Los siete factores clave del marketing estratégico: la batalla competitiva

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LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO La batalla competitiva

Daniel PIESTRAK

LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO La batalla competitiva

Ediciones DÍAZ DE SANTOS. S. A.

Título original: «LES 7 CLÉS DU MARKETING STRATÉGIQUE». Le combat concurrentiel © 1987 Les Editions d’Organisation © 1990 Ediciones Díaz de Santos, S. A. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» ISBN en lengua francesa: 2-7081-0782-8 ISBN en lengua española: 978-84-87189-43-2 Depósito legal: M. 3.395-1990 Edita: Díaz de Santos, S. A. c/Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid Diseño de cubierta: J. Luis Tellería Traducción: Claudio L. Soriano Soriano Fotocomposición: MonoComp, S. A. Conde de Vilches, 31. 28028 Madrid Impresión: EDIGRAFOS, S. A. c/Edison, B-22. Pol. Ind. San Marcos 28906 GETAFE (Madrid)

Índice Introducción................................................................................

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Capítulo 1: Identificando su universo competitivo ...................

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1.

En la distribución ......................................................... a) Zonas naturales de influencia ............................ b) Identificación de los diferentes tipos de zonas de clientes .................................................................... c) Cartografía competitiva ..................................... 2. En la industria y los servicios..................................... 3. En la distribución, la industria y los servicios.......... a) Análisis de las estadísticas externas .................. b) Segmentación y competencia ...............................

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Capítulo 2: Conociendo y comprendiendo a sus competidores

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1. Búsqueda y recolección de la información ............... a) Etapas de vida de los productos/actividades/servicios ...................................................................... b) La posición de los productos/actividades/servicios .......................................................................... c) Usos y límites de estos análisis ............................ d) Análisis del planteamiento estratégico de los competidores ....................................................... e) Influencia del sistema de valores ........................

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Capítulo 3: Autodiagnóstico ...................................................... 1.

Observaciones metodológicas ....................................

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2.

Los métodos .............................................................. a) El método descriptivo ........................................... b) El método explicativo simple ............................... c) El método algorítmico ........................................ d) El método sistémico ............................................ e) El método psicosociológico ................................. f) El método heurístico ............................................. 3. El funcionamiento del sistema de decisiones .......... a) El sistema de valores............................................. b) La teoría X e Y de MacGregor ....................... c) La teoría de Frédérick Herzberg ......................... d) La teoría de A. H. Maslow sobre la jerarquía de las necesidades........................................................ e) Jerarquía de los estilos de dirección.................... f) Los siete niveles de la personalidad de Clare Graves ..................................................................... g) Jerarquía de las decisiones.................................... 4. Contenido del diagnóstico............................................ a) En la distribución ................................................ b) En la industria y los servicios .............................. c) Análisis cuantitativos ......................................... d) Lista de los principales indicadores del comportamiento o rendimiento de la empresa ............... Capítulo 4: El análisis estratégico y las estrategias competitivas ........................................................................... 1. 2.

El análisis estratégico competitivo ............................. Las maniobras estratégicas ........................................ a) Maniobras de ajuste interno .............................. b) Maniobras de camuflaje ........................................ c) Maniobras defensivas ........................................... d) Maniobras ofensivas .............................................. e) Maniobras de represalia........................................ f) Maniobras de acción indirecta .......................... g) Maniobras de intimidación o de disuasión . . . . 3. Las trampas estratégicas que se deben evitar ............

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VIl

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a) b) c) d) e)

El efecto eco........................................................... El efecto prestigio ................................................ El efecto «cliché»................................................... El efecto ombligo .................................................. El efecto «cortina de humo» ...............................

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Capítulo 5: La batalla, instrumento de motivación interna . . .

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1. Nociones de psicología práctica ........................... 2. Los mecanismos de motivación .......................... a) Los insatisfechos reactivos ................................... b) Los insatisfechos pasivos .................................... c) Los satisfechos pasivos ......................................... 3. La implantación .......................................................... a) Optimización de la organización......................... b) La D.P.P.O. (Dirección Participativa Por Objetivos) ..................................................................... c) El evento unificador .............................................

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Capítulo 6: Los factores del éxito ...........................................

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1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

La motivación del personal ........................................ a) El contenido de las motivaciones ...................... b) La intensidad de las motivaciones .................... c) La connotación de las motivaciones .................. La voluntad de actuar ................................................ El compromiso .......................................................... La rapidez de la ejecución........................................... La sorpresa ................................................................ La concentración de recursos .................................... El efecto de choque ................................................... La vigilancia .............................................................. La pertinencia de los medios de control ................... La coherencia .............................................................. La creatividad y la capacidad de innovación............ Adaptación y flexibilidad .............................................

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Capítulo 7: Los medios de control y regulación ......................... 1. 2. 3.

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Los controles cuantitativos ......................................... Los controles cualitativos .......................................... Los indicadores..............................................................

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Conclusión ..................................................................................... Bibliografía ................................................................................... Apéndice del editor .......................................................................

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Introducción Este libro trata, muy especialmente, sobre las técnicas necesarias para enfrentar la batalla competitiva. Durante el tiempo que trabajé en el sector industrial, siempre me asombró la poca información real de que disponíamos sobre nuestros competidores. Además, esa información normalmente no está debidamente organizada. A partir de 1979, ya actuando como consultor, he trabajado con empresas de todas las dimensiones, y en cada ocasión en que debíamos enfrentar problemas competitivos, yo llegaba a la misma conclusión: falta de información sobre los competidores. Generalmente, la situación es que las informaciones disponibles no están «formalizadas» ni centralizadas, ni sujetas a los formatos más apropiados para potenciar su eficacia. Las áreas financieras poseen sus fuentes; las áreas comerciales las suyas, y lo mismo sucede con los responsables del área de producción, etc. Esta falta de centralización de la información le impide a los ejecutivos responsables de las distintas áreas tener una visión realmente global de su (o sus) competidor(es). Paradójicamente, los competidores que se consideran como los más peligrosos, no son los mismos de una área a otra. Esto, como es lógico, genera pérdida de energías, induce a la toma de decisiones muchas veces incoherentes y produce resultados muy difíciles de medir objetivamente. Es sorprendente que a la mayoría de los ejecutivos les resulten más satisfactorias las evaluaciones subjetivas que las objetivas. Se sienten más satisfechos de la acción genial que pusieron en marcha ante un gran cliente para detener la competencia que de la estrategia que aplicaron a sus acciones de marketing. Muy a menudo, la percepción subjetiva, no controlada por instrumentos capaces de producir mediciones fiables, sirve de base para IX

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decisiones que implican las asignación (y uso) de importantes recursos. Para combatir mejor a los competidores, es necesario, antes que nada, conocerles bien. Conocerles bien significa saber cómo se les combate y con qué armas (las que la empresa sea realmente capaz de dominar y controlar). El diagnóstico interno suministra puntos de referencia que permiten afinar y refinar las acciones de motivación interna. La motivación interna constituye uno de los factores más importantes del éxito. La experiencia y la observación sobre el «terreno» nos han llevado a desarrollar algunas teorías, conceptos y métodos de aplicación tan eficaces para las grandes empresas como para las PYME. Los siete factores claves de la batalla competitiva simbolizan las siete etapas indispensables a la implantación de estrategias competitivas. La experiencia y la práctica han generado la aparición de nuevos conceptos estratégicos. La mayor parte de las empresas deben enfrentar un universo competitivo cada vez más denso y complejo. Esas organizaciones quieren librar la batalla competitiva, pero ya no saben dónde, cómo y contra quién hacerlo. Ya no están en posición, como años atrás, de elegir sus «campos de batalla», o no disponen de las armas apropiadas. Este libro le permitirá a los lectores familiarizarse con estas técnicas y utilizarlas eficazmente en sus actividades empresariales. En algunas partes de este libro separé las técnicas que se aplican específicamente en la distribución de las que se aplican en la industria y en el sector servicios. Las reglas que regulan y controlan el universo competitivo difieren de un sector de actividad a otro. Las técnicas que se incluyen en este libro cubren todos los sectores. Existen ciertas analogías entre las estrategias de guerra y los grandes principios estratégicos que, a nivel empresarial, se utilizan para enfrentar la competencia; pero esto es sólo a nivel conceptual, no en sus aplicaciones concretas. Cada capítulo de este libro corresponde a una de las etapas (o factores claves) que son necesarias para la batalla competitiva. En el primer capítulo identificamos el universo competitivo dentro del que debemos operar. Esta constituye una etapa previa e indispensable a todo proceso estratégico. Permite identificar el o los competidores

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contra los que es realmente necesario librar la batalla. El segundo capítulo muestra la forma como es necesario actuar para llegar a conocer y comprender a fondo el o los competidores. Gracias a este análisis, es posible optimizar los métodos y recursos que se utilizan en el enfrentamiento y, en consecuencia, convertirlos en «armas» más precisas y menos onerosas. En el tercer capítulo se suministra la metodología para hacer el autodiagnóstico de la empresa. Esta constituye una etapa delicada y llena de trampas metodológicas. Constituye la piedra angular del proceso estratégico. La cuarta etapa se refiere al análisis estratégico que se aplica específicamente en el área de la batalla competitiva. Las herramientas analizadas en ese capítulo son prácticas y operacionales. Algunas de esas herramientas son realmente novedosas y originales. La quinta etapa trata sobre la aplicación de las estrategias competitivas en su papel de vector de la comunicación interna. La motivación del personal constituye, muy a menudo, la diferencia entre una empresa que opera simplemente bien y una empresa que opera realmente con éxito. La sexta etapa identifica los factores del éxito, y la séptima muestra los diferentes recursos que se utilizan para controlar las acciones estratégicas. De la precisión y pertinencia de los controles dependerá la eficacia y continuidad de las acciones estratégicas. Este libro está dirigido a ejecutivos del sector empresarial, a educadores y a consultores. Los conceptos y las técnicas contenidas en el mismo son de las que me sirvo, en mi trabajo diario, cuando intervengo en el desarrollo de procesos estratégicos competitivos. La originalidad del enfoque que se plantea en este libro radica en el hecho de que yo considero el marketing competitivo como una especialidad dentro del marketing operativo. El marketing operativo tiene como objetivo el permitirle a una empresa optimizar los recursos de que dispone al utilizarlos mejor, tomando en consideración, como elemento accesorio, a la competencia. El marketing competitivo tiene por objetivo atacar a uno o varios competidores con métodos, recursos y medios específicos. En ambos casos, es indispensable, es vital, que la empresa disponga de los medios de control apropiados. Los estudios operacionales permiten, pues, preparar la empresa para la batalla competitiva. El resultado de sus acciones depende, en gran

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parte, de lo que se haga durante el proceso de elaboración y preparación de la estrategia. El carácter confidencial de mis intervenciones, tanto a nivel del marketing operativo como competitivo, me obligaron a definir algunas normas deontológicas. Una de esas normas me obliga a trabajar para un solo cliente en cada sector de actividad. Por esta razón decidí escribir este libro: con el fin de ampliar el campo de aplicación de las técnicas contenidas en el mismo.

1 Identificando su universo competitivo

Generalmente, quien ocupa primero el campo de batalla y espera al enemigo, logra una posición de fuerza; el que llega más tarde y se precipita al combate, ya está debilitado.

SUN TZU

En la mayoría de los casos, la percepción de la competencia es más subjetiva que objetiva. Muy a menudo, y en todos los sectores (distribución, industria, servicios), veo a ejecutivos obsesionados con tal o cual competidor. Sin embargo, después de un análisis objetivo, generalmente se llega a la conclusión de que el verdadero competidor, el que está captando parte de nuestro mercado, no es el que nos obsesionaba. Es, pues, importante identificar con precisión el universo competitivo en el que se desenvuelve su empresa. Los estudios de marketing operativo que se realizan en el área de los hipermercados, muestran muy bien este fenómeno. De hecho, existe en realidad la competencia entre los hipermercados, pero también la de éstos con los detallistas tradicionales del área de la alimentación con los pequeños comerciantes en frutas y legumbres, con las carnicerías, etc.; en Francia, como término medio, una de cada dos amas de casa que hacen sus compras en hipermercados adquieren la carne en carnicerías tradicionales o en establecimientos similares. Se da la misma situación para las frutas y legumbres y para el pescado. En otras actividades (productos frescos o secos), las 1

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cifras y los niveles de competencia son diferentes, pero siempre existe una desviación de cifras de negocio de los hipermercados hacia esos establecimientos. En la industria y los servicios, a pesar de que los problemas son diferentes, encontramos las mismas dificultades para identificar los universos competitivos. En estos sectores, se considera como los competidores más peligrosos a las empresas con las que la fuerza de ventas se encuentra más a menudo en el terreno de ventas, o aquellas cuyas ofertas son comparadas con las nuestras por los clientes, etc. Sin embargo, el competidor que es aún pequeño, pero que es más innovador, de más éxito en sus actividades, que se está beneficiando del elemento novedad... ese no nos inquieta verdaderamente, no lo identificamos como una competencia real... y en consecuencia... ¡Véase la evolución del mercado de colchones y muebles para la cama en Francia durante los últimos quince años! Quince años atrás, los colchones de resortes dominaban totalmente el mercado. El uso de rellenos de poliéster y de látex en los colchones comenzaba a tomar cierto nivel de importancia. Las bases de lamas elásticas de madera hicieron su tímida aparición en el mercado. Todo el mundo contemplaba estas nuevas técnicas con cierto desprecio y «no creía en ellas». En fin..., todo el mundo, o casi todo el mundo. De hecho, los fabricantes de colchones rellenos de materiales sintéticos demostraron una actitud más vigilante respecto a éste recién llegado a su «segmento» de mercado. Todavía no se habían dejado conquistar por la dulce somnolencia que produce la monotonía del crecimiento regular de los mercados y, en este caso en particular, por el del mercado global de muebles en todas sus variantes, incluyendo los colchones. En consecuencia, reaccionaron rápidamente presentando los colchones rellenos como especialmente aptos para las bases de lamas de madera. En la actualidad, las bases de lamas de madera y los colchones rellenos (sin resortes) ocupan un lugar importante en las ventas y han logrado convencer a una buena parte del mercado de lo bien fundamentado que están sus argumentos técnicos. Los fabricantes de colchones de resortes reaccionaron un poco tarde ante este ataque, ya que, y posiblemente con razón, pensaron que su técnica era superior, sus productos más cómodos y confortables,

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más sólidos, y además se confiaron en su «anterioridad comercial». No escucharon a Sun Tzu (cita en el inicio del capítulo). Ya está el enemigo dentro del «campo de batalla», posee más información que en los inicios del combate, tiene un historial, conoce los clientes...; en consecuencia, ya es mucho más difícil de combatir. Estos hechos ponen en evidencia la dificultad real que representa el identificar con certeza los competidores reales. Podemos, sin embargo, señalar algunas reglas. Trataremos por separado las técnicas que se refieren al área de la distribución (alimentaria y no alimentaria) de las que se aplican en la industria y en el sector servicios.

1. En la distribución Para identificar los verdaderos competidores es necesario: • Incluir, en sus estudios de marketing de la clientela, preguntas que le permitan establecer, bajo la «óptica del cliente», con qué otros establecimientos se compara al suyo. • Investigar por categorías (o departamentos o familias de productos, etc.) los lugares de compra. • Separar las respuestas condicionadas por el conocimiento o notoriedad de un nombre comercial (por ejemplo, nombre o marca comercial de una gran cadena) de las que reflejan la realidad a nivel local. • Establecer una matriz de evaluación de la imagen de esos establecimientos en relación con la imagen de la propia empresa con el fin de medir las diferencias en la evaluación y la distancia entre ellas. • Identificar a los competidores que están situados en las zonas primarias, secundarias y terciarias con el fin de evaluar el riesgo real que representan. • Tomar en consideración los «impedimentos» o «dificultades» causados por factores geográficos. • Localizar a los competidores que se encuentran en la mismas zonas de flujo o «circulación». El concepto de flujo explica la configuración de otros tipos de zonas. Estos flujos se pueden analizar por nombres comerciales (marcas comerciales de los

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establecimientos), por categorías o familias de productos, por segmentos en función del tipo de clientela. a)

Zonas naturales de influencia

Las zonas naturales de influencia son aquellas que, en términos generales, se encuentran en las proximidades de los hipermercados, las grandes superficies o los centros comerciales; o aquellas zonas a partir de las cuales es fácil acceder a ellos. El análisis de los flujos explica la aparición y estructuración de las zonas naturales de influencia. Tiempo atrás, los comerciantes decían, «existen tres reglas fundamentales en el comercio: primera, la localización o emplazamiento; segunda, la localización o emplazamiento, y tercera, la localización o emplazamiento». Esta ley, expresada en forma de broma, conserva en la actualidad toda su validez en el sector de la distribución. Es válida en la distribución de alimentos, pero también lo es en la distribución de equipos o en el mayor potencial de afluencia a los centros comerciales, bien porque hayan sido conscientemente planificados o porque sean los centros históricos de los pueblos y ciudades. En ambos casos, las famosas zonas de flujo explican la mayoría de las causas objetivas que provocan la mayor afluencia de personas a este o a aquel centro comercial. Una misma persona pude utilizar muchos ejes de flujo y, en consecuencia, tener el hábito de frecuentar varios polos de atracción comercial. Esta situación matiza el concepto de fidelidad a una marca comercial o nombre de establecimiento. Esta fidelidad existe, pero siempre será relativa. Una ama de casa hará una gran parte de sus compras de alimentos en un hipermercado, pero muy raras veces irá a otro hipermercado a hacer las compras complementarias. Por ejemplo, ella irá al centro de la ciudad o a un centro comercial a comprar sus vestidos y perfumes, a un supermercado cercano a su casa para ciertas compras cotidianas y al mercado para comprar frutas y legumbres. Los que han estudiado más a fondo este comportamiento, han determinado que cada uno de esos lugares se sitúa en un eje de flujo natural o habitual. El conocimiento de la situación geográfica del universo competitivo es esencial para la comprensión de su funcionamiento. Naturalmente, existen otros

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factores que ayudarán en esta comprensión; hablaremos de ellos en los capítulos siguientes. b) Identificación de los diferentes tipos de zonas de clientes Nosotros distinguimos cuatro tipos de zonas de clientes: — Zonas cronográficas (evaluación de las zonas en función del tiempo de acceso). — Zonas por repartición o distribución de las cifras de negocio (se obtienen zonas por categorías o familias de productos: zona «alimentaria», zona de «equipos personales», etc.). — Zonas de participación de mercado. — Zonas de flujos. Estas zonas se han de identificar sobre un mapa. A cada tipo de zona le corresponde un dibujo, realizado sobre material transparente. Esto permite la superposición, facilita la comparación y la detección de intersticios entre las zonas. Así, por ejemplo, en una reunión de trabajo, uno de los ejecutivos participantes puede preguntar: «¿De qué manera piensa usted desarrollar su estrategia 'intersticial’?» Efectivamente, la riqueza de información que aportan estas reagrupaciones constituye una de las bases sobre la cual se fundamentan los razonamientos estratégicos. En sus aplicaciones prácticas, los tiempos de acceso se indican en un mapa llamado mapa cronográfico. La facilidad de acceso se evalúa en función de las maniobras que es necesario realizar para entrar en el aparcamiento y los costes psicológicos que implica el acceso al lugar (por ejemplo, tener que hacer una desviación para poder entrar por el carril derecho, atravesar un sector de mala reputación, etc.). Los polos de atracción son, en términos generales, zonas de actividad comercial y de esparcimiento que suscitan un vivo interés. Todos los datos recabados se trasladan a un mismo mapa. Las otras informaciones que se deben incluir corresponden a datos sobre: localización de la competencia; zonas de clientes, estimadas o verificadas, que le corresponden a cada competidor; número de habitantes por zonas; polos de atracción que no son competencia

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directa; grandes superficies y tiendas por departamentos; localización del sector comercial peatonal; centros comerciales, mercados tradicionales, etc. Las informaciones que no habrán de variar se incorporan directamente sobre el mapa; las otras, sobre material transparente movible. Naturalmente, es necesario utilizar distintos colores para diferenciar los distintos tipos de zonas. El seguimiento continuado de estas zonas permite, entre otras aplicaciones, comprender cómo «viven», calcular los índices de retorno de la inversión publicitaria, estimar la evolución de la participación de mercado. En términos generales, en la distribución de alimentos es suficiente realizar un análisis como el explicado una vez por año. Para los equipos domésticos (muebles, electrodomésticos, televisores, etc.), en la mayoría de los casos este tipo de análisis es inexistente. Este vacío explica, pero no justifica, las reacciones «epidérmicas» (o superficiales) y empíricas que adoptan los ejecutivos de ciertos establecimientos de muebles ante las acciones de sus competidores o, mejor dicho, ante los que ellos estiman que son sus competidores. c) Cartografía competitiva En resumen, después de tener un mapa geográfico de la región, lo más grande y detallado posible, será necesario inscribir en él las informaciones siguientes: — Tiempos de acceso (zona 1: 5 minutos; zona 2: 10 minutos; zona 3: 15 minutos; etc.). — Distribución de la cifra o volumen de negocios (C.N.): zona 1, más del 50 por 100 de la C.N. de los puntos de venta de la región geográfica; zona 2, el 30 por 100 siguiente; zona 3, los siguientes 10 a 15 por 100; el resto de la zona, la diferencia hasta llegar a la C.N. total. Esta distribución se realiza en función de las cifras de negocios por localidad acumuladas en orden decreciente (de las más altas a las más bajas.) — Distribución de las participaciones de mercado (zona 1, participaciones de mercado comprendidas entre el 20 y el 35 por 100 ó más; zona 2, 10 a 20 por 100; zona 3, menos de un 10 por 100). Esta distribución puede hacerse también en función de la cifra de negocios por cada 1.000 habitantes.

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— Configuración de las zonas de flujo basadas en un análisis de los trayectos habituales (residencia-lugar de trabajo, residencia-lugar de esparcimiento, etc.). Esta información puede enriquecerse con un trabajo de segmentación: • Clásica (sexo, categoría socioprofesional, niveles de ingreso, etc.). • Por análisis factorial, que permite establecer una segmentación específica para un punto de venta determinado. • Por análisis multivariables, que toman como base de comparación los estilos de vida de C.C.A. de COFREMCA o la nueva segmentación de «Marketing Office»; estos métodos, aunque un poco pesados, costosos y difíciles de llevar a la práctica, ofrecen una visión que es, generalmente, muy representativa de la realidad.

2. En la industria y los servicios Los problemas en la industria y el sector servicios se presentan bajo otros términos. Es cierto que, a veces, la localización geográfica de las instalaciones de la competencia pueden desempeñar un rol de cierta importancia. La lejanía puede incrementar el tiempo de entrega, la existencia de una frontera puede causar problemas de transporte y elevar los costes (impuestos, formalidades aduanales, etc.). Sin embargo, en la mayoría de los casos, el universo competitivo se establecerá en función de los productos o servicios y su situación en el mercado; es decir, en el lugar de su comercialización final; en otras palabras: en el «nicho» de la clientela. Se hace necesario, pues, para conocer y combatir la competencia, obtener información sobre los niveles de penetración de los mercados, la red de ventas, los índices de cobertura por sector geográfico, etc. También en este caso las informaciones obtenidas, que deberán llevarse a un mapa, se dividen en informaciones fijas y variables. Las informaciones fijas son: lugar de las fábricas y sedes de los competidores, dirección de sus oficinas regionales, depósitos, etc. Las informaciones variables son: número de representantes, participación de mercado por región, cifras o volúmenes de negocios, dimensión de las estructuras (de personal, material...), etc.

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En primer lugar, con el fin de localizarlos en el mapa, es necesario elaborar una lista de los competidores que la gerencia considera como tales. A continuación, se deben identificar los competidores indirectos o secundarios. Después de esta primera etapa, será necesario realizar algunas entrevistas telefónicas con clientes. Este pequeño sondeo se efectúa con el propósito de obtener algunas guías o directrices que permitan alcanzar un conocimiento más completo, el máximo de información sobre la evolución posible del o los mercados y sobre los competidores potenciales. Una vez estas investigaciones han terminado, sólo faltará posicionar estos competidores en un cuadro que llamamos matriz de la situación competitiva. Capacidad de innovación: Se estima que una empresa posee una capacidad de innovación fuerte cuando, en los últimos cinco años, ha lanzado de tres a cinco nuevos productos al mercado. Esta capacidad se estima como media cuando ha lanzado de uno a tres productos nuevos, y débil para cero lanzamientos. Naturalmente, en función de las áreas de actividad es necesario ponderar estos parámetros o baremos. En ciertos sectores, estas cifras pueden ser multiplicadas por cinco o diez. Las innovaciones técnicas que se realizan en productos existentes, aun cuando sean objeto de una campaña de relanzamiento o reposicionamiento, se consideran como productos nuevos con una ponderación de 0,25. Este coeficiente, aunque arbitrario, permite establecer la verdadera importancia de estas estrategias que, aunque muy utilizadas, no producen en el mercado el mismo impacto que el lanzamiento de un producto totalmente nuevo. Posición competitiva: Esta posición se estima fuerte para las tres primeras empresas cuyas diferencias en cifras de negocios sean inferiores o iguales al 30 por 100. Se califican como medias cuando esa diferencia está comprendida entre un 30 y un 50 por 100 (respecto al líder), débil entre 50 y 80 por 100 y marginal cuando la diferencia es de un 80 por 100 o más. También en este caso es necesario relativizar estos parámetros en función del tipo de actividad, de los productos o de los mercados. En ciertos mercados muy competitivos, el líder puede tener apenas un 2 o un 3 por 100 de participación. Comentarios: Las empresas innovadoras no son sólo aquellas

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que poseen un servicio muy amplio y sofisticado de «investigación y desarrollo». Más a menudo, son las que poseen un mayor nivel de apertura a las informaciones externas. En la actualidad, no se trata de ser el primero en lanzar un producto nuevo, sino de estar entre los primeros. La innovación tecnológica, comercial, administrativa, informática (tratamiento de la información), constituye la clave principal para la continuidad del éxito de una empresa. Este factor es el que explica que las empresas innovadoras usualmente se encuentren entre las que detentan fuertes participaciones de mercado. Sin embargo, también encontramos empresas que poseen altas participaciones de mercado y que son poco innovadoras. En estos casos, sus estrategias normalmente se basan en mantener las posiciones alcanzadas y en disminuir los niveles de riesgo de cada decisión. A veces, son sólidas financieramente, pero poco ágiles. Las empresas innovadoras, por el contrario, se caracterizan por la rapidez de las respuestas que dan a los cambios y transformaciones que se producen en su entorno. Esta matriz (véase Fig. 1.1) pone en evidencia el peligro potencial que representan ciertos competidores y permite efectuar una primera clasificación e identificación de los mismos. Estas informaciones se anotarán en las fichas de referencia de cada competidor.

Fig. 1.1.

Matriz de la situación competitiva de Daniel Piestrak Consultants.

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Este tipo de matriz se ha utilizado en la distribución, aunque con algunas modificaciones. La capacidad de innovación radica en el desarrollo comercial, la elección de la gama de productos distribuidos y los servicios ofrecidos. También los cálculos que sirven de base para la apreciación del grado que se asigna a esta capacidad son diferentes. Toman en consideración parámetros comerciales muy difíciles de evaluar. Veremos en el capítulo siguiente de qué forma podemos mejorar la fiabilidad de estas informaciones.

3. En la distribución, la industria y los servicios a)

Análisis de estadísticas externas

Con el fin de completar la información sobre el entorno y la competencia, es indispensable recurrir a las fuentes estadísticas externas. Las posibles fuentes de estadísticas de interés para el sector empresarial son múltiples, pero, en términos generales, poco conocidas. Además, se encuentra ampliamente difundida la idea de que tales cifras adolecen de errores muy grandes. Nosotros pensamos que aun en el caso de que tales cifras estén afectadas por un margen de error de un 10 a un 20 por 100, en realidad esto quiere decir que el 80 o el 90 por 100 de sus resultados son fiables. No olvidemos que, en nuestra práctica diaria, trabajamos y tomamos decisiones tomando como base datos que sabemos que tienen un error de hasta un 5 por 100 «por arriba o por abajo». Entre las fuentes posibles se encuentra el I.N.S.E.E.; los ministerios de Finanzas, Industria, Comercio, Inversiones, Agricultura; los organismos y asociaciones profesionales; la C.N.P.F.; las bibliotecas de los I.U.T. y otras escuelas comerciales; las tesis de los estudiantes; los estudios realizados por las firmas de servicios como L.S.A. (Libre Service Attualité), Point de Vente, los paneles Nielsen, Secodip, Ipea, etc. He aquí, para fines prácticos, algunas direcciones útiles*: — Repertorio de las fuentes estadísticas francesas del I.N.S.E.E., * Estas referencias conciernen a fuentes de informaciones estadísticas de Francia. En lo que respecta a la situación en España, véase APÉNDICE DEL EDITOR en la pág. 145. (N. del E.)

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Imprimerie Nationale, 27, rué de la Convention, 75015 París. — Las fuentes de información estadísticas YTEM, 131 bis, Avenue Charles-de-Gaulle, 92200 Neuilly-sur-Seine. — Repertorios de series estadísticas disponibles para los cálculos de las cuotas, Adetem, 30, rue d’Astorg, 75008 París. Límites de estos análisis: Ciertas estadísticas no están completas y no toman en consideración todos los aspectos que podrían interesar a un sector de actividad en particular. Los cálculos presentados no son siempre fáciles de interpretar por un profano en la materia. El uso de índices en ocasiones es causa de errores cuando se realizan comparaciones entre índices que podrían tener criterios de elaboración diferentes. La recopilación de los datos es larga y pesada. La comparación entre datos aportados por fuentes distintas no siempre es posible, ya que los mismos no siempre han sido elaborados de la misma manera. Finalmente, la cantidad de información puede obstruir la comprensión del verdadero significado de las mismas. Será, pues, necesario un proceso de clasificación con el fin de conservar y utilizar sólo aquellas que son realmente útiles. La aplicación de porcentajes de variación puede falsear la percepción de los resultados. Para un uso eficaz de estas estadísticas, es necesario mantener siempre los ojos puestos en los límites que impone el «espíritu» de las mismas. Uso: Cuanto más sean los medios de detección de que se disponga, más fácil será el desarrollo de razonamientos pertinentes y apropiados. Se trata, pues, de ampliar el campo de investigación en sus fuentes, procurando información sobre los proveedores, llegando al nivel de los clientes, investigando en los universos paralelos formados por productos o actividades que podrían ser sustitutivos o sucedáneos. La dificultad radica en identificar unidades de medida comunes. Por ejemplo, un fabricante de moquetas difícilmente puede comparar sus cifras de negocios con las de un fabricante de parquet de madera. Sin embargo, podría comparar el número de metros cuadrados cubiertos y así establecer una relación con esa competencia indirecta. El tamaño de un mercado puede ser evaluado de diferentes

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maneras. Puede hacerse en función del número de consumidores, usuarios o poseedores del bien o producto, o en función del volumen físico de las ventas (número de unidades vendidas, tonelaje, litros, etc.), o en función del valor monetario de las ventas (cifras de negocios realizadas, márgenes brutos, etc.); en definitiva, lo importante es seleccionar el elemento de medición más homogéneo que permita, en consecuencia, las comparaciones más enriquecedoras. En ciertos sectores (sobre todo en los servicios) será necesario utilizar definiciones muy específicas, como, por ejemplo, «kilómetros/pasajeros» para el transporte de personas, «pernoctaciones» para los hoteles, etc. Sólo como recordatorio, la revista Eludes et statistiques financières publica, por sectores de actividad, informaciones sobre los beneficios de las empresas y los niveles de inversión realizados. Estos datos deberán ser ponderados (manualmente o mediante recursos informáticos) recurriendo, básicamente, a cálculos de correlación múltiple. Con el fin de que estos datos sean más fáciles de visualizar e interpretar, será conveniente trasladarlos a un gráfico. En términos generales, se estima que un coeficiente de correlación de valor absoluto comprendido entre 0,7 y 1 indica una «buena» correlación. Si el coeficiente está comprendido entre 0,5 y 0,7, se considerará que existe una «tendencia» interesante. Por debajo del 0,5, la tendencia se considerará débil o inexistente. Cuando el coeficiente es positivo indica que las dos variables consideradas evolucionan en el mismo sentido. Así, por ejemplo, tendremos una buena correlación si el coeficiente entre las variables dadas por la cifra de negocios y los presupuestos publicitarios es igual a 0,8. Cuando el coeficiente es negativo, indica que las dos variables evolucionan en sentido contrario. Imaginemos que existe un coeficiente negativo de —0,8 entre el número de compradores y el nivel de precios; esto quiere decir que cuanto más aumenten los niveles de precio, más se reducirá el número de compradores, y/o viceversa. b)

Segmentación y competencia

La forma como se realice la segmentación de un mercado delimitará el área de los posibles competidores. Si se admite que el mercado en el que se sitúa una marca de pollos es el de la

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alimentación humana, el campo de los competidores será excesivamente amplio para ser explorado en su totalidad. Este tipo de segmentación no sólo es poco operacional y nada pertinente, sino que la misma nos puede conducir a considerar como competidores de nuestra marca de pollos a las marcas de café o de patés. Sin embargo, en ocasiones es conveniente ampliar el área de competencia, principalmente cuando se trata de estudios dirigidos a identificar oportunidades de mercado para nuevos productos. Pero en estos casos no se trata exactamente de un análisis competitivo en el sentido que nos interesa y como lo entendemos en este libro. Al mismo tiempo, una segmentación demasiado restrictiva también constituye un riesgo. Si se toma en consideración únicamente el mercado de pollos, no se podría observar si el consumo de carne de pollo está siendo sustituido por otros productos cárnicos. En este caso, la segmentación que se debe utilizar sería la que incluyera todos los productos cárnicos. En la distribución nos encontraremos con los mismos problemas, sea a nivel de actividades o sectores, sea a nivel de servicios. Tal y como señalamos previamente, la segmentación geográfica es también importante. Podemos hacer una clasificación, además, por tipos de clientes, por comportamientos o hábitos de compra. Por ejemplo, los equipos de vídeo no son competencia directa de los equipos lavavajillas. Sin embargo, dependiendo de las disponibilidades económicas de una familia, es posible que en un determinado momento sea necesario elegir entre uno u otro. Será necesario, pues, tomar en consideración estas opciones en el momento de hacer la delimitación del universo competitivo. Un enfoque complementario indispensable lo constituye la segmentación estratégica. La misma es

indispensable para la conducción de la «batalla competitiva». Mediante la misma, se logra dividir el área competitiva en numerosos «terrenos» distintos, en los que la batalla se libra con armas distintas y con estrategias también distintas1. Este análisis debe conducir a una subdivisión del mercado que sea pertinente, operacional, medible y controlable. La pertinencia se define en función de que los segmentos identificados puedan ser claramente diferenciados. 1

Octave Geliner, Stratégie de l’entreprise et motivation de hommes, Editions Hommes et Techniques.

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Por ejemplo, la subdivisión por regiones del mercado de los consumidores de queso es pertinente, dado que las actitudes y tradiciones culinarias son diferentes de una región a otra y, en consecuencia, la competencia también será diferente de una región a otra. Esto explica la existencia de productos regionales. La segmentación y subdivisión del mercado del libro, en función de los niveles culturales de quienes lo componen, también será pertinente; sin embargo, una segmentación similar, es decir, que siga los criterios culturales, no será pertinente para el mercado de los consumidores de azúcar. El carácter operacional se refiere al uso práctico de cada criterio. En el caso del mercado del queso, la clasificación previamente indicada es operacional ya que es posible modular, modificar o condicionar las acciones en función de las regiones y de los competidores que se encuentren en cada una de ellas. Cuando la definición del mercado es demasiado amplia, el número de competidores que hay que considerar es tan grande que la hace poco operativa. Con miras al desarrollo de acciones estratégicas, es necesario mantener el criterio de la homogeneidad. En cada segmento, es VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRINCIPALES CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN COMPETITIVA

1 Los criterios de evaluación del objetivo de mercado seleccionado delimitan el área de acción competitiva.

Fig. 1.2.

Matriz de evaluación de los criterios de segmentación competitiva.

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necesario hacer una lista de «parejas» de productos, actividades o servicios/mercado. Para definir la configuración del universo competitivo, esta homogeneidad se refiere a la clientela, a las necesidades fundamentales de los consumidores y a los criterios de compra, con independencia de los niveles de precios y de calidad. La unidad de medida que hay que utilizar debe ser fácil de aplicar o, por lo menos, capaz de permitir la identificación de un segmento con precisión. Los criterios demográficos, geográficos y socioculturales siguen siendo los más fáciles de medir y controlar; por el contrario, los más difíciles son los que se refieren a los factores psicológicos o de personalidad. Sin embargo, no podemos desdeñarlos, ya que son ricos en información. Lo fundamental es disponer de herramientas y métodos de observación, medición y control apropiados. Este cuadro pone en evidencia las dificultades que representa el uso de los criterios de personalidad, del comportamiento y de las actitudes en sus aplicaciones operacionales. Existen instrumentos de medición apropiados, y estos criterios son, muy a menudo, pertinentes. Es en el área de las aplicaciones operativas donde se presentan los problemas.

2 Conociendo y comprendiendo a sus competidores Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, y podrás librar cien batallas sin conocer la derrota.

MAO TSE TUNG 1

1. Búsqueda y recolección de la información Uno cree conocer a sus competidores porque los encuentra en las actividades profesionales del sector o porque habla con ellos por teléfono de vez en cuando. Es cierto que estos contactos son útiles, pero muy raras veces los mismos se preparan con antelación. Realmente, no se les asigna gran importancia y no se define un propósito previo para ellos; en consecuencia, no se orientan racionalmente. Por el contrario, las informaciones que les damos sobre nuestras empresas a nuestros competidores (a los que llamamos púdicamente «colegas» o «compañeros»), sí son racionales y pensadas. (Y debemos pensar que lo mismo hacen ellos con nosotros.) En el fondo, es muy poco lo que llega a conocerse sobre los competidores en estos encuentros ocasionales. La misma palabra «colega» o «compañero» muestra hasta qué punto nos negamos a admitir la lógica agresividad que está implícita en la palabra «competidor». 1 Mao Tse Tung, Obras escogidas I, pág. 187. Esta frase aparece escrita en referencia a una cita de Sun Tsu, a raíz de la derrota de Chiang Hsi.

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Uno de mis amigos, un psicoterapeuta, dice a propósito de la agresividad: «La agresividad es una forma de canalización de la energía; forma parte integral del funcionamiento del individuo; puede ser dirigida hacia sí mismo (intrapunitiva), hacia los demás (extrapunitiva) o simplemente expresada (impunitiva). La agresividad es creadora, positiva. Sencillamente, es necesario aprender a conocerla, a manejarla y a utilizarla en el momento adecuado.» En primer lugar, conocer quiénes son los otros nos obliga a enjuiciarnos. Esta resistencia de enjuiciarse a sí mismo y a los cambios constituye el talón de Aquiles de las empresas francesas; entre ellas, esta actitud es particularmente fuerte. ¡Cuántos de nuestros clientes nos han dicho «nosotros no tenemos competencia»! En realidad, es muy fácil y cómodo pensar que somos los mejores sin verificarlo. Para muchas personas, mirar a su alrededor y detectar la existencia de otras empresas, mejores o peores (todo depende de los criterios de comparación que se elijan), es causa de ansiedad. La crítica destructiva o negativa es más fuerte que la crítica constructiva. Todas estas ideas y actitudes constituyen, de hecho, las barreras que se interponen en el trabajo de recopilación y análisis de la información sobre la competencia. Cuanta más información tengamos sobre la competencia, mejor preparados estaremos para combatirla. Esta información se refiere tanto a sus estructuras (financiera, personal, producción, etc.) como a su entorno (clientela, proveedores, bancos, etc.). Todas las fuentes de información son buenas. Si se obtienen datos provenientes de distintas fuentes, al unirlos se consolida la Habilidad de la información ya existente. Sin embargo, tal y como advierten algunos empresarios, en esta búsqueda de información podemos llegar a «ingerir» información «intoxicada». En consecuencia, es útil y necesario verificar las fuentes de información (como lo hacen los buenos periodistas). La información obtenida se maneja mediante programas informáticos o recursos manuales. La programación informática permite darle seguimiento a un fichero de referencias o base de datos. En ambos casos (informatizada o manual), la actualización de la información es indispensable. No es conveniente, en este proceso de recopilación de datos, desdeñar la información obtenida «en el terreno» por los representantes, comerciales, repartidores, adminis-

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trativos, etc. Estas informaciones, aunque parciales, son interesantes por dos razones. En primer lugar, porque forman parte del entorno de las personas que las dan. En muchos casos, aportan las razones que explican determinados comportamientos y reacciones ante la competencia, y dan a los ejecutivos una base de reflexión para sus acciones de comunicación interna. En segundo lugar, las mismas son, al menos, parte de la verdad y pueden inducir a conocer otros aspectos al verificar su exactitud. Estas informaciones deben ser «formatizadas»; es decir, entrar dentro de un «formato» o cuadro de análisis previamente diseñado y establecido. Al «formatizar» las informaciones, digamos, en un gráfico de coordenadas o en una ficha impresa, lograremos que las mismas se hagan más operacionales y eficaces. Deberá establecerse una ficha de «referencia», con la mayor cantidad posible de detalles, para cada competidor. Esta ficha debe incluir, básicamente: 1. Datos completos: dirección, teléfono, nombre de los principales ejecutivos, dirección de las oficinas y sucursales, etc. 2. Detalles de su organización: producción, distribución, ventas, administración, niveles jerárquicos. 3. Un análisis comparativo del estado de situación de los tres últimos años, incluyendo un cálculo de los principales indicadores financieros. 4. Una análisis de su situación competitiva, que se debe realizar utilizando la matriz que aparece en el capítulo 1 (véase Fig. 1.1). 5. Una evaluación de sus ventas por productos, regiones, participación de mercado que ocupa. 6. Una estimación de sus zonas de clientes (para la distribución). Y lo más importante: 7. Un estudio de imagen y motivaciones desde el punto de vista de los clientes, comparado con el mismo estudio para nuestra empresa. 8. Un análisis de sus fortalezas y debilidades. 9. Una recopilación de los documentos que edita. 10. Una lista de puntos importantes que hemos podido detectar en sus estrategias.

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11. Un resumen de su historial, incluyendo éxitos y fracasos. 12. Un análisis cartográfico de sus actividades (véase capítulo 1). 13. Anotaciones y percepciones sobre su rapidez de respuesta, su circuito de información, sobre lo que piensan de sus competidores, sus políticas comerciales, sus proyectos en proceso de ejecución. 14. Un dossier publicitario; es decir, una recopilación de toda la publicidad que hayan realizado, por lo menos, durante los últimos cinco años. Las informaciones objetivas (puntos 1, 2 y 3) son fáciles de reunir. Para los dos primeros puntos, se puede recurrir a los anuarios profesionales; a la recopilación directa de la información, personal o por teléfono; para el tercer punto, la secretaría del Tribunal de Comercio informa sobre los estados financieros de las empresas legalmente organizadas. Para los siguientes puntos, vamos a analizar a continuación la metodología de trabajo. La situación del competidor en la matriz de situación competitiva (punto 4) se obtiene aplicando los métodos de cálculo explicados en el capítulo precedente. La evaluación de las ventas (punto 5) se puede realizar de distintas maneras. En principio, muy a menudo los vendedores están en condiciones de hacer un cálculo sobre la posición que ocupan los competidores en el mercado. Como segundo paso, para algunos productos existen estudios regulares del mercado (paneles, «pantry-check», etc.). Además, tanto en la industria, los servicios como en la distribución, es siempre posible realizar algunos sondeos para ir refinando la información obtenida por otras vías. Igualmente, en muchos casos los estudiantes realizan trabajos y memorias, como parte de sus estudios, que incluyen datos muy fiables sobre la situación de muchos mercados. En otros casos, es posible ponerse en contacto con alguien que haya trabajado en la competencia, lo que nos permitirá obtener información adicional para unirla a la que tenemos. En la distribución, la evaluación de las zonas de clientes (punto 6) se realiza a partir del análisis de las zonas de flujo y de estudios de la competencia. En estos casos, se procede siguiendo el método de muestreo por cuotas. Después de algunas preguntas preliminares, se

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le pregunta a los entrevistados que conforman la muestra en qué establecimiento hacen regularmente sus compras y se procede a las preguntas siguientes sólo en aquellos casos en que las mismas interesen. Los otros cuestionarios se elaboran y manejan por separado. A partir de los datos reunidos y de la experiencia de la distribución en hipermercados o supermercados, se pueden definir y trazar las zonas de clientes probables de cada competidor. El coste de realización de este tipo de estudio es realmente razonable en relación a los intereses que están en juego y a las posibles acciones que se pueden iniciar a partir de la información que suministran. Los estudios de imagen y motivación (punto 7), en la distribución, la industria o los servicios, responden a las mismas normas. Sin embargo, a nivel práctico, es necesario señalar algunas diferencias que se refieren esencialmente a las condiciones de ejecución de los estudios. Antes de nada, es necesario precisar un punto importante de la metodología utilizada. Generalmente se denominan estudios de imagen a los estudios de opinión o de actitudes. Esta confusión se encuentra en la base de muchos errores de interpretación. Las entrevistas semidirigidas (y no las dirigidas) y las entrevistas en profundidad de grupos, constituyen los únicos métodos válidos para ir más allá de la simple constatación de opiniones y actitudes y llegar a las imágenes mentales que existen en las personas. Una imagen se diferencia radicalmente de una opinión o de una idea. La imagen integra ideas, opiniones, creencias, juicios, y constituye un mecanismo psicológico, en parte consciente y en parte subconsciente, que se da como resultado de una percepción de la realidad. La imagen no define lo que la gente piensa de una cosa, sino más bien, la forma como se representa mentalmente esa cosa; en otras palabras: lo que ven cuando la miran. Una opinión no es más que una resultante. En una imagen mental se pueden distinguir un contenido, una carga afectiva y múltiples connotaciones. De hecho, una imagen se sitúa dentro de un sistema de representación y está continuamente rodeada por imágenes que, directa o indirectamente, se relacionan con ella. Profundizaremos más adelante en la noción de sistema de representación y sus aplicaciones concretas para los fines de nuestro análisis. En lo que respecta a los competidores, sólo a partir de un conocimiento muy específico de su imagen ante su clientela (y ante la nuestra) podremos definir estrategias

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apropiadas, a menudo originales, y en todo caso eficaces. Los estudios de motivación complementan, muy útilmente, los enfoques precedentes. Se define como motivación el conjunto de razones positivas, objetivas o subjetivas, que conducen a un comportamiento de adhesión. Por oposición, los «frenos» son las motivaciones negativas que ocasionan un comportamiento de rechazo. El esquema siguiente muestra el rol de las motivaciones y los frenos en el acto de compra.

Fig. 2.1.

Mecanismos de la compra.

Sólo mediante el análisis detallado de las motivaciones que condicionan a los clientes de nuestros competidores es que encontraremos las respuestas respecto a sus fortalezas y debilidades. La evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores (punto 8) se divide en tres partes. La primera corresponde al área financiera (capacitada de inversión, tesorería, etc.); la segunda cubre los aspectos estructurales (número de sucursales; capacidad de producción o distribución, según el caso; tipo de organización; estilo gerencial; etc.); la tercera se refiere a los aspectos comerciales (tiempo de reacción, capacidad de adaptación de las políticas comerciales, capacidad de innovación, nivel de competencia de la fuerza de ventas, número de vendedores o comerciales, etc.). Este análisis debe ser realizado en grupo y deben participar en él las distintas áreas funcionales de la empresa: marketing, ventas, finanzas, administración, producción, alta gerencia, etc. Realizar una recopilación de los documentos editados por los

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distintos competidores (punto 9) no es difícil. Definir una lista de puntos que se conocen sobre sus comportamientos estratégicos es un poco más delicado (punto 10). Para este fin, los responsables de las distintas áreas funcionales de la empresa deberán confeccionar, individualmente, una lista de las informaciones que poseen respecto al tema. Estas listas se contrastarán entre sí con el fin de lograr una síntesis de las mismas. Esta lista final se incluirá en la «ficha» del competidor. El resumen de la historia de cada competidor también es fácil de obtener (punto 11). En términos generales, a los directivos de empresas les agrada narrar la historia de las mismas e incluso usualmente las acompañan con comentarios y anécdotas. El método para la confección del mapa cartográfico (punto 12) fue explicado con amplitud en el capítulo primero. Las anotaciones y percepciones (punto 13) se van compilando en la medida en que se tenga contactos con los competidores. Cada persona que, de una manera u otra, tenga esos contactos, deberá emitir su opinión y consejo en la elaboración de estas anotaciones. En lo que concierne al dossier publicitario, su confección no implica ninguna complicación. El mismo sólo requiere de una actitud vigilante y de búsqueda. Muy a menudo, las agencias de publicidad se encargan de realizar esta labor. Como hemos visto, algunos de los datos e informaciones requeridos deberán ser obtenidos directamente de los competidores. Son rivales y para comprenderlos bien es necesario conocerlos bien. Igualmente, el interés (también de ellos) para conocer y comprender mejor el entorno que les rodea, los inducirá a esos encuentros con usted. Estamos en el siglo de la información y las transformaciones rápidas. Tanto en las técnicas como en la mentalidad de gestión de las empresas se han producido cambios muy profundos. Las empresas que no se adapten a los mismos, desaparecerán. No son muchas las cosas ciertas con las que podemos contar por mucho tiempo. Tenemos que admitir que nada está «concluido», terminado, adquirido, poseído, y que es necesario combatir la inercia del hábito repetido. El entorno económico de las empresas cambia; sus mercados y sus competidores también. La actualización permanente de las fichas de referencia constituye una labor inaplazable e insoslayable. Las mismas se encuentran en la base de todas las batallas competitivas.

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a)

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Etapas de vida de los productos/actividades/servicios

Este instrumento de análisis hizo su aparición hacia el año 1950. Todavía mantiene su valor y actualidad. En la mayoría de los casos, las cinco etapas del ciclo de vida de los productos/actividades/servicios se reducen a cuatro (la primera fase, la etapa 0, a menudo se obvia). Las posiciones que aparecen indicadas en el esquema, no traducen una verdad científica, sino una visión de la realidad fundamentada en la experiencia y en la verificación estadística. El tiempo que toma pasar de una etapa a otra es muy variable (desde un año a un siglo...). Este tipo de enfoque se aplica a todo tipo de producto (automóviles, muebles, conservas alimenticias, etc.), actividad (negocios, distribución, venta por correspondencia, informática, etc.), servicio (alquileres, consultores jurídicos, etc.), e incluso a los procesos tecnológicos aplicados en las industrias.

Fig. 2.2.

Etapas del ciclo de vida de los productos/actividades/servicios.

Comentarios La etapa 0 constituye la fase de experimentación. Se caracteriza, en términos generales, por un crecimiento lento, rentabilidad negativa, inversiones iniciales (técnicas o de aprendizaje), dificultades de

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tesorería. La tasa de mortalidad es muy elevada en esta etapa. Por ejemplo, hace algunos años las primeras tiendas de micro-informática tuvieron serias dificultades. El crecimiento del mercado era lento y no se correspondió con las previsiones iniciales, que fueron más bien optimistas. Durante mucho tiempo, la rentabilidad fue negativa y las inversiones iniciales muy altas (inventarios, publicidad para «abrir» el mercado, aprendizaje de la actividad, falta de un historial de referencia, etc.). Sólo las empresas que disponían de una sólida fortaleza financiera sobrevivieron; las demás, desaparecieron. Podemos citar también el caso de la energía solar, los vehículos que se desplazan sobre un cojín de aire, etc. La fase 1, o de lanzamiento, se caracteriza por un crecimiento rápido, frecuentes y ágiles evoluciones técnicas (con el fin de poner a punto el producto), fuerte rentabilidad, necesidad de inversión en el área comercial. Al vislumbrarse un porvenir atractivo para el producto, muchas empresas se interesan en él y comienzan a surgir los competidores (más o menos serios, pero que en ningún caso deben subestimarse); la tesorería se hace más cara debido al crecimiento obligado. En esta situación se encuentran en estos momentos los mercados de los sistemas informáticos, los discos compactos (láser), los bancos de datos, algunas nuevas técnicas de comunicación. La etapa 2, o de crecimiento, induce a adoptar una actitud de penetración de los mercados. Es necesario comenzar a tomar posición frente a la competencia dado que el crecimiento del mercado no es suficiente para asegurar el logro de los objetivos de desarrollo de la empresa. Este es el período de crecimiento medio y de rentabilidad «buena» (y ya no más «excelente») a causa de la reducción de los precios de venta. Muy a menudo, en este momento les llega a muchas empresas el período de la somnolencia al dejarse mecer por el suave crecimiento de los mercados, y no se percatan que muy pronto tendrán que enfrentar las etapas de madurez y declinación del mercado. Cuando los negocios «van bien», es muy difícil lograr que una empresa haga un juicio de sí misma y a sus métodos, principalmente cuando la etapa de la euforia no ha terminado. Citamos de memoria el caso de las grabadoras de «cassette», la televisión, ciertas marcas que operan bajo franquicia, etc. La etapa 3 es la de la madurez. La rentabilidad sigue bajando y

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llega a niveles medios, el crecimiento se hace muy difícil, pero la tesorería mejora. Las inversiones en actividades de comunicación de marketing son cada vez más importantes y la competencia se hace cada día más viva y agresiva (políticas de precios, condiciones de venta, etc.). La batalla competitiva se encuentra en pleno desarrollo y requiere de mucha preparación y una alta dosis de anticipación, a riesgo de que la empresa se pierda en el proceso. Los fabricantes de muebles pasaron por esta experiencia entre 1980 y 1983, momentos antes de que el mercado de muebles entrase en la etapa de declinación (¿declinación coyuntural o estructural?, el tiempo nos lo dirá). La etapa 4, o de declinación, es la más dramática. El descenso, relativo o absoluto de las cifras de negocios y la regresión de la rentabilidad generan comportamientos de «tratemos de reaccionar», de «despertar», y de autoenjuiciamiento... o, por el contrario, surgen actitudes de derrota. Los que se inclinan por una actitud derrotista culpan a la evolución de las coyunturas, al entorno económico y a la crisis. No perciben la falta de adecuación entre sus ofertas y la realidad del mercado. Las otras reaccionan positivamente y se plantean preguntas e incógnitas. A veces, es demasiado tarde; todo depende del tiempo transcurrido entre el ingreso en esta etapa y la puesta en práctica de algún plan de acción. El debilitamiento progresivo de la tesorería no permite nuevos errores. Muchas empresas del sector del mueble se encuentran en estos momentos al borde de la quiebra debido a la falta de una visión objetiva, en el momento oportuno, respecto a la evolución del consumo y a las expectativas de los compradores. El enfoque del ciclo de vida tiene, como principal ventaja, que permite definir los problemas en términos concretos mediante la constatación muy clara del proceso. Para las empresas que comercializan un solo producto/actividad/servicio, los riesgos son más altos que para las que se han diversificado. En este último caso, será necesario analizar el ciclo de vida de cada producto/actividad/servicio. A cada etapa del ciclo de vida le corresponde un estilo de gestión y un entorno competitivo diferente. Los productos que se encuentran al final de la etapa 2, y en las etapas 3 y 4, como es lógico, financian a los que se encuentran en las etapas 0 y 1, que requieren de altos presupuestos relativos para soportar las inversiones en actividades de investigación y desarrollo.

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b)

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La posición de los productos/actividades/servicios

Otro instrumento para definir la posición posible de los productos/actividades/servicios es la matriz de participación en el crecimiento, también denominada matriz de análisis del portafolio, desarrollada por BCG (Boston Consulting Group) y que aparece en la figura 2.3. La participación de mercado es «relativa» (mi cifra de negocios dividida entre la cifra de negocios del competidor más grande). De acuerdo con BCG, cuando la participación relativa es superior a 1,0, se ocupa la posición de líder, lo que, a su vez, genera liquidez para la empresa. El crecimiento de los mercados se corresponde con los ciclos de vida de los productos (más de un 10,0 por 100 x año = a crecimiento alto; de un 0,5 a un 10 por 100 = crecimiento medio; menos de un 5 por 100 = crecimiento bajo). Cada producto/actividad/servicio se representa sobre la matriz con un círculo, cuya dimensión es proporcional a su lugar dentro de la cifra de negocios de la empresa.

Fig. 2.3. Matriz de análisis del portafolio de actividades de Boston Consulting Group.

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Comentarios • CASILLA A: Alta participación en un mercado de bajo crecimiento El término «vaca lechera», que se aplica a los productos que se sitúan en esta casilla, se refiere a que usualmente los mismos generan grandes beneficios y producen flujos positivos de tesorería. Se corresponden con productos/actividades/servicios (P/A/S) que han llegado a la etapa de madurez. • CASILLA B: Baja participación en un mercado de bajo crecimiento A los P/A/S que se sitúan en esta casilla se les denomina «pesos muertos». Otros autores los denominan «perros», «huesos», etc. Su aporte a la rentabilidad y tesorería es muy bajo. Generalmente son productos que se encuentran en mercados en fase de declinación. • CASILLA C: Baja participación en un mercado de alto crecimiento Estos son los P/A/S denominados «dilemas» (también llamados «niños malcriados» o «niños salvajes»), y se caracterizan por su rentabilidad negativa y su aporte, también negativo, a tesorería. Son los P/A/S sobre los que el ejecutivo se pregunta: «¿Vale la pena invertir en ellos? ¿Los mantenemos hasta identificar un nicho de mercado para ellos?» • CASILLA D: Alta participación en un mercado de alto crecimiento Estas «estrellas», también denominadas como «P/A/S stars», son muy rentables y pueden representar o un gran aporte o una gran sangría a los fondos de tesorería. Los P/A/S «estrellas» requieren altos niveles de inversión en las áreas técnicas y en las actividades de comunicación de marketing. c)

Usos y límites de estos análisis

Siempre pensamos en términos de la batalla competitiva. La participación relativa de mercado es un buen indicador. Las nociones de rentabilidad o de producción de flujos positivos de tesorería

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no siempre están directamente relacionadas con las posiciones que acabamos de ver. Para llegar a una identificación correcta, es necesario recurrir a otros parámetros empresariales, y de ahí que sea necesario recurrir a la complementariedad entre diferentes enfoques. A mayor cantidad de información sobre lo competidores y mejor dominio de los instrumentos que nos permiten conocer sus actuaciones, en mejor disposición estaremos para desarrollar y manejar reflexiones estratégicas operacionales. En consecuencia, es necesario utilizar estos instrumentos con ciertos criterios de precaución; es necesario desconfiar de conclusiones prematuras. Lo que más nos acercará a un conocimiento real de la situación es, además de los instrumentos antes señalados, el poder llegar a conocer las estrategias desarrolladas por la competencia. Por ejemplo, si una empresa no quiere invertir en un P/A/S «estrella», es que posiblemente no ha desarrollado una reflexión estratégica muy profunda sobre ese P/A/S, o porque lo considera como un P/A/S «vaca lechera». De hecho, muy pocas empresas (tanto pequeñas como medias y grandes) realizan estos estudios para sus propios P/A/S o para los de la competencia. Esto también explica, en parte, el alto número de empresas «víctimas de la crisis» que, en la mayoría de los casos, no hacen otra cosa que demostrar su incompetencia o falta de flexibilidad. De todas maneras, se encuentra en la lógica de las cosas que las empresas nazcan, se desarrollen, crezcan y mueran. Durante mucho tiempo hemos venido pensando que las empresas estaban llamadas a «vivir para siempre». Se las mantenía en vida artificialmente mediante subvenciones (con propósitos más políticos que económicos), sin darles la posibilidad de adaptarse a las transformaciones de su entorno. La matriz de análisis del portafolio de actividades forma parte de un amplio abanico de instrumentos útiles al estudio y la observación de la competencia, de la empresa y del entorno. Veremos más adelante la utilidad de los mismos en el desarrollo de planes concretos a nivel de investigación y búsqueda de soluciones y de la implantación de planes específicos por competidor (o PASC). Los proveedores constituyen fuentes de información que no deben ser subestimadas. Ellos también tienen contacto con los competidores y, en muchos casos, poseen informaciones muy intere-

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santes. Nos referimos a los proveedores de máquinas, equipos, bienes intermedios (para empaquetado, semiterminados...), de materias primas, etc. Los representantes de los proveedores son sensibles a la atención que se les presta y a la reserva con que se manejan las informaciones que suministran. Con un poco de práctica, es posible obtener de ellos información muy interesante. Podría ser útil preparar una guía sobre los temas que más nos interesa tocar en las entrevistas con los representantes de los proveedores. Esta guía debe dirigir la entrevista desde los aspectos más «públicos» hasta los más confidenciales. En una reunión de una hora o en un almuerzo, este método puede resultar mucho más útil de lo que aparenta ser en principio. Pero, sobre todo, no se olvide de anotar sus observaciones en la ficha de referencia del competidor. d) Análisis del planteamiento estratégico de los competidores La síntesis del análisis estratégico de la competencia implica el análisis y la definición de los aspectos que aparecen en la figura 2.4. Cada uno de estos aspectos los veremos con detalle a continuación.

Fig. 2.4. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores.

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e)

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Influencia del sistema de valores

El punto más delicado que hay que precisar es el que se refiere al análisis del sistema de valores de la empresa bajo análisis, también llamado sistema de valores de referencia. Los valores de referencia constituyen la piedra angular del planteamiento estratégico. Es en función de ellos que los directivos de las empresas toman sus decisiones. Los valores de referencia determinan lo que los directivos harán o no harán al actuar en función de sus principios fundamentales. Para conocer este sistema de valores es necesario conocer a los directivos de las principales empresas competidoras. Debido a la importancia de los mismos para la comprensión real y completa, incluso de los planteamientos estratégicos propios, en el capítulo siguiente analizaremos en detalle el contenido de los diferentes análisis. Para comprender mejor el impacto del sistema de valores sobre las variables de acción de la empresa, véase el esquema que aparece en la figura 2.5. Actuar sobre el sistema de valores equivale a actuar sobre el conjunto de las estrategias de la empresa. Es en este nivel que se toman las denominadas «decisiones de principio»; es decir, en ese

Fig. 2.5. Influencia del sistema de valores sobre las actividades.

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nivel radican los valores que conforman la «ética» de la empresa. Comprender el funcionamiento de este sistema permite anticipar, con mayores posibilidades de éxito, las acciones estratégicas de los competidores. En resumen, el esquema siguiente muestra la cronología de las operaciones que hay que realizar.

Fig. 2.6.

Circuito de la actualización de las fichas de los competidores.

En la práctica será necesario realizar estas investigaciones y análisis también para la propia empresa. El capítulo siguiente nos indica el camino que hay que seguir para ese autodiagnóstico. Conocerse bien a sí mismo es tan importante como conocer a fondo a los competidores. Conociendo con detalle las propias fortalezas y debilidades y los medios reales de que se dispone en todos los niveles de la empresa, la organización se podrá preparar mejor y preparar más adecuadamente a su personal para enfrentar la batalla competitiva. El conocimiento de sí mismo y la motivación del personal constituyen elementos fundamentales en el éxito estratégico. La motivación no sólo debe ser utilizada con los comerciales, como se cree demasiado a menudo, sino también con el conjunto global de los hombres y mujeres que integran el personal de la empresa, no importa la posición que ocupen.

3 Autodiagnóstico

Podemos llegar a conocerlo todo, menos a nosotros mismos.

STENDHAL

En la mayoría de los casos, los niveles ejecutivos creen que conocen de tal forma a sus propias empresas que se resisten a admitir otra visión de la misma que no sea la suya. Gerard Touati escribió en su libro1: «El hombre lleno de certezas termina siempre por autoconvencerse de que es irrefutable.» En este sentido, uno de mis clientes me dijo un día: «Aceptando las observaciones que me llegan desde el exterior he llegado a hacer conciencia de que puedo mejorar cada día, y eso es lo que me ha hecho progresar.» De hecho, nunca faltan los instrumentos de análisis e identificación de nuestra posición en relación a la competencia. Lo que sucede es que estamos anclados en nuestros hábitos y vivimos en la solución cotidiana y concreta de problemas que creemos conocer a fondo. Esa cotidianidad que nos «arropa» nos impide alejarnos del problema diario, lo que, a su vez, nos impide comprender los fundamentos reales de los sistemas dentro de los que evolucionamos. He ahí por qué el autodiagnóstico debe ser conducido por alguien que venga del exterior de la empresa, quien aplicará los métodos apropiados, y lo más importante, no tomará partido ni tratará de Gerard Touati, Tchao la crise, Editiones GTS y France Empire. 33

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imponer ninguna solución preconcebida. No se deberán mezclar nunca las fases de detección del problema, de su formulación y de la búsqueda de soluciones. Estas tres fases dependen las unas de las otras, pero deben ser desarrolladas en tres momentos diferentes y separados, con la aplicación de las técnicas apropiadas a cada fase. En términos generales, en un primer momento, el consultor externo podrá utilizar la mayor parte de las herramientas de análisis que vimos en los dos capítulos precedentes. Pero será necesario desarrollar e implantar otras técnicas como, por ejemplo, el enfoque «sistémico» o la auditoría social. También en este caso la riqueza de las informaciones se originará tanto en la pluralidad de los enfoques y procesos como en la diversidad y pertinencia de los métodos de análisis que se utilicen. Cuando se recurre a un solo instrumento de análisis, aunque éste sea excelente, se reduce considerablemente el campo de percepción de la realidad, o de eso que llamamos realidad. Heinz Von Foerster, en su libro On constructing a reality, señaló la paradoja de un dogma científico que establece que el observador debe ser completamente neutro y objetivo. Con toda autoridad, escribió: «Toda descripción del universo requiere la presencia de alguien que lo pueda describir (de un obeservador). Entonces, necesitaríamos presentar una descripción de quien lo describe; o dicho de otra forma, necesitaríamos una teoría del observador. Asimismo, por más que pretendamos, sólo los organismos vivientes poseen la calidad de observadores; aparentemente, entonces, debería corresponder a los biólogos la elaboración de esa teoría. Pero ellos, a su vez, son seres vivientes, lo que significa que en el momento de elaborar esa teoría, deberían, no sólo justificar su propia existencia, sino, además, tomarla en consideración en el momento de la elaboración de la teoría en cuestión. El discurso científico, en consecuencia, reviste un nuevo aspecto, ya que, según el punto de vista tradicional, se debe evitar cuidadosamente todo discurso de este tipo, en virtud de la regla que exige que el observador debe permanecer absolutamente separado del objeto que se observa.» Esta manera de definir el problema de la observación y, por vía de consecuencia, de la profesión de consultor, nos parece interesante. El consultor no puede hacer abstracción de sí mismo, de sus experiencias, de sus puntos de vista. De entrada, ésta es la forma de

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que dispone para enriquecer, mediante las observaciones e indicaciones pertinentes, el diagnóstico al que se llegue mediante la aplicación de distintos enfoques técnicos. Sin embargo, esto no quiere decir que él posea la verdad. La «verdad» no existe como valor absoluto. En consecuencia, es necesario ser humildes y reconocer que nuestra percepción de la realidad no es la realidad en sí misma, sino la representación que hemos hecho de ella. A mayor cantidad de medios de percepción (instrumentos de detección, formulación de los problemas, etc.), mayor información podremos reunir y mayores posibilidades tendremos de actuar con objetividad. Esta observación metodológica justifica, ante la necesidad de realizar un diagnóstico apropiado, la creación de un «grupo de expertos», compuesto por los ejecutivos que toman las decisiones más importantes dentro de la empresa. Este diagnóstico debe quedar «abierto» y convertirse en la base de una discusión con el grupo de expertos. A estas discusiones las llamaremos «reuniones de comprobación». También el consultor puede estar equivocado en un punto u otro. Corresponde al grupo de expertos, en las reuniones de comprobación, eventualmente confirmar algunos puntos y rechazar o puntualizar otros. Este trabajo inicial, que se debe realizar con el grupo de expertos, generará una primera relación de comprobación, para la que no se deberá tratar de encontrar solución alguna. La búsqueda de soluciones se realizará posteriormente, en una segunda reunión con el mismo grupo. Vamos ahora a examinar los métodos para la realización de un diagnóstico que sea apropiado para el desarrollo de una estrategia competitiva aplicable en la distribución, en la industria y en los servicios. Estos métodos se dividen en tres grandes grupos: los análisis internos (cuantitativos y cualitativos), los análisis estadísticos y los análisis externos (clientes, proveedores, etc.).

1. Observaciones metodológicas • La intervención no debe limitarse a una constatación pasiva. Más allá de los estudios e investigaciones, es necesario definir y

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poner en práctica un plan de acción que asegure el seguimiento técnico de las decisiones tomadas. • Es sumamente importante trabajar, reunidos en un «grupo de expertos», con los que detentan las decisiones claves. Las técnicas y las herramientas informáticas, combinadas con la experiencia de este grupo, permiten manejar la información con mayor rapidez y pertinencia. A nivel de ejecución, el «matrimonio» entre conocimientos y capacidades provenientes de distintas áreas eleva las posibilidades de éxito de los planes. • Es necesario tomar en consideración los estudios realizados en el pasado y, si es necesario, recopilar y organizar estas informaciones. De esa manera, se optimizan los recursos invertidos en estudios e investigaciones conducidos en el pasado. Además, esto permite trabajar sobre la base de la complementariedad y reducir los gastos de consecución de los datos. • Es imprescindible separar claramente las diferentes etapas de este tipo de estudio. La identificación o detección de los problemas constituye la primera etapa. Lo que definimos como un «problema» está representado por la diferencia que puede existir entre las cosas como son y como se quisiera o tendrían que ser. Un problema, pues, representa una diferencia, una desviación. La segunda etapa, la de la formulación, es muy delicada. Un problema mal formulado puede conducir a decisiones totalmente contrarías al logro del objetivo deseado. Por ejemplo, decir a un grupo de individuos «hemos constatado la existencia de un mal ambiente entre ustedes y una clara falta de entendimiento, ¿qué podemos hacer para resolver ese problema?», prácticamente constituye una forma de impedir la solución del problema. En un caso así, será suficiente, pura y simplemente, asignar al grupo un trabajo en equipo sobre un asunto que logre concitar el interés de todos y aprovechar la ocasión para inducir reacciones positivas que, finalmente, conduzcan a un mejor conocimiento mutuo de las cualidades de cada uno de los integrantes del grupo. Un colega mío dice: «Existen problemas que es mejor no plantearlos si queremos que se resuelvan.» Después de la formulación, viene la tercera etapa: la búsqueda de soluciones. En esta etapa, el trabajo en grupo es esencial. En la

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medida en que las dos primeras etapas hayan sido conducidas correctamente, en la misma medida se facilita la eficaz realización de la tercera. Las soluciones deben ser identificadas y definidas por el «grupo de expertos»; es decir, por los ejecutivos que tienen el control de las decisiones y que son, en definitiva, quienes quedarán a cargo de su implantación y del control de su eficacia. El grupo convierte estas soluciones en «sus soluciones» y, usualmente, las aplica con éxito.

2. Los métodos Entre los distintos enfoques que pueden ser utilizados para desarrollar un trabajo de autodiagnóstico, vamos a referirnos a los métodos descriptivos, explicativos simples, algorítmicos, sistémicos, psicosociológicos y heurísticos. a) El método descriptivo Este método consiste en la simple descripción del funcionamiento de la cosa observada, sin aportar ningún tipo de explicación. Esta descripción se refiere a la organización y las áreas que están funcionando mal, los mercados, los comportamientos. Ciertas estadísticas expresadas únicamente en cifras pueden ser exclusivamente descriptivas. Por ejemplo, los informes estadísticos sobre el consumo de carne y productos cárnicos en Francia. También las ventas de muebles por marcas y tipos. En estos casos, la empresa se deberá preocupar únicamente por determinar el proceso seguido para la elaboración del dato y la naturaleza y fiabilidad de los documentos emitidos. En el caso de los mercados, se deberán describir los circuitos de distribución, el proceso o etapas que atraviesa el producto hasta llegar al mercado, etc. b) El método explicativo simple Cuando se desean encontrar las causas, los «porqué», de los acontecimientos observados, se aplica el método explicativo simple.

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Se pueden utilizar numerosas técnicas. En el área de los «círculos de calidad» es donde se han logrado los avances más interesantes. Muchos libros tratan sobre este tema. Sin embargo, no debemos olvidar que las explicaciones que se den dependerán directamente de los instrumentos de observación que se utilicen. No siempre es fácil identificar con claridad la relación entre distintos acontecimientos. La investigación se puede realizar mediante diagramas o matrices que, es necesario señalarlo, siempre ofrecen una visión limitada de la realidad. El método explicativo es operacional en la mayoría de los casos. Constituye un proceso lógico que se adapta muy bien a los problemas de producción y de lógica concreta, pero no tanto a los problemas en los que la intervención del factor humano los hacen ser de índole más subjetiva. c) El método algorítmico Un algoritmo es un conjunto de reglas de operación propias de un cálculo. Los programas informáticos descansan en una serie de algoritmos, es decir, siguen una lógica de cálculo. El método algorítmico consiste en interpretar los datos en función de una secuencia lógica predeterminada. El método parte del supuesto de que existe una matriz de observación y de que el sujeto observado se encuentra situado dentro de esa matriz. La dificultad radica en la definición de los criterios por observar. Es un método eficaz cuando se aplica a áreas muy bien conocidas y que evolucionan en función de una lógica repetitiva. Permite jerarquizar las informaciones y de esa forma enriquecer la investigación causal descrita previamente. d) El método sistémico Según C. West Churchman, un sistema está constituido por un conjunto de componentes que funcionan de forma concertada con miras al logro del objetivo fundamental del propio conjunto. Actualmente, se dice que un sistema está compuesto por un conjunto de elementos, coordinados o no, que actúan con miras al logro de un objetivo. En la realidad, nadie ha visto jamás un sistema. Es el observador quien denomina sistema a tal o cual estructura y lo

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define como tal. Numerosas obras tocan este tema. Este método requiere de grandes facultades de abstracción y de un espíritu de síntesis muy desarrollado. Tiene la ventaja fundamental de aportarle al observador un enfoque original de la realidad y de enriquecer las posibilidades de detección y formulación de los problemas. Sin embargo, es muy difícil de aplicar, requiere de una gran precisión y de un muy sólido rigor metodológico. e) El método psicosociológico Se trata de un enfoque esencialmente cualitativo de la realidad, que se adapta muy bien a las organizaciones humanas. Consiste en estudiar todos los fenómenos humanos bajo un aspecto, a la vez, psicológico y sociológico. Toma en consideración factores diferentes a los que utilizan las técnicas descritas con anterioridad. Este tipo de análisis permite, por ejemplo, analizar y entender el conjunto de relaciones (o sistemas de relaciones) que se generan dentro de una empresa. Los conceptos que han de manejarse dentro de este tipo de análisis requieren de una formación especializada en el área. Tendremos la ocasión de explorar más adelante algunos de estos conceptos. f) El método heurístico Este método requiere enfoques y procesos creativos e intuitivos. De hecho, se trata de tomar un «baño cultural». Concretamente, se refiere a ciertas situaciones que se viven dentro de las empresas, que, por cualquier razón, deben ser analizadas y que son el resultado o «efecto» de funcionamientos no correctos dentro de la organización. Este método constituye un enfoque complementario a los otros ya señalados.

Tenemos un amplio abanico de métodos a nuestra disposición. Para utilizarlos más eficazmente, será necesario que los utilicemos de forma combinada o «entrecruzada». Cada uno, analizado por

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separado, presenta ventajas e inconvenientes (o desventajas). Empleados en conjunto, se logra un importante efecto sinérgico. El autodiagnóstico deberá estudiar y considerar tanto las variables cuantitativas como las cualitativas. Para cada una de ellas existe el método apropiado. En un primer momento, será necesario tomar en consideración las variables cualitativas, que son las que nos permiten, desde un principio, comprender las bases del funcionamiento del sistema de decisiones de la empresa. En un segundo momento, realizaremos los diagnósticos cuantitativos, que nos ayudarán a evaluar la importancia de los criterios cualitativos observados. 3. El funcionamiento del sistema de decisiones El esquema siguiente muestra los diferentes sistemas que tendremos que analizar con el fin de apreciar en toda su amplitud el circuito de toma de decisiones y los eventuales problemas que podríamos encontrar en su funcionamiento. Veremos más adelante una lista, no exhaustiva (señalada sólo a título de ejemplo), de las múltiples variables que hay que considerar en este proceso. El sistema de valores corresponde a una forma de pensamiento, a

Fig. 3.1.

Esquema del funcionamiento del sistema de decisiones.

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un conjunto de creencias, de actitudes que, a su vez, son dependientes del sistema de representación de los directivos de la empresa. De hecho, cuanto más grande sea la organización, más estructurados estarán los sistemas descritos en el esquema. Cuando se llega a esa etapa de estructuración, la principal ventaja radica en que los sistemas permiten disminuir las posibilidades (y los riesgos) de error, mientras que el mayor inconveniente radica en que se reduce la velocidad del proceso de toma de decisiones y, en consecuencia, se prolonga el tiempo que se requiere para iniciar determinadas acciones estratégicas. Cuando la empresa es pequeña, los sistemas funcionan empíricamente, lo que provoca que, ante la falta de una visión objetiva y «distante» de las situaciones observadas, se eleve la rapidez de las respuestas, pero también se incrementen las probabilidades de que se cometan errores. Muy a menudo, para una serie de decisiones repetitivas, el sistema de decisiones funciona de manera casi automática. Todo depende del sistema de valores, que es lo que va a permitir definir en qué momento una decisión ha de considerarse como rutinaria; precisamente esa evaluación dependerá del sistema de valores de la empresa o de la experiencia. La experiencia, también a su vez, está considerada por esos valores, no sólo en su estructuración cronológica, sino también por la forma y los criterios que se utilicen para evaluar los hechos históricos que la conforman. Regularmente, cuando las decisiones se toman, se aplican. Esta aplicación pasa, primero, por un proceso de planificación de las acciones que hay que ejecutar y, después, por la estructuración de un sistema de organización que se adapte a la acción que hay que ejecutar. El sistema de dirección conduce las acciones mediante una serie de instrumentos que están a su disposición. El sistema de control permite medir las desviaciones positivas o negativas que pueden existir entre los objetivos iniciales y los resultados finales de las acciones. El sistema de valores constituye el plan básico filosófico que se encuentra en la base de todas las decisiones cotidianas. a) El sistema de valores La identificación y medición de los valores de la empresa se realizan mediante la aplicación de criterios de evaluación. Estos

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criterios se basan en las ideas, las representaciones mentales que los directivos se hacen respecto a los principios que deben guiar sus actos. Esta representación mental depende directamente de la experiencia profesional y personal de los directivos. Muy a menudo, está relacionada con la educación de los directivos. Un ejecutivo que ha evolucionado dentro de una empresa cuya dirección es más bien autocrática, y que permanece durante mucho tiempo dentro de ese tipo de relaciones, mostrará con sus actos que se ha adaptado a ese esquema. Esta adaptación significa que se encuentra satisfecho con ese tipo de relación, aun cuando verbalmente exprese su profundo descontento. En el caso de que ese ejecutivo pasase a trabajar a otra empresa, mostrará la tendencia natural a pretender perpetuar el esquema dentro del cual ha vivido profesionalmente. Esto explica por qué muchos ejecutivos, a pesar de su capacidad profesional, no pueden permanecer dentro de ciertos tipos de empresas: no se adaptan a los valores de las mismas. Los valores de referencia son difíciles de apreciar. Su clasificación y evaluación puede hacerse recurriendo a una matriz de evaluación como la que aparece en la página siguiente. A cada criterio le corresponde una calificación que va de uno a cinco. El total más bajo (al sumar las calificaciones que le podrían corresponder a cada criterio) es de 15. Este total corresponde a una empresa prototipo cuya dirección es totalmente autocrática. Este tipo de empresas es incapaz, siquiera, de iniciar la batalla competitiva. El total más alto es de 75. Corresponde a una empresa prototipo cuya gerencia es de tipo participativa y abierta. La puntuación media se sitúa en 37,5. Cuando la puntuación es inferior a 30, la empresa debe revisar seriamente su sistema de valores. Será necesario que adquiera otra visión del mundo que la rodea. El total deberá ser llevado a, por lo menos, 45 (que corresponde al «umbral» estratégico) para tener la capacidad de desarrollar estrategias competitivas capaces de asegurar la supervivencia de la empresa.

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Muchas obras tratan el tema de la gestión participativa. En la batalla competitiva, sólo este tipo de gestión, fundado en la concertación, puede asegurar completamente el éxito de las estrategias. La «matriz de evaluación» que incluimos en estas páginas muestra los criterios que utilizamos y las explicaciones que se relacionan con ellos. Esta matriz de evaluación permite comprender concretamente la noción de valores de referencia. Con el fin de comprender mejor ciertos criterios incluidos en esta matriz, analizaremos a continuación algunos conceptos comunes en el área de la psicosociología. b)

La teoría X e Y de MacGregor (punto 5 de la matriz de evaluación)

En resumen, la teoría X de MacGregor (concepción convencional y pesimista de la naturaleza humana) postula que el humano promedio: — Posee una repugnancia innata al trabajo. — Prefiere ser dirigido con el fin de evitar las responsabilidades. — Tiene muy poca ambición y prefiere la seguridad sobre todas las cosas.

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— Es íntimamente egoísta, centrado sobre sí mismo e insensible a las necesidades de la organización. Por esta razón, la mayoría de las personas deben ser dirigidas y controladas muy estrechamente con el fin de que aporten su cuota de contribución a los objetivos de la organización. La teoría Y de MacGregor (concepción moderna y optimista) se fundamenta en la hipótesis de que: — El esfuerzo físico y mental es tan natural como el juego o el descanso. — El individuo normal es capaz de autocontrolarse. — Bajo condiciones normales, el individuo no sólo asume, sino que procura las responsabilidades. — La facultad de utilizar la imaginación y el ingenio en la búsqueda de soluciones a los problemas está presente en todos los empleados de la organización. La teoría X aparenta ser la posición lógica fundamental para los niveles ejecutivos, pero muy a menudo la misma constituye su punto débil más importante. El comportamiento descrito no es una consecuencia de la naturaleza humana. Está ligado a la naturaleza de la organización y a la concepción que los directivos se hacen sobre la naturaleza humana (valores de referencia). Estos conceptos condicionan la concepción que se tiene sobre los criterios que hay que aplicar en la motivación de los individuos. Frédérick Herzberg separa los factores de motivación de los factores de insatisfacción. Esta separación es fundamental. c)

La teoría de Frédérick Herzberg

En muchas empresas se confunden los factores de insatisfacción o satisfacción con los factores de motivación. Por ejemplo, en relación a los salarios, muy a menudo se considera que los comerciales deben percibir ingresos (o remuneraciones) en relación directa con los volúmenes de ventas. He escuchado con mucha frecuencia a directivos de empresas decir: «Mis comerciales tienen un sistema de pago motivador. A ellos se les paga únicamente comisiones. Cuanto más venden, más cobran. No entiendo por qué se sienten insatisfe-

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Fig. 3.2. Factores de motivación según Frédérick Herzberg.

chos con los productos, la organización, etc. En realidad, me parece que están completamente desmotivados y, en consecuencia, no obtienen buenos resultados. No los comprendo... Están bien pagados...» Este tipo de directivo de empresa cree que el hecho de tener un sistema de pagos basado en comisiones (que en realidad le podría permitir a los comerciales percibir ingresos adecuados) constituye un elemento que puede ser manejado al margen de las acciones de animación y motivación internas, de las actividades de seguimiento comercial, de la atención que se debe prestar a los colaboradores, a los clientes, etc. Normalmente, los sistemas de remuneración (muchas veces demasiado complejos) toman en consideración elementos que no deberían aparecer. En sentido general, cuanto más complejos sean los sistemas de remuneración, más reflejan la incapacidad de los directivos para obtener resultados positivos por otros medios (motivación del personal, satisfacción general, etc.). En una empresa de distribución, uno de los altos ejecutivos de la empresa pidió mi intervención con el fin de revisar el sistema de remuneración. El sistema que este ejecutivo había diseñado para sus vendedores tomaba en consideración elementos tales como: números

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de pagos parciales o abonos por pedido despachado, márgenes de beneficios por producto, el número de ítems en cada pedido, el monto de ventas promedio, los productos en inventario o fuera de inventario («out-stock»), un índice para medir el grado de implicación en el trabajo (quedarse después de la hora y llegar antes de la hora establecida); y otros criterios más que en este momento no logro recordar. En la práctica, el sistema era tan complejo que los vendedores no podían prever el monto de sus ingresos, ni verificar si los mismos habían sido calculados correctamente. Lo más grave del caso era la comprobación de que este directivo se sentía incapaz de controlar y actuar sobre los distintos criterios que había seleccionado por ninguna otra vía que no fuese recurriendo a la presión de los ingresos. Nuestra experiencia nos dice que es imposible lograr mediante los sistemas de remuneración lo que no se puede lograr con un sistema de gestión, de motivación y de animación interna realmente funcional y eficaz. Como es lógico, le advertimos de la situación a nuestro cliente, quien actuó en consecuencia modificando substancialmente el sistema de pago a sus vendedores. d) La teoría de A. H. Maslow sobre la jerarquía de las necesidades (punto 6 de la matriz de evaluación) A. H. Maslow jerarquizó las necesidades de la siguiente manera: • Necesidades de primer nivel . • Necesidades de segundo nivel • Necesidades de tercer nivel . . • Necesidades de cuarto nivel . • Necesidades de quinto nivel .

Necesidades fisiológicas (respirar, comer, dormir...). Necesidades de seguridad (estabilidad, protección, dependencia). Necesidades sociales (pertenencia, afecto...). Necesidades del ego (confianza en sí mismo, independencia, conocimiento, prestigio...). Necesidad de actualización (expresión personal, creatividad).

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En la actualidad esta teoría es suficientemente conocida. La señalamos sólo a título de ilustración del punto 6 de la matriz de evaluación de sistema de valores. Una necesidad de nivel superior sólo entra en acción cuando las necesidades de nivel inferior han sido satisfechas o cubiertas. De acuerdo con A. H. Maslow, es imposible para un individuo que haya alcanzado los niveles superiores regresar de manera satisfactoria a los niveles inferiores. e) Jerarquía de los estilos de dirección (puntos 9, 11 y 14 de la matriz) En la práctica, no existe el estilo ideal. Los ejecutivos de las empresas de éxito saben, en términos generales, ser flexibles para adaptar su estilo a las situaciones que enfrentan. Un viejo adagio del área empresarial dice: «En cuestión de salarios, a cada quien lo que se merece». De hecho, una empresa no llega a desarrollar un estilo gerencial propio por coincidencia o por casualidad. Es siempre interesante escuchar la historia de una empresa narrada por los ejecutivos que están más tiempo en ella. Estos empleados son los portadores de la historia de la empresa y la

Fig. 3.3. Pirámide de los estilos de dirección.

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transmiten a los recién llegados con el fin de que éstos ajusten sus comportamientos al uso común dentro de la empresa. Respecto a este punto, nosotros siempre comenzamos nuestro trabajo analizando el libro de entrada y salida del personal, con el fin de comprender cómo se forma en cada área la red humana que ha de dar la bienvenida a los de nuevo ingreso. Al interrogar a estas personas, se comprende mejor cómo se forman los equipos en la práctica. De hecho, a menudo se llega a la conclusión de que los grupos o equipos internos se forman, más comúnmente, alrededor de las carencias del carácter que en función de la complementariedad de las capacidades. Siempre como forma de ilustrar los puntos 9, 11 y 14 de la matriz de evaluación, veamos lo que el psicólogo Clare Graves define como los siete niveles de personalidad que, a su vez, se corresponden con tres estilos de dirección. Este autor afirma que un individuo no puede atravesar más que uno o dos niveles durante toda su existencia. Atribuye a cada uno de los niveles el hecho de que una persona pueda ser brillante o opaca, evolutiva o no, madura o inmadura, etc. f)

Los siete niveles de la personalidad de Clare Graves

• Primer nivel............................. Apático (necesidad de cuidado y seguridad). • Segundo nivel ...................... Anémico (necesidad de presión y dirección). • Tercer nivel ........................... Religioso (sensible a las consideraciones morales). • Cuarto nivel............................. Egocéntrico (necesidad de afirmación y de poder, búsqueda de la competición y de la lucha). Estilo de dirección requerido: AUTOCRATICO • Quinto nivel .............................

Social (necesidad de afirmación y de cooperación).

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• Sexto nivel ............................

Intelectual (necesidad de información y consulta).

Estilo de dirección requerido: PARTICIPATIVO

• Séptimo nivel.........................

Artístico (necesidad de comprensión global y de autonomía).

Estilo de dirección requerido: SEMIPARTICIPATIVO

También en este caso, una clasificación de las diferentes tendencias caracteriológicas del individuo que constituye el núcleo de un grupo permite comprender mejor las incompatibilidades que se presentan con algunos recién ingresados a la empresa. Esto pone «sobre el tapete» un problema importante: la contratación de nuevo personal. La contratación forma parte integral del proceso del marketing competitivo. En ciertos casos, el aporte de elementos externos (en los equipos dirigenciales) puede modificar profundamente el comportamiento de los individuos dentro de la empresa. De hecho, la evolución se realiza etapa por etapa. Es prácticamente imposible (y poco recomendable) pasar del primer o segundo nivel de personalidad al séptimo. Es necesario considerar siempre el factor tiempo cuando se trata de la gestión de los recursos humanos. g)

Jerarquía de las decisiones (punto 10)

Las decisiones políticas son las más altas dentro de la jerarquía. Son las que comprometen la empresa a largo plazo. Las decisiones políticas se refieren a las finalidades fundamentales de la empresa, y son influenciadas más por la ética y la visión del mundo de quienes la toman que por la realidad del entorno. Las decisiones estratégicas se refieren principalmente al medio y al corto plazo. Estas decisiones constituyen la fase intermedia entre las voluntades políticas de los directivos y el logro de sus finalidades en términos concretos. Las decisiones estratégicas dependen de las decisiones políticas.

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Fig. 3.4. Jerarquía de las decisiones.

Las decisiones de gestión consisten en planificar y gestionar los resultados alcanzados gracias a la implantación de las acciones estratégicas. Estas decisiones se inscriben dentro del marco global estratégico. Las decisiones operativas se corresponden con las decisiones cotidianas, generadoras de acciones a muy corto plazo. Se inscriben dentro de los marcos definidos por las decisiones de gestión.

4. Contenido del diagnóstico Después de esta visión muy general sobre algunas de las bases conceptuales a que se recurre para la gestión de las empresas y que sirven para el autodiagnóstico del funcionamiento de las organizaciones, vamos ahora a analizar el contenido y los criterios apropiados para dicho diagnóstico, aplicados a las áreas de distribución, la industria y los servicios.

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a)

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En la distribución

El objetivo esencial de todo sistema de distribución es comercial. La lista siguiente, que no es exhaustiva, da una idea de las investigaciones que es necesario realizar. Esta lista constituye un resumen de la mayor parte de los puntos que se consideran indispensables para conducir una «reunión de comprobación» con el «grupo de expertos». ESTUDIO DIAGNOSTICO: • Situación en el mercado: — Zonas de clientes: enfoque cuantitativo y cualitativo (véase capítulo 1). — Comparación con la competencia. — Actitudes del público en relación a la marca comercial del establecimiento. — Análisis de los sistemas de representación de los clientes y no clientes. • Uso de los metros cuadrados y de los inventarios: — Distribución de los productos por categorías o familias. — Uso de la superficie. — Valor de los diferentes tipos de inventarios. — Cálculo de los índices de eficiencia económica. — Representaciones gráficas. — Curvas de estacionaliad. — Cálculo de las posibles correlaciones entre los distintos parámetros. • Motivación o animación del equipo: — Organigrama real. — Definición de las funciones. — Modos de relación. — Sistemas de remuneración. — Métodos de motivación y animación. — Métodos de reclutamiento. — Métodos de formación.

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— Análisis estadístico de entradas/salidas (o ingresos/egresos) del personal. • Estrategia de comunicación interna y externa: — Contenido de los mensajes (discursos) internos y externos. — Mensajes del personal comercial. — Actividades promocionales. — Arreglo de la tienda (exterior e interior). — Coherencia entre las acciones y las expectativas del público. • Política financiera: — índices de rentabilidad. — índices del comportamiento financiero. b) En la industria y los servicios Los estudios que se deben realizar en la industria y los servicios se refieren a: • Situación en el mercado: — Posición — Comparación con la competencia. — Actitudes de los clientes en relación a la empresa. — Análisis de los sistemas de representación de los clientes y no clientes. — Participación de mercado por producto o servicio, por tipo de cliente, por zona geográfica. • Uso de los equipos de producción: a) Industrias: — Productividad planta/producto. — Sistema de relaciones que justifica la autoridad. — Inventario de materiales. — Potencialidad interna de innovación. b) Servicios: — Productividad por servicio. — Potencialidad interna de innovación. — Sistema de tratamiento de la información.

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• Política financiera: — índices de rentabilidad. — índices del comportamiento financiero. Para los puntos que se refieren a las estrategias de comunicación y motivación o animación del personal, se utilizará la misma lista que planteamos previamente para ser aplicada en el área de la distribución. Además, mediante el uso de técnicas derivadas del marketing, será necesario: — Definir los componentes del clima social. — Analizar el estilo de relación jerárquica y sus efectos. — Precisar los circuitos de comunicación formales e informales. — Definir la imagen que los empleados tienen de la empresa. — Identificar las motivaciones y resistencias del personal. — Evaluar el grado de autonomía y competencia de las personas. — Definir el sistema de relaciones con los asociados sociales y el estado de equilibrio de las fuerzas sociales. Todos estos parámetros o baremos serán ponderados recurriendo a los métodos descritos previamente. La matriz de posicionamiento del personal enriquece estos análisis. La matriz de posicionamiento se realiza en función de dos ejes. Por ejemplo, el eje «pasividad-reactividad» (o capacidad de reacción ante determinados estímulos) con el eje «satisfaccióninsatisfacción»; o, en otro caso, «interés-desinterés» (en relación a un sujeto dado) con el de connotaciones «positivas-negativas». Se trata de entrecruzar variables de actitudes con variables de opiniones. Este enfoque permite producir representaciones gráficas que, muy a menudo, son más claras y fáciles de comprender que un texto. He aquí un ejemplo de este tipo de representación:

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Los descontentos o insatisfechos pasivos son los más «estáticos». Es fácil actuar sobre los satisfechos pasivos o los insatisfechos «reactivos», ya que ambos tienen en común los criterios de la posición de progreso. Los símbolos utilizados ilustran claramente los factores sobre los que se deberá actuar. Estos factores serán analizados más ampliamente en el capítulo 5: «La batalla: instrumento de motivación». c) Análisis cuantitativos En relación a las estadísticas sobre las cifras de negocios, márgenes, etc., será necesario obtener el máximo de información cruzada. En efecto, una cifra de ventas puede ser analizada de diferentes maneras. En materia comercial, por ejemplo:

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En materia financiera se necesitarán otros enfoques. Sería demasiado extenso (en este libro) hacer un análisis detallado de los mismos; además, existen muchas obras sobre temas financieros que analizan estos métodos y enfoques. Para fines del marketing competitivo, utilizaremos sólo los índices financieros que se relacionan con los recursos financieros de la empresa, su uso o aplicación, sus niveles de endeudamiento a corto, medio y largo plazo; en otras palabras, aquellos índices que nos puedan servir para conocer mejor las posibilidad de lograr el financiamiento que toda batalla competitiva requiere. Para realizar estos cálculos, lo más simple es recurrir a los sistemas informáticos. Por ejemplo, el DIAGFI1 permite determinar todo un conjunto de índices financieros a partir del estado de situación. Este enfoque es valioso tanto para la propia empresa como para aplicarlo a los estados de situación financiera de los competidores. Una investigación en DAFSA2 completará el dossier. 1

DIAGFI es marca registrada del sistema informático de diagnóstico financiero de Noël Guyot. 2 DAFSA, 125, Boulevard Montmartre, 75002 París, telf. 42 36 43 86.

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De hecho, nos parece importante conocer el margen bruto después de inversiones, la evolución del flujo de efectivo («cash flow») durante los últimos cinco años. El «cash flow» neto es igual a los beneficios de explotación, más las amortizaciones, menos las inversiones de capital, menos la variación de los fondos de capital de trabajo. El análisis de la rentabilidad es, de hecho, el análisis de tres tipos de rentabilidad: • La rentabilidad de las ventas

• La rentabilidad económica

• La rentabilidad financiera

d)

Lista de los principales indicadores del comportamiento o rendimiento de la empresa (lista no exhaustiva) A. FUNCIÓN FINANZAS Naturaleza de los índices

• Índices de liquidez • Índices de equilibrio • Índices de actividad

Ejemplos de cálculo — Capital de trabajo — Deudas/activos totales. — Rotación de inventarios. — Retorno sobre inmovilización de los inventarios (margen bruto sobre inventarios).

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• Índices de rentabilidad

• Índice del punto muerto • Índices diversos

— Rotación de los activos inmovilizados. — Rotación de los activos totales. — Beneficios netos/ventas. — Beneficios netos/activos totales. — Beneficios netos/activos de los accionistas. — Costes fijos/precio de ventas menos costes variables. — Costes fijos/cifra de negocios. — Porcentaje que representan los gastos de personal en relación a la cifra de negocios y al margen bruto.

B. FUNCIÓN PERSONAL • Índices de rendimiento

— Logro de objetivos. — Cifra de negocios y margen bruto por persona.

• Índices de gestión

— Rotación («turn over») del personal y porcentaje de ausentismo. — Número de accidentes en el trabajo. — Edad media.

• Índices de evolución

— Número de días de formación por persona, por año. — Flexibilidad. — Nivel de competencia. — Número de reivindicaciones por año (satisfechas y no satisfechas).

• Índices del clima social

AUTODIAGNOSTICO

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— Número de días dejados de trabajar por año. C. FUNCIÓN MARKETING • Índices de venta

• Índices de fidelidad

D.

— Cifras dé negocios y margen por vendedor, por sector geográfico, por tipo de clientela, por tipo de producto. — Cifra de negocios ver sus volumen de pedidos. — Número de comentarios favorables versus número de quejas de los clientes y los comerciales. — Antigüedad media de los clientes. — Número de clientes nuevos captados durante el año/número de cuentas cerradas.

FUNCIÓN PRODUCCIÓN

• Índices de productividad

Índices de sincronización

— Unidades y valor de la producción hombre/hora y máquina/hora. — Diferencia entre los índices precedentes y la capacidad total del equipo de producción. — Porcentaje de órdenes retrasadas. — Horas dejadas de trabajar/horas trabajadas. — Número y duración de las órdenes en espera.

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LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO

• Índices de costes

• Índices de calidad • Índices de aprovisionamiento

— Horas suplementarias/horas normales. — Comparación de los costes reales con los estándar. — Descomposición de los costes unitarios. — Tasa de rechazos. — Número de devoluciones por problema de calidad.

E. FUNCIÓN COMPRAS E INVENTARIOS

• Índices de gestión

• Índices de generación

— Grado de independencia en relación a los proveedores. — Condiciones de normas, calidad de los productos, retrasos promedios en las entregas. — Porcentaje promedio de DRRO3. — Porcentaje promedio de rechazos. — Inventario/activo total. — Porcentaje de mercadería obsoleta. — Porcentaje de uso de las instalaciones de almacenaje. — Porcentaje de uso de los equipos de transporte y coeficientes de reposición. — Porcentaje de roturas y robos.

F. FUNCIÓN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO — Gastos de mantenimiento. — Número de innovaciones y de patentes por año. 3

Descuentos, Reembolsos y Rebajas Obtenidas.

AUTODIAGNOSTICO

• Índices de innovación

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— Porcentaje de velocidad de transferencia de los inventos. — Porcentaje de la cifra de negocios que se dedica a investigación y desarrollo. — Número de productos nuevos. — Número de perfeccionamientos de los productos actuales por año. — Frecuencia de renovación de los productos (análisis en función de las etapas del ciclo de vida).

Con el fin de lograr comparaciones eficaces, será necesario (en la medida de lo posible) realizar estos cálculos tanto para la propia empresa como para los principales competidores.

4 El análisis estratégico y las estrategias competitivas

Estrategia es el arte de dirigir un conjunto de elementos para alcanzar una meta.

Definición del Diccionario Larousse

1. El análisis estratégico competitivo Esta definición es operativa en la medida en que la meta que se debe alcanzar haya sido definida con anterioridad. Antes de iniciar una acción estratégica es necesario distinguir entre metas, objetivos y finalidades de la empresa. La finalidad de la empresa es de orden filosófico. Constituye el «porqué», la finalidad formal del contenido del sistema de valores. Las metas son de orden práctico. Pueden ser expresadas cuantitativas o cualitativamente. Constituyen los objetivos generales, los resultados básicos hacia los que confluyen las acciones. Los objetivos pueden ser también cuantitativos o cualitativos, pero se sitúan más cerca de la acción. A una determinada meta le corresponden numerosos objetivos. De hecho, la finalidad constituye el eje alrededor del cual opera la empresa, representa el carácter de la organización; las metas por lograr convergen hacia esa finalidad; los objetivos corresponden a las etapas concretas que permiten alcanzar una meta. 63

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LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO

Por ejemplo, una finalidad posible para una empresa podría ser: generar beneficios, ser rentable. Las metas cuantitativas que hay que lograr serían: aumentar las cifras de ventas y los márgenes, maximizar la rentabilidad. En consecuencia, los objetivos serían: aumentar la cifra de ventas en un 20 por 100 durante el año, potenciar en un 5 por 100 el margen bruto y alcanzar un nivel de beneficios que sea un 40 por 100 mayor que el del año anterior. Las metas cualitativas serían: tener un personal más motivado, más competente. Los objetivos que se deben establecer en relación con esas metas serían: niveles de la responsabilidad delegada, criterios de selección en el proceso de reclutamiento, etc. Los objetivos deben ser siempre mesurables, susceptibles de ser cuantificados y medidos. La definición y formulación de objetivos y sus variables de control son primordiales. En muchas ocasiones, una mala definición o formulación de los objetivos o el uso de variables de control inadecuadas provocan efectos negativos y, muchas veces, resultados desastrosos para la gestión. Por ejemplo, en un gobierno extranjero, al organismo que manejaba los expedientes médicos se le dio la siguiente consigna: Ningún dossier en proceso de verificación. En la organización administrativa de este organismo existía un «cuello de botella» que obstruía el flujo, bastante grande, de expedientes. Se creó un sistema de control para elevar la calidad inicial de los expedientes y, para la satisfacción de los directivos del organismo, el número de dossiers en proceso de verificación cayó de manera vertiginosa. Sin embargo, los pacientes seguirían quejándose del retraso en la verificación de sus expedientes. Lo que sucedió se puede comprender fácilmente. El objetivo había sido definido y comunicado y se había establecido la variable de control, pero no se había puesto en práctica ningún sistema o método para solucionar el problema. Los empleados, simplemente, habían desplazado el problema. De hecho, una columna de las estadísticas había pasado desapercibida y, por tanto, la teoría de los vasos comunicantes en los informes estadísticos acababa de ser descubierta y alegremente utilizada. Esa otra columna se denominaba: dossiers en espera. En esta columna se registraban los dossiers a los que les faltaba algún elemento justificativo. Los pacientes decían que lo habían enviado todo, pero, como por azar, esos documentos no llegaban a su destino. Los responsa-

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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bles de ese organismo estaban maravillados, a la vez que sorprendidos, hasta que una auditoría descubrió el «pastel». Eso no sucedió en Francia... Muchas empresas confunden la definición de los objetivos y las metas. Para las finalidades, en cuanto a sí mismas, muy raras veces se tiene una definición clara; y aún es más raro que se establezca por escrito. La idea en voga (principalmente en las PYME) es que un objetivo debe expresar siempre un cierto nivel de progreso, un aumento de algo. Esto es falso, sobre todo en materia de la batalla competitiva. Una meta u objetivo puede muy bien traducir una voluntad de regresión en un sector o clientela o para un producto específico e, incluso, de supresión. En principio, no puede existir una estrategia competitiva sin un sistema de valores (y, en consecuencia, con finalidades claramente definidas) que la justifique, ni sin metas y objetivos también claramente definidos. El esquema de la figura 4.1 muestra el proceso clásico para llegar a la definición de una estrategia. El esquema siguiente (Fig. 4.2) muestra el proceso adecuado para el desarrollo de una estrategia competitiva. La definición de la estrategia competitiva necesita un enfoque aún más preciso. En relación al esquema anterior, el enfoque se enriquece con el análisis competitivo, la separación de las metas y

Fig. 4.1. Descripción del análisis estratégico.

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Fig. 4.2. Descripción del análisis estratégico competitivo de Daniel Piestrak Consultants.

los objetivos iniciales y señala la etapa intermedia que representa los objetivos estratégicos y que se sitúa entre la definición de las estrategias competitivas y las decisiones que se derivan de ellas. Ya nos referimos, en los capítulos anteriores, al análisis competitivo y al autodiagnóstico. También hemos familiarizado al lector con los conceptos relativos a sistemas de valores y a la separación entre objetivos y metas. En esta fase de la estrategia competitiva van a sernos muy útiles algunas matrices de análisis. En primer lugar, tenemos la que muestra la interrelación o «punto de encuentro» (Fig. 4.3) entre los «problemas y oportunidades del entorno global y específico» y las «fortalezas y debilidades» de la empresa (utilizaremos, claro está, el mismo enfoque para los principales competidores). Esta interrelación o «punto de encuentro» pone en evidencia los puntos fuertes propios, que son los que nos van a permitir enfrentar eficazmente ciertos problemas y oportunidades del entorno. Podremos, asimismo, identificar los puntos débiles de nuestra empresa que, definitivamente, podrían entorpecer las acciones dirigidas a reducir la incidencia de los problemas o al aprovechamiento de las oportuni-

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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Fig. 4.3. Interrelación de problemas y oportunidades del entorno global y específico con las fortalezas y debilidades de la empresa clasificadas por funciones.

dades. Este es un análisis rico en enseñanzas. Antes de lanzarnos al «terreno» de la batalla competitiva es importante que, con anterioridad, trabajemos en la adecuación de nuestras fuerzas y debilidades en función de las metas que pensamos alcanzar. Las interrelaciones que se establecen son permanentes. En los puntos donde se encuentren líneas horizontales con columnas se hará una anotación en forma de signo (++/ + /+ – / – –/) o con cifras. También en este caso, la experiencia nos indica que la ausencia de este tipo de análisis constituye el origen de muchas decisiones desacertadas. El caso más frecuente es el de no tomar en consideración las debilidades financieras. Una empresa puede tener una base de pedidos, un volumen de ventas adecuado y un nivel de beneficios en progresión neta positiva y, sin embargo, no disponer de los medios financieros para enfrentar una batalla competitiva de larga duración. El dinero constituye el «nervio» (la fuerza, el músculo) de la guerra, y los recursos de la empresa (financieros, humanos, equipos de producción, etc.) constituyen los elementos prácticos del éxito, el «nervio» del combate competitivo en el «campo de batalla».

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LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO

A continuación, vamos a estudiar la posición de la empresa y sus principales competidores mediante la aplicación de diferentes matrices. Estas matrices constituyen apoyos o soportes lógicos al proceso de reflexión y son de mucha ayuda para la definición de objetivos realistas que surjan de la aplicación de métodos y medios apropiados. La primera de ellas es la matriz de análisis orgánico (Fig. 4.4).

Fig. 4.4. Matriz de análisis orgánico (según A. D. Little) (P/A/S/ = Productos/Actividades/Servicios).

Esta matriz es muy operacional y se utiliza con mucha frecuencia. En lo que concierne a los centros comerciales, la posición que se debe señalar es la que corresponde al establecimiento o tienda en relación a los establecimientos existentes en el mismo centro y a los existentes en los centros competidores (una matriz para cada centro). En esta matriz podemos visualizar los casos más débiles y los más interesantes para cada centro comercial. Este análisis también condicionará la estrategia de la oferta del propio centro. En otras palabras, el centro comercial tratará voluntariamente de tener a tal o cual establecimiento específico en función del enfoque competitivo que adopte. Un análisis de posición de este tipo apareció publicado en Points de Vente en enero de 1986, y se refería a un estudio que

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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realizó nuestra empresa para el centro comercial regional «Grand Place». Este tipo de análisis tiende a favorecer las marcas comerciales que operan bajo franquicia, ya que éstas, en términos generales, poseen un posicionamiento de marketing más claro y coherente. También para la industria y los servicios, este análisis de posición es indispensable para la reflexión estratégica. Será necesario elaborar una matriz para los productos, una para las actividades y una para los servicios. Todas estas reflexiones nos conducen a un análisis comparativo entre nuestra empresa y sus competidores. Sólo después de este análisis comparativo (Fig. 4.5) estaremos en condiciones de determinar qué competidores atacaremos a largo, medio y corto plazo. En los puntos donde se crucen las líneas horizontales y las columnas, se hace una anotación en forma de signos (++/+/+ –/ – –/) o de cifras. Los criterios para esta comparación soy muy diversos y se refieren a los hombres, la organización, los productos, los servicios, los criterios de apreciación de los clientes, los proveedores, la fortaleza financiera, etc. Cuanto más alto sea el número de criterios utilizados, más evidentes serán las diferencias. Los criterios que hay

Fig. 4.5. Análisis comparativo.

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que utilizar deben ser precisos. Por ejemplo, para la entrega, los criterios serían: rapidez de la entrega, limpieza de los camiones, presentación de los repartidores, calidad del contacto de los repartidores con los clientes, buen servicio, edad del parque de vehículos, etc. Esta síntesis pone en evidencia el o los competidores que presentan la mayor cantidad de puntos débiles en relación a nuestra empresa. Esta matriz debe ser elaborada a partir de la información de que dispongan los responsables de la estrategia, después de ser debidamente verificada. Es muy interesante que estas matrices sean llenadas por grupos compuestos por ejecutivos provenientes de diferentes áreas de la organización (por los puntos de vista y criterios diferentes que poseen). El conductor del trabajo del grupo deberá asegurarse de que cada uno de los participantes llene cada columna por separado, evitando que se vean los unos a los otros, con el fin de impedir que la opinión de alguno de los participantes guíe a los demás. La anotación final reflejará la imagen que el grupo tiene de sí mismo, de su empresa y de sus competidores. Podremos percibir también, que la mayoría de las veces, la gente que sí debería tenerlo (incluidos los comerciales), tienen un conocimiento muy deficiente de sus competidores. Un grupo muy motivado, que muestre un alto nivel de pertenencia a la empresa, tenderá a valorar en exceso la posición de la misma. De ahí la importancia de disponer de informaciones fiables, correctamente obtenidas y elaboradas. Con el fin de reconfirmar el razonamiento estratégico, situaremos nuestra empresa en la matriz de posicionamiento estratégico (Figura 4.6). En la realidad, las indicaciones que aparecen en este cuadro no son más que puntos de referencia. En el caso de que nuestra empresa se encuentre ya en el mercado y deseemos disuadir a un competidor de entrar en él, podemos elevar lo más posible el coste de «ingreso» o «entrada» al mercado. Por ejemplo, en la distribución, podemos comprar terrenos alrededor de la localización seleccionada por el competidor para «levantar barreras» (las llamadas «empalizadas»), o podemos elevar el precio de licitación de los terrenos en que se interese el competidor con el fin de elevar sus gastos de instalación y, en consecuencia, sus costes de ingreso al mercado. De esa forma,

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Fig. 4.6. Matriz de posicionamiento estratégico de Daniel Piestrak Consultants.

el competidor tendrá que hacer una inversión mayor y posiblemente más adelante se verá afectado por debilidades financieras. En ese caso, no podría, por ejemplo, sostener durante mucho tiempo una guerra de precios. En la industria y los servicios encontramos la misma lógica. Podemos aumentar el coste de ingreso de un competidor obligándolo a que tenga que invertir grandes sumas en nuevos equipos de producción o bloqueando momentáneamente el mercado con una distribución masiva de nuestro producto. Será necesario separar la estrategia de anticipación de la estrategia de batalla. Saturar un mercado en vista del próximo ingreso de un competidor constituye una estrategia de anticipación. No se debe esperar jamás el último momento para actuar (véase el ejemplo de los colchones, citado en el primer capítulo) y, para poder anticipar correctamente las acciones de la competencia, es necesario estar bien informados... En caso de que ambos actores (nuestra empresa y la empresa competidora) se encuentren ya en el mercado, será necesario depurar las estrategias recurriendo a los puntos de referencia que aparecen en la matriz de acción estratégica (Fig. 4.7). Este análisis parte de la

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Fig. 4.7.

Matriz de acciones estratégicas de Daniel Pierstrak Consultants.

hipótesis de que la empresa posee el deseo y la voluntad de permanecer en su mercado inicial. El mismo razonamiento se aplica igualmente a un mercado atomizado o altamente fragmentado (es decir, que el más grande competidor posee una participación muy baja de mercado debido al gran número de competidores presentes en el sector) que a un mercado concentrado (un número muy bajo de empresas posee la mayor parte del mercado). De hecho, aun en los mercados muy atomizados, como es el caso de la ropa confeccionada, lo que importan son los verdaderos competidores; esos son los que deben constituir el real objetivo y sobre los que se debe actuar. El concepto de atomización de un mercado debe ser ponderado en función del criterio de segmentación que hayamos elegido. Por ejemplo, un comerciante de muebles regionalmente importante representará una muy baja participación en el mercado nacional, pero ejercerá en su región una fuerte presión sobre el mercado. En

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función de la segmentación elegida (regional, en este caso), se determinará lo que llamamos universo competitivo y se seleccionará el o los competidores a los que se desea atacar. En términos generales, se ataca primero a los más débiles. En otras palabras, es más fácil combatir al o a los competidores que presenten importantes puntos débiles. En este caso, la elección de los competidores se reduce. En la medida de lo posible, en el momento de iniciar este tipo de estrategia y plan de acción, se comenzará por las situaciones más fáciles y que impliquen más bajos niveles de riesgo. En otros casos, después de este análisis, uno debe preguntarse si es conveniente permanecer en el mismo sector de actividad o si, por el contrario, deberíamos salir de él. El problema real se plantea en términos de evaluar los costes de salida de ese mercado y los costes de ingreso en el nuevo mercado en el que se pretenda incursionar. La posición dentro de la matriz DPM («Directional Policy Matrix») constituye una primera ayuda en la toma de esa decisión (Fig. 4.8). El proceso que se debe seguir para encontrar nuevos mercados para nuevos productos escapa del marco general de este libro. Existen numerosas obras que estudian las estrategias de diversificación. Por el contrario, encontrar nuevos productos o nuevos merca-

Fig. 4.8. Matriz DPM (Directional Policy Matrix).

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dos con el propósito de estar en condiciones de combatir a los competidores, sí nos concierne directamente. Estos análisis tienen como objetivo permitir la toma de decisión respecto a las acciones específicas que hay que ejecutar para enfrentar la competencia. Definir esas acciones equivale a encontrar las respuestas a las siguientes preguntas: — ¿Cuál es el objetivo (el competidor real)? — ¿Cuáles son los objetivos realizables por lograr (cuantitativos y cualitativos)? — ¿Qué métodos y recursos son necesarios aplicar? — ¿Cuánto tiempo debemos emplear? — ¿Qué debemos controlar y cómo? — ¿Cuál es el plan de acción? (¿Quién hace qué, cómo y cuándo?) — ¿Cuáles son las estrategias de comunicación interna y externa? ¿Cómo fijar estos objetivos y encontrar los métodos y recursos que se han de implantar? El establecimiento de objetivos constituye una operación delicada. Es necesario proceder por etapas. Ponerse como objetivo el eliminar un competidor en muy breve tiempo no es ni realista ni razonable. Muy a menudo, el interés de una empresa es el de mantener al competidor en posición débil, en vez de obligarlo a suspender sus actividades o a reconvertir su actividad. De hecho, un competidor que desaparece deja un vacío en el mercado que podría ser tentador para que una nueva empresa ingrese en él. El mismo competidor, si se le puede mantener en una posición débil, constituye una barrera adicional al ingreso de nuevos competidores o, por lo menos, aumenta el coste de ingreso al mercado de éstos. Denominaremos los procesos y métodos que hay que implantar como «maniobras estratégicas». Vamos a clasificar estas maniobras en siete grandes categorías: — Maniobras de ajuste interno. — Maniobras de camuflaje. — Maniobras defensivas. — Maniobras ofensivas. — Maniobras de represalia. — Maniobras de acción indirecta. — Maniobras de intimidación o de disuasión.

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Los factores básicos para lograr el éxito son: — La motivación del personal. — La voluntad de actuar. — El nivel de compromiso. — La rapidez de las ejecuciones. — La sorpresa. — El efecto de «choque». — La vigilancia. — La pertinencia de los medios de control. — La coherencia. — La creatividad y la capacidad de innovación. — La adaptabilidad y la flexibilidad. Veremos, en los capítulos siguientes, los detalles sobre los factores para el éxito. Por ahora, vamos a analizar los detalles de las maniobras. Algunas de ellas podrán ser percibidas como «amenazantes» para la competencia y otras no. En este sentido, las mismas se dividen en dos grandes grupos: maniobras directas y maniobras laterales.

2. Las maniobras estratégicas a) Maniobras de ajuste interno A menudo se considera que este tipo de maniobra no es amenazante para los competidores. Constituye una acción lateral. Generalmente, las mismas se perciben externamente después de un largo período a partir de su puesta en marcha y, en términos generales, los competidores no las toman en consideración o son incapaces de concebir una respuesta adecuada. Estas maniobras consisten en actuar hacia el interior de la empresa: sobre el personal, la organización, las estructuras, etc. Las acciones sobre el personal las analizaremos en el capítulo siguiente. La implantación de un nuevo sistema de recopilación y tratamiento de las informaciones básicas para el desarrollo de estrategias competitivas lleva consigo, generalmente, modificaciones en la organización de la empresa. A

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nivel de estructuras, la preparación para la batalla consistirá en reforzar el equipo comercial y de marketing. Se le asignará a esta área una posición prioritaria para ciertas decisiones operacionales y para la distribución de los presupuestos. Respecto al presupuesto, será necesario prever una suma de «reserva» que permita hacer frente a cualquier acción de represalia de los competidores. b) Maniobras de camuflaje El camuflaje consiste en una maniobra cuyo propósito es que no sea percibida o de la que se desea minimizar su percepción. Podrá ser amenazante o no, dependiendo de los objetivos de la empresa. Constituye una acción lateral. Cuando una empresa mantiene una posición de mercado menos fuerte que la de uno de sus competidores y/o reconoce que sus recursos financieros son inferiores, deseará que sus acciones pasen desapercibidas, al menos en un primer momento. Ese lapso en el que los competidores (por desconocimiento) no están en condiciones de reaccionar, le permite a la empresa que inició la acción consolidar su posición antes de que sobrevenga la natural reacción o represalia. En consecuencia, estará en mejores condiciones para enfrentar estas represalias e, incluso, en posición (algunas veces) de disuadir a sus adversarios de reaccionar en el mismo sentido o con la misma intensidad. Para mostrar un ejemplo de este tipo de maniobra, tomemos el caso del mercado de frutas y legumbres. Un empresario (mayorista y detallista) de la región de Midi, en Francia, deseaba enfrentar regionalmente a uno de sus más importantes competidores, cuyo punto débil más relevante se situaba en un producto: la banana o plátano. La calidad de las bananas de su competidor era irregular, pero sus precios se mantenían dentro de los niveles normales. El empresario de nuestro caso decidió adquirir una participación en el capital de una planta de maduración de bananas y concentrar todas sus compras en esa planta. (A título de información, las bananas se cortan y llegan verdes a Francia y, en seguida, se maduran en una planta de maduración.) El empresario del caso no tardó en adquirir completamente esa planta, con lo que podía controlar la calidad de su producto y mejorar su capacidad competitiva mediante las economías de escala. Fue así que pudo penetrar masivamente la

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zona de influencia de su competidor, atacando directamente sus clientes más importantes. La maniobra de camuflaje surtió efecto hasta el último momento. El competidor no percibió la maniobra hasta el momento en que se hizo pública la compra total y oficial de la planta de maduración... y ya era demasiado tarde. c) Maniobras defensivas A veces son amenazantes, pero la mayoría de las veces no lo son. En términos generales, pueden ser muy eficaces. La actitud de defensa puede consistir en una anticipación de las acciones de los competidores y convertirse, eventualmente, en acciones disuasivas. Una cadena de hipermercados se encontró con que dos de sus competidores tenían la intención de instalarse en la zona de la clientela primaria de uno de sus puntos de venta. Entre la fecha de la aprobación por parte de la «Comisión Departamental de Urbanismo Comercial» (C.D.U.C.) y la apertura de los hipermercados competidores transcurrió un año. Este lapso fue aprovechado para poner en práctica algunas estrategias de defensa. Después de un estudio muy profundo, se tomaron algunas decisiones específicas, entre las que se encontraban las siguientes: — Aumento y reorganización del número de plazas en el aparcamiento. — Reestructuración y renovación de los «pasillos» internos para el recorrido de los clientes. — Reforzamiento de las vallas y señalizaciones en los ejes de acceso y de flujo. — Saturación del mercado de equipos personales y domésticos (productos con un ciclo de compra muy largo o medio) durante los dos meses previos a la apertura de los competidores. — Reserva anticipada por un año de los mejores espacios disponibles para la colocación de carteles, vallas, etc., situados en la zona de la clientela primaria de los competidores. — Sensibilización del personal de la empresa respecto a la importancia de la «apuesta» (el compromiso) que estaba contrayendo la empresa y los recursos que estaba invirtiendo.

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No podríamos decir, a título de ejemplo, que las estrategias no fueron percibidas por los competidores. Lo que sí podemos señalar es que, al momento de escribir este libro, los resultados obtenidos con esas estrategias eran ampliamente notorios y positivos. Los dos competidores se encontraban muy por debajo de sus objetivos, mientras que el hipermercado en cuestión sí había logrado los suyos. Las acciones de defensa mediante acciones de anticipación presentan la ventaja de que implican menores niveles de riesgo y mayores posibilidades de éxito (mayor intensidad), ya que se elaboran más apropiadamente. Por el contrario, las acciones de defensa por reacción presentan mayores riesgos. En este caso, como en el juego de ajedrez, el adversario tiene la ventaja de jugar con las piezas blancas. Una reacción de defensa muy típica consiste en reducir los precios con el fin de alcanzar de nuevo el nivel anterior de participación de mercado. Esta práctica, muy común en un buen número de sectores, provoca reacciones en cadena que, a menudo, son nefastas a medio plazo. El mercado se degrada, los márgenes también (y, en consecuencia, los recursos financieros de la empresa) y la imagen del producto o de la marca sufre. Para lograr una buena actitud de defensa, a veces es suficiente enfrentar el problema por un camino diferente. En el sector del embalaje, por ejemplo, la guerra de precios existente está causando estragos. Sin embargo, algunos industriales del sector han podido salirse de esa guerra. ¿Cómo? Innovando, enfocando el problema desde otra óptica, tomándose el tiempo para reflexionar en vez de reaccionar impulsivamente, tal y como lo hacen sus «colegas» (o competidores). De hecho, han desarrollado «sistemas de embalaje»; es decir: un conjunto de máquinas y materiales. Una vez que se ha logrado colocar la máquina en las instalaciones del usuario, éste se ve obligado a utilizar el material de embalaje desarrollado por la industria que, generalmente, está protegido por una patente. Esta reacción de defensa les ha protegido durante muchos años. Se requiere tiempo para desarrollar un sistema realmente innovador que les ofrezca algo «extra» a los usuarios. La dificultad propia de este tipo de estrategia radica en la necesidad de lograr un proceso o

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desarrollo que permita situar a la empresa en una posición de avanzada. En otros casos, la guerra de precios puede tener cierto nivel de eficacia, principalmente cuando se pretende combatir un producto competidor en fase de experimentación o de lanzamiento. Las estrategias defensivas únicamente «reactivas» o por reacción, basadas en actitudes impulsivas de los directivos, se convierten rápidamente en armas en las manos de aquellos competidores que las saben utilizar. De hecho, cuando un ejecutivo reacciona impulsiva y superficialmente, reacciona sin realizar un análisis consciente de los acontecimientos que afectan su sistema de valores (comportamiento muy usual en las PYME). Esto quiere decir, además, que ese ejecutivo será insensible a los eventos que aparentemente no le afecten o que no percibe como atentatorios a su sistema. La firmeza o la rapidez con que sea ejecutada una maniobra defensiva puede ser que la convierta en un arma de disuasión. Por analogía con las artes militares, podemos asimilar este tipo de maniobra a las estrategias llamadas de «rizo» y de «espada». La estrategia de «rizo» consiste en reforzar las posiciones detentadas y protegerse contra la agresión; mientras que la estrategia de «espada» está constituida, generalmente, por carros y soldados de infantería que tienen como objetivo «aguijonear» al enemigo. Este sistema de defensa no le impidió al Tsahal (ejército israelí) reforzar sus posiciones gracias a estrategias ofensivas basadas en la delegación, la rapidez, la movilidad y la adaptación a las condiciones del terreno. d) Maniobras ofensivas Estas estrategias se perciben generalmente como amenazantes y directas. La ofensiva ofrece la ventaja de la iniciativa, lo que permite «dar el primer golpe». Esta ventaja estratégica es importante. El competidor, con un cierto tiempo de retraso, se defenderá sin poder anticipar verdaderamente los acontecimientos. En el sector del chocolate, un industrial detentaba, en los años cuarenta y cincuenta, casi la totalidad del mercado de chocolates rellenos de licor. Su competidor directo tenía una participación de mercado diez veces menor. Los años pasaron y el competidor decidió pasar a la ofensiva

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en los años sesenta. Se equipó adecuadamente y desarrolló un chocolate de calidad inferior (según los especialistas, pues no siempre el consumidor coincide con los criterios de los especialistas) y lo comercializó a un precio muy inferior. Al enfrentar esta ofensiva, el primer industrial no reaccionó, aduciendo que no eran productos similares y que no se dirigían al mismo segmento de mercado (el uno se vendía en los establecimientos tradicionales y en las confiterías y el otro se dirigía a la distribución masiva). A pesar de las advertencias de los comerciales, el industrial no quiso defender sus posiciones con otro recurso que no fuese lo que él definía como «superior calidad» (noción esencialmente subjetiva). En la actualidad, el pequeño competidor de los años cincuenta se ha convertido en líder del mercado. La situación es totalmente a la inversa de la anterior. De hecho, las acciones ofensivas más eficaces responden a los siguientes criterios: rapidez, efecto sorpresa, impacto importante. e) Maniobras de represalia Estas constituyen acciones amenazantes y directas. Una acción de represalia tiene como objetivo disuadir al competidor de continuar con una acción ofensiva. Deberá ser ejecutada con intensidad (fuerza), rapidez y firmeza. Las acciones de represalia más usuales se materializan en forma de rebajas de precios. Hemos señalado ya el peligro que, a medio plazo, presentan estas estrategias. Sin embargo, a corto plazo las mismas pueden ser eficaces y producir algunos resultados positivos. Las acciones de represalia que se basan en otros aspectos que no sean los precios, tienen resultados más duraderos. Si se combinan diferentes acciones se producirán un mayor impacto y, en consecuencia, más eficacia. Un fabricante de embutidos se enfrentó a un competidor que había rebajado sus precios de venta a los distribuidores. Dado que los distribuidores no rebajaron sus precios al consumidor, lograron mayores beneficios. Este fabricante decidió, como maniobra de represalia, invertir sumas importantes de dinero en una campaña dirigida en parte a los consumidores y en parte a los distribuidores (utilizando medios especializados). Logró convencer a los distribuidores que, gracias a esa inversión publicitaria, su

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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producto iba a ser más demandado por los consumidores y así logró aumentar su participación de mercado. Las acciones de represalia pueden tomar muchas formas diferentes, como, por ejemplo, reclutar más comerciales, etc. f) Maniobras de acción indirecta Estas acciones no se perciben como amenazantes y, en consecuencia, se las considera como indirectas. Consisten en actuar sobre el entorno específico (excluyendo a los clientes) de los competidores, como, por ejemplo, los proveedores de materias primas, las fuentes de financiación, las organizaciones profesionales, etc. Un fabricante de materiales de etiquetado logró proteger su mercado y obtener, de hecho, un monopolio técnico, al lograr que una organización profesional propusiera una ley (que finalmente fue aprobada) que establecía la obligación de que cada pollo llevase una etiqueta indicando el número del matadero donde había sido procesado. En ese momento, sólo él podía suministrar ese tipo de plaquita metálica. Después, las cosas evolucionaron y el mercado cambió. Las acciones indirectas usualmente se generan en función del contexto específico de cada sector de actividad, de la estructura de mercado del sector (atomizado o concentrado) y de las interrelaciones entre los competidores. g) Maniobras de intimidación o disuasión Estas maniobras deben ser claramente percibidas como amenazantes y directas. Este tipo de estrategia se desarrolla atacando un punto débil del competidor (haciendo algo que logre intimidarlo) o mediante una demostración de fuerza, en un período muy corto, con el fin de demostrar la capacidad de respuesta de la empresa. Así, cuando en la industria de herramientas de mano un fabricante de brochas y rodillos para pintar atacó muy directamente a su principal competidor, éste respondió con rapidez y con fuerza. La acción inicial del competidor consistió en tratar de penetrar algunos clientes muy importantes de la empresa atacada ofreciéndoles precios de «dumping» en algunos productos de la gama. La

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respuesta fue casi inmediata. La empresa atacada reaccionó con una promoción masiva en toda la gama durante un período de tres meses. Los recursos financieros del competidor atacante no eran lo suficientemente fuertes como para resistir ese empuje. Debió abandonar la forma de lucha y cambiar completamente su estrategia.

3. Las trampas estratégicas que se deben evitar a) El efecto eco consiste en pensar y actuar como si fuésemos los otros. Esta actitud conduce a decisiones que aparentan ser menos arriesgadas y más fáciles de justificar. Eligiendo, por ejemplo, estrategias utilizadas por los líderes, sin disponer realmente de los recursos que ellos poseen. Lo que es adecuado y pertinente para una empresa que posee una alta participación de mercado, puede ser peligroso para otra con una participación menor: incluso puede ser catastrófico. De hecho, el efecto eco induce a actuar como si uno tuviese las mismas características de los competidores. Practicar este tipo de estrategia equivale a hacer abstracción de sus propias características, sus propias fortalezas y debilidades, sus muy particulares especificidades. b) El efecto prestigio interviene en la selección de una estrategia cuando un ejecutivo prefiere tomar en consideración más el efecto que la misma tendrá sobre su posición o futuro, que confiar en los procesos de análisis descritos previamente. Incluso este tipo de ejecutivo, a menudo, llega a una actitud en que realiza los análisis condicionados de tal manera que le permitan justificar la selección realizada con anterioridad. La trampa que se debe evitar es la de sucumbir al efecto prestigio sin recurrir a bases analíticas sólidas y objetivas. c) El efecto «cliché» se refiere a la repetición de ideas preconcebidas sobre el tipo de estrategias que se deben de implantar. Por ejemplo, «todo se vende con publicidad», «cuando se rebajan los precios se vende con ventaja», etc. El peligro radica en que se puede llegar a una situación en que no exista la necesaria coherencia y

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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adaptación entre las estrategias de la empresa y las condiciones específicas de su universo competitivo. d) El efecto ombligo consiste en elegir una estrategia únicamente en función de la propia experiencia. Esta experiencia, vivida en situaciones pasadas o en sectores diferentes, a menudo está totalmente desconectada de la situación concreta que enfrenta la empresa en ese momento y en ese mercado. Un caso personal no siempre es representativo. Cuando se toman decisiones estratégicas que fracasan, los ejecutivos, curiosamente, tienden a culpar el entorno, la crisis, etc. (veremos en el capítulo siguiente las razones de esta actitud). e) El efecto «cortina de humo» traduce el deseo y voluntad de impresionar a los demás. La «cortina de humo» constituye una maniobra que produce mucho humo, pero poco fuego. Los competidores no son incautos. Por el contrario, el efecto de disuasión o intimidación que se logra mediante la adaptación real de las acciones al objetivo deseado, conjuntamente con la concentración de recursos, sí produce un gran fuego realmente intimidante y persuasivo. Miles de páginas no serían suficientes para describir las múltiples acciones estratégicas posibles. He tratado en este capítulo de aportar reglas, ejemplos y puntos de referencia que permitan a cada empresa situar y definir sus estrategias competitivas. Las soluciones están presentes en cada uno de nosotros; sólo es necesario confiar un poco más en la capacidad creativa e innovadora del personal de la empresa. Los análisis descritos y las diferentes maneras de formular los problemas representan otras tantas puertas abiertas a soluciones novedosas y originales. No existe la «estrategia adecuada para todos los casos» y que asegure el éxito siempre. De cualquier manera, una acción que se ejecute después de una reflexión realizada con los métodos adecuados, a partir de datos fiables y «formatizados», cuyo impacto es más fácil de medir, tiene mayores probabilidades de lograr el éxito que aquellas acciones que se ejecutan únicamente sobre bases empíricas e intuitivas.

5 La batalla, instrumento de motivación interna

Una motivación es una fuerza psicológica.

HENRI JOANNIS

En primer lugar, vamos a ocuparnos del aspecto psicológico de las motivaciones. Vamos a recurrir a distintas nociones y conceptos y a utilizar distintos esquemas para entender mejor el funcionamiento del individuo y la manera como se maneja en sus relaciones con los demás. Sin un mínimo de base teórica psicosocial sería muy difícil comprender lo que es una motivación y cómo provocarla. Muy a menudo se confunde motivación con satisfacción o insatisfacción. Motivación, palabra acuñada en 1721, tiene su origen en la palabra motivo (del latín motivus: algo que provoca que otra cosa se mueva). Generalmente, denominamos a las motivaciones positivas como motores y a las negativas como frenos. Mantendremos el término freno para designar una motivación negativa. Ya tocamos estos temas en el capítulo 3 (teoría de Frédérick Herzberg). Una motivación se caracteriza por su contenido, un determinado grado de implicación afectiva (intensidad) y una actitud generada. Tocaremos esos aspectos más ampliamente en el capítulo 6.

1. Nociones de psicología práctica Estas nociones nos ayudarán a comprender mejor las razones y motivaciones de las actitudes de los individuos dentro de la empresa. 85

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De hecho, la gestión eficaz de una empresa descansa a menudo en el buen sentido, la claridad en las relaciones y los objetivos y en una visión positiva a priori de. los directivos en relación a las personas que integran el personal de la empresa, no importa cuál sea su función, su posición jerárquica, su raza, etc. La mayor parte de los buenos ejecutivos verán en estos conceptos una confirmación teórica de lo que ellos practican cotidianamente. Los otros pensarán, posiblemente, que éstas no son más que teorías que no pueden ser aplicadas en la práctica (lo que, claro está, les evitará el tener que enjuiciarse a sí mismos). Un enfoque de gestión centrado en la estrategia competitiva requiere imperativamente una gestión abierta y participativa. Sería inútil tratar de producir un enfoque de esta índole mientras se mantengan profundas causas de insatisfacción en el personal (especialmente en el área comercial). El esquema que aparece en la figura 5.1 nos muestra los diferentes niveles de funcionamiento de un individuo, los recursos de los que generalmente se sirve y los medios que utiliza para comunicarse. El sistema cognoscitivo es el del conocimiento, del consciente, y se mantiene en permanente interrelación con los demás niveles. Tras recientes investigaciones se le sitúa en el hemisferio izquierdo del cerebro. En el sistema afectivo es donde residen las emociones

Fig. 5.1.

Análisis estructural simplificado de los niveles de funcionamiento de un individuo.

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(alegría, miedo, tristeza, cólera...). Se situaría en el hemisferio derecho del cerebro. El sistema fisiológico es el que regula nuestro organismo, y el del comportamiento es el que genera nuestros actos. Numerosos investigadores señalan las diferencias funcionales de los dos hemisferios del cerebro humano. La expresión oral y escrita se genera, principalmente, en el hemisferio izquierdo (que controla la parte derecha de nuestro cuerpo). Ahí se sitúa el pensamiento consciente, analítico, racional y secuencial. La capacidad para reconocer las formas, la imágenes en su globalidad y de forma sintetizada, se encuentra en nuestro hemisferio derecho (que controla la parte izquierda de nuestro cuerpo). El cuerpo calloso une los dos hemisferios. Los actos intelectuales recurren, por razones diferentes, a los dos hemisferios, simultáneamente. El gran problema radica en el hecho de que, en la práctica, nuestros actos no se corresponden siempre con nuestras palabras o con nuestras ideas. De la misma manera, nuestros actos o ideas no se corresponden siempre con las órdenes que ha enviado nuestro cerebro consciente. En otras palabras, existe un cierto nivel de desviación entre lo que sentimos, lo que expresamos de manera verbal o no verbal y nuestros actos. Este hecho nos conduce a otro de los principios fundamentales de la psicología: los principios de la coherencia interna. Numerosos estudios sobre este tema muestran la importancia de este elemento de equilibrio en nuestro comportamiento. Entre ellos, vale la pena señalar los estudios de León Festinger y Elliot Aronson (1957) sobre la teoría de la disonancia. La teoría de la disonancia (también conocida como «disonancia cognoscitiva») se ocupa de procesos psicológicos internos. Las bases esenciales de esta teoría son simples. La existencia simultánea de dos elementos de conocimiento (o de información) que, de una manera u otra, no sean coherentes entre sí (es decir, que son opuestos), implicará la realización de un esfuerzo por parte del individuo con el fin de que los mismos lleguen a ser coherentes; es decir, que estén de acuerdo entre sí (reducción de la disonancia por la necesidad fundamental de coherencia interna). La coherencia es prácticamente vital para el individuo. La incoherencia es sinónimo de locura. Tendremos, pues, la tendencia a justificar nuestros comportamientos y nuestros actos con el fin de lograr que los mismos, al

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menos, aparenten ser coherentes con nuestros esquemas de pensamientos, nuestros principios, etc. Vamos a explicar mejor esta teoría con dos ejemplos. Primer ejemplo: Un cliente compra productos idénticos y de la misma calidad que los nuestros a precios más elevados que los que le ofrecemos. Existe disonancia en el conocimiento que él tiene de los hechos. El hecho de comprar productos idénticos a precios más altos pone en tela de juicio sus habilidades como comprador; esto pone en evidencia un cierto nivel de incoherencia. Para reducir esa disonancia y reestablecer su coherencia interna, el cliente va a reflexionar y justificar su actitud. Podría recurrir a numerosas explicaciones para justificar su posición. Elegirá, inicialmente, las que conoce o las que el vendedor de la competencia le ha explicado. Por ejemplo, podrá decir que las entregas son más seguras, o más rápidas, o que el servicio es mejor. En términos generales, se mantendrá defendiendo su posición por un tiempo suficientemente largo con el propósito de evitar que el interlocutor lo coloque en una posición difícil y delicada. Si el interlocutor insiste y trata de colocarle en posición de admitir su falta (y, en consecuencia, de admitir la disonancia), se defenderá aún con más ardor e, incluso, podría recurrir a la mala fe y a tergiversar la verdad para justificar su actitud ante el interlocutor. Segundo ejemplo: En una empresa se interroga a un empleado. Si se le escucha atentamente mientras expresa sus numerosas causas de insatisfacción con la empresa, ese empleado se mostrará satisfecho. Pero imaginemos que, en un momento determinado, el interlocutor le pregunta: «¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa?», y que el empleado contesta: «Diez años». El proceso psicológico de la disonancia va a actuar... De hecho, este empleado debe enfrentarse al conocimiento de sus múltiples motivos de insatisfacción, por una parte, y al hecho de que aún permanece en la empresa después de diez años. ¿Qué significa esto para él? ¿Qué es un idiota por permanecer en la empresa después de diez años? Tratará de justificar su actitud aun cuando nadie se lo pida. Podrá decir que es debido a la crisis, que es difícil encontrar otro trabajo en su especialidad, etc., o, por el contrario, podrá señalar algunas satisfacciones y decir: «Bueno, el panorama no es tan sombrío; mis insatisfacciones son reales, pero existen otros factores positivos: me llevo bien con mis

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compañeros, tengo una oficina agradable, etc.» Asimismo, si a un empleado se le escucha con atención (por alguien fuera de la empresa que se considera neutral en relación a la organización), el simple hecho de citar una larga lista de insatisfacciones puede provocarle disonancia. En ese momento, sin que el interlocutor intervenga con una pregunta específica, él también hablará de sus motivos de insatisfacción. Cuando se propone un elemento de consonancia (reducción de la disonancia) ante un estado de disonancia en un sujeto, muy probablemente éste se «colgará» de ese elemento para justificarse a sí mismo. Cuando se le dice a un fumador que el «tabaco es un peligro para la salud, aun cuando muchos no fumadores también se enferman», él tomará la parte que le justifica y posiblemente responderá que «fumemos o no, siempre corremos algún riesgo». En las empresas en las que intervenimos profesionalmente, después de la fase de estudio organizamos una reunión general (o por sectores, según el tamaño de la empresa). En esta reunión planteamos muy sinceramente los resultados «no sensibles» del estudio. Denominamos resultados no sensibles aquellas informaciones que no son directamente útiles para la competencia. Algunas de estas informaciones reforzarán los criterios de algunos de los presentes, mientras que otras no. Por ejemplo, un estudio reveló que los vendedores de una empresa eran bien percibidos por los clientes (a partir de varios criterios de evaluación), pero que, al mismo tiempo, los resultados del análisis estadístico revelaban un índice de contacto-cliente insuficiente. En ese caso, los vendedores se hubiesen visto enfrentados a un estado de disonancia. Para evitar reacciones excesivas de defensa, dimos a prior i las razones que justificaban los bajos índices. En ese caso, señalamos que se trataba exclusivamente de falta de tiempo para dedicar a las visitas (tiempo invertido en los trayectos, en tareas administrativas, etc.). Generalmente, los vendedores aceptan rápidamente esta justificación, lo que permite, más adelante, trabajar sobre la gestión del tiempo de ventas. Esta segunda fase podría poner en evidencia otros problemas; de ser así, éstos serán solucionados más fácilmente dentro de un contexto de cooperación recíproca y constructiva. Tomemos un ejemplo en el área de la producción. En el transcurso de una reunión en la que se discuta con los responsables

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de producción, les presentaremos en primer lugar una lista de sus puntos fuertes en relación con la competencia. De inmediato, pondremos sobre el tapete los puntos débiles, pero cuidándonos de no expresar juicio alguno e insistiendo en que no se trata de saber «¿quién es el culpable?», sino simplemente de trabajar juntos con el fin de identificar «¿cómo lo podemos hacer de otra manera?». En este caso, este enfoque evita, además, las defensas excesivas provocadas por el deseo de evitar responsabilidades y permite trabajar constructivamente con el propósito de producir un verdadero cambio. Antes de profundizar en el plano teórico, vamos a abrir un paréntesis con el propósito de identificar los principales planteamientos psicológicos. Estas precisiones nos parecen útiles para discernir mejor lo que se esconde detrás de esa palabra un poco mágina: psicología. Es una palabra que a menudo atemoriza. Generalmente, tener que recurrir al psicólogo nos hace pensar en un estado de desequilibrio emocional o mental, en la existencia de un problema que se debe resolver. Muy comúnmente se confunde psicología con psicoterapia. En el transcurso de un estudio interno, los colegas consultores psicosociales se enfrentan a una situación curiosa. Por una parte, deben realizar numerosas entrevistas con el fin de comprender mejor cómo funciona el sistema de relaciones internas de la empresa. Para lograrlo, deben contactar con las personas que trabajan en la empresa y dialogar con ellas. Algunas de esas personas rehúsan el diálogo aduciendo que «yo no voy a discutir con un psicólogo, ¡yo no estoy loco!». Es lógico pensar que esta reacción generalmente es marginal, pero la misma refleja el temor a priori que suscita todo lo que se relaciona con la psicología. Existen numerosos enfoques en el área de la psicología. Recurriremos especialmente a las técnicas propias de la psicosociología. Los otros enfoques son a veces convergentes, a veces divergentes. Tal y como señalamos al analizar las técnicas descritas precedentemente (para el desarrollo de estrategias), también en este caso creemos conveniente disponer de distintas técnicas de análisis. A título de ejemplo, podemos mencionar: — La psicología animal o «ethología». — El behaviorismo. — La psicología aplicada.

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— La psicología clínica. — La psicología cognoscitiva. — La psicología comparada o diferencial. — La psicología genética. — La psicofisiología. — El psicoanálisis. — La psicosociología. Existen muchas áreas de aplicaciones sectoriales y resultaría demasiado extenso tratar de enumerarlas. Sólo es necesario recordar que los procesos y las áreas de aplicación son múltiples. Todo dependerá del ángulo o punto de vista desde el que se decida considerar el problema. En términos generales, la psicología es una ciencia que tiene como objetivo estudiar y explicar todos los comportamientos. La diversidad de enfoques nos muestra la riqueza de esta disciplina y hasta qué punto la misma es compleja. Durante mucho tiempo, cada enfoque contaba con sus seguidores e investigadores especializados, quienes libraban verdaderas batallas teóricas entre sí. En la actualidad, los hombres de ciencia (más humildes) saben que no existe una verdad, sino, probablemente, muchas verdades, y que todos los enfoques son complementarios. Para las aplicaciones propias de la batalla competitiva, nos serviremos esencialmente de los métodos psicosociales. Cuando las personas, los individuos, trabajan juntos, intercambian opiniones, emociones..., en fin, se comunican...

2. Los mecanismos de motivación Cuando las personas se comunican, intercambian estimulaciones. Los intercambios forman parte de los mecanismos de motivación. Las estimulaciones (según Eric Berne, 1970) En la mayoría de los casos, le decimos a los otros lo que «no nos gusta» o incluso lo que no nos gustaría (personalmente), pero muy raras veces planteamos lo contrario. Les damos a los individuos que nos rodean ciertos «stimulus» o, utilizando otro término, una

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estimulación (en inglés americano: «strokes»*). Esta estimulación puede ser positiva o negativa y condicional o incondicional. La estimulación condicional se relaciona con el trabajo que una persona debe realizar y no con la persona en sí. Por el contrario, la estimulación incondicional se dirige a la persona en sí. Ejemplos: • Stroke positivo incondicional: «Me gusta trabajar contigo.» • Stroke positivo condicional: «Aprecio la claridad de tus exposiciones y el rigor de tus razonamientos.» • Stroke negativo incondicional: «Usted es un imbécil que no ha comprendido nada.» • Stroke negativo condicional: «Su trabajo no se corresponde con lo que yo esperaba.»

Fig. 5.2.

Teoría de los «strokes» según Eric Berne.

* N. del T.: Conservamos en el resto de la obra la palabra «Stroke» en inglés, tal y como aparece en el texto francés. En inglés, esta palabra significa tanto «golpe, ataque, golpe de remo, golpe de ingenio» como «caricia, frotar suavemente, pasar suavemente la mano», en sus relaciones con sus colaboradores, de decirles a éstos que están haciendo bien su labor cuando esto sea así.

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En una primera impresión, esta teoría de los strokes nos puede parecer un poco simplista. En realidad no lo es. Muchas investigaciones han revelado que la mayoría de los intercambios que se producen entre los diferentes niveles jerárquicos de una empresa constituyen, más que nada, estimulaciones condicionales negativas. En otros términos, la mayor parte de los jefes departamentales hacen a su personal partícipes de sus insatisfacciones y, muy raras veces, de sus satisfacciones. Esta situación engendra muchos problemas en el área de la relaciones. En términos generales, a una persona que se le hacen repetidas observaciones negativas sobre su trabajo terminará pensando que su superior jerárquico la considera una retardada o incapaz. Esa persona considerará que los strokes condicionales negativos son en realidad strokes incondicionales negativos. Llega a creer que las repetidas observaciones negativas no son más que la parte aparente del discurso del jefe y que éste, en realidad, piensa que ella no está a la altura de sus deberes y obligaciones. En términos generales, una situación como ésta genera una atmósfera de desconfianza y suspicacia que provoca una necesidad excesivamente alta de justificaciones permanentes. La cantidad de energía que las personas pueden desperdiciar con estas tácticas de defensa es considerable. En el área de las estrategias competitivas, debemos canalizar positivamente esas energías. Utilizaremos, pues, más que nada strokes positivos. Uno de los grandes principios del uso de esta técnica radica, sencillamente, en la sinceridad. De hecho, si una observación positiva no es sincera, será percibida como tal por el interlocutor, quien la traducirá en una observación negativa (dirá: «se está burlando de mí»). Regularmente pedimos a los ejecutivos que desarrollen el hábito. Es importante decirlo en el momento en que se materializan los hechos, en el terreno mismo. La experiencia nos ha demostrado que las «reuniones periódicas de regulación» (muy apreciadas del otro lado del Atlántico), pueden generar efectos muy negativos. Esas reuniones se destinan a «poner el dedo en la llaga» con un colaborador y a intercambiar opiniones con él señalando lo que nos parece positivo y negativo en sus actuaciones. Estas reuniones son periódicas (en general, una cada seis meses) y todos esperan la ocasión para expresar lo que llevan muy dentro del corazón. Las observaciones positivas o negativas, si se expresan fuera de contexto,

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pierden credibilidad. El interlocutor no recuerda bien lo que sucedió hace seis meses. Corre el riesgo de tomar esas observaciones como coartadas para encubrir las «verdaderas» actitudes de los superiores que, en su opinión, se deben a otras razones y fundamentos. Ambos interlocutores corren un riesgo muy alto de terminar la reunión con la sensación de que el otro lo ha vejado o maltratado. Personalmente, soy partidario de las observaciones positivas o negativas expresadas de inmediato, en el calor de la situación. Estas observaciones deben ser hechas de forma tal que el que las realiza se obligue a reflexionar y a no dejarse llevar por impulsos emocionales. La observación positiva instantánea consiste en felicitar «sobre el terreno mismo», precisando lo que la persona está haciendo bien, demostrando satisfacción en la forma como se mira a la otra persona (sonriente y atento, mirando de frente), motivando a la persona a seguir esa misma actitud y, finalmente, tocándola en la espalda (sin equívocos) con el fin de que esa persona sienta su satisfacción y sinceridad. La observación negativa instantánea consiste en expresar una reprimenda «en el terreno», ser preciso en los motivos que justifican la reprimenda, expresar en términos inequívocos lo que usted piensa respecto a esa persona, recordarle la estima sincera que le tiene, recordar los puntos positivos de su trabajo y, finalmente, hacerle saber que lo que hace, lo hace pensando en su futuro. Una vez esta fase ha terminado, es necesario considerar todo el asunto como terminado, concluido y evitar volver sobre el tema en el futuro. Las posiciones del comportamiento

Una empresa cuyos salarios se sitúen en la posición de progreso, podrá aplicar las técnicas que conducen al éxito de la estrategia competitiva con mayores posibilidades de lograr un fin que otra que no posea esa característica. En términos generales, encontramos posiciones diferentes según el área funcional dentro de la empresa (y dependiendo de las personas que dirijan cada área). Naturalmente, el comportamiento de las personas depende de sus puntos de vista, de su personalidad (criterios de reclutamiento) y, sobre todo, del entorno dentro del cual se desarrollan (criterios propios de la empresa). De hecho, hemos observado que los individuos permane-

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cen en las empresas que les permiten expresar libremente su carácter. Cuando se actúa sobre el entorno, se actúa también sobre el carácter de las personas que lo componen. Los individuos anclados en sus comportamientos negativos se eliminan a sí mismos, o la organización los desplaza. Ya no tienen sus anteriores puntos de referencia y el entorno no les permite seguir expresándose únicamente en términos negativos. La dificultad (y el objetivo) radica en llevar los insatisfechos pasivos y «reactivos» y los satisfechos pasivos a la posición de progreso de los satisfechos «reactivos». a) Los insatisfechos reactivos Esta categoría constituye la presa de los sindicatos y el objetivo principal de sus dirigentes (que, en términos generales, también son insatisfechos «reactivos»). Para alcanzar poder, los sindicatos tratan en un primer momento de manejar las insatisfacciones, expresadas o no, respecto a los salarios. Estas insatisfacciones son tan fáciles de manejar que no pueden ser controladas por los niveles jerárquicos de la empresa. Esa falta de control (causada generalmente por una

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falta de delegación) deja a los sindicatos en libertad de acción ante la falta de poder. Para lograr que las personas pertenecientes a esta categoría pasen a la posición de progreso, es necesario, antes de nada, reducir las causas de insatisfacción y luego establecer una estructura de delegación clara, después de haber formado a la jerarquía en el sano uso de este nuevo poder que se le acaba de conceder. Es necesario, de inmediato, que se permita a los insatisfechos expresar sus motivos de satisfacción (siempre existirán, aunque sean sólo aquellos a que se recurre para justificar la presencia dentro de la empresa sin realizar una búsqueda activa de otro empleo). Las satisfacciones sirven de punto de apoyo para reducir las insatisfacciones. Su capacidad de reacción o «reactividad» significa que están emocionalmente implicados en su vida profesional. En los cuadros ejecutivos de una gestión autocrática de primer nivel (sin supervisión), estas emociones no pueden expresarse de otra forma que no sea mediante una actitud de oposición y contradicción. Esto quiere decir que el estilo gerencial de la empresa no permite la expresión positiva y constructiva de las emociones. Rehusar la relación afectiva en el trabajo sería lo mismo que considerar a la persona humana como un robot sin emociones. Esta situación provoca que la organización se enfrente a una permanente crisis repetida. En una PYME dedicada a la distribución de equipos domésticos y que forma parte de una cadena nacional, encontramos este tipo de situación. El punto de venta contaba con unas treinta personas. La gran mayoría de ellas eran insatisfechas «reactivas». Encontramos una verdadera guerra abierta entre los propietarios del establecimiento y sus empleados. Los empleados consideraban (con razón) que el director del establecimiento no era más que un simple transmisor de órdenes, a menudo incoherentes. Tuvimos que reclutar un nuevo director más autónomo en sus decisiones y prohibir a los propietarios acercarse al establecimiento para dirigir sus actividades. Le pedimos a los propietarios que juzgaran al nuevo director por sus resultados y que nos dejasen libres en lo que se refería a la manera de cómo conseguir que los niveles de dirección siguiesen las políticas definidas por la central de compra a la que estaba adherido el establecimiento. Los resultados se vieron rápidamente. Un mes después de nuestra reunión general con el personal, los objetivos

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habían sido sobrepasados en un 25 por 100. Un año más tarde, la progresión seguía siendo igual de espectacular y se tradujo en una cifra de ventas que aumentó en un 47 por 100. En este caso, una organización clara, una voluntad de actuar con firmeza (y que todos las percibieran así), actos significativos en el área de los cambios y los medios de control y la ejecución de acciones apropiadas, transformaron los insatisfechos «reactivos» en satisfechos activos. b) Los insatisfechos pasivos La pasividad es más embarazosa que la insatisfacción. Se puede reducir el nivel de insatisfacción adoptando medidas claras y apropiadas. La pasividad depende, a menudo, de la personalidad del individuo. Para transformar una persona pasiva en activa es necesario detectar sus verdaderos puntos de interés y, de inmediato, pasar a la acción. Existen casos en que la pasividad es estructural. La persona se crea fantasmas respecto a lo que le sucederá si se implica afectivamente en una acción, cualquiera que ésta sea. Piensa que no podrá controlar la situación por falta de una visión objetiva de la misma. Este tipo de caso patológico raro puede ser detectado en la fase de reclutamiento, si la misma es manejada por profesionales de la materia. Cuando muchas personas se encuentran en esta situación en un área de la empresa, es interesante analizar las razones que provocan este comportamiento. Un estudio del libro de ingresos/egresos del personal indicará las etapas que condujeron, a lo largo de los años, a la formación de este grupo. Será importante saber quién hizo los reclutamientos. Es importante comprometer a estas personas hacia una actitud de «reacción». Aun cuando sus reacciones se expresen con muy poca energía, será necesario asignarle un alto valor. Esta capacidad de reacción o «reactividad» deberá canalizarse, naturalmente, hacia los puntos de satisfacción que puedan existir en sus puestos de trabajo, sus funciones y en todo aquello que pueda serles de interés dentro de la empresa. Esta «reactividad» se expresará mejor en la medida en que se solucionen las causas profundas de insatisfacción. Muy a menudo, las insatisfacciones «materiales» (salarios, horarios, etc.)

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tienen su origen en la falta de satisfacciones afectivas y emocionales. Es necesario actuar, en consecuencia, para mejorar el sistema de relaciones de la empresa. Una de las situaciones que más me ha impresionado la encontré en el equipo directivo de una empresa comercialmente de éxito. Los administrativos constituían una verdadera voluntad dirigida a la inercia. El manejo administrativo de los pedidos requería varios días, los procedimientos eran complejos, rígidos y singularmente inadaptados a la realidad económica de la empresa. El análisis mostró que en ese departamento existían treinta y ocho personas cuyos niveles de insatisfacción latente y de pasividad eran importantes. Cada uno defendía pasivamente su territorio y veía el mundo de la empresa a través de su trabajo repetitivo, segmentado y cotidiano. En primer lugar, después de haber puesto en vigencia un nuevo procedimiento de delegación, le pedimos a los responsables del área administrativa que pasasen una semana en cada uno de los otros departamentos de la empresa. Se dieron cuenta de que no estaban solos en la empresa y que cada uno de los departamentos (producción, comercial, logística, etc.) tenían una cantidad apreciable de problemas que resolver. Después de esta etapa, una reunión de los responsables permitió iniciar una serie de cambios. De inmediato, organizamos una reunión general con el personal del área administrativa e hicimos intervenir a los diferentes ejecutivos de la empresa pidiéndoles que se eximieran de hacer ningún tipo de reproche de un departamento a otro y que se limitasen a describir sus actividades, sus problemas y sus satisfacciones. Un viento de cambios comenzó a correr por el área administrativa... A continuación, la integración de grupos de progreso (compuestos por representantes de las áreas de producción, comercial, administración...) permitió cambiar la mentalidad y lograr que los insatisfechos pasivos pasasen a una situación de satisfechos «reactivos». La intensidad de la reacción de los administrativos fue más débil que la de los comerciales, pero suficientemente intensa como para permitir un trabajo productivo. c)

Los satisfechos pasivos

Los satisfechos pasivos ofrecen menos resistencia que las demás categorías. Las técnicas que hay que aplicar son las mismas que

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analizamos previamente, aun cuando requieren de un enfoque particular. Los satisfechos pasivos son, de hecho, personas que se han formulado mal las cosas negativas que les rodean. En términos generales, se expresan indirectamente debido a un cierto nivel de inercia, lo que les conduce a adoptar actitudes que son opuestas a las metas deseadas (actitud de ingenuidad). Para lograr que estas personas reaccionen, es necesario, en una primera fase, que aprendan a expresar claramente las cosas negativas de su entorno. También será necesario hacerles ver que lo negativo no siempre es opuesto a lo positivo. En ambos casos, será necesario que aprendan a utilizar concretamente los juicios negativos y positivos dentro de su trabajo cotidiano.

Para optimizar las técnicas de la batalla competitiva es necesario disponer de tropas motivadas y satisfechas. Las estrategias competitivas no se limitan a asestar un golpe una sola vez. Constituyen un proceso sólidamente estructurado que produce resultados a corto, medio y largo plazo. Las posiciones de vida Las posiciones de vida constituyen actitudes crónicas e inveteradas. Representan las imágenes y representaciones que determinan nuestras actitudes y nuestros comportamientos. Las tomas de posición adoptadas durante la infancia influyen sobre la vida adulta. La psicoterapia ayuda a las personas a verse de forma diferente, a condición de que estén debidamente motivadas y que se comprometan en un proceso voluntario de cambio y de evolución personal. Es imposible que estos procesos se produzcan dentro de la empresa. COMENTARIOS YO + Y VOSOTROS +: Esta es la posición de las personas que se sienten bien dentro de su propia piel. Son realistas, optimistas, activas y piensan que

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Fig. 5.3. Las posiciones de vida.

siempre tendrán posibilidades de cambio o de una actividad interesante con los demás («autosatisfechos»). Esta posición es la más operacional dentro de la batalla competitiva. Cuando se logra integrar esta posición de vida dentro del estilo gerencial, el éxito de la empresa reposa sobre bases muy sólidas. YO + VOSOTROS –: Esta es la posición de la persona que posiblemente no fue amada (y quizá maltratada) durante su infancia. Desconfiada, puede ser rencorosa y tiende a disminuir el verdadero valor de los demás: reacciona con cólera, se siente frustrada, víctima de los demás. Jamás se siente responsable de sus hechos y acusa a los otros por sus faltas («arrogante»). Esta posición de vida es, en términos generales, inoperante y peligrosa. Las personas que razonan de esta manera son, a menudo, víctima de las trampas estratégicas (efecto ombligo).

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YO – VOSOTROS +: Es la posición de la persona que se cree inferior y se siente culpable y deprimida. Desconfía de los demás y se repliega sobre sí misma («depresiva»). Nota: Las posiciones + – y – + son, de hecho, idénticas en el fondo y constituyen, en ambos casos, posiciones de defensa. YO - VOSOTROS –: Constituye la posición de laxitud, de abandono y de falta de esperanzas respecto a las relaciones del «juego» de la vida («negativo»). La primera posición de vida es la ideal para la batalla competitiva. En lo que respecta al enfoque estratégico que se elija, será necesario, según la posición de vida de nuestros interlocutores, presentar las cosas de diferentes maneras.

3. La implantación Estas bases teóricas son suficientes para comprender las técnicas de motivación específicas que se utilizan en la batalla competitiva. Una persona motivada es una persona que está deseosa de actuar. Una persona desmotivada no estará deseosa de actuar. En la fase preparatoria será necesario instaurar reglas internas para lograr un funcionamiento sano de las relaciones (nivel yo + vosotros +). En términos generales, las técnicas que veremos a continuación se inscriben dentro del marco general de una gestión de tipo participativo. Ninguna acción, aun en el plano interno, podrá siquiera intentarse si se sigue otro estilo de dirección. a)

Optimización de la organización

La primera técnica consiste en utilizar las estructuras existentes en la empresa, ponerlas a funcionar con nuevos esquemas de

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reflexión y suministrar a sus integrantes información no sensible sobre la competencia y sobre la propia empresa. Utilizamos los «grupos de progreso» existentes pidiéndoles que dediquen algunas horas a la reflexión sobre la competencia. Algunos de estos grupos se convierten, casi de inmediato, en grupos de reflexión sobre las estrategias. Los puntos que se someten a discusión en esos grupos deben ser muy específicos y precisos, como, por ejemplo, las diferencias técnicas que, a nivel objetivo, pueden percibirse en nuestro producto y en los de la competencia. Estos grupos pueden llegar a identificar algunas vías de perfeccionamiento técnico e, incluso, a tomar algunas decisiones concretas a todos los niveles e implantar un proceso de seguimiento de los planes de acción, también concretos y específicos. Constituimos, por lo menos, un grupo en cada una de las grandes áreas funcionales de la empresa. Este tipo de enfoque usualmente genera, en primer lugar, una serie de actitudes que tienden' a reforzar el sentimiento de orgullo de pertenecer a la empresa. En los párrafos precedentes explicamos esta técnica. b) La D.P.P.O. (Dirección Participativa Por Objetivos) La dirección participativa por objetivos se inscribe directamente dentro de los métodos de gestión participativa. La concertación llega a definir, con las personas que les concierne, el punto en cada área, los objetivos cuantitativos y cualitativos y determina los métodos y recursos necesarios para lograrlos. Esta técnica consiste, fundamentalmente, en fijar colectivamente, con la participación de las personas involucradas en el tema de discusión, determinados objetivos sectoriales. Estos objetivos deberán ser realistas y no muy difíciles de lograr (es necesario proceder por etapas). El seguimiento de la realización y de las derivaciones positivas debe constituir el tema de comentarios positivos suficientemente justificados (teoría de los strokes). Los individuos se comportan de forma diferente en función de las desviaciones que se presentan respecto a los objetivos establecidos para su función (Figura 5.4). Las informaciones sobre los resultados de las estrategias competitivas deben ser regulares y claras. La observación del comportamiento que adoptan las personas ante las desviaciones que se producen respecto a los objetivos ha constituido la base para el

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Fig. 5.4. Escala de Stedry.

reagrupamiento de esas reacciones en una escala que, comúnmente, se denomina como escala de Stedry. Para ilustrar el uso de esta escala, hemos tomado el ejemplo de las reacciones ante los objetivos comerciales. A cada uno de estos umbrales le corresponde una explicación y una acción: —120 % →* umbral del temor: • Explicación: Temor a que se establezcan objetivos demasiado elevados para el período siguiente. • Acción: Asegurar, escuchar, comprender, confirmar que no se van a establecer ni a motivar objetivos irreales (demasiado optimistas). —110% → umbral de la autosatisfacción • Explicación: Valoración personal, imagen positiva de sí

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mismo, desahogo de la tensión nerviosa provocada por el esfuerzo necesario para sobrepasar los objetivos. • Acción: Darles libertad de acción, si eso no produce mucho entorpecimiento al crear círculos muy cerrados. En caso contrario, señalar el evento en su justo valor, pero siempre en sentido positivo. —100 % → umbral de la satisfacción • Explicación: Satisfacción por el trabajo bien realizado, que se puede traducir en ciertos niveles de serenidad. • Acción: Dar libertad de acción, motivar a continuar el esfuerzo realizado, participar en sus expresiones de alegría, mostrar el camino que falta por recorrer, ayudar a estructurar el proceso. — 95 % → umbral de indiferencia • Explicación: El comercial se dice: «una diferencia de un 5 por 100 no es importante, se mantiene dentro de límites aceptables, se arreglará sola en el próximo período». De hecho, esta persona no se da cuenta de que esa diferencia puede ser dramática para la empresa. • Acción: Es necesario que el personal comercial haga conciencia de que un 5 por 100 por debajo del objetivo podría ser suficiente para que la empresa caiga por debajo del punto muerto o punto de equilibrio; explicar la situación adoptando una actitud grave; ser solemne, pero no agresivo. — 90 % → umbral de la rutina • Explicación: En términos generales, «la situación no es desesperada, en consecuencia, no nos volvamos locos, siempre tendremos la oportunidad de una buena operación a corto plazo, vamos a elevar un poco los ánimos, después de todo, un 10 por 100 de diferencia se puede recuperar»... • Acción: Hacer que se expresen sobre las operaciones en curso, los dossiers de pedidos, hacer que cada persona hable sobre las soluciones que ve, motivarles, reforzar la confianza

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del equipo, fijar una cita para la semana o el mes siguiente para puntualizar y lograr compromisos. — 85 % → umbral de motivación • Explicación: La persona desarrolla el siguiente discurso interno: «Un 15 por 100 se puede recuperar, es necesario que se logre, pero realmente no sé cómo hacerlo..., me voy a emplear a fondo..., nos irá bien.» • Acción: Motivar («¡ustedes pueden llegar!, veamos juntos cómo lo van a lograr»). Es necesario analizar el problema, estudiar en conjunto soluciones realistas y acciones correctivas, suministrar los medios y recursos y definir con precisión los métodos que se deben aplicar. — 80 % → umbral de la desmotivación • Explicación: El discurso interior es: «Nunca lo lograré, ¡un 20 por 100 de diferencia es demasiado!» • Acción: Similar que para el umbral anterior, pero, además, es necesario profundizar en los aspectos psicológicos, lograr que expresen abiertamente las causas objetivas y subjetivas de la diferencia, darles los medios y recursos, motivar, realizar algún evento de entrenamiento en ventas, eventualmente fijar objetivos intermedios. Pero, sobre todo, se debe evitar el crear culpables. — 75 % → umbral del comportamiento de frustración • Explicación: Cualquiera que sean las soluciones, el individuo se sentirá realmente frustrado (actitud psicológica de frustración). • Acción: Similar que para el umbral anterior y, eventualmente, dar algunos días de reposo, permitir que cambie de contexto y que vuelva a ponerse «en forma». En los casos toas graves, tratar de ayudar en la búsqueda de otra posición más conveniente (en la empresa o fuera). Naturalmente, estas explicaciones son válidas siempre y cuando los objetivos sean realistas. Las personas son competentes o no.

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Para aquellas que no estén a la altura de sus obligaciones, será necesario prever su posible reemplazo. En la batalla competitiva, la adecuación entre las personas y las funciones constituye uno de los factores de éxito. c) El evento unificador La tercera técnica se denomina «el evento unificador». La batalla competitiva constituye, por sí sola, un evento unificador. Unifica, concerta, reúne las energías del personal de la empresa con miras al logro de metas precisas y mesurables. Al compararse con los competidores, se desarrolla el espíritu de competición. Permite manejar mejor las tensiones internas. Muy raras veces se llega a la victoria final. El cierre de un competidor no constituye, en términos generales, un objetivo que hay que perseguir por dos razones. La primera la señalamos en el capítulo precedente (deja un vacío que puede ser atractivo para un nuevo competidor); la segunda es que una empresa a la que se le coloca al borde del cierre final puede desarticular peligrosamente el mercado con el efecto de sus últimos «coletazos». Los eventos unificadores pueden ser extraordinarios o repetitivos; algunos de ellos son sectoriales. El aumento de la participación de mercado constituye un evento extraordinario, imposible de planificar. El aniversario de la empresa puede ser celebrado todos los años. Organizar una reunión agradable con los comerciales para celebrar algunos resultados positivos constituye un evento sectorial. Un elemento muy importante lo constituye la forma como se logren «animar» las reuniones generales de información, donde se presentan los datos del estudio que se realiza en la primera fase del diagnóstico (etapa a la que nos hemos referido varias veces con anterioridad). En la primera reunión de este tipo que dirigí, uno de mis compañeros me dijo: «Es necesario presentar la información lo más fríamente posible, bajo un matiz altamente técnico. De esa manera, las personas presentes se sentirán valorizadas por el nivel técnico que les atribuimos.» En realidad, la reunión fue poco motivante para los presentes, a pesar de los intercambios que se produjeron y las respuestas que dimos a sus preguntas.

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En la reunión siguiente actuamos de forma diferente. Para comenzar, planteamos nuestra adhesión al trabajo que habíamos realizado con el «grupo de expertos». En segundo lugar, aplicamos las técnicas de la pedagogía, planteando preguntas para las cuales teníamos las respuestas. Preguntamos, por ejemplo, «según vosotros, ¿cuáles son los competidores más peligrosos?». Como es natural, algunos de los presentes siempre encuentra la respuesta correcta. Entonces, valorizamos esa visión de las cosas. En tercer lugar, recurrimos a apoyos visuales muy dinámicos y con profusión de colores, pero siempre respetando las políticas de comunicación de la empresa. La tensión y el interés de los presentes fue en aumento minuto a minuto. Las preguntas mostraron un más alto nivel de pertinencia y de «envolvimiento» con los intereses de la empresa. Este ejemplo ilustra muy bien lo que denominamos como un «evento unificador». Para los niveles ejecutivos (los cuadros de mando) que actúan dentro de los esquemas de una gestión participativa, recomendamos que las propuestas de acción, las iniciativas, la concertación y la circulación de información se realice de la manera más abierta posible a través de los distintos niveles de la jerarquía. No olvidemos el «grupo de expertos», compuesto por los que detentan la capacidad de decisión, que analiza la globalidad de las funciones de la empresa. En las estrategias competitivas, algunas funciones poseen un carácter más operativo que otras. Así, por ejemplo, las funciones comerciales, financiera y de producción tendrán un poder de decisión mayor que las funciones administrativas o de transporte. Motivar al personal requiere atención cotidiana, el control de las comunicaciones internas y externas y una organización claramente definida. Las estrategias competitivas constituyen un componente de la estrategia general de la empresa. Se inscriben dentro del marco general de la dirección participativa. El esquema de Michel Mathet, que muestra la distribución estadística de los sistemas de representación, señala la zona sobre la que podemos actuar con mayor facilidad para lograr determinados tipos de reacciones dentro de los cuadros de la gestión participativa. Esta zona se corresponde, aproximadamente, con el cálculo de las desviaciones de la curva de Gauss. Los eventos unificadores motivan, en principio, a las personas

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Fig. 5.5.

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Curva de distribución estadística de los sistemas de representación, según Michel Mathet.

situadas en la zona de influencia. A continuación, por el efecto «halo», los empleados que en el sistema de representación se encuentran más cercanos a dicha zona también se adhieren al evento unificador. Para los demás, será necesario reforzar el efecto «halo» recurriendo a otras técnicas.

6 Los factores del éxito

En los Estados Unidos es necesario tener éxito, ya que el éxito constituye la prueba de las virtudes morales y de la inteligencia. JEAN PAUL SARTRE

En Francia, el éxito no goza de una imagen tan positiva. Más bien genera actitudes de celos y, tiempo atrás, se le consideró como algo indeseable. Sin embargo, en la actualidad, esta imagen del éxito está cambiando. Los medios de comunicación colectiva están contribuyendo fuertemente a modificar la percepción del público respecto a las empresas y los empresarios. Para potenciar las posibilidades de éxito es necesario prepararse, visualizar y analizar la mayor cantidad posible de situaciones, antecedentes y alternativas. La preparación material se realiza siguiendo las etapas del análisis competitivo (véanse capítulos 1, 2 y 3). La preparación psicológica está, en parte, ligada a la preparación material. El ser humano teme a lo desconocido. Una preparación material rigurosa transmite seguridad a las personas que deben enfrentar la preparación de la estrategia competitiva. El personal percibe la solidez de una empresa principalmente a través del rigor de la organización, la precisión y claridad de las comunicaciones y el respeto a los compromisos. El entorno (material, cultural, social, etc.) en el que la persona se desenvuelve desempeña un papel importante en la forma como percibe la empresa que, además, está en relación con la forma como 109

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se percibe, se ve, a sí misma. Una corta anécdota puede ampliar el significado de estas palabras. En los años setenta, las calculadoras japonesas invadieron el mercado francés. Una empresa, que ocupaba la tercera posición en el sector de los productos alimenticios frescos, tenía una red comercial muy mal estructurada pero muy dinámica. Los niveles de venta per capita que producían sus comerciales eran el doble de los que producían los comerciales de sus competidores. Los comerciales estaban inmersos en su trabajo y no se preocupaban mucho por los horarios. Durante el desarrollo de una reunión, le pidieron a su director que les suministrase calculadoras con el fin de no tener que seguir haciendo las operaciones a mano y, de esa manera, ganar tiempo. La dirección se negó aduciendo escasez de recursos. Esta negativa, unida a otras pequeñas observaciones respecto a las notas de gastos, tuvo un efecto impactante y general en los niveles de motivación del equipo comercial. Algunos meses más tarde, los competidores habían captado a los mejores representantes sin tener que pagarles más. Por su parte, el entorno material en el que se desenvolvían los comerciales que cambiaron de empresa se correspondía mejor con la imagen que tenían de sí mismos. Las personas que tienen éxito y que se dedican profundamente a su trabajo desean que sus superiores reconozcan sus esfuerzos. Las palabras no son suficientes; las personas son, sobre todo, sensibles a los actos. A esto lo denominamos como la doble comunicación e, incluso, como el doble lenguaje. Esto nos lleva a nuestro primer factor de éxito: la motivación del personal. Lo que motiva a los hombres (en el sentido más amplio de la expresión) es el nivel de coherencia que existe entre las palabras y los hechos. En el ejemplo precedente se les pedía a los comerciales que tuviesen un alto nivel de desempeño (dos veces más que el de los competidores); pero, por el contrario, al mismo tiempo se les negaba una calculadora de bolsillo (nivel de actos). En este caso, como en todos los casos, los actos fueron percibidos con más fuerza que las palabras.

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1. La motivación del personal a) El contenido de las motivaciones El contenido de una motivación difiere mucho de un individuo a otro. Dos personas pueden alcanzar la misma meta con motivaciones diferentes. En consecuencia, es necesario estar muy atento a esta realidad. Un vendedor que esté motivado únicamente por el dinero, puede lograr sus objetivos con el mismo nivel de eficacia que otro que esté motivado por el propio «juego» de la venta y por el placer de trabajar en equipo. En ambos casos será necesario disponer de un entorno que sea propicio a la expresión de estas motivaciones. Para el vendedor únicamente interesado en el dinero, se requerirá un sistema de remuneración muy dinámico. Para el segundo vendedor, el sistema de remuneración será mucho menos importante que el ambiente de trabajo y la calidad de las relaciones que se generan en el mismo. El segundo se sentirá más unido a la empresa y le será más fiel que el primero. De hecho, la persona que tiene el dinero como su único centro de interés es, por definición, infiel. Será suficiente que otra empresa le ofrezca un poco más de dinero para que se cambie rápidamente. Se logran mayores niveles de eficacia cuando, dentro del equipo de trabajo, el contenido de las motivaciones siguen los mismos ejes direccionales. Los métodos de reclutamiento y de selección, elaborados con miras a lograr una mejor adecuación entre los puestos (o las funciones) y las personas, adquieren vital importancia en la batalla competitiva. b) La intensidad de las motivaciones La intensidad de las motivaciones determina el nivel de implicación afectiva y la fuerza de las acciones que sean capaces de generar. Una motivación de débil intensidad generará acciones de muy bajo nivel de energía. Permitirá sólo la realización de actos muy fáciles de ejecutar. Una motivación demasiado fuerte es peligrosa. Se convierte en un freno a la reflexión y a la observación objetiva de las situaciones. Asimismo, puede provocar reacciones neuróticas que son, de hecho, muy perjudiciales para la empresa. Un empleado de

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producción demasiado motivado por el nivel de calidad puede llegar a convertirse en un verdadero factor de inercia en toda la fábrica. Un director comercial demasiado motivado por los resultados a corto plazo y debido a la ausencia de la necesaria reflexión y, en consecuencia, de la observación objetiva de las situaciones, puede comprometer peligrosamente el futuro de la empresa a medio plazo. Al margen de esos extremos (raras veces alcanzados), la intensidad de una motivación debe ser suficientemente elevada como para generar acciones que se ejecuten con la energía necesaria que requieren para alcanzar el objetivo deseado y, en consecuencia, el éxito de las acciones emprendidas. c)

La connotación de las motivaciones

Las motivaciones son positivas (motores) o negativas (frenos). Una motivación positiva representa las razones por las que se desea alcanzar una meta, y una motivación negativa, las razones por las que no se desea lograr una meta. En la Edad Media, ciertos estudiosos plantearon el postulado de que si se motiva negativamente a un persona respecto a una meta y se le deja una única salida para resolver la alternativa (es decir, lograr otra meta diferente a la que deseaba alcanzar), esa persona optará por la segunda alternativa. En otras palabras, si para no morir de hambre es necesario trabajar, trabajará. Este tortuoso razonamiento aún mantiene su vigencia en algunas empresas. Se llega al extremo de mantener una actitud que se basa en que para evitar una acción negativa (proveniente desde arriba) es necesario llegar a determinada meta. Por ejemplo, para evitar que sus ingresos bajen, a los vendedores se les obliga a alcanzar determinados resultados. O más aún: para no perder su puesto de trabajo, un empleado administrativo deberá mantener al día todos sus expedientes. En las empresas cuya dirección es de estilo autocrático se encuentra muy a menudo este tipo de motivación. Aparentemente, el empleado cumple con su trabajo. Pero, de hecho, ocultará todo tipo de iniciativa y sólo desea una cosa: llegar a su umbral de tranquilidad (o de seguridad). Esta forma de gestión, basada en el uso de motivaciones negativas, limita considerablemente el rendimiento de la empresa. En las empresas

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que practican la gestión participativa se encuentran algunos jefes de áreas que no la han comprendido a fondo y creen en las virtudes de las motivaciones con connotación negativa. Afortunadamente, éstos son cada vez menos numerosos (gracias a la formación).

2. La voluntad de actuar La voluntad de actuar de los directivos más altos, de los niveles ejecutivos medios y, por vía de consecuencia, del personal, constituye el segundo factor de éxito. Esta voluntad debe ser profunda, fuerte y cotidiana. Un dicho popular señala que «lo rutinario mata». Debido a la repetición mecánica de las actividades, lo rutinario mata la espontaneidad, la facultad de asombrarse y de entusiasmarse. La rutina es la gran enemiga de la voluntad de actuar, enferma los individuos o los grupos con tareas muchas veces repetitivas y les impide visualizar los aspectos o cosas esenciales. Sin la voluntad de actuar en sus cuadros directivos, una empresa, aunque lograse desarrollar una estrategia competitiva apropiadamente estructurada, perderá la batalla. La voluntad de actuar no se limita a la acción por la acción. No debe impedir que se dedique el tiempo necesario para la reflexión. Una frase que se atribuye a Goethe resume un poco este párrafo: «Saber no es suficiente, es necesario, además, aplicar lo que se sabe. Querer no es suficiente, es necesario actuar.»

3. El compromiso El nivel de compromiso (tercer factor del éxito) se traduce en actos. Cuando una empresa tiene dudas sobre el compromiso que ha de realizar respecto a un determinado eje estratégico, pierde tiempo tratando de alcanzar un nivel aceptable de seguridad sobre la pertinencia del mismo. Hasta lograr ese nivel de seguridad, la empresa no se comprometerá a fondo con sus acciones y se hará muy sensible a las reacciones de los competidores. Una reacción un poco virulenta (dando pruebas de un más alto nivel de compromiso) inducirá a la empresa a dar marcha atrás en su estrategia. Sus directivos dirán: «Sólo estábamos ensayando.» Así como la acción

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no excluye la reflexión, el compromiso no significa «cerrarse todas las posibilidades de "retirada" o de cambios en el enfoque estratégico». Para tener éxito en la batalla competitiva, es necesario agotar el tiempo requerido para llegar a una decisión y, luego, actuar en consecuencia, comprometiéndose a fondo y sin restricciones con la línea de acción elegida. El propietario de una PYME no entendía por qué las decisiones que él tomaba, de común acuerdo con sus cuadros directivos y su personal, no eran eficaces. Por ejemplo, un grupo directivo decidía ejecutar algún tipo de acción interna con los vendedores. Una vez tomada la decisión, el bajo nivel de compromiso del grupo directivo no permitía pasar a la ejecución de la acción. Naturalmente, no existía un sistema de seguimiento de las decisiones. Después de un cierto tiempo, el presidente recordaba la decisión y preguntaba cuándo y cómo se había ejecutado y cuáles habían sido sus resultados. Generalmente, una explicación evasiva era suficiente para eludir el problema. El compromiso implica un alto nivel de rigor, un método de seguimiento de los resultados, el control de las desviaciones respecto a los objetivos iniciales y la puesta en práctica de los métodos y recursos apropiados. El compromiso debe ser firme y significativo ante los competidores.

4. La rapidez de la ejecución Este factor, originado en las aplicaciones militares, constituye el cuarto criterio. Numerosos ejemplos nos demuestran la importancia de la rapidez de la ejecución. La rapidez de la ejecución depende, en parte, de la preparación de las acciones y la rapidez con que se perciben los eventos. También de la extensión del circuito de decisión de la empresa. Una acción rápida da la ventaja de mostrar a los competidores la capacidad de ejecución. A menudo, el poder ejecutar una acción de envergadura en un lapso muy corto disuade a los competidores de tomar acciones de represalia. Igualmente, la rapidez de la ejecución puede disminuir el efecto de tales reacciones. Según el tipo de represalia o de contraofensiva a enfrentar, la extensión del lapso entre la puesta en práctica y la acción inicial

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puede hacer que disminuya su impacto. Asimismo, cuando una empresa reacciona rápidamente con una acción de represalia puede disuadir a su competidor de continuar con su estrategia inicial de ataque. La rapidez de la ejecución requiere de entrenamiento y formación. Una empresa no reacciona rápidamente por azar. Constituye un factor mesurable tanto para sí misma como para la competencia. En lo que concierne a la propia empresa, el hecho de poder medir este factor de éxito, le permite controlar las mejoras que pudiera lograr en él (reducción del tiempo de ejecución).

5. La sorpresa El efecto sorpresa constituye una «carta» complementaria en el logro del éxito. No siempre es posible conseguirlo. En el sector de los productos cárnicos, un matadero privado llegó a un acuerdo con una cooperativa de criadores. Esa empresa había establecido un precio que cubría la labor de matanza y el proceso de comercialización. Recibía el pago de los clientes, deducía el monto que le correspondía por sus servicios y entregaba el resto a los criadores. De esa manera, esta empresa podía vender por debajo del precio de mercado sin poner en peligro su estabilidad financiera. Por el contrario, la cooperativa de criadores perdía dinero. En Francia es usual que las cooperativas de criadores pierdan dinero dado que se benefician de una serie de subvenciones que les permiten recuperar las pérdidas. La sorpresa fue impactante para los competidores del matadero. Muy rápidamente este matadero desarrolló e implantó una política, dirigida al consumidor, de marcas propias, en la que invirtió una gran cantidad de dinero. Toda esta acción estaba sustentada por una agresiva política de bajos precios y de amplios descuentos a los distribuidores. Los competidores pensaron que esa empresa no podría sostener un esfuerzo de esa envergadura por largo tiempo y que muy pronto o suspendía esa estrategia o terminaría cerrando. En realidad, ignoraban el esquema montado a partir del acuerdo con la cooperativa. El mercado entró en un proceso acelerado de desorganización en el que se mantuvo, por lo menos, durante dos años. Los competidores tuvieron que esperar más de un año para

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ver los primeros frutos de sus estrategias de contraataque. La estrategia implantada por este matadero estuvo basada, en parte, en el efecto sorpresa (además de recurrir a otros criterios y elementos que hemos visto en este capítulo).

6. La concentración de recursos La concentración de recursos aporta mayor fuerza e impacto a la acción estratégica. El mercado de la microinformática se abrió gracias al genio de un programador norteamericano que comenzó trabajando en su cochera. Se necesitó mucho tiempo antes de que uno de los «gigantes» de la informática se interesase en ese mercado. Cuando eso sucedió, ese «gigante» acusaba un cierto retraso tecnológico (tanto en el aspecto físico de los equipos —«hardware»— como en los sistemas o «software»). En la actualidad, este «gigante» comparte el mercado con el precursor. El precursor en cuestión conserva cierta ventaja a nivel tecnológico, pero posee menos poder sobre el mercado de los usuarios de este tipo de productos. Poco a poco, en las dos empresas se han ido definiendo y afirmando sus respectivas estrategias, ya que, en realidad, la batalla aún no ha terminado. El «gigante» pudo recuperarse de su retraso tecnológico gracias, en gran parte, a la concentración de recursos. La concentración de recursos implica altos niveles de riesgo. Si se fracasa, las posibilidades de «repliegue» son menores. La concentración de recursos requiere de un sistema de control y de información muy riguroso.

7. El efecto de choque Es necesario diferenciar el efecto de choque del efecto sorpresa. El efecto de choque se relaciona con la intensidad y el impacto del propio efecto sorpresa. En el caso del matadero citado anteriormente, los recursos utilizados y la intensidad de la sorpresa generaron un alto nivel de efecto de choque. El efecto de choque provoca que a los competidores les sea más difícil reaccionar. Se sienten inhibidos. El efecto choque también participa a nivel de represalias.

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Las represalias inesperadas, con un alto efecto de choque, a menudo provocan reacciones de «repliegue de las tropas». Una cadena de hipermercados deseaba distribuir una marca muy conocida de electrodomésticos que, hasta ese momento, se vendía exclusivamente en las tiendas tradicionales especializadas en electrodomésticos. Los fabricantes de la marca se negaron categóricamente a despachar sus productos a esa cadena de hipermercados. En el más grande secreto, algunos miembros del departamento de compras de la cadena se fueron a Bélgica y allí le compraron al importador belga una gran cantidad de productos, que pagaron en efectivo. Al momento de iniciar la distribución, estos productos fueron presentados con un gran despliegue publicitario con el fin de, por una parte, demostrar a los consumidores el gran poder de compra de la cadena y a los fabricantes, por la otra, que no hacían nada negándose a venderle sus productos. El efecto de choque fue tan grande para los fabricantes de la marca, que no tomaron ninguna acción de represalia ante el distribuidor por temor a las reacciones inesperadas que éste podía iniciar.

8. La vigilancia Es fundamental. Sin vigilancia es imposible pensar en ningún tipo de proceso estratégico competitivo. La vigilancia es un estado mental, una actitud del espíritu. Constituye la más amplia apertura hacia el exterior y hacia el interior de la empresa. Debe ejercerse cotidianamente sobre todos los elementos que integran el entorno (clientes, proveedores, bancos, comunidad local o regional, etc.). Mantenerse «vigilante» es participar en las reuniones del sector, en los eventos organizados por los proveedores, en la vida de la comunidad local o regional o en las comisiones nacionales de trabajo. En la mayor parte de las empresas, cada responsable de un área desarrolla labores de vigilancia dentro de su sector. A pesar de que es una actividad cotidiana, usualmente no aparece definida en las descripciones o especificaciones de puestos. Dado que no responden a un objetivo de organización formal, muy a menudo esta actividad se ejecuta de forma parcial. En algunas organizaciones (muy importantes) una o más personas se ocupan exclusivamente de

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estas tareas. La vigilancia implica, en términos generales, medios de información debidamente estructurados y la actualización permanente de las fichas de los competidores. La vigilancia debe constituir una actitud básica en toda gestión moderna, sea que se trate de una PYME o de una gran empresa.

9. La pertinencia de los medios de control Todos los esquemas de representación del funcionamiento estratégico que hemos analizado hasta ahora constituyen, al mismo tiempo y en sus aplicaciones prácticas, un sistema de control y regulación. La pertinencia en la selección de las variables que hay que controlar determinará la pertinencia de las acciones correctivas que se derivarán de dichos controles. Para ampliar el concepto de este noveno factor del éxito, vamos a citar dos ejemplos. El primero se refiere a un gran organismo extranjero que se encarga del manejo del correo. Un día, los altos niveles jerárquicos de este organismo decretaron que no podía quedar ninguna pieza de correo en «espera» en las áreas de despacho. Naturalmente, no se había realizado ningún estudio importante al respecto y, en consecuencia, no se había puesto en ejecución ningún método o proceso específico para resolver el problema. Los sacos del correo normal llevaban una etiqueta verde en el cierre. Los sacos del correo expreso y similares llevaban etiquetas rojas y blancas. Las áreas de despacho debían informar todas las mañanas, vía sistemas informáticos y directamente al funcionario de más alto nivel del organismo, las estadísticas sobre las labores del día con el fin de que éste pudiese mantener un control permanentemente actualizado. Los resultados estadísticos fueron asombrosos: en el transcurso de un mes, el índice de piezas en espera había descendido de un 25 a un 2 por 100. Los responsables del organismo pensaron que era suficiente que se diera una orden pertinente y que se controlasen los resultados para que todo volviese al orden deseado. Y, por tanto, los usuarios continuaron quejándose. De hecho, en las áreas de despacho existen ciertos puntos críticos. Un camión de remesas puede llegar tarde y así retrasar la salida de un tren que sirve a distintas

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ciudades o poblaciones menores. Además, en los «períodos punta» los recursos de que disponía el organismo eran obviamente insuficientes para manejar la cantidad de piezas que llegaban. Estos son problemas usuales en toda oficina de correos. La pregunta era: «¿Por qué las estadísticas habían dejado de reflejar estos problemas?» Los empleados habían encontrado varias soluciones. Las más usuales eran dos: primero, cambiar las etiquetas de los sacos (un saco expreso, por ejemplo, se convertía en uno de correo normal), y segundo, colocar los sacos que no podían manejar en el primer tren que salía. En consecuencia, las piezas en espera no aparecían en ninguna estadística: las áreas de despacho cumplían estadísticamente su misión. Afortunadamente, esto sucedió en el extranjero, en un país muy lejano... El segundo ejemplo se refiere a una empresa francesa. Esta empresa, dedicada a la comercialización de materiales para la construcción, poseía unas veinte oficinas y sucursales repartidas en todo el territorio nacional. En un determinado momento, sin comprender las razones, se percataron que sus inventarios crecían vertiginosamente. Un equipo informático muy sofisticado se encargaba de controlar y producir un informe estadístico de los productos que era necesario ordenar, clasificados por tipos o categorías de productos, por agencia o sucursal y por proveedor. Sólo requería de una secretaria que se encargaba de enviar los pedidos por correo a los proveedores. Este control estadístico milagroso había sido programado directamente por la dirección comercial. Esta empresa solicitó nuestros servicios y suspendió todos los pedidos en curso y no servidos (los inventarios se habían triplicado y, en consecuencia, lo mismo había sucedido con la capacidad financiera de la empresa, pero en sentido inverso). Al final de muchas verificaciones, descubrimos el «agujero negro». Se trataba, simplemente, de un error de signo en la fórmula que registraba las órdenes a emitir. Este control estadístico, directamente programado por la dirección comercial, no había sido verificado suficientemente. La fórmula de estos cálculos tomaba en consideración una docena de factores, aparte de ponderaciones matemáticas y procesos exponenciales. Era, realmente, muy difícil de comprender y verificar. En este caso, la variable esencial de control era pertinente, pero falsa. Detallaremos los medios de control en el próximo capítulo.

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10. La coherencia Coherencia y continuidad constituyen el décimo factor del éxito. La coherencia aumenta las posibilidades de éxito a menor coste. Una serie de decisiones incoherentes resultan muy caras para la empresa debido al tiempo perdido, la falta de impacto y la repetición o redundancia en las acciones ejecutadas. Además, las decisiones incoherentes e inconexas desmotivan los niveles de mando y a todo el personal, que pierde el sentido de cuál es la dirección real hacia la que se mueve la empresa, pierden la capacidad para entender cuáles son las razones de determinadas decisiones y, finalmente, no logran precisar cómo va la empresa en realidad. Muchos fracasos en el área empresarial se deben a la incoherencia de las decisiones y acciones de sus directivos. Una empresa fabricante de herramientas encomendó a una oficina especializada el reclutamiento de un director comercial. Cuando el proceso de reclutamiento se encontraba en su fase final, los directivos de la empresa decidieron promover su mejor representante de ventas, en contra del criterio de la oficina de reclutamiento que había evaluado a todas las personas que estaban directamente por debajo de la posición de director comercial. Esta decisión estuvo cargada de consecuencias negativas para la empresa. Perdió su mejor vendedor, dividió la red de ventas y encomendó una posición tan delicada a una persona que no reunía las condiciones necesarias. La segunda incoherencia de los directivos fue la de perseverar en su error: no admitían que se habían equivocado. Fue necesario que la empresa llegase a una situación realmente difícil para que reaccionaran. Esa reacción (siempre incoherente respecto a las metas establecidas) fue la de sacar de la empresa al director comercial y confiar ese puesto al jefe de producción, bajo el pretexto de que tenía muy buenos contactos. Un año más tarde (como consecuencia de una serie de incoherencias crónicas de sus directivos) la empresa cerró sus puertas. ¡Qué atolladero! En el área de la estrategia competitiva, la coherencia y la continuidad constituyen factores básicos a toda acción si se pretende que la misma sea eficaz.

LOS FACTORES DEL ÉXITO

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11. La creatividad y la capacidad de innovación La creatividad y la capacidad de innovación constituyen nuestro decimoprimer factor fundamental para el éxito. La creatividad no se refiere únicamente a los productos. Se refiere a todas las áreas y etapas del funcionamiento integral de las empresas. Concierne a todas las funciones, a todos los hombres y a todas las mujeres y debe aplicarse a las técnicas, a los métodos, a los medios, a los recursos, etcétera. En muchos casos, la creatividad y la innovación son sinónimos de éxito. Una organización comercial innovadora sabe establecer una forma distinta de diálogo con sus clientes y así se separa y establece la necesaria diferencia en relación a sus competidores. Fomentar y motivar la creatividad es ser tolerante y aceptar que otros pueden tener mejores ideas que nosotros. A largo plazo, la creatividad deja tras de sí una imagen negativa de alegre delirio intelectual reservado a aquellas personas que no tienen otra cosa que hacer que soñar dulcemente. Muchos directivos (especialmente en las PYME), bajo el pretexto de preferir los hechos concretos y la eficacia, rechazan, por demasiado tiempo, el desarrollo de la creatividad en sus empresas. El desarrollo de las técnicas que favorecen la creatividad y, sobre todo, la aparición de una palabra más noble que la precedente, le ha dado a la creatividad una nueva dimensión positiva (antes no siempre deseada). La palabra mágica es innovación. Ha logrado que la creatividad sea más aceptada dentro de las empresas. La creatividad o la innovación son aceptadas en la medida en que las técnicas aplicadas sean racionales. Lo irracional atemoriza, ya que no se sabe realmente qué es lo que va a producir. Esos temores arcaicos frenan la innovación en muchas empresas francesas. Los ejemplos de empresas innovadoras y de éxito no faltan. Son cada vez más numerosas en todos los sectores. En el área de la estrategia competitiva, la creatividad constituye una de las fuerzas más poderosas. Gracias a ella podemos lograr el efecto sorpresa. Por ejemplo, como resultado de un estudio sobre la actitud psicológica de la clientela de una empresa, llegamos a clasificar sus clientes en cuatro grandes tipos de comportamiento de compra. La dirección de la empresa tuvo la idea de que realizásemos el mismo tipo de clasificación para su equipo de ventas. Como consecuencia de este

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segundo estudio, se redistribuyeron los clientes entre los vendedores con el fin de que sus tipos de comportamiento coincidiesen con los de los clientes. El crecimiento de la participación de mercado fue impresionante (más de un 30 por 100). Esta solución creativa reveló ser pertinente para ese caso específico. Podría no serlo para otros casos.

12. Adaptación y flexibilidad Los marcos presupuestarios constituyen el enemigo más grande de las aplicaciones estratégicas que se implantan para enfrentar la competencia. Representan la respuesta clásica de los administradores a los ejecutivos del área comercial y estratégica: «No podemos. Eso no está previsto en el presupuesto.» Esa falta de capacidad de adaptación y flexibilidad lleva a muchas empresas a su perdición. La elaboración de un presupuesto «estratégico competitivo», en el que su monto global sea definido, pero no su distribución por aplicaciones, es vital para la supervivencia de una empresa que desee comprometerse a fondo en la batalla competitiva. La capacidad de adaptación y la flexibilidad no se refieren únicamente al presupuesto; también a las estructuras, al personal, etc. Este es el decimosegundo factor del éxito.

7 Los medios de control y regulación

La confianza no excluye el control. El control debe ser una fuente generadora de acciones. DANIEL PIESTRAK

Muy a menudo, se confunde la noción de control con la noción de falta de confianza. La gente piensa que si se ejerce algún tipo de control sobre su trabajo es por falta de confianza. Los controles son indispensable en toda acción estratégica. Permiten medir el impacto de las maniobras ejecutadas, así como el efecto de la reacción de los competidores a esas maniobras; además, permiten adoptar las acciones correctivas necesarias. La elección de las variables que se deben controlar constituye una decisión delicada, ya que las mismas habrán de señalar las acciones que se derivarán del proceso de control. En una empresa, el hecho de controlar el nivel de los inventarios por tipos o categorías de productos inducirá a tomar decisiones de compra para los distintos productos controlados (en caso de desfasamiento). Sin embargo, esta medida (volumen de los inventarios) no es suficiente, por sí sola, para permitir la toma de este tipo de decisión. De hecho, un inventario puede parecer anormalmente alto en relación a su nivel promedio, pero normal en relación a la estacionalidad de las ventas. En otras palabras: el control del nivel del inventario será pertinente cuando se le relacione con la evolución de las ventas. 123

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Es necesario distinguir entre la noción de variable y la de indicador. Una variable constituye una información cuantitativa o cualitativa cuya medición periódica muestra desviaciones. Constituye siempre una fuente de reflexión y de acción. Un indicador es una información usualmente cuantitativa que no provoca una acción hasta que no llega a determinados niveles o umbrales. El volumen de las ventas, las participaciones de mercado, son variables cuantitativas. La comprobación de la evolución de las opiniones de los consumidores en relación a un producto se clasifica dentro de las variables cualitativas. El control de los niveles de inventarios, establecido con el propósito de que los mismos se adecuen a la evolución de las ventas constituye un indicador. En ciertas empresas, los controles pasivos (que no generan ningún tipo de acción correctiva) producen en los empresarios una sensación de impotencia. Una cifra de negocios que se reduce progresivamente no crea preocupación en aquellos empresarios que lo atribuyen todo a la crisis coyuntural. No faltan las excusas para «identificar» las razones de la desviación negativa de una variable. Explicar no es actuar. Claro que es importante explicar la caída de tal o cual índice. Pero sólo explicar no es suficiente; es necesario actuar. Los medios de control y regulación tienen como función básica la de provocar el desencadenamiento de acciones a corto, medio y largo plazo. La regulación se aplica a un indicador. Regular es ejecutar una acción de rutina, prevista por anticipado, como respuesta a la información dada por un indicador. Los controles pueden poner en tela de juicio la adecuación de los objetivos iniciales (reajustes); además, permiten la actualización de la información que sirve de base para definir las estrategias competitivas y las acciones que se derivan de los mismos (Fig. 7.1). Los controles cuantitativos se refieren a la evolución de las participaciones de mercado de la empresa y de la competencia; la evolución de los índices financieros; las desviaciones, respecto a los objetivos, de los volúmenes de venta, de los márgenes por productos, etcétera. Los controles cualitativos se refieren a la evolución de la percepción de la imagen de la empresa y sus competidores por parte de la clientela, los proveedores, los banqueros, etc. Un control que ponga en evidencia elementos que tiendan a modificar los criterios

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Fig. 7.1. Descripción del análisis estratégico competitivo indicando la localización del control, de Daniel Piestrak Consultants.

del análisis competitivo puede, eventualmente y por efecto inducido, poner en tela de juicio el sistema de valores de la empresa. En caso contrario, el sistema de valores, que regula los principios fundamentales de la empresa, corre el riesgo de convertirse en un elemento que impida la adopción de las decisiones y las acciones correctas. Partimos del supuesto de que ya existen en la empresa los controles clásicos (desviación respecto a los objetivos por tipo de productos, por tipo de clientes, por vendedor o sector geográfico, etc.). A partir de ellos, desarrollaremos los controles apropiados para la batalla competitiva y su periodicidad.

1. Los controles cuantitativos Es necesario que señalemos algunas precauciones elementales. Se impone una selección muy cuidadosa de las variables esenciales y de los indicadores que se utilizarán. Por ejemplo, en la distribución, por cada punto de venta, el seguimiento del índice de penetración en número de hogares tocados por zona de clientes debe acompañarse de la medición de la

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participación de mercado real en cada zona. La desviación entre los dos índices arroja el porcentaje de evasión. Por ejemplo, asumiendo que un punto de venta toca un 80 por 100 de los hogares de su zona primaria y posee un 55 por 100 de participación de mercado, el índice de evasión será de un 25 por 100 en cifras absolutas y un 31,5 por 100 en valores relativos (80 = base 100). Esta variable es importante, ya que muestra la evasión de cifras de negocios hacia la competencia. En este caso, para disminuir esa desviación será necesario ejecutar acciones de índole más bien interna con el fin de aumentar la participación de la empresa en el gasto de esos hogares. En la industria o en los servicios, la participación bruta de mercado (participación en el mercado global) puede medirse también en función de la penetración sectorial (tipo de clientes y/o regiones). La selección de los índices cuantitativos que se deben verificar periódicamente depende, en gran parte, del tipo de actividad de la empresa. Deben ser suficientemente numerosos para impedir que los árboles no dejen ver el bosque, pero no tan numerosos que impidan que el bosque no deje ver los árboles. Distinguimos los índices de verificación periódica (semanales, mensuales, trimestrales, etc.) de los índices que se verifican de forma extraordinaria (no rutinaria). Las verificaciones extraordinarias están destinadas a identificar información complementaria para establecer las razones de por qué determinadas variables o indicadores se están comportando de forma anormal o inexplicable.

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Lista no exhaustiva de variables cualitativas que hay que verificar

TIPO DE VARIABLE • Variables de rendimiento, (mediciones mensuales)

TIPO DE CONTROL — Desviación de las cifras de ventas y de márgenes por productos, mercados, personas, etc., respecto a los objetivos. — Porcentaje de ausentismo. — Evaluación de las participaciones de mercado, propias y de la competencia. — Evolución del análisis de pedidos. — índice de rechazos y devoluciones de mercancías. — Para la distribución, tiempo promedio de espera en las cajas (propio y de la competencia), evolución de las zonas de clientes (cada tres meses). — Número promedio de innovaciones y de patentes durante los últimos dos años anteriores (propios y de la competencia), y número de nuevos productos y perfeccionamiento de los productos existentes.

Estas mediciones y verificaciones completan muy útilmente el cuadro general de mando que se utiliza habitualmente en las empresas. Todas estas variables son generadoras de acciones. Veamos en la lista siguiente (no exhaustiva) algunos ejemplos.

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LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO

VARIABLES

ACCIONES

• Índices financieros de la empresa.

— Decisiones presupuestarias y posibilidades financieras de apoyo a las acciones estratégicas.

• Índices financieros de los competidores.

— Acciones dirigidas a agravar su estado (por ejemplo, obligarles a bajar precios), previsión de su capacidad financiera de respuesta y represalia.

• Desviaciones respecto a los objetivos.

— Acciones correctivas apropiadas respecto a productos, mercados, vendedores, etc.

• Porcentaje de ausentismo.

— Motivar al personal, dar un aspecto lúdico al trabajo, etcétera.

• Evolución de las participaciones de mercado.

— Reaccionar sectorizando los planes de acción. Concentrar recursos en los sectores afectados.

• Evolución del análisis de pedidos.

— Actuar sobre el sistema comercial con el fin de equilibrarlo.

• índice de rechazos y devoluciones.

— Clasificar los motivos de las devoluciones y actuar en consecuencia.

• Tiempo medio de espera en las cajas.

— Acciones internas.

• Penetración de zonas de clientes.

— Concentrar la publicidad por zonas geográficas.

LOS MEDIOS DE CONTROL Y REGULACIÓN

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VARIABLES

ACCIONES

• Por ciento de evasión (en penetración).

— Completar la información con datos cualitativos y reducir la evasión mediante acciones internas sobre los puntos puestos en evidencia en los estudios.

• Evolución de la distribución de la cifra de negocios (para la distribución) o por clientes, productos, etc.

— Explicar, profundizar mediante un estudio complementario, y actuar en consecuencia.

• Aumento del promedio de innovaciones de los competidores en los últimos doce meses.

— Reaccionar con una acción masiva de represalia mientras los productos se encuentren en la fase de experimentación/lanzamiento.

Las acciones que aparecen en el cuadro anterior se han incluido sólo de modo indicativo. Naturalmente, será necesario adaptarlas en función del área de actividad y de las situaciones particulares de cada empresa. Se recomienda desarrollar fuertemente la creatividad interna con el fin de identificar acciones que sean originales, inesperadas y eficaces. Las ideas identificadas a través de un proceso creativo deberán ser sometidas a su clasificación en la matriz de posicionamiento de las ideas (Fig. 7.2). Esta matriz permite eliminar las ideas que se juzguen (novedosas o no) poco realistas. Se deberá poner especial cuidado en la elaboración de la matriz a fin de establecer muy claramente el nivel de realismo aceptable para una idea. Existen muchos métodos para el desarrollo de los procesos creativos. El más simple, el «brainstorming» (o «tormenta de cerebros») sigue siendo muy eficaz. Para los métodos más sofisticados posiblemente sea mejor solicitar externamente la intervención de un experto.

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Fig. 7.2. Matriz de posicionamiento de las ideas.

2. Los controles cualitativos Estos son los controles más costosos y, en consecuencia, los menos utilizados en las empresas. Poseen, en sí mismos, una eficacia impactante. De hecho, una variable cuantitativa puede explicarse de muchas maneras. Las explicaciones que las personas implicadas ofrecen, a menudo aparentan ser más coartadas que razones reales. En términos generales, casi siempre se trata de justificar resultados negativos. Cuando los resultados son buenos, se justifica la pertinencia del plan de acción o la calidad de las personas implicadas, sin verificar si existen otras razones. Los buenos y los malos resultados deben ser objeto de la misma atención en la búsqueda de variables cualitativas que los expliquen (y, algunas veces, variables cuantitativas por correlación). Los controles cualitativos son también generadores de acción. Extrañamente, muchas empresas (especialmente entre las PYME) protegen muy apropiadamente sus informaciones cuantitativas, pero permiten casi libre acceso a sus informaciones cualitativas.

LOS MEDIOS DE CONTROL Y REGULACIÓN

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Debido a su coste, a menudo estos estudios se confían a estudiantes que luego utilizan los datos que obtienen para sus tesis. Las universidades situadas en los alrededores de una empresa constituyen una buena fuente de información. Generalmente, las conclusiones a que llegan los estudiantes, o sus interpretaciones de los hechos, son desacertadas. En consecuencia, al utilizar esta fuente de información será necesario centrarse únicamente en los hechos y llegar a interpretaciones y conclusiones propias. Lista no exhaustiva de variables cualitativas que hay que verificar

TIPO DE VARIABLE

TIPOS DE CONTROL

• Componentes del clima social interno.

— Análisis interno anual o semestral.

• Evolución de las opiniones de los clientes respecto a la empresa y sus competidores.

— Análisis por encuestas externas semestrales o anuales.

• Evolución de la imagen de la empresa y de sus principales competidores, entre los clientes.

— Estudio de imagen semestral o anual, realizado en un grupo de clientes, tratando de mantener el mismo grupo con el fin de medir las desviaciones.

• Evolución del entorno de la empresa y de sus competidores.

— Actualización de problemas y oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa y sus competidores (cada seis meses, véase Fig. 4.3).

• Posición competitiva.

— Actualización, cada seis meses, de la matriz de análisis orgánico y de análisis comparativo (véanse Figs. 4.4 y 4.5).

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LOS SIETE FACTORES CLAVE DEL MARKETING ESTRATÉGICO

TIPO DE VARIABLE

TIPO DE CONTROL

• Evolución de la posición competitiva.

— Actualización cada seis meses de la matriz de acciones estratégicas (véase Fig. 4.7).

• Impacto de las maniobras estratégicas.

— Actualización permanente de los cuadros comparativos de las reacciones esperadas y reales de la competencia (véase Fig. 7.3).

Esta lista no es exhaustiva. Sólo da una visión general del tipo de variables que hay que verificar. Con el fin de facilitar la lectura de este capítulo, vamos a incluir de nuevo los cuadros y matrices del capítulo 4, citados en la lista de tipos de control. Para utilizar la figura 4.3, se harán anotaciones en forma de signos (+ +/ + /+ – /– /– –) o de cifras en cada punto en que se crucen las líneas horizontales y las columnas.

Fig. 4.3.

Interrelación de problemas y oportunidades del entorno global y específico con las fortalezas y debilidades de la empresa clasificadas por funciones.

LOS MEDIOS DE CONTROL Y REGULACIÓN

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Este cuadro permite evaluar y evidenciar las fuerzas que podrían ayudar a explotar o aprovechar más eficazmente las oportunidades o a disminuir o eliminar los problemas. En contraposición, muestra también las debilidades más peligrosas para el éxito del plan. A raíz de un análisis de este tipo en una empresa del sector alimentario, notamos que el equipo informático del que disponía nuestro cliente había sido incluido dentro de sus fortalezas estructurales. Sin embargo, en relación a la mayoría de los problemas identificados, esta «fortaleza» no era muy útil. Una de las debilidades de nuestro cliente radicaba en la falta de coordinación de las acciones comerciales. Esta debilidad le impedía aprovechar un buen número de oportunidades y planteaba el riesgo de que la empresa se hiciese muy sensible a la amenaza importante que representaban ciertos reagrupamientos en la distribución. Por su parte, el análisis que se puede realizar recurriendo a la matriz que aparece en la figura 4.4 pondrá en evidencia otras fortalezas y debilidades de la empresa y los competidores. Una empresa situada en un sector en declinación y que tenga poco poder de innovación, se verá rápidamente con problemas. Esta matriz también permite hacer conciencia de los P/A/S que

Fig. 4.4. Matriz de análisis orgánico (según A. D. Little) (P/A/S/ = Productos/Actividades/Servicios).

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la empresa debe desarrollar o adquirir con el fin de asegurar la supervivencia de la organización. La otra matriz a la que hicimos referencia en la lista de tipos control es la que aparece en la figura 4.5. Para elaborarla, en cada punto en que se crucen las líneas horizontales con las columnas se hará un señalamiento en forma de signos (++/ + /+ –/–/– –) o de cifras. Este análisis (Fig. 4.5) es rico en enseñanzas. Permite realizar, de forma muy sintetizada, una comparación con los principales competidores. Uno de nuestros clientes, a quien le habíamos hecho este estudio con anterioridad, nos solicitó que lo actualizásemos. Esta actualización mostró que el universo competitivo había cambiado mucho. Ciertos competidores ya no existían, otros habían logrado compensar algunas debilidades, otros habían perdido ciertas fortalezas. La actualización de los datos, unida a un proceso de reflexión anual sobre las estrategias competitivas, constituye la base de una acción sólida a medio y largo plazo. La matriz de acciones estratégicas (Fig. 4.7) sirve de punto de referencia en relación a la pertinencia de las decisiones estratégicas.

Fig. 4.5. Análisis comparativo.

LOS MEDIOS DE CONTROL Y REGULACIÓN

Fig. 4.7.

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Matriz de acciones estratégicas de Daniel Pierstrak Consultants.

La matriz que aparece en la figura 7.3 permite comparar las reacciones esperadas de los competidores y sus reacciones reales. También esta matriz es rica en enseñanzas y debe mantenerse permanentemente actualizada. Este cuadro debe ser llenado y comentado en grupo. La reflexión del grupo permite enriquecer el arsenal de posibles acciones y ampliar la previsión de las posibles respuestas de los competidores. * * * La búsqueda de correlaciones entre variables cualitativas es posible, especialmente para el cálculo de las estadísticas «cruzadas». En la mayoría de los casos, los hombres de marketing utilizan muy poco los cálculos matemático-estadísticos. Sólo el uso de estos cálculos (correlaciones, análisis de los componentes principales, identificación de segmentos en base al método AID, «cruzados»,

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Fig. 7.3.

Análisis comparativo de las reacciones esperadas y reales de los competidores.

etcétera), permite la interpretación correcta y pertinente de los datos reunidos. Algunos de estos cálculos sólo se aplican a variables cuantitativas, otros a variables cualitativas; otros se pueden aplicar a las dos categorías de variables. Las acciones que hay que ejecutar en relación a este análisis y a estas variables cualitativas se señalaron en el capítulo 4. Estas acciones, a su vez, deberán ser objeto de control. La periodicidad de los controles estará en función del tipo de variable que hay que verificar. Por ejemplo, los criterios sobre las imágenes de las empresas evolucionan muy lentamente. En este caso, un control semestral es suficiente para mantener un buen seguimiento. Por el contrario, las reacciones de los competidores a las maniobras estratégicas evolucionan muy rápidamente. En consecuencia, será necesario prever un control permanente. Es necesario mantenerse atentos a la correcta aplicación de este tipo de criterios.

3. Los indicadores Los indicadores sólo provocan una acción cuando llegan a un determinado nivel o umbral. La definición de ese nivel o umbral

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dependerá de nuestros criterios, nuestras reflexiones y nuestra voluntad. Dado que estos niveles se definen por anticipado, también podemos definir por anticipado las acciones que hay que ejecutar cuando se llegue a los mismos. En consecuencia, las llamaremos «acciones de rutina». Ciertos indicadores están relacionados con las variables cuantitativas, otros con variables cualitativas. Por ejemplo, existe una relación entre la tasa de rendimiento de la inversión (indicador) y la evolución de la participación de mercado de una empresa (variable cuantitativa) (véase la Fig. 7.4.).

Fig. 7.4.

Curva de correlación entre el rendimiento de la inversión y la participación de mercado.

Lista no exhaustiva de indicadores INDICADORES

TIPOS DE ACCIÓN

• Saturación o subutilización de la capacidad de producción.

— Por arriba o por debajo del nivel o umbral, acciones reguladoras en el sistema comercial.

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INDICADORES • Presupuesto «estratégico competitivo».

TIPOS DE ACCIÓN — Acciones reguladoras en los gastos comprometidos en la estrategia. — Si el retorno sobre la inversión es suficientemente alto y seguro, requerir financiamiento excepcional.

• «Turn over» anual (rotación del personal).

— Identificación de las razones (en caso de una rotación muy elevada o de una gran estabilidad) y acciones reguladoras para mejorar los métodos de reclutamiento y/o de evaluación y selección internos.

• Número de medidas disciplinarias.

— Identificación de las causas reales, psicosociológicas y regulación.

• Número de reivindicaciones satisfechas y no satisfechas.

— Identificación de las causas reales, psicosociológicas y regulación.

• Evolución del número de clientes (en el caso de que exista un objetivo definido, este indicador se convierte en una variable cuantitativa).

— Identificación de las causas reales y regulación.

• Nivel de los inventarios.

— Regulación de los volúmenes (compra y producción) y el flujo (comerciales).

• Porcentaje medio de descuentos concedidos.

— Acciones comerciales.

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Estos controles deben ser presentados de la forma más fácil y agradable, con el fin de facilitar su lectura y comprensión. Nosotros preferimos las representaciones gráficas. Por ejemplo, la representación en forma de estrella para las comparaciones multicriterios con un competidor son más fáciles de leer y entender que una larga lista de cifras.

Fig. 7.5.

Comparación multicriterio en forma de estrella.

Este tipo de representación, muy fácil de realizar gracias a la microinformática, es muy operacional. Hicimos referencia, en el capítulo 5, a que las expresiones gráficas se perciben (como una unidad global) en el hemisferio derecho de nuestro cerebro. Esto explica por qué un dibujo expresa más que un largo discurso. Los medios de control y de regulación ofrecen la posibilidad de comprender y evaluar tanto los éxitos como los fracasos. Cuando la precisión de los medios de control y regulación aumenta, la pertinencia y las posibilidades de adaptación de los planes de acción también aumentan.

Conclusión En la época en que vivimos, los mercados «manejables», «serviles», se hacen cada vez más raros. La mayoría de ellos están saturados. Las empresas acostumbradas a utilizar estrategias extensivas (centradas en el crecimiento de los mercados) continúan utilizando los mismos métodos para la estrategias intensivas (centradas en la captación de participación de mercado a costa de los competidores). Los dos tipos de estrategias requieren métodos diferentes. El uso de estos métodos requiere un mayor nivel de voluntad, de conocimientos y de compromiso por parte de la empresa y sus directivos. Es necesario que estos últimos desarrollen al máximo sus actitudes y capacidades estratégicas. El entorno de las empresas se hace cada vez más cambiante. Los sistemas de organización concebidos para evolucionar dentro de un universo estable, susceptible de funcionar a partir de previsiones a medio plazo, encuentran serias dificultades para moverse en un universo que cada día plantea mayores y más profundas transformaciones. Estos sistemas fracasan porque no disponen de instrumentos que les permitan percibir la realidad de los cambios que debe enfrentar la empresa. También fracasan porque no disponen de métodos y medios de acción. Antes de lanzarse en el «terreno» de la batalla competitiva, es conveniente que la empresa, sus directivos y su personal, se preparen en el uso y la implantación de las estrategias competitivas. Este es un aprendizaje que requiere tiempo y dinero. El éxito de numerosas empresas se debe a que se cuestionan constantemente a sí mismas y, además, a que tienen la capacidad de comprometer los recursos financieros necesarios. Esta primera voluntad muchas veces está ausente en las empresas francesas. 141

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CONCLUSIÓN

La práctica de las estrategias competitivas requiere rigor, constancia y la facultad para poder observar objetiva y fríamente los acontecimientos. Muy a menudo, los directivos de empresa son hombres prácticos, que están todo el tiempo inmersos en acciones «sobre el terreno», y bajo esas condiciones no es fácil adoptar la posición del observador objetivo y distante de los acontecimientos. Las técnicas contenidas en este libro constituyen instrumentos. Siempre se trabajará mejor y con mayor eficacia si se dispone de buenos instrumentos, bien adaptados y a los que se les dé el necesario mantenimiento. Los instrumentos de la batalla competitiva son buenos instrumentos, bien adaptados a sus objetivos; sólo les falta un «usuario» que les dé el debido mantenimiento (actualización de la información, controles, etc.) y que los haga evolucionar. A través de nuestra intervención en las distintas empresas que solicitan nuestros servicios vamos refinando estas técnicas. Todas las decisiones estratégicas implican la existencia de una parte que es desconocida. Depurar las técnicas equivale a reducir esa parte desconocida. El objetivo final de las técnicas de la batalla competitiva se mide en términos de rentabilidad, desarrollo del patrimonio (físico o intangible) y la posición de mercado. En el plano cualitativo, se trata de alcanzar ventajas competitivas duraderas y defendibles. Es necesario hacer conciencia de que todas las tecnologías y todos los productos son mortales. Tener éxito no es suficiente; es necesario que ese éxito sea permanente, perenne, mediante la consolidación de una cadena de múltiples éxitos sucesivos. Esto implica la aceptación del riesgo y la comprensión de los factores del éxito de las empresas. Muy a menudo, esto implica, también, la modificación del sistema de valores con el fin de integrar en ellos el hecho de que la continuidad de la empresa es más importante que su «adhesión» a (o su «dependencia» de) determinados productos. En otras palabras: es necesario aceptar la evolución de los productos e, incluso, su supresión del portafolio (si es necesario) como consecuencia de los cambios que se producen en la configuración y orientación de los mercados.

Bibliografía Analyse transactionnelle et relations de travail, Seminario impartido por Dominique Chalvin y el equipo de CEGOS IPPSO, colección permanente de ciencias humanas, ediciones ESF. Au-delá de la culture, Edward T. Hall, Editions du Seuil. Comment construiré le tableau du bord, Jean-Richard Sulzer, Editions Dunod Enterprise. Competitive Strategy, Michaël E. Porter, The Free Press, McMillan Publishing Co., Inc. Construiré l'événement, Eliseo Veron, Editions du Minuit. De l'étude de la motivation à la création publicitaire, H. Joannis, Editions Dunod Enterprise. Direction générale et stratégie d'entreprise, Jean-Paul Sallenave, Editions d'Organisation. La communication dans Ventreprise, Jean-Pierre Lehnisch, Colección «Que sais-je?», Presses Universitaires de France. La dimensión cachee, Eduard T. Hall, Editions du Seuil. La dynamisation sociale, Christina Michon, Patrice Stern, Editions d'Organisation. La pratique des stratégies de Ventreprise, Claude Bijon, Editions Hommes et Techniques. L'acteur et le système, Michel Crozier, Edhard Friedberg, Editions du Seuil. L'art de la guerre, Sun Tzu, colección Champs, Editions Flamarion. L'audit marketing-vente, Philippe Coffre, Editions Dunod Entreprise. Le langage du changement, Paul Watzlawick, Editions du Seuil. Le prix de l'excellence, Thomas Peters, Robert Waterman, Editions Interéditions. Le marketing du réel, Claude Matricon, colección Séquence, Editions de l'Usine Nouvelle. Les entrepreneurs, Peter Drucker, Editions L'expansion-Hachette. 143

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BIBLIOGRAFÍA

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APÉNDICE DEL EDITOR

FUENTES DE INFORMACIÓN MÁS USUALES Organismos Públicos — Instituto Nacional de Estadística. P.° Castellana. Madrid. — Ministerio de Obras Públicas. P.° Castellana. Madrid. (Interesan las publicaciones editadas por la Dirección General de Transportes Terrestres y Dirección General de Carreteras.) — Ministerio de Industria. Serrano, 37. Madrid. — Ministerio de Agricultura. P.° Infanta Isabel, 1. Madrid. — Ministerio de Trabajo. Agustín de Bethancourt, 4. Madrid. — Ministerio de Comercio. P.° Castellana, 14. Madrid. — Dirección General de Aduanas. Guzmán El Bueno, 125. Madrid. Entidades Privadas — Banco de datos de Alef. Cinca, 19. Madrid. — Banco de Datos del Instituto Dym, S. A. Doctor Fleming, 31. Madrid. — Banco de Datos de Metra Seis Marketing. P.° Castellana, 86. Madrid. — Centro de Información y Documentación Económica. CIDE. Evaristo San Miguel, 20. Madrid. — Dympanel, S. A. Trafalgar, 19. Barcelona. — ICSA Gallup. Madre Carmen del Niño Jesús, 14. Madrid. — Bernard Krief Consultants for Europe. Avenida Reina Victoria, 72. Madrid. 145

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APÉNDICE DEL EDITOR

— Merksa Servicio Estudios Mercados, S. A. Escorial, 118. Barcelona. — Marketindex Ecopanel. Alcalá, 96. Madrid. — Kompasss España, S. A. Avda. General Perón, 26. Madrid. — DELPHI, S. A. Fuentes, 10. Madrid. Servicios de Estudios de los Bancos — Banca Catalana. Lagasca, 88. Madrid. — Banca March. Miguel Ángel, 23. Madrid. — Banco de Bilbao. Alcalá, 16. Madrid. — Banco Central. Alcalá, 49. Madrid. — Banco Hispano-Americano. Plaza Canalejas, 1. Madrid. — Banco de España. Alcalá, 50. Madrid. — Banco Español de Crédito. Alcalá, 1. Madrid. — Banco Exterior de España. Cedaceros, 11. Madrid. — Banco Popular Español. Alcalá, 26. Madrid. — Banco Rural y Mediterráneo. Alcalá, 17. Madrid. — Banco Urquijo. Alcalá, 47. Madrid. — Banco de Vizcaya. Alcalá, 45. Madrid. PUBLICACIONES MAS ÚTILES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Principales estadísticas del I.N.E. utilizadas en marketing A. Información General — Anuario Estadístico de España. — Boletín de Estadística. — Reseñas Estadísticas Provinciales. — Datos Estadísticos de las Provincias Españolas. — Clasificación Nacional de Actividades Económicas. — Clasificación Nacional de Bienes y Servicios. — Clasificación Nacional de Ocupaciones. B. Estadísticas y Análisis Demográficos — Censo de la Población y de las Viviendas. — Cuadernos Provinciales.

APÉNDICE DEL EDITOR

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— Poblaciones de Derecho y Hecho de los Municipios Españoles. — Encuesta de la Población Activa. — Las migraciones interiores en España. C. Estadísticas Sociales — Encuesta de Equipamiento y Nivel Cultural de las Familias. — España Panorámica Social. D. Estadísticas de Salarios. índices de Precios de Consumo — Salarios. — Encuesta de Presupuestos Familiares. — Sistema de índices de Precios de Consumo. — índices de Precios de Consumo. — Precios al consumidor en los países del Mercado Común y en España. — Precios al consumidor y paridades monetarias. — índices territoriales del coste de vida. E. Estadísticas Industriales — Censo Industrial de España. — Estadística Industrial. — Sistema de Números índices de la Producción Industrial. F. Estadísticas de Comercio y Transporte — Encuesta Nacional de Comercio Interior. — Estadística de Transporte. — Encuesta Nacional sobre Transporte de Mercancías por carretera. — Comercio Exterior de España. G. Estadísticas Financieras — Estadísticas de Sociedades Mercantiles. — Monografía sobre Actividades Bancadas y de Cajas de Ahorro. — Estadísticas de ventas a plazos.

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APÉNDICE DEL EDITOR

H. Estudios y Análisis Económicos — Indicadores de Coyuntura. — Indicadores Económicos. — La Renta Nacional y su Distribución. — Contabilidad Nacional de España. Otras estadísticas — Informe sociológico sobre la situación social de España. Editado por FOESSA. — Estadísticas del Comercio Exterior de España. Editado por la Dirección General de Aduanas. — Renta Nacional de España y su distribución provincial. Editado por el Banco de Bilbao. — Informe Anual. Editado por el Banco de España. — Hechos y cifras de la Economía Española. Editado por el Banco Exterior de España. — Estudio Económico. Editado por el Banco Central. — Anuario del Mercado Español. Editado por Banesto. — Perfil de España. Editado por Reclamo, S. A. Las bases de datos que existen en España actualmente son 52, producidas por 14 instituciones españolas que son las siguientes: Productor

N.º de BD

• BARATZ, S. A.

1

• Centro de Documentación e Informática Biomédica de la Universidad de Valencia (CIDIB). • Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas (Cdx). • Centro Nacional de Información de Medicamentos (CINIMEV

1

Temática Actualidad económica, política y laboral. Bibliografía española en medicina.

2

Ingeniería civil.

2

Medicamentos.

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Productor

N.° de BD

• Consorcio de Información y Documentación de Cataluña (CIDC). • Instituto Geográfico Nacional (IGN). • Instituto Geológico y Minero de España (IGME). • Instituto de Información y Documentación en Ciencia y Tecnología (ICYT). • Instituto Nacional de Estadística (INE). • Instituto Nacional de Fomento de la Exportación (INFE). • Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo. • Ministerio de Cultura.

1

Datos estadísticos municipales de Cataluña.

4

Cartografía, geografía, geodesia y geofísica. Derechos mineros e hidrología.

• Registro de la Propiedad Industrial (RPI). • SERVIMEDIOS, S. A.

2

Temática

1

Bibliografía española en ciencia y tecnología.

1

Datos estadísticos.

3

Comercio.

1

Seguridad e higiene en el trabajo. Temas culturales como cine, bibliografía española, patrimonio histórico artístico español, museos, arte, biografías, etc. Propiedad industrial.

29

3 1

Prensa y otros medios de comunicación.

Para utilizar estas bases de datos es necesario tomar contacto con las siguientes instituciones productoras de éstas, que son: — BARATZ, S. A. Teófilo Guiard, 1-1.°. 48011 Bilbao. — Instituto nacional de Estadística (INE). P.° Castellana, 183. 28046 Madrid. — Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas (Cdx). Alfonso XIII, 3. 28014 Madrid. — Instituto Nacional de Fomento de la Exportación (INFE). Paseo Castellana, 14. 28046 Madrid.

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— Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Dulcet, s/n. 08034 Barcelona. — Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). Instituto de Información y Documentación en Ciencia y Tecnología (ICYT). Joaquín Costa, 22. 28002 Madrid. — Ministerio de Cultura. Plaza del Rey, 1. 28004. Madrid. — Consorcio de Información y Documentación de Cataluña (CIDC). Urgel, 187. 08036 Barcelona. — Registro de la Propiedad Industrial. Panamá, 1. 28036 Madrid. — Centro Nacional de Información de Medicamentos (CINIME). Valenzuela, 5. 28014 Madrid. — SERVIMEDIOS, S. A. P.° Castellana, 123. 5.°-C. 28046 Madrid. — Instituto Geográfico Nacional (IGN). General Ibáñez de Ibero, 3. 28003 Madrid. — Instituto Geológico y Minero de España (IGME). Ríos Rosas, 23. 28003 Madrid. — Universidad de Valencia. Facultad de Medicina. Centro de Documentación e Informática Biomédica (CEDIB). Avda. Blasco Ibáñez, 17. 46010 Valencia. Las Bases de Datos a las que actualmente se puede acceder en España a través de la FUINCA (Fundación de la Red de Información Científica Automatizada, Bretón de los Herreros, 59. Madrid) y aplicables al campo del Marketing, son las siguientes: Banco de Datos: Banco de España Nombre: Banco de Datos del Servicio de Estudios. Creador: Servicio de Estudios del Banco de España. Áreas Temáticas que cubren: Series Económicas Temporales. Años de cobertura: Variable. La mayoría empieza en 1960. Actualización: Continua, según se producen las modificaciones. Volumen de referencias: 9.000 series históricas. Incremento anual de referencias: Variable. Fuentes: Boletines estadísticos. Datos de elaboración propia. Base de datos: BARATZ Nombre: BARATZ.

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Creador: Baratz Empresa de Estudios y Marketing. Áreas Temáticas que cubre: Política y Economía. Años de cobertura: Desde 1977. Volumen de referencias: 200.000. Incremento anual de referencias: 60.000. Fuentes: Publicaciones Periódicas: Diarios, revistas, panfletos en número de 160. Base de Datos: B.D.E.M.C. Nombre: Base de Datos Estadísticos sobre los Municipios de Cataluña. Creador: Consorcio de Información y Documentación de Cataluña (CIDC). Áreas Temáticas que cubre: Demografía, Presupuestos Municipales, Indicadores de Renta, Equipamientos Colectivos, Inversiones Industriales, etc. Años de cobertura: 1936-1979 en función de la temática. Actualización: Permanente. Volumen de referencias: En abril de 1980, 3.000 datos para cada uno de los 936 municipios. Fuentes: Propias del CIDC, información externa publicada y subproductos de la gestión administrativa. Base de Datos: CENDIJ Nombre: Centro de Documentación e Informática Jurídica. Creador: Secretaría General Técnica de la Presidencia del Gobierno; Dirección General de lo Contencioso del Estado; Banco de España; CEOTMA; Ilustres Colegios de Abogados de Barcelona y Madrid; Colegio de Registradores de la Propiedad, etc. Áreas Temáticas que cubren: Ciencia Jurídica; Legislación, Jurisprudencia y bibliografía. Años de cobertura: — Urbanismo desde 1956-1980. — Sociedades Anónimas: 1951-1980, en legislación, jurisprudencia y bibliografía. — Legislación bancada 1944-1980. — Jurisprudencia Civil y Fiscal 1978-1980. — Bibliografía Fiscal 1968-1980.

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Actualización: Bimestral. El período de carencia se suple mensualmente. Volumen de referencias: Legislación: 16.000 referencias. Jurisprudencia: 6.000 referencias. Bibliografía: 5.500 referencias. Incremento: 15.000 unidades de información. Fuentes: Legislación B.O.E. Jurisprudencia: Sentencias de las Salas y Aranzadi. Bibliografía: Libros y 25 revistas jurídicas. Base de Datos: CRONOS Nombre: Sistema Cronos. Creador: Instituto Nacional de Estadística (INE). Áreas Temáticas que cubren: Series cronológicas de tipo socioeconómico. Años de cobertura: Depende de la antigüedad de las series. Actualización: Depende de la periodicidad de las series. Fuentes: I.N.E. Ministerios (Industria, Transportes...), Banco de España: Organismos Internacionales (OCDE, Comunidades Europeas...). Base de Datos: ESPES Nombre: Especialidades Farmacéuticas Españolas. Creador: Centro Interinstitucional de Información de Medicamentos (CINIME). Áreas Temáticas que cubren: Especialidades comercializadas y en trámite de registro que existen en España. Datos terapéuticos, farmacéuticos y farmacológicos. Datos administrativos, económicos y tecnológicos. Años de cobertura: De 1979 hasta el presente. Actualización: Semanal. Volumen de referencias: 23.000. Incremento anual de referencias: 500. Fuentes: Datos suministrados por los laboratorios farmacéuticos y la Administración Sanitaria. Base de datos: F.B.P. Nombre: Fondos Bibliográficos Propios. Creador: Junta de Energía Nuclear.

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Áreas Temáticas que cubre: Física, Química, Materiales y Ciencia de la Tierra, Biología, Isótopos, Ingeniería y Tecnología, Economía, Derecho, Documentación nuclear, Salvaguardias, Matemáticas. Base de Datos: JBERCOM

Nombre: Bibliografía Española de las Ciencias de la Información. Creador: Facultad de Ciencias de la Información. Universidad Complutense de Madrid. Departamento de Documentación. Áreas Temáticas que cubre: Bibliografía Española sobre: Comunicación social, Periodismo, Radio, TV, Cine, Publicidad, Relaciones Públicas. Años de cobertura: 1976 hasta el presente. Actualización: Semestral. Volumen de referencias: 5.200. Incremento anual de referencias: 1.500. Fuentes: Libros y artículos de revistas científicas en español publicados en Europa sobre las materias citadas. Base de Datos: IECS

Nombre: índice Español de Ciencias Sociales. Creador: Instituto de Información y Documentación en Ciencias Sociales y Humanidades (ISOC) del C.S.I.C. Áreas Temáticas que cubre: Derecho, Ciencias Políticas, Sociología, Ciencias de la Educación, Psicología, Urbanismo, Antropología social. Años de cobertura: 1976-1977. Actualización: Anual. Volumen de referencias: 5.000. Incremento anual de referencias: 3.000. Fuentes: Revistas (125 títulos). Base de Datos: R.D.E.E. Nombre: Red de Documentación Económica de España. Creador: Consorcio de Información y Documentación de Cataluña (CIDC) como promotor y responsable de la Red, Subdirección General de Prospectiva, ISOC, Facultad de Económicas de la Universidad Autónoma de Madrid (Centro de Documentación Estadística y Biblioteca), Confederación Española de Cajas de Ahorros (Centro de Documentación), Banco de España (Servicio

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de Estudios), Banco de Bilbao (Servicio de Estudios), INI (Centro de Documentación) y ESADE. Áreas Temáticas que cubre: Ciencia Económica Generada en España. Economía de España, considerada globalmente y en sentido amplio. Años de cobertura: 1980 en adelante. Actualización: Trimestral. Incremento anual de referencias: 2.000. Fuentes: Libros, artículos de revistas, informes, conferencias, congresos, estadísticas, tesis, etc.

La mayor parte de las empresas deben enfrentar un universo competitivo cada vez más denso y complejo. Esas empresas deben librar la batalla, pero no saben cómo ni contra quién... Ya no están en condiciones de elegir sus «campos de batalla», no disponen de las armas apropiadas y manejan mal los instrumentos de motivación del personal. Los siete factores claves desarrollados en este libro representan las siete etapas indispensables para la implantación de estrategias competitivas. La aplicación concreta de técnicas y métodos experimentados, le permitirá a los directivos de empresa que los implanten captar participación de mercado de sus competidores. Aumentarán su eficacia y estarán en condiciones de dirigir y controlar mejor el desarrollo de las acciones apropiadas para las estrategias que les permitan enfrentar la competencia. Educadores y consultores de empresas encontrarán en este libro, con toda seguridad, un buen número de conceptos transmisibles que han dado prueba de eficacia en la distribución, en la industria y en el sector de los servicios.

El autor:

Daniel PIESTRAK

dirige su propia empresa de con-

sulting. Ha intervenido en grandes y pequeñas empresas, principalmente en el área del marketing operativo y competitivo. Además, está a cargo de algunos cursos en la Universidad de Aix-en-Provence (DESS de psicosociología).