Marketing Internacional Un Enfoque Práctico 9789586829465

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harold silva guerra Ph.D (c) en Management, University of St. Gallen, Suiza; Master of Arts in International Business Administration, Bournemouth University (Inglaterra); Magister en Administración de Empresas, Universidad del Norte (Colombia); Administrador de Empresas, Universidad del Norte, estudios de Responsabilidad Social Internacional y Sostenibilidad, Fo Guang University, República de Taiwán. Se ha desempeñado como Director del Programa de Administración de Empresas y Director Académico de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte; Par Académico del Consejo Nacional de Acreditación (CNa) y CoNaCes adscritos al Ministerio de Educación Nacional para la acreditación y revisión de requisitos mínimos de diversos programas en universidades de Colombia; miembro del Grupo de Investigación en Marketing (giM); conferencista nacional e internacional. Actualmente se desempeña como docente - investigador en las áreas de Marketing y Negocios Internacionales y Director del Centro de Estrategia y Competitividad de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte.

H A R O L D S I LVA G U E R R A ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD DEL NORTE

MARKETING INTERNACIONAL: UN ENFOQUE PR ÁCTICO TEORÍA, CASOS Y TALLERES

ALFAOMEGA BOGOTÁ · BUENOS AIRES · MÉXICO DF

[email protected]

ISBN E-book 978-958-682-946-5 Hecho en Colombia Made in Colombia

Contenido

1

Prefacio

PA R T E I 1

·

TEORÍA

Introducción al marketing internacional Marketing internacional Importancia de los negocios internacionales en el escenario global ¿Son los negocios internacionales un medio de paz? Epidemia de mal servicio Preguntas Casos para consulta

2

El entorno cultural Culturas de alto y bajo contexto Elementos de la cultura Consejos básicos para negociar en el extranjero Preguntas Casos de consulta

3

El entorno político Riesgo político en los negocios internacionales Riesgo país Preguntas Casos de consulta

4

Adaptación del producto al mercado internacional Adaptación Preguntas Casos de consulta

5

6

Canales de distribución internacional

19 22 28 34 36 36 37 40 41 43 43 45 48 50 50 51

Ventas minoristas globales Preguntas Casos de consulta

55 55 56

Promoción Internacional

57

Geografía de la audiencia Preguntas Casos de consulta 7

7 10 13 16 17 18 18

Precios para mercados internacionales Condiciones de pago Dumping

62 62 63 65 70 70 [v]

71 71

Preguntas Casos de consulta 8

Investigación de mercados internacionales

9

Evaluación de oportunidades globales de mercado

Logística internacional

101 103 104 105 105 108 108 109 109

Distribución Transporte internacional La carga a transportar Incoterms Empaque y embalaje Marcado Preguntas Casos de consulta 11

Organización, ejecución y control del marketing

111 113 117 117

Diseños organizacionales de las empresas Preguntas Casos de consulta

·

·

89 91 95 98 99

Proceso de internacionalización Alternativas de entrada a mercados internacionales Preguntas Casos de consulta 10

73 75 79 88 88

La investigación de mercados Proceso de investigación de mercados Preguntas Casos de consulta

·

·

CASOS PRÁCTICOS

119

Recomendaciones generales para el manejo de los casos

121

PA R T E I I

CASOS DE EMPRESAS Compañía de Galletas Noel · Colombia Crepes & Waffles · Colombia 3. Colombina S.A. · Colombia 4. Ajegroup-Big Cola · Perú 5. Grupo Bimbo · México 6. Falabella · Chile 7. Avianca · Colombia 8. Azaleia · Brasil 9. Habanos S.A. · Cuba

1.

2.

[vi]

123 125 128 131 134 136 140 144 146

Leonisa · Colombia Valdez · Colombia 12. Quala · Colombia 13. Barbie · Estados Unidos 14. Televisora Colombiana Internacional - Al Aila · Colombia 15. Guayabal Ltda. · Colombia 16. Brincos S.A. · Colombia 17. Totto · Colombia 18. Mabe · México 19. Procaps S.A. · Colombia 20. Cemex · México 21. Grupo Modelo · México 22. Arcor · Argentina 23. Laboratorios Bagó · Argentina 24. Havanna · Argentina 25. Gruma · México 26. Grupo Jumex · México 27. Grupo Televisa · México 28. Molinos Río de la Plata · Argentina 29. Sancor · Argentina 10.

11. Juan

148 152 155 157 160 163 165 168 171 174 176 180 184 188 190 192 195 199 202 206

CASOS DE PAÍSES 30. Basaca Gran Alianza por la costa Atlántica 31. Inversión en México 32. China e India: dos gigantes asiáticos

209 212 214

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIO 33. Lecciones para un mundo desconocido · China 34. Vivencias de negociación con China 35. ¿Qué proceso siguen los colombianos en las negociaciones? 36. Bitácora de ambiente laboral en India: Proyecto CRM 37. Experiencias en Canadá

217 220 223 226 233

CASOS VARIOS Servicio al Cliente Conflicto Líbano-Israel 40. Caso Corralejas · Colombia

240 241 243

38.

39.

·

PA R T E I I I

·

·

·

TA L L E R E S 247

Recomendaciones generales

· Bibliografía

·

· 287

[vii]

TABLA 1

Diferencias entre el marketing nacional y el internacional

13

TABLA 2

Distancia cultural

22

TABLA 3

Diferencias entre culturas de alto y bajo contexto

23

TABLA 4

Variables relevantes del riesgo político

41

TABLA 5

Criterios para evaluar el riesgo país

42

TABLA

6

Ventajas y desventajas generales de la estandarización y la adaptación

49

TABLA

7

Ejemplo de escalada de precios

69

TABLA 8

Relación según el punto de vista del exportador o del importador.

70

TABLA 9

Parámetros de investigación de mercados internacional

77

TABLA 10

Diferencias entre el muestreo probabilístico y el no probabilístico

84

TABLA 11

Tendencia y dispersión de los resultados

87

TABLA 12

Características principales de los modos de transporte

105

TABLA 13

Proyección de número de habitantes de la Costa Caribe

211

TABLA 14

Tabla de entorno político y legal

256

FIGURA 1

Retos de la competitividad

15

FIGURA 2

Elementos de la cultura

29

FIGURA 3

Entorno político y jurídico

40

FIGURA 4

Adaptación

49

FIGURA 5

Estructura y relaciones del canal de distribución

54

FIGURA 6

Proceso de la comunicación de marketing

61

FIGURA 7

Etapas de fijación del precio

68

FIGURA 8

Error muestral

85

FIGURA 9

El proceso de exportación

93

FIGURA 10

Etapas de la internacionalización

94

FIGURA 11

Agentes del cambio del proceso de internacionalización

95

FIGURA 12

Alternativas de entrada a mercados internacionales

97

FIGURA 13

Canales de distribución

104

FIGURA 14

Incoterms

106

FIGURA 15

Estructura de división internacional

115

FIGURA 16

Estructura geográfica

115

FIGURA 17

Estructura de productos

116

FIGURA 18

Estructura de matriz

116

[viii]

A Dios y la Virgen, por permitirme cumplir este deseo.

A mis padres, a mi esposa y a mi hijo, por su permanente inspiración y decidido apoyo, que siento día a día.

Espero que este libro sea un instrumento para hacer el bien.

P R E FA C I O

Prefacio

Quiero CoMpartir CoN ustedes esta publicación sobre marketing internacional, desarrollada con el deseo de diseñar una guía práctica para estudiantes, docentes y todas aquellas personas que deseen incursionar en el sector del comercio internacional o se interesen en profundizar sus conocimientos en el ámbito del marketing internacional. Se busca introducir al lector en el mundo del marketing internacional y explicar de manera sencilla y práctica, a través de la teoría, casos y talleres, sus conceptos fundamentales. A través de la teoría se desarrollará la información necesaria para la lectura de esta obra, que busca, especialmente, ayudar a los estudiantes a enfrentar e interpretar los múltiples interrogantes que encontrarán en el desempeño de sus funciones y en la definición y aplicación de políticas de marketing internacional, cuando se desempeñen como gerentes o como administradores de su propia actividad comercial. La metodología hace énfasis en casos y talleres, sin desconocer la importancia de la teoría, producto de la experiencia del autor como docente de marketing internacional por más de catorce años en la Universidad del Norte en Barranquilla, Colombia. Los casos permitirán a los estudiantes conocer las problemáticas de las empresas latinoamericanas dedicadas al comercio internacional y las diferentes experiencias y barreras que han encontrado en el escenario internacional. Se ha hecho énfasis en las empresas latinas, por ser representativas de nuestra región y contextualizar a los estudiantes y docentes en nuestros disímiles estilos de dirección y aprender desde nuestra cultura empresarial. Los casos se desarrollan desde el contexto real que un gerente debe enfrentar en cualquier circunstancia del ámbito empresarial. Es una forma práctica e interesante de aproximarse al mundo real para obtener y alcanzar un rigor intelectual y ético en el planteamiento de problemas y soluciones efectivas que busquen dar respuesta a las inquietudes de los estudiantes. Los participantes tienen el compromiso y la responsabilidad de realizar un exhaustivo análisis y diagnóstico del problema y elaborar un plan de acción detallado; ello ayuda a desarrollar sus competencias y habilidades en la toma de decisiones. Adicionalmente, estos casos amplían y desarrollan competencias interfuncionales y ofrecen una visión holística de los contextos empresariales y mejoran el estilo gerencial y la toma de decisiones, con el objetivo de formular problemas y un conjunto de soluciones óptimas. Los talleres facilitarán a los docentes interactuar con sus alumnos y les permitirán una permanente retroalimentación, para conocer de primera mano la asimilación de los conceptos impartidos. Los alumnos, a su vez, podrán dilucidar sus dudas y enfrentar con más seguridad las [1]

· Marketing internacional: un enfoque práctico ·

dificultades que en un futuro no muy lejano tendrán que afrontar como profesionales. Asimismo, mediante los talleres se combinan la teoría y la práctica de forma pedagógica. Cada taller está pensado para trabajo en equipo, cada uno de cuyos integrantes cumple funciones en pro de un objetivo. Esta alternativa permite una aproximación substancial a la realidad, donde profesores y alumnos en conjunto enfrentan retos y dificultades puntuales, hasta aprender a ser, a hacer y a aprender, de manera conjunta. Las nuevas tendencias de marketing, que tienen en consideración los actuales bloques de países, tratados de libre comercio y la misma globalización hacen aún más indispensable la utilización de estas estrategias, para un óptimo desarrollo de los negocios internacionales. Es imposible desconocer o tratar de minimizar la importancia del marketing internacional en un mundo que cada día se globaliza más, hasta permear las fronteras que por centurias han impedido el libre comercio entre los distintos países, con lo que se facilita la expansión de las empresas, con invaluables beneficios no solo para estas, sino para los millones de consumidores finales. Para aplicar estos conceptos exitosamente, es indispensable una investigación científica consistente enfocada a los nuevos mercados en los cuales se pretende incursionar, con el fiel propósito de conocer a fondo sus costumbres, su entorno político y los posibles efectos colaterales. Estudiar, analizar y respetar la historia de los países es de gran importancia para los negocios internacionales. Muchas compañías, cuando deciden internacionalizarse y toman un país objetivo para iniciarse en el escenario internacional, fallan y encuentran dificultades para que sus productos o servicios sean aceptados, debido precisamente al desconocimiento de la historia de una determinada nación, estudio que ayuda a entender y comprender el comportamiento de los consumidores, las razones por las cuales estos proceden de una manera específica, la predilección por ciertos productos, además de sus creencias, ideologías y cultura de consumo. Es decir, una cantidad de aspectos que se abordan a través de la historia y que tienen una significativa importancia a la hora de diseñar planes para ingresar al comercio mundial. Por otro lado, a través de fuentes de Internet podemos caracterizar el comportamiento del consumidor. Por ello, es necesario leer obras costumbristas de autores reconocidos en su país o región objetivo. Esto ayudará a las empresas a construir e ir moldeando un adecuado estudio del consumidor hacia el cual desean dirigirse, asimilando datos y orientaciones valiosas que disminuyan el riesgo de fracaso. En ese contexto, la geografía también nos resuelve los problemas de ubicación, facilita las decisiones sobre dónde colocar una compañía, y la historia nos permite conocer las costumbres y gustos de nuestro país objetivo. Es esencial señalar el papel fundamental que juega la logística y su apropiada implementación en el marketing internacional. Esto incluye capacitación de personal, simulacros, aplicación de normas de calidad [2]

P R E FA C I O

(que reportan beneficios a la organización en sus aspectos técnico, operativo y financiero), entre muchas otras actividades primordiales para las organizaciones. Resulta vital para las empresas con deseo de incursionar en mercados internacionales que incorporen embajadores itinerantes pagados por ellas, cuya función sea viajar continuamente por el mundo y retroalimentar a la compañía con los gustos y preferencias de los consumidores de diferentes países, en cuanto a productos o servicios, al tiempo que adquieren contactos y organizan ferias internacionales. Los mercados mundiales ofrecen oportunidades ilimitadas a las compañías, desde todo punto de vista: económicas, de expansión tecnológica, geográficas, etc. Por consiguiente, es imperioso que se hagan globales para tener éxito en el largo plazo. Así, sus planes de acción deben abarcar un horizonte amplio, con marcadas estrategias, para satisfacer las necesidades y deseos de sus potenciales consumidores. Es vital, entonces, que los empresarios, gerentes, estudiantes y líderes promuevan una educación integral en sus ciudades, países y comunidades, para lograr que su gente tenga “el mundo en la cabeza” y que este permanezca allí por siempre.

[3]

PA R T E I

TEORÍA

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN AL MARKETING INTERNACIONAL

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en la capacidad de: •

Definir qué es marketing internacional.

•

Describir las diferencias entre marketing nacional e internacional.

•

Identificar las variables en la comercialización internacional y entrada a mercados extranjeros.

•

Explicar la importancia de los negocios internacionales en el escenario global.

1 TEORÍA

Soy un ciudadano, no de Atenas ni de Grecia, sino del mundo. sóCrates

aCtualMeNte viviMos eN un mercado global, tanto así que cuando usted esté leyendo este libro podría estar en el estudio de su casa escuchando música con un equipo de sonido importado de Corea del Sur o realizando anotaciones con un estilógrafo Mont-Blanc; su camisa podría haber sido fabricada en China o los pantalones hechos en Italia, su café puede venir de Colombia o su copa para vino, de República Checa. Estamos en una aldea global con productos o servicios hechos en el mundo con marcas que las diferencian unas de otras en cuanto a calidad, precio, estilos y muchos otros aspectos relacionados con la competitividad en el mercado. Producimos para unos consumidores globales con características específicas y puntuales, que cada día, cada segundo, serán más exigentes, según el entorno presente en el mundo. En la actualidad, el entorno de los negocios ha cambiado de manera significativa, desde la manera de abordar un cliente hasta nuevas reglamentaciones, empaques, etc. Los cambios son altamente veloces y cada día que pasa estos serán aún más rápidos y cada producto que se presente podrá ser reemplazado por otros, si las empresas no ingresan al nuevo y vertiginoso mundo de los negocios globales. La globalización de antes no es la misma de ahora, ha cambiado mucho. ¿Cuál será la fórmula mágica para tener éxito y conquistar nuevos mercados? La respuesta la tiene cada líder de las organizaciones. Solo aquel que visualice y aplique los procesos de forma diferente, innovadora y auténtica tendrá un lugar ganado en el escenario mundial. Es crucial que las organizaciones hagan alianzas con empresas de otros mercados nacionales o foráneos preocupándose por el entorno empresarial, que exige un adecuado trabajo en equipo, con lo cual se lograrán excelentes resultados. La empresa global de hoy es más universal y tiene grandes retos que cada día serán más exigentes ante los vaivenes del entorno. La visión moderna de las organizaciones debe ser estratégica, amplia y con un horizonte infinito de desafíos y oportunidades. La globalización en la que se encuentra el mundo no existía hace 40 años; hoy por hoy, tomar un avión y estar en una cita de negocios en una o varias horas, prestar servicios de una nación a otra, la comida, la moda, son factores que convierten el mundo en una aldea completamente globalizada y adaptable al mundo, en su devenir constante. En nuestros días las comunicaciones son más ágiles y efectivas, actualmente encontramos más alternativas e información para escoger y llevar a nuestros hogares; los clientes son más exigentes en sus gustos y es necesario satisfacer de manera individual sus necesidades y deseos así como atender los nuevos mercados. [9]

CAPÍTULO 1 · Introducción al marketing internacional ·

Las empresas que decidan enfrentarse a ese mundo globalizado deben prepararse de manera rigurosa en todas sus esferas. Entre las más importantes encontramos la capacitación de su recurso humano, como un equipo interdisciplinario, capaz de afrontar los retos de la globalización, que sea visionario y sepa entender y conocer a fondo su producto para adaptarlo, si es el caso, a culturas diferentes o similares, o bien estandarizarlo según el entorno que afronte, entre muchos otros procesos que se deben aplicar de manera óptima para funcionar de manera global. Entre los factores que han impulsado la globalización se encuentran: la apertura de mercados nacionales (libre comercio); la acumulación de capitales; el desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas a la producción; las fusiones entre empresas, particularmente multinacionales, y los aspectos relacionados con la desregulación financiera internacional, cuyo propósito es el de favorecer el libre comercio. La diferencia que existe entre globalización versus internacionalización está basada fundamentalmente en que la primera está originada en países desarrollados, capitalistas, en busca de fortalecer sus exportaciones a nivel mundial, mientras que la internacionalización se establece fundamentalmente en países subdesarrollados y el comercio de sus productos es selectivo a ciertos países que forman un bloque económico (Contreras, 2012). Por otro lado, el gerente global debe tener el mundo en la cabeza, con conocimientos en geografía, historia y cultura universal. Esto lo ayudará a ubicarse tanto geográficamente como en la causa principal de por qué un grupo de consumidores actúan de una u otra manera; solo así logrará entenderlos y respetarlos para poder satisfacer todos sus deseos y necesidades. El mundo del marketing internacional es complejo, pero no imposible de entender. Para hacerlo sin correr el riesgo de fracasar, deben tenerse en cuenta variables importantes. Es vital entonces que los empresarios, gerentes, estudiantes y líderes promuevan una educación integral en sus ciudades, países y comunidades para que su gente tenga el “mundo en la cabeza” y permanezca allí por siempre. Marketing internacional

la atareada economía global requiere que las compañías busquen oportunidades de marketing en todo el mundo. Las grandes firmas buscan negocios globalmente y las estrategias de marketing internacional deben adecuarse a este contexto. La American Marketing Association define el marketing internacional como “un proceso multinacional de planeación y ejecución de la concepción, que se ocupa de poner precios, promoción y distribución de las ideas, las mercancías, los servicios para crear intercambios que satisfagan [10]

1 TEORÍA

objetivos individuales u organizacionales”. El marketing internacional, según Philip Cateora (2010), “es el desempeño de las actividades comerciales para planificar, asignar precios, promover y dirigir el flujo de los bienes y servicios de una compañía a los consumidores o usuarios de más de un país con el fin de obtener ganancias”. Para Czinkota y Ronkainen (2006) “se refiere al proceso de planeación y conducción de actividades a través de fronteras nacionales y de generar intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizaciones”. De igual forma, consiste en “aplicar técnicas de comercialización más allá de las fronteras de un país (Sarathy, Terpstra y Russow, 2006). El marketing internacional consiste en identificar las necesidades y los deseos de los consumidores de diferentes mercados y culturas; en ofrecerles productos, servicios, tecnologías e ideas que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva de marketing; en comunicar información sobre estos productos y servicios, y en distribuirlos e intercambiarlos a nivel internacional mediante una o varias modalidades de penetración en mercados extranjeros (Bradley y Calderón, 2006). Por todo lo anterior, el gerente global deber ser un estratega que se encargue de trazar el camino adecuado para internacionalizar la compañía en mercados diferentes y más exigentes que el mercado nacional de la firma. Los objetivos deben ser alcanzables en el tiempo y acordes con las políticas de la empresa, es decir, no se debe ofrecer lo que no se tiene o lo que no se puede producir. Es importante que las compañías implementen estrategias claras y definidas para que tengan un norte o eje central definido y acciones puntuales para alcanzar nuevos mercados y consumidores. Deben preguntarse: ¿Dónde están? ¿En qué negocio se encuentran? ¿Qué quieren? ¿Qué quiere el mercado? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles son las necesidades del entorno? ¿Hacia dónde se va? Igualmente, las empresas deben diseñar políticas internas de competitividad para redefinir los procesos desde diversos ángulos, siempre con la premisa de ofrecer un producto o servicio con calidad, en cuanto a su funcionalidad, precio, promoción y sitios donde se podrían adquirir o formas de acceder a uno u otro. Es válido aclarar que el término competitividad, según el International Institute for Management Development (iMd ), remite a “cómo las naciones y negocios están manejando la totalidad de sus competencias para alcanzar mayor prosperidad”. Un punto crucial para lograr lo mencionado se plantea claramente en el fondo del concepto de calidad. De allí parte estratégicamente la productividad en las firmas para lograr ser competitivas, diferentes e innovadoras en los mercados foráneos. Por otro lado, las organizaciones de nuestros tiempos deben desarrollar una capacidad de aprender de los desaciertos y revisar los procesos, para adaptarse a las necesidades y deseos de los consumidores [11]

CAPÍTULO 1 · Introducción al marketing internacional ·

globales, que cada día serán más exigentes y más sofisticados en sus demandas. En síntesis, las empresas que deseen conquistar nuevos mercados deben actualizarse con mucho dinamismo y rapidez para fortalecerse y ajustarse a los vaivenes del entorno. Michael Porter afirma al respecto: “No se trata de cambiar lo que se produce. El secreto es cambiar la forma como se produce”: Una de las principales dificultades a la que se enfrentan muchas compañías a la hora de internacionalizarse es que han de responder a un entorno desconocido y complejo, además de la competencia internacional, bien mediante un proceso de prueba y error o bien mediante un proceso de crecimiento basado en una respuesta oportunista para desarrollar el mercado, en lugar de una decisión estratégica para crecer de forma rentable. En consecuencia, la empresa va llevando a cabo pequeños cambios favorables en el proceso de adaptación a la situación existente, a través de un proceso evolutivo y adaptado a las circunstancias. Precisamente por ello, no suele generar más que mínimos resultados a corto plazo que resultan oportunistas, y por tanto, que no se asocian con resultados de largo plazo. A diferencia de lo anterior, las organizaciones que pretendan sobrevivir en los mercados internacionales tendrán que adoptar una perspectiva revolucionaria o estratégica respecto a la competencia internacional (Bradley, 2006). En el mundo moderno, el marketing internacional ha cobrado gran importancia debido al constante devenir del mercado, fronteras, tecnologías, países, comportamientos de consumo, productos marcas y clientes. Aún más, la nueva cartografía se ha transformado totalmente y la descripción tradicional de la geografía política se ha modificado tanto en tiempo como en tamaño. En la actualidad, los sistemas de información son una herramienta de gran valor para los comerciantes; los minoristas ofrecen a sus clientes tarjetas de crédito o de puntos a través de las cuales obtienen información vital sobre patrones de consumo, frecuencia de compra, entre otros. De esta manera, pueden contar con una base de datos más consistente y precisa. Si se conocen este tipo de elementos, se segmentan según grupos objetivo y se profundiza aún más en el perfil de los consumidores. Así, los agentes serán capaces de satisfacer asertivamente a sus clientes. Ante el aumento de los negocios internacionales, las compañías exportadoras necesitan un plan estratégico para establecer las tácticas más adecuadas para competir en mercados extranjeros. ¿Sería igual vender en su país que en el extranjero? La respuesta es clara y contundente: No. El marketing nacional e internacional son equivalentes, pero tienen diferencias significativas y las técnicas son más complicadas. Por ejemplo, el marketing nacional se focaliza en el país de origen y tiene unas reglamentaciones muy específicas, como [12]

1 TEORÍA

Tabla 1. Diferencias entre el marketing nacional y el internacional Marketing nacional

Marketing internacional

Un solo idioma

Diversos idiomas

Mercados homogéneos

Mercados heterogéneos

Factores políticos poco influyentes

Factores políticos altamente influyentes

Se tienen datos exactos y simples

Se dificulta el acceso a los datos

Una nacionalidad

Diversas nacionalidades y culturas

Entorno estable

Entorno inestable

Clima financiero homogéneo

Clima financiero heterogéneo

Moneda única

Diferentes monedas

el idioma, la moneda, las competencias, entre otras. De igual manera, el marketing nacional involucra acciones como la investigación de mercados, donde se analiza y estudia específicamente la parte que se desea implicar, sus necesidades y deseos, proporcionando aspectos relevantes acerca de los clientes potenciales y sus particularidades. La TABLA 1 muestra algunas diferencias entre el marketing nacional y el internacional. Cuando las compañías deciden internacionalizarse y realizan un análisis comparativo de las actividades en su base de operaciones versus las que debe realizar en un entorno diferente, encuentran que los factores de éxito no siempre son los mismos. Las ventajas competitivas de los productos pueden variar con relación a competencia, preferencias y gustos de las personas, noción de marca, nivel de consumo y otras variables que influyen significativamente en el desarrollo y puesta en marcha de los planes de marketing internacional. Importancia de los negocios internacionales en el escenario global eN esta era de marcada interdependencia mundial, el comercio internacional es un camino que reviste cada vez más importancia para el crecimiento económico de todos los países. La teoría del comercio internacional decreta una correlación positiva entre la liberación comercial y el crecimiento económico. Muchos países se especializan en aquellos sectores que presentan una ventaja comparativa y de esta manera aumentan la producción total de bienes y servicios, con lo que logran una asignación de recursos más eficiente que en el caso de economías cerradas. Con la apertura comercial, la teoría plantea que las variables externas conducen a una transformación competitiva del país, ya que las firmas ineficientes serán barridas por la competencia que representan [13]

CAPÍTULO 1 · Introducción al marketing internacional ·

las importaciones. FIGURA 1 Las que sobrevivan se verán obligadas a modernizarse, invertir en capacitación, tener mayor compromiso desde la gerencia, implementar una adecuada orientación internacional y mantener altísimos niveles de eficiencia para sostenerse en el mercado. Según el Banco Mundial, “la evidencia empírica indica que los países que comercian más crecen más rápido”. Los diversos estudios econométricos que comparan apertura y crecimiento entre países y dentro de los países a través del tiempo sustentan las predicciones teóricas del libre comercio. La competitividad de un país o de una región debe ser ponderada considerando el contexto y el entorno internacional dentro del cual está inmerso. Adicionalmente, en el comportamiento de los escenarios comerciales internacionales se observa que año tras año cae el consumo de bienes tangibles en comparación con el consumo de servicios. Por otra parte, los países de menor desarrollo económico continúan como proveedores de insumos básicos, con bajo valor agregado, en tanto los países desarrollados apuestan fuertemente por la investigación y la innovación, con lo que generan productos de tecnología de punta y marcan una clara orientación hacia la prestación de servicios. Dentro de las desigualdades entre los países desarrollados y los países en desarrollo respecto al comercio internacional, podemos citar algunas características en los aspectos políticos, sociales, culturales y económicos de cada país, las cuales marcan fuertes diferencias en la competitividad externa. FIGURA 1 Muchas empresas fracasan en la etapa de crecimiento porque acceden demasiado rápido a mercados muy exigentes sin tener la suficiente preparación; como resultado, no responden a las exigencias de los mercados internos y externos. Para no caer en ello, se deben tener en cuenta las siguientes variables para las negociaciones internacionales1: Variables internas: Son las variables de la empresa que afectan directamente a la competitividad. Conocimiento: aplicado a la competitividad, se refiere al dominio técnico de los procesos que es preciso estudiar de manera formal. Indiscutiblemente, un empresario debe impulsar en su empresa la búsqueda del know how. Para ello es vital, por una parte, saber elegir a los miembros de su equipo y abrir espacios para su permanente capacitación, y por otra, saber documentar sus procesos. Talento humano: se evalúa de acuerdo con las siguientes variables: a) perfil: elegir excelentes colaboradores, siempre dispuestos a ampliar sus conocimientos y brindarles las oportunidades de crecimiento, desarrollo y aprendizaje durante su vida laboral, manteniendo el interés por planes permanentes de capacitación

1. Basado en la cartilla Competitividad y tecnología (Sena-Revista Dinero, 2 007).

[14]

1 TEORÍA

País X

Comercio

Especialización

Apertura comercial

Competitividad

País Y Especialización

Figura 1. Retos de la competitividad

y actualización, así como la interrelación con el centro de desarrollo tecnológico, de investigación y de productividad; b) costo: tener gente de mejor perfil a mayor costo logra aumentar las ventas y mantener la fidelidad de los clientes. La empresa es más competitiva no por pagar menores costos, sino por alcanzar mayor productividad; c) grado de compromiso: es la voluntad de las personas que trabajan para su empresa, que duplica o triplica los esfuerzos para lograr los objetivos propuestos. Tecnología: factor interno que tiene que ver con la disposición y habilidad de su empresa para diseñar o incorporar procesos que optimicen la calidad y aumenten la productividad. Innovación: fórmula para pensar diferente y en forma audaz; hace que se derrumben mitos y paradigmas y que se exploren nuevas prácticas. Variables externas: Están por fuera del alcance de la empresa. Algunas de ellas son: competidores, asociatividad, inflación, comercio internacional, acceso a otros mercados, tratados, normas, tasas de interés, divisas, tasa de cambio, legislación tributaria, legislación aduanera, orden público, clima. Combinación de factores: Involucra la habilidad del empresario para determinar y combinar las variables internas y externas que mayor impacto tienen en su negocio. Por ejemplo, un empresario consciente de que no tiene el precio más bajo debido a unos costos de personal muy altos, seguramente se esfuerza por mejorar en tiempos de producción,servicios posventa, o condiciones de entregas. ¿Aprendemos de nuestros errores? * 1300: Se llevan a cabo ferias comerciales en varias ciudades europeas. * 1404: Los chinos prohíben el comercio privado con los países extranjeros, pero los barcos extranjeros pueden comerciar en China con un permiso oficial. 1600 : Japón empieza a comerciar plata a cambio de productos extranjeros. * 1989 : Cae el muro de Berlín. Ello significó la apertura del Este al Oeste en * relación con el comercio e ideas. [15]

CAPÍTULO 1 · Introducción al marketing internacional ·

* * * * * *

1999: Se introduce el euro como moneda en 11 países de la Unión Europea. 2001: Ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York. 2009: Pandemia llamada Virus A (H1 N1). 2010: La crisis del euro o crisis de la zona euro. 2011: Muerte de Osama Bin Laden. 2012: En Bruselas los jefes de Estado y de gobierno de todos los países de

la Unión Europea, excepto el Reino Unido y la República Checa, firman un tratado de austeridad fiscal que obliga a los países firmantes a cumplir una drástica y rígida disciplina en sus cuentas públicas para atajar la crisis de la deuda soberana y tratar de evitar una debacle económica. * 2013: Renuncia el Papa Benedicto XVI por primera vez en casi 600 años y elección del primer papa latinoamericano, el argentino Francisco. Diariamente la gerencia recibe una fuerte dosis de internacionalización: hay presiones para que la empresa tenga relaciones comerciales en el extranjero, la competencia foránea se intensifica, se buscan nuevos socios comerciales... Continuamente en Colombia, a raíz de las afectadas relaciones con los vecinos: Ecuador y Venezuela se leen afirmaciones del estilo “No debemos depender solamente de estos mercados; se deben buscar nuevos compradores”. ¿Colombia aprendió de sus errores? ¿Es hoy más estratégica? La historia responderá estos cuestionamientos. Existe un alto grado de perplejidad en el ambiente de los negocios. No es fácil entender el impacto en el propio negocio de todos los acontecimientos históricos que están ocurriendo en estos momentos a nivel mundial. Es bastante rápido todo lo que pasa y los efectos pueden ser positivos o negativos: el mundo de los negocios entre naciones es incierto, por la alta complejidad y todas las variables que se deben tener en cuenta a la hora de establecer una relación comercial con una empresa o una nación en particular. Las empresas que deseen encontrar o descubrir nuevos mercados internacionales deben aprender a realizar otras formas de hacer negocios, que van desde la innovación en un mismo producto hasta investigar métodos que permitan y faciliten la internacionalización de una marca, de un producto o de un servicio.

¿Son los negocios internacionales un medio de paz? uN suceso que vale la pena resaltar y que causa mucho interés en la posguerra es que los rivales ocasionales, como Estados Unidos y Japón, Francia y Alemania, no han tenido ninguna amenaza de guerra entre ellos después de 1945. Todos nos cuestionamos con un rotundo ¿por qué? Si cada estadounidense puede comprar el producto japonés de sus necesidades o viceversa, ¿por qué pelear por él?, ¿por qué Japón debe pelear con Estados Unidos y disminuir o perder esos nichos de mercados tan altamente beneficiosos para sus utilidades? Hoy en día, Alemania y Francia, unidas por los negocios internacionales, el euro y, por supuesto, la Unión Europea, son los mejores socios comerciales. [16]

1 TEORÍA

Existen gobiernos que forman ejércitos y gastan enormes cantidades de dinero y tiempo en armamento y tropas; por otro lado, existen gobiernos que invierten su capital en investigación y desarrollo, generando nuevas tecnologías, nuevos productos o ingeniosas estrategias de marketing internacional, para entrar a la generación del mundo de los negocios internacionales y ser protagonistas del desarrollo. Los países industrializados han invertido grandes cantidades de dinero en otros países también industrializados y cantidades más pequeñas en los subdesarrollados, como los de Europa oriental y en los recién industrializados, como Corea del Sur y Singapur. La mayor parte de la inversión extranjera directa se realiza en Estados Unidos, la Unión Europea, Japón y China. En conclusión, si una nación mantiene estrechas relaciones comerciales con otra, ¿qué sentido tendría enemistarse? La respuesta más acertada para no hacerlo es a la vez la más alentadora que haya tenido nuestro mundo en mucho tiempo: ¡No a las armas, sí a los negocios internacionales! Embajadores itinerantes * Es importante nombrar para las empresas unos embajadores itinerantes, pagados por cada compañía, para que continuamente estén viajando por el mundo (mercados puntuales) y la retroalimenten sobre los gustos y preferencias de los consumidores de las diferentes regiones. Cada país necesita acuerdos comerciales con muchos países del mundo para que así los productos sean competitivos y, por ende, de excelente calidad. Las naciones no deben depender solamente de pocos mercados. Es importante diversificarlos y abrirse al mundo, pero con la premisa de no ofrecer lo que no se tiene, no llorar sino fabricar pañuelos para que otros lloren.

Epidemia de mal servicio

 la próxima década observaremos extraordinarios cambios en las empresas. Los consumidores demandarán un mejoramiento continuo en todos los productos: envíos más rápidos, pagos de todo tipo sin demoras o trabas, servicios más ágiles, empresarios más sonrientes y optimistas que lo reflejen a sus empleados. Es decir, el futuro estará signado por clientes más exigentes. Por estas razones, se debe acabar con la epidemia del mal servicio, de lo contrario, desaparecerán aquellas compañías que sigan enfermas y que no consideren que el cliente es su jefe, quien paga sus salarios. Por ello, la tecnología es un elemento significativo; trae beneficios tales como buenos diseños y productos innovadores para conquistar clientes que siempre estarán con nosotros incondicionalmente. Por ejemplo, en países desarrollados, donde la población de la tercera edad, [17]

CAPÍTULO 1 · Introducción al marketing internacional ·

jubilados, adultos mayores adinerados, se ha incrementado y desea viajar, necesitarán hacerlo en condiciones más placenteras y cómodas; aquí la tecnología y el buen servicio se complementan para mantener clientes, no solo más satisfechos, sino fieles y sin condicionamiento alguno, con respecto a la empresa de sus preferencias. Es admirable el gran sentido de la innovación de una compañía aeronáutica que ya está diseñando el avión del futuro próximo. Su cabina será transparente, lo cual permitirá al pasajero observar el paisaje, felizmente sentado en una silla ergonómica, que hará que su viaje sea más agradable y mucho más cómodo. sin descuidar para nada la seguridad de las aeronaves, sino, todo lo contrario, aumentándola, lo cual redunda en más tranquilidad y mejor servicio para el viajero. Al cliente no le importa que le digan que tiene la razón o que no la tiene, quiere tres cosas: claridad en lo que le dicen cuando le dicen que no, comunicación oportuna y reparación de daños (Vallejo y Sánchez, 2011). Preguntas

Casos para consulta

1. ¿Qué es marketing internacional? Compare y diferencie marketing internacional de marketing nacional. ¿Qué oportunidades y retos deben tener todas las empresas para incursionar en mercados internacionales? Describa las circunstancias en que la empresa puede utilizar en el exterior la misma estrategia que en el mercado nacional. 2. Analice y discuta la siguiente afirmación: “La tarea de los ejecutivos de marketing internacional es la misma, sin importar que la realice en Zúrich, Bogotá, Buenos Aires o Taipei”. 3. ¿Qué factores hay que tener en cuenta en la comercialización internacional y entrada a mercados extranjeros? ¿Implica el aumento de los negocios internacionales más riesgos para las compañías? 4. ¿Considera que son los negocios internacionales un medio de paz? 5. ¿Cuál es la relación entre el servicio y el marketing internacional? 6. ¿Muchos países en el mundo han aprendido de sus errores? Cite ejemplos. 7. ¿Por qué hay que tener el mundo en la cabeza?

Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

[18]

2: Crepes & Waffles / Colombia · p.  3: Colombina / Colombia · p.  10: Leonisa / Colombia · p.  12: Quala / Colombia · p.  19: Procaps / Colombia · p.  30: Basaca / Colombia · p.  38: Servicio al cliente · p. 

CAPÍTULO 2

EL ENTORNO CULTUR AL

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Explicar el concepto de cultura y describir sus variables.

•

Analizar los elementos de la cultura.

•

Evaluar las implicaciones culturales para un producto, servicio o mercado.

2 TEORÍA

Cuando estés en Roma vive como el estilo romano; cuando estés en otro sitio vive como vivan en ese sitio. saN aMbrosio

la Cultura se traNsMite de generación en generación, es decir, de padres a hijos, quienes durante su desarrollo adquieren los elementos que la componen. También es multidimensional, ya que consiste en una serie de elementos comunes interdependientes (García-Sordo, 2007). De igual manera, la cultura es un mecanismo de adaptación que comprende la totalidad de instrumentos, actos, pensamientos e instituciones. “Las culturas condicionan los hábitos y los comportamientos de los consumidores. Los gustos, las actitudes, los valores, la religión, la estética, etcétera, están imbuidos por la cultura” (Cerviño, 2008: 63). Hill define la cultura [...] como un sistema de valores y normas que se comparten entre un grupo de personas y que, cuando se toman en conjunto, constituyen un patrón de vida. Por valores se quiere decir ideas abstractas sobre lo que un grupo cree bueno, correcto y deseable. Articulado de otra manera, los valores son premisas compartidas sobre la manera en que las cosas deben ser. Por normas se quiere decir reglas y pautas sociales que prescriben un comportamiento apropiado en situaciones particulares (2007). Las diferencias culturales pueden afectar a su vez algunas industrias y productos más que a otros. El entendimiento de este fenómeno pasa también por una mejor capacitación de la gente. La distancia cultural que separa a los latinoamericanos de los asiáticos debe ser reducida para realizar más negocios en el largo plazo (Vásquez, 2004). TABLA 2 La cultura de un país se aprende, se comparte, se transmite, es intrínsecamente conservadora y continua. Desde la perspectiva de una multinacional, las variables culturales (entre ellas la religión, el lenguaje, los valores) sirven para identificar y definir los mercados meta, planear las estrategias de ingreso y diseñar los tipos de marketing (Sandhusen, 2002). Para Terpstra y David, la cultura es un conjunto de símbolos aprendidos, compartidos, obligatorios, interrelacionados, cuyos significados dan un conjunto de orientaciones para los miembros de la sociedad. La cultura no se transmite biológicamente a través de genes, se transmite por educación. La cultura de una sociedad es transmitida o cultivada por varios grupos relacionados como la familia, organizaciones juveniles, escuela, etc., de una generación a otra (Kotabe y Helsen, 2007). Usted no triunfará en los negocios globales de hoy si no comprende, valora y sabe cómo dirigir a través de la diversidad cultural. Sin importar qué tan inteligente sea, cuánto talento innato [21]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

Tabla 2. Distancia cultural Atributos que crean distancia

Diferentes idiomas Diferentes religiones Diferentes normas sociales Diferentes etnias Industrias o productos afectados por esta distancia Productos que afectan la cultura o identidad nacional de los consumidores (comida, bebidas alcohólicas, etc.) Productos con un alto contenido lingüístico (TV, revistas, etc.) Productos cuyas características pueden variar en términos de: tamaño (autos),estándares (voltaje de aparatos eléctricos), empaque Productos que implican asociaciones de calidad a un país (vino) Fuente: Pankaj (2001)

tenga o qué tan competente técnicamente sea, sin habilidades interculturales no podrá lograr todo su potencial. Se preguntará por qué. En el siglo XXi todo el mundo es su mercado y las personas con las que trabaja provienen de todas partes del mundo. De hecho, la diversidad cultural no es un eslogan, es una realidad cotidiana en el lugar de trabajo. Afecta la forma en que interactúa con las personas que lo rodean, conduce las conferencias telefónicas, fija plazos y hace presentaciones. Sus clientes, colegas y proveedores probablemente provengan de diferentes culturas y deberá comprender sus valores y comportamientos para dirigirlos, venderles y satisfacer sus necesidades. En otras palabras, en el siglo XX necesitó ser culturalmente diestro en hacer negocios “en ese lugar”, pero ahora, en el siglo XXi, necesita comprender la cultura para hacer negocios “aquí” (Solomon y Schell, 2010: 7-8).

Culturas de alto y bajo contexto

el contexto se define como la multiplicidad de estímulos que rodean el proceso de la comunicación. Entre ellos, podemos encontrar: normas sociales, tono de voz, gestos corporales, hora del día, clima, distancia entre los participantes, lugar geográfico de la comunicación y otros factores externos. En ello concurren dos contextos: alto y bajo. La diferencia más relevante entre ambos es el valor que cada cultura concede a uno u otro. TABLA 3 Los países se clasifican según su cultura: culturas de contexto alto y culturas de contexto bajo. Las culturas de alto contexto se identifican [22]

2 TEORÍA

Tabla 3. Diferencias entre culturas de alto y bajo contexto Variable

Cultura de alto contexto

Cultura de bajo contexto

Hábitos alimentarios y comida

La comida es un acontecimiento social

La comida es una necesidad; comida rápida

Hábitos de trabajo

Orientación por relaciones, recompensas con base en la antigüedad; el trabajo es algo necesario

Orientación por tareas, recompensas con base en logros; el trabajo posee valor

Comunicación y lenguaje

Implícito, indirecto

Explícito, directo

Amigos y familia

Orientación a los demás, fidelidad y responsabilidad, respeto hacia los mayores

Orientación hacia uno mismo; se valora la juventud

Valores y normas

Conformidad de grupo, armonía

Independencia, confrontación y conflicto

Aspecto físico y modo de vestir

Indicación de posición en la sociedad

Vestimenta para el éxito individual; gran variedad

Creencias y actitudes

Diferencia entre sexos, jerárquicas respecto a la autoridad; los individuos aceptan su destino

Igualdad entre sexos, desafío a la autoridad; los individuos controlan su destino

Sentido del yo y del espacio

Reverencias y apretones de manos, abrazos formales

Apretón de manos

Países

Medio Oriente, Asia, África y Sur América

Norteamérica y gran parte de Europa occidental

Fuente: Bush e Ingram (1996: 373-383)

por su alta orientación a subgrupos, por relaciones que perduran mucho tiempo y forjan expectativas conocidas. La familia es un ejemplo de las culturas de alto contexto. Adicionalmente, se requiere más tiempo para tomar decisiones y existen muchos escenarios donde se lee entre líneas. La información que envuelve el significado es tan grande que no se requiere ser explícito en lo que se comunica, porque el contexto lo dice habitualmente todo. Las culturas de bajo contexto se caracterizan por crear escasas diferencias entre subgrupos y por un énfasis en lo individual. En ellas, los códigos, las creencias y las costumbres deben ser enunciadas para que los recién llegados puedan interactuar, pues se les da mucha relevancia a las reglas. Por esto, es necesario que la información que se comunique en el mensaje como tal sea muy explícita, es decir, que se explique considerablemente lo que se dice, puesto que la información externa que rodea a dicho mensaje es insuficiente.

[23]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

Estrategias de comunicación en culturas de alto y bajo contexto

En los negocios, la importancia de la cultura es enorme. Las culturas y sus diferencias, incluyendo el manejo del tiempo, crean una variedad de problemas. Estas diferencias ejercen una gran influencia en la manera como interactuamos al momento de hacer negocios con personas o compañías de distintas regiones del mundo. Esto se puede entender mejor si tenemos en cuenta las desigualdades en términos de culturas de alto y bajo contexto. El contexto tiene que ver con lo que se debe saber antes de interactuar con otros de una manera efectiva y es probablemente la más importante de las dimensiones culturales y la más difícil de definir; remite a toda la gama de estímulos de comunicación en torno a cualquier evento, contexto, e ilustra en qué medida esos estímulos son significativos. Se facilitan las cosas si al momento de realizar negocios se tiene un extenso conocimiento previo de qué es la cultura en general, así como de sus sus dimensiones y contextos. Para una eficiente comunicación se deben considerar dichas dimensiones y diferencias culturales y el proceso de comunicación que predomina en las distintas culturas. Cuando los gerentes de culturas de alto y bajo contexto tienen que trabajar juntos, a menudo se presentan problemas durante el intercambio de información. Estos problemas pueden ser categorizados como diferencias en “dirección” “cuantitativa” y “cualitativa”, en los cuales los empleados de culturas de alto contexto se adaptan fácilmente, como miembros de grupos de familia, amigos y colegas. Las culturas de bajo contexto, como Estados Unidos y Alemania, se comunican con mucha gente en su vida cotidiana. Ellas, a diferencia de la gente de alto contexto, no distinguen entre grupos y fuera de ellos. Por tanto, la dirección de la comunicación en culturas de bajo contexto está orientada a caracteres personales y hace referencia a diferencias de dirección. La gente que pertenece a culturas de bajo contexto se comunica mayormente fuera de los grupos de manera unipersonal, de forma amplia y difusa; esto es una diferencia cuantitativa. Los pertenecientes a este tipo de culturas comparten solo la información necesaria para que el trabajo se realice y no intercambian ni discuten información constantemente con colegas en el ambiente de trabajo. Esto constituye una diferencia cualitativa entre ambos contextos culturales. En culturas como la de China, la comunicación tiende a ser muy eficiente debido al flujo de información que existe en el trabajo y en la vida privada. Ellos discuten todo anticipadamente y consideran las reuniones como “ceremonias” oficiales donde las decisiones de común acuerdo son anunciadas. Esta es su manera de responder. Por el contrario, los americanos y los alemanes informan a los participantes de la reunión solo los hechos complejos y necesarios; el proceso de la toma de decisión se lleva a cabo dentro de la reunión. Los franceses, por su parte, son similares a sus homólogos de Asia: también están bien informados antes de la reunión. Para ellos, las discusiones muy [24]

2 TEORÍA

explícitas o detalladas pueden ser vistas como un insulto, porque todo debe estar ya preparado. Los franceses son una cultura de alto contexto. Ellos asumen que los interlocutores saben todo y creen que los estadounidenses los consideran estúpidos porque todo lo explican, y viceversa. Alto contexto significa que la mayoría de la información está en el contexto físico o bien interiorizado en la persona, mientras que hay muy poca información codificada, explícita, en la parte transmitida del mensaje. Esto en comparación con el bajo contexto, en el cual la comunicación de la información es abundante en el código explícito. Para comprender lo que alguien realmente quiere decir en la conversación y para evitar malos entendidos es importante entender cómo lo dijo. En sistemas de alto contexto, la gente espera que su interlocutor conozca cuál fue el mensaje de la comunicación. Tanto en Francia como en China otorgan gran importancia al ambiente, el decoro, la situación relativa de los participantes y la forma en que se entrega el mensaje. En Francia podría ser difícil sentirse plenamente aceptado por los extraños dentro de su cultura a causa de sus grandes y complejas interacciones, en comparación con miembros de culturas individualistas de bajo contexto, donde utilizan la comunicación como lo hacen los alemanes, estadounidenses y finlandeses, quienes a veces ignoran esas diferencias con los países de culturas de alto contexto. En caso de reuniones, en las cuales las culturas de bajo contexto y alto contexto tienen que trabajar y discutir, los franceses y especialmente los chinos no interactúan ni manifiestan su desacuerdo. Las culturas de alto contexto, incluyendo Medio Oriente, Asia, África y Suramérica, son relacionales, intuitivas y contemplativas. Esto significa que la gente de estas culturas enfatiza las relaciones interpersonales. Para ellos la muestra de confianza es el primer paso para realizar cualquier negocio; les gusta conservar la armonía grupal y hacen consenso de los logros individuales; son más gobernados por la intuición y los sentimientos que por la razón. Las palabras no son tan importantes como el contexto, que puede incluir el tono de voz al hablar, las expresiones faciales, gestos, postura, e incluso la historia y estatus de la familia de cada persona. Para ellos los contratos pueden incluso llegar a ser una ofensa por la falta de confianza que estos sugieren. Por ejemplo, “los latinoamericanos somos soñadores por naturaleza y tenemos problemas para diferenciar el mundo real y la ficción. Es por eso que tenemos tan buenos músicos, poetas, pintores y escritores, y también gobernantes tan horribles y mediocres” (Vargas Llosa, 2010). Las culturas de bajo contexto, incluyendo Norteamérica y en general Europa occidental, son lógicas, lineales y directas en sus acciones. Sus valores y decisiones se basan en hechos y lógica, más que en la intuición. Las discusiones terminan con acciones. En ellas se espera que los comunicadores sean eficientes, concisos y directos en plantear las acciones esperadas. Para ser absolutamente claros, ellos utilizan [25]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

las palabras precisas e intentan que sean tomadas literalmente. Los contratos que concluyen las negociaciones son explícitos. Muy distinto al alto contexto, donde las expresiones directas y los contratos legales son mal vistos en muchas ocasiones. Para los chinos, las circunstancias y las relaciones son tan importantes como el trabajo, de manera que solo hacen observaciones en ambientes más privados o en ocasiones adecuadas. La gente de China tiende a ser reservada, lo cual es considerado como comportamiento activo en culturas colectivas. Ellos necesitan construir primero una amistad, una base donde sea posible encontrar el nivel de confianza adecuado. Brasil * Brasil es un país con características de alto contexto. Por ello, si una empresa desea realizar una negociación allí, debe tener en cuenta que históricamente Brasil es un país que recibió muchos inmigrantes de diferentes lugares del mundo durante las dos guerras mundiales y que, por tanto, presenta matices de diferentes culturas. Por ello consideramos que es un excelente ejercicio describir sus características si se quiere negociar con ese país. Gran parte de los brasileros son bastante comunicativos; se sienten * orgullosos de su país y su cultura y por eso no sienten temor de enseñarle al mundo lo que tienen y cómo lo han logrado. Esto confirma que son de alto contexto, por lo que sabemos que lo más probable es que la negociación se inicie con una breve charla acerca de cómo estuvo el viaje de los representantes, si se encuentran cómodos y si ya han visitado el país o no, los lugares turísticos de la ciudad en cuestión, etc. Esto sucede porque consideran que existen muchos aspectos de la negociación que no tienen que ser mencionados y que se dan por sentado, por lo que es importante llevar por escrito los temas que se quieren tratar, ya que la conversación puede salirse de contexto y estos servirían para no olvidar los puntos importantes. En Brasil son conscientes de la importancia de los acuerdos por escrito, para que no exista ningún problema al momento de firmar contratos, acuerdos o memorias que incluyan las decisiones tomadas durante la reunión. A pesar de esta flexibilidad en la gestión del tiempo, no les gusta que * les queden mal o que no se cumplan las citas pactadas. Son sumamente respetuosos con sus reuniones, de manera que si su compañía tiene algún problema, es recomendable enviar una carta o un correo electrónico que justifique el problema y pedir una reprogramación de la cita, por lo menos con una semana de antelación. No les gusta ser criticados o avergonzados en público. Si se desea corregir * a la contraparte en algo, se debe hacer en la forma más educada y cuidadosa posible. Los negociadores deben estar preparados para manejar una discusión sin que esta se torne ofensiva o crítica. Ellos no se ocupan de normas de protocolo y tampoco esperan que usted lo haga. Como cualquier otro país de alto contexto, son un grupo de cultura, por lo que [26]

2 TEORÍA

son muy unidos y el proceso de decisión puede tardar un poco más, ya que busca un acuerdo dentro de la empresa y sus representantes. Por otro lado, es un país desarrollado socialmente, donde las mujeres son * plenamente respetadas y en donde es normal encontrar una mujer en las posiciones más altas de una compañía. Además de este, entre otros aspectos culturales, se puede decir que los brasileños son nacionalistas, pero no en extremo. Por ello respetan su país y su cultura, lo defienden y promueven con todo el amor alrededor del mundo. Como los brasileros son mezcla de europeos, indios y nativos, sus costumbres se mezclan y son de mente abierta y están ciento por ciento abiertos a conocer otras culturas. Su religión es la católica en un 80% aproximadamente y presentan generalmente rasgos latinos. A continuación se encuentran algunos consejos para el lenguaje corporal: * • El contacto físico es parte de la simple comunicación. Tocar los brazos, codos y espalda es muy común y aceptable. Los brasileños suelen acercarse bastante entre sí. No se asuste ni se aleje. • El signo OK se considera muy grosero y vulgar, el gesto de “pulgares arriba” significa aprobación. • Sonar la lengua o sacudir la cabeza indica desacuerdo o desaprobación.

En contraste, las culturas de bajo contexto discuten los planteamientos de los interlocutores durante el proceso de la toma de decisiones. Asumen las discusiones como propias para llegar a un acuerdo. Dentro de este proceso, los miembros de bajo contexto tienden a ser precisos y proporcionan solo la información requerida: allí no hay espacio para silencios. El tiempo es variable en todos los niveles de la cultura; social, profesional y funcional. Su impacto sobre los negocios es casi infinito: gestión de citas, agendas, calendarios, toma de decisiones, tiempos y mucho más. Algunas de las más importantes diferencias de horario tienen que ver con las relaciones personales y de negocios. Por tanto, tener claro el concepto de bajo o alto contexto nos ayuda a entender mejor el poderoso efecto de la cultura en la comunicación y, por ende, en las negociaciones. El contexto es un factor clave. Esto se relaciona con el marco, los antecedentes y circunstancias en las cuales la comunicación o evento tienen lugar. Cuando se trata con personas de culturas de alto y bajo contexto, siempre hay que estar al tanto de las raíces culturales del interlocutor. Esto ayuda a evitar los malentendidos y crea una mejor base para continuar las deliberaciones. Adicionalmente, para entender realmente lo que significa una conversación y evitar malentendidos, es importante analizar bien las culturas. Las de alto contexto prestan gran importancia al ambiente, decoro, estado relativo de los participantes en una comunicación y maneras en la entrega del mensaje. En Francia podría ser duro sentirse aceptado completamente por los forasteros dentro de su cultura,

[27]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

debido a sus discursos extensos y complejos. Los miembros de las culturas individualistas que usan la comunicación de bajo contexto tienen gusto por los alemanes, americanos y finlandeses debido a que en ocasiones no hacen caso de esas diferencias culturales de los países de alto contexto. En caso de una reunión entre países de culturas de bajo y de alto contexto, estos tendrían que trabajar y discutir el francés y especialmente el chino, ya que no obrarían recíprocamente y no expresarían su desacuerdo o sus reservas. Una de las herramientas que se debe aprender a manejar para el desarrollo de una verdadera estrategia, y así poder incursionar en un mercado, es la publicidad. Esta debe ser bien manejada según el contexto en el cual se encuentre, apuntado siempre a mostrar lo que el consumidor quiere ver. Un ejemplo claro que describe las diferencias entre las culturas de alto y bajo contexto es la publicidad de los productos en los diferentes países, ya que para satisfacer las necesidades de los consumidores es necesario adaptar el producto a la cultura en la cual se desea incursionar. Elementos de la cultura

Costumbres y modales

la cultura es uno de los elementos más desafiantes del marketing internacional. Es el conjunto de patrones que caracterizan una sociedad en particular y constituye los aspectos que distinguen a un lugar de otro por las personas que hacen parte de cada uno, las cuales tienen aspectos que determinan la cultura presente en dicha sociedad. Estos elementos son: el lenguaje verbal y no verbal, la religión, los valores y actitudes, los modales y costumbres, la estética, los elementos materiales, la educación y las instituciones sociales. Para llegar con una buena estrategia de marketing, el experto en marketing internacional debe tener un conocimiento tanto objetivo como interpretativo de la cultura, para que sea su soporte en el momento de diseñar su estrategia. El conocimiento y las prácticas tanto intelectuales como materiales de la sociedad abarcan todo: desde la comida hasta el vestido, desde las formas de cortesía hasta los medios masivos de comunicación, desde los ritmos de trabajo hasta el aprendizaje de las normas familiares. La cultura existe en Barranquilla, San Juan de Puerto Rico, La Habana, Santo Domingo, Sincelejo, Londres y Madrid, así como entre los rusos, los indígenas de Colombia y los isleños de Guadalupe. FIGURA 2

En cuanto al análisis de costumbres y modales, es muy importante observar y estudiar detenidamente las conductas que puedan surgir de los cambios producidos por el cierre de la brecha cultural en una sociedad o por acontecimientos estacionales, fortuitos o [28]

2 TEORÍA

Elementos materiales Valores y actitudes

Estética

Idioma

Costumbres y modales

Educación

Instituciones sociales Figura 2. Elementos de la cultura

Religión

circunstanciales, que afecten los comportamientos de una comunidad. Para Czinkota y Ronkainnen (2006), entender las costumbres y modales reviste particular importancia en las negociaciones, porque las interpretaciones basadas en el propio marco de referencia pueden conducir a una conclusión errónea. Para negociar de manera efectiva en el extranjero es necesario manejar adecuadamente todo tipo de comunicación.

Idioma

Hablar la lengua de la nación con la cual se desea iniciar operaciones comerciales es vital para el emprendimiento positivo de nuevos negocios en países extranjeros. Las compañías deben lograr una comunicación asertiva, la cual requiere de una completa comprensión, conocimiento y fluidez verbal del idioma. Fundamentales para incursionar con minuciosidad y precisión en países foráneos son las expresiones idiomáticas; lo vemos con frecuencia en países de habla hispana. Por ejemplo, Colombia, donde la palabra común utilizada para el recipiente en el que se ahorra dinero es alcancía, mientras que en España la palabra común utilizada para esto es hucha. Así encontraremos infinidades de ejemplos de expresiones y palabras con significados diferentes, opuestos, irrespetuosos, graciosos, etc. Las frases publicitarias traducidas sin cuidado pierden su significado y podrían ofender la cultura de otra nación. De todos los elementos de la cultura [29]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

que las compañías deben analizar y estudiar para alcanzar algún grado de empatía, el lenguaje puede ser uno de los más difíciles de dominar, pero es el más importante. Muchos consideran que para apreciar por completo los verdaderos significados del idioma es necesario estar inmersos en él durante años (Cateora, 2010). Durante el desarrollo de la internacionalización de las empresas, estas nunca deben dar por sentado que están comunicándose efectivamente en otro idioma. Hasta cuando sus representantes puedan dominar el lenguaje coloquial, deben asegurarse la ayuda de un traductor idóneo del idioma donde llevarán a cabo sus negocios. En cuanto a la diversidad de lenguas, es oportuno recordar que cada lengua e idioma están construidos sobre bases culturales, sociológicas, religiosas, históricas, etc., y expresan e interpretan significados distintos. Por ejemplo, es común tener que recurrir a un conjunto de frases para definir una sola palabra en idiomas diferentes al nuestro. De esta forma, conocer el idioma del mercado al cual nos dirigimos facilita la comprensión clara de los códigos de esa sociedad. Así, indicar nombres o marcas desde las casas centrales de algunas empresas ha provocado muchas veces el fracaso en la comercialización de ciertos productos en ese mercado, toda vez que aquellos utilizaron términos equivocados para la correcta denominación de los productos en mención. La comprensión del significado de una expresión corporal debe incluirse en el lenguaje no verbal de los negocios internacionales (Cateora, 2010). Por ejemplo, un estadounidense, después de cerrar con éxito una negociación, hace impulsivamente la señal de ¡muy bien!, cerrando en círculo los dedos índice y pulgar. También es importante comparar esta clase de estilos de conversación según las diferentes nacionalidades. Los ingleses son muy reservados al usar sus manos y mantienen una buena cantidad de espacio interpersonal, mientras que los italianos acercan sus cuerpos en un mayor grado.

Religión

La religión varía de un país a otro y su impacto es significativo en el marketing internacional. Por ejemplo, el islam demanda un ayuno durante el mes sagrado del Ramadán, cuyo inicio y duración varían debido a que el año lunar es entre 11 y 12 días más corto que el calendario. Otro aspecto crucial con respecto a las religiones es el rol de la mujer en la sociedad. Si bien en los países de Medio Oriente las mujeres solo están destinadas a desempeñar labores domésticas, en otros países del mundo la religión no les prohíbe desempeñarse en altos cargos empresariales. Es imprescindible que las compañías conozcan a fondo las divisiones religiosas en los países de operación, pues el impacto de estas divisiones puede generar hostilidades y agresiones, como pasa en algunas ciudades europeas con el enfrentamiento entre católicos y protestantes; y encontramos también que la Sharia o ley islámica establece castigos [30]

2 TEORÍA

severos y a veces violentos contra las personas que desobedezcan sus leyes, incluyendo la muerte. La religión se ha constituido desde tiempos inmemoriales y aún es uno de los puntos neurálgicos de los análisis y debates en las sociedades. En el mundo hay muchas religiones con visones diferentes, en algunos casos, llevadas al extremo o malinterpretadas. Para los gerentes internacionales es imperativo conocer las tradiciones religiosas de las naciones donde operan sus compañías para comprender y entender el comportamiento de los consumidores nativos. La religión es un estabilizador cultural, porque siglos de profunda influencia religiosa siguen desempeñando una función decisiva en la formación de valores culturales (Daniels, Radebaugh y Sullivan, 2010).

Educación

La educación formal o no formal juega un papel trascendental en la manera de transmitir y compartir la cultura (Eastman, 2008). Herramientas como la tasa de alfabetismo y de inscripción en la educación secundaria o superior son de gran utilidad para conocer los niveles educativos de una cultura. Las empresas deben conocer los atributos de la educación, el nivel de la educación proporcionada y todos aquellos aspectos cualitativos que revistan importancia e impacten el desarrollo de estrategias para las diferentes funciones de los negocios. Por ejemplo, al diseñar y desarrollar programas de capacitación para una compañía y sus diferentes áreas, se deben tener en cuenta los antecedentes educativos de las personas que recibirán la capacitación, para así poder estructurar un programa de formación de acuerdo con sus niveles de conocimiento. El nivel general de la educación de un país es también un índice de los productos que se pueden vender allí según el material promocional adecuado. Por ejemplo, no es probable que un país en el cual el 70% de la población es analfabeta sea un buen mercado para libros de bolsillo (Hill, 2007). Y si se comercializa tecnología, el nivel de sofisticación del producto dependerá del nivel educativo de los futuros usuarios. Las decisiones de adaptación del producto están influidas por el grado en que los consumidores meta son capaces de usar adecuadamente el producto o servicio (Czinkota y Ronkainen, 2006).

Estética

En el ámbito del marketing internacional, la estética juega un papel determinante en los criterios establecidos por una sociedad, referentes a los arquetipos de perfección y buen gusto. La belleza y la estética poseen diferentes contextos y estándares en cada cultura. En algunas sociedades, el prototipo de mujer delgada es un modelo a seguir por niñas y jóvenes, razón por la cual se utiliza en campañas publicitarias de muchas compañías a nivel global por medio de mujeres jóvenes y esbeltas, desnudas, en ropa interior, trajes de baño, etc. Sin embargo, las empresas deben tener en cuenta que en todos los países del mundo a la mujer se la [31]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

concibe de manera diferente y que es posible que utilizar la desnudez con fines publicitarios surta efectos negativos en la promoción de una marca. Asimismo, muchos factores, además de los prototipos de belleza, como colores, formas, empaques, símbolos, imágenes, entre otros, hacen parte de un conjunto de factores medulares que deben conocer y analizar todas las compañías minuciosamente. De lo contrario, todos los esfuerzos de marketing que se realicen en el proceso de internacionalización serán ineficaces.

Valores y actitudes

Instituciones sociales

Elementos materiales

Cada sociedad posee una gama de valores que determina el curso de las acciones correctas e incorrectas de una comunidad. El mundo y sus diversas culturas manejan códigos de conductas disímiles, donde la moralidad y la inmoralidad son observadas y valoradas desde ángulos diferentes. Los valores de una sociedad se reflejan en sus creencias, arraigadas por la idiosincrasia y cultura de sus padres, abuelos, bisabuelos y todos los antepasados que forjaron un mundo para su descendencia. El transcurrir de los años estimula la evolución de algunas creencias que se adhieren a la modernidad del mundo actual. Sin embargo, algunas culturas no ceden ante el devenir de los años y conservan intactas todos los valores, las actitudes y las tradiciones de sus antepasados. El marketing no puede hacer caso omiso de estos elementos que influyen subrepticiamente en el éxito o fracaso de los planes de marketing de una compañía en aras de su internacionalización.

Cateora (2010) afirma que “entre las instituciones sociales se incluyen la organización social, la educación y las estructuras políticas que tienen que ver con las formas en que las personas se relacionan entre sí, en las que organizan sus actividades para vivir en armonía unos con otros, en las que enseñan un comportamiento aceptable a las futuras generaciones y en las que se gobiernan”. Por ello las posiciones de los hombres y las mujeres en la sociedad, la familia, las clases sociales, el comportamiento grupal, los grupos por edades y la forma en que las sociedades “definen la decencia y la civilidad se interpretan de manera distinta dentro de cada cultura”.

En la toma de decisiones de marketing, la cultura material juega un papel protagónico, teniendo en cuenta su grado de desarrollo. En los países tercermundistas no se encontrarán los mismos niveles de industrialización y tecnología que en las potencias mundiales. Los medios de comunicación y transporte, la infraestructura vial, portuaria [32]

2 TEORÍA

y aeroportuaria no están en las mismas condiciones y ni poseen las mismas capacidades que en los países del primer mundo. Por esto, las compañías, al decidir realizar negocios transfronterizos, deben prever todas las condiciones materiales que enfrentarán al llevar sus productos a otros países. Por ejemplo, en Europa el transporte por medio de trenes de alta velocidad que manejan horarios puntuales y servicio eficiente, es sencillo; sin embargo, en México es recomendable transportarse en bus en lugar de usar tren, debido a la ineficiencia en el servicio (Lee Kim, 2009). En países de Suramérica como Bolivia y Paraguay no existen vías marítimas, por lo cual el transporte de mercancías debe realizarse por vía aérea o terrestre. Colombia posee puertos grandes, como los de Barranquilla, Cartagena, Santa Marta y Buenaventura, donde el transporte de mercancía vía marítima y fluvial es posible. Sin embargo, hay que contar con que estos puertos no tienen la infraestructura ni la tecnología marítima de países industrializados como China, Holanda, Alemania o España. Todos los elementos que conforman la cultura material de una sociedad, comunidad o país se convierten en un elemento vital para obtener ventajas competitivas para las compañías que desean internacionalizarse. El estudio y el análisis detallado de estos factores y su correlación con los planes de marketing internacional marcan la diferencia que hará exitosa la empresa a nivel global. En el momento de establecer relaciones con otros mercados, las condiciones geográficas deben ser especialmente atendidas. Estas no se reducen solo al aspecto físico, también abarcan todos los efectos directos y colaterales que se produzcan en el desarrollo de las actividades de la empresa en el país de operación. Europa en Latinoamérica * ¿Cuántos países en el mundo han aprendido a vivir del turismo como eje transversal de su economía? Quizás muchos en el mundo lo han hecho y otros no lo han logrado. Quiero resaltar a un país como Costa Rica, que realmente hace honor a su nombre: la tierra del gallo pinto, del casado y de la olla de carne (platos típicos). Este país centroamericano, de gente amable y culta, de ambiente diáfano, goza de una tranquilidad increíble que muchos países desearían, sumada a una geografía bellísima en medio de impresionantes volcanes, con una exuberante vegetación que goza de una gran diversidad de flora y fauna. Definitivamente me atrevería a decir que esta nación es una Europa latinoamericana. Dos millones de turistas visitaron Costa Rica en 2008 versus 2,3 millones * en Colombia para el mismo período, con una marcada diferencia: la superficie de Costa Rica es de 51 100 km² contra los 1 141 748 km² que corresponden a Colombia. ¿Cuál es la fórmula mágica de Costa Rica? Un factor importante de resaltar de esta nación es su educación. Por ejemplo, posee uno de los niveles de alfabetización más altos de América Latina, estimado en el 93%. La educación primaria y secundaria es gratuita y la asistencia es obligatoria entre los 6 y 13 años de edad. [33]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

Otro factor importante de resaltar es que carece de ejército desde 1948. Las dos únicas fuerzas de seguridad son la Guardia Civil y la Guardia Rural. Por tradición, Costa Rica ha sido neutral en los conflictos regionales e internacionales. En el discurso del presidente de Costa Rica doctor Óscar Arias Sánchez en * la Cumbre de las Américas, celebrada en Trinidad y Tobago el 18 de abril de 2009, manifestó: “Hace 50 años, México era más rico que Portugal. En 1950, un país como Brasil tenía un ingreso per cápita más elevado que el de Corea del Sur. Hace 60 años, Honduras tenía más riqueza per cápita que Singapur, y hoy Singapur, en cuestión de 35 ó 40 años, es un país con $40 mil dólares de ingreso anual por habitante. Bueno, algo hicimos mal los latinoamericanos”. * Definitivamente, en nuestra región algo hicimos mal. Uno de los errores fue no concentrarnos en la educación como eje importante de la economía. Pero, de todas maneras, es aconsejable reflexionar sobre lo que tenemos y hacia dónde nos dirigimos.

Consejos básicos para negociar en el extranjero

eNtre los consejos básicos que los gerentes o negociadores deben tener en cuenta al negociar en el extranjero, se encuentran: . Saber escuchar y tratar de entender a los futuros socios/ clientes. . No abusar de la confianza recibida. . Mostrar mucha seguridad y dominio en lo que se va a negociar. . Ser concreto y muy puntual en todos los compromisos. . Mostar los beneficios del producto a vender. Ir a la negociación bien preparados. . Cumplir con lo pactado. . Elaborar una agenda de las actividades a desarrollar. . Es recomendable manejar, por lo menos, un idioma extranjero. . Analizar y estudiar de manera detallada las normas y reglas inherentes al producto o servicio a negociar. . No presionar la negociación. . Analizar y estudiar todo lo referente a los aspectos culturales. . Ser consistente en lo pactado. . Estudiar y entender a fondo la estructura de costos de la compañía. . Estudiar la historia y la geografía del país involucrado. . Humildad. . Tolerancia. . Poseer un conocimiento técnico y fluido del inglés y,

[34]

2 TEORÍA

. .

adicionalmente, del idioma del sector y la empresa del país en el que se encuentre. Tener paciencia. Ser éticos en las negociaciones.

La humildad * Uno de los comportamientos más importantes del ser humano es mantener a lo largo de la vida la humildad. Se escucha y se observa cómo muchas personas que han sido premiadas por la divina providencia se han desviado del camino con actitudes negativas que opacan su alto rendimiento como profesionales y, por supuesto, como personas. Es importante recordar que, antes que ser profesionales, somos seres humanos. Por ser lo más crucial, este hecho no se nos debe olvidar. La arrogancia es negativa, poco motivacional para aquellas personas que nos rodean. Es importante preguntarnos: ¿las personas arrogantes son seguras de sí mismas? La arrogancia disminuye la sabiduría (proverbio chino). Debemos enfocarnos en hacer las cosas bien, no pensar solo en el dinero y focalizar todo nuestro empeño en el ser humano, no en lo material. Juan Pablo II afirmó: “Dios se deja conquistar por el humilde y rechaza la arrogancia del soberbio”. Y reza un viejo refrán: “Si quieres un año de prosperidad, siembra granos; si quieres 10 años de prosperidad, siembra árboles; si quieres 100 años de prosperidad, siembra personas”. * Al gerente, empresario y ciudadano del mundo contemporáneo le es imprescindible conocer, analizar e interpretar lo que su personal necesita y desea para lograr los objetivos tanto personales como los de su grupo de trabajo, sin olvidar qué es lo que se quiere y hasta dónde se desea llegar. Hoy, por nuestro afán de querer tener la mayor cantidad de cosas, se nos olvida que siempre estamos trabajando con personas, con seres humanos que sienten, desean y tienen los mismos sueños. ¡Seamos, pues, más humildes!

El liderazgo moderno * ¿Qué empresa de hoy en día no desea ser la primera en el mercado? ¿Qué gerente no quiere tener a su lado al mejor talento humano? Pero, ¿qué pasa? ¿Por qué algunas compañías son las primeras y otras no? ¿Por qué muchos empleados odian o aman a su jefe inmediato? Definitivamente, el tema del liderazgo es una condición sine qua non para lograr cambios significativos dentro de las organizaciones. El líder moderno debe ser innovador en su manera de dirigir una empresa. Por ejemplo, debe manejar un lenguaje que emocione y comprometa a la gente, no debe ser dictador ni egoísta, y debe contar el cuento acerca de los objetivos de la empresa. Debe ser un modelo a seguir, estar preparado académicamente, aprender de las derrotas y asumirlas con responsabilidad frente a su equipo de trabajo. Debe aplaudir en público y regañar en privado, con actitud positiva, como motivador que asume que las empresas no son una ciencia exacta. Y, por supuesto, antes que nada, debe ser persona, un ser humano que [35]

CAPÍTULO 2 · El entorno cultural ·

trata con seres humanos plenos de sueños y emociones y con necesidades básicas que suplir. Qué no se nos olvide, ¡son seres humanos! En suma, si deseamos cambiar muchos flagelos en nuestro país o región, debemos todos ser unos líderes que generen valor desde y para las empresas y, sobre todo, para la gente. Debemos tener empresas globales con líderes globales. Realmente ¿es usted un líder? *

Preguntas

1. ¿Qué se entiende por cultura? Defínala. 2. ¿Cuáles son los elementos de la cultura? 3. ¿Por qué debe un gerente de marketing internacional preocuparse por estudiar y analizar la cultura? 4. ¿Es importante distinguir entre culturas de alto contexto y de bajo contexto? Justifique su respuesta. 5. Analice cómo elaboraría usted un plan de adaptación cultural de una empresa a una cultura diferente. Seleccione una empresa y un país destino.

Casos de consulta

Caso 13: Barbie / Estados Unidos · p.  Caso 14: Televisora Colombiana Internacional - al aila · p.  Caso 33: Lecciones para un mundo desconocido / China · p.  Caso 35: ¿Qué proceso siguen los colombianos durante las negociaciones? · p.  Caso 36: Bitácora de ambiente laboral en India: Proyecto CrM · p.  Caso 37: Experiencias en Canadá · p.  Caso 40: Corralejas / Colombia · p. 

[36]

CAPÍTULO 3

EL ENTORNO POLÍTICO

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Describir cómo las situaciones de orden político afectan las decisiones de marketing internacional.

•

Identificar la importancia del entorno político y jurídico.

•

Manejar bien el concepto de “riesgo país”.

3 TEORÍA

Un pueblo ignorante es un instrumento de su propia destrucción. siMóN bolívar

hoy día es de vital importancia para todos los empresarios leer, en las primeras horas de su día de trabajo, cuando menos dos o tres periódicos o revistas especializadas en finanzas o negocios. Esto ampliará su visión de negocios en el sector al cual pertenezca su empresa, ya sea industrial, de servicios o comercial. Además, actualmente es fácil consultar a través de internet decenas de periódicos europeos, asiáticos y estadounidenses. El riesgo en los negocios, representado en la contingencia futura de ganar o perder, es una variable inherente a toda decisión empresarial. Sin duda es una de las observaciones trascendentales que debe afrontar el gerente al calcular su proyecto de inversión. La posibilidad de que se presenten situaciones adversas puede afectar la viabilidad y rentabilidad del negocio, las cuales son imposibles de identificar en el momento de emprender nuevas actividades. Este es un factor que todo inversionista debe tener en cuenta al hacer un estudio de factibilidad de la empresa que se propone. Los riesgos más frecuentes son los de tipo financiero, de mercado y comercial, porque es a estos a los que se enfrentan los empresarios y ejecutivos todos los días. No obstante, existe un tipo específico de riesgo que cada vez tiene mayor categoría e incidencia en el marketing internacional: el riesgo político. Uno de los riesgos de la política internacional es la presencia de embargos y sanciones comerciales. Este tipo de riesgo se refiere a las medidas gubernamentales que distorsionan el libre flujo del comercio de productos, servicios o ideas por razones decididamente políticas y contestatarias, no estrictamente económicas. La política internacional necesita que su gestión institucional se vea claramente reflejada en el aparato jurídico nacional e internacional, ya que las negociaciones se darán dependiendo de los acuerdos, tratados, leyes bilaterales y multilaterales que rigen las relaciones entre países. Muchas de estas leyes pueden tener gran impacto en las oportunidades de una empresa en otro país. Por ejemplo: el salario mínimo oficial influye en la competitividad internacional de una empresa con procesos de producción intensivos en mano de obra. Sin embargo, la importancia del entorno político y jurídico en los negocios internacionales, implica en conocer y tener en cuenta actividades gubernamentales, como embargos o sanciones comerciales, controles de exportación, controles de importación, reglamentación del comportamiento de los negocios internacionales, es decir, seguridad jurídica. FIGURA 3 El riesgo político puede definirse como la probabilidad de que un evento político dado resulte en pérdidas para una firma determinada. [39]

CAPÍTULO 3 · El entorno político ·

Entorno político y jurídico

Controles de exportación

Controles de importación

Sanciones comerciales o embargos

Reglamentación del comportamiento de los negocios internacionales

Figura 3. Entorno político y jurídico

Existen muchas clases de riesgo político, las cuales pueden dividirse en riesgos extralegales y riesgos legales gubernamentales. El riesgo político extralegal incluye cualquier evento que surja desde fuera de la autoridad preexistente o de la estructura de legitimidad del Estado, tales como terrorismo, sabotaje, revoluciones o golpes militares. Por el contrario, el riesgo legal gubernamental es un producto directo del proceso político en marcha e incluye eventos tales como elecciones democráticas que conducen a un nuevo gobierno o a cambios referentes al comercio, a inversiones extranjeras, al régimen laboral, a subsidios, a tecnología y a políticas monetarias y de desarrollo. Riesgo político en los negocios internacionales

se puede decir que existe riesgo político en los negocios internacionales: a) cuando ocurre una eventualidad en el entorno; b) cuando esta es difícil de anticipar; c) cuando resulta de algún cambio político. Para que constituyan un riesgo, estos cambios en el entorno deben tener potencial para afectar significativamente la rentabilidad u otras metas de una empresa determinada. Por consiguiente, son esenciales los conceptos de discontinuidad y de efectos directos sobre la firma. Por todo lo mencionando, se considera que el entorno político desempeña un papel muy importante en los negocios internacionales y que, en consecuencia, el experto en marketing internacional debe conocer las corrientes políticas mundiales y, a su vez, tratar de anticiparse y prepararse para enfrentar los cambios que puedan presentarse. En la TABLA 4 se relacionan las variables más relevantes del riesgo político desde las condiciones gubernamentales, sociales y económicas en los países.

[40]

3 TEORÍA

Tabla 4. Variables relevantes del riesgo político Aspectos gubernamentales

Aspectos sociales

Enfrentamientos o guerras Amenazas de guerra Golpes de Estado Corrupción Derechos humanos

Terrorismo Huelgas Violencia Disturbios Manifestaciones

Oposiciones

Crímenes

Privatizaciones Acciones diplomáticas

Riesgo país2

Aspectos económicos

Pobreza Baja productividad Deuda pública Alta inflación Desempleo Condiciones de comercio Cambio en precios Tasas de interés

riesgo país es un índice denominado Emerging Markets Bond Index Plus (eMbi+), el cual mide el grado de “peligro” que entraña un país para las inversiones extranjeras. ¿Cómo se expresa el riesgo país? En puntos básicos. Su conversión es simple: 100 unidades equivalen a una sobretasa del 1%. ¿Qué significa para los inversores este índice? Es una guía que señala que el precio por arriesgarse a hacer negocios en determinado país es más o menos alto. Cuanto mayor es el riesgo, menos proyectos de inversión podrían obtener una rentabilidad acorde con los fondos colocados. Ahora bien, ¿qué efectos tiene para una economía ser catalogada como de riesgo? Las principales consecuencias son una merma de las inversiones extranjeras y un crecimiento económico menor. Todo esto puede significar desempleo y bajos salarios para la población. Al igual que con los costos, los riesgos que se desprenden de una negociación con los países están determinados por una serie de factores políticos, económicos y legales. En cuanto al riesgo político, se puede definir como la probabilidad de que las fuerzas políticas causen cambios sustanciales en el ambiente empresarial de un país y afecten negativamente las ganancias y otros objetivos de una empresa de negocios en particular. El riesgo político tiende a ser mayor en países que presentan problemas y desórdenes sociales. Habitualmente podemos apreciar en países con alto riesgo político muchas huelgas, terrorismo, conflictos violentos y manifestaciones. Los riesgos económicos, por su parte, son el reflejo de una mala administración económica ejercida por el gobierno del país. Se pueden definir como la probabilidad de que una mala administración económica pueda causar cambios drásticos en el medio empresarial de un país de modo que afecten adversamente la rentabilidad y otros objetivos de una empresa particular de negocios. Los riesgos

2. Tomado de bbC Mundo.com (8 de agosto de 2 001). Página Web: http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_1481 000/1481 110.stm

[41]

CAPÍTULO 3 · El entorno político ·

económicos no son independientes del riego político. La mala administración económica puede resultar en una significativa inquietud social y, por tanto, en riesgo político. Finalmente, es importante resaltar los riesgos legales: por ejemplo, cuando una parte contratante rompe unilateralmente un contrato o expropia el derecho de propiedad. Cuando los riesgos legales en un país son elevados, la exportación de un determinado producto debe analizarse minuciosamente. Se relacionan a continuación los principales tipos criterios que se tienen en cuenta al evaluar el riesgo de un país TABLA 5. Tabla 5. Criterios para evaluar el riesgo país Área básica

Criterios

Ambiente económico político

1. Estabilidad del sistema político 2. Conflictos internos inminentes 3. Grado de control del sistema político 4. Garantías constitucionales 5. Eficiencia de la administración pública 6. Relaciones con la fuerza de trabajo 7. Amenazas externas contra la estabilidad 8. Confiabilidad del país como socio comercial Condiciones económicas internas

9. Ingreso per cápita 10. Inflación 11. Tamaño de la población 12. Crecimiento económico durante los últimos cinco años 13. Infraestructura 14. Crecimiento potencial en los próximos cinco años 15. Disponibilidad de recursos energéticos 16. Disponibilidad de mano de obra local bien calificada 17. Requisitos legales referentes a la contaminación ambiental 18. Posibilidad de contratar a empleados extranjeros 19. Accesibilidad del mercado interno de capitales a los extranjeros Condiciones económicas externas

20. Restricciones a las exportaciones 21. Restricciones a las importaciones 22. Restricciones a las inversiones extranjeras 23. Libertad para crear sociedades 24. Protección legal a marcas y productos 25. Situación de la balanza de pagos 26. Situación financiera internacional Fuente: Rugman (2000: pg. 408).

[42]

3 TEORÍA

Preguntas

1. ¿Qué es un riesgo político? 2. ¿Cuándo existe el riesgo político en los negocios internacionales? 3. ¿Cuáles son los factores más importantes que se deben estudiar al evaluar el entorno político dominante dentro de un país? 4. ¿Cuáles son las razones más relevantes de inestabilidad en los gobiernos? 5. Establezca una comparación entre dos países y demuestre cuál presenta el mayor riesgo político.

Casos de consulta

Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

[43]

4: Ajegroup-Big Cola / Perú · p.  9: Habanos S.A. / Cuba · p.  13: Barbie / Estados Unidos · p.  14: Televisora Colombiana Internacional - al aila · p.  30: Basaca / Colombia · p.  31: Inversión en México · p.  32: Dos gigantes asiáticos / China e India · p.  33: Lecciones para un mundo desconocido / China · p.  39: Conflicto: Líbano-Israel · p. 

CAPÍTULO 4

ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO AL MERCADO INTERNACIONAL OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Discutir los factores a favor y en contra de la estandarización y adaptación de productos en el mercado internacional.

4 TEORÍA

En la guerra la fortuna es variable; por eso, el guerrero prudente no debe menospreciar al enemigo. J. W. goethe

para eNteNder la adaptación del producto al mercado internacional, es preciso conocer a fondo el significado de este. El producto o servicio se define como las combinaciones complejas de elementos tangibles y no tangibles que lo distinguen de otras entidades del mercado. Los resultados de cada empresa dependen de la calidad del producto o servicio y de la calidad de presentación que distingue al producto del que ofrecen los competidores (componentes, país de origen, elementos tangibles, como empaque, calidad o características adicionales, es decir, garantía, posicionamiento del producto en la mente de los consumidores, producto esencial, y otras características mejoradas o tangibles del producto a fin de diferenciarlo, etc.). Para el comprador potencial, un producto es un conjunto de variables de valor. El consumidor agrega valores al producto según la capacidad percibida para contribuir a resolver problemas o satisfacer necesidades. Esta percepción va más allá de la capacidad técnica del producto, pues también abarca los beneficios no tangibles que busca el consumidor. Por otra parte, hay que resaltar que la empresa cuenta con cuatro opciones básicas de modificación del producto, para entrar a los mercados internacionales: 1) vender los productos tal como están en el mercado global; 2) modificarlo acorde con una nación, cultura, región o nicho de mercado; 3) diseñar nuevos productos para los mercados de otros países; 4) concentrar todas las diferencias en un nuevo diseño e introducir un producto global. Es importante dentro del proceso de adaptación a nuevos mercados internacionales aplicar variables por medio de las cuales los cambios contribuyan al posicionamiento del producto en cualquier otro mercado. A continuación se presentan las ventajas, desventajas y características de las empresas en el proceso TABLA 6.

Algunos factores que favorecen la estandarización son: Economías de escala: Al aumentar la cantidad producida, disminuye el costo por unidad fabricada. Al tener que producir en grandes cantidades para fabricar barato, en numerosos casos esa gran oferta requiere de un mercado internacional con una gran demanda. Homogeneización de los gustos de los consumidores: Al compararse los gustos de los consumidores y sus comportamientos de compra, se facilita la producción y venta de los mismos productos en diferentes mercados. Convergencia de las legislaciones: En nuestros días se presenta una importante liberalización y armonización de los mercados en [47]

CAPÍTULO 4 · Adaptación del producto al mercado internacional ·

numerosos naciones. A su vez, es determinante aplicar el proceso legal más apropiado para los productos y las inversiones foráneas. Integración económica: Las tendencias hacia la integración económica benefician los negocios internacionales entre los Estados miembro, ya que eliminan barreras aduaneras y restricciones al libre comercio y propician el intercambio de bienes y servicios. Adaptación

Cuando usted camina en invierno en Saint Gallen (Suiza), observa nieve por todos lados, mucho frío, pero la gente lleva su vida de manera normal. Esto refleja que el comercio es dinámico y se adapta a las circunstancias climáticas. Por otro lado, si visita Buenos Aires (Argentina) en primavera, podrá observar un gran dinamismo en las personas, una gran diversidad de árboles y de colores de sus flores; el comercio de la ciudad se adapta a la estación. Si se encuentra en el verano de Montreal (Canadá), podrá observar muchas personas en las calles con diferentes nacionalidades, hablando un sinnúmero de idiomas, con comportamientos disímiles conviviendo en una ciudad cosmopolita. Este comercio es muy canadiense y sus habitantes provienen de diferentes partes del mundo. Para el comercio en cualquier ciudad del norte de Colombia, donde la temperatura promedio es de 30 grados centígrados, el aire acondicionado no es un lujo, sino una necesidad. Imagine las dificultades de un supermercado sin aire acondicionado en esta parte de Colombia para poder atender a los clientes potenciales. ¿Usted entraría? Posiblemente no, por la alta temperatura. Piense ahora que usted está de negocios en Taiwán y es invitado por un amigo de la universidad a una cena a su casa en Taipei. En la mesa están su amigo, el padre y la madre de su amigo, y a usted lo acompañan dos amigas de diferentes nacionalidades y compañeras de estudio de la misma institución. La cena la inicia el padre de su amigo, ofreciéndole el primer plato de muchos de los que están sobre la mesa. A usted le ofrecen unas postas de serpiente, usted toma sus palillos (chop sticks),

Tabla 6. Ventajas y desventajas generales de la estandarización y la adaptación Variables en favor de la estandarización

Economías de escala en producción. Economías de escala en I+D. Economías en marketing. Disminución del mercado mundial/ integración económica. Competencia global. Fuente: Czinkota y Ronkainen (2006)

[48]

Variables en favor de la adaptación

Diferentes condiciones de uso. Influencias gubernamentales y reguladoras. Diferentes patrones del comportamiento del consumidor. Competencia local. Consistencia en el manejo del concepto de marketing.

4 TEORÍA

Competencia: local, regional, nacional y global SATISFACCIÓN

Plan de adaptación

ADAPTACIÓN

Necesidades y deseos

Figura 4. Adaptación

toma una porción, la coloca en su cuenco (plato hondo) y expresa sus agradecimientos (usted, previamente antes de viajar a Taiwán, estudió con alguien sobre cómo se manejan los palillos: fue precavido). En seguida, el padre de su amigo ofrece lo mismo a sus amigas. Ellas rechazan de manera tajante el primer platillo y solicitan cubiertos ante su mirada impávida y la del resto de los presentes. El padre de su amigo y su familia se ofenden sobremanera, porque es mala educación tener ese tipo de comportamientos en esta nación. Además, la comida es considerada el paraíso, lo más importante de la vida, un rito. Lo que sucedió aquí fue un paso en falso, pues ellas no estaban adaptadas con anticipación. Sin embargo, usted la pasó muy bien y degustó todos los platillos que le ofrecieron, se ganó el respeto de sus anfitriones y la gratitud por respetar su cultura. Con esto, se le abrieron muchas puertas para futuras actividades con ellos, así como una larga relación personal y comercial. De todo lo anterior, es importante entender que la adaptación es de suma importancia para abrir caminos comerciales y conseguir clientes globales. Cada región del mundo es particular y posee especialidades puntuales que los gerentes deben detallar con mucho cuidado para satisfacer a sus clientes potenciales. La satisfacción se relaciona directamente con la adaptación y esta con el éxito de sus productos. Tenga esto siempre presente, pues de lo contrario le otorga ventaja y le abre las puertas a su competencia. Recuerde además que la competencia está en todos los niveles: local, regional, nacional y global. FIGURA 4 Desarrollar una estrategia de adaptación y detallar cuál es el plan de acción para lograrlo es crucial. Se debe contar con un plan de adaptación propio que determine los puntos especiales que se deben tener en cuenta para ofrecer un producto o servicio adecuado. Sea preciso y no omita los detalles, aunque parezcan pequeños, locos o insignificantes. ¿Es riesgoso no adaptarse? Es su decisión, dependiendo de las condiciones del entorno en donde su empresa tenga operaciones. El mundo es muy amplio, pero no olvide la amplitud de las necesidades y [49]

CAPÍTULO 4 · Adaptación del producto al mercado internacional ·

deseos de sus clientes. Esto es algo que debe tener en cuenta si adapta o estandariza sus productos. ¿Tiene usted en cuenta la adaptación para sus productos? ¿Qué tanto ha adaptado sus procesos? ¿Usted se adapta antes de viajar hacia algún sitio? ¿Cómo definiría la adaptación de sus productos? ¿Es para usted importante la adaptación? Piense y analice los anteriores planteamientos y formúlese sus propios interrogantes. Preguntas

1. Defina estandarización y adaptación. 2. ¿Qué se debe preferir: estandarización o adaptación? Analice este planteamiento. 3. Comente la siguiente afirmación: “Las políticas de nuestra compañía nos indican que no debemos adaptar nuestros productos a los mercados internacionales”. 4. Todos los productos o servicios deben ser iguales en todos los mercados. ¿Sí o no? Argumente su respuesta. 5. ¿Qué es primero: la estandarización o la adaptación?

Casos de consulta

Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

[50]

18: Mabe / México 19: Procaps / Colombia · p.  20: Cemex / México · p.  23: Laboratorios bagó / Argentina · p.  24: Havanna / Argentina · p.  26: Grupo JuMeX / México · p.  27: Grupo televisa / México · p.  28: Molinos río de la plata / Argentina · p. 

CAPÍTULO 5

CANALES DE DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Definir qué es un canal de distribución.

•

Evaluar la selección de intermediarios.

•

Seleccionar adecuadamente los canales de distribución.

5 TEORÍA

Que el vendedor y el comprador vean el beneficio. proverbio turCo

la aMeriCaN marketing Association define el canal de distribución como “una red organizada de agencias e instituciones que, combinadas, llevan a cabo todas las actividades requeridas para conectar a los productores con los usuarios y así lograr el cometido comercial”. Los canales de distribución dependen de la clase de los productos o servicios. Se debe tener en consideración que no necesariamente se utiliza el mismo canal en cada país. Los criterios de selección preliminar de los canales de distribución requieren un análisis de los productos de consumo, perecederos o duraderos; productos industriales; bienes de equipo, ligeros o pesados. Bradley (2006: 355) afirma que los canales internacionales de distribución presentan una serie de diferencias respecto a los nacionales: . Mayor complejidad de las variables que influyen en el canal de distribución. . Diferentes necesidades de distribución según los distintos mercados. . Incapacidad de transferir al extranjero un sistema de distribución con aceptación nacional. . Existencia de elementos comunes que podrían transferirse. . Consideraciones en torno a la interacción de culturas tanto en mercados nacionales como en mercados extranjeros. El diseño del canal incluye las dimensiones del canal en cuestión; y el número de niveles o categorías de intermediarios determina la extensión. En el caso de los productos de consumo, la configuración tradicional es la del fabricante-mayorista-minorista-consumidor. El diseño del canal incluye características expuestas en la FIGURA 5. Entre las funciones de los canales de distribución, podemos citar: Promoción, negociación, investigación, compras, manejo de inventarios, servicios, transporte, financiamiento, ventas. La tendencia internacional es a manejar unos canales de distribución consistentes para lograr el menor costo y precios más competitivos. Para un exportador lo correcto es vender directamente sus productos a su cliente final, sin necesidad de intermediarios. De esta manera, el exportador disminuye costos, aumenta la competitividad de sus productos y se pone en contacto continuo con sus clientes, con lo cual logra establecer una retroalimentación de la información para controlar toda la actividad de marketing. Sin embargo, lo anterior no siempre es posible; con regularidad, compañías se ven obligadas a buscar la asesoría de un intermediario. [53]

CAPÍTULO 5 · Canales de distribución internacional ·

Una distribución internacional debe cumplir con lo siguiente: Lugar: Disponibilidad de un producto o servicio situado favorablemente para un comprador potencial. Forma: Disponibilidad de que esté dispuesto para el consumo de la forma más adecuada. Tiempo: Disponibilidad para que el consumidor lo localice cuando lo necesite. Información: Disponibilidad para responder eficientemente a las necesidades de los clientes. Es primordial que las empresas posean una visión clara de los agentes y distribuidores que harán parte de su cadena de distribución. Para ello debe clasificarlos así: Entre agentes: Extranjeros (directos), tales como comisionistas, representantes del productor, agentes de administración y compras; y nacionales (indirectos), comisionistas, agentes de exportaciones, asociaciones y entidades involucradas. Entre distribuidores: Minoristas y mayoristas (nacionales e internacionales), intermediarios de importación, distribuidores complementarios, entre otros. Es importante tener un claro y amplio conocimiento de los agentes y distribuidores, ya que serán ellos quienes finalmente propicien la entrada del producto al nuevo mercado y lleven el producto al consumidor, directa o indirectamente. Por consiguiente, los procesos de selección deben ser rigurosos para garantizar la escogencia de un personal idóneo para la labor, ya que este, en caso de no ser adecuado, podría retrasar el proceso de penetración en el nuevo mercado. Es necesario administrar esta relación a largo plazo. En algunos países, el exportador maneja una situación de mercado del vendedor que le permite presionar para obtener concesiones de los intermediarios. Entre otras cosas, ello garantiza buenos resultados en la adaptación del producto al nuevo mercado.

CARACTERÍSTICA

CULT URA

Objetivos corporativos Recursos Tecnologías COMPETENCIA

Costo

C OMUNICACIONES

Figura 5. Estructura y relaciones del canal de distribución

[54]

5 TEORÍA

Ventas minoristas globales

Preguntas

las ventas minoristas globales son cualquier actividad minorista que cruza las fronteras nacionales. Desde mediados de la década de 1970, entre los minoristas exitosos ha habido un interés cada vez mayor de expandirse globalmente (Keegan y Green, 2009: 410). Los establecimientos de venta al por menor pueden dividirse en categorías, de acuerdo con sus áreas de ventas (Keegan y Green, 2009): Tiendas departamentales: Tienen literalmente varios departamentos bajo un mismo techo, donde cada uno representa una línea de mercancía diferente y está dotado con un número limitado de vendedores. Minoristas especializados: Ofrecen menos variedad que las tiendas departamentales. Su enfoque es más reducido y ofrecen una mezcla de mercancías relativamente limitada, dirigida a una meta de mercado específica. Supermercados: Áreas de venta rondando los 30 000 a los 50000 pies cuadrados3 como media. Son establecimientos minoristas departamentalizados, de un solo piso, que ofrecen una variedad de productos alimenticios o no, principalmente en un formato de autoservicio. Tiendas de conveniencia: Ofrecen algunos de los mismos productos de venta en los supermercados, pero la mezcla de mercancías se limita a productos de conveniencia o de compra por impulso, de alta rotación. Tiendas de descuento: Áreas de venta de 70 000 pies cuadrados como media. La característica más general que tienen en común es el énfasis en los precios bajos. Hipermercados: Áreas de venta superiores a los 200 000 pies cuadrados. Son un formato minorista híbrido que combina las categorías de descuento, supermercado y club de bodega bajo un mismo techo. Supercentros: Ofrecen una amplia variedad de productos de abarrotes a precios muy bajos, además de mercancía general, en un espacio que ocupa cerca de la mitad del tamaño de un hipermercado. Asesinos de categorías: El nombre se refiere al hecho de que tales tiendas se especializan en una categoría específica de productos. Tiendas de rebajas: Son operaciones minoristas que permiten a las empresas que venden marcas de consumo reconocidas deshacerse del inventario excedente, mercancía obsoleta o los saldos de fábrica. 1. ¿En qué circunstancias una empresa utiliza los mismos canales de distribución para sus mercados nacionales e internacionales? 2. Defina “canal de distribución e intermediarios” y dé algunos ejemplos.

3. Un pie cuadrado equivale aproximadamente a 0,1 m2.

[55]

CAPÍTULO 5 · Canales de distribución internacional ·

3. ¿Qué criterios debe adoptar un gerente internacional para la selección de los canales de distribución? 4. ¿Qué variables influyen en las empresas con orientación internacional para la selección de distribuidores en particular? 5. ¿Qué papel juega la nueva tecnología en los canales de distribución? Discuta. Casos de consulta

Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

[56]

5: Grupo Bimbo / México · p.  7: Avianca / Colombia · p.  10: Leonisa / Colombia · p.  12: Quala / Colombia · p.  19: Procaps / Colombia · p.  20: Cemex / México · p.  24: Havanna / Argentina · p. 

CAPÍTULO 6

PROMOCIÓN INTERNACIONAL

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Identificar el modelo del proceso de comunicación.

•

Describir los pasos de un programa de publicidad internacional.

•

Conocer los reglamentos de la publicidad global.

6 TEORÍA

En todo el Reino Unido se permite toda publicidad, a no ser que esté prohibida específicamente. En Alemania todo está prohibido, a no ser que esté permitido específicamente. En Italia todo está permitido, incluso si está prohibido, y en Bélgica, nadie sabe lo que está prohibido. aNgela Mills

la proMoCióN es la cuarta y última fase del proceso de marketing. Promoción significa, en este caso, comunicación con el cliente. La creación de percepción, interés, deseo y acción es la meta universal de la fase de promoción. A menudo, coordinar la promoción con otras estrategias de marketing es bastante difícil de lograr en mercados extranjeros. La calidad, disponibilidad y programación de las herramientas promocionales influyen en el grado de éxito alcanzado por un producto o servicio. La promoción incluye publicidad, ventas personales, promoción de ventas y propaganda (Subhash, 2002). Estas se definen de la siguiente manera: Publicidad: Se refiere a los mensajes patrocinados por la empresa, transmitidos a través de los diferentes medios masivos. Publicidad global: Se define como los mensajes cuyo arte, texto, encabezados, fotografías, lemas publicitarios y otros elementos se desarrollaron expresamente para adaptarlos a un entorno global (Keegan y Green, 2009). Ventas personales: Incluyen el contacto de persona a persona con el cliente. Promoción de ventas: Consiste en diferentes técnicas, como, por ejemplo, muestras, cupones, promociones en el punto de compra, etc., que apoyan y complementan la publicidad y las ventas personales. Propaganda: Incluye la búsqueda de comentarios e ideas favorables sobre el producto o servicio y/o la empresa misma, a través de un escrito o presentación en los medios masivos, por los cuales el patrocinador no paga. Existen consideraciones importantes en el diseño de la publicidad internacional y en lo que ella genera. Una consideración estratégica importante es si la publicidad debe estandarizarse a nivel mundial o ser adaptada al entorno de cada país. Otra consideración es la disponibilidad de medios, que varía en todo el mundo. El desarrollo de programas de publicidad para mercados extranjeros debe tener en cuenta estas diferencias y los reglamentos publicitarios en los mercados internacionales (Subhash, 2002). Entrar y luego penetrar un mercado internacional es un objetivo para todas las empresas con una visión global. Lo anterior no es difícil ni imposible, pero a muchas compañías multinacionales se les presentan múltiples problemas debido a las variadas diferencias en los idiomas y, por supuesto, en lo cultural. Podemos citar ejemplos de [59]

CAPÍTULO 6 · Promoción Internacional ·

empresas que han sufrido algunas de estas dificultades en diversos países: Coca-Cola: La marca Coca-Cola fue expresada en China como Kekou-ke-la, que significa: muerde el renacuajo de cera o yegua rellena de cera, dependiendo del dialecto. La empresa, sin embargo, no descubrió este impasse hasta haber impreso muchos anuncios de la frase. Como resultado, posteriormente analizó miles de caracteres del idioma chino y halló uno que sonaba similar: ko-kou-ko-le, que podía ser traducido como: felicidad en la boca. Colgate: Introdujo en Francia una crema dental con la marca “Cue”, nombre de una popular revista porno. Pepsi: La traducción de su eslogan: Revive con la generación Pepsi, en Taiwán, resultó ser: Pepsi traerá a tus antepasados de vuelta de entre los muertos. Ford: En Brasil lanzaron el “Pinto”. La empresa identificó que Pinto, en el lenguaje popular de este país, significa: genitales masculinos minúsculos. La empresa lo reemplazo por “Corcel”. La FIGURA 6 ilustra las principales características de los modelos más recientes de la comunicación y muestra gráficamente las etapas por las que atraviesa el mensaje al pasar del fabricante al cliente potencial. Este modelo del proceso de la comunicación ayuda a las compañías a entender la dinámica de la comunicación de marketing y la manera en que difiere al aplicarse en los mercados nacionales y mundiales. Hay que tener en cuenta que mercados culturalmente distintos responden de modo específico a los mensajes promocionales transmitidos a través de diversos medios, donde se observan elementos perturbadores que no existen en el mercado interno. Un buen programa promocional internacional suele presentar tres resultados: . El mensaje promocional llega a la audiencia deseada. . Esta audiencia entiende el mensaje. . El mensaje estimula a los clientes potenciales para que tomen la decisión deseada. El siguiente procedimiento de ocho fases tiene por objeto conseguir los resultados anteriores: Fase 1: Evaluar las oportunidades de comunicación de marketing. Fase 2: Determinar el grado requerido de estandarización/ adaptación. Fase 3: Analizar los recursos de comunicación de marketing. Fase 4: Establecer los objetivos de la promoción. Fase 5: Diseñar la estructura promocional. Fase 6: Desarrollar el mensaje promocional. Fase 7: Preparar el presupuesto promocional. Fase 8: Evaluar la eficacia de la campaña.

[60]

6 TEORÍA

CA NAL T R A N SMI S I Ó N

RECEP CIÓN

Mezcla promocional

MEDIOS

C ODI FI C AC I Ó N

DE S CO DIF ICA CIÓ N

Propuesta de ventas

Percepción

Mensaje publicitario Mensaje

Mensaje

Mensaje

Ruido

Mensaje AUDIENCIA

FUENTE

PÚBLICOS

INSTITUCIÓN

Información

R E T R O A L I M E NTA CIÓ N

Ventas

Decisión RESPUESTA

Acción

Figura 6. Proceso de la comunicación de marketing Fuente: Sandhusen (2002)

La mayoría de los países imponen algunos reglamentos sobre la publicidad. El propósito detrás de esta reglamentación es doble: 1) proteger al consumidor de la publicidad engañosa y su propia credulidad; 2) proteger a negocios pequeños de las amenazas competitivas de compañías grandes. Las normas publicitarias incluyen áreas específicas: anuncios dirigidos a los niños; uso de idiomas/palabras, modelos, fondos e ilustraciones extranjeras; medios; sexo en la publicidad; distribución mediante pedidos por correo; ciertas clases de productos/servicios, como bebidas alcohólicas, tabaco, farmacéuticos sin receta; tratos financieros y de bienes raíces; publicidad comparativa; exageraciones o afirmaciones superlativas. Por otro lado, para “estandarizar la estrategia de publicidad internacional para todos los países es ideal contar con un esquema de toma de decisiones. Sin embargo, la empresa puede inclinarse a la adaptación local, si es que el mercado es único, obteniendo una respuesta favorable, siempre y cuando el tamaño sea lo suficientemente atractivo para incrementar las utilidades” (Lee, 2009: 102). [61]

CAPÍTULO 6 · Promoción Internacional ·

Finalmente, Diversos factores económicos y sociales han influido en que la perspectiva de una comunicación altamente estandarizada esté presente entre los departamentos de marketing y directivos de las multinacionales: la globalización y constitución de grandes bloques comerciales, la configuración de segmentos globales de consumidores y la creciente internacionalización de las grandes empresas imponen su visión sobre un marketing más globalizado (Cerviño, 2008: 382).

Geografía de la audiencia

o´guiNN, Allen y Semenik aseveran que “las audiencias se pueden desglosar por ubicación geográfica. Debido a las diferencias culturales que a menudo acompañan a la ubicación geográfica, son muy pocos los anuncios que pueden ser efectivos para los consumidores en todo el mundo. Si un anuncio se utiliza a nivel mundial con solo cambios mínimos, eso se llama publicidad global”, y a continuación dicen que “muy pocos anuncios pueden utilizar la publicidad global. Por lo común se trata de marcas que se consideran ciudadanas del mundo y cuya forma de utilización no varía mucho por la cultura”. La publicidad internacional ocurre cuando las empresas preparan y colocan diferentes anuncios en diferentes mercados nacionales fuera de su mercado doméstico. A menudo cada mercado internacional requiere una publicidad única u original, debido a las adaptaciones del producto o a los atractivos del mensaje, ajustado específicamente para ese mercado (2009: 18). Por otro lado, además, “la publicidad nacional llega a todas las áreas geográficas de un país. El término de publicidad nacional se utiliza comúnmente para describir la clase de publicidad que vemos con más frecuencia en los medios masivos en el mercado doméstico”. Finalmente, “la publicidad local está dirigida a una audiencia en una sola área de comercio, ya sea una ciudad o un estado” (2009: 18).

Preguntas

1. Defina el término “publicidad”. ¿Qué variables apoyan un enfoque estandarizado internacional en la publicidad? 2. Comente y analice el siguiente enunciado: “Tal vez la publicidad es el lado del marketing internacional que contiene las semejanzas más grandes de país a país en todo el mundo. A pesar de todas estas, también cuenta con la mayor cantidad de problemas propios del marketing internacional”. 3. ¿Es importante que existan diferencias culturales entre países para justificar adaptar la publicidad? ¿Por qué es importante determinar los objetivos promocionales? [62]

6 TEORÍA

4. Desarrolle un plan de promoción en dos países de alto y bajo contexto (selecciónelos) y defina las diferencias que encuentre. Sustente sus respuestas. 5. ¿La publicidad internacional se estandariza o se adapta. Analice y discuta. Casos de consulta

Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

[63]

1: Compañía de Galletas Noel / Colombia · p.  6: Falabella / Chile · p.  11: Juan Valdez / Colombia · p.  14: Televisora Colombiana Internacional - al aila · p.  15: Guayabal / Colombia · p.  16: Brincos / Colombia · p.  22: Arcor / Argentina · p.  40: Corralejas / Colombia · p. 

CAPÍTULO 7

PRECIOS PAR A MERCADOS INTERNACIONALES

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Identificar la importancia de la decisión de asignación de precios en el contexto internacional.

•

Describir las etapas de la fijación de precios.

•

Identificar las condiciones de pago en los negocios internacionales.

7 TEORÍA

El precio real de todo es el trabajo y las molestias tomadas en obtenerlo. adaM sMith

el preCio es uno de los elementos más flexibles en el mercado internacional. Puede variar de acuerdo con las condiciones de los consumidores, el país en que se vaya a posicionar la empresa y las ventajas competitivas de un mercado nuevo. Sin embargo, puede ser un elemento contraproducente, según la manera de asumir su flexibilización, si no hay un verdadero estudio de marketing que permita establecer la rentabilidad de la empresa en el mercado internacional. La fijación del precio de exportación requiere diversas observaciones. La empresa debe tener un sistema estadístico de costo variable que permita fijar costos con la mayor precisión posible y una evaluación adecuada de costos fijos en sus nuevas condiciones como empresa internacional. En la fijación del precio se pueden aplicar estrategias en los siguientes casos: Desnatado: Consiste en fijar un precio inicial alto a un producto nuevo para que lo compren clientes que efectivamente desean el producto y tienen el poder adquisitivo para hacerlo. Al momento de satisfacer la demanda de ese segmento y/o conforme el producto progresa por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos más sensibles al precio. Precios de penetración: Se ofrece un producto a precio bajo con el fin de generar un buen nivel de ventas y conquistar una participación apreciable del mercado, de modo que se pueda compensar un bajo rendimiento por unidad. Precios de prestigio: Se utiliza para establecer precios altos para que los consumidores conscientes de la calidad o alto estatus se sientan atraídos por el producto y lo compren. Precios basados en la competencia: Este tipo de estrategia se focaliza en lo que realizan los competidores. Precios para cartera de productos: La estrategia para establecer el precio de un producto debe diferir si este hace parte de un grupo de productos. Por tanto, la compañía debe fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos. Precios por zonas geográficas: El transporte es una variable significativa en la fijación de los precios. El valor de un producto aumenta en la medida en que la distancia del lugar de inicio crece y, por tanto, amplía su participación en los gastos variables. Es necesario implementar una estrategia de precios por zona geográficas para establecer acuerdos con los clientes en cuanto quién cancela los gastos de envío, según su ubicación geográfica. [67]

CAPÍTULO 7 · Precios para mercados internacionales ·

Para la fijación del precio de exportación se debe tener en cuenta también que los factores internos y externos y su penetración influyen en la fijación del precio. Entre los factores internos figuran la filosofía, las metas y los objetivos de la empresa, junto con los costos de fabricar y distribuir el producto de exportación, el tipo de producto y la industria del exportador. Entre los factores externos figuran los mercados internacionales en general o un mercado meta específico en particular, además de las características del consumidor, las reglas, la competencia y las finanzas (principalmente el tipo de cambio y aranceles). En la fijación del precio de exportación, es igualmente importante tener en cuenta factores como la importancia del precio en la toma de decisiones del consumidor (poder adquisitivo), la fuerza de las relaciones percibidas precio-calidad y las potenciales reacciones por la manipulación del mercado por las empresas. Asimismo, la fijación del precio representa un importante factor para diseñar la imagen de marca que se desea, así como los canales de distribución y el nivel de apoyo promocional que se requiere. FIGURA 7 Por otra parte, se deben tener en cuenta los costos relacionados con la exportación para presentar una cotización. Estos son: . Costo de modificar el producto para los mercados extranjeros. . Costos operativos del proceso de exportación. . Costos incurridos para entrar a los mercados de otros países: principalmente riesgos comerciales y riesgos políticos. La combinación de estos costos directos e indirectos genera precios de exportación más altos que los nacionales. Esto se debe al escalonamiento de precios, el cual se combate por medio de estrategias creativas, según las fluctuaciones del mercado. Métodos típicos, como los siguientes, se centran en los recortes de precios: . Restablecer el canal de distribución. . Adaptar el producto. . Aprovechar categorías tributarias o arancelarias nuevas o más económicas. . Fabricar en otra nación. El siguiente ejemplo ilustra el tipo de escalada del precio de exportación que puede suceder cuando algunos de estos costos se

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

Análisis del mercado meta

Composición de la mezcla del mercado

Elección de la política de fijación del precio

Estrategia de fijación de precio

Precio definido

Figura 7. Etapas de fijación del precio

[68]

7 TEORÍA

suman al costo unitario del producto mismo. En este ejemplo, solo para fines académicos, un distribuidor de productos agrícolas con sede en la ciudad de México embarca la carga de un contenedor de implementos agrícolas a Seúl, Corea del Sur, a través del puerto de Manzanillo. El embarque del producto que cuesta ex-works 40 mil dólares en la ciudad de México termina con un precio mayor a us$70 mil dólares en Seúl. Un análisis detallado de este embarque muestra cómo ocurre la escalada del precio. En primer lugar, hay un costo total de embarque de us$6 911,8 dólares, que es 17,25% del precio ex-works en México D.F. El componente principal de este costo de embarque es una combinación de flete terrestre y marítimo que suma un total de us$6 685 dólares. Se establece un factor de ajuste monetario para proteger al vendedor de posibles pérdidas debidas a cambios desfavorables en el tipo de cambio dólar-won. Esta cifra variará dependiendo de la volatilidad percibida de los tipos de cambio (Keegan y Green, 2009). Ejemplo de escalada de precios: un contenedor de 20 pies de productos agrícolas que se embarca desde la ciudad de México D.F. hasta Seúl4. TABLA 7 Tabla 7. Ejemplo de escalada de precios US $ (valor en dolares)

Rubro

Ex-works en la ciudad de México Costo del flete del contenedor desde México D.F. a puerto Manzanillo Cargos por manejo en terminal Flete marítimo para un contenedor de 20 pies Factor de ajuste monetario (40% del flete marítimo) Seguro (110% del valor CIF) Comisión del transportista Costo total del embarque Valor total CIF en Seúl IVA (4% del valor CIF)

US $ (valor en dolares)

Precio ex-works %

$40 000,00

100

$1 580,00 $450,00 $3 325,00 $1 330,00 $46,80 $180,00 $6 911,80

Margen de ganancia del distribuidor (12%) Margen de ganancia del vendedor (30%) Precio minorista total

17,27 $46 911,80 $1 876,47 $48 788,27

4,69

$5 854,59

14,63

$54 642,86 $16 392,85 $71 035,71

40,98 172,57

4. Este se cobra en la puerta de la fábrica, se envía a puerto Manzanillo en camiones y se transfiere por flete marítimo a Seúl. El tiempo total desde la fábrica hasta el puerto en Seúl es de 30 días aproximadamente.

[69]

CAPÍTULO 7 · Precios para mercados internacionales ·

Condiciones de pago

Dumping

las condiciones de pago son las garantías que requiere el exportador cuando pierde el control de los productos. Entre las condiciones de pago se pueden relacionar las expuestas en la TABLA 8 . Cuenta abierta: La hay cuando el importador posee una excelente relación y un muy buen nivel de crédito con el exportador para realizar el envío de los productos sin solicitar garantía de pago. Carta de crédito: Se entiende por crédito documentario el acuerdo mediante el cual, a petición y de conformidad con las instrucciones del cliente, el banco se compromete directamente o por intermedio de un banco corresponsal a pagar a un beneficiario hasta una suma determinada de dinero o a pagar, aceptar o negociar letras de cambio giradas por el beneficiario, contra la presentación de los documentos estipulados y de conformidad con los términos y condiciones establecidos (Código de Comercio, art. 1408). Pago por adelantado: Desembolso que el deudor realiza en el momento de pactarse la obligación, como satisfacción de la misma, sujeta al cumplimiento por parte del acreedor de su parte contractual en su momento. el dumping consiste en realizar exportaciones de algún producto a precios por debajo de su valor normal, y que estas exportaciones le causen deterioro a la industria del país importador. Es una práctica que utilizan las compañías para aumentar su participación en el mercado a costa de los fabricantes locales. Krugman y Obstfeld (2001) consideran que el dumping puede producirse solo si se dan dos condiciones. En la primera, la industria debe ser de competencia imperfecta, por lo cual las empresas establecen precios y no toman el precio de mercado dado. En la segunda, los mercados deben estar segmentados, pues los residentes nacionales no pueden comprar fácilmente bienes dedicados a la exportación. En este contexto, una compañía monopolista puede encontrar beneficioso practicar el dumping. El dumping es considerado como una práctica desleal del comercio internacional. Puede ser denunciada ante las autoridades investigadoras del país importador para que estas inicien una investigación y determinen medidas antidumping que, en términos generales, serán la diferencia entre el precio de exportación y dicho valor normal.

Tabla 8. Relación según el punto de vista del exportador o del importador. Exportador

Importador

Pago por adelantado Carta de crédito Cuenta abierta

Cuenta abierta Carta de crédito Pago por adelantado

[70]

7 TEORÍA

Finalmente, el dumping no debe ser confundido con el subsidio, que se configura cuando se dan alguna de estas dos situaciones (Kluger, 2001): . Un país exportador o una entidad pública de una nación exportadora está efectuando una contribución financiera a un productor, de tal modo que le representa un beneficio que le permite exportar a un precio menor. . Un gobierno hace que una entidad privada transfiera esos beneficios a los productores exportadores. La diferencia entre el dumping y el subsidio radica en que mientras el primero parte de una decisión de una empresa, la subvención tiene su origen en una decisión de gobierno que puede estar motivada por diversas razones (Kluger, 2001). Preguntas

1. ¿Qué repercusiones tiene el escalamiento del precio? Analice y discuta. 2. ¿Qué función cumple la gerencia general en la fijación de precios en los mercados foráneos? 3. ¿Qué variables se deben tener en cuenta a la hora de fijar precios? 4. El cambio monetario influye en las estrategias de exportación. Analizar por qué es tan difícil evaluar los costos en el marketing internacional. 5. Si su empresa nota que su competidor utiliza las herramientas del dumping, ¿qué haría usted como gerente?

Casos de consulta

Caso 4: Ajegroup - big Cola / Perú · p.  Caso 7: Avianca / Colombia · p. 

[71]

CAPÍTULO 8

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Explicar la importancia de la investigación de marketing internacional en el contexto de los negocios internacionales.

•

Identificar las estrategias para acceder a un mercado internacional.

•

Entender los pasos del proceso de investigación de mercados.

8 TEORÍA

El peligro para la mayoría de nosotros, no es que apuntamos muy alto y no llegamos, sino que apuntamos demasiado bajo y lo logramos Miguel ÁNgel

la iNvestigaCióN de mercados internacionales es un procedimiento para obtener el conocimiento requerido del nuevo mercado al cual se quiere llegar, teniendo en cuenta las diferencias y los entornos culturales. Esta es la manera de conocer los factores que se deben considerar para la toma de decisiones referentes al acceso al mercado extranjero, considerando las variables controlables e incontrolables presentes en él. Generalmente está limitado por el tiempo, los costos y por la utilización de la tecnología más avanzada. La clave del éxito de la investigación está en seguir los siguientes pasos, sin importar el lugar donde se realice (McDaniel y Gates, 2011): . Definir el problema y establecer objetivos. . Diseñar la investigación y determinar las fuentes de información de acuerdo con los objetivos de la misma. . Definir el método de investigación. . Establecer el diseño de la muestra. . Recolectar información. . Procesar los datos. . Analizar e interpretar los resultados. . Comunicar los resultados para la toma de decisiones. Se debe tener en cuenta que en todos los países se pueden presentar variaciones, diferencias y dificultades en cuanto al ámbito cultural, económico o tecnológico. Antes de explicar los pasos del proceso de investigación, es conveniente entender algunos aspectos adicionales, especialmente cuando se trata del campo internacional. La investigación de mercados

es importante aclarar que cuando se habla de investigación en marketing se hace referencia a un concepto más amplio que incluye la investigación de mercados –un proceso sistemático para obtener información útil al estudio de los clientes actuales y potenciales–, en la cual se utiliza el método científico para conocer los hábitos de compra y saber cuántos y quiénes son los clientes. Sus resultados se utilizan para la toma de decisiones de mercadeo. En cuanto a la investigación en marketing, esta amplía sus horizontes, ya que investiga lo relacionado con variables del mercado, como el producto, el precio, la distribución y la promoción (García-Sordo, 2007). Ahora bien, cuando se habla de investigación de mercados internacional, puede decirse que básicamente es igual que la [75]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

investigación local; su diferencia está en el grado de dificultad, ya que las variables que se manejan en el ámbito internacional son desconocidas por los gerentes de mercadeo y aumentan más el riesgo en la toma de decisiones (García-Sordo, 2007).

Importanciade la investigación de mercados la investigación de mercados es una fuente de información que tiene

un gerente de mercadeo para tomar una decisión. Su importancia está en que reduce la incertidumbre del gerente de una manera sistemática y científica. Sin embargo, en el campo internacional, su enfoque es más amplio y se necesita indiscutiblemente todo tipo de información, si una empresa está decidida a desarrollar nuevos mercados internacionales. Se debe tener en cuenta lo planteado en la siguiente tabla para realizar una investigación de mercados internacional. TABLA 9

Acceder a un mercado extranjero eN

el mercado global, la investigación de mercados está dividida en tres tipos, según la necesidad de información: . Información general del área o mercado del país o lugar a ingresar. . Información para el pronóstico de los requerimientos futuros de marketing, según las tendencias presentes en todos los ámbitos de los mercados o países específicos. . Información específica del mercado para diseñar la estrategia de marketing que genera el plan de marketing requerido en el nuevo país.

Es importante reconocer cuál de los tipos mencionados es el indicado para trazar las estrategias para acceder al nuevo mercado. Las investigaciones de marketing internacional implican dos dificultades significativas (Cateora, 2010): a) La información se debe comunicar a través de fronteras culturales. Es decir, los ejecutivos de Barranquilla (Colombia) deben ser capaces de traducir las preguntas de su investigación en términos que los consumidores de Tokio (Japón) puedan comprender y entender. Posteriormente, las respuestas de los japoneses se deben traducir con expresiones que los gerentes colombianos puedan comprender a través de informes y resúmenes de datos. b) Los ambientes dentro de los cuales se aplican los instrumentos de investigación con frecuencia son disímiles en los mercados extranjeros. En lugar de conseguir nuevos y exóticos métodos de investigación, el investigador de marketing internacional debe desarrollar la destreza de emplear las técnicas de investigación de manera adecuada e inteligente en entornos que puede ser enteramente desiguales. [76]

8 TEORÍA

Tabla 9. Parámetros de investigación de mercados internacional

Productos actuales Políticas de precios Publicidad

Ambiente del mercado

Sistemas de producción Canales de distribución Tipo de gobierno Acuerdos y tratados de libre comercio Monopolios

Ambiente del Gobierno

Políticas ambientales Control del mercado PIB per cápita Inflación Distribución del ingreso

Ambiente económico

Crecimiento demográfico Tendencias del sector en cuestión Facilidades en todo tipo de transporte, comunicaciones, almacenamiento, internet, infraestructura vial, servicios de telecomunicaciones, etc. Aspectos culturales Leyes

Ambiente logístico Ambiente cultural

Reglamentos Documentaciones

Ambiente legal

Edictos Conocimiento de toda la estructura legal del país objetivo Calidad de la investigación y desarrollo Ambiente tecnológico

Infraestructura en tecnología Sistemas de comunicación

Potencial de ventas

geNeralMeNte, el potencial de ventas es lo que se busca identificar con las investigaciones realizadas en el nuevo mercado. Este es el factor que determina la viabilidad de intervención o inserción en el nuevo mercado. Por ello, para la investigación se deben establecer objetivos claros que identifiquen los aspectos que generarían la información necesaria para reconocer el potencial de ventas presente en el mercado pretendido. Varios factores han hecho que en los últimos años muchas empresas hayan aumentado el uso de la investigación de mercados internacionales; entre otros, se pueden mencionar los siguientes (Rodal et al., 2005): Tamaño de la compañía: Hoy en día todo el entorno ha cambiado. Las empresas son más grandes y las gerencias de casi todo los negocios gigantes tienen poco o ningún contacto directo con los consumidores finales de sus productos. La investigación de mercados [77]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

ha reemplazado a la experiencia de primera mano como nexo entre las empresas y sus clientes. Esta se ha convertido en el instrumento de la gerencia para mantenerse en contacto con los deseos y las necesidades del consumidor. Computadores: El tamaño de los negocios creó la necesidad de la investigación de mercados. Los computadores proporcionaron la capacidad para realizarla, y actualmente sería casi imposible sin la ayuda de ellos. Tecnología del transporte y las comunicaciones: Es imposible realizar un estudio de mercados sin teléfonos, faxes, fotocopiadoras, Internet, vehículos o aviones. La planificación del estudio sería ya suficientemente difícil. Importancia máxima del cliente: Los deseos, necesidades y comportamientos cambiantes de los clientes se deben integrar en el proceso de diseño de la oferta, para garantizar un producto adaptado a las necesidades del mercado. Tasa esperada de crecimiento del mercado: Para sobrevivir, todas las compañías tienen que esforzarse en encontrar nuevos nichos de mercado y consolidarse en ellos. Nuevos productos: El número de nuevos productos para satisfacer las mismas necesidades ha incrementado. Como consecuencia, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Las tasas de obsolescencia se incrementan y la dinámica del mercado origina un proceso constante de renovación de productos. La investigación de mercados resulta relevante para que muchas compañías sobrevivan. Fragmentación de mercados y marketing interactivo: Actualmente ya no se habla de marketing masivo. La demanda de casi todos los productos está muy fragmentada. Las necesidades y deseos de los consumidores se agrupan en segmentos cada vez más pequeños (microsegmentos). La investigación de mercados es fundamental para detectar los cambios más significativos en los gustos y preferencias y posibles nichos de mercados insatisfechos. Por otro lado, no deben obviarse las redes sociales como elemento importante para realizar investigaciones de mercados en los diferentes países o naciones donde se pretenda entrar. Las observaciones, reflexiones y argumentaciones que hacen las personas en Facebook, Twitter, Flickr y otras redes sociales pueden convertirse en una herramienta eficaz para calcular o medir el éxito o el fracaso de un producto, identificar tendencias en el mercado, nuevos nichos, cambios en las necesidades o deseos de los consumidores. La investigación de mercados en estas redes sociales no consiste solo en realizar una encuesta o consultar un grupo focal en Facebook o Twitter, pero estas tareas ayudan a escuchar lo que dicen los consumidores, potenciales clientes, y la gente del común sobre un producto o servicio.

[78]

8 TEORÍA

Proceso de investigación de mercados CoMo se dijo al principio de este capítulo, la investigación de mercados es la aplicación del método científico para obtener información que permita a un gerente de mercadeo tomar una decisión lo más acertada posible. Siguiendo a McDaniel y Gates (2011), el éxito de toda investigación es seguir un proceso sistemático y ordenado que consta de los siguientes pasos: Paso 1: Definición del problema y objetivos de investigación

Inicialmente es importante y necesario situar la investigación en términos de problemáticas de investigación o problemas de investigación formulados operativamente, es decir, en una formulación científica (Martínez, 2009). Toda investigación debe partir de la identificación y redacción, en forma clara y precisa, del problema. Si se toma como ejemplo un proceso de investigación basado en la idea de que los clientes de Hasil –empresa manufacturera de electrodomésticos con presencia en varios países de Latinoamérica– están disgustados por el mal servicio que se les presta en relación con cualquier requerimiento, el problema general de la investigación podría formularse de la siguiente manera: “¿Se desconocen los aspectos del mal servicio que están causando descontento entre los clientes de Hasil?” A su vez, entre los aspectos del mal servicio al cliente que pueden ser origen de descontento están los siguientes: horarios de atención, tarifas, procedimientos para obtener los servicios, servicio posventa, formas de pago y requisitos exigidos. En consecuencia, cada uno de estos aspectos da origen a un problema específico, cuya formulación podría ser: . ¿Son los horarios de atención una razón de descontento para los usuarios de Hasil? . ¿Son las tarifas cobradas por Hasil una razón de descontento entre sus usuarios? . ¿Es deficiente el servicio posventa de Hasil? . ¿Causan descontento entre los usuarios de los servicios de Hasil los procedimientos que allí se exigen? . ¿Son las formas de pago una razón de descontento entre los usuarios de Hasil? . ¿Existe descontento entre los usuarios de Hasil por los requisitos que deben cumplir para obtener los servicios de dicha entidad? Definidos y redactados los problemas de la investigación, la formulación de sus objetivos es sencilla. Para el ejemplo utilizado, podrían formularse así: Objetivo general Establecer los aspectos de servicio al cliente que están causando descontento entre los usuarios de Hasil.

[79]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

Objetivos específicos . Identificar si los horarios de Hasil están generando descontento entre los usuarios de la misma. . Establecer si las tarifas que cobran en Hasil son una fuente de descontento entre sus usuarios. . Identificar cómo es el proceso de postventa de Hasil. . Determinar si los procedimientos que deben seguirse para hacer uso de los servicios de Hasil son una razón de descontento entre sus usuarios. . Precisar si las formas de pago existentes en Hasil están provocando descontento entre sus usuarios. . Establecer si los requisitos exigidos por Hasil a sus usuarios, para que estos puedan hacer uso de sus servicios, son una razón de descontento entre ellos. Paso 2: Establecer el diseño de Investigación y las fuentes de datos

Diseños de investigación: Una vez formulados los problemas y objetivos de la investigación, debe realizarse su diseño. Un diseño de investigación es la estructura o plan para un estudio, que sirve de guía para la recolección y análisis de la información y que supone la especificación de las fuentes de información y de los medios que van a utilizarse para obtener la información requerida, para solucionar el problema de la investigación (Martínez, 2009). La investigación, por su diseño, puede clasificarse en tres tipos básicos: a) Estudios exploratorios: Corresponden a los estudios preliminares y poco formales, orientados a la formulación de problemas de investigación concretos. Su diseño generalmente se basa en la revisión de estudios ya existentes, en entrevistas con personas expertas y en el examen de situaciones análogas, mediante el estudio de casos o simulaciones (Martínez, 2009). b) Estudios descriptivos: Están basados en un problema de investigación previamente definido y tienen como finalidad describir las características de ciertas poblaciones, determinar frecuencias de hechos, estimar la relación entre dos o más variables o efectuar predicciones. Pueden ser transversales, si los resultados muestran una situación o hecho en un momento del tiempo, o longitudinales, cuando los resultados son consecuencia de distintas observaciones y mediciones repetidas de un mismo fenómeno o hecho a través del tiempo, mostrando la evolución del comportamiento de las variables investigadas. Los diseños utilizados en la investigación descriptiva pueden emplear una o más de las siguientes fuentes de información: secundarias, interrogatorios y experimentos (Martínez, 2009). c) Estudios experimentales o causales: Son las investigaciones cuya finalidad es determinar las relaciones de causa-efecto entre variables. Estos estudios son los que permiten contrastar hipótesis y usar diseños experimentales (Martínez, 2009). d) Fuentes de datos: El paso siguiente en el proceso de la [80]

8 TEORÍA

investigación es obtener la información requerida. Esta es clave en lo referente a los factores de costo, tiempo y claridad del proyecto de investigación y supone identificar las fuentes de información que existen con la información que se requiere. Existen informaciones de dos tipos de fuentes: primarias y secundarias. Las primarias son aquellas que generan datos recolectados específicamente para la investigación que se realiza. Es decir, la información obtenida directamente en un país a través de una encuesta o entrevista grupales. Las secundarias son aquellas que incluyen documentos, archivos, libros y demás escritos ya existentes en procesos investigativos elaborados previamente por algún tercero. Generalmente, es importante, al emplear este tipo de fuentes, buscar información con bases de investigaciones sólidas, serias y actualizadas, para no incluir información no pertinente. Algunas fuentes secundarias son: . Gobiernos (organismos estadísticos de los gobiernos, embajadas, consulados, etc.). . Organismos internacionales. . Entidades de servicios (bancos, empresas de aviación, consultores de comercio internacional, etc.). . Asociaciones comerciales (cámaras de comercio). . Directorios y boletines. . Servicios electrónicos de información. . Otras entidades. Paso 3: Definir el método de investigación

El método de investigación es la manera como los investigadores obtienen la información, solo si esta proviene de la fuente primaria. Dependiendo del diseño de investigación definido en la etapa anterior, básicamente se tienen dos estrategias: observación y comunicación. Método de investigación por observación: Esta estrategia consiste en observar el comportamiento de las personas o de los objetos sin necesidad de tener una interacción directa (McDaniel y Gates, 2011). El método de observación tiene dos técnicas de investigación: observación humana y observación con máquinas. En la observación humana unas personas observan a otras o fenómenos que se quiere investigar. Dentro de esta técnica se destacan la investigación etnográfica, el comprador misterioso y las auditorías (McDaniel y Gates, 2011). La observación con máquinas consiste en observar personas o fenómenos mediante el uso de un aparato o máquina. Dentro de esta técnica se utilizan los contadores de tráfico, dispositivos de medición fisiológica, dispositivos para medir la opinión y el comportamiento, la investigación por escáner y la investigación por Internet. Método de investigación por comunicación: Estrategia que consiste en que el investigador interactúa con los participantes con el propósito de obtener la información que necesita. El método de comunicación [81]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

posee básicamente las siguientes técnicas de investigación: entrevista de profundidad, entrevista a grupo focal, técnicas proyectivas y encuestas. De estas técnicas solo se amplía lo relacionado con una de las más populares, como son las encuestas. Técnica de investigación por encuestas: En la obtención de información de fuentes primarias se encuentra una de las más populares, como es la técnica de las encuestas, ideal para el estudio de los hábitos del consumidor. Su importancia se apoya en tres razones fundamentales (McDaniel y Gates, 2011): 1) en la necesidad de saber por qué: viene de la necesidad de los gerentes de mercadeo de saber por qué las personas consumen o no un determinado producto; 2) en la necesidad de saber cómo: los gerentes de mercadeo requieren conocer y comprender cómo es el proceso que siguen las personas cuando adquieren un producto; 3) en la necesidad de saber quién: igualmente, el gerente necesita saber quién es el consumidor, desde un punto de vista demográfico, cultural o de estilo de vida. La técnica de encuesta que más utilizan los investigadores es el cuestionario estructurado, del cual se hace una explicación muy concisa. El cuestionario de investigación: Contrario a la creencia popular, los cuestionarios no son ni una simple lista de preguntas ni un interrogatorio escrito que cualquiera puede construir a propósito de cualquier tema. Si esto fuera cierto, estaría efectivamente al alcance del recién llegado confeccionar preguntas y dedicarse a recolectar respuestas. En realidad, la elaboración de cuestionarios es todo un arte y requiere, además de conocimientos básicos bien comprendidos, ordenados y relacionados, de una gran experiencia y humildad para aprender de esta, teniendo en cuenta que generalmente lo que se intenta conocer, verificar o identificar con frecuencia lo ignoran quienes responden los cuestionarios, sobre todo cuando se trata de motivaciones, actitudes y opiniones (Martínez, 2009). Dadas estas dificultades, se considera de importancia exponer, así sea brevemente, algunos aspectos que deben considerarse en la elaboración de cuestionarios. Se hace aquí la salvedad de que lo expuesto es solo una inducción al tema, que bien puede complementarse en los libros de investigación de mercados. Conviene recordar, además, la importancia de realizar una prueba piloto una vez esté elaborado el cuestionario, para obtener la retroalimentación suficiente y poder determinar las reformas que haya que hacerle (Martínez, 2009). De acuerdo con Martínez, existen diferentes clases de preguntas, como las siguientes: . Preguntas de hechos: Se refieren a acontecimientos o fenómenos observables e identificables con facilidad. Se consideran bajo este grupo las preguntas que indagan por informaciones como edad, género, dirección de residencia, salario, número de hijos, etc. o por características físicas de los objetos. [82]

8 TEORÍA

. Preguntas cerradas: Presentan las alternativas de respuesta

. .

. .

posible para quien debe responder. Este tipo de preguntas solo debe utilizarse para obtener respuestas bastantes sencillas de expresar. Preguntas abiertas: No dan alternativas de respuesta a quien debe responderlas; el encuestado puede responder como quiera y lo que quiera. Preguntas aparejadas: Se caracterizan por una doble forma de interrogación, en donde la primera pregunta es cerrada y la segunda abierta. Por ejemplo: ¿Considera usted que el servicio prestado por Hasil es superior al prestado por las otras empresas? __sí __ no ¿Por qué razones? Preguntas en embudo: Se llaman así porque van de lo más general a lo más específico con respecto a un tema. Preguntas de selección múltiple o de cafetería: Se denominan así porque presentan una especie de menú de selección, permitiendo que el encuestado pueda elegir su(s) respuesta(s) entre múltiples opciones.

Pero además del tipo de pregunta más adecuado, deben tenerse en cuenta algunas condiciones en la construcción del cuestionario, como las siguientes: . Individualidad de las preguntas: es decir que cada pregunta de lugar a una y solamente una interpretación. . Brevedad en la formulación: las preguntas deben ser cortas, en forma tal, que luego de su lectura, quien va a responder pueda recordarla en forma completa mientras responde. . Neutralidad en la redacción: elegir palabras y formas que de alguna manera inciten o incidan en las respuestas, afecta la validez y/o confiabilidad de la información obtenida. . Aceptabilidad de las preguntas: buscar que la pregunta formulada no sea chocante, traumática ni culturalmente inaceptable. . Orden en las preguntas: los temas, las secciones y los contenidos de las preguntas se deben escalonar de manera lógica y de acuerdo con una progresión ordenada: de lo general a lo particular. . Diseño del cuestionario: es importante que la distribución de las preguntas, el tipo y tamaño de la letra, el tipo de papel y la presentación integral, sean apropiados, de tal manera que, además de generar agrado, invite a ser respondido. Paso 4: Diseño de la muestra

Una vez definido el problema a investigar, formulados los objetivos y delimitadas las variables, se hace necesario determinar los elementos o [83]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

individuos con quienes se va a llevar a cabo el estudio o investigación. El diseño de la muestra es un proceso que debe seguir todo investigador y consta básicamente de los siguientes pasos: a) definir la población de estudio; b) definir método de muestreo; c) determinar el tamaño de la muestra; d) seleccionar la muestra. Definir la población de estudio: Paso obligatorio en el desarrollo del diseño de la muestra, consiste en especificar las características de aquellos individuos u objetos –como consumidores, clientes, empresas, tiendas, entre otros– de quienes se necesita la información para alcanzar los objetivos de la investigación (McDaniel y Gates, 2011). La población de estudio se define en términos de área geográfica, variables demográficas, variables relacionadas con el uso del producto o niveles de conocimiento que tengan las personas objeto de estudio (McDaniel y Gates, 2011). Dos elementos complementan la definición de la población: el tamaño, representado por N, y el marco muestral, que incluye un listado de sus elementos. Definir el método de muestreo: Una decisión que deben tomar los investigadores tiene que ver con si se estudia toda la población, es decir, si se hace un censo o, por el contrario, se hace un estudio de una parte de ella, la cual se denomina muestra. Generalmente hacer un censo es muy costoso, por lo cual los investigadores normalmente deciden estudiar una muestra de la población. Precisamente, la forma como el investigador se decide por tomar una muestra, se denomina muestreo, que puede ser de dos tipos: probabilístico y no probabilístico. La TABLA 10 señala las diferencias más importantes. Tabla 10. Diferencias entre el muestreo probabilístico y el no probabilístico Muestro probabilístico

Muestreo no probabilístico

Todas las unidades tienen la misma probabilidad de participar en la muestra. La elección de cada unidad es independiente de la elección de las demás. Permite el cálculo del error muestral. Obligatorio en los estudios de diseño descriptivo.

Cada unidad se elige de acuerdo al criterio del investigador por lo que no depende de una probabilidad. No es necesario el cálculo del error muestral. No es representativa de la población. Ideal en los estudios de diseño exploratorio - cualitativos.

Determinar el tamaño de la muestra: en este paso hay que determinar cuántos elementos participan en ella. Si el muestreo es no probabilístico, el investigador decide cuantos elementos participan. Por el contrario, si el diseño es descriptivo, el investigador selecciona una muestra probabilística y su tamaño se determina estadísticamente. En Estados Unidos, Inglaterra y Alemania se han desarrollado investigaciones de mercados internacionales con tamaños muestrales entre 1 000 y 2 300 sujetos, los cuales han producido buenos resultados. Estudios regionales se pueden hacer con muestras entre 400 y 1 000 sujetos (Páramo y Ramírez, 2009). Se exponen a continuación algunos términos [84]

8 TEORÍA

5,0

4,0 3,5

Error (%)

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5

400

625

816

1111

1600

2500

4444

10 000

40 000

Tamaño muestral (unidades) Figura 8. Error muestral

estadísticos básicos que se requieren en la obtención del tamaño de la muestra probabilística. Error muestral Por muy perfecta que sea la muestra, siempre habrá un grado de divergencia entre los parámetros estimados y los de la verdadera población. Matemáticamente, se define como la diferencia que hay entre el valor verdadero de la población y el valor obtenido en la muestra. Normalmente, el error muestral lo define el investigador y depende de los recursos disponibles. En la FIGURA 8 se indica cómo cambia el tamaño de la muestra en función del error muestral escogido por el investigador. Nivel de confianza en la estimación El nivel de confianza en la estimación expresa el grado de probabilidad que el investigador tiene en que su estimación se ajuste a la realidad. Igual que en el caso del error muestral, el investigador decide cuánto nivel de confianza asigna a su estimación. En la práctica, un investigador escoge un 95% o 99% de confianza. Cálculo del tamaño de la muestra Estadísticamente, el cálculo del tamaño de la muestra se hace para dos medidas estadísticas, como son la media y proporción poblacionales. Procedimiento estadístico para determinar el tamaño de la muestra para estimar la media de una población:

n= zs

2

[ E]

Donde: «z» es el nivel de confianza; «s» es la desviación estándar de la población; «E» es el error máximo permitido. [85]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

Procedimiento estadístico para determinar el tamaño de la muestra para estimar la proporción de una población:

~ z pq n= 2 2

E

Donde: «z» es el nivel de confianza; «p» es el porcentaje de aciertos; «q» es el porcentaje de fracasos; «E» es el error máximo permitido; y «n» es el tamaño de la muestra. Esta fórmula se emplea cuando se trabaja con probabilidades, de ahí los porcentajes de aciertos y fracasos. Selección de la muestra Este el último paso del diseño de la muestra; consiste en la selección, por parte del investigador, de los participantes que van a formar parte del estudio. Esta selección depende necesariamente del marco muestral disponible. Paso 5: Recopilación de los datos. El trabajo de campo

En el trabajo de campo se realiza la recolección de la información. Esta actividad depende del método de investigación. Si se utiliza el método de comunicación, la recopilación de los datos de una encuesta, por ejemplo, sería la manera de realizar la aplicación de los cuestionarios, ya sea de forma personal, por correo o por teléfono, y la aplicación de la encuesta podría hacerse a todos los elementos de la población, por censo, o a una parte o muestra de la población, por muestreo. Si se realiza muestreo, debe definirse una muestra que por su tamaño y forma de seleccionar los elementos de la muestra, sea representativa, es decir, que los resultados obtenidos en la muestra, puedan extenderse válidamente a toda la población. Paso 6: Procesamiento de datos

Este paso del proceso se refiere a la manera como el investigador procesa los datos recopilados en el trabajo de campo. Si este consistió en hacer entrevistas en profundidad, su procesamiento se hace mediante la transcripción exacta de ellas. Y si el trabajo de campo desarrolló la aplicación de «n» encuestas, el procesamiento de esta cantidad de cuestionarios se hace mediante un programa estadístico como el spss o el sas. Paso 7: Análisis de los datos

Esta etapa consiste en efectuar un trabajo de manipulación y tratamiento de la información. En los diseños descriptivos se utiliza como técnica de investigación los cuestionarios estructurados. Estos generan datos cuantitativos que requieren dos tipos de análisis: en primera instancia, la tabulación de los resultados, es decir, establecer la frecuencia de casos que se incluyen en cada una de las categorías de respuesta [86]

8 TEORÍA

contempladas en cada una de las preguntas; y, en segunda instancia, el análisis de la información, que consiste en la aplicación de las técnicas estadísticas de análisis, a la información obtenida (Orozco, 1999). La tabulación de los datos: El objeto de la tabulación de los datos es presentar la información generada por los cuestionarios estructurados en forma ordenada para ayudar al investigador con su interpretación. La tabulación consiste en clasificar los datos procesados en spss u otro programa estadístico en una, dos o más variables; es lo que en estadística descriptiva se llama “tablas de frecuencias”. Con el programa spss se pueden generar tablas de frecuencias univariadas y tablas de frecuencias cruzadas o de dos o más variables. Las univariadas son las que más se utilizan y las más simples de interpretar, ya que la información se ordena para una sola variable. La presentación de una variable incluye la identificación en categorías de los elementos investigados con sus respectivas frecuencias absolutas y relativas. Igualmente, los datos resumidos en la tabla de frecuencias se puede representar gráficamente para facilitar su interpretación. Y en las cruzadas, de tabulación cruzada, se tienen en cuenta dos o más variables, lo cual proporciona más información. Se utilizan especialmente para descubrir asociación entre variables (Orozco, 1999). Análisis de la información: El análisis de la información se basa en los datos tabulados y la idea es que el investigador analice estadísticamente los resultados y así obtenga los descubrimientos y conclusiones de la investigación. El análisis de los resultados se orienta en tres direcciones: univariado, bivariado y multivariado. El análisis univariado busca descubrir la tendencia y la dispersión de los resultados. La tendencia está representada por la media y la proporción y la dispersión por la varianza de los datos, los cuales facilitan la estimación y pruebas de hipótesis de estos parámetros poblacionales (Orozco, 1999). TABLA 11 Tabla 11. Tendencia y dispersión de los resultados Parámetro poblacional bajo análisis

Procedimiento en estadística descriptiva

Media

µ = ∑Xi/N

Proporción

p= X/N

Inferencia estadística

Prueba Z y t para estimar o prueba de hipótesis de la media poblacional. Prueba Z para estimar o hacer prueba de hipótesis de la proporción poblacional.

En cuanto al análisis bivariado, este estudia la correspondencia entre dos variables y establece la clase de relación entre ellas. Los análisis estadísticos más utilizados para dos variables son el análisis de regresión simple, el coeficiente de correlación de rango y el coeficiente de contingencia (Orozco, 1999). [87]

CAPÍTULO 8 · Investigación de mercados internacionales ·

Por último, en el análisis multivariado se estudian tres o más variables y para ello existen varias técnicas, de las cuales solo se mencionan las siguientes (Orozco, 1999): . El análisis conjunto, que se utiliza para medir la importancia de las partes o atributos individuales de un producto, a partir de evaluaciones globales. . El análisis discriminante, que establece las variables relevantes que segmentan mejor las poblaciones. . El análisis factorial, que permite agrupar las variables originales en factores, para clasificar los productos o marcas del mercado en un mapa competitivo o de posicionamiento. Paso 8: Comunicación de los resultados para la toma de decisiones

La comunicación de los resultados se presenta mediante un informe escrito donde se expresan las condiciones, los resultados, las conclusiones y las recomendaciones. Es la última etapa del proceso de investigación y en su presentación oral ante la gerencia es importante acompañarlo de ayudas audiovisuales (Orozco, 1999). Podemos concluir que cada día el mercado internacional sufre cambios a ritmos muy acelerados y que, de esta misma forma, las empresas deben alcanzar los máximos niveles de calidad y satisfacción de sus clientes, buscando nuevas formas de cautivar su gusto y sensibilidad comercial y así posicionar y consolidar su mercado. Es por esto que la construcción de una buena base de conocimientos es de vital importancia para el éxito del marketing. Por lo tanto, es menester obtener información actual y confiable a través de la investigación para la toma de decisiones. En pocas palabras, la información es poder. Preguntas

1. ¿Qué es una investigación de mercados? 2. ¿Qué diferencia existe entre la investigación de mercados nacional y la internacional? 3. ¿Qué importancia presenta la investigación de mercados en las estrategias de marketing para acceder a nuevos mercados? 4. ¿Cuál es la diferencia de usar los métodos de investigación cualitativos de los cuantitativos? ¿Se podrían incluir ambos en el desarrollo de una investigación? 5. Usted piensa acceder a un mercado desconocido, ¿cómo haría para realizar su investigación de mercados? Diseñe un plan de investigación.

Casos de consulta

Caso 8: Azaleia / Brasil · p.  Caso 28: Molinos Río de la Plata / Argentina · p.  Caso 33: Lecciones para un mundo desconocido / China · p.  Caso 40: Corralejas / Colombia · p. 

[88]

CAPÍTULO 9

EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES GLOBALES DE MERCADO OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Describir los principales motivos de la internacionalización de pequeñas y medianas empresas.

•

Identificar las diferentes alternativas de acceso a mercados internacionales.

•

Analizar el proceso de exportación.

9 TEORÍA

El hombre que ha empezado a vivir seriamente por dentro, empieza a vivir más sencillamente por fuera” erNest heMiNgWay

desarrollar uNa visióN global mediante la investigación de marketing es la forma de conocer los nuevos mercados a los cuales podría llegar la compañía. Esto se realiza mediante el análisis y evaluación de las oportunidades que se presentan en dicho mercado para los productos y/o servicios de la empresa. En primera instancia, es necesario observar el desarrollo económico del país como un indicador importante de la cantidad de potenciales consumidores que puedan existir para la compañía, de acuerdo con políticas globales implementadas en dicho país: concentración de la población, condiciones de la infraestructura del lugar, avances en tecnologías y aumento de la inversión. Además de la evaluación del desarrollo económico del lugar, se hace necesaria la segmentación del nuevo mercado como medio de identificación de los compradores. De esta forma se logra evaluar las verdaderas oportunidades que ese mercado ofrece. Cada profesional de marketing internacional se debe concentrar en la creación de planes de marketing para que en su diseño tenga en cuenta la evolución y las tendencias del nuevo mercado y así se formulen respuestas en el diseño del plan. Proceso de internacionalización geNeralMeNte, al analizar los procesos de evaluación de oportunidades globales, las compañías deben haber pensado en expandir sus fronteras, para lo cual se hace ineludible que adopten algún método de internacionalización. Entre ellos, el más usado generalmente es el de exportación. FIGURA 9 Todas las empresas deben decidir si exportan o no, es decir, si la empresa está preparada para afrontar este reto, que le exige mucha disciplina y responsabilidad. Los empresarios deben preguntarse cómo exportar, qué razones tienen para hacerlo, si su producto está preparado para entrar a otros mercados. Lo ideal para el empresario no es exportar por exportar, sino hacerlo con calidad, para disminuir los riesgos de tipo cultural, político o económico. FIGURA 9 Es importante definir el mercado objetivo y estudiarlo (información secundaria); posteriormente, es necesario realizar un estudio de los países objetivo para seleccionar la mejor alternativa para la empresa. Para esto, hay que realizar una investigación a fondo (información primaria), ya sea asistiendo a ferias internacionales, a misiones comerciales, a rondas de negocios o valiéndose de encuestas. [91]

CAPÍTULO 9 · Evaluación de oportunidades globales de mercado ·

De manera especial, la empresa debe garantizar productos de calidad y una capacidad de producción que permita el cumplimiento del volumen de los pedidos y la debida continuidad en su entrega al mercado internacional. También es necesario contar con una clara descripción de las características del producto, estándares de calidad, tipos de presentación, envases y embalaje, etiquetado, marca comercial y código de barras internacional, entre otros. Las empresas no pueden ofrecer lo que no tienen. Toda empresa exportadora debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. La medición de la satisfacción del cliente es una herramienta vital, pues con ella se analiza la aceptación de los productos, el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el precio y la entrega del producto. Algunas fuentes de información sobre la satisfacción del cliente son las quejas, cuestionarios y encuestas. El objetivo del mejoramiento continuo de la organización de la empresa exportadora radica en aumentar la satisfacción de sus clientes. Por consiguiente, el seguimiento que realice con ellos le ayudará a identificar áreas de desarrollo. FIGURA 9 Las empresas pueden considerar o no la necesidad de internacionalizarse. Generalmente, el temor a ello es producto de los cambios internos y externos que deben realizar. Para las pequeñas y medianas empresas esto puede resultar traumático. Las causas del temor de estas últimas para internacionalizarse se pueden clasificar, según la reacción ante el medio, en: Medios proactivos: Son causados de manera directa por la presión para internacionalizarse; entre estos se encuentran los beneficios tributarios, ventajas tecnológicas, productos únicos, entre otros aspectos que pueden ser el motor de la previsión. Medios reactivos: Son causados por la necesidad y presión del medio en el cual operan; entre estos se encuentran empresas cercanas a consumidores y puertos, sobreproducción, entre otros. Las etapas de la internacionalización se pueden resumir en la FIGURA 10

Las razones de una empresa para internacionalizarse son: . El mercado nacional se encuentra saturado o presenta un bajo potencial de crecimiento. . La competencia extranjera amenaza la participación en el mercado nacional. . Hay que responder al ingreso de los competidores a los nuevos mercados. . Los clientes actuales se han trasladado al extranjero. . Incrementar las utilidades por economía de escala. . Diversificar la clientela. . Exportar las líneas actuales evita o disminuye la diversificación de la producción en el mercado nacional. [92]

Estrategia empresarial

Expansión y fortalecimiento nacional

Mercado nacional

No exportar

Exportar

¿Cómo exportar?

Productos

Inteligencia de mercados

Estudio del mercado objetivo

Definición del mercado objetivo

Razones para exportar

· Exportación directa · Franquicias · Joint ventures · Alianzas estratégicas · Licencias · Internet · Otros

Modos de exportación

Secundaria

Investigación de mercados internacionales

Información profunda del mercado

Selección de mercados

Matriz de análisis

Preselección de países

· Misiones comerciales · Ferias · Ronda de negocios · Encuestas · Otros

Primaria

Ejecución y seguimiento del plan de exportación

Figura 9. El proceso de exportación

Planeación de

la exportación

Estudio de las competencias particulares de la empresa

· Capacidad instalada · Análisis financiero · Administrativo · Organizacional · Good will · Know how · Historia y antecedentes

Evaluación de la compañia en el mercado objetivo

CAPÍTULO 9 · Evaluación de oportunidades globales de mercado ·

. Extender el ciclo de vida del producto. . Preservar la fuerza laboral. . Obtener ventajas de costos de fabricación y de mano de obra más bajos.

. Obtener ventaja de la tecnología y el know-how administrativo extranjeros.

. Minimizar las fluctuaciones estacionales. . Garantizar que los productos serán distribuidos adecuadamente con el servicio apropiado.

. Ingreso al exterior para minimizar riesgos de la economía nacional.

. Procurar transferencia tecnológica y nuevos conocimientos. La internacionalización de una empresa es un proceso que exige ser abiertos, aceptar riesgos y saber cómo conservar lo más importante de la propia cultura. En este proceso, a la vez que aumentan las posibilidades de crecimiento para las empresas, también aumenta la incertidumbre, ya que se enfrentan a un entorno desconocido y dinámico donde la rivalidad entre empresas es también mayor. En conclusión, en el mundo actual existe la necesidad de internacionalizarse y en todos los sectores económicos, ya sea productivo, comercial o de servicios, está latente el deseo y el deber de volverse global, con el fin de ampliar el mercado y mantenerse en él.

No existe interés

No atiende los pedidos de exportación no solicitados

Etapa exploratoria

Atiende los pedidos de exportación no solicitados

Explora paso a paso los mercados internacionales y considera la viabilidad de exportar

Exportador experimental

Experimenta con países que tiene una afinidad logística y cultural

PARTICIPANTE ESTRATÉGICO DEL MERCADO INTERNACIONAL

Figura 10. Etapas de la internacionalización Fuente: Czinkota y Ronkainen (2006)

[94]

Adaptación de la exportación

Ajusta sus actividades a las fluctuaciones del tipo de cambio, aranceles, etc

9 TEORÍA

Alternativas de entrada a mercados internacionales las empresas pueden crecer internacionalmente o globalizarse de diversas maneras. Algunas de las formas más comunes son mediante franquicias y licencias de funcionamiento de empresas locales en el exterior, además de exportaciones. De ninguna manera puede una empresa pensar en el proceso de globalización sin considerar los factores internos, que deben estar bien consolidados para incursionar en dicho mercado, ya que se requiere cierta preparación de los sistemas de la empresa para hacer frente a las nuevas relaciones internacionales. Además, los factores externos deben jugar a favor de la entrada al nuevo mercado. Todo lo mencionado implica la existencia de agentes del cambio para el proceso de internacionalización de cada empresa, ya sea en el entorno o en el interior de cada organización. FIGURA 11 Exportaciones directas: En ocasiones la empresa no se propone exportar, pero el comprador extranjero viene a su mercado doméstico y le compra el producto. Otra posibilidad es que una empresa intermediaria del propio país compre los productos para exportarlos. De esta forma, los productos llegan a los mercados internacionales sin proponérselo la empresa productora. Licencias: Las licencias permiten a otra empresa utilizar propiedad intelectual a cambio de una compensación, conocida como regalía. Las licencias también implican el uso de marcas, nombres e imágenes de

AGENTES INTERNOS

· Administración con visión · Suceso interno · Productos únicos · Importante suceso interno

AGENTES EXTERNOS

· Demanda · Otras compañías · Canales de distribución · Entidades financieras · Agentes de intercambio · Actividades gubernamentales

Figura 11. Agentes del cambio del proceso de internacionalización

[95]

CAPÍTULO 9 · Evaluación de oportunidades globales de mercado ·

los productos. El uso de imágenes de personajes de cine o televisión para vender productos, por ejemplo, requiere de una licencia. Un productor de comida o bebida puede obtener una licencia para utilizar una marca en especial. De igual forma, un empresario de computadores puede obtener la licencia de una compañía de software para incluirlo y convertirse en un licenciatario. Franquicia: Mediante el contrato de franquicia, el franquiciador cede el uso de la marca y los conocimientos, el know-how o el empleo de ciertos procedimientos productivos y comerciales al franquiciado a cambio de unas contraprestaciones económicas, y establece los derechos y obligaciones de cada parte. El sistema de franquicia permite al franquiciador una expansión rápida, con poca inversión, y garantizarse unos ingresos estables. Asimismo puede asegurarse una red para la colocación del producto y la extensión de una marca. Para el franquiciado, la franquicia es un sistema que le permite disponer de una marca, sumada a la formación y los conocimientos para gestionar el negocio mediante la contraprestación de unos pagos, sujetándose al control del franquiciador. El sistema de franquicia permite disponer de inversores locales que invierten en el negocio y que, por tanto, van a estar muy interesados en el éxito del mismo. Por otra parte, el sistema de franquicia facilita ciertas economías propias de las cadenas de establecimientos, como la compra en conjunto de grandes cantidades a precio más barato. La empresa que decide acceder a los mercados internacionales mediante el procedimiento de la franquicia puede crear una filial propia en el mercado extranjero que concederá las franquicias a los inversores locales. Joint venture: Este concepto podría traducirse como “alianza estratégica” o “aventura conjunta” (de riesgo compartido). Es un acuerdo comercial mediante el cual un conjunto de personas (normalmente jurídicas o comerciantes) pactan la realización de un negocio común. Este negocio puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, hasta la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrolla durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos. Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo para hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio. La aportación puede consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento, productos, capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implica la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica. Existen muchas ventajas que llevan a las firmas a realizar joint ventures; entre ellas, el compartir costos y riesgos de los proyectos, que estarían más allá del alcance de una sola empresa. Las joint venture son muy importantes en aquellos negocios en los cuales hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un [96]

9 TEORÍA

proyecto que reportará beneficios a largo plazo, como, por ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes obras. Para las firmas pequeñas y medianas, este tipo de acuerdos ofrecen una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo las comerciales, en un nuevo mercado o para competir más eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creación de joint ventures para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how específico del país en el que se intenta entrar, para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado y el otro, aquel que pretende introducir sus productos. Alianzas estratégicas: Son fusiones formales entre dos o más organizaciones con el fin de crear empresas en el corto plazo; se originan como relaciones esporádicas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes. Inversión extranjera directa: Es la colocación de capitales a largo plazo en algún país extranjero para la creación de empresas agrícolas, industriales y de servicios, con el propósito de internacionalizarse. Las características más importantes de las inversiones extranjeras directas son: . Ampliación del capital industrial o comercial. . Llegar a países con relativa estabilidad económica y política. . Tres formas de penetración independiente: de empresas transnacionales y por asociación con capitales privados o públicos nacionales. Al respecto, existen diferentes alternativas para ingresar a mercados internacionales. FIGURA 12

Los Tratados de Libre Comercio (TLC) * El empresariado debe analizar a fondo sus empresas, ante los cambios que se avecinan como consecuencia de las firmas de los tratados comerciales que se suscribirían en el tiempo. Para ello, tendrá en cuenta las fortalezas distintivas de la organización. Por ejemplo, su capacidad instalada, su fortaleza financiera, el good will de la empresa y su propia historia y antecedentes, con el fin de establecer con certeza la posibilidad de enfrentar con éxito la internacionalización; de lo contrario, es absolutamente indispensable conformar un plan de acción que le permita mejorar aquellas debilidades que el estudio identifique. Adicionalmente, las empresas, deben empezar a visitar sus futuros * mercados. Para ello deben invertir en viajes, asistir a ferias internacionales, enviar misiones comerciales, hacer presencia en ronda internacionales, es decir, estar en las grandes ligas, mostrando sus productos y servicios a los potenciales consumidores, los cuales se convertirán en multiplicadores de nuestro portafolio. No hay tiempo para decir “mañana lo haré”, porque puede ser demasiado tarde y la competencia le tomará una ventaja [97]

CAPÍTULO 9 · Evaluación de oportunidades globales de mercado ·

apreciable. Siempre es mejor que lo sigan a uno y no lo contrario. Como reza el dicho popular: “Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”. Se tiene que vencer el aislamiento y lograr reconocimiento. Todas las erogaciones que en este sentido se hagan no serán un gasto, sino una productiva inversión.

Internet

Exportación · Directa e Indirecta

· No debe ser ignorado como un método de entrada

Franquicias Joint Ventures · Forma de otorgar licencias · Franquiciador · Franquiciatario

Licencias · Derecho a patentes · Marcas registradas · Uso de procesos técnicos

Inversión extranjera directa

Alianzas estratégicas internacionales · Relaciones de negocios entre dos o más empresas · Objetivo común

· Inversión dentro de un · Es una sociedad entre país extranjero dos o mas empresas · Son entidades legales e independientes · Cada socio tiene un porcentaje de participación en el capital · Disminuye riesgos políticos y económicos · Barreras legales y culturales

Figura 12. Alternativas de entrada a mercados internacionales

Preguntas

1. ¿Cuál es la importancia del proceso de internacionalización de una empresa y su entorno? ¿Implica cambios de algún tipo para la empresa? Sustente su respuesta. . ¿Cuál de las razones de exportación considera la más importante? Sustente su respuesta. . ¿Qué alternativas pueden ser usadas para ingresar a nuevos mercados? Explique qué tan eficientes podrían ser. Cite ejemplos. . “Exportar es la salida para una compañía”. Discuta la anterior aseveración. . Diseñe un plan de exportación para su empresa. Argumente cada paso.

[98]

9 TEORÍA

Casos de consulta

        

[99]

: Falabella / Chile · p.  : Avianca / Colombia · p.  : Azaleia / Brasil · p.  : Habanos / Cuba · p.  : Leonisa / Colombia · p.  : Juan Valdez / Colombia · p.  : Havanna / Argentina · p.  : Gruma / México · p.  : Dos gigantes asiáticos / China e India · p. 

CAPÍTULO 10

LOGÍSTICA INTERNACIONAL

OBJETIVOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Definir el concepto de logística internacional.

•

Evaluar los diferentes modos de transporte.

•

Identificar la carga a transportar.

•

Describir los diferentes Incoterms.

10 TEORÍA

La mezcla correcta hace un buen cemento. proverbio iNglés

hoy eN día, la gestión y el diseño de un sistema de logística que controle el flujo hacia adentro, a través y afuera de la organización se han convertido en herramientas esenciales para obtener una ventaja competitiva al penetrar nuevos mercados o ampliar el mercado nacional. “El termino gestión logística describe la integración de las actividades necesarias para garantizar el flujo eficiente de materias primas, inventario en procesos y bienes terminados desde los productores hasta los clientes” (Keegan y Green, 2009). La expresión gestión logística, en esencia, integra las actividades de todas las empresas que participan en la cadena de valor de una empresa para garantizar el flujo eficiente de bienes a través de la cadena de suministro. Las actividades incluidas son: Procesamiento de pedidos: Involucra la toma de las cantidades, especificaciones y requerimientos del cliente en los productos o servicios para hacer una orden de pedido que proporcione lo solicitado por el cliente. Almacenamiento: Se refiere al acopio o acumulación de los productos terminados para el aprovisionamiento de las sucursales o para la misma venta directa del punto. Gestión de inventarios: Involucra la gestión del inventario, lo cual implica el manejo de los niveles de inventarios óptimos de la empresa. Generalmente, por ventajas logísticas, de costos y eficiencia, las empresas terminan subcontratando a terceros. Esto representa una reconfiguración de la cadena de suministro que resulta ser muy útil al generar especialización en cada una de las empresas involucradas. Con ello se desarrollan habitualmente de mejor manera las tareas y se establecen óptimas relaciones internacionales. Distribución

para el proceso de distribución de los productos o, más bien, para la vinculación de los productos con el consumidor es necesaria la distribución física del producto o el desplazamiento de este a través de los canales requeridos; esto puede lograrse mediante los canales señalados en la FIGURA 13. Los canales mencionados pueden generar ventajas de lugar, de tiempo, de forma y de información. Estas ventajas para los consumidores con respecto a la competencia representan las diferencias en los márgenes de ventas. Los canales utilizados por las industrias son menos variados y generalmente están determinados por los márgenes de ventas, los concesionarios, los agentes o los mayoristas.

[103]

CAPÍTULO 10 · Logística internacional ·

De empresa a empresa

De empresa a consumidor

C A N A L ES I N DU ST RI A L ES

C A N AL E S D E CONSUMO

Figura 13. Canales de distribución

Transporte internacional

eN la distribución global, TABLA 12, los modos de transporte más usados son: Transporte ferroviario: Consiste en el uso del ferrocarril como medio de transporte para las mercancías; generalmente se utiliza para materias primas como madera, carbón y otros productos de bajo costo. Transporte terrestre: Consiste en el uso de la infraestructura vial de los diferentes países para el transporte por carretera en vehículos de diferente tipo y tamaño, de acuerdo con la cantidad y tipo de mercancía. En este se aplican normas de tránsito aduanero internacional para la circulación de la carga y de los diferentes vehículos. Transporte marítimo o fluvial: Consiste en el transporte de mercancías en buques o barcos de carga, los cuales actualmente representan el transporte de más de las tres cuartas partes del comercio mundial por la internacionalización de este medio. El fluvial es utilizado principalmente para carga de grandes volúmenes. Transporte aéreo: Consiste en el transporte por avión y se realiza de aeropuerto a aeropuerto. Actualmente se utiliza desde aeropuertos del interior del país hacia los de uso internacional, con la ayuda de convenios y acuerdos entre las diferentes aerolíneas para el transporte internacional de carga. Transporte multimodal: Es definido, según la Convención de las Naciones Unidas sobre Transporte Internacional Multimodal de Mercancías, como “el transporte de mercancía utilizando, al menos dos modos de transporte diferentes, cubierto por un contrato de transporte multimodal, desde un sitio en un país donde el operador de transporte multimodal se encarga de ellas, hasta un sitio designado para entrega, situado en un país diferente”. El Operador de Transporte Multimodal alude también a “cualquier persona que a su propio título o por interpuesta, efectúa un contrato de transporte multimodal y que actúa como principal, no como agente ni en nombre del consignatario ni de los transportadores que participan en las operaciones de transporte multimodal, y que asume la responsabilidad por el desarrollo del contrato”. [104]

10 TEORÍA

Tabla 12. Características principales de los modos de transporte Modo

Distancia

Tipo de productos

Comentarios

Más efectivo para transporte a grandes distancias. Barato para grandes envíos.

Materiales de construcción, minerales, productos agrícolas no procesados.

Pueden movilizar grandes volúmenes de productos en poco tiempos y a bajo precio.

Transporte marítimo o fluvial

Llegan a ser más efectivos de acuerdo a la longitud del transporte.

Productos generales

Bajos fletes

Transporte terrestre

Más barato que el transporte ferroviario.

Productos generales y perecederos

Generalmente productos de bajo peso generan altos costos.

Distancias grandes. Precio varía directamente proporcional con la distancia.

Perecederos. Productos de bajo peso con alto Rápido con altos costos. valor.

Grandes distancias

Gasolina, gas, petróleo, etc.

Transporte para distancias cortas

Perecederos. Productos Se usan para llegar a de bajo peso áreas de difícil acceso.

Transporte ferroviario

Transporte aéreo

C

Tubería



Animales

La carga a transportar

Incoterms

Uso con restricciones.

la carga a transportar puede ser de dos tipos: general y/o a granel. Carga general: Incluye productos que se transportan en cantidades más pequeñas que a granel. Esta carga está compuesta por productos individuales cuya preparación determina su tipo, a saber: suelta, convencional y unitaria. Carga a granel, líquida o sólida: Este tipo de carga se almacena en tanques o silos y se desplaza por bandas transportadoras o ductos. Ambos tipos de productos se movilizan por bombeo o succión u otros elementos mecánicos. Estos productos no requieren embalaje o unitarización. Las principales cargas a granel son: aceite, petróleo, minerales, cereales y fertilizantes. la Cámara de Comercio Internacional ha diseñado los Incoterms para los procesos de intercambios internacionales mediante exportación e importación de bienes. Estos son los términos con los cuales se establecen las responsabilidades y obligaciones del comprador y del [105]

CAPÍTULO 10 · Logística internacional ·

vendedor en una compraventa internacional, en cuanto al suministro de la mercancía, las licencias, las autorizaciones y las formalidades aduaneras en los países de origen y destino. Los Incoterms estipulan los contratos de compraventa más usuales en comercio internacional y establecen normas en forma clara y sencilla, que determinan la manera como se produce la transferencia de riesgos entre las partes. FIGURA 14 Incoterms actuales: 1. eXW (Ex-Works, Ex-Factory o Ex-Warehouse). 2. fCa (Free Carrier, francotransportista o libretransportista). 3. fas (Free Alongside Ship o libre de costo en el muelle). 4. fob (Free on Board o libre a bordo). 5. Cfr (Cost & Freight o costo y flete). 6. Cif (Cost, Insurance & Freight o costo, seguro y flete). 7. Cpt (Carriage Paid to o transporte pagado hasta). 8. Cip (Carriage and Insurance Paid to o transporte y seguro pagados hasta). 9. dat (Delivered at Terminal o transportado hasta el terminal). 10. dap (Delivered at Place o transportado hasta el lugar). 11. ddp (Delivered Duty Paid o entregada con derechos pagados). 1. eXW (Ex-Works, Ex-Factory o Ex-Warehouse): Alude a la mínima obligación del vendedor, quien solo cumple con la obligación de entregar o colocar la mercancía en su fábrica, taller, bodegas, etc., a disposición del comprador. No es responsable ni de cargarla en el

Establece un conjunto de reglas internacionales para la interpretación de términos comerciales relativos a los contratos de compraventa INCOTERMS

Limitando los derechos y obligaciones de las partes en relación a la entrega de las mercancías

Describen, las tareas, costos y riesgos que implica la entrega de mercancías de la empresa vendedora a la compradora

Figura 14. Incoterms

[106]

Su fin es establecer un conjunto de reglas internacionales para la interpretación de los términos más utilizados en el comercio internacional

10 TEORÍA

vehículo proporcionado por el comprador ni de despacharla en aduana para la exportación, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador corre con todos los gastos y riesgos de retirar la mercancía desde el punto de entrega del vendedor hasta su destino final. 2. fCa (Free Carrier, francotransportista o libretransportista): Indica que el vendedor cumple con la obligación de colocar la mercancía en el lugar acordado con el transportador nominado por el comprador. Aquí se debe prestar especial atención a establecer el lugar de entrega, ya que esto influye en las obligaciones de cargue y descargue de las mercancías en ese lugar. Si la entrega se hace en las instalaciones del vendedor, este será responsable de la carga. Si la entrega se realiza en otro lugar, el vendedor asume toda la responsabilidad del descargue de la mercancía del medio de transporte. 3. fas (Free Alongside Ship o libre de costo en el muelle): Con esta sigla se entiende que la responsabilidad del vendedor es entregar la mercancía en el muelle de carga del puerto que hayan convenido las partes. El comprador debe costear el despacho de las mercancías en aduana para la exportación y corre con todos los gastos y riesgos de pérdida o daño de la mercancía, desde el momento en que la recibe. 4. fob (Free on Board o libre a bordo): Indica que la mercancía es puesta a bordo del barco (no incluye la estiba), con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor. Esto implica que el comprador asume todos los costos y riesgos de pérdida o daño desde este punto; el fob exige adicionalmente que el vendedor despache la mercancía de exportación. Este término puede usarse solamente para el transporte por mar o vías fluviales internas. 5. Cfr (Cost & Freight o costo y flete): Al igual que el fob, significa que la mercancía es puesta a bordo del barco (no incluye la estiba), con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor. Aquí, sin embargo, el vendedor debe cancelar los costos y fletes necesarios para llevar la mercancía al puerto de destino; igualmente, deberá despachar la mercancía en aduana. Este término solamente puede usarse en el caso de transporte por mar o vías navegables internas. 6. Cif (Cost, Insurance & Freight o costo, seguro y flete): Significa que la mercancía es puesta a bordo del barco (no incluye la estiba), con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor, que en este caso es el que cancela los costos y fletes necesarios para llevar la mercancía al puerto de destino; igualmente, deberá despachar la mercancía en la aduana. La variación respecto al Cfr consiste en que el comprador deberá proveer o procurar un seguro marítimo para cubrir los riesgos del cliente por pérdida o daño de la mercancía durante su transporte. Este término solo puede usarse en el caso de transporte por mar o vías navegables internas. 7. Cpt (Carriage Paid to o transporte pagado hasta): Indica que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando la pone a disposición del transporte asignado por él; igualmente, él deberá asumir los costos del transporte necesario para movilizar la carga [107]

CAPÍTULO 10 · Logística internacional ·

hasta el destino convenido. El riesgo de pérdida o daño se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercancía ha sido entregada al transportista. El vendedor debe despachar la mercancía para su exportación. Si se llegan a utilizar diferentes tipos de transporte para la movilización de la carga, el riesgo se delega cuando la mercancía se ha entregado al primer transportador. Este deberá utilizarse con independencia del modo de transporte, incluyendo el transporte multimodal. 8. Cip (Carriage and Insurance Paid to o transporte y seguro pagados hasta): Indica que el vendedor corre con las mismas obligaciones que bajo el Cpt, pero además debe conseguir un seguro con cobertura mínima a su cargo y, si el comprador lo desea con una cobertura mayor, lo deben acordar o concertar. Si se llegan a utilizar diferentes tipos de transporte para la movilización de la carga, el riesgo se transmite cuando la mercancía se ha entregado al primer transportador. Este deberá utilizarse con independencia del modo de transporte, incluyendo el transporte multimodal. 9. dat (Delivered at Terminal o transportado hasta el terminal): Acá el vendedor se compromete a entregar las mercancías en el país destino, en una terminal, Hub logístico, como un puerto o un aeropuerto, o en una terminal de tren. Los costos de manejo de las mercancías en el terminal acordado corren por cuenta del vendedor. 10. dap (Delivered at Place o transportado hasta el lugar): Con este sistema, la entrega se produce en el país de destino sobre el transporte y en el lugar convenido con el comprador. 11. ddp (Delivered Duty Paid o entregada derechos pagados): Significa que el vendedor entrega la mercancía al comprador debidamente nacionalizada en el lugar convenido. Empaque y embalaje

Marcado

eNtre las fases más importantes en el proceso de exportación está el traslado de los productos al mercado foráneo. Este proceso implica una serie de requisitos de empaque y embalaje que garanticen que el producto llegue en buen estado a su destino final. El empaque correcto es importante para proteger y manipular los productos adecuadamente. Cada empaque se debe diseñar para proteger el producto en su trayecto desde la fábrica hasta el destino final. Un empaque de mala calidad puede resultar desfavorable para el exportador y el distribuidor, ya que los productos se pueden dañar, descomponer e incluso, en casos extremos, ser rechazados por parte del comprador. Un deficiente empaque o embalaje puede resultar en la pérdida de una venta de exportación y hasta en la pérdida del cliente. para ofrecer a los auxiliares de carga y de transporte y a las diferentes autoridades portuarias todas las posibilidades de identificar las [108]

10 TEORÍA

mercancías y prever las medidas necesarias para que los productos lleguen al destino final en excelentes condiciones, reviste importancia la marcación según los códigos del tráfico internacional. Estas marcas pueden ser: a) de precaución: símbolos pictóricos de la Organización Internacional de Normalización (iso); b) de identificación o de embarque. No se utilizan palabras para mostrar la seguridad adecuada, sino símbolos, o los dos en forma simultánea. En este último caso, el texto de previsión debe aparecer debajo del símbolo en el idioma acordado o en inglés. Las marcas de embarque identifican la mercancía y suministran al transportador los elementos necesarios para su evaluación. Preguntas

1. ¿Qué importancia tienen los aranceles en la logística de la empresa para llegar al nuevo mercado? ¿Es necesaria la logística para el marketing internacional? Sustente su respuesta. 2. ¿Qué importancia tienen los Incoterms para los procesos de exportación e importación? 3. Analice los diferentes modos de transporte. Seleccione un producto y un mercado. Establezca las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. 4. “Es necesario que la carga deba protegerse durante todo el trayecto, hasta su destino final”. Discuta esta aseveración. 5. ¿Cómo favorece una adecuada infraestructura logística el desarrollo comercial y económico de Latinoamérica?

Casos de consulta

Caso Caso Caso Caso Caso Caso

[109]

5: Grupo Bimbo / México · p.  17: Totto / Colombia · p.  21: Grupo Modelo / México · p.  29: Sancor / Argentina · p.  30: Basaca / Colombia · p.  36: Bitácora de ambiente laboral en India: Proyecto CrM · p. 

CAPÍTULO 11

ORGANIZ ACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DEL MARKETING OBJ ETI VOS Al concluir este capítulo, usted estará en capacidad de: •

Describir los diferentes diseños organizacionales para el marketing internacional.

•

Evaluar la implementación de estructuras organizacionales.

11 TEORÍA

Un príncipe, por tanto, no debería tener otro objetivo o pensamiento, ni estudiar otras cuestiones que no fueren la guerra y su organización y disciplina, pues es el único arte que necesita aquel que ostente el mando. MaCChiavello

los MerCados iNterNaCioNales ofrecen muchas oportunidades de crecimiento y expansión. Al aprovechar estas oportunidades, los gerentes internacionales diseñan diversas estrategias para ajustarse a los diferentes mercados en la organización, ejecución y control del marketing y competir en ellos con éxito. Las funciones básicas de una organización buscan proporcionar lo siguiente: . Una secuencia y un centro de toma de decisiones y coordinación. . Un sistema de información y comunicaciones. Las estructuras que las empresas utilizan para administrar sus actividades en otros países se clasifican en tres categorías, según el nivel de internacionalización (basado en Czinkota y Ronkainen, 2006): Poco o ningún reconocimiento organizacional formal de las actividades organizacionales de la compañía: Esta categoría abarca desde las operaciones nacionales que realizan una transacción internacional ocasional sobre una base provisional, hasta divisiones de exportación separadas. División internacional: Las compañías de esta categoría reconocen cada vez más la importancia de la participación internacional. Organizaciones globales: Las que pueden estructurarse según el producto, área, función, proceso o consumidor. Otras macroestructuras o estructuras híbridas son: a) las organizaciones heterogéneas: aquellas que han surgido en las grandes corporaciones multinacionales para combinar experiencia en productos, regiones y funciones; y b) las organizaciones globales en red: aquellas en las que se manejan fuertes flujos de tecnología, personal y comunicaciones entre las unidades, con interdependencia estratégica, para así forjar una mayor integración global. Diseños organizacionales de las empresas

se presentan los siguientes diseños organizacionales que cada compañía selecciona de acuerdo con el entorno donde opere (basado en Subhash, 2002): Estructura de división internacional: En esta estructura, las actividades de la empresa se dividen en dos organizaciones: una nacional y otra internacional. La principal función de esta división es el intento deliberado de una compañía de trazar una línea de distinción [113]

CAPÍTULO 11 · Organización, ejecución y control del marketing ·

entre sus negocios nacionales y los internacionales. Las empresas en la etapa de desarrollo favorecen esta estructura porque generalmente no cuentan con suficientes gerentes capacitados para crear una organización mundial eficiente. Así, la alta gerencia puede quedar libre de las operaciones extranjeras para ocuparse de la internas. Cuatro factores contribuyen al establecimiento de una división internacional (basado en Keegan y Green, 2009): . La responsabilidad internacional de la compañía ha logrado un absoluto tamaño y una importancia relativa dentro de la empresa para crear una división internacional, dirigida por un gerente con experiencia. . La complejidad de las operaciones internacionales requieren una organización integral para resolver conflictos que tengan que ver con la penetración a nuevos mercados extranjeros, basados en una amplia visión de las oportunidades en el escenario internacional para la organización. . La empresa reconoce la necesidad de expertos internos para tratar las características especiales de las operaciones internacionales. . La organización desea desarrollar una actitud positiva para explorar la perspectiva global en busca de oportunidades o amenazas competitivas, más que una simple respuesta a las situaciones que se presentan a la empresa. FIGURA 15 Estructura geográfica: En esta estructura, las operaciones extranjeras y las nacionales no están aisladas, sino integradas, como si las fronteras externas no existieran. Los mercados mundiales son segregados en áreas geográficas. La responsabilidad operacional recae en los gerentes de línea, en tanto que las oficinas corporativas mantienen la responsabilidad operacional de la planificación y el control mundial. Por lo común, las empresas que operan con una estructura geográfica comparten variables si las líneas de producto son menos diversas, los productos son vendidos al usuario final, el marketing es la variable crítica, todos los productos son comercializados por canales similares y los productos son cambiados por necesidades del consumidor local. La organización geográfica ofrece muchas ventajas, como la naturaleza explícita de la delegación de la línea de autoridad y responsabilidad. Una desventaja de esta estructura, sin embargo, es que se necesita un gran número de ejecutivos para administrar la empresa con efectividad. FIGURA 16

Estructura de productos: En una organización por productos se asigna la responsabilidad mundial a ejecutivos de grupo de productos a nivel de la gerencia de línea. La coordinación de actividades en un área geográfica la manejan especialistas en el área corporativa. El énfasis se pone en la línea de productos, cada división es un centro de utilidades distinto y la cabeza de la división es responsable de las utilidades. La descentralización es crítica en esta estructura. Es muy probable que un [114]

11 TEORÍA

Presidente

Finanzas

Producción

Mercadeo

Gestión humana

Investigación y desarrollo

Linea de Dirección

División 1

División 2

División 3

División 4 SUCURSALES NACIONALES

División internacional

Figura 15. Estructura de división internacional

Presidente

Zonas

América

Europa

Asia

Figura 16. Estructura geográfica

[115]

África

Oceanía

· Sucursal 1 · Sucursal 2 · Sucursal 3 · Sucursal 4 · Sucursal 5

CAPÍTULO 11 · Organización, ejecución y control del marketing ·

Director

Sector producto x

Sector producto y

Sector producto z

Figura 17. Estructura de productos

mayor número de decisiones queden en manos del gerente local, quien por lo general de esta manera se siente más motivado. Las empresas que operan dentro de esta estructura casi siempre comparten lo siguiente: poseen una variedad de usuarios finales, sus líneas de productos están muy diversificadas y aplican un alto nivel de capacidad tecnológica, y los costos de embarque, aranceles y otras consideraciones de costos específicas establecen la fabricación local. FIGURA 17 Estructura de matriz: Esta ofrece mayor flexibilidad que las estructuras de comando de línea sencilla y combina esta flexibilidad con la coordinación y las economías de escala: es el punto fuerte de organizaciones grandes. La característica de identificación de la organización de matriz es que ciertos gerentes se reportan a dos jefes y no al jefe único tradicional; existe, pues, una cadena de mando dual, más que una sola. Las empresas tienden a adoptar la forma de matriz cuando es indispensable lograr una alta respuesta a dos sectores, como productos y geografía, cuando las incertidumbres generan requerimientos de procesamiento de información muy altos y cuando se presentan fuertes restricciones de recursos financieros o humanos. FIGURA 18

Las estructuras organizacionales que acabamos de ver generan gradualmente los marcos de toma de decisiones de marketing para

Director

Línea producto x

Línea producto x

Línea producto y

Línea producto z Figura 18. Estructura de matriz

[116]

Línea producto y

Línea producto z

11 TEORÍA

la aplicación de estrategias a nivel nacional e internacional. Por otra parte, podemos decir que la estructura organizacional puede estar compuesta por diversos factores, al igual que el lugar correspondiente para cada cargo de la organización, según el nivel asignado para la toma de decisiones en las compañías multinacionales. Algunos de ellos son: el nivel de colaboración en operaciones internacionales, las actividades comerciales inherentes en las que la compañía participa (por ejemplo, los productos que comercializa), la dimensión y la categoría de los mercados y, por último, la capacidad del recurso humano de la compañía. Finalmente, se puede decir que, a pesar de las muchas ventajas y beneficios de las estructuras organizacionales, ninguna es ideal. Generalmente, se considera que no hay una óptima, sino que se debe pensar en cómo tener mejor en cuenta las diversas perspectivas de las entidades corporativas para la toma de decisiones. Preguntas

1. Defina “estructura organizacional” con relación al mercado internacional. Explique. 2. ¿Por qué las empresas cambian sus estructuras organizacionales cuando pasan de ser una empresa internacional a una global? 3. ¿Qué factores llevan a una compañía a optar por estructuras de división internacional, geográfica, de productos o de matriz? Argumente. 4. ¿Qué elementos necesitan cambios para el diseño de estructuras organizacionales según el marketing internacional? 5. ¿Cuál es la estructura ideal organizacional para una compañía? Escoja varias empresas y sustente cada selección.

Casos de consulta

Caso 10: Leonisa / Colombia · p.  Caso 20: Cemex / México · p.  Caso 33: Lecciones para un mundo desconocido / China · p. 

[117]

PA R T E I I

CASOS PR ÁCTICOS

OBJETIVO

Tomar conciencia sobre las múltiples dificultades del marketing internacional y empezar desde ahora a pensar en soluciones innovadoras y audaces que les permitan enfrentar con prestancia profesional todas estas situaciones.

8 CASOS PRÁCTICOS

Los gobiernos no crean riqueza, aunque permiten que sea más fácil hacerlo. Pero su creación está en manos de las firmas, los trabajadores y los administradores. Nada de lo que haga el gobierno será exitoso, si el sector privado no hace lo que tiene que hacer. MiChael porter Recomendaciones generales para el manejo de los casos

el manejo de los casos requiere de un determinado proceso, de tal forma que todos los estudiantes puedan trabajarlos en igualdad de condiciones y que, al concluir un caso, pueda ser analizado y discutido en asamblea general, evitando de esta manera posiciones o posturas imposibles de contemplar en la socialización de las conclusiones del caso analizado. De acuerdo con lo anterior, a continuación se presentan las recomendaciones para el trabajo de los casos en el aula de estudio: . Luego de estar conformados los grupos, cada uno de los integrantes debe leer individualmente el texto del caso hasta estar cierto de haberlo entendido y estar en capacidad de resumirlo ante sus compañeros de grupo. . De ser necesario, pueden buscar información suplementaria o redactar notas de apoyo para la discusión dentro del grupo. . Lo ideal es que en el grupo alguno de sus integrantes realice el rol de redactor, para ordenar las ideas en búsqueda de la decisión o las soluciones seleccionadas y dar respuesta al problema. . Es fundamental que el grupo de estudio formalice un diagnóstico del caso; esto incluye la definición del problema o de la situación que plantea el texto entregado, con su debida justificación. . Cada una de las preguntas planteadas al final del texto del caso deben tener una respuesta con su debida justificación y argumentación, por lo cual el grupo deberá, antes de dar por terminado el trabajo, revisar en debate las respuestas consignadas en el documento. . Una vez concluido el trabajo total de los grupos, se inicia el debate general del caso con la dirección del docente, quien debe asumir una posición neutral en la discusión. . Posteriormente, debe existir la adopción de una solución por consenso de la totalidad del curso. Así como una síntesis de los aportes realizados con el estudio del caso presentado. . Los casos no tienen una única solución, ya que esta depende de la interpretación y toma de decisiones de cada grupo que estudia el mismo texto. El estudiante no debe preocuparse por lograr la respuesta correcta.

[121]

PARTE II · Casos prácticos ·

. Los estudiantes que enfrentan el caso deben poseer ciertos

.

.

[122]

conocimientos sobre el tema del que trata, por lo que en la búsqueda de soluciones, debe participar el 100% de los integrantes del grupo o equipo de estudio. Toda la información referente a las empresas no está consignada en estos casos. Por consiguiente, es deber de los estudiantes recabar esa información y complementar la que aparece en el libro. Finalmente, los profesores en el momento de hacer uso del texto exigirán que los alumnos actualicen todas las cifras y hagan las respectivas equivalencias, entendiendo que estas, con el paso de los días, van modificándose y perdiendo vigencia.

8 CASOS PRÁCTICOS

CASOS DE EMPRESAS

1

|

Companía de Galletas Noel

COLOMBIA

Compañía de Galletas Noel s.a.s.5 es una empresa dedicada a la producción de alimentos ubicada dentro del sector industrial perteneciente al Grupo Nutresa. Tiene su casa matriz en la ciudad de Medellín, donde se concentra la mayor dinámica industrial de la economía colombiana. Su gestión está respaldada por el principal conjunto de empresas conocido como el Grupo Nutresa, el cual se orienta hacia los sectores de alimentos, financiero, comercial y de servicios. Las ventas anuales de este grupo lo consolidan como uno de los principales de Latinoamérica.

Historia

Marketing internacional

La fábrica Nacional de Galletas y Confites fue inaugurada en 1916. La fundó en Medellín un grupo de empresarios motivados por el cierre temporal de las importaciones de confites y galletas, como consecuencia de la primera Guerra Mundial. En esos tiempos, cada producto de esta naciente empresa tenía su marca, pero hacía falta un nombre que los abarcara en una sola palabra, de fácil reconocimiento y, lo más importante, relacionado con las sensaciones que los confites y las galletas despiertan en los consumidores. En 1925, con 50 pesos y 50 libras de galletas como premios, doña Marcelina, una creativa mujer antioqueña, ganó con el nombre Noel el concurso que la fábrica promovió para encontrar la nueva y definitiva imagen para sus productos. Desde esa época, las palabras Noel, galletas, confites y otros alimentos procesados se hicieron inseparables y se identificaron con la mejor época del año: la Navidad. Papá Noel, el personaje que regala obsequios a los niños en Navidad, ha sufrido cuatro grandes cambios en su apariencia en los empaques de los productos; sin embargo, la esencia de su palabra, que evoca familia, tradición y calidad, se ha mantenido inmodificable a lo largo de los años.

Esta empresa tiene casi 98 años, pero comenzó a vender sus productos en el exterior hace cuatro décadas, luego de consolidar su liderazgo en el mercado colombiano.

5. Página Web: http://www.noel.com.co

[123]

CASOS DE EMPRESAS ·

Actualmente, la compañía cuenta con un mercado importante en el exterior: el 40% de sus ventas totales se hace fuera de Colombia: opera dos plantas de producción en Centroamérica, cuenta con una distribución directa en 13 países y exporta a 45 mercados en el mundo. Todo esto ha sido posible gracias a la consolidación de procesos integrales de calidad que ha adelantado la empresa de manera metódica desde hace varios años. Actualmente son reconocidos por sus clientes y competidores. Con una estrategia clara de expansión geográfica, Noel crece dentro del mercado global posicionando sus productos en países como Venezuela, Ecuador, Perú, Bolivia, del Mercosur, Estados Unidos, Centroamérica, el Caribe, Holanda, Australia, Portugal y algunos países africanos. De esta manera, la organización atiende el mercado, consolidándose aún más para enfrentar los retos del cambio, la competencia y la globalización de los negocios. Fuera de Colombia, los productos Noel y sus representantes se encuentran en más de 85 países de la Comunidad Andina, Centro América, Islas del Caribe, Norte América (especialmente, la comunidad hispana en Estados Unidos), Mercosur, África, Europa y Asia. En Venezuela y Ecuador, los productos Noel se distribuyen por medio de empresas en las cuales la compañía tiene participación accionaria, como Industrias Alimenticias Noel de Venezuela y Cordialsa. Noel ha logrado posicionar a la compañía como productora y comercializadora de productos con calidad mundial, al contar con una infraestructura productiva que cumple con los estándares internacionales y una imagen sólida y confiable. De igual forma, la empresa se ha proyectado a través de participaciones en ferias, con alianzas estratégicas reconocidas y el éxito alcanzado en los territorios definidos como estratégicos. Este es el caso de la Región Andina, donde Noel se ubica como la segunda marca galletera debido a su importante porcentaje de participación en el mercado. Por otra parte, para esta empresa colombiana la tecnología es un habilitador de innovación que apoya su estrategia corporativa. Por esta razón, está casi lista para aplicar la tecnología de identificación por radiofrecuencia (rfid) para responder a las exigencias de clientes como Wal-Mart. Noel se encuentra explorando el mercado alemán con el apoyo de Proexport (entidad que promueve el turismo, la inversión extranjera y las exportaciones en Colombia). La compañía presenta su oferta en el stand de Colombia en la cuadragésima versión de la Feria Internacional del Dulce y del Confite (isM), la exhibición anual más importante de la industria. Para 2005, las ventas internacionales de esta compañía sumaron 49,7 millones de dólares, superiores en un 50% a las presentadas en 2004. Al evaluar oportunidades para exportar, Noel llegó con nuevos productos a los mercados de México y España y ha penetrado en más de 40 mercados externos. Como novedad del 2010, Noel diversificó su portafolio con la nueva [124]

8 CASOS PRÁCTICOS

marca de galletas nutritivas Toy. Para ello, requirió una inversión de 30 000 millones de pesos, con la cual entró a los mercados de la Región Andina, Centro América y El Caribe, en el orden mencionado, en busca de conquistar 4% del mercado de galletas en los próximos dos años y alcanzar ganancias por 20 000 millones de pesos para 2015. Las marcas de Noel son: Saltin, Ducales, Festival, Tosh, Dux, Toy, Minichips, Wafers, Galleta tipo leche, Sultana, OroCrema, Recreo, Carve y Food Service.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

2

Durante estos años de existencia, Noel ha vivido una etapa de permanente crecimiento, expansión y fortalecimiento de sus negocios básicos, orientando sus acciones hacia el mercado, con un exigente proceso de calidad y con una permanente innovación. Estas estrategias le han permitido consolidarse como la primera empresa de Colombia en su género y una de las más importantes de América Latina.

1. ¿Considera a Noel una empresa con orientación internacional? 2. Enumere los potenciales problemas de la empresa a largo plazo. 3. Recomiende a Noel algunas estrategias de marketing internacional a corto y largo plazo para entrar con éxito en los mercados internacionales. 4. Desarrolle un plan de marketing internacional para un país donde Noel no tenga presencia. 5. ¿Cómo manejaría usted la publicidad internacional de Noel?

| Crepes & Waffles C OLO MBIA Crepes & Waffles6 es una cadena de restaurantes que se distingue principalmente porque la mayoría de sus empleados son mujeres cabezas de familia. Ellas desempeñan cargos de servicio al cliente, producción y administración. Esta empresa cree en la responsabilidad de las mujeres para hacer progresar sus hogares y considera fundamental, en la preparación de los alimentos, el toque de afecto que la mujer pone en lo que hace.

Historia

La historia de esta empresa, que inició hace 23 años con un restaurante al norte de Bogotá y trascendió las fronteras nacionales con la receta mágica de los waffles en manos de dos estudiantes de administración

6. Página Web: http://crepesywaffles.com

[125]

CASOS DE EMPRESAS ·

de empresas, se ha convertido en el ejemplo de superación de muchas compañías que pueden hacer de pequeñas ideas grandes realidades de talla internacional. En el año de 1980, abrió en Bogotá (Colombia) el primer punto de venta, una pequeña crepería estilo rustico francés, con su barra en madera y un ambiente fresco e informal. El lugar era tan llamativo y natural como su carta, que era una tabla con diseño en madera con los diferentes crepes, rellenos de agradables salsas y exquisitos waffles crocantes cubiertos con salsas de dulce. En la medida en que mejoraban sus recetas y la variedad de sus platos, más y más gente aplaudía cada una de las especialidades. Dos años más tarde, Crepes & Waffles abrió un nuevo local en el centro internacional de Bogotá, y en poco tiempo se convirtió en el lugar preferido de los ejecutivos que trabajaban allí. La barra en madera y la cartelera del comienzo se transformaron en mesas individuales con cartas y atención especializadas, gracias a un gran esfuerzo de capacitación de todo el personal. La decoración de los restaurantes está constituida por afiches de pinturas de Fernando Botero (pintor y escultor colombiano). Los locales también presentan un estilo arquitectónico único. El secreto de la organización radica en que ha sabido llevarle a los estratos tres y cuatro productos de lujo y otros que no habían probado antes, inventado así un nuevo negocio. Posiblemente ese sea el éxito de esta compañía: apostarle a un público al que nadie había atendido antes. Actualmente, son más de un millón de personas comprometidas con el desarrollo de la empresa, todas ellas ayudan a mantener el liderazgo en aquello que los hizo famosos. Así, Crepes & Waffles se proyecta hacia el futuro fortaleciendo su estructura organizacional, manteniendo altos estándares de calidad y servicio y contribuyendo permanentemente al crecimiento de su gente. Todo esto les permite el cumplimiento de su misión y el logro de su visión.

Marketing internacional

Esta empresa ofrece una franquicia comercial con gran potencial dentro y fuera del país y el asesoramiento completo a sus franquiciados, tanto en la excelencia de servicios como en la adecuación para montar locales con la imagen corporativa de la compañía, hasta en sus más mínimos detalles. Su éxito como organización se debe, entre otras cosas, al sentido social que le ha puesto a sus proyectos empresariales. Para el 2003, esta marca continuó con su proyecto de expansión nacional e internacional y aún hoy avanza en la meta de seguir generando empleo, especialmente a mujeres cabeza de familia. En este lapso, la empresa ha venido creciendo a escala nacional e internacional, abriendo sucursales en Pereira, Cartagena, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga (Colombia), Ecuador (punto de partida de su expansión internacional), Panamá, Venezuela, Perú, México, Chile, [126]

8 CASOS PRÁCTICOS

Brasil y España. La empresa cuenta con más de 60 puntos de venta en el país y en el exterior, entre los que se encuentran 52 establecimientos en Colombia y 14 franquicias en países como Ecuador, Venezuela, Perú, Panamá, México y España. La compañía no abre en una ciudad en la que no pueda poner por lo menos tres sucursales. Adicionalmente, no maneja franquicias en el país, sino solo en el exterior. En su expansión internacional a Brasil en el 2009, Crepes & Waffles basó su llegada al nuevo destino en lo siguiente: “con la expansión a otros países, estamos llevando un menú internacional variado, con recetas de origen italiano y francés, pero también estamos tomando recetas colombianas y adaptándonos al menú local, que llevaremos también de Brasil a otros lados”. En este nuevo lugar abrió el primer restaurante y un centro de producción con capacidad para atender siete restaurantes más. Este proyecto sobrepasó el millón de dólares.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Esta es una empresa cuya razón de ser es la responsabilidad social que mantiene con sus empleados y con la sociedad en general. Crepes & Waffles utiliza este aspecto como base para todas sus actividades, lo cual lleva a sus empleados a prestar un excelente servicio para recompensar lo que su empresa les brinda. La compañía ha logrado con ello un buen complimiento de las estrategias que se plantean por convertirse en la meta común de la organización. Por otra parte, la proyección internacional de esta empresa se ha fundamentado en mantener en su franquicia los fundamentos originales de su constitución, además de las estrategias de ubicación de la marca.

1. ¿Qué desafíos y dificultades se podrían pronosticar a corto y largo plazo para Crepes & Waffles? 2. ¿Es la franquicia una alternativa significativa de entrada a otros mercados internacionales para esta empresa? ¿Cómo podría operar? 3. Proponga una estrategia de marketing internacional para Crepes & Waffles con el objeto de diferenciarse ante la competencia. 4. ¿Cuáles serían los mercados potenciales para esta empresa? Seleccione tres en orden de importancia. Analice cada uno y sustente su posición. 5. ¿Crepes & Waffles es una compañía con una orientación internacional definida? ¿Sí o no? Sustente.

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CASOS DE EMPRESAS ·

3

| Colombina S.A. C O LO MBIA Colombina s.a.7 es una compañía líder en el sector de alimentos que cautiva al consumidor con alimentos prácticos y gratificantes, fundamentada en el bienestar y compromiso de su capital humano, en el desarrollo de marcas líderes y productos innovadores de alto valor agregado. Actualmente, Colombina ha constituido su propio grupo con filiales que responden a la necesidad de darle al consumidor productos de la más alta calidad con el fin de atender la creciente demanda nacional e internacional. Para satisfacer las necesidades de los clientes, cuenta con un gran complejo empresarial diversificado en modernas plantas de producción y con un gran capital humano comprometido a trabajar por la innovación y la excelencia. Adicionalmente, procura el bienestar de sus empleados y el fortalecimiento de sus accionistas, trabajando en conformidad con el entorno social.

Historia

Don Hernando Caicedo comenzó a moler caña para la fabricación de panela en un trapiche arrastrado por bueyes. Este empresario trabajó con perseverancia junto a sus empleados hasta convertir su pequeño ingenio en uno de los emporios azucareros más importantes de Colombia: el Ingenio Riopaila, fue fundado en 1918. En el año de 1927, al combinar el azúcar con una gran variedad de frutos naturales, don Hernando se dio cuenta de que podía convertir el sabor de estas tierras fértiles en delicias a gran escala. Con maquinaria moderna se comenzaron a manufacturar toda clase de dulces y confites con sabores a frutas tropicales que lograron conquistar a generaciones de consumidores. Así se dio origen a Colombina, una empresa que aprovechó la riqueza natural y agrícola del departamento del Valle del Cauca (Colombia) junto con sus cálidas temperaturas, la calidad y la fertilidad de sus suelos, para convertirse en una de las más grandes productoras de dulces de Latinoamérica. En 1935, Colombina lanzó al mercado nuevas variedades de dulces. Sus bombones tuvieron un éxito rotundo y se popularizaron con el nombre de “Colombinas”. Mientras la producción de azúcar de Riopaila aumentaba, los dulces de Colombina comenzaron a desplazar el mercado del dulce casero. Muy pronto, Colombina se vería beneficiada por la visión empresarial de quien la llevaría a convertirse en una de las empresas más importantes del continente. En 1946, Jaime H. Caicedo, hijo de don Hernando, asumió la gerencia. Su visión y sus claros objetivos, organizados con una filosofía de desarrollo industrial y productividad económica y social, fueron las bases para capitalizar y desarrollar a Colombina; esto se convirtió en una iniciativa brillante que generó nuevas y exitosas estrategias que

7. Página Web: http://www.colombina.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

llevaron a la compañía a evolucionar rápidamente, creciendo en el mercado nacional e internacional. En 1960, se implementaron en la fábrica técnicas europeas, con las cuales comenzaron a fabricar dulces rellenos y mermeladas con sabores naturales de frutos propios de la zona, sustituyendo así las esencias artificiales. Colombina inició sus exportaciones a los Estados Unidos en 1965. Esto la llevó a convertirse en la primera fábrica suramericana que llegó a competir con la dulcería europea en el mercado de dulces más grande del mundo. En 1968, se construyó una nueva fábrica en el corregimiento La Paila, con el fin de atender la creciente demanda internacional. Para 1970, Colombina, dotada con modernos equipos para producir confites, chocolates y conservas de fruta, produjo 25 millones de libras anuales. Ese mismo año, la fábrica lanzó un producto que revolucionaría el mercado del dulce en Colombia y triplicaría las ventas de la empresa en tan solo un año. El nuevo producto, bautizado como Bon Bon Bum, causó un gran impacto entre los consumidores. Con su novedoso sabor a fresa y el suave chicle en su interior, el bombón rápidamente se convirtió en el producto estrella de Colombina y en el favorito entre consumidores de todas las edades. Después se inauguró la fábrica de galletas y pasteles Colombina del Cauca y se puso en marcha otra filial con la última tecnología para la producción de conservas La Constancia, en Bogotá. El crecimiento de la compañía se ha dado en forma orgánica, a través de compras exitosas como la de Inalac y Helados Robin Hood, esta última, nacionalmente reconocida por sus exquisitos helados. Este desarrollo le ha permitido a Colombina ir más allá y fortalecerse como una empresa de alimentos. En la actualidad, vende y comercializa una exitosa gama de productos propios, ya que cuenta con una amplia red de distribución que cubre todo el territorio nacional. También funciona como distribuidora exclusiva de los productos de enlatados de pescado Van Camps y productos de Café Buen Día. El portafolio de Colombina abarca una amplia gama de productos alimenticios como: galletas, barquillos, pasabocas, dulces, bombones, chocolates, pasteles, chicles, helados, salsas y conservas.

Marketing internacional

Desde hace años, la empresa ha participado en diversas ferias de confitería realizadas en Estados Unidos, Europa y México. Esto ha permitido que sus productos mantengan una excelente imagen y que la empresa goce de gran reconocimiento internacional en el mundo de la confitería. Colombina logró el segundo lugar como proveedor de dulces a los Estados Unidos, después de Inglaterra. Durante la década de los ochenta, la empresa se expandió, prosperaron contratos internacionales y se lograron importantes asociaciones con empresas como Peter [129]

CASOS DE EMPRESAS ·

Paul, famosa por su línea de chocolates rellenos; Meiji Seika, empresa japonesa de productos alimenticios; y General Foods, dedicada a la producción y exportación de refrescos. Una vez convertida en complejo industrial, líder en América Latina, Colombina realizó grandes inversiones, hizo nuevas alianzas e inauguró nuevas plantas. En el 2001, entró en funcionamiento Pro Calidad Colombina, una planta dulcera en Guatemala que se constituyó en asociación con el grupo Pantaleón Concepción. A través de ella, se impulsó la fabricación y distribución de la línea de dulces, llegando a todo Centroamérica y el Caribe. Por otra parte, Colombina exporta a mercados que antes eran impensables: Marruecos, Gambia, Taiwán y Emiratos Árabes. Fabricar muchos productos en varios países le ha demandado a Colombina articular una gran organización logística y, sobre todo, desarrollar capacidades de investigación de mercados para conocer con exactitud qué necesita y desea el consumidor y adaptar los diferentes productos a los gustos locales. Por ejemplo, los dulces que exporta a México contienen polvo de ají. Su plan de marketing internacional incrementará su comercio con África. Durante los últimos años ha alcanzado a entrar en nuevos países de ese continente; es el caso de Nueva Caledonia, Mali, Marruecos, Argelia, Costa de Marfil, Zambia, Gabón y Angola. La importancia de esta parte del mundo radica en que es un continente donde la empresa tiene presencia desde hace varios años y en que, con 53 países y 1 000 millones de habitantes, brinda grandes oportunidades para la organización. De esta maneta, los productos han llegado a otros consumidores en mercados como Israel, Kuwait e Italia. La marca también está en otros 49 países que incluyen a Estados Unidos, Emiratos Árabes, España, Polonia, Nueva Zelanda, Canadá, Chile, Isla Fiji, Senegal, Camerún, Costa de Marfil, Perú, Bolivia y Canadá. Los productos de Colombina son los siguientes (en categorías): café, enlatados de pescado, pasabocas, salsas y conservas, chocolates, galletas, pasteles, dulces, helados y postres.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Colombina es una empresa de confitería con presencia internacional que ha logrado llegar a otros mercados gracias a su estrategia de diversificación de productos de acuerdo con cada mercado. Es decir, basándose en la adaptación y creación de los productos conforme al mercado al cual desee llegar, además de poseer una organización logística que le permite satisfacer a los consumidores, al presentarles los productos en los lugares y momentos oportunos.

1. ¿A qué se debe el éxito de Colombina? 2. ¿Colombina podría tener muchos más competidores en el mediano [130]

8 CASOS PRÁCTICOS

futuro? Si la respuesta es positiva, cite y sustente algunas sugerencias para aventajarlos. 3. Sugiera estrategias de marketing internacional para Colombina a mediano y largo plazo con el objetivo de superar el éxito en los mercados internacionales. 4. ¿Qué estrategias de crecimiento debe seguir aplicando Colombina? 5. ¿Colombina debe adaptar o estandarizar sus productos? ¿Sí o no? Para cada una de estas dos opciones, exponga y sustente cuáles productos. Seleccione varios mercados y compare.

4

| Ajegroup - Big Cola P E R Ú Ajegroup8 nació hace 23 años. Es una empresa multinacional con holding en España y presencia en 15 países. Para proveer todo los mercados, la empresa posee 22 fábricas, 20 000 empleados y 120 centros de distribución propios, una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta y que permite vender cada año 3 000 millones de litros de bebidas como cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés. Ajegroup se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de marketing internacional de la empresa es ampliar su negocio en todo el mundo. Big Cola es una de las marcas más notorias de Ajegroup y uno de los productos más innovadores y más grandes en el sector de la bebida en América Latina.

Historia

Esta empresa fue creada por la Familia Añaños el 3 de junio de 1988 en Perú, en la ciudad de Ayacucho. Fue conformada por seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la empresa en su casa, para así obtener otro tipo de ingresos, pues el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos no les permitía vivir de su recurso normal, que era la agricultura. Los primeros refrescos fueron comercializados en botellas de cerveza debido a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge, tenía experiencia en la distribución cervecera. La familia empezó de esta manera, utilizando una rudimentaria máquina para hacer refrescos, llamada Atahualpa, la cual aún se encuentra en una de las numerosas plantas que la empresa tiene en Perú. El éxito de la compañía se debe a la formación técnica de los hermanos, principalmente ingenieros, quienes fabricaron una bebida agradable al paladar de la población,

8. Página Web: http://www.ajegroup.com

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CASOS DE EMPRESAS ·

tratando en lo posible de usar pocos químicos en su producción. La distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama. El flagelo del terrorismo incidió mucho en la preferencia de la gente por esta bebida, ya que no se podía ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no se pagaba un cupo, por lo cual la competencia de otras bebidas era muy poca. Consolidando su marca, se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a Ayacucho, siempre con la visión de brindar una bebida a un precio al alcance de la gran mayoría de la población; para este sector, tomar un refresco era un lujo. Su gran aceptación hizo que la familia se fortaleciera a lo largo y ancho del territorio peruano. El éxito de la empresa se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en la práctica de una política de no concertación de precios de los refrescos.

Marketing internacional

Ajegroup tiene presencia en varios países de América Latina, como Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica y Guatemala. En Asia tiene presencia en Tailandia, Vietnam, India e Indonesia. La empresa mantiene su misma regla de oro en todos ellos: calidad al precio justo. Su bajo costo obedece en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que los hermanos en conjunto diseñan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos costos generados por una tercerización del producto. La fórmula de éxito sostenida y replicada se basa en el precio, sabor y tamaño. Siempre que llegan a un país ofrecen productos con precios entre 35% y 45% por debajo de la competencia en presentaciones tradicionales (personal, 1 litro, 2 litros y 2,5 litros). Además, llegan al consumidor con nuevas propuestas, como el envase de 3,3 litros a bajo precio. En Colombia, este grupo empresarial ha logrado todo un éxito con su marca Big Cola, la cual se empezó a vender en estratos medios y bajos de Bogotá. De esta manera, comenzó a competir fuertemente con las marcas tradicionales. Actualmente, la firma está vendiendo 200 000 cajas mensuales, mucho más de lo presupuestado, y ya tiene puntos de distribución en Bogotá, Pereira y Cali. ¿La fórmula? Precios bajos. Big Cola se ofrece una presentación de tres litros a $2800 pesos colombianos, mientras que en las demás marcas una presentación de 2,5 litros se vende por encima de los $3 000 pesos colombianos. Estos costos bajos se logran gracias a la reducción de costos en publicidad y aplicación de alta tecnología en la producción. Hoy en día, la proyección de Ajegroup, dueña de la marca Big Cola, es producir otros sabores, diversificar presentaciones y plantear nuevas propuestas a los consumidores. Para lograrlo, están contemplando ampliar su capacidad de instalación. [132]

8 CASOS PRÁCTICOS

Por otra parte, desde el 2007 el grupo Ajegroup presentó planes de expansión a India y China. Sin embargo, la crisis financiera internacional los obligó a reconsiderar y esperar a un momento económico más propicio. Actualmente, la organización está definiendo el presupuesto de las inversiones requeridas para entrar en estos mercados y una posible inversión de aproximadamente us$22 millones dólares en varios proyectos para ampliar sus operaciones en los países donde ya tiene presencia. En general, la gestión internacional de este grupo empresarial en la región para el futuro próximo consiste en manufacturar bebidas y jugos para luchar frente a gigantes como Coca-Cola Femsa, con el fin de ganarse un espacio en el mercado con el mayor consumo mundial per cápita de bebidas. Esta empresa ha programado un crecimiento de alrededor del 15% en sus ventas para el próximo año. Sin embargo, en México el crecimiento sería un poco más modesto, entre el 7% y el 9%, debido a los problemas internos de ese país.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Ajegroup es un grupo empresarial de bebidas que posee como estrategia: calidad internacional a un precio módico. Este grupo ha penetrado los mercados de los diferentes países de América latina, en los cuales busca ubicarse rápidamente en un lugar importante mediante estrategias de marketing que se fundamentan en su lema de calidad a precio justo. Todo esto es obtenido a través de una estrategia de disminución de costos de producción, ya que no utilizan la tercerización; por el contrario, se basan en proyectos de apertura de instalaciones propias de alta tecnología y bajos costos en publicidad.

1. ¿Es la estrategia de precios la adecuada para desarrollar mercados internacionales? Analice y discuta. 2. Seleccione un mercado donde la empresa no tenga presencia y diseñe una estrategia de fijación de precios para competir con las empresas locales. 3. ¿Qué variables incontrolables podrían afectar a la empresa en su política de precios competitivos? 4. ¿Qué tipo de variables recomienda para la aceptación de la empresa en los mercados del mundo? 5. Analice diferentes estrategias de expansión de la compañía hacia nuevos mercados.

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CASOS DE EMPRESAS ·

5

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Grupo Bimbo

M É XIC O )

El Grupo Bimbo9 fue fundado en México en el año de 1945. Inició sus operaciones con solo tres productos: pan tajado blanco, pan negro y tostadas. Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo debido al posicionamiento de su marca y a sus volúmenes de producción y ventas. Es, además, líder absoluto de su categoría en el continente americano.

Historia

Marketing internacional

1943: Jaime Sendra, jefe de producción de El Molino, propone a Lorenzo Servitje, gerente de la pastelería, fundar juntos una fábrica de pan de caja. 1950: Se utilizó el “38” de la flotilla, un vehículo parlante provisto de micrófono, tocadiscos y altavoces con el cual se promovía el pan en rancherías y pequeños poblados. 1960: Se inaugura en Monterrey la planta Bimbo del Norte. 1970: Marinela lanza su línea de galletería con la fabricación de las Barritas y las Canelitas. 1980: Bimbo se transforma en empresa pública; 15% de sus acciones se cotizan en la bolsa. Hacia final de esta década, advierte que los tiempos exigen salir del territorio nacional. 1990: El grupo inicia los años 90 con la compra de una planta de pan y pasteles en Guatemala. Esto le abre las puertas a nuevos mercados en Costa Rica, El Salvador, Honduras, Argentina, Venezuela y Chile. El logotipo se moderniza debido a la internacionalización de la empresa, haciendo énfasis en el sonriente emblema del Grupo. 2000: Adquisición de Pan Pyc, la segunda empresa panificadora más importante de Perú, confirmando así su liderazgo en América Latina. Se celebran sus 60 años y recibe el reconocimiento de empresa socialmente responsable. Adicionalmente, realiza alianzas y fusiones estratégicas en todo el mundo, como la alianza con Wrigley’s s.a. de Cv, la empresa productora de goma de mascar más importante del mundo, para las distribución de sus productos.

Bimbo empezó a expandirse internacionalmente desde 1989, inicialmente en Latinoamérica. Su estrategia era obtener o aliarse con el líder local en cada mercado en términos de tecnología o capacidad de distribución. No obstante, la compañía solo forjaría alianzas con empresas que compartieran sus valores. En el evento de no encontrar lo anterior, ingresarían al mercado desde cero. Bimbo posee tres opciones de entrada a los mercados: adquirir una compañía, forjar una alianza estratégica o iniciar de cero.

9. Página Web: http://www.bimbo.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

La responsabilidad de ser una organización productiva y enteramente humana ha permitido que el Osito Bimbo (logo de la empresa) tenga presencia en más de 5 000 productos diferentes en México, Estados Unidos, Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Panamá, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela, Uruguay, Paraguay, República Checa y China. Como estrategia de entrada a un nuevo país, Bimbo apuesta en grande. Muestra es que desde su llegada a Colombia la compañía le apostó a ser la empresa de soluciones alimenticias, fundamentalmente en panificación, preferida por clientes y consumidores en el territorio colombiano, estratégicamente definido por grupo Bimbo. Esta estrategia se basó en el establecimiento de una serie de objetivos claros para la consolidación de su misiónvisión empresarial. Estos se practican a diario: mantener siempre una calidad uniforme en los productos como base para obtener una retribución y unos rendimientos adecuados para toda empresa, es decir, para inversionistas, personal, distribuidores y clientes, junto con una visión a largo plazo, para garantizar un crecimiento competitivo y satisfactorio en términos de calidad. Por otra parte, Bimbo ha venido invirtiendo en forma coherente y planificada en sus etapas de marketing. Al entrar en Colombia, utilizó la mayoría de los medios masivos tradicionales para lograr el reconocimiento de su imagen de marca y la prueba del producto. Con el paso del tiempo, sus estrategias publicitarias tendieron a reforzar el lanzamiento de sus nuevos productos con presencia en medios cuidadosamente seleccionados y una inversión fuertemente orientada al punto de venta. De forma complementaria, realiza una ingente actividad promocional y below the line (btl ), en las cuales ha venido invirtiendo recursos importantes mediante su participación en calendarios comerciales de clientes, ferias y eventos de diversos tipos, donde el Osito Bimbo actúa como punta de lanza de la marca. Una estrategia de marketing internacional para Bimbo ha sido el apoyo al deporte, como sucede en Uruguay. Para ello, esta compañía creó la Copa Bimbo, un torneo de escogencia del equipo representativo de este país. La Copa Bimbo es un torneo de verano de fútbol de carácter amistoso que se disputa en el Estadio Centenario en Montevideo desde el 2009. Para el 2010, debido a la devaluación del bolívar, la presencia de la empresa Bimbo en Venezuela ha presentado grandes problemas para cumplir con la demanda de ese país. Esto se suma a las múltiples restricciones impuestas a las importaciones, además de problemas en la planta para la operación de la misma. A pesar de ello, Bimbo reportó en su último informe trimestral un crecimiento en ventas netas en Latinoamérica del 1,4% con relación al segundo trimestre de 2009. En el año 2011, Bimbo compró a North American Fresh Bakery (Nafb), la filial de Sara Lee. Esta adquisición incluyó la licencia [135]

CASOS DE EMPRESAS ·

perpetua de la marca para su utilización en productos de panificación en América, Asia, África y países de Europa central y del este, así como una gama de marcas regionales con alto reconocimiento en sus mercados locales. Actualmente, el Grupo Bimbo cuenta con más de 102 000 trabajadores, 99 plantas y 1000 centros de distribución en 17 países de América y Asia.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

6

La dinámica empresarial que Bimbo aplica desde sus inicios ha hecho que, tras 63 años de actividad, su imagen de marca proyecte hoy una empresa de productos alimenticios universalmente innovadora, competitiva, basada en la satisfacción total de sus clientes y consumidores. Su expansión internacional ha estado marcada por una estrategia claramente definida que se basa en alianzas estratégicas, empezar de cero o adquiriendo una empresa ya consolidada. Aplica, entonces, la estrategia de marketing pertinente, generalmente acompañada de amplia publicidad de los productos en los medios más representativos en cada país, dentro de los cuales generalmente se encuentra la televisión. Ejemplo de ello es la última adquisición de Bimbo, la cual, con la autorización de la Comisión Federal de Competencia, consistió en la compra en el 2010 de la Confitería Dulces Vero, compra que fortaleció la posición de Grupo Bimbo en el mercado mexicano de confitería a través de su subsidiaria Barcel, y que además, apoyó la estrategia de la empresa para llegar a todos los segmentos sociodemográficos.

1. Analice y evalúe la estrategia de expansión internacional de Bimbo. 2. ¿Considera positivas las alianzas estratégicas de Bimbo? ¿Por qué? 3. ¿El logo (el Osito Bimbo) es aceptado o rechazado en algunos países? ¿Qué significado tiene? Cite ejemplos de países. En caso de encontrar rechazo, diseñe un logo que identifique la empresa. Sustente. 4. ¿Cómo adaptar los productos de Bimbo para ciertos países? Cite uno en concreto (país y producto). Visite la página Web para ver sus principales productos. 5. Diseñe un plan de marketing internacional para Bimbo a largo plazo.

| Falabella C HILE ) Falabella10 es una de las empresas más grandes y fortalecidas de Latino América. Esta compañía desarrolla su actividad comercial a través de varias áreas estratégicas de negocio, como tiendas por

10. Página Web: http://www.falabella.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construcción del hogar, compañías de financiamiento comercial, bancos, viajes y seguros. Actualmente, la tienda por departamentos es una de las más importantes de Suramérica, con más de 65 000 empleados en Chile, Argentina, Perú y Colombia. El liderazgo estratégico de Falabella consiste en una gran capacidad para mantener viable la empresa junto con una visión de futuro de continuar innovando, liderando y creciendo. Para esto ha sido importante el desarrollo del capital humano, producir buenos estilos de liderazgo y entregar herramientas que faciliten un clima laboral adecuado y mejoren el desempeño. La empresa se preocupa por desarrollar el talento de sus propios administradores, siempre dentro de un marco de identificación de su cultura, para impedir así la deserción laboral.

Historia

1889: Salvatore Falabella abre la primera sastrería del país. 1937: Alberto Solari se une a la compañía. 1958: Falabella se transforma en una tienda por departamentos. 1980: Falabella implementa CMr, su propia tarjeta de crédito. 1990: Falabella ingresa al negocio de centros comerciales, con un 50% de participación en Mall Plaza. 1993: Apertura de la primera tienda Falabella en Mendoza, Argentina. 1995: Falabella entra a Perú, con la compra de Saga Falabella. 1996: Falabella ingresa a la bolsa. 1997: Creación de Viajes y Seguros Falabella. Asociación con Home Depot Chile. 1998: Creación del Banco Falabella. 1999: Inauguración de la primera tienda Falabella en Buenos Aires. 2000: Alianzas con Copec, Entel y Movistar para uso de CMr. 2001: Compra del 100% de Home Depot Chile, convirtiéndose en Home Store. Falabella continúa con sus alianzas, esta vez con la empresa de comida rápida McDonald’s, en la cual se podrán comprar sus productos utilizando la tarjeta CMr (CMr Falabella es una tarjeta de crédito que cuenta siempre con bajos intereses y ofrece un sinnúmero de beneficios para todos sus clientes). 2002: Ingreso a la industria de hipermercados con el primer Tottus en Perú. 2003: Falabella se fusiona con Sodimac. 2004: Falabella adquiere el 88% de la cadena de supermercados San Francisco. 2005: En Colombia, aumenta su participación en Sodimac y lanza CMr. 2006: Tiendas Falabella y Retail Financiero ingresan a Colombia. Creación de CMr automotriz. 2007: Creación de Falabella y Mall Plaza en Perú. Adquisición del [137]

CASOS DE EMPRESAS ·

60% de Imperial. Aumento de participación en Mall plaza del 64,5% (sin Plaza Vespucio). 2008: Sodimac entra al mercado argentino. Consolidación de Mall Plaza Vespucio. Apertura de 40 tiendas. 2010: Falabella abre su nueva tienda en el centro comercial Parque Arboleda en Pereira (Colombia), proyectando este almacén por departamentos como el nuevo líder en la región.

Marketing internacional

Falabella es una compañía innovadora que siempre ha diseñado sus estrategias para participar en diferentes negocios o realizar alianzas estratégicas con nuevos inversionistas para seguir fortaleciendo la marca. A través de las diferentes conexiones de sus líderes gerenciales y el marketing con un número de clientes, continuamente está en la busca de innovación, investigando nuevos mercados y desarrollándose internacionalmente. La compañía aplica una estrategia de alianzas y adquisiciones para ingresar a otros mercados. Por ejemplo, tiene presencia en tiendas, ferreterías, farmacias, centros comerciales, agencias de viajes, seguros y bancos, con presencia en Argentina, Perú, Colombia y Chile. Lo internacional se constituye para Falabella en uno de los principales elementos para progresar en el retal. Por ejemplo, en Latinoamérica se han presentado varias crisis económicas y políticas en casi todas las naciones, pero la empresa las considera un interesante potencial de desarrollo futuro y una oportunidad para el crecimiento de la empresa, ya que esta posee las capacidades y recursos, tanto humanos como financieros, para proveer la región. Las estrategias internacionales de Falabella se caracterizan por el formato específico de la compañía y con elementos similares a su operación en Chile, es decir, con calidad, alta variedad de productos y facilidades financieras. Dentro de los avances alcanzados por la organización en el mercado internacional, se encuentran su diversificación y ampliación. Lo anterior se logró especialmente debido a la poca competencia y a una rentabilidad significativa sobre la inversión en los mercados foráneos. Como parte de su estrategia internacional, la empresa desea diseñar un formato estándar en el corto plazo para que sus clientes los puedan identificar y alcanzar así una mayor participación en los países meta. Actualmente, Falabella tiene presencia en los siguientes países: Chile: 39 tiendas por departamento, 65 tiendas de mejoramiento del hogar, 26 supermercados, 11 Mall Plaza, 2,4 millones de cuentas CMr, más de 40 mil colaboradores. Superficie de ventas: 867 768 m². Perú: 15 tiendas por departamento, 13 tiendas de mejoramiento del hogar, 17 supermercados, 2 Mall Plaza, 1 millón de cuentas CMr, más de 15 mil colaboradores. Superficie de ventas: 274 318 m². Argentina: 10 tiendas por departamento, 4 tiendas de mejoramiento [138]

8 CASOS PRÁCTICOS

del hogar,  mil cuentas , Más de  mil colaboradores. Superficie de ventas:   m². Colombia:  tiendas por departamento,  tiendas de mejoramiento del hogar,  mil cuentas , Más de  mil colaboradores. Superficie de ventas:   m². El Grupo Falabella es uno de los más importantes conglomerados del retail en Latinoamérica. Cuenta con una importante posición de liderazgo y presencia en las siguientes áreas estratégicas: Tiendas por departamento – Falabella (www.falabella.com). Mejoramiento del hogar y construcción – Homecenter – Sodimac (www.homecenter.com.co) / (www.sodimac.cl). Supermercados – Tottus y San Francisco (www.tottus.cl). Servicios Financieros – . Seguros – Falabella Pro Seguros Falbella (www.falabellapro.com.co)/ (www.segurosfalabella.cl). Viajes – Viajes Falabella (www.viajesfalabella.com). Inmobiliaria – Mall Plaza y otras inversiones. Banco – Banco Falabella (www.bancofalabella.cl).

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Falabella es una empresa que aplica estrategias de expansión de mercado en países donde sus productos son aceptados por diferentes grupos de consumidores. Por su calidad y manejo de precios considerables, ha podido posicionarse y obtener fidelidad de marca por parte de los clientes. Su amplio portafolio de productos corresponde a una fuerte estrategia de mercado para penetrar en mercados internacionales, ya que le brinda la oportunidad de ofrecer sus productos a un mayor número de consumidores.

. Evalúe la estrategia de diversificación de Falabella. . ¿En qué se diferencia Falabella de sus competidores? ¿Cuál ha sido el factor de éxito en los mercados internacionales? . Elabore un cuadro comparativo de la publicidad de Falabella en los cuatro países donde tiene presencia y establezca las diferencias más significativas para lograr la confianza de sus clientes. . ¿Es adecuada la estandarización para Falabella? Sustente. . Analice en qué otros mercados podría incursionar Falabella. Diseñe un plan estratégico para estudiar cada mercado en cuanto a oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.

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CASOS DE EMPRESAS ·

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| Avianca ( C OLO MBIA) Año tras año, Avianca11 se ha mantenido en el servicio de transporte aéreo de correo, carga y viajeros, sorteando toda clase de obstáculos, guiados por el afán de abrir las fronteras, siempre innovando para mantener la mejor oferta posible a sus clientes y aprovechando la ubicación estratégica de Colombia y de los beneficios que ello implica para los traslados punto a punto y las conexiones.

Historia

1919: Creación de la Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo (sCadta). 1925: Se realiza el primer vuelo entre Barranquilla y la población cercana de Puerto Colombia, abordo de un Junker F-13 con 57 cartas a bordo. Se abren las primeras rutas internacionales desde Colombia. 1930: Adquiere lo más moderno de la industria aeronáutica, los aviones Boeing 247 y dC 3. 1940: Se firma la escritura de constitución de Aerovías Nacionales de Colombia s.a. Se incorporan los aviones dC4 y C54. 1950: Adquiere los aviones Constellation y Super Constellation. 1960: Adquiere los aviones Boeing 707 y 720. 1970: Adquiere el Jumbo 747. 1980: Pone al servicio de los viajeros un moderno terminal aéreo exclusivo. 1981: Inauguración del terminal Puente Aéreo. 1990: Avianca adquiere dos aeronaves tipo Boeing 767-200 er. 1994: Establece una alianza estratégica que vincula a las tres empresas más importantes del sector aeronáutico en Colombia: Avianca, saM (Sociedad Aeronáutica de Medellín) y Helicópteros Nacionales de Colombia (Helicol). 1998: Se pone en servicio el Centro de Conexiones desde Bogotá. 2002: Avianca y Sam conforman, junto con Aerolíneas Centrales de Colombia (aCes), una alianza estratégica conocida como la Alianza Summa. 2003: Se liquida la Sociedad Alianza Summa. Avianca y su filial en Estados Unidos, Avianca Inc., se acogen al proceso de Capítulo 11 (ley de quiebras de Estados Unidos). 2004: Avianca y Avianca Inc. salen del Capítulo 11. 2005: Avianca presenta su nueva imagen. 2008: Avianca recibe la certificación isago y la certificación iso 9 000:2001 a la calidad de su sistema de gestión en los diferentes procesos de viaje. 2009: La compañía emite bonos en la Bolsa de Valores de Colombia (bCv). Se inaugura oficialmente la nueva sede administrativa ubicada en la ciudad de Bogotá. Se oficializa una nueva alianza con

11. Página Web: http://www.avianca.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

la aerolínea Taca de El Salvador. Se conmemoran noventa años de la fundación de la compañía. 2010: Avianca es elegida como la mejor aerolínea en Centro y Sur América. 2011: Durante la feria aeronáutica París Air Show en Le Bourget, la compañía Aviaca-Taca firma un memorando de entendimiento para la adquisición de 51 aeronaves de la familia A320. 2013: Cambio de imagen. Unifica las marcas Taca, Aerogal y Taca Regional, que hacen parte del holding y se fusionan bajo el mismo nombre.

Marketing internacional

El empresario brasileño Germán Efromovich, después de rescatar a Avianca de la quiebra y de someterla a una profunda reestructuración interna, realizó varios cambios internos. Efromovich compró Avianca en el año 2004. Para esa época, la compañía estaba inmersa en muchos problemas: llevaba 20 largos meses involucrada en un proceso de Capítulo 11 o ley de quiebras de Estados Unidos, y los 40 millones de dólares que le quedaban en caja le alcanzaban para operar unos 10 días más. Sus pasivos completaban más de 300 millones de dólares, de los cuales 200 concernían a la deuda pensional (la mitad al personal de tierra y la otra mitad a los pilotos). Por otro lado, en su interior se vivía un ambiente tenso y dificultoso. Los accionistas, administración, empleados y proveedores se enfrentaron por el control de la empresa. Los pilotos, por su lado, hacían intentos desesperados por buscar un socio alternativo. La situación externa era confusa. Las operaciones tortuga habían minado la confianza de la gente en la aerolínea, cuyos vuelos muy pocas veces salían a tiempo. A eso se sumaba la desconfianza de la opinión pública frente al inversionista brasileño. Nunca en la historia empresarial de Colombia se había cerrado un negocio de manera más informal. La agilidad del señor Efromovich para cerrar el negocio dejó atrás a multinacionales como Copa-Continental, Taca y LanChile, que llevaban meses analizando los números de Avianca. El Grupo Sinergy, de Germán Efromovich, se quedó con lo que durante 85 años fue para los colombianos la insignia nacional en los cielos del mundo. Después de sacar a Avianca del Capítulo 11, Efromovich se metió de lleno en la gestión de la empresa. Se dedicó primero a renovar el interior de la flota. Cambió las sillas de los aviones, adecuó las cabinas, renovó los compartimientos y modificó el logo y la presentación externa de la compañía. En este orden de ideas, retomó las rutas que Avianca había dejado. Reabrió vuelos directos a Los Ángeles, Barcelona y Madrid. Incluyó nuevos trayectos como Pereira-Barranquilla-Nueva York, Pereira-Cartagena-Miami y Bogotá- Valencia (Venezuela). En el mercado nacional, recuperó buena parte del mercado regional al abrir nuevamente destinos como Ibagué y Neiva. [141]

CASOS DE EMPRESAS ·

Posteriormente, aumentó las frecuencias de viajes. De cuatro vuelos a la semana a Brasil, pasó a uno diario. De cuatro vuelos a la semana a Santiago y Buenos Aires, pasó a cinco a la semana. De un vuelo diario a Lima, pasó a dos. El mercado hacia Venezuela quedó con cuatro vuelos diarios a Caracas y dos a Valencia. La aerolínea contaba ya con escala en Ecuador, con cuatro a Quito y dos a Guayaquil. Adicionalmente, la empresa invirtió siete millones de dólares en la renovación del Puente Aéreo en Bogotá. Esta inversión se tradujo en un cambio en los counters, las salas de abordaje y la sala vip. Este progreso en los sistemas estuvo acompañado de una estructura de tarifas más avanzada, con precios que variaban según la capacidad copada del avión. Una variable importante de esta estrategia fue la incorporación de fuertes campañas de publicidad. Actualmente, Avianca muestra un índice de cumplimiento del 93,5%, mientras que años atrás no superaba el 80%. Esta situación obedece a los nuevos diseños de compensación, una variable implantada por la gerencia. Esto significa que si algún empleado se equivoca y por su culpa se demora el avión, en la siguiente quincena recibe un cheque por un menor valor. Por otro lado, las compañías Avianca y Taca basaron sus programas de modernización y expansión de flota en aeronaves Airbus. Así, la suma histórica de pedidos alcanzó 133 aeronaves de esta referencia tomados directamente del fabricante. Al tiempo, las dos compañías operan 22 aeronaves contratadas directamente con arrendadores. Hoy en día, Avianca y Taca son las únicas aerolíneas en la región y las terceras en el mundo en operar toda la familia de aeronaves A320. Con lo mejor de la tecnología aeronáutica disponible, Avianca avanza en la modernización de su flota de aeronaves, a la que recientemente se han incorporado aviones jet Fokker 100 y Airbus A319, A320 y A330. Avianca en el resto del mundo cuenta con destinos hacia Aruba, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Ciudad de México, Ciudad de Panamá, Curazao, Fort Lauderdale, Guayaquil, Lima, Los Ángeles, La Habana Madrid, Miami, Nueva York, Punta Cana, Quito, San Salvador, San José, Santiago, Santo Domingo, San Pablo, Valencia, Washington. Para ampliar las opciones en cuanto a rutas, destinos, frecuencias y beneficios de los viajeros, Avianca mantiene alianzas con importantes líneas aéreas del mundo; entre ellas están: Air Canada, Delta, Iberia, Mexicana, Ocean Air, Taca y Satena. Dentro de Colombia, solo Avianca garantiza la operación de puentes aéreos (enlaces directos y frecuentes) entre las principales ciudades del país. Semanalmente, Avianca ofrece: 130 vuelos entre Bogotá y Cali, 111 vuelos entre Medellín y Bogotá, 60 vuelos entre Barranquilla y la capital colombiana, 60 para unir a Bogotá con Bucaramanga. A esto, se suman múltiples opciones de vuelo y conectividad a: 21 puntos nacionales, 77 destinos internacionales servidos en código compartido, más de 1000 lugares en todo el mundo, cubiertos a través de convenios comerciales con aerolíneas de reconocimiento internacional. [142]

8 CASOS PRÁCTICOS

Los viajeros cuentan con múltiples posibilidades de conexión entre destinos operados directamente o a través de acuerdos interlineales y/o de código compartido con 170 aerolíneas de reconocimiento internacional, así como a destinos dentro de Brasil y Ecuador, a través de Ocean Air y vip s.a., respectivamente, aerolíneas miembros del Grupo Synergy. Otras de las aerolíneas con las que Avianca mantiene, fortalece y amplía acuerdos comerciales son: Satena, Taca, Delta Air Lines, Air China, Mexicana de Aviación, Iberia, Aerogal, Aeroméxico, Lufthansa, United, Sky Ariline y Air Canadá. Además de los servicios de transporte aéreo de pasajeros, Avianca ofrece un completo portafolio de servicios turísticos, transporte de correo, carga, courier y asistencia aeronáutica, a través de sus Unidades de Negocios Avianca Tours, Deprisa y Avianca Services. Avianca es miembro Star Alliance, la alianza global de aerolíneas más importante en términos de vuelos diarios, destinos, países a los que vuela y número de aerolíneas miembro. Fundada en 1997, es la red de trayectos más extensa del mundo; ofrece un alcance mundial, reconocimiento y servicio integral al viajero internacional.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Avianca es una compañía que a lo largo de los años ha sufrido cambios en cuanto a estructura organizacional e imagen, debido al constante avance tecnológico que la globalización conlleva. Es por esto que Avianca ha aplicado estrategias que le permitan mantener y expandir su mercado. Las alianzas con otras aerolíneas ha sido un punto clave en la evolución de la empresa. Es una industria permeada significativamente por factores económicos, sociales, geográficos, políticos, lo que la ha llevado a fortalecerse con personal calificado y productivo.

1. Plantee unos contextos futuros para Avianca y recomiende un plan de marketing internacional. 2. ¿Considera usted que esta compañía debe aplicar una política de precios basada en el bajo costo de los tiquetes? Sustente y recomiende opciones. 3. ¿Fue adecuada la alianza Avianca-Taca? ¿Qué beneficios o dificultades puede usted plantear? 4. ¿Qué estrategias debe aplicar Avianca para consolidarse en el mercado latinoamericano y otros? 5. Analice la estrategia de servicio al cliente de Avianca con el objeto de formular varias estrategias para mantener la confianza de los consumidores.

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CASOS DE EMPRESAS ·

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| Azaleia (BR A SIL ) Vulcabras/Azaleia12 es el principal fabricante de calzados y artículos deportivos en América Latina. Cuenta con un portafolio completo para el consumidor, con marcas líderes en Brasil y en el exterior. La empresa se basa en la apuesta por productos innovadores y de valor, en la búsqueda de la excelencia en la atención a clientes y consumidores. Posee más de 41 000 colaboradores en Brasil y en el exterior, lo cual demuestra su confianza en la actividad productiva, situándose entre los mayores empleadores de Brasil. El portafolio de la empresa cuenta con las marcas: Azaleia, Dijean, Funny Opanka, olK, Olympikus, Reebok, Botas de Seguridad Vulcabras. Con sede en Jundiaí (San Pablo), produce y distribuye, a través de sus subsidiarias, calzados deportivos y femeninos, además de ropa deportiva.

Historia

1958: Fundada a partir de una idea de Arnaldo Luiz de Paula, Nelson Lauck y Arnaldo Lauck. La empresa nace con el nombre de Berlitz, Lauck y Cia. Ltda., produciendo diez pares de calzados femeninos al final del primer día. En el inicio, la empresa opera en una bodega de madera alquilada y una antigua cancha de bolos desactivada, contando con el trabajo de los socios y sus esposas. 2000: Dijean apunta al mercado adolescente, combinando tecnología y modernidad. Después de ocho años en el mercado, la marca lanza una nueva campaña publicitaria y nuevo logotipo, lo cual refleja un cambio en el posicionamiento de la misma. 2005: La marca Funny surge para atender a las tweens, chicas que promedian entre niñas y adolescentes. 2006: La marca aZ es creada para agregar más actitud y personalidad a las mujeres que están en sintonía con la moda. 2007: La mayor empresa de calzados de Brasil surge a partir de la adquisición estratégica de Calzados Azaleia por Vulcabras s.a., y por la adquisición de la totalidad de la acciones de Indular Manufacturas s.a. Se adquiere el 99,74% del control accionario y el 51,28% del total de acciones de Calzados Azaleia. Se adquiere el 71,32% de las acciones preferenciales de Calzados Azaleia. Vulcabras pasó a tener el 99,59% del total de acciones de Calzados Azaleia. 2008: Se amplía la capacidad de producción de las instalaciones en Itapetinga (Bahía), Horizonte (Ceará) y Argentina. La compañía avanza rápidamente hacia la posición de líder de mercado con la marca Reebok, la consolidación de la marca Olympikus y algunas marcas femeninas presentes en el país. Vulcabras solicita a CvM la cancelación del registro de compañía abierta de Calzados Azaleia. En Asamblea General Extraordinaria de Calzados Azaleia, la misma rescata sus acciones aún en circulación, pasando así

12. Página Web: http://www.azaleia.com.br

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8 CASOS PRÁCTICOS

Vulcabras a poseer el 100% de las acciones del Capital Social de Calzados Azaleia. 2009: El proyecto Grazi Azaleia se fusiona con una marca de fuerte expresividad en el mercado brasileño. El prestigio de una personalidad de éxito y la seriedad del grupo “Nós do Morro”, que actúa en el Morro do Vidigal, en Río de Janeiro.

Marketing internacional

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Azaleia es una de las principales marcas de calzado femenino del mundo y posee unidades de representación comercial en Brasil, Estados Unidos, América Latina y Europa. Exporta el 18% de su producción y está presente en más de 80 países con 15 000 puntos de venta en Brasil y más de 3 000 puntos de venta en el mundo. Azaleia está dirigida a mujeres y es líder tanto en Brasil como en muchos otros países. El diseño y el confort de los zapatos Azaleia hacen que haya sido exportado a más de 70 países. La empresa está apostando por una agresiva política de internacionalización, realizando una serie de actividades para posicionar su marca en varios mercados. Como fruto de todo esto, recibieron el trofeo Destaque Exportação Inserção Internacional. Además, han abierto oficinas en Estados Unidos, Perú, Chile y República Checa. La empresa produce anualmente 45 millones de pares de zapatos, con una facturación de R$ 650 millones (20% de su facturación) y genera 14 000 empleos directos y 3 500 indirectos. Azaleia es una marca con gran acogida en el mercado de calzado de distintos continentes gracias a sus estrategias de elaboración de producto teniendo en cuenta la vanguardia, las generaciones y otros factores, que hacen que los clientes presenten preferencias variadas al momento de escoger el calzado. Esta compañía no solamente ha tenido acogida, sino que ha logrado posicionarse y lograr ser una marca preferida.

1. ¿Qué otras alternativas de entrada a mercados internacionales le recomienda a la compañía? 2. Recomiende qué tipo de investigación de mercados podría aplicar Azaleia para identificar los diferentes gustos de las potenciales consumidoras. Seleccione un país y sustente sus planteamientos. 3. ¿Azaleia muestra una clara orientación internacional? Analice. 4. Analice la tendencia mundial del calzado y proponga a la empresa las acciones a desarrollar para ganar y mantener nuevos mercados internacionales. 5. ¿Cómo trataría usted la estandarización y la adaptación de esta empresa? Cite sus propuestas. [145]

CASOS DE EMPRESAS ·

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| Habanos S.A. ( C UBA ) Habanos s.a.13 es una empresa mixta cubana, propiedad en partes iguales de Cubatabaco, empresa propiedad del Estado Cubano, y Altadis, empresa española propiedad del grupo inglés Imperial Tobacco Group plC. Su objeto social es la comercialización de todos los productos tabacaleros cubanos y de otros productos vinculados a estos, tanto en Cuba como en el resto del mundo, dentro de los que resaltan los mundialmente conocidos Habanos.

Historia

Habanos s.a., fue fundada en 1994. Actualmente, es la comercializadora exclusiva de todas las marcas tabacaleras cubanas y es la empresa líder mundial en la comercialización de puros Premium. Está presente en los cinco continentes en más de 150 países (a través de sus distribuidores) y más del 90% de la facturación total proviene de la actividad internacional. Algunas de las marcas globales que incluyen el portafolio de productos están: Cohiba: la marca de mayor prestigio en el mundo del tabaco. Fue creada en 1966. Durante muchos años, estuvo destinada únicamente para regalo a las personalidades de gobierno. Montecristo: es la más conocida de todas las marcas de Habanos. Su nombre se origina en el personaje de la novela El Conde de Montecristo de Alejandro Dumas. Partagás: la fábrica fue creada en 1845 por don Jaime Partagás; desde entonces fabrica este tipo de habanos. El vitolario de Partagás se caracteriza por presentar una gran variedad de formas y tamaños. Son especialmente conocidos el Serie D Nº 4, Lusitanias y 8-9-8. Romeo y Julieta: el nombre, creado como marca de Habanos en 1875, tiene su raíz en la tragedia literaria del mismo nombre escrita por William Shakespeare. En el 2006, sale al mercado una nueva vitola en la marca Romeo y Julieta: Short Churchills: el robusto que faltaba al vitolario de la marca. El viii Festival del Habano fue el momento ideal para su lanzamiento. El Short Churchills fue la oportunidad para lanzar al mercado un nuevo producto con una nueva imagen de los atributos de la marca en cuanto a diseño de la anilla y los tubos. Hoy en día, Romeo y Julieta goza de un gran prestigio en todo el mundo y ofrece una de las más amplias gamas de vitolas de las marcas de Habanos, todas elaboradas a mano con hoja larga. Hoyo de Monterrey: debe su origen a la plantación del mismo nombre ubicada en San Juan y Martínez, en el corazón de la región de Vuelta Abajo. La plantación del Hoyo de Monterrey se encuentra allí situada con la famosa inscripción de su puerta de entrada: “Hoyo de Monterrey. José Gener. 1860”. En la marca se destacan vitolas como

13. Página Web: http://www.habanos.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

la Doble Corona y los Epicure Nº 1 y Nº 2. Por otra parte se distingue también la serie Le Hoyo por sus formatos de calibre fino y medio. H. Upmann: Herman Upmann fue un banquero alemán cuya afición por los Habanos lo llevó a establecerse en La Habana en 1840. Fundó un banco y una fábrica de habanos en 1844. El banco cerró, pero su marca de puros todavía es famosa en nuestros días, considerada como un ejemplo dentro de los habanos más refinados con una fortaleza media en su sabor. José L. Piedra: es una marca de habanos peculiar. A diferencia de la mayoría de ellos, se elabora con hojas de la región productora de Vuelta Arriba. La familia Piedra, procedente de Asturias, se estableció a finales del siglo XiX en las cercanías de Santa Clara, en la parte central de la región de Vuelta Arriba. Históricamente, esta ha sido una zona de tabaco desde el siglo Xvi. José Lamadrid Piedra, de la segunda generación, fundó y desarrolló la marca que hoy conocemos.

Marketing internacional

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

La comercialización en el mercado internacional es realizada por Habanos s.a. a través de una red de distribuidores de todas las marcas de habanos. Sus distribuidores se encuentran en América, Europa, África, Medio Oriente, Asia y Lejano Oriente. La Casa del Habano es una red internacional de tiendas, otorgadas bajo la franquicia de Habanos s.a.; en la actualidad, cuenta con 88 establecimientos en cerca de 50 países. Excelentes condiciones de conservación, una atención personalizada y el más exquisito gusto en satisfacer a los clientes son las cartas de presentación de estas tiendas en todo el mundo. Para vigilar la distribución y salvaguardarse de imitaciones y falsificaciones, Habanos s.a. exporta únicamente a una sola empresa en cada nación: Hunters & Frankau (Gran Bretaña y Gibraltar), 5th Avenue Cigars (Alemania), Intertabak (Suiza), Pacific Cigar Co. (mayoría del Pacifico). El único país al cual Habanos s.a. no le exporta cigarros es a Estados Unidos, debido al embargo comercial contra Cuba desde 1962. Habanos s.a. es una compañía de mucha tradición y trayectoria. La combinación de factores climáticos con las características del territorio cubano hace del habano un producto auténtico de Cuba, certificado por el sello que adorna las cajas de las diferentes marcas cubanas.

1. ¿Qué otras alternativas de entrada le recomienda usted a Habanos? 2. ¿Cómo manejaría usted la publicidad internacional de Habanos? 3. Realice un plan de marketing internacional para Habanos a corto, mediano y largo plazo. [147]

CASOS DE EMPRESAS ·

4. ¿Considera neurálgico el hecho de no poder exportar a Estados Unidos? ¿Qué haría usted? Proponga opciones de entrada. 5. Analice los futuros retos que la compañía podría afrontar.

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Leonisa

(C O LO MBIA)

Leonisa14 es una marca que conoce muy bien a sus clientes: las mujeres. Desde 1956, ha creado diseños innovadores para fortalecer y resaltar la belleza íntima de la mujer. Durante estos años, han establecido una relación profunda entre la ropa interior femenina y el alma de las mujeres latinas. Para lograrlo, se han atrevido a dejar de lado las convenciones del mercado para aproximarse realmente a sus clientes y a sus expresiones más íntimas: sus actitudes, identidad, sensibilidad y amor propio. Con esta innovadora visión, esta empresa ha cosechado logros en las áreas del diseño, la innovación y la calidad. Asimismo, ha logrado llegar verdaderamente a la esencia llena de pasión, entusiasmo y vibración de las mujeres latinas en diferentes países del mundo. Leonisa deja a un lado las convenciones del mercado para pensar desde la mujer, para la mujer. La empresa es cómplice y acompañante de ella en todas sus edades, momentos y necesidades; establece así una profunda relación entre el alma de la mujer latina y la ropa interior femenina, al sentirla como la expresión más íntima de sus actitudes y la mejor de las posibilidades para reflejar su identidad y su estima; lo que es y lo que quiere ser. Cabe destacar la participación en el Fórum de Tendencias de la Feria por parte de Leonisa, hecho que genera un alto reconocimiento y prestigio de la marca en el ámbito internacional, acompañado del habitual desfile de la Feria, reservado solo para las marcas más destacadas por sus diseños y calidad de sus colecciones.

Historia

1956: Medellín, 20 de noviembre de 1956: Nace Leonisa como una Sociedad Comercial Colectiva, denominada Jiménez Aristizábal & Cía. Confecciones Leonisa. Su propósito ha sido siempre satisfacer necesidades en ropa interior femenina. 1962: Lanzamiento del sujetador con un diseño revolucionario y exitoso. 1965: Instalación de una planta de confecciones en Costa Rica para cubrir la demanda centroamericana. 1968: Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. También se crea el concepto de color Parisien Sexy Color. 1970: Leonisa se comercializa en 11 países. 1973: Se presenta el brasier multiusos con copas de semiaumento

14. Página Web: http://www.leonisa.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

en fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en Tiny. 1974: Primeros acercamientos a la línea juvenil para colegialas. 1976: Nace la marca Natural Collection “Íntima perfección al natural”. Asimismo, se presenta en el mercado el concepto pantyflex. 1981: Aparece con mucho éxito comercial la línea Pantyform. Se abre una oficina en Chile, consolidando su presencia en América Latina. 1984: Se genera la campaña publicitaria “Calidad de exportación”. Ingresa al mercado la línea Airell para innovar en ropa interior masculina, combinando la elasticidad del spandex con la frescura del algodón. 1985: Aparición del panty con cortes y costuras ideales para realzar la figura. 1987: Logran un gran triunfo nacional con el Premio Nacional de la Calidad. 1988: Nace la marca Leonisa In para las jóvenes. 1989: Revoluciona el mercado introduciendo el encaje elástico en la ropa interior femenina. 1990: Llega a Europa y coordina desde España la distribución a todo el continente. Asimismo, comienza a operar el Centro Mundial de Distribución. 1991: Creación de la compra directa y lanzamiento al mercado del brasier 11 129, una de las prendas símbolo de la compañía. 1992: Desarrollo del concepto de bodies con encajes elásticos. 1993: Leonisa impone la tendencia de que la ropa interior salga al exterior con el concepto “Casi Exterior”. 1995: Con Magic Up, Leonisa impone el realce en Colombia. 1997: Comercializan su ropa interior femenina en más de 20 países con una red de distribución propia. 1999: Sus diseños obtienen reconocimiento en el Salón Internacional de la Moda, en París, en la categoría diseño ganador. 2000: Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de realce con válvula de aire en el mercado. La historia de Leonisa habla de esfuerzos por posicionar una disciplina de valor orientada al liderazgo de producto, valor que ha aprovechado por muchos años y que la ha conducido al escenario global. 2001: Presentación del Elemental, brasier triangular prehormado con el cual se marca la tendencia de la ropa interior sin costuras. Lanzamiento en el Salón Internacional de la Lingerie, Francia, de la línea Premium Leonisa Collection, inspirada en la sofisticación y el glamour. Las prendas fueron seleccionadas para participar en el Podium de Tendencias de esta importante feria. 2002: Lanzamiento de Funcionality, brasier en microfibra sin costuras, con realce. La frescura, diversión, juventud, emotividad, sensualidad y creatividad respiran en este concepto. 2003: Viva la Evolución rompe todos los esquemas en ropa interior. Una nueva generación de brasieres y pantys basada en dos tecnologías: [149]

CASOS DE EMPRESAS ·

Funcional y Elemental. Prendas totalmente lisas, con menos costuras, elásticos más delgados que se adhieren como una segunda piel, beneficios como el realce y también básicos. La comodidad que las mujeres estaban esperando. 2004: Tecnología para la Belleza; en este año, Leonisa va más allá. El resultado se refleja en prendas con un mínimo de costuras gracias a que son termofusionadas, es decir, unidas por calor, no solo las telas, sino los bordes, los broches, los elásticos y las cargaderas. Además, durante el 2004, toda esta tecnología se aplica a uno de los beneficios más importantes que busca la mujer: el realce. 2005: Con Espíritu Latino, Leonisa deja a un lado las convenciones del mercado para pensar desde la mujer, para la mujer. Leonisa, como marca de mujer, reúne en su comunicación con las mujeres latinas todo el colorido, la música, los ambientes de su mundo exterior con los sentimientos más profundos y las creencias femeninas.

Marketing internacional

Leonisa cuenta con una gran variedad de canales de venta que se acomodan a la forma de vida de las mujeres, para brindarles la mejor experiencia de compras. Algunos de estos son tiendas propias, ventas por catálogo, boutiques, grandes superficies y la página Web. Estos canales de ventas varían de acuerdo con el país y ciudad donde se encuentre. Por ejemplo, las ventas por catálogos se realizan en Colombia, Ecuador, Costa Rica, España, Estados Unidos, México, Perú y Puerto Rico; las Tiendas Leonisa son 65 y se encuentran ubicadas en Latinoamérica y Estados Unidos. También se puede encontrar la marca en las principales ciudades de Colombia y en diferentes países alrededor del mundo. Entre ellos están Aruba, Bonaire, Curazao, Bolivia, Venezuela, Costa Rica, Chile, Argentina, Ecuador, Panamá, Canadá, España, Estados Unidos, Rusia, Guatemala, Francia, Italia, México, Portugal, Puerto Rico, Perú, Nicaragua, Salvador y Uruguay. Por otro lado, las ferias nacionales e internacionales de moda se constituyen en el espacio para que las marcas exhiban sus productos, los den a conocer y los internacionalicen. Igualmente, son una oportunidad para ganar prestigio, convertirse en referentes de moda y fortalecer relaciones con otras empresas, con los consumidores y los clientes. En el caso especial de Leonisa, su participación en las diferentes ferias ha determinado un hito para su trayectoria. El Salon Internacional de la Lingerie, la Feria de Lyon Mode City, ambas en Francia; el Fashion Week de México; Plataforma K y Colombiamoda, en Colombia, son espacios en los que Leonisa se destaca. Los canales de venta de Leonisa son: Leonisa Multi-Canal: ofrece a sus clientes diferentes formas para comprar; tienen una amplia oferta de canales que se adaptan a las [150]

8 CASOS PRÁCTICOS

preferencias de quienes los siguen. A través de estos canales llegan a diferentes rincones del mundo con todos sus productos. Tiendas Leonisa: tienen más de 65 tiendas ubicadas en América Latina y Estados Unidos. Las tiendas Leonisa son un espacio considerado y diseñado para la mujer, en el cual pueden vivir una experiencia de compra más íntima. Tiendas por departamento: se encuentran en diferentes países en las principales multitiendas: Falabella, Ripley, Liverpool, Palacio del Hierro, Sears, JC Penney, entre otras. Ventas por catálogo: es un canal de venta directa presente en ocho países, que le ofrece la posibilidad a muchas personas de convertirse en un(a) empresario(a) independiente y ganar dinero extra con Leonisa. Tiendas Duty Free: la empresa está presente en diferentes aeropuertos con tiendas Duty Free. Leonisa.com: la página web tiene un carrito de compras que le ofrece la posibilidad de acceder a todos los productos desde cualquier lugar del mundo. Las órdenes son despachadas desde el centro de distribución en Atlanta, ga. Las consumidoras pueden comprar desde la comodidad de su hogar las 24 horas del día, 365 días al año. En Leonisa.com se puede comprar de forma rápida y segura. La compañía está acreditada por entidades reconocidas a nivel mundial como VeriSign y bbb.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Leonisa es una firma de ropa íntima nacida en Colombia que triunfa en muchos países. El secreto de su éxito se basa en entender a sus clientes y saber qué desean. Esto significa que su operación está ligada a la demanda y no a la oferta. Junto con sus investigaciones de mercado, el pedido y las compras de las prendas son el mejor escenario para saber qué productos fabricar. Esta empresa no es solo una marca de una empresa familiar, sino el mejor ejemplo del desarrollo de la ropa interior femenina en Colombia y Latino.

1. Analice y discuta cómo se ha desarrollado la estrategia de expansión hacia mercados internacionales de Leonisa. 2. ¿Es Leonisa una compañía con una clara orientación internacional? Sustente. 3. ¿Tiene la empresa una estrategia de adaptación a los gustos y preferencias de las mujeres en los diferentes países? Analice y discuta. 4. ¿Qué factores influyen en las decisiones de adaptación de los productos de Leonisa? 5. Diseñe un plan de marketing internacional de Leonisa para ingresar al mercado asiático.

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CASOS DE EMPRESAS ·

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Juan Valdez

(C OLO MBIA)

Juan Valdez15 es una marca representativa del café colombiano, que ha evolucionado y llegado a mercados internacionales gracias a sus estrategias de marketing. El nombre de Juan Valdez fue acogido gracias a su cómoda pronunciación para clientes angloparlantes y se adoptó como el símbolo de la cultura y tradición cafetera de Colombia, con vocación de calidad y con la dedicación propia de las familias cafeteras colombianas por su cultivo. Conchita, la fiel mula que habitualmente acompaña a Juan Valdez, nació como un elemento que ayuda a identificar las dificultades geográficas que los cafeteros tienen que superar para que los consumidores puedan apreciar el suave café colombiano.

Historia

A comienzos de la década de 1960, Juan Valdez nace como una estrategia de diferenciación del café colombiano concebida por la Federación Colombiana de Cafeteros. La creación de Juan Valdez para simbolizar y representar a los más de 500 000 cafeteros y pequeños productores que dependen del café para subsistir permitió comunicar a consumidores de todo el mundo el arduo trabajo artesanal y la dedicación necesaria para producir un café de calidad superior. De esta manera, Juan Valdez nació como un símbolo auténtico que se ha mantenido en el tiempo. En los inicios de los 80, el café colombiano estaba ya consolidado en la mente de los consumidores norteamericanos como un café de alta calidad. En 1981, el logo de Juan Valdez con su mula y las montañas colombianas en el fondo fue elaborado para cumplir estrictamente esa función. Hoy por hoy, sigue siendo sinónimo de la calidad del café colombiano y del respaldo por parte de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. En 1982, el logo tradicional fue utilizado en anuncios publicitarios y ha permitido, desde entonces, identificar y garantizar las marcas que consisten en 100% café colombiano. Todo ello supervisado por la Federación bajo los parámetros asociados de un contrato de licencia de uso de marca. Hacia 1987, las marcas 100% colombianas que utilizaban el logo tradicional distribuían en todo Estados Unidos; desde ese momento, el logotipo fue incorporado en todos los productos creativos con proyección nacional en ese país. En los años 90, se conservó el esfuerzo de promover el café colombiano como de calidad superior y la utilización del logo tradicional a través de una campaña marca-ingrediente. Esta se extendió al resto del mundo, alcanzando a crear una demanda

15. Página Web: http://www.juanvaldez.com/

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8 CASOS PRÁCTICOS

concreta para productos de café 100% colombiano con una clara diferenciación. A partir del año 2002 se lanzó el concepto de las Tiendas Juan Valdez. El 27 de septiembre de 2005, en una reñida competencia con íconos publicitarios del calibre de Ronald McDonald, el conejito emblema de las pilas Energizer, el atún Charlie (Charlie the Tuna) y el símbolo de Nike, Juan Valdez fue elegido como el ícono de la publicidad más importante de los Estados Unidos en el marco de la Semana de la Publicidad (Advertising Week) en Nueva York, el concurso más destacado en su género. Con este triunfo, resultado de una campaña en la que los amantes del mejor café del mundo dieron su voto por internet, Juan Valdez quedó inmortalizado en el Paseo de la Fama de Madison Avenue, con los dulces de M&M, ganadores del concurso el año pasado en su primera edición. En 2011, la compañía realizó una alianza con Alpina para vender café con leche en botella. Adicionalmente, ha realizado una alianza con McDonald’s para ofrecer la bebida en sus restaurantes y cafés de Colombia. A corto plazo, el modelo está diseñado para que opere en Colombia, pero no se descarta que en el futuro pueda desarrollarse a otros establecimientos en América Latina. El café Juan Valdez que ofrece McDonald’s es de tipo excelso, colombiano de exportación y su grado de tostión es media-alta, de fragancia y aroma pronunciados.

Marketing internacional

La expansión de Juan Valdez a otras naciones, la generación de productos innovadores con aplicaciones marcarias específicas y el diseño de nuevas campañas publicitarias que apoyen el segmento 100% colombiano en múltiples mercados son parte fundamental de la nueva estrategia marcaria. La estrategia de marketing internacional de este negocio se hace a través del modelo de franquicias. Actualmente, Juan Valdez solo está otorgando franquicias internacionales a países como Panamá, México, Perú, República Dominicana y Argentina. Dentro de sus planes de internacionalización, Juan Valdez tendrá kioscos en franquicia y planes en varios países. El desarrollo de los kioscos, como un nuevo formato de las tiendas Juan Valdez, y bajo la modalidad de franquicias, es la novedad del plan de negocios de la cadena de café en el corto plazo. Igualmente, Procafecol, la empresa encargada de administrar el negocio de valor agregado de los caficultores, tiene previsto implementar franquicias internacionales para fortalecerse en el mercado de Estados Unidos y tener presencia en Canadá, varios países de Centroamérica, Perú y Argentina. Por otro lado, la meta es cubrir zonas en Chile y Ecuador, las cuales ya operan. La empresa también evaluará ir a otros mercados como los europeos. En cuanto al modelo de kioscos, el objetivo es atender segmentos en los que no podría hacerlo con su formato tradicional, en [153]

CASOS DE EMPRESAS ·

referencia a hospitales, edificios, oficinas y universidades. Procafecol ha recibido más de 2000 solicitudes de todo el mundo. Juan Valdez tiene pensado abrir una tienda en el Aeropuerto de Miami, que se suma a cuatro que están en las terminales aéreas de Nueva York. Para ese mercado, a la par, se ha previsto un plan para llegar a los supermercados de ese país con el café Juan Valdez, dado que los consumidores, en tiempo de crisis, preparan la bebida en su casa. Dentro de los planes hacia otros países, Procafecol logró un acuerdo con un distribuidor en Corea del Sur a través del cual Juan Valdez llegará a 650 supermercados: Lotte, Hyundai y Shinseague. En Chile, tiene a Falabella como socio estratégico; allí operan una decena de tiendas y el objetivo es doblar ese número en los próximos cinco años. En Ecuador, la empresa cuenta con una decena de locales de café y la perspectiva es duplicar ese número en el corto plazo. Lo que cambia en los formatos internacionales es la pastelería, según el gusto de los consumidores de cada nación. Finalmente, aunque Starbucks (fuerte competidor) tiene 17 000 tiendas alrededor del mundo, Juan Valdez y su mula están acelerando el paso para llegar a tiempo con los sacos de café que aprovisionarán a los nacientes negocios de Procafecol en otros países latinoamericanos.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Juan Valdez es una empresa que simboliza la dedicación y los valores del gremio que lo creó y lo respalda y de todos los colombianos que honestamente trabajan para sacar adelante el país. Juan Valdez abrió en 2011 seis nuevas tiendas en Colombia, llegando así a 121 puntos de venta en todo el país. Con esto, fortalece su objetivo de expansión, acercando así la experiencia del café premium colombiano a más consumidores del buen café en todo el mundo. Esta empresa seguirá fomentando el consumo de café mediante estrategias como la serie El café es saludable, de libre distribución en las tiendas colombianas, que reúne información en favor del consumo de café.

1. ¿Cuáles son los obstáculos para el logro de franquicias de Juan Valdez? ¿Por qué no ha crecido en los últimos años? 2. ¿Qué otras alternativas de participación en mercados foráneos le recomienda usted a Juan Valdez? Analícelas. 3. Desarrolle estrategias de marketing que amplíen su participación en mercados internacionales. 4. Diseñe un plan de promoción internacional partiendo del logo actual de Juan Valdez. Proponga cambios, si fuere el caso. 5. ¿Qué dificultades se pronostican para Juan Valdez en el corto, mediano y largo plazo?

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8 CASOS PRÁCTICOS

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| Quala (C O LO MBIA) Quala16 es una multinacional de consumo masivo que se dedica a la producción y comercialización de productos pertenecientes a las categorías de bebidas, culinarios, cuidado personal, golosinas y congelados. Su sede principal está ubicada en Bogotá, Colombia. Las tres grandes fortalezas de Quala provienen de su actitud innovadora, del conocimiento del consumidor y de su gran capacidad para comunicar el mensaje que quiere llevar con cada marca y producto. Quala logra un contacto emotivo con sus clientes. Estas tres características están sustentadas en una cultura organizacional de la compañía que valora y premia estas habilidades en sus empleados.

Historia

1980: Nace Quala s.a. en una bodega sobre la Avenida Boyacá en Bogotá. Con los pocos recursos con que contaba esta empresa, se lanza la primera marca para el mercado de polvos no lácteos, InstaCrem. 1981: Lanzamiento de los productos Baticrema, Batilado y Quipitos. 1986: Quala entra a la categoría de sopas con la adquisición de Hogareña y con el lanzamiento de La Sopera. 1989: Quala entra a la categoría de refrescos en polvo con la marca Fresco Frutiño. 1992: Se lanza Gelatina Frutito aprovechando el éxito de la marca Frutiño. 1993: Se lanza un nuevo producto innovador: La Sopera 3 porciones. 1996: Lanzamiento de Doña Gallina. 1997: Lanzamiento de BonIce, una marca que buscaba capitalizar la oportunidad que había en el mercado con productos caseros conocidos como bolys, sandys, tanes o vikingos. 1998: Quala inicia operaciones en Ecuador con la marca Doña Gallina. 1999: Se amplía el portafolio de productos con el lanzamiento de Lightyá. 2000: Se funda Qualaven C.A. en Venezuela. 2003: Quala lanza Ricostilla, el primer caldo de costilla del mundo. Se abren operaciones en Ecuador con el lanzamiento de BonIce. 2004: Se constituye Quala México. 2005: Lanzamiento de Yogoso, con el respaldo de la marca BonIce. 2006: Lanzamiento de Fortident. 2007: Quala fortalece su participación en la categoría de condimentos con la adquisición de la marca Sasone. 2008: Quala lanza el primer shampú para hombres, ego. 2009: Quala lanza boKa, como estrategia para seguir consolidando su liderazgo en la categoría de refrescos en polvo.

16. Página Web: http://www.quala.com.co/

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CASOS DE EMPRESAS ·

Marketing internacional

Por su estrategia enfocada al marketing y la atención permanentemente al consumidor, Quala ha logrado traspasar fronteras y llegar a mercados internacionales. Esta compañía extendió su mercado a Brasil, México, Ecuador, Venezuela y República Dominicana. Actualmente, la planta establecida en República Dominicana cuenta con productos acordes a las necesidades y gustos del consumidor local. Entre estos se encuentran Juvena, Frutimax, El Criollito, JugosYá, Ricostilla y SkimIce. En Venezuela cuentan con un portafolio de productos que incluye: El Criollito, Chupi Plum, Sopa de Fideos El Criollito, BonIce, Ricostilla y Savital. En Ecuador, comercializan los productos Bon Ice, Doña Gallina, Fogoso, Savital, Quipitos, JugosYá y Fortident. Los productos que se incluyen en el portafolio de productos de México son: BonIce, YogurIce, Gelafut, Quipitos y Frutimax. La empresa montó una operación directa con maquiladores en San Pablo y Río de Janeiro (Brasil) para introducir una nueva marca en el mercado, el Icegurt, un producto parecido al Bonice. La empresa es exitosa por: . Alineación con las estrategias comerciales de la compañía. . Mejoramiento permanente de procesos. . Filosofía de calidad para garantizar la satisfacción total del consumidor. . Fuerte criterio costo-beneficio. . Negociaciones estratégicas con los proveedores para lograr las mejores condiciones del mercado. . Esquemas de distribución especializados y vanguardistas. . Una de las bodegas de almacenamiento más grandes y modernas de Latinoamérica. . Un equipo humano comprometido, recursivo, orientado al resultado, que enfrenta retos permanentes. Esta empresa colombiana ha logrado pelear fuertemente con multinacionales como Nestlé, Unilever y Nabisco. Quala es una compañía orientada al marketing que escucha al consumidor. La principal característica de la empresa es que evalúa a los gerentes de marketing por los resultados, pero también por su capacidad para innovar y generar ideas. Aunque no hay estándares del número de ideas que tienen que formar, la compañía termina motivando al creativo y resistiendo al que no lo es. El modelo de Quala se ha validado con su entrada a otros mercados internacionales, esencialmente en Venezuela. El estudio del consumidor en esa nación le permitió a la empresa darse cuenta a tiempo de que el concepto de Doña Gallina, que había sido tan exitoso en Colombia y en República Dominicana, no iba a tener resultado en ese mercado particular. Quala estableció que para las amas de casa venezolanas la gallina tenía connotaciones de grasosa y dura y que el producto preferido era el pollo y no la gallina, después de una investigación de mercados. [156]

8 CASOS PRÁCTICOS

En el año 2000, Nestlé lanzó Maggi Gallina Criolla en Venezuela, anticipándose al ingreso de Quala, la compañía colombiana lanzó ocho días más tarde El Criollito, un caldo de pollo criollo que tiene el 23% del mercado venezolano. Si bien este producto era diferente, el mensaje publicitario era igual. El comercial del aleteo, que aceleró su ventaja en Colombia, también se convirtió en un elemento diferenciador en Venezuela (adaptado a la nueva marca) y en República Dominicana. Esto fue posible por las semejanzas entre las culturas, lo cual permitió que el entorno del comercial pudiera asimilarse no solo en cualquier rincón de Colombia, sino en los mercados andinos y caribeños.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

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Compañía Internacional dedicada a la producción y comercialización de alimentos no perecederos, Quala es una compañía de origen colombiano que ha crecido gracias al talento de personas creativas y comprometidas con el desarrollo del país. Hoy cuenta con más de 17 marcas líderes y de excelente calidad, que están a la cabeza del mercado y que se han convertido en las preferidas de los colombianos.

1. ¿Qué desafíos y dificultades se podrían pronosticar a corto y largo plazo para Quala? 2. ¿Qué alternativas de entrada a otros mercados internacionales recomendaría a esta empresa? 3. Proponga una estrategia de marketing internacional para que Quala pueda diferenciarse ante la competencia. 4. ¿Qué mercados serían potenciales para esta empresa? Seleccione tres en orden de importancia. Analice cada uno y sustente su propuesta. 5. ¿Quala es una compañía con clara orientación internacional? ¿Sí o no? Sustente.

| Barbie ( E STA DO S UNIDOS Barbie17 es un hito de moda, feminidad y belleza desde su nacimiento en 1959. La historia de Barbie es la historia de una sex symbol de plástico, adorada durante décadas por niñas y adultos de todo el mundo.

Historia

La historia de Barbie, una de las marcas de Mattel, comenzó a finales de los años 50 cuando Ruth Handler, fundadora de la firma de juguetes Mattel, junto con su esposo, se dio cuenta al observar a su hija y sus

17. Página Web: http://www.barbie.com/

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CASOS DE EMPRESAS ·

amigas de que las niñas de la época preferían jugar con muñecas de aspecto adulto, antes que con muñecos tipo bebé. En aquellos momentos las muñecas que respondían a este canon adulto solían estar hechas de papel o cartón. Handler propuso a los ejecutivos de Mattel la fabricación de un nuevo tipo muñecas, pero estos rechazaron la idea porque resultaba demasiado cara; así que Barbie tuvo que esperar. Pero el matrimonio Handler no desistió y tras un viaje por Europa regresaron con una muñeca similar a la que Ruth había imaginado y comenzaron a diseñar exactamente lo que querían. En 1959, Mattel accede y la muñeca Barbie (en honor a la hija de los Handler) es presentada en una feria de juguetes en Nueva York. Para entonces, cada pieza valía us$3 dólares; inesperadamente, batió un record de ventas. Las niñas veían en Barbie la imagen perfecta de aquello en lo que querían convertirse: medidas de escándalo, pelo rubio y largo, ropa cara. Por este motivo también Barbie fue criticada por feministas y organizaciones de la liberación de la mujer, pues veían en ella un mal ejemplo para las niñas en fase de crecimiento. Gracias al éxito de la muñeca, Mattel siguió ideando complementos y mejoras. Así se fueron creando Barbies dentistas, deportistas, astronauta o bombero, y Barbies más curiosas como la mod o la California girl, según los momentos sociales o políticos. En la década de los 60 se crearon distintos acompañantes: Ken, el novio de Barbie, en honor al hijo de los Handler; Midge; Skipper; Christie; y más tarde amigas de diferentes etnias y condiciones, como una hispana, una afroamericana y una asiática. A medida que se iban introduciendo nuevos miembros a la familia Mattel de Barbie, también se fueron creando accesorios y complementos, como la casa de Barbie y Ken o el coche de Ken, entre otros muchos. Así, el mundo de Barbie ha ido creciendo y haciéndose cada vez más a imagen y semejanza del real.

Marketing internacional

Las muñecas Barbie han sido, desde su creación, las preferidas por las niñas de todo el mundo, ya que la compañía Mattel se ha preocupado por crear diferentes imágenes o presentaciones para lograr la adaptación de estos juguetes en los diferentes lugares del mundo a donde llega. Mattel, para el 2004, días antes del día de San Valentín, anunció en una rueda de prensa el divorcio entre Barbie y Ken. Esto fue visto como una estrategia de marketing que buscaba dar una imagen de Barbie mujer del siglo XX: independiente, sola y que se ha quedado con la casa y con el coche. Pero para la realidad de estos días, ese movimiento ha tomado marcha atrás y Barbie vuelva a reconciliarse con su chico debido a la caída de ventas que la muñeca sufrió. Por otra parte, en el 2001 Mga Entertainment y Mattel protagonizaron un pleito sin precedentes que buscaba la exclusividad de los derechos de las marcas Bratz, debido a que el diseñador de estas muñecas había sido empleado de Mattel. En 2008, un juez profirió una [158]

8 CASOS PRÁCTICOS

sentencia que obligaba a la firma Mga a entregar los derechos de la mayoría de los productos a Mattel, pues el creador de las irreverentes jovencitas había trabajado en un comienzo en esta firma. Pero a pesar de ello, otro juez revocó esta sentencia al encontrar que el diseñador que creó la muñeca estaba trabajando en Mattel pero después vendió la idea a la empresa Mga Entertainment, que empezó a comercializarla en 2001 con el eslogan “Bratz, chicas con pasión por la moda”. Ante ello se asume que Mga Entertainment tomó ideas de manera ilícita, pero esta le añadió valor al convertir ideas en productos y, eventualmente, en una marca popular y de gran rentabilidad, lo cual se interpreta como que hubo esfuerzos legítimos de Mga para reinventar el producto. Mattel, en enero de 2002, presentó problemas a nivel mundial por un escándalo de juguetes que se encontraban pintados con químicos que contenían plomo. Este incidente, a pesar de excluir la marca Barbie de la empresa, afectó la confianza de los consumidores en la compañía, aspecto que resulto ser desfavorable para la marca, la cual ya era presa de preocupaciones y escándalos internacionales por la lucha legal antes mencionada.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

La marca Barbie de Mattel es muy representativa para dicha compañía, pero en los tiempos de hoy, con la competencia que para ella representan las muñecas Bratz de Mga Entertainment, debe ser fortalecida y equipada con las debidas innovaciones de la época para que esta no pierda mercado. Dicha marca ha sido la favorita de las niñas de los últimos tiempos y si la empresa busca estrategias que las adapten al entorno, podría seguirlo siendo durante varios años más.

1. Diseñe un plan de marketing internacional para Barbie. 2. ¿Qué acciones emprendería para mejorar la imagen internacional de Barbie? 3. Diseñe una muñeca de Barbie para Latinoamérica, seleccione un país y desarrolle su idea. Debe tener en cuenta aspectos culturales, políticos, etc. 4. ¿Qué problemas enfrenta la compañía en el futuro con su competencia? 5. ¿Qué canales de distribución utilizaría para la empresa? Analice cuáles utiliza actualmente y proponga alternativas adicionales.

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CASOS DE EMPRESAS ·

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Televisora Colombiana Internacional - Al Aila

C OLO MBIA

La Televisora Colombiana Internacional18 (tCi) es un canal privado de televisión colombiano que obtuvo la licitación para emitir señal abierta en el año de 1994 y salió al aire el 25 de agosto de 1995. La empresa se caracteriza por la emisión y trasmisión de diversos eventos deportivos, sociales, noticias de Colombia y el mundo, además de diversas telenovelas, películas, series y reality shows. Actualmente, la televisora cuenta con un 90% de aceptación en la audiencia nacional y emite su señal en todos los países de Latinoamérica. De acuerdo con su proceso de internacionalización, la empresa evalúa la oportunidad de entrar en el Medio Oriente, más específicamente en el Líbano.

al aila tv

al aila es un canal de propiedad libanesa, fundado en el año 1999 por Rabih Mhanna. este canal de televisión transmite su señal a varios países Árabes como Siria, Jordania y Egipto. Con los años, ha gozado de buena aceptación y gran crecimiento. En el año 2008 y durante la crisis del Líbano, el canal sufrió un ataque que provocó su salida del aire. Después de la reconstrucción de su sede, el canal ingresó nuevamente al mercado por medio de asociaciones con televisoras internacionales que han hecho de sus programas un éxito a nivel internacional. Durante el último mes, una posible alianza con tCi para la trasmisión de una de las novelas más exitosas en los últimos años a nivel mundial ha surgido como una estrategia para garantizar el éxito de la programadora libanesa después de su relanzamiento.

Producto

tCi ofrece una variedad de telenovelas y programas en diferentes países, los cuales son popularmente aceptados. Algunos de los productos (telenovelas) ofrecidos a nivel internacional son: Doña linda, Los Asegurados, Canela, En Busca del Tesoro, Mi nombre es Pablo y Los González. El producto escogido para ingresar al mercado libanés es Los González, novela escrita por Claudia Díaz y transmitida en 15 países. La historia se basa en dos familias plenamente enfrentadas, los González y los Carreño. Estos últimos son una familia de clase alta del país, que vive en el exclusivo sector de Altos Campestres; Los González, en cambio, de carácter humilde, viven en el barrio La Esperanza de Barranquilla. La familia González está constituida por Rigoberto, más conocido como Rigo; Denis, su cuñada; Yamile, hermano travesti

18. Este caso fue ideado con tutoría del autor por los estudiantes de Negocios Internacionales de la Universidad del Norte en la clase de Marketing Internacional: Andrés Eduardo Bayram Vásquez, Benjamín Calderón Araujo, María Fernanda Díaz Amador, Mohamed Hamdan Rodríguez, Juan David Ortiz Carreño y Carlos Alberto Quintanilla Torres.

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8 CASOS PRÁCTICOS

de Rigo; y Leo, Hilda, Maxi y Juan, sus hijos. La familia Carreño está formada por Ernesto, su esposa Alba y Julio Cesar, su hijo. La historia comienza cuando Martha Calderón, dueña del Grupo Calderón, una de las empresas más grandes del país, es salvada por Rigo en el momento que intentaba suicidarse a orillas de río. Rigo le abre las puertas de su casa y le abre camino en su vida, haciéndole conocer su familia y el vecindario. De improvisto, Martha le propone a Rigo hacerse cargo de todas sus empresas, aludiendo que le queda poco tiempo de vida y que tendría que irse a Italia para tratarse una enfermedad. Rigo termina admitiendo, y la familia se cambia de su pequeña casa a una lujosa, donde empiezan a suceder una serie de eventos divertidos combinados con una historia de amor entre vecinos.

Perfil del consumidor

La negociación

El consumidor libanés se puede clasificar en tres grupos que tienen puntos en común: Primero, el ama de casa y los padres de familia. Aquí, la madre se ocupa del hogar y de los niños, aunque en algunos casos encontramos que trabajan medio tiempo y gozan de ratos libres en las tardes, de 2 a 4 p.m., antes de ocuparse de los niños; los padres normalmente trabajan hasta las 4 p.m. Al momento de llegar a su casa, estos descansan frente a la televisión, viendo canales deportivos o canales familiares con sus hijos. Los niños y los adolescentes normalmente salen del colegio a las 2 ó 3 p.m y almuerzan frente a la televisión. Luego descansan viendo las novelas extranjeras traducidas al árabe formal (Al Fusja) o series americanas que usualmente disgustan a los padres. Este nicho de mercado prefiere las novelas de suspenso y con enormes ínfulas de modernidad; también son atraídos por los programas de comedia y con escenas de acción. El tercer grupo son los estudiantes de los últimos años de colegio o que ya están en la universidad. Este nicho de mercado puede presentar diferentes gustos y preferencias, manteniendo en común su afición por la moda y las nuevas tendencias del mundo occidental, sobre todo las mujeres. En el caso de los hombres, están las nuevas tecnologías y los carros último modelo. Aunque suene algo superficial, es la realidad de la juventud libanesa, y acorde con ella se debe enfocar el programa. Los ejecutivos de tCi establecieron contacto vía telefónica y vía e-mail con los ejecutivos de al aila tv y acordaron una reunión en Beirut a la semana siguiente. En el aeropuerto, fueron recogidos por el asistente personal del presidente de al aila tv, lo cual no fue del agrado de los ejecutivos colombianos, quienes sintieron que no se les tomaba en serio. Al día siguiente, en las instalaciones del canal se dio comienzo a la reunión. Los ejecutivos colombianos tomaron la iniciativa con su representante de ventas, quien, por desinformación, se presentó vestida [161]

CASOS DE EMPRESAS ·

inapropiadamente, con un traje sastre que demarcaba sus curvas. Este aspecto incomodó a los representantes libaneses y pidieron que la negociación fuera continuada por un hombre. Después de reemplazar a su representante de ventas, los negociantes colombianos iniciaron la negociación sin caer en cuenta que sus similares libaneses querían conocer un poco más acerca del canal y de la vida de cada uno de los negociadores colombianos. El primer día de la negociación terminó sin ningún avance y lleno de dudas, tanto para la parte colombiana como para la contraparte libanesa. En la noche, los colombianos investigaron un poco más acerca de la cultura de los libaneses, se dieron cuenta de los errores que habían cometido y decidieron dejar que la contraparte tomara las riendas de la negociación con el fin de poder cerrar el negocio lo antes posible. En los días siguientes, mientras las diferencias culturales iban siendo superadas, el desespero de los ejecutivos colombianos iba creciendo por cerrar el negocio. Solo en el quinto día, los ejecutivos libaneses plantearon los términos de la negociación; la parte financiera fue acordada, con lo cual se logró cerrar satisfactoriamente el negocio.

Competencia

lbC: Lebanese Broadcasting Corporation es una estación de televisión libanesa; se encuentra muy difundida en el mundo árabe y posee varias versiones para diferentes nichos (árabe, Europa, Australia). Fue creada durante el ataque del Líbano en apoyo a las ideas de las Fuerzas Libanesas, pero con el tiempo ha bajado su tono partidista. Recientemente, el cabecilla de las Fuerzas Libanesas, Samir Geagea, recuperó el control. Este canal es considerado como la segunda cadena árabe en términos de ingresos, después de la Dubái. También hace parte de las grandes cadenas árabes: MbC, lbC, Al Jazira y Future tv. El Príncipe Al-Walid bin Talal compró parte del capital de la empresa, pero la gestión es todavía controlada por Pierre Daher. tl: Téle Libano es la red oficial de televisión del Líbano; transmite especialmente por vía terrestre en el territorio. Es miembro de la Unión Europea de Radiodifusión (ebu). Radio Liban, la radiodifusora de propiedad estatal, fue uno de los 19 organismos de radiodifusión fundadores de la ebu, pero dejó de ser miembro en el año 2001. Actualmente, Radio Liban hace parte de Radio Francia Internacional. MbC: Middle East Broadcasting Center es una compañía de telecomunicaciones de Emiratos Árabes y Arabia Saudita con una combinación de difusión gratuita de noticias y entretenimiento a través de los canales de satélite. Fue inaugurada el 17 de octubre de 1990 como la Middle East Broadcasting Corporation. Desde sus inicios, empezó a transmitir desde Manchester en el Reino Unido. En 2003 se trasladó a su actual sede en Dubái (Emiratos Árabes Unidos). MbC es uno de los más importantes canales de televisión de noticias y entretenimiento, así como de radiodifusión.

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8 CASOS PRÁCTICOS

Preguntas y desarrollo

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1. ¿Qué motivó al grupo tCi a ir al mundo árabe a vender sus programas? 2. ¿Qué factores culturales contribuyeron o fueron un problema para el buen desarrollo de la negociación? 3. ¿Qué aspectos se tuvieron en cuenta para proponer la novela? 4. ¿Qué estrategias se hubieran debido implementar para que la negociación fluyera más rápido? 5. ¿Es posible implementar algún tipo de estrategia para que la negociación se realice más rápido? 6. Identifique los subnichos de mercado existentes entre los nichos ya mencionados. 7. ¿Cree usted que fue una buena estrategia negociar con el Líbano como primera opción? Sustente. 8. Identifique las dimensiones culturales y los rasgos que presentan cada una de las partes.

| Guayabal Ltda. C O LO MBIA Guayabal Ltda. es una empresa que desde sus orígenes cautivó a todos los consumidores. Siempre se distinguió por que cada cierto tiempo sacaba un nuevo producto como resultado de su propuesta innovadora. Para ello, capacitó a su personal y buscó su bienestar, lo cual le facilitó su expansión y la creación de una verdadera red de distribución. En la actualidad, para responder a la elevada demanda, ha abierto otras sucursales. Hoy cuenta con modernas plantas de producción, un excelente equipo humano y una inmejorable calidad, avalada por sus accionistas y por millones de consumidores satisfechos.

Historia

Guayabal se inició como un modesto negocio casero que don Carlos Parada atendía con su esposa, hasta convertirse en lo que es hoy: una gran empresa procesadora de guayaba, que no solo atiende el mercado nacional, sino que exporta a varios países de América, Europa y algunos de Asia. En 1950, don Carlos empezó a mezclar la guayaba con frutas tropicales y otros productos, como el arroz y el queso; el éxito no se hizo esperar. Por esta época también hizo su aparición la jalea de guayaba. Con modernos equipos, don Carlos se dedicó a innovar. El resultado fue la salida de productos al gusto de los consumidores. Esto se tradujo en un marcado impulso a la economía de esta región y al incentivo de la comercialización tecnificada de esta fruta, lo que la constituye hoy en una de las principales productoras especializadas de América Latina. En 1960, con la muerte de don Carlos, su hijo Eduardo tomó las riendas del boyante complejo empresarial en que se ha convertido Guayabal Ltda. y la llevó a los primeros lugares de productividad [163]

CASOS DE EMPRESAS ·

económica y social, gracias a nuevas estrategias que garantizaron su creciente e imparable éxito. En 1965, la compañía, aplicando tecnología europea, empezó a exportar a Estados Unidos y Europa, transformándola en una seria competidora de sus similares en esas regiones. En 1970, motivada por la gran demanda internacional, la empresa construyó una nueva planta, dotada con los más modernos equipos. Estos facilitaron la diversificación de su producto a base de guayaba. A finales de los años 70, la compañía lanzó un producto que mezclaba la jalea de guayaba con cuajada (subproducto del queso). Esto revolucionó el mercado de los dulces y permitió el crecimiento exponencial de las ventas. Asimismo, la empresa adquirió una fábrica de dulces de arroz muy exitosa en el mercado nacional, lo cual ayudó a consolidar su crecimiento en forma orgánica. En la actualidad, presenta en su portafolio una amplia oferta de productos propios y es distribuidora de café oriental de reconocida calidad en todo el país.

Marketing internacional

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Frecuentemente, y desde hace 20 años, Guayabal Ltda. participa en ferias internacionales especializadas en Estados Unidos, Europa y algunos países americanos, con rotundo éxito. Esto le ha significado ser reconocida internacionalmente como una competidora de gran calidad, llegando a ocupar lugares de prevalencia como proveedora de dulces. Todo lo anterior la condujo a efectuar alianzas con reconocidas productoras de alimentos en todo el mundo, tales como Comestibles El Rosario e International Foods. Este crecimiento le exigió incrementar la investigación de mercados para identificar con precisión el gusto del consumidor en países tan lejanos como Costa de Marfil, Líbano y Sudáfrica. Guayabal Ltda. es una empresa productora de dulces a nivel nacional e internacional que, por sus acertadas políticas de diversificación, de sostenibilidad y de calidad y por su indeclinable vocación en la aplicación de las normas de estandarización, ha llegado a los consumidores en los lugares y momentos precisos.

1. Analice y discuta la estrategia de expansión internacional de Guayabal Ltda. hacia otros mercados. 2. ¿Considera usted las ferias internacionales como un elemento importante de promoción y venta para Guayabal? Sustente. 3. Recomiende varias estrategias de promoción para países como Costa de Marfil, Líbano y Sudáfrica. [164]

8 CASOS PRÁCTICOS

4. ¿Qué retos y dificultades se podrían presentar a mediano y largo plazo para Guayabal? 5. ¿Presenta Guayabal una propuesta internacional definida? Sustente su respuesta y plantee propuestas.

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| Brincos S.A. C OLO MBIA La empresa Brincos s.a.19 es una organización dedicada a prestar servicios de recreación para adultos y niños en distintos parques de diversión en varios países. Estos parques son considerados como mundos mágicos donde se busca que los padres lleven a sus niños para disfrutar en familia un día de diversión y entretenimiento. Por más de 25 años, Brincos ha sido el líder mundial en parques de diversión. Uno de los pilares de su éxito es la adecuación y la temática de cada uno de sus parques; esto los hace únicos. Adicionalmente, otro pilar fundamental que mantiene su gran trayectoria es el servicio al cliente. Cuando un empleado ingresa a la compañía, se invierte mucho tiempo y dinero en entrenamiento para atención al cliente; se trabaja desde la forma como debe manejar el dinero hasta la manera personalizada como debe atender a personas discapacitadas. Gracias a este entrenamiento, los visitantes del parque reciben una atención muy especial, considerada como excepcional. Esto hace que esa persona o familia deseen visitar el parque innumerables veces. Además, con el fin de prestar un excelente servicio a los extranjeros, Brincos s.a. se ha caracterizado por incluir entre sus áreas de servicio personal de diferentes países, demostrando así la aceptación por las distintas culturas y brindando facilidades a aquellos clientes que no saben hablar el idioma nativo (español). Para ello, todos los empleados portan un botón en donde se especifica el nombre e idioma que dominan. En los meses de junio y julio, los parques en Colombia son muy visitados. Por ende, la atención al cliente se espera que siempre sea la misma. Uno de esos días calurosos de junio, con una asistencia al parque aproximada de 32 000 personas, en una tienda de venta de mercancía de la marca Brincos, se presentó una situación muy especial con un cliente. Los visitantes adquirieron camisas, peluches, sandalias y demás souvenirs para recordar su visita al parque, pero al acercarse a cancelar los productos y ver el botón que el cajero llevaba y que lo identificaba como extranjero, los clientes expresaron su desagrado de manera poco usual, ya que él no era de su misma nacionalidad. El cajero, llamado Jaime, los recibió con una sonrisa y les preguntó cómo

19. Este caso fue preparado con tutoría del autor por los estudiantes de Administración de Empresas de la Universidad del Norte en la clase de Marketing Internacional: Aníbal Rueda Márceles, Neyda Catalina Quintero Quintero y Ana Judith Ayola Arismendi.

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CASOS DE EMPRESAS ·

había sido su visita ese día al parque, a lo cual los clientes contestaron: “bien, hasta ahora”. Con un poco de nervios debido a la situación en la cual se encontraba, Jaime continuó escaneando los productos en la caja, mientras también intentaba interactuar con ellos para mejorarles un poco el humor. Sin responder una sola pregunta, los clientes seguían murmurando entre ellos mientras se cubrían la boca para que no se escuchara lo que decían. Al final del pago de la mercancía, el cajero Jaime les entregó una bolsa grande con sus pertenencias, las cuales no pesaban, pero contenían cierto volumen. Al ver esto, los clientes, muy furiosos, se exaltaron y le reclamaron al cajero para que les reempacara los productos en varias bolsas porque ellos no eran “el hombre increíble”. Frente a esto, el cajero inmediatamente respondió sacando varias bolsas de su caja para dividir la mercancía, mientras los clientes lo seguían insultando diciendo que ellos tenían dinero suficiente para comprar miles de bolsas, que si no se las querían regalar, ellos las cancelaban. En este momento, ya los clientes gritaban, enseguida acudió el coordinador de turno que en ese preciso instante se encontraba cerca y se pudo dar cuenta de lo que estaba ocurriendo. Este ofreció ayuda muy amablemente. El coordinador de turno ayudó al cajero a reempacar la mercancía, a lo cual los clientes continuaban siendo racistas, diciendo que el cajero por lo menos debía estudiar otro idioma para poder atenderlos. Ante esto, el coordinador respondió: “si no tuviese un segundo idioma, él no se encontraría trabajando aquí”. Los clientes respondieron con caras muy serias y notaron que el coordinador no era de su misma nacionalidad tampoco, y continuaron insultando al cajero y al coordinador. Al finalizar la situación, el coordinador reemplazó al cajero Jaime con otro para hacerlo a un lado y pedir explicaciones. El cajero relató todo de principio a fin y el coordinador determinó que fue una excelente forma de atender al cliente en una situación muy especial con personas que posiblemente no estaban pasando un buen día; inmediatamente lo envió a un descanso para que no sintiese frustración y no atendiera de mala forma al siguiente cliente. Pero afortunadamente no todo lo que ocurre es negativo; se pueden encontrar experiencias tan positivas como conocer personas especiales que pueden cambiar el modo de pensar acerca de la vida. Una de las actividades usuales en el Parque Brincos s.a. está en los desfiles temáticos con diferentes personajes divertidos y bailes que hacen de una hora un momento divertido y lleno de magia. Por lo general, para el desarrollo de estos desfiles, se selecciona cierto personal, el cual colabora en la logística del evento. A una de las empleadas, Sofía, se le encargó cuidar el espacio de las personas con discapacidades físicas y mentales. Ella estaba muy nerviosa porque, aunque fue capacitada para este tipo de ocasiones, era la primera vez que iba a interactuar con estas personas. Estando allí, empezaron a llegar personas en sillas de ruedas, personas con dispositivos [166]

8 CASOS PRÁCTICOS

ortopédicos, etc.; entre todas llegó una especial y diferente que le llamó mucho la atención. Su aspecto físico no era igual al de todos los niños, se encontraba parapléjica en una silla de ruedas que tenía tantos dibujos pintados con crayolas de colores que casi llegaban hasta el piso. Estaba con su madre, una holandesa, y le formuló una serie de preguntas en inglés con respecto al desarrollo del desfile. Sofía estaba en la capacidad de responder dichas preguntas, ya que uno de los requisitos de todo empleado del parque es ser bilingüe, así que durante el transcurso del desfile iniciaron una conversación. La madre le contó a Sofía acerca del problema de la niña. Su nombre era Amanda, padecía de una enfermedad terminal y los médicos le habían pronosticado aproximadamente un año más de vida. Estaba de cumpleaños y una de las cosas que más quería hacer era visitar el parque Brincos s.a. y conocer todos los personajes que salían en sus dibujos animados preferidos, los cuales había pintado y tenía pegados en su silla de ruedas. Pasaron un momento muy divertido junto con los demás niños y personas que se encontraban en la misma zona, mientras al mismo tiempo Sofía velaba por la seguridad de ellos durante el desfile. Al finalizar el evento, Sofía se despidió de Amanda y de su madre y las invitó a que fueran luego al lugar de comidas rápidas donde ella trabajaba para obsequiarle a Amanda una pequeña torta de chocolate por su cumpleaños. Horas más tarde, Sofía se encontraba de cajera en el restaurante de comidas rápidas donde trabaja y vio a Amanda y a su madre acercarse, se saludaron y Amanda le contó lo fantástico que había sido su día en el parque y a todos los personajes que había conocido. Luego, Amanda le entregó a Sofía una hoja, en donde la había dibujado con una enorme sonrisa, estrellas y muchos corazones. Más abajo de la hoja decía “gracias” y su firma. Sofía se sintió muy feliz y orgullosa de trabajar en un parque donde se les capacitaba para brindarle toda la atención que requieren estas personas, en cuanto a cuidados y atención personalizada al cliente, una de las razones por las cuales hace de Brincos s.a. un parque único y líder en diversión a nivel mundial que brinda diversión y, sobre todo, alegría a todas las personas, sin importar su edad, raza, nacionalidad o condición.

Preguntas y desarrollo

1. Discuta y analice los retos y dificultades de la empresa hacia el futuro. 2. Desarrolle un plan de marketing internacional para conquistar y retener clientes de otros países. 3. ¿Considera usted que tratar con clientes de culturas de alto y bajo contexto es una oportunidad o una amenaza? Sustente. 4. ¿Por qué esta empresa tiene relativo éxito? 5. Proponga un plan de promoción para Europa, Latinoamérica y Asia.

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CASOS DE EMPRESAS ·

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| Totto (C OLO MBIA) totto 20 es una compañía multinacional colombiana con la más sofisticada tecnología en ropa, mochilas, bolsos de dama, maletines y accesorios. Sus diseños han sido creados para adaptarse y satisfacer cualquier necesidad de forma original, cómoda y versátil, garantizando estándares de excelente calidad. Por ello, todos sus productos proyectan un balance entre lo estético, lo práctico y lo funcional, para expresar una imagen fresca, casual y dinámica de todos sus consumidores. Totto es una marca con estilo y dinamismo: . La respalda una organización con altos estándares de calidad. . Mantiene altos índices de crecimiento gracias a una efectiva relación con sus clientes y a la audacia demostrada en las estrategias de marketing y ventas. . Cuenta con alto prestigio y reconocimiento en todos los países donde está presente. . Posee más de 400 tiendas a nivel mundial. . Dentro de sus planes está consolidar a mediano plazo su posición en el mercado latinoamericano con 700 tiendas. . Todos sus productos son altamente estimados por los viajeros urbanos, quienes encuentran en ellos un diseño único y duradero, innovación constante que se basa en la investigación, uso de nuevos materiales en la fabricación de sus productos y la relación original de la estética con la funcionalidad y comodidad.

Historia

1987: Nace Nalsani s.a. y con ella la historia de Totto. 1988: Nalsani diseña sus primeros maletines producidos en lona, producto que lanza bajo la marca Totto, con mucho éxito durante la Feria Internacional de Bogotá. En este mismo año y aprovechando la capacidad exportadora de la compañía, Nalsani envía su primera colección a Estados Unidos, Japón, Hong Kong, Inglaterra, Australia, Canadá, Singapur, México y las Islas del Caribe. Se realiza la primera campaña publicitaria de Totto: “Me gusta mi Totto, porque le cabe de Totto”. Nace Classic, la colección de maletines de mayor trayectoria de su portafolio. 1989: Totto adquiere la licencia de Walt Disney y lanza su primera colección infantil. Comienza un cambio en sus canales de distribución e inaugura el primer punto de venta directo de fábrica. El eslogan de la nueva campaña publicitaria es “Totto, la calidad ante Totto”. 1990: Nalsani presenta una colección innovadora, que no solo incluye maletines, mochilas y accesorios, sino también ropa deportiva: “Totto Sport”. Se lanza al mercado Colors, primera colección de

20. Página Web: http://www.totto.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

maletines en la cual se combinan varios colores. Se da inicio a la consolidación de la compañía, que entra en una etapa de expansión. 1992: Se abre la primera tienda internacional en la ciudad de Quito, Ecuador. Nace la colección “Nueva Generación”, la primera en combinar la lona y la piel. Se lanza la colección infantil y junior de ropa Totto y aparecen los wind breakers. En San José de Costa Rica, abre sus puertas la primera tienda Totto, bajo el sistema de franquicias. “Totto, ciudadanos del mundo” es la frase que identifica la nueva campaña publicitaria. 1993: Se lanza “Printings”, la primera colección estampada no infantil de Totto. “Totto aguanta Totto” es la nueva campaña publicitaria de la marca. 2000: La empresa da otro giro a sus canales de distribución y empieza a operar como franquiciante. Este nuevo esquema se convierte en una de las principales herramientas de la compañía para expandir geográficamente el alcance de sus productos. “Totto Aire Fresco” es el nuevo mensaje publicitario de la marca. Patrocina la expedición a los montes Gokyo y Kala Pattar en el Himalaya. 2001: Se lanza “Giro y Advanced”, nuevas colecciones para viajeros y ejecutivos. Se inicia el desarrollo de la línea femenina de ropa. “Totto o Nada” es el eslogan de la nueva campaña publicitaria de la marca. Se inaugura la planta de producción de camisetas. Copatrocina la Expedición Manantial Everest, que alcanza la cumbre más alta del mundo. 2002: Totto patrocina la expedición al Broad Peak. Abre sus puertas Uniplus, la tienda más grande de la red (nuevo concepto de exhibición). Cambia su logotipo y crea un símbolo. 2003: Se continúa apoyando y patrocinando deportistas colombianos y eventos deportivos. Se inicia el proceso de certificación iso 9 001 versión 2000. La api y Mept , hacen un reconocimiento a Totto con el premio a la “Mejor Empresa Colombiana para Trabajar”. 2004: Totto inicia el cambio de la imagen de sus tiendas. Patrocina al Equipo Olímpico Colombiano en Atenas y recibe la certificación iso 9 001 versión 2000. Se lanza exitosamente la línea de relojes Totto. Nalsani s.a. obtiene en noviembre de 2004 su certificación para el Sistema de Gestión de Calidad de la compañía bajo la NtC iso 9 001 versión 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad Certificación expedida por Icontec. 2006: Totto gana el premio Lápiz de Acero de la Revista Proyecto Diseño en la categoría pop como mejor Vitrina de Lentes 2005. Lanza en Amor y Amistad su línea de fragancias. 2007: Primeros 20 años. Realizan co-branding con Renault y sale al mercado una edición especial de Twingo Totto. Nace un nuevo concepto en la Publicidad: “Unconditional Totto”. 2008: Patrocinan al Comité Olímpico Colombiano en Beijing 2008. Inician el proyecto “Retto: Renovación Tecnología Totto”. [169]

CASOS DE EMPRESAS ·

2009: Abre la primera tienda de Totto en España, que es la segunda más grande de la empresa en todo el mundo. 2010: Dentro de las estrategias de expansión de la empresa, inicia operaciones en Chile la tienda número 400, lo cual refuerza el crecimiento de la marca y su liderazgo en esta nación. 2011: En la exclusiva Zona T de Bogotá, con una propuesta totalmente innovadora en el país, la compañía abre su Flagship Store o tienda insignia, un espacio pensado para superar las expectativas de los consumidores y en donde la marca ofrece a los clientes cuatro pisos de innovación, moda y diseño. 2012: Totto sigue patrocinando al Comité Olímpico Colombiano, por lo que acompaña y respalda a sus deportistas en los Juegos Olímpicos Londres 2012. 2013: La medallista olímpica colombiana Mariana Pajón presenta la temporada escolar “Innovación para el regreso a clases”, una alianza ganadora que le permite a la empresa afianzar su relación con el deporte nacional.

Marketing internacional

Totto factura el 37% de sus ventas en mercados foráneos, tiene presencia en 17 países de la Región Andina, Centro y Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), y en Brasil, España y Portugal. Este crecimiento se ha alcanzado a través de un modelo de franquicia máster, que otorga exclusividad por territorio y cubre el manejo de todos los canales de comercialización, como tiendas de distribución y subfranquicias. Desde la creación de la compañía, la estrategia estaba claramente definida: se quería que Totto fuera una marca global. Totto es una franquicia colombiana con un estilo muy particular. Desde el principio, se ha dirigido a una clientela joven y urbana. De esta forma, la franquicia ofrece a sus clientes ropa especialmente diseñada para el viajero urbano. Además, cuenta con accesorios tales como maletines, bolsas, billeteras, mochilas, etc., creados para disfrutar al máximo de la vida de la ciudad. Hoy en día, la franquicia Totto cuenta puntos de venta en 22 países de América y Europa (Aruba, Bahamas, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Curazao, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Portugal, Puerto Rico, República Dominicana, Saint Marteen, Trinidad y Tobago y Venezuela). Con más 474 puntos de venta, es una organización que emplea cerca de 3 000 personas en Asia a través de proveedores y 7 000 personas en Latinoamérica, entre franquicias, distribuidores, satélites, proveedores y puestos. Dentro de los planes de expansión, se espera poder abrir 40 nuevas unidades a nivel internacional. Mediante este plan de expansión, la cadena busca abrir su mercado en Europa con prioridad hacia los mercados de España y Portugal. La franquicia Totto en América espera [170]

8 CASOS PRÁCTICOS

consolidar el mercado chileno y el mexicano; además, está interesada en los mercados de Brasil y de Argentina, en los cuales buscan ser uno de los primeros franquiciados o lograr una franquicia máster.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

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Totto aplica dos estrategias importantes que le han permitido ganar espacio en todos los países donde tiene presencia. La primera es contratar estudios de marketing para estudiar el terreno donde empezará a moverse; la segunda es ubicarse en sectores que concentren una alta afluencia de público. Para ello, recurre a kioscos y puntos de distribución, en caso de no encontrar locales que le permitan lograr una adecuada exhibición. Por ejemplo, en Curaçao abrió un punto en el sitio donde desembarcan los cruceros, en Aruba tiene un kiosco en la calle que concentra los principales hoteles turísticos y en Puerto Rico revolucionó el mercado, porque además de una buena ubicación encontró que los estudiantes llevaban sus útiles en maletines similares a los utilizados por los visitadores médicos.

1. Analice los potenciales desafíos y dificultades que se podrían presentar a Totto para su crecimiento en los mercados internacionales. 2. ¿Es la franquicia una adecuada alternativa de entrada a países para Totto? Sustente y recomiende otras. 3. Mencione varias estrategias de marketing para que la empresa pueda mantenerse en el escenario internacional ante la competencia. 4. Discuta las dos estrategias de la compañía para ganar espacio en los mercados internacionales. ¿Son adecuadas? 5. ¿Tiene Totto definida una orientación internacional? Sustente y proponga acciones puntuales por regiones, países o continentes.

| Mabe ( M É XIC O) Mabe21 es una transnacional que produce, diseña y distribuye electrodomésticos a más de 70 países en el mundo. Con 18 plantas en el continente y 20 000 empleados, tiene el 62% de participación de mercado en Venezuela y 43% en Colombia.

Historia

En 1946, los señores Mabardi y Berrondo fundaron una pequeña empresa en la Ciudad de México para fabricar bases para lámparas e importar artículos varios. Un año después, con la unión de las dos

21. Página Web: http://www.mabe.com.mx

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CASOS DE EMPRESAS ·

primeras letras de ambos apellidos (Mabardi y Berrondo) dieron nombre a la que hoy en día es la empresa: Mabe. En 1948, los fundadores comenzaron a fabricar gabinetes y muebles para cocina. Más tarde, en 1953, se inició la producción de estufas a gas de 20 y 30 pulgadas, las cuales eran distribuidas en la República Mexicana. Un sueño comenzaba a hacerse realidad: ya se fabricaban 50 aparatos diarios y empleaban a más de 150 personas en distintas áreas, de la mano del deseo de superación que ha caracterizado a Mabe desde su fundación. En las décadas del 60 y 70 hubo un notable crecimiento. En 1964, la organización dio un paso fundamental: se adelantó a su época con una idea diferente: refrigeradores con interiores de plástico, diversificando así la línea de artículos para el hogar que hasta entonces producía. En 1968, inició operaciones en Centro América, el Caribe y parte de Sudamérica. En 1976, comenzó la construcción de su primera planta fuera de la ciudad de México: Industrias Astral, ubicada en la ciudad de Querétaro. Por primera vez se exportaron productos a los Estados Unidos. Para los años 80 se iniciaron operaciones en México y la compañía realizó alianzas nacionales e internacionales. También se unió a General Electric (ge), compañía norteamericana, quien actualmente es una de las empresas líderes a nivel mundial en la comercialización de electrodomésticos. Como consecuencia de la alianza entre Mabe y ge, en 1989 se edificó en San Luis Potosí, México, una fábrica de estufas a gas, que en sus inicios fue llamada Leiser. Actualmente, esta planta es líder en exportación de estufas a gas y eléctricas para el mercado más competido del mundo: Estados Unidos.

Marketing internacional

Mabe compró Friem, productor de estufas, lavadoras y refrigeradores con la marca ieM, y más tarde adquirió Confad, empresa del Grupo Industrial Saltillo, fabricante de lavadoras, transmisiones y motores. Manteniendo las marcas Easy, Excell y Cinsa, Mabe comenzó a producir lavadoras. Como una estrategia de integración, la compañía se asoció con Sanyo Electric Corporation, compañía de origen japonés, dando origen a una nueva planta llamada “Mabe Sanyo”, dedicada a la producción de compresores. En la búsqueda de expansión y liderazgo de sus mercados, estableció alianzas con productores locales en Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Argentina. Con esto logró fortalecer su liderazgo como una empresa latinoamericana. En cuanto a desarrollo de tecnología, en 1990, Mabe creó un centro de tecnología y desarrollo. Con esto, la empresa mejoró sus productos y la tecnología asociada a la conceptualización, diseño e implementación de nuevos productos en un centro donde se combinaban la creatividad, el talento y la ingeniería, fabricando productos que competen fuertemente con todas las marcas internacionales. El avance tecnológico le ha permitido a Mabe salvaguardar su participación de [172]

8 CASOS PRÁCTICOS

mercado y competir contra las nuevas marcas que entran al mercado. Actualmente, el centro de tecnología y proyectos de Mabe cuenta con la infraestructura necesaria para manufacturar productos competitivos a nivel mundial. En el año 2001, en alianza con General Electric, inició operaciones en Quantum, fábrica ubicada en Celaya, Guanajuato, dedicada a la fabricación de refrigeradores “Side by Side” y “Top Mount” para el mercado extranjero. En el año 2003, adquirió dos compañías brasileñas para entrar a ese mercado fabricando localmente; Mabe Brasil produjo estufas, refrigeradores y lavadoras. Finalmente, en el año 2005, y continuando con su expansión, la empresa adquirió a Camco, la compañía canadiense más importante en la fabricación de electrodomésticos. Inició así en 2006 como Mabe Canadá con las marcas Moffat, Hotpoint y ge. Actualmente, Mabe cuenta con ocho centros de distribución nacionales y con la red de servicio más amplia de América Latina para atender las necesidades y quejas de los clientes. Igualmente cuenta con nueve plantas productivas ubicadas en Monterrey, Saltillo, San Luís Potosí, Querétaro, Celaya y Distrito Federal. En los noventa, después de 50 años de presencia en México, Mabe comienza una nueva aventura: llevar los beneficios de sus productos y servicios hacia otros países. En esta década, la empresa inició su expansión en el continente americano para convertirse en una organización sin fronteras y verse como una empresa continental. Una visión continental es importante para satisfacer los objetivos que Mabe se ha planteado. Por ejemplo, fortalecer el mercado de América, crear e implementar tecnología de punta y desarrollar a la “gente Mabe” a través del trabajo en equipo y la organización sin fronteras.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Esta compañía de carácter continental tiene más de medio siglo de fundada. Desde entonces, su proyecto no ha dejado de evolucionar. En el camino ha ganado en innovación, diseño y respeto por el medio ambiente. La compañía resume las ventajas de haberse adaptado a un mundo en constante cambio. A través de sus marcas y productos está presente en miles de hogares del mundo. Con ello, cumple con uno de sus principales propósitos: acercarse a cuantas familias sea posible con el objeto de hacerles la vida más fácil.

1. Analice los retos y problemas que se podrían presentar a Mabe para su crecimiento en los mercados internacionales. 2. ¿Qué alternativas de entrada le recomienda? 3. Mencione varias estrategias de marketing internacional para que la empresa pueda mantenerse en el escenario internacional ante la competencia fuerte de otras empresas. [173]

CASOS DE EMPRESAS ·

4. ¿Tiene Mabe definida una orientación internacional? Si la respuesta es positiva o negativa, argumente su respuesta y proponga acciones a desarrollar puntuales por regiones, países o continentes. 5. Discuta y analice cómo Mabe ha desarrollado la estrategia de adaptación de sus productos en otros países.

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| Procaps S.A. (C OLO MBIA) Procaps s.a.22 es una organización productora y comercializadora de especialidades farmacéuticas que se encuentra en Barranquilla, Colombia. Esta empresa ofrece servicios especializados que van desde la mejora de fórmulas según las exigencias de los clientes hasta los medios precisos para la entrega del producto en su envase final, listo para su distribución. La compañía considera a sus clientes como asociados estratégicos. Por ello, la empresa selecciona profesionales calificados, garantes de proporcionar un excelente servicio. Al mismo tiempo, se compromete a entregar productos de alta calidad y precios competitivos en el escenario internacional.

Historia

La compañía se fundó en 1977 con la producción de cápsulas blandas de gelatina para Colombia y la Comunidad Andina. Desde entonces, distribuye sus productos en Colombia y presta servicios de maquila a importantes laboratorios como Wyeth, Merck, Bago, Glaxo-Smithkline y Sanofi-Synthelabo. Actualmente, estos siguen confiando en la calidad de los productos Procaps. La alta calidad del servicio y la manufactura, sumada a la gran aceptación de esta novedosa forma farmacéutica por parte de médicos y pacientes, facilitó el proceso de expansión y desarrollo industrial de la empresa. Posteriormente, la empresa amplió sus actividades comerciales a Centro y Suramérica y poco después a Estados Unidos y Canadá, naciones que aceptaron sus productos por los altos estándares de calidad, debidamente comprobados. Asimismo, la organización montó su propio departamento de investigación y desarrollo, con el cual ha logrado evidentes avances, tanto en el campo de la fabricación de las cápsulas de gelatina como en el de la creación de fórmulas de demostrado empuje tecnológico. Un gran acierto de la empresa fue la edificación de una planta de 20 000 m2 que, además de producir tres billones de cápsulas blandas de gelatina al año, le ha permitido actualizar la producción de otras formas farmacéuticas como jarabes, tabletas, cápsulas duras, suspensiones y cremas. Todo lo anterior, respaldado por la certificación de su sistema de gestión de la calidad (iso 9 001) por Icontec, como representantes en Colombia de iQ Net.

22. Página Web: http://www.procapslaboratorios.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

Todo este progreso se manifiesta en la representación de los productos y servicios en cinco continentes y en su gestión comercial e industrial distribuida en cuatro líneas básicas: . Producción y comercialización de productos farmacéuticos de prescripción médica. . Medicamentos de venta libre (Over-the-counter - otC) farmacéuticos y de consumo masivo. . Suministro de insumos hospitalarios (Zimmer y Polyflex). . Servicios de maquila de la cápsula blanda, en productos farmacéuticos, cosméticos y recreacionales. Compromisos de la empresa: . Cumplir las normas, los acuerdos suscritos de calidad y calidad ambiental y la legislación aplicable a sus procesos de producción y comercialización de productos farmacéuticos de uso humano y veterinario, suplementos dietarios y fitoterapéuticos, para satisfacer los requisitos de sus clientes. . Promover un comercio internacional seguro que genere confianza en sus clientes y empleados. . Prevenir los riesgos asociados con la calidad, el medio ambiente y la seguridad generados por su operación. . Mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión apoyada en los recursos asignados y las competencias de su equipo humano.

Marketing internacional

Con más de 70 clientes en el mundo, entre multinacionales y laboratorios locales, y el compromiso y alto nivel de servicio que les ha permitido mantener un continuo crecimiento, proyectándose así como el primer laboratorio farmacéutico fabricante de cápsulas blandas de gelatina en Latinoamérica, la compañía exporta productos farmacéuticos y naturales de altísima calidad a regiones como Norteamérica (Canadá); Latinoamérica (México, Guatemala, El Salvador, Panamá, Nicaragua, Costa Rica, Paraguay y Chile); Europa (Reino Unido, España, Francia, Lituania, Ucrania); y África (Nigeria y Ghana). La empresa exporta el 52% de su producción. De esta cifra, el 50% corresponde a marcas propias. Dentro de los productos para otros laboratorios, se destacan los multivitamínicos, así como las cápsulas de vitaminas E y C, entre otras. Esta farmacéutica tiene varias líneas de producción, desde medicinas líquidas y en polvo hasta cápsulas blandas de gelatina y cápsulas duras de gelatina. Aparte de la línea farmacéutica, exporta los paint-balls que se utilizan en juegos. La presencia en los mercados internacionales de esta empresa data de más de veinte años, lo cual es garantía para cualquier laboratorio que requiera de sus servicios. Actualmente cuenta con [175]

CASOS DE EMPRESAS ·

tres plantas de cápsula blanda de gelatina en Latinoamérica: en Colombia, Venezuela y Brasil. Tiene oficinas propias en México D.F. y oficinas de representación en Reino Unido, Chile, Guatemala y República Dominicana.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

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Actualmente, esta empresa se fortalece como un laboratorio multinacional y basa su operación en una moderna planta certificada con bpM e iso 9 001. Es una organización proactiva con más de mil colaboradores y con liderazgo como laboratorio farmacéutico en la región andina.

1. ¿Por qué el modelo de negocio de esta empresa tiene relativo éxito? Discuta y exponga sus recomendaciones. 2. Desarrolle un plan de marketing internacional para conquistar y retener clientes en otros países. 3. Analice los desafíos y dificultades de la empresa a corto plazo. 4. ¿Procaps es una empresa con una orientación internacional definida? ¿Sí o no? 5. ¿Qué factores influyen en las decisiones de adaptación de los productos de Procaps?

| Cemex (MÉ XI C O) Cemex23 es una compañía global de materiales para la industria de la construcción que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en América, Europa, África, Medio Oriente y Asia. Su red de operaciones produce, distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en más de 50 países; mantiene, a su vez, relaciones comerciales en aproximadamente 102 naciones. Los valores definen el carácter de la compañía tanto como los productos y servicios que llevan la marca Cemex. Estos valores, que forman los cimientos de la organización, son: Colaboración: trabajar con otros en la búsqueda colectiva de la excelencia. La colaboración es la base de todas sus relaciones con sus clientes, colegas, proveedores y otros socios y aliados para lograr metas compartidas. Integridad: actuar con honestidad, integridad y respeto por todas las personas y organizaciones con las que interactúan. Liderazgo: buscar ser líderes no solo en la industria de los materiales

23. Página Web: http://www.cemex.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

para la construcción, sino también en todas sus relaciones. Son una compañía con una fuerte visión del futuro basada en la sustentabilidad, excelencia e innovación.

Historia

Cemex fue fundada en 1906, en la ciudad de Monterrey, con la apertura de la planta de Cementos Hidalgo. Durante sus primeros años, se enfrentó con diversos problemas dada la situación política del México a inicios de siglo XX. Como consecuencia, llegó a cerrar su planta durante un lapso de la Revolución Mexicana. A principios de los años 20, abrió su planta de Cementos Portland Monterrey, con una capacidad anual de 20 000 toneladas. Esto le permitió abastecer la demanda de cemento del noroeste del país. Gracias a la instalación del primer horno de un solo paso y al proceso seco del país, la empresa se coloca a la vanguardia en tecnología. En 1930, Cementos Portland Monterrey instaló su segundo horno e incrementó su capacidad en un 100%. Al año siguiente, Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionaron para formar Cementos Mexicanos s.a. El nuevo consorcio comenzó la década de los 40 con una producción de 92 000 toneladas al año y llegó hasta las 124 000 toneladas anuales a finales de 1948, casi cuatro veces más que a sus inicios en 1906. A principios de 1963, Cemex adquiere a Cementos Maya de Mérida para satisfacer la demanda del sur de México a través de su marca Cemento Portland Maya. En 1966, abre sus plantas de Valles y Torreón para satisfacer el mercado de la Huasteca y del Norte del país, respectivamente. La empresa adquiere Cementos Portland del Bajío en 1973 con la intención de acceder al mercado del centro del país, y en 1976 comienza su cotización en la Bolsa Mexicana de Valores. La compra de Cementos Guadalajara ese mismo año convierte a Cemex en el mayor productor de cemento de México. Con la firma del acuerdo del gatt en 1985, inicia su transformación para convertirse en productor multinacional de cemento. Para 1992, comienza la expansión internacional del consorcio con la adquisición de Valencia y Sansón, las dos cementeras más grandes de España. En 1994, con la compra de Vencemos, la cementera más grande de Venezuela, y Cemento Bayano en Panamá, la empresa inicia sus operaciones en Suramérica y Centroamérica. Cemex adquiere Balcones, una cementera de Estados Unidos, y ese mismo año comienza su estrategia de energía alternativa con la utilización de coque de petróleo en sus plantas, iniciando así su programa de ecoeficiencia para el desarrollo sostenible. Entre 1995 y 1997, la compañía adquiere Cementos Nacionales de República Dominicana, Cementos Diamante y Samper en Colombia y Rizal Cement en Filipinas, compras que la convierten en la tercera cementera del mundo, y accede además a varios mercados [177]

CASOS DE EMPRESAS ·

internacionales. En 1999, adquiere apo de Filipinas y aumenta su inversión en Rizal Cement. Ese año, al comprar Assiut Cement Company, la cementera más grande de Egipto, la empresa comienza operaciones en África. Además, refuerza su presencia en Centroamérica con la adquisición de Cementos del Pacífico, la mayor cementera de Costa Rica. A comienzos del siglo XXi, se inauguran operaciones en Nicaragua y se efectúa la adquisición de Saraburi Cement Company de Tailandia, lo que refuerza su presencia en el sudeste asiático. Con la compra de rMC en 2005, la cementera de mayor tamaño en Inglaterra, Cemex duplica su tamaño, sumando operaciones en 20 países adicionales, principalmente de Europa. En junio de 2007, la compañía adquiere el 67,8% de Rinker, compañía australiana con gran presencia en el mercado estadounidense. En abril de 2008, el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, anuncia la nacionalización de la industria cementera en este país, aduciendo al hecho de que las cementeras estaban exportando sus productos con la finalidad de recibir precios por encima de los autorizados por el gobierno venezolano. A mediados del 2008, la autoridad venezolana toma las operaciones de Cemex.

Marketing internacional

La compañía fue fundada en México en 1906 y desde entonces ha pasado de tener una presencia local, hasta llegar a ser una de las empresas globales líderes en la industria, con cerca de 44 104 empleados en todo el mundo. Cemex opera actualmente en cuatro continentes; cuenta con 66 plantas de cemento, 2000 instalaciones de concreto premezclado, 400 canteras, 260 centros de distribución y 80 terminales marinas. Cerca de un tercio de las ventas de la compañía vienen de sus operaciones en México, un cuarto de sus plantas en ee.uu., 15% de España, y el resto de sus plantas alrededor del mundo. Las oficinas centrales se encuentran en San Pedro Garza García, dentro de la Zona Metropolitana de Monterrey, en el noreste de México. Esta empresa continúa su trayectoria de beneficiar a quienes sirve a través de la constante búsqueda de soluciones innovadoras para la industria, mejoras en la eficiencia y promoviendo un futuro sustentable. El compromiso de la empresa es ofrecer a sus clientes la gama más amplia y confiable de materiales para la construcción. Con este fin, desarrollan sus productos y servicios a la medida de las necesidades específicas de sus clientes, desde aplicaciones para el hogar y construcción comercial hasta obras de infraestructura y proyectos agrícolas, industriales y de otras especialidades. Los sectores de infraestructura y residencial continúan siendo los principales impulsores de la demanda en la mayoría de sus mercados. Cemex se esfuerza por crear valor para sus clientes al ofrecerles soluciones para la construcción integradas verticalmente, en lugar de [178]

8 CASOS PRÁCTICOS

hacerlo mediante productos separados; promueve relaciones de largo plazo con sus clientes al ofrecerles el mejor servicio y consistencia en la calidad de sus productos; constantemente se adapta a las necesidades de sus clientes mediante productos innovadores y esquemas de financiamiento, proporcionándoles así soluciones para los retos que enfrentan en sus mercados y entornos de negocio específicos. Cemex es consciente de que la industria de la construcción está evolucionando a ser más costo-efectiva y eficiente y a ofrecer soluciones más amigables para el medio ambiente. Esto los inspira a ser más innovadores en la gestión global de su negocio. A través de su enfoque eficiente y sustentable a la innovación, desde la cadena de suministros y logística, hasta la planta y los centros tecnológicos, la empresa brinda a sus clientes los materiales de construcción más confiables y creativos. El Centro Global para la Tecnología e Innovación, ubicado en Suiza, alberga un laboratorio de investigación de vanguardia. Este laboratorio tiene una amplia gama de herramientas de investigación e innovadores métodos para realizar pruebas internas para beneficio de toda la empresa. Este centro de investigación cuenta con expertos en las siguientes áreas: materiales para la construcción nuevos y mejorados; construcción sustentable; materiales cementantes (cemento, cenizas volátiles y escoria); productos de concreto y de mortero; formulaciones de mezclas; y agregados.En el año 2013, el crecimiento es moderado en los países europeos y quizá España se va a tardar un poco más en empezar a crecer. Este año, la empresa está esperando decrecimiento en España y se espera que en el 2014 se ahonde. De igual manera, se tiene confianza en el restablecimiento de las operaciones en Venezuela. Actualmente, la compañía está explorando posibles oportunidades de negocios en Latinoamérica, India y Asia. El equipo directivo de la empresa está conformado de la siguiente manera: Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo; Presidente de Cemex Centro, Sudamérica y el Caribe; Presidente de Cemex Asia; Presidente del Consejo Asesor de Cemex para América Latina y Asesor del Director General para Relaciones Institucionales; Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas y Administración; Vicepresidente Ejecutivo de Organización y Recursos Humanos; Presidente de Cemex Norte de Europa; Presidente de Cemex Mediterráneo; Presidente de Cemex México; Asesor Ejecutivo del Presidente y Director General; Vicepresidente Ejecutivo de Planeación Estratégica y Desarrollo de Negocios; Presidente de Cemex Estados Unidos.

Conclusiones

La empresa, por ser global, se enfrenta a mayores retos que nunca, por cuanto sus grupos de interés exigen más que buenos resultados financieros; la tecnología y la comunicación global han producido un escrutinio sin precedentes de sus acciones. Se espera que la organización se adapte a las más elevadas normas de comportamiento corporativo en donde quiera que operen. Las capacidades vitales de [179]

CASOS DE EMPRESAS ·

la empresa se definen en la capacidad de realizar su propia manera de analizar los mercados internacionales antes de abordarlos. Adicionalmente, se han desarrollado muchas capacidades en la optimización de plantas, robustez financiera, innovación en productos y servicios y en el posicionamiento de la compañía.

Preguntas y desarrollo

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1. ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentaría Cemex en el futuro? 2. Discuta las estrategias de la compañía para ganar espacio en los mercados internacionales. ¿Son adecuadas? ¿Cuáles propondría usted? 3. ¿Tiene Cemex definida una orientación internacional? Sustente y proponga acciones puntuales por regiones, países o continentes. 4. ¿Qué canales de distribución utilizaría para la empresa? Analice cuáles utiliza actualmente y proponga alternativas adicionales. 5. ¿Qué factores influyen en las decisiones de adaptación de los productos de Cemex? Analice.

| Grupo Modelo ( MÉ XI C O) El Grupo Modelo24, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México. Actualmente, cuenta con una capacidad instalada de 71.5 millones de hectolitros anuales de cerveza y catorce marcas, entre las que destacan Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Modelo. Este grupo exporta siete marcas y tiene presencia en 180 países. Es el importador en México de las marcas Budweiser y Bud Light y de la cerveza sin alcohol O’Doul’s, producidas por Anheuser-Busch InBev. Además, importa la cerveza china Tsingtao y la danesa Carlsberg. A través de una alianza estratégica con Nestlé Waters, la compañía produce y distribuye en México las marcas de agua embotellada Sta. María y Nestlé Pureza Vital, entre otras. Desde 1994, Grupo Modelo cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, con la clave de pizarra gmodeloc. Adicionalmente, cotiza como Certificados de Depósito Americanos (adr) bajo la clave gpmcy en los mercados otC de Estados Unidos y en Latibex, en España, bajo el símbolo XgMd. Los valores de la empresa son: Honestidad: actúar con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo con todos sus semejantes. Lealtad: formar parte de la “Familia Modelo”, conduciéndolos de acuerdo a los valores y objetivos empresariales de la organización.

24. Página Web: http://www.gmodelo.mx

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8 CASOS PRÁCTICOS

Respeto: guardar en todo momento la debida consideración a la dignidad humana y a su entorno. Responsabilidad: cumplir con el deber, siguiendo las políticas y disposiciones de la empresa. Confianza: se desempeñan con exactitud, puntualidad, y fidelidad para fortalecer el ambiente laboral.

Historia

La historia de Grupo Modelo comenzó en 1925, cuando el presidente Plutarco Elías Calles inauguró la Cervecería Modelo en la Ciudad de México. La comercialización de cerveza inició con las marcas Modelo y Corona que en 1928 llegaron a ocho millones de botellas vendidas. En 1930 inició la comercialización de la marca Negra Modelo. En 1933, mismo año que se terminó la prohibición en los Estados Unidos, se realizaron las primeras exportaciones a este país, aunque la exportación no fue significativa para Modelo hasta finales de los años 1970. En 1935, como parte de la celebración del décimo aniversario de su fundación, Grupo Modelo puso a la venta su primera cerveza extra ligera, Moravia. También ese año se adquirió la Compañía Cervecera de Toluca y México, fabricante de las marcas Victoria y Pilsener. Durante la Segunda Guerra Mundial, cuando otras cerveceras mexicanas aprovecharon una nueva apertura norteamericana, Modelo dedicó esfuerzos a fortalecer su red nacional de ventas. Entre 1953 y 1954, sus publicistas lanzaron una campaña que congregó a caricaturistas para los anuncios. Estos dibujaron a personajes del medio artístico, periodistas, deportistas, escritores y otros tipos populares. En 1964, la publicidad se ocupó de promover botellas grandes llamadas “Corona Familiar” y anunciadas como “la cerveza de su hogar”, para dirigir su ventas a amas de casa. En 1966, inició la producción de latas de rápido enfriamiento con su línea de “frescobotes” de Modelo Especial. En 1967, la Corona Familiar se ofreció con tapón “abre-cierra” y en ese mismo año llegó a México el sistema millipore de control microbiológico, que hizo posible la producción de las cervezas de barril embotelladas. Cervecería Modelo expandió su infraestructura con la adquisición de empresas previamente establecidas y la construcción de plantas propias. Las instalaciones compradas fueron: Cervecería del Pacífico, en Mazatlán, Sinaloa, y Cervecería La Estrella, en Guadalajara, Jalisco (ambas adquiridas en 1954); Cervecería Modelo del Noroeste, en Ciudad Obregón, Sonora, creada en 1961 a partir de la asociación mayoritaria de Modelo con la empresa Inversiones y Fomento del Noroeste, s.a.; Cervecería Modelo de Torreón, Coahuila, resultado de la liquidación de la Compañía Cervecera de la Laguna; Cervecería Yucateca, adquirida en 1979. La primera de las plantas construidas por Modelo con ingeniería propia fue la Cervecería Modelo de Guadalajara, en 1964. Esta fue [181]

CASOS DE EMPRESAS ·

seguida por la Compañía Cervecera del Trópico, localizada en Tuxtepec, Oaxaca, en 1979, la cual inició operaciones hasta 1984, y Compañía Cervecera de Zacatecas, cuyas obras comenzaron en 1991, pero su primera etapa entró en funcionamiento hasta 1997. Pablo Díez, presidente desde 1932 hasta 1971, llevó una política de expansión de la empresa. Para ello Cervecería Modelo adquirió diversas fábricas de cerveza en la República Mexicana. En el 2007, el Grupo Modelo y Constellation Brands crearon la asociación Crown Imports, llC. (Crown) para la importación y comercialización del portafolio de las marcas de exportación de las cervezas producidas por el Grupo a todo el territorio de los Estados Unidos. En el 2010, la empresa y Cargill Incorporated (Cargill) llegaron a un acuerdo para establecer una alianza estratégica para el suministro de cebada y malta; asimismo, el Grupo vendió a Cargill el 49% de su participación en Integrow Malt llC (Integrow), antes gModelo Agriculture, cuya actividad preponderante es la transformación de cebada a malta y se encuentra localizada en Idaho Falls, Estados Unidos. En 2011, Modelo Especial ocupó la tercera posición en las preferencias de los norteamericanos y Corona Light fue la primera entre las importadas light.

Marketing internacional

La huella internacional del Grupo Modelo se extiende a más de 180 países y Corona Extra es la cerveza importada premium líder en cerca de 50 mercados. Además, Modelo Especial, Corona Light, Negra Modelo, Pacífico, Victoria y las otras marcas de exportación también continúan ganando presencia en el mundo. El Grupo Modelo ha trabajado constantemente para lograr el alto nivel de internacionalización que tiene. En todo el mundo han diseñado campañas publicitarias que comparten un mismo estilo y mensaje, adaptándose así a los gustos de los consumidores en cada mercado. Además, se han establecido alianzas estratégicas en todo el mundo que contribuyen a hacer del Grupo Modelo una de las empresas líderes en cuanto a su presencia en mayor número de países. En Estados Unidos, la empresa importa y comercializa sus marcas a través de su alianza estratégica denominada Crown Imports. En ese país tiene tres marcas entre las primeras cinco importadas y es la única empresa que tiene sus seis marcas de exportación entre las primeras 20. Corona Extra ha mantenido el primer lugar desde 1997; la Modelo Especial, por su parte, ocupa el tercer lugar en las preferencias de los estadounidenses; Corona Light el quinto, además de ser la primera entre las cervezas ligeras importadas; Pacífico el decimoquinto; y Negra Modelo el decimonoveno. La Vicepresidencia Comercial de la compañía coordina los esfuerzos realizados para incrementar las ventas globales y consolidar la presencia mundial del Grupo Modelo. A través de sus oficinas en el extranjero, se [182]

8 CASOS PRÁCTICOS

atienden los diferentes mercados con el fin de dar el mejor servicio a importadores, distribuidores, consumidores y clientes para garantizar el éxito de los productos de la organización. La expansión internacional de los productos de la empresa se inició en los años 70 en Estados Unidos. En los años 80, Corona Extra se convirtió en la cerveza importada con mayor crecimiento en la historia de los Estados Unidos y, desde mediados de esa década, el mundo de los negocios empezó a hablar del “fenómeno Corona”. Más adelante, se comenzó a producir y exportar Corona Light exclusivamente para el mercado estadounidense. En 1985, la empresa empezó su expansión a otros mercados; comenzó con Canadá y Japón, y después se incorporaron Australia y Nueva Zelanda. En 1989, incursionó en Europa y más adelante llegó a Rusia, África y América Latina. Estas son las marcas del Grupo Modelo: Barrilito, Corona Extra, Corona Light, Estrella, León, Modelo Especial, Modelo Light, Montejo, Negra Modelo, Pacífico, Pacífico Light, Tropical Light, Victoria, Cerveza Ideal: Azabache y As de Oros.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

La compañía está comprometida con promover un estilo de vida saludable. Para la empresa, es una prioridad que sus consumidores disfruten de sus cervezas de manera responsable en todo el mundo. Por otro lado, es una empresa comprometida con la promoción del deporte en México y en el mundo. A través de sus marcas, patrocina y promociona distintos eventos deportivos, incluidos, entre otros, el futbol, béisbol, boxeo, lucha libre, tenis, golf, sumo y surf, lo que les permite acercarse a sus consumidores y promover un estilo de vida saludable, el consumo responsable de sus productos y la convivencia familiar.

1. ¿Qué otras alternativas de participación en mercados internacionales le recomienda usted al Grupo Modelo? Analícelas. 2. Desarrolle cinco estrategias de marketing para ampliar su participación en mercados internacionales. 3. ¿Cuáles han sido los factores del éxito de la compañía en el escenario internacional? 4. El Grupo Modelo ha desarrollado estrategias de adaptación en sus mercados. Analice. 5. ¿Cuáles son los desafíos y dificultades de la empresa a corto plazo?

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CASOS DE EMPRESAS ·

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Arcor

(AR GE NT I NA)

Arcor25 fue fundada en 1951 en la ciudad de Arroyito, Córdoba (Argentina), con el objetivo de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para consumidores de todo el mundo. Con un crecimiento sostenido, la empresa se consolidó en un grupo industrial que se especializa en la elaboración de golosinas, galletas, chocolates, helados y productos alimenticios. En cada uno de los negocios en los que participa, la empresa desarrolla marcas líderes que son preferidas por consumidores de los cinco continentes. Su amplia gama de productos es de alta calidad y diferencial. Desarrolla igualmente productos que contienen ingredientes funcionales y promueven un estilo de vida saludable. La temprana vocación internacional del Grupo Arcor lo llevó a convertirse en el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Perú. A través de Bagley Latinoamérica s.a., la sociedad conformada con el Grupo Danone para los negocios de galletas, alfajores y cereales en Latinoamérica, se ha convertido en una de las empresas líderes de la región. El liderazgo de Arcor se construye a partir de un conjunto de pilares que caracterizan su gestión. Entre ellos se encuentran: una consistente política de exportación y de reinversión permanente de utilidades en desarrollos industriales, tecnológicos y comerciales; la construcción de un modelo de distribución exitoso que se replica en la región; la integración vertical de sus insumos estratégicos en la Argentina; la expansión de su importante patrimonio marcario; como también el desarrollo de una gestión socialmente responsable. Arcor busca crear valor económico, social y ambiental en toda su gestión.

Historia

Arcor fue fundada en 1951 por un grupo de pioneros con el objetivo de ofrecer alimentos de calidad a un precio accesible para consumidores de todo el mundo. Su historia, sin embargo, se remonta al año 1924, cuando un joven inmigrante italiano llamado Amos Pagani decidió radicarse en Arroyito, un pueblo ubicado en la provincia de Córdoba, en Argentina. Allí instaló una panadería, oficio que ya ejercía en su Italia natal. Cuatro años más tarde, nació Fulvio Salvador, el segundo de sus cinco hijos, quien, más adelante, propondría a un grupo de jóvenes emprendedores la idea de montar una fábrica de caramelos que tuviera un volumen importante de producción con el fin de reducir costos e incrementar la competitividad. La creación de Arcor es el resultado del esfuerzo de este grupo de jóvenes que estaba unido por lazos de amistad y que además tenía una trayectoria previa en la actividad

25. Página Web: http://www.arcor.com.ar

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8 CASOS PRÁCTICOS

industrial. Entre ellos se encontraban los hermanos Fulvio, Renzo y Elio Pagani; los hermanos Modesto, Pablo y Vicente Maranzana, Mario Seveso y Enrique Brizio. En 1951, comenzaron a desarrollarse las obras de construcción de la primera fábrica y el 5 de julio, finalmente, se inauguró la flamante planta con el inicio de la producción. Pocos años después, en 1958, Arcor alcanzó los 60 000 kilos diarios de producción de golosinas. Por ese entonces, dejó de ser exclusivamente una fábrica de caramelos, a raíz de su incursión en distintas actividades industriales, con un objetivo claro: autoabastecer a la empresa de sus insumos estratégicos para poder ofrecer la mejor calidad al mejor precio. Esto le permitiría al grupo sostener un compromiso único con el consumidor. La compañía decidió consolidar su posición en los mercados que constituían su fortaleza básica y desarrollar aquellos otros en los que tenía una baja presencia, pues estos le podrían garantizar un crecimiento sostenido. La estrategia definida implicaba atender prioritariamente los mercados de productos con mayor potencial de crecimiento para la firma. El prestigio de la marca Bon o Bon, el éxito alcanzado con el lanzamiento de los chocolates Cofler y su penetración en el mercado de chocolates finos en 1991 constituyeron los pilares iniciales de esta nueva estrategia. En este período, para reforzar su liderazgo en la categoría de chocolates, el grupo adquirió Aguila Saint (1993), una de las más tradicionales y prestigiosas empresas chocolateras argentinas. Un año más tarde, levantó la planta modelo de chocolates de Colonia Caroya, la más grande y evolucionada de Latinoamérica en ese entonces. En 1995, se inauguró en Salta, provincia de Buenos Aires, la planta de galletas más evolucionada de la Argentina, dotada de los últimos avances tecnológicos en la materia y edificada en un tiempo récord de apenas un año. En 1997 se construyó una nueva planta para la producción de cajas de cartón corrugado en Luján, provincia de Buenos Aires, con el fin de establecerse cerca de sus clientes.

Marketing internacional

En los años 60, el Grupo Arcor ya vislumbraba el valor de la integración latinoamericana y el potencial de un gran mercado común. Fue por eso que al adoptar una temprana política de exportación, este logró situarse en una posición de vanguardia. Fulvio S. Pagani siempre expresó la importancia de llegar a mercados internacionales, subrayando la necesidad de “apuntar al mundo” y de “salir a buscar oportunidades”. En 1964, la empresa realizó sus primeras ventas al exterior y empezó a participar en ferias internacionales. En 1970, cuando se realizó la primera Feria Internacional de la Golosina (isM), en Colonia, Alemania, el grupo ya contaba con un stand propio; todavía hoy es la única empresa argentina con presencia ininterrumpida en isM hasta la actualidad. [185]

CASOS DE EMPRESAS ·

Las primeras exportaciones consistieron en la venta de subproductos de la glucosa a países europeos en 1964 y de golosinas a Estados Unidos en 1968. La experiencia de la primera exportación de golosinas del grupo se convirtió en una anécdota que refleja las dificultades que fue superando la empresa mientras se expandía hacia nuevos mercados. En aquella oportunidad, se enviaron dos containers de caramelos de leche que, transportados en una bodega común, al pasar por el Ecuador, se derritieron. La mercancía llegó a los Estados Unidos en un solo bloque y Arcor decidió pagar la factura a los importadores, aunque le significara un costo elevado. Esta actitud le dio la suficiente credibilidad a la empresa como para que a los pocos meses esos clientes fueran personalmente a visitarla y concretaran una sólida relación. La compañía continuaría creciendo tanto en la Argentina como en los distintos países de la región. En 1976 se radicó en Paraguay, en 1979 en Uruguay, en 1981 en Brasil y en 1989 en Chile. Arcor había comprendido tempranamente el valor de la integración latinoamericana y el potencial de un gran mercado común en la región, creando “su propio Mercosur” mucho antes de que la palabra misma existiera. Continuando con su sólida expansión en América del Sur, en 1995, Arcor se instaló en Perú, con la construcción de una importante planta productora de caramelos. En 1997 adquirió lia, una reconocida empresa de galletas de Argentina, y para celebrar la acción desarrollada hasta entonces, inauguró el Museo Arcor en Arroyito, provincia de Córdoba, una iniciativa cuyo principal objetivo fue compartir retazos de la historia de la compañía con la gente; este museo recibe cerca de 8 000 visitas anuales. En 1998, se concretó una de las operaciones más importantes de su trayectoria empresarial, el Grupo Arcora adquirió la empresa chilena Dos en Uno, líder en golosinas y chocolates de su país, con una extensa penetración en la región. Esta adquisición le permitió afianzarse en los países del Pacto Andino y a la vez entablar mejores relaciones comerciales con los mercados del Tratado de Libre Comercio de Norte América (North American Free Trade Agreement Nafta). Un año más tarde, en 1999, instaló en Bragança Paulista (Brasil) la fábrica de chocolates más avanzada de esa región, que cuenta con un centro de distribución modelo. Este emprendimiento, que la ubicó a la vanguardia tecnológica y productiva en el continente, fue un paso significativo en su penetración en el sumamente vasto y atractivo mercado latinoamericano. Así, en el año 2000, abrió sus nuevas oficinas comerciales en México y Colombia e inauguró un nuevo centro de distribución en Chile. Un año más tarde, se instaló con oficinas comerciales en Canadá. También en 2001 logró un acuerdo productivo con Brach’s, una empresa norteamericana líder; Arcor do Brasil adquirió de Nestlé marcas muy reconocidas en ese mercado como Kid’s, Poosh, Amor, Pirapito y 7Belo. El Grupo Arcor se radicó en Europa en 2002 a través de la [186]

8 CASOS PRÁCTICOS

instalación de oficinas comerciales en Barcelona (España). En 2004, reafirmando su política de reinversión permanente, inauguró una planta de conversión de flexibles en Cartocor, Luján, provincia de Buenos Aires. Esta unidad cuenta con una máquina que es única en Latinoamérica. Reafirmando su compromiso con las comunidades en donde opera, en 2004 la empresa fundó el Instituto Arcor Brasil con el fin de contribuir a generar igualdad de oportunidades apoyando proyectos educativos que beneficien a niños y jóvenes de ese país. Durante el 2005, el Grupo Arcor lanzó la nueva línea de negocios de helados en Argentina. El lanzamiento comercial se hizo a través del canal de distribuidores que, con la llegada a puntos de venta minoristas de kiosco y estaciones de servicio, logró una rápida cobertura de distribución nacional. Arcor exporta sus helados a países limítrofes como Paraguay y Bolivia, en línea con la vocación internacional del Grupo. Los productos de la compañía son: alimentos, chocolates, galletitas Arcor y Bagley Argentina, golosinas, helados.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

Desde sus inicios, el grupo de pioneros que fundó Arcor tenía una ideología central, una premisa que nutre el accionar de la empresa conforme a los valores que guían su conducta, desarrollando una verdadera “Cultura Arcor”. Siempre tuvo claro que su progreso vendría de la mano de la expansión internacional. Por eso, una vez consolidada su posición en el mercado argentino, comenzó a expandirse por la región latinoamericana y el resto del mundo. Esto fue posible a través de una fuerte política de exportaciones, fijada tempranamente en la década del 60. Esta política establecía para Arcor una especie de obligación: “exportar siempre”, incluso en coyunturas desfavorables. ¿El objetivo? Mantener siempre abiertos los mercados que iba ganando para sus productos. Así, con proyección a largo plazo y con la convicción de que su mercado era el mundo, Arcor fue consolidando su posición en los principales mercados internacionales y actualmente exporta sus propias marcas a más de 120 países de los cinco continentes.

1. ¿Cuál es la cultura Arcor? Defínala y analícela. 2. Recomiende a la empresa algunas estrategias de marketing internacional a largo plazo para entrar con éxito en los mercados internacionales. 3. Desarrolle un plan de marketing internacional para un país donde Arcor no tenga presencia. 4. ¿Cómo manejaría usted la publicidad internacional de Arcor? 5. ¿Arcor debe adaptar o estandarizar sus productos?

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CASOS DE EMPRESAS ·

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Laboratorios Bagó

(AR GE NT I NA)

Laboratorios Bagó26 nació en la Argentina y creció con el siglo. Desde su fundación, en 1934, asumió un compromiso que los acompaña hasta hoy: construir una compañía farmacéutica de vanguardia y excelencia al servicio de la salud. Productos en más de 47 países, 11 plantas productivas en el mundo, 71 patentes obtenidas en 13 países por investigaciones y desarrollo propios y más de 479 productos que cubren 40 líneas terapéuticas son algunos de los logros que distinguen su trayectoria. Este liderazgo es el resultado de valorar y promover un férreo compromiso con la investigación y desarrollo, lo cual sitúa sus productos a la vanguardia de la terapéutica moderna y al nivel de las más altas exigencias y parámetros internacionales.

Historia

Marketing internacional

El 11 de abril de 1934, don Sebastián Bagó fundó esta precursora compañía farmacéutica. Su expansión y desarrollo comenzó en 1945, siendo el primer laboratorio en fabricar en Argentina productos con base en penicilina. Iniciados los años 60, amplió su área de cobertura concretando las primeras exportaciones a Latinoamérica. Luego, en 1968 lanzó al mercado la trifacilina, la primera ampicilina del mercado argentino, actualizando significativamente la terapéutica antiinfecciosa que disponía el país. Hacia fines de la década del 60, y ya con dos plantas productivas y un centro de investigación y desarrollo en Argentina, Laboratorios Bagó había conquistado el primer puesto en ventas del mercado argentino; hecho destacable a nivel mundial por tratarse de una empresa cien por ciento argentina. En el ámbito científico, Laboratorios Bagó descubrió la molécula original del talniflumato, un potente antiinflamatorio no esteroide de excelente tolerancia gástrica que actualmente también se exporta al sudeste asiático. Hoy Laboratorios Bagó tiene presencia en 22 países de Latinoamérica, Europa y Asia y sus productos se encuentran en 47 países de todo el mundo.

Una sólida estructura industrial integrada por once plantas en el mundo le permite a esta empresa alcanzar los más altos estándares de calidad, desarrollar un proceso de crecimiento sostenido y consolidar la expansión permanente a nuevos mercados. Sus plantas, estratégicamente ubicadas en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, México, Pakistán y Uruguay, se encuentran equipadas con tecnología de última generación y están regidas por los más exigentes parámetros farmacotécnicos. Este moderno complejo industrial y los más de 25 acuerdos comerciales con compañías líderes internacionales

26. Página Web: http://www.bago.com.ar

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le permiten competir en calidad y en escala con las compañías farmacéuticas más importantes del mundo. La empresa ocupa el primer lugar entre las empresas latinoamericanas con el mayor índice de internacionalización. En Argentina cuentan con tres plantas industriales, dos de ellas farmacéuticas: la primera ubicada en la ciudad de La Plata (provincia de Buenos Aires) y la segunda, especializada en antibióticos, en el parque industrial de La Rioja. La otra es una planta farmoquímica en la localidad de City Bell (provincia de Buenos Aires). Estas se complementan con un centro de investigaciones científicas y tecnológicas (City Bell). En la compañía se mantiene y promueve un férreo compromiso con la investigación y desarrollo propio. Esto se materializa en la búsqueda sistemática de moléculas originales, asociación de fármacos y nuevas formas farmacéuticas, evaluación del perfil farmacológico y su desarrollo analítico-farmacéutico. Sus 71 patentes en más de 13 países de todo el mundo evidencian este compromiso: 57 patentes obtenidas por el descubrimiento de moléculas originales; 12 relacionadas con procedimientos de elaboración y 2 vinculadas con innovadoras formas farmacéuticas. Todos estos logros son el resultado del rigor científico de sus equipos de investigación, compuestos por profesionales del más alto nivel académico y con formación multidisciplinaria, cuyo objetivo cotidiano es la obtención de nuevas respuestas terapéuticas destinadas a optimizar la calidad de vida, la salud y el bienestar de las personas.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

La calidad y efectividad terapéutica de todos los productos de la empresa están garantizadas por las más estrictas evaluaciones farmacotécnicas y clínicas, así como por el cumplimiento de las normativas internacionales más exigentes. Su innovadora línea de fármacos de última generación se encuentra a la vanguardia de la terapéutica mundial, haciendo de la compañía un sinónimo de excelencia en los más de 47 países donde están presentes.

1. ¿Cuál es el éxito de la compañía? Enumere diez elementos que lo indican. 2. Desarrolle un plan de marketing internacional para conquistar y retener clientes en otros países. 3. Analice los desafíos y dificultades de la empresa a corto plazo. 4. ¿Es una empresa con una orientación internacional definida? ¿Sí o no? 5. ¿Qué factores influyen en las decisiones de adaptación de los productos de la empresa?

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| Havanna ( AR GE NT I NA) Havanna27 es una multinacional argentina productora de alimentos, reconocida principalmente por sus alfajores, considerados entre los mejores del país. La empresa también opera una franquicia de locales de café y exporta sus productos a Bolivia, Brasil, Chile, Costa Rica, Israel, México, Paraguay, Perú, España, Estados Unidos, Uruguay y Venezuela.

Historia

Marketing internacional

La empresa fue fundada en 1948 por Benjamín Sisterna, Demetrio Elíades y Luis Sbaraglini y comenzó su actividad como productora de alfajores en la ciudad de Mar del Plata, Provincia de Buenos Aires. Sistera era un panadero que anteriormente había trabajado en la tradicional Confitería Los Dos Chinos de Buenos Aires. El primer producto que desarrolló en la compañía fueron los Alfajores Santa Mónica, creados junto con su socio Sbaraglini, que estuvieron a la venta en diferentes puntos de Buenos Aires durante un período corto. En la década de 1940, Sisterna arriba a Mar del Plata, donde rápidamente se asocia con Demetrio Elíades, dueño de la Confitería Havanna, situada en el centro de la ciudad. Esta había recibido su nombre en honor a la capital de Cuba, llamada en inglés Havana. Los productos de la Confitería Havanna eran elaborados con la misma receta utilizada hasta el presente. Después de los alfajores de chocolate, otras variedades se fueron incorporando. Los alfajores Havanna se convirtieron en un clásico para los turistas que veraneaban en la ciudad costera. En 1998, Havanna fue vendida a la compañía local Exxcel Group por aproximadamente us$85 millones. En ese momento, Havanna producía 5,5 millones de docenas de alfajores por año en sus dos fábricas en Mar del Plata. La compañía poseía además 130 negocios entre Mar del Plata y la capital contaba con 300 empleados fijos y otros 300 adicionales durante el verano. Hacia el año 2003, había contraído deudas por us$30 millones de dólares a raíz de la crisis económica argentina. Como resultado, Exxcel Group vendió nuevamente la compañía a un grupo inversor llamado Grupo DyG. Con la llegada de este nuevo grupo inversor, Havanna comenzó a abrir cafés en los que, además de diversos artículos de cafetería, se venderían los tradicionales productos de la empresa, llegando así a los 140 puntos de venta a lo largo del país.

Havanna es una de las marcas de alfajores más exquisitas y tradicionales de la Argentina. En todo el amplio espectro de variantes y marcas, es

27. Página Web: http://www.havanna.com.ar

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sinónimo de calidad y materias primas seleccionadas. El alfajor es una de las golosinas más consumidas en la Argentina. Consiste en dos tapas de maicena recubiertas de chocolate o azúcar impalpable, relleno con dulce de leche o mermelada. Hace ya algunos años, Havanna incorporó a su marca el concepto de cafeterías, con locales distinguidos y cálidamente ambientados, en donde, además de poder saborear un rico café, se ofrece toda la línea Havanna de chocolates, pasteles, galletitas, dulce de leche y, por supuesto, los clásicos y sabrosos alfajores. La compañía cumple con las más altas exigencias internacionales de higiene y producción: Análisis de Riesgo de los Puntos Críticos de Control (haCCp o Hazzard Analysis Critical Control Point), un sistema que evalúa los riesgos presentes en cada fase de la producción alimenticia. El negocio de los alfajores pasa el 90% por los quioscos y una pequeña parte por los supermercados. En el caso de la compañía, todo pasa por sus locales; esta es una forma muy diferente de competir, porque no son tan accesibles como las demás marcas. Más del 70% de las ventas consiste en las cajas de alfajores. Esa multiplicación no se da en los quioscos; Havanna produce 100 millones de alfajores al año. La marca opera en la Argentina con franquicias y operaciones propias. Un tercio de la cadena es operada por la empresa y dos tercios son franquicias. Mar del Plata y los lugares de alta imagen son comercializados por la empresa. Los lugares un poco más alejados quedan en manos de los franquiciados. Estos tienen un negocio que es sano y rentable, por lo cual se buscan más locales para operar. Havanna tiene entre 70 y 80 pedidos de franquicias por semana y otorga como mucho 10 al año. La compañía desea estar muy seguro de que es un negocio rentable para ellos y un lugar positivo para la empresa. Hoy tienen 70 locales fuera de la Argentina. El foco que definieron consiste en cuatro mercados: Brasil, México, España y Estados Unidos. México es su puerta de entrada y aprendizaje a Estados Unidos. España es su puerta de entrada a Europa. Creen que hay grandes oportunidades en China y la India, pero, por el tipo de producto, que es perecedero, prefieren aprender en los países en los que están, antes de incursionar en otros más lejanos. La empresa cree que afuera hay una gran oportunidad de crecer. La estrategia internacional de la organización es ser una cadena de cafetería. No les interesa exportar solo cajas de alfajores, sino exportar un modelo de negocio, porque si logran imponer uno con la cafetería, sumado a los productos, tienen una oportunidad mucho más grande a largo plazo.Los productos de la empresa son: Alfajor, Havannet, galletas, dulce de leche, torta alfajor, tortas, café.

Conclusiones

La compañía mantiene desde sus inicios la calidad de sus productos como baluarte fundamental en su éxito. Las primeras tiendas de la empresa [191]

CASOS DE EMPRESAS ·

remarcaban la importancia de cuidar en detalle la calidad del producto. La excelencia no es un valor negociable para la organización. El crecimiento de la empresa ha sido sostenido y los objetivos exigen estar acorde con las demandas del mercado nacional e internacional. Havanna tiene más de 150 puntos de venta en Argentina y 70 sucursales en el exterior.

Preguntas y desarrollo

25

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Gruma

1. ¿Qué otras alternativas de entrada a mercados internacionales le recomienda a la compañía? 2. Analice y discuta cómo se ha desarrollado la estrategia de expansión hacia mercados internacionales de Havanna. 3. ¿Cuáles canales de distribución son las más adecuadas para la empresa? Discuta. Proponga otras alternativas. 4. Diseñe un producto para Havanna dirigido hacia un país en especial. 5. Analice los retos y problemas que se podrían presentar a la compañía para su crecimiento en los mercados internacionales.

(MÉ XI C O)

Gruma28 es la empresa de alimentos más globalizada de México y líder mundial en la producción de harina de maíz y tortillas; cuenta con una expansión internacional que incluye operaciones en México, Estados Unidos, Europa, Centroamérica, Venezuela, Asia y Oceanía, con la presencia de sus marcas globales Maseca y Mission, entre otras. Los lineamientos estratégicos de la compañía consisten en: . Ofrecer productos y servicios de calidad superior. . Entender y satisfacer por completo las necesidades de sus clientes y consumidores. . Fortalecer continuamente el valor de las marcas mediante esfuerzos eficientes y efectivos de mercadeo, distribución y servicio al cliente. . Enfocar la investigación tecnológica y de mercados al desarrollo de ventajas competitivas. . Participar solo en mercados donde pueda crear un valor de largo plazo.

Historia

La compañía inició sus actividades en 1949 en el estado de Nuevo León, México, con la idea de facilitar la elaboración manual de tortillas de maíz. En esencia, se buscaba dar respuesta al problema de conservación de la masa de nixtamal, ya que en pocas horas esta

28. Página Web: http://www.gruma.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

resultaba inadecuada para el consumo humano, por la rapidez con la que iniciaba su descomposición. Una de las ventajas de introducir al mercado la harina de maíz nixtamalizado era justamente que se podía conservar el producto en buen estado por largos períodos de tiempo. De esta manera se evitaba, además, el proceso cotidiano de obtener la masa tradicional a partir de maíz, cal y agua. La gente fácilmente podía preparar la masa para hacer sus tortillas con solo mezclar Maseca y agua. Así, superando las carencias técnicas de aquellos días, Gruma inició hace 60 años la producción de harina de maíz en un pequeño molino y desde entonces se embarcó en un largo camino para desarrollar tecnología propia, con la convicción de que era el principio de una gran industria. 1949: se funda en Cerralvo, Nuevo León, la primera planta productora de harina de maíz nixtamalizado en el mundo: Molinos Azteca s.a. de C.V., surgiendo así Grupo Maseca. De esta manera se dio solución al problema de conservación de la masa de nixtamal para la fabricación de tortillas, principal alimento de los mexicanos. 1957: se une al equipo una nueva planta de harina de maíz en Acaponeta, Nayarit. Esta es una década de expansión nacional con aperturas en diferentes regiones de México. 1973: a solicitud del gobierno de Costa Rica, incursiona en el mercado de harina de maíz de esa nación. 1977: llega a Estados Unidos y adquiere la planta Mission Foods en Canoga Park, California, la cual es actualmente la marca internacional número uno. 1987: se inician operaciones en Honduras y en 1993 se expanden las operaciones a El Salvador, Guatemala y Venezuela. 1996: en asociación con adM, Gruma adquiere dos molinos de harina de maíz en Estados Unidos y dos molinos de trigo en México. Igualmente, se abre en Guápiles, Costa Rica, la empacadora de palmito más grande de Latinoamérica. 1997: abre sus primeras oficinas en Londres, Inglaterra. En 1999 adquiere dos molinos de trigo en México: Grupo Salcido e Industrial Harinera La Asunción. Además, amplía sus operaciones en Venezuela adquiriendo la empresa Molinos Nacionales (Monaca), segundo productor de harina de maíz y trigo en ese país. 2000: abre su primera planta de tortillas en el continente europeo, en Coventry, Inglaterra, conquistando el paladar inglés con los famosos wraps. 2004: adquiere un molino de harina de maíz en Italia y una planta de tortillas en Holanda. 2006: adquiere en enero la empresa productora de tortillas “Rositas Investments pty ltd” de Australia. En marzo, la empresa concluye la adquisición de Oz-Mex Foods Pty Ltd., compañía productora de tortillas con sede en Melbourn. En septiembre de ese mismo año, inaugura su primera planta en Asia, la número 89 en el mundo, ubicada en Shanghai, China. [193]

CASOS DE EMPRESAS ·

2007: en julio inicia operaciones la planta de Gruma en Malasia, la cual produce principalmente Tortilla Wrap, Base para Pizza, Naan Bread y Foldover Bread. 2008: en septiembre, ya existen 135 unidades de la casa del maíz, con una proyección para el año 2010 de 300 puntos de venta de esta franquicia. 2009: la marca Mission se lanza en Australia con un atractivo portafolio de productos, en donde también se inaugura la planta de nueva generación tecnológica. Gruma logra 2009 ventas record en su historia. 2011: adquiere la planta Semolina, en Turquía, la cual es la compañía líder en molienda de maíz en el país y cuenta con la tecnología más avanzada del mundo. 2012: la empresa, a través de su marca Maseca, se convierte en el nuevo patrocinador de la Selección Mexicana de Futbol. 2013: Es reconocida por Great place to work como la mejor empresa en México.

Marketing internacional

Un 3 de mayo de 1949, la compañía inició sus operaciones en Cerralvo, Nuevo León, fundando Molinos Azteca. Con esto nace Gruma y la primera planta de harina de maíz nixtamalizado del mundo. Las ventajas competitivas desarrolladas por Gruma permitieron que la empresa no solo se desarrollara en México, sino que se convirtiera en una creciente industria a partir de la transformación del maíz en harina, con base en importantes desarrollos tecnológicos y administrativos. Es así como a principios de la década de 1970 Gruma incursionó en el mercado de Costa Rica y, seis años más tarde, en 1976, en Estados Unidos, con lo que logró un crecimiento sostenido en ventas. En 1987, expandió sus operaciones en el sur de la frontera de México, instalando plantas en Honduras ese año, y en El Salvador y Guatemala en 1993. Posteriormente, en 1994, inició operaciones en Venezuela. En 1999 inició la construcción de su primera planta de tortillas en Europa, ubicada en Coventry, Inglaterra. Actualmente, cuenta con tres plantas más, estratégicamente ubicadas en el viejo continente en Inglaterra, Italia y Holanda. En Oceanía, Gruma cuenta con dos plantas productoras desde el 2005. En el 2006, la primera planta de tortillas de Gruma en Asia inició operaciones; esta fábrica está ubicada en Shanghai. En el 2007, para fortalecer la presencia en la región de Asia, adquiere una planta en Malasia especializada en flatbreads. En el 2008, en Estados Unidos se lanza con la marca Mission la línea Life Balance, que responde a los consumidores interesados en cuidar su salud sin perder sabor y conveniencia; también se lanza una nueva marca de bajo precio, pero de calidad, para los consumidores más sensibles a los precios. La empresa logra en 2009 ventas récord en su historia. La marca [194]

8 CASOS PRÁCTICOS

Mission es lanzada en Australia con un atractivo portafolio de productos y se inaugura una planta de nueva generación tecnológica allí mismo. Este año, Gruma recibe el premio como “Empresa Global de Excelencia” de la revista World Finance. En el año 2010 se realiza el lanzamiento de la línea Mission Flatbreads of The World en Australia y Europa. Los resultados obtenidos Australia logran en su primer año el reconocimiento como una de las nuevas grandes marcas. Se inaugura también la planta de Panorama City en Estados Unidos con altas especificaciones de sustentabilidad, ahorro de agua y energía. Este mismo año se adquiere la planta de Ucrania. El producto de la empresa es: maíz nixtamalizado con más de 40 variedades, utilizado para la producción de diferentes productos alimenticios como tortillas, tamales, frituras y tostadas.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

26

Hoy en día, Gruma es la empresa global de alimentos orgullosamente mexicana, líder en la producción de harina de maíz y tortilla a nivel mundial, así como un importante competidor en harina de trigo y alimentos básicos. Con marcas líderes en la mayoría de sus mercados, cuenta con 101 plantas y presencia en más de 113 países, con más de 20 000 empleados.

1. ¿Por qué el modelo de negocio de esta empresa tiene relativo éxito? Discuta y exponga sus recomendaciones 2. Desarrolle un plan de marketing internacional para conquistar y retener clientes en otros países. 3. Analice los desafíos y dificultades de la empresa a corto plazo. 4. ¿Gruma es una empresa con una orientación internacional definida? ¿Sí o no? 5. ¿Qué factores influyen en las decisiones de adaptación de los productos de Gruma?

| Grupo Jumex (MÉ XI C O) El Grupo Jumex29 (Jugos Mexicanos) es una empresa mexicana dedicada a la producción de bebidas. Este grupo empresarial reúne a las compañías Frugosa, Botemex, Jugomex, Alijumex, Vilore Services Corporation, Vilore Services y Vilore Foods. Esta compañía produce jugos de frutas, néctares y bebidas refrescantes a base de frutas, así como bebidas energéticas. Sus instalaciones se encuentran en Ecatepec, México.

29. Página Web: http://www.jumex.com

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CASOS DE EMPRESAS ·

Los valores de la compañía son: . Gobernabilidad e independencia en gestión y decisiones. . Responsabilidad empresarial ante los consumidores y cliente. . Sentido de pertenencia, tratando a las personas con sencillez, tolerancia y reconocimiento. . Pasión por la innovación. . Organización; actuar con honradez, responsabilidad y constancia en el manejo de los recursos. . Justicia, basada en la ética profesional. . Una actitud de servicio. . Mantener solidaridad con la comunidad, integrándose en filantropías que brindan un bienestar a la sociedad. . Excelencia en calidad mundial de los productos. . Sustentabilidad y progreso del negocio y de su gente. Historia

Grupo Jumex se fundó el 27 de abril de 1961 con la creación de Empacadora de Frutas y Jugos. Con solo 20 empleados, esta empacadora comenzó a extraer y elaborar néctares y jugos seleccionando la mejor producción frutal del país. El 6 de julio de ese mismo año obtuvo la primera producción: fue una lata de 350 ml con manzana envasada. La lata no tenía litografía, solo una etiqueta y la marca Frugo; fue puesta a la venta al público por $1.65 pesos mexicanos. Después se envasaron otras frutas. 1964: llega la lata azul en presentación de 350 ml, registrada con el nombre de Jumex y rápidamente fue identificada como la mejor bebida de entre los jugos y néctares en México. 1965: la producción ya goza de gran demanda. La compañía demuestra un muy buen crecimiento, así que las instalaciones de Jumex ubicadas en México, en la colonia Aragón, se mudan a la colonia Xalostoc, con la tecnología más novedosa del momento. 1973: comienza el proyecto Botemex. En ese entonces se lanza al mercado “Vigor” lata de 350 ml, un nuevo producto dirigido a los niños, muy similar a Jumex de lata, pero con litografía roja. 1974: llega a la planta una evaporadora cuya función era lograr un concentrado de fruta para envasarlo en contenedores y poder almacenarlo. Esto fue un gran avance tecnológico en la conservación de los productos perecederos y ayudó enormemente a los siguientes pasos en tecnología de empaque. Además, también innova en el proceso de sellado eléctrico con cobre. 1978: adquiere maquinaria para envasar recipientes de 165 ml, una nueva presentación en lata que se lanzó al mercado con la marca Jumex. Un año después se inauguró Jugomex, una nueva planta de producción en Tulpetlac, estado de México. 1982: el gran sabor y la excelente calidad de su jugo se comienzan a exportar a Estados Unidos en su versión de néctar en lata. Para entonces, ya tiene centros de distribución en los estados más [196]

8 CASOS PRÁCTICOS

importantes de la República mexicana y ha alcanzado los sitios más lejanos del territorio. 1984: Grupo Jumex lanza al mercado una nueva presentación en envase de cristal y capacidad de 1 litro. A los dos años, esa misma técnica se transforma y se utiliza para desarrollar la nueva botella de 250 ml. Ambas presentaciones salen a la venta al público con los jugos de manzana, uva, naranja y toronja, además de concentrado de tomate. 1985: se construye la Planta Aséptica y se crea Chupi Frut de 250 ml, un producto para niños elaborado con un proceso innovador. Su éxito detona el desarrollo de nuevos productos infantiles y juveniles, como es el caso de Bida (1987) y Amí (1988), ambos en lata de 250 ml. 1987: la exportación a Estados Unidos se hace cada vez más constante y creciente; como resultado, el Grupo Jumex se posiciona en el mercado mexicano con el nuevo lema: “Jumex: Excelencia en calidad mundial”. 1989: nace otra bebida infantil en envase de plástico (250 ml) que se llama Pau-Pau y que hoy sigue siendo tan popular entre los niños como en la época en la que apareció. 1997: se lanzan tres productos innovadores dentro de sus categorías respectivas: Frutástica, en lata de 280 ml, la cual gana el premio en innovación de envase gracias a sus divertidas curvas. También aparecen Chupy Jelly y Chirris, en envase de plástico de 200 ml. 1998: crea su primera bebida isotónica Vigor Sport 350 ml y al año siguiente sale al mercado la primera energética: Extasis en lata. 2007: ingresa a la categoría de bebidas de soya con Jumex Soia, en presentaciones de cartón de 200 ml y de 1 litro. Ese mismo año, el grupo cambia la historia de los envases estrenando la “latabotella”, concepto único en México donde se combina la resistencia de una lata y la practicidad de una botella en tamaños de 500 ml y de 1 litro. Así mismo el Grupo Jumex se introduce en la categoría de jugos y néctares fortificados creando Jumex “Más calcio y fibra”, en presentación “latabotella” de 1,2 litros. También lanza Jumato, un coctel de tomate con almeja en presentación “latabotella” de 1,2 litros. 2008: se abre una planta de procesamiento en El Salvador, construida entre 2006 y 2008 en una zona industrial del municipio de Nejapa, en la periferia norte de San Salvador. 2011: el Grupo Jumex cumple 50 años.

Marketing internacional

Grupo Jumex comercializa sus productos en más de 25 países en los cinco continentes. Gracias a la ubicación geográfica de México, han contado con la ventaja de poder llegar al mercado mundial con productos de la forma más eficiente; la calidad del proceso de producción y la excelencia de los ingredientes utilizados en ellos han adquirido gran reconocimiento mundial. Además de sus productos terminados, Jumex también provee concentrados de frutas al mercado [197]

CASOS DE EMPRESAS ·

mundial, los cuales son utilizados dentro de los procesos de producción de la industria de alimentos y bebidas en todo el mundo. El crecimiento y posición de liderazgo en la industria de bebidas en México ha impulsado y llevado a sus marcas a nuevos territorios, permitiéndole emprender la misión con la que todos en Jumex están comprometidos: ofrecer nuevas formas para hacer los días de todos sus consumidores alrededor del mundo más sencillos, sanos y divertidos. Este compromiso se ve materializado en uno de los primeros pasos de expansión de Jumex en el mundo: Jumex Centroamericana, cada una de cuyas subsidiarias cuenta con la capacidad para llevar sus productos al consumidor de manera eficiente a través de todos los canales de distribución. Además, cuentan con los colaboradores más comprometidos y capacitados de Centroamérica. Jumex Centroamericana es el proyecto de Grupo Jumex que tiene por objeto servir a los consumidores de Centroamérica y el Caribe a través de la puesta en marcha de una planta de producción en El Salvador y operaciones de distribución y comercialización propias en Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá y República Dominicana. Todo comienza en Octubre de 2005 con el inicio de las operaciones de Jumex Guatemala, siendo esta su primera semilla que germina en la región. Le siguen Jumex Centroamericana en El Salvador y Jumex Honduras en mayo de 2006; Jumex Dominicana en mayo de 2007; Jumex Panamá en noviembre de 2007; y Jumex Costa Rica en agosto de 2008. Así mismo, la Planta de Jumex comienza su primera producción en julio de 2008. Además de su estructura de producción y red de distribución, la empresa cuenta con los colaboradores más comprometidos y capacitados de Centroamérica. Los productos de esta empresa son: Jumex de manzana, manzana verde, naranja, mango, guayaba, pera, uvas, durazno, piña, mandarina, toronja, fresa-plátano y tomate; Amí de naranja, manzana, uva y mango; Pau Pau de limón, uva, naranja, manzana, cereza, mango, guayaba, tamarindo y chamoy; Bida; Arizona de kiwi con fresa, sandia, frambuesa, té verde, té de limón, mango; Jumex Sport; Soia; Único Fresco: jugo de naranja natural de Jumex.

Conclusiones

Gracias a su esfuerzo y trabajo las marcas del Grupo Jumex llegan cada día a manos de más consumidores centroamericanos y caribeños. Estos reconocen el sabor, calidad y excelencia de los productos que la empresa elabora. La compañía trabaja día a día para posicionarse como un competidor global en la industria de los alimentos y bebidas de calidad mundial, atendiendo a distintos segmentos de mercado y manteniéndolos siempre a la vanguardia en tecnología de procesos, productos y envases.

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8 CASOS PRÁCTICOS

Preguntas y desarrollo

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1. Analice los retos y problemas que se podrían presentar a la empresa para su crecimiento en los mercados internacionales. 2. ¿Qué alternativas de entrada le recomienda al Grupo Jumex? 3. Mencione varias estrategias de marketing internacional para que la empresa pueda mantenerse en el escenario internacional ante la competencia fuerte de otras empresas. 4. ¿Tiene la compañía definida una orientación internacional? Si la respuesta es positiva o negativa, argumente su respuesta y proponga acciones a desarrollar puntuales por regiones, países o continentes. 5. Discuta y analice cómo el Grupo Jumex ha desarrollado la estrategia de adaptación de sus productos en otros países.

| Grupo Televisa ( MÉ XIC O) Televisa30 es la compañía de medios de comunicación más grande en el mundo de habla hispana con base en capitalización de mercado y uno de los principales participantes en el negocio de entretenimiento a nivel mundial. La compañía está involucrada en la producción y transmisión de televisión, producción de señales de televisión restringida, distribución internacional de programas de televisión, servicios de televisión directa al hogar vía satélite, servicios de televisión por cable y telecomunicaciones, publicación y distribución de revistas, producción y transmisión de programas de radio, espectáculos deportivos y entretenimiento en vivo, producción y distribución de películas, operación de un portal de internet y participación en la industria de juegos y sorteos. El magnate estadounidense Bill Gates posee 14% de la empresa, luego de duplicar su participación en la empresa en el 2009.

Historia

La historia de Televisa inicia en 1930, cuando don Emilio Azcárraga Vidaurreta realiza las primeras transmisiones de la estación de radio XeW, desde las calles de Ayuntamiento, en el viejo centro histórico de la ciudad de México. Después de varios años de experimentación, en 1950 se le otorga al Sr. Rómulo O’Farrill la primera concesión para un canal de tv, con lo que Xhtv Canal 4 se convierte en el primer canal de televisión en México y en América Latina. 1951: inicia oficialmente sus transmisiones el segundo canal de la televisión mexicana, XeW-tv Canal 2, fundado por el pionero de la radio, don Emilio Azcárraga Vidaurreta. Este transmite desde las instalaciones de la XeW, “La Voz de la América Latina desde México”. Ese mismo año se inauguran las instalaciones de

30. Página Web: http://www.televisa.com

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CASOS DE EMPRESAS ·

Televicentro en la Avenida Chapultepec 18, lugar donde operaría el nuevo medio de comunicación. 1952: el ingeniero Guillermo González Camarena, inventor de la televisión a color, recibe la concesión del tercer canal de televisión en México, XhgC Canal 5. En 1955 se crea Telesistema Mexicano, empresa surgida de la unión de los canales de televisión 2, 4 y 5. 1968: surge XhtM-tv Canal 8, Televisión Independiente de México, propiedad de un grupo empresarial regiomontano, que inicia operaciones en sus instalaciones de San Ángel Inn, al sur de la ciudad de México. 1973: con la fusión de Telesistema Mexicano y Televisión Independiente de México, se forma Televisa (Televisión Vía Satélite), cuyo principal objetivo es coordinar, operar y transmitir las señales de los canales 2, 4, 5 y 8. 1985: la señal de Canal 8 cambia para convertirse en XeQ Canal 9, un canal cultural dedicado por completo a la difusión de la ciencia, la cultura y las artes en México. Varios años después, Canal 9 asume nuevamente su formato comercial. 1988: en septiembre Televisa concreta la creación del primer sistema de noticias en español vía satélite: la Empresa de Comunicaciones Orbitales (eCo), transmitiendo en vivo las 24 horas del día a toda la República Mexicana, los Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa Occidental y el norte de África. A pesar de su innovadora propuesta, en 2001 eCo tuvo que ser retirado del aire debido a que su formato no era apto para la televisión abierta. 1997: el Sr. Emilio Azcárraga Jean asume la presidencia de Grupo Televisa. 2001: el 3 de junio Canal 9 se convierte en Galavisión; antes, el 30 de abril del mismo año, Canal 4 se había transformado en 4tv. Para cubrir la demanda de noticias, este canal vuelve a evolucionar y desde el 30 de agosto de 2010 se convierte en forotv.

Marketing internacional

Desde sus inicios, la estrategia de Televisa ha sido crear un consorcio multimedia, preocupado por satisfacer los gustos de todas sus audiencias, lo cual la ha colocado en el liderazgo de la oferta de entretenimiento 360 grados a nivel mundial. Televisa es sinónimo de comunicación, creatividad y trabajo conjunto para alcanzar las metas fijadas, pues se esfuerza por brindar sus servicios con excelencia y calidad total. En su estrategia de internacionalización, en 1976, Televisa compró el 20% de las acciones de la Spanish International Communication Corporation (siCC), que contaba con emisoras de la cadena Spanish International Network (siN), creada en 1962. Esta operación le permitió crear Univisión, empresa con la que iniciaría la exportación de programas a Estados Unidos y que se convertiría en punta de lanza de [200]

8 CASOS PRÁCTICOS

su estrategia. En muy pocos años, la cadena siN experimentó un gran crecimiento: de 16 estaciones en 1979 pasó a 240 en 1983, entre emisoras propias y afiliadas. Con ellas, logró a finales de ese año la cobertura total del mercado televisivo en español dentro de Estados Unidos. En España, Televisa entró en 1998 con el sistema intercontinental Galavisión-Eco Noticias, el único sistema de televisión intercontinental en castellano, gratuito y sin codificar. Con él se trasmitía vía satélite desde México hacia la península ibérica 24 horas de programación producida por Televisa. A pesar de los esfuerzos, el balance a cinco años de Eco-Galavisión era apenas regular. El proyecto no alcanzó el éxito esperado, ni en audiencia ni en beneficios económicos, entre otras cosas, porque para sintonizarlo había que contar con una antena parabólica. Además, la ventaja de ser el único canal privado y comercial en España desapareció en 1990, año en que tres cadenas privadas, Antena 3, Canal Plus y Tele 5, aparecieron en el espectro español. Un segundo intento por tener participación en España fue la creación de Vía Digital, un servicio de televisión digital dth, producto de un acuerdo de Televisa con la Compañía Telefónica, que le suponía 25% de participación en la operación. Las alianzas políticas de Televisa con el Partido Revolucionario Institucional (pri) y con algunos círculos de la derecha española crearon un ambiente adverso que poco favoreció la consolidación de Televisa en Vía Digital. Televisa tiene una gran presencia internacional. No solo cubre Latinoamérica con su producción audiovisual y con productos mediáticos como revistas de todo tipo, que edita y distribuye en gran parte del territorio americano, sino que ha establecido alianzas con los conglomerados mundiales de la comunicación. La relación que mantiene con el gigante venezolano, el Grupo Cisneros, es de dos vías: como aliados de News Corporation y como socia de Univisión. A través de eMi Music mantiene una alianza con Time-Warner, otro de los seis grandes conglomerados del mundo. En 2007 se hizo pública la adquisición de la Editorial Atlántida de Argentina por parte del grupo. Atlántida es líder en publicación de revistas en Argentina, edita un total de once revistas y gestiona la edición de libros y páginas Web. La firma mexicana controlaría el 99,9% del capital accionario de la editorial. Durante más de 50 años, sus telenovelas se han convertido en éxitos internacionales. Actualmente se ofrecen a más de 100 países una gran variedad de programación para televisión en hd y digital que incluye series, reality shows, animación y películas. Las oficinas de ventas están estratégicamente ubicadas en Miami, Nueva York, Ciudad de México, Buenos Aires, Madrid y Beijing. Por otro lado, el logotipo original de Televisa fue diseñado en 1973 por el arquitecto Pedro Ramírez Vázquez. Simboliza el ojo del hombre que observa al mundo a través de la pantalla de la televisión. En el 2001, este logo se rediseñó para hacerlo más moderno, pero sin perder el espíritu original de la empresa. Su centro es una esfera sólida que [201]

CASOS DE EMPRESAS ·

representa la tendencia globalizada, donde la televisión contribuye a acortar distancias y borrar las fronteras que separan a los hombres. El logo transmite alegría y diversión, flexibilidad y solidez, esencia y visión, reflejando ante todo la actitud de Grupo Televisa; tiene ocho líneas y sus colores corporativos son amarillos y naranja, que contrastan con un tono azul oscuro. Las empresas del Grupo Televisa: Aisa, Bestel, Cablemás, Cablevisión, Club América, Intermex, Editorial Televisa, Estadio Azteca, Necaxa, Televisa Cine, Televisa Consumer Products, Televisa Música, Televisa Networks, Televisión Internacional. Asociaciones: Más fondos, Ocesa, Pantelion Films, sKy, Televisa Radio, Univisión.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

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Televisa ha forjado el modelo de la televisión en México. Su historia puede incluso confundirse con la de la televisión en ese país. Si la industria de la televisión se desarrolló en México fue esencialmente mediante la expansión de Televisa y así poco a poco fue alcanzando una posición dominante frente a sus competidores. Con el paso del tiempo, su desarrollo se caracterizó por una expansión en la cobertura geográfica, por la creación de empresas filiales, así como por posiciones dominantes en otros sectores de la comunicación.

1. ¿Por qué el modelo de negocio de esta empresa tiene relativo éxito? Discuta y exponga sus recomendaciones 2. Desarrolle un plan de marketing internacional en otros países donde el grupo no tenga presencia. 3. Analice los desafíos y dificultades de la empresa a corto plazo. 4. ¿Es una empresa con una orientación internacional definida? ¿Sí o no? 5. ¿Qué factores influyen en las decisiones de adaptación de los productos del Grupo Televisa?

Molinos Río de La Plata

(AR GE NTINA)

Molinos Río de la Plata31 esta es una de las empresas líderes de la industria alimenticia de Sudamérica. Llega a más de 50 países en todo el mundo, lo que hace de ella la empresa más importante de Argentina. Los principios que la guían son: . Ética y credibilidad en las relaciones y conducción de negocios. . Transparencia en las comunicaciones. . Desarrollo personal y profesional de su gente en un ámbito de motivación e innovación.

31. Página Web: http://www.molinos.com.ar

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8 CASOS PRÁCTICOS

. Protección del medio ambiente. . Seguridad y salud de su gente. Historia

La fundación de esta compañía se dio en el paso del trigo a las harinas industrializadas. Argentina, país rico en climas y tierras, generador de riqueza agropecuaria de todo tipo, comenzó a explotar sus ventajas diferenciales a principios del siglo XiX. Por esos tiempos, en que se daba inicio al período agroexportador del país, dos visionarios comenzaron a forjar lo que sería una de las empresas líderes de la industria de la alimentación de Latinoamérica. Desde el viejo continente, específicamente desde Bélgica, había viajado el miembro de una familia acomodada de comerciantes, Ernesto Bunge, a quien algunos años de permanencia en Buenos Aires le ayudaron a ver el potencial agroexportador del país. Así fue que en 1899, junto con su cuñado, Jorge Born, dio inicio a Bunge & Born, empresa que creció con el comercio internacional de granos. Sobre la base del grano de trigo y con la idea de continuar desarrollando localmente el potencial agropecuario de Argentina, los dos decidieron fundar, en el año de 1902, la compañía s.a. de Molinos Harineros y Elevadores de Granos Molinos Río de la Plata. Como primera acción, construyeron un molino harinero en el Dique 3 de Puerto Madero, el molino más moderno de la época. Para el año 1930, las cintas transportadoras de la compañía sumaban un largo de más de 10 kilómetros y podían mover más de 100 000 bolsas de harina cada día. Además, debido a que la empresa se encontraba en el punto convergente de todos los ferrocarriles de la Argentina, podía adquirir el trigo más selecto que se producía en el país. En los inicios, comenzó elaborando dos productos: harina industrial con marcas Favorita, Delicia y Preferida y un producto para la alimentación animal denominado Semitín. Desde ahí, la visión de la compañía fue el aprovechamiento de todos los recursos, productos y subproductos que generaba el grano de trigo. Así, luego de la molienda y de obtener la mejor harina de su tipo en Argentina, con los subproductos, afrecho y restos de harina, se fabricaba el que sería uno de los primeros alimentos balanceados para animales producidos en el país.En 1925, la compañía comienza a generar otro de los productos que la convertirían en una prestigiosa empresa alimentaria: aceites vegetales. Inicialmente lo hizo a través de la producción de aceite de algodón, a la que luego se sumarían girasol, lino y maní. Con su vasta experiencia en el comercio de granos, la empresa estaba fuertemente capacitada para abordar esta nueva actividad que, con los años, la convertiría en una de las empresas líderes mundiales en la producción de aceite. De allí en adelante, la transformación de oleaginosas estaría íntimamente ligada a la vida de la empresa. Esta evolución, y la aplicación de técnicas de producción tan avanzadas como las mejores del mundo, posibilitaron que el país prescindiera de la dependencia exterior de aceites. [203]

CASOS DE EMPRESAS ·

A partir del año 1930, y apoyada en el proyecto del país basado en la sustitución de importaciones que intentó desarrollar la industria local, Molinos Río de la Plata apostó fuertemente a su diversificación. En el año de 1932, la compañía simplificó su nombre y a partir de allí comenzó a denominarse Molinos Río de la Plata. A comienzos de la década del 40, Molinos ingresa en la categoría de la yerba mate con la emblemática marca “Nobleza Gaucha”. Aceite Cocinero sale al mercado en el año 1932, envasado en una lata rectangular de un litro, que con el tiempo se convertiría en un verdadero clásico. En 1942, la aparición del envase de vidrio, la característica botella color ámbar, sería otro hito en su historia que luego se vería modernizado por el práctico envase plástico. A partir del año 1996, la marca lanza el Cocinero, de maíz, de girasol y de oliva. Más recientemente se agregó el aderezo Cocinero Light. En el año 1940, Molinos ingresa al mundo del aceite de oliva; en los años 70 se lanzan los fideos para sopa. En el año 1999, Molinos Río de la Plata es adquirida por la Familia Pérez Companc. Este hecho marca un hito clave en su historia, ya que a partir de aquí comienza, por un lado, la consolidación de marcas innovadoras y, por otro, el ingreso y reafirmación del sector de gráneles. La estrategia del nuevo grupo accionario consistió en consolidar la compañía para convertirla, tal como consta en su visión, en “líder de alimentos en la región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento”. En 1997, compra Granja del Sol a Cargill, marca que había nacido en 1980, a través del lanzamiento del pollo fresco, pero que había reformulado su posicionamiento en 1983 cuando ingresó en la categoría de congelados con empanados de pollo. Para el año 2000, Molinos Río de la Plata era una empresa líder de la industria alimenticia en Sudamérica y el primer exportador argentino de productos alimenticios con marca. Sus actividades en el mercado local cubrían la producción, comercialización y distribución de una amplia gama de productos de consumo masivo: aceites comestibles, alimentos congelados, pastas secas y frescas, sémola fortificada, rebozadores y pan rallado, salchichas, arroz, harinas, premezclas, yerba mate, margarinas y fiambres. En el 2013 se profundiza en la categoría de snacks saludables de la mano de los bizcochos Gallo snacks.

Marketing internacional

A partir del 2001, la empresa comienza a redefinir la visión estratégica, sin dejar de lado las premisas de innovar y desarrollar nuevos productos de mayor valor agregado y mejor rentabilidad y de continuar reforzando su liderazgo en el mercado local. Es así como Molinos Río de la Plata se focaliza en un objetivo estratégico clave: el mayor desarrollo de los negocios internacionales como forma de buscar nuevos caminos de crecimiento rentable. Esta estrategia internacional puede resumirse en dos grandes lineamientos: la exportación de [204]

8 CASOS PRÁCTICOS

productos de valor agregado con marca y la exportación de commodities (especialmente aceite crudo de girasol, pellets y aceite de soja). Así, la empresa que había comenzado sus actividades un siglo atrás con un molino harinero en el Dique 3 de Puerto Madero, se ha convertido en una empresa alimenticia líder en la Argentina, que exporta productos de marca a más 50 países en todo el mundo. En reconocimiento por el éxito alcanzado, fue distinguido por el Ministerio de Economía de la Argentina por haber sido el principal exportador argentino en su rubro durante el año 2000. En el 2001, Molinos continuó siendo el principal exportador de Argentina en aceites envasados y pastas, con más del 50% de las exportaciones totales del país en estos rubros. En términos geográficos, la compañía comienza a convertirse líder de alimentos en la región. Los nuevos emprendimientos en Chile, Perú y Brasil constituyen los primeros pasos firmes en esta dirección, que se ven reforzados por el ingreso al mercado de los Estados Unidos, con la apertura de una sede en Miami. En 2008, y siguiendo su visión, Molinos Río de la Plata decide iniciar su camino de proyección de marcas globales. En ese sentido, define una estrategia de expansión internacional basada en enfocar sus exportaciones en productos de la llamada “dieta mediterránea”: pastas, olivas y vino. Asimismo, y para reforzar ese posicionamiento global, adquiere en junio de 2008 un porcentaje de la empresa italiana Delverde, generando una asociación con proyección internacional junto con una de las marcas de pastas más renombradas del mundo. Delverde es una sociedad constituida en Italia que cuenta con dos importantes plantas, una de pastas secas y otra de pastas frescas, con líneas de gran flexibilidad para la producción de múltiples especialidades. Ambas están ubicadas en la localidad de Fara San Martino, Abruzzo, Italia, zona tradicional de la pasta Italiana, a través de las cuales se fabrican pastas de trigo duro (candeal), salsas y otros productos relacionados. La marca está presente en más de 50 países y es reconocida por su calidad premium, sus exquisitos cortes y formatos y su capacidad para satisfacer a los consumidores más exigentes del mundo.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

La empresa tiene definida una estrategia de expansión internacional a través del desarrollo y la exportación de marcas globales, hoy focalizada en tres negocios relevantes: pastas, olivas y vinos. Con productos de alta calidad, Molinos ofrece las mejores pastas italianas Delverde, los más ricos aceites de oliva con sus marcas Cocinero y Nature’s Ideal y la línea de vinos de alta gama de la Bodega Nieto Senetiner.

1. ¿Qué otras alternativas de entrada a mercados internacionales le recomienda a la compañía? 2. Recomiende qué tipo de investigación de mercados podría aplicar [205]

CASOS DE EMPRESAS ·

la empresa para identificar los diferentes gustos de las potenciales consumidoras. Seleccione un país y sustente sus planteamientos. 3. ¿Esta compañía muestra una clara orientación internacional? Analice. 4. Analice la tendencia mundial de los productos de la organización y proponga acciones a desarrollar para ganar y mantener nuevos mercados internacionales. 5. ¿Cómo trataría usted la estandarización y la adaptación de esta empresa? Cite sus propuestas.

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| SanCor ( AR GE NT INA) SanCor32 es una cooperativa Argentina de productores lecheros que elabora productos de base láctea. Estos brindan nutrición, salud y se adaptan a las necesidades específicas de sus consumidores en cada etapa de la vida, en Argentina y el mundo. La naturaleza cooperativa, la vocación de crecer, el compromiso con la gente y la exclusiva selección de excelentes materias primas nacionales hacen de SanCor una gran empresa agroalimentaria argentina con sólida proyección internacional. Su dedicación tiene razón de ser en cooperar de manera decisiva con todas las personas que conforman la empresa para contribuir al desarrollo regional y nacional. Esta cooperativa es protagonista del sector y líder por propia decisión y por el reconocimiento alcanzado en los aspectos más trascendentes de la producción lechera, la transformación de la materia prima y la presencia en los mercados. SanCor se ha consolidado como la alternativa solidaria para el desarrollo económico, social y medioambiental. Esta contribución a la sostenibilidad se manifiesta a través de las oportunidades que generan para sus productores, empleados, clientes, proveedores, consumidores y la sociedad en general. Los valores en los que se sustenta, unidos al indispensable compromiso, son el punto de partida para la construcción de oportunidades que pretenden trasladar al conjunto de la sociedad, siempre conscientes de su rol empresario. A lo largo de toda la cadena de valor, generan condiciones de mejoras para el progreso de los pueblos.

Historia

Esta empresa láctea surgió con la unión de cooperativas de tamberos de la zona de Santa Fe y Córdoba. Su fecha de fundación es 1938, específicamente en la localidad de Sunchales, provincia de Santa Fe. 1942: la cooperativa abre en Sunchales su primera fábrica. 1943: se inaugura la fábrica de Brinkmann, Córdoba, la cual se acondicionó especialmente para crear manteca (mantequilla). Este producto hace crecer a SanCor, ya que la empresa recibía con él altos

32. Página Web: http://www.sancor.com

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8 CASOS PRÁCTICOS

estándares de calidad internacional. Ese mismo año comienza la producción de dulce de leche. 1953: la empresa abre una oficina en Nueva York (Estados Unidos) para facilitar el comercio internacional. 1986: se crea SanCor do Brasil Productos Alimentícios, con sede en San Pablo (Brasil). 2009-2010: Invierte 30 millones de dólares para ampliar la planta procesadora de suero de queso (afisa) junto a arta food. 2012: Expande su negocio de fórmulas infantiles en el cono sur en alianza con Mead Johnson Nutrition. En pocos años, SanCor alcanzó un rápido desarrollo y se expandió por toda la cuenca lechera central argentina. A la original elaboración de manteca, siguieron incorporándose otras actividades industriales que consolidaron la empresa de los productores de leche y la confirieron el liderazgo de la lechería del país.

Marketing internacional

SanCor desarrolla su gestión de ventas internacionales con la misma dedicación brindada al mercado interno. Es, por tradición, el mayor exportador argentino de lácteos, habiendo sido pionero en la inserción de la Argentina en la economía global. Desde sus inicios, la presencia de SanCor fue constante en las principales plazas mundiales, lo que la ha convertido en el mayor exportador de lácteos de la Argentina. Además de vender sus productos en más de 30 países de los cinco continentes, la cooperativa cuenta con distribuidores exclusivos en los principales países de la región (Paraguay, Chile, Bolivia, Perú, Bolivia y Uruguay) y filiales en Brasil (SanCor do Brasil Produtos Alimentícios), Estados Unidos (SanCor Dairy Corporation), delegaciones en México y otros países de Latinoamérica. Los principales productos que se exportan son: leche en polvo entera y descremada, leche uat, manteca y los quesos gouda, edam y mozzarella. En el 2013 se concretó el envío a China de 110 toneladas de fórmulas infantiles en sus presentaciones en polvo 1 (cero a seis meses), 2 (seis meses a un año) y 3 (de uno a tres años) elaboradas en la planta industrial especializada que SanCor posee en Sunchales. Las fórmulas infantiles de SanCor están respaldadas por un trabajo de 20 años en investigación y desarrollo por parte de sus propios equipos de trabajo, lo cual le sirvió para capturar más del 50% de participación en el mercado argentino de fórmulas infantiles e iniciar su expansión mundial en este rubro. Con el objetivo de brindar elaboraciones de alto valor agregado, muy demandados por el aporte nutricional que proveen y la contribución a mejores condiciones de salud de los niños de corta edad, SanCor ingresa en un mercado dinámico y en crecimiento. La región que eligió la empresa para comenzar a exportar los productos es la provincia de Hunan, ubicada al sudeste de China. Los productos serán distribuidos por una empresa de ese país que [207]

CASOS DE EMPRESAS ·

cuenta, entre otras cosas, con una importante cadena de supermercados. Las fórmulas infantiles de SanCor fueron promocionadas intensamente en ferias específicas de gran magnitud que abarcan las necesidades integrales de madres y bebés, tanto en Shanghai como en Guangzhou (Hunan), así como una próxima que se realizará en Beijing. Con el inicio de estas operaciones, SanCor ratifica la excelencia de sus productos y su contribución al desarrollo e impulso regional y nacional. Los productos de la compañía son: cremas, dulce de leche, fórmulas infantiles, leches, mantecas, postres, quesos, Sancor Bio, yogures. SanCor tiene establecida una estricta política de calidad que contempla integrar a todos los participantes en el proceso de superación permanente y basar la competitividad en la excelencia. En la actualidad, aplica las normas iso 9 001 con certificación internacional en cuatro de sus principales plantas industriales; en otras, las operaciones se aseguran mediante el método haCCp. Los recaudos relacionados con la calidad cuentan con el apoyo de programas de capacitación del personal, así como de convenios de complementación con instituciones y organismos del país e internacionales especializados en el tema. Las acciones vinculadas con la calidad también comprenden el control de insumos y se extienden, asimismo, a los establecimientos proveedores de materia prima, cuyo sistema de pago alienta su entrega en condiciones óptimas. Los laboratorios de SanCor y los procesos industriales que implementa reúnen los equipos de más alta precisión del mundo.

Conclusiones

Preguntas y desarrollo

En la actualidad, SanCor elabora productos de base láctea que brindan nutrición, salud y se adaptan a las necesidades específicas de los consumidores en cada etapa de la vida, en Argentina y el mundo. Durante más de siete décadas, SanCor se fue consolidando como la alternativa solidaria para el desarrollo económico, social y medioambiental. De esta manera, la compañía ha logrado, dentro de su ámbito de acción, un crecimiento de la producción de la leche, superior en volumen y calidad al promedio nacional.

1. ¿A qué se debe el éxito de SanCor? 2. ¿SanCor podría tener muchos más competidores en el mediano futuro? Si la respuesta es positiva, cite y sustente algunas sugerencias para aventajarlos. 3. Sugiera estrategias de marketing internacional para SanCor a mediano y largo plazo con el objetivo de superar el éxito en los mercados internacionales. 4. ¿Qué estrategias de crecimiento debe seguir aplicando la empresa? 5. ¿SanCor debe adaptar o estandarizar sus productos? ¿Sí o no? Para cada una de las opciones, exponga y sustente cuáles productos. Seleccione varios mercados y compare. [208]

8 CASOS PRÁCTICOS

CASOS DE PAÍSES

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| Basaca GR A N A LIA NZA P O R C OSTA AT L Á NT IC A 33

La Costa Atlántica colombiana es un diamante en bruto que, con esmero y dedicación, puede pulirse poco a poco. Ciudades como Barranquilla, Santa Marta y Cartagena son epicentros de turismo, explotación minera y comercio. De igual forma, Valledupar, Montería, Riohacha y Sincelejo poseen mercados potenciales que esperan por recursos e ideas que permitan su desarrollo y explotación. “Un mercado no se mantiene por el bien de una persona”, reza un viejo proverbio africano. Si se tiene en cuenta esta premisa, es indispensable plantear la creación de una alianza profunda y sólida en la Costa Caribe colombiana, que busque un despliegue social y económico en la región y logre establecer y desarrollar esta zona del país que, en diversos aspectos, ha estado relegada desde hace muchos años, en comparación con otras de Colombia y otros países. A la luz del análisis de los aspectos más detallados y globales de cada una de las ciudades que comprenden esta región, surge la idea de consolidar una zona que integre a Barranquilla, Santa Marta y Cartagena para que, a través de estrategias conjuntas, se pueda lograr un desarrollo armónico y sostenible. Para que esto suceda, se deben identificar sus fortalezas y debilidades, con el objetivo de sacar ventajas competitivas; así mismo, se deben aprovechar las ventajas naturales, adquiridas o comparativas, según cada ciudad lo haya programado; otra estrategia es la implementación de estrictos planes de desarrollo que cuenten con un horizonte establecido en el tiempo. Es importante que las tres capitales especialicen sus puertos aún más, para aprovechar de una forma eficiente todos sus recursos estratégicamente definidos. Esta zona recibiría el nombre de Basaca (Barranquilla, Santa Marta y Cartagena). Cada una de las ciudades debe identificar socios

. Este caso fue publicado por el autor en Informativo UnNorte, agosto de , pág. .

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CASOS DE PAÍSES ·

estratégicos, productos de importación y exportación, mercados potenciales, ideas de negocios y todos aquellos aspectos que presenten ventajas competitivas o que realicen grandes aportes a esta alianza por la Costa Atlántica.

Tecnología de punta para vías férreas, terrestres y portuarias

Para lograr objetivos de esta magnitud, es fundamental la construcción y optimización de toda la plataforma vial entre las tres ciudades con estándares internacionales, que permita una comunicación efectiva. De igual forma, se hace imperioso tender una red férrea de última tecnología para que pasajeros y productos entren y salgan de la región según el puerto de especialización. También es importante analizar la construcción estratégica de un aeropuerto internacional que supla las necesidades de la zona Basaca, pues con esto se podría lograr mayor eficiencia y estar a tono con las exigencias globales. Un complemento ideal y competitivo para esta zona es la conexión con el resto de la Costa Caribe colombiana, con ciudades como Sincelejo, Montería, Valledupar y Riohacha. Esta conexión se establecería con el fin de aprovechar productos potenciales. Para que ello suceda, sin embargo, es necesario que estas se ajusten y se conviertan en zonas competitivas paralelas al proyecto Basaca. No se descartaría la creación de puertos más pequeños en Coveñas o un puerto entre Santa Marta y Riohacha, con sus respectivas especialidades, para complementar la zona. Es evidente una mayor participación en el movimiento portuario de Basaca. En 2007, por ejemplo, la participación porcentual aproximada se dividió así: Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla s.a. (spr) (12%), Sociedad Portuaria Regional Santa Marta (20%), Sociedad Portuaria Regional Cartagena (21%) y Sociedad Portuaria Regional Caribe (60%). Por otro lado, la ocupación hotelera en 2007 fue relevante: en Barranquilla del 51%, en Santa Marta del 50% y en Cartagena del 70%, según datos del Ph.D. en Economía Jairo Parada Corrales en el Seminario de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (aNif), realizado en noviembre de ese mismo año. Según Proexport, los departamentos de Atlántico y Bolívar, con sus ciudades capitales, tienen una población combinada total de aproximadamente 2,1 millones de habitantes (cerca de 5% del total del país). En aporte económico, estos dos departamentos representan el 4,5% y el 3,8% del producto interno bruto de Colombia. Según el daNe, las exportaciones de Bolívar y Atlántico representaron respectivamente el 7,9% y el 7,8% del total de las exportaciones no tradicionales realizadas en el período enero-marzo de 2008. Igualmente, se debe concienciar a la región sobre los beneficios que traería consigo la implementación de los clusters, agrupaciones de empresas, para unir sinergias y aumentar su competitividad. Esto reduce a su vez los [210]

8 CASOS PRÁCTICOS

riesgos de la internacionalización en términos de enriquecimiento del ambiente de negocios, aumento de las exportaciones, promoción del crecimiento de las empresas localizadas en la Costa, desarrollo en la creación de nuevos negocios, mejoría en la productividad, incremento de la especialización, la tecnología y el conocimiento, estimulación de la innovación, aumento del mercado de las empresas participantes y de la importancia del sector en el contexto nacional, y mejoramiento de la infraestructura profesional, legal, financiera y de otros servicios especializados. Tabla 13 Proyección de número de habitantes de la Costa Caribe Ciudad

Habitantes

Atlántico Bolívar Magdalena Total Basaca

2.403.027 2.049.083 1.235.425 5.687.535

Resto de la Costa

Córdoba Cesar Guajira Sucre Resto de la Costa Total

1.658.090 1.044.064 902.386 834.927 4.439.467 10.127.002

Fuente: Dane

Educación, la gran aliada

Por otra parte, no se debe dejar de lado la educación; esta es el motor de desarrollo de un país. Toda ciudad debe invertir en la creación de nuevas escuelas primarias y secundarias, así como impulsar el desarrollo de las universidades existentes y crear nuevas alternativas de educación (carreras profesionales, técnicas y tecnológicas) dirigidas a un alto porcentaje de la población, según las necesidades que genere la nueva realidad económica. Sin educación no hay desarrollo y sí, por tanto, más pobreza. Para que la zona Basaca entre a las “grandes ligas” compitiendo en un escenario globalizado, uno de los factores cruciales para llegar a ser una región competitiva es la educación. Ejemplo de ello son países como Corea del Sur, Japón, Alemania o China, quienes han hecho de la educación una prioridad, el bastión para su desarrollo económico y social. Michael Porter, profesor en la Harvard Business School, afirma que los gobiernos no crean riqueza, aunque permiten que sea más fácil hacerlo. Por el contrario, su creación está en manos de las firmas, los trabajadores y los administradores. Nada de lo que haga el gobierno será exitoso si el sector privado no hace lo que tiene que hacer.

[211]

CASOS DE PAÍSES ·

Estrategias, fortalezas y debilidades de la zona Basaca:

Zona BASACA · Puertos · Exportaciones · Importaciones · Plataforma vial · Red férrea · Educación · Clústers · Gobierno · Turismo

Barranquilla

Montería

Preguntas y desarrollo

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Santa Marta

Riohacha

Sincelejo

Cartagena

Valledupar

· Estrategias conjuntas · Fortalezas · Debilidades · Ventajas: - Competitiva - Natural - Adquirida - Comparativa

1. Analice la estrategia de marketing internacional para la zona Basaca. 2. Analice las empresas de la zona Basaca y pronostique su potencial y capacidad para el futuro. 3. ¿Cuáles serían las dificultades y fortalezas para la inversión extranjera en la zona Basaca? 4. ¿De qué manera articularia y estructuraría el resto de la costa Caribe colombiana con la zona Basaca? 5. ¿Tiene la zona Basaca una orientación internacional? Si la respuesta es afirmativa o negativa, proponga acciones a desarrollar.

| Inversión en México34 Con una población de 20 millones de personas, Ciudad de México es la segunda ciudad de Latinoamérica con mayor número de habitantes y una de las cinco más atractivas para hacer negocios, pues cuenta con el capital humano mejor calificado de la región. En México se gradúan cerca de 90 000 estudiantes de ingeniería y tecnología cada año y se ofrecen cerca de 900 programas de posgrado relacionados con estas mismas disciplinas. Ciudad de México significa pensar en grande. Su producto interno bruto (pib) per cápita ronda los us$11 000 dólares, el tercero más grande de la región, superado únicamente por San Pablo y Miami. Por su buena posición geográfica y su Tratado de Libre Comercio con América del Norte (Nafta), esta ciudad ofrece muchas ventajas para los inversionistas foráneos que quieren ingresar a Estados Unidos y Canadá, países que representarán el 25% del pib mundial en el año 2014.

34. Basado en Solano (2 011: 152-153).

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8 CASOS PRÁCTICOS

México es uno de los países más abiertos a los negocios internacionales; además del mercado norteamericano, cuenta con la entrada a 44 países, resultado de la firma de 12 acuerdos comerciales y un acceso preferencial a cerca de 1000 millones de consumidores potenciales. México presenta un bajo número de trámites para importar y exportar. Por ejemplo, basta cumplir ocho procedimientos para que, en un lapso no mayor de 13 días, los inversionistas foráneos interesados puedan crear una empresa. Un factor muy importante de este país es el ahorro en costos laborales en el sector manufacturero. Por ejemplo, trasladar operaciones de Estados Unidos a México puede generar ahorros en los pagos de mano de obra cercanos al 90%. Desde el año 2008, México y China se equipararon alrededor de los us$350 dólares mensuales de salario promedio.

México

Capital: Ciudad de México. Idioma: Español. Gobierno: República Federal. Superficie: 1 972 550 km². Población: 1 12 3 22 757 habitantes. Moneda: Peso mexicano. Miembro de: Organización de las Naciones Unidas (ONU), Organización de Estados Americanos (OEA), Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC), Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), Asociación de Estados del Caribe (AEC), Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), Grupo de Río, G-20, G-5, G-3. Sistema político: República parlamentaria

¿Por qué invertir en México?35

Páginas web: Visit México - www. visitmexico.com ProMéxico - www. promexico.gob.mx Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio www.concanacored.com Presidencia - www. presidencia.gob.mx Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de Ciudad de México - www.ccmexico.com.mx Ciudad de México - www. mexicocity.gob.mx Portal del Ciudadano del Gobierno Federal - www.df.gob.mx

México se ha convertido en uno de los países más atractivos para la inversión extranjera directa debido a todas las características positivas con las que cuenta. Por otro lado, el país también se ha beneficiado de

35. Página Web: http://www.dineronegocios.com/mexicoinversion/

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CASOS DE PAÍSES ·

la entrada de flujos de inversión. Su ubicación geográfica es importante, ya que se encuentra ubicado al lado de una de las primeras economías del mundo: Estados Unidos. Esto interesa a los inversionistas, pues hace más accesibles las negociaciones con este país y da la ventaja de poder proveer justo a tiempo a esta nación. De esta forma, México presenta la posibilidad de realizar más y mejores transacciones económicas con Estados Unidos. México, además, cuenta con una extensa red de Tratados de Libre Comercio. Estos aseguran acceso preferencial a los mercados de Norteamérica, Unión Europea, países de la Asociación Europea de Libre Comercio, Israel y diez países socios de América Latina. Vale la pena mencionar algunos de los tratados que se han firmado con otros países. Entre ellos encontramos el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlCaN, entre México, Estados Unidos y Canadá), tlC G3 (Colombia, Venezuela), libre comercio con la Repúblicas de Costa Rica, Bolivia, Nicaragua, Chile, Israel, el triángulo del norte (Guatemala, Salvador, Honduras), los Estados de la Unión Europea, Uruguay, Japón y la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, México y Perú).

Preguntas y desarrollo

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1. Recomiende estrategias de marketing internacional con el fin de atraer más inversión extranjera a México. 2. Analice y discuta los beneficios de México por sus diferentes acuerdos comerciales (véanse arriba sus páginas Web oficiales). 3. ¿Considera usted que la situación interna de violencia afecta los negocios internacionales del país? ¿Es una nación con riesgo político? Sustente. 4. Analice las fortalezas económicas y comerciales de México. 5. ¿En cuáles industrias de México es viable la inversión a corto, mediano y largo plazo? 6. ¿Cree usted que, por la cercanía y alta densidad de población, México debería estar entre las prioridades comerciales de Colombia? 7. ¿Qué otros factores hacen a México tan apetecible en la globalización?

China e India: dos gigantes asiáticos ChiNa e India, los dos grandes de Asía, compiten por ubicarse entre las grandes potencias. India, la mayor democracia del mundo, lo hace de la mano de la iniciativa privada, la creatividad y la innovación tecnológica. China, por su lado, aún controlada con mano férrea por el partido comunista, experimenta un capitalismo de Estado que pasa por la inversión exterior masiva, la industrialización acelerada e inmensas obras de infraestructura. [214]

8 CASOS PRÁCTICOS

Si estas dos naciones decidieran unirse, juntas podrían cambiar el rumbo de la estructura económica mundial. China con los costos de fabricación más bajos del mundo e India con su poderío intelectual y costos igualmente bajos. Sería una unión contra las naciones maduras, en proceso de envejecimiento y con altos costos. Estos países comparten el ansia por liberarse del pasado y colocarse por sus propios medios entre los grandes del mundo. Ambas naciones están convencidas de que este siglo es el suyo. Cada una, por una vía totalmente distinta, avanza, viento en popa, hacia su objetivo. India, el último en ponerse en marcha, acelera y espera cerrar el año con un crecimiento económico cercano al 10%. China, que ya lleva un cuarto de siglo a ese ritmo, pretende iniciar una lenta desaceleración, aunque de momento no lo ha logrado. En China, el Estado ha vislumbrado el futuro. Este abrió las puertas a la inversión exterior, llenó el país de fábricas y diseñó un espectacular plan acelerado de infraestructura. Cientos de miles de máquinas excavadoras han arrasado casas, valles y montañas sin atender quejas. El Estado ha tenido un empeño exclusivo en dar paso a la construcción de autopistas, aeropuertos, metros, centrales térmicas y barrios o, más bien, ciudades completas. En India, por el contrario, ha sido la iniciativa privada la que ha aprovechado los espacios de regulaciones gubernamentales y sindicales para dar auge a su creatividad e impulsar la capacidad científica que muchos de sus ciudadanos habían demostrado al situarse en la cima de las ciencias en Estados Unidos. Mumbai, la antigua Bombay, es a India lo que Shanghai es a China. Ambas ciudades son las capitales comerciales de sus países y reflejan, más que ninguna otra, los distintos modelos de desarrollo. El aeropuerto de Shanghai, por ejemplo, es un modelo de la arquitectura moderna, conectado a la ciudad por el tren más rápido del mundo (de tecnología magnética alemana). El de Mumbai acaba de privatizarse después de un debate intenso, pero aún no se ha llegado a un acuerdo sobre el trazado definitivo de las nuevas pistas y terminales, debido a que el activismo de los sindicatos y las asociaciones ecologistas que rodean las instalaciones aeroportuarias, ha presentado otras demandas y propuestas. Igualmente sucede con la necesidad urgente de mejorar los transportes públicos y el tráfico que asfixian esta ciudad de 16 millones de habitantes: ¿Tren elevado o metro? Todos opinan, pero aún no hay acuerdo y el caos persiste. En India, el porcentaje de población rural es mayor que en China: unos 800 millones de los 1100 millones que tiene el país. La brecha entre ricos y pobres es un viejo mal del país, pero la vida ha comenzado a cambiar para millones de campesinos. Ahora tienen un respiro a través de iniciativas privadas y oNg que fomentan los créditos. Muchos expertos económicos afirman que India será la próxima China, pero existen dos importantes variables para no presumirlo. Según el China Economic Quarterly, se ha demostrado que el crecimiento económico [215]

CASOS DE PAÍSES ·

tiene sus raíces en la tasa de ahorro y no en los sistemas políticos. Esta tasa en China corresponde al 40% del producto interno bruto (pib), y en India, a la mitad. La segunda variable es que la aplicación de la ley no es tan definitiva en los primeros períodos del crecimiento, sobre todo con un clima de inversión tan hostil como el de India. Estos dos países deben verse como socios y no como competidores y estar unidos por la cooperación y no por la competencia. Como vecinos en vías de desarrollo, comparten amplios intereses comunes. La amistad y la cooperación mutua entre China e India coincidirán con el interés de ambas y contribuirán a la paz y la prosperidad en Asia y el mundo.

Preguntas y desarrollo

1. “Si estas dos naciones decidieran unirse, juntas podrían cambiar el rumbo de la estructura económica mundial”. Sustente esta aseveración. 2. Analice las fortalezas económicas y comerciales de China e India. 3. Plantee por qué muchos países estarían interesados en invertir en ambas naciones y otros no. 4. ¿Cuáles empresas poseen potenciales de inversión en China e India a corto, mediano y largo plazo? 5. Analice y discuta el entorno de marketing internacional en las dos naciones.

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8 CASOS PRÁCTICOS

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS

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Lecciones para un mundo desconocido36 (C HINA la cultura China, como toda la oriental, se fundamenta más en sus principios y sus valores que en el individualismo occidental. Por esta razón, resulta prudente saber que las creencias populares chinas abundan en lo que se debe y lo que no se debe hacer. De igual manera, es importante recordar que el pueblo chino es muy protocolario y supersticioso. Se relacionan a continuación ciertos aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de establecer lazos comerciales con esta nación: Comida Las comidas son muy variadas y siempre van acompañadas de una gran diversidad de salsas. Para los chinos, alimentarse es un suceso que proporciona alegría, felicidad y placer. Una comida considerada típica en China consta de un plato de arroz o pasta, seguido de tres, cuatro o cinco platos finos. Los comensales se sientan alrededor de la mesa, donde se encuentra un torno de cristal que gira, llevando el menú al frente de los asistentes. A los chinos les gusta agasajar con abundancia. Pueden tener comida para 15 personas, aunque solo sean seis u ocho. Al final de cada comida no debe sobrar mucho, ellos podrían interpretarlo como un desprecio. El arroz se considera como un simple acompañamiento; puede ser servido al final de la comida.

36. Fuente: H. Mora (2 007: 96-98).

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CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

En China se comen alimentos de todo tipo. Si va en tazón, manténgalo cerca de la boca, como es la costumbre china. En este país se aprecia que el extranjero sepa comer con los palitos. Al terminar, estos se deben colocar sobre la mesa, pero tenga en cuenta que dejarlos paralelos es indicio de mala suerte. Se considera propio de funerales colocarlos dentro del plato y es terrible clavarlos en la comida. El final del banquete se anuncia cuando se pone sopa o fruta en la mesa y pasan una toallita húmeda para las manos. De acuerdo con la etiqueta china, el anfitrión no se va primero de la mesa, sino que son los invitados los primeros en abandonarla. Si invita a un chino a su casa, no incluya queso en el menú, pues no entra en su dieta. De la misma manera, no sirva alimentos que requieran cortarse con tenedor y cuchillo; procure ofrecer un menú oriental. Tratar temas de negocios durante la comida es mal visto por los chinos. Ellos consideran ese espacio ideal para las relaciones personales. Regalos El color favorito para envolver los regalos es el rojo, que significa suerte. El resto de los colores tienen un significado especial. El blanco, por ejemplo, es el color del luto, mientras el negro se relaciona con la muerte y los funerales. No se debe empezar ofreciendo cosas de gran valor. Al principio siempre se regalan detalles. Un color bien recibido es el rosa o el dorado. Cuando concluyan los negocios o la visita al país, se puede dar un mejor regalo. Son muy apreciados los libros de fotografías que enseñen el país de procedencia o las artesanías arqueológicas. Al escoger un regalo hay que tener en cuenta ciertas supersticiones con los números. El ocho, por ejemplo, encarna el máximo número de la suerte, así que un regalo con ocho flores es símbolo de buena suerte. El número seis alude a la concordia y significa la solución a los problemas. El cuatro es muerte, por su pronunciación similar; el 84 significa desgracia, mientras que el 73 alude a funeral. Invitaciones Si le invitan a su casa, algo poco habitual, debe descalzarse a la entrada. Siga todas las indicaciones que le hagan; esta cultura es muy ceremoniosa. El anfitrión es la persona que marca el inicio de la comida. Una vez que empieza a comer, bebe un primer sorbo de su copa y hace un brindis. Esta es la señal para que el resto de los comensales comiencen a beber y a comer. El anfitrión toma el mejor bocado de su plato y lo deposita en el de su invitado de honor. Este gesto de cortesía constituye una muestra de la cordialidad del encuentro. Si se realiza una reunión con personas de varios países se debe procurar poner cerca de ellos a alguien que conozca el idioma [218]

8 CASOS PRÁCTICOS

o temas sobre su cultura y su historia para poder mantener una conversación amena. Expresiones El saludo más utilizado en China durante las presentaciones es ni hao ma, que significa “Qué tal está usted”. La persona de mayor edad es la que se presenta primero. En China se tiene un gran respeto por los mayores. Al saludarse no está bien visto dar besos ni abrazos, ni siquiera entre mujeres, pues los chinos no son partidarios de expresar sus sentimientos en público. Los saludos se realizan con una leve inclinación de cabeza, aunque cada vez es más frecuente el apretón de manos. Este no debe prolongarse demasiado, ni llevar la otra mano sobre las de quien saluda. Tampoco es recomendable tomar el brazo de la otra persona. Se recomienda ser poco expresivo para evitar interpretaciones equivocadas. Nunca agite o balancee los pies mientras está sentado a la mesa o en visita, porque esto es una señal de impaciencia. Los chinos son muy sensibles a títulos y rangos y utilizan su apellido en primer lugar, seguido de su nombre de pila. Por ejemplo, Wu Ming, señor Xu Huai, o por el cargo ocupado: señor embajador, señor cónsul, o señor director. Nunca se dirija a quien se llame Zhang Yi, solamente como Yi. Es una incorrección que no será del agrado del interlocutor. Los chinos solo llaman por su nombre de pila a sus familiares y amigos más cercanos. Negocios Al realizar negocios es recomendable contratar un traductor para enfrentar la sutileza del idioma. También es importante hablar con frases cortas y claras y cuidar las expresiones y gestos. Los chinos no son muy expresivos hablando, por tanto no suelen utilizar sus manos para gesticular. Se debe tener cuidado al hablar, porque les molesta la gente que se comunica en voz baja, pues sospechan que son personas que confabulan o critican. La educación es un tema de vital importancia: nunca se debe mostrar impaciencia, ser impuntual o presentarse mal vestido. Los chinos no silban, ni para llamar la atención ni por diversión; lo consideran una expresión poco educada. Las tarjetas de visita son muy importantes para establecer relaciones comerciales. Estas deben estar impresas en dos idiomas: por una cara en el propio, o en inglés, y por la otra en chino. No se debe olvidar anotar el cargo que ocupa, porque a ellos les gusta saber con quién hablan y conocer su poder de decisión en los acuerdos. Temas poco recomendados para conversar: política, religión, muerte, relaciones con Estados Unidos, temas personales (salvo las preguntas de cortesía), términos como China Roja o comunista. El vestuario es bastante sencillo y discreto. Los hombres utilizan [219]

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

trajes de corte clásico, oscuros, y corbata que haga juego. Para las mujeres de visita, lo más aconsejable son los trajes de chaqueta o blusas y faldas. Preferiblemente no se debe utilizar pantalones ni escotes o faldas muy cortas, y si es de avanzada edad, evite el rojo. Utilice poco maquillaje y joyería. Los empresarios de este país invierten mucho tiempo en construir una relación. Se debe mantener el mismo equipo de negociadores, de lo contrario es posible que se tenga que empezar todo el proceso desde cero.

Preguntas y desarrollo

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1. ¿Qué aspectos son los más relevantes para negociar con los chinos? 2. Analice los elementos de la cultura de China y sustente cada uno de ellos. 3. Establezca un plan de acción detallado para preparar una negociación con ejecutivos chinos. 4. ¿Qué desarrollaría usted para sensibilizar a sus empleados con miras a trabajar en la China, con relación a la cultura de esta nación? 5. Recomiende una estrategia de marketing internacional a su empresa para ingresar al mercado chino.

| Vivencias de negociación con China37 La competencia presentada por un mundo globalizado obliga a evaluar las diferentes alternativas a nivel mundial. En la compañía ff Soluciones s.a. se tiene como objeto social la comercialización de productos para el desarrollo de obras de infraestructura y construcción. Con 40 años de permanencia en el mercado, ha aprendido a sortear los diferentes cambios y fluctuaciones en la economía nacional. A pesar de las crisis que se han presentado en las diferentes épocas, permanece fortalecida gracias a la visión de la gerencia. Hace aproximadamente 15 años, siendo víctima de la posición dominante de una empresa afín, y del casi monopolio de esta empresa sobre uno de los productos comercializados por ff Soluciones, se decidió estudiar la posibilidad de importar el producto. Inicialmente se recurrió al mercado Europeo (Italia, España) y luego a producción en Perú y Brasil, pero la devaluación y la competencia de nuevos actores en el mercado la llevaron a pensar en Asia. Pero, ante la percepción y la opinión del mercado, la pregunta por la calidad de los productos provenientes de China obligó a pensar que la única forma de contrarrestar esta situación sería el mismo

37. Caso preparado bajo orientación del autor por William Torres Marín, director administrativo-financiero de ff Soluciones S.A.

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8 CASOS PRÁCTICOS

mecanismo aplicado en los países a los que ff Soluciones ya había suministrado productos, y era visitar directamente las fábricas. ¿Cuál fue esa percepción? ¿Cómo se vio a China? ¿Cómo se imaginó esa gran civilización? ¿Cuál es la dimensión real de su inmenso territorio? Cuando no se ha viajado, la respuesta era que realmente no se conocía la dimensión real de esta cultura. El día que fue aprobado el viaje de negocios, se empezó a planear este proyecto. El primer acercamiento fue pensar en los chinos tal como los veía en las películas y en la televisión: ceremoniosos. Nada más alejado de la realidad. Se decidió visitar las ferias mundiales en la provincia de Cantón, ciudad del sureste de la República Popular China, durante los meses de abril y octubre. Se acordó igualmente asistir a conferencias donde se hablara de esta cultura. En una de ellas sugirieron leer uno de sus libros clásicos: El arte de la guerra, de Sun Tzu. Al leerlo, este libro refleja el pensamiento aplicado a los negocios, escrito hace siglos, y hoy vigente y estudiado por grandes líderes. También se recomendó tener cuidado y prestar mucha atención, porque fácilmente se podía caer en engaños. En ciudades como Cantón, Shanghai, Beijing se comenzó a descubrir la percepción errónea que teníamos de esta milenaria cultura. Al llegar a la feria, los enviados comprobaron que el tiempo para visitarla no era suficiente. Habían planeado desde Colombia visitar varias fábricas que tenían stand en la feria, pero se llevaron una sorpresa al ver la inmensidad del evento (imaginémonos 100 veces más grande que las instalaciones de la Feria Internacional de Bogotá). Para no perder tiempo, se dirigieron a la sala de computadores. Esto facilitó la búsqueda de aquello que interesaba. En China es muy normal encontrar empresas grandes y pequeñas que se dedican a comercializar y que se promocionan como fábricas. Si se consultan por Internet, estas hacen ver al usuario edificaciones inexistentes o que pertenecen a otra fábrica. En ocasiones, inclusive, utilizan maquetas. Por la mala fama de la calidad de los productos de procedencia china, la prioridad era confirmar las buenas prácticas de fabricación y cumplimiento de las normas técnicas exigidas por los mismos. Así, a quienes sacaban disculpas o no facilitaban la opción de ir a las fábricas, se los descartaba. En las visitas a las fábricas se pudo constatar otro gran error: los productos chinos no son de mala calidad, tal vez somos nosotros los malos compradores. Una persona china nunca le dirá “no”. Esta vende lo que el cliente está dispuesto a pagar. Sin embargo, sucede algo diferente en una negociación formal con requerimientos de calidad, y en el regateo en el comercio. En esta última práctica, ni el negociante más entusiasta puede llegar a imaginar que, si va a comprar una maleta, por ejemplo, fácilmente le pueden pedir mil yuanes, ante lo cual solo debe ofrecer 80 para poder adquirirlo en 100. Las negociaciones formales son otra cosa. Los chinos, generalmente desconfiados, dan una gran importancia a la amistad, por lo que se debe generar la confianza suficiente. [221]

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

Cada charla o contacto tiene su ceremonia. La tarjeta de presentación, por ejemplo, debe entregarse cogida con las dos manos mientras se hace una pequeña venia; al recibirla, debe recibirse con las dos manos, dando las gracias. Por ningún motivo la tarjeta debe guardarse en el bolsillo del pantalón y menos en el bolsillo trasero. Esto se considera una ofensa, por lo que debe guardarse, en lo posible, en el bolsillo izquierdo de la camisa. Los chinos son muy orgullosos de las tradiciones. Por ello, siempre se debe mostrar admiración y respeto por sus héroes. Lo que se escucha sobre la gastronomía china, por lo menos cuando se asiste a los restaurantes, atendiendo una invitación a comer, no está lejos de la realidad: la comida es totalmente extraña. La primera invitación de los enviados fue toda una experiencia. Llegaron al restaurante, de entrada amplia, aseada y atractiva. Luego fueron conducidos a lo se podría considerar un zoológico, con animales bastante interesantes. La curiosidad por lo exótico de estas criaturas los obligó a detenerse a observar cada una de ellas. A los pocos minutos, sin embargo, fueron informados de que debían escoger lo que iban a comer. En estos restaurantes, es costumbre que antes de ingerir la comida la persona sepa cuál va a ser su alimento. Después de escoger y de atender las sugerencias de los anfitriones, pasaron a la mesa. Esta era amplia, circular y en la mitad tenía una mesa giratoria. Tanto en las oficinas, como en los eventos, y particularmente en la mesa, se debe conservar el protocolo. La persona de mayor jerarquía debe ser seguida por los subalternos. En la mesa no existen diferencias de clase. Por ejemplo, si se sale de la fábrica con el conductor del carro hasta el restaurante, este se sienta a la mesa, come lo mismo que todos los asistentes y participa de la reunión como uno más. Ya todos sentados a manteles, empezaron a llegar los meseros. Estos colocaron un pequeño plato y sus correspondientes palos de comer para cada uno de los invitados. Luego, en el torno circular, ubicaron los diferentes platos escogidos para la comida. Cada participante debe hacer girar el torno y servirse. Los chinos son muy orgullosos de su cultura y de su comida. Por esta razón, están ansiosos de que sus invitados gocen de sus exquisiteces; son personas en extremo amables y se desviven por tratar de agradar y atender. De vuelta en la cena, los enviados tímidamente comenzaron a coger lo que menos les impactaba, no sin antes pedir una Coca-Cola como pasante. Al lado del jefe de negociación se sentó la gerente de la compañía, quien amablemente comenzó a servir en su plato. En una de sus atenciones, aquel encontró una gran babosa que llevaba dos grandes cuernos; en otras circunstancias la habría considerado un bonito animal. La anfitriona, sin embargo, con una sonrisa le insistió en que debía comerla, para no desairar a los anfitriones. Uno compra la calidad que está dispuesto a pagar. Después de que se ha logrado la confianza, encuentra en los chinos amigos comerciales [222]

8 CASOS PRÁCTICOS

que están dispuestos a apoyar y a crecer juntos. Las ciudades son inmensas, su infraestructura es monumental, sus vías son muy amplias y sus pendientes mínimas. Como chiste, comentábamos que no podían ver una montaña porque le hacían un túnel. ¡Y qué túneles! Podría pensarse que están llamados a ser los dueños del mundo.

Preguntas y desarrollo

35

1. ¿Qué reglas especiales de cortesía se deben tener en cuenta cuando se negocia en la China? 2. ¿Es correcta la imagen que tenemos de los chinos por las películas que hemos visto? ¿Usted considera que está totalmente o parcialmente distorsionada? Cite un ejemplo. 3. ¿Debemos ver a China como un mercado para los productos latinoamericanos o como socio inversionista? Sustente y analice. 4. ¿Cuál considera usted que es el perfil del negociador chino? 5. ¿Qué aspectos de la cultura de alto contexto caracterizan a los chinos?

| ¿Qué proceso siguen los

colombianos en las negociaciones? No todos los colombianos negocian de la misma manera. Pero, aunque existen variaciones y diferencias entre ellos, hay una forma más frecuente que otras: es un proceso exclusivamente centrado en negociar mediante regateo. En este sentido, se podría predecir que la mayoría de 38 los negociadores colombianos siguen el siguiente proceso : 1. Preparar poco el problema, dejándolo para el último minuto. Los negociadores colombianos piensan que la negociación es un campo personalizado donde todo va a depender de la relación personal, de la astucia ante el otro y del azar. Antes de ir a la negociación, confían en su intuición y tienen una definición puramente subjetiva sobre lo que se puede esperar o pedir. De la negociación se espera un proceso con muchas variantes donde se aplican habilidades interpersonales. El resultado dependerá de la personan con quien se negocie, de la situación y de las circunstancias. 2. Luego, estos establecen un preámbulo social para conocer al otro en tono amistoso. Para lograrlo, tratan de romper el hielo mediante chistes, ofrecimientos de café o de un trago, y la formulación de preguntas personales a la contraparte en una atmósfera informal de auténtica curiosidad por conocer al otro. Todo el proceso de la negociación está centrado en el jefe.

38. Fuente: Ogliastri (2 004: 54).

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CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

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Los negociantes tratan de evaluar la capacidad del otro, sus necesidades; utilizan toda la información que les dan y negocian guiados por la fórmula S.M. “según el marrano”, una realidad contingente personalizada, según la situación, la oportunidad o la contraparte. En ese momento deciden la propuesta, confiando en su intuición sobre lo que puede esperar del otro, más que en criterios objetivos sobre lo que sería razonable obtener. Hacen una petición alta (el doble o la mitad de su alternativa externa), como un sondeo de la reacción de la contraparte. Con esto, dejan bastante campo al regateo posterior. Los negociantes prefieren estar por encima de las expectativas del otro, pues siempre se espera que haya un proceso de “tire y afloje” como la esencia de la negociación. De igual manera, se sienten terriblemente mal si el otro les acepta su propuesta original, pues hay una tendencia a no aceptar la primera propuesta del otro (aun si está por encima de sus expectativas). El juego de la negociación sigue un ritual bastante tradicional. Las partes muestran poco interés al principio o se hacen las desinteresadas, para mostrar una posición fuerte en la negociación. No se considera muy grave ocultar información y engañar al otro sobre otras opciones o alternativas. Todo esto es parte del ritual, así como también lo es acercarse amistosamente al otro. El manejo de la información es bastante sesgado y acomodaticio. No se considera necesario decir las limitaciones o problemas de lo que poseen (al respecto hay dos instancias legales: “diligencia” es el proceso de estudiar en detalle si lo que vendió o compró es real; “lesión enorme” es la opción de echarse atrás por un negocio excesivamente equivocado). El tiempo es flexible. Se espera a que se acabe el tiempo, porque allí es cuando aparece la realidad, los limites verdaderos de las partes. Se trata de convencer al otro y se regatea hasta el último minuto. Partir diferencias basándose en la situación de arranque, la apertura, es el procedimiento acostumbrado para llegar a un acuerdo.

Al llegar a un acuerdo, se hacen celebraciones y actos sociales en los cuales se resalta la amistad. Los compromisos responden a los buenos sentimientos del momento, pero queda sobreentendido la posibilidad de cambiarlos por fuerza mayor, que no siempre es muy “mayor”. No necesariamente se cumplirán con exactitud los términos pactados, por lo que se vive una situación de alta incertidumbre. En esos casos, se hace una renegociación. Cuando surgen problemas posteriores o incumplimientos, se [224]

8 CASOS PRÁCTICOS

apela a la ambigüedad, a la amistad, y no se asume responsabilidad individual por la falta. Esto genera (no solamente a los extranjeros) indignación. Aunque lo anterior es el comportamiento muy común, no todo los colombianos negocian así. Algunos sienten vergüenza por regatear o personalizar los procesos y otros prefieren salirse del ritual tradicional.

Orientación cultural de los colombianos

. El 95% de los colombianos profesa la religión católica. La Constitución Nacional garantiza la libertad de cultos.

. Como extranjero, se espera que sean puntuales a la hora de los negocios.

. Los colombianos no son conocidos por su puntualidad.

. . . . . . . . . . . . . .

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Ellos llegan a las citas normalmente 15 ó 20 minutos retrasados. No espere ninguna excusa por parte de las personas involucradas. Hora esperada para los negocios: 9:00 a.m. a 5:00 p.m. de lunes a viernes. Los colombianos del interior del país son considerados muy formales y tradicionales, incluso en Latinoamérica. Muchos hombres de negocios hablan inglés. Evite hablar de terrorismo, política o drogas ilegales. Evite comparaciones entre Colombia y Estados Unidos. Los colombianos son muy orgullosos de su país y sus logros. Es bueno estar informado sobre su cultura, historia, literatura, entre otros. Se recomienda para las tarjetas de negocios que estén en español e inglés (en ambos lados). Los colombianos tienen una tradición de hospitalidad y frecuentemente invitan a sus invitados a sus casas. Los saludos normalmente se dan estrechándose las manos. Entre amigos cercanos, por ejemplo, las mujeres se dan un beso y los hombres se abrazan o se estrechan las manos. El título profesional común en Colombia es “doctor”. A toda persona bien vestida o de clase alta, si no se conoce su nombre, se le llama por “doctor”. Es considerado de mala educación bostezar en público. Si usted recibe un regalo, se recomienda ser efusivo al dar las gracias. El almuerzo es la principal comida del día y la más popular para reuniones de negocios. ¿Cómo perciben al colombiano? Jerárquico, ambiguo, flexible en el tiempo, con tendencias hacia el preámbulo social, la evaluación de la capacidad del otro y la petición alta que facilite el regateo.

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

Preguntas y desarrollo

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1. ¿Cuál considera usted que es el perfil del negociador colombiano? 2. Analice las diferentes regiones de Colombia y establezca las diferencias y similitudes en negociación que hay entre ellas. Seleccione dos y realice un cuadro. 3. ¿Qué recomendaría a los negociadores colombianos para mejorar en su proceso de negociación? 4. ¿Qué aspectos de la cultura de alto contexto identifican a los colombianos? 5. Analice los elementos de la cultura y establezca cuáles son las fortalezas y debilidades.

Bitácora de ambiente laboral en India: proyecto CRM39 El avión arribó el 17 de Julio de 2010, a principios de la estación de lluvias, al gran país de Mahatma Gandhi, después de 22 horas de vuelo desde Colombia. Mi misión en este viaje era trabajar para lograr el reconocimiento de la marca de una pequeña empresa comercializadora de muebles en el sur del país. La emoción de esta aventura era única. No solamente era un trabajo que me caía como anillo al dedo, ya que el marketing es lo que siempre me ha gustado, sino que además era en un país muy lejano y con una cultura muy diferente. Nunca imaginé qué tan diferente sería y cuántas culturas de por medio había saltado en esas 22 horas antes de llegar a ese lugar. Esta es una propuesta anecdótica, pero ante todo analítica de mi experiencia trabajando en India. Espero con esto poder transmitir consejos para futuros empresarios que deseen negociar con este país. En el sur del territorio, en el estado de Andhra Pradesh, existe una ciudad cosmopolita llamada Hyderabad, conocida como la tierra de los nizams (reyes musulmanes). Este fue el primer indicio de que en un país de tierras tan extensas, con tantos idiomas oficiales (16), tantas razas, tanta historia y tanta gente. El factor cultural es muy importante y la tarea del Mahatma Gandhi de mantener unida a la India fue toda una odisea. Para mi récord personal, todo esto fue la razón para entender que India puede resumirse en una sola palabra: diversidad (opuestos). Difícilmente acepté un supuesto dos veces: la regla siempre tenía sus excepciones, como si fuesen hermanos siameses. Esto hacía a la cultura más difícil de entender. No llegué solamente a un país hindú, sino a un país donde también cohabitan el islam, el cristianismo, el sijismo y hasta el budismo. Como resultado, los impactos culturales son cotidianos y no solo para el extranjero.

39. Caso preparado bajo tutoría del autor por Álvaro Burbano de la Cruz, estudiante de Negocios Internacionales de la Universidad del Norte, en la clase de Marketing Internacional.

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8 CASOS PRÁCTICOS

El primer día de trabajo conocí a mi jefe, el Ceo de la empresa, un hombre sencillo y muy bien preparado para dirigir su negocio, que parecía tener mucha fe en un recurso humano joven y extranjero (“de nuevas y diferentes ideas” solía decirnos el jefe) como mi amiga mexicana Juanita y yo, compañeros de oficina. Descubrimos en los indios una inigualable amabilidad con los extranjeros, particularmente en el trato con nuestros compañeros de oficina y la facilidad para conversar con nuestro jefe, quien para suerte mía vio en mí más que un subalterno, un amigo, un alumno, tal vez incluso a sí mismo cuando tenía mi edad. Lo importante es que por sentirse en posición de mentor, pude aprovechar de él consejos sobre los negocios y la cultura. Mi contrato y el de mi compañera de viaje, Juanita, tenía como misión crear presencia en el mercado a través de medios sociales y el sitio Web de la marca. Para nuestra sorpresa, el sitio Web en el cuál debíamos trabajar no existía aún y nosotros nos preguntábamos para qué nos habían contratado. El jefe puso sus cartas sobre la mesa: había dos proyectos por sacar adelante, uno consistía en implementar un sistema de Customer Relationship Management (CrM) en la empresa, el otro en coordinar el diseño y creación de la página Web en la cual íbamos a trabajar. Fui nombrado Project Manager para la implementación de un sistema CrM para la empresa. El proveedor sería una empresa líder en software en la misma ciudad, cuyo equipo técnico designado conocimos en la reunión que tuvo lugar esa misma semana. Considero que en esta reunión cometí uno de los primeros errores en mi relación con el equipo técnico de esta empresa. Les di a conocer abiertamente mi falta de experiencia en cuanto a CrM, creyendo que iba a contar con ellos como mi equipo en una charla abierta tipo gana-gana. En la primera reunión, y en las consecutivas, me percaté de la falta de preparación que tenían estas personas para realizar con agilidad un proyecto. Esto empeoraría con los ánimos que tenía mi jefe de trabajar con esta empresa al haber establecido relaciones sociales fuertes con uno de sus directivos. Nunca debí haber mostrado mi debilidad (falta de experiencia), sino adquirir experiencia con un par de sesiones de trabajo, situación que el jefe no hubiera confiado a un colega indio por ser un poco lentos en el aprendizaje. Los tropiezos o percances con los que me encontré de aquí en adelante fueron de dos clases: los problemas que tuve dentro de la empresa y los problemas que me daba el equipo técnico (de la empresa proveedora). Mi jefe, por su lado, tuvo razón en uno de los primeros consejos que me dio para lidiar con indios: “la comunicación es esencial, y no es completa cuando expresas tu idea, sino cuando te aseguras de que el mensaje le llegó a tu oyente efectivamente”. Con lo que no contaba, es que incluso él mismo pecaría por inocente con respecto a su mismo consejo. El percance consistió en que el proyecto se complicó desde que nació. El jefe soñaba con manejar, a través de una plataforma CrM , [227]

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

todos los múltiples aspectos de su empresa, como la generación automática de códigos para productos, control de inventarios, objetivos de venta, sistema de incentivos de venta, controles y automatización de calendario de servicio posventa, recolección de cartera, y demás. Con esto, más que un sistema de CrM , se asemejaba a una solución tecnológica completa para los sistemas de su negocio. Y así lo expresó a la compañía de software en la primera reunión del proyecto (antes de cualquier contrato). Ellos, por su parte, respondieron afirmativamente a todo lo que el jefe pedía en su plataforma CrM , pero no entendieron en realidad lo que se les pedía. Simplemente dijeron que sí para ganar el contrato, sin tomarse la molestia de escuchar atentamente lo que se quería en el sistema. Al final, a mitad del proyecto, el contrato tuvo que volverse a analizar y renegociar por un precio más alto para que las necesidades de la empresa y los deseos del jefe quedaran satisfechos. El día de la renegociación recordé cuando me dijo: “los indios tienen problemas de atención, siempre asintiendo, sin realmente escuchar lo que oyen; debes asegurarte de que entiendan lo que les dices”. Fue increíble, y a la vez gracioso, ver a mi jefe echándoles la culpa del malentendido, ellos asintiendo (aceptando la culpa) y luego verlos respondiendo, partiendo de un supuesto donde nosotros teníamos la culpa; ¡cada quién escuchaba lo que quería escuchar! El proyecto estuvo segmentado en las siguientes áreas: . Estudiar la plataforma CrM. . Estudiar flujo de procesos en la empresa. . Personalización de la plataforma a las necesidades de la empresa. . Entrenamiento al staff. . Retroalimentación del desempeño. Estudiar la plataforma CrM era parte fundamental de mi plan. El conocimiento del tema debía ser extenso para poder estar al tanto de todas las modificaciones que el equipo técnico de la empresa proveedora hacía día a día para adaptarlo a las necesidades de nuestra empresa. Sin embargo, al darme cuenta de la dinámica de trabajo rezagada, lenta y con poca iniciativa, la importancia de esta etapa del proyecto fue aún más determinante. El equipo técnico se encargaba de darme entrenamiento para comprender la plataforma y de pedir todos los documentos e información necesarios para adaptarla a las necesidades de la empresa. Sin embargo, la introducción brindada al sistema fue vaga y superficial, el progreso de las adaptaciones lento y el pedido de documentos sin previo aviso me obligaba a correr con cada pedido, al tener que trabajar en la primera y segunda parte del plan al mismo tiempo. Pasé horas a través de los manuales en línea del software (no fabricados por el proveedor), y apenas me sentí con los conocimientos suficientes en el manejo tanto operativo como administrativo (set up) de [228]

8 CASOS PRÁCTICOS

la plataforma, empecé a adelantarles entregas de inputs documentales y a elaborar cronograma para el equipo técnico que tuviese fechas de entrega para procesos de la adaptación del software. La marcha del proyecto empezó a agilizarse al controlar al equipo técnico con fechas límite de entrega. Ahora solo debía asegurarme de tener los resultados esperados en las entregas para poder completar el proyecto según el plan. Sin embargo, muchas veces las entregas no se cumplían con todos los requerimientos. Esto retrasaba el progreso del plan, pues debía esperar a que corrigieran los errores en sus entregas. Todo ello me cansaba, y lidiar con los errores en las entregas y toda la odisea para cualquier cosa que tuviera que hacer me causaba mucho esfuerzo; al punto que cualquier tarea parecía prometer un gran dolor de cabeza. Un día, uno de los directivos de nuestra empresa, amigo mío, escuchó que tenía este problema y me acompañó a una de las reuniones con el equipo técnico para apoyarme. Resultó en algo que no me esperaba: puso a la gente a trabajar más rápido y, a mi parecer, con mejores resultados. Me impactó la respuesta cuando le pregunté cómo lo había hecho. Él me contestó: “les dije que si no cumplían con las fechas límites del plan y no hacían su trabajo correctamente, se rompe el contrato y no desembolsamos ni una sola rupia a su cuenta bancaria (y a más de la mitad del proyecto)”. Esas palabras trajeron a mi memoria una imagen que observé un día en las calles cuando un policía amedrentaba con su macana a un conductor de rickshaw (lo más parecido a un moto-taxi); lo lastimó lo suficiente para que obedeciera las normas de tránsito. Pareciera ser, según lo observado, que solo hay dos formas para hacer trabajar a las personas en India: moverlos a trabajar por amistad o por coerción. Este ejemplo fue para mí una prueba de la segunda forma, la coerción. Por amistad, sin embargo, fue una forma que, siento, me hizo entender el mundo de los negocios con una perspectiva más humana, menos fría y jerárquica. Comprendí que detrás de los cargos y de las empresas hay personas a las que se llega de una manera distinta, preocupándose por ellos, invitándolos a un almuerzo, hasta llegar a conocerlos tomando el té, en fin, ser un amigo. Un indio se interesa más en hacer una tarea que un amigo le ha pedido que cuando la tarea simplemente es su responsabilidad.

Procesos en la empresa. Entrenamiento del staff Cuando se me propuso este proyecto, pensé que sería una oportunidad

única al estar en pleno contacto con todos los departamentos de la organización; pensaba que todos los procesos estarían ya documentados para llevar la implementación del proyecto CrM a cabo (puesto que los procesos eran parte de los inputs que debía dar al equipo técnico) y que sería fácil coordinar este proyecto. Más adelante me daría cuenta de lo equivocado estaba. [229]

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

Aún no se me había pasado por la cabeza que en una empresa pequeña, y en un país como India, los procesos organizacionales no estarían aún documentados. De hecho, cuando empecé a estudiar la empresa, noté que solo el jefe era la cabeza donde todas las ideas y metas estaban establecidas. Estas, sin embargo, no estaban en la cabeza de los empleados, y mucho menos en documentos. Pasó un mes hasta que la empresa contrató un gerente general encargado de generar estos documentos organizacionales. Estos se necesitaban para que el equipo técnico hiciera las modificaciones respectivas al software. Para cuando estuvo lista dicha documentación, el equipo técnico ya estaba a punto de terminar las modificaciones que les había dado para la plataforma CrM , bajo las instrucciones basadas en la visión del jefe. Esto prolongó un poco más la fecha final de entrega de la plataforma, puesto que otras modificaciones tuvieron que hacerse por segunda vez. La desorganización e improvisación fue el primero de los factores negativos que encontré en el ámbito laboral indio. Estos eran problemas comunes en cualquier empresa, como la incapacidad de la gente para realizar tareas básicas en un computador, falta de comunicación entre los compañeros de trabajo (que trabajan con un mismo cliente), mal seguimiento de balances financieros, mala recuperación de cartera, mal seguimiento de clientes, etc. Sin embargo, había un aire especial en la cultura que hacía desencadenar estas situaciones, como el trato especial, casi devoto, a los superiores o mayores que ralentizan actividades, falta de atención, improvisación, dependencia de órdenes específicas para cumplir con tareas, la concentración de entrenamiento y buena educación en segmentos pudientes de la sociedad. Incluso, la más relevante fue la cantidad de personas con problemas de ortografía que les ocasionaba problemas al buscar un cliente en los archivos o una base de datos (esta situación proviene de la romanización del alfabeto devragani, una palabra podría escribirse de tres o más diferentes maneras). Todo esto era producto de la desorganización de la empresa, que tenía una deficiente base de datos y fallas del proceso de ventas y posventas. Fue una tarea ardua que debimos emprender. El entrenamiento igualmente fue una odisea, debido a todas las deficiencias que dificultaban a los empleados indios desempeñarse en el trabajo y aprender. Lo peculiar de esta etapa fue que, debido a la falta del manejo de su propio tiempo, tuve que diseñar un calendario y horario de entrenamiento personalizado y tablas de ayuda y videos instruccionales a cada uno de los empleados que iban a ser usuarios de la plataforma. Tuve que asegurarme, además, de que asistieran a tiempo a las sesiones y luego practicaran lo suficiente. Sin embargo, la cualidad más notable fue las ganas de aprender y el aprecio de ser tenidos en cuenta para recibir entrenamiento.

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8 CASOS PRÁCTICOS

Retroalimentación del desempeño

Conclusiones

La plataforma CrM finalmente fue implementada con los usuarios designados usándola diariamente para hacer un seguimiento adecuado a los clientes y así manejar mejor tanto las ventas de la empresa como la presentación de los productos y el servicio posventa. No obstante, las dos primeras semanas de uso se presentaron varios problemas con el uso de la plataforma por parte de los mismos usuarios, ya que cualquier cambio era difícil y más si el uso de las computadoras no era parte de las habilidades de los empleados indios. Lo ideal del sistema consistía en que los usuarios se autorregulasen entre ellos al manejar conjuntamente una misma base de datos de los clientes, asignándose casos y tareas para evitar información incorrecta. No obstante, se necesitó la creación de un nuevo cargo (se tuvo que designar un supervisor) para que la información en el sistema de la empresa fuera correcta y precisa. India es un mercado con posibilidades de crecimiento exponenciales. Empresas nacen allí todos los días y puestos de trabajo se crean en cantidad. Esta joya, perteneciente al conjunto de países briCs (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), en realidad promete mucho precisamente porque hay mucho por hacer. Si bien hay bastantes dificultades culturales y según los mismos indios, “India es uno de los países más difíciles para vivir” y, por tanto, es necesario acostumbrarse. Una vez obtenido esto, solo es cuestión de tiempo para empezar a trabajar bajo el chip cultural de conocimiento necesario para tratar con las personas de una manera que permita a cualquier profesional desempeñarse exitosamente en este mercado. 1.

Tips en India

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Hay 16 idiomas oficiales en toda India, generalmente uno por cada estado. A pesar de ser un idioma oficial, solo las personas que han recibido una educación media o alta manejan un inglés fluido. El contacto ente mujeres y hombres en algunos estados está prohibido por la sociedad. En otros, más cosmopolitas, igualmente hay que conservar las distancias aunque no sea tan estricto. Aunque los hindúes no comen carne, las personas pertenecientes a las demás religiones no tienen ningún inconveniente en comer carne de vaca. Por esto es que cada tanto una persona puede encontrar restaurantes secretos donde se puede comer carne. El dinero es lo más importante en la vida de un indio y para uno de bajos recursos todavía más, así que un extranjero debe tener cuidado de no ser estafado al tomar taxis, rickshaws, al comprar en las tiendas, etc. Un extranjero

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

es visto comúnmente como un cajero automático al cual pueden sacarle dinero sin remordimiento. 5. Tradicionalmente, los indios comen con la mano derecha. La mano izquierda se considera impura y no se debe tocar la comida o las personas con ella, pues según la costumbre, está destinada a otro tipo de actividades (higiene en el baño). 6. En un restaurante, separar las cuentas para varias personas es un dolor de cabeza para los meseros. En India, es costumbre que una sola persona es la que invita a los demás comensales. 7. Los costos de derechos de aduana para muchos de los productos extranjeros son excepcionalmente altos. Solo la clase alta consume estos productos, además que solo ellos saben de estas marcas. 8. El índice de corrupción es alto y en todos los niveles de la sociedad, desde policías y comunidades que pueden pedir “comisiones” por construcción de infraestructura, hasta en el alto gobierno. 9. Entre los indios consideran generalmente que India es pobre y viven obsesionados con Estados Unidos y Europa. Por esta razón, tener productos importados de estos lugares es considerado un lujo. Solo la clase alta envía a sus hijos a estudiar al extranjero, especialmente a Inglaterra y Francia. 10. La calidad de la educación en India generalmente es mala. Todo profesional está enfocado en tener grados de másteres y Mba (Maestría en Administración), pero la mayoría de personas consiguen estos en escuelas de poca reputación y mala calidad. 11. Aunque el sistema de castas ya no existe abiertamente, en la sociedad todavía se puede observar discriminación a las personas en cuanto a su color de piel (entre más oscuro, menor estatus), posesiones materiales, forma de vestir y las personas con las cuales se relacionan. Existe, además, la costumbre generalizada de inmiscuirse en la vida de los demás para poder saber el estatus y juzgar según este.

Preguntas y desarrollo

1. ¿Ha leído alguna obra sobre las marcadas diferencias sociológicas que imperan en la India? Coméntelo brevemente. 2. Cite tres costumbres indias que más lo hayan impresionado. 3. ¿Cuál considera usted que es el perfil del negociador de la India? 4. Analice los elementos de la cultura de la India. Discuta uno por uno y establezca unos lineamientos de entrada a esta nación. 5. ¿Qué aspectos de la cultura de alto contexto caracteriza a los indios?

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8 CASOS PRÁCTICOS

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Experiencias en Canadá40 Trabajar para la compañía de transferencia de dinero más grande del mundo se había convertido en el reto más importante de mi vida. No era solamente el hecho de representar a una marca de us$5 000 millones de dólares, con presencia en más de 200 países alrededor del mundo y una red de más de 450 mil agencias, con más de 6 000 empleados directos y más de tres millones indirectos que procesaban un volumen extraordinario de más de dos millones de transferencias de dinero por día. Era mucho más que eso. Era el reto de tener que trabajar realizando negocios en uno de los países más multiculturales del mundo: Canadá; más aún, en la provincia donde la cultura es protegida como el bien más preciado que tiene una sociedad. Allí existe una ley que regula el uso del idioma francés dentro de sus fronteras: la provincia de Quebec. Nuestra empresa ofrece los servicios de transferencia de dinero en minutos a cualquier país del mundo. Los clientes nos prefieren por nuestra credibilidad y calidad en el servicio. A pesar de que nuestras tarifas por concepto de transferencia de dinero son más altas que el resto de competidores, mantenemos un dominio absoluto del mercado mundial de transferencias de dinero entre personas. En los últimos años, la empresa ha extendido sus canales de distribución y ahora, además de tener agencias que reciben físicamente el dinero de nuestros clientes, también los clientes pueden realizar las transacciones utilizando el Internet y sus celulares inteligentes. A los directores de operaciones en Estados Unidos no les cabía en la cabeza cómo debíamos configurar los Call Centers con operadores que hablaran perfectamente el francés, puesto que las llamadas entrantes provenían de Norte América. Nuestros centros reciben llamadas en más de 30 idiomas diferentes que provienen de nuestros clientes finales, pero para nuestro canal de agencias, tenemos Call Centers con líneas dedicadas al soporte técnico y operativo en caso de que necesiten nuestra ayuda. Esas llamadas se reciben en inglés o español, ¿pero en francés? Sí, la Ley 101 en Quebec nos exigía incluir una opción adicional en Norte América para nuestras agencias: el servicio en francés. Hay más de 60 millones de Latinos en Norte América pero solamente siete millones y medio de habitantes en Quebec; el 70% de estos son francófonos. La cifra no justificaba una inversión millonaria para la configuración de nuestros Call Centers, pero la ley así lo exigía. Cuando el vp de operaciones llegó a Montreal para corroborar la situación de la cultura francesa en Quebec y se dio cuenta de que aquí no existía KfC (Kentucky Fried Chicken) y había, por el contrario, pfK (Poulet Frit Kentucky), nos miró a los ojos, se agarró la cabeza con sus dos manos y se limitó a decir: “si aquí ha sido

40. Caso preparado bajo tutoría del autor por el egresado Armando Collante Doria de Administración de Empresas de la Universidad del Norte.

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CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

posible cambiar este ícono de la cultura americana, entonces todo está aprobado”. Transcurría el verano de 2008 cuando empecé a recibir el entrenamiento de la empresa como todo nuevo empleado. Era un programa diseñado para entender en términos muy profundos el mundo de las transferencias, conocimiento sobre la empresa en general, los canales de comunicación internos, políticas internas, ética profesional, lavado de dinero, fraudes y un módulo que me llamo mucho la atención: Negociación Multicultural. Este último ofrece una serie de herramientas y estrategias para negociar con éxito frente a personas de diferentes culturas. Es muy divertido, por cierto, pues el curso presenta a manera de ejemplo cómo negociaríamos un mismo producto frente a un latino, un africano, un europeo, un asiático, etc. Una vez finalizado el entrenamiento y con toda la motivación del mundo, empecé a organizar mi territorio con las agencias actuales; tenía todo un arsenal para planificar, organizar y administrarlo. El objetivo, en términos de mercado, era desarrollar negocios con potenciales agencias capaces de atraer clientes que enviaran dinero a Filipinas, China, India, Afganistán, Rusia, Sri Lanka, Tailandia, la mayoría de países africanos y, por supuesto, en América Latina y el Caribe, México, Haití, y algunos países emergentes, como Colombia y Perú. La estrategia era clara con respecto a los canales de distribución. Aquí les explico cómo funcionan nuestros canales: los clientes finales de nuestra empresa pueden utilizar diferentes medios para realizar sus transferencias. Pueden ir a una oficina de cambios que ofrezca los servicios de nuestra empresa, por ejemplo. Allí llenan en un formulario la información y realizan la transferencia. La persona que recibe el dinero, podrá desplazarse igualmente a una agencia y solicitar el dinero que le fue enviado. También, pueden ingresar al sitio Web de la empresa y realizar los envíos directamente sin intermediación. Los pagos deben realizarse con cartas de crédito a través de Internet. Pueden hacer este tipo de operaciones, igualmente, desde teléfonos celulares inteligentes. Solo deben descargar el formato de la empresa para este tipo de aparatos. Todos estos son procedimientos muy sencillos que ofrecen beneficios innumerables. Nuestros clientes utilizan las transferencias de dinero para ayudar a sus familias en otros países, para enviar un regalo, para solucionar problemas económicos urgentes, para ayudar en casos de crisis económica o desastres naturales. Muchos de ellos (la mayoría) utilizan nuestros servicios de manera muy regular. La compañía me había advertido de que en Quebec se necesitaban al menos 400 agencias más que debían abrirse en un lapso de tres años. Contábamos con 450 actualmente. La ley de Pareto se aplicaba en mi territorio. El 20% de las agencias estaba aportando el 80% del volumen de ventas, así que empecé a diseñar la estrategia para encontrar esas 400 agencias que hacían falta. La tarea no era nada fácil, si tenemos [234]

8 CASOS PRÁCTICOS

en cuenta que para la empresa era imprescindible que existieran al menos 50% de agencias étnicas. Una agencia étnica es aquella donde la naturaleza del negocio es la venta de productos correspondientes al país nativo del propietario, por ejemplo, una tienda de productos latinos que pertenece a un mejicano. La planificación de mi territorio incluía visitas a las agencias actuales y prospección. Decidí dedicar 40% del tiempo a visitar las agencias actuales y 60% para la prospección. En ese entonces, la empresa estaba en términos de negociar un contrato sólido con la cadena de supermercados más importante del mundo, que en caso de éxito llegaría a aportar 60 agencias a mi territorio. Esto me dejaría con una prospección de 340 agencias. Abrir una agencia no es tarea fácil. Implica buscar prospectos con el perfil que la compañía ha diseñado para cada uno de los mercados que servimos. Con esto se complica mucho más el asunto. La empresa ha dividido sus mercados en el mundo de la siguiente manera: Asia Central, Sureste Asiático, Europa del Este, Europa Occidental, África, Mediano Oriente y las Américas y el Caribe. A cada país donde el dinero se transfiere lo llamamos “Corredor”. Desde mi territorio, el corredor más importante en volumen de transferencias es Filipinas y le siguen de cerca México y Haití. Los países africanos ocupan un papel también muy importante, sobre todo por las últimas olas de inmigración provenientes de países francófonos del África como Marruecos y Costa de Marfil. La labor de prospección puede tomar días, meses y hasta años. Buscar buenos clientes capaces de agenciar nuestra marca no es nada sencillo. Primero que todo, los candidatos a ser agencia de nuestra empresa deben poseer una historia de crédito intachable y no poseer ningún historial criminal. En lo policial, mi preocupación no es tan profunda, pues Canadá y sus habitantes poseen una trayectoria reconocida por ser gente de paz. Lo que me inquieta es la parte crediticia. En este aspecto, mi abanico de prospectos se verá afectado seguramente, pues primero analizamos el historial crediticio de cada uno de los socios y luego el del negocio como ente legal. Si alguno de los dos no posee el promedio adecuado, la aplicación es rechazada. El promedio de rechazos es del 30%, lo que quiere decir que deberé al menos enviar 570 solicitudes, partiendo de la base de 400 agencias por abrir. Después de toda una planificación que consideraba fuera de serie y que en el plan de ventas se veía consistente, llegó el momento de la negociación con cada uno de los prospectos que encontraba. Yo pensaba que en materia de ventas y negociación sabía bastante, que mis experiencias en Colombia frente a compañías farmacéuticas, cerveceras, en la alimentación y hasta como profesor universitario, me habían proporcionado un background suficiente al verme enfrentado ante esta inmensa jungla multicultural, donde cada alma, país, religión, dialecto, creencia, costumbre, familia, pueblo, lengua. etc., conforma un submundo. [235]

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

Para complementar este caso les presento cuatro de las historias que marcaron mis primeros procesos de negociación con clientes de diferentes culturas, los errores que cometí, las situaciones embarazosas que viví, las dificultades de comunicación y otras situaciones más. Cuatro historias culturales INDIA

* Uno de los primeros clientes con los que me tocó negociar un contrato fue con un comerciante de origen indio. Nunca había tenido la oportunidad, ni siquiera de charlar, con un ciudadano de la India. Nuestro primer contacto se dio por Internet; la cita escrita se envió sin ningún inconveniente. Me presenté muy puntual y el saludo en inglés presagió lo que se vendría: una intentona de comunicación entre dos individuos con acentos en inglés totalmente opuestos. Era muy difícil entendernos sobre todo cuando hablábamos de cifras, de negocios. Adicionalmente, y cuando yo creía que estaba a punto de firmar el contrato con preguntas de cierre, el comerciante siempre me ofrecía algo de tomar o de comer. Era increíble, la manera como el hombre me atendía, hasta que finalmente me di cuenta de que era una estrategia que utilizan ellos para dilatar los negocios. Si quieres cerrar un negocio con un indio, deberás cerrar tu estómago y hacérselo entender desde un principio mediante un sencillo “acabo de almorzar, no gracias”. Ese día terminé ahíto y sin ningún contrato firmado. Durante toda la conversación hicimos esfuerzos impresionantes por hacernos entender, pero definitivamente decidimos aplazar la cita para una nueva fecha. Dos meses después, firmamos un acuerdo de negocios y hoy por hoy es una de mis mejores agencias en el este de Montreal. CHINA

* Otra experiencia se dio en un encuentro con un comerciante en el barrio chino de Montreal. Se trataba de una de nuestras mejores agencias. La comunidad china se caracteriza por hacer transferencias de dinero con montos que superan los US$1000 dólares cada una. Eso representa una excelente comisión, pero también un enorme gasto de derechos bancarios. En Canadá, los bancos cobran dos dólares de gastos por cada mil que el cliente deposite en sus cuentas. Como el dinero de las transferencias la agencia debe depositarlo en sus cuentas bancarias con el fin de que nuestra empresa lo tome automáticamente; las agencias de origen chino en este caso estaban pagando enormes gastos bancarios. Yo tenía claro el motivo del llamado de mi cliente y sabía que me pediría * dos cosas: un subsidio para los gastos bancarios que estaba pagando y un aumento del porcentaje de su comisión. Ambas peticiones estaban fuera de mi alcance. En plena crisis económica, nuestra compañía había decidido suspender toda ayuda económica y aumento de comisión. El saludo lo hice en Mandarín: Ni jao, que era lo único que sabía, pues uno * de mis mejores amigos en la empresa, experto en inteligencia de mercados, es de origen chino y ha hecho todo lo posible por enseñarme algunas [236]

8 CASOS PRÁCTICOS

palabras claves. El chino, sonriente, respondió de la misma manera e incluyó dos o tres palabras más que no entendí. Siempre con una sonrisa presente, un chino es la persona más enigmática que existe. Al no poder interpretar sus emociones, pues siempre están sonriendo, es muy difícil manejar el proceso de negociación. Un oriental siempre escucha, y este caso no fue la excepción. Una vez saludé * y me presenté con mi tarjeta de negocios, le informé que estaba allí para ayudarle y escucharle. El comerciante, siempre con su sonrisa, esperaba que yo dijera algo. Nunca dicen nada por iniciativa propia frente a una contraparte occidental. Hay que sacarle todo mediante preguntas. Llegó el momento de concluir y decidí hacerle todas las preguntas, tratando de llevar la conversación por el lado positivo y sin tocar aspectos como los gastos excesivos que estaba pagando a su banco. A todo respondía positivamente, siempre sonriendo. Yo pensé que las cosas iban muy bien, y como reía y asentía, era porque estaba de acuerdo con todo lo que le decía. Sin embargo, me llevé una sorpresa cuando me dijo que esperara unos minutos para hacer una llamada. El comerciante llamó a nuestra línea de servicio al cliente en mandarín y conversó con el operador en su lengua natal. Me pidió que conversara también con el operador, para que escuchara algo que tenía que decirme. El operador me explicó, ya en inglés, que el comerciante no estaba de acuerdo con nada de lo que le había propuesto, pero que le daba muchísima vergüenza hacerme perder todo el tiempo que había gastado en mi visita. * No fue fácil convencer al comerciante de que para mí no era una molestia servirle y que, por el contrario, yo estaba allí para ayudarle. Después de algunas semanas de conversaciones con él, pudimos llegar a un acuerdo que benefició a ambas partes. Comprendí, con todo esto, que con un chino no hay que dar todo por entendido. En muchas oportunidades, hemos tenido que solicitar ayuda a intermediarios de origen chino para que nos hagan el protocolo y nos asistan durante los procesos de negociación más complejos.

GHANA

* La comunidad africana en Montreal es extensa y proviene de una docena de diferentes países. Hay anglófonos, francófonos y algunos que todavía hablan en sus dialectos de origen. El negocio se había concluido con esta agencia de origen africano, específicamente para el corredor de Ghana. El proceso de negociación transcurrió sin inconvenientes. Prácticamente me tomó tres días llamar al prospecto, presentarle el negocio, aclarar algunas objeciones y cerrar. Al tercer día, ya había elaborado todo el contrato y se daría el momento de las firmas. El contrato fue firmado de manera electrónica en mi laptop; fue una cita en la futura agencia junto con el propietario, sus hijos, su esposa y un séquito de personas bien vestidas que daban la impresión de estar asistiendo a un carnaval. Todos sentados a mi alrededor y el del propietario, atentos a cada firma, aplaudían cada vez que alguno de los dos firmaba un documento. [237]

CASOS DE NEGOCIACIÓN Y EXPERIENCIAS DE NEGOCIOS ·

* Al momento de la última firma, le extendí la mano al futuro cliente en gesto de agradecimiento y celebración; el señor me apretó entre sus brazos. Luego apareció un grupo de músicos con tambores que a todo volumen entonaron cantos y danzaron para celebrar. Los gestos de mi cara no podían ocultar la sorpresa del momento, pero unos de los hijos del propietario, seguramente nacido en Canadá, me explico que su padre estaba esperando ese momento desde hace mucho tiempo, pues en su país nuestra empresa es muy importante y para él representaba un momento de triunfo. Cuando me disponía a dejar el recinto en medio de la celebración, el dueño * me llamó a su oficina y me entregó un sobre cerrado. Yo le pregunté de qué se trataba y él me respondió que era un gesto de agradecimiento para mí. Yo ni siquiera lo abrí, intuyendo, con mucho temor, que se trataba de dinero. Le volví a preguntar qué había dentro del sobre y me dijo que había un cheque por US$100 dólares, que lo recibiera como muestra de aprecio de su comunidad y que sería una ofensa muy grande no recibirlo. Le explique enseguida que nuestros funcionarios no recibían dinero ni regalos de parte de los clientes y que estaba prohibido hacerlo. El cliente insistió nuevamente ya un poco molesto. Le pedí que me diera unos segundos para hacer una llamada. Lo que el código de ética de nuestra empresa recomienda en estos casos es pedirle al cliente que haga la donación a la fundación de nuestra empresa. Le sugerí hacerlo pero el cliente insistió que yo debía aceptar la donación. Hice una llamada a la línea ética de la empresa y pedí que me pusieran en conferencia con mi jefe directo para pedir autorización. La instrucción fue muy clara: si el cliente insiste, tenemos que aceptarlo, pero el cheque deberá estar dirigido exclusivamente a la fundación de nuestra empresa. Nuestra fundación ayuda a las familias en países de bajos recursos y es una empresa que funciona con el patrocinio de empleados y clientes de la empresa. Ya al final, y a punto de echar todo por la borda, el cliente aceptó a regañadientes, hacer el cheque a nombre de la Fundación. Lo tomé, le expedí un recibo, le tomé una fotografía que prometí colocarla en el sitio Web de nuestra empresa como parte de la negociación y quedó muy satisfecho. CANADÁ

* En el año 2008, la firma de un contrato de agencia con la multinacional más importante del mundo en mercado al detal (400 almacenes en el Canadá y 60 en Quebec) se convertiría en todo un reto para nuestra empresa. En un tiempo récord, teníamos que planificar, montar, entrenar y activar todas estas agencias. Yo era el responsable de 40 de ellas en Quebec; contaba con la ayuda de un colega de trabajo de origen marroquí que hablaba fluidamente el francés. Lo más difícil sería entrenar a todo el personal que manejaría nuestro sistema en cada punto de venta. El entrenamiento estaría basado en tres puntos fundamentales. operación, cumplimiento legal y servicio al cliente. La parte de cumplimiento legal y servicio al cliente no sería un gran * inconveniente, pues los empleados de esta gran cadena tenían una formación adecuada en estos temas. Lo que sería todo un reto para [238]

8 CASOS PRÁCTICOS

nosotros, era formar a estos empleados para que aprendieran a manejar el formato que permitía realizar las transferencias de dinero en nuestros computadores. Nosotros teníamos todo traducido al francés, pero ellos tomaban esto como un arma y una excusa de resistencia a una tarea más. Es tan marcado el orgullo francés en esta provincia que en las placas de los vehículos el mensaje que se puede leer es Je me souviens, que quiere decir, “yo recuerdo”. Más de 20 personas en una sola sala se encontraban listas para recibir el * entrenamiento que los prepararía para el fascinante pero desconocido mundo de las transferencias de dinero. No había comenzado la reunión, y yo me aprestaba a instalar el computador para acoplarlo al video proyector, cuando el mismísimo director del almacén se dirigió a los asistentes con voz fuerte, acento francés bien marcado y con un aire irónico, diciéndoles lo siguiente: “Vamos a ver ahora con qué nos salen estos ingleses, que ya no contentos con invadirnos con su idioma, ahora nos invaden con sus tecnologías”. En medio de la risa de los asistentes, me permití decirle a todos lo siguiente: “Ustedes no saben lo maravilloso que ha sido para mí haber sido elegido por mi empresa, para impartirles esta humilde sesión de entrenamiento. Con muchísimo respeto hacia su cultura, su lengua, sus costumbres y su nación (Quebec), este humilde servidor de origen colombiano, de padres italianos y amante del fútbol, está aquí para ser parte de ustedes, aprender de ustedes y, si ustedes así lo quieren, formar parte de esta gran familia y, más aún, de esta gran nación”. El silencio fue interrumpido enseguida por un grandioso aplauso y unas maravillosas sonrisas que permitieron que el resto del programa se desarrollara con muchísimo éxito.

Preguntas y desarrollo

1. Brevemente describa las coincidencias culturales, si las hay, que podrían favorecer el comercio internacional entre Colombia y Canadá, China, India y Ghana. 2. ¿Qué factores socioeconómicos desfavorables existen para el acercamiento comercial con estos países? Descríbalos brevemente, si los hay. 3. ¿Qué aspectos de la cultura de bajo contexto identifican a los canadienses? 4. ¿Qué variables se deben tener en cuenta para negociar en Canadá? 5. Analice los elementos de la cultura de Canadá. Discuta y establezca unos lineamientos de entrada a esta nación, teniendo en cuenta su diversidad cultural. Tome como ejemplo la provincia de Quebec.

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CASOS VARIOS

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Servicio al cliente deNtro de las herramientas más efectivas empleadas por las compañías para diferenciarse de la competencia y lograr una ventaja competitiva sostenible está la de dar un excelente servicio al cliente. Aplicar una adecuada estrategia de servicio al cliente requiere responder tres preguntas básicas: qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer esos servicios. De cara a los requerimientos de las multinacionales por tratar de mantener la lealtad del cliente por medio de planes y acciones concretos para lograr una atención totalmente diferenciada, las compañías dejan de lado al cliente interno. Este juega un papel primordial para diseñar planes para la atención de los clientes externos. Sin embargo, no se tienen en cuenta aspectos y actitudes puntuales y actitudes emocionales, como la empatía, para brindar un servicio al cliente único y que surja como una filosofía de vida compartida por todos los miembros de la empresa. Es de vital importancia para las compañías que el personal dedicado al servicio al cliente sea bien seleccionado, tenga con una clara actitud de servicio y esté altamente capacitado. Todas las empresas deben mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente y la segmentación. Karl Albretch afirma que si se “desea que las cosas funcionen bien afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen bien adentro”. Lo anterior indica que las empresas deben desarrollar una cultura de servicio hacia el interior de la empresa si quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. No se puede imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno. Está comprobado que un alto número de personas que dejan de comprar un producto o servicio renuncian a su decisión de comprar debido a las múltiples fallas de información cuando interactúan con los empleados encargados de atender y motivar a las compradores. Ante [240]

8 CASOS PRÁCTICOS

esta realidad, es necesario que la atención a los clientes sea de la más alta calidad, con mucha información y manejo del producto, y que los empleados muestren una actitud positiva para crear un excelente clima durante la transacción. Se entiende que el cliente es el punto fundamental para cualquier empresa; sin él no habría una razón de ser para los negocios. Por tanto, es un asunto primordial de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas necesidades y deseos del consumidor y encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas en una época de mercados cambiantes. Actualmente, el servicio al cliente es reconocido como una fuente de respuestas a las necesidades del mercado y las empresas. Estas deben explorar una estrategia más dinámica, más ahora cuando así lo exige el entorno global. Por ello, todas las empresas deben enfrentar estos retos, para elevar el nivel de su competitividad en el ámbito internacional.

Preguntas y desarrollo

1. 2. 3. 4.

5.

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¿Es el servicio al cliente una adecuada estrategia para conquistar nuevos mercados internacionales? ¿Cómo diseñaría usted un plan de marketing internacional basado en el servicio al cliente? Tome como ejemplo una compañía multinacional. ¿Qué inconvenientes se podrían presentar para establecer una adecuada cultura de servicio al cliente en su empresa? “Si desea que las cosas funcionen bien afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen bien adentro”. Analice y discuta esta aseveración tomando como ejemplo empresas con presencia internacional. ¿Una empresa multinacional desarrollaría un plan de adaptación de servicio al cliente o simplemente lo estandarizaría?

| Conflicto Líbano-Israel41 el conflicto entre el Líbano e Israel data desde los años 70 y ha dado lugar a muchas y cruentas invasiones militares israelíes contra grupos armados palestinos como Hezbolá. La guerra del Líbano en el 2006, conocida en Israel como la segunda guerra de Líbano y en el Líbano como Guerra de Julio, fue un conflicto armado entre las Fuerzas de Defensa Israelíes y el brazo armado de la organización chiíta Hezbolá, considerada como una organización terrorista por los Estados Unidos,

41. Fuente: El Tiempo (5 de agosto de 2 006). Página Web: http://www.eltiempo.com

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CASOS VARIOS ·

Israel y cuatro países más. Esta organización se encuentra en territorio libanés y sirio. La guerra se inició el 12 de julio de 2006 y finalizó el 14 de agosto. Pero después del fin de la guerra, aun el clima de tensión persiste en la región. Tanto Israel como el Líbano tienden a alimentarlo con esporádicas agitaciones en territorio enemigo y amenazas en contra de la integridad del país adversario. Líbano

Capital: Beirut Moneda: Libra libanesa Idioma: Árabe y francés Superficie: 10 452 km² Población: 4 200 000 habitantes Esperanza de vida: 72,88 años PIB per cápita: US$13 374 Sistema político: República Parlamentaria Religión: Musulmana: 59,7%; cristianos: 39%

Israel

Capital: Jerusalén Moneda: Nuevo shéquel Idioma: Hebreo y árabe Superficie: 22 145 km² Población: 75 88 400 habitantes Esperanza de vida: 79,46 años PIB per cápita: US$26 200 Sistema Político: República Parlamentaria Religión: Judía: 76,5%; musulmana: 15,9%

Fuente: CIA Factbook.

El conflicto comenzó en retaliación al secuestro por parte de Hezbolá de dos soldados israelíes. Veamos las posiciones de las ambas naciones: Posición del Líbano: Genocidio, actos completamente injustificados, catástrofe humana, reacción desproporcionada y exagerada, destrucción de infraestructura, ataque a civiles, violación de la soberanía Libanesa. Posición de Israel: Guerra en legítima defensa, Israel no ataca sino que se defiende; es víctima de una agresión de un grupo terrorista (Hezbolá) en su territorio; la guerra no es con el Líbano sino contra una organización terrorista; esta es una tragedia que Israel no quiere ver; cuando un niño libanés es asesinado, a Israel le duele, pero cuando un niño israelí es asesinado, Hezbolá lo celebra; los ataques son contra posiciones de los terroristas; ellos utilizan escudos humanos; defenderse o desaparecer.

Preguntas y desarrollo

1. Analice el riesgo político en ambas naciones. 2. Proponga acciones que aumenten la inversión extranjera en ambos países. 3. Analice los antecedentes históricos correspondientes a los negocios internacionales de esos países. 4. ¿La guerra ha sido un factor destructivo para el marketing internacional de Israel y el Líbano? 5. En un escenario de paz entre ambos países, ¿cuál sería el intercambio comercial y qué productos se exportarían e importarían?

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8 CASOS PRÁCTICOS

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| Caso Corralejas ( C OLO MBIA 42 la corraleja es una fiesta de Colombia donde se lidian varios toros a la vez. Durante seis días, se realizan corralejas con cuarenta toros cada tarde. Estos se sueltan uno a uno en plazas de madera, sin toreros profesionales, sino con un grupo de personas que lidian a su manera; en este caso, se convierten en los indudables protagonistas de la fiesta. Las fiestas de corralejas de Sincelejo (la capital del departamento de Sucre, Colombia localizada al noroeste del país, en la Costa Caribe colombiana) comenzaron en 1820, cuando un sincelejano de origen español, don Chano Romero, celebró la primera fiesta en corraleja el día de su cumpleaños. El primer escenario fue la Plaza de San Francisco. En ella se celebraron las fiestas durante 85 años, pero después fueron trasladadas a la plaza de Majagual, en el área urbana de Sincelejo. La primera corraleja se realizó en Sincelejo el 3 de octubre de 1845. La corrida se efectúa en la corraleja. Esta es una palabra que tiene origen en la región; proviene de corral, un espacio amplio, delimitado por palcos para el público construidos en madera y guadua. Esta fiesta ejemplifica las fiestas celebradas cada año en los pueblos de la costa Atlántica colombiana. En ellas, el espectáculo más relevante es la corrida de toros, actividad que tiene algunas connotaciones culturales y folclóricas. Son muchos los actores que participan de estas festividades: toros, garrocheros y banderilleros, quienes se han hecho famosos entre los pueblos de los departamentos de Sucre, Córdoba y Bolívar. Una de las corralejas más famosas es la fiesta que tiene mayor trascendencia a nivel regional y nacional, la del 20 de enero, que se celebra en la ciudad de Sincelejo, conocida también como la fiesta del Dulce Nombre de Jesús. A la plaza de toros asisten aproximadamente unos 11 000 espectadores. Las faenas son del agrado del público, siendo los astados de varias haciendas de la región. El Congreso de la República de Colombia declaró la Fiesta en Corralejas de Sincelejo, que se realiza anualmente en el mes de enero, como Patrimonio Cultural de la Nación. La declaratoria sitúa a estas festividades como uno de los jolgorios más importantes del país, por su tradición y la importancia que reviste para la música local, fandangos, porros, papayeras, la cultura regional y la celebración nacional. Las primeras fiestas en corralejas se celebraban en el parque central de Sincelejo, organizadas por distinguidos ganaderos. Con el paso de los años, se fue abriendo a una actividad más comercial y con expansión hacia el resto del departamento y del país, pasando a la plaza de Majagual y después a la plaza Hermógenes Cumplido del barrio Mochila. Actualmente, la corraleja es levantada en las afueras de Sincelejo. Una de las tragedias más trascendentales dentro de la historia de las fiestas en corraleja ocurrió el día 20 de enero de 1980, cuando los palcos

42. Texto adaptado de López (s.f.).

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CASOS VARIOS ·

de la plaza de tres pisos colapsaron y miles de personas murieron. Esta tragedia puso fin la corraleja hasta el año 1999, cuando nuevamente se reanudaron las celebraciones.

Preguntas y desarrollo

1. Proponga un plan de marketing internacional para atraer turistas internacionales a las corralejas. 2. ¿Qué cambios realizaría usted a las corralejas para convertirlas en una festividad de carácter internacional? 3. ¿Qué dificultades encuentra usted ante el futuro próximo de las corralejas? 4. Compare las corralejas con festividades en Latinoamérica y desarrolle un benchmarking con el objeto de analizar y definir similitudes y mejoras en su proceso de promoción nacional e internacional. 5. ¿Qué tipo de investigación de mercados realizaría para identificar aspectos a mejorar en las corralejas? Elabore una propuesta formal.

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PA R T E I I I

TALLERES

OBJETIVOS

Recrear las situaciones que se podrían presentar en una empresa que pretenda incursionar en los mercados extranjeros, de modo que le sirvan al estudiante como un “simulador de vuelo” para su vida profesional y que estas dificultades no le sean extrañas en la vida real como profesionales. Se busca articular la teoría con todo lo que se encontrara en la práctica, es decir, en el desempeño de sus funciones en la empresa a la cual va a prestar sus servicios o en su propia actividad empresarial.

III TA L L E R E S

Callando es como se aprende a oír; oyendo es como se aprende a hablar; y luego, hablando se aprende a callar. diógeNes laerCio

Recomendaciones generales

el taller es una forma pedagógica que intenta alcanzar la combinación de teoría y práctica. Es ideado como un equipo de trabajo donde cada uno de los integrantes del grupo cumple funciones en pro de un objetivo, alternativa que permite una más próxima inclusión en la realidad. A través de los talleres, los profesores y los alumnos enfrentan dificultades puntuales e investigan que aprender a ser, aprender a aprender y aprender a hacer se dan de manera conjunta. Una característica relevante de los talleres es que se aprende haciendo. A continuación se presentan las recomendaciones para los talleres en el aula de estudio. Antes de iniciar una negociación, siempre deben tener en cuenta lo siguiente: 1. Introducir la compañía. Ir de lo general a lo particular. 2. Perder el miedo a hablar. 3. Sentirse en una junta de negocios. 4. Pedir la palabra con respeto. 5. Respetar las opiniones de los demás. 6. Demostrar seguridad al hablar: hacerlo con datos exactos, con el objeto de tomar decisiones futuras o estrategias a desarrollar. 7. Cada participante debe sustentar sus argumentos. 8. Demostrar liderazgo en las apreciaciones. 9. Ir al grano y ser concretos en las posiciones. 10. Argumentar los datos que se exponen con datos históricos y estadísticos. 11. Ubicación geográfica y espacial. 12. Analizar en qué negocio se está y cuál es su razón de ser. 13. Es responsabilidad del moderador (presidente o gerente general) liderar la negociación en todos sus detalles. 14. Reconocer desconocimiento denota inseguridad. 15. Discutir y analizar los beneficios del producto como sus hábitos de consumo y el empleo del mismo. 16. No ser pasivos en la negociación, sino activos y proactivos. Jamás ser reactivos. 17. Mantener atención en un 100%. Lo contrario denota falta de interés. 18. Mantener la atención de la contraparte. 19. Analizar la competencia de manera detallada. 20. Analizar sustitutos del producto. [247]

TALLERES ·

21. No olvidar exponer los porqués. 22. No usar términos “coloquiales”, porque se corre el riesgo de ser ambiguos, que no nos entiendan u ofender o molestar a la contraparte. 23. “Proponer, proponer y proponer”. 24. “Argumentar, argumentar y argumentar”. 25. Exponer las conclusiones. Ser concretos. Agenda (discutirla antes de empezar): 1. Compañía en mención objeto de análisis. 2. País(es) target. 3. Desarrollo. Importante: 1. Facilitar que los participantes en los talleres sean innovadores de su propio proceso de aprendizaje. 2. Establecer y orientar situaciones que impliquen ofrecer a los participantes la posibilidad de desarrollar actitudes objetivas, críticas y de autoevaluación. 3. Propiciar la exploración de nuevas respuestas u otras soluciones. El profesor debe intervenir para explicar, evaluar y exponer la debida retroalimentación. 4. Los estudiantes deben argumentar, analizar y participar activamente. 5. Los talleres deben ser vistos como una participación cooperativa, no como una competición. 6. Las decisiones deben ser tomadas en consenso con el grupo. 7. Los talleres son una aplicación de los conocimientos teóricos para resolver problemas puntuales. 8. La idea es que cada uno pueda exponer su concepto, su punto de vista, basado en una teoría, para que la relacione con la realidad y la critique constructivamente, desde la óptica de un gerente, empresario o líder de una organización. 9. Utilizar la información detalladamente para disminuir los riesgos y ser más directos y ágiles con lo analizado. Se sugiere emplear ayudas, como los cuadros sinópticos o mapas mentales para describir una situación puntual y, por ende, tomar buenas decisiones. 10. Se recuerda que el análisis se debe hacer al afrontar un problema, pregunta o situación dada, ya sea en la empresa o en la vida misma. 11. Se debe investigar sobre aspectos minuciosos que pueden llevar una negociación al fracaso. No se trata de escribir por escribir, sino de analizar cada aspecto y desglosarlo de manera objetiva y con sentido práctico para resolver una situación presentada. [248]

III TA L L E R E S

12. Actuar como empresarios, como gerentes internacionales de una organización que se inician en el mundo de los negocios internacionales. Para ello se debe tener el modelo mundial en la mente, conocer más a fondo la realidad mundial ¡y pensar como gerentes globales! 13. Se deben relacionar los conceptos aprendidos y su capacidad de interpretar un problema y solucionarlo de manera lógica, práctica y con mucha eficiencia. 14. Tener en cuenta este viejo proverbio Chino: “Lo que se escucha se recuerda, lo que se ve se olvida, lo que se hace se aprende”. 15. El negociador no se tiene que regalar para realizar negocios con otro país, pero nunca está de más manifestar respeto hacia la rica y desconocida cultura del país anfitrión, por lo menos dando la oportunidad de probar nuevos productos y estrategias. Taller 1

esCoJa una compañía y analice: 1. ¿Qué acciones debe desarrollar esta compañía para entrar a nuevos mercados, teniendo en cuenta las diferencias culturales y los diferentes entornos a los que se verá enfrentada? 2. ¿Qué puede hacer usted para sensibilizar a su personal en la esfera cultural, teniendo en cuenta que esta compañía desea abrir una sucursal en X país (escogerlo)? 3. Situación de estudio: Es su primera visita de negocios al país X se siente seguro de su habilidad de hablar el idioma (ya estudió el idioma del país) y decide practicarlo. En la presentación a unos posibles inversionistas del país escogido quiere romper el hielo diciendo: “Hola, me llamo X (nombre). Buenos días” (según el idioma), insistiendo en que lo llamen por su nombre. a. Especule sobre la reacción. b. Investigue sobre estos aspectos.

Taller 2

Organizar tres grupos de estudiantes que desempeñarán diferentes roles en una mesa de negociaciones para introducir los productos al país escogido. Se deben organizar teniendo en cuenta en cada grupo los cargos (ejemplo: presidentes, vicepresidentes, jefes, etc.), de la siguiente forma: rol 1: vendedores. Primer grupo. Decidir: 1. Qué producen: tener en cuenta productos, características principales, mercado objetivo, estrato social en el cual se los distribuirá. 2. Lugar: escoger ciudad. 3. Capacidad instalada. [249]

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4. Otros aspectos. rol 2: Compradores. Segundo grupo. Decidir: 1. País-ciudades. 2. Lugar de la negociación. 3. Hora. rol 3: Analistas. Encargados de: 4. Analizar e identificar los diferentes estilos de negociación entre las partes. 5. Analizar las fortalezas y debilidades (roles 1 y 2). 6. Analizar aspectos culturales propios de la negociación. 7. Analizar la negociación. Nota: Es importante llegar a un acuerdo de negociación (es responsabilidad de las partes); en caso de no haber un acuerdo entre los roles 1 y 2, los participantes del rol 3 deben intervenir en la negociación para mediar. Taller 3

los estudiantes deben investigar para preparar casos de negocios de países escogidos desde el punto de vista cultural y analizar los siguientes puntos: 1. Antecedentes del país: Historia, tipo de gobierno, idioma, educación, religión y demografía. 2. Orientación cultural: Estilos cognitivos, estrategias de negociación, sistema de valores: la base para el comportamiento y toma de decisiones, fuentes de reducción de ansiedad, factores de igualdad y desigualdad. 3. Prácticas de negocios: Citas, negociación, costumbres y usanzas varias de negocios; diferencia horaria. 4. Protocolo: Saludos, títulos profesionales/trato personal, gestos, regalos, formas de vestir.

Taller 4

Conformar dos grupos para que desempeñen los siguientes roles: Rol de ejecutivos de la compañía A (escoger empresa): Grupo 1. Rol de agencias en país 1, 2 y 3 (escoger tres países): Grupo 2. Se realizará una mesa de negociaciones para la entrada de la compañía A en los países 1, 2 y 3 escogidos. Teniendo en cuenta que, como gerente de marketing internacional debe, por lo menos, concluir y analizar mediante un breve informe cuáles mercados son los más relevantes para la compañía y por qué. Para tener en cuenta: 1. Riesgo político. 2. Entorno legal. 3. Otros: puntos relevantes para el desarrollo de la negociación.

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III TA L L E R E S

para el desarrollo de taller: Se presentan a continuación aspectos a tener en cuenta: 1. Establecer las diferencias entre las negociaciones. 2. Identificar las fortalezas y debilidades de cada negociación. 3. ¿Qué haría usted en la posición de cada una de las partes por cada negociación? 4. Enumerar los aspectos a mejorar en cada negociación. 5. ¿Quién negoció mejor y por qué? ¿Negociación 1, 2 o 3? 6. Elaborar un imaginario de la negociación que considere la más adecuada en este caso. 7. Dar recomendaciones para cada negociación. Taller 5

hotel Ritz París43 Un día, una clienta amenaza con marcharse del hotel si no le sirven erizos para la cena, imposibles de encontrar en esa estación... Charles, el maître d´hotel, llama entonces a un pescador de la Costa Azul. Después de que este encontrara los preciosos mariscos, Charles fleta un taxiavión para transportarlos... Un poco más tarde, precedido de la sonrisa maliciosa del maître d´hotel, el equipo completo de camareros trae una docena de erizos sobre un lecho de hielo molido... 1. ¿Qué error cometió el hotel en relación con la investigación de mercados? 2. ¿Qué haría usted?

Taller 6

la empresa X desea abrir mercado para sus diferentes productos en el país Y (escoger empresa y país). Usted, señor gerente de marketing internacional, debe, por lo menos, analizar lo siguiente mediante un breve informe: 1. ¿Qué investigación es la más adecuada y qué técnicas utilizará? 2. Hipotéticamente hablando, imagínese las respuestas teniendo en cuenta las variables para ello y defina estrategias. Nota: Se recomienda discutir cada presentación en un panel. Cada grupo debe criticar constructivamente cada presentación y al final evaluar las más representativas.

Taller 7

la empresa A (escoger empresa exportadora) actualmente exporta a varios países, pero necesita entrar a los siguientes mercados: Mercado 1: Escoger país destino 1. Mercado 2: Escoger país destino 2. Mercado 3: Escoger país destino 3.

43. Página web: www.ritz.com

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Para analizar: 1. ¿Qué alternativas de entrada son las más relevantes? Argumente su posición. 2. De igual forma, los miembros de la junta directiva desean que usted plantee los principales motivos de internacionalización hacia estos países. 3. ¿Qué proceso debe aplicar para llevar sus productos a estos países? 4. ¿Qué características debe tener la gerencia general para participar en exportaciones hacia estos mercados? 5. Explique en un proceso secuencial la investigación del potencial de mercado que realizaría usted en estos nuevos países. 6. Establezca y formule estrategias de acción. 7. Analice si la compañía A sería una empresa reactiva o proactiva. Taller 8

la empresa X (escoger empresa) va a exportar el producto z (escoger producto) hacia la capital de un país (escoger ciudad y país 2), desde el puerto de la capital del país 1 (escoger ciudad y país 1). El producto en cuestión se encuentra casi en su totalidad en una finca a media hora del puerto del país 1. El señor Matsuchagi Aki, quien será el comprador en el país 2, desea el producto lo más natural posible para su empresa y su reutilización posterior. Usted, experto en logística internacional, debe realizar el siguiente informe para asesorar a la empresa X: 1. Analizar al país: breve. 2. Realizar un estudio de la carga. 3. Establecer el tipo de la carga. 4. Sacar costos. 5. Establecer formas de pago. 6. Tener la documentación necesaria. 7. Preparar la carga: embalaje, marcado, unitarización, paletización, etc. 8. Definir etapas del trayecto: País 1 → País 2; exponer tres y escoger una. Argumentar. 9. Determinar el modo de transporte. 10. Hallar el Incoterm apropiado: especificar tres. Argumentar. 11. Se deben tener en cuenta factores importantes para disminuir el riesgo del producto. Debe ser concreto en cada punto. Ser concreto no significa obviar pasos que pueden conducir a errores.

Taller 9

usted pertenece a la empresa Z productora de un producto X (escoger) y acaba de recibir una carta donde le confirman su nombramiento como director de marketing internacional de la misma y le relacionan unos puntos que usted debe realizar en los próximos tres meses. Adicionalmente, se debe trasladar a la ciudad A (escoger) en las próximas 48 horas para asumir el cargo anteriormente mencionado. 1. Actualmente la empresa Z hace presencia en país 1 y país 2 (escoger [252]

III TA L L E R E S

países) donde las ventas se han incrementado paulatinamente; por ello quieren ingresar formalmente a los mercados de la ciudad 1 y ciudad 2 en el país 3 (escoger país y ciudades, respectivamente). Analice las fortalezas y debilidades de estos mercados teniendo en cuenta todas las variables de tipo político, legal, económico, tecnológico, internacionalización y competencia. Adicionalmente, como hay que instalar una planta en ese país 2, relacione una ciudad, y sustente por qué es la mejor opción para la compañía. 2. Defina una política de precios para el país 2. Realice un análisis para una adecuada política de precios teniendo en cuenta el impacto que causaría el cambio de divisas en las estrategias de exportación. 3. Para el país 3, donde la situación de mercado varía, analice los factores que influyen en las decisiones de adaptación del producto y si es factible la estandarización del mismo. 4. Desde la fábrica de la ciudad A se debe enviar un despacho urgente a la ciudad 3 (escoger ciudad) de 5 000 productos X. Analice la cadena de distribución física internacional, proponga dos alternativas y escoja la mejor. Justifique el porqué. Taller 10

usted ha sido contratado por la empresa X (escoger empresa) para el cargo de gerente internacional. Usted debe formular las siguientes preguntas y elaborar un informe para cada una de ellas, desde la óptica de un gerente internacional y con visión estratégica: 1. “Se requiere más que tolerancia hacia una cultura extraña; existe la necesidad de aceptar el concepto diferente pero igual. Desarrolle lo anterior teniendo en cuenta que la empresa X piensa abrir mercado en la ciudad 1 (escoger país y ciudad). Según el anterior planteamiento, elabore un breve informe de acuerdo con el siguiente cuestionamiento: ¿Cuáles serían los posibles problemas particularmente difíciles ocasionados por el idioma? Fundamente su respuesta. 2. Se afirma que los miembros de la sociedad toman prestado de otras culturas ideas para solucionar problemas comunes. ¿Qué significa esto? ¿Cuál es el significado para el marketing? 3. Dentro del marco de la política internacional de X, el gerente ha decidido abrir mercado en el país 1, pero este desea saber lo siguiente: ¿Cuáles serían los factores más importantes para evaluar el entorno político predominante en esa nación?

Taller 11

Renault acelera su estrategia de autos de bajo costo.44 La compañía francesa Renault arrecia su competencia en el mercado de vehículos con los fabricantes de China e India. El plan de la automotriz

44. Fuente: Gauthier (2007).

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y su socio japonés Nissan Motor Co. para construir conjuntamente una planta de montaje en una ciudad norafricana resalta la carrera entre los fabricantes para redefinir el significado de “bajo costo”... y no solo en los mercados emergentes. Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Renault-Nissan, vuela a Tánger el sábado para firmar el borrador de un acuerdo con el primer ministro de Marruecos. Las dos compañías invertirían hasta 1000 millones de euros o 1360 millones de dólares para construir la mayor instalación de fabricación de autos en el continente africano, diseñada para producir carros de bajo costo para Europa, Asia y Norteamérica. Ghosn afirmó que entrar al sector de bajo costo representa un gran reto. “Es fácil fabricar un vehículo económico”, dijo Ghosn. “Fabricar un vehículo económico que es robusto y confiable y produce ganancias, ese es el futuro de la industria automotriz”. Pero, siguiendo el modelo de Japón y Corea del Sur, que inicialmente se concentraron en los modelos de bajo costo, India y China han comenzado a exportar autos económicos, aprovechando la combinación de mano de obra relativamente barata y tecnología importada de sus socios y proveedores occidentales. Aunque muchos vehículos indios y chinos no cumplen con los estándares de seguridad y ecológicos occidentales, representan un reto a la ofensiva de las grandes automotrices para captar nuevos clientes en los mercados emergentes. Las automotrices estadounidenses, europeas y japonesas también temen que, si dejan el sector de bajo costo a India y China, estos países mejorarán rápidamente la calidad de sus productos y comenzarán a atacar los mercados maduros. Renault está en conversaciones con la casa india Bajaj Auto Ltd. para fabricar un auto por us$3 000. Ghosn afirma que Renault necesita estudiar la posibilidad de fabricar modelos más baratos porque su auto de bajo costo, el cual se introdujo en India este año por un precio de unos us$7 500, es más adecuado para bolsillos de clase media. A principios de año, Chrysler llC y la china Chery Automobile Co. alcanzaron un acuerdo en el cual Chery realizará el montaje de varios autos pequeños y económicos para exportarlos a Europa y ee.uu. con la marca Dodge. El objetivo es ayudar a Chrysler a lanzar nuevos modelos, rápida y económicamente, y con una inversión de capital inferior a la que necesitaría en ee.uu. Otras grandes automotrices también están poniendo en marcha sus propias estrategias de bajo costo. General Motors Corp. acaba de anunciar una inversión de us$500 millones en sus operaciones en Brasil y Argentina, dirigida a la producción de una nueva línea de vehículos de bajo costo. También está trasladando sus centros de ingeniería a centros nuevos en India, Corea, Brasil y China, y estrecha sus lazos con la fabricante china de automóviles pequeños saiC gM Wuling Automobile Co., cuyos modelos se venden por precios inferiores a los us$4 000. Toyota Motor Corp. también está realizando esfuerzos por producir automóviles de bajo costo para los mercados de Brasil, Rusia India y China. [254]

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Renault incursionó por vez primera en los vehículos de bajo costo en septiembre de 2004, con el lanzamiento del Logan. “En ese momento no estábamos muy seguros de lo que haríamos con este carro”, dice Luc-Alexandre Ménard, responsable de Europa del Este y el Norte de África para Renault. Pero el buen desempeño del auto hizo que Renault lo transformara en una plataforma mundial para sus vehículos de bajo costo. El Logan es fabricado en cinco países, entre ellos que figuran Colombia y Rusia. Preguntas para discusión: 1. ¿Renault debe estandarizar o adaptar sus automóviles? 2. ¿Considera usted necesario abrir una fábrica de Renault en un país africano? ¿Cuál escogería usted? Argumente sus razones. 3. ¿Bajo qué circunstancias debería adaptarse Renault a las condiciones locales de cada mercado? 4. ¿Qué estrategias puede adoptar Renault para asignar marcas a sus automóviles? 5. ¿Es Latinoamérica un escenario adecuado para abrir una fábrica? ¿Qué países recomendaría y por qué? Taller 12

Analizar y seleccionar el país más indicado para ingresar. Usted debe tener criterios argumentados basados en el entorno político y el entorno legal. TABLA 14 Nota: Debe realizar un análisis de cada país y plantear sus argumentos.

Taller 13

MoNtreal, fraNCia eN aMériCa Montreal es la ciudad más importante de la provincia de Québec en Canadá, la segunda más poblada del país y la segunda ciudad francófona más poblada del mundo. Se sitúa en la isla del mismo nombre junto al río San Lorenzo y es uno de los principales centros industriales, comerciales y culturales de Norteamérica. Visitar Montreal en verano puede ser una de las experiencias más emocionantes y placenteras de la vida: ocho meses del año está cubierta por nieve y tiene bajas temperaturas, en los meses de junio a septiembre renace a la vida y la plenitud. El Viejo Puerto es su máxima atracción, con festivales al aire libre y detalles que le dan mucha vida. Montreal, por su arquitectura y diseño de casas, se asemeja a Francia. Su arquitectura antigua, de unos 500 años, contrasta con el Montreal actual. Es conocida en el mundo, además por su Jardín Botánico, el Insectario, el Biodomo, la basílica de Notre Dame y su interesante ciudad subterránea. El Biodomo es sumamente interesante. Su atractivo principal reside en que, en un solo lugar, reúne los climas de todo el mundo, recreados artificialmente y con animales originales de esos ambientes. Así, se puede estar en las selvas con su clima cálido y, en un [255]

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Tabla 14

Tabla de entorno político y legal

País X

País Y

País Z

Dos golpes de estado en veinte años Inflación: 17% anual Población: 75 millones Tasa de alfabetización: 89% Población en alta pobreza: 30% Mediano proteccionismo Gobierno: capitalista Acuerdos comerciales: 20 IVA: 20% Alta corrupción

Diez golpes de estado en veinte años Inflación: 25% anual Población: 26 millones Tasa de alfabetización: 75% 60% de la población en alta pobreza Alto proteccionismo Gobierno: socialista Acuerdos comerciales: 2 IVA: 20% Alta corrupción Escasez de productos y precios altísimos Altas reservas de petróleo Balanza comercial negativa Baja productividad en las empresas nacionales Buena infraestructura en carreteras

Un golpe de estado hace cuarenta años Inflación: 4.5% anual Población: 45 millones Tasa de alfabetización: 92% 50% de la población en alta pobreza Alto proteccionismo Gobierno: capitalista Acuerdos comerciales: 5 IVA: 16% Alta corrupción

Oposición desde el exilio Huelgas estatales periódicas Balanza comercial negativa Mediana productividad en las empresas nacionales Prácticas de dumping

Incentivos a la inversión Incentivos a la inversión extranjera extranjera Aeropuertos internacionales: 4 Aeropuertos internacionales: 2 Puertos marítimos de alta Dos puertos marítimos eficiencia: 1 puerto marítimos de alta eficiencia: 2 de alta eficiencia Cultura de alto contexto Cultura de alto contexto No tiene problemas Manifestaciones diarias en con países vecinos contra y a favor del gobierno Servicios públicos subsidiados Costosos de servicios públicos por el gobierno Sistemas estrictos de Sistemas estrictos de control de control de importaciones importaciones y exportaciones y exportaciones Sistemas de cuotas para Sistemas de cuotas para productos manufacturados productos manufacturados en el país en el país No existen problemas en Problemas en la cadena la cadena de producción de producción Altos aranceles Muy altos aranceles Problemas de derechos Existen riesgos de propiedad, humanos operación y transferencia Desempleo: 11% Desempleo: 22% Existen leyes para proteger las industrias nacionales

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Existen leyes para proteger las industrias nacionales

Guerrillas y paramilitares Narcotráfico Balanza comercial negativa Alta productividad en las empresa nacionales Pésima infraestructura en carreteras Incentivos a la inversión extranjera Aeropuertos internacionales: 6 Puertos marítimos de alta eficiencia: 4 puertos marítimos de alta eficiencia Cultura de alto contexto Amenaza de guerra por parte de los vecinos Costosos de servicios públicos Sistemas estrictos de control de importaciones y exportaciones Sistemas de cuotas para productos manufacturados en el país No existen problemas en la cadena de producción Altos aranceles Problemas de derechos humanos Desempleo: 14% Existen leyes para proteger las industrias nacionales

III TA L L E R E S

abrir y cerrar de ojos, entrar a temperaturas árticas y ver en vivo y a todo color a una familia de pingüinos jugueteando. La basílica de Notre Dame es magnífica. Esta catedral tiene más de tres siglos de vida y es testigo de la influencia de la Iglesia Católica en Québec. En Montreal, debido al intenso invierno, se abrieron una serie de complejos comerciales bajo tierra, para que la gente salga lo menos posible al exterior durante las tormentas de nieve. Las personas pueden caminar kilómetros en su interior. Es una ciudad cosmopolita. Dentro de un vagón del metro, frecuentemente se pueden ver rubios y rubias de ojos azules o verdes, una persona usando un kipá, símbolo de su descendencia judía, mujeres con velos y ropajes, gente de raza negra, europea, asiática y latinos por doquier, así que es una ciudad muy interesante y divertida para vacacionar, para estudiar y vivir. ¡Vale la pena visitarla! Partiendo de esta información, se realizará una mesa de negociación entre ejecutivos de Colombia (representantes de Santa Marta) y Canadá (representantes de Montreal). La empresa colombiana realizará una fusión con una empresa canadiense y tendrán funcionarios trabajando en ambas ciudades, es decir, montrealenses en Santa Marta y samarios en Montreal. El presidente de la nueva compañía (colombiano) desea que la fusión sea un éxito y no existan problemas entre ellos. Variables importantes a considerar: . Empresa colombiana: Seleccionarla. . Empresa canadiense: Seleccionarla. . Razón social: Deben ser iguales (Colombia y Canadá). Seleccionarla. . Roles a desempeñar: A cargo de los estudiantes. . Otros aspectos: A cargo de los estudiantes. Seleccione la empresa que juzgue óptima para realizar una fusión, para lo cual debe investigar y profundizar más sobre el artículo anterior. Taller 14

taiWÁN Taiwán está situado en el Pacífico Occidental, a unos 160 kilómetros de la costa suroriental de China, entre Japón y Filipinas. Cubre un área territorial de aproximadamente 36 000 kilómetros cuadrados y posee una población de 23 millones. La República de China, mejor conocida como Taiwán, fue fundada en 1912 y es la república constitucional más antigua de Asia. Cuando el Partido Comunista Chino estableció la República Popular China, en el territorio continental en 1949, el gobierno de la República de China se trasladó a Taiwán, en donde ha mantenido jurisdicción sobre Taiwán, las islas Pescadores (Penghu), Quemoy (Kinmen), Matsu y numerosos otros islotes. Desde entonces, los dos lados del estrecho de Taiwán han sido gobernados como territorios separados y han desarrollado identidades separadas. El encuentro con Taiwán o Formosa (isla hermosa, bautizada por [257]

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navegantes portugueses, se utilizó en Occidente hasta el siglo XX) es asombroso y espectacular, cuando se enfrenta a un mundo diferente al occidental: congestión de personas y de tráfico, bicicletas por todos lados, incluso en los andenes, motos por doquier, polución (es recomendable usar protección para las vías respiratorias), un idioma totalmente diferente y mucho ruido. Taiwán es un lugar muy poblado y puede ser caótico, pero uno se siente gratamente complacido al ver que sus habitantes son amistosos y serviciales. Por lo general, los taiwaneses no son demasiado formales y no se ofenden fácilmente. Más aún, la mayoría se encuentran familiarizados con las costumbres occidentales, de manera que para visitar Taiwán solo se necesita tener una disposición amistosa y mostrar respeto hacia su cultura y, lo más importante, llevar muchas sonrisas. La gente de Taiwán es muy hospitalaria, a pesar de que algunos pueden ser tímidos o mostrarse nerviosos cuando se encuentran con un extranjero. Los taiwaneses son especialmente gentiles con los huéspedes extranjeros y muy curiosos de la cultura del visitante. Las personas se ganarán muchos amigos si muestran un interés ávido por sus costumbres y cultura. Las costumbres de esta nación asiática pueden parecer extrañas, pero son parte de su estilo de vida, por ejemplo: en cada hogar taiwanés los visitantes deben quitarse los zapatos al momento de entrar a sus casas, y aunque el anfitrión insista en que no es necesario, en realidad es una falsa cortesía; por lo general él tiene unas zapatillas listas para el invitado que se quita los zapatos. Por otro lado, deben evitarse temas relacionados con la muerte y accidentes, puesto que ello implica que puedan ocurrir. En Taiwán, el sonido de la palabra “cuatro” es parecido al de la palabra muerte; por tal razón algunas personas no les gustan tener una oficina o vivir en el cuarto piso de un edificio. Para los taiwaneses y, en general, para todos los chinos el blanco se asocia con la muerte y es un tema de discusión prohibido entre ellos. Para las personas de Taiwán su nacionalidad es taiwanesa no china, para algunos es una ofensa llamarlos así. Con la rápida democratización y globalización de Taiwán, el pueblo considera que cada vez resulta más difícil identificarse con China. Para la mayor parte del mundo, Taiwán es conocida por sus productos manufacturados y por su continua lucha diplomática, pero el verdadero Taiwán aún permanece inexplorado. De modo que ¡hay bastante por descubrir! Preguntas a desarrollar: 1. Describa el ambiente de negocios en Taiwán. 2. Elabore un esquema cultural entre Taiwán y Colombia. Identifique las principales diferencias. Argumente sus respuestas. 3. A partir de la segunda pregunta elabore un mapa mental de ambas naciones desde la dimensión cultural. Nota: Se realizará aleatoriamente una negociación entre varios grupos para analizar las condiciones de la misma desde la óptica cultural. [258]

III TA L L E R E S

Taller 15

usted ha sido contratado por una cadena de supermercados estadounidense muy interesada en incursionar en la ciudad X (escoger); por tal motivo, el presidente de esta compañía desea que usted realice lo siguiente: 1. Investigar las diferentes estrategias de marketing que los supermercados de la ciudad seleccionada utilizan actualmente para mantener la lealtad de sus clientes (aspectos culturales y comportamiento del consumidor). Para ello debe visitar cada supermercado, elaborar un informe ejecutivo donde plasme su investigación. Cada aporte debe estar soportado y analizado. 2. Adicionalmente, debe realizar un análisis comparativo de precios entre los supermercados locales de la ciudad seleccionada. Seleccione para el estudio los más representativos. Su trabajo es decidir si el supermercado extranjero podría entrar a la ciudad seleccionada y cómo debería hacerlo.

Taller 16

la Universidad de la Cordillera es un claustro universitario con 45 años de operaciones en la ciudad de Bogotá; ofrece 20 carreras de pregrado (Administración de Empresas, Economía, Ingenierías (8), Medicina, Comunicación Social, Arquitectura, Psicología, Derecho, Relaciones Internacionales, Ciencias Políticas, Medicina Veterinaria y Diseño Industrial), numerosos programas de posgrados, 27 especializaciones, 21 maestrías y 2 doctorados. Actualmente, tiene 10 000 estudiantes, tanto de pregrado como de posgrado. Es sólida tanto académica como financieramente y goza de un excelente prestigio nacional. De sus 20 programas de pregrado, 12 han sido acreditados por su excelencia académica por el Ministerio de Educación Nacional, como así también la misma Institución. De igual manera, ofrece cursos de extensión como seminarios, diplomados, cursos especializados para empresas, entre otros. El rector, Dr. Augusto Sarmiento, desea incursionar en Centroamérica, Ecuador y Perú. Por tanto, lo ha designado a usted para investigar en estos mercados cuál sería la manera de llegar y con qué programas, ya sea de pregrado, posgrado o cursos de extensión. Se debe entonces analizar los países y definir cuáles serían los más apropiados y sustentar las razones. Adicionalmente, hay que exponer cómo debería prepararse internamente la Universidad de la Cordillera para llevar a cabo este proyecto.

Taller 17

el Hotel La Gran Sierra Global Resort y Centro de Convenciones, se encuentra ubicado en Santa Marta, Colombia, en el sector de Bello Horizonte, uno de los lugares más hermosos de la ciudad. Es un hotel 5 estrellas que ofrece 300 habitaciones con vista al mar y a los jardines del hotel, y suites privadas, combinando de manera especial [259]

TALLERES ·

la calurosa hospitalidad colombiana con las mejores instalaciones de un hotel de talla internacional, donde los visitantes podrán disfrutar la naturaleza y la belleza marina del sector, además de la cálida brisa del Caribe colombiano. Adicionalmente, el hotel cuenta con un centro de convenciones de 6 000 m², diseñado para congresos, convenciones, exposiciones, encuentros internacionales y macrorruedas de negocios, entre otros. De igual forma, el hotel ofrece servicios de agencia de viajes, tienda de regalos y artesanías, joyería, droguería, sala de belleza, lavandería y enfermería. El gerente del Hotel La Gran Sierra desea atraer turistas internacionales, especialmente de Europa, para ofrecerles un turismo ecológico y diferenciarse de los demás hoteles de la región. 1. ¿Qué recomendaciones generales le daría usted al gerente? 2. ¿Qué estrategias implementaría usted para atraer los turistas europeos? ¿Considera que con los turistas europeos es suficiente? ¿Cuáles otros turistas propondría usted y por qué? 3. ¿Qué adaptaciones o cambios le sugeriría usted al gerente? Argumente sus propuestas desde la óptica del marketing internacional. 4. ¿Qué plan de promoción diseñaría usted y por qué? Sustente sus planes de promoción. Taller 18

la empresa Condimentos el Sabor es una firma que lucha jornada tras jornada para convertirse en la línea de especias más dinámica en el mercado, ofreciendo los precios más competitivos y una particular selección de productos para elegir. Esta compañía tiene claro que son muchas las culturas que han influido en las tendencias culinarias en el mundo. Los latinoamericanos, europeos, asiáticos, entre otros, han encontrado fórmulas sencillas, particulares y apetitosas para casi todas las necesidades y gustos y en cada una de ellas está su sazón local y regional. Condimentos el Sabor se ha especializado en manufacturar productos diferenciadores y exclusivos para sus clientes. Actualmente tiene presencia en Ecuador y Venezuela. Su planta de producción está localizada en Barranquilla, Colombia. La junta directiva de la compañía desea incursionar en el Medio Oriente y El Caribe, porque son buenos mercados para sus productos y allí se puede crecer de manera acelerada y concretar planes de negocios con distribuidores. El presidente de la empresa, don Julián Gómez, lo ha designado a usted para que diseñe un plan de acción con el fin de entrar en estos países; debe decidir y argumentar en cuales países incursionar, en varias etapas, por ejemplo:

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III TA L L E R E S

Etapa alfa

Definir en cuáles países entrar y qué estrategias implementar para cada uno de ellos (Oriente Medio y Caribe por separado).

Etapa beta

Definir en cuáles países entrar y qué estrategias implementar para cada uno de ellos (Oriente Medio y Caribe por separado).

Etapa gamma

Definir en cuáles países entrar y qué estrategias implementar para cada uno de ellos (Oriente Medio y Caribe por separado).

Taller 19

el Banco Nacional tiene presencia en todo el territorio de Argentina, en ciudades tanto principales como intermedias. Es un banco sólido financieramente y cuenta con un equipo directivo de alto reconocimiento en el país. Esta entidad tiene 30 años de experiencia, consolidada como un banco cuyo objetivo principal es la alta satisfacción de las necesidades financieras de sus clientes, con una atención personalizada. De igual forma, su experiencia en la banca virtual es significativa y altamente reconocida por sus clientes por su excelente tecnología. La captación de créditos para vivienda, préstamos, entre otros, superó el 60% del mercado nacional. El Banco Nacional ofrece varias franquicias en las tarjetas de crédito, como Visa, Master Card y American Express. Además, ofrece una amplia gama de productos adaptados a sus clientes, como tarjetas de crédito especializadas para jóvenes recién graduados, amas de casa y mujeres ejecutivas, préstamos al instante (24 horas), préstamos para Pymes (pequeñas y medianas empresas), cuenta de ahorros para niños y la familia, préstamos de nómina, entre otros. Actualmente, el Banco Nacional no tiene presencia en el exterior. Su presidente, el señor Rolando Carvajal, desea incursionar en otros mercados internacionales. Por tal razón, dentro de sus objetivos para el próximo año ha identificado uno con el nombre de “Banco Nacional, un banco abierto al mundo”. 1. ¿Qué recomendaciones le daría usted al presidente de la compañía en su objetivo de internacionalizarse? Argumente cada una de ellas. 2. ¿Qué países considera los más apropiados para incursionar? Sustente su propuesta (se recomiendan tres). 3. ¿Qué cambios internos propondría usted para mejorar? 4. ¿Cómo afrontaría usted dentro de la política de internacionalización los cambios repentinos de la economía regional y/o mundial? 5. ¿Cómo ve el futuro del Banco Nacional en su proceso de expansión internacional?

Taller 20

la empresa Postel Ltda. es una compañía que produce postes de concreto para energía y telefonía. Está ubicada en Cartagena,

[261]

TALLERES ·

Colombia. Actualmente vende en el mercado nacional, especialmente en Cartagena, Barranquilla, Sincelejo, Medellín, Armenia, Pereira, Neiva y Cali. Su gerente, el señor Carlos Palencia, considera que después de 15 años de labores está preparado para comerciar fuera del país, pero desconoce por completo qué debe hacer. Usted ha sido contratado por este gerente para asesorarlo en su misión de exportar. Debe preparar un detallado informe que oriente al señor gerente en su intento de internacionalizarse. Su informe debe contener la siguiente información: 1. Capacidad instalada. Definirla. 2. Productos: postes de 8, 12 y 14 metros. 3. Países objetivo: definir cinco (5) y argumentar en orden de importancia. Defina sus criterios de evaluación. 4. Alternativas de entrada a los mercados objetivo. 5. Estrategias de adaptación o estandarización. Especificar. 6. Establezca una política de fijación de precios. Defina costos. 7. Detallar Incoterms. 8. Definición del producto a vender y características generales. 9. Canales de distribución. Definir. 10. Aspectos legales de la exportación e importación: país destino. 11. Estrategias generales de la internacionalización de Postel Ltda. Taller 21

el señor José Pérez realizará un viaje a Panamá desde Barranquilla y duda qué aerolínea seleccionar. Las cuatro opciones son aerolíneas con presencia en varios países: aeroCeNtral: us$220 ida y regreso. Salas vip. Snaks a bordo. Puede utilizar las millas para descuento en los tiquetes. Debe volar a Bogotá para trasbordo. Con presencia en Colombia, Panamá, México y Republica Dominicana. alas del Caribe: us$200 ida y regreso. Salas vip. Snaks a bordo. Puede hacer uso de las millas para descuento en los tiquetes. Debe volar a Bogotá para trasbordo. Tiene presencia en Colombia, Panamá, Costa Rica, Brasil, Estados Unidos, Perú Aruba y Venezuela. CopaCol: us$250 ida y regreso. Salas vip. Snaks a bordo. Usa modernos Airbus. Puede hacer uso de las millas para descuento en los tiquetes. Servicio pick up aeropuerto-hotel-aeropuerto. Precio incluye impuesto de salidas de ambos países. Vuelo directo desde Barranquilla. Con presencia en Colombia, Panamá, Aruba, El Salvador, Ecuador, República Dominicana y España. líNeas aéreas del atlÁNtiCo: us$190 ida y regreso. Snaks a bordo. Vuelo con salida desde Barranquilla con escala de dos horas en Cartagena. Con presencia en Colombia, Panamá y Venezuela. 1. ¿Qué aerolínea debe escoger y por qué? Sustente su respuesta. 2. Analice el concepto de marketing internacional en este caso y aplíquelo. Sustente con ejemplos y compare la mejor opción. 3. Complemente los servicios de cada aerolínea para hacerla más viable [262]

III TA L L E R E S

para el cliente, no solo en Colombia sino en los países donde tienen presencia. Taller 22

la empresa Comercializadora Caribe desea importar marcos de gafas para comercializarlos en Colombia, especialmente en Bogotá, Medellín y Barranquilla. El gerente-propietario tiene varias dudas. Usted debe asesorarlo y presentarle un informe ejecutivo por cada punto para tomar decisiones. 1. No sabe de dónde importar los marcos de gafas: tiene dos proveedores: China e Italia. 2. Las tres ciudades objetivo para vender presentan connotaciones culturales y naturales diferentes. 3. Qué requisitos debe cumplir para los trámites de importación. 4. ¿Es necesario vender los marcos de gafas con marca propia? 5. ¿Qué canales de distribución serían los más apropiados? 6. Precios. 7. Qué métodos de promoción debe utilizar

Taller 23

usted debe seleccionar tres mercados objetivo (tres países) para vender productos de su elección y elaborar una matriz de análisis para escoger el mercado que más se adapta a sus necesidades. Debe tener en cuenta: entorno cultural; entorno político; entorno legal; entorno económico; entorno social; entorno tecnológico; datos demográficos; otros (de su elección). Debe argumentar y elegir cuál es el primero, segundo y tercer mercado en importancia. Debe establecer un puntaje para lo anterior.

Taller 24

la empresa Plásticos del Atlántico tiene presencia en diez países (Colombia, Panamá, Brasil, España, México, Estados Unidos, Canadá, Italia, Costa Rica y Venezuela). Esta compañía se dedica a manufacturar en su sede de Barranquilla, Colombia, artículos de plástico, como vasos, platos, cubiertos, entre otros. Actualmente esta firma va a empezar a operar con una fábrica en Beijing, China. Para ello debe trasladar a tres funcionarios a esta nación: gerente de marketing internacional, de producción y de finanzas. Usted, señor gerente general, debe diseñar un programa de entrenamiento en Colombia para que estos tres funcionarios se puedan adaptar a esta cultura de modo que no afecten su rendimiento laboral. Debe especificar las actividades a desarrollar y toda la información pertinente. Recuerde que “lo mejor es adaptarse antes de viajar” o, como se dice popularmente, “lo mejor es llegar amañado”.

Taller 25

la ciudad X (de su elección) desea atraer turistas internacionales para incrementar los niveles de empleo de la ciudad y tener otras alternativas [263]

TALLERES ·

de ingreso que reviertan en los ciudadanos. Para ello, el alcalde mayor de la ciudad (de su elección) lo contrató a usted y a su equipo de trabajo para realizar un marketing internacional de la ciudad, de modo que Ud. tiene que preparar un plan de trabajo que plasme toda la información pertinente. Debe entregarle al alcalde un informe ejecutivo y una presentación en Power Point que incluya video promocional para el mundo. Es importante tener en cuenta: la venta de la imagen de la ciudad, el turismo, la satisfacción de las necesidades ciudadanas, un estudio del comportamiento de los clientes potenciales y/o reales, un análisis de la competencia entre ciudades, la comunicación, la publicidad internacional, las relaciones publicas y la atención de los clientes. El señor alcalde desea poner a disposición del ciudadano y visitante de la ciudad –para promocionar su imagen e informar sobre la oferta cultural, turística, de ocio y de negocios– por ejemplo, un portal Web, una revista mensual, un sello discográfico de la ciudad, etc. Realmente el alcalde desea atraer turismo tanto nacional como internacional. Su tarea consiste en ayudarlo para identificar lo que la ciudad tiene, hace, representa y necesita. Taller 26

la cadena de restaurantes El Establo es una empresa de comida rápida que vende hamburguesas de carne y pollo, perros calientes, wrap de pollo y carne, ensaladas y postres. La empresa tiene siete años de experiencia en el negocio. Actualmente, tiene tres puntos de venta en Barranquilla, dos en Bogotá y uno en Medellín, todos localizados en importantes centros comerciales en las plazas de comida. Todos los puntos de venta son propios, pero los locales son arrendados. La empresa tiene un mediano nivel de endeudamiento con préstamos en bancos nacionales. La competencia es fuerte, no solo en Colombia, también en el exterior, frente a reconocidas marcas internacionales. Su propietario, el señor Pedro Guerrero, desea abrir mercado en el exterior, pero realmente desconoce qué país o países serían los más apropiados para tener presencia internacional. 1. ¿Qué alternativas de entrada a mercados internacionales le recomienda al señor Guerrero? Argumente su respuesta. 2. Analice la expresión “No sobrevive la especie más fuerte, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios” (Charles Darwin). 3. Analice si sería prudente que El Establo aplazara la entrada a un país desarrollado. 4. “Todos los productos podrían ser adaptados culturalmente y de manera física para mercados foráneos”. Analice lo anterior con relación a El Establo. 5. ¿Cuáles estrategias debe implementar El Establo para internacionalizarse?

[264]

III TA L L E R E S

Taller 27

doN Camilo Rodríguez, gerente de exportaciones de la fábrica Mariano López de camisas para hombres, empresa con presencia en Colombia, desea determinar el potencial de Perú, Ecuador y Brasil para decidir si exporta sus productos hacia estas naciones. Para su evaluación, utilizará los siguientes indicadores (usted debe asistir al señor Rodríguez en la toma de esta importante decisión). Indicadores de evaluación: Variables demográficas; Variables económicas; Variables tecnológicas; Variables geográficas; Variables socioculturales; Variables políticas y legales; Infraestructura comercial.

Taller 28

CuaNdo una compañía toma la decisión de vender sus productos o servicios en un mercado foráneo, debe decidir cuál es la mejor alternativa de entrada. Usted ha sido nombrado director de marketing internacional de la empresa X (selecciónela) y debe diseñar un plan de comercialización de sus productos o servicios en el mercado Y (escójalo). Debe elegir una alternativa de entrada en el mercado y analizar y explicar cuál es su estrategia de marketing internacional. Adicionalmente, describa los posibles problemas que la empresa podría afrontar y diga cuál sería su plan de contingencia para hacer frente a estos dilemas.

Taller 29

seleCCioNe dos naciones que internamente presenten diversidades culturales; es decir, con diferentes subculturas en cada uno de ellos. Debe comparar la cultura de estos dos países y analizar cómo las diferencias culturales podrían: 1. Determinar la manera de hacer negocios en estos países. 2. Condicionar las diferentes prácticas puntuales de negocios. 3. Incidir en el futuro desarrollo comercial de esos países.

Taller 30

la empresa chilena Tecnomed fabrica productos médicos, como antibióticos, medicina oncológica, jarabes, etc. Esta firma está evaluando cuál sería la mejor opción para comercializar sus productos en la Unión Europea. Tecnomed tiene las siguientes posibilidades: Opción 1: Manufacturar sus productos en Chile y establecer una subsidiaria de su propiedad en Europa para poder direccionar su comercialización. Opción 2: Establecer una alianza estratégica con una empresa europea. Los productos serían manufacturados en Europa a través de un joint venture, y su comercialización sería asumida por la compañía europea. Opción 3: Manufacturar sus productos en Chile y que distribuidores foráneos manejen la comercialización de sus productos en el extranjero. Considerando que estas son las únicas opciones para Tecnomed, ¿cuál es la mejor opción? ¿Por qué? Argumente y analice sus respuestas. [265]

TALLERES ·

Taller 31

su vodka es sueco, su cerveza es alemana, su vino es chileno, su té es inglés, sus relojes y chocolates son suizos, su moda es francesa, su camisa es india, sus zapatos son tailandeses, su radio es chino, su carro es japonés, su pizza es italiana, su café es colombiano. Analice lo anterior y explique por qué muchas naciones del mundo poseen un claro posicionamiento de sus productos o servicios en todo el planeta. Tome tres países de los listados anteriormente para su análisis. 1. ¿Qué acciones han realizado a través de los años? 2. ¿Qué los diferencia con relación a lo expuesto? 3. Adicionalmente, tome otros tres países y compárelos con los seleccionados y elabore un cuadro comparativo para identificar sus fortalezas y aspectos por mejorar.

Taller 32

la empresa Envases de la Costa s.a. genera 200 empleos en su planta de Barranquilla, Colombia. Esta compañía se dedica a la fabricación y diseño de envases y preformas en Polietileno Tereftalato, de diferentes formas y variados tamaños, que van desde 40 cc hasta 4 000 cc, con unas especificaciones tipo rosca. Adicionalmente, manufactura asas plásticas y tapas. Los productos que elaboran Envases de la Costa son hechos con tecnología de punta y se garantiza que todos son reciclables. Su planta está localizada en la Zona Franca y su capacidad de producción mensual podría alcanzar 13 millones de botellas. Los más destacados clientes son las fábricas de aceite. Adicionalmente, los envases plásticos se están tomando varias industrias y tienen aplicación en sectores como cosméticos, medicamentos, refrescos, etc. Esta compañía tiene 14 años de labores y ha logrado un significativo crecimiento en el país. Ello exigió abrir una planta en Medellín para atender esa zona y las exportaciones hacia los países de Suramérica. Actualmente, el presidente de la firma busca clientes en Centroamérica, especialmente en Panamá, Costa Rica y Guatemala. Como presidente de esta empresa, ¿cuál sería su plan de internacionalización?

Taller 33

usted ha sido nombrado gerente de marketing internacional de la compañía mexicana Chicos & Chicas que se dedica a manufacturar pañales desechables. La empresa, dentro de sus planes de expansión, ha pensado en Brasil. Su jefe inmediato, el gerente general, considera que el mensaje promocional, que ha tenido mucha acogida en México, sería igualmente exitoso en Brasil. Debe usted elaborar un cuadro comparativo con las diferencias de toda índole que encuentre y rebatir o apoyar con argumentos las ideas del gerente general. De igual forma, el gerente general afirma que, con relación a los precios, estas decisiones deben ser tomadas [266]

III TA L L E R E S

por los distribuidores brasileños. ¿Está errado en sus afirmaciones? ¿Por qué? Taller 34

usted trabaja para la empresa argentina Gaticos, que fabrica ropa para niños con sede en China. La estrategia de marketing internacional se ha distribuido en tres importantes zonas: Zona europea, manejada desde Madrid; zona asiática, manejada desde Beijing; zona norteamericana, manejada desde Nueva York. Cada zona maneja su propia estrategia de marketing internacional. Los mercados más importantes para esta firma son: España, China, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Canadá, Italia, Japón y Holanda. Gaticos presenta muchos atrasos y problemas en la comercialización y en la fabricación de sus productos. La calidad ha ido disminuyendo y los precios no son competitivos. Actualmente, las ventas de los productos no llenan las expectativas. Analice usted cuáles son los problemas reales de esta empresa. ¿Cuáles serían sus estrategias para solucionarlos?

Taller 35

la fábrica de galletas y confites Montesino fue fundada en 1987 en Santa Marta, Colombia, por el señor Ramiro Quiroz. En la actualidad cuenta con oficinas en varios países y una variada gama de productos para su comercialización, pero la empresa presenta problemas de comunicación interna entre sus vicepresidentes de marca, marketing, etc., lo cual se refleja en los atrasos que sufren los productos procedentes de Santa Marta con destino a los diferentes puntos de venta. La ubicación geográfica de las oficinas es la siguiente: País o región

Colombia

Europa Asia Suramérica Centroamérica Norteamérica

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Ciudades o países

Santa Marta, Barranquilla, Cartagena, Sincelejo, Montería, Valledupar, Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga, Armenia, Manizales, Ibagué, Pereira, Villavicencio, Pasto, Popayán, Cúcuta. España, Italia, Portugal, Bélgica, Alemania y Francia. Singapur, Japón, Filipinas, Tailandia y Vietnam. Perú, Brasil, Ecuador, Argentina, Chile y Uruguay. Panamá, Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Honduras. Estados Unidos, Canadá.

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Sus productos son ciento por ciento colombianos: Producto

Marca

Galletas de maíz Galletas de maíz light Galletas integrales con salvado de trigo Galletas de dulce (vainilla, fresa, chocolate) Galleta tipo waffer Snacks dulces (galleticas pequeñas) Galleta negra de cocoa Galleta tipo cracker (soda) Galletas de leche

Peto Peto Light Bollo Cero Waffer Monte Monte Dulce Cocomonte Soda Monte Vaquitas

Su tarea consiste en organizar la empresa y diseñar estructuras organizacionales adecuadas para solucionar los problemas de Montesino. Se debe argumentar cada propuesta con las mejoras y seleccionar la que a su juicio pueda ser la más exitosa. Taller 36

usted es el vicepresidente de marketing internacional de una pequeña empresa que manufactura ropa de mujer de gran calidad y a altos precios. Ha tomado la decisión de analizar las diferentes oportunidades de exportación existentes para seleccionar cinco países y comparar. ¿Qué haría usted?

Taller 37

la empresa de productos alimenticios El Conde está analizando entrar en el mercado de Corea del Sur. Esta nación se ha caracterizado porque sus ventas al detal son muy divididas. Los mayoristas y minoristas se distinguen por mantener relaciones directas a largo plazo con las compañías que producen este tipo de productos en ese país. Esta situación es muy complicada para el acceso a los canales de distribución, por parte de nuevos productores, especialmente extranjeros. ¿Cuáles serían las estrategias de distribución más adecuadas para que El Conde no desista de entrar en este país?

Taller 38

usted es el gerente general de su empresa Flores Colombianas, que produce en su finca flores tropicales como heliconias, gingers, maracas, ave del paraíso, anturios y bastón del emperador. La finca está localizada a cinco minutos de Cartagena, Colombia. Desea abrir mercado en el exterior pero desconoce qué países son los que más demandan este tipo de productos y para qué ocasiones. ¿Qué recomendaciones le daría usted al gerente para internacionalizarse? ¿Cuáles serían los canales de distribución más apropiados en esos países? [268]

III TA L L E R E S

Taller 39

Responda a las siguientes inquietudes: 4. ¿A su juicio, qué debe hacer un país para ser más competitivo internacionalmente? 5. ¿Le gustaría trabajar en una empresa cuya principal actividad sea el mercado externo? En pocas palabras, diga por qué. 6. ¿La actual legislación comercial internacional facilita el comercio externo? 7. ¿La estandarización de las normas de calidad le sirve o no al aparato exportador de los diferentes países? 8. ¿Qué futuro se avizora para las empresas latinoamericanas en los escenarios internacionales?

Taller 40

papeles del Caribe es una empresa productora de papeles suaves localizada en Barranquilla, Colombia. Su presidente está muy interesado en exportar sus productos a los países del Caricom* (la Comunidad del Caribe (en inglés, Caribbean Community o Caricom), un organismo regional creado con el fin de fortalecer sus lazos e integrar un mercado común en la región del Caribe. En la actualidad cuenta con 15 miembros plenos, 5 miembros asociados y 7 países observadores). Para ello lo contrató a usted como gerente internacional y le delegó la tarea de preparar un informe ejecutivo que cubra lo designado: a. ¿Hacia qué países del Caricom podría exportar Papeles del Caribe? Seleccione tres naciones y elabore un cuadro comparativo para escoger cual es el primero, segundo y tercer país objetivo respectivamente. (Diseñe y explique una metodología propia de selección y aplíquela. b. Argumente la decisión final y elabore un plan de acción para entrar a los países seleccionados. *Caricom: (http://www.caricom.org) Estados miembros: Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Haití, Jamaica, Montserrat, Sant Kitts y Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam y Trinidad y Tobago. Estados miembros asociados: Anguila, Bermuda, Islas Vírgenes Británicas, Islas Caimán, Islas Turcas y Caicos.

Taller 41

Debe usted realizar un análisis de la Matriz Silva de Evaluación de Mercados (masil) y seleccionar en orden de importancia el país alfa (primero), país beta (segundo) y país gamma (tercero); debe sustentar sus decisiones.

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Matriz Silva de Evaluación de Mercados (MA SIL) Variables

País alfa

Económicas Población PIB per cápita anual Exportaciones Importaciones Inflación (tres últimos años) Ranking de competitividad global % hombres % mujeres Tasa de desempleo Tasa de alfabetización PNB Moneda Valor dólar % crecimiento económico (5 últimos años) % pobreza Coeficiente Gini Devaluación Tasa de interés Recursos energéticos Mano de obra calificada Aranceles Acuerdos comerciales Cuota de importaciones (producto) Subsidios Monopolios (especificar) Deuda externa Culturales Idioma Número de universidades/colegios Religión oficial Costumbres principales Gestos importantes Significado de los colores Principales costumbres Símbolos importantes Hechos históricos relevantes Rituales Estética Creencias Estrategias de negociación Citas Saludos Modo de vestir Títulos

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País beta

País gamma

III TA L L E R E S

Variables

País alfa

Regalos importantes Sistemas de transporte Sistemas de comunicaciones Sistema de salud Tipo de gobierno Escala familiar País: Individualismo País: Masculinidad País: Colectivismo País: Nivel de incertidumbre País: Distancia de poder País: Orientación a largo plazo Políticas y legales Controles de exportación Controles de importación Golpes de Estado Nivel de corrupción Índice de confianza Política de privatización Terrorismo Crímenes Deuda externa Derechos humanos Restricciones a la inversión extranjera Libertad para establecer sociedades Protección legal a las marcas y productos Garantías constitucionales Problemas laborales Controles de precios Controles fiscales Amenazas externas Amenazas internas Investigación de mercados Target/mercado objetivo Encuestas Entrevistas Focus group Correo Fuentes primarias Fuentes secundarias E-mail/Internet Alternativas de entrada Exportación directa Licencias Franquicias Joint ventures Alianzas estratégicas [271]

País beta

País gamma

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Variables

País alfa

País beta

País gamma

Inversión extranjera directa Logística internacional Modos de transporte: Tren Terrestre Marítimo Aéreo Multimodal Carga por transportar: Carga general Granel Perecedero Frágil Peligrosa Dimensiones y pesos especiales Incoterms: Especificar Terminales importantes: Puertos marítimos Aeropuertos Terminales férreos Puertos fluviales Geografía Climas Características topográficas Límites fronterizos Continente Horarios (Greeenwich) Ríos Otras variables Adaptación del producto (variables) Estandarización Precios (especificar producto) Condiciones de pago Promociones Canales de distribución Internet Estructura organizacional

Taller 42

arabair es una de las principales aerolíneas de los Emiratos Árabes Unidos. Su centro de operaciones es Dubái. Se presentan a continuación dos negociaciones entre las compañías ArabAir y las agencias en países como Argentina, Brasil, Colombia y México. Se deben realizar las siguientes tareas (véase negociación en las tablas): 1. Establecer las diferencias entre las dos negociaciones. 2. Identificar las fortalezas y debilidades de cada negociación. [272]

III TA L L E R E S

3. 4. 5. 6. 7.

Responder qué haría usted en la posición de cada una de las partes en cada negociación. Enumerar los aspectos a mejorar en cada negociación. Decir quién negoció mejor y porqué. ¿Negociación 1 o 2? Elaborar un imaginario de la negociación que considere la más adecuada en este caso. Relacionar sus recomendaciones para cada negociación.

Negociación 1: 2 de marzo de 2010: Arabair-Agencias: Colombia, Brasil, México Arabair

Agencias: Colombia, Brasil, México

Se presentaron cada uno de los ejecutivos Mostraron generalidades de la compañía ¿Quiénes son los representantes de cada país?

¿Infraestructura aérea de los países? Preguntaron

No se presentaron. No presentaron los países No hubo respuesta a esta pregunta, solo que negociarían en paquete. Algunos no mostraban interés cuando los ejecutivos de ArabAir intervenían. Colombia: Se habló sobre sus ventajas y se comentó que compañías como Airbus realizaron pruebas en el aeropuerto Rionegro de Medellín. Se tiene el apoyo del gobierno. Se debe establecer una estrategia de calidad (estrategia de Océano Azul). Es importante el Tratado de Libre Comercio con EE.UU. El transporte aéreo aumentó 15,9% en el 2009. México: Mostraron las facilidades del país, marco jurídico, situación económica, zona estratégica, clase media en aumento.

¿Riesgo político en los países? Preguntaron ¿Aeropuerto El Dorado de Bogotá? Preguntaron No encontraron restricciones de entrada en Brasil para la aerolínea ¿Cómo verían la entrada de ArabAir en los países, por calidad y no por precios? Preguntaron. Servicios top, ¿existe la posibilidad de explotar ciertos segmentos? ¿Existe potencial? No les interesa el transporte aéreo doméstico en Brasil, sino el internacional. México: Alto nivel de turismo, atractivo para muchas personas en el mundo.

Brasil: Turismo estacionario, principalmente por el Carnaval. ¿Demanda similar durante el año?

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Brasil: Aumento de la presencia de aerolíneas aéreas (20%); mercado para extranjeros. En Colombia existe turbulencia debido a la inseguridad. Hay inversiones en los aeropuertos de Bogotá, Cartagena, Cali y Rionegro. Claramente no sabían quién iba a contestar sobre Colombia. Segmento de mercado en Brasil: Demanda de bajo costo. ¿Estrategias de penetración en el mercado brasilero? Preguntaron. Las agencias proponen 8% de comisión sobre las ventas de tiquetes. La entrada de esta compañía sería positiva porque no tendría mayor competencia. México tiene buena infraestructura deportiva, por ejemplo, ha organizado dos mundiales, en 1970 y 1986.

Ecoturismo.

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Negociación 1: 2 de marzo de 2010: Arabair-Agencias: Colombia, Brasil, México (cont.)

Generación de empleo: Patrocinan instituciones deportivas (Mundial de 2014 en Brasil), fútbol y otros deportes.

Estrategia adecuada para posicionar la empresa. Es una relación Gana-Gana. Es necesario explotar el mercado del ecoturismo en Colombia y Brasil. Estratos altos de Europa vienen de luna de miel y otras actividades a Brasil y México durante el verano.

Negociación 2: 30 de agosto de 2010: ArabAir-Agencias: Argentina, Colombia, México.

ArabAir

Agencias: Argentina, Colombia, México

Realizaron presentación de Dubái y la empresa (Power Point). Se presentaron uno a uno. Entregaron a las agencias un informe ejecutivo sobre la empresa y Dubái. Entregaron informe sobre la compañía. ¿La negociación será como un paquete o por agencias? Necesitan acuerdos para llegar a Bogotá, pero podrían llegar a Santa Marta o Barranquilla, porque manejan políticas de cielos abiertos. ¿Cuál es la demanda potencial en cada país?

La empresa desea promocionar Dubái.

Al inicio se presentaron de manera general pero no individual. Entregaron folleto sobre la agencia de viajes, TurisCol de Colombia. TurisCol: Presentaron la empresa y sus objetivos. Después de un tiempo, el presidente de TurisCol presentó de manera individual a todas las agencias. TurisCol: Presentaron un video sobre Colombia y mostraron sus fortalezas de inversión. Presentaron el desarrollo de inversiones extranjeras en Colombia. Reservaciones de México (México): Entregaron informe ejecutivo sobre el país y agencia. Se presentaron uno a uno. TuriIguazú (Argentina): Se presentaron uno a uno. Entregaron informe ejecutivo sobre la agencia y el país. TurisCol: Ofrece 25 puntos de venta en Colombia. Analizaron las rutas de ArabAir: Dubai-Houston y Dubai-San Pablo. Proponen que pueden captar pasajeros otorgando conexiones a Colombia y México, respectivamente.

Afirman que en el diario El Universal de México el 4 de agosto de 2009 salió un artículo donde se comentaba que “la política de cielos abiertos para las compañías extranjeras ha sido negada”. ¿Qué se hará al respecto?

Turilguazú: Evaluar nicho de mercado en Argentina. Ruta por China para llegar a la Argentina.

Existe una ruta de Barranquilla a Nueva York: es posible captar pasajeros.

Reservaciones de México: Presentaron estadísticas de turismo. Ofrecen Cancún. Alto turismo, gran potencial para ArabAir.

¿Por qué se debe escoger Argentina, Colombia o México? Para llegar a una negociación. Les interesa establecer una base en un país para que sea centro de operaciones.

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III TA L L E R E S

Taller 43

seleCCioNe dos naciones de alto y bajo contexto. Debe realizar una comparación entre estos países y analizar la forma como las múltiples diferencias culturales afectan la manera de realizar los negocios, su desarrollo económico y las diferentes prácticas para hacer negocios en cada país.

Taller 44

uNa compañía de la industria de copralactama está analizando cuál es la mejor alternativa para lanzar su producto al escenario internacional. Construir una fábrica vale aproximadamente 30 millones de dólares y se necesita personal altamente cualificado y calificado. Un pronóstico de la demanda de la copralactama para los próximos años es de 40 millones de dólares. ¿Considera usted que la compañía debe manufacturar este producto en varios países según la demanda? ¿Qué propone? ¿En qué país, región o zona debe estar la fábrica?

Taller 45

1. ¿Qué entiende usted por cultura? Exponga su propia definición y compárela con su equipo de trabajo. 2. ¿Cuáles son los elementos de la cultura? Analizar cada uno para los siguientes países: Filipinas, México, Dinamarca, Nigeria, Mongolia, Taiwán, Bolivia y Uruguay. 3. Analice el siguiente enunciado “la cultura penetra en todas las actividades del marketing”. 4. ¿Son inmodificables las culturas y tradiciones? 5. “Todos los hombres nacen iguales, pero es la última vez que lo son”. Analice y comente. 6. ¿No es importante la sensibilidad cultural? ¿Sí o no y por qué? 7. ¿Por qué debe un gerente de marketing internacional preocuparse por estudiar y analizar la cultura?

Taller 46

laboratorios de Sucre es una empresa con una fuerte penetración en el mercado mexicano. También tiene presencia en Brasil, Costa Rica, España, Honduras, Italia, Japón, Perú, Marruecos, República Dominicana y Tailandia. Los productos que ofrece este laboratorio incluyen las siguientes líneas: bebés, salud, personal. El presidente de la compañía adolece de problemas de coordinación, toma de decisiones y comunicaciones con sus distribuidores en los mercados foráneos que actualmente atiende. Su tarea es asesorarlo para diseñar una adecuada estructura organizacional y solucionar los actuales problemas. Recomiende dos opciones y analice en cada uno de ellos los pros y los contras.

Taller 47

Jugos Tima vende sus productos solo en Ecuador. Estos son apetecidos por su buen sabor y variedad. Sus principales sabores son: mango, fresa, [275]

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guayaba, borojó, maracuyá, pera, manzana. El dueño de la empresa se reunió con unos potenciales compradores de España, pero no llegaron a un acuerdo, porque los españoles desean que se cambie la marca, pues la palabra Tima carga un significado propio de la palabra timar (quitar o hurtar con engaño; engañar a otro en una compra o contrato). 1. ¿Qué le recomienda al dueño de la empresa? 2. ¿Qué haría usted? 3. ¿Cambiaría el nombre de marca? 4. ¿Se debe adaptar? Taller 48

sara Castro es diseñadora y tiene una pequeña empresa de vestidos de baño para mujeres, entre los 15 y 30 años. La joven empresaria diseña sus vestidos de baño solo bajo pedido y su mercado natural es Barranquilla, Santa Marta, Cartagena y Bogotá en Colombia. Sus productos son los siguientes: vestidos de baño entero, bikinis, tankini halter. En promedio ella manufactura unos 100 vestidos de baño distribuidos en los anteriores productos. El mes pasado Sara Castro asistió a una feria internacional de vestidos de baño en Panamá y sus productos gustaron mucho, por ser hechos a mano, pero no pudo cristalizar ventas porque desconocía sus costos de producción, tanto en pesos colombianos como en dólares, y toda la información relacionada con los negocios internacionales. Su tarea es asesorar a Sara Castro en diseñar una tabla de costos para que ella pueda tomar acertadas decisiones al realizar negocios. Se presenta una tabla como referencia de trabajo y se debe especificar el o los Incoterms a utilizar (trabajarla en Excel).

Precios

Cantidad X1

Productos

Cantidad X2

Cantidad X3...

Pesos $* Dólar U$* Pesos $* Dólar U$* Pesos $*

Dólar U$*

A B C * Se recomienda relacionar los precios con la TRM actual y los costos discriminados por cada producto en cada hoja de Excel por cada Incoterm.

Con la tabla anterior, Sara Castro puede establecer el precio específico de cada producto (en pesos y dólares) y relacionarlo con el número de productos a vender. Para lo anterior, seleccione un mercado particular.

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III TA L L E R E S

Taller 49

alberto de la Rosa es una empresa que manufactura camisas, pantalones, vestidos enteros, pantalonetas y camisetas para hombres. Tiene más de 25 años de experiencia exitosa en el mercado mexicano, con 40 puntos de venta propios en las principales ciudades. El señor De la Rosa desea incursionar en el mercado extranjero, pero desconoce qué pasos debe seguir para su proceso de internacionalización. Usted debe preparar un plan de marketing internacional, con unos lineamientos claros para que la empresa pueda llegar a otros mercados. Adicionalmente, debe argumentarle al señor De La Rosa cuál sería el primer mercado a donde podría llegar esta compañía. El propietario desea programar anualmente una incursión en mercados extranjeros.

Taller 50

realiCe varias entrevistas a extranjeros con el objetivo de analizar los choques culturales a los cuales se enfrentaron cuando llegaron por primera vez a su nación. Elabore un cuadro comparativo para establecer los problemas a los cuales se enfrentaron, cómo los solucionaron, si realmente se adaptaron a la cultura, entre otros. Debe indicar en el análisis a qué clase de culturas pertenecen (alto o bajo contexto). Las entrevistas deben ser con preguntas abiertas (elabore un cuestionario). Además, debe establecer el tiempo de permanencia de la persona en el país. Se recomienda realizar tres entrevistas y determinar los tiempos: al inicio de la estadía, a mitad de la estadía, próximo a dejar el país. Los públicos que usted puede entrevistar son los siguientes: (tres personas por cada uno): universidades, ejecutivos de empresas multinacionales, deportistas.

Tabla recomendada Público

Estudiante de la Universidad Alfa Ejecutivo de ChangSung Jugador del equipo de fútbol Beta

País origen/ cultura alto o bajo contexto

País receptor/ cultura alto o bajo contexto

Inglaterra, bajo contexto

Colombia, alto contexto

*

*

*

China, alto contexto

Colombia, alto contexto

*

*

*

Argentina, alto contexto

Colombia, alto contexto

*

*

*

Inicio estadía

Mitad de la estadía

Próximo a dejar el país

* Anotar todos los eventos y actividades, tanto positivos como negativos.

Taller 51

dividir el grupo en dos equipos de negociación de la siguiente forma: Grupo 1: Quesos y Yogures de la Costa: Cada estudiante debe

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tener un rol específico en la compañía, por ejemplo, gerente, gerente de marketing, exportaciones, producción, financiero, entre otros. (Seleccionar). Grupo 2: Empresa estadounidense: Cada estudiante debe tener un rol específico en la compañía, por ejemplo, gerente o presidente, gerente de marketing, finanzas, entre otros. Seleccionar y especificar tipo de empresa: comercializadora y/o productora. Para la primera ronda de negociaciones se debe tener un plan estructurado y establecer los tiempos de intervención, así como los miembros de la compañía que van a actuar en la negociación. Seleccionar estratégicamente los cinco estados de Estados Unidos en que va a incursionar la empresa con los productos de Quesos y Yogures de la Costa. Solo tendrán dos sesiones para negociar debido a la urgencia de la empresa de Estados Unidos para suplir el mercado en cinco estados. La empresa Quesos y Yogures de la Costa desea incursionar en el mercado de los Estados Unidos con los siguientes productos: quesos frescos y madurados, queso blanco y yogurt. La línea de quesos es la que tiene mayor potencialidad en el mercado estadounidense. El gerente de la empresa, don Julio Ávila, expresa que actualmente están preparados. Todo lo que se ha hecho es pensar en las exportaciones hacia esa nación. Para ello, cuenta con la certificación iso 9 001; y deben expedir un análisis de riesgos y puntos críticos de control (Hacep) y la grada que es expedida por la Food and Drug Administration (fda) de Estados Unidos. El gerente es consciente de que debe tener más certificaciones de calidad. Para la compañía la calidad es fundamental en todos los procesos, que inician desde la producción de la leche en las fincas. Actualmente, están educando al productor lechero para que realice el ordeño lo más higiénico posible, en el lavado de manos y en el tratamiento que debe proporcionársele al alimento una vez se almacena en las cantinas. Quesos y Yogures de la Costa tiene el 50% del mercado colombiano en los quesos frescos y madurados. Esta compañía tiene su planta en Medellín, Colombia, donde se fabrican con los más altos estándares de calidad, productividad y competitividad sus productos para el mercado nacional e internacional. Actualmente, la empresa exporta a San Martín, Curazao, Guatemala y Venezuela. Existe una empresa con sede en Atlanta interesada en la distribución de los productos de Quesos y Yogures de la Costa y desea establecer una negociación para discutir aspectos inherentes al negocio. para ello propone dos fechas para negociar y tomar decisiones que contribuyan positivamente para ambos. Taller 52

su empresa (seleccionar) ha creado un nuevo producto y el presidente tiene expectativas de una alta participación de mercado en los países donde se introduzca, sin importar el poder adquisitivo de los [278]

III TA L L E R E S

potenciales clientes ni el entorno económico de los países. El presidente de la compañía desea vender su nuevo producto en muchos países. El departamento de finanzas elaboró un informe detallado de los costos de lanzamiento del nuevo producto y llegó a la conclusión de que no sería viable de acuerdo con los requerimientos del presidente de la empresa. Por tal razón, se tomó la decisión de lanzar el nuevo producto en naciones con alta población. Su tarea es realizar un informe detallado de los cinco países con alta población y definirlos en relación con las oportunidades para crecer en cada uno de ellos, así como las amenazas para el producto. Debe tomar la decisión de seleccionar los cinco países en orden de importancia de negocios. Argumente sus planteamientos. Taller 53

la empresa japonesa de automóviles de gama media Naguka es el líder en su país y en Asia por manejar una línea de automóviles con precios competitivos para sus clientes de estratos económicos medios. Su mercado objetivo son familias con el inmenso deseo de tener un vehículo para transportarse a sus lugares de trabajo y, por supuesto, para salir con toda la familia. Esta empresa actualmente estudia la entrada para ubicar una planta ensambladora en Latino América para poder suplir todo el mercado latinoamericano y del Caribe y reexportar los automóviles. La presidencia de Naguka desea estudiar la ubicación estratégica de la empresa en la región. Debe realizar un informe detallado donde se muestre un análisis comparativo entre los países seleccionados y se pueda analizar cómo es el entorno para la inversión extranjera, cuáles son las diferentes regulaciones, etc. Los países recomendados serían Colombia, Brasil, México. Si lo considera conveniente, puede adicionar más países.

Taller 54

saNtiago de Tolú es un pueblo localizado en el departamento de Sucre, Colombia. Tiene unas playas hermosas con amplia proyección para atraer turistas nacionales y, por supuesto, internacionales. Su turismo actual está basado en el nacional pero con bajo poder adquisitivo, porque el pueblo no ofrece hoteles con estándares internacionales, sino pequeños y con altos costos para lo ofrecido. Adicionalmente, existe un nicho de mercado que renta casas o cabañas por días o semanas, propiedad de particulares. Actualmente, el pueblo no tiene una infraestructura como restaurantes u hoteles de cadena, entre otros. Es un diamante en bruto para el turismo. El aeropuerto es para aviones de baja capacidad, solo recibe vuelos regionales y eventualmente un vuelo nacional, pero en temporada alta. El acceso terrestre se da por una carretera en mal estado. Llegan buses intermunicipales. Este bello pueblo está anclado en una parte del golfo del Morrosquillo, cuyas playas se han caracterizado por ser cálidas y seguras. Además, aunque la arquitectura es muy bella, [279]

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no se deja apreciar, dado el desorden armónico y el caos total. No hay orden. La secretaría de Turismo de Santiago de Tolú desea realizar un plan de marketing internacional para atraer turistas internacionales (véase página Web: http://www.santiagodetolu-sucre.gov.co/index.shtml) y lo ha contratado a usted para tal labor. Este plan debe contener lo siguiente: 1. Objetivos del plan (general y específicos). 2. Presupuesto. 3. Cronograma de trabajo. 4. Estrategias específicas a desarrollar: debe incluir todos los aspectos generares y puntuales para transformar Santiago de Tolú en un destino turístico internacional por excelencia. 5. Benchmarking con otras ciudades turísticas de similar característica. 6. Conclusiones. 7. Recomendaciones. Taller 55

la empresa xxx (seleccionar) iniciará operaciones en la ciudad (País) de xxx (seleccionar) para lo cual se deben realizar los siguientes roles y ambientar el local de esta compañía en esta ciudad. Se debe realizar un simulacro de un día normal de ventas: a . Local de xxx (seleccionar empresa) – seleccionar ciudad (país) Ubicación en la ciudad: la debe definir el grupo Roles a desarrollar: • 1 Gerente del local: definido por el grupo • 1 Cajero: definido por el grupo • 2 vendedores: definidos por el grupo b . Consumidores: Estas personas deben asumir el rol de cada uno de

ellos y representar una situación dada. Para ello se debe investigar sobre el comportamiento de compra. Los roles son definidos por el grupo. Cada rol debe ser representado lo más acertado posible. Roles a desarrollar, (seleccionar), recomendados los siguientes: • Señor anciano mayor de 75 años • Señora anciana mayor de 75 años • Adolescente entre 13 y 17 años • Ejecutivo/a de estrato alto • Ejecutivo/a de estrato medio • Ama de casa – entre 26 y 32 años • Adolescentes con rol complicado para comprar (entre 20 y 25 años) • Seleccionar otro rol o roles según el grupo o dependiendo del entorno donde se desarrolle el taller. el objetivo del taller es realizar un análisis de sensibilidad que todas las empresas deben programar para reducir el riesgo de fracaso y descubrir [280]

III TA L L E R E S

aspectos a mejorar. Para ello, todos los participantes deben investigar sobre cada uno de los roles para que cada uno establezca una estrategia y poder definir los pasos futuros de la compañía en el punto de venta. Adicionalmente, se debe preparar todo lo concerniente al montaje de la tienda en la ciudad asignada. No olvide que los detalles son importantes. Los estudiantes deben averiguar y argumentar dónde ubicar la tienda en el país utilizando herramientas como google earth u otras, se debe realizar una investigación de mercados del país objetivo con todos los datos demográficos, se recomienda utilizar la Matriz Silva de Evaluación de Mercados (Masil) pero solo aplicarla para el país o ciudad objetivo. Esta matriz la pueden encontrar en el taller 41. Cada grupo por separado debe preparar un informe que incluya todo lo anterior para la preparación de la actividad. Inmediatamente después del simulacro todo el grupo se debe reunir en plenaria para discutir y analizar lo desarrollado en el taller. Los grupos (a) y (b) deben trabajar por separado. El grupo (a) debe estar preparado para sus potenciales clientes y el grupo (b) de manera espontánea asumir su rol para lo cual debe investigar cada aspecto de su personaje. Taller 56

la empresa de electrodomésticos Feval produce en su planta de Cartagena, Colombia, las siguientes unidades de negocios: refrigeración (neveras), estufas, hornos microondas, aires acondicionados, lavadoras, electrodomésticos menores (licuadoras, planchas, tostadora, olla arrocera, cafetera), calentadores de agua. Feval manufactura electrodomésticos con tecnología actualizada y diseños interesantes para el hogar y otros ambientes; la empresa cumple con las expectativas del mercado, con la responsabilidad de ofrecer el mejor servicio integral, estilo y calidad de vida. Actualmente tiene ventas en Colombia, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela y su presidente, don Felipe Valderrama, desea incrementar su presencia en más países e incursionar en Estados Unidos y Canadá, Europa, Asia, África. Por tal motivo, contrató cuatro expertos ingenieros para impulsar la multiculturalidad en su compañía y que ellos se encarguen de los nuevos diseños para cada región objetivo. Cada ingeniero es especialista en detectar las necesidades y deseos de los consumidores de cada zona, lo cual facilita la apertura de nuevos mercados, según los deseos del presidente de la compañía. Los ingenieros contratados son: Mark Penn: neoyorquino: Su característica cultural se basa históricamente en los valores del individualismo y de la independencia. La preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones humanas también refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. Suele tener una completa autoridad en la toma de [281]

TALLERES ·

decisiones. Valora la determinación, la persistencia y la competición, lo que conlleva un estilo inflexible en su negociación. Tom Burr: británico, natural de Londres. Su palabra tiene mucho valor y se debe tener en cuenta como una promesa a cumplir. No se suele poner nervioso, hace gala de la conocida “flema británica”. Es buen negociador y sabe imponer su ritmo. La puntualidad es de suma importancia. Mohamed Azar: nacido en Riyad, Arabia Saudita. Para considerar a alguien su amigo Mohamed necesita saber quién es, su origen, familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. Él estará dispuesto a corresponder con la misma o mayor información. Es una persona muy susceptible y posee una frágil autoestima. Cualquier crítica hecha de modo directo será tomada como un insulto personal. Enfatiza en el factor humano cuando toma decisiones o analiza asuntos. Cree en personas, no en instituciones. Jakaya Lusakima: nacido en Tanzania. Nunca dice no, salvo que se sienta gravemente ofendido. Es muy amigable. Puede sonreír incluso cuando dice que no. Es curioso, por ejemplo, en las conversaciones de “introducciones”, te puede preguntar por tu vida, tus negocios y la vida de tu familia. Los cuatro ingenieros contratados llegaron la semana pasada a Colombia provenientes cada uno de su país de origen. El inglés y el tanzano son casados (sus esposas e hijos no llegaron con ellos); el estadounidense y el árabe son solteros. Los cuatro tienen doctorados en diseño de prestigiosas universidades. Pasados los días en la planta entre los cuatro se han presentado discusiones académicas y, lo que más preocupa al presidente, fricciones culturales. Actualmente, los ingenieros extranjeros no se hablan entre ellos y cada uno labora por su lado, lo que ha generado un pésimo clima organizacional y, por supuesto, lesiona el objetivo del presidente, quien tuvo que justificar ante la junta directiva la traída de estos profesionales, pero esta necesita acciones específicas. El presidente no desea prescindir de los servicios de los ingenieros, porque son los mejores en sus ramas para los objetivos de la empresa. Don Felipe Valderrama lo ha contratado a usted para que analice y solucione este problema de carácter multicultural dentro de ellos. Desarrolle un plan para solucionar los diferentes problemas que se han podido generar entre ellos y además con los ingenieros colombianos. Los problemas son: discusiones políticas, controversias religiosas, gestualidades entre ellos que han ofendido y han generado unas percepciones erróneas, diferentes escalas de valores y gustos por las comidas, disímiles comportamientos y costumbres, dificultades con el idioma. Taller 57

los países se clasifican según su cultura en culturas de alto y bajo contexto. En las de alto contexto la comunicación entre las personas es clara y explícita, el significado se ajusta exactamente a lo que se dice, [282]

III TA L L E R E S

mientras que en las de bajo contexto la comunicación es un arte y es más ambigua, sutil e indirecta. En estas últimas, la comunicación no verbal y las relaciones personales gozan de mucha importancia. Culturas de alto contexto

Culturas de bajo contexto

Latinoamérica, Asia, Medio Oriente y África.

Gran mayoría de Europa Occidental y Norteamérica.

Desarrolle un análisis comparativo entre dos países de alto y de bajo contexto. Se recomienda realizar una matriz (esta debe ser su propuesta). Adicionalmente, seleccione un producto o servicio para analizar en cuál mercado tendría más aceptación y, a partir de este análisis, decida a cuál país entrar y en qué condiciones de mercado. Taller 58

los negocios internacionales son diferentes porque los países son diferentes. El éxito en los negocios en varios países requiere un entrenamiento transcultural, es decir, entender la manera en que las diferencias culturales entre los países y dentro de ellos pueden determinar la práctica de los negocios. En esta época de comunicaciones globales, de rápida transportación y mercados mundiales, cuando la era de la aldea global parece estar a la vuelta de la esquina, es fácil olvidar lo diversas que en realidad son las culturas (Hill, 2001). Usted es el gerente general de una empresa fabricante de computadores personales que ingresará a los siguientes países: Brasil, Colombia, Croacia, Emiratos Árabes Unidos, España, Estados Unidos y Japón. Debe preparar un plan de entrenamiento transcultural no solo al producto, sino a los ejecutivos que serán los gerentes en cada uno de los países. Argumente y sustente su plan de entrenamiento transcultural.

Taller 59

seleCCioNe su país de residencia o el que usted prefiera e investigue lo siguiente: 1. ¿Cuántos tratados de libre comercio y acuerdos comerciales tiene? Analice cada uno. 2. En su región o continente, ¿cómo está dividida la integración económica regional? Estudie las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. 3. ¿Cómo es la integración económica regional en el resto del mundo? 4. De acuerdo con el resultado de las tres preguntas anteriores, prepare un informe ejecutivo donde pueda establecer cómo es la situación actual de su país o del seleccionado, en su proceso de internacionalización. 5. Exponga sus recomendaciones y cuáles serían los planes a seguir.

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TALLERES ·

Taller 60

el señor Santiago Carrasco es el gerente y propietario de una fábrica de pasabocas de guineo verde (variedad de plátano o banana) llamada Guineítos. La fábrica se encuentra ubicada en Santa Marta, Colombia, porque en esta región del país hay grandes plantaciones de guineo verde. Guineitos se vende mucho en Santa Marta y tiene una alta aceptación en esta región del país, y a su vez se vende en Barranquilla, Cartagena, Bogotá y Cali. Sus ventas han aumentado con relación al último año en un 35%. Sus productos están distribuidos de la siguiente manera: guineo verde natural, picante, ajo, queso, mantequilla. El señor Carrasco desea incursionar en mercados foráneos y ello implicaría la adaptación de sus productos, pero desconoce por completo que debe hacer. ¿Desea asesorarlo? Si su respuesta es afirmativa debe realizar lo siguiente: 1. Países: mercado objetivo. Desarrolle una matriz en orden de importancia para penetrar los mercados seleccionados (recomendados cinco países). Argumente sus propuestas. 2. ¿Qué plan de adaptación deben tener los productos por país seleccionado? Sustente sus planteamientos. 3. Dé sus conclusiones y recomendaciones.

Taller 61

hoy usted trabaja en una compañía que diseña y fabrica celulares. La casa matriz está localizada en Bogotá, Colombia, y allí está el Centro de Investigación & Desarrollo. Los celulares se manufacturan con un subcontrato (out-sourcing) en China con el objetivo principal de reducir gastos directos y por la calidad del proveedor en los productos. La estrategia de marketing internacional se ha encargado de tres zonas: Estados Unidos, Latinoamérica (todos los países, con excepción de los del Caribe), Asia (Japón, China, Corea del Sur, Tailandia, Vietnam e India). Cada zona debe desarrollar su propia estrategia de marketing internacional en busca de la adaptación de sus productos. En este momento, la compañía presenta problemas con sus clientes, porque no están satisfaciendo sus requerimientos y existe un voz a voz negativo entre ellos, lo que ha afectado drásticamente las ventas de la empresa. Usted debe investigar cuáles son los requerimientos de los clientes por zona y desarrollar un plan de marketing adaptado a cada una de ellas. Adicionalmente, elabore un informe ejecutivo donde plasme qué se debe realizar para adaptar los productos y superar las expectativas de los clientes.

Taller 62

aCtualMeNte, usted es el gerente de negocios de una empresa que manufactura productos de consumo masivo como: cremas dentales, champoos y desodorantes para damas y caballeros, jabones de baño y cremas para peinar. La fábrica está localizada en Lima – Perú.

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III TA L L E R E S

El presidente de la compañía lo encomendó a usted para abrir mercado en Brasil y le envió un correo electrónico solicitándole lo siguiente: Estimado señor Gerente de Negocios Cordial saludo, eN referencia al último consejo directivo de nuestra empresa, se tomó la decisión de entrar con todos nuestros productos a Brasil. Le solicito, muy cordialmente, y a la mayor brevedad preparar lo consiguiente: Investigar sobre la cultura nacional y los diferentes hábitos de negocio antes de nuestra incursión en esta nación, es decir investigar sobre los diferentes perfiles del consumidor a lo largo y ancho de este país. En este orden de ideas, debe realizar un informe sobre las diferentes características culturales más relevantes que podrían incidir de manera directa e indirecta en los potenciales consumidores y además, en las relaciones comerciales en este importante país. Atentamente, Presidente de la Compañía

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III BIBLIOGRAFÍA

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[290]

III BIBLIOGRAFÍA

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[291]

III ÍNDICE DE TEMAS

Índice de temas

Actitudes, 21, 28, 32, 35, 82, 148, 240, 248, 293 Adaptación, 12, 21, 31, 36, 45, 47-50, 54, 60-61, 94, 130, 145, 151, 158, 174, 176, 180, 183, 189, 195, 199, 202, 206, 229, 241, 253, 262, 284, 293

Conocimiento, 14, 24, 28-29, 31, 34, 54, 75, 84, 96, 155, 211, 228, 231, 234, 293 Contexto, 1-2, 10, 14, 22-28, 36, 63, 65, 70, 73, 167, 211, 223, 226, 232, 239, 275, 277, 282-283, 293

Agentes del cambio, 95, 293

Costumbres, 2, 23, 27-29, 232, 239, 250, 257, 282, 293

Alianzas estratégicas, 97, 124, 136, 138, 182, 293

Cuenta abierta, 70, 293

Almacenamiento, 103, 156, 293

Cuestionario, 82-83, 277, 293

Alternativas de entrada, 95, 97, 145, 147, 157, 173, 192, 199, 205, 252, 262, 264, 293

Cultura, 1-2, 10, 19, 21-22, 24-29, 31-33, 36, 47, 49, 62, 94, 137, 152, 155, 162, 187, 200, 217-223, 225-227, 230, 232-234, 239-241, 243, 249, 253, 257, 263, 265, 275, 277, 282, 285, 293

Análisis bivariado, 87, 293 Análisis de los datos, 86, 293 Análisis multivariado, 88, 293 Audiencia, 60-62, 160, 201, 293 Canales, 51, 53, 55-56, 68, 96, 103, 105, 114, 150-151, 159, 161-162, 168-170, 180, 192, 198, 200, 233-234, 262-263, 268, 290, 293 Canales de distribución, 51, 53, 55-56, 68, 96, 105, 159, 168-169, 180, 192, 198, 233-234, 262-263, 268, 290, 293 Carga general, 104, 293 Carta de crédito, 70, 293 Clientes, 4, 9, 11-13, 15, 17-18, 22, 34, 48-50, 53-54, 60, 67, 75, 78-79, 84, 88, 92, 103, 124, 128, 135-140, 144145, 147-148, 150-152, 155, 165-168, 170, 173-176, 178-179, 183, 185-186, 189, 192, 195, 206, 230-231, 233-236, 238, 240-241, 254, 259-261, 264, 266, 279, 281, 284, 293 Comercio internacional, 1, 13-15, 70, 81, 106, 175, 203, 207, 239, 293 Competitividad, 9, 11, 14-15, 39, 53, 184, 208, 211, 241, 278, 287, 293 Comunicación, 18, 22, 24-25, 27-29, 32, 57, 59-62, 81, 86, 88, 150, 179, 199-202, 210, 227, 230, 234, 236, 259, 264, 267, 282-283, 288, 291, 293-294 Condiciones de pago, 65, 70, 293 Condiciones

Culturas de contexto alto y de contexto bajo, 293 Definición del problema, 79, 121, 293 Desarrollo económico, 14, 91, 206, 208, 211, 275, 293 Diseño de investigación, 80-81, 293 Distribución, 10, 51, 53-56, 61, 68, 75, 83, 96, 103-105, 124, 129-132, 134, 136, 147, 149, 151, 154, 156, 159, 163, 168-171, 173-174, 178, 180, 184, 186-187, 192, 196, 198-199, 204, 233-234, 253, 262-263, 268, 278, 290, 293 Distribución internacional, 51, 54, 199, 293 División internacional, 113-115, 117, 293 Dumping, 70-71, 287, 293 Economías de escala, 47, 116, 293 Educación, 3, 10, 21, 28, 31-34, 49, 211-212, 219, 225, 230-232, 250, 259, 287, 293 Elementos de la cultura, 19, 29, 36, 220, 226, 232, 239, 275, 293 Elementos materiales, 28, 293 Embajadores itinerantes, 3, 17, 293 Embalaje, 92, 104, 108-109, 252, 293 Empaque, 47, 108-109, 196, 293 Empresario, 14-15, 35, 91, 96, 128, 141, 151, 206, 248, 293 Encuestas, 82, 86, 91-92, 293, 295

De pago, 70 [293]

Marketing internacional: un enfoque práctico

Entorno, 2, 9-14, 19, 37, 39-40, 43, 49, 59, 77, 94-95, 98, 113, 128, 157, 159, 181, 216, 241, 250, 253, 255, 258, 263, 279-280, 293 Entorno político, 2, 37, 39-40, 43, 253, 255, 258, 263, 293

Idioma, 13, 29-30, 34-35, 60, 109, 165-166, 218-219, 231, 233, 239, 249-250, 253, 257, 282, 294 Importaciones, 14, 123, 135, 203, 212, 294 Importador, 70, 180, 294 Incoterms, 101, 106, 109, 262, 276, 294

Error muestral, 85, 293 Estandarización, 45, 47-48, 50, 60, 139, 145, 164, 206, 253, 262, 269, 293 Estética, 21, 28, 31, 168, 293 Estimación, 85, 87, 293 Estructura de división internacional, 113, 115, 293

Información, 1, 9, 11-12, 23-25, 27, 53-54, 61, 75-77, 79-84, 86-88, 91-92, 103, 113, 116, 121-122, 154, 224, 228, 231, 234, 240-241, 248, 256, 262-264, 276, 282, 294 Innovación, 14-16, 18, 124-125, 128, 138, 148, 168, 170, 173, 177, 179-180, 196-197, 202, 204, 211, 214, 294 Instituciones sociales, 28, 32, 294

Estructura de matriz, 116, 293 Estructura geográfica, 114-115, 293

Internacionalización, 10, 16, 30, 32, 62, 89, 91-92, 9495, 98, 104, 113, 134, 145, 153, 160, 182, 189, 200, 211, 252-253, 261-262, 266, 277, 283, 287, 293-294

Estudios descriptivos, 80, 293

Inversión extranjera directa, 17, 97, 213, 294

Estudios experimentales o causales, 80, 293

Investigación de mercados internacionales, 73, 75, 77, 294

Estructura de productos, 114, 116, 293

Estudios exploratorios, 80, 293

Joint venture, 96, 265, 294

Etapas de la internacionalización, 92, 94, 293

Licencias, 95, 97, 106, 294

Exportaciones directas, 95, 293 Exportador, 53-54, 68, 70-71, 94, 108, 184, 204-205, 207, 269, 293 Exportar, 71, 91-92, 94-95, 98, 124, 148, 164, 183, 187, 191, 196, 207, 213, 252, 254, 262, 269, 293 Fijación del precio, 67-68, 293 Franquicia, 96, 126-127, 147, 153, 170-171, 190, 194, 293 Fuentes de datos, 80, 293 Fuentes primarias, 82, 293 Fuentes secundarias, 81, 293

Logística internacional, 101, 252, 294 Marcado, 109, 163, 239, 252, 294 Marketing, 1-2, 7, 10-13, 17-18, 21, 28, 30-33, 36-37, 3940, 53, 59-62, 67, 71, 73, 75-76, 78, 88, 91, 109, 111, 113-114, 116-117, 119, 123, 125-127, 129-136, 138, 141, 143, 145, 147, 150-154, 156-160, 164-165, 167-168, 170-173, 175-176, 178, 182-183, 185, 187-190, 194195, 197, 199-200, 202, 204, 207-208, 212, 214, 216, 220, 226, 241-242, 244, 250-253, 259-260, 262268, 275, 277-278, 280, 284, 287-288, 290, 294 Marketing internacional, 1-2, 7, 10-13, 17-18, 28, 3031, 33, 36-37, 39-40, 62, 71, 73, 76, 91, 109, 111, 117, 119, 125, 127, 130-131, 135-136, 143, 147, 151, 153, 157, 159-160, 165, 167, 173, 176, 187, 189, 195, 199, 202, 208, 212, 214, 216, 220, 226, 241-242, 244, 250-252, 260, 262-268, 275, 277, 280, 284, 287-288, 290, 294

Geografía, 2, 10, 12, 33-34, 62, 116, 293 Gestión de inventarios, 103, 293 Gestión logística, 103, 293 Global, 7, 9-11, 13, 31, 33, 47, 49, 57, 59, 62, 76, 91, 94, 104, 113-114, 117, 124, 143, 149, 170, 176, 179, 195, 198, 205, 207, 241, 259, 283, 287-288, 294 Globalización, 2, 9-10, 62, 95, 124, 143, 214, 257, 287, 294 Historia, 2, 10, 16, 25, 34, 98, 123, 125, 128, 131, 134, 137, 140-141, 144, 146, 148-149, 152, 155, 157, 160-161, 163, 168, 171, 174, 177, 181, 183-184, 186, 188, 190, 192, 194, 196-197, 199, 202-204, 206, 219, 225-226, 235, 243, 250, 288-290, 294

Marketing nacional, 7, 12-13, 18, 294 Mercado global, 9, 47, 76, 124, 287, 294 Mercado objetivo, 91, 249, 279, 284, 294 Método de investigación, 75, 81, 86, 294 Método de investigación por comunicación, 81, 294 Minoristas, 12, 54-55, 187, 268, 294-295 Modales, 28-29, 294 Muestra, 13, 25, 60, 69, 75, 83-86, 135, 142, 145, 205, 218, 238, 294-295

Humildad, 34-35, 82, 294

[294]

III ÍNDICE DE TEMAS

Negociación, 26, 30, 34, 41, 53, 161-163, 217, 220-224, 226, 234-238, 247-248, 250-251, 256-257, 272-274, 277-278, 282, 287, 294 Negocios internacionales, 2, 7, 12-13, 16-18, 30, 3940, 43, 48, 65, 73, 160, 204, 213-214, 226, 242, 249, 276, 283, 287-288, 294

Publicidad local, 62, 294 Publicidad nacional, 62, 294 Reactivos, 92, 247, 294 Religión, 21, 27-28, 30-31, 219, 225, 235, 250, 294

Nivel de confianza, 26, 85-86, 294

Riesgo, 2, 10, 37, 39-43, 76, 96, 108, 191, 214, 242, 248, 250, 252, 280, 287, 295

Objetivos de investigación, 79, 294

Riesgo legal, 40, 295

Organización, 3, 32, 92, 95, 98, 103, 109, 111, 113-114, 116-117, 124, 126-127, 130, 133, 135, 138, 165, 168, 170, 172-174, 176, 179-180, 183, 191-192, 196, 206, 229, 241-242, 248-249, 294

Riesgo país, 37, 41-42, 287, 295

Organizaciones globales, 113, 294 Organizaciones heterogéneas, 113, 294 Organización internacional de normalización (ISO), 109, 294 Pago por adelantado, 70, 294 Países desarrollados, 10, 14, 18, 294 Población de estudio, 84, 294 Política internacional, 39, 253, 294 Potencial de ventas, 77, 294 Precio de exportación, 67-68, 70, 294 Precios, 10-11, 53, 55, 65, 67-71, 131-133, 139, 142-143, 174, 178, 194, 253-254, 259-260, 262-263, 266-268, 276, 279, 294

Riesgo político, 39-43, 214, 242, 250, 295 Servicio, 11, 16-19, 31, 33-34, 47, 49, 54, 59, 78-79, 83, 94, 125-127, 140, 143, 165, 173-175, 179, 183, 187-188, 192, 196, 201, 228, 231, 233, 237-238, 240-241, 262, 281, 283, 288, 295 Servicios, 2-3, 9-11, 13-15, 17, 39, 48, 50, 53, 61, 79-81, 91, 94, 96-98, 103, 123, 126, 139, 143, 165, 173-176, 178, 180, 192, 199-200, 211, 233-234, 240, 245, 260, 262, 265-266, 282, 295 Símbolos pictóricos, 109, 295 Subgrupos, 23, 295 Tablas de frecuencias cruzadas, 87, 295 Tablas de frecuencias univariadas, 87, 295 Tabulación, 86-87, 295 Talento humano, 14, 35, 295 Tamaño de la muestra, 84-86, 295

Precios basados en la competencia, 67, 294

Técnica de investigación por encuestas, 82, 295

Precios de prestigio, 67, 294 Precios por zonas geográficas, 67, 294

Tecnología, 14-15, 17-18, 31-33, 40, 56, 75, 78, 94, 96, 113, 124, 129, 132-134, 142, 144, 150, 164, 168-169, 172-173, 177, 179, 188, 193-194, 196, 198, 210-212, 215, 254, 261, 266, 281, 287, 295

Proactivos, 92, 247, 294

TLC, 98, 214, 295

Procesamiento de pedidos, 103, 294

Trabajo de campo, 86, 295

Proceso de comunicación, 24, 57, 294

Transporte aéreo, 104, 140, 143, 295

Proceso de exportación, 68, 89, 93, 108, 294

Transporte ferroviario, 104, 295

Promoción, 10-11, 32, 53, 57, 59-60, 63, 75, 154, 164, 167, 183, 211, 244, 260, 263, 294

Transporte internacional, 104, 295

Precios para cartera de productos, 67, 294

Promoción de ventas, 59, 294 Propaganda, 59, 294 Publicidad, 28, 57, 59, 61-63, 125, 132-133, 136, 139, 142, 147, 153, 169, 181, 187, 264, 288, 294 Publicidad global, 57, 59, 62, 294 Publicidad internacional, 57, 59, 61-63, 125, 147, 187, 264, 294

[295]

Transporte marítimo o fluvial, 104, 295 Transporte multimodal, 104, 108, 295 Transporte terrestre, 104, 295 Valores, 21-22, 25, 28, 31-32, 47, 134, 140, 154, 176-177, 180, 187, 196, 206, 217, 250, 281-282, 295 Ventas minoristas globales, 55, 295 Ventas personales, 59, 295