmetȱ sichȱ schließlichȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Autorenȱ derȱ Frage,ȱ wieȱ dasȱ Leistungsangebotȱ optimalerweiseȱ auszugestaltenȱ ist.ȱ Ausȱ derȱ Perspektiveȱ derȱ Generierungȱ einesȱ mögȬ lichstȱ hohenȱ Kundennutzensȱ identifiziertenȱ STREMERSCH,ȱ WUYTSȱ undȱ FRAMBACHȱ (2001)ȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ neunȱ Faktoren,ȱ dieȱ imȱRahmenȱ derȱ LösungsbewerȬ tungȱ durchȱ dasȱ BuyingȬCenterȱ imȱ B2BȬBereichȱ relevantȱ sind.ȱ Dieȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ conjointȬanalytischenȱ Untersuchungsdesignsȱ ermittelteȱ Rangfolgeȱ dieserȱ Faktorenȱ deutetȱdaraufȱhin,ȱdassȱB2BȬKundenȱnichtȱinȱersterȱLinieȱaufȱdenȱPreisȱschauen,ȱwennȱ esȱumȱeineȱKaufentscheidungȱgeht,ȱsondernȱvielmehrȱdieȱgesamteȱ„ValueȱProposition“ȱ einesȱAngebotsȱberücksichtigen.ȱAusȱdiesemȱErgebnisȱleitenȱdieȱAutorenȱdieȱKernaufȬ gabeȱdesȱSolutionȬMarketingsȱab,ȱdieȱdarinȱbesteht,ȱeinȱLösungsangebotȱzuȱkonzipieȬ renȱundȱzuȱvermarkten,ȱdasȱnichtȱalleinȱaufȱdenȱPreisȱoderȱeinzelneȱfunktionaleȱAngeȬ botsbestandteileȱ fokussiert,ȱ sondernȱ eineȱ klareȱ undȱ überzeugendeȱ Gesamtlösungȱ bieȬ tet.ȱAufȱderȱKostenseiteȱwerdenȱinȱderȱLiteraturȱAspekteȱwieȱdieȱKomponentenvielfaltȱ undȱȬkomplexitätȱthematisiert,ȱallerdingsȱistȱinsgesamtȱanzumerken,ȱdassȱdieȱAnalyseȱ vonȱKostenȬȱbzw.ȱProfitabilitätsaspektenȱbislangȱdeutlichȱzuȱkurzȱkommt.ȱȱ MitȱBlickȱaufȱdieȱVerwendungȱfindendenȱMethodenȱzeigtȱsichȱmittlerweileȱeinȱbreiteȬ resȱ Spektrum.ȱ Nebenȱ theoretischȬkonzeptionellenȱ Beiträgen,ȱ dieȱ sichȱ derȱ Thematikȱ bspw.ȱ mittelsȱ typologisierenderȱAnsätzeȱ nähern,ȱ findenȱ zunehmendȱ auchȱ empirischeȱ ForschungsmethodenȱAnwendung,ȱ umȱ dieȱ Besonderheitenȱ imȱ Kontextȱ derȱ LösungsȬ vermarktungȱgreifbarȱzuȱmachen.ȱDabeiȱlässtȱdieȱvonȱKAWOHLȱ(2010)ȱvorgenommeneȱ AufarbeitungȱentsprechenderȱArbeitenȱdaraufȱschließen,ȱdassȱdieȱempirischeȱLiteraturȱ vonȱ qualitativenȱ Ansätzenȱ dominiertȱ wird,ȱ währendȱ größerȱ angelegte,ȱ quantitativeȱ Untersuchungsdesignsȱ bislangȱ nurȱ inȱ Einzelfällenȱ Verwendungȱ findenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ bspw.ȱdieȱArbeitenȱvonȱKAWOHLȱ(2010)ȱsowieȱWOISETSCHLÄGERȱETȱAL.ȱ(2010)).ȱVorȱdieȬ semȱ Hintergrundȱ wäreȱ esȱ begrüßenswert,ȱ dieȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Instrumenteȱ undȱ Maßnahmenȱ zurȱ Umsetzungȱ vonȱ Solutionȱ SellingȬStrategienȱ konzeptionellȱ vollȬ ständigȱ aufzuarbeitenȱ undȱ unterȱ Rückgriffȱ aufȱ geeigneteȱ empirischeȱ Methodenȱ aufȱ ihreȱEffektivitätȱundȱEffizienzȱhinȱzuȱüberprüfen.ȱHierbeiȱsindȱinsbesondereȱauchȱdieȱ kundenȬ,ȱmarktȬȱundȱunternehmensseitigenȱBedingungenȱmitȱinȱdieȱBetrachtungȱeinȬ zubeziehen,ȱ dieȱ unmittelbarȱ oderȱ moderierendȱ denȱ Erfolgȱ desȱ Instrumenteeinsatzesȱ determinieren.ȱGleichzeitigȱzeigtȱdieȱAufarbeitungȱderȱbestehendenȱLiteratur,ȱdassȱinȱ
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denȱ bisherigenȱ Arbeitenȱ mehrheitlichȱ ausȱ derȱ Unternehmensperspektiveȱ herausȱ arȬ gumentiertȱwird.ȱDiesȱscheintȱinsofernȱerstaunlich,ȱalsȱletztendlichȱderȱKundeȱdarüberȱ entscheidet,ȱ obȱ dieȱ Positionierungȱ alsȱ Solutionȱ Sellerȱ einȱ „Lippenbekenntnis“ȱ bleibtȱ oderȱobȱdieȱgroßenȱoderȱkleinenȱKundenproblemeȱtatsächlichȱgelöstȱwerden.ȱDieȱverȬ stärkteȱ Einbeziehungȱ derȱ Kundensichtȱ istȱ daherȱ ebenfallsȱ einȱ Themenfeld,ȱ demȱ sichȱ zukünftigeȱForschungsbemühungenȱinȱerhöhtemȱMaßeȱwidmenȱsollten.ȱ
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Solution Selling aus Kundensicht: Ergebnisse einer Branchenanalyse
3. 1
Ausgangspunkt der Studie, Kernfragestellungen und Untersuchungsdesign
„Theȱonlyȱpersonȱwhoȱcanȱcallȱitȱaȱsolutionȱisȱtheȱbuyer“ȱ(BOSWORTHȱ undȱ HOLLANDȱ2004,ȱS.ȱ 56)ȱ –ȱ diesesȱ derȱ praxisorientiertenȱ Literaturȱ zumȱ Solutionȱ Sellingȱ entnommeneȱ Zitatȱ verdeutlichtȱ anschaulichȱ dieȱ Notwendigkeit,ȱ sichȱ demȱ Themaȱ SolutionȬMarketingȱ nichtȱnurȱausȱderȱUnternehmensȬ,ȱsondernȱgeradeȱauchȱausȱderȱKundenperspektiveȱzuȱ widmen.ȱ Willȱmanȱ untersuchen,ȱ wieȱ Kundenȱ demȱ SolutionȬAnsatzȱ gegenüberstehen,ȱ soȱ istȱ dabeiȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ „Kundeȱ nichtȱ gleichȱ Kunde“ȱ ist.ȱ Stattdessenȱ kannȱ –ȱ nebenȱderȱExistenzȱpersönlicherȱundȱdamitȱindividuellerȱVorliebenȱundȱEinstellungenȱ –ȱ vermutetȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ jeweiligeȱ Brancheȱ einenȱ starkenȱ Einflussȱ daraufȱ besitzt,ȱ obȱ undȱ inwiefernȱ Kundenȱ einenȱ Anbieterȱ alsȱ lösungsorientiertȱ wahrnehmen.ȱ Dabeiȱ scheintȱ esȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ vielzitiertenȱ Heterogenitätȱ derȱ DienstleistungsȬ landschaftȱ naheliegend,ȱ dassȱ esȱ Anbieterȱ inȱ einigenȱ Branchenȱ leichterȱ habenȱ alsȱ inȱ anderen,ȱ ihreȱ Leistungenȱ alsȱ Lösungȱ zuȱ vermarkten:ȱ Inȱ solchenȱ Fällenȱ sprichtȱ schonȱ dieȱ „natürliche“ȱ Ausrichtungȱ desȱ Kerngeschäftesȱ fürȱ eineȱ guteȱ Anwendbarkeitȱ desȱ SolutionȱSelling.ȱEinȱgutesȱBeispielȱfürȱeineȱsolcheȱ„branchenbedingteȱNähe“ȱzurȱLöȬ sungsorientierungȱ istȱ dieȱ Optikerbranche:ȱ Individualitätȱ undȱ Beratungȱ spielenȱ beimȱ Verkaufȱ einerȱ Brilleȱ naturgemäßȱ eineȱ wichtigeȱ Rolle,ȱ undȱ mitȱ derȱ Kombinationȱ vonȱ GläsernȱundȱGestellȱwirdȱeineȱPaketlösungȱangeboten;ȱzumindestȱausȱAnbietersichtȱistȱ damitȱ denȱ Anforderungenȱ anȱ eineȱ Lösungsvermarktungȱ Rechnungȱ getragen.ȱ Imȱ LeȬ bensmitteleinzelhandelȱdagegenȱdürftenȱesȱAnbieterȱvergleichsweiseȱschwererȱhaben,ȱ LösungenȱimȱSinneȱderȱobenȱangeführtenȱDefinitionȱzuȱofferieren.ȱȱȱ
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Aberȱ istȱ esȱ fürȱ einenȱ Lebensmittelhändlerȱdeswegenȱ unmöglich,ȱ alsȱ lösungsorientiertȱ wahrgenommenȱzuȱwerden?ȱVermutlichȱnicht,ȱdennȱderȱKundeȱwirdȱbeiȱderȱBeurteiȬ lungȱ derȱ Lösungsorientierungȱ einesȱAnbietersȱ immerȱ auchȱ seineȱ branchenbezogenenȱ Erwartungenȱ inȱ dieȱ Bewertungȱ mitȱ einbeziehen.ȱ Umȱ branchenspezifischȱ undȱ ausȱ Kundensichtȱzuȱprüfen,ȱobȱSolutionȱSellingȱeineȱgeeigneteȱStrategieȱseinȱkann,ȱumȱsichȱ denȱneuenȱHerausforderungenȱdesȱWettbewerbsȱerfolgreichȱstellenȱzuȱkönnen,ȱführteȱ dieȱ Juniorprofessurȱ fürȱ Dienstleistungsmanagementȱ derȱ Technischenȱ Universitätȱ Dortmundȱ imȱ Zugeȱ desȱ vomȱ Bundesministeriumȱ fürȱ Bildungȱ undȱ Forschungȱ geförȬ dertenȱProjektesȱ„TRANSOLVEȱ–ȱVomȱProduzentenȱzumȱSolutionȱSeller“ȱeineȱentspreȬ chendeȱStudieȱdurchȱ(fürȱdieȱausführlichenȱStudienergebnisseȱvgl.ȱWOISETSCHLÄGERȱETȱ AL.ȱ2010).ȱDabeiȱstandenȱdieȱfolgendenȱdreiȱFragenȱimȱMittelpunkt:ȱ ȱ 1.ȱStatusȬquoȬAnalyse:ȱȱWieȱ bewertenȱ dieȱ Kundenȱ denȱ aktuellenȱ Standȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ inȱ denȱ zehnȱ analysiertenȱ HandelsȬȱ undȱ DienstleisȬ tungsbranchen?ȱEignetȱsichȱSolutionȱSellingȱalsȱStrategieoptiȬ onȱ inȱ sämtlichenȱ Branchenȱ oderȱ gibtȱ esȱ diesbezüglichȱ UnterȬ schiede?ȱ 2.ȱErfolgswirkungen:ȱȱ Welcheȱ Konsequenzenȱ folgenȱ ausȱ einerȱ Positionierungȱ alsȱ Lösungsanbieter?ȱȱȱ 3.ȱDeterminanten:ȱȱ
Wieȱ kannȱ eineȱ Positionierungȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ erreichtȱ werden?ȱ
Zurȱ Beantwortungȱ dieserȱ Fragenȱ wurdeȱ imȱ Juliȱ 2009ȱ eineȱ empirischeȱ Untersuchungȱ unterȱ n=508ȱ Endverbrauchernȱ durchgeführt.ȱ Dieȱ Stichprobeȱ kannȱ wieȱ folgtȱ skizziertȱ werden:ȱDasȱAlterȱderȱBefragtenȱbeträgtȱimȱarithmetischenȱMittelȱ31,7ȱJahreȱbeiȱeinerȱ Standardabweichungȱ vonȱ 12,5.ȱ DerȱAnteilȱ vonȱ männlichenȱ undȱ weiblichenȱ Befragtenȱ istȱrelativȱausgeglichenȱ(53,3ȱ%ȱweiblich).ȱDieȱBefragungȱerfolgteȱdurchȱentsprechendȱ geschulteȱ Interviewerȱ mittelsȱ einesȱ standardisiertenȱ schriftlichenȱ Fragebogens.ȱ Dabeiȱ wurdeȱdieȱWahrnehmungȱderȱLösungsorientierungȱsowohlȱinȱBezugȱaufȱdieȱBrancheȱ alsȱGanzesȱalsȱauchȱinȱBezugȱaufȱdenȱjeweiligenȱAnbieterȱbzw.ȱeinenȱkonkretenȱKaufȱ erfragt.ȱUmȱdieȱErfolgswirkungenȱdesȱSolutionȱSellingȬKonzeptsȱsowieȱAnsatzpunkteȱ fürȱ dieȱ Steuerungȱ derȱ Lösungsorientierungȱ herausarbeitenȱ zuȱ können,ȱ fandenȱ imȱ UntersuchungsmodellȱDeterminantenȱsowieȱkundenseitigeȱKonsequenzenȱBerücksichȬ tigung.ȱ
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David M. Woiset schläger et al.
3. 2
Zentrale Wirkungszusammenhänge
3. 2. 1
Warum es sich lohnt, in die Lösungsorientierung zu investieren: Die Konsequenzen des Solution Selling
DieȱErgebnisseȱbisherigerȱStudienȱdeutenȱdaraufȱhin,ȱdassȱeinȱhohesȱMaßȱanȱLösungsȬ orientierungȱ zuȱ einerȱ positivenȱ Einstellungȱ gegenüberȱ demȱ betreffendenȱ Anbieterȱ führtȱundȱsichȱletztlichȱimȱVerhaltenȱdesȱKundenȱniederschlägt.ȱDerȱZusammenhangȱ zwischenȱ Einstellungȱ undȱ Verhaltenȱ lässtȱ sichȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ wieȱ folgtȱ skizzieren:ȱ Grundsätzlichȱ giltȱ es,ȱ denȱ Kundenȱ Lösungenȱ anzubieten,ȱ dieȱ ihnenȱ einenȱ wirklichenȱMehrwertȱliefern.ȱÜbertreffenȱdieȱErfahrungenȱderȱKundenȱdessenȱErwarȬ tungen,ȱsoȱstelltȱsichȱalsȱKonsequenzȱZufriedenheitȱein.ȱDieseȱwiederumȱkannȱsichȱinȱ einerȱ erhöhtenȱ Kundenbindungȱ undȱ denȱ damitȱ verbundenenȱ Verhaltenswirkungenȱ niederschlagen.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Studieȱ wurdenȱ dieȱ Wirkungenȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ aufȱfünfȱwesentlicheȱkaufverhaltensrelevanteȱVariablenȱnäherȱuntersucht,ȱnämlichȱaufȱ Zufriedenheit,ȱ Wiederkauf,ȱ Weiterempfehlung,ȱ CrossȬSellingȱ undȱ UpȬSelling.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ zeigen:ȱ Beiȱ Anbietern,ȱ dieȱ vonȱ ihrenȱ Kundenȱ alsȱ Solutionȱ Sellerȱ wahrgeȬ nommenȱ werden,ȱ sindȱ starkȱ positiveȱ Wirkungenȱ aufȱ sämtlicheȱ derȱ betrachtetenȱ ZielȬ größenȱ zuȱ verzeichnen.ȱ Imȱ Einzelnenȱ zeigenȱ dieȱAnalyseergebnisse:ȱ Kundenȱ vonȱ löȬ sungsorientiertenȱAnbieternȱ(1)ȱsindȱzufriedener,ȱ(2)ȱkaufenȱverstärktȱwieder,ȱ(3)ȱempȬ fehlenȱ häufigerȱ weiter,ȱ (4)ȱ kaufenȱ verstärktȱ ausȱ anderenȱ Produktkategorienȱ (CrossȬ Selling)ȱ undȱ (5)ȱ kaufenȱ verstärktȱ auchȱ höherpreisigeȱ Produkteȱ (UpȬSelling).ȱ Dabeiȱ hängtȱeinȱhohesȱMaßȱanȱLösungsorientierungȱmitȱeinemȱKorrelationskoeffizientenȱvonȱ 0,421ȱ mitȱ derȱ Weiterempfehlungȱ amȱ stärkstenȱ zusammen,ȱ dichtȱ gefolgtȱ vonȱ ZufrieȬ denheit,ȱ Wiederkaufȱ undȱ CrossȬSelling.ȱ Amȱ niedrigstenȱ ausgeprägtȱ istȱ derȱ ZusamȬ menhangȱzwischenȱSolutionȬSellingȱundȱdemȱUpȬSelling,ȱalsoȱdemȱKaufȱvonȱProdukȬ tenȱoderȱDienstleistungenȱausȱhöherpreisigenȱLagen,ȱwobeiȱdieserȱmitȱeinemȱWertȱvonȱ 0,33ȱaberȱebenfallsȱdeutlichȱpositivȱausfällt.ȱ
3. 2. 2
Wie Lösungsorientierung gesteuert werden kann: Die Determinanten des Solution Selling
Inȱ derȱ Literaturȱ wirdȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Faktorenȱ alsȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ wirkungsvolleȱ Stellhebelȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ gehandelt.ȱ Inȱ derȱ vorliegendenȱ Studieȱ werdenȱ dreiȱ solcherȱ Stellhebelȱ bzw.ȱ Determinantenȱ genauerȱ betrachtet,ȱ umȱ Implikationenȱ fürȱ dieȱ jeweiligeȱBrancheȱableitenȱzuȱkönnen:ȱȱ
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Beratung:ȱȱȱ
WennȱsichȱKundenȱgutȱberatenȱfühlen,ȱsteigertȱdiesȱdasȱEmpȬ findenȱderȱKunden,ȱbeiȱeinemȱlösungsorientiertenȱAnbieterȱzuȱ kaufen.ȱ
Individualität:ȱȱ
WennȱeinȱKundeȱeineȱaufȱihnȱabgestimmteȱLeistungȱerhält,ȱsoȱ besitztȱ dieseȱ einȱ höheresȱ Potenzial,ȱ dasȱ spezifischeȱ KundenȬ problemȱzuȱlösen.ȱFolglichȱträgtȱdiesȱebenfallsȱdazuȱbei,ȱdassȱ einȱAnbieterȱalsȱlösungsorientiertȱwahrgenommenȱwird.ȱ
Paketlösungen:ȱȱ
WennȱeinȱProduktȱoderȱeineȱDienstleistungȱsinnvollȱundȱzumȱ Vorteilȱ desȱ Kundenȱ mitȱ anderenȱ Leistungenȱ desȱ UnternehȬ mensȱ verknüpftȱ wird,ȱ soȱ sprichtȱ manȱ vonȱ einerȱ Paketlösungȱ bzw.ȱeinemȱBundle.ȱAuchȱdasȱZusammenstellenȱeinerȱsolchenȱ PaketlösungȱführȱzuȱeinerȱpositivenȱWahrnehmungȱalsȱSolutiȬ onȱSeller.ȱ
Imȱ Rahmenȱ dieserȱ Studieȱ wirdȱ derȱ Einflussȱ derȱ dreiȱ genanntenȱ Treiberȱ aufȱ dieȱ LöȬ sungsorientierungȱ erhoben,ȱ umȱ einȱ Bildȱ derȱ grundsätzlichenȱ Eignungȱ dieserȱ Größenȱ alsȱDeterminanteȱderȱLösungsorientierungȱzuȱerhalten.ȱDieȱErgebnisseȱhierzuȱzeigen,ȱ dassȱsichȱdieȱwahrgenommeneȱLösungsorientierungȱüberȱsämtlicheȱdieserȱdreiȱGrößenȱ positivȱbeeinflussenȱlässtȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱStärksterȱTreiberȱderȱLösungsorientierungȱistȱ dabeiȱ dieȱ Individualitätȱ derȱ Leistung,ȱ gefolgtȱ vonȱ derȱ Beratungȱ undȱ demȱ PaketlöȬ sungscharakterȱderȱLeistung.ȱ
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
TreiberȱderȱLösungsorientierungȱ
Beratung Individualität
0,432***
Solution Selling
Paketlösung ȱ
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3. 3
Der Status-quo in den untersuchten Branchen
Wieȱ schneidenȱ dieȱ Anbieterȱ wesentlicherȱ HandelsȬȱ undȱ Dienstleistungsbranchenȱ inȱ denȱAugenȱderȱKundenȱhinsichtlichȱihrerȱFähigkeitenȱalsȱSolutionȱSellerȱab?ȱAbb.ȱ3Ȭ2aȱ stelltȱdiesbezüglichȱdenȱStatusȱquoȱdesȱSolutionȱSellingȱsowieȱdesȱwahrgenommenenȱ BeratungsumfangsȱinȱdenȱuntersuchtenȱBranchenȱdar.ȱDabeiȱergibtȱsichȱdieȱdargestellȬ teȱRangfolgeȱaufgrundȱdesȱinȱderȱBefragungȱerreichtenȱMittelwertsȱjeȱBranche,ȱderȱzurȱ besserenȱLesbarkeitȱinȱeinenȱIndexwertȱumgerechnetȱwurde.ȱDerȱmaximalȱerreichbareȱ Wertȱbeträgtȱ100ȱ%,ȱderȱminimaleȱ0ȱ%.ȱȱ
Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ
SolutionȱSellingȱ(a)ȱundȱBeratungsqualitätȱ(b)ȱinȱderȱKonsumentenwahrȬ nehmungȱ
Apotheken Optiker
72,8
Optiker
72,3
Elektrofachhandel
78,2 72,0
Reiseveranstalter
61,2
Reiseveranstalter
71,3
Möbelmärkte
60,9
Apotheken
71,2
Elektrofachhandel
Finanzdienstleister
60,5
Krankenversicherungen Finanzdienstleister
48,0
Energieversorger
44,7 0
25
56,1
Möbelmärkte
50,0
Bekleidungsfachhandel
57,5
Krankenversicherungen
54,8
Telekommunikation
70,8
Telekommunikation
54,9
50
75
a) Lösungsorientierung
100 %
52,1
Energieversorger
41,8
Bekleidungsfachhandel
40,5 0
25
50
75
100 %
b) Beratungsqualität
ȱ MitȱeinemȱüberȱalleȱBranchenȱberechnetenȱMittelwertȱvonȱ58ȱ%ȱwirdȱdieȱLösungsoriȬ entierungȱ vonȱ denȱ Kundenȱ beiȱ derȱ Mehrzahlȱ derȱ Branchenȱ eherȱ positivȱ alsȱ negativȱ bewertet.ȱ Amȱ bestenȱ schneidenȱ imȱ Branchenvergleichȱ dieȱ Apothekenȱ abȱ –ȱ hierȱ liegtȱ derȱ Indexwertȱ beiȱ 72,8ȱ %.ȱ Knappȱ dahinterȱ folgtȱ dieȱ Brancheȱ derȱ Augenoptikerȱ mitȱ erreichtenȱ72,3ȱ%.ȱDieȱGruppeȱderȱTopȱ5ȱderȱuntersuchtenȱBranchenȱwirdȱvonȱReiseȬ veranstaltern,ȱMöbelmärktenȱundȱAnbieternȱdesȱElektrofachhandelsȱkomplettiert.ȱHierȱ bewertenȱ dieȱ Befragtenȱ dieȱ Lösungsorientierungȱ mitȱ jeweilsȱ gutȱ 60ȱ %ȱ ebenfallsȱ überȬ durchschnittlichȱ gut.ȱ Leichtȱ unterȱ demȱ Gesamtmittelȱ liegenȱ Krankenversichererȱ undȱ Finanzdienstleisterȱ(jeweilsȱknappȱ55ȱ%).ȱDieȱLösungsorientierungȱvonȱTelekommuniȬ kationsanbieternȱ liegtȱ nachȱ Meinungȱ derȱ Kundenȱ beiȱ genauȱ 50ȱ %.ȱ Mitȱ 48ȱ %ȱ liegtȱ dieȱ Beurteilungȱ desȱ Bekleidungsfachhandelsȱ sogarȱ schonȱ 10ȱ %ȬPunkteȱ unterhalbȱ desȱ Branchendurchschnitts.ȱSchlusslichtȱhinsichtlichȱderȱLösungsorientierungȱinȱderȱRangȬ listeȱ derȱ betrachtetenȱ Branchenȱ bildenȱ dieȱ Energieversorger.ȱ 44,7ȱ %ȱ bedeutenȱ inȱ dieȬ semȱFallȱdenȱletztenȱRang.ȱ
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ȱ UmfangȱderȱBeratung:ȱDieȱOptikerȱbildenȱdieȱBenchmarkȱ ȱ InȱBezugȱaufȱdenȱBeratungsumfangȱstelltȱsichȱmitȱBlickȱaufȱAbb.ȱ3Ȭ2bȱdieȱRanglisteȱderȱ zehnȱ betrachtetenȱ Branchenȱ leichtȱ andersȱ darȱ alsȱ imȱ Fallȱ desȱ Globalurteilsȱ derȱ LöȬ sungsorientierung:ȱPlatzȱ1ȱgehtȱinȱdiesemȱFallȱanȱdieȱOptiker,ȱundȱdasȱmitȱeinemȱSpitȬ zenwertȱvonȱ78,2ȱ%.ȱDieȱApothekenȱerreichenȱmitȱ71,2ȱ%ȱzwarȱ„nur“ȱdenȱviertenȱRang,ȱ dieȱ Abständeȱ zuȱ Reiseveranstalternȱ undȱ demȱ Elektrofachhandelȱ sindȱ aberȱ marginal.ȱ Dabeiȱ erscheintȱ geradeȱ dieȱ Zweitplatzierungȱ letztgenannterȱ Brancheȱ überraschendȱ –ȱ wäreȱ dochȱ anzunehmenȱ gewesen,ȱ dassȱ derȱ Elektrofachhandelȱ aufgrundȱ desȱ imȱ VerȬ gleichȱ zuȱ Reisenȱ oderȱ Brillenȱ höherenȱ CommodityȬCharaktersȱ derȱ angebotenenȱ ProȬ dukteȱinȱSachenȱBeratungsumfangȱwenigerȱgutȱabschneidet.ȱAuchȱdieȱPlatzierungȱderȱ Finanzdienstleisterȱ–ȱmitȱ70,8ȱ%ȱebenfallsȱnochȱinȱderȱSpitzengruppeȱundȱmitȱbeträchtȬ lichemȱAbstandȱvorȱdenȱTelekommunikationsanbieternȱ(57,5ȱ%)ȱdeutetȱaufȱdenȱerstenȱ Blickȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ esȱ umȱ dasȱ Themaȱ Beratungȱ nichtȱ soȱ schlechtȱ steht,ȱ wieȱ diesȱ aufgrundȱderȱeinschlägigenȱMedienberichteȱderȱjüngstenȱVergangenheitȱzuȱvermutenȱ gewesenȱ wäre.ȱ Dassȱ dieȱ Energieversorgerȱ inȱ punctoȱ Beratungȱ punktenȱ würden,ȱ warȱ kaumȱzuȱerwartenȱ–ȱ41,8ȱ%ȱgenügenȱhierȱfürȱRangȱ9.ȱAlsȱschlichtwegȱenttäuschendȱistȱ dagegenȱ dasȱ Abschneidenȱ desȱ Bekleidungsfachhandelsȱ zuȱ bewerten.ȱ Derȱ Indexwertȱ vonȱ40,5ȱ%ȱkannȱauchȱwieȱfolgtȱinterpretiertȱwerden:ȱNichtȱeinmalȱdieȱHälfteȱderȱBeȬ fragtenȱstimmtȱderȱAussageȱzu,ȱbeimȱBekleidungskaufȱumfassendȱberatenȱzuȱwerden.ȱ Auchȱ Standardprodukteȱ könnenȱ kundenorientiertȱ vermarktetȱ werden:ȱ Derȱ Aspektȱ derȱIndividualitätȱ EnormeȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱBranchenȱsindȱauchȱimȱHinblickȱaufȱdieȱIndividuȬ alitätȱ derȱ Leistungȱ zuȱ erkennenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 3Ȭ3a).ȱ Mitȱ einemȱ Wertȱ vonȱ knappȱ 80ȱ %ȱ schneidenȱauchȱdiesbezüglichȱdieȱOptikerȱamȱbestenȱab.ȱAngesichtsȱdesȱhohenȱAnteilsȱ ärztlichȱ verordneterȱ Medikationenȱ erscheintȱ dasȱ guteȱAbschneidenȱ derȱApothekenȱ inȱ Sachenȱ Leistungsindividualitätȱ erstaunlich.ȱ Inȱ ähnlicherȱ Weiseȱ deutetȱ dieȱ überdurchȬ schnittlicheȱ Platzierungȱ desȱ Elektrofachhandelsȱ an,ȱ dassȱ dieȱ kundenseitigȱ wahrgeȬ nommeneȱIndividualisierungȱderȱLeistungȱnichtȱalleinȱvomȱProduktȱabhängt,ȱsondernȱ ebensoȱ überȱ eineȱ individuelleȱ Beratungȱ gepunktetȱ werdenȱ kann.ȱ Vorȱ diesemȱ HinterȬ grundȱistȱesȱumsoȱbedenklicher,ȱdassȱderȱBekleidungsfachhandelȱerneutȱamȱniedrigsȬ tenȱ bewertetȱ wirdȱ –ȱ undȱ dasȱ mitȱ dochȱ deutlichemȱ Abstandȱ zurȱ neuntplatziertenȱ Energieversorgerbranche.ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ hierȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱ FinanzdienstleisȬ tungsbrancheȱeherȱNachholbedarfȱhinsichtlichȱderȱIndividualitätȱderȱBeratungȱ(58,5ȱ%)ȱ alsȱinȱBezugȱaufȱdenȱallgemeinenȱBeratungsumfangȱ(70,8ȱ%)ȱbesitzt.ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ
Individualitätȱ(a)ȱundȱPaketlösungȱ(b)ȱinȱderȱKonsumentenwahrnehmungȱ
Optiker
79,8
Reiseveranstalter
70,7
Telekommunikation
66,0
Reiseveranstalter
64,9
Apotheken
64,7
Optiker
Elektrofachhandel
63,0
Möbelmärkte
Finanzdienstleister
Elektrofachhandel
52,0
Krankenversicherungen
50,4
58,5
Telekommunikation
55,0
Krankenversicherungen
Finanzdienstleiter
51,2
Möbelmärkte Energieversorger
25
46,7
Energieversorger
43,0
45,9
Bekleidungsfachhandel
36,3 0
50,0
Apotheken
48,4
Bekleidungsfachhandel
61,7 58,3
50
a) Individualität
75
100 %
32,8 0
25
50
75
100 %
b) Paketlösung
ȱ Zusammenbringen,ȱwasȱzusammenȱgehört:ȱDasȱAngebotȱvonȱPaketlösungenȱ Inȱ Sachenȱ Paketlösungȱ offenbarenȱ sichȱ zwischenȱ denȱ betrachtetenȱ Märktenȱ wenigerȱ starkeȱUnterschiedeȱ–ȱimȱVergleichȱzuȱdenȱvorangegangenenȱAusführungenȱliegenȱdieȱ BranchenȱinȱderȱKonsumentenwahrnehmungȱhierȱrelativȱengȱbeieinanderȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ 3b).ȱ Dafürȱ zeigenȱ sichȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Rangfolgeȱ einigeȱ Veränderungen:ȱ Rangȱ 1ȱ gehtȱmitȱ66ȱ%ȱanȱdieȱTelekommunikationsbranche,ȱgefolgtȱvonȱdenȱReiseveranstalternȱ undȱ denȱ Optikernȱ (64,9ȱ bzw.ȱ 61,7ȱ %).ȱ Dabeiȱ istȱ allenȱ dreiȱ Anbietergruppenȱ gemein,ȱ dassȱalleinȱaufgrundȱdesȱGeschäftsmodellsȱhierȱeinȱhohesȱPotenzialȱzurȱKombinationȱ einzelnerȱTeilleistungenȱzuȱeinemȱGesamtpaketȱbesteht.ȱZurȱSpitzengruppeȱkannȱauchȱ nochȱdieȱMöbelbrancheȱzugerechnetȱwerden;ȱmitȱ58,3ȱ%ȱistȱderȱAbstandȱzurȱfünftplatȬ ziertenȱElektrofachhandelsbrancheȱ(52ȱ%)ȱdochȱerheblich.ȱȱDassȱdieȱApothekenȱdieȱ50ȱ %ȬMarkeȱknappȱverfehlen,ȱistȱinsofernȱnichtȱweiterȱverwunderlich,ȱalsȱdassȱdasȱPotenȬ zial,ȱeinzelneȱMedikamenteȱzuȱeinemȱPaketȱzusammenzustellenȱundȱhierdurchȱeinenȱ Mehrwertȱ fürȱ denȱ Kundenȱ zuȱ schaffen,ȱ naturgemäßȱ begrenztȱ seinȱ dürfte.ȱ Aufȱ demȱ letztenȱRangȱfindetȱsichȱeinmalȱmehrȱderȱBekleidungsfachhandelȱundȱdasȱobwohlȱoderȱ vermutlichȱgeradeȱweilȱsichȱdieseȱBrancheȱaugenscheinlichȱhervorragendȱdazuȱeignet,ȱ Produkteȱ fürȱ denȱ Kundenȱ zuȱ einemȱ individuellenȱ Paketȱ zusammenzustellenȱ undȱ soȱ dessenȱBedürfnisseȱnochȱzielorientierterȱzuȱadressieren.ȱȱ
18ȱ
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4
Solution Selling aus Anbietersicht: Die wesentlichen Herausforderungen auf dem Weg zum Solution Seller
4. 1
Identifikation der geeigneten Kunden
Dieȱ Entwicklungȱ undȱ derȱ Verkaufȱ vonȱ Lösungenȱ sindȱ meistȱ zeitintensivȱ undȱ damitȱ kostspielig.ȱ Häufigȱ fehltȱ inȱ eingefahrenenȱ Organisationsstrukturenȱ jedochȱ dieȱ Zeit,ȱ überȱ dieȱ normalenȱAnforderungenȱ derȱ Stellenbeschreibungȱ hinausȱ auchȱ nochȱ anȱ LöȬ sungenȱ fürȱ Kundenȱ zuȱ arbeiten.ȱ Darüberȱ hinausȱ übersteigtȱ abȱ einemȱ gewissenȱ Gradȱ derȱ kundenindividuellenȱ Anpassungȱ derȱ damitȱ verbundeneȱ Aufwandȱ denȱ Nutzen.ȱ Währendȱ Unternehmenȱ zumȱ Teilȱ kommunizieren,ȱ dassȱ fürȱ jedenȱ Kundenȱ Lösungenȱ entwickeltȱwerden,ȱsoȱrentierenȱsichȱLösungenȱinȱderȱPraxisȱnurȱbeiȱbesondersȱattrakȬ tivenȱKunden.ȱImȱB2BȬBereichȱwerdenȱLösungenȱhäufigȱstrategischȱbedeutsamenȱundȱ hinsichtlichȱihresȱaktuellenȱWertsȱbzw.ȱWertpotenzialsȱattraktivenȱKundenȱangeboten.ȱ ImȱB2CȬBereichȱrichtenȱsichȱLösungsangeboteȱi.ȱd.ȱR.ȱebenfallsȱeherȱanȱsolventeȱKunȬ den.ȱ Dieȱ primäreȱ Zielgruppeȱ fürȱ Lösungsangeboteȱ sindȱ damitȱ AȬKundenȱ sowieȱ BȬ KundenȱmitȱeinemȱentsprechendenȱUpȬSellingȬPotenzial.ȱBeiȱCȬKunden,ȱanȱdieȱaktuellȱ reineȱ Produkteȱ ohneȱ Dienstleistungsanteileȱ vermarktetȱ werdenȱ undȱ beiȱ denenȱ kaumȱ Potenzialeȱ fürȱ denȱAbsatzȱ vonȱ Lösungenȱ bzw.ȱ entsprechendeȱ Zahlungsbereitschaftenȱ vorhandenȱ sind,ȱ erscheinenȱ SolutionȬAngeboteȱ ausȱ Effizienzgründenȱ dagegenȱ wenigȱ sinnvollȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ1).ȱ Eineȱ solcheȱ Kundensegmentierungȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ desȱ Solutionȱ SellingȬ Potenzialsȱistȱnotwendig,ȱumȱderȱKomplexitätsȬȱundȱdamitȱderȱKostenfalleȱdesȱSolutiȬ onȱ Sellingȱ zuȱ entkommenȱ Danebenȱ sollteȱ eineȱ Komplexitätsreduktionȱ durchȱ eineȱ Standardisierungȱ vonȱ Teilleistungenȱ angestrebtȱ werden.ȱ Hierzuȱ könnenȱ imȱ Kontextȱ desȱServiceȱEngineeringsȱdiskutierteȱKonzepteȱwieȱmodulareȱServicearchitekturenȱundȱ Serviceplattformstrategienȱ Anwendungȱ findenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ bspw.ȱ BULLINGERȱ undȱ SCHEERȱ2006;ȱBÖHMANN,ȱLOSERȱundȱKRCMARȱ2005).ȱ
19ȱ
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Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
KundensegmentierungȱalsȱSolutionȱSellingȱkannȱausȱKostengründenȱnurȱ fürȱattraktiveȱMarktsegmenteȱerfolgenȱ
ȱ Nebenȱ derȱ grundsätzlichenȱ Zahlungsbereitschaftȱ derȱ Kundenȱ fürȱ Lösungenȱ sindȱ jeȬ dochȱnochȱweitereȱkundenbezogeneȱKriterienȱzuȱidentifizieren,ȱbevorȱKundenȱpotenȬ zielleȱ Kandidatenȱ fürȱ Lösungenȱ sind.ȱ Dieȱ anbieterseitigȱ vorkonzipierteȱ Lösungȱ mussȱ fürȱ denȱ Kundenȱ vonȱ Relevanzȱ sein,ȱ dieȱ Lösungȱ mussȱ fürȱ sichȱ genommenȱ RentabiliȬ tätszieleȱdesȱAnbietersȱerfüllenȱundȱdasȱCommitmentȱdesȱKundenȱsollteȱgegebenȱsein.ȱ Geradeȱ dasȱ Commitmentȱ desȱ Kundenȱ istȱ eineȱ wichtigeȱ Facetteȱ fürȱ einȱ erfolgreichesȱ Verkaufenȱ vonȱ Lösungen.ȱ Stimmtȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ nicht,ȱ soȱ stehtȱ derȱ komplizierteȱ Abstimmungsprozessȱ imȱ Zugeȱ derȱ AnfordeȬ rungsermittlung,ȱAnpassung,ȱ Integrationȱ undȱ Implementierungȱ derȱ Lösungȱ vonȱAnȬ fangȱanȱunterȱschlechtenȱVoraussetzungenȱ(zuȱBegriffȱundȱRelevanzȱvonȱBeziehungsȬ qualitätȱ vgl.ȱ auchȱ BACKHAUSȱ 2009).ȱ Darüberȱ hinausȱ kannȱ dasȱ Commitmentȱ desȱ KunȬ denȱ nichtȱ gegebenȱ sein,ȱ wennȱ strategischȱ wichtigeȱ Bereicheȱ durchȱ dieȱ Lösungȱ betroffenȱsindȱundȱeinȱAbflussȱvonȱWissenȱbefürchtetȱwird.ȱ DieseȱKriterienȱlassenȱsichȱamȱbestenȱdurchȱdiejenigenȱMitarbeiterȱerfassen,ȱdieȱregelȬ mäßigȱ mitȱ denȱ Kundenȱ inȱ Kontaktȱ stehenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ auchȱ HOLZMÜLLERȱ undȱ NEUȬ MANNȱ 2008).ȱ Dieȱ Kundenkontaktmitarbeiterȱ könnenȱ dieȱ Potenzialkriterienȱ inȱ Formȱ einesȱ Solutionȱ SellingȬVorschlagsȱ bündelnȱ undȱ internȱ zurȱ Konkretisierungȱ weiterreiȬ chen.ȱVerbundenȱmitȱdemȱinternenȱWissenȱüberȱdieȱFähigkeitenȱdesȱAnbietersȱbildenȱ dieseȱ aktuellȱ undȱ kontinuierlichȱ zuȱ übermittelndenȱ Informationenȱ eineȱ wichtigeȱ GrundlageȱfürȱdieȱAusarbeitungȱvonȱLösungsvorschlägen,ȱdieȱdannȱinȱKundengespräȬ chenȱeingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ
20ȱ
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4. 2
Herausforderungen im Solution SellingProzess
ImȱZugeȱdesȱSolutionȱSellingȬProzessesȱbestehenȱinȱjederȱPhaseȱjeweilsȱtypischeȱHerȬ ausforderungen.ȱ Zurȱ Überwindungȱ dieserȱ Herausforderungenȱ istȱ dieȱ Entwicklungȱ spezifischerȱ Instrumenteȱ sinnvoll,ȱ mitȱ Hilfeȱ dererȱ dieȱ Potenzialeȱ vonȱ StandardisieȬ rungsȬȱundȱErfahrungskurveneffektenȱimȱSolutionȬErstellungsprozessȱgenutztȱwerdenȱ können.ȱ Phaseȱ1:ȱBestimmungȱderȱKundenanforderungenȱ Bereitsȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ Kundenanforderungenȱ istȱ alsȱ ersterȱ Schrittȱ imȱ Solutionȱ SellingȬProzessȱ nichtȱ trivial.ȱ Soȱ sindȱ Kundenanforderungenȱ oftmalsȱ latent,ȱ d.ȱ h.,ȱ derȱ Kundeȱ istȱ sichȱ seinerȱ Bedürfnisseȱ oftȱ kaumȱ selbstȱ bewusstȱ und/oderȱ kannȱ sieȱ kaumȱ artikulieren.ȱImȱB2BȬKontextȱsiehtȱsichȱeinȱAnbieterȱweiterhinȱoftmalsȱBuyingȬCenterȬ Strukturenȱ gegenüber,ȱ wobeiȱ dieȱ Mitgliederȱ desȱ BuyingȬCentersȱ oftmalsȱ starkȱ unterȬ schiedlicheȱAnforderungenȱanȱdieȱzuȱimplementierendeȱLösungȱstellen.ȱȱ UmȱdiesenȱHerausforderungenȱimȱRahmenȱderȱAnforderungsermittlungȱzuȱbegegnen,ȱ kommtȱ denȱ Kundenkontaktmitarbeiternȱ eineȱ Schlüsselrolleȱ zuȱ (vgl.ȱ hierzuȱ auchȱ EVANSCHITZKYȱETȱAL.ȱ2010ȱsowieȱMICHAELISȱ2009).ȱEgal,ȱobȱKundenkontaktmitarbeiterȱ imȱ Vertriebȱ oderȱ imȱ Serviceȱ arbeiten,ȱ sieȱ sindȱ dasȱ Bindegliedȱ desȱ Unternehmensȱ zurȱ AußenweltȱundȱdaherȱinȱderȱLage,ȱvorȱallemȱimȱpersönlichenȱKontaktȱmitȱdemȱKunȬ denȱ dessenȱ (latente)ȱ Bedürfnisseȱ aufzudecken,ȱ zusammenzufassenȱ undȱ inȱ dasȱeigeneȱ Unternehmenȱ weiterzugeben.ȱ Dieȱ Fähigkeitenȱ undȱ dasȱ Verhaltenȱ dieserȱ Mitarbeiterȱ sindȱ fürȱ dieȱ Unternehmensperformanceȱ daherȱ vonȱ hoherȱ Bedeutung.ȱ VertriebsmitarȬ beiterȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ sehrȱ gutȱ inȱ externeȱ Netzwerke,ȱ d.ȱ h.ȱ außerhalbȱ ihresȱ UnterȬ nehmens,ȱ eingebunden.ȱ Diesȱ erleichtertȱ dieȱ Informationsgewinnung.ȱ Dieȱ Weitergabeȱ undȱNutzungȱderȱimȱZugeȱderȱKundenkontakteȱgewonnenenȱIdeenȱwirdȱjedochȱdurchȱ dieȱ i.ȱ d.ȱ R.ȱ schwacheȱ interneȱ Vernetzungȱ derȱ Kundenkontaktmitarbeiterȱ deutlichȱ erȬ schwertȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ2).ȱȱ
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David M. Woiset schläger et al.
Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ
ProblemeȱimȱSchnittstellenmanagementȱerschwerenȱdieȱBestimmungȱderȱ Kundenanforderungenȱ(Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱNEUMANNȱundȱHOLZȬ MÜLLERȱ2007a)ȱ
Kundenkontaktmitarbeiter
starke Einbindung in externe Netzwerke (Kundenseite) 1. Schritt: Informationsgewinnung
schwache Einbindung in interne Netzwerke (eigenes Unternehmen) 2. Schritt: Informationsweitergabe
ȱ Obȱ ServiceȬȱ undȱ Vertriebsmitarbeiterȱ ihreȱ Schlüsselrolleȱ alsȱ Informantȱ erfolgreichȱ nutzen,ȱ hängtȱ nochȱ vonȱ weiterenȱ Faktorenȱ ab.ȱ Geradeȱ Vertriebsmitarbeiterȱ stehenȱ häufigȱunterȱstarkemȱErfolgsdruckȱundȱfokussierenȱsichȱfolglichȱinȱersterȱLinieȱaufȱdenȱ Abverkaufȱ bestehenderȱ Produkte.ȱ Dieserȱ starkeȱ Produktfokusȱ verbundenȱ mitȱ einerȱ kurzfristigenȱ Erfolgsausrichtungȱ mündetȱ inȱ einerȱ mangelndenȱ VeränderungsbereitȬ schaft,ȱinsbesondereȱwennȱdasȱbestehendeȱZielsystemȱnichtȱanȱdieȱneuenȱAnforderunȬ genȱdesȱSolutionȱSellingȱangepasstȱwird.ȱZähltȱamȱEndeȱdochȱ„nur“ȱwiederȱderȱUmȬ satz,ȱ soȱ wirdȱ selbstȱ derȱ ausgefeiltesteȱ Zielkatalogȱ imȱ Vertriebȱ aufȱ keineȱ Akzeptanzȱ stoßen.ȱAlsȱspezifischeȱMaßnahmenȱzurȱÜberwindungȱderȱHerausforderungenȱinȱderȱ PhaseȱderȱAnforderungsermittlungȱ bietenȱsichȱ aufȱEbeneȱ derȱ Vertriebssteuerungȱ entȬ sprechendeȱ Incentivierungssystemeȱ an,ȱ dieȱ dieȱ Ermittlungȱ vonȱ SolutionȬSellingȬ Potenzialenȱ beimȱ Kundenȱ undȱ dieȱ Weitergabeȱ derȱ Informationenȱ innerhalbȱ desȱ eigeȬ nenȱ Unternehmensȱ berücksichtigen.ȱ Essenziellȱ istȱ weiterhinȱ eineȱ fundierteȱ VorbereiȬ tungȱaufȱanstehendeȱVerkaufsgespräche.ȱImȱRahmenȱdessenȱsindȱdieȱHerausforderunȬ genȱ zuȱ identifizieren,ȱ denenȱ sichȱ derȱ Kundeȱ aktuellȱ gegenübersieht,ȱ umȱ hieraufȱ aufȬ bauendȱ dasȱ eigeneȱ Lösungsangebotȱ zuȱ konzipierenȱ undȱ zuȱ positionieren.ȱ Alsȱ operativeȱInstrumenteȱbietenȱsichȱhierȱentsprechendeȱChecklistenȱundȱKundenprofileȱ an,ȱ mitȱ denenȱ Informationenȱ strukturiertȱ gesammelt,ȱ aufbereitetȱ undȱ imȱ VerkaufsgeȬ sprächȱgenutztȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱEADES,ȱTOUCHSTONEȱundȱSULLIVANȱ2005).ȱȱ Auchȱ imȱ Managementȱ lassenȱ sichȱ Barrierenȱ fürȱ dieȱAnforderungsermittlungȱ identifiȬ zieren.ȱ Soȱ trägtȱ insbesondereȱ eineȱ fehlendeȱ „OutsideȬin“ȬOrientierungȱ desȱ ManageȬ mentsȱ zumȱ Scheiternȱ desȱ Transformationsprozessesȱ zumȱ Solutionȱ Sellerȱ bei.ȱ Wennȱ
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Managerȱnichtȱwissen,ȱwasȱKundenȱwollenȱoderȱesȱbesserȱzuȱwissenȱglauben,ȱsoȱwerȬ denȱ inȱ Konsequenzȱ auchȱ dieȱ fürȱ Solutionȱ Sellingȱ benötigtenȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Infrastruktur,ȱinsbesondereȱimȱITȬunterstütztenȱWissensmanagementȱundȱderȱOrganiȬ sationȱnichtȱdurchgesetztȱwerden.ȱ BereitsȱimȱRahmenȱderȱAnforderungsermittlungȱsindȱdarüberȱhinausȱzeitlicheȱAspekteȱ respektiveȱ dieȱ Dauerȱ derȱ Kundenbeziehungȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Daȱ insbesondereȱ beiȱ starkerȱ MarktȬȱ undȱ Technologiedynamikȱ auchȱ Kundenanforderungenȱ imȱ Laufeȱ derȱ Zeitȱ Änderungenȱ unterworfenȱ sind,ȱ istȱ eineȱ regelmäßigeȱ Bestandsaufnahmeȱ letztererȱ inȱ sinnvollenȱ Zeitabständenȱ unabdingbareȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ langfristigȱ erfolgȬ reicheȱKundenbeziehung.ȱHierȱsindȱweiterhinȱLernprozesseȱzuȱberücksichtigen,ȱdieȱinȱ derȱZusammenarbeitȱmitȱdemȱKundenȱstattfindenȱkönnenȱundȱderenȱPotenzialeȱzumȱ beiderseitigenȱVorteilȱundȱdamitȱzurȱFestigungȱderȱKundenbeziehungȱgenutztȱwerdenȱ können.ȱȱ Phaseȱ2:ȱAnpassungȱundȱIntegrationȱderȱLösungȱ AuchȱimȱZugeȱderȱzweitenȱPhaseȱlassenȱsichȱaufȱSeitenȱderȱMitarbeiter,ȱdesȱManageȬ mentsȱ undȱ derȱ Kundenȱ Barrierenȱ identifizieren.ȱ Fehltȱ esȱ anȱ denȱ notwendigenȱ SchuȬ lungenȱ oderȱ amȱ Commitmentȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ werdenȱ dieseȱ nurȱ unzureichendȱ überȱdieȱstattfindendenȱVeränderungenȱinformiert,ȱsoȱplanenȱdieseȱmöglicherweiseȱamȱ KundenȱvorbeiȱoderȱlassenȱdasȱnötigeȱFeingefühlȱinȱderȱAbstimmungȱderȱLösungȱmitȱ demȱKundenȱvermissen.ȱVerschuldetȱoderȱunverschuldetȱkannȱesȱbeiȱdenȱKundenȱzuȱ Missverständnissenȱ beiȱ denȱ NutzenȬȱ undȱ Anforderungsspezifikationenȱ kommen.ȱ AufgabeȱdesȱManagementsȱistȱes,ȱimȱZugeȱderȱLösungsentwicklungȱfürȱdieȱpassendenȱ Strukturenȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ sorgen.ȱ Falscheȱ Strukturenȱ verhindernȱ dieȱ EntwickȬ lungȱvonȱLösungen.ȱAbteilungenȱmüssenȱinȱdieȱZusammenarbeitȱeinbezogenȱwerden.ȱ Auchȱ hierfürȱ müssenȱ dieȱ nötigenȱ Ressourcenȱ nebenȱ demȱ weiterlaufendenȱ „TagesgeȬ schäft“ȱ geschaffenȱ werden.ȱ Schließlichȱ istȱ vomȱ Managementȱ laufendȱ dasȱ Risikoȱ derȱ Vorhabenȱ zuȱ bewerten,ȱ umȱ beiȱ ausȱ demȱ Ruderȱ laufendenȱ Projektenȱ gegensteuernȱ zuȱ können.ȱ Phaseȱ3:ȱImplementierungȱderȱLösungȱ InȱderȱPhaseȱderȱEinführungȱundȱImplementierungȱderȱLösungȱbeimȱKundenȱmüssenȱ MitarbeiternȱvorȱOrtȱdieȱnötigenȱKompetenzenȱeingeräumtȱwerdenȱundȱsichergestelltȱ werden,ȱdassȱdasȱEngagementȱderȱMitarbeiterȱauchȱinȱderȱUmsetzungsphaseȱerhaltenȱ bleibt.ȱDaȱfürȱdenȱklassischenȱVerkäuferȱdieseȱPhaseȱdesȱGeschäftsȱi.ȱd.ȱR.ȱNeulandȱist,ȱ sindȱ auchȱ hierȱ Schulungenȱ undȱ regelmäßigeȱ Trainingsȱ zumȱ Kompetenzaufbauȱ erforȬ derlich.ȱ Aufgabeȱ desȱ Managementsȱ istȱ es,ȱ dieȱ Zügelȱ inȱ derȱ Handȱ zuȱ haltenȱ undȱ dieȱ ProjektorganisationȱsowieȱdieȱZusammenarbeitȱderȱAbteilungenȱuntereinanderȱinȱderȱ Implementierungsphaseȱsicherzustellen.ȱZeitdruckȱundȱdieȱAngstȱvorȱeinerȱmöglichenȱ Kostenexplosionȱkönnenȱdazuȱführen,ȱdassȱzuȱwenigeȱpraktischeȱTestsȱvorȱOrtȱdurchȬ geführtȱwerdenȱundȱderȱKundeȱdieȱLösungȱimȱPrinzipȱvorgesetztȱbekommt.ȱInsbesonȬ
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dereȱbeiȱhochkomplexenȱLösungenȱsteigtȱsomitȱdieȱFehlerhaftigkeitȱderȱImplementieȬ rung.ȱȱ Auchȱ imȱ Zugeȱ derȱ Implementierungȱ kommtȱ demȱAnreizsystemȱ fürȱ dieȱ KundenkonȬ taktmitarbeiterȱ eineȱ entscheidendeȱ Rolleȱ zu.ȱ Einȱ abschlussorientiertesȱ Anreizsystemȱ wirdȱ inȱ derȱ Konsequenzȱ kaumȱ zuȱ kundenorientiertem,ȱ dieȱ langfristigeȱ GeschäftsbeȬ ziehungȱinȱdenȱVordergrundȱstellendendenȱVerhaltenȱderȱVertriebsmitarbeiterȱführen.ȱ DieȱinȱderȱGesamtstrategieȱdesȱUnternehmensȱzuȱverankerndeȱSolutionorientierungȱistȱ daherȱaufȱBereichszieleȱbisȱaufȱdieȱKundenkontaktebeneȱherunterzubrechenȱundȱüberȱ geeigneteȱ Kennzahlenȱ zuȱ operationalisieren,ȱ dieȱ wiederumȱ mitȱ demȱ Anreizsystemȱ verbundenȱ werden.ȱ Diesȱ kannȱ bspw.ȱ mittelsȱ entsprechenderȱ Kennzahleninstrumenteȱ wieȱderȱBalancedȱScorecardȱerfolgen.ȱUmȱdenȱAspektȱderȱSolutionȬOrientierungȱopeȬ rativȱimȱVergütungsmodellȱzuȱberücksichtigen,ȱkannȱdieȱaufȱKundenebeneȱgemesseneȱ SolutionȬOrientierungȱdesȱVertriebsmitarbeitersȱzusammenȱmitȱweiterenȱErfolgskennȬ zahlenȱ bspw.ȱ mittelsȱ derȱ Methodeȱ derȱ Dataȱ Envelopmentȱ Analysisȱ (DEA)ȱ zuȱ einerȱ Spitzenkennzahlȱverdichtetȱwerdenȱ(vgl.ȱhierzuȱMICHAELISȱ2009).ȱ Phaseȱ4:ȱNachbetreuungȱ Nachȱ erfolgreicherȱ Einführungȱ derȱ Lösungȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ weiterȱ mitȱ demȱ Kundenȱ inȱ Kontaktȱ zuȱ bleibenȱ undȱ Informationenȱ überȱ dieȱ Nutzungȱ derȱ Lösungȱ zuȱ gewinnen.ȱ Sindȱ dieȱ Beteiligtenȱ –ȱ auchȱ aufȱ Kundenseiteȱ –ȱ hierfürȱ nichtȱ ausgebildet,ȱ soȱ kannȱ einȱ schlechterȱSupportȱebenfallsȱdazuȱführen,ȱdassȱdieȱLösungȱvomȱKundenȱnichtȱalsȱWertȱ stiftendȱ empfundenȱ wird.ȱ Dasȱ Managementȱ mussȱ daherȱ dieȱ Maßnahmenȱ auchȱ nachȱ Abschlussȱ regelmäßigȱ überprüfenȱ undȱ eineȱ entsprechendeȱ CRMȬStrukturȱ aufbauen.ȱ Dieȱ Schnittstellenȱ zwischenȱ Kundeȱ undȱ Managementȱ undȱ zwischenȱ denȱ beteiligtenȱ Abteilungenȱmüssenȱebenfallsȱaufeinanderȱabgestimmtȱwerden.ȱFindetȱderȱSupportȱinȱ unabgestimmterȱArtȱundȱWeiseȱstatt,ȱsoȱleidetȱdasȱVertrauenȱderȱKunden.ȱDaherȱsindȱ auchȱ fürȱ denȱ Supportȱ dieȱ entsprechendenȱ Kapazitätenȱ zuȱ schaffen,ȱ umȱ demȱ Kundenȱ gegenüberȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Bestandskundenpflegeȱ auchȱ glaubhaftȱ vermittelnȱ zuȱ können.ȱ
4. 3
Institutionalisierung von Solution Selling in der Unternehmenskultur
Dieȱ erfolgreicheȱ Institutionalisierungȱ vonȱ Solutionȱ Sellingȱ imȱ Unternehmenȱ istȱ eineȱ Aufgabe,ȱdieȱnichtȱaufȱdieȱleichteȱSchulterȱzuȱnehmenȱist.ȱInȱderȱbetriebswirtschaftliȬ chenȱ Literaturȱ undȱ Unternehmenspraxisȱ lässtȱ sichȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ gescheitertenȱ Versuchenȱ identifizieren,ȱ Lösungsorientierungȱ inȱ derȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ veranȬ kern.ȱ Dasȱ Scheiternȱ liegtȱ vielfachȱ wenigerȱ anȱ derȱ fehlendenȱ Schlüssigkeitȱ desȱ VorhaȬ bens,ȱsondernȱoftȱanȱinternenȱWiderständen.ȱGeradeȱderȱWandelȱzumȱSolutionȱSellerȱ erfordertȱnichtȱnurȱeinȱUmdenkenȱinȱeinzelnenȱAbteilungen,ȱsondernȱeineȱTransformaȬ
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tionȱderȱgesamtenȱOrganisationȱ(vgl.ȱKAWOHLȱetȱal.ȱ2009).ȱFehlendeȱUnterstützungȱdesȱ TopȬManagementsȱkannȱdieseȱTransformationȱvonȱBeginnȱanȱgefährden,ȱinsbesondereȱ dann,ȱwennȱkurzfristigeȱErfolgeȱausbleiben.ȱEinȱScheiternȱistȱsogarȱrechtȱwahrscheinȬ lich,ȱinsbesondereȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱvielfachȱfehlenden,ȱaberȱfürȱdasȱSolutionȱ SellingȱerforderlichenȱQualifikationen.ȱMitarbeiter,ȱdieȱimȱbestehendenȱSystemȱerfolgȬ reichȱundȱdaherȱauchȱinternȱalsȱMeinungsführerȱakzeptiertȱsind,ȱkönnenȱsichȱmitȱdemȱ WandelȱschwerȱtunȱundȱsoȱzuȱdenȱerstenȱOpponentenȱwerden.ȱImȱZugeȱdesȱWandelsȱ istȱ daherȱ daraufȱ zuȱ achten,ȱ vonȱAnfangȱ anȱ Mitarbeiterȱ sämtlicherȱ EntscheidungsebeȬ nenȱkonstruktivȱinȱdenȱProzessȱeinzubinden,ȱd.ȱh.ȱeinȱangemessenesȱMaßȱanȱPartizipaȬ tionȱsicherzustellen.ȱVomȱTopȬManagementȱmussȱjedochȱeinȱgewisserȱAnschubȱgeleisȬ tetȱ werden,ȱ umȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Pilotprojektenȱ erfolgreichȱ umzusetzenȱ undȱ somitȱ dieȱ SinnhaftigkeitȱderȱTransformationȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱMühenȱglaubhaftȱdarȬ stellenȱzuȱkönnen.ȱ
Abbildungȱ4Ȭ3:ȱ
SelbstverstärkenderȱLernkreislaufȱzurȱGenerierungȱvonȱSolutionȱSellingȬȱ Projektenȱ
Potenzialgenerierung
Erfolgskontrolle
Einreichung des Vorschlags
Projekt Begutachtung
Ausführung
ȱ Umȱ denȱ Aufbauȱ derȱ organisationalenȱ Fähigkeit,ȱ Lösungenȱ anzubieten,ȱ voranzutreiȬ ben,ȱ erscheintȱ esȱ zweckmäßig,ȱ einenȱ sichȱ selbstȱ verstärkendenȱ Lernkreislaufȱ zuȱ etabȬ lierenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 4Ȭ3).ȱ Organisationalesȱ Lernenȱ unterscheidetȱ sichȱ vonȱ individuellemȱ Lernenȱvorȱallemȱdadurch,ȱdassȱinȱdieȱOrganisationȱhineingetrageneȱInformationenȱ–ȱ imȱvorliegendenȱFallȱgeschiehtȱdiesȱinȱersterȱLinieȱdurchȱdieȱKundenkontaktmitarbeiȬ terȱ –ȱ vonȱ sämtlichenȱ Mitarbeiternȱ analysiertȱ bzw.ȱ begutachtetȱ werden,ȱ dieȱ potenziellȱ vonȱderȱInformationȱbetroffenȱseinȱoderȱeinenȱweiterenȱBeitragȱzurȱIdeenverbesserungȱ leistenȱkönnten.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwirdȱderȱWertȱdesȱdurchȱdenȱeinzelnenȱMitarbeiterȱinȱ
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dasȱ Unternehmenȱ getragenenȱ Vorschlagsȱ erhöht,ȱ undȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmenȱ „lernt“ȱ(vgl.ȱähnlichȱbspw.ȱNARVERȱ undȱ SLATERȱ1995).ȱAusgehendȱvomȱVertriebȱsollenȱ inȱabteilungsübergreifendenȱTeamsȱinȱknapperȱFormȱKonzepteȱentwickeltȱundȱinȱdieȱ Organisationȱ hineingetragenȱ werden.ȱ Inȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ demȱ Marketingȱ undȱ anderenȱ Teilenȱ derȱ Unternehmungȱ werdenȱ dieseȱ Konzepteȱ konkretisiert,ȱ verfeinertȱ undȱ letztlichȱ abschließendȱ bewertet.ȱ Durchgeführteȱ Projekteȱ dienenȱ alsȱ OrientieȬ rungsmusterȱ undȱ liefernȱ ihrerseitsȱ Anschlusskonzepteȱ fürȱ weitereȱ Lösungen.ȱ Durchȱ dieȱEtablierungȱeinesȱLernkreislaufsȱwirdȱerreicht,ȱdassȱauchȱOrganisationenȱmitȱverȬ gleichsweiseȱgeringenȱSolutionȱSellingȬFähigkeitenȱdasȱveränderteȱGeschäftsmodellȱinȱ derȱ praktischenȱ Arbeitȱ erlernenȱ könnenȱ undȱ somitȱ Akzeptanzbarrierenȱ undȱ dieȱ vorȬ handeneȱ Trägheitȱ aufgrundȱ bereitsȱ vorhandener,ȱ scheinbarȱ bewährterȱ Prozesseȱ abgeȬ bautȱwerdenȱkönnen.ȱȱ
5
Fazit und Ausblick
Alsȱ einleitenderȱ Beitragȱ zumȱ Herausgeberbandȱ „Marketingȱ vonȱ Solutions“ȱ gibtȱ derȱ vorliegendeȱArtikelȱeinenȱÜberblickȱüberȱdieȱThematikȱdesȱSolutionȱSelling.ȱImȱZugeȱ dessenȱ wurdenȱ zunächstȱ Begriff,ȱ Prozessȱ undȱ Zieleȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ vorgestellt,ȱ undȱesȱwurdeȱeinȱkurzerȱAbrissȱzumȱStandȱderȱForschungȱzumȱSolutionȱSellingȱgegeȬ ben.ȱ Daȱ dieȱ Kundenanforderungenȱ Ausgangspunktȱ einerȱ erfolgreichenȱ SolutionȬ Vermarktungȱsind,ȱwurdenȱimȱdrittenȱAbschnittȱdieȱErgebnisseȱeinerȱKonsumentenbeȬ fragungȱ dargestellt,ȱ dieȱAufschlussȱ überȱ Wahrnehmungȱ undȱ Potenzialeȱ desȱ Solutionȱ Sellingsȱ inȱ zehnȱ HandelsȬȱ bzw.ȱ Dienstleistungsbranchenȱ gibt.ȱ Dieȱ vorangegangenenȱ Ausführungenȱ integrierendȱ widmeteȱ sichȱ derȱ vierteȱ Abschnittȱ schließlichȱ wiederumȱ derȱAnbietersichtȱundȱdamitȱderȱFrage,ȱwieȱderȱWandelȱzumȱSolutionȱSellerȱvollzogenȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Voraussetzungenȱ dafürȱ sindȱ nebenȱ derȱ Existenzȱ entsprechenderȱ Rahmenbedingungenȱ aufȱ demȱ jeweiligenȱ Marktȱ einȱ qualifizierterȱ Mitarbeiterstamm,ȱ dieȱ Schaffungȱ einerȱ Solutionȱ SellingȬKulturȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ eineȱ hoheȱ BezieȬ hungsqualitätȱ zuȱ denȱ Kunden.ȱ Sindȱ dieseȱ Voraussetzungenȱ erfüllt,ȱ soȱ lässtȱ sichȱ dieȱ Mehrzahlȱ derȱ dargestelltenȱ Problembereicheȱ mittelsȱ geeigneterȱ internerȱ undȱ externerȱ Marketingmaßnahmenȱerfolgreichȱadressieren.ȱȱ Nochȱ einȱ Wortȱ zurȱ Eignungȱ vonȱ Solutionȱ Sellingȱ imȱ Mittelstand:ȱ Derȱ Großteilȱ derȱ inȱ derȱ Literaturȱ inȱ Formȱ vonȱ Caseȱ Studiesȱ oderȱ qualitativenȱ Interviewsȱ aufbereitetenȱ FallbespieleȱzumȱSolutionȱSellingȱbeziehtȱsichȱaufȱdenȱKontextȱvonȱGroßunternehmen.ȱ Dazuȱistȱanzumerken,ȱdassȱeineȱReiheȱderȱbeschriebenenȱHerausforderungenȱimȱMitȬ telstandȱ inȱ sehrȱ vielȱ geringeremȱ Maßeȱ auftritt.ȱ Soȱ istȱ bspw.ȱ dieȱ inȱ Großunternehmenȱ häufigȱ zuȱ beobachtendeȱ Problematik,ȱ SolutionȬBedarfeȱ vonȱ Kundenȱ undȱ dieȱ sichȱ daȬ rausȱergebendenȱAnforderungenȱdurchȱdenȱVertriebȱzuȱerfassenȱundȱimȱeigenenȱUnȬ ternehmenȱ entsprechendȱ weiterzugeben,ȱ inȱ kleinenȱ undȱ mittlerenȱ Unternehmenȱ 26ȱ
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grundsätzlichȱwenigerȱstarkȱausgeprägt,ȱdaȱdieȱüberschaubarerenȱinternenȱStrukturenȱ undȱkürzereȱEntscheidungswegeȱVorteileȱinȱBezugȱaufȱdieȱKommunikationȱzwischenȱ Vertriebȱ undȱ Geschäftsleitungȱ bzw.ȱ Produktionȱ mitȱ sichȱ bringenȱ (vgl.ȱ WOISETSCHLÄGER,ȱ BACKHAUSȱ undȱ MICHAELISȱ 2009).ȱ Dieȱ Geschäftsführungȱ erfährtȱ unȬ mittelbarer,ȱwelcheȱAnforderungenȱderȱKundeȱanȱeineȱzuȱentwickelndeȱSolutionȱstelltȱ undȱ dieȱ angesprochenenȱ ZielȬȱ undȱ Rollenkonflikteȱ zwischenȱ Vertrieb,ȱ GeschäftsleiȬ tungȱundȱProduktionȱtretenȱsomitȱinȱsehrȱvielȱgeringeremȱMaßeȱaufȱalsȱinȱGroßunterȬ nehmen.ȱ Unterȱ Einbeziehungȱ derȱ Ergebnisseȱ derȱ vorgestelltenȱ KonsumentenbefraȬ gungȱlässtȱsichȱdamitȱschlussfolgern,ȱdassȱSolutionȱSellingȱgeradeȱfürȱdenȱMittelstandȱ erheblicheȱPotenzialeȱbietet.ȱDennȱhierȱsindȱdieȱinternenȱStrukturenȱvonȱvorneȱhereinȱ besserȱgeeignet,ȱlösungsorientierteȱMarktbearbeitungsstrategienȱzuȱunterstützen.ȱȱ
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Literaturverzeichnis
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Dieter Ahlert, Julian Kawohl, Isabelle Kes, Felix Brüggemann, Jennifer Peperhowe, Benj amin Schefer und Eva Schütrumpf
Solution Selling im B2C-Bereich Ein konzept ioneller Ansat z zur Typologisierung von Solut ions ȱ
1 EinführungȱinȱkomplexeȱKonsumproblemeȱundȱLösungenȱimȱB2CȬBereichȱ...........ȱ33 2 DefinitorischeȱGrundlagenȱundȱLiteraturüberblickȱ.....................................................ȱ35 3 KriterienkatalogȱfürȱdieȱTypologisierungȱvonȱAnbieternȱ...........................................ȱ38 3.1 GradȱderȱKomplexitätȱeinerȱLösungȱ.....................................................................ȱ38 3.2 GradȱderȱIndividualisierungȱdurchȱdenȱLösungsanbieterȱ.................................ȱ42 3.3 InteraktionsintensitätȱmitȱdemȱKundenȱ...............................................................ȱ44 3.4 DurchȱdenȱLösungsanbieterȱerbrachterȱAnteilȱanȱderȱGesamtlösungȱ..............ȱ46 3.5 EigenständigkeitȱdesȱLösungsanbietersȱ...............................................................ȱ47 4 TypologisierungȱvonȱSolutionȱAnbieternȱ......................................................................ȱ48 4.1 TypologisierungȱanhandȱderȱMerkmaleȱInstensitätȱderȱLösungsorientierungȱ desȱAnbietersȱundȱAusmaßȱderȱ(Im)materialitätȱ................................................ȱ49 4.2 TypologisierungȱanhandȱderȱMerkmaleȱIntensitätȱderȱLösungsorientierungȱ desȱAnbietersȱundȱseinerȱEigenständigkeitȱ.........................................................ȱ51 4.3 TypologisierungȱanhandȱderȱMerkmaleȱEigenständigkeitȱdesȱ LösungsanbietersȱundȱAusmaßȱderȱ(Im)materialitätȱ.........................................ȱ53 5 KritischeȱWürdigungȱ.......................................................................................................ȱ55 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Einführung in komplexe Konsumprobleme und Lösungen im B2C-Bereich
Derȱ vorliegendeȱ Beitrag,ȱ derȱ dieȱ Thematikȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ imȱ B2CȬBereichȱ inȱ Formȱ einesȱ theoretischȬkonzeptionellenȱ Ansatzesȱ behandelt,ȱ wurdeȱ innerhalbȱ einesȱ methodischȱinnovativenȱProjektesȱimȱRahmenȱeinesȱUniversitätsseminarsȱvorbereitet.ȱ SoȱistȱeinȱGroßteilȱdiesesȱBeitragsȱinȱeinerȱinteraktivenȱZusammenarbeitȱeinerȱVielzahlȱ vonȱ Autorenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Wikis1ȱ entstanden.ȱ Zielsetzungȱ diesesȱ Artikelsȱ istȱ es,ȱ eineȱTypologisierungȱfürȱLösungsanbieterȱzuȱentwickeln.ȱȱ MitteȱdesȱletztenȱJahrhundertsȱsetzteȱderȱWandelȱvonȱeinemȱVerkäuferȬȱzuȱeinemȱKäuȬ fermarktȱein.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱderȱKäuferȱinȱzunehmendemȱMaßeȱeineȱ„überlegeneȱ Position“ȱ einnahm,ȱ daȱ erȱ ausȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱ Anbieternȱ auswählenȱ konnteȱ (vgl.ȱ AHLERTȱundȱKENNINGȱ2007,ȱS.ȱ10).ȱHeuteȱzwingtȱderȱharteȱWettbewerbȱaufȱgesättigtenȱ Märktenȱ dieȱ Unternehmenȱ dazu,ȱ nachȱ neuenȱ Differenzierungsmerkmalenȱ zuȱ suchen,ȱ dieȱesȱihnenȱermöglichen,ȱdauerhaftȱimȱKonkurrenzkampfȱzuȱbestehen.ȱȱ Einȱ Erfolgȱ versprechenderȱAnsatzȱ dazuȱ wirdȱ inȱ letzterȱ Zeitȱ inȱ derȱ Marketingliteraturȱ diskutiert:ȱSolutionȱSelling,ȱalsoȱderȱVerkaufȱvonȱintegriertenȱKundenlösungenȱanstattȱ einfacherȱ undȱ damitȱ austauschbarerȱ Produkteȱ oderȱ Servicesȱ (vgl.ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2007,ȱ S.ȱ 186ȱ f.).ȱ Eineȱ Voraussetzungȱ fürȱ dasȱ Anbietenȱ vonȱ Lösungenȱ istȱ dasȱ Vorliegenȱ einesȱProblemsȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Kunden,ȱdennȱdieserȱ wirdȱ immerȱ dannȱ eineȱ Lösungȱnachfragen,ȱwennȱerȱkomplexenȱKonsumȬȱbzw.ȱInvestitionsproblemenȱgegenȬ überstehtȱ (vgl.ȱ PALIWODAȱ undȱ BONACCORSIȱ 1993,ȱ S.ȱ 156).ȱ Einȱ solchesȱ Problemȱ liegtȱ dannȱvor,ȱwennȱesȱkeinȱ„AngebotȱvonȱderȱStange“ȱgibt,ȱwelchesȱeineȱadäquateȱLösungȱ darstellenȱwürde.ȱDieȱLösungȱmussȱalsoȱaufȱdieȱindividuellenȱBedürfnisseȱdesȱKundenȱ zugeschnittenȱwerdenȱ(vgl.ȱWITTȱ1996,ȱS.ȱ27).ȱȱ Einenȱ fundamentalenȱ Beitragȱ zurȱ konzeptionellenȱAuseinandersetzungȱ mitȱ demȱAnȬ gebotȱ vonȱ Lösungenȱ bietenȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJ,ȱ dieȱ einȱ VierȬPhasenȬ ProzessmodellȱdesȱSolutionȱSellingȱformuliertȱhabenȱ(vgl.ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ 2007,ȱS.ȱ1ȱff.).ȱHierbeiȱwirdȱdieȱersteȱPhaseȱdurchȱdieȱIdentifikationȱdesȱKundenwunȬ schesȱ geprägt.ȱ Daraufȱ folgtȱ typischerweiseȱ dieȱ Phaseȱ desȱ Customizingȱ undȱ derȱ kunȬ denindividuellenȱZusammenstellungȱderȱLösungskomponenten.ȱAlsȱdritteȱPhaseȱwirdȱ dannȱ dieȱ Lieferung/Implementierungȱ vorgenommen,ȱ bevorȱ Nachsorgeȱ undȱ AfterȬ SalesȱdieȱletzteȱPhaseȱbestimmen.ȱȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ Einȱ WikiȱistȱeineȱSoftwareȱundȱSammlungȱvonȱWebseiten,ȱdieȱvonȱdenȱ Benutzernȱ nichtȱ nurȱ
gelesen,ȱ sondernȱ ȱ auchȱ direktȱ onlineȱ geändertȱ werdenȱ können.ȱ Wikisȱ ermöglichenȱ esȱ verȬ schiedenenȱAutoren,ȱgemeinschaftlichȱanȱTextenȱzuȱarbeiten.ȱ
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FürȱdenȱKundenȱsollȱdurchȱdenȱKaufȱeinerȱLösungȱeinȱMehrwertȱgegenüberȱdemȱErȬ werbȱverschiedenerȱEinzelleistungenȱundȱProdukteȱentstehen,ȱsoȱdassȱderȱErwerbȱdesȱ LeistungsbündelsȱfürȱdenȱKundenȱattraktiverȱistȱ(vgl.ȱWIENHOLDȱundȱEGELINGȱ2007,ȱS.ȱ 5).ȱAufȱ dieseȱWeiseȱ spartȱ derȱ Kundeȱ Zeitȱ undȱArbeit.ȱ Esȱ erübrigenȱ sichȱderȱ Kaufȱ derȱ Einzelleistungenȱ undȱ derenȱAbstimmung.ȱ Vielmehrȱ profitiertȱ derȱ Kundeȱ vonȱ derȱ anȬ gebotenenȱ Komplettlösung,ȱ beiȱ welcherȱ derȱ Solutionȱ Sellerȱ alsȱ alleinigerȱ AnsprechȬ partnerȱagiertȱundȱdieȱgesamteȱKoordinationȱübernimmt.ȱȱ VieleȱUnternehmenȱbezeichnenȱsichȱheutzutageȱinȱBefragungenȱalsȱAnbieterȱvonȱSoluȬ tionsȱ(vgl.ȱDAYȱ1994,ȱS.ȱ18).ȱAllerdingsȱstammtȱdieȱMehrzahlȱderȱVorzeigebeispieleȱfürȱ Solutionȱ Sellerȱ ausȱ demȱ B2BȬBereich.ȱ Geradeȱ Unternehmenȱ wieȱ IBM,ȱ Ericssonȱ oderȱ ABBȱsindȱhierȱzuȱnennenȱ(vgl.ȱWINDAHLȱETȱAL.ȱ2004,ȱS.ȱ223ȱff.).ȱDieȱKonsumgüterseiteȱ bzw.ȱ derȱ Handelȱ sindȱ inȱ dieserȱ Betrachtungȱ bisherȱ nochȱ weitgehendȱ vernachlässigtȱ worden.ȱ Soȱ wirdȱ inȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Diskussionȱ dezidiertȱ daraufȱ hingewiesen,ȱ denȱ Handelȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ inȱ denȱ Forschungsfokusȱ mitȱ aufzunehmenȱ (vgl.ȱ KÜHLBORNȱ2004,ȱS.ȱ176).ȱInȱderȱUnternehmenspraxisȱistȱdieȱAktualitätȱdesȱThemasȱimȱ Endkundenbereichȱschonȱstärkerȱpräsent,ȱwieȱdiesȱz.ȱB.ȱdasȱmomentaneȱEngagementȱ derȱ toomȱ Baumärkteȱ zeigt.ȱ Dieseȱ versuchen,ȱ aufȱ dieȱ stagnierendenȱ Umsätzeȱ undȱ dieȱ damitȱ einhergehendeȱ sinkendeȱ Flächenproduktivitätȱ zuȱ reagieren,ȱ indemȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱsichȱdurchȱdasȱneueȱWOWȬKonzeptȱüberȱkundenindividuelleȱLeistungsbündelȱ vomȱ Wettbewerbȱ differenziert.ȱ Dasȱ neueȱ Konzeptȱ vonȱ toomȱ bietetȱ deshalbȱ zusätzlichȱ zuȱ denȱ klassischenȱ Baumarktartikelnȱ Umsetzungsideen,ȱ ServiceȬȱ undȱ BeratungskomȬ petenzȱ vonȱ Handwerksbetriebenȱ undȱ Wohnausstatternȱ an.ȱ toomȱ schafftȱ dadurchȱ einȱ individuellesȱ Einkaufserlebnis,ȱ hilftȱ demȱ Kundenȱ schonȱ beiȱ derȱ Ideenfindungȱ undȱ bietetȱihmȱKomplettlösungenȱanȱ(vgl.ȱo.V.ȱ2008a).ȱEinȱweiteresȱZeichenȱderȱKundenbeȬ reitschaftȱ fürȱ solcheȱ Lösungsangeboteȱ istȱ derȱ Erfolgȱ desȱ nochȱ jungenȱ Unternehmensȱ DACAPO.ȱDiesesȱbietetȱeineȱRundumȬKomplettlösungȱfürȱdenȱBauȱvonȱCarports,ȱderȱ immerȱbeliebterȱwerdendenȱAlternativeȱzurȱGarage,ȱan.ȱDasȱLeistungsspektrumȱreichtȱ hierȱvonȱderȱGestaltungȱdesȱCarportsȱmitȱHilfeȱeinesȱOnlinekalkulatorsȱundȱderȱindiȬ viduellenȱAusstattungȱdesȱüberdachtenȱFreiluftparkplatzesȱbisȱhinȱzumȱfachgerechtenȱ AufbauȱsowieȱderȱNachsorgeȱundȱPflege.ȱȱ Inȱ derȱ Literaturȱ wirdȱ sichȱ demȱ Solutionȱ SellingȬThemaȱ meistȱ aufȱ praktischeȱArtȱ undȱ Weiseȱ genähert,ȱ vielfachȱ findenȱ sichȱ Beispielbeschreibungenȱ bereitsȱ umgesetzterȱ LöȬ sungsorientierungȱ (z.ȱ B.ȱ Alstom,ȱ BTȱ Industries,ȱ Ericsson,ȱ Thalesȱ etc.),ȱ dieȱ vonȱ verschieȬ denstenȱAutorenȱ aufgeführtȱ werdenȱ (vgl.ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2007,ȱ S.ȱ 187ȱ f.;ȱ DAVIESȱ2004,ȱS.ȱ741ȱff.;ȱWINDAHLȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ222ȱff.),ȱwasȱdieȱRelevanzȱdesȱThemasȱ weiterȱunterstreicht.ȱEsȱmangeltȱaber,ȱaufgrundȱderȱrelativenȱNeuartigkeitȱderȱThemaȬ tik,ȱanȱeinerȱumfassendenȱtheoretischenȱEinordnung,ȱdieȱdasȱPhänomenȱfürȱdenȱweiteȬ renȱwissenschaftlichenȱDiskursȱgreifbarerȱmachenȱwürde.ȱDieȱvorliegendeȱArbeitȱsollȱ durchȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ Typologieȱ imȱ B2CȬBereichȱ einenȱ Beitragȱ zumȱ besserenȱ VerständnisȱderȱHandlungsarenaȱfürȱSolutionȬAnbieterȱleisten.ȱEineȱTypologieȱscheintȱ hierfürȱinsbesondereȱgutȱgeeignet,ȱdaȱUnternehmensbeispieleȱeingeordnet,ȱverglichenȱ undȱ dadurchȱ Schwerpunkteȱ realerȱ Erscheinungsformenȱ herausgearbeitetȱ werdenȱ 34ȱ
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können.ȱ Außerdemȱ ermöglichtȱ eineȱ Typologieȱ durchȱ ihreȱ Systematisierungȱ dasȱ AufȬ findenȱbisherȱvernachlässigterȱAnbieterformenȱimȱSolutionȱSelling.ȱImȱFolgendenȱwirdȱ zunächstȱdefiniert,ȱwasȱinȱdieserȱArbeitȱunterȱeinerȱLösungȱverstandenȱwirdȱundȱwieȱ dieseȱinȱdenȱForschungskontextȱeinzuordnenȱist.ȱImȱAnschlussȱdaranȱerfolgtȱdieȱVorȬ stellungȱundȱErläuterungȱderȱTypologisierungȱalsȱMethode.ȱEsȱschließtȱsichȱdieȱHerleiȬ tungȱ einesȱ Kriterienkatalogesȱ an,ȱ welcherȱ derȱ Charakterisierungȱ vonȱ LösungsanbieȬ ternȱ dient.ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ Kriterienȱ werdenȱ imȱ Anschlussȱ Typologienȱ formuliert,ȱ denenȱidealtypischeȱLösungsanbieterȱzugeordnetȱwerdenȱkönnen.ȱAbschließendȱwirdȱ imȱRahmenȱeinerȱkritischenȱWürdigungȱdieȱGüteȱdieserȱPortfoliosȱbeurteiltȱsowieȱeinȱ AusblickȱaufȱweiterführendeȱForschungspotenzialeȱgegeben.ȱȱ
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Definitorische Grundlagen und Literaturüberblick
Eineȱ Lösungȱ kannȱ alsȱ dieȱ Antwortȱ aufȱ einȱ Problemȱ verstandenȱ werdenȱ (vgl.ȱ EADESȱ 2006).ȱ Ausgangspunktȱ konzeptionellerȱ Überlegungenȱ istȱ somitȱ eineȱ unbefriedigendeȱ Situation,ȱdieȱihrenȱUrsprungȱinȱeinerȱspezifischen,ȱnichtȱzufriedenstellendenȱAuspräȬ gungȱeinesȱGesamtsystemsȱhat.ȱEineȱLösungȱsetztȱanȱdiesemȱPunktȱanȱundȱbietetȱeineȱ Verbesserung,ȱ soȱ dassȱ dieȱ spezifischeȱ Ausprägungȱ zufriedenȱ stellendȱ wirdȱ (vgl.ȱ WINDAHLȱ undȱLAKEMONDȱ2006,ȱS.ȱ806).ȱDerȱFokusȱliegtȱsomitȱnichtȱaufȱdemȱProduktȱ oderȱ derȱ Dienstleistung,ȱsondernȱ aufȱ demȱ Ergebnisȱ derȱ Leistungȱ (vgl.ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱHOBDAYȱ2007,ȱS.ȱ187ȱff.).ȱȱ BasierendȱaufȱdenȱErkenntnissenȱausȱderȱDiskussionȱinȱderȱLiteratur,ȱdieȱkeineȱeinheitȬ licheȱ Definitionȱ einerȱ Lösungȱ enthält,ȱ lassenȱ sichȱ vierȱ konstitutiveȱ Merkmaleȱ einerȱ Lösungȱ ableitenȱ (vgl.ȱ AHLERTȱ ETȱ AL.ȱ 2008).ȱ Derȱ Gedankeȱ derȱ Individualitätȱ manifesȬ tiertȱsichȱinȱderȱaufȱdenȱeinzelnenȱKundenȱzugeschnittenenȱAuswahlȱundȱAnpassungȱ desȱLeistungsbündels.ȱDerȱAspektȱderȱKomplexitätȱergibtȱsichȱausȱderȱZusammensetȬ zungȱeinerȱLösungȱausȱmehrerenȱGüternȱoderȱDienstleistungenȱbzw.ȱderȱKombinationȱ ausȱbeidem.ȱDieȱIdeeȱeinerȱintensivenȱInteraktivitätȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfraȬ gerȱ beschreibtȱ dieȱ Tatsache,ȱ dassȱ beideȱ Parteienȱ dieȱ Lösungȱ gemeinsamȱ imȱ Dialogȱ entwickeln.ȱ Schließlichȱ betontȱ derȱ Faktorȱ derȱ Integrativitätȱ denȱ Mehrwertcharakterȱ einerȱ Lösung,ȱ daȱ dieseȱ sichȱ leichtȱ inȱ dieȱ Umgebungȱ desȱ Kundenȱ einbauenȱ lässtȱ undȱ damitȱ einenȱ klarenȱ Nutzenȱ stiftenȱ sollte,ȱ indemȱ entwederȱ Outputsteigerungenȱ oderȱ Effizienzgewinneȱrealisiertȱwerdenȱkönnen.ȱAusgehendȱvonȱdiesenȱMerkmalenȱergibtȱ sichȱdieȱfolgendeȱDefinition:ȱȱ Unterȱ Lösungenȱ werdenȱ individuelleȱ Leistungenȱ fürȱ komplexeȱ Kundenproblemeȱ verstanden,ȱ dieȱinteraktivȱkonzipiertȱwerdenȱundȱderenȱKomponentenȱeinenȱintegrativenȱMehrwertȱbieten.ȱ
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Inȱ diesemȱ Beitragȱ sollȱ eineȱ Typologieȱ entwickeltȱ werden,ȱ anhandȱ dererȱ sichȱ Solutionȱ Anbieterȱeinordnenȱlassen.ȱEineȱTypologieȱ(auchȱMorphologieȱgenannt)ȱistȱeinȱVerfahȬ ren,ȱmitȱdemȱeineȱgroßeȱMengeȱverschiedenerȱErscheinungenȱundȱAspekteȱeingeordȬ netȱ undȱ damitȱ überschaubarȱ gemachtȱ werdenȱ kannȱ (vgl.ȱ KNOBLICHȱ 1969,ȱ S.ȱ 28)ȱ oderȱ einfacherȱ formuliert:ȱ „Typologieȱ istȱ eineȱ Ordnungsmethodeȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ Typen“ȱ (AHLERTȱundȱEVANSCHITZKYȱ2003,ȱS.ȱ27).ȱHierbeiȱdrücktȱderȱTypusȱkeinȱExtremȱaus.ȱSoȱ stehtȱerȱwederȱalsȱOberbegriffȱfürȱdasȱAllgemeine,ȱnochȱistȱerȱsoȱspezifisch,ȱdassȱerȱdasȱ Individuelleȱ bzw.ȱ Besondereȱ abbildet.ȱ „Dieȱ Typologischeȱ Methodeȱ zeichnetȱ sichȱ imȱ Gegensatzȱ zurȱ begrifflichenȱAbstraktionȱ durchȱAnschaulichkeitȱ aus,ȱ ohneȱ jedochȱ aufȱ derȱ Stufeȱ derȱ Beschreibungȱ stehenzubleiben.ȱ Umgekehrtȱ verharrtȱ dieȱ TypenbestimȬ mung,ȱimmerȱanȱderȱSchwelleȱzumȱIndividuellenȱ[...],ȱohneȱesȱjemalsȱvollȱauszuschöpȬ fen“ȱ(KNOBLICHȱ1969,ȱS.ȱ29).ȱ ImȱFolgendenȱbeziehenȱwirȱunsȱaufȱdieȱinȱderȱLiteraturȱhäufigȱverwendeteȱDefinitionȱ vonȱKNOBLICH,ȱdieȱeinenȱTypusȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱZweckeȱinȱgeeigneterȱWeiseȱ definiert:ȱ „EinȱTypusȱistȱderȱ‚Repräsentant‘ȱeinerȱReiheȱvonȱErscheinungenȱ(Objekten),ȱdieȱeineȱAnzahlȱ gemeinsamerȱMerkmaleȱ(Eigenschaften)ȱaufweisen,ȱwobeiȱdieȱAuswahlȱundȱZusammensetzungȱ derȱ denȱ Typusȱ charakterisierendenȱ Merkmaleȱ vomȱ jeweiligenȱ Untersuchungszweckȱ abhängt“ȱ (KNOBLICHȱ1969,ȱS.ȱ25).ȱ Typenȱ entstehenȱ durchȱ eineȱ Kombinationȱ vonȱ Merkmalsausprägungen,ȱ dieȱ inȱ Bezugȱ aufȱArt,ȱZahlȱundȱAuswahlȱderȱMerkmaleȱbestimmteȱAnforderungenȱerfüllenȱmüssen.ȱ SoȱsollenȱMerkmaleȱderȱArtȱnachȱabstufbarȱundȱveränderlichȱsein.ȱImȱGegensatzȱzumȱ Fallȱ derȱ Klassifizierung,ȱ dieȱ starreȱ Merkmaleȱ berücksichtigt,ȱ werdenȱ einemȱ Typusȱ dieseȱ inȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ starkerȱ Ausprägungȱ zuerkannt.ȱ Darüberȱ hinausȱ sollȱ einȱ Typusȱ mehrereȱ –ȱ alsoȱ mindestensȱ zweiȱ –ȱ Merkmaleȱ vereinen.ȱ Schließlichȱ hängtȱ dieȱ Auswahlȱ derȱ typologischenȱ Merkmaleȱ vomȱ jeweiligenȱ Untersuchungsbereichȱ ab,ȱ daȱ dieȱ Zweckbezogenheitȱ einȱ Charakteristikumȱ einesȱ jedenȱ Typusȱ undȱ seinerȱ Merkmaleȱ seinȱmuss.ȱDerȱProzessȱderȱTypenbildungȱistȱinȱderȱbetriebswirtschaftlichenȱLiteraturȱ durchȱdieȱfolgendenȱSchritteȱgekennzeichnetȱ(vgl.ȱALGERMISSENȱ1976,ȱS.ȱ33ȱff.).ȱ ȱ 1.
Bestandsaufnahmeȱ derȱ Untersuchungsobjekteȱ (hierȱ alsoȱ bereitsȱ agierendeȱ SolutiȬ onȱSellerȱinȱFormȱvonȱBestȱPracticeȬBeispielen),ȱ
2.
FestlegungȱderȱtypologischenȱMerkmaleȱ(Kriterienkatalog),ȱ
3.
BestimmungȱderȱAffinitätenȱderȱMerkmaleȱundȱ
4.
SinnvolleȱKombinationȱderȱMerkmalsausprägungenȱzuȱTypen.ȱ
Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Beschreibungȱ derȱ Strategieȱ einesȱ Lösungsanbietersȱ undȱ dessenȱ Leistungsprogrammsȱ werdenȱ aufȱ Basisȱ theoretischȬkonzeptionellerȱ ÜberleȬ gungenȱmehrfachȱTypologisierungenȱzurȱAbgrenzungȱdiesesȱKonzeptesȱentwickelt.ȱȱ 36ȱ
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AlsȱBasisȱfürȱdieȱimȱFolgendenȱdargestelltenȱTypologisierungsansätzeȱsollenȱdieȱÜberȬ legungenȱvonȱBURIANEKȱETȱAL.ȱherangezogenȱwerden,ȱdieȱkonstatieren,ȱdassȱdieȱPositiȬ onȱ einesȱ Lösungsanbietersȱ durchȱ einenȱ hohenȱ Gradȱ anȱ Individualisierungȱ desȱ LeisȬ tungsangebotesȱ undȱ einenȱ ebensolchenȱ Gradȱ derȱ Integrationȱ desȱ externenȱ Faktorsȱ gekennzeichnetȱ wirdȱ (vgl.ȱ BURIANEKȱ ETȱ AL.ȱ 2007,ȱ S.ȱ 20ȱ f.).ȱ ȱ Dieȱ Kennzeichnungȱ einesȱ LösungsanbietersȱistȱsomitȱdurchȱeineȱentscheidendeȱPerspektiveȱbestimmt:ȱdieȱEinbeȬ ziehungȱdesȱKundenȱinȱdieȱLösungserstellung.ȱDerȱKundeȱwirdȱgewissermaßenȱzumȱ CoȬProduzentenȱderȱLösungȱundȱdieȱKonfigurationȱderȱLösungȱwirdȱausgehendȱvomȱ expliziertenȱKundenproblemȱvorgenommenȱ(vgl.ȱCORNETȱETȱAL.ȱ2000,ȱS.ȱ2ȱff.;ȱFOOTEȱETȱ AL.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 87;ȱ BRADY,ȱ DAVIESȱ undȱ GANNȱ 2005,ȱ S.ȱ 364;ȱ COVAȱ undȱ SALLEȱ 2007,ȱ S.ȱ 142).ȱ Eineȱ intensiveȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ demȱ Kundenȱ wirdȱ erforderlich,ȱ damitȱ dessenȱ Problemeȱerkannt,ȱdefiniertȱundȱletztendlichȱgelöstȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSHEPERD,ȱ undȱAHMEDȱ2000,ȱS.ȱ105;ȱCERASALEȱ2004,ȱS.ȱ64ȱf.).ȱBURIANEKȱ ETȱAL.ȱgrenzenȱsomitȱdenȱ Lösungsanbieterȱ vonȱ anderenȱAnbietertypenȱ wieȱ bspw.ȱ demȱ Komponentenspezialist,ȱ demȱ Integratorȱ oderȱ demȱ Customizerȱ ab.ȱ Dieȱ vorliegendeȱArbeitȱ möchteȱ nunȱ daraufȱ aufbauendȱverschiedenȱTypenȱvonȱLösungsanbieternȱdefinieren.ȱDemnachȱwerdenȱwirȱ dieȱ Arbeitȱ vonȱ BURIANEKȱ ETȱ AL.ȱ alsȱ Grundlageȱ nehmenȱ undȱ grafischȱ gesprochenȱ imȱ zweitenȱoberenȱQuadrantenȱdesȱFrameworksȱspeziellereȱUnterformenȱdefinierenȱ(vgl.ȱ Abb.ȱ2Ȭ1).ȱȱ
hoch
TypologisierungȱnachȱBURIANEKȱETȱAL.ȱ(Quelle:ȱBUNNENBERGȱ2008,ȱS.ȱ20,ȱ inȱAnlehnungȱanȱBURIANEKȱETȱAL.ȱ2007,ȱS.ȱ20)ȱ
Integrator
Lösungsanbieter
Komponentenspezialist: Sach- bzw. Dienstleister
Customizer
niedrig
Grad der Integration des Externen Faktors
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
niedrig
hoch Grad der Individualisierung des Leistungsangebots
ȱ
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ImȱFolgendenȱwerdenȱalsoȱzunächstȱeinenȱKriterienkatalogȱvorstellt,ȱanhandȱdessenȱinȱ einemȱ späterenȱ Schrittȱ dieȱAnbieterȱ vonȱ Lösungenȱ differenziertȱ werdenȱ sollen.ȱ Dieseȱ KriterienȱundȱdieȱspätereȱKombinationȱzuȱTypenȱorientierenȱsichȱstarkȱanȱuntersuchȬ tenȱBestȱPracticeȬBeispielen.ȱImȱnächstenȱSchrittȱwerdenȱdieȱMerkmaleȱdannȱverdichtetȱ undȱverschiedeneȱTypologisierungsansätzeȱvorgestellt.ȱ
3
Kriterienkatalog für die Typologisierung von Anbietern
Dieȱ soȱ genannteȱ Bestandsaufnahmeȱ derȱ Lösungsanbieterȱ dientȱ zwarȱ derȱ Informationȱ überȱ dieȱ realȱ existierendenȱ Erscheinungsformen,ȱ hatȱ aberȱ nichtȱ dieȱ Gewinnungȱ vonȱ detailliertemȱ Wissenȱ überȱ alleȱ konkretenȱ Solutionȱ Sellerȱ zumȱ Ziel;ȱ „vielmehrȱ genügtȱ oftȱ dieȱ Erfassungȱ einerȱ repräsentativen,ȱ beschränktenȱAnzahlȱ vonȱ [...]ȱ LösungsanbieȬ tern,ȱ derenȱ Analyseȱ bereitsȱ zuȱ vielenȱ typologischȱ (mehrȱ oderȱ weniger)ȱ relevantenȱ Merkmalenȱ(Merkmalslisten)ȱführt“ȱ(ALGERMISSENȱ1976,ȱS.ȱ35).ȱImȱFolgendenȱwerdenȱ dieȱ möglichenȱ Kriterien,ȱ dieȱ sichȱ ausȱ derȱ Betrachtungȱ derȱ Praxisbeispieleȱ undȱ derȱ Literaturȱergebenȱhaben,ȱdargestelltȱundȱerläutert.ȱDieȱAnalyseȱderȱBestȱPracticeȱFälleȱ istȱnichtȱBestandteilȱdieserȱArbeit,ȱhierȱseiȱaufȱbereitsȱexistierendeȱLiteraturȱverwiesenȱ (vgl.ȱAHLERT,ȱKAWOHLȱundȱKESȱ2008).ȱ
3. 1
Grad der Komplexität einer Lösung
Dasȱ Zielȱ diesesȱ Abschnittsȱ istȱ es,ȱ realeȱ Erscheinungsformenȱ vonȱ Lösungsanbieternȱ anhandȱdesȱKriteriumsȱderȱKomplexitätȱzuȱerläutern.ȱȱ Inȱ dieserȱArbeitȱ sollȱ Komplexitätȱ nichtȱ alsȱ bloßeȱ Kompliziertheitȱ verstandenȱ werden,ȱ wieȱ diesȱ imȱ allgemeinenȱ Sprachgebrauchȱ oftȱ derȱ Fallȱ ist.ȱ Vielmehrȱ wirdȱ Komplexitätȱ aufȱ Basisȱ derȱ vielȱ zitiertenȱ Überlegungenȱ zurȱ Problemzerlegungȱ nachȱ HERBERTȱ A.ȱ SIȬ MONȱ definiert.ȱ Dasȱ durchȱ diesenȱ Autorȱ immerȱ weiterentwickelteȱ Verständnisȱ vonȱ KomplexitätȱdientȱvielenȱModellenȱalsȱGrundlageȱundȱStrukturbasisȱ(vgl.ȱSIMONȱ1996).ȱ Ausgangspunktȱ seinerȱ Überlegungenȱ istȱ einȱ schlechtȱ strukturiertesȱ Problem.ȱ Diesesȱ Ausgangsproblemȱ istȱ einȱ Systemȱ verschiedenerȱ Subprobleme,ȱ welcheȱ wiederumȱ SysȬ temeȱweitererȱSubproblemeȱdarstellen.ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
ZerlegungȱeinesȱschlechtstrukturiertenȱAusgangsproblemsȱ(Quelle:ȱinȱ AnlehnungȱanȱBERENSȱundȱDELFMANNȱ1995,ȱS.ȱ43)ȱ
…
Schlechtstrukturiertes Ausgangsproblem
Zerlegung des Ausgangsproblems in Subprobleme
…
Zerlegung der Subprobleme in wohlstrukturierte Elementarprobleme
ȱ SIMONȱzufolgeȱlassenȱsichȱschlechtȱstrukturierteȱProblemeȱinȱihreȱBestandteileȱzerlegenȱ undȱ nurȱ überȱ ihreȱ elementarenȱ Einheitenȱ erklären.ȱ Zurȱ Lösungȱ desȱ schlechtȱ struktuȬ riertenȱAusgangsproblemsȱmüssenȱsukzessiveȱalleȱwohlstrukturiertenȱElementarprobȬ lemeȱ gelöstȱ werden.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ einesȱ Konsumproblemsȱ bzw.ȱ einerȱ Solutionȱ istȱ aufȱBasisȱzweierȱVariablenȱdeterminiert:ȱ(1)ȱdieȱAnzahlȱderȱElementarproblemeȱundȱ(2)ȱ dieȱ Artȱ derȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ SubȬȱ undȱ Elementarproblemen.ȱ Eineȱ BezieȬ hungȱ kannȱ sowohlȱ positivȱ seinȱ –ȱ d.ȱ h.,ȱ beiȱ derȱ Lösungȱ zweierȱ Subproblemeȱ tretenȱ Synergienȱ aufȱ –ȱ alsȱ auchȱ negativȱ –ȱ dieȱ Lösungȱ einesȱ Subproblemsȱ erschwertȱ dieȱ LöȬ sungȱeinesȱweiterenȱSubproblems.ȱImȱVergleichȱzurȱBeziehungsartȱerhöhtȱdieȱAnzahlȱ derȱElementarproblemeȱdenȱKomplexitätsgradȱstärker,ȱdaȱmitȱeinerȱhohenȱAnzahlȱanȱ ElementarproblemenȱeinȱhoherȱKoordinationsaufwandȱeinhergeht.ȱȱ EsȱergibtȱsichȱfolgendeȱDreiklassentypologieȱfürȱLösungsangebote:ȱȱ
Eineȱ Solutionȱ istȱ wenigȱ komplexȱ (Komplexitätsklasseȱ 1),ȱ wennȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ Elementarproblemeȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ Durchschnittȱ geringȱ istȱ undȱ dieȱ BeziehunȬ genȱzwischenȱdenȱSubȬȱundȱElementarproblemenȱausgeglichenȱbisȱpositivȱsind.ȱ
EineȱSolutionȱistȱkomplexȱ(Komplexitätsklasseȱ2),ȱwennȱdieȱAnzahlȱderȱElementarȬ
problemeȱ durchschnittlichȱ bisȱ geringȱ istȱ undȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ SubȬȱ undȱElementarproblemenȱausgeglichenȱoderȱgeringȱnegativȱsind.ȱ
Eineȱ Solutionȱ istȱ sehrȱ komplexȱ (Komplexitätsklasseȱ 3),ȱ wennȱ dieȱAnzahlȱ derȱ EleȬ
mentarproblemeȱdurchschnittlichȱbisȱhochȱistȱundȱdieȱBeziehungenȱzwischenȱdenȱ SubȬȱundȱElementarproblemenȱnegativȱsind.ȱ
Dieȱ Übergängeȱ zwischenȱ denȱ einzelnenȱ Komplexitätsklassenȱ sindȱ zumȱ Teilȱ fließendȱ undȱnichtȱgenauȱabgrenzbarȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ2).ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ
SchematischeȱDarstellungȱderȱdreiȱKomplexitätsklassenȱ(Quelle:ȱEigeneȱ Darstellung)ȱ
ȱ BeispielhaftȱkönnenȱnunȱrealeȱLösungsangeboteȱbetrachtetȱundȱinȱdieseȱKomplexitätsȬ klassenȱeingeordnetȱwerden:ȱȱ ȱ Dasȱ Ausgangskonsumproblemȱ „Maßanzug“ȱ lässtȱ sichȱ inȱ dieȱ Subproblemeȱ „Hose“,ȱ „Sakko“ȱ undȱ „Weste“ȱ zerlegen.ȱ Dieseȱ Subproblemeȱlassenȱsichȱ wiederumȱ inȱ ElemenȬ tarproblemeȱzerlegen.ȱImȱVergleichȱzuȱanderenȱLösungen,ȱwieȱz.ȱB.ȱderȱPlanungȱundȱ UmsetzungȱeinerȱHochzeitȱdurchȱeinenȱWeddingȱPlannerȱoderȱdemȱBauȱeinesȱschlüsȬ selfertigenȱ Einfamilienhausesȱ istȱ dieȱAnzahlȱ derȱ Elementarproblemeȱ hierȱ gering.ȱ Dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ SubȬȱ undȱ Elementarproblemenȱ sindȱ vorwiegendȱ positiv.ȱ Zumȱ einenȱ kannȱ dieȱ gesamteȱ Leistungȱ –ȱ Hose,ȱSakkoȱ undȱ Westeȱ –ȱ vonȱ einerȱ Person,ȱ demȱ Schneider,ȱ erbrachtȱ werden.ȱ Zumȱ anderenȱ entstehenȱ Synergienȱ beiȱ derȱ Lösungȱ einzelnerȱ SubȬȱ undȱ Elementarprobleme.ȱ Wurdeȱ dieȱ Hoseȱ genäht,ȱ kannȱ imȱAnschlussȱ dieȱ Westeȱ genähtȱ werden,ȱ ohneȱ Fadenȱ undȱ Soffȱ wechselnȱ zuȱ müssen.ȱ Dieseȱ Solutionȱ wirdȱsomitȱalsȱwenigȱkomplexȱeingestuftȱundȱderȱKomplexitätsklasseȱ1ȱzugeordnet.ȱȱ DieȱProblematikȱ einerȱ Wohnraumgestaltungȱ durchȱ einenȱInneneinrichterȱ fälltȱ jeȱ nachȱ Ausführungȱ inȱ dieȱ Komplexitätsklasseȱ 2.ȱ Dennȱ esȱ gibtȱ vergleichsweiseȱ wenigeȱ SubȬ probleme,ȱ daȱ sichȱ dieȱ Lösungȱ aufȱ einenȱ Raumȱ beschränkt.ȱ Hierȱ stellenȱ zumȱ Beispielȱ dasȱTapezieren,ȱdieȱMöbel,ȱdieȱDekoration,ȱdieȱBilderȱu.ȱä.ȱdieȱSubproblemeȱdar.ȱDieseȱ
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lassenȱsichȱwiederumȱaufȱElementarproblemeȱherunterbrechen.ȱImȱVergleichȱzumȱBauȱ einesȱEinfamilienhauses,ȱistȱdieȱendgültigeȱZahlȱderȱElementarproblemeȱinȱdiesemȱFallȱ eherȱ gering.ȱ Allerdingsȱ sindȱ dieȱ einzelnenȱ SubȬȱ undȱ Elementarproblemeȱ z.ȱ T.ȱ durchȱ negativeȱ Beziehungenȱ geprägt.ȱ Soȱ kannȱ bspw.ȱ dasȱ Bücherregalȱ nichtȱ aufgebautȱ werȬ den,ȱbevorȱneuȱtapeziertȱwurde.ȱEineȱSolutionȱfürȱdiesesȱProblemȱistȱdemnachȱrelativȱ komplex,ȱdaȱsieȱtrotzȱderȱrechtȱgeringenȱZahlȱanȱElementarproblemenȱȱgewisseȱnegatiȬ veȱBeziehungenȱunterȱdenȱSubproblemenȱaufweist.ȱ DasȱAusgangskonsumproblemȱ„schlüsselfertigesȱEinfamilienhaus“ȱlässtȱsichȱebenfallsȱ inȱSubproblemeȱzerlegenȱ(„Planung“,ȱ„Grundstückskauf“,ȱ„Tiefbau“,ȱ„Hochbau“ȱetc.).ȱ AuchȱdieseȱSubproblemeȱlassenȱsichȱinȱweitereȱSubȬȱundȱElementarproblemeȱzerlegen.ȱ ImȱVergleichȱzumȱMaßanzugȱoderȱderȱWohnraumgestaltungȱfälltȱdieȱAnzahlȱderȱEleȬ mentarproblemeȱ erheblichȱ höherȱ aus.ȱ Zudemȱ sindȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ SubȬȱ undȱ Elementarproblemenȱ ausgeglichenȱ bisȱ negativ.ȱ Soȱ kannȱ bspw.ȱ dasȱ TiefbauȬ unternehmenȱ erstȱ dannȱ mitȱ derȱArbeitȱ beginnen,ȱ wennȱ dieȱ Vermessungsarbeitenȱ beȬ endetȱsindȱundȱwiederumȱkannȱdasȱerstȱnachȱdemȱGrundstückskaufȱgeschehen.ȱDieseȱ SolutionȱwirdȱdaherȱalsȱsehrȱkomplexȱeingestuftȱundȱsomitȱderȱKomplexitätsklasseȱ3ȱ zugeordnet.ȱȱ Demȱ obenȱ erläutertenȱ Ansatzȱ folgendȱ werdenȱ inȱ Abb.ȱ 3Ȭ3ȱ weitereȱ realeȱ LösungsbeiȬ spieleȱkategorisiert.ȱJeȱnachȱkonkreterȱrealerȱUmsetzungȱwerdenȱdieȱZuordnungsgrenȬ zenȱwiederumȱetwasȱunscharf.ȱBeispielsweiseȱkannȱdieȱKomplexitätȱbeiȱderȱUmgestalȬ tungȱ einesȱ Gartensȱ jeȱ nachȱ Problemlageȱ unterschiedlichȱ ausgeprägtȱ sein.ȱ Daherȱ sollȱ dieseȱ Zuordnungȱ nichtȱ alsȱ allgemeingültigȱ verstandenȱ werden,ȱ sondernȱ vielmehrȱ alsȱ RahmenwerkȱfürȱrealeȱBeispieleȱimȱB2CȬLösungssektorȱdienen.ȱȱ
41ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ
3. 2
TypologisierungȱrepräsentativerȱSolutionsȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Grad der Individualisierung durch den Lösungsanbieter
Zentralerȱ Bestandteilȱ einerȱ Lösungȱ istȱ dieȱ individuelleȱ Anpassungȱ anȱ denȱ Kundenȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007,ȱ S.ȱ 1).ȱ EVERSHEIMȱ undȱ SCHUHȱ gehenȱ sogarȱ soȱ weit,ȱdenȱNutzenȱfürȱdenȱKundenȱbeiȱkomplettȱstandardisiertenȱProduktenȱgänzlichȱinȱ Frageȱzuȱstellenȱ(vgl.ȱEVERSHEIMȱundȱSCHUHȱ2003ȱS.ȱ58ȱff.).ȱȱNachȱMeinungȱderȱAutoȬ renȱ verdeutlichtȱ Abb.ȱ 3Ȭ4,ȱ dassȱ derȱ fürȱ denȱ Kundenȱ entstehendeȱ Nettonutzenȱ vomȱ Gradȱ derȱ Individualisierungȱ abhängtȱ undȱ beiȱ einerȱ Überschreitungȱ desȱ optimalenȱ Individualisierungsgradesȱsogarȱwiederȱabfällt.ȱDasȱOptimumȱfürȱKundenȱundȱUnterȬ nehmenȱ kannȱ alsoȱ ebensoȱ wenigȱ inȱ derȱ vollkommenenȱ Individualisierungȱ gesuchtȱ werden,ȱdaȱdieȱWirtschaftlichkeitȱinȱvielenȱFällenȱzuȱstarkȱdarunterȱzuȱleidenȱhätte.ȱȱ
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Abbildungȱ3Ȭ4:ȱ
DasȱOptimum:ȱEineȱindividualisierteȱLeistungȱ(Quelle:ȱEVERSHEIMȱundȱ SCHUHȱ2003)ȱ
(Netto-) Nutzen
Optimum
ȱ InȱdieseȱRichtungȱargumentierenȱauchȱDAVIES,ȱ BRADYȱundȱHOBDAY,ȱdieȱdaraufȱhinweiȬ sen,ȱdassȱeinȱzuȱhohesȱGewichtȱaufȱdenȱAspektȱderȱCustomizationȱdieȱGefahrȱbeinhalȬ tet,ȱ fürȱ denȱAnbieterȱ wiederholbareȱ undȱ damitȱ wirtschaftlichereȱLösungenȱ vonȱ vornȬ hereinȱ zuȱ gefährdenȱ (vgl.ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2006,ȱ S.ȱ 44).ȱ DerȱAnbieterȱ hatȱ folglichȱnichtȱnurȱeinȱInteresseȱdaran,ȱdemȱKundenȱeineȱangemesseneȱLösungȱzuȱbieȬ ten,ȱ sondernȱ auchȱ seineȱ Wirtschaftlichkeitȱ durchȱ Wiederholbarkeitȱ zuȱ stärken,ȱ wasȱ zumȱ Beispielȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ undȱ dieȱ Zusammenstellungȱ vorgefertigterȱ Moduleȱ geschehenȱkann.ȱEsȱgiltȱfolglichȱnichtȱnurȱfürȱProduzentenȱvonȱEinzelprodukten,ȱsonȬ dernȱgenausoȱfürȱSolutionȱSeller,ȱeinenȱfürȱihreȱBrancheȱundȱihreȱProblemeȱoptimalenȱ Individualisierungsgradȱzuȱerreichen,ȱumȱwirtschaftlichȱzuȱoperieren.ȱ Derȱ optimaleȱ Individualisierungsgradȱ istȱ fürȱ typischeȱ Lösungenȱ ausȱ verschiedenenȱ Aufgabenfeldernȱ unterschiedlichȱ geprägt.ȱ Beispielhaftȱ sollȱ dieserȱ Zusammenhangȱ verdeutlichtȱwerden:ȱȱ Einȱ individualisierterȱ PCȱ wirdȱ nachȱ denȱ Bedürfnissenȱ einesȱ Kundenȱ zusammengeȬ stellt,ȱd.ȱh.,ȱFestplattengröße,ȱProzessorgeschwindigkeit,ȱGrafikkarte,ȱSoundkarteȱusw.ȱ sindȱ genauȱ aufȱ seineȱ speziellenȱAnforderungenȱ abgestimmt.ȱ Dieȱ fertigeȱ Lösungȱ umȬ fasstȱinȱderȱRegelȱausschließlichȱvorproduziertenȱModulen,ȱdieȱnichtȱmodifiziertȱwerȬ
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den.ȱ Dieȱ Individualisierungȱ bestehtȱ lediglichȱ inȱ derȱ Zusammenstellungȱ derȱ KompoȬ nentenȱzuȱeinemȱGesamtsystem.ȱEineȱIndividualisierungȱwirdȱhierȱhauptsächlichȱüberȱ dieȱ Beratungȱ undȱ dasȱ Anbietenȱ produktbegleitenderȱ Dienstleistungen,ȱ wieȱ Aufbauȱ undȱ Einrichtungȱ desȱ PCs,ȱ erreicht,ȱ dieȱ speziellȱ aufȱ dieȱ Anforderungenȱ desȱ Kundenȱ ausgerichtetȱwerdenȱkönnen.ȱDerȱIndividualisierungsgradȱwürdeȱdementsprechendȱinȱ einemȱKontinuumȱalsȱgeringȱeingestuft.ȱȱ Dieȱ Ausrichtungȱ einerȱ Hochzeitȱ durchȱ einenȱ Weddingȱ Plannerȱ würdeȱ inȱ einemȱ solȬ chenȱ Kontinuumȱ deutlichȱ höherȱ eingestuftȱ werden.ȱ Dieȱ Lösungȱ kannȱ imȱ Normalfallȱ nichtȱ ausȱ Standardmodulenȱ zusammengesetztȱ werden.ȱ Individuelleȱ Wünscheȱ einesȱ jedenȱBrautpaaresȱsowieȱvonȱHochzeitȱzuȱHochzeitȱwechselndeȱlokaleȱGegebenheiten,ȱ dieȱwiederumȱKonsequenzenȱfürȱweitereȱPlanungenȱnachȱsichȱziehen,ȱmachenȱdiesesȱ unmöglich.ȱ Einȱ Weddingȱ Plannerȱ kannȱ imȱ Idealfallȱ aufȱ Erfahrungenȱ zurückgreifenȱ undȱ evtl.ȱ Anregungenȱ geben,ȱ dieȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ erȱ Moduleȱ ausȱ vorhergehendenȱ Hochzeitenȱ einsetzenȱ kannȱ (ähnlichesȱ Designȱ derȱ Platzkärtchen,ȱ gleicherȱ Fotograf,ȱ ähnlicheȱ Dinnerfolge).ȱ Dochȱ auchȱ dieseȱ sindȱ zumeistȱ aufȱ denȱ Geschmackȱ desȱ HochȬ zeitspaaresȱ abzustimmenȱ undȱ evtl.ȱ weitergehendȱ zuȱ personalisieren.ȱ Soȱ stehtȱ einȱ WeddingȱPlannerȱinȱderȱRegelȱbeiȱjederȱHochzeitȱvorȱneuenȱHerausforderungen,ȱdieȱerȱ inȱdieserȱFormȱnochȱnichtȱbewältigenȱmusste.ȱȱ Genausoȱ hängenȱ dieȱ Beratungȱ undȱ derȱ Verkaufȱ einerȱ Solutionȱ inȱ derȱ HeimeinrichȬ tungsȬBrancheȱvölligȱvomȱGeschmackȱdesȱKundenȱundȱz.ȱB.ȱdessenȱWohnungsgrundȬ rissȱ ab.ȱ Soȱ kannȱ ebenfallsȱ hierȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Baumarktverkäufersȱ eventuellȱ beiȱ derȱ BeratungȱaufȱErfahrungenȱmitȱanderenȱKundenȱzurückgegriffenȱwerdenȱundȱgewisseȱ Produktkomponentenȱ passenȱ womöglichȱ technischȱ amȱ bestenȱ zusammen.ȱAllerdingsȱ hatȱ wiederumȱ derȱ Kundeȱ dasȱ letzteȱ Wort.ȱ Dennȱ seinȱ Geschmackȱ undȱ dieȱ aktuelleȱ SituationȱentscheidenȱüberȱdieȱZusammenstellungȱderȱSolution.ȱ
3. 3
Interaktionsintensität mit dem Kunden
KennzeichnendȱfürȱeineȱLösungȱimȱSinneȱdieserȱArbeitȱistȱdieȱKombinationȱvonȱProȬ dukt(en)ȱ undȱ Dienstleistung(en)ȱ zuȱ einerȱ integriertenȱ Lösung,ȱ dieȱ fürȱ denȱ Kundenȱ einenȱ Mehrwertȱ schafftȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 3Ȭ5).ȱ Eineȱ Dienstleistungȱ wirdȱ lautȱ AHLERTȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ durchȱ dreiȱ Kriterienȱ hinreichendȱ beschriebenȱ (vgl.ȱ AHLERTȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ2003,ȱS.ȱ25ȱff.):ȱIntegrationserfordernisȱeinesȱexternenȱFaktors,ȱImmateȬ rialitätȱ undȱ dasȱ UnoȬActuȬPrinzip2.ȱ Insbesondereȱ derȱ Dienstleistungscharakter3ȱ alsȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
2ȱȱ LeistungserstellungȱundȱȬabgabeȱsindȱidentischȱundȱerfolgenȱzeitgleich.ȱ 3ȱȱ DieȱKennzeichenȱderȱImmaterialitätȱundȱderȱIntegrationȱdesȱexternenȱ Faktorsȱ (Kunde)ȱwerȬ
denȱzusammenȱmitȱdemȱMerkmalȱderȱBereitstellungȱeinesȱLeistungspotenzialsȱüberwiegendȱ inȱ Ausführungenȱ zuȱ Dienstleistungsmerkmalenȱ betrachtetȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ MEFFERTȱ undȱ BRUHNȱ 2003,ȱS.ȱ77ȱff.;ȱPARASURAMAN,ȱ ZEITHAMLȱundȱBERRYȱ1985,ȱS.ȱ34;ȱZEITHAMLȱ1981,ȱS.ȱ186ȱf.).ȱDaȱ inȱ einemȱ Leistungsbündelȱ auchȱ Dienstleistungenȱ integriertȱ sind,ȱ istȱ derȱ LeistungserbrinȬ 44ȱ
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TeilaspektȱeinerȱLösungȱundȱdamitȱdieȱEinbeziehungȱeinesȱexternenȱFaktorsȱistȱdafürȱ verantwortlich,ȱ dassȱ eineȱ Integrationȱ desȱ Kundenȱ beiȱ derȱ Lösungsentwicklungȱ undȱ Ȭ umsetzungȱunumgänglichȱist.ȱ
Abbildungȱ3Ȭ5:ȱ
ZusammensetzungȱeinerȱLösungȱ(Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱSTURMȱETȱAL.ȱ 2008,ȱS.ȱ13ȱff.)ȱ
Maximalwert Leistungsbündel
Integrierte Lösung
Minimalwert Leistungsbündel
Sachleistung + Dienstleistung
Individualisierung Prozessintegration
Immaterialität Leistungsintegration Uno-Actu Prinzip
Sachleistung
Integration des externen Faktors
ȱ Daȱ eineȱ Lösungȱ perȱ definitionemȱ mehrereȱ zuȱ integrierendeȱ Bestandteileȱ enthältȱ undȱ daherȱzumeistȱnichtȱnurȱanȱeinemȱeinzelnenȱObjektȱvollzogenȱwirdȱ(wieȱz.ȱB.ȱdieȱRepaȬ raturȱ einerȱ defektenȱ Maschine,ȱ dieȱ ausschließlichenȱ Dienstleistungscharakterȱ hätte)ȱ (vgl.ȱ HALLERȱ 1998,ȱ S.ȱ 55),ȱ wirdȱ derȱ externeȱ Faktorȱ hierȱ regelmäßigȱ derȱ Kundeȱ selbstȱ sein.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱdieȱDienstleistungȱentwederȱanȱihmȱselbstȱerbrachtȱwirdȱoderȱ dassȱ erȱ dieȱ notwendigenȱ Informationenȱ zurȱ Erbringungȱ bereitstelltȱ (vgl.ȱAHLERTȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ2003,ȱS.ȱ26)ȱ(imȱWeddingȱPlannerȬBeispielȱistȱdieseȱz.ȱB.ȱdieȱvomȱKunȬ denȱbeigebrachteȱGästelisteȱmitȱallenȱnötigenȱDetailsȱzuȱdenȱGästen).ȱDieserȱInformaȬ tionsaustauschȱistȱausȱSichtȱbeiderȱanȱderȱLösungȱbeteiligtenȱParteienȱsinnvoll,ȱdaȱdasȱ Verständnisȱ desȱ Kundenproblemsȱ undȱ eineȱ Antizipationȱ seinerȱ weitergehendenȱ BeȬ dürfnisseȱ vonȱ derȱ Kommunikationȱ zwischenȱ Lösungsanbieterȱ undȱ Kundeȱ abhängt.ȱ Einȱ wichtigesȱ Merkmalȱ einerȱ Lösungȱ spiegeltȱ sichȱ dementsprechendȱ inȱ derȱ ZusamȬ menstellungȱderȱeinzelnenȱLösungskomponentenȱzuȱeinemȱGesamtpaket,ȱwelchesȱdieȱ individuellenȱBedürfnisseȱdesȱKundenȱbefriedigt,ȱwider.ȱInwieweitȱderȱKundeȱinȱdieȬ senȱ Prozessȱ integriertȱ werdenȱ muss,ȱ hängtȱ dabeiȱ vonȱ derȱ individuellenȱ ProblemstelȬ lungȱab.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ gungsprozessȱ mitȱ demȱ beiȱ Dienstleistungenȱ vergleichbarȱ (vgl.ȱ BURIANEKȱ ETȱ AL.ȱ 2007,ȱ S.ȱ 6)ȱ undȱdieȱresultierendenȱProblematikenȱtreffenȱsomitȱauchȱaufȱeineȱSolutionȱzu.ȱ 45ȱ
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Zudemȱ ermöglichtȱ esȱ dieȱ Interaktionȱ innerhalbȱ desȱ Lösungsgeschäfts,ȱ KundenbezieȬ hungenȱ aufzubauenȱ undȱ zuȱpflegen.ȱ Durchȱ eineȱinteraktiveȱ Gestaltungȱ desȱ LösungsȬ prozessesȱwirdȱVertrauen,ȱZufriedenheitȱundȱCommitmentȱseitensȱdesȱKundenȱgeneȬ riertȱundȱsoȱdieȱBeziehungȱzuȱdiesemȱintensiviertȱ(vgl.ȱHOMBURGȱundȱBRUHNȱ2008,ȱS.ȱ 13ȱ f.).ȱ SHERIDANȱ undȱ BULLINGERȱ betonen,ȱ dassȱ diejenigenȱ Lösungsanbieterȱ amȱ erfolgȬ reichstenȱ seinȱ werden,ȱ welcheȱ dieȱ engstenȱ Beziehungenȱ zuȱ ihrenȱ Kundenȱ aufbauenȱ (vgl.ȱSHERIDANȱundȱBULLINGERȱ2001,ȱS.ȱ37).ȱDerȱAufbauȱeinerȱsolchen,ȱengenȱKundenȬ beziehungȱ bietetȱ demȱ Unternehmenȱ dieȱ Chance,ȱ Kundenȱ langfristigȱ anȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱzuȱbinden.ȱȱ UmȱdieȱvorherigenȱAusführungenȱzuȱverdeutlichen,ȱsollenȱerneutȱdieȱbisherȱverwenȬ detenȱBeispieleȱbetrachtetȱwerden,ȱdaȱsieȱjeweilsȱunterschiedlicheȱAusprägungenȱdieȬ sesȱ Kriteriumsȱ aufweisen.ȱ Derȱ Kaufȱ einesȱ aufȱ dieȱ individuellenȱ Bedürfnisseȱ abgeȬ stimmtenȱPCsȱerfordertȱimȱRegelfallȱeinȱVerkaufsgespräch.ȱHatȱderȱAnwender,ȱderȱz.ȱ B.ȱeinȱGerätȱfürȱseineȱanspruchsvollenȱMultimediabedürfnisseȱimȱRahmenȱeinesȱTonȬ studiosȱsucht,ȱseineȱAnforderungenȱverdeutlicht,ȱsollteȱderȱLösungsanbieter,ȱz.ȱB.ȱeinȱ PCȬHändler,ȱ aufgrundȱ seinerȱ Erfahrungenȱ undȱ seinesȱ KnowȬhowsȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ einȱpassendesȱSystemȱausȱdenȱEinzelkomponentenȱzusammenzustellen.ȱDieȱIntegratiȬ onȱdesȱKundenȱistȱsomitȱgegeben,ȱaberȱweitausȱgeringerȱalsȱimȱBeispielȱdesȱHochzeitsȬȱ undȱVeranstaltungsplaners.ȱLetztererȱwirdȱsichȱimȱRegelfallȱmehrmalsȱmitȱdemȱBrautȬ paarȱ treffen,ȱ umȱ denȱ Tagesablaufȱ durchzusprechenȱ undȱ organisatorischeȱ EntscheiȬ dungenȱzuȱtreffen.ȱEsȱgiltȱfürȱihn,ȱimmerȱwiederȱimȱLeistungserstellungsprozessȱflexiȬ belȱaufȱÄnderungenȱeinzugehen,ȱdieȱmitȱdemȱBrautpaarȱabzusprechenȱsind.ȱQualitativȱ unterscheidenȱsichȱdieȱbeidenȱBeispieleȱdadurch,ȱdassȱinȱLetzteremȱderȱexterneȱFaktorȱ Kunde,ȱ dasȱ Hochzeitpaar,ȱ nichtȱ nurȱ Informationenȱ zurȱ Verfügungȱ stellt,ȱ sondernȱ selbstȱinȱdieȱLeistungȱintegriertȱwird.ȱ
3. 4
Durch den Lösungsanbieter erbrachter Anteil an der Gesamtlösung
Wieȱ imȱ vorangegangenenȱ Kapitelȱ erläutert,ȱ habenȱ Dienstleistungen,ȱ dieȱ zusammenȱ mitȱ Produktenȱ Bestandteileȱderȱ Lösungȱ komplexerȱ Konsumproblemeȱ sindȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007,ȱS.ȱ3ȱff.),ȱeinenȱimmateriellenȱCharakter.ȱDerȱEinsatzȱderȬ selbenȱundȱdieȱInteraktionȱmitȱdemȱKundenȱsowieȱdieȱIndividualisierungȱeröffnenȱerstȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ fürȱ einenȱ Kundenȱ eineȱ speziellȱ zugeschnitteneȱ Lösungȱ zuȱ erreichen,ȱ wasȱ durchȱ dasȱ materielleȱ Kernproduktȱ oderȱ mehrereȱ verschiedeneȱ Produkteȱ alleinȱ nichtȱmöglichȱwäre.ȱDieȱZusammenstellungȱundȱEinbindungȱpassenderȱDienstleistunȬ genȱerhöhtȱdenȱWertȱeinerȱSolutionȱausȱSichtȱdesȱKundenȱ(vgl.ȱNAMBISANȱ2002,ȱS.ȱ383).ȱ DieȱproduktbegleitendenȱDienstleistungenȱkönnenȱvonȱderȱKonkurrenzȱnurȱschwierigȱ imitiertȱwerdenȱundȱsindȱsomitȱzugleichȱeineȱnachhaltigeȱQuelleȱfürȱeinenȱkomparatiȬ venȱKonkurrenzvorteilȱ(vgl.ȱOLIVIAȱundȱKALLENBERGȱ2003,ȱS.ȱ160).ȱ
46ȱ
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Allerdingsȱ sindȱ Dienstleistungenȱ nichtȱ immerȱ immateriell,ȱ sondernȱ sowohlȱ dieȱ VorȬ leistungenȱderȱDienstleistungȱalsȱauchȱihrȱErgebnisȱkönnenȱeinenȱmateriellenȱCharakȬ terȱhabenȱ(z.ȱB.ȱeinȱAbschlussbericht)ȱ(vgl.ȱAHLERTȱundȱEVANSCHITZKYȱ2003,ȱS.ȱ26).ȱEineȱ weitereȱEinschränkungȱderȱIdee,ȱdassȱImmaterialitätȱundȱDienstleistungenȱuntrennbarȱ verknüpftȱsind,ȱliefertȱdieȱErkenntnis,ȱdassȱz.ȱB.ȱauchȱRechteȱundȱInformationenȱimmaȬ teriellȱ sind,ȱ gleichzeitigȱ aberȱnichtȱ alleȱ Dienstleistungseigenschaftenȱ aufweisen.ȱ DemȬ entsprechendȱ istȱ esȱ imȱ Extremfallȱ denkbar,ȱ dassȱ eineȱ Lösungȱ imȱ Sinneȱ derȱ Arbeitȱ komplettȱimmateriellȱist,ȱobwohlȱsieȱsowohlȱProduktȬȱ(Rechte,ȱInformationenȱo.ȱä.)ȱalsȱ auchȱ Dienstleistungscharakterȱ aufweist.ȱ Daȱ diesȱ aberȱ einȱ seltenerȱ Ausnahmefallȱ ist,ȱ sindȱ esȱ tendenziellȱ eherȱ Dienstleistungsunternehmen,ȱ dieȱ einenȱ hohenȱ immateriellenȱ Lösungsanteilȱaufweisen.ȱDieserȱZusammenhangȱkannȱanhandȱdesȱUnternehmensbeiȬ spielsȱ arvatoȱ governmentȱ servicesȱ verdeutlichtȱ werden.ȱ Dieȱ vorȱ rundȱ einemȱ Jahrȱ geȬ gründeteȱ arvatoȬTochterȱ bietetȱ fürȱ dieȱ bayerischeȱ Stadtȱ Würzburgȱ dieȱ Erbringungȱ kommunalerȱ Serviceleistungenȱ an.ȱ Derȱ Bürgerȱ mussȱ imȱ Falleȱ einesȱ Umzugesȱ nichtȱ mehrȱ verschiedeneȱ Ämterȱ undȱ Institutionenȱ aufsuchen,ȱ umȱ seineȱ Anliegenȱ abzuwiȬ ckelnȱ(z.ȱB.ȱKfzȬUmmelden,ȱPersonenȬUmmelden,ȱHundeȬUmmelden,ȱMeldungȱanȱdieȱ Versorgungsbetriebeȱ undȱ denȱ Telefonanbieter),ȱ sondernȱ kannȱ einȱ einzigesȱ vonȱ arvatoȱ betriebenesȱ Servicecenterȱ aufsuchen,ȱ welchesȱ sichȱ umȱ alleȱ anfallendenȱ Meldungenȱ kümmertȱ (vgl.ȱ O.V.ȱ 2008b).ȱ Durchȱ dieȱ Koordinationȱ derȱ komplexenȱ Aufgaben,ȱ dieȱ sonstȱdieȱStadtȱinȱeinzelnenȱBehördenȱbearbeitenȱmüsste,ȱentstehtȱsowohlȱfürȱdieȱBürȬ gerȱalsȱauchȱfürȱdieȱStadtȱeinȱintegrativerȱMehrwert.ȱ Geringerȱ einzustufenȱ istȱ derȱ immaterielleȱ Lösungsanteilȱ beiȱ Unternehmen,ȱ dessenȱ KerngeschäftȱinȱderȱHerstellungȱvonȱLösungenȱliegt,ȱdieȱeinenȱhohenȱProduktcharakȬ terȱaufweisen,ȱwieȱz.ȱB.ȱbeiȱdemȱbereitsȱerwähntenȱPCȬSpezialisten.ȱDasȱErgebnisȱwirdȱ dortȱ amȱ Endeȱ durchȱ vieleȱ einzelneȱ materielleȱ Komponentenȱ (imȱ Fallȱ einesȱ PCsȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Festplatte,ȱ Grafikkarte,ȱ Speicherȱ usw.)ȱ bestimmt.ȱ Dienstleistungskomponentenȱ wieȱ Lieferung,ȱ Aufbau,ȱ Einführungȱ undȱ Wartungȱ stehenȱ hierȱ imȱ nachgelagertenȱ FoȬ kus.ȱ
3. 5
Eigenständigkeit des Lösungsanbieters
EineȱLösungȱimȱSinneȱdieserȱArbeitȱbestehtȱausȱmehrerenȱTeilelementen,ȱdieȱProduktȬȱ oderȱDienstleistungscharakterȱaufweisen.ȱDemnachȱistȱeineȱLösungȱalsȱeinȱKonglomeȬ ratȱausȱSachȬȱundȱDienstleistungenȱzuȱverstehenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ5).ȱDerȱKundeȱkannȱaufȬ grundȱdieserȱTatsacheȱvorȱderȱEntscheidungȱstehen,ȱentwederȱeinenȱLösungsanbieterȱ auszuwählen,ȱ derȱ seineȱ Problemeȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ Komplettpaketesȱ löst,ȱ oderȱ aberȱ selbstȱ Einzelteileȱ ausȱ mehrerenȱ Quellenȱ zuȱ beziehenȱ (vgl.ȱ STREMERSCHȱ ETȱ AL.ȱ 2003,ȱ S.ȱ 335ȱ f.).ȱ Genausoȱ kannȱ einȱ Solutionȱ Sellerȱ vorȱ derȱ Frageȱ stehen,ȱ inwieweitȱ erȱ andereȱ Hersteller,ȱLieferantenȱoderȱ–ȱweiterȱgefasstȱ–ȱUnternehmenȱmitȱintegrierenȱsoll,ȱwennȱ esȱ umȱ dieȱ Generierungȱ einerȱ Lösungȱ gehtȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007,ȱ S.ȱ
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14).ȱDiesȱhängtȱentscheidendȱdavonȱab,ȱwieȱderȱLösungsanbieterȱaufgestelltȱist,ȱinsbeȬ sondere,ȱwoȱseineȱKernkompetenzenȱliegen.ȱBeiȱdenȱStoresȱderȱmedia@homeȱVertriebsȬ linieȱ derȱ Einkäufergemeinschaftȱ Euronicsȱ liegenȱ dieseȱ bspw.ȱ ȱ sowohlȱ inȱ derȱ Beratungȱ alsȱ auchȱ derȱ Implementierungȱ undȱ Einrichtungȱ derȱ Geräte,ȱ dieȱ vomȱ Unternehmenȱ selbstȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Dennochȱ existierenȱ auchȱ Kooperationenȱ mitȱ UnternehȬ men,ȱ dieȱ anschließendeȱ Leistungenȱ ohneȱ direktenȱ Kundenkontaktȱ übernehmen,ȱ z.ȱ B.ȱ mitȱhandwerklichenȱBetrieben,ȱdieȱspezielleȱGehäuseȱfürȱAutoradiosȱanfertigen.ȱWürȬ denȱ vomȱAnbieterȱ bedeutendeȱ Prozessaspekteȱ vernachlässigt,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ derȱ KundenȬ kontaktȱ undȱ darausȱ folgendȱ dieȱ individuelleȱAnpassungȱ derȱ Produkteȱ undȱ Services,ȱ würdeȱdiesȱzuȱUnzufriedenheitȱderȱKundenȱundȱeinerȱgeringerenȱProfitabilitätȱführenȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007,ȱ S.ȱ 4).ȱ Umȱ demȱ Kundenȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ entgegentretenȱ zuȱ können,ȱ stehenȱ alsoȱ zweiȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Wahl:ȱ Entwederȱ dasȱ Unternehmenȱ weistȱ selbstȱ einȱ soȱ großesȱ Leistungsspektrumȱ entlangȱ derȱ WertschöpȬ fungsketteȱ auf,ȱ dassȱ esȱ demȱ Kundenȱ eineȱ Komplettlösungȱ selbstständigȱ bietenȱ kannȱ („Integrierterȱ Systemsȱ Seller“)ȱ oderȱ esȱ kooperiertȱ innerhalbȱ einesȱ Netzwerkesȱ mitȱ anderenȱUnternehmenȱ(„SystemsȱIntegrator“)ȱ(vgl.ȱPRAHALADȱ2004,ȱS.ȱ23).ȱDaȱsichȱdieȱ Ausweitungȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ oftȱ sehrȱ schwierigȱ gestaltet,ȱ arbeitenȱ Solutionȱ Sellerȱz.ȱB.ȱmitȱkleinerenȱUnternehmenȱzusammen,ȱumȱselbstȱdieȱSteuerungȱdesȱNetzȬ werkes,ȱalsoȱdieȱEigenschaftȱalsȱSystemkopf,ȱinneȱzuȱbehaltenȱ(vgl.ȱBRADY,ȱDAVIESȱundȱ GANNȱ2005,ȱS.ȱ188).ȱDabeiȱträgtȱderȱAnbieterȱgegenüberȱdemȱKundenȱdieȱVerantworȬ tungȱ dafür,ȱ dassȱ seineȱ Partnerȱ dieȱ übertragenenȱAufgabenȱ zufriedenstellendȱ erfüllenȱ (vgl.ȱJOHANSSON,ȱ KRISHNAMURTHYȱ undȱ SCHLISSBERȱ2003,ȱS.ȱ124).ȱInsgesamtȱgilt:ȱJeȱmehrȱ Elementeȱ derȱ zurȱ Lösungserzeugungȱ benötigtenȱ Wertschöpfungsketteȱ vomȱ UnterȬ nehmenȱabgedecktȱwerden,ȱumsoȱwenigerȱistȱdiesesȱaufȱdieȱLeistungenȱandererȱangeȬ wiesen.ȱȱ DerȱSchneiderȱeinesȱMaßanzugesȱistȱlediglichȱaufȱdasȱRohmaterialȱ–ȱdieȱStoffeȱ–ȱangeȬ wiesen,ȱ dieȱ erȱ imȱ Regelfallȱ vonȱ externerȱ Seiteȱ bezieht.ȱ Dieȱ eigentlicheȱ Leistung,ȱ dasȱ Schneidernȱ nachȱ Kundenbedürfnissen,ȱ erbringtȱ erȱ selbst,ȱ soȱ dassȱ seineȱ EigenständigȬ keitȱ alsȱ hochȱ zuȱ bewertenȱ ist,ȱ währendȱ derȱ Anteilȱ fremdbezogenerȱ Leistungenȱ imȱ Umkehrschlussȱgeringȱbleibt.ȱ
4
Typologisierung von Solution Anbietern
Nachdemȱ imȱ vorangegangenenȱ Kapitelȱ fünfȱ Kriterienȱ herausgearbeitetȱ wurden,ȱ dieȱ Beispieleȱ bereitsȱ agierenderȱ Solutionȱ Sellerȱ inȱ unterschiedlicherȱ Ausprägungȱ aufweiȬ sen,ȱ sollenȱ dieseȱ nunȱ dazuȱ verwendetȱ werden,ȱ eineȱ Typologieȱ zurȱ Einordnungȱ beȬ stimmterȱNormtypenȱzuȱentwickeln.ȱDieseȱberuhtȱwieȱobenȱerläutertȱimȱAllgemeinenȱ aufȱ derȱ Kombinationȱ mehrererȱ Merkmaleȱ bzw.ȱ derenȱ Ausprägungenȱ (vgl.ȱ ALGERMISSENȱ 1976,ȱ S.ȱ 28),ȱ dieȱ gleichbedeutendȱ nebeneinanderȱ stehen.ȱ Imȱ Gegensatzȱ 48ȱ
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zurȱ Klassifizierungȱ werdenȱ Merkmalsausprägungenȱ denȱ einzuordnendenȱ UnternehȬ menȱnichtȱvollkommenȱzugerechnet,ȱsondernȱ„inȱmehrȱoderȱwenigerȱstarkerȱAuspräȬ gungȱ zuerkannt“ȱ (AHLERTȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ 2003,ȱ S.ȱ 18;ȱ vgl.ȱ ebensoȱ ALGERMISSENȱ 1976,ȱS.ȱ28ȱf.).ȱEsȱgibtȱalsoȱkeineȱdichotomeȱBetrachtungȱderȱPraxisfälle.ȱȱ Imȱ Folgendenȱ sollȱ dieȱ Typologisierungȱ anhandȱ derȱAusprägungenȱ Intensitätȱ derȱ LöȬ sungsorientierungȱdesȱAnbieters,ȱ(im)materiellerȱCharakterȱdesȱLösungsanbietersȱundȱ Eigenständigkeitȱ desȱ Lösungsanbietersȱ vorgenommenȱ werden.ȱ Durchȱ unterschiedliȬ cheȱ Kombinationenȱ dieserȱ Kriterienȱ könnenȱ mehrereȱ VierȬFelderȬMatrizenȱ gewonnenȱ werden.ȱ Dabeiȱ sindȱ dieȱ Bezeichnungenȱ derȱ Typenȱ inȱ denȱ jeweilsȱ resultierendenȱ vierȱ Feldernȱbewusstȱanschaulichȱgehalten.ȱȱ Dasȱ Kriteriumȱ derȱ Komplexitätȱ habenȱ wirȱ inȱ dieȱ Zusammenstellungȱ derȱ Matrizenȱ nichtȱmitȱeinfließenȱlassen,ȱdaȱdieȱKomplexitätȱeineȱGrundvoraussetzungȱfürȱdieȱExisȬ tenzȱ einerȱ Lösungȱ ist.ȱ Dieȱ jeweiligeȱ Einordnungȱ inȱ dieȱ verschiedenenȱ KomplexitätsȬ klassenȱkannȱdieȱimȱFolgendenȱentwickeltenȱAusprägungenȱderȱTypologisierungenȱz.ȱ T.ȱverstärkenȱoderȱabschwächen.ȱSoȱgilt,ȱjeȱhöherȱdieȱKomplexitätȱeinesȱProblemsȱist,ȱ destoȱmehrȱmussȱdieȱLösungȱaufȱdenȱKundenȱabgestimmtȱsein,ȱwomitȱalsoȱwiederumȱ derȱ Gradȱ derȱ Individualisierungȱ undȱ damit,ȱ beiȱ stringenterȱ Verfolgungȱ derȱ geradeȱ aufgezeigtenȱVerbindungen,ȱauchȱdieȱInteraktionȱmitȱdemȱKundenȱzunimmt.ȱ
4. 1
Typologisierung anhand der Merkmale Instensität der Lösungsorientierung des Anbieters und Ausmaß der (Im)materialität
Alsȱ Basisȱ fürȱ dieȱ ersteȱ Typologisierungsformȱ solltenȱ dieȱ Kriterienȱ Integrationȱ desȱ Kunden,ȱGradȱderȱIndividualisierungȱdurchȱdenȱLösungsanbieterȱundȱInteraktionsȬ intensitätȱmitȱdemȱKundenȱzuȱeinerȱDimensionȱverdichtetȱwerden.ȱDieseȱZusammenȬ fassungȱ erscheintȱ sinnvoll,ȱ daȱ einȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ diesenȱ Kriterienȱ festgeȬ stelltȱ werdenȱ kann.ȱ Soȱistȱ eineȱIntegrationȱ desȱ Kundenȱ undȱdamitȱ einhergehendȱ eineȱ verstärkteȱ Interaktionȱ mitȱ demselbenȱ insbesondereȱ notwendig,ȱ wennȱ derȱLösungsanȬ bieterȱfürȱeineȱadäquateȱLösungȱeineȱstarkeȱIndividualisierungȱvornehmenȱmussȱundȱ daherȱ nichtȱ nurȱ aufȱ wenigeȱ Standardmoduleȱ zurückgreifenȱ kann.ȱ Dieseȱ Merkmaleȱ sindȱ bereitsȱ definitorischeȱ Bedingungenȱ fürȱ eineȱ Lösung.ȱ Darausȱ wirdȱ geschlossen,ȱ dassȱ beiȱ Erfüllungȱ dieserȱ Basismerkmaleȱ eineȱ Lösungsorientierungȱ vorliegenȱ muss.ȱ Somitȱ kommenȱ wirȱ zuȱ demȱ Schluss,ȱ dassȱ gilt:ȱ Jeȱ stärkerȱ dieȱ Integrationȱdesȱ Kunden,ȱ derȱGradȱderȱIndividualisierungȱundȱdieȱInteraktionsintensitätȱausgeprägtȱsind,ȱdestoȱ ausgeprägterȱistȱdieȱLösungsorientierungȱdesȱAnbietersȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ1).ȱ
49ȱ
Diet er Ahlert et al.
hoch gering
Intensität der Lösungsorientierung des Anbieters
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
TypologieȱAȱfürȱB2CȬSolutionȱSellerȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
kundenindividueller Anbieter von sachleistungsdominierten Lösungen
kundenindividueller Anbieter von dienstleistungsdominierten Lösungen
kompositioneller Anbieter von sachleistungsdominierten Lösungen
kompositioneller Anbieter von dienstleistungsdominierten Lösungen
materiell
immateriell Ausmaß der (Im)materialität
ȱ BeiȱeinemȱhohenȱKundenbezugȱ(Quadrantȱ1ȱundȱ2)ȱwerdenȱLösungenȱindividuellȱfürȱ undȱmitȱeinemȱspeziellenȱKundenȱentwickelt.ȱEinȱhoherȱKundenbezugȱistȱz.ȱB.ȱbeiȱdemȱ Weddingȱ Plannerȱ vorzufinden,ȱ derȱ dieȱ Hochzeitȱ individuellȱ fürȱ jedenȱ Kundenȱ plant.ȱ DabeiȱstehtȱerȱinȱfortlaufenderȱInteraktionȱmitȱdemȱKunden,ȱumȱdieȱLösungȱimȱLaufeȱ desȱ Lösungsprozessesȱ mitȱ diesemȱ abzustimmenȱ undȱ gegebenenfallsȱ zuȱmodifizieren.ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ istȱ derȱAblaufȱ derȱ Lösungsentwicklungȱ beiȱ geringemȱ KundenbeȬ zugȱ (Quadrantȱ 3ȱ undȱ 4)ȱ eherȱ wiederholungsgeprägtȱ undȱ standardisiert.ȱ Dieȱ Lösungȱ wirdȱ hauptsächlichȱ durchȱ dasȱ Zusammensetzenȱ vonȱ verschiedenenȱ StandardkompoȬ nentenȱherbeigeführt,ȱwomitȱsichȱderȱAnbieterȱnahȱanȱderȱGrenzeȱzumȱgewöhnlichenȱ SachȬȱoderȱDienstleisterȱbewegtȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ5).ȱAllerdingsȱerreichenȱauchȱkompositioȬ nelleȱ Lösungsanbieterȱ Kundenindividualitätȱ durchȱ dieȱ Kombinationȱ vonȱ vorgefertigȬ tenȱModulen,ȱjedochȱnichtȱinȱdemȱAusmaßȱkundenindividuellerȱLösungsanbieter,ȱdieȱ einenȱdeutlichȱhöherenȱAnteilȱderȱLösungsbestandteileȱmaßschneidern.ȱ DasȱAusmaßȱderȱ(Im)materialitätȱbeschreibtȱdieȱAufstellungȱdesȱLösungsanbietersȱalsȱ materiellerȱund/oderȱimmateriellerȱLeistungserbringer.ȱDaȱesȱsichȱbeiȱdenȱimmaterielȬ lenȱBestandteilenȱeinerȱLösungȱgrößtenteilsȱumȱDienstleistungenȱhandelt,ȱwerdenȱzurȱ TypenbildungȱdieȱanschaulichenȱBezeichnungenȱAnbieterȱdienstleistungsdominierterȱundȱ
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sachleistungsdominierterȱ Lösungenȱ verwendet.ȱ Erstererȱ setztȱ einenȱ hohenȱ Anteilȱ vonȱ immateriellenȱ Leistungenȱ beiȱ derȱ Lösungȱ desȱ Kundenproblemsȱ ein,ȱ wohingegenȱ dieȱ Erstellungȱ einerȱ sachleistungsdominiertenȱ Lösungȱ eherȱ produktorientiertȱ (materiell)ȱ erfolgt.ȱJedochȱerbringtȱauchȱeinȱsolcherȱSolutionȱSellerȱbeiȱderȱLösungsfindungȱimmaȬ terielleȱLeistungen.ȱȱ BeispielsweiseȱistȱeinȱPCȬSpezialistȱamȱehestenȱalsȱkompositionellerȱSachleisterȱeinzuȬ stufen,ȱ daȱ erȱ beiȱ derȱ Lösungserstellungȱ hauptsächlichȱ bestehendeȱ Komponentenȱ einȬ setzt,ȱ dieȱ erstȱ durchȱ ihreȱ Zusammenstellungȱ zuȱ einerȱ kundenindividuellenȱ Lösungȱ werden.ȱ Obwohlȱ derȱ Charakterȱ diesesȱ Typsȱ eherȱ materiellȱ ist,ȱ brauchtȱ eineȱ Lösungȱ trotzdemȱeinenȱgewissenȱAnteilȱanȱDienstleistungen,ȱumȱdasȱProblemȱdesȱKundenȱzuȱ lösen,ȱz.ȱB.ȱdieȱAuswahlȱderȱKomponentenȱoderȱdieȱInstallationȱdesȱPCsȱvorȱOrt.ȱVielȱ wichtigerȱ istȱ aberȱ außerdem,ȱ dassȱ derȱ PCȬHändlerȱ vorȱ demȱ Zusammenbauȱ desȱ PCsȱ dieȱindividuellenȱBedürfnisseȱdesȱKundenȱbestimmenȱmuss.ȱNurȱaufȱdieseȱWeiseȱwirdȱ derȱPCȱzuȱeinerȱLösungȱfürȱdasȱaktuelleȱundȱwomöglichȱkomplexeȱProblemȱdesȱKunȬ den.ȱȱ DieȱobenȱerwähntenȱBeispieleȱzeigen,ȱdassȱdieȱentwickeltenȱTypenȱIdealausprägungenȱ darstellenȱ undȱ nichtȱ eindeutigȱ fürȱ denȱ Großteilȱ realerȱ Erscheinungsformenȱ sind.ȱ Dieȱ meistenȱexistierendenȱLösungsanbieterȱdürftenȱdaherȱlediglichȱeineȱTendenzȱzuȱeinemȱ derȱ vierȱ Felderȱ aufweisen.ȱ Gleichesȱ giltȱ auchȱ fürȱ dieȱ nachfolgendȱ vorgestelltenȱ Typologisierungsansätze.ȱ Soȱ istȱ dasȱ Sicherheitsunternehmen,ȱ welchesȱ dieȱ Beratung,ȱ denȱ Einbauȱ undȱ dieȱ Zusammenstellungȱ einesȱ Sicherheitssystemsȱ übernimmt,ȱ inȱ derȱ TendenzȱzwarȱauchȱalsȱkompositionellerȱSachleisterȱzuȱbezeichnen,ȱdieȱLeistungenȱmitȱ Dienstleistungscharakterȱ dürftenȱ aberȱ einenȱ höherenȱ Anteilȱ anȱ derȱ Gesamtlösungȱ habenȱalsȱbeimȱo.ȱg.ȱPCȬSpezialisten.ȱȱ
4. 2
Typologisierung anhand der Merkmale Intensität der Lösungsorientierung des Anbieters und seiner Eigenständigkeit
EineȱweitereȱTypologisierungsmöglichkeitȱergibtȱsichȱbeiȱBetrachtungȱderȱAusprägunȬ genȱderȱMerkmaleȱIntensitätȱderȱLösungsorientierungȱdesȱAnbietersȱundȱEigenstänȬ digkeitȱdesȱLösungsanbietersȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ2).ȱHierbeiȱwirdȱzumȱeinenȱwiederumȱaufȱ dieȱ verdichtetenȱ Beobachtungsmerkmaleȱ bereitsȱ tätigerȱ Solutionȱ Sellerȱ zurückgegrifȬ fen.ȱ Zumȱ anderenȱ wirdȱ berücksichtigt,ȱ obȱ derȱ Lösungsanbieterȱ inȱ derȱ Lageȱ ist,ȱ dieȱ benötigteȱ kompletteȱ Wertschöpfungsketteȱ alleinȱ abzubildenȱ oderȱ obȱ erȱ mitȱ anderenȱ Unternehmenȱ zusammenarbeitet.ȱ Daȱ dasȱAngebotȱ einerȱ Lösungȱ dieȱ kompletteȱ WertȬ schöpfungsketteȱ umfassenȱ kann,ȱ liegtȱ dieȱ Fähigkeitȱ einesȱ Unternehmensȱ ebenȱ genauȱ darin,ȱalleȱLeistungenȱanbietenȱzuȱkönnen.ȱDieȱBetrachtungȱvielerȱPraxisbeispieleȱhatȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ Unternehmenȱ hierbeiȱ sehrȱ starkȱ variieren.ȱ Esȱ existierenȱ LösungsanȬ
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bieter,ȱdieȱesȱschaffen,ȱdieȱgesamtȱWertschöpfungsketteȱselbstȱabzudecken,ȱwasȱallerȬ dingsȱinȱdenȱseltenstenȱFällenȱauftritt.ȱȱ
hoch
TypologieȱBȱfürȱB2CȬSolutionȱSellerȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
kundenindividueller Fremdbezieher
kundenindividueller Eigenhersteller
kompositioneller Fremdbezieher
kompositioneller Eigenhersteller
niedrig
Intensität der Lösungsorientierung des Anbieters
Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ
gering hoch Eigenständigkeit des Lösungsanbieters ȱ BeiȱeinerȱhohenȱEigenständigkeitȱdesȱLösungsanbietersȱwirdȱderȱGroßteilȱderȱLeistungȱ selbstȱ gefertigt.ȱ Fremdbezieherȱ erstellenȱ Lösungen,ȱ indemȱ vorrangigȱ fertigeȱ LeistunȬ genȱvonȱDrittenȱzugekauftȱ(vgl.ȱEHRMANNȱ2006,ȱS.ȱ77ȱff.)ȱundȱdaraufhinȱzuȱeinerȱLöȬ sungȱzusammengesetztȱwerden.ȱAberȱauchȱEigenherstellerȱbeziehenȱinȱderȱRegelȱeinenȱ gewissenȱ Anteilȱ fremdbezogenerȱ Leistungen,ȱ z.ȱ B.ȱ beschafftȱ einȱ Schneider,ȱ derȱ alsȱ kundenindividuellerȱ Eigenherstellerȱ tätigȱ ist,ȱ Stoffeȱ etc.ȱ vonȱ anderenȱ Unternehmen,ȱ umȱdieseȱinȱEigenarbeitȱzuȱverarbeiten.ȱ EinȱWeddingȱPlannerȱkannȱinȱdieserȱMatrixȱbspw.ȱalsȱkundenindividuellerȱFremdbeȬ zieherȱ eingestuftȱ werden,ȱ daȱ erȱ verschiedeneȱ Leistungenȱ undȱ Dienstleistungenȱ vonȱ Drittunternehmenȱ inȱAnspruchȱ nimmt,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ dasȱAnmietenȱ einesȱ VeranstaltungsȬ raumesȱ oderȱ denȱ Kaufȱ vonȱ Blumenȱ fürȱ dieȱ Tischdekoration.ȱ Erȱ selbstȱ übernimmtȱ hauptsächlichȱdieȱPlanungsȬȱundȱKoordinationsaufgaben.ȱȱ
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DerȱPCȬSpezialistȱwürdeȱdenȱkompositionellenȱFremdbeziehertypenȱverkörpern,ȱdaȱerȱ vorgefertigteȱModuleȱverschiedenerȱHerstellerȱzusammenfügt,ȱwieȱz.ȱB.ȱSoftwareȬȱundȱ Hardwarekomponenten,ȱ welcheȱ imȱ Ergebnisȱ eineȱ kundenindividuellȱ konfigurierteȱ Lösungȱergeben.ȱDamitȱistȱerȱrelativȱunabhängig.ȱDaȱerȱjedochȱvorgefertigteȱStandardȬ produkteȱnutzt,ȱistȱerȱeherȱwenigȱlösungsorientiert.ȱȱ
4. 3
Typologisierung anhand der Merkmale Eigenständigkeit des Lösungsanbieters und Ausmaß der (Im)materialität
Dieȱ Typologisierungȱ nachȱ Abbildungȱ 4Ȭ3ȱ fasstȱ nunȱ dieȱ Merkmaleȱ Eigenständigkeitȱ desȱ Lösungsanbietersȱ undȱ Charakterȱ desȱ Lösungsanbietersȱ inȱ einerȱ 4ȬFelderȬMatrixȱ zusammenȱ undȱ gibtȱ soȱ dieȱ Einordnungȱ vonȱ Solutionȱ Sellernȱ anhandȱ desȱAnteilsȱ derȱ selbsterstelltenȱbzw.ȱfremdbezogenenȱLeistungenȱundȱdesȱmateriellenȱbzw.ȱimmateriȬ ellenȱAnteilsȱderȱLeistungȱwieder.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwerdenȱzweiȱfürȱunserȱLösungsverȬ ständnisȱsehrȱbedeutendeȱKriterienȱverbunden.ȱZumȱeinenȱwirdȱhierȱwiederȱdieȱTatsaȬ cheȱaufgegriffen,ȱobȱeinȱAnbieterȱdieȱgesamteȱfürȱeineȱLösungȱnötigeȱWertschöpfungsȬ ketteȱ selberȱ abdeckenȱ kannȱ oderȱ obȱ erȱ aufȱ Kooperationenȱ mitȱ anderenȱ Anbieternȱ zurückgreifenȱmuss.ȱGleichzeitigȱwirdȱmitȱderȱzweitenȱDimensionȱinȱdieserȱMatrixȱderȱ MaterialitätȱoderȱImmaterialitätȱderȱLösungȱRechnungȱgetragen.ȱWieȱbereitsȱerläutert,ȱ spieltȱdieseȱAusprägungȱaufgrundȱdesȱoftȱsehrȱstarkȱausgeprägtenȱDienstleistungschaȬ raktersȱeinerȱLösungȱeineȱgroßeȱRolle.ȱ
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hoch gering
Eigenständigkeit des Lösungsanbieters
Abbildungȱ4Ȭ3:ȱ
TypologieȱCȱfürȱB2CȬSolutionȱSellerȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Eigenständiger Anbieter sachleistungsdominierter Lösungen
Eigenständiger Anbieter dienstleistungsdominierter Lösungen
Kooperierender Anbieter sachleistungsdominierter Lösungen
Kooperierender Anbieter dienstleistungsdominierter Lösungen
materiell
immateriell Ausmaß der (Im)materialität
ȱ Derȱo.ȱg.ȱPCȬSpezialistȱwürdeȱbspw.ȱinȱdieserȱDarstellungȱalsȱkooperierenderȱAnbieterȱ sachleistungsdominierterȱ Lösungenȱ typologisiert,ȱ daȱ derȱAnteilȱ derȱ zuȱ erbringendenȱ DienstleistungȱbeiȱderȱLösungserstellungȱeherȱgeringȱist,ȱdieȱLeistungȱbestehtȱsomitȱzuȱ einemȱ Großteilȱ ausȱ materiellenȱ Leistungen.ȱ Gleichzeitigȱ beziehtȱ erȱ dieseȱ materiellenȱ LeistungenȱzumȱGroßteilȱvonȱDrittunternehmen,ȱwasȱbedeutet,ȱdassȱerȱrechtȱabhängigȱ vonȱkooperierendenȱUnternehmenȱist.ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ entwickeltȱ undȱ fertigtȱ einȱ eigenständigerȱAnbieterȱ sachleistungsȬ dominierterȱ Lösungenȱ dieȱ meistenȱ Leistungenȱ selbst,ȱ währendȱ dieseȱ hauptsächlichȱ einenȱmateriellenȱCharakterȱhaben.ȱEinȱsolcherȱistȱbspw.ȱeinȱSicherheitsunternehmen,ȱ welchesȱ u.ȱ a.ȱ Alarmanlagenȱ produziertȱ undȱ zuȱ einerȱ individuellenȱ Lösungȱ imȱ Hausȱ desȱAnwendersȱkomponiert.ȱHierbeiȱwäreȱdieȱLösungȱaufgrundȱderȱzuȱinstallierendenȱ undȱ zusammenzustellendenȱ Anlagenȱ relativȱ materiell.ȱ Daȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ Alarmsystemeȱaberȱeigenständigȱzusammenstellt,ȱistȱesȱrechtȱunabhängigȱvonȱDrittunȬ ternehmen.ȱȱ Sollȱ eineȱ detaillierteȱ Typologisierungȱ einesȱ Lösungsanbietersȱ vorgenommenȱ werden,ȱ soȱistȱesȱmöglich,ȱalleȱdreiȱKriterienȱzuȱkombinieren,ȱumȱdenȱSolutionȱSellerȱentspreȬ chendȱeinzuordnen.ȱȱ
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Kritische Würdigung
Dasȱ Zielȱ dieserȱ Forschungsarbeitȱ warȱ es,ȱ denȱ geringenȱ theoretischenȱ Kenntnisstandȱ zumȱThemaȱSolutionȱSellingȱzuȱergänzen.ȱZuȱdiesemȱZweckȱwurdenȱinȱdenȱvorhergeȬ hendenȱ Kapitelnȱ dieȱ Besonderheitenȱ vonȱ Solutionȱ Sellernȱ beschriebenȱ undȱ Kriterienȱ zurȱ Identifikationȱ vonȱ Lösungsanbieternȱ erarbeitet.ȱ Hierbeiȱ erfolgteȱ eineȱ UnterscheiȬ dungȱ zwischenȱ demȱ Gradȱ derȱ Individualisierung,ȱ derȱ Integrationȱ desȱ Kunden,ȱ demȱ immateriellenȱAnteilȱ anȱ derȱ Gesamtlösungȱ undȱ derȱ Eigenständigkeitȱ desȱ LösungsanȬ bietersȱsowieȱderȱKomplexitätȱdesȱProblems.ȱBeiȱderȱEntwicklungȱderȱTypologienȱfürȱ Lösungsanbieterȱ sindȱ dieȱ Kriterienȱ verdichtetȱ undȱ kombiniertȱ worden.ȱ Dieȱ VerdichȬ tungȱ derȱ Kriterienȱ „Gradȱ derȱ Individualisierungȱ durchȱ denȱ Lösungsanbieter“ȱ undȱ „IntegrationȱdesȱKundenȱbeiȱderȱLösungserstellung/InteraktionȱmitȱdemȱKunden“ȱzuȱ „Intensitätȱ derȱ Lösungsorientierungȱ desȱ Anbieters“ȱ konnteȱ zwarȱ sachlogischȱ erklärtȱ werden,ȱbedarfȱallerdingsȱnochȱeinerȱempirischenȱFundierung,ȱz.ȱB.ȱdurchȱstatistischeȱ Verfahren.ȱ Derȱ entwickelteȱAnsatzȱ einerȱ Typologisierungȱ vonȱ Solutionȱ Sellernȱ dienteȱ dazu,ȱ ersteȱ unterschiedlicheȱAusprägungenȱ vonȱ Lösungsanbietern,ȱ dieȱ derzeitȱ inȱ derȱ WissenschaftȱundȱPraxisȱdiskutiertȱwerden,ȱeinzuordnen.ȱȱ Forschungsimplikationenȱ Dieȱ dargestelltenȱ Typologisierungsideenȱ zeigen,ȱ dassȱ esȱ schwerȱ ist,ȱ eineȱ eindeutigeȱ undȱtrennscharfeȱZuordnungȱderȱLösungsanbieterȱzuȱfinden.ȱDieȱbisherigeȱTypologieȱ gibtȱ dabeiȱ eineȱ idealtypischeȱ Einteilungȱ wiederȱ undȱ beschreibtȱ mitȱ ihrenȱ Kriterienȱ realeȱ Phänomeneȱ nurȱ näherungsweise.ȱ Inȱ derȱ Realitätȱ weisenȱ dieȱ meistenȱ Solutionȱ Sellerȱ lediglichȱ Tendenzenȱ zuȱ denȱ hierȱ entwickeltenȱ Typologienȱ aufȱ undȱ sindȱ somitȱ nichtȱeindeutigȱeinemȱTypusȱzuzuordnen.ȱEsȱkannȱzuȱÜberschneidungenȱkommen,ȱdaȱ verschiedeneȱ Kriterienȱ gleichzeitigȱ erfülltȱ werden.ȱ Desȱ Weiterenȱ istȱ eineȱ nichtȱ vollȬ ständigeȱAusprägungȱeinesȱKriteriumsȱdenkbar,ȱd.ȱh.,ȱdieȱAnforderungenȱdesȱKriteriȬ umsȱ werdenȱ nurȱ teilweiseȱ erfüllt.ȱ Soȱ kannȱ einȱ Lösungsanbieterȱ sowohlȱ inȱ dieȱ Matrixȱ ausȱ denȱ Merkmalenȱ Eigenständigkeitȱ undȱCharakterȱ desȱLösungsanbietersȱ einordbarȱ sein,ȱ sichȱ aberȱ gleichzeitigȱ durchȱ dieȱ Ausprägungȱ desȱ Merkmalsȱ Kundenbezugȱ ausȬ zeichnen.ȱ Inȱ einemȱ solchenȱ Fallȱ sollteȱ dasȱ Unternehmenȱ durchȱ Zuhilfenahmeȱ allerȱ Merkmalsausprägungenȱ charakterisiertȱ werden.ȱ Verstärktȱ wirdȱ dieseȱ Schwierigkeitȱ durchȱ verschiedeneȱ realȱ existierendeȱ Ausprägungenȱ einesȱ einzuordnendenȱ GeȬ schäftsmodells.ȱ Dieseȱ Problematikȱ derȱ eindeutigenȱ Zuordnungȱ sollȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ aufgegriffenȱundȱamȱBeispielȱdesȱWeddingȱPlannersȱveranschaulichtȱwerden:ȱȱ Kooperierendeȱ Lösungsanbieterȱ verwendenȱ einenȱ hohenȱ Anteilȱ immateriellerȱ LeisȬ tungenȱ zurȱ Lösungserstellung,ȱ dieȱ zwarȱ vonȱ demȱ Solutionȱ Sellerȱ kundenindividuellȱ zusammengestellt,ȱ ursprünglichȱ jedochȱ vonȱ anderenȱ Unternehmenȱ erbrachtȱ wurden.ȱ Zumȱ Beispielȱ kooperiertȱ derȱ Weddingȱ Plannerȱ mitȱ verschiedenenȱ Unternehmenȱ (wieȱ Veranstaltungsunternehmen,ȱ DJs,ȱ Restaurantsȱ etc.),ȱ dieȱ demȱ Weddingȱ Plannerȱ ihreȱ Leistungenȱ zurȱ Verfügungȱ stellen.ȱ Derȱ Weddingȱ Plannerȱ selbstȱ trägtȱ einenȱ großenȱ
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AnteilȱzuȱderȱErstellungȱderȱLeistungȱbei,ȱindemȱerȱeigenständigȱdieȱIdeenȱliefertȱundȱ daraufȱ aufbauendȱ dieȱPlanungȱ undȱ Organisationȱderȱ Veranstaltungȱ übernimmt.ȱ Eineȱ eindeutigeȱZuordnungȱfälltȱsomitȱsowohlȱbeiȱderȱZuordnungȱbezüglichȱdesȱKriteriumsȱ „Eigenständigkeit“ȱschwerȱalsȱauchȱbeiȱderȱgenerellenȱBestimmungȱeinerȱTendenzȱzurȱ Kooperationȱ bzw.ȱ demȱ Fremdbezug,ȱ welcheȱ nichtȱ zwangsläufigȱ dieȱ einzigeȱ gültigeȱ Zuordnungȱist.ȱȱ ImȱErgebnisȱbestehtȱinȱdieserȱSchwierigkeitȱeineȱChance:ȱGelingtȱesȱinȱnachfolgendenȱ Forschungsarbeiten,ȱdieȱKriterienȱmessbarȱzuȱmachen,ȱsoȱkönntenȱrealeȱSolutionȱSellerȱ problemlosȱzugeordnetȱwerden.ȱEineȱdetaillierteȱZuordnungȱwäreȱz.ȱB.ȱanhandȱeinerȱ gleitendenȱSkalaȱjeȱKriteriumȱmöglich.ȱDiesȱführtȱdazu,ȱdassȱauchȱHybridformenȱentȬ sprechendȱ ihrerȱ Ausprägungenȱ eindeutigȱ eingeordnetȱ werdenȱ könnten.ȱ Daraufȱ aufȬ bauendȱ könntenȱ Schwerpunkte,ȱ Unterschiedeȱ undȱ Regelmäßigkeitenȱ bzw.ȱ Parallelenȱ verschiedenerȱ Branchenȱ analysiertȱ werden.ȱ Besondersȱ interessantȱ wäreȱ dieȱ EinordȬ nungȱ verschiedenerȱ Ausprägungenȱ nurȱ einesȱ bestimmtenȱ Geschäftstyps.ȱ Durchȱ eineȱ repräsentativeȱ Auswahl,ȱ dieȱ entsprechendenȱ Typenȱ zugeordnetȱ werden,ȱ ließenȱ sichȱ MarktlückenȱfürȱandereȱUnternehmenȱidentifizierenȱundȱmöglicherweiseȱModelleȱfürȱ andereȱBranchenȱableiten.ȱȱ Managementimplikationenȱ DurchȱdieȱentwickeltenȱTypologienȱwirdȱesȱUnternehmenȱermöglicht,ȱihreȱeigeneȱIstȬ SituationȱzuȱanalysierenȱundȱdaraufȱaufbauendȱfürȱjedeȱStrategiealternativeȱbestimmteȱ Normstrategienȱ abzuleiten.ȱ Soȱ bietetȱ sichȱ bspw.ȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ mittelsȱ einesȱ BenchmarkingsȱUnternehmenȱdesselbenȱTypusȱzuȱanalysieren.ȱHierbeiȱistȱesȱhilfreichȱ zuȱerkennen,ȱwelcheȱUnternehmenȱdemselbenȱSolutionȱSellingȱTypusȱangehören,ȱumȱ aufȱdieseȱWeiseȱErgebnisseȱausȱderȱBenchmarkingȬAnalyseȱzuȱbekommen,ȱdieȱwirklichȱ aufȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱangewendetȱwerdenȱkönnen.ȱ ZumȱanderenȱbestehtȱdieȱMöglichkeitȱfürȱpotenzielleȱzukünftigeȱSolutionȱSeller,ȱeinenȱ bestimmtenȱTypusȱLösungsverkäuferȱalsȱZielȱanzusehen.ȱInȱdiesemȱFallȱkönnenȱdieseȱ anhandȱderȱhierȱu.ȱa.ȱentwickeltenȱTypologienȱUnternehmenȱfinden,ȱdieȱsieȱalsȱVorbilȬ derȱoderȱBenchmarkingȬPartnerȱidentifizierenȱundȱanȱderenȱAusrichtungȱundȱStrategieȱ sieȱsichȱorientierenȱkönnen.ȱȱ Esȱ bleibtȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ festzuhalten,ȱ dassȱ dieȱ hierȱ vorgestelltenȱ Typologienȱ weiterȱ ausgereiftȱwerdenȱmüssen.ȱDieseȱArbeitȱstelltȱeinenȱerstenȱAnsatzȱzurȱTypologisierungȱ darȱundȱzeigt,ȱwoȱinȱZukunftȱderȱForschungsfokusȱgelegtȱwerdenȱsollte.ȱȱ
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SHARMA,ȱ S.ȱ K.ȱ ANDȱ J.ȱ N.ȱ D.ȱ GUPTA,ȱ Applicationȱ Serviceȱ Providers:ȱ Issuesȱ andȱ ChalȬ lenges,ȱin:ȱLogisticsȱInformationȱManagement,ȱVolumeȱ15,ȱIssueȱ3,ȱ2002,ȱS.ȱ160Ȭ69.ȱ STRONG,ȱ E.ȱ K.,ȱ JR.,ȱ Theoriesȱ ofȱ Selling,ȱ in:ȱ Journalȱ ofȱ Appliedȱ Psychology,ȱ Volumeȱ 9ȱ (February),ȱ1925,ȱS.ȱ75Ȭ86.ȱ TEECE,ȱ D.ȱ J.,ȱ Profitingȱ fromȱ Technologicalȱ Innovation:ȱImplicationsȱ forȱIntegration,ȱ in:ȱ Collaboration,ȱ Licensing,ȱ andȱ Publicȱ Policy,ȱ Researchȱ Policy,ȱ Volumeȱ 15,ȱ 1986,ȱ S.ȱ 285Ȭ305.ȱ VARGO,ȱ S.L.ȱ ANDȱ R.F.ȱ LUSCH,ȱ Evolvingȱ toȱ aȱ Newȱ Dominantȱ Logicȱ forȱ Marketing,ȱ in:ȱ JournalȱofȱMarketing,ȱVolumeȱ68,ȱIssueȱ1,ȱ2004,ȱS.ȱ1Ȭ23.ȱ VARGO,ȱ S.L.ȱ ANDȱ R.F.ȱ LUSCH,ȱ Theȱ ServiceȬDominantȱ Logicȱ forȱ Marketing:ȱ Dialogue,ȱ DebateȱandȱDirections.ȱArmonk,ȱNY,ȱ2006.ȱ WISE,ȱ R.ȱANDȱ P.ȱ BAUMGARTNER,ȱGoȱDownstream:ȱTheȱNewȱProfitȱImperativeȱinȱManuȬ facturing,ȱ in:ȱ Harvardȱ Businessȱ Review,ȱ Volumeȱ 77ȱ (SeptemberȬOctober),ȱ 1999,ȱ S.ȱ 133Ȭ141.ȱ WOTRUBA,ȱ T.ȱ R.ȱANDȱ L.ȱ ROCHFORD,ȱTheȱImpactȱofȱNewȱProductȱIntroductionsȱonȱSalesȱ ManagementȱStrategy,ȱin:ȱJournalȱofȱPersonalȱSellingȱ&ȱSalesȱManagement,ȱVolumeȱ 15,ȱIssueȱ1,ȱ1995,ȱS.ȱ35Ȭ51.ȱ ȱ
60ȱ
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Arun Sharma, Gopalkrishnan R. Iyer, and Heiner Evanschitzky
Solution Selling of High Technology Products1 ȱ
1 Introductionȱ......................................................................................................................ȱ63 2 ImplicationsȱofȱtheȱDistinctiveȱCharacteristicsȱofȱHighȱTechnologyȱIndustriesȱ.......ȱ65 3 PersonalȱSellingȱinȱtheȱcontextȱofȱHighȬTechnologyȱProductsȱandȱServicesȱ.............ȱ68 4 EvolutionȱofȱPersonalȱSellingȱinȱHighȱTechnologyȱMarketsȱ.......................................ȱ71 4.1 EmergenceȱofȱRelationshipȱMarketingȱandȱRelationshipȱSellingȱ.....................ȱ72 4.2 TheȱServiceȱDominantȱLogicȱofȱMarketingȱ..........................................................ȱ72 5 SolutionȱSellingȱSalesforceȱ..............................................................................................ȱ74 6 Discussionȱ.........................................................................................................................ȱ77 ȱ ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱ
Thisȱ articleȱ isȱ basedȱ onȱ aȱ paperȱ publishedȱ atȱ Journalȱ ofȱ Relationshipȱ Marketingȱ (2008.ȱ Vol.ȱ 7,ȱȱȱ No.ȱ3,ȱpp.ȱ287Ȭ308)ȱbyȱtheȱsameȱauthors.ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
61
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1
Introduction
WhileȱhighȱtechnologyȱproductsȱareȱtheȱenginesȱofȱinnovationȱandȱgrowthȱinȱanȱeconȬ omy,ȱtheȱrealizationȱthatȱtheȱmarketingȱofȱsuchȱproductsȱrequiresȱaȱdistinctȱandȱsepaȬ rateȱ treatmentȱ asȱ comparedȱ toȱ moreȱ traditionalȱ productsȱ andȱ servicesȱ isȱ quiteȱ recentȱ (MOHR,ȱ SENGUPTAȱANDȱ SLATERȱ2005).ȱHowever,ȱdespiteȱsomeȱfocusedȱattentionȱtoȱmarȬ ketingȱbyȱhighȱtechnologyȱfirmsȱinȱtheȱpastȱdecade,ȱtheȱfailureȱratesȱofȱnewȱproductsȱ areȱ stillȱ quiteȱ highȱ acrossȱ variousȱ highȱ technologyȱ industries.ȱ Overȱ 60ȱ %ȱ ofȱ allȱ newȬ productȱdevelopmentȱeffortsȱareȱstoppedȱbeforeȱtheyȱareȱcommercialized,ȱandȱ40ȱ%ȱofȱ theȱ remainingȱ productsȱ areȱ withdrawnȱ fromȱ theȱ marketȱ (CHRISTENSENȱ ANDȱ RAYNORȱ 2003).ȱCHRISTENSENȱANDȱRAYNOR’Sȱ(2003)ȱfailureȱrateȱofȱ75ȱ%ȱisȱhighȱbutȱstillȱsomewhatȱ conservativeȱcomparedȱtoȱresearchȱbyȱCorporateȱStrategyȱBoardȱthatȱdeterminedȱthatȱ theȱfailureȱrateȱofȱnewȱbusinessȱventuresȱbyȱexistingȱfirmsȱisȱoverȱ90ȱ%ȱandȱcouldȱbeȱasȱ highȱasȱ99ȱ%ȱ(FINANCIALȱ TIMESȱ2004).ȱAlthoughȱresearchȱhasȱnotȱseparatelyȱexaminedȱ failureȱ ratesȱ ofȱ highȬtechnologyȱ products,ȱ weȱ expectȱ similarȱ failureȱ ratesȱ forȱ suchȱ productsȱasȱwell.ȱ Aȱvarietyȱofȱreasonsȱareȱofferedȱforȱtheȱhighȱfailureȱratesȱofȱhighȱtechnologyȱproductsȱ andȱ highȱ technologyȱ newȱ ventures.ȱ Traditionally,ȱ marketersȱ haveȱ arguedȱ thatȱ highȱ technologyȱ productȱ failuresȱ areȱ dueȱ notȱ onlyȱ toȱ managerialȱ mistakesȱ butȱ alsoȱ dueȱ toȱ environmentalȱconstraintsȱ(HAUSER,ȱ TELLISȱANDȱ GRIFFINȱ2005).ȱSomeȱhaveȱarguedȱthatȱ thatȱtimidityȱandȱincentiveȱproblemsȱatȱlargeȱfirmsȱrestrictȱtheirȱresearchȱandȱcommerȬ cializationȱ effortsȱ (ANDERSONȱ 2004).ȱ Othersȱ haveȱ notedȱ theȱ factȱ thatȱ severalȱ innovaȬ tionsȱinȱhighȱtechnologyȱmayȱhaveȱlimitedȱappropriabilityȱ(RAOȱ2005).ȱ ThereȱhasȱalsoȱbeenȱdueȱattentionȱplacedȱtoȱtheȱstudyȱofȱsuccessȱfactorsȱforȱhighȱtechȬ nologyȱ products.ȱ Inȱ aȱ prescientȱ article,ȱ TEECEȱ (1986)ȱ notedȱ thatȱ merelyȱ patentsȱ andȱ legalȱ frameworksȱ doȱ notȱ ensureȱ theȱ successfulȱ commercializationȱ ofȱ innovations.ȱ InȬ stead,ȱheȱcalledȱattentionȱtoȱtheȱfactȱthatȱfirmsȱmustȱdevelopȱcomplementaryȱassetsȱtoȱ ensureȱtheȱsuccessȱofȱtheirȱinnovations.ȱInȱfacts,ȱevenȱlateȱentrantsȱthatȱfollowȱinnovaȬ torsȱsucceedȱifȱtheyȱhaveȱbetterȱdevelopedȱandȱdeployedȱcriticalȱcomplementaryȱassets.ȱ Oneȱ suchȱ complementaryȱ assetȱ criticalȱ forȱ newȱ productȱ successȱ andȱ itsȱ continuedȱ performanceȱinȱhighȱtechnologyȱindustriesȱisȱpersonalȱselling.ȱTheȱcriticalȱroleȱofȱperȬ sonalȱ sellingȱ inȱ highȱ technologyȱ marketsȱ isȱ evidentȱ fromȱ theȱ highȱ levelsȱ ofȱ productȱ complexityȱthatȱrequiresȱmoreȱinȬdepthȱcommunicationsȱaboutȱhighȱtechnologyȱprodȬ uctsȱ andȱ services.ȱ However,ȱ researchȱ hasȱ notȱ yetȱ givenȱ exclusiveȱ attentionȱ toȱ theȱ imȬ portanceȱ andȱ roleȱ ofȱ personalȱ sellingȱ theȱ contextȱ ofȱ highȱ technologyȱ firmsȱ andȱ prodȬ ucts.ȱ Inȱthisȱpaper,ȱweȱsuggestȱthatȱsomeȱofȱtheȱfailuresȱofȱhighȬtechnologyȱmarketingȱmayȱ beȱdueȱtoȱtheȱtypeȱofȱsalesforceȱstructuresȱthatȱhaveȱbeenȱused.ȱWeȱsuggestȱthatȱtradiȬ tionalȱsalesforceȱandȱevenȱrelationalȱsalesforceȱwereȱ“supply”ȱdriven.ȱ“Supply”ȱdrivenȱ suggestsȱ thatȱ highȬtechnologyȱ productsȱ wereȱ firstȱ developedȱ andȱ manufacturedȱ byȱ 63ȱ
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firmsȱ andȱ thenȱ marketedȱ toȱ customers.ȱ Withȱ thisȱ “supplyȬside”ȱ perspectiveȱ inȱ mind,ȱ salespeopleȱwereȱincentedȱandȱmotivatedȱtoȱfulfillȱtheȱneedsȱofȱsellingȱfirmȱratherȱthanȱ theȱcustomerȱfirm.ȱAsȱnotedȱrecentlyȱbyȱKOTLER,ȱ RACKHAMȱANDȱ KRISHNASWAMYȱ(2006),ȱ theȱconventionalȱthoughtȱwithinȱfirmsȱisȱtoȱbringȱinȱsalesȱpeopleȱonlyȱafterȱtheȱproductȱ isȱ developedȱ andȱ theȱ marketingȱ plansȱ areȱlaidȱ outȱ ratherȱ thanȱ aȱ moreȱ thoroughȱ inteȬ grationȱ ofȱ salesȱ andȱ marketing.ȱ However,ȱ inȱ highȱ technologyȱ firms,ȱ notȱ onlyȱ shouldȱ salesȱ beȱ moreȱ integratedȱ withȱ marketing,ȱ itȱ shouldȱ alsoȱ beȱ moreȱ integratedȱ withȱ theȱ restȱ ofȱ theȱ firm,ȱ includingȱ theȱ criticalȱ technologyȱ managementȱ functionsȱ thatȱ mayȱ beȱ moreȱtheȱprovinceȱofȱR&Dȱandȱengineering.ȱȱ Weȱ suggestȱ thatȱ firmsȱ startȱ withȱ theȱ customerȱ andȱ focusȱ onȱ satisfyingȱ theȱ needsȱ ofȱ customer,ȱ throughȱ bothȱ existingȱ orȱ emergingȱ highȱ technologyȱ productsȱ andȱ services.ȱ Theȱ processȱ ofȱ sellingȱ moreȱ completeȱ solutionsȱ thanȱ merelyȱ standȬaloneȱ productsȱ requiresȱ solutionȱ selling.ȱ Suchȱ sellingȱ isȱ “demandȬdriven”ȱ andȱ moreȱ appropriateȱ forȱ theȱ highȱ technologyȱ productsȱ andȱ services.ȱ Givenȱ thatȱ aȱ largeȱ partȱ ofȱ failureȱ ofȱ highȱ technologyȱ productsȱ andȱ servicesȱ couldȱ beȱ attributedȱ toȱ theȱ mismatchȱ betweenȱ theȱ productsȱandȱservicesȱandȱtheȱenvironment,ȱsolutionsȱsellingȱcanȱinformȱnotȱonlyȱtheȱ customerȱbutȱalsoȱtheȱfirm.ȱInȱthisȱperspective,ȱtheȱconventionalȱlogicȱofȱproductȬfirstȱ isȱ turnedȱ onȱ itsȱ headȱ byȱ puttingȱ customerȱ needsȱ first,ȱ withȱ theȱ salespeopleȱ beingȱ aȱ majorȱconduitȱofȱinformationȱonȱfutureȱR&Dȱinvestmentsȱandȱnewȱproductȱratherȱthanȱ conformingȱ toȱ theȱ muchȬmalignedȱ “salesȱ orientation,”ȱ whichȱ isȱ assumedȱ toȱ beȱ basedȱ onȱ shortȬtermȱ goals.ȱ Solutionȱ sellingȱ willȱ increaseȱ theȱ successȱ ofȱ highȬtechnologyȱ productsȱandȱservicesȱandȱcreateȱcompetitiveȱbarriers.ȱThisȱpaperȱisȱaȱcallȱforȱtheȱsoluȬ tionȱsellingȱimperative.ȱSuchȱaȱrevisionȱinȱthinkingȱisȱalreadyȱunderwayȱatȱmajorȱhighȬ technologyȱfirms,ȱsuchȱasȱIBM,ȱGE,ȱRollsȬRoyce,ȱEricssonȱandȱEDS,ȱwhoȱareȱnowȱcomȬ petingȱonȱtheȱbasisȱofȱprovidingȱintegratedȱsolutionsȱratherȱthanȱstandȬaloneȱproductsȱ andȱservicesȱ(DAVIES,ȱBRADYȱANDȱHOBDAYȱ2006).ȱȱ Theȱorganizationȱofȱourȱpaperȱisȱasȱfollows.ȱInȱtheȱsectionȱfollowing,ȱweȱelaborateȱonȱ theȱkeyȱcharacteristicsȱofȱhighȱtechnologyȱfirmsȱandȱindustriesȱandȱbrieflyȱoutlineȱtheirȱ impactȱonȱsalesȱmanagement.ȱInȱtheȱsectionȱfollowing,ȱweȱreviewȱtheȱscantȱliteratureȱ onȱpersonalȱsellingȱinȱtheȱcontextȱofȱhighȱtechnologyȱfirms.ȱWeȱthenȱofferȱaȱframeworkȱ thatȱ elaboratesȱ onȱ theȱ differentȱ perspectivesȱ ofȱ sellingȱ inȱ highȱ technologyȱ firmsȱ andȱ offerȱ theȱ argumentȱ thatȱ solutionȱ sellingȱ isȱ aȱ criticalȱ imperativeȱ forȱ highȱ technologyȱ firmsȱandȱproducts.ȱInȱtheȱfinalȱsection,ȱweȱdiscussȱtheȱmanagerialȱandȱacademicȱimȬ plicationsȱofȱthisȱfocusȱonȱsolutionȱselling.ȱ
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2
Implications of the Distinctive Characteristics of High Technology Industries
Recentȱperspectivesȱwithinȱmarketingȱhaveȱnowȱelaboratedȱonȱtheȱuniqueȱimperativesȱ ofȱmarketingȱhighȱtechnologyȱproductsȱandȱservicesȱandȱhaveȱbuiltȱonȱearlierȱdistincȬ tionsȱonȱhowȱtheȱmarketingȱcontextȱofȱtheȱhighȱtechnologyȱfirmȱdiffersȱfromȱaȱtypicalȱ firmȱ(MOHR,ȱ SENGUPTAȱANDȱ SLATERȱ2005;ȱDAVIESȱANDȱ BRUSHȱ1997;ȱDUNN,ȱ JR.,ȱ FRIARȱANDȱ THOMASȱ 1991;ȱ MÖLLERȱ ANDȱ RAJALAȱ 1999;ȱ MORIARTYȱ ANDȱ KOSNIKȱ 1989).ȱ Essentially,ȱ itȱ hasȱbeenȱofferedȱthatȱtheȱvariousȱdistinctiveȱcharacteristicsȱofȱhighȱtechnologyȱindusȬ triesȱandȱmarketsȱcallȱforȱaȱdifferentȱemphasisȱandȱorganizationȱofȱmarketingȱactivitiesȱ (DAVIESȱANDȱBRUSHȱ1997;ȱMOHR,ȱSENGUPTAȱANDȱSLATERȱ2005).ȱ ThereȱisȱnoȱsingleȱdefinitionȱofȱhighȬtechnologyȱproductsȱandȱservices.ȱWeȱdefineȱtheȱ boundariesȱofȱhighȱtechnologyȱbasedȱonȱtheȱresearchȱbyȱMOHR,ȱ SENGUPTAȱANDȱ SLATERȱ (2005)ȱandȱMORIARTYȱANDȱKOSNIKȱ(1989).ȱOneȱdefinitionȱofȱhighȱtechnologyȱisȱfromȱtheȱ USȱ government.ȱ Theȱ USȱ Bureauȱ ofȱ Laborȱ Statisticsȱ labelsȱ highȱ technologyȱ firmsȱ asȱ havingȱ twiceȱ theȱ numberȱ ofȱ technicalȱ employeesȱ andȱ doubleȱ theȱ R&Dȱ outlaysȱ ofȱ anȱ averageȱ firmȱ (MORIARTYȱ ANDȱ KOSNIKȱ 1989).ȱ Technologyȱ isȱ theȱ relevantȱ knowledge,ȱ skillsȱandȱabilitiesȱtoȱdevelopȱnewȱproductsȱandȱservicesȱandȱcanȱencompassȱproductȱ technologyȱ (innovationȱ inȱ theȱ products)ȱ orȱ processȱ technologyȱ (innovationȱ inȱ theȱ processȱorȱmanufacturing).ȱInȱaddition,ȱhighȬtechnologyȱhasȱtheȱfollowingȱcharacterisȬ tics:ȱ
Marketȱ Uncertainty.ȱ Ambiguityȱ aboutȱ theȱ typeȱ andȱ extentȱ ofȱ customerȱ needsȱ thatȱcanȱbeȱsatisfiedȱ(MORIARTYȱANDȱKOSNIKȱ1989).ȱȱ
TechnologyȱUncertainty.ȱAmbiguityȱwhetherȱtheȱtechnologyȱorȱfirmȱprovidingȱ itȱ canȱ deliverȱ onȱ itsȱ promiseȱ toȱ meetȱ customerȱ needsȱ (MORIARTYȱ ANDȱ KOSNIKȱ 1989).ȱ
Competitiveȱ Volatility.ȱ Ambiguityȱ aboutȱ theȱ futureȱ offeringsȱ ofȱ existingȱ comȬ
petitorsȱ andȱ ambiguityȱ ofȱ emergingȱ newȱ competitorsȱ andȱ theirȱ offeringsȱ (MOHR,ȱSENGUPTAȱANDȱSLATERȱ2005).ȱ
NetworkȱExternalitiesȱandȱtheȱImportanceȱofȱIndustryȱStandards.ȱTheȱvalueȱofȱ productsȱincreasesȱasȱmoreȱusersȱadoptȱitȱandȱindustryȱstandardsȱincreaseȱtheȱ penetrationȱofȱproductsȱ(MOHR,ȱSENGUPTAȱANDȱSLATERȱ2005).ȱ
OtherȱcharacteristicsȱthatȱareȱcommonȱtoȱhighȬtechȱmarketsȱareȱunitȱoneȱcostsȱ(theȱfirstȱ unitȱcostȱareȱveryȱhighȱandȱthereȱisȱaȱveryȱsteepȱexperienceȱcurve),ȱtradeabilityȱprobȬ lemsȱ (difficultȱ toȱ valueȱ technology)ȱ andȱ knowledgeȱ spilloversȱ inȱ thatȱ knowledgeȱ isȱ relevantȱtoȱotherȱproductsȱ(MOHR,ȱSENGUPTAȱANDȱSLATERȱ2005).ȱ
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Personalȱ sellingȱ inȱ theȱ contextȱ ofȱ highȱ technologyȱ businessȱ marketsȱ takesȱ onȱ uniqueȱ dimensionsȱasȱcomparedȱtoȱpersonalȱsellingȱinȱotherȱbusinessȱmarkets.ȱTheseȱaspectsȱ areȱhighlightedȱbelowȱ(basedȱonȱ MOHR,ȱ SENGUPTAȱANDȱ SLATERȱ2005)ȱandȱsummarizedȱ inȱTableȱ2Ȭ1.ȱ
Tableȱ2Ȭ1:ȱ
HighȱTechnologyȱMarketsȱandȱImplicationsȱforȱSalesȱManagementȱ (Source:ȱbasedȱonȱMOHR,ȱSENGUPTAȱANDȱSLATERȱ2005)ȱ
ȱ
Industry Indicator
Descriptionȱ
Implications for Sales Management
Pace of Technological Change
High tech industries are characterized by more frequent changes in technology that affects their products and processesȱ
Since the buyer’s technological environment is volatile, there are more opportunities for selling new product solutions as well as crossselling and often, less opportunities for routine order takingȱ
Rapid Technological Obsolescenceȱ
Volatility in the technological environment assures that product life cycles for many products are shortȱ
Salesforce will have to undergo frequent retraining in anticipating demand for new products. Ideally, the sales force is also a key source of information on future product changes
Disruptive Competitionȱ
High term firms face the prospect of disruptive competition from new and established rivals
Salesforce dependence on current customers may threaten the firm’s future position as a seller
Competing Industry Standardsȱ
Since the market is still evolving, there may not be a single industry standardȱ
Salesforce efforts should be directed towards retaining installed customer base as well as recruiting new customers
Knowledge Spilloversȱ
Network externalities are high given spillovers of public knowledgeȱ
Product adoption and increase in installed customer base provide revenue and cross-selling opportunities
Low Marginal Costs After UnitOne Costsȱ
Since most technological products are developed after intensive capital investments in R&D and are knowledge products, costs of additional units are low and decliningȱ
Long-term contracts are essential to amortize supply and sales costs over a longer time periodȱ
Product Complexity
High tech products are technologically complex
Salesforce has to be educated in the relevant field (e.g., engineering) and detailed product knowledge is essential
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Product Adaptations
High tech firms often adapt supplier’s products to meet their own requirements
Salesforce is a key source of information on how “lead-users” adapt their products
Complex Buying Decisions
Buying decisions are complex due to technological and capital considerations
Salesforce must operate in teams of multi-disciplinary specialists
ȱ Paceȱ ofȱ Technologicalȱ Change:ȱ HighȬtechnologyȱ industriesȱ areȱ characterizedȱ byȱ moreȱ frequentȱ changesȱ inȱ underlyingȱ processesȱ andȱ technologyȱ thatȱ affectsȱ theirȱ productsȱ andȱ processes.ȱ Sinceȱ theȱ technologicalȱ environmentȱ isȱ evolvingȱ andȱ volatile,ȱ routineȱ orderȱtakingȱisȱofȱlessȱimportanceȱasȱcomparedȱtoȱtheȱimperativesȱofȱsellingȱnewȱprodȬ uctȱ solutionsȱ andȱ crossȬselling.ȱ Theȱ demandȱ creationȱ roleȱ ofȱ salespeopleȱ isȱ moreȱ imȬ portantȱ thanȱ routineȱ maintenance.ȱ Inȱ thisȱ context,ȱ routineȱ maintenanceȱ involvesȱ acȬ countȱmaintenanceȱratherȱthanȱachievementȱofȱsalesȱtargetsȱforȱspecificȱproducts.ȱ Rapidȱ Technologicalȱ Obsolescence:ȱ Rapidȱ technologicalȱ volatilityȱ impliesȱ moreȱ rapidȱ technologicalȱ andȱ productȱ obsolescenceȱ inȱ existingȱ technologicalȱ environments.ȱ Thisȱ leadsȱtoȱextremelyȱshortȱproductȱlifeȱcycles.ȱSalesforceȱrequiresȱveryȱfrequentȱproductȱ trainingȱ andȱ technologyȱ expertiseȱ development.ȱ Often,ȱ salespeopleȱ willȱ findȱ themȬ selvesȱsellingȱbothȱexistingȱtechnologiesȱasȱwellȱasȱemergingȱtechnologies.ȱAnticipatingȱ demandȱ forȱ newȱ productȱ asȱ wellȱ asȱ theȱ customerȬrequiredȱ changesȱ toȱ existingȱ prodȬ uctsȱbecomesȱaȱkeyȱfunctionȱofȱtheȱsalesforce.ȱ Disruptiveȱ Competition:ȱ Disruptiveȱ competitionȱ fromȱ bothȱ existingȱ firmsȱ asȱ wellȱ asȱ prospectiveȱnewȱentrantsȱmakesȱbuyerȬsellerȱrelationshipsȱlessȱstable.ȱSalesforceȱneedȱ toȱ developȱ veryȱ strongȱ socialȱ linkagesȱ orȱ beȱ regardedȱ asȱ technologyȱ experts.ȱ Ideally,ȱ buyersȱshouldȱconsiderȱsalespeopleȱasȱ“partners”ȱwhoȱwouldȱguideȱthemȱthroughȱtheȱ complexitiesȱofȱdifferentȱtechnologiesȱandȱworkȱwithȱthemȱtoȱadaptȱtheȱsupplierȱtechȬ nologyȱtoȱtheirȱownȱfirm’sȱneeds.ȱ Competingȱ Industryȱ Standards:ȱ Inȱ manyȱ instances,ȱ technologicalȱ standardsȱ areȱ notȱ deȬ velopedȱorȱthereȱmayȱbeȱcompetingȱstandardsȱinȱtheȱindustry.ȱMoreover,ȱwhichȱstanȬ dardȱ mayȱ prevailȱ isȱ oftenȱ unpredictableȱ andȱ mayȱ notȱ alwaysȱ dependȱ uponȱ marketȱ leadershipȱ(ROSEN,ȱ SCHNAARSȱANDȱ SHANIȱ1988).ȱFirmsȱattemptȱtoȱobtainȱaȱmarketȱleaȬ dershipȱ positionȱ soȱ thatȱ customerȱ acceptanceȱ wouldȱ ensureȱ thatȱ theirȱ ownȱ adoptedȱ standardsȱ wouldȱ prevail.ȱ Theȱ firm’sȱ salesforceȱ playsȱ anȱ importantȱ partȱ inȱ expandingȱ andȱretainingȱtheȱfirm’sȱinstalledȱcustomerȱbase.ȱ KnowledgeȱSpillovers:ȱNetworkȱexternalitiesȱareȱhighȱinȱhighȬtechnologyȱmarketsȱdueȱtoȱ spilloversȱofȱpublicȱknowledge.ȱFirmsȱbuildȱproprietaryȱtechnologyȱandȱprocessesȱoverȱ knowledgeȱfromȱtheȱpublicȱdomain.ȱTheȱproprietaryȱnatureȱofȱsuchȱtechnologiesȱcomeȱ throughȱ productȱ andȱ processȱ adaptationsȱ asȱ wellȱ asȱ uniqueȱ configurations.ȱ SalesȬ peopleȱ areȱ anȱ importantȱ sourceȱ forȱ theȱ identificationȱ ofȱ suchȱ futureȱ adaptationsȱ andȱ
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configurationsȱthatȱwouldȱhelpȱincreaseȱinstalledȱcustomerȱbaseȱrevenuesȱandȱmarginsȱ asȱwellȱincreaseȱcrossȬsellingȱopportunitiesȱforȱtheȱsellingȱfirm.ȱ LowȱMarginalȱCostsȱafterȱUnitȬOneȱCosts:ȱMostȱhighȬtechnologyȱproductsȱareȱdevelopedȱ afterȱintensiveȱcapitalȱinvestmentsȱinȱR&D.ȱDeclineȱinȱcostsȱasȱwellȱasȱpricesȱofȱaddiȬ tionalȱunitsȱareȱalsoȱnotȱuncommon.ȱMarginȱpressuresȱforȱsupplierȱfirmsȱareȱespeciallyȱ acuteȱ inȱ laterȱ stagesȱ ofȱ theȱ productȱ evolutionȱ asȱ theȱ downstreamȱ priceȱ extractedȱ byȱ theirȱcustomersȱdeclines.ȱFirmsȱmarketingȱtoȱendȬcustomersȱattemptȱtoȱ“lockȬin”ȱcusȬ tomersȱthroughȱlongerȬtermȱcontracts.ȱInȱbusinessȱmarketsȱasȱwell,ȱsalespeopleȱneedȱtoȱ enterȱintoȱlongȬtermȱorȱhighȬvolumeȱcontracts.ȱHowever,ȱtechnologicalȱunpredictabiliȬ tyȱ mayȱ makeȱ suchȱ longȬtermȱ orȱ volumeȱ contractsȱ unattractiveȱ forȱ theȱ buyingȱ firm.ȱ Supplierȱ responsivenessȱ toȱ futureȱ changes,ȱ especiallyȱ throughȱ salesforceȱ interactions,ȱ isȱcriticalȱinȱobtainingȱlongȬtermȱcommitmentsȱfromȱbuyers.ȱ Productȱ Complexityȱ andȱ Adaptations:ȱ Highȱ techȱ productsȱ areȱ technologicallyȱ complexȱ andȱareȱtypicallyȱadaptedȱtoȱcustomerȱneeds.ȱThisȱrequiresȱaȱmoreȱeducatedȱandȱqualiȬ fiedȱ salesforce.ȱ Moreover,ȱ sinceȱ theȱ buyingȱ firmsȱ areȱ technologicallyȬoriented,ȱ theyȱ mayȱ engageȱ inȱ makingȱ adaptationsȱ toȱ theȱ sourceȱ productȱ onȱ theirȱ own.ȱ Suchȱ “leadȱ users”ȱ areȱ aȱ criticalȱ sourceȱ ofȱ inputsȱ forȱ newȱ productȱ developmentȱ byȱ theȱ supplierȱ firm.ȱ Salesforceȱ isȱ aȱ keyȱ sourceȱ ofȱ informationȱ onȱ suchȱ leadȱ usageȱ andȱ thus,ȱ toȱ newȱ productȱdevelopmentȱandȱcustomizedȱofferingsȱbyȱtheȱsupplierȱfirm.ȱ ComplexȱBuyingȱDecisions:ȱHighȬtechnologyȱbuyingȱdecisionsȱareȱcomplexȱdueȱtoȱtechȬ nologicalȱandȱcapitalȱconsiderations.ȱTheȱuseȱofȱsalesȱteamsȱinȱhighȱtechnologyȱisȱnotȱ uncommonȱ sinceȱ theȱ buyingȱ groupȱ mayȱ includeȱ personnelȱ fromȱ multipleȱ functionalȱ areas.ȱ Suchȱ teamsȱ needȱ toȱ beȱ comprisedȱ ofȱ multiȬdisciplinaryȱ specialists.ȱ Moreover,ȱ integratedȱ solutionsȱ requireȱ organizationȱ ofȱ theȱ teamsȱ acrossȱ productȱ specializationsȱ asȱwell.ȱ
3
Personal Selling in the context of HighTechnology Products and Services
ANDERSONȱ(1996),ȱinȱhisȱcomprehensiveȱreviewȱidentifiesȱthreeȱareasȱwhereȱtheȱsalesȬ forceȱ wouldȱ beȱ impactedȱ byȱ newȱ technologies:ȱ salesforceȱ automation,ȱ virtualȱ salesȱ offices,ȱandȱelectronicȱsalesȱchannels.ȱHowever,ȱinȱeachȱofȱtheseȱcases,ȱpossibleȱshiftsȱinȱ salesforceȱstructuresȱisȱnotȱanȱissue.ȱȱ Researchȱ onȱ salesȱ managementȱ issuesȱ inȱ highȬtechnologyȱ orȱ newȱ productȱ developȬ mentȱ isȱ sparse.ȱ Weȱ provideȱ someȱ exemplarsȱ ofȱ thisȱ researchȱ inȱ Tableȱ 3Ȭ1.ȱ Althoughȱ researchȱ hasȱ highlightedȱ theȱ importanceȱ ofȱ salesforceȱ inȱ theȱ successȱofȱ newȱ productsȱ (DIȱ BENEDETTOȱ 1999),ȱ excellenceȱ inȱ salesȱ strategiesȱ hasȱ notȱ beenȱ researched.ȱ Theȱ reȬ 68ȱ
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searchȱonȱsalesȱmanagementȱinȱthisȱareaȱaddressesȱissuesȱsuchȱasȱsalesforceȱorganizaȬ tion,ȱ informationȱ transfer,ȱ compensation,ȱ goalȱ setting,ȱ andȱ newȱ productȱ adoptionȱ byȱ theȱsalesforce.ȱȱ
Tableȱ3Ȭ1:ȱ
SelectedȱResearchȱonȱHighȬTechnology/NewȱProductȱandȱPersonalȱSellingȱandȱ SalesȱManagementȱ
Reference
Context/Source of Data
Findings
Darr (2006)
Study of capacitor and real time computing
Dramatic shift in sales strategies for “old” and “emerging” industries. Shift in recruitment, sales process, evaluation and compensation.
Judson et al., (2006)
246 sales managers of US from multiple industries
Salespeople are involved in the new product/service development process. In spite of this contribution, many firms do not directly reward salespeople for their involvement. Offering appropriate incentives could greatly increase their efforts to collect information for new product/service idea generation.
Rajatanavin and Speece (2004)
15 interviews with sales managers from the insurance industry
Sales agents act as a main information transfer mechanism, bringing in customer views through the sales managers, who play a role in new service development. A lack of cross-functional teamwork can cause failure in developing new products and services.
Micheal, Rochford, and Wotruba (2003)
187 Australian sales managers, manufacturing industry
Firms do not make the most adjustments for products with the greatest degree of market newness except in the sales management strategy categories of compensation and supervision. Organization, training, quotas and goals, and sales support as well as sales management strategy changes were greatest in incidence, when the new product was new to the firm but not new to the market.
Hultink, and Atuahene-Gima (2000)
97 high technology firms from the Netherlands
Salesforce adoption of new products is positively related to selling performance. Salespeople who simultaneously exhibit commitment and effort will achieve higher levels of new product selling performance. Outcome based control, internal marketing, and market volatility are positively related to new product selling performance.
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Di Benedetto (1999)
PDMA practitioners, judging 200 product launches, across all industries
Salesforce and sales strategies impacted success of new products, but did not identify the exact structure that aided new product success.
Rochford and Wotruba (1996)
112 sales managers in US from multiple industries
Firms that were more successful in achieving their new product objectives accompanied their new product launches with significantly more changes in salesforce quotas than did firms whose achievement of new product objectives was less successful. No other significant differences were found.
Wotruba and Rochford (1995)
110 sales managers in the US from multiple industries
Organizations are most likely to change sales management mix elements related to quotas and least likely to make changes in sales organization structure.
Dunn, Friar, and Thomas (1991); Dunn and Probstein (2003)
12 company case histories, high-tech firms
Salespeople need to focus on solutions for customers.
ȱ DIȱBENEDETTOȱ(1990)ȱexaminedȱsuccessȱfactorsȱinȱnewȱproductȱlaunchesȱandȱfoundȱthatȱ successfulȱ launchesȱ wereȱ relatedȱ toȱ perceivedȱ superiorȱ skillsȱ inȱ marketingȱ research,ȱ salesforce,ȱdistribution,ȱpromotion,ȱR&D,ȱandȱengineering.ȱTheyȱfoundȱthatȱsalesforceȱ andȱsalesȱstrategiesȱimpactedȱsuccessȱofȱnewȱproducts,ȱbutȱdidȱnotȱidentifyȱtheȱexactȱ structureȱ thatȱ aidedȱ newȱ productȱ success.ȱ Othersȱ haveȱ emphasizedȱ salesforceȱ shifts.ȱ Forȱ example,ȱ MICHEAL,ȱ ROCHFORD,ȱ ANDȱ WOTRUBAȱ (2003)ȱ findȱ thatȱ firmsȱ doȱ notȱ makeȱ theȱmostȱsalesȱmanagementȱadjustmentsȱforȱproductsȱwithȱtheȱgreatestȱdegreeȱofȱmarȬ ketȱnewness,ȱexceptȱinȱtheȱsalesȱmanagementȱstrategyȱcategoriesȱofȱcompensationȱandȱ supervision.ȱ Organization,ȱ training,ȱ quotasȱ andȱ goals,ȱ andȱ salesȱ supportȱ asȱ wellȱ asȱ salesȱmanagementȱstrategyȱchangesȱwereȱgreatestȱinȱincidence,ȱwhenȱtheȱnewȱproductȱ wasȱ newȱ toȱ theȱ firmȱ butȱ notȱ newȱ toȱ theȱ marketȱ (MICHEAL,ȱ ROCHFORD,ȱANDȱ WOTRUBAȱ 2003).ȱTheȱnatureȱofȱtheȱchangeȱwasȱnotȱtheȱfocusȱofȱthisȱstudy.ȱ ASAFȱ DARR’Sȱ (2006)ȱ ethnographicȱ explorationȱ ofȱ theȱ salesȱ processesȱ forȱ existingȱ andȱ highȬtechnologyȱindustriesȱexaminedȱsalesȱstrategiesȱandȱstructuresȱforȱhighȱtechnoloȬ gyȱ firms.ȱ Itȱ wasȱ foundȱ thatȱ thereȱ wasȱ anȱ increaseȱ inȱ bothȱ theȱ educationalȱ levelȱ andȱ technicalȱskillsȱofȱtheȱhighȬtechnologyȱsalesforce.ȱInȱaddition,ȱsellers’ȱandȱbuyers’ȱengiȬ neersȱengageȱinȱcoȬdevelopment,ȱandȱlongȬtermȱcollaborativeȱrelationshipsȱareȱreplacȬ ingȱ briefȱ salesȱ encounters.ȱAȱ numberȱ ofȱ tasksȱ performedȱ inȱ theȱ designȱ orȱ productionȱ phasesȱ haveȱ becomeȱ partȱ ofȱ theȱ saleȱ ofȱ emergentȱ technologies.ȱ Theȱ salesȱ peopleȱ atȱ highȬtechnologyȱ firmsȱ actȱ asȱ remoteȱ membersȱ ofȱ theȱ customer’sȱ researchȱ andȱ develȬ opmentȱteam,ȱwillingȱtoȱweighȱinȱonȱcustomers’ȱdecisionsȱearly,ȱifȱnecessary,ȱandȱsolveȱ 70ȱ
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customers’ȱ problems.ȱ Salesȱ peopleȱ inȱ highȱ technologyȱ marketsȱ relyȱ onȱ maintainingȱ aȱ technicalȱ dialogue,ȱ offeringȱ technicalȱ support,ȱ andȱ sharingȱ theirȱ engineeringȱ occupaȬ tionalȱbackgroundsȱwithȱbuyersȱtoȱmaintainȱcontacts.ȱHeȱalsoȱhighlightsȱtheȱgrowingȱ interdependenceȱ ofȱ socialȱ andȱ technicalȱ skillsȱ inȱ theȱ highȬtechnologyȱ marketsȱ (DARRȱ 2006).ȱȱ Inȱtheȱsectionȱfollowing,ȱweȱnoteȱtheȱevolutionȱofȱpersonalȱsellingȱandȱemphasizeȱtheȱ imperativeȱ ofȱ aȱ demandȬfocusedȱ viewȱ ofȱ personalȱ sellingȱ ratherȱ thanȱ theȱ dominantȱ supplyȬorientedȱparadigmȱthatȱhasȱbeenȱinȱvogueȱforȱquiteȱsomeȱtime.ȱ
4
Evolution of Personal Selling in High Technology Markets
Theȱ rapidȱ growthȱ ofȱ marketingȱ tookȱ placeȱ afterȱ theȱ Secondȱ Worldȱ War,ȱ whenȱ theȱ productȱ wasȱ theȱ focusȱ andȱ productionȱ capacitiesȱ exceededȱ demandȱ inȱ manyȱ indusȬ tries.ȱAtȱthisȱstage,ȱmarketingȱstrategiesȱwereȱcreatedȱtoȱenhanceȱdemandȱandȱinȱsomeȱ casesȱ reduceȱ demandȱ (KOTLERȱ 1973).ȱ Traditionalȱ marketingȱ focusedȱ onȱ theȱ productsȱ andȱ servicesȱ thatȱ firmsȱ provide.ȱ Theȱ goalȱofȱ marketingȱ wasȱ toȱcreateȱ demandȱ forȱ theȱ productȱ thatȱ matchedȱ organizationalȱ requirementsȱ and,ȱ therefore,ȱ marketingȱ manȬ agementȱ hasȱ traditionallyȱ beenȱ viewedȱ asȱ demandȱ managementȱ (KOTLERȱ 1973).ȱ Thisȱ versionȱ ofȱ demandȱ managementȱ wasȱ theȱ supplier’sȱ perspective,ȱ makingȱ theȱ processȱ “supply”ȱ sideȱdriven.ȱ Inȱ marketingȱ terms,ȱ oneȱ ofȱ theȱ popularȱ optionsȱ inȱbusinessȬtoȬ businessȱmarketsȱforȱcreatingȱdemandȱwasȱtheȱestablishmentȱofȱaȱsalesforce.ȱȱ Theȱoriginsȱofȱsalesforceȱstructuresȱmatchedȱtheȱgrowthȱofȱfirms.ȱInitially,ȱforȱtheȱsmallȱ firms,ȱsalesȱpeopleȱservedȱonlyȱtheirȱlocalȱmarkets.ȱAsȱfirmsȱgrewȱlargerȱinȱsize,ȱsalesȱ organizationsȱ wereȱ createdȱ andȱ salesȱ peopleȱ workedȱ fromȱ aȱ specificȱ locationȱ andȱ servedȱ aȱ geographicalȱ area.ȱ Salespeopleȱ wereȱ assignedȱ customersȱ inȱ aȱ geographicalȱ area,ȱandȱcustomersȱtypicallyȱinteractedȱwithȱtheȱassignedȱsalesȱpersonȱduringȱtypicalȱ businessȱ hours.ȱ Alsoȱ atȱ thisȱ stage,ȱ salespeopleȱ wereȱ typicallyȱ productȱ experts,ȱ withȱ someȱ firmsȱ havingȱ multipleȱ salesforcesȱ sellingȱ differentȱ products.ȱ Thisȱ confinedȱ theȱ salesforceȱtoȱlocational,ȱproduct,ȱandȱtemporalȱlimits.ȱTheȱsalesforceȱfollowedȱtheȱdeȬ mandsȱ ofȱ theȱ productionȱ scheduleȱ (supplyȱ sideȱ perspective).ȱ Inȱ timesȱ ofȱ surplus,ȱ saȬ lespeopleȱattemptedȱtoȱsellȱmoreȱproductsȱandȱinȱtimesȱofȱshortagesȱattemptedȱtoȱraȬ tionȱtheȱproductsȱtoȱtheirȱbestȱcustomersȱ(KOTLERȱ1973).ȱ Theȱ salesforceȱ functionsȱ matchedȱ theȱ persuasionȱ modelȱ AIDAȱ (AwarenessȬInterestȬ DesireȬAction),ȱattributedȱtoȱE.ȱST.ȱELMOȱLEWISȱinȱ1898ȱ(STRONGȱ1925).ȱAtȱthisȱstage,ȱtheȱ sellingȱ processȱ wasȱ designedȱ aroundȱ persuasionȱ models,ȱ asȱ theȱ salespersonȱ wasȱ theȱ communicationȱ channelȱ forȱ theȱ firmȱ andȱ alsoȱ participatedȱ inȱ theȱ customerȱ selectionȱ
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process.ȱThisȱprocessȱevolvedȱintoȱtheȱsevenȱstepsȱofȱselling,ȱwhichȱwereȱtypicallyȱ(1)ȱ prospecting,ȱ (2)ȱ preȬapproach,ȱ (3)ȱ approach,ȱ (4)ȱ presentation,ȱ (5)ȱ overcomingȱ objecȬ tions,ȱ(6)ȱclose,ȱandȱ(7)ȱfollowȬupȱ(DUBINSKYȱ1981).ȱInȱmatchingȱtheȱsevenȱstepsȱofȱsellȬ ingȱandȱpersuasionȱprocesses,ȱtheȱfirstȱthreeȱstepsȱwereȱassociatedȱwithȱcustomerȱselecȬ tionȱandȱattention,ȱtheȱnextȱtwoȱstepsȱwereȱassociatedȱwithȱinterestȱandȱdesireȱ(awareȬ ness,ȱknowledge,ȱliking,ȱpreference),ȱtheȱsixthȱstepȱwasȱassociatedȱwithȱaction,ȱandȱtheȱ finalȱsellingȱstepȱwasȱfollowȬupȱforȱfutureȱsales.ȱ Oneȱ ofȱ theȱ interestingȱ issuesȱ atȱ thisȱ stageȱ wasȱ thatȱ salesȱ processesȱ wereȱ regardedȱ asȱ discrete,ȱwithȱeachȱsaleȱbeingȱaȱnewȱprocess.ȱInȱsomeȱcases,ȱtheȱsalesforceȱwasȱdividedȱ intoȱhuntersȱ–ȱthoseȱsalespeopleȱwhoȱwereȱgoodȱatȱgettingȱnewȱcustomersȱtoȱtheȱfirmȱ– andȱfarmersȱ–ȱthoseȱsalespeopleȱwhoȱwereȱgoodȱatȱmaintainingȱsalesȱrelationships.ȱInȱ addition,ȱ someȱ salesȱ managersȱ hiredȱ prospectorsȱ toȱ identifyȱ andȱ qualifyȱ customersȱ beforeȱhandingȱtheȱleadȱtoȱtheȱsalesforce.ȱ
4. 1
Emergence of Relationship Marketing and Relationship Selling
Relationshipȱmarketingȱhasȱalwaysȱbeenȱofȱinterestȱtoȱpractitioners.ȱRelationshipȱmarȬ ketingȱcameȱintoȱtheȱmainstreamȱmarketingȱmindsetȱduringȱtheȱ1990s.ȱTheȱunderlyingȱ premiseȱ ofȱ theȱ relationshipȱmarketingȱ wasȱ thatȱ customerȱ satisfactionȱ leadsȱ toȱ loyalty,ȱ whichȱ inȱ turnȱ leadsȱtoȱ higherȱ levelsȱofȱ profitabilityȱ forȱ theȱ firm.ȱ Inȱ theȱ sameȱ context,ȱ theȱpastȱdecadeȱhasȱwitnessedȱaȱgrowingȱinterestȱinȱrelationshipȱselling,ȱwhichȱstressesȱ theȱ developmentȱ ofȱ longȬtermȱ buyerȬsellerȱ relationshipsȱ (FRANKWICK,ȱ PORTERȱ ANDȱ CROSBYȱ 2001;ȱGONZALEZ,ȱ HOFFMANȱANDȱ INGRAMȱ 2005;ȱINGRAMȱ 1996;ȱ JOLSONȱ 1997).ȱAnȱ offshootȱofȱtheȱrelationalȱsalesforceȱisȱtheȱsystemȱsupplierȱorȱsystemȱintegrationȱsalesȬ forceȱ(HELANDERȱANDȱ MOLLERȱ2007).ȱSuchȱsalesforcesȱsellȱandȱinstallȱlargeȱscale,ȱcomȬ plexȱsystems,ȱandȱregardȱpersonalȱrelationshipsȱtoȱbeȱcriticalȱtoȱtheȱprocess.ȱ Theseȱformsȱofȱsalesȱorganizationȱareȱstillȱ“supply”ȱorientedȱorganizationsȱbecauseȱofȱ theirȱemphasisȱonȱtheirȱownȱmarketingȱneeds.ȱInȱaddition,ȱsomeȱofȱtheȱbasicȱassumpȬ tionsȱ ofȱ relationshipȱ marketingȱ haveȱ beenȱ questionedȱ (REINARTZȱ ANDȱ KUMARȱ 2000),ȱ andȱrelationshipȱsellingȱisȱevolvingȱintoȱotherȱformsȱofȱmarketing.ȱ
4. 2
The Service Dominant Logic of Marketing
Theȱfocusȱonȱtheȱ“demand”ȱsideȱofȱmarketingȱhasȱbeenȱstressedȱrecentlyȱinȱ“newȱdoȬ minantȱlogic”ȱinȱmarketingȱhighlightedȱbyȱ VARGOȱANDȱ LUSCHȱ(2004).ȱThisȱnewȱlogicȱisȱ labeledȱ serviceȬcenteredȱ andȱ reflectsȱ aȱ dramaticȱ changeȱ inȱ perspective.ȱ Aȱ serviceȬ
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centeredȱ viewȱ ofȱ exchangeȱ impliesȱ developingȱ customizedȱ offeringsȱ toȱ betterȱ fitȱ theȱ customer’sȱneedsȱandȱidentifyingȱfirmȱresourcesȱ(bothȱinternalȱandȱexternal)ȱtoȱbetterȱ satisfyȱtheȱneedsȱofȱcustomers.ȱTheȱlogicȱalsoȱimpliesȱaȱmovementȱawayȱfromȱtheȱexȬ changeȱ ofȱ tangibleȱ goodsȱ andȱ towardsȱ theȱ exchangeȱ ofȱ intangibles,ȱspecializedȱskills,ȱ andȱ knowledge,ȱ andȱ processes.ȱ ServiceȬcenteredȱ firmsȱ developȱ networksȱ thatȱ allowȱ firmsȱtoȱofferȱsolutionsȱtoȱcustomersȱthatȱmayȱinvolveȱbothȱinsourcingȱandȱoutsourcȬ ing.ȱGoods,ȱinȱthisȱperspective,ȱareȱmerelyȱappliancesȱforȱserviceȱandȱownershipȱwillȱ noȱlongerȱbeȱcriticalȱforȱfirmsȱ(VARGOȱANDȱLUSCHȱ2004).ȱȱ VARGOȱANDȱLUSCHȱ(2006,ȱp.ȱxvii)ȱsuggestȱthatȱtheȱuseȱofȱtheȱsingularȱserviceȱasȱopposedȱ toȱ theȱ commonȱ servicesȱ isȱ intentional.ȱ Theyȱ suggestȱ thatȱ serviceȱ impliesȱ aȱ processȱ inȱ thatȱfirmsȱuseȱresourcesȱtoȱbenefitȱcustomers;ȱwhereasȱtheȱtermȱ“services”ȱreferȱtoȱtheȱ output.ȱ Ultimately,ȱ inȱ thisȱ evolvingȱ logicȱ inȱ marketing,ȱ theȱ mostȱ successfulȱ organizaȬ tionsȱ areȱ thoseȱ whoseȱ coreȱ competenceȱ isȱ marketing,ȱ alongȱ withȱ relatedȱ marketȬ sensingȱprocessesȱ(DAYȱ1999;ȱHAECKELȱ1999).ȱThisȱisȱwhereȱtheȱcriticalȱroleȱofȱtheȱsalesȱ forceȱemerges.ȱVARGOȱANDȱ LUSCHȱ(2004)ȱsuggestȱthatȱmostȱcommunicationȱinȱtheȱpastȱ wasȱcharacterizedȱasȱoneȬway,ȱcommunicationȱthatȱflowedȱfromȱtheȱmarketingȱfirmȱtoȱ theȱcustomer.ȱTheyȱsuggestȱthatȱaȱserviceȬcenteredȱviewȱsuggestsȱthatȱcommunicationȱ processȱwillȱbeȱcharacterizedȱbyȱdialogueȱasȱwellȱasȱaskingȱandȱansweringȱquestions.ȱ Someȱ ofȱ theȱ fundamentalȱ premisesȱ thatȱ (VARGOȱ ANDȱ LUSCHȱ 2006,ȱ p.ȱ 44)ȱ suggestȱ areȱ relevantȱtoȱtheȱpersonalȱsellingȱandȱsalesȱmanagementȱcontext.ȱTheseȱareȱ(VARGOȱANDȱ LUSCHȱ2006,ȱp.ȱ44):ȱ
Theȱapplicationȱofȱspecializedȱskillsȱandȱknowledgeȱisȱtheȱfundamentalȱunitȱofȱ exchange.ȱȱ
Goodsȱareȱdistributionȱmechanismsȱforȱserviceȱprovision.ȱ
Knowledgeȱisȱtheȱfundamentalȱsourceȱofȱcompetitiveȱadvantage.ȱ TheȱcustomerȱisȱalwaysȱaȱcoȬcreatorȱofȱvalue.ȱ
AȱserviceȬcenteredȱviewȱisȱcustomerȱorientedȱandȱrelational.ȱ Inȱthisȱemergingȱera,ȱtheȱroleȱofȱtheȱsalespersonȱwillȱchangeȱfromȱaȱ“supply”ȱfocusȱtoȱaȱ “demand”ȱfocus.ȱSinceȱsuppliers’ȱspecializedȱskillsȱandȱknowledgeȱwillȱbecomeȱmoreȱ importantȱ toȱ customers,ȱ salespeopleȱ willȱ becomeȱ moreȱ ofȱ informationȱ agentsȱ ratherȱ thanȱpersuasionȱagents.ȱSalespeople’s’ȱrelianceȱonȱsellingȱofȱgoodsȱwillȱdecrease.ȱSalesȬ people’sȱ knowledgeȱ ofȱ customersȱ andȱ solutionsȱ willȱ becomeȱ aȱ sourceȱ ofȱ competitiveȱ advantage.ȱInȱthisȱscenario,ȱsalespeopleȱwillȱneedȱtoȱbeȱmoreȱofȱcustomerȱexpertsȱ(deȬ mandȱside)ȱratherȱthanȱproductȱorȱserviceȱexpertsȱ(supplyȱside).ȱAsȱstatedȱearlier,ȱsaȬ lespeopleȱwillȱofferȱsolutionsȱtoȱcustomersȱthatȱmayȱinvolveȱbothȱinsourcingȱandȱoutȬ sourcingȱandȱownershipȱwillȱnoȱlongerȱbeȱcriticalȱforȱfirmsȱ(VARGOȱANDȱ LUSCHȱ2004).ȱ Thus,ȱaȱsolutionȱsellingȱsalesforceȱwillȱbeȱmoreȱappropriateȱinȱthisȱcontext.ȱ
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Weȱsuggestȱthatȱsomeȱofȱtheȱproblemsȱofȱhighȱtechnologyȱariseȱfromȱtheȱ“supply”ȱsideȱ emphasisȱ ofȱ firms.ȱ Forȱ example,ȱ aȱ “supply”ȱ sideȱ processȱ orȱ aȱ traditionalȱ highȬ technologyȱprocessȱstartsȱwithȱproductȱdevelopmentȱandȱmayȱlookȱlike:ȱ ȱ
ProductȱDevelopmentȱÆȱManufacturingȱÆȱMarketing/SalesȱÆȱCustomerȱ
Inȱcontrast,ȱaȱ“demand”ȱsideȱprocessȱstartsȱwithȱcustomerȱneedsȱandȱthenȱaȱdevelopȬ mentȱofȱproduct/serviceȱtoȱsatisfyȱtheȱneeds.ȱTheȱprocessȱmayȱlookȱlike:ȱ ȱ
Customerȱ ÆȱMarketing/Salesȱ ÆȱProductȱDevelopmentȱ ÆȱPurchasing/Manufacturingȱ ÆȱCustomerȱ
Inȱ thisȱ case,ȱ theȱ customerȱ isȱ atȱ bothȱ theȱ startȱ andȱ theȱ endȱ ofȱ theȱ process.ȱ Thisȱ wouldȱ reduceȱsomeȱofȱtheȱuncertaintyȱassociatedȱwithȱhighȬtechnologyȱmarkets.ȱForȱexample,ȱ marketȱuncertaintyȱarisesȱfromȱambiguityȱaboutȱtheȱtypeȱandȱextentȱofȱcustomerȱneedsȱ thatȱ canȱ beȱ satisfied.ȱ Ifȱ theȱdevelopmentȱ ofȱtheȱ highȬtechnologyȱ productȱorȱ serviceȱisȱ basedȱonȱtheȱneedȱofȱtheȱcustomer,ȱthenȱtheȱambiguityȱwillȱdecline.ȱSimilarly,ȱcompetiȬ tiveȱvolatility,ȱtradeabilityȱandȱknowledgeȱspilloverȱissuesȱmayȱdeclineȱinȱaȱ“demand”ȱ orientedȱmodel.ȱ Thisȱ shiftȱ towardȱ serviceȱ andȱ solutionȱ sellingȱ shouldȱ increaseȱ theȱ successȱ ofȱ highȬ technologyȱ productsȱ andȱ services.ȱAsȱ statedȱ earlier,ȱ theȱ practiceȱ ofȱ serviceȬdominantȱ logicȱshouldȱreduceȱmarketȱuncertainty,ȱandȱreduceȱuncertaintiesȱaroundȱcompetitiveȱ volatility,ȱtradeabilityȱandȱknowledgeȱspilloverȱissues.ȱ
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Solution Selling Salesforce
ThereȱhasȱbeenȱanȱincreaseȱinȱtheȱfocusȱonȱsolutionsȬfocusedȱsellingȱ(alsoȱlabeledȱcusȬ tomerȬfocusedȱ sellingȱ orȱ consultativeȱ selling)ȱ (ARNETTȱ ANDȱ BADRINARAYANANȱ 2005).ȱ Solutionsȱ areȱ customizedȱ andȱ integratedȱ offeringsȱ ofȱ productsȱ andȱ servicesȱ thatȱ areȱ designedȱtoȱsolveȱaȱparticularȱcustomerȱneeds/wantsȱorȱproblem.ȱTheȱprocessȱofȱsoluȬ tionȱ sellingȱ involvesȱ theȱ definitionȱ ofȱ theȱ customer’sȱ requirement,ȱ requisitioningȱ theȱ products/service,ȱ theȱ customizedȱ integrationȱ ofȱ productsȱ andȱ services,ȱ theirȱ deployȬ ment,ȱandȱanyȱpossibleȱpostȬpurchaseȱsupport.ȱ AmongȱtheȱmostȱcommonȱreasonȱcitedȱforȱtheȱincreasingȱsolutionȱsellingȱisȱtheȱprosȬ pectȱ ofȱ chargingȱ aȱ premiumȱ forȱ solutionsȱ comprisingȱ ofȱ configurationsȱ ofȱ productsȱ ratherȱthanȱtheȱindividualȱproductsȱthemselvesȱ(CICHELLIȱ2005).ȱEvenȱifȱtheȱintegratedȱ solutionsȱ approachȱ involvesȱ onlyȱ servicingȱ theȱ installedȱ base,ȱ theȱ revenuesȱ areȱ estiȬ matedȱ toȱ beȱ aboutȱ 10ȱ toȱ 30ȱ timesȱ theȱ valueȱ ofȱ newȱ productȱ salesȱ (WISEȱ ANDȱ BAUMGARTNERȱ1999).ȱItȱhasȱbeenȱestimatedȱthatȱatȱRollsȬRoyceȱandȱIBMȱCorp.,ȱservicesȱ
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addingȱvalueȱtoȱphysicalȱproductȱbringsȱmoreȱthanȱ50%ȱofȱtheȱfirm’sȱrevenuesȱ(DAVIES,ȱ BRADYȱANDȱHOBDAYȱ2006).ȱ Solutionȱsellingȱhasȱbeenȱgainingȱinȱpopularity,ȱatȱleast,ȱamongȱlargeȱfirmsȱthatȱareȱalsoȱ marketȱ andȱ technologyȱ leadersȱ inȱ theirȱ areasȱ ofȱ operations.ȱ Suchȱ firmsȱ includeȱ thoseȱ fromȱdiverseȱindustriesȱsuchȱasȱinformationȱtechnology,ȱautomobiles,ȱaircraftȱmanufacȬ turing,ȱandȱtelecomȱ(DAVIES,ȱ BRADYȱANDȱ HOBDAYȱ2006).ȱHowever,ȱtheȱshiftȱtoȱsolutionsȱ sellingȱhasȱnotȱbeenȱeasyȱforȱmanyȱfirms.ȱInȱaȱsurveyȱbyȱaȱCharlotteȬbasedȱconsultancyȱ firm,ȱ Salesȱ Performanceȱ International,ȱ 69ȱ percentȱ ofȱ theȱ 134ȱ salesȱ managersȱ surveyedȱ notedȱ“movingȱtoȱsolutionȱtypeȱsell”ȱasȱtheȱmostȱdifficultȱtransitionalȱchallenge,ȱmoreȱ thanȱanyȱotherȱdifficultyȱ(AMERICANȱ SALESMANȱ2006).ȱAsȱtheȱconsultancyȱfirm’sȱCEO,ȱ Keithȱ Eades,ȱ noted:ȱ “…solutionȱ sellingȱ isȱ whereȱ leadingȱ companiesȱ wantȱ toȱ be.ȱ Notȱ onlyȱdoesȱaȱconsultativeȱapproachȱaffordȱaȱcompetitiveȱadvantage,ȱbutȱitȱalsoȱmakesȱaȱ moreȱhonorableȱseller.ȱTheȱsalespersonȱbecomesȱaȱproblemȱsolverȱandȱbuildsȱaȱbetterȱ relationshipȱwithȱtheȱcustomer”ȱ(AMERICANȱSALESMANȱ2006,ȱp.ȱ30).ȱ OneȱreasonȱforȱtheȱdifficultyȱinȱtransitionȱtoȱsolutionȱsellingȱisȱtheȱfactȱthatȱsuchȱaȱtranȬ sitionȱrequiresȱaȱfundamentalȱshiftȱinȱfocusȱfromȱtheȱ“supply”ȱsideȱtoȱ“demand”ȱside.ȱ Currentȱapproachesȱtoȱsellingȱareȱallȱorientedȱtowardsȱtheȱsupplyȱside,ȱwhileȱsolutionȱ sellingȱrequiresȱaȱdemandȬsideȱorientation.ȱAnȱexampleȱisȱtheȱmovementȱofȱcustomersȱ fromȱownershipȱtowardȱtheȱonȬdemandȱorȱtheȱsubscriptionȱmodelȱ(SHARMAȱANDȱGUPTAȱ 2002).ȱTheȱshiftȱtowardȱsolutionsȱsellingȱhasȱchangedȱtheȱroleȱofȱaȱsalespersonȱfromȱaȱ spokespersonȱ forȱ theȱ firm’sȱ productȱ toȱ thatȱ ofȱ aȱ consultantȱ forȱ theȱ buyingȱ firm.ȱ Thisȱ involvesȱsalespeopleȱunderstandingȱtheȱproblemsȱofȱcustomersȱandȱseekingȱsolutionsȱ forȱ theȱ customerȱ firmȱ (HANNANȱ 1995;ȱ LIUȱ ANDȱ LEACHȱ 2001).ȱ Moreover,ȱ theȱ transitionȱ requiresȱ changesȱ inȱ establishedȱ waysȱ ofȱ doingȱ things,ȱ includingȱ newȱ productȱ develȬ opmentȱandȱfocusȱonȱoperationsȱandȱproductionȱstrategiesȱatȱtheȱsupplierȱfirm.ȱ Inȱtheȱsolutionȱsellingȱmodel,ȱeachȱcustomerȱwillȱhaveȱitsȱownȱbalanceȱsheet,ȱi.e.,ȱsalesȱ organizationsȱ willȱ becomeȱ profitȱ centersȱ ratherȱ thanȱ costȱ centers.ȱ Therefore,ȱ inȱ theȱ future,ȱweȱexpectȱsalesȱorganizationsȱtoȱbeȱcustomerȱexpertsȱ(ratherȱthanȱproductȱexȬ perts)ȱandȱtoȱbeȱableȱtoȱsellȱsolutionsȱthatȱmayȱrequireȱtheȱoutsourcingȱofȱsomeȱprodȬ uctsȱandȱservices.ȱTheȱmodelȱisȱIBMȱglobalȱservices,ȱwhichȱcanȱinstallȱandȱallowȱfuncȬ tioningȱofȱtheirȱownȱproductsȱasȱwellȱasȱtheȱproductsȱofȱtheirȱcompetitors.ȱSalesȱorganȬ izationsȱhaveȱtraditionallyȱleftȱfulfillmentȱtoȱotherȱfunctionsȱinȱtheȱorganization.ȱInȱtheȱ contextȱ ofȱ aȱ customerȬfocusedȱ salesȱ organization,ȱ salespeopleȱ willȱ needȱ toȱ becomeȱ expertsȱinȱfulfillmentȱalso.ȱThisȱisȱaȱfertileȱareaȱofȱresearch.ȱ Itȱ hasȱ beenȱ notedȱ thatȱ inȱ aȱ trueȱ solutionȬsellingȱ culture,ȱ salesȱ repsȱ routinelyȱ doȱ theȱ following:ȱ
“[T]alkȱbigȬpictureȱbusinessȱgoalsȱwithȱaȱCEO,ȱandȱfinancialȱramificationsȱwithȱ theȱCFOs.ȱ
Whenȱasked,ȱtheyȱcanȱlistȱeachȱclient’sȱuniqueȱbusinessȱchallengesȱ–ȱspecificȱobȬ staclesȱthatȱmayȱchangeȱfromȱmonthȱtoȱmonth.ȱ
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Theyȱ rarelyȱ relyȱ onȱ boilerplateȱ salesȱ presentations;ȱ instead,ȱ theyȱ pepperȱ eachȱ presentationȱ withȱ carefullyȱ craftedȱ questionsȱ designedȱ toȱ uncoverȱ aȱ client’sȱ toughestȱchallenges.ȱ
Theyȱ areȱ constantlyȱ bringingȱ inȱ additionalȱ revenueȱ fromȱ existingȱ customers,ȱ becauseȱofȱtheirȱeffortsȱtoȱregularlyȱidentifyȱtheirȱclients’ȱchangingȱneeds.ȱ
Theyȱ spendȱ anȱ insaneȱ amountȱ ofȱ timeȱ withȱ clientsȱ –ȱ notȱ justȱ givingȱ presentaȬ tions.ȱTheyȱattendȱclients’ȱstaffȱmeetings,ȱgoȱonȱplantȱtours,ȱandȱspendȱtimeȱgetȬ tingȱtoȱknowȱcustomers,ȱratherȱthanȱjustȱsellingȱtoȱthem.”ȱ(LIGOSȱ2004,ȱp.ȱ4).ȱ
Inȱtheȱpast,ȱsalespeopleȱwereȱtraditionallyȱselectedȱbasedȱonȱtheirȱabilityȱtoȱbringȱnewȱ customersȱ toȱ theȱ salesȱ organization.ȱ Withȱ theȱ traditionalȱ turnoverȱ inȱ customers,ȱ theȱ consistentȱ emphasisȱ onȱ newȱ customersȱ necessaryȱ forȱ growthȱ meantȱ thatȱ salespeopleȱ whoȱwereȱableȱtoȱbringȱinȱnewȱcustomersȱ(i.e.,ȱhunters)ȱwereȱatȱaȱpremium.ȱTheȱshiftȱ towardȱconsultativeȱsellingȱrequiresȱpersonnelȱwhoȱcanȱbeȱproblemȱsolversȱandȱmanȬ agersȱ ofȱ theirȱ accounts.ȱ Insteadȱ ofȱ charismaȱ andȱ push,ȱ salespeopleȱ willȱ needȱ toȱ emȬ phasizeȱ customerȱ understandingȱ andȱ theirȱ abilityȱ toȱ provideȱ highȱ levelsȱ ofȱ customerȱ service.ȱThisȱisȱanotherȱgreatȱ opportunityȱforȱresearch,ȱasȱourȱunderstandingȱisȱanecȬ dotalȱratherȱthanȱempirical.ȱ Theȱ consultativeȱ sellingȱ processȱ willȱ leadȱ toȱ sellingȱ stepsȱ thatȱ areȱ orientedȱ towardȱ problemȱidentification,ȱpresentationȱofȱsolution,ȱandȱcontinuedȱcustomerȱsupport.ȱThisȱ willȱ leadȱ toȱ theȱ endȱ ofȱ theȱ traditionalȱ sevenȱ stepsȱ ofȱ selling.ȱ Thisȱ isȱ anotherȱ areaȱ forȱ researchȱasȱthisȱchangeȱwillȱhaveȱtremendousȱimplicationsȱforȱtraining.ȱ Whenȱ salespeopleȱ practiceȱ solutionȱ selling,ȱ theȱ traditionalȱ compensationȱ basedȱ onȱ salesȱ mayȱ notȱ beȱ adequate.ȱAȱ profitȱ componentȱ willȱ beȱ needed,ȱ andȱ anȱ indicaȬtorȱ ofȱ customerȱ satisfactionȱ willȱ beȱ necessary.ȱ Profitȱ hasȱ beenȱ usedȱ inȱ salesȱ toȱ compensateȱ salespeople,ȱ butȱ itȱ hasȱ beenȱusedȱ predominantlyȱ inȱ areasȱ whereȱ theȱ salespersonȱ conȬ trolsȱpricingȱdecisions.ȱThisȱisȱanotherȱareaȱforȱresearchȱenquiry.ȱ Theȱfinalȱshiftȱinȱtheȱorganizationȱofȱpersonalȱsellingȱandȱsalesȱmanagementȱwillȱbeȱinȱ theȱareaȱofȱinternalȱmarketing.ȱInternalȱmarketingȱwasȱfirstȱintroducedȱbyȱBERRYȱ(1981)ȱ andȱisȱnowȱcommonlyȱusedȱinȱtheȱcontextȱthatȱfirmsȱneedȱtoȱmarȬketȱtoȱemployeesȱandȱ employeesȱinȱoneȱfunctionalȱareaȱtoȱemployeesȱinȱanotherȱfunctionalȱarea.ȱAHMEDȱANDȱ RAFIQȱ (2003)ȱ suggestȱ thatȱ byȱ satisfyingȱ theȱ needsȱ ofȱ internalȱ customers,ȱ anȱ organizaȬ tionȱ shouldȱ beȱ inȱ aȱ betterȱ positionȱ toȱ deliverȱ theȱ qualityȱ necessaryȱ toȱ satisfyȱ externalȱ customers.ȱ Theyȱ suggestȱ thatȱ implicitȱ inȱ internalȱ marketingȱ isȱ theȱ assumptionȱ thatȱ fulfillingȱemployeeȱneedsȱenhancesȱemployeeȱmotivation,ȱandȱasȱaȱconsequence,ȱthereȱ isȱ aȱ greaterȱ possibilityȱ ofȱ generatingȱ externalȱ satisfactionȱ andȱ loyalty.ȱ Becauseȱ salesȱ organizationsȱ willȱ needȱ resourcesȱ fromȱ theȱ sellingȱ organizationȱ toȱ satisfyȱ customerȱ needsȱthroughȱfulfillment,ȱsalesȱorganizationsȱwillȱneedȱtoȱbecomeȱbetterȱatȱobtainingȱ resourcesȱfromȱtheirȱownȱfirms.ȱ
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Discussion
HighȬtechnologyȱ productsȱ andȱ servicesȱ areȱ veryȱ importantȱ forȱ firmsȱ andȱ nations.ȱ However,ȱtheȱhighȱfailureȱrateȱofȱnewȱproductȱintroductionsȱisȱaȱconsiderableȱsourceȱofȱ angstȱ amongȱ managers,ȱ academicsȱ andȱ policyȱ makers.ȱ Thereȱ hasȱ beenȱ considerableȱ researchȱ inȱ theȱ areasȱ ofȱ highȬtechnologyȱ productȱ developmentȱ andȱ highȬtechnologyȱ productȱ adoptionȱ inȱ bothȱ consumerȱ andȱ businessȱ markets.ȱ Inȱ thisȱ paper,ȱ weȱ concenȬ trateȱonȱtheȱorientationȱofȱtheȱfirm.ȱ Weȱ suggestȱ thatȱ firmsȱ needȱ toȱ shiftȱ fromȱ aȱ “supply”ȱ orientedȱ focusȱ toȱ aȱ “demand’ȱ orientedȱfocusȱtoȱaidȱtheȱsuccessȱofȱhighȬtechnologyȱproductsȱandȱservices.ȱTheȱprimaȬ ryȱreasonȱisȱthatȱtheȱdriverȱofȱtheȱhighȬtechnologyȱcreationȱprocessȱareȱcustomers,ȱwhoȱ areȱalsoȱtheȱconsumersȱofȱhighȬtechnologyȱproductsȱandȱservices.ȱWeȱfurtherȱsuggestȱ thatȱthisȱshiftȱtowardȱaȱsolutionȱsellingȱfocusȱisȱanȱimperativeȱforȱlongȬtermȱsuccessȱofȱ highȬtechnologyȱfirms.ȱ Theȱ changesȱ inȱ businessȱ practicesȱ canȱ beȱ profound.ȱAsȱ weȱ statedȱ earlier,ȱ marketȬingȱ functionȱ hasȱ traditionallyȱ beenȱ organizedȱ fromȱ aȱ “customerȱ acquisitionȱ toȱ marketȱ products”ȱ viewpoint.ȱ Withȱ theȱ shiftȱ toȱ “demand”ȱ side,ȱ theȱ focusȱ willȱ changeȱ toȱ cusȬ tomerȱ retention.ȱ Customersȱ needȱ toȱ beȱviewedȱ asȱ financialȱ assetsȱ (SRIVASTATVA,ȱ SHERȬ VANIȱ ANDȱ FAHEYȱ 1998)ȱ thatȱ mustȱ beȱ nurtured,ȱ protectedȱ andȱ harnessed.ȱ Withinȱ thisȱ context,ȱ marketersȱ needȱ toȱ provideȱ offeringsȱ thatȱ aȱ cusȬtomerȱ willȱ seekȱ ratherȱ thanȱ thoseȱ thatȱ needȱ toȱ beȱ pushed.ȱ Byȱ maintainingȱ closeȱ tiesȱ withȱ businessȱ customerȱ andȱ developingȱanȱabilityȱtoȱpredictȱcustomerȱprefȬerences,ȱfirmsȱcanȱcreatedȱaȱveryȱloyalȱ baseȱofȱcustomersȱwhoȱwillȱseekȱthemȱout.ȱ FirmsȱwillȱneedȱtoȱreconsiderȱtheȱcontrolȱandȱintegrationȱofȱtheȱmarketingȱfuncȬtion.ȱInȱ thisȱcontext,ȱtheȱseparationȱofȱsalesȱfromȱmarketingȱasȱwellȱasȱcustomerȱserviceȱfuncȬ tionsȱ inȱ theȱ currentȱ organizationȱ structureȱ needsȱ toȱ beȱ reviewed.ȱ Marketingȱ inȱ highȬ technologyȱindustriesȱneedȱtoȱbeȱaccordedȱgreaterȱsayȱoverȱkeyȱdecisionȱareas,ȱsuchȱasȱ pricingȱandȱproductȱdevelopment.ȱInȱthisȱcontext,ȱvirtuallyȱallȱfunctionsȱwillȱbeȱmarȬ ketȬoriented.ȱ Theȱ marketingȱ functionȱ needsȱ formallyȱ incorporateȱ upstreamȱ linkagesȱ thatȱareȱtheȱdomainȱofȱtheȱpurchasingȱdepartment.ȱKeyȱsuppliersȱneedȱtoȱbecomeȱanȱ integralȱpartȱofȱtheȱmarketingȱteam,ȱandȱneedȱtoȱbeȱinvolvedȱinȱstrategicȱplanningȱandȱ newȱproductȱdevelopȬment.ȱ Theȱ paperȱ suggestsȱ thatȱ forȱ firmsȱsellingȱ highȬtechnologyȱ productsȱ andȱ services,ȱ itȱisȱ imperativeȱthatȱtheyȱshiftȱfromȱaȱtraditionalȱsalesforceȱtoȱaȱsolutionȱorientedȱsalesforce.ȱ Solutionȱfocusedȱsalesforceȱwillȱconcentrateȱonȱtheȱneedsȱofȱcustomersȱandȱwillȱsatisfyȱ theȱneedsȱofȱcustomersȱthroughȱinternalȱorȱexternalȱprocureȬment.ȱForȱ example,ȱconȬ sultingȱfirmsȱsuchȱasȱAccentureȱandȱIBMȱGlobalȱservicesȱuseȱtheirȱownȱproductsȱandȱ servicesȱ asȱ wellȱ asȱ theȱ productsȱ andȱ servicesȱ ofȱ comȬpetitorsȱ toȱ satisfyȱ theȱ needsȱ ofȱ theirȱcustomers.ȱTheȱdynamicȱofȱbusinessȱrelationshipsȱchangeȱasȱaȱbusinessȱmayȱbothȱ beȱaȱcompetitorȱandȱanȱally.ȱTheȱphraseȱ“coopetition”ȱhasȱemergedȱfromȱthisȱdomain.ȱ 77ȱ
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Inȱ theȱ salesȱ arena,ȱ someȱ profoundȱ changesȱ inȱ highȬtechnologyȱ businessȬtoȬbusinessȱ salesforceȱareȱalsoȱexpected.ȱFirst,ȱtheȱstructureȱofȱsalesȱorganizationsȱwillȱchange.ȱTheȱ traditionalȱ salesȱ organizationȱ thatȱ separatedȱ theȱ orderȱ takingȱ fromȱ deliveryȱ activitiesȱ willȱ decline.ȱ Theȱ salespeopleȱ willȱ beȱ inȬchargeȱ ofȱ bothȱ orderȱ takingȱ andȱ orderȱ fulfillȬ ment.ȱ Inȱ addition,ȱ theȱ salesȱ processȱ willȱ changeȱ fromȱ beingȱ anȱ adȬhocȱ processȱ toȱ aȱ moreȱ designedȱ process.ȱ Theȱ needȱ identificationȱ andȱ satisfactionȱ processȱ willȱ becomeȱ moreȱ formalȱ andȱ uniqueȱ toȱ organizations.ȱ Second,ȱ theȱ personnelȱ willȱ change.ȱ Ratherȱ thanȱ beingȱ acquisitionȱ specialists,ȱ salespeopleȱ willȱ increasinglyȱ beȱ relationshipȱ oriented.ȱ Thisȱ willȱ requireȱ aȱ shiftȱ inȱ personnel,ȱ andȱ technicalȱ specialistsȱ willȱ increaȬ singlyȱ becomeȱaȱ partȱ ofȱ theȱ salesforce.ȱ Third,ȱ evaluationȱ andȱ systemsȱ willȱ change.ȱInȱ additionȱ toȱ profitability,ȱ shareȱ ofȱ walletȱ andȱ satisfactionȱ willȱ increasinglyȱ beȱ moreȱ importantȱtoȱbothȱtheȱevaluationȱandȱcompensationȱofȱsalespeople.ȱFinally,ȱsalespeopleȱ willȱneedȱtoȱbecomeȱmoreȱadeptȱatȱinternalȱmarketing.ȱSalespeople’sȱabilityȱtoȱmarshalȱ internalȱ andȱ externalȱ resourcesȱ willȱ becomeȱ increasinglyȱ important.ȱ Theȱ roleȱ ofȱ theȱ “new”ȱsalespersonȱwillȱbeȱsimilarȱtoȱthatȱofȱaȱgeneralȱmanager,ȱratherȱthanȱaȱpersuaȬ sionȱagent.ȱ ȱ
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Sol ut i on Sel l i ng of Hi gh Technol ogy Pr oduct s
References
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Alke Töllner
Anforderungserhebung bei der Erstellung integrierter Lösungen ȱ
1 Problemstellungȱ................................................................................................................ȱ85 2 AnforderungenȱanȱintegrierteȱLösungenȱ......................................................................ȱ86 3 HerausforderungenȱderȱAnforderungserhebungȱaufȱindustriellenȱMärktenȱ...........ȱ89 4 MethodenȱderȱAnforderungserhebungȱ.........................................................................ȱ93 4.1 DasȱqualitativeȱEinzelinterviewȱ............................................................................ȱ93 4.2 DasȱFokusgruppeninterviewȱ.................................................................................ȱ97 4.3 DieȱqualitativeȱBeobachtungȱ..................................................................................ȱ98 4.4 Ethnographieȱ...........................................................................................................ȱ99 5 DieȱMethodenȬToolboxȱ..................................................................................................ȱ100 6 Fazitȱ..................................................................................................................................ȱ103 ȱ ȱ
ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Anf or der ungser hebung bei der Er st el l ung i nt egr i er t er Lösungen
1
Problemstellung
Umȱ aufȱ industriellenȱ Märktenȱ bestehenȱ zuȱ können,ȱ müssenȱ sichȱ Unternehmenȱ nichtȱ nurȱmitȱderȱzunehmendenȱWettbewerbsintensität,ȱsondernȱauchȱmitȱsteigendenȱKunȬ denanforderungenȱ auseinandersetzen.ȱ Eineȱ Differenzierungȱ vomȱ Wettbewerbȱ sowieȱ dieȱErfüllungȱderȱKundenwünscheȱgelingenȱmittlerweileȱaberȱnichtȱmehrȱalleinȱdurchȱ eineȱ überzeugendeȱ Technologieȱ (vgl.ȱ ISHIIȱ undȱ ICHIMURAȱ 2003).ȱ Dennȱ Kundenȱ verlanȬ genȱoftmalsȱnichtȱmehrȱnurȱeinȱqualitativȱhochwertigesȱProduktȱ(z.ȱB.ȱeineȱindustrielleȱ Anlage),ȱ sieȱ fordernȱ eineȱ individuelleȱ Lösungȱ fürȱ einȱ bestimmtesȱ Problemȱ (z.ȱ B.ȱ eineȱ aufȱ ihreȱ Bedürfnisseȱ zugeschnitteneȱ Anlageȱ inklusiveȱ Serviceleistungenȱ undȱ NachȬ kaufbetreuung).ȱ Infolgedessenȱ wirdȱ esȱ fürȱ Unternehmenȱ unerlässlich,ȱ neueȱ Wegeȱ zuȱ beschreiten,ȱ umȱ denȱ aktuellenȱ Herausforderungenȱ entgegenzutretenȱ undȱ langfristigȱ amȱMarktȱerfolgreichȱzuȱsein.ȱ Dieȱ veränderteȱ kundenseitigeȱAnspruchssituationȱ impliziertȱ fürȱ dieȱ anbietendenȱ UnȬ ternehmungenȱdasȱPotenzial,ȱsichȱdurchȱeineȱaufȱdieȱindividuellenȱKundenbedürfnisseȱ zugeschnitteneȱLeistungȱvonȱderȱKonkurrenzȱabzugrenzen.ȱDieȱdamitȱeinhergehendeȱ strategischeȱ Neuausrichtungȱ vomȱ technologiefokussiertenȱHerstellerȱ zumȱ kundenoriȬ entiertenȱ Lösungsanbieterȱ (vgl.ȱ TRAYNORȱ undȱ TRAYNORȱ 2004)ȱ istȱ alsȱ eineȱ vielverspreȬ chendeȱMöglichkeitȱanzusehen,ȱunterȱdenȱneuenȱGegebenheitenȱwettbewerbsfähigȱzuȱ bleiben.ȱDabeiȱistȱesȱvonȱbesondererȱBedeutung,ȱdieȱjeweiligeȱindividuelleȱProblemsiȬ tuationȱdesȱnachfragendenȱUnternehmensȱzuȱanalysieren.ȱDennȱdieȱerhöhtenȱAnsprüȬ cheȱ derȱ Kundenȱ resultierenȱ ausȱ derenȱ Bedürfnisȱ nachȱ einerȱ individuellenȱ GesamtlöȬ sung,ȱdieȱeinenȱreibungslosenȱAblaufȱderȱProzesseȱgarantiertȱ(vgl.ȱDAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ2006).ȱ DieȱdetaillierteȱErfassungȱderȱindividuellenȱProblemsituationȱsowieȱdieȱIdentifikationȱ derȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ bestehendenȱ Ansprücheȱ desȱ Kundenunternehmensȱ stehenȱimȱFokusȱdesȱInteresses,ȱwennȱesȱgilt,ȱeineȱindividuelleȱLösungȱzuȱrealisieren.ȱ Obwohlȱ inȱ demȱ vonȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ (2007)ȱ identifiziertenȱ vierstufigenȱ Prozessȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ dieȱ Anforderungserhebungȱ undȱ somitȱ einȱ tiefgehendesȱ Verständnisȱ derȱ Bedürfnisseȱ desȱ Kundenȱ dieȱ essenzielleȱ Basisȱ derȱ Erstellungȱ einerȱ individuellenȱLösungȱbilden,ȱwirdȱdieserȱerstenȱProzessstufeȱinȱderȱPraxisȱoftmalsȱnurȱ unzureichendeȱAufmerksamkeitȱgewidmet.ȱ Insbesondereȱ aufȱ industriellenȱ Märktenȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Anforderungserfassungȱ aufgrundȱ derȱ speziellenȱ Merkmaleȱ desȱ Sektorsȱ schwierigȱ (vgl.ȱ BARNESȱ undȱ MCȬ TRAVISHȱ 1983).ȱ Kundenanforderungenȱ vollständigȱ zuȱ erheben,ȱ dieseȱ imȱ Weiterenȱ zuȱ strukturieren,ȱgänzlichȱzuȱverstehenȱundȱbeiȱderȱLeistungserstellungȱzuȱberücksichtiȬ gen,ȱgelingtȱdenȱanbietendenȱUnternehmenȱnurȱselten.ȱDennȱvorȱallemȱdieȱCharakteȬ ristikaȱdesȱOrganizationalȱBuyingȱstellenȱeineȱHerausforderungȱbeiȱderȱAnforderungsȬ erhebungȱ dar.ȱ Aberȱ auchȱ aufȱ unterschiedlicheȱ Gründeȱ zurückzuführendeȱ FormulieȬ rungsschwierigkeitenȱ derȱ beteiligtenȱ Personenȱ erschwerenȱ dieȱ Identifikationȱ undȱ
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Al ke Töl l ner
ErfassungȱderȱAnsprücheȱdesȱKunden.ȱDemnachȱsindȱunterschiedliche,ȱaufȱdieȱjeweiȬ ligeȱSituationȱzugeschnitteneȱErhebungsmethodenȱnotwendig,ȱumȱeinenȱumfassendenȱ ÜberblickȱüberȱdieȱKundenanforderungenȱzuȱerhalten.ȱȱ Zielȱ diesesȱ Beitragsȱ istȱ esȱ daher,ȱ einerseitsȱ potenzielleȱ Anforderungenȱ anȱ integrierteȱ Lösungenȱ aufzuzeigenȱ undȱ dieȱ Herausforderungenȱ derȱ Anforderungserhebungȱ aufȱ industriellenȱ Märktenȱ näherȱ zuȱ beleuchten.ȱ Andererseitsȱ werdenȱ unterschiedlicheȱ MethodenȱderȱAnforderungserhebungȱvorgestelltȱundȱerörtert,ȱwelcheȱMethodeȱunterȱ welchenȱ Rahmenbedingungenȱ amȱ geeignetstenȱ ist,ȱ umȱ Anforderungenȱ industriellerȱ Kundenȱeffizientȱundȱeffektivȱzuȱerfassen.ȱAufȱBasisȱdieserȱErkenntnisseȱsollȱabschlieȬ ßendȱ eineȱ Toolboxȱ entwickeltȱ werden,ȱ welcheȱ dieȱ Handhabungȱ derȱ verschiedenenȱ HerausforderungenȱderȱAnforderungserhebungȱerleichtert,ȱsoȱdassȱeineȱganzheitlicheȱ Erfassungȱ derȱ Kundenansprücheȱ gelingtȱ undȱ dieȱ Erstellungȱ einerȱ individuellenȱ LöȬ sungȱermöglichtȱwird.ȱȱȱ
2
Anforderungen an integrierte Lösungen
DieȱIdentifikationȱvonȱKundenwünschenȱundȱȬbedürfnissenȱstelltȱbereitsȱseitȱJahrzehnȬ tenȱeinenȱGrundgedankenȱdesȱMarketingsȱdarȱ(vgl.ȱKOHLIȱundȱJAWORSKIȱ1990).ȱOftmalsȱ wirdȱdieȱAnspruchserfassungȱallerdingsȱzurȱGestaltungȱneuerȱProdukteȱfürȱeineȱbreiteȱ Zielgruppeȱ genutzt.ȱ Dabeiȱ sollȱ „theȱ voiceȱofȱ theȱ customer“ȱ inȱProduktmerkmaleȱ umȬ gesetztȱwerden,ȱumȱdieȱAkzeptanzȱundȱAdoptionȱderȱProdukteȱdurchȱdieȱZielgruppeȱ zuȱverbessernȱ(vgl.ȱBETTENCOURTȱ2009;ȱBRANDTȱ2008;ȱULWICKȱ2005;ȱGRIFFINȱundȱHAUSERȱ 1993;ȱHOLT,ȱGESCHKAȱundȱPETERLONGOȱ1984).ȱDieseȱMotivationȱderȱAnforderungserfasȬ sungȱistȱinfolgedessenȱjedochȱderȱallgemeinenȱInnovationsforschungȱzuzurechnenȱundȱ zieltȱwenigerȱaufȱdieȱErstellungȱeinesȱkundenindividuellenȱProduktsȱoderȱsogarȱeinerȱ integriertenȱLösungȱab.ȱ Demȱ„RequirementȱManagementȱbzw.ȱEngineering“ȱkommtȱaufȱindustriellenȱMärktenȱ imȱRahmenȱvonȱEinzelprojektenȱzwarȱeineȱgrößereȱBedeutungȱzu,ȱaberȱauchȱinȱdiesemȱ Bereichȱ unterbleibtȱ oftmalsȱ eineȱ umfassendeȱ Anforderungserhebung.ȱ Obwohlȱ dieȱ AnsprücheȱderȱKundenȱanȱdasȱzuȱerstellendeȱProduktȱinsbesondereȱbeiȱderȱSoftwareȬ entwicklungȱ(vgl.ȱDAVISȱ 2005;ȱ SAIEDIANȱ undȱ DALEȱ 2000;ȱ COSSICK,ȱ BYRDȱ undȱ ZMUDȱ 1992)ȱ oderȱ imȱ Maschinenbauȱ (vgl.ȱ KÄRKKÄINENȱ ETȱ AL.ȱ 2003;ȱ KÄRKKÄINENȱ undȱ ELFVENGRENȱ 2002;ȱKÄRKKÄINENȱETȱAL.ȱ2001)ȱerfasstȱwerden,ȱstehtȱeineȱstrukturierteȱundȱausführlicheȱ Anforderungserhebung,ȱ dieȱ überȱ dieȱ Erfassungȱ vonȱ Produktmerkmalenȱ hinausgeht,ȱ beimȱ„RequirementȱManagement“ȱnichtȱimȱFokus.ȱȱȱ ZurȱGestaltungȱeinerȱintegriertenȱLösung,ȱwelcheȱalsȱ„individualisiertesȱundȱinteraktivȱ entwickeltesȱ Angebotȱ inȱ gebündelterȱ Form,ȱ dessenȱ Komponentenȱ einenȱ integrativenȱ Mehrwertȱbieten,ȱumȱeinȱkomplexesȱKundenproblemȱzuȱlösen“ȱ(vgl.ȱWOISETSCHLÄGER,ȱ 86ȱ
Anf or der ungser hebung bei der Er st el l ung i nt egr i er t er Lösungen
BACKHAUSȱ undȱ MICHAELISȱ 2009)ȱ definiertȱ wird,ȱ kommtȱ derȱ Anforderungserhebungȱ eineȱ besondereȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Daȱ Kundenȱ unterȱ einerȱ „Lösung“ȱ nichtȱ einfachȱ einȱ Bündelȱ vonȱ Produktenȱ undȱ Dienstleistungen,ȱ sondernȱ einenȱ Prozessȱ verstehen,ȱ derȱ sichȱ ausȱ derȱAnforderungserhebung,ȱ derȱAnpassung,ȱ Erstellungȱ undȱ Integrationȱ derȱ Lösung,ȱ derȱ Implementierungȱ undȱ einerȱ Nachbetreuungȱ zusammensetztȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007)ȱundȱaufȱdieȱLösungȱeinesȱkonkretenȱProblemsȱausgerichȬ tetȱist,ȱergebenȱsichȱweitausȱmehrȱKundenansprücheȱalsȱsolche,ȱdieȱsichȱnurȱaufȱdasȱzuȱ erstellendeȱProduktȱoderȱdieȱDienstleistungȱbeziehen.ȱȱ BeiȱeinerȱintegriertenȱLösungȱhandeltȱesȱsichȱumȱeinȱindividuelles,ȱaufȱdasȱspezifischeȱ KundenproblemȱausgerichtetesȱundȱinȱKooperationȱmitȱdemȱKundenȱerstelltesȱAngeȬ bot,ȱsoȱdassȱfürȱdenȱKundenȱauchȱdieȱAusgestaltungȱbzw.ȱderȱProzessȱderȱKooperationȱ vonȱ derȱAuftragsvergabeȱ bisȱ zurȱ Nachbetreuungȱ vonȱ großerȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Daherȱ ergebenȱ sichȱ nichtȱ nurȱ Anforderungen,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ dasȱ zuȱ erstellendeȱ Produktȱ und/oderȱdieȱDienstleistungȱbzw.ȱdasȱLeistungsbündelȱbeziehen,ȱsondernȱauchȱaufȱdieȱ ZusammenarbeitȱmitȱdemȱanbietendenȱUnternehmenȱabzielen.ȱȱ DamitȱeinhergehendȱlassenȱsichȱzweiȱAnforderungsdimensionenȱidentifizieren,ȱdenenȱ wiederumȱunterschiedlicheȱAnspruchskategorienȱzugeordnetȱwerdenȱkönnen.ȱGrundȬ sätzlichȱ sindȱ produktȬ/serviceȬȱ undȱ prozessorientierteȱ Anforderungenȱ zuȱ unterscheiȬ den.ȱ Währendȱ sichȱ dieȱ produktȬ/serviceorientiertenȱAnforderungenȱ aufȱ dasȱ konkreteȱ ProduktȱundȱdieȱzuȱerbringendenȱDienstleistungenȱbeziehen,ȱd.ȱh.ȱProduktȬȱundȱSerȬ viceattributeȱfokussieren,ȱzielenȱprozessorientierteȱAnforderungenȱaufȱdieȱEigenschafȬ tenȱundȱKooperationȱmitȱdemȱAnbieterȱab.ȱDieȱinȱdiesenȱbeidenȱAnspruchsdimensioȬ nenȱenthaltenenȱunterschiedlichenȱAnforderungskategorienȱsolltenȱschließlichȱbeiȱderȱ ErstellungȱeinerȱLösungȱberücksichtigtȱwerdenȱ(vgl.ȱTÖLLNER,ȱ JOCKISCHȱ undȱ HOLZMÜLȬ LERȱ 2009).ȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱgibtȱamȱBeispielȱderȱBeschaffungȱeinerȱindustriellenȱAnlageȱ einenȱÜberblickȱüberȱpotenzielleȱAnforderungskategorien.ȱ EineȱumfassendeȱAnforderungserhebungȱistȱausȱunterschiedlichenȱGründenȱallerdingsȱ nurȱseltenȱmöglich.ȱDieseȱaufȱindustriellenȱMärktenȱbestehendenȱHerausforderungenȱ derȱAnforderungserhebungȱwerdenȱimȱWeiterenȱnäherȱbeleuchtet.ȱȱ ȱ
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Not-Aus-Schalter
Zugänglichkeit der Anlage von außen
zu transport. Gut
Energieeffizienz
bestimmte Beleuchtungssysteme
z. B. Erweiterung der Anlage in der Höhe, damit mehr Bewegungsfreiraum
Qualität
Ersatzteilmanagement (Standardisierung, Verfügbarkeit)
Zugänglichkeit kritischer Komponenten
z. B. die Brandschutzanlage betreffend
Richtlinien nach ISO / DIN, EN, harmonisierte europ. Richtlinien, Vorschriften der BG / des TÜV sollten befolgt werden
Gesetzgebung
Höhe des Systems
kurze Liegezyklen
Behälter IDs Rückverfolgbarkeit
Ergonomie
Anordnung der Systemkomponenten
Kunden des Kunden
bestimmte Labels
Instandhaltung
z. B. staubfreie Bohrungen, Dimensionierung d. Bauteile für einen rauen Betrieb, Abmessung und Belastung Fächer, gewisse Höchstgeschwindigkeit, Erdung der Anlage (zusätzliche Verkabelung)
Anlage ist auf das Gewicht, die Form, die Empfindlichkeit des Produkts auszulegen
Regelung der Abwärme
Visualisierung
techn. Hilfsmittel
strukturierter Ablauf
Vernetzung der Abteilungen
Schnittstellenabstimmung
Prozessgestaltung
Arbeitsschutz
z. B. aus Platzgründen Erweiterung der Konstruktion in der Höhe
Wegeplanung (innere Struktur) des bestehenden Lagers beeinflusst neue Struktur
neuer Standort beschränkt Größe des neuen Lagers (extern)
Umgebungsbeschaffenheit
Kommunikation zw. Subunternehmen fördern
kontinuierliche Informationsversorgung
unkompliziert
offen (Transparenz)
schnell
Kommunikationsweise
Seriosität
Erfahrung mit ähnlichen Projekten
Referenzen
Bekanntheit
Reputation
Angebot von Wartungsverträgen
telefon. Unterstützung
Remote-Services
Workshops für Instandhaltung Sympathie
Schulungen für Umgang mit Anlage
Test der Anlage vor Inbetriebnahme
Gestaltung DL
wenig Schnittstellen (1 Ansprechpartner)
Übernahme von Verantwortung
Koordination Subunternehmen
Koordinationsfähigkeit
gleiche Arbeitsweise
gemeinsame Basis / Philosophie: gleiche Werte, Normen, Einstellungen
Partner-Fit
kontinuierliche Unterstützung
strat. Denkweise
effiziente Arbeitsweise
unbürokratische Umsetzung der Änderungen
kompet. Knowhow-Unterstützung
innovative Ideen
Problemerfassungskompetenz
Engagement
prozessorientierte Anforderungen (Eigenschaften/Zusammenarbeit mit Hersteller)
unverzügliche, fehlerfreie Inbetriebnahme
Planungssicherheit durch Einhaltung Meilensteine
Lieferschnelligkeit
Lieferzuverlässigkeit
Zeitmanagement
generelle Kostenminimierung (Total Cost of Ownership)
keine Um- oder Nachrüstkosten
moderate Anfangsinvestitionen
das Management gibt den finanziellen Rahmen vor
Kosten / Budget
ausführliche Abstimmung und anschließende detaillierte Leistungsbeschreibung
Vertragsgestaltung
ökonomische Rahmenbedingungen
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
produktorientierte Anforderungen (techn. Leistungsanforderungen/Gestaltung der Anlage)
Anforderungen einer kundenorientierten Leistungsgestaltung
Al ke Töl l ner
AnforderungenȱeinerȱintegriertenȱLösungȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Anf or der ungser hebung bei der Er st el l ung i nt egr i er t er Lösungen
3
Herausforderungen der Anforderungserhebung auf industriellen Märkten
Dieȱ Erfassungȱ derȱ Kundenbedürfnisseȱ undȱ Ȭanforderungenȱ gestaltetȱ sichȱ aufȱ IndustȬ riegütermärktenȱaufgrundȱunterschiedlicherȱHerausforderungenȱschwierig.ȱNichtȱnurȱ dieȱCharakteristikaȱdesȱOrganizationalȱBuyingȱstellenȱeineȱgroßeȱHerausforderungȱbeiȱ derȱ Anforderungserhebungȱ dar,ȱ auchȱ dieȱ häufigȱ auftretendenȱ FormulierungsschwieȬ rigkeitenȱderȱbeteiligtenȱPersonenȱbehindernȱoftmalsȱdenȱErfassungsprozess.ȱȱ DieȱMultipersonalitätȱalsȱgrundlegendesȱMerkmalȱdesȱOrganizationalȱBuyingȱerschwertȱ dieȱ Identifikationȱ undȱErfassungȱ derȱ Kundenanforderungenȱ erheblich.ȱDaȱ esȱsichȱ beiȱ einemȱindustriellenȱKundenȱinȱderȱRegelȱumȱeinȱgrößeresȱUnternehmenȱhandelt,ȱsindȱ anȱ derȱ Beschaffungȱ einerȱ industriellenȱ Leistungȱ zahlreicheȱ Personenȱ ausȱ verschiedeȬ nenȱAbteilungenȱundȱHierarchieebenenȱbeteiligt.ȱUndȱzusätzlichȱzuȱdenȱunterschiedliȬ chenȱRollenträgernȱimȱBuyingȱCenterȱ(vgl.ȱWEBSTERȱundȱWINDȱ1972)ȱsindȱnochȱweitereȱ AnspruchsgruppenȱbeiȱderȱAnforderungserhebungȱzuȱberücksichtigenȱ(vgl.ȱBAMFORTHȱ undȱBROOKESȱ2002).ȱDennȱdieȱBeurteilungȱderȱLeistung,ȱd.ȱh.ȱderȱLösung,ȱwirdȱletztlichȱ durchȱ dieȱ Gesamtheitȱ derȱ Stakeholderȱ vorgenommen.ȱ Inȱ Anlehnungȱ anȱ FREEMANSȱ (1984)ȱ Definitionȱ einesȱ Stakeholdersȱ bestehtȱ dieȱ Zielsetzungȱ derȱ AnforderungserheȬ bungȱ darin,ȱ alleȱ Personengruppenȱ einzubeziehen,ȱ derenȱ Handelnȱ dieȱ KaufentscheiȬ dungȱ beeinflusstȱ oderȱ dieȱ inȱ ihremȱ Handelnȱ durchȱ dieȱ Kaufentscheidungȱ beeinflusstȱ werden.ȱ Somitȱ solltenȱ sämtlicheȱ Sichtweisenȱ derȱ betroffenenȱ Mitgliederȱ derȱ Nachfragerorganisationȱ beiȱ derȱ Anforderungserhebungȱ Berücksichtigungȱ finden.ȱ AufgrundȱderȱPerspektivenvielfaltȱgestaltetȱsichȱderȱErfassungsprozessȱjedochȱhäufigȱ äußerstȱschwierigȱundȱistȱnurȱmitȱgroßemȱAufwandȱrealisierbar.ȱ DaȱdieȱAnsprücheȱzudem,ȱsoweitȱmöglich,ȱdirektȱbeimȱprimärenȱAnforderungsstellerȱ erhobenȱ werdenȱ sollten,ȱ umȱ Fehlinterpretationenȱ oderȱ Verzerrungenȱ zuȱ vermeiden,ȱ ergibtȱsichȱdieȱNotwendigkeit,ȱjedeȱAnspruchsgruppeȱdirektȱinȱdenȱErhebungsprozessȱ einzubeziehen.ȱAusȱderȱVielzahlȱderȱbeteiligtenȱPersonenȱresultierenȱschließlichȱetlicheȱ unterschiedlicheȱAnforderungen.ȱDieȱverschiedenenȱStakeholderȱgehörenȱunterschiedȬ lichenȱFachbereichenȱanȱundȱäußernȱsomitȱzumeistȱnurȱAnforderungenȱihrerȱDisziplin.ȱ Demnachȱergebenȱsichȱbeispielsweiseȱkaufmännische,ȱorganisatorischeȱundȱtechnischeȱ Ansprüche,ȱdieȱsichȱentwederȱdirektȱaufȱdieȱzuȱerstellendeȱProduktȬȱoderȱServiceleisȬ tungȱbeziehenȱoderȱaufȱdenȱAblaufȱdesȱgesamtenȱProzessesȱundȱdieȱZusammenarbeitȱ mitȱdemȱanbietendenȱUnternehmenȱgerichtetȱsindȱ(vgl.ȱTÖLLNER,ȱ JOCKISCHȱ undȱ HOLZȬ MÜLLERȱ 2009).ȱ Daȱ einȱ Lösungsanbieterȱ einȱ individualisiertesȱ Leistungsgesamtpaketȱ erstellt,ȱdasȱsichȱausȱProduktȬȱundȱServicekomponentenȱzusammensetzt,ȱsindȱfolglichȱ sämtlicheȱAnspruchsdimensionenȱzuȱberücksichtigen.ȱȱ
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Allerdingsȱ stehenȱ sichȱ einzelneȱ Anforderungenȱ teilweiseȱ konträrȱ gegenüber,ȱ soȱ dassȱ nichtȱimmerȱeindeutigȱist,ȱwieȱdieȱLösungȱletztlichȱzuȱrealisierenȱist.ȱInteressenkonflikȬ teȱ könnenȱ innerhalbȱ einerȱ Anforderungsdimensionȱ bestehen,ȱ z.ȱ B.ȱ zwischenȱ zweiȱ technischenȱAnforderungen,ȱdieȱnichtȱgleichzeitigȱumsetzbarȱsindȱoderȱaberȱzwischenȱ zweiȱAnforderungskategorien,ȱz.ȱB.ȱderȱkaufmännischenȱundȱderȱtechnischenȱDimenȬ sion.ȱOftmalsȱbestehtȱbeispielsweiseȱderȱAnspruch,ȱdieȱfinanzielleȱBelastungȱsoȱgeringȱ wieȱmöglichȱzuȱhalten,ȱgleichzeitigȱaberȱeineȱqualitativȱhochwertigeȱLösungȱzuȱerstelȬ len.ȱ DieȱAnforderungserhebungȱ wirdȱ demnachȱ zusätzlichȱ durchȱ AbstimmungsȬȱ undȱ Koordinationsproblemeȱ zwischenȱ denȱ Stakeholdernȱ erschwert,ȱ soȱ dassȱ oftmalsȱ eineȱ Methodeȱnötigȱist,ȱdieȱdiesenȱWidrigkeitenȱbeiȱderȱAnforderungserfassungȱentgegenȬ wirkt.ȱȱ ZusätzlichȱergebenȱsichȱhäufigȱFormulierungsschwierigkeitenȱbeiȱderȱAnforderungserheȬ bung.ȱDieseȱsindȱaufȱunterschiedlicheȱGründeȱzurückzuführen.ȱEinerseitsȱfälltȱesȱdenȱ Kundenȱ aufgrundȱ derȱ Komplexitätȱ industriellerȱ Produkteȱ schwer,ȱ sämtlicheȱAnsprüȬ cheȱzuȱformulieren.ȱAndererseitsȱbestehenȱjeȱnachȱFachȬȱund/oderȱAusbildungshinterȬ grundȱ Schwierigkeitenȱ beiȱ derȱ konkretenȱ Anforderungsformulierung.ȱ Zudemȱ sindȱ latenteȱAnforderungenȱnurȱschwerȱzuȱexplizierenȱundȱsomitȱzuȱerfassen.ȱ Dieȱ zuȱ beschaffendeȱ Leistungȱ istȱ häufigȱ hochȱ komplexȱ undȱ vielschichtig,ȱ soȱ dassȱ esȱ oftmalsȱ unmöglichȱ ist,ȱ sämtlicheȱAnsprücheȱ zuȱ formulieren.ȱ Esȱ sindȱ derartȱ vieleȱAsȬ pekteȱzuȱbedenken,ȱdassȱesȱeinerȱEinzelpersonȱkaumȱgelingenȱkann,ȱalleȱAnforderunȬ genȱzuȱäußern,ȱdenȱÜberblickȱzuȱbehaltenȱundȱWechselwirkungenȱundȱKonsequenzenȱ derȱ Ansprücheȱ abzuschätzen.ȱ Durchȱ dieȱ Integrationȱ unterschiedlicherȱ Stakeholderȱ kannȱ eineȱ nahezuȱ umfassendeȱ Anforderungserhebungȱ zwarȱ potenziellȱ gewährleistetȱ werden,ȱ damitȱ einhergehendȱ erhöhtȱ sichȱ allerdingsȱ dieȱ Anzahlȱ konfliktärerȱ AnsprüȬ che.ȱȱ Zudemȱ ergebenȱ sichȱ häufigȱ Formulierungsschwierigkeitenȱ beiȱ Stakeholdernȱ mitȱ geȬ ringeremȱ Ausbildungsniveau,ȱ dieȱ einerȱ niedrigerenȱ Hierarchiestufeȱ angehörenȱ undȱ eherȱ verhaltensintensiveȱ Tätigkeitenȱ ausüben,ȱ d.ȱ h.ȱ beispielsweiseȱ direktȱ anȱ einerȱ inȬ dustriellenȱAnlageȱ arbeiten.ȱ Dieseȱ Personenȱ sindȱ oftmalsȱ gehemmtȱ oderȱ nichtȱ inȱ derȱ Lage,ȱ Anforderungenȱ zuȱ formulieren.ȱ Einerseitsȱ setzenȱ sieȱ einenȱ Anspruchȱ anȱ einȱ neuesȱ Produktȱ mitȱ Kritikȱ anȱ derȱ aktuellenȱ Situationȱ undȱ somitȱ anȱ ihremȱArbeitgeberȱ gleich.ȱUmȱdieseȱindirekteȱKritikȱzuȱvermeiden,ȱsindȱsieȱhäufigȱnichtȱgewillt,ȱAnfordeȬ rungenȱoderȱVerbesserungsvorschlägeȱzuȱäußern.ȱAndererseitsȱgelingtȱesȱihnenȱmögliȬ cherweiseȱnicht,ȱkonkreteȱAnforderungenȱklarȱzuȱformulieren.ȱErstȱwennȱsieȱdirektȱamȱ Produktȱ erklärenȱ können,ȱ woȱ Schwierigkeitenȱ bestehen,ȱ sindȱ sieȱ inȱ derȱ Lage,ȱ darausȱ resultierendeȱAnforderungenȱ aufzuzeigen.ȱ Schließlichȱ sindȱ ihnenȱ Problemeȱ teilweiseȱ nichtȱ mehrȱ bewusst.ȱ Inȱ derȱ Routineȱ derȱ täglichenȱArbeitȱ habenȱ sieȱ selbstständigȱ LöȬ sungenȱentwickelt,ȱdieȱdenȱkleinenȱProblemenȱentgegenwirken.ȱDieseȱSchwierigkeitenȱ werdenȱ sodannȱ nichtȱ mehrȱ alsȱ solcheȱ wahrgenommen,ȱ obwohlȱ sieȱ Anforderungenȱ implizieren.ȱDemnachȱistȱzurȱAnforderungserhebungȱeineȱMethodeȱnötig,ȱwelcheȱdieȱ Formulierungsschwierigkeitenȱumgeht.ȱȱ
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LetztlichȱistȱfürȱsämtlicheȱStakeholderȱdieȱFormulierungȱlatenterȱAnforderungenȱkaumȱ möglich.ȱNebenȱdenȱbewusstȱvorhandenenȱAnsprüchenȱexistierenȱbeimȱKundenȱhäuȬ figȱauchȱunbewusste,ȱlatenteȱAnforderungen,ȱdieȱnurȱschwerȱformulierbarȱsind.ȱDieseȱ Unbewusstheitȱ kannȱ entwederȱ aufȱ einȱ unzureichendesȱ Problembewusstseinȱ desȱ StakeholdersȱzurückgeführtȱwerdenȱoderȱaberȱaufȱdieȱUnvorhersehbarkeitȱzukünftigerȱ Entwicklungen.ȱDabeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱAnforderungen,ȱdenenȱsichȱeinȱStakeholderȱ zumȱgegenwärtigenȱZeitpunktȱnochȱnichtȱbewusstȱist,ȱdieȱimȱLaufeȱderȱZeitȱaberȱwirkȬ samȱwerdenȱ(vgl.ȱLAßȱ2002).ȱȱ AufgrundȱderȱKomplexitätȱindustriellerȱProdukteȱistȱdieȱAnzahlȱlatenterȱAnforderunȬ genȱimȱIndustriegüterbereichȱhäufigȱsehrȱhoch.ȱBeispielsweiseȱfallenȱindustrielleȱAnlaȬ genȱ zumeistȱ nichtȱ inȱ dasȱ Kerngeschäftȱ desȱ beschaffendenȱ Unternehmens,ȱ sondernȱ dienenȱ lediglichȱ dazu,ȱ dieȱ eigeneȱ Leistungserstellungȱ zuȱ optimieren.ȱ Infolgedessenȱ fehlenȱbeiȱderȱNachfragerorganisationȱoftmalsȱdasȱproblemspezifischeȱKnowȬhowȱundȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ zukünftigeȱ Entwicklungenȱ abzuschätzen.ȱ Daherȱ sollteȱ dasȱ anbietendeȱ Unternehmenȱversuchen,ȱeinerseitsȱdasȱProblembewusstseinȱzuȱfördernȱundȱandererȬ seitsȱdurchȱentsprechendeȱErfassungsmethodenȱinsbesondereȱdieȱzukünftigenȱErwarȬ tungenȱdesȱKundenȱzuȱantizipieren,ȱumȱeineȱzukunftsfähigeȱLösungȱerstellenȱzuȱkönȬ nen.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ gibtȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ Herausforderungenȱ derȱ AnfordeȬ rungserhebung.ȱ
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
HerausforderungenȱderȱAnforderungserhebungȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstelȬ lung)ȱ
Multipersonalität
Formulierungsschwierigkeiten
• Anzahl der Personen
• Komplexität der industriellen Leistung
• unterschiedliche Abteilungen
• Fach-/Ausbildungshintergrund
• unterschiedliche Hierarchieebenen
• nicht fähig • gehemmt: keine indirekte Kritik
Interessenkonflikte/Abstimmungsund Koordinationsprobleme
• Problem nicht mehr bewusst • latent vorhandene Anforderungen • unzureichendes Problembewusstsein • Unvorhersehbarkeit
ȱ Infolgedessenȱ istȱ zurȱ Erstellungȱ einerȱ individualisiertenȱ Lösungȱ eineȱ umfassendeȱ Identifikationȱundȱ Erfassungȱ derȱ Kundenanforderungenȱ nurȱ möglich,ȱ wennȱ dieȱ konȬ
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textspezifischenȱ Herausforderungenȱ gemeistertȱ werden.ȱ Esȱsindȱ Erhebungsmethodenȱ zuȱwählen,ȱdieȱ
derȱAnzahlȱundȱdenȱunterschiedlichenȱPerspektivenȱderȱStakeholderȱRechnungȱ tragen,ȱ
AbstimmungsȬȱundȱKoordinationsproblemeȱzwischenȱdenȱStakeholdernȱlösen,ȱ d.ȱh.ȱdenȱUmgangȱmitȱkonträrenȱAnforderungenȱerleichtern,ȱ
Formulierungsschwierigkeitenȱ aufgrundȱ derȱ Komplexitätȱ derȱ Leistungȱ verrinȬ gern,ȱ
Formulierungsschwierigkeitenȱ aufgrundȱ desȱ Ausbildungsniveausȱ umgehenȱ undȱ
dieȱErfassungȱlatenterȱAnforderungenȱermöglichen.ȱ Demnachȱistȱzuȱentscheiden,ȱwelcheȱErhebungsmethodenȱgeeignetȱseinȱkönnten,ȱAnȬ forderungenȱ unterȱ denȱ gegebenenȱ Umständenȱ zuȱ erheben.ȱ Einerseitsȱ sollȱ denȱ unterȬ schiedlichenȱ Perspektivenȱ derȱ beteiligtenȱ Stakeholderȱ Rechnungȱ getragenȱ undȱ eineȱ MethodeȱzurȱAbstimmungȱundȱKoordinationȱeingesetztȱwerden.ȱȱ Andererseitsȱ stelltȱ sichȱ aufgrundȱ derȱ häufigenȱ Formulierungsschwierigkeitenȱ dieȱ Frage,ȱobȱeinigeȱErfassungsmethodenȱbesondersȱgutȱoderȱschlechtȱgeeignetȱsind,ȱdieseȱ Hindernisseȱzuȱverringernȱoderȱzuȱumgehen.ȱDaȱzuȱdenȱrelevantenȱStakeholdernȱsoȬ wohlȱkaufmännischȱ(z.ȱB.ȱManagementȱoderȱEinkäufer)ȱalsȱauchȱtechnischȱ(z.ȱB.ȱProȬ jektleitung,ȱ Ingenieure,ȱ Instandhalter,ȱ operativeȱ Mitarbeiter)ȱ unterschiedlichȱ gutȱ ausȬ gebildeteȱ Personenȱ zählen,ȱ dieȱ zudemȱ verschiedenenȱ Hierarchieebenenȱ angehören,ȱ sindȱ jeȱ nachȱ FachȬȱ und/oderȱ Ausbildungshintergrundȱ unterschiedlicheȱ ErhebungsȬ technikenȱzuȱnutzen.ȱ Zudemȱ stelltȱ dieȱ Zukunftsorientierungȱ fürȱ dieȱAnforderungserhebungȱ immerȱ wiederȱ eineȱgroßeȱHerausforderungȱdar.ȱDieȱErfassungȱlatenterȱAnforderungenȱbedarfȱinȱderȱ Regelȱ einesȱ spezialisiertenȱ Instrumentariums.ȱ Latentȱ vorhandeneȱ Ansprücheȱ lassenȱ sichȱ durchȱ dieȱ „klassischen“ȱ Erhebungsmethodenȱ derȱ empirischenȱ Sozialforschung,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ qualitativenȱ EinzelȬȱ oderȱ Gruppeninterviewsȱ (vgl.ȱ GRIFFINȱ undȱ HAUSERȱ1993),ȱnurȱschwerȱidentifizieren,ȱdaȱsieȱkaumȱzuȱexplizierenȱsind.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ einigeȱ Methodenȱ derȱ Anforderungserhebungȱ vorgestelltȱ undȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Eignungȱ fürȱ dieȱ Erfassungȱ vonȱAnforderungenȱ bewertet.ȱ Dennȱ dieȱ bestehendenȱ Herausforderungenȱ könnenȱ mitȱ Hilfeȱ unterschiedlicherȱ Methodenȱ umȬ gangenȱoderȱsogarȱgemeistertȱwerden.ȱ
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Methoden der Anforderungserhebung
Zurȱ Erhebungȱ vonȱ Kundenanforderungenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Erstellungȱ einerȱ integrierȬ tenȱLösungȱsolltenȱMethodenȱderȱqualitativenȱMarktforschungȱzumȱEinsatzȱkommen.ȱ DennȱesȱistȱeinerseitsȱdasȱspezifischeȱKundenproblemȱzuȱerfassen,ȱwelchesȱeinȱtiefgeȬ hendesȱ Verständnisȱ derȱ Unternehmensprozesseȱ undȱ Ȭeigenheitenȱ voraussetzt.ȱ AndeȬ rerseitsȱ sindȱ mitȱ Hilfeȱ ausgewählterȱ Einzelpersonenȱ detaillierteȱ Anforderungenȱ zuȱ identifizieren,ȱdieȱsichȱaufȱdasȱjeweilsȱvorliegendeȱEinzelprojektȱbeziehenȱundȱzumeistȱ nichtȱ aufȱ andereȱ Situationenȱ oderȱ Unternehmenȱ übertragenȱ lassen.ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ lediglichȱdurchȱdieȱAnwendungȱqualitativerȱMethodenȱerreichen,ȱsoȱdassȱimȱWeiterenȱ einigeȱ vielversprechendeȱ Methodenȱ vorgestelltȱ undȱ hinsichtlichȱ derȱ HerausforderunȬ genȱderȱAnforderungserfassungȱbeurteiltȱwerden.ȱȱȱȱȱȱ
4. 1
Das qualitative Einzelinterview
EinesȱderȱBasisinstrumenteȱderȱempirischenȱSozialforschungȱistȱdasȱqualitativeȱEinzelȬ interview.ȱ Beimȱ qualitativenȱ Interviewȱ handeltȱ esȱ sichȱ zumeistȱ umȱ eineȱ persönliche,ȱ mündlicheȱFormȱderȱBefragung.ȱWährendȱdesȱGesprächsȱnutztȱderȱInterviewerȱeinenȱ Leitfadenȱ alsȱ Strukturierungshilfe,ȱ derȱ Redeflussȱ desȱ Interviewtenȱ sollȱ aberȱ nichtȱ beȬ einflusstȱwerden.ȱDerȱBefragteȱkannȱdurchȱeineȱoffeneȱGesprächsführungȱeigeneȱTheȬ menschwerpunkteȱ wählenȱ undȱ dieseȱ inȱ persönlicherȱ Wortwahlȱ kommunizierenȱ (vgl.ȱ FONTANAȱ undȱ FREYȱ 2003).ȱ Dasȱ Gesprächȱ wirdȱ aufgezeichnetȱ undȱ anschließendȱ tranȬ skribiert.ȱ Diesesȱ Textmaterialȱ giltȱ esȱ sodann,ȱ hinsichtlichȱ derȱ jeweiligenȱ ForschungsȬ frageȱ zuȱ analysieren.ȱ Daȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Interviewsȱ nichtȱ nurȱ Informationenȱ abgeȬ fragt,ȱ sondernȱ auchȱ Erzählungenȱ desȱ Interviewtenȱ forciertȱ werdenȱ sollten,ȱ sollteȱ dieȱ folgendeȱAnalyseȱauchȱnichtȱnurȱdieȱexplizitenȱAussagenȱverwerten,ȱsondernȱzugrunȬ deȱ liegendeȱ Tiefenstrukturenȱ aufdeckenȱ (vgl.ȱ AGHAMANOUKJAN,ȱ BUBERȱ undȱ MEYERȱ 2009).ȱȱ Einȱ großerȱ Vorteilȱ desȱ qualitativenȱ Interviewsȱ istȱ seineȱ universelleȱ Einsetzbarkeit.ȱ GrundsätzlichȱkannȱunabhängigȱvomȱForschungsgegenstandȱoderȱderȱzuȱbefragendenȱ Personȱ dasȱ Einzelinterviewȱ alsȱ Befragungsformȱ genutztȱ werden.ȱAusȱ Sichtȱ desȱ InterȬ viewersȱ scheintȱ dieȱ Durchführungȱ einesȱ Interviewsȱ rechtȱ intuitivȱ zuȱ sein.ȱ Dieȱ sehrȱ offeneȱ Herangehensweise,ȱ dieȱ keineȱ Themenfelderȱ vonȱ vornhereinȱ ausschließt,ȱ bietetȱ fürȱdenȱInterviewteilnehmerȱaberȱoftmalsȱeineȱzuȱgroßeȱFreiheit,ȱsoȱdassȱerȱsichȱüberȬ fordertȱfühlt.ȱZudemȱkannȱdieȱsorgfältigeȱDurchführungȱeinerȱStudieȱmittelsȱqualitatiȬ verȱInterviewsȱsehrȱzeitintensivȱsein.ȱȱ Einerȱ Studieȱ vonȱ GRIFFINȱ (1997)ȱ zufolgeȱ scheintȱ derȱ Nutzenȱ denȱ Aufwandȱ aberȱ zuȱ rechtfertigen.ȱ Dennȱ innerhalbȱ desȱ Produktenwicklungsprozessesȱ setzenȱ vieleȱ derȱ erȬ folgreichenȱ Unternehmenȱ überdurchschnittlichȱ häufigȱ qualitativeȱ Interviewsȱ ein.ȱ AlȬ 93ȱ
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lerdingsȱ istȱ dieȱ vielfacheȱ Verwendungȱ dieserȱ Methodeȱ möglicherweiseȱ auchȱ aufȱ dieȱ scheinbarȱ intuitiveȱ Durchführungȱ zurückzuführen.ȱ Dieȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ alsȱ InterȬ viewerȱ tätigenȱ Personenȱ verfügenȱ jedochȱ oftmalsȱ nichtȱ überȱ eineȱ professionelleȱ Marktforschungsausbildung,ȱ soȱ dassȱ sieȱ Schwierigkeitenȱ haben,ȱ dieȱ „richtigen“ȱ FraȬ genȱ zuȱ stellenȱ undȱ dasȱ Textmaterialȱ auszuwerten.ȱ Infolgedessenȱ sindȱ dieȱ Ergebnisseȱ teilweiseȱnichtȱsehrȱhilfreich.ȱ ZudemȱwerdenȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱhäufigȱexplorativeȱInterviewsȱdurchgeführt,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ offenenȱ undȱ größtenteilsȱ unstandardisiertenȱ Gesprächsführungȱ subjektivȱ relevanteȱ Informationenȱ zumȱ jeweiligenȱ Untersuchungsproblemȱ abfragenȱ (vgl.ȱ KEPPERȱ 1995).ȱ Beiȱderȱ anschließendenȱAnalyseȱ werdenȱ dannȱ aberȱ wenigerȱ InterȬ pretationenȱ vorgenommenȱ alsȱ dieȱ erfasstenȱ Angabenȱ deskriptivȱ ausgewertet.ȱ Somitȱ bleibenȱwichtigeȱInformationenȱoftmalsȱunberücksichtigt.ȱȱ Dieȱ Durchführungȱ derartigerȱ Interviewsȱ istȱ prinzipiellȱ nichtȱ aufȱ besondereȱ AnȬ spruchsgruppenȱ beschränkt,ȱ andereȱ Herausforderungenȱ derȱ Anforderungserhebungȱ aufȱindustriellenȱMärktenȱsindȱaberȱnichtȱzuȱbewältigen.ȱAbstimmungsȬȱundȱKoordiȬ nationsproblemeȱ zwischenȱ denȱ Stakeholdernȱ könnenȱ nichtȱ verringertȱ undȱ FormulieȬ rungsschwierigkeitenȱ nichtȱ umgangenȱ werden.ȱ Zudemȱ sindȱ latenteȱ Anforderungenȱ aufgrundȱderȱausbleibendenȱInterpretationsbemühungenȱnichtȱzuȱerfassen.ȱ TrotzdemȱsindȱqualitativeȱEinzelinterviewsȱzurȱErhebungȱvonȱKundenanforderungenȱ grundsätzlichȱ zweckmäßig.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Requirementȱ Engineeringȱ empfehlenȱ einigeȱ Autorenȱ ihrenȱ Einsatzȱ explizitȱ (vgl.ȱ ULWICKȱ 2005;ȱ SUTCLIFFEȱ 2002;ȱ BROWNȱ undȱ ROGICHȱ 2001;ȱ GRIFFINȱ undȱ HAUSERȱ 1993).ȱDaȱdieȱAusgestaltungȱeinesȱqualitativenȱEinȬ zelinterviewsȱjedochȱvonȱderȱjeweiligenȱErhebungstechnikȱabhängt,ȱsindȱdieȱverschieȬ denenȱ Formenȱ desȱ Interviewsȱ unterschiedlichȱ gutȱ geeignet,ȱAnforderungenȱ zuȱ erheȬ ben.ȱEsȱexistiertȱeineȱVielzahlȱvonȱUnterarten,ȱdieȱsichȱdurchȱverschiedenartigeȱFrageȬ technikenȱ auszeichnen.ȱ Imȱ Weiterenȱ werdenȱ dieȱ CriticalȬIncidentȬTechnique,ȱ dieȱ Sequenziellenȱ Ereignismethodeȱ undȱ dieȱ ZaltmanȬMetaphorȬElicitationȬTechniqueȱ näherȱ beschriebenȱ undȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Eignungȱ fürȱ dieȱ Anforderungserhebungȱ beurteilt.ȱ DieȱvonȱFLANAGANȱ1954ȱentwickelteȱCriticalȬIncidentȬTechniqueȱ(CIT)ȱfindetȱzumeistȱinȱ derȱDienstleistungsforschungȱAnwendungȱ(vgl.ȱEDVARDSSONȱ undȱ ROOSȱ 2001;ȱ GREMLERȱ 2004).ȱDabeiȱistȱesȱZiel,ȱdieȱvomȱKundenȱwahrgenommeneȱQualitätȱsowieȱdieȱdarausȱ resultierendeȱZufriedenheitȱanhandȱvonȱpositivenȱoderȱnegativenȱkritischenȱEreignisȬ senȱzuȱerfassenȱ(vgl.ȱBITNER,ȱNYQUISTȱ undȱ BOOMSȱ 1985;ȱ STAUSSȱ 1993).ȱZunehmendȱwirdȱ dieȱ CITȱ aberȱ auchȱ imȱ Kundenbeziehungsmanagementȱ eingesetztȱ (vgl.ȱ SCHURRȱ 2007),ȱ umȱbeispielsweiseȱAnbieterwechselȱzuȱergründenȱ(vgl.ȱKEAVENEYȱ 1995;ȱ STEWARTȱ 1996;ȱ ROOSȱ1999).ȱ AlsȱereignisorientierteȱBefragungstechnikȱzurȱErmittlungȱnachhaltigerȱKundeneindrüȬ ckeȱ bestehtȱ dieȱ Kernideeȱ derȱCITȱ darin,ȱ sowohlȱ negativeȱ alsȱ auchȱ positiveȱ Erlebnisseȱ beimȱ Kontaktȱ desȱ Kundenȱ mitȱ einemȱ Unternehmenȱ oderȱ demȱ Produktȱ zuȱ sammeln.ȱ
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AnȱdieȱStelleȱunsystematischerȱBeschreibungenȱsollenȱdabeiȱklarȱabgrenzbareȱverhalȬ tensnaheȱSchilderungenȱderȱkritischȱerlebtenȱbzw.ȱalsȱaußergewöhnlichȱanzusehendenȱ Ereignisseȱ rückenȱ (vgl.ȱ CHELLȱ 1998;ȱ GELBRICHȱ 2007).ȱ Soȱ kannȱ beispielsweiseȱ eineȱ beȬ sondersȱpositiveȱoderȱnegativeȱErfahrungȱbeiȱderȱZusammenarbeitȱmitȱeinemȱHerstelȬ lerȱaufgezeigtȱwerden.ȱDieseȱFragetechnikȱhilft,ȱdenȱInterviewverlaufȱzuȱstrukturierenȱ undȱ zuȱ fokussieren.ȱ Nachȱ FLANAGANȱ (1954)ȱ gliedertȱ sichȱ dieȱAnwendungȱ derȱ CITȱ inȱ einenȱfünfstufigenȱProzess,ȱderȱinȱderȱInterpretationȱderȱKundenanforderungenȱmünȬ det.ȱ Durchȱ dieȱ Analyseȱ derȱ geschildertenȱ Ereignisseȱ lassenȱ sichȱ positivȱ undȱ negativȱ wahrgenommeneȱErfahrungenȱderȱKundenȱmitȱdemȱUnternehmenȱoderȱdemȱProduktȱ identifizierenȱ undȱ darausȱ dieȱ Ansprücheȱ derȱ Kundenȱ ableiten.ȱ Allerdingsȱ istȱ zuȱ beȬ rücksichtigen,ȱdassȱdieseȱTechnikȱaufȱderȱErinnerungsȬȱundȱSchilderungsfähigkeitȱderȱ Interviewpartnerȱbasiertȱ(vgl.ȱURQUHARTȱETȱAL.ȱ2003).ȱ Fürȱ dieȱ Anforderungserhebungȱ aufȱ industriellenȱ Märktenȱ istȱ dieȱ Funktionalitätȱ derȱ CITȱgeradeȱwegenȱderȱhohenȱtechnischenȱKomplexitätȱderȱGüterȱpositivȱzuȱbewerten.ȱ DennȱesȱsollȱvonȱkritischenȱEreignissenȱberichtetȱwerden,ȱohneȱkonkreteȱAnforderunȬ genȱäußernȱzuȱmüssen.ȱVoraussetzungȱfürȱdenȱEinsatzȱderȱTechnikȱistȱesȱaber,ȱdassȱdieȱ BefragtenȱbereitsȱErfahrungenȱmitȱdemȱUntersuchungsgegenstandȱsammelnȱkonnten.ȱ Dennȱdieseȱwerdenȱrückblickendȱaufgearbeitet,ȱsoȱdassȱaufgrundȱderȱbewusstenȱKonȬ zentrationȱ aufȱ dieȱ Schilderungȱ zurückliegenderȱ Ereignisseȱ dieȱ Nutzungȱ derȱ CITȱ beiȱ erstmaligenȱInvestitionsentscheidungenȱimplizitȱausgeschlossenȱist.ȱ Obwohlȱ dieȱ CITȱ somitȱ dieȱ Gefahrȱ birgt,ȱ sichȱ zuȱ starkȱ aufȱ existierendeȱ Lösungenȱ zuȱ beziehen,ȱ trägtȱ sieȱ unterschiedlichenȱ Stakeholderperspektivenȱ Rechnung.ȱ BeispielsȬ weiseȱ könnenȱ mitȱ dieserȱ Technikȱ Anforderungenȱ einesȱ Projektleitersȱ erfasstȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ entwederȱ aufȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ denȱ anbietendenȱ Unternehmenȱ oderȱ aberȱ aufȱ technischeȱ ProduktȬȱ oderȱ Serviceaspekteȱ beziehen.ȱ Ebensoȱ eignetȱ sichȱ dieȱ Technikȱ aberȱ auch,ȱ umȱ z.ȱ B.ȱ Projektingenieureȱ zuȱ interviewen.ȱ Dennȱ dieseȱ könnenȱ aufgrundȱ ihrerȱ Erfahrungȱ konkreteȱ Erlebnisseȱ schildernȱ undȱ expliziteȱAussagenȱ trefȬ fen.ȱDaȱeinȱdirektesȱNachfragenȱbeiȱderȱCITȱausbleibt,ȱkannȱeineȱtiefgehendeȱAnalyseȱ desȱ Interviewmaterials,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Interpretationȱ geschilderterȱ kritischerȱ Situationen,ȱ zudemȱ sogarȱ dieȱ Identifikationȱ latenterȱAnforderungenȱ ermöglichenȱ (vgl.ȱ URQUHARTȱ ETȱAL.ȱ2003).ȱ UmȱAbstimmungsȬȱundȱKoordinationsproblemeȱzuȱlösenȱundȱdenȱUmgangȱmitȱkontȬ rärenȱ Anforderungenȱ zuȱ erleichtern,ȱ eignetȱ sichȱ dieȱ CITȱ jedochȱ nicht.ȱ Ebensoȱ istȱ dieȱ VerwendungȱdieserȱFormȱdesȱqualitativenȱInterviewsȱbeiȱStakeholdern,ȱdieȱFormulieȬ rungsschwierigkeitenȱhaben,ȱnurȱwenigȱzielführend.ȱDieȱAufforderung,ȱeineȱkonkreteȱ außergewöhnlicheȱ Situationȱ zuȱ schildern,ȱ ausȱ derȱ sodannȱ Anforderungenȱ abgeleitetȱ werden,ȱkannȱdieȱSchwierigkeitenȱzwarȱabmildern,ȱaberȱnichtȱumgehen.ȱ Einȱ ähnlicherȱ Grundgedankeȱ wieȱ beiȱ derȱ CriticalȬIncidentȬTechniqueȱ liegtȱ auchȱ derȱ Sequenziellenȱ Ereignismethodeȱ (SE)ȱ zugrunde.ȱ Sieȱ istȱ eineȱ derȱ bedeutendstenȱ BefraȬ gungstechnikenȱinȱderȱDienstleistungsforschungȱundȱbasiertȱaufȱderȱAnalyseȱdesȱKonȬ sumprozessesȱundȱdessenȱDarstellungȱinȱeinemȱAblaufdiagrammȱ(vgl.ȱGELBRICHȱ2007).ȱ 95ȱ
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Anhandȱ diesesȱ Diagrammsȱ werdenȱ Kundenȱ durchȱ denȱ Konsumprozessȱ geführtȱ undȱ aufgefordert,ȱdieȱGefühle,ȱGedankenȱundȱEreignisseȱzuȱschildern,ȱdieȱsieȱinȱderȱjeweiȬ ligenȱ Phaseȱ desȱ Prozessesȱ durchlebtȱ haben.ȱ Somitȱ kannȱ dieȱ Sequenzielleȱ EreignismeȬ thodeȱ prinzipiellȱ alsȱ Verallgemeinerungȱ derȱ CriticalȬIncidentȬTechniqueȱ umȱ nichtȬ kritischeȱErlebnisseȱgesehenȱwerdenȱ(vgl.ȱSTRAUSSȱundȱWEIDLICHȱ1997).ȱ Demnachȱ liefertȱ auchȱ dieȱ Sequenzielleȱ Ereignismethodeȱ einȱ Gerüst,ȱ anȱ welchemȱ sichȱ sowohlȱ derȱ Interviewerȱ alsȱ auchȱ derȱ Interviewteȱ orientierenȱ können.ȱ Daȱ dieȱ Technikȱ gestützteȱErinnerungenȱerfasst,ȱergibtȱsichȱeinerseitsȱderȱVorteil,ȱdassȱesȱdenȱKundenȱ leichterȱfällt,ȱsichȱanȱEreignisseȱzuȱerinnern.ȱAndererseitsȱsetztȱaberȱauchȱdieȱSEȱErfahȬ rungenȱmitȱeinemȱUnternehmenȱoderȱProduktȱvoraus.ȱGleichzeitigȱbirgtȱsieȱzudemȱdieȱ Gefahr,ȱ dassȱ unwichtigeȱ Ereignisseȱ durchȱ denȱ Aufforderungscharakterȱ derȱ Technikȱ überbewertetȱwerden.ȱ Wieȱ auchȱ dieȱ CITȱ bietetȱ dieȱ Sequenzielleȱ Ereignismethodeȱ eineȱ Strukturierungshilfeȱ beiȱ derȱAnforderungserfassung.ȱ Dieserȱ Vorteilȱ trägtȱ denȱ FormulierungsschwierigkeiȬ ten,ȱwelcheȱsichȱaufgrundȱderȱKomplexitätȱindustriellerȱProdukteȱergeben,ȱRechnung.ȱ ZudemȱeignetȱsichȱauchȱdieseȱTechnik,ȱunterschiedlicheȱStakeholder,ȱwelcheȱAnfordeȬ rungenȱausȱverschiedenenȱPerspektivenȱäußern,ȱȱzuȱbefragen.ȱSowohlȱderȱProjektleiterȱ alsȱ auchȱ Instandhalterȱ einerȱAnlageȱ oderȱ operativeȱ Mitarbeiterȱ könnenȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ SEȱ befragtȱ werden.ȱ Allerdingsȱ kannȱ dieȱ SEȱ beiȱ Stakeholdernȱ mitȱ FormulierungsȬ schwierigkeitenȱ –ȱ ebensoȱ wieȱ dieȱ CITȱ –ȱ zwarȱ unterstützendȱ wirken,ȱ dieseȱ aberȱ nichtȱ gänzlichȱvermeiden.ȱEineȱdetaillierteȱAnalyseȱderȱSchilderungenȱdesȱProbandenȱkannȱ jedochȱ zurȱ Identifikationȱ latenterȱ Anforderungenȱ führen.ȱ Fürȱ dieȱ Handhabungȱ vonȱ AbstimmungsȬȱundȱKoordinationsproblemenȱistȱdieȱTechnikȱjedochȱnichtȱgeeignet.ȱȱ Alsȱ eineȱ weitereȱ Befragungstechnikȱ kannȱ dieȱ ZaltmanȬMethaphorȬElicitationȬTechniqueȱ (ZMET)ȱ zurȱ Anforderungserhebungȱ genutztȱ werden.ȱ Imȱ Konsumgüterbereichȱ hatȱ dieseȱTechnikȱvielȱBeachtungȱgefundenȱ(vgl.ȱZALTMANȱ undȱ HIGIEȱ COULTERȱ 1995),ȱdientȱ dortȱaberȱeherȱderȱErfassungȱvonȱWahrnehmungenȱoderȱEinstellungenȱ(vgl.ȱCOULTER,ȱ ZALTMANȱ undȱ COULTERȱ 2001).ȱAlsȱteilstrukturiertesȱpersönlichesȱInterviewȱarbeitetȱdieȱ ZMETȱ mitȱ Metaphernȱ undȱ Collagen,ȱ umȱ dieȱ nonȬverbaleȱ Kommunikationȱ zuȱ nutzenȱ undȱdieȱExplikationȱzuȱerleichternȱ(vgl.ȱZALTMANȱ 1997).ȱDaȱdieȱProbandenȱimȱVorfeldȱ desȱ Interviewsȱ gebetenȱ werden,ȱ Bilderȱ –ȱ ausȱ beispielsweiseȱ Zeitschriftenȱ –ȱ zuȱ samȬ meln,ȱ welcheȱ Assoziationenȱ zumȱ jeweiligenȱ Forschungsgegenstandȱ darstellen,ȱ wirdȱ derȱFokusȱdesȱInterviewsȱdurchȱdieȱinterviewteȱPersonȱselbstȱfestgelegtȱ(vgl.ȱCOULTER,ȱ ZALTMANȱ undȱ COULTERȱ 2001).ȱImȱVerlaufȱdesȱInterviewsȱwerdenȱdieȱzusammengetraȬ genenȱ Bilderȱ schließlichȱ inȱ einemȱ zehnstufigenȱ Prozessȱ hinsichtlichȱ derȱ jeweiligenȱ Fragestellungȱdiskutiertȱ(vgl.ȱZALTMANȱundȱHIGIEȱCOULTERȱ1995).ȱȱ ErsteȱAnwendungenȱ imȱ Industriegüterbereichȱ zeigen,ȱ dassȱ dieseȱ Stimulusȱ getriebeneȱ Befragungstechnikȱ durchausȱ zurȱ Anforderungserhebungȱ geeignetȱ ist.ȱ Dieȱ Methodeȱ kannȱbeiȱsämtlichenȱStakeholdernȱAnwendungȱfindenȱundȱverringertȱFormulierungsȬ schwierigkeitenȱ durchȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Bildernȱ erheblich.ȱ Zudemȱ istȱ dieȱ ZMETȱ gutȱ geeignet,ȱlatenteȱAnforderungenȱzuȱerheben.ȱDennȱunbewusste,ȱnichtȱdirektȱzuȱexpliȬ 96ȱ
Anf or der ungser hebung bei der Er st el l ung i nt egr i er t er Lösungen
zierendeȱAnsprücheȱ könnenȱ mittelsȱ desȱ Bildmaterialsȱ greifbarȱ gemachtȱ werden.ȱ Nurȱ denȱ AbstimmungsȬȱ undȱ Koordinationsproblemenȱ kannȱ nichtȱ entgegengewirktȱ werȬ den.ȱ
4. 2
Das Fokusgruppeninterview
UnterȱeinemȱFokusgruppeninterviewȱistȱeinȱGruppeninterviewȱzuȱverstehen,ȱanȱdemȱ typischerweiseȱ sechsȱ bisȱ achtȱ Personenȱ teilnehmenȱ (vgl.ȱ MORGANȱ 1998)ȱ undȱ dasȱ durchschnittlichȱ eineȱ bisȱ dreiȱ Stundenȱ inȱ Anspruchȱ nimmtȱ (vgl.ȱ MAYERHOFERȱ 2009).ȱ Dieȱ Durchführungȱ einesȱ Gruppeninterviewsȱ kannȱ häufigȱ zeitsparenderȱ undȱ kostenȬ günstigerȱrealisiertȱwerdenȱalsȱmehrereȱEinzelinterviews,ȱderȱgrößteȱNutzenȱwirdȱaberȱ inȱdenȱwährendȱdesȱInterviewsȱentstehendenȱgruppendynamischenȱEffektenȱgesehen.ȱ Dieseȱ führenȱ oftmalsȱ zuȱ reicherenȱ Ergebnissen,ȱ daȱ imȱ Verlaufȱ derȱ Diskussionȱ immerȱ wiederȱneueȱIdeen,ȱSichtweisenȱundȱErfahrungenȱeingebrachtȱwerden,ȱaufȱwelcheȱdieȱ Gruppeȱ reagierenȱ kann,ȱ soȱ dassȱ derȱ zuȱ diskutierendeȱ Themenkomplexȱ ausführlichȱ beleuchtetȱ wirdȱ (vgl.ȱ GOLDMANȱ 1962).ȱ Fürȱ denȱ Erfolgȱ einerȱ Fokusgruppeȱ wirdȱ einerȬ seitsȱ häufigȱ eineȱ ausreichendeȱ Homogenitätȱ derȱ Diskussionsteilnehmerȱ angeführt.ȱ Andererseitsȱ istȱ jedochȱ eineȱ Vielfaltȱ anȱ Meinungenȱ erwünscht,ȱ daȱ unterschiedlicheȱ Standpunkteȱ fürȱ eineȱ intensiveȱ Diskussionȱ wünschenswertȱ sindȱ (vgl.ȱ MAYERHOFERȱ 2009).ȱ Dieseȱ Dialektikȱ machtȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱ sorgfältigeȱ Auswahlȱ derȱ Teilnehmerȱ vonȱzentralerȱBedeutungȱistȱ(vgl.ȱDUHOVNIKȱETȱAL.ȱ2006).ȱDaherȱwerdenȱoftmalsȱjeȱnachȱ ForschungszweckȱunterschiedlicheȱKriterienȱherangezogen,ȱinȱdenenȱdieȱGruppenteilȬ nehmerȱ übereinstimmenȱ solltenȱ undȱ andere,ȱ beiȱ denenȱ sichȱ dieȱ Teilnehmerȱ unterȬ scheidenȱsolltenȱ(vgl.ȱGOLDMANȱ1962).ȱȱ WährendȱdesȱFokusgruppeninterviewsȱwerdenȱzurȱUnterstützungȱderȱDiskussionȱeinȱ teilstrukturierterȱLeitfadenȱ(vgl.ȱSCHNEIDERȱETȱAL.ȱ 2002)ȱundȱhäufigȱauchȱverschiedeneȱ Kreativitätstechniken,ȱ z.ȱ B.ȱ dasȱ Brainstormingȱ oderȱ MindȬMapping,ȱ genutztȱ (vgl.ȱ DUHOVNIKȱ ETȱ AL.ȱ 2006).ȱ Dasȱ Interviewȱ wirdȱ –ȱ wieȱ auchȱ einȱ Einzelinterviewȱ –ȱ aufgeȬ zeichnetȱundȱtranskribiert,ȱumȱanschließendȱeineȱdetaillierteȱAnalyseȱdurchführenȱzuȱ können.ȱ InfolgedessenȱkönnenȱgruppenorientierteȱErhebungsverfahrenȱinsbesondereȱderȱVielȬ zahlȱzuȱberücksichtigenderȱAnspruchsgruppenȱgerechtȱwerden.ȱDennȱFokusgruppenȬ interviewsȱsindȱspeziellȱdazuȱgeeignet,ȱPerspektivenȱinȱeinerȱGemeinschaftȱzuȱerfassenȱ (vgl.ȱ TRAULSENȱ 2004).ȱ Zudemȱ könnenȱ KoordinationsȬȱ undȱ Kommunikationsproblemeȱ minimiertȱ werden,ȱ indemȱ Ideenȱ interdisziplinärȱ undȱ gemeinsamȱ diskutiertȱ werden.ȱ Zurȱ Erhebungȱ undȱ Koordinationȱ vonȱ Anforderungenȱ sindȱ Fokusgruppeninterviewsȱ somitȱgutȱgeeignet.ȱSieȱtragenȱzuȱeinerȱganzheitlichenȱundȱperspektivenreichenȱErörteȬ rungȱ vonȱ Anforderungenȱ bei.ȱ Formulierungsschwierigkeitenȱ sindȱ durchȱ FokusgrupȬ peninterviewsȱallerdingsȱnichtȱzuȱumgehenȱundȱauchȱzurȱErfassungȱlatenterȱAnfordeȬ rungenȱistȱdieseȱMethodeȱnichtȱgeeignet.ȱ 97ȱ
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4. 3
Die qualitative Beobachtung
AlsȱqualitativeȱBeobachtungȱwirdȱdieȱBeschreibungȱundȱDokumentationȱvonȱwahrgeȬ nommenenȱ Geschehnissenȱ bezeichnet.ȱ Dabeiȱ stehenȱ allerdingsȱ nichtȱ –ȱ wieȱ beiȱ einerȱ quantitativenȱBeobachtungȱ–ȱdieȱHäufigkeitenȱvonȱVerhaltensereignissenȱimȱFokusȱdesȱ Interesses,ȱ sondernȱ dieȱ Verhaltenseigenschaften.ȱ Beiȱ einerȱ qualitativenȱ Beobachtungȱȱ istȱdieȱAnnahmeȱleitend,ȱdassȱdurchȱdieȱunmittelbareȱErfahrungȱderȱSituationȱAspekteȱ desȱHandelnsȱundȱDenkensȱbeobachtbarȱwerden,ȱdieȱinȱGesprächenȱundȱDokumentenȱ überȱ dieseȱ Interaktionenȱ bzw.ȱ Situationenȱ nichtȱ zugänglichȱ wären.ȱ Dieȱ qualitativeȱ Beobachtungȱ beschreibtȱ undȱ interpretiertȱ demnachȱ dasȱ Verhaltenȱ direktȱ ohneȱ denȱ UmwegȱderȱVerbalisierungȱdurchȱdieȱhandelndeȱPersonȱ(vgl.ȱRUSOȱ 2009).ȱDieseȱEigenȬ schaftenȱ machenȱ sieȱ zuȱ einemȱ Instrument,ȱ welchesȱ dieȱ Umweltȱ umfassenderȱ dokuȬ mentiertȱalsȱjedeȱandereȱErhebungsmethode.ȱȱ DieȱDurchführungȱeinerȱqualitativenȱBeobachtungȱerfordertȱeinȱhohesȱMaßȱanȱMethoȬ denkenntnisȱ undȱ Erfahrungȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Marktforschers,ȱ dennȱ esȱ handeltȱ sichȱ umȱ einenȱ ständigenȱ Balanceaktȱ zwischenȱ Näheȱ (Teilnahme)ȱ undȱ Distanzȱ (Beobachtung).ȱ DabeiȱistȱesȱAufgabeȱdesȱBeobachters,ȱdurchȱBeschreibungenȱvonȱEinzelgeschehnissenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ inȱ einerȱ Situationȱ sowieȱ durchȱ Gedächtnisprotokolle,ȱ DenkȬ LautȬProtokolleȱoderȱeinȱForschertagebuchȱGeschehnisseȱdetailliertȱzuȱdokumentieren,ȱ soȱdassȱdiesesȱMaterialȱschließlichȱanalysiertȱwerdenȱkannȱ(vgl.ȱGIRTLERȱ2001).ȱȱ WenngleichȱdieȱsorgfältigeȱDurchführungȱeinerȱqualitativenȱBeobachtungsstudieȱauchȱ zeitȬȱ undȱ personalintensivȱ ist,ȱ sindȱ Beobachtungenȱ dochȱ sinnvollȱ undȱ nutzbringendȱ einsetzbar.ȱImȱKontextȱkomplexerȱindustriellerȱLösungenȱsindȱvorȱallemȱverhaltensinȬ tensiveȱ Tätigkeitsbereicheȱ wieȱ beispielsweiseȱ dieȱ Instandhaltungȱ oderȱ derȱArbeitsabȬ laufȱ derȱ operativenȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ direktȱ anȱ derȱAnlageȱ arbeiten,ȱ fürȱ eineȱ BeobachȬ tungsstudieȱgeeignet.ȱImȱRahmenȱderȱErstellungȱeinerȱindividuellenȱLösungȱfindenȱz.ȱ B.ȱhäufigȱOrtsbegehungenȱstatt,ȱbeiȱdenenȱderȱStandortȱderȱzuȱproduzierendenȱAnlageȱ begutachtetȱ wirdȱ undȱ derȱ derzeitigeȱ Arbeitsablaufȱ beobachtetȱ werdenȱ kann.ȱ Dieseȱ Methodeȱ impliziertȱ allerdingsȱ –ȱ ebensoȱ wieȱ dieȱ CriticalȬIncidentȬTechniqueȱ oderȱ dieȱ Sequenzielleȱ Ereignismethodeȱ –,ȱ dassȱ beimȱ Kundenȱ Vorerfahrungenȱ bestehenȱ bzw.ȱ aktuellȱeinȱBeobachtungsobjektȱexistiert.ȱ BesondersȱgutȱgeeignetȱistȱdieȱqualitativeȱBeobachtung,ȱumȱFormulierungsschwierigȬ keitenȱzuȱumgehen.ȱSeiȱes,ȱdassȱsichȱdieseȱSchwierigkeitenȱaufgrundȱeinesȱspezifischenȱ FachȬȱ oderȱAusbildungshintergrundsȱ ergebenȱ oderȱ aber,ȱ weilȱ Verwendungsproblemeȱ imȱ Umgangȱ mitȱ derȱ Anlageȱ imȱ Arbeitsalltagȱ nichtȱ mehrȱ präsentȱ sind.ȱ Zudemȱ sindȱ Beobachtungenȱ sinnvoll,ȱ umȱ latenteȱ Anforderungenȱ zuȱ identifizierenȱ (vgl.ȱ LEONARDȱ undȱRAYPORTȱ1997).ȱDennȱdieȱInterpretationȱdesȱbeobachtetenȱVerhaltensȱdecktȱoftmalsȱ Ansprücheȱ auf,ȱ dieȱ denȱ beobachtetenȱ Personenȱ nichtȱ wirklichȱ bewusstȱ undȱ somitȱ formulierbarȱ sind.ȱ AbstimmungsȬȱ undȱ Koordinationsproblemeȱ mitȱ anderenȱ Stakeholdergruppenȱsindȱjedochȱnichtȱzuȱlösen.ȱ
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4. 4
Ethnographie
ObwohlȱdieȱqualitativeȱBeobachtungȱgrundsätzlichȱgutȱgeeignetȱist,ȱAnforderungenȱzuȱ ermitteln,ȱbestehenȱaufgrundȱderȱKomplexitätȱderȱLeistungȱteilweiseȱSchwierigkeiten,ȱ dieȱ beobachtetenȱ Situationenȱ richtigȱ zuȱ interpretieren,ȱ d.ȱ h.ȱ tatsächlicheȱAnforderunȬ genȱabzuleiten.ȱDennȱvieleȱTätigkeitenȱoderȱProblemstellungenȱsindȱerklärungsbedürfȬ tigȱ undȱ alleinȱ durchȱ Beobachtungȱ nichtȱ fachgerechtȱ zuȱ deuten.ȱ Dieserȱ HerausfordeȬ rungȱtrittȱdieȱMethodeȱderȱEthnographieȱentgegen.ȱ DieȱethnographischeȱForschungȱverfolgtȱdasȱKonzeptȱdesȱMit(er)lebensȱundȱzieltȱmitȱ seinemȱ investigativen,ȱ explorativen,ȱ interpretativenȱ undȱ deskriptivenȱ Charakterȱ (vgl.ȱ DOUGLASȱ 1976)ȱ aufȱ dieȱ Erkundungȱ undȱ Rekonstruktionȱ abgrenzbarerȱ TeilȬȱ undȱ SonȬ derweltenȱ abȱ (vgl.ȱ HITZLERȱ 2009).ȱ EthnographischeȱAnsätzeȱ werdenȱ daherȱ häufigȱ zurȱ ErforschungȱdesȱKonsumentenverhaltensȱoderȱsozialerȱPhänomeneȱeingesetztȱ(vgl.ȱz.ȱ B.ȱBELKȱ undȱ COSTAȱ 1998;ȱ MUNIZȱ undȱ O’GUINNȱ 2001),ȱaberȱauchȱzurȱUntersuchungȱvonȱ Unternehmenskulturen,ȱ d.ȱ h.ȱ vonȱ bestimmtenȱArbeitsabläufenȱ oderȱ sozialenȱ StruktuȬ renȱsowieȱderȱGenerierungȱvonȱpraktischemȱWissen,ȱgenutztȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSCRIBNERȱ1986).ȱȱ DabeiȱistȱesȱAufgabeȱdesȱForschers,ȱ„möglichstȱintensivȱamȱLebenȱinȱseinemȱFeldȱteilȬ zuhabenȱundȱzugleichȱimȱFeldȱsoȱzuȱagieren,ȱdassȱerȱesȱ[…]ȱmöglichstȱwenigȱvonȱäuȬ ßerenȱ Wertsetzungenȱ herȱ beeinflusstȱ undȱ verändert“ȱ (vgl.ȱ HITZLERȱ 2009).ȱ Dennȱ nurȱ durchȱdieȱNäheȱzumȱzuȱexplorierendenȱFeldȱundȱgleichzeitigerȱWahrungȱeinerȱgewisȬ senȱ analytischenȱ Distanzȱ istȱ esȱ möglich,ȱ detaillierte,ȱ aberȱ trotzȱ derȱ Anwesenheitȱ desȱ Forschersȱ nichtȱ beeinflussteȱ Ergebnisseȱ zuȱ erhalten.ȱ Durchȱ eineȱ multimethodischeȱ Herangehensweise,ȱ welcheȱ Analysenȱ sämtlicherȱ sekundärerȱ Materialienȱ (z.ȱ B.ȱ DokuȬ mente,ȱFotosȱetc.),ȱBeobachtungen,ȱaberȱauchȱGesprächeȱimpliziert,ȱkönnenȱDatenȱüberȱ dieȱ EigenȬȱ undȱ Besonderheitenȱ desȱ Forschungsfelds,ȱ wichtigeȱ undȱ problematischeȱ Gegebenheitenȱ sowieȱ besondereȱ Herausforderungenȱ undȱ derenȱ Lösungsansätzeȱ geȬ wonnenȱwerden.ȱȱ DaȱsichȱdieȱEthnographieȱvorȱallemȱdazuȱeignet,ȱunerforschteȱPhänomeneȱzuȱbeleuchȬ ten,ȱwennȱsichȱdasȱForschungsfeldȱalsȱ„sperrig“ȱerweistȱ(vgl.ȱHITZLERȱ 2009)ȱundȱesȱumȱ dieȱErforschungȱvonȱRoutinehandlungenȱgehtȱ(vgl.ȱEBERLEȱ 2009),ȱscheintȱdieseȱMethoȬ deȱ imȱ vorliegendenȱ Kontextȱ ausȱ zweiȱ Gründenȱ sinnvollȱ zuȱ sein.ȱ Einerseitsȱ könnenȱ Formulierungsschwierigkeitenȱ umgangenȱ werden,ȱ andererseitsȱ aberȱ auchȱ aufgrundȱ derȱKomplexitätȱerklärungsbedürftigeȱSachlagenȱerfasstȱundȱsomitȱadäquateȱAnfordeȬ rungenȱ abgeleitetȱ werden.ȱ EthnographischeȱAnsätzeȱ könnenȱ grundsätzlichȱ beiȱ jedemȱ StakeholderȱzurȱAnwendungȱkommen,ȱführenȱaberȱinsbesondereȱbeiȱverhaltensintenȬ sivenȱTätigkeiten,ȱwelcheȱgutȱbeobachtetȱwerdenȱkönnen,ȱzuȱaufschlussreichenȱErgebȬ nissen.ȱ Durchȱ dieȱ multimethodischeȱ Herangehensweiseȱ istȱ zudemȱ dieȱ Identifikationȱ latenterȱ Anforderungenȱ möglich,ȱ dieȱ Koordinationȱ undȱ Abstimmungȱ unterschiedliȬ cherȱStakeholderȱgelingtȱjedochȱnicht.ȱȱ ȱ
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5
Die Methoden-Toolbox
Jedeȱ derȱ beschriebenenȱ Methodenȱ istȱ jeȱ nachȱ Situationȱ desȱ Stakeholders,ȱ dessenȱAnȬ sprücheȱ erhobenȱ werdenȱ sollen,ȱ unterschiedlichȱ gutȱ geeignet,ȱ Anforderungenȱ zuȱ erȬ fassen.ȱ Dabeiȱ stellenȱ dieȱ zuȱ bewältigendenȱ Herausforderungenȱ derȱ AnforderungserȬ hebungȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ dar,ȱ welcheȱ dieȱ Methodenauswahlȱ beschränken.ȱ Tabelleȱ 5Ȭ1ȱ gibtȱ einenȱ strukturiertenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ Eignungȱ derȱ verschiedenenȱ MethodenȱhinsichtlichȱderȱzuȱbewältigendenȱHerausforderungen.ȱ
Tabelleȱ5Ȭ1:ȱ Methodenbewertungȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ Herausforderung
Eignung Stakeholder
Eignung zur Koordination
Vermeidung von Formulierungsschwierigkeiten
Erfassung latenter Anforderungen
Erfahrung mit dem Objekt nötig
Exploratives Einzelinterview
alle
nein
nein
nein
nein
CriticalIncidentTechnique
alle
nein
eher nicht
möglich
ja
Sequenzielle Ereignismethode
alle
nein
eher nicht
möglich
ja
ZMET
alle
nein
ja
ja
nein
alle
ja
nein
nein
nein
nein
ja
ja
ja
nein
ja
ja
ja
Methode
Qualitatives Einzelinterview
Fokusgruppeninterview
Beobachtung
Ethnographie
bei verhaltensintensiven Tätigkeiten insbesondere bei verhaltensintensiven Tätigkeiten
ȱ Obwohlȱ sämtlicheȱ Methodenȱ grundsätzlichȱ beiȱ fastȱ allenȱ Stakeholdergruppenȱ anȬ wendbarȱsind,ȱistȱbeispielsweiseȱnurȱdasȱFokusgruppeninterviewȱfürȱdieȱKoordinationȱ
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derȱunterschiedlichenȱStakeholderanforderungenȱgeeignet.ȱUmȱFormulierungsschwieȬ rigkeitenȱ zuȱ vermeiden,ȱ kannȱ nurȱ aufȱ dieȱ ZMET,ȱ dieȱ qualitativeȱ Beobachtungȱ oderȱ einenȱethnographischenȱAnsatzȱzurückgegriffenȱwerden,ȱwelcheȱzugleichȱzweckmäßigȱ sind,ȱlatenteȱAnforderungenȱ zuȱidentifizieren.ȱDieȱVorgehensweiseȱeinigerȱMethodenȱ schließtȱallerdingsȱimplizitȱderenȱVerwendungȱaus,ȱwennȱderȱProbandȱnochȱkeinerleiȱ Erfahrungȱ mitȱ derȱ gewünschtenȱ Leistungȱ vorweisenȱ kann.ȱ Sowohlȱ dieȱ CriticalȬ IncidentȬTechniqueȱ alsȱ auchȱ dieȱ Sequenzielleȱ Ereignismethodeȱ beruhenȱ aufȱ SchildeȬ rungenȱvergangenerȱErfahrungen,ȱsoȱdassȱdieseȱMethodenȱoftmalsȱnichtȱgenutztȱwerȬ denȱkönnen,ȱwennȱderȱProbandȱvonȱkeinemȱErlebnisȱberichtenȱkann.ȱEbensoȱbestehenȱ beiȱ derȱ Ethnographieȱ oderȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Beobachtungenȱ Einschränkungen.ȱ Basisȱ beiderȱ Methodenȱ istȱ es,ȱ Probandenȱ inȱ ihremȱ jeweiligenȱ Umfeldȱ zuȱ erleben,ȱ umȱ darausȱErkenntnisseȱfürȱdieȱaktuelleȱFragestellungȱableitenȱzuȱkönnen.ȱExistiertȱdiesesȱ Umfeldȱnochȱnicht,ȱwieȱbeispielsweiseȱbeiȱderȱErstausstattungȱeinerȱProduktionsabteiȬ lung,ȱistȱdieȱVerwendungȱderȱMethodenȱausgeschlossen.ȱ BeiȱderȱWahlȱeinerȱentsprechendenȱErhebungsmethodeȱistȱsomitȱzuȱallererstȱauszumaȬ chen,ȱobȱbeimȱjeweiligenȱStakeholderȱbereitsȱErfahrungenȱmitȱderȱgewünschtenȱLeisȬ tungȱbestehen.ȱSindȱdieseȱErfahrungenȱnichtȱvorhanden,ȱistȱdieȱVerwendungȱderȱCritiȬ calȬIncidentȬTechnique,ȱderȱSequenziellenȱEreignismethode,ȱderȱqualitativenȱBeobachȬ tungȱundȱauchȱderȱethnographischenȱAnsätzeȱvonȱvornhereinȱnichtȱmöglich.ȱȱ Inȱ einemȱ weiterenȱ Schrittȱ istȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ obȱ derȱ zuȱ befragendeȱ Stakeholderȱ Schwierigkeitenȱ beiȱ derȱ Formulierungȱ vonȱ Anforderungenȱ hat.ȱ Unabhängigȱ davon,ȱ ausȱwelchenȱGründenȱdieseȱProblemeȱresultieren,ȱz.ȱB.ȱderȱKomplexitätȱderȱLeistungȱ oderȱ aberȱ demȱ Ausbildungshintergrund,ȱ sindȱ Methoden,ȱ welcheȱ dieȱ Verbalisierungȱ zurȱ Informationsgewinnungȱ nutzen,ȱ nichtȱ zurȱ Anforderungserhebungȱ geeignet.ȱ Bisȱ aufȱdieȱZMET,ȱdieȱwährendȱdesȱInterviewsȱmitȱCollagenȱarbeitet,ȱsindȱsämtlicheȱInterȬ viewformenȱgarȱnichtȱoderȱnurȱbedingtȱsinnvoll.ȱDieȱCriticalȬIncidentȬTechniqueȱundȱ dieȱ Sequenzielleȱ Ereignismethodeȱ könnenȱ zwarȱ durchȱ ihrȱ strukturiertesȱ Vorgehenȱ Formulierungsschwierigkeitenȱ abmildern,ȱ aberȱ auchȱ nichtȱ gänzlichȱ verhindern.ȱ Dasȱ explorativeȱInterviewȱsowieȱdasȱFokusgruppeninterviewȱsolltenȱnichtȱverwendetȱwerȬ den.ȱLediglichȱBeobachtungenȱundȱeineȱethnographischeȱVorgehensweiseȱsindȱgeeigȬ net,ȱFormulierungsschwierigkeitenȱzuȱumgehen.ȱ Umȱ latenteȱ Anforderungenȱ erfassenȱ zuȱ können,ȱ sindȱ grundsätzlichȱ dieȱ ZMET,ȱ BeȬ obachtungenȱ undȱ ethnographischeȱ Ansätzeȱ zweckmäßig.ȱ Zudemȱ lassenȱ sichȱ durchȱ eineȱtiefgehendeȱAnalyseȱundȱInterpretationȱdesȱInterviewmaterialsȱauchȱbeiȱVerwenȬ dungȱderȱCriticalȬIncidentȬTechniqueȱsowieȱderȱSequenziellenȱEreignismethodeȱlatenȬ teȱ Anforderungenȱ identifizieren.ȱ Inȱ Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ zeigtȱ einenȱ Entscheidungsbaum,ȱ derȱjeȱnachȱbestehendenȱHerausforderungenȱdieȱmöglichenȱErhebungsmethodenȱaufȬ zeigt.ȱ
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ToolboxȱzurȱAnforderungserhebungȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ
Erfahrung
ja
Æ alle (explor. Interv., CIT, SE, ZMET, FG, Beob.,ȱEthnogr .)
nein
Formulierungsschwierigkeiten
Formulierungsschwierigkeiten
ja
Æ ZMET Æ Beobachtung Æ Ethnographie Æ (CIT, SE)
Erfassung latenter Anforderungen
nein
Æ explor. Interview Æ ZMET Æ Fokusgruppe
Æ alle (explor.ȱInterv., CIT, SE, ZMET, FG, Beob.,ȱEthnogr .)
Erfassung latenter Anforderungen
ja
nein
ja
nein
Æ ZMET Æ Beob. Æ Ethnogr.. Æ (CIT) Æ (SE)
Æ ZMET Æ Beob. Ethnogr.. Æ Ethnogr Æ (CIT) Æ (SE)
Æ ZMET Æ Beob. Æ Ethnogr . Æ (CIT) Æ (SE)
Æ alle (explor .ȱ Interv., CIT, SE, ZMET, FG, Beob, Ethnogr .)
ja
Æ ZMET
nein
Erfassung latenter Anforderungen
ja Æ ZMET
nein Æ ZMET
Æ explor . Interview Æ ZMET Æ Fokusgruppe
Erfassung latenter Anforderungen
ja Æ ZMET
nein explor.ȱ Æ Æ explor.ȱ Interview Interview FG Æ Æ FG Æ ZMET Æ ZMET
ȱ UmȱAnforderungenȱ ausȱ sämtlichenȱ Kategorienȱ zuȱ erfassen,ȱ sindȱ dieȱAnsprücheȱ verȬ schiedenerȱStakeholderȱzuȱerheben.ȱDennȱjeȱnachȱFachbereichȱbestehenȱunterschiedliȬ cheȱ Anforderungen,ȱ dieȱ beiȱ derȱ Erstellungȱ einerȱ integriertenȱ Lösungȱ berücksichtigtȱ werdenȱ sollten.ȱ Allerdingsȱ istȱ fürȱ jedenȱ beteiligtenȱ Stakeholderȱ individuellȱ zuȱ entȬ scheiden,ȱwelcheȱMethodeȱderȱAnforderungserfassungȱzurȱAnwendungȱkommenȱsoll.ȱ Jeȱ nachdem,ȱ obȱ derȱ jeweiligeȱ Stakeholderȱ beiȱ einemȱ ähnlichenȱ Projektȱ bereitsȱ ErfahȬ rungenȱ sammelnȱ konnte,ȱ obȱ erȱ Schwierigkeitenȱ beiȱ derȱ Formulierungȱ vonȱ AnfordeȬ rungenȱ hatȱ oderȱ obȱ auchȱ latenteȱ Ansprücheȱ identifiziertȱ werdenȱ sollen,ȱ istȱ eineȱ entȬ sprechendeȱMethodeȱzuȱwählen.ȱ Daȱ dieȱ Erfahrungȱ desȱ Stakeholdersȱ Basisvoraussetzungȱ fürȱ dieȱ Verwendungȱ einigerȱ Methodenȱist,ȱsindȱdieseȱbereitsȱausgeschlossen,ȱwennȱnochȱkeineȱErfahrungenȱbesteȬ hen.ȱAusȱdemȱverbleibendenȱPoolȱanȱMethodenȱeignenȱsichȱwiederumȱnichtȱalleȱMeȬ thodenȱbeiȱFormulierungsschwierigkeitenȱundȱzurȱErfassungȱlatenterȱAnforderungenȱ stehtȱinȱeinemȱdrittenȱSchrittȱbeispielsweiseȱnurȱdieȱZMETȱzurȱVerfügung.ȱ Daȱ dasȱ Fokusgruppeninterviewȱ dieȱ einzigeȱ Methodeȱ ist,ȱ dieȱ zurȱ Abstimmungȱ undȱ KoordinationȱderȱStakeholderȱbzw.ȱderenȱAnforderungenȱherangezogenȱwerdenȱkann,ȱ scheintȱ esȱ ratsam,ȱ dieseȱ (zumindest)ȱ zumȱ Abschlussȱ einerȱ AnforderungserhebungsȬ phaseȱzuȱnutzen.ȱDennȱunabhängigȱvomȱEinsatzȱderȱanderenȱMethodenȱistȱesȱsinnvoll,ȱ dieȱ involviertenȱ Personenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Fokusgruppeninterviewsȱ sämtlicheȱ AnȬ
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forderungenȱ diskutierenȱ undȱ konträreȱ Ansprücheȱ abwägenȱ zuȱ lassen,ȱ nachdemȱ vonȱ denȱ beteiligtenȱ Stakeholdernȱ mitȱ jeweilsȱ adäquatenȱ Methodenȱ derenȱ Ansprücheȱ erȬ fasstȱwordenȱsind.ȱ
6
Fazit
Esȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱdieȱErhebungȱderȱAnforderungȱanȱeineȱintegrierteȱLösungȱmitȱ einemȱ umfangreichenȱ ZeitȬȱ undȱ Ressourcenbedarfȱ einhergeht.ȱ Umȱ dieȱ individuelleȱ ProblemsituationȱdesȱnachfragendenȱUnternehmensȱzuȱerfassen,ȱistȱeineȱVielzahlȱvonȱ Personenȱ durchȱ unterschiedlicheȱ Erhebungsmethodenȱ inȱ denȱ Prozessȱ zuȱ integrieren.ȱ Dabeiȱ solltenȱ jeȱ nachȱ Stakeholderȱ unterschiedlicheȱ Methodenȱ zurȱ Anwendungȱ komȬ men.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ beschriebenenȱ Erhebungsmethodenȱ kannȱ denȱ Herausforderungenȱ derȱ Anforderungserhebungȱ entgegengetretenȱ werden,ȱ natürlichȱ existierenȱaberȱnochȱvieleȱweitereȱMethoden,ȱdieȱzumȱEinsatzȱkommenȱkönnten.ȱEsȱistȱ allerdingsȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ dassȱ fürȱ dieȱ „richtige“ȱ Verwendungȱ vonȱ einigenȱ MeȬ thodenȱ eineȱ besondereȱ Marktforschungsausbildungȱ nötigȱ ist.ȱ Eineȱ multimethodischeȱ Vorgehensweiseȱ istȱ grundsätzlichȱ aberȱ unumgänglich,ȱ dennȱ nur,ȱ wennȱ sämtlicheȱ StakeholderperspektivenȱBerücksichtigungȱfinden,ȱgelingtȱes,ȱeineȱindividuellȱaufȱdasȱ KundenproblemȱzugeschnitteneȱintegrierteȱLösungȱzuȱerstellen.ȱȱȱ DieserȱersteȱSchrittȱdesȱLösungsprozessesȱistȱalsȱBasisȱderȱErstellungȱeinerȱintegriertenȱ Lösungȱ zuȱ verstehenȱ undȱ somitȱ essenziellȱ fürȱ dieȱ weitereȱ Arbeit.ȱ Nichtsdestotrotzȱ wirdȱ dieserȱ erstenȱ Stufeȱ inȱ derȱ Praxisȱ nurȱ wenigȱ Aufmerksamkeitȱ gewidmet.ȱ Istȱ alsȱ möglicheȱErklärungȱdafürȱauchȱderȱhoheȱZeitȬȱundȱRessourcenaufwandȱfestzustellen,ȱ sollteȱ zukünftigȱ dochȱ bedachtȱ werden,ȱ dassȱ einȱ großesȱ Engagementȱ zuȱ Beginnȱ einerȱ eherȱ langfristigenȱ undȱ sehrȱ intensivenȱ Zusammenarbeitȱ komplizierteȱ abschließendeȱ Nachbesserungenȱ vermeidet.ȱ Beiȱ derȱ Erstellungȱ vonȱ komplexenȱ Lösungenȱ kommtȱ esȱ häufigȱ zuȱ Rechtsstreitigkeiten,ȱ umȱ Nachforderungenȱ durchzusetzen.ȱ Umȱ diesenȱ undȱ denȱ damitȱ verbundenenȱ negativenȱ Auswirkungen,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ hohenȱ Kosten,ȱ einemȱ schlechtenȱ Imageȱ oderȱ einerȱ zerstörtenȱ AnbieterȬKundenȬBeziehung,ȱ entgegenzuwirȬ ken,ȱistȱeineȱBerücksichtigungȱderȱKundenwünscheȱschonȱzuȱBeginnȱderȱZusammenȬ arbeitȱ unabdingbar.ȱ Dennȱ eineȱ Missachtungȱ derȱ Kundenbedürfnisseȱ oderȱ Fehlerȱ inȱ einerȱfrühenȱPhaseȱdesȱEntwicklungsprozessesȱführenȱletztlichȱzuȱeinerȱMultiplikationȱ derȱ Kosten.ȱ Nurȱ durchȱ eineȱ aufȱ seineȱ Bedürfnisseȱ zugeschnitteneȱ Lösungȱ kannȱ derȱ KundeȱzufriedengestelltȱwerdenȱundȱbleibtȱdemȱAnbieterȱlangfristigȱverbunden.ȱ
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104ȱ
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Anf or der ungser hebung bei der Er st el l ung i nt egr i er t er Lösungen
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Al ke Töl l ner
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Marcus Zimmer, Christoph Scholze und Florian von Wangenheim
Kundenbindungsmanagement von B2BLösungen1 ȱ ȱ 1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ111 2 BedeutungȱderȱKundenbindungȱ..................................................................................ȱ112 3 BegriffeȱderȱKundenbindungȱundȱKundenloyalitätȱalsȱwichtigeȱZieleȱdesȱ ȱ Kundenbeziehungsmanagementsȱ................................................................................ȱ112 4 LoyalitätȱinȱB2CȬȱundȱB2BȬKundenbeziehungenȱ.......................................................ȱ113 5 LoyalitätȱinȱB2CȬȱundȱB2BȬKundenbeziehungenȱ.......................................................ȱ116 6 ProfitabilitätȱvonȱSolutionsȱ...........................................................................................ȱ120 7 SolutionȱSellingȱalsȱInstrumentȱdesȱKundenbindungsmanagementsȱ.....................ȱ121 7.1 EinflussȱvonȱSolutionsȱaufȱdieȱKundenloyalitätȱ................................................ȱ121 7.2 BeziehungsspezifischeȱInvestitionenȱ..................................................................ȱ122 7.3 VertiefungȱderȱBeziehungȱzwischenȱAnbieterȱundȱKundeȱ..............................ȱ123 8 Schlussbetrachtungȱ........................................................................................................ȱ126
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱ
Dieserȱ Beitragȱ wurdeȱ vomȱ Bundesministeriumȱ fürȱ Bildungȱ undȱ Forschungȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Projektsȱ „TRANSOLVEȱ –ȱ Transformationȱ vomȱ Produzentenȱ zumȱ Lösungsanbieter“ȱ (FKZȱ 01FD0680)ȱgefördert.ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
1
Einleitung
DasȱsystematischeȱManagementȱvonȱKundenbeziehungenȱ(äquivalentȱhierzuȱderȱengȬ lischeȱBegriffȱCustomerȱRelationshipȱManagement)ȱistȱheuteȱeinȱwesentlicherȱBestandteilȱ sowohlȱ derȱ Marketingpraxisȱ alsȱ auchȱ derȱ marketingbezogenenȱ Forschungȱ (HOMBURGȱ undȱBRUHNȱ2008).ȱDieȱpraktischeȱRealisierungȱderȱIdee,ȱdassȱdieȱlangfristigeȱBindungȱ bereitsȱ vorhandenerȱ Kundenȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ vorteilhafterȱ istȱ alsȱ dieȱ ständigeȱ Akquiseȱ neuerȱ Kunden,ȱ istȱ zumindestȱ inȱ BusinessȬtoȬConsumerȬMärktenȱ (B2C)ȱ inȱ Formȱ vonȱ Loyalitätsprogrammenȱ undȱ Kundenkartenȱ allgegenwärtig.ȱ Dieȱ Forschungȱ imȱ Bereichȱ Kundenbeziehungenȱ erweistȱ sichȱ mittlerweileȱ alsȱ äußerstȱ differenziert.ȱ Standȱ amȱ Anfangȱ dieȱ Markentreueȱ imȱ Mittelpunktȱ desȱ Interessesȱ (HOMBURGȱ undȱ BRUHNȱ 2008),ȱumfasstȱ dieȱ Forschungȱ heuteȱ auchȱ Themenbereicheȱ wieȱ WeiterempfehȬ lungȱundȱdieȱAnalyseȱkomplexenȱCrossȱBuyings.ȱDieȱempirischeȱForschungȱhatȱallerȬ dingsȱ–ȱnichtȱzuletztȱdurchȱdieȱzunehmendeȱVerfügbarkeitȱvonȱTransaktionsdatenȱausȱ Kundendatenbankenȱ –ȱ einenȱ deutlichenȱ Schwerpunktȱ imȱ B2CȬBereichȱ (EGANȱ 2008;ȱ HOMBURGȱundȱJENSENȱ2004).ȱ Imȱ IndustriegüterȬȱ bzw.ȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ (B2B)ȱ habenȱ engeȱ undȱ vorȱ allemȱgestaltbareȱKundenbeziehungenȱaufgrundȱvonȱCharakteristikaȱwieȱIndividualiȬ sierbarkeitȱ derȱ Leistungȱ oderȱ aushandelbareȱ Preiseȱ traditionellȱ einenȱ hohenȱ StellenȬ wert.ȱDieȱB2BȬMarketingforschungȱbehandeltȱdamitȱnichtȱseltenȱThemen,ȱdieȱihrerȱArtȱ nachȱdemȱRelationshipȱMarketingȱzugeordnetȱwerdenȱkönnten,ȱauchȱwennȱsieȱdiesesȱ Labelȱnichtȱexplizitȱtragen.ȱ SowohlȱimȱB2CȬȱalsȱauchȱimȱB2BȬRelationshipȱMarketingȱstelltȱdieȱKundenzufriedenȬ heitȱ eineȱ zentraleȱ Wirkgrößeȱ dar.ȱ Grobȱ vereinfachtȱ skizziertȱ istȱ demnachȱ einȱ Kundeȱ zufrieden,ȱ wennȱ dieȱ ihmȱ angebotenenȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ seinenȱ ErwarȬ tungenȱentsprechenȱoderȱsieȱübertreffen.ȱImȱB2BȬBereichȱhingegenȱlässtȱsichȱseitȱeiniȬ genȱJahrenȱderȱTrendȱerkennen,ȱdieȱBedürfnisseȱdesȱKundenȱnichtȱdurchȱdieȱBereitstelȬ lungȱ einzelnerȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ zuȱ befriedigen,ȱ sondernȱ durchȱ dasȱ LösenȱdesȱzugrundeȱliegendeȱGeschäftsproblemsȱmittelsȱsoȱgenannterȱBusinessȱSolutiȬ onsȱ(DAVIES,ȱBRADYȱundȱHOBDAYȱ2006;ȱ FOOTEȱ ETȱAL.ȱ2001;ȱSAWHNEYȱ2006;ȱTULI,ȱKOHLIȱ undȱBHARADWAJȱ2007).ȱ Imȱ Folgendenȱ sollȱ dargstelltȱ werden,ȱ (1)ȱ wieȱ sichȱ Kundenbeziehungenȱ aufȱ Basisȱ vonȱ Businessȱ Solutionsȱ vonȱ traditionellenȱ Beziehungenȱ unterscheidenȱ undȱ (2)ȱ inwieweitȱ SolutionȱSellingȱalsȱInstrumentȱdesȱKundenbindungsmanagementsȱeingesetztȱwerdenȱ kann.ȱ
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Mar cus Zi mmer , Chr i st oph Schol ze und Fl or i an von Wangenhei m
2
Bedeutung der Kundenbindung
HinterȱderȱimmerȱgrößerȱwerdendenȱBedeutungȱdesȱKundenbeziehungsmanagementsȱ inȱ Wissenschaftȱ undȱ Praxisȱ verbergenȱ sichȱ zweiȱ fundamentaleȱ Strategienȱ desȱ MarkeȬ tings:ȱdieȱAkquisitionȱneuerȱKundenȱundȱdasȱHaltenȱbestehenderȱKundenȱ(BLATTBERGȱ undȱDEIGHTONȱ1996;ȱBLIEMELȱundȱEGGERTȱ1998;ȱENGELHARDTȱundȱFREILINGȱ1996).ȱDaȬ beiȱ hatȱ sichȱ herausgestellt,ȱ dassȱ fürȱ dieȱ Pflegeȱ loyalerȱ Kundenȱ nurȱ etwaȱ 15Ȭ20ȱ %ȱ derȱ Kostenȱ einerȱ Neukundenakquisitionȱ entstehenȱ (REICHHELDȱ undȱ SASSERȱ 1990).ȱ MaßȬ nahmenȱzurȱKundenretentionȱsindȱdemnachȱunterȱEffizienzgesichtspunktenȱAkquisiȬ tionsmaßnahmenȱüberlegenȱ(REICHHELDȱundȱSASSERȱ1990).ȱDieserȱEffizienzvorteilȱlässtȱ sichȱsowohlȱausȱeinerȱinputorientiertenȱalsȱauchȱausȱeinerȱoutputorientiertenȱPerspekȬ tiveȱbetrachtenȱ(BACKHAUSȱETȱAL.ȱ2008).ȱNichtȱnurȱfallenȱdieȱausȱderȱinputorientiertenȱ PerspektiveȱnotwendigenȱInvestitionenȱzumȱBindenȱvonȱKundenȱgeringerȱausȱalsȱdieȱ einerȱ Neukundenakquisition,ȱ auchȱ mündetȱ eineȱ ausȱ outputorientierterȱ Perspektiveȱ höhereȱKundenloyalitätȱinȱeinemȱhöherenȱKundenȬȱundȱdamitȱauchȱFirmenwert.ȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ einerȱ durchȱ dieȱ aktuellȱ angespannteȱ wirtschaftlicheȱ Lageȱ nochȱ verschärftenȱ Wettbewerbssituationȱ undȱ einerȱ generellȱ sinkendenȱ Bereitschaftȱ derȱ KundenȱzurȱBindungȱanȱeinenȱbestimmtenȱAnbieterȱ(MEYERȱundȱOEVERMANNȱ1995)ȱistȱ einȱ erfolgreichesȱ Kundenbindungsmanagementȱ undȱ damitȱ eineȱ loyaleȱ Kundenbasisȱ fürȱUnternehmenȱessenziellȱgeworden.ȱ
3
Begriffe der Kundenbindung und Kundenloyalität als wichtige Ziele des Kundenbeziehungsmanagements
InȱderȱLiteraturȱsowieȱinȱderȱPraxisȱwerdenȱetlicheȱBegriffeȱfürȱKundenbindungȱsynoȬ nymȱ verwendet.ȱ Vorȱ allemȱ zwischenȱ denȱ Begriffenȱ Kundenloyalitätȱ undȱ KundenbinȬ dungȱ wirdȱ häufigȱ nichtȱ deutlichȱ genugȱ differenziert.ȱ Dieȱ Fachliteraturȱ stelltȱ diverseȱ Definitionenȱ zurȱ Verfügung,ȱ wobeiȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raumȱ besondersȱ dieȱ AbȬ handlungenȱ vonȱ DILLERȱ (1996)ȱ sowieȱ vonȱ BLIEMELȱ undȱ EGGERTȱ (1998)ȱ immerȱ wiederȱ hervorgehobenȱwerdenȱ(z.ȱB.ȱBACKHAUSȱETȱAL.ȱ2008;ȱHOMBURGȱundȱBRUHNȱ2008).ȱNachȱ DILLERȱ(1996)ȱsollteȱderȱFokusȱbeiȱderȱDefinitionȱvonȱKundenbindungȱaufȱMerkmalenȱ sowohlȱ desȱAnbietersȱ alsȱ auchȱ desȱ Kundenȱ liegen.ȱAusȱ Sichtȱ desȱAnbietersȱ definiertȱ DILLERȱ (1996)ȱ Kundenbindungȱ alsȱ „Aktivitätenȱ zurȱ Kundenbindung“,ȱ währendȱ KunȬ denbindungȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Kundenȱ alsȱ „Bereitschaftȱ vonȱ Kundenȱ zuȱ Folgekäufenȱ beiȱ einemȱ bestimmtenȱ Anbieter“ȱ gesehenȱ wird.ȱ PLINKEȱ (1997)ȱ undȱ BLIEMELȱ undȱ EGGERTȱ
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
(1998)ȱ unterstreichenȱ dabeiȱ auchȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ unfreiwilligenȱ Bindungȱ einesȱ Kundenȱ undȱ schlagenȱ deshalbȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Kundenȱ zweiȱ möglicheȱ Zuständeȱ derȱ Bindungȱ vor:ȱ dasȱ GebundenȬSeinȱ undȱ dasȱ VerbundenȬSein.ȱ HOMBURGȱ undȱ BRUHNȱ (2008,ȱ S.ȱ 8)ȱ definierenȱ Kundenbindungȱ inȱAnlehnungȱ anȱ DILLERȱ (1996)ȱ schließlichȱ alsȱ „sämtlicheȱMaßnahmenȱeinesȱUnternehmens,ȱdieȱdaraufȱabzielen,ȱsowohlȱdieȱVerhalȬ tensabsichtenȱalsȱauchȱdasȱtatsächlicheȱVerhaltenȱeinesȱKundenȱgegenüberȱeinemȱAnȬ bieterȱoderȱdessenȱLeistungenȱpositivȱzuȱgestalten,ȱumȱdieȱBeziehungȱzuȱdiesemȱKunȬ denȱ fürȱ dieȱ Zukunftȱ zuȱ stabilisierenȱ bzw.ȱ auszuweiten.“ȱ Umȱ imȱ Folgendenȱ MissverȬ ständnisseȱ zwischenȱ derȱ aktivitätsbezogenenȱ Sichtweiseȱ desȱ Anbietersȱ undȱ derȱ einstellungsȬȱ bzw.ȱ verhaltensbezogenenȱ Perspektiveȱ desȱ Kundenȱ zuȱ vermeiden,ȱ wirdȱ derȱBegriffȱKundenloyalitätȱalsȱeinȱGebundenȬȱoderȱVerbundenȬSeinȱdesȱKundenȱanȱdenȱ Anbieterȱverstanden.ȱKundenbindungȱhingegenȱbeschreibtȱdieȱAktivitätenȱdesȱAnbieȬ tersȱzumȱBindenȱdesȱKundenȱ(HOMBURGȱundȱJENSENȱ2004).ȱ
4
Loyalität in B2C- und B2BKundenbeziehungen
BetrachtenȱwirȱzunächstȱgrundsätzlicheȱUnterschiedeȱinȱBezugȱaufȱdieȱKundenloyaliȬ tätȱ zwischenȱ demȱ B2CȬȱ undȱ demȱ B2BȬBereichȱ (BACKHAUSȱ ETȱ AL.ȱ 2008;ȱ HOMBURGȱ undȱ JENSENȱ2004;ȱNARAYANDASȱ2005),ȱbevorȱwirȱunsȱB2BȬLösungenȱalsȱeineȱspezielleȱAusȬ prägungsartȱvonȱGeschäftskundenbeziehungenȱzuwenden.ȱ HOMBURGȱundȱJENSENȱ(2004)ȱhabenȱverschiedeneȱloyalitätsrelevanteȱMerkmaleȱindustȬ riellerȱKundenȱidentifiziert,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱKundenloyalitätȱimȱB2BȱGeschäftȱauswirȬ kenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ1).ȱȱ Notwendigkeitȱ derȱ Leistungsindividualisierungȱ undȱ geschäftsbeziehungstypischerȱ Investitionenȱ Unterȱ derȱ Notwendigkeitȱ derȱ Leistungsindividualisierungȱ undȱ geschäftsbeziehungsȬ typischerȱInvestitionenȱwirdȱ„dieȱErfordernis,ȱfürȱeineȱGeschäftsbeziehungȱindividuaȬ lisierteȱ Leistungenȱ zuȱ erbringenȱ oderȱ Ressourcenȱ aufzuwenden,ȱ derenȱ Amortisationȱ nurȱ inȱ dieserȱ Geschäftsbeziehungȱ erfolgenȱ kann“ȱ (HOMBURGȱ undȱ JENSENȱ 2004)ȱ verȬ standen.ȱDieseȱNotwendigkeitȱderȱbeziehungsspezifischenȱInvestitionenȱkannȱsowohlȱ aufȱNachfragerȬȱalsȱauchȱaufȱAnbieterseiteȱbestehenȱ(BACKHAUSȱ ETȱAL.ȱ2008).ȱAufȱAnȬ bieterseiteȱsindȱvorȱallemȱAkquisitionskostenȱsowieȱInvestitionenȱinȱdasȱVertrauenȱderȱ Kundenȱ inȱ derȱ Anbahnungsphaseȱ undȱ EntwicklungsȬ,ȱ ProduktionsȬȱ undȱ LogistikinȬ vestitionenȱ inȱ derȱ Realisierungsphaseȱ zuȱ nennenȱ (HOMBURGȱ undȱ JENSENȱ 2004).ȱ Sollteȱ derȱ Kundeȱ denȱAuftragȱ nichtȱ erteilenȱ bzw.ȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ abbrechen,ȱ bevorȱ dieȱInvestitionenȱamortisiertȱwurden,ȱsindȱdieseȱverloren.ȱ
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Mar cus Zi mmer , Chr i st oph Schol ze und Fl or i an von Wangenhei m
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
LoyalitätsrelevanteȱUnterschiedeȱimȱB2BȬGeschäftȱ(Quelle: inȱAnlehnungȱ anȱHOMBURGȱundȱJENSENȱ2004)ȱ
Notwendigkeit der Leistungsindividualisierung und Geschäftsbeziehungstypischer Investitionen
+
Möglichkeit beziehungsspezifischer Zusatzinvestitionen
+
Multipersonale Beschaffungsentscheidungen (Buying Center)
B2B Loyalität
Seriencharakter des Geschäfts
+
Wirtschaftlichkeitsorientierung und Rationalität der Beschaffungsentscheidung
-
Verhandelbarkeit der Preise
-
: Positiver Einfluss : Einfluss kann sowohl positiv als auch negativ sein
-
: Negativer Einfluss
ȱ NotwendigeȱgeschäftsbeziehungsspezifischeȱInvestitionenȱhabenȱvorȱallemȱimȱSystemȬȱ (BACKHAUSȱETȱAL.ȱ2008)ȱbzw.ȱLösungsgeschäftȱeinenȱpositivenȱEinflussȱaufȱdieȱLoyalitätȱ einesȱ Kunden,ȱ daȱ seineȱ anbieterspezifischenȱ Investitionenȱ meistȱ hochȱ ausfallen.ȱ Soȱ mussȱderȱKundeȱdenȱAnbieterȱzunächstȱevaluieren,ȱProduktȬȱundȱProzessanpassungenȱ vornehmenȱoderȱdieȱLogistikȱumstellen.ȱDieȱsoȱentstehendenȱWechselkostenȱführenȱzuȱ einerȱ erhöhtenȱ Abhängigkeitȱ desȱ Kunden,ȱ zuȱ einemȱ LockȬinȱ (PLINKEȱ undȱ SÖLLNERȱ 2008).ȱ Derȱ Kundeȱ wirdȱ erstȱ dannȱ denȱAnbieterȱ wechseln,ȱ wennȱ dadurchȱ Vorteileȱ erȬ langtȱwerdenȱkönnen,ȱderenȱNutzenȱdieȱWechselkostenȱübersteigt.ȱDabeiȱistȱallerdingsȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ sichȱ einȱ BumerangȬEffektȱ ergebenȱ kann,ȱ sollteȱ derȱ Kundeȱ befürchȬ ten,ȱdassȱseineȱAbhängigkeitȱausgenutztȱwird.ȱDerȱKundeȱkönnteȱdannȱinȱeinerȱWeiseȱ reagieren,ȱ dieȱ erheblicheȱ negativeȱ Auswirkungenȱ aufȱ dieȱ Beziehungȱ zumȱ Anbieterȱ habenȱkannȱ(PLINKEȱundȱSÖLLNERȱ2008).ȱȱ MöglichkeitȱbeziehungsspezifischerȱZusatzinvestitionenȱ MittelsȱbeziehungsspezifischerȱZusatzinvestitionenȱhabenȱsowohlȱderȱKundeȱalsȱauchȱ derȱ Anbieterȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ überȱ dasȱ zuvorȱ beschriebeneȱ Mindestmaßȱ anȱ spezifiȬ schenȱ Investitionenȱ hinausȱ inȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ zuȱ investierenȱ (HOMBURGȱ undȱ JENSENȱ 2004).ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ derȱ Kundeȱ weitereȱ Prozesseȱ aufȱ denȱ Anbieterȱ abȬ stimmenȱ oderȱ seineȱ Systemeȱ mitȱ denenȱ desȱ Anbietersȱ vernetzen.ȱ Durchȱ solcherleiȱ Investitionenȱ könnenȱ Transaktionskostenȱ gesenktȱ (PLINKEȱ undȱ SÖLLNERȱ 2008)ȱ undȱ somitȱ EffektivitätsȬȱ undȱ Effizienzvorteileȱ realisiertȱ (BACKHAUSȱ ETȱAL.ȱ 2008)ȱ sowieȱ mitȬ
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
telfristigȱ Kostenȱ gespartȱ werden.ȱAndererseitsȱ werdenȱ alternativeȱ VerwendungsmögȬ lichkeitenȱeingeschränkt,ȱsoȱdass,ȱwieȱobenȱbeschrieben,ȱWechselkostenȱentstehenȱundȱ damitȱWechselbarrierenȱaufgebautȱwerden.ȱȱ SeriencharakterȱdesȱGeschäftsȱ ImȱB2BȬBereichȱbedeutetȱeineȱEntscheidungȱfürȱeinenȱAnbieterȱgewöhnlichȱeineȱFülleȱ einzelnerȱ Beschaffungenȱ undȱ Bestellungen,ȱ dieȱ innerhalbȱ verschiedenerȱ Ebenenȱ vonȱ Verträgen,ȱwieȱRahmenȬȱoderȱEinzelverträgen,ȱgeregeltȱwerdenȱ(HOMBURGȱundȱJENSENȱ 2004).ȱInȱBezugȱaufȱdieȱMessungȱderȱKundenloyalitätȱistȱdiesȱvonȱBedeutung,ȱdaȱdieseȱ oftȱ anhandȱ vonȱ Wiederkäufenȱ oderȱ einerȱ Wiederkaufsabsichtȱ operationalisiertȱ wird.ȱ Somitȱ stelltȱ sichȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ derȱ Kundeȱ sichȱ wiederȱ fürȱ einenȱ Anbieterȱ entscheidet,ȱ sondernȱ auch,ȱ wieȱ langeȱ erȱ sichȱ rahmenvertraglichȱ anȱ einenȱ Anbieterȱ bindenȱlässt.ȱȱ WirtschaftlichkeitsorientierungȱundȱRationalitätȱderȱBeschaffungsentscheidungȱ Imȱ B2BȬBereichȱ wird,ȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ Multipersonalitätȱ undȱ Formalisierungȱ derȱ Beschaffungsentscheidung,ȱ dasȱ PreisȬNutzenȬVerhältnisȱ stärkerȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ gerücktȱalsȱdiesȱimȱEndverbrauchergeschäftȱderȱFallȱistȱ(HOMBURGȱundȱJENSENȱ2004).ȱ Kaufentscheidungenȱ werdenȱ rationalerȱ betrachtetȱ („Theȱ usageȱ ofȱ theȱ productȱ orȱ serȬ viceȱisȱitsȱvalue,ȱandȱbrandsȱmeanȱveryȱlittleȱtoȱcustomers”,ȱNARAYANDASȱ2005,ȱS.ȱ1).ȱEsȱ istȱ notwendig,ȱ dieȱ Vorteileȱ desȱ eigenenȱ Produktsȱ herauszustellenȱ undȱ aufzuzeigen,ȱ wasȱfürȱeinenȱkonkretenȱNutzenȱderȱKundeȱdurchȱdasȱProduktȱerlangtȱ(NARAYANDASȱ 2005).ȱ KonflikteȱkönnenȱdurchȱeineȱungleicheȱRollenverteilungȱzwischenȱdenȱAkteurenȱeinesȱ BuyingȱCentersȱentstehen:ȱEinȱtechnischerȱNutzenȱmagȱzwarȱdemȱtechnischenȱPersoȬ nalȱ klarȱ erkenntlichȱ sein,ȱ derȱ resultierendeȱ Preisaufschlagȱ mussȱ aberȱ demȱ Einkaufȱ vermitteltȱwerden,ȱwoȱmöglicherweiseȱeinȱerbrachterȱMehrwertȱnichtȱalsȱsolcherȱgeseȬ henȱwird.ȱ VerhandelbarkeitȱderȱPreiseȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ Endverbrauchergeschäftȱ sindȱ fürȱ B2BȬKundenȱ dieȱ Preiseȱ oftȱ individualisierbarȱ (NARAYANDASȱ 2005)ȱ undȱ somitȱ auchȱ verhandelbar.ȱ Diesȱ liegtȱ zumȱ einenȱ darinȱ begründet,ȱ dassȱ aufȱ einemȱ B2BȬMarktȱ inȱ derȱ Regelȱ wesentlichȱ wenigerȱ Kundenȱ zuȱ bedienenȱ sind.ȱ Zumȱ anderenȱ werdenȱ dieȱ Preise,ȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ WirtȬ schaftlichkeitsorientierungȱ derȱ Beschaffungsentscheidung,ȱ öfterȱ undȱ sorgfältigerȱ verȬ glichen,ȱ alsȱ dasȱ imȱ Endverbrauchergeschäftȱ derȱ Fallȱ istȱ (HOMBURGȱ undȱ JENSENȱ 2004).ȱ FürȱdieȱKundenloyalitätȱimȱB2BȬGeschäftȱhatȱdasȱzurȱFolge,ȱdassȱLoyalitätȱauchȱdurchȱ niedrigereȱ Preiseȱ undȱ soȱ genannteȱ LoyalitätsȬȱ oderȱ Exklusivrabatteȱ erkauftȱ werdenȱ kannȱ (HOMBURGȱ undȱ JENSENȱ 2004).ȱ Imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Profitabilitätsberechnungenȱ vonȱ Kundenbindungsmaßnahmenȱ mussȱ daherȱ nichtȱ nurȱ berücksichtigtȱ werden,ȱ obȱ undȱwieȱoftȱeinȱProduktȱgekauftȱwird,ȱsondernȱauchȱzuȱwelchemȱPreis.ȱ
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Loyalität in B2C- und B2BKundenbeziehungen
Businessȱ Solutionsȱ stellenȱ eineȱ spezifischeȱ Ausprägungsartȱ vonȱ Angebotsformenȱ inȬ nerhalbȱdesȱB2BȬMarketingsȱdar.ȱGrundsätzlichȱmussȱeineȱSolutionȱvonȱeinemȱSystemȱ undȱeinemȱProductȱBundleȱunterschiedenȱwerden.ȱ Basierendȱ aufȱ derȱ Definitionȱ vonȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ (2007)ȱ verstehtȱ manȱ unterȱeinerȱBusinessȱSolutionȱeinȱindividualisiertesȱLeistungsbündelȱzurȱLösungȱkomȬ plexerȱ Kundenbedürfnisse,ȱ dessenȱ Bestandteileȱ einenȱ integrativenȱ Mehrwertȱ liefern.ȱ Eineȱ Lösungȱ wirdȱ mittelsȱ derȱ vierȱ Prozessschritteȱ Anforderungsermittlungȱ (requirementȱdefinition),ȱAnpassungȱundȱIntegrationȱderȱBestandteileȱ(customizationȱandȱ integration),ȱ Bereitstellungȱ (deployment)ȱ undȱ Nachsorgeȱ (postȱ deploymentȱ support)ȱ erȬ bracht.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ (2007)ȱ betonenȱ deutlichȱ dieȱ Definitionshoheitȱdesȱ Kundenȱ darüberȱ zuȱ entscheiden,ȱ wasȱ überhauptȱ eineȱ Lösungȱ sei.ȱ Zuȱ vieleȱ Anbieterȱ verwendetenȱdasȱEtikettȱLösungȱohneȱaufȱdieȱspezifischen,ȱindividuellenȱBedürfnisseȱ desȱ Kundenȱ einzugehen.ȱ Bestandteileȱ derȱ Lösungȱ könnenȱ sowohlȱ tangibleȱ Produkteȱ alsȱauchȱDienstleistungenȱsein;ȱreineȱDienstleistungslösungen,ȱwieȱsieȱinȱderȱFinanzinȬ dustrieȱzuȱfindenȱsind,ȱsindȱsomitȱinȱdieserȱDefinitionȱauchȱenthalten.ȱ ÄhnlichȱwieȱLösungenȱbetonenȱauchȱSystemeȱdieȱVernetzungȱderȱeinzelnenȱBestandȬ teileȱzumȱZweckȱeinesȱintegrativenȱMehrwertsȱ(HOMBURG,ȱSTOCKȱundȱKÜHLBORNȱ2005).ȱ AllerdingsȱistȱderȱIndividualisierungsgradȱsowohlȱdesȱgesamtenȱSystemȱalsȱauchȱderȱ seinerȱ einzelnenȱ Bestandteileȱ eherȱ gering.ȱ Systemeȱ gehenȱ vonȱ einerȱ eherȱ statischenȱ BedürfnislageȱdesȱKundenȱaus,ȱLösungenȱhingegenȱantizipierenȱeineȱmöglicheȱVeränȬ derungȱ vonȱ Kundenbedürfnissenȱ überȱ dieȱ Zeitȱ hinwegȱ (DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2007).ȱ Productȱ Bundlingȱ istȱ derȱ „Verkaufȱ vonȱ zweiȱ oderȱ mehrerenȱ separatenȱ Produktenȱ zuȱ einemȱreduziertenȱPreisȱohneȱjeglicheȱIntegration“ȱ(STREMERSCHȱundȱTELLISȱ2002).ȱImȱ Solutionȱ Sellingȱ wirdȱ geradeȱ überȱ denȱ integrativenȱ Mehrwertȱ einȱ Preisaufschlagȱ geȬ rechtfertigt,ȱsoȱdassȱderȱPreisȱeinerȱKomplettlösungȱüberȱdemȱderȱSummeȱderȱBestandȬ teileȱliegtȱ(TULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007).ȱ Durchȱ eineȱ Kundenlösungȱ verändertȱ sichȱ dieȱ Kundenbeziehung.ȱ Esȱ tretenȱ unterȬ schiedlicheȱRisiken,ȱaberȱauchȱVorteileȱfürȱdieȱMarktpartnerȱzuȱTage,ȱdieȱletztlichȱauchȱ dieȱEffizienzȱundȱdieȱEffektivitätȱderȱKundenbeziehungȱbeeinflussen.ȱȱ RisikenȱfürȱdieȱMarktpartnerȱ EineȱKundenbeziehungȱaufȱGrundlageȱeinerȱGeschäftslösungȱistȱimȱVergleichȱzuȱeinerȱ aufȱdemȱklassischenȱKomponentengeschäftȱbasierendenȱBeziehungȱdurchȱeinenȱwechȬ selseitigenȱ Transferȱ verschiedenerȱ Risikenȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ gekennȬ zeichnetȱ(SAWHNEYȱ2006).ȱ
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
ImȱMittelpunktȱdesȱKonzeptsȱderȱLösungȱstehtȱdieȱIdee,ȱdassȱdasȱursprünglicheȱKunȬ denproblemȱ durchȱ dieȱ vomȱ Anbieterȱ bereitgestellteȱ Solutionȱ vollständigȱ gelöstȱ wirdȱ (AHLERTȱETȱAL.ȱ2008;ȱJOHANSSON,ȱKRISHNAMURTHYȱundȱSCHLISSBERGȱ2003).ȱWährendȱderȱ Kundeȱ imȱ Komponentengeschäftȱ fürȱ Auswahl,ȱ Zusammenstellungȱ undȱ Integrationȱ derȱ einzelnenȱ Elemente,ȱ dieȱ ihmȱ fürȱ dieȱ Lösungȱ seinesȱ Problemsȱ dienlichȱ schienen,ȱ selbstȱ verantwortlichȱ war,ȱ wirdȱ dieseȱ Verantwortungȱ imȱ Lösungsgeschäftȱ vollständigȱ aufȱdenȱAnbieterȱübertragen:ȱ„Customersȱareȱnotȱpayingȱjustȱforȱanȱintegratedȱpackageȱ ofȱproductsȱandȱservices.ȱTheyȱareȱbuyingȱguaranteedȱsolutionsȱforȱtroubleȬfreeȱoperaȬ tions”ȱ(DAVIES,ȱBRADYȱundȱHOBDAYȱ2006,ȱS.ȱ40).ȱ AusȱdiesemȱfunktionalenȱRisikoȱergibtȱsichȱwiederumȱfürȱdenȱAnbieterȱdasȱKompetenzriȬ sikoȱ(SAWHNEYȱ2006):ȱUnternehmen,ȱdieȱzwarȱhervorragendeȱProdukteȱherstellenȱundȱ dieseȱauchȱgutȱvermarkten,ȱmüssenȱnochȱlangeȱnichtȱgutȱdarinȱsein,ȱdieseȱmitȱanderenȱ Produktenȱ undȱ Servicesȱ zuȱ kombinierenȱ undȱ letztlichȱ individuelleȱ Lösungenȱ fürȱ dieȱ ProblemeȱihrerȱKundenȱanzubieten.ȱ ImȱRegelfallȱübersteigtȱdieȱKomplexitätȱeinerȱSolutionȱdieȱeinesȱStandȬaloneȬProdukts.ȱ Daȱ eineȱ Lösungȱ mehrereȱ Komponentenȱ umfasst,ȱ steigtȱ dasȱ Ausfallrisikoȱ proportionalȱ mitȱ derȱ Anzahlȱ derȱ verwendetenȱ Elemente.ȱ Aufgrundȱ derȱ hohenȱ Komplexitätȱ sindȱ Kundenprojekteȱ aufȱ Basisȱ einerȱ Lösungȱ schwierigerȱ zuȱ managenȱ (BRADY,ȱ DAVIESȱ undȱ GANNȱ 2005).ȱ Imȱ Verlaufȱ desȱ Projektsȱ kommtȱ esȱ nichtȱ seltenȱ zurȱ Erwartungsinflationȱ seitensȱ derȱ Kunden.ȱ Esȱ wirdȱ eineȱ Komplettlösungȱ desȱ zugrundeȱ liegendenȱ Problemsȱ versprochen,ȱ aberȱ dieȱ genaueȱ Definitionȱ desȱ Problemsȱ istȱ bereitsȱ Bestandteilȱ einesȱ Lösungsprojektsȱ(TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ2007).ȱÜbersteigtȱdannȱauchȱderȱAnpasȬ sungsaufwandȱ dasȱ geplanteȱ Maß,ȱ stehtȱ beiȱ Kundenlösungsprojektenȱ dieȱ kalkulierteȱ GewinnspanneȱschnellȱaufȱdemȱSpiel.ȱDasȱ„riskȱofȱlowerȱmargins“ȱ(SAWHNEYȱ2006,ȱS.ȱ 369)ȱ wirdȱ zusätzlichȱ durchȱ einenȱ weiterenȱ Gesichtspunktȱ verstärkt:ȱ Daȱ Lösungenȱ individuellȱaufȱdenȱjeweiligenȱKundenȱabgestimmtȱwerdenȱmüssen,ȱeinfacheȱProdukteȱ demgegenüberȱnurȱeinmalȱentwickeltȱwerdenȱundȱdannȱohneȱVeränderungȱteilsȱmilliȬ onenfachȱ verkauftȱ werdenȱ können,ȱ sindȱ dieȱ Skaleneffekteȱ fürȱ einenȱ Solutionȱ Sellerȱ wesentlichȱgeringerȱalsȱfürȱeinenȱtraditionellenȱProduzentenȱvonȱKomponenten.ȱWennȱ esȱ einemȱAnbieterȱ nichtȱ gelingt,ȱ denȱ Mehrwertȱ seinerȱ Lösungȱ aufzuzeigenȱ bzw.ȱ eineȱ BalanceȱzwischenȱIndividualisierungȱundȱStandardisierungȱseinerȱSolutionsȱzuȱfindenȱ (DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2006),ȱ istȱ dieȱ Profitabilitätȱ desȱ Lösungsgeschäftsȱ gefährȬ det.ȱ AberȱauchȱderȱKundeȱstehtȱimȱVergleichȱzurȱNutzungȱeinzelnerȱLeistungenȱerhöhtenȱ Risikenȱgegenüberȱ(HOMBURG,ȱSTOCKȱundȱKÜHLBORNȱ2005).ȱDieȱgrößteȱGefahrȱgehtȱvonȱ einemȱ CustomerȬLockȬinȱ aus:ȱ Derȱ Kundeȱ bindetȱ sichȱ technologisch,ȱ organisatorischȱ oderȱvertraglichȱanȱeinȱSystemȱundȱwirdȱinȱZukunftȱaufȱherstellerspezifischeȱKompoȬ nentenȱzurückgreifenȱmüssen,ȱdaȱeinȱWechselȱaufȱeinenȱkonkurrierendenȱAnbieterȱnurȱ unterȱhohenȱWechselkostenȱmöglichȱwäreȱ(BACKHAUSȱ ETȱAL.ȱ 2008).ȱFürȱeinenȱKundenȱ bestehtȱdannȱdieȱGefahr,ȱdassȱderȱAnbieterȱihmȱdieȱQuasiȬRenteȱstreitigȱmachtȱ(PLINKEȱ undȱ SoޠLLNERȱ 2008)ȱ oderȱ dasȱAngebotȱ einesȱkonkurrierendenȱAnbietersȱ (OutȬSupplier)ȱ
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dasȱ desȱ aktuellenȱ Anbietersȱ übertrifft.ȱ Einȱ Wechselȱ würdeȱ sichȱ fürȱ denȱ Kundenȱ inȱ einemȱ solchenȱ Fallȱ aberȱ nurȱ lohnen,ȱ wennȱ dasȱ Leistungsangebotȱ desȱ OutȬSuppliersȱ einenȱ Nutzenvorteilȱ verspricht,ȱ derȱ dieȱ Wechselkostenȱ bzw.ȱ dieȱ QuasiȬRenteȱ überȬ steigt.ȱ SindȱDienstleistungenȱinȱderȱLösungȱintegriert,ȱverändertȱsichȱdasȱKaufrisikoȱinȱBezugȱ aufȱ diejenigenȱ Eigenschaften,ȱ dieȱ derȱ Kundeȱ vorȱ derȱ Leistungserbringungȱ beurteilenȱ kann:ȱ Anstelleȱ vonȱ objektivȱ feststellbarenȱ Sucheigenschaftenȱ tretenȱ risikobehafteteȱ VertrauensȬȱundȱErfahrungseigenschaftenȱinȱdenȱVordergrundȱ(BRAXȱ2005;ȱDARBYȱundȱ KARNIȱ 1973;ȱ NELSONȱ 1970).ȱ Diesesȱ Risikoȱ wirdȱ durchȱ einenȱ möglichenȱ LockȬinȬEffektȱ nochȱverstärkt.ȱImȱFalleȱeinerȱFehlinvestitionȱsindȱgrößereȱGeldmittelȱgebundenȱbzw.ȱ verloren,ȱ daȱ dieȱ inȱ einenȱAnbieterȱ zuȱ investierendeȱ Summeȱ beiȱ Lösungenȱ meistȱ überȱ derȱderȱEinzelkomponentenȱliegt.ȱ RisikenȱfürȱdieȱMarktpartnerȱ Denȱ Risikenȱ desȱ Lösungsgeschäftsȱ stehenȱ spezifischeȱ Vorteileȱ fürȱ dieȱ jeweiligenȱ Marktpartnerȱ gegenüber.ȱ Fürȱ denȱ Nachfragerȱ einerȱ Solutionȱ stehtȱ derȱ integrativeȱ Mehrwert,ȱ derȱ sichȱ nachȱ SAWHNEYȱ (2006)ȱ inȱ einenȱ funktionalenȱ undȱ transaktionskostenȬ senkendenȱ Mehrwertȱ unterteilenȱ lässt.ȱ Derȱ funktionaleȱ Mehrwertȱ ergibtȱ sichȱ durchȱ dieȱ Zusammensetzungȱ derȱ Einzelkomponentenȱ zuȱ einemȱ integrativenȱ System,ȱ dessenȱ Gesamtnutzenȱ überȱ denȱ derȱ Summeȱ derȱ Bestandteileȱ hinausgehtȱ (PAGEȱ undȱ SIEMPLENSKIȱ1983;ȱJOHANSSON,ȱKRISHNAMURTHYȱundȱSCHLISSBERGȱ2003;ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱ BHARADWAJȱ2007).ȱDieȱeinzelnenȱKomponentenȱsindȱhierbeiȱoptimalȱaufeinanderȱabgeȬ stimmtȱundȱ–ȱbeispielsweiseȱdurchȱInformationsaustauschȱüberȱSchnittstellenȱ–ȱmiteiȬ nanderȱverzahnt.ȱAlsȱBeispielȱließeȱsichȱeinȱOperationssaalȱnennen,ȱinȱdemȱdieȱeinzelȬ nenȱ medizinischenȱ Geräteȱ wichtigeȱ Diagnosedatenȱ untereinanderȱ austauschenȱ undȱ auchȱ imȱ Falleȱ einerȱ drohendenȱ Fehlfunktionȱ selbstständigȱ denȱ Kundendienstȱ anforȬ dern.ȱ Derȱ transaktionskostensenkendeȱ Mehrwertȱ resultiertȱ inȱ geringerenȱ BeschafȬ fungskosten,ȱ dieȱ sichȱ durchȱ denȱ Bezugȱ ausȱ einerȱ Handȱ (oneȬstopȬshopping)ȱ ergebenȱ (PAGEȱundȱSIEMPLENSKIȱ1983;ȱPALIWODAȱundȱTHOMSONȱ1985).ȱ WeitereȱVorteileȱfürȱdenȱKundenȱliegenȱinȱeinerȱschnellerenȱImplementierungȱimȱGeȬ gensatzȱ zuȱ einerȱ internenȱ Entwicklungȱ undȱ einerȱ besserenȱ Planungȱ undȱ Übersichtȱ anfallenderȱKosten.ȱHinzuȱkommtȱdieȱMöglichkeitȱderȱNutzungȱexternerȱRessourcen,ȱ wieȱzumȱBeispielȱexternesȱKnowȬhow.ȱDerȱKundeȱkannȱsichȱdadurchȱaufȱseineȱeigenenȱ Kernkompetenzenȱ konzentrieren.ȱ Derȱ Übergangȱ desȱ funktionalenȱ Risikosȱ aufȱ denȱ AnbieterȱistȱausȱSichtȱdesȱKundenȱpositivȱzuȱbetrachten.ȱ Dieȱ primäreȱ Motivationȱ fürȱ denȱ Anbieter,ȱ sichȱ imȱ Lösungsgeschäftȱ zuȱ betätigen,ȱ beȬ stehtȱinȱderȱMöglichkeit,ȱdemȱKundenȱeinenȱhöherenȱNutzenȱanbietenȱzuȱkönnenȱundȱ sichȱ diesenȱ inȱ Formȱ vonȱ Preisaufschlägenȱ vergütenȱ zuȱ lassen.ȱ Gleichzeitigȱ steigtȱ derȱ KundenwertȱinȱeinerȱlösungsbasiertenȱBeziehung,ȱdieȱinȱdenȱDimensionenȱTiefe,ȱBreiȬ teȱundȱLängeȱwächstȱ(BOLTON,ȱLEMONȱundȱVERHOEFȱ2004):ȱDieȱTransaktionsvoluminaȱ steigenȱ(Tiefe),ȱesȱkommtȱzuȱeinemȱverstärktenȱCrossȬȱundȱUpȬBuyingȱ(Breite)ȱundȱdieȱ
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
Wiederkaufswahrscheinlichkeitȱ inȱ einerȱ verlängertenȱ Kundenbeziehungȱ steigtȱ (LänȬ ge).ȱ Dieȱ ausȱ Kundensichtȱ alsȱ Risikoȱ einzustufendenȱ LockȬinȬEffekteȱ wirkenȱ fürȱ denȱ Anbieterȱpositiv,ȱfallsȱdieȱgesamteȱKundenbeziehungȱprofitabelȱist.ȱAllerdingsȱbefindetȱ sichȱ jeȱ nachȱ Umfangȱ derȱ beziehungsspezifischenȱ Investitionenȱ auchȱ derȱ Anbieterȱ inȱ einerȱLockȬinȬSituationȱgegenüberȱdemȱKunden.ȱ WeiterhinȱergebenȱsichȱfürȱdenȱAnbieterȱVorteile,ȱdieȱüberȱdieȱjeweiligeȱKundenbezieȬ hungȱ hinausgehen.ȱ DieȱAuseinandersetzungȱ mitȱ demȱ Geschäftsproblemȱ desȱ Kundenȱ führtȱzuȱeinemȱtiefgründigenȱWissenȱüberȱProzesseȱundȱMarktentwicklungen,ȱwasȱesȱ demȱ Anbieterȱ erleichtert,ȱ neueȱ Kundenȱ zuȱ gewinnenȱ (JOHANSSON,ȱ KRISHNAMURTHYȱ undȱSCHLISSBERGȱ2003;ȱSAWHNEYȱ2006;ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007).ȱ Dieȱ Gründeȱ fürȱ undȱ widerȱ dasȱ Solutionȱ Sellingȱ müssenȱ vonȱ beidenȱ BeziehungspartȬ nernȱsorgfältigȱabgewogenȱwerden.ȱNurȱwennȱdieȱVorteileȱaufȱbeidenȱSeitenȱüberwieȬ gen,ȱ sollteȱ eineȱ Kundenlösungȱ inȱ Angriffȱ genommenȱ werden.ȱ Ansonstenȱ solltenȱ dieȱ Partnerȱ eineȱ alternativeȱ Basisȱ ihrerȱ Geschäftsbeziehungȱ wählen,ȱ zumȱ Beispielȱ StandȬ aloneȬProdukteȱoderȱDienstleistungenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ5Ȭ1).ȱ
RisikenȱundȱVorteileȱderȱMarktpartnerȱ(Quelle: inȱAnlehnungȱanȱZIMMERȱ undȱVONȱWANGENHEIMȱ2009)ȱ
Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ
Kunde
Anbieter
Customer-Lock-In
Langfristige Beziehung zum Kunden
technologisch organisatorisch
Erhöhte Kundenloyalität
Solution
vertraglich
Größeres Auftragsvolumen Erhöhtes Cross-, Upselling Potential
Erhöhtes Kaufrisiko
Höheres Risiko durch höhere Komplexität
Integrativer Mehrwert Niedrigere Transaktionskosten
Funktionales Risiko
Übertragung des funktionalen Risikos
Kompetenzrisiko
Schnellere Implementierung
Restrukturierungs- u. Reorganisationsaufwand
Konzentration auf Kernkompetenzen Nutzung externer Ressourcen „Risk of lower margins“ Bessere Planung /Übersicht über Kosten
-4 -
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Profitabilität von Solutions
AufgrundȱderȱbeschriebenenȱRisikenȱmussȱderȱProfitabilitätȱbeiȱKundenlösungsprojekȬ tenȱbesondereȱAufmerksamkeitȱgeschenktȱwerden.ȱIndividualisierungȱundȱAnpassungȱ sindȱzwarȱnotwendigeȱCharakteristikaȱeinerȱKundenlösungȱimȱengerenȱSinn,ȱgarantieȬ renȱ aberȱ nochȱ keinenȱ langȱ anhaltendenȱ Geschäftserfolgȱ (DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2006).ȱEineȱzuȱhoheȱIndividualisierungȱeinerȱLösungȱdrohtȱfürȱdenȱSolutionȬAnbieterȱ unprofitabelȱzuȱwerden,ȱwennȱderȱnötigeȱPreisaufschlagȱgegenüberȱdemȱKundenȱnichtȱ durchzusetzenȱist.ȱAuchȱwennȱdurchȱeineȱintensiveȱAuseinandersetzungȱmitȱKundenȬ problemenȱ undȱ Ȭbedürfnissenȱ lösungsspezifischesȱ Wissenȱ akkumuliertȱ werdenȱ kann,ȱ istȱdessenȱproduktiveȱNutzungȱfürȱweitereȱProjekteȱaufgrundȱderȱbegrenztenȱSkalenefȬ fekteȱbeschränkt:ȱInȱihrerȱReinformȱstartetȱeineȱKundenlösungȱaufȱderȱgrünenȱWiese.ȱ DerȱRückgriffȱaufȱStandardkomponentenȱoderȱgarȱvollständigȱstandardisierterȱLösunȬ genȱwidersprichtȱhingegenȱderȱursprünglichenȱIdeeȱvonȱKundenlösungen.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ stelltȱ sichȱ diesesȱ Problemȱ alsȱ Balanceaktȱ zwischenȱ Individualisierungȱ undȱ Standardisierungȱ darȱ (DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2006).ȱ Dieȱ Lösungȱ istȱ soȱ zuȱ gestalten,ȱdassȱsieȱfürȱdenȱKundenȱausreichendȱindividuellȱundȱfürȱdenȱAnbieterȱmögȬ lichstȱprofitabelȱist.ȱ InȱderȱLiteraturȱwerdenȱdreiȱMöglichkeitenȱgenannt,ȱumȱdasȱLösungsgeschäftȱfürȱdenȱ Anbieterȱprofitablerȱzuȱgestalten.ȱ (1)ȱ Organisatorischeȱ Restrukturierungenȱ inȱ Formȱ vonȱ Flexibilisierungȱ undȱ einȱ umȬ fangreichesȱ Wissensmanagementȱ sorgenȱ fürȱ einenȱ besserenȱ Wissensflussȱ zwischenȱ frontȬendȱ(Kundenkontakt)ȱundȱbackȬendȱ(Leistungserstellung).ȱWeiteȱUnternehmensbeȬ reicheȱ sollenȱ vonȱ einerȱ schnellerenȱ Penetrationȱ vonȱ KundenȬȱ undȱ Projektwissenȱ undȱ damitȱvonȱeinerȱsteilerenȱLernkurveȱprofitierenȱ(GALBRAITHȱ2005;ȱGALBRAITHȱ2002).ȱ (2)ȱ Lösungsplattformenȱ sindȱ zuȱ einemȱ hohenȱ Anteilȱ vorgefertigteȱ undȱ entwickelteȱ Module,ȱdieȱaberȱangepasstȱanȱdenȱKundenȱzusammengesetztȱwerdenȱkönnen.ȱInspiȬ riertȱvonȱKonzeptenȱwieȱdemȱMassȱCustomizationȱ(PINEȱ1992)ȱwirdȱversucht,ȱmitȱeinerȱ möglichstȱgeringerenȱVariabilitätȱvonȱLösungsmerkmalenȱeineȱmöglichstȱgroßeȱVariaȬ bilitätȱimȱrelevantenȱMerkmalsraumȱderȱKundenȱabzudecken.ȱSolcheȱPlattformlösunȬ genȱwirkenȱdannȱweitestgehendȱindividualisiert,ȱkönnenȱaberȱeinerȱgroßenȱBandbreiteȱ vonȱKundenȱangebotenȱwerdenȱ(FOOTEȱETȱAL.ȱ2001).ȱ (3)ȱ Zeichnenȱ sichȱ mehrereȱ Kundengruppenȱ durchȱ eineȱ unterschiedlicheȱ ZahlungsbeȬ reitschaftȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ Individualisierungsgradȱ undȱ Anpassungsaufwandȱ einerȱ Lösungȱaus,ȱsollteȱzwischenȱihnenȱimȱSinneȱeinesȱKundenportfoliosȱdifferenziertȱwerȬ den.ȱ Kunden,ȱ dieȱ nichtȱ bereitȱ sind,ȱ fürȱ eineȱ individualisierteȱ Lösungȱ einenȱ PreisaufȬ schlagȱ zuȱ bezahlenȱ undȱ eineȱ standardisierteȱ Lösungȱ ablehnen,ȱ solltenȱ weiterhinȱ mitȱ EinzelproduktenȱoderȱDienstleistungenȱbeliefertȱwerden.ȱImȱFalleȱeinerȱvollständigenȱ
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
Transformationȱ zumȱ Lösungsanbieterȱ müssteȱ sichȱ dieserȱ dannȱ vonȱ solchenȱ Kundenȱ trennenȱ(FOOTEȱETȱAL.ȱ2001).ȱ
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Solution Selling als Instrument des Kundenbindungsmanagements
7. 1
Einfluss von Solutions auf die Kundenloyalität
Kundenbeziehungenȱ aufȱ Basisȱ vonȱ Lösungenȱ weisenȱ –ȱ wieȱ dargelegtȱ –ȱ bestimmteȱ Eigenschaftenȱauf.ȱ Dieseȱlassenȱ sichȱ imȱ Diensteȱ desȱKundenbeziehungsmanagementsȱ mitȱ demȱ Zielȱ einerȱ höherenȱ Kundenbindungȱ instrumentalisieren.ȱ Dieȱ Entscheidungȱ fürȱ eineȱ Solutionȱ fälltȱ aberȱ erst,ȱ nachdemȱ beideȱ Parteienȱ dieȱ jeweiligenȱ spezifischenȱ NutzenȱundȱRisikenȱabgewogenȱhaben.ȱGelingtȱesȱdemȱAnbieter,ȱdieȱwahrgenommeȬ nenȱ Risikenȱ desȱ Kundenȱ (z.ȱ B.ȱ LockȬinȬEffekte)ȱ zuȱ antizipierenȱ undȱ beiȱ derȱ RealisieȬ rungȱderȱLösungȱzuȱberücksichtigen,ȱsollteȱsichȱdasȱvorteilhaftȱaufȱdieȱBeziehungsquaȬ litätȱauswirken.ȱGleichzeitigȱmussȱsichȱderȱAnbieterȱimȱKlarenȱdarüberȱsein,ȱdassȱausȱ KundensichtȱlösungsspezifischeȱVorteileȱ(z.ȱB.ȱTransferȱdesȱfunktionalenȱRisikos)ȱdemȱ Anbieterȱ wiederumȱ zumȱ Nachteilȱ gereichenȱ könnenȱ undȱ dieȱ Profitabilitätȱ derȱ BezieȬ hungȱ gefährden.ȱ Auchȱ undȱ geradeȱ beiȱ Kundenlösungenȱ istȱ esȱ vonȱ höchsterȱ BedeuȬ tung,ȱdieȱ„richtigen“ȱ–ȱsprichȱprofitablenȱ–ȱKundenȱanȱsichȱzuȱbindenȱ(REINARTZȱundȱ KUMARȱ2002).ȱ Zumȱ besserenȱ Verständnisȱ werdenȱ imȱ folgendenȱ dieȱ überwiegendȱ inȱ derȱ industrieȬ ökonomischenȱ undȱ transaktionskostentheoretischenȱ Literaturȱ verwendetenȱ BegriffȬ lichkeitenȱ derȱ spezifischenȱ Investitionenȱ vonȱ denenȱ desȱ RelationshipȬMarketingsȱ geȬ trenntȱ(vgl.ȱAbb.ȱ7Ȭ1).ȱ
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WirkungsweiseȱdesȱSolutionȱSellingȱalsȱKundenbindungsinstrumentȱ (Quelle: EigeneȱDarstellung)ȱ
Änderungen in der Beziehung zwischen Anbieter und Kunde
Beziehungsspezifische Investitionen
Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ
7. 2
Spezifische Investitionen des Anbieters
Spezifische Investitionen des Kunden
Beachtung zukünftiger Bedürfnisse
Beziehungserfolg
Solution Tiefgreifendes Geschäftsmodellverständnis
Risikoteilung
Einfluss des Solution-Angebots auf den Umgang mit den Strukturen beim Kunden
Beziehungsspezifische Investitionen
DieȱzentraleȱMotivationȱfürȱspezifischeȱInvestitionenȱsindȱEffektivitätsȬȱundȱEffizienzȬ vorteile,ȱdieȱbeispielsweiseȱdurchȱgesenkteȱTransaktionskostenȱentstehen.ȱGleichzeitigȱ aberȱ werdenȱ alternativeȱ Verwendungsmöglichkeitenȱ derȱ entstehendenȱ Aktivaȱ durchȱ dieȱ Spezifitätȱ derȱ Investitionȱ eingeschränkt.ȱ Esȱ entstehtȱ eineȱ fiktiveȱ Renteȱ (QuasiȬ Rente),ȱdieȱsichȱaberȱimȱFalleȱeinesȱFehlschlagsȱderȱInvestitionȱinȱdieȱLösungȱalsȱrealerȱ Verlustȱ darstellt.ȱ Beideȱ Partnerȱ sindȱ alsoȱ amȱ Erfolgȱ derȱ Solutionȱ undȱ derȱ zugrundeȱ liegendenȱ Geschäftsbeziehungȱ interessiert.ȱ Eineȱ beziehungsspezifischeȱ Investitionȱ kannȱ daherȱ alsȱ loyalitätsförderndȱ bezeichnetȱ werden,ȱ auchȱ wennȱ inȱ diesemȱ Fallȱ derȱ AspektȱdesȱGebundenseinsȱgegenüberȱdemȱderȱfreiwilligenȱBindungȱüberwiegt.ȱSpeziȬ fischeȱ Investitionenȱ könnenȱ sowohlȱ vomȱ Nachfragerȱ alsȱ auchȱ vomȱ Anbieterȱ getätigtȱ werden.ȱȱ BeziehungsspezifischeȱInvestitionenȱdesȱNachfragersȱ Einȱ Kundeȱlegtȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱ mitȱseinerȱ erstenȱInvestitionȱ aufȱ einenȱAnbieterȱ festȱ (BACKHAUSȱETȱAL.ȱ2008).ȱNebenȱdieserȱtechnikbasiertenȱBindungȱführenȱaberȱauchȱeineȱ organisatorischeȱ Bindungȱ (durchȱ spezifischeȱ Investitionenȱ inȱ Logistikȱ undȱ Prozesse)ȱ undȱ eineȱ vertraglichȱ (Rahmenverträgeȱ mitȱ vergünstigtenȱ Konditionen)ȱ gestützteȱ BinȬ dungȱzuȱeinemȱSystembindungseffekt,ȱderȱauchȱimȱLösungsgeschäftȱdieȱKundenloyaȬ litätȱerhöht.ȱ DieȱausȱdieserȱBindungȱentstehendeȱAbhängigkeitȱdesȱKundenȱgegenüberȱdemȱAnbieȬ terȱ istȱ ambivalentȱ zuȱ betrachten:ȱ Einerseitsȱ vermindernȱ hoheȱ Wechselkostenȱ inȱ einerȱ
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Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
bestehendenȱ Kundenbeziehungȱ dieȱ Gefahrȱ derȱ Abwanderungȱ zumȱ Wettbewerber,ȱ andererseitsȱantizipiertȱderȱKundeȱdiesenȱLockȬinȬEffektȱbereitsȱbeiȱderȱWahlȱdesȱAnȬ bieters.ȱ Konsequenterweiseȱ sollteȱ daherȱ zuȱ Beginnȱ einerȱ Kundenbeziehungȱ eineȱ LöȬ sungȱsoȱgestaltetȱsein,ȱdassȱdieȱWechselkostenȱausȱKundensichtȱniedrigȱausfallen.ȱDiesȱ kannȱbeispielsweiseȱdurchȱoffeneȱStandards,ȱdokumentierteȱSchnittstellenȱoderȱdurchȱ denȱ Einbezugȱ bereitsȱ beimȱ Kundenȱ vorhandenerȱ Komponentenȱ –ȱ auchȱ derjenigenȱ einesȱ möglichenȱ Wettbewerbersȱ –ȱ geschehen.ȱ Imȱ weiterenȱ Verlaufȱ derȱ KundenbezieȬ hungȱkannȱderȱKundeȱdannȱmotiviertȱwerden,ȱweitereȱbeziehungsspezifischeȱInvestiȬ tionenȱvorzunehmen.ȱSoȱhängtȱdieȱEffektivitätȱeinerȱLösungȱunterȱanderemȱvomȱdemȱ GradȱderȱorganisatorischenȱBindungȱundȱdenȱdafürȱbereitgestelltenȱRessourcenȱab:ȱJeȱ eherȱeinȱKundeȱbereitȱist,ȱseineȱProzedurenȱundȱProzesseȱanȱdieȱProdukteȱdesȱAnbieȬ tersȱ anzupassen,ȱ destoȱ leichterȱ stellenȱ sichȱ Individualisierungȱ undȱ Anpassungȱ derȱ Lösungȱdarȱ(TULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007).ȱ BeziehungsspezifischeȱInvestitionenȱdesȱAnbietersȱ AuchȱderȱAnbieterȱmussȱbeziehungsspezifischeȱInvestitionen,ȱwieȱbeispielweiseȱInvesȬ titionenȱ inȱ dasȱ Vertrauenȱ desȱ Kundenȱ undȱEntwicklungsȬȱundȱ ProduktionsinvestitioȬ nen,ȱtätigen,ȱumȱdieȱGeschäftsbeziehungȱerstȱmöglichȱzuȱmachen.ȱDurchȱdieseȱInvestiȬ tionenȱentstehtȱdasȱRisiko,ȱdassȱderȱKundeȱdieȱGeschäftsbeziehungȱabbricht,ȱbevorȱdieȱ Investitionenȱamortisiertȱwurden,ȱbzw.ȱdenȱAuftragȱgarȱnichtȱerstȱerteilt.ȱAuchȱfürȱdenȱ Anbieterȱ könnenȱ sichȱ LockȬinȬEffekteȱ ergeben,ȱ beispielsweiseȱ durchȱ langfristigeȱ VerȬ träge,ȱ durchȱ Investitionenȱ inȱ speziellȱ fürȱ denȱ Kundenȱ entwickelteȱ Technologienȱ oderȱ durchȱspezifischeȱorganisatorischeȱRestrukturierungen.ȱ WennȱderȱKundeȱrealisiert,ȱdassȱauchȱderȱAnbieterȱbereitȱist,ȱRisikenȱeinzugehenȱundȱ inȱ dieȱ Beziehungȱ zuȱ investieren,ȱ siehtȱ erȱ dasȱ InputȬOutputȬVerhältnisȱ derȱ Beziehungȱ alsȱausgeglichenȱanȱ(PLINKEȱundȱSÖLLNERȱ2008).ȱDiesȱführtȱwiederumȱzuȱeinerȱengerenȱ Kundenbeziehung,ȱ daȱ derȱ Kundeȱ dadurchȱ seinerseitsȱ bereit,ȱ istȱ eineȱ technologischeȱ oderȱvertraglicheȱBindungȱundȱsomitȱeinȱressourcenbezogenesȱCommitmentȱeinzugeȬ hen.ȱDerȱAnbieterȱsollteȱdaherȱdaraufȱachten,ȱdieȱvonȱseinerȱSeiteȱausȱgetätigtenȱoderȱ nochȱzuȱtätigendenȱInvestitionenȱundȱeingegangeneȱRisikenȱdemȱKundenȱbewusstȱzuȱ machen.ȱ
7. 3
Vertiefung der Beziehung zwischen Anbieter und Kunde
TiefgreifendesȱGeschäftsmodellverständnisȱundȱkundenspezifischesȱWissenȱ Beiȱ derȱAuseinandersetzungȱ mitȱ komplexenȱ Kundenproblemenȱ gelangtȱ einȱ LösungsȬ anbieterȱ zuȱ einemȱ tieferȱ gehendemȱ Geschäftsmodellverständnisȱ desȱ Kundenȱ alsȱ einȱ Anbieter,ȱ derȱ StandȬaloneȬProdukteȱ anbietetȱ (AHLERTȱ ETȱAL.ȱ 2008;ȱ DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ
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HOBDAYȱ2007).ȱDiesesȱWissenȱlässtȱsichȱinsbesondereȱdannȱzuȱeinemȱWettbewerbsvorȬ teilȱ gegenüberȱ Mitbewerbernȱ ausbauen,ȱ wennȱ esȱ sichȱ aufȱ andereȱ oderȱ potenzielleȱ KundenȱinȱähnlicherȱLageȱübertragenȱlässtȱ(bestȱpractice)ȱundȱsichȱaufȱdieseȱWeiseȱeinȱ positiverȱRückkoppelungseffektȱergibtȱ(SHARMA,ȱLUCIERȱundȱMOLLYȱ2002).ȱ KundenspezifischesȱWissenȱerhöhtȱinȱzweifacherȱWeiseȱdieȱLoyalität:ȱZumȱeinenȱkannȱ soȱ dieȱ Lösungȱ engerȱ anȱ dasȱ Problemȱ desȱ Kundenȱ angepasstȱ werden,ȱ wasȱ dieȱ WahrȬ scheinlichkeitȱderȱProblemlösungȱundȱdamitȱauchȱdieȱEffektivitätȱderȱLösungȱsteigert.ȱ ZumȱanderenȱerhöhtȱgemeinsamȱerarbeitetesȱWissenȱdieȱWechselkostenȱdesȱKunden,ȱ derȱ Anbieterȱ kannȱ nichtȱ ohneȱ weiteresȱ durchȱ einenȱ Wettbewerberȱ ersetztȱ werdenȱ (SAWHNEYȱ2006).ȱ BeachtungȱzukünftigerȱBedürfnisseȱ Dieȱ Beachtungȱ zukünftigerȱ Bedürfnisseȱ istȱ einesȱ derȱ Schlüsselelementeȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ undȱ einȱ Hauptabgrenzungsmerkmalȱ gegenüberȱ demȱ Systemverkaufȱ (DAVIES,ȱ BRADYȱ undȱ HOBDAYȱ 2007;ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007).ȱ Währendȱ Systemeȱ inȱ ersterȱ Linieȱ statischeȱ Kundenbedürfnisseȱ bedienenȱ undȱ ihrenȱ Mehrwertȱ gegenüberȱ KomponentenȱdurchȱdieȱSystemintegrationȱrechtfertigen,ȱbetrachtenȱLösungskonzepteȱ Bedürfnisseȱ alsȱ dynamisch.ȱ Daȱ Solutionsȱ inȱihrerȱ Reinformȱ kundenindividuellȱ konziȬ piertȱwerden,ȱsindȱoftmalsȱBeratungsdienstleistungenȱinȱderȱPhaseȱderȱAnforderungsȬ erstellungȱ bereitsȱ einȱ Bestandteilȱ desȱ Leistungspakets.ȱ Schonȱ inȱ dieserȱ Phaseȱ solltenȱ möglicheȱ Änderungenȱ derȱ Kundenbedürfnisseȱ antizipiertȱ werden;ȱ beiȱ derȱ RealisieȬ rungȱ derȱ Lösungȱ kannȱ demȱ dannȱ beispielsweiseȱ durchȱ Modularisierungȱ undȱ Skalabilitätȱ Rechnungȱ getragenȱ werden.ȱ Nachȱ Übergabeȱ derȱ Lösungȱ könnenȱ neueȱ Bedürfnisseȱ durchȱ entsprechendeȱ UpdatingȬȱ undȱ Upgradingangeboteȱ adressiertȱ werȬ den.ȱ Zuȱ Ermittlungȱ diesesȱ neuenȱ Bedarfsȱ seienȱ hierȱ nebenȱ herkömmlichenȱ Mittelnȱ desȱ Direktmarketingsȱ weitereȱ Konzepteȱ genannt,ȱ dieȱ demȱ Solutionȱ Sellingȱ eherȱ gerechtȱ werden.ȱLösungenȱenthaltenȱinȱdenȱmeistenȱFällenȱServicekomponenten,ȱdieȱentwederȱ vonȱentsprechendemȱPersonalȱdesȱAnbietersȱ(vorȱOrtȱoderȱinȱCallȱCentern)ȱoderȱneuȬ erdingsȱ durchȱ entsprechendeȱ Datenverbindungenȱ ferngelenktȱ (Remoteȱ Services)ȱ erȬ brachtȱwerden.ȱImȱerstenȱFallȱkannȱdasȱServicepersonalȱzielgerichtetȱfürȱdieȱsystematiȬ scheȱ Ermittlungȱ möglicherȱ Bedürfnisänderungenȱ geschultȱ werdenȱ (CHALLAGALLA,ȱ VENKATESHȱ undȱ KOHLIȱ 2009).ȱ Remoteȱ Servicesȱ bietenȱ hingegenȱ beispielsweiseȱ mittelsȱ derȱ Überwachungȱ vonȱ Verbrauchsmaterialienȱ dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ automatisiertenȱ Bedarfsermittlung.ȱObwohlȱinȱvielenȱtechnischenȱLösungenȱbereitsȱeineȱRückkanalfäȬ higkeitȱ oderȱ sogarȱ eineȱ ständigeȱ Datenleitungȱ zumȱAnbieterȱ enthaltenȱ ist,ȱ stehenȱ derȱ Verbreitungȱ momentanȱ nochȱ Bedenkenȱ derȱKundenȱ vorȱ allemȱ inȱ Bezugȱ aufȱ BetriebsȬȱ undȱDatensicherheitȱgegenüberȱ(WÜNDERLICHȱ2009).ȱ Risikoteilung Wieȱbereitsȱdargestellt,ȱfindetȱbeiȱLösungsgeschäftenȱeinȱwechselseitigerȱTransferȱverȬ schiedenerȱ Risikenȱ zwischenȱ Kundeȱ undȱ Anbieterȱ statt.ȱ Soȱ trägtȱ derȱ Anbieterȱ trägtȱ 124ȱ
Kundenbi ndungsmanagement von B2B-Lösungen
einenȱGroßteilȱdesȱRisikos,ȱindemȱerȱfürȱdieȱFunktionalitätȱderȱLösungȱverantwortlichȱ istȱ (JOHANSSON,ȱ KRISHNAMURTHYȱ undȱ SCHLISSBERGȱ 2003).ȱ Dasȱ größteȱ Risikoȱ fürȱ denȱ Kundenȱbestehtȱinȱeinemȱtechnologischen,ȱvertraglichenȱoderȱorganisatorischenȱLockȬ in.ȱ Fürȱ dieȱ Gestaltungȱ längerfristigenȱ Beziehungenȱ mussȱ demȱ Kundenȱ einȱ Gefühlȱ derȱ Beziehungsgerechtigkeitȱ vermitteltȱ werdenȱ (PLINKEȱ undȱ SÖLLNERȱ 2008).ȱ WahrgenomȬ menerȱInputȱundȱOutputȱbeiderȱPartnerȱinȱdieȱBeziehungȱsolltȱhierbeiȱinȱgleicherȱRelaȬ tionȱstehenȱ(ADAMSȱ1965).ȱFürȱdenȱLösungsanbieterȱergebenȱsichȱdarausȱzweiȱImplikaȬ tionen:ȱ Einerseitsȱ sollteȱ derȱ Beitragȱ desȱ Kundenȱ inȱ dessenȱ Wahrnehmungȱ möglichstȱ geringȱausfallen,ȱandererseitsȱsollteȱdieȱInvestitionȱdesȱAnbietersȱinȱdieȱKundenbezieȬ hungȱ alsȱ möglichstȱ großȱ wahrgenommenȱ werden.ȱ Ersteresȱ lässtȱ sichȱ beispielsweiseȱ durchȱ Maßnahmenȱ erreichen,ȱ dieȱ demȱ vomȱ Kundenȱ antizipiertenȱ LockȬinȱ entgegenȬ wirkenȱ (s.ȱ o.).ȱ Zweiteresȱ lässtȱ sichȱ durchȱ gezielteȱ Kommunikationȱ erreichen.ȱ Bautȱ beispielsweiseȱ derȱAnbieterȱ interneȱ Ressourcenȱ auf,ȱ indemȱ erȱ Teamsȱ zusammenstelltȱ oderȱPersonenȱmitȱspezifischenȱKompetenzenȱanwirbt,ȱsollteȱdiesȱdemȱKundenȱmitgeȬ teiltȱundȱalsȱBelegȱfürȱdasȱeigeneȱCommitmentȱdargestelltȱwerden.ȱ EinflussȱdesȱSolutionȬAngebotsȱaufȱStrukturenȱundȱProzesseȱdesȱKundenȱ Mitȱ derȱ Entwicklungȱ desȱAnbietersȱ vomȱ Produktanbieterȱ zumȱ Solutionȱ Sellerȱ ändertȱ sichȱdieȱTiefeȱundȱdieȱKomplexitätȱdesȱAngebots,ȱwasȱwiederumȱdieȱBeschaffungsproȬ zesseȱ aufȱ Kundenseiteȱ beeinflusst.ȱ Inȱ denȱ Erwerbȱ einerȱ Kundenlösungȱ sindȱ weitausȱ mehrȱPersonenȱundȱProzesseȱaufȱSeitenȱdesȱKundenȱinvolviertȱalsȱdasȱimȱreinenȱProȬ duktgeschäftȱ derȱ Fallȱ ist.ȱ Üblicherweiseȱ übertreffenȱ Lösungsprojekteȱ entsprechendeȱ BeschaffungsprojekteȱfürȱKomponentenȱhinsichtlichȱihrerȱKomplexität,ȱihrerȱZentraliȬ tätȱ (strategischenȱ Bedeutungȱ inȱ Bezugȱ aufȱ denȱ Unternehmenszweck),ȱ ihresȱ BeschafȬ fungsvolumensȱundȱderȱNotwendigkeitȱzurȱAnpassungȱkundeninternerȱAbläufe.ȱAusȱ diesenȱ Gründenȱ istȱ aufȱ Kundenseiteȱ meistȱ eineȱ größereȱ Anzahlȱ Entscheidungsträgerȱ ausȱ verschiedenenȱ Fachbereichenȱ inȱ Lösungsprojekteȱ involviert,ȱ dieȱ aufgrundȱ derȱ strategischenȱ Relevanzȱ zudemȱ höhereȱ Positionenȱ bisȱ hinȱ zumȱ TopȬManagementȱ beȬ kleiden.ȱAusȱ derȱ Sichtȱ desȱ Kundenbeziehungsmanagementsȱ sindȱ dieseȱ soȱ genanntenȱ multipleȱ tiesȱ vonȱ Vorteil.ȱ Esȱ konnteȱ empirischȱ gezeigtȱ werden,ȱ dassȱ multipleȱ tiesȱ zuȱ höherenȱ undȱ stabilerenȱ Umsätzenȱ führen,ȱ insbesondereȱ aufȱ wettbewerbsintensivenȱ Märktenȱ(TULI,ȱBHARADWAJȱundȱKOHLIȱ2010).ȱ Beziehungserfolgȱ Zielȱ einerȱ Businessȱ Solutionȱ istȱ dieȱ Lösungȱ einesȱ Problemsȱ desȱ Kundenȱ zuȱ dessenȱ vollerȱZufriedenheit.ȱDieȱEffektivitätȱderȱLösungȱwirdȱdamitȱzurȱnotwendigenȱGrundȬ lageȱ einerȱ erfolgreichenȱ Kundenbeziehung,ȱ innerhalbȱ dererȱ dieȱ erwähntenȱ loyalitätsȬ förderndenȱ Mechanismenȱ vollständigȱ zumȱ Tragenȱ kommen.ȱ Scheitertȱ hingegenȱ dieȱ Solution,ȱdrohenȱdieȱlösungspezifischenȱRisikenȱfürȱbeideȱPartnerȱzumȱVerhängnisȱzuȱ werden.ȱDerȱKundeȱistȱtechnologisch,ȱvertraglichȱundȱeventuellȱbereitsȱorganisatorischȱ gebunden,ȱ dieȱ beziehungsspezifischenȱ Investitionenȱ gehenȱ verloren.ȱ DerȱAnbieterȱ istȱ
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möglicherweiseȱ vertraglichȱ zuȱ kostenintensivenȱ Nachbesserungenȱ verpflichtet,ȱ dieȱ ProfitabilitätȱdesȱProjektsȱistȱgefährdet.ȱDieȱWahrscheinlichkeitȱfürȱZusatzȬȱundȱFolgeȬ käufeȱ sinktȱ undȱ inȱ dessenȱ Folgeȱ auchȱ derȱ Kundenwert.ȱ Derȱ Erfolgȱ derȱ Lösungȱ mussȱ daherȱimȱMittelpunktȱderȱKundenbeziehungȱstehen.ȱ Eineȱ bereitsȱ existierendeȱ engeȱ Beziehungȱ zwischenȱ Kundeȱ undȱ Anbieterȱ wiederumȱ erleichtertȱdieȱPlanung,ȱRealisierungȱundȱImplementierungȱeinerȱLösung.ȱEineȱbereitsȱ konfliktbeladeneȱ Kundenbeziehungȱ hatȱ genauȱ dieȱ gegenteiligeȱ Wirkung.ȱ Diesȱ hatȱ insbesondereȱ fürȱ denȱ Produzenten,ȱ derȱ sichȱ erstȱ aufȱ demȱ Wegȱ zumȱ Lösungsanbieterȱ befindet,ȱwichtigeȱImplikationen.ȱSolutionsȱsolltenȱnichtȱwahllosȱjedemȱKundenȱangeȬ botenȱwerden,ȱsondernȱ–ȱnachȱsorgfältigerȱAbwägungȱallerȱRisikenȱ–ȱnurȱsolchen,ȱmitȱ denenȱ bereitsȱ eineȱ enge,ȱ vertrauensvolleȱ Beziehungȱ besteht.ȱ Umgekehrtȱ istȱ auchȱ derȱ Transformationsprozessȱ selbstȱ risikobehaftet,ȱ fallsȱ nochȱ keineȱ engenȱ KundenbezieȬ hungenȱ vorhandenȱ sind.ȱ Einȱ Marktneueinstiegȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ ohneȱ jeglicheȱ BeȬ standskundenȱ stelltȱ inȱ dieserȱ Logikȱ dieȱ größteȱ Herausforderungȱ darȱ undȱ sollteȱ auchȱ vomȱKundenȱkritischȱbegutachtetȱwerden.ȱ
8
Schlussbetrachtung
DasȱKonzeptȱdesȱSolutionȱSellingȱumfasstȱeinȱBündelȱvonȱMechanismen,ȱdieȱzurȱKunȬ denbindungȱ eingesetztȱ werdenȱ können.ȱ Vorȱ derenȱ Nutzungȱ sollteȱ derȱAnbieterȱ aberȱ sorgfältigȱderenȱNutzenȱundȱRisikenȱabwägen.ȱErȱsollteȱdaherȱprüfen,ȱ (1)ȱobȱseinȱLösungsangebotȱvomȱKundenȱalsȱsolchesȱwahrgenommenȱwird.ȱBietetȱdieȱ Lösungȱ einenȱ spezifischenȱ integrativenȱ Mehrwertȱ undȱ istȱ derȱ Kundeȱ bereit,ȱ dafürȱ einenȱAufpreisȱgegenüberȱEinzelkomponentenȱzuȱzahlen?ȱWurdeȱdasȱGeschäftsmodellȱ desȱ Kundenȱ verstandenȱ undȱ wirdȱ esȱ durchȱ dieȱ angeboteneȱ Lösungȱ unterstützt?ȱ Wieȱ werdenȱ Erwartungenȱ desȱ Kundenȱ gemanagt,ȱ umȱ eineȱAnspruchsinflationȱ zuȱ vermeiȬ den?ȱ (2)ȱ obȱ bereitsȱ bestehendeȱ Kundenbeziehungenȱ engȱ undȱ belastbarȱ sind.ȱ Eignenȱ sichȱ bestimmteȱKundenȱfürȱPilotprojekte?ȱ (3)ȱ obȱ erȱ überȱ dieȱ Ressourcenȱ verfügt,ȱ dieȱ Lösungȱ effektivȱ undȱ profitabelȱzuȱ realisieȬ ren.ȱSindȱeinȱRessourcenaufbauȱundȱorganisatorischeȱRestrukturierungenȱnotwendig?ȱ Welcheȱ beziehungsspezifischenȱ Investitionenȱ erwartetȱ derȱ Kunde?ȱ Wieȱ könnenȱ dieseȱ Investitionenȱ optimalȱ dargestelltȱ werden,ȱ umȱ wiederumȱ seinȱ Commitmentȱ inȱ dieserȱ Beziehungȱzuȱerhöhen?ȱ (4)ȱobȱderȱmitȱderȱLösungȱverbundeneȱRisikotransferȱfürȱbeideȱParteienȱausgeglichenȱ undȱ handhabbarȱ ist.ȱ Könnenȱ fürȱ denȱ Kundenȱ dieȱ Wechselkostenȱ zuȱ Beginnȱ niedrigȱ gehaltenȱ werden,ȱ umȱ dasȱ wahrgenommeneȱ Risikoȱ vonȱ LockȬinȬEffektenȱ zuȱ minimieȬ 126ȱ
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ren?ȱ Könnenȱ sieȱ dannȱ imȱ Verlaufȱ derȱ Kundenbeziehungȱ erhöhtȱ werden?ȱ Inwieweitȱ machtȱsichȱderȱAnbieterȱauchȱvomȱKundenȱabhängig?ȱ (5)ȱobȱdasȱzugrundeȱliegendeȱProblemȱdesȱKundenȱwirklichȱdauerhaftȱgelöstȱwerdenȱ kann.ȱWieȱändernȱsichȱdieȱBedürfnisseȱdesȱKundenȱimȱVerlaufȱderȱZeit?ȱWieȱkannȱderȱ Anbieterȱ nachȱ auchȱ Übergabeȱ derȱ Lösungȱ geänderteȱ Bedürfnisseȱ erfassenȱ undȱ wieȱ kannȱdieȱimplementierteȱLösungȱdahingehendȱmodifiziertȱwerden?ȱ DamitȱdasȱKonzeptȱdesȱSolutionȱSellingȱnichtȱzumȱyetȱanotherȱmanagementȱfadȱzuȱwerȬ denȱ droht,ȱ müssenȱ Lösungenȱ systematischȱ undȱ mitȱ Bedachtȱ geplantȱ undȱ realisiertȱ werden.ȱDieȱMarketingforschungȱkannȱhierzuȱeinenȱwertvollenȱBeitragȱliefern.ȱ
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Tr ansf or mat i onal e Führ ung von Ver t r i ebsmi t ar bei t er n i m Sol ut i on Sel l i ng
Volker G. Kuppelwieser
Transformationale Führung von Vertriebsmitarbeitern im Solution Selling ȱ
1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ133 2 Theorieȱ.............................................................................................................................ȱ134 2.1 SolutionȱSellingȱ......................................................................................................ȱ134 2.2 TransformationalȱLeadershipȱ..............................................................................ȱ137 3 EinsatzȱtransformationalerȱFührungȱimȱVertriebȱ.......................................................ȱ138 4 GrenzenȱderȱtransformationalenȱFührungȱ..................................................................ȱ141 ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Tr ansf or mat i onal e Führ ung von Ver t r i ebsmi t ar bei t er n i m Sol ut i on Sel l i ng
1
Einleitung
Dieȱ Vertriebsfunktionȱ istȱ einȱ elementarerȱ Bestandteilȱ einesȱ Unternehmensȱ undȱ beȬ stimmtȱdessenȱErfolgȱ(vgl.ȱMACKENZIE,ȱPODSAKOFFȱundȱRICHȱ2001).ȱDementsprechendȱ versuchenȱsowohlȱPraktikerȱalsȱauchȱWissenschaftler,ȱDimensionenȱdesȱVerhaltensȱvonȱ Vertriebsmanagernȱ zuȱ finden,ȱ umȱ derenȱ Mitarbeiterȱ zuȱ größtmöglichemȱ Erfolgȱ zuȱ verhelfenȱ(vgl.ȱPANAGOPOULOSȱundȱDIMITRIADISȱ2009).ȱKOHLIȱ(1989)ȱhatȱdieseȱDimensiȬ onenȱ inȱ dreiȱ Kategorienȱ unterteilt:ȱ (1)ȱ Eigenschaftenȱ vonȱ Vertriebsmitarbeiternȱ undȱ Rollenverständnis,ȱ (2)ȱ Eigenschaftenȱ derȱ Aufgabeȱ undȱ (3)ȱ Verhaltenȱ desȱ Managers.ȱ DasȱVerhaltenȱundȱdieȱAktivitätenȱvonȱVertriebsmanagernȱbeeinflussenȱVerhaltenȱundȱ PerformanceȱihrerȱVertriebsmitarbeiterȱ(vgl.ȱWALKERȱ JR,ȱ CHURCHILLȱ JRȱundȱFORDȱ1977).ȱ Forschungsarbeitenȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ Vertriebsmanagerȱ jeȱ nachȱ ihremȱ zugrundeȱ liegendenȱFührungsstilȱdenȱErfolgȱihrerȱVertriebsmitarbeiterȱunterstützen,ȱaufrechterȬ haltenȱ oderȱ auchȱ negativȱ beeinflussenȱ könnenȱ (vgl.ȱ WALKER,ȱ CHURCHILLȱ undȱ FORDȱ 1979).ȱ Einigeȱ Aspekteȱ desȱ Managerverhaltensȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Umfangȱ derȱ Überwachung,ȱ Leistungsfeedback,ȱ Rücksichtnahme,ȱ Aufbauȱ einerȱ Struktur,ȱ bestrafendesȱ Verhaltenȱ undȱandereȱwurdenȱdabeiȱaufgegriffenȱ(vgl.ȱMACKENZIE,ȱ PODSAKOFFȱundȱRICHȱ2001).ȱ LeiderȱhabenȱdieseȱErgebnisseȱnichtȱsehrȱvielȱvomȱErgebnisȱeinesȱVertriebmitarbeitersȱ erklärenȱ könnenȱ (vgl.ȱ MACKENZIE,ȱ PODSAKOFFȱ undȱ RICHȱ 2001),ȱ soȱ dassȱ nunȱ derȱ SchwerpunktȱderȱForschungȱaufȱdenjenigenȱVerhaltensweisenȱdesȱManagersȱliegt,ȱdieȱ alsȱ transformationalerȱ Führungsstilȱ bekanntȱsindȱ undȱ vonȱdenenȱ angenommenȱ wird,ȱ dassȱ sieȱ Vertriebsmitarbeiterȱ befähigen,ȱ überȱ dasȱ vomȱ Unternehmernȱ definierteȱ MinȬ destmaßȱ desȱ Erfolgesȱ hinausȱ zuȱ wachsenȱ (vgl.ȱ Panagopoulosȱ undȱ Dimitriadisȱ 2009).ȱ Zusätzlichȱ istȱ transformationaleȱ Führungȱ weithinȱ akzeptiertȱ undȱ wirdȱ alsȱ wichtigerȱ Stellhebelȱ fürȱ denȱ VertriebsȬȱ undȱ denȱ Unternehmenserfolgȱ gesehenȱ (vgl.ȱ INGRAM,ȱ LAFORGEȱundȱLEIGHȱ2002;ȱINGRAMȱETȱAL.ȱ2005).ȱ Dieȱ Bedeutungȱ wirdȱ weiterȱ gestärkt,ȱ daȱ aufȱ Unternehmenȱ zahlreicheȱ Veränderungenȱ imȱ Vertriebȱ zukommen.ȱ Zunehmendȱ müssenȱ sichȱ auchȱ klassischeȱ ProduktunternehȬ menȱ mitȱ ergänzendenȱ Dienstleistungenȱ befassenȱ undȱ Lösungenȱ fürȱ denȱ Kundenȱ anȬ bieten.ȱ Mitȱ demȱ Konzeptȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ stehenȱ nichtȱ mehrȱ singuläreȱ Produkteȱ oderȱDienstleistungenȱimȱVordergrund.ȱVielmehrȱistȱesȱeineȱKombinationȱausȱbeiden,ȱ dieȱ einenȱ Beitragȱ zumȱ Erfolgȱ desȱ Geschäftspartnersȱ liefertȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007).ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ gehenȱ diesenȱ Wegȱ schonȱ heute.ȱ Häufigȱ wirdȱ bereitsȱvonȱeinerȱLösungȱgesprochen,ȱwennȱeinȱehemaligesȱProduktȱinȱeinȱphysischesȱ Elementȱ undȱ eineȱ Dienstleistungȱ gegliedertȱ wirdȱ undȱ somitȱ „hybride“ȱ Produkteȱ entȬ stehenȱ(vgl.ȱDAVIES,ȱ BRADYȱundȱHOBDAYȱ2006).ȱDiesȱgehtȱeinherȱmitȱeinerȱneuenȱDenkȬ haltung,ȱderȱServiceȱDominantȱLogic,ȱwelcheȱdieȱDienstleistungȱalsȱLösungsansatzȱinȱ denȱMittelpunktȱdesȱKundeninteressesȱrücktȱ(vgl.ȱVARGOȱundȱLUSCHȱ2004).ȱ AufgrundȱdieserȱFokussierungȱaufȱdieȱDienstleistungȱundȱnichtȱmehrȱaufȱdasȱProduktȱ mitȱ seinenȱ spezifischenȱ Attributenȱ werdenȱ Unternehmensfunktionenȱ zunehmendȱ komplexerȱundȱdieȱAnforderungenȱderȱKoordinationȱzwischenȱdenȱeinzelnenȱBeteiligȬ 133ȱ
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tenȱ imȱ Unternehmenȱ imȱ Zugeȱ derȱ Lösungserstellungȱ steigen.ȱ Innerhalbȱ desȱ UnterȬ nehmensȱentstehtȱdarausȱeineȱorganisationaleȱVeränderungȱ(vgl.ȱDAYȱ2006).ȱInsbesonȬ dereȱaufȱdenȱVertriebȱkommenȱdabeiȱneueȱAnforderungenȱzu.ȱErȱmussȱdieȱKundenbeȬ dürfnisseȱundȱsomitȱdenȱWunschȱnachȱeinerȱLösungȱerkennen,ȱumȱdemȱKundenȱeineȱ individuelleȱLeistungȱanbietenȱzuȱkönnenȱ(vgl.ȱBONNEMEIER,ȱIHLȱundȱREICHWALDȱ2007).ȱ DasȱKonzeptȱderȱtransformationalenȱFührungȱwirdȱinȱderȱLiteraturȱzurȱUnterstützungȱ vonȱ Veränderungsprozessenȱ empfohlenȱ (vgl.ȱ BASSȱ 1985,ȱ 1990,ȱ 1998).ȱ Eineȱ adäquateȱ Personalführung,ȱ alsoȱ derȱ direktȱ oderȱ indirektȱ aufȱ dieȱ Verhaltensbeeinflussungȱ derȱ Mitarbeiterȱ gerichteteȱ Teilȱ derȱ Unternehmensführung,ȱ giltȱ alsȱ eineȱ derȱ wichtigstenȱ DeterminantenȱorganisatorischerȱInnovationenȱundȱinnovativenȱVerhaltensȱ(vgl.ȱAMAȬ BILEȱ ETȱ AL.ȱ 1996;ȱ JUNG,ȱ CHOWȱ undȱ WUȱ 2003;ȱ MUMFORDȱ undȱ LICUANANȱ 2004).ȱ Transformationalenȱ Führungskräftenȱ gelingtȱ es,ȱ höhereȱ moralischeȱ Werteȱ zuȱ erschafȬ fenȱ undȱ denȱ Gedankenȱ derȱ Kundenorientierungȱ undȱ Kundenintegrationȱ stärkerȱ zuȱ verwirklichenȱ(vgl.ȱLIAW,ȱCHIȱundȱCHUANG,ȱimȱDruck).ȱ DieserȱBeitragȱzeigtȱauf,ȱinwieweitȱtransformationaleȱFührungȱdenȱVertriebȱeinesȱUnȬ ternehmensȱimȱSolutionȱSellingȱbegleitenȱundȱunterstützenȱkann.ȱDazuȱwerdenȱnachȬ folgendȱ zunächstȱ dieȱ Konstrukteȱ Solutionȱ Sellingȱ undȱ transformationaleȱ Führungȱ thematisiert.ȱ Daraufȱ aufbauendȱ erfolgtȱ eineȱ Zusammenführungȱ derȱ beidenȱ Ansätze.ȱ AbgeschlossenȱwirdȱdieserȱBeitragȱmitȱeinemȱAusblick.ȱ
2
Theorie
2. 1
Solution Selling
AusgehendȱvomȱtraditionellenȱProduktverständnisȱwerdenȱzusätzlicheȱDienstleistunȬ genȱimȱKonkurrenzkampfȱimmerȱwichtiger,ȱdaȱmitȱdiesenȱWechselbarrierenȱfürȱKunȬ denȱ aufgebautȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ GARBEȱ 1997;ȱ MEYERȱ undȱ BLÜMELHUBERȱ 2000;ȱ MEYERȱundȱDULLINGERȱ1998).ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
DieȱvierȱPhasenȱdesȱKonkurrenzkampfesȱ (Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱSINGHȱ1990,ȱS.ȱ193ȱf.)ȱ
ErstePhase Technologie
ZweitePhase Kosten
DrittePhase Qualität
ViertePhase Dienstleistungen
ȱ Nachȱ SINGHȱ (1990)ȱ existierenȱ vierȱ Phasen,ȱ dieȱ denȱ Wegȱ hinȱ zuȱ dieserȱ Entwicklungȱ beschreibenȱ (vgl.ȱAbb.ȱ 2Ȭ1).ȱ „Inȱ theȱ finalȱ phaseȱ though,ȱ serviceȱ tendsȱ toȱ standȱ outȱ asȱ theȱmostȱstrategicȱissueȱinȱtheȱmarketingȱstrategy“ȱ(SINGHȱ1990,ȱS.ȱ194).ȱInȱderȱviertenȱ Phaseȱ dieserȱ Entwicklungȱ sindȱ damitȱ nichtȱ mehrȱ dieȱ Kernleistungȱ undȱ ihreȱAuspräȬ gungȱ entscheidend,ȱ sondernȱ dieȱ jeweiligeȱ Zusatzdienstleistung.ȱ „Evenȱ substantiveȱ differencesȱ inȱ theȱ genericȱ productsȱ areȱ presumedȱ toȱ beȱ soȱ minimalȱ thatȱ whatȱ reallyȱ countȱareȱtheȱadsȱandȱtheȱpackages”ȱ(LEVITTȱ1986,ȱS.ȱ87).ȱDabeiȱscheintȱdieȱBetrachtungȱ allerȱ Prozessschritteȱ ausȱ derȱ Kundenperspektiveȱ ausschlaggebendȱ zuȱ sein,ȱ umȱ beimȱ KundenȱnichtȱUnzufriedenheitȱoderȱsinkendeȱProfitabilitätȱimȱUnternehmenȱzuȱerzeuȬ genȱ (vgl.ȱ GRÖNROOSȱ 1984;ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007).ȱ Daherȱ analysierenȱ UnȬ ternehmenȱ zunehmendȱ dieȱ ihrenȱ Produktionsprozessenȱ vorȬȱ oderȱ nachgelagertenȱ ProzesseȱundȱbauenȱsoȱihrȱAngebotȱaus,ȱumȱeineȱLösungȱfürȱdenȱKundenȱanbietenȱzuȱ können.ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
AnteilȱdesȱDienstleistungsumsatzesȱamȱUnternehmensumsatzȱ2004/2005ȱ (Quelle:ȱGEBAUER,ȱHILDEBRANDȱundȱFLEISCHȱ2006)ȱ
ȱ SoȱweitetȱsichȱderȱAnteilȱderȱDienstleistungenȱauchȱbeiȱklassischenȱProduktherstellernȱ immerȱweiterȱaus.ȱGEBAUER,ȱHILDENBRANDȱundȱFLEISCHȱ(2006)ȱzeigenȱeineȱweiteȱSpanȬ neȱ vonȱ unterschiedlichenȱ Anteilenȱ desȱ Dienstleistungsumsatzesȱ amȱ UnternehmensȬ umsatzȱ aufȱ (vgl.ȱAbb.ȱ 2Ȭ2).ȱ Dabeiȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ kumuliertȱ bereitsȱ 36ȱ %ȱ derȱ beȬ fragtenȱ Unternehmenȱ mehrȱ alsȱ einȱ Fünftelȱ ihresȱ Umsatzesȱ durchȱ Dienstleistungenȱ generieren.ȱDasȱklassischeȱProduktgeschäft,ȱdasȱsichȱüberȱProduktmerkmaleȱdefinierȬ te,ȱergänztȱsichȱnunȱmitȱeinemȱServicegeschäft,ȱdasȱeineȱServiceorientierungȱinnerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ notwendigȱ macht.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Unternehmensteileȱ müssenȱ eineȱ Servicementalitätȱ erwerben,ȱ umȱ dasȱ Unternehmenȱ alsȱ Ganzesȱ zumindestȱ alsȱ (TeilȬ)ȱ Dienstleisterȱ zuȱ etablieren.ȱ „Grundsatzȱ einerȱ Servicementalitätȱ istȱ dieȱ Verantwortungȱ jedesȱMitarbeitersȱfürȱdieȱQualitätȱseinerȱArbeit“ȱ(WILDEMANNȱ2007,ȱS.ȱ6).ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ Merkmalenȱ einerȱ Dienstleistungȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ reinenȱ ProȬ duktȱergebenȱsichȱfürȱdieȱAnbieterȱvonȱhybridenȱProduktenȱKonsequenzen.ȱBasierendȱ aufȱderȱIntangibilitätȱeinerȱDienstleistungȱsindȱdieȱadditivenȱDienstleistungsteileȱsehrȱ vielȱleichterȱimitierbarȱalsȱProdukteȱundȱkönnenȱnurȱschwerȱpatentiertȱwerden.ȱInnoȬ vationenȱzurȱProblemlösungȱdesȱKundenȱsindȱdaherȱsehrȱvielȱriskanterȱalsȱimȱklassiȬ schenȱProduktgeschäft,ȱdaȱderȱDienstleistungsteilȱdesȱhybridenȱProduktesȱeinfachȱvomȱ Wettbewerberȱ nachgeahmtȱ werdenȱ kann.ȱ Entstandeneȱ Kostenȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱevtl.ȱinnovativenȱDienstleistungȱsindȱdannȱverloren.ȱDanebenȱstehtȱdieȱVerbesseȬ rungȱeinzelnerȱProduktattributeȱnichtȱmehrȱimȱVordergrundȱderȱInnovation,ȱsondernȱ
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dieȱ innovative,ȱ ergänzendeȱ Dienstleistungȱ desȱ hybridenȱ Produktes.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱbeimȱErstellungsprozessȱderȱDienstleistungȱdieȱKundenbeteiligungȱessenziellȱist.ȱ FürȱdenȱAnbieterȱbedeutetȱdasȱeineȱtiefereȱIntegrationȱdesȱKundenȱinȱdenȱErstellungsȬ prozessesȱ desȱ hybridenȱ Produktes.ȱ Geradeȱ imȱ Solutionȱ Sellingȱ stehtȱ derȱ KundennutȬ zenȱzentralȱimȱFokusȱundȱmussȱdaherȱimȱRahmenȱdesȱDienstleistungsprozessesȱdefiȬ niertȱundȱerfasstȱwerden.ȱBeispieleȱfürȱdenȱKundennutzenȱfindenȱsichȱz.ȱB.ȱbeiȱFRIEDȬ RICHȱ(2000):ȱ
VerbesserungȱderȱAnwendungssicherheit,ȱȱ Prozesssicherheit,ȱ
Kosteneinsparung,ȱ
FlexibilisierungȱvonȱKostenȱ(Betreibermodelle),ȱ
VereinfachungȱderȱeigenenȱArbeitenȱundȱWertschöpfungsprozesseȱsowieȱ KnowȬhowȱundȱQualitätsverbesserungen.ȱ
2. 2
Transformational Leadership
INGRAM,ȱ LAFORGEȱ undȱ LEIGHȱ (2002;ȱ vgl.ȱ auchȱ INGRAMȱ ETȱ AL.ȱ 2005)ȱ stellenȱ fest,ȱ dassȱ transformationaleȱFührungȱeineȱwichtigeȱRolleȱinȱderȱZukunftȱvonȱUnternehmenȱeinȬ nehmenȱ wird.ȱ Tatsächlichȱ scheintȱ unterȱ allenȱ Führungsmodellenȱ imȱ Vertriebȱ transformationaleȱ Führungȱ einȱ vielversprechenderȱAnsatzȱ fürȱ Managerȱ imȱAllgemeiȬ nenȱ(vgl.ȱTejeda,ȱScanduraȱundȱPillaiȱ2001)ȱundȱfürȱVertriebsmanagerȱimȱSpeziellenȱzuȱ seinȱ(vgl.ȱDUBINSKYȱETȱAL.ȱ1995;ȱINGRAMȱETȱAL.ȱ2005).ȱ Führungskräfte,ȱdieȱTransformationalȱLeadershipȱbetreiben,ȱversuchenȱVerhaltenȱundȱ ErgebnisȱihrerȱMitarbeiterȱpositivȱzuȱbeeinflussen.ȱHierzuȱnutzenȱsieȱeineȱKombinatiȬ onȱausȱpersönlicherȱundȱsozialerȱIdentifikationȱsowieȱdieȱVerinnerlichungȱvonȱVision,ȱ WertenȱundȱNormenȱ(vgl.ȱBASSȱ1985).ȱTransformationaleȱFührungskräfteȱgebenȱMitarȬ beiternȱ dasȱ Gefühl,ȱ sichȱ positivȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ ihreȱ Kompetenzenȱ auszuweiten.ȱ Danebenȱ gewinnenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dasȱ Gefühl,ȱ Teilȱ einerȱ großenȱ Gemeinschaftȱ zuȱ werdenȱ(vgl.ȱDUBRINȱ2001).ȱ„TransformationaleȱFührungskräfteȱmotivierenȱihreȱMitarȬ beiterȱdadurch,ȱdassȱsieȱattraktiveȱVisionenȱvermitteln,ȱüberzeugendȱkommunizieren,ȱ wieȱ Zieleȱ gemeinsamȱ erreichtȱ werdenȱ können,ȱ selberȱ alsȱ Vorbildȱ wahrgenommenȱ werdenȱ undȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Mitarbeiterȱ unterstützen“ȱ (FELFEȱ 2006,ȱ S.ȱ 163).ȱ TransformationaleȱFührungȱbestehtȱdabeiȱausȱvierȱFaktorenȱ(vgl.ȱBASSȱ1998,ȱ1999;ȱBASSȱ undȱ AVOLIOȱ 1994):ȱ Idealizedȱ Influenceȱ (Charisma),ȱ Inspirationalȱ Motivation,ȱ IntellectualȱStimulationȱandȱIndividualizedȱConsideration.ȱDieseȱ„vierȱIȇs“ȱlassenȱsichȱ wieȱfolgtȱbeschreibenȱ(vgl.ȱFELFEȱ2006):ȱ
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(1)ȱ Idealizedȱ Influence:ȱ Hiermitȱ istȱ dieȱ besondereȱ fachlicheȱ undȱ moralischeȱ VorbildȬ funktionȱ vonȱ Führungskräftenȱ angesprochen,ȱ aufgrundȱ derȱ dieȱ Mitarbeiterȱ ihrenȱ jeȬ weiligenȱVorgesetztenȱRespektȱundȱVertrauenȱentgegenbringen.ȱ (2)ȱ Inspirationalȱ Motivation:ȱ Führungskräfteȱ begeisternȱ mitȱ attraktivenȱ undȱ überzeuȬ gendenȱVisionenȱundȱweckenȱgleichzeitigȱHoffnungȱundȱZuversicht,ȱdassȱdieȱErwarȬ tungenȱerfülltȱwerdenȱkönnen.ȱȱ (3)ȱ Intellectualȱ Stimulation:ȱ Führungskräfteȱ regenȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ zuȱ innovativemȱ Denkenȱan,ȱindemȱsieȱbisherigeȱVorgehensweisenȱimmerȱwiederȱhinterfragenȱundȱdieȱ Mitarbeiterȱdazuȱermutigen,ȱneueȱLösungenȱzuȱerproben.ȱ (4)ȱ Individualizedȱ Consideration:ȱ Führungskräfteȱ verstehenȱ sichȱ alsȱ Coachȱ ihrerȱ MitȬ arbeiter,ȱerkennenȱderenȱpersönlicheȱBedürfnisseȱnachȱLeistungȱundȱEntwicklungȱundȱ fördernȱsieȱsystematisch.ȱ Dieȱ vierȱ LeadershipȬFaktorenȱ sindȱ vonȱ hoherȱAktivitätȱ undȱ Effektivitätȱ gekennzeichȬ net.ȱ Sieȱ enthaltenȱ charismatische,ȱ emotionale,ȱ förderndeȱ undȱ verlangendeȱ Aspekte.ȱ AlleȱvierȱKomponentenȱarbeitenȱzusammenȱundȱsolltenȱbeimȱMitarbeiterȱVerhaltensȬ änderungenȱhervorrufenȱ(vgl.ȱBASSȱundȱAVOLIOȱ1993).ȱ
3
Einsatz transformationaler Führung im Vertrieb
Dieȱ organisationalenȱ Anpassungenȱ aufgrundȱ derȱ Entwicklungȱ vomȱ klassischenȱ ProȬ duktanbieterȱhinȱzumȱAnbieterȱvonȱhybridenȱProduktenȱalsȱLösungenȱfürȱdenȱKundenȱ bringenȱ fürȱ dieȱ meistenȱ Mitarbeiterȱ Unsicherheitȱ undȱ Veränderungȱ mitȱ sich.ȱ Geradeȱ Vertriebsmitarbeiterȱ könnenȱ sichȱ nichtȱ mehrȱ aufȱ alteȱ erlernteȱ Verfahrensweisenȱ undȱ Argumentationenȱ überȱ Produkteȱ verlassenȱ undȱ werdenȱ imȱ Kundenkontaktȱ unsicher.ȱ DieȱUnsicherheitȱimȱKundenkontaktȱspiegeltȱsichȱimȱUnternehmenȱwider,ȱseiȱesȱdurchȱ mangelndeȱAufträgeȱoderȱdurchȱeinȱunklaresȱRollenverständnisȱdesȱMitarbeiters.ȱHierȱ scheintȱ transformationalȱ leadershipȱ eineȱ Begegnungsstrategieȱ zuȱ sein.ȱ TransformatioȬ nalȱ leadershipȱ beanspruchtȱ geradeȱ fürȱ sich,ȱ Motivation,ȱ Einstellungȱ undȱ Werteȱ vonȱ Mitarbeiternȱ verändernȱ zuȱ könnenȱ (vgl.ȱ RAFFERTYȱ undȱ GRIFFINȱ 2004).ȱ Soȱ konntenȱ DEȱ HOOGHȱ ETȱ AL.ȱ (2004)ȱ zeigen,ȱ dassȱ beiȱ unsicheremȱ Umfeldȱ einȱ hoherȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Charismaȱ undȱ verschiedeneneȱ Erfolgsindikatorenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ positiverȱ ArȬ beitseinstellungȱ existiert.ȱ Zusätzlichȱ sollteȱ „durchȱ dieȱ positiveȱ Beeinflussungȱ vonȱ KompetenzȱundȱZutrauenȱsowieȱsozialeȱUnterstützungȱ...ȱtransformationaleȱFührungȱ dasȱ Erlebenȱ vonȱ Stressȱ reduzieren“ȱ (FELFEȱ 2006,ȱ S.ȱ 167).ȱ Dasȱ Führungsverhaltenȱ derȱ Führungskraftȱ wirktȱ sichȱ aufȱ dieȱ Leistungȱ derȱ Vertriebsmitarbeiterȱ aus.ȱ DUBINSKYȱ ETȱ AL.ȱ (1995)ȱhabenȱinȱdiesemȱZusammenhangȱnichtȱnurȱgezeigt,ȱdassȱtransformationaleȱ 138ȱ
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FührungȱdasȱRollenverständnisȱvonȱVertriebsmitarbeiternȱfördert,ȱsondernȱauch,ȱdassȱ dieȱ physischeȱ Näheȱ desȱ Vertriebsmitarbeitersȱ zuȱ seinemȱ Managerȱ durchausȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Auswirkungenȱ vonȱ transformationalerȱ Führungȱ habenȱ kann.ȱ VertriebsmitarȬ beiterȱ müssenȱalleineȱ aufgrundȱ ihrerȱ Tätigkeitȱ mitȱ verschiedenenȱPersonenȱ undȱ ChaȬ rakterenȱsowohlȱinnerhalbȱalsȱauchȱausserhalbȱdesȱUnternehmensȱagieren.ȱAlleinȱdasȱ kannȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ eineȱ MitarbeiterȬManagerȬBeziehungȱ nichtȱ inȱ derȱ üblichenȱ Stärkeȱ entstehtȱ (vgl.ȱ DUBINSKYȱ ETȱ AL.ȱ 1995).ȱ Danebenȱ arbeitenȱ Vertriebsmitarbeiterȱ häufigȱalleineȱundȱisoliertȱ(vgl.ȱBELASCOȱ1966).ȱDieȱauftretendeȱphysischeȱDistanzȱführtȱ zuȱeinemȱreduziertenȱEinflussȱdesȱManagersȱaufȱdenȱeinzelnenȱMitarbeiter.ȱDerȱMitarȬ beiterȱ wiederumȱ kannȱ Führungȱ undȱ Verhaltenȱ damitȱ nurȱ entferntȱ wahrnehmen,ȱ einȱ direktesȱFührenȱistȱnichtȱmehrȱmöglich.ȱBeidesȱhatȱAuswirkungenȱaufȱdieȱBeziehungȱ desȱ Managersȱ zumȱ Mitarbeiterȱ undȱ beeinflusstȱ soȱ dieȱ Stärkeȱ derȱ Auswirkungenȱ transformationalerȱ Führung,ȱ daȱ dieserȱ Führungsstilȱ aufȱ Vorlebenȱ derȱ Führungskraftȱ alsȱRollenmodellȱaufbaut.ȱ CommitmentȱkannȱeinȱweitererȱFaktorȱzurȱReduzierungȱvonȱUnsicherheitȱsein.ȱOrgaȬ nisationalesȱCommitmentȱistȱeinȱwichtigerȱBestandteilȱderȱunternehmensweitenȱEffekȬ tivitätȱ(vgl.ȱPANAGOPOULOSȱundȱDIMITRIADISȱ2009).ȱInȱdiesemȱBeitragȱsollȱCommitmentȱ alsȱ affektivesȱ Commitmentȱ verstandenȱ werden,ȱ dasȱ dieȱ Stärkeȱ derȱ psychologischenȱ AnbindungȱeinerȱPersonȱhinȱzuȱeinemȱUnternehmenȱwiedergibtȱ(vgl.ȱMOWDAY,ȱ STEERSȱ undȱ PORTERȱ 1979).ȱ Jeȱ mehrȱ einȱ Vertriebsmitarbeiterȱ anȱ seinȱ Unternehmenȱ gebundenȱ ist,ȱdestoȱhöherȱwirdȱseineȱResistenzȱgegenüberȱdenȱBedrohungenȱausȱVeränderungsȬ prozessenȱ sein.ȱ Transformationaleȱ Führungȱ beeinflusstȱ inȱ dreiȱ Richtungenȱ dasȱ CommitmentȱvonȱMitarbeitern:ȱȱ (1)ȱdurchȱdieȱKommunikationȱderȱMissionȱundȱVisionȱderȱOrganisationȱundȱderȱFühȬ rungȱ anȱ dieȱ Mitarbeiterȱ undȱdarausȱ resutlierenderȱ sozialerȱ undȱ persönlicherȱ IdentifiȬ kationȱ desȱ Mitarbeitersȱ anȱ dasȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ BASSȱ ETȱ AL.ȱ 2003;ȱ BYCIO,ȱ HACKETTȱ undȱALLENȱ1995;ȱRAFFERTYȱundȱGRIFFINȱ2004),ȱȱ (2)ȱdurchȱdenȱselektivenȱEinbezugȱverschiedenerȱMotiveȱvonȱMitarbeiternȱinȱdieȱFühȬ rungsmissionȱ desȱ Managers,ȱ wasȱ dieȱ Zufriedenheitȱ beiȱ denȱ Mitarbeiternȱ erhöhtȱ (vgl.ȱ PANAGOPOULOSȱundȱDIMITRIADISȱ2009)ȱundȱȱ (3)ȱdurchȱdieȱVisionȱdesȱManagers,ȱdieȱdenȱAusblickȱaufȱeineȱaufregendeȱZukunftȱinȱ derȱVertriebseinheitȱbietetȱ(VGL.ȱMACKENZIE,ȱPODSKAFFȱundȱRICHȱ2001).ȱ Trustȱ (Vertrauen)ȱ istȱ dieȱ Voraussetzungȱ fürȱ Commitmentȱ (Verbundenheit).ȱ „Becauseȱ commitmentȱ involvesȱ potentialȱ vulnerabilityȱ andȱ sacrifice,ȱ itȱ followsȱ thatȱ peopleȱ areȱ unlikelyȱ toȱ beȱ committedȱ unlessȱ trustȱ isȱ alreadyȱ established“ȱ (GARBARINOȱ undȱ JOHNȬ SONȱ1999,ȱS.ȱ73).ȱTransformationaleȱFührungȱkannȱauchȱinȱderȱVertrauensbildungȱdesȱ MitarbeitersȱeinenȱBeitragȱleisten.ȱMACKENZIE,ȱPODSKAFFȱundȱRICHȱ(2001)ȱuntersuchtenȱ u.ȱa.ȱdenȱEinflussȱtransformationalerȱFührungȱaufȱdieȱLeistungȱvonȱVertriebsmitarbeiȬ tern.ȱ Sieȱ zeigten,ȱ dassȱ sichȱ dieserȱ Führungsstilȱ indirektȱ überȱ Vertrauenȱ positivȱ leisȬ tungsförderndȱauswirkt.ȱ
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Vertriebȱ imȱ Solutionȱ Sellingȱ gehtȱ einherȱ mitȱ einemȱ hohenȱ Innovationsbedarf.ȱ Geradeȱ imȱ SolutionȱSellingȱ mussȱ fürȱdenȱ Kundenȱ einȱ kreativerȱ undȱinnovativerȱLösungswegȱ gefundenȱ werden.ȱAndersȱ alsȱ imȱ klassischenȱ Produktvertriebȱ istȱ esȱ nichtȱ mehrȱ mögȬ lich,ȱ singulärȱ überȱ Produktattributeȱ denȱ Kundenȱ zufriedenzustellen.ȱ Dieȱ Förderungȱ vonȱ Innovationȱ undȱ Ideenȱ istȱ integralerȱ Bestandteilȱ derȱ transformationalenȱ Führung.ȱ Soȱ steigertȱ Transformationalȱ Leadershipȱ dasȱ Engagementȱ imȱ Ideenmanagementȱ (vgl.ȱ PUNDTȱ undȱ SCHYNSȱ 2005)ȱ undȱ dieȱ Kreativitätȱ (vgl.ȱ SHINȱ undȱ ZHOUȱ 2003).ȱ DienstleisȬ tungsinnovationenȱkönnenȱvonȱMitarbeiternȱundȱKundenȱangestoßenȱwerdenȱ(vgl.ȱdeȱ JONGȱ undȱ KEMPȱ 2003;ȱ TETHERȱ undȱ SWANNȱ 2003;ȱ ZOLFAGHARIANȱ undȱ PASWANȱ 2008).ȱ UnternehmenȱmüssenȱdaherȱdieȱInnovationsbereitschaftȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱundȱdieȱ AkzeptanzȱeinerȱInnovationȱbeiȱdenȱKundenȱsicherstellenȱ(vgl.ȱFREELȱ2006;ȱSIRILLIȱundȱ EVANGELISTAȱ1998;ȱVERMEULEN,ȱDEȱJONGȱundȱOȇSHAUGHNESSYȱ2005).ȱKundenȱkönnenȱinȱ verschiedeneȱ Phasenȱ desȱ Innovationsprozessesȱ integriertȱ werden.ȱ Denkbarȱ sindȱ hierȱ Fokusgruppen,ȱBlogsȱoderȱähnlichesȱ(vgl.ȱBERRYȱETȱAL.ȱ2006;ȱFREELȱ 2006;ȱMAGNUSSON,ȱ Matthingȱ undȱ Kristenssonȱ 2003;ȱ Martinȱ undȱ Horneȱ 1995;ȱ ULwickȱ 2002).ȱ Gleichzeitigȱ müssenȱMitarbeiterȱmotiviertȱsein,ȱkreativȱundȱinnovativȱüberȱihreȱArbeitȱnachzudenȬ ken.ȱMitarbeiterȱmüssenȱeinȱGespürȱfürȱdieȱBedürfnisse,ȱProblemeȱundȱWünscheȱihrerȱ Kundenȱentwickelnȱ(vgl.ȱ DEȱ JONGȱundȱKEMPȱ2003;ȱVARGOȱundȱLUSchȱ2004)ȱundȱinȱderȱ Lageȱsein,ȱdieseȱInformationenȱinsȱUnternehmenȱzuȱtragenȱundȱweiterȱzuȱdiskutieren.ȱ EineȱwichtigeȱRolleȱkommtȱdabeiȱdemȱTopȬManagementȱzu.ȱEsȱbeeinflusstȱzwarȱweniȬ gerȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiter,ȱ prägtȱ aberȱ dasȱ ganzeȱ Unternehmenȱ inȱ seinerȱAusrichȬ tung.ȱ Unternehmen,ȱ derenȱ Managementȱ transformationalȱ führt,ȱ investierenȱ mehrȱ inȱ Innovationenȱ (vgl.ȱ JUNG,ȱ CHOWȱ undȱ WUȱ 2003).ȱ Transformationaleȱ Führerȱ gebenȱ denȱ Mitarbeiternȱ dasȱ Gefühl,ȱ dassȱ sieȱ einenȱ Schrittȱ vorangehenȱ könnenȱ undȱ schaffenȱ einȱ Arbeitsumfeld,ȱ dasȱ Innovationenȱ undȱ kreativeȱ Prozesseȱ ermöglichtȱ (vgl.ȱ GUMUSLUOGLUȱ undȱ ILSEVȱ 2009).ȱ Darüberȱ hinausȱ fühlenȱ dieȱ Mitarbeiter,ȱ dassȱ sieȱ Teilȱ einerȱgroßenȱundȱwichtigenȱsozialenȱEinheitȱsindȱ(vgl.ȱDUBRINȱ2001).ȱ TransformationaleȱFührungȱermutigtȱdieȱMitarbeiter,ȱkreativȱzuȱdenkenȱ(vgl.ȱSHINȱundȱ ZHOUȱ 2003)ȱ undȱ neueȱ Prozesseȱ oderȱ innovativeȱ Lösungenȱ zuȱ entwickelnȱ sowieȱ zuȱ testen.ȱ Diesesȱ Konzeptȱ basiertȱ aufȱ einerȱ Stimulationȱ derȱ intrinsischenȱ Motivationȱ alsȱ eineȱ essenzielleȱ Quelleȱ derȱ Kreativität.ȱAußerdemȱ unterstütztȱ transformationaleȱ FühȬ rungȱeineȱKulturȱderȱInnovationȱ(vgl.ȱELKINSȱundȱKELLERȱ2003;ȱJUNG,ȱCHOWȱundȱWUȱ 2003;ȱ KELLERȱ 1992).ȱ Dieseȱ Innovationsorientierungȱ wirdȱ vonȱ einerȱ Arbeitsumgebungȱ flankiert,ȱdieȱesȱMitarbeiternȱerlaubt,ȱneueȱIdeenȱohneȱdieȱAngstȱdesȱVersagensȱauszuȬ probierenȱ(vgl.ȱAMABILEȱETȱAL.ȱ1996).ȱAlsȱReaktionȱarbeitenȱMitarbeiterȱ„openȬminded“ȱ undȱ versuchenȱ dieȱ Kundenbedürfnisseȱ geradeȱimȱ Solutionȱ Sellingȱ ausȱ verschiedenenȱ Perspektivenȱ undȱ mitȱ verschiedenenȱ Herangehensweisenȱ zuȱ erfüllenȱ (vgl.ȱ LIAW,ȱ CHIȱ undȱCHUANG,ȱimȱDruck).ȱ Danebenȱ stärktȱ transformationaleȱ Führungȱ auchȱ dieȱ Kundenorientierungȱ derȱ MitarȬ beiter.ȱTransformationaleȱFührerȱkönnenȱdieȱZielgrößenȱdeutlichȱformulierenȱundȱdemȱ Mitarbeiterȱ kommunizieren.ȱ Dabeiȱ wirdȱ dieȱ Erfüllungȱ vonȱ Kundenbedürfnissenȱ theȬ
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matisiertȱundȱreduziertȱsoȱUnsicherheitȱundȱDefiziteȱimȱRollenverständnisȱdesȱMitarȬ beitersȱ(vgl.ȱSTOCKȱundȱHOYERȱ2002).ȱDiesesȱFührungsverhaltenȱmotiviertȱMitarbeiter,ȱ sichȱ kundenorientiertȱ zuȱ verhaltenȱ (vgl.ȱ HENNIGȬTHURAUȱundȱ THURAUȱ 2003).ȱ ZusätzȬ lichȱsindȱtransformationaleȱFührerȱinsbesondereȱimȱVertriebȱgegenüberȱInformationenȱ ausȱdemȱMarktȱundȱvomȱKundenȱsehrȱaufgeschlossen.ȱSieȱwerdenȱdaraufȱaufbauendȱ Anreizsystemeȱ fürȱ dieȱ Mitarbeiterȱ entwickeln,ȱ dieȱ eineȱ hoheȱ Kundenorientierungȱ beinhaltenȱ(vgl.ȱMACKENZIE,ȱPODSKAFFȱundȱRICHȱ2001).ȱ
4
Grenzen der transformationalen Fürhrung
DerȱEinsatzȱvonȱtransformationalerȱFührungȱhatȱimȱVertriebȱvonȱSolutionsȱvieleȱposiȬ tiveȱ Effekte.ȱ Dennochȱ sollenȱ hierȱ auchȱ dieȱ Grenzenȱ einesȱ Einsatzesȱ diesesȱ FührungsȬ stilsȱaufgezeigtȱwerden.ȱSoȱhängtȱderȱErfolgȱvonȱtransformationalerȱFührungȱimȱVerȬ triebȱvonȱdenȱbeteiligtenȱPersonenȱab.ȱInȱderȱLiteraturȱwerdenȱübereinstimmendȱFühȬ rungskräfte,ȱ dieȱ transformationalȱ führen,ȱ alsȱ selbstbewusst,ȱ extrovertiert,ȱ emotionalȱ stabil,ȱoffen,ȱproaktivȱundȱsozialȱkompetentȱbeschriebenȱ(vgl.ȱFELFEȱ2006).ȱAufȱSeitenȱ desȱ Mitarbeitersȱ istȱ unklar,ȱ welcheȱ Merkmaleȱ ihnȱ empfänglichȱ fürȱ transformationaleȱ Führungȱwerdenȱlassenȱ(vgl.ȱKLEINȱundȱHOUSEȱ1995).ȱAlsȱResultatȱkannȱderȱeinzelneȱ MitarbeiterȱdurchȱeinenȱtransformationalenȱFührungsstilȱnichtȱimmerȱerreichtȱwerden.ȱ Erȱkannȱsichȱsogarȱ„ungeführt“ȱundȱdamitȱweiterȱbedrohtȱvonȱdenȱauftretendenȱÄndeȬ rungenȱfühlen.ȱDiesȱistȱnichtȱnurȱimȱVertrieb,ȱsondernȱbeiȱallenȱKundenkontaktmitarȬ beiternȱ gefährlich,ȱ daȱ dasȱ Verhaltenȱ desȱ Mitarbeitersȱ durchȱ denȱ Kundenȱ geradeȱ beiȱ Dienstleistungenȱ erlebtȱ undȱ verstandenȱ wirdȱ (vgl.ȱ NERDINGERȱ 2007).ȱ Durchȱ transformationaleȱ Führungȱ nichtȱ erreichteȱ Mitarbeiterȱ sindȱ damitȱ wenigerȱ innovativȱ undȱbringenȱfürȱdenȱKundenȱkeineȱinnovativenȱSolutionsȱmehrȱhervor.ȱ Danebenȱdarfȱnichtȱvergessenȱwerden,ȱdassȱtransformationaleȱFührungȱauchȱnegativeȱ Seitenȱ hat.ȱ Soȱ hatȱ BASSȱ (1998)ȱ bereitsȱ festgehalten,ȱ dassȱ dieȱ Zieleȱ derȱ Führungskraftȱ nichtȱimmerȱmitȱdenȱZielenȱdesȱUnternehmensȱübereinstimmenȱmüssen.ȱDerȱManagerȱ verfolgtȱdannȱseineȱeigenenȱZieleȱundȱistȱanȱdenȱZielenȱdesȱUnternehmensȱnichtȱmehrȱ interessiert.ȱDanebenȱführtȱdiesesȱVerhaltenȱ–ȱsolangeȱdieȱMitarbeiterȱihrerȱFührungsȬ kraftȱfolgenȱ–ȱzuȱeinerȱUnterwanderungȱeinerȱInnovationskultur.ȱ
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Michael Santo, Boris Wippermann und Benj amin Becker
Technikfokussiertes Kundenmanagement Erf olgsf akt or zur Hebung von ungenut zt en Af t ermarket Pot enzialen ȱ
1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ149 2 ErweiterungȱderȱvertraglichenȱBasisȱundȱdesȱServiceumfangsȱ................................ȱ149 3 AnalyseȱderȱInstalledȱBaseȱ............................................................................................ȱ150 4 VermarktungȱüberȱkundenorientiertesȱServiceportfolioȱ...........................................ȱ153 5 AusnutzungȱpreispolitischerȱSpielräume....................................................................ȱ154 6 ErschließenȱvonȱEffizienzreservenȱ...............................................................................ȱ155 7 ProzessinnovationenȱalsȱTreiberȱ...................................................................................ȱ156 8 ProfitablesȱWachstumȱimȱServiceȱ.................................................................................ȱ156 ȱ
ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Techni kf okussi er t es Kundenmanagement
1
Einleitung
InȱKrisenzeitenȱstellenȱvieleȱUnternehmenȱihreȱNeuȬ,ȱErweiterungsȬȱundȱErsatzinvestiȬ tionenȱzurückȱundȱnutzenȱdieȱvorhandenenȱAnlagenȱlänger.ȱDieȱWartungȱderȱAnlagenȱ bekommtȱ somitȱ einenȱ höherenȱ Stellenwert.ȱAusȱ Sichtȱ desȱ Investitionsgüterherstellersȱ istȱ dasȱ initialeȱ Investitionsgeschäftȱ zwarȱ rückläufigȱ –ȱ imȱ Aftermarketȱ ergebenȱ sichȱ darausȱjedochȱneueȱChancen.ȱMargenȱvonȱmehrȱalsȱ40ȱ%ȱsindȱkeineȱSeltenheitȱimȱSerȬ vicegeschäft.ȱDiesesȱPotenzialȱgiltȱesȱkonsequentȱzuȱnutzen.ȱȱ
2
Erweiterung der vertraglichen Basis und des Serviceumfangs
Zielȱmussȱesȱsein,ȱdieȱgesamteȱinstallierteȱBasisȱalsȱMarktȱzuȱadressieren.ȱDiesȱumfasstȱ nebenȱdemȱBereichȱproprietärerȱDienstleistungen,ȱalsoȱdort,ȱwoȱkeinȱWettbewerberȱinȱ derȱ Lageȱ ist,ȱ dieȱ Leistungȱ zuȱ erbringen,ȱ auchȱ denȱ Bereich,ȱ inȱ demȱ sichȱ Drittanbieterȱ umȱ dieȱ Wartungȱ derȱAnlagenȱ kümmern.ȱ Geradeȱ hierȱ giltȱes,ȱ denȱKundenmarktanteilȱ (ShareȱofȱWallet)ȱzuȱmaximieren.ȱȱ EinȱweiteresȱWachstumspotenzialȱliegtȱinȱderȱErweiterungȱdesȱServiceumfangsȱsowohlȱ durchȱAusdehnungȱ aufȱ vorȬȱ undȱ nachgelagerteȱ Leistungenȱ alsȱ auchȱ mittelsȱ einerȱ ErȬ höhungȱ derȱ ServiceȬLevelȱ oderȱ derȱ Wertigkeitȱ derȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ (UpȬSelling).ȱGerade,ȱwennȱAnlagenȱüberȱdieȱnormaleȱwirtschaftlicheȱundȱtechnischeȱ Nutzungsdauerȱhinausȱbetriebenȱwerden,ȱergibtȱsichȱeinȱBedarfȱfürȱspezielleȱServiceȬ pakete.ȱ Durchȱ einȬȱ oderȱ mehrjährigeȱ Verträgeȱ lässtȱ sichȱ einȱ kontinuierlicherȱ UmsatzȬ stromȱerzielenȱundȱdamitȱdieȱPlanbarkeitȱdesȱGeschäftsȱerhöhen.ȱNichtȱzuletztȱbeeinȬ flusstȱdieȱerfolgreicheȱErweiterungȱderȱGeschäftsbeziehungȱimȱAfterȬSalesȬBereichȱdieȱ KundenbindungȱpositivȱundȱsteigertȱsoȱdieȱChancenȱbeiȱderȱnächstenȱInvestitionswelȬ leȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ
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Mi chael Sant o, Bor i s Wi pper mann und Benj ami n Becker
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
3
ProfitablesȱWachstumȱimȱServicegeschäftȱkannȱüberȱdreiȱEbenenȱerzieltȱ werdenȱ(Quelle:ȱH&ZȱUNTERNEHMENSBERATUNG)ȱ
Analyse der Installed Base
GrundlageȱfürȱeineȱerfolgreicheȱServicevermarktungȱistȱeineȱAnalyseȱderȱinstalliertenȱ Basisȱ undȱ ihrȱ Abgleichȱ mitȱ derȱ aktuellenȱ Vertragslage.ȱ Darausȱ lässtȱ sichȱ eineȱ ersteȱ PotenzialabschätzungȱderȱVermarktungsmöglichkeitenȱableitenȱundȱdieȱPrioritätenȱfürȱ dieȱnächstenȱSchritteȱkönnenȱgesetztȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱȱ
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Techni kf okussi er t es Kundenmanagement
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
DerȱVergleichȱderȱprognostiziertenȱLebenzykluskostenȱmitȱdenȱtatsächlichenȱ AuftragseingängenȱidentifiziertȱServicepotenzialeȱȱ (Quelle:ȱH&ZȱUNTERNEHMENSBERATUNG)ȱ
ȱ Ausȱ einerȱ detailliertenȱ Untersuchungȱ desȱ vermarktetenȱ Ersatzteilvolumensȱ imȱ VerȬ gleichȱzuȱeinerȱanalytischenȱoderȱstatistischenȱLifetimeȬBetrachtungȱeinzelnerȱBauteileȱ könnenȱ außerdemȱ weitereȱ Hinweiseȱ aufȱ potenzielleȱ Umsatzvoluminaȱ generiertȱ werȬ den.ȱHierȱhilftȱeineȱdifferenzierteȱUntersuchungȱnachȱVerbrauchsmaterial,ȱVerschleißȬ teilenȱundȱTeilen,ȱdieȱeinerȱstochastischenȱAusfallhäufigkeitȱunterliegenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ2).ȱ
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Mi chael Sant o, Bor i s Wi pper mann und Benj ami n Becker
Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ
BasisȱzurȱSchätzungȱdesȱErsatzvolumenȱ (Quelle:ȱH&ZȱUNTERNEHMENSBERATUNG)ȱ
ȱ DasȱPotenzialȱaufȱKundenebeneȱauszuweisen,ȱistȱGrundlageȱfürȱdieȱIdentifikationȱundȱ Anspracheȱnichtȱ(ausreichendȬ)aktiverȱKundenȱundȱsomitȱdieȱRealisierungȱdesȱPotenȬ zials.ȱ Interessantȱ istȱ dieȱ Erkenntnis,ȱ wieȱ vieleȱ Kundenȱ tatsächlichȱ Ersatzteileȱ beimȱ OEMȱ kaufen.ȱ Dieȱ Gruppe,ȱ derȱ vollständigȱ inaktivenȱ Kundenȱ wirdȱ bereitsȱ inȱ diesemȱ Schrittȱ sichtbarȱ (1).ȱ Weiterhinȱ istȱ dasȱ Bestellverhaltenȱ undȱ somitȱ dieȱ zuȱ schließendeȱ Lückeȱ vonȱ aktivenȱ Kundenȱ Resultatȱ dieserȱAnalyse.ȱ Esȱ könnenȱ zweiȱ Gründeȱ fürȱ dieȱ partielleȱ Inaktivitätȱ vorliegen.ȱ Derȱ Kundeȱ befriedigtȱ einenȱ Teilȱ seinerȱ AfterȬ marketbedürfnisseȱüberȱDrittanbieterȱundȱderȱShareȱofȱWalletȱbeimȱKundenȱistȱanzuȬ hebenȱ (2).ȱ Oderȱ derȱ Kundeȱ nutztȱ eineȱ Komponenteȱ längerȱ alsȱ dieȱ angenommeneȱ LeȬ bensdauer,ȱ z.ȱB.,ȱdaȱ erȱ einenȱ geringerenȱ Servicelevelȱ wählt,ȱ alsȱ vomȱ OEMȱ empfohlenȱ wirdȱ(3)ȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ3).ȱȱ
152ȱ
Techni kf okussi er t es Kundenmanagement
Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ
4
DieȱPotenziallückeȱbasiertȱaufȱnichtȬaktivenȱKundenȱsowieȱaufȱgeringerȱ Ersatzteilabnahmeȱ(Quelle:ȱH&ZȱUNTERNEHMENSBERATUNG)ȱ
Vermarktung über kundenorientiertes Serviceportfolio
EntscheidendeȱVoraussetzungȱfürȱdieȱDefinitionȱdesȱServiceportfoliosȱistȱdieȱdetaillierȬ teȱ Kenntnisȱ derȱ Kundenanforderungenȱ undȱ Kundenzufriedenheit.ȱ Dazuȱ müssenȱ BeȬ fragungenȱderȱKundenȱundȱKundenverantwortlichenȱausgewertetȱundȱverloreneȱAufȬ trägeȱanalysiertȱwerden.ȱȱ
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Mi chael Sant o, Bor i s Wi pper mann und Benj ami n Becker
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
BasierendȱaufȱKundenanforderungȱundȱMarktpositionierungȱistȱeinȱoptiȬ malesȱSollȬKompetenzprofilȱzuȱentwickelnȱ (Quelle:ȱH&ZȱUNTERNEHMENSBERATUNG)ȱ
ȱ EineȱguteȱKenntnisȱderȱLeistungsfähigkeitȱderȱeigenenȱServiceorganisationȱ(z.ȱB.ȱKPIsȱ fürȱdieȱErfüllungȱderȱzugesagtenȱAntwortzeiten)ȱkomplettiertȱdasȱBildȱbeiȱderȱAnalyseȱ derȱHandlungsfelderȱundȱGeschäftspotenziale.ȱLetztlichȱmüssenȱaberȱauchȱdieȱStärkenȱ undȱ Schwächenȱ derȱ Wettbewerberȱ inȱ denȱ nichtȬproprietärenȱ Bereichenȱ betrachtetȱ werden,ȱ umȱ eineȱ erfolgreicheȱ Marktpositionierungȱ mitȱ klarȱ ersichtlichenȱ WettbeȬ werbsvorteilenȱzuȱerreichen.ȱȱ
5
Ausnutzung preispolitischer Spielräume
Beiȱ derȱ Preisgestaltungȱ kommtȱ demȱ Wissenȱ umȱ dieȱ proprietärenȱ oderȱ monopolistiȬ schenȱ Servicebereicheȱ besondereȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Esȱ istȱ unabdingbar,ȱ dasȱ relevanteȱ Wettbewerberportfolioȱ genauȱ zuȱ kennen.ȱ Währendȱ sichȱ imȱ Wettbewerbsbereichȱ dieȱ PreisgestaltungȱamȱMarktpreisȱzuȱorientierenȱhat,ȱistȱfürȱproprietäreȱDienstleistungenȱ einȱVerständnisȱderȱAlternativenȱdesȱKundenȱwichtig.ȱDasȱanzustrebendeȱPreisniveauȱ lässtȱ sichȱ dannȱ überȱ eineȱ wertbasierteȱ Argumentationȱ (Valueȱ Basedȱ Selling)ȱ steigernȱ undȱvermarkten.ȱȱ
154ȱ
Techni kf okussi er t es Kundenmanagement
Dieȱ Festlegungȱ einesȱ klarȱ strukturiertenȱ Portfoliosȱ mitȱ differenziertenȱ Servicepaketenȱ undȱ einerȱ entsprechendenȱ Servicepreislisteȱ istȱ dieȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ effektiveȱ vertrieblicheȱ Umsetzung.ȱ Dieseȱ sollteȱ imȱ Übrigenȱ durchȱ eineȱ entsprechendeȱ Incentivierungȱ derȱ Vertriebsmannschaftȱ gefördertȱ werden.ȱ Danebenȱ istȱ sicherzustelȬ len,ȱ dassȱ dieȱ Vertriebsmitarbeiterȱ überȱ dasȱ erforderlicheȱ KnowȬhowȱ verfügen,ȱ umȱ Servicesȱerfolgreichȱzuȱvermarkten.ȱErfolgreicherȱServicevertriebȱsetztȱeinȱsolidesȱVerȬ ständnisȱ derȱ Kundenprozesseȱ voraus.ȱ Soȱ lässtȱ sichȱ nichtȱ nurȱ dieȱ vertrieblicheȱ ValueȬ SellingȬArgumentationȱ entwickeln,ȱ sondernȱ esȱ werdenȱ auchȱ zusätzlicheȱ VermarkȬ tungsmöglichkeitenȱerkanntȱ(vgl.ȱAbb.ȱ5Ȭ1).ȱȱ
Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ
ChancenȱimȱServicegeschäft:ȱHebelȱzurȱErschließungȱvonȱUmsatzȬȱundȱ EffizienzpotenzialenȱundȱzurȱSteigerungȱderȱEffektivitätȱ (Quelle:ȱH&ZȱUNTERNEHMENSBERATUNG)ȱ
Service Efficiency
xx Product Product Design Design
Service Effectiveness
xx Asset Asset Performance Performance
–– Standardization Standardization –– Remote Remote –– Automization Automization xx Delivery Delivery Concept Concept –– Centralization Centralization –– Subcontracting Subcontracting –– Partnering Partnering
Improvement Improvement –– Process Process Cost Cost Optimization Optimization (uptime, (uptime, energy energy consumption, consumption, wear wear out) out) –– Process Process Performance Performance Optim. Optim. xx Predictive Maintenance Predictive Maintenance –– Incident Incident Avoidance Avoidance –– Online Online Monitoring Monitoring xx Managed Managed Services Services –– Spare Spare Pool Pool Management Management –– Operation OperationOuttasking Outtasking// Outsourcing Outsourcing
Improve your own Service Performance
Improve your Customer’s Performance
xx Process Process Design Design
–– Design Design for for Serviceability Serviceability
Sales & Growth
xx Value Value Based Based Argumentation Argumentation xx Portfolio Portfolio Management Management –– Service Service Pricing Pricing
xx Sales Sales Management Management
–– Standard Standard vs. vs. Customization Customization
xx Installed Installed Base Base Coverage Coverage –– Service Service Sales Sales
Customer Customer Own Installed Base Own Installed Base Competitor Installed Base
Competitor Installed Base
Go to Market
Market Market
Performance KPIs
Customer Satisfaction Index
Prerequisites Prerequisites Installed Base Management
6
Contract Data Base
Erschließen von Effizienzreserven
NeueȱEffizienzpotenzialeȱfürȱdenȱAnlagenbetreiberȱlassenȱsichȱerschließen,ȱindemȱdieȱ traditionellenȱGrenzenȱinȱderȱWertschöpfungȱzwischenȱHerstellerȱundȱKundeȱinfrageȱ gestelltȱwerden.ȱSoȱkönnenȱunterȱUmständenȱbisherȱvonȱdenȱKundenȱselbstȱerbrachteȱ LeistungenȱeffizienterȱdurchȱdenȱHerstellerȱangebotenȱwerden.ȱZumȱBeispielȱkannȱdasȱ EinbringenȱvonȱkorrigierterȱSoftwareȱdirektȱdurchȱdieȱMitarbeiterȱdesȱHerstellersȱvonȱ Vorteilȱsein.ȱAuchȱdieȱzentralisierteȱBevorratungȱundȱdasȱManagementȱvonȱErsatzteiȬ
155ȱ
Mi chael Sant o, Bor i s Wi pper mann und Benj ami n Becker
lenȱ durchȱ denȱ Herstellerȱ könnenȱ fürȱ dieȱ Kundenȱ zuȱ reduzierterȱ Kapitalbindungȱ beiȱ verbesserterȱVerfügbarkeitȱführen.ȱ ImȱnächstenȱSchrittȱistȱdieȱAusdehnungȱdesȱServicesȱaufȱErgänzungsprodukteȱzuȱprüȬ fen.ȱDieȱDienstleistungȱwirdȱhierbeiȱaufȱganzeȱFunktionseinheitenȱausgedehnt,ȱworausȱ sichȱ positiveȱ Rückwirkungenȱ etwaȱ aufȱ dasȱ Liefergeschäftȱ ergebenȱ können.ȱ Eineȱ grundsätzlicheȱ strategischeȱ Fragestellungȱ umfasstȱ dieȱ Ausdehnungȱ desȱ Servicesȱ aufȱ ProdukteȱderȱdirektenȱWettbewerber.ȱ
7
Prozessinnovationen als Treiber
Umȱ dasȱ Servicegeschäftȱ nachhaltigȱ erfolgreichȱ zuȱ betreiben,ȱ giltȱ es,ȱ permanentȱ nachȱ Effizienzsteigerungenȱ undȱ Innovationenȱ zuȱsuchen.ȱ Dasȱ größteȱ Potenzialȱz.ȱB.ȱimȱ BeȬ reichȱderȱEntstörungȱliegtȱinȱderȱEinführungȱvonȱRemoteȬServices.ȱHierȱkönnenȱKosȬ tensenkungenȱ vonȱ bisȱ zuȱ 80ȱ%ȱ erzieltȱ werden.ȱ Gleichzeitigȱ lassenȱsichȱdieȱ ReaktionsȬ zeitenȱ beiȱ derȱ Problemdiagnoseȱ drastischȱ verkürzen.ȱ RemoteȬServicesȱ sindȱ darüberȱ hinausȱdieȱGrundlageȱzurȱAutomatisierungȱvonȱeinzelnenȱServiceschritten.ȱ Inȱ jedemȱ Fallȱ sindȱ jedochȱ zuerstȱ Serviceleistungenȱ undȱ Ȭprozesseȱ zuȱ standardisieren.ȱ Nurȱ aufȱ dieserȱ Basisȱ lassenȱ sichȱ eineȱ bessereȱAusführungsqualität,ȱ verkürzteȱ ReaktiȬ onszeitenȱ undȱ eineȱ beschleunigteȱ Entstörungȱ realisieren.ȱ Dieȱ Kundenȱ profitierenȱ aufȱ dieseȱWeiseȱvonȱderȱReduzierungȱderȱBetriebskostenȱundȱeinerȱverbessertenȱAnlagenȬ nutzung.ȱDieȱnachhaltigeȱReduzierungȱderȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱfürȱdenȱBetreiberȱ beeinflusstȱdamitȱauchȱpositivȱdieȱnächsteȱSystementscheidung.ȱ
8
Profitables Wachstum im Service
WirdȱAfterȬSalesȬServiceȱ alsȱ eigenständigesȱ Geschäftȱ verstandenȱ undȱ betrieben,ȱ kannȱ erȱ sichȱ zuȱ einerȱ stabilenȱ Umsatzgrößeȱ beiȱ hoherȱ Profitabilitätȱ entwickeln.ȱ Nichtȱ zuȱ unterschätzenȱ sindȱ dieȱ positivenȱ Auswirkungenȱ aufȱ dieȱ Kundenbindungȱ undȱ damitȱ aufȱdieȱWettbewerbspositionȱbeiȱNeuinvestitionen.ȱServiceȱalsȱeigenständigesȱGeschäftȱ bedeutetȱ aberȱ auchȱ eineȱ ganzheitlicheȱ Steuerungȱ vonȱ derȱ Vermarktungȱ bisȱ hinȱ zurȱ Leistungserbringung.ȱȱ ȱ ȱ
156ȱ
Er f ol gsf akt or en von Val ue Added Ser vi ces
Thomas Neumann und Marc Schnöring
Erfolgsfaktoren von Value Added Services Eine empirische Analyse am Beispiel eines B2BUnt ernehmens ȱ ȱ 1 Problemstellungȱ..............................................................................................................ȱ159 2 KonzeptionelleȱGrundlagenȱ..........................................................................................ȱ160 2.1 RelationshipȱMarketingȱ........................................................................................ȱ160 2.2 BeziehungsqualitätȱalsȱErfolgsindikatorȱdesȱRelationshipȱMarketingȱ...........ȱ162 2.3 ValueȱAddedȱServicesȱalsȱUntersuchungsgegenstandȱimȱB2BȬBereichȱ..........ȱ164 2.4 KonzeptualisierungȱdesȱUntersuchungsmodellsȱ..............................................ȱ165 3 ErgebnisseȱderȱUntersuchungȱ.......................................................................................ȱ170 4 ImplikationenȱundȱStrategieempfehlungenȱ................................................................ȱ171 5 FazitȱundȱAusblickȱ.........................................................................................................ȱ175 ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
157
Er f ol gsf akt or en von Val ue Added Ser vi ces
1
Problemstellung
Industrieunternehmenȱ werdenȱ zunehmendȱ mitȱ neuenȱ Herausforderungenȱ imȱ UmȬ gangȱ mitȱ ihrenȱ Kundenȱ konfrontiert.ȱ Soȱ lässtȱ sichȱ beispielsweiseȱ einȱ wachsenderȱ Wunschȱ nachȱ Individualitätȱ sowieȱ einȱ erhöhterȱ Serviceanspruchȱ aufȱ Kundenseiteȱ feststellen.ȱ Durchȱ denȱ steigendenȱ Wettbewerb,ȱ angestoßenȱ durchȱ dieȱ Globalisierung,ȱ dieȱ Öffnungȱ derȱ Märkteȱ undȱ denȱ damitȱ verbundenenȱ Einstiegȱ neuerȱ Konkurrenten,ȱ werdenȱ Produkteȱ immerȱ häufigerȱ vomȱ Nachfragerȱ alsȱ austauschbarȱ oderȱ sogarȱ alsȱ identischȱ mitȱ Konkurrenzproduktenȱ eingestuft.ȱ Bedingtȱ durchȱ dieseȱ Entwicklungenȱ versuchenȱvieleȱUnternehmen,ȱanstattȱderȱoftmalsȱstarkenȱFokussierungȱaufȱdenȱPreisȱ alsȱ Marketinginstrument,ȱ sichȱ alsȱ Anbieterȱ vonȱ Lösungenȱ zuȱ positionierenȱ (vgl.ȱ DAȬ VIES,ȱBRADYȱundȱHOBDAYȱ2006;ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007).ȱDabeiȱsollȱdemȱKunȬ denȱ durchȱ einȱ individualisiertesȱ undȱ interaktivȱ entwickeltesȱAngebotȱ inȱ gebündelterȱ Formȱ einȱ Mehrwertȱ gebotenȱ undȱ soȱ einȱ komplexesȱ Kundenproblemȱ gelöstȱ werdenȱ (vgl.ȱWOISETSCHLÄGER,ȱBACKHAUSȱundȱMICHAELISȱ2009,ȱS.ȱ60).ȱȱ Einȱ ersterȱ Schrittȱ aufȱ demȱ Wegȱ zumȱ Lösungsanbieterȱ stelltȱ dasȱ Angebotȱ vonȱ Valueȱ AddedȱServicesȱdar,ȱdieȱalsȱproduktbegleitendeȱDienstleistungenȱzuȱdenȱjeweilsȱangeȬ botenenȱPrimärleistungenȱofferiertȱwerden.ȱDurchȱdenȱEinsatzȱvonȱValueȱAddedȱSerȬ vicesȱ wirdȱ eineȱAnpassungȱ („Customization“)ȱ derȱ Produkteȱ anȱ dieȱ Erfordernisseȱ derȱ Kundenȱ undȱ eineȱ Differenzierungȱ vonȱ denȱ übrigenȱ Wettbewerbernȱ bezwecktȱ (vgl.ȱ RUDOLPHȱ 1998,ȱ S.ȱ 1).ȱ Zudemȱ gebenȱ ergänzendeȱ Dienstleistungenȱ denȱ anbietendenȱ Unternehmenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dieȱ Beziehungȱ zumȱ Nachfragerȱ zuȱ intensivierenȱ undȱ dieȱKundenȱdauerhaftȱzuȱbinden.ȱȱ FürȱdieȱAnbieterȱausȱdemȱInvestitionsgüterbereichȱstelltȱsichȱimȱRahmenȱderȱPlanungȱ undȱ Konzeptionȱ vonȱ Valueȱ Addedȱ Sericesȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Faktorenȱ inȱ denȱ unterȬ schiedlichenȱPhasenȱderȱDurchführungȱeinesȱServicesȱinȱeinemȱpositivenȱZusammenȬ hangȱmitȱderȱBeziehungsqualitätȱzumȱKundenȱstehenȱundȱwelcheȱFolgenȱdasȱErzielenȱ einerȱhohenȱBeziehungsqualitätȱaufȱdieȱKundenbindungȱundȱdamitȱletztlichȱaufȱökoȬ nomischeȱErfolgsgrößenȱhat.ȱȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ sollȱ inȱ demȱ vorliegendenȱ Beitragȱ eineȱ Konzeptualisierungȱ undȱ empirischeȱ Überprüfungȱ einesȱ geeignetenȱ Modellsȱ zurȱ Messungȱ undȱ Analyseȱ desȱ EinflussesȱvonȱValueȱAddedȱServicesȱaufȱdieȱBeziehungsqualitätȱerfolgen.ȱDabeiȱistȱzuȱ klären,ȱ welcheȱ Faktorenȱ dieȱ Beziehungȱ zwischenȱ Kundeȱ undȱ Anbieterȱ beeinflussen.ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ wurdeȱ eineȱ quantitativeȱ undȱ internationalȱ ausgerichteteȱ Umfrageȱ unterȱ Kundenȱ einesȱ Anbietersȱ vonȱ Industrieprodukten,ȱ insbesondereȱ fürȱ denȱ AutoȬ mobilbereich,ȱdurchgeführt.ȱ Zurȱ Beantwortungȱ derȱ Forschungsfragenȱ wirdȱ zunächstȱ derȱ Begriffȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ imȱ Allgemeinenȱ undȱ dasȱ Konstruktȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ imȱ Speziellenȱ erläutert,ȱbevorȱdieȱCharakteristikaȱvonȱValueȱAddedȱServicesȱimȱB2BȬBereichȱvorgeȬ stelltȱ werden.ȱAufbauendȱ aufȱ denȱ konzeptionellenȱ Vorüberlegungenȱ werdenȱ imȱ dritȬ 159ȱ
Thomas Neumann und Mar c Schnör i ng
tenȱKapitelȱdieȱErgebnisseȱderȱUntersuchungȱdargestellt,ȱeheȱnachȱdenȱImplikationenȱ undȱStrategieempfehlungenȱnochȱeinȱFazitȱgezogenȱundȱeinȱAusblickȱgegebenȱwird.ȱ
2
Konzeptionelle Grundlagen
2. 1
Relationship Marketing
Dasȱ Phänomenȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ erfreutȱ sichȱ inȱ jüngsterȱ Zeitȱ einerȱ wachȬ sendenȱBeachtungȱ(vgl.ȱ HENNIGȬTHURAUȱ2000).ȱSoȱlässtȱsichȱinȱderȱForschungsliteraturȱ eineȱ Abkehrȱ vomȱ traditionellenȱ Marketingverständnisȱ desȱ transaktionsorientiertenȱ AnsatzesȱhinȱzumȱRelationshipȱMarketingȱbeobachtenȱ(vgl.ȱGRÖNROOSȱ1994;ȱMORGANȱ undȱ HUNTȱ 1994;ȱ SHETHȱ undȱ PARVATIYARȱ 1994).ȱ Durchȱdasȱ Beziehungsmarketingȱ rücktȱ dieȱlangfristigeȱGeschäftsbeziehungȱinȱdenȱMittelpunktȱdesȱForschungsinteressesȱ(vgl.ȱ CHRISTOPHERȱ ETȱ AL.ȱ 1991,ȱ S.ȱ 8).ȱ Mittelsȱ einesȱ kontinuierlichenȱ Kundenkontaktsȱ undȱ überȱ dieȱ Erfüllungȱ vonȱ Kundenerwartungenȱ wirdȱ dasȱ Zielȱ verfolgt,ȱ dieȱ Kundenȱ zuȬ friedenzustellenȱundȱKundenloyalitätȱaufzubauenȱ(vgl.ȱGIERINGȱ2000,ȱS.ȱ13).ȱEineȱfrüheȱ DefinitionȱdesȱAnsatzesȱstammtȱvonȱGRÖNROOS:ȱ„Theȱroleȱofȱrelationshipȱmarketingȱisȱ toȱ identify,ȱ establish,ȱ maintainȱ andȱ enhanceȱ relationshipsȱ withȱ customersȱ andȱ otherȱ stakeholders,ȱatȱaȱprofit,ȱsoȱthatȱtheȱobjectivesȱofȱallȱotherȱpartiesȱinvolvedȱareȱmet;ȱandȱ thisȱisȱdoneȱbyȱaȱmutualȱexchangeȱandȱfulfillmentȱofȱpromises“ȱ(GRÖNROOSȱ 1990,ȱS.ȱ7).ȱ Eineȱ Geschäftsbeziehungȱ setztȱ sichȱ somitȱ ausȱ einerȱ kontinuierlichenȱ Abfolgeȱ vonȱ Markttransaktionenȱ zwischenȱ einemȱ Anbieterȱ undȱ einemȱ Nachfragerȱ zusammen,ȱ wobeiȱdieȱBeziehungȱnichtȱdurchȱZufall,ȱsondernȱaufgrundȱeinerȱinnerenȱVerbindungȱ existiertȱ(vgl.ȱPLINKEȱ1997,ȱS.ȱ23).ȱȱ Einȱ möglichesȱ Modellȱ zurȱ Bearbeitungȱ undȱ Analyseȱ derȱ Forschungsfragenȱ bietetȱ HADWICHȱ durchȱ dieȱ Konzeptionȱ derȱ Wirkungsketteȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ (vgl.ȱ HADWICHȱ 2003).ȱ Inhaltlichȱ unterscheidetȱ HADWICHȱ vierȱ verschiedeneȱ Ebenen,ȱ welcheȱ imȱidealtypischenȱFallȱaufeinanderȱfolgenȱundȱdieȱverschiedenenȱAusprägungenȱeinerȱ Kundenbeziehungȱrepräsentierenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱDerȱGrundgedankeȱdesȱAnsatzesȱistȱ der,ȱ dassȱ kontinuierlichȱ durchgeführteȱ undȱ vomȱ Kundenȱ alsȱ qualitativȱ hochwertigȱ eingestufteȱ Markttransaktionenȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ eineȱ Steigerungȱ derȱ Kundenzufriedenheitȱ undȱ somitȱ eineȱ Steigerungȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ fördern.ȱ DieseȱwiederumȱübtȱweiterführendȱeinenȱpositivenȱEinflussȱaufȱdieȱLoyalitätȱausȱundȱ generiertȱletztendlichȱeinenȱpositivenȱEffektȱaufȱdenȱökonomischenȱErfolg.ȱȱ
160ȱ
Er f ol gsf akt or en von Val ue Added Ser vi ces
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
WirkungsketteȱdesȱRelationshipȱMarketingȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱinȱAnlehnungȱanȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ56)ȱ
Transaktionsebene
Beziehungsebene
Verhalten
Erfolgsebene
Kundenloyalität Leistungsqualität
Beziehungsqualität Zufriedenheit Vertrauen
Interaktionsqualität
Commitment
Intentional Wiederkaufabsicht
Zukaufabsicht Weiteremp-
fehlungsabsicht
faktisch
Ökonomische Faktoren
Kaufverhalten
Gewinn
tatsächliche
Kostensenkung
Cross-Buying
Empfehlungen
Umsatz
Synergieeffekte Effizienz
ȱ DieȱTransaktionsebeneȱstelltȱdenȱAusgangspunktȱdesȱModellsȱdarȱundȱbildetȱdieȱQuaȬ litätȱderȱerbrachtenȱLeistungȱdesȱAnbietersȱundȱdieȱInteraktionsqualitätȱzwischenȱdemȱ Anbieterȱ undȱ demȱ Kundenȱ abȱ (vgl.ȱ HADWICHȱ 2003,ȱ S.ȱ 54).ȱ Dabeiȱ kannȱ davonȱ ausgeȬ gangenȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Qualitätȱ vonȱ Transaktionȱ undȱ Interaktion,ȱ ausȱ denenȱ sichȱ eineȱBeziehungȱzusammensetzt,ȱentscheidendȱfürȱdenȱAufbauȱundȱdieȱAufrechterhalȬ tungȱ vonȱ Kundenbeziehungenȱ ist.ȱ DieȱAufschlüsselungȱ derȱ Ebeneȱ inȱ dieȱ zweiȱ unterȬ schiedlichenȱ Konstrukteȱ Leistungsqualitätȱ undȱ Interaktionsqualitätȱ impliziert,ȱ dassȱ nichtȱ nurȱ dasȱ Produktȱ bzw.ȱ derȱ durchgeführteȱ Service,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ Interaktionȱ desȱ Kundenȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ undȱ denȱ jeweiligenȱ Kundenkontaktmitarbeiternȱ einenȱ messbarenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Komponentenȱ derȱ Beziehungsebeneȱ leistenȱ könnenȱ (vgl.ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ33ȱff.).ȱ ImȱRahmenȱdesȱRelationshipȱMarketingȱstelltȱdieȱBeziehungsebeneȱmitȱdemȱKonstruktȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ dieȱ zentraleȱ Steuergrößeȱ inȱ derȱ Wirkungsketteȱ darȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ STUMPȱ undȱ HEIDEȱ 1996;ȱ JAPȱ undȱ MANOLISȱ 1999;ȱ NAUDÉȱ undȱ BUTTLEȱ 2000).ȱ Dabeiȱ wirdȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ alsȱ einȱ transaktionsübergreifendesȱ Konstruktȱ aufgefasst,ȱ welȬ chesȱ dieȱ Komplexitätȱ derȱ Transaktionȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ undȱ dieȱ beimȱ einzelnenȱ Akteurȱ auftretendeȱ Unsicherheitȱ reduzierenȱ undȱ dieȱ Interaktionseffizienzȱ erhöhenȱ sollȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ CROSBY,ȱ EVANSȱ undȱ COWLESȱ 1990;ȱ HENNIGȬTHURAU,ȱ KLEEȱ undȱ LANGERȱ1999).ȱEineȱdetaillierteȱBetrachtungȱdesȱKonstruktsȱBeziehungsqualitätȱwirdȱinȱ Kapitelȱ2.2ȱvorgenommen.ȱȱ Innerhalbȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ wirdȱ dieȱ Intensivierungȱ derȱ Kundenloyalität1ȱ alsȱ Hauptunternehmenszielȱ angesehen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ aufȱ Ebeneȱ derȱ Kundenloyalitätȱ zwischenȱintentionalerȱundȱaktionalerȱKundenloyalitätȱunterschiedenȱ(vgl.ȱMITTALȱundȱ KAMAKURAȱ2001,ȱS.ȱ115).ȱDieȱintentionaleȱKundenloyalitätȱbeschreibtȱdieȱVerhaltensabȬ sichtȱ einesȱ Kunden,ȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ WiederkaufsȬȱ undȱ Zukaufsabsichtȱ einerȱ Leistungȱ sowieȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ Derȱ Begriffȱ Kundenloyalitätȱ wirdȱ imȱ Folgendenȱ mitȱ demȱ Begriffȱ Kundenbindungȱ gleichgeȬ setztȱ(vgl.ȱVOGELȱ2006,ȱS.ȱ34).ȱ
161ȱ
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auchȱ möglicheȱ Weiterempfehlungen.ȱ Dieȱ aktionaleȱ Kundenloyalitätȱ kannȱ indesȱ anȬ handȱ desȱ tatsächlichenȱ Kundenkaufverhaltens,ȱ demȱ Auftretenȱ vonȱ Folgekäufenȱ undȱ denȱrealȱdurchgeführtenȱEmpfehlungenȱnachvollzogenȱwerdenȱ(vgl.ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ 46).ȱȱ DieȱBeurteilungȱdesȱErfolgsȱeinerȱAnbieterȬKundenȬBeziehungȱlässtȱsichȱinnerhalbȱderȱ ErfolgsebeneȱdurchȱdieȱGegenüberstellungȱvonȱKostenȱundȱNutzenȱderȱPartnerȱableiȬ ten.ȱ Kostenȱ werdenȱ alsȱ alleȱ durchȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ verbundenenȱ Nachteileȱ aufgefasst,ȱz.ȱB.ȱdieȱanfallendenȱKostenȱzumȱAufbauȱeinerȱBeziehungȱ(vgl.ȱKELLERȱundȱ STOLPERȱ2006,ȱS.ȱ6).ȱImmaterielleȱErfolgsgrößenȱfürȱdenȱAnbieterȱkönnenȱz.ȱB.ȱauftreȬ tendeȱ Synergieeffekteȱ oderȱ Effizienzsteigerungenȱ innerhalbȱ derȱ Leistungserstellungȱ undȱinȱweiterführendenȱProzessenȱsein.ȱMaterielleȱGewinneȱkönnenȱdurchȱeineȱErhöȬ hungȱ derȱ Toleranzȱ undȱ Preisbereitschaftȱ desȱ Kunden,ȱ alsȱ auchȱ durchȱ EinsparungsȬ möglichkeitenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Transaktionskosten,ȱ Beschwerdemanagement,ȱ NeuȬ kundenakquisitionȱ oderȱ Lagerkostenȱ erwirtschaftetȱ werdenȱ (vgl.ȱANDERSON,ȱ FORNELLȱ undȱ RUSTȱ 1997).ȱ Derȱ Kundeȱ kannȱ seinenȱ ökonomischenȱ Erfolgȱ durchȱ denȱ Erhaltȱ vonȱ Preisvorteilen,ȱdurchȱKostensenkungenȱundȱmöglicheȱNebeneffekteȱgenerieren.ȱEsȱistȱ davonȱauszugehen,ȱdassȱdasȱdurchȱeineȱlangfristigeȱBeziehungȱaufgebauteȱVertrauenȱ derȱPartnerȱzuȱreduziertenȱTransaktionskostenȱbeiȱderȱKontrolle,ȱKommunikationȱundȱ Koordinationȱ mitȱ demȱ Lieferantenȱ führtȱ (vgl.ȱ CANNONȱ undȱ HOMBURGȱ 2001;ȱ LAM,ȱ SHANKARȱ undȱ MURTHYȱ 2004).ȱ Fürȱ denȱAnbieterȱ hatȱ eineȱ langfristigȱ angelegteȱ ZusamȬ menarbeitȱ aufgrundȱ steigenderȱAusgabenȱ seitensȱ desȱ Kundenȱ undȱ sinkenderȱ Kostenȱ seitensȱdesȱAnbietersȱeineȱerhöhteȱProfitabilitätȱzurȱFolge.ȱSoȱschätzenȱREICHHELDȱ undȱ SASSER,ȱdassȱeineȱErhöhungȱderȱKundenloyalitätȱumȱ5ȱ%ȱdenȱGewinnȱumȱ25ȱbisȱ85ȱ%ȱ steigernȱlässtȱ(vgl.ȱREICHHELDȱundȱSASSERȱJR.ȱ1990).ȱDurchȱdieȱBindungȱderȱKundenȱansȱ UnternehmenȱkönnenȱzusätzlichȱMarkteintrittsbarrierenȱgegenüberȱpotenziellenȱWettȬ bewerbernȱ aufgebautȱ undȱ dasȱ Kaufrisikoȱ fürȱ denȱ Kundenȱ reduziertȱ werdenȱ (vgl.ȱ PEȬ TERSONȱ1995).ȱ
2. 2
Beziehungsqualität als Erfolgsindikator des Relationship Marketing
Wieȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ istȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ einȱ zentralesȱ Konstruktȱ desȱ Relationshipȱ Marketing.ȱ KELLERȱ undȱ STOLPERȱ definierenȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ „alsȱ Güteȱ einerȱ Beziehung,ȱ dieȱ aufȱ derȱ kundenseitigenȱ Wahrnehmungȱ einzelnerȱ KompoȬ nentenȱ undȱ Einflussgrößenȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ basiert“ȱ (KELLERȱ undȱ STOLPERȱ 2006,ȱS.ȱ6).ȱ Überȱ dieȱ konkreteȱ Zusammensetzungȱ undȱ denȱAufbauȱ desȱ Konstruktsȱ gibtȱ esȱ inȱ derȱ Wissenschaftȱ unterschiedlicheȱ Auffassungenȱ (vgl.ȱ KUMAR,ȱ SCHEERȱ undȱ STEENKAMPȱ 1995,ȱS.ȱ55;ȱHOMBURGȱ2000,ȱS.ȱ71ȱff.).ȱJedochȱhabenȱsichȱinȱderȱLiteraturȱdieȱDimensioȬ nenȱZufriedenheit,ȱVertrauenȱundȱCommitmentȱdurchgesetztȱ(vgl.ȱWALTERȱETȱAL.ȱ2000;ȱ 162ȱ
Er f ol gsf akt or en von Val ue Added Ser vi ces
ABDULȬMUHMINȱ 2005).ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieȱ dreiȱ zentralenȱ Dimensionenȱ derȱ Beziehungsqualitätȱvorgestellt.ȱ Dieȱ grundsätzlicheȱ Relevanzȱ derȱ Zufriedenheitȱ istȱ imȱ Relationshipȱ Marketingȱ unumȬ stritten.ȱ Dabeiȱ wirdȱ zumeistȱ davonȱ ausgegangen,ȱ dassȱ dasȱ Konstruktȱ nichtȱ einzelneȱ Erfahrungenȱ desȱ Kundenȱ mitȱ einemȱ Anbieterȱ widerspiegelt,ȱ sondernȱ eineȱ Aussageȱ überȱdieȱkumuliertenȱEinschätzungenȱallerȱgemachtenȱKaufȬȱundȱKonsumerfahrungenȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ darstelltȱ (vgl.ȱANDERSON,ȱ FORNELLȱ undȱ RUSTȱ 1997).ȱ Dabeiȱ entȬ stehtȱZufriedenheitȱinȱeinemȱVergleichsprozessȱausȱdenȱsubjektivenȱErwartungenȱundȱ denȱtatsächlichenȱErfahrungenȱdesȱKundenȱmitȱdemȱAnbieterȱ(vgl.ȱOLIVERȱ1980,ȱS.ȱ461ȱ ff.).ȱ DasȱamȱhäufigstenȱimȱZusammenhangȱmitȱKonzeptualisierungenȱvonȱBeziehungsquaȬ litätȱverwendeteȱKonstruktȱistȱjedochȱdasȱVertrauenȱ(vgl.ȱBACKHAUSȱ2009,ȱS.ȱ53).ȱVerȬ trauenȱ kannȱ einerseitsȱ alsȱ dieȱ Bereitschaftȱ desȱ Kunden,ȱ sichȱ aufȱ dasȱ Unternehmenȱ ohneȱ Durchführungȱ einerȱ Prüfungȱ zuȱ verlassen,ȱ definiertȱ werden,ȱ andererseitsȱ wirdȱ VertrauenȱalsȱGlaubeȱdesȱKunden,ȱdassȱderȱMitarbeiterȱdesȱAnbietersȱsichȱlangfristigȱ fürȱ seineȱ Interessenȱ einsetzt,ȱ aufgefasstȱ (vgl.ȱ MORGANȱ undȱ HUNTȱ 1994).ȱ Vertrauenȱ istȱ geradeȱinȱsolchenȱGeschäftsbeziehungenȱwichtig,ȱdieȱdurchȱUnsicherheitenȱundȱRisiȬ kenȱ geprägtȱ sindȱ (vgl.ȱ CROSBY,ȱ EVANSȱ undȱ COWLESȱ 1990).ȱ Eineȱ vertrauensvolleȱ BezieȬ hungȱstelltȱfürȱdenȱKundenȱzudemȱeineȱWechselbarriereȱdarȱ(vgl.ȱMORGANȱ undȱ HUNTȱ 1994)ȱ undȱ hilft,ȱ kurzfristigeȱ Unstimmigkeitenȱ undȱ eventuelleȱ Misserfolgeȱ innerhalbȱ einerȱGeschäftsbeziehungȱzuȱüberwindenȱ(vgl.ȱDWYERȱundȱOHȱ1987).ȱ Dieȱ dritteȱ zentraleȱ Größeȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ betrifftȱ dieȱ Komponenteȱ Commitment.ȱDasȱCommitmentȱschlüsseltȱsichȱinȱeineȱemotionaleȱundȱeineȱkognitiveȱ Komponenteȱ auf.ȱ Dabeiȱ gründetȱ sichȱ dieȱ emotionaleȱ Komponenteȱ derȱ AnbieterȬ KundenȬBeziehungȱ aufȱ Gefühlen,ȱ währendȱ dieȱ kognitiveȱ Komponenteȱ KostenȬ NutzenȬÜberlegungenȱdesȱKundenȱumfasstȱ(vgl.ȱHENNIGȬTHURAUȱ2000,ȱS.ȱ8).ȱȱ NebenȱderȱBetrachtungȱderȱKomponentenȱderȱBeziehungsqualitätȱistȱauchȱvonȱInteresȬ se,ȱ welcheȱ allgemeinenȱ Determinantenȱ aufȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ einwirkenȱ undȱ welchenȱEinflussȱdieȱBeziehungsqualitätȱaufȱdieȱVerhaltensebeneȱausübt.ȱȱ BetrachtetȱmanȱdieȱMetaȬAnalyseȱvonȱPALMATIERȱ ETȱAL.,ȱinȱderȱdiverseȱIndustrienȱunȬ tersuchtȱ wurden,ȱ soȱ kannȱ zwischenȱ anbieterseitigen,ȱ kundenseitigenȱ undȱ dyadischenȱ Determinantenȱ unterschiedenȱ werdenȱ (vgl.ȱ PALMATIERȱ ETȱ AL.ȱ 2006).ȱ Alsȱ wesentlicheȱ kundenseitigeȱ Determinantenȱ identifiziertenȱ PALMATIERȱ ETȱ AL.ȱ dieȱ sichȱ ausȱ derȱ BezieȬ hungȱherausȱergebendenȱVorteileȱfürȱdenȱKundenȱsowieȱdieȱAbhängigkeitȱdesȱKundenȱ vonȱ einemȱAnbieterȱ (vgl.ȱ hierzuȱ undȱ imȱ Folgendenȱ PALMATIERȱ ETȱAL.ȱ 2006,ȱ S.ȱ 136ȱff.).ȱ AusȱderȱPerspektiveȱdesȱAnbietersȱsindȱdieȱInvestitionenȱinȱeineȱBeziehungȱsowieȱdieȱ ExpertiseȱdesȱAnbietersȱentscheidendeȱEinflussfaktoren.ȱAlsȱdyadischeȱFaktorenȱkonnȬ tenȱ Kommunikation,ȱ Ähnlichkeit,ȱ Dauerȱ derȱ Beziehung,ȱ Häufigkeitȱ derȱ Interaktionȱ undȱ Konfliktȱ festgestelltȱ werden.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ wirdȱ ersichtlich,ȱ dassȱ
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Thomas Neumann und Mar c Schnör i ng
durchȱdasȱAngebotȱvonȱValueȱAddedȱServicesȱdieseȱDeterminantenȱundȱsomitȱindirektȱ auchȱdieȱBeziehungsqualitätȱnachhaltigȱpositivȱbeeinflusstȱwerdenȱkönnen.ȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱWirkungȱderȱBeziehungsqualitätȱsindȱinsbesondereȱökonomischeȱ ErfolgswirkungenȱwieȱUmsatzȬȱundȱGewinn(wachstum)ȱaufȱSeitenȱdesȱAnbietersȱvonȱ Bedeutung.ȱ Hinzuȱ kommenȱ VerhaltensȬȱ bzw.ȱ verhaltensnaheȱ Größenȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Kunden,ȱ dieȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ inȱ derȱ Kundenbindungȱ undȱ inȱ derȱ Kaufabsichtȱ widerspiegelnȱ (vgl.ȱBACKHAUSȱ2009,ȱS.ȱ66ȱf.).ȱ
2. 3
Value Added Services als Untersuchungsgegenstand im B2B-Bereich
UnterȱValueȱAddedȱServicesȱwerdenȱsolcheȱSekundärdienstleistungenȱverstanden,ȱdieȱ inȱKombinationȱmitȱderȱPrimärleistungȱeinȱLeistungsbündelȱergeben,ȱwelchesȱzuminȬ destȱ einzelnenȱ Kundengruppenȱ einenȱ zusätzlichenȱ Nutzenȱ gegenüberȱ anderenȱ LeisȬ tungsbündelnȱ mitȱ identischerȱ Primärleistungȱ versprichtȱ undȱ damitȱ demȱ anbietendenȱ Unternehmenȱ eineȱ Differenzierungȱ ermöglichtȱ (vgl.ȱ LAAKMANNȱ 1995,ȱ S.ȱ 22).ȱ Dabeiȱ besitzenȱ (industrielle)ȱ Dienstleistungenȱ besondereȱ Eigenschaften,ȱ dieȱ einenȱ Einflussȱ aufȱdenȱAufbauȱderȱBeziehungsqualitätȱausübenȱkönnen.ȱ DurchȱdieȱNotwendigkeitȱderȱIntegrationȱeinesȱexternenȱFaktorsȱwirdȱderȱKundeȱoderȱ einȱ ihmȱ gehörendesȱ Objektȱ oftmalsȱ direktȱ inȱ denȱ Dienstleistungserstellungsprozessȱ mitȱ eingebundenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ undȱ imȱ Folgendenȱ MEFFERTȱ undȱ BRUHNȱ 2009,ȱ S.ȱ 32ȱ ff.;ȱ LOVELOCKȱundȱWIRTZȱ2007,ȱS.ȱ16ȱff.).ȱDadurchȱkannȱdieȱQualitätȱderȱLeistungȱstarkȱvonȱ derȱ Bereitschaftȱ desȱ Kundenȱ abhängen,ȱ seineȱ ihmȱ zugedachteȱ Rolleȱ zuȱ erfüllen.ȱ Umȱ dieȱ Mitarbeitȱ desȱ Kundenȱ optimalȱ einzusetzen,ȱ müssenȱArbeitsabläufeȱ undȱ Prozesseȱ derȱLeistungserstellungȱmöglichstȱkundenfreundlichȱgestaltetȱwerden.ȱDieȱStandardiȬ sierungȱeinerȱDienstleistungȱistȱnurȱschwerȱmöglichȱundȱauchȱdieȱindividuelleȱQualiȬ tätseinschätzungȱundȱdieȱZufriedenheitȱderȱKundenȱkönnenȱstarkȱvoneinanderȱabweiȬ chen.ȱ Daȱ Dienstleistungenȱ darüberȱ hinausȱ überwiegendȱ immateriellerȱ Naturȱ sind,ȱ kauftȱ derȱ Kundeȱimȱ Vorfeldȱderȱ Dienstleistungserstellungȱ lediglichȱ einȱLeistungsverȬ sprechen.ȱ Eineȱ Prüfungȱ derȱ Qualitätȱ undȱ desȱ PreisȬLeistungsverhältnissesȱ vorȱ demȱ Kaufȱistȱnichtȱbzw.ȱnurȱschwerȱdurchführbar.ȱAusgehendȱausȱdiesenȱbeidenȱkonstituieȬ rendenȱ Merkmalenȱ einerȱ Dienstleistungȱ lassenȱ sichȱ zudemȱ dieȱ Charakteristikaȱ derȱ Nichtlagerbarkeitȱ undȱ derȱ Simultanitätȱ vonȱ Produktionȱ undȱ Konsumtionȱ ableiten.ȱ Durchȱ dieȱ Unmöglichkeitȱ derȱ Lagerungȱ müssenȱ imȱ Vorfeldȱ Kapazitätenȱ geschaffenȱ werden,ȱdieȱzuȱentsprechendȱhohenȱFixkostenȱführen.ȱDieȱSimultanitätȱvonȱProduktiȬ onȱundȱKonsumtionȱimpliziert,ȱdassȱderȱKundeȱamȱErstellungsprozessȱteilnimmtȱundȱ eineȱIndividualisierungȱderȱLeistungȱdadurchȱmöglichȱundȱauchȱerwünschtȱist.ȱ Innerhalbȱ vonȱ B2BȬBeziehungenȱ existierenȱ besondereȱ Eigenschaften.ȱ Einȱ wichtigerȱ AspektȱliegtȱinȱderȱTatsacheȱbegründet,ȱdassȱaufgrundȱderȱLanglebigkeitȱderȱProdukteȱ
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eineȱ strukturellȱ gegebeneȱ langȱ anhaltendeȱ Partnerschaftȱ zwischenȱ Unternehmenȱ undȱ Kundeȱ vorliegtȱ (vgl.ȱ GRUNDȱ 1998,ȱ S.ȱ 66).ȱ Zudemȱ bestehtȱ imȱ B2BȬBereichȱ oftmalsȱ dieȱ Notwendigkeitȱ spezifischerȱInvestitionenȱ (vgl.ȱ KELLERȱ undȱ STOLPERȱ 2006).ȱ Derȱ Kundeȱ hatȱfolglichȱaufgrundȱseinerȱeigenenȱInvestitionenȱeinȱInteresseȱanȱeinerȱlangfristigenȱ Bindungȱ (vgl.ȱ KELLERȱ undȱ STOLPERȱ 2006,ȱ S.ȱ 491).ȱ Außerdemȱ mussȱ beachtetȱ werden,ȱ dassȱ Kaufentscheidungenȱ imȱ B2BȬBereichȱ einenȱ BuyingȬCenterȬCharakterȱ habenȱ undȱ imȱ Rahmenȱ intensiverȱ ProblemlösungsȬȱ undȱ Entscheidungsprozesseȱ insbesondereȱ unterȱ Abwägungȱ desȱ PreisȬNutzenȬVerhaltensȱ getroffenȱ werdenȱ (vgl.ȱ HOMBURGȱ undȱ KROHMERȱ2003,ȱS.ȱ86).ȱ Dieȱ genanntenȱ Merkmaleȱ verdeutlichen,ȱ dassȱ einȱ passendesȱ undȱ erfolgreichesȱAngeȬ botȱ vonȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ imȱ B2BȬBereichȱ insbesondereȱ durchȱ dieȱ persönlicheȱ Beziehungȱ zumȱ Kundenȱ geprägtȱ ist.ȱ Dabeiȱ spieltȱ inȱ ersterȱ Linieȱ derȱ KundenkontaktȬ mitarbeiterȱeineȱzentraleȱRolle.ȱDaȱdieȱKundenkontaktmitarbeiterȱoftmalsȱdieȱeinzigenȱ KontaktpersonenȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfragerȱsindȱundȱsieȱdieȱKundenanfordeȬ rungenȱundȱdieȱKundenorganisationȱamȱbestenȱkennen,ȱübenȱsieȱdurchȱihrȱVerhaltenȱ einenȱ direktenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ vomȱ Kundenȱ wahrgenommeneȱ Qualitätȱ einerȱ DienstȬ leistungȱ undȱdenȱ Verlaufȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ ausȱ (vgl.ȱBEJOU,ȱ WRAYȱ undȱ INGRAMȱ 1996;ȱ LAGACE,ȱ DAHLSTROMȱ undȱ GASSENHEIMERȱ 1991).ȱ Damitȱ eineȱ hoheȱ Servicequalitätȱ erreichtȱwerdenȱkann,ȱmussȱsichȱdieȱBeziehungȱzwischenȱUnternehmen,ȱKundenkonȬ taktmitarbeiterȱ undȱ Kundeȱ imȱ Gleichgewichtȱ befindenȱ (vgl.ȱ MASTENBROEKȱ 1991).2ȱ Hierfürȱ sindȱ insbesondereȱ Schulungenȱ undȱ dieȱ Einführungȱ vonȱ Qualitätsstandardsȱ seitensȱdesȱUnternehmensȱhilfreich,ȱdamitȱdieȱKundenkontaktmitarbeiterȱdieȱVorteileȱ derȱ Dienstleistungȱ optimalȱ anȱ denȱ Kundenȱ kommunizierenȱ können.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ wiederumȱsindȱangehalten,ȱeinȱmöglichstȱpositivesȱundȱemotionalȱgeprägtesȱVertrauȬ ensverhältnisȱ zuȱ denȱ Kundenȱ aufzubauen,ȱ umȱ soȱ dasȱ anbietendeȱ Unternehmenȱ undȱ dessenȱQualitätsansprücheȱpassendȱzuȱrepräsentieren.ȱ
2. 4
Konzeptualisierung des Untersuchungsmodells
EinȱadäquatesȱModellȱzurȱMessungȱdesȱEinflussesȱvonȱValueȱAddedȱServicesȱaufȱdieȱ Beziehungsqualitätȱ mussȱ sowohlȱ eineȱ geeigneteȱAuswahlȱ derȱ BeziehungskomponenȬ tenȱalsȱauchȱErklärungenȱzuȱdenȱWirkungszusammenhängenȱderȱKonstrukteȱabbilden.ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
2ȱȱ DieseȱArgumentationȱbasiertȱaufȱdemȱPȬOȬXȬModellȱvonȱ HEIDERȱ(1958),ȱbeiȱdemȱzweiȱunterȬ
schiedlicheȱ Personenȱ (inȱ diesemȱ Fallȱ derȱ Kundenkontaktmitarbeiterȱ undȱ derȱ Kunde)ȱ sowieȱ einȱEinstellungsobjektȱ(inȱdiesemȱFallȱderȱDienstleistungsanbieter)ȱinȱeinemȱBalanceȬDreieckȱ überȱRelationenȱmiteinanderȱverbundenȱsindȱ(vgl.ȱ HEIDERȱ1958).ȱDaȱUngleichgewichtssituaȬ tionenȱvonȱSpannungenȱzwischenȱdenȱAkteurenȱgeprägtȱsind,ȱbevorzugenȱdieȱAkteureȱgeneȬ rellȱBeziehungenȱimȱGleichgewichtȱ(vgl.ȱJORDANȱ1953).ȱ 165ȱ
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DaȱinȱderȱForschungsliteraturȱbisherȱnochȱkeineȱinȱderȱPraxisȱerprobtenȱModelleȱexisȬ tieren,ȱwirdȱimȱFolgendenȱeinȱeigenesȱErklärungsmodellȱaufȱBasisȱderȱWirkungsketteȱ desȱRelationshipȱMarketingȱkonzipiert.ȱȱ NachȱHADWICHȱstelltȱdieȱTransaktionsqualitätȱinȱeinerȱKundenbeziehungȱdenȱwesentȬ lichenȱ Einflussfaktorȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ darȱ (vgl.ȱ HADWICHȱ 2003,ȱ S.ȱ 100).ȱ Wieȱ bereitsȱ erläutert,ȱ setztȱ sichȱ dieȱ Transaktionsqualitätȱ ausȱ zweiȱ unterschiedlichenȱ KomȬ ponentenȱ zusammen,ȱ derȱ Leistungsqualitätȱ undȱ derȱ Interaktionsqualität.ȱ Aufgrundȱ derȱBesonderheitenȱvonȱValueȱAddedȱServicesȱkönnenȱdenȱbeidenȱKomponentenȱverȬ schiedeneȱ Phasenȱ beiȱ derȱ Erbringungȱ einerȱ Dienstleistungȱ zugeordnetȱ werden.ȱ Dieȱ LeistungsqualitätȱspiegeltȱhierbeiȱdieȱursprünglicheȱQualitätȱdesȱServicesȱwider,ȱwähȬ rendȱdieȱInteraktionsqualitätȱdieȱInteraktionȱzwischenȱKundenkontaktmitarbeiterȱundȱ Kundeȱ darstellt.ȱ Anhandȱ dieserȱ Informationenȱ undȱ denȱ spezifischenȱ Gegebenheitenȱ beiȱ derȱ Serviceerstellungȱ desȱ fürȱ diesenȱ Beitragȱ untersuchtenȱ B2BȬUnternehmens,ȱ werdenȱdieȱPhasenȱ„Verkaufsprozess“ȱundȱ„Implementierung“ȱderȱInteraktionsȬȱsowieȱ derȱ„InhaltȱdesȱServices“ȱundȱdieȱabschließendeȱ„Nachberatung“ȱderȱLeistungsqualiȬ tätȱ zugeordnet.ȱ Dieseȱ Phasenȱ stehenȱ auchȱ inȱ einemȱ engenȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ vierstufigenȱ SolutionȬSellingȬProzess.3ȱ Inȱ beidenȱ Modellenȱ wirdȱ aufbauendȱ aufȱ derȱ interaktivenȱ Ermittlungȱ derȱ Kundenbedürfnisseȱ dieȱ Leistungȱ entwickeltȱ undȱ impleȬ mentiert,ȱ eheȱ inȱ einemȱ letztenȱ Schrittȱ dieȱ Nachberatungȱ desȱ Kundenȱ undȱ dieȱ Pflegeȱ derȱKundenbeziehungȱerfolgt.ȱDurchȱdieȱEinteilungȱdesȱServicesȱinȱdieȱverschiedenenȱ Bereicheȱ erlaubtȱ dasȱ Modellȱ letztlichȱ eineȱ detaillierteȱ Analyseȱ undȱ Identifizierungȱ phasenabhängigerȱErfolgsȬȱundȱEinflussfaktorenȱaufȱdieȱBeziehungsqualitätȱ(vgl.ȱAbb.ȱ 2Ȭ2).ȱ
Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
VASȬModellȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱinȱAnlehnungȱanȱdieȱWirkungsketteȱdesȱ RelationshipȱMarketing)ȱ
Transaktionsebene
Beziehungsebene
Verhalten
Erfolgsebene
Kundenloyalität Leistungsqualität
Beziehungsqualität
Serviceinhalte
Zufriedenheit
Nachberatung Interaktionsqualität
Vertrauen
Commitment
Verkaufprozess
Implementierung
Intentional Wiederkaufabsicht
Zukaufabsicht Empfehlungsabsicht
faktisch
Ökonomische Faktoren
Kaufverhalten
Gewinn
tatsächliche
Kostensenkung
Cross-Buying
Empfehlungen
Umsatz
Synergieeffekte Effizienz
ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
3ȱȱ Dabeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ dieȱ Phaseȱ „Definitionȱ derȱ Kundenanforderungen“,ȱ „Anpassungȱ
undȱ Integration“,ȱ „Einführungȱ undȱ Implementierung“ȱ undȱ „Fortführungsunterstützung“ȱ (vgl.ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007).ȱ 166ȱ
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AufbauendȱaufȱdemȱangepasstenȱModellȱderȱWirkungsketteȱdesȱRelationshipȱMarkeȬ tingȱlässtȱsichȱdieȱHypothesenentwicklungȱfürȱdenȱkonkretenȱUntersuchungsfallȱvorȬ nehmen.ȱ Verkaufsprozessȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Durchführungȱ einesȱ Valueȱ Addesȱ Servicesȱ findetȱ inȱ einemȱ erstenȱ SchrittȱimmerȱeinȱVerkaufsȬȱbzw.ȱBeratungsgesprächȱstatt.ȱEsȱkommtȱzuȱeinemȱpersönȬ lichenȱ Kontaktȱ zwischenȱ demȱ Kundenȱ undȱ demȱ jeweilsȱ zuständigenȱ Berater.ȱ Nachȱ TIETZȱistȱdavonȱauszugehen,ȱdassȱdieȱBeziehungsqualitätȱumsoȱstärkerȱist,ȱjeȱhöherȱdieȱ MotivationȱundȱderȱAusbildungsstandȱdesȱKundenkontaktmitarbeitersȱausfallenȱ(vgl.ȱ TIETZȱ 2002,ȱ S.ȱ 34).ȱ Dieȱ durchȱ dieȱ Betreuungȱ desȱ Kundenkontaktmitarbeitersȱ bedingteȱ ZufriedenheitȱstehtȱdemnachȱinȱeinemȱpositivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsȬ qualität.ȱ H1:ȱȱ
Dieȱ Zufriedenheitȱ mitȱ derȱ Betreuungȱ durchȱ denȱAußendienstȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱȱ
Einȱ weitererȱ wichtigerȱ Faktorȱ innerhalbȱ desȱ Beratungsgesprächsȱ istȱ dieȱ Versorgungȱ desȱ Nachfragersȱ mitȱ erstenȱ Informationenȱ zuȱ demȱ angebotenenȱ Serviceȱ sowieȱ dieȱ Erarbeitungȱ derȱ Kundeninteressen.ȱ Aufgrundȱ derȱ hohenȱ Komplexitätȱ vonȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ kannȱ eineȱ detaillierteȱ Beschreibungȱ derȱ Dienstleistung,ȱ dieȱ schnellȱ verfügbarȱseinȱundȱalleȱrelevantenȱInformationenȱenthaltenȱsollte,ȱfürȱdenȱKundenȱvonȱ großerȱ Bedeutungȱ sein.ȱ Darausȱ kannȱ geschlussfolgertȱ werden,ȱ dass,ȱ jeȱ besserȱ undȱ aussagekräftigerȱ dieȱ vorabȱ enthaltenenȱ Informationenȱ sind,ȱ derȱ Kundeȱ umsoȱ zufrieȬ denerȱreagiertȱundȱdiesȱinȱeinemȱpositivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualiȬ tätȱstehtȱ(vgl.ȱHOMBURGȱundȱRUDOLPHȱ2001).ȱȱ H2:ȱȱ
EineȱhoheȱQualitätȱderȱvorabȱerhaltenenȱInformationenȱzuȱdenȱEigenschaftenȱ undȱZielenȱdesȱServicesȱstehtȱinȱeinemȱpositivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeȬ ziehungsqualität.ȱ
DerȱVerkaufsprozessȱwirdȱimȱModellȱdurchȱdieȱKonstrukteȱBetreuungȱdurchȱdenȱAußenȬ dienstȱ(ASF)ȱundȱQualitätȱderȱServiceinformationenȱ(SI)ȱabgebildet.ȱ Implementierungȱ NachȱeinemȱerfolgreichenȱVertragsabschlussȱerfolgtȱdieȱImplementierungȱderȱDienstȬ leistungȱinȱdieȱArbeitsprozesseȱdesȱKunden.ȱHierbeiȱspieltȱderȱBeraterȱbzw.ȱderȱTechȬ nikerȱeineȱvorrangigeȱRolle,ȱdaȱderȱjeweiligeȱServiceȱoftȱsehrȱspeziellȱundȱkomplexȱistȱ undȱ eineȱ Betrachtungȱ derȱ Einsatzbedingungenȱ vorȱ Ortȱ aufgrundȱ derȱ starkenȱ ErkläȬ rungsbedürftigkeitȱunabdingbarȱistȱ(vgl.ȱRUDOLPHȱ1998,ȱS.ȱ79).ȱEinenȱweiterenȱwichtiȬ genȱBestandteilȱderȱImplementierungsphaseȱstelltȱdieȱErarbeitungȱderȱkonkretenȱZielȬ vorstellungȱdesȱKundenȱdar.ȱDasȱAuftretenȱbzw.ȱdieȱKompetenzȱdesȱMitarbeitersȱentȬ scheidetȱinȱderȱImplementierungsphaseȱsomitȱhauptsächlich,ȱobȱdieȱUmsetzungȱeinesȱ ValueȱAddedȱServicesȱerfolgreichȱverläuft.ȱ
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H3:ȱȱ
Eineȱ positivȱ beurteilteȱ Kompetenzȱ desȱ Beratersȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱ ZuȬ sammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱȱ
Inȱ derȱ Implementierungsphaseȱ istȱ dieȱ eigentlicheȱ Qualitätȱ derȱ Serviceeinführung,ȱ nebenȱderȱKompetenzȱdesȱMitarbeiters,ȱderȱwichtigsteȱEinflussbereichȱaufȱdieȱZufrieȬ denheitȱdesȱKunden.ȱBeiȱKomplikationenȱoderȱProblemenȱkannȱesȱdazuȱkommen,ȱdassȱ derȱ Kundeȱ denȱ Serviceȱ schlechtȱ beurteiltȱ undȱ diesȱ negativeȱ Auswirkungenȱ aufȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ hat,ȱ währendȱ eineȱ erfolgreicheȱ Implementierungȱ einenȱ positivenȱ Effektȱausübt.ȱ H4:ȱȱ
Eineȱ hoheȱ Qualitätȱ derȱ Serviceimplementierungȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱ ZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱ
Dieȱ Implementierungsphaseȱ beinhaltetȱ nachfolgendȱ dieȱ vomȱ Kundenȱ eingestufteȱ KompetenzȱdesȱBeraterȱ(CC)ȱundȱdenȱFaktorȱQualitätȱderȱtechnischenȱImplementierungȱ(QI).ȱ Serviceinhalteȱ Derȱ Nachfragerȱ vergleichtȱ nachȱ demȱ Erstellungsprozessȱ immerȱ seineȱ persönlichenȱ ErwartungenȱmitȱdenȱrealȱerbrachtenȱLeistungen.ȱWerdenȱdieȱErwartungenȱdesȱKunȬ denȱ erfülltȱ oderȱ sogarȱ übertroffen,ȱ sollteȱ diesȱ einenȱ positivenȱ Effektȱ aufȱ dieȱ BezieȬ hungsqualitätȱzurȱFolgeȱhaben.ȱ H5:ȱȱ
Einȱ erfolgreicherȱAblaufȱ derȱ Serviceumsetzungȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱ ZuȬ sammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱ
NebenȱderȱerfolgreichenȱUmsetzungȱistȱinsbesondereȱderȱeigentlicheȱInhaltȱderȱDienstȬ leistungȱ einȱ wichtigesȱ Merkmalȱ zurȱ Erfüllungȱ derȱ Kundenzufriedenheit.ȱ Beiȱ einerȱ hohenȱQualitätȱderȱServiceinhalteȱistȱanzunehmen,ȱdassȱdieȱGesamtzufriedenheitȱundȱ damitȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ steigtȱ (vgl.ȱ RAUYRUENȱ undȱMILLERȱ2007).ȱ H6:ȱȱ
Eineȱ hoheȱ Qualitätȱ derȱ Serviceinhalteȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱ ZusammenȬ hangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱ
InȱdemȱbetrachtetenȱUnternehmenȱistȱeinesȱderȱZieleȱverschiedenerȱValueȱAddedȱSerȬ vicesȱdieȱErklärungȱundȱVermittlungȱbetriebswirtschaftlicherȱKenntnisseȱundȱZusamȬ menhänge.ȱ Diesȱ dientȱ u.ȱ a.ȱ dazu,ȱ demȱ Kundenȱ konkreteȱ Anwendungsbeispieleȱ undȱ Bestȱ PracticeȬLösungenȱ vorzustellenȱ undȱ dadurchȱ seineȱ Positionȱ aufȱ demȱ Marktȱ zuȱ stärken.ȱDieȱkonkreteȱVermittlungȱneuerȱInformationenȱsollteȱdaherȱinȱeinemȱpositivenȱ ZusammenhangȱzurȱBeziehungsqualitätȱdesȱKundenȱstehen.ȱ H7:ȱȱ
Dieȱ Vermittlungȱ neuerȱ betriebswirtschaftlicherȱ Erkenntnisseȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱ
Esȱ kannȱ vorkommen,ȱ dassȱ einȱ Kundeȱ zwarȱ zufriedenȱ mitȱ demȱ Gesamtergebnisȱ ist,ȱ gleichzeitigȱ jedochȱ einzelneȱ Bereicheȱ desȱ Servicesȱ fürȱ verbesserungswürdigȱ hält.ȱ DurchȱdasȱFordernȱundȱZulassenȱvonȱKritikȱundȱVerbesserungsvorschlägenȱwirdȱeineȱ
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Zusammenarbeitȱ möglich,ȱ dieȱ zumȱ einenȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ sichertȱ undȱ zumȱ anderen,ȱ fallsȱ derȱ Kundeȱ mitȱ denȱ erbrachtenȱ Leistungenȱ unzufriedenȱ ist,ȱ eineȱ KomȬ munikationsbasisȱ schafft.ȱ Erstȱ durchȱ eineȱ solcheȱ Zusammenarbeitȱ istȱ esȱ möglich,ȱ schlechtȱ beurteilteȱ Ergebnisseȱ zuȱ analysieren,ȱ zuȱ diskutierenȱ undȱ zuȱ beseitigenȱ (vgl.ȱ GIERINGȱ 2000,ȱ S.ȱ 107).ȱ Dieȱ Einführungȱ einesȱ offenenȱ undȱ ehrlichenȱ KommunikationsȬ verhaltensȱ kannȱ folglichȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ einȱ Kundeȱ sichȱ beachtetȱ fühltȱ undȱ sichȱ zufriedenerȱ mitȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ zeigt.ȱ Derȱ Einwandȱ vonȱ zuȱ vielenȱ VerbesseȬ rungsvorschlägenȱ kannȱ jedochȱ inȱ einerȱ verschlechtertenȱ Beziehungsqualitätȱ resultieȬ ren.ȱ H8:ȱȱ
Dieȱ Einführungȱ einesȱ offenenȱ undȱ ehrlichenȱ Kommunikationsverhaltensȱ verbundenȱmitȱdemȱFordernȱundȱZulassenȱvonȱKritikȱundȱkonstruktivenȱVerȬ besserungsvorschlägenȱstehtȱinȱ einemȱ positivenȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ BeȬ ziehungsqualität.ȱ
WurdenȱdieȱWünscheȱundȱdieȱanvisiertenȱZieleȱerfüllt,ȱimpliziertȱdiesȱeinenȱMehrwertȱ aufȱ derȱ geschäftlichenȱ Ebeneȱ desȱ Nachfragers.ȱ Derȱ Kundeȱ erfährtȱ durchȱ denȱ Serviceȱ eineȱBereicherungȱseinerȱgeschäftlichenȱAktivitätenȱundȱkannȱsoȱKosteneinsparungen,ȱ Gewinnsteigerungenȱ oderȱ auchȱ Geschäftsfelderweiterungenȱ durchsetzen.ȱ Eineȱ VerȬ besserungȱderȱgeschäftlichenȱAktivitätenȱdurchȱeineȱServiceeinführungȱsollteȱdaherȱinȱ einemȱpositivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualitätȱstehen.ȱ H9:ȱȱ
Dieȱ entstandenenȱ Vorteileȱ durchȱ dieȱ Servicedurchführungȱ stehenȱ inȱ einemȱ positivenȱZusammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱ
DerȱAbfragebereichȱ „Serviceinhalte“ȱ wirdȱ nachfolgendȱ durchȱ dieȱ Faktorenȱ ZufriedenȬ heitȱmitȱderȱServiceumsetzungȱ(SaS),ȱQualitätȱderȱServiceinhalteȱ(QS),ȱbetriebswirtschaftlicheȱ Erkenntnisseȱ (BE),ȱ Verbesserungspotezialeȱ (PO)ȱ undȱ wahrgenommeneȱ Vorteileȱ (BD)ȱ repräȬ sentiert.ȱ Nachberatungȱ DasȱHauptanliegenȱderȱNachberatungsphaseȱistȱes,ȱdemȱNachfragerȱbeiȱSchwierigkeiȬ tenȱundȱProblemen,ȱwelcheȱzeitlichȱverzögertȱnachȱderȱEinführungȱdesȱServicesȱauftreȬ tenȱkönnen,ȱzuȱhelfenȱundȱdenȱErfolgȱderȱDienstleistungȱzuȱgewährleisten.ȱDiesȱistȱausȱ strategischenȱGründenȱrelevant,ȱdaȱderȱKundeȱdurchȱeineȱumfassendeȱNachberatungȱ eherȱanȱdasȱUnternehmenȱgebundenȱwerdenȱkann.ȱDasȱAngebotȱeinerȱNachberatungȱ undȱ dieȱ damitȱ verbundeneȱ Abfrageȱ derȱ Gesamtzufriedenheitȱ mitȱ derȱ ServicedurchȬ führungȱsollte,ȱfallsȱdieȱErwartungenȱdesȱKundenȱerfülltȱwurden,ȱzuȱeinemȱpositivenȱ EffektȱaufȱdieȱBeziehungsqualitätȱführen.ȱ H10:ȱȱ
Dieȱ Gesamtzufriedenheitȱ mitȱ demȱ Ablaufȱ derȱ Servicedurchführungȱ (VerȬ kaufsprozess,ȱ Implementierung,ȱ Serviceinhalt)ȱ stehtȱ inȱ einemȱ positivenȱ ZuȬ sammenhangȱmitȱderȱBeziehungsqualität.ȱ
DieȱPhaseȱderȱNachberatungȱbeinhaltetȱdasȱKonstruktȱGesamtzufriedenheitȱmitȱderȱSerȬ vicedurchführungȱ(FS).ȱ 169ȱ
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3
Ergebnisse der Untersuchung
DieȱnachfolgendeȱErgebnisübersichtȱbasiertȱaufȱdenȱAuswertungenȱdesȱfürȱdenȱvorlieȬ gendenȱ Untersuchungsfallȱ konzipiertenȱ Fragebogens.ȱ Dabeiȱ wurdenȱ dieȱ Fragenȱ zuȱ denȱ Abschnittenȱ „Verkaufsprozess“,ȱ „Implementierung“ȱ undȱ „Serviceinhalt“ȱ direktȱ nachȱderȱEinführungȱdesȱServices,ȱderȱAbschnittȱ„Nachberatung“ȱerstȱinȱeinemȱzeitliȬ chenȱ Abstandȱ vonȱ dreiȱ Monatenȱ abgefragt.ȱ Diesȱ geschah,ȱ umȱ eineȱ realistischeȱ EinȬ schätzungȱ derȱ Kundenȱ zuȱ derȱ Qualitätȱ derȱ Serviceeinführungȱ undȱ demȱ Ablaufȱ derȱ NachberatungsphaseȱundȱdessenȱAuswirkungenȱzuȱtreffen.ȱ FürȱdieȱDurchführungȱderȱEmpirieȱwurdeȱeineȱErhebungȱüberȱdenȱKundenstammȱdesȱ zuȱbetrachtendenȱB2BȬUnternehmensȱangestrebt.ȱDabeiȱmusstenȱalleȱTeilnehmerȱeinenȱ derȱangebotenenȱValueȱAddedȱServicesȱinȱeinemȱBetrachtungszeitraumȱvonȱeinemȱJahrȱ inȱ Anspruchȱ genommenȱ haben.ȱ Insgesamtȱ nahmenȱ letztendlichȱ 61ȱ Kundenȱ ausȱ achtȱ verschiedenenȱLändernȱanȱderȱBefragungȱteil.ȱ Zurȱ Überprüfungȱ derȱ inȱ Kapitelȱ 2.4ȱ postuliertenȱ Hypothesenȱ wurdeȱ aufgrundȱ derȱ relativȱ geringenȱ Stichprobeȱ dieȱ Methodeȱ derȱ bivariatenȱ Korrelationȱ gewählt.ȱ Dieseȱ Methodeȱ erlaubtȱ es,ȱ allgemeineȱ Aussagenȱ überȱ dasȱ Zusammenhangsmaßȱ undȱ denȱ Einflussȱ derȱ Faktorenȱ durchȱ dieȱ Berechnungȱ derȱ Korrelationskoeffizientenȱ zwischenȱ denȱeinzelnenȱKonstruktenȱzuȱtreffen.ȱ Inȱ derȱ Untersuchungȱ konnteȱ schließlichȱ herausgefundenȱ werden,ȱ dassȱ bisȱ aufȱ denȱ FaktorȱwahrgenommeneȱVorteileȱ(BD)4ȱalleȱVariablenȱinȱeinemȱpositivenȱZusammenhangȱ mitȱderȱBeziehungsqualitätȱstehen.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱbisȱaufȱHypotheseȱH9ȱalleȱHyȬ pothesenȱdurchȱdieȱbivariateȱKorrelationsanalyseȱbestätigtȱwerdenȱkönnen.ȱEsȱbestehtȱ somitȱfürȱalleȱFaktorenȱderȱPhasenȱVerkaufsprozess,ȱImplementierungȱundȱNachbearȬ beitungȱ einȱ signifikanterȱ undȱ positiverȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Beziehungsqualität.ȱ Denȱ höchstenȱ Zusammenhangȱ weistȱ dabeiȱ derȱ Faktorȱ Gesamtzufriedenheitȱ mitȱ derȱ SerȬ vicedurchführungȱ(FS)ȱmitȱeinemȱWertȱvonȱ0,628ȱauf,ȱgefolgtȱvonȱderȱQualitätȱderȱtechniȬ schenȱImplementierungȱ(QI)ȱmitȱeinemȱWertȱvonȱ0,534ȱundȱdemȱKonstruktȱZufriedenheitȱ mitȱ derȱ Serviceumsetzungȱ (SaS)ȱ mitȱ 0,482.ȱ Denȱ schwächstenȱ Zusammenhangȱ weistȱ dasȱ KonstruktȱQualitätȱderȱServiceinhalteȱ(QS)ȱmitȱeinemȱWertȱvonȱ0,350ȱauf.ȱAbb.ȱ3Ȭ1ȱzeigtȱ zusammenfassendȱ denȱ Zusammenhangȱ derȱ einzelnenȱ Variablenȱ aufȱ dieȱ BeziehungsȬ qualität.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
4ȱȱ DieȱKorrelationȱistȱaufȱdemȱNiveauȱvonȱ0.05ȱ(1Ȭseitig)ȱnichtȱsignifikant.ȱ
170ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
EinflussfaktorenȱaufȱdieȱBeziehungsqualitätȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Verkaufsprozess
ASF SI QI CC SaS QS BE PO BD FS
ASF SI
Implementierung
= Betreuung durch den Außendienst = Qualität der Serviceinf ormationen = Qualität der technischen Implementierung = Kompetenz der Berater = Zuf riedenheit mit der Serviceumsetzung = Qualität der Serviceinhalte = Betriebswirtschaf tliche Erkenntnisse = Verbesserungspotentiale = Wahrgenommene Vorteile = Gesamtzuf riedenheit mit der Servicedurchf ührung
QI CC
Serviceinhalte
Beziehungsqualität
SaS QS Be PO BD
*
Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 (1-seitig) signif ikant. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 (1-seitig) signif ikant. n. s. Die Korrelation ist nicht signif ikant. **
Nachberatung
FS
4
Implikationen und Strategieempfehlungen
DurchȱdieȱErgebnisseȱausȱKapitelȱ3ȱergebenȱsichȱkonkreteȱAnknüpfungspunkteȱfürȱdieȱ BewertungȱundȱVerbesserungȱdesȱEinflussesȱvonȱValueȱAddedȱServicesȱaufȱdieȱBezieȬ hungsqualitätȱderȱKunden.ȱȱ InȱderȱerstenȱPhaseȱeinesȱServices,ȱdemȱVerkaufsprozess,ȱweistȱdieȱQualitätȱderȱServiceȬ informationenȱ (SI)ȱ mitȱ einemȱ Faktorȱ vonȱ 0,477ȱ denȱ stärkstenȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Beziehungsqualitätȱauf.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱdieȱErhöhungȱdesȱFaktorsȱumȱeineȱEinheitȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ umȱ fastȱ 50ȱ %ȱ steigenȱ lässt.ȱ Hierȱ bestehtȱ fürȱ einȱ Unternehmenȱ dieȱMöglichkeit,ȱseineȱMitarbeiterȱmittelsȱspeziellerȱSchulungenȱaufȱdieȱErfassungȱderȱ WünscheȱvonȱKundenȱvorzubereiten.ȱZudemȱkönnenȱdieȱPräsentationsmaterialien,ȱdieȱ
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beimȱVerkaufsgesprächȱgenutztȱwerden,ȱüberarbeitetȱbzw.ȱanȱjedenȱKundenȱindividuȬ ellȱangepasstȱwerden.ȱȱ Derȱ zweiteȱ identifizierteȱ Faktorȱ innerhalbȱ desȱ Verkaufsprozessesȱ istȱ dieȱ Betreuungȱ durchȱ denȱ Außendienstȱ (ASF)ȱ mitȱ einemȱ Korrelationskoeffizientenȱ vonȱ 0,449.ȱ Dabeiȱ spiegeltȱ sichȱ hierȱ sowohlȱ dasȱ Einfühlungsvermögenȱ desȱ Mitarbeitersȱ alsȱ auchȱ dessenȱ Wissensstandȱ bezüglichȱ derȱ verschiedenenȱ Servicesȱ wider.ȱ Ähnlichȱ demȱ Konstruktȱ Qualitätȱ derȱ Serviceinformationenȱ (SI)ȱ könnenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ durchȱ Schulungenȱ einȱ nochȱdetaillierteresȱVerständnisȱbeiȱderȱBeschreibungȱderȱDienstleistungseigenschaftenȱ undȱ derȱ Analyseȱ vonȱ Kundenwünschenȱ entwickeln.ȱ Dieȱ dadurchȱ gestärkteȱ KompeȬ tenzȱdesȱBeratersȱundȱseinȱverbessertesȱVerhandlungsgeschickȱbegünstigenȱeineȱbestȬ möglicheȱWahrnehmungȱderȱZusatzdienstleistungenȱundȱentscheidenȱmöglicherweiseȱ überȱdenȱVertragsabschluss.ȱ InȱderȱPhaseȱderȱImplementierungȱstehenȱdieȱKonstrukteȱQualitätȱderȱtechnischenȱImȬ plementierungȱ (QI)ȱ undȱ Kompetenzȱ desȱ Kundenkontaktmitarbeitersȱ (CC)ȱ jeweilsȱ inȱ einemȱ positivenȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Beziehungsqualität.ȱ Zurȱ Verbesserungȱ desȱ erstenȱ Faktorsȱ (QI)ȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Erhöhungȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ könnenȱ verschiedeneȱ Ansätzeȱ genutztȱ werden.ȱ Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dabeiȱ derȱ ausführendeȱ Mitarbeiter,ȱderȱdieȱverschiedenenȱBereicheȱkoordinierenȱundȱplanenȱmuss.ȱEinȱgeeigȬ netesȱ Hilfeinstrumentȱ könnteȱ einȱ soȱ genannterȱ „Consultantȱ Workbook“ȱ darstellen,ȱ welchesȱ jederȱ Beraterȱ währendȱ seinerȱ Ausbildungȱ erhältȱ undȱ welchesȱ Standardsȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ verschiedenerȱ Arbeitsabläufeȱ beinhaltet.ȱ Eineȱ Verbesserungȱ derȱ einzelnenȱ Itemsȱ desȱ Konstruktsȱ Qualitätȱ derȱ technischenȱ Implementierungȱ (QI)ȱ stehtȱ soȬ mitȱinȱengemȱZusammenhangȱmitȱderȱRestrukturierungȱbzw.ȱVerbesserungȱderȱInhalteȱ desȱ Begleitbuchesȱ undȱ derȱ neuerlichenȱ Erlernungȱ durchȱ denȱ Mitarbeiter.ȱ Vonȱ besonȬ dererȱBedeutungȱzurȱVerbesserungȱdesȱFaktorsȱkönnenȱvorȱallemȱdieȱEntwicklungȱvonȱ zeitlichȱfestgelegtenȱArbeitsabläufen,ȱderȱAufbauȱundȱdieȱErhaltungȱvonȱProjektgrupȬ penȱsowieȱganzȱallgemeinȱdasȱProjektmanagementȱsein.ȱZusätzlichȱistȱesȱsinnvoll,ȱdenȱ Beraterȱ daraufȱ hinzuweisen,ȱ dieȱ Nachvollziehbarkeitȱ vonȱ geplantenȱ Veränderungenȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Kundenȱ zuȱ optimieren,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ grafischeȱ Abbildungenȱ oderȱ leichtȱ verständlicheȱ Beispiele,ȱ undȱ abgegebeneȱ Versprechungenȱ bestmöglichȱ einzuhaltenȱ bzw.ȱnurȱVersprechungenȱzuȱmachen,ȱwennȱdieseȱauchȱerfüllbarȱsind.ȱ Alsȱ zweitenȱ Faktorȱ derȱ Implementierungphaseȱ weistȱ dieȱ Kompetenzȱ desȱ Beratersȱ (CC)ȱ einenȱ positivenȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ aufȱ (rȱ =ȱ 0,366).ȱ Zurȱ VerȬ besserungȱderȱFähigkeitenȱdesȱBeratersȱsollteȱeinȱUnternehmenȱdasȱHauptaugenmerkȱ wiederumȱ aufȱ dieȱBearbeitungȱ desȱ „Consultantȱ Workbook“ȱ inȱ denȱBereichenȱ „AllgeȬ meineȱ Erscheinung“,ȱ „Kommunikation“ȱ undȱ „sozialeȱ Aspekte“ȱ legen.ȱ Zusätzlichȱ erȬ scheintȱesȱsinnvoll,ȱdieȱBeraterȱbeiȱderȱVerbesserungȱihrerȱdidaktischenȱFähigkeitenȱ(z.ȱ B.ȱ durchȱ Rhetorikkurse),ȱ ihremȱ professionellenȱ Auftretenȱ (z.ȱ B.ȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Präsentationsmaterial)ȱ undȱ ihremȱ betriebswirtschaftlichenȱ Wissenȱ zuȱ unterstütȬ zen.ȱ
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Inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Serviceinhalteȱ konntenȱ durchȱ dieȱ empirischeȱ Untersuchungȱ insgeȬ samtȱ vierȱ signifikanteȱ Faktorenȱ identifiziertȱ werden.ȱ Dieȱ Zufriedenheitȱ mitȱ derȱ ServiceȬ umsetzungȱ (SaS)ȱ bildetȱ vonȱ allenȱ vierȱ Konstruktenȱ denȱ höchstenȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ abȱ (rȱ =ȱ 0,445).ȱ Einȱ möglicherȱ Ansatzȱ zurȱ Verbesserungȱ desȱ Konstruktsȱ kannȱ darinȱ bestehen,ȱ dieȱ Beraterȱ nochȱ gezielterȱ aufȱ dieȱ Bearbeitungȱ vonȱ Kundenwünscheȱ vorzubereitenȱ bzw.ȱ sieȱ dahingehendȱ zuȱ schulen,ȱ denȱ Serviceȱ vonȱ Anfangȱ anȱ aufȱ dieȱ jeweiligenȱ Problemstellungenȱ desȱ Kundenȱ auszulegen.ȱ Eineȱ ErhöȬ hungȱderȱfachlichenȱGenauigkeitȱkannȱsowohlȱdurchȱverbesserteȱDokumentationenȱalsȱ auchȱ durchȱ zusätzlicheȱ Schulungenȱ derȱ ausführendenȱ Mitarbeiterȱ sichergestelltȱ werȬ den.ȱ DerȱFaktorȱVerbesserungspotenzialeȱ(PO)ȱhatȱinȱderȱPhaseȱderȱServiceinhalteȱdenȱzweitȬ höchstenȱ Korrelationskoeffizientenȱ (rȱ =ȱ 0,350).ȱ Imȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ liegtȱ dabeiȱeineȱderȱHauptaufgabenȱdarin,ȱdenȱKundenȱdieȱMöglichkeitȱzuȱgeben,ȱz.ȱB.ȱimȱ Rahmenȱ vonȱ bisherȱ verteiltenȱ Kundenfragebögenȱ Verbesserungsvorschlägeȱ zuȱ unterȬ breiten.ȱ Außerdemȱ solltenȱ Informationsbroschürenȱ undȱ Präsentationenȱ individuellerȱ undȱ anschaulicherȱ aufbereitetȱ undȱ dasȱ Benutzerhandbuchȱ verständlicherȱ gestaltetȱ werden.ȱZudemȱgiltȱes,ȱdasȱZusammenspielȱvonȱvermitteltenȱInformationen,ȱderȱkonȬ kretenȱUmsetzungȱundȱderȱBetreuungȱimȱRahmenȱvonȱServiceschulungenȱzuȱoptimieȬ ren.ȱ DerȱdritteȱEinflussfaktorȱinȱderȱPhaseȱderȱServiceinhalteȱistȱdasȱKonstruktȱbetriebswirtȬ schaftlicheȱErkenntnisseȱ(BE)ȱ(rȱ=ȱ0,339).ȱHierȱsollteȱderȱAnbieterȱdafürȱsorgen,ȱdassȱzuȬ künftigeȱ undȱ bereitsȱ bestehendeȱ Dienstleistungenȱ immerȱ auchȱ einenȱ Fokusȱ aufȱ beȬ triebswirtschaftlicheȱProblemfelderȱundȱLösungsstrategienȱbeinhalten.ȱDerȱNachfragerȱ erhältȱdurchȱdieȱeinzelnenȱServicesȱundȱdurchȱdieȱzuständigenȱBeraterȱbewährteȱundȱ anerkannteȱAnsätze,ȱwieȱerȱVerbesserungenȱbeiȱsichȱvorantreibenȱundȱgleichzeitigȱaufȱ dieȱ Erfahrungenȱ desȱ Unternehmensȱ zurückgreifenȱ kann.ȱ Einȱ zusätzlicherȱ Anreizȱ fürȱ denȱ Kundenȱ kannȱ dadurchȱ geschaffenȱ werden,ȱ dassȱ beiȱ Inanspruchnahmeȱ einesȱ SerȬ vicesȱgleichzeitigȱVergünstigungenȱfürȱBusinessȱSeminareȱangebotenȱwerden.ȱ Derȱ vierteȱ Faktorȱ derȱ Phaseȱ Serviceinhalteȱ istȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Serviceinhalteȱ (QS)ȱ (rȱ =ȱ 0,308).ȱ Beiȱ diesemȱ Faktorȱ konnteȱ imȱ untersuchtenȱ Fallȱ festgestelltȱ werden,ȱ dassȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Kundenȱ denȱAufbauȱ undȱ denȱAblaufȱ desȱ vonȱ ihnenȱ inȱAnspruchȱ genomȬ menenȱServicesȱalsȱzuȱkomplexȱbetrachten.ȱFürȱdenȱAnbieterȱbedeutetȱdies,ȱErklärunȬ genȱundȱInformationenȱmöglichstȱeinfachȱzuȱhaltenȱundȱdenȱEinsatzȱvonȱzusätzlichenȱ BeispielenȱundȱVisualisierungenȱinȱBetrachtȱzuȱziehen.ȱZudemȱgiltȱesȱfürȱdenȱAnbieter,ȱ denȱAufbauȱderȱkonkretenȱUmsetzungȱdesȱServicesȱnichtȱzuȱtheoretischȱzuȱgestalten.ȱ Stattdessenȱerscheintȱesȱsinnvoll,ȱkonkreteȱLösungsansätzeȱinȱdieȱBeratungȱmitȱeinflieȬ ßenȱ zuȱ lassenȱ undȱ denȱ Kundenȱ aufȱ praxisrelevanteȱ Eigenschaftenȱ derȱ Dienstleistungȱ nochȱgezielterȱhinzuweisen.ȱ Alsȱ letzteȱ Phaseȱ einerȱ Servicedurchführungȱ bietetȱ dieȱ Nachberatungȱ mitȱ demȱ Faktorȱ Gesamtzufriedenheitȱ mitȱ derȱ Servicedurchführungȱ (FS)ȱ zugleichȱ dasȱ einflussreichsteȱ KonȬ struktȱderȱErhebungȱ(rȱ=ȱ0,628).ȱBeiȱderȱBetrachtungȱdiesesȱKonstruktsȱgehtȱesȱumȱdieȱ 173ȱ
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Evaluierungȱ derȱ Qualitätȱ derȱ gesamtenȱ Leistungȱ ausȱ derȱ Perspektiveȱ einesȱ zeitlichenȱ AbstandesȱvonȱdreiȱMonaten.ȱDaȱdasȱbetrachteteȱUnternehmenȱinsbesondereȱwährendȱ desȱ Einführungsprozessesȱ undȱ währendȱ desȱ Nachberatungsprozessesȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Kundenȱ gutȱ abgeschnittenȱ hat,ȱ bestehtȱ inȱ demȱ konkretenȱ Fallȱ lediglichȱ dieȱ MöglichȬ keit,ȱdurchȱdenȱEinsatzȱvonȱweiterführendenȱBeraterschulungenȱundȱderȱOptimierungȱ desȱServiceportfoliosȱdieȱBeurteilungȱderȱKundenȱweiterȱpositivȱzuȱbeeinflussen.ȱEineȱ ZusammenfassungȱderȱHandlungsempfehlungenȱistȱinȱAbb.ȱ4Ȭ1ȱdargestellt.ȱ
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
Handlungsempfehlungenȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Verbesserungsmöglichkeiten
Faktor
Priorität
Einsatz zusätzlicher Schulungen Optimierung des Serviceportfolios Überarbeitung von Broschüren & PPTPräsentationen
FS: Gesamtzufriedenheit mit der Servicedurchführung
+
SI: Qualität der Serviceinformationen
Einsatz zusätzlicher Schulungen Kompetenz des Beraters fördern (z.B. Rhetorikkurse) Einführung neuer Beispiele und grafischer Abbildungen
ASF: Betreuung durch den Außendienst
QI: Qualität der technischen Implementierung
Restrukturierung des Consultant Workbook Kompetenz des Beraters fördern (z.B. Rhetorikkurse) Verstärkte Berücksichtigung von Kundenwünschen
CC: Kompetenz des Kundenkontaktmitarbeiters
SaS: Zufriedenheit mit der Serviceumsetzung
Zusätzliche Dokumentation und Schulungen Optimierung des Kundenfragebogens Überarbeitung von Dokumentationen Einbindung betriebswirtschaftl. Lösungsansätze
PO: Verbesserungspotentiale
BE: Betriebswirtschaftliche Erkenntnisse
Vergünstigungen bei Business Seminaren Einführung neuer Beispiele und grafischer Abbildungen Verstärkter Praxisbezug
QS: Qualität der Serviceinhalte
-
ȱ AnhandȱderȱvorgestelltenȱHandlungsempfehlungenȱkönnenȱderȱEinflussȱdesȱKundenȬ kontaktmitarbeitersȱ sowieȱ dieȱ Bereitstellungȱ undȱ Übermittlungȱ qualitativȱ hochwertiȬ gerȱInformationenȱinȱallenȱPhasenȱderȱServicedurchführungȱzusammenfassendȱalsȱdieȱ zweiȱzentralenȱKernfaktorenȱfestgestelltȱwerden.ȱEinȱstarkerȱEinflussȱdesȱKundenkonȬ taktmitarbeitersȱ istȱ inȱ allenȱ Phasenȱ derȱ Servicedurchführungȱ ersichtlichȱ undȱ beeinȬ flusstȱ damitȱ maßgeblichȱ dieȱ Beziehungsqualität.ȱ Esȱ giltȱ daher,ȱ dieȱ Beraterȱ optimalȱ auszubilden,ȱ ihnenȱ Freiräumeȱ beiȱ derȱ Bearbeitungȱ undȱ Umsetzungȱ derȱ Servicesȱ zuȱ gebenȱ undȱ ihnenȱ beiȱ Problemenȱ Unterstützungȱ seitensȱ desȱ Unternehmensȱ zuzusiȬ chern.ȱ Nurȱ zufriedeneȱ undȱ motivierteȱ Angestellteȱ könnenȱ dieȱ hochkomplexenȱ undȱ kostenintensivenȱ Dienstleistungsangeboteȱ erfolgreichȱ vermarktenȱ undȱ dieȱ KundenȬ wünscheȱerfüllen.ȱȱ
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DerȱzweiteȱBasisfaktorȱistȱdieȱBereitstellungȱundȱÜbermittlungȱqualitativȱhochwertigerȱ Informationenȱ inȱ jederȱ Phaseȱ derȱ Durchführung.ȱ Etwaigeȱ Übertreibungenȱ vonȱ verȬ sprochenenȱ Verbesserungenȱ durchȱ denȱ Serviceȱ sindȱ zuȱ vermeiden.ȱ Stattdessenȱ istȱ esȱ sinnvoll,ȱ nurȱ realistischeȱ undȱ einhaltbareȱ Versprechungenȱ abzugeben,ȱ umȱ nichtȱ dieȱ zuvorȱ gewecktenȱ Vorstellungenȱ undȱ Hoffnungenȱ desȱ Kundenȱ zuȱ enttäuschen.ȱ Wirdȱ denȱ Erwartungenȱ desȱ Kundenȱ entsprochenȱ oderȱ werdenȱ dieseȱ sogarȱ übertroffen,ȱ hatȱ diesȱ einenȱ besondersȱ hohenȱ Effektȱ aufȱ dieȱKundenzufriedenheitȱ undȱ kannȱ dieȱ BezieȬ hungsqualitätȱenormȱstärken.ȱ Abschließendȱ sollȱ einȱ kurzesȱ Fazitȱ gezogenȱ undȱ aufȱ verschiedeneȱ Restriktionenȱ derȱ vorliegendenȱStudieȱhingewiesenȱwerden,ȱdieȱzumȱeinenȱdieȱErgebnisseȱbeeinflussen,ȱ aberȱ auchȱ neueȱ Perspektivenȱ undȱAnsätzeȱ fürȱ weitereȱ Erhebungenȱ imȱ Bereichȱ Valueȱ AddedȱServicesȱbietenȱsollen.ȱ
5
Fazit und Ausblick
DieȱUntersuchungȱhatȱgezeigt,ȱdassȱesȱbeimȱEinsatzȱvonȱproduktbegleitendenȱDienstȬ leistungenȱ imȱ B2BȬBereichȱ Erfolgsfaktorenȱ gibt,ȱ dieȱ eineȱ Beeinflussungȱ derȱ Qualitätȱ derȱ Geschäftsbeziehungenȱ ermöglichen.ȱ Anhandȱ derȱ empirischenȱ Analyseȱ istȱ zuȱ erȬ kennen,ȱdassȱdieȱGesamtzufriedenheitȱmitȱderȱServiceeinführungȱdenȱgrößtenȱZusammenȬ hangȱ mitȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ aufweist.ȱ Inȱ denȱ anderenȱ Phasenȱ konntenȱ jeweilsȱ weitereȱVariablenȱermitteltȱwerden,ȱdieȱunterschiedlichȱstarkȱmitȱderȱBeziehungsqualiȬ tätȱzusammenhängen.ȱȱ Fürȱ dieȱ Zukunftȱ istȱ esȱ wünschenswert,ȱ dieȱ Untersuchungȱ inȱ weiterenȱ B2BȬUnterȬ nehmenȱ undȱ inȱ weiterenȱ Branchenȱ durchzuführen,ȱ umȱ möglicheȱ Gemeinsamkeitenȱ undȱ Gesetzmäßigkeitenȱ zuȱ entdecken.ȱ Desȱ Weiterenȱ wäreȱ eineȱ größereȱ Anzahlȱ anȱ Teilnehmernȱerstrebenswert.ȱDurchȱeineȱReplikationȱmitȱeinerȱgrößerenȱFallzahlȱwäreȱ esȱ z.ȱ B.ȱ möglich,ȱ inȱ einerȱ weiterführendenȱ Untersuchungȱ moderierendeȱ undȱ mediȬ ierendeȱVariablenȱzuȱuntersuchen.ȱDarüberȱhinausȱsollteȱauchȱderȱVersuchȱunternomȬ menȱ werden,ȱ denȱ Einflussȱ derȱ Faktorenȱ aufȱ dieȱ weiterführendenȱ Ebenenȱ desȱ VerhalȬ tensȱundȱdesȱökonomischenȱErfolgsȱnachzuweisen.ȱȱ
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Tim Dolezych
Det er mi nant en der Bezi ehungs
Determinanten der Beziehungsqualität im B2B-Marketing Eine empirische Analyse in Kooperat ion mit einem mit t elst ändischen Indust riegüt erherst eller ȱ
1
Problemstellungȱ..............................................................................................................ȱ183
2 KonzeptionelleȱGrundlagenȱ..........................................................................................ȱ185 2.1 DieȱRolleȱderȱBeziehungsqualitätȱimȱRelationshipȱMarketingȱ........................ȱ185 2.2 BesonderheitenȱvonȱGeschäftsbeziehungenȱimȱB2BȬMarketingȱ.....................ȱ189 2.3 DasȱUntersuchungsmodellȱ..................................................................................ȱ191 3 MethodischeȱGrundlagenȱundȱempirischeȱUntersuchungȱ.......................................ȱ194 3.1 DasȱUntersuchungsobjektȱ....................................................................................ȱ194 3.2 DatenerhebungȱundȱȬaufbereitungȱ.....................................................................ȱ194 3.3 OperationalisierungȱderȱKonstrukteȱ..................................................................ȱ195 3.4 DeterminantenȱderȱBeziehungsqualitätȱ.............................................................ȱ197 4 ImplikationenȱundȱHandlungsempfehlungen............................................................ȱ201 5 ZusammenfassungȱundȱAusblickȱ.................................................................................ȱ205 ȱ
ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Det er mi nant en der Bezi ehungsqual i t ät i m B2B-Mar ket i ng
1
Problemstellung
Einȱ Industriegüterherstellerȱ wirdȱ heutzutageȱ mitȱ vielfältigenȱ undȱ widersprüchlichenȱ Anforderungenȱkonfrontiert:ȱEinerseitsȱsteigenȱdieȱZahlȱderȱProduktvariantenȱundȱdieȱ KomplexitätȱderȱProdukteȱständigȱan,ȱandererseitsȱerwartenȱdieȱKundenȱkürzereȱLieȬ ferzeiten,ȱ währendȱ sichȱ gleichzeitigȱ dieȱ Produktlebenszyklenȱ verkürzen.ȱ Darüberȱ hinausȱ machenȱ sichȱ durchȱ dieȱ zunehmendeȱ Globalisierungȱ undȱ Dynamisierungȱ derȱ Märkteȱ mehrereȱ Problemaspekteȱ bemerkbar:ȱ Technischeȱ Differenzierungenȱ durchȱ neueȱundȱinnovativeȱProdukteȱbietenȱhäufigȱnurȱnochȱrelativȱkurzfristigȱWettbewerbsȬ vorteileȱoderȱAlleinstellungsmerkmale,ȱdaȱmehrȱundȱmehrȱIndustriegüterherstellerȱinȱ derȱLageȱsind,ȱdurchȱgrößereȱFlexibilitätȱundȱkürzereȱReaktionszeitenȱtechnologischeȱ Vorsprüngeȱ derȱ Wettbewerberȱ raschȱ auszugleichenȱ –ȱ mitȱ demȱ zwangsläufigenȱ Effektȱ einesȱhöherenȱKonkurrenzdrucksȱ(vgl.ȱBACKHAUS,ȱ BAUMEISTERȱ undȱ MÜHLFELDȱ2003,ȱS.ȱ 195;ȱBRUHNȱ1998).ȱ Demȱ skizziertenȱ Konkurrenzdruckȱ versuchenȱ Unternehmenȱ zunehmendȱ durchȱ dasȱ AnbietenȱganzheitlicherȱProblemlösungenȱ(„Solutions“)ȱzuȱbegegnenȱ–ȱdasȱreineȱProȬ duktȱ scheintȱ nichtȱ mehrȱ auszureichenȱ (vgl.ȱ SHARMAȱ undȱ MOLLOYȱ 1999,ȱ S.ȱ 1;ȱ AHLERTȱ undȱ EVANSCHITZKYȱ2003,ȱS.ȱ3).ȱEineȱstetigȱwachsendeȱZahlȱvonȱForschungsarbeitenȱzuȱ diesemȱThemaȱsowieȱzahlreicheȱBeispieleȱausȱderȱPraxisȱverdeutlichenȱdieȱErfolgspoȬ tenzialeȱ derȱ Weiterentwicklungȱ hinȱ zuȱ einemȱ Lösungsanbieterȱ („Solutionȱ Seller“).ȱ Soȱ lassenȱsichȱz.ȱB.ȱdurchȱdenȱVerkaufȱvonȱSolutionsȱzusätzlicheȱZahlungsbereitschaftenȱ bzw.ȱ geringereȱ Preissensitivitätenȱ generierenȱ (vgl.ȱ AHLERTȱ 2008,ȱ S.ȱ 41),ȱ wasȱ sichȱ zwangsläufigȱpositivȱaufȱdenȱUnternehmenserfolgȱauswirkt.ȱ „Derȱ Aufbauȱ einerȱ langfristigen,ȱ aufȱ Vertrauenȱ undȱ wechselseitigeȱ Wertschaffungȱ ausgelegteȱKundenbeziehung“ȱ(AHLERTȱ2008,ȱS.ȱ41)ȱistȱnichtȱnurȱalsȱKonsequenz,ȱsonȬ dernȱimȱVorfeldȱderȱEntwicklungȱzumȱLösungsanbieterȱauchȱalsȱwesentlicherȱErfolgsȬ faktorȱdesȱSolutionȱSellingȱanzusehen.ȱEsȱkommtȱalsoȱdaraufȱan,ȱmitȱHilfeȱgeeigneterȱ Maßnahmenȱ desȱ „CustomerȱRelationshipȱManagement“ȱ diesenȱ Prozessȱ zuȱ unterstütȬ zenȱundȱdieȱKundenȱlangfristigȱanȱdasȱUnternehmenȱzuȱbinden.ȱDieȱAkzeptanzȱeinerȱ solchenȱStrategieȱdurchȱdenȱKundenȱistȱhierfürȱdieȱzentraleȱErfolgsvoraussetzungȱ(vgl.ȱ DWYER,ȱ SCHURRȱ undȱ OHȱ 1987,ȱ S.ȱ 14),ȱ dieȱ nurȱ gewährleistetȱ ist,ȱ wennȱ sichȱ LeistungsȬȱ oderȱEffizienzsteigerungenȱauchȱfürȱdenȱAbnehmerȱergebenȱ(vgl.ȱBACKHAUS,ȱ BAUMEISȬ TERȱ undȱ MÜHLFELDȱ2003,ȱS.ȱ196).ȱEsȱstelltȱsichȱsomitȱdieȱFrage,ȱmitȱHilfeȱwelcherȱMaßȬ nahmenȱdieȱErwartungenȱvonȱGeschäftskundenȱerfülltȱbzw.ȱübertroffenȱwerdenȱkönȬ nen,ȱ umȱ erfolgreicheȱ langfristigeȱ Geschäftsbeziehungenȱ zuȱ etablierenȱ undȱ somitȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ hinȱ zumȱ Lösungsanbieterȱ zuȱ schaffen.ȱ GrundȬ voraussetzungȱ dafürȱ ist,ȱ eineȱ Kundenbeziehungȱ nebenȱ demȱ rationalenȱ Blickwinkelȱ auchȱausȱderȱrelationalenȱPerspektiveȱzuȱbetrachten.ȱEsȱerfolgtȱalsoȱnebenȱderȱAusrichȬ tungȱanȱderȱKundenzufriedenheitȱeineȱFokussierungȱaufȱdieȱQualitätȱvonȱKundenbeȬ ziehungenȱ alsȱ Determinanteȱ vonȱ erfolgreichenȱ Geschäftsbeziehungen.ȱ Dieȱ „BezieȬ hungsqualität“ȱstelltȱsomitȱdasȱBindegliedȱzwischenȱderȱkundenseitigȱwahrgenommeȬ 183ȱ
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nenȱ Transaktionsqualitätȱ (Zufriedenheitȱ derȱ Kundenȱ mitȱ verschiedenenȱ LeistungsdiȬ mensionenȱ desȱ Anbieters)ȱ undȱ derȱ Kundenloyalitätȱ dar.ȱ Einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ BezieȬ hungsqualitätȱ istȱ wiederumȱ eineȱ zentraleȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Akzeptanzȱ alsȱ LöȬ sungsanbieterȱ(vgl.ȱWOISETSCHLÄGER,ȱBACKHAUSȱundȱMICHAELISȱ2009).ȱ VorȱdiesemȱHintergrundȱistȱesȱdasȱZielȱdiesesȱBeitrags,ȱmittelsȱeinerȱempirischenȱUnȬ tersuchungȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ zwischenȱ demȱ Kooperationsunternehmenȱ dieserȱ Studieȱ(DolezychȱGmbHȱ&ȱCo.ȱKG)1ȱundȱseinenȱKundenȱzuȱmessenȱundȱdieȱDetermiȬ nantenȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ imȱ B2BȬMarketingȱ zuȱ bestimmen.ȱ Imȱ Einzelnenȱ wirdȱ folgendenȱzentralenȱForschungsfragenȱnachgegangen:ȱ
Sindȱ dieȱ Leistungsdimensionenȱ einesȱ imȱ Dienstleistungsmarketingȱ bekanntenȱ
Messansatzesȱ (SERVQUAL)ȱ aufȱ denȱ B2BȬBereichȱ übertragbarȱ undȱ lassenȱ sichȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ Teilzufriedenheitenȱ vonȱ industriellenȱ Geschäftskundenȱ mesȬ sen?ȱ
Wieȱ großȱ sindȱ dieȱ Einflüsseȱ dieserȱ verschiedenenȱ Leistungsdimensionenȱ aufȱ dieȱkundenseitigȱwahrgenommeneȱBeziehungsqualitätȱzumȱAnbieter?ȱ
Welcheȱ Implikationenȱ ergebenȱ sichȱ aufgrundȱ derȱ empirischenȱ Ergebnisseȱ fürȱ dasȱKooperationsunternehmenȱ„Dolezych“ȱinȱBezugȱaufȱdasȱBeziehungsmanaȬ gementȱseinerȱGeschäftskunden?ȱ
Zurȱ Erreichungȱ derȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ verfolgtenȱ Zieleȱ beschäftigtȱ sichȱ Abschnittȱ2ȱ zunächstȱ mitȱ denȱ konzeptionellenȱ Grundlagen.ȱ Zurȱ Einordnungȱ desȱ UntersuchungsȬ gegenstandesȱ werdenȱ dieȱ Rolleȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ inȱ derȱ Wirkungsketteȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ sowieȱ dieȱ Besonderheitenȱ desȱ B2BȬMarketingȱ erläutert.ȱ AnȬ schließendȱ werdenȱ dieȱ einzelnenȱ Leistungsdimensionenȱ derȱ Kundenzufriedenheitȱ erarbeitetȱundȱdieȱMessmodelleȱkonzeptualisiert.ȱAbschnittȱ3ȱumfasstȱdasȱDesignȱundȱ dieȱ Durchführungȱ derȱ empirischenȱ Untersuchung.ȱ Hierbeiȱ werdenȱ zunächstȱ dasȱ Untersuchungsobjektȱ –ȱ derȱ Kooperationspartnerȱ dieserȱ Studieȱ –ȱ undȱ dieȱ empirischeȱ Studieȱ vorgestellt.ȱ Nachȱ derȱOperationalisierungȱ derȱ Konstrukteȱ erfolgenȱ dieȱ empiriȬ scheȱDatenanalyseȱsowieȱdieȱInterpretationȱderȱErgebnisse.ȱAusgehendȱdavonȱwerdenȱ inȱAbschnittȱ4ȱImplikationenȱundȱHandlungsoptionenȱzumȱeffektivenȱundȱeffizientenȱ KundenȬBeziehungsmanagementȱ imȱ B2BȬBereichȱ vorgestellt.ȱ Derȱ Beitragȱ schließtȱ mitȱ einerȱZusammenfassungȱderȱzentralenȱUntersuchungsergebnisseȱsowieȱweiterführenȬ denȱVorschlägenȱfürȱForschungȱundȱPraxis.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ ImȱȱFolgendenȱ„FirmaȱDolezych“ȱoderȱeinfachȱ„Dolezych“ȱgenannt.ȱ
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2
Konzeptionelle Grundlagen
2. 1
Die Rolle der Beziehungsqualität im Relationship Marketing
Dieȱ wissenschaftlicheȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ demȱ Kundenbindungsmanagementȱ prägteȱ insb.ȱ denȱ Begriffȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ (vgl.ȱ BACKHAUSȱ 1997;ȱ PLINKEȱ 1989;ȱBRUHNȱ2003b;ȱBERRYȱ1983).ȱDieȱKritikȱdesȱRelationshipȱMarketingȱanȱeinemȱreinȱ transaktionsorientiertenȱ Marketingȱ wurzeltȱ inȱ dessenȱ dominierendemȱ Zielȱ –ȱ derȱAnȬ bahnungȱ einzelnerȱ Transaktionenȱ mitȱ demȱ Kunden.ȱ Demgegenüberȱ befasstȱ sichȱ dasȱ Relationshipȱ Marketingȱ mitȱ derȱ Steuerungȱ vonȱ (langfristigen)ȱ Kundenbeziehungenȱ (vgl.ȱ BRUHNȱ 2001,ȱ S.ȱ 9).ȱ Eineȱ Geschäftsbeziehungȱ stelltȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ eineȱ nichtȱ zufälligeȱFolgeȱvonȱMarkttransaktionenȱzwischenȱeinemȱAnbieterȱundȱeinemȱNachfraȬ gerȱ dar,ȱ zwischenȱ denenȱ eineȱ „innere“ȱ Verbindungȱ existiertȱ (vgl.ȱ PLINKEȱ 1997,ȱ S.ȱ 23).ȱ InsbesondereȱimȱIndustriegütermarketingȱwiesenȱbereitsȱinȱdenȱ1970erȬJahrenȱzahlreiȬ cheȱ Studienȱ dieȱ Existenzȱ vonȱ (langfristigen)ȱ Beziehungenȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱnachȱ(vgl.ȱu.ȱa.ȱWINDȱ1970;ȱLUFFMANNȱ1974;ȱFORDȱ1978).ȱWEBSTERȱ (1979)ȱempȬ fiehltȱseitȱjeher,ȱimȱIndustriegütermarketingȱdenȱFokusȱaufȱdieȱGeschäftsbeziehungenȱ zwischenȱKundenȱundȱLieferantenȱzuȱlegen,ȱdieȱimȱGegensatzȱzuȱEinzeltransaktionenȱ vonȱeinerȱlängerfristigenȱPerspektiveȱgekennzeichnetȱsindȱundȱüberȱeinzelneȱ„TransakȬ tionsepisoden“,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ einemȱ Kommunikationsaktȱ oderȱ einemȱ Kaufakt,ȱ hinausreiȬ chenȱ(vgl.ȱDILLERȱ1995,ȱS.ȱ442).ȱDarüberȱhinausȱimpliziertȱdieȱAnnahmeȱeinesȱdynamiȬ schenȱ Marktesȱ eineȱ ständigeȱ Veränderungȱ derȱ gegebenenȱ Rahmenbedingungen,ȱ wasȱ dieȱeinzelnenȱParteienȱregelmäßigȱvorȱneueȱProblemeȱstellt,ȱdieȱinȱeinerȱaufȱgegenseiȬ tigemȱ Vertrauenȱ beruhendenȱ Geschäftsbeziehungȱ besserȱ gelöstȱ werdenȱ könnenȱ oderȱ erstȱgarȱnichtȱentstehen.ȱ Währendȱ inȱ derȱ einschlägigenȱ Literaturȱ vieleȱ unterschiedlicheȱ Definitionenȱ desȱ KonȬ zeptsȱdesȱRelationshipȱMarketingȱanzutreffenȱsindȱ(vgl.ȱu.ȱa.ȱMORGANȱundȱHUNTȱ1994;ȱ SHETHȱundȱPARVATIYARȱ1995;ȱBERRYȱ1983;ȱGRÖNROOSȱ1990),ȱwirdȱdieserȱArbeitȱeineȱ–ȱaufȱ denȱ Untersuchungsgegenstandȱ angepassteȱ –ȱ ganzheitlicheȱ Betrachtungȱ vonȱ BRUHNȱ (2001,ȱS.ȱ9)ȱzugrundeȱgelegt.ȱDemnachȱumfasstȱdasȱRelationshipȱMarketingȱ„sämtlicheȱ MaßnahmenȱderȱAnalyse,ȱPlanung,ȱDurchführungȱundȱKontrolle,ȱdieȱderȱInitiierung,ȱStabiliȬ sierung,ȱ Intensivierungȱ undȱ Wiederaufnahmeȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ zuȱ denȱ Kundenȱ desȱ UnternehmensȱmitȱdemȱZielȱdesȱgegenseitigenȱNutzensȱdienen.“ȱ BRUHNȱ (2001,ȱ S.ȱ 53ȱ ff.)ȱ weistȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Geschäftsbeziehungenȱ aufȱ dieȱ DoppelȬ seitigkeitȱ derȱ Betrachtungȱ einerȱ Kundenbeziehungȱ alsȱ grundlegendesȱ Prinzipȱ hin,ȱ welchesȱ zumȱ einenȱ inȱ derȱ Perspektivenübernahmeȱ alsȱ Verhaltensprinzipȱ undȱ zumȱ anderenȱ imȱ Denkenȱ inȱ Erfolgskettenȱ alsȱ Managementprinzipȱ seinenȱ Niederschlagȱ 185ȱ
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findet.ȱ Nachȱ demȱ Konzeptȱ derȱ Perspektivenübernahmeȱ sollȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ Sichtȱ derȱ Kundenȱ einnehmen,ȱ umȱ soȱ Kundenproblemeȱ undȱ Kundenerwartungenȱ erȬ kennenȱ undȱ somitȱ langfristigeȱ Beziehungenȱ zuȱ seinenȱ Kundenȱ sicherstellenȱ zuȱ könȬ nen.ȱDasȱDenkenȱinȱErfolgskettenȱalsȱManagementprinzipȱmeintȱdieȱNutzungȱeinerȱsoȱ genanntenȱErfolgsȬȱbzw.ȱWirkungsketteȱ–ȱeinerȱinhaltlichenȱVerknüpfungȱvonȱVariabȬ len,ȱdieȱmiteinanderȱinȱZusammenhangȱstehenȱ–ȱalsȱgedanklicheȱBasisȱfürȱdieȱPlanung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ (vgl.ȱ auchȱ HESKETT,ȱ SASSERȱ undȱ SCHLESINGERȱ1997,ȱS.ȱ18ȱff.).ȱ Empirischeȱ Ergebnisseȱ bestätigenȱ eineȱ zunehmendeȱ Profitabilitätȱ einesȱ Kundenȱ imȱ Laufeȱ seinerȱ Beziehungȱ zumȱ Anbieterȱ (vgl.ȱ HADWICHȱ 2003,ȱ S.ȱ 3).ȱ Inȱ diesemȱ ZusamȬ menhangȱ wurdenȱ zahlreicheȱ sichȱ teilweiseȱ sehrȱ ähnelndeȱ Wirkungsmodelleȱ desȱ RelationshipȱMarketingȱvorgestelltȱ(vgl.ȱHOMBURGȱundȱBRUHNȱ2003;ȱKLEEȱ2000;ȱBRUHNȱ 2001;ȱBACKHAUSȱundȱVOETHȱ2004).ȱDerȱForschungsschwerpunktȱliegtȱdabeiȱallerdingsȱ mehrheitlichȱ inȱ derȱ Analyseȱ derȱ Transaktionsqualitätȱ undȱ derenȱ Wirkungenȱ aufȱ dieȱ Zufriedenheitȱ undȱ dieȱ Bindungȱ derȱ Kunden.ȱ Jedochȱ wirdȱ immerȱ häufigerȱ anȱ demȱ eindeutigenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Kundenzufriedenheitȱ undȱ Kundenloyalitätȱ gezweifeltȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ JONESȱ undȱ SASSERȱ 1995),ȱ infolgedessenȱ zunehmendȱ dieȱ Qualitätȱ vonȱ Kundenbeziehungenȱ alsȱ Determinanteȱ vonȱ erfolgreichenȱ Kundenbeziehungenȱ inȱ denȱ Fokusȱ empirischerȱ Untersuchungenȱ gerücktȱ wirdȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ NAUDÉȱ undȱ BUTTLEȱ 2000).ȱAuchȱ DILLERȱ (1995)ȱ istȱ überzeugtȱ davon,ȱ dassȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ imȱ RahȬ menȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ dieȱ Rolleȱ derȱ zentralenȱ Steuergrößeȱ zukommt.ȱ Derȱ FokusȱaufȱdieȱBeziehungȱzwischenȱKundeȱundȱAnbieterȱundȱdieȱdamitȱeinhergehendeȱ Betrachtungȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ bildetȱ damitȱ dasȱ zentraleȱ Momentȱ desȱ Relationshipȱ Marketing.ȱ Dieȱ Sinnhaftigkeitȱ dieserȱ Betrachtungȱ ergibtȱ sichȱ zudemȱ durchȱ zahlreicheȱ Studien,ȱ dieȱ einenȱ direktenȱ Einflussȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ aufȱ dieȱ Kaufabsichtȱ (konativeȱ Loyalität)ȱ empirischȱ bestätigenȱ konnten.ȱ Insbesondereȱ fürȱ denȱ vorliegendenȱUntersuchungsgegenstandȱistȱbemerkenswert,ȱdassȱHEWETT,ȱ MONEYȱ undȱ SHARMAȱ (2002)ȱ diesenȱ Nachweisȱ fürȱ industrielleȱ AnbieterȬKundeȬBeziehungenȱ erȬ brachten.ȱ Denȱ weiterenȱ Ausführungenȱ wirdȱ dasȱ inȱ Abb.ȱ 2Ȭ1ȱ dargestellteȱ Wirkungsmodellȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ zugrundeȱ gelegt.ȱ Esȱ zeigtȱ dabeiȱ denȱ idealtypischenȱ Verlaufȱ derȱvierȱaufeinanderfolgendenȱEbenenȱeinerȱGeschäftsbeziehung.ȱ Denȱ Grundgedankenȱ derȱ Wirkungsketteȱ bildetȱ derȱ Ansatz,ȱ dassȱ eineȱ hoheȱ BezieȬ hungsqualitätȱ überȱ eineȱ stabileȱ Geschäftsbeziehungȱ mitȱ starkerȱ Kundenbindungȱ zuȱ ökonomischemȱErfolgȱführt.ȱAusgangspunktȱistȱdabeiȱdieȱÜberlegung,ȱdassȱdieȱQualiȬ tätȱeinzelnerȱTransaktionen,ȱausȱdenenȱsichȱeineȱBeziehungȱzusammensetzt,ȱentscheiȬ dendȱfürȱdenȱAufbauȱundȱdieȱAufrechterhaltungȱvonȱKundenbeziehungenȱist.ȱȱ ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
WirkungsmodellȱdesȱRelationshipȱMarketingȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱinȱAnlehnungȱanȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ56;ȱKELȬ LERȱundȱStolperȱ2006,ȱS.ȱ5)ȱ
Transaktionsebene
Beziehungsebene
Transaktionsqualität
Beziehungsqualität
ÖKundenzufriedenheit bzgl. einzelner Leistungsdimensionen
ÖGesamtzufriedenheit Ö Vertrauen Ö Commitment
Verhaltensebene Verhaltensabsicht
Faktisches Verhalten
Ö Reales Ö WiederkaufKaufverhalten absicht Ö Zukaufabsicht Ö Weiterempfehlungsabsicht
Erfolgsebene Ökonomischer Erfolg Ö Umsatz Ö Gewinn Ö Kundenwert Ö Kostensenkung Ö Effizienz Ö…
ȱ
DieȱTransaktionsebeneȱuntersuchtȱdabeiȱdieȱWahrnehmungȱeinzelnerȱKontaktsituatiȬ onenȱdurchȱdenȱKunden.ȱBeurteilungsmaßȱistȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdieȱtransakȬ tionsbezogeneȱ Kundenzufriedenheitȱ bzw.ȱ dieȱ durchȱ denȱ Kundenȱ wahrgenommeneȱ Transaktionsqualität.ȱDieȱKundenzufriedenheitȱwirdȱinȱdieserȱStudieȱsinngemäßȱdiffeȬ renziertȱ betrachtetȱ undȱ sowohlȱ alsȱ Determinanteȱ alsȱ auchȱ alsȱ Dimensionȱ derȱ BezieȬ hungsqualitätȱ gesehen.ȱ Fürȱ dieȱ Auffassungȱ alsȱ Antezedentȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ sprichtȱderȱumfassendeȱKenntnisstandȱimȱBereichȱderȱKundenzufriedenheitsforschungȱ undȱ derȱ dortȱ dominantenȱ Einordnungȱ vonȱ Zufriedenheitȱ alsȱ transaktionsbezogenesȱ Konstruktȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ HENNIGȬTHURAUȱ 2000;ȱ HOWARDȱ undȱ SHETHȱ 1969;ȱ OLIVERȱ 1981).ȱ Aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ unterstützenȱ zahlreicheȱ bedeutendeȱ Arbeitenȱ imȱ Kontextȱ vonȱ B2BȬBeziehungenȱ dieȱ Interpretationȱ derȱ Gesamtzufriedenheitȱ alsȱ Dimensionȱ derȱ BeȬ ziehungsqualitätȱ(vgl.ȱu.ȱa.ȱDORSCH,ȱSWANSONȱundȱKELLEYȱ1998;ȱSMITHȱ1998;ȱHOMBURG,ȱ GIERINGȱ undȱ MENONȱ2003).ȱDasȱKonstruktȱderȱKundenzufriedenheitȱwirdȱdemzufolgeȱ unterteiltȱinȱeinȱmultidimensionalesȱKonstrukt,ȱbestehendȱausȱtransaktionsbezogenen,ȱ emotionalȱ dominiertenȱ Teilzufriedenheitenȱ undȱ einȱ Konstruktȱ derȱ GesamtzufriedenȬ heitȱ(„OverallȱSatisfaction“).ȱ Dieȱ vomȱ Kundenȱ wahrgenommeneȱ Transaktionsqualitätȱ determiniertȱ wiederumȱ dieȱ durchȱdenȱKundenȱwahrgenommeneȱBeziehungsqualität,ȱalsoȱdenȱGradȱderȱdurchȱdenȱ KundenȱwahrgenommenenȱGüteȱseinerȱGeschäftsbeziehungȱzumȱAnbieter,ȱderȱaufȱderȱBeurteiȬ lungȱderȱFähigkeitȱdesȱAnbieters,ȱsämtlicheȱKundenanforderungenȱzuȱerfüllen,ȱberuhtȱ(vgl.ȱu.ȱ a.ȱDWYERȱundȱOHȱ1987,ȱS.ȱ349;ȱGEORGIȱ2000,ȱS.ȱ41;ȱKLEEȱ2000,ȱS.ȱ100;ȱBRUHNȱ2001a,ȱS.ȱ 66;ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ22).ȱInȱderȱeinschlägigenȱLiteraturȱsindȱvonȱverschiedenenȱAutoȬ renȱ zahlreicheȱ unterschiedlicheȱ multidimensionaleȱ Konzeptualisierungenȱ desȱ KonȬ struktsȱ „Beziehungsqualität“ȱ zuȱ findenȱ undȱ esȱ herrschtȱ wenigȱ Einigkeitȱ darüber,ȱ inȬ wieweitȱverschiedensteȱKonstrukteȱ„eineȱVorbedingungȱfürȱeineȱhoheȱBeziehungsquaȬ litätȱ sind,ȱ perȱ seȱ eineȱ hoheȱ Beziehungsqualitätȱ darstellenȱ oderȱ dieȱ Konsequenzȱ einerȱ
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hohenȱBeziehungsqualitätȱsind“ȱ(HADWICHȱ2003,ȱS.ȱ23).ȱVorȱdiesemȱHintergrundȱstütztȱ sichȱ derȱ vorliegendeȱ Beitragȱ aufȱ dieȱ amȱ häufigstenȱ inȱ derȱ Forschungsliteraturȱ diskuȬ tierteȱ Konzeptualisierungȱ derȱ Beziehungsqualität,ȱ d.ȱ h.ȱ jeneȱ dreiȬdimensionaleȱ KonȬ zeptualisierung,ȱ welcheȱ dieȱ dreiȱ Schlüsselkomponentenȱ Gesamtzufriedenheit,ȱ VerȬ trauenȱundȱCommitmentȱumfasstȱ(vgl.ȱDORSCH,ȱSWANSONȱundȱKELLEYȱ1998).ȱȱ Beiȱ derȱ Gesamtzufriedenheitȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ dieȱ obenȱ beschriebeneȱ „Overallȱ Satisfaction“.ȱ Vertrauenȱ trittȱ insbesondereȱ beiȱ Geschäftsbeziehungenȱ inȱ denȱ VorderȬ grund,ȱdieȱmitȱUnsicherheitȱundȱRisikoȱbehaftetȱsind,ȱetwaȱaufgrundȱfehlenderȱVerträȬ geȱoderȱGarantien,ȱaberȱauchȱaufgrundȱhoherȱKomplexitätȱderȱangebotenenȱSachȬȱundȱ Dienstleistungenȱ einesȱ Anbietersȱ –ȱ wasȱ fürȱ denȱ vorliegendenȱ UntersuchungsgegenȬ standȱmaßgeblichȱistȱ(vgl.ȱCROSBY,ȱ EVANSȱ undȱ COWLESȱ1990;ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ23;ȱRUȬ DOLPHȱ1998,ȱS.ȱ79).ȱNachȱDONEYȱundȱCANNONȱ(1997)ȱversuchenȱKundenȱdasȱwahrgeȬ nommeneȱRisikoȱdadurchȱzuȱreduzieren,ȱindemȱsieȱAnbieterȱwählen,ȱdieȱZuverlässigȬ keitȱundȱVertrauenswürdigkeitȱdemonstrierenȱundȱInteresseȱfürȱdasȱWohlergehenȱdesȱ Kundenȱzeigen.ȱEmpirischeȱUntersuchungenȱimȱHandelsmarketingȱ(u.ȱa.ȱvonȱMORGANȱ undȱ HUNTȱ 1997)ȱ sowieȱ inȱ Bezugȱ aufȱ industrielleȱ KundeȬAnbieterȬBeziehungenȱ (u.ȱ a.ȱ vonȱDONEYȱundȱCANNONȱ1997)ȱzeigen,ȱdassȱdieȱVertrauenswürdigkeitȱvonȱAnbieternȱ denȱ Kundenȱ sowohlȱ ausȱ rationalenȱ alsȱ auchȱ ausȱ emotionalenȱ Gründenȱ dazuȱ bewegt,ȱ wiederȱ beiȱ diesemȱ zuȱ kaufenȱ (vgl.ȱ BORNEMANN,ȱ HENNIGȬTHURAUȱ undȱ HANSENȱ 2006).ȱ Darüberȱ hinausȱ kannȱ Vertrauenȱ dabeiȱ helfen,ȱ gelegentlicheȱ Unstimmigkeitenȱ oderȱ Misserfolge,ȱdieȱimȱRahmenȱeinerȱGeschäftsbeziehungȱauftretenȱkönnen,ȱzuȱüberwinȬ denȱ(vgl.ȱDWYERȱundȱOHȱ1987,ȱMORGANȱundȱHUNTȱ1994).ȱSomitȱistȱanzunehmen,ȱdassȱ Vertrauenȱ fürȱ dasȱ Relationshipȱ Marketingȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutungȱ ist,ȱ „daȱ esȱ einenȱ direktenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ langfristigeȱ Bindungȱ vonȱ Kundenȱ hat“ȱ (BORNEMANN,ȱ HENȬ NIGȬTHURAUȱ undȱ HANSENȱ 2006).ȱ Dasȱ Commitmentȱ einesȱ Kundenȱ („Bindung“ȱ oderȱ „innereȱVerpflichtung“,ȱDILLERȱundȱKUSTERERȱ1988,ȱS.ȱ218)ȱbeziehtȱsichȱnichtȱetwaȱaufȱ einzelneȱ Leistungenȱ desȱ Anbieters,ȱ sondernȱ stetsȱ aufȱ denȱ Anbieterȱ selbstȱ bzw.ȱ dieȱ BeziehungȱzuȱihmȱundȱstelltȱdeshalbȱeinȱzentralesȱbeziehungsrelevantesȱKonstruktȱdarȱ (vgl.ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ45).ȱHierȱdrücktȱsichȱeineȱKonsequenzȱderȱBeziehungsbeurteiȬ lungȱ durchȱ denȱ Kundenȱ inȱ Formȱ einerȱ Verhaltensabsichtȱ inȱ derȱ Beziehungȱ ausȱ (vgl.ȱ MORGANȱ undȱHUNTȱ 1994,ȱ S.ȱ23).ȱ Esȱ kannȱ somitȱ analogȱ zurȱ Gesamtzufriedenheitȱ undȱ zumȱ Vertrauenȱ einȱ direkterȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Kundenbindungȱ postuliertȱ werden,ȱ derȱ zurückzuführenȱ istȱ aufȱ dieȱ innereȱ Bindungȱ desȱ Kundenȱ anȱ denȱAnbieter,ȱ dieȱ sichȱ inȱ Commitmentȱausdrücktȱ(vgl.ȱGARBARINOȱundȱJOHNSONȱ1999,ȱS.ȱ71ȱff.).ȱ Aufȱ derȱ Verhaltensebeneȱ wirdȱ dieȱ aufȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Beziehungȱ aufbauendeȱ KunȬ denloyalitätȱ erforscht.ȱ Dieseȱ beziehtȱ sichȱ sowohlȱ aufȱ dasȱ bisherigeȱ Kundenverhaltenȱ (exȱpostȬSichtweise)ȱalsȱauchȱaufȱdieȱVerhaltensabsichtȱ(exȱanteȬBetrachtung).ȱDabeiȱistȱ derȱDimensionȱ„bisherigesȱKundenverhalten“ȱdasȱbisherigeȱKaufȬȱsowieȱdasȱbisherigeȱ Weiterempfehlungsverhaltenȱ zuzuordnen.ȱ Dieȱ Dimensionȱ „Verhaltensabsicht“ȱ entȬ sprichtȱ derȱ konativenȱ Loyalitätȱ undȱ umfasstȱ dieȱ Kaufverhaltensabsichtȱ (WiederȬȱ undȱ Zukaufabsicht)ȱ sowieȱ dieȱ Dialogbereitschaftȱ (Weiterempfehlungsabsicht)ȱ (vgl.ȱ MEYERȱ
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undȱ OEVERMANNȱ 1995,ȱ Sp.ȱ 1341;ȱ OLIVERȱ 1997;ȱ OLIVERȱ 1999;ȱ HOMBURG,ȱ BECKERȱ undȱ HENTSCHELȱ2003,ȱS.ȱ98ȱf.).ȱ ZumȱAbschlussȱderȱWirkungsketteȱdesȱRelationshipȱMarketingȱwirdȱderȱErfolgȱeinerȱ Geschäftsbeziehungȱ mitȱ Hilfeȱ verschiedenerȱ ökonomischerȱ Erfolgsgrößenȱ bestimmtȱ (vgl.ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ3ȱff.).ȱMonetärerȱ(materieller),ȱaberȱauchȱnichtȬmonetärerȱ(imȬ materieller)ȱ Erfolgȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ loyalemȱ Kaufverhalten,ȱ alsoȱ z.ȱ B.ȱ ausȱ umsatzbezoȬ genenȱ Vorteilenȱ wieȱ Wiederkaufȱ undȱ Zukaufȱ („CrossȬBuying“)ȱ oderȱ ausȱ einerȱ reduȬ ziertenȱ Preissensitivitätȱ desȱ Kunden.ȱ Danebenȱ könnenȱ sichȱ kostenbezogeneȱ Vorteileȱ ergeben,ȱindemȱaufgrundȱlangfristigerȱGeschäftsbeziehungenȱerforderlicheȱInformatiȬ onsȬȱundȱKoordinationsaufwendungenȱ(Transaktionskosten)ȱsinkenȱundȱdieȱNotwenȬ digkeitȱ kostenintensiverȱ Neukundenakquisitionenȱ reduziertȱ wirdȱ (vgl.ȱ BRUHNȱ 2001;ȱ HOMBURGȱundȱBRUHNȱ2003,ȱS.ȱ16ȱf.;ȱHOMBURGȱundȱKROHMERȱ2003,ȱS.ȱ422ȱf.).ȱ
2. 2
Besonderheiten von Geschäftsbeziehungen im B2B-Marketing
Fragen,ȱ dieȱ dasȱ ausȱ derȱ amerikanischȬenglischenȱ Fachterminologieȱ entstammendeȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ („B2BȬMarketing“)ȱ betreffen,ȱ werdenȱ auchȱ häufigȱ unterȱanderenȱBezeichnungenȱdiskutiert.ȱBegrifflichkeitenȱwieȱbspw.ȱ„BusinessȱMarkeȬ ting“ȱ (RANGAN,ȱ SHAPIROȱ undȱ MORIARTYȱ 1995),ȱ „Investitionsgütermarketing“ȱ (RICHTERȱ 2001;ȱ KLICHE,ȱ 1990;ȱ GODEFROIDȱ 1995),ȱ „Industriegütermarketing“ȱ (BACKHAUSȱ undȱ VOETHȱ 2007;ȱ BACKHAUSȱ 2003),ȱ „Industriellenȱ MarketingȬManagement“ȱ (PLINKEȱ 2000)ȱ undȱ „Kontraktgütermarketing“ȱ (KAASȱ 1992)ȱ sindȱ untereinanderȱ oftȱ inhaltlichȱ weitgeȬ hendȱdeckungsgleichȱundȱweisenȱjedochȱfeineȱUnterschiedeȱauf.ȱȱ DiesemȱBeitragȱsollenȱinȱBezugȱaufȱdieȱbegrifflicheȱEinordnungȱdesȱ„B2BȬMarketing“ȱ dieȱAnsätzeȱvonȱBACKHAUSȱundȱVOETHȱ(2007)ȱsowieȱENGELHARDTȱundȱGÜNTERȱ(1981)ȱ zugrundeȱ gelegtȱ werden,ȱ welcheȱ nichtȱ dieȱ Leistung,ȱ sondernȱ dieȱ Nachfragerȱ einesȱ Unternehmensȱ alsȱ abgrenzendesȱ Kriteriumȱ hervorhebenȱ undȱ somitȱ eineȱ kaufȬȱ bzw.ȱ verwendungsbezogeneȱSichtweiseȱwählen.ȱBeiȱdemȱKooperationspartnerȱdieserȱStudieȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ einenȱ Industriegüterhersteller,ȱ derȱ nebenȱ seinenȱAbsatzȬȱ undȱ BeȬ schaffungsprozessenȱzuȱanderenȱIndustrieunternehmenȱauchȱsolcheȱzuȱHandelsȬȱundȱ Dienstleistungsunternehmenȱ sowieȱ zuȱ öffentlichenȱ Institutionenȱ pflegt.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ sollȱ diesemȱ Beitragȱ einȱ „breiteres“ȱ Begriffsverständnisȱ desȱ B2BȬ Marketingȱ zugrundeȱ gelegtȱ werden.ȱ Nachȱ RICHTERȱ (2001,ȱ S.ȱ 12)ȱ umfasstȱ diesesȱ alleȱ relevantenȱ Ausprägungenȱ desȱ organisationalenȱ Marketing,ȱ alsoȱ sämtlicheȱ AbsatzȬȱ undȱ BeȬ schaffungsprozesseȱ anbietenderȱ undȱ nachfragenderȱ Organisationen.ȱ Diesesȱ schließtȱ alsoȱ nebenȱ denȱ Geschäftsbeziehungenȱ zwischenȱ (zwei)ȱ Herstellernȱ bzw.ȱ Herstellernȱ undȱ anderenȱOrganisationenȱ(wieȱstaatlichenȱEinrichtungen)ȱauchȱdieȱVermarktungsansätȬ
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zeȱ gegenüberȱ Handelsunternehmenȱ ein,ȱ dieȱ auchȱ aufȱ dieȱ Befriedigungȱ konsumtiverȱ Endkundenȱausgerichtetȱsindȱ(vgl.ȱBACKHAUSȱ2003,ȱS.ȱ8).ȱ Dasȱ B2CȬMarketingȱ („BusinessȬtoȬConsumer“ȬMarketing)ȱ undȱ dasȱ B2BȬMarketingȱ weisenȱ konzeptionelleȱ Gemeinsamkeitenȱ auf.ȱ Dieseȱ liegenȱ insbesondereȱ darin,ȱ dassȱ aufȱ beidenȱ Teilmärktenȱ derȱ Wettbewerbȱ einenȱ Suchprozessȱ darstellt,ȱ „derȱ daraufȱ geȬ richtetȱ ist,ȱ durchȱ Generierungȱ neuerȱ Lösungenȱ vorhandeneȱ Bedürfnisseȱ besserȱ (z.ȱ B.ȱ preiswerterȱ und/oderȱ schneller)ȱ zuȱ befriedigen,ȱ umȱ darausȱ einenȱ ökonomischenȱ VorȬ teilȱzuȱziehen“ȱ(BACKHAUSȱ2003,ȱS.ȱ36).ȱAllerdingsȱergebenȱsichȱinsbesondereȱinȱBezugȱ aufȱ dieȱ Güteȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ imȱ B2BȬBereichȱ bedeutendeȱ Unterschiedeȱ fürȱ dasȱ Kundenbindungsmanagement,ȱ daȱ dieȱ jeweiligenȱ Vermarktungsprozesseȱ grundȬ sätzlichȱunterschiedlichȱsindȱ(vgl.ȱBACKHAUSȱundȱVOETHȱ2004,ȱS.ȱ8).ȱDieȱinstrumentelȬ lenȱBesonderheitenȱdesȱorganisationalenȱKaufverhaltensȱundȱderenȱKonsequenzenȱfürȱ dasȱ Relationshipȱ Marketingȱ derȱ Firmaȱ Dolezychȱ sollenȱ nunȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ B2CȬ MarketingȱanhandȱderȱAbb.ȱ2Ȭ2ȱdargestelltȱwerden.ȱȱ
Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
UnterschiedlicheȱVermarktungsprozesseȱimȱB2CȬȱundȱB2BȬBereichȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱinȱAnlehnungȱanȱBACKHAUSȱundȱVOETHȱȱ 2004,ȱS.ȱ8;ȱWERANIȱ2006,ȱS.ȱ8)ȱ
ȱ
190ȱ
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2. 3
Das Untersuchungsmodell
Inȱ derȱAbb.ȱ 2Ȭ3ȱ istȱ dasȱ schematischeȱ MaßnahmenfilterȬModellȱ mitȱ denȱ einzelnenȱ FilȬ ternȱ zuȱ erkennen,ȱ durchȱ dieȱ dieȱ Maßnahmenȱ geleitetȱ werden,ȱ umȱ letztendlichȱ dieȱ relevantenȱMaßnahmenȱzuȱerhalten.ȱȱ Zurȱ Konzeptualisierungȱ desȱ Modellsȱ zurȱ Messungȱ derȱ Teilzufriedenheitenȱ derȱ GeschäftsȬ kundenȱderȱFirmaȱDolezychȱmitȱverschiedenenȱLeistungsdimensionenȱ(TZȬModell)ȱbildetȱderȱ vonȱPARASURAMAN,ȱZEITHAMLȱundȱBERRYȱ(1988;ȱ1991)ȱentwickelteȱSERVQUALȬAnsatzȱ inȱ modifizierterȱ Formȱ dieȱ grundlegendeȱ Basis.ȱ Dieȱ fürȱ denȱ Dienstleistungsbereichȱ geschaffeneȱ undȱ aufȱ umfassendenȱ empirischenȱ Untersuchungenȱ basierendeȱ Konzeptualisierungȱ desȱ „Serviceȱ Quality“ȬKonzeptsȱ stelltȱ dieȱ wahrgenommeneȱ DienstleistungsqualitätȱalsȱmultidimensionalesȱKonstruktȱdarȱundȱunterscheidetȱdabeiȱ fünfȱDimensionen:ȱ
AnnehmlichkeitȱdesȱtangiblenȱUmfeldsȱ(Tangibles),ȱ Zuverlässigkeitȱ(Reliability),ȱ
Reaktionsfähigkeitȱ(Responsiveness),ȱ
Leistungskompetenzȱ(Assurance,ȱCompetence)ȱundȱ Einfühlungsvermögenȱ(Empathy).ȱ
Nebenȱ diesemȱ „Grundmodell“ȱ wurdenȱ insb.ȱ vierȱ weitereȱ Ansätzeȱ zurȱ Konzeptualisierungȱ derȱ Teilzufriedenheitenȱ derȱ Kundenȱ hinzugezogen:ȱ Besondersȱ hervorzuhebenȱ istȱ dabeiȱ dieȱ aufȱ demȱ SERVQUALȬAnsatzȱ basierendeȱ Studieȱ vonȱ WESTBROOKȱ undȱ PETERSONȱ (1998).ȱ Dieseȱ untersuchteȱ zwölfȱ Basisdeterminantenȱ derȱ ServicequalitätȱaufȱihreȱWichtigkeitȱhinȱimȱB2BȬBereich.2ȱDasȱINDSATȬModellȱ(„IndusȬ trialȱSatisfaction“)ȱvonȱHOMBURGȱundȱRUDOLPHȱ(2001)ȱmisstȱmitȱHilfeȱsiebenȱverschieȬ denerȱ Leistungsparameterȱ dieȱ Kundenzufriedenheitȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Produkte,ȱ AuȬ ßendienst,ȱ Dokumentationȱ bzw.ȱ produktbezogeneȱ Informationen,ȱ AuftragsabwickȬ lung,ȱ technischerȱ Service,ȱ Kommunikationȱ sowieȱ Beschwerdemanagement.ȱ Dieȱ zweiȱ verbleibendenȱzentralenȱAusgangspunkteȱ zurȱ Erarbeitungȱ derȱ Leistungsdimensionenȱ sindȱdieȱArbeitenȱvonȱHADWICHȱ(2003)ȱundȱKLEEȱ(2000),ȱwelcheȱu.ȱa.ȱdieȱEinflussgröȬ ßenȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ untersuchten.ȱ Darüberȱ hinausȱ wurdeȱ eineȱ qualitativeȱ Vorstudieȱ (neunȱ leitfadengestützteȱ Interviewsȱ mitȱ Mitarbeiternȱ derȱ Firmaȱ Dolezychȱ ausȱ denȱ Bereichenȱ Verkauf,ȱ Marketing,ȱ Versand,ȱAuftragsserviceȱ sowieȱ Reklamation)ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
2ȱȱ 300ȱFirmenȱausȱdenȱBereichenȱproduzierendesȱGewerbe,ȱDienstleistungen,ȱöffentlicheȱInstituȬ
tionen,ȱ Handelsgewerbe,ȱ Finanzdienstleistungen,ȱ Gesundheitswesen,ȱ Konstruktionȱ undȱ Sonstigeȱ bewertetenȱ dieȱ Dimensionenȱ Reaktionsvermöge,ȱ (LeistungsȬ)Kompetenz,ȱ EinfühȬ lungsvermögen/Kooperation,ȱZuverlässigkeit,ȱPreis,ȱKontaktfähigkeit,ȱErreichbarkeit,ȱGlaubȬ würdigkeit,ȱLeistungsangebot,ȱMarktstellung/Marktmacht,ȱgeografischeȱNäheȱundȱ tangiblesȱ Umfeld,ȱ dieȱ allesamtȱ einenȱ bedeutsamenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ B2BȬServicequalitätȱ aufweisenȱ konnten.ȱ 191ȱ
Ti m Dol ezych
durchgeführt,ȱmitȱderenȱErgebnissenȱdieȱAusgangsmodelleȱmodifiziertȱwerdenȱkonnȬ ten.ȱ Dieȱ siebenȱ entwickeltenȱ (vorläufigen)ȱ Leistungsdimensionenȱ zurȱ Bestimmungȱ derȱ Teilzufriedenheitenȱ derȱ Kundenȱ einesȱ Industriegüterherstellersȱ sollenȱ nunȱ imȱ EinzelȬ nenȱkurzȱvorgestelltȱwerden.ȱDasȱtangibleȱUmfeldȱ(Tangibles)ȱumfasstȱdasȱmaterielleȱ Umfeld,ȱimȱdemȱdieȱSachȬȱoderȱDienstleistungenȱderȱFirmaȱDolezychȱerstelltȱwerden,ȱ wieȱ bspw.ȱ dieȱ Räumlichkeiten,ȱ dieȱ Einrichtungȱ undȱ dasȱ Erscheinungsbildȱ derȱ (KunȬ denkontakt)Mitarbeiter.ȱDieȱZuverlässigkeitȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱFähigkeitȱdesȱAnbieȬ ters,ȱ dieȱ versprochenenȱ Leistungenȱ gründlichȱ undȱ zuverlässigȱ zuȱ erbringenȱ (exakteȱ Angabeȱ vonȱ LieferȬȱ undȱ Serviceterminen,ȱ Einhaltungȱ vonȱ Lieferterminen,ȱ Erstellungȱ fehlerfreierȱDokumenteȱetc.).ȱImȱGegensatzȱzurȱZuverlässigkeit,ȱbeiȱderȱesȱdaraufȱanȬ kommt,ȱdassȱeineȱLeistungȱerbrachtȱwird,ȱgehtȱesȱbeiȱderȱReaktionsfähigkeitȱimȱKernȱ umȱ dieȱ Schnelligkeit,ȱ mitȱ derȱ eineȱ Leistungȱ erbrachtȱ wird,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ „Fähigkeitȱ undȱ Bereitschaftȱ desȱ Anbieters,ȱ aufȱ Kundenanfragenȱ undȱ geäußerteȱ Kundenbedürfnisseȱ zeitnahȱ zuȱ reagieren“ȱ (HOMBURGȱ undȱ KROHMERȱ 2003,ȱ S.ȱ 815).ȱ Dieȱ Dimensionȱ LeisȬ tungskompetenz/GlaubwürdigkeitȱumfasstȱdasȱFachwissen,ȱdieȱErfahrungȱsowieȱdieȱ Vertrauenswürdigkeitȱ derȱ Mitarbeiterȱ desȱ Anbieters.ȱ Beiȱ derȱ Leistungsdimensionȱ Einfühlungsvermögen/KooperationȱhandeltȱesȱsichȱinsbesondereȱumȱdieȱBereitschaftȱ undȱ Fähigkeitȱderȱ Mitarbeiter,ȱsichȱinȱ einzelneȱ Kundenȱ hineinzuversetzenȱ undȱderenȱ Wünscheȱ bzw.ȱ Bedürfnisseȱ zuȱ verstehenȱ sowieȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ derȱ BeziehungsȬ partner,ȱdieȱsowohlȱaufȱdieȱErreichungȱderȱIndividualzieleȱderȱPartnerȱalsȱauchȱaufȱdieȱ Erreichungȱ derȱ gemeinsamenȱ „Beziehungsziele“ȱ gerichtetȱ istȱ (vgl.ȱ HOMBURGȱ undȱ KROHMERȱ2003,ȱS.ȱ815;ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ39).ȱDieȱLeistungsqualitätȱistȱalsȱErgebnisȱdesȱ Leistungserstellungsprozessesȱ maßgeblichȱ fürȱ dasȱ Vertrauenȱ inȱ eineȱ GeschäftsbezieȬ hungȱverantwortlichȱ(vgl.ȱHOMBURGȱ2000;ȱHADWICHȱ2003,ȱS.ȱ33).ȱDasȱLeistungsangeȬ botȱumfasstȱdieȱKombinationȱvonȱProduktprogrammbreiteȱ(AnzahlȱderȱProduktlinien)ȱ undȱ Produktprogrammtiefeȱ (Zahlȱ derȱ Produkteȱ oderȱ Variantenȱ innerhalbȱ einerȱ ProȬ duktlinie).ȱ Esȱ wirdȱ nunȱ davonȱ ausgegangen,ȱ dassȱ dieȱ siebenȱ Leistungsdimensionenȱ dasȱ KonȬ struktȱ„Beziehungsqualität“ȱsignifikantȱbeeinflussen.ȱAllerdingsȱistȱanzumerken,ȱdassȱ dieȱ siebenȱ Teilzufriedenheitenȱ zunächstȱ einenȱ vorläufigȱ entwickeltenȱ Ansatzȱ darstelȬ len,ȱ soȱ dassȱ erstȱ imȱ Rahmenȱ derȱ empirischenȱ Datenanalyseȱ (vgl.ȱ Abschnittȱ 3.4)ȱ dieȱ endgültigenȱKonstrukteȱentwickeltȱwerden.ȱ ZurȱMessungȱderȱBeziehungsqualitätȱzwischenȱderȱFirmaȱDolezychȱundȱihrenȱGeschäftskunȬ denȱ (BQȬModell)ȱ sollȱ dasȱ „klassische“ȱ –ȱ ausȱ demȱ traditionellenȱ Handelȱ stammendeȱ –ȱ dreidimensionaleȱ ModellȱAnwendungȱ findenȱ (vgl.ȱAbschnittȱ 2.1.2).ȱ InȱAnlehnungȱ anȱ BORNEMANN,ȱ HENNIGȬTHURAUȱ undȱ HANSENȱ (2006)ȱ wirdȱ postuliert,ȱ dassȱ Beziehungenȱ zwischenȱKundenȱundȱAnbieternȱsowohlȱimȱtraditionellenȱHandelȱalsȱauchȱimȱIndustȬ riegütergeschäftȱ vonȱ denȱ gleichenȱ Faktorenȱ determiniertȱ werden.ȱ Nurȱ unwesentlichȱ ergebenȱsichȱAbweichungenȱimȱBereichȱderȱBeziehungenȱzwischenȱdenȱKomponentenȱ sowieȱihrerȱAuswirkungȱaufȱdieȱKundenloyalität.ȱ
192ȱ
Det er mi nant en der Bezi ehungsqual i t ät i m B2B-Mar ket i ng
Wieȱ inȱ derȱ Wirkungsketteȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ dargestellt,ȱ wirdȱ darüberȱ hinȬ ausȱangenommen,ȱdassȱeineȱhoheȱBeziehungsqualitätȱeineȱemotionaleȱWechselbarriereȱ fürȱ denȱ Kundenȱ darstelltȱ (vgl.ȱ DWYER,ȱ SCHURRȱ undȱ OHȱ 1987)ȱ undȱ dieseȱ somitȱ einenȱ positivenȱEinflussȱaufȱdieȱkonativeȱKundenloyalitätȱhat.ȱDarüberȱhinausȱdeterminiertȱ dasȱ Konstruktȱ „Kundenloyalität“ȱ (bestehendȱ ausȱ Verhaltensabsichtȱ sowieȱ bisherigemȱ Verhalten)ȱ denȱ Unternehmenserfolgȱ positiv.3ȱAllerdingsȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ dieserȱ StuȬ dieȱ derȱ Fokusȱ aufȱ dieȱ Beeinflussungȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ durchȱ dieȱ TeilzufriedenȬ heitenȱ gelegt,ȱ wodurchȱ dezidierteȱ Handlungsoptionenȱ fürȱ imȱ B2BȬBereichȱ tätigeȱ InȬ dustriegüterherstellerȱ abgeleitetȱ werdenȱ können,ȱ umȱ dieȱ kundenseitigȱ wahrgenomȬ meneȱBeziehungsqualitätȱzuȱsteigern.ȱ Zumȱ Abschlussȱ derȱ Konzeptualisierungȱ derȱ relevantenȱ Konstrukteȱ istȱ dasȱ gesamteȱ WirkungsmodellȱmitȱdenȱtheoretischenȱKausalzusammenhängenȱdargestellt(ȱvgl.ȱAbb.ȱ 2Ȭ3).ȱ
Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ
Gesamtesȱ(vorläufiges)ȱWirkungsmodellȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Teilzufriedenheiten Tangibles Umfeld
Zuverlässigkeit
Reaktionsfähigkeit
Beziehungsqualität
Gesamtzufriedenheit
Loyalität Leistungskompetenz/ Glaubwürdigkeit
Commitment
Konative Loyalität
Vertrauen
Bisheriges Verhalten
Einfühlungsvermögen/ Kooperation
Ökonomischer Erfolg Kundenwert
Leistungsqualität
Leistungsangebot
ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
3ȱȱ DasȱbisherigeȱVerhaltenȱentsprichtȱdemȱvergangenheitsbezogenenȱumsatzbasiertenȱKundenȬ
wertȱundȱwäreȱalsoȱdurchȱobjektiveȱKenngrößenȱmessbar.ȱDieȱzukunftsbezogeneȱKomponenȬ teȱderȱLoyalitätȱ(konativeȱLoyalität)ȱkönnteȱimȱRahmenȱeinerȱweiterenȱschriftlichenȱKundenȬ befragungȱ durchȱ dieȱ Erfragungȱ derȱ zukünftigenȱ Verhaltensabsichtenȱ derȱ Kundenȱ gemessenȱ werden.ȱDenȱwirtschaftlichenȱErfolgȱkönnteȱbspw.ȱderȱ„zukunftsbezogene“ȱKundenwertȱdarȬ stellen.ȱ 193ȱ
Ti m Dol ezych
3
Methodische Grundlagen und empirische Untersuchung
3. 1
Das Untersuchungsobj ekt
Dieȱ1935ȱvonȱFranzȱDolezychȱinȱDortmundȱgegründeteȱFirmaȱ„WestdeutscherȱDrahtȬ seilverkaufȱDolezychȱGmbHȱ&ȱCo.ȱKG“ȱwirdȱseitȱ1980ȱvonȱUdoȱDolezychȱinȱzweiterȱ Familiengenerationȱ geführt.ȱ Seitȱ demȱ Niedergangȱ derȱ deutschenȱ Montanindustrieȱ Mitteȱderȱ1970erȬJahreȱentwickelteȱsichȱdieȱFirmaȱDolezychȱwegȱvomȱregionalȱtätigenȱ FabrikationsbetriebȱfürȱSpezialdrahtseileȱhinȱzuȱeinemȱinternationalȱagierendenȱKomȬ plettanbieterȱseinerȱBrancheȱ(vgl.ȱLANGENSCHEIDTȱ2008,ȱS.ȱ374ȱff.).ȱNichtȱalleinȱDrahtȬ seile,ȱ sondernȱ dieȱ gesamteȱ Paletteȱ vonȱAnschlagȬȱ undȱ Ladungssicherungsmittelnȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Seile,ȱ Ketten,ȱ Hebebänder,ȱ Rundschlingen,ȱ Hebezeugeȱ undȱ Zurrgurteȱ werdenȱ heuteȱ weltweitȱ hergestelltȱ (inȱ Dortmund,ȱ Polen,ȱ Schweiz,ȱ Ukraine,ȱ Chinaȱ undȱ Chile)ȱ undȱrundȱumȱdenȱGlobusȱvertrieben.ȱInsgesamtȱbeschäftigtȱdieȱFirmaȱDolezychȱca.ȱ550ȱ Mitarbeiter,ȱdavonȱca.ȱ170ȱinȱDortmund.ȱZuȱdenȱKundenȱimȱInȬȱundȱAuslandȱzählenȱ nebenȱGroßkonzernen,ȱwieȱStahlȬȱundȱRöhrenproduzenten,ȱAutomobilherstellernȱundȱ Energieversorgern,ȱauchȱinternationalȱoperierendeȱHandelshäuserȱundȱvorȱallemȱmitȬ telständischȱgeprägteȱUnternehmenȱausȱdemȱverarbeitendenȱGewerbe.ȱ DolezychȱstelltȱjedenȱArtikelȱnachȱzertifiziertenȱStandardsȱundȱNormenȱ(z.ȱB.ȱENȱISOȱ 9000ȱundȱENȱISOȱ14000)ȱumweltgerechtȱher.ȱEineȱMindestanforderung,ȱinsbesondereȱ vorȱ demȱ Hintergrund,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Firmaȱ Dolezychȱ selbstȱ alsȱ „Deutschlandsȱ ersteȱ Adresseȱ inȱ derȱ SeilȬ,ȱ HebeȬ,ȱ AnschlagȬȱ bzw.ȱ Ladungssicherungstechnik“ȱ (DOLEZYCHȱ 2005)ȱ sieht.ȱ Derȱ Familienbetriebȱ stelltȱ höchsteȱ Qualitätsansprücheȱ anȱ sichȱ selbstȱ undȱ willȱ dieȱ Erwartungenȱ seinerȱ Kundenȱ übertreffen.ȱ Erreichtȱ werdenȱ sollȱ diesȱ durchȱ Kompetenzȱ undȱ Leistungsstärkeȱ durchȱ größteȱ Produktauswahl,ȱ einemȱ optimalenȱ PreisȬLeistungsverhältnis,ȱausschließlichȱerstklassigerȱundȱgeprüfterȱQualitätsprodukȬ te,ȱ garantiertȱ schnellsterȱ Lieferzeiten,ȱ umfassenderȱ Dienstleistungenȱ (Beratung,ȱ WarȬ tung,ȱ Prüfung,ȱ Reparatur,ȱ Seminare,ȱ Schulungenȱ etc.),ȱ aberȱ auchȱ vorȱ allemȱ mitȱ Hilfeȱ individuellerȱProblemlösungenȱ(„Solutions“)ȱ(vgl.ȱDOLEZYCHȱ2005).ȱ
3. 2
Datenerhebung und -aufbereitung
Inȱ derȱ empirischenȱ Studieȱ wurdenȱ qualitativeȱ undȱ quantitativeȱ Forschungsmethodenȱ kombiniertȱ undȱ aufeinanderȱ folgendȱ angewandt.ȱ Imȱ erstenȱ Schrittȱ derȱ empirischenȱ UntersuchungȱwurdeȱdieȱqualitativeȱVorstudieȱ–ȱdieȱMitarbeiterbefragungȱinȱderȱFirȬ
194ȱ
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maȱ Dolezychȱ –ȱ durchgeführt.ȱ Dieseȱ sollteȱ maßgeblichȱ dazuȱ dienen,ȱ dieȱ quantitativeȱ Untersuchungȱ zuȱ fundieren,ȱ d.ȱ h.,ȱ derȱ alsȱ Grundlageȱ dienendeȱ SERVQUALȬAnsatzȱ sollteȱ mitȱ diesenȱ Ergebnissenȱ anȱ denȱ B2BȬȱ bzw.ȱ Industriegüterbereichȱ angepasstȱ undȱ umȱ neueȱ Indikatorenȱ ergänztȱ werden.ȱ Inhaltlichȱ gingȱ esȱ dabeiȱ umȱ KundenerwartunȬ genȱ undȱ Kunden(un)zufriedenheitȱ sowieȱ Stärken,ȱ Schwächenȱ undȱ Kernkompetenzenȱ derȱFirmaȱDolezych.ȱȱ Imȱ Anschlussȱ anȱ dieȱ qualitativeȱ Befragungȱ wurdenȱ Kundenȱ vonȱ Dolezychȱ mittelsȱ einesȱstandardisiertenȱschriftlichenȱFragebogensȱbefragt:ȱ Stichprobenumfang:ȱ Imȱ Rahmenȱ dieserȱ quantitativenȱ Studieȱ stelltenȱ dieȱ (inländiȬ schen)ȱKundenȱdesȱKooperationsunternehmensȱdieȱGrundgesamtheitȱdar,ȱausȱderȱdieȱ relevanteȱ Teilmengeȱ zurȱ Befragungȱ bestimmtȱ werdenȱ musste.ȱ Esȱ wurdenȱ alleȱ inȱ Deutschlandȱ ansässigen,ȱ „aktiven“ȱ Kundenȱ inȱ dieȱ Empfängerlisteȱ aufgenommen,ȱ dieȱ inȱdenȱJahrenȱ2005,ȱ2006,ȱ2007ȱmindestensȱeinenȱgeschäftlichenȱKontaktȱ(Umsatz)ȱzumȱ befragendenȱUnternehmenȱhatten.ȱDemzufolgeȱergabȱsichȱeinȱStichprobenumfangȱvonȱ 3.721ȱObjektenȱmittelsȱ„CutȬoffȬVerfahren“.ȱȱ Rücklauf:ȱ Insgesamtȱ wurdenȱ 230ȱ Fragebögenȱ zurückgesandt.ȱ Nachȱ derȱ Eingabeȱ derȱ DatenȱmitȱHilfeȱdesȱStatistikprogrammsȱSPSSȱundȱderȱanschließendenȱEditierungȱderȱ Daten,ȱmusstenȱallerdingsȱ(aufgrundȱzuȱgroßerȱUnvollständigkeitȱsowieȱeinesȱunseriöȬ senȱbzw.ȱoberflächlichenȱAntwortverhaltens)ȱeinigeȱFragebögenȱderȱAnalyseȱentzogenȱ werden.ȱ Schließlichȱ bildetenȱ insgesamtȱ 206ȱ Fragebögenȱ dieȱ effektiveȱ Stichprobe,ȱ alsoȱ „dieȱMengeȱderjenigenȱObjekte,ȱvonȱdenenȱimȱRahmenȱderȱMarktforschungsuntersuȬ chungȱtatsächlichȱInformationenȱeingeholtȱwurden“ȱ(HOMBURGȱundȱKROHMERȱ2003,ȱS.ȱ 224).ȱDiesesȱErgebnisȱentsprichtȱeinerȱ(effektiven)ȱRücklaufquoteȱvonȱca.ȱ5,5ȱ%.ȱ
3. 3
Operationalisierung der Konstrukte
ModellȱzurȱMessungȱderȱBeziehungsqualitätȱ(BQȬModell):ȱZurȱOperationalisierungȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ wirdȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Konstrukteȱ aufȱ etablierteȱ Indikatorenȱ zurückgegriffen,ȱ dieȱ sichȱ inȱ vorangegangenenȱ Studienȱ bereitsȱ bewährtȱ haben.ȱ Dasȱ Konstruktȱ Vertrauenȱ (TRUST)ȱ wirdȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ achtȱ Indikatorenȱ operationalisiert.ȱ Dieserȱ aufȱ DONEYȱ undȱ CANNONȱ (1997)ȱ zurückzuführendeȱ Ansatzȱ hatȱ sichȱ bereitsȱ inȱ vielenȱ weiterenȱ Studienȱ bewährtȱ (vgl.ȱ u.ȱ a.ȱ HEWETT,ȱ MONEYȱ undȱ SHARMAȱ 2002;ȱ HOMȬ BURG,ȱ FAßNACHTȱ undȱ WERNERȱ 2003).ȱ Dasȱ Konstruktȱ Commitmentȱ (COMMIT)ȱ wirdȱ inȱ AnlehnungȱanȱHEWETT,ȱ MONEYȱ undȱ SHARMAȱ(2002)ȱgemessen,ȱdessenȱIndikatorenȱaufȱ MORGANȱundȱHUNTȱ(1994)ȱzurückzuführenȱsind.ȱAuchȱbeiȱLOHTIAȱETȱAL.ȱ(2005)ȱfandenȱ vierȱ dieserȱ Itemsȱ Anwendung.ȱ Dieȱ dreiȱ Indikatorenȱ zurȱ Messungȱ derȱ GesamtzufrieȬ denheitȱ(SAT)ȱstammenȱausȱderȱStudieȱvonȱCANNONȱundȱPERREAULTȱ(1999)ȱzuȱKundeȬ AnbieterȬBeziehungenȱ imȱ B2BȬBereich.ȱ Ursprünglichȱ stammenȱ sieȱ vonȱ OLIVERȱ (1997)ȱ (1.ȱ undȱ 2.)ȱ sowieȱ GASKIȱ undȱ NEvinȱ (1985)ȱ (3.).ȱ Inȱ derȱ folgendenȱ Abbildungȱ sindȱ dieȱ
195ȱ
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IndikatorenȱdesȱModellsȱzurȱMessungȱderȱBeziehungsqualitätȱdargestelltȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ 1).ȱȱ
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
OperationalisierungȱderȱBeziehungsqualitätȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Vertrauen (TRUST) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Versprechen werden eingehalten Unternehmen ist ehrlich Glaube an bereitgestellte Informationen Aufrichtiges Interesse an unserem Geschäftserfolg Unternehmen berücksichtigt unser Wohlergehen Unternehmen berücksichtigt unsere Interessen Unternehmen ist vertrauenswürdig Vorsicht bei Geschäften mit dem Unternehmen (R)
Commitment (COMMIT)
1. 2. 3. 4. 5.
Die Beziehung zwischen meiner Firma und dem Unternehmen… … ist durch großes gegens. Engagement geprägt. … ist für uns sehr wichtig. … möchten wir auf unbegrenzte Zeit erhalten. … ist etwas, um das wir uns sehr kümmern. … verdient unser maximales Engagement, um erhalten zu bleiben.
Gesamtzufriedenheit (SAT) 1. Insgesamt sehr zufrieden mit dem Unternehmen 2. Sehr zufrieden mit dem, was das Unternehmen für uns tut 3. Sehr zufrieden mit den Leistungen, die das Unternehmen uns anbietet
ȱ
DerȱersteȱTeilȱdesȱFragebogensȱumfassteȱsomitȱ16ȱFragenȱbzw.ȱBehauptungen,ȱdieȱvonȱ denȱBefragtenȱaufȱeinerȱsiebenstufigenȱLikertȬSkalaȱbeurteiltȱwurden.ȱ Modellȱ zurȱ Messungȱ derȱ Teilzufriedenheitenȱ (TZȬModell):ȱ Dasȱ ursprünglicheȱ SERVQUALȬMessinstrumentȱ wurdeȱ anȱ denȱ vorliegendenȱ Untersuchungsgegenstandȱ umfassendȱangepasst,ȱwodurchȱdasȱAusgangsmodellȱ(fünfȱKonstrukteȱmitȱzusammenȱ 22ȱ Items)ȱ aufȱ siebenȱ Konstrukteȱ mitȱ insgesamtȱ 53ȱ Indikatorenȱ (Behauptungen)ȱ angeȬ wachsenȱist.ȱDabeiȱwurdeȱesȱsowohlȱinhaltlichȱalsȱauchȱformalȱneuȱausgerichtet.ȱWieȱ auchȱinȱAbschnittȱ2.3ȱbeschrieben,ȱwurdenȱdafürȱeinerseitsȱdieȱErgebnisseȱderȱqualitaȬ tivenȱVorstudieȱundȱandererseitsȱmaßgeblichȱdieȱAnsätzeȱvonȱWESTBROOKȱundȱPETERȬ SONȱ(1998)ȱsowieȱHOMBURGȱundȱRUDOLPHȱ(2001)ȱherangezogen.ȱDieȱhierbeiȱentwickelȬ tenȱLeistungsdimensionenȱ(Konstrukte)ȱmitȱdenȱdazugehörigenȱIndikatorenȱbildenȱdieȱ Operationalisierungȱ desȱ vorläufigenȱ TZȬModellsȱ –ȱ alsoȱ dasȱ inȱ derȱ schriftlichenȱ BefraȬ gungȱ verwendeteȱ Messinstrumentȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 3Ȭ2).ȱ Dasȱ endgültigeȱ TZȬModellȱ entstehtȱ erstȱimȱRahmenȱderȱempirischenȱDatenanalyseȱimȱfolgendenȱAbschnitt.ȱ
196ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ
OperationalisierungȱderȱTeilzufriedenheitenȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Tangibles Umfeld (TU)
Zuverlässigkeit (ZV)
Reaktionsfähigkeit (RF)
1. Moderne Ausstattung 2. Visuell ansprechende physikalische Einrichtungen 3. Mitarbeiter gut gekleidet und gepflegt 4. Verwendete Materialien visuell ansprechend
1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. 2. 3. 4.
Leistungskompetenz/ Glaubwürdigkeit (LKG)
Einfühlungsvermögen/Kooperation (EVK)
1. Vertrauen in Mitarbeiter 2. Sicherheit bei Transaktionen 3. Mitarbeiter haben das fachliche Wissen, um Anfragen sofort zu beantworten 4. Lange Firmengeschichte 5. Mitarbeiter verhalten sich ethisch und moralisch korrekt 6. Mitarbeiter beraten neutral und objektiv
1. Kundenindividuelle Aufmerksamkeit 2. Gutes Verständnis spezifischer Kundenbedürfnisse 3. Kenntnis des Geschäfts bzw. der Branche des Kunden 4. Angebot rentabler Alternativlösungen 5. Wiederholte Anfrage bei Nichtbeantwortung von Angeboten 6. Übernahme von Aufgaben und Verantwortung für den Kunden 7. Eingehen von (finanziellen) Risiken für den Kunden 8. Auf Wunsch Angebot kundenspezifischer Produkte 9. Mitarbeiter gewillt zu helfen 10. Mitarbeiter höflich und freundlich 11. Interessen des Kunden sind besonders wichtig
Leistungsqualität (LQ)
Leistungsangebot (LA)
1. Zuverlässigkeit bez. Produktqualität 2. Produkte erfüllen höchste Qualitätsansprüche 3. Produkte entsprechen mind. Normen & Standards 4. Sorgfältige Verpackung auszuliefernder Produkte 5. Gutes PreisLeistungsverhältnis 6. Preise im Vergleich zum Wettbewerb eher niedrig 7. Gutes Qualitätsimage
1. 2. 3. 4.
3. 4
Pünktlichkeit Problemlösung Einhaltung Liefertermine Fehlerfreie Dokumente Sofort alles richtig Information über Lieferverzögerungen 7. Exakte Liefer- oder Servicetermine
Schnelle Auftragsabwicklung Minimale Lieferzeiten Schnelle Antwort auf Anfragen Ausreichende Anzahl an Außendienstmitarbeitern 5. Schnelle Abwicklung von Reklamationen 6. Adäquate Betriebsstunden/ Arbeitszeiten 7. Lange Auftragsabwicklung (R)
Großes Angebot von Seminaren und Schulungen Hilfreiche Seminare und Schulungen Ausreichend breite Produktpalette Große Investitionen in F&E und regelmäßige Präsentation innovativer Produkte 5. Angebot einzigartiger Produkte 6. Gutes Warenangebot sowie gute Kaufabwicklung im Onlineshop 7. Ausgezeichnete Nachkaufbetreuung 8. Angebot von Produkten, die auch mit denen anderer Hersteller kombinierbar bzw. austauschbar sind 9. Übernahme von Zollabwicklungsaufgaben ist lobenswerter Service 10. Hochprofessioneller Internetauftritt 11. Großer Markteinfluss ȱ
Determinanten der Beziehungsqualität
Mitȱ Hilfeȱ derȱ Kausalanalyseȱ wirdȱ inȱ dieserȱ Studieȱ aufȱ derȱ Basisȱ desȱ theoretischȱ funȬ diertenȱ Hypothesensystemsȱ überprüft,ȱ obȱ dasȱ empirischȱ gewonneneȱ Datenmaterialȱ denȱ postuliertenȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ latentenȱ Variablenȱ (Konstrukten)ȱ entȬ
197ȱ
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sprichtȱ (vgl.ȱ BEREKHOVEN,ȱ ECKERTȱ undȱ ELLENRIEDERȱ 2001,ȱ S.ȱ 230).4ȱ Dafürȱ wurdenȱ dieȱ latentenȱVariablenȱüberȱzweiȱMessmodelleȱ (TZȬModellȱundȱBQȬModell)ȱmitȱempirischȱ erhobenenȱ Indikatorvariablenȱ operationalisiertȱ undȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Strukturmodellsȱ zueinanderȱ inȱ Beziehungȱ gesetztȱ (vgl.ȱ RINGLEȱ 2004,ȱ S.ȱ 7ȱ f.).ȱ Dieseȱ imȱ Zugeȱ derȱ Konzeptualisierungȱ aufgestelltenȱ Beziehungenȱ werdenȱ inȱ einȱ Systemȱ linearerȱ GleiȬ chungenȱüberführt,ȱaufȱdessenȱBasisȱdieȱunbekanntenȱModellparameterȱermitteltȱwerȬ den.ȱ Zuvorȱ musstenȱ dieȱ Messmodelleȱ jedochȱ einerȱ Gütebeurteilungȱ unterzogenȱ werden.ȱ Dieȱ Skalenȱ desȱ Messmodellsȱ derȱ Teilzufriedenheitenȱ (TZȬModell)ȱ wurdenȱ imȱ GegenȬ satzȱ zuȱ denenȱ desȱ BQȬModellsȱ überwiegendȱ selbstȱ entwickeltȱ undȱ stelltenȱ somitȱ bisȱ dahinȱlediglichȱeinȱvorläufigesȱ(inȱdieserȱFormȱnochȱnichtȱbewährtes)ȱMessmodellȱdar.ȱ VorȱdiesemȱHintergrundȱwurdeȱzunächstȱmittelsȱexplorativerȱAnsätzeȱ(u.ȱa.ȱFaktorenȬ analyse)ȱ seineȱ Güteȱ überprüftȱ undȱ fürȱ dieȱ anschließendeȱ eigentlicheȱ Kausalanalyseȱ (konfirmatorischerȱAnsatz)ȱ„vorbereitet“.ȱInȱeinemȱiterativenȱProzessȱwurdenȱmehrereȱ HauptachsenȬFaktorenanalysenȱ durchgeführtȱ undȱ esȱ ergabȱ sichȱ eineȱ Strukturȱ besteȬ hendȱausȱfünfȱFaktorenȱmitȱinsgesamtȱ22ȱIndikatoren,ȱdieȱwieȱfolgtȱinterpretiertȱwerȬ den:ȱȱ
Faktorȱ1:ȱȱZuverlässigkeit/Reaktionsfähigkeitȱ(ZVRF),ȱ Faktorȱ2:ȱȱLeistungsangebotȱ(LA),ȱ
Faktorȱ3:ȱȱLeistungskompetenz/Glaubwürdigkeitȱ(LKG),ȱ Faktorȱ4:ȱȱEinfühlungsvermögen/Kooperationȱ(EVK),ȱ Faktorȱ5:ȱȱtangiblesȱUmfeldȱ(TU).ȱ
DarausȱergabenȱsichȱfolgendeȱfürȱdasȱKausalmodellȱrelevanteȱUntersuchungshypotheȬ senȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ3):ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
4ȱȱ DieȱKausalanalyseȱistȱeinȱmultivariatesȱVerfahrenȱzurȱAnalyseȱvonȱgerichtetenȱAbhängigkeiȬ
tenȱundȱzähltȱdemnachȱzuȱdenȱVerfahrenȱderȱDependenzanalyse.ȱDieȱgerichtetenȱAbhängigȬ keitenȱstellenȱKausalzusammenhängeȱdar,ȱd.ȱh.,ȱesȱliegtȱKausalitätȱvor,ȱwennȱVariationenȱeiȬ nerȱ unabhängigenȱ Variablenȱ Variationenȱ derȱ abhängigenȱ Variablenȱ hervorrufenȱ (vgl.ȱ BACKȬ HAUSȱETȱAL.ȱ2006,ȱS.ȱ344).ȱ 198ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ
HypothesenȱzumȱEinflussȱderȱLeistungsdimensionȱdesȱTZȬModellsȱaufȱdasȱ KonstruktȱderȱBeziehungsqualitätȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Nachȱ erfolgterȱ ReliabilitätsȬȱ undȱ Validitätsprüfungȱ mittelsȱ konfirmatorischerȱAnsätzeȱ (Gütekriterienȱ derȱ zweitenȱ Generation)ȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ undȱ entsprechendenȱ MaßȬ nahmenȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Güteȱ derȱ Messmodelleȱ kannȱ abschließendȱ davonȱ ausȬ gegangenȱ werden,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ ausȱ derȱ Literaturȱ sowieȱ aufȱ Basisȱ derȱ qualitativenȱ Vorstudieȱentwickeltenȱ(angepassten)ȱKonstrukteȱmitȱdenȱvorliegendenȱDatenȱbestätiȬ genȱ lassen.ȱ Demnachȱ qualifiziertȱ sichȱ dasȱ finaleȱ Messmodellȱ fürȱ dieȱ anschließendeȱ ÜberprüfungȱderȱHypothesen.ȱDasȱStrukturmodellȱistȱmitȱdenȱErgebnissenȱinȱAbb.ȱ3Ȭ4ȱ dargestellt.5ȱ Dieȱ Pfadkoeffizientenȱ desȱ Strukturgleichungsmodellsȱ zeigen,ȱ dassȱ vierȱ derȱ fünfȱ LeisȬ tungsdimensionenȱ einenȱ signifikantenȱ Einflussȱ aufweisenȱ undȱ demnachȱ dieȱ kundenȬ seitigȱ wahrgenommeneȱ Beziehungsqualitätȱ zurȱ Firmaȱ Dolezychȱ beeinflussen.ȱ Fernerȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ dieseȱ vierȱ Determinantenȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ unterschiedlichȱ starkȱ beeinflussenȱ undȱ beiȱ unterschiedlichȱ hoherȱ Vertrauenswahrscheinlichkeitȱ signiȬ fikantȱsind.ȱ BeiȱderȱnichtȬsignifikantenȱLeistungsdimensionȱhandeltȱesȱsichȱumȱdasȱ„LeistungsanȬ gebot“.ȱ Dasȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Hypotheseȱ HTZ2ȱ nichtȱ verifiziertȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Wahrnehmungȱ desȱ Leistungsangebotsȱ hatȱ somitȱ überȱ alleȱ Befragtenȱ keinenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ empfundeneȱ Beziehungsqualität.ȱ Diesȱ verwundertȱ durchaus,ȱ daȱ IndustriegüȬ terherstellerȱ generellȱ –ȱ Dolezychȱ imȱ Speziellenȱ –ȱ sehrȱ produktorientiertȱ sindȱ (vgl.ȱ HOMBURGȱ undȱ RUDOLPHȱ 1998,ȱ S.ȱ 260).ȱ Insbesondereȱ verkörpertȱ Indikatorȱ LA3ȱ („ausȬ reichendȱgroßeȱProduktpalette“)ȱdenȱAnspruchȱdesȱKooperationsunternehmens,ȱgrößȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
5ȱȱ DerȱEinflussȱderȱexogenenȱaufȱdieȱendogenenȱlatentenȱVariablenȱwirdȱdabeiȱmittelsȱPfadkoefȬ
fizientenȱquantifiziert.ȱAnȱdiesenȱKoeffizientenȱinteressierenȱderȱWertȱundȱdieȱRichtungȱ(VorȬ zeichen).ȱIstȱderȱWertȱNull,ȱhatȱeinȱFaktorȱkeinenȱEinflussȱaufȱdieȱabhängigeȱVariable.ȱIstȱerȱ nichtȱNull,ȱzeigtȱdasȱVorzeichenȱdesȱKoeffizienten,ȱinȱwelcheȱRichtungȱderȱFaktorȱdieȱabhänȬ gigeȱVariableȱbeeinflusstȱ(vgl.ȱHOMBURGȱundȱKROHMERȱ2003,ȱS.ȱ259;ȱBACKHAUSȱETȱAL.ȱ2006,ȱS.ȱ 73ȱf.;ȱHARTUNGȱundȱELPELTȱ2007,ȱS.ȱ45ȱf.)ȱ 199ȱ
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teȱProduktauswahlȱanbietenȱzuȱkönnen,ȱdaȱesȱsichȱselbstȱalsȱ„Herstellerȱderȱgesamtenȱ Produktpalette“ȱ(DOLEZYCHȱ2005)ȱversteht.ȱȱ
Abbildungȱ3Ȭ4:ȱ
ErgebnisȱderȱKausalanalyseȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱȱ
5 Items
ZVRF
3 Items
LA R2 = 79,4 %
2 Items
LKG
3 Items
EVK
2 Items
TU
n.s.
0,332***
BQ
TRUST
COMMIT
SAT
4 Items
4 Items
2 Items
nicht signifikant; *** signifikant auf 99 %-Niveau; ** signifikant auf 95 %-Niveau; * signifikant auf 90 %-Niveau
ȱ
Vonȱ besondererȱ Bedeutungȱ istȱ derȱ Faktorȱ „Leistungskompetenz/Glaubwürdigkeit“.ȱ Mitȱ einemȱ hochȱ signifikantenȱ (΅ȱ =ȱ 0,01)ȱ Pfadkoeffizientenȱ vonȱ 0,332ȱ übtȱ dieseȱ LeisȬ tungsdimensionȱdenȱstärkstenȱEinflussȱaufȱdieȱBeziehungsqualitätȱaus.ȱVorȱdemȱHinȬ tergrund,ȱdassȱsichȱderȱAspektȱderȱfachlichenȱKompetenzȱderȱMitarbeiterȱimȱRahmenȱ derȱ qualitativenȱ Vorstudieȱ (Mitarbeiterbefragung)ȱ alsȱ eineȱ Kernkompetenzȱ derȱ Firmaȱ Dolezychȱ herauskristallisiertȱ hatȱ undȱ dassȱ inȱ derȱ kompetenzorientiertenȱ Betrachtungȱ derȱDienstleistungsqualitätȱdieȱFachkompetenzȱalsȱSchlüsselgrößeȱdesȱVertrauensȱgiltȱ (vgl.ȱ PARASURAMAN,ȱ ZEITHAMLȱ undȱ BERRYȱ 1988;ȱ WESTBROOKȱ undȱ PETERSONȱ 1998),ȱ istȱ diesȱnichtȱverwunderlich.ȱHTZ3ȱwirdȱsomitȱbestätigt.ȱ DenȱzweitstärkstenȱErklärungsbeitragȱfürȱdieȱBeziehungsqualitätȱliefertȱdasȱ„tangibleȱ Umfeld“ȱ(PKȱ=ȱ0,327,ȱ΅ȱ=ȱ0,05),ȱwomitȱHTZ5ȱverifiziertȱwerdenȱkann.ȱDiesesȱinȱderȱeinȬ schlägigenȱ Literaturȱ sonstȱ relativȱ seltenȱ betrachteteȱ bzw.ȱ alsȱ dieȱ Beziehungsqualitätȱ geringfügigȱ beeinflussendȱ erachteteȱ Konstruktȱ (vgl.ȱ WESTBROOKȱ undȱ PETERSONȱ 1998),ȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ dieserȱ Studieȱ alsȱ durchausȱ bedeutsamȱ eingestuft.ȱ Dieȱ Wirkungȱ desȱ materiellenȱUmfelds,ȱinȱdemȱdieȱ„qualitativȱhochwertigen“ȱ(DOLEZYCHȱ2005)ȱProdukteȱ erstelltȱwerden,ȱundȱdasȱErscheinungsbildȱderȱKundenkontaktmitarbeiterȱistȱdemnachȱ nichtȱzuȱunterschätzen.ȱ
200ȱ
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Dieȱ Leistungsdimensionȱ „Einfühlungsvermögen/Kooperation“ȱ istȱ beiȱ einerȱ 95ȱ %igenȱ VertrauenswahrscheinlichkeitȱsignifikantȱeinflussreichȱundȱleistetȱmitȱeinemȱPfadkoefȬ fizientenȱ vonȱ 0,242ȱ ebenfallsȱ einenȱ wichtigenȱ Erklärungsbeitragȱ fürȱ dieȱ BeziehungsȬ qualität.ȱ Folglichȱ kannȱ HTZ4ȱ angenommenȱ werdenȱ undȱ dieȱ aufgrundȱ derȱ Ergebnisseȱ derȱ Mitarbeiterinterviewsȱ vermuteteȱ großeȱ Bedeutungȱ derȱ Fähigkeitȱ desȱ Anbieters,ȱ sichȱ inȱ einzelneȱ Kundenȱ hineinzuversetzenȱ undȱ derenȱ Wünscheȱ bzw.ȱ Bedürfnisseȱ zuȱ verstehen,ȱkannȱbestätigtȱwerden.ȱȱ AuchȱdasȱKonstruktȱ„Zuverlässigkeit/Reaktionsfähigkeit“ȱbzw.ȱseineȱBestandteileȱ(wieȱ z.ȱB.ȱPünktlichkeitȱundȱSchnelligkeit)ȱwurdenȱnebstȱtheoretischerȱHerleitungȱimȱRahȬ menȱ derȱ qualitativenȱ Vorstudieȱ alsȱ bedeutsamȱ fürȱ dieȱ kundenseitigeȱ Wahrnehmungȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ herausgearbeitet.ȱ Demzufolgeȱ verwundertȱ esȱ einȱ wenig,ȱ dassȱ dieserȱ Faktorȱ mitȱ einemȱ Pfadkoeffizientenȱ vonȱ 0,148ȱ amȱ schwächstenȱ wirktȱ undȱ seinȱ Einflussȱnurȱmarginalȱsignifikantȱist.ȱUnterȱdiesemȱVorbehaltȱkannȱHTZ1ȱbestätigtȱwerȬ den.ȱ Esȱlässtȱsichȱ demzufolgeȱ festhalten,ȱ dassȱ dasȱ Konstruktȱ derȱ „Beziehungsqualität“ȱ geȬ mäßȱderȱKausalanalyseȱdurchȱvierȱderȱfünfȱaȱprioriȱvermutetenȱLeistungsdimensionenȱ bzw.ȱ Teilzufriedenheitenȱ (LKG,ȱ TU,ȱ EVK,ȱ ZVRF)ȱ determiniertȱ wirdȱ undȱ dieseȱ vierȱ TreiberȱdieȱVarianzȱderȱBeziehungsqualitätȱzuȱ79,4ȱ%ȱerklären.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱderȱ nichtȱerklärteȱTeilȱderȱStreuungȱlediglichȱ20,6ȱ%ȱbeträgt.ȱ
4
Implikationen und Handlungsempfehlungen
Aufgrundȱ derȱ Ergebnisseȱ dieserȱ empirischenȱ Untersuchungȱ ergebenȱ sichȱ konkreteȱ Anknüpfungspunkteȱ zurȱ Entwicklungȱ undȱ Verbesserungȱ derȱ kundenseitigȱ wahrgeȬ nommenenȱ Beziehungsqualitätȱ zurȱ Firmaȱ Dolezych.ȱ Vonȱ zentralerȱ Bedeutungȱ dabeiȱ ist,ȱdassȱfürȱdieȱerfolgreicheȱundȱzielorientierteȱImplementierungȱdieserȱausgeprägtenȱ KundenorientierungȱkeineȱDiskrepanzenȱzwischenȱStrategieȱundȱUnternehmenskulturȱ vorhandenȱ seinȱ dürfen.ȱ Schließlichȱ scheitertȱ dieȱ Durchsetzungȱ derȱ Strategieȱ desȱ Relationshipȱ Marketingȱ imȱ Unternehmenȱ häufigȱ anȱ Implementierungsbarrieren,ȱ dieȱ vielfachȱ inȱ einerȱ mangelndenȱ Ausrichtungȱ derȱ unternehmensinternenȱ Strukturen,ȱ Systemeȱ undȱ Kulturȱ liegenȱ (vgl.ȱ BRUHNȱ 2003a,ȱ S.ȱ 392).ȱ Unternehmensübergreifendȱ mussȱdieȱStrategieȱdesȱRelationshipȱMarketingȱmitgetragenȱwerdenȱundȱsowohlȱPhiloȬ sophieȱalsȱauchȱLeitsätzeȱdesȱUnternehmensȱmüssenȱdieseȱFormȱderȱKundenorientieȬ rungȱaufȱallenȱHierarchieebenenȱdesȱUnternehmensȱprägenȱundȱfördernȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ 1).ȱ
201ȱ
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Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
HandlungsoptionȱzurȱSteigerungȱderȱBeziehungsqualitätȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Tangibles Umfeld
Einfühlungsvermögen/ Kooperation Zuverlässigkeit/ Reaktionsfähigkeit
Leistungskompetenz/ Glaubwürdigkeit Steigerung der Beziehungsqualität
Beziehungsqualitätszirkel
Leistungsangebot
Preis und Leistungsqualität
Außendienst
Beschwerdemanagement
ȱ
Imȱ Rahmenȱ derȱ Kausalanalyseȱ wurdeȱ dasȱ Konstruktȱ „Leistungskompetenz/GlaubȬ würdigkeit“ȱalsȱderȱdieȱBeziehungsqualitätȱamȱstärkstenȱbeeinflussendeȱFaktorȱidentiȬ fiziert.ȱHierbeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱdasȱFachwissen,ȱdieȱErfahrungȱundȱsomitȱdieȱVerȬ trauenswürdigkeitȱderȱMitarbeiterȱdesȱAnbieters.ȱVertrauenȱdieȱKundenȱdenȱMitarbeiȬ ternȱ undȱ fühlenȱ sieȱ sichȱ optimalȱ beraten,ȱ vertrauenȱ sieȱ auchȱ demȱ Unternehmenȱ alsȱ Ganzemȱ undȱ empfindenȱ dementsprechendȱ Sicherheitȱ beiȱ anschließendenȱ TransaktioȬ nenȱmitȱdemȱLieferanten.ȱWieȱschonȱinȱderȱqualitativenȱVorstudieȱwurdenȱdieȱMerkȬ maleȱ derȱ fachlichenȱ Kompetenzȱ auchȱ inȱ derȱ schriftlichenȱ Befragungȱ imȱ Durchschnittȱ sehrȱpositivȱbewertet.ȱAllerdingsȱwurdeȱinȱderȱVorstudieȱebenfallsȱdaraufȱaufmerksamȱ gemacht,ȱdassȱesȱbeiȱneuerenȱMitarbeiternȱteilweiseȱanȱFachwissenȱmangelt.ȱVorȱdieȬ semȱHintergrundȱistȱdieȱbereitsȱgängigeȱPraxis,ȱneueȱMitarbeiterȱinȱdenȱerstenȱWochenȱ derȱAusbildungȱinȱderȱProduktionȱeinzusetzen,ȱvorbildlich.ȱEinȱweitererȱSchrittȱistȱdieȱ ForcierungȱregelmäßigerȱBetriebsbesichtigungenȱbeiȱKundenȱderȱFirmaȱDolezych,ȱumȱ denȱ neuenȱ undȱ wenigerȱ erfahrenenȱ Mitarbeiternȱ vorȱ Ortȱzeigenȱ zuȱ können,ȱ wie,ȱ waȬ rumȱundȱunterȱwelchenȱBedingungenȱdieȱverkauftenȱProdukteȱzumȱEinsatzȱkommen.ȱ DesȱWeiterenȱdürfenȱdieȱsoȱgenanntenȱ„10ȬMinutenȬSchulungen“ȱnichtȱvernachlässigt,ȱ sondernȱsolltenȱeherȱausgeweitetȱwerdenȱ(z.ȱB.ȱaufȱThemenȱdesȱProduktionsbereichs).ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ kurzenȱ „Vorträgeȱ vonȱ Mitarbeiternȱ fürȱ Mitarbeiter“ȱ überȱ aktuelleȱ ThemenȱausȱeinemȱspeziellenȱArbeitsbereichȱeinesȱMitarbeitersȱkönnenȱInformationenȱ ohneȱgroßenȱZeitaufwandȱabteilungsübergreifendȱverbreitetȱundȱgesichertȱwerden.ȱJeȱ mehrȱeinȱVerkäuferȱüberȱeinȱProduktȱundȱseineȱHerstellungȱweiß,ȱdestoȱkompetenterȱ undȱüberzeugenderȱistȱdasȱVerkaufsgespräch.ȱ DasȱKonstruktȱtangiblesȱUmfeldȱliefertȱdenȱzweitstärkstenȱErklärungsbeitragȱfürȱdieȱ Beziehungsqualität.ȱDerȱGrundȱhierfürȱliegtȱsicherlichȱinȱderȱBedeutungȱeinerȱmoderȬ 202ȱ
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nenȱAusstattungȱdesȱAnbietersȱ(TU1).ȱDurchȱsieȱvermitteltȱeinȱHerstellerȱnichtȱnurȱeineȱ hoheȱ Qualitätȱ derȱ Produkte,ȱ sondernȱ auchȱ qualitativȱ hochwertigeȱ „Stateȱ ofȱ theȱArt“Ȭ Fertigungstechnologienȱ undȱ kannȱ dasȱ kundenseitigeȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ vonȱ Dolezychȱ hergestelltenȱ Produkteȱ stärken.ȱ Dieȱ Außendienstmitarbeiterȱ (bzw.ȱ jederȱ Mitarbeiter,ȱ derȱ einenȱ Kundenȱ besucht)ȱ sollteȱ stetsȱ dieȱ aktuellstenȱ Unterlagenȱ paratȱ undȱ beiȱ MitȬ führungȱeinesȱLaptopsȱdieȱaktuellsteȱFirmensoftwareȱinstalliertȱhaben.ȱBeiȱSeminarenȱ undȱaufȱMessenȱistȱnebenȱderȱPräsentationȱqualitativȱhochwertigerȱundȱtechnischȱbzw.ȱ technologischȱfortschrittlicherȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱaufȱeineȱmoderneȱmediȬ aleȱAusstattungȱ zurückzugreifen.ȱ Soȱ wirkenȱ beispielsweiseȱ textile,ȱ beleuchteteȱ GroßȬ bilderȱalsȱKommunikationsmediumȱwesentlichȱeleganterȱundȱprofessionellerȱalsȱeinfaȬ che,ȱbedruckteȱAluminiumständer.ȱDesȱWeiterenȱsollteȱdieȱFirmenȬHomepageȱständigȱ aktualisiertȱundȱimȱCorporateȱDesignȱgestaltetȱwerden.ȱÜberȱdiesenȱWegȱ–ȱaberȱauchȱ überȱ alleȱ anderenȱ denkbarenȱ Kommunikationsinstrumenteȱ (z.ȱ B.ȱ Kundenzeitschrift,ȱ Werbeflyerȱ fürȱ Seminare)ȱ –ȱ kannȱ derȱ „Stateȱ ofȱ theȱArt“ȱ derȱ Firmaȱ Dolezychȱ sehrȱ gutȱ vermitteltȱwerden.ȱ Dasȱ Konstruktȱ mitȱ demȱ dritthöchstenȱ Erklärungsbeitragȱ istȱ dasȱ EinfühlungsvermöȬ gen.ȱ Soȱ istȱ esȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Stärkungȱ derȱ kundenseitigȱ wahrgeȬ nommenenȱ Qualitätȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ fürȱ Dolezychȱ ebenfallsȱ vonȱ großerȱ BeȬ deutung,ȱ jedemȱ einzelnenȱ Kundenȱ individuelleȱ Aufmerksamkeitȱ zuȱ schenken,ȱ seineȱ InteressenȱinȱdenȱVordergrundȱzuȱstellenȱundȱstetsȱzuȱversuchen,ȱseineȱBedürfnisseȱzuȱ verstehen,ȱumȱdadurchȱseineȱErwartungenȱzuȱerfüllenȱoderȱnachȱMöglichkeitȱzuȱüberȬ treffenȱ undȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ wahrgenommenȱ zuȱ werden.ȱ Dieȱ MitarbeiterinterȬ viewsȱhabenȱgezeigt,ȱdassȱAufmerksamkeitȱundȱindividuelleȱKundenbetreuungȱdabeiȱ alsȱ Basisfaktorȱ anzusehenȱ ist.ȱ Gleichwohlȱ wurdeȱ dieserȱ Aspektȱ alsȱ Stärkeȱ derȱ Firmaȱ Dolezychȱgewertet,ȱwasȱdieȱschriftlicheȱErhebungȱbestätigenȱkonnte.ȱDerȱAufbauȱeinerȱ persönlichenȱ Beziehungȱ zumȱ Kundenȱ bzw.ȱ zurȱ Kontaktpersonȱ desȱ Abnehmersȱ alsȱ BegeisterungsfaktorȱmitȱHilfeȱkundenindividuellerȱInformationsspeicherungȱ–ȱz.ȱB.ȱimȱ internenȱ Warenwirtschaftssystemȱ „WinDOL“ȱ –ȱ stehtȱ somitȱ imȱ Mittelpunktȱ dieserȱ BeȬ trachtung.ȱ Einȱ Solutionȱ Sellerȱ (er)kenntȱ dieȱ Problemeȱ derȱ Kundenȱ undȱ vermitteltȱ einȱ Gefühlȱdesȱ„SichȱdrumȱKümmerns“.ȱ DasȱvierteȱKonstruktȱmitȱdemȱgeringsten,ȱaberȱimmerȱnochȱsignifikantenȱEinflussȱaufȱ dieȱBeziehungsqualitätȱistȱdieȱZuverlässigkeit/Reaktionsfähigkeit.ȱDieȱdiesemȱFaktorȱ zugehörigenȱ Itemsȱ geltenȱ lautȱ qualitativerȱ Befragungȱ überwiegendȱ alsȱ Basisfaktoren.ȱ EsȱbedarfȱdemnachȱeinigenȱAufwandes,ȱumȱüberȱdiesenȱWegȱdieȱkundenseitigeȱWahrȬ nehmungȱderȱQualitätȱderȱGeschäftsbeziehungȱverbessernȱzuȱkönnen.ȱKundenȱmüssenȱ begeistertȱwerden,ȱdamitȱdieȱBeziehungȱzumȱLieferantenȱalsȱwichtigȱerachtetȱwirdȱundȱ somitȱ durchȱ gegenseitigesȱ Engagementȱ dieȱ Beziehungȱ aufrechterhaltenȱ bzw.ȱ intensiȬ viertȱwerdenȱkann.ȱFehlerȱinȱBezugȱaufȱLiefertermintreueȱsindȱinsbesondereȱvorȱdemȱ HintergrundȱderȱderivativenȱNachfrageȱorganisationalerȱKundenȱtunlichstȱzuȱvermeiȬ den.ȱ Sieȱ führenȱ andernfallsȱ relativȱ raschȱ nebstȱUnzufriedenheitȱ zuȱ Vertrauensverlust.ȱ DieȱWarenlieferungȱ umfasstȱschließlichȱnebenȱderȱDistributionȱeinigesȱmehr:ȱSieȱpräȬ sentiertȱ demȱ Kundenȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmensversprechenȱ undȱ enthältȱ damitȱ alleȱ 203ȱ
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Facettenȱ derȱ emotionalenȱ Erfahrungȱ derȱ Kundschaftȱ mitȱ demȱ Unternehmen.ȱ Sollȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ aufrechterhaltenȱ oderȱ erweitertȱ werden,ȱ mussȱ dasȱ UnternehȬ mensversprechenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Lieferungȱ erfülltȱ werdenȱ (vgl.ȱ FRAZERȬROBINSONȱ 2003,ȱS.ȱ381).ȱSelbstverständlichȱwerdenȱnichtȱalleȱmöglichenȱFehlerȱzuȱvermeidenȱseinȱ –ȱ nurȱ stelltȱ sichȱ dannȱ dieȱ Frageȱ einerȱ frühzeitigen,ȱ zielgenauenȱ Informationspolitikȱ sowieȱeventuellȱnotwendigerȱAusgleichsvereinbarungenȱzurȱWiedergutmachungȱ(z.ȱB.ȱ Frachtvergütung).ȱȱ ImȱAnschlussȱanȱdieȱAbleitungȱderȱHandlungsoptionen,ȱdieȱsichȱaufgrundȱderȱempiriȬ schenȱAnalyseȱalsȱwesentlichȱfürȱdieȱEntwicklungȱundȱVerbesserungȱderȱkundenseitigȱ wahrgenommenenȱBeziehungsqualitätȱfürȱDolezychȱherausgestelltȱhaben,ȱerfolgtȱnunȱ eineȱkurzeȱDarstellungȱweitererȱAnsätze,ȱdieȱsichȱaufȱBasisȱderȱqualitativenȱVorstudieȱ sowieȱ derȱ Bewertungȱ derȱ einzelnenȱ Fragenȱ derȱ quantitativenȱ Erhebungȱ ergebenȱ haȬ ben.ȱ Dasȱ Leistungsangebotȱ derȱ Firmaȱ Dolezychȱ wurdeȱ bisȱ aufȱ einenȱ Aspektȱ imȱ DurchȬ schnittȱgutȱbeurteilt.ȱBeiȱdemȱimȱVergleichȱrelativȱschlechtȱbewertetenȱItemȱhandeltȱesȱ sichȱ umȱ dieȱ Nachkaufbetreuungȱ („AfterȬSalesȬService“),ȱ dieȱ sichȱ inȱ dieȱ dreiȱ Bereicheȱ Nachkaufservice,ȱNachkaufkommunikationȱsowieȱRedistributionȱunterteilenȱlässtȱ(vgl.ȱ HANSENȱundȱJESCHKEȱ2001,ȱS.ȱ1169).ȱHiermitȱengȱverknüpftȱistȱdasȱBeschwerdemanaȬ gement.ȱImȱFalleȱeinerȱReklamationȱund/oderȱBeschwerdeȱistȱdemȱMisstrauenȱundȱderȱ Verunsicherungȱ desȱ Kundenȱ effektivȱ entgegenzuwirken.ȱ Effektivȱ bedeutetȱ inȱ diesemȱ Kontext,ȱ dassȱ dieȱ Qualitätȱ desȱ Beschwerdemanagementȱ (i.ȱ S.ȱ v.ȱ Kompetenz,ȱ FreundȬ lichkeit,ȱ Hilfsbereitschaftȱ etc.)ȱ einenȱ entscheidendenȱ Einflussȱ aufȱ denȱ Wiederaufbauȱ vonȱVertrauenȱhat.ȱȱ DerȱBereichȱPreisȱundȱLeistungsqualitätȱliefertȱstetigȱweitereȱPotenzialeȱzurȱVerbesseȬ rungȱderȱKundenzufriedenheitȱundȱsomitȱderȱBeziehungsqualität.ȱSoȱwichtigȱderȱPreisȱ ist,ȱwirdȱseineȱBedeutungȱjedochȱhäufigȱüberschätztȱundȱkannȱ–ȱwirdȱerȱzumȱzentralenȱ Marketinginstrumentȱ erklärtȱ –ȱ dieȱ Gewinneȱ undȱ damitȱ denȱ Erfolgȱ einesȱ UnternehȬ mensȱ beschneiden.ȱ Derȱ Preisȱ mussȱ inȱ dieȱ richtigeȱ Perspektiveȱ gerücktȱ werden.ȱ Fürȱ einenȱ Qualitätsherstellerȱ wieȱ dieȱ Dolezychȱ GmbHȱ &ȱ Co.ȱ KGȱ istȱ dasȱ Kriteriumȱ desȱ PreisesȱdurchȱdenȱWertȱ–ȱalsoȱdasȱPreisȬLeistungsverhältnisȱ–ȱzuȱersetzen.ȱUmȱKundenȱ langfristigȱanȱdasȱUnternehmenȱbindenȱzuȱkönnen,ȱgibtȱesȱkeineȱAlternativeȱzurȱHerȬ stellungȱ vonȱ hochwertigenȱ Qualitätsprodukten.ȱ Insbesondereȱ vorȱ demȱ Hintergrund,ȱ dassȱ dieȱ Firmaȱ Dolezychȱ inȱ einerȱ Brancheȱ tätigȱ ist,ȱ inȱ derȱ derȱ dominierendeȱ SicherȬ heitsaspektȱeinȱHöchstmaßȱanȱZuverlässigkeitȱbezüglichȱderȱProduktqualitätȱverlangt,ȱ istȱKompetenzȱundȱdasȱkundenseitigeȱVertrauenȱinȱdieȱProduktqualitätȱalsȱFundamentȱ einerȱ hohenȱ Beziehungsqualitätȱ undȱdamitȱlangfristigenȱ Beziehungȱ inȱ diesemȱ MarktȬ umfeldȱanzusehen.ȱ EineȱbesondereȱBedeutungȱkommtȱgeradeȱaufȱindustriellenȱMärktenȱdemȱunmittelbaȬ renȱ undȱ regelmäßigenȱ persönlichenȱ Kontaktȱ („FaceȬtoȬFace“)ȱ zwischenȱ denȱ KundenȬ kontaktmitarbeiternȱ desȱ Anbietersȱ undȱ denȱ Kundenȱ zu.ȱ Inȱ ihrerȱ Eigenschaftȱ alsȱ SchnittstelleȱzwischenȱderȱFirmaȱDolezychȱundȱihrenȱKundenȱtragenȱdieȱVertriebsmitȬ 204ȱ
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arbeiterȱ–ȱundȱinsbesondereȱdieȱAußendienstmitarbeiterȱ–ȱmaßgeblichȱzumȱGeschäftsȬ erfolgȱ bei,ȱ daȱ sieȱ alsȱ Repräsentantenȱ desȱ Anbietersȱ auftretenȱ undȱ dieȱ vomȱ Kundenȱ wahrgenommeneȱ Qualitätȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ nachhaltigȱ beeinflussenȱ können.ȱ DerȱpersönlicheȱKundenkontaktȱimȱAußendienstȱstelltȱalsoȱeineȱbesondereȱFormȱderȱ kundenindividuellenȱBetreuungȱdar,ȱwodurchȱoftmalsȱentwederȱvorȱOrtȱbeimȱKundenȱ oderȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ komplexerenȱ Projektsȱ maßgeschneiderteȱ Problemlösungenȱ erarbeitetȱwerden.ȱDieȱFirmaȱDolezychȱhatȱbereitsȱreagiertȱundȱbeschäftigtȱmittlerweileȱ zweiȱneueȱAußendienstmitarbeiterȱ–ȱdennȱdieȱschriftlicheȱErhebungȱließȱaufȱeineȱrelaȬ tivȱ schlechteȱ Bewertungȱ desȱ „Außendienstangebots“ȱ schließen.ȱ Werdenȱ dieȱ Kundenȱ zukünftigȱkompetentȱundȱsukzessiveȱpersönlicherȱundȱindividuellerȱbetreut,ȱerscheintȱ diesȱalsȱgeeigneteȱMaßnahme,ȱdieȱBeziehungsqualitätȱnachhaltigȱzuȱverbessern.ȱ FürȱeineȱständigeȱWeiterentwicklungȱdesȱRelationshipȱMarketingȱderȱFirmaȱDolezychȱ seiȱ nochȱ abschließendȱ aufȱ dieȱ Möglichkeitȱ hingewiesen,ȱ einenȱ soȱ genanntenȱ BezieȬ hungsqualitätszirkelȱeinzurichtenȱ(KLEEȱ2000,ȱS.ȱ252ȱff.).ȱInȱAnlehnungȱanȱdasȱklassiȬ scheȱKonzeptȱderȱQualitätszirkelȱimȱKontextȱdesȱ„TotalȱQualityȱManagement“ȱ(vgl.ȱu.ȱ a.ȱ STAUSSȱ 1994),ȱ sollenȱ Beziehungsqualitätszirkelȱ zuȱ einerȱ kontinuierlichenȱ VerbesseȬ rungȱdesȱBeziehungsqualitätsmanagementȱbeitragen.ȱImȱRahmenȱdieserȱ„gruppenoriȬ entiertenȱKommunikationsforen“ȱ(KLEEȱ2000,ȱS.ȱ252)ȱsolltenȱdieȱpotenziellenȱVerbesseȬ rungenȱ nichtȱ „vonȱ obenȱ geplant“ȱ undȱ „nachȱ untenȱ implementiert“ȱ werden,ȱ sondernȱ dieȱKundenkontaktmitarbeiterȱsolltenȱaufgrundȱihrerȱErfahrungȱimȱpersönlichenȱUmȬ gangȱ mitȱ denȱ Kundenȱ dieȱ entscheidendeȱ Rolleȱspielen.ȱ Dieseȱ regelmäßigȱ stattfindenȬ denȱ Gruppendiskussionenȱ sollenȱ dazuȱ dienen,ȱ Beziehungsprozesseȱ undȱ ȬmechaȬ nismenȱbewusstȱzuȱreflektierenȱundȱentsprechendeȱAnsätzeȱzurȱSteigerungȱderȱEffekȬ tivitätȱundȱEffizienzȱdesȱBeziehungsmanagementȱabzuleiten.ȱ
5
Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassendȱ kannȱ fürȱ dasȱ B2BȬMarketingȱ einesȱ mittelständischenȱ IndustriegüȬ terherstellersȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ Paradigmenwechselsȱ zumȱ Relationshipȱ Marketingȱ festgehaltenȱ werden.ȱ Maßnahmen,ȱ Aufgabenȱ undȱ insbesondereȱ Inhalteȱ sindȱ aufȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Kundenbeziehungenȱ auszurichten,ȱ dennȱ geradeȱ dieȱ spezifischenȱ Eigenschaftenȱ industriellerȱ Märkteȱ lassenȱ esȱ sinnvollȱ erscheinen,ȱ dasȱ Angebotȱ vonȱ (Sach)Güternȱ (mitȱ Hilfeȱ geeigneterȱ „Dienstleistungspakete“)ȱ umȱ „BeziehungsleistunȬ gen“ȱzuȱergänzen.ȱȱ DieȱErgebnisseȱderȱempirischenȱAnalyseȱhabenȱgezeigt,ȱdassȱderȱdemȱDienstleistungsȬ bereichȱentstammendeȱSERVQUALȬAnsatzȱnachȱbranchenȬȱundȱunternehmensspezifiȬ scherȱModifikationȱinȱderȱLageȱist,ȱdieȱZufriedenheitȱindustriellerȱGeschäftskundenȱimȱ B2BȬBereichȱmitȱunterschiedlichenȱLeistungsdimensionenȱzuȱmessen.ȱDarüberȱhinausȱ
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konntenȱdieȱEinflussgrößenȱdieserȱverschiedenenȱLeistungsdimensionenȱaufȱdieȱkunȬ denseitigȱwahrgenommeneȱBeziehungsqualitätȱbestimmtȱwerden,ȱworaufhinȱdezidierȬ teȱ Handlungsoptionenȱ fürȱ dasȱ Kooperationsunternehmenȱ dieserȱ Studieȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dasȱ Beziehungsmanagementȱ seinerȱ Geschäftskundenȱ abgeleitetȱ werdenȱ konnten.ȱ Dasȱ ÜbertreffenȱderȱKundenerwartungenȱkannȱzumȱTeilȱkurzfristigȱundȱmitȱkostengünstiȬ genȱ Mittelnȱ bewerkstelligtȱ werdenȱ undȱ istȱ gleichzeitigȱ derȱ zentraleȱ strategischeȱ ErȬ folgsfaktorȱfürȱeinȱeffektivesȱundȱeffizientesȱRelationshipȱMarketing.ȱ ȱ Weiterführendeȱ Analysenȱ (wiederholteȱ Nutzungȱ desȱ entwickeltenȱ Messinstrumentsȱ undȱregelmäßigeȱKundenwertanalysen)ȱsolltenȱdazuȱgenutztȱwerden,ȱumȱAuswirkunȬ genȱ eingeleiteterȱ undȱ eventuellȱ variierenderȱ Marketingmaßnahmenȱ (Stimuli)ȱ aufȱ dieȱ Einstellungenȱ (Organism)ȱ undȱ dasȱ Verhaltenȱ (Response)ȱ derȱ Geschäftskundenȱ unterȬ suchenȱzuȱkönnen.ȱUmȱdiesenȱBeitragȱzurȱZielerreichungȱdesȱAnbietersȱdurchȱlangfrisȬ tigȱ anȱ dasȱ Unternehmenȱ gebundeneȱ Kundenȱ darzulegen,ȱ wäreȱ esȱ darüberȱ hinausȱ wünschenswert,ȱ einenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ derȱ Beziehungsqualitätȱ undȱ derȱ konativenȱLoyalitätȱ(Verhaltensabsicht)ȱsowieȱzwischenȱderȱKundenloyalitätȱundȱdemȱ ökonomischenȱ Erfolgȱ (z.ȱ B.ȱ Kundenwert)ȱ nachweisenȱ undȱ quantifizierenȱ zuȱ können.ȱ Dadurchȱ könnteȱ eineȱ dimensionsübergreifendeȱ Betrachtungȱ vonȱAnbieterȬKundeȬBeȬ ziehungenȱ mitȱ derȱ Integrationȱ allerȱ Ebenenȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ realisiertȱ werȬ den.ȱ Inȱ derȱ internationalenȱ Perspektiveȱ könnteȱ darüberȱ hinausȱ dasȱ neuȱ entwickelteȱ undȱ grundsätzlichȱpraktikableȱMessmodellȱnachȱweitererȱModifikationȱ(insb.ȱunterȱBeachȬ tungȱsozioȬkulturellerȱUnterschiede)ȱländerübergreifendȱoderȱisoliertȱfürȱeinenȱspeziȬ ellenȱMarktȱzuȱerheblichemȱErkenntnisgewinnȱführen,ȱumȱweltweitȱeinȱeffektivesȱundȱ effizientesȱRelationshipȱMarketingȱzuȱimplementieren.ȱ
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Literaturverzeichnis
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Christian van Husen
Syst emat i sche Anf or der un
Systematische Anforderungsanalyse für Solutions ȱ
1 HerausforderungenȱbeiȱderȱGestaltungȱvonȱSolutionsȱ..............................................ȱ215 2 EntwicklungȱvonȱLeistungenȱmitȱServiceȱEngineeringȱ.............................................ȱ216 3 BedeutungȱderȱAnforderungsanalyseȱ..........................................................................ȱ219 4 KonzeptȱfürȱdieȱAnforderungsanalyseȱ........................................................................ȱ221 5 Informationsbasisȱ...........................................................................................................ȱ222 6 AnforderungsermittlungȱundȱȬstrukturȱ......................................................................ȱ224 7 AbleitungȱvonȱDesignanforderungenȱ..........................................................................ȱ230 8 AnforderungsdokumentationȱundȬprüfungȱ...............................................................ȱ232 9 AnwendungȱderȱAnforderungsanalyseȱ.......................................................................ȱ234 10 Fazitȱ..................................................................................................................................ȱ235 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Syst emat i sche Anf or der ungsanal yse f ür Sol ut i ons
1
Herausforderungen bei der Gestaltung von Solutions
InȱzunehmendȱreiferenȱBranchenȱkommtȱesȱzuȱeinerȱstetigenȱVerringerungȱdesȱtechniȬ schenȱ Differenzierungspotenzialsȱ –ȱ Produktfunktionalitäten,ȱ Qualitätȱ undȱ Preisȱ gleiȬ chenȱ sichȱimmerȱ mehrȱ an.ȱ Steigenderȱ Wettbewerbsdruckȱ undȱ Margenverfallȱ sindȱ dieȱ Folge.ȱ Unternehmenȱ reagierenȱ aufȱ diesenȱ Trend,ȱ indemȱ sieȱ dasȱ Kerngeschäftȱ umȱ Dienstleistungsangeboteȱ zuȱ einemȱ Systemgeschäftȱerweitern,ȱ umȱ sichȱ amȱ Marktȱ wieȬ derȱbesserȱdifferenzierenȱzuȱkönnenȱ(vgl.ȱSPATHȱundȱDEMUßȱ2003).ȱSoȱbeträgtȱdasȱUmȬ satzvolumenȱ vonȱ Dienstleistungenȱ desȱ verarbeitendenȱ Gewerbesȱ inȱ Deutschlandȱ beȬ reitsȱüberȱ50ȱMrd.ȱEuroȱ(vgl.ȱSTATISTISCHESȱ BUNDESAMTȱ2004)ȱundȱinȱUntersuchungenȱ zeichnetȱsichȱeinȱsteigenderȱTrendȱabȱ(vgl.ȱ DIHKȱ2002).ȱProduzierendeȱUnternehmenȱ entwickelnȱ sichȱ zuȱ umfassendenȱ Systemanbieternȱ (vgl.ȱ BULLINGERȱ 1997)ȱ undȱ planen,ȱ denȱ Serviceanteilȱ amȱ Gesamtumsatzȱ innerhalbȱ vonȱ dreiȱ Jahrenȱ umȱ 50ȱ %ȱ zuȱ steigernȱ (vgl.ȱLITTLEȱ2004).ȱDieȱwirtschaftlicheȱBedeutungȱverlagertȱsichȱdamitȱvonȱderȱGüterȬ produktionȱ stärkerȱ aufȱ dieȱ Dienstleistungenȱ (vgl.ȱ STILLEȱ 2000;ȱ GANZ,ȱ MEIRENȱ undȱ TOMBEILȱ 2002),ȱ mitȱ denenȱ nennenswerteȱ Anteileȱ vonȱ Umsatzȱ undȱ Ergebnisȱ generiertȱ werden.ȱ Weiterhinȱ werdenȱ dieseȱ produktbegleitendenȱ Dienstleistungenȱ mehrȱ undȱ mehrȱ alsȱ Chanceȱ begriffen,ȱ sichȱ vonȱ Wettbewerbernȱ zuȱ differenzierenȱ (vgl.ȱ STATISTIȬ SCHESȱBUNDESAMTȱ2004;ȱIMPULSȱ2003;ȱLITTLEȱ2004).ȱDieȱerwünschtenȱWettbewerbsvorȬ teileȱkönnenȱjedochȱnurȱgeneriertȱwerden,ȱwennȱsichȱUnternehmenȱschonȱbeiȱderȱEntȬ wicklungȱeingehendȱmitȱdenȱWünschenȱundȱVorstellungenȱderȱKundenȱauseinanderȬ setzenȱ (vgl.ȱ KOTLERȱ 1999)ȱ undȱ dadurchȱ auchȱ dieȱ vomȱ Kundenȱ gewünschteȱ Qualitätȱ erreichtȱwird.ȱ Auchȱ vonȱ Kundenseiteȱ werdenȱ immerȱ komplexere,ȱ ganzheitlicheȱ Problemlösungenȱ vonȱ denȱ Unternehmenȱ erwartet,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ Verschmelzungȱ desȱ ProduktȬȱ undȱ SerȬ vicegeschäftsȱ führen.ȱ Performanceȱ Contractingȱ undȱ Betreibermodelleȱ sindȱ aktuelleȱ Beispieleȱ fürȱ dasȱ kundenindividuelleȱ Lösungsgeschäft,ȱ welchesȱ vorȱ allemȱ fürȱ dieȱ InȬ vestitionsgüterherstellerȱ alsȱ eigenständigesȱ Geschäftȱ eineȱ zunehmendȱ wichtigeȱ Rolleȱ spieltȱ(vgl.ȱSPATHȱundȱDEMUßȱ2003).ȱSolutionsȱsetzenȱsichȱausȱdemȱSachgut,ȱdasȱauchȱ alsȱ Primärproduktȱ bezeichnetȱ werdenȱ kann,ȱ undȱ begleitendenȱ Dienstleistungenȱ zuȬ sammenȱ undȱ bildenȱ somitȱeineȱ Gesamtleistung.ȱ Dieȱ angebotenenȱ ProblemlösungspaȬ keteȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ spezifisch,ȱ daȱ erstȱ fürȱ denȱ konkretenȱ Einzelkundenȱ wirklicheȱ Problemlösungenȱ erarbeitetȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ WOJDAȱ 2004).ȱ Grundlageȱ fürȱ denȱ Erfolgȱist,ȱdassȱdieseȱAngeboteȱfürȱdieȱKundenȱgenauȱdieȱpassendeȱLösungȱdarstellen.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ istȱ eineȱ systematischeȱAnforderungsanalyseȱ kritischerȱ ErfolgsfakȬ torȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ Typischerweiseȱ liegenȱ dieȱ Schwierigkeitenȱ undȱ Defiziteȱ inȱ derȱ Entwicklungsphaseȱ hauptsächlichȱ beiȱ denȱ Dienstleistungskomponenten.ȱ Imȱ Folgendenȱ sollenȱ fürȱ dieȱ BeȬ trachtungȱ derȱ Anforderungsanalyseȱ dieȱ Dienstleistungsaspekteȱ imȱ Vordergrundȱ steȬ
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Chr i st i an van Husen
hen,ȱdaȱimȱRahmenȱvonȱSolutionsȱnichtȱmehrȱdasȱSachgutȱdasȱVertriebsproduktȱdarȬ stellt,ȱsondernȱdieȱGesamtleistungȱanȱdenȱKundenȱverkauftȱwird,ȱdieȱdieȱNutzungȱdesȱ SachgutsȱinȱunterschiedlicherȱFormȱbeinhaltenȱkann.
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Entwicklung von Leistungen mit Service Engineering
Serviceȱ Engineeringȱ verstehtȱ sichȱ alsȱ Fachdisziplin,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ derȱ systematischenȱ Entwicklungȱ undȱ Gestaltungȱ vonȱ Dienstleistungenȱ unterȱ Verwendungȱ geeigneterȱ Vorgehensweisen,ȱ Methodenȱ undȱ Werkzeugeȱ befasstȱ (vgl.ȱ FÄHNRICHȱ undȱ MEIRENȱ 1999).ȱ Serviceȱ Engineeringȱ verfolgtȱ dabeiȱ einȱ starkȱ interdisziplinäresȱ Vorgehenȱ undȱ versuchtȱ vorȱ allemȱ ausȱ demȱ Bereichȱ derȱ klassischenȱ Produktentwicklungȱ undȱ demȱ Softwareȱ Engineeringȱ vorhandenesȱ ingenieurȬ,ȱ wirtschaftsȬȱ undȱ sozialwissenschaftliȬ chesȱ KnowȬhowȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Dienstleistungenȱ geeignetȱ nutzbarȱ zuȱ maȬ chen.ȱVorteileȱdurchȱdenȱEinsatzȱvonȱServiceȱEngineeringȱsindȱvorȱallemȱbeiȱfolgendenȱ Kriterienȱzuȱerwartenȱ(vgl.ȱMEIRENȱundȱBARTHȱ2002):ȱ
gezielterȱAufȬȱundȱAusbauȱvonȱGeschäftsfeldernȱdurchȱDienstleistungsentwickȬ lungȱalsȱBindegliedȱzwischenȱIdeeȱundȱUmsetzung,ȱ
erhöhteȱErfolgswahrscheinlichkeitȱamȱMarktȱdurchȱsystematischeȱBerücksichtiȬ gungȱderȱKundensicht,ȱ
WirtschaftlichkeitȱdurchȱOrientierungȱanȱMarktpreisenȱundȱZielkosten,ȱ
VerbesserungȱderȱTimeȬtoȬMarketȱdurchȱVerkürzungȱderȱEntwicklungszeiten,ȱ
Wissensmanagementȱ durchȱ KnowȬhowȬTransferȱ zwischenȱ EntwicklungsproȬ jekten.ȱ
AlsȱGrundlageȱerfordertȱdieȱBetrachtungȱvonȱDienstleistungenȱzunächstȱeineȱSystemaȬ tisierung,ȱ umȱ dasȱ Entwicklungsobjektȱ greifbarȱ undȱ strukturierbarȱ zuȱ machen.ȱ Dieȱ BasisȱhierfürȱbildetȱeineȱkonstitutiveȱDefinitionȱvonȱDienstleistungen,ȱdieȱzurückgehtȱ aufȱ Donabedianȱ (vgl.ȱ DONABEDIANȱ 1980;ȱ vgl.ȱ auchȱ KLEINALTENKAMPȱ 2001).ȱ Demnachȱ werdenȱDienstleistungenȱdefiniertȱalsȱLeistungen,ȱ
beiȱdenenȱeinȱPotenzialȱexistiert,ȱwelchesȱdieȱFähigkeitȱundȱBereitschaftȱzurȱErȬ bringungȱvonȱDienstleistungenȱumfasstȱ(Potenzialdimension),ȱ
inȱderenȱProzesseȱexterneȱFaktorenȱintegriertȱwerden,ȱanȱdenenȱoderȱmitȱdenenȱ dieȱLeistungȱerbrachtȱwirdȱ(Prozessdimension),ȱ
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derenȱErgebnisseȱbestimmteȱmaterielleȱundȱimmaterielleȱWirkungenȱanȱdenȱexȬ ternenȱFaktorenȱdarstellenȱ(Ergebnisdimension).ȱ
DienstleistungenȱwerdenȱaußerdemȱalsȱLeistungenȱverstanden,ȱdieȱzurȱErfüllungȱvonȱ BedürfnissenȱundȱErwartungenȱinternerȱoderȱexternerȱKundenȱbestimmtȱsindȱundȱdieȱ beiȱInanspruchnahmeȱauchȱeinenȱMehrwertȱfürȱdenȱAnbieterȱerzeugenȱ(MarktdimenȬ sion).ȱDieȱDimensionen,ȱdieȱausȱdieserȱBetrachtungȱresultieren,ȱsindȱbeiȱderȱEntwickȬ lungȱ vonȱ Dienstleistungenȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Fürȱ jedeȱ Dimensionȱ sindȱ imȱ EntwickȬ lungsprozessȱ Konzepteȱ undȱ Modelleȱ zuȱ erarbeitenȱ (vgl.ȱ 2Ȭ1).ȱAlsȱ Ergebnisȱ entstehenȱ somitȱRessourcenkonzepte,ȱProzessmodelle,ȱProduktmodelleȱsowieȱzusätzlichȱMarkeȬ tingkonzepte.ȱ
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
DimensionenȱderȱDienstleistungsentwicklungȱ (Quelle:ȱMEIRENȱundȱBARTHȱ2002)ȱ Dienstleistungsnachfrager bringt sich selbst oder ein Objekt in den Prozess ein (externer Faktor)
Dienstleister verfügen über die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung (Potenzialdimension)
Ressourcenmodell
Die Erbringung einer Dienstleistung ist als Prozess charakterisiert (Prozessdimension)
Prozessmodell
Dienstleistungen erzielen als Resultat der Leistungserstellung materielle oder immaterielle Wirkungen (Ergebnisdimension)
Produktmodell
Dienstleistungskonzept
ȱ ProduktmodelleȱdienenȱderȱDefinitionȱderȱLeistungsinhalteȱundȱȬergebnisseȱsowieȱdesȱ Kundennutzens.ȱ Dieȱ Prozessmodelleȱ sollenȱ Transparenzȱ überȱ dieȱ Abläufeȱ schaffenȱ undȱ schonȱ währendȱ derȱ Planungsphaseȱ Schnittstellenȱ undȱ Durchlaufzeitenȱ optimieȬ ren.ȱ Dieȱ Ressourcenkonzepteȱ beinhaltenȱ dieȱ Planungȱ allerȱ zurȱ Leistungserbringungȱ erforderlichenȱ Ressourcenȱ undȱ umfassenȱ sowohlȱ dieȱ Humanressourcenȱ alsȱ auchȱ BeȬ triebsmittelȱundȱdieȱunterstützendeȱInformationsȬȱundȱKommunikationstechnik.ȱEbenȬ fallsȱinȱderȱEntwicklungsphaseȱerfolgtȱdieȱErarbeitungȱvonȱMarketingkonzeptenȱ(vgl.ȱ FÄHNRICHȱundȱMEIRENȱ1999).ȱ Umȱ eineȱ zielgerichtete,ȱ schnelleȱ Entwicklungȱ qualitativȱ hochwertiger,ȱ kundengerechȬ terȱ Produkteȱ unterȱ effizientemȱ Ressourceneinsatzȱ zuȱ erreichen,ȱ werdenȱ Methodenȱ
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eingesetztȱ(vgl.ȱEHRLENSPIELȱ1995).ȱImȱProzessȱderȱDienstleistungsentwicklungȱkönnenȱ betriebswirtschaftliche,ȱ ingenieurwissenschaftlicheȱ undȱ dienstleistungsspezifischeȱ MethodenȱAnwendungȱfinden.ȱSieȱdienenȱderȱAnalyse,ȱderȱModellierungȱundȱGestalȬ tungȱvonȱProduktenȱundȱProzessen,ȱdemȱInnovationsmanagementȱoderȱderȱKundenȬ einbindung.ȱGeeigneteȱMethodenȱfürȱdieȱDienstleistungsentwicklungȱsindȱnebenȱvieȬ lenȱ klassischenȱ wirtschaftsȬȱ undȱ ingenieurwissenschaftlichenȱ Methodenȱ vorȱ allemȱ Modellierungsmethoden,ȱ Rollenkonzepte,ȱ Qualityȱ Functionȱ Deploymentȱ (QFD)ȱ undȱ ServiceȱBlueprintingȱ(vgl.ȱBULLINGERȱundȱVANȱHUSENȱ2006).ȱ
Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
Ideenfindung und -bewertung
EntwicklungsprozessȱfürȱDienstleistungenȱ (Quelle:ȱMEIRENȱundȱBARTHȱ2002)ȱ
Anforderungsanalyse
Dienstleistungskonzeption
Dienstleistungsimplementierung
Markteinführung
Ideenfindung
Marktanforderungen
Produktmodell
Produktimplementierung
Test
Ideenbewertung
Unternehmensanforderungen
Prozessmodell
Prozessimplementierung
Roll-Out
Ressourcenmodell
Ressourcenimplementierung
Anlaufüberwachung
Marketingkonzept
Marketingimplementierung
ȱ Abb.ȱ 2Ȭ2ȱstelltȱeinȱ Vorgehensmodellȱ zurȱ systematischenȱEntwicklungȱ undȱ Gestaltungȱ vonȱ Dienstleistungenȱ vor.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Ideenfindungȱ undȱ Ȭbewertungȱ werdenȱ Ideenȱ fürȱ neueȱ Dienstleistungenȱ gesammelt,ȱ konkretisiertȱ undȱ gefiltert.ȱ Insbesondereȱ werdenȱ erfolgversprechendeȱ Ideenȱ frühzeitigȱ aufȱ Realisierbarkeitȱ untersucht,ȱ bevorȱ mitȱderenȱ(kostenintensiver)ȱEntwicklungȱundȱUmsetzungȱbegonnenȱwird.ȱFürȱgeeigȬ neteȱ Dienstleistungsideenȱ werdenȱ Grobkonzepteȱ erarbeitetȱ (vgl.ȱ BURGERȱ undȱ VANȱ HUSENȱ2008).ȱ MitȱderȱzweitenȱPhase,ȱderȱAnforderungsanalyse,ȱwerdenȱstrategischeȱAnforderungenȱ sowieȱAnforderungenȱausȱKundenȬȱundȱausȱMitarbeitersichtȱerhobenȱundȱaufeinanderȱ abgeglichen.ȱ Dieȱ Erfüllungȱ derȱ dabeiȱ amȱ wichtigstenȱ eingeschätztenȱ Anforderungenȱ bildetȱeineȱklareȱVorgabeȱfürȱdieȱnachfolgendenȱEntwicklungsschritte.ȱ
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DieȱdritteȱPhaseȱdientȱderȱDienstleistungskonzeption.ȱHierbeiȱwerdenȱdieȱEigenschafȬ tenȱ derȱ zuȱ entwickelndenȱ Dienstleistungȱ beschrieben,ȱ dieȱ Prozesseȱ fürȱ dieȱ spätereȱ Erbringungȱ derȱ Leistungȱ definiertȱ undȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Ressourcenȱ geplant.ȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ bereitsȱ inȱ dieserȱ Phaseȱ einȱ Marketingkonzeptȱ zuȱ erarbeiten,ȱ umȱ frühzeitigȱ MarktȬȱundȱKundenaspekteȱinȱdenȱEntwicklungsprozessȱeinzubeziehen.ȱ DabeiȱbeschreibtȱdasȱProduktmodellȱdenȱKundennutzen,ȱdieȱLeistungȱsowieȱlogischeȱ Zusammenhänge.ȱ Inȱ demȱ Prozessmodellȱ werdenȱ dieȱ einzelnenȱ Prozessschritteȱ undȱ Schnittstellenȱdefiniert.ȱDasȱRessourcenkonzeptȱdientȱderȱPlanungȱderȱfürȱdenȱErstelȬ lungsprozessȱnotwendigenȱRessourcenȱundȱbeinhaltetȱdieȱBetriebsmittel,ȱdieȱInformaȬ tionsȬȱundȱKommunikationstechnikȱsowieȱdieȱHumanressourcen,ȱdieȱsowohlȱhinsichtȬ lichȱ derȱ Kapazitätȱ alsȱ auchȱ hinsichtlichȱ derȱ erforderlichenȱ Qualifikationȱ zuȱ planenȱ sind.ȱ Parallelȱ zurȱ Entwicklungȱ derȱ Dienstleistungȱ werdenȱ imȱ Marketingkonzeptȱ schließlichȱ dieȱ Marketingstrategieȱ festgelegtȱ undȱ dieȱ Maßnahmenȱ imȱ MarketingȬMixȱ definiertȱ(vgl.ȱMEIRENȱundȱBARTHȱ2002).ȱ ImȱAnschlussȱanȱ dieȱKonzeptionȱ folgtȱdieȱDienstleistungsimplementierung,ȱ d.ȱ h.,ȱ dieȱ zuvorȱ geleistetenȱ konzeptionellenȱArbeitenȱ werdenȱ nunȱ imȱ Unternehmenȱ umgesetzt.ȱ Diesȱbetrifftȱu.ȱa.ȱdieȱFestlegungȱorganisatorischerȱRegelungenȱ(z.ȱB.ȱdieȱErstellungȱvonȱ Verfahrensanweisungen),ȱ dieȱ Vorbereitungȱ vonȱ Schulungsmaßnahmenȱ fürȱ dieȱ MitarȬ beiter,ȱdieȱBeschaffungȱnotwendigerȱBetriebsmittelȱsowieȱdieȱoperativeȱUmsetzungȱdesȱ erarbeitetenȱMarketingkonzepts.ȱ InȱderȱPhaseȱMarkteinführungȱsindȱabschließendeȱTestmaßnahmenȱundȱdasȱ„RollȬout“ȱ derȱneuenȱDienstleistungȱdurchzuführen.ȱLetzteresȱumfasstȱbeispielsweiseȱdieȱAuslieȬ ferungȱ derȱ erforderlichenȱ Betriebsmittelȱ anȱ dieȱ betroffenenȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ interneȱ undȱ externeȱ KommunikationsȬȱ undȱ Informationsmaßnahmen.ȱ Darüberȱ hinausȱ dientȱ dieseȱ Phaseȱ auchȱ derȱ Anlaufüberwachungȱ undȱ derȱ Erfolgskontrolle.ȱ Gegebenenfallsȱ sindȱ hierȱ auchȱ aufȱ Basisȱ vonȱ KundenȬȱ undȱ Mitarbeiterfeedbackȱ letzteȱ AnpassungsȬ maßnahmenȱdurchzuführenȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ Derȱ Phaseȱ derȱAnforderungsanalyseȱ kommtȱ inȱ diesemȱ Prozessȱ eineȱ bedeutendeȱ undȱ zentraleȱRolleȱzu,ȱdaȱderenȱBetrachtungenȱalsȱAusgangspunktȱeinerȱdetailliertenȱProȬ jektierungȱfürȱdieȱneueȱLeistungȱdienen.ȱ
3
Bedeutung der Anforderungsanalyse
EineȱErhebungȱbestätigt,ȱdassȱüberȱdreiȱViertelȱderȱproduzierendenȱUnternehmenȱdieȱ Anforderungsanalyseȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Dienstleistungenȱ fürȱ bedeutendȱ oderȱ sogarȱsehrȱbedeutendȱhaltenȱ(vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2007).ȱSchließlichȱwirdȱinȱdieserȱfrühenȱ PhaseȱeineȱwesentlicheȱGrundlageȱfürȱdieȱspätereȱKundenzufriedenheitȱundȱdenȱwirtȬ
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schaftlichenȱErfolgȱgelegt.ȱUnterȱdenȱBetrieben,ȱdieȱAnforderungenȱsystematischȱanaȬ lysieren,ȱsindȱtendenziellȱdeutlichȱstärkerȱdieȱerfolgreichenȱvertreten.ȱUmgekehrtȱsindȱ unterȱdenȱFirmen,ȱdieȱAnforderungenȱseltenȱoderȱgarȱnichtȱanalysieren,ȱeherȱdieȱweniȬ gerȱerfolgreichen,ȱwennȱesȱumȱWirtschaftlichkeit,ȱImageȱundȱAkzeptanzȱgeht.ȱAbb.ȱ3Ȭ1ȱ zeigtȱdiesenȱVergleichȱimȱDetailȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
SystematischeȱAnforderungsanalyseȱundȱErfolgȱderȱServicesȱ (Quelle:ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008)ȱ
5
keine Durchführung
19 selten bzw. in geringem Umfang
29 48
systematisch, aber ohne schriftlich fixiertes Verfahren
46 25
systematisch, nach schriftlich fixiertem Verfahren
erfolgreich weniger erfolgreich
20 8 0
10
20
30 in Prozent
40
50
60
ȱ Auchȱ dieȱ Risikenȱ einerȱ mangelhaftenȱ Anforderungsanalyseȱ werdenȱ vonȱ derȱ Praxisȱ bestätigt.ȱ Soȱ müssenȱ 60ȱ %ȱ derȱ Unternehmenȱ feststellen,ȱ dassȱ industrielleȱ DienstleisȬ tungenȱ bereitsȱ beiȱ derȱ Markteinführungȱ wesentlichȱ nachgebessertȱ werdenȱ musstenȱ oderȱsogarȱgescheitertȱsind.ȱAlsȱUrsachenȱdafürȱwurdenȱanȱersterȱStelleȱunberücksichȬ tigteȱ Kundenbedürfnisseȱ genannt.ȱAberȱ auchȱ unberücksichtigteȱ organisatorischeȱAnȬ forderungenȱundȱRahmenbedingungenȱgehörtenȱzuȱdenȱwesentlichenȱUrsachen.ȱProbȬ lemeȱ wurdenȱ ebenfallsȱ verursacht,ȱ weilȱ technischeȱ oderȱ Mitarbeiteranforderungenȱ nichtȱ berücksichtigtȱ wurdenȱ (vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ 2007).ȱ Dabeiȱ zeigteȱ sich,ȱ dassȱ zwarȱ dieȱ Kundenanforderungenȱ klarȱ anȱ ersterȱ Stelleȱ stehen,ȱ dassȱ aberȱ auchȱ interneȱ AnfordeȬ rungenȱerfasstȱundȱbeachtetȱwerdenȱmüssen,ȱdamitȱLeistungenȱspäterȱerfolgreichȱamȱ Marktȱumgesetztȱwerdenȱkönnen.ȱEinȱsystematischesȱVerfahrenȱzurȱAnforderungsanaȬ lyseȱmitȱUnterstützungȱdurchȱgeeigneteȱHilfsmittelȱkannȱdazuȱbeitragen,ȱdassȱderartiȬ geȱProblemeȱvermiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ
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4
Konzept für die Anforderungsanalyse
Derȱ vorliegendeȱ Beitragȱ präsentiertȱ einȱ Verfahrenȱ zurȱAnforderungsanalyse,ȱ dasȱ eineȱ Verfeinerungȱ desȱ Serviceȱ EngineeringȬProzesses,ȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ proȬ duktbegleitenderȱDienstleistungenȱundȱSolutions,ȱdarstellt.ȱDiesesȱVerfahrenȱintegriertȱ alleȱnotwendigenȱAktivitätenȱmitȱUnterstützungȱvonȱMethodenȱundȱWerkzeugenȱundȱ istȱ flexibelȱ einsetzbar.ȱAlsȱ Ergebnisȱ werdenȱ dieȱAnforderungenȱ einschließlichȱ spezifiȬ zierterȱ Leistungsniveausȱ inȱ strukturierterȱ Weiseȱ fürȱ dieȱ Konzeptionsphaseȱ bereitgeȬ stellt.ȱ Wichtigsteȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ systematischeȱ Durchführungȱ einerȱ AnforderungsȬ analyseȱistȱeinȱdefinierterȱProzess.ȱAbb.ȱ4Ȭ1ȱzeigtȱdieȱVorgehensweiseȱundȱAktivitäten,ȱ dieȱnotwendigerweiseȱauszuführenȱsind.ȱDieȱEinordnungȱinȱdenȱServiceȱEngineeringȬ Prozessȱ wirdȱ ebensoȱ dargestelltȱ wieȱ dieȱ Abfolgeȱ derȱ Arbeitsschritteȱ imȱ Prozessȱ derȱ AnforderungsanalyseȱundȱdieȱwichtigstenȱAktivitäten.ȱMitȱeinemȱnochȱtieferenȱDetailȬ lierungsgradȱwirdȱdieserȱProzessȱbeiȱVANȱHUSENȱ(2007)ȱbeschrieben.ȱ MitȱdemȱBeginnȱderȱAnforderungsanalyseȱgehtȱderȱEntwicklungsprozessȱvomȱkreatiȬ venȱinȱdenȱanalytischenȱundȱkonzeptionellenȱTeilȱüberȱundȱverliertȱdamitȱdeutlichȱanȱ Freiheitsgraden.ȱ Dieȱ inȱ derȱ Ideenfindungȱ erwünschteȱ Offenheitȱ undȱ Unschärfeȱ mussȱ nunȱ einerȱ klarenȱ Definitionȱ weichen,ȱ damitȱ exaktȱ dieȱAnforderungenȱ analysiertȱ werȬ den,ȱdieȱspäterȱauchȱfürȱdieȱZielgruppeȱundȱdieȱBetroffenenȱimȱUnternehmenȱrelevantȱ sindȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ Fürȱ Praktikerȱ sindȱ beiȱ derȱ Durchführungȱ derȱ Anforderungsanalyseȱ eineȱ einfacheȱ HandhabungȱundȱeinȱflexiblerȱEinsatzȱvonȱgroßerȱBedeutung.ȱDieseȱKriterienȱkannȱeinȱ allgemeingültigerȱ Ansatzȱ fürȱ dieȱ unterschiedlichstenȱ Unternehmenȱ undȱ Artenȱ vonȱ Aufgabenstellungenȱ nichtȱ gewährleisten,ȱ sondernȱ esȱ wirdȱ eineȱ Konfigurationȱ desȱ Verfahrensȱnotwendig.ȱAußerdemȱmussȱfürȱjedesȱindividuelleȱProjektȱausȱdenȱverfügȬ barenȱ Methodenȱ dieȱ passendeȱ ausgewähltȱ werdenȱ (vgl.ȱ LEFFINGWELLȱ undȱ WIDRIGȱ 2003).ȱ Dabeiȱ sollteȱ nichtȱ mehrȱ Formalisierungȱ betriebenȱ werdenȱ alsȱ fürȱ dieȱ jeweiligeȱ Aufgabeȱunbedingtȱnötig.ȱJeȱkomplexerȱdasȱEntwicklungsprojektȱundȱdasȱTeamȱsind,ȱ umsoȱ mehrȱ Methodeneinsatzȱ istȱ erforderlich.ȱ Entsprechendȱ derȱ Aufgabenstellungȱ sollteȱderȱUmfangȱderȱAnforderungsanalyseȱangepasstȱwerdenȱ(vgl.ȱLEFFINGWELLȱundȱ WIDRIGȱ2003).ȱEineȱAuswahlȱmussȱdeshalbȱdurchȱdenȱEntwicklerȱinȱAbhängigkeitȱvonȱ derȱzuȱlösendenȱAufgabe,ȱaberȱauchȱinȱBezugȱaufȱdieȱKomplexitätȱdesȱEntwicklungsȬ projektsȱundȱdieȱBereitschaftȱderȱBeteiligtenȱgetroffenȱwerden.ȱFürȱdieȱKonfigurationȱ desȱ Prozessesȱ fürȱ dieȱ Anforderungsanalyseȱ solltenȱ hauptsächlichȱ dreiȱ Kriterienȱ beȬ rücksichtigtȱwerdenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007):ȱ
dasȱAusmaß,ȱinȱdemȱdieȱzuȱentwickelndeȱDienstleistungȱgeschäftskritischȱist,ȱ dasȱmöglicheȱundȱgewünschteȱAusmaßȱderȱKundeneinbindungȱsowieȱȱ
221ȱ
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dieȱBedeutungȱweitererȱPartnerȱfürȱdieȱneueȱDienstleistung.ȱ Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
Service Service Engineering Engineering
StrukturiertesȱVerfahrenȱfürȱdieȱAnforderungsanalyseȱ (Quelle:ȱVANȱHUSENȱ2007)ȱ
Ideenfindung Ideenfindung und und
-bewertung --bewertung
Anforde Anforderrungs ungsanalyse analyse
Konzeption Konzeption
Implemen Implemen- -
Markt Markt-
tierung tierung
einführung einf ü hrung
Anforderungsanalyse Anforderungsanalyse Anforde Anforderungsrungs ermittlung ermittlung
strukturierung
Idee, Idee,
Stakeholder Stakeholder
Struktu Strukturierung,
Ziele,
identifizie
rierung,
Trans Trans-formation
der Ebene der Ebene
mit QFD, mit QFD, Spezifizie
RahmenRahmen informationen informationen
Inhalte Inhalte
Ziele, Pr ämissen,
-
Identifizieren, ren ,
Prämissen, Zielgruppe,
Workshops, Workshops,
Prim ä rZielgruppe, produkte
Interviews Interviews
Anforde -
Anforderungsrungs strukturieung
Auswahl Auswahl
Primär-
produkte
Transfor Transformation mation
formation
rung, SpezifizieQuantifi -
rung,
zierung
Quantifizie-
DokumenDokumen tation tation
Liste mit Liste mit allen struk
allen strukturierten
Pr üfung Prüfung
Pr ü fung auf auf Prüfung -
Vollst ä ndig -
Vollständig-
turierenden Anforde -
keit, keit, ä nd Verst
rungen und AnforderDetails
lichkeit und VerständlichKonsistenz
und Details
Konsistentz
ungen
keit und
rung
5
Informationsbasis
MitȱderȱPhaseȱderȱAnforderungsanalyseȱstartenȱdieȱeigentlichenȱEntwicklungsarbeitenȱ (vgl.ȱMEIRENȱundȱBARTHȱ2002).ȱAusȱdiesemȱGrundȱistȱesȱzuȱBeginnȱderȱPhaseȱerforderȬ lich,ȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ detailliertȱ undȱ transparentȱ fürȱ alleȱ Beteiligtenȱ imȱ EntȬ wicklungsprozessȱ zuȱ dokumentieren.ȱ Währendȱ esȱ inȱ derȱ vorgelagertenȱ Phaseȱ derȱ Ideenfindungȱnochȱsinnvollȱundȱsogarȱerwünschtȱist,ȱunterȱ„unscharfen“ȱBedingungenȱ zuȱ arbeiten,ȱ umȱ Kreativitätȱ zuȱ unterstützenȱ undȱ auchȱ vielversprechendeȱ Ideenȱ amȱ Randeȱ nichtȱ zuȱ unterdrücken,ȱ istȱ esȱ abȱderȱAnforderungsanalyseȱ zwingendȱ erforderȬ lich,ȱexakteȱRahmeninformationenȱzugrundeȱzuȱlegen.ȱDeshalbȱsolltenȱdieȱRahmeninȬ formationenȱ grundsätzlichȱ zuȱ Beginnȱ einesȱ Entwicklungsprojektsȱ definiertȱ undȱ inȱ einemȱDokumentȱalsȱArbeitsgrundlageȱzusammengestelltȱwerden.ȱIstȱeinȱsolchesȱDoȬ kumentȱmitȱallenȱerforderlichenȱInformationenȱbereitsȱvorhanden,ȱkannȱdieserȱSchrittȱ entfallen.ȱDieseȱInformationenȱsindȱfürȱdenȱweiterenȱProzessȱderȱAnforderungsanalyseȱ vonȱ entscheidenderȱ Bedeutung,ȱ z.ȱ B.ȱ zurȱ Berücksichtigungȱ derȱ Rahmenbedingungenȱ imȱUnternehmenȱoderȱzurȱErmittlungȱderȱStakeholderȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱ BeiȱdenȱRahmeninformationen,ȱdieȱeineȱAuswirkungȱaufȱdieȱzuȱentwickelndeȱDienstȬ leistungȱundȱihreȱAnforderungenȱhabenȱkönnen,ȱlassenȱsichȱdreiȱBereicheȱunterscheiȬ 222ȱ
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den:ȱzumȱeinenȱdasȱUmfeldȱinnerhalbȱdesȱUnternehmens,ȱd.ȱh.ȱvorȱallemȱstrategischeȱ Informationen,ȱweiterhinȱderȱMarkt,ȱd.ȱh.ȱInformationenȱzurȱZielgruppe,ȱundȱschließȬ lichȱ –ȱ alsȱ Besonderheitȱ derȱ produktbegleitendenȱ Dienstleistungenȱ undȱ Solutionsȱ –ȱ Informationenȱ zumȱ Primärprodukt,ȱ aufȱ dasȱ sichȱ dieȱ Leistungenȱ beziehenȱ (vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ 2007).ȱ Eineȱ genaueȱ Differenzierungȱ derȱ Zielgruppenȱ istȱ geradeȱ beiȱ DienstleisȬ tungenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Qualitätȱ besondersȱ wichtigȱ (vgl.ȱ GOGOLLȱ 1996).ȱ Esȱ wäreȱ verfehlt,ȱ wennȱ mitȱ erheblichemȱAufwandȱAnforderungenȱ analysiertȱ werdenȱ undȱ daȬ rausȱ eineȱ Lösungȱ resultiert,ȱdieȱ letztlichȱ dieȱKundenanforderungenȱ nichtȱ erfüllt,ȱ weilȱ dieȱ analysierteȱ Zielgruppeȱ nichtȱ mitȱ derȱ tatsächlichenȱ Zielgruppeȱ übereinstimmt.ȱ Sofernȱ dieȱ Zielgruppeȱ inȱ sichȱ nichtȱ homogenȱ ist,ȱ kannȱ auchȱ eineȱ Segmentierungȱ derȱ Kundenȱerforderlichȱseinȱ(vgl.ȱRAPPȱ1993).ȱ Dieȱ Rahmeninformationenȱ sindȱ vonȱ großerȱ Bedeutungȱ fürȱ denȱ weiterenȱ EntwickȬ lungsprozess.ȱ Damitȱ sieȱ nichtȱ nurȱ definiert,ȱ sondernȱ auchȱ vonȱ allenȱ Beteiligtenȱ überȱ denȱgesamtenȱProzessȱhinwegȱgenutztȱundȱbeachtetȱwerden,ȱistȱesȱentscheidend,ȱdassȱ sieȱ gutȱ strukturiert,ȱ kompaktȱ undȱ übersichtlichȱ inȱ einemȱ Dokumentȱ dargestelltȱ werȬ den.ȱEineȱsolcheȱDarstellungȱkannȱdurchȱeinȱTemplateȱunterstütztȱwerden,ȱdasȱdieȱzuȱ beschreibendenȱKriterienȱundȱihreȱStrukturȱvorgibt.ȱEinȱRahmendokumentȱalsȱGrundȬ lageȱ fürȱ dieȱ Anforderungsanalyseȱ undȱ somitȱ fürȱ dasȱ weitereȱ Entwicklungsprojektȱ sollteȱzusammenfassendȱdieȱfolgendenȱInformationenȱenthaltenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007):ȱ
Projektbezeichnung,ȱ Projektnummer,ȱ
kurzeȱProjektbeschreibung,ȱ relevanteȱPrimärprodukte,ȱ Hauptgeschäftsziel,ȱ Hauptmarkt,ȱ
Zusatzmärkte,ȱ
AnnahmenȱundȱRahmenbedingungen,ȱ Stakeholder,ȱ
VersionsȬNummer,ȱ Erstellungsdatum,ȱ
DatumȱderȱletztenȱÄnderung,ȱ Seitenzahl/Gesamtseitenzahl,ȱ DatumȱderȱFreigabeȱsowieȱ
UnterschriftȱdesȱFreigebenden.ȱ 223ȱ
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Durchȱ dieȱ schriftlicheȱ Fixierungȱ undȱ ggf.ȱ sogarȱ eineȱ formaleȱ Freigabeȱ diesesȱ Papiers,ȱ dasȱaufȱeinerȱeinzigenȱSeiteȱPlatzȱfindenȱsollte,ȱwirdȱimȱUnternehmenȱeineȱzusätzlicheȱ Verbindlichkeitȱ erreichtȱ (vgl.ȱBURGERȱ undȱ VANȱ HUSENȱ 2008).ȱ Soȱ könnenȱ spätereȱ MissȬ verständnisseȱoderȱgarȱKonflikteȱzwischenȱbeteiligtenȱBereichenȱvermiedenȱwerden.ȱ
6
Anforderungsermittlung und -struktur
NachdemȱdieȱRahmenbedingungenȱeindeutigȱdefiniertȱsind,ȱfolgtȱalsȱnächsterȱSchrittȱ dieȱ Informationsbeschaffung.ȱ Zielȱ diesesȱ Schrittesȱ istȱ eineȱmöglichstȱ vollständigeȱ ZuȬ sammenstellungȱderȱRohanforderungen.ȱDazuȱgehörenȱalsȱKerninhalte:ȱ
dieȱIdentifikationȱderȱStakeholder,ȱ
dieȱAnforderungsermittlungȱbeiȱdenȱStakeholdernȱundȱ dieȱErmittlungȱderȱBedeutungȱdieserȱAnforderungen.ȱ
ZunächstȱsindȱdieȱrelevantenȱStakeholderȱzuȱidentifizieren.ȱDazuȱkönnenȱdieȱInformaȬ tionenȱ herangezogenȱ werden,ȱ dieȱ bereitsȱ imȱ Rahmendokumentȱ festgehaltenȱ wurden.ȱ DaȱesȱsichȱhierȱumȱInformationenȱaufȱeinerȱnochȱrelativȱabstraktenȱEbeneȱhandelt,ȱistȱ inȱ jedemȱ Fallȱ zuȱ prüfen,ȱ welcheȱ Stakeholderȱ genauȱ vonȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Dieȱ BeachȬ tungȱ allerȱ Stakeholderȱ beiȱ derȱ Anforderungsermittlungȱ bedeutetȱ nichtȱ zwangsläufigȱ dieȱ Erfüllungȱ allerȱAnforderungen,ȱ aberȱ sieȱ machtȱ dieȱ Interessenȱ undȱ möglicheȱ KonȬ flikteȱtransparentȱ(vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2007).ȱFürȱjedeȱGruppeȱvonȱStakeholdernȱbzw.ȱjedeȱ Stakeholderrolleȱ solltenȱ dannȱ einȱ oderȱ mehrereȱ Repräsentantenȱ ausgewähltȱ werdenȱ (vgl.ȱ RUPPȱ undȱ GÜNTHERȱ 2004).ȱ Zurȱ Unterstützungȱ beiȱ derȱ Identifikationȱ möglicherȱ Stakeholderȱ kannȱ dieȱ Checklisteȱ inȱAbb.ȱ 6Ȭ1ȱ alsȱ einfachesȱ undȱ schnellȱ handhabbaresȱ Instrumentȱgenutztȱwerden.ȱȱ
224ȱ
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Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ
ChecklisteȱderȱStakeholderȱbeiȱderȱEntwicklungȱvonȱSolutionsȱ(Quelle:ȱVANȱ HUSENȱ2007)ȱ
1. Kunden 1.1. Privatkunden 1.2. Geschäftskunden 1.2.1. Nutzer 1.2.2. Einkäufer 1.2.3. Beeinflusser 1.2.4. Entscheider 1.2.5. Informationsselektierer 1.2.6. Endkunden 2. Mitarbeiter 2.1. Betroffene Mitarbeiter 2.2. Betriebsrat 3. Management 3.1. Marketing 3.1.1.Primärprodukt 3.1.2.Dienstleistung 3.2. Vertrieb und Kundenbetreuung 3.2.1. Primärprodukt 3.2.2. Dienstleistung 3.3. Qualitätsmanagement 3.4. Personal und Organisation
3.5. Informations- und Kommunikationstechnik 3.6. Service Operations 3.7. Finanzen und Controlling 3.8. Verwaltung 3.9. Sonstige betroffene Abteilungen 4. Geschäftspartner 4.1. Lieferanten 4.2. Absatzmittler 4.3. Berater und Spezialisten 5. Investoren 6. Öffentlichkeit 6.1. Staat 6.2. Politik 6.3. Gesetzgeber 6.4. Verbände 6.4.1. Branchenverbände 6.4.2. Verbraucherverbände 6.5. Organisationen 6.6. Gesellschaft
ȱ
Dasȱ nachfolgendeȱ Modulȱ siehtȱ vor,ȱ Informationenȱ ausȱ Sekundärquellenȱ zuȱ analysieȬ ren,ȱ soweitȱ dieseȱ vorhandenȱ sind.ȱ Imȱ Unternehmenȱ vorhandeneȱ oderȱ öffentlichȱ zuȬ gänglicheȱInformationenȱsolltenȱgenutztȱwerden,ȱumȱdenȱAufwandȱzuȱreduzierenȱundȱ einȱmöglichstȱvollständigesȱBildȱderȱAnforderungenȱzuȱerhalten.ȱFachzeitschriftenȱundȱ StatistikenȱsindȱdafürȱalsȱwichtigsteȱQuellenȱzuȱnennen,ȱaberȱauchȱWettbewerbsanalyȬ senȱ könnenȱ entscheidendeȱ Erkenntnisseȱ überȱ möglicheȱ Anforderungenȱ gebenȱ (vgl.ȱ SPATH,ȱ DILLȱ undȱ SCHARERȱ 2001).ȱ Darüberȱ hinausȱ könnenȱ Unternehmenȱ aufȱ ähnlicheȱ Projekteȱ ausȱ derȱ Vergangenheitȱ zurückgreifen,ȱ vorhandeneȱ Anforderungenȱ wennȱ möglichȱ übernehmenȱ undȱ anȱ denȱ geeignetenȱ Stellenȱ erweiternȱ oderȱ anpassenȱ (vgl.ȱ RUPPȱ2004b).ȱDadurchȱkannȱderȱEntwicklungsaufwandȱreduziertȱwerden.ȱEineȱweitereȱ sinnvolleȱQuelleȱfürȱSekundäranalysenȱstellenȱKundendatenbankenȱdar.ȱBeiȱlangfristiȬ genȱ undȱ durchȱ persönlicheȱ Kontakteȱ gekennzeichneteȱ Geschäftsbeziehungen,ȱ wieȱ sieȱ häufigȱ imȱ Investitionsgütermarktȱ vorzufindenȱ sind,ȱ verfügenȱ dieȱ AnbieterunternehȬ menȱüberȱumfangreicheȱInformationenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱImȱZusammenhangȱmitȱ denȱkundenbezogenenȱKenntnissenȱeinzelnerȱMitarbeiterȱkönnenȱdieseȱzumȱWissensȬ aufbauȱ hinsichtlichȱ derȱ Kundenanforderungenȱ genutztȱ werdenȱ (vgl.ȱ SCHMITZȱ 2000).ȱ EineȱweitereȱInformationsquelleȱstelltȱderȱBesuchȱvonȱMessenȱundȱAusstellungenȱdarȱ (vgl.ȱ SPATH,ȱ DILLȱ undȱ SCHARERȱ 2001).ȱ Daȱ solcheȱ Veranstaltungenȱ themenbezogeneȱ
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Austauschplattformenȱdarstellen,ȱkönnenȱdortȱvieleȱInformationenȱaufȱeffizienteȱWeiseȱ beschafftȱwerden.ȱ BevorȱAnforderungenȱbeiȱdenȱeinzelnenȱStakeholdernȱermitteltȱwerden,ȱbietetȱesȱsichȱ an,ȱAnforderungenȱ mitȱ Expertenȱ innerhalbȱdesȱ Unternehmensȱ zuȱ erheben.ȱ Diesȱ könȬ nenȱPersonenȱausȱdemȱManagementȱundȱauchȱMitarbeiterȱ–ȱvorrangigȱausȱdemȱKunȬ denkontaktȱ –ȱ sein.ȱ Nebenȱ demȱ Servicebereichȱ könnenȱ dabeiȱ Verantwortlicheȱ fürȱ dasȱ PrimärproduktȱundȱgegebenenfallsȱweitereȱrelevanteȱBereicheȱdesȱUnternehmens,ȱz.ȱB.ȱ derȱ ITȬBereichȱ beiȱ starkȱ ITȬunterstütztenȱ Leistungen,ȱ eingebundenȱ werden.ȱ Dieseȱ ExȬ pertenȱdeckenȱeinerseitsȱdieȱAnforderungenȱihrerȱjeweiligenȱBereicheȱab,ȱandererseitsȱ könnenȱsieȱmitȱentsprechendenȱKenntnissenȱauchȱKundenanforderungenȱrepräsentieȬ ren.ȱInsbesondereȱwennȱesȱnichtȱmöglichȱist,ȱKundenȱdirektȱinȱdieȱDienstleistungsentȬ wicklungȱ einzubeziehen,ȱ könnenȱ Anforderungenȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ durchȱ erfahreneȱ Kundenkontaktmitarbeiterȱermitteltȱwerden.ȱAuchȱBegeisterungsanforderungen,ȱüberȱ dieȱ sichȱ Kundenȱ nochȱ nichtȱ bewusstȱ sind,ȱ könnenȱ vonȱ fachkundigenȱ Mitarbeiternȱ beispielsweiseȱ inȱ einemȱ Kreativitätsworkshopȱ erarbeitetȱ werden.ȱ Dieseȱ solltenȱ allerȬ dingsȱzusätzlichȱbeiȱKundenȱgetestetȱbzw.ȱverifiziertȱwerdenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱ Dieȱ Anforderungserhebungȱ beiȱ denȱ verschiedenenȱ Stakeholdernȱ kannȱ parallelȱ erfolȬ gen.ȱStandardmäßigȱsiehtȱderȱProzessȱvor,ȱAnforderungenȱvonȱKunden,ȱManagementȱ undȱ Mitarbeiternȱ zuȱ ermitteln.ȱ Dieȱ Anforderungenȱ derȱ verschiedenenȱ Stakeholderȱ könnenȱerhobenȱwerden,ȱindemȱdieseȱdirektȱinȱdieȱAnalyseȱeingebundenȱwerdenȱoderȱ indemȱeineȱindirekteȱBerücksichtigungȱerfolgtȱ–ȱz.ȱB.ȱderȱKundenanforderungenȱüberȱ KundenkontaktmitarbeiterȱoderȱderȱMitarbeiteranforderungenȱüberȱdenȱBetriebsratȱ–ȱ oderȱdurchȱdieȱSekundäranalyseȱvonȱQuellenȱwieȱz.ȱB.ȱbeiȱAnforderungenȱvonȱÖffentȬ lichkeit,ȱ Gesetzgebernȱ oderȱ Verbänden.ȱ Fallsȱ keineȱ Kundenintegrationȱ realisierbarȱ oderȱ gewünschtȱ ist,ȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ sichȱ aufȱ dieȱ indirekteȱ Ermittlungȱ derȱ Kundenanforderungenȱ durchȱ dieȱ internenȱ Expertenȱ zuȱ beschränken.ȱ Managementȱ undȱMitarbeiterȱsolltenȱinȱjedemȱFallȱeingebundenȱwerden,ȱumȱstrategische,ȱaberȱauchȱ z.ȱB.ȱtechnischeȱundȱorganisatorischeȱinterneȱAnforderungenȱzuȱerfassen,ȱdieȱfürȱeineȱ spätereȱ Umsetzungȱ entscheidendȱ sind.ȱ Optionalȱ könnenȱ darüberȱ hinausȱ weitereȱ Stakeholderȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Lieferantenȱ oderȱ Absatzmittlerȱ eingebundenȱ werdenȱ (vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2007).ȱ Dieȱ Ermittlungȱ vonȱ Kundenanforderungenȱ sollteȱ sichȱ nichtȱ aufȱ dieȱ unmittelbarenȱ Kundenȱbeschränken,ȱsondernȱesȱkönnenȱauchȱEndkundenȱaufȱeinerȱfolgendenȱWertȬ schöpfungsstufeȱ vonȱ Bedeutungȱ seinȱ (vgl.ȱ JURANȱ 1993;ȱ SCHMITZȱ 2000;ȱ LINDEMANNȱ 2007).ȱ Ebensoȱ könnenȱ Leistungenȱ auchȱ fürȱ indirekteȱ Kundenȱ erbrachtȱ werden,ȱ wennȱ dasȱPrimärproduktȱausȱKomponentenȱbesteht,ȱdieȱinȱdieȱProdukteȱdesȱKundenȱeinflieȬ ßenȱ(vgl.ȱSCHNEIDERȱundȱLAYȱ1999).ȱ DieȱErmittlungȱderȱKundenanforderungenȱkannȱdurchȱfolgendeȱMethodenȱundȱQuelȬ lenȱunterstütztȱwerdenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2008):ȱ
Befragung,ȱ
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Beobachtung,ȱ
UserȱGroupsȱundȱKundenforen,ȱ Workshops,ȱ
LeadȱUserȬKonzept,ȱ
SimulationȱundȱPrototypingȱsowieȱ Marktforschung.ȱ
BeiȱdenȱKundenanforderungenȱsindȱexpliziteȱwieȱimpliziteȱBedürfnisseȱgleichermaßenȱ vonȱBedeutung.ȱNachȱKanoȱlassenȱsichȱselbstverständlicheȱBasisanforderungen,ȱdiffeȬ renzierendeȱLeistungsanforderungenȱsowieȱnichtȱerwarteteȱBegeisterungsanforderunȬ genȱ unterscheiden.ȱ Expliziteȱ Anforderungenȱ betreffenȱ hauptsächlichȱ LeistungsanforȬ derungenȱ undȱ könnenȱ mitȱ denȱ klassischenȱ Befragungsmethodenȱ erhobenȱ werden.ȱ Impliziteȱ werdenȱ dagegenȱ vonȱ Kundenȱ nichtȱ artikuliert,ȱ weilȱ sieȱ sichȱ ihrerȱ nichtȱ beȬ wusstȱ sindȱ (Begeisterungsanforderungen)ȱ oderȱ sieȱ fürȱ soȱ selbstverständlichȱ halten,ȱ dassȱsieȱnichtȱgenanntȱwerdenȱ(Basisanforderungen)ȱ(vgl.ȱRAMASWAMYȱ1999).ȱFürȱdieȱ umfassendeȱ Ermittlungȱ allerȱ Anforderungsartenȱ sindȱ daherȱ unterschiedlicheȱ MethoȬ denȱ notwendig.ȱ DieȱeffektiveȱErfassungȱ derȱLeistungsanforderungenȱ machtȱ dieȱ KunȬ denbeteiligungȱ unentbehrlichȱ (vgl.ȱ PRANGE,ȱ FIEDRICHȱ undȱ WINZERȱ 2003),ȱ dennȱ dieseȱ Anforderungenȱ sindȱ kritischȱ alsȱ Kaufargumentȱ (vgl.ȱ RUPPȱ 2004a).ȱ Zurȱ Identifikationȱ eignenȱsichȱvorȱallemȱKundeninterviewsȱ(vgl.ȱSAUERWEINȱ2000),ȱaberȱauchȱdieȱAnalyseȱ vonȱWettbewerbsleistungenȱkannȱwichtigeȱAnforderungenȱergebenȱ(vgl.ȱRUPPȱ2004a).ȱ Fürȱ dieȱ Ermittlungȱ vonȱ Basisanforderungenȱ sindȱ KnowȬhowȬTrägerȱ notwendig,ȱ dieȱ aufgrundȱihrerȱErfahrungȱauchȱimpliziteȱAnforderungenȱderȱKundenȱkennen.ȱMögliȬ cherweiseȱ könnenȱ auchȱ allgemeineȱAnforderungenȱ ausȱ anderenȱ EntwicklungsprojekȬ tenȱ übertragenȱ werden.ȱ Gezielteȱ Nachfragenȱ beimȱ Kundenȱ sindȱ beiȱ diesenȱ Faktorenȱ wichtig.ȱBegeisterungsanforderungenȱkönnenȱnichtȱerfragt,ȱsondernȱnurȱdurchȱKreatiȬ vitätȱgefundenȱwerden.ȱDafürȱeignenȱsichȱKreativitätsworkshopsȱmitȱerfahrenenȱMitȬ arbeitern.ȱImȱAnschlussȱistȱesȱsinnvoll,ȱderenȱAkzeptanzȱbeimȱKundenȱdurchȱNachfraȬ geȱzuȱüberprüfenȱ(vgl.ȱRUPPȱ2004a).ȱZurȱErmittlungȱvonȱBegeisterungsanforderungenȱ eignetȱ sichȱ außerdemȱ dieȱ Leadȱ UserȱAnalyseȱ (vgl.ȱ SAUERWEINȱ 2000).ȱ Ebensoȱ könnenȱ Informationenȱ zuȱ Begeisterungsanforderungenȱ gewonnenȱ werden,ȱ wennȱ Kundenȱ inȱ ihrenȱ Prozessenȱ beobachtetȱ werden,ȱ umȱ zuȱ erkennen,ȱ welcheȱ Schwierigkeitenȱ denȱ Kundenȱbelasten,ȱwelcheȱFehlerȱbeimȱKundenȱbeiȱderȱInanspruchnahmeȱderȱLeistungȱ entstehenȱundȱwieȱsichȱderȱKundeȱzurȱVermeidungȱdieserȱFehlerȱbehilftȱ(vgl.ȱSAATWEȬ BERȱ1997;ȱRAMASWAMYȱ1999).ȱDieȱErmittlungȱvonȱKundenanforderungenȱerfolgtȱsomitȱ inȱersterȱLinieȱbeimȱKundenȱselbst.ȱDaȱjedochȱaufȱdieseȱWeiseȱnichtȱalleȱAnforderunȬ genȱ gefundenȱ werdenȱ können,ȱ sindȱ auchȱ dieȱ Moduleȱ derȱ Sekundäranalyseȱ undȱ derȱ Anforderungsermittlungȱ mitȱ internenȱ Expertenȱ vonȱ Bedeutung,ȱ umȱ einȱ möglichstȱ vollständigesȱBildȱderȱKundenanforderungenȱzuȱerhalten.ȱ
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DasȱwichtigsteȱInstrumentȱderȱPraxisȱstelltȱdieȱKundenbefragungȱdar.ȱSieȱkannȱfaceȬtoȬ face,ȱ telefonisch,ȱ schriftlichȱ oderȱ onlineȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Beiȱ derȱ persönlichenȱ Befragungȱ sindȱ sowohlȱ EinzelȬȱ alsȱ auchȱ Gruppeninterviewsȱ möglich.ȱ Wennȱ dieȱ KunȬ densegmenteȱrelativȱhomogenȱsind,ȱreichenȱ20ȱbisȱ30ȱinterviewteȱKundeȱaus,ȱumȱüberȱ 90ȱ %ȱ derȱ Anforderungenȱ zuȱ ermittelnȱ (vgl.ȱ GRIFFINȱ undȱ HAUSERȱ 1993).ȱ Eineȱ weitereȱ wichtigeȱ Informationsquelle,ȱ dieȱ inȱ derȱ Praxisȱ oftȱ nochȱ zuȱ wenigȱ genutztȱ wird,ȱ sindȱ Mitarbeiterȱ –ȱ vorȱ allemȱ solcheȱ mitȱ direktemȱ Kundenkontakt.ȱ Sieȱ könnenȱ dieȱ IdentifiȬ zierungȱ derȱ Kundenanforderungenȱ unterstützen,ȱ berücksichtigenȱ aberȱ gleichzeitigȱ AspekteȱderȱProzesseffizienzȱundȱderȱinternenȱRahmenbedingungen.ȱIhreȱIntegrationȱ steigertȱ dieȱ Wahrscheinlichkeitȱ einerȱ erfolgreichenȱ Umsetzungȱ undȱ sensibilisiertȱ dieȱ MitarbeiterȱfürȱeineȱguteȱKundenbehandlungȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ Beiȱ derȱ Beschreibungȱ derȱ Anforderungenȱ mussȱ daraufȱ geachtetȱ werden,ȱ dassȱ dieseȱ späterȱ ohneȱ Missverständnisseȱ vonȱ allenȱ anȱ derȱ Entwicklungȱ beteiligtenȱ Personenȱ verstandenȱ undȱ imȱ Konzeptȱ realisiertȱ werdenȱ können.ȱ Eineȱ verständlicheȱ undȱ vorȱ allemȱ eindeutigeȱ Beschreibungȱ istȱ inȱ derȱ Praxisȱ nichtȱ immerȱ leicht.ȱ Dieȱ folgendenȱ RegelnȱzurȱBeschreibungȱvonȱAnforderungenȱkönnenȱsowohlȱfürȱdieȱDokumentationȱ derȱAnforderungenȱalsȱauchȱfürȱdieȱspätereȱPrüfungȱdurchȱweitereȱPersonenȱeineȱHilfeȱ bietenȱ(vgl.ȱLICHTERȱundȱSCHROEDERȱ2005):ȱ
FormulierungȱderȱAnforderungenȱimȱAktiv,ȱ
BeschreibungȱvonȱProzessenȱdurchȱVollverben,ȱ
VermeidungȱunvollständigȱspezifizierterȱProzesswörter,ȱ
vollständigeȱSpezifikationȱvonȱVergleichenȱundȱSteigerungen,ȱ HinterfragenȱallerȱUniversalquantorenȱsowieȱ
ErmittlungȱunvollständigȱspezifizierterȱBedingungen.ȱ Fürȱ denȱ Erfolgȱ derȱ zuȱ entwickelndenȱ Solutionsȱ istȱ esȱ kritisch,ȱ dassȱ keineȱ wichtigenȱ Anforderungenȱ übersehenȱ werden.ȱ Umȱ diesȱ sicherzustellen,ȱ solltenȱ dieȱAnforderunȬ genȱ aufȱ Vollständigkeitȱ überprüftȱ werden.ȱ Einȱ einfachesȱ undȱ gleichermaßenȱ wirksaȬ mesȱ Hilfsmittelȱ dafürȱ istȱ einȱAnforderungskatalog,ȱ derȱ eineȱ strukturierteȱ Systematikȱ vonȱAnforderungskriterienȱvorgibtȱundȱsomitȱalsȱeineȱArtȱChecklisteȱgenutztȱwerdenȱ kann.ȱAbb.ȱ 6Ȭ2ȱ zeigtȱ einenȱ exemplarischenȱAusschnittȱ ausȱ einemȱ solchenȱ Katalogȱ fürȱ produktbegleitendeȱ Dienstleistungenȱ bzw.ȱ Solutions.ȱ Mitȱ einemȱ solchenȱ Instrumentȱ kannȱ aufȱ verschiedenenȱ Ebenenȱ relativȱ leichtȱ überprüftȱ werden,ȱ obȱ möglicherweiseȱ bestimmteȱBereicheȱaußerȱAchtȱgelassenȱwurdenȱ(vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2008).ȱFürȱdasȱkonȬ kreteȱ Entwicklungsvorhabenȱ irrelevanteȱ Ästeȱ oderȱ Elementeȱ könnenȱ einfachȱ ausgeȬ blendetȱwerden,ȱsoȱdassȱderȱKatalogȱkonfigurierbarȱundȱinȱderȱHandhabungȱkompakȬ terȱwirdȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱ NachȱIdentifizierungȱderȱAnforderungenȱistȱderenȱBedeutungȱausȱSichtȱderȱjeweiligenȱ Stakeholderȱ zuȱ ermitteln.ȱ Zurȱ Messungȱ derȱ Wichtigkeitȱ stehenȱ direkteȱ undȱ indirekteȱ
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MethodenȱzurȱVerfügung.ȱImȱdirektenȱVerfahrenȱwirdȱdieȱBedeutungȱermittelt,ȱindemȱ z.ȱ B.ȱ Kundenȱ befragtȱ werdenȱ undȱ dieȱ vorliegendenȱ Anforderungenȱ gewichten.ȱ Dieȱ sorgfältigeȱ Gewichtungȱ derȱ Anforderungen,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ paarweisenȱ Vergleichȱ oderȱ ScoringȬVerfahren,ȱistȱentscheidendȱfürȱdieȱVergabeȱvonȱPrioritätenȱimȱnachfolgendenȱ Prozessȱ(vgl.ȱSAATWEBERȱ1997;ȱGOGOLLȱ1996).ȱNormativeȱundȱgesetzlicheȱForderungenȱ erhaltenȱdabeiȱgrundsätzlichȱdenȱhöchstenȱBedeutungswertȱ(vgl.ȱSAATWEBERȱ1997).ȱBeiȱ denȱindirektenȱVerfahrenȱhatȱsichȱinȱderȱPraxisȱvorȱallemȱdieȱConjointȬAnalyseȱdurchȬ gesetzt,ȱ weilȱ sieȱ realitätsnaheȱ Befragungssituationen,ȱ eineȱ relativȱ hoheȱ Flexibilitätȱ imȱ EinsatzȱundȱvielfältigeȱMöglichkeitenȱderȱErgebnisnutzungȱbietetȱ(vgl.ȱSCHMITZȱ2000).ȱ DerȱEinsatzȱderȱindirektenȱVerfahrenȱführtȱzuȱverlässlichenȱErgebnissen,ȱistȱaberȱauchȱ mitȱ einemȱ höherenȱAufwandȱ sowohlȱ fürȱ denȱAnbieterȱ alsȱ auchȱ fürȱ dieȱ Kundenȱ verȬ bundenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱ
Abbildungȱ6Ȭ2:ȱ
BeispielhafterȱAusschnittȱausȱeinemȱAnforderungskatalogȱ (Quelle:ȱVANȱHUSENȱ2008)ȱ Anforderungen
Produkt Human Resources
Facilities
Prozess Betriebsmittel
Material
Ressourcen
Informationen
Kapital
Formalanforderungen
Primärprodukt
IuK
Sonstige Betriebsmittel
Kapazität
Techn. Ausstattung
Kleidung
Medien, Drucksachen
Funktion
Kompatibilität
Handhabung
Markierung
ȱ
Nachȱ derȱ vollständigenȱ Ermittlungȱ derȱ Anforderungenȱ sindȱ dieseȱ zuȱ strukturieren,ȱ umȱgleicheȱoderȱähnlicheȱAnforderungenȱzuȱidentifizieren.ȱDadurchȱwirdȱeineȱIntegȬ rationȱallerȱAnforderungen,ȱauchȱvonȱverschiedenenȱStakeholdern,ȱerreicht.ȱDieȱklareȱ Strukturȱ unterstütztȱ dieȱ Konsistenzȱ derȱAnforderungenȱ undȱ istȱ somitȱ Voraussetzungȱ fürȱeineȱhoheȱQualität.ȱAlsȱMethodeȱzurȱUnterstützungȱderȱStrukturierungȱhabenȱsichȱ AffinityȱDiagramsȱbewährt.ȱUmȱeineȱvollständigeȱKompatibilitätȱzurȱServiceȱEngineeȬ ringȬLogikȱzuȱerreichen,ȱwerdenȱdieȱAnforderungenȱdenȱdreiȱEntwicklungsdimensioȬ nenȱProdukt,ȱProzessȱundȱRessourcenȱzugeordnetȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱ VANȱ HUSENȱ2008).ȱ Umȱ dasȱ Weitertragenȱ mangelhafterȱ Anforderungenȱ zuȱ vermeiden,ȱ erfolgtȱ beiȱ dieserȱ Gelegenheitȱ auchȱ eineȱ Prüfungȱ derȱ Verständlichkeitȱ undȱ Eindeutigkeit.ȱ AnforderunȬ gen,ȱ dieȱ beiȱ dieserȱ Prüfungȱ Problemeȱ aufweisen,ȱ werdenȱ mitȱ denȱ jeweiligenȱ Stakeholdernȱgeklärt.ȱEbensoȱwirdȱeineȱPrüfungȱderȱAnforderungsrelationenȱdurchgeȬ führt,ȱdamitȱauchȱKonflikteȱmöglichstȱfrühzeitigȱerkanntȱundȱbeseitigtȱwerdenȱkönnenȱ –ȱ oder,ȱ fallsȱ keineȱ Möglichkeitȱ zurȱ Beseitigungȱ derȱ Konflikteȱ besteht,ȱ dasȱ EntwickȬ
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lungsvorhabenȱ unverzüglichȱ ohneȱ weiterenȱ Ressourcenverbrauchȱ abgebrochenȱ werȬ denȱkannȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱ
7
Ableitung von Designanforderungen
ImȱviertenȱSchrittȱwerdenȱdieseȱAnforderungen,ȱdieȱoftȱsehrȱstarkȱausȱderȱPerspektiveȱ derȱ Kundenȱ formuliertȱ sind,ȱ inȱ eineȱ interneȱ Sichtȱ transformiertȱ undȱ soweitȱ möglichȱ spezifiziertȱ undȱ quantifiziert.ȱ Beiȱ Anforderungen,ȱ überȱ dieȱ nichtȱ nurȱ mitȱ „ja“ȱ oderȱ „nein“ȱ entschiedenȱ werdenȱ kann,ȱ istȱ eineȱ bloßeȱ Priorisierungȱ nichtȱ ausreichend.ȱ EntȬ scheidendȱ istȱ vielmehrȱ dieȱ Frage,ȱ inȱ welchemȱ Ausmaßȱ dieȱ Anforderungȱ umgesetztȱ werdenȱsoll.ȱZielȱmussȱnichtȱdieȱmaximaleȱRealisierungȱallerȱdenkbarenȱAnforderunȬ genȱsein,ȱsondernȱdieȱSchaffungȱvonȱTransparenzȱüberȱalleȱwichtigenȱAnforderungenȱ undȱeineȱUmsetzungȱpriorisierterȱEigenschaftenȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ Fürȱ dieȱ Transformationȱ lassenȱ sichȱ dieȱAnforderungenȱ inȱ dieȱEntwicklungsdimensioȬ nenȱ aufteilenȱ undȱ inȱ derȱ Reihenfolgeȱ Produkt,ȱ Prozessȱ undȱ Ressourcenȱ bearbeitenȱ (vgl.ȱauchȱEVERSHEIM,ȱKUSTERȱundȱLIESTMANNȱ2003;ȱGOGOLLȱ1996),ȱsoȱdassȱeineȱbessereȱ Übersichtlichkeitȱ undȱ Handhabbarkeitȱ derȱ Matrizenȱ erreichtȱ wird.ȱ Jeȱ nachȱ Umfangȱ undȱStrukturȱderȱRohanforderungenȱempfiehltȱesȱsich,ȱdieȱzweiteȱoderȱdritteȱEbeneȱzuȱ verwenden.ȱDieȱAnforderungenȱsolltenȱwederȱzuȱabstraktȱnochȱzuȱdetailliertȱsein.ȱUmȱ mitȱ denȱ Qualitätstableausȱ sinnvollȱ arbeitenȱ zuȱ können,ȱ sollteȱ außerdemȱ dieȱ Zahlȱ derȱ Anforderungenȱ aufȱ jeweilsȱ 20ȱ bisȱ 40ȱ beschränktȱ werdenȱ (vgl.ȱ GOGOLLȱ 1996).ȱ Fürȱ dieȱ Transformationȱ hatȱ sichȱ dieȱ Methodeȱ QFDȱ (Qualityȱ Functionȱ Deployment)ȱ bewährt,ȱ wobeiȱinȱdiesemȱFallȱnurȱausgewählteȱSchritteȱzumȱEinsatzȱkommenȱ(vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ 2007).ȱ NachȱAbleitungȱderȱDesignanforderungenȱsindȱfürȱdieȱquantifizierbarenȱAnforderunȬ genȱ dieȱ Zielwerteȱ zuȱ bestimmen.ȱ Daȱ Kundenȱ imȱ Fallȱ einerȱ direktenȱ Befragungȱ dazuȱ neigen,ȱ dieȱ gewünschtenȱ Leistungsstandardsȱ mitȱ einemȱ Idealwertȱ stattȱ mitȱ einemȱ inȱ derȱPraxisȱzufriedenȱstellendenȱWertȱanzugeben,ȱbietetȱesȱsichȱan,ȱdieȱBestimmungȱmitȱ einemȱindirektenȱVerfahrenȱvorzunehmenȱ(vgl.ȱRAMASWAMYȱ1996).ȱDazuȱgehörenȱdreiȱ Module:ȱ
BestimmungȱderȱLeistungsȬ/Zufriedenheitsfunktion,ȱ
Bestimmungȱ derȱ Zufriedenheitsdimensionȱ derȱ Designanforderungenȱ bestimȬ menȱsowieȱ
BestimmungȱderȱZielwerteȱundȱToleranzen.ȱ
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Dieȱ LeistungsȬ/Zufriedenheitsfunktionenȱ gebenȱ individuellȱ fürȱ jedesȱ Kriteriumȱ dieȱ KundenzufriedenheitȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱAusprägungȱderȱLeistungȱan.ȱMitȱihrerȱ HilfeȱkannȱaufȱBasisȱderȱangestrebtenȱZufriedenheitȱdasȱjeweiligeȱMindestniveauȱeinesȱ Leistungsmerkmalsȱ bestimmtȱ werdenȱ (vgl.ȱ RAMASWAMYȱ 1996).ȱ Zurȱ Ermittlungȱ einesȱ Zielwertesȱistȱesȱ erforderlich,ȱ denȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ demȱ Leistungsniveauȱ inȱ diesemȱjeweiligenȱKriteriumȱundȱderȱZufriedenheitȱmittelsȱeinerȱFunktionȱzuȱbestimȬ menȱbzw.ȱzumindestȱzuȱschätzen.ȱMaßstabȱfürȱdieȱSkalierungȱdesȱLeistungsniveausȱistȱ dasȱ Spektrumȱ möglicherȱAusprägungenȱ imȱ Verhältnisȱ zumȱ Wettbewerbȱ bzw.ȱ zuȱ verȬ gleichbarenȱ Leistungen.ȱ Dieȱ Bestimmungȱ derȱ Beziehungenȱ zwischenȱ Leistungȱ undȱ KundenzufriedenheitȱkannȱbeispielsweiseȱdurchȱKundenbefragungȱjeweilsȱfürȱeinzelȬ neȱ Attributeȱ oderȱ mittelsȱ derȱ ConjointȬAnalyseȱ auchȱ fürȱ alleȱ Attributeȱ gleichzeitigȱ geschehen,ȱ wobeiȱ inȱ diesemȱ Fallȱ sogarȱ möglicheȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ denȱ Attributenȱberücksichtigtȱwerden.ȱSofernȱausreichendeȱErfahrungenȱausȱKundenfeedȬ backȱbzw.ȱvonȱKundenkontaktmitarbeiternȱvorliegen,ȱkönnenȱdieseȱBeziehungenȱauchȱ geschätztȱ werden.ȱ Dadurchȱ wirdȱ zwarȱ nichtȱ dieȱ gleicheȱ Genauigkeitȱ wieȱ durchȱ eineȱ direkteȱErmittlungȱerreicht,ȱaberȱeineȱguteȱPrognoseȱistȱsinnvollerȱalsȱeinȱVerzichtȱaufȱ dasȱ systematischeȱ Vorgehen.ȱ Durchȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ Zufriedenheitȱ fürȱ verschieȬ deneȱ Leistungsniveausȱ kannȱ derȱ Kurvenverlaufȱ fürȱ jedeȱAnforderungȱ bestimmtȱ werȬ den.ȱ Dabeiȱ könnenȱ einfacheȱ lineareȱ Funktionen,ȱ lineareȱ Funktionenȱ mitȱ einemȱ MaxiȬ mum,ȱ quadratischeȱ oderȱ andereȱ PolynomȬFunktionenȱ auftretenȱ (vgl.ȱ RAMASWAMYȱ 1996).ȱ Dieȱ bestmöglicheȱ undȱ dieȱ Mindestausprägungȱ einesȱ Kriteriumsȱ innerhalbȱ derȱ Brancheȱ bzw.ȱ vergleichbarerȱ Leistungenȱ werdenȱ alsȱ Eckwerte,ȱ d.ȱ h.ȱ Minimumȱ undȱ Maximumȱ derȱ Leistungȱ definiert.ȱ Dieseȱ bildenȱ dieȱ Grenzenȱ derȱ Leistungskurve,ȱ daȬ nachȱ wirdȱ derȱ Kurvenverlaufȱ bestimmt.ȱ Zurȱ Ermittlungȱ derȱ LeistungsȬ/ZufriedenȬ heitsfunktionȱmüssenȱsomitȱjeȱnachȱArtȱderȱFunktionȱzweiȱoderȱmehrȱPunkteȱbestimmtȱ werden.ȱDieȱArtȱderȱFunktionȱkannȱdurchȱeineȱAnalyseȱderȱeinzelnenȱVariablenȱoderȱ aufgrundȱvonȱErfahrungȱbestimmtȱwerdenȱ(vgl.ȱRAMASWAMYȱ1996).ȱ NachdemȱfürȱdieȱZufriedenheitsdimensionenȱeinȱZielwertȱundȱeineȱToleranzȱdefiniertȱ wurden,ȱ könnenȱ überȱ denȱ inȱ derȱ LeistungsȬ/Zufriedenheitsfunktionȱ dargestelltenȱ Zusammenhangȱ Zielwertȱ undȱ Toleranzȱ fürȱ dieȱ jeweiligeȱAnforderungȱ bestimmtȱ werȬ den.ȱInsgesamtȱistȱdasȱWerkzeugȱderȱLeistungsȬ/Zufriedenheitsfunktionȱgutȱgeeignet,ȱ umȱ dasȱ Leistungsniveauȱ beiȱ quantifizierbarenȱ Kriterienȱ transparentȱ zuȱ machen.ȱ VorȬ teilȱdiesesȱVerfahrensȱist,ȱdassȱesȱkeinenȱWettbewerbsvergleichȱderȱspeziellenȱDienstȬ leistungȱ durchȱ denȱ Kundenȱ erfordert,ȱ sondernȱ dassȱ lediglichȱ dasȱ einzelneȱ Kriteriumȱ insȱ Verhältnisȱ zumȱ üblichenȱ Spektrumȱ vergleichbarerȱ Leistungskomponentenȱ gesetztȱ wird.ȱDiesȱkönnenȱLeistungenȱdesȱWettbewerbsȱsein,ȱaberȱauchȱähnlicheȱKomponenȬ ten.ȱZ.ȱB.ȱkannȱdieȱWartezeitȱaufȱeinenȱReparatureinsatzȱauchȱzwischenȱeinemȱWerkȬ zeugmaschinenproduzentenȱ undȱ einemȱ Bürogeräteherstellerȱ verglichenȱ werdenȱ (vgl.ȱ VANȱHUSENȱ2007).ȱ Anschließendȱ erfolgtȱ nachȱ QFDȱ eineȱ Bewertungȱ derȱ Beziehungen,ȱ dieȱ angibt,ȱ inwieȬ weitȱ jeweilsȱ einzelneȱ Designanforderungenȱ dieȱ Erfüllungȱ derȱ Rohanforderungenȱ unȬ terstützen.ȱAufȱBasisȱdieserȱBeziehungenȱundȱderȱPriorisierungȱderȱRohanforderungenȱ 231ȱ
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könnenȱimȱnachfolgendenȱModulȱrechnerischȱdieȱjeweiligenȱBedeutungenȱderȱDesignȬ anforderungenȱermitteltȱwerden.ȱFürȱdieȱGesamtheitȱallerȱDesignanforderungenȱwerȬ denȱinȱeinemȱweiterenȱModulȱdieȱKorrelationenȱbewertet.ȱDadurchȱwirdȱTransparenzȱ darüberȱ geschaffen,ȱ obȱ undȱ inȱ welchemȱ Ausmaßȱ sichȱ Anforderungenȱ positivȱ oderȱ negativȱbeeinflussen.ȱDerȱEinsatzȱvonȱQFDȱsetztȱgrundsätzlichȱMethodenkenntnisȱundȱ Erfahrungȱvoraus.ȱDadurch,ȱdassȱinȱdemȱvorgeschlagenenȱVorgehenȱdieȱMethodeȱaufȱ wenigeȱ essenzielleȱ Schritteȱ reduziertȱ wird,ȱ istȱ derȱ Aufwandȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ gerechtfertigtȱ(vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2007).ȱAllerdingsȱmussȱbetontȱwerden,ȱdassȱsichȱdieserȱ Aufwandȱnurȱdannȱlohnt,ȱwennȱauchȱdieȱEingangsinformationenȱfürȱdieȱMethodeȱeineȱ hoheȱQualitätȱhabenȱ(vgl.ȱZACHARIASȱ2003).ȱ Anschließendȱ werdenȱ dieȱ weiterenȱ Attributeȱ allerȱ Designanforderungenȱ bestimmt.ȱ EineȱwichtigeȱZusatzinformationȱstelltȱdieȱKanoȬKlassifikationȱderȱjeweiligenȱAnfordeȬ rungȱdarȱ(BasisȬ,ȱLeistungsȬȱoderȱBegeisterungsanforderung).ȱSieȱkannȱspäterȱalsȱEntȬ scheidungskriteriumȱdienen,ȱdennȱinȱeinemȱWettbewerbsumfeld,ȱinȱdemȱjederȱAnbieȬ terȱ dieȱ Basisanforderungenȱ aufȱ ähnlichemȱ Niveauȱ erfüllt,ȱ behauptetȱ sichȱ einȱ UnterȬ nehmenȱ überȱ dieȱ Strukturȱ derȱ erfülltenȱ Leistungsanforderungenȱ interessanterȱ Kundengruppen.ȱDamitȱerzieltȱderȱAnbieterȱEinmaligkeitȱundȱdasȱvomȱKundenȱwahrȬ genommeneȱ charakteristischeȱ Erscheinungsbildȱ (vgl.ȱ PRANGE,ȱ FIEDRICHȱ undȱ WINZERȱ 2003).ȱZuȱdenȱAttributenȱgehörenȱweiterhinȱAutorȱundȱDatumȱderȱDesignanforderungȱ sowieȱdieȱAnforderungsquelle.ȱGegebenenfallsȱistȱalsȱweiteresȱAttributȱeineȱReferenzȬ informationȱ –ȱ z.ȱ B.ȱ zuȱ Verordnungenȱ oderȱ anderenȱ Dokumentenȱ –ȱ zuȱ ergänzen.ȱ Zurȱ Vervollständigungȱ derȱ TraceabilityȬInformationenȱ lässtȱ sichȱ überȱ dieȱ MatrizenbezieȬ hungenȱ ermitteln,ȱ welcheȱ Anforderungenȱ einenȱ Einflussȱ aufȱ andereȱ Anforderungenȱ haben.ȱ Fallsȱ einzelneȱ Anforderungenȱ geändertȱ oderȱ gestrichenȱ werdenȱ sollen,ȱ kannȱ mitȱ diesenȱ Informationenȱ geprüftȱ werden,ȱ obȱ sichȱ darausȱ weitereȱ Folgenȱ ergeben.ȱ Schließlichȱ werdenȱ dieȱ Anforderungenȱ mitȱ ihrenȱ Attributenȱ nummeriertȱ (vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2007).ȱ
8
Anforderungsdokumentation und -prüfung
Alsȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ weiterenȱ Arbeitenȱ imȱ Entwicklungsprozessȱ undȱ fürȱ dieȱ AbȬ stimmungȱmitȱanderenȱBereichenȱistȱeineȱvollständigeȱundȱübersichtlicheȱDokumentaȬ tionȱderȱAnforderungenȱerforderlich.ȱNachȱBereichenȱstrukturiertȱsolltenȱinȱeinerȱAnȬ forderungslisteȱ alleȱ Anforderungenȱ inȱ einemȱ einheitlichenȱ Formatȱ beschriebenȱ werȬ den.ȱSoweitȱmöglichȱkönnenȱdieȱAnforderungenȱmitȱweiterenȱMerkmalenȱspezifiziertȱ werden,ȱsoȱdassȱsichȱeineȱtabellarischeȱFormȱanbietet.ȱSofernȱAnforderungenȱquantifiȬ zierbarȱ sind,ȱ sindȱ z.ȱ B.ȱ Dimension,ȱ Zielwertȱ undȱ Toleranzȱ festzuhalten.ȱ Wichtigȱ istȱ
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außerdemȱdieȱBedeutungȱderȱjeweiligenȱAnforderungȱalsȱErgebnisȱeinerȱPriorisierung,ȱ dieȱQuelle,ȱvonȱderȱsieȱstammt,ȱsowieȱderȱdokumentierendeȱAutor,ȱumȱspätereȱFragenȱ klärenȱzuȱkönnenȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ Esȱ bietetȱ sichȱ an,ȱ einȱ entsprechendesȱ Templateȱ zuȱ verwenden,ȱ dasȱ dieȱ Informationenȱ strukturiert.ȱ Somitȱ unterstütztȱ diesesȱ Werkzeugȱ sowohlȱ dieȱ Vollständigkeitȱ beiȱ derȱ ErstellungȱalsȱauchȱdieȱÜbersichtlichkeitȱbeiȱderȱSucheȱnachȱInformationenȱundȱbeimȱ Lesenȱ derȱ Anforderungen.ȱ Anforderungslistenȱ solltenȱ inȱ interdisziplinärenȱ Teamsȱ erstellt,ȱ anschließendȱ geprüftȱ undȱ vomȱ verantwortlichenȱ Projektleiterȱ unterschriebenȱ werden.ȱImȱIdealfallȱenthältȱdieȱAnforderungslisteȱfürȱdieȱEntwicklungȱvonȱSolutionsȱ dieȱ folgendenȱ Informationenȱ (vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ 2007;ȱ vgl.ȱ auchȱ PAHLȱ ETȱ AL.ȱ 2003;ȱ EHRLENSPIELȱ2003):ȱ
BezeichnungȱdesȱProjektsȱbzw.ȱdesȱProdukts,ȱ
Gegentand,ȱAuftragsnummer,ȱProjektnummer,ȱ
AnforderungenȱmitȱlaufenderȱNummer,ȱZahlenwert,ȱToleranz,ȱDimension,ȱ AngabeȱzurȱKlassifikationȱinȱForderungȱoderȱWunsch,ȱ NameȱdesȱEintragendenȱundȱDatum,ȱ QuelleȱderȱAnforderung,ȱ offeneȱFragen,ȱ
Referenzinformationen,ȱ
Benutzerȱ(UnternehmenȱundȱAbteilung),ȱ
DatumȱderȱErstellungȱfürȱdieȱgesamteȱListe,ȱ DatumȱderȱletztenȱÄnderung,ȱ
NummerȱderȱAusgabeȱalsȱIdentifikationȱundȱggf.ȱKlassifikationȱsowieȱ Seitenzahl.ȱ
Imȱ letztenȱ Schrittȱ werdenȱ dieȱ Anforderungenȱ schließlichȱ aufȱ Verständlichkeitȱ undȱ Vollständigkeitȱüberprüft.ȱGleichzeitigȱsollȱmitȱderȱPrüfungȱdieȱKonsistenzȱderȱAnforȬ derungenȱ sichergestelltȱ werden,ȱ damitȱ unlösbareȱ Konflikteȱ imȱ späterenȱ EntwickȬ lungsprozessȱvonȱvornhereinȱvermiedenȱwerden.ȱDieseȱexpliziteȱPrüfungȱführtȱdazu,ȱ dassȱFehlerȱundȱUnzulänglichkeitenȱunmittelbarȱkorrigiertȱwerdenȱkönnenȱundȱnichtȱ imȱFolgeprozessȱeinenȱungleichȱhöherenȱAufwandȱverursachenȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱ VANȱ HUSENȱ2008).ȱ Zurȱ Prüfungȱ derȱ Anforderungenȱ kannȱ zumȱ einenȱ aufȱ dieȱ Checklisteȱ zurȱ AnfordeȬ rungsbeschreibungȱzurückgegriffenȱwerden.ȱZumȱanderenȱistȱeineȱZusammenstellungȱ vonȱ Prüfkriterienȱ hilfreich.ȱ Generellȱ könnenȱ solcheȱ Checklistenȱ beliebigȱ umfangreichȱ
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undȱdetailliertȱgestaltetȱwerden.ȱDamitȱsieȱeinȱübersichtlichesȱInstrumentȱbleibenȱundȱ auchȱ tatsächlichȱ alleȱ vorgegebenenȱ Kriterienȱ überprüftȱ werden,ȱ empfiehltȱ esȱ sichȱ alȬ lerdings,ȱ dieseȱ aufȱ eineȱ kleinereȱ Anzahlȱ wesentlicherȱ Kriterienȱ zuȱ beschränkenȱ (vgl.ȱ VANȱ HUSENȱ2007).ȱZurȱUnterstützungȱderȱPrüfungȱwirdȱdaherȱdieȱfolgendeȱChecklisteȱ mitȱachtȱKriterienȱvorgeschlagen. ChecklisteȱderȱPrüfkriterienȱ(vgl.ȱKOTONYAȱundȱSOMMERVILLEȱ2004):ȱ
Verständlichkeit,ȱ
Redundanzfreiheit,ȱ Vollständigkeit,ȱ Eindeutigkeit,ȱ Konsistenz,ȱ
Strukturierung,ȱ
KonformitätȱzuȱStandardsȱsowieȱ Traceability.ȱ
Dieȱ kompletteȱ undȱ geprüfteȱ Anforderungslisteȱ sollteȱ zumȱ Abschlussȱ derȱ AnfordeȬ rungsanalyseȱ formalȱ vomȱ Managementȱ freigegebenȱ werden.ȱ Dadurchȱ wirdȱ erreicht,ȱ dassȱfürȱdenȱweiterenȱEntwicklungsprozessȱeineȱtransparenteȱundȱeindeutigeȱBasisȱfürȱ alleȱ Beteiligtenȱ vorhandenȱ ist.ȱAuchȱ fürȱ dasȱManagementȱ bestehtȱ damitȱeineȱ gewisseȱ VerbindlichkeitȱhinsichtlichȱderȱbeauftragtenȱEntwicklung.ȱEsȱmüssenȱnichtȱEntwürfeȱ aufȱ Basisȱ einerȱ vagenȱ Ideeȱ entwickeltȱ werden,ȱ dieȱ anschließendȱ imȱ TrialȬandȬerrorȬ Verfahrenȱmehrfachȱangepasstȱwerdenȱmüssen,ȱsondernȱesȱistȱgenauȱdefiniert,ȱwelcheȱ AnforderungenȱdieȱneueȱDienstleistungȱerfüllenȱmussȱ(vgl.ȱVANȱHUSENȱ2007).ȱ Zumȱ Abschlussȱ diesesȱ Schrittesȱ liegtȱ eineȱ vollständige,ȱ übersichtliche,ȱ geprüfteȱ undȱ freigegebeneȱ Anforderungslisteȱ mitȱ allenȱ erforderlichenȱ Informationenȱ vor,ȱ dieȱ alsȱ Ergebnisȱ derȱ Anforderungsanalyseȱ anȱ dieȱ nachfolgendeȱ Phaseȱ derȱ DienstleistungsȬ konzeptionȱübergebenȱwerdenȱkann.ȱ
9
Anwendung der Anforderungsanalyse
AnȱeinemȱBeispielȱausȱdemȱMaschinenȬȱundȱAnlagenbauȱsollȱdieȱpraktischeȱDurchfühȬ rungȱ derȱAnforderungsanalyseȱ beiȱderȱ Entwicklungȱ vonȱ Solutionsȱ demonstriertȱ werȬ den.ȱEsȱhandeltȱsichȱdabeiȱumȱeineȱFullȱServiceȬLösung.ȱ
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EineȱBeschreibungȱderȱRahmenbedingungenȱimȱerstenȱSchrittȱkonnteȱmitȱwenigȱAufȬ wandȱdurchȱdieȱGeschäftsleitungȱvorgenommenȱwerden.ȱDadurchȱwarȱfürȱalleȱBeteiȬ ligtenȱimȱweiterenȱProzessȱeinȱeinheitlichesȱVerständnisȱsichergestellt.ȱZurȱErmittlungȱ derȱAnforderungenȱwarȱeinȱinternerȱWorkshopȱmitȱExpertenȱausȱVertriebȱundȱServiceȱ eineȱ wichtigeȱ Basis.ȱ Besondersȱ innovativeȱAnforderungenȱ wurdenȱ durchȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱmitȱeinemȱLeadȱUserȱgewonnen,ȱergänzendeȱAnforderungenȱwurdenȱdurchȱ weitereȱ Interviewsȱ mitȱ Kundenȱ undȱ internenȱ Expertenȱ ermittelt.ȱ Imȱ konkretenȱ Fallȱ konntenȱ dieȱAnforderungenȱ nachȱ derȱ Zusammenführungȱ inȱ dreiȱ Ebenenȱ strukturiertȱ werden,ȱ vonȱ denenȱ dieȱ zweiteȱ vomȱ Detaillierungsgradȱ herȱ fürȱ dieȱ weitereȱArbeitȱ geȬ eignetȱ erschien.ȱ Aufȱ dieserȱ Ebeneȱ wurdenȱ 50ȱ Anforderungenȱ vonȱ Kundenȱ undȱ verȬ schiedenenȱ internenȱ Bereichenȱ identifiziert.ȱ Imȱ Transformationsschrittȱ wurdenȱ dieseȱ mitȱHilfeȱderȱMethodeȱQualityȱFunctionȱDeploymentȱ(QFD)ȱinȱeineȱinterneȱSichtȱüberȬ tragen.ȱDadurchȱergabenȱsichȱ72ȱAnforderungenȱinȱdenȱDimensionenȱProdukt,ȱProzessȱ undȱRessourcen.ȱGleichzeitigȱwurdenȱfürȱdieȱAnforderungenȱauchȱsoweitȱwieȱmöglichȱ Messgrößenȱ undȱ Zielwerteȱ definiert.ȱ DieȱAnforderungenȱ wurdenȱ mitȱ allenȱ ZusatzinȬ formationenȱinȱeinerȱAnforderungslisteȱdokumentiertȱundȱnochmalsȱüberprüft.ȱNachȬ demȱeinigeȱBeschreibungenȱinȱBezugȱaufȱVerständlichkeitȱundȱEindeutigkeitȱoptimiertȱ wurdenȱ undȱ sichergestelltȱ war,ȱ dassȱ dieȱ dokumentiertenȱ Anforderungenȱ vollständigȱ widerspruchsfreiȱwaren,ȱkonnteȱdieȱPhaseȱderȱAnforderungsanalyseȱdurchȱdieȱformaleȱ Freigabeȱ dieserȱ Listeȱ abgeschlossenȱ werden.ȱ Aufȱ dieseȱ Weiseȱ wurdeȱ systematischȱ gewährleistet,ȱ dassȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ derȱ Entwicklungȱ keineȱ Unklarheitenȱ oderȱ Konflikteȱ auftratenȱ undȱ dieȱ Dienstleistungȱ beiȱ Markteinführungȱ auchȱ denȱ KundenȬ wünschenȱentsprachȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ
10
Fazit
Inȱ demȱ Beitragȱ wurdeȱ dieȱ Anforderungsanalyseȱ alsȱ detaillierterȱ Prozessȱ mitȱ sechsȱ Schritten,ȱ Methodenȱ undȱ Instrumentenȱ alsȱ Bestandteilȱ derȱ systematischenȱ EntwickȬ lungȱvonȱSolutionsȱdargestellt.ȱ Inȱ denȱ Unternehmenȱ müssenȱ allerdingsȱ momentanȱ nochȱ Defiziteȱ inȱ derȱ Bereitschaftȱ sowieȱ inȱ derȱ Erfahrungȱ zurȱ praktischenȱ Umsetzungȱ festgestelltȱ werden.ȱ Vorȱ allemȱ geratenȱPraktikerȱschnellȱinȱVersuchung,ȱanȱLösungenȱzuȱarbeitenȱanstattȱsichȱmitȱdenȱ Problemenȱaufzuhalten.ȱEineȱsystematischȱdurchgeführteȱAnforderungsanalyseȱgaranȬ tiertȱ jedoch,ȱ dassȱ imȱ anschließendenȱ Entwicklungsprozessȱ eineȱ Lösungȱ konzipiertȱ wird,ȱdieȱauchȱtatsächlichȱdasȱKundenproblemȱlöstȱ(vgl.ȱBURGERȱundȱVANȱHUSENȱ2008).ȱ EinȱsystematischesȱVorgehen,ȱwieȱesȱhierȱvorgestelltȱwurde,ȱkannȱdeutlichȱzuȱeffizienȬ terenȱ undȱ stabilerenȱ Prozessenȱ sowieȱ zuȱ einerȱ besserenȱ Qualitätȱ beiȱ derȱ LeistungserȬ bringungȱ beitragen.ȱ Geradeȱ inȱAnbetrachtȱ derȱ Komplexitätȱ vonȱ Solutionsȱ kannȱ nichtȱ
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erwartetȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ gewünschtenȱ Ergebnisseȱ aufgrundȱ einerȱ geeignetenȱ „Dienstleistungsmentalität“ȱ derȱ Mitarbeiterȱ erreichtȱ werden.ȱ Eineȱ professionelleȱ PlaȬ nung,ȱzuȱderȱauchȱeineȱsystematischeȱAnforderungsanalyseȱgehört,ȱmussȱalsȱVorausȬ setzungȱfürȱexzellenteȱLeistungenȱetabliertȱwerden.ȱ
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240ȱ
TeilȱBȱ ȱ InnovativeȱAnsätzeȱundȱȱ BestȱPracticesȱ
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Stefanie Paluch und Michael Wagner
Healthcare Solutions und Remote Services Praxisbeispiel Siemens AG ȱ
1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ245 2 EinordnungȱvonȱRemoteȱServicesȱ................................................................................ȱ245 3 EinsatzȱvonȱRemoteȱServiceȱimȱBereichȱderȱdiagnostischenȱBildgebungȱ...............ȱ249 4 CustomizedȱServiceȱAgreementsȱ..................................................................................ȱ250 4.1 PerformanceȱPlansȱ................................................................................................ȱ251 4.2 SharedȱServicesȱ......................................................................................................ȱ252 5 ManagedȱServicesȱ...........................................................................................................ȱ252 6 SiemensȱRemoteȱServiceȱ................................................................................................ȱ252 7 EnhancedȱProductivityȱServicesȱ...................................................................................ȱ254 7.1 SiemensȱGuardianȱProgram™ȱ.............................................................................ȱ254 7.2 GuardianȱProgram™ȱincl.ȱTubeGuardȱ...............................................................ȱ255 7.3 SiemensȱUtilizationȱManagementȱ.......................................................................ȱ256 7.4 SiemensȱVirusȱProtectionȱ.....................................................................................ȱ257 8 SRSȱSicherheitskonzeptȱ.................................................................................................ȱ258 9 MarketingȱvonȱRemoteȱServiceȱSolutionsȱ...................................................................ȱ259 9.1 Kundenbeziehungsmanagementȱ........................................................................ȱ259 9.2 Leistungserbringungȱ............................................................................................ȱ260 10 Schlussbetrachtungȱ........................................................................................................ȱ261 ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Heal t hcar e Sol ut i ons und Remot e Ser vi ces
1
Einleitung
Derȱ wachsendeȱ Wettbewerbsdruckȱ inȱ denȱ internationalenȱ Märktenȱ undȱ dieȱ zunehȬ mendeȱ Kundenorientierungȱ zwingenȱ Organisationenȱ zumȱ strukturellenȱ Umdenken.ȱȱ UnternehmenȱvertrauenȱbeiȱderȱPositionierungȱgenerellȱnichtȱmehrȱausschließlichȱaufȱ ihrȱKerngeschäft,ȱsondernȱbietenȱihrenȱKundenȱnebenȱdenȱProduktenȱinnovativeȱproȬ duktbegleitendeȱ Dienstleistungenȱ an,ȱ umȱ demȱ Trendȱ vomȱ reinenȱ produzierendenȱ Unternehmenȱ zumȱ Komplettlösungsanbieterȱ gerechtȱ zuȱ werden.ȱ Unterstütztȱ wirdȱ dieserȱ Prozessȱ durchȱ moderneȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologien,ȱ dieȱ dieȱ Beschaffenheitȱ vonȱ Dienstleistungenȱ verändernȱ undȱ Unternehmenȱ neueȱ MöglichȬ keitenȱ eröffnen,ȱ ihrȱ ProduktȬȱ undȱ Dienstleistungsangebotȱ anȱ individuelleȱ KundenȬ wünscheȱ undȱ Anforderungenȱ anzupassen.ȱ Insbesondereȱ imȱ Gesundheitswesenȱ werȬ denȱ Hightechȱ Medizintechnikȱ mitȱ modernsterȱ Informationstechnologieȱ kombiniertȱ undȱ neueȱ Dienstleistungstechnologienȱ eingesetzt,ȱ dieȱ unabhängigȱ vomȱ Standortȱ desȱ Kundenȱtechnologievermitteltȱerbrachtȱwerdenȱkönnen.ȱSoȱwerdenȱProduzentenȱzumȱ Anbieterȱ innovativerȱ technischerȱ Lösungen.ȱ Ausȱ derȱ Distanzȱ erbrachte,ȱ ferngelenkteȱ Dienstleistungenȱ werdenȱ inȱ derȱ Literaturȱ alsȱ Remoteȱ Servicesȱ bezeichnetȱ undȱ findenȱ imȱB2BȬBereichȱaufȱunterschiedlicheȱArtȱAnwendung.ȱImȱITȬBereichȱsindȱRemoteȱSerȬ vicesȱ alsȱ Systemadministration,ȱ Fehleranalyseȱ undȱ Fernwartungȱ zuȱ verstehenȱ (BIEHL,ȱ PRATERȱ undȱ MCINTYREȱ 2004)ȱ undȱ werdenȱ inȱ denȱ nächstenȱ zehnȱ Jahrenȱ zuȱ demȱ amȱ schnellstenȱwachsendenȱDienstleistungszweigȱgehörenȱ(vgl.ȱSTIEHLȱ2004).ȱImȱMaschiȬ nenbauȱ undȱ inȱ derȱ Medizintechnik,ȱ inȱ ersterȱ Linieȱ beiȱ medizintechnischenȱ Systemenȱ wieȱComputertomographenȱoderȱMagnetresonanztomographen,ȱwirdȱzwischenȱFernȬ diagnose,ȱ ferngelenkterȱ Reparaturȱ undȱ Instandhaltungȱ differenziertȱ (vgl.ȱ BIEHL,ȱ PRAȬ TERȱ undȱ MCINTYREȱ 2004).ȱ Hierbeiȱ wirdȱ dieȱ Dienstleistungȱ nichtȱ durchȱ einenȱ ServiceȬ technikerȱ vorȱ Ortȱ ausgeübt,ȱ sondernȱ technologievermitteltȱ viaȱ Datenleitungȱ ausȱ derȱ Distanzȱerbracht.ȱDerȱDienstleistungsanbieterȱkannȱausȱderȱFerneȱaufȱdieȱSystemeȱdesȱ Kundenȱ zugreifenȱ undȱ Veränderungenȱ vornehmen,ȱ ohneȱ denȱ Kundenȱ maßgeblichȱ inȱ denȱDienstleistungserstellungsprozessȱzuȱintegrieren.ȱZunächstȱwirdȱdieȱneueȱDienstȬ leistungstechnologieȱvorgestelltȱundȱeingeordnet,ȱbevorȱdannȱausführlichȱaufȱdieȱunȬ terschiedlichenȱLösungsangeboteȱdesȱHealthcareȱSektorsȱderȱSiemensȱAGȱeingegangenȱ wird.ȱ
2
Einordnung von Remote Services
Remoteȱ Servicesȱ stellenȱ eineȱ neueȱ Gestaltungsformȱ vonȱ Dienstleistungenȱ darȱ undȱ könnenȱalsȱeigenständigerȱDienstleistungstypusȱbezeichnetȱwerdenȱ(vgl.ȱSCHUMANNȱETȱ
245ȱ
St ef ani e Pal uch und Mi chael Wagner
AL.ȱ 2007).ȱ Nachȱ einerȱ Definitionȱ vonȱ WÜNDERLICHȱ ETȱAL.ȱ (2007)ȱ sindȱ Remoteȱ Servicesȱ „Absatzleistungen,ȱdieȱinȱeinemȱtechnologischȱvermitteltenȱErstellungsprozessȱunabhängigȱvonȱ derȱ räumlichenȱ Distanzȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ erbrachtȱ werdenȱ undȱ beiȱ denenȱ dasȱ räumlichȱ entfernteȱ Dienstleistungsobjektȱ überȱ eineȱ Steuerungskomponenteȱ mitȱ RückkoppȬ lungsprozessȱ verändertȱ wird.“ȱ Dabeiȱ sindȱ Remoteȱ Servicesȱ durchȱ dieȱ technologischeȱ Vermittlung,ȱdieȱräumlicheȱFlexibilitätȱundȱUnabhängigkeitȱsowieȱdieȱgeringeȱpersönȬ licheȱ Interaktionȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ gekennzeichnet.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ klassischenȱ Dienstleistungenȱ treffenȱ dieȱ Restriktionenȱ derȱ räumlichenȱ Übereinkunftȱ zwischenȱKundeȱundȱAnbieterȱbeiȱderȱDienstleistungserbringungȱundȱderȱNichttransȬ portierbarkeitȱ fürȱ ferngelenkteȱ Dienstleistungenȱ nichtȱ mehrȱ zuȱ (vgl.ȱ WÜNDERLICHȱ ETȱ AL.ȱ2007).ȱ
TechnologieȬvermittelteȱDienstleistungenȱverändernȱdieȱInteraktionȱundȱKommunikaȬ tionȱzwischenȱServiceanbieterȱundȱKunden.ȱWoȱfrüherȱoftmalsȱdieȱpersönlicheȱInterakȬ tionȱundȱfaceȬtoȬfaceȱKommunikationȱdominierten,ȱersetzenȱheuteȱinnovativeȱTechnoȬ logienȱundȱdigitaleȱMedienȱdenȱdirektenȱAustausch.ȱMitȱdemȱPhänomenȱdesȱTechnoȬ logieeinsatzesȱinȱderȱDienstleistungserstellungȱsetzenȱsichȱFROEHLEȱundȱROTHȱ(2004)ȱinȱ ihremȱ Beitragȱ auseinander.ȱ Sieȱ entwickelnȱ dieȱ Typologieȱ desȱ Kundenkontaktes.ȱ ZuȬ nächstȱunterscheidenȱdieȱAutorenȱzwischenȱdirektemȱAnbieterȬKundenȬKontaktȱ(faceȬ toȬface)ȱ undȱ technologievermitteltemȱ Kontaktȱ (faceȬtoȬscreen).ȱ Abb.ȱ 2Ȭ1ȱ zeigtȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ unterschiedlichenȱAnbieterȬKundenȬKontaktmöglichkeiten.ȱ Typȱ Dȱ beschreibtȱdenȱKundenkontakt,ȱderȱbeiȱdemȱEinsatzȱvonȱRemoteȱServiceȱTechnologienȱ entsteht.ȱ Kundeȱ undȱ Anbieterȱ sindȱ räumlichȱ voneinanderȱ getrenntȱ undȱ nutzenȱ EȬ mails,ȱTelefone,ȱvisuelleȱDisplaysȱoderȱvirtuelleȱChatroomsȱalsȱKommunikationsmittelȱ (vgl.ȱFROEHLEȱ undȱ ROTHȱ 2004).ȱDieseȱveränderteȱInteraktionsformȱstelltȱsowohlȱAnbieȬ terȱ vonȱ Remoteȱ Servicesȱ alsȱ auchȱ ihreȱ Kundenȱ vorȱ neueȱ Herausforderungen.ȱ UnterȬ nehmenȱ entwickelnȱ eigeneȱ Lösungsansätze,ȱ umȱ denȱ Anforderungenȱ beiȱ derȱ ErbrinȬ gungȱferngelenkterȱDienstleistungenȱundȱimȱUmgangȱmitȱtechnologischȱvermitteltemȱ Kundenkontakt,ȱgerechtȱzuȱwerden.ȱBeispielhafteȱAnsätzeȱdesȱHealthcareȱSektorsȱderȱ SiemensȱAGȱwerdenȱinȱKapitelȱ9ȱvorgestellt.ȱBeiȱderȱTypologieȱdesȱKundenkontaktesȱ nachȱ FROEHLEȱ undȱ ROTHȱ giltȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ hierȱ lediglichȱ dieȱ Formȱ desȱ KundenȬ kontaktesȱ beschriebenȱ wird,ȱ nichtȱ jedochȱ dieȱ Dienstleistung,ȱ dieȱ erbrachtȱ wird.ȱ Soȱ beziehenȱ sichȱ dieȱ Autorenȱ inȱ ersterȱ Linieȱ aufȱ Dienstleistungen,ȱ dieȱ innerhalbȱ einesȱ Kommunikationsprozessesȱ erstelltȱ werdenȱ (z.ȱ B.ȱ Beratungsleistungen).ȱ Remoteȱ SerȬ vicesȱsindȱdadurchȱgekennzeichnet,ȱdassȱdieȱLeistungȱausȱderȱDistanzȱerbrachtȱwird,ȱ ohneȱdassȱdazuȱeinȱKommunikationskontaktȱzwischenȱAnbieterȱundȱKundenȱnotwenȬ digȱ istȱ (vgl.ȱ WÜNDERLICHȱ ETȱ AL.ȱ 2007).ȱ Soȱ könnenȱ beispielsweiseȱ dasȱ Ablaufenȱ einerȱ Systemsoftwareȱ remoteȱ gemeldetȱ undȱ entsprechendeȱ Updatesȱ übermitteltȱ werden,ȱ ohneȱdassȱesȱeinerȱKommunikationȱzwischenȱServiceanbieterȱundȱKundenȱbedarf.ȱAnȱ dieserȱStelleȱistȱesȱsinnvoll,ȱeinenȱweiterenȱAnsatzȱzurȱBeschreibungȱvonȱRemoteȱSerȬ vicesȱheranzuziehen.ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
TypologieȱdesȱKundenkontaktesȱnachȱFROEHLE/ROTHȱ (Quelle:ȱFROEHLEȱundȱROTHȱ2004)ȱ Technology
Modes of “Face-to-Face“ Customer Contact
Service Customer
Technology
Service Rep
Service Customer
A. Technology-Free Customer Contact
Service Rep
Service Customer
B. Technology-Assisted Customer Contact
Technology Modes of “Face-to-Screen“ Customer Contact
Technology
Service Customer
Service Rep
D. Technology-Mediated Customer Contact
Service Rep
C. Technology-Facilitated Customer Contact
Technology
Service Customer
Service Rep
E. Technology-Generated Customer Contact (Self Service)
ȱ EinȱweitererȱAnsatz,ȱderȱdazuȱverhilft,ȱRemoteȱServicesȱeinzuordnenȱundȱvonȱanderenȱ technologieȬintensivenȱ Dienstleistungenȱ abzugrenzen,ȱ istȱ dieȱ TechnologyȬInteractionȬ ServiceȬMatrixȱ (vgl.ȱ WÜNDERLICHȱ 2009;ȱ Abb.ȱ 2Ȭ2).ȱ WÜNDERLICHȱ identifiziertȱ dreiȱ Dienstleistungsgruppen,ȱ dieȱ anhandȱ desȱ Technologieeinsatzesȱ undȱ derȱ persönlichenȱ Interaktionȱ voneinanderȱ abgegrenztȱ werden.ȱ Dieȱ horizontaleȱ Achseȱ derȱ TechnologyȬ InteractionȬServiceȬMatrixȱ gibtȱ dieȱ Intensitätȱ derȱ persönlichenȱ Interaktionȱ währendȱ derȱDienstleistungserstellungȱwieder.ȱDieȱvertikaleȱAchseȱzeigtȱdieȱIntensitätȱderȱverȬ wendetenȱTechnologieȱanȱundȱbeziehtȱsichȱdabeiȱaufȱdieȱobenȱgenanntenȱKundenkonȬ takttypenȱnachȱFROEHLEȱ undȱ ROTHȱ(2004)ȱ(Abb.ȱ2Ȭ1),ȱdieȱinȱdirektenȱAnbieterȬKundenȬ Kontaktȱ(faceȬtoȬface)ȱundȱtechnologievermitteltenȱAnbieterȬKundenȬKontaktȱ(faceȬtoȬ screen)ȱ unterteiltȱ werden.ȱ Inȱ traditionellenȱ Dienstleistungssituationenȱ wieȱ beiȱ einemȱ Friseurbesuch,ȱ istȱ dieȱ Technologieintensitätȱ sehrȱ geringȱ undȱ dieȱ Kontaktsituationȱ durchȱhoheȱpersönlicheȱInteraktionȱgekennzeichnetȱ(faceȬtoȬfaceȱservices,ȱvgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ 2).ȱ Onlinebankingȱ oderȱ dieȱ Geldauszahlungȱ anȱ Bankautomatenȱ gehörenȱ zurȱ Gruppeȱ derȱȱSelfȬServiceȬTechnologienȱ(SST)ȱ(selfȬservices,ȱeȬservices,ȱAbb.ȱ2Ȭ2),ȱbeiȱdenenȱderȱ KundeȱdieȱDienstleistungȱeigenständigȱerbringtȱ(vgl.ȱMEUTERȱETȱAL.ȱ2005).ȱSomitȱspieltȱ dieȱ Technologieȱ eineȱ dominanteȱ Rolleȱ beiȱ derȱ Dienstleistungserbringung,ȱ beiȱ derȱ jeȬ dochȱ keinȱ direkterȱ Kontaktȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Kundeȱ vorgesehenȱ istȱ (vgl.ȱ WÜNDERLICHȱ 2009).ȱ Eineȱ weitereȱ Kategorieȱ inȱ dieserȱ Matrixȱ stellenȱ Remoteȱ Servicesȱ dar.ȱSieȱsindȱdurchȱeineȱhoheȱTechnologieintensitätȱgekennzeichnet,ȱdaȱdieȱDienstleisȬ tungȱ ausschließlichȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Technologieȱ erbrachtȱ wird.ȱ Derȱ Gradȱ derȱ Interaktionȱ kannȱ jeȱ nachȱ Remoteȱ Serviceȱ Dimension1ȱ schwanken.ȱ Beiȱ automatischenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ Dieȱ unterschiedlichenȱ Servicedimensionenȱ sindȱ vertraglichȱ fixiert.ȱ Dieȱ KundenȬAnbieterȬ
InteraktionȱkannȱjeȱnachȱVertragslevelȱvariieren.ȱ 247ȱ
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SoftwareȬUpdates,ȱdieȱferngelenktȱerbrachtȱwerden,ȱistȱeineȱInteraktionȱnichtȱnotwenȬ dig.ȱ Wohingegenȱ einȱ technischerȱ Störfall,ȱ derȱ remoteȱ erkanntȱ undȱ demȱ Kundenȱ geȬ meldetȱwird,ȱdasȱEingreifenȱdesȱKundenȱoderȱdenȱEinsatzȱeinesȱServicetechnikersȱvorȱ OrtȱundȱsomitȱpersönlicheȱInteraktionȱerfordert.ȱ
TechnologyȬInteractionȬServiceȬMartixȱ(Quelle:ȱWÜNDERLICHȱ2009)ȱ
high
Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
technology intensity
self-services e-services
remote services
voice-to-voice services
low
face-to-face services
low
human interaction
high
ȱ DerȱvorliegendeȱBeitragȱbeschäftigtȱsichȱmitȱdemȱEinsatzȱvonȱSiemensȱRemoteȱServiceȱ (SRS)ȱalsȱkundenspezifischeȱLösung,ȱbeiȱderȱdieȱFernwartungȱderȱmedizinischenȱSysȬ temeȱ alsȱ Basisȱ desȱ Serviceangebotesȱ zuȱ verstehenȱ istȱ undȱ jeȱ nachȱ Anforderungȱ desȱ Kundenȱ individuelleȱ Komplettlösungenȱ durchȱ Kombinationȱ verschiedenerȱ ServiceȬ moduleȱ geschaffenȱ werden.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieȱ Einsatzmöglichkeitenȱ vonȱ SieȬ mensȱRemoteȱServiceȱbeispielhaftȱanhandȱdesȱBereichsȱderȱdiagnostischenȱBildgebungȱ vorgestellt.ȱȱ
248ȱ
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3
Einsatz von Remote Service im Bereich der diagnostischen Bildgebung
Derȱ SiemensȬSektorȱ Healthcareȱ istȱ weltweitȱ einerȱ derȱ größtenȱ Anbieterȱ imȱ GesundȬ heitswesenȱundȱführendȱinȱderȱmedizinischenȱBildgebung,ȱLabordiagnostik,ȱKrankenȬ hausinformationstechnologieȱundȱbeiȱHörgeräten.ȱSiemensȱbietetȱseinenȱKundenȱProȬ dukteȱundȱLösungenȱfürȱdieȱgesamteȱPatientenversorgungȱunterȱeinemȱDachȱ–ȱvonȱderȱ Präventionȱ undȱ Früherkennungȱ überȱ dieȱ Diagnoseȱ bisȱ zurȱ Therapieȱ undȱ Nachsorge.ȱ Durchȱ eineȱ Optimierungȱ derȱ klinischenȱ Arbeitsabläufe,ȱ dieȱ sichȱ anȱ denȱ wichtigstenȱ Krankheitsbildernȱorientiert,ȱsorgtȱSiemensȱzusätzlichȱdafür,ȱdassȱdasȱGesundheitsweȬ senȱ schneller,ȱ besserȱ undȱ gleichzeitigȱ kostengünstigerȱ wird.ȱ Siemensȱ Healthcareȱ beȬ schäftigtȱ weltweitȱ rundȱ 48.000ȱ Mitarbeiterȱ undȱ istȱ rundȱ umȱ denȱ Globusȱ präsent.ȱ Imȱ Geschäftsjahrȱ2009ȱ(bisȱ30.ȱSeptember)ȱerzielteȱderȱSektorȱeinenȱUmsatzȱvonȱ11,9ȱMrd.ȱ EuroȱundȱeinȱErgebnisȱvonȱrundȱ1,4ȱMrd.ȱEuro.ȱ Dieȱ Strategieȱ vonȱ Siemensȱ Healthcareȱ istȱ es,ȱ fürȱ seineȱ Kundenȱ dieȱ Kostenȱ fürȱ dieȱ ErȬ bringungȱvonȱGesundheitsleistungenȱzuȱsenkenȱundȱgleichzeitigȱdieȱQualitätȱzuȱerhöȬ hen.ȱ Fürȱ SiemensȬKundenȱ bedeutetȱ dieȱ Nutzungȱ desȱ Siemensȱ Remoteȱ Serviceȱ z.ȱ B.ȱ vorbeugendeȱWartungȱderȱSystemeȱundȱschnelleȱLösungenȱbeiȱStörungen.ȱVoraussetȬ zungȱdafürȱistȱdieȱAnbindungȱderȱmedizinischenȱSystemeȱdesȱKundenȱüberȱeineȱleisȬ tungsfähigeȱVPNȬBreitbandverbindungȱanȱ dieȱSiemensȬServiceorganisation.ȱVonȱdortȱ ausȱ werdenȱ dannȱ bspw.ȱ automatischeȱ SoftwareȬUpdatesȱ übermitteltȱ oderȱ Systemeȱ proaktivȱ überwacht,ȱ soȱ dassȱ Fehlerȱ behobenȱ werdenȱ können,ȱ bevorȱ überhauptȱ ProbȬ lemeȱentstehen.ȱSoȱkönnenȱsichȱbeiȱStörungenȱ–ȱetwaȱanȱeinemȱMagnetresonanztomoȬ graphenȱ–ȱKundenȱtelefonischȱanȱdasȱSiemensȱUPTIMEȱCenterȱwenden;ȱvonȱdortȱausȱ schaltenȱsichȱExpertenȱperȱremoteȱaufȱdasȱSystemȱundȱstartenȱdieȱFerndiagnose.ȱBisȱzuȱ 50ȱ %ȱ derȱ Störungenȱ könnenȱ perȱ remoteȱ ausȱ derȱ Ferneȱ behobenȱ werdenȱ (vgl.ȱ LACKERSCHMIDȱ 2009).ȱ Dabeiȱ mussȱ derȱ Betriebȱ desȱ Gerätesȱ nichtȱ zwangsläufigȱ unterȬ brochenȱwerdenȱundȱderȱEinsatzȱeinesȱServicetechnikersȱvorȱOrtȱkannȱhäufigȱvermieȬ denȱbzw.ȱeffizientȱgeplantȱwerden.ȱDurchȱdieȱFerndiagnoseȱkönnenȱzudemȱbenötigteȱ Ersatzteileȱ proaktivȱ beschafftȱ werden,ȱ wasȱ wiederumȱ dieȱ Ausfallzeitȱ derȱ Systemeȱ verkürzt.ȱ Derȱ Einsatzȱ vonȱ Remoteȱ Serviceȱ vermindertȱ ungeplanteȱ Systemausfälle,ȱ daȱ AbweichungenȱschnellȱerkanntȱwerdenȱundȱdamitȱeineȱgezielteȱPatientenplanungȱmitȱ erhöhtemȱPatientendurchsatzȱermöglichtȱwirdȱ(vgl.ȱLACKERSCHMIDȱ2009).ȱ ImȱfolgendenȱTeilȱdesȱBeitragsȱsollȱderȱBereichȱderȱDiagnostischenȱBildgebungȱnäherȱ betrachtetȱ werden.ȱ Dabeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ hochentwickelteȱ Systeme,ȱ dieȱ mittelsȱ einerȱ Kombinationȱ vonȱ Bildgebungstechnikȱ (z.ȱ B.ȱ Röntgen,ȱ Magnetresonanz,ȱ UltraȬ schall)ȱundȱcomputerbasierterȱBildverarbeitungȱÄrztenȱhelfen,ȱDiagnosenȱzuȱerstellen.ȱ Zumȱ Lösungsangebotȱ vonȱ Siemensȱ Healthcareȱ gehörenȱ nebenȱ denȱ Systemenȱ selbstȱ auchȱzahlreicheȱDienstleistungen.ȱ 249ȱ
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Dasȱ weltweitȱ harmonisierteȱ Serviceportfolioȱ bestehtȱ ausȱ unterschiedlichenȱ LeistungsȬ angeboten,ȱwelcheȱinȱdieȱKategorienȱ
CustomizedȱServiceȱAgreementsȱ ManagedȱServicesȱundȱ
EnhancedȱProductivityȱServicesȱ eingeteiltȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱ
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
4
ÜbersichtȱSiemensȱUPTIMEȱServicesȱPortfolioȱ(Quelle:ȱSIEMENS)ȱ
Customized Service Agreements
Einȱ Angebotȱ vonȱ Siemensȱ Healthcareȱ sindȱ dieȱ Customizedȱ Serviceȱ Agreements.ȱ DaȬ runterȱverstehtȱmanȱ„ServiceȱnachȱMaß“.ȱCustomizedȱServiceȱAgreementsȱpassenȱdasȱ Dienstleistungsangebotȱ flexibelȱ anȱ dieȱ medizinischenȱ Systemeȱ undȱ denȱ Bedarfȱ derȱ Kundenȱ an.ȱ DieseȱAgreementsȱ bestehenȱ ausȱ einemȱ BasisȬServiceangebotȱundȱ könnenȱ durchȱ zahlreicheȱ optionaleȱ Moduleȱ undȱ Komponentenȱ ergänztȱ werden.ȱ Zielȱ istȱ es,ȱ jedemȱKundenȱdasȱoptimaleȱPaketȱanzubieten.ȱImȱFolgendenȱwerdenȱzweiȱAusgestalȬ tungsmöglichkeitenȱ derȱ Customizedȱ ServiceȱAgreements,ȱdieȱ Performanceȱ Plansȱ undȱ dieȱSharedȱServices,ȱvorgestellt.ȱ
250ȱ
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4. 1
Performance Plans
ZuȱdenȱCustomizedȱServiceȱAgreementsȱgehörenȱdieȱsoȱgenanntenȱPerformanceȱPlans.ȱ DieȱflexiblenȱSiemensȱPerformanceȱPlansȱermöglichenȱdieȱindividuelleȱGestaltungȱderȱ gesamtenȱ Wartungȱ undȱ Instandhaltungȱ medizintechnischerȱ Systeme.ȱ Durchȱ eineȱ maßgeschneiderteȱ Kombinationȱ bewährterȱ Moduleȱ undȱ Optionenȱ entstehtȱ fürȱ denȱ KundenȱeinȱindividuellerȱPerformanceȱPlanȱ–ȱeineȱLösung,ȱdieȱzuȱklarȱkalkulierbarenȱ Kosten,ȱzuȱhoherȱSystemverfügbarkeitȱundȱȬzuverlässigkeitȱbeiträgt.ȱDieȱPerformanceȱ Plansȱ existierenȱ inȱ dreiȱ verschiedenenȱ Ausführungenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 4Ȭ1).ȱ Dasȱ niedrigsteȱ Levelȱ (PRO)ȱ umfasstȱ bestimmteȱ Basismoduleȱ wieȱ Wartungȱ undȱ Instandhaltungȱ inkl.ȱ QualitätsȬȱ undȱ Sicherheitsprüfungen,ȱ welchenȱ imȱ Bereichȱ derȱ Medizinprodukteȱ eineȱ besondereȱ Bedeutungȱ zukommt.ȱ Dieseȱ Basismoduleȱ lassenȱ sichȱ innerhalbȱ definierterȱ Grenzenȱindividuellȱerweitern.ȱImȱmittlerenȱLevelȱ(PLUS)ȱistȱdieȱArbeitszeitȱzurȱWieȬ derherstellungȱ nachȱ einemȱ Fehlerȱ oderȱ Ausfallȱ inkludiert.ȱ Imȱ höchstenȱ Levelȱ (TOP)ȱ sindȱ ebenfallsȱ dieȱ Ersatzteileȱ zurȱ Wiederherstellungȱ begriffen.ȱ Dieserȱ Levelȱ stelltȱ fürȱ denȱKundenȱeinȱKomplettpaketȱdar,ȱworinȱsämtlicheȱAufwändeȱfürȱdenȱstörungsfreienȱ Betriebȱenthaltenȱsind.ȱZahlreicheȱOptionenȱwieȱdasȱEinbeziehenȱvonȱspeziellenȱKomȬ ponentenȱwieȱbspw.ȱRöntgenröhrenȱoderȱdieȱVerkürzungȱderȱReaktionszeitȱimȱFehlerȬ falleȱrundenȱdasȱAngebotȱab.ȱ
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
ÜbersichtȱPerformanceȱPlansȱ(Quelle:ȱSIEMENS)ȱ
251ȱ
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4. 2
Shared Services
EbenfallsȱzuȱdenȱCustomizedȱServiceȱAgreementsȱgehörenȱdieȱSharedȱServices,ȱwelcheȱ ebenfallsȱinȱdreiȱverschiedenenȱStufenȱangebotenȱwerden.ȱDieseȱbildenȱab,ȱzuȱwelchemȱ Anteilȱ derȱ Kundeȱ selbstȱ denȱ Serviceȱ fürȱ seinȱ Systemȱ erbringenȱ möchte.ȱ Denȱ Umfangȱ undȱdieȱKomplexitätȱdieserȱLeistungenȱbestimmtȱderȱKunde.ȱDasȱSpektrumȱreichtȱhierȱ vonȱ eherȱ einfachenȱAufgabenȱ bisȱ hinȱ zurȱ komplettenȱ Übernahmeȱ desȱ Servicesȱ durchȱ denȱ Kunden,ȱ woȱ Siemensȱ Healthcareȱ nurȱ nochȱ KnowȬhowȱ undȱ Ersatzteileȱ zuliefert.ȱ SelbstverständlichȱwerdenȱdieȱSharedȱServicesȱabhängigȱvomȱGradȱderȱServiceerbrinȬ gungȱgeschultȱundȱsogarȱzertifiziert.ȱ
5
Managed Services
DieȱGruppeȱderȱManagedȱServicesȱumfasstȱDienstleistungen,ȱwelcheȱdenȱKundenȱvonȱ denȱ Aufgabenȱ desȱ Serviceȱ Managementsȱ entlastet.ȱ Fallsȱ gewünscht,ȱ übernimmtȱ SieȬ mensȱ Healthcareȱ aufȱ Basisȱ einesȱ modularȱ undȱ flexibelȱ gestaltetenȱ PartnerschaftsverȬ tragesȱdieseȱAufgabenȱinkl.ȱAssetȱManagement,ȱInventoryȱManagementȱundȱkümmertȱ sichȱ auchȱ umȱ dieȱ Wartung,ȱ Instandhaltungȱ undȱ Reparaturȱ vonȱ MedizintechnikproȬ duktenȱandererȱHersteller.ȱ
6
Siemens Remote Service
Eineȱ derȱ Grundlagenȱ fürȱ dieȱ Erbringungȱ derȱ Dienstleistungenȱ istȱ Siemensȱ Remoteȱ Serviceȱ(SRS)ȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1).ȱGrundsätzlichȱhandeltȱesȱsichȱdabeiȱumȱeinȱKonzept,ȱdasȱ esȱ erlaubt,ȱ Systemeȱ überȱ dasȱ Internetȱ anȱ dieȱ Siemensȱ HealthcareȬInfrastrukturȱ anzuȬ binden.ȱ Dieȱ Verbindungȱ erfolgtȱ überȱ eineȱ Verschlüsselungȱ desȱ Datenstroms,ȱ einȱ soȱ genanntesȱ Virtualȱ Privateȱ Networkȱ (VPN).ȱ Durchȱ dieseȱAnbindungȱ ergibtȱ sichȱ einerȬ seitsȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Vorteilenȱ fürȱ denȱ Kunden,ȱ dieȱ Bestandteilȱ desȱ normalenȱ SerȬ vicevertragesȱ sind,ȱ andererseitsȱ aberȱ auchȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ weitereȱ Dienstleistungenȱ zuȱnutzen.ȱ
252ȱ
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Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ
ÜberblickȱSiemensȱRemoteȱServiceȱ(Quelle:ȱSIEMENS)ȱ
ȱ Dieȱ datentechnischeȱ Anbindungȱ derȱ SiemensȬSystemeȱ beimȱ Kundenȱ anȱ dieȱ SRSȬ Infrastrukturȱermöglichtȱes,ȱausȱderȱFerneȱzugreifenȱzuȱkönnen.ȱDabeiȱwirdȱnachȱunȬ terschiedlichenȱ Stufenȱ unterschieden.ȱ Imȱ einfachstenȱ Fallȱistȱ einȱ Zugriffȱ nurȱ möglich,ȱ wennȱ derȱ Kundeȱ diesȱ explizitȱ erlaubt.ȱ Derȱ typischeȱ Fallȱ istȱ der,ȱ dassȱ einȱ Fehlerȱ amȱ Systemȱ aufgetretenȱ istȱ undȱ derȱ Kundeȱ sichȱ telefonischȱ anȱ Siemensȱ wendet.ȱ Derȱ SieȬ mensȬSpezialistȱbittetȱdannȱdenȱKundenȱumȱdieȱErlaubnis,ȱaufȱdasȱSystemȱperȱremoteȱ zuzugreifen,ȱumȱdenȱFehlerȱzuȱlokalisierenȱundȱzuȱbeheben.ȱJeȱnachȱSystemtypȱistȱesȱ inȱ bisȱ zuȱ 50ȱ %ȱ allerȱ Fälleȱ möglich,ȱ aufgetreteneȱ Fehlerȱ aufȱ dieseȱArtȱ zuȱ beheben.ȱ Fürȱ denȱ Kundenȱ hatȱ diesȱ denȱ Vorteil,ȱ dassȱ seinȱ Problemȱ unmittelbarȱ gelöstȱ wirdȱ undȱ erȱ sichȱwiederȱuneingeschränktȱaufȱdieȱBehandlungȱseinerȱPatientenȱkonzentrierenȱkann.ȱ Ohneȱ eineȱ SRSȬVerbindungȱ wäreȱ esȱ inȱ vielenȱ Fällenȱ erforderlich,ȱ denȱ Einsatzȱ einesȱ ServicetechnikersȱzuȱplanenȱundȱdiesenȱvorȱOrtȱzuȱsenden.ȱAberȱselbstȱwennȱdasȱProbȬ lemȱnichtȱunmittelbarȱgelöstȱwerdenȱkann,ȱentstehtȱtrotzdemȱeinȱVorteilȱfürȱdenȱKunȬ den.ȱDurchȱeinenȱZugriffȱaufȱdasȱSystemȱistȱSiemensȱinȱderȱȱLage,ȱdenȱFehlerȱexaktȱzuȱ bestimmenȱ undȱ denȱ Servicetechniker,ȱ derȱ dannȱ vorȱ Ortȱ gesendetȱ wird,ȱ mitȱ denȱ notȬ wendigenȱInformationenȱundȱggf.ȱmitȱdenȱnotwendigenȱErsatzteilenȱauszustatten,ȱsoȱ dassȱdasȱProblemȱdirektȱbeimȱerstenȱBesuchȱgelöstȱwerdenȱkann.ȱDiesȱbedeutetȱletztȬ endlichȱ fürȱ denȱ Kunden,ȱ dassȱ auchȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dasȱ Problemȱ tendenziellȱ schnellerȱ behobenȱ wird.ȱ Undȱ beiȱ Siemensȱ steigtȱ selbstverständlichȱ dieȱ Effizienzȱ derȱ ServiceerȬ bringung.ȱ EinȱweitererȱVorteilȱsowohlȱfürȱdenȱKundenȱalsȱauchȱfürȱSiemensȱentstehtȱdurchȱeineȱ Vorgehensweise,ȱdieȱalsȱRemoteȬUpdateȬHandlingȱbezeichnetȱwird.ȱAlsȱHerstellerȱvonȱ Systemenȱ derȱ Medizintechnikȱ istȱ Siemensȱ verpflichtet,ȱ nachȱ demȱ Standȱ derȱ Technikȱ notwendigeȱ Updatesȱ inȱ derȱ installiertenȱ Basisȱ zuȱ implementieren.ȱ Normalerweiseȱ 253ȱ
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bedeutetȱdies,ȱdassȱeinȱServicetechnikerȱzuȱeinerȱAnlageȱgeschicktȱwirdȱundȱdieȱerforȬ derlicheȱ Softwareȱ installiert.ȱ Imȱ Falleȱ desȱ RemoteȬUpdateȬHandlingȱ werdenȱ dieȱ SoftȬ wareȱ überȱ dieȱ SRSȬInfrastrukturȱ versendetȱ undȱ derȱ Installationsprozessȱ gestartetȱ soȬ wieȱ dieȱ korrekteȱ Durchführungȱ desȱ Updatesȱ überwacht.ȱ Fürȱ denȱ Kundenȱ bedeutetȱ diesȱ auchȱ wieder,ȱ dassȱ erȱ dieseȱ Updatesȱ früherȱ undȱ schnellerȱ erhältȱ undȱ dasȱ Updateȱ selbstȱ auchȱ inȱ kürzererȱ Zeitȱ durchgeführtȱ werdenȱ kann.ȱ Fürȱ Siemensȱ istȱ damitȱ auchȱ wiederȱEffizienzsteigerungȱinȱderȱServiceerbringungȱverbunden.ȱ
7
Enhanced Productivity Services
Wieȱbereitsȱerwähnt,ȱermöglichtȱdieȱVerwendungȱderȱSRSȬInfrastrukturȱnichtȱnur,ȱdenȱ Serviceȱschnellerȱundȱeffizienterȱzuȱmachen.ȱDanebenȱistȱesȱauchȱmöglich,ȱdenȱKundenȱ gänzlichȱneueȱDienstleistungenȱanzubieten,ȱwelcheȱseineȱProzesseȱeffizienterȱmachen.ȱ Dieseȱ Dienstleistungenȱ imȱ Portfolioȱ vonȱ Siemensȱ Healthcareȱ werdenȱ alsȱ Enhancedȱ ProductivityȱServicesȱ(EPS)ȱbezeichnetȱundȱkönnenȱbeispielsweiseȱdurchȱunterschiedȬ licheȱVertragslevelȱaufȱdieȱAnforderungenȱdesȱjeweiligenȱKundenȱabgestimmtȱwerden.ȱ
7. 1
Siemens Guardian Program™
DasȱSiemensȱGuardianȱProgramȱstelltȱeinenȱdieserȱEPSȱdarȱundȱverwendetȱeinȱweiteȬ resȱ technischesȱ Leistungsmerkmal,ȱ welchesȱ alsȱ Eventȱ Monitoringȱ bezeichnetȱ wird.ȱ HierȱwirdȱaufȱdemȱSystemȱdesȱKundenȱeinȱSoftwareȬAgentȱinstalliert,ȱderȱautomatischȱ denȱ Zustandȱ desȱ Systemsȱ überwachtȱ undȱ Abweichungenȱ anȱ dieȱ SRSȬInfrastrukturȱ weiterleitet.ȱ Innerhalbȱ desȱ Guardianȱ Programs,ȱ welchesȱ inȱ unterschiedlichenȱ Stufenȱ angebotenȱwirdȱ(vgl.ȱAbb.ȱ7Ȭ1),ȱgibtȱesȱfürȱdenȱKundenȱu.ȱa.ȱeinȱServiceȱLevelȱAgreeȬ mentȱ (SLA)ȱ namensȱ RealtimeȬMonitoring.ȱ RealtimeȬMonitoringȱ bedeutet,ȱ dassȱ dasȱ Systemȱ desȱ Kundenȱ inȱ Echtzeitȱ vonȱ einemȱ Mitarbeiterȱ imȱ UPTIMEȱ Serviceȱ Centerȱ überwachtȱ wird.ȱ Trifftȱ nunȱ eineȱ Meldungȱ überȱ eineȱAbweichungȱ beiȱ Siemensȱ ein,ȱ soȱ wirdȱproaktivȱundȱunverzüglichȱeineȱKaskadeȱvonȱAktivitätenȱgestartetȱmitȱdemȱZiel,ȱ dasȱSystemȱschnellstmöglichȱwiederȱinȱdenȱNormalzustandȱzuȱbringen.ȱDazuȱgehörtȱz.ȱ B.,ȱdassȱunmittelbarȱmitȱderȱFehlersucheȱundȱȬbehebungȱbegonnenȱwirdȱundȱinnerhalbȱ wenigerȱ Minutenȱ Kontaktȱ mitȱ demȱ Kundenȱaufgenommenȱ wird,ȱ derȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ dieȱAbweichungȱ nochȱ nichtȱ bemerktȱ hat.ȱ Weitereȱ SLAsȱ wieȱ bspw.ȱ eineȱkürzereȱReaktionszeitȱvorȱOrtȱkommenȱhinzu,ȱdieȱjeweilsȱnachȱdenȱlokalenȱGegeȬ benheitenȱimȱLandȱdefiniertȱwerden.ȱDerȱVorteilȱbestehtȱdarin,ȱdassȱhäufigȱProblemeȱ proaktivȱ erkanntȱ undȱ behobenȱ werden,ȱ bevorȱ derȱ Kundeȱ davonȱ überhauptȱ etwasȱ gemerktȱhat.ȱ
254ȱ
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Einesȱ derȱ größtenȱ Problemeȱ fürȱ dieȱ Nutzerȱ medizintechnischerȱ Systemeȱ bestehtȱ inȱ ungeplantenȱ Systemausfällen,ȱ weilȱ dieseȱ mitȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱ Konsequenzenȱ verȬ bundenȱsind.ȱSoȱmüssenȱz.ȱB.ȱTermineȱvonȱPatientenȱumgeplantȱwerden,ȱdieseȱggf.ȱzuȱ anderenȱKrankenhäusernȱoderȱPraxenȱgeschicktȱwerdenȱundȱesȱwerdenȱfürȱdenȱZeitȬ raumȱ desȱ Systemausfallsȱ keineȱ Vergütungenȱ durchȱ dieȱ Versicherungsträgerȱ gezahlt.ȱ DasȱGuardianȱProgramȱadressiertȱdieseȱProblemeȱundȱistȱsehrȱerfolgreichȱdarin,ȱungeȬ planteȱSystemausfälleȱzuȱverhindern.ȱ
Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ
7. 2
GuardianȱProgram™ȱServiceȬVertragslevelȱ(Quelle:ȱSIEMENS)ȱ
Guardian Program™incl. TubeGuard
EineȱweitereȱNeuerungȱstelltȱdieȱErweiterungȱdesȱGuardianȱProgramsȱumȱdieȱOptionȱ TubeGuardȱ dar,ȱ welcheȱ imȱ Umfeldȱ derȱ Computertomographieȱ (CT)ȱ angebotenȱ wird.ȱ CTȬSystemeȱverfügenȱüberȱeineȱRöntgenröhre,ȱmitȱderenȱHilfeȱklinischeȱBilderȱerzeugtȱ werden.ȱWennȱdieseȱausfällt,ȱkönnenȱkeineȱweiterenȱPatientenȱuntersuchtȱwerdenȱundȱ dasȱSystemȱstehtȱstill,ȱbisȱdieȱRöhreȱausgetauschtȱwird.ȱMittelsȱeinerȱtechnischenȱInnoȬ vationȱistȱesȱSiemensȱgelungen,ȱdenȱAusfallȱeinerȱsolchenȱRöntgenröhreȱbereitsȱeinigeȱ Tageȱ imȱ Vorausȱ prognostizierenȱ zuȱ können.ȱ Wirdȱ einȱ solcherȱ Fallȱ beiȱ einemȱ TubeGuardȬKundenȱerkannt,ȱsoȱwirdȱunmittelbarȱeinȱPlanȱzumȱAustauschȱderȱRöhreȱ
255ȱ
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erstelltȱ(BestellungȱeinerȱRöhreȱundȱTransportȱzumȱKunden,ȱPlanungȱeinesȱServiceeinȬ satzes)ȱundȱdieserȱtelefonischȱmitȱdemȱKundenȱbesprochen.ȱStimmtȱderȱKundeȱdiesemȱ Planȱzu,ȱsoȱkannȱeinȱungeplanterȱSystemausfallȱvermiedenȱwerden.ȱ
7. 3
Siemens Utilization Management
ZuȱdenȱobenȱgenanntenȱEnhancedȱProductivityȱServicesȱgehörtȱebenfallsȱdasȱSiemensȱ UtilizationȱManagement.ȱHierȱwerdenȱinȱAbstimmungȱmitȱdenȱKundenȱanonymisierteȱ DatenȱüberȱdieȱNutzungȱdesȱSystems,ȱwieȱbspw.ȱdieȱAnzahlȱderȱuntersuchtenȱPatienȬ ten,ȱdieȱUntersuchungsdauerȱusw.,ȱüberȱdieȱSRSȬInfrastrukturȱübertragenȱundȱinȱausȬ sagefähigeȱTabellenȱundȱgrafischeȱDarstellungenȱumgewandeltȱundȱdieseȱwiederȱdemȱ Kundenȱ zurȱ Verfügungȱ gestellt.ȱ Siemensȱ Utilizationȱ Managementȱ wirdȱ inȱ dreiȱ VerȬ tragsstufenȱ angebotenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 7Ȭ2).ȱ Derȱ Basicȱ Reportȱ liefertȱ demȱ Kundenȱ einenȱ ÜberblickȱüberȱdieȱSystemauslastungȱundȱdieȱEffizienzȱdesȱWorkflows.ȱInȱdemȱaufbeȬ reitetenȱ Reportȱ findenȱ sichȱ Informationenȱ überȱ z.ȱ B.ȱ dieȱAnzahlȱ derȱ Untersuchungenȱ undȱ dieȱ durchschnittlicheȱ Untersuchungsdauerȱ derȱ Patienten.ȱ Dieȱ Datenȱ kannȱ derȱ KundeȱinȱeinemȱpersonalisiertenȱInternetportalȱabrufen.ȱZusätzlichȱzumȱLeistungsumȬ fangȱ desȱ Basicȱ Reportȱ umfasstȱ derȱ Advancedȱ Reportȱ denȱ detailliertenȱ Vergleichȱ derȱ PerformanceȬDatenȱ mitȱ aktuellenȱ anonymenȱ BenchmarkȬStatistikenȱ vergleichbarerȱ Systeme,ȱ dieȱ unterȱ ähnlichenȱ Umständenȱ betriebenȱ werden.ȱ Soȱ erkenntȱ derȱ Kunde,ȱ wieȱsichȱseineȱLeistungȱinȱBezugȱzuȱanderenȱKundenȱdarstellt.ȱDieȱhierȱgelieferteȱInȬ formationȱhilftȱdemȱKunden,ȱseineȱAbläufeȱbesserȱzuȱplanenȱundȱeffizienterȱzuȱarbeiȬ ten.ȱDasȱdritteȱLevelȱumfasstȱdasȱConsulting.ȱDiesesȱumfassendeȱLeistungspaketȱbeinȬ haltetȱ nichtȱ nurȱ sämtlicheȱ Leistungenȱ desȱ Advancedȱ Report,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ EntȬ wicklungȱ individuellerȱ Maßnahmenpläneȱ zurȱ Optimierungȱ vonȱ Workflowȱ undȱ Systemauslastung.ȱ
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Abbildungȱ7Ȭ2:ȱ
UnterschiedlicheȱVertragslevelȱdesȱSiemensȱUtilizationȱManagementȱȱ (Quelle:ȱSIEMENS)ȱ
ȱ Mitȱdemȱumfassenden,ȱmodernenȱundȱstetsȱaufȱdieȱAnforderungenȱderȱKundenȱzugeȬ schnittenenȱ Leistungsangebotȱ istȱ Siemensȱ Healthcareȱ einȱ Anbieterȱ innovativerȱ KomȬ plettlösungenȱ sowieȱ DienstȬȱ undȱ Beratungsleistungenȱ imȱ Gesundheitswesen.ȱ Beimȱ Einsatzȱ vonȱ modernenȱ Hochleistungsinformationssystemenȱ werdenȱ Anbieterȱ undȱ Userȱ derȱ neuenȱ Technologienȱ vorȱ Herausforderungenȱ gestellt,ȱ dieȱ esȱ zuȱ bewältigenȱ gilt.ȱ Imȱ folgendenȱ Kapitelȱ werdenȱ zweiȱAnsätzeȱ vorgestellt,ȱ umȱ diesenȱ HerausfordeȬ rungenȱgerechtȱzuȱwerden.ȱ
7. 4
Siemens Virus Protection
Siemensȱ Virusȱ Protectionȱ istȱ eineȱ Dienstleistung,ȱ dieȱ ebenfallsȱ überȱ Siemensȱ Remoteȱ Serviceȱ angebotenȱ wirdȱ undȱ zurȱ Gruppeȱ derȱ Enhancedȱ Productivityȱ Servicesȱ gehört.ȱ Vieleȱ derȱ Systemeȱ sindȱ heuteȱ inȱ einȱ Netzwerkȱ beimȱ Kundenȱ eingebunden,ȱ überȱ dasȱ Datenȱ undȱ Bilderȱ ausgetauschtȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ erforderlichȱ wieȱ inȱ nahezuȱ jedemȱ Unternehmen,ȱumȱdieȱArbeitsabläufeȱoptimalȱerledigenȱzuȱkönnen.ȱLeiderȱwirdȱüberȱ solcheȱNetzwerkeȱaberȱauchȱSchadsoftwareȱwieȱComputervirenȱoderȱTrojanerȱverteilt.ȱ Diesȱ kannȱ imȱ Übrigenȱ auchȱ ohneȱ eineȱ Anbindungȱ anȱ einȱ Netzwerk,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ dieȱ VerwendungȱeinesȱverseuchtenȱUSBȬSticks,ȱgeschehen.ȱEinȱderartigerȱComputervirusȱ kannȱ verheerendeȱ Folgenȱ habenȱ undȱ denȱ Betriebȱ ganzerȱ Abteilungenȱ oderȱ sogarȱ
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Krankenhäuserȱunterbrechen.ȱUmȱeinenȱsolchenȱAusfallȱzuȱvermeiden,ȱbietetȱSiemensȱ HealthcareȱSiemensȱVirusȱProtectionȱan.ȱAufȱdemȱSystemȱselbstȱwirdȱeinȱspeziellȱfürȱ dieȱVerwendungȱaufȱeinemȱMedizinproduktȱmodifizierterȱVirenscannerȱinstalliert,ȱderȱ dieȱPatternȱzuȱErkennungȱvonȱVirenȱregelmäßigȱüberȱSRSȱerhält.ȱDieserȱVirenscannerȱ undȱ dieȱ Virenpatternȱ werdenȱ vorȱ ihrerȱ Installationȱ validiert,ȱ umȱ möglicheȱ Problemeȱ mitȱ derȱ Systemsoftwareȱ sicherȱ ausschließenȱ zuȱ können.ȱ Fürȱ denȱ Kundenȱ bedeutetȱ dieseȱDienstleistungȱeinenȱweiterenȱSchutzȱvorȱeinemȱSystemausfall.
8
SRS Sicherheitskonzept
Dieȱ inȱ Kapitelȱ 7ȱ beschriebenenȱ Dienstleistungenȱ Guardianȱ Program,ȱ Guardianȱ ProȬ gramȱ includingȱ TubeGuard,ȱ Utilizationȱ Managementȱ undȱ Virusȱ Protectionȱ basierenȱ allesamtȱaufȱSiemensȱRemoteȱServiceȱ(SRS).ȱBesonderenȱWertȱlegtȱSiemensȱbeiȱSRSȱaufȱ denȱDatenschutzȱundȱdieȱDatensicherheit.ȱSoȱistȱsichergestellt,ȱdassȱdieȱInformationen,ȱ welcheȱ überȱ SRSȱ transportiertȱ werden,ȱ mittelsȱ kryptografischerȱ Verfahrenȱ sicherȱ verȬ schlüsseltȱ werdenȱ undȱ einȱ Zugriffȱ durchȱ Dritteȱ nichtȱ möglichȱ ist.ȱ Zudemȱ erfolgtȱ imȱ Normalfallȱ keineȱ Übertragungȱ vonȱ Patientendaten,ȱ esȱ seiȱ denn,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ diesȱ ausdrücklichȱ wünscht,ȱ weilȱ diesȱ zurȱ Problemlösungȱ beiträgt.ȱ Dasȱ umfangreicheȱ SicherheitskonzeptȱbeinhaltetȱverschiedeneȱSicherheitsroutinen,ȱdieȱeinenȱunberechtigȬ tenȱ Zugriffȱ aufȱ dieȱ Systemeȱ derȱ Kundenȱ ausschließen.ȱ Dabeiȱ gewährleistetȱ dasȱ SRSȬ Sicherheitskonzept,ȱ dassȱ sowohlȱ dieȱ technischenȱ Kommunikationswegeȱ alsȱ auchȱ inȬ terneȱ Prozesseȱ nachȱ hohenȱ Sicherheitsstandardsȱ geregeltȱ sindȱ –ȱ durchȱ moderneȱ AuȬ thentifizierungsȬȱ undȱ Autorisierungsverfahrenȱ fürȱ dieȱ Systemzugriffeȱ sowieȱ durchȱ innovativeȱVerschlüsselungstechnologienȱundȱProtokollierungsmechanismen,ȱumȱdenȱ hohenȱ Anforderungenȱ anȱ Datenschutzȱ undȱ Datensicherheitȱ gerechtȱ zuȱ werden.ȱ ZuȬ demȱistȱSiemensȱHealthcareȱeinerȱderȱerstenȱHerstellerȱvonȱMedizinprodukten,ȱderȱfürȱ seinȱ Informationsmanagementsystemȱ fürȱ Remoteȱ Servicesȱ eineȱ internationalȱ anerȬ kannteȱZertifizierungȱnachȱISOȱ27001ȱerhaltenȱhat.ȱ
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9
Marketing von Remote Service Solutions
9. 1
Kundenbeziehungsmanagement
DerȱEinsatzȱvonȱferngelenktenȱDienstleistungenȱstelltȱAnbieterȱundȱKundenȱvorȱneueȱ Herausforderungen,ȱ wasȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ betrifft.ȱ Bedingtȱ durchȱdenȱTechnologieeinsatzȱundȱdieȱräumlicheȱDistanzȱwirdȱdieȱpersönlicheȱInterakȬ tionȱ undȱ Kommunikationȱ starkȱ reduziertȱ undȱ aufȱ eineȱ Sachproblemebeneȱ verlagertȱ (vgl.ȱKapitelȱ2,ȱ WÜNDERLICHȱETȱAL.ȱ2007).ȱKommuniziertȱwirdȱoftmalsȱamȱTelefon,ȱbeiȱ Problemenȱ sindȱ dieȱ erstenȱ Ansprechpartnerȱ Servicemitarbeiterȱ desȱ UPTIMEȱ Serviceȱ Centers.ȱDochȱgeradeȱderȱAustauschȱaufȱeinerȱmenschlichȬemotionalenȱEbene,ȱbeiȱdemȱ Werteȱ wieȱ Empathieȱ undȱ Vertrauenȱ vermitteltȱ werden,ȱ istȱ fürȱ dieȱ Kontinuitätȱ undȱ Festigungȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ wichtig.ȱ Dieseȱ weichenȱ Faktorenȱ wieȱ Sympathieȱ undȱ Freundlichkeitȱ sindȱ notwendigeȱ Voraussetzungȱ fürȱ denȱ Vertrauensaufbauȱ zwiȬ schenȱRemoteȱServicesȱKundenȱundȱAnbieterȱ(vgl.ȱSUNDARAMȱ undȱ WEBSTERȱ2000).ȱDieȱ direkteȱ Interaktionȱ zwischenȱAnbieterȱ undȱ Kundenȱ unterstütztȱ denȱAufbauȱ persönliȬ cherȱ Beziehungenȱ zurȱ Serviceȱ Organisationȱ (vgl.ȱ GRÖNROOSȱ 1990;ȱ PARSURAMAN,ȱ ZEITHAMLȱ undȱ BERRYȱ1985)ȱundȱfestigtȱdieȱBindungȱdesȱKundenȱanȱdasȱUnternehmenȱ (vgl.ȱ BATESONȱ undȱ HOFFMANȱ 1999).ȱ Derȱ informelleȱ Austauschȱ impliziertȱ Lerneffekteȱ aufȱ beidenȱ Seitenȱ undȱ neueȱ individuelleȱ Lösungsansätze,ȱ dieȱ erstȱ durchȱ dasȱ ZusamȬ menspielȱ vonȱ KundenȬȱ undȱ Anbieterwissenȱ undȱ langerȱ persönlicherȱ Beziehungenȱ gemeinsamȱentwickeltȱwurden.ȱ Siemensȱ Healthcareȱ legtȱ großenȱ Wertȱ aufȱ dieȱ Beziehungȱ zuȱ denȱ Kundenȱ undȱ hatȱ beȬ reitsȱ vorȱ vielenȱ Jahrenȱ einȱ Kundenbetreuungssystemȱ namensȱ Customerȱ Careȱ Lifeȱ insȱ Lebenȱgerufen.ȱCustomerȱCareȱLifeȱbasiertȱaufȱdenȱvierȱSäulenȱ
ServicesȱundȱSupport,ȱ
UpgradesȱundȱMigration,ȱ
WeiterbildungȱundȱTrainingȱsowieȱ InformationȱundȱKommunikationȱ
undȱhatȱzumȱZiel,ȱdassȱSiemensȬKundenȱihreȱInvestitionenȱstetsȱoptimalȱnutzenȱkönȬ nen.ȱ Basierendȱ aufȱ denȱ unterschiedlichenȱ Anforderungenȱ derȱ Kundenȱ währendȱ derȱ einzelnenȱ Lebensphasenȱ ihresȱ Systemsȱ werdenȱ auchȱ unterschiedlicheȱ Angeboteȱ vorȬ gehaltenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ9Ȭ1).ȱȱ
259ȱ
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Abbildungȱ9Ȭ1:ȱ
9. 2
ÜbersichtȱCustomerȱCareȱProgrammȱLifeȱ(Quelle:ȱSIEMENS)ȱ
Leistungserbringung
Bedingtȱ durchȱ dieȱ Immaterialitätȱ derȱ Dienstleistungȱ undȱ dieȱ reduzierteȱ persönlicheȱ InteraktionȱzwischenȱAnbieterȱundȱKunden,ȱistȱesȱnotwendig,ȱdieȱtatsächlicheȱErbrinȬ gungȱ derȱ Dienstleistungȱ demȱ Kundenȱ nachvollziehbarȱ darzustellen,ȱ alsoȱ denȱ soȱ geȬ nanntenȱ „Evidenceȱ ofȱ Service“ȱ zuȱ erbringenȱ (vgl.ȱ ZEITHAML,ȱ BITNERȱ undȱ GREMLERȱ 2006).ȱ Remoteȱ Servicesȱ ermöglichenȱ dieȱ Durchführungȱ verschiedenerȱ DienstleistunȬ gen,ȱ ohneȱ denȱ Kundenȱ inȱ denȱ Prozessȱ zuȱ involvieren.ȱ Softwarefehlerȱ oderȱ Updatesȱ werdenȱ remoteȱ korrigiert,ȱ oftmalsȱ ohneȱ dassȱ derȱ Kundeȱ etwasȱ davonȱ bemerktȱ oderȱ aktivȱeingebundenȱwird.ȱDieseȱEingriffeȱwerdenȱzunächstȱnichtȱwahrgenommen,ȱweilȱ sieȱdenȱBetriebȱundȱdieȱLeistungȱderȱGeräteȱnichtȱbeeinflussen.ȱAufgrundȱmangelnderȱ BeobachtbarkeitȱkannȱderȱKundeȱdenȱAufwandȱundȱdieȱQualitätȱderȱLeistungserbrinȬ gungȱnichtȱinȱvollemȱUmfangȱwertschätzen.ȱȱ BeiȱSiemensȱHealthcareȱkommtȱdemȱAspektȱderȱNachvollziehbarkeitȱfürȱdenȱKundenȱ besondereȱBedeutungȱzu.ȱGrundsätzlichȱgiltȱfürȱdieȱgesamteȱLeistungserbringungȱundȱ insbesondereȱ fürȱ dieȱ perȱ remoteȱ erbrachtenȱ Dienstleistungen,ȱ dassȱ keineȱ Maßnahmeȱ ohneȱ dieȱ aktiveȱ Einbindungȱ desȱ Kundenȱ durchgeführtȱ wird.ȱ Zudemȱ wurdeȱ speziellȱ fürȱ dieȱ obenȱ beschriebenenȱ Enhancedȱ Productivityȱ Servicesȱ einȱ separatesȱ KundenȬ Reportingȱ implementiert,ȱ welchesȱ überȱ einȱ personalisiertesȱ Internetportalȱ bereitgeȬ stelltȱ wird.ȱ Hierȱ werdenȱ Detailsȱ überȱ dieȱ perȱ remoteȱ erbrachtenȱ Dienstleistungenȱ inȱ
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textuellerȱundȱgrafischerȱFormȱdargestellt,ȱdamitȱdieȱKundenȱjederzeitȱnachvollziehenȱ können,ȱwelcheȱAktivitätenȱwannȱstattgefundenȱhaben.ȱȱ
10
Schlussbetrachtung
WeltweitȱerfolgreichȱagierendeȱUnternehmenȱfolgenȱdemȱglobalenȱTrendȱundȱofferieȬ ren,ȱzusätzlichȱzuȱdenȱKernprodukten,ȱproduktbegleitendeȱBeratungsȬȱundȱDienstleisȬ tungen,ȱ umȱ ihrenȱ Kundenȱ einenȱ Mehrwertȱ zuȱ schaffen.ȱ Insbesondereȱ dasȱ DienstleisȬ tungsangebot,ȱdasȱdurchȱdenȱEinsatzȱmodernerȱInformationstechnologieȱgrundlegendȱ erweitertȱ wird,ȱ eröffnetȱ Unternehmenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ ihrenȱ Kundenȱ maßgeschneiȬ derteȱKomplettlösungenȱanzubieten.ȱFerngelenkteȱDienstleistungen,ȱdieȱtechnologischȱ vermitteltȱerbrachtȱwerden,ȱstellenȱeineȱFormȱderȱproduktbegleitendenȱDienstleistunȬ genȱ dar.ȱ Merkmaleȱ dieserȱ Remoteȱ Servicesȱ sindȱ nebenȱ derȱ technologischenȱ VermittȬ lungȱ dieȱ Erbringungȱ derȱ Dienstleistungȱ ausȱ derȱ Distanz.ȱ Dieserȱ neuartigeȱ Servicetypȱ lässtȱ sichȱ imȱ medizinischȬklinischenȱ Umfeldȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Fernwartungȱ undȱ InȬ standhaltungȱmedizinȬtechnischerȱSystemeȱeinsetzen.ȱ SiemensȱHealthcareȱnutztȱSiemensȱRemoteȱService,ȱdieȱFernanbindungȱderȱKundenȱanȱ dieȱServiceorganisation,ȱumȱdieȱtechnischenȱSystemeȱmitȱStandardȱServicesȱwieȱDiagȬ nose,ȱ Reparatur,ȱ EventȬMonitoringȱ undȱ Softwareȱ Updatesȱ zuȱ versorgen.ȱ Daraufȱ aufȬ bauendȱbietetȱSiemensȱHealthcareȱEnhancedȱProductivityȱServicesȱan,ȱdieȱu.ȱaȱproaktivȱ SystemeȱinȱEchtzeitȱüberwachen,ȱsieȱvorȱVirenȱschützenȱundȱdieȱProzesseffizienzȱopȬ timieren.ȱ Vorteileȱ dieserȱ innovativenȱ Lösungen,ȱ dieȱ aufgrundȱ ihrerȱ flexiblenȱ ZusamȬ mensetzungȱ undȱ Vertragslevelȱ aufȱ individuelleȱ Anforderungenȱ undȱ Bedürfnisseȱ derȱ Kundenȱ ausgerichtetȱ werdenȱ können,ȱ sindȱ eineȱ höhereȱ Systemverfügbarkeit,ȱ kurzeȱ Ausfallzeiten,ȱgesteigerteȱWorkfloweffizienzȱundȱerhöhterȱPatientendurchsatz.ȱ Fürȱ dieȱ Zukunftȱ istȱ geplant,ȱ diesesȱ Leistungsportfolioȱ nochȱ weiterȱ auszubauenȱ undȱ denȱKundenȱdadurchȱdieȱMöglichkeitȱzuȱgeben,ȱihreȱArbeitsabläufeȱweiterȱzuȱoptimieȬ renȱundȱdieȱQualitätȱihrerȱLeistungserbringungȱaufȱhohemȱNiveauȱzuȱhalten.ȱ
261ȱ
St ef ani e Pal uch und Mi chael Wagner
Literaturverzeichnis
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262ȱ
Heal t hcar e Sol ut i ons und Remot e Ser vi ces
WÜNDERLICH,ȱ N.ȱ V.,ȱAcceptanceȱofȱRemoteȱServicesȱ–ȱPerception,ȱAdoption,ȱandȱConȬ tinuedȱUsageȱonȱOrganizationalȱSettings,ȱWiesbadenȱ2009.ȱ ZEITHAML,ȱ V.ȱ A.,ȱ M.ȱ J.ȱ BITNERȱUNDȱ D.ȱ D.ȱ GREMLER,ȱServicesȱMarketingȱIntegratingȱCusȬ tomerȱFocusȱAcrossȱtheȱFirm,ȱ4.ȱAuflage,ȱSingapurȱ2009.ȱ
263ȱ
Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t un
Florian Wüller
Die Bedeutung und effektive Ausgestaltung der Nachkaufphase im Softwaremarkt Das Beispiel des Firmenkundengeschäf t s der Volksund Raif f eisenbanken in Deut schl and ȱ
1 Problemstellungȱ..............................................................................................................ȱ267 2 RahmenbedingungenȱfürȱSoftwareanbieterȱ................................................................ȱ268 2.1 UmfeldaspekteȱderȱrelevantenȱKundenȱ.............................................................ȱ268 2.2 WettbewerbsstrukturȱfürȱSoftwareanbieterȱ.......................................................ȱ275 2.3 TrendsȱimȱFimenkundengeschäftȱ........................................................................ȱ277 3 VorstellungȱderȱBMSȬConsultingȱ.................................................................................ȱ279 3.1 Historieȱ...................................................................................................................ȱ279 3.2 Vertriebsprozessȱ....................................................................................................ȱ280 3.3 VorstellungȱderȱSoftwareȱMinD.bankerȱ.............................................................ȱ281 4 DieȱNachkaufphaseȱalsȱGrundlageȱdesȱAufbausȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱ.........ȱ285 4.1 BegründungȱderȱBedeutungȱderȱNachkaufphaseȱ.............................................ȱ285 4.2 ZieleȱundȱAufgabenȱ..............................................................................................ȱ288 4.3 BausteineȱderȱNachkaufphaseȱ.............................................................................ȱ290 4.4 PilotȬȱundȱReferenzkundenȱ..................................................................................ȱ294 5 Zusammenfassungȱ.........................................................................................................ȱ295 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_12, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
265
Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t ung der Nachkauf phase i m Sof t war emar kt
1
Problemstellung
Derȱ Wettbewerbȱ imȱ Firmenkundengeschäftȱ mitȱ mittelständischenȱ Unternehmenȱ hatȱ sichȱ inȱ derȱ Zeitȱ derȱ konjunkturellenȱ Hochphaseȱ derȱ deutschenȱ Wirtschaftȱ zwischenȱ 2003ȱ undȱ 2007ȱ extremȱ verschärft.ȱ Derȱ Eintrittȱ neuerȱ Wettbewerberȱ ausȱ demȱAuslandȱ undȱ dieȱ Wiederentdeckungȱ dieserȱ Zielgruppeȱ durchȱ dieȱ großenȱ Geschäftsbankenȱ habenȱwesentlichȱdazuȱbeigetragen.ȱKontinuierlicheȱAnbieterȱinȱdiesemȱSegmentȱsindȱ dieȱ Sparkassenȱ sowieȱ dieȱ VolksȬȱ undȱ Raiffeisenbanken1,ȱ dieȱ bezogenȱ aufȱ dieȱ BilanzȬ summeȱ desȱ jeweiligenȱ Institutsȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Geschäftsbankenȱ kleinȱ bisȱ sehrȱ kleinȱsind.ȱHinsichtlichȱ derȱAnzahlȱ anȱBankenȱ undȱ Filialenȱ dominierenȱdieseȱdieȱ GeȬ schäftsbankenȱjedochȱdeutlich.ȱȱ DieȱSparkassenȱundȱGenossenschaftsbankenȱsahenȱsichȱinȱderȱjüngerenȱVergangenheitȱ besonderenȱ Herausforderungenȱ gegenübergestellt.ȱ Aufgrundȱ derȱ verbessertenȱ wirtȬ schaftlichenȱ Situationȱ vielerȱ mittelständischerȱ Unternehmen2ȱ reduzierteȱ sichȱ derenȱ AbhängigkeitȱvonȱbankbasiertenȱFremdfinanzierungen.ȱDochȱgeradeȱdieȱFremdfinanȬ zierungenȱ stellenȱ einenȱ zentralenȱ Bindungsfaktorȱ imȱ Firmenkundengeschäftȱ dar,ȱ derȱ somitȱanȱBedeutungȱverlor.3ȱMitȱdieserȱEntwicklungȱvomȱVerkäuferȬȱzumȱKäufermarktȱ gehtȱ einȱ intensiverȱ Preiswettbewerbȱ zwischenȱ denȱ Finanzdienstleisternȱ mitȱ zumȱ Teilȱ unrentablenȱbisȱruinösenȱEinzelgeschäftenȱeinher.ȱDieseȱSituationȱwarȱeineȱderȱzentraȬ lenȱUrsachenȱfürȱdieȱAussage,ȱdasȱFirmenkundengeschäftȱseiȱeinȱWertvernichter.4ȱDerȱ PreiswettbewerbȱwurdeȱdurchȱdieȱflacheȱbisȱinverseȱZinsstrukturkurveȱinȱdenȱverganȬ genenȱJahrenȱnochȱverschärft,ȱdaȱderȱTransformationsbeitragȱalsȱwesentlicherȱErtragsȬ bestandteilȱebenfallsȱwegbrach.ȱ ImȱRahmenȱderȱAuseinandersetzungȱmitȱdiesenȱEntwicklungenȱhabenȱdieȱGenossenȬ schaftsbanken,ȱ dieȱ bundesweitȱ überȱ denȱ Bundesverbandȱ derȱ VolksȬȱ undȱ RaiffeisenȬ bankenȱ organisiertȱ sind,ȱ erkannt,ȱ dassȱ sieȱ ihrȱ Geschäftsmodellȱ imȱ FirmenkundensegȬ mentȱwesentlichȱändernȱmüssen.ȱZentraleȱAnforderungȱistȱfürȱdieȱVolksȬȱundȱRaiffeiȬ senbanken,ȱ dasȱ Selbstverständnisȱ derȱ Organisationȱ undȱ derȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ zuȱ ändern.ȱDieȱVRȬBankenȱkönnenȱsichȱgegenüberȱdenȱmittelständischenȱFirmenkundenȱ nichtȱ mehrȱ alsȱ reineȱ Kreditlieferantenȱ sehen.ȱ Sieȱ müssenȱ sichȱ stattdessenȱ alsȱ (AllfiȬ nanzȬ)Dienstleisterȱverstehen,ȱderȱdenȱFirmenkundenȱaktivȱbeiȱderȱErreichungȱseinerȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ Inȱ diesemȱ Beitragȱ werdenȱ dieȱ Begriffeȱ Genossenschaftsbank,ȱ VolksȬȱ undȱ Raiffeisenbank,ȱ
KreditgenossenschaftȱundȱVRȬBankȱsynonymȱverwendet.ȱ
2ȱȱ DieȱWGZȱerstelltȱinȱZusammenarbeitȱmitȱdemȱLehrstuhlȱfürȱBWL,ȱinsb.ȱControlling,ȱaufȱBasisȱ
vonȱ mehrȱ alsȱ 50.000ȱ Unternehmensjahresabschlüssenȱ denȱ Bilanzqualitätsindex,ȱ derȱ sichȱ alsȱ ErgebnisȱverschiedenerȱKennzahlenȱerrechnetȱundȱfürȱ2007ȱmitȱ110,4ȱPunktenȱdenȱhöchstenȱ Wertȱseitȱ2002ȱaufweist.ȱ 3ȱȱ AnȱdieserȱStelleȱseiȱdaraufȱhingewiesen,ȱdassȱderȱKreditȱalsȱdasȱzentraleȱEinstiegsȬȱundȱAnȬ kerproduktȱimȱmittelständischenȱFirmenkundengeschäftȱgilt.ȱ 4ȱȱ Vgl.ȱ DUHNKRACKȱ(2006),ȱS.ȱ41,ȱderȱdiesȱvorȱallemȱmitȱderȱfehlendenȱRisikokostendeckungȱimȱ Kreditgeschäftȱbegründet.ȱ 267ȱ
Fl or i an Wül l er
wirtschaftlichenȱZieleȱmittelsȱdesȱeigenenȱLeistungsprogrammsȱunterstütztȱundȱinitiaȬ tivȱ dasȱ Geschäftȱ mitȱ denȱ Firmenkundenȱ sucht.ȱ Dieseȱ ausȱ Sichtȱ desȱ historischenȱ VerȬ ständnissesȱ derȱ Bankenȱ fundamentaleȱ Rollenänderungȱ wurdeȱ vielfältigȱinstrumentellȱ unterstützt.5ȱȱ Dieseȱ neueȱ Situationȱ fürȱ VRȬBankenȱ aufgreifendȱ hatȱ sichȱ dieȱ BMSȱ Berensȱ Mosiekȱ Siemesȱ Consultingȱ GmbHȱ alsȱ Anbieterȱ vonȱ institutsindividuellenȱ Lösungenȱ positioȬ niertȱ undȱ mitȱ derȱ flexiblenȱ Softwareȱ MinD.bankerȱ einenȱ wesentlichenȱ Beitragȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ undȱ Positionierungserfolgenȱ derȱ VRȬBankenȱ imȱ Firmenkundengeschäftȱgeleistet.ȱZentralerȱErfolgsfaktorȱdabeiȱist,ȱdieȱvonȱdenȱGenosȬ senschaftsbankenȱ verfolgteȱ Qualitätsführerschaftȱ mittelsȱ derȱ denȱ BetreuungsȬȱ undȱ VertriebsprozessȱunterstützendenȱSoftwareȱMinD.bankerȱfürȱdieȱFirmenkundenȱerlebȬ barȱzuȱmachen.ȱ Erfolgskritischȱ fürȱ dieȱ BMSȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ engeȱ Bindungȱ derȱ VRȬ BankenȱanȱdieȱSoftwareȱundȱdenȱSoftwarehersteller,ȱdieȱvorȱallemȱüberȱeineȱeffektiveȱ Ausgestaltungȱ derȱ fürȱ dieȱ Beurteilungȱ derȱ Leistungȱ relevantenȱ Nachkaufphaseȱ geȬ schaffenȱwerdenȱsoll.ȱ Konkretȱ wirdȱ diesȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ anhandȱ derȱ Anwendungȱ MinD.bankerȱ vorgeȬ stellt.ȱObwohlȱesȱsichȱbeiȱdieserȱSoftwareȱumȱeineȱstandardisierteȱAnwendungȱhandelt,ȱ istȱ esȱ insbesondereȱ dieȱ materielle,ȱ d.ȱ h.ȱ inhaltlicheȱAdaptionȱ derȱAnwendungȱ anȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ Kundenȱ sowieȱ dieȱ Begleitungȱ beiȱ derȱ Einführungȱ undȱ derȱ NutȬ zungȱderȱSoftware,ȱdieȱdieȱbesondereȱIntegrationȱdesȱKundenȱundȱdieȱKundenindiviȬ dualitätȱdesȱAngebotsȱderȱBMSȱausmachen.ȱ
2
Rahmenbedingungen für Softwareanbieter
2. 1
Umfeldaspekte der relevanten Kunden
VolksȬȱundȱRaiffeisenbankenȱ Dieȱ VRȬBankenȱ bildenȱ zusammenȱ mitȱ weiterenȱ Unternehmenȱ derȱ FinanzdienstleisȬ tungsbrancheȱ wieȱ derȱ R+VȬVersicherungȱ AG,ȱ derȱ Bausparkasseȱ Schwäbischȱ Hallȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
5ȱȱ Zuȱ nennenȱ sindȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ nebenȱ derȱ Softwarelösungȱ MinD.bankerȱ auchȱ
spezielleȱAngeboteȱvonȱBeratungsȬȱundȱCoachingfirmen.ȱ 268ȱ
Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t ung der Nachkauf phase i m Sof t war emar kt
GmbHȱ undȱ denȱ beidenȱ Zentralbankenȱ WGZȱ BANKȱAGȱ undȱ DZȱ BANKȱAGȱ denȱ geȬ nossenschaftlichenȱFinanzVerbund,ȱderȱalsȱeineȱderȱdreiȱcharakteristischenȱSäulenȱdesȱ deutschenȱBankensystemsȱgilt.ȱDieȱeinzelnen,ȱregionalȱtätigenȱVRȬBankenȱsindȱrechtȬ lichȱundȱwirtschaftlichȱeigenständigeȱUnternehmenȱinȱderȱRechtsformȱderȱeingetrageȬ nenȱGenossenschaftȱ(e.ȱG.).ȱInhaberȱderȱGenossenschaftenȱsindȱdieȱMitglieder,ȱdieȱsichȱ nahezuȱ ausschließlichȱ ausȱ derȱ regionalenȱ Bevölkerungȱ rekrutieren.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ VRȬBankenȱ istȱ seitȱ vielenȱ Jahrenȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ imȱ Folgendenȱ beschriebenenȱ Marktentwicklungenȱ undȱ demȱ damitȱ verbundenenȱ Marktbereinigungsprozessȱ sowieȱ durchȱdieȱStrategieȱ„BündelungȱderȱKräfte“ȱdesȱBVRȱstarkȱrückläufigȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ Bankenȱ werdenȱ bezüglichȱ ihrerȱ Größeȱ üblicherweiseȱ anhandȱ derȱ Bilanzsummeȱ beȬ trachtet.ȱ Undȱ auchȱ hierȱ zeigtȱsichȱ dieȱBesonderheitȱderȱ genossenschaftlichenȱ Banken,ȱ dieȱimȱVergleichȱzuȱdenȱanderenȱInstitutenȱimȱMittelȱdeutlichȱkleinerȱsind.ȱSoȱistȱderȱ genossenschaftlicheȱ Verbundȱ vorȱ allemȱ vonȱ kleinenȱ Bankenȱ mitȱ einerȱ Bilanzsummeȱ vonȱbisȱzuȱ500ȱMio.ȱEuroȱgeprägt.ȱVerglichenȱmitȱdenȱBilanzsummenȱderȱgroßenȱGeȬ schäftsbankenȱvonȱetwaȱ2.000ȱMrd.ȱEuroȱbeiȱderȱDeutschenȱBankȱAGȱoderȱvonȱgutȱ600ȱ Mrd.ȱEuroȱbeiȱderȱCommerzbankȱAGȱzeigtȱsichȱdieȱbesondereȱ„Kleinheit“ȱdieserȱUnȬ ternehmen.ȱAuchȱimȱVergleichȱzuȱdenȱSparkassen,ȱdieȱeineȱmittlereȱBilanzsummeȱvonȱ etwaȱ2,3ȱMrd.ȱEuroȱaufweisen,ȱstellenȱdieȱVRȬBankenȱdieȱimȱMittelȱdeutlichȱkleinerenȱ Bankenȱdar.ȱ DieȱanhaltendȱrückläufigeȱEntwicklungȱderȱAnzahlȱderȱVRȬBankenȱkannȱauchȱfürȱdieȱ Zukunftȱ plausibelȱ angenommenȱ werden.6ȱ Bedingtȱ durchȱ ihreȱ Größeȱ weisenȱ dieȱ VRȬ Bankenȱ strukturelleȱ Kostennachteileȱ auf,ȱ dieȱ esȱ ihnenȱ nichtȱ erlauben,ȱ preispolitischȱ aggressivȱ imȱ Wettbewerbȱ aufzutreten.ȱ Stattdessenȱ willȱ sichȱ derȱ genossenschaftlicheȱ Verbundȱ alsȱ qualitätsorientierterȱ Allfinanzanbieterȱ positionierenȱ (vgl.ȱ SIRGESȱ 2008,ȱ S.ȱ 36),ȱnichtȱzuletztȱauch,ȱumȱdemȱruinösenȱPreiswettbewerbȱzuȱentgehen.ȱDennȱsoȱzeigtȱ sich,ȱdassȱdieȱRentabilitätȱderȱVRȬBankenȱinȱdenȱvergangenenȱJahrenȱsichtbarȱrückläuȬ figȱwarȱ(vgl.ȱTab.ȱ2Ȭ1).ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
6ȱȱ Dieȱ seitȱ demȱ Jahrȱ 2008ȱ dieȱ Wirtschaftȱ beherrschendeȱ Finanzmarktkriseȱ wirdȱ bedingtȱ durchȱ
dieȱgesamtwirtschaftlicheȱschlechteȱSituationȱderȱUnternehmenȱüberȱdieȱKreditportfoliosȱderȱ Bankenȱwohlȱdieseȱerneutȱerreichen.ȱDamitȱverbundenȱist,ȱdassȱvieleȱderȱkleinerenȱInstituteȱ inȱ Krisensituationenȱ kommenȱ werden,ȱ dieȱ überȱ Fusionenȱ mitȱ stabilerenȱ Nachbarinstitutenȱ überwundenȱwerdenȱsollen.ȱ 269ȱ
Fl or i an Wül l er
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
Links:ȱEntwicklungȱderȱdurchschnittlichenȱBilanzsummeȱundȱderȱAnzahlȱ VRȬBankenȱvonȱ1970ȱbisȱ2007;ȱrechts:ȱHäufigkeitsverteilungȱderȱBankenȱinȱ Bilanzsummenklassenȱ(Quelle:ȱBVRȱO.ȱJ.;ȱBVRȱ2008)ȱ
ȱ Dasȱ Firmenkundengeschäftȱ mitȱ mittelständischenȱ Unternehmenȱ istȱ eineȱ derȱ beidenȱ zentralenȱ Säulenȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ derȱ VRȬBankenȱ undȱ Sparkassenȱ inȱ DeutschȬ land.ȱ Dieȱ zuȱ wesentlichenȱ Teilenȱ kreditfinanziertenȱ mittelständischenȱ Unternehmenȱ geltenȱgemeinhinȱalsȱRückgratȱderȱdeutschenȱWirtschaft.ȱMitȱeinerȱAnzahlȱvonȱknappȱ 3ȱMillionenȱgehörenȱsieȱzurȱgrößtenȱGruppeȱvonȱUnternehmen.ȱGleichwohlȱzeichnenȱ sichȱ dieȱ mittelständischenȱ Unternehmenȱ inȱ ihrerȱ Gesamtheitȱ durchȱ eineȱ sehrȱ hoheȱ Heterogenitätȱaus.7ȱNachȱStudienȱdesȱMarktforschungsinstitutsȱTNSȱ INFRATESTȱweisenȱ etwaȱ 90ȱ %ȱ derȱ gewerblichenȱ Kundenȱ derȱ VRȬBankenȱ einenȱ Jahresumsatzȱ bisȱ 5ȱ Mio.ȱ Euroȱaufȱ(vgl.ȱTNSȱINFRATESTȱ2008,ȱS.ȱ6)ȱgeltenȱalsoȱtendenziellȱalsȱmittelständisch.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
7ȱȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ gibtȱ esȱ bisherȱ auchȱ keineȱ einheitlicheȱ Definitionȱ derȱ mittelständischenȱ
Unternehmenȱ inȱ derȱ Literatur.ȱ Imȱ folgendenȱ Beitragȱ sollenȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ SIEMESȱ undȱ SEGBERSȱunterȱmittelständischenȱUnternehmenȱdiejenigenȱUnternehmenȱverstandenȱwerden,ȱ dieȱkumulativȱdieȱfolgendenȱKriterienȱerfüllen:ȱJahresumsatzȱǂȱ50ȱMio.ȱEUR,ȱMitarbeiterzahlȱ ǂȱ500ȱPersonen,ȱEinheitȱvonȱEigentumȱundȱLeitungȱsowieȱnatürlicheȱPersonenȱalsȱEigentümerȱ (SIEMESȱundȱSEGBERS,ȱ2005,ȱS.ȱ230ȱf.)ȱ
270ȱ
Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t ung der Nachkauf phase i m Sof t war emar kt
Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ RentabilitätȱderȱVRȬBankenȱimȱZeitablaufȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung8)ȱ ȱ
2005
2006
2007
Bilanzsumme (Mrd. Euro)
585,6
603,2
627,3
Zinsüberschuss (in v. H. der mittleren Bilanzsumme)
2,41 %
2,25 %
2,09 %
Provisionsüberschuss (in v. H. der mittleren Bilanzsumme)
0,67 %
0,68 %
0,69 %
ȱ Wettbewerberȱ Nebenȱ denȱ VRȬBankenȱ gehörenȱ auchȱ dieȱ Sparkassenȱ zuȱ denȱ klassischenȱ FinanzieȬ rungspartnernȱderȱmittelständischenȱKundenȱinȱDeutschland.ȱDieȱSparkassenȱsindȱderȱ SȬFinanzgruppeȱ zugeordnet,ȱ dieȱ ähnlichȱ strukturiertȱ istȱ wieȱ derȱ genossenschaftlicheȱ FinanzVerbund.ȱ Dieȱ 446ȱ rechtlichȱ undȱ wirtschaftlichȱ selbstständigenȱ Sparkassenȱ sindȱ durchschnittlichȱzweiȬȱbisȱdreimalȱsoȱgroßȱwieȱdieȱVRȬBanken.ȱ Seitȱ2004ȱpositioniertȱsichȱauchȱdieȱCommerzbankȱmitȱdemȱeigenenȱVorstandsbereichȱ Mittelstandsbankȱ wiederȱ verstärktȱ imȱ Firmenkundengeschäft.ȱ Zielgruppeȱ sindȱ vorȱ allemȱUnternehmenȱmitȱeinemȱJahresumsatzȱabȱ2,5ȱMio.ȱEuro.ȱBedingtȱdurchȱdieȱgeȬ sellschaftsrechtlichenȱVeränderungenȱbeiȱderȱCommerzbankȱistȱfürȱdieȱZukunftȱdavonȱ auszugehen,ȱdassȱdieseȱwiederȱverstärktȱimȱklassischenȱPrivatȬȱundȱFirmenkundengeȬ schäftȱtätigȱwirdȱ(vgl.ȱOSMANȱ2009).ȱImȱsoȱgenanntenȱgehobenenȱMittelstandsgeschäftȱ kannȱauchȱdieȱDeutscheȱBankȱeinȱrelevanterȱWettbewerberȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ2).ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
8ȱȱ Eigeneȱ Berechnungenȱ aufȱ Basisȱ derȱ ausgewiesenenȱ konsolidiertenȱ Jahresabschlüsseȱ desȱ
genossenschaftlichenȱFinanzVerbundesȱfürȱdieȱJahreȱ2007ȱundȱ2006ȱ(BVRȱ2007;ȱBVRȱ2006).ȱ 271ȱ
Fl or i an Wül l er
Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
ZielgruppenȱundȱBankenpositionierungȱ(nichtȱabschließendeȱAufzählungȱ derȱWettbewerber)ȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
ȱ Wettbewerbȱ Zurȱ Beschreibungȱ derȱ Wettbewerbsintensitätȱ imȱ Firmenkundengeschäftȱ sollȱ imȱ FolȬ gendenȱ aufȱ dasȱ soȱ genannteȱ „Bankenrating“9ȱ derȱ ASUȱ rekurriertȱ werden.10ȱ Beimȱ „Bankenrating“ȱwerdenȱunterȱanderemȱdieseȱBankenȱundȱBankengruppenȱalsȱBeurteiȬ lungsobjekteȱberücksichtigt:ȱ
Commerzbank,ȱ
DeutscheȱBank,ȱ
DresdnerȱBank,ȱ VRȬBanken,ȱ
HypoȬVereinsbankȱsowieȱ Sparkassen.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
9ȱȱ Dasȱ„Bankenrating“ȱstelltȱkeineȱBonitätsbeurteilungȱdar,ȱsondernȱdieȱsubjektiveȱBeurteilungȱ
ȱ
vonȱausgewähltenȱBankenȱbasierendȱaufȱeinerȱschriftlichenȱMitgliederumfrage.ȱȱ
10ȱȱ Dieȱ dreiȱ Buchstabenȱ stehenȱ alsȱ Kürzelȱ fürȱ „Dieȱ Familienunternehmerȱ –ȱ ASUȱ e.V.“.ȱ Beiȱ diesemȱ
VereinȱhandeltȱesȱsichȱumȱdenȱZusammenschlussȱvonȱetwaȱ5.000ȱmittelständischenȱFamilienȬ unternehmenȱausȱDeutschland.ȱImȱJahrȱ2003ȱhatȱderȱVereinȱalsȱReaktionȱaufȱdieȱöffentlichȱinȬ tensivȱdiskutierteȱUmsetzungȱvonȱBaselȱIIȱerstmaligȱeineȱBeurteilungȱderȱBankenȱvorgenomȬ men,ȱmitȱdenenȱdieȱmittelständischenȱUnternehmenȱundȱMitgliederȱinȱGeschäftsbeziehungenȱ stehen.ȱ Vgl.ȱ hierȱ undȱ nachfolgendȱ ASUȱ (laufendeȱ Jahrgängeȱ derȱ BankenȬRatingȬErgebnisȬ berichte).ȱ 272ȱ
Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t ung der Nachkauf phase i m Sof t war emar kt
Seitȱ 2003ȱ werdenȱ mittelsȱ einesȱ standardisiertenȱ Fragebogens,ȱ derȱ zeitlichȱ invarianteȱ Inhalteȱhat,ȱdieȱMitgliedsunternehmenȱjährlichȱnachȱderenȱMeinungȱinȱBezugȱaufȱdreiȱ KonstrukteȱjeȱBankengruppeȱundȱBankȱbefragt:ȱMittelstandsorientierung,ȱBetreuungsquaȬ litätȱundȱwettbewerbsfähigeȱKonditionen.ȱBenotetȱwirdȱinȱderȱSchulnotensystematikȱmitȱ1ȱ fürȱ sehrȱ gutȱ undȱ 6ȱ fürȱ ungenügend.ȱ Jedesȱ Konstruktȱ wirdȱ durchȱ mehrereȱ Kriterienȱ konkretisiertȱ(vgl.ȱTab.ȱ2Ȭ2).ȱ
Tabelleȱ2Ȭ2:ȱ InhaltlicheȱStrukturȱdesȱASUȬBankenratingȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ Aspekt Mittelstandorientierung
Kriterien
Bank verfolgt eine erkennbare mittelstandsorientierte Strategie Bank orientiert sich in ihrer Kommunikation an den Bedürfnissen der mittelständischen Unternehmen
Bank nimmt in ihrer Vorgangsbearbeitung Rücksicht auf die Bedürfnisse mittelständischer Kunden
Betreuungsqualität
Beratungskompetenz
Kontinuität der Ansprechpartner Kontinuität der Konditionen
Transparenz der Entscheidungen Verlässlichkeit als Geschäftspartner Wettbewerbsfähige Konditionen
ȱ
Kreditzinsen Gebühren
Bewertung von Sicherheiten
Dieȱ einfachenȱ Mittelwerteȱ ausȱ denȱ Notenȱ derȱ einzelnenȱ Fragenȱ ergebenȱ dieȱ Teilnoteȱ fürȱdasȱKonstruktȱundȱdieȱeinfachenȱMittelwerteȱderȱTeilnotenȱwiederumȱdieȱGesamtȬ noteȱfürȱeineȱBankȱoderȱBankengruppe.ȱ Umȱ nunȱ dieȱ Indikatorenȱ fürȱ dieȱ Wettbewerbsintensitätȱ aufȱ demȱ FinanzdienstleisȬ tungsmarktȱmitȱmittelständischenȱUnternehmenȱabzuleiten,ȱsollȱfolgendeȱInterpretatiȬ onȱ derȱ Ergebnisseȱ desȱ ASUȱ verwendetȱ werden.ȱ Allgemeinȱ kannȱ dasȱ Konstruktȱ Mittelstandsorientierungȱ alsȱAusdruckȱ fürȱ dieȱ strategischeȱ Relevanzȱ diesesȱ GeschäftsȬ feldsȱ fürȱ einenȱ Wettbewerberȱ interpretiertȱ werden.ȱ Diesȱ führtȱ zuȱ derȱ Hypothese:ȱ Jeȱ besserȱdieȱNoteȱüberȱalleȱBankenȱist,ȱdestoȱhöherȱistȱdieȱAnzahlȱderȱkonsequentȱinteȬ ressiertenȱ Wettbewerberȱ inȱ diesemȱ Geschäftsfeld.ȱ Währendȱ dieȱ wettbewerbsfähigenȱ KonditionenȱalsȱAusdruckȱdesȱPreiswettbewerbsȱverstandenȱwerdenȱkönnenȱundȱmitȱ
273ȱ
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derȱAussageȱverbundenȱwerdenȱkönnen:ȱjeȱbesserȱdieȱNote,ȱdestoȱhöherȱderȱPreiswettȬ bewerb,ȱ kannȱ dieȱ Betreuungsqualitätȱ mitȱ einemȱ Servicewettbewerbȱ gleichgesetztȱ werden.ȱHierȱgiltȱdieȱAussage:ȱjeȱbesserȱdieȱNote,ȱdestoȱintensiverȱderȱServicewettbeȬ werb.11ȱ ZurȱAbleitungȱderȱStärkeȱderȱWettbewerbsintensitätȱsollȱunterstelltȱwerden,ȱdassȱeineȱ guteȱ Noteȱ dasȱ Ergebnisȱ einerȱ stärkerenȱ Kundenorientierungȱ ist.ȱ Dieseȱ wiederumȱ ergibtȱsichȱausȱderȱgeschäftspolitischenȱZielsetzung,ȱimȱmittelständischenȱFirmenkunȬ dengeschäftȱ entwederȱ wiederȱ nachhaltigȱ Marktanteileȱ zuȱ gewinnenȱ und/oderȱ dieȱ Kundenbindungȱzuȱintensivieren.ȱWerdenȱdieȱErgebnisseȱfürȱ2003ȱundȱ2007ȱmiteinanȬ derȱverglichen,ȱistȱzuȱkonstatieren,ȱdassȱdieȱWettbewerbsintensitätȱimȱZeitablaufȱdeutȬ lichȱzugenommenȱhat.ȱȱ Derȱ Nullpunktȱ desȱ Diagrammsȱ inȱ Abb.ȱ 2Ȭ3ȱ stelltȱ denȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Firmenkundenȱ bestenȱZustandȱdar.ȱJeȱnäherȱdasȱWertetripelȱanȱdiesemȱNullpunktȱliegt,ȱdestoȱintensiȬ verȱistȱalsoȱderȱWettbewerb.ȱWieȱinȱderȱAbb.ȱ2Ȭ3ȱzuȱsehen,ȱhatȱnachȱdieserȱInterpretatiȬ onȱderȱWettbewerbȱnichtȱnurȱinsgesamt,ȱsondernȱvielmehrȱauchȱinȱallenȱbetrachtetenȱ Dimensionenȱdeutlichȱzugenommen.12ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
11ȱȱ Aufgrundȱ derȱ Kriterien,ȱ dieȱ zurȱ Konkretisierungȱ desȱ Faktorsȱ „Servicewettbewerb“ȱ genutztȱ
werden,ȱistȱesȱidiomatischer,ȱvonȱeinemȱServicewettbewerbȱimȱengerenȱSinnȱzuȱsprechen,ȱdaȱ wesentlicheȱ Komponentenȱ einesȱ Servicewettbewerbs,ȱ wieȱ zumȱ Beispielȱ BearbeitungsȬȱ undȱ Kreditantragsbearbeitungszeiten,ȱhierȱnichtȱberücksichtigtȱwerden.ȱ 12ȱȱ ZuȱeinemȱähnlichenȱErgebnisȱkommtȱRADDAO,ȱderȱalsȱAnalyseinstrumentȱdieȱWettbewerbsȬ kräfteȱnachȱPORTER,ȱdamitȱalsoȱdenȱMarketȬbasedȬView,ȱverwendetȱ(RADDAOȱ2008,ȱS.ȱ8ȱff.).ȱ ȱ 274ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ
2. 2
WettbewerbsindikatorenȱaufȱBasisȱdesȱASUȬBankenratingsȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Wettbewerbsstruktur für Softwareanbieter
DieȱgenossenschaftlichenȱPrimärbankenȱinȱDeutschlandȱwerdenȱimȱWesentlichenȱvonȱ zweiȱITȬDienstleistern,ȱderȱGADȱeGȱundȱderȱFiduciaȱITȱAG,ȱunterstützt.ȱDieȱderzeitigeȱ regionaleȱ Aufteilungȱ zwischenȱ denȱ beidenȱ Gesellschaftenȱ zeigtȱ dieȱ Abb.ȱ 2Ȭ4.ȱ Dieseȱ beidenȱITȬDienstleisterȱstellenȱfürȱdieȱVRȬBankenȱdieȱKernbankenrechensysteme,ȱvonȱ Drittenȱ gelieferteȱ Standardsoftwareȱ (z.ȱ B.ȱ TextverarbeitungsȬȱ oderȱ TabellenkalkulatiȬ onsprogramme)ȱ undȱ bankenspezifischeȱ SoftȬȱ sowieȱ Hardwareȱ bereit.ȱ Aufgrundȱ sehrȱ hoherȱWechselkostenȱistȱdieȱEntscheidungȱeinerȱPrimärbankȱfürȱdasȱAngebotȱeinerȱderȱ beidenȱ Rechenzentralenȱ langfristigȱ bindend.ȱ Beideȱsindȱ dasȱ Ergebnisȱ intensiverȱ FusiȬ onsprozesseȱderȱVergangenheit.ȱ DieȱGADȱeGȱistȱihresȱZeichensȱITȬDienstleister,ȱRechenzentrumȱundȱSoftwarehausȱfürȱ etwaȱ440ȱVolksȬȱundȱRaiffeisenbankenȱundȱbietetȱdiesenȱmitȱdemȱSystemȱbank21®ȱdieȱ Softwarelösungȱ fürȱ dieȱ Kernprozesseȱ (vgl.ȱ GADȱ 2008,ȱ S.ȱ 1).ȱ Zudemȱ entwickeltȱ dieȱ GADȱAnwendungssoftwareȱ fürȱ dieȱ WGZȱ Bank,ȱ dieȱ DZȱ Bankȱ undȱ dieȱ WLȱ Bankȱ (vgl.ȱ MOORMANNȱundȱSCHMIDTȱ2007,ȱS.ȱ78).ȱ Dieȱ Fiduciaȱ ITȱ AGȱ betreutȱ mitȱ ähnlichemȱ Aufgabeninhaltȱ etwaȱ 800ȱ VRȬBankenȱ undȱ bietetȱdiesenȱmitȱBAPȱagree®ȱdieȱzentraleȱAnwendungȱfürȱdieȱBankȱan.ȱ 275ȱ
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BeideȱRechenzentralenȱstellenȱihrenȱBankenkundenȱleistungsfähigeȱKernbanksystemeȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ jedochȱ deutlichȱ anȱ denȱ Erfordernissenȱ desȱ PrivatkundenȬȱ undȱ Retailgeschäftsȱ ausgerichtetȱ sind.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ istȱ dieȱ Nutzbarkeitȱ dieserȱ AnȬ wendungenȱ fürȱ dasȱ Firmenkundengeschäftȱ eherȱ eingeschränktȱ undȱ bietetȱ Platzȱ fürȱ komplementäreȱAnbieterȱvonȱLösungenȱwieȱdieȱBMSȱmitȱMinD.banker.ȱ DesȱWeiterenȱunterscheidenȱsichȱdieȱstrategischenȱVorgabenȱderȱbeidenȱRechenzentraȬ lenȱ voneinander.ȱ Währendȱ dieȱ Fiduciaȱ ITȱAGȱ sichȱ strategischȱ soȱ aufstellt,ȱ grundsätzȬ lichȱ alleȱ relevantenȱ Leistungenȱ ausȱ einerȱ Handȱ anzubieten,ȱ ermöglichtȱ dieȱ GADȱ denȱ Banken,ȱDrittanwendungenȱfürȱSpezialfälleȱoderȱdurchȱdasȱeigeneȱBankensystemȱnichtȱ abgedeckteȱFunktionsbereicheȱzuȱnutzenȱ(soȱgenannteȱExpertenlösungen).ȱNebenȱderȱ reinȱ technischenȱ Lauffähigkeitȱ istȱ auchȱ dieȱ Möglichkeitȱ verbunden,ȱ aufȱ Datenȱ derȱ Bankȱzugreifenȱzuȱkönnen,ȱumȱdieseȱsoftwarezieladäquatȱzuȱnutzen.ȱ
Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ
GebietsverteilungȱderȱITȬGesellschaftenȱimȱgenossenschaftlichenȱVerbundȱ (Quelle:ȱMOORMANNȱUNDȱSCHMIDTȱ2007,ȱS.ȱ77)13ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
13ȱȱ AbweichendȱvonȱdieserȱDarstellungȱbetreutȱdieȱFiduciaȱITȱAGȱdieȱBankenȱimȱSaarlandȱsowieȱ
imȱsüdlichenȱTeilȱvonȱRheinlandȬPfalz.ȱ 276ȱ
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2. 3
Trends im Firmenkundengeschäft
Aufgrundȱ desȱ intensivenȱ Preiswettbewerbsȱ beiȱ austauschbarenȱ Produktenȱ wieȱ langȬ fristigeȱFinanzierungenȱoderȱZahlungsverkehrsleistungenȱundȱderȱflachenȱbisȱinversenȱ ZinsstrukturkurveȱergabenȱsichȱfürȱvieleȱBankenȱerheblicheȱErgebniseinbußen.ȱDaherȱ verlagertȱ sichȱ derȱ Produktfokusȱ wegȱ vonȱ denȱ starkȱ imȱ Preiswettbewerbȱ stehendenȱ Produktenȱ desȱ klassischenȱ Bankengeschäftsȱ hinȱ zuȱ Dienstleistungenȱ undȱ ProvisionsȬ geschäften,ȱdieȱwenigerȱstarkȱimȱWettbewerbȱstehenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ5).ȱJedochȱstelltȱdieseȱ ErweiterungȱdesȱProduktangebotsȱkeineȱvollständigeȱneuȱausgerichteteȱProduktpolitikȱ dar,ȱ sondernȱ vielmehrȱ werdenȱ nunȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ relativȱ unbedeutendeȱ ProȬ dukteȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Bankenȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ gerückt,ȱ umȱ Ertragseinbußenȱ imȱ Zinsgeschäftȱ zuȱ kompensieren.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ könnenȱ dieȱ Bankenȱ vielȬ mehrȱ alsȱ Absatzintermediäreȱ fürȱ dritteȱ Finanzdienstleiterȱ betrachtetȱ werden.ȱ Dieseȱ sindȱvorȱallemȱdieȱVerbundpartnerunternehmenȱwieȱdieȱVRȬLeasing,ȱdieȱVRȬFactoremȱ undȱdieȱZentralbanken.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Firmenkundengeschäftsȱ bedingtȱ dieseȱ strategischeȱ Vorgehensweiseȱ jedochȱeineȱbedeutendeȱÄnderungȱderȱfürȱdenȱProduktabsatzȱnotwendigenȱInformatiȬ onsflüsse.ȱ Soȱ mussȱ durchȱ denȱ Firmenkundenbetreuerȱ dasȱ notwendigeȱ Wissenȱ beimȱ Firmenkundenȱ erfasstȱ undȱ zweckorientiertȱ vernetztȱ undȱ ausgewertetȱ werden,ȱ umȱ ProduktbedarfeȱfrühzeitigȱzuȱerkennenȱundȱLösungsansätzeȱausȱdemȱProduktportfoȬ lioȱ derȱ Bankȱ anzubietenȱ undȱ dessenȱ Vorteilhaftigkeitȱ darzustellen.14ȱ Dassȱ vorȱ allemȱ dieȱ Kundenbindungȱ imȱ Rahmenȱ desȱ soȱ genanntenȱ RelationshipȬBankingȱ intensiviertȱ werdenȱsoll,ȱentsprichtȱderȱAnnahme,ȱdassȱesȱweitausȱgünstigerȱist,ȱeinenȱbestehendenȱ Kundenȱ zuȱ bindenȱ alsȱ einenȱ neuenȱ Kundenȱ zuȱ akquirieren.ȱ Zusammenfassendȱ kannȱ formuliertȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Bankenȱ versuchen,ȱ dieȱ Profitabilitätȱ derȱ bestehendenȱ KundenbeziehungenȱvorȱallemȱdurchȱCrossȬȱundȱUpȬSellingȱzuȱerhöhen.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
14ȱȱ Einȱ gutesȱ Beispielȱ fürȱ dieseȱ Vorgehensweiseȱ unterȱ Verwendungȱ derȱ nochȱ zuȱ erläuterndenȱ
SoftwareȱMinD.bankerȱliefernȱSEGBERSȱundȱVOGTȱ(2008),ȱS.ȱ468ȱff.ȱ
277ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ
Links:ȱSchematischeȱErgebnisstrukturȱ(Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱ DUHNKRACKȱ2002);ȱrechts:ȱProduktȬMarktȬMatrixȱnachȱAnsoffȱ(Quelle:ȱ ANSOFFȱ1965,ȱS.ȱ98ȱf.)ȱ
+
0
Bestehende Produkte
Neue Produkte
Bestehende Märkte
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Neue Märkte
Marktentwicklung
Diversifikation
Erträge Kreditgeschäft
Vollkosten Kreditgeschäft
Standardrisikokosten
Kapitalkosten
Ergebnis Kreditgeschäft
Erträge Passiv- & Provisionsgeschäft
Vollkosten Passiv- & Provisionsgeschäft
Gesamtergebnis
•
Klassisches Bankgeschäft mit Firmenkunden
•
•
Bringgeschäft des Firmenkunden
•
•
Stark im Preiswettbewerb stehend
Holgeschäft des Firmenkundenberaters
•
Informationsabhängig
Neufokussierung
ȱ Verbundenȱ mitȱ denȱ verändertenȱ Finanzierungsrahmenbedingungenȱ fürȱ mittelständiȬ scheȱUnternehmen,ȱresultierendȱausȱBaselȱII,ȱistȱanzunehmen,ȱdassȱdieseȱUnternehmenȱ inȱ denȱ kommendenȱ Jahrenȱ vermehrtȱ alternativeȱ Finanzierungsformenȱ wieȱ zumȱ BeiȬ spielȱ Leasing,ȱ Factoringȱ oderȱ MezzanineȬFinanzierungenȱ nutzenȱ werden.15ȱ Damitȱ einherȱgehtȱeinȱweitererȱBedeutungsverlustȱdesȱklassischenȱKreditsȱalsȱAnkerproduktȱ undȱ Säuleȱ derȱ Kundenbindung,ȱ dieȱ imȱ Kontextȱ derȱ Charakteristikaȱ desȱ AnkerproȬ duktsȱeherȱinȱvertraglicherȱGebundenheitȱstattȱemotionalȬmentalerȱVerbundenheitȱzuȱ sehenȱ ist.ȱ Umȱdieseȱ Entwicklungȱ zuȱ kompensieren,ȱ nimmtȱ derȱ Firmenkundenberaterȱ imȱSinneȱdesȱRelationshipȬBankingȱeineȱzentraleȱRolleȱein:ȱErȱistȱdieȱSchnittstelleȱzwiȬ schenȱ Unternehmenȱ undȱ Bank.ȱ Esȱ istȱ dieȱ Aufgabeȱ desȱ Firmenkundenbetreuers,ȱ denȱ Kundenȱ mitȱ Fokusȱ aufȱ seineȱ Produktbedarfeȱ zuȱ analysieren,ȱ dasȱ entsprechendeȱ ProȬ duktangebotȱderȱVRȬBankȱzuȱkommunizierenȱundȱzuȱverkaufen.ȱ AlsȱwichtigsteȱMaßnahmeȱimȱRahmenȱderȱstrategischenȱEntwicklungȱderȱVolksȬȱundȱ Raiffeisenbankenȱ kannȱ derȱ Firmenkundenbetreuungsansatzȱ mitȱ demȱ Titelȱ „VRȬ FinanzPlanȱ Mittelstand“ȱ bezeichnetȱ werden.ȱ Schwerpunktȱ diesesȱ Ansatzesȱ istȱ dieȱ dialoggestützteȱganzheitlicheȱFirmenkundenbetreuung,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱkünftigeȱEntȬ wicklungȱdesȱFirmenkundenȱbezieht.ȱZusammenȱmitȱderȱvomȱBVRȱentwickeltenȱKonȬ zeptionȱwurdenȱumfangreicheȱUnterlagenȱsowieȱMedienȱinȱFormȱvonȱBroschürenȱetc.ȱ anȱdieȱVRȬBankenȱverteilt.ȱZielȱdiesesȱKonzeptsȱistȱeineȱnachhaltigeȱVerbesserungȱdesȱ VertriebsȱundȱderȱErträgeȱimȱFirmenkundengeschäftȱzuȱerreichenȱ(vgl.ȱDEHNEȱ2005,ȱS.ȱ 22).ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
15ȱȱ Soȱ weistȱ zumȱ Beispielȱ derȱ Bundesverbandȱ Deutscherȱ LeasingȬUnternehmenȱ (BDL)ȱ fürȱ dasȱ
Jahrȱ2008ȱeinȱWachstumȱvonȱ3,3ȱ%ȱundȱeinenȱAnteilȱvonȱetwaȱ54ȱ%ȱbeiȱdenȱaußenfinanziertenȱ InvestitionenȱimȱAnlagevermögenȱausȱ(BDLȱ2008).ȱ 278ȱ
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Daȱ esȱ bisȱ zumȱ Jahrȱ 2006ȱ keineȱ softwareseitigeȱ Unterstützungȱ fürȱ dieseȱ Strategieȱ imȱ Firmenkundengeschäftȱ gab,ȱ hatȱ dieȱ BMSȱ zusammenȱ mitȱ derȱ GADȱ eGȱ dieȱ Softwareȱ MinD.bankerȱ entwickelt.ȱDieȱdamitȱzusammenhängendeȱAufgabenteilungȱwarȱdergeȬ stalt,ȱdassȱdieȱBMSȱdieȱbetriebswirtschaftlichenȱundȱbankfachlichenȱInhalteȱkonzeptioȬ nellȱentwickeltȱundȱderenȱProgrammierungȱzusammenȱmitȱderȱEudemoniaȱSolutionsȱ AGȱumgesetztȱhat.ȱDieȱAufgabeȱderȱGADȱistȱes,ȱdieȱDatenbereitstellungȱzuȱgewähren.ȱ DennȱdieȱFunktionenȱvonȱMinD.bankerȱbasierenȱaufȱdenȱumfangreichenȱDatenȱinȱderȱ Firmenkundenbank,ȱdieȱvertriebsȬȱundȱrisikoorientiertȱvernetztȱundȱausgewertetȱwerȬ denȱsollen.ȱ
3
Vorstellung der BMS-Consulting
3. 1
Historie
Dieȱ BMSȱ Berensȱ Mosiekȱ Siemesȱ Consultingȱ GmbHȱ wurdeȱ imȱ Jahrȱ 2001ȱ gegründet.ȱ NachȱerfolgreichenȱSoftwareentwicklungenȱundȱvielfältigenȱPraxiserfahrungenȱinȱderȱ UnternehmensberatungȱsowieȱderȱBeratungȱöffentlicherȱVerwaltungenȱundȱBehördenȱ wurdeȱ imȱ Jahrȱ 2004ȱ zusammenȱ mitȱ derȱ WGZȱ BANKȱAGȱ undȱ derȱ Stiftungȱ IndustrieȬ forschungȱ dieȱ Softwareȱ MinD.unternehmerȱ entwickelt.ȱ Dieseȱ Softwareȱ wirdȱ gratisȱ überȱ dieȱ teilnehmendenȱ VRȬBankenȱ anȱ dieȱ mittelständischenȱ Firmenkundenȱ dieserȱ Instituteȱverteilt.16ȱȱ AufbauendȱaufȱdenȱErfahrungenȱmitȱdemȱgenossenschaftlichenȱSektorȱundȱdemȱtiefenȱ ProblemverständnisȱimȱFirmenkundengeschäftȱentstandȱdieȱIdeeȱzurȱEntwicklungȱderȱ Softwareȱ MinD.banker.ȱAusgangspunktȱ derȱ inhaltlichenȱ Überlegungenȱ war,ȱ dassȱ dieȱ BankenȱaufgrundȱdesȱbisherigenȱGeschäftsȱalsȱKreditgeberȱüberȱeineȱFülleȱvonȱunterȬ nehmensbezogenenȱ Informationenȱ verfügen,ȱ dieȱ lediglichȱ zuȱ risikoorientiertenȱ ZweȬ ckenȱ verwendet,ȱ nichtȱ jedochȱ alsȱ Grundlageȱ vertriebsorientierterȱ Maßnahmenȱ heranȬ gezogenȱwerden.ȱDieseȱNutzungslückeȱwurdeȱauchȱnichtȱdurchȱdieȱdamalsȱverfügbaȬ renȱ Anwendungenȱ derȱ Rechenzentralenȱ gefüllt,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Konzeptionȱ VRȬFinanzȬ Planȱ Mittelstandȱ (vgl.ȱ Abschnittȱ 2.3),ȱ dieȱ alsȱ zentralesȱ Instrumentȱ derȱ strategischenȱ Neuausrichtungȱ fungiert,ȱ softwareseitigȱ nichtȱ unterstütztȱ wird.ȱ Mitȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱMinD.bankerȱundȱdenȱdamitȱverbundenenȱBeratungsȬȱundȱEinführungsprojektenȱ konnteȱ sichȱ dieȱ BMSȱ nebenȱ denȱ Rechenzentralenȱ undȱ trotzȱ derȱ Kooperationȱ mitȱ derȱ GADȱtechnischȱunabhängigȱvonȱdiesenȱalsȱNischenanbieterȱfürȱfirmenkundenspezifiȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
16ȱȱ FürȱInformationenȱzuȱMinD.unternehmerȱvgl.ȱhttp://www.minȬd.de.ȱ
279ȱ
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scheȱLösungenȱerfolgreichȱpositionieren.ȱHeuteȱgiltȱMinD.bankerȱmitȱüberȱ150ȱInstallaȬ tionenȱalsȱetablierterȱStandardȱimȱFirmenkundengeschäftȱderȱVRȬBanken.ȱ Aufgrundȱ derȱ Kooperationȱ mitȱ derȱ GADȱ eGȱ wurdeȱ dabeiȱ zunächstȱ derenȱ relevantesȱ GeschäftsgebietȱinȱdenȱFokusȱderȱvertrieblichenȱAktivitätenȱgenommenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ4).ȱ Nachdemȱ sichȱ jedochȱ schnellȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ VRȬBankenȱ fürȱ dieȱ Softwarelösungȱ MinD.bankerȱentschiedenȱhatteȱundȱdamitȱdieȱkundenseitigeȱMundȬzuȬMundȬPropaȬ gandaȱweitȱstreute,ȱwurdenȱauchȱAnfragenȱausȱdemȱFiduciaȬGebietȱaufgenommen.ȱ
3. 2
Vertriebsprozess
Derȱ Vertriebȱ derȱ Softwareȱ kannȱ mitȱ demȱ folgendenȱ typischenȱ Prozessȱ beschriebenȱ werdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱAufbauendȱaufȱeinerȱpotenzialorientiertenȱBeurteilungȱwerdenȱ imȱ erstenȱ Schrittȱ dieȱ Bankenȱ durchȱ dieȱ BMSȱ kontaktiert.ȱ Imȱ Regelfallȱ erfolgtȱ dieseȱ AnspracheȱinitiativȱdurchȱdieȱBMS,ȱjedochȱgibtȱesȱaufgrundȱderȱsehrȱstarkenȱformellenȱ undȱ informellenȱ Vernetzungȱ zwischenȱ denȱ VRȬBankenȱ oftmalsȱ direkteȱ Anfragenȱ anȱ dieȱBMS.ȱInȱeinemȱerstenȱgemeinsamenȱTerminȱwirdȱdenȱrelevantenȱNutzerȬȱundȱEntȬ scheidungsebenenȱ inȱ derȱ Bankȱ dasȱ Programmȱ vorgestellt.ȱ Imȱ Anschlussȱ daranȱ wirdȱ denȱ Interesseȱ bekundendenȱ Bankenȱ einȱAngebotȱ inklusiveȱ Demoversionȱ zumȱ Testenȱ angeboten.ȱ Dieȱ Demoversionȱ beinhaltetȱ exemplarischeȱ Fälle,ȱ anhandȱ dererȱ dieȱ Optikȱ undȱ dieȱAnwenderfreundlichkeitȱ durchȱ dieȱ Bankenȱ getestetȱ werdenȱ kann.ȱ Eineȱ NutȬ zungȱ aufȱ denȱ Echtdatenbestandȱ derȱ Bankȱ istȱ nichtȱ möglich.ȱ Aufgrundȱ derȱ flexiblenȱ AdaptionȱderȱSoftwareȱaufȱdieȱAnforderungenȱderȱjeweiligenȱVRȬBankȱwirdȱmitȱdemȱ KaufȱderȱSoftwareȱimmerȱauchȱeinȱEinführungsprojektȱimȱProduktbündelȱangeboten.ȱ Diesȱ beinhaltetȱ sowohlȱ fürȱ dieȱ BMSȱ alsȱ auchȱ fürȱ dieȱ jeweiligeȱ Kreditgenossenschaftȱ Vorteile.ȱ Dieȱ Bankȱ kannȱ sichergehen,ȱ dassȱ dieȱ Einführungȱ derȱ Softwareanwendungȱ undȱdieȱprozessualeȱIntegrationȱprofessionellȱbegleitetȱwerden.ȱDiesȱmündetȱinȱeinerȱ intensivenȱBegleitungȱdesȱggf.ȱanzustoßendenȱChangeȱManagementȱ(CM)ȬProzessesȱinȱ derȱ Bank.ȱ Fürȱ dieȱ BMSȱ liegtȱ derȱ Vorteilȱ darin,ȱ dassȱ sieȱ dieȱ künftigenȱAnwenderȱ undȱ derenȱCharaktereȱkennenlernt.ȱAufgrundȱderȱstrukturiertenȱEinführungȱistȱdieȱWahrȬ scheinlichkeitȱ höher,ȱ dassȱ dieȱ nachhaltigeȱ Nutzungȱ derȱ Softwareȱ gegebenȱ ist.ȱ GleichȬ zeitigȱ bekommtȱ dieȱ Anwendungȱ einȱ „Gesicht“,ȱ dasȱ stellvertretendȱ fürȱ dieȱ BMSȱ denȱ KundenȱinȱallenȱweiterenȱSituationenȱderȱGeschäftsbeziehungȱzurȱVerfügungȱsteht.ȱ
280ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
VertriebsprozessȱMinD.bankerȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
ȱ NachȱAbschlussȱdesȱKaufȬȱundȱggf.ȱEinführungsberatungsvertragsȱwerdenȱdieȱindiviȬ duellenȱ Rahmenbedingungen,ȱ Zielsetzungenȱ undȱ Anforderungenȱ mittelsȱ einesȱ TopȬ ManagementȬGesprächsȱ undȱ fachlicherȱ Workshopsȱ ausführlichȱ erhobenȱ undȱ intensivȱ diskutiert.ȱ Nachȱ Festlegungȱ desȱ strukturellenȱ Unterbausȱ wirdȱ dieȱ Softwareȱ inȱ derȱ BankȱinstalliertȱundȱdurchȱdieȱBMSȱkonfiguriert.ȱBeimȱletztenȱSchrittȱwerdenȱdieȱinstiȬ tutsinternenȱ Administratorenȱ inȱ denȱ Konfigurationsmöglichkeitenȱ derȱ Anwendungȱ onȬtheȬjobȱgeschult.ȱDasȱPrinzipȱdesȱtrainingsȬonȬtheȬjobȱwirdȱebenfallsȱfürȱdieȱfachliȬ chenȱAnwenderȱwieȱFirmenkundenberaterȱoderȱRisikoanalystenȱangeboten.ȱIndividuȬ elleȱSchulungenȱderȱSoftwareȱanȱkonkretenȱInhaltenȱdesȱAlltagsȱerfolgenȱimȱAnschlussȱ anȱeineȱanwenderweiteȱVorstellungsȬȱundȱSchulungsveranstaltung.ȱDiesȱgewährleistet,ȱ dassȱ dieȱ Anwenderȱ dieȱ grundsätzlicheȱ Strukturȱ desȱ Programmsȱ bereitsȱ kennenȱ undȱ ggf.ȱ dieȱ Möglichkeitȱ haben,ȱ imȱ Vorfeldȱ desȱ trainingsȬonȬtheȬjobȱ mitȱ derȱAnwendungȱ zuȱarbeiten.ȱZusammenȱmitȱderȱLeitungsebeneȱwerdenȱdieȱerarbeitetenȱProzessanpasȬ sungenȱoderȱȬänderungenȱdenȱBeteiligtenȱvorgestellt.ȱZusammenȱmitȱderȱLeitungȱwirdȱ auchȱ abschließendȱ derȱ Fahrplanȱ fürȱ dieȱ weitereȱ Zusammenarbeitȱ vorgestellt,ȱ derȱ dieȱ AusgestaltungȱderȱNachkaufphaseȱzumȱzentralenȱGegenstandȱhatȱundȱimȱAbschnittȱ4ȱ detailliertȱbeschriebenȱwird.ȱ
3. 3
Vorstellung der Software MinD. banker
MinD.bankerȱ istȱ fürȱ dieȱ Zielgruppeȱ derȱ genossenschaftlichenȱ Bankenȱ eineȱ innovativeȱ Anwendung.ȱ Dieȱ Abkürzungȱ MinDȱ stehtȱ fürȱ Managementinstrumenteȱ undȱ Dialogȱ undȱ fungiertȱ alsȱ Dachmarkeȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Produktdifferenzierungen,ȱ mitȱ denenȱ unterschiedlicheȱ Zielgruppenȱ wieȱ zumȱ Beispielȱ mittelständischeȱ Unternehmenȱ
281ȱ
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(MinD.unternehmer),ȱBeraterȱmittelständischerȱUnternehmenȱ(MinD.berater)ȱoderȱdieȱ BankenȱmittelständischerȱUnternehmenȱ(MinD.banker)ȱangesprochenȱwerden.ȱ MitȱMinD.bankerȱsindȱdieȱVRȬBankenȱinȱderȱLage,ȱautomatischȱalleȱfirmenkundenreȬ levantenȱ Datenȱ wieȱ beispielsweiseȱ JahresabschlussȬȱ undȱ Ratingdatenȱ sowieȱ KundenȬ stammdatenȱ etc.ȱ zusammenzuführenȱ undȱ sowohlȱ fürȱ RisikoȬȱ alsȱ auchȱ fürȱ VertriebsȬ zweckeȱ zuȱ verwenden.17ȱ Aufȱ Basisȱ dieserȱ Informationenȱ könnenȱ mitȱ geringemȱ AufȬ wandȱ Berichteȱ undȱ Präsentationenȱ erstelltȱ werden,ȱ dieȱ denȱ selbstgesetztenȱ QualitätsȬ anspruchȱderȱBankȱdeutlichȱinȱRichtungȱderȱFirmenkundenȱkommunizieren.ȱDiesȱstelltȱ einenȱ Vorteilȱ gegenüberȱ denȱ anderenȱ Bankenȱ undȱ Bankengruppenȱ dar,ȱ daȱ esȱ aktuellȱ keineȱvergleichbareȱLösungȱinȱlaufenderȱAnwendungȱgibt.ȱAusȱBMSȬinternenȱStudienȱ istȱ bekannt,ȱ dassȱ insbesondereȱ dieȱ Verbesserungȱ desȱAußenauftrittsȱ derȱ Bankenȱ undȱ Firmenkundenberaterȱ sowieȱ dieȱ Operationalisierungȱ desȱ Qualitätsführeranspruchsȱ entscheidendeȱVorteileȱinȱderȱWahrnehmungȱderȱFirmenkundenȱsind.ȱ MinD.bankerȱumfasstȱdieȱModuleȱMinD.banker/Beratung,ȱMinD.banker/Kreditȱsowieȱ MinD.banker/Vertriebsmanagement.ȱWährendȱerstgenanntesȱdazuȱdient,ȱdieȱDatenzuȬ sammenführung,ȱȬauswertungȱundȱȬaufbereitungȱfürȱdenȱvertrieblichenȱZweckȱvorzuȬ nehmen,ȱliegtȱderȱFokusȱbeiȱMinD.banker/Kreditȱdarin,ȱkreditrisikobezogeneȱProzesseȱ derȱBankenȱzuȱunterstützen.ȱMinD.banker/VertriebsmanagementȱistȱeinȱBaustein,ȱmitȱ demȱ dieȱ Vertriebssteuerungȱ unterstütztȱ wird,ȱ indemȱ aktivitätsȬȱ undȱ wertorientierteȱ Steuerungsinformationenȱerfasstȱundȱaufbereitetȱwerden.ȱ MinD.bankerȱzeichnetȱsichȱfürȱdieȱBMSȱalsȱAnbieterȱdadurchȱaus,ȱdassȱkomplementärȱ zumȱVerkaufȱderȱNutzungslizenzȱkonzeptionelleȱBeratungsleistungenȱangebotenȱwerȬ denȱ können.ȱ Grundlageȱ dafürȱ istȱ vorȱ allemȱ dieȱ inhaltlicheȱ Flexibilitätȱ derȱ Software.ȱ Umȱ dieseȱ näherȱ zuȱ erläutern,ȱ sollȱ dieȱ grundsätzlicheȱ Systematikȱ desȱ Modulsȱ MinD.bankerȱkurzȱvorgestelltȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ2).ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
17ȱȱ EsȱmagȱdenȱLeserȱverwundern,ȱdassȱdiesȱeinenȱinnovativenȱCharakterȱfürȱdieȱVRȬBankenȱhat.ȱ
AberȱbedingtȱdurchȱdieȱeherȱaufȱdasȱPrivatkundengeschäftȱausgelegteȱSoftwareentwicklungȱ derȱRechenzentralenȱwarenȱdieseȱAspekteȱbisȱvorȱeinigerȱZeitȱnichtȱimȱFokusȱderȱVerantwortȬ lichen.ȱ 282ȱ
Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t ung der Nachkauf phase i m Sof t war emar kt
Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ
Prozessschritt (Funktion der Software)
GrobeȱschematischeȱDarstellungȱderȱFunktionenȱderȱSoftwareȱMinD.bankerȱ (Quelle:ȱBMS)ȱ
Datenimporte & zentralisierung
Technische Datenquelle Inhalte Manuelle Datenquelle
Adaptionsmöglichkeiten
Institutsspezifische Ausgestaltung der manuellen Datenquelle
Datenanalyse
Datennutzung
Risikobezogene Analyse
Planungsrechnung
Beratungsbezogene Analyse
Produktsimulation
Vertriebsbezogene Analyse
Zins-/ Währungsrisikosimulationen
Institutsspezifische Ausgestaltung der Analysebausteine
Ergebnisdarstellung
Berichte
Präsentationen
Institutsspezifische Ausgestaltung der Unterlagen
ȱ Grundlageȱ derȱ Softwarenutzungȱ sindȱ Daten,ȱ dieȱ bereitsȱ inȱ derȱ Bankȱ vorliegenȱ undȱ überȱ standardisierteȱ Schnittstellenȱ importiertȱ werdenȱ (technischeȱ Schnittstelle).ȱ Dieȱ BereitstellungȱderȱrelevantenȱKundenstammȬȱundȱȬbewegungsdatenȱerfolgtȱdurchȱdieȱ Rechenzentralen.ȱ Dieseȱ kundenbezogenenȱ Daten,ȱ dieȱ ausȱ verschiedenenȱAnwendunȬ genȱ entstammen,ȱ werdenȱ inȱ MinD.bankerȱ zusammengeführt.ȱ Diesȱ beinhaltetȱ keineȱ institutsindividuellenȱ Freiheitsgrade.ȱ Zusätzlichȱ zuȱ diesemȱ standardisiertenȱ Setȱ anȱ DatenȱwerdenȱdieȱInformationenȱerfasst,ȱdieȱimȱRahmenȱderȱdialoggestütztenȱBetreuȬ ungȱ derȱ gewerblichenȱ Kundenȱ erhobenȱ werdenȱ (manuelleȱ Schnittstelle).ȱ Daȱ dieseȱ Betreuungsformȱ hochgradigȱ davonȱ abhängigȱ ist,ȱ welcheȱ Konzeptionȱ umgesetztȱ wird,18ȱistȱdieseȱSchnittstelleȱvollkommenȱflexibel.ȱ DieȱBreiteȱundȱTiefeȱderȱDatenanalyseȱistȱebenfallsȱabhängigȱvonȱdenȱinstitutsspezifiȬ schenȱVorgaben,ȱdieȱimȱRahmenȱderȱSoftwareeinführungȱerhobenȱwerden.ȱDieȱDatenȬ analyseȱerfolgtȱmitȱdenȱDimensionenȱRisiko,ȱBeratungȱundȱVertrieb.ȱWährendȱerstereȱ daraufȱabzielt,ȱdieȱRisikopositionȱdesȱKundenȱzuȱerfassenȱ(soȱz.ȱB.ȱüberȱKapitaldienstȬ fähigkeitsberechnungenȱ undȱ Ratinganalysen),ȱ istȱ dieȱ Beratungsdimensionȱ dahingeȬ hendȱ ausgestaltet,ȱ denȱ Firmenkundenberaternȱ betriebswirtschaftlicheȱ Analysenȱ beȬ reitzustellen,ȱdieȱinȱdenȱBeratungsgesprächenȱmitȱdenȱFirmenkundenȱalsȱDiskussionsȬ grundlageȱ nutzenȱ kann.ȱ Nukleusȱ derȱ vertriebsbezogenenȱ Datenanalyseȱ stelltȱ einȱ Expertensystemȱdar,ȱdasȱvollständigȱflexibelȱausgestaltetȱist.ȱAufgabeȱdiesesȱExpertenȬ systemsȱistȱes,ȱdurchȱdieȱvertriebsintelligenteȱVerknüpfungȱderȱimȱerstenȱSchrittȱerfassȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
18ȱȱ AufgrundȱderȱHeterogenitätȱderȱVRȬBankenȱhabenȱsichȱvieleȱBeratungsunternehmenȱaufbauȬ
endȱ aufȱ demȱ Trendȱ zumȱ strukturiertenȱ Betreuungsdialogȱ mitȱ demȱ Firmenkundenȱ mitȱ eigeȬ nenȱ konzeptionellenȱ Lösungenȱ positioniert.ȱ Zuȱ nennenȱ sindȱ zumȱ Beispielȱ derȱ SHTȬMittelȬ standsdialog,ȱderȱUnternehmerDialogȱderȱBBEȱoderȱderȱWertkettenansatzȱderȱBMS.ȱ 283ȱ
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tenȱ Datenȱ CrossȬSellingȬAnsätzeȱ zuȱ identifizieren,ȱ dieȱ imȱ weiterenȱ Prozessȱ derȱ KunȬ denbetreuungȱ durchȱ denȱ Firmenkundenberaterȱ genutztȱ werdenȱ können.ȱ Inȱ derȱ ErstȬ auslieferungȱderȱSoftwareȱistȱzwarȱeineȱKonfigurationȱdesȱExpertensystemsȱenthalten,ȱ derenȱUmfangȱsichȱbereitsȱausȱdemȱWissenȱderȱinȱdieȱSoftwareentwicklungȱintegrierȬ tenȱ Bankenȱ undȱ Verbundunternehmenȱ speist.ȱ Aufgrundȱ derȱ Heterogenitätȱ derȱ VRȬ BankenȱundȱdenȱjeweilsȱgeschäftspolitischenȱSchwerpunktenȱwirdȱdiesesȱinȱderȱRegelȱ jedochȱangepasst.ȱȱ Aufbauendȱ aufȱ denȱ hinterlegtenȱ betriebswirtschaftlichenȱ Datenȱ desȱ Firmenkundenȱ könnenȱPlanungsȬȱundȱSimulationsrechnungenȱvorgenommenȱwerden.ȱ HinsichtlichȱderȱErgebnisdarstellungȱistȱwiederumȱzwischenȱverschiedenenȱAnsätzenȱ zuȱunterscheiden.ȱNebenȱdenȱbereitsȱerwähntenȱidentifiziertenȱCrossȬSellingȬImpulsenȱ istȱdieȱDarstellungȱderȱKundengesprächsergebnisseȱfürȱdieȱBankenȱvonȱgroßerȱBedeuȬ tung.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ hierbeiȱ umȱ Berichteȱ inȱ Formȱ vonȱ Exposésȱ oderȱ Präsentationen,ȱ dieȱ dieȱ vorhandenenȱ Informationenȱ zweckorientiertȱ undȱ flexibelȱ kombinierenȱ undȱ auchȱgrafischȱveranschaulichen.ȱ DieȱDarstellungȱdieserȱInformationenȱwirdȱüberȱmarktüblicheȱSoftwareȱzurȱTextverarȬ beitungȱoderȱPräsentationserstellungȱvorgenommen.ȱAlsȱInstrumentȱderȱstrategischenȱ PositionierungȱstehtȱdieseȱFunktionȱimȱZentrumȱdesȱInteressesȱundȱderȱAufmerksamȬ keitȱderȱKreditgenossenschaftenȱ–ȱnichtȱzuletztȱauchȱdeswegen,ȱweilȱmitȱdiesenȱUnterȬ lagenȱeinȱerlebbaresȱZeichenȱderȱPositionierungȱderȱVRȬBankȱgesetztȱwird.ȱȱ Dieȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Schrittenȱ knappȱ dargestelltenȱ Freiheitsgradeȱ inȱ derȱ AusgestalȬ tungȱ derȱ Softwareȱ begründenȱ fürȱ dieȱ BMSȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ inȱ derȱ Nachkaufphaseȱ wiederholtȱ Kundenkontakteȱ zuȱ nutzen,ȱ umȱ Informationenȱ zuȱ sammelnȱ undȱ CrossȬ SellingȬAktivitätenȱ vorzunehmen.ȱ Denn,ȱ obwohlȱ dieȱ VRȬBankenȱ inȱ denȱ Funktionenȱ geschultȱwerdenȱundȱdieseȱdieȱAnpassungenȱselbstständigȱvornehmenȱkönnen,ȱistȱesȱ fürȱdieseȱvorteilhaft,ȱimȱSinneȱderȱspezialisiertenȱArbeitsteilungȱaufȱdieȱRessourcenȱderȱ BMSȱzurückzugreifen,ȱumȱAnpassungenȱinȱderȱAdaptionȱderȱSoftwareȱvorzunehmen.ȱ
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4
Die Nachkaufphase als Grundlage des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen
4. 1
Begründung der Bedeutung der Nachkaufphase
Imȱ Sinneȱ desȱ informationsökonomischenȱ Ansatzesȱ könnenȱ Güterȱ nachȱ denȱ LeisȬ tungsmerkmalenȱSuchȬ,ȱErfahrungsȬȱundȱVertrauenseigenschaftenȱunterschiedenȱwerȬ denȱ (vgl.ȱ MEFFERTȱ 1998,ȱ S.ȱ 23ȱ f.).ȱ Beiȱ Güternȱ mitȱ hohenȱ Sucheigenschaftenȱ kannȱ dieȱ Beschaffenheitȱ undȱ Qualitätȱ einesȱ Gegenstandsȱ vorȱ demȱ Kaufȱ durchȱ denȱ Kundenȱ geprüftȱ werdenȱ (z.ȱ B.ȱ beiȱ Innentüren).ȱ Demgegenüberȱ lässtȱ sichȱ beiȱ Produktenȱ mitȱ hohenȱ Erfahrungseigenschaftenȱ erstȱ nachȱ demȱ Kaufȱ beurteilen,ȱ obȱ dieȱ versprocheneȱ Leistungȱ eingehaltenȱ wirdȱ (z.ȱ B.ȱ beiȱ Autowerkstätten)ȱ (vgl.ȱ MÜLLER,ȱ BRANDLȱ undȱ PASSARGEȱ2007,ȱS.ȱ293).ȱWiederumȱandersȱistȱesȱbeiȱdenȱGütern,ȱdieȱeinȱhohesȱMaßȱanȱ Vertrauenseigenschaftenȱbesitzen.ȱBeiȱdiesenȱkannȱderȱKundeȱvorȱoderȱnachȱdemȱKaufȱ nichtȱ prüfen,ȱ obȱ dieȱ versprochenenȱ Eigenschaftenȱ bzw.ȱ dieȱ Qualitätȱ tatsächlichȱ stimȬ men,ȱdasȱheißt,ȱerȱmussȱdaraufȱvertrauenȱ(z.ȱB.ȱbeiȱSteuerberatungsdienstleistungen).ȱ Inȱ Abhängigkeitȱ derȱ mehrheitlichȱ vorhandenenȱ Eigenschaftenȱ ergebenȱ sichȱ UnterȬ schiedeȱinȱderȱVermarktungȱderȱbetrachtetenȱLeistung.ȱ DieȱLeistungenȱderȱBMS,ȱalsoȱdieȱSoftwareȱundȱdieȱkonzeptionelleȱBeratung,ȱdieȱkomȬ plementärȱ angebotenȱ wird,ȱ könnenȱ vorȱ diesemȱ theoretischenȱ Hintergrundȱ wieȱ folgtȱ charakterisiertȱwerden.ȱDieȱSoftwareȱMinD.bankerȱbesitztȱimȱmehrheitlichenȱUmfangȱ Erfahrungseigenschaften,ȱ daȱ dieȱ tatsächlicheȱ Nutzbarkeitȱ erstȱ imȱ laufenden,ȱ alltägliȬ chenȱ Prozessȱ überprüftȱ werdenȱ kann.ȱ Zwarȱ könnenȱ dieȱ Funktionenȱ vorȱ demȱ Kaufȱ durchȱdieȱDemoversionȱmitȱBeispieldatenȱbetrachtetȱundȱanalysiertȱwerden,ȱdochȱerstȱ eineȱ mehrmonatigeȱ Phaseȱ desȱ Echteinsatzesȱ versetztȱ dieȱ Anwenderȱ wirklichȱ inȱ dieȱ LageȱeinerȱfundiertenȱLeistungsbeurteilung.ȱAufgrundȱderȱeinfachenȱMöglichkeit,ȱalleȱ Berechnungen,ȱCrossȬSellingȬVorschlägeȱundȱgenutztenȱDatenȱobjektivȱzuȱüberprüfen,ȱ hatȱdieȱSoftwareȱnurȱsehrȱwenigeȱbisȱkeineȱVertrauenseigenschaften.ȱ Dieȱ Einführungsberatungȱ hingegenȱ hatȱ einenȱ hohenȱ Anteilȱ anȱ ErfahrungsȬȱ undȱ VerȬ trauenseigenschaften.ȱ Dennȱ obwohlȱ dieȱ Ergebnisseȱ derȱ konzeptionellenȱ Beratungȱ imȱ Geschäftsalltagȱ kontrolliertȱ werdenȱ können,ȱ fehltȱ eineȱ konkreteȱ Messbarkeitȱ derȱ ErȬ gebnisse,ȱ zumalȱ dieseȱ ihreȱ volleȱ Wirkungȱ erstȱ nachȱ einigenȱ Monatenȱ entfalten.ȱ AufȬ grundȱ derȱ zeitlichenȱ Distanzȱ könnenȱ nunȱ aberȱ auchȱ andereȱ Einflussfaktorenȱ wirken,ȱ dieȱsomitȱeineȱverzerrendeȱWirkungȱaufȱdieȱMessbarkeitȱhaben.ȱZudemȱstelltȱsichȱbeiȱ denȱ Beratungsleistungenȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ dieȱ konzeptionelleȱ Vorgehensweiseȱ dieȱ besteȱ allerȱdenkbarenȱMöglichkeitenȱist.ȱ
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EinenȱweiterenȱwichtigenȱPunktȱstelltȱdieȱVerteilungȱderȱgemachtenȱErfahrungenȱaufȱ dieȱeinzelnenȱanȱderȱBeschaffungȱundȱderȱEinführungȱvonȱProduktenȱbeteiligtenȱMitȬ arbeiterȱeinesȱUnternehmensȱdar.ȱInsbesondereȱgibtȱesȱeineȱDivergenzȱzwischenȱdemȱ Adressatenȱ desȱ Leistungsversprechensȱ durchȱ denȱ Anbieterȱ undȱ demjenigen,ȱ derȱ erȬ fährt,ȱ obȱ dieȱ versprochenenȱ Leistungseigenschaftenȱ tatsächlichȱ vorhandenȱ sind.ȱ Fürȱ dieȱ BMSȱ Consultingȱ konkretisiertȱ sichȱ diesȱ wieȱ folgt:ȱ Derȱ jeweiligeȱ Mitarbeiterȱ derȱ BMSȱtrifftȱinȱderȱBankȱmitȱdemȱjeweiligenȱfürȱdasȱFirmenkundengeschäftȱVerantwortȬ lichenȱ zusammenȱ undȱ stelltȱ diesemȱ sowieȱ ggf.ȱ einemȱ selektiertenȱ Kreisȱ vonȱ ProjektȬ gruppenmitgliedernȱ dieȱ Anwendungȱ vor.ȱ Derȱ Entscheiderȱ aufȱ Seitenȱ derȱ Bankȱ verȬ schafftȱ sichȱ eineȱ Vorstellungȱ vonȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ Softwareȱ undȱ derȱ BeraȬ tung.ȱ Imȱ Idealfallȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Demophaseȱ dieȱ Demoversionȱ derȱ Softwareȱ eingesetzt,ȱwelcheȱjedochȱnurȱeinemȱKreisȱvonȱPersonenȱzurȱVerfügungȱsteht.ȱAufbauȬ endȱ aufȱ denȱ Ergebnissenȱ derȱ Projektgruppenmitgliederȱ wirdȱ imȱ Anschlussȱ dieȱ LeisȬ tungȱkontrahiert.ȱNachȱInstallationȱderȱSoftwareȱundȱderȱGestaltungȱderȱmitȱderȱSoftȬ wareȱzuȱunterstützendenȱProzesseȱteiltȱderȱEntscheiderȱentsprechendȱseinerȱFunktionȱ inȱderȱLeitungsebeneȱseinenȱMitarbeiternȱseinȱVerständnisȱderȱLeistungsfähigkeitȱmit.ȱ GleichzeitigȱgibtȱerȱauchȱZielvorgabenȱfürȱdieȱUmsetzungȱvor.ȱDieȱFirmenkundenberaȬ terȱ undȱ Risikoanalysen,ȱ dieȱ dieȱ fachlichenȱ Hauptnutzerȱ derȱ Softwareȱ sindȱ undȱ dieȱ QualitätȱderȱProzesseȱinȱderȱalltäglichenȱArbeitȱerfahren,ȱsammelnȱErfahrungen.ȱDieseȱ Erfahrungenȱ werdenȱ ggf.ȱ zusammenȱ mitȱ demȱ Berichtȱ überȱ dieȱ Zielerreichungȱ anȱ dieȱ Leitungsebeneȱkommuniziert,ȱwelcheȱbeiȱBedarfȱmitȱdemȱBeraterȱderȱBMSȱinȱKontaktȱ tritt,ȱumȱüberȱdieseȱpositivenȱund/oderȱnegativenȱErfahrungenȱzuȱberichtenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ 4Ȭ1).ȱ
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
GrobeȱschematischeȱDarstellungȱderȱorganisationalenȱBeschaffungȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Anbieterunternehmen
Nachfragerunternehmen Erfahrungsmeldung
Berater
Entscheider
Definition des kontrahierten Leistungsversprechens
Kommunikation des Leistungsversprechens und Vorgabe von Umsetzungszielen
Kommunikation der Erfahrungen und Zielerreichungsmeldung
Mitarbeiter (Hauptnutzer)
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Esȱistȱleichtȱvorstellbar,ȱdassȱnurȱdieȱpositiveȱErfahrungȱmitȱderȱLeistungȱderȱBMSȱbeiȱ allenȱ beteiligtenȱ Personenȱ dazuȱ führt,ȱ dassȱ eineȱ nachhaltigȱ erfolgreicheȱ GeschäftsbeȬ ziehungȱ aufgebautȱ werdenȱ kann.ȱ Problematischȱ ausȱ Sichtȱ derȱ BMSȱ sindȱ anȱ dieserȱ Situationȱ dreiȱ Punkte:ȱ erstensȱ dasȱ richtigeȱ Verständnisȱ derȱ kontrahiertenȱ Leistungȱ beimȱ Entscheider,ȱ zweitensȱ dieȱ richtigeȱ Weitergabeȱ desȱ Leistungsversprechensȱ durchȱ denȱEntscheiderȱanȱdieȱMitarbeiterȱundȱdrittensȱdieȱMöglichkeitȱderȱExkulpationȱvonȱ unzureichendenȱZielerreichungenȱüberȱdieȱSoftware.ȱWichtigȱistȱalsoȱeineȱdifferenzierȬ teȱBetrachtungȱderȱErfahrungsebeneȱinȱderȱBankȱ(vgl.ȱTab.ȱ4Ȭ1).ȱDieȱjeweiligeȱAuspräȬ gungȱeinerȱEbeneȱhatȱmittelbarȱEinflussȱaufȱdieȱErfahrungsbeurteilungȱderȱOrganisatiȬ onȱundȱmussȱdaherȱstetsȱganzheitlichȱanalysiertȱundȱberücksichtigtȱwerden.ȱ
Tabelleȱ4Ȭ1:ȱ ErfahrungenȱinȱderȱBankȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ Ebene Kundenebene (Firmenkunde)
Beurteilungsschwerpunkte
Beratungsergebnis begeistert Firmenkunden
Bestätigung der richtigen „Hausbankverbindung“
Operative Ebene (Firmenkundenberater)
Unterstützung und Arbeitserleichterung, Steigerung Vertriebserfolg
Fundierte Analyse und plausib-
Risiken
Erwartungshaltung des
Firmenkunden nicht getroffen
Diskussionen über Ergebnisse, die nicht in der Anwendung, sondern in der Perspektive der Bank begründet sind
Überforderung der Mitarbeiter
Änderungsaversion
le Ergebnisse des Expertensystems
Verbesserte Position (Qualitätsführer)
Leitungsebene (Firmenkundenleitung, Vorstand)
Steigerung des Vertriebserfolgs
Reibungslose Einbindung in
Fehlerhafte oder falsche Drittinformationen
Prozesse der Mitarbeiter
ȱ
Positive Außendarstellung
Dieȱ Notwendigkeit,ȱ dieȱ hohenȱ Anteileȱ anȱ Erfahrungseigenschaftenȱ derȱ Leistungȱ derȱ BMSȱinȱderȱVRȬBankȱrichtigȱzuȱplatzierenȱundȱderenȱEinhaltungȱsowieȱdieȱWahrnehȬ mungȱ derȱ Einhaltungȱ zuȱ gewährleisten,ȱ stelltȱ dieȱ notwendigeȱ Bedingungȱ fürȱ eineȱ
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effektiveȱ Ausgestaltungȱ derȱ Nachkaufphaseȱ dar.ȱ Zusätzlichȱ sindȱ nochȱ zweiȱ hinreiȬ chendeȱBedingungenȱzuȱnennen.ȱ Alsȱ ersteȱ hinreichendeȱ Bedingungȱ mussȱ hinzugefügtȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Softwareȱ MinD.bankerȱ anȱ organisationaleȱ Entwicklungenȱ angepasstȱ werdenȱ kannȱ undȱ somitȱ laufenderȱ Bedarfȱ derȱAnpassungȱ derȱ Softwareȱ bestehtȱ (zumȱ Beispielȱ beiȱAusweitungȱ desȱ Nutzerkreisesȱ oderȱ derȱ Unterstützungȱ zusätzlicherȱ Prozesse).ȱ Dieȱ zweiteȱ hinreiȬ chendeȱBedingungȱresultiertȱdaraus,ȱdassȱinȱderȱNachkaufphaseȱWettbewerbsvorteileȱ entwickeltȱ werdenȱ könnenȱ –ȱ diesȱ vorȱ allemȱ ausȱ derȱ Tatsacheȱ heraus,ȱ dassȱ dieȱ klassiȬ schenȱWettbewerberȱkeineȱaktiveȱNachkaufphaseȱvorweisenȱundȱdieȱBMSȱsomitȱposiȬ tivȱüberraschenȱkann.ȱ Schließlichȱ seiȱ daraufȱ hingewiesen,ȱ dassȱ derȱ inȱ derȱ Nachkaufphaseȱ etablierteȱ Vorteilȱ nichtȱnurȱdieȱKundenbindungȱerhöht,ȱsondernȱschonȱaufȱdieȱKaufentscheidungȱeinesȱ Drittenȱ ausstrahlenȱ undȱ somitȱ zumȱ Bestandteilȱ derȱ Entscheidungsgrundlageȱ einesȱ neuenȱKundenȱwerdenȱkann.ȱ
4. 2
Ziele und Aufgaben
Dieȱ Zieleȱ derȱ Ausgestaltungȱ derȱ Nachkaufphaseȱ könnenȱ inȱ verschiedeneȱ Gruppenȱ unterteiltȱ werdenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 4Ȭ2).ȱ Obersteȱ Zielsetzungȱ ist,ȱ Kundenbindungȱ zuȱ erreiȬ chen.ȱKundenbindungȱwirdȱinȱdiesemȱZusammenhangȱvonȱderȱBMSȱnichtȱinȱderȱGeȬ bundenheitȱgesehen,ȱdieȱsichȱzumȱBeispielȱausȱdenȱLaufzeitenȱderȱLizenzverträgeȱfürȱ dieȱSoftwareȱergeben,ȱsondernȱinȱderȱVerbundenheitȱderȱKunden.ȱNurȱdurchȱdieȱMögȬ lichkeit,ȱ dieȱ Kundenȱ nachhaltigȱ mitȱ denȱ Leistungenȱ undȱ demȱ Unternehmenȱ zuȱ verȬ binden,ȱschafftȱdieȱBasisȱfürȱkünftigesȱCrossȬSellingȱ(z.ȱB.ȱzusätzlicheȱSoftwaremoduleȱ undȱ Beratungsleistungen).ȱ Unterȱ dieseȱ Kundenbindungȱ wirdȱ auchȱ dieȱ genannteȱ notȬ wendigeȱBedingungȱaufgrundȱderȱorganisationalenȱBeschaffungȱsubsumiert.ȱ Zusätzlichȱ zuȱ denȱ direktenȱ vertriebsbezogenenȱ Zielenȱ dientȱ dieȱ Nachkaufphaseȱ derȱ Informationsgewinnungȱ fürȱ dieȱ BMS:ȱ zumȱ einenȱ überȱ dieȱ Nutzungsintensitätȱ inȱ derȱ Bank,ȱ umȱ etwaigeȱ Probleme,ȱ dieȱ dieȱ nachhaltigeȱ Geschäftsbeziehungȱ negativȱ beeinȬ flussenȱ können,ȱ frühzeitigȱ zuȱerkennenȱ undȱ zumȱ anderen,ȱ umȱ sichȱ entwickelndeȱBeȬ darfsänderungenȱ oderȱ Ȭerweiterungenȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ inȱ denȱ WeiterentwickȬ lungsprozessȱ derȱ Softwareȱ zuȱ integrieren.ȱ Dazuȱ undȱ nichtȱ ganzȱ trennscharfȱ abgrenzȬ barȱ gehörtȱ auchȱ dasȱ Lernenȱ vomȱ Kunden.ȱ Aufgrundȱ derȱ Flexibilitätȱ derȱ Softwareȱ MinD.bankerȱentwickelnȱvieleȱderȱBankenȱunabhängigȱvonȱderȱMitwirkungȱderȱBMSȱ
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eigeneȱ Adaptionselemente.ȱ Dieseȱ werdenȱ systematischȱ gesammeltȱ undȱ inȱ folgendenȱ ProjektenȱimȱSinneȱeinesȱBestȬPracticeȱvorgestellt.19ȱ Alsȱ kommunikationspolitischeȱ Zieleȱ verfolgtȱ dieȱ BMSȱ dieȱ Schaffungȱ vonȱ ReferenzȬ kunden.ȱDennȱwieȱinȱAbschnittȱ4.1ȱdargestellt,ȱmussȱdieȱvorȱVertragsabschlussȱbesteȬ hendeȱInformationsasymmetrieȱhinsichtlichȱderȱLeistungsfähigkeitȱderȱSoftwareȱauchȱ durchȱ unabhängigeȱ bzw.ȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ BMSȱ glaubwürdigereȱ Akteureȱ bestätigtȱ werden,ȱumȱdenȱAkquisitionsprozessȱeffizientȱauszugestalten.ȱWeiterhinȱkönnenȱmitȬ telsȱderȱNachkaufphaseȱauchȱPilotkundenȱidentifiziertȱwerden.ȱMitȱdiesenȱsollenȱWeiȬ terentwicklungenȱ derȱ Softwareȱ diskutiertȱ undȱ aufȱ ihreȱ Praxistauglichkeitȱ hinȱ unterȬ suchtȱ werden.ȱ Pilotkundenȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ eineȱ hoheȱ Abstraktionsfähigkeitȱ derȱ MitarbeiterȱundȱdenȱintensivenȱtäglichenȱEinsatzȱderȱSoftwareȱMinD.bankerȱaus.ȱ
Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ
WichtigeȱZieleȱundȱAufgabenȱderȱAusgestaltungȱderȱNachkaufphaseȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Kundenbindung (im Sinne der Verbundenheit) Cross-Selling
Up-Selling
Informationsgewinnung Nutzungsintensität
Bedarfsänderungen
Lernen vom Kunden Best-Practice
Multiplikation
Kommunikationspolitische Ziele Referenzkunden
Pilotkunden
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
19ȱȱ Daȱ dieȱ VRȬBankenȱ aufgrundȱ desȱ Regionalprinzipsȱ nurȱ bedingtȱ imȱ Wettbewerbȱ miteinanderȱ
stehen,ȱ istȱ dieȱ Weitergabeȱ dieserȱ BestȬPracticeȬAnsätzeȱ inȱ derȱ Regelȱ möglich.ȱ Dennochȱ werȬ denȱdieȱBankenȱvorȱWeitergabeȱdieserȱAnsätzeȱnachȱihrerȱGenehmigungȱgefragt.ȱ 289ȱ
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4. 3
Bausteine der Nachkaufphase
UmȱdieȱvorgenanntenȱZieleȱzuȱerreichen,ȱwurdenȱverschiedeneȱBausteineȱdefiniert,ȱdieȱ alsȱerfolgversprechendȱgelten.ȱWenngleichȱnurȱdieȱkumulativeȱNutzungȱallerȱBausteiȬ neȱ dieȱ höchsteȱ Wahrscheinlichkeitȱ einerȱ nachhaltigenȱ Kundenbindungȱ begründet,ȱ könnenȱdieseȱinȱAbstimmungȱmitȱderȱjeweiligenȱBankȱmodularisiertȱwerden.ȱImȱFolȬ gendenȱsollenȱdieȱBausteineȱvorgestelltȱwerden.ȱȱ TopȬManagementȬGesprächeȱ ImȱFußballȱgiltȱdieȱWeisheit,ȱdieȱVerteidigungȱbeginneȱimȱSturm.ȱFürȱdieȱBMSȱbedeuȬ tetȱ dies,ȱ dassȱ dieȱ Nachkaufphaseȱ direktȱ nachȱ Vertragsschlussȱ undȱ vorȱ denȱ erstenȱ Workshopsȱ beginnt.ȱ Inȱ TopȬManagementȬGesprächen,ȱ dieȱ mitȱ denȱ Vorständenȱ undȱ denȱ leitendenȱAngestelltenȱ geführtȱ werden,ȱ sollȱ dieȱ IstȬSituationȱ derȱ Bankȱ diskutiertȱ werden.ȱInhalteȱsindȱdieȱUmfeldbedingungenȱebensoȱwieȱdieȱinternenȱRahmenbedinȬ gungen,ȱdieȱdurchȱProzesseȱundȱpersonelleȱRessourcenȱdeterminiertȱsind.ȱAufbauendȱ aufȱ dieserȱ Analyseȱ artikulierenȱ dieȱ Mitgliederȱ desȱ TopȬManagementsȱ derȱ Bankȱ ihreȱ ZielsetzungȱfürȱdasȱFirmenkundengeschäftȱsowieȱihreȱErwartungshaltungȱanȱdieȱBMSȱ bzw.ȱdieȱAnwendungȱMinD.banker.ȱDieseȱGesprächeȱsindȱfundamentalȱimȱBeratungsȬ projekt,ȱ daȱ hierȱ dieȱ Möglichkeitenȱ undȱ Grenzenȱ einesȱ erfolgreichenȱ Einsatzesȱ beȬ stimmtȱ werdenȱ können.ȱ Derȱ Beraterȱ derȱ BMSȱ verstehtȱ dieȱ Situationȱ derȱ Bankȱ undȱ kenntȱ ihreȱ Stärkenȱ undȱ Schwächen.ȱ Dieseȱ Informationenȱ fließenȱ inȱ dieȱ folgendenȱ Workshops,ȱ Schulungenȱ undȱ Changeȱ ManagementȬRundenȱ ein.ȱ Nachȱ einerȱ gemeinȬ samȱdefiniertenȱEinführungsphaseȱvonȱinȱderȱRegelȱ2Ȭ4ȱMonatenȱwirdȱdasȱzweiteȱTopȬ ManagementȬGesprächȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ bisherigenȱ Erfahrungenȱ durchgeȬ führt.ȱ Inȱ diesemȱ Gesprächȱ werdenȱ dieȱ definiertenȱ Zieleȱ denȱ realisiertenȱ Ergebnissenȱ gegenübergestellt.ȱ Imȱ Sinneȱ einerȱ Planfortschrittskontrolleȱ sollenȱ dieȱ bisherigenȱ UmȬ setzungenȱ beurteiltȱ undȱ etwaigeȱ Maßnahmenȱ zurȱ Zielerreichungȱ erarbeitetȱ werden.ȱ WieȱintensivȱdieȱBMSȱdieȱBankȱdabeiȱbetreut,ȱhängtȱdavonȱab,ȱobȱderȱBausteinȱProjektȬ controllingȱBestandteilȱdesȱProjektauftragsȱist.ȱ Projektcontrollingȱ Dieȱ Einführungȱ einerȱ neuenȱ Vertriebskonzeptionȱ verbundenȱ mitȱ neuenȱ SoftwareanȬ wendungenȱ stelltȱinȱ vielenȱ VRȬBankenȱ einȱnennenswertesȱ Projektȱ dar.ȱ Bedingtȱ durchȱ intensiveȱ Kostensenkungsmaßnahmenȱ imȱ Personalbereichȱ sehenȱ sichȱ jedochȱ vieleȱ Instituteȱ nichtȱ inȱ derȱ Lage,ȱ dieseȱ größerenȱ Projekteȱ zielorientiertȱ zuȱ betreuen.ȱ Diesesȱ Defizitȱ kannȱ kompensiertȱ werden,ȱ wennȱdieȱ BMSȱ mitȱ demȱ Projektcontrollingȱ betrautȱ wird.ȱImȱRahmenȱdesȱProjektcontrollingbausteinsȱübernimmtȱdieȱBMSȱnichtȱnurȱAufȬ gabenȱderȱbankinternenȱProjektkoordination,ȱsondernȱentwickeltȱauchȱaufbauendȱaufȱ denȱ TopȬManagementȬGesprächenȱ einenȱ institutsspezifischenȱ Steuerungsansatzȱ fürȱ dieȱEinführungȱ derȱ Softwareȱ undȱ derȱ ggf.ȱgeändertenȱ VertriebsȬȱ undȱ Kreditprozesse.ȱ Dieseȱ Steuerungsansätzeȱ zurȱ Sicherstellungȱ desȱ Projekterfolgsȱ werdenȱ mitȱ derȱ BeȬ reichssteuerungȱverknüpft.ȱZentralesȱInstrumentȱderȱSteuerungȱbeiȱdenȱVRȬBankenȱimȱ
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Firmenkundengeschäftȱ istȱ derȱ Ansatzȱ desȱ ManagementȬbyȬobjectives,ȱ soȱ dassȱ dieȱ ProjektzieleȱinȱdiesenȱAnsatzȱintegriertȱwerdenȱmüssen.ȱ ZeigenȱsichȱDefiziteȱinȱderȱUmsetzung,ȱsoȱnutztȱdieȱBMSȱReviewȬWorkshopsȱmitȱdenȱ operativȱtätigenȱMitarbeitern,ȱumȱdieȱProblemeȱzuȱidentifizieren.ȱDieȱErgebnisseȱdieȬ serȱGesprächeȱstellenȱeinenȱsubstanziellenȱBestandteilȱauchȱderȱzweitenȱTopȬManageȬ mentȱGesprächeȱdar,ȱdaȱdamitȱerfahrungsgemäßȱeinȱgroßerȱAnteilȱderȱAbweichungenȱ vonȱdenȱPlanungenȱerklärtȱwerdenȱkann.ȱ ReviewȬWorkshopsȱ DerȱReviewȬWorkshopȱfindetȱzusammenȱmitȱdenȱoperativenȱAnwendernȱderȱSoftwareȱ undȱ derȱ neuenȱ Prozesseȱ statt.ȱ Inȱ diesemȱ Workshopȱ sollenȱ dieȱ Erfahrungenȱ mitȱ derȱ neuenȱ Konzeptionȱ sowieȱ positiveȱ undȱ negativeȱ Erlebnisseȱ vorgestelltȱ undȱ diskutiertȱ werden.ȱInsbesondereȱsollenȱdieȱProblemeȱbesprochenȱwerden.ȱAufbauendȱaufȱdieserȱ SituationsanalyseȱwerdenȱzusammenȱmitȱdenȱBankmitarbeiternȱdieȱerstenȱLösungsanȬ sätzeȱdiskutiert.ȱAnpassungsmaßnahmenȱinȱderȱSoftwareȱMinD.bankerȱwerdenȱwennȱ möglichȱ sofortȱ undȱ vorȱ Ortȱ umgesetzt.ȱ Prozesskonzeptionelleȱ Barrierenȱ werdenȱ imȱ zweitenȱ TopȬManagementȬGesprächȱ mitȱ derȱ Leitungsebeneȱ derȱ Bankȱ diskutiert.ȱ Dieȱ mitȱdenȱoperativenȱMitarbeiternȱdiskutiertenȱLösungsansätzeȱwerdenȱdurchȱdieȱBMSȱ evaluiertȱ undȱ nochmalsȱ mitȱ denȱ Mitarbeiternȱ diskutiert.ȱ Werdenȱ dieseȱ dannȱ alsȱ zielȬ führendȱ eingeschätzt,ȱsoȱ werdenȱ dieseȱ Lösungsansätzeȱ vonȱ denȱ entsprechendenȱ MitȬ arbeiternȱ inȱ denȱ TopȬManagementȬGesprächenȱ vorgestellt.ȱ Damitȱ wirdȱ derȱ Eindruckȱ vermieden,ȱdieȱexternenȱBeraterȱfragenȱdieȱMitarbeiterȱundȱstellenȱderenȱIdeenȱalsȱihreȱ eigenenȱLösungenȱvor.ȱ UmȱweiterhinȱnegativeȱEindrückeȱzuȱvermeidenȱ(vgl.ȱMÜLLER,ȱBRANDLȱundȱPASSARGEȱ 2007,ȱ S.ȱ 308),ȱ werdenȱ imȱ Rahmenȱ dieserȱ ReviewȬWorkshopsȱ undȱ derȱ anschließendenȱ TopȬManagementȬGesprächeȱ keineȱ aktivenȱ akquisitorischenȱ Bemühungenȱ vorgeȬ nommen.ȱNurȱaufȱWunschȱdesȱKundenȱpräsentierenȱdieȱBeraterȱaktuelleȱEntwicklunȬ genȱdesȱHausesȱoderȱzeigenȱauf,ȱwelcheȱkonzeptionellenȱBeratungsbausteineȱvonȱderȱ BMSȱ angebotenȱ werden.ȱ Gleichwohlȱ sindȱ dieȱ Kontakteȱ dieserȱArtȱ selbstȱ mittelbarȱ anȱ denȱ Zielenȱ desȱ CrossȬSellingȱ ausgerichtet,ȱ daȱ ausȱ denȱ Diskussionenȱ Lösungsansätzeȱ resultieren,ȱ dieȱ nichtȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ReviewȬWorkshopsȱ erfolgenȱ könnenȱ oderȱ zuȬ mindestȱAnregungenȱfürȱdieȱSoftwareweiterentwicklungȱgegebenȱwerden.ȱ WichtigȱistȱderȱReviewȬWorkshopȱauchȱalsȱInstrumentȱderȱaktivenȱReklamationsbearȬ beitung.ȱ Daȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ technischeȱ Installationȱ alleȱ ReviewȬWorkshopsȱ inȱ denȱ Räumlichkeitenȱ derȱ Bankenȱ stattfinden,ȱ kannȱ derȱ jeweiligeȱ Beraterȱ vorȱ Ortȱ dieȱ ProbȬ lemeȱmitȱdenȱMitarbeiternȱbesprechenȱundȱHilfestellungenȱund/oderȱLösungenȱbereitȬ stellen.ȱFürȱdasȱSoftwareangebotȱderȱBMSȱgilt,ȱdassȱvieleȱReklamationsgründeȱobjektivȱ demȱ fehlendenȱ Softwareverständnisȱ derȱ Mitarbeiterȱ zuzuordnenȱ sind.ȱ Kleineȱ ProbleȬ meȱ könnenȱ dadurchȱ schnellȱ behobenȱ werden.ȱ Gleichzeitigȱ kannȱ derȱ Beraterȱ identifiȬ zieren,ȱobȱdieȱjeweiligeȱBankȱBeschwerdepotenzialȱhat.ȱDazuȱsprichtȱerȱmitȱdenȱMitarȬ beiternȱ überȱ dieȱ Integrationȱ derȱ Anwendungȱ inȱ denȱ täglichenȱ Arbeitsprozess.ȱ Nurȱ
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durchȱdenȱdirektenȱAustauschȱvorȱOrtȱkannȱderȱBeraterȱalsoȱdieȱBefindlichkeitenȱdesȱ Kundenȱ erfassenȱ undȱ reagierenȱ oderȱ proaktivȱ Optionenȱ ansprechen.ȱ Dieserȱ ReviewȬ Workshopȱdientȱalsoȱdazu,ȱdieȱRisikenȱaufȱderȱoperativenȱEbeneȱzuȱerfassenȱundȱggf.ȱ MaßnahmenȱzurȱGegensteuerungȱeinzuleiten.ȱDennȱwennȱdieȱoperativeȱEbeneȱkeinenȱ Vorteilȱ inȱ derȱ direktenȱ Problemanspracheȱ beiȱ derȱ BMSȱ sieht,ȱ wirdȱ institutsinternȱ dieȱ NotwendigkeitȱundȱVorteilhaftigkeitȱderȱSoftwarenutzungȱdiskreditiertȱundȱdieȱWahrȬ scheinlichkeitȱ aufȱ eineȱ langfristigeȱ GeschäftsȬȱ oderȱ Vertragsbeziehungȱ mitȱ diesemȱ Kundenȱsinktȱsignifikant.ȱ Hotlineȱ Wieȱ obenȱ bereitsȱ geschildert,ȱ wirdȱ dieȱ SupportȬHotlineȱ bzw.ȱ derȱ Firstȱ Levelȱ Supportȱ nichtȱ vonȱ denȱ Beraternȱ wahrgenommen,ȱ dieȱ beiȱ denȱ VRȬBankenȱ dieȱ EinführungsbeȬ gleitungȱ vornehmenȱ undȱ anschließendȱ kundenverantwortlichȱ sind.ȱ Dieȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱsichȱimȱKundenserviceȱbefinden,ȱwerdenȱnachȱAbschlussȱeinesȱEinführungsprojekȬ tesȱ hinsichtlichȱ derȱ EDVȬtechnischenȱ Rahmenbedingungenȱ (soȱ z.ȱ B.ȱ verfügbareȱ KomȬ plementärsoftwareȱoderȱServerausstattung)ȱunterrichtet.ȱDieseȱInformationenȱwerdenȱ anschließendȱ anȱ zentralerȱ Stelleȱ digitalȱ vonȱ demȱ Beraterȱ hinterlegtȱ undȱ könnenȱ beiȱ kundeninitiiertenȱ Kontaktenȱ aufgerufenȱ werden.ȱ Insbesondereȱ dasȱ Serviceȱ LevelȱAgȬ reement,ȱ demȱ Kundenȱ binnenȱ 24ȱ Stundenȱ eineȱ Lösungȱ anzubieten,ȱ beinhaltetȱ dieȱ Notwendigkeit,ȱ schnellȱ aufȱ alleȱ relevantenȱ Datenȱ zurückgreifenȱ zuȱ können.ȱ Auchȱ diesesȱ offensivȱ kommunizierteȱ Versprechenȱ weichtȱ vonȱ denȱ Standardsȱ derȱ RechenȬ zentralenȱab,ȱdieȱteilweiseȱReaktionszeitenȱvonȱüberȱzweiȱWochenȱaufweisen.ȱ Mailingsȱ&ȱNewsletterȱ Dieȱ laufendeȱAnspracheȱ derȱ Bestandskundenȱ erfolgtȱ mittelsȱ elektronischerȱ Mailings,ȱ welcheȱ unterschiedlicheȱ Zweckeȱ undȱ Inhalteȱ haben.ȱ Zweckȱ desȱ Newslettersȱ ist,ȱ dieȱ bestehendenȱ Kundenȱ überȱ aktuelleȱ Weiterentwicklungen,ȱAnwendungstipps,ȱ wissenȬ schaftlicheȱ Forschungsergebnisseȱ dasȱ Firmenkundengeschäftȱ betreffendȱ undȱ Erfolgeȱ derȱReferenzbankenȱzuȱinformieren.ȱ Dieȱ Softwareȱ MinD.bankerȱ wirdȱ funktionellȱ kontinuierlichȱ erweitert.ȱ Nebenȱ denȱAnȬ regungen,ȱdieȱzumȱBeispielȱimȱRahmenȱdesȱSupportsȱoderȱderȱReviewȬTermineȱerhoȬ benȱ werden,ȱ fließenȱ hierȱ auchȱ Ideenȱ ein,ȱ dieȱ herstellerseitigȱ entwickeltȱ wurden.ȱ Umȱ dieȱ funktionellenȱ Erweiterungenȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ denȱ Updatesȱ zuȱ kommuniȬ zieren,ȱwerdenȱFunktionserweiterungenȱzeitlichȱsoȱeingeplantȱundȱprogrammiert,ȱdassȱ sieȱ geschlosseneȱ Inhalteȱ repräsentieren.ȱ Dadurchȱ könnenȱ dieȱ Updatesȱ stetsȱ einemȱ konkretenȱNutzenȱinȱderȱBankȱzugeordnetȱundȱentsprechendȱkommunikativȱbegleitetȱ werden.ȱ Modulareȱ Erweiterungenȱ derȱ Software,ȱ dieȱ projektiertȱ sind,ȱ d.ȱ h.ȱ inȱ derȱ konkretenȱ Entwicklungȱ befindlich,ȱ werdenȱ ebenfallsȱ inȱ denȱ Mailingsȱ angekündigt.ȱ Zielȱ ist,ȱ dieȱ Nutzerȱ rechtzeitigȱ überȱ dieseȱ Erweiterungenȱ zuȱ informieren,ȱ umȱ somitȱ PullȬImpulseȱ desȱ Marktesȱ zuȱ erzeugen.ȱ Dennȱ aufȱ Basisȱ desȱ neuenȱ Wissenstandsȱ derȱ Kundenȱ wirdȱ diesenȱangeboten,ȱaufȱdieȱBMSȱbzw.ȱihreȱjeweiligenȱBeraterȱzuzugehen,ȱumȱProduktȬ 292ȱ
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präsentationenȱ zuȱ terminieren.ȱ Damitȱ wirdȱ zugleichȱ derȱ AnspracheȬȱ undȱ AkquiseȬ aufwand,ȱderȱwesentlichȱdurchȱdenȱPersonaleinsatzȱderȱBeraterȱbedingtȱist,ȱreduziert.ȱ Weiterhinȱ werdenȱ inȱ denȱ regelmäßigenȱ Newsletternȱ Veranstaltungenȱ derȱ BMSȱ oderȱ ihrerȱVerbundpartnerȱangekündigt.ȱ Kundenveranstaltungenȱ Kundenveranstaltungenȱ werdenȱ ebenfallsȱ regelmäßigȱ vonȱ derȱ BMSȱ organisiertȱ undȱ durchgeführt.ȱ Nebenȱ demȱAustauschȱ derȱ Bankenȱ untereinanderȱ wirdȱ damitȱ erreicht,ȱ themenspezifischȱ Entwicklungsideenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Softwareȱ undȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Beratungsprojekteȱzuȱgenerieren.ȱWerdenȱPilotprojekteȱ(wieȱz.ȱB.ȱMarktȬȱundȱKundenȬ studien)ȱ mitȱ einerȱ VRȬBankȱ durchgeführt,ȱ soȱ werdenȱ dieseȱ Projekteȱ imȱ großenȱ Kreisȱ vorgestellt.ȱ Fürȱ dieȱ kostengünstigeȱ Durchführungȱ solcherȱ Pilotprojekteȱ mitȱ VRȬ Banken,ȱdieȱdannȱPilotbankenȱgenanntȱwerden,ȱerklärenȱdieseȱsichȱbereit,ȱdieȱkundenȬ seitigeȱSichtȱinȱdieȱPräsentationȱderȱPilotprojekteȱeinzubringenȱundȱdenȱinteressiertenȱ anderenȱVRȬBankenȱzwecksȱInformationsaustauschesȱzurȱVerfügungȱzuȱstehen.ȱȱ OrganisationaleȱFragstellungenȱ Organisationaleȱ Fragestellungenȱ beiȱ derȱ Ausgestaltungȱ derȱ Nachkaufphaseȱ sindȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ obenȱ definiertenȱ Zielsetzungenȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutung.ȱ UnȬ klareȱZuständigkeitenȱundȱKompetenzenȱkönnenȱzuȱnegativenȱErfahrungenȱderȱKunȬ denȱ führen,ȱ dieȱ sichȱ kontraproduktivȱ zuȱ denȱ Zielenȱ verhaltenȱ (vgl.ȱ MÜLLER,ȱ BRANDLȱ undȱ PASSARGEȱ 2007,ȱ S.ȱ 306).ȱ Beiȱ derȱ BMSȱ werdenȱ dieȱ Softwareeinführungsprojekteȱ sowieȱ dieȱ Betreuungȱ derȱ VRȬBankȱ nachȱ Abschlussȱ desȱ Einführungsprojektesȱ durchȱ einenȱAnsprechpartnerȱdurchgeführt.ȱDiesȱimpliziert,ȱdassȱalleȱBeraterȱsowohlȱkonzepȬ tionellȱ alsȱ auchȱ softwaretechnischȱ hinreichendȱ ausgebildetȱ seinȱ müssen.ȱ Zwarȱ gehenȱ damitȱ Spezialisierungsverlusteȱ durchȱ arbeitsteiligeȱ Prozesseȱ einher,ȱ dieseȱ werdenȱ jedochȱ ausȱ Sichtȱ derȱ BMSȱ überkompensiert,ȱ durchȱ dieȱ OneȬFaceȬtoȬtheȬCustomerȬ Politik.ȱAufwendigeȱAbstimmungenȱbeiȱNachfragen,ȱProblemeȱbeiȱinstitutsindividuelȬ lenȱAdaptionenȱderȱSoftwareȱsowieȱbeiȱAnpassungenȱoderȱHilfestellungenȱimȱRahmenȱ desȱChangeȱManagementsȱentfallen.ȱGleichwohlȱbietetȱdieȱBMSȱdenȱAnwendernȱeinenȱ FirstȱLevelȱundȱSecondȱLevelȱSupport.ȱDieȱMitarbeiterȱdesȱFirstȱLevelȱSupportsȱfungieȬ renȱ alsȱ externesȱ Userȱ Helpȱ Desk,ȱ dassȱ beiȱ Problemenȱ oderȱ Fragstellungenȱ standardȬ mäßigȱ kontaktiertȱ wird.ȱ Entscheidenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ imȱ Userȱ Helpȱ Desk,ȱ dassȱ dieȱ FrageȱoderȱdasȱProblemȱdesȱKundenȱspezifischȱist,ȱdasȱheißt,ȱdieȱmaterielleȱAdaptionȱ oderȱ dieȱ Prozesseȱ desȱ Kundenȱ betreffen,ȱ dannȱ wirdȱ automatischȱ anȱ denȱ jeweiligȱ zuȬ ständigenȱ Beraterȱ weitergeleitet.ȱ Handeltȱ esȱ sichȱ umȱ technischeȱ Problemeȱ inȱ VerbinȬ dungȱmitȱderȱSoftware,ȱsoȱwerdenȱdieȱAnfragenȱanȱdenȱSecondȱLevelȱSupportȱweiterȬ geleitet.ȱ Fürȱ dasȱ Userȱ Helpȱ Deskȱ gilt,ȱ dassȱ dieȱ meistenȱ Kundenanfragenȱ binnenȱ 24ȱ Stundenȱ bearbeitetȱ undȱ nachȱ Möglichkeitȱ abgeschlossenȱ werdenȱ können.ȱ Bestehtȱ dieȱ Aussichtȱnicht,ȱdiesȱinȱdieserȱZeitȱzuȱschaffen,ȱsoȱwirdȱderȱKundeȱkontaktiertȱundȱihmȱ einȱ Terminȱ fürȱ dieȱ Bereitstellungȱ derȱ Lösungȱ genannt.ȱ Dieȱ diversenȱ Kundenanfragenȱ werdenȱ protokolliert.ȱ Durchȱ dieȱ Protokollierungȱ werdenȱ dieȱ Datenȱ zumȱ einenȱ demȱ aktuellȱ nochȱ relativȱ rudimentärȱ ausgestaltetenȱ CRMȬSystemȱ zugefügt.ȱ Zumȱ anderenȱ 293ȱ
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werdenȱdieȱAnfragenȱundȱProblemeȱgesammelt,ȱumȱaufȱderȱeinenȱSeiteȱstandardisierteȱ Lösungenȱ fürȱ häufigeȱ Anfragenȱ zuȱ erhaltenȱ (FAQ)ȱ undȱ aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ AnreȬ gungenȱfürȱdieȱWeiterentwicklungȱderȱSoftwareȱzuȱsammeln.ȱ
4. 4
Pilot- und Referenzkunden
Inȱ ihremȱ Selbstverständnisȱ siehtȱ sichȱ dieȱ BMSȱ alsȱ Softwarehersteller,ȱ derȱ inȱ hohemȱ MaßeȱgetriebenȱwirdȱdurchȱdieȱinȱdenȱeinzelnenȱBausteinenȱerkanntenȱProblemfelderȱ derȱVRȬBanken.ȱGleichzeitigȱistȱesȱfürȱdieȱBMSȱzudemȱstrategischȱnotwendig,ȱaktuelleȱ theoretischeȱ Erkenntnisseȱ oderȱ BestȬPracticesȱ ausȱ anderenȱ Branchen,ȱ sofernȱ dieseȱ jeȬ weilsȱ einenȱ Mehrwertȱ fürȱ dieȱ Bankenȱ bilden,ȱ zuȱ thematisieren.ȱ Umȱ ausȱ derȱ Fülleȱ anȱ AnregungenȱundȱIdeenȱdieȱausȱSichtȱderȱKundenȱrichtigenȱherauszufiltern,ȱakquiriertȱ dieȱ BMSȱ permanenteȱ undȱ temporäreȱ Pilotkundenȱ imȱ Sinneȱ desȱ LeadȬUserȬKonzeptsȱ nachȱVONȱHIPPELȱ(1986).ȱ PermanenteȱPilotkundenȱbegleitenȱdieȱBMSȱintensivȱinȱeinemȱvonȱbeidenȱSeitenȱoffeȬ nenȱ Gedankenaustauschȱ seitȱ Beginnȱ derȱ Entwicklungȱ derȱ Softwareȱ MinD.banker.ȱ Zentraleȱ Eigenschaftȱ derȱ Pilotkundenȱ istȱ derȱ Problembereichȱ übergreifendeȱ AusȬ tausch.ȱ Durchȱ diesenȱAustauschȱ entstehtȱ eineȱ intensiveȱ Beziehungȱ zwischenȱ denȱ OrȬ ganisationenȱundȱderenȱVertretern.ȱȱ TemporäreȱPilotkundenȱwerdenȱgezieltȱinȱAbhängigkeitȱihrerȱspezifischenȱKenntnisseȱ undȱ Fähigkeitenȱ inȱ bestimmtenȱ Problemfeldernȱ ausgewähltȱ (z.ȱ B.ȱ aufgrundȱ ihrerȱ beȬ sondersȱ rationellenȱ Prozessgestaltungȱ imȱ Kreditgeschäft).ȱ Durchȱ dieseȱ selektiveȱAusȬ wahlȱ gewinntȱ dieȱ BMSȱ KnowȬhowȱ undȱ Marktwissen,ȱ dasȱ einemȱ BestȬPracticeȱ naheȬ kommt.ȱ Daȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱ dieȱ einzelnenȱ Kreditgenossenschaftenȱ wettbewerblichȱ nichtȱ begegnen,ȱ sindȱ dieseȱ auchȱ bereit,ȱ ihrȱ Wissenȱ undȱ ihreȱ Fähigkeitenȱ anȱ Dritteȱ zuȱ geben.ȱDieseȱWeitergabeȱerfolgtȱdannȱüberȱdieȱSoftware,ȱinȱwelcherȱsoweitȱmöglichȱdieȱ Methodenȱhinterlegtȱwerden.ȱ InȱbeidenȱFälleȱwirdȱdieȱZusammenarbeitȱseitensȱderȱBMSȱincentiviertȱdurchȱpreispoliȬ tischeȱVorzugsbehandlungenȱsowieȱderȱprioritärenȱBerücksichtigungȱdieserȱGenossenȬ schaftsbankenȱ beiȱ Kundenveranstaltungenȱ undȱ sonstigenȱ KundenbindungsmaßnahȬ men.ȱ Dieȱ Pilotbankenȱ sindȱ deshalbȱ soȱ wichtig,ȱ daȱ dieȱ Akzeptanzȱ derȱ Softwareȱ wesentlichȱ davonȱabhängt,ȱobȱsieȱdurchȱPraktikerȱ„zertifiziert“ȱwurde.ȱDasȱbeinhaltetȱdieȱAufgaȬ be,ȱsämtlicheȱUmsetzungsideenȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Problemfelderȱ mitȱ denȱ Pilotbankenȱ zuȱ diskutierenȱ undȱ durchȱ dieseȱ evaluierenȱ zuȱ lassen.ȱ Nurȱ diejenigenȱ UmsetzungsȬ ideen,ȱ dieȱ diesenȱ Evaluationsprozessȱ erfolgreichȱ abgeschlossenȱ haben,ȱ werdenȱ alsȱȱ konkreteȱEntwicklungenȱprojektiertȱundȱinȱdieȱProduktionsplanungȱintegriert.ȱDaȱderȱ KontaktȱzuȱdenȱPilotbankenȱforderndȱundȱförderndȱzugleichȱist,ȱwerdenȱdieȱEntwickȬ lungsprozesseȱ nurȱ zuȱ geringenȱ Teilenȱ verlängert.ȱ Dadurchȱ istȱ gewährleistet,ȱ dassȱ dieȱ 294ȱ
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zuȱentwickelndenȱProdukteȱsicherȱundȱrelativȱschnellȱaufȱdenȱMarktȱgebrachtȱwerdenȱ können.ȱ
5
Zusammenfassung
Dasȱ Firmenkundengeschäftȱ derȱ Kreditgenossenschaftenȱ unterliegtȱ imȱ hohenȱ Maßeȱ einerȱ wettbewerbsverstärkendenȱ Dynamik.ȱ Indemȱ dieȱ vertrieblichenȱ Prozesseȱ derȱ Instituteȱ diesenȱ Entwicklungenȱ Rechnungȱ tragendȱ neuȱ ausgerichtetȱ werden,ȱ könnenȱ bestehendeȱ Ertragspotenzialeȱ realisiertȱ werden.ȱ Notwendigȱ dafürȱ istȱ eineȱ konzeptioȬ nelleȱundȱtechnischeȱLösung,ȱdieȱanȱdenȱinstitutsindividuellenȱGegebenheitenȱausgeȬ richtetȱ ist.ȱ Dieȱ BMSȱ bietetȱ EDVȬtechnischeȱ Lösungenȱ an,ȱ dieȱ hierȱ zielführendeȱ HilfeȬ stellungȱ geben.ȱ Umȱ dieȱ Veränderungsprozesseȱ inȱ denȱ Bankenȱ zuȱ unterstützenȱ undȱ langfristigeȱKundenbeziehungenȱaufzubauen,ȱistȱdieȱAusgestaltungȱderȱNachkaufphaȬ seȱentscheidend.ȱDiesȱbegründetȱsichȱvorȱallemȱinȱzweiȱPunkten:ȱerstensȱinȱderȱorganiȬ sationalȱstrukturiertenȱBeschaffungȱderȱSoftwareȱdurchȱdieȱBankenȱundȱdenȱheterogeȬ nenȱ Erwartungshaltungenȱ derȱ Beteiligten,ȱ zweitensȱ aufgrundȱ derȱ hohenȱ Anteileȱ anȱ ErfahrungsȬȱ undȱ Vertrauenseigenschaftenȱ derȱ vonȱ derȱ BMSȱ angebotenenȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungen.ȱ Mitȱ einemȱ umfangreichenȱ Maßnahmenpaketȱ fürȱ dieseȱ NachȬ kaufphaseȱerreichtȱdieȱBMSȱeineȱsehrȱhoheȱKundenzufriedenheitȱundȱeineȱhoheȱKunȬ denbindung.ȱ Letzteresȱ zeigtȱ sichȱ daran,ȱ dassȱ seitȱ Markteintrittȱ nurȱ eineȱ einzigeȱ KunȬ denbeziehungȱkundeninduziertȱbeendetȱwurde.ȱ
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Literaturverzeichnis
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Di e Bedeut ung und ef f ekt i ve Ausgest al t ung der Nachkauf phase i m Sof t war emar kt
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Tillmann Bröker
Moving Ideas Forward Ricoh Deut schl ands Weg zum Lösungsanbiet er ȱ
1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ301 2 AusgangssituationȱderȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱ....................................................ȱ302 2.1 FirmenprofilȱderȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱ.....................................................ȱ302 2.2 EntwicklungȱdesȱBürokommunikationsmarktesȱalsȱUrsprungȱderȱ ȱ NotwendigkeitȱfürȱSolutionȱSellingȱ....................................................................ȱ303 3 SolutionȱSellingȱbeiȱderȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱ...................................................ȱ305 3.1 DefinitionȱdesȱBegriffsȱLösungȱ............................................................................ȱ305 3.2 SolutionȱSellingȱalsȱMehrwertȱfürȱdenȱKundenȱundȱRicohȱ.............................ȱ306 3.3 IdeenȱalsȱVoraussetungȱfürȱdenȱWandelȱzumȱLösungsanbieterȱ.....................ȱ307 4 KontinuierlichesȱundȱnachhaltigesȱChangemanagementȱderȱRicohȱDeutschlandȱ GmbHȱ..............................................................................................................................ȱ308 4.1 AnpassungȱderȱVertriebskonzepteȱ.....................................................................ȱ308 4.1.1 AnpassungȱderȱVermarktungsstrategieȱ.................................................ȱ308 4.1.2 AnpassungȱgefestigterȱDenkweisenȱ–ȱRicohȱAcademyȱ.......................ȱ315 4.2 AnpassungȱderȱProzesseȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ..............................ȱ316 4.2.1 AnpassungȱderȱkundengerichtetenȱProduktionsȬȱundȱLogistikȬ prozesseȱ.....................................................................................................ȱ316 4.2.2 HerausforderungenȱundȱErfolgsfaktorenȱinȱderȱAnpassungȱderȱ ȱ Logistikprozesseȱ.......................................................................................ȱ319 4.3 AnpassungȱderȱTechnikorganisationȱ..................................................................ȱ320 4.3.1 KundenorientierteȱAnpassungȱderȱProzesseȱdesȱTechnicalȱServiceȱ...ȱ321 4.3.2 AdaptionȱvertrieblicherȱVorgehensweisenȱimȱtechnischenȱServiceȱ...ȱ323 4.4 MitwirkungȱderȱSupportabteilungenȱ.................................................................ȱ324 4.5 AnpassungȱderȱKontrollmechanismen...............................................................ȱ325 5 Fazitȱ..................................................................................................................................ȱ326 ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_13, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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1
Einleitung
Spätestensȱ seitȱ Beginnȱ desȱ Internetzeitaltersȱ undȱ derȱ Massenverbreitungȱ vonȱ PCsȱ anȱ BüroȬȱundȱHeimarbeitsplätzenȱsorgteȱdieȱDigitalisierungȱvonȱDokumentenȱdafür,ȱdassȱ große,ȱbisherȱvonȱklassischenȱKopiereranbieternȱsicherȱgeglaubteȱVoluminaȱanȱkopierȬ tenȱ Seitenȱ zuȱ Gunstenȱ vonȱ Ausdruckenȱ undȱ somitȱ zuȱ Gunstenȱ derȱ Druckeranbieterȱ wegfielen.ȱ Damitȱ einhergehendeȱ Verlusteȱ beiȱ denȱ Kopiererherstellernȱ warenȱ somitȱ vorprogrammiert.ȱ Diesenȱ bereitsȱ seitȱ mehrȱ alsȱ 15ȱ Jahrenȱ anhaltendenȱ Trendȱ hatȱ Ricohȱ Deutschlandȱ GmbHȱ (Ricoh)ȱ frühzeitigȱ erkannt.ȱ Zukünftigeȱ Kunden1ȱ würdenȱ sichȱ langfristigȱ nichtȱ mehrȱalleinȱdurchȱvergleichbareȱProdukteȱgewinnenȱlassen,ȱauchȱwennȱdieȱFunktionaȬ litätenȱ derȱ Hardwareprodukteȱ weiterȱ ausgebautȱ werdenȱ würden.ȱ Vielmehrȱ würdenȱ kundenspezifischeȱ Prozesseȱ undȱ individualisierteȱ Dienstleistungenȱ eineȱ Abgrenzungȱ zumȱWettbewerbȱdarstellen.ȱȱ Ricohȱ hatȱ sichȱ nachȱ einemȱ umfassendenȱ undȱ kontinuierlichenȱ Wandlungsprozessȱ durchȱ effektiveȱ undȱ effizienteȱ Changeȱ ManagementȬMaßnahmenȱ zuȱ einemȱ LösungsȬ anbieterȱentwickelt.ȱRicohȱistȱzuȱeinemȱITȬDienstleistungsunternehmenȱgeworden,ȱdasȱ sichȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ einesȱ inzwischenȱ starkȱ konzentrierten,ȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Hardwareȱ gesättigtenȱ Marktes,ȱ nichtȱ nurȱ daraufȱ beschränkt,ȱ Hardwarestellplätzeȱ zuȱ verteidigen,ȱumȱdieȱNr.ȱ1ȱimȱBürokommunikationsmarktȱzuȱbleiben.ȱStattdessenȱstehtȱ vielmehrȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Nischenmärktenȱ imȱ Vordergrund.ȱ Dieȱ prozessȬȱ undȱ kostenseitigeȱ Betrachtungȱ einesȱ jedenȱ Kundenȱ alsȱ „unique“ȱ undȱ dieȱ damitȱ einhergeȬ hendeȱ Entstehungȱ einesȱ imȱ Extremfallȱ maximalȱ segmentiertenȱ Marktesȱ (einȱ Kundeȱ =ȱ einȱ Segment)ȱ stelltȱ Ricohȱ jedochȱ vorȱ neueȱ Herausforderungen:ȱ Dieȱ mitȱ einerȱ solchenȱ Strategieȱ einhergehendeȱ steigendeȱ Individualisierungȱ führtȱ zwangsläufigȱ zuȱ einerȱ überproportionalȱ wachsendenȱ Komplexität,ȱ dieȱ durchȱ dasȱ Unternehmenȱ bewältigtȱ werdenȱmuss.ȱ Nachfolgendȱ wirdȱ aufgezeigt,ȱ wieȱ esȱ Ricohȱ inȱ denȱ letztenȱ beidenȱ Dekadenȱ sowohlȱ strategischȱalsȱauchȱoperativȱgelungenȱist,ȱdieȱmitȱdemȱangestrebtenȱWandelȱeinhergeȬ hendenȱHerausforderungenȱzuȱbewältigenȱundȱsichȱalsȱLösungsanbieterȱerfolgreichȱzuȱ positionieren.ȱOhneȱzuȱweitȱvorzugreifen,ȱseiȱgesagt,ȱdassȱeinerȱVeränderungȱstetsȱeineȱ Ideeȱvorausgehtȱ–ȱgemäßȱderȱLeitlinie:ȱMovingȱIdeasȱForward.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ Ausȱ Gründenȱ derȱ Leserlichkeitȱ stehenȱ imȱ gesamtenȱ Textȱ ausschließlichȱ männlicheȱ Formen,ȱ
wobeiȱdieȱweiblichenȱFormenȱgrundsätzlichȱimmerȱmitȱeingeschlossenȱsind.ȱ 301ȱ
Ti l l mann Br öker
2
Ausgangssituation der Ricoh Deutschland GmbH
2. 1
Firmenprofil der Ricoh Deutschland GmbH
Dieȱ Ricohȱ Deutschlandȱ GmbHȱ istȱ heuteȱ führenderȱ Lösungsanbieterȱ fürȱ moderneȱ BüȬ rokommunikationȱ undȱ unternehmensweitesȱ DruckȬȱ undȱ Dokumentenmanagement.ȱ Dasȱ Portfolioȱumfasstȱ HardwareȬȱ undȱ Softwarelösungen,ȱ Produktionsdrucklösungen,ȱ professionelleȱ ServiceȬȱ undȱ Supportdienstleistungenȱ undȱ dieȱ branchenbezogeneȱ UnȬ ternehmensberatungȱ„OfficeȱConsultingȱServices“,ȱdieȱdasȱZielȱderȱunternehmensweiȬ tenȱKostenȬȱundȱProzessoptimierungȱbeiȱdenȱKundenȱvonȱRicohȱverfolgt.ȱȱ Dieȱ Ricohȱ Deutschlandȱ GmbHȱ mitȱ Sitzȱ inȱ Hannoverȱ istȱ einȱ Tochterunternehmenȱ desȱ japanischenȱ Globalȱ Playersȱ Ricohȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 2Ȭ1).ȱ Mitȱ überȱ 108.000ȱ Mitarbeiternȱ undȱ einemȱUmsatzȱvonȱ14,5ȱMrd.ȱEuroȱistȱRicohȱeinȱweltweitȱführenderȱAnbieterȱfürȱdigiȬ taleȱ Bürokommunikation.ȱ Inȱ Deutschlandȱbeschäftigtȱ Ricohȱ aktuellȱ rundȱ 2.000ȱ MitarȬ beiterȱundȱistȱnebenȱseinerȱHauptverwaltungȱbundesweitȱmitȱzehnȱBusinessȱ&ȱServiceȱ Centernȱ(Niederlassungen)ȱvertreten.ȱInȱdenȱvergangenenȱJahrenȱwurdenȱdieȱSchwesȬ tergesellschaftenȱLanierȱDeutschlandȱGmbHȱ(2005),ȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱ(FrankȬ furt)ȱ undȱ NRGȱ Deutschlandȱ GmbHȱ (Hannover)ȱ (2007)ȱ undȱ Infotecȱ Deutschlandȱ GmbHȱ(2009)ȱinȱdieȱheutigeȱOrganisationȱderȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱintegriert,ȱumȱ Synergieeffekteȱzuȱrealisieren.ȱ Mitȱ richtungweisendenȱ Technologien,ȱ innovativenȱ Konzeptenȱ undȱ umfassendenȱ LöȬ sungenȱsetztȱRicohȱseitȱvielenȱJahrenȱneueȱMaßstäbeȱimȱMarkt.ȱDerȱMehrwertȱfürȱdieȱ KundenȱvonȱRicohȱliegtȱhauptsächlichȱinȱderȱBeratungȱundȱderȱEntwicklungȱindividuȬ alisierterȱDienstleistungen,ȱLösungenȱundȱInfrastrukturen.ȱRicohȱbietetȱseinenȱKundenȱ dabeiȱ einenȱ integriertenȱ Lösungsansatz.ȱ Soȱ bildenȱ dieȱ Analyseverfahrenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Officeȱ Consultingȱ Servicesȱ vonȱ Ricohȱ dieȱ Basisȱ fürȱ dieȱ nachhaltigeȱ Optimierungȱ desȱ unternehmensweitenȱ DruckȬȱ undȱ Dokumentenmanagementsȱ beimȱ Kunden.ȱ Sieȱ sorgenȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ denȱ bewährtenȱ Seitenpreiskonzeptenȱ 1=1ȱPAYȱ PERȱPAGE®ȱ undȱ1=1ȱPAYȱPERȱPAGEȱGREEN®ȱ ȱfürȱeineȱdeutlicheȱSenkungȱderȱGesamtbetriebskosȬ ten.ȱ Wesentlichesȱ Merkmalȱ dieserȱ Lösungsmodelleȱ istȱ dasȱ besondereȱ FinanzierungsȬ konzept,ȱ inȱ dessenȱ Rahmenȱ dieȱ fürȱ denȱ Bereichȱ derȱ Bürokommunikationȱ genutztenȱ Systemeȱnichtȱverkauft,ȱsondernȱanȱKundenȱvermietetȱwerden.ȱAufȱdieseȱWeiseȱzahlenȱ KundenȱlediglichȱeinenȱzuvorȱvereinbartenȱundȱeinheitlichenȱSeitenpreisȱfürȱsämtlicheȱ aufȱdenȱjeweiligenȱMietsystemenȱausgegebenenȱSeiten,ȱunabhängigȱdavon,ȱobȱesȱsichȱ umȱ eineȱ gedruckte,ȱ kopierteȱ oderȱ alsȱ Faxȱ empfangeneȱ Seiteȱ handelt.ȱ Dieȱ Kostenȱ fürȱ denȱ technischenȱ Service,ȱ dieȱ Verbrauchsmaterialienȱ sowieȱ fürȱ Ersatzteileȱ sindȱ hierbeiȱ bereitsȱimȱSeitenpreisȱinbegriffen,ȱsoȱdassȱderȱKundeȱüberȱeinȱhohesȱMaßȱanȱKostenȬ 302ȱ
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transparenzȱimȱSinneȱderȱGesamtbetriebskostenȱverfügt.ȱ1=1ȱPAYȱPERȱPAGE®ȱGREENȱ behandeltȱdarüberȱhinausȱdieȱUmweltaspekteȱimȱBereichȱderȱBürokommunikation.ȱ Ricohȱ istȱ derzeitȱ derȱ einzigeȱAnbieterȱ derȱ Branche,ȱ derȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ derȱ UnterȬ nehmensanalysenȱ undȱ Bürokommunikationsoptimierungȱ eineȱ TÜVȬZertifizierungȱ vorweisenȱ kann.ȱ Zuȱ denȱ Kundenȱ zählenȱ mittelständischeȱ Unternehmen,ȱ Behördenȱ undȱinternationaleȱGroßkonzerne.ȱ
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
RicohȱDeutschlandȱGmbHȱHauptverwaltungȱHannoverȱ (Quelle:ȱRICOHȱDEUTSCHLANDȱGMBH)ȱ
ȱ
2. 2
Entwicklung des Bürokommunikationsmarktes als Ursprung der Notwendigkeit für Solution Selling
Inȱ denȱ 1980erȬJahrenȱ warȱ weltweitȱ nochȱ dieȱ Redeȱ vomȱ „Xerographieren“2,ȱ inȱAnlehȬ nungȱ anȱ denȱ Unternehmensnamenȱ einesȱ zuȱ demȱ Zeitpunktȱ imȱ Marktȱ herrschendenȱ „QuasiȬMonopolisten“,ȱ derȱ inȱ derȱ günstigenȱ Situationȱ war,ȱ imȱ Besitzȱ einigerȱ Patenteȱ derȱklassischen,ȱanalogenȱKopiersystemtechnologieȱgewesenȱzuȱsein.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
2ȱȱ Dasȱ Wortȱ Xerographieȱ leitetȱ sichȱ ausȱ denȱ griechischenȱ Wörternȱ xerosȱ fürȱ ȈtrockenȈȱ undȱ
grapheinȱfürȱȈschreibenȈȱab.ȱ 303ȱ
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Dieȱ Nachfrageȱ nachȱ diesenȱ Kopiersystemenȱ warȱ zuȱ jenemȱ Zeitpunktȱ größerȱ alsȱ dasȱ Angebot.ȱEntsprechendȱkannȱmanȱheuteȱrückblickendȱeherȱvonȱeinerȱVerteilungȱdieserȱ KopiererȱalsȱvonȱeinemȱaktivenȱVertriebȱsprechen.ȱNichtȱseltenȱkonnteȱmanȱbeobachȬ ten,ȱdassȱderȱPlatzȱaufȱderȱWartelisteȱderȱzuȱverteilendenȱKopiersystemeȱnichtȱimȱSinȬ neȱdesȱ„Firstȱcome,ȱfirstȱserved“ȱzuȱverstehenȱwar,ȱsondernȱtatsächlichȱdasȱmarktwirtȬ schaftlicheȱGesetzȱdesȱZuschlagsȱfürȱdasȱhöchsteȱGebotȱzumȱTragenȱkam.ȱȱ Aufȱ demȱ deutschenȱ Marktȱ spielteȱ schonȱ damalsȱ dieȱ Firmaȱ Copygraphȱ GmbHȱ eineȱ bedeutendeȱRolle,ȱdieȱstetsȱmitȱneuenȱInnovationenȱaufwartete.ȱFunktionaleȱInnovatiȬ onenȱbeiȱderȱVervielfältigungȱvonȱDokumentenȱbeschränktenȱsichȱdamalsȱjedochȱz.ȱB.ȱ aufȱdieȱEinstellungȱderȱHelligkeitȱeinerȱkopiertenȱSeite.ȱDerȱKopiererȱwurdeȱbereitsȱalsȱ dieȱ Lösungȱ desȱ Problemsȱ desȱ bisherȱ aufwendigenȱ undȱ kostspieligenȱ Vervielfältigensȱ vonȱVorlagenȱgesehen.ȱ ZuȱBeginnȱderȱ1990erȬJahre,ȱnachdemȱsichȱderȱersteȱ„Hype“ȱumȱdieȱVervielfältigungsȬ technologieȱetwasȱgelegt,ȱPCsȱEinzugȱinȱdieȱBürosȱgehaltenȱhattenȱundȱsichȱdieȱOnliȬ nezugangsmöglichkeitenȱ verbesserten,ȱ musstenȱ dieȱ Anbieterȱ derȱ Kopiererbrancheȱ feststellen,ȱdassȱdasȱmeistȱinȱLeasingverträgenȱmitȱihrenȱKundenȱgebundeneȱSeitenvoȬ lumenȱnichtȱwieȱbisherȱstetigȱstieg,ȱsondernȱerstmalsȱrückläufigȱwar.ȱGrundȱfürȱdieseȱ EntwicklungȱwarȱdieȱschnelleȱVerbreitungȱvonȱDrucksystemen,ȱdieȱnunȱebenfallsȱmehrȱ undȱ mehrȱ zurȱ normalenȱ Bürolandschaftȱ zählten.ȱ Dieȱ klassischeȱ Kopieȱ wurdeȱ zwarȱ weiterhinȱnachgefragtȱundȱwarȱfürȱvieleȱProzesseȱimȱBüroȱunerlässlich,ȱjedochȱkonnȬ tenȱ nunȱ wiederumȱ andere,ȱ bisherȱ manuellȱ ausgeführteȱ Prozesseȱ optimiertȱ überȱ DruȬ ckerȱ abgebildetȱ werden.ȱ Alsȱ klassischerȱ Kopiersystemanbieterȱ mussteȱ sichȱ nunȱ auchȱ dasȱ inzwischenȱ mehrfachȱ fusionierteȱ undȱ inȱ NRGȱ Deutschlandȱ GmbH3ȱ umfirmierteȱ UnternehmenȱCopygraphȱüberlegen,ȱwieȱdasȱwegzubrechenȱdrohendeȱGeschäftȱdurchȱ Alternativenȱkompensiertȱwerdenȱkonnte.ȱ Mitteȱ derȱ 1990erȬJahreȱ undȱ derȱ damitȱ einhergehendenȱ Digitalisierungȱ inȱ Verbindungȱ mitȱdemȱEinzugȱdesȱInternets,ȱgelangȱesȱderȱKopiererindustrie,ȱnachȱdemȱerstenȱanaȬ logenȱKopiererȱdieȱnächsteȱbahnbrechendeȱInnovationȱaufȱdenȱMarktȱzuȱbringen:ȱdenȱ digitalenȱKopierer.ȱDieserȱrevolutionierteȱdenȱgesamtenȱMarktȱinsofern,ȱalsȱdassȱerȱeinȱ QuantensprungȱderȱTechnikȱwarȱundȱmitȱsehrȱgeringemȱAufwandȱprozessseitigeȱVerȬ besserungenȱbeiȱjedemȱKundenȱbegünstigte.ȱInnerhalbȱwenigerȱJahreȱwurdeȱderȱdigiȬ taleȱ Kopiererȱ zumȱ Standard,ȱ wurdeȱ vonȱ nahezuȱ allenȱ Marktteilnehmernȱ angebotenȱ undȱverlorȱseineȱoriginäreȱDifferenzierungskraft.ȱÄhnlichȱergingȱesȱanderenȱInnovatiȬ onen,ȱallemȱvoranȱderȱdesȱFarbdrucks.ȱBeideȱPhänomeneȱwarenȱBelegȱdafür,ȱdassȱsichȱ zukünftigȱ nichtȱ derjenigeȱ imȱ Marktȱ behauptenȱ könne,ȱ derȱ ausschließlichȱ technoloȬ gisch,ȱ sondernȱ derjenige,ȱ derȱ zunehmendȱ konzeptionellȱ innovativȱ agierenȱ würde.ȱȱ Folglichȱ solltenȱ dieȱ weiterhinȱ notwendigenȱ technologischenȱ Innovationenȱ verstärktȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
3ȱȱ ZuȱdiesemȱZeitpunktȱagiertenȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱ(Frankfurt)ȱundȱdieȱNRGȱDeutschȬ
landȱ GmbHȱ (Hannover)ȱ alsȱ Schwestergesellschaftȱ amȱ deutschenȱ Markt.ȱ Zuvorȱ hatteȱ Ricohȱ CompanyȱLtd,ȱJapan,ȱ1995ȱdieȱNRGȬGruppeȱgekauft,ȱzuȱderȱseitȱ1990ȱdieȱNRGȱDeutschlandȱ GmbHȱzählte.ȱ 304ȱ
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Basisȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ konzeptionellȱ ausgefeiltenȱ Dienstleistungenȱ sein,ȱ dieȱ aufgrundȱihrerȱImmaterialitätȱschwererȱimitierbarȱsindȱundȱdamitȱeineȱvielfachȱhöhereȱ LebensdauerȱinȱBezugȱaufȱdieȱAlleinstellungȱeinesȱAnbietersȱbesitzen.ȱDennȱaufgrundȱ desȱ Wandelsȱ vomȱ VerkäuferȬȱ zumȱ Käufermarktȱ wurdeȱ denȱ Anbieternȱ rechtȱ schnellȱ klar,ȱ dassȱ esȱ demȱ Kundenȱ nichtȱ primärȱ umȱ technologischȱ innovativeȱ Produkteȱ ging,ȱ alsȱvielmehrȱumȱdieȱLösungȱseinesȱKundenproblems.ȱ
3
Solution Selling bei der Ricoh Deutschland GmbH
3. 1
Definition des Begriffs Lösung
Spätestensȱ seitȱ demȱ Wandelȱ vonȱ IBMȱ zuȱ einemȱ soȱ genanntenȱ „Lösungsanbieter“ȱ hatȱ sichȱ auchȱ dieȱ Konkurrenzȱ dieȱ Frageȱ stellenȱ müssen,ȱ wasȱ sieȱ unterȱ demȱ Begriffȱ derȱ Lösungȱversteht.ȱBisȱheuteȱkannȱselbstȱdieȱeinschlägigeȱFachliteraturȱbeiȱderȱBegriffsȬ definitionȱkeineȱeindeutigeȱAntwortȱaufȱdieseȱFrageȱgeben.ȱȱ Vielfachȱ findetȱ manȱ jedochȱ konstituierendeȱ Merkmale,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ Lösungȱ zutreffenȱ sollten:ȱSoȱkannȱeineȱKombinationȱausȱDienstleistungenȱundȱProduktenȱeineȱindividuȬ alisierteȱ(„customized“)ȱLösungȱschaffen,ȱdieȱderȱKundeȱaufgrundȱeinerȱfürȱseinȱKernȬ geschäftȱzuȱhohenȱKomplexitätȱnichtȱselbstständigȱrealisierenȱkann,ȱohneȱeinenȱunverȬ hältnismäßigȱ großenȱAufwandȱ zuȱ betreiben.ȱ Eineȱ Lösungȱ hatȱ somitȱ fürȱ denȱ Kundenȱ stetsȱeinenȱhohenȱProblemlösungscharakter.ȱ Lösungenȱ vonȱ Ricohȱ lassenȱ sichȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ wieȱ folgtȱdefinieren:ȱ „DieȱBündelungȱaufeinanderȱabgestimmter,ȱtechnischȱundȱfunktionalȱinternȱintegrativerȱsowieȱ denȱGegebenheitenȱundȱAnforderungenȱdesȱKundenȱangepassterȱTeilprodukteȱbzw.ȱDienstleisȬ tungen,ȱdieȱzuȱeinerȱindividualisiertenȱLeistungȱführen,ȱwelcheȱzumindestȱkurzfristigȱeinzigarȬ tigȱist“ȱ(TULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ2007).ȱ Dieȱ einschränkendeȱ Definitionȱ alsȱ „zumindestȱ kurzfristigȱ einzigartig“ȱistȱ insofernȱ wichȬ tig,ȱalsȱdassȱbeiȱderȱEntwicklungȱindividualisierterȱLeistungenȱaufȱentstehendeȱSynerȬ gieeffekteȱimȱSinneȱeinerȱ„mittelfristigenȱinternenȱStandardisierbarkeit“ȱgesetztȱwird,ȱ dieȱfürȱdieȱAmortisationȱderȱhohenȱAnfangsinvestitionenȱindividualisierterȱLösungenȱ notwendigȱist.ȱSomitȱistȱeineȱkontinuierlicheȱEntwicklungȱhochgradigȱindividualisierȬ
305ȱ
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terȱLösungenȱundȱdieȱVermarktungȱehemaligerȱ„Customizations“ȱ(fast)ȱohneȱweiterenȱ InvestȱimȱRahmenȱeinesȱCrossȬSellingsȱdurchȱdenȱVertriebȱerforderlich.ȱ
3. 2
Solution Selling als Mehrwert für den Kunden und Ricoh
RicohȱsiehtȱdenȱMehrwertȱdesȱVertriebsȱvonȱLösungenȱ–ȱalsoȱdemȱSolutionȱSellingȱ–ȱinȱ einerȱ WinȬwinȬSituationȱ fürȱ beideȱ Vertragspartner,ȱ dieȱ dadurchȱ geschaffenȱ werdenȱ kann,ȱ dassȱ Ricohȱ demȱ Kundenȱ eineȱ Lösungȱ fürȱ einȱ hochkomplexesȱ Problemȱ liefert,ȱ sichȱ dabeiȱ gleichzeitigȱ vomȱ Wettbewerbȱ absetztȱ undȱ Preiskämpfeȱ vermeidet.ȱ Derȱ Mehrwertȱ fürȱ denȱ Kundenȱ bestehtȱ nichtȱ primärȱ inȱ einemȱ geringerenȱ Kaufpreisȱ derȱ RicohȬLösungȱimȱVergleichȱzumȱKonkurrenzangebot.ȱVielmehrȱstehtȱderȱganzheitlicheȱ LösungsansatzȱimȱVordergrundȱderȱBetrachtung,ȱderȱverstärktȱaufȱprozessseitigeȱVerȬ besserungenȱabzielt.ȱDerȱKundeȱgeneriertȱsomitȱseinenȱMehrwertȱausȱkurzȬȱbisȱmittelȬ fristigȱeinsetzenden,ȱaberȱnachhaltigȱwirkendenȱVerbesserungen.ȱAllerdingsȱliegtȱhierȱ auchȱeineȱzentraleȱHerausforderung.ȱȱ Aufgrundȱ einerȱ Vielzahlȱ relevanterȱAnsprechpartnerȱ inȱ Unternehmenȱ bzw.ȱ aufȱ KunȬ denseite,ȱdieȱallesamtȱ„Stakeholder“ȱderȱvonȱRicohȱdiskutiertenȱThemenȱsind,ȱmüssenȱ mitȱ hohemȱ Aufwandȱ fürȱ jedenȱ einzelnenȱ Ansprechpartnerȱ dieȱ relevantenȱ Vorteileȱ herausgearbeitetȱ werden.ȱ Optimalȱ istȱ hierȱ dieȱ Umsetzungȱ desȱ TopȬDownȬAnsatzes.ȱ OftmalsȱsindȱGeschäftsführerȱfürȱVertriebsmitarbeiterȱnurȱschwerȱerreichbar.ȱSomitȱistȱ esȱ dasȱ Ziel,ȱ möglichstȱ frühzeitigȱ alleȱ Beteiligtenȱ zuȱ adressieren.ȱ Nurȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ PräsentationenȱvonȱRicohsȱMehrwertenȱvorȱeinemȱForumȱallerȱAnsprechpartnerȱkannȱ sichergestelltȱ werden,ȱ dassȱ demȱ Kundenȱ ebenȱ dieseȱ Mehrwerteȱ desȱ ganzheitlichenȱ Lösungsansatzesȱdeutlichȱgemachtȱwerdenȱkönnen.ȱNichtȱseltenȱkommtȱesȱdeshalbȱzuȱ Präsentationsterminen,ȱinȱdenenȱnebenȱderȱTeilnahmeȱderȱGeschäftsleitung,ȱderȱIT,ȱdesȱ Controllingȱ undȱ desȱ Einkaufsȱ auchȱ Betriebsratsmitgliederȱ sowieȱ NachhaltigkeitsmaȬ nagerȱzuȱbegrüßenȱsind.ȱLetztereȱsindȱgeradeȱimȱRahmenȱderȱ„GreenȱIT“4ȱmehrȱundȱ mehrȱdiejenigen,ȱbeiȱdenenȱMehrwertakzenteȱgesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ SoȱspieltȱdasȱThemaȱEnergieeffizienzȱinȱUnternehmenȱheuteȱeineȱentscheidendeȱRolle.ȱ Fürȱ vieleȱ erstaunlich,ȱ fürȱ Ricohȱ dasȱ Resultatȱ jahrelangerȱ Konzentrationȱ aufȱ UmweltȬ themen,ȱ bietetȱ Ricohȱ Hardwarelösungenȱ an,ȱ dieȱ überȱ eineȱ hoheȱ Energieeffizienzȱ verȬ fügen.ȱ Soȱ könnenȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Analysenȱ Energieeinsparpotenzialeȱ aufgedecktȱ werden,ȱ dieȱ zunächstȱ eherȱ unbeachtetȱ gebliebenȱ sind.ȱ Gleichzeitigȱ kannȱ auchȱ hierȱ durchȱAnpassungȱdesȱAnwenderverhaltensȱ(z.ȱB.ȱDuplexdruck,ȱReduktionȱderȱDruckȬ zyklen)ȱ bzw.ȱ derȱ dazuȱ notwendigenȱ Sensibilisierungȱ einȱ Nutzenȱ fürȱ denȱKundenȱ geȬ zogenȱ werden.ȱ Hierausȱ ergebenȱ sichȱ inȱ letzterȱ Konsequenzȱ positiveȱ Resultateȱ fürȱ dieȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
4ȱȱ Bestrebungen,ȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Informationstechnikȱ überȱ derenȱ gesamtenȱ Lebenszyklusȱ
hinwegȱUmweltȱundȱRessourcenȱschonendȱzuȱgestalten.ȱ 306ȱ
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Energiebilanzen,ȱdieȱimmerȱöfterȱvonȱUnternehmenȱimȱRahmenȱihrerȱUmweltaktivitäȬ tenȱgesetzlichȱgefordertȱsind.ȱ
3. 3
Ideen als Voraussetzung für den Wandel zum Lösungsanbieter
SolutionȱSellingȱbedeutetȱdieȱAbkehrȱvomȱreinȱpreisorientiertenȱVertriebȱhinȱzuȱeinemȱ aufȱdenȱMehrwertȱfürȱdenȱKunden,ȱalsoȱdenȱKundenutzen,ȱabstellendenȱVertrieb.ȱUmȱ dieseȱneueȱVertriebslogikȱumzusetzen,ȱbedarfȱesȱjedochȱunternehmensweiterȱVerändeȬ rungen.ȱ
WertschöpfungsketteȱderȱRicohȱDeutschlandȱGmbHȱ (Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱinȱAnlehnungȱanȱPORTERȱ1985)ȱ
Ricoh Support Kap. 4.4 + 4.5
Primäre Aktivitäten
Ricoh ervice Kap. 4.3
Ricoh Vertrieb Kap. 4.1
Ricoh Support Kap. 4.4
Ricoh SCM Kap. 4.2
Unterstützende Aktivitäten
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
ȱ
Hierȱ spielenȱ dieȱ Ideenȱ undȱAnregungenȱ derȱ gesamtenȱ Belegschaftȱ eineȱ Kernrolle.ȱ Soȱ führtenȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ nichtȱ seltenȱ Ideenȱ vonȱ Mitarbeiternȱ vonȱ Ricohȱ zuȱ ProȬ zessverbesserungenȱ inȱ allenȱ Bereichenȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ Erkenntnisȱ derȱ ReleȬ vanzȱ einerȱ Unternehmenskultur,ȱ inȱ derȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dazuȱ aufgefordertȱ werden,ȱ täglichȱ überȱ denȱ Tellerrandȱ hinausȱ zuȱ schauen,ȱ hatȱ nunȱ auchȱ internationalȱ dazuȱ geȬ führt,ȱ dieȱ „Movingȱ yourȱ Ideasȱ forward“ȬKampagneȱ zuȱ launchen.ȱ Sieȱ verdeutlicht,ȱ welcheȱ Rolleȱ individuelleȱ Ideenȱ beiȱ Ricohȱ habenȱ können,ȱ undȱ dassȱ dieȱ bestenȱ Ideenȱ 307ȱ
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meistȱ sehrȱ naheliegendȱ sind.ȱ Beiȱ Ricohȱ wirdȱ dasȱ „OutȬofȬtheȬBoxȬThinking“ȱ erfolgȬ reichȱgelebtȱundȱhatȱdazuȱgeführt,ȱdassȱsichȱRicohȱmitȱseinenȱLösungenȱamȱMarktȱinȱ denȱletztenȱ beidenȱ Dekadenȱbehauptenȱ undȱdeutlichȱ vomȱ Wettbewerbȱ differenzierenȱ konnte.ȱȱȱ DasȱfolgendeȱKapitelȱgehtȱdetailliertȱaufȱKonzeptȬȱundȱProzessänderungenȱderȱimȱ16.ȱ MidȬTermȬPlanȱvonȱRicohȱverankertenȱKernbereicheȱdesȱVertriebsȱ(Kap.ȱ4.1),ȱdesȱtechniȬ schenȱ Serviceȱ (Kap.ȱ 4.2)ȱ undȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ (Kap.ȱ 4.3)ȱ ein.ȱ Fernerȱ wirdȱ aufgezeigt,ȱ dassȱ ebensoȱ alleȱ übrigenȱAbteilungen,ȱ hierȱ Supportabteilungenȱ (Kap.ȱ 4.4)ȱ genannt,ȱgroßenȱAnteilȱbeiȱderȱUmsetzungȱdesȱerfolgreichenȱChangeȱManagementȱderȱ letztenȱJahreȱhatten,ȱwelcheȱletztlichȱstetsȱzuȱmonitorenȱsindȱ(Kap.ȱ4.5).ȱBetrachtetȱmanȱ denȱ gesamtenȱ RicohȬWertschöpfungsprozess,ȱ soȱ wirdȱ schnellȱ klar,ȱ dassȱ sämtlicheȱ Abteilungenȱ Teilȱ einesȱ ganzheitlichenȱ Changeȱ ManagementȬProzessesȱ seinȱ müssenȱ (vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱ
4
Kontinuierliches und nachhaltiges Change Management der Ricoh Deutschland GmbH
4. 1
Anpassung der Vertriebskonzepte
4. 1. 1
Anpassung der Vermarktungsstrategie
5
Ricohȱ hatȱ alsȱ Vertriebsorganisationȱ immerȱ eineȱ führendeȱ Positionȱ angestrebt.ȱ Bewegtȱ durchȱ sichȱ wandelndeȱ Marktsituationenȱ kannȱ manȱ rückblickendȱ aufȱ vorrangigȱ dreiȱ Etappenȱzurückblicken,ȱdieȱentscheidendȱdafürȱwaren,ȱwoȱundȱwofürȱdieȱMarkeȱRicohȱ heuteȱsteht.ȱAufȱdieseȱwirdȱimȱFolgendenȱnäherȱeingegangen.ȱ Etappeȱ1:ȱDerȱFokusȱaufȱdenȱVerkaufȱvonȱHardwareȱ Seitȱ1966ȱwurdenȱinȱDeutschlandȱvonȱHannoverȱausȱKopiererȱderȱMarkeȱRicohȱ(bzw.ȱ Copygraph)ȱ vertrieben.ȱ Wieȱ beschrieben,ȱ hatȱ sichȱ dasȱ Geschäftȱ seitȱ dieserȱ Zeitȱ entȬ scheidendȱ verändert.ȱ Nichtȱ nurȱ dieȱ Technologieȱ hatȱ sichȱstetigȱ weiterentwickelt,ȱ sonȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
5ȱȱ Großeȱ Teileȱ desȱ Kapitelsȱ 4.1ȱ basierenȱ aufȱ Erkenntnissenȱ einesȱ Expertengesprächsȱ mitȱ Pascalȱ
Seifert,ȱTeamȱManagerȱProductȱManagement,ȱvomȱ8.11.2009.ȱ 308ȱ
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dernȱauchȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱdieseȱTechnikȱverkauftȱwird.ȱGanzȱzuȱAnfangȱwarenȱ KundenȱselbstmotiviertȱundȱinteressiertȱanȱeinerȱneuenȱFormȱderȱDokumentenvervielȬ fältigung:ȱ derȱ Kopie.ȱ Erfahreneȱ Vertriebskollegenȱ schwärmenȱ nochȱ heuteȱ vonȱ dieserȱ Zeit,ȱ inȱ derȱ manȱ Kopiererȱ eherȱ „kostenpflichtigȱ verteilen“ȱ durfteȱ alsȱ sieȱ zuȱ „vertreiȬ ben“ȱzuȱmüssen.ȱ BaldȱjedochȱwarȱderȱMarktȱgesättigt,ȱundȱspätestensȱmitȱdemȱVerschwindenȱdesȱFlüsȬ sigtonersȱausȱdemȱKopierermarktȱAnfangȱ derȱ1980erȬJahreȱbegannenȱauchȱdieȱQualiȬ tätsunterschiedeȱzwischenȱdenȱSystemenȱderȱeinzelnenȱHerstellerȱmehrȱundȱmehrȱzuȱ schwinden.ȱNachȱEinzugȱderȱDigitaltechnikȱhatȱsichȱdieserȱEffektȱnochȱverstärkt.ȱ Derȱ Verkaufsprozessȱ mussteȱ anȱ dieseȱ verändertenȱ Gegebenheitenȱ anpasstȱ werden.ȱ Konnteȱ manȱ früherȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Verkaufsprozessesȱ mitȱ demȱ Argumentȱ „meinerȱ kopiert“ȱ punkten,ȱ soȱ wurdeȱ derȱ Vertriebsmitarbeiterȱ nunȱ vomȱ Kundenȱ gefragt,ȱ obȱ manȱüberȱeinȱAngebotȱanȱDigitalkopierernȱverfügt,ȱdieȱnetzwerkfähigȱsind.ȱNichtsdesȬ totrotzȱ warenȱ dieȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Vertriebsmannschaftȱ zuȱ jenemȱ Zeitpunktȱ vergleichsweiseȱgering.ȱ Etappeȱ2:ȱDerȱEinstiegȱinȱdenȱLösungsverkaufȱ Nachdemȱ dieȱ Kopiererhardwareȱ technologischȱ standardisiertȱ undȱ dieȱ Produkteȱ derȱ einzelnenȱ Anbieterȱ austauschbarerȱ wurden,ȱ galtȱ esȱ nun,ȱ abseitsȱ derȱ eigentlichenȱ Hardwareȱ Differenzierungsmerkmaleȱ herauszuarbeiten,ȱ sofernȱ manȱ seinenȱ VertriebsȬ erfolgȱnichtȱüberȱdenȱPreisȱherbeiführenȱwollte.ȱGenausoȱentscheidendȱwurdeȱes,ȱdemȱ Kundenȱ Argumenteȱ zurȱ Lieferantentreueȱ zuȱ vermitteln.ȱ Dennȱ genauȱ wieȱ seineȱ ProȬ dukteȱistȱauchȱderȱHerstellerȱersetzbar.ȱEsȱmusstenȱdaherȱMehrwerteȱgeschaffenȱwerȬ den,ȱmitȱdenenȱsichȱRicohȱvonȱdenȱübrigenȱMarktteilnehmernȱabgrenzenȱkonnten.ȱ Imȱ Jahreȱ 1997ȱ wurdeȱ mitȱ demȱ Konzeptȱ „Totalȱ Officeȱ Management“ȱ (vgl.ȱAbb.ȱ 4Ȭ1)ȱ einȱ ersterȱ Schrittȱ zurȱ Differenzierungȱ unternommen.ȱ Totalȱ Officeȱ Managementȱ (T.O.M.)ȱ beschriebȱ einȱ umfassendesȱ Lösungsprogramm,ȱ dasȱ sichȱ anȱ denȱ Anforderungenȱ derȱ Kundenȱ orientierte.ȱ Esȱ setzteȱ dieȱ Betreuungȱ derȱ gesamtenȱ Bürokommunikationȱ imȱ HardȬȱundȱSoftwarebereich,ȱinȱderȱBeratungȱsowieȱimȱServiceȱdurchȱeinenȱAnbieterȱinȱ dieȱRealitätȱum.ȱ
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Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
TotalȱOfficeȱManagementȱ(Quelle:ȱRICOHȱDEUTSCHLANDȱGMBH)ȱ
ȱ
DasȱT.O.M.ȬKonzeptȱbestandȱausȱdreiȱtragendenȱSäulenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ1)ȱundȱwurdeȱinȱ folgenderȱArtȱundȱWeiseȱvermittelt:ȱ
CostȱSolutions:ȱDurchȱmehrȱKostentransparenzȱbekamenȱdieȱKundenȱihreȱBüȬ
rokommunikationskostenȱ inȱ denȱ Griff.ȱ Dasȱ Seitenpreiskonzeptȱ 1=1ȱ PAYȱ PERȱ PAGE®ȱȱermöglichteȱeineȱdeutlicheȱErsparnis.ȱȱȱ
WorkflowȱSolutions:ȱMittelsȱTÜVȬzertifizierterȱAnalyseȬȱundȱOptimierungsverȬ
fahrenȱ nahmȱ eineȱ eigensȱ hierfürȱ geschaffeneȱAbteilung,ȱ dieȱ Officeȱ Consultingȱ DivisionȱvonȱRicoh, dieȱBürokommunikationȱaufȱKundenseiteȱgenauȱunterȱdieȱ Lupe.ȱSieȱermittelteȱpräziseȱundȱlückenlosȱdieȱvorhandenenȱSparȬȱundȱOptimieȬ rungspotenzialeȱnachȱAufnahmeȱderȱexaktenȱIstȬSituationȱbeimȱKunden.ȱ
Productȱ Solutions:ȱ Mitȱ einemȱ umfassendenȱ Portfolioȱ modernerȱ undȱ leistungsȬ
fähigerȱHardwareȬȱundȱSoftwarelösungenȱlieferteȱRicohȱsämtlicheȱKomponenȬ tenȱausȱeinerȱHand.ȱ
DieȱWurzelnȱfürȱdiesesȱdamalsȱinnovativeȱVermarktungskonzeptȱlagenȱinȱeinemȱMoȬ dell,ȱ dasȱ bisȱ dahinȱ nurȱ imȱ ITȬBereichȱ angewendetȱ wurde.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ TCOȬ Konzeptionȱ–ȱ„TotalȱCostȱofȱOwnershipȈȱ–ȱwerdenȱalleȱKostenȱimȱGesamtüberblickȱbeȬ
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trachtet,ȱ daȱ Kostenȱ nichtȱ nurȱ durchȱAnschaffungskostenȱ oderȱ denȱ Serviceȱ alleinȱ entȬ stehen.ȱ Durchȱ dieȱ Einrechnungȱ allerȱ entstehendenȱ Kostenartenȱ wurdeȱ vollkommeneȱ Transparenzȱ geschaffen.ȱ Imȱ ITȬBereichȱ kalkulierteȱ manȱ schonȱ seitȱ mehrȱ alsȱ 25ȱ Jahrenȱ aufȱ Basisȱ diesesȱ Konzepts.ȱ Interneȱ Analysenȱ hattenȱ ergeben,ȱ dassȱ dieȱ AnschaffungsȬ kostenȱnurȱ20ȱ%ȱderȱGesamtkostenȱausmachten,ȱwährendȱ80ȱ%ȱderȱKostenȱmehrȱoderȱ wenigerȱverdecktȱanfielen.ȱ Diesesȱ Konzeptȱ wurdeȱ nunȱ erstmalsȱ aufȱ denȱ Bereichȱ derȱ Bürokommunikationȱ überȬ tragen.ȱMehrereȱAnalysenȱhabenȱdamalsȱwieȱauchȱheuteȱergeben,ȱdassȱauchȱinȱdiesemȱ BereichȱdieȱAnschaffungskostenȱgegenüberȱdenȱrestlichen,ȱnachȱdemȱKaufȱanfallendenȱ Kostenȱ eineȱ eherȱ untergeordneteȱ Rolleȱ spielten.ȱ Beispielhaftȱ lässtȱ sichȱ diesȱ gutȱ nachȬ vollziehen,ȱ wennȱ manȱ denȱ Bereichȱ derȱ meistȱ fürȱ denȱ privatenȱ Gebrauchȱ genutztenȱ Arbeitsplatzdruckerȱbetrachtet:ȱEinȱTintenstrahldruckerȱbeispielsweiseȱverursachtȱeherȱ geringeȱ Anschaffungskosten,ȱ währendȱ manȱ fürȱ dieȱ Tintenpatronenȱ oftȱ hoheȱ Beträgeȱ zahlenȱmuss.ȱDaȱdasȱThemaȱTCOȱimȱBürokommunikationsbereichȱimȱGegensatzȱzumȱ ITȬBereichȱkaumȱbekanntȱwar,ȱsollteȱdiesȱnachhaltigȱimȱRahmenȱderȱVertriebsaktivitäȬ tenȱgeändertȱwerden.ȱ Zielȱdesȱ T.O.M.ȱ warȱ es,ȱ denȱKundenȱ einȱAngebotȱ zuȱ unterbreiten,ȱ dasȱüberȱ dieȱ reineȱ Hardwareȱ hinausging.ȱ Inȱ einemȱ einheitlichenȱ Seitenpreisȱ aufȱ Basisȱ desȱ 1=1ȱ PAYȱ PERȱ PAGE®ȱ ȬȱModellsȱ(vgl.ȱauchȱdasȱLogoȱinȱAbb.ȱ4Ȭ2)ȱwarenȱauchȱBeratungsdienstleistunȬ genȱintegriert.ȱDurchȱdenȱMehrwertȱvonȱAnalyseȱundȱOptimierungȱwarȱderȱPreisȱnichtȱ mehrȱdirektȱmitȱanderenȱAngebotenȱvergleichbar.ȱRicohȱkonnteȱmitȱderȱOptimierungȱ derȱ gesamtenȱ Infrastrukturȱ imȱ Bereichȱ derȱ Bürokommunikationȱ seinenȱ Kundenȱ eineȱ Gesamtlösungȱ bieten.ȱ DasȱAngebotȱ umfassteȱ keineȱ isoliertenȱ Insellösungenȱ mehrȱ fürȱ dasȱ Kopierenȱoderȱ Drucken,ȱsondernȱ hatteȱdenȱ gesamtenȱOutputȱ undȱ dasȱ DruckverȬ haltenȱdesȱKundenȱimȱBlick.ȱDiesȱwarȱderȱEinstiegȱinsȱLösungsgeschäft:ȱ1=1ȱPAYȱPERȱ PAGE®ȱȱ(vgl.ȱauchȱdasȱLogoȱinȱAbb.ȱ4Ȭ2)ȱwarȱdasȱersteȱSeitenpreiskonzeptȱseinerȱArt,ȱ welchesȱdenȱMarktȱderȱBürokommunikationȱrevolutionierte.ȱȱ Knappȱ zehnȱ Jahreȱ nachȱ derȱEinführungȱ vonȱ T.O.M.ȱ undȱ demȱ Seitenpreiskonzeptȱ 1=1ȱ PAYȱ PERȱ PAGE®ȱ hatteȱ sichȱ derȱ Marktȱ jedochȱ starkȱ verändert.ȱ Dasȱ Konzeptȱ T.O.M.ȱ wurdeȱvielfachȱkopiert.ȱWieȱsoȱhäufig,ȱistȱdasȱKopierenȱeinesȱKonzeptsȱeinerseitsȱposiȬ tivȱ zuȱ bewerten,ȱ daȱ nurȱ „Gutes“ȱ kopiertȱ bzw.ȱ imitiertȱ wird,ȱ andererseitsȱ birgtȱ esȱ dieȱ Gefahrȱ desȱ Verlustsȱ vonȱ Alleinstellungsmerkmalen.ȱ Angeboteȱ vonȱ Mitbewerbernȱ imȱ Bereichȱ derȱ Bürokommunikationȱ beinhaltetenȱ nunȱ ebenfallsȱ eineȱAnalyseȱ oderȱ OptiȬ mierung.ȱDassȱesȱdabeiȱentscheidendeȱUnterschiedeȱzwischenȱunterschiedlichenȱAnaȬ lyseansätzenȱ undȱAnalysenȱderȱ Officeȱ Consultingȱ Divisionȱ gab,ȱ warȱ fürȱdenȱ Kundenȱ aufȱ denȱ erstenȱ –ȱ undȱ vielfachȱ auchȱ aufȱ denȱ zweitenȱ –ȱ Blickȱ nichtȱ ersichtlich.6ȱ Ricohȱ befandȱsichȱerneutȱinȱderȱSituationȱderȱVergleichbarkeit.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
6ȱȱ DieȱTÜVȬZertifizierungȱ(vgl.ȱauchȱdasȱLogoȱinȱAbb.ȱ4Ȭ2)ȱȱkamȱalsȱDifferenzierungskriteriumȱ
erstȱ2005ȱhinzu.ȱ 311ȱ
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Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ
1=1ȱPAYȱPERȱPAGE®ȱȱLogoȱundȱTÜVȬNORDȱZertifizierungȱ(abȱ2005)ȱ (Quelle:ȱRICOHȱDEUTSCHLANDȱGMBH)ȱ
ȱ
Ricohȱmussteȱsichȱdaherȱfragen,ȱinwieweitȱdieȱgewünschteȱPositionierungȱdesȱUnterȬ nehmensȱ durchȱ dasȱ Programmȱ nochȱ ausreichendȱ unterstütztȱ wurde.ȱ Seitȱ Beginnȱ derȱ 1990erȬJahreȱstandȱdieȱStrategieȱfest,ȱalsȱITȬkompetenterȱLösungsanbieterȱamȱMarktȱzuȱ agieren.ȱDiesȱbedeutete,ȱdassȱRicohȱvomȱKundenȱnichtȱnurȱalsȱLösungsanbieterȱfürȱdasȱ physischeȱ Dokumentȱ (Kopie,ȱ Druck,ȱ Fax),ȱ sondernȱ auchȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ fürȱ dasȱ elektronischeȱDokumentȱgesehenȱwerdenȱwollte.ȱDenȱKundenȱsolltenȱGesamtlösungenȱ fürȱ dasȱ unternehmensȬȱ bzw.ȱ organisationsweiteȱ Dokumentenmanagementȱ angebotenȱ werden.ȱMitȱT.O.M.ȱkonnteȱdies,ȱmitȱBlickȱaufȱdieȱsteigendeȱKomplexitätȱderȱThemaȬ tik,ȱjedochȱnichtȱimmerȱumfassendȱgenugȱvermitteltȱwerden.ȱ Ricohȱmussteȱsichȱdaherȱfragen,ȱinwieweitȱdieȱgewünschteȱPositionierungȱdesȱUnterȬ nehmensȱ durchȱ dasȱ Programmȱ nochȱ ausreichendȱ unterstütztȱ wurde.ȱ Seitȱ Beginnȱ derȱ 1990erȬJahreȱstandȱdieȱStrategieȱfest,ȱalsȱITȬkompetenterȱLösungsanbieterȱamȱMarktȱzuȱ agieren.ȱDiesȱbedeutete,ȱdassȱRicohȱvomȱKundenȱnichtȱnurȱalsȱLösungsanbieterȱfürȱdasȱ physischeȱ Dokumentȱ (Kopie,ȱ Druck,ȱ Fax),ȱ sondernȱ auchȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ fürȱ dasȱ elektronischeȱDokumentȱgesehenȱwerdenȱwollte.ȱDenȱKundenȱsolltenȱGesamtlösungenȱ fürȱ dasȱ unternehmensȬȱ bzw.ȱ organisationsweiteȱ Dokumentenmanagementȱ angebotenȱ werden.ȱMitȱT.O.M.ȱkonnteȱdies,ȱmitȱBlickȱaufȱdieȱsteigendeȱKomplexitätȱderȱThemaȬ tik,ȱjedochȱnichtȱimmerȱumfassendȱgenugȱvermitteltȱwerden.ȱ Folglichȱ kamenȱ dieȱ Stärkenȱ undȱ Wettbewerbsvorteile,ȱ dieȱ Ricohȱ auszeichnen,ȱ erneutȱ aufȱ denȱ Prüfstand.ȱ Dabeiȱ fielȱ auf,ȱ dassȱ „Uniqueȱ Sellingȱ Propositions“ȱ bestanden,ȱ dieȱ nichtȱ entsprechendȱ ihrerȱ Alleinstellungȱ amȱ Marktȱ durchȱ denȱ Vertriebȱ aktivȱ genugȱ kommuniziertȱ wurden.ȱ Vielmehrȱ wurdenȱ sieȱ alsȱ „Goodie“ȱ verschenktȱ undȱ vonȱ denȱ Kundenȱ dankendȱ angenommen,ȱ obwohlȱ u.ȱ U.ȱ eineȱ Mehrpreisbereitschaftȱ bestandenȱ hätte.ȱ 312ȱ
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Vieleȱ Services,ȱ z.ȱ B.ȱ Trainingsȱ fürȱ dieȱ Anwendungȱ derȱ Hardware,ȱ PlugȬandȬPlayȬ VorinstallationȱderȱHardware,ȱbekamȱderȱKundeȱbeiȱRicohȱalsȱInklusivleistung,ȱohneȱ dassȱdieseȱaktivȱvermarktetȱwurden.ȱWennȱeineȱLeistungȱinklusiveȱist,ȱfälltȱsieȱjedochȱ ausȱderȱBetrachtung.ȱDerȱKundeȱnimmtȱsieȱnurȱbedingtȱwahrȱ–ȱundȱdas,ȱobwohlȱdieseȱ Servicesȱ mitunterȱ einzigartigȱ sindȱ undȱ damitȱ einȱ Alleinstellungsmerkmalȱ darstellen.ȱ Imȱ Rahmenȱ einerȱ Strategieänderungȱ sollteȱ daherȱ stetsȱ bereitsȱ bestehendenȱ Stärkenȱ prominentȱkommuniziertȱwerden.ȱ Mitȱ„ManagedȱDocumentȱServices“ȱ(MDS;ȱvgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ3),ȱdemȱNachfolgerȱvonȱT.O.M.,ȱ wurdeȱ eineȱ solcheȱ neueȱ VertriebsȬȱ undȱ Kommunikationsstrategieȱ entwickeltȱ undȱ dieȱ nächsteȱEtappeȱaufȱdemȱWegȱzumȱLösungsanbieterȱeingeläutet:ȱ Etappeȱ3:ȱDerȱAusbauȱdesȱLösungsverkaufsȱ MDSȱ kommuniziertȱ alleȱ Stärkenȱ undȱ Kompetenzenȱ vonȱ Ricohȱ Deutschlandȱ inȱ Formȱ vonȱachtȱModulen,ȱintegriertȱinȱeinȱstrukturiertesȱKonzeptȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ3).ȱ
Abbildungȱ4Ȭ3:ȱ
ManagementȱDocumentȱServicesȱ(Quelle:ȱRICOHȱDEUTSCHLANDȱGMBH)ȱ
ȱ
DiesesȱKonzeptȱlässtȱsichȱmitȱderȱAnfertigungȱeinesȱmaßgeschneidertenȱOberhemdesȱ vergleichenȱ–ȱhöchstȱkundenorientiertȱundȱkundenindividuell.ȱ
Durchȱ dieȱ „Analyse“ȱ wirdȱ erörtert,ȱ mitȱ welchemȱ Stoffȱ (Systeminfrastruktur)ȱ derȱKundeȱamȱliebstenȱarbeitetȱ(Druckverhalten).ȱ
313ȱ
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Inȱ derȱ „Optimierung“ȱ wirdȱ dieserȱ Stoffȱ individuellȱ fürȱ jedenȱ Kundenȱ zugeȬ
schnittenȱundȱdabeiȱberücksichtigt,ȱobȱeinȱ„engerȱSchnitt“ȱbevorzugtȱwirdȱoderȱ lieberȱ„nochȱetwasȱLuftȱbleibt“ȱ(1ȬzuȬ1ȬAustauschȱderȱSystemeȱversusȱDownsiȬ zingȱPrognose).ȱ
Dieȱ „Finanzierung“ȱ berücksichtigtȱ dieȱ „Kragenweite“ȱ (dieȱ finanzielleȱ LeisȬ tungsfähigkeit)ȱdesȱKunden.ȱ
Beimȱ „RollȬOutȱ &ȱ RollȬInȱ Management“ȱ istȱ daraufȱ zuȱ achten,ȱ umȱ welcheȱ
Stückzahlȱesȱsichȱhandeltȱ–ȱjeȱnachȱHöheȱderȱStückzahlȱistȱeineȱbesondereȱFormȱ derȱ Lieferungȱ (beiȱ Hemdenȱ direktȱ „anziehbar“ȱ aufȱ einemȱ Rollständer,ȱ beiȱ RicohȬSystemenȱdirektȱeinsatzbereitȱperȱSpedition)ȱnotwendig.ȱ
Imȱ Modulȱ „Produkte“ȱ berücksichtigtȱ Ricoh,ȱ wieȱ dasȱ Maßhemdȱ ausgestattetȱ
werdenȱsoll:ȱmitȱoderȱohneȱBrusttasche,ȱmitȱManschettenknöpfenȱoderȱnormaȬ lenȱ Knöpfenȱ etc.ȱ (ähnlichȱ derȱ modularenȱ Aufrüstungȱ vonȱ Systemenȱ mitȱ z.ȱ B.ȱ EinzelblatteinzugȱoderȱEndverarbeitungsoptionenȱetc.).ȱ
FernerȱofferiertȱRicohȱdemȱKundenȱzusätzlicheȱEinsatzmöglichkeitenȱ(„LösunȬ
gen“)ȱfürȱdasȱMaßhemdȱ–ȱumȱzuȱerörtern,ȱinwieweitȱderȱKundenȱesȱohneȱAcȬ cessoiresȱ tragenȱ möchteȱ oderȱ mitȱ Krawatte,ȱ Fliegeȱ oderȱ sonstigenȱAccessoiresȱ (MöchteȱderȱKundeȱlediglichȱdruckenȱoderȱauchȱarchivieren,ȱindexieren,ȱscanȬ nenȱetc.)?ȱ
Darüberȱ hinausȱ wirdȱ demȱ Kundenȱ aufgezeigt,ȱ wasȱ passiert,ȱ wennȱ seinȱ
Maßhemdȱ einmalȱ verknittertȱ istȱ oderȱ einȱ Knopfȱ abgefallenȱ ist.ȱ Fürȱ dieseȱ Fälleȱ sindȱ entsprechendeȱ „Services“ȱ (Reparatur,ȱ Wartung,ȱ Softwareupdatesȱ etc.)ȱ vorgesehen.ȱ
WasȱnutztȱdemȱKundenȱnunȱeinȱmaßgeschneidertesȱHemd,ȱwennȱesȱseineȱFormȱ verliert?ȱÄhnlichȱeinemȱKleiderbügel,ȱderȱeinȱHemdȱinȱseinerȱoptimalenȱFormȱ haltenȱ soll,ȱ bietetȱ Ricohȱ dafürȱ imȱ Bereichȱ „Deviceȱ Management“ȱ Werkzeuge,ȱ mitȱdenenȱdieȱoptimierteȱBürolandschaftȱstetsȱoptimalȱgehaltenȱwerdenȱkann.ȱ
DemȱKundenȱkannȱdurchȱEinbindungȱallerȱachtȱModuleȱeineȱGesamtlösungȱmitȱeinerȱ deutlichȱ größerenȱ Gesamtersparnisȱ undȱ somitȱ einemȱ größerenȱ Mehrwertȱ angebotenȱ werden:ȱ
DurchȱdieȱAnalyseȱwerdenȱalleȱSparpotenzialeȱaufgedeckt.ȱȱ DieȱOptimierungȱperfektioniertȱdieȱInfrastruktur.ȱȱ
Durchȱ eineȱ geeigneteȱ Finanzierungȱ verhindertȱ derȱ Kundeȱ eineȱ zuȱ hoheȱ KapiȬ talbindung,ȱwodurchȱerȱebenfallsȱspart.ȱȱ
DerȱprofessionelleȱRollȬOutȱvonȱRicohȱsorgtȱdafür,ȱdassȱdasȱTagesgeschäftȱbeimȱ Kundenȱkaumȱbeeinträchtigȱwirdȱ–ȱdasȱspartȱZeitȱundȱGeld.ȱȱ
314ȱ
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DankȱdesȱbreitenȱProduktportfoliosȱbekommtȱderȱKundeȱbeiȱRicohȱallesȱausȱeiȬ
nerȱ Handȱ –ȱ vomȱ Druckerȱ undȱ modernenȱ multifunktionalenȱ Drucksystemenȱ überȱSpezialformateȱbisȱhinȱzuȱProduktionsdrucksystemen.ȱȱ
MitȱdenȱFunktionenȱausȱdemȱBereichȱLösungenȱwerdenȱDokumentenprozesseȱ optimiert,ȱwasȱdemȱKundenȱeineȱErsparnisȱbeiȱdenȱProzesskostenȱgeneriert.ȱȱ
DerȱServiceȱminimiertȱnichtȱnurȱdieȱAusfallzeitenȱvonȱSystemen,ȱerȱkannȱauchȱ beiȱsinnvollerȱErgänzungȱweitereȱProzesskostenȱsparen.ȱȱ
Mitȱ Funktionenȱ ausȱ demȱ Bereichȱ Deviceȱ Managementȱ werdenȱ AdministratiȬ
onskostenȱ eingespartȱ undȱ Fehlentwicklungenȱ beiȱ derȱ Systemnutzungȱ kannȱ entgegengewirktȱwerden.ȱȱ
AusȱjedemȱMDSȬModulȱkönnenȱsowohlȱMehrwerteȱalsȱauchȱweitereȱErsparnisseȱrealiȬ siertȱwerden.ȱJeȱmehrȱModuleȱinȱdieȱGesamtlösungȱintegriertȱwerden,ȱdestoȱgrößerȱderȱ NutzenȱundȱdieȱErsparnisȱfürȱdenȱKunden.ȱ
4. 1. 2
Anpassung gefestigter Denkweisen – Ricoh Academy
Mitȱ demȱ Wandelȱ zumȱ Lösungsanbieter,ȱ insbesondereȱ mitȱ demȱ MDSȬKonzept,ȱ habenȱ sichȱ auchȱ dieȱ Anforderungenȱ anȱ denȱ klassischenȱ Vertriebsmitarbeiterȱ grundlegendȱ verändert.ȱ Dennȱ konntenȱ nochȱ vorȱ 20ȱ Jahrenȱ dieȱ Vertriebsmitarbeiterȱ dieȱ Produkteȱ passivȱverkaufen,ȱindemȱsieȱ„incomingȱcalls“ȱvonȱkaufbereitenȱKundenȱentgegennahȬ men,ȱ soȱ würdeȱ einȱ solcherȱ Vertriebsansatzȱ heuteȱ nurȱ nochȱ wenigȱ Umsatzȱ erzielen.ȱ Vielmehrȱ betreutȱ undȱ berätȱ derȱ RicohȬVertriebsmitarbeiterȱ seineȱ Kundenȱ heutzutageȱ nichtȱnurȱvorȱVertragsabschluss,ȱsondernȱwährendȱderȱgesamtenȱVertragslaufzeit.ȱDiesȱ unterscheidetȱ heutigeȱ Verkaufsstrategienȱ insofernȱ vonȱ denenȱ derȱ Vergangenheit,ȱ alsȱ dassȱ sichȱ Kundenbeziehungenȱ entwickeln,ȱ dieȱ dieȱ Langfristigkeitȱ vonȱ Bindungenȱ imȱ Fokusȱhaben.ȱDemȱKundenȱwirdȱvermittelt:ȱNiemandȱmachtȱsichȱmehrȱGedankenȱumȱ seineȱKundenȱalsȱRicoh.ȱ Ricohȱhatȱfrühȱerkannt,ȱdassȱVeränderungenȱnötigȱwarenȱundȱstetsȱvonȱallenȱMitarbeiȬ ternȱmitzutragenȱsind.ȱEineȱwesentlicheȱRolleȱdesȱerfolgreichenȱWandelsȱspieltȱdaherȱ dieȱ RicohȱAcademy,ȱ dieȱ durchȱ gezielteȱ Schulungenȱ dieȱ Fähigkeitenȱ undȱ dieȱ KompeȬ tenzȱdesȱVertriebsȱweiterentwickelt.ȱȱ Zuȱ denȱ klassischenȱ Vertriebstrainings,ȱ d.ȱ h.ȱ klassischeȱ Verkaufstrainingsȱ mitȱ GeȬ sprächsführung,ȱ Einwandbehandlungȱ undȱ VerhandlungsȬȱ undȱ Abschlusstechnikenȱ sowieȱ Technikschulungenȱ gehörenȱ auchȱ spezielleȱ Schulungenȱ wieȱ bspw.ȱ PersönlichȬ keitstrainings7.ȱDabeiȱgehtȱesȱumȱdasȱErkennenȱdesȱtatsächlichenȱBedarfsȱeinesȱjedenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
7ȱȱ HierȱkommtȱDISGȱzumȱEinsatz,ȱeinȱkommerziellȱgenutztesȱVerfahrenȱzurȱPersönlichkeitsbeȬ
schreibung.ȱ Esȱ basiertȱ aufȱ einemȱ Modellȱ zurȱ Beschreibungȱ menschlichenȱ Verhaltensȱ nachȱ JohnȱG.ȱGeier.ȱZielȱistȱdieȱstandardisierteȱErfassungȱdesȱSelbstbildesȱeinerȱPersonȱimȱHinblickȱ 315ȱ
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einzelnenȱ Kundenȱ undȱ denȱ damitȱ verbundenenȱ Anforderungen,ȱ denȱ Kundenȱ zuȱ inȬ formierenȱ undȱ erfolgreichȱ vonȱ denȱAngebotenȱ vonȱ Ricohȱ zuȱ überzeugen.ȱ Fernerȱ entȬ scheidendȱist,ȱdassȱVertriebsmitarbeiterȱdahinȱqualifiziertȱwerden,ȱnichtȱnurȱdenȱvomȱ KundenȱgeäußertenȱakutenȱBedarfȱzuȱerkennen,ȱsondernȱzusätzlichenȱBedarfȱzuȱidenȬ tifizierenȱ–ȱseiȱesȱdurchȱVermarktungȱweiterer,ȱbereitsȱbekannterȱKonzepteȱoderȱdurchȱ dieȱErmittlungȱneuerȱVorteileȱfürȱdenȱKunden.ȱVorȱallemȱmitȱBlickȱaufȱdieȱCrossȱSelȬ lingȬMaßnahmenȱistȱesȱinȱdenȱvergangenenȱJahrenȱnichtȱbeiȱderȱVermittlungȱkonzeptiȬ onellerȱMethodenȱgeblieben,ȱdaȱsich,ȱwieȱbereitsȱbeschrieben,ȱderȱMarktȱvorȱallemȱITȬ seitigȱ extremȱ gewandeltȱ hat.ȱ Soȱ konnteȱ zwarȱ (bisher)ȱ nichtȱ jederȱ Vertriebsmitarbeiterȱ zuȱ einemȱ ITȬSpezialistenȱ ausgebildetȱ werden,ȱ durchȱ Vermittlungȱ speziellenȱ Wissensȱ undȱWissenssurrogatenȱwirdȱesȱdemȱMitarbeiterȱjedochȱermöglicht,ȱzurȱrichtigenȱZeitȱ zuȱerkennen,ȱwannȱITȬSupportȱangefordertȱwerdenȱsollte.ȱ
4. 2
4. 2. 1
Anpassung der Prozesse des Supply Chain 8 Management
Anpassung der kundengerichteten Produktions- und Logistikprozesse
Auchȱ imȱ Bereichȱ derȱ ProduktionsȬȱ undȱ Logistikprozesseȱ hatȱ Ricohȱ konsequentȱ aufȱ einenȱ kontinuierlichenȱ Verbesserungsprozessȱ gesetzt.ȱ Auchȱ hierȱ galtȱ esȱ Wegeȱ undȱ Lösungenȱzuȱfinden,ȱdieȱeinerseitsȱinterneȱProzesseȱoptimieren,ȱandererseitsȱaufgrundȱ praktizierterȱExzellenzȱeinenȱpositivenȱEindruckȱbeiȱdenȱKundenȱhinterlassen,ȱderȱalsȱ einzigartigȱangesehenȱwird.ȱDiesȱistȱinsofernȱwichtig,ȱalsȱdassȱdieȱKundenȱheuteȱfrühȬ zeitigȱinȱdieȱProzesseȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱeinbezogenȱwerden,ȱumȱimȱspäȬ terenȱProzessȱdesȱRollout9ȱentlastetȱzuȱwerden.ȱDiesȱwirdȱnunȱimȱWeiterenȱbeschrieben.ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ aufȱrelevanteȱVerhaltenstendenzenȱundȱȬpräferenzenȱinȱeinerȱbestimmtenȱSituation.ȱEsȱistȱalsȱ Selbstanalysetoolȱfürȱberuflichenȱ sowieȱaußerberuflichenȱKontextȱ gedacht.ȱDieȱErkenntnisseȱ sollenȱMenschenȱdabeiȱhelfen,ȱsichȱselbstȱbzw.ȱeigenesȱVerhaltenȱbesserȱzuȱverstehenȱundȱdieȱ Kommunikationȱ bzw.ȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ anderenȱ zuȱ optimieren.ȱ Trotzȱ einerȱ gewissenȱ VerbreitungȱinȱderȱPraxisȱwirdȱesȱausȱwissenschaftlicherȱSichtȱkritisiert.ȱ 8ȱȱ GroßeȱTeileȱdesȱKapitelsȱ4.2ȱbasierenȱaufȱErkenntnissenȱeinesȱExpertengesprächsȱmitȱ Haraldȱ Keding,ȱChiefȱManagerȱSupplyȱChainȱManagement,ȱvomȱ24.11.2009.ȱ 9ȱȱ HiermitȱistȱdieȱAnlieferungȱundȱDistributionȱbzw.ȱInstallationȱvonȱHardȬȱundȱSoftwarelösunȬ genȱbeimȱKundenȱgemeint.ȱ 316ȱ
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VorkonfigurationȱundȱRolloutȬManagementȱ RicohȱhatȱesȱüberȱJahreȱgeschafftȱ–ȱallenȱvoranȱdieȱLogistikorganisationȱ–ȱdurchȱkleineȱ SchritteȱRicohȬinterneȱProzesseȱzuȱidentifizieren,ȱdieȱweiterȱoptimiertȱwerdenȱkonnten.ȱ OftȱwarȱdabeiȱdieȱEntwicklungȱderȱSystemtechnologienȱfürȱdieȱerstenȱErfolgeȱhilfreich.ȱ Soȱ warȱ imȱ Jahrȱ 1999ȱ derȱ bereitsȱ erwähnteȱ Wechselȱ vonȱ analogerȱ zuȱ digitalerȱ Technikȱȱ dafürȱentscheidend,ȱdassȱbestimmteȱKonfigurationenȱzukünftigȱzentralȱ(inȱHannover)ȱ aufȱ derȱ auszulieferndenȱ Hardwareȱ desȱ Kundenȱ inȱ dieȱ dannȱ vorhandenenȱ SystemdaȬ teienȱ (digitaleȱ Speicher)ȱ aufzuspielenȱ waren,ȱ umȱ beimȱ Prozessȱ desȱ Rolloutȱ Zeitȱ undȱ AufwandȱfürȱKundenȱundȱServicetechnikerȱeinzusparen.ȱȱ Dieserȱ RolloutȬProzessȱ wurdeȱ danachȱ nochmalsȱ technologischȱ verbessert,ȱ alsȱ esȱ imȱ RahmenȱeinesȱGroßprojektsȱzuȱeinerȱAuslieferungȱvonȱrundȱ17.000ȱSystemenȱimȱJahrȱ 2005ȱkam.ȱDieȱbisȱdahinȱohnehinȱschonȱverfügbareȱsogenannteȱVorkonfigurationȱvonȱ Systemenȱ inȱ denȱ Werkshallenȱ (Workshop)ȱ vonȱ Ricohȱ amȱ Standortȱ Hannoverȱ ermögȬ lichteȱ es,ȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ RolloutȬManagernȱ undȱ mitȱ Hilfeȱ bestimmterȱ selbstȬ entwickelterȱ Softwaretools,ȱ Systemanzahlenȱ dieserȱ Größenordnungenȱ inȱ kürzesterȱ ZeitȱzurȱAusrollungȱzuȱbringen.ȱDabeiȱwarȱundȱistȱnochȱimmerȱentscheidend,ȱdassȱdieȱ Möglichkeitȱbesteht,ȱdieȱSystemeȱplugȬandȬplayȬfähigȱvorzukonfigurieren,ȱdamitȱbeimȱ Kundenȱ nachȱAuslieferungȱ derȱ Systemeȱ keineȱ weiterenȱ Installationstätigkeitenȱ mehrȱ stattfindenȱmüssen,ȱseiȱesȱhardȬȱaberȱvorȱallemȱauchȱsoftwareseitig.ȱAlleȱnotwendigenȱ Einstellungenȱ werdenȱ bisȱ heuteȱ vorȱ Ortȱ inȱ Hannoverȱ ausgeführt.ȱ Heuteȱ nimmtȱ dieȱ Mehrheitȱ derȱ Kundenȱ diesenȱ Serviceȱ derȱ Vorkonfigurationȱ inȱAnspruch.ȱ Denȱ Serviceȱ desȱRolloutȬManagementȱnutzenȱbisherȱhauptsächlichȱGroßkunden.ȱ EinȱweiteresȱBeispielȱfürȱdieȱSchaffungȱvonȱMehrwertenȱistȱderȱEinsatzȱvonȱChecklistenȱ inȱderȱVorinstallation.ȱMittlerweileȱhatȱRicohȱfürȱeineȱVielzahlȱvonȱKundenȱChecklisȬ tenȱbearbeitet,ȱdieȱauchȱbeiȱNachlieferungenȱberücksichtigtȱwerden.ȱDasȱschafftȱinsoȬ fernȱ Mehrwert,ȱ alsȱ dassȱAuslieferungenȱ beiȱ Kundenȱ reibungslosȱ abgewickeltȱ werdenȱ können.ȱ Essenziellȱ fürȱ dieȱ Steuerungȱ undȱ Überwachungȱ einesȱ Rolloutsȱ sindȱ fernerȱ entspreȬ chendeȱ ITȬLösungen,ȱ dieȱ esȱ ermöglichen,ȱ Warenlieferungenȱ zuȱ verfolgen,ȱ d.ȱ h.,ȱ denȱ WarenflussȱnachȱBestellungȱjederzeitȱverfolgenȱzuȱkönnen.ȱHeuteȱkannȱdiesesȱTrackingȱ nichtȱnurȱdurchȱdieȱRolloutȬManagerȱdurchgeführtȱwerden,ȱsondernȱauchȱalleȱanderenȱ inȱ diesemȱ Prozessȱ beteiligtenȱ RicohȬMitarbeiternȱ (vorȱ allemȱ demȱ Vertrieb)ȱ wirdȱ ZuȬ griffȱ aufȱ denȱ Statusȱ einerȱ Lieferungȱ (inkl.ȱ desȱ Liefertermins)ȱ gewährt.ȱ Derȱ VertriebsȬ mitarbeiterȱ kannȱ demȱ Kundenȱ frühzeitigȱ konkreteȱ undȱ verlässlicheȱ Liefertermineȱ mitteilen,ȱ soȱ dassȱ dieserȱ frühzeitigȱ planenȱ kann.ȱ Derȱ dahinterstehendeȱAufwandȱ derȱ BereitstellungȱdieserȱInformationenȱistȱausȱmehrerenȱGründenȱalsȱeineȱhochkomplexeȱ Thematikȱzuȱsehen.ȱDieȱLagerhaltungȱvonȱSystemenȱoderȱSystemteilenȱinȱHannoverȱistȱ schonȱ seitȱ rundȱ sechsȱ Jahrenȱ aufȱ einȱ Minimumȱ reduziertȱ worden,ȱ indemȱ lediglichȱ Kleinteileȱ (z.ȱ B.ȱ Schrauben,ȱ Rollenȱ etc.)ȱ aufȱ Lagerȱ liegen.ȱAlleȱ anderenȱ Hardwareteileȱ werdenȱ JustȬInȬTimeȱ geliefert.ȱ Diesȱ wiederumȱ hatȱ eineȱAblaufplanungȱ zurȱ Folge,ȱ dieȱ auchȱ nachȱ Anlieferungȱ bestimmterȱ Warenȱ inȱ Hannoverȱ undȱ derȱ dannȱ anstehendenȱ 317ȱ
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Vorkonfigurationȱ sehrȱ genauȱ undȱ detailliertȱ durchkalkuliertȱ seinȱ muss,ȱ daȱ dieȱ morȬ gensȱ eingegangeneȱ Hardwareȱ Hannoverȱ amȱ gleichenȱ Tagȱ wiederȱ verlässtȱ undȱ dasȱ kleineȱPufferlagerȱfürȱdieȱnächsteȱMorgenlieferungȱgeräumtȱseinȱmuss.ȱFolglichȱmussȱ eineȱSynchronisierungȱzwischenȱWarenȬȱundȱRessourcenverfügbarkeitȱstattfinden,ȱdieȱ unterȱUmständenȱgroßenȱSchwankungenȱunterliegenȱkann.ȱDieseȱkönnenȱdurchȱvieleȱ Faktorenȱausgelöstȱwerden,ȱseiȱesȱdurchȱsaisonaleȱGegebenheitenȱundȱeinerȱkurzfristigȱ verändertenȱ Vermarktungssituation,ȱ höhereȱ Gewaltȱ undȱ dasȱ damitȱ verbundeneȱ nichtȱ pünktlicheȱ Erreichenȱ vonȱ Lieferungenȱ etc.ȱ Allȱ dieseȱ Stellschraubenȱ müssenȱ imȱ tägliȬ chenȱManagementȱderȱLogistikprozesseȱbetrachtetȱwerden.ȱ UmȱdieȱRessourcenengpässeȱoderȱȬfreiräumeȱbesserȱsteuernȱzuȱkönnen,ȱhatȱmanȱsichȱ z.ȱB.ȱzuȱNutzeȱgemacht,ȱdassȱRicohȱseitȱ2003ȱdieȱVermarktungȱvonȱGreenlineȱSystemenȱ forciertȱhat.ȱȱ GreenlineȱSystemeȱ BeiȱGreenlineȱSystemenȱhandeltȱesȱsichȱumȱMarktrückläuferȱderȱaktuellenȱoderȱvoranȬ gegangenenȱSystemgenerationȱvonȱmultifunktionalenȱSystemen,ȱKopierern,ȱDruckernȱ undȱFaxsystemen,ȱdieȱaufgrundȱihrerȱgeringenȱLaufleistungȱnachȱWiederaufbereitungȱ einenȱ weiterenȱ Produktlebenszyklusȱ beimȱ Kundenȱ durchlebenȱ können.ȱ Dieȱ zuȱ derȱ AufbereitungȱderȱRückläuferȱnotwendigenȱRessourcenȱkönnenȱinnerhalbȱderȱLogistikȬȱ undȱTechnikerorganisationȱinsofernȱdannȱgenutztȱwerden,ȱwennȱesȱbeiȱderȱVorkonfiȬ gurationȱoffeneȱKapazitätenȱgibt.ȱGleichzeitigȱistȱdieȱVermarktungȱdieserȱSystemeȱfürȱ denȱVertriebȱdurchausȱattraktiv,ȱdaȱdieȱRestwerteȱderȱMaschinenȱsowieȱderȱAufwandȱ fürȱ dieȱ Aufbereitungȱ relativȱ geringȱ sindȱ undȱ somitȱ denȱ Kundenȱ günstigeȱ Angeboteȱ unterbreitetȱwerdenȱkönnen.ȱ Transportlogistikȱ Mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Mobileȱ Logistics,ȱ einesȱ selbstentwickeltenȱ LogistikȬManageȬ menttools,ȱbildetȱRicohȱdenȱLieferprozessȱseitȱ2008ȱkomplettȱüberȱITȬSystemeȱab.ȱDaȬ mitȱstehenȱdurchgängigeȱSysteminformationenȱvonȱOrderȱEntryȱüberȱBestellung,ȱdenȱ WarehouseȬȱundȱWorkshopȬProzessȱbisȱhinȱzuȱderȱInȬTransitȬWareȱundȱderȱZustellungȱ beimȱ Kundenȱ durchgängigȱ aufȱ ITȬEbeneȱ zurȱ Verfügung.ȱ Durchȱ dieȱ OnlinerückmelȬ dungȱ derȱ Auslieferungȱ einesȱ Systemsȱ insȱ Mobileȱ Engineer,ȱ einesȱ selbstentwickeltenȱ ServiceȬManagementtools,ȱ legteȱ Ricohȱ dieȱ Basisȱ fürȱ dieȱ zeitnaheȱ Abwicklungenȱ derȱ Dienstleistungenȱ wieȱ Einweisungȱ undȱ Netzwerkeinbindungȱ vonȱ ausgeliefertenȱ SysȬ temen.ȱ Somitȱ könnenȱ frühzeitigȱ dieȱ Lieferungȱ durchȱ dieȱ Speditionenȱ sowieȱ dieȱ EinȬ weisungȱ bzw.ȱ Einbindungȱ derȱ Systemeȱ inȱ dieȱ Netzwerkumgebungenȱ vonȱ Kundenȱ avisiertȱwerden.ȱ Ricohȱ hatȱ auchȱ aufgrundȱ seinerȱ sehrȱ aktivenȱ Beteiligungȱ anȱ diversenȱ internationalenȱ Logistikprojektenȱ innerhalbȱ derȱ EMEAȬOrganisationȱ vonȱ Ricohȱ Benchmarksȱ gesetzt,ȱ dieȱ inȱ derȱ Brancheȱ inȱ derȱ Formȱ einzigartigȱ sind.ȱ Vorȱ allemȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ NutȬ zungȱ einesȱ VorinstallationsȬCentersȱ warȱ nichtȱ seltenȱ ausschlaggebendȱ dafür,ȱ dassȱ RicohȱdenȱZuschlagȱfürȱProjekteȱaufȱKundenseiteȱerhielt.ȱȱ 318ȱ
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Imȱ Weiterenȱ wirdȱ aufȱ dieȱ Herausforderungenȱ eingegangen,ȱ dieȱ esȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ChangeȱManagementȱzuȱmeisternȱgalt.ȱ
4. 2. 2
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in der Anpassung der Logistikprozesse
UnabhängigȱvonȱderȱAbteilungȱoderȱDivision,ȱimȱRahmenȱeinesȱWandelsȱvonȱProzesȬ sen,ȱinȱdieȱMenschenȱeinbezogenȱsind,ȱsindȱauchȱHerausforderungenȱzuȱmeistern,ȱdieȱ dieȱArbeitȱeinesȱjedenȱMitarbeitersȱbetreffen.ȱSofernȱesȱmöglichȱist,ȱMitarbeiterȱdazuȱzuȱ motivierenȱ sichȱ zuȱ verändern,ȱ soȱ istȱ dasȱ „Können“ȱ alsȱ sekundärȱ zuȱ betrachten.ȱ VielȬ mehrȱgehtȱesȱumȱdasȱ„Wollen“.ȱSoȱwurdenȱbesondersȱinȱAnbetrachtȱzahlreicherȱÄndeȬ rungenȱimȱLogistikbereichȱinȱdenȱvergangenenȱJahrenȱdieȱMitarbeiterȱaktivȱeingebunȬ denȱundȱinȱdieȱGestaltungȱneuerȱProzesseȱintegriert.ȱȱ InȱInformationsrundenȱwerdenȱdieȱMitarbeiterȱüberȱdieȱStändeȱderȱaktuellenȱProjekteȱ informiert.ȱHintergrundȱdiesesȱInformationsȬȱundȱBeteiligungsmanagementsȱistȱdieȱKomȬ plexitätȱderȱProzesseȱundȱdasȱZiel,ȱdassȱdieseȱfürȱjedenȱverständlichȱsind.ȱSoȱistȱz.ȱB.ȱ durchȱ dieȱ Vernetzungȱ derȱ Teilsystemeȱ ausȱ isoliertenȱ Teiloptimierungenȱ eineȱ Supplyȱ Chainȱbzw.ȱeinȱSupplyȱNetworkȱgewachsen,ȱdasȱeinenȱerheblichenȱKomplexitätsgradȱ aufweist.ȱ Kleineȱ Änderungenȱ wirkenȱ sichȱ unmittelbarȱ aufȱ andereȱ Subsystemeȱ aus.ȱ DiesȱistȱauchȱeineȱHerausforderung,ȱdieȱimȱRahmenȱeinerȱ VollintegrationȱderȱITȬSysȬ temeȱbewältigtȱwerdenȱmuss.ȱEsȱmussȱvorsichtigȱagiertȱwerden,ȱwomitȱdieȱVerantworȬ tungȱderȱFührungskräfteȱ gestiegenȱist.ȱAuchȱfürȱdieȱMitarbeiterȱistȱdieȱerhöhteȱKomȬ plexitätȱ eineȱ Herausforderung,ȱ derȱ durchȱ regelmäßigeȱ Prozesstrainingsȱ begegnetȱ wird,ȱdieȱaberȱauchȱeineȱhöhereȱZufriedenheitȱbewirkt,ȱdaȱsichȱdadurchȱAufgaben,ȱz.ȱ B.ȱimȱMaterialmanagementȱvonȱeinemȱsimplenȱProzessȱdesȱBestellensȱnachȱBestellvorȬ schlagȱ zuȱ einerȱ planerischenȱ Tätigkeitȱ entwickeltȱ habenȱ undȱ somitȱ neueȱ VerantworȬ tungsȬȱundȱKompetenzbereicheȱgeschaffenȱwurden.ȱȱ GenauȱdieserȱStärkeȱRicohsȱundȱseinerȱMitarbeiterȱimȱLogistikbereich,ȱderȱUmsetzungȱ vonȱ Maßnahmenȱ zurȱ Optimierungȱ vonȱ hochkomplexenȱ Prozessen,ȱ istȱ esȱ zuȱ verdanȬ ken,ȱdassȱsichȱbesondersȱinȱdiesemȱBereichȱMehrwerteȱentwickelnȱkonnten,ȱdieȱRicohȱ vomȱWettbewerbȱdifferenzierenȱ–ȱundȱzwarȱlangfristigȱundȱnachhaltig.ȱRückblickendȱ kannȱ heuteȱ festgestelltȱ werden,ȱ dassȱ einerȱ derȱ Erfolgsfaktorenȱ beiȱ derȱ Bewältigungȱ dieserȱHerausforderungenȱderȱFaktorȱZeitȱwar.ȱSoȱwarȱstetsȱdasȱVerständnisȱderȱLogisȬ tikleitungȱda,ȱdassȱdieȱProzessentwicklungȱwieȱeineȱTreppeȱzuȱsehenȱist,ȱdieȱmanȱStufeȱ fürȱStufeȱemporsteigenȱmuss.ȱDieȱerstenȱÄnderungenȱwieȱdieȱEinführungȱvonȱKonfiȬ gurationsmanagementȱ warenȱ tatsächlichȱ dieȱ erstenȱ Stufen,ȱ ohneȱ dieȱ manȱ nichtȱ hätteȱ weiterȱaufsteigenȱkönnen.ȱȱ Fernerȱ konnteȱ Ricohȱ denȱ Logistikprozessȱ inȱ denȱ vergangenenȱ Jahrenȱ zuȱ einerȱ Kernkompetenzȱ entwickeln,ȱ weilȱ beiȱ ausstehendenȱ „MakeȬorȬBuy“ȬEntscheidungenȱ nichtȱ zuȱ starkȱ aufȱ Outsourcingȱ gesetztȱ wurde.ȱ Dieȱ dadurchȱ stetsȱ erhaltenȱ gebliebeneȱ 319ȱ
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Flexibilitätȱ hatȱ esȱ ermöglicht,ȱ schnellȱ undȱ unbürokratischȱ aufȱ Veränderungswünscheȱ undȱ Ȭideenȱ vonȱ Kundenȱ oderȱ Mitarbeiternȱ einzugehen.ȱ Nichtȱ seltenȱ warenȱ auchȱ hierȱ dieseȱ Ideenȱ Ursprungȱ vonȱ Lösungen,ȱ dieȱ Ricohȱ heuteȱ auszeichnen.ȱ Soȱ istȱ z.ȱ B.ȱ seitȱ einigenȱ Jahrenȱ aufȱ demȱ Lieferscheinȱ derȱ ausgeliefertenȱ Drucksystemeȱ derenȱ MACȬ Adresse10ȱ standardmäßigȱ abgedruckt,ȱ weilȱ einigeȱ Kundenȱ diesȱ alsȱ vorteilhaftȱ bezeichnetȱhaben.ȱ
4. 3
Anpassung der Technikorganisation
11
Dasȱ vorȱ fünfȱ Jahrenȱ gestarteteȱ interneȱ Projektȱ „Mindshiftȱ Service“ȱ zurȱ Veränderungȱ undȱ Verbesserungȱ derȱ Strukturenȱ undȱ Prozesseȱ imȱ technischenȱ Serviceȱ verfolgtȱ dasȱ Ziel,ȱ dieȱ Serviceorganisationȱ soȱ aufzustellen,ȱ dassȱ aktuelleȱ undȱ zukünftigeȱ AnfordeȬ rungenȱseitensȱderȱKunden,ȱneueȱtechnischeȱEntwicklungenȱfrühzeitigȱerkanntȱsowieȱ Lösungenȱerarbeitetȱundȱrealisiertȱwerden.ȱ DabeiȱhatȱsichȱdieȱneueȱOrganisationȱalsȱZielȱnichtȱdieȱklassischeȱKundenzufriedenheitȱ gesetzt,ȱvielmehrȱsollenȱKundenȱbegeistertȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ3).ȱDiesȱgeschiehtȱaufȬ grundȱ desȱ Wissens,ȱ dassȱ dieȱ Gewinnungȱ vonȱ Kundenȱ einȱ Vielfachesȱ mehrȱ anȱ AufȬ wandȱ bedeutet,ȱ alsȱ dieȱ Erzeugungȱ einerȱ gutenȱ Kundenbindung.ȱ Dennȱ besondersȱ imȱ MarktȱderȱBürokommunikationȱhatȱsichȱinȱderȱVergangenheitȱgezeigt,ȱdassȱKundenȱimȱ erstenȱSchrittȱzwarȱvomȱVertriebȱgewonnenȱwerden,ȱeineȱangestrebte,ȱmöglichstȱlangȬ fristigeȱ Partnerschaftȱ aberȱ nurȱ dannȱ realisiertȱ werdenȱ kann,ȱ wennȱ derȱ Serviceȱ derȱ HardȬȱundȱSoftwarelösungenȱvonȱRicohȱalsȱexzellentȱeingestuftȱwird.ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
10ȱȱ Individuelle,ȱeindeutige,ȱdigitaleȱSystemkennungȱzurȱIdentifizierungȱimȱNetzwerk.ȱ 11ȱȱ Großeȱ Teileȱ desȱ Kapitelsȱ 4.3ȱ basierenȱ aufȱ Erkenntnissenȱ einesȱ Expertengesprächsȱ mitȱ Ulfȱ
Hagedorn,ȱChiefȱRegionalȱServiceȱManager,ȱvomȱ20.11.2009.ȱ 320ȱ
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Abbildungȱ4Ȭ4:ȱ
LogoȱServicemottoȱ(Quelle:ȱRICOHȱDEUTSCHLANDȱGMBH)ȱ
ȱ
4. 3. 1
Kundenorientierte Anpassung der Prozesse des Technical Service
ITȱundȱSoftwareȱSolutionsȱ Durchȱ dieȱ Entwicklungȱ komplexererȱ Technologienȱ undȱ derȱ stetigȱ fortschreitendenȱ EinbindungȱvonȱRicohȬSystemenȱinȱdieȱITȬNetzwerkeȱderȱKundenȱhatȱsichȱdieȱTätigȬ keitȱ derȱ Servicetechnikerȱ vonȱ derȱ Instandsetzungȱ undȱ Wartungȱ derȱ Hardwareȱ verȬ stärktȱ zurȱ Installationȱ vonȱ Softwareȱ undȱ Anbindungȱ derȱ Systemeȱ anȱ ebenȱ dieseȱ ITȬ Netzwerkeȱentwickelt.ȱZusätzlichȱspieltȱdurchȱdenȱhöherenȱEinsatzȱvonȱkundenspeziȬ fischenȱSoftwarelösungenȱdieȱAnpassungȱundȱOptimierungȱvonȱSoftwareȱeineȱRolle.ȱ Trotzȱ derȱ neuenȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Servicetechnikerȱ istȱ esȱ weiterhinȱ fürȱ einenȱ kundenorientiertenȱ Serviceȱ erfolgskritisch,ȱ dassȱ dieȱ Servicetechnikerȱ überȱ umfassenȬ desȱ Fachwissenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Instandsetzungȱ undȱ Wartungȱ derȱ Hardwareȱ verfüȬ gen.ȱ Umȱ dieȱ Vermittlungȱ hochkomplexerȱ Themengebieteȱ beiȱ derȱ Übergabeȱ vonȱ Projektenȱ ausȱ demȱ PreȬSales,ȱ alsoȱ derȱAktivitätenȱ derȱ ITȱ Solutionsȱ Divisionȱ zurȱ Unterstützungȱ desȱ Vertriebsmitarbeiters,ȱ hinȱ zumȱAfterȬSales,ȱ reibungslosȱ gewährleistenȱ zuȱ können,ȱ wurdenȱSoftwareȱSolutionsȱTeamsȱgebildet,ȱdieȱinȱderȱFormȱeinerȱMatrixorganisationȱ inȱderȱDivisionȱdesȱTechnicalȱServiceȱangesiedeltȱsind.ȱ ȱ ȱ
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DifferenzierungȱdesȱfachlichenȱKnowȬhowsȱ DieȱEntwicklungȱneuerȱTechnologienȱundȱallemȱvoranȱderȱverstärkteȱNetzwerkeinsatzȱ derȱ Systemeȱ führtenȱ zuȱ einemȱ differenziertenȱ AusbildungsȬȱ undȱ Kenntnisstandȱ derȱ einzelnenȱ Servicetechniker.ȱ Derȱ Einsatzȱ inȱ verschiedenenȱ Netzwerkumgebungenȱ undȱ derȱ Umgangȱ mitȱ nichtȱ standardisiertenȱAnbindungenȱ erfordertenȱ immerȱ tiefgehendeȱ Kenntnisse.ȱ Durchȱ dieȱ Vielzahlȱ derȱ HardwareȬȱ undȱ Softwarelösungenȱ wurdenȱ nunȱ Mitarbeiterȱausgebildet,ȱdieȱsichȱaufȱeinzelneȱAspekteȱspezialisierten,ȱwasȱdazuȱführte,ȱ dassȱ dieȱ Einsatzgebieteȱ derȱ Servicetechnikerȱ zwangsläufigȱ voneinanderȱ abweichenȱ mussten.ȱZielȱderȱTechnicalȱServiceȱDivisionȱwarȱes,ȱdieseȱVeränderungenȱproaktivȱzuȱ begleiten.ȱDieȱEntwicklungȱeinesȱServicetechnikersȱzumȱSpezialistenȱinȱeinemȱFachgeȬ bietȱistȱeinȱProzess,ȱbeiȱdemȱSpezialwissenȱaufgebautȱwird.ȱDabeiȱmussȱaberȱvermieȬ denȱwerden,ȱdassȱsichȱBarrierenȱinnerhalbȱderȱOrganisationȱbilden.ȱVonȱjedemȱ„SpeziȬ alisten“ȱwirdȱheuteȱdasȱgleicheȱEngagementȱundȱdieȱgleicheȱEinsatzbereitschaftȱerwarȬ tet,ȱwieȱvonȱnichtȱspezialisiertenȱMitarbeitern.ȱ OperativerȱundȱStrategischerȱTechnicalȱServiceȱ Durchȱ schnellesȱ Wachstumȱ getrieben,ȱ warȱ auchȱ dieȱ Anpassungȱ derȱ OrganisationsȬ strukturenȱdringendȱnotwendig.ȱSoȱfandenȱinȱBereichenȱdesȱCustomerȱServiceȱCenters,ȱ derȱServicetechniker,ȱdesȱProductȱSupportȱundȱvielenȱweiterenȱBereichenȱderȱTechniȬ calȱServiceȱDivisionȱkonsequentȱdieȱEingliederungȱweitererȱHierarchieebenenȱstatt,ȱumȱ dieȱ operativeȱ Führungȱ nunȱ kleinererȱ Teamsȱ unterȱ anderemȱ durchȱ Teamleiterȱ zuȱ verȬ bessern.ȱGleichzeitigȱwurdenȱehemaligeȱLeiterȱinȱPositionenȱgehoben,ȱdieȱalsȱstrategiȬ scheȱSchnittstelleȱzwischenȱNiederlassungȱundȱZentraleȱ(HauptverwaltungȱinȱHannoȬ ver)ȱ eineȱ neueȱKernfunktionȱ einnahmen.ȱ Dabeiȱ bliebȱ immerȱ dasȱ Zielȱeinerȱ schlankenȱ Organisationȱ imȱ Fokus.ȱ Inȱ denȱ Tätigkeitsbereichȱ desȱ strategischenȱ aberȱauchȱ operatiȬ venȱTeamleitersȱgehörtȱauchȱdieȱSteuerungȱundȱKontrolleȱderȱErreichungȱambitionierȬ terȱZieleȱjedenȱServicetechnikers.ȱBahnbrechendȱdabeiȱwarȱdasȱ2005ȱeingeführte,ȱselbstȱ entwickeltȱ Serviceȱ ManagementȬToolȱ Mobileȱ Engineer,ȱ welchesȱ dieȱ ServicetechnikerȬ steuerungȱ (undȱ Ȭkontrolle)ȱ nunȱ überȱ Blackberriesȱ teilautomatischȱ abwickelnȱ konnte,ȱ umȱ derȱ permanenten,ȱ denȱ wachsendenȱAnforderungenȱ geschuldetenȱ WeiterentwickȬ lungȱgerechtȱzuȱwerden.ȱ Ausschlaggebendȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ kundenorientierteȱ Anpassungȱ desȱ Afterȱ Saleȱ warenȱaberȱauchȱVeränderungenȱimȱBereichȱdesȱAuftretensȱderȱServicetechnikerȱbeimȱ Kunden,ȱdieȱsichȱwieȱfolgtȱgestalteten.ȱ ȱ ȱ
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4. 3. 2
Adaption vertrieblicher Vorgehensweisen im technischen Service
ServicetechnikerȱalsȱBeraterȱ KundenkontakteȱwerdenȱheuteȱvonȱeinemȱServicetechnikerȱdazuȱgenutzt,ȱdieȱProzesseȱ beimȱ Kundenȱ zuȱ optimierenȱ undȱ denȱ Kundenȱ überȱ Dienstleistungenȱ mitȱ einemȱ Mehrwertȱ („Businessȱ andȱ Professionalȱ Services“)ȱ zuȱ informieren.ȱ Esȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ dieȱServicetechnikerȱdemȱKundenȱalsȱBeraterȱentgegentreten.ȱDiesȱwiederumȱstelltȱhöheȬ reȱAnforderungenȱanȱdasȱAuftretenȱderȱServicetechniker.ȱȱ WieȱauchȱimȱVertriebȱnimmtȱhierbeiȱdieȱRicohȱAcademyȱeineȱwichtigeȱRolleȱein.ȱIhreȱ AufgabeȱistȱnebenȱderȱklassischenȱtechnischenȱAusbildungȱderȱMitarbeiterȱimȱRahmenȱ vonȱSchulungenȱfürȱHardwareȬȱundȱSoftwareprodukteȱvonȱRicohȱsowieȱderȱVorbereiȬ tungȱ aufȱ ITȬZertifizierungenȱ nunȱ auchȱ dieȱ Ausbildungȱ vonȱ kommunikationsstarkenȱ Servicetechnikern.ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ speziellenȱ Schulungenȱ werdenȱ denȱ ServicetechniȬ kernȱ KommunikationsȬȱ undȱ Präsentationsfähigkeitenȱ vermittelt,ȱ dieȱ bisȱ hinȱ zumȱ erȬ folgreichenȱ Konfliktmanagementȱ reichen.ȱAllesȱ inȱ allemȱ wurdeȱ dieȱ Rolleȱ desȱ „klassiȬ schen“ȱ Servicetechnikersȱ verändert.ȱ Verhaltenȱ undȱ Auftretenȱ vonȱ Servicetechnikernȱ gegenüberȱdenȱKundenȱsindȱnunȱmitȱdenenȱvonȱVertriebsmitarbeiternȱzuȱvergleichen.ȱȱ Projektmanagementȱ DieȱAbwicklungȱvonȱProjektenȱbeiȱgroßenȱKundenȱhatȱeineȱweitereȱHerausforderungȱ dargestellt.ȱ Dieȱ Begleitungȱ vonȱ Rolloutsȱ durchȱ Servicetechnikerȱ sowieȱ ProblemȬ bewältigungenȱ währendȱ derȱ Projektphaseȱ erfordernȱ gegebenenfallsȱ unterschiedlicheȱ berufsbezogeneȱ sozialeȱ Kompetenzenȱ beiȱ denȱ ausführendenȱ Personen.ȱ Sieȱ müssenȱ inȱ großenȱ Unternehmenȱ überȱ vieleȱHierarchieebenenȱ kommunizierenȱ undȱihrȱAuftretenȱ anȱderȱentsprechendenȱZielgruppeȱorientieren.ȱȱ ProduktivitätȱundȱQualitätȱ Dieȱ Veränderungenȱ imȱ Bürokommunikationsmarktȱ führtenȱ dazu,ȱ Produktivitätȱ undȱ QualitätȱderȱArbeitȱweiterȱzuȱoptimieren.ȱInȱeinemȱMarkt,ȱderȱdurchȱsinkendeȱPreiseȱ beiȱsteigendenȱKostenȱgekennzeichnetȱwarȱundȱist,ȱistȱkontinuierlicheȱProduktivitätsȬ steigerungȱessenziell.ȱ DurchȱdieȱzunehmendeȱAnzahlȱvonȱKundenȱmitȱhohenȱServicelevelsȱundȱGroßkundenȱ wirdȱdasȱThemaȱderȱServiceȱLevelȱAgreementȱManagementsȱ(SLAM)ȱinȱdenȱkommenȬ denȱ Jahrenȱ weiterȱ anȱ Bedeutungȱ gewinnen.ȱ Hierȱ hatȱ dieȱ Serviceorganisationȱ einenȱ Standȱ erreicht,ȱ derȱ dieȱ individuelleȱ Abwicklungȱ jedesȱ Projektsȱ ohneȱ QualitätsȬȱ undȱ Produktivitätseinbußenȱ gewährleistenȱ kann.ȱ Voraussetzungȱ hierfürȱ sindȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ einȱ ausgeprägtesȱ KostenȬȱundȱ Qualitätsbewusstseinȱ anȱdenȱ Tagȱ legenȱundȱ selbstȬ ständigȱdieȱAnforderungenȱderȱTechnikȱundȱErwartungenȱdesȱKundenȱerkennenȱundȱ entsprechendeȱ Maßnahmenȱ ergreifenȱ können.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ desȱ Technicalȱ Serviceȱ
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handelnȱ heuteȱ ähnlichȱ wieȱ dieȱ Mitarbeiterȱ derȱ Vertriebsmannschaftȱ alsȱ „UnternehȬ mer“.ȱ Wachstumȱ DieȱVoraussetzungȱfürȱWachstumȱundȱdenȱreibungslosenȱAblaufȱvonȱProjektenȱistȱdieȱ Schaffungȱeinerȱtransparenten,ȱflexiblenȱundȱselbstlernendenȱServiceorganisation,ȱdieȱ sichȱkontinuierlichȱanȱdieȱKundenȱundȱdieȱGegebenheitenȱdesȱMarktesȱanpassenȱkann.ȱ DazuȱwurdenȱauchȱimȱTechnicalȱServiceȱalleȱMitarbeiterȱinȱdieȱLageȱversetzt,ȱsämtlicheȱ Unternehmenszieleȱnachvollziehenȱzuȱkönnen,ȱumȱdieseȱdurchȱpersönlichenȱFreiraumȱ undȱ Engagementȱ umsetzenȱ zuȱ können.ȱAuchȱ hierbeiȱ unterstütztȱ dieȱ RicohȱAcademyȱ beiȱ derȱ Umsetzungȱ desȱ „Mindshiftȱ Service“.ȱ Nebenȱ derȱ Ricohȱ Academyȱ sindȱ esȱ dieȱ anderenȱSupportabteilungen,ȱdieȱebenfallsȱgroßenȱEinflussȱaufȱdasȱerfolgreicheȱChanȬ geȱManagementȱbeiȱRicohȱhattenȱundȱhaben.ȱ
4. 4
Mitwirkung der Supportabteilungen
Dieȱ Relevanzȱ derȱ Mitarbeiterȱ derȱ Supportabteilungenȱ imȱ gesamtenȱ Changeȱ ManageȬ mentȬProzessȱvonȱRicohȱistȱnichtȱzuȱunterschätzen.ȱZuȱihnenȱzählenȱnebenȱAdministȬ rationsabteilungenȱ (VertragsȬȱ undȱ Kreditwesen,ȱ Officeȱ Managementȱ etc.),ȱ demȱ ConȬ trolling,ȱ demȱ Personalwesen,ȱ denȱ ITȱ Servicesȱ undȱ demȱ Marketing,ȱ auchȱAbteilungenȱ wieȱdasȱTQMȱ&ȱCSRȱOffice.ȱ DasȱTQMȱ&ȱCSRȱOfficeȱistȱverantwortlichȱfürȱdieȱstrukturierteȱErfassungȱundȱGewährȬ leistungȱderȱProzesseȱgemäßȱderȱZertifizierungenȱISOȱ9001,ȱISOȱ14001ȱundȱISOȱ27001.ȱ HierȱsindȱauchȱdasȱBeschwerdeȬȱundȱIdeenmanagementȱangesiedelt.ȱInȱdieserȱselbstȬ verpflichtendenȱRolleȱderȱ100%igenȱBearbeitungȱjederȱBeschwerdeȱundȱvorȱallemȱjederȱ Idee,ȱhatȱdieseȱAbteilungȱsomitȱeineȱwichtigeȱRolleȱalsȱUrsprungȱzahlreicherȱ(ProzessȬ )VeränderungenȱsowieȱderȱDokumentationȱallerȱProzesse.ȱ VieleȱderȱbeschriebenenȱProzessänderungenȱinȱdenȱBereichenȱdesȱVertriebs,ȱderȱLogisȬ tikȱundȱdesȱtechnischenȱServiceȱstandenȱinȱstarkerȱInterdependenzȱzuȱdenȱTätigkeitenȱ derȱ Supportabteilungen.ȱ Soȱ entstandenȱ vieleȱ Ideenȱ desȱ MDSȬKonzeptsȱ imȱ Marketingȱ vonȱ Ricoh,ȱ dasȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Leitungȱ vielerȱ interdisziplinärerȱ Projektgruppenȱ alsȱ treibendeȱ Kraftȱ fürȱ dasȱ erfolgreicheȱ Changeȱ Managementȱ benanntȱ werdenȱ kann.ȱ DaȬ rüberȱhinausȱwerdenȱAnpassungenȱvonȱProzessenȱregelmäßigȱvonȱderȱNotwendigkeitȱ derȱÄnderungȱinȱdenȱITȬSystemenȱundȱimȱControllingbereichȱbegleitet.ȱSoȱistȱdasȱWisȬ senȱjedesȱRicohȬMitarbeitersȱüberȱdieȱRelevanzȱseinesȱGegenübersȱseinesȱKollegenȱundȱ andererȱ Abteilungenȱ entscheidendȱ dafür,ȱ dassȱ konsequentȱ engȱ zusammengearbeitetȱ wird.ȱ Daȱ diesȱ wichtigerȱ Bestandteilȱ einerȱ gesundenȱ Unternehmenskulturȱ ist,ȱ kannȱ nichtȱoftȱgenugȱdieȱWertschätzungȱeinesȱjedenȱMitarbeitersȱbetontȱwerden.ȱDieȱWeiterȬ entwicklungȱ dieserȱ Kulturȱ gehörtȱ zuȱ denȱ Aufgabenȱ derȱ Personalabteilung.ȱ Esȱ istȱ entȬ scheidend,ȱeinerseitsȱguteȱVisionäreȱzuȱfinden,ȱandererseitsȱallerdingsȱdaraufȱzuȱachȬ 324ȱ
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ten,ȱ dassȱ dieȱ Kreativitätȱ imȱ Sinneȱ desȱ Unternehmensȱ insofernȱ inȱ Grenzenȱ gehaltenȱ werdenȱ kann,ȱ alsȱ dassȱ eineȱ phantasievolleȱ Ideeȱ immerȱ anȱ eineȱ realistischeȱ UmsetȬ zungsmöglichkeitȱgebundenȱseinȱsollte,ȱdaȱsieȱansonstenȱkeineȱausreichendeȱWirkungȱ entfaltenȱkann.ȱ DarüberȱhinausȱhatȱsichȱRicohȱkonsequentȱvonȱderȱIdeeȱdesȱtraditionellenȱSchauraumsȱ verabschiedetȱundȱinȱseinerȱHauptverwaltungȱinȱHannoverȱeinȱeinzigartigesȱKonzeptȱ inȱdieȱWirklichkeitȱübersetzt.ȱNachȱdemȱMotto:ȱ„Wirȱleben,ȱwasȱwirȱverkaufen!”ȱbietetȱ RicohȱKundenȱundȱInteressentenȱdieȱGelegenheit,ȱinnovativeȱProdukteȱundȱLösungenȱ ausȱderȱWeltȱderȱdigitalenȱBürokommunikationȱundȱdesȱDruckȬȱundȱDokumentenmaȬ nagementsȱ nichtȱ unterȱ Laborbedingungen,ȱ sondernȱ imȱ tatsächlichenȱ Einsatzȱ zuȱ erleȬ ben.ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ „Futureȱ Officeȱ live”ȱ istȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmenȱ einȱ einzigerȱ großerȱ Schauraum.ȱ Tagtäglichȱ führtȱ Ricohȱ Besucherȱ durchȱ dieȱ Räumeȱ seinerȱ HauptȬ verwaltungȱundȱvermitteltȱsoȱeinenȱbesondersȱauthentischenȱundȱbleibendenȱEindruckȱ vonȱ derȱArbeitsweiseȱ undȱ Effizienzȱ modernerȱ Lösungenȱ fürȱ dasȱ unternehmensweiteȱ DruckȬȱ undȱ Dokumentenmanagement.ȱ Obȱ digitaleȱ Archivierungȱ undȱ intelligentesȱ ContentȱCapturing,ȱDruckkostencontrollingȱundȱAccounting,ȱmodernesȱAdministratiȬ onsȬȱ undȱ FleetȬManagementȱ oderȱ effizientesȱ PrintȬManagementȱ viaȱ JobȬTicket:ȱ Dieseȱ undȱandereȱLösungenȱwerdenȱvonȱRicohȱkonsequentȱimȱeigenenȱHauseȱeingesetzt.ȱ
4. 5
Anpassung der Kontrollmechanismen
EinȱletzterȱwichtigerȱSchrittȱvonȱÄnderungenȱimȱRahmenȱeinesȱkontinuierlichenȱVerȬ besserungsprozessesȱistȱnebenȱderȱKontrolleȱundȱÜberwachungȱneuerȱProzesseȱimmerȱ derȱ Blickȱ zurückȱ aufȱ denȱ Erfolgȱ derȱ durchgeführtenȱ bzw.ȱ umgesetztenȱ Maßnahmen.ȱ Soȱ unterliegenȱ heuteȱ alleȱ Prozesseȱ strengenȱ Kontrollmechanismen.ȱ Regelmäßigȱ stattȬ findendeȱ Kundenumfragenȱ überȱ denȱ Service,ȱ denȱ Vertriebȱ undȱ dieȱ Logistikȱ vermittelnȱ immerȱeinȱBildȱdavon,ȱobȱundȱwieȱbestimmteȱMaßnahmenȱgegriffenȱhaben.ȱȱ Nebenȱ diverserȱ Monitoringtoolsȱ zurȱ alltäglichenȱ Bewältigungȱ derȱ abteilungsrelevanȬ tenȱAufgabenstellungenȱwerdenȱz.ȱB.ȱimȱTechnicalȱServiceȱsogenannteȱMysteryȱCallsȱimȱ CustomerȱServiceȱCenterȱundȱUmfragenȱvonȱunabhängigenȱAgenturenȱdurchgeführt,ȱ dieȱalsȱErgebnisȱdenȱsogenanntenȱCustomerȱSatisfactionȱIndexȱ(CSI)ȱangeben,ȱwelcherȱ esȱebenfallsȱerlaubt,ȱÄnderungenȱzuȱkontrollierenȱundȱFortschritteȱzuȱidentifizieren.ȱ
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Fazit
Imȱ Fokusȱ allerȱ Bestrebungen,ȱ denȱ Statusȱ alsȱ führenderȱ Lösungsanbieterȱ zuȱ festigen,ȱ stehtȱ dieȱ Idee.ȱ Dabeiȱ istȱ esȱ unerheblich,ȱ obȱ dieseȱ Ideeȱ imȱ RicohȬinternenȱ IdeenmanaȬ gementsystemȱ vonȱ einemȱ Mitarbeiterȱ hinterlegtȱ wurde,ȱ ihrenȱ Ursprungȱ inȱ Meetingsȱ hatteȱ oderȱ alsȱ Ergebnisȱ einesȱ perfektȱ geführtenȱ Kundenterminsȱ einesȱ VertriebsmitarȬ beitersȱundȱdessenȱaufmerksamenȱZuhörensȱzuȱverdankenȱist.ȱȱ DieȱIdeeȱstehtȱimmerȱimȱMittelpunktȱbeiȱderȱEntwicklungȱkundenspezifischerȱLösunȬ gen.ȱSoȱistȱesȱRicohȱinȱderȱVergangenheitȱgelungen,ȱsehrȱguteȱIdeenȱzuȱidentifizieren,ȱ mitȱHilfeȱderȱKundenȱundȱMitarbeiterȱzuȱentwickeln,ȱzurȱMarktreifeȱzuȱbringenȱundȱ dieseȱnichtȱseltenȱsoȱzuȱpositionieren,ȱdassȱderȱgesamteȱMarktȱaufȱdenȱErfolgȱderȱausȱ ihnenȱentwickeltenȱKonzepteȱblickt.ȱȱ 1=1ȱ PAYȱ PERȱ PAGE®,ȱ 1=1ȱ PAYȱ PERȱ PAGE®ȱ GREENȱ undȱ MDSȱ sindȱ Zeichenȱ setzendeȱ Innovationenȱ ihrerȱ Zeit.ȱ Wieȱ derȱ schnelleȱ Wandelȱ desȱ Marktes,ȱ einerseitsȱ vonȱ einemȱ regionalenȱ zuȱ einemȱ globalenȱ Markt,ȱ andererseitsȱ vomȱ einfachenȱ Warenverkaufȱ zumȱ hochkomplexenȱ Lösungsverkauf,ȱ gezeigtȱ hat,ȱ istȱ eineȱ Innovationȱ meistȱ nurȱ fürȱ einenȱ kurzfristigenȱ Zeitraumȱ neu.ȱ Erstȱ eineȱ Verstetigungȱ desȱ täglichenȱ InnovationsgedanȬ kens,ȱeigeneȱKonzepteȱundȱLösungenȱsowieȱsichȱselbstȱständigȱneuȱzuȱerfindenȱ–ȱunterȱ BeibehaltungȱdesȱBewährtenȱ–ȱerlaubtȱes,ȱsichȱmitȱdenenȱzuȱmessen,ȱdieȱdiesenȱChanȬ geȱManagementȬProzessȱbereitsȱdurchlaufenȱhaben.ȱȱ Esȱ istȱ Ricohsȱ täglichesȱ Ziel,ȱ alsȱ Lösungsanbieterȱ weiterhinȱ derȱ Maßstabȱ fürȱ digitaleȱ Bürokommunikationȱ sowieȱ DruckȬȱ undȱ Dokumentenmanagementȱ undȱ denȱ damitȱ verbundenenȱDienstleistungenȱzuȱsein.ȱTreibendeȱKraftȱdabeiȱistȱstetsȱdieȱIdee.ȱȱ Deshalb:ȱMovingȱIdeasȱForward.ȱ ȱ
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Literaturverzeichnis
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Peter Kes und Isabelle Kes
Schmitz Cargobull: Lösungsorientierung als Anker in der Krise Win-win-Sit uat ion f ür Kunde und Unt ernehmen ȱ
1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ331 2 SchmitzȱCargobullȱKonzernȱ..........................................................................................ȱ332 2.1 DerȱKonzernȱundȱseineȱaktuelleȱSituationȱ.........................................................ȱ332 2.2 DerȱMarktȱdesȱSchmitzȱCargobullȱKonzernsȱ.....................................................ȱ333 2.3 AuswirkungenȱderȱKriseȱ2008/09ȱ........................................................................ȱ336 2.4 DieȱEntwicklungȱzumȱSolutionȱSellerȱ................................................................ȱ337 2.5 DieȱAusprägungenȱdesȱSolutionȱSellingȱ............................................................ȱ338 2.5.1 ErsteȱPhaseȱ.................................................................................................ȱ339 2.5.2 ZweiteȱPhaseȱ.............................................................................................ȱ339 2.5.3 DritteȱundȱvierteȱPhaseȱ............................................................................ȱ341 2.6 EigenständigkeitȱderȱTochterunternehmenȱ.......................................................ȱ343 3 SolutionȱSellingȱalsȱAntwortȱaufȱdieȱKriseȱ..................................................................ȱ344 4 ImplikationenȱundȱFazitȱ................................................................................................ȱ346 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_14, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Schmi t z Car gobul l : Lösungsor i ent i er ung al s Anker i n der Kr i se
1
Einleitung
Besondersȱ inȱ Zeitenȱ derȱ Kriseȱ suchenȱ Unternehmenȱ nachȱ neuenȱ Wegen,ȱ Kundenȱ zuȱ bindenȱ undȱ vorȱ allemȱ zufriedenȱ zuȱ stellen.ȱ Dieȱ Homogenitätȱ undȱ Austauschbarkeitȱ vonȱProduktenȱundȱDienstleistungenȱsowohlȱinȱB2BȬȱalsȱauchȱinȱB2CȬBranchenȱsteigtȱ an,ȱ Unternehmenȱ erweiternȱ ihrȱ Angebotsspektrum,ȱ PreisȬȱ undȱ Wettbewerbsdruckȱ nehmenȱ immerȱ mehrȱ zu.ȱ Unternehmenȱ sehenȱ sichȱ daherȱ gezwungen,ȱ neueȱ MöglichȬ keitenȱ zuȱ finden,ȱ sichȱ nachhaltigȱ vonȱ Wettbewerbernȱ zuȱ differenzieren.ȱ Eineȱ Optionȱ stelltȱ dasȱ Solutionȱ Sellingȱ darȱ –ȱ einȱAnsatz,ȱ derȱ vonȱ einigenȱ Unternehmenȱ bereitsȱ erȬ folgreichȱ implementiertȱ wurde.ȱ Ideeȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ istȱ es,ȱ nichtȱ mehrȱ nurȱ einȱ Produktȱ zuȱ verkaufen,ȱ sondernȱ eineȱ komplette,ȱ z.ȱ T.ȱ komplexeȱ undȱ vorȱallemȱ indiviȬ duellȱ aufȱ dieȱ jeweiligenȱ Kundenbedürfnisseȱ zugeschnitteneȱ Lösungȱ anzubieten.ȱ SaȬ loppȱ formuliert,ȱ wirdȱ nichtȱ derȱ Bohrerȱ fürȱ dieȱ Bohrmaschineȱ verkauft,ȱ sondernȱ einȱ Komplettpaket,ȱ beiȱ demȱ derȱ Lösungsanbieterȱ dasȱ Bildȱ nachȱ identifiziertenȱ KundenȬ wünschenȱauswählt,ȱeinȱLochȱinȱdieȱWandȱbohrt,ȱdasȱBildȱschließlichȱaufhängtȱundȱinȱ regelmäßigenȱAbständenȱüberȱalternativeȱBefestigungsmöglichkeitenȱundȱwechselndeȱ Kunsttrendsȱ informiert.ȱ Wasȱ Solutionȱ Sellingȱ vomȱ bloßenȱ Angebotȱ ergänzenderȱ Dienstleistungenȱ imȱ Kernȱ unterscheidet,ȱ istȱ nichtȱ derȱ Prozessȱ derȱ Lösungserstellung,ȱ sondernȱderȱVerkaufȱvonȱLösungsergebnissenȱ(vgl.ȱAHLERT,ȱ KAWOHLȱ undȱ KESȱ ȱ2009,ȱS.ȱ 1ȱf.).ȱ Aufȱ dieseȱ Weiseȱ werdenȱ Kundenbedürfnisseȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ desȱ Prozessesȱ geȬ rückt.ȱ Dieȱ Analyseȱ derȱ Kundenwünscheȱ istȱ StartȬȱ undȱ gleichzeitigȱ Mittelpunktȱ desȱ SolutionȱSelling.ȱAusgehendȱvonȱdenȱPräferenzenȱundȱWünschenȱderȱAbnehmerȱwerȬ denȱindividuelleȱLösungenȱzusammengestelltȱundȱimplementiert.ȱDurchȱeineȱverbesȬ serteȱNachsorgeȱundȱAfterȬSalesȬLeistungȱkannȱdieȱBeziehungȱzumȱKundenȱverlängertȱ werdenȱ undȱ führtȱ imȱ optimalenȱ Fallȱ zuȱ einemȱ ErgänzungsȬȱ bzw.ȱ Folgekauf.ȱ Dieseȱ Rundumleistungȱ bietetȱ zudemȱ großesȱ Potenzial,ȱ dasȱ Vertrauenȱ undȱ dieȱ Loyalitätȱ desȱ Kundenȱ zuȱ steigernȱ undȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ zukünftigeȱ Erlöspotenzialeȱ zuȱ erschließen.ȱ Umȱ demȱ Kundenȱ eineȱ Solutionȱ komplettȱ anbietenȱ zuȱ können,ȱ mussȱ oftmalsȱ mehrȱ geleistetȱwerden,ȱalsȱdasȱProduktionsprogrammȱeinesȱKomponentenherstellersȱi.ȱd.ȱR.ȱ beinhaltet.ȱ Umȱ demȱ Kundenȱ eineȱ kompletteȱ Solutionȱ zuȱ offerieren,ȱ istȱ entwederȱ dieȱ eigeneȱWertschöpfungsketteȱzuȱerweiternȱoderȱesȱmüssenȱKooperationenȱmitȱanderenȱ Unternehmenȱeingegangenȱwerden.ȱHierȱkommtȱesȱvorȱallemȱdaraufȱan,ȱdemȱKundenȱ dasȱ Gefühlȱ zuȱgeben,ȱ kompetenterȱAnsprechpartnerȱ undȱ Koordinatorȱ derȱ Lösungȱ zuȱ sein.ȱȱ InȱdiesemȱSinneȱhatȱdieȱSchmitzȱCargobullȱAGȱdieȱLösungsorientierungȱinȱdieȱUnterȬ nehmensstrategieȱ implementiertȱ undȱ siehtȱ imȱ Solutionȱ Sellingȱ eineȱ Möglichkeit,ȱ soȬ wohlȱ sichȱ selbstȱ alsȱ auchȱ ihreȱ Kundenȱ einȱ wenigȱ leichterȱ durchȱ dieȱ aktuelleȱ WirtȬ schaftskriseȱzuȱsteuern.ȱWieȱgenauȱderȱKonzernȱdenȱLösungsgedankenȱumgesetztȱundȱ welcheȱkonkretenȱLösungenȱderȱKonzernȱentwickeltȱhat,ȱumȱdenȱKundenbedürfnissenȱ immerȱmehrȱzuȱentsprechen,ȱwirdȱimȱFolgendenȱgenauerȱbeleuchtet.ȱ 331ȱ
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2
Schmitz Cargobull Konzern
2. 1
Der Konzern und seine aktuelle Situation
Dieȱ1892ȱvonȱMelchiorȱSchmitzȱinȱFormȱeinerȱSchmiedeȱfürȱWagenbauȱaufȱdemȱheutiȬ genȱMarktplatzȱvonȱAltenbergeȱgegründeteȱSchmitzȱCargobullȱAGȱofferiertȱdenȱKunȬ denȱLösungenȱrundȱumȱdenȱTrailer.ȱDieȱfrühereȱSchmiedeȱproduzierteȱ1935ȱdenȱerstenȱ Sattelaufliegerȱ undȱ dasȱ ersteȱ Kofferfahrzeug.ȱ Seitdemȱ istȱ dasȱ Unternehmenȱ starkȱ geȬ wachsen.ȱ Derȱ Bauȱ neuerȱ Werkeȱ inȱ Altenberge,ȱ Vreden,ȱ Berlinȱ undȱ Gothaȱ undȱ dieȱ ÜbernahmeȱeinesȱWerkesȱinȱGroßbritannienȱsowieȱderȱBauȱeinerȱaufȱkleineȱProduktiȬ onsvoluminaȱausgelegtenȱFabrik,ȱsog.ȱsmallȱscaleȱfactory,ȱinȱSpanienȱhabenȱdazuȱbeiȬ getragen,ȱ dassȱdasȱ Unternehmenȱ inzwischenȱ europaweitȱ vertretenȱ ist.ȱHeuteȱ werdenȱ rundȱ65ȱ%ȱdesȱUmsatzesȱimȱAuslandȱerwirtschaftetȱ(vgl.ȱO.V.ȱ2008a).ȱ
Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ
ProduktportfolioȱdesȱSchmitzȱCargobullȱKonzernsȱ(auszugsweise)ȱ (Quelle:ȱSCHMITZȱCARGOBULL)ȱ
ȱ Zuȱ denȱ vonȱ Schmitzȱ Cargobullȱ hergestelltenȱ Trailernȱ zählenȱ Planenauflieger,ȱ KühlȬ fahrzeuge,ȱKipperȱundȱSattelcontainerchassisȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱMitȱinsgesamtȱ3.711ȱMitȬ arbeiternȱ (ohneȱ aktuelleȱ Leiharbeiter)ȱ erzielteȱ dasȱ Unternehmenȱ imȱ Geschäftsjahrȱ 2007/2008ȱeinenȱUmsatzȱvonȱ2.114ȱMio.ȱEuroȱ(vgl.ȱ O.V.ȱ2008b;ȱvgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ2).ȱAufgrundȱ derȱ aktuellenȱ gesamtwirtschaftlichenȱ Situationȱ siehtȱ esȱ auchȱ beiȱ Schmitzȱ Cargobullȱ nichtȱmehrȱsoȱrosigȱaus.ȱDasȱUnternehmenȱfährtȱseitȱBeginnȱ2009ȱKurzarbeitȱundȱhatȱ sämtlicheȱLeiharbeiterȱentlassenȱmüssen.ȱDerȱFortbestandȱdesȱUnternehmensȱistȱzwarȱ
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Schmi t z Car gobul l : Lösungsor i ent i er ung al s Anker i n der Kr i se
keineswegsȱ gefährdet,ȱ dennochȱ siehtȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ gezwungen,ȱ sichȱ zuȱ verschlanken,ȱ sollteȱ sichȱ dieȱ wirtschaftlicheȱ Situationȱ derȱ Brancheȱ nichtȱ erheblichȱ verbessernȱ(vgl.ȱO.V.ȱ2009b;ȱO.V.ȱ2009c).ȱȱ
Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ
2. 2
UmsatzentwicklungȱderȱSchmitzȱCargobullȱAGȱ (Quelle:ȱSCHMITZȱCARGOBULL)ȱ
Der Markt des Schmitz Cargobull Konzerns
DerȱgeografischȱfürȱdieȱSchmitzȱCargobullȱAGȱrelevanteȱMarktȱistȱEuropa.ȱDieȱGrafikȱ (vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ3)ȱzeigtȱdieȱverschiedenenȱWerkeȱdesȱKonzernsȱ(inȱweiß),ȱsowieȱinȱdunkelȱ dieȱCargobullȱTrailerȱCenterȱundȱsämtlicheȱVertriebsstandorteȱ(Kreuze).ȱInȱdenȱletztenȱ JahrenȱhatȱsichȱdasȱUnternehmenȱimmerȱstärkerȱnachȱOsteuropaȱorientiert.ȱHierȱsindȱ Rumänien,ȱ Polenȱ undȱ vorȱ allemȱ Russlandȱ alsȱ großeȱ Märkteȱ hinzugekommen.ȱ RussȬ landȱ besitztȱ aufgrundȱ desȱ Wirtschaftsboomsȱ derȱ letztenȱ Jahreȱ fürȱ Trailerherstellerȱ enormesȱPotenzial,ȱdasȱaberȱdurchȱdieȱaktuelleȱKriseȱetwasȱabgeschottetȱist.ȱȱ
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Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ
VertriebsstandorteȱderȱSchmitzȱCargobullȱAGȱ (Quelle:ȱSCHMITZȱCARGOBULL)ȱ
ȱ DerȱeuropäischeȱMarktȱfürȱTrailerȱwirdȱdurchȱwenigeȱinternationaleȱAnbieterȱbedient,ȱ hinzukommenȱ vieleȱ kleineȱ nationaltätigeȱ Anbieter,ȱ dieȱ alleȱ einȱ homogenesȱ Produkt,ȱ nämlichȱ Auflieger,ȱ anbietenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 2Ȭ4).ȱ Beiȱ reinerȱ Betrachtungȱ derȱ produziertenȱ StückzahlenȱistȱSchmitzȱCargobullȱderȱführendeȱTrailerherstellerȱweltweit.ȱDieȱgrößtenȱ Wettbewerberȱ fürȱ denȱ Konzernȱ sindȱ Kroneȱundȱ Kögelȱ imȱBereichȱ derȱ PritschenȬȱ undȱ Kühlauflieger.ȱ Dasȱ Segmentȱ derȱ Kipperȱ wirdȱ nebenȱ Schmitzȱ Cargobullȱ durchȱ Kempfȱ undȱCarnehlȱdominiert.ȱ DieȱKundenȱdesȱUnternehmensȱlassenȱsichȱgrobȱinȱdreiȱHauptgruppenȱunterteilen.ȱSoȱ stelltȱdieȱSchmitzȱCargobullȱAGȱzumȱeinenȱSolutionsȱfürȱnationalȱagierendeȱSpeditioȬ nenȱ zusammen.ȱ Zumȱ anderenȱ zählenȱ aberȱ auchȱ internationalȱ tätigeȱ LogistikȬ dienstleister,ȱ wieȱ Dachser,ȱ Schenkerȱ undȱ Kühneȱ &ȱ Nagelȱ zuȱ denȱ Kunden.ȱ Aufgrundȱ derȱGrößeȱderȱFuhrparksȱstellenȱdieseȱKundenȱvorȱallemȱimȱBereichȱderȱLösungsangeȬ boteȱ einȱ nichtȱ zuȱ vernachlässigendesȱ Potenzialȱ dar.ȱ Darüberȱ hinausȱ bedientȱ Schmitzȱ Cargobullȱ soȱ genannteȱ Verlader,ȱ dieȱ Transportaufgabenȱ beiȱ einemȱ LogistikȬ dienstleisterȱinȱAuftragȱgeben.ȱ Fürȱ dieȱ gesamteȱ Nutzfahrzeugbrancheȱ warenȱ dieȱ Jahreȱ 2006ȱ undȱ 2007ȱ Rekordjahre,ȱ derenȱNiveauȱoffensichtlichȱlangfristigȱnichtȱgehaltenȱwerdenȱkonnte.ȱVieleȱHerstellerȱ hattenȱ einenȱ Rückgangȱ derȱ Neufahrzeugnachfrageȱ zuȱ Beginnȱ desȱ Jahresȱ 2008ȱ daherȱ einkalkuliert.ȱ Dochȱ dasȱ Jahrȱ 2008ȱ brachteȱ imȱ Zugeȱ derȱ allgegenwärtigenȱ WeltwirtȬ schaftskriseȱkeinenȱRückgangȱzumȱNormallevelȱdesȱMarktes,ȱsondernȱeinenȱEinbruchȱ
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desȱgesamtenȱeuropäischenȱMarktes.ȱBesondersȱinȱDeutschlandȱistȱdieȱZahlȱderȱNeuȬ zulassungenȱdrastischȱzurückgegangen.ȱ
Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ
MarktanteileȱderȱSchmitzprodukteȱinȱEuropaȱ2007ȱundȱDeutschlandȱ2008ȱ (Quelle:ȱSCHMITZȱCARGOBULL)ȱ
ȱ
BeiȱeinemȱzusätzlichenȱBlickȱaufȱdieȱmarktbeeinflussendenȱRahmenbedingungenȱwirdȱ klar,ȱ dassȱ dieȱ unverhältnismäßigeȱ Erhöhungȱ derȱ Mautȱ fürȱ Euroȱ 3ȬFahrzeugeȱ inȱ Deutschlandȱ dieȱ Situationȱ aufȱ demȱ deutschenȱ Nutzfahrzeugmarktȱ sicherlichȱ nichtȱ vereinfachtȱ hat.ȱ Zurȱ Erklärungȱ istȱ zuȱ sagen,ȱ dassȱ dieȱ Mautgebührenȱ inȱ Deutschlandȱ nachȱSchadstoffklassenȱ(Euroȱ1;ȱ2;ȱ3;ȱ5)ȱgestaffeltȱsind.ȱDerȱGroßteilȱderȱvorhandenenȱ Zugmaschinenȱ inȱ denȱ Fuhrparksȱ fälltȱ inȱ denȱ Bereichȱ derȱ Euroȱ 3ȬKlasse.ȱ Endeȱ 2008ȱ wurdeȱ dieȱ Mautȱ fürȱ Euroȱ 3ȬFahrzeugeȱ umȱ bisȱ zuȱ 62ȱ %ȱ proȱ kmȱ erhöht.ȱ Imȱ Vergleichȱ dazuȱwurdeȱdieȱderȱanderenȱKlassenȱnurȱumȱca.ȱ10ȱ%ȱproȱkmȱangehoben.ȱAufgrundȱ dieserȱErhöhungȱundȱneuenȱUmweltauflagenȱfolgendȱproduzierenȱZugmaschinenherȬ stellerȱnurȱnochȱEuroȱ5ȬFahrzeuge.ȱDiesȱführteȱdazu,ȱdassȱvieleȱKundenȱnunȱeherȱeineȱ neueȱ Euroȱ 5ȬZugmaschineȱ anschaffen,ȱ alsȱ dieȱ alteȱ Euroȱ 3ȬMaschineȱ mitȱ einemȱ neuenȱ Aufliegerȱ zuȱ versehenȱ –ȱ oderȱ garȱ eineȱ gebrauchteȱ Zugmaschineȱ erwerben,ȱ umȱ Geldȱ fürȱeinenȱTrailerȱzuȱsparen.ȱ Dieȱ Wirtschaftskrise,ȱ hoheȱ Umweltauflagen,ȱ dieȱ erhöhteȱ Mautgebührȱ undȱ steigendeȱ Rohölpreiseȱ bekommenȱ dieȱ Transportbrancheȱ undȱ infolgedessenȱ dieȱ Trailerherstellerȱ deutlichȱ zuȱ spüren.ȱ Transportvoluminaȱ gehenȱ drastischȱ zurückȱ undȱ stellenȱ einigeȱ UnternehmenȱvorȱbedrohlicheȱHürden.ȱUmsoȱmehrȱsiehtȱSchmitzȱCargobullȱeineȱHerȬ ausforderungȱdarin,ȱdemȱKundenȱdurchȱSolutionsȱeineȱwirtschaftlicheȱundȱkostenopȬ timierteȱZielerreichungȱzuȱermöglichenȱundȱihnenȱsomitȱdurchȱdieȱKriseȱzuȱhelfen.ȱ
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2. 3
Auswirkungen der Krise 2008/ 09
DieȱKrise,ȱdieȱdieȱSpeditionenȱundȱFuhrunternehmenȱschonȱvielȱfrüherȱgetroffenȱhatte,ȱ übertrugȱsichȱEndeȱdesȱJahresȱ2008ȱauchȱaufȱdenȱKonzernȱSchmitzȱCargobull.ȱEsȱwurȬ deȱmitȱeinemȱUmsatzrückgangȱvonȱ70ȱbisȱ90ȱ%ȱfürȱdasȱJahrȱ2009ȱgerechnet.ȱ„DasȱGeȬ schäftȱ istȱ aufȱ denȱ Standȱ vonȱ 1993ȱ zurückgefallen“ȱ (SCHÖPKERȱ 2009,ȱ S.ȱ 14),ȱ soȱ Ulrichȱ Schöpker,ȱ Vertriebschefȱ undȱVorstandsmitgliedȱ derȱSchmitzȱ Cargobullȱ AG.ȱ ȱ Nurȱ derȱ enormȱ hoheȱ Auftragsbestandȱ vorȱ Beginnȱ derȱ Kriseȱ sicherteȱ eineȱ nochȱ bisȱ inȱ denȱ NoȬ vemberȱ2008ȱvollkommenȱausgelasteteȱProduktionȱundȱistȱderȱGrundȱdafür,ȱdassȱdasȱ UnternehmenȱnichtȱfrüherȱvomȱNachfragerückgangȱgetroffenȱwurde.ȱDerȱseitȱmehreȬ renȱJahrenȱandauerndeȱhoheȱAuftragsbestandȱhatteȱzuȱlangenȱLieferzeitenȱgeführt,ȱsoȱ dassȱ dieȱ Kundenȱ Endeȱ desȱ Jahresȱ 2007ȱ undȱ zuȱ Beginnȱ desȱ Jahresȱ 2008ȱ Bestellungenȱ weitȱinȱdieȱZukunftȱplatzierten.ȱDochȱgegenȱEndeȱdesȱJahresȱ2008ȱbrachȱderȱAuftragsȬ bestandȱ durchȱ Stornosȱ undȱ Rücktritteȱ vonȱ Bestellungenȱ innerhalbȱ kürzesterȱ Zeitȱ ein.ȱ DiesesȱPhänomenȱkonnteȱbranchenweitȱbeobachtetȱwerden.ȱDieȱKapazitätsauslastungȱ derȱNutzfahrzeughersteller,ȱdieȱzuȱBeginnȱdesȱJahresȱ2008ȱnochȱbeiȱca.ȱ115ȱ%ȱlag,ȱfielȱ imȱzweitenȱQuartalȱ2009ȱaufȱunterȱ43ȱ%ȱ(vgl.ȱIFOȱ INSTITUTȱ2009).ȱGegenȱEndeȱdesȱJahȬ resȱ meldetenȱ sowohlȱ Schmitzȱ Cargobullȱ alsȱ Marktführerȱ alsȱ auchȱ dieȱ größtenȱ MitbeȬ werberȱKroneȱundȱKögelȱKurzarbeitȱanȱ(vgl.ȱROSENBERGERȱ2009b,ȱS.ȱ14).ȱ EinenȱzusätzlichenȱgroßenȱRückschlagȱfürȱdenȱKonzernȱstellteȱderȱAuftragseinbruchȱinȱ Osteuropaȱdar.ȱEinȱGroßteilȱderȱnochȱimȱSeptemberȱ2008ȱaufȱderȱInternationalenȱAuȬ tomobilȱAusstellungȱ(IAA)ȱvereinbartenȱAufträgeȱstellteȱsichȱfürȱdieȱKundenȱalsȱnichtȱ finanzierbarȱheraus.ȱZurzeitȱistȱdasȱGeschäftȱmitȱOsteuropaȱzumȱErliegenȱgekommen.ȱ Russlandȱ hatȱ zusätzlichȱ dieȱ Zölleȱ aufȱ neueȱ Fahrzeugeȱ soȱ starkȱ erhöht,ȱ dassȱ sichȱ einȱ effizientesȱ Geschäftȱ mitȱ russischenȱ Kundenȱ kaumȱ lohnt.ȱ Russland,ȱ dasȱ bisherȱ besonȬ dersȱstarkȱvonȱrückläufigenȱAuftragszahlenȱimȱBereichȱderȱFahrzeugeȱüberȱ6ȱtȱbetrofȬ fenȱ ist,ȱ versuchtȱ zurzeitȱ seineȱ heimischeȱ Wirtschaftȱ durchȱ solcheȱ protektionistischenȱ MaßnahmenȱvorȱnochȱschlimmerenȱAuswirkungenȱderȱweltweitenȱWirtschaftskriseȱzuȱ schützen.ȱȱ Dieȱ Produkttypenȱ derȱ Schmitzȱ Cargobullȱ AGȱ reagierenȱ unterschiedlichȱ starkȱ aufȱ dieȱ Krise.ȱ Währendȱ Pritscheȱ undȱ Sattelcontainerȱ desȱ Konzernsȱ dochȱ deutlicherȱ anȱ VorȬ sprungȱverlieren,ȱistȱSchmitzȱCargobullȱimȱBereichȱKühlsattelkofferȱnachȱwieȱvorȱdeutȬ licherȱ Marktführer.ȱ Diesȱ müssenȱ auchȱ dieȱ Konkurrentenȱ Kögelȱ undȱ Kroneȱ neidlosȱ anerkennenȱ(vgl.ȱROSENBERGERȱ2009b,ȱS.ȱ14).ȱEinȱsichȱausȱderȱKriseȱergebendesȱweiteȬ resȱProblemȱistȱdasȱhäufigeȱAusweichenȱderȱFuhrunternehmenȱaufȱbisherȱstillgelegteȱ Fahrzeuge.ȱ Esȱ werdeȱ alteȱ Fahrzeugeȱ wiederȱ angemeldet,ȱ anstattȱ inȱ neueȱ zuȱ investieȬ ren.ȱZurzeitȱsollenȱinȱDeutschlandȱrundȱ100.000ȱFahrzeugeȱstillgelegtȱsein,ȱdieȱprinziȬ piellȱwiederȱangemeldetȱwerdenȱkönnten.ȱHierȱdrohtȱallenȱHerstellernȱderȱBrancheȱeinȱ deutlicherȱAuftragsverlustȱ (vgl.ȱ ROSENBERGERȱ 2009b,ȱ S.ȱ 14).ȱ Imȱ Jahrȱ 2009ȱwurdenȱ nurȱ nochȱ rundȱ 10.000ȱ neueȱ Aufliegerȱ beiȱ Schmitzȱ Cargobullȱ produziert,ȱ währendȱ esȱ imȱ Jahrȱ2008ȱnochȱ40.000ȱundȱimȱJahrȱ2007ȱsogarȱ66.000ȱStückȱwaren.ȱLautȱIfoȱGeschäftsȬ
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klimaindexȱkönnteȱsichȱdieȱgesamtwirtschaftlicheȱSituationȱimȱJahrȱ2010ȱstabilisieren,ȱ obwohlȱkeinȱsignifikanterȱAufschwungȱimȱBereichȱderȱNutzfahrzeugeȱzuȱerwartenȱistȱ (vgl.ȱ IFOȱ INSTITUTȱ 2009).ȱ Dieȱ Produktionskapazitätȱ wurdeȱ anȱ sämtlichenȱ Standortenȱ zurückgefahren.ȱDarüberȱhinausȱgehtȱmanȱvonȱ„einemȱsozialverträglichenȱAbbauȱvonȱ ca.ȱ 500ȱ Stellenȱ derȱ Stammbelegschaft“ȱ (SCHÜMERȱ 2009,ȱ S.ȱ 24)ȱ aus.ȱ Nurȱ soȱ könneȱ dieȱ Zukunftsfähigkeitȱ desȱ Unternehmensȱ gesichertȱ werden.ȱ Trotzȱ derȱ schlechtenȱ MarktȬ entwicklungȱsiehtȱdasȱUntenehmenȱkeineȱexistenzielleȱBedrohung.ȱDankȱeinerȱEigenȬ kapitalquoteȱvonȱrundȱ63ȱ%ȱhatȱderȱSchmitzȱCargobullȱKonzernȱeinȱsattesȱPolster,ȱumȱ dieȱKriseȱsicherȱzuȱüberstehenȱ(vgl.ȱROSENBERGERȱ2009b,ȱS.14).ȱHierȱscheintȱsichȱauchȱ dieȱEigenständigkeitȱderȱTöchterunternehmen,ȱwieȱz.ȱB.ȱderȱCargobullȱPartsȱ&ȱServiȬ cesȱ GmbH,ȱ auszuzahlen.ȱ Daȱ dieseȱ hauptsächlichȱ inȱ derȱ AfterȬSalesȬPhaseȱ mitȱ demȱ Kundenȱ kooperieren,ȱ sehenȱ sieȱ sichȱ einerȱ verzögertenȱ Marktentwicklungȱ gegenüberȱ undȱ erwirtschaften,ȱ trotzȱ einigerȱ durchȱ dieȱ allgemeineȱ Finanzkriseȱ bedingterȱ EinbrüȬ che,ȱGewinne.ȱ
2. 4
Die Entwicklung zum Solution Seller
SeitȱderȱGründungȱderȱSchmitzȱCargobullȱAG,ȱdamalsȱnochȱdieȱSchmiedeȱSchmitz,ȱvorȱ überȱ100ȱJahrenȱhabenȱsichȱdasȱUnternehmenȱundȱseineȱProduktpaletteȱstarkȱgewanȬ delt.ȱDieȱzunächstȱalsȱWagenbauschmiedeȱoperierendeȱUnternehmungȱhatȱlangeȱZeitȱ fastȱ nurȱ kundenindividuelleȱAufliegerȱ undȱ Einzelstückeȱ produziert.ȱ Einȱ bedeutenderȱ Einschnittȱfürȱ dasȱ Unternehmenȱ hatȱ inȱ denȱ 90erȬJahrenȱ stattgefunden.ȱ Daȱ dasȱUnterȬ nehmenȱkurzȱvorȱdemȱwirtschaftlichenȱAusȱstand,ȱänderteȱesȱseineȱStrategie.ȱEsȱwurȬ denȱ großeȱ Absatzvoluminaȱ vonȱ industriellȱ hergestelltenȱ Produktenȱ angestrebt.ȱ Dieȱ Produktionsstandorteȱbegannen,ȱsichȱaufȱbestimmteȱAufliegerartenȱzuȱkonzentrieren.ȱ DieseȱStrategieȱwarȱdamalsȱderȱeinzigeȱWeg,ȱeffizientȱundȱkostengünstigȱzuȱproduzieȬ ren.ȱ Dennȱ derȱ Marktȱ forderteȱ vorȱ allemȱ günstigeȱ Trailer,ȱ dieȱ nurȱ durchȱ industrielleȱ SerienproduktionȱmitȱniedrigenȱStückkostenȱrealisierbarȱwaren.ȱ Inȱ denȱ folgendenȱ Jahrenȱ zeigteȱ sichȱ allerdings,ȱ dassȱ dieȱ Konkurrenzȱ diesenȱ Ansatzȱ ebensoȱverfolgte.ȱDieȱSchmitzȱCargobullȱAGȱmussteȱsichȱwiederumȱneuȱvonȱdenȱWettȬ bewerbernȱ differenzierenȱ undȱ dieȱ Kunden,ȱ dieȱ wieȱ dasȱ Unternehmenȱ selbstȱ unterȱ enormemȱ KostenȬȱ undȱ ȱ Wettbewerbsdruckȱ litten,ȱ unterstützenȱ undȱ ihnenȱ ErfolgspoȬ tenzialeȱaufzeigen.ȱHeuteȱistȱderȱTrailerȱnurȱnochȱ„MittelȱzumȱZweck“.ȱDennȱzusamȬ menȱmitȱdenȱsoȱgenanntenȱValueȱAddedȱServicesȱȱwillȱderȱSchmitzȱCargobullȱKonzernȱ mitȱ seinenȱ Kundenȱ partnerschaftlichȱ undȱ langfristigȱ derartȱ zusammenarbeiten,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ aufȱ ihreȱ Kernkompetenzenȱ konzentrierenȱ können.ȱ Hierzuȱ hatȱ dasȱ UnternehȬ menȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱeinenȱkomplettenȱBlumenstraußȱanȱzusätzlichenȱDienstleisȬ tungenȱ umȱ denȱ Trailerȱ zusammengestellt,ȱ dieȱ derȱ Kundeȱ jeweilsȱ kombinieren,ȱ aberȱ auchȱeinzelnȱnutzenȱkann.ȱDurchȱdieȱFormulierungȱderȱ„Justȱmore“ȬStrategie,ȱimpleȬ mentierteȱderȱKonzernȱdenȱLösungsgedankenȱimȱUnternehmensleitbild.ȱHierinȱwurdeȱ
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festgelegt,ȱdassȱ esȱ ebenȱ nichtȱmehrȱ nurȱ umȱ denȱ Trailerȱ geht,ȱ sondernȱ umȱ denȱ Trailerȱ alsȱ Kernȱ einesȱ gesamtenȱ Paketes,ȱ dasȱ demȱ Kundenȱ ebenȱ „justȱ more“ȱ bietet:ȱ nämlichȱ eineȱ kompletteȱ Mobilitätslösungȱ inklusiveȱ allerȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ rundȱ umȱ denȱ Auflieger.ȱ SeitȱBeginnȱdesȱJahresȱ2000ȱentstandenȱdemnachȱsukzessiveȱimmerȱneueȱValueȱAddedȱ Services.ȱHeuteȱbietetȱdasȱUnternehmenȱseinenȱKundenȱkeineȱTrailerȱalsȱreinenȱ„LKWȬ Anhänger“ȱ mehr,ȱ sondernȱ offeriertȱ eineȱ kompletteȱ Mobilitätslösung,ȱ dieȱ beiȱ Bedarfȱ vonȱ derȱ Finanzierungȱ undȱ Gebrauchtfahrzeugrücknahmeȱ überȱ individuellenȱ Traileraufbauȱ undȱ Nachrüstungenȱ bisȱ hinȱ zuȱ umfangreichenȱ AfterȬSalesȬAngebotenȱ undȱ einemȱ TelematicsȬSystemȱ reicht.ȱ Allesȱ inȱ allemȱ istȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ undȱ somitȱ dasȱ Potenzial,ȱ demȱ Kundenȱ komplette,ȱ denȱ Lebenszyklusȱ einesȱ TrailersȱüberdauerndeȱLösungspaketeȱanzubieten,ȱseitȱdemȱJahrȱ2000ȱenormȱgestiegen.ȱ DieȱUmsatzzahlenȱderȱUnternehmensbereiche,ȱdieȱsichȱmitȱdenȱValueȱAddedȱServicesȱ beschäftigen,ȱ zeigenȱ denȱ Erfolgȱ derȱ lösungsorientiertenȱ Strategie.ȱAlleinȱ imȱ Zeitraumȱ vonȱ 2005ȱ bisȱ 2007ȱ wiesenȱ dieȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ eineȱ calculatedȱ averageȱ growthȱ rateȱ(CAGR)ȱvonȱ16ȱ%ȱauf.ȱImȱGeschäftsjahrȱ2007/2008ȱerwirtschaftetenȱdieȱValueȱAdȬ dedȱServicesȬBereicheȱderȱAGȱohneȱdenȱkomplettenȱFinanzierungssektorȱalleinȱ7ȱ%ȱdesȱ Gesamtumsatzes.ȱ „Beiȱ allenȱ Valueȱ Addedȱ Services,ȱ dieȱ wirȱ anbieten,ȱ gibtȱ esȱ zwarȱ Standardmodule,ȱaberȱinȱderȱkundenspezifischenȱKombinationȱundȱGestaltungȱdieserȱ ElementeȱliegtȱdieȱtäglicheȱHerausforderung“ȱ(KESȱ2009,ȱS.ȱ3).ȱ
2. 5
Die Ausprägung des Solution Selling
UmȱdieȱZusammenstellungȱdesȱLösungsangebotesȱdesȱKonzernsȱdarstellenȱzuȱkönnen,ȱ wirdȱaufȱdasȱVierȬPhasenȬModellȱdesȱSolutionȱSellingȱvonȱTULI,ȱKOHLIȱundȱBHARADWAJȱ zurückgegriffenȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007,ȱ S.ȱ 2ȱ f.).ȱ DieȱAutorenȱ identifiȬ zierenȱinȱihrerȱStudieȱdieȱfolgendenȱvierȱProzesseȱimȱRahmenȱdesȱSolutionȱSellingȱ(vgl.ȱ zuȱdenȱeinzelnenȱPhasenȱauchȱausführlichȱWOISETSCHLÄGERȱETȱAL.ȱinȱdiesemȱBand):ȱ
ErmittlungȱderȱBedürfnisseȱdesȱKunden,ȱȱ
KundenspezifischeȱundȱganzheitlicheȱZusammenstellungȱvonȱDienstleistungenȱ undȱGütern,ȱ
ImplementierungȱderȱerarbeitetenȱLösungȱbeimȱKundenȱsowieȱ KundensupportȱnachȱderȱImplementierung.ȱ
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2. 5. 1
Erste Phase
Dieȱ Schmitzȱ CargobullȱAGȱ decktȱ mitȱ ihrenȱAngebotenȱ dieȱ gesamtenȱ vierȱ Phasenȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ ab.ȱ Kennzeichnendȱ fürȱ dieȱ ersteȱ Phase,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Identifikationȱ desȱ Kundenwunschesȱ bestimmtȱ ist,ȱ sindȱ intensiveȱ Verkaufsgesprächeȱ mitȱ denȱ KunȬ den.ȱHierȱstehtȱdieȱIdentifizierungȱderȱProblemeȱundȱBedürfnisseȱdesȱKundenȱanȱersȬ terȱStelle,ȱdennȱnurȱsoȱkannȱeineȱlangfristigeȱPartnerschaftȱmitȱdemȱKundenȱentstehen.ȱ Folglichȱ istȱ dieȱ wichtigsteȱAufgabeȱ derȱ Verkäuferȱ vonȱ Schmitzȱ Cargobull,ȱ zuzuhörenȱ undȱ soȱ dieȱ Wünscheȱ desȱ Kunden,ȱ seineȱ Zieleȱ undȱ Problemeȱ genauȱ herauszufiltern.ȱ UmȱinȱKundengesprächenȱimmerȱwiederȱneueȱundȱindividuelleȱLösungsideenȱanbieȬ tenȱzuȱkönnen,ȱorientiertȱsichȱdieȱSchmitzȱCargobullȱAGȱauchȱanȱanderenȱBranchen,ȱsoȱ z.ȱB.ȱamȱPKWȬVerkaufȱoderȱauchȱvölligȱartfremdenȱBranchenȱwieȱdemȱVersandhandel.ȱ ZuȱThemenȱwieȱLagerlogistikoptimierungȱundȱderȱVerbesserungȱderȱServiceȬPartnerȬ Netzwerke,ȱ derȱ FullȬServiceȬVerträgeȱ undȱ derȱ Ersatzeildokumentationȱ hatȱ sichȱ dieȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱ u.ȱ a.ȱ mitȱ demȱ weltweitȱ tätigenȱ Kranherstellerȱ TEȬ REXȱDEMAGȱgebenchmarkt.ȱȱ
2. 5. 2
Zweite Phase
Inȱ derȱ zweitenȱ Phase,ȱ inȱ derȱ esȱ darumȱ geht,ȱ demȱ Kundenȱ eineȱ möglichstȱ optimaleȱ Lösungȱzusammenzustellen,ȱbietetȱSchmitzȱCargobullȱnebenȱdemȱz.ȱT.ȱindividualisierȬ tenȱStandardaufliegerȱeineȱganzeȱReiheȱderȱsoȱgenanntenȱValueȱAddedȱServicesȱan.ȱ ZunächstȱkannȱderȱKundeȱsichȱseinenȱindividuellenȱAufliegerȱzusammenstellen.ȱHierȬ fürȱ bietetȱ derȱ Schmitzȱ Cargobullȱ Konzernȱ OnlineȬKonfiguratorenȱ an,ȱ mitȱ Hilfeȱ dererȱ einȱspeziellȱfürȱdenȱKundenȱpassenderȱTrailerȱausgewähltȱwerdenȱkannȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ5).ȱ ImȱAnschlussȱwirdȱdannȱeinȱindividuellesȱAngebotȱaufȱBasisȱdieserȱKalkulationȱerstelltȱ (vgl.ȱ O.ȱ V.ȱ2009a).ȱSollteȱderȱKundeȱeineȱkompletteȱSonderanfertigungȱbenötigen,ȱsoȱistȱ auchȱdiesȱmithilfeȱderȱCargobullȱServiceȱPartnerȱGmbHȱmöglich.ȱ DarüberȱhinausȱgibtȱesȱfünfȱverschiedeneȱAspekte,ȱdieȱderȱKundeȱindividuellȱgestaltenȱ kannȱundȱdieȱdurchȱvierȱderȱfünfȱValueȱAddedȱServicesȱdesȱKonzernsȱabgedecktȱwerȬ den.ȱ Soȱ kannȱ derȱ Kundeȱ zumȱ einenȱ seineȱ gebrauchtenȱ Fahrzeugeȱ inȱ Zahlungȱ geben.ȱ Dieserȱ Serviceȱ wirdȱ nichtȱ nurȱ fürȱ einzelneȱ Trailer,ȱ sondernȱ ebensoȱ fürȱ ganzeȱ Flottenȱ angeboten.ȱAußerdemȱbestehtȱdieȱMöglichkeit,ȱnichtȱnurȱNeufahrzeugeȱzuȱerwerben,ȱ sondernȱ inȱ 16ȱ untereinanderȱ vernetztenȱ Depotsȱ einesȱ derȱ rundȱ 1.600ȱ gebrauchtenȱ NutzfahrzeugeȱverschiedensterȱHerstellerȱzuȱbeziehen.ȱ ȱ ȱ
339ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ
OnlineȬKonfiguratorenȱzurȱTrailerbestellunȱ ȱ(Quelle:ȱSCHMITZȱCARGOBULL)ȱ
ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ demȱ Kundenȱ einȱ Finanzierungsservice,ȱ derȱ Cargobullȱ Finance,ȱ offeriert.ȱ Cargobullȱ Financeȱ istȱ eineȱ Kooperationȱ desȱ niederländischenȱ FinanzȬ dienstleistersȱ DeLaageȱ Landenȱ undȱ derȱ Schmitzȱ CargobullȱAG.ȱ „Prioritätȱ hatȱ immerȱ dieȱLiquiditätȱdesȱKunden“,ȱsoȱRenéȱRoelfsema,ȱGeschäftsführerȱderȱCargobullȱFinanȬ ce.ȱDasȱUnternehmenȱversucht,ȱsichȱbeiȱjedemȱKundenȱaufȱdessenȱindividuelleȱSituatiȬ onȱ einzustellen.ȱ Hierȱ kannȱ dieserȱ zwischenȱ verschiedenstenȱ Finanzierungsformenȱ wählen,ȱ vomȱ Mietkaufȱ überȱ Contractȱ Leaseȱ oderȱ demȱ traditionellenȱ Leasingȱ bisȱ hinȱ zurȱ Kauffinanzierungȱ wirdȱ fürȱ jedenȱ Kundenȱ individuellȱ dieȱ optimaleȱ Finanzierungȱ zusammengestellt.ȱ „Finanzierungslösungenȱ solltenȱ sowohlȱ zusätzlichenȱ finanziellenȱ Spielraumȱerschließen,ȱalsȱauchȱmitȱkalkulierbarenȱKostenȱSicherheitȱüberȱdieȱgesamteȱ Vertragslaufzeitȱgeben“ȱ(O.ȱV.ȱ2009d,ȱS.ȱ24).ȱ Inȱ derȱ letztenȱ Zeitȱ hatȱ sichȱ dieȱ Nachfrageȱ vomȱ reinenȱ Finanzleasingȱ hinȱ zumȱ soȱ geȬ nanntenȱContractȱLeaseȱverschoben.ȱContractȱLeaseȱbietetȱdemȱKundenȱeinenȱAuflieȬ ger,ȱ derȱ nichtȱ inȱ seinerȱ Bilanzȱ erscheint.ȱ Cargobullȱ Financeȱ bleibtȱ wirtschaftlicherȱ EiȬ gentümer,ȱ währendȱ derȱ Kundeȱ uneingeschränktesȱ Nutzungsrechtȱ hat.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ demȱKundenȱeinȱLeasingvertragȱinklusiveȱFullȬServiceȬPaketȱangeboten,ȱsoȱdassȱdieserȱ sichȱ einzigȱ undȱ alleinȱ umȱ seinȱ Kerngeschäftȱ kümmernȱ kannȱ undȱ allesȱ andereȱ vonȱ SchmitzȱCargobullȱübernommenȱwird.ȱDiesȱistȱnurȱeinȱAspekt,ȱderȱzeigt,ȱwieȱdieȱValueȱ AddedȱServicesȱineinanderȱgreifenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ6).ȱ 340ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ6:ȱ
ZusammenhangȱderȱValueȱAddedȱServicesȱ(Quelle:ȱSCHMITZȱCARGOBULL)ȱ
ȱ DarüberȱhinausȱbietetȱCargobullȱTelematicsȱeinȱTrailerȱTelematicȬSystem,ȱmitȱdemȱjeȱ nachȱ Wunschȱ derȱ Trailerȱ viaȱ Satellitȱ verfolgtȱ undȱ seinȱ ordnungsgemäßerȱ Zustandȱ überprüftȱwerdenȱkann.ȱSoȱistȱesȱmöglich,ȱviaȱSatellitȱDatenȱüberȱReifendruck,ȱBremsȬ system,ȱ geschlosseneȱ Türenȱ oderȱ Beladungszustandȱ zuȱ erhalten.ȱ Vorȱ allemȱ dieȱ ÜberȬ wachungȱderȱKühlketteȱistȱfürȱdenȱTransportȱvonȱleichtverderblichenȱWarenȱvonȱeleȬ mentarerȱ Bedeutung.ȱ Gleichzeitigȱ weißȱ derȱ Fuhrparkmanagerȱ immerȱ undȱ zuȱ jederȱ Zeit,ȱwoȱFahrzeugȱundȱLadungȱsichȱbefinden.ȱVorȱallemȱdieȱinȱdiesemȱRahmenȱangeȬ boteneȱ Diebstahlsicherungȱ istȱ fürȱ Speditionenȱ interessant,ȱ dieȱ wertvolleȱ Ladung,ȱ GeȬ fahrgutȱ oderȱ spezielleȱ Güterȱ wieȱ bspw.ȱ Medikamenteȱ transportieren.ȱ Hierbeiȱ meldetȱ dasȱSystemȱentwederȱanȱdenȱFahrerȱoderȱanȱdenȱFuhrparkleiterȱdaheimȱz.ȱB.ȱdieȱÖffȬ nungȱeinerȱTürȱoderȱeinenȱunplanmäßigenȱStopp.ȱDarüberȱhinausȱbestehtȱdieȱIntegraȬ tionsmöglichkeitȱ vonȱ Cargobullȱ Telematicsȱ inȱ dieȱ logistischeȱ Softwareȱ desȱ Kunden,ȱ alsoȱweitȱmehrȱalsȱnurȱTrackingȱundȱTracing.ȱTelematicsȱkannȱsowohlȱinȱgebrauchteȱalsȱ auchȱinȱNeufahrzeugeȱeingebautȱwerden;ȱebensoȱistȱdieȱNachrüstungȱinȱFremdtrailernȱ möglich.ȱ Darüberȱ hinausȱ kannȱ derȱ Kundeȱ bereitsȱ jetztȱ entscheiden,ȱ obȱ erȱ fürȱ seinenȱ Trailerȱ einenȱ FullȬServiceȬVertragȱ mitȱ derȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱ abȬ schließenȱmöchte.ȱ
2. 5. 3
Dritte und vierte Phase
DieȱdritteȱPhase,ȱdieȱdurchȱdieȱImplementierungȱderȱLösungȱdefiniertȱist,ȱstelltȱsichȱbeiȱ SchmitzȱCargobullȱwieȱfolgtȱdar:ȱDerȱfertigȱausgestatteteȱAufliegerȱwirdȱdemȱKundenȱ entwederȱ zurȱ Abholungȱ amȱ Werkȱ bereitgestelltȱ oderȱ aufȱ Wunschȱ sogarȱ angeliefert.ȱ
341ȱ
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AllerdingsȱhatȱdieȱErfahrungȱgezeigt,ȱdassȱdieȱmeistenȱKundenȱdieȱFahrzeugabholungȱ direktȱmitȱdemȱnächstenȱSpeditionsauftragȱverbinden.ȱ DieȱabschließendeȱvierteȱPhaseȱdesȱSolutionȱSellingȱistȱdurchȱdieȱNachsorgeȱundȱdenȱȱ AfterȬSalesȬServiceȱ definiert.ȱ Beiȱ Schmitzȱ Cargobullȱ wirdȱ aufȱ dieseȱ Phaseȱ besondersȱ vielȱ Wertȱ gelegt,ȱ daȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ Bildungȱ einerȱ langfristigenȱ undȱ nachhaltiȬ genȱKundenbeziehungȱzumȱZielȱhat.ȱSoȱbietetȱzumȱeinenȱdieȱCargobullȱPartsȱ&ȱServiȬ cesȱGmbHȱalsȱwesentlicherȱBausteinȱderȱValueȱAddedȱServicesȱu.ȱa.ȱsolcheȱBasicsȱwieȱ europaweiteȱ Ersatzteilverfügbarkeitȱ undȱ einȱ optimales,ȱ trainiertesȱ undȱ qualifiziertesȱ ServiceȬPartnerȬNetzwerk.ȱ Dabeiȱ beginntȱ dieȱ Ersatzteilverfügbarkeitȱ fürȱ dieȱ Tochterȱ desȱ Konzernsȱ beiȱ derȱ Ersatzteildokumentationȱ undȱ Ȭidentifikation.ȱ Hierȱ setztȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ seitȱ Jahrenȱ alsȱ einerȱ derȱ erstenȱ Trailerherstellerȱ verstärktȱ aufȱdasȱInternet.ȱInȱeinemȱServiceportalȱimȱInternetȱsindȱsämtlicheȱrelevantenȱInformaȬ tionenȱ inȱ allenȱ gängigenȱ europäischenȱ Sprachenȱ fürȱ Werkstättenȱ verfügbar,ȱ angefanȬ genȱbeiȱServicedokumentationenȱüberȱSchulungsangeboteȱbisȱhinȱzumȱErsatzteilkataȬ logȱundȱTeilewebshop.ȱLetztererȱbeinhaltetȱzusätzlichenȱzuȱdenȱnormalenȱBestellfunkȬ tionalitätenȱeineȱOnlineverfügbarkeitsabfrage.ȱGleichzeitigȱkannȱderȱKundeȱErsatzteileȱ aberȱauchȱpersönlichȱvorȱOrtȱoderȱtelefonischȱbestellen.ȱHierfürȱstehenȱmehrsprachigeȱ Mitarbeiterȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ auchȱ Kundenȱ ausȱ demȱ osteuropäischenȱ Raumȱ dieȱ Bestellungȱerleichtern.ȱImȱRahmenȱdiesesȱAngebotesȱliefertȱCargobullȱPartsȱ&ȱServicesȱ nichtȱnurȱoriginäreȱSchmitzȱCargobullȬErsatzteile,ȱsondernȱvorȱallemȱFremdprodukte.ȱ DasȱTochterunternehmenȱsiehtȱsichȱalsȱHändler,ȱfürȱdenȱdieȱWünscheȱseinerȱKundenȱ anȱersterȱStelleȱstehen,ȱunabhängigȱdavon,ȱobȱdieserȱeinȱErsatzteilȱvonȱSchmitzȱCargoȬ bullȱoderȱeinesȱvonȱKnorrȱoderȱWabcoȱbenötigt.ȱHierȱwirdȱdieȱbesondereȱKundenȬȱundȱ LösungsorientierungȱvonȱSchmitzȱCargobullȱdeutlich.ȱ Darüberȱ hinausȱ bietetȱ dieȱ Tochterȱ derȱ Schmitzȱ Cargobullȱ AGȱ einenȱ FullȬServiceȬ Vertragȱ an,ȱ denȱ derȱ Kundeȱ wiederumȱ individuellȱ ausgestaltenȱ kann:ȱ mitȱ oderȱ ohneȱ Reifenservice,ȱ inkl.ȱ Kühlgerätecheckȱ undȱ Ȭwartungȱ oderȱ ohne,ȱ Ladebordwandȱ mitȱ eingeschlossenȱoderȱnichtȱoderȱgarȱnurȱeinenȱWartungsvertragȱfürȱeineȱdieserȱKompoȬ nenten.ȱAußerdemȱkannȱderȱKundeȱzwischenȱverschiedenenȱLaufzeitenȱundȱindividuȬ ellȱgestaltetenȱRatenȱwählen.ȱ„Gutȱzuhören,ȱdieȱKundenwünscheȱverstehenȱundȱdannȱ dieȱpassendeȱvertraglicheȱGestaltungȱrealisierenȱistȱdieȱDevise,ȱspeziellȱauchȱinȱKomȬ binationȱmitȱunserenȱanderenȱValueȱAddedȱServicesȱBausteinen“ȱ(KESȱ 2009,ȱS.ȱ3).ȱZuȬ sätzlichȱ bietetȱ Schmitzȱ Cargobullȱ einenȱ 24ȬhȬBreakdownȬServiceȱ an,ȱ soȱ dassȱ einemȱ liegenȱgebliebenenȱFahrerȱschnellstmöglichȱgeholfenȱwerdenȱkann.ȱDieserȱServiceȱwirdȱ vorȱ allemȱ durchȱ dieȱ überȱ 700ȱ ServiceȬPartnerȬWerkstättenȱ europaweitȱ ermöglicht.ȱ CargobullȱPartsȱ&ȱServicesȱarbeitetȱhierȱmitȱdemȱADACȬTruckȬServiceȱimȱRahmenȱdesȱ Cargobullȱ Euroserviceȱ zusammen.ȱ Derȱ ADACȬTruckȬServiceȱ istȱ einerȱ derȱ nationalenȱ Organisationenȱ imȱ Verbundȱ vonȱ EuropeNet,ȱ dieȱ inȱ Kooperationȱ mitȱ Schmitzȱ Cargobullȱ denȱ BreakdownȬServiceȱ europaweitȱ abwickeln.ȱ Imȱ Breakdownfallȱ sindȱ grundsätzlichȱ dieȱ Kompetenzȱ derȱ Kontaktpersonen,ȱ dieȱ Erreichbarkeitȱ undȱ eineȱ schnelleȱ undȱ professionelleȱ Hilfeȱ ausschlaggebend.ȱ Dieȱ Kundenȱ mitȱ FullȬServiceȬ Verträgenȱ habenȱ auchȱ hierȱ einenȱ Vorteil,ȱ daȱ dieseȱ Verträgeȱ automatischȱ eineȱ europaȬ 342ȱ
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weiteȱZahlungsgarantieȱfürȱdenȱBreakdownfallȱbeinhalten.ȱDasȱbedeutetȱauchȱimȱFallȱ derȱZahlungsunfähigkeitȱdesȱFahrers,ȱdassȱdieȱBezahlungȱeinerȱReparaturȱgewährleisȬ tetȱistȱundȱdieserȱsomitȱnichtsȱimȱWegeȱsteht.ȱ DesȱWeiterenȱkannȱderȱKundeȱeinȱCargobullȱFinanceȬSchutzpaketȱabschließen.ȱNebenȱ derȱreinenȱVersicherungsleistungȱistȱdiesesȱVersicherungspaketȱȱderȱGarantȱdafür,ȱdassȱ SchmitzȱCargobullȱdieȱkompletteȱAbwicklungȱimȱSchadensfall,ȱvonȱderȱKommunikaȬ tionȱ mitȱ derȱ Vertragswerkstattȱ bisȱ hinȱ zuȱ allenȱ versicherungstechnischenȱAngelegenȬ heiten,ȱübernimmt.ȱ Trotzȱ dieserȱ größtenteilsȱ eindeutigenȱ Zuordnungȱ derȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ zuȱ denȱ einzelnenȱ Phasenȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ kannȱ nurȱ durchȱ eineȱ Kombinationȱ allerȱ Valueȱ AddedȱServicesȱdemȱKundenȱeineȱLifeȬCycleȬSolutionȱangebotenȱwerden.ȱDennȱjederȱ Bereichȱ desȱ Kundengeschäfts,ȱ egalȱ obȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ oderȱ NeufahrzeugverȬ kauf,ȱ istȱ miteinanderȱ verzahnt.ȱ Bestesȱ Beispielȱ istȱ wohlȱ dieȱ Tatsache,ȱ dassȱ fastȱ jedesȱ fünfteȱderȱ50.000ȱdurchȱCargobullȱFinanceȱseitȱihrerȱGründungȱimȱJahrȱ2000ȱfinanzierȬ tenȱ Fahrzeugeȱ mitȱ einemȱ FullȬServiceȬVertragȱ derȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱ unterwegsȱist.ȱ
2. 6
Eigenständigkeit der Tochterunternehmen
Dieȱ Unternehmenȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbH,ȱ Cargobullȱ Telematicsȱ GmbH,ȱ CargobullȱFinanceȱGmbHȱundȱdieȱCargobullȱServiceȱCenterȱGmbHȱsindȱeigenständigeȱ Tochtergesellschaftenȱ derȱ Schmitzȱ Cargobullȱ AG.ȱ Dieȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱwurdeȱ2001ȱdieȱersteȱeigenständigeȱTochterȱdesȱKonzerns.ȱDieȱAbspaltungȱderȱ ehemaligenȱ Abteilungȱ AfterȬSalesȱ hatteȱ zumȱ Ziel,ȱ dieȱ strategischeȱ Wichtigkeitȱ desȱ AfterȬSalesȬGeschäftesȱzuȱunterstreichen.ȱDieȱPhilosophieȱhinterȱdieserȱUmstrukturieȬ rungȱwar,ȱdassȱdasȱUnternehmenȱinȱdiesemȱGeschäftsbereichȱeineȱKernkompetenzȱsahȱ undȱ dieserȱ einȱ adäquatesȱ Geschäftmodellȱ gebenȱ wollte.ȱ Dieseȱ Ideeȱ verfolgtȱ derȱ KonȬ zernȱ bisȱ heute,ȱ wasȱ verhindert,ȱ Teileȱ desȱAfterȬSalesȬGeschäftesȱ outzusourcen.ȱAbgeȬ sehenȱvonȱdiesenȱstrategischenȱGründenȱfürȱdieȱEigenständigkeitȱgabȱesȱreinȱbetriebsȬ wirtschaftlicheȱGesichtspunkte,ȱwieȱdieȱleichtereȱErgebniskontrolleȱundȱeineȱbilanzielȬ leȱAbgrenzung.ȱLetztereȱwurdeȱmitȱdemȱfortschreitendenȱWachstumȱdesȱBereichsȱderȱ FullȬServiceȬVerträgeȱimmerȱwichtiger,ȱdaȱfürȱdieȱgrößerȱwerdendenȱVertragsvolumiȬ naȱenormeȱRückstellungenȱgebildetȱwerdenȱmussten.ȱEineȱseparateȱbilanzielleȱBehandȬ lungȱ dieserȱ Rückstellungenȱ unabhängigȱ vonȱ denȱAGȬeigenenȱ Rückstellungenȱ ermögȬ lichteȱeineȱeffizientereȱundȱtransparentereȱBilanzierung.ȱ Einȱ zusätzlicherȱ ganzȱ praktischerȱ Grundȱ lagȱ inȱ derȱ organisatorischenȱ Trennungȱ derȱ GmbH.ȱ Dasȱ Ersatzteillagerȱ hatteȱ vorȱ derȱ räumlichenȱ Trennungȱ alsȱ SelbstbedienungsȬ ladenȱ fürȱ sämtlicheȱ Abteilungenȱ gedient.ȱ Nachȱ derȱ Gründungȱ derȱ GmbHȱ undȱ demȱ damitȱverbundenenȱUmzugȱinȱeigeneȱGebäude,ȱwurdeȱeinȱeigenesȱLagerverwaltungsȬ
343ȱ
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systemȱeingeführtȱundȱdieȱHürde,ȱdenȱinoffiziellenȱWegȱzurȱBeschaffungȱgeradeȱ„achȱ soȱwichtigerȱTeile“ȱzuȱnutzen,ȱwurdeȱerhöht.ȱSchließlichȱgabȱesȱeinenȱGrund,ȱderȱbeȬ sondersȱ aufȱ dieȱ Gründungȱ derȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱ zutrifft.ȱAlsȱAbteiȬ lungȱderȱAGȱmitȱrevolutionärenȱIdeenȱimȱBereichȱderȱValueȱAddedȱServices,ȱwurdenȱ sieȱoftmalsȱalsȱQuerdenkerȱbezeichnet.ȱDieȱIdeeȱdieȱValueȱAddedȱServicesȱsoweitȱausȬ zubauenȱ undȱ zuȱ einerȱ Kernkompetenzȱ weiterzuentwickeln,ȱ stießȱ zwarȱ aufȱ ZustimȬ mung,ȱ aberȱ auchȱ aufȱ Besorgnis.ȱ Dieȱ Gründungȱ einerȱ eigenenȱ GmbHȱ warȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ folglichȱ ebensoȱ eineȱ Artȱ Schutz.ȱ Solltenȱ dieȱ Querdenkerȱ scheitern,ȱ würdeȱ esȱ dieȱ AGȱ inȱ dieserȱ Konstellationȱ wenigerȱ treffen,ȱ alsȱ wäreȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ weiterhinȱ eineȱ Abteillungȱ desȱ Mutterunternehmens.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ derȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱ zeigt,ȱ dassȱ dieseȱ Gefahrȱ seitȱ derȱ Gründungȱ zuȱ keinerȱ Zeitȱ bestand.ȱ Dieȱ Idee,ȱ demȱ Kundenȱ zuȱ verdeutlichen,ȱ welcheȱ Vorteileȱ fürȱ ihnȱ mitȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ verbundenȱ sind,ȱ istȱ aufgegangenȱ –ȱ vorȱ allemȱ auchȱ deswegen,ȱ weilȱ andereȱ Unternehmensbereicheȱ nachgezogenȱ haben.ȱ Soȱ sindȱ inzwischenȱ Cargobullȱ Finance,ȱCargobullȱTelematicsȱundȱCargobullȱServiceȱPartnerȱeigenständigeȱTochtergeȬ sellschaften,ȱdieȱengȱmiteinanderȱkooperieren,ȱumȱdenȱKundenȱjeweilsȱeineȱindividuȬ elleȱLösungȱanzubieten.ȱ ImȱRahmenȱderȱaktuellenȱKriseȱkommtȱdieseȱorganisatorischeȱTrennungȱdemȱgesamȬ tenȱKonzernȱzugute.ȱDaȱdieȱValueȱAddedȱServiceȬBereicheȱzurzeitȱdieȱeinzigenȱerfolgȬ reichenȱ Konzernteileȱ sind,ȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Gewinnabführung.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Gewinnabführungsverträgenȱ hatȱ dieȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ GmbHȱ beispielsweiseȱ dieȱ Möglichkeit,ȱdenȱMutterkonzernȱfinanziellȱzuȱunterstützen.ȱ
3
Solution Selling als Antwort auf die Krise
Vieleȱ Fuhrunternehmerȱ habenȱ erkannt,ȱ dassȱ geradeȱ inȱ derȱ jetzigenȱ Zeitȱ Qualitätȱ eineȱ entscheidendeȱ Rolleȱ spielt.ȱ Aufwendigeȱ Reparaturenȱ veralteterȱ Technikȱ könnenȱ sieȱ sichȱ oftmalsȱ nichtȱ leisten.ȱ Inȱ derȱ Kriseȱ fallenȱ jedochȱ dieȱ normalenȱ Hausbankenȱ alsȱ Kreditgeberȱnahezuȱkomplettȱaus.ȱDennȱzumeistȱkönnenȱdieȱUnternehmenȱdieȱgeforȬ dertenȱhohenȱSicherheitenȱnichtȱvorweisenȱbzw.ȱkeineȱhohenȱRisikoaufschlägeȱzahlen.ȱ Hierȱ bestehtȱ fürȱ dieȱ Cargobullȱ Financeȱ einȱ zentralerȱAnsatzpunkt.ȱ Durchȱ individuellȱ fürȱ denȱ Kundenȱ zusammengestellteȱ Finanzierungspaketeȱ ermöglichtȱ sieȱ ihnen,ȱ trotzȱ herrschenderȱFinanzkriseȱweiterȱzuȱinvestierenȱundȱsomitȱgestärktȱausȱderȱKriseȱherȬ vorzugehen.ȱ ȱ „Dasȱ Gebotȱ derȱ Stundeȱ lautet:ȱ Liquidität,ȱ Liquiditätȱ undȱ nochmalsȱ LiȬ quidität“,ȱ betontȱ Renéȱ Roelfsemaȱ derȱ Geschäftsführerȱ derȱ Schmitzȱ Cargobullȱ Tochterȱ CargobullȱFinanceȱ(O.ȱV.ȱ2009d,ȱS.ȱ24).ȱ
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Darüberȱ hinausȱ greifenȱ vieleȱ Unternehmenȱ aktuellȱ aufȱ stillgelegteȱ Fahrzeugeȱ zurückȱ anstattȱinȱNeukäufeȱzuȱinvestieren.ȱDieȱhoheȱAnzahlȱstillgelegter,ȱaberȱdurchausȱnochȱ fahrtüchtigerȱ Zugmaschinenȱ undȱ Auflieger,ȱ verschärftȱ diesenȱ Trend.ȱ Dieserȱ wirdȱ inȱ naherȱZukunftȱexistentȱbleiben,ȱdaȱselbstȱfürȱdenȱFall,ȱdassȱdasȱKontingentȱanȱstillgeȬ legtenȱ Fahrzeugenȱ aufgebrauchtȱ ist,ȱ Speditionenȱ eherȱ vorsichtigȱ investierenȱ werden.ȱ Auchȱ hierȱ setztȱ derȱ Schmitzȱ Cargobullȱ Konzernȱ an.ȱ DasȱAngebotȱ vonȱ LeasingverträȬ genȱgehtȱaufȱdieȱSorgenȱderȱKundenȱeinȱundȱermöglichtȱihnen,ȱvorsichtigȱdenȱBestandȱ anȱFahrzeugenȱwiederȱaufzustocken.ȱDasȱimȱRahmenȱderȱLeasingverträgeȱangeboteneȱ „RundȬumȬsorglosȬPaket“ȱinkl.ȱWartungsȬȱundȱFullȬServiceȬVertragȱminimiertȱzusätzȬ lichȱdasȱRisikoȱundȱversetztȱdieȱKundenȱinȱdieȱSituation,ȱleichterȱplanenȱzuȱkönnen,ȱdaȱ sieȱ keineȱ finanziellenȱ Überraschungenȱ wieȱ bspw.ȱ unerwarteteȱ Reparaturenȱ erleben.ȱ UnabhängigȱvonȱLeasingverträgenȱsteigtȱdieȱPenetrationsrateȱverkaufterȱFullȬServiceȬ Verträgeȱan.ȱEsȱscheint,ȱalsȱobȱdieȱKundenȱjetztȱdurchȱdieȱKriseȱnochȱdeutlicherȱrealiȬ sieren,ȱ wieȱ wichtigȱ fürȱ sieȱ Stabilität,ȱ langfristigeȱ Planungssicherheitȱ undȱeinȱ geringesȱ Ausfallrisikoȱ sind.ȱ Entsprechendȱ verzeichnetȱ dieȱ Konzerntochterȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ starkeȱ Zuwächseȱ beiȱ derȱ Zahlȱ derȱ FullȬServiceȬVerträge,ȱ dieȱ fürȱ bereitsȱ fahȬ rendeȱAufliegerȱabgeschlossenȱwerden.ȱ Darüberȱ hinausȱ bietetȱ Schmitzȱ Cargobullȱ demȱ Kundenȱ problemorientierteȱ Lösungenȱ imȱ Bereichȱ derȱAufliegerȱ selbstȱ –ȱ dieȱ Basisȱ derȱ Solution.ȱ Hierzuȱ wurdeȱ zumȱ Beispielȱ einesȱderȱStandardaufliegermodelleȱweiterentwickelt.ȱDerȱneueȱSattelcurtainsiderȱS.CSȱ stelltȱeinȱBaukastensystemȱdar.ȱDurchȱtechnischeȱNeuerungenȱundȱDetailveränderunȬ genȱistȱderȱPlanenaufliegerȱvielseitigerȱeinsetzbarȱalsȱdieȱVorgängermodelle.ȱDurchȱdieȱ ZusammenstellungȱeinzelnerȱElementeȱimȱBaukastenȱsindȱvieleȱderȱKundenbedürfnisȬ seȱnunȱinȱeinemȱAufliegerȱabgedecktȱworden.ȱDieȱKombinationȱeinesȱsolchenȱAuflieȬ gersȱmitȱdenȱValueȱAddedȱServicesȱdesȱKonzernsȱkannȱdemȱKundenȱeineȱnochȱindiviȬ duellereȱ Problemlösungȱ bieten.ȱAufȱ dieseȱ Weiseȱ kannȱ derȱ Kundeȱ Betriebskostenȱ undȱ Zeitȱ sparenȱ –ȱ zweiȱ Faktoren,ȱ anȱ denenȱ esȱ denȱ Fuhrunternehmernȱ besondersȱ inȱ derȱ Kriseȱmangelt.ȱȱ Allesȱ inȱ allemȱ versuchtȱ derȱ Konzernȱ mitȱ seinenȱ Lösungsangeboten,ȱ denȱ schwierigenȱ Wegȱ durchȱ dieȱ aktuelleȱ Wirtschaftsphaseȱ zuȱ erleichtern.ȱ Durchȱ dieȱ unterschiedlichenȱ individuellenȱ Komponentenȱ derȱ jeweiligenȱ Solutionȱ sollȱ derȱ Kundeȱ leichterȱ überȱ dieȱ verschiedenenȱHürdenȱderȱKriseȱkommenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱ
345ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
DieȱWirtschaftskriseȱ08/09ȱalsȱHindernislaufȱfürȱdenȱKundenȱ(Quelle:ȱ EigeneȱDasrstellung)ȱ
Schmitz Cargobull
Kunde
Erschwerte Kreditaufnahme Rückläufige Auftragszahlen beiBanken
4
Fastunmögliche langfristigePlanung; Zahlungsunsicherheit
Implikationen und Fazit
GrundsätzlichȱistȱdasȱobersteȱZielȱdesȱSchmitzȱCargobullȱKonzerns,ȱinȱdenȱkommenȬ denȱ Jahrenȱ dieȱ Kriseȱ unbeschadetȱ zuȱ überstehenȱ undȱ seinenȱ Marktanteilȱ zuȱ halten.ȱ DemȱUnternehmenȱistȱhierbeiȱbewusst,ȱdassȱdiesesȱZielȱohneȱAusbauȱderȱValueȱAddedȱ Servicesȱ undȱ somitȱ einerȱ stringentenȱ Ausdehnungȱ derȱ Lösungsorientierungȱ nichtȱ zuȱ erreichenȱ ist.ȱ Daherȱ liegtȱ hoheȱ Prioritätȱ inȱ derȱ Ausweitungȱ derȱ Solutionbestandteileȱ durchȱweitereȱkundenspezifischeȱDienstleistungen.ȱDiesȱistȱnurȱdieȱkonsequenteȱWeiȬ terführungȱ derȱ bisherigenȱ Entwicklungȱ derȱValueȱAddedȱ Services.ȱ DieȱAufgabenstelȬ lungenȱderȱKundenȱwerdenȱimmerȱkomplexer,ȱalsoȱmussȱesȱauchȱimmerȱbessereȱundȱ umfangreichereȱLösungenȱgeben.ȱZusätzlichȱhatȱesȱsichȱderȱKonzernȱzumȱZielȱgesetzt,ȱ inȱ denȱ übrigenȱ europäischenȱ Märktenȱ dieȱ Valueȱ Addedȱ Servicesȱ auszubauenȱ undȱ ebenfallsȱ dortȱ alsȱ Kernkompetenzȱ desȱ Schmitzȱ Cargobullȱ Konzernsȱ zuȱ etablieren.ȱ Dennȱ nurȱ soȱ kannȱ derȱ Konzernȱ insbesondereȱ inȱ derȱ Kriseȱ einȱ effizienterȱ Partnerȱ derȱ Kundenȱsein.ȱAufȱdieseȱWeiseȱsollȱu.ȱa.ȱdieȱKundenbindungȱgestärktȱwerden.ȱ
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BeiȱBetrachtungȱderȱbisherigenȱEntwicklungȱzumȱSolutionȱSellerȱzeigtȱsich,ȱdassȱeinigeȱ Aspekteȱ besondersȱ entscheidendȱ warenȱ undȱ womöglichȱ hilfreichȱ fürȱ andereȱ UnterȬ nehmenȱinȱderȱPhaseȱderȱTransformationȱseinȱkönnen:ȱȱ
Zunächstȱ istȱ derȱ Aufbauȱ langfristigerȱ Partnerschaftenȱ dasȱ obersteȱ Zielȱ vonȱ
SchmitzȱCargobull.ȱNachhaltigeȱKundenbeziehungenȱsindȱdieȱBasisȱfürȱdieȱGeȬ nerierungȱ vonȱ Folgeaufträgen.ȱ Dieȱ Lösungsorientierungȱ wurdeȱ hierbeiȱ inȱ dieȱ Unternehmensstrategieȱ desȱ Konzernsȱ implementiert.ȱ Durchȱ dieseȱ ManifestieȬ rungȱderȱStrategieȱwirdȱsieȱfürȱdasȱganzeȱUnternehmenȱglaubhafterȱundȱgreifȬ barer.ȱ Jedeȱ Abteilungȱ desȱ Unternehmensȱ kannȱ sichȱ nunȱ derȱ LösungsorientieȬ rungȱzuwenden.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwirdȱeineȱKonsistenzȱaufgebaut,ȱdaȱderȱganzeȱ Konzernȱ gleichȱ ausgerichtetȱ ist.ȱ Soȱ wirdȱ demȱ Kundenȱ glaubhafterȱ vermittelt,ȱ dassȱerȱfürȱdenȱgesamtenȱKonzernȱimȱFokusȱsteht.ȱDieseȱImplementierungȱdesȱ LösungsgedankensȱinȱdieȱUnternehmensstrategieȱsollteȱdaherȱfürȱjedenȱzukünfȬ tigenȱLösungsanbieterȱeinerȱderȱerstenȱSchritteȱsein.ȱȱȱȱ
Darüberȱ hinausȱ stehtȱ dieȱ Integrationȱ desȱ Kundenȱ immerȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Dieȱ
Entwicklungȱ neuerȱ Leistungenȱ aufȱ Basisȱ vonȱ Kundenbedürfnissenȱ undȱȱ Ȭanregungenȱ erhöhtȱ dieȱ Individualitätȱ undȱ damitȱ dieȱ Kundenzufriedenheit.ȱ Dasȱ KundenȬMobilitätsprogramm,ȱ bestehendȱ ausȱ denȱ verschiedenenȱ Valueȱ AddedȱServicesȱinȱKombinationȱmitȱNeuȬȱoderȱGebrauchtfahrzeug,ȱkannȱdabeiȱ alsȱLebenszyklusȬSolutionȱbezeichnetȱwerden.ȱFürȱdenȱKonzernȱistȱesȱentscheiȬ dend,ȱ dassȱ sieȱ denȱ gesamtenȱ „Lebensprozess“ȱ einesȱ Trailersȱ überdauert.ȱ Diesȱ istȱbeiȱderȱEntwicklungȱvonȱLösungenȱvonȱgroßerȱBedeutung,ȱdennȱnurȱeineȱLiȬ feȬCycleȬSolutionȱ kannȱ alleȱ Aspekteȱ derȱ Problemlösungȱ abdecken.ȱ Daherȱ hatȱ Schmitzȱ Cargobullȱ kontinuierlichȱ seineȱ Lösungsbestandteileȱ ausgebautȱ undȱ erweitertȱundȱwirdȱdiesȱauchȱzukünftigȱweiterȱvorantreiben.ȱ
Auchȱ dieȱ Gründungȱ derȱ eigenenȱ Tochterfirmenȱ fürȱ dieȱ ValueȱAddedȱ Servicesȱ
kannȱmöglicherweiseȱfürȱandereȱLösungsanbieterȱalsȱBeispielȱgesehenȱwerden.ȱ Dieȱ Eigenständigkeitȱ undȱ dieȱ damitȱ vermittelteȱ Wichtigkeitȱ derȱ Valueȱ Addedȱ ServicesȱhatȱbeiȱSchmitzȱCargobullȱnurȱVorteileȱgebracht.ȱAllerdingsȱmussȱauchȱ hierȱjedesȱUnternehmenȱdieȱeigeneȱSituationȱundȱUnternehmensstrukturȱbeachȬ ten.ȱ Sollteȱ derȱ abgespalteneȱ Bereichȱ nochȱ nichtȱ soȱ weitȱ sein,ȱ kannȱ dieȱ EigenȬ ständigkeitȱderȱersteȱSchrittȱzumȱScheiternȱsein.ȱNochȱdazuȱdarfȱeineȱnichtȱzuȱ kleinmaschigeȱStückelungȱstattfinden,ȱdaȱvieleȱUnternehmenȱvorȱallemȱvonȱderȱ engenȱVerflochtenheitȱinnerhalbȱderȱUnternehmensorganisationȱleben.ȱ
DerȱAufbauȱvonȱVertrauenȱdurchȱKnowȬhowȱistȱebenfallsȱnichtȱnurȱimȱSchmitzȱ Cargobullȱ Konzernȱ einȱ Basispfeilerȱ desȱ erfolgreichenȱ Solutionȱ Selling:ȱ Beimȱ Anbietenȱ einerȱ Lebenszyklusȱ umfassendenȱ Solutionȱ mussȱ oftȱ aufȱ dieȱ UnterȬ stützungȱ vonȱ Partnerunternehmenȱ zurückgegriffenȱ werden.ȱ Hierbeiȱ istȱ dieȱ Auswahlȱ vonȱ kompetentenȱ Partnernȱ entscheidendȱ fürȱ denȱ Aufbauȱ vonȱ VerȬ trauen.ȱDiesȱzeigtȱsichȱu.ȱa.ȱbeiȱderȱKooperationȱmitȱderȱDeLaageȱLandenȱBankȱ oderȱdemȱADAC.ȱWichtigȱistȱdarüberȱhinausȱdieȱständigeȱKommunikationȱmitȱ 347ȱ
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denȱ Kunden,ȱ auchȱ wennȱ etwasȱ nichtȱ zuȱ derenȱ Zufriedenheitȱ geleistetȱ wurde.ȱ Cargobullȱ Partsȱ &ȱ Servicesȱ führtȱ deshalbȱ inȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ demȱADACȱ Truckserviceȱ fortlaufendeȱ Kundenzufriedenheitsstudienȱ durch.ȱ Nurȱ soȱ kannȱ eineȱständigeȱVerbesserungȱimȱSinneȱdesȱKundenȱgewährleistetȱwerden.ȱ AuchȱoderȱvorȱallemȱinȱderȱKriseȱsindȱLösungspakete,ȱwieȱauchȱimmerȱsieȱheißenȱundȱ inȱwelchenȱKonstellationenȱsieȱangebotenȱwerden,ȱvomȱMarktȱbzw.ȱvonȱdenȱWunschȬ zettelnȱ derȱ Kundenȱ nichtȱ mehrȱ wegzudenken.ȱ Wasȱ inȱ anderenȱ B2BȬBereichenȱ –ȱ undȱ mehrȱ undȱ mehrȱ auchȱ imȱ B2CȬBereichȱ –ȱ üblichȱ ist,ȱ wirdȱ ebensoȱ imȱ NutzfahrzeugbeȬ reichȱzumȱStandard.ȱDieȱgemeinsameȱAufgabeȱdesȱSchmitzȱCargobullȱKonzernsȱistȱesȱ hierbei,ȱ immerȱ neue,ȱ fürȱ ihreȱ Kundenȱ interessanteȱ Lösungenȱ zuȱ kreieren.ȱ Werȱ nurȱ nochȱHardwareȱohneȱkundenspezifischeȱDienstleistungsȬȱundȱServiceangeboteȱanbieȬ tet,ȱ derȱ lässtȱ seineȱ Kundenȱ inȱ derȱ Kriseȱ alleineȱ undȱ wirdȱ dieseȱ wohlȱ auchȱ selbstȱ nurȱ schwerȱüberstehen.ȱ
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O.V.,ȱSchmitzȱCargobullȱstreichtȱjedeȱachteȱStelle,ȱin:ȱHandelsblatt,ȱ09.04.2009,ȱ2009b.ȱ
o.V.,ȱ Cargobullȱ streichtȱ jedenȱ achtenȱ Arbeitsplatz,ȱ in:ȱ Financialȱ Timesȱ Deutschland,ȱ 09.04.2009,ȱ2009c.ȱ O.V.,ȱȱLiquideȱseinȱistȱalles,ȱin:ȱKFZȱAnzeiger,ȱ62ȱ(8),ȱ2009d,ȱS.ȱ24Ȭ25.ȱ
ROSENBERGER,ȱT.,.Verschlusssache,ȱin:ȱTransȱaktuell,ȱHeftȱNr.ȱ9,ȱ09.04.2009,ȱ2009a,ȱS.ȱ15.ȱ ROSENBERGER,ȱ T.,ȱNachfrageȱbrichtȱein,ȱin:ȱTransȱaktuell,ȱHeftȱNr.ȱ9,ȱ09.04.2009,ȱ2009b,ȱ S.ȱ14Ȭ15.ȱ SCHÖPKER,ȱ U.,ȱ in:ȱ Rosenberger,ȱ T.,ȱ Nachfrageȱ brichtȱ ein.ȱ Inȱ Transȱ aktuell,ȱ Heftȱ Nr.ȱ 9,ȱ 09.04.2009,ȱS.ȱ14.ȱ SCHÜMER,ȱU.,ȱin:ȱo.V.,ȱLiquideȱseinȱistȱalles,ȱin:ȱKFZȱAnzeiger,ȱ62ȱ(8),ȱ2009,ȱS.ȱ24Ȭ25.ȱ TULI,ȱ K.ȱ R.,ȱ A.ȱ K.ȱ KOHLIȱ UNDȱ S.ȱ G.ȱ BHARADWAJ,ȱ Rethinkingȱ Customerȱ Solutions:ȱ Fromȱ ProductȱBundlesȱtoȱRelationalȱProcesses,ȱin:ȱJournalȱofȱMarketing,ȱVolumeȱ71,ȱIssueȱ 3,ȱ2007,ȱS.ȱ1Ȭ17.ȱ WOISETSCHLÄGER,ȱ D.ȱ W.,ȱ C.ȱ BACKHAUS,ȱ M.ȱ MICHAELIS,ȱ A.ȱ EITINGȱ UNDȱ H.ȱ EVANSCHITZKY,ȱ MarketingȱvonȱSolutionsȱ–ȱGrundlagenȱdesȱSolutionȱMarketingsȱundȱHerausfordeȬ rungenȱaufȱdemȱWegȱzumȱSolutionȱSeller,ȱin:ȱWoisetschläger,ȱD.ȱW.,ȱMichaelis,ȱM.,ȱ Evanschitzky,ȱ H.,ȱ Eiting,ȱ A.ȱ undȱ Backhausȱ C.ȱ (Hrsg.),ȱ Marketingȱ vonȱ Solutionsȱ –ȱȱ InnovativeȱAnsätzeȱundȱBestȱPractices,ȱWiesbadenȱ2010,ȱS.ȱ3Ȭ30.ȱȱ
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Rembert Horstmann
Solutions made by Fiege Kont rakt l ogist ik: Ideen, die Lösungen produzieren ȱ
1 GeschäftsmodellȱSolutionȱSellingȱ.................................................................................ȱ353 2 MarketingȱvonȱSolutionsȱ...............................................................................................ȱ354 3 DerȱpraktischeȱNutzenȱvonȱSolutions:ȱWertschöpfungȱaufȱbeidenȱSeitenȱ..............ȱ355 4 DieȱKönigsdisziplinȱderȱLogistik:ȱSolutionȱSellingȱ„parȱexcellence“ȱ.......................ȱ356 5 SolutionȱSellingȱinȱderȱKontraktlogistik:ȱFallbeispieleȱausȱderȱPraxisȱ.....................ȱ357 5.1 DasȱBeispielȱ„Eurocopter“:ȱIndustrielogistikȱaufȱhöchstemȱNiveauȱ..............ȱ357 5.2 DasȱBeispielȱ„Megacenter“:ȱRaumübergreifendeȱLösungenȱfürȱ DienstleistungenȱunterȱeinemȱDachȱ...................................................................ȱ361 5.3 DasȱBeispielȱ„Bridgestone“:ȱReifenlogistik,ȱdieȱrundȱläuftȱ..............................ȱ363 5.4 DasȱBeispielȱ„Krankenhauslogistik“:ȱMehrȱZeitȱfürȱPflegeȱdurchȱLogistikȱ..ȱ366 6 Fazit:ȱDerȱMittelstandȱalsȱgeeigneterȱLösungsanbieterȱ.............................................ȱ369 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_15, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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Geschäftsmodell Solution Selling
Solutionȱ Sellingȱ entwickeltȱ sichȱ zumȱ Umsatzbringerȱ fürȱ denȱ Mittelstand:ȱ Zuȱ einemȱ Geschäftsmodell,ȱdasȱwertvolleȱUnterscheidungsmerkmaleȱliefert.ȱZuȱeinemȱImmuniȬ sierungsprogramm,ȱdasȱvorȱruinösenȱPreiswettbewerbenȱschützt.ȱWerȱhat´sȱerfunden?ȱ Vermutlichȱ einȱ Logistiker.ȱ Dennȱ woȱ Solutionȱ Sellingȱ denȱ Verkaufȱ vonȱ individuellenȱ LösungenȱausȱderȱHandȱeinesȱLeistungsanbietersȱmeint,ȱkommtȱdieȱLogistikȱinsȱSpiel.ȱ Inȱ ihrerȱ Querschnittsfunktionȱ istȱ Logistikȱ dasȱ verbindendeȱ Elementȱ einesȱ Prozesses,ȱ wieȱihnȱdasȱSolutionȱSellingȱbeschreibt.ȱBeginnendȱmitȱderȱBedarfsanalyseȱentwickeltȱ derȱLogistikerȱeineȱindividuelleȱLösung,ȱimplementiertȱdieȱzurȱUmsetzungȱnotwendiȬ genȱWerkzeugeȱundȱkümmertȱsichȱ24ȱStundenȱamȱTagȱumȱdieȱBetreuungȱseinesȱKunȬ den.ȱHäufigȱhältȱdasȱLogistikunternehmenȱalsȱLeadȱLogisticsȱProviderȱ(LLP)ȱdieȱFädenȱ einesȱ komplexenȱ Netzwerkesȱ zusammenȱ undȱ integriertȱ damitȱ alleȱ fürȱ dasȱ Solutionȱ SellingȱnotwendigenȱEinzelleistungen.ȱȱ Werȱ zumȱ TopȬSolutionȬSellerȱ werdenȱ will,ȱ mussȱ Lösungenȱ imȱ direktenȱ ZusammenȬ hangȱ mitȱ KommunikationsȬȱ undȱ Marketingaktivitätenȱ seinesȱ Unternehmensȱ betrachȬ ten.ȱDennȱLösungenȱsindȱ–ȱandersȱalsȱProdukteȱ–ȱnichtȱgreifbar.ȱLösungsorientierungȱ mussȱ alsȱ solcheȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ desȱ Unternehmensȱ gelebt,ȱ aberȱ auchȱ überzeuȬ gendȱnachȱaußenȱverkauftȱwerden.ȱDennȱdarinȱliegtȱjaȱdasȱWesenȱdesȱSolutionȱSelling:ȱ einenȱ Dialogȱ aufzubauenȱ undȱ zuȱ pflegen,ȱ Kundenbedürfnisseȱ zuȱ ermittelnȱ undȱ beȬ friedigenȱzuȱkönnen.ȱ MittelständischeȱUnternehmen,ȱwieȱsieȱmehrheitlichȱinȱderȱLogistikbrancheȱzuȱfindenȱ sind,ȱ bringenȱ dieseȱ Dialogbereitschaftȱ inȱ allerȱ Regelȱ mit.ȱ Andersȱ alsȱ GroßunternehȬ men,ȱ inȱ denenȱ Kundenȱ zurȱ Nummerȱ degenerierenȱ undȱ mitȱ Standardproduktenȱ beȬ dientȱwerden,ȱlebtȱderȱMittelstandȱvomȱdirektenȱDrahtȱzumȱKunden.ȱNichtȱseltenȱistȱ esȱderȱInhaberȱselber,ȱdessenȱPersönlichkeitȱwichtigerȱTeilȱdesȱLeistungsversprechensȱ wird,ȱ dasȱ einȱ Lösungsanbieterȱ seinemȱ Kundenȱ gibt.ȱ Könnenȱ Produkteȱ ihreȱ TauglichȬ keitȱ schonȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ durchȱ CEȬSiegelȱ oderȱ DINȬISOȬNormenȱ dokumentieȬ ren,ȱ istȱ Solutionȱ Sellingȱ Vertrauenssache.ȱ Obȱ undȱ wieȱ gutȱ eineȱ Lösungȱ funktioniert,ȱ wirdȱsichȱerstȱinȱderȱPraxisȱbeweisen.ȱ Umsoȱ wichtigerȱ wirdȱ inȱ Entscheidungsprozessenȱ beiȱ derȱ Auswahlȱ einesȱ geeignetenȱ Lösungsanbietersȱderȱ Vertrauensvorsprung,ȱdenȱeinȱUnternehmenȱ besitzt.ȱ Trautȱ manȱ demȱ Solutionȱ Sellerȱ dieȱ kompetenteȱ Lösungȱ einesȱ Problemsȱ zu?ȱ Konnteȱ sichȱ derȱ LöȬ sungsanbieterȱ schonȱ inȱ vergleichbarenȱ Fällenȱ beweisen?ȱ Hatȱ dasȱ Unternehmenȱ einenȱ gutenȱNamen?ȱ
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Marketing von Solutions
Solutionȱ Sellingȱ brauchtȱ dieȱ Vorschusslorbeerenȱ wieȱ sieȱ starkeȱ Markenȱ besitzen.ȱ Denȱ Vertrauensvorsprung,ȱderȱdurchȱMarktpräsenz,ȱkontinuierlicheȱMarktbearbeitungȱundȱ einȱ durchgängigȱ hohesȱ Qualitätsniveauȱ entsteht.ȱ Werȱ sichȱ nichtȱ umȱ PresseȬȱ undȱ ÖfȬ fentlichkeitsarbeitȱ kümmertȱ undȱ kontinuierlichȱ anȱ derȱ Außenwirkungȱ seinerȱ UnterȬ nehmensmarkeȱ arbeitet,ȱ hatȱ schonȱ verloren.ȱ Nichtȱ ohneȱ Grundȱ stehenȱ inȱ aktuellenȱ Studienȱ weicheȱ Faktorenȱ ganzȱ obenȱ aufȱ derȱ Listeȱ derȱ Erfolgsfaktorenȱ imȱ Solutionȱ Selling.ȱZurȱpositivenȱWahrnehmungȱdesȱLösungsanbietersȱtragenȱdabeiȱganzȱwesentȬ lichȱdieȱMitarbeiterȱdesȱUnternehmensȱbei.ȱWasȱzählt,ȱistȱdieȱpersönliche,ȱindividuelleȱ Ansprache.ȱDieȱAntennen,ȱdieȱhochȱqualifizierteȱMitarbeiterȱfürȱdenȱKundenȱbesitzen.ȱ DieȱVerlässlichkeit,ȱdieȱdasȱUnternehmenȱimȱHandelnȱundȱTunȱanȱdenȱTagȱlegt.ȱUndȱ dasȱDenkenȱinȱLösungenȱnatürlich.ȱ Dasȱ Lösungsversprechenȱ derȱ Markeȱ Fiegeȱ giltȱ allerdingsȱ nichtȱ nurȱ gegenüberȱ denȱ eigenenȱKunden,ȱsondernȱauchȱgegenüberȱderȱGesellschaft.ȱIndemȱFiegeȱeinenȱoffenenȱ Dialogȱmitȱgesellschaftlichen,ȱwissenschaftlichen,ȱtechnischenȱundȱpolitischenȱInstituȬ tionenȱpflegtȱundȱdieȱeigenenȱErfahrungenȱzurȱWeiterentwicklungȱundȱSicherungȱderȱ Marktversorgungȱ einbringt,ȱ wirdȱ dasȱ Unternehmenȱ seinerȱ gesellschaftlichenȱ VerantȬ wortungȱinȱvielfältigerȱWeiseȱgerecht.ȱ Besondersȱ deutlichȱ wirdȱ Fiegesȱ lösungsübergreifendesȱ Engagementȱ durchȱ dieȱ GrünȬ dungȱ derȱ Josefȱ Fiegeȱ Stiftung.ȱ Sieȱ istȱ einȱ Andenkenȱ anȱ denȱ verstorbenenȱ Vater,ȱ dasȱ Heinzȱ Fiegeȱ undȱ Dr.ȱ Hugoȱ Fiegeȱ 1998ȱ geschaffenȱ haben.ȱ Zweckȱ derȱ Stiftungȱ istȱ derȱ nachhaltigeȱEinsatzȱvonȱSpendenȱfürȱökologischeȱoderȱsozialeȱZwecke.ȱDieȱJosefȱFiegeȱ Stiftungȱ istȱ Ausdruckȱ derȱ Unternehmenswerteȱ undȱ Leitbildȱ desȱ familiengeführtenȱ Unternehmens,ȱ dasȱ Joanȱ Josephȱ Fiegeȱ 1873ȱ gegründetȱ hatȱ undȱ dasȱ sichȱ seitherȱ überȱ Generationenȱerfolgreichȱentwickelt.ȱȱ ImȱBereichȱÖkologieȱgelingtȱesȱFiege,ȱeinenȱeigensȱgeschaffenenȱBegriffȱzuȱprägen,ȱderȱ BestandteilȱvonȱSolutionsȱwird:ȱÖkologistik.ȱDieȱBezeichnungȱlässtȱsichȱFiegeȱAnfangȱ derȱ 90erȬJahreȱ schützenȱ undȱ schafftȱ inȱ Ibbenbürenȱ beiȱ Osnabrückȱ einȱ 135.000ȱ QuadȬ ratmeterȱgroßesȱMegaȱCenter,ȱdasȱzumȱeuropäischenȱVorzeigestandortȱfürȱeineȱFormȱ derȱ Logistikȱ wird,ȱ dieȱ wachsendemȱ Kostendruckȱ undȱ Umweltbewusstseinȱ zugleichȱ gerechtȱwird.ȱDasȱFirmenkonzeptȱwirdȱ1992ȱmitȱdemȱDeutschenȱLogistikpreisȱausgeȬ zeichnet.ȱ
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Der praktische Nutzen von Solutions: Wertschöpfung auf beiden Seiten
Kundenȱ liebenȱ Lösungen.ȱ Solche,ȱ dieȱ Gewinneȱ produzieren,ȱ mehrȱ Performanceȱ inȱ bestehendeȱAbläufeȱbringenȱoderȱdieseȱneuȱdefinieren.ȱEsȱgehtȱumȱEffizienz.ȱUmȱEinȬ sparpotenziale.ȱ Umȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Wettbewerbsfähigkeit.ȱ Imȱ Handelȱ oderȱ inȱ derȱ IndustrieȱgibtȱesȱseitȱgeraumerȱZeitȱeinȱWort,ȱdasȱdieseȱwünschenswertenȱEffekteȱaufȱ denȱ Punktȱ bringt:ȱ Kontraktlogistik.ȱ Dieseȱ spezielleȱ Formȱ derȱ Logistikȱ produziertȱ LöȬ sungen.ȱ Sieȱ istȱ ProduktionsȬȱ undȱ Wertschöpfungsfaktorȱ inȱ industriellenȱ FertigungsȬ prozessen,ȱQualitätsgarantȱimȱweltweitenȱWarenflussȱundȱTüröffnerȱfürȱneueȱMärkte.ȱȱ Wieȱ weitȱ Kontraktlogistikȱ inȱ unterschiedlichenȱ Branchenȱ zumȱ Lösungslieferantenȱ wird,ȱistȱeineȱDefinitionsfrage.ȱKundenȱlegenȱquaȱKontraktȱfest,ȱwelcheȱLogistikaufgaȬ benȱsieȱanȱdenȱOutsourcingpartnerȱinȱwelchemȱUmfangȱübertragenȱwollenȱundȱwelcheȱ nicht.ȱDieȱSorgeȱvonȱUnternehmen,ȱmitȱderȱAuslagerungȱvonȱDienstleistungenȱKomȬ petenzenȱausȱdemȱHausȱzuȱgeben,ȱhatȱsichȱinȱZeitenȱvonȱ„leanȱmanagement“ȱüberlebt.ȱ Kostendruckȱ undȱ schwindendeȱ Margenȱ zwingenȱ Unternehmenȱ heuteȱ dazu,ȱ sichȱ vonȱ Tätigkeitenȱzuȱtrennen,ȱdieȱnichtȱzumȱKerngeschäftȱzählen.ȱȱ Derȱ Schrittȱ wird,ȱ wieȱ BestȬPracticeȬStoriesȱ immerȱ wiederȱ belegen,ȱ gründlichȱ belohnt.ȱȱȱȱ InȱallerȱRegelȱstärktȱderȱZugewinnȱanȱLogistikkompetenzȱdieȱPerformanceȱvonȱUnterȬ nehmen.ȱSchnellereȱWarenverfügbarkeitȱoderȱeineȱhöhereȱLieferfähigkeitȱbeiȱgleichzeiȬ tigȱsteigenderȱLieferqualitätȱsindȱnurȱeinigeȱpositiveȱOutsourcingȬEffekteȱinȱderȱLogisȬ tik.ȱ Integrierteȱ Kontraktlogistiklösungenȱ transportierenȱ darüberȱ hinausȱ Vorteile,ȱ dieȱ heuteȱgerneȱmitȱdemȱBegriffȱNachhaltigkeitȱüberschriebenȱwerden.ȱDennȱsieȱorientieȬ renȱLösungenȱanȱdenȱunternehmerischenȱLeitlinienȱihresȱKunden.ȱ Umweltgerechte,ȱ klimafreundlicheȱ Logistikkonzepteȱ –ȱ häufigȱ alsȱ „Greenȱ Logistics“ȱ bezeichnetȱ –ȱ gehörenȱ zurȱ Ausprägungȱ zeitgemäßerȱ Kontraktlogistik.ȱ Dieseȱ Vorteileȱȱ realisierenȱUnternehmenȱwieȱFiegeȱinȱderȱArbeitȱfürȱKundenȱbereitsȱinȱderȱPlanungsȬ phase.ȱ Wieȱ könnenȱ Transporteȱ gebündeltȱ werden,ȱ soȱ dassȱ sichȱ LärmȬȱ undȱ CO²Ȭ Emmissionenȱreduzierenȱlassen?ȱWieȱmüssenȱLogistikzentrenȱgebautȱwerden,ȱdieȱmitȱ einerȱ tadellosenȱ Energiebilanzȱ aufwarten?ȱ Welcheȱ komplementärenȱ Dienstleistungenȱ lassenȱsichȱRessourcenȱschonendȱunterȱeinemȱDachȱzusammenführen?ȱ DasȱKompetenzzentrumȱfürȱSolutionȱSellingȱistȱbeiȱFiegeȱimȱEngineeringȱangesiedelt.ȱ Hierȱ werdenȱ weitȱ imȱ Vorfeldȱ derȱ Praxisanwendungȱ Lösungenȱ bisȱ insȱ Detailȱ entwiȬ ckelt,ȱ ihreȱ Funktionsfähigkeitȱ überprüft,ȱ Testphasenȱ durchgeführt.ȱ Logistikprozesse,ȱ dieȱzumȱTeilȱbisȱweitȱinȱdieȱindustrielleȱProduktionȱdesȱKundenȱhineinreichen,ȱkönnenȱ aufȱ diesemȱ Wegeȱ bisȱ zurȱ „NullȬFehlerȬQuote“ȱ optimiertȱ werden.ȱ Jedeȱ Komponente,ȱ dieȱinȱtechnischerȱoderȱlogistischerȱHinsichtȱmitȱdemȱProzessȱverbundenȱist,ȱkannȱsoȱ aufȱHerzȱundȱNierenȱgeprüftȱwerden.ȱ
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DieȱKomplexitätȱdieserȱAufgabe,ȱaberȱauchȱdasȱhäufigȱdahinterȱstehendeȱInvestitionsȬ volumenȱ setztȱ langfristigeȱ Kundenbeziehungenȱ voraus.ȱ Außerdemȱ dieȱ Bereitschaft,ȱ sichȱaufȱdieȱBrancheȱdesȱKundenȱinȱallerȱKonsequenzȱeinzulassen,ȱjaȱselbstȱzumȱBranȬ chenexpertenȱzuȱwerden.ȱDieȱdifferenzierendenȱBezeichnungenȱfürȱbranchenindividuȬ elleȱLösungenȱmachenȱdeutlich,ȱwieȱspeziellȱdieȱAufgabenstellungȱfürȱSolutionȱSellingȬȱ orientierteȱ Dienstleisterȱ inȱ diesemȱ Geschäftsfeldȱ seinȱ kann:ȱ Industriegüterlogistik,ȱ Krankenhauslogistik,ȱ Reifenlogistik,ȱ Textillogistikȱ –ȱ dieȱ Reiheȱ derȱ branchenspezifiȬ schenȱLogistiklösungenȱließeȱsichȱanȱdieserȱStelleȱbeliebigȱfortsetzen.ȱ
4
Die Königsdisziplin der Logistik: Solution Selling „par excellence“
ZuȱRechtȱwirdȱdieȱKontraktlogistikȱaufgrundȱihrerȱAnforderungenȱalsȱKönigsdisziplinȱ derȱ Logistikȱ bezeichnet.ȱ Dennȱ sieȱ tauchtȱ weitȱ inȱ dieȱ Prozesseȱ desȱ KundenunternehȬ mensȱ ein.ȱ Sieȱ findetȱ Einzugȱ inȱ dieȱ Gestaltung,ȱ Ausführungȱ undȱ Qualitätskontrolleȱ industriellerȱProduktionȱsowieȱdenȱdamitȱverbundenenȱAufgaben.ȱSieȱübernimmtȱzumȱ TeilȱPersonalȱundȱistȱintegralerȱBestandteilȱderȱWertschöpfungskette.ȱȱ MitȱeinemȱWachstumȱvonȱca.ȱ20ȱ%ȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱverfügtȱdieȱKontraktlogistikȱ überȱdasȱderzeitȱgrößteȱMarktpotenzial.ȱDieȱGewinnerȱinȱdiesemȱMarktȱsindȱSpeditiȬ onsȬȱ undȱ Logistikunternehmen,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ individuelleȱ Branchenlösungenȱ spezialiȬ siertȱ habenȱ undȱ bereitȱ sind,ȱ sichȱ mitȱ denȱ HerstellungsȬȱ undȱ Versorgungsprozessenȱ ihrerȱKundenȱzuȱverheiraten.ȱAngesichtsȱeinerȱsolchȱintensivenȱVerzahnungȱkannȱmanȱ vonȱSymbioseȱsprechen,ȱvonȱeinerȱWinȬWinȬKonstellation,ȱdieȱschonȱinȱderȱTestphaseȱ desȱSolutionȬProzessesȱMehrwertȱgeneriert.ȱ UnverzichtbareȱGrundlagenȱfürȱhoheȱBeratungsȬȱundȱUmsetzungsqualitätȱinȱderȱKonȬ traktlogistikȱ sindȱ Erfahrungȱ undȱ Kompetenzȱ sowieȱ eineȱ Vielzahlȱ ausgefeilterȱ WerkȬ zeuge.ȱ Diesȱ giltȱ besondersȱ beimȱ Outsourcingȱ vonȱ ganzenȱ Unternehmensbereichen.ȱ HierȱtreffenȱneueȱStrategienȱaufȱetablierteȱStrukturen,ȱwasȱhäufigȱweitȱreichendeȱVerȬ änderungenȱaufȱallenȱEbenenȱeinerȱOrganisationȱbedeutet.ȱȱ ÜbernehmenȱLogistikerȱBereicheȱdesȱProduktionsprozesses,ȱwirdȱderȱPartnerȱzumȱTeilȱ desȱ Unternehmensȱ selbst.ȱ Erȱ mussȱ gleichzeitigȱ wieȱ einȱ Controller,ȱ ITȬManager,ȱ MaȬ schinenbauingenieur,ȱProzessdesigner,ȱPersonalmanagerȱundȱLogistikerȱdenken,ȱdennȱ solcheȱ Spezialistenȱ übernehmenȱ Teilaufgaben,ȱ dieȱ zwarȱ nichtȱ Kernkompetenzȱ desȱ Kunden,ȱ aberȱ dennochȱ wichtigerȱ Abschnittȱ seinerȱ Wertschöpfungsketteȱ sind.ȱ Hinzuȱ kommtȱ dieȱ Anforderung,ȱ BeschaffungsȬȱ undȱ Distributionsstrukturenȱ zwischenȱ denȱ ProduktionsstandortenȱderȱKundenȱregionsübergreifendȱundȱaufȱinternationalerȱEbeȬ
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neȱabbildenȱzuȱkönnen.ȱUndȱesȱgilt,ȱalleȱvorȬȱundȱnachgelagertenȱStufenȱderȱLogistikȬ ketteȱzuȱbeherrschen.ȱȱ Damitȱ erfülltȱ dieȱ Kontraktlogistikȱ sämtlicheȱ Kennzeichenȱ einerȱ Solutionȱ –ȱ sieȱ bietetȱ demȱ Kundenȱ durchȱ dieȱ individuellȱ zugeschnitteneȱ undȱ mitȱ demȱ Kundenȱ zusammenȱ entwickelteȱ Leistungȱ einenȱ Mehrwertȱ undȱ löstȱ dessenȱ komplexesȱ Problem.ȱ KontraktȬ logistikȱkannȱdaherȱalsȱSolutionȱSellingȱ„parȱexcellence“ȱbezeichnetȱwerden.ȱȱ
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Solution Selling in der Kontraktlogistik: Fallbeispiele aus der Praxis
5. 1
Das Beispiel „Eurocopter“ : Industrielogistik auf höchstem Niveau
Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Chancenȱ undȱ Potenzialeȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ zeigtȱ sichȱ inȱ derȱȱ Industrielogistik.ȱ Fürȱ denȱ HubschrauberȬHerstellerȱ EUROCOPTER,ȱ eineȱ 100%igeȱ BusinessȱUnitȱdesȱLuftfahrtkonzernsȱEADS,ȱhatȱFiegeȱeineȱintegrierteȱȱLösungȱentwiȬ ckelt,ȱ dieȱ überȱ einzelneȱ Dienstleistungenȱ weitȱ hinausgeht.ȱ Dieȱ deutschȬfranzösischȬ spanischeȱ Produzentengruppeȱ standȱ vorȱ derȱAufgabe,ȱ dieȱ Logistikȱ amȱ DeutschlandȬ Standortȱ Donauwörthȱ grundsätzlichȱ neuȱ zuȱ strukturierenȱ undȱ anȱ dieȱ wachsendenȱ Herausforderungenȱ desȱMarktesȱ undȱ desȱUnternehmensȱ anzupassen.ȱ DasȱAufgabenȬ spektrumȱ vonȱ EUROCOPTERȱ inȱ Donauwörthȱ umfasstȱ dieȱ Entwicklung,ȱ Produktionȱ undȱ Wartungȱ vonȱ Hubschraubernȱ zurȱ zivilenȱ undȱ militärischenȱ Nutzung,ȱ dieȱ EntȬ wicklungȱundȱFertigungȱvonȱTürenȱundȱTorenȱfürȱdieȱAIRBUSȬFamilieȱsowieȱdieȱAnȬ fertigungȱspeziellerȱluftfahrttechnischerȱTeileȱfürȱArianespaceȱundȱEurofighter.ȱȱ LogistikȱfürȱUnternehmenȱsolchȱspeziellerȱProvenienzȱbrauchtȱeinenȱleistungsfähigenȱ Partner,ȱ derȱ Lösungenȱ alsȱ Komplettanbieterȱ realisierenȱ kann.ȱ Kompetenzenȱ müssenȱ aufgebautȱwerden,ȱdieȱüberȱdasȱgewöhnlicheȱDienstleistungsverständnisȱeinesȱLogisȬ tikersȱweitȱhinausgehen.ȱVoraussetzungenȱfürȱeinenȱfehlerfreienȱAnlaufȱproduktionsȬ begleitenderȱProzesseȱmüssenȱgeschaffen,ȱMitarbeiterȱqualifiziertȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ5Ȭ 1).ȱȱ ȱ
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Abbildungȱ5Ȭ1:ȱȱ „EUROCOPTERȱLogisticsȱoperatedȱbyȱFiege”ȱ(Quelle:ȱFIEGE)ȱ
ȱ
GarantȱfürȱungebremstesȱWachstumȱ „Eurocopterȱ Logisticsȱ operatedȱ byȱ Fiege“ȱ istȱ dieȱ imȱ Zeitraumȱ vonȱ 1,5ȱ Jahrenȱ bisȱ insȱ DetailȱumgesetzteȱAntwortȱaufȱdieȱAnforderungenȱdesȱHubschrauberherstellers.ȱEineȱ Logistikplattform,ȱaufȱderȱQualität,ȱKapazitätȱundȱEffizienzȱwachsen,ȱgleichzeitigȱaberȱ auchȱDurchlaufzeitenȱundȱKostenȱreduziertȱwerdenȱkönnen.ȱEinȱGarantȱfürȱdasȱungeȬ bremsteȱ Wachstumȱ derȱ überausȱ erfolgreichenȱ Produzentengruppe.ȱ Entwickeltȱ wurdeȱ einȱ Standortȱ fürȱ dieȱ zukunftssichereȱ Entwicklungȱ desȱ Unternehmens,ȱ dasȱ 2006ȱ mitȱ seinerȱvorhandenenȱLogistikinfrastrukturȱanȱdieȱGrenzenȱdesȱMachbarenȱstieß.ȱ DieȱAufgabeȱfürȱ200ȱFiegeȬMitarbeiterȱinȱDonauwörthȱumfasstȱdieȱSteuerungȱderȱgeȬ samtenȱ Werkslogistik,ȱ dieȱ Versorgungȱ derȱ imȱ Verbundȱ arbeitendenȱ Schwesterfirmen,ȱ ServicestationenȱundȱKundenȱmitȱsoȱgenanntenȱShipsets,ȱeinenȱ24ȬStundenȬServiceȱfürȱ Ersatzteile,ȱdenȱweltweitenȱVersandȱvonȱRohȬȱundȱFertigteilenȱbisȱhinȱzuȱkomplettenȱ HubschraubernȱsowieȱdieȱkompletteȱZollabwicklung.ȱWieȱweitȱIndustrielogistikȱinȱdieȱ Produktionȱ hineinreicht,ȱ zeigtȱ derȱ Blickȱ anȱ denȱ Anfangȱ derȱ Wertschöpfungskette:ȱ Nebenȱ reinenȱ Logistikfunktionenȱ liegenȱ auchȱ Qualitätsprüfungenȱ fürȱ denȱ WareneinȬ gangȱundȱderȱTeilezuschnittȱinȱderȱVorfertigungȱinȱdenȱHändenȱvonȱFiege.ȱEsȱistȱdasȱ ersteȱ Malȱ überhaupt,ȱ dassȱ EUROCOPTERȱ dieseȱ überausȱ sensiblen,ȱ direktȱ mitȱ derȱ Produktionsversorgungȱ verbundenenȱ Bereicheȱ einemȱ Logistikpartnerȱ übertragenȱ hat.ȱ
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DieȱvorbereitendeȱBearbeitungȱvonȱmetallischenȱRohmaterialienȱinȱFormȱvonȱPlatten,ȱ BlechenȱundȱHalbzeugenȱsindȱAufgaben,ȱdieȱdenȱBereichȱZuschnittȱumfassen.ȱ MotorȱderȱindustriellenȱProduktionȱ Inȱ derȱ Industrielogistikȱ wirdȱ Logistikȱ zumȱ Motorȱ derȱ industriellenȱ Produktion.ȱ Einȱ Motor,ȱ derȱ nieȱ stotternȱ darfȱ undȱ seinȱ Tempoȱ derȱ Auftragssituationȱ gemäßȱ anpassenȱ kann.ȱDenȱRahmenȱderȱIndustrielogistikȱfürȱEUROCOPTERȱbildetȱeinȱneuesȱLogistikȬ zentrum,ȱ dasȱ unterȱ einemȱ Dachȱ vomȱ Wareneingangȱ überȱ denȱ Teilezuschnittȱ bisȱ zurȱ Kommissionierungȱ sämtlicheȱ produktionsunterstützendenȱ Prozesseȱ integriert.ȱ Dieȱ bislangȱ dezentralȱ überȱ 13ȱ Standorteȱ laufendeȱ Warenwirtschaftȱ undȱ Logistikȱ werdenȱ heuteȱ inȱ Donauwörthȱ gebündelt.ȱ Dasȱ Logistikzentrum,ȱ aufȱ einemȱ Arealȱ vonȱ 42.000ȱ Quadratmeternȱ Flächeȱ erbaut,ȱ wurdeȱ inȱ dasȱ bestehendeȱ Werksgeländeȱ vonȱ EUROȬ COPTERȱintegriert.ȱȱ AufȱeinerȱüberdachtenȱFlächeȱvonȱmehrȱalsȱ20.000ȱQuadratmeternȱsindȱLagerȱfürȱfünfȱ unterschiedlicheȱTeilegruppenȱuntergebracht.ȱDreiȱverschiedeneȱStaplertypenȱsindȱimȱ SchmalgangȬ,ȱ imȱ BreitgangȬȱ undȱ imȱ Kragarmlagerȱ unterwegs.ȱ Einȱ automatischesȱ Kleinteilelagerȱ istȱ anȱ denȱ Kommissionierbereichȱ angeschlossen.ȱ 46.000ȱ Stellplätzeȱ fürȱ rundȱ150.000ȱKleinteilelagerplätzeȱwerdenȱhierȱbeiȱeinemȱmaximalenȱBehältergewichtȱ bisȱ50ȱkgȱinȱdreiȱGassenȱdoppeltȱtiefȱgelagert.ȱDurchschnittlichȱ90ȱBehälterȱkönnenȱjeȱ Regalbediengerätȱ (RBG)ȱ innerhalbȱ einerȱ Stundeȱ automatischȱ einȬȱ undȱ ausgelagertȱ werden;ȱbisȱzuȱ144ȱBehälterȱsindȱjeȱRBGȱmöglich.ȱDasȱFörderbandȱschafftȱdieȱVerbinȬ dungȱ inȱ dieȱ Kommissionierzone.ȱ Jederȱ Kommissionierarbeitsplatzȱ verfügtȱ überȱ vierȱ PickȬAnzeigenȱfürȱAuftragsbehälter,ȱeineȱWaageȱistȱinȱdieȱFördertechnikȱintegriert.ȱȱ DieȱautomatisierteȱEinȬȱundȱAuslagerungȱvonȱKleinteilenȱwirdȱinȱmodernenȱIndustrieȬ betriebenȱzunehmendȱfavorisiert,ȱdaȱdiesȱdieȱZuführungȱvonȱTeilenȱinȱdieȱProduktionȱ enormȱ beschleunigtȱ undȱ sichȱ dieȱ Versorgungȱ demȱ Produktionsrhythmusȱ flexibelȱ anȬ passenȱ lässt.ȱ Basisȱ fürȱ denȱ Teiletransportȱ Richtungȱ Werkȱ istȱ einȱ Behältersystem,ȱ dasȱ sichȱ vielseitigȱ undȱ zurȱ weiterenȱ Nutzungȱ amȱ FertigungsȬȱ undȱ Montagearbeitsplatzȱ einsetzenȱlässt.ȱDieȱVorteileȱautomatisierterȱLagerprozesseȱhabenȱEUROCOPTERȱundȱ Fiegeȱ auchȱ aufȱ dasȱ demȱ Zuschnittȱ angegliederteȱ Rohteilelagerȱ ausdehnt.ȱ Mehrȱ alsȱ 200.000ȱMaterialpositionenȱkönnenȱbeiȱeinerȱchargenreinenȱLagerungȱimȱLogistikzentȬ rumȱinȱeinemȱautomatischenȱRohteilelagerȱeinȬȱundȱausgelagertȱwerden.ȱ WeiteȱStreckenȱderȱSupplyȱChainȱsindȱzertifiziertȱ Planungȱ undȱ Konzeptionȱ derȱ Produktionsinfrastrukturȱ sindȱ einȱ elementarȱ wichtigerȱ BestandteilȱderȱFiegeȱIndustrielogistik.ȱUmȱdasȱOptimumȱausȱdemȱMaterialflussȱherȬ auszuholen,ȱ werdenȱ ProduktionsȬȱ undȱ Montagelinienȱ mitgestaltet.ȱ MaschinenȬ bauingenieureȱ desȱBereichsȱFiegeȱEngineeringȱkonzipiertenȱSeiteȱanȱSeiteȱmitȱEUROȬ COPTERȬVerantwortlichenȱ Prozesse,ȱ dieȱ Platzȱ schafftenȱ inȱ Montagehallenȱ undȱ AufȬ tragsbüchern.ȱ Zumȱ Projektteam,ȱ dasȱ imȱ Maiȱ 2006ȱ fürȱ denȱ Hubschrauberherstellerȱ seineȱ Arbeitȱ aufnahm,ȱ zähltenȱ nebenȱ EUROCOPTERȱ undȱ Fiegeȱ zumȱ Beispielȱ auchȱ Mitarbeiterȱ desȱ FraunhoferȬInstitutsȱ fürȱ Materialflussȱ undȱ Logistikȱ (IML).ȱ Diesesȱ ExȬ 359ȱ
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pertenteamȱhatteȱnichtȱnurȱeineȱhöhereȱProduktivität,ȱsondernȱauchȱverbindlicheȱAufȬ lagen,ȱ wieȱ sieȱ dasȱ Luftfahrtbundesamtȱ anȱ einenȱ Fluggeräteherstellerȱ formuliertȱ undȱ berücksichtigt.ȱ Weiteȱ Streckenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Designsȱ sindȱ zertifiziert.ȱ Daȱ auchȱ militärischeȱFluggeräteȱgebautȱwerden,ȱgeltenȱstrengeȱSonderbestimmungenȱdesȱAufȬ traggebers.ȱȱ Transparenzȱ istȱ einȱ wichtigerȱ Punktȱ imȱ Pflichtenheftȱ einesȱ Industrielogistikers.ȱ Dieȱ Voraussetzungenȱ dafürȱ hatȱ Fiegeȱ frühzeitigȱ geschaffen.ȱ Mitȱ demȱ neuenȱ EUROCOPȬ TERȬLogistikzentrumȱ wurdenȱ zeitgleichȱ auchȱ Meilensteineȱ zurȱ Integrationȱ derȱ ITȬ Prozesseȱfixiert.ȱAufȱBasisȱvonȱSAPȱ6.0ȱwurdeȱeineȱITȬStrukturȱgeschaffen,ȱdieȱvonȱderȱ Finanzbuchhaltungȱ überȱ dieȱ Produktionsplanungȱ bisȱ zurȱ Materialwirtschaftȱ alleȱ fürȱ denȱ InformationsȬȱ undȱ Warenflussȱ notwendigenȱ Moduleȱ integriertȱ undȱ alleȱ Prozesseȱ systemgesteuertȱ führt.ȱ Jederȱ Transportauftragȱ wirdȱ überȱ dasȱ Systemȱ generiert,ȱ jedeȱ Materialbewegungȱdokumentiert.ȱȱ Dieȱ Ketteȱ derȱ Verantwortungȱ beginntȱ inȱ derȱ Industrielogistikȱ früh:ȱ schonȱ inȱ derȱ BeȬ schaffungslogistik,ȱbeiȱderȱAuswahlȱundȱPrüfungȱderȱLieferanten,ȱinȱderȱQualitätsprüȬ fung.ȱBeiȱEUROCOPTERȱsindȱmehrȱalsȱ30ȱPrüfplätzeȱzurȱQualitätssicherungȱvonȱFiegeȱ besetzt.ȱ Jedesȱ Schräubchen,ȱ jedeȱ Gummidichtung,ȱ jedesȱ Triebwerkȱ sowieȱ jedesȱ WalzȬ blechȱ wirdȱ imȱ Zugeȱ derȱ Vereinnahmungȱ aufȱ Faktoren,ȱ wieȱ Maßhaltigkeitȱ oderȱ derȱ zugehörigenȱ Dokumentationen,ȱ geprüft.ȱ Unterȱ Berücksichtigungȱ allerȱ Vorgabenȱ geȬ lingtȱ esȱ EUROCOPTER,ȱ überȱ dieȱ Fiegeȱ Industrielogistikȱ deutlicheȱ ProduktivitätszuȬ wächseȱ zuȱ erzielen:ȱ Dieȱ Durchlaufzeitȱ hatȱ sichȱ nachhaltigȱ verbessert,ȱ derȱ Umschlagȱ erhöhteȱsichȱumȱrundȱ40ȱ%.ȱDamitȱschaffteȱderȱHubschrauberherstellerȱdieȱVoraussetȬ zungenȱ fürȱ nachhaltigesȱ Wachstumȱ sowieȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ undȱ kannȱ sichȱ aufȱ seinȱZielȱkonzentrieren:ȱdieȱPositionȱalsȱWeltmarktführerȱweiterȱauszubauen.ȱ GrenzenloserȱKnowȬhowȬTransferȱ DasȱBeispielȱzeigt:ȱLängstȱvorbeiȱsindȱdieȱZeiten,ȱalsȱdieȱArbeitȱdesȱLogistikersȱanȱderȱ Rampeȱ desȱ Kundenȱ begann.ȱ Zuȱ derȱ neuenȱ LogistikȬGenerationȱ gehörenȱ ProjektentȬ wicklerȱundȱȬberater,ȱdieȱLayoutsȱundȱtechnischeȱProzesseȱkonzipierenȱundȱunterȱdemȱ Aspektȱ derȱ Kostenentwicklungȱ betrachten.ȱ Fürȱ einenȱ grenzenlosenȱ KnowȬhowȬ Transferȱ sorgenȱ TopȬManager,ȱ dieȱ kontinuierlichȱ BenchmarkingȬProjekteȱ betreibenȱ undȱProduktivitätszieleȱimȱAugeȱbehalten.ȱUndȱrundȱumȱdenȱGlobusȱwerdenȱKompeȬ tenzenȱzusammengeführt,ȱumȱauchȱimȱlokalenȱoperativenȱGeschäftȱüberdurchschnittȬ licheȱErfolgeȱzuȱerzielen.ȱȱ Dieseȱ Spezialistenȱ verfügenȱ überȱ einenȱ großenȱ Erfahrungsschatzȱ undȱ weitȱ reichendeȱ Branchenkompetenz,ȱ dieȱ zuȱ individuellenȱ Lösungenȱ inȱ denȱ relevantenȱ Zielmärktenȱ führt.ȱ Sieȱ nutzenȱ ihrȱ Wissenȱ beiȱ derȱ Konzeptionȱ vonȱ ITȬStrukturenȱ undȱ EȬBusinessȬ Lösungen.ȱ Sieȱ beherrschenȱ einȱ praxiserprobtesȱ Instrumentariumȱ zurȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ vonȱ Implementierungsprozessen.ȱ Sieȱ verfügenȱ überȱ Datenbankenȱ mitȱ erȬ folgreichȱ umgesetztenȱ Referenzprojektenȱ undȱ liefernȱ Vergleichsdatenȱ zuȱ Kostenȱ undȱ
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Prozessen,ȱ dieȱ jederzeitȱ zurȱ Kontrolleȱ laufenderȱ Projekteȱ herangezogenȱ werdenȱ könȬ nen.ȱȱ Ohneȱ EngineeringȬKompetenzȱ gehtȱ inȱ derȱ Kontraktlogistikȱ heuteȱ nichtsȱ mehr.ȱ Einȱ wesentlicherȱTeilȱdieserȱKompetenzȱistȱdieȱweltweiteȱEntwicklungȱvonȱLogistikflächen.ȱ HierȱstehenȱdenȱLogistikernȱeuropaweiteȱDatenbankenȱzurȱVerfügung,ȱinȱdenenȱeigeȬ neȱ Immobilienȱ undȱ verfügbare,ȱ bereitsȱ erfassteȱ undȱ geprüfteȱ Entwicklungsflächenȱ gespeichertȱsind.ȱȱ
5. 2
Das Beispiel „Megacenter“ : Raumübergreifende Lösungen für Dienstleistungen unter einem Dach
Dieȱ Näheȱ zurȱ Produktionsstätteȱ undȱ dieȱ Größeȱ derȱ Logistikflächeȱ sindȱ maßgebendeȱ ParameterȱfürȱdieȱWirtschaftlichkeitȱeinerȱLogistikimmobilie.ȱDerȱTrendȱgehtȱzuȱimmerȱ größerȱ dimensioniertenȱ Logistikzentren,ȱ dieȱ beiȱ Fiegeȱ Megaȱ Centerȱ heißen.ȱ Inȱ diesenȱ Logistikstandortenȱ mitȱ einerȱ Grundflächeȱ abȱ 30.000ȱ bisȱ zuȱ 235.000ȱ Quadratmeternȱ werdenȱ komplementäreȱ Dienstleistungenȱ unterȱ einemȱ Dachȱ gebündelt.ȱ Aufȱ dieseȱ WeiseȱkannȱKontraktlogistikȱfürȱdenȱKundenȱauchȱzuȱeinemȱwichtigenȱInstrumentȱbeiȱ derȱErschließungȱneuerȱMärkteȱwerden.ȱDasȱallerdingsȱverlangtȱvomȱDienstleisterȱweitȱ reichendeȱInvestitionen,ȱdieȱsichȱjedochȱbezahltȱmachen.ȱȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ gigantischenȱ Logistikanlagen:ȱ eineȱ Weltȱ zuȱ schaffenȱ fürȱ spezielleȱ Branchenȱ wieȱ dieȱ ReifenȬȱ oderȱ Modeindustrie,ȱ ComputerȬȱ oderȱ Werkzeughersteller,ȱ denȱLebensmittelhandel.ȱInȱdieserȱWeltȱsindȱLagerung,ȱUmschlagȱundȱKommissionieȬ rungȱ nurȱ einȱ Ausschnittȱ einerȱ sichȱ ergänzenden,ȱ logistischenȱ Dienstleistungspalette.ȱ FiegeȱMegaȱCenterȱsindȱstrategischȱwichtigeȱMarketingȬȱundȱVertriebsstützpunkteȱfürȱ Kunden.ȱ Standorte,ȱ anȱ denenȱ Produktlinienȱ gebündelt,ȱ Markteinführungenȱ vorbereiȬ tet,ȱPreiskampagnenȱgestartetȱwerden.ȱImȱFiegeȱMegaȱCenterȱsindȱMehrwertdienstleisȬ tungenȱkeineȱZugabe,ȱsondernȱdasȱHerzstückȱdesȱBusiness.ȱDennȱdieȱkompletteȱWertȬ schöpfungsketteȱistȱhierȱabgebildetȱ(vgl.ȱAbb.ȱ5Ȭ2).ȱ
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Abbildungȱ5Ȭ2:ȱȱ FiegeȱMegaȱCenterȱinȱNeussȱȱ(Quelle:ȱFIEGE)ȱ
ȱ
ZentraleȱIdeeȱhinterȱdenȱraumgreifendenȱGrundrissenȱistȱes,ȱökonomischeȱundȱökoloȬ gischeȱ Interessenȱ zusammenzuführen.ȱ Soȱ sorgtȱ dieȱ Vielzahlȱ unterȱ einemȱ Dachȱ angeȬ siedelterȱ Dienstleistungenȱ fürȱ kurzeȱ Wegeȱ undȱ schnelleȱ Reaktionszeiten.ȱ Vieleȱ TransȬ porteȱ werdenȱ überflüssigȱ oderȱ lassenȱ sichȱ überȱ Mengenȱ bündeln.ȱ DieȱAnbindungȱ anȱ Schieneȱ undȱ teilweiseȱ auchȱ anȱ dieȱ Wasserstraßeȱ ermöglichtȱ zudemȱ einenȱ umweltȬ freundlichenȱVersand.ȱ „Ökologistik“ȱnenntȱFiegeȱdieseȱStrategieȱ–ȱsoȱkonsequentȱumgesetzt,ȱdassȱStromȱfürȱ Flurförderzeugeȱ ausȱ erneuerbarenȱ Energienȱ gewonnenȱ wird,ȱ Schienenȱ bisȱ inȱ UmȬ schlagshallenȱ gelegtȱ undȱ natürlicheȱ Wasserläufeȱ beiȱ derȱ Bauplanungȱ berücksichtigtȱ werden.ȱDafürȱhatȱdasȱUnternehmenȱnebenȱanderenȱAuszeichnungenȱdenȱDeutschenȱ Logistikpreisȱgewonnen.ȱȱ PrototypȱdesȱImmobilienkonzeptsȱistȱdasȱFiegeȱMegaȱCenterȱinȱIbbenbürenȱbeiȱOsnabȬ rück.ȱBereitsȱ1992ȱalsȱWarendienstleistungszentrumȱ(WDZ)ȱinȱBetriebȱgenommen,ȱliegtȱ derȱ LogistikȬSchwerpunktȱ aufȱ derȱ 135.000ȱ Quadratmeterȱ großenȱ Flächeȱ imȱ Bereichȱ FashionȱfürȱinternationaleȱModemarkenȱwieȱEsprit.ȱMehrȱalsȱ130ȱMillionenȱTeileȱgehenȱ vonȱ hierȱ ausȱ europaweitȱ inȱ dieȱ Outletsȱ oderȱ anȱ Verbraucher,ȱ dieȱ Katalogwareȱ onlineȱ
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bestellen.ȱ Mitȱ 235.000ȱ Quadratmeterȱ größtesȱ Fiegeȱ Megaȱ Centerȱ istȱ Apfelstättȱ inȱ derȱ NäheȱvonȱErfurt.ȱ FiegeȱMegaȱCenterȱsindȱwieȱeinȱStadtteilȱkonzipiert,ȱderȱüberȱmodernsteȱInfrastruktur,ȱ GrünanlagenȱundȱidealeȱVerkehrsanbindungenȱverfügt.ȱMitȱmehrerenȱhundertȱMitarȬ beiternȱ erreichenȱ dieȱ Anlagenȱ eineȱ Dimension,ȱ dieȱ auchȱ fürȱ dieȱ wirtschaftlicheȱ EntȬ wicklungȱeinerȱRegionȱvonȱBedeutungȱist.ȱ DieȱNäheȱzumȱKunden,ȱzumȱMarkt,ȱzurȱProduktionȱ BeispielȱWorms.ȱMitȱmehrȱalsȱ1.500ȱMitarbeiternȱhatȱsichȱdieȱGrevenerȱLogistikgruppeȱ innerhalbȱ vonȱ fünfȱ Jahreȱ zumȱ größtenȱ privatenȱ Arbeitgeberȱ derȱ Regionȱ entwickelt.ȱ Größterȱ vonȱ dreiȱ FiegeȬStandortenȱ inȱ derȱ Nibelungenstadtȱ selbst,ȱ istȱ dasȱ Fiegeȱ Megaȱ Centerȱ fürȱ Bosch.ȱ 20.500ȱ verschiedeneȱ Artikelȱ ausȱ denȱ Boschȱ ProduktȬSortimentenȱ „Powerȱ Tools“ȱ undȱ „Lawnȱ andȱ Garden“ȱ sowieȱ entsprechendeȱ Zubehörteileȱ werdenȱ aufȱ einerȱ Gesamtflächeȱ vonȱ rundȱ 100.000ȱ Quadratmeternȱ logistischȱ bearbeitetȱ undȱ europaweitȱverteilt.ȱȱ DieȱNäheȱzumȱKunden,ȱzumȱMarktȱoderȱzurȱProduktionȱsindȱwichtigeȱFaktoren,ȱdieȱ dieȱ Standortwahlȱ fürȱ einȱ Fiegeȱ Megaȱ Centerȱ beeinflussen.ȱ Jüngstesȱ Beispielȱ istȱ dasȱ AnfangȱdesȱJahresȱeingeweihteȱFiegeȱMegaȱCenterȱinȱHamburgȱMoorfleet,ȱdessenȱvorȱ gelagerter,ȱgroßflächigȱverglasterȱKlinkerbauȱweitȱsichtbarȱdirektȱanȱderȱAutobahnȱA1ȱ liegt.ȱRundȱ60ȱMillionenȱEuroȱsindȱhierȱinvestiertȱworden,ȱumȱAnforderungenȱinternaȬ tionalȱagierenderȱKundenȱabbildenȱzuȱkönnen.ȱȱ
5. 3
Das Beispiel „Bridgestone“ : Reifenlogistik, die rund läuft
DieȱBedeutungȱdesȱSolutionȱSellingȱwirdȱamȱFiegeȬKundenȱBridgestoneȱdeutlich:ȱÜberȱ DeutschlandsȱgrößtenȱSeehafenȱwerdenȱinȱJapanȱundȱganzȱEuropaȱhergestellteȱBridgeȬ stoneȱPneusȱimportiert.ȱEtwaȱ500.000ȱReifenȱwerdenȱimȱFiegeȱMegaȱCenterȱHamburgȱ gelagert.ȱBisȱzuȱ20.000ȱReifenȱproȱTagȱverlassenȱdasȱLagerȱwiederȱundȱwerdenȱinnerȬ halbȱ vonȱ 24ȱ Stundenȱ bundesweitȱ undȱ inȱ Dänemarkȱ verteilt.ȱ Zumȱ ganzheitlichenȱ SerȬ viceȱgehörtȱdieȱMontageȱvonȱKompletträdernȱ(FelgenȱundȱReifen),ȱQualitätsprüfungenȱ oderȱ derȱ weltweiteȱ Versandȱ vonȱ soȱ genanntenȱ „EarthȬMovern“,ȱ haushohenȱ ReifenȬ Schwergewichtenȱ fürȱ denȱ Tagebergbauȱ inȱ Diamantenminenȱ oderȱ Steinbrüchen.ȱ BrigdestoneȱbelegtȱzweiȱDrittelȱdesȱinsgesamtȱ70.000ȱQuadratmeterȱgroßenȱMegaȱCenȬ tersȱ(vgl.ȱAbb.ȱ5Ȭ3).ȱ
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Abbildungȱ5Ȭ3:ȱȱ ReifenlogistikȱfürȱBridgestoneȱ(Quelle:ȱFIEGE)ȱ
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Dasȱ Megaȱ Centerȱ inȱ Hamburgȱ Moorfleetȱ istȱ nurȱ eineȱ Komponenteȱ imȱ europäischenȱ Vertriebsnetzȱ vonȱ Bridgestone.ȱ Vonȱ hierȱ ausȱ wirdȱ ȱ innerhalbȱ vonȱ 24ȱ Stundenȱ derȱ geȬ samteȱ deutscheȱ Marktȱ undȱ Dänemarkȱ bedient.ȱ Währendȱ derȱ Hamburgerȱ Stützpunktȱ dieȱ Versorgungȱ derȱ nordeuropäischenȱ Regionenȱ sicherstellt,ȱ werdenȱ vomȱ LagerȬȱ undȱ
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Distributionscenterȱ inȱ Lahrȱ ganzȱ Süddeutschlandȱ undȱ dasȱ Elsassȱ versorgt.ȱ Mitȱ demȱ MegaȱCenterȱimȱtschechischenȱBorȱhatȱdieȱFiegeȱGruppeȱ–ȱentsprechendȱderȱpaneuroȬ päischenȱStrategieȱdesȱHausesȱBridgestoneȱ–ȱdasȱDistributionsnetzȱfürȱdieȱReifenlogisȬ tikȱnochȱengerȱgeknüpft.ȱȱ Vonȱ insgesamtȱ überȱ 20ȱ Millionenȱ Einheiten,ȱ dieȱ Fiegeȱ jährlichȱ fürȱ Bridgestoneȱ undȱ weitereȱrenommierteȱKundenȱwieȱContinental,ȱPirelli,ȱToyoȱundȱYokohamaȱinsȱRollenȱ bringt,ȱgehenȱzirkaȱdreiȱMillionenȱinȱHamburgȱüberȱdieȱBühne.ȱDieȱeingehendeȱWareȱ wandertȱdirektȱaufȱsoȱgenannteȱCorletten.ȱDieȱvonȱFiegeȱentwickeltenȱSpezialgestelleȱ erinnernȱeinȱwenigȱanȱüberdimensionierteȱFahrradständerȱundȱkönnenȱinȱzweiȱLagenȱ bestücktȱ werden.ȱ Bridgestoneȱ liefertȱ seineȱ Produkteȱ nurȱ bisȱ anȱ dieȱ Eingangsrampen,ȱ alleȱanderenȱAufgabenȱbisȱzurȱAuslieferungȱanȱdieȱeinzelnenȱHändlerȱliegenȱbeiȱFiege.ȱ Dasȱ istȱ logistischeȱ Präzisionsarbeitȱ undȱ brauchtȱ großesȱ Vertrauen.ȱ Diesesȱ Vertrauenȱ bringtȱBridgestoneȱderȱFiegeȱGruppeȱschonȱseitȱ1979ȱentgegen.ȱDieȱbeidenȱUnternehȬ menȱsindȱimȱLaufeȱderȱJahreȱzuȱhervorragendȱeingespieltenȱPartnernȱgeworden.ȱHeuteȱ verantwortetȱ Fiegeȱ dieȱ kompletteȱ europäischeȱ Reifenlogistikȱ desȱ japanischenȱ KonȬ zerns.ȱ Vonȱ Hamburgȱ ausȱ bedientȱ derȱ Logistikerȱ täglichȱ alleinȱ bundesweitȱ 35ȱ soȱ geȬ nannteȱ Kopfstationen.ȱ Dazuȱ kommtȱ eineȱ ständigȱ zunehmendeȱ Produktvielfalt.ȱ Gutȱ 6.000ȱ unterschiedlicheȱ Reifenausführungenȱ hatȱ Bridgestoneȱ inȱ Deutschlandȱ aufȱ demȱ Markt.ȱ Gutȱ 30.000ȱ derȱ insgesamtȱ 80.000ȱ Quadratmeterȱ imȱ Fiegeȱ Megaȱ Centerȱ inȱ Hamburgȱ stehenȱdemȱKundenȱBridgestoneȱzurȱVerfügung.ȱInȱdenȱCorlettenȱstapelnȱsichȱReifenȱ mitȱverschiedenenȱDurchmessern,ȱDickenȱundȱProfilenȱfürȱPkwȱundȱAllradfahrzeuge,ȱ leichteȱTransporter,ȱschwereȱLkwȱundȱBusse.ȱJeweilsȱfünfȱCorlettenȱpassenȱübereinanȬ derȱundȱtürmenȱsichȱaufȱeineȱGesamthöheȱvonȱca.ȱachtȱMetern.ȱSpeziellesȱEquipmentȱ wieȱ Schubmaststaplerȱ undȱ Klammerstaplerȱ istȱ notwendig,ȱ umȱ dieȱ unterschiedlichȱ schwerenȱundȱgroßenȱReifenȱbewegenȱzuȱkönnen.ȱ JederȱArtikelȱistȱbisȱzurȱletztenȱProfilrilleȱkatalogisiertȱ DennȱeinfachȱwegrollenȱlassenȱsichȱReifenȱwieȱdieȱinȱeinemȱBereichȱderȱHalleȱgelagerȬ tenȱ„Earthmover“ȱnicht.ȱDieȱschwarzenȱUngetümeȱfürȱdieȱriesigenȱErdbewegungsmaȬ schinenȱ sindȱ bisȱ dreiȱ Meterȱ hochȱ undȱ bringenȱ bisȱ zuȱ 300ȱ kgȱ aufȱ dieȱ Waage.ȱ Gepacktȱ werdenȱ dieȱ Gummigigantenȱ mitȱ Spezialstaplern.ȱ Dieȱ Fahrzeugeȱ sindȱ mitȱ Spitzenȱ beȬ stückt,ȱ dieȱ inȱ dasȱ Zentrumȱ desȱ Reifensȱ geführtȱ werden.ȱ Dementsprechendȱ kommenȱ fürȱdieȱgrößtenȱExemplareȱbeimȱWeitertransportȱMegatrailerȱzumȱEinsatz.ȱȱ UmȱbeiȱsolchȱeinemȱRiesensortimentȱimmerȱinȱderȱSpurȱzuȱbleiben,ȱistȱjederȱArtikelȱbisȱ zurȱletztenȱProfilrilleȱkatalogisiert.ȱUndȱwieȱdieȱCorlettenȱkommtȱauchȱdieȱmoderneȱITȬ LösungȱausȱdemȱHauseȱFiege.ȱSämtlicheȱAbläufeȱvonȱderȱAnlieferungȱbisȱzurȱAusliefeȬ rungȱ werdenȱ vomȱ WarehouseȬȱ undȱ Transportȱ Managementȱ Systemȱ gesteuert.ȱ Überȱ DatenschnittstellenȱkommenȱdieȱAufträgeȱvonȱdenȱBridgestoneȬSystemenȱausȱBrüsselȱ undȱ landenȱ überȱ dasȱ Materialȱ Flowȱ Controlȱ Systemȱ (MFCS)ȱ schnellȱ auchȱ beiȱ denȱ Staplerfahrern.ȱKommissionierlistenȱausȱPapierȱgibtȱesȱnichtȱmehr.ȱAlleȱStaplerȱwerdenȱ 365ȱ
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perȱ Radioȱ Frequencyȱ (RF)ȱ gesteuert.ȱ Dieȱ Fahrerȱ bekommenȱ ihreȱ Aufträgeȱ direktȱ aufȱ einenȱ Bildschirmȱ imȱ Fahrzeug,ȱ derȱ sieȱ überȱ dieȱ genaueȱ Lagerpositionȱ undȱ Mengeȱ informiert.ȱ Teilweiseȱ werdenȱ dieȱ Chargenȱ aufȱ einemȱ integriertenȱ Druckerȱ mitȱ Labelnȱ versehen.ȱ Nebenȱ diesemȱ Valueȱ Addedȱ Serviceȱ gehörtȱ dasȱ Aufziehenȱ vonȱ Felgenȱ zuȱ denȱerweitertenȱDienstleistungenȱrundȱumȱdenȱReifen.ȱȱ
5. 4
Das Beispiel „Krankenhauslogistik“ : Mehr Zeit für Pflege durch Logistik
Wieȱ speziellȱ lösungsorientierteȱ Dienstleistungenȱ imȱ Bereichȱ derȱ Kontraktlogistikȱ seinȱ können,ȱ zeigtȱ dieȱ Gesundheitsbranche.ȱ Reformenȱ habenȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ dazuȱ geȬ führt,ȱdassȱKrankenhäuserȱwieȱUnternehmenȱunterȱbetriebswirtschaftlichenȱAspektenȱ geführtȱ werdenȱ müssen,ȱ umȱ rentabelȱ zuȱ bleiben.ȱ Taktgeberȱ inȱ derȱ GesundheitswirtȬ schaftȱ sindȱ Fallpauschalenȱ (DRG),ȱ dieȱ regeln,ȱ woȱ imȱ Praxisbetriebȱ derȱ Schnittȱ angeȬ setztȱwerdenȱmuss.ȱ DieȱFiegeȱKrankenhauslogistikȱschafftȱoptimaleȱBedingungenȱfürȱdenȱwirtschaftlichenȱ Betriebȱ vonȱ Krankenhäusern,ȱ Praxenȱ undȱ Pflegeeinrichtungen.ȱ Aufȱ Basisȱ einesȱ kunȬ denindividuellenȱ Anforderungsprofilsȱ bildetȱ Fiegeȱ idealeȱ VersorgungsȬȱ undȱ EntsorȬ gungsstrukturenȱfürȱdenȱGesundheitsbetrieb.ȱWoȱsindȱWegeȱzuȱlang,ȱAbläufeȱzuȱumȬ ständlich,ȱ Kostenȱ zuȱ hoch?ȱ Mitȱ denȱAugenȱ desȱ Krankenhauslogistikersȱ werdenȱ KosȬ tentreiberȱ identifiziertȱ undȱ Lösungenȱ implementiert,ȱ dieȱ imȱ Tagesbetriebȱ wirksamȱ werden.ȱDasȱErgebnis:ȱDerȱHandlungsspielraumȱinȱdenȱKlinikenȱwächst.ȱDieȱȱErtragsȬ chancenȱsteigen.ȱUndȱdieȱPatientenȱgewinnenȱauch.ȱ DasȱSt.ȱFranzikusȬHospitalȱinȱMünsterȱistȱeinȱBeispielȱdafür.ȱDasȱHospitalȱistȱeinesȱvonȱ 20ȱHäusernȱderȱkatholischenȱKrankenhausgruppe,ȱdasȱseineȱVersorgungȱmitȱMedikaȬ menten,ȱ medizinischenȱ Produkten,ȱ Sterilgutȱ undȱ Büromaterialȱ anȱ dasȱ vonȱ Fiegeȱ beȬ triebeneȱ Medicalȱ Orderȱ Centerȱ (MOC)ȱ inȱAhlenȱ ausgelagertȱ hat.ȱ Vomȱ Schmerzmittelȱ überȱdieȱKanüleȱbisȱzurȱHüftprotheseȱ–ȱmehrȱalsȱ15.000ȱArtikelȱȱwerdenȱimȱMOCȱvorȬ gehalten,ȱ kommissioniertȱ undȱ vonȱ demȱ Logistikerȱ bisȱ aufȱ dieȱ Stationȱ geliefertȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ5Ȭ4).ȱ
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Abbildungȱ5Ȭ4:ȱȱ MedicalȱOrderȱCenterȱ(MOC)ȱinȱAhlenȱ(Quelle:ȱFIEGE)ȱ
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KostenvorteileȱwerdenȱanȱvielenȱStellenȱdesȱVersorgungsprozessesȱrealisiertȱ KostenvorteileȱwerdenȱanȱvielenȱStellenȱdesȱVersorgungsprozessesȱrealisiert.ȱSoȱistȱdasȱ MOCȱ fürȱ dieȱ angeschlossenenȱ Klinikenȱ Zentralapotheke,ȱ Zentralsterilisationȱ undȱ Zentrallagerȱ zugleich.ȱ Alleinȱ durchȱ dieȱ Bündelungȱ vonȱ logistischenȱ Abläufenȱ istȱ einȱ erheblichesȱRationalisierungspotenzialȱerschlossenȱworden.ȱHinzuȱkommenȱEinkaufsȬ vorteile,ȱ dieȱ überȱ Produktstandardisierungȱ undȱ gebündelteȱ Bestellmengenȱ erzieltȱ werden.ȱȱ Zuȱ denȱ SofortȬEffektenȱ beiȱ Einkaufȱ undȱ Logistikȱ kommenȱ Einsparpotenziale,ȱ dieȱ gleichzeitigȱeinenȱZugewinnȱanȱDienstleistungsqualitätȱbedeuten.ȱBeispielȱZentralapoȬ theke:ȱ20ȱfestȱangestellteȱApothekerȱstellenȱimȱMOCȱdieȱArzneimittelversorgung,ȱaberȱ auchȱdieȱpharmazeutischeȱBeratungȱderȱangeschlossenenȱKrankenhäuserȱalsȱexternerȱ Partnerȱsicher.ȱ Gemeinsamȱ mitȱ Logistikerȱ Fiegeȱ hatȱ Rosenbaumȱ einȱ innovativesȱArzneimittelversorȬ gungskonzeptȱ entwickelt,ȱ dasȱ esȱ allenȱ angeschlossenenȱ Klinikenȱ ermöglicht,ȱ ihreȱ
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Krankenhausapothekenȱ zuȱ schließen.ȱ Aufȱ mehrȱ alsȱ 3.000ȱ Pharmaprodukteȱ hatȱ derȱ Kundeȱ „Krankenhaus“ȱ überȱ dieȱ MOCȬApothekeȱ Zugriff.ȱ „Dieȱ Zentralisierungȱ derȱ Arzneimittellogistikȱ aufȱ einenȱ Standortȱ hatȱ zurȱ Optimierungȱ desȱ ArzneimittelspektȬ rumsȱ geführt,ȱ verbundenȱ mitȱ hoherȱ Verfügbarkeitȱ undȱ schnellerȱ Lieferung“,ȱ sagtȱ GeorgȱRosenbaum.ȱȱȱ KlinikbedarfȱperȱMausklickȱ–ȱausȱdemȱWebȬShopȱ GeordertȱwirdȱderȱallgemeineȱundȱspezielleȱKlinikbedarfȱfürȱderzeitȱrundȱ6.000ȱBettenȱ ganzȱ einfachȱ perȱ Mausklickȱ überȱ einenȱ WebȬShop.ȱ Dieȱ elektronischeȱ Bestellplattformȱ istȱ dasȱ Herzȱ derȱ standardisierten,ȱ zumȱ Großteilȱ vollautomatisiertenȱ WarehousingȬ Prozesseȱ imȱ MOC.ȱ Auchȱ Medikamenteȱ erreichenȱ aufȱ diesemȱ Wegeȱ problemlosȱ dieȱ Verwendungsstelle.ȱ Dennȱ einȱ Hierarchiekonzeptȱ weistȱ Ärztenȱ undȱ Pflegepersonalȱ benutzerdefinierteȱ Katalogeȱ zu.ȱ Soȱ könnenȱ rezeptpflichtigeȱ Medikamenteȱ nurȱ vonȱ Ärztenȱbestelltȱwerden,ȱdieȱdazuȱautorisiertȱsind.ȱÜbermitteltȱwerdenȱmussȱzudemȱeinȱ elektronischesȱRezept.ȱȱȱ Dieȱ Onlinebestellungȱ überȱ denȱ WebȬShopȱ vereinfachtȱ nichtȱ nurȱ dasȱ Bestellwesen.ȱ AuchȱdieȱRückverfolgbarkeitȱderȱAuftragshistorieȱistȱgegeben:ȱvonȱderȱBestellungȱüberȱ dieȱgeliefertenȱMaterialienȱbisȱhinȱzurȱKostenstellenrechnung.ȱIntegrierteȱOnlineanalyȬ setoolsȱ ermöglichenȱ dieȱ tagesaktuelleȱ Auswertungȱ undȱ sorgenȱ imȱ Zeitalterȱ derȱ FallȬ pauschaleȱ fürȱ Kostentransparenz.ȱ Dieȱ Größenordnungȱ istȱ imposant:ȱ Bisȱ zuȱ 120.000ȱ ArtikelȱimȱMonatȱwerdenȱüberȱdieȱBestellplattformȱdesȱMOCȱgeordert.ȱ Geliefertȱ wirdȱ wieȱ bestellt.ȱ Einȱ Tourenplanȱ gibtȱ festȱ definierteȱ Versorgungszeitenȱ fürȱ dieȱangeschlossenenȱKrankenhäuserȱvor.ȱBeiȱEilȬȱundȱNotfallversorgungenȱsetztȱFiegeȱ „Blaulicht“ȬTransporteȱein,ȱdieȱsofortȱliefern.ȱ300ȱluftgefederteȱFahrzeugeȱübernehmenȱ imȱ Jahrȱ etwaȱ 750ȱ Zytostatikatransporte,ȱ 3.250ȱ Sterilgutfahrtenȱ sowieȱ 3.750ȱ VersorȬ gungsfahrtenȱ mitȱ MedikalȬProdukten.ȱ „Alleȱ Fahrerȱ sindȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Gefahrgutȱ geschultȱ (ADR)ȱ undȱ besitzenȱ eineȱ Qualifizierungȱ zumȱ Berufskraftfahrer“,ȱ erläutertȱ DirkȱBerlemannȱseinenȱSicherheitsanspruch.ȱDieȱFiegeȱeigenenȱFahrzeugeȱbesitzenȱausȱ hygienischenȱ Gründenȱ einenȱ starrenȱ Kofferaufbauȱ undȱ sindȱ grundsätzlichȱ mitȱ zweiȱ Mannȱbesetzt.ȱ VersorgungsassistentenȱlassenȱesȱderȱStationȱanȱnichtsȱfehlenȱ Dochȱ Lagerungȱ undȱ Lieferungȱ sindȱ nurȱ derȱ eineȱ Teilȱ derȱ Fiegeȱ Krankenhauslogistik.ȱ Wichtigesȱ Bindegliedȱ zwischenȱ Stationȱ undȱ Medicalȱ Orderȱ Centerȱ sindȱ soȱ genannteȱ Versorgungsassistenten,ȱFiegeȬMitarbeiter,ȱdieȱsichȱalsȱständigerȱPartnerȱ„vorȱOrt“ȱumȱ denȱ gesamtenȱ Materialflussȱ kümmernȱ –ȱ vonȱ derȱ Rampeȱ bisȱ inȱ denȱ Schrankȱ aufȱ derȱ Station.ȱSieȱübernehmenȱalsȱ„InhouseȬLogistiker“ȱdieȱBestandskontrolle,ȱcheckenȱEntȬ nahmeȬȱ undȱ Nachschubfächer,ȱ habenȱ Verfallsdatenȱ imȱ Blick.ȱ Undȱ befreienȱ damitȱ dasȱ PflegepersonalȱdesȱKrankenhausesȱvonȱAufgaben,ȱdieȱnichtsȱmitȱderȱPflegeȱderȱPatienȬ tenȱzuȱtunȱhaben.ȱ
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Derȱ Versorgungsprozessȱ derȱ derzeitȱ angeschlossenenȱ 426ȱ Stationenȱ erfolgtȱ nachȱ demȱ KanbanȬSystem:ȱ Soȱ erfassenȱ dieȱ Versorgungsassistentenȱ mitȱ einemȱ mobilenȱ BarcodeȬ scannerȱdenȱaktuellenȱBestandȱinȱdemȱSchranksystem.ȱDieȱMeldungȱwirdȱdrahtlosȱanȱ dasȱFiegeȱEDVȬSystemȱübermitteltȱundȱlöstȱautomatischȱeinenȱBestellvorgangȱaus,ȱderȱ exaktȱ demȱ Stationsbedarfȱ entspricht.ȱ Fehlendeȱ Mengenȱ werdenȱ „justȬinȬtime“ȱ innerȬ halbȱvonȱ24ȱStundenȱausgeglichen.ȱAlsȱLadungsträgerȱdientȱeinȱausgeklügeltesȱKorbȬ modulsystem,ȱdasȱMaterialȱspartȱundȱdasȱHandlingȱerleichtert.ȱOPsȱerhaltenȱeineȱSetȬ Versorgung,ȱdieȱdieȱArbeitsvorbereitungȱerleichtertȱundȱRüstzeitenȱreduziert,ȱweilȱdieȱ benötigtenȱVerbrauchsmaterialienȱimȱVorfeldȱzusammengestelltȱwerden.ȱȱȱ Modernsteȱ Technikȱ undȱ vielȱ KnowȬhowȱ steckenȱ inȱ derȱ Zentralsterilisation.ȱ Inȱ derȱ knappȱ 1.800ȱ Quadratmeterȱ umfassendenȱ Abteilungȱ werdenȱ Operationsinstrumenteȱ vonȱ derȱ manuellenȱ oderȱ maschinellenȱ Reinigungȱ bisȱ hinȱ zumȱ fertigenȱ Sterilgutȱ nachȱ höchstenȱhygienischenȱStandardsȱundȱvalidiertenȱProzessenȱwiederaufbereitet.ȱ65.000ȱ OPȬInstrumente,ȱmitȱzumȱTeilȱindividuellenȱAnforderungenȱdesȱOperateurs,ȱsindȱüberȱ dieȱ Zentralsterilisationȱ desȱ MOCȱ imȱ Umlaufȱ undȱ inȱ derȱ prozessbegleitendenȱ EDVȱ dokumentiert.ȱȱȱ ImȱRahmenȱderȱInitiativeȱ„Deutschlandȱ–ȱLandȱderȱIdeen“,ȱhinterȱdemȱdieȱBundesreȬ gierungȱundȱderȱBundesverbandȱderȱDeutschenȱIndustrieȱ(BDI)ȱstehen,ȱistȱdasȱMOCȬ KonzeptȱimȱFrühjahrȱ2009ȱalsȱVorbildȱfürȱandereȱZentrenȱinȱDeutschlandȱausgezeichȬ netȱworden.ȱ
6
Fazit: Der Mittelstand als geeigneter Lösungsanbieter
WieȱsiehtȱderȱIdealtypȱdesȱSolutionȱSellersȱinȱderȱKontraktlogistikȱaus?ȱInȱdenȱriesigenȱ Konzernenȱ istȱ erȱ jedenfallsȱ nichtȱ verbreitet.ȱ Vielmehrȱ sindȱ esȱ mittelständischeȱ UnterȬ nehmen,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ komplexenȱ Anforderungenȱ derȱ Kontraktlogistikȱ prädestiniertȱ sind.ȱ Dennȱ dieȱ Kundenȱ inȱ diesemȱ Dienstleistungsbereichȱ erwartenȱ Tugenden,ȱ dieȱ imȱ MittelstandȱinȱallerȱRegelȱanzutreffenȱsind:ȱInnovationsfreude,ȱWendigkeit,ȱVertrauen,ȱ persönlicheȱVerantwortung.ȱSichȱaufȱdieȱBrancheȱzuȱfokussieren,ȱsichȱzumȱExpertenȱzuȱ entwickeln,ȱ derȱ aufȱAugenhöheȱ kommuniziert,ȱsindȱ wichtigeȱ Grundvoraussetzungenȱ inȱdiesemȱanspruchsvollenȱMarktsegment.ȱȱ Besteȱ Referenzȱ fürȱ OutsourcingȬEntscheidungenȱ –ȱ dieȱ inȱdenȱ meistenȱ Fällenȱ aufȱ VorȬ standsebeneȱgetroffenȱwerdenȱ–ȱistȱes,ȱeineȱspezifischeȱDienstleistungȱüberȱJahreȱweiȬ terentwickeltȱ undȱ verfeinertȱ zuȱ haben.ȱ Imȱ Idealfallȱ wirdȱSolutionȱ Sellingȱ inȱ derȱ KonȬ traktlogistikȱ zuȱ einemȱ Markenartikel,ȱ derȱ demȱ Kundenȱ einȱ wichtigesȱ UnterscheiȬ dungsmerkmalȱinȱeinemȱMarktȱliefert,ȱderȱnochȱriesigeȱPotenzialeȱbirgt.ȱAufȱrundȱ60ȱ
369ȱ
Rember t Hor st mann
Milliardenȱ Euroȱ wirdȱ dasȱ Volumenȱ alleinȱ inȱ Deutschlandȱ geschätzt.ȱ Dabeiȱ liegtȱ derȱ OutsourcingȬAnteilȱderȱindustriellenȱKontraktlogistikȱnachȱSchätzungenȱderȱFachleuteȱ erstȱzwischenȱ20ȱundȱ25ȱ%.ȱDementsprechendȱwerdenȱfürȱdieȱkommendenȱJahreȱzweiȬ stelligeȱ Zuwachsratenȱ beiȱ derȱ Vergabeȱ kompletterȱ Leistungspaketeȱ anȱ qualifizierteȱ Logistikerȱ erwartet.ȱ Jedenfallsȱ anȱ diejenigenȱ Logistiker,ȱ dieȱ Solutionȱ Sellingȱ imȱ Blickȱ haben.ȱȱ ȱ
370ȱ
Carsten Ungrade und Stefan Erlenkämper
Erfolgsfaktoren des Transformationsprozesses zum Lösungsanbieter Das Beispiel Media Markt ȱ
1 WarumȱsollteȱsichȱeinȱHändlerȱzumȱLösungsanbieterȱtransformierenȱmüssen?ȱ...ȱ373 2 UmsetzungȱderȱTransformationȱzumȱLösungsanbieterȱ............................................ȱ376 2.1 BegriffȱderȱTransformationȱ..................................................................................ȱ377 2.2 TransformationȱzumȱLösungsanbieterȱalsȱInnovationȱ.....................................ȱ379 2.3 UnternehmenskulturȱundȱUnternehmensstrukturȱalsȱzentraleȱ ErfolgsfaktorenȱvonȱInnovationenȱ......................................................................ȱ382 2.3.1 Unternehmenskulturȱ................................................................................ȱ382 2.3.2 Unternehmensstrukturȱ............................................................................ȱ385 3 TransformationsprozessȱimȱHandel:ȱDasȱBeispielȱMediaȬMarktȱ.............................ȱ388 4 Fazitȱ..................................................................................................................................ȱ391 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_16, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
371
Er f ol gsf akt or en des Tr ansf or mat i onspr ozesses zum Lösungsanbi et er
1
Warum sollte sich ein Händler zum Lösungsanbieter transformieren müssen?
VieleȱUnternehmenȱhabenȱihreȱGeschäftstätigkeitȱinȱderȱVergangenheitȱmitȱeinerȱherȬ ausragendenȱ Produktideeȱ begonnenȱ undȱ ihrȱ Geschäftsmodellȱ sodannȱ aufȱ dieserȱIdeeȱ aufȬȱ undȱ ausgebaut.ȱ Einȱ differenzierendesȱ Marktangebotȱ istȱ vielfachȱ zurückzuführenȱ aufȱdieȱBeherrschungȱeinerȱbestimmtenȱTechnologieȱoderȱeinesȱbestimmtenȱProzesses,ȱ welche(n)ȱ esȱ durchȱ Überführungȱ inȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ amȱ Marktȱ zuȱ rentabilisierenȱ giltȱ (vgl.ȱ ABELLȱ 1980).ȱ Dabeiȱ agiertȱ derȱ Handelȱ alsȱAbsatzmittlerȱ zwiȬ schenȱproduzierenderȱIndustrieȱundȱNachfragerȱ(vgl.ȱMEFFERTȱ1998,ȱS.ȱ582).ȱAufgabeȱ desȱHandelsȱistȱesȱseitȱjeher,ȱvonȱderȱIndustrieȱinȱgrößerenȱMengeneinheitenȱgebündeltȱ bezogeneȱ Gütermengenȱ inȱ kleinenȱ Abnahmegrößenȱ amȱ Marktȱ fürȱ denȱ Endkundenȱ präsentȱundȱubiquitärȱverfügbarȱzuȱmachen.1ȱSeitȱeinigenȱJahrenȱscheintȱdiesesȱModellȱ jedochȱ Schwächenȱ zuȱ offenbaren,ȱ wasȱ zuȱ anhaltenden,ȱ strukturellenȱ Veränderungenȱ derȱHandelslandschaftȱführtȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1Ȭ1).ȱ DieȱAbbildungȱlegtȱnahe:ȱ
dasȱ früherȱ soȱ erfolgreicheȱ Modellȱ derȱ Warenhäuserȱ scheintȱ ausgedientȱ zuȱ haȬ benȱ(vgl.ȱKMPGȱ2006a,ȱS.ȱ33),ȱ
Discounterȱ erobernȱ denȱ Marktȱ –ȱ nichtȱ mehrȱ nurȱ imȱ Lebensmitteleinzelhandelȱȱ (vgl.ȱKMPGȱ2006b,ȱS.ȱ19),ȱ
derȱOnlinehandelȱgewinntȱJahrȱfürȱJahrȱMarktanteileȱhinzuȱ(vgl.ȱKMPGȱ2006a,ȱ S.ȱ36ȱff.),ȱ
durchȱ vertikaleȱ Vorwärtsintegrationȱ derȱ Herstellerȱ verändernȱ sichȱ ganzeȱ HanȬ delssegmente(vgl.ȱBCGȱ2005,ȱS.ȱ2ȱf.).ȱ WarumȱscheinenȱsowohlȱIndustrieȱalsȱauchȱNachfragerȱdieȱgewohntenȱFunktionenȱdesȱ Handelsȱ nichtȱ mehrȱ zuȱ schätzenȱ bzw.ȱ neuerenȱ Distributionsmodellenȱ mitȱ „eingeȬ schränktemȱFunktionsumfang“2ȱvermehrtȱdenȱVorzugȱzuȱgeben?ȱDieȱGründeȱfürȱdieȬ senȱTrendȱsindȱvielschichtigȱ–ȱundȱdochȱaufȱeineȱGemeinsamkeitȱabstrahierbar:ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
1ȱȱ STEFFENHAGENȱ(2000),ȱS.ȱ37:ȱ„(…)ȱüblichȱgeworden,ȱdemȱHandelȱdieȱRollenbestandteileȱWaȬ
renpräsentation,ȱ Sortimentszusammenstellung,ȱ Lagerhaltung,ȱ Preisauszeichnungȱ undȱ KunȬ denberatungȱzuzuordnen“.ȱ 2ȱȱ OffenbarȱwerdenȱdieȱvonȱetabliertenȱHandelsmodellenȱbesondersȱbetontenȱVorzüge,ȱwieȱz.ȱB.ȱ
OneȬStopȬShoppingȱ imȱ Warenhaus,ȱ großeȱ Alternativenauswahlȱ imȱ LEH,ȱ persönlicheȱ BeraȬ tungȱbeimȱFachhändler,ȱmarkenübergreifendeȱSortimentsgestaltungȱetc.,ȱnichtȱmehrȱvonȱallenȱ 373ȱ
Car st en Ungr ade und St ef an Er l enkämper
Abbildungȱ1Ȭ1:ȱȱ BeispieleȱaktuellerȱStrukturveränderungenȱimȱHandelȱ(Quelle:ȱHöpnerȱ (2007),ȱBCGȱ(2005),ȱKPMGȱ(2006a),ȱKPMGȱ(2006b),ȱHDEȱ(2007),ȱHDEȱ (2009))ȱ 25,0 %
400,00 Umsatz EH in D
Marktanteil/Wachstumsgrad
20,0 %
360,00
Vertikalisierungskonzepte TEH/D (Wachstum p.a.)
340,00 Marktanteil Fooddiscount am gesamten EH in D
15,0 %
320,00 300,00
10,0 %
280,00 260,00
5,0 %
Marktanteil E-Commerce am gesamten EH in D
Marktanteil Warenhäuser am gesamten EH in D
Gesamtumsatz EH D in Mrd. € p.a.
380,00
240,00 220,00
0,0 %
200,00 1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
ȱ
InȱderȱVergangenheitȱwarenȱdieȱVerfügbarkeitȱvonȱWarenȱundȱdieȱMobilitätȱdesȱNachȬ fragersȱbegrenzt.ȱGleichzeitigȱwarȱderȱKundeȱbeiȱgeringerȱMarkttransparenzȱaufgrundȱ fehlenderȱ Informationenȱ überȱ Wettbewerbsangeboteȱ undȱ hohemȱ wahrgenommenenȱ Auswahlrisikoȱ gegenüberȱ Empfehlungenȱ seinesȱ Händlersȱ aufgeschlossenȱ (vgl.ȱ hierȱ undȱimȱFolgendenȱAMORȱ2000,ȱS.ȱ23ȱf.).ȱSomitȱhatteȱderȱlokaleȱHändlerȱaufgrundȱderȱ deȬfactoȱ Exklusivitätȱ seinesȱ lokalenȱ Angebotsȱ undȱ seinesȱ Informationsvorsprungsȱ gegenüberȱdemȱNachfragerȱpraktischȱeineȱMonopolstellung.ȱ HeuteȱhatȱdieȱVerfügbarkeitȱvonȱWareȱihreȱdiskriminierendeȱWirkungȱverloren.MärkȬ teȱ sindȱ gesättigtȱ undȱ funktionaleȱ Produktunterschiedeȱ fürȱ Nachfragerȱ kaumȱ mehrȱ wahrnehmbar.ȱDiesȱführteȱzuȱeinemȱAbsinkenȱdesȱvomȱNachfragerȱwahrgenommenenȱ Risikos,ȱsoȱdassȱdieȱLiteraturȱheuteȱvonȱeinemȱmündigenȱ(vgl.ȱHDEȱ2009)ȱbzw.ȱ„multiȬ optionalen“ȱ (vgl.ȱ RIEKHOFȱ 2007,ȱ S.ȱ 10ȱ f.)ȱ Nachfragerȱ spricht.ȱ Aberȱ trifftȱ diesȱ wirklichȱ zu?ȱ Istȱ derȱ Nachfragerȱ wirklichȱ inȱ derȱ Lage,ȱ dasȱ fürȱ seinȱ spezifischesȱ Bedürfnisȱ nutȬ zenmaximaleȱ Produktȱ zuȱ wählen?ȱ Sprechenȱ dochȱ massivȱ gestiegeneȱ BezugsmöglichȬ keitenȱ undȱ sichȱ zunehmendȱ homogenisierendeȱ Produkteȱ beiȱ gleichzeitigerȱ Marktintrasparenzȱ aufgrundȱ einesȱ Informationsüberangebotsȱ fürȱ zunehmendeȱ KomȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Kundensegmentenȱ geschätztȱ bzw.ȱ imȱ hybridenȱ Kaufverhaltenȱ kombiniertȱ (z.ȱ B.ȱ Kaufȱ onlineȱ nachȱpersönlicherȱBeratungȱbeimȱFachhändler).ȱ 374ȱ
Er f ol gsf akt or en des Tr ansf or mat i onspr ozesses zum Lösungsanbi et er
plexitätȱ derȱ Auswahlentscheidung.ȱ Einȱ Blickȱ aufȱ dieȱ jüngerenȱ Distributionsmodelleȱ zeigtȱzweiȱTrends,ȱdieȱeineȱgemeinsameȱErklärungȱdiesesȱParadoxons3ȱbieten:ȱ
DieȱPreistransparenzȱdesȱVerbrauchersȱistȱgestiegen.ȱ
DieȱMarkenorientierungȱdesȱVerbrauchersȱistȱgestiegen.ȱ Beideȱ Veränderungenȱ lassenȱ denȱ Schlussȱ zu,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ seinȱ komplexesȱ AusȬ wahlproblemȱ durchȱ Vereinfachungsstrategienȱ löst.ȱ Stattȱ funktionalerȱ ProduktunterȬ schiedeȱsindȱheuteȱoffenbarȱvermehrtȱInformationssubstituteȱbeiȱderȱProduktauswahlȱ relevant:ȱMarkeȱundȱPreis.ȱȱ InȱmakroökonomischerȱKonsequenzȱsetztȱdiesȱeinenȱTeufelskreisȱinȱGang:ȱDieȱzunehȬ mendeȱPreisorientierungȱderȱNachfragerȱveranlasstȱHersteller,ȱihreȱInvestitionenȱinȱdieȱ Produktentwicklungȱ zuȱ reduzieren,ȱ wodurchȱ dieȱ Produkthomogenitätȱ weiterȱ steigtȱ undȱderȱPreiswettbewerbȱweiterȱzunimmtȱ(vgl.ȱSIMONȱundȱDOLANȱ1997,ȱS.ȱ132).ȱ Vieleȱ Akteureȱ habenȱ denȱ Trendȱ derȱ Zeitȱ bereitsȱ erkanntȱ undȱ stellenȱ denȱ stationärenȱ HandelȱunterȱenormenȱZugzwang:ȱEinerseitsȱversuchtȱdieȱIndustrieȱdenȱNachfragernȱ neueȱ Uniqueȱ Sellingȱ Propositionsȱ (USPs)ȱ zuȱ bieten,ȱ indemȱ sieȱ z.ȱ B.ȱ DirektvertriebȬ OutletsȱunterȱderȱeigenenȱProduktmarkeȱaufbaut.ȱAndererseitsȱmachtȱsichȱderȱOnlineȬ handel,ȱ derȱ gegenüberȱ demȱ stationärenȱ Handelȱ mitȱ wesentlichȱ günstigerenȱ KostenȬ strukturenȱoperierenȱkann,ȱdieȱAuswahlvereinfachungȱderȱNachfragerȱgezieltȱzuȱNutȬ ze.ȱ Entsprechendȱ resultiertȱ ausȱ diesenȱ Entwicklungenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einesȱ ParadigȬ menwechselsȱ fürȱ denȱ klassischenȱ Handel:ȱ Wegȱ vonȱ derȱ althergebrachtenȱ VerfügbarȬ keitsȬȱ bzw.ȱ Produktorientierung,ȱ hinȱ zuȱ einerȱ BedürfnisȬȱ bzw.ȱ Lösungsorientierung.ȱ Wennȱ einȱ Nachfragerȱ funktionaleȱ Produktunterschiedeȱ inȱ seinerȱ AuswahlentscheiȬ dungȱzunehmendȱzurückdrängt,ȱkannȱesȱnichtȱmehrȱlängerȱausreichendȱsein,ȱdieȱvonȱ derȱIndustrieȱbereitgestellteȱWareȱalsȱProduktȱobjektivȱzuȱpräsentieren.ȱVielmehrȱmussȱ esȱderȱHandelȱzumȱPrimatȱseinesȱHandelnsȱmachen,ȱdemȱKundenȱeinenȱAuswegȱausȱ seinerȱheuristischenȱAuswahlvereinfachungȱzuȱbieten.ȱHierzuȱistȱesȱerforderlich,ȱdassȱ derȱ Handelȱ dieȱ vomȱ Kundenȱ nichtȱ verstandenenȱ bzw.ȱ alsȱ konstantȱ ausgeblendeten,ȱ funktionalenȱProduktunterschiedeȱinȱfürȱKundenȱrelevanteȱNutzenunterschiedeȱüberȬ setzt.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwürdeȱderȱNachfragerȱveranlasstȱwerden,ȱdieȱHöheȱdesȱdurchȱ dieȱ Produktauswahlȱ erzielbarenȱ Produktnutzensȱ erneutȱ alsȱ Variableȱ inȱ seinerȱ AusȬ wahlarithmetikȱzuȱberücksichtigenȱ(vgl.ȱȱHOMBURGȱundȱKROHMERȱ2002,ȱS.ȱ740).ȱ Inȱ derȱ Literaturȱ istȱ dieseȱ Forderungȱ nachȱ einerȱ Abkehrȱ vonȱ derȱ TechnologieȬȱ bzw.ȱ ProduktȬȱhinȱzuȱeinerȱBedürfnisȬȱbzw.ȱLösungsorientierungȱnichtȱneu.ȱBereitsȱ1980ȱhatȱ ABELLȱgefordert,ȱinȱ„benefitsȱsought“ȱzuȱdenken,ȱd.ȱh.,ȱdasȱBedürfnisȱderȱNachfragerȱ zuȱverstehenȱundȱdiesenȱnachȱihrenȱBedürfnissenȱsegmentierteȱbzw.ȱkonfigurierteȱundȱ optimierteȱ Lösungenȱ zuȱ bietenȱ (vgl.ȱ ABELLȱ 1980),ȱ stattȱ sichȱ nurȱ anȱ funktionalȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 3ȱȱ Zunehmende,ȱ objektiveȱAuswahlkomplexitätȱ wirdȱ vonȱ einerȱ Abnahmeȱ desȱ subjektivȱ wahrȬ
genommenenȱKaufrisikosȱbegleitet.ȱ 375ȱ
Car st en Ungr ade und St ef an Er l enkämper
technologischenȱMerkmalenȱzuȱorientieren.ȱDiesesȱPostulatȱistȱ–ȱobwohlȱschonȱ30ȱJahreȱ altȱ –ȱ nachȱ wieȱ vorȱ brandaktuellȱ undȱ letztlichȱ Grundlageȱ allerȱ heutigenȱ Forderungenȱ nachȱ „Customerȱ Relationshipȱ Management“ȱ (vgl.ȱ bspw.ȱ HOMBURGȱ undȱ SIEBENȱ 2000,ȱ RAPPȱ2001,ȱUEBEL,ȱ HELMEKEȱ undȱ DANGELMAIERȱ2002),ȱ„CustomerȱCentricȱCompanies“ȱ (vgl.ȱGALBRAITHȱ2005,ȱS.ȱ17ȱff.)ȱundȱderȱallgegenwärtigenȱKundenwertdiskussionȱ(vgl.ȱ bspw.ȱBELLȱETȱAL.ȱ2002,ȱBURMANNȱ2003,ȱCORNELSENȱ2000,ȱRUSTȱETȱAL.ȱ2002).ȱ Ausȱ diesemȱ Postulatȱ leitetȱ sichȱ dieȱ Forderungȱ ab,ȱ dassȱ derȱ Handelȱ seineȱ WertschöpȬ fungsketteȱumȱeineȱzusätzlicheȱFunktionȱverlängernȱmussȱundȱanalogȱderȱvonȱFinanzȬ dienstleisternȱ bekanntenȱ FristenȬ,ȱ BetragsȬȱ undȱ Risikotransformationȱ (vgl.ȱ TOLKMITTȱ 2007,ȱS.ȱ4ȱff.)ȱzukünftigȱdieȱvonȱderȱIndustrieȱbezogenenȱProdukteȱinȱeinerȱfürȱKundenȱ verständlichenȱ Lösungsorientierungȱ präsentierenȱ muss.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ erȱ dieȱ individuellenȱBedürfnisseȱ derȱ Nachfragerȱ verstehenȱ undȱdurchȱ Vorauswahlȱ vonȱ ProȬ dukten,ȱdurchȱErklärungȱ undȱdurchȱKombinationȱvonȱProduktenȱmitȱServicesȱinȱLöȬ sungenȱüberführen,ȱausarbeitenȱundȱbeantwortenȱmuss.ȱFolglichȱmussȱsichȱderȱklassiȬ scheȱHandelȱzuȱeinemȱLösungsanbieterȱtransformierenȱ–ȱletztlich,ȱumȱdieȱeigeneȱExisȬ tenzberechtigungȱzuȱsichern.ȱ
2
Umsetzung der Transformation zum Lösungsanbieter
Wieȱ vorstehendȱ diskutiert,ȱ erscheintȱ esȱ fürȱ denȱ Handelȱ nichtȱ mehrȱ ausreichend,ȱ dasȱ vonȱderȱIndustrieȱbereitgestellteȱProduktangebotȱobjektivȱzuȱpräsentierenȱundȱlogistiȬ scheȱ Funktionenȱ zuȱ übernehmen,ȱ daȱ erȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ zumȱ einenȱ zunehmenderȱ Konfrontationȱ mitȱ alternativenȱ Distributionsformenȱ ausgesetztȱ istȱ undȱ derȱ Kundeȱ dieseȱFunktionenȱzumȱanderenȱnichtȱmehrȱschätzt.ȱ Vielmehrȱ mussȱ derȱ Handelȱ erkennen,ȱ dassȱ seinȱ Agitationsraumȱ nichtȱ aufȱ dieȱ klassiȬ schenȱHandelsfunktionenȱbeschränktȱist.ȱGeradeȱdasȱSpannungsfeldȱderȱInkompatibiȬ litätȱ zwischenȱ denȱ unterschiedlichenȱ Zielfunktionenȱ vonȱ Industrieȱ (Anbieter)ȱ undȱ Kundenȱ(Nachfrager)ȱbietetȱihmȱdieȱMöglichkeit,ȱseineȱeigeneȱWertschöpfungsketteȱzuȱ verlängernȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ
376ȱ
Er f ol gsf akt or en des Tr ansf or mat i onspr ozesses zum Lösungsanbi et er
ȱAbbildungȱ2Ȭ1:ȱ VerlängerungȱderȱWertschöpfungsketteȱvomȱklassischenȱHandelȱzumȱLöȬ sungsanbieterȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱ
Bedürfnis n
(z.B. Budgetrestriktion)
Bedürfnis …
(z.B. Status)
Bedürfnis 2
Bedürfnis 1
(z.B. funktionaler Nutzen)
Kunden (Nachfrager)
Zielfunktion: Nutzenmaximierung unter Bedürfnisrestriktionen
Zielfunktion: Absatzmaximierung unter Produktionsrestriktionen
klassischer Handel: Mengentransformation, Produktpräsentation, Verfügbarmachung/Logistik
Kundenfokus Lösungsorientierung
lösungsorientiert Handel: Herstellung Kompatibilität zwischen Zielfunktionen d.h. Transformation von Produktmerkmalen in Nutzenbeiträge und Konfiguration nutzenmaximierender Produkt-/ Servicebündel
+
Handel im Spannungsfeld der Zielfunktionen
Produktangebot A Produktangebot B
Verlängerung Wertschöpfungskette
Produktangebot …
Industriefokus Warenpräsentation
Industrie (Anbieter)
Wertschöpfungskette Handel
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Produktangebot Y
ȱ Dieȱ Ausübungȱ dieserȱ zusätzlichenȱ Funktion,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Transformationȱ zuȱ einemȱ LöȬ sungsanbieter,ȱstelltȱallerdingsȱeineȱerheblicheȱAnforderungȱanȱdenȱHandelȱselbst.ȱ
2. 1
Begriff der Transformation
Bevorȱ erörtertȱ werdenȱ kann,ȱ warumȱ dieȱ „Transformationȱ zumȱ Lösungsanbieter“ȱ fürȱ denȱ Handelȱ einȱ Problemȱ darstellenȱ sollte,ȱ istȱ zunächstȱ zuȱ definieren,ȱ wieȱ derȱ Begriffȱ derȱ Transformationȱ imȱ Folgendenȱ verstandenȱ wird.ȱ Abgeleitetȱ vonȱ derȱ lateinischenȱ Ursprungsformȱ „transformare“ȱ (umformen)ȱ wirdȱ unterȱ „Transformation“ȱ dieȱ ÜberȬ führungȱeinesȱAusgangsȬȱinȱeinenȱZielzustandȱverstanden.ȱȱ Bedeutsamȱ dabeiȱ ist,ȱ dassȱ einȱ Akteurȱ (Anbieter)ȱ niemalsȱ isoliertȱ steht,ȱ sondernȱ sichȱ stetsȱ inȱ Interaktionsbeziehungenȱ mitȱ seinerȱ Umweltȱ befindet.ȱ Imȱ Kontextȱ derȱ BeȬ triebswirtschaftȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ dieȱ Erfolgspositionȱ einesȱ Anbietersȱ immerȱ ausȱ seinerȱrelativenȱPositionȱzuȱseinenȱWettbewerbernȱresultiert.ȱDiesȱaberȱimpliziert,ȱdassȱ eineȱVeränderungȱderȱWettbewerberȱstetsȱunmittelbarenȱEinflussȱaufȱdieȱeigeneȱWettȬ bewerbsstellungȱundȱsomitȱaufȱdieȱeigeneȱErfolgspositionȱhat.ȱ
377ȱ
Car st en Ungr ade und St ef an Er l enkämper
Soȱwirdȱauchȱjemand,ȱderȱinȱderȱAbsicht,ȱdenȱStatusȬquoȱkonservierenȱzuȱwollenȱVerȬ änderungenȱ ablehnt,ȱ feststellenȱ müssen,ȱ dassȱ erȱ sichȱ zwarȱ nichtȱ bewusstȱ verändert,ȱ dennochȱaberȱverändertȱ„wird“.ȱDennȱdurchȱ(VerȬ)ÄnderungȱderȱWettbewerberȱwirdȱ seineȱrelativeȱPositionȱimȱWettbewerbȱmodifiziert.ȱ Ausȱ dieserȱ Feststellungȱ leitetȱ sichȱ ab,ȱ dassȱ Transformationȱ gleichermaßenȱ aktiv,ȱ wieȱ passivȱerfolgenȱkannȱ–ȱundȱdiesȱhatȱerheblicheȱKonsequenzen:ȱ ImȱFalleȱderȱaktivenȱTransformationȱdefiniertȱderȱAnbieterȱselbstȱdenȱerstrebenswertenȱ Zielzustand,ȱleitetȱausȱderȱAusgangssituationȱerforderlicheȱMaßnahmenȱab,ȱantizipiertȱ Reaktionenȱ derȱ Wettbewerberȱ undȱ transformiertȱ sichȱ selbstȱ inȱ dieȱ erstrebenswertȱ erȬ scheinendeȱZielposition.ȱ Imȱ Falleȱ derȱ passivenȱ Transformationȱ istȱ derȱ Anbieterȱ selbstȱ nichtȱ Subjekt,ȱ sondernȱ (nur)ȱObjektȱderȱTransformation.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱesȱnichtȱerȱist,ȱderȱdenȱTransforȬ mationsprozessȱinitiiertȱoderȱadministriert,ȱsondernȱseinȱUmfeld.ȱEntsprechendȱnimmtȱ ihmȱdasȱUmfeldȱauchȱdieȱDefinitionȱdesȱZielzustandesȱab,ȱmitȱdemȱderȱpassivȱTransȬ formierteȱexȬpostȱimȱZweifelȱnichtȱeinverstandenȱseinȱwird.ȱDieseȱpassiveȱTransformaȬ tionȱ kannȱ gleichsamȱ durchȱ denȱ Wettbewerbȱ gezieltȱ gelenktȱ werden,ȱ wennȱ z.ȱ B.ȱ einȱ Konkurrentȱ bewusstȱ versucht,ȱ seineȱ Marktstellungȱ zuȱ Lastenȱ desȱ Wettbewerbersȱ zuȱ verbessern.ȱ Sieȱ kannȱ aberȱ gleichermaßenȱ auchȱ aufȱ grundlegendeȱ Änderungenȱ desȱ Umfeldsȱ zurückzuführenȱ sein,ȱ wennȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ grundsätzlicheȱ Präferenzstrukturȱ derȱNachfragerȱwandelt.ȱ ȱ AusȱdieserȱDiskussionȱleitetȱsichȱab,ȱdass…ȱ
…Transformationȱ„anȱsich“ȱnichtȱwertschaffendȱist.ȱ
Dennȱ Transformationȱ kannȱ auchȱ bedeutenȱ ausȱ demȱ Marktȱ „herausȱ manövriert“ȱ zuȱ werden.ȱ
…Transformationȱnichtȱvermiedenȱwerdenȱkann.ȱ
Dennȱ werȱ seineȱ Stellungȱ imȱ Wettbewerbȱ dauerhaftȱ sichernȱ möchte,ȱ mussȱ sichȱ aufȬ grundȱdesȱsichȱwandelndenȱUmfeldesȱstetsȱselbstȱtransformierenȱ(anderenfallsȱwirdȱerȱ transformiert).ȱ
…Transformationȱaktivȱundȱzielgerichtetȱerfolgenȱmuss.ȱ
Dennȱ nur,ȱ wennȱ einȱ Anbieterȱ selbstȱ zielgerichtetȱ dieȱ eigeneȱ Transformationȱ initiiert,ȱ gleichzeitigȱ dieȱ Dynamikȱ seinesȱ Umfeldsȱ antizipiertȱ undȱ denȱ eigenenȱ TransformatiȬ onsprozessȱproaktivȱsteuert,ȱwirdȱsichȱdasȱgewünschteȱErgebnisȱeinstellen.ȱ SomitȱmussȱTransformationȱalsȱaktiver,ȱzielgerichteterȱProzessȱverstandenȱwerden,ȱmitȱ demȱ einȱ Anbieterȱ bewusstȱ durchȱ seinȱ Umfeldȱ „navigiert“ȱ undȱ dabeiȱ dieȱ Interaktionȱ mitȱseinerȱUmweltȱeinbezieht.ȱUndȱdasȱistȱallesȱandereȱalsȱeinfach!ȱ
378ȱ
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2. 2
Transformation zum Lösungsanbieter als Innovation
Damitȱeineȱ(aktive)ȱTransformationȱerfolgenȱkann,ȱmussȱ–ȱschonȱreinȱdefinitionsgemäßȱ –ȱ einȱ Zielzustandȱ existieren,ȱ derȱ gegenüberȱ demȱ jeweiligenȱ Ursprungszustandȱ alsȱ überlegenȱundȱzuȱbevorzugenȱwahrgenommenȱwird.ȱSchließlichȱbestündeȱsonstȱkeineȱ NotwendigkeitȱeinesȱaktivȱzuȱinitiierendenȱTransformationsprozesses.ȱDamitȱaberȱbeiȱ Vergleichȱ vonȱ gegenwärtigemȱ AnfangsȬȱ mitȱ erwünschtemȱ Zielzustandȱ eineȱ AbweiȬ chungȱersichtlichȱist,ȱmussȱderȱAkteurȱinȱseinerȱsubjektivenȱWahrnehmungȱeineȱneuarȬ tige,ȱ bisȱ datoȱ unerreichteȱ Zielvorstellungȱ formulieren.ȱ Definiertȱ manȱ dieseȱ neuartigeȱ Zielvorstellungȱ alsȱ eineȱ Innovation,ȱ ergibtȱ sich,ȱ dassȱ einȱ aktiverȱ TransformationsproȬ zessȱstetsȱaufȱ(mindestens)ȱeineȱInnovationȱzurückzuführenȱist.ȱ DieȱPraxisȱzeigtȱjedoch,ȱdassȱbeiȱweitemȱnichtȱalleȱInnovationenȱzuȱdenȱgewünschtenȱ Resultatenȱführen.ȱOftmalsȱkönnenȱInnovationenȱihrȱPotenzialȱnichtȱentfaltenȱoderȱihreȱ Effekteȱ werdenȱ schonȱ inȱ derȱ Realisierungsphaseȱ durchȱ begleitendeȱ Umständeȱ aufgeȬ zehrt.ȱ Dieserȱ Umstandȱ zeigtȱ sichȱ gleichermaßenȱ beiȱ hochkomplexenȱ Innovationenȱ (vgl.ȱ diverseȱM&AȬTransaktionen,ȱdieȱsichȱ zwarȱ ursprünglichȱ alsȱ erstrebenswertȱ präȬ sentierten,ȱ letztlichȱ aberȱ anȱ soȱ profanȱ wirkendenȱ Umständenȱ wieȱ unterschiedlichenȱ Unternehmenskulturenȱgescheitertȱsind),ȱsoȱwieȱbeiȱeherȱeinfachȱerscheinenden,ȱtechȬ nologischȬobjektivenȱ Innovationenȱ (vgl.ȱ dieȱ nichtȱ gelungeneȱ Durchsetzungȱ desȱ WanȬ kelmotors,ȱdieȱFormatdiskussionȱBetamaxȱvs.ȱVHSȱetc.).ȱ Dieȱ Gründeȱ fürȱ dasȱ Scheiternȱ einerȱ Innovationȱ sindȱ dabeiȱ mindestensȱ ebensoȱ vielȬ schichtigȱwieȱdieȱmöglichenȱArtenȱvonȱInnovationenȱselbst.ȱEntsprechendȱkannȱfürȱdasȱ Scheiternȱ vonȱ Innovationenȱ keinȱ pauschalerȱ Grundȱ spezifiziertȱ werden.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱsollȱvielmehrȱzwischenȱinnovationsbegleitendenȱundȱinnovationsimmanentenȱ Gründenȱdifferenziertȱwerden.ȱȱ Innovationsbegleitendeȱ Ursachenȱ fürȱ dasȱ Scheiternȱ vonȱ Innovationenȱ liegenȱ insbeȬ sondereȱ inȱ derȱ Überschätzungȱ desȱ Innovationspotenzials,ȱ inȱ derȱ Unterschätzungȱ desȱ zurȱ Realisierungȱ desȱ Innovationspotenzialsȱ erforderlichenȱ Aufwandesȱ und/oderȱ inȱ einemȱunpassendenȱManagementȱderȱInnovationsrealisierung.ȱAlleȱdieseȱErklärungsȬ punkteȱseienȱhierȱalsȱpauschaleȱManagementfehlerȱsubsumiert.ȱDaȱdieseȱihreȱUrsacheȱ jedochȱ nichtȱ inȱ derȱ Innovationȱ selbstȱ haben,ȱ sollenȱ sieȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ nichtȱ weiterȱ betrachtetȱwerden.ȱ Wesentlichȱ präziserȱlassenȱ sichȱ hingegenȱ diejenigenȱ Ursachenȱ fürȱ dasȱScheiternȱ einerȱ Innovationȱgreifen,ȱdieȱihrenȱUrsprungȱinȱderȱInnovationȱselbstȱhabenȱ–ȱdieȱinnovatiȬ onsimmanentȱ sind.ȱ Aufȱ derȱ Sucheȱ nachȱ innovationsimmanentenȱ Gründenȱ fürȱ dasȱ Gelingenȱbzw.ȱdasȱScheiternȱvonȱInnovationenȱdifferenziertȱdieȱLiteraturȱzumȱInnovaȬ
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tionsmanagementȱ nachȱ demȱ Innovationscharakterȱ zwischenȱ schleichendenȱ undȱ disruptivenȱInnovationen.4ȱ Schleichendeȱ Innovationenȱ sindȱ Weiterentwicklungenȱ bereitsȱ realisierterȱ InnovatioȬ nen,ȱdieȱihrȱinitialȱdefiniertesȱZielȱschneller,ȱbesserȱoderȱumfassenderȱerreichenȱsollen.ȱ Unterȱ disruptivenȱ Innovationenȱ werdenȱ hingegenȱ strategischeȱ Neuausrichtungenȱ verstanden,ȱderenȱZielȱdurchȱinkrementelleȱSchritteȱschleichenderȱInnovationenȱnichtȱ erreichtȱ werdenȱ kannȱ (imȱ mathematischenȱ Sinneȱ sindȱ disruptiveȱ Innovationenȱ nichtȱ alsȱLinearkombinationȱschleichenderȱInnovationsschritteȱmodellierbar).ȱ DieȱinȱderȱLiteraturȱvorherrschendeȱDiskussionȱzumȱInnovationsmanagementȱkommtȱ zuȱ demȱ Schluss,ȱ dassȱ esȱ stetsȱ disruptiveȱ Innovationenȱ sind,ȱ dieȱ sichȱ langfristigȱ alsȱ Erfolgȱ herausstellen,ȱ währendȱ schleichendeȱ Innovationenȱ dieȱ erwartetenȱ Potenzialeȱ oftmalsȱnichtȱfreisetzenȱkönnen.5ȱWarumȱistȱdasȱso?ȱ SchleichendeȱInnovationenȱerfassenȱdieȱsukzessiveȱWeiterentwicklungȱeinerȱbereitsȱzuȱ einemȱfrüherenȱZeitpunktȱangestoßenenȱInnovation.ȱDasȱProblemȱschleichenderȱInnoȬ vationenȱ istȱ dabei,ȱ denȱ rechtzeitigenȱAusstiegspunktȱ zuȱ finden.ȱ Schließlichȱ lässtȱ sichȱ jedeȱ guteȱ Ideeȱ inkrementellȱ weiterȱ verbessern.ȱ Imȱ Rahmenȱ diesesȱ VerbesserungsproȬ zessesȱ werdenȱ jedochȱ stetsȱ diejenigenȱ Potenzialeȱ priorisiert,ȱ dieȱ denȱ größtenȱ Effektȱ versprechen.ȱSindȱdieseȱEffekteȱrealisiert,ȱwerdenȱsukzessiveȱauchȱdiejenigenȱSchritteȱ vollzogen,ȱdieȱeingangsȱalsȱwenigerȱaussichtsreichȱeingestuftȱwurden.ȱDasȱErgebnisȱistȱ zweifachȱfatal:ȱEinerseitsȱwirdȱoftmalsȱderȱPunktȱübersehen,ȱabȱdemȱderȱrealisierbareȱ NettoeffektȱnullȱoderȱnegativȱwirdȱundȱzumȱzweitenȱimpliziertȱdieȱÜberlegung,ȱdassȱ einȱschleichendȱinnovierendesȱUnternehmenȱKapazitätenȱundȱRessourcenȱbindet,ȱdieȱ sodannȱ nichtȱ fürȱ dieȱ Realisierungȱ disruptiverȱ Innovationenȱ zurȱ Verfügungȱ stehenȱ können.ȱ AusȱderȱVogelperspektiveȱkönnteȱmanȱdavonȱsprechen,ȱdassȱschleichendȱinnovierendeȱ Unternehmenȱ„l’artȱpourȱl’art“ȱbetreibenȱ–ȱschließlichȱscheintȱausȱobjektiverȱPerspektiȬ veȱ offensichtlich,ȱ dassȱ eineȱ zusätzlicheȱ (schleichende)ȱ Innovationȱ denȱ erforderlichenȱ Innovationsaufwandȱ nichtȱ rechtfertigt.ȱ Inȱ ökonomischenȱ Worten:ȱ Dieȱ Summeȱ ausȱ Opportunitätskostenȱ derȱ Ressourcenbindungȱ undȱ Grenzkostenȱ desȱ schleichendenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
4ȱȱ Dieȱ Differenzierungȱ vonȱ schleichendenȱ undȱ disruptivenȱ Innovationenȱ folgtȱ derȱ vonȱ CHRISȬ
TENSENȱinitiiertenȱDiskussionȱüberȱ„(…)ȱsustainingȱandȱdisruptiveȱtechnologies“ȱ(CHRISTENȬ
SENȱ 2000,ȱ S.ȱ xviiiȱ ff.).ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ CHRISTENSENȱ wirdȱ derȱ schleichende/disruptiveȱ ChaȬ rakterȱallerdingsȱnichtȱaufȱTechnologienȱoderȱProdukteȱbeschränkt,ȱsondernȱauchȱaufȱInnovaȬ tionenȱimȱAllgemeinenȱausgeweitet.ȱ 5ȱȱ Zumȱ einenȱ sindȱ schleichendeȱ Innovationenȱ oftmalsȱ einȱ unternehmensinternȱ gestarteterȱ undȱ organisationalȱ verankerterȱ Prozess,ȱ derȱ bestehendeȱ MittelȬWirkungsȬZusammenhängeȱ optiȬ miert.ȱImȱSinneȱvonȱCHRISTENSENȱgerätȱdabeiȱoftmalsȱdieȱBedürfnisstrukturȱderȱNachfragerȱ ausȱdenȱAugenȱdieȱInnovationenȱdienenȱprimärȱihremȱSelbstzweckȱ(vgl.ȱCHRISTENSENȱ2000,ȱS.ȱ xix).ȱZumȱanderenȱistȱaufgrundȱderȱDynamikȱdesȱUmfeldesȱstetsȱdamitȱzuȱrechnen,ȱdassȱeinȱ Akteurȱ mitȱ externen,ȱ disruptivenȱ Innovationenȱ konfrontiertȱ wird,ȱ derenȱ Wirkungȱ erȱ durchȱ schleichendeȱInnovationstätigkeitȱnichtȱkompensierenȱkann.ȱ ȱ
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Innovationsschrittesȱübersteigenȱdieȱzuȱerwartenden,ȱpositivenȱGrenzeffekteȱderȱInnoȬ vationȱselbst.ȱ DisruptiveȱInnovationenȱhingegenȱzeigenȱeinȱwesentlichȱ„gesünderes“ȱVerhältnisȱvonȱ Grenzwirkungȱ undȱ Grenzkosten.ȱ Somitȱ giltȱ eineȱ durchȱ eineȱ disruptiveȱ Innovationȱ initiierte,ȱaktiveȱundȱzielgerichteteȱTransformationȱprinzipiellȱalsȱKönigsweg.ȱMitȱderȱ höherenȱChanceȱgehtȱbeiȱdisruptivenȱInnovationenȱaberȱinȱderȱRegelȱauchȱeinȱdeutlichȱ höheresȱ Risikoȱ einherȱ alsȱ beiȱ schleichendenȱ Innovationen,ȱ daȱ sieȱ fundamentaleȱ AnȬ nahmenȱundȱPrinzipienȱinȱFrageȱstellen.ȱSoȱmachtȱebenȱdiesȱihrenȱReizȱ–ȱundȱihrȱProbȬ lemȱ–ȱaus:ȱ DennȱwarumȱsollteȱeinȱerfolgreichesȱUnternehmenȱdarüberȱnachdenken,ȱeinȱgutȱfunkȬ tionierendesȱ Konzeptȱ zuȱ wechseln?ȱ Vielmehrȱ wirdȱ esȱ imȱ Gegenteilȱ versuchen,ȱ verȬ mehrtȱ Ressourcenȱ undȱ Kapazitätenȱ anȱ denȱ eingeschlagenenȱ Wegȱ zuȱ bindenȱ undȱsichȱ mitȱ zunehmendemȱ Erfolgȱ mehrȱ undȱ mehrȱ selbstȱ überzeugen,ȱ denȱ richtigenȱ Wegȱ zuȱ verfolgen.ȱ Diesesȱ Verhaltenȱ istȱ vollkommenȱ nachvollziehbarȱ –ȱ aberȱ esȱ machtȱ blind.ȱ BlindȱfürȱTransformationenȱimȱUmfeld,ȱdieȱdasȱaktuellȱerfolgreicheȱKonzeptȱzukünftigȱ fundamentalȱ störenȱ könnten.ȱ Trittȱ dieseȱ Störungssituationȱ (z.ȱ B.ȱ durchȱ Veränderungȱ einesȱ Wettbewerbers)ȱ auf,ȱ hilftȱ esȱ sodannȱ aberȱ nicht,ȱ dasȱ anȱ Erfolgȱ einbüßendeȱ KonȬ zeptȱschleichendȱzuȱinnovieren.ȱUndȱeineȱAlternativeȱinȱFormȱeinerȱdisruptivenȱInnoȬ vationȱ wurdeȱ nichtȱ vorbereitet.ȱ Derȱ Erfolgȱ hatȱ blindȱ gemachtȱ –ȱ blindȱ gegenüberȱ disruptivenȱInnovationen.ȱ DieserȱUmstandȱseiȱanhandȱeinesȱBeispielsȱausȱdemȱHandelȱillustriert:ȱDasȱMarktsegȬ mentȱ derȱ Warenhäuserȱ repräsentierteȱ 1974ȱ einenȱAnteilȱ amȱ Gesamtumsatzȱ desȱ deutȬ schenȱEinzelhandelsȱvonȱrundȱ13ȱ%ȱundȱerfreuteȱsichȱhöchsterȱBeliebtheit.ȱGegenwärȬ tigȱwirdȱdiesesȱHandelssegmentȱnochȱaufȱeinenȱMarktanteilȱvonȱca.ȱ3,5ȱ%ȱtaxiertȱ–ȱeinȱ Verlustȱvonȱüberȱ70ȱ%ȱMarktanteilȱ(vgl.ȱHÖPNERȱ2007).ȱDieȱaktuelleȱDiskussionȱumȱdieȱ InsolvenzȱvonȱArcandor/KarstadtȱmagȱdenȱEindruckȱerwecken,ȱalsȱhabeȱmanȱdieȱstetiȬ geȱ Verschlechterungȱ derȱ Marktsituationȱ nichtȱ erkannt.ȱ Dochȱ demȱ istȱ nichtȱ so:ȱ Bereitsȱ vorȱJahrenȱhatȱmanȱversucht,ȱaufȱdieȱgeändertenȱEinkaufspräferenzenȱderȱNachfragerȱ zuȱreagieren,ȱindemȱmanȱ(schleichend)ȱversuchte,ȱdasȱbestehendeȱKonzeptȱzuȱinnovieȬ ren.ȱ Manȱ eröffneteȱ Premiumhäuser,ȱ optimierteȱ dasȱ Sortimentȱ undȱ bemühteȱ sich,ȱ dieȱ Flächenproduktivitätȱzuȱerhöhen.ȱEineȱdisruptiveȱAntwortȱaufȱdieȱnachhaltigȱgeänderȬ tenȱEinkaufspräferenzenȱhatteȱmanȱhingegenȱnicht.ȱ Geradeȱ inȱ Zeiten,ȱ inȱ denenȱ sichȱ einȱ Konzeptȱ alsȱ gutȱ funktionierendȱ erweist,ȱ müssenȱ Unternehmenȱ daherȱ intensivȱ undȱ antizyklischȱ überȱ radikaleȱ Innovationenȱ nachdenȬ ken,ȱsoȱsieȱihreȱErfolgspositionȱdauerhaftȱsichernȱwollen.ȱDennȱgeradeȱinȱErfolgszeitenȱ istȱdieȱGefahrȱeinesȱtiefenȱAbsturzesȱumsoȱgrößerȱundȱgeradeȱerfolgreicheȱZeitenȱbieȬ tenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Ressourcenȱ zurȱ Ausarbeitungȱ vonȱ disruptivenȱ Innovationenȱ zuȱ reservieren.ȱ Nunȱistȱesȱnichtȱso,ȱalsȱobȱUnternehmenȱdiesȱnichtȱerkanntȱhätten.ȱAberȱihrȱUmgangȱ mitȱderȱSituationȱzeigt,ȱwieȱschwerȱsieȱsichȱdamitȱtun.ȱInȱvielenȱUnternehmenȱsindȱanȱ
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zentralerȱ Stelleȱ „thinkȱ tanks“,ȱ Strategieabteilungenȱ undȱ Abteilungenȱ fürȱ UnternehȬ mensentwicklungȱ etc.ȱ zuȱ finden.ȱ Ihnenȱ allenȱ gemeinȱ ist,ȱ dassȱ esȱ sichȱ umȱ StabsabteiȬ lungenȱhandelt.ȱSpezialisten,ȱdieȱdenȱKontaktȱzumȱoperativenȱGeschäftȱoftmalsȱlangeȱ verlorenȱhaben,ȱersinnenȱinȱElfenbeintürmenȱneueȱKonzepte.ȱFürȱKundenbedürfnisseȱ scheinenȱdieseȱTürmeȱmanchmalȱaberȱzuȱhochȱzuȱsein.ȱ
2. 3
Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur als zentrale Erfolgsfaktoren von Innovationen
VieleȱguteȱInnovationenȱscheitern.ȱWieȱimȱvorstehendenȱKapitelȱbeschrieben,ȱscheiternȱ sieȱ jedochȱ nichtȱ (nur)ȱ aufgrundȱ mangelnderȱ Marktakzeptanz,ȱ dennȱ soȱ weitȱ kommenȱ sieȱ erstȱ garȱ nicht.ȱ Oftmalsȱ werdenȱ sieȱ bereitsȱ zuvorȱ vonȱ denȱ internenȱ Widerständenȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmenȱ ausgebremst.ȱ Inȱ einerȱ Studieȱ vonȱ 2002ȱ zeigenȱ TILMANNȱ undȱ KLUGE,ȱdassȱnurȱca.ȱ9ȱ%ȱallerȱpotenziellenȱInnovationenȱeinesȱUnternehmensȱdieȱ Zeitȱ vonȱ derȱ Ideeȱ bisȱ zurȱ Markteinführungȱ überlebenȱ (TILMANNȱ undȱ KLUGEȱ 2002,ȱ S.ȱ 13).ȱMöglicheȱGründeȱfürȱdasȱScheiternȱkönntenȱdieȱvonȱSTERNȱUNDȱ JABERGȱgenanntenȱ Barrieren,ȱwieȱhemmendeȱfunktionaleȱAbläufe,ȱfehlendeȱoderȱmangelhafteȱKommuniȬ kation,ȱ vorhandeneȱ Bereichsegoismen,ȱ mehrstufigeȱ Hierarchien,ȱ komplexeȱ Regelnȱ sowieȱ eineȱ zuȱ strengeȱ Arbeitsteilung,ȱ seinȱ (vgl.ȱ STERNȱ undȱ JABERGȱ 2007,ȱ S.ȱ 109).ȱ TINTELNOT,ȱ MEIßNERȱ undȱ STEINMEIERȱ identifizierenȱ inȱ ihrerȱ Untersuchungȱ mitȱ derȱ Scheuȱ vielerȱ Unternehmenȱ vorȱ risikoreichenȱ Investitionenȱ eineȱ weitereȱ Barriereȱ (vgl.ȱ TINTELNOT,ȱ MEIßNERȱ undȱ STEINMEIERȱ 1999,ȱ S.ȱ 85).ȱ Zusammenfassendȱ lassenȱ sichȱ eineȱ innovationsförderndeȱ Unternehmensstrukturȱ undȱ eineȱ innovationsfreundlicheȱ UnȬ ternehmenskulturȱalsȱdieȱzentralenȱinternenȱErfolgsfaktorenȱvonȱInnovationenȱisolieȬ ren.ȱBeideȱErfolgsfaktorenȱsindȱimȱFolgendenȱgenauerȱvorzustellen.ȱ
2. 3. 1
Unternehmenskultur
EsȱsindȱgeradeȱdiejenigenȱUnternehmenȱbesondersȱinnovativ,ȱdieȱihrenȱMitarbeiternȱinȱ allenȱBereichenȱzuhören,ȱdieȱIdeenȱderȱMitarbeiterȱaufȱbreiterȱFrontȱdiskutieren,ȱdieseȱ formen,ȱ schleifenȱ undȱ anschließendȱ zügigȱ umsetzenȱ (vgl.ȱ JUNGȱ 2008,ȱ S.ȱ 918).ȱ SchließȬ lichȱ kannȱ Innovativitätȱ nichtȱ perȱ Anweisungȱ eingefordertȱ oderȱ beauftragtȱ werden.ȱ Vielmehrȱ giltȱ esȱ eineȱ Kulturȱ zuȱ schaffen,ȱ dieȱ ihrerseitsȱ alsȱ Fundamentȱ Innovativitätȱ fördert.ȱ Innovationenȱ bedingenȱ Freiräume.ȱ Dieseȱ Freiräumeȱ sindȱ durchȱ dieȱ UnterȬ nehmenskulturȱzuȱschaffen,ȱsicherzustellenȱundȱzuȱbewahren.ȱ STEINMANNȱ undȱ SCHREYÖGGȱ verstehenȱ unterȱ Unternehmenskulturȱ einȱ implizitesȱ PhäȬ nomen,ȱdasȱDeutungsȬȱundȱHandlungsmusterȱvorgibt,ȱdieȱvonȱdenȱOrganisationsmitȬ
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gliedernȱ verwendetȱ werdenȱ (vgl.ȱ STEINMANNȱ undȱ SCHREYÖGGȱ 2000,ȱ S.ȱ 631).ȱ KRULISȬȱ RANDAȱsiehtȱinȱderȱUnternehmenskulturȱdieȱGesamtheitȱderȱNormen,ȱWertvorstellunȬ genȱ undȱ Denkhaltungen,ȱ dieȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Unternehmensmitgliederȱ allerȱ HierȬ archiestufenȱundȱsomitȱdasȱErscheinungsbildȱeinerȱUnternehmungȱprägtȱ(vgl.ȱKRULISȬ RANDAȱ 1984,ȱ S.ȱ 360).ȱ Dieȱ Unternehmenskulturȱ kannȱ nurȱ vomȱ TopȬManagementȱ beȬ wusstȱ geprägtȱ werden.ȱ Einȱ Indikatorȱ fürȱ dieȱ Artȱ derȱ Unternehmenskulturȱ kannȱ dasȱ Betriebsklimaȱsein.ȱEinȱangenehmesȱundȱoffenesȱBetriebsklimaȱfördertȱdenȱDialogȱundȱ Gedankenaustausch.ȱ Einȱ wesentlicherȱ Bestandteilȱ einesȱ innovationsfreundlichenȱ BeȬ triebsklimasȱistȱdieȱgelebteȱFehlertoleranz.ȱSieȱbewirkt,ȱdassȱMitarbeiterȱermutigtȱwerȬ den,ȱneueȱIdeenȱzuȱdiskutierenȱundȱzuȱtesten,ȱohneȱbeiȱeinemȱFehlgriffȱsofortȱgetadeltȱ zuȱ werden.ȱ Einȱ weiteresȱ Merkmalȱ einesȱ positivenȱ Betriebsklimasȱ istȱ dieȱ ZugänglichȬ keitȱvonȱInformationenȱundȱdieȱdamitȱverbundeneȱTransparenzȱinnerhalbȱdesȱUnterȬ nehmens.ȱ Damitȱ wirdȱ einȱ gegenseitigesȱ Vertrauenȱ gefördert.ȱ Sindȱ dieȱ InformationsȬ wegeȱoffen,ȱd.ȱh.,ȱherrschenȱkeineȱstriktenȱRegelnȱundȱistȱesȱerlaubt,ȱHierarchienȱundȱ Dienstwegeȱzuȱüberspringen,ȱfördertȱdiesȱzusätzlichȱKreativitätȱundȱInnovationsfreuȬ deȱderȱMitarbeiterȱ–ȱunabhängigȱvonȱihrerȱhierarchischenȱStellung.ȱ Gleichsamȱ stellenȱ definierteȱ Pflichten,ȱ Regelnȱ undȱ Verantwortungenȱ dieȱ notwendigeȱ Basisȱdar.ȱDennȱohneȱdieȱÜbernahmeȱvonȱVerantwortungȱkannȱesȱkeineȱFreiheitȱgeben.ȱ Dieȱ Freiheitȱ istȱ wiederumȱ dieȱ Grundlageȱ zurȱ Bereitschaftȱ derȱ Mitarbeiter,ȱ Ideenȱ zuȱ entwickeln,ȱzuȱdiskutierenȱundȱumzusetzen.ȱNatürlichȱkannȱesȱbeiȱderȱDiskussionȱvonȱ IdeenȱzuȱKonfliktenȱkommen.ȱAllerdingsȱfördernȱdieseȱKonflikteȱwiederumȱdieȱKreaȬ tivität.ȱEntsprechendȱbedeutsamȱistȱes,ȱdassȱUnternehmenȱeineȱ„gesundeȱStreitkultur“ȱ leben,ȱdieȱfürȱsachlicheȱundȱfaireȱDiskussionȱsorgt.ȱDieȱVerantwortungȱhierfürȱtragenȱ dieȱFührungskräfteȱundȱPersonalverantwortlichen,ȱindemȱsieȱkonfliktfähigeȱMitarbeiȬ terȱfördern.ȱȱ EsȱliegtȱalsoȱinȱderȱVerantwortungȱdesȱTopȬManagements,ȱfürȱeineȱinnovationsfreundȬ licheȱUnternehmenskulturȱzuȱsorgen.ȱHierfürȱsindȱvierȱVoraussetzungenȱunabdingbar:ȱ ȱ 1.
FreiräumeȱfürȱInnovationenȱschaffen!ȱȱ
VertrauenȱistȱderȱSchlüsselȱzuȱInnovationen.ȱUnternehmen,ȱdieȱihrenȱMitarbeiterȱverȬ trauenȱ undȱ ihnenȱ somitȱ Freiräumeȱ fürȱ Kreativitätȱ schenken,ȱ erhaltenȱ vonȱ diesenȱ imȱ Gegenzugȱ dieȱ Bereitschaftȱ zuȱ höhererȱ Leistungȱ undȱ damitȱ dieȱ Voraussetzungȱ fürȱ Innovativität.ȱ Dennȱ derȱ Innovationsfindungsprozessȱ läuftȱ parallelȱ zuȱ demȱ täglichȱ zuȱ absolvierendenȱArbeitspensum,ȱwasȱdenȱMitarbeiternȱentsprechendeȱLeistungsbereitȬ schaftȱ abverlangt.ȱ Fernerȱ werdenȱ Mitarbeiterȱ geboteneȱ Freiräumeȱ nurȱ dannȱ imȱ Sinneȱ derȱInnovativitätȱnutzen,ȱwennȱdieȱbereitsȱgenannteȱnotwenigeȱFehlertoleranzȱalsȱTeilȱ derȱUnternehmenskulturȱgelebtȱwird.ȱȱ ȱ ȱ
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2.
InnovationsfähigkeitȱderȱMitarbeiterȱfördern!ȱ
MenschenȱentwickelnȱneueȱIdeen.ȱIdeenȱentstehenȱdurchȱKontaktȱundȱdenȱAustauschȱ mitȱanderen.ȱImȱberuflichenȱAlltagȱsindȱdiesȱz.ȱB.ȱKollegen,ȱKunden,ȱLieferanten,ȱGeȬ sellschafterȱundȱdieȱinteressierteȱÖffentlichkeit.ȱVonȱdiesenȱStakeholdernȱkönnenȱentȬ scheidendeȱImpulseȱfürȱneueȱInnovationenȱausgehen.ȱEsȱgiltȱjedoch,ȱdieȱeigenenȱMitȬ arbeiterȱfürȱdenȱEmpfangȱdieserȱImpulseȱzuȱsensibilisieren.ȱDieseȱMotivationȱkannȱz.ȱ B.ȱ durchȱ SchulungsȬ,ȱ VergütungsȬȱ undȱ Anreizsystemeȱ gefördertȱ sowieȱ durchȱ flacheȱ Hierarchienȱ gestütztȱ werden.ȱ Dieseȱ Voraussetzungenȱ unterstützenȱ dieȱ Generierungȱ neuerȱIdeen,ȱihreȱDiskussionȱundȱschlussendlichȱihreȱRealisierung.ȱ ȱ 3.
InnovationswilligeȱMitarbeiterȱunterstützen!ȱ
InnovativeȱUnternehmenȱunterstützenȱMitarbeiter,ȱdieȱsichȱkritischȱmitȱProzessenȱundȱ Ergebnissenȱ auseinandersetzen.ȱ Damitȱsignalisierenȱsie,ȱ dassȱ esȱsichȱ lohnt,ȱ außerhalbȱ gewohnterȱ Strukturenȱ undȱ Annahmenȱ „outȬofȬtheȬbox“ȱ zuȱ denken.ȱ Gleichsamȱ komȬ munizierenȱsieȱsomitȱaberȱauch,ȱdassȱsieȱFehlerȱtolerieren.ȱDamitȱwerdenȱ„UnternehȬ merȱinnerhalbȱdesȱUnternehmens“ȱgefördertȱundȱdieȱUnternehmungȱsignalisiert,ȱdassȱ „openȱmindedȱpeople“ȱgewünschtȱsind.ȱȱ ȱ 4.
Innovationenȱtatsächlichȱumsetzen!ȱ
Eineȱ innovationsfreundlicheȱKulturȱ istȱ jedochȱ nichtȱerfolgsfördernd,ȱ wennȱ dieȱ entwiȬ ckeltenȱInnovationenȱnichtȱkonsequentȱumgesetztȱwerden.ȱSchließlichȱkannȱmittelfrisȬ tigȱnichtsȱdemotivierenderȱfürȱengagierteȱMitarbeiterȱeinesȱUnternehmensȱseinȱalsȱdieȱ Erkenntnis,ȱ dassȱ frischeȱ Ideenȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmungȱ „versickern“.ȱ Aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ kannȱ nichtsȱ motivierenderȱ seinȱ alsȱ dieȱ Umsetzungȱ guterȱ Ideenȱ zuȱ beȬ obachten,ȱzuȱbegleitenȱundȱdieseȱmitȱdemȱNamenȱdesȱMitarbeitersȱinȱVerbindungȱzuȱ setzen.ȱDieseȱ„Krönung“ȱdesȱInnovationsprozessesȱistȱeinȱeindeutigesȱMotivationssigȬ nalȱanȱalleȱMitarbeiter,ȱweiterhinȱinnovativȱzuȱsein.ȱȱ Zusammenfassendȱ erfordernȱ dieȱ vorgenanntenȱ vierȱ innovationsstützendenȱ Faktorenȱ vierȱ Instrumente,ȱ derenȱ Existenzȱ undȱ Präsenzȱ dieȱ Führungskulturȱ imȱ Unternehmenȱ sicherstellenȱmuss:ȱ
DasȱManagementȱmussȱseinenȱMitarbeiternȱdasȱVertrauenȱschenken,ȱdassȱdieseȱ selberȱundȱintuitivȱbeurteilenȱkönnen,ȱobȱeinȱeingeschlagenerȱWegȱderȱrichtigeȱ ist.ȱ
Damitȱ einȱ Mitarbeiterȱ aberȱ überhauptȱ einenȱ Wegȱ einschlagenȱ kann,ȱ mussȱ erȱ überȱausreichendeȱFreiheitȱverfügen.ȱ
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Freiheitȱ alleineȱ reichtȱ aberȱ nicht,ȱ dennȱ Freiheitȱ mussȱ immerȱ auchȱ verbundenȱ seinȱmitȱVerantwortung.ȱImȱbildlichenȱSinneȱmussȱderȱNameȱdesȱMitarbeitersȱ mitȱderȱInnovationȱassoziiertȱwerden.ȱ
Letztlichȱ mussȱ dasȱ Unternehmenȱ Unterstützungȱ sicherstellenȱ –ȱ imȱ positivenȱ FallȱdurchȱRessourcenȱzurȱUmsetzungȱundȱinȱeinemȱwenigerȱpositivenȱSzenaȬ rioȱdurchȱBegrüßungȱdesȱVersuchs.ȱGrundsätzlichȱgiltȱesȱaber,ȱnegativeȱKonseȬ quenzenȱundȱReaktanzenȱzuȱunterdrücken.ȱ
2. 3. 2
Unternehmensstruktur
Zumȱ Erlangenȱ einerȱ innovativenȱ Unternehmenskulturȱ müssenȱ alleȱ Bereicheȱ einesȱ Unternehmensȱ angesprochenȱ werden.ȱ Esȱ istȱ nichtȱ ausreichend,ȱ Innovativitätȱ inȱ deziȬ dierteȱUnternehmensteileȱzuȱverbannen.ȱSchließlichȱistȱesȱnichtȱdasȱZielȱeinerȱinnovaȬ tivenȱ Unternehmenskultur,ȱ fragmentierteȱ Kompetenzenȱ zuȱ erzeugen,ȱ sondernȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ inȱ denȱ distributivenȱ Innovationsprozessȱ zuȱ integrieren.ȱ AllerȬ dingsȱwirdȱinȱeinerȱvonȱTaylorismusȱgeprägten,ȱfunktionalȱuntergliedertenȱUnternehȬ mensstrukturȱdasȱIdentifizierenȱvonȱInnovationenȱdezidiertenȱAbteilungenȱzurȱAufgaȬ beȱ gemacht,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ derȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsabteilungȱ oderȱ derȱ strategiȬ schenȱ Unternehmensentwicklung.ȱ Anderenȱ Abteilungenȱ wirdȱ dieȱ erforderlicheȱ Kompetenzȱ oderȱ dasȱ notwendigeȱ Fachwissenȱ zurȱ Entdeckungȱ vonȱ Innovationenȱ verȬ meintlichȱ abgesprochen.ȱ Damitȱ wirdȱ systembedingtȱ einȱ Spezialistentumȱ gefördert.ȱ DieseȱSpezialistenȱwissenȱmeistȱwenigȱüberȱandereȱUnternehmensbereicheȱoderȱandeȬ reȱ unternehmensinterneȱ Projekte.ȱAuchȱ dientȱ eineȱ größereȱAnzahlȱ derȱ HierarchiestuȬ fenȱnichtȱderȱFörderungȱvonȱInnovationen,ȱsondernȱdemȱreibungslosenȱAbarbeitenȱderȱ KernaufgabenȱderȱAbteilungȱoderȱdesȱjeweiligenȱUnternehmensteils.ȱImȱschlimmstenȱ FallȱwerdenȱInnovationenȱstattȱalsȱChanceȱalsȱRisikoȱgesehen,ȱwelchesȱdenȱgeglättetenȱ Arbeitsablaufȱ störenȱ könnteȱ undȱ werdenȱ deshalbȱ –ȱ systembedingtȱ undȱ immanentȱ –ȱ verhindert.ȱ Esȱscheintȱfolglichȱso,ȱdassȱdieȱgeforderteȱInnovativitätȱdurchȱeineȱbestimmteȱprimäreȱ Unternehmensstrukturȱ beeinflusstȱ wird.ȱ Diesȱ wirdȱ ausȱ derȱ Gegenüberstellungȱ vonȱ hierarchischȱ geführterȱ Zentralunternehmungȱ undȱ Netzwerkorganisationȱ alsȱ zweiȱ möglicheȱExtremaȱdeutlich.ȱ Zentralȱ geführte,ȱ funktionaleȱ Unternehmenȱ sindȱ dadurchȱ gekennzeichnet,ȱ dassȱ soȱ vieleȱAufgabenȱundȱEntscheidungenȱwieȱmöglichȱzentralȱerledigtȱbzw.ȱgetroffenȱwerȬ den.ȱ Voraussetzungȱ istȱ eineȱ hoheȱ Standardisierungȱ allerȱ Systemeȱ undȱ eineȱ starke,ȱ funktionaleȱGliederung.ȱVerfechterȱderȱZentralisierungsphilosophieȱführenȱalsȱwesentȬ licheȱ Vorteileȱ dieserȱ Unternehmensstrukturȱ dieȱ hoheȱ Effizienzȱ undȱ dieȱ schnelleȱ UmȬ setzungsgeschwindigkeitȱ strategischerȱ Neuausrichtungenȱ insȱ Feldȱ (vgl.ȱ PAULȱ 2006,ȱ S.ȱ 270).ȱNachteileȱdieserȱOrganisationsformȱsindȱdieȱsehrȱstarkȱeingeschränkteȱReaktionsȬ fähigkeitȱ aufȱ lokaleȱ Marktgegebenheitȱ und,ȱ aufgrundȱ derȱ schwachenȱ Einflussnahmeȱ
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aufȱ zentraleȱ Entscheidungen,ȱ dieȱ geringereȱ Identifikationȱ mitȱ undȱ Motivationȱ derȱ MitarbeiterȱfürȱdieȱunternehmerischeȱTätigkeit.ȱ Netzwerkorganisationen6ȱsindȱalsȱeinȱBeziehungsgefügeȱvonȱrelativȱunabhängigȱvonȬ einanderȱbestehendenȱPersonenȱoderȱGruppenȱanzusehen.ȱVerbundenȱfühlenȱsichȱdieȱ Netzwerkmitgliederȱ durchȱ gemeinsameȱ Werteȱ oderȱ Interessen.ȱ Dasȱ hierarchischeȱ KonstruktȱdesȱfunktionalenȱUnternehmensȱwirdȱdurchȱeinȱsozialesȱReglementȱersetzt,ȱ aufȱ dessenȱ Grundlageȱ dieȱ Netzwerkmitgliederȱ miteinanderȱ interagierenȱ (vgl.ȱ MACHARZINAȱ ȱ 2008).ȱ Dadurchȱ entstehtȱ eineȱ hoheȱ Motivationȱ derȱ Mitglieder,ȱ derenȱ Kreativitätȱ gezieltȱ unterstütztȱ wird.ȱ Zweifelsohneȱ stehenȱ diesemȱ gewünschtenȱ Effektȱ hoheȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ kulturelleȱ undȱ sozialeȱ Toleranzȱ derȱ Netzwerkmitgliederȱ alsȱNachteilȱgegenüber.ȱNetzwerkeȱhaben,ȱnichtȱzuletztȱobȱderȱnotwendigenȱKonsensȬ findung,ȱ langeȱ Entscheidungsphasenȱ beiȱ strategischenȱ oderȱ taktischenȱ NeuausrichȬ tungen.ȱȱ Beideȱ Archetypenȱ scheinenȱ gleichermaßenȱ suboptimal.ȱ Dieȱ zentraleȱ funktionaleȱ PriȬ märorganisationȱ integriertȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ nichtȱ undȱ schafftȱ eineȱ großeȱ Distanzȱ zwischenȱ derȱ Unternehmensführungȱ undȱ denȱ Mitarbeitern.ȱ Dagegenȱ bindetȱ dieȱNetzwerkorganisationȱzwarȱalleȱMitarbeiterȱinȱdenȱLeitungsȬȱundȱEntscheidungsȬ prozessȱ mitȱ ein,ȱ kannȱ jedochȱ aufgrundȱ derȱ massivenȱ Konsenskomplexitätȱ nichtȱ dieȱ gewünschteȱUmsetzungsgeschwindigkeitȱbieten.ȱ ȱ WieȱsoȱoftȱliegtȱderȱKönigswegȱinȱderȱMitte.ȱ Dieȱ dezentraleȱ Unternehmensformȱ verbindetȱ dieȱ Vorteileȱ derȱ zentralenȱ UnternehȬ mensorganisationȱmitȱdenȱVorteilenȱderȱNetzwerkorganisation.ȱBeiȱdieserȱOrganisatiȬ onsformȱ wirdȱ derȱ Betriebsablaufȱ inȱ dieȱ Verantwortungȱ einzelnerȱ selbstständigȱ agieȬ renderȱ Einheitenȱ gelegt.ȱ Entgegenȱ demȱ Netzwerkgedankenȱ sindȱ dieseȱ Einheitenȱ jeȬ dochȱ formalȱ undȱ legalȱ miteinanderȱ verbunden.ȱ Koordiniertȱ werdenȱ dieȱ dezentralenȱ EinheitenȱdurchȱeinȱzentralesȱSteuerungselement,ȱdasȱdieȱstrategischeȱAusrichtungȱderȱ Unternehmungȱvorgibt.ȱDieȱtaktischeȱUmsetzungȱverbleibtȱhingegenȱsoweitȱwieȱmögȬ lichȱinȱdenȱdezentralenȱEinheitenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ2).ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
6ȱȱȱ Hierzuȱ seienȱ z.ȱ B.ȱ auchȱ Franchisesystemeȱ mitȱ rechtlichȱ selbstständigen,ȱ aberȱ wirtschaftlichȱ
abhängigenȱPartnerunternehmenȱgenannt.ȱ 386ȱ
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Abbildungȱ2Ȭ2:ȱȱ SchematischeȱDarstellungȱeinerȱsystemzentralenȬȱdezentralenȱUnternehȬ mensorganisationȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung)ȱȱ
ȱ
KennzeichnendȱfürȱdieȱdezentraleȱPrimärorganisationȱistȱdieȱForderungȱnachȱmaximaȬ lerȱKundennähe.ȱDiesesȱPostulatȱumreißtȱdenȱGrundgedanken,ȱdassȱsoȱvieleȱEntscheiȬ dungenȱwieȱmöglichȱlokalȱundȱ(nur)ȱsoȱvieleȱEntscheidungenȱwieȱnötigȱzentralȱgetrofȬ fenȱ werden.ȱ Einwänden,ȱ dassȱ diesȱ aufȱ Kostenȱ derȱ Effizienzȱ geschehe,ȱ werdenȱ durchȱ eineȱ höhereȱ Kundenakzeptanzȱ undȱ eineȱ höhereȱ Reagibilitätȱ aufȱ Kundenwünsche,ȱ gefolgtȱ vonȱ größeremȱ Absatzerfolg,ȱ begegnet.ȱ Mitȱ derȱ Humanorientierungȱ entfaltetȱ dieȱdezentraleȱUnternehmensformȱeineȱihrerȱStärkenȱundȱfördertȱsoȱMotivation,ȱEngaȬ gementȱundȱKreativitätȱderȱMitarbeiter.ȱȱ Zurȱ Schaffungȱ einerȱ innovationsfreudigenȱ Unternehmenskulturȱ mussȱ parallelȱ zuȱ derȱ Abbildungȱ einerȱ dezentralenȱ Organisationsstrukturȱ auchȱ eineȱ dezentraleȱ FührungsȬ kulturȱ geschaffenȱ werden.ȱ Diesȱ wirdȱ erreicht,ȱ indemȱ dieȱ Verantwortungȱ desȱ UnterȬ nehmenserfolgesȱinȱdieȱHändeȱeinesȱjedenȱMitarbeitersȱgelegtȱwird.ȱȱ Damitȱ diesȱ geschieht,ȱ müssenȱ folgendeȱ Forderungenȱ durchȱ dasȱ Managementȱ erfülltȱ sein:ȱ
Dasȱ Managementȱ stehtȱ jedemȱ Mitarbeiterȱ jederzeitȱ alsȱ Ansprechpartnerȱ zurȱ Verfügung.ȱȱ
EsȱgibtȱkeineȱStellenbeschreibungen,ȱsondernȱRollen.ȱȱ 387ȱ
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EinȱMitarbeiterȱkannȱmehrereȱRollenȱübernehmen.ȱ
DieȱMitarbeiterȱgestaltenȱihrenȱArbeitsalltagȱselbst.ȱ
DieȱMitarbeiterȱsindȱmonetärȱamȱErfolgȱdesȱUnternehmensȱbeteiligt.ȱ DieȱMitarbeiterȱgenießenȱvollesȱVertrauenȱdesȱManagements.ȱ DieȱMitarbeiterȱgenießenȱeineȱhoheȱEntscheidungsfreiheit.ȱ
Dieȱ Mitarbeiterȱ werdenȱ individuellȱ gefördertȱ undȱ sinnvolleȱ Ideenȱ werdenȱ unȬ terstützt.ȱ
EsȱexistiertȱeineȱgesundeȱStreitkultur,ȱanȱderȱsichȱauchȱdasȱManagementȱgleichȬ berechtigtȱbeteiligt.ȱ
EsȱexistiertȱeineȱdurchȱdasȱManagementȱgelebteȱToleranzȱgegenüberȱFehlern.ȱȱ EsȱexistiertȱeineȱGleichberechtigungȱderȱKulturen,ȱGeschlechterȱundȱIdeen.ȱ EsȱbestehtȱeineȱhoheȱInformationstransparenz.ȱ
Durchȱ dieseȱ dezentraleȱ Organisationsformȱ werdenȱ dieȱ statischeȱ undȱ innovationshinȬ derlicheȱUnternehmensstrukturȱderȱhierarchischenȱPrimärorganisationsformenȱaufgeȬ brochenȱ undȱ gleichsamȱ dieȱ Nachteileȱ derȱ Netzwerkorganisationȱ vermieden.ȱ Esȱ entȬ stehtȱeinȱdynamisches,ȱinnovationsfreundlichesȱMakroklima.ȱ
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Transformationsprozess im Handel: Das Beispiel Media-Markt „Werȱmöchte,ȱdassȱallesȱsoȱbleibtȱwieȱesȱist,ȱmussȱbereitȱsein,ȱallesȱzuȱändern.“ȱ (AuszugȱausȱderȱMediaȱMarktȱUnternehmensphilosophie)ȱ
DieȱDiskussionȱhatȱgezeigt,ȱdassȱderȱstationäreȱHandelȱseinȱeigenes,ȱbisȱdatoȱvorrangigȱ vonȱ Seitenȱ derȱ Herstellerstufeȱ definiertesȱ (vgl.ȱ STEFFENHAGENȱ 2000,ȱ S.ȱ 37)ȱ Rollenbildȱ zukünftigȱ erweiternȱ muss.ȱ Währendȱ dieȱ Literaturȱ vorrangigȱ dieȱ aufwärtsgerichtete,ȱ vertikaleȱ Integrationȱ desȱ Handelsȱ mitȱ derȱ Industrieȱ thematisiertȱ (vgl.ȱ STEFFENHAGENȱ 2000),ȱwirdȱzukünftigȱdieȱabwärtsgerichteteȱIntegrationȱdesȱHandelsȱmitȱdenȱNachfraȬ gernȱalsȱzusätzlicheȱHerausforderungȱaufȱdenȱHandelȱzukommen.ȱHierbeiȱhandeltȱesȱ sichȱ umȱ eineȱ Transformationsaufgabe,ȱ mitȱ derȱ esȱ gilt,ȱ eineȱ Kompatibilitätȱ zwischenȱ technologischȬfunktionalȱkonfiguriertenȱProduktenȱaufȱderȱIndustrieseiteȱundȱemotioȬ nalȱ motiviertenȱ Bedürfnissenȱ aufȱ derȱ Nachfragerseiteȱ herzustellen.ȱ Dieseȱ vertikaleȱ Verlängerungȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ wurdeȱ alsȱ Transformationsprozessȱ zumȱ LöȬ sungsanbieterȱtituliert:ȱDerȱHandelȱstehtȱimȱWandel.ȱ
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GleichsamȱlässtȱsichȱinȱderȱPraxisȱauchȱeinȱWandelȱimȱHandelȱbeobachten:ȱBeginnendȱ mitȱ verschiedenenȱ Lebensmitteldiscounternȱ (Aldi,ȱ Lidl,ȱ Normaȱ etc.)ȱ überȱ BekleiȬ dungsgeschäfteȱ(Benetton,ȱH&M,ȱS’Oliverȱetc.)ȱbisȱhinȱzuȱBäckereikettenȱ(Kamps)ȱoderȱ EinrichtungsgeschäftenȱundȱBaumärktenȱ(IKEA,ȱOBI,ȱBauhausȱetc.)ȱistȱinȱnahezuȱallenȱ HandelszweigenȱeineȱzunehmendeȱZentralisierungsȬȱbzw.ȱVertikalisierungstendenzȱzuȱ erkennen,ȱ dieȱ einerȱ Abkehrȱ vonȱ gewachsenenȱ Handelsstrukturenȱ entsprichtȱ (vgl.ȱ PIETERSENȱ 2008,ȱ S.ȱ 42ȱ ff.).ȱ Angesichtsȱ derȱ (vordergründig)ȱ realisierbarenȱ Effizienzen,ȱ Erfahrungskurveneffektenȱ undȱ economiesȱ ofȱ scaleȱ überraschtȱ diesȱ nicht.ȱ Allerdingsȱ bleibtȱzuȱfragen,ȱobȱdieȱverschiedenenȱVerkaufsstellenȱdieserȱKettenȱnochȱvollwertigeȱ Händlerȱ imȱ klassischenȱ Sinneȱ sind,ȱ oderȱ vielmehrȱ nurȱ nochȱ dieȱ Funktionȱ vonȱ „Outlets“ȱerfüllen,ȱdieȱvonȱeinemȱzentralenȱEinkaufȱgesteuertȱwerdenȱundȱlokalȱüberȱ nurȱ starkȱ limitierteȱ Entscheidungsmachtȱ verfügen.ȱ Dieseȱ drastischeȱArtȱ derȱ ZentraliȬ sierungȱ scheintȱ kaumȱ dieȱ erforderlichenȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ Ausbildungȱ vonȱ Innovationenȱzuȱbieten.ȱ MitȱdieserȱFragestellungȱkonfrontiert,ȱwerdenȱentsprechendeȱUnternehmenȱantworten,ȱ dassȱ dieseȱ dezentraleȱ Verfolgungȱ vonȱ Innovationenȱ auchȱ garȱ nichtȱ gewünschtȱ sei.ȱ Aberȱwieȱschonȱvorstehendȱaufgeführt:ȱErfolgȱmachtȱblindȱ–ȱundȱläuftȱinȱdiesemȱFalleȱ aufȱeineȱzunehmendeȱIntensivierungȱdesȱPreiswettbewerbsȱ(oderȱderȱverstärktenȱNutȬ zungȱ sonstigerȱ entscheidungsvereinfachendenȱ Faktoren)ȱ hinaus.ȱ Stattȱ demȱ Kundenȱ dieȱvonȱihmȱeigentlichȱgewünschteȱLösungȱbietenȱzuȱkönnen,ȱversuchenȱdieseȱAnbieȬ ter,ȱdemȱKundenȱdasȱnurȱbedingtȱbedürfnisadäquateȱProduktȱüberȱLösungssubstituteȱ wieȱMarkeȱoderȱPreisȱschmackhaftȱzuȱmachen,ȱsoȱdassȱderȱKundeȱdieȱ(subjektivȱwahrȬ genommene)ȱ eingeschränkteȱ Kompatibilitätȱ zwischenȱ Produktȱ undȱ Bedürfnisȱ akzepȬ tiert.ȱȱ Andererseitsȱ sindȱ internationaleȱ Handelskonzerneȱ zuȱ beobachten,ȱ dieȱ ihreȱ VerkaufsȬ stellenȱbereitsȱseitȱJahrenȱbewusstȱzuȱEigenständigkeitȱauffordernȱundȱnurȱdiejenigenȱ Aufgabenȱ zentralȱ ausführen/unterstützen,ȱ dieȱ beiȱ lokalerȱ Ausführungȱ schlichtȱ zuȱ Mehraufwand,ȱ nichtȱ aberȱ zuȱ wertschöpfendenȱ Vorteilenȱ führenȱ würden.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱsindȱz.ȱB.ȱdieȱElektrofachmarktkettenȱMediaȱMarktȱoderȱSaturnȱzuȱnennen,ȱdieȱ vonȱBeginnȱanȱKostennachteileȱakzeptiertȱundȱdieȱKompetenzenȱihrerȱlokalenȱMärkteȱ bewusstȱgestärktȱhabenȱ(vgl.ȱMETROGROUPȱ2009,ȱS.ȱ49).ȱ Praktischȱ zeitgleichȱ mitȱ Beginnȱ derȱ Finanzkriseȱ imȱ Jahrȱ 2008ȱ hatȱ Mediaȱ Marktȱ einenȱ zunächstȱ überraschendenȱ Schrittȱ vollzogen:ȱ Währendȱ sichȱ Wettbewerberȱ aufȱ ihreȱ Kernkompetenzenȱbesannen,ȱhabenȱsieȱeineȱServiceinitiativeȱgestartetȱ(vgl.ȱFTDȱ2008,ȱ CRNȱ2008,ȱLZȱ2008,ȱS.ȱ36).ȱWasȱaberȱveranlasstȱetablierteȱHändler,ȱdieȱbewährtenȱPfaȬ deȱeinesȱseitȱJahrzehntenȱprofitablenȱGeschäftsmodellsȱausgerechnetȱzuȱderartȱturbuȬ lentenȱZeitenȱzuȱerweiternȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1)?ȱȱ
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Abbildungȱ3Ȭ1:ȱȱ ServiceberatungȱbeiȱMediaȱMarktȱ(Quelle:ȱMEDIAȬSATURNȬHOLDING)ȱ
ȱ
Geradeȱ dasȱ Handelssegmentȱ fürȱ Unterhaltungselektronikȱ istȱ vonȱ derȱ zunehmendenȱ VerbreitungȱdesȱOnlinehandelsȱstarkȱgetroffen,ȱdaȱsichȱdieȱtechnischenȱEigenschaftenȱ derȱProdukteȱgutȱdigitalȱabbildenȱundȱkommunizierenȱlassen.ȱInȱdieserȱSituationȱtraȬ fenȱ dieȱ Auswirkungenȱ derȱ Finanzkriseȱ dieȱ Anbieterȱ inȱ zweifacherȱ Form:ȱ Einerseitsȱ sorgtȱ dieȱ Finanzkriseȱ fürȱ eineȱ Reduktionȱ desȱ Konsumbudgetsȱ derȱ Nachfrager,ȱ woȬ durchȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ Preiswettbewerbsȱ weiterȱ gesteigertȱ wurde.ȱ Andererseitsȱ empfindenȱNachfragerȱinȱKrisenzeitenȱaufgrundȱderȱsteigendenȱAngstȱvorȱFehlinvestiȬ tionenȱnaturgemäßȱbesondereȱInvestitionssensibilität.ȱ Manȱsollteȱvermuten,ȱdassȱdieȱtypischeȱReaktionȱeinesȱHändlersȱinȱdieserȱSituationȱdieȱ ReduktionȱderȱlaufendenȱInvestitionsausgabenȱaufȱdasȱunweigerlichȱnotwendigeȱMaß,ȱ derȱverstärkteȱEinstiegȱinȱdenȱPreiswettbewerbȱundȱdasȱVerfallenȱinȱ„Schockstarre“ȱ(inȱ derȱHoffnungȱaufȱbaldigeȱGesundungȱderȱGesamtwirtschaft)ȱseinȱmüsste.ȱStattdessenȱ scheintȱMediaȱMarktȱgeradeȱinȱdieserȱSituationȱmitȱdemȱAufbauȱeinesȱneuenȱAngebotsȱ zuȱbeginnen.ȱWasȱimȱerstenȱMomentȱüberrascht,ȱistȱimȱzweitenȱnurȱfolgerichtig:ȱZumȱ einenȱ wirdȱ durchȱ dasȱ Dienstleistungsgeschäftȱ versucht,ȱ Ergebnisanteileȱ aufzufangen,ȱ dieȱ durchȱ kriseninduzierteȱ Schrumpfungȱ desȱ Kerngeschäftsȱ auftreten.ȱ Zumȱ anderenȱ werdenȱ Produkteȱ überȱ dieȱ Serviceinitiativeȱ zuȱ Lösungenȱ aufgeladenȱ undȱ damitȱ dieȱ Bedürfniskompatibilitätȱ wiederȱ inȱ dasȱ Zentrumȱ derȱ Auswahlentscheidungȱ derȱ vorȱ
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FehlinvestitionenȱsensibilisiertenȱVerbraucherȱgerückt.ȱEntsprechendȱkommenȱexterneȱ BeobachterȱzuȱdemȱSchluss,ȱdassȱdieseȱServiceinitiativeȱgenauȱdieȱrichtigeȱAntwortȱzurȱ richtigenȱZeitȱseiȱ(vgl.ȱSIMONȱ2009,ȱS.ȱ143ȱf.).ȱ Wieȱ aberȱ istȱ esȱ möglich,ȱ dassȱ einȱ derartȱ großesȱ Unternehmenȱ praktischȱ inȱ „LichtgeȬ schwindigkeit“ȱ reagierenȱ undȱ durchȱ eineȱ derartȱ disruptiveȱ Innovationȱ einenȱ TransȬ formationsprozessȱ startenȱ kann?ȱ Dieȱ Antwortȱ istȱ soȱ einfachȱ wieȱ verblüffend:ȱ Dieȱ imȱ Unternehmensalltagȱ gelebteȱ Dezentralitätȱ hatteȱ dafürȱ gesorgt,ȱ dassȱ dasȱ praktizierteȱ Geschäftsmodellȱ nichtȱ alsȱ gegebenȱ akzeptiert,ȱ sondernȱ vonȱAuszubildendenȱ bisȱ TopȬ Managementȱ stetigȱ inȱ Frageȱ gestelltȱ wurdeȱ (vgl.ȱ SIMONȱ 2009,ȱ S.ȱ 49,ȱ MEDIAȱ SATURNȱ 2009).ȱ Esȱ bleibtȱ zuȱ vermuten,ȱ dassȱ dieȱ Idee,ȱ durchȱAnreicherungȱ desȱ Kernsortimentsȱ mitȱu.ȱa.ȱkostenpflichtigenȱServicesȱeineȱTransformationȱzumȱLösungsanbieterȱzuȱinitiȬ ieren,ȱbereitsȱlangeȱvorȱdenȱaufgetretenenȱwirtschaftlichenȱTurbulenzenȱgeborenȱworȬ denȱwarȱ–ȱundȱderȱAnbieterȱdasȱKonzeptȱzuȱgegebenerȱZeitȱsodannȱnurȱnochȱstartenȱ musste.ȱ
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Fazit
Aktuellȱzuȱbeobachtende,ȱvertikaleȱVorwärtsintegrationenȱvonȱHerstellernȱundȱIndustȬ rieȱ sowieȱ vonȱ Nachfragernȱ vermehrtȱ verfolgteȱAuswahlvereinfachungsstrategien,ȱ dieȱ sichȱaufȱMarkeȱundȱPreisȱfokussieren,ȱstellenȱdasȱhistorischȱgewachseneȱRollenbildȱdesȱ HandelsȱinȱFrage.ȱȱ Schonȱ ausȱ eigenemȱ Interesseȱ müssenȱ Händlerȱ ihreȱ Wertschöpfungsketteȱ zukünftigȱ erweiternȱ undȱ denȱ Nachfragernȱ eineȱ ProduktȬBedürfnisȬLeistung,ȱ d.ȱ h.ȱ eineȱ Lösungȱ ihresȱ komplexenȱ Konsumproblemsȱ anbieten.ȱ Dieȱ damitȱ verbundeneȱ neueȱ HerausforȬ derungȱ derȱ Transformationȱ vonȱ Handelsunternehmenȱ zuȱ Lösungsanbieternȱ stelltȱ erheblicheȱ Anforderungenȱ anȱ denȱ Umgangȱ mitȱ Innovationenȱ undȱ dieȱ TransformatiȬ onsbereitschaftȱvonȱHandelsunternehmen.ȱ Wieȱ dieȱ Diskussionȱ zeigt,ȱ sindȱ esȱ insbesondereȱ organisationaleȱAspekte,ȱ dieȱ darüberȱ entscheiden,ȱ obȱ esȱ einemȱ Handelsunternehmenȱ gelingenȱ wird,ȱ dieseȱ Transformationȱ zuȱ meistern.ȱ Unternehmenskulturȱ undȱ Unternehmensstrukturȱ sindȱ hierbeiȱ zentraleȱ Erfolgsfaktoren.ȱ Bedeutsamȱ dabeiȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ organisationalenȱ Anforderungenȱ denȱ IntegrationstrendsȱderȱvergangenenȱJahreȱzuwiderȱlaufen.ȱDennȱdieȱDiskussionȱlehrt:ȱ NurȱUnternehmen,ȱdieȱesȱgewohntȱsind,ȱdezentralȱzuȱagieren,ȱwerdenȱdenȱWandelȱimȱ HandelȱaktivȱmitgestaltenȱundȱihreȱWettbewerbspositionȱinȱderȱPhaseȱdesȱHandelsȱimȱ Wandelȱbehauptenȱbzw.ȱstärkenȱkönnen.ȱ
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„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
Axel Henschke, Isabelle Kes und Christof Backhaus
„Fressnapf – Alles für mein Tier“ Solut ion Selling auf dem Markt f ür Tierbedarf ȱ
1 Einleitungȱ........................................................................................................................ȱ397 2 RahmenbedingungenȱdesȱSolutionȱSellingȱaufȱdemȱMarktȱfürȱTierbedarfȱ............ȱ398 2.1 MarktȱfürȱTierbedarfȱ.............................................................................................ȱ398 2.2 PotenzialeȱdesȱSolutionȱSellingȱ............................................................................ȱ399 3 SolutionȱSellingȱbeiȱFressnapfȱ.......................................................................................ȱ401 3.1 DasȱLösungsangebotȱbeiȱFressnapf.....................................................................ȱ401 3.1.1 VersicherungȱdesȱHaustiersȱ.....................................................................ȱ402 3.1.2 UrlaubȱmitȱoderȱohneȱHaustierȱ...............................................................ȱ403 3.1.3 TierärztlicheȱVersorgungȱ.........................................................................ȱ405 3.1.4 Hundeerziehungȱ.......................................................................................ȱ407 3.1.5 Groomingȱ...................................................................................................ȱ407 3.2 DerȱSolutionȱSellingȬProzessȱbeiȱFressnapfȱ.......................................................ȱ409 4 SolutionȱMarketingȱbeiȱFressnapfȱ................................................................................ȱ411 4.1 VerankerungȱdesȱSolutionȱSellingȬGedankensȱimȱMarkenmanagementȱ.......ȱ411 4.2 VerankerungȱdesȱSolutionȱSellingȬGedankensȱinȱderȱ ȱ Vertriebsorganisationȱ...........................................................................................ȱ413 5 FazitȱundȱAusblickȱ.........................................................................................................ȱ415 ȱ ȱ ȱ
D. Woisetschläger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_17, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
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„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
1
Einleitung
Anfangȱ derȱ 1990erȬJahreȱ wurdeȱ mitȱ demȱ erstenȱ FressnapfȬMarktȱ inȱ Erkelenzȱ derȱ GrundsteinȱfürȱdieȱEntwicklungȱvonȱEuropasȱgrößterȱFachhandelsketteȱfürȱTierbedarfȱ gelegt.ȱ Seitȱ derȱ Eröffnungȱ derȱ erstenȱ Märkteȱ imȱ Franchisingformatȱ expandiertȱ dieȱ FressnapfȬGruppeȱ mitȱ Vollgas,ȱ undȱ dieȱ FressnapfȬEntwicklungȱ istȱ zuȱ einerȱ derȱ ErȬ folgsstorysȱ imȱ deutschenȱ Handelȱ avanciert.ȱ Heute,ȱ 20ȱ Jahreȱ nachȱ derȱ Gründung,ȱ istȱ dasȱKrefelderȱHandelsunternehmenȱinȱDeutschland,ȱaberȱauchȱinȱEuropaȱdieȱNummerȱ EinsȱimȱMarktȱfürȱHeimtierbedarfȱundȱbelegtȱweltweitȱdenȱdrittenȱPlatzȱ–ȱhinterȱdenȱ USȬamerikanischenȱUnternehmenȱPetSmartȱundȱPETCO.ȱÜberȱ750ȱFressnäpfeȱalleinȱinȱ DeutschlandȱerzieltenȱimȱGeschäftsjahrȱ2009ȱeinenȱUmsatzȱvonȱ830,9ȱMio.ȱEuro.ȱEuroȬ paweitȱ konnteȱ sogarȱ dieȱ Hürdeȱ vonȱ 1ȱ Milliardeȱ geknacktȱ undȱ einȱ Umsatzȱ vonȱ 1.200ȱ Mio.ȱ Euroȱ erwirtschaftetȱ werden.ȱ Dasȱ Wachstumȱ betrugȱ damitȱ knappȱ 10ȱ %ȱ imȱ VerȬ gleichȱ zumȱ Vorjahr.ȱ Europaweitȱ gibtȱ esȱ inzwischenȱ rundȱ 1.079ȱ FressnapfȬMärkte,ȱ dieȱ ausȱmarktȬȱundȱländerspezifischenȱbzw.ȱsprachlichenȱGründenȱz.ȱT.ȱunterȱdemȱNamenȱ MaxiȱZooȱfirmieren.ȱ Dasȱ Themaȱ „Solutions“ȱ standȱ schonȱ relativȱ frühȱ aufȱ derȱAgendaȱ desȱ Unternehmensȱ undȱwarȱnichtȱzuletztȱeinerȱderȱErfolgstreiberȱfürȱdasȱrascheȱWachstum.ȱDabeiȱistȱdieȱ Idee,ȱdemȱKundenȱallesȱrundȱumȱdasȱTierȱanȱeinemȱOrtȱvereintȱanzubietenȱundȱdamitȱ LösungenȱfürȱsämtlicheȱProbleme,ȱdieȱeinȱTierhalterȱhabenȱkönnte,ȱbereitzuhalten,ȱdieȱ Basisȱeinesȱseitȱ2005ȱpraktiziertenȱKonzeptsȱ(vgl.ȱO.ȱV.ȱ2009).ȱDurchȱgroßflächigeȱMärkȬ teȱ mitȱ umfassendenȱ Lebendtierabteilungenȱ machtȱ esȱ sichȱ Fressnapfȱ zumȱ Ziel,ȱ demȱ Kundenȱ einȱ ErlebnisȬShoppingȱ zuȱ ermöglichenȱ undȱ präsentiertȱ „dasȱAbenteuerȱ TierȬ weltȱ zumȱAnfassen“ȱ (O.ȱ V.ȱ 2009).ȱAngefangenȱ beiȱ Fellini,ȱ demȱ Hundefriseur,ȱ denȱ derȱ Kundeȱ neuerdingsȱ vorȱ Ortȱ inȱ XXLȬMärktenȱ findet,ȱ überȱ dasȱ FressnapfȬTierarztȬTeamȱ bisȱ hinȱ zumȱ VersicherungsȬȱ undȱ Reiseangebotȱ bietetȱ Fressnapfȱ allesȱ wasȱ „Tierȱ undȱ Halterȱ glücklichȱ macht“ȱ undȱ befindetȱ sichȱ aufȱ demȱ direktenȱ Wegȱ „zumȱ KomplettanȬ bieterȱrundȱumsȱHaustier“ȱ(O.ȱ V.ȱ2009).ȱZusätzlichȱgibtȱesȱeineȱFülleȱanȱInformationsȬ materialȱfürȱdenȱNeutierhalterȱsowieȱeineȱwachsendeȱInternetpräsenz,ȱdieȱInformatioȬ nen,ȱaberȱauchȱCommunities,ȱAustauschmöglichkeitȱinȱForen,ȱRatgeberȱundȱUnterhalȬ tungȱbietet.ȱ Dieserȱ Beitragȱ betrachtetȱ vorȱ allemȱ Dienstleistungen,ȱ dieȱ vonȱ derȱ Fressnapfȱ TiernahȬ rungsȱ GmbHȱ alsȱ Lösungskomponentenȱ fürȱ Kundenproblemeȱ angebotenȱ werden.ȱ Soȱ werdenȱinȱAbschnittȱ2ȱzunächstȱdieȱRahmenbedingungenȱfürȱdasȱAngebotȱvonȱSolutiȬ onsȱfürȱFressnapfȱdargestelltȱundȱderȱMarktȱfürȱTierbedarfȱgenauerȱerläutert.ȱDaraufȬ hinȱ wirdȱ inȱ Abschnittȱ 3.1ȱ detaillierterȱ aufȱ dasȱ Solutionȱ Sellingȱ imȱ Hauseȱ Fressnapfȱ eingegangen,ȱindemȱzunächstȱdieȱverschiedenenȱLösungsbestandteileȱvorgestelltȱwerȬ den.ȱAnschließendȱwerdenȱdieseȱAngeboteȱinȱAbschnittȱ3.2ȱinȱdenȱallgemeinenȱSolutiȬ onȱSellingȬProzessȱmitȱseinenȱverschiedenenȱPhasenȱeingeordnet.ȱInȱAbschnittȱ4ȱwirdȱ dargestellt,ȱ wieȱ derȱ Solutionȱ SellingȬAnsatzȱ sowohlȱ imȱ Markenmanagementȱ alsȱ auchȱ inȱ derȱ Vertriebsorganisationȱ verankertȱ werdenȱ kann.ȱ Derȱ Artikelȱ schließtȱ mitȱ einemȱ 397ȱ
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Fazitȱ respektiveȱ einemȱ Ausblickȱ aufȱ dieȱ zukünftigeȱ Entwicklungȱ vonȱ Fressnapfȱ alsȱ SolutionȱSeller.ȱ
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Rahmenbedingungen des Solution Selling auf dem Markt für Tierbedarf
2. 1
Markt für Tierbedarf „DerȱWunsch,ȱeinȱTierȱzuȱhalten,ȱentspringtȱeinemȱuraltenȱGrundmotivȱ–ȱ ȱnämlichȱderȱSehnsuchtȱdesȱKulturmenschenȱnachȱdemȱverlorenenȱParadies.“ȱ
Esȱ gibtȱ wohlȱ kaumȱ eineȱ schönereȱ Erklärungȱ fürȱ dieȱ Beliebtheitȱ unsererȱ „kleinenȱ Freunde“ȱ alsȱ diesesȱ Konradȱ Lorenzȱ zugeschriebeneȱ Zitat.ȱ Inȱ mehrȱ alsȱ jedemȱ drittenȱ deutschenȱ Haushaltȱ wirdȱ mindestensȱ einȱ Heimtierȱ gehalten,ȱ insgesamtȱ lebenȱ hierzuȬ landeȱrundȱ23ȱMillionenȱHaustiereȱ–ȱohneȱZierfischeȱundȱTerrarientiere.ȱDieȱHeimtierȬ brancheȱistȱsomitȱimȱLaufeȱderȱJahreȱzuȱeinemȱnichtȱunwesentlichenȱMarktȱavanciert.ȱ Imȱ Jahrȱ 2008ȱ nahmȱ dasȱ Volumenȱ desȱ Marktsȱ fürȱ Heimtierbedarfsartikelȱ alleinȱ fürȱ Hundeȱumȱ4,3ȱ%ȱundȱfürȱKatzenȱumȱrundȱ6,3ȱ%ȱzuȱ(vgl.ȱo.V.ȱ2008,ȱS.ȱ3).ȱNachȱeinemȱ deutlichenȱ Plusȱ inȱ denȱ vergangenenȱ Jahrenȱ istȱ derȱ Marktȱ fürȱ Heimtierbedarfȱ auchȱ inȱ 2008ȱweiterȱgewachsen.ȱDerȱGesamtumsatzȱfürȱdieȱBereicheȱTiernahrungȱundȱBedarfsȬ artikelȱlagȱmitȱrundȱ3.500ȱMio.ȱEuroȱ4,4ȱ%ȱüberȱdemȱVorjahreswert.ȱSoȱkonnteȱfürȱdenȱ Bereichȱ derȱ Heimtierbedarfsartikelȱ eineȱ Umsatzsteigerungȱ vonȱ 3,9ȱ %ȱ aufȱ 903ȱ Mio.ȱ Euroȱ verzeichnetȱ werden,ȱ währendȱ derȱ Marktȱ fürȱ Heimtierfutterȱ umȱ 4,6ȱ %ȱ aufȱ 2.594ȱ Mio.ȱEuroȱzulegteȱ(vgl.ȱO.V.ȱ2008,ȱS.ȱ2ȱf.).ȱ Einerȱ derȱ wesentlichenȱ Treiberȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ Marktsȱ fürȱ Heimtierbedarfȱ istȱ darinȱzuȱsuchen,ȱdassȱdieȱEinstellungȱzumȱTierȱinȱdenȱletztenȱJahrzehntenȱeinenȱfunȬ damentalenȱ Wandelȱ erfahrenȱ hat.ȱ Soȱ galtȱ dasȱ (Haus)Tierȱ nochȱ bisȱ kurzȱ nachȱ demȱ Zweitenȱ Weltkriegȱ alsȱ Nutztier.ȱ Hundeȱ undȱ Katzenȱ warenȱ inȱ Sachenȱ Ernährungȱ aufȱ sichȱselbstȱgestelltȱundȱnochȱbisȱinȱdieȱ70erȬJahreȱdientenȱHundeȱsogarȱselbstȱalsȱNahȬ rungȱ fürȱ denȱ Menschenȱ –ȱ heuteȱ kaumȱ nochȱ vorstellbar.ȱ Dochȱ dieȱ Zeiten,ȱ inȱ denenȱ HaustiereȱdieȱResteȱvomȱTischȱbekamenȱundȱvorȱderȱTürȱschlafenȱmussten,ȱsindȱlangeȱ vorbei.ȱInȱvielenȱFamilienȱhabenȱsichȱunsereȱzweiȬȱundȱvierbeinigenȱFreundeȱihreȱfesteȱ Positionȱalsȱ„Familienmitglied“ȱerobert,ȱwasȱvonȱderȱverändertenȱBedeutungȱderȱTiereȱ fürȱihreȱBesitzerȱzeugt.ȱDementsprechendȱhatȱdasȱ„moderne“ȱHaustierȱseinenȱeigenen,ȱ anspruchsvollenȱSpeiseplan,ȱdenȱsichȱdieȱDeutschenȱjährlichȱrundȱ2ȱMrd.ȱEuroȱkostenȱ lassen.ȱ Einȱ lukrativerȱ Marktȱ mitȱ weiteremȱ Wachstumspotenzial,ȱ wennȱ manȱ bedenkt,ȱ
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dassȱdieȱMarktpotenzialausschöpfungȱdurchȱindustriellȱvorgefertigteȱNahrungȱderzeitȱ beiȱlediglichȱ48ȱ%ȱ(Hund)ȱundȱ68ȱ%ȱ(Katze)ȱliegtȱ–ȱmitȱsteigenderȱTendenzȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ 2008,ȱ S.ȱ 4).ȱ Trotzȱ diesesȱ augenscheinlichȱ hohenȱ Marktvolumensȱ liegtȱ Deutschlandȱ imȱ europäischenȱVergleichȱhinterȱGroßbritannienȱ(4.084ȱMio.ȱEuro)ȱundȱFrankreichȱ(3.380ȱ Mio.ȱEuro)ȱlediglichȱaufȱRangȱdrei.ȱAufȱdenȱPlätzenȱvierȱundȱfünfȱfolgenȱItalienȱ(2.332ȱ Mio.ȱEuro)ȱundȱRusslandȱ(1.110ȱMio.ȱEuro)ȱ(vgl.ȱ O.ȱ V.ȱ2008a).ȱWasȱdieȱZahlȱderȱgehalȬ tenenȱ Heimtiereȱ bezogenȱ aufȱ dieȱ Einwohnerzahlȱ betrifft,ȱ hatȱ Deutschlandȱ ebenfallsȱ nochȱ Nachholbedarf:ȱ Hierzulandeȱ teilenȱ sichȱ –ȱ statistischȱ betrachtetȱ –ȱ etwaȱ 3,5ȱ EinȬ wohnerȱ einȱ Heimtier,ȱ währendȱ dasȱ Verhältnisȱ derȱ Einwohnerzahlȱ zurȱ Anzahlȱ derȱ HaustiereȱinȱFrankreichȱetwaȱ2,2ȱundȱinȱGroßbritannienȱ2,4ȱbeträgt.ȱInȱItalienȱkommtȱ sogarȱaufȱbeinaheȱjedenȱzweitenȱEinwohnerȱeinȱHeimtierȱ(2,1ȱEinwohner/Heimtier).ȱ Nebenȱ derȱ verändertenȱ Einstellungȱ zurȱ Tierhaltungȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ geȬ stiegenenȱ Wertschätzungȱ gegenüberȱ Haustierenȱ sindȱ esȱ weiterhinȱ vorȱ allemȱ dasȱ steiȬ gendeȱFreizeitbewusstseinȱundȱdieȱkleinerȱwerdendenȱHaushaltsgrößen,ȱdieȱdasȱsteteȱ WachstumȱdesȱTiernahrungsȬȱundȱZubehörmarktsȱsichern.ȱ GleichzeitigȱhatȱsichȱdieȱHandelslandschaftȱimȱBereichȱTierbedarfȱinȱdenȱletztenȱJahrȬ zehntenȱ starkȱ verändert.ȱ Soȱ nimmtȱ wieȱ inȱ zahlreichenȱ Branchenȱ desȱ KonsumgüterȬ handelsȱauchȱimȱTierbedarfshandelȱdieȱBedeutungȱdesȱselbstständigenȱEinzelhandelsȱ stetigȱ ab.ȱ Jedesȱ Jahrȱ schließenȱ inȱ Deutschlandȱ etwaȱ 150ȱ Zoofachhändlerȱ dieȱ Pforten.ȱ Gleichzeitigȱistȱ–ȱäquivalentȱbspw.ȱzumȱLebensmitteleinzelhandelȱ–ȱeineȱPolarisierungȱ derȱHandelslandschaftȱzuȱerkennen,ȱdieȱzumȱeinenȱinȱRichtungȱzentralistischȱgeführȬ terȱ Discounterȱ geht,ȱ zumȱ anderenȱ inȱ Richtungȱ dezentralistischȱ organisierterȱ Systemeȱ desȱ gehobenenȱ QualitätsȬȱ undȱ Erlebnishandels.ȱ Eineȱ „stuckȱ inȱ theȱ middle“ȬPositionȱ scheintȱdamitȱwenigȱerfolgversprechendȱ(vgl.ȱAHLERTȱundȱOLBRICHȱ2003;ȱPORTERȱ1989).ȱ Stattdessenȱ scheinenȱ solcheȱ Konzepteȱ zukunftsträchtig,ȱ dieȱ Elementeȱ zentralistischȱ undȱ dezentralistischȱ geführterȱ Handelssystemeȱ aufȱ sichȱ vereinigen:ȱ Dasȱ Zeitalterȱ fürȱ FachmärkteȱgehtȱauchȱamȱTierbedarfsmarktȱnichtȱvorbei.ȱ
2. 2
Potenziale des Solution Selling
Derȱ Wettbewerbȱ aufȱ demȱ Marktȱ fürȱ Tierbedarfȱ istȱ –ȱ wieȱ imȱ Handelȱ generellȱ –ȱ durchȱ eineȱ starkeȱ Fokussierungȱ aufȱ denȱ Preisȱ alsȱ Marketinginstrumentȱ gekennzeichnet.ȱ Beiȱ einerȱ gleichzeitigȱ zunehmendenȱ Homogenisierungȱ derȱ Produkteȱ zeigtȱ sichȱ jedochȱ mittlerweile,ȱ dassȱ derȱ Preisȱ alsȱ alleinigeȱ Uniqueȱ Sellingȱ Propositionȱ nichtȱ mehrȱ ausȬ reicht,ȱ umȱ sichȱ vomȱ Wettbewerbȱ abzuheben.ȱ EinȱAusweg,ȱdemȱ Preiswettbewerbȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Positionierungsfalleȱ zuȱ entgehen,ȱ bestehtȱ darin,ȱ sichȱ alsȱ LöȬ sungsanbieterȱamȱMarktȱaufzustellen.ȱ Geradeȱ dieȱ Brancheȱ desȱ Tierbedarfshandelsȱ bietetȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ zahlreiȬ chenȱ großenȱ undȱ kleinenȱ Herausforderungen,ȱ denenȱ sichȱ Tierhalterȱ gegenübersehen,ȱ
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einȱenormesȱDifferenzierungspotenzialȱfürȱdenȱHandel.ȱImȱZugeȱdesȱinȱweitenȱTeilenȱ derȱ Gesellschaftȱ wachsendenȱ ConvenienceȬBewusstseinsȱ undȱ einerȱ damitȱ einhergeȬ hendenȱ Höherbewertungȱ derȱ Freizeitȱ hatȱ sichȱ dieȱ Stellungȱ desȱ Haustiersȱ verändert.ȱ Freizeitgestaltungȱ mitȱ demȱ Haustierȱ hatȱ anȱ Bedeutungȱ gewonnen,ȱ wasȱ dazuȱ führt,ȱ dassȱTierhalterȱdieȱkostbareȱgemeinsameȱZeitȱmitȱdemȱHaustierȱnichtȱmitȱderȱLösungȱ vonȱProblemenȱvergeudenȱmöchten,ȱsondernȱmehrȱundȱmehrȱKomplettlösungenȱnachȬ fragen.ȱGleichzeitigȱführtȱdasȱimmerȱgrößerȱwerdendeȱAngebotȱanȱTierbedarfsartikelnȱ zuȱ einerȱ steigendenȱ Komplexität.ȱ Inȱ Folgeȱ wirdȱ esȱ fürȱ denȱ Kundenȱ immerȱ schwerer,ȱ ausȱderȱVielzahlȱamȱMarktȱerhältlicherȱProdukteȱdieȱfürȱseinȱTierȱamȱbestenȱgeeigneȬ tenȱ auszuwählen.ȱ Schließlichȱ tragenȱ auchȱ externeȱ Einflüsseȱ dazuȱ bei,ȱ dassȱ Kundenȱ verstärktȱ Dienstleistungsangeboteȱ rundȱ umȱ dasȱ Haustierȱ nachfragen.ȱ Hierȱ istȱ insbeȬ sondereȱ dieȱ imȱ Jahrȱ 2001ȱ inȱ Kraftȱ getreteneȱ Hundeverordnungȱ zuȱ nennen,ȱ dieȱ aufȱ LänderebeneȱdieȱrechtlichenȱRahmenbedingungenȱzurȱHaltungȱundȱZuchtȱalsȱgefährȬ lichȱ eingestufterȱ Hundeȱ bzw.ȱ Kampfhundeȱ regelt.ȱ Daȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ VersicherungsȬ anbieternȱ Hunde,ȱ dieȱ unterȱ dieseȱ Verordnungȱ fallen,ȱ nichtȱ mehrȱ oderȱ nurȱ zuȱ sehrȱ hohenȱ Kostenȱ haftpflichtversichern,ȱ ergabȱ sichȱ hierȱ dieȱ Chance,ȱ durchȱ einȱ entspreȬ chendesȱVersicherungsangebotȱdieȱKomplexitätȱfürȱdenȱTierhalterȱzuȱverringern.ȱ InsgesamtȱwirdȱdemȱTierhalterȱdurchȱdasȱAngebotȱvonȱKomplettlösungenȱdieȱAufgaȬ beȱ abgenommen,ȱ sichȱ selbstȱ mitȱ verschiedenstenȱ Möglichkeitenȱ auseinandersetzenȱ undȱentscheidenȱzuȱmüssen.ȱ Fürȱ denȱ Anbieterȱ vonȱ Lösungenȱ imȱ Tierbedarfshandelȱ stelltȱ sichȱ insbesondereȱ dieȱ Herausforderung,ȱ dasȱ Vertrauenȱ desȱ Kundenȱ zuȱ gewinnen.ȱ Besondersȱ fürȱ denȱ Fall,ȱ dassȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ primärȱ aufȱ Dienstleistungenȱ zurückgegriffenȱ wird,ȱ zeigtȱ sichȱ einȱ sehrȱ hoherȱ Anteilȱ anȱ VertrauensȬȱ undȱ Glaubensattributenȱ (vgl.ȱ KRISHNANȱundȱHARTLINEȱ2001,ȱS.ȱ332ȱff.).ȱEineȱDienstleistungȱperȱseȱbringtȱsolcheȱbeȬ reitsȱ mitȱ sich,ȱ daȱ sieȱ oftmalsȱ vorȱ Nutzungȱ nichtȱ wirklichȱ beurteiltȱ werdenȱ kannȱ undȱ derȱKundeȱdemnachȱwederȱdasȱangemesseneȱPreisȬLeistungsverhältnisȱnochȱdieȱQuaȬ litätȱvorȱdemȱKaufȱeinschätzenȱkannȱ(vgl.ȱPLÖTNERȱ1995,ȱS.ȱ27).ȱBeziehtȱsichȱdieȱDienstȬ leistungȱ zusätzlichȱ nochȱ aufȱ „desȱ Deutschenȱ bestenȱ Freund“,ȱ dasȱ Haustier,ȱ soȱ steigtȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ Vertrauensaspektsȱ nochȱ einmalȱ ungemeinȱ –ȱ schließlichȱ stehtȱ alsȱ externerȱ Faktorȱ hierȱ nichtȱ dieȱ Frisurȱ oderȱ einȱ Autoȱ imȱ Fokus.ȱ Diesȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ vertrauensbildendenȱ Maßnahmenȱ seitensȱ desȱ Anbietersȱ eineȱ erhöhteȱ Bedeutungȱ imȱ Vermarktungsprozessȱ zukommt.ȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ Beratungsqualität,ȱ KooperatioȬ nenȱmitȱspezialisiertenȱAnbieternȱundȱderȱAufbauȱeigenerȱMarkenȱfürȱdasȱDienstleisȬ tungsangebotȱsindȱsomitȱwesentlicheȱErfolgsfaktorenȱimȱRahmenȱeinerȱPositionierungȱ alsȱLösungsanbieter.ȱ InsgesamtȱbefindetȱsichȱderȱTierbedarfshandelȱdamitȱinȱeinerȱUmbruchphaseȱundȱdasȱ sowohlȱ bzgl.ȱ derȱ vorherrschendenȱAnbieterformenȱ alsȱ auchȱ imȱ Hinblickȱaufȱ dieȱ vomȱ Kundenȱ gefordertenȱ Leistungen.ȱ Geradeȱ inȱ dieserȱ Umbruchsituationȱ zeigtȱ sichȱ dasȱ großeȱ Potenzialȱ desȱAngebotsȱ vonȱ Lösungenȱ alsȱ neueȱ Formȱ derȱ Differenzierungȱ undȱ erfolgversprechenderȱAuswegȱausȱderȱPreisspirale.ȱ 400ȱ
„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
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Solution Selling bei Fressnapf
3. 1
Das Lösungsangebot bei Fressnapf
Dieȱ Fressnapfȱ Tiernahrungsȱ GmbHȱ bietetȱ nebenȱ Tierbedarfsproduktenȱ sowohlȱ inȱ FormȱvonȱEigenmarkenȱalsȱauchȱFremdmarkenproduktenȱmittlerweileȱeineȱReiheȱvonȱ DienstleistungenȱanȱundȱkommtȱdamitȱimmerȱmehrȱdemȱIdealbildȱeinesȱ„LösungsanȬ bieters“ȱfürȱsämtlicheȱProblemeȱrundȱumȱdieȱTierhaltungȱnäherȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ1).ȱFressȬ napfȱ hatȱ dieȱ Zeichenȱ derȱ Zeitȱ erkanntȱ undȱ nutztȱ dieȱ entstehendenȱ DifferenzierungsȬ möglichkeitenȱ erfolgreichȱ aus.ȱ Dieȱ Erweiterungȱ derȱ Angebotspaletteȱ besondersȱ umȱ DienstleistungenȱhatȱzumȱZiel,ȱdieȱMarkeȱzuȱfestigenȱundȱzuȱstärken.ȱHierȱbautȱFressȬ napfȱsowohlȱaufȱEigenmarkenȱalsȱauchȱverschiedeneȱKooperationsformen.ȱ
Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ
ÜberblickȱderȱDienstleistungsangeboteȱvonȱFressnapfȱ(Quelle:ȱFRESSNAPF)ȱ Dienstleistungsangebot der Fressnapf Tiernahrungs GmbH
Fressnapf Direkt
Tierärztl. Versorgung
Activet Praxen in XXL Märkten
Fressnapf Reisen
Tierarzt Team berät online
Tiersitterexpress
Hundeerziehung
Infostand D.O.G.S
Hundefriseur Fellini
Online Angebote
ȱ DieȱbeidenȱbisherȱamȱstärkstenȱausgebautenȱDienstleistungenȱsindȱ„FressnapfȱReisen“ȱ undȱdieȱVersicherungsangeboteȱderȱMarkeȱ„FressnapfȱDirekt“.ȱBeideȱMarkenȱsindȱcoȬ gebrandeteȱLeistungenȱderȱBetriebstypenmarkeȱFressnapf,ȱdieȱinȱZusammenarbeitȱmitȱ Markenpartnernȱ angebotenȱ werden.ȱ Darüberȱ hinausȱ offeriertȱ Fressnapfȱ denȱ Kundenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Beratungsleistungen.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ tierärztlichenȱ Versorgungȱ wirdȱ diesȱ durchȱ einenȱ Onlineserviceȱ sowieȱ durchȱ eineȱ Partnerschaftȱ mitȱ denȱ activetȱ TierȬ arztpraxenȱ umgesetzt.ȱ Bezogenȱ aufȱdasȱ Themaȱ Hundeerziehungȱ werdenȱ dieȱ Kundenȱ ebenfallsȱdurchȱentsprechendeȱOnlineangeboteȱsowieȱdurchȱeineȱKooperationȱmitȱdemȱ Hundetrainerȱ Martinȱ Rütterȱ unterstützt.ȱ Dieȱ übergeordneteȱ Missionȱ desȱ UnternehȬ mensȱ bestehtȱ darin,ȱ demȱ Tierhalterȱ inȱ jederȱ Situationȱ zurȱ Seiteȱ zuȱ stehenȱ undȱ ihmȱ Lösungenȱ fürȱ sämtlicheȱ Problemeȱ undȱ Herausforderungenȱ rundȱ umȱ dieȱ Tierhaltungȱ zuȱ bieten.ȱ Derȱ Kundeȱ sollȱ dieȱ Partnerschaftȱ mitȱ seinemȱ Tierȱ völligȱ genießenȱ könnenȱ
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Axel Henschke, Isabel l e Kes und Chr i st of Backhaus
undȱ inȱ jederȱ Situationȱ mitȱ Fressnapfȱ einenȱ Partnerȱ anȱ derȱ Seiteȱ haben,ȱ derȱ ihmȱ diesȱ ermöglicht.ȱ
3. 1. 1
Versicherung des Haustiers
Dieȱ Tierversicherungȱ „Fressnapfȱ Direkt“ȱ fürȱ Hundeȱ undȱ Katzenȱ istȱ dieȱ amȱ längstenȱ amȱMarktȱangeboteneȱDienstleistungȱdesȱUnternehmens.ȱSieȱwirdȱinȱZusammenarbeitȱ mitȱdemȱVersicherungsdienstleisterȱAgilaȱHaustierversicherungȱAGȱofferiert.ȱSeitȱMaiȱ 2001ȱbietetȱFressnapfȱaufȱdieseȱWeiseȱeinȱVersicherungspaketȱfürȱHundeȬȱundȱKatzenȬ halterȱ an,ȱ dasȱ OperationsȬȱ aberȱ auchȱ gewöhnlicheȱ Behandlungskostenȱ beimȱ Tierarztȱ sowieȱKostenȱfürȱMedikamenteȱabdecktȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ2).ȱFürȱHundeȱwirdȱzusätzlichȱdieȱ inȱDeutschlandȱfürȱjedenȱHundehalterȱzwingendȱerforderlicheȱHundehaftpflichtversiȬ cherungȱ angeboten.ȱAnsonstenȱ wirdȱ zwischenȱ denȱAngebotenȱ „Krankenschutz“ȱ undȱ „Operationsschutz“ȱ unterschiedenȱ (vgl.ȱ O.ȱ V.ȱ 2009).ȱ Fürȱ gewöhnlicheȱ Tierarztbesucheȱ fallenȱimȱJahrȱca.ȱ75ȱEuroȱbisȱ160ȱEuroȱbeiȱKatzenȱundȱ300ȱEuroȱbisȱ420ȱEuroȱbeiȱHunȬ denȱ anȱ Kostenȱ an.ȱ Zusätzlichȱ schlagenȱ Vorsorgekostenȱ fürȱ Impfungen,ȱ Wurmkurenȱ sowieȱFlohȬȱundȱZeckenprophylaxeȱmitȱ50ȱEuroȱbisȱ130ȱEuroȱzuȱBuche.ȱEtwaȱdoppeltȱ soȱ hochȱ werdenȱ dieȱ Beträge,ȱ wennȱ rassespezifischeȱ Erkrankungenȱ auftreten.ȱ Imȱ Fallȱ einesȱ Unfallsȱ imȱ Umfeldȱ desȱ Hausesȱ oderȱ einesȱ Verkehrsunfallsȱ entstehenȱ oftmalsȱ sogarȱ deutlichȱhöhereȱ Kostenȱ fürȱ dieȱBehandlungȱ desȱ verletztenȱ Tiers.ȱ Stationäreȱ BeȬ handlungenȱschließlichȱkönnenȱbisȱzuȱmehrereȱtausendȱEuroȱkosten.ȱDieȱVersicherungȱ decktȱggf.ȱdieseȱKostenȱundȱermöglichtȱesȱdemȱHalter,ȱsichȱimȱFallȱeinerȱBehandlungȱ vollȱumȱseinȱTierȱkümmernȱzuȱkönnen,ȱohneȱfinanzielleȱSorgenȱhabenȱzuȱmüssen.ȱ Entstandenȱ istȱ dieȱ Hundeversicherungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Vorfälleȱ derȱ Jahreȱ 2000ȱ undȱ 2001,ȱbeiȱdenenȱesȱu.ȱa.ȱzuȱeinemȱtragischenȱTodesfallȱalsȱFolgeȱeinesȱKampfhundeanȬ griffsȱ kam.ȱ Dieȱ daraufhinȱ inȱ Kraftȱ getretenenȱ Kampfhundeverordnungenȱ derȱ Länderȱ stelltenȱ dieȱ Basisȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einesȱ FressnapfȬVersicherungsangebotsȱ fürȱ Haustiereȱdar.ȱInȱZusammenarbeitȱmitȱAgilaȱwurdeȱdieȱzunächstȱausschließlichȱangeȬ boteneȱHaftpflichtversicherungȱumȱdieȱKomponenteȱderȱKrankenversicherungȱerweiȬ tert.ȱNebenȱderȱfinanziellenȱAbsicherungȱdesȱHaltersȱinȱKrankheitsȬȱoderȱUnfallsituaȬ tionen,ȱinȱdieȱseinȱTierȱverwickeltȱist,ȱstehtȱdasȱWohlȱdesȱVierbeinersȱimȱVordergrundȱ desȱVersicherungsangebots.ȱDerȱ„Patient“ȱsollȱjederzeitȱgutȱversorgtȱsein,ȱunabhängigȱ vonȱ entstehendenȱ Kosten.ȱ Genauȱ inȱ diesemȱAspektȱ istȱ dieȱ Schnittstelleȱ zuȱ Fressnapfȱ alsȱAnbieterȱvonȱTiernahrungȱundȱȬzubehör:ȱdasȱHaustierȱundȱseinȱWohl.ȱDieȱKoopeȬ rationȱ mitȱ derȱAgilaȱ HaustierversicherungȱAGȱ erhöhtȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dasȱ vorhandeneȱ KnowȬhow.ȱDerȱKundeȱvertrautȱeherȱeinerȱMarke,ȱdieȱimȱRahmenȱeinerȱPartnerschaftȱ sämtlicheȱderȱnötigenȱKompetenzenȱbesitzen.ȱAgilaȱbringtȱinȱdiesemȱFallȱdieȱlangjähȬ rigeȱ Erfahrungȱ ausȱ demȱ erfolgreichenȱ Versicherungsgeschäftȱ ein,ȱ währendȱ Fressnapfȱ dasȱunabdingbareȱWissenȱüberȱdieȱTierhaltungȱbeisteuert.ȱ
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Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ
DieȱFressnapfȱDirektȱTierversicherungȱ(Quelle:ȱFRESSNAPF)ȱ
ȱ DieȱVermarktungȱvonȱFressnapfȱDirektȱerfolgtȱonline,ȱperȱTelefonhotlineȱsowieȱdirektȱ überȱdenȱPartnerȱAgila.ȱInȱdenȱMärktenȱliegenȱentsprechendeȱInformationsmaterialienȱ bereit.ȱ
3. 1. 2
Urlaub mit oder ohne Haustier
„WohinȱmitȱdemȱTier,ȱwennȱwirȱverreisen?“ȱ–ȱeinȱfürȱvieleȱTierhalterȱoftmalsȱnurȱsehrȱ schwerȱzuȱlösendesȱProblem.ȱDieȱFressnapfȱTiernahrungsȱGmbHȱhatȱsichȱauchȱdieserȱ Problematikȱ angenommenȱ undȱ verschiedeneȱ Lösungsangeboteȱ ausgearbeitet.ȱ Dabeiȱ bestehtȱ fürȱ denȱ Kundenȱ zunächstȱ dieȱ Wahlmöglichkeit,ȱ dasȱ Haustierȱ mitzunehmenȱ oderȱfürȱdenȱZeitraumȱdesȱUrlaubsȱeinenȱUnterbringungsortȱzuȱbuchen.ȱ FürȱletzterenȱFallȱbestehtȱgrundsätzlichȱdieȱMöglichkeit,ȱdenȱHundȱoderȱdieȱKatzeȱinȱ soȱgenanntenȱTierhotelsȱabzugeben.ȱInȱdenȱUSAȱhatȱsichȱdieȱMarkeȱPetSmartȱmitȱdieȬ serȱ Lösungȱ etabliertȱ undȱ bietetȱ erfolgreichȱ mehrȱ alsȱ 100ȱ solcherȱ „Hotels“ȱ an.ȱ Inȱ DeutschlandȱistȱdieseȱLösungȱbisherȱkaumȱverbreitet;ȱAusnahmenȱstellenȱeinigeȱprivatȱ geführteȱTierpensionenȱsowieȱdieȱeinzigeȱamȱdeutschenȱMarktȱaktiveȱKetteȱ„Pfötchenȱ Hotel“ȱ mitȱ dreiȱ Standortenȱ dar.ȱ Inȱ beidenȱ Fällenȱ problematischȱ fürȱ dieȱ Kundenȱ sindȱ jedochȱhierbeiȱdieȱhohenȱKosten,ȱdieȱeinȱsolcherȱAufenthaltȱmitȱsichȱbringt.ȱȱȱ
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EineȱalternativeȱMöglichkeitȱstelltȱeinȱTiersitterȱdar.ȱUmȱdieȱVermittlungȱsolcherȱTierȬ sitterȱ fürȱ dieȱ Urlaubszeitȱ zuȱ erleichternȱ undȱ demȱ Kundenȱ einȱ sichereresȱ Gefühlȱ zuȱ geben,ȱ istȱ Fressnapfȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ demȱ Tiersitterexpressȱ eingegangen.ȱ Dieserȱ bietetȱdieȱKontaktstelleȱzwischenȱHundeȬȱoderȱKatzenhalterȱundȱderȱGastfamilieȱoderȱ Einzelperson.ȱ Derȱ Tiersitterexpressȱ verfügtȱ alsȱ Schnittstelleȱ zwischenȱ HundeȬȱ oderȱ Katzenhalterȱ undȱ demȱ eigentlichenȱ Tiersitterȱ überȱ Kontaktadressenȱ undȱ Datenȱ vonȱ ausgewähltenȱ undȱ überprüftenȱ Gastfamilienȱ anȱ überȱ 20ȱ Standortenȱ inȱ Deutschland,ȱ dieȱ denȱ hohenȱ Qualitätsstandardsȱ gerechtȱ werden.ȱ Zudemȱ überprüftȱ derȱ Tiersitterexpressȱ dieȱ Gastfamilienȱ undȱ garantiertȱ somitȱ fürȱ eineȱ qualifizierteȱ undȱ artȬ gerechteȱ Behandlungȱ derȱ Tiereȱ imȱ Urlaub.ȱDieȱ privatenȱ Gastgeberȱ sindȱ erfahrenȱ undȱ sachkundigȱ inȱ Haltungȱ undȱ Pflegeȱ derȱ verschiedenenȱ Tierartenȱ undȱ belegenȱ diesȱ durchȱ Sachkundenachweiseȱ bzw.ȱ durchȱ eigeneȱ erfolgreicheȱ Tierhaltung.ȱ Durchȱ denȱ persönlichenȱBesuchȱderȱMitarbeiterȱdesȱTiersitterexpressȱinȱdenȱGastfamilienȱbestehtȱ darüberȱhinausȱeinȱgenauesȱBildȱderȱBetreuungssituationȱ(vgl.ȱO.ȱ V.ȱ2008).ȱAbgesehenȱ vonȱ diesemȱ Serviceȱ bietetȱ Fressnapfȱ inȱ Formȱ derȱ Fressnapfȱ Communityȱ dieȱ MöglichȬ keit,ȱmitȱanderenȱTierhalternȱinȱKontaktȱzuȱtretenȱundȱaufȱdiesemȱprivatenȱWegeȱeinenȱ möglichenȱTiersitterȱzuȱfinden.ȱ EntscheidetȱsichȱderȱKunde,ȱdasȱHaustierȱmitȱinȱdenȱUrlaubȱzuȱnehmen,ȱbietetȱFressȬ napfȱmitȱderȱDienstleistungȱ„FressnapfȱReisen“ȱauchȱhierȱeineȱfürȱjedenȱKundenȱindiȬ viduelleȱ Lösung.ȱ Fressnapfȱ Reisenȱ istȱ einȱ Reiseangebot,ȱ welchesȱ Urlaubsreisenȱ sowieȱ StädtetrippsȱunterȱderȱPrämisseȱofferiert,ȱdassȱdieȱReisendenȱproblemlosȱihreȱTiereȱ(inȱ derȱ Regelȱ sindȱ esȱ Hunde)ȱ mitnehmenȱ können.ȱ Seitȱ 2008ȱ vereinfachtȱ Fressnapfȱ soȱdasȱ Reisenȱ mitȱ demȱ Haustierȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 3Ȭ3).ȱ Unterȱ derȱ Markeȱ Fressnapfȱ Reisen,ȱ dieȱ inȱ Kooperationȱ mitȱ Leadingȱ Caravanȱ undȱ Falkensteinerȱ Touristikȱ Falkȱ Travelȱ GmbHȱ angebotenȱ wird,ȱ könnenȱ Kundenȱ zwischenȱ Hotelreisenȱ oderȱ Campingurlaubenȱ wähȬ lenȱ (vgl.ȱ O.ȱ V.ȱ 2010a).ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ Kooperationspartnerȱ offeriertȱ Fressnapfȱ Reisenȱ inzwischenȱ unterschiedlichsteȱ Reiseangebote,ȱ dieȱ jederȱ Kundeȱ individuellȱ kombinieȬ renȱkann.ȱDieȱteilnehmendenȱHotelsȱbietenȱihrenȱtierischenȱGästenȱbesondereȱServices:ȱ eigeneȱ Bettchenȱ fürȱ dieȱ Vierbeiner,ȱ FressȬȱ undȱ Trinknäpfeȱ inklusiveȱ Futterprobeȱ aufȱ denȱ Zimmern.ȱ Darüberȱ hinausȱ werdenȱ teilweiseȱAktionenȱ wieȱ GassiȬGruppen,ȱ HunȬ dewanderungenȱ oderȱ Wellnessbehandlungenȱ fürȱ dieȱ Vierbeinerȱ angebotenȱ (vgl.ȱ O.ȱ V.ȱ 2010a).ȱMitȱHilfeȱdesȱPartnersȱNovasolȱistȱFressnapfȱauchȱinȱderȱLage,ȱFerienwohnunȬ genȱ anzubietenȱ undȱ damitȱ aufȱ solcheȱ Kundensegmenteȱ zuzugehen,ȱ dieȱ imȱ Urlaubȱ lieberȱselbstständig,ȱ unabhängigȱ undȱ ungestörtȱ sind.ȱ DasȱAngebotȱ umfasstȱ hierȱ rundȱ 21.000ȱFerienwohnungenȱinȱ21ȱLändern.ȱ
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„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ
KampagnenmotivȱFressnapfȱReisenȱ(Quelle:ȱFRESSNAPF)ȱ
ȱ
Nebenȱ derȱ eigentlichenȱ Unterbringungȱ bzw.ȱ derȱ Reiseveranstaltungȱ bietetȱ dieȱ FressȬ napfȬHomepageȱvonȱEinreiseȬȱoderȱImpfbestimmungenȱbisȱhinȱzuȱallgemeinenȱTippsȱ undȱRatschlägenȱeineȱVielzahlȱvonȱInformationenȱfürȱdieȱReiseȱmitȱdemȱHaustierȱ(vgl.ȱ O.ȱV.ȱ2010a).ȱ
3. 1. 3
Tierärztliche Versorgung
UmȱdenȱKundenȱauchȱinȱtierärztlichenȱFragenȱhelfenȱzuȱkönnen,ȱentwickelteȱFressnapfȱ eineȱinteraktiveȱBeratungsmöglichkeitȱfürȱTierhalter.ȱSoȱgibtȱesȱeinȱeigenesȱTeamȱvonȱ Tierärzten,ȱ dasȱ sichȱ denȱ Fragen,ȱ Problemenȱ undȱ Nötenȱ derȱ Tierhalterȱ inȱ einemȱ Chatȱ annimmt.ȱDieseȱLeistungȱwurdeȱsoȱweitȱausgebaut,ȱdassȱsieȱinzwischenȱnachȱTierartenȱ undȱ Problemfeldernȱ sortiertȱ istȱ undȱ derȱ Kundeȱ somitȱ daraufȱ vertrauenȱ kann,ȱ dassȱ seineȱ Frageȱ immerȱ schnellstmöglichȱ vonȱ einemȱ Spezialistenȱ beantwortetȱ wirdȱ (vgl.ȱ O.V.ȱ2010d).ȱȱ Derȱ zweiteȱ Schrittȱ zumȱ Lösungsanbieterȱ inȱ Sachenȱ Tiergesundheitȱ warȱ dasȱ Angebotȱ tierärztlicherȱ Versorgungsdienstleistungenȱ vorȱ Ortȱ inȱ denȱ Märkten.ȱ Daȱ esȱ Fressnapfȱ ausȱ rechtlichenȱ Gründenȱ nichtȱ möglichȱ ist,ȱ selbstȱ Tierärzteȱ inȱ dasȱ Systemȱ zuȱ holen,ȱ wurdeȱeinȱgeeigneterȱKooperationspartnerȱgesucht,ȱderȱflächendeckendȱeinenȱentspreȬ chendȱ hohenȱ Qualitätsstandardȱ garantierenȱ konnte.ȱ Zusammenȱ mitȱ derȱ Tierarztketteȱ activetȱ wurdeȱ einȱ Konzeptȱ entwickelt,ȱ welchesȱ sichȱ zurzeitȱ inȱ derȱ proofȬofȬconceptȬ Phaseȱ befindet.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Konzeptsȱ erhaltenȱ jungeȱ Tierärzteȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ
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Axel Henschke, Isabel l e Kes und Chr i st of Backhaus
eineȱ vollȱ ausgestatteteȱ Praxisȱ innerhalbȱ einesȱ größerenȱ Fressnapfesȱ oderȱ einesȱ FressȬ napfȱXXLȱMarktesȱzuȱbetreiben.ȱEineȱHerausforderungȱfürȱdieȱTierarztpraxenȱsindȱdieȱ oftmalsȱ schwierigeȱ Wettbewerbssituationȱ sowieȱ dieȱ Überzeugungȱ derȱ Kunden,ȱ denȱ Tierarztȱ trotzȱ enormȱ hoherȱ SwitchingȬBarrierenȱ zuȱ wechseln.ȱ Beiȱ denȱ zurzeitȱ zehnȱ Praxenȱ deutschlandweit,ȱ dieȱ dieseȱ Kooperationȱ testen,ȱ zeigenȱ sichȱ jedochȱ enormeȱ Synergieeffekteȱ zwischenȱ Tierarztȱ undȱ Fressnapf,ȱ dieȱ dieseȱ Problemeȱ deutlichȱ abȬ schwächen.ȱDabeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱqualitätsȬȱundȱserviceorientierteȱKleintierpraxen,ȱ dieȱeinȱweitȱgefächertesȱLeistungsspektrumȱbieten:ȱNebenȱVorsorgeuntersuchungȱundȱ Ernährungsberatungȱ gehörenȱ auchȱ RehaȬȱ MagnetfeldȬȱ undȱ Lasertherapieȱ sowieȱ hoȬ möopathischeȱBehandlungenȱzumȱLeistungskatalog.ȱȱ
Abbildungȱ3Ȭ4:ȱ
activet:ȱDieȱPraxisȱfürȱmeinȱTierȱ(Quelle:ȱACTIVET)ȱ
ȱ
406ȱ
„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
Zurzeitȱ gibtȱ esȱ activetȬPraxenȱ anȱ neunȱ Standorten,ȱ imȱ Laufeȱ desȱ Jahresȱ sollenȱ dreiȱ weitereȱ Standorteȱ hinzukommenȱ (vgl.ȱ SCHÜTZȱ 2009).ȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ jeweiligenȱ FressȬ napfȬFranchisenehmerȱ bringtȱ dieȱ Integrationȱ derȱ Tierarztpraxisȱ eineȱAufwertungȱ desȱ Standortesȱ mitȱ sich.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ jeweiligenȱ Praxisausstattungȱ wirdȱ dabeiȱ durchȱ denȱKooperationspartnerȱactivetȱsichergestellt.ȱ(vgl.ȱO.ȱV.ȱ2010c).ȱ
3. 1. 4
Hundeerziehung
Ebenfallsȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ Vorfälleȱ mitȱ Kampfhundenȱ inȱ denȱ vergangenenȱ JahrenȱwirdȱdieȱWichtigkeitȱderȱHundeerziehungȱimmerȱdeutlicher.ȱAuchȱhierȱunterȬ stütztȱFressnapfȱseineȱKunden.ȱHundeerziehungȱistȱeineȱindividuelleȱAufgabe,ȱwobeiȱ sichȱderȱDienstleisterȱindividuellȱaufȱdenȱjeweiligenȱHundȱundȱdessenȱHalterȱeinstelȬ lenȱmuss.ȱVieleȱHalterȱbenötigenȱhierȱnichtȱnurȱinȱjungenȱJahrenȱdesȱHundesȱ–ȱinȱdeȬ nenȱdieȱmeistenȱHundehalterȱeineȱHundeschuleȱbesuchenȱ–ȱUnterstützungȱundȱBeraȬ tung,ȱsondernȱwährendȱseinerȱgesamtenȱLebenszeit.ȱ AuchȱhierȱwählteȱFressnapfȱdenȱWegȱderȱKooperation,ȱumȱseinenȱKundenȱeinȱentspreȬ chendesȱDienstleistungsangebotȱunterbreitenȱzuȱkönnen.ȱMitȱdemȱHundetrainerȱMarȬ tinȱRütterȱkonnteȱeinȱgeeigneterȱPartnerȱfürȱdieȱIdeeȱgewonnenȱwerden.ȱDerȱTierpsyȬ chologeȱistȱBegründerȱderȱHundetrainingsmethodeȱD.O.G.S.ȱ(DogȱOrientatedȱGuidingȱ System),ȱ einerȱ gewaltfreienȱ undȱ amȱ Hundȱ orientiertenȱAusbildungȱ vonȱ Menschȱ undȱ Hund,ȱ undȱ wurdeȱ u.ȱ a.ȱ durchȱ eineȱ Dokumentationsreiheȱ bekannt,ȱ dieȱ imȱ deutschenȱ Privatfernsehenȱ ausgestrahltȱ wurde.ȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ entwickelteȱ erȱ einȱ landesȬ weitesȱNetzwerkȱvonȱHundeschulen,ȱinȱdenenȱdieȱD.O.G.S.ȬPhilosophieȱanȱHundehalȬ terȱvermitteltȱwird.ȱDarüberȱhinausȱvertreibtȱFressnapfȱdieȱvonȱMartinȱRütterȱangeboȬ tenenȱProdukteȱrundȱumȱdieȱHundeerziehungȱundȱeinȱbesseresȱVerständnisȱdesȱHunȬ des.ȱ Auchȱ inȱ denȱ FressnapfȬMärktenȱ erklärenȱ Hundetrainerȱ vonȱ Martinȱ Rütterȱ ihreȱ Erziehungsmethode.ȱNachȱdemȱVorbildȱderȱamerikanischenȱMarkeȱPetSmartȱermögliȬ chenȱFressnapfȱundȱMartinȱRütterȱdenȱKundenȱaufȱdieseȱWeise,ȱihrȱTierȱbesserȱversteȬ henȱ zuȱ lernenȱ undȱ soȱ einȱ harmonischeresȱ Zusammenlebenȱ vonȱ Hundȱ undȱ Halterȱ zuȱ erreichen.ȱ
3. 1. 5
Grooming
Unterȱ demȱ inȱ Deutschlandȱ oftmalsȱ nochȱ skeptischȱ betrachtetenȱ Begriffȱ „Grooming“ȱ oderȱ auchȱ „Petȱ Grooming“ȱ wirdȱ dasȱ Themaȱ Körperpflege,ȱ Wellnessȱ undȱ Pflegeȱ fürȱ Tiereȱ verstanden.ȱ Inȱ denȱ USAȱ istȱ Groomingȱ bereitsȱ eineȱ Erfolgsstoryȱ undȱ wirdȱ vonȱ vielenȱ Tierhalternȱ inȱ Anspruchȱ genommen.ȱ Derȱ Angebotsumfangȱ derȱ USȬ amerikanischenȱFachmarktketteȱPetSmart,ȱdieȱbereitsȱseitȱJahrenȱPetȱGroomingȱanbieȬ tet,ȱ erinnertȱ heuteȱ starkȱ anȱ dasȱ Leistungsspektrumȱ einesȱ WellnessȬTempelsȱ fürȱ MenȬ schen.ȱ 407ȱ
Axel Henschke, Isabel l e Kes und Chr i st of Backhaus
DassȱdasȱThemaȱGroomingȱalsȱWachstumsmarktȱgehandeltȱwird,ȱliegtȱebenfallsȱdarinȱ begründet,ȱ dassȱ sichȱ dasȱ Zusammenlebenȱ mitȱ demȱ Tierȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrzehntenȱ starkȱ verändertȱ hat.ȱ Dieȱ Wohnverhältnisseȱ vielerȱ Hundeȱ habenȱ sichȱ imȱ Laufȱ derȱ Zeitȱ radikalȱgewandelt.ȱDieȱmeistenȱVierbeinerȱlebenȱheuteȱmitȱihrenȱHalternȱimȱHaushaltȱ undȱnichtȱmehrȱinȱHundehütteȱoderȱZwinger.ȱDiesȱhatȱallerdingsȱauchȱzurȱFolge,ȱdassȱ dieȱTierhalterȱvonȱihrenȱVierbeinernȱerwarten,ȱdassȱsieȱsichȱmöglichstȱpflegeleichtȱundȱ gesellschaftsfähigȱ verhalten:ȱ keinȱ Gesabber,ȱ keinȱ HaareȬLassenȱ undȱ alsȱ obersterȱ GrundsatzȱStubenreinheit.ȱ„DieȱErhaltungȱderȱhäuslicheȱRuheȱsindȱvieleȱHundehalterȱ bereit,ȱsichȱ etwasȱ kostenȱ zuȱlassen“ȱ (O.ȱ V.ȱ 2009c,ȱ S.ȱ 20).ȱ Unterȱ denȱ Halternȱ istȱ diesbeȬ züglichȱ auchȱ einȱ erhöhtesȱ Hygienebewusstseinȱ festzustellen,ȱ wasȱ auchȱ damitȱ zuȱ tunȱ hat,ȱ dassȱ mehrȱ Hygieneȱ beimȱ Hundȱ eineȱ Prophylaxeȱ gegenȱ Krankheitenȱ darstellt.ȱ NochȱnieȱdürfteȱinȱDeutschlandȱsoȱvielȱGeldȱfürȱdieȱHundepflegeȱausgegebenȱwordenȱ seinȱwieȱimȱJahrȱ2009.ȱDieȱvierbeinigenȱKundenȱderȱSalonsȱsindȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱ immerȱzahlreicherȱgeworden.ȱDabeiȱbeschränktȱsichȱdieȱKundschaftȱlängstȱnichtȱmehrȱ aufȱkleineȱRassenȱnachȱdemȱVorbildȱdesȱallseitsȱbekanntenȱHündchensȱvonȱParisȱHilȬ ton;ȱzunehmendȱfragenȱauchȱdieȱHerrchenȱgroßerȱRassenȱwieȱLabradoreȱoderȱBorderȱ ColliesȱundȱgroßenȱMischlingshundenȱGroomingȬServicesȱnachȱ(vgl.ȱ O.ȱ V.ȱ2009c,ȱS.ȱ20ȱ f.).ȱ Fressnapfȱ testetȱ zurzeit,ȱ obȱ mitȱ demȱ Angebotȱ vonȱ GroomingȬServicesȱ auchȱ aufȱ demȱ deutschenȱ Marktȱ nachhaltigesȱ Wachstumȱ erzieltȱ werdenȱ kann.ȱ Aktuellȱ gibtȱ esȱ dieȱ Salonsȱ desȱ Hundefriseursȱ Felliniȱ inȱ dreiȱ XXLȱ Märktenȱ –ȱ inȱ Krefeld,ȱ Hamburgȱ undȱ Eislingenȱ (vgl.ȱ SCHÜTZȱ 2009).ȱ Ihrȱ Leistungsspektrumȱ reichtȱ vonȱ KrallenȬȱ undȱ ZahnȬ pflegeȱbisȱhinȱzuȱSBȬWaschboxen,ȱinȱdenenȱdieȱHundehalterȱihreȱTiereȱselbstȱwaschenȱ können.ȱ Bisherȱ findenȱ dieseȱ dreiȱ TestȬSalonsȱ gutenȱ Zuspruch.ȱ Dieȱ „Groomer“ȱ vonȱ Felliniȱreinigen,ȱkürzenȱundȱpflegenȱdasȱFellȱderȱVierbeinerȱentsprechendȱihrenȱrassenȬ individuellenȱBedürfnissen.ȱUnterȱAnleitungȱdesȱFelliniȬPersonalsȱkönnenȱTierbesitzerȱ dieȱ Pflegeȱ ihrerȱ Vierbeinerȱ auchȱ selbstȱ übernehmen.ȱ Dieȱ FelliniȬGroomingȬSalonsȱ werdenȱ ebenfallsȱ durchȱ denȱ FressnapfȬKooperationspartnerȱ activetȱ betriebenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ3Ȭ5).ȱ
408ȱ
„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
Abbildungȱ3Ȭ5:ȱ
Fellini:ȱWellnessȱ&ȱPflegeȱfürȱDeinȱTierȱ(Quelle:ȱACTIVET)ȱ
ȱ
3. 2
Der Solution Selling-Prozess bei Fressnapf
DieȱklassischenȱvierȱPhasenȱdesȱLösungsgeschäftesȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3Ȭ6ȱbzw.ȱdieȱausführlicheȱ Erläuterungȱ imȱ Einleitungskapitelȱ diesesȱ Bandes)ȱ lassenȱ sichȱ imȱ Fallȱ Fressnapfȱ nichtȱ 100%igȱaufȱdieȱerbrachtenȱDienstleistungenȱanwenden.ȱ Dennochȱ kannȱ dasȱ Angebotȱ vonȱ Fressnapfȱ ähnlichȱ strukturiertȱ werden.ȱ Derȱ Prozessȱ desȱSolutionȱSellingȱkannȱgrundsätzlichȱinȱdieȱPhasenȱ(1)ȱBestimmungȱderȱKundenanȬ forderungen,ȱ (2)ȱ individuelleȱAnpassungȱ undȱ Integrationȱ derȱ Lösung,ȱ (3)ȱ ImplemenȬ tierungȱ undȱ (4)ȱ Nachbetreuungȱ gegliedertȱ werdenȱ (vgl.ȱ TULI,ȱ KOHLIȱ undȱ BHARADWAJȱ 2007ȱbzw.ȱAbb.ȱ3Ȭ6).ȱ
409ȱ
Axel Henschke, Isabel l e Kes und Chr i st of Backhaus
Abbildungȱ3Ȭ6:ȱ
Bestimmung der Kundenanforderungen
DerȱvierstufigeȱSolutionȱSellingȬProzessȱ(Quelle:ȱTULI,ȱKOHLIȱundȱ BHARADWAJȱ2007)ȱ
Anpassung und Integration der Lösung
Implementierung
Nachbetreuung
ȱ
Dieȱ ersteȱ Phase,ȱ dieȱ sichȱ klassischȱ mitȱ derȱ Identifikationȱ derȱ Kundenbedürfnisseȱ beȬ schäftigt,ȱ istȱ imȱ Fallȱ vonȱ Fressnapfȱ durchȱ dieȱ intensiveȱ Verkaufsberatungȱ sowohlȱ imȱ MarktȱalsȱauchȱviaȱCallȬCenterȱabgedeckt.ȱFastȱalleȱFressnapfȬMitarbeiterȱhabenȱselbstȱ einȱ Haustierȱ undȱ bildenȱ soȱ eineȱ wertvolleȱ Quelleȱ fürȱ Consumerȱ Insights.ȱ Zusätzlichȱ lassenȱsichȱanhandȱderȱweitȱausgebautenȱInternetpräsenzȱundȱhierȱbesondersȱimȱRahȬ menȱ derȱ Communityȱ undȱ desȱ Forumsȱ Bedürfnisseȱ undȱAnregungenȱ derȱ Kundenȱ erȬ mitteln.ȱȱ DieȱzweiteȱPhaseȱdesȱLösungsangebotsȱbestehtȱinȱderȱmöglichstȱoptimalenȱindividuelȬ lenȱZusammenstellungȱeinerȱLösungȱfürȱdenȱKunden.ȱHierȱistȱimȱRahmenȱderȱDienstȬ leistungȱ „Fressnapfȱ direkt“ȱ aufȱ dieȱ verschiedenenȱ Versicherungspaketeȱ hinzuweisen,ȱ dieȱ fürȱ jedenȱ Kundenȱ konfiguriertȱ werdenȱ können.ȱ Durchȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ Agilaȱ wirdȱ demȱ Kundenȱ eineȱ kompetenteȱ Fachberatungȱ offeriert,ȱ imȱ Rahmenȱ dererȱ dieȱVersicherungsleistungȱindividuellȱzusammengestelltȱwerdenȱkann.ȱKritischȱistȱhierȱ anzumerken,ȱdassȱinȱdenȱnormalenȱFressnapfȬMärktenȱkeinerleiȱdirekteȱBeratungȱfürȱ dieseȱ Dienstleistungenȱ angebotenȱ wird.ȱ Esȱ gibtȱ Informationsmaterial,ȱ dochȱ imȱ GeȬ sprächȱmitȱKundenȱkamȱhäufigȱderȱKritikpunktȱeinesȱfehlendenȱ„ServiceȬPoints“ȱauchȱ inȱ normalenȱ Märktenȱ auf.ȱ Kundenȱ wünschtenȱ sichȱ demnachȱ eineȱ Ecke,ȱ inȱ derȱ nurȱ ReiseȬȱ bzw.ȱ Versicherungsangeboteȱ auslägenȱ undȱ eineȱ fachlicheȱ Beratungȱ stattfindenȱ würde.ȱ Eineȱ fachlicheȱ Beratungȱ vonȱ Versicherungsdienstleistungenȱ imȱ stationärenȱ HandelȱistȱjedochȱaufgrundȱvonȱrechtlichenȱRestriktionenȱnichtȱmöglich.ȱ DieȱklassischeȱdritteȱPhaseȱdesȱLösungsgeschäftsȱkannȱimȱFallȱFressnapfȱsoȱnichtȱidenȬ tifiziertȱwerden.ȱAufgrundȱdesȱDienstleistungscharakters,ȱderȱdurchȱdreiȱkonstitutiveȱ Merkmale,ȱ nämlichȱ Immaterialität,ȱ Integrationȱ desȱ externenȱ Faktors,ȱ inȱ diesemȱ Fallȱ Menschȱ bzw.ȱ Haustier,ȱ undȱ dasȱ soȱ genannteȱ UnoȬactuȬPrinzip,ȱ gekennzeichnetȱ ist,ȱ kannȱ dieȱ Implementierungȱ inȱ diesemȱ Sinneȱ nichtȱ separiertȱ dargestelltȱ werden.ȱ Dasȱ UnoȬactuȬPrinzipȱ einerȱ Dienstleistungȱ besagt,ȱ dassȱ Erstellungȱ undȱ Konsumȱ derȱ Dienstleistungȱ zeitlichȱ aufeinanderȱ fallen,ȱ wasȱ bedeutet,ȱ dassȱ esȱ keineȱ separierbareȱ Implementierungsphaseȱ gibt.ȱ Wederȱ derȱ Besuchȱ beimȱ Hundefriseurȱ Felliniȱ nochȱ dieȱ Reiseȱ mitȱ demȱ Tierȱ oderȱ dieȱ Versicherungȱ könnenȱ „produziert“ȱ werden,ȱ bevorȱ derȱ Kundeȱ sieȱ inȱAnspruchȱ nimmt.ȱ Hierausȱ ergibtȱ sichȱ fürȱ denȱ Kundenȱ eineȱ großeȱ UnsiȬ 410ȱ
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cherheit,ȱdaȱsowohlȱaufgrundȱdesȱgeradeȱerläutertenȱMerkmalsȱalsȱauchȱaufgrundȱderȱ Immaterialitätȱ dieȱ Bewertungȱ undȱ Beurteilungȱ derȱ Dienstleistungȱ erstȱ währendȱ oderȱ sogarȱnachȱdemȱKonsumȱmöglichȱist.ȱDerȱhoheȱAnteilȱanȱVertrauensȬȱbzw.ȱGlaubensatȬ tributenȱmachtȱhierȱvertrauensbildendeȱMaßnahmenȱdurchȱFressnapfȱbesondersȱnötig.ȱ DiesȱsollteȱimȱbetrachtetenȱAngebotsfallȱbesondersȱberücksichtigtȱwerden,ȱdaȱnichtȱnurȱ eineȱsowiesoȱimȱVorhineinȱnahezuȱgarȱnichtȱbeurteilbareȱLeistung,ȱnämlichȱeinȱVersiȬ cherungskontraktȱ bzw.ȱ eineȱ Reise,ȱ angebotenȱ wird,ȱ sondernȱ dieseȱ auchȱ nochȱ imȱ ZuȬ sammenhangȱmitȱdemȱHaustierȱsteht,ȱdasȱdemȱHerrchenȱoderȱFrauchenȱbesondersȱamȱ Herzenȱliegt.ȱ DaȱdasȱDienstleistungsangebotȱnochȱrechtȱjungȱist,ȱistȱdieȱsoȱgenannteȱNachsorgeȬȱundȱ AfterȬSalesȬPhaseȱ (vierteȱ Phase)ȱ bislangȱ wenigerȱ starkȱ ausgebaut.ȱ Vorȱ allemȱ imȱ Fallȱ derȱMarkeȱFressnapfȱReisen,ȱdieȱerstȱ2008ȱbegründetȱwurde,ȱistȱdiesȱnichtȱverwunderȬ lichȱundȱstelltȱeinȱzukünftigesȱArbeitsfeldȱdesȱUnternehmensȱdar.ȱ
4
Solution Marketing bei Fressnapf
4. 1
Verankerung des Solution Selling-Gedankens im Markenmanagement
Ohneȱ eineȱ entsprechendeȱ Verankerungȱ imȱ Markenmanagementȱ istȱ jederȱ Versuchȱ derȱ Implementierungȱ einesȱ Solutionȱ SellingȬAnsatzesȱ zumȱ Scheiternȱ verurteilt.ȱ Dabeiȱ istȱ dieȱ Markeȱ „Fressnapf“ȱ geradezuȱ prädestiniertȱ dazu,ȱ sichȱ zumȱ Lösungsanbieterȱ weiȬ terzuentwickeln.ȱ Durchȱ dieȱ deutlichȱ ausgeprägtenȱ Wettbewerbsdimensionenȱ Preisȱ undȱ Kompetenzȱ bietetȱ dasȱ Netzwerkȱ dieȱ perfekteȱ Basis,ȱ umȱ ihreȱ Angebotspaletteȱ inȱ derȱHinsichtȱzuȱerweitern,ȱdassȱganzeȱProblemfelderȱvonȱKundenȱangesprochenȱwerȬ denȱkönnen.ȱ Derȱ Erfolgȱ vonȱ Fressnapfȱ hängtȱ wesentlichȱ davonȱ ab,ȱ inwieweitȱ esȱ gelingt,ȱ eineȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ Konkurrenzȱ überlegeneȱ Stellungȱ imȱ Wahrnehmungsraumȱ derȱ KonsuȬ mentenȱzuȱerlangen.ȱDieȱUmsetzungȱderȱBetriebstypenmarkenstrategieȱwirdȱdaherȱinȱ regelmäßigenȱAbständenȱanhandȱeinesȱPositionierungsmodellsȱüberprüft.ȱDabeiȱwerȬ denȱ mitȱ demȱ wahrgenommenenȱ Preisȱ undȱ derȱ wahrgenommenenȱ Kompetenzȱ dieȱ beidenȱzentralenȱWettbewerbsdimensionenȱimȱTierbedarfshandelȱalsȱErfolgsmaßstäbeȱ herangezogen.ȱ Dasȱ inȱ Abb.ȱ 4Ȭ1ȱ dargestellteȱ Positionierungsmodellȱ verdeutlichtȱ dieȱ exponierteȱStellungȱFressnapfsȱimȱWahrnehmungsraumȱderȱKonsumenten:ȱKlarȱdiffeȬ renziertȱvonȱkaumȱprofiliertenȱSupermärktenȱkannȱFressnapfȱdieȱKompetenzfelderȱderȱ
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Axel Henschke, Isabel l e Kes und Chr i st of Backhaus
DiscounterȱundȱderȱZooȬFachgeschäfteȱaufȱsichȱvereinigenȱundȱwirdȱdamitȱalsȱ„AllesȬ könner“ȱwahrgenommen.ȱ
DasȱPositionierungsmodell:ȱderȱwahrgenommeneȱPreisȱundȱdieȱwahrgeȬ nommeneȱKompetenzȱalsȱzentraleȱWettbewerbsdimensionenȱ(Quelle:ȱ FRESSNAPF)ȱ
günstig
Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ
Fressnapf
wahrgenommener Preis
Discounter Pet Superstores Baumärkte Gartencenter Hypermärkte
teuer
Supermärkte
Zoo Fachgeschäfte gering
groß
wahrgenommene Kompetenzen (Auswahl + Beratung)
ȱ DieȱErweiterungȱderȱbisherigenȱAngebotspaletteȱumȱEigenȬȱundȱKooperationsmarkenȱ sollȱ dieȱ Markeȱ stärkenȱ undȱ festigen.ȱ Daherȱ istȱ derȱ Markenfitȱ zwischenȱ Muttermarkeȱ Fressnapfȱ undȱ denȱ jeweilsȱ neuenȱ Leistungenȱ vonȱ entscheidenderȱ Bedeutung.ȱ Dasȱ Imageȱ derȱ Markeȱ darfȱ durchȱ dieȱ Ergänzungȱ neuerȱ Leistungenȱ nichtȱ verwässertȱ werȬ den.ȱDerȱMarkenkernȱderȱMarkeȱ„Fressnapf“ȱbestehtȱausȱeinerȱrationalenȱsowieȱeinerȱ emotionalenȱ Komponente.ȱ Erstereȱ istȱ geprägtȱ durchȱ Auswahl,ȱ Preis,ȱ Kulanz,ȱ Näheȱ undȱ Fachkompetenz,ȱ letztereȱ durchȱ Spaß,ȱ Tierliebe,ȱ Hilfsbereitschaft,ȱ Freundlichkeitȱ undȱ Sympathie.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ emotionalenȱ Komponenteȱ gelingtȱ esȱ Fressnapf,ȱ denȱ seelischenȱ Spannungsbogenȱ derȱ Tierhaltung,ȱ derȱ durchȱ dieȱ Lustȱ amȱ Animalischenȱ sowieȱVermenschlichungȱ(Anthropomorphisierungen)ȱgekennzeichnetȱist,ȱabzubildenȱ undȱsomitȱeinenȱStatusȱalsȱ„TempelȱderȱTierhalter“ȱzuȱerlangenȱ(vgl.ȱTOELLERȱ2005,ȱS.ȱ 5).ȱEinȱdurchgängigerȱMarkenauftrittȱhinsichtlichȱdesȱäußerenȱsowieȱinnerenȱErscheiȬ nungsbildes,ȱderȱKommunikationȱundȱdesȱKundenservicesȱhältȱdiesenȱStatusȱaufrecht.ȱ „Fressnapfȱ enablesȱ youȱ toȱ showȱ yourȱ trueȱ loveȱ toȱ yourȱ pet“ȱ –ȱ Fressnapfȱ istȱ einȱ „EnȬ abler“.ȱȱ
412ȱ
„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ
BrandȱCore:ȱRationalerȱandȱemotionalerȱMarkenkernȱ(Quelle:ȱFRESSNAPF)ȱ
Professional competence Location
Fairness Rational Emotional
Selection
Price
Love of animals
Fun
Cooperativeness
Compassion
Amiability
ȱ Ebenȱ dieȱ Abbildungȱ sämtlicherȱ Markenkomponentenȱ inȱ derȱ Angebotspaletteȱ istȱ derȱ AnfangȱinȱderȱTransformationȱzumȱSolutionȱSeller.ȱDasȱZiel,ȱdemȱTierhalterȱdieȱLiebeȱ undȱ Fürsorgeȱ fürȱ dasȱ eigeneȱ Tierȱ soȱ leichtȱ wieȱ möglichȱ zuȱ machen,ȱ wirdȱ durchȱ dasȱ Angebotȱ individuellȱ abgestimmterȱ Lösungenȱ deutlich.ȱ Dieserȱ Lösungsgedankeȱ entȬ sprichtȱvölligȱderȱMarkenbotschaftȱvonȱFressnapf.ȱErȱkannȱsogarȱalsȱFortführungȱundȱ Weiterentwicklungȱ derȱ EnablerȬIdeeȱ gesehenȱ werden.ȱ Entscheidendȱ istȱ dabei,ȱ dassȱ auchȱeinȱzukünftigerȱAusbauȱderȱAngebotspaletteȱimmerȱkongruentȱmitȱderȱMarkenȬ botschaftȱist.ȱNurȱsoȱkannȱeineȱVerwässerungȱdesȱImagesȱverhindertȱwerden.ȱ
4. 2
Verankerung des Solution Selling-Gedankens in der Vertriebsorganisation
DieȱGrundlageȱfürȱjedenȱerfolgreichenȱSolutionȱSellerȱistȱdieȱimȱganzenȱUnternehmenȱ implementierteȱÜberzeugungȱderȱMitarbeiterȱimȱHinblickȱaufȱdenȱLösungsgedanken.ȱ Esȱ genügtȱ hierȱ keineȱ vonȱ derȱ Unternehmensleitungȱ vorgegebeneȱ Strategieȱ alsȱ RichȬ tungsvorgabe.ȱJederȱMitarbeiterȱdesȱUnternehmensȱmussȱdenȱSolutionȱSellingȬAnsatzȱ festȱverinnerlichen,ȱumȱdiesenȱglaubhaftȱundȱgleichbleibendȱanȱdenȱKundenȱweitergeȬ benȱzuȱkönnen.ȱȱȱ Genauȱ hierȱ liegtȱ imȱ Fallȱ vonȱ Fressnapfȱ alsȱ Dienstleistungsnetzwerkȱ eineȱ besondereȱ Herausforderung.ȱ Dieȱ FressnapfȬPartnerȱ sindȱ alsȱ Franchisenehmerȱ selbstständigeȱ
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Axel Henschke, Isabel l e Kes und Chr i st of Backhaus
Unternehmer,ȱdieȱvonȱderȱSinnhaftigkeitȱdesȱKonzeptsȱüberzeugtȱwerdenȱmüssen.ȱImȱ RahmenȱeinesȱNetzwerkesȱliegtȱdemnachȱeineȱspezielleȱStrukturȱvor,ȱdieȱzuȱeinerȱverȬ ändertenȱ Kommunikationȱ undȱ Mitbestimmungȱ führt.ȱ Dieȱ Franchisenehmerȱ müssenȱ denȱLösungsgedankenȱverinnerlichenȱundȱselbstȱvorantreiben;ȱdagegenȱreichtȱesȱnichtȱ aus,ȱ dassȱ dieserȱ durchȱ dieȱ Systemzentraleȱ vorgegebenȱ wird.ȱ Dieȱ inȱ einemȱ Netzwerkȱ stattfindendenȱ komplexenȱ Interaktionenȱ undȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ imȱ Kundenkontaktȱ gewonnenenȱ Informationenȱ sindȱ beiȱ derȱ Implementierungȱ desȱ Lösungsgedankensȱ besondersȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Dieȱ Weitergabeȱ vonȱ meistȱ dezentralȱ beiȱ denȱ Partnernȱ vorȱ Ortȱ gewonnenemȱ Wissenȱ sowieȱ dieȱ Kommunikationȱ derȱ Partnerȱ untereinanderȱ kannȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Implementierungȱ vonȱ innovativenȱ Dienstleistungenȱ –ȱ wieȱdenȱvonȱFressnapfȱangebotenenȱLeistungenȱȬȱvonȱbesondererȱBedeutungȱseinȱ(vgl.ȱ MCADAMȱ undȱ MCCREEDYȱ 1999,ȱ S.ȱ 106).ȱ Esȱ zeigtȱ sichȱ hierȱ alsoȱ dieȱ wachsendeȱ BedeuȬ tungȱdesȱinternenȱMarketings.ȱSoȱmussȱgenauȱberücksichtigtȱwerden,ȱdassȱimȱFallȱvonȱ Fressnapfȱ selbstständigeȱ Unternehmerȱ inȱ Formȱ derȱ Franchisenehmerȱ angesprochenȱ werden.ȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ internȱ zuȱ entscheiden,ȱ inwiefernȱ dieȱ Mitarbeiterȱ derȱ einȬ zelnenȱ Franchisefilialenȱ angesprochenȱ werden,ȱ obȱ zentralȱ oderȱ jeweilsȱ vonȱ demȱ zuȬ ständigenȱ Franchisenehmerȱ (vgl.ȱ MICHAELISȱ 2009,ȱ S.ȱ 235ȱ f.).ȱ Demnachȱ müssenȱ dieȱ genutztenȱ internenȱ Marketinginstrumenteȱ anȱ dieȱ besondereȱ MitbestimmungsȬȱ undȱ Kommunikationssituationȱangepasstȱwerden.ȱ Auchȱ beiȱ Fressnapfȱ wirdȱ derȱ Solutionȱ SellingȬGedankeȱ durchȱ entsprechendeȱ interneȱ Marketingmaßnahmenȱgefördert.ȱHierzuȱgehörenȱinȱersterȱLinieȱentsprechendeȱSchuȬ lungenȱ zuȱ denȱ einzelnenȱ Leistungenȱ undȱ derenȱ Vermarktungȱ sowieȱ einȱ FranchiseȬ nehmerȬHandbuch,ȱwelchesȱalsȱLeitfadenȱzurȱUmsetzungȱerfolgreicherȱlokalerȱKoopeȬ rationenȱ konzipiertȱ ist.ȱ Zudemȱ istȱ einȱ Akademieprogrammȱ entwickeltȱ worden,ȱ mitȱ Hilfeȱ dessenȱ denȱ Partnernȱ derȱ Lösungsgedankeȱ undȱ dieȱ damitȱ einhergehendeȱ nötigeȱ KompetenzȱsowieȱdasȱKnowȬhowȱvermitteltȱwerden.ȱDabeiȱistȱzuȱbeachten,ȱdassȱeineȱ vollständigeȱSchulungȱsämtlicherȱPartnerȱundȱMitarbeiterȱinȱallenȱMärktenȱnichtȱvonȱ heuteȱaufȱmorgenȱvonstattenȱgehenȱkann.ȱAuchȱinȱdieserȱHinsichtȱhilftȱaberȱderȱNetzȬ werkansatz:ȱ Partner,ȱ dieȱ bereitsȱ guteȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Solutionȱ SellingȬAnsatzȱ gemachtȱ haben,ȱ gebenȱ ihrȱ KnowȬhowȱ anȱ andereȱ Partnerȱ weiter.ȱ Durchȱ eineȱ solcheȱ „Eigendynamik“ȱkannȱderȱLösungsgedankeȱimȱSystemȱrelativȱschnellȱFußȱfassen,ȱohneȱ dassȱ durchȱ zentralseitigeȱ Maßnahmenȱ einȱ vollständigerȱ RollȬoutȱ erfolgtȱ ist.ȱ Dennochȱ istȱesȱunumgänglich,ȱdassȱdieȱZentraleȱalsȱInitiatorȱundȱ„strategischerȱKopf“ȱÜberzeuȬ gungsarbeitȱ leistetȱ undȱSchulungsȬȱ undȱ Fortbildungsmaßnahmenȱ durchführt,ȱ umȱ beiȱ denȱ Franchisenehmernȱ dasȱ Verständnisȱ dafürȱ zuȱ wecken,ȱ dassȱ Solutionȱ Sellingȱ dieȱ Zukunftȱ derȱ Markeȱ Fressnapfȱ darstelltȱ undȱ fürȱ dasȱ gesamteȱ Systemȱ Vorteileȱ mitȱ sichȱ bringt.ȱ NebenȱSchulungenȱsteigertȱdasȱSystemȱdieȱBereitschaftȱzurȱImplementierungȱdesȱLöȬ sungsgedankensȱdurchȱfinanzielleȱAnreize.ȱDieseȱsindȱjeȱnachȱServiceȱunterschiedlichȱ ausgeprägt.ȱ Soȱ bestehtȱ derȱ finanzielleȱAnreizȱ beispielsweiseȱ imȱ Fallȱ derȱTierversicheȬ rungȱinȱderȱGewährungȱeinerȱProvisionȱaufȱjedenȱabgeschlossenenȱVersicherungsverȬ trag.ȱ 414ȱ
„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
Vertrauenȱ istȱ gutȱ –ȱ Kontrolleȱ trotzdemȱ unumgänglich.ȱ Dasȱ giltȱ auchȱ undȱ geradeȱ imȱ Franchising.ȱZumȱWohleȱdesȱGesamtsystemsȱistȱesȱerforderlich,ȱdieȱServicequalitätȱimȱ gesamtenȱ Netzwerkȱ aufȱ einemȱ einheitlichȱ hohenȱ Niveauȱ zuȱ halten.ȱ Daherȱ führtȱ dieȱ Zentraleȱ beiȱ denȱ einzelnenȱ Franchisenehmernȱ ständigeȱ Kontrollaktivitätenȱ durch.ȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ Solutionȱ Sellingȱ kommtȱ hierȱ dieȱ Methodeȱ desȱ Mysteryȱ ShoppingsȱzumȱEinsatz.ȱSoȱkannȱsichergestelltȱwerden,ȱdassȱdasȱgesamteȱSystemȱdenȱ Lösungsgedankenȱ mitträgtȱ undȱ dieȱ Lösungsorientierungȱ immerȱ gleichbleibendȱ hochȱ ist.ȱDieȱQualitätȱundȱKonzepttreueȱderȱFranchisepartnerȱwerdenȱdarüberȱhinausȱmitȬ telsȱ einesȱ QualityȬChecksȱ durchȱ denȱ Partnerbetreuerȱ überprüft,ȱ mitȱ Hilfeȱ dessenȱ dieȱ Höheȱ derȱ Rückvergütungsausschüttungȱ marktindividuellȱ geregeltȱ wird.ȱ Dreiȱ Checksȱ p.ȱ a.ȱ sorgenȱ fürȱ eineȱ faireȱ Leistungsbewertungȱ durchȱ denȱ Betreuerȱ desȱ FranchiseȬ nehmers.ȱDieȱausȱdenȱChecksȱresultierendenȱMaßnahmenȱwerdenȱzeitnahȱbesprochenȱ undȱumgesetztȱ(vgl.ȱTOELLERȱ2005,ȱS.ȱ7).ȱ
5
Fazit und Ausblick
DieȱFressnapfȱTiernahrungsȱGmbHȱhatȱdieȱProblematikȱderȱmangelndenȱDifferenzieȬ rungsmöglichkeitȱ anhandȱ desȱ Preisesȱ frühzeitigȱ erkanntȱ undȱ dieseȱ inȱ eineȱ Chanceȱ verwandelt.ȱDurchȱdieȱErweiterungȱderȱAngebotspaletteȱumȱentsprechendeȱDienstleisȬ tungenȱ undȱ dieȱ Flankierungȱ derȱ eigenenȱ Markeȱ durchȱ Kooperationsmarkenȱ istȱ dasȱ UnternehmenȱfürȱdieȱZukunftȱgutȱgerüstet.ȱȱ Hauptzielȱ desȱ Unternehmensȱ istȱ es,ȱ demȱ Kundenȱ dasȱ Gefühlȱ zuȱ vermitteln,ȱ inȱ jederȱ SituationȱfürȱihnȱundȱseinȱTierȱdaȱzuȱsein.ȱDemȱKundenȱsollȱdieȱZeitȱmitȱdemȱHaustierȱ rundȱ umȱ vereinfachtȱ undȱ verschönertȱ werden.ȱ Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dabeiȱ stetsȱ dasȱ WohlȱdesȱTieresȱundȱdieȱMöglichkeit,ȱdemȱHalterȱdieȱGelegenheitȱzuȱgeben,ȱseinȱTierȱ glücklichȱzuȱmachen.ȱDabeiȱerfüllenȱdieȱeinzelnenȱFressnapfȬFilialenȱdieȱFunktionȱvonȱ Kompetenzzentren,ȱ dieȱ demȱ Kundenȱ dieȱ verschiedenstenȱ Lösungsbestandteileȱ zurȱ Verfügungȱstellenȱkönnen.ȱȱ DerȱErfolgȱderȱLeistungenȱ„FressnapfȱDirekt“ȱoderȱderȱKooperationȱmitȱdenȱTierärzȬ tenȱ derȱ Ketteȱ activetȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ Kundenȱ Fressnapfȱ alsȱ Komplettlösungsanbieterȱ akzeptiertȱhabenȱundȱgerneȱannehmen.ȱȱ Trotzȱ derȱ bisherigenȱ Erfolgeȱ istȱ dieȱ Implementierungȱ desȱ Solutionȱ Sellingȱ inȱ einigenȱ Bereichenȱ nochȱ nichtȱ vollständigȱ abgeschlossenȱ bzw.ȱ weistȱ nochȱ deutlichesȱ Potenzialȱ auf.ȱDieȱTatsache,ȱdassȱdieȱZahlȱderȱinȱDeutschlandȱlebendenȱHaustiereȱständigȱsteigt,ȱ legtȱdieȱVermutungȱnahe,ȱdassȱauchȱdieȱMöglichkeitenȱderȱanbietbarenȱLösungsaspekȬ teȱnochȱlangeȱnichtȱausgeschöpftȱist.ȱSowohlȱdieȱnochȱsehrȱjungeȱDienstleistungȱFressȬ napfȱReisenȱalsȱauchȱdieȱnochȱinȱderȱTestphaseȱbefindlicheȱKooperationȱmitȱderȱKetteȱ activet,ȱsowohlȱimȱRahmenȱderȱTierarztpraxenȱalsȱauchȱderȱSalonsȱvonȱFellini,ȱzeigenȱ 415ȱ
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nochȱgroßesȱPotenzialȱfürȱdieȱZukunft.ȱDieȱFressnapfȱTiernahrungsȱGmbHȱistȱaufȱdemȱ direktenȱWege,ȱeinȱ100%igerȱKomplettlösungsanbieterȱzuȱwerdenȱundȱhatȱesȱsichȱzumȱ Zielȱgemacht,ȱsichȱständigȱdenȱBedürfnissenȱderȱKundenȱentsprechendȱweiterzuentwiȬ ckeln.ȱȱ
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„ Fr essnapf – Al l es f ür mei n Ti er “
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