Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen 9783540317715, 3540317716

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Herausforderungen an das Management Schriftenreihe der Graduate School of Business Administration Zürich

Herausgegeben von Prof. Dr. Ralph Berndt, Tübingen (Geschäftsführender Herausgeber) Prof. Dr. Salvatore Belardo, New York Prof. Dr. Carl Helbling, Zürich Prof. Dr. Reinhart Schmidt, Halle-Wittenberg Rektor Dr. Albert Stähli, Zürich

Band 13: Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen

3 Berlin Heidelberg New York Hongkong London Mailand Paris Tokio

Ralph Berndt (Hrsg.)

Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen Mit 83 Abbildungen und 17 Tabellen

13

Professor Dr. Ralph Berndt c/o Graduate School of Business Administration Zürich Bahnhofstraße/Schützengasse 4 CH-8023 Zürich, Schweiz

ISBN 3-540-31771-6 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springeronline.com © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg SPIN 11664109

42/3130-5 4 3 2 1 0 - Gedruckt auf säurefreiem Papier

Foreword This morning I spoke with an entrepreneur who has started a small business built around serving pet owners in the United States (a $35 billion market). He has created a membership-based website providing pet products and services and already has over 25,000 members. I wonder if you have thought about the rapid and remarkable changes that are taking place in the global economy and how they will shape your future careers. Here is a short quiz about some American companies. What do the following U.S. companies have in common: Amazon.com, eBay, Monster.com, Google, Kodak, Encyclopedia Britanicca, AT&T, and TV Guide? These are all companies whose businesses have been dramatically altered by the technological developments of the last decade. The first four are examples of new business models that have revolutionized how people buy goods, look for jobs or search for information. None of these companies could have existed just a few short years ago. The second four are companies whose businesses have been disrupted by advancing technology. Kodak's film business has crashed because of digital photography. Encyclopedia Britanicca, once the most impressive printed English language encyclopedia, was nearly bankrupted because of on-line reference systems. AT&T, once the most powerful telephone company, was sold to one of its former subsidiaries. TV Guide, which once sold 20 million copies per week of regional TV program listings, is restructuring the publication away from listing television programs. The extraordinary technological developments of the last decade are spawning new rules of economic engagement. The fundamentals of business are being transformed in every market, in every industry, and in every nation. There are new structures of competition and alliances, new sources of value and methods of asset valuation, new strategies for finding and retaining customers in global markets, and new electronic channels and brokerage relationships. The rapidity and volatility of technical, knowledge, and market changes require leaders of businesses who are highly adaptive and receptive to new and complex networks of products, systems and information flows. These accelerating changes provide managers of small and medium size companies with the ability to compete with even the largest companies in the rapidly developing third industrial revolution that we call "the Digital Economy." Whether you're the CEO of a local, regional or global firm, a government executive, or an emerging entrepreneur, you must understand the new rules of economic engagement that have resulted from the extraordinary technological developments in recent years. You must constantly adapt and be receptive to

change to be successfd. As Thomas Friedman, a well-known U.S. author, has written, "We are entering a phase where we are going to see the digitization, virtualization, and automation of almost everything. The gains in productivity will be staggering for those countries, companies, and individuals who can absorb the new technological tools."If you want to grow and flourish in the digital world, you must learn how to change and align yourself with it. Dean Howard Frank Robert H. Smith School of Business College Park, Maryland, USA

Editorial Der vorliegende Sarnrnelband ,,Management-Konzepte flir kleine und mittlere Unternehmen" ist der dreizehnte Band der Schriftenreihe ,,Herausforderungen an das Management" der Graduate School of Business Administration Ziirich. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) - englisch: SME (Small and Middlesized Enterprises) bzw. SMC (Small and Middle-sized Companies) - sind der Garant des Wirtschaftswachsturns von Volkswirtschaften. Sie sind fihrend in ihrer Innovationstatigkeitund schaffen am starksten neue Arbeitsplatze. Gegenstand des Ersten Teils ist die Management-Andragogik. Albert Stahli zeigt die Moglichkeiten und besondere Eignung der Management-Weiterbildung fir KMU in der International Business School auf. Gegenstand des Zweiten Teils sind Corporate Strategies fiir KMU. Uwe Hess analysiert KMUs und andere Unternehmen aus systemtheoretischer Sicht. Rudolf Ergenzinger und Jan S. Krulis-Randa stellen das Unternehmertum als Erfolgsfaktor gerade von KMU dar. Wachstumsstrategien fiir KMU entwickelt und bewertet Uwe Hilzenbecher. Die Internationalisierung von KMU ist Gegenstand des Beitrags von Claudia Fantapik Altobelli. Strategische Allianzen werden von Peter Otto analysiert. Strategien flir virtuelle Unternehmen entwickeln Stephen A. Stumpf und James W. Klingler. Die Integration von Funktionsmanagement und Unternehmensstrategien wird von William K. Holstein und Thorsten Schmalzle hinterhagt. Das Corporate Value-Management wird im Dritten Teil behandelt. Carl Helbling geht auf die Besonderheiten der Bewertung von KMU ein. Markus Erne geht der Frage nach, wie der Wert von KMU gesteigert werden kann. Im Vierten Teil werden Konzepte fiir das Marketing-Management in KMU dargestellt. Ralph Berndt entwickelt Marketingstrategien und Marketingpolitiken im Rahmen des Low Budget Marketing fir KMU. Die besondere Bedeutung von Product Placement im heutigen digitalen Zeitalter zeigen Ralph Berndt und Muriel Uebelhart auf. Edgar C. Britschgi prasentiert das Brand Stewartship als Erfolgsfaktor. Das Finance-Management ist Gegenstand des Fiinften Teils. Matthias Klein beschreibt die besondere Rolle der Sparkassen fiir KMUs in Deutschland. Im Sechsten Teil wird das Operations-Management behandelt. Uwe Hermann behandelt Outsourcing-Strategienfir KMUs.

Gegenstand des Siebten Teils ist das Human Resource Management. Erika Glink setzt sich mit Intuition und multisensorischer Wahrnehmung in Management und Leadership auseinander. Branchenspezifische Management-Konzepte werden im Achten Teil dargestellt. Marc Hasslinger stellt das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich dar. Norbert Moller und Maren Miiller behandeln das Management von mittleren Krankenhausunternehmen in privater Tragerschaft. Walter Fumagalli beschreibt Marketingstrategien flir ein Kieswerk, die durch die Anwendung der Living Case-Methode an der GSBA Zurich erarbeitet worden sind. Die Gliederung dieses Sammelbandes entspricht im wesentlichen dem Aufbau des MBA-Studiums an der Graduate School of Business Administration Zurich, welches in den sechs Blocken - Corporate Strategy, - Marketing Management, - Operating Management, - Finance Management, - Controlling/Management Information Systems, - Human Resource Management durchlaufen wird. Jeder Unterrichtsblock wird typischenveise zweisprachig durchgefiihrt und von einem deutsch- und einem englischsprachigen Professor gleitet; dies driickt sich auch in der Zweisprachigkeit des vorliegenden Sammelbandes aus. Viele Autoren des Sammelbandes sind Professoren, die an der GSBA Zurich lehren; sie stammen aus anerkannten bundesdeutschen und amerikanischen Universitaten und burgen f i r die hohe Ausbildungsqualitat der GSBA Ziirich. Einige Autoren sind regelmaige Hearing-Gaste der GSBA Ziirich bzw. Absolventen des GSBA-Studienganges an der GSBA Zurich. Wir wiirden uns im Narnen aller Autoren freuen, wenn auch dieser Sammelband eine gute Aufnahme und eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis fande.

Zurich, im Marz 2006

Die Herausgeber

Inhaltsverzeichnis

Erster Teil Management-Andragogik

Albert Stahli Management-Weiterbildung fiir kleine und mittlere Unternehmen in der International Business School ........................................................................3

Zweiter Teil Corporate Strategy

Uwe Hess f h e r die Natur von KMUs und anderer Unternehmen ................................35

Rudolf Ergenzinger / Jan S. Krulis-Randa Unternehmertum als Erfolgsfaktor von KMU Was kann das Management davon lernen? .................................................. 65

Uwe Hilzenbecher Wachstumsstrategien fiir KMUs .................................................................. 85

Claudia Fantapie' Altobelli Internationalisiemng kleiner und mittelstandischer Unternehmen ............111

Peter Otto Strategic Alliances: Managing Learning Opportunities to Leverage Scale Economies ........................................................................ 129

Stephen A. Stumpf / James W. Klingler Strategies for Virtual Organizations .......................................................... 145

William K. Holstein / Thorsten Schmalzle Integrating Functional Management and Corporate Strategy.....................157 Dritter Teil

Corporate Value-Management Carl Helbling Valuation of Small and Medium-Sized Companies.. .........................I71

Markus Erne The Quest to Increase Small and Medium Business Value ....................... 187

Vierter Teil

Marketing-Management

Ralph Berndt Low Budget Marketing fiir KMU .............................................................. 199

Ralph Bemdt / Muriel Uebelhart Product Placement im digitalen Zeitalter................................................... 221

Edgar C. Britschgi Marken schaffen Werte - Brand Stewardship als Erfolgsfaktor ...............231

Funfter Teil

Finance-Management Matthias Klein Banken fur kleine und mittelstandische Untemehmen Die Rolle der Sparkassen in Deutschland .................................................. 245

Sechster Teil

Operations-Management

Uwe Hemann Outsourcing Strategies for SMS-Companies ........................................... 259

Siebter Teil

Human Resources-Management Erika Glink Die 6. Disziplin in Management und Leadership Intuition und multisensorische Wahrnehmung ........................................ 279

Achter Teil

BranchenspezifischeManagement-Konzepte

Marc Hasslinger Welche Mal3nahmen konnen das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich positiv und wirksam beeinflussen? .................295

Norbert Moller / Maren Miiller Handlungsfelder und Konzepte fur mittlere Krankenhausunternehmen in privater Tragerschaft ............................ 3 15

Walter Fumagalli Innovative Marketingstrategien fur ein I(leswerk ..................................... 341

Sachverzeichnis........................................................................................ 357

Autorenverzeichnis

Pro$ Dr. Ralph Berndt

Inhaber des Lehrstuhls fir Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing an der ~blerhard-~arlsUniversitat Tubingen; Mitglied des Stiftungsrates der GSBA Zurich

Edgar C. Britschgi

Chairman of Y&R Brands (Holding); Prasident/ Delegierter Advico Young & Rubicam, Zurich; Mitglied des Advisory Board der GSBA Zurich

Pro$ Dr. RudolfErgenzinger

Professor fiir Marketing-Management an der FHS Aargau; Lehrbeauftragter an der Universitat Zurich

Mavkus Erne

Geschaftsfihrer der ecm focused market management ag, Zumikon; Dozent f i r Untemehmensstrategie

Pro$ Dr. Claudia Fantapik Altobelli

Inhaberin des Lehrstuhls f i r Marketing an der Helmut Schmidt-Universitat Hamburg

Pro$ Walter Fumagalli

Professor fiir Genera1 Management an der GSBA Zurich

Erika Glink

Selbstandige Beraterin f i r Innovation und Marketing, Business-Vitalitat und Per-sonlichkeitsentwicklung; Dozentin an der BA Stuttgart; Absolventin des MBA-Studienganges der GSBA Ziirich

Marc Hasslinger

Griinder und Inhaber 2MAX AG, Zurich; Consulting im Bereich Information Technology & Strategy; External CIO bei mehreren Schweizer KMU

XIV

Prof Dr. Carl Helbling

Prasident des Verwaltungsrates der schweizerischen Treuhandgesellschaft; Mitglied des Stiftungsrates der GSBA Zurich

Uwe Hermann

Inhaber der ~ o ~ i s t i kGmbH; ~l Mitgriinder der Lo-Net-Co Institute for Logistics adn Communications at BITS; Ablsovent des MBAStudienganges der GSBA Zurich und der SUNY New York

Dr. Uwe Hess

Diplom Chemiker; Geschaftsfiihrer der Prosense GmbH in Munchen; Absolvent des Dual MBA Programms der GSBA Zurich und der SUNY New York

Prof Dr. Uwe Hilzenbecher

Professor fir Betriebswirtschaftslehre an der FHS Konstanz; Mitglied des JCME der GSBA Zurich

Pro$, Dr. William K. Holstein

Professor of Strategic Management and Information Systems at GSBA Zurich

~ i p -l 0. k . Matthias Klein

Mitglied des Vorstandes der Sparkasse Gelsenkirchen; Absolvent des MBAStudienganges der GSBA Ziirich

Pro$ Dr. James W. Klingler

Professor at Villanova University, Pennsylvania

Prof Dr. Dr. Jan S. Krulis-Randa

ehem. Ordinarius fiir Retriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Personalwirtschaft der Universi-at Zurich; Prasident der Priifungskommission und Mitglied des Advisory Board der GSBA Ziirich

Dip1.-Betriebswirt (HWP) Norbert Moller

Geschaftsfiihrer der Oberreihnischen Klinken GmbH& Co. Betriebs KG, Bad Krozingen

Dip1.- Vw. Maren Miiller

Assistentin der Geschafts&ng der Oberreihnischen Klinken GmbH & Co. Betriebs KG, Bad Krozingen

Pro$ Dr. Petter Otto

Professor at Dowling College, School of Business, Oakdale NY; Professor of MISIIT at GSBA Ziirich

Thorsten Schmalzle

Managing Director Veripan Ingredients AG, CH; Absolvent des MBAStudienganges der GSBA Zurich

Rektor Dr. Albert Stahli

Dean der GSBA Zurich; Rektor der Oekreal Schools of Business; Prasident des Instituts f i r ManagementAndragogik, Zurich

Pro$ Dr. Stephen A. Stumpf

Professor and Chair, Department of Management, Villanova University, Pennsylvania; Mitglied des JCME der GSBA Zurich

Lic.Phi1. I Muriel Uebelhart

Assistant to the Dean Academic Affairs GSBA Ziirich; Absolventin des MSc-Studienganges der GSBA Zurich und der University of Wales at Cardiff

Erster Teil

Management-Andragogik

Management-Weiterbildung fiir kleine und mittlere Unternehmen in der International Business School Albert Stahlj

Summary: SME have a difficult competitve situation nowadays - they have competitors not only within their home country, but also within the EU and often worldwide. The management of a SME must be able to meet the specific requests of this competitive situation. Therefore an appropriate management developement is needed. An ideal approach is given by the DD GEMBA - the double degree global executive MBA offered by the International Business School GSBA at Zurich. Two awards are given - one by the GSBA and one by the partner business school, the Smith School of Business at the University of Maryland. The learning approach is global - courses take place at Zurich, at Maryland and at P e l n g and Shanghai. The students are executives from Europe, the United States and - in future from China.

1. Eine Lanze fiir den Mittelstand Getrieben von der Globalisierung haben viele Lenker internationaler Konzerne die nationale Bodenhaftung aufgegeben. Geforscht, entwickelt, produziert und verwaltet wird dort, wo die Kosten niedrig und das quantitative, zunehmend auch das qualitative Potenzial der Arbeitskrafte hoch sind. Schlagbaume und Grenzen haben vielfach virtuellen Charakter gewonnen, und das Paradigma geschlossener Volkswirtschaften wird nur noch in Lehrbuchern und in den Klassikern der Nationalokonomie bemuht. Also hat zu Beginn des 21. Jahrhunderts das kapitalistische Wirtschaftssystem mit Ausnahme ganz weniger Enklaven die Welt erobert. Wer sich als Chief Executive Officer, Prksident oder Vorstand einer AG heute gegen die Argumente seiner Controller fur den Erhalt eines bestimmten Standortes stark macht, gilt als engstirnig und vorgestrig und lauft deshalb Gefahr, unverrnittelt out of business gedrangt zu werden. Denn die Verantwortung eines Konzernchefs gilt nach der

noch immer herrschenden und kaum widersprochenen Lehre vom Shareholder Value zuvorderst der Steigerung der Aktienrendite, mithin der Wohlfahrt der Anteilseigner. Von deren Zufriedenheit hangen, ceteris paribus, der Freiheitsgrad und der finanzielle Erfolg der zu just diesem Behufe angestellten Executives, wortlich: der Ausfuhrenden, ab. Eben dieser Wirkungsmechanismus macht kontinentale, nationale oder gar regionale Bindungen von Grossunternehmen langfristig ebenso unmoglich wie das Eingehen personlicher Verpflichtungen von Managern zu Gunsten des dauerhaften Wohlergehens von Belegschaften an traditionell gepflegten Standorten. Arbeitsplatze sind zu einer interkontinental begehrten Handelsware fur Wirtschaftund Finanzrninister geworden; immer ofter werden sie mit Subventionen, Steuergeschenken und fiskalischer Appeasementpolitik erkauft. Den ohnmachtigen Arbeitnehmern bleibt nichts anderes ubrig, als sich dem Dbnon Globalisierung zu untenverfen und behande den rastlosen Investments zu folgen. Es ist genau dieses fatalistische Bild, das die klandestil wachsende Kritik an Konzernen und dem Verhalten ihrer Anfuhrer, an der Internationalisierung und am Kapitalismus in toto schiirt und schon vereinzelt in trotzige Gewalt ausbrechen lasst. Doch es stimmt so nicht. Denn so realistisch es fur eine kleine Gruppe von Weltkonzernen auch gezeichnet sein mag, es entspricht l a g s t nicht der uberwaltigenden Mehrheit des Denkens und Handels der Manner und Frauen an den Schaltstellen der restlichen Wirtschaft.

Quelle: Institut fur Geistiges Eigentum, Bern.

Abb.1: Zahl der Patentanmeldungen

Nur eine verschwindend geringe Minderheit beeinflusst die Geschicke von Unternehmen mit vielen Hunderten, Tausenden oder gar Zehntausenden von Beschaftigten schon gar nicht im kleinteiligen Europa. Nach einer Erhebung der europiiischen Statistikbehorde Eurostat beschaftigen 93 Prozent aller Unternehmen in der Europaischen Union (EU) weniger als zehn Mitarbeiter. In der Schweiz liegt die Vergleichszahl mit 87,84 Prozent nur wenig darunter (Freyl HalterIZellweger 2004, S. 14). Deshalb lasst sich mit Recht behaupten, dass die Verantwortlichen und der wahre Motor der europaischen Wirtschaft imrner noch die kleinen und mittleren Unternehmen (Small & Medium Sized Enterprises, SME) sind.

2. Chancen und Risiken der KMU im erweiterten Europa Die Einfiihrung einer gemeinsamen Wahrung und die Osterweiterung der Europaischen Union haben die wirtschaftliche Rolle Europas entscheidend gestiirkt. Freilich: Um stimtliche Optionen auf dem grossten Binnenmarkt der Welt einlosen zu konnen, mussen die kleinen und mittleren Unternehmen Europas noch starker als bisher ihre damit verbundenen Chancen erkennen und die darnit einher gehenden Aufgaben meistern. Schon heute ist die Europaische Union die wichtigste wirtschaftliche Handelsgruppiemng der Welt: Ihr Handel mit Nicht-EU-Landern macht ein Funftel des gesamten Welthandels aus. Aber das politisch erstarkte Europa ist nicht identisch mit dem okonomischen Europa. Mit Vollendung der Europaischen Wghrungsunion im Jahr 2002 und der spater folgenden Integration der mittel- und osteuropiiischen Lander ist die okonomische Kraft der Alten Welt theore-tisch zwar weiter gewachsen, faktisch bleibt sie in weiten Teilen (Deutschland, Frankreich, Italien) hinter der Weltwirtschaft zuriick. Zwar hat sich mit dem Beitritt der osteuropaischen Lander der Zugang zu neuen nationalen, regionalen und lokalen Miirkten und damit zu mehr als 120 Millionen potenzieller Konsumenten eroffnet. Doch gerade die neuen, wohlstandshungrigen Mitgliedsstaaten holen wesentlich schneller auf, als die Lander Mitteleuropas erwartet hatten. Und: Selbststandige und Unternehmer drangen mit Macht nach Zentraleuropa. Das allein ist schon Grund genug fur die hiesige mittelstandische Wirtschaft, sich eingehend mit den neuen Wettbewerbern und den sich abzeichnenden Marktverandemngen zu beschaftigen. Zwischen 1990 und 2003 flossen laut Eurostat nahezu 50 Milliarden US-Dollar nach Polen, Ungarn, Estland, Tschechien und Slowenien. Die Zahl der Kooperationen zwischen westeuropaischen Partnern einschliesslich der Schweiz und ihren Gegenparts in Osteuropa nimmt ebenso zu wie grenzuberschreitende Mergers and Acquisitions. Diese Entwicklungen und die dabei erzielten Fortschritte

verdienen die Beachtung von Unternehmern und Managern in mtteleuropa mehr noch: Sie zu verfolgen und in konkrete Handelsaktivitaten umzusetzen lautet insbesondere fur den Mittelstand das zwingende Gebot der Stunde. Doch wahrend nahezu alle grossen internationalen Konzerne und zahlreiche agile mittelstandische Unternehmen in Osteuropa bereits Fuss gefasst haben, verhalt sich die Mehrheit der kleinen und mittleren Betriebe (KMU) noch zogerlich. Das ist umso bedauerlicher, als gerade diese von ihrem Denken und von ihrer Struktur her durchaus vergleichbaren Gesellschaften den notwendigen Umstrukturierungsprozess in Osteuropa durch Bereitstellung von Know-how, Human Resources, Technologie in Form von Kooperationen, Joint-Ventures und Direktinvestitionen fordern und vorantreiben konnten. Vielleicht nicht kurz-, aber schon mittelfristig wiire damit eine Gewinner-Gewinner-Losung in Sicht, denn ein Engagement der KMU in Osteuropa sichert zweifellos deren Wettbewerbsfiigkeit in einem Binnenmarkt mit kiinftig 20 und mehr Teilnehmerstaaten. Allein die Prasenz in diesen Landern wird zu einem gewichtigen Standortvorteil und verschafft eine solide Position am Wettbewerbsmarkt. Die Wirtschafts- und spater gegebenenfalls auch eine Wahrungsunion mit den Landern Osteuropas bedeuten enorme betriebswirtschaftliche Erleichterungen fur den europaischen Mittelstand. Selbst unter Beriicksichtigung der mittelfristig zu erwartenden Produktionskostenangleichung in Europa bleiben als wichtigsten Chancen: Das noch unterschiedliche Kostenniveau zwischen Zentraleuropa und den neuen Mitgliedslandern kann profitabel ausgeschopft werden. Das wachsende Nachfragepotenzial und die einfacher zuganglicheren Kapitalmarkte eroffnen neue Kooperationsformen und Absatzmiirkte und damit Wachstumschancen. Kunden- und Lieferantenbeziehungen folgen einheitlichen, europaweiten Standards und fiihren unter Beibehaltung gleicher Qualitat zu einer Verringerung der Transaktionskosten und zu Zeitgewinnen. Der Standortvorteil, uber den die europiiischen Unternehmen gegenuber den agilen amerikanischen und fernostlichen Konzernen verfiigen, durfte sich als eine bedeutsame strategische Waffe enveisen - die sich jedoch beim Verspielen dieses Vorteils schnell gegen Mitteleuropa richten wurde. Nicht wenige mittelstandische Unternehmer wahnen sich in der vermeintlich besseren Position, wenn sie mit ihrem Engagement bis zur endgultigen Integration der osteuropiiischen Lander, also einschliesslich der vollen Arbeitnehmerfreizugigkeit und sonstiger bilateral eingeschrankter Rechte warten. Diese Haltung wird sich allerdings als gravierende Fehleinschatzung erweisen. Denn schon heute ist den Unternehmen aus Mitteleuropa ein einfacherer Markteintritt moglich und, dank des Wegfalls der Aussenhandelsbeschrankun-

gen und Zolle, eine spurbare Reduzierung des Risikos. Nach Vollendung der W2hrungsunion konnen die KMU sogar die neuen Absatzmarkte ohne jegliches Wahrungsrisiko erschliessen. Nota bene, und um diesen Punkt bei aller Euphorie nicht geringst zu werten: Mit der wirtschaftlichen Integration der mittel- und osteuropaischen Lander des Kontinents wird langfristig auch ein politisches Ziel greifbar - die Sicherung des Friedens. Auch wenn die bestehenden Kostenvorteile Osteuropas in nicht sehr ferner Zukunft schwinden, werden zweifellos diejenigen westeuropaischen Unterneh-men von der hoheren Kaufkraft am erweiterten Heimatmarkt Europa profitieren, deren Produktions-, Beschaffungs- undoder Absatzkanale sich in die aufbrechenden Lander Ost- und Nordosteuropas erstrecken. Denn nach dem Prinzip der kommunizierenden Rohren durften sich nicht allein das Kostenniveau, sondern auch das Preis- und das Wohlstandsniveau mittel- und langfristig angleichen. Die vollzogene und die geplante EU-Erweiterung sorgen fur einen Anstieg des Bruttoinlandproduktes im gesamten Binnenmarkt und lasst den osteuropaischen Markt zu einem wettbewerbsfiigen Segment ganz Europas anwachsen. Damit verbunden sind neue Chancen fur denjenigen Unternehmer und Wirtschaftsfuhrer, d e fruhzeitig dle Weichen auf das neue Europa gestellt haben. Wie in allem lasst sich auch hier ein Wermutstropfen entdecken. Immerhin profitieren auch die nach Europa drangenden Lander vom wachsenden Kapital- und Know-how-Transfer und streben rnittelfristig mit ihren Produkten und Dienstleistungen auf den kontinentalen Absatzmarkt. Doch dem steigenden Konkurrenzdruck lasst sich von Seiten der tradierten Lander durch Beteiligungen an osteuropaischen Unternehmen begegnen. Diese Investments veningern den Wettbewerbsdruck und sichern langfristig Produktionsstandorte, doch sie wollen gut uberlegt, geplant und durchgefuhrt sein. Auch diesem scheinbaren Nachteil der grosseren Konkurrenz kann folglich mit einer sorgfaltigen Analyse, einer uberlegten Strategie und proaktivem Handeln begegnet werden. Von entscheidendem Vorteil ist in dieser Situation, die kunftigen Partner von einer friiheren Zusarnmenarbeit oder Kooperation her zu kennen. Die EUKornmission fordert und fordert deshalb die Partnersuche in anderen EUStaaten, die grenziiberschreitende Zusammenarbeit von KMU sowie beschaftigungswirksame Initiativen, insbesondere in strukturschwachen Regionen. Diese Chancen wurden in der Vergangenheit vom europaischen Mittelstand vie1 zu wenig genutzt. Nur rund 28000 Unternehmen sind bislang mit eigenen Niederlassungen oder Unternehmen ausserhalb Europas, weitere 21000 in den neuen EU-Mitgliedsstaaten Mittel- und Osteuropa vertreten. Hjer wird ein hoher Nachholbedarf des Mittelstandes deutlich.

Die fur die Zukunft geplante WBhrungsunion mit den Landern Mittel- und Osteuropas stellt eine logische Konsequenz im europaischen Integrationsprozess dar. Durch sie wird nicht nur die Wettbewerbsfahigkeit weiter gestkkt, vielmehr etabliert sich auch der Euro als attraktive und kostenminimierende Transaktions-, Anlage- und Reservewahrung. Damit rechnen auch Schweizer Unternehmer: Mit Einfuhrung des Euro im gesamten EU-Gebiet entfallen Wechselkursurnrechnungen; auf dem europiiischen Finanzmarkt wird ein freier Kapitalverkehr eingerichtet. In Verbindung mit der Osterweiterung verleiht die Gemeinschaftswiihrung dem internationalen Gewicht des Euro-Raumes mehr Bedeutung, da Osteuropa auch fur die Triade-Staaten als Handelsplatz zunehmend an Attraktivitat gewinnt. Neben der Verbesserung der primken Kostensituation wird die Vollendung des politischen Europas zu messbaren Zeitgewinnen fuhren. Bi- und multilaterale Verhandlungen, die Gewinnung offent-licher Auftrage, grenzuberschreitende Abstimmungen, Verwaltungswege und Prozeduren werden transparent und gewahrleisten schnellere Prozesse. Die besondere Bedeutung der KMU fur den Erfolg der EU-Erweiterung ist den Europaischen Institutionen bewusst. Die Identifikation von best practices, Electronic Commerce, Innovationen, Internationalisierung, Technologietransfer und Kooperationen als Motoren des europaischen Strukturwandels stehen ebenso regelmassig auf den Agenden der zustandigen EU-Kommission wie die Uberpriifung bestehender Handelshemmnisse. Derzeit aktuell auf dem Priifstand stehen die europaische Steuerpolitik, der Abbau von Regulierungen und Subventionen sowie - besonders hervorgehoben - die Stkkung der Kompe-tenzen von kleinen und mittleren Unternehmen. Politikern und 0konomen ist klar, dass, sol1 das gemeinsame Haus Europa auf einem festen Fundament stehen, den KMU mehr Freiraume gelassen werden muss. Schon vor Jahren hat der Europaische Rat einen Vorschlag der EUKommission gebilligt, die den zentralen Kern des Binnenmarktansatzes in vier strategischen Zielen konkretisiert: - die Lebensqualitat der Biirger verbessern, - die Effizienz der gemeinschaftlichen Guter- und Kapitalmkkte starken, - die Rahmenbedingungen fur die Wirtschaft verbessern, - die Ermngenschaften des Binnenmarktes in einer vom Wandel begriffenen Welt nutzen. Die Fundamente stehen also, das Haus ist bereitet, nun gilt es, darin einzuziehen. Es ist langst an der Zeit, dass der Mittelstand in Europa die politischen Signale in aktives unternehmerisches Handeln umsetzt. Jurgen Dormann, Prasident des Verwaltungsrats der ABB bringt es auf den Punkt: ,,Es liegt auf der Hand, dass die westlichen Industrielander nur dann eine Chance haben, ihren vergleichsweise hohen Lebensstandard zu halten,

- wenn sie durch Innovation und Technologieentwicklung und entsprechend hohere Produktivitat immer einige Schritte voraus sind,

- wenn sie durch Qualitat und Kreativitat der Beschaftigten einen konstanten Strom von Ideen entwickeln

- und wenn dadurch Investitionen lohnend erscheinen und Kapital angezogen wird. Um dies zu erreichen, mussen sicher viele Hebel an verschiedenen Punkten angesetzt werden. Aber fur mich liegt der Kern in der Aus- und Weiterbildung" (Dormann 2005).

3. Keine Strategie gibt es nicht: Wie sich Unternehmer und Nachfolger auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten (miissen) Kleine und mittlere Unternehmen verfiigen uber einen unschatzbaren Vorteil im Wettbewerb, aber sie sind sich seiner vie1 zu selten bewusst. Anders als bei Konzernen, die im Besitz einer grossen Menge anonymer Aktiontire stehen, werden sie von Mannern und Frauen geleitet, die dank der bewahrenden Kraft des Eigentums eine personliche Bindung an ihre Gesellschaft entwickelt und bewahrt haben. Darnit verbunden ist in der weit ubenviegenden Mehrzahl der Falle der unbedingte Wille, das Untemehmen gesund halten zu wollen und nach Moglichkeit wachsen zu lassen. Eigentum verpflichtet - so denken mit ganz wenigen Ausnahmen tatsachlich alle Unternehmer und Firmenchefs, und sei es auch nur aus Eigennutz. Gleichwohl: In diesem Denken spiegelt sich die besondere Verantwortung des Unternehmers fur Betrieb und Belegschaft. Ebenso wie bei vertraglich verpflichteten Executives orientieren sich Unternehmer an ihren Zielen - aber sie machen deren Erreichung eben nicht unbedingt von der Erzielung eines moglichst hohen personlichen Jahreseinkornmens und dem Erhalt einer gewinnabhangigen Tantieme abhangig. Wer ein kleines oder ein mittelgrosses Unternehmen fuhrt, ist sui generis an dessen Fortbestand interessiert, denn es ist rnit seiner Existenz und mit seiner Person verbunden. Und mit Menschen, die sich dem gleichen Ziel verpflichtet fuhlen. Nicht selten erlaubt es die Betriebsgrosse dem Unternehmer, jeden einzelnen oder zumindest die meisten der Mitarbeiter mit Namen zu kennen, weil sie von ihm selbst eingestellt, iiber eine langere Zeit hinweg beobachtet, ausgebildet, weiterqualifiziert und protegiert wurden. Manchmal kennt er sogar deren Partner und Familien, weiss um die individuellen Schicksale und versucht zu fordern und zu helfen, wenn es ihm moglich ist. Deshalb korrespondiert die besondere Nahe des Chefs einer kleinen und mittelgrossen Firma zu seinen Beschaftigten in der Regel mit einem anderen Mass an individueller Verantwortlichkeit diesen gegen-

uber, als es ein Top Executive eines grossen Unternehmens gegenuber einer anonymen Masse von Arbeitnehmern aufzubringen vermag. Angesichts der durch die Globalisierung ausgelosten Umwalzungen stehen heute aber gerade die kleinen und mittelgrossen Betriebe vor einer zweifachen Herausforderung, die zudem einen klaren Widerspruch in sich selbst darstellt:

Einerseits sind sie gezwungen, Schritt zu halten mit der von den Grossen in Gang gesetzten und akzelerierenden Globalisierung. Auch sie mussen in grenzenlosen Dimensionen denken, das Tempo ihrer Innovationen beschleunigen und unternehmerische Strategien entwickeln, mit denen sie den internationalen Best of class-Wettbewerbern Paroli bieten konnen. Andererseits mussen sie dem Druck der lokalen, regionalen und nationalen Politik, den Gewerkschaften und einer zunehmend aggressiven Offentlichkeit Stand halten konnen, die, oft vollig ungeachtet der betriebswirtschaftlichen Zwange, von ihnen verlangen, heimische Arbeitsplatze zu schaffen und zu sichern. Das ist ein geradezu klassisches Dilemma. Verschikft wird es noch aufgrund der desolaten Haushaltslage der offentlichen Kassen in vielen Landern Europas: Sie konnen und wollen im weltweiten Subventionswettbewerb nicht mehr mithalten. Stattdessen haufen sich die hilflosen Appelle der Politiker an d e Unternehmerschaft in ihren Landern, nach Moglichkeit doch die nationalen Interessen vor die okonomischen zu stellen. Allein die Handlungsspielraume, insbesondere fur kleine und mittlere Unternehmen, sind in Europa zunehmend eng limitiert. Bis auf den Faktor Arbeit - der allenfalls von Qualifikation und Motivation eingeschrankt wird - stossen alle Ressourcen an Knappheitsgrenzen. Wissen und Know-how in der Unternehmensfuhrung sind mehr denn je erforderlich, um einen Betrieb - und sei er noch so klein - erfolgreich leiten zu konnen. Fatalerweise, so gab die osterreichische Zeitung Der Standard Ende 2004 die Ergebnisse einer Studie von Urs Fueglistaller, Urs Frey und Frank Halter wieder, steht aber gerade bei Kleinunternehmen das strategische Management nicht im besten Ruf. Fur viele Firmenchefs sei sie zu inflexibel, zu zeitauf-wandig und mit zu vie1 Papierkram verbunden. Die Schlussfolgerung der Schweizer Professoren: Viele Betriebe steckten gerade deshalb in Schwierigkeiten, weil sie sich nie rnit ihrer Strategie beschaftigt hatten (cf. Der Standard, 16.12.2004). Trotzdem: ,,Keine Strategie gibt es nicht" - jedes Unternehmen verfolgt eine Strategie, analysiert und plant sie jedoch zuweilen nicht bewusst und eher ,,am dem Bauch heraus" als auf der Grundlage betriebswirtschaftlichen Denkens. Hier zeigt sich ein gefahrliches Vakuum, das die KMU schleunigst schliessen mussen.

Denn enorm gestiegen sind die Anforderungen an Unternehmer, Betriebsleiter und karrierebewusste Fuhrungskrafte, die eines Tages selbst an der Spitze einer Firma stehen wollen. Wer das Unternehmen und das Unternehmersein von seinem Amtsvorganger erbt, steht prinzipiell vor denselben Schwierigkeiten wie ein von aussen gekommener Leiter. Meisterausbildung, Wirtschafts- oder Ingenieurstudium, Unternehmensnachfolge und dann Chef: Dies ist ein sehr gangiger Werdegang in die Fuhrungsebene kleinerer Unternehmen. Das Fachwissen ist immens, doch aktuelles Managementwissen wird im Hochschulstudium kaum vermittelt. Die Entwicklung der Fahigkeit, Sachkenntnisse effizient in erfolgreiches Handeln und Fuhren zu verwandeln, kommt meist zu kurz. Und modernes Fuhrungswissen wird an den Hochschulen in der Regel gar nicht gelehrt, denn darauf sind die Universitaten weder personell vorbereitet noch fuhlen sie sich hierfiir zustandig. Weil wirksame Fuhrung erlernt werden muss wie jeder andere Beruf auch, bleibt den Unternehmern qua Eigentum oder Vertrag oft nur der schmerzhafte Lernprozess in der Praxis uber Versuch und Irrtum. Das freilich kann einen Betrieb teuer zu stehen kommen, und so mancher Fehler ist auf das Setzen falscher Prioritaten zuriickzufuhren: - Keine Zeit: 1st die Fuhrungsposition erst erreicht, dann ist die verfugbare Zeit sehr knapp bemessen; das anstrengende Tagesgeschaft fordert seinen Tribut. - Vergessene Plane: Sich abends oder am Wochenende mit neuer Managementliteratur zu beschaftigen, bleibt meist ein hehrer Vorsatz aus den letzten Monaten des Studiums. - Sich in Sicherheit wiegen: Die Wirtschaftswelt rund herum verandert sich, aber der Unternehmer glaubt, mit seinem Erfahrungsfundus auch die Zukunft bewaltigen zu konnen. - Besitzstandswahrung: Erfahrungsgemhs geht die Bereitschaft von Unternehmensleitern, sich nach vielleicht einer Praxisdekade fur ein oder zwei Jahre aus der erreichten Position zuriickzuziehen, um ein Aufbau- oder wirtschaftswissenschaftliches Spezialstudium aufzunehmen, gegen Null. Denn wer iiberlasst seinen Kaderposten auf der Hohe des Erfolgs schon freiwillig dem unablassig nachstromenden Nachwuchs? Dennoch heisst auch hier die Devise: Stillstand ist Ruckschritt. Denn auch das betriebwirtschaftliche Wissen und das Know-how der Unternehmensfuhrung hat ein ungeschriebenes Verfallsdatum. Dies eingedenk, durfen auch Unternehmer in kleinen und mittleren Betrieben niemals aufhoren, weiter zu lernen. ,,An ability to learn is increasingly seen as essential to effective leadership as it is thought that such ability is necessary to deal with the increasing complexity which rapid organisations change brings" (Brownh'osner 2001, Seite 274-280). Und das nicht nur auf ihrem ureigenen Geschaftsfeld, sondern erst recht, wenn es um Strategie, Unternehmenslenkung, operatives Management und Menschen-

fuhrung geht. Der Qualifizierungsbedarf bei Fuhrungspersonlichkeiten in KMU kann kaum unterschatzt werden, aber selten sind sich die Untemehmer dessen bewusst. Darauf angesprochen, hort man nicht selten: ,,Dafur habe ich keine Zeit, schliesslich habe ich ein Unternehmen zu fuhren." Wen diese ,,BegriindungC'an das Watzlawick'sche ,,Waldarbeitersyndrom" erinnert, liegt nicht verkehrt. Die Geschichte geht so: Ein Mann geht durch den Wald und beobachtet an einer Stelle einige Waldarbeiter, die damit beschaftigt sind, Baume zu fallen. Die Arbeit geht ihnen nur muhsam von den Handen. Der Mann tritt naher heran und sieht zu seiner Verbluffung, dass die Arbeiter mit vollig stumpfen ~ x t e nund verrosteten Sagen zu Werk gehen. ,,Damit kann man doch gar keine Baume fallen", denkt er und fragt die Arbeiter, warum sie nicht erst einmal ihre Werkzeuge in Ordnung bringen. Erstaunt vernirnrnt er die Antwort: ,,Dafur haben wir keine Zeit, denn wir mussen doch Baume fallen."

4. Learning on the Job in der International Business School Den Zwiespalt zwischen dem notwendigen Qualifiziemngsbedarf auf der einen und der permanenten Zeitnot der Unternehmer auf der anderen Seite schliesst das nebenberufliche Executive Development an einer renornrnierten International Business School. Weiterbildung ist kein Luxus. Im Gegenteil, gut qualifizierte Mitarbeiter bilden inzwischen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor fur Betriebe jeder Grosse. Das wissen all diejenigen, die an der Spitze von Unternehmen stehen, nur zu gut. Wenn es aber um sie selbst und um ihre eigene berufliche Weiterbildung geht, scheint ihnen der Zeitaufwand oft nicht in einem angemessenen Verhaltnis zum Ergebnis zu stehen. Das ist ein Irrtum, denn rnit modernen Lernarrangements, bestehend aus Prasenz- und Online-Lernphasen in der Business School, zu Hause und im Betrieb, konnen auch Unternehmer und Executives in kleinen und mittelgrossen Untemehmen ihre Management Weiterbildung flexibel und effizient gestalten. Den grundsatzlichen Wert von Weiterbildung erkennen viele Unternehmer sehr klar. Aber auf welchem Feld besteht der dringendste Bedarf? Mehrtagige Seminaren zu Spezialthemen wie Finanziemng, Marketing, Markterschliessung, Strategie oder Controlling schliessen bei vor Jahren ausgebildeten Okonomen nur die oberflachlichen Wissenslucken und vermitteln allenfalls die im Trend liegenden Themen; fur Techniker, Ingenieure und Geisteswissenschaftler reichen sie dagegen vie1 zu sehr in die Tiefe, als dass die Lernmotivation selbst nur uber Tage hinweg gewahrleistet bleibt. Ausserdem finden sich in solchen Veranstaltungen Teilnehmer mit den unterschiedlichsten Vorkenntnissen und Zielen: WBhrend sich der eine langweilt, ist der andere desinteressiert und der nachste bereits uberfordert. Und was bleibt schon von sporadischen, nach dem gerade

herrschenden Bedarf ausgewahlten Trainings mehr hangen als das schale Gefuhl, eigentlich nur eine einzelne Spitze des gewaltigen Eisgebirges kennengelernt zu haben und schon auf dem Nachbarfeld, bei ehrlicher Betrachtung, nicht mehr so Recht Bescheid zu wissen? Dariiber hinaus bieten Einzelseminare zur Unternehmensfuhrung keine idealen Voraussetzungen dafur, dass neues Wissen auch in die tagliche Arbeitspraxis umgesetzt wird, dass sich die Arbeitsprozesse tatsachlich verbessern, dass der Unternehmer oder Firmenchef auf der Hohe des zeitgemassen Fuhrungswissens angelangt ist und dass er oder sie nun besser als zuvor fur die Herausforderungen der Zukunft geriistet ist. Eine ganzheitlich und umfassend konzipierte Management Weiterbildung mit dem Ziel des Grades eines Executive Master of Business Administration (EMBA) an einer International Business School ist hier oft die bessere Alternative - besonders dann, wenn sie international oder sogar global, das heisst unter Beteilung von mehr als zwei Landern, ausgerichtet ist (DD GEMBA - Dual Degree Global Executive MBA). ,,Auch wenn der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang nicht immer erklart werden kann, ist doch unbestreitbar: Der Mehrzahl der Absolventen profitiert massgeblich von der Zusatzqualifikation MBA. Vier von funf bilanzieren einen Mehrwert als hoch und sehr hoch. Ebenso viele erzielen einen Einkommenszuwachs - unmittelbar nach Abschluss des MBA von durchschnittlich 45 Prozent, vier Jahre spater belauft sich der Zuwachs auf 80 Prozent. Fast alle berichten uber einen zugigen Funktionsaufstieg und die Erweiterung ihrer Fuhrungsverantwortung. Einen uberdurchschnittlichen Karrierezuwachs, selbst auf den oberen Funktionsebenen, erzielen envartungsgemaI3 die Absolventen der Executive-Programme" (BartholdlSpoun 2005, S. 58). Es wLe schlimm, wenn dies anders w a e . Die Lerninhalte und die Lernmethoden von guten DD GEMBA sind auf die besonderen Bedurfnisse der erwachsenen und beruflich aktiven Studienteilnehmer zugeschnitten. Den Erfordernissen der Unternehmen wird in hohem Masse Rechnung getragen. Technologiegestutztes Lernen ermoglicht ein sehr hohes Mass an Flexibilitat hinsichtlich Zeit, Lernort und In&vidualitat von Weiterbildung. Ein internationales Umfeld aus mehrsprachigen, praxiserfahrenen Dozenten und Teilnehmern und die Moglichkeit, an Partnerschulen im Ausland ein oder zwei Studienblocke zu absolvieren, bringt grossere Klarheit daruber, wohin sich die Weltwirtschaft bewegen wird. Das Wissen der klugsten Kopfe, im Prasenzstudium vor Ort und in Datenbanken uber Intra- und Internet auch am Arbeitsplatz schnell abrufbar steht genau dann und dort bereit, wo es benotigt wird - und das, so urteilen Unternehmer und Executives einhellig, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen fur den schnellen und erfolgreichen Wissenstransfer in die Praxis. Und weil die Studienteilnehmer wahrend der Dauer ihrer nebenberuflichen Weiterbildung in ihren Funktionen weiterarbeiten, konnen sie - anders an bei ihrer urspriinglichen Hochschulaus-

bildung - dle Wirkungsweise des Gelernten realtime in der Praxis beobachten. ,,An Hochschulen und Universitaten wird man nicht zum General Manager ausgebildet; vielmehr lern man eine Fachdisziplin, deren Regeln, Wirkungsweisen und Instrumente. Management studiert man in seiner beruflichen Spezialisierung dann spater on the job" (Sttihli 2005a, S. 219).

4.1 Die Konigsdisziplin fiir Entrepreneure mit Weitblick: Der Dual Degree Global Executive MBA (DD GEMBA) Neben den steigenden Anforderungen der Wirtschaft hat die sogenannte Bologna-Resolution von 1999 den Business Schools starken Auftrieb gegeben. Zurzeit wird in ganz Europa nach angelsachsischem Vorbild das zweistufige BachelorMaster-System eingefuhrt, wobei der Mastergrad an den Universitaten, der Bachelor an Fachhochschulen zum Standard-Abschluss wird. Diese Regelung wertet den Master-Titel deutlich auf und anerkennt das, was internationale Business Schools seit langem praktizieren: Forderung der globalen Mobilitat und Denkweise, Ersatz des fragmentierten Spezialwissens durch Interdisziplinaritat und vernetztes Denken, Entwicklung der Untemehmerpersonlichkeit und deren Sozial- und Handlungskompetenz, Ablosung der blossen Wissensvermittlung durch Problemlosungsfahigkeit und Forderung des Verantwortungsbewusstseins gegenuber sich selbst und der Gesellschaft. Entsprechend wird fur erfolgreiche Hochschulabsolventen der wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen kunftig der Abschluss als Master of Business Administration (MBA) die Regel sein; wer noch ein traditionelles Universitatsdiplom erhalt oder in der Vergangenheit erhalten hat, kann den MasterStudiengang zu einem spateren Zeitpunkt an einer privatrechtlich gefuhrten Business School absolvieren und den MBA-Titel enverben. Dieser Weg macht freilich fur erfahrene Fuhrungskrafte mit einer bereits zuruckgelegten Karriere im Unternehmen wenig Sinn. Sie stellen andere, hohere Anforderungen an ihre Management Weiterbildung als die Junioren: - Irn Rahmen des Executive Developments wollen sie sich mit anspruchsvollen Themen ihrer taglichen Unternehmerpraxis beschaftigen und mit neuestem Wissen und Erkenntnissen bekannt gemacht werden. - Sie wollen von Dozenten ,,auf Augenhohe" unterrichtet werden, Lehrem und Professoren also, die nicht nur theoretisch mit den Herausforderungen der Unternehmensfuhmng vertraut sind. - Wer heute in der Verantwortung einer Betriebsfuhrung steht, weiss um den Wert eines stabilen und umfassenden beruflichen Netzwerkes, das nicht an den nationalen Grenzen Halt macht. Wahrend des Executive Development wird dieses gleichsam ,,mitgeliefertC',denn die Studienteilnehmer rekrutieren sich ausschliesslich aus Unternehmern und Senior Manager unterschiedlicher Herkunft und Nationalitaten.

-

Junior Manager finden an einem ein- oder mehrjahrigen Prasenzstudium in der Regel grossen Gefallen, weil es ihnen Gelegenheit gibt, neue Berufs- und Karrierefelder kennenzulernen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Executives, die bereits auf oberer Fuhrungsebene tatig sind, haben sich bereits fur ihre berufliche Zukunft entschieden. Sie wollen in moglichst kurzer Zeit so vie1 wie moglich, aber so unkompliziert und flexibel wie moglich lernen. Das Studium sol1 also grosstmogliche Freiheit in raumlicher und zeitlicher Hinsicht bieten.

Aus diesen Griinden verzeichnen insbesondere die privatrechtlich gefuhrten International Business Schools in Europa einen regelrechten Nachfrageboom nach Executive Development und dem DD GEMBA. Im Friihjahr 2005 prognostizierte das Graduate Management Admission Council, dass die allmah-liche Aufhellung der gesamtwirtschaftlichen Lage die aktuelle Nachfrage der Unternehmen nach MBA-Absolventen scharf ansteigen lassen wurde (cf. GMAC 2005). Bei manchen Business Schools, zu denen auch das traditionellste DD GEMBA-Institut im deutschen Sprachraum, die Graduate School of Business Administration (GSBA) in Zurich/Horgen, gehort, steigt die Zahl der Bewerber um die Teilnahme an einem DD GEMBA-Programm Jahr fur Jahr um bis zu 40 Prozent. Sie werden von der weltweiten Wirtschaft, bei der dieser internationale Abschluss einen hohen Bekanntheitsgrad und wachsenden Stellenwert geniesst, geschatzt und immer stkker nachgefragt. Viele Studienteilnehmer wahlen bewusst eine Business School ausserhalb ihres Heimatlandes aus und bevorzugen dabei solche, die gleichzeitig zwei anerkannte Abschliisse ermoglicht (,,Dual Degree"), meistens einen europaischen Titel, begleitet von einem US-amerikanischen oder einem im asiatischpazifischen Raum anerkannten Grad. Die Wirtschaft, allen voran die grossen, multinationalen Unternehmen, fordert diese Entwicklung nach Kraften: Direkt, indem die Global Players irnmer mehr und immer engere Allianzen mit den fuhrenden Business Schools schliessen, um Einfluss auf die Lehrinhalte nehmen zu konnen; indirekt, in dem sie ihren Rekrutierungsbedarf in steigendem Masse uber die International Business Schools abdecken. Entsprechend globaler sind die Lehrinhalte, Studienteilnehmer, Lehrkorper und Curriculae der Business Schools geworden. Sechs Erkennungsmerkmale kennzeichnen die erfolgreiche International Business School: (1) Die Dozenten verfiigen iiber eine qualifizierte akademische Ausbildung und verfiigen uber ausreichende berufliche und internationale ConsultingErfahrung. Sie legitimieren sich durch ihre Tatigkeit in Forschung und Praxis sowie durch standige wissenschaftliche Publikationen.

(2) Internationale Business Schools suchen die Vernetzung und die praktische Zusammenarbeit mit international tatigen Unternehmen, um ihren Studienteilnehmern Lehrinhalte mit stets aktuellem Praxisbezug und ihren Ausbildungsprogrammen eine hohe Akzeptanz in der Wirtschaft zu sichern. (3) Mehrsprachige Ausbildungsprogramme unter Beteiligung von Partnerschulen im Ausland und mit Moglichkeiten der Spezialisierung erlauben die Verfolgung individueller Berufsziele unter Beriicksichtigung der personlichen Anlagen und des bisherigen Wissensstandes. Englisch als Lehrsprache ist vielerorts conditio sine qua non. (4) Interdisziplinare Studiengange rnit internationaler Ausrichtung richten sich auf die Erfordernisse der weltweit tatigen Wirtschaft. Sie bringen darin neue Strategiekonzepte und innovative Denkansatze ein. Die Basis der Lehrmethoden mussen lebendige, aktuelle Fallstudien ("living cases") sein, denn nur die bringen optimalen Realitatsbezug und damit eine schnelle Umsetzung des Gelernten in die berufliche Praxis.

(5) Strenge und eindeutig formulierte Aufnahmebedingungen (abgeschlossene Erstausbildung, nachgewiesenen Fremdsprachkenntnisse - GMAT, TOEFL) garantieren effizienten Unterricht. Ein klarer und nachvollziehbarer Auswahlprozess tragt ebenfalls entscheidend zur QualiMt und zum Ansehen einer internationalen Business School bei. Gute Platze bei Rankings dokumentieren die Seriositat. (6) Die Anerkennung durch anerkannte Zertifizierungseinrichtungen wie FIBAA und AACSB ist ein klares Qualitatssiegel fur eine erwiesenermassen gute Business School. Fur weit mehr als die Halfte aller Studienteilnehmer ist die Akkreditierung das Hauptkriterium bei der Entscheidung fur ein EMBA-Programm.

Solche Wissens-Dienstleistungen brauchen aber die Fiihrungspersonlichkeiten kleiner und mittlerer Unternehmen heute ebenso wie die Executives von Weltkonzernen, denn sie stehen nicht langer allein nur in regionaler Konkurrenz, sondern in einem harten Wettstreit mit sich national auffachernden und angebotsseitig diversifizierenden Konzemen. Aus diesem Grund ist es nicht ubertrieben, zu sagen, dass der Erfolg, bisweilen sogar das ijberleben kleinerer Betriebe stark davon abhangt, wie gut der mittelstandische Chef die strategischen ijberlegungen seiner grossen Mitbewerber einzuschatzen und nachzuvollziehen in der Lage ist.

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China k a r k e t

Abb. 2: GSBNSrnith - New Win-Win-Strategy Die Globalisierung in der Management Weiterbildung ist freilich nur eine Seite der Medaille. Um den aktuellen und vor allem den kunftigen inhaltlichen Anforderungen der Unternehmungen an ihre Fuhrungselite entsprechen zu konnen, losen sich die besten der International Business Schools mehr und mehr von ihrem traditionellen, an die Hochschulausbildung angelehnten, padagogi-schen Bildungsansatz. Sie lehren nicht, wie Unternehmensfuhrung in den zuriickliegenden Jahrzehnten ausgesehen hat, sondern sie lehren on the job, wie Executives und Unternehmer die gegenwih-tigen und die bevorstehenden Herausforderungen der Unternehmen bewatigen konnen. Erfolgreiches Management Development arbeitet deshalb Hand in Hand mit der Wirtschaft, um die Lernbedurfnisse der Studienteilnehmer im Hinblick auf die anstehenden Aufgaben erfiillen zu konnen. ,,Aligning with today's business environment is exactly what new educational institutions are attempting to do (e.g., the Graduate School of Business Administration - Zurich, The University of Phoenix, University Access). They have obtained endowment or venture capital, attracted people who share their vision and value proposition, and launched some exiting enterprises" (Stumpf et al. 2002, S. 63). Mit modernen und an der Praxis orientierten Konzepten wenden sich International Business Schools wie die Graduate School of Business Administration (GSBA) in HorgenIZurich eigens an Unternehmer und gestandene Fuhrungskrafte im mittleren Alter, die in diesen schwierigen Zeiten neue Perspektiven fur sich und die von ihnen geleiteten Betriebe gewinnen wollen. Es sind Angehorige des oberen Managements, die fur ihre Fuhrungsfunktion Bedarf an aktuellem, zusatzlichem und vertieftem betriebswirtschaftlichem Wissen haben. Sie kommen aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen als die Betriebs- oder Volks-

wirtschaft, haben zu einem friiheren Zeitpunkt an einer Universitat oder Fachhochschule ihren Abschluss erworben oder eine gleichwertige Ausbildung absolviert. Sie haben einige, zuweilen viele Jahre Berufs- und Fuhrungserfahrung, und sie haben im landlaufigen Sinne ,,Karriere gemacht". Diese mochten sie mit Erwerb des DD GEMBA absichern und gleichzeitig das Beste fur ihre Unternehmen leisten, was sie ihnen bieten konnen: namlich echte Entrepreneure. Dafur sind sie bereit, vieles zu leisten. ,,Der Nachfrageboom nach Executive-MBAAbsolventen begriindet sich in ihrem hohem Praxisbezug, ihrer Zielstrebigkeit und in ihrem Durchhaltewillen" (Stahli 2001).

4.2 Der optimale Lerntransfer vom Lernort Business School in das Funktionsfeld Unternehmen Immer mehr Fuhrungskrafte im fortgeschrittenen Alter bilden sich nebenberuflich zum Executive Master of Business Administration weiter. Lag das Durchschnittsalter der Studienteilnehmer noch vor wenigen Jahren bei Anfang bis Mitte 30, so studieren heute mehr und mehr Fuhrungskrafte zwischen 40 und 50 Jahren an einer Business School - und fast alle berufsbegleitend. Eine Ursache fur diesen Trend liegt, wie oben beschrieben, in den wachsenden und sich rasch verandernden Anforderungen an Fuhrungskrafte. Der zweite Grund: Immer mehr Ingenieure und Natunvissenschaftler, die in jungen Jahren ihre Karriere begriindet haben, benotigen heute mehr betriebswirtschaftliches Wissen und Know-how. Da ihnen fur ein Zweit- oder Aufbaustudium an einer Full time Hochschule die Zeit fehlt, wird das berufsbegleitende MBA-Studium fur diese Zielgruppe immer attraktiver. Zudem treffen sie dort auch Ihresgleichen: Menschen mit Fuhrungserfahrung und dem Ziel, auf der Hohe des Managementwissens und darnit auf ihrem Karrierepfad zu bleiben. Gezielte Management Weiterbildung sollte sogar berufsbegleitend durchgefuhrt werden, denn sie hat gegeniiber dem Vollzeitunterricht entscheidende Vorteile. Es ist hinlanglich bekannt, dass in den ersten zehn Jahren nach dem Universi-tatsexamen die beruflichen Weichen gestellt werden. Wer sich fur langere Zeit, womoglich fur ein oder zwei Jahre vollstandig aus dem betrieblichen Kontext lost, lauft Gefahr, den Anschluss zu verlieren und nicht mehr aufsteigen zu konnen. Eine Umfrage der Business Week aus dem Jahr 2001 bei Human Resources-Managern von Grossunternehmen forderte zu Tage, dass 42 Prozent der befragten Personalleiter in den letzten funf Jahren einen deutlich hoheren Anteil von Angestellten einen Zugang zu einem der berufsbegleitenden MBAProgrammen ermoglicht haben als zuvor. Als Grund gaben die Verantwortlichen die sich rasant entwickelnden Veranderungen im Management an, denen nur mit einer entsprechenden Ausbildung beizukommen sei.

Berufsbegleitende Executive-Programme sind fur weiterbildungsmotivierte Menschen konzipiert, die im mittleren bis hoheren Management oder in der Leitung eines KMU arbeiten und ein klares Karriereziel vor Augen haben. Selbstverstandlich kommen sie auch fur Eigentumer-Unternehmer selbst in Frage, denn deren berufliche Aufgaben - wenngleich doch die Verantwortung - unterscheiden sich prinzipiell wenig von denen der Top Executives von grossen Gesellschaften. Leitende Angestellte werden in der Regel von ihren Arbeitgebern mit Freistellungen undloder Kostenbeteiligung unterstutzt; Unternehmer entscheiden allein nach Massgabe ihrer Investitionsbereitschaft in die eigene Berufs- und Personlichkeitsentwicklung. Seit Mitte der 90-er Jahre erfreut sich das sogenannte Distance Learning einer zunehmenden Nachfrage. Es beruht auf dem Einsatz moderner Informationsund Kommunikationstechniken (Datenfernubertragung, Intranet, Internet). Allein die Moglichkeit, trotz des Verbleibens im Unternehmen sein Managementwissen zu verbreitern, zu vertiefen und auf den neuesten Stand zu bringen, macht diese Lernform insbesondere fur berufserfahrene Executives hochst reizvoll. Amerikanische Arbeitgeber stellen den Studienteilnehmer haufig fiir einen Tag in der Woche von der Arbeit frei; dieser selbst widmet meist einen Tag seines Wochenendes dem Studium. Auch beim Distance Learning konnen viele verschiedene Unterrichtsverfahren eingesetzt werden. Sowohl Frontalunterricht, Simulationen, Projektunterricht, Werkstattunterricht als auch selbstreguliertes Lernen sind moglich, allerdings begunstigt der virtuelle Horsaal am ehesten die letztgenannte Form. International Business Schools in Europa wie die GSBA fuhren die Management-Weiterbildung bevorzugt in zusammenhangenden Blocken durch. Dafur wendet der Studlenteilnehmer Teile seines Urlaubs, sein Arbeitgeber Zeiten der bezahlten Freistellung auf. Zwischen den Unterrichtsblocken arbeiten die Studienteilnehmer ganz normal in ihren Unternehmen weiter und sarnmeln Praxiserfahrungen. Abends und am Wochenende studieren sie dle Literatur, recherchieren in Datenbanken, kommunizieren mit ihren Dozenten, losen Pretests und tauschen sich mit anderen Studienteilnehmern aus. Dieses ist sogar einer der wichtigsten Faktoren des Lernerfolges. Denn ebenso wichtig wie das individuelle Lernen ist das Lernen in Gruppen, ist das Lernen voneinander, ist das Lernen im Kontext des okonomischen Systems und der eigenen beruflichen Praxis (cf. Lau-Villinger 2005, S. 41-47). Letztlich aber entscheidend dafur, ob und welches neue Wissen und welche Kenntnisse die Studienteilnehmer in ihre Praxis hineintragen, ist der gelungene Transfer von Wissen und Konnen vom Lernort International Business School in das Funktionsfeld Unternehmung. Allein mit dem vertikalen Wissenstransfer von Lehrer zu Studienteilnehmer ist das nicht zu erreichen. Hinzukommen muss

der laterale Lerntransfer von Wissen, Fiigkeiten und Werten in das Funktionsfeld Fuhrungspraxis, und das heisst: auch das Lernen aus den Erfahrungen der anderen Teilnehmer im Lernumfeld. Deshalb wird eine gute Business School stets darum bemuht sein, den Kommunikationsaustausch ihrer Studienteilnehmer untereinander zu organisieren und auf Dauer sicher zu stellen. Nur so kann der Qualitatsanspruch eingelost werden, uber die Executive Weiterbildung langfristig auch zu einer Verhaltensanderung der Fuhrungskrafte zu gelangen (cf.

Wissenschaftliche

I

Lernfeld Vertikaler Transfer in

eigene Wertiirteile

Funktionsfeld Lateraler Transfer eigene Fuhrungspraxis

Abb. 3: Wissenstransfer in der Management-Andragogik 4.3 Die Kunst, Lernen in Erfolg zu verwandeln: Management Andragogik Anders als der Fuhrungsnachwuchs, der nach der Hochschulausbildung und den ersten Jahren der Praxis in der Business School sein bisher erworbenes Wissen erweitern will, streben erfahrene Fuhrungskrafte beim DD GEMBA vor allem nach einer Ausdehnung ihres professionellen und personlichen Horizontes sowie nach Benchmarks fur ihre Leadership-Qualitaten. Nach Leibfried Kathleen und McNair (1993, S. 13) ist ,,Benchmarking [...I ein externer Blick auf interne Aktivitaten, Funktionen oder Verfahren, um eine standige Verbesserung zu erreichen." Dahinter steht bei den fuhrungserfahrenen Studienteilnehmern der klare Wettbewerbsgedanke, kombiniert rnit dem Streben nach Wissen, dem Wunsch nach Austausch mit Gleichgesinnten sowie dem Ausbau des professionellen Beziehungsnetzwerkes. Beide Gruppen, die der Nachwuchsmanager und jene der erfahrenen Fuhrungskrafte, verbindet die Einsicht in die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens (lifelong learning), der Wunsch nach einem internationalen Umfeld und eine hohe Lernbereitschaft. Hauptmotiv hierfiir ist die a e r n a h m e von Verantwortung fur den eigenen professionellen Erfolg. ,,Das Model1 der lebenslangen Anstellung und der Karriere im gleichen Unternehmen ist ausgelaufen. Im Durchschnitt wird heute alle funf Jahre gewechselt. Das bedeutet, je nach Le-

bensarbeitszeit, sechs bis zehn verschiedene Arbeitgeber. Und beinhaltet die Frage, wie viele Wechsel es braucht bis zur Erkenntnis, fur die eigene Arbeitsmarktfiihigkeit selbst verantwortlich zu sein" (DavisIMeyer 2001, S. 62). Im Gegensatz zu Hochschulen und Universitaten, wo Jugendliche ohne Berufserfahrung ausgebildet werden und deren Funktion als Anbieter von geschlossenen beruflichen Erstausbildungen prinzipiell nicht mit der Fordemng nach permanenter Weiterbildung in Einklang zu bringen ist, sind die Lehrinhalte des Executive Developments an Business Schools stark an der Gegenwart und an den kunftigen Erfordernissen von Betrieben und Studienteilnehmern ausgerichtet. Sie bauen auf dem Grundstock der universitiiren Ausbildung auf und haben, ganz besonders in den DD GEMBA-Programmen fur mittlere und oberste Fuhrungskrafte und Unternehmer, einen sehr starken Praxisbezug. Dieser Ansatz macht es erforderlich, eine andere Lerntechnologie als bei ganz jungen Menschen einzusetzen. Die traditionelle Padagogik reicht nicht aus, um an sich schon erfahrene Fuhrungskrafte auf eine sich im Quartalstempo wandelnde und von disparaten Spriingen gekennzeichnete Welt vorzubereiten. ,,Wer als erfahrener Manager seine Karriere in Wirtschaft und Organisationen sichern will, legt Wert auf praxisorientierte Lehrinhalte, Internationalitat in der Weiterbildung und erwachsenengerechte Wissensvermittlung. [...I Erfolgreiche Manager-Weiterbildung vermittelt nicht nur Wissen, sondern stellt die Lernprozesse und &e zu erreichenden Schlusselqualifikationen in das Zentrum des Unterrichts" (Stahli 2002, S. 36 f.). Systemtheoretisch argumentiert, ist ein Unternehmen kein isoliertes Gebilde, sondern steht mit seiner Umwelt in standigen Wechselwirkungen. Auch aus diesem Gmnd kommt dem didaktischen Konzept der Management-Andragogik eine besondere Bedeutung zu. ,,Um Menschen zu Hochstleistungen zu motivieren, sie in ihrem Entschluss zu bestarken, Erfolge zu ermoglichen und ihnen die Gewissheit zu geben, das Beste fur ihre personliche und berufliche Entwicklung zu tun, muss das Executive Development anders als bei der wissenschaftlichen Erstausbildung andere Faktoren im Lern- und Lehrprozess beriicksichtigen" (Stahli 2005b). Erwachsene lernen anders als Jugendliche, die erst am Anfang ihrer Lern- und Erfahrungskurve stehen. Diese ijberlegung macht das traditionelle padagogische Konzept obsolet und fuhrt zum didaktischen Konzept der ManagementAndragogik. Ihm zugrunde liegt der systemtheoretische Ansatz von Ulrich (1970), der die Unternehmung als soziales Gebilde im kontinuierlichen Wechselspiel mit seiner Umwelt betrachtet:

"Management-Andragogik ist jener Bereich der Erwachsenenbildung, der sich mit der Weiterbildung von Fiihrungskraften in offenen soziotechnischen Systemen befasst. Sie setzt ihre Inhalte und Methoden in Beziehung

zu den jeweiligen personlichen und professionellen Bedurfnissen, Erfahrungswerten und Lebenszyklen der Studienteilnehmer. Dabei ist der laterale Lerntransfer obligatorischer Bestandteil ihres gesamten interdisziplinaren Curriculums. Neben der Erarbeitung zeitgemasser systemorientierter und global ausgerichteter Instrumente der Unternehmensfuhrung wirkt die ManagementAndragogik auf der Grundlage eines komplexen Menschenbildes und integriert die Berucksichtigung ethischer Prinzipien und Verantwortung gegenuber okonomischer, politischer, sozialer und okologischer Umwelt als Handlungsorientierung" (Stahli 2001, S. 13).

4.4 GWF und Zurich Living Case Sowohl in okonomischer, lerntechnischer als auch in ethischer Hmsicht ist die Executive Weiterbildung stets zwei grundlegenden Prinzipien unternehmerischen Wirkens verpflichtet: - Der Eff~zienzihrer Lernprozesse, das heisst der Leistungsfahigkeit in bezug auf die rationelle Durchfuhmng ihrer Programme in Hinsicht auf den Einsatz benotigter Ressourcen, und - der Effektivitat, das heisst der Leistungswirksarnkeit ihrer Lernprozesse. Durch den Einsatz adaquater Lernmethoden werden sowohl individuell als auch institutionell definierte Lern- und damit Leistungsziele erreicht. Immer noch praktizieren die meisten Business Schools die zu Beginn des 20. Jahrhunderts von der Harvard Business School eingefuhrte Fallstudienmethode. Sie beschrankt sich auf die Diskussion und Bearbeitung historischer Case Studies und reicht langst nicht mehr aus, um praxiserfahrene Unternehmens-fuhrer auf den raschen Wandel der Wirtschaft vorzubereiten. ,,Harvardls method of discussing corporate case studies ... is anything but scientific" (The Economist 2005, S. 54). Nach Ansicht von Henry Mintzberg (2004), einem der scharfsten Kntiker traditioneller MBA-Programme, hat sogar nur der Executive MBA Bestand vor den Anforderungen der Unternehmen: ,,Regular full-time MBA programs with inexperienced people (without work experience) should be closed down. It is wrong to train people who are not managers to become managers." Um dieser - berechtigten - Kritik die Gmndlage zu entziehen, wurde an der GSBA in Zurich eine eigene Methode entwickelt, die der "Genetisch wachsenden Fallstudie" (GWF). Sie erfiillt in weit hoherem Masse die obige Forderung nach Teamlernen erfahrener Menschen anhand von realen und aktuellen unternehmerischen Herausforderungen.

Das Attribut "genetisch" beschreibt dabei den Ablauf des Lernprozesses als einen Vorgang, in dem die Relevanz standig neu einfliessender Informationen betont wird. Genau so ist es schliesslich auch in der Realitat: Executives werden permanent mit zusatzlichen Informationen konfrontiert, aufgrund derer sie ihre Entscheidungen gegebenenfalls uberdenken und ihre Aktion neu justieren mussen. Als "wachsend" wird jener Prozess bezeichnet, in dem die Studienteilnehmer - im Anschluss an die absolvieren Studienblocke und bei Verarbeitung stets neuester Umweltinformationen - ihre Transferkonzepte in ein Unternehmen ihrer eigenen Wahl, durchaus also auch in ihr eigenes, uberfuhren: Die Fallstudie wachst somit im Verlauf der Zeit. Die Arbeit mit der GWF gliedert sich in folgende Phasen: - Vorbereitung zu den Studienblocken (kognitiver Lernprozess, berufsbegleitend), - Teilnahme an den Studienblocken (interaktiver Lernprozess - vertikaler Lerntransfer, Vollzeit), - Nachbearbeitung der Studienblocke und Erarbeitung von Transferkonzepten zu den - entsprechend den Inhalten des vorangegangenen Studienblockes - Subsystemen eines Unternehmens eigener Wahl (lateraler Lerntransfer, berufsbegleitend). Die Vorbereitungszeit umfasst etwa drei Monate, die einzelnen Studienblocke jeweils zwei Wochen. AnschlieBend wird ein praktischer Unterrichtsfall (Zurich Living Case) behandelt, der - auf der theoretischen Grundlage der vorangegangenen GWF - eine systemorientierte Beschreibung eines realen Unternehmens in einer schwierigen Lage darstellt (cf. Stahli 2005~).Die Studienteilnehmer beschaffen sich dazu uber das Internet zusatzliche Informationen, beispielsweise iiber - das im Mittelpunkt des Zurich Living Case stehende Unternehmen, - dessen Wettbewerbsumfeld, - relevante mikro- und makrookonomische Fakten sowie - Daten, die ein Living Case Benchmarking erlauben. Die Arbeit an diesem Fall erfolgt im Team mehrerer Studienteilnehmer. In der anschliessenden Nachbereitungsphase entwickelt jeder einzelne Teilnehmer ein Teiltransferkonzept, um das Gelernte auf "sein" Unternehmen zu ubertragen. Diese Konzepte sollen innerhalb eines Zeitraumes von ein bis drei Monaten erstellt werden. Den Abschluss des Studiums bildet der Masterplan, in dem die Teilkonzepte zu einer Gesarntheit integriert werden. Da die Teilnahme an den Blocks frei disponiert werden kann, ist es moglich, den gesamten Studienprozess in kurzer Zeit und weitgehend flexibel zu absolvieren.

Auf der theoretischen Grundlage der Management-Andragogik und ihren fortgesetzten Innovationen in lerntechnologischer Htnsicht hat sich die Graduate School of Business Adminstration (GSBA) binnen weniger Jahre einen hervorragenden Ruf in der Weiterbildung von Executives und Unternehmensfuhrern erarbeitet.

4.5 Think Ahead: Executive Development in einem internationalen Umfeld Die Intensitat des globalen Wettbewerbs wachst in rasantem Tempo. Damit mussen Unternehmer und Executives Schritt halten konnen. Einzelne Mitarbeiter, Teams, Abteilungen und ganze Unternehmensbereiche arbeiten an verschiedenen Standorten im Inland, in unterschiedlichen Landern oder sogar auf entfernten Erdteilen fur den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen. Meetings finden statt im Telefonnetz, im firmeneigenen Intranet oder im Internet, werden geleitet von Fuhrungskraften, die ihre Mitarbeiter nur noch selten zu Gesicht bekommen. E-Mails ersetzen das personliche Gesprach, Web-Meetings sparen Reisekosten, und Video Conferencing macht Zusammenkunfte auch in gefahrvollen Zeiten moglich. All das setzt nicht nur eine sehr gute technische Ausstattung, sondern auch Flexibilitat, Teamverstandnis und ausgepragte Fuhrungsqualitaten voraus. All das kann hervorragend wahrend des Executive Developments geubt und vervollkommnet werden. Die technische Infrastruktur des modernen GSBA-Campus am Zurichsee bietet den Studienteilnehmern alles, was sie auch in ihren Unternehmen vorfinden - von HighTech-Auditorien bis zu Studienraumen mit Internetzugang. Wovon sie Gebrauch machen, liegt in ihrer eigenen Hand. Denn das Studienangebot der GSBA in Zurich richtet sich an Fuhrungskrafte, dle sich parallel zu ihrer Tatigkeit und auf ihre eigene Initiative hin neues Wissen und neue Qualifikationen aneignen wollen, um nicht nur dem Namen nach Trager von Verantwortung zu werden. Sie nutzen die positive Synergie von Praxis und Lehre und scharfen durch die gemeinsame Arbeit mit ihren Studienkollegen das Verstandnis fur Gemeinschaft und Gemeinsamkeit.

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Abb. 4: Unterrichtsmittel in den Auditorien (IT GSBA) Diese Werte sind bei der GSBA nicht nur an einem einzigen Lernort von grosser Bedeutung. Beim international ausgerichteten DD GEMBA-Prograrnm absolvieren die Teilnehmer ein bis zwei Studienblocke auf dem Campus der Robert H. Smith School of Business at the University of Maryland in Washington; die an der arnerikanischen Partnerschule eingeschriebenen Studienteilnehmer absolvieren einen Teil ihres Pensums in Zurich. Die grosse, staatliche Institution rangiert unter den Top 10 in den Vereinigten Staaten (und steht damit der GSBA im europCschen Raum in nichts nach) und verfugt uber ein stakes, vor allem nach China orientiertes Netzwerk. Damit steht den Studienteilnehmem der GSBA in Kurze auch der Weg nach Asien offen: Die Robert H. Smith School of Business verfiigt uber eine Kooperation mit einer angesehenen Business School in Shanghai. Wahrend der DD GEMBA-Weiterbildung sind die Studienteilnehmer ordnungsgembs an beiden Business Schools eingeschrieben. Sie konnen smtliche Studieneinrichtungen der amerikanischen Hochschule und der GSBA nach Belieben nutzen und gewinnen vor Ort wertvolle Einblicke in die nordamerikanische Kultur und in das dortige Management. Sowohl in Maryland als auch in Zurich bleiben sie jederzeit uber das schuleigene Intranet mit der Partnerinstitution verbunden. Sie konnen online auf die Datenbestande in den Bibliotheken der auf dem jeweils anderen Kontinent liegenden Schule zugreifen und mit den Dozenten Rucksprache halten. m e r das Internet recherchieren sie in allen on- und offline angeschlossenen Bibliotheken und Forschungseinrichtungen der Welt,

beschaffen sich Statistiken und aktuelle Markt-, Branchen- und Unternehmensdaten. Sowohl an der GSBA wie auch an der Robert H. Smith School of Business steht eine international rekrutierte Dozentenschaft als Lehrkorper und Ansprechpartner zur Verfugung. Die Abschlussarbeit (These) wird von beiden Institutionen abgenommen. Nach erfolgreichem Studium erhalten die Teilnehmer zusatzlich zum Executive MBA-Diplom der GSBA Zurich das der amerikanischen Partnerschule und damit den Dual Degree Global Executive MBA.

4.6 Die Akkreditierung: Ansporn fur die International Business School und Markttransparenz fur Studieninteressierte Die MBA-Tradition in Europa reicht erst wenige Jahrzehnte zuriick. Dennoch haben die europaischen Business Schools, unter anderem mit der Innovation des Executive MBA (EMBA) fur berufserfahrene Fuhrungskrafte, gegeniiber den amerikanischen Einrichtungen stark aufgeholt, sie zum Teil gar uberrundet. Deutlich moderner noch ist der Dual Degree Global Executive MBA (DD GEMBA). Seit der Novellierung des Hochschulrahmengesetzes berichtet die Foundation for International Business Administration Accreditation (FIBAA) von einer steigenden Zahl deutscher MBA-Schulen, die um die begehrte Anerkennung der FIBAA nachsuchen. Die FIBAA ist eine der sechs Agenturen, die im Auftrag des Akkredtierungsrates die fachlich-inhaltliche Begutachtung von Studiengangen mit den Abschliissen Bachelor/Bakkalaureus und MasterMagister in Deutschland leisteten. Sie ist eine trinationale Stiftung mit Sitz in Zurich und der Geschaftsstelle in Bonn. Sie hat ihr Hauptarbeitsfeld in der Begutachtung wirtschaftswissenschaftlich orientierter Studiengange in Deutschland, Osterreich und der Schweiz. Die FIBAA priift und begutachtet die Studienprogramme als Gesamtwerk. Sie erarbeitet im Akkreditierungsverfahren ein Stu&engangsprofil durch die Bestimrnung von Auspragungsstufen der Qualitatselemente. Das Profil setzt auf Mindeststandards des Akkreditierungsrates auf, die den unteren Referenzrahmen bilden, wahrend gleichzeitig die Bewertungen oberhalb der Basislinie zu einem klaren Ausweis des %&-ken- und Schwachenprofils fuhren. Aufschlussreich fur Studierende ist vor allem die Transparenz durch Profilbeschreibung, die rnit dem FIBAABewertungsverfahren erreicht wird. Insgesamt enthalt das Bewertungsspektrum rund 100 Qualitatskriterien, aus denen sich das Profil des Studienangebots bildet. Die Verankerung der FIBAA in internationalen Netzwerken (zum Beispiel ENQA, ECA, EQUAL) fuhrt zu einer besseren Vergleichbarkeit der deutschsprachigen Landschaft mit der internationalen. Wirtschaftswissenschaftlich ori-

entierte Studiengange und deren Anbieter sowie Studieninteressierte und deren kunftige Arbeitgeber profitieren von der damit hergestellten internationalen Markttransparenz. So ist auch h e permanente Weiterentwicklung der Qualitatsstandards und des Verfahrens aus einer globalen Perspektive gewahrleistet. Langst nicht jede International Business School erhalt dieses Gutesiegel. Denn es kostet Zeit, Erfahrung, Geld und ausgezeichnete Kontakte in die wissenschaftliche Gemeinschaft, um zu einer guten Business School zu reifen. Nur ein hervorragendes Renomrnee zieht die besten Dozenten an, nur ein exzellenter Lehrkorper zieht die Studienteilnehmer an. "Diese Voraussetzungen konnen die deutschen Business Schools derzeit noch nicht erfiillen. Also mussen sie auf Dozenten zuriickgreifen, die bereits BWL an der eigenen Hochschule lehren oder sich mit billigeren Lehrkraften aus dem Ausland begnugen", urteilt der Branchenkenner Cox (2002a). Mehr als die Halfte der Stuhenteilnehmer an der GSBA in Zurich kommt auch deshalb aus Deutschland. Das FIBAA-Siege1 steht fur nachgewiesene Qualitat: Das Priifungsgrernium ist mit hochrangigen Vertretern von Wissenschaft und Wirtschaft besetzt und gilt darnit im zunehmend unuberschaubar werdenden deutschen MBA-Markt als Ausleseinstanz. Fur ihren Executive MBA hat die FIBAA der Graduate School of Business Administration Bestnoten und die FIBAA-Akkreditierung erteilt. In nahezu allen Qualitatskriterien wird dem MBA GSBA das Pradikat "excellent" zu Teil. Lobend besonders hervorgehoben wird das Konzept der Management-Andragogik, der kompromisslose Praxisbezug durch die Living Cases und die Verbindung von europaischer und amerikanischer Managementkultur. Die technische Ausstattung des neuen Campus in Horgen am Zurichsee gilt gar als beispielgebend fur Europa. Auch das MBA-Programm der Robert H. Smith School of Business in Maryland wurde schon vor vielen Jahren von der amerikanischen Akkreditierungsbehorde AACSB anerkannt. AACSB steht urspriinglich fur American Assembly of Collegiate Schools of Business; im internationalen Markt bezeichnet sie sich als International Association for Management Education. Die 1916 als Non-Profit-Organisation gegriindete AACSB, ansassig in St. LouisIUSA, ist eine der bedeutendsten unabhangigen Akkreditierungseinrichtungen fur universitke betriebswirtschaftliche Ausbildungsprogramme wie den MBA. Zu ihren Mitgliedern gehoren der uberwiegende Teil der fuhrenden nordamerikanischen Universitaten sowie zahlreiche bedeutende Unternehmen. Das Gutesiegel der AACSB ist der international renommierteste Qualitatsbeweis eines MBA-Programms. Die Akkreditierung durch den AACSB ist die Grundvoraussetzung fur die Bewilligung der meisten

Stipendien fur US-Business Schools und absolute Mindestvoraussetzung, um in einem der groljen US-Hochschul-Rankings aufzutauchen. Damit hat die AACSB auch eine besondere Bedeutung fiir die Moglichkeit, im deutschsprachigen Europa als MBA auftreten zu durfen. Grob kann man sagen: Wer seinen MBA in Deutschland fiihren mochte, sollte ein Programm besuchen, das von der AACSB akkreditiert worden ist. Die Absolventen des Dual Degree Global Executive MBA (GEMBA) profitieren also von einer einzigartigen Anerkennung ihres akademischen Grades. Dies wird regelmal3ig durch hervorragende Positionen in den jahrlich publizierten Ranlungs zum Ausdruck gebracht.

5. Das Gebot der KMU: In die eigene Zukunft investieren Im Jahr 2000 hatte sich die EU in Lissabon zum Ziel gesetzt, bis 2010 d e wissensorientierteste und -attraktivste Region der Welt zu werden. Von diesem Ziel wird heute nur noch ungern gesprochen, denn es wird allen Prognosen nach kaum zu erreichen sein. Trotzdem bleibt es, wenngleich auch unausgesprochen, auf der Agenda aller politisch und wirtschaftlich Verantwortlichen in Europa. Die Herausforderung durch die Emerging Markets in Osteuropa und in Fernost ist extrem hoch. Sie richtet sich vor allem an Unternehmer und Executives in den Unternehmen, denn hier wird die zukiinftige Wohlfahrt des alten Kontinents erdacht, erarbeitet und verhandelt. Um sie dafur zu riisten, muss einerseits die Bildungs- und Weiterbildungspolitik in Europa weiter gestih-kt werden. Auf der anderen Seite werden Europa Firmenlenker nicht umhin kommen, ihr unternehmerisches Wissen und Know-how in einem Ausmass und in einem Tempo wie nie zuvor zu steigern. Investitionen in die staatliche Bildungspolitik folgen einer Strategie, die friihestens in 10 bis 20 Jahren greift. Investitionen in die eigene Zukunft setzen eine Strategie voraus, die schon im Augenblick ihrer Verabschiedung Friichte zu tragen beginnt (cf. Arbeitskreis Kapital und Wirtschaft 2004, S. 3 ff.).

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School Name London Business School Instituto de Empresa GSBA Ziirich Imperial College Business School IMD

Country GB Spanien Schweiz GB Schweiz

Quelle: FAZ Buchverlag 2004. Abb. 5: Ranking Den Inhabern und Leitern der kleinen und mittleren Unternehmen in Europa kommt hierbei eine Schlusselrolle zu, nmlich die von Vorbildern und Wegbereitern. iiber die Stellung eines Landes im globalen Wettbewerb und die Wohlfahrt seiner Burger entscheiden Mut, Risikobereitschaft, Unternehmergeist und das Wissen, wie und zu welchem Zeitpunkt richtig zu handeln ist. Dieses Wissen muss sich jeder einzelne Unternehmenslenker hart und bisweilen unter Inkaufnahme schmerzvoller Erfahrungen erarbeiten - daran fiihrt kein Weg vorbei. ,,Eine gute oder schlechte Fuhrung schlagt sich friiher oder spater entscheidend im Unternehmenserfolg nieder" (Thommen 2004). Fur einen wirklichen Unternehmer hort die Management Weiterbildung deshalb niemals auf. Denn ohne den Erhalt und die stets Erneuerung seines Know-how wird jeder Executive uber kurz oder lang an seinen Aufgaben scheitern.

Intelligent ausgewahltes und betriebenes Executive Development ist fur Unternehmer und aufstrebende Fuhrungskrafte in KMU weit mehr als eine geistige Herausforderung: Es ist ein Signal, die Mahnung der Weltwirtschaft verstanden zu haben und klingt fiir Werner Knecht (2004, S. 64) so: ,,Der MBA symbolisiert ... die Bereitschaft zu Spitzenleistungen und das Vorhandensein von geistiger Flexibilitat, wachem Intellekt und der Fahigkeit, uber den eigenen Tellerrand hinauszublicken und sich internationalem Benchmarking zu stellen."

Literatur: Arbeitskreis Kapital und Wirtschaft (Hrsg.) (2004), Schweizer Hochschulen im internationalen Wettbewerb - Stagnation oder Durchbruch? In: Schriftenreihe Zeitthemen, 2004 Barthold, H. M., Spoun, S. (2005), Nichtokonomen gelingt der entscheidende Schritt auf den Gipfel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5.3.2005 Brown, L., Posner, B.Z. (2001), Exploring the relationship between learning and leadership. In: Leadership and Organisation Development Journal, 22.6.2001 Cox, W. H. (2004), MBA fur Executives. Die besten berufsbegleitenden Schulen in Europa, Frankfurt a.M. 2004 Davis, S., Meyer, C. (2001), Die Tch-Aktie' - und ihre Module der Kompetenz, Einzigartigkeit und Marktfahigkeit, in: Betriebswirtschaft Index, 1012001, S. 62-65 Der Standard (2004), Keine Strategie gibt es nicht, 16.12.2004 Dormann, J. (2005), Ausbildung als Standortvorteil, Rede am Schweizerischen Institut fur Auslandsforschung, Zurich 2.2.2005 Frey, U., Halter, F., Zellweger, T. (2004), Familienunternehmen dominieren die Schweizer Wirtschaft. In: Vorsorge - Das Fachmagazin der Winterthur, Ausgabe 0312004, S. 14-15 Graduate Management Admission Council (GMACm) (2005), Corporate Recruiters Survey 2005 Executive Summary, Spring 2005 Knecht, W. (2004), Der Master macht den Meister, in: The Journal of Europe, Marz 2004, S. 64 Lau-Villinger, D. (2005), Durch gemeinsames Denken zum Ziel, in: Grundlagen der Weiterbildung, April 2005 Mintzberg, H. (2004), Managers not MBAs, San Francisco 2004 Stahli, A. (1992), Europaische Losung: Genetisch wachsende Fallstudie, ManagementAndragogik Band 2, London 1992 Stahli, A. (1995), Total Quality Management und Management-Andragogik, in: Berndt, R. (Hrsg.), Total Quality Management als Erfolgsstrategie, BerlinJHeidelberg 1995 Stahli, A. (2001a), Management-Andragogik I, Harvard Anti Case, 2. Aufl., BerlinIHeidelberg 2001 Stahli, A. (2001b), ,,MBA-Markt ist sehr dynamisch", in: Marketing & Kommunikation, 212001 Stahli, A. (2002), Die International Business School im Zeitalter der New Economy, in: Berndt, R. (Hrsg.) (2002), Management-Konzepte fiir die New Economy, S. 27-46 Stahli, A. (2005a), Finanzausbildung in der International Business School, in: Gramlich, D., Hinz, H. (Hrsg.), Kapitalmarkt, Unternehmen und Information, Seite 215-23 1 Stahli, A. (2005b), Management-Andragogik im Executive Development: Herausforderung und Anspruch an Internationale Business Schools, in: Berndt, R. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Innovation, 2005, S. 13-36 Stahli, A. (2005c), Management Andragogik 11, Zurich Living Case, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg 2005

Stumpf, S. A. et al. (2002), International Interdisciplinary Management Education and Development: Can Business Schools Deliver?, in: Berndt, R. (Hrsg.) (2002), ManagementKonzepte fiir die New Economy, S. 59-78 The Economist (2005), Bad for Business?, 19.2.2005 Thommen, J.-P., (2004), Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, 2004

Zweiter Teil

Corporate Strategy

~ b e die r Natur von KMUs und anderer Unternehrnen Uwe Hess

Summary: SME - like all enterprises - are described within a systemtheoretic context. For enterprises as dynamic systems, actions are appropriate leading to flexibility. Too much of stability prevents the development of a company.

1. Einleitung Erfolgreiche Unternehmen bilden die Grundlagen des Auskommens einer Gesellschaft. Sie sichern damit die materielle Existenz ihrer Mitglieder und dariiber hinaus - gepaart mit einer vernunftigen Politik - den sozialen Frieden. Unternehmen sind haufig an der Entwicklung neuer Technologien beteiligt und werden dadurch auch zu Tragern des Fortschritts. Sie verbinden das Bedurfnis des Menschen nach Erkenntnis mit deren Nutzung. Gerade in dieser Hmsicht spielen kleine und mittelstandische Unternehmen (KMUs) eine besondere Rolle. Sie stellen einen GroBteil der Arbeitsplatze, sind ein wichtiger Innovationsfaktor und besitzen deshalb in westlichen, hoch entwickelten Gesellschaften eine enorme Bedeutung. Sie befinden sich naturgemafi in verschiedenen Entwicklungsphasen, weshalb sie sich mit unterschiedlichen, grundsatzlichen Herausforderungen konfrontiert sehen. Fur reifere KMUs ist es wichtig, ein hohes Fitness Niveau aufrecht zu halten und Strukturen nicht verkrusten zu lassen. Andere KMUs sind haufig sehr starken und dauernden Entwicklungs- und Veranderungsprozessen unterworfen. Besonders hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang Spin-offs, die oft ein Experimentierfeld fiir neue, an Hochschulen oder in grofieren Unternehmen entwickelte Technologien sind. Hier finden sich die Spurnasen, Pioniere und Scouts, die fur neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen Marktnischen suchen und neue Marketingstrategien ausprobieren. Die Unternehmensstrukturen von jungen Unternehmen sind noch nicht deutlich ausgebildet und befinden sich dauernd im Umbruch. Aufgaben entwickeln sich und ziehen wieder neue Aufgaben nach sich. Die Dinge werden miteinander vernetzt und aus diesem Bewusstsein entwickelt sich eine

Unternehmenskultur. Prozesse entstehen, greifen ineinander und grenzen das Unternehmen dadurch von seiner Umgebung ab. Die Organisation lernt und befindet sich zusammen rnit ihrer Umgebung in einem evolutionLen Prozess. .Man erkennt an dieser Darstellung den vernetzten und den evolutioniiren Charakter eines Unternehmens. Von daher ist der Versuch einer systemtheoretischen Deutung eines Unternehmens sinnvoll. Bei KMUs sind die Strukturen und Entwicklungsphasen offensichtlicher als bei groBeren Unternehmen und dariiber hinaus konnen KMUs durch ihre ,,KleinheitG' haufig schneller auf Marktchancen reagieren. Sie sind aber auch anfalliger fur Bedrohungen des Marktes. Gerade deshalb stellt sich fur sie die Frage, von welchen Annahmen uber das Unternehmen und seine Umwelt man bei einer kontinuierlichen Optimierung und Neugestaltung von Unternehmensprozessen ausgehen sollte. Man kann dam eigene oder externe Erfahrungen zu Rate ziehen. Aufgrund der Komplexitat der Szenarien besteht aber irgendwann die Notwendigkeit, Unternehmensprozesse zu vereinfachen, zu modellieren und mit generischen Modellen zu vergleichen. Spatestens an diesem Punkt macht man dann Annahmen uber die fhertragbarkeit von Modellen und Erfahrungen (was bei einem anderen Unternehmen der Branche gut funktioniert hat, funktioniert bei uns auch), uber das Verhalten der Umwelt (auch nach den bei uns durchgefuhrten Veranderungen wird sich das Auftreten der Konkurrenz und die Motivation unserer Mitarbeitern nicht gravierend andern) und uber die Aussagefahigkeit von Modellen uber die Zukunft. Man weiB naturlich, dass sich trotzdem nicht immer der gewunschte Erfolg einstellt. Man weil3 aber oft nicht, warum. Will man darauf eine Antwort finden, muss man aber die Frage stellen, was Unternehmen nach den bestehenden Vorstellungen sind.

2. Mit was lassen sich Unternehmen eigentlich vergleichen? Auf Grund der Erfahrung weil3 man, dass Misserfolge bezuglich des Erreichens von Unternehmenszielen nichts AuBergewohnliches ist. Ein Ingenieur hingegen, dessen Aufgabe nicht darin besteht, ein Unternehmen zu optirnieren, sondern beispielsweise einen Motor, ist beim Erreichen seiner Ziele wesentlich erfolgreicher. Er wurde die Probleme in Teilprobleme gliedern, also auf Fragen nach den passenden Ventilen oder geeigneten Materialien. Er konnte, wenn er keine Fehler machte und die entsprechenden Komponenten beschaffen konnte, den optimierten Motor bauen. Er hat auch immer einen verlasslichen Partner, die Physik, und er kann in der Regel verschiedene Betriebszustande realitatsnah auf dem Computer simulieren und testen. Man nennt diesen Ansatz mechanistisch und bekanntermahen ist er sehr erfolgreich. Der Manager wurde auch gerne so vorgehen und tut es vielleicht auch. Doch im Gegensatz zum Ingenieur ist bei

ihm - auch bei Vorhandensein der richtigen Komponenten und fehlerfreiem Arbeiten - der Erfolg nicht garantiert. Die Frage ist: Warum ist das so? Dennoch, betrachtet man einen Politiker, so erkennt man, dass es schlimmer sein konnte. Sein Betatigungsfeld ist die Gesellschaft. Er mochte sie verbessern - was er auch immer darunter versteht - oder ganz verandern. Solche Vorhaben gelingen oft eher nach dem Zufallsprinzip. Wie auch, wenn Mafinahmen, die beispielsweise die Arbeitslosigkeit verringern sollen, metaphorisch gesprochen, auf unfruchtbaren Boden fallen. Etwa weil eine allgemeine wirtschaftliche Rezession herrscht oder man versaumt hat, die Voraussetzungen zu schaffen, damit bestimmte Mafinahmen wirksarn werden konnen. Der Politiker wird sein Scheitern wahrscheinlich mit der allgemeinen Rezession begfinden. Aber hat er mit seiner Politik nicht einfach nur Fehler gemacht? Hier kommt ein systemischer Aspekt ins Spiel, denn, um die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, muss man das System kennen, mit dem man es zu tun hat. Der Ingenieur kennt sein System, den Motor, sehr genau, der Politiker hingegen kennt sein System, die Gesellschaft, in der Regel weit weniger. Im Gegensatz zum Motor ist die Struktur einer Gesellschaft komplizierter - genau genommen spricht man von Komplexitat - und die Wirksamkeit einer Mafinahme nicht notwendigerweise vorhersagbar. So ist der Erfolg einer Investition wahrscheinlich davon abhangig, ob die Randbedingungen herrschen, innerhalb derer sich eine positive Eigendynamik entwickeln kann. Wenn Ressourcen einfach nur versickern, kommt es zu keinen spontanen Wechselwirkungen, Initialzundungen und kreativproduktiven Schuben. Auch Soziologen beschaftigen sich mit dem System ,,Gesellschaft". Wie wir wissen, hat die angewandte Gesellschaftslehre immer wieder einen starken Einfluss auf die Managementlehre genommen. So entwarf der deutsche Soziologe Max Weber am Ende des 19.Jahrhunderts eine Theorie fur den Ihergang von der traditionellen zur modernen Gesellschaft (Rheinstein 1968). Demnach entwickelte sich im Zuge der Industrialisierung, basierend auf einer westlichen, protestantisch gepragten Ethik, ein zunehmend zweckrational gesteuertes Verhaltensmuster. Die sozialen Wechselwirkungen waren also nicht mehr von traditionellen Werten gepragt, sondern von Handlungen, deren Ziele rational gewahlt wurden. Diese zweckrationale Orientierung ist ein ,,technokratisches Denken", das erforderlich ist, um, beispielsweise, moglichst effizient eine Briicke uber einen Fluss zu bauen. Weber beschaftigte sich in diesem Zusammenhang auch mit den Organisationsformen grofier Unternehmungen und beschrieb sie als burokratisch. Demnach ist die burokratische Koordination menschlicher Handlungen ein Merlunal moderner Gesellschaften. Sich auf Weber beziehend, veroffentliche Frederick Taylor 1909 die ,,Principles of Scientific Management". ,,Wissenschaftlich" daran sind die genauen Studien

der Arbeitsprozesse, auch Experimente genannt, die zu einer Erhohung der Arbeitseffizienz fuhren sollen. Zeitstudien fuhrten beispielsweise zu strikten Regeln fur bestimmte Arbeitsablaufe oder die Auswertung von Experimenten zur Verwendung modifizierter Arbeitsgerate. Neben der daraus resultierenden Zerteilung von Arbeit, wurde eine strikte Trennung zwischen geistiger und korperlicher Arbeit und damit zwischen Planung und Ausfuhrung eingefuhrt. Vorarbeiter legten basierend auf den Studien stark spezialisierte Arbeitsprozesse fest. Sowohl das Taylor'sche Management Model1 als auch der Weber'sche Burokratismus sind charakterisiert durch strenge Hierarchien, festgelegte Verhaltensregeln, unpersonliche Beziehungen, Verantwortlichkeit, Leistungsprinzipien, auf Spezialisierung beruhende Arbeitsteilung und Effizienz. Max Webers Studien sind analytisch und kritisch. Sie gehen davon aus, dass sich die burokratischen Organisationsformen auf Grund ihrer uberlegenen Effizienz durchsetzen. Diese Entwicklung fuhrt aber zu einer Gesellschaft, die auf Grund materieller Orientierung und der Entfremdung durch starke Arbeitsteilung inhuman erscheinen kann. Dies wird verst2rkt durch den Verlust traditioneller Werte und den moglichen Verlust von Moral. Die entsprechenden, negativen Auswirkungen werden in Ethikdebatten kritisiert. Oft zitiert wird in diesem Zusammenhang der ehemaligen General Motors Manager John DeLorean und sein Artikel ,,How Moral Men Make Immoral Decisions" (Wright). Extreme Beispiele unmoralischer Ziele und rationaler Handlungsweise sind die deutschen Konzentrationslager wahrend des Zweiten Weltkriegs (Reich). Wir akzeptieren aber heute, dass Ziele in einer zweckorientierten Gesellschaft weder gut noch rational sein mussen. Das Scientific Management Model1 gilt als uberholt, wenngleich es sicherlich Elemente beinhaltet, die auch heute noch interessant erscheinen. Es bleiben naturlich Fragen. Das Model1 hat einen starken Zeitbezug, der ausgedriickt wird durch den um die Wende des 19. Jahrhunderts vorherrschenden, technokratischen Ansatz, also die wissenschaftliche Methodik, die mechanistische Zerteilung von Arbeit und den Optirnismus, auf diese Weise der Arbeitsweise von Unternehmen gerecht zu werden. Aber kann man ein Unternehmen einfach wie eine Maschine beschreiben und behandeln? Werden Unternehmen dadurch in die Lage versetzt, sich angemessen schnell zu verandern und anzupassen? Und, wer sol1 die richtigen Entscheidungen treffen, ein Firmenpatriarch, seine Nachfolger oder ein Computer, da die Organisation sowieso von Regeln bestimmt wird? Antworten darauf kann ein Vergleich zwischen dem Ingenieur und Gesellschaftswissenschaftler liefern. Der Grund dafur, dass fur den Ingenieur die Dinge gut planbar, modellierbar und vorhersagbar sind und fiir den Gesellschaftswissenschaftler nicht, ist in den Systemen begriindet, mit denen sie sich beschaftigen. Der Motor des Ingenieurs

ist, genauso wie ein ganzes Mondlandeprogramm, in dem Sinne einfach, dass die zu Grunde liegenden Systeme aus einer Reihe h e a r e r Kausalzusammenhange bestehen. Deshalb nennt man sie lineare Systeme. Beim Motor gibt es einen Einspritzteil, einen Verbrennungsraum und ein Auspuffsystem. Die Maschinen sind auseinandernehmbar und zusammensetzbar. Das Ganze ist nicht mehr als die Summe der Einzelteile. Zusammen rnit der positivistischen Erkenntnistheorie, die auf der Annahme einer objektiv bestehenden Natur und ihrer Erkenntnis durch einen Abfolge von Theorien und Experimenten beruht, ist das Prinzip der Reduzierbarkeit und Modellierbarkeit der Konigsweg der Erkenntnis seit den Zeiten Galileis. Es gibt aber auch in den Naturwissenschaften Phanomene, die auf komplexe Zusammenhange hinweisen und die durch zirkulik miteinander verknupfte Prozesse hervorgerufen werden, wie etwa turbulente Stromungen an den Tragflachen eines Flugzeugs. Diese Vorgange konnen gefahrlich sein, weil sie zu Parameterkonstellationen fuhren konnen, in denen das Verhalten des Systems nicht mehr vorhersagbar ist. In der Regel steuert man aber Maschinen so, dass irritierende Verhaltnisse nicht auftreten. Man verhindert also, dass Flugzeuge uberhaupt in Situationen geraten, in denen sie unbeherrschbaren Turbulenzen ausgesetzt sind. Genau genornmen stellt die Darstellung vieler mechanistischer Systeme als lineare Systeme eine Idealisierung dar. Auch wenn heute Sonden auf weit entfemten mmmelskorpern landen konnen, so kann man doch die Positionen von Himmelskorpern - entgegen der landlaufigen, mechanistisch gepragten Meinung nicht ganz genau vorhersagen, weil sie sich in einem relativ komplexen, von mehreren Himmelskijrpern erzeugten Schwerefeld bewegen. Die in diesem Zusammenhang dargestellte Unbestimmtheit ist eine systemische Eigenschaft. Aufgrund der Wechselwirkungen im System und der daraus resultierenden Komplexitat sind Aussagen uber zukunftige Ereignisse unter Umstanden unmoglich. Fur die Planbarkeit von zukunftigen Aktivitaten, aber auch fur die Gestaltung von Flexibilitat in einer bestehenden Organisation, ist es natiirlich wichtig zu wissen, inwieweit uberhaupt Aussagen uber die Zukunft und das System gemacht werden konnen. Es gibt andere Arten von Unbestimmtheit in der Wahrscheinlichkeitsrechnung, der Quantenmechanik und der Logik, die teilweise sehr bedeutende, erkenntnistheoretische Konsequenzen haben, die sich aber von der hier diskutierten, systemtheoretisch begriindeten Unbestimmtheit unterscheiden. So geht man bei der Bestimmung der Wahrscheinlichkeit, eine bestimmte Zahl zu wurfeln, von einer Reihe unabhangiger Ereignisse aus, wobei das Eintreten eines bestimmten Ereignisses eine bestimmte Wahrscheinlichkeit hat (beim Wurfel meist 116). Ein jedes Ereignis, ist also, im Gegensatz zu Vorgangen in dynamischen Systemen, unabhangig von dem, was vorher passierte. Die Aussagen der Heissenberg'schen Unschikferelation beziehen sich zunachst auf submikroskopische Vorgange und besagen, dass Ort und Geschwindigkeit

eines Teilchens gleichzeitig nicht genau bestimmt werden konnen. Diese Aussage ist mit der Storung, die der Beobachter wahrend der Beobachtung auf das Teilchen ausubt, erklarbar. Die Konsequenzen der Unscharferelation gehen aber weit uber den mikroskopischen Bereich hinaus und spielen beispielsweise eine Rolle in den heute vorherrschenden E r k l h n g e n uber die Entstehung des Universums. Zusammen mit dem Godel'sche Unvollstandigkeitstheorem bedeutete die Entdeckung der Unschiirferelation am Beginn des 20. Jahrhunderts das Ende des deterministischen Weltbildes, wonach bei genauer Kenntnis der Bewegungen aller Teilchen der Gang der Welt prinzipiell voraussagbar sein sollte. Das Unvollstandigkeitstheorem sagt etwas uber den Umfang der moglichen, verifizierbaren Aussagen innerhalb einem logischen System aus. Vor dessen Entdeckung war man davon uberzeugt, dass die Mathematik ein vollstandiges, logisches System sei und deshalb, basierend auf einigen wenigen Axiomen und davon abgeleiteten Satzen, alle logischen Fragen zweifelsfrei beantworten konne. Der osterreichische Mathematiker Kurt Godel hat aber 1931 gezeigt, dass es logisch formulierte Satze gibt, die Satzen wie ,,Ich bin ein Lugner" entsprechen, uber dle dle Mathematik nicht sagen kann, ob sie wahr oder falsch sind (Thorne 1994; Singh 2004). Kommt man zuriick auf dynamische Systeme, so stellt man fest, dass es Systeme gibt, die sich anders als die uns bekannten (idealisierten) Maschinen verhalten. Charakteristisch fur diese Systeme ist, dass sie zirkulare Strukturen besitzen und dadurch ,,riickkoppeln" konnen. Sie werden allgemein als dynamische Systeme bezeichnet und konnen oft mit rekursiven Formeln beschrieben werden. Es konnen sich komplexe Wechselwirkungen entwickeln, deshalb spricht man auch von komplexen Systemen. Neben den schon erwiihnten gibt es viele andere bekannte Beispiele, wie molekularbiologische Netzwerke aus DNA Molekiilen, Proteinen oder ganzer Zellen, die durch die Verknupfung genetischer, enzymatischer, immunologischer oder neuronaler Prozesse entstehen. Auch wenn es bei solchen Systemen zur Ausbildung von Phanomenen kommt, die eine ausschliel3liche Eigenschaft des Gesamtsystems sind, werden sie durchaus mit reduktionistischen Methoden untersucht, das heil3t in Teilsysteme zerlegt. Der Grund dafur ist, dass es die entsprechenden Untersuchungsmethoden oft bereits gibt, wahrend die Entwicklung von experimentellen Moglichkeiten zur Untersuchung von systemischen Eigenschaften durchaus schwierig sein kann. So venvendet zum Beispiel die moderne Molekularbiologie so genannte DNA-Sequenzer zur Entschlusselung genetischer Information und entwickelt Schritt fur Schritt ihr Verstandnis fiir die Funktionsweise von Genomen in Lebewesen. ~ h n l i c hverfiihrt die Neurobiologie, wenn sie versucht, bestirnmten Gehirnfunktionen chemische und elektrische Prozesse zuzuordnen oder die an einfachen Organismen gewonnen Erkenntnisse uber neuronale Funktionsweisen auf hohere Lebewesen zu ubertragen. Man ist aber heute der Auffassung, dass es

zumindest fragwurdig ist, ob relativ fundarnentale Fragen zu Systemen allein mit reduktionistischen Ansatzen beantwortet werden konnen. Dabei geht es beispielsweise um Fragen nach dem Bewusstsein, der Ausbildung spontaner Ordnung in hochkomplexen Systemen, der Zelldifferenzierung, der Wirkungsweise der Evolution und die urspriingliche Frage der Biologie: Was ist Leben? Dies sind Fragen nach den systemischen Eigenschaften eines Systems, die das System zu mehr machen als der Summe seiner Bestandteile. In den Natunvissenschaften ist der positivistisch-reduktionistische Ansatz mitsarnt seiner Methodik erfolgreich. In den Geisteswissenschaften hingegen, in denen das menschliche Bewusstsein eine zentrale Rolle spielt und es keine vom Beobachter getrennte, beobachtbare Natur gibt, hat dieser Ansatz in einem bemerkenswerten Umfang versagt. Rein geisteswissenschaftliche Wege der Erkenntnisgewinnung basieren auf holistischen, auch ganzheitlich genannten Ansatzen. Die auf entsprechenden Leistungen beruhenden Erkenntnisse, beispielsweise in der Ethik und der Entwicklung von Rechtssystemen, werden in unserer technologieorientierten Zeit manchmal vergessen. In Fachern wie der Biologie oder Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften, haben sich deshalb reduktionistische und holistische Richtungen nebeneinander ausgebildet. In der Psychologie, beispielsweise, wird der Mensch durch den Behaviourismus auf eine Reiz-Stimulus-Maschine reduziert, aber auch mit den Methoden der Gestaltpsychologie und Psychoanalyse ganzheitlich erfasst (Skinner, Jacobi). Der Konflikt zwischen den beiden Sichtweisen spiegelt sich auch in den verschiedenen Auffassungen von Newton und Goethe uber Farben wider. Fur Newton, den Reduktionist, waren Farben Teile des sichtbaren Lichts, die sich durch ihre Wellenlangen unterscheiden. Fur Goethe hingegen waren sie Schattierungen eines Ganzen, waren mischbar und besal3en Attribute wie W m e . Es gibt deutliche Anzeichen dafiir, dass sich beide Ansatze durch die zunehmende Bedeutung der Systemtheorie annahern und zu erganzenden Aussagen fuhren (Capra 1996). Es ist nun so, dass nach Auffassung vieler bedeutender Autoren soziale Systeme, zu denen auch Wirtschaftssysteme und Unternehmen gezahlt werden, dynamische Systeme sind (Luhmann 1984; Weick 1976). Das heifit, auch sie besitZen systemische Eigenschaften wie die Fahigkeiten zu spontaner Selbstorganisation, zur Evolution, Kognition und Selbstreferenz. Sie haben also Fahigkeiten, die es ermoglichen mit der Umwelt in Wechselwirkung zu treten, sich darin zu entwickeln und Aussagen uber sich selbst zu machen. Mit manchmal leicht abschreckender Wirkung werden solche Systeme auch mit der Chaostheorie in Verbindung gebracht und zwar deshalb, weil sie potentiell chaotisch sind. Das hat aber durchaus sein Gutes, weil evolution%re Prozesse in einer dynamischen Umwelt auf dauernder Veranderung im System beruhen. Zuviel Ordnung steht aber immer in der Nahe von Verkrustung, Gleichgewicht, Selbstzufriedenheit

und Stillstand. Ein Zustand zwischen Ordnung und Unordnung scheint deshalb erstrebenswert zu sein. Der Reiz in der Anwendung der Systemtheorie liegt darin, dass sie vorgibt, universe11 zu sein und dass deshalb Erkenntnisse aus verschiedenen Wissensbereichen ubertragbar sein sollten. Das heiBt auch, dass sich dynamische Systeme fast uberall finden. Die friihesteten systematischen Arbeiten verbinden sich beispielsweise mit dem Begriff Kybernetik und beziehen sich auf die Untersuchung von Informationsverarbeitung. Besonders interessant sind so genannte binare Systeme, weil sie sich leicht mit Cornputern simulieren lassen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Elemente des Systems jeweils zwei Zustande einnehmen konnen. also entweder an oder aus sein konnen. Die Beschaffenheit eines solchen Systems wird durch eine experimentelle Anordnung veranschaulicht, die Stuart Kauffman in seinem Buch ,,At Home in the Universe" beschreibt: Eine grol3e Anzahl von Gluhlampen ist auf eine b e s t i m te Art miteinander verdrahtet und bildet ein Gluhlampenfeld. Die Verdrahtung stellt das Programm dar. Eine Dynamik ergibt sich dadurch, dass die Gluhbirnen, ausgehend von variablen Ausgangszustanden, Zyklen durchlaufen. Abhangig von der Verkabelung und dem Input anderer Gluhbirnen, ergibt sich bei jedem Zyklusschritt fur jede Gluhbirnen entweder der Zustand ,,Ein" oder ,,AusG'. Wechselwirkungen mit der AuBenwelt sind durch spontane Mutationen moglich, und zwar durch das willkurliche Ein- oder Ausschalten bestimmter Elemente. Beobachtet man ein solches System iiber einen langeren Zeitraum, so envartet man ein ,,wildes Flackern". Tatsachlich hingegen entwickeln sich, unter bestimmten Voraussetzungen, stabile Muster, die sehr resistent gegen Mutationen sein konnen. Das heifit, Mutationen fuhren oft nur zu einer kurzzeitigen Storung eines Musters. Es ist unschwer zu erkennen, dass genetische oder neuronale Netze ahnlich aufgebaut sein konnen, weil sie ebenfalls einen biniiren Charakter haben. So sind Gene entweder aktiv oder unterdriickt, genauso wir Neuronen entweder ,,feuern'' oder ,,nicht feuern". Auch die ~hnlichkeitmit Unternehmen ist erkennbar: Ein Unternehmen verfugt uber ein Netzwerk von Prozessen, die sich gegenseitig bedingen, denen also so etwas wie ein Programm zugmnde liegt. Damit kann also der Output eines Prozessschritts zum Input des nachsten werden, es konnen sich dadurch Ruckkoppelungsschleifen (feedback loops) entwickeln, die bestimmte Phanomene vers t i k e n oder abschwachen. Die Prozesse sind im Prinzip biniir, das heil3t sie konnen ablaufen oder nicht. Das System hat einen zirkularen Charakter und steht im Dialog mit seiner Umwelt, von der es durch die Systemgrenzen getrennt ist. Dies sind Charakteristika eines dynamischen Systems. Die Verlockung ist nun grol3, von systemtheoretischen GesetzmaBigkeiten, Regeln fur Unternehmen und das Management von Unternehmen abzuleiten und somit, sozusagen, zu

einer neuen Qualitat von Management-Modellen zu gelangen. Seit den 1960er Jahre gibt es hervorragende Schriften zum Thema Systemtheorie und Management, aber entgegen hochgesteckter Erwartungen war man bei der fhertragung solcher Ansatze auf die Managementpraxis bisher sehr zuriickhaltend (Stacey 1991, 1992; Kaspar 1991; Kelly 1999). Wahrscheinlich ist es fur solche Ruckschlusse einfach noch zu friih. AuBerdem gibt es, neben der Tatsache, dass einige Schriften nicht gerade leicht zu lesen sind, vielleicht auch ein Akzeptanzproblem: Die Systemtheorie, angewendet auf Unternehmen, stellt die traditionelle Rolle von Entscheidungstragern in Frage, weil dynamische Systeme Autonomie besitzen und weil Aussagen uber die Zukunft in einem dynamischen Umfeld ahnlich unprazise sein konnen wie Wettervorhersagen. Den bestehenden anwendungsorientierten Schriften soll nun keine neue hinzugefugt werden. Vielmehr soll ein kurzer, verstandlicher fherblick uber wesentliche Aussagen der Systemtheorie gegeben werden und an wenigen Beispielen gezeigt werden, welche Aussagen uber Unternehmen als vernetzte Systeme gemacht werden konnen.

3. Aspekte der Systemtheorie Die Systemtheorie ist eine relativ junge Wissenschaft. Sie beschaftigt sich mit den Eigenschaften von Systemen und leitet eine entsprechende Systematik ab. Sie geht zuriick auf ein von dem Theoretischen Biologen Ludwig von Bertalanffy entwickelten und 1926 publizierten Konzepts von der Selbstregulierung biologischer Systeme. Spater hat eine interdisziplinare Gruppe um John von Neumann und Norbert Wiener die Grundsatze der Kybernetik entwickelt (Wiener 1961; Neumann 1996). Dabei handelte es sich um eine Wissenschaft, die sich mit der Struktur und dem Verhalten dynamischer Systeme befasste und davon ausging, dass Nachrichten als Muster dynamischer Systeme dargestellt werden konnen. Man nahm darnals an, dass auch Gehirne wie Computer arbeiten. Demnach wurde die Welt in Form von Symbolen abgebildet und die Inhalte mit entsprechenden Algorithmen abgearbeitet. Aus dieser Vorstellung entwickelten sich damals sehr optimistische Einschatzungen uber die Moglichkeiten Kunstlicher Intelligenz.

3.1 Einfache dynamische Systeme Was alle dynamischen Systeme gemeinsam haben, ist die rekursive Struktur von Prozessschritten. Was also zu einem bestimmten Zeitpunkt Ergebnis ist, wird im nachsten Prozessschritt Eingabe (Input). Das hat zur Folge, dass sich kleine Effekte aufschaukeln, also dramatisch verstikken konnen. Genauso konnen sie auch gedmpft werden. Es besteht immer die Moglichkeit der Ausbildung von

Riickkopplungsschleifen. Das Aufschaukeln kann dazu fuhren, dass das System chaotisch wird, das heifit, dass keine Aussage mehr dariiber moglich ist, was das genaue Ergebnis des nachsten Prozessschritts ist. Der darauf zuriickzufuhrende, so genannte Butterfly-Effekt (sensitive dependence on initial conditions) wurde 1961 von dem Wetterforscher Edward Lorenz erstmals beschrieben, als er feststellte, dass selbst die geringen Rundungsfehlers eines Computers zu komplett anderen Wettervorhersagen fiihrten. Genauso kann der Flugelschlag eines Schmetterlings einen Einfluss darauf haben, ob am anderen Ende der Welt ein Tornado ausgelost wird oder nicht (Lorenz 1963). Bis dahin glaubte man, dass man Wetter irgendwann sehr genau vorhersagen konnte, weil sich die physikalischen Zusarnmenhange durch gut messbare Groljen wie Temperatur und Druck darstellen lassen. Nun wusste man, dass im Allgemeinen genaue Vorhersagen in solchen Systemen nicht moglich sind. Es zeigte sich aber auch, dass sich fur chaotische Systeme Regeln aufstellen lassen (Gleick 1987). Man kann dies an bemerkenswerten einfachen Systemen zeigen. Die ersten Systeme, die in den 1960er Jahren untersucht wurden, waren okologische Systeme, also beispielsweise Tierpopulationen, deren Entwicklung von einem Jahr zum nachsten beobachtet wurde. Da die aktuelle Tierpopulation von der Anzahl der Tiere im Vorjahr abhangt, erwartet man ein kontinuierliches Wachstum, solange die Anzahle der Nachkommen pro Elternpaar groljer als zwei ist. In Wirklichkeit gibt es aber einschrankende Faktoren, wie die Verknappung der Nahrung bei zunehmender Population, die bei der Beschreibung solcher Systeme beriicksichtigt werden mussen. Man kann die formale Beschreibung dieses okologischen Vorgangs genauso gut auf ein wirtschaftliches Beispiel iibertragen, etwa auf das Geschaft eines Blumenverkaufers: Nach jedem Verkaufstag steckt er einen Teil seines Gewinns in den Kauf von zusatzlichen Blumen, so dass er am nachsten Verkaufstag noch mehr verkaufen kann und dadurch einen noch groljeren Gewinn erzielen kann. Der Anteil des Gewinns, der bei jedem Zyklusschritt investiert wird, nennt man Wachstumsfaktor. Man weilj, dass sich dieses Geschaft fur moderate Wachstumsfaktoren vorhersagbar entwickelt. Was aber passiert, wenn die ,,GierUuberhand nimmt, und ein grijljerer Gewinnanteil investiert wird, also wenn der Wachstumsfaktor groljer wird? Dann offensichtlich stoljt das Wachstum an Grenzen, die im wirtschaftlichen Alltag durch eine begrenzte Nachfrage oder den Einstieg von Wettbewerbern ausgedriickt sein kann. Dieser Sachverhalt kann mathematisch relativ einfach, durch eine rekursive Wachstumsformel beschrieben werden, die einen Wachstumsterm und einen Begrenzungsterm enthalt: Pt+l = c . Pt - c . Pt = Wachstumsterm

+ Begrenzungsterm

Hierbei ist Pt (Profit, Population) das Ergebnis beim Zyklusschritt t, und Pt+l das Ergebnis beim darauf folgenden Zyklusschritt. Den zirkuken Charakter erkennt man daran, dass das vorhergehende Ergebnis die Grundlage fur die Bestimmung des neuen Ergebnisses bildet. Der Wachstumsfaktor c (c > 1, fur Wachstum) bestimmt die Geschwindigkeit des Wachstums. Der erste, lineare Term beschreibt das Wachstum und der zweite, nicht lineare Term die Behinderung des Wachstums. Der einfacheren Beschreibung wegen ist P immer der Bruchteil eines Maximalwertes, liegt also zwischen 0 und 1. Wurde es den Begrenzungsterm nicht geben, wurde der Gewinn immer weiter zunehmen. Durch den Begrenzungsterm stellt sich nach einer gewissen Zeit ein Gleichgewichtswert ein. Graphische Darstellungen der Ergebnisse ahnlicher rekursiver Formeln sind als selbsttihnliche Figuren bekannt, beispielsweise die Mandelbrot-Figuren. Man nennt diese Figuren auch Fraktale, weil ihre Dimensionalitat Bruchteile der uns bekannten 1, 2 oder 3 Dimensionen sind (Fig.1). Die bekannten Fraktale oder selbstahnlichen Figuren sind graphische Darstellungen der Losungen rekursiver Formeln. Die Figuren werden durch die wiederholte Anwendung bestimmter Algorithmen berechnet, nach denen sich auch benannt werden (hier: Julia und Benoit Figuren, aus Gleick 1987).

Quelle: Gleick 1987. Abb. 1: Fraktale Man kann an ein solches, nicht-lineares System nun leicht mit einem Rechner untersuchen und dabei den Wachstumsfaktor erhohen. Was passiert aber, wenn man den Wachstumsfaktor immer weiter erhoht? Dann ereignen sich plotzlich merkwurdige Dinge: Der Profit verliert seine Stabilitat und beginnt periodisch zwischen zwei Werten zu oszillieren (Fig.2). Bei weiter zunehmenden Wachstumsfaktoren beginnt das System die Anzahl der periodisch moglichen Ergebnisse zu erhohen: Der Gewinn oszilliert zwischen vier, acht usw. Werten. Irgendwann, bei noch weiterer Erhohung des Wachstumsfaktors, wird das Verhalten des Systems chaotisch, das heifit das Ergebnis des nachsten Zyklusschritts ist nicht mehr vorhersagbar. Bei weiterer Erhohung bilden sich aber zwischen

Chaosphasen immer wieder periodische Phasen, in denen die Ergebnisse zwischen einer, nun aber ungeraden, Anzahl von Werten oszillieren. Aufgrund dieses Verhaltens spricht man von ,,Ordnung im Chaos". Ein solches System ist potentiell chaotisch, auch wenn es sich im stabilen Bereich befindet. Natiirlich kannte man die entsprechenden Periodizitaten von Systemen schon lange, beispielsweise von Untersuchungen uber die Ausbreitung von Epidernien vor und nach Massenimpfungen, konnte sie aber nicht erkliken. Anleger suchen aufgrund 2ihnlicher ijberlegungen nach Periodizitaten in Borsen-Charts. ,,Ordnung im Chaos" ergibt sich aus der Art der Randbedingungen. Der Blumenverkaufer hat eine bestimmte Geldmenge zur Verfiigung und befindet sich einer bestimmten wirtschaftlichen Umgebung. Das hat zur Folge, dass das System auch im chaotischen Regime eine gewisse Stabilitat aufweist. Es kann nicht jeden Wert annehmen und die moglichen Ergebnisse streuen um einen ,,zentralen" Wert. Stabilitaten von dynamischen Systemen werden oft und gut mit dem Begriff ,,Muster6'beschrieben.

Quelle: Nach Gleick 1987. Abb. 2: Anderung des Profits mit zunehmendem Wachstumsfaktor Es ist hilfreich, sich ein paar klassische dynarnische Systeme vorstellen zu konnen. Eines ist zum Beispiel das Wetter, das als System von sich gegenseitig beeinflussenden Raurnzellen angesehen werden kann, die wiederum durch Temperaturen und Druck charakterisiert werden konnen. Wettervorhersagen, vor allem langerfristige, sind bekanntlich schwierig, allerdings ist das Klima durchaus stabil. Zur Charakterisierung einer solchen Stabilitat hat man den Begriff des

Attraktor-Bassins eingefuhrt und stellt sich darunter ein Bassin oder Tal in einem abstrakten Raum, dem Phasenraum vor (Fig.3). Im Phasenraum liegen alle moglichen Zustande des Systems, im Attraktor-Bassin alle Zusthde, die die zum jeweiligen Attraktor gehorende Stabilitat erzeugen. In entsprechenden bildlichen Darstellungen machen sich Attraktoren durch Verdichtungen, also eine Art Knauel, bemerkbar.

Quelle: Gleick 1987. Abb. 3: Darstellung des Attraktor-Konzepts Reale Systeme besitzen in der Regel mehrere Attraktor-Bassins und das System kann bei entsprechenden Storungen in ein anderes Regime ,,hinubermtschen". Beispielsweise glaubt man aufgrund von Berechnungen, dass fiir die Erde auch ein sehr frostiges ,,White Earth" Klima moglich wae.

3.2 Vernetzte dynamische Systeme Der Begriff ,,Systemu wird heute in vielen Zusarnmenhangen benutzt und ist deshalb etwas ,,verwaschen6'.Normalerweise meint man damit etwas, das aus einzelnen Komponenten besteht, den Elementen des Systems, fur die wiederum untereinander Wechselwirkungen bestehen (Fig.4). Fur die hier gefuhrte Diskussion sind dynamische Systeme von Bedeutung, also solche, in denen zwischen den Elementen zirkuliire Wechselwirkungen bestehen und sich so genannte Riickkopplungsschleifen ausbilden konnen.

Quelle: Kaufmann 1995. Abb. 4: Netzwerk Wie schon erwahnt, kann man sich dazu, als Archetypus sozusagen, ein System bestehend aus einer Vielzahl von Gluhbirnen vorstellen, den Elementen, die miteinander verdrahtet sind und rnit einer bestimmten Frequenz ihren Status erneuern, also weiterhin leuchten oder nicht leuchten, oder aber umschalten. Ein solches System ist ein biniires System, weil die einzelnen Elemente entweder an oder aus sein konnen. Man spricht auch von einem Bool'schen Netz, wenn die bintime Elemente durch logische Verknupfungen wie AND, OR oder AND NOT verbunden sind. Typischerweise, bekommt eine jede Gluhbirne den Input von zwei oder drei anderen Gluhbirnen. Je nach Verknupfungsart und Leuchtstatus der ,,Input"-Gluhbirnen beim vorherigen Zyklusschritt, verandert sich der Leuchtstatus einer Zielgluhbirne oder bleibt gleich. Der Anfangszustand wird willkurlichen vorgegeben. DarLiber hinaus sind auch kleinere (spontane Mutationen) oder grol3ere Veranderungen (Sinneseindriicke, externer Input) moglich. Man kann nun Vermutungen anstellen, wie ein solches System, bestehend aus Tausenden von willkurlich verdrahteten Lampen, auf einen willkurlichen Anfangszustand oder eine grol3ere Mutation reagiert. Wird es uber viele Stunden oder fur immer Flackern oder wird es in einen stabilen Zustand ubergehen? In Wirklichkeit ist beides moglich. Ob ein solches System nicht in einem wilden Lichterflackern endet, sondern ein stabiles Muster entwickelt, hangt vor allem von der Anzahl und Art der Inputs ab. Es kann sich also spontan, ohne lenkende Hand, Ordnung bilden. Dies ist eine Systemeigenschaft. Es sei hier darauf hingewiesen, dass Ordnung in der Welt keineswegs etwas Selbstverstandliches ist. Nach den Gesetzen der Thermodynamik gehen spontane Prozesse immer von einem Zustand hoherer Ordnung in einen Zustand niedrigerer Ordnung uber. Man sieht dies zum Beispiel an einem Tropfen Tinte, der sich in einem Glas Wasser spontan verteilt. Der lokalisierte Tropfen stellt einen stark geordneten Zustand dar, weil die lokalisierte Verteilung der Tinten-

molekule nur durch eine relativ kleine Anzahl von Mikrozustanden realisiert werden kann. Es gibt aber fast beliebig viele Mikrozustande, die einer willkurlichen Verteilung der Tintenmolekule entsprechen und deswegen ist der entsprechende Makrozustand viel wahrscheinlicher. Nach dem osterreichischen Physiker Ludwig Boltzmann korrespondieren die Anzahl der Mikrozustande, die einen bestimmten Makrozustand darstellen, mit dessen Entropie. Die Entropie ist demnach eine physikalische GroBe, die die Wahrscheinlichkeit eines Zustands beschreibt und die in vielen Fallen als Ma13 fur die Unordnung eines Systems interpretiert werden kann. Nach dem 2. Hauptsatz der Thermodynamik nimmt die Entropie der Welt dauemd zu, und damit in gewisser Weise auch die Unordnung. Dass wir trotzdem uberall Ordnung beobachten ist zwar kein Widerspruch, aber uberraschend. Wenn demnach irgendwo Ordnung entsteht, muss irgendwo anders die Entropie in entsprechender Weise zunehmen. Man weil3, dass geordnete Systeme - und ganz bestimmt die hier diskutierten dynamischen Systeme - oft offene, sich nicht im thermischen Gleichgewicht befindende Systeme sind. Das heifit, sie konnen oder miissen, wie wir Menschen, zum ,,Uberleben" dauemd Energie aufnehmen. Dabei werden, zum Beispiel, hoch geordnete Molekule ,,verbrannt6' und es bleiben neben der erzeugten Ordnung kleine Molekule mit deutlich weniger Ordnung ubrig. Die Entropie ist eine fundamentale GroBe, was deshalb auch zu einer bemerkenswerten Diskussion uber die Natur Schwarzer Locher fuhrte und der Frage, ob sie strahlen oder nicht. Letzteres steht naturlich im Gegensatz zu allen klassischen Vorstellungen. Schwarze Locher sind durch nur zwei GroBen charakterisiert, ihre Masse und ihren Spin. Deshalb ist die Anzahl der realisierbaren Zustande sehr gering, und deshalb auch ihre Entropie. Da viel Materie mit naturlich entsprechend hoher Entropie in Schwarzen Lochem endet, wurde dadurch der 2. Hauptsatz verletzt, es sei denn Schwarze Liicher wurden strahlen und dadurch &e Entropie der Welt wieder zuriickgeben. Aufgrund solcher ijberlegungen postulierte Stephen Hawking die, inzwischen auch nachgewiesene, Strahlung Schwarzer Locher (Hawking 1988; Green 2000). Was bleibt, ist aber die Frage nach dem Mechanismus, der spontan Ordnung in die Welt bringt. Das beschriebene Gluhlampensystem hat den Vorteil, dass man es sich leicht vorstellen kann und dass man keine realen Gluhlampenfelder aufbauen muss, weil sich das System leicht am Computer simulieren lbst. Daruber hinaus erscheint das gewahlte Beispiel zunachst aber reichlich weit von realen Systemen entfernt. Aber wie schon erwahnt, ist dem nicht so. Stellt man sich zum Beispiel das genomische Netzwerk eines Lebewesens vor, so sind, zumindest in einer ersten Naherung, bestimmte Gene entweder aktiv oder inaktiv und es besteht ein Wechselspiel von gegenseitiger Aktivierung und Unterdriickung. ~ h n l i c hverhalt es sich rnit neuronalen und hormonellen Netzwerken. Auch ein Untemehmen kann man als ein Netzwerk, bestehend aus Aufgaben oder Prozessen, verstehen, die entweder ausgefuhrt oder nicht ausgefuhrt werden. Die Auf-

gaben bedingen sich gegenseitig, also eine Produktion bedingt ein Produktmanagement und es besteht eine zirkulare Wechselwirkung zwischen den Aufgaben. So erfordert beispielsweise die Investition in neue Entwicklungen den erfolgreichen Absatz bestehender Produkte, um dadurch die notwendigen Mittel bereit zu stellen. Was sind nun aber die Voraussetzungen dafur, dass solche Systeme uberhaupt entstehen, wie organisieren sie sich und bilden spontan Ordnung aus, wie treten sie mit ihrer Umgebung in Wechselwirkung und verbessern sich und was sind uberhaupt Systemeigenschaften, die ein System zu mehr machen als der Summe der Einzelteile? Die beschriebenen Systeme, lebende, soziale und auch artifizielle, stehen mit ihrer Umgebung in Wechselwirkung. Um zu funktionieren mussen sie in der Lage sein, Ordnung uns Stabilitat aufzubauen. Weiterhin mussen sie, um sich selbst zu erhalten, robust gegen Storungen sein, aber gleichzeitig auf ~ n d e r u n gen in der Umgebung reagieren konnen. Man bezeichnet die Eigenschaft des Systems, dampfend auf Storungen zu reagieren, als Homoostase und die Teilnahme an einem dauernden Veranderungsprozess als Evolution. Die spontane Ausbildung von Ordnung, Homoostase, und die FBhigkeit zur Evolution sind Systemeigenschaften. Mit Hilfe des Gluhlampenbeispiels kann man nun untersuchen, was die Voraussetzungen sind, damit sich in einem entsprechenden System uberhaupt spontan Ordnung ausbilden kann. Ein solches System besitzt eine groBe Anzahl von Zustanden: Bei 10 Elementen sind immerhin schon 2'' = 1024 Zustande rnoglich und bei 100 Elementen sind dies bereits 2'' oder loz8Zustande. Man nirnrnt an, dass reale, dynarnische Systeme eine bestimmte Anzahl von Elementen besitzen miissen, um dynamische Systemeigenschaften ausbilden zu konnen. Die einfachsten Organismen haben genetische Netwerke mit etwa 1000 Elementen. Saugetierzellen besitzen etwa 100.000 Gene. Die Anzahl der moglichen Zustande ist in solchen Systemen astronomisch hoch und dementsprechend erwartet man auch, wenn man ein solches System mit Gluhlarnpen auf dem Computer simuliert und von willkurlichen Anfangszustanden ausgeht, ein wechselndes Blinken ohne erkennbare Ordnung. Die ist auch tatsachlich der Fall, solange alle oder relativ viele Elemente miteinander verknupft sind. Zwar ist auch dann Ordnung moglich, aber die Beobachtung der dazugehorenden Muster ist praktisch unmoglich, weil die Perioden, die so genannten Zustandszyklen, in denen sich Muster wiederholen, enorm lang sind. Sic liegen in der GroBenordnung von Milliarden Jahren und die entsprechenden Systeme erscheinen chaotisch. Bei 200 Elementen (N=200) und einer Verknupfung von allen Elementen untereinander (K=200) ist die Lange eines Zustandszyklus d2200oder lo3' Zustande. Erfordert das Durchlaufen eines Zustands auch nur 1 Millionstel Sekunde, so benotigt der gesamte Durchlauf aller

Systemzustande immer noch mehr 10'' Jahre, also 100.000 Ma1 mehr als die 15 Milliarden Jahre Lebensalter des Universums. In einem solchen System sind relativ viele Attraktor-Bassins moglich, namlich 74 (=N/e). So fuhren auch kleine Veranderungen meist dazu, dass das System sich in ein anderes AttraktorBassin entwickelt, also beginnt, ein anderes Muster auszubilden. Da das System schon gegen geringfugige Mutationen extrem empfindlich ist, besitzt es wenig Stabilitat. Deshalb ist es, beispielsweise, nicht als biologisches System geeignet, es d'ampft Veranderungen nicht ab und ist damit nicht zur Homoostase fahig. Man kann nun das Verhalten von Systemfamilien miteinander vergleichen. Systemfamilien mit Verknupfungsfaktoren groljer drei sind ahnlich chaotisch wie das gerade beschriebene System und somit als biologische Systeme unbrauchbar. Auf der anderen Seite gibt es Systeme, in denen Gluhlarnpen jeweils nur mit einer einzigen anderen Lampe verbunden sind (Verknupfungsfaktor K=l). Diese Systeme besitzen oft nur ein einziges Attraktor-Bassin und sehr kurze Zykluszeiten. Sie sind eingefroren und reagieren uberhaupt nicht auf Veranderungen. Auch sie sind als biologische Systeme ungeeignet, weil sie nicht an der Evolution teilnehmen konnen. Reale Systeme liegen zwischen Chaos und eingefrorener Stabilitat, am ,,Edge of Chaos" wie es Stuart Kaufman nennt. Man hat durch die relativ einfachen Computersimulationen herausgefunden, dass solche Systeme vornehmlich nur AND oder OR Verknupfungen besitzen und die Verknupfungszahl K=2 ist. Jedes Element bekommt also seinen Input von zwei anderen Elementen, die irgendwo im Gluhlampenfeld liegen konnen. Die Zustande dieser Elemente und die Art der Verknupfung bestimmen den Zustand des Zielelements im nachsten Zyklusschritt. Ordnung kann sich auch dann noch ausbilden, wenn die Verknupfungszahl groljer als zwei ist, aber dann muss die Antwortfunktion unempfindlicher als eine einfache AND oder OR Funktion gegen auljere Veranderungen sein. Aus entsprechenden Untersuchungen weiB man, dass der ijbergang von Unordnung zu Ordnung immer sprunghaft ablauft. Es ist immer eine h t i s c h e Komplexitat eines Systems erforderlich, damit sich Systemeigenschaften entwickeln konnen. Verandert man die Verknupfungszahl, so zeigt das System nicht kontinuierlich immer mehr Ordnung, sondern bildet sprunghaft spontan Ordnung aus. Der Zustand zwischen Ordnung und Unordnung, das ,,Edge of Chaos", wird damit fassbar. Er liegt an einer Phasengrenze. In Systemen mit spontaner Ordnung, also beispielsweise solchen mit einer Verknupfungszahl von zwei, kann die Anzahl der moglichen Zustande immer noch astronomisch hoch sein. In einem System bestehend aus 100.000 Elementen Zustande. Das besondere aber ist, dass gleichzeitig die sind dies u n g e f i r

Zykluszeiten erstaunlich kurz sind, sie umfassen lediglich den Durchlauf von etwa 300 Zustanden, die in Sekunden oder Minuten durchlaufen werden konnen. Damit sind Muster sofort erkennbar. Die Anzahl der Attraktor Bassins ist, fur ein System mit so vielen Elementen, sehr gering Es gibt nur 317. Eine Mutation wurde das System kaum verandern, es also nicht in ein anderes Attraktor Regime schieben. Ein solches System ist stabil und homoostatisch, aber dennoch veranderbar und damit zur Evolution befahigt. Es ist also als biologisches System geeignet, aber auch als artifizielles System, wenn Qualitaten wie Stabilitat und Evolution erforderlich sind. Am erstaunlichsten ist naturlich die spontane Ausbildung von Ordnung. Bei einem thermodynamischen System im Gleichgewicht bildet sich aus einem geordneten Zustand spontan Unordnung. Der Tintetropfen diffundiert hinweg. In einem offenen System dagegen, einem System, das sich nicht im Gleichgewicht, sondern in einem so genannten FlieBgleichgewicht befindet, ist es genau umgekehrt: Aus einem beliebigen, ungeordneten Zustand entwickelt sich spontan Ordnung. ,,Order for free" wie Kauffman sagt. Innerhalb von Sekundenbruchteilen wurde das Gluhlampenfeld einen grol3en stabilen ,,ClusterG'ausbilden, mit Lampen, die ihren Zustand nicht mehr andern, und kleinen, ,,blinkenden'' Inseln, die Mutationen aufnehmen konnen. Der ,,Cluster6' ist der Hort der Stabilitat. Durch deutlich andere Anfangsbedingungen kann sich dieses Muster aber andern und das System in ein anderes der 3 17 Attraktor-Bassins hinubenvechseln. Etwa 100.000 binare Elemente findet man auch im Genom von Saugetierzellen. Man kennt 256 Zelltypen, ohne aber bisher verstanden zu haben, wie Zelldifferenziemng ablauft. Es gibt Theorien, die annehmen, dass unterschiedlichen Zelltypen unterschiedliche Attraktor-Regimes des genetischen Netzwerks zugmnde liegen. Tatsachlich korrelieren die Zahl der Gene und die der Zelltypen fur verschieden weit entwickelte Organismen. Der entsprechende Ansatz geht auf die Arbeiten der beiden Nobelpreistrager von 1965, Jacques Monod und Francois Jacobs, zuriick, die bewiesen, dass kleine Molekule Gene aktivieren und deaktivieren konnen, und dass deshalb ein und dasselbe Netzwerk verschieden Aktiviemngsmuster zeigen kann (Monod 1971). Als nachstes muss man fragen, wie sich solche Systeme bilden und entwickeln konnen. Bezieht man diese Frage auf biologische Systeme, so stellt sich damit die Frage nach den Voraussetzungen fur Leben und der Ausbildung bestimmter Formen, also nach der Evolution und deren Mechanismus. Gleichzeitig muss man auch fragen, ob allein die Darwin'sche Evolutionstheorie das hohe MaB an Ordnung erkl2ren kann, das wir in der belebten Natur uberall finden. Blickt man auf artifizielle Systeme, so kann man moglicherweise davon ausgehen, dass sie vom Menschen nach biologischen Vorbildern geschaffen werden, ohne dass dieser die zugmnde liegenden GesetzmaBigkeiten bewusst kennt.

3.3 Evolution Die Darwin'sche Evolutionstheorie erk1ih-t dle Vielfalt der Arten dadurch, dass sich Molekulverbande, Zellen und Organismen durch zufallige Mutationen und Selektion entwickelten. Es ist ein ijberleben der Modifikationen mit der hochsten Fitness. Es handelt sich um einen Prozess der graduellen Veranderung und einer Akkumulation kleiner Verbesserungen. Dadurch stellt die Evolutionstheorie einen Zusammenhang zwischen Umwelt und Organismen her. Organismen konnen danach in einen Dialog mit ihrem Umfeld treten. Ein MaB fiir die Fitness einer Variante ist die Geschwindigkeit, mit der sie sich in ihrer Umgebung fortpflanzen kann, also beispielsweise der Teilungsrate eines Bakterienstamms. Bei entsprechenden Restriktionen, also zum Beispiel einem eingeschrankten Nahrungsangebot, setzt sich die Variante mit der hoheren Fitness durch und die andere stirbt aus. In den 1940er Jahren entwickelten Biologen das Konzept der Fitness-Landschaft (Fig.5). Demnach wird einem jeden Zustand eines biologischen Systems ein Fitnesswert zugeordnet. Ein binares, genetisches Netzwerk, das zur Vereinfachung aus nur 4 Genen bestehen soll, kann 16 Zustande einnehmen: (OOOO), (IOOO), (OlOO), (OOlO), (OOOl), (llOO), (lolo), (10001), (OllO), (OlOl), (OOll), (1 1lo), (101I), (01 1I), (1 101), (1111). Es gibt nun verschiedene FitnessLandschaften. Beispielsweise, kann der Zustand (1 111) der mit der hochsten Fitness sein. In einem solchen Fall kann das System von jedem beliebigen Anfangszustand aus, den Gipfel ,,sehenC'und erreichen, es gibt dorthin einen Weg durch graduelle Veranderungen: Man bezeichnet eine solche Fitness-Landschaft mit einem, signifikanten Peak als Fuijama-Landschaft. Es kann aber auch jedem Zustand ein zufalliger Fitness Wert zugeordnet sein. In einem solchen Fall gibt es viele lokale Gipfel, wovon einer der hochste ist. Die Landschaft ist sehr schroff. In einer solchen ,,mondartigenC'Landschaft konnen Varianten nur lokale Peaks erreichen, denn von da aus fuhrt jede graduelle Veranderung zu einer Verschlechterung der Fitness. Es stellt sich die Frage, wie Fitness-Landschaften und sich entwickelnde Systeme beschaffen sein mussen, um zur Evolution Whig zu sein. Systeme ohne Redundanz konnen sich nicht entwickeln. Sie funktionieren nur bei einer bestimmten Konstellation ihrer Elemente, also beispielsweise im Zustand (1011). Jede Veranderung hatte die katastrophale Folge, dass die Funktionsfahigkeit verloren ginge, wie etwa auch bei maximal komprirnierten Computer Programmen. Aus ahnlichen Griinden ist auch die Realisierung eines maximal komprirnierten Organismus durch Evolution nicht moglich. Dies ist durchaus interessant, wenn man technologische Evolutionsprozesse betrachtet. Auf die Problematik bei sehr schroffen Landschaften wurde schon hingewiesen: Ein System kann auf einem lokalen, aber unattraktiven Peak gefangen werden, ohne

dass es den Weg zu einem ,,guten'' Peak durch kleine Mutationen finden kann. Deswegen musste das System den gesamten Zustandsraum absuchen, was aber schon bei ,,realen'' Systemen mit nur 1000 Elementen astronomisch lange dauern kann. Bei einer Fuijama-Landschaft kommt es fur ein System auf dem einzigen Peak zwangslaufig zu einer Fehler Katastrophe, weil es sich durch Mutationen zwangslaufig wieder vom Gipfel entfernt. Am besten fiir Evolutionsprozesse geeignet sind also nicht allzu schroffe Landschaften und Systeme mit hinlanglicher Redundanz. In Fig. 5 findet sich eine Visualisierung einer schroffen Landschaft mit vielen lokalen Peaks und einem adaptiven Entwicklungsweg.

Quelle: Kaufmann 1995. Abb. 5: Fitness Landschaften Trotz der Erfolge der Evolutionstheorie gibt es gegen sie kntische Stirnmen. Einwande ergeben sich aus der Frage, ob sich komplexe Organismen iiberhaupt uber eine Akkumulation kleiner Verbesserungen entwickeln konnen. Wir sind von einem schier unglaublich grol3en Ma13 an Ordnung umgeben. Die gesamte Biosphare besteht aus komplexen, hoch geordneten Systemen. Daneben gibt es naturlich die von Menschen erschaffene, artifizielle Welt mit ihren Maschinen, Bauwerken, Institutionen, Verfassungen und Gesetzen. Nach der Darwin'schen Evolutionstheorie ist die fortlaufende Abfolge von Mutation und Selektion die einzige Ursache von Ordnung. Demnach sind wir und die Welt, die wir kennen, nicht mehr als die Produkte zufalliger Mutationen. Es gibt die Feststellung, dass die Entwicklung eines so komplexen Gebildes wie des Menschen nach diesem Prinzip so unwahrscheinlich ist, wie die Entstehung eines Jumbo Jets als Folge eines Tornados uber einem Schrotthaufen. hnmerhin, es w2re moglich, aber sehr unwahrscheinlich. Wie gerade beschrieben, zeigt nun die Systemtheorie Wege, wie Systeme zwanglos und spontan in geordnete Zustande ubergehen konnen. Es ist durchaus wahrscheinlich, dass Evolution Prozesse von Selbstorganisation, Mutation und Selektion umfasst.

Selbstorganisation findet sich in den beschriebenen Beispielen der Gluhlampenfelder. Sie konnen spontan Muster ausbilden, die je nach Art des AttraktorBassins, statisch sein konnen oder periodisch - und dann, gewisser MaBen, um einen Attraktor kreisen. Die Zustandsbahn wird Trajektorie genannt. Es sind schon lange viele Phanomene bekannt, d e , wie man heute weil3, auf systemischen, selbst-organisierenden Prozessen beruhen. Estorisch interessant sind die so genannten Chemical Clocks, an Hand derer der belgische Nobelpreistrager Ilia Prigogine die Nicht-Lineare Thermodynamik entwickelte (Prigogine 1971). Aber auch die Funktion des Lasers und die Entstehung von Herzflimmern sowie die entsprechende Behandlung mit Defibrillatoren beruht darauf (Gleick 1987). Diese Formen der Selbstorganisation finden in dynamischen, energetisch offenen Systemen statt. Solche Systeme stehen thermodynarnisch nicht im Gleichgewicht mit ihrer Umgebung und verbrauchen dauernd Energie sowie gegebenenfalls, wie beim Beispiel biologischer Zellen, Materie. Man nennt sie deshalb auch dissipative Systeme. Zur Unterscheidung sei darauf hingewiesen, dass es auch Selbstorganisation in Systemen im thermodynamischen Gleichgewicht gibt. Dies ist beispielsweise die spontane Bildung von Kristallen bei entsprechender Senkung der Temperatur. In diesem Fall nimmt ein lineares System den energetisch gunstigsten Zustand ein. Wie betont konnen viele dynamische Systeme spontan Ordnung ausbilden. Dazu gehoren genetische oder neuronale Netzwerke, aber wahrscheinlich auch artifizielle Netzwerke. Naturlich mussen sich solche Systeme zuerst bilden und zu einer kntischen Grol3e heranwachsen, der kritischen Komplexitat. In einem evolutionaren Prozess mussten die Systeme dann optimiert werden und zwar dadurch, dass bestimmte Parameter, wie etwa die Vernetzungszahl, ,,getuned" werden, und zwar nicht notwendigenveise durch zuf'allige Mutationen, sondern durch Formen der Anpassung. In den biologischen Modellen geht man davon aus, dass vor einigen Milliarden Jahren verschiedene Molekule in einer Uratmosphiire zuf'allig zusammen kamen. Wichtig ist dabei d e Moglichkeit der Kompartmentierung und das Vorhandensein von Oberflachen, denn nur dadurch konnten sich die Molekule lange genug, genugend nahe kommen um miteinander zu reagieren. Letztendlich benotigt jedes dynamische System Systemgrenzen. Die Frage nach den Grenzen stellt sich deshalb bei jeder Definition eines Systems genauso, wie die Frage nach den Elementen. Molekule konnen nun miteinander reagieren und neue Molekultypen erzeugen. Anfangs, solange nur wenige Molekulspezies vorhanden sind, sind Reaktionen unwahrscheinlich und deshalb selten. Jenseits einer kntischen Grenze werden sie aber immer wahrscheinlicher und die Wahrscheinlichkeit wird noch laufend erhoht, weil immer neue Molekulspezies entstehen. Zusatzlich konnen Molekule auch als Katalysatoren wirken und - quasi durch ihre pure Anwesenheit - bestimmte Reaktionen enorm beschleunigen. Solche Molekul-

verbande waren ,,lebensfahig6': sie wurden Energie und Niihrstoffe aus ihrer Umgebung aufnehmen und sich dadurch dauernd selbst erhalten. Solche Systeme werden Hyperzyklen genannt. Ihre Postulierung und Untersuchung geht auf die Arbeiten des Chemie-NobelpreistragersManfred Eigen zuriick (Eigen 1978). Selbstorganisierende Systeme sind selbstreferentiell und weisen eine operationale Geschlossenheit auf. Das heil3t, jedes Verhalten des Systems wirkt auf sich selbst zuruck und wird zum Ausgangspunkt fur weiteres Verhalten. Systeme sind in Bezug auf ihre Operationen geschlossen und handeln nicht aufgrund externer Umwelteinflusse, sondern eigenstandig aus sich selbst heraus. Ordnung in solchen Systemen ist nicht bedingt durch zufallige Mutationen, sondern ergibt sich jenseits einer kntischen Komplexitat zwangslaufig. Aus Molekulverbanden konnen sich Zellen, wie wir sie heute in verschiedenen Lebewesen kennen, entwickeln. In Evolutionsprozessen, die Selbstorganisation, Mutation und Selektion umfassen, wurde Ordnung und Stabilitat spontan entstehen und nicht als Folge zufalliger Mutationen. So entstandene, geordnete Organismen konnen sich wiederum durch die entsprechenden Prozesse weiter entwickeln. Evolution findet statt, wie wir aufgrund von Beobachtungen der Natur und artifizieller Systeme wissen. Die Evolutionstheorie ist, wie der Name sagt, eine Theorie. Deshalb kennt man die genauen, ihr zugrunde liegenden Mechanismen nicht. Man kann aber Modellsysteme entwickeln und untersuchen, ob sie zur Evolution b e f i i g t sind. Modelle sollten der Realitat nahe kornmen und sich selbst aus dem ,,Sumpf der drohenden Ausloschung" ziehen konnen. Sie sollten also in der Lage sein, Systemparameter zu ,,tunen'', um dadurch Schritt fur Schritt besser zu werden. Ein solcher Parameter ist der Kopplungsparameter, der die Verknupfung von Genen innerhalb eines Organismus angibt. Die Ausbildung bestimmter genetischer Funktionen kann unter Umstanden nur dann von Vorteil sein, wenn auch andere genetische Funktionen aktiviert sind. Beispielsweise erfordern gute Jagereigenschaften auch eine effektive Verwertung der Nahrung, um die Vorteile beider Eigenschaften bestmoglich zu nutzen. Diese so genannte epistatische Kopplung innerhalb eines Organismus kann simuliert werden, und es zeigt sich, dass sie auch die Fitness-Landschaft verandert. Das Aussehen der Fitness Landschaft korreliert also mit dem sich entwickelnden System. Ein hohes Ma13 an Kopplung schafft viele Kompromisse, das heil3t es entstehen viele mittelmaflige, lokale Peaks. Wie bei allen relativ schroffen Landschaften verlangsamt sich dabei das Entwicklungstempo exponentiell, weil nach jedem Verbesserungsschritt nur noch halb so viele Moglichkeiten zur Verbesserung offen stehen wie zuvor. Ein nicht zu hoher Kopplungsgrad fuhrt also zu einer sanfteren Fitness-Landschaft mit all den Moglichkeiten, einen ,,guten'' Peak relativ schnell zu finden.

Systeme konkurrieren rnit anderen Systemen. Organismen leben in Nischen, also auf lokalen Peaks von Fitness-Landschaften. Wie man weiB, kann sich ohne eigenes Zutun die Fitness- Landschaft andern. Sitzt man selbst auf einem Fitness Peak, weil man, beispielsweise, ein uberlegenes Produkt fur eine bestimmte Anwendung anbietet, so kann dieser Peak schnell erodieren, wenn ein Konkurrent plotzlich ein besseres Produkt auf den Markt bringt. Es sind also nicht nur d e eigenen genetischen Kopplungen, die die Fitness Landschaft beeinflussen, sondern auch die mit den genetischen Netzwerken anderer Organismen. Man nennt dies Co-Evolution. Um co-evolutioniire Entwicklungen von Fitness Landschaften zu untersuchen kann man entweder von rational und okonomisch handelnden Individuen ausgehen und die Auswirkung verschiedener, sich aus der Spieltheorie ergebenden Strategien untersuchen (z.B. basierend auf dem Gefangenendilernma), oder man geht von zufalligen Mutationen aus, weil ein biologisches System, wie eine Zelle, keine rationalen Entscheidung treffen kann. In beiden Fallen gibt es einerseits die Moglichkeit, dass sich die Fitness Landschaft schnell und chaotisch andert, so dass die Organismen dauernd davon bedroht sind, ihre Fitness zu verlieren und ausgeloscht zu werden. Um dies zu verhindern, mussen sie dauernd mutieren oder ihre Strategie andern. Man nennt dies "Red Queen Regime", in Anlehnung an ein Zitat aus ,,Alice im Wunderland (,,It takes all the running you can do, to keep in the same place"). Andererseits und abhangig von den gewahlten Kopplungsparametern konnen sich aber auch stabile Konstellationen, so genannte ,,ESS Regimes (Evolutionary Stable Strategies)", entwickeln, in denen die Spezies auf ihren lokalen Fitness-Peaks bleiben. In okonomischen Systemen wurde man dann beispielsweise von Win-WinStrategien oder Kooperationen sprechen, in biologischen Systemen von Symbiosen. Allerdings wurde dieser Zustand nicht fur immer anhalten, von Zeit zu Zeit suchen Ausloschlawinen das System heim (Bak 1996). Das ist immer so, systemirnmanent und in co-evolutioniken Systemen nicht zu vermeiden. Allerdings konnen sich die Kopplungsparameter in dem Evolutionsprozess gegenseitig so ,,tunenu, dass die Gesarntfitness fur alle Spezies maximal ist.

3.4 Lebende und neuronale Systeme, Soziale Systeme, Unternehmen Die Antwort auf die Frage ,,Was sind lebende Systeme?" ist stark mit den Arbeiten der chilenischen Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela verbunden (Maturana 1998). Zur Beantwortung entwickelte Maturana das Konzept der Autopoiesis (aus dem Griechischen: ,,selbst machen"). Lebende Systeme sind demnach autopoietische Systeme, das heifit, dass jede Komponente eines solchen Netzwerks funktionell an der Produktion und Transformation anderer Komponenten des Netzwerks beteiligt ist. Das System ist ,,selbstmachend" und schafft auf diese Weise sein Netzwerk und damit sich dauernd selbst. Das Netzwerk wird durch seine Bestandteile produziert und stellt die Bestandteile gleichzeitig her. Ein solches System kann Muster in einer selbst organisierenden

und ,,selbst machenden" Art herstellen und zwar in der Regel als Antwort auf externe und interne Stimulationen. Fur Maturana ist die einfachste Form eines lebenden Systems die biologische Zelle. Es gibt keinen prinzipiellen Unterschied zwischen der moglicherweise hochkomplexen Antwort durch die neuronalen und endohnen Netze eines hoch entwickelten Lebewesens auf einen Reiz und der relativ prirnitiven Antwort eines Bakteriums oder Wurms. Maturana beschaftigte sich neben der Frage ,,Was ist Leben?" auch mit der Frage ,,Was ist Kognition?", also der Frage danach, wie Prozesse des Erkennens funktionieren, wie wir unsere Umgebung aufnehmen und wie wir mit unserer Umgebung und uns selbst in Wechselwirkung treten. Darnit verbunden ist die Frage, ob wir einfach dauernd Kopien einer realen Welt produzieren oder ob Kognition die Darstellung einer von der realen Welt unabhangig existierenden Welt ist, ein dauerndes Hervorbringen einer eigenen Welt eben durch den Prozess des Lebens. Maturanas zentrale These ist, dass das der Prozess des Erkennens genau die Bildung von Mustern durch ein lebendes System ist. Der Wurm und der Mensch haben gemein, dass beide an die Welt angekoppelt sind. Doch anstatt eine unabhangige Welt wahrzunehmen, entwickeln sie dauernd Muster durch autopoietische Prozesse, sie bringen dauernd eine eigene Welt hervor. Fur Maturana ist deshalb Leben und der Prozess des Erkennens identisch. Hohere Organismen sind nicht nur strukturell an eine auBere Welt gekoppelt, sondern auch an sich selbst. Sie bringen dadurch auch eine innere Welt hervor, die sich beispielsweise durch Bewusstsein und Sprache ausdriickt. Der deutsche Soziologe Niklas Luhmann hat das Konzept der Autopoiesis in den 1980er Jahren aufgegriffen und auf soziale Systeme ubertragen. Fur ihn bestehen soziale Systeme ausschliel3lich aus Kommunikation, also nicht aus Subjekten und Individuen. Sie erschaffen sich in einem standigen, nicht zielgerichteten, autokatalytischen Prozess selbst. ~ h n l i c hwie lebende Organismen nur das aus ihrer Umwelt aufnehmen, was sie fur ihre Reproduktion benotigen und den Rest ignorieren, nehmen auch Kommunikationssysteme aus ihrer Umwelt nur das wahr, was zu ihrem Thema passt, was an den Sinn der bisherigen Kommunikation anschlussfahig ist. ,,SinnG'ist damit fur Luhmann ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexitat: In der unendlich komplexen Umwelt wird nach bestimmten Kriterien nur ein Teil herausgefiltert. Die Grenze eines komplexen Systems markiert somit einen Komplexitatsdifferenz von auBen nach innen. Da diese Systeme nach eigenen GesetzmaBigkeiten arbeiten, halt Luhmannn Eingriffs- und Steuerungsversuche eines Systems in ein anderes grundsatzlich fur problematisch. Das Gesetz der Autopoiesis wurde somit den Bemuhungen einer rational, ethischen, gerechten Gestaltung der gesellschaftlichen Verhaltnisse enge Grenzen setzen.

Mehrere der hier vorgestellten Konzepte wurden durchaus in der ManagementLiteratur aufgenommen und diskutiert. D a m gehoren das klassische, biologische Evolutionskonzept in dern Entrepreuneural Management Model von Peters and Waterman und die Systemorientierung im St.Galler Management Model1 (Peters 1982; Ulrich 1973). Irn St.Galler Model1 werden Unternehmen als ein zusammenhangendes Netzwerk von Prozessen, Beziehungen und Strukturen angesehen, mit der Moglichkeit der Ausbildung von dmpfenden und verstikenden Feedback-Loops. In den 1970er wurden verstarkende Feedback-Loops oft negativ als ,,vicious circles" dargestellt und die Notwendigkeit dampfender Mechanismen in den Vordergrund gestellt. Spater, in den Arbeiten von Peters and Waterman wurden die Moglichkeiten betont, den in Unternehmen vorhandenen, innovativen Charakter durch verstarkende Feedback Loops hervorzubringen. Management- und Innovations-Tools wie Coaching, Sponsoring oder Think Tanks haben sich daraus entwickelt. Eine experimentelle Organisation, zu deren Strategie es gehort, Entwicklungen in Nischen zu testen, tragt der Schwierigkeit der Planbarkeit in dynamischen Systemen Rechnung. Diese beiden Modelle unterscheiden sich von alteren, reduktionistischen Ansatzen, wie dern schon erwahnten ,,Scientific Management Model" und dern nach dern Zweiten Weltkrieg entwickelten ,,Rational Management Model", dern von seinen Kntikern eine Obsession fur Kosten, Analysen und Kontrolle nachgesagt wurde (Stacey 1991, 1992). In dern in den 1960er Jahren entwickelten St. Galler Model1 wird das Unternehmen nicht als Zusammenspiel verschiedener mehr oder weniger unabhangiger, funktioneller Teilbereiche angesehen. Als Prozesse integrierendes Konzept wird ein so genannter Fuhrungswurfel eingefuhrt, wodurch die den Wurfel ausfullenden Aufgaben einen - entsprechend der Achsenzahl - hoheren Verknupfungsgrad erlangen. Als Achsen wurden Zeit, Planung (Politik, Unternehmensplanung, Disposition) und Funktion (Entscheidung, Aktion, Kontrolle) vorgeschlagen. Das Model1 ist gepragt von kybernetischen Einflussen, wonach Management und Kontrolle auf der Aufnahme, Verarbeitung und Lieferung von Informationen basieren. Interessanterweise lost man sich auch hier, ahnlich wie bei Luhmann, von der Auffassung, dass die konstituierenden Bestandteile des Systems Menschen sind, und fuhrt stattdessen Aufgaben als konstituierende Elemente ein (,,on systems theory basis multi-dimensional models may be developed ... which interconnect people being present along a time scale ... accordingly to the task they currently solve", Ulrich 1973, S.55). In der Tat kann man sich ein Unternehmen als ein Netzwerk von Aufgaben vorstellen, wobei man fur ,,Aufgabe6' synonym den Begriff ,,Prozess" verwenden kann. In dern Moment, in dern die Idee eines Unternehmens entsteht, entstehen gleichzeitig Aufgaben, ohne dass diese zu dern Zeitpunkt schon erfullt werden miissten und ohne dass sie den Personen, die an dern Unternehmen beteiligt

sind, bewusst sein mussen. Beispielsweise ergeben sich aus der als Aufgabe formulierten Unternehmensidee ,,Befriedige die Nachfrage nach Brot", viele andere Aufgaben, wie zum Beispiel: ,,Besorge Kredit", ,,Kaufe Mehl", ,,Kaufe Ofen", ,,Entwickle Rezept", ,,Produziere Brot", ,,Bewerbe Brot", ,,Verkaufe Brot", ,,Bezahle Kredit", ,,Kaufe Mehl" usw. Der zirkulare Charakter eines solchen Systems ist offensichtlich. Zu jeder Aufgabe gehoren Sub-Aufgaben und andere unerfullte Aufgaben. Dadurch bekommt das System leicht seine kntische Komplexitat. Weiterhin besitzen die Aufgaben die Merkmale, die sie als Elemente eines dynamischen Systems benotigen: Vernetzbarkeit, zirkultire Anordnung mit der Moglichkeit Ruckschlussschleifen zu bilden, Bildung von Systemgrenzen und Selbsterzeugung. Dadurch ist ein solches System befahigt zur spontanen Ausbildung von Ordnung, Selbstorganisation, Mustern, Stabilitat, Homoostase, Chaos und zur Teilnahme an Evolutionen. In einer gewissen Weise scheinen d e Aufgaben als Informationen vorhanden zu sein und werden durch die Unternehmensidee und den damit ausgelosten Dialog mit der Umwelt sinnvoll und unternehmensspezifisch verknupft. Ein Prozess, der auch schon auf die Fahigkeit einer Organisation zu lernen hinweist. Dies ahnelt einem Sachverhalt, den man erst in jungster Zeit in der Gehirnforschung genauer untersucht hat und der auf die Frage zuruckgeht, ob Verhalten in erster Linie genetisch bedingt oder Milieu gepragt ist (Singer 2002). Man weil3 heute, dass das Gehirn bei der Geburt noch nicht ausgereift ist und eine vie1 zu grol3e Anzahl von Nervenverknupfungen besitz. Besonders wiihrend der ersten Lebensjahre, aber auch danach, werden viele von diesen Nervenverbindungen irreversibel unterbrochen und andere neu gebildet. Durch diesen aktivitatsabhangigen und nach der Geburt erfahrungsabhangigen Ausreifungsprozess von Hirnstrukturen reprasentiert das Gehirn ,,WissenUuber die Welt. Auf ganz ahnlich Weise trifft dies auch wie auf immunologische Netzwerke zu, genauso wie auf die Grundvernetzungen genetischer Netzwerke, die ihr ,,Wissen6' uber die Welt durch evolutiontire Prozesse erlangen. Heranwachsende Gehirne lernen demnach durch einen selektiven Interaktionsprozess mit ihrer Umwelt. Kommen beispielsweise bestimmte Laute beim Spracherwerb nicht vor, dann fehlt, aufgrund der unwidemflichen Zerstorung unpassender Verbindungen, danach die Moglichkeit entsprechende Laute zu horen oder zu unterscheiden. Dies ist beispielsweise bei vielen Asiaten der Fall, fur die, aufgrund der fehlenden Reize wahrend ihrer Entwicklung, die Unterscheidung zwischen R und L unmoglich ist. Auch Kindern, die aufgrund einer Hornhautinfektion blind auf die Welt kommen, kann durch eine spatere Hornhauttransplantation ihr Sehvermogen nicht mehr zuriickgegeben werden, obwohl die funktionellen Voraussetzungen dafiir erfiillt sind. Tjberhaupt stellen Gehirne unter Umstanden ideale Modelle fur die Untersuchung von Wechselwirkungen in komplexen, sich selbst organisierenden Syste-

men dar und besitzen dadurch erhebliche Bedeutung fur das Studium vergleichbarer Organisationsprobleme in sozialen oder okonomischen Systemen. In der Vergangenheit gab es allerdings wenige Moglichkeiten die Funktionen des Gehirns systernisch nach streng wissenschaftlichen Methoden zu untersuchen. Es bestand naturlich immer ein grorjes Interesse, dieses ,,OrganG'und damit den ,,Sitz der Seele" zu verstehen. Deshalb wurde mit reduktionistischen Mitteln ein erhebliches Wissen angehauft, etwa durch die Bestimmung der elektrochemischen Grundlagen durch die beiden Nobelpreistrager Bert Sackmann und Erwin Neher, vieler pharmakologischer Zusammenhange, wie zum Beispiel Forschungen zu den Ursachen der Alzheimerschen Erkrankung, funktioneller Wirkzusammenhange basierend auf den Erkenntnissen des Human Genome Projects oder durch Untersuchungen an Patienten mit geschadgten Gehirnen. Daneben haben sich aber inzwischen Technologien entwickelt, die es erlauben dem Gehim beim ,,Denken zuzuschauen", wodurch spezifische Mustererkennungen und die Erfassung komplexer Prozesse moglich werden. Die Herausforderungen liegen darin, die Aktivitaten von Nervenzellen dreidimensional, mit hoher raumlicher und zeitlicher Auflosung mit so genannten Bildgebenden Verfahren, wie der Kernspintomographie (Magnetresonanztomographie MRT), Positronenemissions Tomographie (PET) oder Magnetenzephalographie (MEG), nichtinvasiv darzustellen (Mazoyer 2004). Zu den Besonderheiten des Gehirns gehort, dass es Objekte in verschieden Kontexten erkennen kann. Offensichtlich ist ein Objekt nicht in einem Neuron gespeichert, sondern verschiedene, raumlich getrennte Bereiche des Gehirns speichern verschiedene Aspekte eines Objekts, wie Raumlichkeit oder Geruch. Die Bindung dieser Bereiche wird durch &e zeitliche Synchronisation von Nervenimpulsen erzeugt, es entstehen Muster, die auf sich tatsachlich ausbildenden Nervenverbindungen basieren, was mit der Formulierung ,,neurons wire together if they fire together" beschrieben wird und gleichzeitig sehr treffend auf den assoziativen Charakter von Gehirnfunktionen hinweist. Das neuronale Netzwerk besitzt pro Milliliter etwa 40.000 Nervenzellen, wovon jede mit etwa 20.000 anderen in Verbindung steht. Durch elektrische und chemische Signale kommunizieren die Zellen verschiedener Bereiche selbstorganisierend uber grol3ere Distanzen miteinander. Die Nervensysteme sind lebende Beispiele dafur, dass komplexe, stark vernetzte Systeme stabile Zustande einnehmen konnen und zu zielgerichtetem Handeln fahig sind, obwohl sie keine ubergeordnete Steuerzentrale besitzen (Singer 2002). Betrachtet man Systeme mit hierarchischem Charakter, wie es Unternehmen offensichtlich sind, so stellt sich die Frage, wie sich in einem komplexen System hierarchische Strukturen ausbilden konnen. Irn Laufe der hier gefuhrten Diskussion stellt sich naturlich auch die Frage nach der Rolle des Menschen im Unternehmen, der sicherlich Aufgaben ausfuhrt, dessen eigentliche Verbindung zum

System Unternehmen aber noch ungeklikt ist. Wahrscheinlich kann man ihn zunachst einfach nur der Umgebung des Unternehmens zuordnen, denn fur das System spielt es keine Rolle, ob eine unfreundlich gestaltete Umwelt oder eine Unternehmensfuhrung es zwingt, seine Ressourcen einzuschranken. Aber der Mensch reflektiert naturlich auch die Unternehmensprozesse - zumindest in dem MaBe, in dem sie ihm bewusst werden konnen. Mit dem Menschen wurde naturlich auch das System Unternehmen verschwinden. Weder ein artifizielles noch ein anderes System existiert fur sich allein, denn rnit der Umwelt verschwindet auch das System (Maturana 1998). Diese Situation gleicht der, der wir uns als scheinbar autonome Menschen dauernd ausgesetzt sehen. Wir besitzen ein Bewusstsein und kontrollieren dadurch auch unser Handeln. In wieweit wir das wirklich tun, wissen wir nicht genau, denn Teile unseres Korpers, zum Beispiel das vegetative Nervensystem, entziehen sich sicherlich unserer Kontrolle und kommunizieren auf ihre eigene Art mit der Welt. Rein funktionell kann der Mensch wahrscheinlich durch die neuronalen Strukturen in der GroBhirnrinde andere neuronale Prozesse spiegeln und so eine innere Welt hervorbringen, die im Prinzip nichts anderes ist als die ,,kunstliche" Erzeugung und Verknupfung von Sinneseindriicken. Aber auch unsere tatsachlichen Sinneseindriicke vermitteln uns nicht unbedingt objektiv eine reale Welt, sondern dienen eher dazu, das zu bestatigen, was wir envarten. Neben den begrenzten Wahrnehmungsmoglichkeiten unserer Sinnesorgane ist das, was wir erfahren aber auch imrner gepragt von den vorhergegangenen Erfahrungen. Das heiBt aber nicht, dass es keine objektive Welt gibt, sondern nur, dass man auf die Erfahrungen vieler Individuen zuriick greifen muss, um sie richtig zu interpretieren.

4. Schlussfolgerung Ziel dieser Diskussion war es, Unternehmen in einem systemtheoretischen Kontext darzustellen und ganz besonders immer wieder auf die ~hnlichkeitmit anderen Systemen hinzuweisen. Es ist aber unbeabsichtigt und auch unmoglich, daraus Handlungsanweisungen abzuleiten. Was aber durch den Versuch der ErschlieBung dieses Kontexts beabsichtigt ist, ist die Lieferung von Begriindungen, warum bestimmte Annahmen uber Unternehmen sinnvoller sind als andere. So gehort es beispielsweise zu den Aufgaben von Unternehmern, fur Stabilitat zu sorgen und Kosten gering zu halten. Die entsprechenden Mafinahmen lassen sich rational begriinden. Man weiB aber auch, dass eine konsequente Durchsetzung dieser Prinzipien, neben einer Verschlechterung der Mitarbeitermotivation, zu Einschrankungen in der Unternehmensflexibilitat fuhren kann. Folglich stellen Managemententscheidungen haufig Kompromisse dar. Akzep-

tiert man die Sichtweise des Unternehmens als dynamisches System, dann bietet die Systemtheorie ErklLungen, warum Handlungsweisen gerechtfertigt sind, die durch eher weiche Faktoren, wie etwa Flexibilitat, begrundet werden. Es wurde beispielsweise gezeigt, dass zuviel Stabilitat die Entwicklung eines Unternehmens zwangslaufig verhindert, genauso wie das Fehlen redundanter Strukturen in vollkommen schlanken Organisationen. In der dargestellten Form besitzt das System Unternehmen Autonomie. Diese Autonomie kann so verstanden werden, dass das System zuerst auf Umwelteinflusse reagiert und dann der Manager handelt, nachdem er sich der neu entstandenen Aufgaben bewusst wurde. Dies ist vergleichbar mit der Empfindung eines, durch externe Einflusse ausgelosten Schmerzes, den man zuerst spurt, um dann angemessen darauf reagieren. Auf diese Weise werden in einem, an die Umwelt angekoppelten, unternehmensspezifischen Lernprozess bestimmte Aufgaben aktiviert. Das Unternehmen erhalt dadurch sein ,,Gesicht" und akkumuliert Wissen uber die Welt. Dieser evolution2re Prozess findet nicht in einer statischen Umgebung statt, sondern durch einen co-evolutioniken Prozess in einer sich verandernden Fitness Landschaft. Die Moglichkeiten, einen globalen oder lokalen Gipfel, einen Nische, zu finden hangen von der Art der Landschaft ab, deren Rauhigkeit wiederum von der Kopplung der Merkrnale der co-evolutioniken Systeme abhangt. Letztlich beruhen fundierte Aussagen iiber dynamische Systeme auf formalen Beschreibungen der Systeme. Dies beinhaltet Fragen nach den Systemgrenzen, die gerade bei sozialen Systemen schwieriger zu definieren sind. Ein Zusammenschluss von Unternehmen stellt aus systemtheoretischer Sicht so etwas wie ein ,,Mixen von Genen" dar und entspricht deshalb keiner langsamen adaptiven Entwicklung durch Mutationen, sondern einem Sprung durch die Fitness Landschaft. Fragen aber nach den Konsequenzen, der dadurch unter Umstanden neu geschaffenen Systemgrenzen liegen jenseits der hier gefuhrten Diskussion.

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Unternehmertum als Erfolgsfaktor von KMU Was kann das Management davon lernen? Rudolf Ergenzinger Jan S. Krulis-Randa

Summary: Basing on principal-agent-theory the entrepreneur of a SME can in detail be characterized as someone who is realizing chances and accepting risks, who is motivated to innovate and who is continuent and independent. On the other hand, a manager in a large company plays the role of an agent being short-term orientated, focussing on reducing the risk to be taken and being dependent. Therefore, a manager should be partner of a company and not only agent.

1. Das KMU-Verstandnis Die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen (JCMU) bezuglich der wirtschaftlichen Entwicklung ist trotz des andauernden Strukturwandels in Europa gross. So sind von den fast 20 Millionen Unternehmen in der EU rund 99,7% KMU und beschaftigen ungefahr 213 aller Arbeitskrafte (vgl. Huemer/Bonetti/Muller 2000, S. 7; Pleitner/Schmidt/ Pichler 2000, S. 14). Nach einem EU-Entwurf gelten als KMU solche Unternehmen, die weniger als 250 Beschaftigte haben, weniger als 500 Mio. Euro Umsatz erzielen und eine Bilanzsumme von unter 43 Mio. Euro aufweisen. Ferner muss das Unternehmen eigenstandig und unabhangig sein, was bedeutet, dass es hochstens zu 25 Prozent im Besitz einer oder mehrerer fremder Unternehmen ist (vgl. Fueglistaller/Muller/Halter 2004, S. 452). Eine Einteilung der KMU kann nach quantitativen Kriterien wie Umsatz, Anzahl Beschaftigte, Bilanzsumme usw. erfolgen. In der Schweiz werden die JCMU's in der Regel nach der Zahl der Beschaftigten unterschieden (vgl. Tab. 1); dies aus Kompatibilitatsgriinden, aus Griinden der Vergleichbarkeit und Einfachheit, was besonders fiir den internationalen Vergleich eine Rolle spielt.

Anzahl Beschaftigte 1 - 9 Beschaftigte 10 - 49 Beschaftigte 50 - 249 Beschaftigte

Kategorien KMU Kleinst-Mikro-Unternehmen

Klein-Unternehmen Mittel-Unternehrnen Quelle: In Anlehnung an Dembinslu 2004, S. 25. Tab. 1: Kategorien v& KMU

Tab. 2 zeigt die Struktur des Untemehmensbestandes bzw. die Verteilung der Untemehmungen und der Beschaftigten in Bezug auf die Unternehmensgrosse im marktwirtschaftlichen Sektor, wie sie aus der schweizerischen Betriebsziihlung 1991 und 2001 hervorgeht. Aus dieser Tabelle kann - was die Anzahl Beschaftigte betrifft - eine Dipolaritat herausgelesen werden, indem einerseits knapp 100'000 Untemehmen hochstens einen Beschaftigten aufweisen (dies entspricht ungefahr 3 1% aller Untemehmen, aber nur 3% des Gesamtbestandes an Beschaftigten), andererseits entfallen auf 0.4% der Untemehmungen (Grossuntemehmen) 35% der Beschaftigten - also gerade ein umgekehrtes Bild (vgl. Dembinslu 2004, S. 27). In der Schweiz sind uber 99% der Untemehmen KMUs. Sie sind damit das Fundament der Schweizer Volkswirtschaft und zugleich fungieren sie als Konjunkturstabilisatoren. 1991

Grossenkategorien 0 -1 1-9 10 - 49 50 - 249 mehr als 250 1 Total 2 Total absolut

2001

I Unternehmen I Beschaftigte I Unternehmen I Beschaftigte in %

25,9 57,4 14,O 23 04 100 273'190

in %

2,3 20,7 23,s 20,O 33,2 100 3'045'856

in %

30,s 54,4 12,3 2,1 0,4 100 306'871

in %

2,9 20,3 22,4 19,6 34,7 100 3'206'685

Quelle: Dembinslu 2004, S. 27. Tab. 2: Verteilung der Unternehmen und Beschaftigten Jedes neunte privatrechtliche Unternehmen envirtschaftet einen Teil des Umsatzes im Ausland, was einem Bestand von ungefahr 33'000 Unternehmen entspricht. Etwa 8'000 Firmen davon verzeichnen eine Exportquote von mehr als 213, 6'000 weisen eine Exportquote von 113 bis 213 auf und die restlichen 19'000 exportieren weniger als 113 ihrer Leistungen ins Ausland (vgl. Habersaat/Schonenberger/Weber 2002, S. 35). Acht von zehn KMUs sind dagegen rein inlandorientiert; sie sind stark vom Konsum sowie von der Bau- und Investitionsnachfrage im Inland abhangig. Als Dienstleistungserbringer und Zulieferer sind die KMUs eine wichtige Stutze der schweizerischen Wirtschaft; sie bilden den Kern und dienen zur Stabilisierung der Volkswirtschaft: Sie erwirtschaften einen wesentlichen Teil der nationalen Wertschopfung, leisten einen

erheblichen Beitrag zur Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien und moderner Berufsfertigkeiten und beschaftigen ca. 213 aller Arbeitskrafte (vgl. Credit-Suisse 2003, S. 5f). Betrachtet man die Spitze der Unternehmen (Verantwortung), so liegt das Interesse der Eigentiimer (Patron und Inhaber der Unternehmung) in der Langfristigkeit begriindet. Das bedeutet, dass unabhangige Unternehmer als freie Kapitalisten eine schopferische Leistung auf eigenes Risiko, eigene Kosten, und eigene Verantwortung unternehmen. Aus Sicht der Effizienz erfolgen bei diesen Unternehmen die Kommunikationswege informeller und formeller Art wie auch die direkte Kommunikation effizienter, kurzer und ausgepragter. Ein Beispiel dazu liefert das in der vierten Generation befindliche Familienunternehmen G. Bianchi AG in Zurich (v.a. Handel rnit Frischwaren wie Fisch, Fleisch und Geflugel). Die Gebriider Bianchi setzen auf interne Kommunikation, lassen laufend aktualisierte Verkaufszahlen zirkulieren, haben kein Chefburo, arbeiten auf wenigen Quadratmetern im Gemeinschaftsburo zusammen mit den Verkaufern. Durch diese flachen Hierarchien sind sie mitten im Geschehen. Zur Philosophie gehort es auch, dass ohne Budgets operiert wird. Denn wenn man entscheidet, den Markt beispielsweise in Genf anzugehen, dann kauft man einfach funf Autos; wahrend in grossen Unternehmungen noch A b k l b n g e n und Marktanalysen gemacht werden, ist die Firma bereits unterwegs. Ein weiterer Grundsatz ist, dass laufend in die Logistik investiert wird und zwar ohne Fremdkapital. Hinzu kornrnt die sehr schlanke Administration mit nur sechs Angestellten. Das Ziel der Gebriider Bianchi ist es auch, keine Entlassungen auszusprechen. Das aber bedingt bei der Personalrekrutierung akribisch darauf zu achten, dass jemand ins Team passt (vgl. Kapitel 3 Team-Kultur); ist dies nicht der Fall, dann wird noch wahrend der Probezeit gehandelt (Muller 2005, S. 19). Dies zeigt auch die soziale Verantwortung der Unternehmer. Kurzfristige Ergebnisorientiemng ist nicht das erste Ziel, sondern das Unternehmen ist von der Beziehungspflege zu den Mitarbeitern, der Kontinuitat in der Unternehmensfuhrung, von der Personlichkeit des Unternehmers und der Unternehmenskultur gepragt. Dies dient nicht der Dekoration, sondern hat vielmehr spurbare (positive und motivationale) Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft. Bei den Managern von Grossunternehmen (sie sind Angestellte der Unternehmung) und Aktion2ren liegt der Fokus mehrheitlich in der Kurzfristigkeit (kurzfristige Gewinnorientierung); die Grossunternehmen (Aktiengesellschaften) werden von Managern gemanagt, die keine Kapitalisten sind, die kein finanzielles Risiko tragen und nur die Verantwortung fur die eigene Karriere haben. Zuma1 sich daneben die Frage aufdrangt, wie sich der Manager im Gegensatz zum Unternehmer gegenuber der Frage nach der Unternehmensethik verhalt. Das einige wenige Hinweise, wodurch sich die KMUs von den Konzernen und ,,public organizations" unterscheiden.

In der gegenwkirtigen liberalen Marktwirtschaft des Kapitalismus gilt, dass je hoher der Anteil der KMUs ist, desto wohlhabender ist der Mittelstand und desto stabiler die Volkswirtschaft. Diese Feststellung hat sich durch die fortschreitende Globalisiemng erhkirtet. Unter dem Begriff Globalisierung verstehen wir die zunehmende Vernetzung von weltweiten, unterschiedlichen Regionen und Kulturen, mit Hilfe der neuen Informations-, Kommunikations- und Transporttechnologien. Diese so genannte Globalisierung fuhrt zum dramatischen Abbau industrieller Kapazitaten in den alten Industrienationen sowie nationaler Industrieunternehmen durch den globalen Konzern. Diese wirtschaftlich wie politisch gefahrliche Entwicklung wird vorwiegend durch das Missmanagement vemrsacht. Es stellt sich dernnach die Frage, was das Management von Grossunternehmen vom Erfolg der KMU's lernen konnte. Die Schweiz bietet uns dabei ein Beispiel eines hohen Anteils von KMU's, welche eine der Ursachen fur eine relativ tiefe Arbeitslosigkeit sowie Inflation im Rahmen einer relativ hohen Innovationsrate und eines intensiven Wettbewerbs ist, verglichen mit den anderen europaischen Landern und dies trotz anhaltender Wachstumsschwache und hohen Preisen. Dass die Schweiz aber besser ist als gemeinhin beschrieben, erlautert Heller (2005, S. 5) klar und deutlich: ,,In allen fur die Wirtschaftskraft relevanten Statistiken wie das Pro-Kopf-Einkommen oder die Wettbewerbsfahigkeit belegt die Schweiz noch irnrner vordere Range - wenn auch nicht immer den Spitzenplatz. Und bereits lauft der Wirtschaftsmotor wieder einigermassen rund: Die Konzerne der pharmazeutischen Industrie, der Medizinaltechnologie und der Uhrenindustrie melden Rekordergebnisse; ebenso die Banken und eine Vielzahl von kleineren und mittleren Unternehmen. Diese so genannten kleinen KMU mit weniger als 250 Angestellten beschaftigen 213 der Werktatigen, erwirtschaften schatzungsweise 213 des Sozialproduktes und pragen den Schweizer Wirtschaftsalltag starker als die Multinationalen Grosskonzerne. Trotzdem stehen diese Unternehmen selten im Rampenlicht. Dabei gabe es gerade von ihnen vie1 zu lernen". Dieses Phanomen mochten wir am Beispiel der ,,Principal-Agent-Theory" erklaren.

2. Agency-Theory als Model1 fiir das Verhaltnis zwischen Unternehmertum und Management Wie bereits erw&nt, unterscheiden sich die KMUs von den GU's (Grossunternehmen, Konzernen und Aktiengesellschaften) durch die Art der Fuhrung. Die KMUs werden von Unternehmern als freie Kapitalisten gefuhrt und die GUS werden von Managern als angestellte Administratoren geleitet. Der wesentliche Unterschied besteht in der Geisteshaltung hinsichtlich der Ziele und der Erfullung der Aufgaben. Dies lasst sich treffend anhand der so genannten ,,PrincipalAgent-Theory" erlautern.

Die Unternehmer sind ,,Principalsfi,die ihr Kapital wie eine elektrische Energie zur schopferischen Produkt- oder Angebotsleistung leiten, mit dem Ziel einen realen Mehrwert (so genannter ,,surplus value") zu erzeugen. Die Manager sind ,,Agents6',die ein fremdes Kapital als Geldwert verwalten, mit dem Ziel einen maximalen virtuellen Borsenwert zu erreichen (so genannter ,,shareholder value"). Die Unternehmungsfuhrung besteht aus der Abfolge von Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle (Riihli 1993, S. 13). Der Ablauf des Managementprozesses erfolgt in der Regel in umgekehrter Richtung, von der Kontrolle uber die Anordnung zur Entscheidung und Planung. Abb. 1 illustriert diesen Sachverhalt und diese Vorgange.

3. Unternehmungsfiihrung der Unternehmer Ein Unternehmer investiert sein Kapital in seine echte Begeisterung fur ein Produkt, eine Erfindung, einen Beruf oder eine Kombination von Produktionsmitteln mit dem Ziel, diese zu vermarkten. Sein Unternehmen (in der Regel ein KMU) fuhrt er selbstandig, also als ,,Principalc'. Der typische Ablauf einer Fuhrung von Principals in den KMUs erfolgt logischenveise in folgenden Schritten (vgl. dam auch Abb. 1):

Abb. 1: Agency-Theory als Model1 fiir Unternehmertum und Management

(1) Produkt, Erfindung, Angebotsidee Am Anfang ist eine echte Passion des Unternehmers fur seine unternehmerische Berufung vorhanden. Anhand zahlreicher Beispiele liesse sich die unternehmerische Passion illustrieren. Beispielsweise Edison fur die Gluhlampe, Ferragamos fur die Schuhmode, Hayek fur die Uhren, Spriingli fur die Schokolade und alle beriihmten Produkte der modernen Technologien im Maschinenbau, in der Feinmechanik, Mikroelektronik usw; all diese Beispiele sind Ergebnisse der anfanglichen Passion fur dle Innovation. Aus der leidenschaftlichen Begeisterung des Unternehmers fur seine Idee und der unternehmerischen Berufung entsteht der Wunsch nach der selbstandigen Realisierung und Verwertung auf einem Markt. Dies setzt eine systematische Planung voraus. (2) Planung Der zweite Schritt der Unternehmungsfuhrung ist die systematische Planung, das heisst Planung eines Systems und dies setzt ein Team von Mitarbeitenden voraus, das die Realisierung der Ideen erfolgreich durchfuhrt. Das Wichtigste dieses Schrittes ist die Durchsetzung eines gemeinsamen Teamgeistes im Rahmen einer gelebten Unternehmungskultur. Die Mitarbeitenden durfen sich nicht als ,,Agenten'' des ,,Principal" benehmen und verstehen, sondern als seine Partner. Die Unternehmungskultur ist der kntische Erfolgsfaktor der KMUs. (3) Markteintritt Die Planung fuhrt zur AbklWng, ob eine potenzielle Nachfrage fur die kreative Idee besteht oder ob bereits eine reale Nachfrage vorhanden ist, die man nur noch uber die Innovation aufkliiren muss. Ein gutes Beispiel dafur ist die Firma Ascolite (Zurich): ,,Ascolite hat sich des Problems angenommen, dass Knopfe an Manteln, Jacken und Hemden oft schlecht angenaht sind und, kaum ist das Kleidungsstiick gekauft, abfallen. Die Losung: Eine spezielle Umwicklung des Knopfstiels, die thermisch fixiert wird. Dazu entwickelte die Firma Gerate, die das schon zu Grossmutters Zeiten bekannte ,,Halseln6' des Knopfstiels imitieren und einen Elastfaden, der sich verschweissen lhst. Unzahlige Mode- und Bekleidungshersteller verwenden das vor zehn Jahren eingefuhrte System, zum Beispiel Strellson, Akris, Gerry Weber, Burberry, Van Laak, GAP" (Heller 2005, S. 81). Demgegenuber muss bei einer unternehmerischen Vermarktung einer Erfindung die Nachfrage erst gestaltet werden. Ein Beispiel dazu: Thomas A. Edison's Erfolg war, dass er die Edison-Lampe als ein Innovationssystem auf den Markt brachte. Er griindete in Menlo Park in New Jersey das so genannte ,,Invention Business", wo er mit seinem Team von Ingenieuren ein ganzes System von elektrischen Erfindungen und Verbesserungen schuf. Hier entstanden alle Ele-

mente, die sich zu einem Beleuchtungssystem erganzten, von einfachen Fassungen, Sicherheitszundem bis zu den Verteilungsnetzen und Kraftwerken. Nur so konnte das elektrische Licht zu einer weltweiten (Markt-)Innovation werden. Kurz zusammengefasst: Edison konnte seine (Wettbewerbs-)Vorganger dadurch uberholen, indem er nicht nur die Gluhlampe auf den Markt brachte, sondem den Markt fur die elektrische Beleuchtung kultivierte (vgl. ErgenzingerIKrulisRanda 2005, S. 101). Dies ist E l s o n gelungen dank der Mitarbeit von motivierten Partnern des ,,Principals6', und nicht seiner Agenten. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass der Untemehmer einer KMU seine Mitarbeitenden (auch professionelle Manager) fuhrt, im Gegensatz zu einer Aktiengesellschaft, in der die Manager als Agenten des Principals die Firma managen. Ein weiteres Beispiel des untemehmerischen Markteintritts liefert Hayek (2005, S. 74): ,,Zunachst entschied ich mich fur eine klare und ehrliche Botschaft. Und was war die Botschaft von Swatch? Erstens hochste Qualitat. Zweitens ein niedriger Preis. Und drittens Provokation der Gesellschaft .... Wir traten an Qe Commerzbank heran, welche damals in Frankfurt eines der grossten Hochhauser Deutschlands besass. Diese Bank gewannen wir fur unser kuhnes Unterfangen, eine 140 Meter lange, tadellos funktionierende Swatch-Uhr aus Plastik an der Fassade dieses edlen Frankfurter Hochhauses aufzuhangen. Und genau das taten wir. Mit der Inschrift ,,Swatch-Swiss-60-DM" vermittelten wir eine Hare Botschaft. Erstens hochste Qualitat - das garantierte das ,,Made in Switzerland"; zweitens niedriger Preis - 60 D-Mark waren fur eine Schweizer Uhr wirklich nicht teuer; und drittens Provokation - eine Plastikuhr auf einem riesigen Millionenbau aus Stahl, Beton und Glas, innen verziert rnit Marmor und Gold, so was provoziert". Der Markteintritt kann je nach Angebot sehr unterschiedlich erfolgen, jedenfalls ist es ein wesentlicher Schritt der Untemehmungsfuhrung, der zu einer uberlegten Entscheidung fuhrt.

(4) Entscheidung Die untemehmerische Entscheidung betrifft den Einzug in den realen Markt mit eigenem Kapital und eigenem Angebot. Das Risiko alles zu verlieren ist sehr gross. Um die verschiedenen Folgen des Risikos besser abzuschatzen, ist der nachste vemunftige Schritt, den Markt zunachst mit einem Musterangebot zu testen.

(5) Markttest Der Untemehmer testet sein Angebotskonzept in einem ausgewahlten Marktsegment, einer Marktnische, um sein Realangebot allenfalls zu modifizieren. Der Test des realen Marktes ist bezeichnend fur den Interessenkonflikt zwischen Principal (dem Untemehmer einer KMU) und Agent (dem Manager einer AG).

Der Unternehmer testet den Markt fur sein Angebot, damit er sein Kapital nicht verliert. Der Manager orientiert seine Karriere nach dem virtuellen Markt, der Borse und den Aktien der Gesellschaft, um die Firma zu restrukturieren oder die Unternehmung zu wechseln. Der Unternehmer schreitet zur Anordnung seines Unternehmungssystems.

(6) Anordnung Die Anordnung in der KMU befasst sich mit der Organisationsstruktur und der Unternehmungskultur. Aus dem getesteten Angebotskonzept wird nun die Organisation der Unternehmung gestaltet, urn die Nachfrage optimal zu befriedigen. Die menschlichen Beziehungen zwischen den Kraften der Herstellung und denen der Vermarktung mussen als Elemente des gemeinsamen Systems organisiert werden. Das kann nur als ein Team geschehen, jedoch nie als eine Hierarchic. Unternehmungsfuhrung einer KMU bedeutet nicht, eine autoritare Fuhrung und auch keine erhobene Klasse in einer Hierarchie. Peter Drucker, der grosste Denker iiber das Management, verstorben am 11. November 2005 im Alter von 95 Jahren, sagte uber das ,,Exalting Leadership" (uberhobene Fuhrung): ,,Leadership infuriated me. The three greatest leaders of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao. If that's leadership, I want no part of it" (Colvin 2005, S. 8). Anordnung ist an dieser Stelle nicht ein Befehl der Fuhrung, sondern Gestaltung des Systems. Die Seele des Systems ist die Team-Kultur. (7) Team-Kultur Das wesentliche Element einer Unternehmungskultur in den KMUs ist der Teamgeist. Das bereits envahnte ,,Team von Ingenieuren" bei Edison wurde nicht durch den Verkauf einer Edison-Lampe motiviert, sondern durch die Innovation des Beleuchtungssystems. Die Partner des Teams sind zu einzelnen ,,Con-Edisonen" (kleine Unternehmer im Unternehmen) geworden und haben sich am System von elektrischen Erfindungen und Verbesserungen aktiv beteiligt und sich rnit diesem System identifiziert. Der Unternehmer auf dem Gebiet der Gastronomie in Zurich, Rudi Bindella, beschreibt die Pflege der ,,Team-Kultur" in den 31 Restaurants seines Unternehmens wie folgt: ,,Das Ambiente ist hausgemacht, es geht von uns aus, von den Menschen, die in den Betrieben arbeiten. Und wir konnen nur gute Gastgeber sein, wenn wir mit den Mitarbeitern anstandig umgehen. Das ist mein wichtigstes Anliegen: Ich will, dass mit allen, ob Pizzaiolo oder Geschaftsleiterin, genau gleich anstandig umgegangen wird. Weil ich uberzeugt bin, dass jeder Mensch gleich wichtig ist wie der andere. Jeder an seinem Platz ist wichtig. Das bewusst zu machen, ist bei uns verbunden mit einem sehr intensiven Prozess, mit der Schulung, das wird fortwahrend gepflegt. Eben in der ijberzeugung, dass unsere Leute nur so gute Gastgeberinnen und Gastgeber sein konnen. Und wenn sie merken, dass wir sie nicht auspressen. Dann kommt dazu, dass wir

geradezu pedantisch die ausseren Details in den Betrieben pflegen: Das ist end10s. Und es ist Chefsache. Und wir machen das, weil wir Freude am Bemf haben wollen, denn der Gast nimmt das sofort auf. Das ist zwar nicht messbar, aber ich bin uberzeugt, dass folgendes Gesetz gilt: Nur in einer schonen Umgebung kann qualitativ Hochstehendes geleistet werden. Ethische Grundsatze sind damm gerade auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten einzuhalten. .... Wir mochten in das Fachwissen und die Sozialkompetenz der Leute investieren und damit naturlich ins Selbstvertrauen und in das Selbstwertgefuhl" (0.V. 2005, S. 61). Der Unternehmer kreiert nicht allein den Wohlstand, sondern er schafft die Bedingungen, in denen die schopferische Produktivitat florieren und Reichtum entstehen kann. Die Team-Kultur der KMUs ist die Folge der fruheren ,,Bauern-Kultur". In dieser Kultur wurde der Knecht nicht entlassen, wenn man das Getreide aus Konkurrenzgriinden nicht mehr verkaufen konnte, sondern es wurden Kartoffeln gepflanzt und der Knecht blieb. Die KMU's entlassen Mitarbeiter in der Regel nicht, sie schulen sie um fur die Verwertung der Innovation. Oder demonstrieren in schwierigen Zeiten, dass zwischen Geschaftsleitung, Untemehmerfamilie und Mitarbeiter ein stakes Vertrauen besteht. Als Beispiel dient die in vierter Generation in Ibach (Schweiz) ansassige grosste europiiische Messerfabrik Victorinox. Der Unternehmer Carl Elsener, der getreu den Maximen der Familiendynastie eine christliche Unternehmenspolitik kultiviert, hat in guten Jahren mit Rucklagen die Arbeitsplatze der Belegschaft in Zeiten schwieriger Konjunktur gesichert. Denn nach den Terroranschlagen vom 11. September 2001 hatte das Farnilienunternehmen in den Dutyfree Shops auf den internationalen Flughafen einen Einbruch von 30 Prozent zu verzeichnen, weil es keine VictorinoxTaschenmesser mehr verkaufen konnte. Im Gegensatz zur Konkurrenz musste es dank den Reserven, die in guten Zeiten angelegt wurden, keine Entlassungen vornehmen; als Massnahmen erfolgten lediglich ein Personalstopp und die Einstellung von ijberzeit (Meier, 2005, S. 2). Die letzte Phase der Unternehmungsfuhrung ist die Kontrolle und die fuhrt zu dem letzten Schritt, der Erfolgsmessung.

(8) Kontrolle Dank einer starken Team-Kultur und der intensiven unternehmerischen Passion wird das Vertrauen besser als die Kontrolle. Eigentlich ist die Kontrolle uberflussig. Echte Partnerschaft und eine gemeinsame Passion fur ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot eignet sich nicht fur eine Kontrolle. Im Gegenteil eine strikte Kontrolle des Teams wurde fur die Pflege der Unternehmungskultur kontraproduktiv wirken. Sie initiiert Misstrauen. Gewiss, der Erfolg wie Misserfolg der Unternehmung auf einem Markt muss rechtzeitig wahrgenommen werden. So ist der letzte Schritt der Unternehmungsfuhrung - die Erfolgsmessung zugleich auch wieder Ausgangspunkt bzw. Einleitung zur Erneuerung.

(9) Erfolgsmessung - Innovation Der unternehmerische Erfolg wird auf dem Markt gemessen. Es reicht deshalb nicht, in einer Wirtschaft lauter Inventoren (Inventionen sind Erfindungen haben aber noch keinen Markt) aber keine Innovatoren zu haben! Massstab ist die Interpretation der Nachfrage. Einfache statistische Daten wie Verkaufszahlen, Marktanteil, Gewinnmargen, Wettbewerbsintensitat oder Konjunkturzahlen sind nicht ausreichend. Allenfalls dienen sie als erste Indikatoren. Bei der Erfolgsmessung stellt sich die Frage: Wie reagiert die Nachfrage auf das unternehmerische Angebot? Hat sie das Ergebnis der unternehmerischen Passion verstanden? Wenn sie das Angebot verstanden hat, kann sie es brauchen und erwerben? Kann sie sich mit der unternehmerischen Passion fur die Erzeugung eines bestimmten Wertes identifizieren? Antworten auf solche Fragen messen den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmertums. Das Ergebnis der Erfolgsmessung erlaubt die richtige Innovation des unternehmerischen Angebots. Praktische Beispiele illustrieren diesen Vorgang. Die seinerzeit beriihmte Uhrenmarke ,,Breguet6', 1775 von dem erfinderischen Neuenburger Uhrmacher Abraham Louis Breguet gegriindet, wurde das Edelste aller Uhrenwerke (ein Symbol fur unermudliche uhrmacherische Kreativitat) bis zu der Zeit als man glaubte, dass mechanische Uhren nie wieder Erfolg haben wiirden. Breguet war 1987 von einer Finanzgesellschaft aus dem Mittleren Osten namens Investcorp mit Sitz in London gekauft worden. Diese Financiers, die eigentlich uberhaupt keine Uhrenspezialisten sind, haben das Unternehmen rnissmanagt. Die Uhrenmarke ,,Breguet6' bekam ein schwaches Image, die Firma wurde hoch verschuldet und hatte riesige Lagerbestande. Als Nicolas Hayek 1999 Breguet kaufte, gelang es ihm den Misserfolg der ehemaligen Prestigemarke auf dem gegenwiirtigen Markt in einen riesigen Erfolg umzuwandeln. Dies dank der richtigen Interpretation der Nachfrage trotz der negativen Marktsignale. Das traditionelle Image der Breguet-Marke verursachte eine uneinheitliche Reaktion der Nachfrage, weil es ein verwirrendes Bild ausstrahlte und sich nicht erneuern vermochte. Nach Hayek ist das Image bloss ein statisches Bild, mit anderen Worten unbeweglich und deswegen anpassungsunfahig an den Wandel der Zeit. Um den Erfolg auf dem Markt zu messen benijtigt man nach Hayek zunachst eine klare Vision des Produktes und dann ein wirksames Kornrnunikationskonzept. Die Vision des Kunstwerkes der Uhren Breguet, welches eine lange erfolgreiche Zukunft vor sich hatte, uberzeugte Hayek zur Entwicklung einer richtigen Botschaft, dass nmlich Breguet europaische Hochkultur verkorpert und ein Kunstwerk der letzten Jahrhunderte ist, und nicht nur ein Uhrwerk. Die Botschaft korrigierte das alte Image. Wie er dies in Einzelheiten gemacht hat, kann seinem Buch entnommen werden (HayekIBartu 2005, S. 99-122). Dort beschreibt er das Ergebnis seiner Aktionen wie folgt: ,,Dies alles half uns, den Umsatz bei Breguet jahrlich um 40 bis 50 Prozent auf mittlerweile fast 250 Millionen Franken und den Gewinn sogar jahrlich um 300 bis 400 Prozent zu steigern. Die Marke

gewann international dermasssen rasch an Ansehen, dass wir gar nicht mehr in der Lage waren, die massiv gestiegene Nachfrage aus allen Landern zu befriedigen" (HayekIBartu 2005, S. 116). Das Beispiel des Unternehmens ,,BreguetC'stellt vollumfanglich die Erfolgsmessung an Hand der komplexen Interpretation der Nachfrage dar, die eine richtige Innovation ermoglicht. Es illustriert jedoch auch einen Extremfall. In den meisten Fallen der KMU's ist die Erfolgsmessung einfacher, weil die kleinen Unternehmen in direkter Beziehung zu den Nachfragenden stehen. Im erwahnten Beispiel von Bindella erfahrt der Patron unmittelbar von seinen Stammgasten, warum sie ihre Tischplatze reservieren lassen und wie sie sich in der Atmosphke des Restaurants fiihlen. Indem sie immer wieder zuriickkommen sind sie Teil der Erfolgsmessung. Der Schreiner, der Maler, der Coiffeur usw. miissen nicht lange die Nachfrage zu interpretieren versuchen, urn zur richtigen Innovation zu gelangen. Probleme der KMUs entstehen mit dem Wachstum und damit mit dem Verlust der Passion fur seine Berufung wie auch dem Schwund der Unternehmungskultur (vgl. Kapitel 5). Im Folgenden wird auf die Unterschiede der Fuhrung von kleinen und grossen Unternehmen nach der Agency-Theory eingegangen, zuerst analysiert aus der Perspektive Business-Management der Manager.

4. Business-Management der Manager Management ist ein weiter, schwieriger Begriff. Es ist ein amerikanisches Wort, entstanden anfangs des 19. Jahrhunderts mit der Entstehung der grossen Unternehmungen und Institutionen. Es bedeutet eine Funktion, einen Beruf, Menschen die es erfullen, gesellschaftliche Stellung, Stand, aber auch eine wissenschaftliche Disziplin und Studiumsgebiet. Es kann sehr unterschiedlich interpretiert werden, ahnlich wie das Wort Medlzin. Damit kein Missverstandnis entsteht, muss das Wort Management immer im Zusammenhang rnit einem weiteren Begriff gebraucht werden. Im Zusammenhang mit der ,,Agency-Theory" ist der Manager ein Agent des Principals. Als Agent ist er kein Eigentumer, kein Kapitalist, kein Unternehmer, sondern ein Handler im Narnen des Principals, in unserem Falle eines Unternehmers. Man kann ihn nicht fragen ,,Was tun Sie?", sondern ,,Fur wen arbeiten Sie?". Denn ein Business-Manager ist ein Angestellter. Was ist nun ,,Businessfi?Eine stereotypische Antwort lautet: Eine gewinnorientierte Organisation. Milton Friedman definierte Sinn und Zweck des Business mit den Worten: ,,Business of Business is Business!". Nicht alle Okonomen sind

dieser Meinung, wie z.B. John Kenneth Galbraith und andere. Peter Drucker meint: ,,There is only one valid definition of business purpose: To create a customer" (Drucker 1974, S. 61). Wiederum in unserem Zusamrnen-hang engagiert der Principal (Unternehmer) einen Agenten (Manager) nicht darnit er einen Kunden kreiert, sondern damit er die unternehmerische Leistung rnit Gewinn venvertet bzw. fur das Management der grossen Unternehmung einen moglichst hohen Gewinn erwirtschaftet. Der Unternehmer ist schon auf dem Markt, hat den Markt getestet, die Nachfrage interpretiert und sein Angebot innoviert. Weil seine Unternehmung wachst, braucht er als Principal einen oder mehrere Agenten, um durch das Management einen maximalen Gewinn zu envirtschaften. Deswegen entwickelt sich der Prozess des Managements in umgekehrter Richtung als die Unternehmungsfuhrung (vgl. Abb. 1). Gewiss gibt es ebenso eine andere Art von Management, namlich dann, wenn sich der Unternehmer bei Wachstum mit Partnern, so genannten ,,Mitunternehmern6', assoziiert, also keine Agenten beauftragt. Diese Art der Unternehmungsfuhrung konnte auch als Management bezeichnet werden. In unserem Zusammenhang ist der Manager als Agent angestellt, nicht um ein Angebot zu erfinden und die Nachfrage zu kreieren, sondern die unternehmerische Erzeugung mit Profit zu verkaufen. Logischerweise tut er dies in den nun folgenden Schritten.

(1) Shareholder Value Der erste Schritt des neu angestellten Managers ist die Feststellung des Kapitalwertes seines Principals. Den Wert des Kapitals misst er auf der Basis der Aktien, also an Hand des so genannten ,,Shareholder Value". Es handelt sich um eine Analyse des virtuellen Wertes des investierten Kapitals auf den finanziellen Makten. Es ist ein moglicher Wert aus der Sicht und Beurteilung der Nachfrage der Investoren nach Kapital. Der Manager, der selber kein Kapital besitzt, analysiert die Unternehmung, was bedeutet, dass er sie zergliedert und dadurch klarlegt, inwiefern der virtuelle mit dem realen Wert ubereinstimmt. Deswegen sind die Manager als Agenten des Principals vielmehr Buchhalter als Marketer. Das Management konzentriert sich in den ersten Phasen auf das reine Rechnungswesen und auf die strikte Kontrolle der materiellen Werte ohne Rucksicht auf den unternehmerischen Geist und die Kultur. Will man die ungeheuren Abbaudimensionen der schweizerischen Industriekonzerne begreifen, scheint der riesige Struktunvandel durch die einseitige Ausrichtung nach dem ,,Shareholder Value" begriindet zu sein (statt nach dem Customer Value). Der nachste Schritt fuhrt zur Kontrolle, die dies beweist. (2) Kontrolle Die Kontrolle der realen Werte einzelner Elemente des Unternehmungssystems ergibt die Sumrne des gegenwartigen Wertes der Unternehmung, wenn sie verkauft wurde. Wenn der gegenwiirtige Wert der Unternehmung grosser ist als der ,,Shareholder Value", dann ist die Unternehmung an der Borse unterbewertet

und im umgekehrten Fall ist sie uberbewertet. So konnte beispielsweise Percy Barnevik der nach der Fusion der schwedischen ASEA mit der schweizerischen Brown Boveri Company (BBC) an die Spitze des Elektromultis ABB trat, nach der Kontrolle feststellen, dass die BBC nicht nur wesentlich grosser, sondern mit ihren Reserven und den zentral in Europa gelegenen hmobilien krass unterbewertet war. Daraus entstand Barneviks Hauptziel: Die Steigerung des Aktienkurses. Der nachste Schritt fuhrt uns zur Kostenorientierung.

(3) Kostenorientierung Die Kosten der einzelnen Elemente des Unternehmungssystems werden analysiert und einzeln reduziert. Dadurch zerfallt das System von wechselwirkenden Beziehungen zwischen den Elementen. Durch Restrukturierung muss dann ein neues System aufgebaut werden. Dies fuhrt zu Anordnung des neuen Systems aus der Sicht der Kostenoptimierung.

(4) Anordnung Aus der Kostenanalyse entsteht die Gestaltung des neuen Systems. Damit die Kostenreduktion der einzelnen Elemente unter der Kontrolle bleiben, muss die Kostenorientierung institutionalisiert werden. Percey Barnevik, um bei diesem Beispiel zu bleiben, hatte in der ABB die Organisation von 3000 Profitzentren angeordnet. Jedes dieser Profitzentren kontrollierte selbstandig seine tiefen Kosten ohne Rucksicht auf die Steigerung der Kosten in den anderen Profitzentren. Gleichzeitig wurden doppelspurige Aktivitaten durch laufende Personalentlassungen beseitigt. Das neue System hat sich allerdings nicht lange bewahrt und wurde inzwischen schon mehrmals umgestaltet. Zu welchen Ergebnissen fuhrte die Anordnung an der Borse?

(5) Borsenergebnis Was fur &e Unternehmungsfuhrung der Markttest ist, ist fur das Management das Ergebnis an der Borse. Das Management testet seine Anordnungen durch die Reaktion an der Borse. Die anfangliche Restrukturierung des ABB Konzerns fuhrte zu Steigerungen der Aktienkurse so lange Barnevik als ein Wirtschaftswundermann allgemein gefeiert wurde. So erreichten die ABB-Aktien im Febmar 2001 einen Wert von 20.44 DollarIAktie. Barneviks Hauptziel wurde erreicht und seine Strategie bestatigt. Er setzte weitere Entscheidungen in derselben Richtung fort, allerdings im Konflikt mit den unternehmerischen Interessen eines multinationalen Elektrokonzerns. (6) Entscheidung Nach den Ergebnissen an der Borse, je nachdem ob der Shareholder-Value steigt oder fallt, sind die Entscheidungen sehr unterschiedlich. Wenn die Aktien sinken, miissen die Aktionae positiv beeinflusst werden durch Aufklarungen uber interne reale Werte oder frisierte Bilanzen. Wenn die Aktien steigen, wird be-

zuglich Strategie weiter eine Expansion fortgesetzt. Das Management versucht durch In- oder Outsourcing den Wert der Untemehmung, nicht aber die unternehmerische Leistung, zu steigern.

(7) In- und Outsourcing Der Wert der Untemehmung lasst sich durch das Management steigem entweder durch Outsourcing oder ,,Insourcing", was bedeutet neue Quellen der Gewinne zu erwerben, also neue kostengunstige Firmen zu kaufen. Ein Beispiel dafur war die Swissair. Als diese kein Geld mehr verdiente wegen billigerer Konkurrenz, versuchte sie sich mit billigeren Anbietern zu liieren. Das Management machte ,,Mischmasch-Zeug" genau so wie seine Berater und investierte in die turlusche Fluggesellschaft, die Austrian Airlines, die belgische Sabena neben vielen anderen verschiedenen Investitionen. Bamevik tat ~ h n l i c h e sdurch In- und Outsourcing von Firmen. Dabei wurde der Konzem aufgeblasen auf 220'000 Mitarbeiter, wobei gleichzeitig konzemweit 120'000 Arbeitsplatze verschwan-den. (8) Planung Diese Strategie des In- und Outsourcing wird durch systematische Planung durchgefuhrt. Geist dieser Planung ist nicht das Kapital als eine Energie zur Erzeugung eines produktiven Mehnvertes zu leiten, und mit dem Ziel den Wohlstand der Gesellschaft langfristig zu steigern. Sondern Ziel dieser Planung ist die kurzfristige Gewinnmaximierung der Unternehmung, die mit den personlichen Zielen der Manager identisch ist. (9) Gewinnmaximierung Ziel des Managements einer Grossuntemehmung ist es, einen moglichst hohen Gewinn zu erreichen, um den Principal zu befriedigen. Wenn der Manager als Agent des Principals sein Ziel erreicht, wird er mit einem Bonus am Gewinn beteiligt. Wenn das Management das Ziel nicht erreicht, tritt der Manager als Agent aus dem Unternehmen und entscheidet nach Moglichkeit selber uber die Hohe seiner Abfindung beim Verlassen der Firma. Beispiele zur (Jibernormalen" bzw. astronomischen) Abfindung von gescheiterten Managem sind weitlaufig bekannt. Am Beispiel des Vemichtungsprozesses der Schweizer Industrie kntisiert Bartschi vor allem das Missmanagement der professionellen Manager: ,,Doch sind im Vernichtungsprozess schweizerischer Produktionskapazitat, im Verlust der Halfte aller Werkplatze vor allem privatwirtschaftliche Griinde auszumachen: nie enden wollende Reformen und Umstrukturierungen wie bei Sulzer; Renditeverfechter, die ohne Technikverstandnis Produktionszeiten verkurzten und so Fehler im Maschinenbau provozierten wie anfanglich bei der Lok 2000; Fusionen fur kurzlebige Weltreiche und schliesslich das Verscherbeln von Kompetenzzentren des Wissens und Konnens wie beim Kraftwerk- und Lokomotivbau

durch ABB; das zwar erlaubte, aber zweifelhafte Abzweigen massloser Lohne, Pensionen und Boni bei immer rascheren Machtwechseln. Wobei sich bei Debakeln zuvor hochgepriesene CEO wie Barnevik bei ABB und Beraterfirmen wie McKinsey bei Sulzer jeglicher Verantwortung entzogen. Verwaltungsrate spielen dabei die Rolle schweigender Aufpasser. Mit ihren Kapitalbeteiligungen vollends den Bogen uberspannt haben eine ganze Reihe von Finanzakrobaten: beispielsweise Rey mit seinen kurzfristigen Grundstuckspekulationen bei Sulzer, Ebener mit seinen Aktienkurstreibereien bei ABB oder der heutige Bundesrat Blocher mit dem lukrativen Zerschlagen der Alusuisse. Die meisten der minutios geplanten Ausverkaufe oder Monopolbestrebungen dieser Art werden in der Regel als Geheimnisse gut gewahrt" (Biktschi 2005, S. 56).

5. Erfolgsfaktoren und Erfolgshindernisse der KMUs Die Eigenstandigkeit der KMUs ergibt sich aus der industriellen Kreativitat des Unternehmers (als Principal), die zur Innovation des Angebotes auf dem realen Markt der Guter und zur Geistesgegenwartigkeit fuhrt. Darin besteht der Wettbewerbsvorteil der KMUs, auf dem die Strategie basiert. Die Erfolgsfaktoren der KMUs lassen sich mit folgenden Stichworten kurz aufzahlen (ohne Anspruch auf Vollstandigkeit): -

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Flexibilitat (besser, wirksamer, direkter, schneller, differenzierter) personliches Netzwerk Marktnahe (Nischenstrategie) iibersichtlichkeit - Transparenz intensive menschliche Beziehungen Qualitat der Beziehungen zu Partnern und deren Kontinuitat partizipative Fiihrung - Committment der Mitarbeitenden Motivation und Kreativitat der Mitarbeiter hohe Innovationsrate Veranderungsfahigkeit und Veranderungsbereitschaft lokales/regionales/nationales Marketing Umsetzung latenter Nachfrage in reale Produktangebote nicht borsenkotiert, dadurch kein Zwang zu Quartalsgewinnen(aussagen), sondern langfristige Planung im Fokus Veranderung der Marktgewohnheiten durch technologische Innovationen hohe Vertrauensbasis der Mitarbeitenden in den Patron.

Demgegeniiber gibt es jedoch auch Hindernisse, die die KMUs .uberwinden mussen um zu uberleben. Diese Erfolgshindernisse lassen sich wie folgt aufzahlen:

- Machtkonzentration der Grossen (Fehlen der kntischen Grosse) -

Burokratie des Staates (Rahmenbedingungen)

- Mehrwertsteuer (Abwicklung) - ebenso Sozialversicherung -

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Abwicklung bzw. Neuerungen der gesetzlichen Vorsorge (BVG) Abbau des ,,Service public'' durch Privatisierung und Liberalisierung Nachfolgeregelung und Kontinuitat Integration von neuen Mitarbeitern oft schwieriger (Teamkultur) a e r n a h m e durch "Quasi-Monopole" Finanzierungsprobleme - Erschwerter Finanzzugang (Finanzquellen) grosser administrativer Aufwand schwierigere Kooperationsfindung in Forschungsfragen (Partner) zum Teil fehlendes betriebswirtschaftliches Know-How (Marketing) Erhohung von Zinssatzen (Kredite) als zusatzliche finanzielle Biirde geringere finanzielle Sicherheiten Wettbewerbsdruck steigt - mehr Unsicherheit da u.U. Offnung nach Aussen (keine geschlossenen Markte mehr) Probleme wie die Grossunternehmen, aber die KMLJ's konnen nicht auf die gleiche Infrastruktur zuriickgreifen, um diese Probleme zu losen.

Das gefahrlichste und muhsarnste Hindernis ist die Diskontinuitat der unternehmerischen Passion und der kreativen Unternehmungskultur. Wie aus der Principal-Agent-Theory ersichtlich wurde (vgl. Abb. I), entsteht beim Wachstum der KMUs in eine Gross-Unternehmung die Notwendigkeit des Anstellens eines professionellen Managements. Wenn sich die Manager allerdings in die Rolle der Agenten versetzen, geht das Unternehmertum verloren mit der Gefahr des Missmanagements durch den Prozess des Agenten.

6. Was kann das Management vom Unternehmertum lernen? Die einfachste Antwort auf diese Frage ist: Der Manager soll zum Partner des Unternehmers werden und nicht sein Agent. Als Mit-Unternehmer muss er sich mit der Unternehmungspassion und der entsprechenden Kultur identifizieren. Er soll die Unternehmung, der er beitreten will, nach der unternehmerischen Leistung wiihlen, die seinen Neigungen entspricht und deren Produkt oder Erfindung ihn begeistern wird. Er muss sich auch mit seinem Kapital mitbeteiligen, also in das Unternehmen zuerst investiere. Management ist eine Kunst neben dem Know-How, ahnlich wie bei der Medizin oder Rechtswissenschaft. Neben den soliden Kenntnissen der Materie unternehmerischer Berufung (Erfindung, Produkt, Dienstleistung, Markt) und den Grundlagen durch die Ausbildung ist die Erfahrung unerlasslich. So wie der Arzt, der nach seiner medizini-

schen Ausbildung, seinen Neigungen entsprechend entweder Chirurgie, Herzspezialist oder Praventivmedzin w< und klinische Erfahrung absolviert, so wird auch ein professioneller Manager zu einem Unternehmer und nicht zu einem Agenten eines Principals. Dann erst kann er, wie Nicolas Hayek bei der Investition in die Breguet-Uhren, eine eigenstandige Produktvision entwickeln, die Marke positionieren und die Botschaft formulieren. Leider ist die gegenwartige MBA-Ausbildung grosstenteils am Missmanagement der Konzerne mitschuldig. Malik schrieb dazu, dass uber 50 Prozent der Kaderausbildung fur dle Katz seien und das Credo dadurch torpediert wurde, dass namlich die Leute via Weiterbildung zukunftsfahig gemacht werden mussten. Malik argumentiert, dass die Halfte der so genannten Ausbildung eine solche Bezeichnung uberhaupt nicht verdient. Sie ist schlichtweg unbrauchbar, ja irrefuhrend, sowohl inhaltlich als auch methodisch. Sie ist Zeitverschwendung und fuhrt dam, dass Kaderausbildung unglaubwurdig wird. Er pladiert deshalb fur mehr Qualitat und Effizienz. Man kann die Halfte der Kurse streichen und die andere Halfte verniinftig einsetzen, dann hat man eine Multiplikation der Wirkung: namlich die richtigen Inhalte, keine Schaden durch Fehlinformation und Verbildung, die Ruckgewinnung der Glaubwurdigkeit sowie mehr Professionalitat im Management (vgl. Malik 2003). Mintzberg (2005, S. 35) von der McGill University in Montreal schrieb dazu noch pointierter, indem er feststellte, dass man Management nicht im Klassenzimmer lernen kann. Wenn man Studierende ohne Managementerfah-rung zu Managern ausbilden will, fuhrt das zur Arroganz. Man braucht dazu Erfahrung. Wer Menschen, die selbst noch nie gefuhrt haben, Management beibringen mochte, verschwendet man nicht nur seine Zeit, sondern wurdigt auch die Kunst des Managements herab. Dies lasst sich auch nicht an Hand von Fallstudien losen, da Manager uber Zahlen und Daten diskutieren und dabei der realen Situation vollig entriickt sind. Folge ist, dass sie in der Realitat genau so oberflachlich entscheiden wie sie es im MBA-Studium anhand von Fallstudien gelernt haben. Dort jedoch haben sie nur Informationen aus zweiter Hand und wissen eigentlich nichts uber das Unternehmen. Deshalb sei es wichtig, dass man solche Programme mit erfahrenen Managern durchfuhren sollte, aber auf ihre Bedurfnisse und ihren Wissenstand angepasste Ausbildung - sicher nicht eine solche Konzipierung der Kurse, die man fur Studierende ohne Manage-menterfahrung anbietet. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls die genetisch wachsende Fallstudie zu erwahnen, die in mehreren Phasen mit den Managern, die sie in der Praxis mitgestaltet haben, entwickelt wird (vgl. Naheres bei Stahli 2005). Mintzberg (2005) fordert in seinem neusten Buch, in Zukunft nur noch engagierte und verantwortungsbewusste Teilnehmer aus dem Pool prakti-zierender Manager auszuwiihlen - auf der Grundlage ihres nachweisbaren Erfolgs in die-

ser Funktion. Es gilt, die Programme zu andern und darauf zu achten, dass das Handwerk und die Kunst des Managements in die Managementausbildung einfliessen und somit wieder in die Managementpraxis zuriickkehren. Die Kapitel 8 bis 10 geben Hinweise, wie die Praxis der Managemententwicklung innerhalb und ausserhalb des Unternehmens unter dem Selbsterneuerungsprozess der Schulen aussehen konnte und vennittelt zusatzlich Anregungen, wie aus ihnen echte Managementschulen werden konnten. Zusarnmenfassend konnen wir festhalten, dass das Unternehmertum ein wesentlicher und somit wichtiger Pfeiler und Faktor fur eine Volkswirtschaft und dessen Wachstum ist. Der Unternehmer mit seiner Personlichkeit und seiner Rolle als Eigentumer der Unternehmung (Principal), mit seiner Passion und Motivation zur Innovation, mit seinem Charakter und seiner Fahigkeit, Risiko auf sich zu nehmen um Neues zu wagen, Chancen zu erkennen und zu realisieren, Bestehendes in Frage zu stellen, mit seiner von ihm initiierten und gepdgten Unternehmungskultur, seinem Umfeld, seinen Wertvorstellungen, seiner Beharrlichkeit und langfristiger Perspektive im sozialen wie okonomischen Bereich zeigen, dass alle diese Eigenschaften und Attribute grundlegende Elemente eines unternehmerischen Geistes sind und im Gegensatz zu den angestellten ,,Agenten" stehen, wie dies in der Principal-Agent-Theory dargestellt wurde. Die Sinnfrage des Wirtschaftens wird daneben vom Berufsethos gepragt, verbunden mit Mut und Risikofreude, gepaart mit der notigen Vorsicht, gefordert durch Kontinuitat an der Fiihrungsspitze (Patron) und Unabhangigkeit (statt Borsengang) was als weitere Basiselemente fur den Erfolg von KMUs angesehen werden kann. Diese sind gepragt von der Einheit zwischen Kapital und Fuhrung, was zu raschen und unkomplizierten Entscheidungen und zu einer hohen Flexibilitat fuhrt. Davon kann das professionelle Management lernen.

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Hayek, N./Bartu, F.: Nicolas C. Hayek. Im Gesprach mit Friedemann Bartu. Ansichten eines Vollblut-Unternehmers, NZZ Verlag, Zurich 2005 Heller, A. (2005): Wir sind besser, in: NZZ-Folio, November 2005, S. 5 Heller, A. (2005): Schweizer Macher, in: NZZ-Folio, November 2005, S. 81 Huemer, G./Bonetti, A./Miiller, H.-W.: Handwerk und KMU - Politik und Agenda fiir Europa, in: UEAPME 2000 Malik, E.: Die Halfte der Weiterbildung ist unbrauchbar, in: Bilanz, 2003, S. 24 Mintzberg, H.: Management ist weder Wissenschaft noch Beruf, in: Cash, 4. Mai 2005, S. 35 Mintzberg, H.: Managers not MBAs, Frankfurt 2005 Meyer, M.: Unternehmer mit Gottes Beistand, in: Tages-Anzeiger, 21. November 2005, S. 2 Miiller, F.: Es ist wie im Spielcasino, in: HandelsZeitung, 23. November 2005/Nr. 47, S. 19 0.V.: Chef sein ist kein Argument, in: NZZ am Sonntag, 7. August 2005, S. 61 Pleitner, H.J./Schmidt,. K.H./Pichler, J.H.: Management in KMU - Fiihrung von Klein- und Mittelunternehmen, Bern 2000 Riihli, E.: Unternehmungsfiihrung und Unternehmungspolitik, Bern 1993 Stahli, A.: Management Andragogics 2, Zurich Living Case, Springer 2006

Wachstumsstrategien fiir KMUs Uwe Hilzenbecher

Summary: Small and medium size enterprises (SME) offer 99% of the jobs in today's economy. Surviving is difficult for most SMEs in face of the Asian and Globalization challenge. A few success factors and some strategy basics provide a useful and practical set of levers for enhancing the SME'S growth.

1. Einleitung ,,Small is beautiful!" heisst die Devise bei 99% der Unternehmen in der EU. In vielen Fallen ist diese Art von >beauty< jedoch eher das Resultat der aus den jeweiligen marktwirtschaftlichen Umstanden entstandenen Entwicklung und nicht das Resultat der von den Unternehmen ehemals beabsichtigten Zielsetzung. Bezieht sich die >smallness< rein auf die Umsatzgrosse oder die Beschaftigtenzahl, so mag dies akzeptabel sein; >small is beautifulk als Devise fur die Eigenkapitalrendite ist jedoch gerade fiir KMUs inakzeptabel. KMU verfugen uber typische Stiirken und Schwachen und sind typischen Chancen und Gefahren ausgesetzt. Aus deren Kenntnisse lassen sich fiir die KMU Erfolgsfaktoren, Prinzipien und Strategien ableiten, welche die Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Erfolges deutlich steigern konnen.

2. Die Charakteristika von KMUs und Konzernen Unternehmen werden nach einer Vielzahl von Kriterien unterschieden, so nach der Branchenzugehorigkeit, dem Alter, der Rentabilitat usw. Ein vielgenutztes und oft kontrovers diskutiertes Kriterium unterscheidet die Unternehmen nach Ihrer GroBe (z.B. Anzahl Mitarbeiter oder Umsatz), hier wird speziell zwischen mikro-, klein- und mittelgroBen Unternehmen (KMUs) sowie GroBunternehmen und Konzernen unterschieden.

2.1 KMU Charakteristika KMUs sind sozial und wirtschaftlich wichtig, da sie 99% aller Unternehmen in der EU darstellen, etwa 65 Millionen Arbeitsplatze bieten und eine wichtige Quelle fur unternehmerische Initiative und Innovation sind. KMUs beschaftigen ca. 70% aller Arbeitnehmer, envirtschaften ca. 40 - 45 % aller Umsatze und stellen ca. 80% aller Ausbildungsplatze. Haufig handelt es sich um Familienbetriebe. KMUs stehen aber oftmals speziellen Schwierigkeiten gegenuber. Urn diese auszugleichen, bewilligen gemeinschaftliche und nationale Rechtsvorschriften den KMUs verschiedene Vorteile. Schon allein aus diesem Grund ist - z.B. zur Vermeidung von Verzermngen im Binnenmarkt - eine rechtlich sichere und leicht anzuwendende KMU-Definition notwendig. Die EU-Kommission definiert KMUs ,,offiziell" wie folgt:

I~nternehmenskategorie MittelgroB

kahl der l ~ m s a t zoder Mitarbeiter < 250 I € 50 Millionen

l~ilanzsumme

Klein

< 50

5 € 10 Millionen

I € 10 Millionen

Mikro

< 10

I € 2 Millionen

5 € 2 Millionen

I € 43 Millionen

Quelle: Europiiische Kommission, Generaldirektion Unternehmen, Referat A4 Unternehmenspolitische Aspekte des Wettbewerbs, B-1049 Briissel, Belgien. Tab. 1: Definition von KMUs KMUs sind in (fast) allen Branchen tatig, sie agieren als Hardwarehersteller ebenso wie als Softwarehersteller - weitaus haufiger jedoch trifft man die KMUs in jeder Art von Dienstleistungsproduktion an. In sehr kapitalintensiven Geschaften (Grossanlagen-, System- und Projektgeschaft, wie z.B. im Projekt Airbus A380) trifft man KMUs naturgemafi nicht als Generalunternehmer an, ohne KMUs als Lieferanten auf dem zweiten und dritten Level waren jedoch auch diese Projekte haufig nicht zu realisieren.

2.2 Konzern Charakteristika Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ein Konzern ein Verbund mehrerer rechtlich selbststandiger Unternehmen (Unternehmenszusammenschluss zu einer wirtschaftlichen Einheit) mit einer einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens. Den Regelfall stellt der Unterordnungskonzern gemal3 9 18 Abs. 1 AktG dar, bei dem ein herrschendes Unternehmen und ein oder mehrere abhangige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefal3t sind. Beim Gleichordnungskonzern gem. 9 18 Abs. 2 AktG werden rechtlich selbstandige Unternehmen unter einheitlicher Leitung zusammengefal3t, ohne dal3 ein Abhangigkeitsverhaltnis besteht (2.B. bei Interessensgemeinschaften). Ein Mischkonzern ist in verschiedenen Sparten tatig. Ein multinationaler Konzern hat Standorte in unterschiedlichen Staaten. In Deutschland und den meisten anderen Staaten sind Konzerne (bei ijberschreiten gewisser Geringfugigkeitsgrenzen) verpflichtet, neben ihrem normalen Jahresabschlul3 einen Konzernabschluss zu erstellen und zu verijffentlichen. Im Konzernabschluss ist der Konzern in der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung so darzustellen, als w3re er ein einziges Unternehmen.

2.3 Abgrenzung Charakteristika KMU und Konzerne Aus Sicht der Strategischen Unternehmensfuhrung ist jeglicher Typ von Unternehmen in seiner Geschaftstatigkeit mit der Aufgabe konfrontiert folgende wesentliche strategische Einflussfaktoren zu kontrollieren: - Finanzielle Werte (Rentabilitat) - Zeit (Timing) - Reaktionen (aus den Miirkten) - Komplexitat - Unsicherheit - Irreversibilitat - Information Tab. 2 beschreibt die typische Exposition gegenuber diesen strategischen Einflussfaktoren und die typischen Ansatze zur Kontrolle dieser strategischen Einflussfaktoren von KMUs und Konzernen.

Finanzielle Werte Zeit Reaktionen

KMU Exposition Stark

Kontrolle Eigner

Stark, Ande- Schnelligkeit rungen Flexibilitat Sehr stark

Konzern Exposition Sehr stark, hohe Volurnina Stark, lange Zyklen

Kontrolle Kapitalmarkt, Aufsichtsrat Portfolios

Stark

Marktposition

Komplexitat Keine intern, Komplexitats- Stark, extern reduktion durch und intern moderat, Fokussierung extern Unsicherheit Sehr stark Irreversibilitat Stark Information

Sehr stark

Flexibilitat, Stark Schnelligkeit Low scale en- Sehr stark try, risk sharing Individuen Poderat

Komplexitatsfokussierung & Komplexitatshandling Portfolios Phased investing, risk hedging Intelligence

Tab. 2: Exposition gegenuber und Kontrolle von strategischen Einflussfaktoren von KMUs und Konzernen

3. Das strategische Profil typischer KMU 3.1 Starken KMU KMUs konnen uber eine Anzahl strukturell bedingter Stiirken verfiigen:

Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung Auf Grund der meist geringen Anzahl von Mitarbeitern sind die Hierarchien vieler KMUs flach und der Weg zur Geschaftsleitung ist kurz - dies begunstigt schnelle Entscheidungen. Ebenso erhoht (v.a. bei Kleinstunternehmen) das Fehlen von Aufsichtsgremien, bzw. Mitbestirnrnungsgremien weiter die Geschwindigkeit der Entscheidungen. ~ b e die r Qualitat schneller Entscheidungen laBt dies keine Aussage zu. Schnelligkeit in der Umsetzung und Abwicklung Bei Verfugbarkeit der richtigen und der entsprechenden freien Ressourcen sind KMU - meist bei kleineren Volumina - haufig schnell in der Abwicklung, verglichen mit GroBunternehmen, welche strukturell eher auf groBe Volumina eingerichtet sind.

Effizienz Die potentielle Schnelligkeit von KMUs - haufig engagierter operativer Ausfiihrung begriindet, v.a. bei starker operativer Managementprasenz eines (mehrerer) geschaftsfuhrender Gesellschafter - kann bei entsprechenden Kostenstrukturen auch als generelle Effizienz ausgepragt sein. Abwesenheit von Komplexitatskosten Ein struktureller Vorteil der KMus und einer der bedeutenden Faktoren fiir deren wirtschaftliche Effizienz liegt in der Abwesenheit von Komplexitatskosten, wie sie bei GroBunternehmen in der Regel anzutreffen sind. Flexibilitat (im Vorgehen) Schnelligkeit in der Entscheidung, in der Umsetzung und in der Abwicklung sind die Grundvoraussetzungen fiir Flexibilitat im Vorgehen. Zum Erfolgsfaktor wird diese Fahigkeit zur Flexibilitat jedoch nur, wenn Sie mit der Fahigkeit zur Effektivitat (Zielwirksamkeit) kombiniert ist. Nahe zum Kunden Schnelligkeit und Flexibilitat ennoglichen ein sehr nahes Agieren am Kunden. Nahe heisst hier raumlich nah, zeitlich nah und nah an dessen Bedurfnissen und Budgets. Niedrige Beobachtbarkeit KMUs sind i.d.R. in Ihrem Verhalten fur die Markte schlecht beobachtbar, sie publizieren wenig oder gar nicht, haben haufig keine deutliche Medienprasenz und agieren oft zwar nah am Kunden aber eher unbemerkt von konkurrenzierenden GroBunternehmen. Spezialisten Know-How KMUs konnen in engen Anwendungs- und Marktbereichen als Spezialisten agieren und dort Spezial-Know-How aufbauen. Dieses Know-How ist in der Regel in Individuen konzentriert und nicht Gegenstand eines dedizierten Wissensmanagement. Innovationen Eng verbunden mit dem Spezialisten Status ist die FBhigkeit zur Innovation, d.h. zur erstmaligen kommerziellen Nutzung von Inventionen. 3.2 Schwachen KMU Den potentiellen Starken der KMUs stehen jedoch haufig folgende wesentliche Schwachen gegenuber:

Schmale Eigenkapitalbasis Viele KMU leiden chronisch unter einer schmalen Eigenkapitalbasis - einerseits aus Mange1 an Eigenkapital, andererseits oft auch aus dem Bestreben heraus mit hoher Financial Leverage die Eigenkapitalrendite hochzutreiben. Volatiles Ergebnis Die hohe Financial Leverage wird haufig in Kombination mit einer hohen Operating Leverage betrieben, in Folge ist &e Ergebnissituation sehr anfallig gegen Umsatz-schwankungen und haufig sehr volatil. In Folge einer hoher Financial Leverage und hohen Operating Leverage konnen meist nur sehr kleine oder keine Risiken getragen werden. GroBe Investitionen konnen in der Regel nicht getatigt werden. Begrenzte Fahigkeit der Finanzierung von Wachstum Wachstum kostet - viele KMU tun sich damit schwer, da es nicht gelingt genugend Mittel zu reinvestieren, bzw. neues Eigenkapital aufzunehmen (siehe Higgins, S. 116 ff.) oder - im Falle hoher financial leverage - zusatzliches Fremdkapita1 aufzunehmen (Risiko, siehe Basel 11). Kostennachteile KMUs verftigen nur sehr selten iiber die Fahigkeit zur Erzielen von Economies of Scale (es sei denn bei grossseriengefertigten Minikomponenten). Die Moglichkeit im direkten Preiswettbewerb mit GroBunternehmen gleichzuziehen mittels effizienterer Fertigungskostenstrukturen oder besserer Produktdesigns existiert meistens nicht. Schmale Wissenbasis Das Spezialisten Know-how existiert haufig nur punktuell und stellt eine schmale Wissensbasis dar. Das vie1 propagierte Wissen im Internet stellt dem KMU bei genauer Betrachtung meist lediglich als kornmerziell wertlose Informationsflut dar. Haufig existieren zudem auch Defizite bei der Marktkenntnis, Markte werden durch rein operatives Herangehen bearbeitet und nicht aus einer echten Marketingperspektive heraus. Kurze Reichweite Die Reichweite der Geschaftstatigkeit ist haufig nur regional oder national; die allermeisten Schweizer KMUs sind gar nicht im Export tatig (siehe Habersaat). Geringe Bekanntheit Der aus Wettbewerbssicht bestehende Vorteil einer oft geringen Bekanntheit (v.a. im Non-Consumer Bereich) verkehrt sich aus der Sicht des Absatzes bzw. der Abnehmer in einen Nachteil.

Geringes Renommee KMUs haben ein eher nur geringes Renommee und weisen daher auch haufig nur eine mal3ige Attraktivitat auf speziell fur hoch qualifizierte oder ambitionierte und an Entwicklungsperspektiven interessierte Arbeitnehmer. (Beispiel : unter den 10 attraktivsten Arbeitgebern Europas in 2005 [dies sind z.B. bei Betriebswirten : M c l n s e y & Company, L'OrCal, BMW, Procter & Gamble, Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, The Boston Consulting Group, Coca-Cola, Ernst & Young, Unilever, siehe : Studie der renommierten schwedischen Marktforschungsgesellschaft Universum] war kein einziger KMU) Low-End Fokus Zwar sind KMus auch im ,,high-end"-Bereich der Angebote zu finden, schwerpunktmal3ig arbeiten viele KMUs aber eher im medium und low-end Bereich hier sind hohe Margen jedoch nur schwer zu erzielen. Management- und Fiihrungsfehler KMUs sind anf'allig auf Management- und Fuhrungsfehler, dies fuhrt z.B. im Bereich der finanziellen Fuhrung zu (siehe Volkart, S. 195 ff oder auch Kap. 4.4): - (zu) schmaler Eigenkapitalbasis, uberhohter Unternehmensverschuldung - fehlender Abstimmung von Investitionen, Wachstum und Finanzierungsmoglichkeiten, improvisierende Finanzmittelbeschaffung - unwirtschaftlichem Working Capital Management (Debitoren-, Vorrats- und Kreditorenwesen), verzettelter Kassahaltung - sinkenden Margen und Cash-flow-Ruckflussen trotz forcierter Absatz-1 Umsatztatigkeit - mangelnder Verfugbarkeit und Venvendung von Fuhrungszahlen, schlecht gefuhrtes Rechnungswesen - fehlende Nachfolgeplanung, verspatetes Einleiten grosserer Fuhrungs- und Finanzaktivitaten (z.B. Going Public im grossen Mittelbetrieb) - falschem Ausbalancieren der Anliegen "Diversifikation" und "Konzentration der Krafte" - oft wenig aussagekraftigen Investitionsrechnungen, rudimentken Budgets - ohne iiberwachung! BegrenzteEffektivitat All diese Faktoren kombinieren zu einer ofters nur begrenzten Effektivitat der KMUs.

3.3 Chancen KMU Nischenfokus Nischen sind entweder neue Segmente welche fur GroBunternehmen (noch) zu klein sind oder alte Segmente, welche auch in einer reifen Phase des Marktes die fiir Grossunternehmen nicht interessante Volumina erreichen. Einer der Vorteile der Nische: es gibt sehr viel mehr Nischen als Volumenmiirkte. Jedoch: es gibt auch sehr viel mehr KMU als GroBunternehmen. Ein KMU kann auf die Durchdringung eines Nischenmarktes fokussieren; u.Ustd. auch mehrere Nischen bedienen (Multinischenstrategie) oder (im Falle eines groBeren KMU) als Produktspezialist die Nachfragen vieler Marktsegment abdecken und derart im nationalen, im internationalen oder im globalen MaBstab Umsatzwachstum erzielen. Vorteil: ein KMU, welches seine Nische verloren hat kann leichter eine neue Nische finden, als ein Grossunternehmen, welches seinen Volumenmarkt verloren hat. Nichtsichtbarkeit KMU konnen in Nischen agieren ohne von Wettbewerbern wahrgenommen zu werden oder zumindest nicht als Bedrohung empfunden zu werden. Unsichere Nachfrage / neue Nachfrage Das Erfiillen unsicherer Nachfrage, bzw. Arbeiten in unsicheren Marktsegmenten kommt der Agilitat von KMUs besonders entgegen, weil die KMUtypische Flexibilitat hier besonders als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann. Markteintrittsbarrieren Ein KMU kann im Schutz von Markteintrittsbarrieren arbeiten, z.B. mit Prasenz beim Kunden vor Ort und raumlicher Distanz zu Volumenanbietern, dies v.a. bei der Produktion von Dienstleistungen. Kooperationen Ein KMU hat sehr viele Moglichkeiten Kooperationen mit komplementiiren KMUs (ev. auch GroBunternehmen) zu bilden und Strategische Allianzen einzugehen und derart die Marktwirksamkeit zu erhohen. Personal Im Arbeitsmarkt konnen KMUs Personal akquirieren, welches nah am Markt arbeiten mochte und schnell Verantwortung ubernehmen mochte. 3.4 Risiken KMU KMUs sind einer Anzahl typischer (externer) Risiken ausgesetzt, welche v.a. von Kunden, Wettbewerbern, neuen Technologien und gesetzlichen Randbedin-

gungen ausgehen. Aus der Vielzahl existierender Risiken seien folgende wichtige Punkte genannt:

Schrumpfen der Nische / Riickgang der Nachfrage in der Nische Die Nachfrage in einer durch KMU traditionell bedienten Nische kann sinken oder komplett vergehen (z.B. bei einem Mode- oder Trendwechsel), so da13 das Unternehmen gezwungen sein kann die Nische aufzugeben. Wachstum der Nische / Anwachsen der Nachfrage in der Nische Die Nische konnte auf ein derart hohes Volumen anwachsen, daI3 u.Ustd. Skaleneffektvorteile besitzende Grohnternehmen zum Markteintritt veranlal3t werden und den KMU in Folge - meist wegen verlorenem Preiswettbewerb - aus dem Markt drangen. Wachstum von Wettbewerbern Besonders in Wachstumsmiirkten kann der der Effekt auftreten, dal3 Wettbewerber uber viele Jahre starker als der Markt wachsen, stetig Marktanteile gewinnen und damit in den Vorteil von Skaleneffekten komrnen, uber welche ein unterhalb des Marktwachstum gewachsener KMU nicht verfugt. Beim Auftreten von Preiswettbewerb - spatestens in der ,,shake-out" Phase - gelingt es dem KMU nicht (mehr) sich gegen die Skaleneffekte des Marktfuhrers durchzusetzen. Neue Technologien Wettbewerber konnen Wettbewerbsvorteile erlangen durch die Anwendung neuer Technologien, welche fiir den KMU nicht erlangen zuganglich sind. Eintritt neuer Wettbewerber Neue Anbieter (z.B. Anbieter rnit neuer oder disruptiver Technologie oder - in Zeiten der Globalisierung - auch neu in den Markt eingetretene asiatische Niedrigpreisanbieter) verdrangen den (zentraleuropaischen ...) KMU aus seinen traditionellen Miirkten. ~ n d e r u gesetzlicher n~ Randbedingungen Gesetzliche Randbedingungen konnen sich andern (z.B. Euroeinfuhrung, EUErweiterung, Offnung von Grenzen zu in der Vergangenheit nicht zuganglichen Landern fuhren zu neuen Export-hnportkonditionen fur vor Ort produziert Produkte usw.) und dem KMU Wettbewerbsnachteile verursachen. ~nderun von ~ Marktkonditionen Die allgemeinen Marktkonditionen konnen sich andern (Zinssatze, Kapitalmarkt-Konditionen, Wahrungskurse, weltpolitische GroBwetterlage, Knsen etc.) und dem KMU Probleme bereiten.

Ein Beispiel fur harte Realitat gewordene KMU-Risiken (entstanden aus einer Vielzahl von Griinden) ist der Niedergang der italienischen Stuhlindustrie (siehe Time Magazin). Im Gebiet der nordlichen Adria ist in den letzten 100 Jahren um den Ort Manzano herum eine fiir die Region wirtschaftlich bedeutende Stuhlindustrie in reiner KMU Struktur entstanden. In der Vergangenheit wurden in der Region von 1.100 KMUs und Werkstatten jAhrlich 40 Mio. Stuhle produziert entsprechend einem Umsatzvolumen von ca. 1 Mrd. US $. Neunzig Prozent der dortigen Unternehmen hat weniger als 20 Mitarbeiter, nur ein Dutzend Unternehmen dort (ca. 1%)hat mehr als 50 Mitarbeiter. In Italien existieren ca. 100 solcher Industriecluster (z.B. fur Schuhe, Leder, Stuhle usw. ...) In den letzten 3 Jahren haben in der Region als Folge des rapiden Anstieges von Angeboten chinesischer Niedrigpreisplagiatoren 200 KMUs das Geschaft aufgegeben und weitere 900 KMUs kampfen um das ijberleben. Typische Umsatzeinbriiche betrugen 50 % in zwei Jahren. Chinesische Firmen bieten im Weltmarkt Stuhle mit gleicher Produktqualitat, jedoch zu einem Bruchteil des Preises an. In friiheren Jahrzehnten hatte Italien auf derartige Bedrohungen oft mit einer Abwertung der Lira reagiert; nun als Euro-Land ist dies nicht mehr moglich. Die Wirtschaftsleistung der Italienischen Nation ist seit 1999 inflationsbereinigt um 4% gesunken. Die italienische Stuhlindustrie war traditionell von einer geringen Anzahl hochvolumiger Absatzkanale abhangig; nur wenige der KMUs hatten das Know-how und die (auch finanziellen ...) Ressourcen, um einen eigenen Export zu beherrschen. Zudem sind die Erzeugnisse der italienische Stuhlindustrie charakteristisch fur diejenige Art von Erzeugnissen, bei welchen die aufwachsende Industrienation China perfekt angreifen kann: zwar schon anzuschauen, aber in keiner Weise produkt- oder herstellungstechnisch anspruchsvoll geschweige denn schwer imitierbar. Ursachen fur diese Entwicklung war der ausschliessliche Fokus auf low end Produkte; welche leicht imitierbar sind in Kombination mit einer Konzentration auf wenige Absatzkanale - die meisten Stuhlhersteller hatten keinen eigenen Marktzugang zum Produkteendverwender. Weiterhin hatte die italienische Stuhlindustrie keine Kostenvorteile; es exstistieren Ineffizienzen aller Art (z.B. in Prozessen ...); wegen der dortigen Struktur eines KMU-Clusters existieren auch keinerlei Skaleneffekte (economies of scale). Als Ausweg aus dieser Entwicklung haben die schnell reagierenden Unternehmen schon Vorstufen der Wertschopfung nach Kroatien, Polen und Rumanien verlagert; andere KMUs versuchen einen eigenen Marktzugang zu schaffen, Marken aufzubauen (Verkauf des italienischen Lebensgefuhles anstatt nur italiensicher Stuhle) oder ins high-end Segment auszuweichen.

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3.5 Zusammenfassung strategisches Profil KMU Das typische strategische Profil von KMUs ist in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst.

Stiirken Schnelligkeit in der Entscheidungs-findung Schnelligkeit in der Umsetzung und Abwicklung Effizienz Abwesenheit von Komplexitatskosten Flexibilitat im Vorgehen Nahe zum Kunden Niedrige Beobachtbarkeit Spezialisten Know-How Innovation

Chancen Nischenfokus, kundenindividuelle Nachfrage Nichtsichtbarkeit Unsichere Nachfrage / neue Nachfrage (Flexibilitatsstrategie) Markteintrittsbarrieren Potentielle Kooperationen / Strategische Allianzen Marktnahes Personal

Schwachen schwache Eigenkapitalbasis volatiles Ergebnis Begrenzte Fahigkeit der Finanzierung von Wachstum Kostennachteile Schmale Wissenbasis Kurze Reichweite Geringe Bekanntheit Geringes Renommee Low-End Fokus Management- und Fiihrungsfehler BegrenzteEffektivitat

Risiken Schrumpfen der Nische Wachstum der Nische Wachstum von Wettbewerbern Neue Technologien Eintritt neuer Wettbewerber Anderung gesetzlicher Randbedingungen ~ n d e r u nvon ~ Marktkonditionen

Tab. 3: Stiirken, Schwachen, Chancen und Risiken von KMUs

4. Wachstumsstrategien fiir KMUs 4.1 Erfolgsfaktoren 4.1.1 Erfolgsfaktoren KMU Die den Erfolg klein- und mittelstandischer Unternehmen verursachenden Faktoren werden seit langer Zeit identifiziert, analysiert und publiziert. Beispielsweise beschrieb Hermann Simon 1996 in seinem damals vie1 beachteten Buch ,,Die heimlichen Gewinner" (Hidden Champions), die Erfolgskriterien - meist mittelstandscher - unbekannter Weltmarktfuhrer. Die Liste der Top-10 Erfolgsfaktoren las sich damals wie folgt: (1) Vorgabe eines klaren und ehrgeizigen Zieles, idealerweise Nr. 1 zu werden bzw. zu sein. Enge Marktdefinition und Konzentration auf Kernkompetenzen. (2) (3) Globale Orientierung: weltweite Vermarktung. (4) Sehr groBe Kundennahe; wertorientiert, nicht preisorientiert. ( 5 ) Kontinuierliche Innovation in Produkt und ProzeB. (6) Gleichwertige Antriebskrafte Markt und Technik. (7) Klare Wettbewerbsvorteile in Produkt und Service. (8) Vertrauen auf eigene Starken. (9) Mehr Arbeit als Kopfe. Sorgfaltige Auswahl der Wtarbeiter. (10) Gelebte Fuhrung - autoritiir in den Grundsatzen, partizipativ in den Details. Zu ahnlichen Ergebnissen kam 2003 in einer Studie die renommierte Unternehmensberatung Ernst & Young, welche innovative Markt- und Finanzierungsstrategien sowie den Mut, neue Wege zu beschreiten als die wichtigsten Erfolgsfaktoren der mittelstandischen Unternehmen beschrieb. Die Studie stellte die Strategien besonders erfolgreicher Unternehmen vor und gab Anregungen, wie sich Unternehmen angesichts der gesamtwirtschaftlichen Schwierigkeiten behaupten konnen. Sie basierte auf Interviews mit 64 mittelstandischen Unternehmen, die sich fiir die Finalrunde des Unternehmerwettbewerbs "Entrepreneur des Jahres 2003" qualifiziert hatten. Die Ergebnisse: Ein wesentliches Merkrnal erfolgreicher Unternehmen sind fokussierte Strategien. Statt sich am Gesamtmarkt zu verzetteln, konzentriert sich mehr als die Halfte der befragten Mittelstandler auf einzelne oder mehrere genau definierte Segmente. Knapp ein Viertel bewegt sich innerhalb von Marktnischen, in denen sie grol3e Unternehmen mit spezialisierten Angeboten schlagen konnen. Nur jedes funfte Unternehmen strebt eine Abdeckung des Gesamtmarkts an.

Um gegenuber ihren Wettbewerbern einen Vorsprung zu erzielen, hatten fast alle befragten Untemehmen im vergangenen Jahr ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Markt gebracht.

4.1.2 Erfolgsfaktoren Konzerne Auch nach den Erfolgsfaktoren von GroBunternehmen wird seit eh und jeh gesucht. Aus der unuberschaubar groBen Anzahl diesbezuglicher Arbeiten hob sich in 1982 die von Peters und Watermann (McKinsey Consulting) durchgefiihrte Studie ,,Auf der Suche nach Spitzenleistungen" ab, welche die Erfolgsknterien der bestgefuhrten US-Unternehmen (Konzerne) untersuchte. Die weitbekannte Liste der in dieser Studie herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren war: (1) Primat des Handelns Probieren geht uber Studieren (2) Nahe zum Kunden Kunde ist Konig (3) Freitum fiir Unternehmer Wir wollen lauter Unternehmer (4) Produktivitat durch Menschen Auf den Mitarbeiter kommt es an (5) Sichtbar gelebtes Wertesystem Wir meinen, was wir sagen - und tun es auch (6) Bindung an das angestammte Geschaft Schuster bleib bei deinen Leisten (7) Einfacher, flexibler Aufbau Kampf der Burokratie (8) Straff-lockereFiihrung Soviel Fuhrung wie notig, so wenig Kontrolle wie moglich In aktueller Zeit erregten v.a. die von General Electric unter der Fiihrung des inzwischen in des Status eines Management-Guru avancierten - Ex-CEO Jack Welch erzielten Erfolge Beachtung. Jack Welch veroffentlichte die Erfolgsfaktoren und Erfolgsprinzipien seines Fiihrungssystems in mehreren Buchern: In seinem neuesten Werk ,,WinningG' werden zahlreiche weitere Erfolgsfaktoen aufgefuhrt, von denen viele Fiihrungsprinzipien auch bei KMUs angewandt werden konnen.

4.2 Strategisches Management KMU GroBkonzerne folgen in ihrer Strategischen Unternehmensfuhrung haufig den Prinzipien der Planning School, vor allem um uberhaupt einmal der Komplexitat

Herr zu werden, aber auch um den Zielerwartungen der Stakeholder, besonders der Shareholder gerecht zu werden. Das Problem der Beherrschung von Komplexitat stellt sich beim typischen KMU kaum und die spezielle Adressiemng der Erwartungen der Shareholder eriibrigt sich z.B. bei der Konstellation eines von einem geschaftsfuhrenden (Mehrheits-) Gesellschafters gemanagten Unternehmen. Henry Mintzberg zeigte in seinem Buch ,,Strategy Safari", daB in der Unternehmenspraxis neben der klassischen Planning School faktisch noch zahlreiche weitere ~enkschulendes Strategischen Management angewandt werden (Kognitive Schule, Machtschule, Kulturschule etc., siehe Mintzberg); seien sie in Unternehmen implizit oder explizit ausformuliert. KMUs tun deshalb gut daran, in Analogie zum formellen ProzeB der Strategischen Unternehmensfiihmng (von Konzernen) auch in informellen Systemen des Strategischen Managements (SM) von KMUs folgende Grundsatzfragen zu beantworten:

Formeller SM-Prozess (Konzern)

Informeller SM-Prozess (KMU)

Definition Unternehmensmission

Wofiir stehen wir 1 unser Unternehmen ? Was wollen wir erreichen ? Wie kommen wir dort (zum Ziel) hin ? Wie konnen wir die Wettbewerber schlagen ? Welchen grundlegenden Regeln sollten wir alle folgen um unsere Arbeit richtig zu tun ? Wie sollten wir unseren Betrieb organisieren, um unsere Ziele billigst und in bestmoglicher Qualitat zu erreichen

Festsetzung (Unternehmens-) Ziele Strategieentwicklung

Politiken 1 Regeln aufsetzen

Etablierung Programme

?

Erstellung pro forma Budgets Spezifikation von Prozeduren

Festsetzen Performance Standards

Performance Controlling

Was wird uns der Betrieb kosten und woher bekommen wir die Mittel ? Bis zu welchem Detailierungsgrad miissen wir Ablaufe festlegen, damit jedermann weiss was zu tun ist ? Welche sind die wenigen aber entscheidenden Dinge, die fur unseren Erfole entscheidend sind ? Wie konnen wir sie monitoren und kontrollieren ?

KMUs, welche hierzu Klarheit schaffen und die Prinzipien durchsetzen konnen in der Regel erhebliche Effektivitatsgewinne (und in Folge naturlich finanzielle Gewinne) verbuchen.

4.3 Wachstumsstrategie KMU Die Wachstumsstrategie eines KMU kann mittels einiger wesentlicher Faktoren beeinflusst werden.

4.3.1 Art des Business, Barrieren und Positionierung Bei der Grundsatzentscheidung uber die Art des Business muss Wert gelegt werden auf die Struktur und die Dynamik der Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren. Bei Griindung eines KMU Geschaftes ohne Eintritts- und Austrittsbarrieren mu13 klar sein, dal3 dies Geschaft - falls profitabel - dies voraussichtlich nur in einem begrenzten Zeitfenster sein wird. Weitere Parameter beziehen sich auf die Art des Erzeugnisses (Hardware, Software oder Dienstleistung in den Abstufungen low-end, mid-range und high-end) und die Art der eigenen Wertschopfung (Entwicklung, Produktion, Vertrieb). Bsp.: Die Produktion spezialisierter high-end Dienstleistungen fur nationale / regionale Markte tendiert zu einer gunstigeren Barrierenstruktur und -dynamik als die Produktion preisgunstiger low-end Hardware fur den internationalen Bereich.

4.3.2 Anzahl von Businesses Jegliches Geschaft ist einer Anzahl von Unsicherheiten ausgesetzt, welche i.d.R. von extern, d.h. von den Markten her, einwirken. Dies sind v.a. Nachfrageunsicherheiten der Absatzm&kte, Preisunsicherheiten aus der Wechselwirkung zwischen Nachfrage, Angebot, Substituten und Kaufkraft, Marktanteilunsicherheiten resultierend aus dem Verhalten von Wettbewerbern. KMUs sollten sich uber die strukturellen Risiken ihrer Geschaftstatigkeit im Klaren sein. Fur KMU ist die Fokussierung ein MUSS, das Ziel sollte jedoch eine moderate Diversifikation sein. Moderat diversifizierte Unternehmen outperformen fokussierte und breit diversifiziert Unternehmen in 80 % der Falle. Abb. 1 zeigt das Ergebnis einer Analyse aus 2 Dekaden, welche die Performance-uberlegenheit moderat diversifizierter Unternehmen zeigt.

Leading

Lagging

Quelle: Mc Kinsey 2004. Abb. 1: Moderat diversifizierte Unternehmen performen besser Dies steht in guter ijbereinstimmung mit Einsichten aus etwas Businessstatistik und Portfoliotheorie. Abb. 2 zeigt fur ein Portfolio aus Elementarbusinesses (d.h.: Gewinnerzielung mit 50% Wahrscheinlichkeit und Null-Ergebnis mit 50% Wahrscheinlichkeit) die Wahrscheinlichkeit fur einen AbschluB des Gesamtportfolios mit einem Null-Ergebnis; die Wahrscheinlichkeit sinkt rnit steigender Anzahl von Businesses. Verlustwahrscheinlichkeit

2

3

4

Anzahl Businesses

Quelle: Eigene Darstellung. Abb. 2: Moderate Portfolios lassen weniger Verlust erwarten

4.3.3 Wettbewerb KMUs (wie auch Konzerne) brauchen entweder eine Arena ohne (oder ohne echten) Wettbewerb oder in einer Arena mit Wettbewerb einen Wettbewerbsvorteil. In der Arena ohne Wettbewerb kann ein KMU Erster sein; entweder weil das KMU einen strukturellen strategischen Vorteil halt, also Exklusivitat besitzt, oder weil das KMU in der Arena (fur andere Anbieter) nicht sichtbar ist. Die Die Arena kann auch fur GroBunternehmen zwar sichtbar, aber uninteressant sein, z.B. weil sie zu klein ist, oder zu unprofitabel (Bsp.: nordatlantischer Marktfuhrer in Gluhbirnen kann in einem sudamerikanischen Andenland nicht den Wettbewerb gegen einen lokal tatigen Gluhbirnenproduzenten gewinnen, weil der Markt sehr niedervolumig ist und sehr weit von den Konzernroduktionsstatten weg ist) oder weil sich einfach niemand auljer dem KMU der Arena widmet (labiles Gleichgewicht). Eventuell ist das KMU in der Arena (fur andere Anbieter) nicht sichtbar oder das KMU wird (von andere Anbietern I Grossunternehmen) geduldet, weil er sehr klein I unbedeutend ist oder die Kunden das KMU fordern oder schutzen, um die Entstehung monopolartiger Strukturen zu vermeiden. Eine stabile Konstellation ist es auch, in einem Markt Einziger, weil Letzter zu sein. In einer Arena mit Wettbewerb zwischen KMUs kann das KMU den klassischen Wettbewerbstrategien folgen, d.h. schneller sein als andere Anbieter, bei gleichem Preis besser sein als andere Anbieter, besser und teurer sein als andere Anbieter, bei gleicher Leistung billiger sein als andere Anbieter, bei hoherer Leistung billiger sein oder billiger und schlechter sein als andere KMU. In einer Arena mit Wettbewerb von GroBunternehmen reduziert sich das Repertoire von Wettbewerbsstrategien.

4.3.4 Marktzugang Ein direkter Marktzugang im Sinne von Nahe zum Kunden (raumliche Niihe, zeitliche Niihe, Nahe zum Problem des Kunden) ist fur jedes Unternehmen, auch fur das KMU, wichtig.

4.3.5 Volumen Bei volumenabhangigen Businesses ist die Art der Volumensteigerung zentral, hier stellt sich haufig die Frage des Exports. Per 2002 waren uberhaupt nur ca. 10% der Schweizer KMU international tatig - der Art des Eintrittes in den auslandischen Markt und dem Export kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu. Die Nutzung bestehender Vertriebskanale ist naturlich einfacher, aber nach

dem alten Prinzip ,,Je langer dle Kette, desto kleiner die Marge" ist aus Margensicht der indirekte Export keine Alternative zum direkten Export (siehe Karges).

4.3.6 Finanzen Aus der finanziellen Perspektive heraus mu13 das KMU sich jederzeit uber die Wirkung der funf wesentlichen finanziellen Treibergossen im Klaren sein. Abb. 3 zeigt die entsprechenden Zusammenhange in der ,,modemen" Struktur des ROIIROE-Baumes (ehemals DuPont Schema)

Operations Management

Operations Management

Finanz Management

Finanz Management

Steuer Management

Abb. 3: Die 5 wichtigsten finanziellen Treibergrossen im ROE-Baum 4.3.7 Business Prinzipien An Business Prinzipien gilt v.a. ein einzelnes dorninantes Prinzip: Proaktives Handeln. Die gesamte Marktumgebung des KMU ist tendentiell den Interessen des KMU entgegengerichtet und das einzige Erfolgsprinzip in einer derart nichtkooperativen Umgebung ist das friihzeitige, eigeninitiierte Handeln zum Erfolg des Unternehmens.

4.3.8 Customer Value of Benefit Der Nutzwert des Kunden aus der Nutzung und dem Besitz des KMUErzeugnisses besteht in allen Phasen aus dem Basisnutzen, dem Zusatznutzen und dem Nebennutzen. Fur das KMU gilt es hier so oft als notig, bzw. wirtschaftlich erforderlich Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Wirtschaftlichkeits-innovationen und venvandte Innovationen (Prozessinnovationen) zu generieren ohne dabei den Nutzwert fur den Kunden aus den Augen zu verlieren. Wesentliche Treiber des Kundennutzens sind v.a. die Produktivitat des Kunden wzihrend der (KMU-) Erzeugnisnutzung, die Einfachheit, der Kom-

fort, das Risiko, der SpaB und das Image sowie die Umweltfreundlichkeit der Nutzung. Ein AbriB von Innovationen kann nur bei Anwesenheit robuster Barrieren zu andauemdem Erfolg fuhren; ein Innovationsabriss ohne existierende EIntrittsbarrieren (fur Konkurrenten.. .) fuhrt i.d.R. zu einem Verfall von Rendite und Umsatz.

4.3.9 Pricing KMU und Niederpreispolitik korreliert in den seltensten Fallen und wenn dann nur auf der Ebene sehr niedriger Renditen. Das Problem bei Marginal Pricing besteht darin, da13 Skaleneffekte grol3er Wettbewerber durch Effizienzvorteile des KMU an anderer Stelle (Geringere GMK? Weniger Investitionen? Geringere Cost of Goods Sold?) kompensiert werden mussten - dies ist praktisch fast nie zu realisieren. KMU, Hochpreispolitik, Value Pricing und hohe Marge korreliert dagegen mit Direct Sales, Customization und Innovation.

4.3.10 Wissen, Kompetenzen und Prozesse Die Frage ,,Wieviel Wissensmanagement brauchen das KMU?" ist alt. Als Strategieregel 1aBt sich angeben, daB ein KMU auf Kemkompetenzen setzen muss, d.h. nur diejenigen Kompetenzen aufbauen und vorhalten sollte, welche markteffektiv und (zumindest quasi-) exklusiv sind. Beim Prozessmanagement mu13 der Fokus auf Schlusselprozessen ligene, d.h. bei denjenigen Prozessen, welche sowohl fur das KMU seht ergebnisrelevant sind als auch fur den Kunden sehr nutzenbringend.

4.4 Business Planung fiirKMU Trotz der bei KMU oft tief sitzenden Abneigung gegen Planungsarbeit empfiehlt es sich hier einen gewissen Praxisstandard zu etablieren, um die geschaftliche Effektivitat zu steigern. Eine - nicht neue, aber - bewiihrte Methode ist die Erstellung, Umsetzung, Controlling, regelmaflige iiberprtifung und Aktualisierung eines Business Planes. Hierzu sind zahlreiche Methoden und Literaturstellen bekannt. Beispielsweise findet sich auf der Homepage des ,,Schweizer Treuhanders" folgender aussagekraftige Text, aus welchem hier zitiert wird (Literaturstelle 121): ,,Wer kennt sie nicht, die frustrierende Situation von Untemehmem, die es trotz einer guten Geschafisidee nicht schaffen, im Markt erfolgreich "zu landen". Beispiele dafur gibt es genug: Enttauschungen bei der Umsetzung der Zdee, Emiichterungen bei der Stillung des Finanzbedarfs oder Desillusionierung bezuglich der Marktreife eines Produktes.

Businessplane konnen helfen, solche Befindlichkeiten zu vermeiden oder sich in solchen Situationen besser zurechhufinden. Kommt hinzu, dass sich Businessplane in der Managementpraxis langst etabliert haben. Sie werden ganz einfach verlangt, insbesondere von den Kapitalgebem. Klein- und Mittelunternehmen tun deshalb gut daran, mit diesem Instrument zu operieren. Der Planung kommt im Rahmen der gesamten Untemehmensfuhrung zentrale Bedeutung zu. Leider ist es immer noch so, dass Klein- und Mitteluntemehmen noch vie1 zu wenig Nutzen aus einer seriosen Planung ziehen. Jedes Untemehmen durchlauft verschiedene Phasen, und damit ist jede untemehmerische Zukunft mit Unsicherheitsfaktoren verbunden, sei es im Zusammenhang mit dem "normalen Unternehmensablauf' oder mit grosseren Investitionen, Verlustphasen, Redimensionierungen u.a.m. So kann man in KMU auch als Folge fehlender Planung (im engeren Sinne Finanzplanung) nachstehende Fiihrungsfehler erkennen (vergleiche auch Pro$ Dr. R.Volkart "Beitrage zur Theorie und Praxis des Finanzmanagements" Seite 195 ff): - (zu)schmale Eigenkapitalbasis, iiberhohte Untemehmensverschuldung - fehlende Abstimmung von Znvestitionen, Wachstum und Finanzierungsmoglichkeiten, improvisierende Finanzmittelbeschaffung - unwirtschaftliches Working Capital Management (Debitoren-, Vorratsund Kreditorenwesen), verzettelte Kassahaltung - sinkende Margen und Cash-flow-Riickfliisse trotz forcierter Absatz-/ Umsatztatigkeit - mangelnde Verjiigbarkeit und Venvendung von Fiihrungszahlen, schlecht gefuhrtes Rechnungswesen - fehlende Nachfolgeplanung, verspatetes Einleiten grosserer Fiihrungsund Finanzaktivitaten (2.B. Going Public im grossen Mittelbetrieb) - falsches Ausbalancieren der Anliegen "Divers@kationr und "Konzentration der Krafte'" Hinzu kommen wenig aussagekraftige Znvestitionsrechnungen und zu rudimentare Budgets ohne Ubenvachung! Definition und Ziel des Business~lans Der Businessplan zeigt die Untemehmensziele und die sich daraus ergebenden Konsequenzen in einem umfassenden, einheitlichen Zusammenhang au& Er ist das inteme und integrale Planungs-instrument. Ein gut ausgearbeiteter Businessplan vermag durch seine Transparenz den Entscheidungsgremien im Unternehmen, den Geldgebern oder potentiellen Kunden und Partnern aufzuzeigen, wo die Chancen und Gefahren der

Zukunft in den dem Businessplan zugrunde gelegten Zielsetzungen liegen. Jedes Unternehmen hat neben Starken auch Schwachen, und fur jedes gibt es neben Chancen auch Risiken und Gefahren. Entscheidend fur das Uberleben ist, die eigene Untemehmenssituation richtig einzuschatzen, um so die optimale Strategie zu finden. Dabei geniigt es nicht, sich auf die eigene Intuition zu verlassen. Der Businessplan ist ein Instrument, um in Zeiten der Veranderung Klarheit zu schaffen; er sol1 das kiinftige Vorgehen mit allen organisatorischen und finanziellen Konsequenzen festlegen. Das Erarbeiten eines Businessplans zwingt, das zukiinftige Untemehmensgeschehen oder ein bestimmtes Projekt in aller Konsequenz durchzudenken. Er verlangt vom Untemehmer, eigene Vorstellungen und Zielsetzungen in verschiedenen Untemehmenssituationen (2.B. Einfiihren eines neuen Produktes, ~ b e m a h m eeines anderen Untemehmens, Teilverausserung oder Suche nach Investoren) iibersichtlich darzustellen. Banken, Venture-Kapital-Firmen und Finanzierungsinstitute geben heute Anleitungen zur Erstellung eines Businessplans. Doch wird es den Verfassem in einer ersten Phase vielleicht schwerfallen, den Plan in iibersichtlicher Form aufzustellen. Nachstehende Ausfuhrungen sullen zeigen, was der Businessplan unbedingt beinhalten sollte. Einsatzmonlichkeiten des Businessplans Zm traditionellen Klein- und Mittelunternehmen ist die Meinung weit verbreitet, strategische Planung oder Fiihrung sei ausschliesslich den Grosskonzemen vorbehalten. Daher beschaftigt sich das Management in vielen KMUs lieber mit der operativen Realitat als sich mit langerfristigen Perspektiven abzugeben. In diesem Umfeld erstaunt es nicht weiter, dass "Businessplane" oft nicht mehr als eine blosse Einleitung zu einem Kreditantrag sind und die strategische Komponente weitgehend unberiicksichtigt lassen. Dabei bote sich eine ausgezeichnete Moglichkeit, das eigene Untemehmen und dessen strategische Grundausrichtung pragnant zu kommunizieren und unter Beweis zu stellen, dass Strategie und Umsetzung weder kompliziert noch theoretisch sein miissen. Businessplane, die alleine im Hinblick auf eine Finanzierung erstellt werden, geniessen daher zu Recht wenig Vertrauen, da die Glaubwiirdigkeit des Plans massgeblich von der Bereitschaft des Untemehmers oder der Untemehmerin abhangig ist, regelmassige Standortbestimmungen vorzunehmen und die Situation laufend neu zu iiberdenken. Aufbau und Gliederunn des Businessplans ~ b e AuJbau r und Gliederung eines Businessplans besteht in Theorie und Praxis weitgehend Einigkeit (Abbildung I , vergleiche auch Heft Nr. 81

der Schriftenreihe der Schweiz. Kreditanstalt, "Der Businessplan"): Ein Untemehmen und die dahinter steckende Zdee sollen pragnant und umfassend beschrieben werden. Als Praxisbeispiel hierzu ist in Abb. 2 das Znhaltsverzeichnis des Businessplans eines mittelgrossen Elektroinstallations-Untemehmens dargestellt. Besondere Probleme stellen sich immer wieder bei Bestimmung des Detaillierungsgrades. Oft wird dahin tendiert, eine Minimalvariante als "Finanzierungsantrag mit Erganzungen" zu wahlen. Dieses Vorgehen ist genauso verfehlt wie absolute Maximallosungen, welchen oft der Glaube an eine seriose Datenerhebung abgeht. Dennoch: Um ein Mindestmass an Offenbarung kommt auch der Kleinbetrieb nicht herum! Zusammenfassunn (Management summarv) Der erste Eindruck ist entscheidend, denn meistens gibt es keine zweite Chance! Daher sollte eine Zusammenfassung den Businessplan erofien und die wichtigsten Aussagen auf 2 bis 3 Seiten herausstreichen. Dazu gehoren eine Kurzbeschreibung der Untemehmung oder des zu realisierenden Projektes, der angebotenen Leistungen, mitteljristige Zielsetzungen, Marktposition und Marktentwicklung, Management, Erfolgsfaktoren sowie die wichtigsten finanziellen Eckdaten. Kurzurofil der Untemehmung Das Kurzprofil soll dem Leser die Untemehmensentwicklung und das untemehmerische Umfeld naher bringen sowie weitere zur Beurteilung des Betriebes wichtige Hintergrundinformationen liefem. Dazu gehoren Rechtsform, Griindungsjahr, Kapital, Besitzverhaltnisse, Domizil, Standortbeschreibung, statutarischer Zweck, Personalbestand, Branche, Vertretunged Lizenzen, Organe, Geschaftsleitung, wichtige Entwicklungsschritte (Geschaftsenveiterung, Filialerofiungen etc.), Umsatzgrosse, besondere Produktionsverfahren etc. Produkte-/ Dienstleistunnsbeschrieb Ohne Vertrauen ins Produkte- oder Dienstleistungsprogramm wird sich kaum ein Kapitalgeber oder Kaufer/ Investor fur eine Untemehmung finden lassen. Mit dem Produkte- oder Dienstleistungsbeschrieb soll die Moglichkeit geboten werden, den Entwicklungsstand und die Marktchancen der Angebotspalette zuverlassig beurteilen zu konnen. Die Erfahrung zeigt, dass vieljach die technische Losung und nicht der Kundennutzen in den Mittelpunkt gestellt wird und sich beim aussenstehenden Betrachter das Gefiihl einschleicht, man produziere "am Kunden vorbei". Es gilt also ganz klar, den Kundennutzen in den Mittelpunkt seines Produktebeschriebes zu riicken und sich nicht in fachtechnischen Abhandlungen zu verlieren.

Markte und Kunden Vom Untemehmer wird erwartet, sich intensiv mit seinen Markten und Kunden auseinanderzusetzen. Welches sind die Zielmarkte und angesprochenen Kundensegmente? Sind einschneidende ~nderungenoder Verschiebungen zu erwarten? Wie werden die allgemeinen Marktchancen der Produkte beurteilt? Wie ist die Marktentwicklung in absehbarer Zukunft zu beurteilen? Wo ist noch unausgeschopftes Markt- oder Kundenpotential zu vermuten? Auch der traditionelle KMU-Betrieb kommt also nicht darum herum, ein Minimum an praktischer Marktforschung zu betreiben und den Nachweis zu erbringen, dass sein Produkt auch wirklich gebraucht wird. Erfolgreiche Firmen haben ihren Finger standig am Puls des Marktes und versuchen, ihre Marktausrichtung dauemd zu optimieren. An diesem Anspruch muss sich der Verj6asser eines Businessplans messen lassen. Wettbewerb und Konkurrenz In weitgehend gesattigten Markten konnen Umsatzsteigerungen zum grossen Teil nur auf Kosten des Marktanteils von Konkurrenten erreicht werden. Dabei ist zu erwarten, dass sich der Konkurrenzkampf mit fortschreitender Globalisierung des Wettbewerbs und weiteren Verdrangungskampfen iiber die Preise auch fur KMUs noch weiter verscharfen wird. Eine Konkurrenzbeobachtung mit dem vie1 zitierten "Daumen im Wind" reicht daher nicht mehr. Was aber sollte der Untemehmer von seinem Mitbewerber wissen und in seinem Businessplan auch zu Papier bringen? Folgende Fragen stehen im Zentrum: - Wer sind die funf starksten Konkurrenten? - Welches sind ihre grundlegenden Ziele und Strategien? - Wo liegen ihre Starken und Schwachen? - Sind neue Konkurrenten in absehbarer Zeit zu erwarten? - Welche Eintrittsbarrieren existieren fur neue Konkurrenten? Marktbearbeituna und Vertrieb Auch wenn es dem Untemehmer gelungen ist, rationell zu begriinden, weshalb sein Produkt einem echten Kundenbediir-is entspricht, heisst das noch lunge nicht, dass es auch tatsachlich gekauft wird. Dem Businessplan kommt deshalb die Aufgabe zu, die Umsetzung der untemehmerischen Idee am Markt plausibel darzulegen. Praxiserprobt ist dabei die Strukturierung nach den 4 Ps: Product, Price, Place, Promotion (Produkt, Preis, Distribution, Absatzforderung). Organisation und Mananement Der Businessplan muss Stellung beziehen, mit welchen Spielern und in welcher Mannschaftsaufstellung die nachsten Schritte in der Untemeh-

mensentwicklung unternommen werden sollen. Eine klare Darstellung der Organisationsstruktur vermittelt Transparenz und legt die Fiihrungshierarchie ofen. Der Leser muss Vertrauen ins Management gewinnen. Er muss wissen, wie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung geregelt sind. Es empfehlt sich daher, Geschaftsleitungsmitglieder und heworragende Fachspezialisten mit Lebenslaufen im Businessplan zu proflieren. Leistunnserstellunn/Infrastruktur Auch wenn der Beschrieb der Leistungserstellung schwergewichtig fur Produktionsbetriebe relevant ist, kommt auch ein Handels- oder Dienstleistungsbetrieb nicht darum herum, Aussagen dariiber zu machen. Als Produktionsinfrastruktur, ProdukBeispiele seien erwahnt: tionstechnologie, Produktionskapazitat, wichtigste Lieferanten und Zulieferbetriebe, EDV-Infrastruktur, eingesetzte Individual-, Branchen- oder Standard-Softwarelosungen, Lagerbewirtschaftung, Transportlogistik, Auftragsbearbeitung etc.

Qualitatsmana~ement Umfassende Qualitatssicherung wird auch fur KMUs in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen und, nicht zuletzt auch wegen des Verhaltens der Kunden, zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Daher ist unabdingbar, Stellung zum Qualitatsmanagement zu beziehen. Aussagen iiber erfolgte oder geplante Zertifizierungen nach der IS0 9000- bzw. IS0 14000-Norm (Umweltmanagement), Total Quality-ManagementKonzepte, Organisation der Qualitatssicherung oder spezifische Qualitatssicherungsmassnahmen ermoglichen dem Leser eine Beurteilung der implementierten Qualitatsstandards. Risikoanalyse Jede unternehmerische Tatigkeit und, damit verbunden, jedes finanzielle Engagement ist mit Risiken behaftet. Das Management hat die Risiken zu orten, zu bewerten und aktives Risikomanagement zu betreiben. Eine solche Risikoanalyse muss vollstandig sein und darf nicht selektiv erfolgen. Finanzen und Controlling Schliesslich entscheidet der Markt und nur der Markt iiber Erfolg oder Misserfolg einer Geschaftsidee. Fehlende Retums oder eine auf wackeligen Beinen stehende Finanzierung lassen ein noch so gut anmutendes Konzept scheitem. Es muss dem Unternehmer folglich gelingen, seinen Markterfolg auch in "hardfacts" realitatsnah und umfassend zu quantifizieren und Widerspriiche unter allen Umstanden zu vermeiden. Die er-

hohten Anforderungen an die finanzielle Fiihrung im Klein- und Mittelunternehmen verlangen nach einer detaillierten Darlegung der Finanzsituation (Abb. 3). Gewicht in dieser Berichterstattung ist vor allem dem Zukunftsaspekt beizumessen. Da es jedoch auch bei serioser Vorausschau nie gelingen wird, die Unternehmensentwicklung exakt zu prognostizieren, kommt der Erarbeitung von Szenarien und Alternativen besondere Bedeutung zu. Dies ermoglicht dem Leser des Businessplans eine plausible Abschatzung des Unternehmensrisikos. Grundsatze bei der Erstellunn eines Businessulans fir KMU Die Auswahl an Empfehlungen zum Thema Businessplan ist gross. Dennoch sind in der Praxis immer wieder grundlegende Fehler anzutreffen, die bei Beachtung folgender Grundsatze vermieden werden konnen. Individualitat wahren Mit der Vielfalt der Publikationen zum Thema Businessplan ist die Gefahr verbunden, sich einer solchen Veroffentlichung im Sinne einer "Musterlosung" zu bedienen. In solchen Fallen stellt sich berechtigterweise die Frage nach der Seriositut der Arbeit. Trotz des allgemeinen Konsenses iiber AuJbau und Inhalt eines Businessplans muss die Individualitat gewahrt bleiben, denn jeder Fall ist ein Einzelfall. In der Wahrung einer bestimmten Individualitat liegt der Kern der ~ b e r z e u ~ u n ~ s kraft . Glaubwiirdinkeit Da KMU-Untemehmer oft iiber wenig Erfahrung in der Darstellung und Formulierung komplexer betriebswirtschaftlicher Sachverhalte ver-gen, ist die "Versuchung" gross, die Ausarbeitung des Businessplans vollstandig einem Berater zu iibertragen. Dieser Versuchung sollte jedoch widerstanden werden. Selbstverstandlich kann der Berater wertvolle Instrumente, Hinweise und Inputs liefern und die professionelle Prasentation unterstiitzen. Der Plan sollte aber der Plan des Unternehmers bleiben und seine Ideen sollen transparent werden - auch wenn oft (letztendlich nichtssagende) Ausschmiickungen weggelassen werden. Nur so bleibt die Glaubwiirdigkeit gewahrt. Emafannerorientierte Form Ein Businessplan iiberzeugt nur dann, wenn er formellen Anforderungen geniigt. Dazu gehort neben einer klaren iibersichtlichen Struktur auch die richtige Wortwahl. Solange Fachbegriffe richtig eingesetzt werden, ist dagegen nichts einzuwenden. Die rein dekorative Verwendung von brancheniiblichen Terminologien beeindruckt vielleicht den Insider, bleibt aber in der Regel ohne Wirkung. Wenn jedoch aus praktikablen

Griinden nicht darauf verzichtet werden kann, so sollten die venvendeten Fachbegriffe in Fussnoten oder in einem Anhang erlautert werden. Second opinion Der Beizug eines neutralen, aussenstehenden Betrachters kann dem Plan mehr Objektivitat garantieren, indem dieser vorurteilsfrei auf Widerspriiche oder Argumentationsliicken hinweisen kann. Zntime Branchenkenntnisse spielen dabei eine untergeordnete Rolle, denn auch der potentielle Adressat des Businessplans ist in der Regel kein vertiefter Branchenkenner. Es geht vielmehr darum, die Konsistenz und Einheit des Planes durch Einholen einer "Second opinion" sicherzustellen.

Literatur: Ernst & Young (2003),Mittelstandsstudie im Rahmen des Wettbewerbes zum "Entrepreneur des Jahres 2003",2003 Habersaat, M., Schonenberger, A., Weber, W., Die KMU in der Schweiz und Europa, Staatssekretariat fiir Wirtschaft, Bern Higgins, R. C. (1992),Analysis for Financial Management, 1992 Karges, G. (2002):Wie Schweizer KMU im Ausland Fuss fassen, KMU 11/122002 Langenauer, P. (2005),Businessplane fiir die KMU, 2005 http://wwwl .treuhaender.ch/08-97/wirtscha~03dlange/O3dlange.html McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter (2004),The sweet spot between focus and diversification, 2004 Mintzberg, H. (1998),Strategy Safari, The Free Press, 1998 Peters, T., Watermann (1982),Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 1982 Porter, M. (1992),Wettbewerbsstrategien, 1992 Simon, H. (1996),Heirnliche Champions, 1996 Simon, H. (2004),Think, 2004 TIME Magazin (2005),Italy versus China -the situation of the Italian chair industry, Dezember

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Internationalisierung kleiner und mittelstandischer Unternehmen Claudia FantapiC Altobelli

Summary: The competitive environment of firms has changed; thus, even small and me&um sized enterprises have to face the challenge of globalization. Due to the European Union, it has become easier for SME to broaden their activities internationally. Even if some hindrance still persist - especially due to size disadvantages, resulting in lack of international knowledge and experience as well as of financial resources - SME are able to benefit from the market opening. This paper focuses on the internationalization process of small and medium enterprises as well as on strategy formulation and implementation. The theoretical background is supported by empirical evidence.

1. Einfiihrung Die Globalisierung des Wettbewerbs wirkt sich nicht nur auf GroBunternehmen aus, sondern ist irnrner starker auch fur kleine und mittelstandische Unternehmen (KMU) kennzeichnend. Die ErschlieBung und Durchdringung von Auslandsmarkten kann daher fur die Existenz von KMUs von entscheidender Bedeutung sein. Die Aufnahme und Erweiterung von Auslandsaktivitaten erfordert einen systematischen Planungsprozess; gerade KMUs haben in der Vergangenheit haufig Internalisierungsaktivitaten aufgenommen, ohne die Rahmenbedingungen genauer zu eruieren, was haufig Misserfolge mit erheblichen Verlusten zur Folge hatte. Hinzu kommt, dass KMUs im Vergleich zu GroBunternehmen i.d.R. uber eine geringere Ressourcenausstattung verfugen, welche sich sowohl auf die vorgelagerte Marktforschung als auch auf die Umsetzung der Strategien auswirkt. Dennoch zeigen erfolgreiche Beispiele aus der Vergangenheit, dass KMUs durchaus in der Lage sind, Intemationalisierungsstrategien erfolgreich zu planen und zu implementieren.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Der Internationalisierungsprozess von Unternehmen Der Internationalisierungsprozess ist bereits seit Jahrzehnten Gegenstand der Forschung. Mehrere theoretische Ansatze versuchen, die Internationalisierung zu erklaen, unter anderem das Stufenmodell der Internationalisierung, der Netzwerkansatz und die Theorie der internationalen Direktinvestition. Grundlage des Stufenmodells der Internationalisierung ist die Idee, dass sich der Internationalisierungsprozess rnit zunehmender Erfahrung des Unternehmens von eher sporadischen Aktivitaten uber Formen mit geringem Engagement zu Formen mit hoherer Management- und Kapitalbeteiligung entwickelt (vgl. Abb. 1). Bedeutende Vertreter dieses Ansatzes sind u. a. Cavusgil (1980), Czinkota (1982), Reid (1981) sowie JohansodVahlne (1977, sog. Uppsala-Modell). Die Anwendbarkeit des Stufenmodells der Internationalisierung auf KMUs wurde nur selten untersucht und - wenn uberhaupt - nur auf der Grundlage von Querschnittsdaten (vgl. den ijberblick bei GankemaISnuiflZwart 2000, S. 18). Generell wird jedoch davon ausgegangen, dass das Stufenmodell der Internationalisierung auch fur KMUs zutrifft. Der Netzwerkansatz untersucht die Internationalisierung von Unternehmen vor dem Hmtergrund eines Netzwerks interorganisationaler und interpersonaler Beziehungen (vgl. z. B. CovielloMunro 1997). Zentrale Aussage ist, dass die Internationalisierungsstrategie Ergebnis zum einen des AusmaBes an Internationalisierung des Netzwerks, zum anderen des Internationalisierungsgrads des Unternehmens innerhalb des Netzwerks ist. Dieser Ansatz wurde im Zusammenhang mit KMUs als hilfreich angesehen; der Fokus liegt dabei auf den Beziehungen, welche eine Internationalisierung uberhaupt erst ermoglichen. Diesem Ansatz zufolge hangt die Internationalisierung weniger von unternehmensspezifischen Vorteilen und Ressourcen, sondern von dessen Einbettung in einem internationalen Netzwerk ab (vgl. CovielloMcAuley 1999, S. 227). Die Theorie der Internationalen Direktinvestition ist aus einer Vielzahl unterschiedlicher theoretischer Ansatze entstanden. Ein zentraler Erkliirungsansatz ist dabei die Transaktionskostentheorie. Die Form des Auslandsmarkteintritts wird wesentlich von der Hohe der anfallenden Transaktionskosten bestirnmt; Transaktionen mit hohem Risiko und mit hohem Ressourceneinsatz werden nach dieser Theorie tendenziell internalisiert (sog. Hierarchie-Losung) i. S. einer Direktinvestition (vgl. Williamson 1975; CovielloMcAuley 1999). Aufgrund der im Vergleich zu groBen multinationalen Unternehmen tendenziell geringen Ressourcenausstattung von KMUs ist die Option einer Direktinvestition aller-

dings fiir diese zunachst i.d.R. nicht gangbar, sodass in einem fruhen Stadium der Internationalisiemng eher Export- und Kooperationsstrategien in Frage kommen. Stage

Description

Stage 1: Domestic Marketing

The firm is only interested in the domestic market and does not export at all. The firm is not interested or willing to experiment with exporting - it is too busy doing other things, or it is not capable of handling an export order. The exporthales ratio is 0.

Stage 2: Pre-Export

The firm searches for information and evaluates the feasibility of exporting activities. However, basic information about costs, exchange risks, distribution, etc. is still lacking. The exporthales ratio is at or near 0.

Stage 3: Experimental Involvement

The firm starts exporting on a small basis. Physical and cultural distances are limited. The involvement of an experimental exporter is usually marginal and intermittent. The export/ sales ratio varies from 0-9 percent.

Stage 4: Active Involvement

There is a systematic effort to increase sales through export to multiple countries. A suitable organizational structure is in place to support these activities. The export/sales ratio varies form 10-39 percent.

Stage 5 : Committed Involvement

The firm depends heavily on foreign markets. Managers are continuously faced with choices for the allocation of limited resources to either domestic of foreign markets. Many firms are engaged in licensing arrangement or direct investments. The export/sales ratio is 40 percent or more.

Quelle: Gankema.Snuif/Zwart 2000, S. 17. Abb. 1: Das Stufenmodell der Internationalisiemng nach Cavusgil

2.2 Strategieentwicklung Die Strategieentwicklung beinhaltet die Stufen Zielbildung, Analyse der Rahmenbedingungen und Strategiewahl.

2.2.1 Zielbildung Generell lassen sich Internationalisierungsziele aus ubergeordneten Unternehmenszielen ableiten; sie lassen sich dabei in absatzorientierte, finanzorientierte, beschaffungsorientierte, wettbewerbsorientierte und sonstige Ziele unterteilen. Abb. 2 zeigt die wichtigsten Internationalisierungsziele im herblick.

I

Internationalisierungsziele

I

II Absatzorientierte Ziele -

-

-

-

ErschlieOung und Sicherung von Auslandsmarkten Zugang zu Wachstumsmarkten Expansion Nahe zu Absatzmarkten und Kunden Nutzung der Auslandsniederlassung zur ErschlieOung von Nachbarmarkten

Wettbewerbs orientierte Ziele

Sicherung von Rohstoffquellen - Gute Lieferantensituation - Gute Infrastruktur - ErschlieOung neuer Beschaffungsrnarkte

Verbesserung der Wettbewerbsposition Nachahmung wichtiger Wettbewerber

Finanzorientierte Ziele

- Nutzen von Kostenvorteilen im Ausland - Auslastung der Produktionskapazitat - Wegfall von Auflagen - Umgehung von Zollen - Steuerliche Vorteile - Nutzung von staatlicher Forderung

I

Beschaffungsorientierte Ziele -

-

I

Sonstige Ziele -

Nachfolgen wichtiger Kun-

-

Know-howTransfer

-

Abb. 2: Typische Internationalisierungszielevon Unternehmen

2.2.2 Analyse der Rahmenbedingungen Die besondere Schwierigkeit internationaler Marketing-Entscheidungen im Vergleich zu einer rein nationalen Betatigung liegt in der landerspezifisch teilweise sehr unterschiedlichen Ausgangssituation fiir die unternehmerische Betatigung. Wahrend bei nationalen Marketing-Entscheidungen ein GroBteil der Rahmenbedingungen bereits bekannt bzw. vergleichsweise einfach zu ennitteln ist, miissen im internationalen Marketing zahlreiche entscheidungsrelevante Daten erst erhoben werden, wobei hinsichtlich Aktualitat un Vergleichbarkeit der Informationen erhebliche Probleme auftreten konnen (vgl. BerndtlFantapiC Altobelli/Sander 2005, S. 14). Abb. 3 stellt die fur internationale Marketing-Entscheidungen relevanten Faktoren im a e r b l i c k dar. Grundsatzlich konnen die einzelnen De-

tenninanten in globale Rahmenbedingungen, Branchen- und Wettbewerbsfaktoren sowie unternehmensspezifische Faktoren unterteilt werden; welche Faktoren im Einzelfall von Relevanz sind, ist von der konkreten Situation des Unternehmens abhangig. Mittelstandische Unternehmen weisen dabei im Vergleich zu Grorjunternehmen eine ganze Reihe spezifischer Vor- und Nachteile, welche die Internationalisierungsentscheidung beeinflussen (vgl. Kumar 1983, S. 1084 ff.; Weber 1999, S. 245 ff.; Nienaber 2003, S. 18 ff.). Typische Wettbewerbsvorteile umfassen: - ein meist spezialisiertes Produktionsprogramm, das es erlaubt, Marktnischen intensiver und effizienter zu bearbeiten als die Konkurrenten, - hohe Mitarbeitermotivation, - ausgepragte Netzwerkbeziehungen, - kurze interne Informationswege, - hohere Kundennahe, - hohere organisatorische Flexibilitat, - kurzere Reaktionszeit. Aufgrund dieser Stih-ken sind KMUs oftmals in der Lage, ein spezialisiertes, qualitativ hochwertiges und kundenorientiertes Leistungsangebot zu erzeugen, welches auf Marktnischen ausgerichtet ist; dabei kann friihzeitig auf Marktsignale reagiert und damit den grorjen Wettbewerbern zuvorgekommen werden. Gerade im internationalen Geschaft gewinnen Qualitat, Spitzentechno-logie und Service immer stiirker an Bedeutung (vgl. Freter et al. 1981, S. 32 ff.), woraus fur KMUs grorje Chancen erwachsen. Nichtsdestotrotz haben KMUs im Vergleich zu den grol3en multinationalen Unternehmen auch gewisse Wettbewerbsnachteile: - grol3enbedingte Nachteile, insb. eine geringere Ausstattung mit finanziellen und personellen Ressourcen, - Gefahr der Abhangigkeit von wenigen nachfragestarken Kunden, - Methodendefizite im Management, welche ggf. eine unsystematische Vorgehensweise zur Folge haben, - geringeres Know-how in Bezug auf auslandische Markte.

Faktoren

Beispiele

~konomische Faktoren

MarktgroBe Bruttosozialprodukt Pro-Kopf-Einkommen Kaufkraft Zinsentwicklung Wechselkursentwicklung Lohnkosten Heimat- und Gastlandrecht Internationales Recht politische Stabilitat Arbeitskampfe Wirtschaftsabkommen tarif&e und nichttarif&e Handelshemmnisse Sprache und Religion Werte und Normen Gepflogenheiten Bildungsstand soziale Institutionen und soziales Verhalten Klima Topographie Ressourcen Infrastruktur Marktform Eintrittsbarrieren Kapitalintensitat der Branche Wertschopfung innerhalb der Branche technischer Wandel innerhalb der Branche Art, Anzahl und GroBe der Konkurrenten Wettbewerbsintensitat Leistungsprogramm der Konkurrenten Marktanteile Konzentrationsrate der Lieferanten Art,Anzahl und GroBe der Lieferanten Qualitat von Rohstoffen und Vorprodukten Angebot an Arbeitskraften und Nominalgiitern Endverbraucher Handel Nachfrageverhalten Nachfragemacht des Handels Bedurfnisstruktur Einkaufsvolumen der Handler Beschaffenheit und GroRe der Konzentrationsrate des Handels Marktsegmente Distributionsstrukturen Preisbereitschaft Stellung der Produkte im PLZ oberste Unternehmensziele 1 Unternehmensphilosophie landerspezifische Marketing-Ziele Kapitalstruktur Liquiditat Kreditwiirdigkeit Standardisierbarkeit Produktqualitat Nebenleistungen Qualifikation Auslandserfahrung vorhandene Kapazitat Kapazitatsauslastung

Politisch-rechtliche Faktoren

Soziokulturelle Faktoren

Geographische Faktoren Branchenstruktur

Wettbewerber

Lieferanten

Abnehmer

Unternehmensziele Finanzkraft Produktmerkmale Personal Produktionskapazitat

Quelle: BerndtlFantapiC AltobelliISander 1997, S. 24. Abb. 3: Rahmenbedingungen des internationalen Marketing

Diese Nachteile bewirken, dass eine strategisch geplante, gezielte Internationalisierung haufig unterbleibt, das internationale Geschaft also eher inkremental betrieben wird. Ressourcenmangel fiihrt zudem dazu, dass bestimmte strategischen Optionen - z. B. Direktinvestition - von vornherein entfallen. Hinzu kommt, dass ressourcenstarke GroBkonzerne auch in die Marktnischen von KMUs drangen, sodass deren Vorteile relativiert werden (vgl. Bauer 1991, S. 158). Nichtsdestotrotz haben KMUs im internationalen Geschaft durchaus die Chance, sich neben den groBen Konkurrenten zu behaupten, unter Urnstanden konnen sie sogar die Position eines Weltmarktfuhrers erringen (vgl. Simon 1996, S. 106 f.). Ergebnis der strategischen Analyse ist die Identifikation der Chancen und Risiken des Auslandsengagements - allgemein bzw. in Bezug auf bestimmte Landerm2irkte. Gerade mittelstandische Unternehmen neigen dabei dazu, zunachst nur in solche Makte einzudringen, die entweder dem Heimatmarkt iihneln, oder aber solche, welche dem Management aus welchem Grunde auch immer vertraut sind (vgl. Weber 1999, S. 249). Erst in den letzten Jahren ist - insb. in Knowhow-intensiven Branchen - das Phanomen der ,,Born Globals" zu beobachten d. h. mittelstandischer Unternehmen, welche von Anfang an global ausgerichtet sind und binnen kurzester Zeit nach Aufnahme der Internationalisierungstatigkeit einen signifikanten Umsatzanteil aus dem Auslandsgeschaft generieren (vgl. Saarenketo 2002, S. 5 f.).

2.2.3 Strategiewahl Kleinen und mittelstandischen Unternehmen stellt sich die Frage nach der Form und nach dem Timing des Markteintritts. Die verschiedenen Formen des Markteintritts konnen nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden: - Kapitaltransfer und -beteiligung, - Hohe des Risikos, - Wertschopfungsschwerpunkt, - Kontrolle, - AusmaB der Kooperation mit anderen Unternehmen, - Transaktionskosten bei alternativen MarkterschlieBungsformen. Als wichtigste Hauptformen des Markteintritts gelten dabei (vgl. ausfuhrlich BerndtEantapiC Altobelli/Sander 2005, S. 141 ff.): - Export, - Lizenzvergabe, - Direktinvestition. Als Export bezeichnet man den Verkauf von Gutern auBerhalb des Landes, in welchem sie hergestellt worden sind. Der Export ist die einfachste Moglichkeit,

Beziehungen zu einem Markt im Ausland aufzunehmen: Der Einstieg ist haufig mit nur geringen Veranderungen der Produkte, der Unternehmensorganisation sowie der Unternehmensaufgabe verbunden, ermoglicht jedoch eine sofortige Umsatzerzielung. Haufig stellen dabei ijberkapazitaten im Inland den Anlass fur die Aufnahme von - in diesem Falle eher sporadischen - Exportaktivitaten dar; der Export kann aber auch durchaus Ausdruck einer aktiven Markterschliehngsstrategie sein. Durch Exportstrategien ist KMUs die Moglichkeit gegeben, sich mit geringem Risiko international zu engagieren und erste Auslandserfahrungen zu sammeln. KMUs w a l e n diese Strategie dann, wenn ihnen die Ressourcen fehlen, um eine Auslandsproduktion aufzunehmen, oder aber wenn sie das Risiko des Auslandsengagements rninirnieren wollen. Die Lizenzvergabe ist eine Form des Markteintritts bei Auslandsproduktion. Durch die Vergabe einer Lizenz gestattet ein inlandischer Lizenzgeber einem auslandischen Lizenznehmer die Nutzung von Patenten, Gebrauchsmustern, Geschmacksmustern, Warenzeichen oder eines bestimmten ungeschutzten Know-hows (z. B. Erfahrungen, Kenntnisse) gegen Entgelt fur ein bestimmtes Gebiet und einen bestimmten Zeitraum. Als Entgelt fur die Lizenzvergabe erhalt der Lizenzgeber vom Lizenznehmer in den meisten Fallen eine Pauschalgebuhr zzgl. einer umsatzabhangigen Gebuhr. Auch die Lizenzvergabe eignet sich fur KMUs, da die finanziellen und personellen Anforderungen sowie das Risiko gering sind. Zudem kann das eigene geringe Auslands-Know-how dadurch relativiert werden, dass der auslandische Lizenznehmer uber die entsprechenden Landes- und Marktkenntnisse verfugt. Die Gefahr besteht allerdings darin, dass gerade das spezifische Know-how von KMUs - haufig der bedeutendste Wettbewerbsvorteil - aufgegeben werden muss (vgl. Nienaber 2003, S. 33 f.).

Direktinvestitionen sind dadurch charakterisiert, dass der Wertschopfungsschwerpunkt im Ausland liegt und das inlandische Unternehmen Kapital- und Managementleistungen ins Ausland transferiert. Bedeutende Unterformen sind Joint Ventures und voll beherrschte Unternehmen. Direktinvestitionen kommen fur KMUs aufgrund des hohen Ressourcenbedarfs und des hohen Marktrisikos weniger in Frage, sie konnen sich jedoch im Laufe der Zeit aus - zunachst weniger intensiven Auslandsengagements heraus entwickeln. Besonders interessant fur KMUs sind dabei Joint Ventures, da auf das Know-how und die Ressourcen des auslandischen Partners zuriickgegriffen werden kann. Neben diesen Grundformen sind noch sog. kooperative Formen des Markteintritts zu nennen, welche gerade fur KMUs von Interesse sein konnen. Steigende Dynamik im Wettbewerbsumfeld zwingt Unternehmen in zunehmendem MaBe dazu, Bindungen zu Geschaftspartnern zu verstkirken, internationale Allianzen zu schaffen und sich an komplexen multinationalen Unternehmensnetzwerken zu beteiligen. Unter einer Kooperation wird eine langerfristige Beziehung zwi-

schen selbststandig handelnden Unternehmen verstanden, deren Entscheidungen auf bestimmten Geschaftsfeldern gemeinsam getroffen werden bzw. voneinander abhangig sind. Aktionsfelder der Kooperation konnen im Prinzip alle betrieblichen Funktionsbereiche sein; am haufigsten sind Kooperationsvereinbarungen in den Bereichen Beschaffung, F&E, Werbung, Produktion und Distribution anzutreffen. Grundsatzlich sind kooperative Formen des Markteintritts fur KMUs besonders geeignet, da sie dadurch in der Lage sind; die typischen grobenbedingten Wettbewerbsnachteile auszugleichen und das Risiko mit einem oder mehreren Partnern zu teilen. In diesem Zusammenhang ist fur KMUs auch die Variante des Subcontracting interessant (vgl. Hegge 2002, S. 53 ff.). Gerade KMUs konnen aufgrund ihres haufig spezialisieren Produktionsp r o g r a m s bestimmte Teilauftrage effizienter und kostengunstiger erfullen als die grol3en Konkurrenten. Neben dem sachlichen Aspekt der Markteintrittsform ist auch uber das Timing des Markteintritts zu befinden. Irn Rahmen einer landeriibergreifenden TimingStrategie wird unterschieden in (vgl. Wesnitzer 1993, S. 72 ff.); Heinemann et a1 1997, S. 254 ff.): - Wasserfall-Strategie (sukzessive ErschlieBung neuer auslandischer Absatzm&kte nach jeweils ausgiebiger Informationssuche), - Sprinkler-Strategie(simultaner Markteintritt in mehreren Auslandsm&kten), - Wassertropfen-Strategie(sukzessive ErschlieBung von Landermarkten innerhalb einer bestimmten Region, danach ggf. Ausweitung des Auslandsengagements auf weitere Regionen). Die Wasserfallstrategie ist fur KMUs grundsatzlich geeigneter als die SprinklerStrategie, da sie zu Beginn der Internationalisierung einen deutlich geringeren Ressourceneinsatz erfordert. Auch dle Wassertropfen-Strategie ist grundsatzlich fur KMUs empfehlenswert, da sie einen relativ schnellen und kostengunstigen Markteintritt in eine ganze Region ermoglicht.

2.3 Strategieumsetzung Die Realisation von Internationalisierungsstrategie von KMUs ist in der Regel an bestimmte Voraussetzungen geknupft: Unterstiitzung durch staatliche und private Institutionen und organisatorische Anpassung innerhalb des Unternehmens. Zur Unterstutzung des Markteintritts von KMUs stehen eine ganze Reihe staatlicher und privater Institutionen zur Verfiigung. Durch deren f i l f e konnen die typischen Wettbewerbsnachteile von KMUs - geringe Ressourcenausstattung, geringes Auslands-Know-how - kompensiert werden. Abb. 4 zeigt die relevanten, in Deutschland operierenden Institutionen im ijberblick. Neben

Mafinahmen wie Exportforderung bzw. Forderung von Direktinvestitionen sind auch umfassende Beratungsleistungen erhaltlich. Die erfolgreiche Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie erfordert jedoch auch eine weitreichende organisatorische Anpassung. Aufgrund des rnit der Internationalisierung einher gehenden hoheren Informationsbedarfs und zunehmenden Wettbewerbs sind Organisationsformen erforderlich, welche durch Flexibilitat und Schnelligkeit gekennzeichnet sind und welche abteilungs- und hierarchieubergreifend ohne Informationsverlust operieren konnen; dies betrifft sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. Insofern verfugen KMUs diesbezuglich von vornherein uber gewisse Vorteile. Dennoch mussen auch sie bei Aufnahme internationaler Aktivitaten Entscheidungen treffen uber: - die Art der Einbindung der Auslandsaktivitaten in das Unternehmen, - die Organisationsform der Marketing-Abteilung bzw. des Marketing-Bereichs, - das Ausmafi der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen, - die Art der einzusetzenden Koordinationskonzepte sowie - die Organisationsentwicklung (zur Organisation internationaler Unternehmen vgl. ausfuhrlich BerndtRantapiC AltobelliISander 2005, S. 256-324). Zu beachten ist dabei, dass ein wachsenden Auslandsengagement und damit die steigende Komplexitat der Geschaftsaktivitaten Organisationsfomen mit stakerer Dezentralisiemng und Entscheidungsdelegation nahe legen; dies stofit jedoch gerade bei KMUs auf Probleme, da Unternehmer ihre EntscheidungskompetenZen nur ungern abgeben (vgl. Nienaber 2003, S. 110 f.). Typisch fiir KMUs ist zudem, dass sie zunachst sog. unspezifische Organisationsformen realisieren, d. h. die zusatzlichen Aufgaben werden an bestehende Stellen bzw. Abteilungen verteilt. Erst mit einer Intensivierung des Auslandsengagements entstehen sog. segregierte Organisationsformen, bei welchen Organisationseinheiten entstehen, die ausschliefilich fur das Auslandsgeschaft zustandg sind. Integrierte Formen, bei welchen keine organisatorische Trennung von In- und Auslandsgeschaft erfolgt, sind eher fur multinationale Grofiunternehmen typisch, weniger fur KMUs.

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Institutionen Ausfuhrgewahrleistungen Abwicklung der Ausfuhrgew%hrleistungen Forderung der Messe- und Ausstellungsteilnahme Forderung von Informations- und Kontaktveranstaltungen IFV Investitionsgarantien Abwicklung der Investitionsgarantien Kooperationsforderung Gewahrleistung von Rahmenkreditdeckungen Abwicklung der Kooperationsforderung Forderung der Aul3enwirtschaftsberatung Finanzierung von Beratungen Finanzierung von Investitionen Bereitstellung von Geschaftsraumen Organisation von Beratungs- und Auskunftsleistungen Versicherungsleistungen Exportfinanzierung Bereitstellung von Informationen Beratung hinsichtlich der Auslandsmarkte und des Markteintritts ijbersetzungs- und Dolmetscherdienst Rechtsberatung Vermittlung von Geschaftskontakten DurchfLihrung von Marktanalysen Erstellung von Feasibility-Studien Entwicklung von Markteintrittsstrategien Planung der Organisation und Ressourcen Managen von Umsetzungsprozessen Ganzheitliche Betreuung von Auslandsengagements

staatliche

private

Bund Hermes, PWC Bund, Lander Bund Bund Bund

PWC, Hermes Bund Bund DIHT

I Bund, Lander

I KfW, DEG I KfW, DEG

1 DIHZ DIHZ

Lander, KfW Bfai, IHKn

Hermes AKA AHK, Landervereine

Auslandsvertretungen, IHKn

Landervereine

Auslandsvertretungen, IHKn

AHKn AHKn AHKn, Ltdervereine AHKn, Beratungsunternehmen AH&, Beratungsunternehmen AH&, Beratungsunternehmen AH&, Beratungsunternehmen Beratungsunternehmen Beratungsuntemehmen

Quelle: Nienaber 2003, S. 159. ~ b b4:. Leistungen unterschiedlicher Institutionen zur Unterstiitzung der Internationalisierung mittelstandischer Unternehmen

3. Empirische Befunde Obwohl Internationalisierungsprozesse seit vielen Jahren im Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis stehen, liegt das Augenmerk meist auf multinationalen GroBunternehmen, weniger auf kleinen und mittelstandischen Betrieben. Im Folgenden sollen die Ergebnisse ausgewahlter Studien skizziert werden, welche sich speziell mit der Internationalisierung kleiner und mittelstandischer Unternehmen befassen.

3.1 Der Internationalisierungsprozess kleiner und mittelstiindischer Unternehmen Studien zum Internationalisierungsprozess von KMUs fokussieren insb. auf das Stufenmodell der Internationalisierung. In den meisten Studien wird tendenziell - wenn auch mit Einschrankungen - bestatigt, dass die Internationalisierung von KMUs mehrere Intensitatsstufen durchlauft (vgl. z. B. Bell 1995; RaoINaidu 1992; Zarafullah/Ali/Young 1998); dies gilt insb. fur groBere KMUs (Gankemd SnuifIZwart 2000; Nienaber 2003, S. 299 ff.). Unternehmen, deren Management uber Auslandserfahrung verfugt, konnen dabei die ersten beiden Stufen (vgl. Abb. 1) uberspringen mit positiven Auswirkungen auf den Erfolg (ReuberIFischer 1997). Das Stufenmodell gilt jedoch nicht fur Born Globals, d. h. KMUs, die von Beginn an international ausgerichtet sind (vgl. Oviatt/McDougall 1994). Born Globals finden sich dabei insbesondere in Know-how-intensiven Branchen (vgl. Saarenketo 2002, S. 22). Eine Betrachtung im Zeitablauf zeigt, dass sich das AusmaB der Internationalisierung von KMUs insgesamt verstarkt hat (GankemalSnuif1Zwart 2000). ReuberIFischer (1999) zeigten zudem, dass KMUs mit kleinerem Heimatmarkt in starkerem AusmaB internationalisieren als solche mit groBem Heimatmarkt.

3.2 Strategieentwicklung 3.2.1 Zielbildung Mehrere Untersuchungen befassen sich mit den Internationalisierungszielen mittelstandischer Unternehmen (vgl. z. B. BehnadGilbert 2000; Hegge 2002; Nienaber 2003). Im Allgemeinen zeigt sich, dass absatzorientierte Ziele im Vordergrund stehen: Gerade der Zugang zu neuen, wachstumsstarken Miirkten wird als wichtiges Ziel erachtet. Auch kostenorientierte Ziele spielen eine grol3e Rolle. Abb. 5 zeigt stellvertretend die Ergebnisse der Untersuchung von BehnardGilbert 2000.

7

Entwicklung neuer Wrkte Konsolidierungbestehender Wrkte Beschaffungskosten Gewinnung von Mrkt-Know-how Abhangigkeit w n Lieferanten Produktionskosten Verbesserung der Qualitat der Lieferanten Vertriebskosten Steuemrteile O"/o

10% 20% 30Yo 407'050% 60Yo 70% 80Yo 90Yo

Prozent der Nennungen "wichtig" bis "sehr wichtig"

Quelle: BehndGilbert 2000, S. 9. Abb. 5: Internationalisierungsziele kleiner und mittelstandischer Unternehmen 3.2.2 Analyse der Rahmenbedingungen Kleine und mittelstandische Unternehmen unterliegen einer ganzen Reihe von Restriktionen, welche dem Internationalisierungsprozess behindern; diese konnen sowohl externer als auch interner Natur sein. Abb. 6 zeigt im aerblick, welcher Restriktionen von KMUs als besonders schwerwiegend angesehen werden. Deutlich wird, dass politisch-rechtliche Faktoren von Bedeutung sind, aber auch, dass &e typischen Nachteile von KMUs wie mangelnde Qualifikation oder Sprachkenntnisse eine wichtige Rolle spielen. Die Ergebnisse wurden in der Tendenz auch von anderen Autoren bestatigt; es zeigte sich jedoch, dass die einzelnen Rahmenbedingungen in Abhangigkeit der gewiihlten Eintrittsstrategie von unterschiedlicher Bedeutung sind (vgl. Nienaber 2003, S. 218 ff. sowie &e Ausfiihrungen in Abschn. 3.2.3).

3.2.3 Strategiewahl Kleine und mittelstiindische Unternehmen bevorzugen i.d.R. Exportstrategien (vgl. BehndGilbert 2000, S. 6), gefolgt von kooperativen Formen des Markteintritts. Lizenzen werden eher selten genutzt. In der Tendenz werden die Er-

gebnisse auch von der Untersuchung von Nienaber bestatigt (vgl. Nienaber 2003, S. 206 ff.): Am haufigsten werden von deutschen Mittelstiindlern Exportstrategien realisiert (55,l % der Nennungen), gefolgt von Direktinvestitionen (29,9 % der Nennungen). Vertragliche Kooperationsstrategien wie Franchising, Lizenzen und Managementvertrage spielen mit nur 15 % der Nennungen eine eher untergeordnete Rolle. Weder die Branchenzugehorigkeit noch die UnternehmensgroBe stehen dabei in einem signifikanten Zusammenhang rnit der Strategiewahl.

Politische Instabilitat Handelshemmnisse Mangelnde Qualifikationen Mangelnde Sprachkenntnisse

36

Qualiat lokaler Halbfertigerzeugnisse Hohe Kapitalkosten Genehmigungsverfahren Kapitalbeschaffung Mangelnde Kenntnisse lokaler Kultur OYo 1OYo 20% 30% 40% Rozent der Nennungen "starkes Hndernis" bis "sehr starkes Hindernis"

50%

60%

Quelle: BehnamIGilbert 2000, S. 11. Abb. 6: Von KMUs wahrgenommene Internationalisierungshemmnisse Fur die Wahl der einzelnen Markteintrittsstrategien wurden dabei folgende relevanten Einflussfaktoren identifiziert (Mittelwerte; 1 = geringe Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung) (vgl. Nienaber 2003, S. 218 ff.): - Fiir die Wahl der indirekten Exports spielen insb. die ErschlieBbarkeit neuer Miirkte (3,13), eine hohe WettbewerbsintensiMt im Ausland (2,96) sowie die Sicherung erschlossener M i k t e eine Rolle (2,86). - Begunstigt wird der direkte Export vom Vorhandensein hochentwickelter Pro-

dukte (4,08), von der Moglichkeit der Sicherung erschlossener Miirkte (4,06) sowie vom Vorhandensein an unternehmensinternem Know-how (3,92). - Fur Exportkooperationen sind die ErschlieBbarkeit neuer Markte (3,50), politische Stabilitat (3,17) sowie unternehmensinternes Know-how (3,07) von uberdurchschnittlicher Bedeutung. - Politische Stabilitat spielt auch fur das Franchising eine groBe Rolle (3,55); allerdings werden die Gefahr des Know-how-Verlusts (3,49) und die Gefahr der Produktimitation (3,49) als bedeutende Hemmnisse angesehen. Dieselben Determinanten gelten in derselben Reihenfolge auch fiir ManagementVertrage (2,94; 2,78; 2,63). - Die Gefahr der Produktirnitation wird bei Lizenzvertragen als besonders bedeutsam angesehen ((4,06), gefolgt von der Gefahr des Know-how-Verlusts (3,86). Auch fur Lizenzvertrage spielt die politische Stabilitat eine wichtige Rolle (3,30). - Wichtigster Faktor fiir Managementvertrage ist die Gefahr der Produktimitation (3,56), gefolgt von politischer Stabilitat (3,26) und Marktpotenzial im Ausland (3,21). - Auch fur Joint Ventures ist politische Stabilitat ausschlaggebend (4,49); bedeutsam ist aber auch die Gefahr des Know-how-Verlusts (4,08). Eine groBe Rolle spielt dabei auch das AusmaB an unternehmensinternen Know-how (3,86). - ErwartungsgemaB ist politische Stabilitat fur vollbeherrschte Unternehmen mit 4,73 ein K.0-Knterium; weitere wichtige Faktoren sind das Vorhandensein an unternehmensinternem Know-how (451) sowie das Vorhandensein hochentwickelter Produkte (4,42). Hinsichtlich des Timing des Markteintritts zeigte die Untersuchung von Nienaber folgende Ergebnisse (Mittelwerte; 1 = geringe Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung) (vgl. Nienaber 2003, S. 302 ff.): Deutsche mittelstandische Unternehmen bevorzugen i.d.R. die Wasserfall-Strategie, d. h. den sukzessiven Markteintritt; dies gilt insb. fiir kleine Mittelstandler (3,28); an zweiter Stelle steht die Wassertropfen-Strategie, die Sprinkler-Strategie (simultaner Markteintritt in alle Lander) wird als am wenigsten geeignet angesehen. Lediglich Unternehmen der Maschinenbaubranche weisen der Sprinkler-Strategie mit 2,57 eine vergleichsweise hohe Bedeutung zu.

3.3 Strategieumsetzung Die Strategieumsetzung umfasst zum einen das AusmaB, zum anderen die Nutzung von Institutionen zur Forderung der Umsetzung der Internationalisierung. Im Hinblick auf erforderliche organisatorische Anpassungen zeigt die Untersuchung von Nienaber (2005, S. 305 ff.), dass die stiirksten knderungen im Marketing-Bereich entstehen (Mittelwert von 4,O auf einer Skala von l = gering bis

5 = hoch), unmittelbar gefolgt von Personalbereich (3,7). Etwas weniger sind die Bereiche F&E, Beschaffung und Produktion mit durchschnittlichen Mittelwerten zwischen 2,8 und 3,2 vertreten. Die Untersuchung von BehnadGilbert (2000) zeigt, dass mehr als die Halfte der befragten KMUs den verschiedenen Institutionen zur Unterstutzung der Internationalisierung bekannt sind; uberraschenderweise werden die FordermaBnahmen jedoch nur von einem Bruchteil der Befragten genutzt (vgl. Abb. 7). So ist 68 % der deutschen Mittelstandler die Moglichkeit staatlicher Exportburgerschaften bekannt, diese wird jedoch nur von 14 % der Befragten genutzt.

Bekanntheit m n lnstitutionen zur Unterstutzungder lnternationalisierung

0 Nutzung mn lnstitutionen zur UntersMtzungder lnternationalisierung

Quelle: BehnamIGilbert 2000, S. 16. Abb. 7: Bekanntheit und Nutzung von Institutionen zur Unterstutzung der Internationalisierung

4. Fazit Der Globalisierungsprozess der Wirtschaft macht auch vor kleinen und mittelstandischen Unternehmen nicht Halt. Insbesondere Know-how- und technologieintensive Anbieter, welche in Deutschland haufig den Mittelstand angehoren, miissen sich dem globalen Wettbewerb stellen und den Internationisierungsprozess beschleunigen, wollen sie ihre Position behaupten. Trotz teilweise ungunstigerer Rahmenbedingungen im Vergleich zu den grol3en Konkurrenten - insb. aufgrund der typischen Betriebsgroflennachteile - haben Mittelstandler durchaus Chancen, welche insb. in deren im Allgemeinen hoher Produktqualitat und Produktspezialisierung sowie in der hoheren organisatorischen Flexibilitat liegen. Auch die Verbesserung externer Rahmenbedingungen wie das Fallen der Handelsschranken innerhalb der Europaischen Union sowie die Einfiihrung einer gemeinsamen europaischen Wahrung tragen dam bei, das internationale Engagement fur KMUs zunehmend attraktiver zu machen.

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Strategic Alliances: Managing Learning Opportunities to Leverage Scale Economies Peter Otto

Zusammenfassung: Gegenstand des Beitrags sind Strategische Allianzen; entwickelt wird eine dynarnische Theorie der Akquisition von Wissen und des Lernens in Strategischen Allianzen. Es wird ein Simulationsmodell entwickelt, auf dessen Grundlage verschiedene Einflussfaktoren getestet werden, welche das Ergebnis einer Allianz beeiflussen. Abschliessend wird dskutiert, wie die Ergebnisse von Strategischen Allianzen bewertet und gemanaged werden konnen.

1. Introduction In many markets and industries, alliances are no longer a strategic option but a necessity. An alliance can be broadly defined as a situation where two or more organizations come together because of their mutual interest in interorganizational learning and collaboration to leverage existing knowledge levels. The number of U.S. corporate alliances has grown by more than 25 percent annually for the past five years (Harbison 1989). Drucker (1995) suggested that the greatest change in the way business is being conducted is the accelerating growth of relationships based not on ownership but on partnership. An important explanatory factor in the growth of alliances is that theses forms of cooperation provide a platform for organizational learning and access to new knowledge gained during the alliance (Grant 1996; Hamel 1991; Khanna 1998; Kogut 1998). The motivations for an organization to enter an alliance include attempts to achieve competitive advantages by gaining market access, improve scale economies, and develop competence through collaboration (e.g. Astley 1989; Hamel 1989; Lorange 1992). While the number of alliances has grown over the last few years, the actual performance of strategic alliances seems to be disappointing (e.g. Harrigan 1988; Porter 1987). Doz (1996) suggests that a key to better understand the pitfalls of strategic alliances can be found in the benefits and difficulties of organizational learning among the cooperating firms. Other researchers have identified particular learning problems, such as the risk of un-

controlled information disclosure and asymmetric diffusion of core competencies to partner firms as constraints for a successful alliance (Bresser 1988; Hamel 1991; Inkpen 1997). The literature is replete with theoretical research (e.g. Kumar 1998; Makhija 1997; Mody 1993) as well as empirical studies (e.g. Dodgson 1993; Lane 1998; Simonin 1999) addressing the issues of alliance learning. While this stream of research addresses some important questions concerning the conditions under which organizations exploit alliance learning opportunities, little is known about the dynamic nature of interorganizational learning that occurs among cooperative firms. The primary objective of this paper is to integrate various perspectives on learning in alliances and to extend existing frameworks of interorganizational learning by making explicit causal feedback mechanisms that, we contend, will help decision makers gain insights into the dynamic behavior of alliance learning. The model described in this paper is an explicit dynamic theory expressed in a micro-world simulation, grounded in the relevant literature, with which we can test different conditions for strategic alliances. Although the representation of the system along with the outcomes of joint learning is highly aggregated, reflecting on simulation experiments with the model nevertheless provides insights into the dynamic behavior of interorganizational learning.

2. An Interorganizational Learning Framework During strategic alliances, interorganizational learning can be achieved by transferring existing knowledge from one organization to another organization, as well as by creating completely new knowledge through interaction among the organizations (Larsson et al. 1998). The framework we apply assumes conditions where two organizations form an alliance to create completely new knowledge. The proposed framework is a feedback view of two individual firms with collective organizational actions to form new knowledge during a strategic alliance. The presentation begins with a basic framework which is gradually detailed and expanded in the following sections of the paper to create a model appropriate to support corporate policy discussions.

Org. Transparency

A

Compligfor knowledge

Transparency

?t-

Learning

Structure identical tocompanyA

!

Fig. 1: Causal Feedback Loop Framework for Interorganizational Learning

Organizational learning, as opposed to individual learning, is learning at a collective level that occurs as knowledge is transformed from an individual to a collective state (Spender 1996). The central proposition of our framework captures organizational learning as a multi-stage process following Nonaka (1994) and Tushman and Scanlon (1981). In the first stage knowledge is created through collaboration between two or more partners. This interactive and collaborative process creates the alliance knowledge, which in turn leads to diffused accumulated knowledge. The level of collaboration is determined by the transparency of each firm as well as the levels of their motivation to cooperate. If either firm is not transparent, no existing knowledge is disclosed and thereby cannot be reviewed by the other or used collectively to generate new knowledge (Larsson et al. 1998). Transparency in a firm is a choice, determined mainly by the individual trust level of each firm, which is influenced by the existing knowledge level. As the organizations gain new knowledge, the level of existing knowledge increases, and trust grows. The lack of interorganizational trust is therefore a barrier to organizational knowledge creation (cf. Dodgson 1993; Nonaka 1994). The learning rate is influenced by the level of diffused accumu-

lated knowledge as well as the existing knowledge of an organization. As Powell et al. (1996) argued, knowledge facilitates the use of other knowledge. If new knowledge becomes available various organizational factors determine how fast new knowledge can be absorbed into the existing knowledge level of an organization. Thus, the absorptive capacity of a firm is considered as a limiting ability factor of interorganizational learning (Kumar 1998; Lane 1998). The two variables "willingness to share" and "motivation to cooperate" in our framework can either positively or negatively influence the level of cooperation between the alliance partners. While the level of existing knowledge determines the willingness to share, new knowledge influences the motivation to cooperate. The balancing loop (Bl) in Figure 1 suggests that gaining new knowledge may reduce the motivation to cooperate. This construct is based on Harnel's (1991) study of interpartner learning in international strategic alliances. He found that the firms behaving as "good partners7' with high transparency and collaborative intent tended to be exploited by the more selfish partners with lower transparency and more competitive intent. This observation addresses the opportunistic benefits of competitive learning within the alliance. Larrson et al. (1998) describe this behavior as an interorganizational learning dilemma where an organization pursues the maximum organizational share of the joint learning by talung more knowledge than is gives. This competitive learning strategy will result in gaining more knowledge and power relative to the other more transparent partner. We conceptualize this trade-off based on the assumption that if one partner gains new knowledge, he behaves opportunistic by reducing the motivation to cooperate and thus withholding knowledge from the other partner. The second construct in our framework, which influences the motivation of an organization to cooperate, is a link from existing knowledge to the variable "willingness to share". Based on Larsson et al. (1998) we formulate this construct so that the level of existing knowledge influences how willing an organization is to share its knowledge with one (or more) partners. Other structural elements of the proposed framework will be explained in more details later in the paper.

3. Research Proposition To explore the conditions under which firms exploit learning opportunities in alliances, we propose two important conditions influencing the outcome of an alliance between two firms.

Proposition 1: A firm's learning intent and ability are positively associated with the level of existing knowledge and the rate with which new knowledge can be absorbed. Proposition 2: With more trusted partners, firms increase their willingness to share knowledge and tend to acquire more new knowledge due to higher levels of interorganizational transparency. These propositions will be examined using a system dynamics approach. Substantive interpretation of testing the knowledge acquisition policies with the simulation model will be discussed. In the next section we provide a more detailed description of the model structure.

4. Model Structure We assume that partners who establish an alliance have similar positions within an industry sector and similar resources. The model captures knowledge generation ('exploration') but not explicitly knowledge application ('exploitation'). Thus we assume that gaining new knowledge will contribute to the efficiency in the application of knowledge (e.g., improving the efficiency with which knowledge is integrated into a production or service process). The model shows how new knowledge is created during an alliance, constrained by the motivation to collaborate, the collaborative transparency, and the effect of existing knowledge on the learning rate (see Fig. 2 for a picture of these structural assumptions). Existing knowledge is conceptualized as a stock with an inflow from learning while doing internal tasks (independent of the collaboration) and another inflow from absorbing new knowledge, which is gained during an alliance. For the outflow from the stock of existing knowledge we use a constant fractional knowledge decay to capture an obsolescence rate for organizational knowledge. The level of existing knowledge influences the absorption rate of new knowledge and the learning rate with which diffused accumulated knowledge is acquired. New knowledge is determined by a learning rate and constrained by the level of diffused accumulated knowledge, which is created during the alliance. The learning rate of new knowledge is based on the trust level and the level of existing knowledge. The level of new knowledge then determines the motivation rate, which we conceptualize in our model following Hamel's (1991) suggestion that gaining new knowledge may eventually reduce the motivation to cooperate. In turn, motivation to collaborate and willingness to share influence the level of organizational transparency a firm provides during an alliance. The outflow

from the stock of organizational transparency of firm A or B is determined by the level of interorganizational trust that is the rate of how much trust is created among the two firms in the alliance. DOlng internal tasks

Fig. 2: High Level Representation of Knowledge Sector for one Firm The structure for the partner firm is not shown in Fig. 2; however, all structural elements, i.e. new knowledge, existing knowledge, and organizational transparency, are identical. To enhance our ability to learn from the model in stages, we have not yet incorporated hfferent dimensions of knowledge resources (tacit and explicit) and thus aggregate all forms of knowledge into one concept. Thus, we capture the creation of aggregate new knowledge as a function of how much collaborative transparency exists between the partner firms, influenced by the knowledge processing rate, and the learning rate of the individual firms. Fig. 3 illustrates how individual trust of the partner firms is created (the structure for the trust level of firm B is identical with firms A but not shown in this diagram) and how interorganizational trust is established.



Normal trust gain from ~ntemalwork

7 Trust gain from

Trust level A

Desired trust level

\