Leistungsvergütung: Direkte und indirekte Effekte der Gestaltungsparameter auf die Motivation (German Edition) 3835005243, 9783835005242

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Ursin Bernard

Leistungsvergiitung

GABLER EDITIONWlSSENSCHAFT

Ursin Bernard

Le i stu n gsve rg iitu n g Direkte und indirekte Effekte der Gestaltungsparameter auf die Motivation

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bruno Staffelbach

Deutscher Universit~its-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet tiber abrufbar.

Dissertation Universit~it ZLirich, 2006 Abdruck der vom Lehrbereich Okonomie der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakult~it der Universit~it Z(Jrich genehmigten Dissertation Die Wirtschaftswissenschaftliche Fakult~it der Universit~it Ztirich gestattet hierdurch die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. ZiJrich, den 28. Juni 2006 Der Dekan: Prof. Dr. H. P.Wehrli

1. Auflage Oktober 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~its-Verlag I GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Stefanie Brich Der Deutsche Universittits-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de ~ ~ /~L ~ ~ , ~ 1 1 , , / ' ~%~>,~~

Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtitzt. JedeVerwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere f~ir Vervielffiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherungund Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden dtirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Scher~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0524-3 ISBN-13 978-3-8350-0524-2

Geleitwort

V

Geleitwort

Empirische Befunde zeigen, dass die Motivationsfunktion ein zentraler Aspekt von Leistungsvergt~tung ist und dass sie in allen Unternehmen einen grossen Stellenwert geniesst. Obwohl die Verbreitung yon Leistungsverg~tung bereits hoch ist und in naher Zukunft weiter zunehmen wird, ist im wissenschaftlichen Diskurs umstritten, wie LeistungsvergOtung das menschliche Verhalten beeinflusst. Eine grosse Diskrepanz besteht exemplarisch zur Frage, wie Leistungsvergt~tung auf die menschliche Motivation wirkt. Der Erkl/~rungsansatz der Cognitive Evaluation Theory unterscheidet sich hierin grunds/~tzlich von demjenigen der behavioristischen Psychologie oder dem 6konomischen Paradigma, was entsprechend zu unterschiedlichen Aussagen bezt~glich Wirkungsrichtung und Wirkungsprozessen ft~hrt. W/~hrend die Cognitive Evaluation Theory von einer Verdr/~ngung der Motivation durch externe Anreize ausgeht, postuliert der behavioristische Ansatz einen positiven Effekt ft~r die Motivation. Eine n/~here Betrachtung beider Ans/~tze zeigt, dass sie grunds/~tzlich nicht derart verschieden sind, wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Beide Ans/~tze differenzieren verschiedene Rahmenbedingungen, welche schliesslich die Wirkungsrichtung von Leistungsvergt~tung festlegen. Das bedeutet, dass es ftir die Motivationswirkung weniger darauf ankommt, ob eine Leistungsvergfitung vorhanden ist, sondern vielmehr darauf, in welcher Form eine Leistungsverg~tung praktiziert wird. Darum geht es in der Dissertation von Ursin Bemard. Herr Bernard will anhand einer empirischen Untersuchung herausfinden, wie bzw. in welcher Form die Leistungsvergt~tung auf die Motivation wirkt. Dazu entwickelt er zuerst ein Leistungsvergt~tungsmodell, das anhand von 26 Parametern mOgliche Gestaltungsvarianten von Leistungsvergfitung unterscheidet. Aufgrund einer breiten Literaturrecherche werden dann die bestehenden Erkenntnisse zum Einfluss von Leistungsvergt~tungssystemen auf die Motivation und zu weiteren psychologischen (Neben-) Wirkungen zusammengetragen. Daraus wird ein zweistufiges Forschungsmodell entwickelt, in dem sowohl direkte als auch indirekte Einflfisse von Leistungsvergfitungssystemen auf die Motivation differenziert werden. Mittels einer quantitativen Feldstudie wird empirisch aufgezeigt, wie sich die Unternehmenspraxis in der Schweiz repr/~sentiert, und welche

vI

Geleitwort

Wirkungsmechanismen zwischen den Vergtitungsparametern einerseits und der individuellen Motivation andererseits bestehen. Die Ergebnisse zeigen erstens deskriptiv, welche Ausgestaltungsvarianten zu Leistungsvergtitungssystemen in der Schweiz aktuell zur Anwendung kommen. Das zweistufige Modell verdeutlicht zweitens, dass Leistungsvergtitungssysteme die Motivation indirekt tiber die drei Mediatoren Zielorientierung, wahrgenommenes Feedback und Gruppennormen beeinflussen. Drittens wird der direkte Einfluss der Ausgestaltung von Leistungsvergtitungssystemen auf die Motivation pr~izisiert. Anhand der Resultate l~isst sich ftir die Praxis ableiten, wie Leistungsvergtitungssysteme aus motivationaler Perspektive optimal gestaltet sein sollten. Dem Autor ist es gut gelungen, das aktuelle Thema ,,Leistungsvergtitung" theoretisch breit zu erfassen, auf der Basis einer Analyse verschiedener Ans~itze ein eigenes Modell zu entwickeln und dieses mit empirischen Befunden in Verbindung zu bringen. Die Dissertation stellt einen eigenst~indigen und profunden Beitrag zu einem zentralen personalwirtschaftlichen Fragekomplex dar: der Anreizpolitik im Allgemeinen und der Leistungsvergtitung im Besonderen. Allenfalls k6nnte das von Herrn Bernard formulierte Modell ftir den Anreiz ,,Geld" auch mr den Anreiz ,,Macht" oder ,,Ansehen" weiterentwickelt werden. Die Arbeit stellt somit einen bemerkenswerten Beitrag sowohl aus empirischer wie auch aus theoretischer und praktischer Sicht dar. Grundlegend ist das Modell, welches sowohl der Ordnung von bestehenden Ans~itzen wie auch als Framework ftir die empirische Untersuchung und als Raster zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen dient. Ich wtinsche der Arbeit eine weite Verbreitung nicht nur in den verschiedenen Institutionen der Wissenschaft sondern auch in der personalwirtschaftlichen Praxis.

Prof. Dr. Bruno Staffelbach

Vorwort

VII

Vorwort

Die Motivation der Mitarbeiter und Ffihrungskrgfte ist einer der wichtigsten Hebel f't~r die Produktivit~t eines Unternehmens. Doch wie l~sst sich die Motivation systematisch durch das Unternehmen beeinflussen? L~sst sich dieses zuweilen diffus anmutende Konzept aberhaupt steuem? Der zentrale 6konomische Erklgrungsansatz des Homo Oeconomicus greift offenbar zu kurz, wie zahlreiche Beispiele zum Verdr~ngungseffekt zeigen. Und trotzdem gibt es in den Verkaufsabteilungen der meisten Untemehmen umfassende empirische Evidenz, dass monet~re Anreize far die Mitarbeitermotivation eben doch von Relevanz sind. Diese Widerspriiche zwischen Theorie und Praxis einerseits sowie zwischen Okonomie und Psychologie andererseits sind far mich der Ansporn zu dieser Dissertation. Sensibilisiert for die Thematik wurde ich wohl nicht zuletzt durch meine pers6nlichen Erfahrungen als AT&T Key Account Manager. Aufgrund dieser Erfahrungen wurde mir bewusst, dass sich die Wirkungsweise von Leistungslohnsystemen nur mittels einer systematischen quantitativen Analyse untersuchen l~isst. Ziel der vorliegenden Dissertation ist es, unter Beracksichtigung des aktuellen Forschungsstandes und aufgrund einer breiten empirischen Datenbasis aufzuzeigen, wie die Ausgestaltung von Leistungsvergfitungssystemen die Motivation beeinflusst. Zum Gelingen dieser Arbeit haben zahlreiche Personen beigetragen. Besonderer Dank gebt~hrt Prof. Dr. Bruno Staffelbach far seine intellektuelle Inspiration, sein Vertrauen und die Schaffung idealer Arbeitsbedingungen. Prof. Dr. Egon Franck mOchte ich far die Obemahme des Zweitgutachtens danken. Die Zt~rcher Gesellschaft ft~r Personal-Management (ZGP) sowie die 342 Untemehmen, welche sich bereit erkl~irt haben, den umfangreichen Fragebogen auszuftHlen, leisteten ebenfalls eine wertvolle Unterst~itzung. Dr. Max Becker als PNisidenten sowie dem gesamten Vorstand der ZGP m6chte ich deshalb meinen herzlichen Dank aussprechen. Besonders verbunden ft~hle ich mich Ines Ardaser, unseren Familien und meinem engsten Freundeskreis um Roger Briand und Patrik Mengelt. Sie haben mir den Ausgleich zur akademischen Arbeit gegeben und dadurch dafter gesorgt, dass mir die Schaffenszeit dieser Dissertation in bester Erinnerung bleibt. Der innigste Dank gilt meiner Mutter, welche immer far mich da war. Sie hat mir

VIII

Geleitwort

ihren Optimismus auf den Lebensweg mitgegeben, dank welchem ich stets von einem erfolgreichen Gelingen dieser Arbeit tiberzeugt war.

Ursin Bernard

Inhaltstibersicht

IX

Inhaltsiibersicht

1

Einleitung .............................................................................................................................. 1

2

G r u n d l a g e n der Leistungsvergiitung ............................................................................... 11

3

P a r a m e t e r von Leistungsvergiitungssystemen ................................................................ 63

4

G r u n d l a g e n der Motivation ............................................................................................ 105

5

Einfluss der Leistungsvergiitung auf die Motivation ................................................... 161

6

F o r s c h u n g s m o d e l l und Hypothesen ............................................................................... 195

7

Methodische G r u n d l a g e n der U n t e r s u c h u n g ................................................................ 199

8

Ergebnisse der Datenanalyse .......................................................................................... 215

9

Diskussion und Z u s a m m e n f a s s u n g ................................................................................ 343

A n h a n g ........................................................................................................................................... 363 Bibliographie .................................................................................................................................. 367

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis

Einleitung .............................................................................................................................. 1 1.1

A u s g a n g s l a g e ........................................................................................................................

1

1.2

Zielsetzung ............................................................................................................................

4

1.3

F o r s c h u n g s a n s a t z ..................................................................................................................

5

1.4

A u f b a u ...................................................................................................................................

6

G r u n d l a g e n der Leistungsvergfitung ............................................................................... 11 2.1

G r u n d l a g e n der Vergfitung .................................................................................................

11

2.1.1 T y p o l o g i e der L o h n f o r m e n ........................................................................................

11

2.1.2 Zeitlohn .....................................................................................................................

!2

2.1.3 A k k o r d l o h n ................................................................................................................

14

2.1.4 P r g m i e n l o h n ...............................................................................................................

15

2.1.5 Definition der Leistungsvergt~tung ............................................................................

17

2.1.6 Leistungsvergt~tung als finanzieller Anreiz ............................................................... 22 2.2

2.3

2.4

E n t w i c k l u n g der Leistungsvergfitung .................................................................................

24

2.2.1 Historische E n t w i c k l u n g ...........................................................................................

24

2.2.2 Aktuelle V e r b r e i t u n g .................................................................................................

27

2.2.3 Yreiber far die Z u k u n f t ..............................................................................................

32

F u n k t i o n e n der L e i s t u n g s v e r g a t u n g ...................................................................................

35

2.3.1 M o t i v a t i o n s f u n k t i o n ..................................................................................................

36

2.3.2 Selektionsfunktion .....................................................................................................

37

2.3.3 Z i e l o r i e n t i e r u n g s f u n k t i o n ..........................................................................................

40

2.3.4 A n e r k e n n u n g s f u n k t i o n ..............................................................................................

41

2.3.5 F a i m e s s f u n k t i o n ........................................................................................................

42

2.3.6 E m p i r i s c h e Befunde ..................................................................................................

44

Risiken der L e i s t u n g s v e r g a t u n g .........................................................................................

46

2.4.1 F e h l e n d e r B e z u g zwischen A n s t r e n g u n g und variabler Vergt~tung .......................... 47 2.4.2 Fehlerquellen der L e i s t u n g s b e u r t e i l u n g ....................................................................

49

XII

Inhaltsverzeichnis

2.4.3 Einseitige Zielorientierung ........................................................................................ 53 2.4.4 Distributive und prozedurale Fairness ....................................................................... 55 2.4.5 Egoistisches Mitarbeiterverhalten ............................................................................. 58 2.4.6 Administrativer A u f w a n d und Kosten ...................................................................... 59 2.4.7 Empirische Befunde .................................................................................................. 60 P a r a m e t e r v o n L e i s t u n g s v e r g i i t u n g s s y s t e m e n ................................................................ 63

3.1

Ubersicht .............................................................................................................................

63

3.2

Leistungsbeurteilung ...........................................................................................................

66

3.2.1 Bezugsgr6sse .............................................................................................................

66

3.2.2 Leistungskriterien ...................................................................................................... 69 3.2.3 Anzahl Leistungskriterien ......................................................................................... 73 3.2.4 Kennzahlenverkntipfung ........................................................................................... 74 3.2.5 Relative Vergiitungssysteme ..................................................................................... 75

3.3

3.2.6 Variabilit~it .................................................................................................................

77

Belohnung ...........................................................................................................................

79

3.3.1 Variabler Vergtitungsanteil ....................................................................................... 79 3.3.2 Variable Vergtitungsh6he .......................................................................................... 81 3.3.3 Auszahlungsform ....................................................................................................... 82 3.3.4 Koppelung yon Leistung und Verg~itung .................................................................. 84 3.3.5 Maximale Einkommenslimite ................................................................................... 86 3.3.6 Bezug zur Grundvergtitung ....................................................................................... 87 3.3.7 Bedeutung mr Bef'6rderungen ................................................................................... 88 3.3.8 Finanzierungszeitpunkt ............................................................................................. 89 3.4

Feedback .............................................................................................................................

91

3.4.1 K o m m u n i k a t i o n Zielerreichungsgrad ........................................................................ 91 3.4.2 Vorgesetztenkommunikation ..................................................................................... 92 3.4.3 Kommunikation im Team .......................................................................................... 93 3.4.4 Kommunikation im organisationalen Umfeld ........................................................... 94 3.4.5 Kommunikation in der Ftihrungslinie ....................................................................... 95 3.4.6 Auszahlungsfrequenz ................................................................................................ 95 3.5

Implementierung .................................................................................................................

97

3.5.1 M a n a g e m e n t by Objectives ....................................................................................... 97 3.5.2 Balanced Scorecard ................................................................................................... 98

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.5.3 360 Grad Feedback .................................................................................................... 99 3.5.4 Summarische Leistungsbeurteilung ........................................................................ 100 3.5.5 Analytische Leistungsbeurteilung ........................................................................... 101 3.5.6 Partizipation .............................................................................................................

101

G r u n d l a g e n tier M o t i v a t i o n ............................................................................................ 105 4.1

Oberblick zur Motivationsforschung ................................................................................ 105 4.1.1 Der instinkttheoretische und ethologische Ansatz .................................................. 106 4.1.2 Evolutionsbiologische und soziobiologische Ansfitze ............................................ 107 4.1.3 Der psychoanalytische Ansatz ................................................................................. 107 4.1.4 Behavioristische Ansgtze ........................................................................................ 108 4.1.5 Emotionspsychologische Ansgtze ........................................................................... 109 4.1.6 Kognitive Ansfitze ................................................................................................... 109 4.1.7 Handlungstheoretische Ansgtze .............................................................................. 110 4.1.8 Zentrale Konzepte ................................................................................................... 111

4.2 4.3

Arbeitsmotivation in Organisationen ................................................................................ 112 Inhaltstheorien ..................................................................................................................

115

4.3.1 Bedarfnishierarchie nach M a s l o w ........................................................................... 115 4.3.2 ERG-Theorie nach Alderfer .................................................................................... 119 4.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg ................................................................... 121 4.4

Prozesstheorien .................................................................................................................

123

4.4.1 VIE-Theorie nach Vroom ........................................................................................

123

4.4.2 Motivationsmodell nach Porter/Lawler ................................................................... 126 4.4.3 Zieltheorie nach Locke ............................................................................................ 129 4.5

Situationale Theorien ........................................................................................................

133

4.5.1 Equity-Theorie nach Adams .................................................................................... 133 4.5.2 Job Characteristics Modell nach H a c k m a n / O l d h a m ............................................... 136 4.5.3 Gruppennormen ....................................................................................................... 139 4.6

Intrinsische Motivation und Verdr~ngungseffekt ............................................................. 141 4.6.1 Definition yon intrinsischer Motivation .................................................................. 142 4.6.2 Verdr~ngungseffekt nach der Cognitive Evaluation Theory ................................... 145 4.6.3 Verdrgngungseffekt nach dem behavioristischen Ansatz ....................................... 147 4.6.4 Verdr~ngungseffekt in der Okonomie ..................................................................... 148 4.6.5 Empirische Forschungsans~tze ................................................................................ 149

XIV

4.7

5

Inhaltsverzeichnis 4.6.6 Empirische B e f u n d e ................................................................................................

154

Motivation und Leistung ...................................................................................................

156

Einfluss der LeistungsvergUtung auf die Motivation ................................................... 161 5.1

Einfaches Modell z u m Einfluss von variablen finanziellen A n r e i z e n a u f M o t i v a t i o n ..... 161

5.2

Erweitertes Modell z u m Einfluss von L e i s t u n g s v e r g f i t u n g s s y s t e m e n a u f M o t i v a t i o n .... 165

5.3

F e e d b a c k ...........................................................................................................................

169

5.4

Zielorientierung ................................................................................................................

173

5.4.1 L e i s t u n g s n i v e a u .......................................................................................................

175

5.4.2 Partizipation .............................................................................................................

176

5.4.3 K o m m u n i k a t i o n .......................................................................................................

178

5.5

Fairness .............................................................................................................................

179

5.6

G r u p p e n n o r m e n ................................................................................................................

183

5.7

A n s t r e n g u n g s - V e r g f i t u n g s - E r w a r t u n g ..............................................................................

188

5.8

A u t o n o m i e .........................................................................................................................

191

Forsehungsmodell und H y p o t h e s e n ............................................................................... 195 Methodisehe Grundlagen der Untersuchung ................................................................ 199 7.1

Bestehende Datens~tze .....................................................................................................

199

7.2

W a h l der Stichprobe .........................................................................................................

200

7.3

E r h e b u n g s i n s t r u m e n t ........................................................................................................

203

7.4

D a t e n e r h e b u n g ..................................................................................................................

205

7.5

D a t e n b e r e i n i g u n g ..............................................................................................................

207

7.6

Charakteristiken der Stichprobe ........................................................................................

208

7.6.1 Charakteristiken der U n t e r n e h m e n ..........................................................................

208

7.6.2 Charakteristiken der L e i s t u n g s v e r g f i t u n g s s y s t e m e ................................................. 211

Ergebnisse der Datenanalyse .......................................................................................... 8.1

215

Parameter yon L e i s t u n g s v e r g f i t u n g s s y s t e m e n .................................................................. 215 8.1.1 Modellfibersicht .......................................................................................................

215

8.1.2 L e i s t u n g s b e u r t e i l u n g ...............................................................................................

216

8.1.2.1 BezugsgrOsse ..............................................................................................

216

8.1.2.2 Leistungskriterien .......................................................................................

220

8.1.2.3 A n z a h l Leistungskriterien ..........................................................................

224

8.1.2.4 K e n n z a h l e n v e r k n f i p f u n g ............................................................................

226

Inhaltsverzeichnis

XV

8.1.2.5 Relative Vergtitungssysteme ...................................................................... 227 8.1.2.6 Variabilit~it .................................................................................................. 228 8.1.3 Belohnung ............................................................................................................... 230 8.1.3.1 Variabler Vergtitungsanteil ........................................................................ 230 8.1.3.2 Variable Vergtitungsh6he ........................................................................... 232 8.1.3.3 Auszahlungsform ....................................................................................... 234 8.1.3.4 Koppelung von Leistung und Vergtitung ................................................... 236 8.1.3.5 Maximale Einkommenslimite .................................................................... 237 8.1.3.6 Bezug zur Grundvergtitung ........................................................................ 239 8.1.3.7 Bedeutung N r Bef6rderungen .................................................................... 240 8.1.3.8 Finanzierungszeitpunkt .............................................................................. 241 8.1.4 Feedback .................................................................................................................. 242 8.1.4.1 Kommunikation Zielerreichungsgrad ........................................................ 242 8.1.4.2 Vorgesetztenkommunikation ..................................................................... 245 8.1.4.3 Kommunikation im Team .......................................................................... 247 8.1.4.4 Kommunikation im organisationalen Umfeld ............................................ 249 8.1.4.5 Kommunikation in der Ftihmngslinie ........................................................ 250 8.1.4.6 Auszahlungsfrequenz ................................................................................. 251 8.1.5 Implementierung ...................................................................................................... 254 8.1.5.1 M a n a g e m e n t by Objectives ........................................................................ 254 8.1.5.2 Balanced Scorecard .................................................................................... 254 8.1.5.3 360 Grad Feedback .................................................................................... 255 8.1.5.4 Summarische Leistungsbeurteilung ........................................................... 256 8.1.5.5 Analytische Leistungsbeurteilung .............................................................. 257 8.1.5.6 Partizipation ............................................................................................... 257 8.2

Einfluss von Leistungsvergtitungssystemen auf die Motivationsdeterminanten .............. 260 8.2.1 Modelltibersicht ....................................................................................................... 260 8.2.2 Feedback .................................................................................................................. 265 8.2.3 Zielorientierung ....................................................................................................... 275 8.2.4 Fairness .................................................................................................................... 285 8.2.5 Gruppennormen ....................................................................................................... 295 8.2.6 Anstrengungs-Vergtitungs-Erwartung ..................................................................... 306 8.2.7 Autonomie ............................................................................................................... 317

xvI 8.3

Inhaltsverzeichnis Einfluss von Leistungsvergtitung und Motivationsdeterminanten auf die Motivation .... 327 8.3.1 ModelliJbersicht ....................................................................................................... 327 8.3.2 Motivation ............................................................................................................... 329

9

Diskussion u n d Z u s a m m e n f a s s u n g ................................................................................ 343 9.1

Einfluss von Leistungsvergt~tungssystemen auf die Motivation ...................................... 343

9.2

Indirekter Einfluss von Leistungsvergtitungssystemen auf die Motivation ..................... 346

9.3

Konsequenzen mr die Praxis ............................................................................................ 356

9.4

Methodische Aspekte ........................................................................................................ 359

9.5

Ausblick ............................................................................................................................ 360

A n h a n g ........................................................................................................................................... 363 B i b l i o g r a p h i e .................................................................................................................................. 367

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit .......................................................................................................... Abbildung 2: Lohnformen .................................................................................................................

7 12

Abbildung 3: Typischer Aufbau des Pr~imienlohnes ......................................................................... 15 Abbildung 4: Aufbau der Gesamtvergtitung ......................................................................................

18

Abbildung 5: Anreiztypologie ...........................................................................................................

24

Abbildung 6: Gesellschaftlicher Wertewandel im Zeitablauf ........................................................... 33 Abbildung 7. Eigen- und Fremdselektion im Personalauswahlprozess ............................................. 38 Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Anstrengung und variabler Vergtitung .............................. 47 Abbildung 9: Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung ...................................................................... 50 Abbildung 10: Trade-Off-Entscheidung ftir Anzahl Kennzahlen ...................................................... 54 Abbildung 11: Leistungsvergtitungsprozess mit vier Bereichen Leistungsvergtitungssystem .......... 64 Abbildung 12: Bezugsgr6ssen der Leistungsvergtitung .................................................................... 67 Abbildung 13: Trade-Off-Entscheidung for Wahl der Bezugsgr6sse ................................................ 68 Abbildung 14: Verlauf unterschiedlicher Pr~imienlohnlinien ............................................................ 85 Abbildung 15: Wirkungsmechanismus einer Einkommenslimite ..................................................... 86 Abbildung 16: Drei Teil6ffentlichkeiten zur Kommunikation der Mitarbeiterleistung .................... 94 Abbildung 17: Maslows Bedtirfnishierarchie ..................................................................................

116

Abbildung 18: Dynamische Betrachtung der Bedtirfnishierarchie von Maslow ............................. 118 Abbildung 19: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen ............................................................... 121 Abbildung 20: Motivationsmodell nach Porter/Lawler ................................................................... 127 Abbildung 21: Determinanten der Bemtihung-Ausftihrung-Erwartung .......................................... 129 Abbildung 22: Zieltheorie von Locke ..............................................................................................

131

Abbildung 23: Job Characteristics Modell nach Hackman/Oldham ................................................ 137 Abbildung 24: Durchschnittliche Leistungsh6he in Abh~ingigkeit der Gruppennorm .................... 140 Abbildung 25: Verschiedene Formen der intrinsischen Motivation ................................................ 143 Abbildung 26: Auswirkungen von Arbeitsmotivation ..................................................................... 157 Abbildung 27: Determinanten menschlicher Leistung .................................................................... 159

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 28: Einfaches Modell zu Leistungsvergiitung und Motivation ...................................... 161 Abbildung 29: Erweitertes Modell zu Leistungsvergtitung und Motivation ................................... 166 Abbildung 30: Feedback als Mediator von Leistungsvergtitung und Motivation ........................... 170 Abbildung 31: Zielorientierung als Mediator von Leistungsvergtitung und Motivation ................. 173 Abbildung 32: Zusammenh~inge zwischen Zielen und monet~iren Anreizen .................................. 175 Abbildung 33: Fairness als Mediator von Leistungsvergtitung und Motivation ............................. 181 Abbildung 34: Leistungsklima als Mediator von Leistungsvergtitung und Motivation .................. 186 Abbildung 35: Anstrengungs-Vergtitungs-Erwartung als Mediator ................................................ 189 Abbildung 36: Autonomie als Mediator von Leistungsvergtitung und Motivation ......................... 192 Abbildung 37: Forschungsmodell zu Leistungsvergtitungssystemen und Motivation .................... 196 Abbildung 38: Anzahl Besch~iftigte im Unternehmen ..................................................................... 209 Abbildung 39: Branchenverteilung .................................................................................................. 210 Abbildung 40: Ursprungs des Unternehmens .................................................................................. 210 Abbildung 41: Repr~isentanten des Leistungsvergtitungssystems ................................................... 211 Abbildung 42: Anzahl Mitarbeiter in der Leistungsvergtitungsgmppe ........................................... 212 Abbildung 43: Hierarchiestufe des Leistungsvergtitungssystems ................................................... 212 Abbildung 44: Tradition der Leistungsvergtitungssysteme ............................................................. 213 Abbildung 45: H~iufigkeit der Bezugsgr6ssen ................................................................................. 216 Abbildung 46: Anteil der vier Bezugsgr6ssen bei Mitarbeitern ...................................................... 217 Abbildung 47: Anteil der vier Bezugsgr6ssen bei Ftihrungskr~iften ................................................ 218 Abbildung 48: Verbreitung der Leistungskriterien for die Bezugsgr6sse Person ........................... 221 Abbildung 49: Verbreitung der Leistungskriterien for die Bezugsgr6sse Team ............................. 223 Abbildung 50: Verbreitung der Leistungskriterien fOr die Bezugsgr/Ssse Abteilung ...................... 223 Abbildung 51: Verbreitung der Leistungskriterien fOr die Bezugsgr6sse Unternehmen ................ 224 Abbildung 52: Anzahl der Leistungskriterien zur Leistungsmessung ............................................. 225 Abbildung 53: Formen der Kennzahlenverkntipfung ...................................................................... 226 Abbildung 54: Verbreitung von relativen Leistungsvergtitungssystemen ....................................... 227 Abbildung 55: Verbreitung relativer Leistungsvergtitungssystemen nach Organisationstyp ......... 228 Abbildung 56: Anzahl Korrekturen der Zielvorgaben pro Jahr ....................................................... 229 Abbildung 57: H6he des variablen Vergtitungsanteils nach Hierarchiestufe .................................. 230 Abbildung 58: Durchschnittlicher variabler Vergtitungsanteil nach Branchen ............................... 231 Abbildung 59: Durchschnittlicher variabler Vergtitungsanteil nach Funktion ................................ 232 Abbildung 60: H/She der variablen Vergtitung in CHF .................................................................... 234 Abbildung 61: H~iufigkeiten der Auszahlungsformen nach Hierarchiestufen differenziert ............ 234

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abbildung 62: Anteil alternativer Auszahlungsformen an der variablen Vergtitung ...................... 235 Abbildung 63: Koppelung von Leistung und Vergtitungsanteil ...................................................... 236 Abbildung 64: Stufenweise Koppelung nach Funktion ................................................................... 237 Abbildung 65: Anteil der Vergtitungssysteme mit maximaler Einkommenslimite ......................... 238 Abbildung 66: Einfluss der variablen Vergtitung auf das Grundsallir nach Hierarchiestufen ......... 239 Abbildung 67: Einfluss der variablen Vergtitung auf das Grundsaliir nach Branchen .................... 240 Abbildung 68: Bedeutung der Leistungsvergtitung ftir Bef6rderungen .......................................... 241 Abbildung 69: Finanzierung der Leistungsvergtitung ..................................................................... 241 Abbildung 70: Verbreitung von ex post Finanzierung nach Branche .............................................. 242 Abbildung 71: Kommunikationsfrequenz des Zielerreichungsgrades nach Hierarchiestufen ........ 243 Abbildung 72: Kommunikationsfrequenz des Zielerreichungsgrades nach Branchen .................... 244 Abbildung 73: Kommunikationsfrequenz des Zielerreichungsgrades nach GrOsse ........................ 244 Abbildung 74: Kommunikationsfrequenz des Zielerreichungsgrades nach Funktion ..................... 245 Abbildung 75: Frequenz der Vorgesetztenkommunikation nach Hierarchiestufen ......................... 246 Abbildung 76: Frequenz der Vorgesetztenkommunikation nach Branchen .................................... 246 Abbildung 77: Kommunikationsfrequenz im Team nach Hierarchiestufen .................................... 247 Abbildung 78: Anteil der Unternehmen mit Teamkommunikation ................................................. 248 Abbildung 79: Anteil der Unternehmen mit Teamkommunikation nach Funktion ......................... 249 Abbildung 80: Kommunikationsfrequenz im organisationalen Umfeld .......................................... 249 Abbildung 81: Kommunikationsfrequenz in der Fiihrungslinie nach Hierarchiestufen .................. 250 Abbildung 82: Kommunikationsfrequenz in der Ftihrungslinie nach Branchen ............................. 251 Abbildung 83: Auszahlungsh~iufigkeit pro Jahr ..............................................................................252 Abbildung 84: Auszahlungsfrequenz nach Branchen ...................................................................... 252 Abbildung 85: Verbreitung von Management by Objectives mit Leistungsvergtitungssystemen ..254 Abbildung 86: Verbreitung von Balanced Scorecard mit Leistungsvergtitungssystemen ............... 255 Abbildung 87: Verbreitung von 360 Grad Feedback mit Leistungsvergtitungssystemen ............... 256 Abbildung 88: Verbreitung von summarischer Leistungsbeurteilung mit Leistungsvergiitung ...... 256 Abbildung 89: Verbreitung von analytischer Leistungsbeurteilung mit Leistungsvergtitung ......... 257 Abbildung 90: Partizipationsgrad bei der Bestimmung der Leistungskriterien .............................. 258 Abbildung 91: Partizipationsgrad bei Zielvorgaben ........................................................................ 259 Abbildung 92: Partizipationsgrad bei Zielerreichungsgrad ............................................................. 259 Abbildung 93: Direkter und indirekter Einfluss von Leistungsvergtitung auf die Motivation ........ 344 Abbildung 94: Histogramm der Residuen fiir das wahrgenommene Feedback ............................... 363 Abbildung 95: Histogramm der Residuen for die Zielorientierung ................................................. 363

xx

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 96: Histogramm der Residuen ~ r die Fairness ............................................................. 364 Abbildung 97: Histogramm der Residuen ffir die Gruppennormen ................................................. 364 Abbildung 98: Histogramm der Residuen ftir die Anstrengungs-Vergt~tungs-Erwartung .............. 365 Abbildung 99: Histogramm der Residuen f~r die wahrgenommene Autonomie ............................ 365

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formen von Fringe Benefits .............................................................................................

20

Tabelle 2: Leistungsvergtitung im historischen Kontext ................................................................... 25 Tabelle 3: Verbreitung von Leistungsvergtitung (nur Studien nach 1998 ber0cksichtigt), Teil 1 .... 28 Tabelle 4: Verbreitung von Leistungsverg0tung (nur Studien nach 1998 ber0cksichtigt), Teil 2 .... 29 Tabelle 5: Verbreitung von Leistungsvergtitung (nur Studien nach 1998 ber0cksichtigt), Teil 3 .... 30 Tabelle 6: Verbreitung von Leistungsverg0tung in der Vergangenheit ............................................ 31 Tabelle 7: Verbreitung von Leistungsvergtitung in der Zukunft ....................................................... 35 Tabelle 8: Typologie der Leistungskriterien, Teil 1 .......................................................................... 71 Yabelle 9: Typologie der Leistungskriterien, Tei! 2 .......................................................................... 72 Tabelle 10: Erwartete Spannungsreduktionen .................................................................................

136

Yabelle 11 : Empirische Untersuchungen zum Verdr~ingungseffekt ................................................ 153 Tabelle 12: Anzahl Mitarbeiter in der Leistungsverg0tungsgruppe ................................................ 202 Tabelle 13: R0cklauf der Befragung ................................................................................................

206

Tabe|le 14: Antei| der vier Bezugsgr6ssen am variablen VergOtungsanteil .................................... 219 Tabelle 15: Anteil der vier Bezugsgr~ssen am variablen Verg0tungsanteil .................................... 219 Tabe|le 16: Verbreitung der Leistungskriterien fiir die Bezugsgr6sse Person ................................ 222 Tabelle 17: Anzahl Leistungskriterien im Vergleich der Hierarchiestufen ..................................... 226 Tabelle 18: Anpassungen an der Vergtitungsstruktur im vergangenen Jahr .................................... 229 Tabelle 19: H6he des variablen VergOtungsanteils nach Herkunftsland des Unternehmens .......... 231 Yabelle 20: H6he der variablen Verg0tung ......................................................................................

233

Tabelle 21: Berechneter durchschnittlicher Jahreslohn ................................................................... 233 Tabelle 22: Koppelung von Leistung und variabler Verg0tung nach Hierarchiestufen ................. 237 Yabelle 23: Anteil der Verg0tungssysteme mit maximaler Einkommenslimite .............................. 238 Tabelle 24: Durchschnittliche Auszahlungsh~iufigkeit nach Funktionen ........................................ 253 Tabelle 25: Wahrgenommenes Feedback und Parameter des Leistungsbeurteilungssystems ......... 266 Tabelle 26: Wahrgenommenes Feedback und Parameter des Belohnungssystems ......................... 267 Tabelle 27: Wahrgenommenes Feedback und Parameter des Feedbacksystems ............................. 268 Tabelle 28: Wahrgenommenes Feedback und Parameter des Implementierungssystems ............... 269 Tabelle 29: Wahrgenommenes Feedback und Kontrollvariablen .................................................... 270

XXII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 30: Modellzusammenfassung zum Einfluss von Leistungsvergtitung ................................ 271 Tabelle 31: F-Test zur Prtifung der Allgemeingfiltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 272 Tabelle 32: Regressionsmodell zum Einfluss von LeistungsvergtRung auf das Feedback ............. 273 Tabelle 33: Zielorientierung und Parameter des Leistungsbeurteilungssystems ............................. 275 Tabelle 34: Zielorientierung und Parameter des Belohnungssystems ............................................. 277 Tabelle 35: Zielorientierung und Parameter des Feedbacksystems ................................................. 278 Tabelle 36: Zielorientierung und Parameter des Implementierungssystems ................................... 279 Tabelle 37: Zielorientierung und Kontrollvariablen ........................................................................ 280 Tabelle 38: Modellzusammenfassung zum Einfluss von Leistungsvergtitung ................................ 281 Tabelle 39: F-Test zur Prtifung der Allgemeingfiltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 281 Tabelle 40: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergtitung auf Zielorientierung I ....... 283 Tabelle 41: Regressionsmodell zum Einfluss von LeistungsvergtRung auf Zielorientierung II ..... 284 Tabelle 42: Fairness und Parameter des Leistungsbeurteilungssystems ......................................... 286 Tabelle 43: Fairness und Parameter des Belohnungssystems .......................................................... 287 Tabelle 44: Fairness und Parameter des Feedbacksystems .............................................................. 288 Tabelle 45: Fairness und Parameter des Implementierungssystems ................................................ 289 Tabelle 46: Fairness und Kontrollvariablen ..................................................................................... 290 Tabelle 47: Modellzusammenfassung zum Einfluss von LeistungsvergiJtung ................................ 291 Tabelle 48: F-Test zur Prtifung der Allgemeingfiltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 292 Tabelle 49: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergtitung auf Fairness I ................... 293 Tabelle 50: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergtitung auf Fairness II .................. 295 Tabelle 51: Gruppennormen und Parameter des Leistungsbeurteilungssystems ............................. 296 Tabelle 52: Gruppennormen und Parameter des Belohnungssystems ............................................. 297 Tabelle 53: Gruppennormen und Parameter des Feedbacksystems ................................................. 298 Tabelle 54: Gruppennormen und Parameter des Implementierungssystems ................................... 300 Tabelle 55: Gruppennormen und Kontrollvariablen ........................................................................ 301 Tabelle 56: Modellzusammenfassung zum Einfluss von Leistungsvergtitung ................................ 302 Tabelle 57: F-Test zur Priifung der Allgemeingfiltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 303 Tabelle 58: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergtitung auf Gruppennormen I ....... 304 Tabelle 59: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergtitung auf Gruppennormen II ..... 305 Tabelle 60: Anstrengungs-Vergtitungs-Erwartung und Parameter der Leistungsbeurteilung ......... 307 Tabelle 61: Anstrengungs-VergtRungs-Erwartung und Parameter des Belohnungssystems ........... 308 Tabelle 62: Anstrengungs-VergtRungs-Erwartung und Parameter des Feedbacksystems .............. 309 Tabelle 63: Anstrengungs-Vergiitungs-Erwartung und Parameter des Implementierungssystems. 311 Tabelle 64: Anstrengungs-Vergi~tungs-Erwartung und Kontrollvariablen ..................................... 312

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabelle 65: Modellzusammenfassung zum Einfluss von LeistungsvergiRung ................................ 313 Tabelle 66: F-Test zur P ~ f u n g der Allgemeingt~ltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 313 Tabelle 67: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergtitung .......................................... 315 Tabelle 68: Autonomie und Parameter des Leistungsbeurteilungssystems ..................................... 317 Tabelle 69: Autonomie und Parameter des Belohnungssystems ..................................................... 318 Tabelle 70: Autonomie und Parameter des Feedbacksystems ......................................................... 320 Tabelle 71: Autonomie und Parameter des Implementierungssystems ........................................... 321 Tabelle 72: Autonomie und Kontrollvariablen ................................................................................ 322 Tabelle 73: Modellzusammenfassung zum Einfluss von Leistungsverg~itung ................................ 323 Tabelle 74: F-Test zur P ~ f u n g der Allgemeingtiltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 324 Tabelle 75: Regressionsmodell zum Einfluss von Leistungsvergiatung auf Autonomie I ............... 325 Tabelle 76: Regressionsmodell zum Einfluss von LeistungsvergiJtung auf Autonomie II ............. 326 Tabelle 77: Korrelationen zwischen Motivation und den Motivationsdeterminanten .................... 329 Tabelle 78: Motivation und Parameter des Leistungsbeurteilungssystems ..................................... 330 Tabelle 79: Motivation und Parameter des Belohnungssystems ..................................................... 331 Tabelle 80: Motivation und Parameter des Feedbacksystems ......................................................... 332 Tabelle 81: Motivation und Parameter des Implementierungssystems ........................................... 333 Tabelle 82: Motivation und Kontrollvariablen ................................................................................ 334 Tabelle 83: Modellzusammenfassung zum Einfluss der Leistungsvergiatungsparameter ............... 335 Tabelle 84: F-Test zur Prfifung der Allgemeingi~ltigkeit der Regressionsanalyse .......................... 335 Tabelle 85: Regressionsmodell aller Faktoren auf die Motivation I ............................................... 337 Tabelle 86: Regressionsmodell aller Faktoren auf die Motivation II .............................................. 339 Tabelle 87: Parameter des Leistungsbeurteilungssystems und Motivationsdeterminanten ............. 347 Tabelle 88: Parameter des Belohnungssystems und Motivationsdeterminanten ............................. 349 Tabelle 89: Parameter des Feedbacksystems und Motivationsdeterminanten ................................. 352 Tabelle 90: Implementierungssystem und Motivationsdeterminanten ............................................ 354 Tabelle 91: Korrelationstabelle der Motivationsdeterminanten ...................................................... 366

Einleitung

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage Es existieren zahlreiche Begriffe zu variablen Vergtitungsformen: Provision, Bonus, Stock Options, Leistungslohn, long-term oder short-term Incentive, Anerkennungspr~imie, Gratifikation oder Team Reward. Das Grundprinzip ist, dass ein variabler Lohnanteil aufgrund einer Bezugsgr6sse ausbezahlt wird, deren HOhe ex ante nicht bekannt ist. Nachfolgend wird zusammenfassend von Leistungsvergtitung gesprochen. Die Grundidee von Leistungsverg~itung, den Menschen fiber einen finanziellen Anreiz zu Handlungen zu motivieren, ist keine moderne Erfindung, sondern entstand schon vor langer Zeit. Die ~ilteste schriftliche Dokumentation zu Leistungsvergtitung geht auf den Codex des Hammurabi zurtick, ein Gesetzbuch des K6nigs Hammurabi von Babylon (1792 v. Chr. bis 1750 v. Chr.). Bereits in dieser Gesetzessammlung wird ein Provisionssystem ~ r Handelsvertreter erl~iutert. Mit der Industrialisierung wurde die Arbeitstatigkeit von Menschen neu organisiert u n d e s folgte eine hohe Arbeitszerlegung und die Definition standardisierter Zeitgr6ssen for einzelne Arbeitsschritte. ~ Diese Normierung machte es mOglich, unabh~ingig von produzierten Mengen Vergtitungsraten ftir standardisierte Arbeitseinheiten festzulegen, was vermehrt EinsatzmOglichkeiten ftir Pr~imienakkordlOhne bot. 2 Zu Beginn der 30er Jahre des letzten Jahrhunderts setzte mit der Human Relations Entwicklung eine weitere Phase der Arbeitsforschung ein. Aufgrund der Hawthorne-Studien von Elton Mayo setzte sich die Erkenntnis durch, dass Menschen keine reinen Homo Oeconomici sind, die einzig dutch monet~ire Anreize in Form von Geld motivierbar sind. Vielmehr etablierte sich ein Menschbild, wonach zahlreiche weitere Faktoren wie die individuellen Einstellungen und Geftihle, die subjektiven Einsch~itzungen und Bewertungen der Arbeitssituation, die sozialen Beziehungen, die Kommunikation oder der Ftihrungsstil einen Einfluss auf die Motivation eines Mitarbeiters austiben. 3 Als Folge dieser Erkenntnisse gewann der Zeitlohn an Popularit~it und die Verbreitung von Leistungsvergtitung ging in den folgenden

I vgl. Schmiede und Schudlich (1997, 999) 2 vgl.Dressier (1998, 52-55) 3 vgl.Weinert (1998, 205)

2

Einleitung

Jahrzehnten zurtick. In den 70er und 80er Jahren kam die variable Leistungsvergtitung immer weniger zur Anwendung. Seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts hat sich die Entwicklung ge~indert und es rticken wieder zunehmend Fragen der Vergtitungspolitik, insbesondere der Anreizfunktion mittels variabler Leistungsvergt~tungssysteme, ins Zentrum des Interesses. 4 Mit der Entwicklung von neuen flexibleren Vergtitungsformen hat die Verbreitung der variablen LeistungsvergiJtung stark zugenommen. 5 Hierzu die zusammengefassten Ergebnisse verschiedener Studien: 6 9

Die meisten Unternehmen haben in irgendeiner Form f'tir einzelne Stellen variable Leistungsvergtitungs systeme.

9

Von allen Besch~iftigten erhalten in der Schweiz knapp 25 Prozent variable Leistungsvergtitung.

9

Aufgrund

arbeitsrechtlicher

Rahmenbedingungen

und

unterschiedlicher

Landeskulturen

bestehen betr~ichtliche geografische Unterschiede. In den USA besteht eine wesentlich gr6ssere Verbreitung als in Europa. 9

Je hOher die Hierarchieebene eines Mitarbeiters, desto h~iufiger wird variable Leistungsvergtitung eingesetzt. Ftir die Zukunft ist mit einer weiteren Zunahme der Leistungsvergtitung auf den unteren Hierarchiestufen zu rechnen.

9

Funktionen wie Verkauf haben traditionell immer noch am h~iufigsten Leistungsvergtitung. Die Unterschiede zu anderen Funktionen reduzieren sich jedoch.

9

In grossen Unternehmen wird Leistungsvergiitung deutlich h~iufiger eingesetzt als in kleinen und mittleren Unternehmen.

Leistungsvergtitung geniesst folglich bereits eine weite Verbreitung, welche in den kommenden Jahren noch weiter zunehmen wird. In einer Trendstudie bei 132 Unternehmen aus Deutschland, Osterreich und der Schweiz wird das Thema Vergtitung/Anreizsysteme von 25 Themen am drittwichtigsten bewertet. 7 Auch die Befunde der vorliegenden Arbeit untersttitzen diesen Trend: Bei Mitarbeitern ohne Ftihrungsfunktion wird in 18.3 Prozent der F~ille eine weitere Zunahme von Leistungsvergtitung erwartet, bei FiJhrungskraften in 16.0 Prozent der F~ille.

4 vgl.Hinke (2003, 383) 5 vgl.Armstrong(2002, 266), Eyer (2002b, 11-13) 6 vgl. Hay Group (2004), Bundesamt ftir Statistik (2005a), Bundesamt ftir Statistik (2005b), UBS Wealth Management Research (2005), UBS (2005), Bispinck und Schulten (2003), Sch~ifer (2003), Bahnmtiller (2001), Greiwe (2003), Schwarb und Greiwe (2003), Stern und Peck (2003), o.A. (2003), Heer und Stern (2003, 24), Hilb (2005), Cully et al. (1998), Armstrong (2002, 266), Strotmann (2005, 1216) 7 vgl.Capgemini (2005, 23-24), Classen und Kern (2005, 44)

Einleitung

3

Die Grtinde ftir diese Zunahme liegen in ver~inderten Rahmenbedingungen:8 9

Die Akzeptanz gegentiber Leistungsvergtitung verbessert sich: 74% der Personen, die bereits heute Leistungsvergtitung beziehen, geben an, dass sie Leistungsvergtitung gerechter finden als keine Leistungsvergiitung. 9

9

Mit den neuen Formen von Leistungsvergtitung kOnnen zunehmend auch f'tir Arbeitst~itigkeiten Leistungsanreize geschaffen werden, in denen dies bisher nicht m6glich war, beispielsweise in Verwaltungen oder im Dienstleistungssektor. ~~

9

Die tibergeordneten Vertragswerke- z.B. in Deutschland die Tarifpolitik in den Tarifvertr~igen -

werden zuktinftig vor allem eine Mindestabsicherung darstellen. Fl~ichentarifvertr~ige werden Gestaltungsrahmen anbieten, welche f'tir betriebsspezifische Vereinbarungen mehr Freiraum lassen. ~

9

Die Wertepriorit~iten unserer Gesellschaft und in der Arbeitswelt haben sich in den vergangenen Jahrzehnten weg von den Werten "Gehorsam und Unterordnung" hin zu mehr "Selbst~indigkeit und freiem Willen" ver~indert. Leistungsvergtitung kommt dieser Individualisierungstendenz entgegen.

9

Die Variabilisierung der Verg~Jtungsstrukturen geschieht interdependent zu anderen grundlegenden Ver~inderungen in Unternehmen, zum Beispiel in der Arbeitsorganisation, der technologischen Entwicklung, den Gesch~iftsstrategien, den Internationalisierungsgraden, den Formen der Zusammenarbeit, den Prozessen oder Organisationsstrukturen. 12

Empirischen Befunde zeigen, dass die Motivationsfunktion ein zentraler Aspekt von Leistungsvergtitung ist und in allen Unternehmen einen zentralen Stellenwert geniesst. Obwohl die Verbreitung von Leistungsvergtitung bereits hoch ist und in naher Zukunft weiter zunehmen wird, ist im wissenschaftlichen Diskurs umstritten, wie Leistungsvergtitung das menschliche Verhalten beeinflusst. Eine grosse Diskrepanz besteht exemplarisch zur Frage, wie Leistungsvergtitung auf die menschliche Motivation wirkt. Der Erkl~irungsansatz der Cognitive Evaluation Theory ~3 unterscheidet sich hierin grunds~itzlich von demjenigen der behavioristischen Psychologie ~4 oder

8 9 l0 zz n2 13 14

vgl.Heneman et al. (2002a, 16) vgl.Greiwe (2003, 1) vgl. Winnes (1992, 1937), Schettgen (1996, 373) vgl. Schettgen (1996, 372) vgl. Heneman (2000, 245), Eyer (2002a, 9), Lawler (2000, 308-311), Heneman et al. (2002b, 40-44) vgl. Deci et al. (1999) vgl. Cameron und Pierce (1994), Eisenbergerund Cameron (1996)

4

Einleitung

dem 6konomischen Paradigma 15, was entsprechend zu je unterschiedlichen Aussagen zur Wirkungsrichtung resp. zu den Wirkungsprozessen ftihrt. Wiihrend die Cognitive Evaluation Theory von einer Verddingung der Motivation durch externe Anreize ausgeht, postuliert der behavioristische Ansatz einen positiven Effekt ftir die Motivation. Eine n~ihere Betrachtung beider Ans~itze zeigt, dass sie grundsiitzlich nicht derart verschieden sind, wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Beide Ans~itze differenzieren verschiedene Rahmenbedingungen, welche schliesslich die Wirkungsrichtung von Leistungsvergtitung festlegen. Das heisst, es kommt for die Motivationswirkung weniger darauf an, ob Leistungsvergtitung vorhanden ist, sondern vielmehr darauf, in welcher Form Leistungsvergtitung vorhanden ist. So zeigen verschiedene Studien zum Beispiel, dass der

Verdr~ingungseffekt von extrinsischen Anreizen auf die intrinsische Motivation vor allem dann auftritt, wenn eine Beeintr~ichtigung der wahrgenommenen Autonomie durch Leistungsvergiatung entsteht. ~6 Die Metaanalyse von Deci/Koestner/Ryan untersucht 128 gut kontrollierte Studien. Die Analyse zeigt, dass for die Wirkungsrichtung von Leistungsvergtitung entscheidend ist, in welcher Form der monetlire Anreiz ausgerichtet wird. Rein materielle Belohnungen ohne verbale Untersttitzung haben einen signifikant negativen Effekt auf die Motivation (d=-0.34"). Wird die materielle Belohnung hingegen durch verbales Feedback begleitet, zeigt sich ein starker positiver Effekt ffir die Motivation (d=0.33"). 17 Dieser Befund verdeutlicht, dass f'tir die Motivationswirkung von monet~iren Anreizen die spezifische Ausgestaltung des Leistungsvergtitungssystems von entscheidender Bedeutung ist.

1.2 Zielsetzung Ziel der vorliegenden Dissertation ist es, mittels einer empirischen Studie zu zeigen, in welcher Form Leistungsvergtitung auf die Motivation wirkt. Als Leistungsvergtitung werden hierbei alle

Vergtitungsformen mit einem variablen leistungsabhiingigen Vergtitungsanteil verstanden. Um diese Zielsetzung zu erreichen, ist die Beantwortung folgender Fragestellungen notwendig:

15 vgl.B6nabouund Tirole (2000) 16 vgl.Heckhausen(2003, 464-466) 17 vgl.Deci et al. (1999, 647)

EinIeitung

5

1. Welche Parameter hat ein Leistungsvergfitungssystem, und wie sind die verschiedenen Parameter in der Schweiz ausgestaltet? 2. In welcher Form beeinflussen die Parameter von Leistungsvergfitungssystemen die Motivation? a) Indirekte Wirkung: Welche Mediatoren beeinflussen den Zusammenhang von Leistungsvergt~tungssystemen und Motivation? Wie werden die Mediatoren durch die Parameter von Leistungsvergtitungssystemen beeinflusst? b) Direkte Wirkung: Wie beeinflussen die Parameter von Leistungsvergt~tungss3/stemen die Motivation direkt? Um erklgren zu kOnnen, wie Leistungsvergt~tungssysteme auf die Motivation wirken, braucht es in einem ersten Schritt eine differenzierte Darstellung unterschiedlicher Gestaltungsm6glichkeiten von Leistungsvergatungssystemen. Hierzu wird als Antwort zur ersten Fragestellung ein umfassendes Framework zu Leistungsvergt~tungssystemen entwickelt und empirisch geprfift. Die Differenzierung der zweiten Fragestellung in eine direkte und indirekte Wirkungskonstellation deutet bereits an, dass das Forschungsmodell der vorIiegenden Arbeit ein indirektes Mediationsmodell darstellt. Das bedeutet, dass nicht nur ein direkter Einfluss von Leistungsvergatungssystemen auf die Motivation postuliert wird, sondern dass verschiedene Mediatoren diesen Zusammenhang intermedierend beeinflussen. Als Mediatoren dienen sechs Faktoren, die aufgrund bisheriger Forschung erstens als Determinanten der Motivation gelten, sowie zweitens durch die Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen beeinflusst werden.

1.3 Forschungsansatz Die Beantwortung der Fragestellungen erfolgt in einem ersten Schritt theoretisch. Aufgrund einer Literaturrecherche werden die bestehenden Aussagen und Erkenntnisse zum Einfluss von Leistungsvergt~tungssystemen auf die Motivation zusammengetragen. Daraus wird ein zweistufiges Forschungsmodell entwickelt, das als theoretisches Framework sowohl direkte als auch indirekte Einflt~sse von Leistungsvergtitungssystemen auf die Motivation differenziert. Im zweiten Teil der vorliegenden Arbeit wird mittels einer empirischen Untersuchung bei 342 Schweizer Unternehmen eine empirische Antwort auf die Fragestellung gegeben. Die Grundlage der statistischen Analyse stellt das im ersten Teil entwickelte zweistufige Forschungsmodell dar. Die Analysen beziehen sich

6

Einleitung

grunds~tzlich auf einen Schweizer Kontext, doch ist anzunehmen, dass die Unterschiede auch auf andere L~nder in Mittel- und Westeuropa fibertragbar sind. Der Fokus der Untersuchung liegt entsprechend der Fragestellungen auf einer detaillierten Erhebung der verschiedenen Parameter von Leistungsvergfitungssystemen. Den Motivationsdeterminanten sowie dem Konstrukt zur Motivation wird weniger Aufmerksamkeit geboten. Mit dieser Gewichtung gehOrt die Arbeit gem~ss Heneman zu den Mid-Range-Ans~tzen: ,,(...) compensation is not viewed as a homogeneous construct. Different pay plans have different properties as well as commonalities. It is my belief that in compensation research, we have become too focused on grand theory, main effects, and commonalities across pay plans. More research is needed that uses midrange theory, looks for interactions, and is guided by differences in pay plan characteristics. ''~8 Ahnlich wird der Forschungsstand von Wood et al. bewertet: "However, there is a paucity of work that deals directly with the motivational effects of the different characteristics of performance pay schemes. ''~9 Beide Autoren weisen auf einen Mangel an Studien zu den Fragestellungen der vorliegenden Arbeit hin. Der Zusammenhang zwischen den zahlreichen Leistungsvergfitungsparametern und den Motivationsdeterminanten und der Motivation ist noch ungent~gend untersucht. 2~ Die vorliegende Arbeit weist deshalb in diesen Fragen einen explorativen Charakter auf. Insbesondere bei der Hypothesenformulierung wird deshalb bei Aussagen zu Leistungsvergfitungsparametern auf gerichtete Hypothesen verzichtet, da sich f'tir verschiedene Parameter keine spezifischen Aussagen in der Theorie finden. Die Zusammenh~nge zwischen den Motivationsdeterminanten und der Motivation hingegen erlauben aufgrund eines umfassenden und gesicherten Forschungsstandes die Formulierung von gerichteten Hypothesen.

1.4 Aufbau Der Aufbau der vorliegenden Arbeit wird in Abbildung 1 schematisch dargestellt. Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen der beiden Untersuchungsgegenst~nde je einzeln aufgearbeitet. In Kapitel 2 werden hierf't~r die theoretischen Grundlagen der Leistungsvergfitung erl~utert. Dazu geh0ren insbesondere die Begriffsdefinition und-abgrenzung, die historische Entwicklung sowie Funktionen und Risiken von Leistungsvergfitung.

18 Heneman(2000, 246-247) 19 Woodet al. (1999, 703) 2o vgl.Agarwal (1998, 66)

Einleitung

Abbildung 1' Aufbau der Arbeit

7

8

Einleitung

In Kapitel 3 werden die zahlreichen Gestaltungsvarianten von Leistungsvergtitungssystemen in der Praxis differenziert. Dies geschieht mittels eines systemischen Ansatzes, der insgesamt 26 Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen in die vier Teilsysteme Leistungsbeurteilung, Belohnung, Feedback und Implementierung aufteilt. In Kapitel 4 werden die theoretischen Grundlagen der Motivation erl/~utert. Neben einem Oberblick zu den verschiedenen Ans/~tzen der Verhaltensforschung, werden die Spezifika von Arbeitsmotivation in Organisationen erl/~utert. Das heterogene Feld der Motivationstheorien wird danach nach Inhaltstheorien, Prozesstheorien, situationalen Theorien sowie dem Diskurs zur intrinsischen Motivation dargestellt. Der Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung beendet das Kapitel. Nachdem die theoretischen Grundlagen der Untersuchungsobjekte Leistungsverg~tung und Motivation je einzeln in den Kapitel 2 bis 4 dargestellt werden, untersucht Kapitel 5 den Zusammenhang von Leistungsvergfitung und Motivation. In einem ersten Schritt wird der Zusammenhang von variablen finanziellen Anreizen und Motivation in einem einfachen Modell betrachtet. In einem zweiten Schritt wird diese fokussierte Betrachtung in verschiedenen Punkten differenziert, was ein erweitertes zweistufiges Mediationsmodell zur Fragestellung ergibt. Erstens werden Leistungsvergfitungssysteme vom theoretischen Konstrukt der finanziellen Anreize differenziert. Zweitens werden neben Leistungsvergfitungssystemen weitere Motivationsdeterminanten ber~cksichtigt. Zus/~tzlich zu den direkten werden drittens indirekte Effekte postuliert. Als Motivationsdeterminanten werden das wahrgenommene Feedback, die Zielorientierung, die Faimess, die Gruppennormen, die Anstrengungs-Verg~tungs-Erwartung sowie die Autonomie betrachtet. Danach wird f'tir die sechs Motivationsdeterminanten des erweiterten Modells aufgezeigt, welche Zusammenh/inge auf der ersten Wirkungsstufe zu LeistungsvergtRungssystemen sowie auf der zweiten Wirkungsstufe zu Motivation bestehen. Kapitel 5 beantwortet die Fragestellung der vorliegenden Arbeit theoretisch. In Kapitel 6 werden die Ausf'tihmngen der vorangegangen Kapitel in einem Forschungsmodell zusammengefasst. Weiter wird mit der Formulierung der Hypothesen die Grundlage f'tir die empirische Erhebung gelegt.

Kapitel 7 erkl/~rt die methodischen Grundlagen der Untersuchung. Hierzu geh6ren eine Erl/~utemng der bestehenden Datens/~tze zur Fragestellung, die Wahl der Stichprobe und der Aufbau des Untersuchungsinstruments. Welter wird das Vorgehen bei der Datenerhebung sowie der Datenbereinigung ausgef'tihrt. Die Darstellung der Stichprobe schliesst das Kapitel ab.

Kapitel 8 enth/~lt die statistischen Ergebnisse der empirischen Erhebung. In Kapitel 8.1 wird dargestellt, wie die in Kapitel 3 hergeleiteten Parameter von Leistungsverg~itungssystemen in der

Einleitung

9

Schweiz ausgepNigt sind. Das Kapitel zeigt folglich den aktuellen Stand der Vergtitungspraxis in der Schweiz. Dies entspricht der Fragestellung 1. In den Kapiteln 8.2 und 8.3 wird der Zusammenhang zwischen Leistungsvergtitungssystemen und Motivation erl~iutert. In Kapitel 8.2 wird zuerst aufgezeigt, wie die Beziehungen auf der ersten Wirkungsstufe des Forschungsmodells sind, das heisst, wie der Einfluss der Leistungsvergtitungsparameter auf die Motivationsdeterminanten ausf~illt. In Kapitel 8.3 wird die zweite Wirkungsstufe analysiert. Die Analyse verdeutlicht, wie Leistungsvergtitungssysteme und Motivationsdeterminanten auf die Motivation wirken. Aufgrund dieser Analyse werden die direkten und indirekten Effekte von Leistungsvergtitung auf die Motivation erkl~irt. Kapitel 8.2 und 8.3 beantworten folglich die Fragestellungen 2a) und 2b).

Kapitel 9 fasst die theoretischen und empirischen Ergebnisse in den Kapitel 9.1 und 9.2 zusammen. In Kapitel 9.3 wird aufgezeigt, welche Konsequenzen sich aus den Ergebnissen des Forschungsmodells ftir die betriebliche Praxis ergeben. Hierftir wird geprtift, wie weit die Leistungsvergtitungssysteme in der Schweiz den Erkenntnissen des Forschungsmodells bereits gerecht werden, respektive welches Verbesserungspotential besteht. Kapitel 9.4 wtirdigt die methodischen Aspekte. Kapitel 9.5 gibt einen Ausblick auf zuktinftige Forschung zum Thema. Die Ausftihrungen dieser Arbeit referenzieren die Erkenntnisse aus zahlreichen Studien, die zum Teil in anderen Kulturkreisen entstanden sind. Diese Unterschiede werden nachfolgend nicht weiter differenziert.

Grundlagen der Leistungsvergiitung

11

2 Grundlagen der Leistungsvergiitung

2.1 Grundlagen der Vergiitung

2.1.1

Typologie der Lohnformen

Die Vergtitung menschlicher Arbeit mittels Geld kennt zahlreiche Begriffe: Lohn, Gehalt, Entgelt, Arbeitsentgelt, Vergtitung, Einkommen, Besoldung und viele andere Begriffe. Je nach Perspektive und Kontext weisen die verschiedenen Begriffe unterschiedliche Bedeutungen auf, so wird zum Beispiel in Deutschland unter einer tarifrechtlichen Betrachtung zwischen Lohn und Gehalt unterschieden. 2~ Diese Differenzierung zwischen Arbeitern und Angestellten verliert jedoch zunehmend an Bedeutung. 22 Dies zeigt sich beispielsweise in der Entwicklung der Entgeltrahmenabkommen (ERA) f'dr die Metall- und Elektroindustrie in Deutschland, bei welchem die Funktionen von Angestellten und gewerblichen Mitarbeitern in einem einheitlichen System bewertet werden. 23 Far die im Folgenden relevante motivationspsychologische Perspektive sind diese Unterscheidungen unbedeutend, weshalb in der Regel der Begriff Vergfitung als Synonym zu den anderen Begriffen gew~ihlt wird. Unter Vergatung werden in Anlehnung an Schettgen alle erzielten Einkiinfte aus nicht selbst~indiger Arbeit verstanden. 24 Es bestehen zahlreiche Typologien, welche die Vielfalt der Lohnsysteme in der Praxis systematisch zu erfassen versuchen. Auffallend sind die geringe Einheitlichkeit der verschiedenen Ans~itze und die unterschiedlichen Definitionen gleicher Begriffe. FOr die weiteren Arbeiten wird die in Abbildung 2 dargestellte Typologie verwendet, welche in Anlehnung an die Arbeiten mehrerer Autoren entstanden ist25:

21 22 23 24 25

vgl. Scholz (2000, 733-734) vgl. Krieg und Ehrlich (1998, 133-136), Eyer (2002c, 9) vgl. Loh61ter(2005, 53), Reichel (2005, 3-4), Otzipka (2005, 28) vgl. Schettgen (1996, 291) vgl. Reisch (1992, 2359-2361), WNchli (1995, 147), Schettgen (1996, 297-), Krieg und Ehrlich (1998, 132-136), Ackermann (1992, 1295-1297)

12

Grundlagen der Leistungsvergtitung

Lohnformen

Zusammengesetzte Lohnformen

Reine Lohnformen

I

Zeitlohn (mittelbarer Leistungslohn)

Leistungslohn i.e.S. (unmittelbarer Leistungslohn)

I

Akkordlohn

I

Pr~imienlohn

I

Abbildung 2: Lohnformen26

Auf der ersten Stufe werden reine und zusammengesetzte Lohnformen unterschieden. 27 Reine Lohnformen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nur ein einziges Vergtitungsprinzip anwenden. 28 Nachfolgend werden die drei elementaren Vergtitungsprinzipien des Zeit-, Akkord- und Pr~imienlohns vorgestellt.

2.1.2

Zeitlohn

Auf der zweiten Stufe wird der Zeitlohn vom Leistungslohn unterschieden. Beim Zeitlohn dient die Dauer der Arbeitszeit als Leistungskriterium. Als Masseinheiten k6nnen Stunden, Schichten, Tage, Wochen, Monate u.a. dienen. Das Einkommen des Lohnempf'~ingers berechnet sich nach folgender Formel: 29

Lohn =

26 27 28 29

Lohnsatz - - . Zahl der Zeiteinheiten Zeiteinheit

Eigene Darstellung vgl. W~ilchli(1995, 147) vgl. Schettgen (1996, 297) vgl. Reisch (1992, 2359-2366)

Grundlagen der Leismngsvergtitung

13

Der Mitarbeiter erhNt eine Anwesenheitsvergtitung. Die Lohnhtihe ist beim Zeitlohn grunds~itzlich unabh~ingig von der erbrachten Arbeitsleistung, weshalb der Zeitlohn nicht den Leistungsl6hnen im engeren Sinne zugeordnet wird. Die Verpflichtung zur Arbeit wird bei dieser Lohnform durch den Arbeitsvertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber begrtindet. 3~ Der Arbeitsvertrag regelt das w~ihrend der Arbeitszeit zu erwartende angemessene Arbeitspensum. Drumm definiert dies als die Normalleistung. Die Leistungsanforderung verlangt lediglich die Erf'tillung dieser Norm. In diesem Verstandnis kann also auch beim Zeitlohn von einem mittelbaren Leistungsbezug ausgegangen werden. Das ,,Prinzip der Aquivalenz von Lohn und Leistung" von Kosiol hat demnach auch f'tir den Zeitlohn seine Gtiltigkeit. 3~ ,,Allerdings kann gerade bei dieser Lohnform die Bestimmung einer Normalgr~sse problematisch werden, denn Zeitlohn wird f'tir qualitative und weniger f'tir quantitative Leistungen gezahlt. ''3e Beim Zeitlohn wirken sich die kurzfristigen Schwankungen der Arbeitsleistungen des Mitarbeiters nicht direkt auf die H6he des Verdienstes aus. Im Zeitablauf treten folglich nur geringe Schwankungen auf. In den meisten Untemehmen werden die Zeitl6hne einmal pro Jahr in Abh~ingigkeit von Produktivit~itswachstum und Teuerungsentwicklung angepasst. In einer kurzfristigen Betrachtung besteht im Zeitlohn kein monet~irer Anreiz zur Leismngssteigerung. Aufgrund des langfristigen Horizontes von Zeitlohn wird deshalb nicht von einem unmittelbaren Leistungsbezug ausgegangen, wie es beim Akkordlohn oder Pr~imienlohn der Fall ist. 33 Der Zeitlohn ist deshalb ftir jene T~itigkeiten geeignet, bei denen Leistungsmenge und -gtite vom Mitarbeiter nicht mehr direkt beeinflusst werden k0nnen und eine geringe Varianz aufweisen. 34 Die Lohndifferenzierung erfolgt beim reinen Zeitlohn in Abh~ingigkeit der Arbeitsanforderungen eines spezifischen Arbeitsplatzes bei Normalleistung. Der ermittelte Arbeitswert dient als Grundlage zur Bestimmung des pro Zeiteinheit ausbezahlten Lohnsatzes. Damit wird die Arbeitsbewertung zum zentralen Instrument der betrieblichen Lohnfindung. ,,Objektiviert wird der durch eine Arbeitsbewertung differenzierte Lohnsatz allerdings nicht, da die Arbeitsbewertung messtheoretischen Anforderungen kaum gentigt und Akzeptanz nur durch Konvention gefunden hat. ''35

30 31 32 33 34 35

vgl. Schettgen (1996, 298) vgl. Kosiol (1962, 10) in Reisch (1992, 2360), Eckardstein (1993, 181) Drumm(2000, 566-567) vgl. Reisch (1992, 2360-2361) vgl. Drurnm (2000, 568-569) Drumm(2000, 568)

14

Grundlagen der Leistungsvergtitung

2.1.3

Akkordlohn

Auf der dritten Stufe wird bei den LeistungslOhnen im engeren Sinne zwischen Akkord- und Pr~imienlohn unterschieden. Der Akkordlohn wird differenziert nach Anforderungen und Leistung festgelegt. Als Leistungskriterium for die individuelle Leistung wird die vom Menschen beeinflussbare Mengenleistung beziehungsweise der daraus abgeleitete Zeitgrad benutzt. Dieser definiert sich wie folgt: 36

Zeitgrad des Menschen in % =

Summe der Vorgabezeiten in einer Periode Summe der Istzeiten in einer Periode

.100

Der Zeitgrad ist auf eine bestimmte Bezugsleistung bezogen, welche die einer Soll-Zeit zugrunde liegende Leistung bezeichnet. Es besteht eine direkte Abh~ingigkeit des Lohns v o n d e r erzielten Mengenleistung, d.h. die Lohnlinie verl~iuft tiblicherweise proportional steigend mit dem Steigungsmass S=I. Produziert ein Mitarbeiter 10 Prozent mehr StOck je Stunde erh~ilt er 10 Prozent mehr Lohn pro Stunde. 37 Die Grundannahme ist, dass der Mitarbeiter einen grossen Einfluss auf die Ausbringungsmenge hat, weshalb sein Lohn direkt mit seiner individuellen Leistung gekoppelt ist. Es werden mit dem Sttickakkord (auch Geldakkord genannt) und dem Zeitakkord zwei Akkordformen unterschieden. Die Bezugsbasis fiir den Lohn ist beim Sttickakkord die Sttickzahl, w~ihrend beim Zeitakkord die Fertigungszeit pro Stiick als Massstab verwendet wird. 38 Der Zeitakkord hat gegeniiber dem Sttickakkord den Vorteil, dass eine flexible Handhabung des Lohnsystems in verschiedenen Produktionszusammenh~ingen mOglich ist, da bei Lohn~inderungen keine Anpassungen der Geldbetr~ige pro Stiick notwendig sind. 39 Der Akkordlohn wird heute immer seltener in reiner Form angewendet, da er vor allem fiir Massenleistungen eingesetzt wird, die besonders einfach mechanisierbar sind. 4~ In der Vergangenheit war der Akkord im Handwerk, der Bauindustrie, in Giessereien und in der Heimarbeit weit verbreitet.

36 37 38 39 40

vgl. Theis (1992, 10-12) vgl. Schettgen (1996, 299-302) vgl.Becker (1997, 992) vgl. Schettgen (1996, 301) vgl. Drumm(2000, 566)

Grundlagender Leistungsvergt~tung 2.1.4

15

Pr~imienlohn

Der Pr~imienlohn gilt auch als Leistungslohn im engeren Sinne. Anders als bei Akkordlohn, wo sich die Beziehung zwischen Leistung und Lohn immer proportional verh~ilt, k6nnen beim Pr~imienlohn vielf~iltige Zusammenh~inge zwischen Lohn und messbar erbrachter Leistung hergestellt werden. Die Leistung ist dabei nicht auf Mengengr6ssen beschr~nkt. Im Gegensatz zum Akkordlohn ist beim Pr~imienlohn das maximale Einkommen meistens gegen oben begrenzt. 41 Abbildung 3 zeigt den typischen Aufbau eines Pr~imienlohnes:

VergiJtung Pr~imie f

nienlohnlinie

Pr~mienspannweite .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Leistungsspanne .

Pr~imiengrundlohn

J

Pr~imiengrundleistung

AL

EL

Leistung

Abbildung 3" TypischerAufbau des Pr~imienlohnes42

Der Mitarbeiter erh~ilt unabh~ingig von seiner pers6nlichen Leistung einen Pr~imiengrundlohn. l]bertrifft der Mitarbeiter die Pr~imienausgangsleistung (AL), erh~ilt der Mitarbeiter zus~itzlich einen Pr~imienlohn. Die Prfimienausgangsleistung sollte so festgelegt werden, dass sie vom Mitarbeiter ohne besondere Anstrengung erreicht werden kann. Dies geschieht h~iufig unter Be~cksichtigung von in der Vergangenheit gewonnenem Datenmaterial, das die zu erwartenden Leistungsstandards anzeigt. In den meisten Pr~imienlohnsystemen wird auch eine Pr~imienendleistung (EL) definiert, welche die maximale Leistung festlegt, for welche noch zus~itzlicher Pr~imienlohn ausbezahlt wird. Zwischen diesen beiden Endpunkten verl~iuft die Pr~imienlohnlinie, welche definiert, welche Leistung welchem Pr~imienlohn entspricht. Die Pr~imienspannweite gibt an, wie viele Prozente die

41 vgl.Winnes (1992, 1930-1931) 42 Winnes(1992, 1933)

16

Grundlagender Leistungsvergtitung

h6chstm6gliche Pr~imie vom Pr~imiengrundlohn ausmachen kann. Je gr6sser die Pr~imienspannweite ist, desto st~irker variiert das Einkommen der Personen. 43 Ffir den Verlauf der Pr~imienlohnlinie, also fiir den Modus der Zuordnung von Leistung zu Lohn, gibt es verschiedene Varianten. Am h~iufigsten ist eine lineare Beziehung, doch auch progressive, degressive oder stufenfOrmige Beziehungen sind denkbar. Kapitel 3.3.4 erl~iutert die verschiedenen Varianten. Der Pr~imienverlauf variiert je nach angestrebter Anreizwirkung und gegebener Anforderungsstruktur einer Arbeitst~itigkeit. W~ihrend die Leistungs-Lohn-Beziehung bei linearen und stufenfOrmigen Verl~iufen gleichm~issig gestaltet ist, steigen die Pr~imien bei progressiven Verl~iufen mit dem Leistungsniveau resp. sinken sie bei degressiven Verl~iufen. Je nach Einsatzbereich des Pr~imienlohnes sind unterschiedliche Leistungskriterien fiir die Leistungsmessung m6glich. Folgende Pr~imienformen lassen sich grunds~itzlich unterscheiden44: 9

Quantit~itspr~imie: Ihr Leistungskriterium ist eine Mengenleistung, die Kennzahlen wie Anzahl erstellter Leistungseinheiten je Zeiteinheit verwendet. Eine Leistungssteigerung kann sowohl durch eine h6here Leistung der Handarbeit als auch durch eine effizientere Maschinennutzung geschehen.

9 Nutzungspr~imie: Das Ziel einer Nutzungspr~imie ist die optimale zeitliche Nutzung der Kapazit~it der Betriebsmittel eines Unternehmens. M6gliche Kennzahlen sind zum Beispiel Warte-, Leerlauf- oder Reparaturzeiten. H~iufige Anwendungsbereiche sind kapitalintensive Produktionsverfahren. 9

Qualit~itspramie: Ihr Leistungskriterium ist die GiJte einer Leistungserbringung. H~iufig wird die Ausschussquote als Kennzahl verwendet, die sich als Verh~iltnis von mangelhafter Menge zur Gesamtmenge berechnet.

9

Erspamispr~imie: Das Ziel einer Erspamispr~imie ist es, eine effiziente Ressourcennutzung im Unternehmen sicherzustellen. Als Kennzahl kann ein vorgegebener Sollverbrauch pro produzierte Menge dienen. In diesem Bereich werden manchmal die sonst eher seltenen degressiven Pr~imienverl~iufe eingesetzt, da diese eine abnehmende Anreizst~irke aufweisen, was verhindern soll, dass aufgrund eines zu tiefen Ressourcenverbrauchs die Qualit~it leidet.

Die Erspamispr~imie deutet bereits an, dass h~iufig ein Zielkonflikt zwischen verschiedenen Zielgr6ssen besteht. Um diesen abzuschw~ichen, werden in der Praxis kombinierte Pr~imien

43 vgl.Winnes(1992, 1933-1934) 44 vgl Schettgen(1996, 303-306), Winnes(1992, 1931-1932)

Grundlagender Leistungsverg0tung

17

eingesetzt. So ist es zum Beispiel denkbar, eine Erspamispr~imie mit einer Qualit~itspr~imie zu kombinieren. Auch eine Mischung von Qualit~ts- und Quantit~itspr~imien wird h~iufig gemacht, da das Erreichen des einen Ziels in vielen betrieblichen Situationen zu Lasten des anderen Ziels geht. 45 Von den bisher vorgestellten Lohnformen weist der Pr~imienlohn die gr6ssten M6glichkeiten zur Individualisierung auf. Je nach spezifischer Arbeitssituation k6nnen dem Mitarbeiter mittels Pr~imienlohn spezifische Anreize gesetzt werden. 46 Wie die nachfolgenden Ausf'tihrungen zeigen werden, ist der Pr~imienlohn die Grundform der eigentlichen Leistungsvergfitung.

2.1.5

Definition der Leistungsvergiitung

In der Praxis existieren je l~inger desto weniger reine Lohnformen. Die meisten Vergtitungssysteme kombinieren stattdessen mehrere Vergt~tungsprinzipien, was in Abbildung 2 den zusammengesetzten Lohnformen entspricht. Die Lohnstruktur repr~isentiert den Aufbau zusammengesetzter Lohnformen und gibt an, welche Bestandteile in die Vergt~tung eingehen. Die Bestimmung und Differenzierung der verschiedenen Vergfitungselemente und damit auch die Zusammensetzung der Lohnstruktur sind wiederum je nach theoretischer Perspektive und Kontext der Betrachtung verschieden. 4v Ffir die weiteren Betrachtungen wird eine Lohnstruktur gew~hlt, welche bei verschiedenen Autoren noch als aussertarifliche Vergt~tung von Ft~hrungskr~ften aufge~hrt wird. 48 Unter einer Schweizer Perspektive und unter Beracksichtigung der Tatsache, dass zunehmend auch Personen, die weder Ffihrungskrfifte sind noch dem Kader angehOren, solche Vergt~tungssysteme kennen, l~sst sich diese Spezifizierung nicht mehr aufrechterhalten. Die folgende Lohnstruktur repr~isentiert die meisten variablen Leistungsvergt~tungssysteme (vgl. Abbildung 4). Im Ansatz von Drumm werden entsprechende Lohnformen als gespaltene Vergt~tung bezeichnet. 49

45 46 47 48 49

vgl. Schettgen(1996, 306) vgl.Winnes(1992, 1938) vgl.Becker(1997, 990) vgl. Schettgen(1996, 325-327), Berthelund Becker(2003, 455-456), W~lchli(1995,) vgl.Drumm(2000, 574-576)

18

Grundlagen der Leistungsvergiitung

Leistungsgerechtigkeit

Variabler VergOtungsanteil

Fringe Benefits Marktgerechtigkeit Sozialgerechtigkeit Anforderungsgerechtigkeit

Grundgehalt

Abbildung 4: Aufbau der Gesamtvergtitung5~

Das Grundgehalt ist ein Zeitlohn, der vertraglich fest vereinbart ist und monatlich in Geld ausbezahlt wird. Es wird anhand mehrerer Faktoren bestimmt. Die wichtigste Bemessungsgrundlage sind die Stellenanforderungen, welche mittels arbeitsanalytischer Verfahren erhoben werden. 51 Nach dem Genfer Schema, welches im Mai 1950 auf einer intemationalen Konferenz f'tir Arbeitsbewertung in Genf festgelegt wurde, werden die Anforderungsarten nach Kenntnissen, Geschicklichkeit, Verantwortung, geistiger Belastung, muskul/irer Belastung und Umgebungseinfltissen unterschieden. 52 Neben dieser Typologie bestehen verschiedene andere Ans~itze zur Arbeitsbewertung. Weiter sind auch individuelle Eigenschaften der Person wie Erfahrung, spezielle Kompetenzen oder Beziehungen relevant ftir die Bestimmung des Grundgehalts. 53 Zus~itzlich orientiert sich die H6he des Grundgehalts auch an untemehmensextemen Marktwerten. H~iufig definiert ein strategischer Entscheid des Managements, ob das Grundgehalt im Marktvergleich unterdurchschnittlich, durchschnittlich oder tiberdurchschnittlich ausf~illt. Als Vergleichsbasis dienen Werte, welche nach Branche, Untemehmensgr6sse, Hierarchiestufe und Funktion differenziert werden. 54 Das Unternehmen hat far das Grundgehalt einen Trade-Off-Entscheid zwischen den Polen unattraktiver

50 in Anlehnung u.a. an Ulich (2001, 518), Winter (1996, 16), Krieg und Ehrlich (1998, 135), Berthel und Becker (2003, 456), Becker und Eyer (2002, 205), Haussmann (2002) 51 vgl. Schettgen(1996, 328) 52 vgl. DOrken(1997, 996), Steinmannund L6hr (1992, 1287) 53 vgl. Beckerund Eyer (2002, 210-211) 54 vgl. Barkemaund Gomez-Mejia(1998, 140), Yosi et al. (2000, 329-331), Baker und Hall (2004, 767)

Grundlagender Leistungsvergt~tung

19

Arbeitgeber und hohen Lohnkosten zu f~illen. Weiter werden im Grundgehalt auch Komponenten der Sozialgerechtigkeit berticksichtigt. Die H6he des Grundgehalts wird in der Regel einmal pro Jahr aufgrund der Teuerungsentwicklung leicht angepasst. 55 In der Schweiz stieg in der Privatwirtschaft der durchschnittliche Bruttolohn zwischen 2002 und 2004 beispielsweise um CHF 121 auf CHF 5500, dies entspricht einer Erh6hung yon rund 2.2 Prozent in zwei Jahren. 56 In der Gehaltskomponente der Fringe Benefits oder Zusatzleistungen sind s~imtlichen sonstigen Geld- und Sachleistungen eingeschlossen. 57 Es gibt zahlreiche Varianten solcher zus~itzlicher Geldund Sachleistungen. In Anlehnung an die Typologie von Schettgen werden diese in Tabelle 1 dargestellt. Fast alle Arbeitsstellen haben in irgendeiner Form Fringe Benefits, allerdings variieren Art und Umfang zwischen den Untemehmen erheblich. Innerhalb der Untemehmen ist die Hierarchiestufe ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Ftir Zusatzleistungen wie einen Firmenwagen oder ein Handy spielt auch die Funktion eine wichtige Rolle, da sie vor allem an Ffihrungskr~ifte und Mitarbeiter in Verkaufsfunktionen abgegeben werden. Ein Vorteil der Fringe Benefits ist, dass sie h~,ufig im Vergleich mit einer monet~iren Anhebung des Bruttoeinkommens steuerlich gtinstiger ausfallen. 58 Die Fringe Benefits unterliegen im Zeitablauf geringen Schwankungen. Ihre prim~ire Funktion ist es, die Attraktivit~it des Unternehmens als Arbeitgeber zu steigem und auf diese Weise die Bindung ans Untemehmen zu erh6hen. Zus~itzlich stellen sie die zweite Lohnkomponente zur Umsetzung der Sozialgerechtigkeit dar, indem beispielsweise Kinderzulagen gew~ihrt oder Kinderkrippenpl~itze zur Vert'tigung gestellt werden. Da die Fringe Benefits unabh~ingig vonder pers6nlichen Leistung ausgerichtet werden, kann ihnen kein motivations- oder leistungssteigemder Effekt attestiert werden.

55 56 57 58

vgl.Ktilp (1992, 1310-1311) vgl. Bundesamtfar Statistik (2005b, 5) vgl. Walchli(1995, 151-152) vgl. Schettgen(1996, 334-338)

20

Sachleistungen:

Grundlagender Leistungsvergtitung

Firmenwagen zur privaten Nutzung Betriebswohnung Sporteinrichtungen Club-/Verbandsmitgliedschaften Entl6hnung in natura (z.B. Firmenprodukte) Weiterbildungsangebote Telekommunikationsdienstleistungen Gesundheitliche Vorsorgeuntersuchungen Kuren Haushaltshilfe Betriebskindergarten

Versicherungsleistungen:

Krankenversicherung Lebensversicherung (0berobligatorische) betriebliche Rentenversicherung Haffpflicht- und Hausratsversicherung Invaliditatsvorsorge

Leistungen mit monetiirem Charakter:

Zinsgtinstiges Darlehen Zinsgtinstige Hypothek

Beratungsleistungen:

Finanzberatung Steuer- und Rechtsberatung

Verrechnung mit Zeit~iquivalenten:

Ktirzere Tages-, Wochen- und Jahresarbeitszeit Gleitender Ubergang in den Ruhestand Geld statt Urlaub bzw. freier Zeit L~ingere Urlaubszeit Langzeiturlaub (Sabbatical)

Tabelle 1: Formenvon Fringe Benefits59

59 vgl. Schettgen(1996, 335), Frick et al. (2000, 85)

Grundlagender Leistungsvergtitung

21

Die dritte Komponente der Lohnstruktur in Abbildung 4 ist die variable Vergtitung. Ftir sie werden der Akkordlohn und h~iufiger der Pr~imienlohn verwendet. W~ihrend das Grundgehalt bei den meisten Arbeitsstellen vorhanden ist, sind variable Vergtitungskomponenten seltener. 6~ Es existieren zahlreiche Begriffe, welche variable Vergtitungsanteile beschreiben: Provision, Bonus, Stock Options Plan, Leistungslohn, long-term oder short-term Incentive, Anerkennungspr~imie, Lump Sum Bonus, Gratifikation, Team Reward etc.. Mit jedem Begriff sind spezifische Ausgestaltungsvarianten und betriebliche Funktionen verbunden. Eine einheitliche Terminologie hat sich weder in der Praxis noch in der Theorie durchgesetzt. Alle m6glichen Ausgestaltungsvarianten von Vergtitungssystemen je einzeln zu benennen, erscheint aus einer theoretischen Perspektive wenig sinnvoll, da grunds~itzlich unendlich viele Varianten denkbar sind. Ftir die folgenden Ausffihrungen braucht es deshalb eine vereinheitlichende Terminologie zu diesen unterschiedlichen Vergtitungsformen. Gemeinsames Merkmal all dieser Ans~itze ist, dass die H6he der variablen Vergtitung aufgrund einer oder mehrerer Leistungskriterien definiert wird, welche vom Mitarbeiter beeinflusst werden k6nnen und deren H6he nicht schon vorab definiert sind. 61 Der variable Vergtitungsanteil entspricht folglich in der Systematik von Kapitel 2.1.1 einem Leistungslohn mit einem unmittelbaren Leistungsbezug.62 Nachfolgend gilt deshalb:

Alle L6hne, welche in ihrer Lohnstruktur variable Vergiitungsanteile mit Leistungsbezug enthalten, sei es als reiner Akkord- oder Prdmienlohn oder als zusammengesetzte Lohnform in Kombination mit einem Zeitlohn, werden als variable Leistungsvergiitung oder kurz Leistungsvergiitung bezeichnet.

Im englischsprachigen Raum entspricht diese Definition der "variable pay". 63 Ein reiner Zeitlohn mit einem mittelbaren Leistungsbezug, wie er in Kapitel 2.1.2 erl~iutert wird, ist folglich nicht der Leistungsvergtitung zuzurechnen. Im Gegensatz zum fixen Grundgehalt variiert die H6he des variablen Entgeltanteils im zeitlichen Verlauf erheblich. Armstrong ~hrt dazu aus: ,,The rationale

60 61 62 63

siehehierzu die Ausftihrungenin Kapitel 2.2 vgl.Femppelund Zander (2000, 32, 42-47) siehehierzu die Ausftihrungenin Kapitel 2.1.1 vgl.Mice|i und Heneman(2000, 290)

22

Grundlagen der Leistungsvergtitung

for variable pay is that the additional pay should be reearned every year and employees have to accept the risk that they might not reearn it. ''64 Einen Grenzfall der Leistungsvergtitung stellt die Gewinn- respektive Verm6gensbeteiligung dar. 65 Sie er~llt zwar die Bedingung, dass ihre H6he nicht vorab bekannt ist, doch bleibt in Frage gestellt, inwieweit die individuelle Mitarbeitleistung einen Einfluss auf ihre H6he hat. Konsequenterweise mtisste dies je nach Hierarchiestufe von Fall zu Fall entschieden werden, da ein CEO den Unternehmensgewinn direkt beeinflussen kann, w~ihrend ein normaler Mitarbeiter in einem Grossunternehmen h~iufig keinen nachweisbaren Einfluss mehr auf den Unternehmensgewinn hat. Der variable Vergtitungsanteil erfallt prim~ir die Funktion der Leistungsgerechtigkeit, indem er entsprechend den unterschiedlichen Mitarbeiterleistungen w~ihrend einer Zeitperiode verschieden hoch ausf~illt. Zus~itzlich unterliegt der variable Vergtitungsanteil auch den jeweiligen Personalmarktgesetzen. Dies erkl~irt zum Teil, warum der variable Vergtitungsanteil bei oberen Hierarchiestufen und in einzelnen Branchen wie dem Investment Banking besonders hoch ausf~illt.

2.1.6

Leistungsvergiitung als finanzieller Anreiz

Bei verschiedenen Autoren wird das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit, welches im vorangegangenen Kapitel als Leistungsvergtitung definiert worden ist, unter der Perspektive von Anreizsystemen betrachtet. 66 Nachfolgend wird aufgezeigt, wie Leistungsvergtitung im Ansatz der Anreizsysteme verortet und abgegrenzt wird. Nach Becker lassen sich Anreizsysteme als Bestandteil jedweder Managementkonzeptionen verstehen, die als Teilelement instrumentell zur Erreichung der betrieblichen Ziele dienen, und die indirekt oder direkt versuchen, den Mitarbeiter zu zielgerichtetem Verhalten zu motivieren. 67 Die meisten Autoren betonen, dass Anreizsysteme bewusst durch die Unternehmensleitung gestaltbar sind. Anreizsysteme sind hierbei die Summe aller im Wirkungsverbund gestalteten und aufeinander abgestimmten Arbeitsbedingungen, die durch positive Anreize und Belohnungen bestimmte Verhaltensweisen f'6rdern resp. unerwtinschte Verhaltensweisen durch negative Anreize und Sanktionen reduzieren. 68 Diese betriebswirtschaftliche Definition ist vom motivationspsychologi-

64 Armstrongund Murlis (2004, 278) 65 vgl. Drumm (2000, 595-625), Wickert (2005) 66 vgl. Winter (1996), Winter (1997), Hofbauer und Winkler (2002, 235-177), Becker (1990), Becker (2002), W~ilchli (1995), Kossbiel (1994) 67 vgl. Becker (2002, 11) 68 vgl. Berthel und Becker (2003, 423), Drumm (2000, 525), Becker (2002, 11-12)

Grundlagen der Leistungsvergtitung

23

schen Verst~ndnis von Anreizen abzugrenzen, welches Anreize als allgemeine personenunabh~ngige Determinanten des Verhaltens betrachten und vor allem die Motivationsprozesse betonen (vgl. hierzu Kaptitel 4.1.8). W~hrend die motivationspsychologische Betrachtung Anreize allgemein und als unbewusst in der Umwelt vorhandene Situationsdeterminanten versteht, sind sie unter einer betriebswirtschaftlichen Perspektive zielorientiert durch die Unternehmensf'tihrung gestaltet. Dabei lassen sich drei Ebenen von Anreizsystemen unterscheiden:69 9

Anreizsystem im weitesten Sinne: Alle strukturellen, prozessualen und operativen Entscheidungen und Umsetzungen bilden das Anreizsystem in einem Unternehmen. Alle vorhandenen innerbetrieblichen Arbeitsbedingungen stellen die bewusst oder unbewusst verhaltensbeeinflussenden Stimuli dar. Der Betrieb ist ein Anreizsystem.

9

Anreizsystem im weiteren Sinne: Das Anreizsystem ist Teil einer Managementkonzeption mit Planungs-, Organisations-, Kontroll- sowie Personal- und Anreizsystem. Der Betrieb hat ein Anreizsystem.

9

Anreizsystem im engeren Sinne: Abgeleitet aus der allgemeinen Systemgestaltung werden zeitspezifisch for die einzelnen Mitarbeiter individuelle Anreizpl~ne festgelegt. Der Betrieb setzt individuelle Anreizsysteme ein.

Die Definition der Anreizsysteme im weitesten Sinne verdeutlicht, dass sich Anreizsysteme nicht auf monet~re Aspekte beschr~nken, und dass zahlreiche Formen von m0glichen Anreizen bestehen. Die verschiedenen bewusst gestaltbaren Anreizelemente eines Unternehmens lassen sich in folgender Typologie differenzieren (vgl. Abbildung 5). Auf der ersten Stufe werden die materiellen, also monetfir bewertbaren, von den immateriellen Anreizen wie Ffihrungsstil, Gruppenmitgliedschaft oder Arbeitsinhalt unterschieden. Bei den materiellen Anreizen lassen sich die finanziellen Anreize, welche eine direkte finanzielle Vergfitung enthalten, von den nicht finanziellen Anreizen wie Firmenwagen etc. differenzieren. Bei den finanziellen Anreizen kOnnen die fixen, das heisst die garantierten und konstant hohen Anreize, von den variablen Anreizen unterschieden werden.

69 vgl.Becker(2002, 12),

24

Grundlagen der Leistungsvergi~tung

Anreize

I

I ImmaterielleAnreize

I

I

FfJhrungsstil Unternehmenskultur Gruppenmitgliedschaft Arbeitsinhalt etc.

I Materielle Anreize I

Nicht finanziell

Fringe Benefits

Finanziell

I

Fixes

Grundgehalt

Variable LeistungsvergOtung

Abbildung 5: AnreiztypologieTM

In dieser Anreiztypologie l~isst sich der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit, die variable Leistungsvergtitung, als ein Bestandteil einer umfassenden Anreizkonzeption verstehen. Leistungsvergiatung entspricht den variablen finanziellen Anreizen.

2.2 Entwicklung der Leistungsvergiitung

2.2.1 HistorischeEntwicklung Die Grundidee von Leistungsvergtitung, den Menschen fiber einen finanziellen Anreiz zu Handlungen zu motivieren, ist keine moderne Erfindung, sondern entstand schon vor langer Zeit. Die ~ilteste schriftliche Dokumentation zu Leistungsvergtitung geht auf den Codex des Hammurabi zuriick. 71 Das Gesetzbuch des K6nigs Hammurabi von Babylon, 1792 v. Chr. bis 1750 v. Chr., ist eine der ~iltesten Gesetzessammlungen der Welt, die je gefunden wurde. 72 Sie enth~ilt zahlreiche Gesetzestexte, mitunter auch f'tir die Gesch~ifte der Kaufleute. Diese schickten gew6hnlich Agenten auf Handelsreisen in ferne L~inder, wo sie im Auftrag des Kaufmanns Waren kauften oder verkauften. Die Agenten wurden "Beuteltr~iger" und erhielten einen Anteil am Gewinn der Expedition, was auch heute noch der Provision in Verkaufsfunktionen entspricht. Wenn ein Agent keinen Gewinn

70 in Anlehnungan Becker (2002, 19), Winter (1996, 15), W~ilchli(1995, 121), Kruse (2001, 19) 71 vgl.Dressier (1998, 53) 72 vgl. o.A. (2005)

Grundlagen der Leistungsvergtitung

25

erzielt hatte, so musste er dem Kaufmann das Doppelte des anvertrauten Kapitals bzw. der Waren als Strafe bezahlen. Die Strafe war deshalb so hoch, weil man den Agenten in solchen F~illen des Betruges verd~ichtigte. Geregelt wurde auch der Fall, wenn ein Kaufmann seinen Agenten f'~ilschlich bezichtigte, Geld unterschlagen zu haben. Der Kaufmann musste als Strafe das Sechsfache des eingesetzten Kapitals an den Agenten ausrichten. 73 Tabelle 2 zeigt ohne Vollst~indigkeitsanspruch, wie unterschiedliche Formen der Leistungsvergtitung in der Menschheitsgeschichte immer wieder in Erscheinung getreten sind.

Phase

Intuition

Zeitraum

Chr.-300 v. Chr.

1 8 0 0 v.

Rationalit~it

Scientific Management

Human Relations

300 v. Chr.-500 n. Chr.

500-1700

1700-1900

1900-1930

1930-1950

Adam Smith

Taylorismus

Hawthorne Experimente

Homo Oeconomicus

Mensch als soziales Wesen

Beginn

Kodex des Hammurabi von Babylon

R6misches Reich

Mittelalter

Menschenbild

Unterschiedlich

Unterschiedlich

,,Hungry man"

Leistungskriterium

Menge / Werk

H6he der Gesamtkosten

Kurzfristiger Bedarf

Initiative / Gewinn / H6he der Lohnkosten

Standardisierte Arbeitseinheit

Anwesenheit

Vergtitungseinheit

Naturalien / Geld

Geld

Naturalien

Geld

Geld

Geld

Homo

OeconomiCtlS

Tabelle 2: Leistungsvergtitungim historischen KontextTM

In den meisten F~illen trat Leistungsvergtitung in der vorindustriellen Zeit in seiner urttimlichsten Formen als Mengenakkord f'tir produzierte Waren oder als Provision im Verkauf auf. Bis zur industriellen Revolution waren die Vergtitungsstrukturen prim~ir durch intuitive Uberlegungen gepr~igt und wurden selten systematisch untersucht. Mit der Industrialisierung und der Durchsetzung des maschinell gepr~igten industriellen Produktionsprozesses verlor der Stticklohn zunehmend seine Einsatzm6glichkeiten, da nicht mehr nur eine Person allein die Produktionseinheiten erstellte.

73 vgl. o.A. (2005) 74 vgl. Peach und Wren (1992) zitiert in der deutschsprachiger l]bersetzung von Dressier (1998, 54)

26

Grundlagen der Leistungsvergtitung

In vielen Bereichen wurde deshalb zunehmend der Zeitlohn einge~hrt. 75 Die Phase des Scientific Managements wird mit dem neuen betriebs6konomischen Verst~indnis nach Taylor, dem so genannten ,,Taylorismus", begrtindet. Taylor ging im Rahmen seiner Theorie des Scientific Managements davon aus 76, dass sich Mitarbeiter nur durch finanzielle Anreize motivieren lassen. 77 Mittels Arbeitsstudien nahm Taylor eine hochgradige Normierung der Produktionsprozesse und Arbeitsvollztige vor. Damit einher gingen eine extreme Arbeitszerlegung und die Definition standardisierter Zeitgr6ssen fiir die einzelnen Arbeitsschritte. 78 Diese Normierung machte es m6glich, unabh~ingig von produzierten Mengen Vergtitungsraten fiir standardisierte Arbeitseinheiten festzulegen, was wiederum vermehrt Einsatzm6glichkeiten fiir einen Pr~imienakkordlohn bot. 79 Die vierte Phase der Human Relations ging einher mit der Entwicklung eines differenzierten Menschenbildes, welches nicht mehr vom reinen Homo Oeconomicus ausging, der einzig durch monet~ire Anreize in Form von Geld motivierbar ist, sondern welches weitere verhaltensbestimmende Faktoren berticksichtigt. Haufig wird der Beginn dieser Phase mit den Hawthorne-Studien von Elton Mayo gleichgesetzt. 8~ Mayo und seine Mitarbeiter erkannten, dass neben monet~iren Anreizen zahlreiche weitere Faktoren wie die individuellen Einstellungen und Gefiihle, die subjektiven Einschatzungen und Bewertungen der Arbeitssituation, die sozialen Beziehungen, die Kommunikation, der Ftihrungsstil etc. Einfluss auf die Motivation eines Mitarbeiters haben. 81 Als Folge dieser Erkenntnisse gewann der Zeitlohn an Popularit~it und die Verbreitung von Leistungsvergtitung ging in den folgenden Jahrzehnten zurtick. In den 70er und 80er Jahren kam die variable Leistungsvergtitung in ihrer h~iufigsten Form als Akkordlohn immer weniger zur Anwendung. W~ihrend langer Zeit lag der Fokus zur Steigerung von Motivation und Leistung der Mitarbeiter vor allem auf Massnahmen der Arbeitsgestaltung. In den 80er Jahren galt die Aufmerksamkeit der Managementforschung beispielsweise der Unternehmenskultur, welche durch das Beispiel der sehr erfolgreichen japanischen Unternehmen grosse Popularit~t und Aufmerksamkeit genoss. 82 Seit den 90er Jahren zeigt sich mit der Entwicklung von neuen flexibleren Lohnformen eine Renaissance der variablen Leistungsvergtitung. 83 Flexible Lohnformen wie der Pramienlohn

75 76 77 78 79 80 81 82 83

vgl. Schmiede und Schudlich (1997, 999) Taylor(1911) vgl. Weinert (1998, 204) vgl. Schmiede und Schudlich (1997, 999) vgl. Dressier(1998, 52-55) vgl. Mayo (1933), Roethlisbergerund Dickson (1939) vgl. Weinert (1998, 205) vgl. Kaschube und yon Rosenstiel (2000, 70) vgl. Pfeffer (1998, 46)

Grundlagen der Leismngsvergtitung

27

wurden bis zu den 90er Jahren nur selten eingesetzt. 84 In den vergangenen zehn Jahren rtickten wieder zunehmend Fragen der Vergtitungspolitik, insbesondere der Anreizfunktion mittels variabler Leistungsvergtitungssysteme, ins Zentrum des Interesses. 85 Aufgrund der aktuellen Zahlen zur Verbreitung von Leistungsvergtitung, welche im folgenden Kapitel ausftihrlich behandelt werden, zeigt sich, dass die Verbreitung von Leistungsvergtitung, insbesondere von neuen Formen der Leistungsvergtitung, in den vergangenen f'tinfzehn Jahren wieder deutlich zugenommen hat. 86

2.2.2

Aktuelle Verbreitung

Die Verbreitung von Leistungsvergtitung wird in zahlreichen Studien untersucht. Die Tabellen unten geben einen r0berblick zu den verschiedenen Erhebungen. Die Studien unterscheiden sich prim~ir in zwei Punkten: Erstens bestehen Unterschiede in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand. W~ihrend Betriebsbefragungen allgemeine Aussagen zur Existenz von Vergtitungssystemen in Unternehmen machen, zeigen Personenbefragungen, wie viele Personen effektiv solche Lohnformen beziehen. Zweitens variiert zwischen den Studien das Verst~indnis resp. die Definition von Leistungsvergtitung erheblich. Zum Teil geben die Studien an, welche Definition von Leistungsvergtitung sie verwenden, verschiedentlich fehlen hierzu jedoch genaue Angaben.

84 vgl.Eyer(2002b, 10) 85 vgl.Hinke (2003, 383) 86 vgl.Armstrong(2002, 266), Eyer (2002b, 11-13)

28

Grundlagen der LeistungsvergOmng

Autor

Stichprobe und Befunde

Hay Group

9

(2004)

Stichprobe: 95 Unternehmen in Deutschland mit mehr als 1500 Mitarbeitern

9

97% der Untemehmen haben variable Leistungsvergtitung.

9

94% der Verkaufspositionen, 74% der AT-Angestellten, 87% der FOhrungskr~ifte, 89% der leitenden Mitarbeiter, 98% der Gesch~iftsleitung

Hay Group

9

(2004)

Bundesamt f~r

Frankreich. 9

In Grossbritannien richten 68% der Untemehmen einen Bonus aus.

9

In Frankreich sind es 91 Prozent.

9

Stichprobe: Geschichtete Zufalls-Stichprobe for 42'500 Unternehmen und

Statistik (2005a), Bundesamt FOr

Stichprobe: 122 Untemehmen in Grossbritannien, 175 Unternehmen in

1.15 Millionen Arbeitnehmende. 9

Knapp 25% der Arbeitnehmenden haben 2004 einen Bonus erhalten.

9

Stichprobe: Unternehmen aus 19 Branchen, keine Angaben zum Stich-

Statistik (2005b) UBS Wealth Management Research (2005),

probenumfang. 9

UBS (2005)

85% der Unternehmen verf'tigen 2005 tiber ein variables LeistungsvergOtungssystem.

9

GegenOber dem Vorjahr entspricht dies einer Zunahme von 9%.

9

Stichprobe: Private und 6ffentliche Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitem, keine Angaben zur Stichprobengr6sse.

Hilb (2005) 9

52% der Ftihrungskr~ifte haben eine Erfolgsbeteiligung, ebenso 34% des technischen und 28% des kaufm~nnischen Personals.

9 Cully et al. (1998)

Stichprobe: 1926 Untemehmen mit mehr als 25 Personen in Grossbritannien.

9

11% der Unternehmen haben ftir Mitarbeiter ohne FOhrungsfunktion Leistungsvergtitung.

Tabelle 3: Verbreitungvon LeistungsvergOtung(nur Studien nach 1998 be~cksichtigt), Teil 1

Grundlagen der Leistungsvergt~tung

Autor

Stichprobe und Befunde

Bispinck und

Stichprobe: 1730 Betriebsr~ite und 1336 Personalrgte von Untemehmen

Schulten (2003),

in Deutschland mit mindestens 20 Mitarbeitern.

Sch/~fer (2003)

29

9

57% der Unternehmen haben far ihre Besch~iftigten variable LeistungsvergtRung. Bei den Arbeitern haben 49%, bei den Angestellten 40% und bei den leitenden Angestellten haben knapp ein Drittel der Untemehmen variable LeistungsvergtRung.

9

Bei den Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern sind es t~berdurchschnittliche 71% der Untemehmen.

9

Clberdurchschnittliche Verbreitung herrscht in den Branchen Bank- und Versicherungsgewerbe (74%), Investitionsgfitergewerbe (63%), Handel (62%) und Verkehr/Nachrichten (62%).

Bahnmt~ller

9

(2001)

Stichprobe: 500 Fahrungskr~ifte und 600 Betriebs- und Personalrgte von Untemehmen der Branchen Metall-, Textilindustrie, Bankgewerbe.

9

61% aller Untemehmen haben variable Vergtitungssysteme.

Greiwe (2003),

9

Stichprobe: 508 unselbst/~ndig Angestellte in der Deutschschweiz.

Schwarb und

9

22% der Mitarbeiter haben einen leistungsabh/ingigen Lohn.

Greiwe (2003)

9

In Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern liegt der Anteil mit 49% deutlich h6her.

9

Kader-Mitarbeitende erhalten mit 35% gegent~ber Nicht-KaderMitarbeitenden mit 15% fiberdurchschnittlich h~ufig LeistungsvergtRung.

Schwarb et al.

9

Stichprobe: Knapp 1000 Unternehmen in der Schweiz.

(2001)

9

Die Studie erhebt mit der Erfolgsbeteiligung eine spezifische Form der variablen Vergtitung. 27% der privaten Untemehmen haben eine Erfolgsbeteiligung.

9

Je gr6sser das Untemehmen, desto verbreiteter ist die Erfolgsbeteiligung.

Tabelle 4: Verbreitung von Leistungsvergtitung(nur Studien nach 1998 berOcksichtigt), Teil 2

30

Grundlagen der LeistungsvergOtung

Autor

Stichprobe und Befunde

Stern und Peck

9

Stichprobe: 117 grosse und mittelgrosse Unternehmen in der Schweiz.

(2003), o.a.

9

93% der Unternehmen setzen ftir die Gesch~iftsleitung variable Leis-

(2003), Heer und Stern (2003, 24)

tungsvergtitung ein. 9

Uber 50% der laufenden VergOtungsmodelle sind nach 1995 eingeftihrt worden.

Armstrong (2002,

9

266)

Stichprobe: Zusammenfassung verschiedener in den USA durchgefiihrter Studien.

9

61 Prozent der Befragten haben ein Vergtitungssystem mit einem Leistungsbezug im weiten Sinne, d.h. inklusive leistungsabh~ingigen Lohnerh6hungen des Grundgehalts.

9

40 Prozent haben variable Leistungsvergtitung.

Tabelle 5: Verbreitung von LeistungsvergOtung(nur Studien nach 1998 ber0cksichtigt), Teil 3

Die vielf~iltigen Befunde der verschiedenen Studien k6nnen wie folgt zusammengefasst werden: 9

Die meisten Unternehmen haben in irgendeiner Form mr einzelne Stellen variable Leistungsvergtitungssysteme.

9

Von allen Besch~iftigten erhalten in der Schweiz weniger als 25% variable LeistungsvergOtung. Die Daten der Lohnstrukturerhebung sind um diejenigen F~ille zu korrigieren, bei denen der variable Lohnanteil unabh~ingig vonder pers6nlichen Leistung ausbezahlt wird. s7

9

Aufgrund

arbeitsrechtlicher

Rahmenbedingungen

und

unterschiedlicher

Landeskulturen

bestehen betr~ichtliche regionale Unterschiede. In den USA ist die Verbreitung von LeistungsvergOtung besonders hoch. Bereits 1990 konstatiert Lawler, dass 87% der Unternehmen in irgendeiner Form Leistungsvergtitung verwenden. 88 Beer et al. untersuchen bei 205 F~hrungskr~iften aus unterschiedlichen Landern die Wahrnehmung von Leistungsvergiatung. 89 Die Ergebnisse zeigen, dass die Akzeptanz von LeistungsvergOtung in den USA deutlich h6her ist.

87 vgl. Bundesamt for Statistik (2005a, 3) 88 vgl. Lawler (1990b, 57) 89 vgl. Beer und Katz (2003)

Grundlagen der LeistungsvergiJtung

31

Weiter attestieren US-amerikanische Ft~hrungskr~ifle Leistungsvergtitung einen st~irkeren positiven Einfluss auf die Motivation. 9~ 9

Je h6her die Hierarchieebene eines Mitarbeiters, desto h~ufiger wird variable Leistungsvergt~tung eingesetzt. In Zukunft ist mit einer weiteren Zunahme der Leistungsvergfitung auf den unteren Hierarchiestufen zu rechnen.

9

Funktionen wie Verkauf haben traditionell immer noch am h~ufigsten Leistungsvergtitung. Die Unterschiede zu anderen Funktionen werden jedoch geringer. 9]

9

In grossen Untemehmen wird Leistungsvergtitung deutlich h~iufiger eingesetzt als in kleinen und mittleren Unternehmen. 92

Diese Befunde der Sekund~iranalyse werden durch die Daten der empirischen Erhebung untersttitzt, welche im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgefiihrt worden ist. Wie aus Tabelle 6 ersichtlich wird, wurde der Beztigerkreis in Leistungsvergtitungsgruppen, die bereits ein Leistungsvergiitungssystem haben, in den vergangenen zwei Jahren weiter vergr6ssert. Bei Ftihrungskr~iften fand in 24.3 Prozent der Leistungsvergtitungsgruppen eine Zunahme statt, bei Mitarbeitern bei 15.5 Prozent.

Verbreitung Vergangenheit Mitarbeiter

Ffihrungskr~ifte

Abnahme

5.6%

1.8%

Gleich

78.9%

73.9%

Zunahme

15.5%

24.3%

Gesamt

100.0%

100.0%

Tabelle 6: Verbreitung von Leistungsvergtitung in der Vergangenheit

Das folgende Kapitel zeigt, aufgrund welcher Rahmenbedingungen sich die Verbreitung von Leistungsvergtitung in Zukunft entwickeln wird.

90 vgl. Beer und Katz (2003, 40) 91 vgl. Storey (2000) 92 vgl. Strotmann (2005, 1216)

32

Grundlagender LeistungsvergtRung

2.2.3

Treiber fiir die Zukunft

Vergtitungssysteme werden auch in Zukunft ein zentrales Thema im Human Resource Management darstellen. In einer Trendstudie bei 132 Unternehmen aus Deutschland, Osterreich und der Schweiz wird das Thema Vergtitung/Anreizsysteme von 25 Themen am drittwichtigsten bewertet, lediglich die Personalentwicklung und die Personalkostenreduktion werden als noch wichtiger eingesch~itzt.93 Die im betrieblichen Alltag eingesetzten Leistungsvergtitungssysteme werden sich in Zukunft in Folge der sich verandemden Rahmenbedingungen differenzieren und den neuen Gegebenheiten anpassen. Nachfolgend sollen die zentralen Treiber der Leistungsvergtitung in der Zukunft sowie deren Folgen ~ r die Leistungsvergtitung aufgezeigt werden: 9

Die Einstellung von Mitarbeitern zum Thema Leistungsvergtitung divergiert. Von den Personen, die bisher noch keine variable Leistungsvergtitung beziehen, wtirden 45% eine solche begrtissen, w~ihrend 46% dagegen sind. Eindeutiger ist die Einstellung bei den Personen, die bereits heute Leistungsvergtitung beziehen: 74% der Befragten geben an, dass sie Leistungsvergtitung gerechter finden als keine Leistungsvergtitung. 94 Je mehr Personen mit Leistungsvergtitung in Kontakt kommen, desto weniger Unsicherheit besteht in Bezug auf diese Lohnform, da die betroffenen Personen persOnlich Erfahrungen sammeln kOnnen. Die zunehmende Verbreitung von LeistungsvergiRung in den vergangenen fianfzehn Jahren f'6rdert die Akzeptanz und folglich auch die Verbreitung in der Zukunfl.

9

W~ihrendfriiher Leistungsvergtitung h~iufig als Akkordlohn mit Mengen als Leistungskriterium gew~ihrt wurde, gelangen zunehmend neue LeistungsvergtRungssysteme zum Einsatz, welche im Sinn eines Pr~imienlohnes auch andere nicht materielle Leistungskriterien berticksichtigen. Damit k6nnen ~ r Arbeitst~itigkeiten Leistungsanreize geschaffen werden, in denen dies bisher nicht m6glich war, beispielsweise in Verwaltungen oder im Dienstleistungssektor. Dies erh6ht die Einsatzm6glichkeiten und f'6rdert die Verbreitung. 95

9

In den vergangenen Jahren zeigte sich ein starker Trend zur Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitsorganisation im Allgemeinen sowie spezifisch der Vergtitungsstrukturen. Dieser Trend wird auch in Zukunft anhalten und zunehmend zu arbeitsplatzspezifischen Vergtitungsstrukturen ~hren. Die Tarifpolitik in den Tarifvertr~igen wird zukfinftig vor allem eine Mindestabsicherung darstellen. Fl~ichentarifvertr~ige werden einen Gestaltungsrahmen anbieten,

93 vgl. Capgemini(2005, 23-24), Classen und Kern (2005, 44) 94 vgl. Greiwe(2003, 1) 95 vgl.Winnes(1992, 1937), Schettgen(1996, 373)

Grundlagen der Leistungsvergt~tung

33

welcher ftir betriebsspezifische Vereinbarungen mehr Freiraum l~isst.96 Zum gleichen Befund gelangt Heneman auch far den amerikanischen Raum. 97 Diese Flexibilisierung und Individualisierung l~isst den Untemehmen mehr M6glichkeiten, um auf die zunehmend grOssere Dynamik von Beschaffungs- und Absatzm~irkten vergtRungstechnisch reagieren zu k6nnen. 98 9

Die Wertepriorit~iten der westlichen Gesellschaft haben sich in den vergangenen Jahrzehnten ver~ndert. Zahlreiche Indikatoren deuten darauf hin, dass in Arbeitswelt und Gesellschaft ein tief greifender Wertewandel stattgefunden hat. 99 In diesem Sinne werden heute Selbst~indigkeit und freier Wille wesentlich h6her bewertet als in der Vergangenheit (vgl. Abbildung 6). Diese Individualisierungstendenz verdrgngt die Akzeptanz von Konformitgt. 1~176 Die individuelle Leistungsvergtitung entspricht den Pr~iferenzen der heutigen Gesellschaft besser.

Selbst~ndigkeit

"An9~n ir~Pmzont

/~~s~

und freierWille , ~

-~Z undUnterordnung 5!

.

"

]

0r~nU2 g:el i;be I" ,o

',' ; '

54 57 64 67 69 72 74 76 78 79

T

~" ~.... ~.....!

8"t 83 86 87 89 91 9.5

Abbildung 6: GesellschaftlicherWertewandel im Zeitablaui0ol

9

In einer empirischen Befragung von 500 Fahrungskr~,ften und 600 Betriebs- und PersonaMiten wird als wichtigste Grtinde ftir Anderungen in der Vergtitungspolitik eine ,,ver~inderte Unternehmens- und Ftihrungsphilosophie" sowie ,,Motivationsprobleme" angegeben. 1~ Dies deutet darauf hin, dass die individuelle Leistungsorientiemng als Ftihrungsgrundsatz mit dem Ziel der Motivationsf6rderung zunehmend an Bedeutung gewinnt. ~~ Zum gleichen Schluss gelangt auch

96 vgl. Schettgen (1996, 372) 97 vgl. Heneman et al. (2002b, 37-39) 98 vgl. Drumm (2000, 626) 99 vgl.. Inglehart (1995) ioo vgl. Drumm (2000, 626) lol von Rosenstiel (1998, 285) 1o2 vgl. Bahnmt~ller(2001, 427-428) ~o3 vgl. Schmiede und Schudlich (1997, 1001), Schettgen (1996, 372), Schuster und Zingheim (1992, 315)

34

Grundlagen der Leistungsvergtitung Armstrong: ..... the two most important factors that influence the decision to introduce performance-related pay were the desire to link pay and productivity more closely and the need to motivate employees. ''1~

9

Verschiedene Autoren fiihren weiter aus, dass die Ver~inderungen in den Vergtitungsstrukturen mitunter durch grundlegende Ver~inderungen in den Unternehmen verursacht sind. So unterliegen zum Beispiel Arbeitsorganisation, technologische Entwicklung, Gesch~iftsstrategien, Internationalisierungsgrad, Formen der Zusammenarbeit, Prozesse oder Organisationsstrukturen einem permanenten Wandel, der sich auch in den Vergtitungssystemen niederschl~igt. 1~

Aufgrund dieser Rahmenbedingungen ist in den n~ichsten Jahren von einer weiteren Zunahme der Leistungsvergtitung auszugehen. 1~ Den gleichen Trend erwarten auch Praktiker. In einer Befragung bei 69 Unternehmen wird erwartet, dass die Verbreitung von Leistungsvergtitung auch in Zukunft weiter zunehmen wird. Differenziert nach verschiedenen Hierarchiestufen wird die gr6sste Zunahme bei AT-Angestellten erwartet (41% Zunahme zu 5% Abnahme), gefolgt vom Senior Management (33% zu 3%) und den Tarifangestellten (23% zu 9%). 1~ Die Befunde der Prim~iranalyse stimmen damit tiberein, allerdings unterscheidet sich die Erwartungshaltung zwischen Ftihrungskr~iften und Mitarbeitern ohne Fahrungsfunktion nur marginal (vgl. Tabelle 7).

104 Armstrong(2002, 270) 105 vgl. Heneman (2000, 245), Eyer (2002a, 9), Lawler (2000, 308-311), Heneman et al. (2002b, 40-44) 106 vgl. Heneman et al. (2002a, 16) ~07 vgl. Stockhausen (2002, 286)

Grundlagen der Leistungsvergt~tung

35

Verbreitung Zukunft Mitarbeiter

Fiihrungskr~ifte

1.4%

1.6%

Gleich

80.3%

82.4%

Zunahme

18.3%

16.0%

Gesamt

100.0%

100.0%

Abnahme

Tabelle 7: Verbreitungvon Leistungsvergtitungin der Zukunft

Bei den Leistungsvergfitungsgruppen f'tir Ft~hrungskr~ifte wird in 16.0 Prozent der F~.lle eine Zunahme erwartet, w~ihrend 1.6 Prozent von einer Abnahme ausgehen. Bei Mitarbeitern ohne Ffihrungsfunktion ist das Verh~fltnis mit 18.3 Prozent zu 1.4 Prozent sogar noch deutlicher. Die Werte verdeutlichen, dass fast kein Unternehmen von einer Abnahme ausgeht. Verglichen mit der Entwicklung in der Vergangenheit (vgl. Tabelle 6) deuten diese Werte an, dass Leistungsvergtitung weiterhin an Verbreitung gewinnt, wenn sich die Entwicklung auch leicht verlangsamt.

2.3

Funktionen der Leistungsvergiitung

Leistungsvergtitung erftHlt in Unternehmen verschiedene Funktionen. Nachfolgend werden die theoretischen hergeleiteten Funktionen sowie die empirischen Befunde zu den Zielen von Leistungsvergfitungssystemen in der Praxis dargestellt. Die Funktionen von Leistungsvergt~tung werden in der Literatur am h~iufigsten in der Typologie von Winter dargestellt, welche in zahlreichen Aufs~itzen rezipiert wird. 1~ Winter unterscheidet mit der Motivationsfunktion, der Selektionsfunktion und der Koordinationsfunktion drei Funktionen von Leistungsvergtitung in einer Organisati109 on. Ffir die folgenden Aus~hrungen ist diese Typologie nur beschr~inkt geeignet. Erstens existieren in der Literatur zus~itzlich zu diesen drei Funktionen zahlreiche weitere Funktionen. Zweitens bezieht

~08 vgl. z.B. Berthel und Becker (2003, 457) 1o9 vgl. Winter (1996, 39-70), Winter (1997, 617-621)

36

Grundlagen der Leistungsvergtitung

Winter seine Ausf'tihrungen auf Anreizsysteme im Allgemeinen und nicht spezifisch auf Leistungsvergtitung. Diese Differenzierung ist bei vielen Autoren, die ihn zitiert haben, verloren gegangen. Nachfolgend wird deshalb eine eigene Auflistung zu den Funktionen von Leistungsvergi~tung verwendet, welche neben den theoretischen Erkenntnissen auch die empirischen Befunde berticksichtigt: 1~~ 9

Motivationsfunktion

9

Selektionsfunktion

9

Zielorientierungsfunktion

9

Anerkennungsfunktion

9

Fairnessfunktion

2.3.1 Die

Motivationsfunktion

Motivationsfunktion ist

eine zentrale Funktion von Leistungsvergtitung. Leistungsvergtitung

belohnt gute Leistungen von Mitarbeitern, indem diese einen h6heren Lohn erhalten, resp. bei ungentigenden Leistungen kein zus~itzlicher Lohn ausbezahlt wird, was als Sanktion verstanden werden kann. Die Aussicht auf diese zus~itzliche variable Verg~itung stellt einen monet~iren Anreiz ftir den Mitarbeiter dar. Der Anreiz kann in der Folge eine Verhaltensanderung beim Mitarbeiter initiieren, indem dieser seine Arbeitst~itigkeit motivierter verrichtet. 111 Diese Vorstellung von Motivation entspricht der Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon 112 und den Ausftihrungen von Barnard 113. Die Anreiz-Beitrags-Theorie stellt einen der einfachsten Ans~itze zur Erklarung der menschlichen Arbeitsmotivation dar. Umfassende Forschung hat jedoch gezeigt, dass zahlreiche weitere Faktoren die Motivation und den Einfluss von variablen monet~iren Anreizen auf die Motivation beeinflussen. Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit zentrale Fragestellung wird umfassend in den Kapiteln 4, 5, 6, 8 und 9 behandelt. Die Motivationsfunktion wird von einer Vielzahl von Autoren als zentrale Funktion der Leistungsvergtitung aufgef'tihrt. 114

110 vgl. Kapitel 2.3.6 ill vgl. Winter (1996, 40-63), Winter (1997, 617-619) ll2 vgl. March und Simon (1958) 113 vgl. Barnard (1938) 114 vgl. zum Beispiel McLaughlin (1990a, 59-61), Steers und Porter (1983, 233-234), Armstrong und Murlis (2004, 280), Staffelbach (2001, 1112), Becker (2002, 18), Hofbauer und Winkler (2002, 237), Kruse (2001, 24), Bleicher (1992a, 45), Schettgen (1996, 330), W~ilchli(1995, 143-145), Drumm (2000, 562), Schuster und Zingheim (1992, 200), Kleinbeck(1996, 136-137)

Grundlagen der Leistungsvergiatung

2.3.2 Die

37

Selektionsfunktion

Selektionsfunktion

von Leistungsvergtitung spielt im Prozess der Personalauswahl eine zentrale

Rolle. Personalauswahl bedeutet die Auswahl eines Bewerbers ftir eine Arbeitsstelle. Dies geschieht in Abh~ingigkeit von den Anforderungen der zu besetzenden Arbeitsstelle, welche beispielsweise mittels Arbeitsbewertungsverfahren in ein Anforderungsprofil ~iberftihrt werden k6nnen. Die Bewerber werden nach ihren Kenntnissen, Fertigkeiten und F~ihigkeiten bewertet. Neben diesen qualifikatorischen Eigenschaften spielt auch die Leistungsmotivation eines potentiellen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. Aus dem Vergleich von Anforderungen und Qualifikation resp. Motivation ergibt sich die Eignung eines Kandidaten. Ziel der Personalauswahl ist es, diejenigen Personen zu ermitteln, welche die gr6sste Eignung ftir eine Arbeitsstelle aufweisen, i 15 Es werden mit der Eigen- und Fremdselektion zwei Selektionsformen im Personalauswahlprozess unterschieden. Bei der Fremdselektion wird die Eignung eines Bewerbers durch Dritte geprtift, in der Regel durch Vertreter des Unternehmens oder durch eine im Auftrag des Unternehmens agierende externe Organisation wie zum Beispiel einen Stellenvermittler. Die Eigenselektion geschieht durch den Bewerber selbst. Eine Person bewirbt sich nur ~ r diejenigen Stellen, bei denen sie ftir sich einen positiven Gesamtnutzen erwarten kann, der zudem h6her als der Nutzen von alternativen Besch~iftigungsm~glichkeiten ist. 116 Unter einer zeitlichen Perspektive erfolgt zuerst die Eigenselektion, d.h. alle potentiellen Bewerber im Arbeitsmarkt entscheiden in einem ersten Schritt, bei welchen Unternehmen sie sich bewerben m6chten. Dies definiert den Bewerberpool, welcher einem Unternehmen f'tir die Personalauswahl zur Verftigung steht. In einem zweiten Schritt kann das Unternehmen aus dem Bewerberpool durch Fremdselektion den Kandidaten ausw~ihlen. Dies geschieht durch einen Auswahlprozess mit mehreren Phasen, in welchem der Bewerberpool systematisch verkleinert wird. Bei Finzer et al. werden die Vorauswahl, Grobauswahl, Feinauswahl und Nachauswahl erl~iutert.~17 Ftir diesen Auswahlprozess stehen zahlreiche personaldiagnostische Instrumente zur Verftigung. H~iufig verwendet werden die Analyse der Bewerbungsunterlagen, Personalfragebogen,

VorstellungsgespNiche,

Assessment

Center,

Arbeitsproben

etc.. ~18 In

Abbildung 7 wird der Personalauswahlprozess mit Eigen- und Fremdselektion dargestellt:

ll5 vgl. Finzerund Mungenast (1992, 1583) 116 vgl. Winter (1996, 64), Winter (1997, 619--620) ~7 vgl. Finzerund Mungenast (1992, 1585-1586) ~J8 vgl. Scholz(2000, 467-492), Finzer und Mungenast (1992, 1586-1594)

38

Grundlagen der LeistungsvergiJtung

Abbildung 7. Eigen- und Fremdselektionim Personalauswahlprozess

Die Entscheidung, ob sich eine Person bei einem Unternehmen bewirbt, h~ingt vom Image des Unternehmens und dessen Anreizstrukturen ab. 119 Die Leistungsvergtitung spielt im Personauswahlprozess bei der Eigenselektion eine wichtige Rolle. ~2~ Aus Sicht des Unternehmens w~ire es ideal, wenn sich ~ r eine ausgeschriebene Arbeitsstelle nur diejenigen Personen bewerben wiirden, die tiber die notwendigen Qualifikationen verfiigen. Wenn mr eine Stelle ein hoher Fixlohn bezahlt wird, bewerben sich jedoch auch Personen, die nicht die notwendigen Qualifikationen aufweisen. Da zwischen Unternehmen und Bewerber erstens Informationsasymmetrien in Bezug auf die Qualifikationen eines Bewerbers bestehen, und da zweitens die Fremdselektion die Informationsasymmetrien nur reduzieren aber niemals ganz beheben kann, besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen im Rahmen der Fremdselektion Kandidaten mit ungentigenden Qualifikationen ausw~ihlt. Diese Fehlentscheidungen ftihren zu Stellenbesetzungen mit unterqualifizierten Personen, die auf diese Weise ihren pers6nlichen Nutzen im Verh~iltnis zu ihren Qualifikationen optimieren k6nnen. ~2~ Durch den Einsatz von Leistungsvergtitung l~isst sich die Anreizstruktur einer ausgeschriebenen Arbeitsstelle differenzieren, so dass die Anzahl an Bewerbem mit ungentigenden Qualifikationen im Bewerberpool, und folglich die Gefahr einer Fehlbesetzung, reduziert wird. Der Prozess, der dies bewirkt, wird Selbstselektion genannt. Bei einem Leistungsvergtitungssystem fiillt der garan-

1t9 vgl. Bernard et al. (2005, 25) 120 vgl. McLaughlin (1990a, 60) 121 vgl. Winter(1996, 64), Winter (1997, 619-620)

Grundlagen der Leistungsvergt~tung

39

tierte und von der individuellen Leistung unabh~ngige Grundlohn tiefer aus als bei einem fixen Lohn. Das bedeutet, dass der garantierte Anreiz einer hohen Vergt~tung nicht gegeben ist. Vielmehr werden nur diejenigen Personen eine hohe Vergt~tung erhalten, die eine entsprechend gute pers6nliche Leistung erbringen. Diese Anreizstruktur bewirkt als Signal bei potentiellen Bewerbern, dass sich nur diejenigen Personen mr eine Stelle bewerben, welche sich zutrauen, die entsprechende Leistung zu erbringen, die zu einer hohen Vergfitung fuhrt. Personen mit ungenfigenden Qualifikationen werden sich folglich tendenziell bei Unternehmen mit einer fixen Vergfitung bewerben, da ihre Vergfitung dort h6her ausffillt. 122 Eine leistungsorientierte Anreizstruktur vereinfacht nicht nur das Auswahlproblem wesentlich, sondern beeinflusst auch die Mitarbeiter, welche bereits im Unternehmen t~tig sind. Ein Selbstselektionseffekt tritt nicht nur bei der Eigenselektion ein, sondern auch bei der Entscheidung, ob ein Mitarbeiter weiterhin in einem Unternehmen arbeiten m6chte. Der Anreizmechanismus ist wiederum der gleiche. Diejenigen Mitarbeiter, welche mr eine Stelle fiber eine gute Qualifikation und eine hohe Leistungsmotivation vefffigen, werden tendenziell eine gute Leistung erbringen, was ihnen ein fiberdurchschnittliches Einkommen einbringt. Mitarbeiter mit geringerer Qualifikation und Motivation werden tendenziell eine unterdurchschnittliche Leistung erbringen und unterdurchschnittlich verdienen. Unter einer nutzenoptimierten Perspektive stellen sie fest, dass sie in einer Vergfitungsstruktur mit fixem Einkommen besser gestellt w~ren. Das heisst, sie suchen sich einen entsprechenden Arbeitgeber und verlassen das Unternehmen. Wiederum findet eine Selbstselektion statt.

123

Harrison et al. weisen den Selbstselektionseffekt in einem Feldexperiment empirisch nach. Sie untersuchen, wie sich die Struktur des Vergfitungssystems auf die Fluktuation im Aussendienst eines Unternehmens auswirkt. In der Ausgangssituation erhalten die Mitarbeiter eine Grundvergfitung sowie zus~tzlich eine variable Provision nach verkauften Einheiten. Nach zwei Monaten wechselt das Vergfitungssystem zu einem rein provisionsbasierten Ansatz ohne Grundgehalt. Die Ergebnisse zeigen den Einfluss des Wechsels im Vergfitungssystem auf die Fluktuation. In den ersten zwei Monaten besteht eine tiefe punktbiseriale Korrelation (r=-0.10 und r=-0.18) zwischen der individuellen Mitarbeiterleistung und den Mitarbeitern, welche das Unternehmen verlassen haben. In den folgenden 10 Monaten besteht eine wesentlich h6here Korrelation (r=-0.27 bis r=0.53) zwischen der individuellen Mitarbeiterleistung und den Mitarbeitern, welche das Unterneh-

122 vgl. Winter(1996, 64-65), Winter(1997, 620), Backes-Gellneret al. (2001a, 300) ~23vgl. Lazearund Rosen (1981, 857-861)

40

Grundlagender Leistungsvergtitung

men verlassen. Aufgrund der h6heren Variabilisierung der Vergtitung verlassen vor allem die Mitarbeiter mit einer tiefen Leistung das Unternehmen. 124 Bohnet weist den Selbstselektionseffekt empirisch ffir monet/ire Anreize im betrieblichen Vorschlagswesen nach. 125 Bei all diesen Ausfiihrungen kann immer nut von Tendenzen ausgegangen werden, da schlechte Qualifikation und Motivation nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit auch zu einer unterdurchschnittlichen Leistung ~hren. Bei gtinstigen Rahmenbedingungen ist es durchaus denkbar, dass trotzdem eine tiberdurchschnittliche Leistung resultiert. Ein weiterer stochastischer Einfluss besteht in der Fehleranf~illigkeit der Leistungsbeurteilung, welche dazu fiihren kann, dass sowohl tiberdurchschnittliche als auch unterdurchschnittliche Leistungen nicht als solche beurteilt werden. In diesem Fall wird der Selbstselektionseffekt yon Leistungsvergtitung verw/issert, d.h. er kann seine Wirkung nicht im vollen Ausmass erbringen. 126 W/ihrend die Motivationsfunktion prim/ir die bestehenden Mitarbeiter eines Unternehmens betrifft, wirkt die Selektionsfunktion yon Leistungsvergtitung zus/itzlich auch auf potentielle Mitarbeiter. Sie bewirkt, dass in einem Unternehmen die Fluktuation steigt, da bestehende Mitarbeiter mit unterdurchschnittlicher Leistung vermehrt das Unternehmen verlassen.

2.3.3

Zielorientierungsfunktion

Eine weitere wichtige Funktion von LeistungsvergiJtung besteht in der

Zielorientierungsfunktion.

Dieses Konzept findet sich bei verschiedenen Autoren, wenn auch mit unterschiedlichen Begriffen wie Steuerungsfunktion, Informationsfunktion, Ver/inderungsfunktion, Untersttitzung der operativen und strategischen Unternehmensziele, Multiplikationswirkung des strategischen Wollens, Verhaltenssteuerungs- und Disziplinierungsfunktion, Message sowie Fokussierungsfunktion. 127 Nachfolgend wird der Begriff Zielorientierungsfunktion verwendet, da die verschiedenen Differenzierungen des Konzeptes nicht trennscharf sind und schliesslich im Begriff der Zielorientierung sinnvoll subsumiert werden kOnnen. Allerdings hat die Zielorientierungsfunktion von LeistungsvergiJtung aus der Perspektive des Mitarbeiters und des Unternehmens jeweils eine unterschiedliche Bedeutung:

124 vgl. Harrisonet al. (1996, 338) 125 vgl. Bohnetund Oberholzer-Gee(2000, 80-82) 126 vgl. Winter(1996, 64) 127 vgl. Becker (2002, 18), Kruse (2001, 24, 31), Bleicher (1992a, 45), Staffelbach (2001, 1113), Armstrong und Murlis (2004, 280), W~ilchli(1995, 145), Hofbauerund Winkler(2002, 237)

Grundlagen der Leistungsvergtimng 9

41

Perspektive Mitarbeiter: Leistungsvergatung koppelt variable finanzielle Anreize an Zielvorgaben. Zielvorgaben bestehen aus einem Leistungskriterium, welches qualitativ angibt, welche Ziele zu erreichen sind, sowie einem Auspr~igungsgrad des Leistungskriteriums, welches quantitativ definiert, welche Leistung erwartet wird. Leistungsvergtitung gibt dem Mitarbeiter folglich eine klare Handlungsorientierung, welche qualitativen und quantitativen Zielvorgaben erreicht werden sollen. ~28 Eine solche formale Explikation der Erwartungshaltung der Unternehmensleitung in konkreten Zielvorgaben w~ire grunds~itzlich auch ohne Leistungsvergtitung denkbar, indem ein Management by Objectives FiJhrungsansatz bentitzt wird. Die Koppelung der Zielvorgaben an einen variablen finanziellen Anreiz erh6ht jedoch den formalen Charakter dieser Ziele und untersttitzt die konsequente Umsetzung die Zielvereinbarungsgespr~iche. Aus der Perspektive des Mitarbeiters liefert Leistungsvergtitung im t~iglichen Arbeitsalltag eine Handlungsorientierung.

9

Perspektive Unternehmen: Ftir das Unternehmen ist Leistungsvergiitung ein Instrument, das die Handlungen der Mitarbeiter im Sinne der operativen und strategischen Ziele steuert. Durch die Bildung einer Zielhierarchie, welche angefangen bei den strategischen Unternehmenszielen in einem Top Down Prozess die Teilziele nach unten kaskadiert, unterstiJtzt Leistungsvergtitung die Koordination und Harmonisierung der individuellen Ziele aufjeder Hierarchiestufe. 129 Dies erlaubt die konsequente Durchsetzung einer Unternehmensstrategie, indem die Aktivit~iten verschiedener Teilbereiche eines Unternehmens koordiniert werden k6nnen. ~3~ Insbesondere bei einem Strategiewandel kann mittels Leistungsvergtitung eine schnellere und konsequentere Anpassung des Mitarbeiterverhaltens durch alle Hierarchiestufen hindurch erreicht werden, da durch die Wahl neuer Leistungskriterien ein deutliches Zeichen ~ir den Strategiewandel gesetzt werden kann. 131

2.3.4 Die

Anerkennungsfunktion

Anerkennungsfunktion von LeistungsvergiJtung wird bei verschiedenen Autoren vergessen.

Durch die formale Bindung von Zielgr6ssen an variable finanzielle Anreize erhalt der Mitarbeiter in einem regelm~issigen Turnus Feedback zu seiner pers6nlichen Leistung. Diese stellt eine institutionalisierte Form der Riickkoppelung dar. Far den Mitarbeiter ermtiglicht es eine Positionierung

~28vgl. WNchli (1995, 145) 129 vgl. Boyd und Salamin (2001, 786-790), Kruse (2001, 31), Staffelbach (2001, 1113), Becker (2002, 18) 130 vgl. Winter(1996, 66-69) 131 vgl. Becker (2002, 18), Armstrong(2002, 271)

42

Grundlagender Leistungsvergtitung

seiner Leistung in der Vergangenheit und ist in der Folge auch eine Richtgr6sse ftir die Erwartungshaltung des Untemehmens zu seinen zukfinftigen Handlungen. ~32 Die Feedbackwirkung ist eng mit der Zielorientierungsfunktion verbunden, da beide Funktionen interagierend handlungssteuernd wirken. Bei guten Leistungen spricht Leistungsvergtitung in Form einer hohen variablen Vergtitung Anerkennung aus. Das heisst, dass der Mitarbeiter eine positive Rtickmeldung erh~ilt. In der Regel erfolgt der Ausdruck der Anerkennung nicht einzig in Form monet~irer Werte, sondern wird durch verbales Feedback in Form von Lob durch den Vorgesetzten erg~inzt. Dies entspricht einem psychologischen Bedtirfnis des Menschen nach sozialem Status und hat in der Folge auch einen positiven Einfluss auf die Motivation. 133 Von diesem individuellen Verst~indnis der Anerkennungsfunktion l~isst sich ein allgemeines Verstandnis differenzieren. In institutionalisierter Form wird ausgedrtickt, dass gute Leistungen der Mitarbeiter vom Untemehmen eine Wertsch~itzung erhalten und belohnt werden. 134 ,,It delivers a message that performance generally or in specified areas is important. ''135 Dies kann bei konsequenter Umsetzung tiber einen l~ingeren Zeitraum zu einer Sozialisation des Leistungsgedankens fiihren. ~36 Das hat zur Folge, dass die affektiv gepr~igte Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeitst~itigkeit durch eine erh6hte Leistungsorientierung gekennzeichnet ist. Leistungsvergtitung kann auf diese Weise durch die Belohnung guter Leistungen einen allgemeinen Kulturwandel in einer Organisationseinheit oder gar einem ganzen Unternehmen bewirken. Die erh6hte Leistungsorientierung kann sich ausser in den Werten und Einstellungen auch in den anderen Bereichen der Unternehmenskultur zeigen; beispielsweise in den gemeinschaftlich gepflegten Verhaltensweisen, unternehmensspezifischen Ritualen, Mythen, Zeremonien oder Erz~ihlungen. 137 Schedler fiihrt die Leistungsvergtitung als Instrument auf, um die Verwaltungskultur in 6ffentlichen Verwaltungen zu mehr Marktorientierung und Enterpreneurship zu veranlassen. ~38

2.3.5

Fairnessfunktion

Aus Untemehmensperspektive stellt die Vergtitung einen Aufwand dar, der den Gewinn belastet. Aus Mitarbeiterperspektive ist sie ein Einkommen, aus dem der Lebensunterhalt bestritten wird.

132 vgl. Bleicher(1992a, 45) 133 vgl. Staffelbach(2001, 1114),Kleinbeck(1996, 136-138) 134vgl. Bleicher(1992b) 135 vgl. Armstrong(2002, 271) 136vgl. Bleicher(1992b, 2243) 137vgl. Bleicher(1992b, 2243) 138 vgl. Schedler(1993, 62-64)

Grundlagen der Leistungsvergiatung

43

W~ihrend das Untemehmen grunds~itzlich die Kosten reduzieren m6chte, strebt der Mitarbeiter zu einer Erh6hung seines Einkommens, was zu einem Zielkonflikt zwischen den Parteien l~

139 Um

diesen Zielkonflikt zu 16sen, braucht es eine Systematik, welche Kriterien zur Bestimmung der Lohnh6he definiert. Trotz aller Normierungsversuche gibt es keine absolut gerechte VergiRung. Zu viele unterschiedlich bewertbare Faktoren beeinflussen die Lohnh6he, so dass jede Lohnfestsetzung zu grossen Teilen durch individuelle Einsch~itzungen und Werthaltungen gepr~igt ist. 14~ In der Literatur zur Fairnessfunktion herrscht tiberraschend grosse Einigkeit dariJber, welche normativen Prinzipien zur Bestimmung der Lohngerechtigkeit relevant sind:141 9

Anforderungsgerechtigkeit: Die Vergtitung soil den Anforderungen einer Stelle entsprechen.

9

Leistungsgerechtigkeit: Die Vergtitung soil die pers6nliche Leistung, die auf einer Stelle erbracht wird, berticksichtigen. Die pers6nliche Leistung drtickt den individuellen Grad der ErNllung der Arbeitsanforderungen aus.

9

Soziale Gerechtigkeit: Die Vergtitung soil auch Aspekte wie Alter, Konstitution, Krankheit, Familienstand etc. miteinbeziehen, um den unterschiedlichen Bed~rfnissen der Menschen zu entsprechen.

9

Marktgerechtigkeit: Die Vergatung soil sich den jeweiligen Marktbedingungen anpassen, da ein Unternehmen ansonsten nicht die gewtinschten Arbeitskr~ifte rekrutieren kann.

9

Erfolgsgerechtigkeit: Die Mitarbeitervergtitung soil einen Bezug zum Erfolg des Untemehmens aufweisen.

Leistungsvergtitung differenziert die Vergatung nach der individuellen Leistung von Mitarbeitem und er~llt auf diese Weise das Prinzip der Leistungsgerechtigkeit. ~42 lJberdurchschnittliche Mitarbeiterleistungen werden iiberdurchschnittlich, unterdurchschnittliche Leistungen unterdurchschnittlich vergtitet. Leistungsvergtitung nimmt folglich auch eine Faimessfunktion wahr. Gleichzeitig weisen Leistungsvergtitungssysteme aber auch ein betr~ichtliches Risiko auf, als unfair empfunden zu werden. Kapitel 2.4.4 erl~iutert die Risiken der distributiven und prozeduralen Faimess im Detail.

139 vgl. Drumm (2000, 556) 140 vgl. Drumm(2000, 555) 141 vgl. Hennebergeret al. (1997, 59), Schettgen (1996, 292-295), W~ichter(1997, 987-988), Drumm (2000, 558-559), Soom (1990, 224-225) 142 vgl. Bloom(2004, 149), Beblo et al. (2003, 2)

44

Grundlagender Leistungsvergtitung

2.3.6 Empirische Befunde Verschiedene empirische Studien untersuchen, welche Funktionen yon Leistungsvergtitung in der Praxis relevant sind. Je nach Studie werden dabei unterschiedliche Termini wie Ziele, Gr~nde, Motive oder eben Funktionen verwendet, welche sich jedoch allgemein als positiv konnotierte Aspekte yon Leistungsverg~itung zusammenfassen lassen. Die Studie yon Beer et al. bei 205 FOhrungskriiften aus einem intemationalen Umfeld nennt folgende Grtinde, die fi~r die Einfi~hrung yon Leistungsvergtitung in ihrem Untemehmen ausschlaggebend waren143: 9

Motivationsfunktion (68 Prozent der Befragten)

9

Selektionsfunktion (48 Prozent)

9

Tradition, es war schon immer da (24 Prozent)

9

M6glichkeit, um h6here Einkommen zu vergOten (23 Prozent)

9

Wunsch des Verwaltungsrates (18 Prozent).

Die Studie unterstreicht die bisherigen Erkenntnisse, wonach die Motivations- und Selektionsfunktion wichtige Funktionen yon Leistungsverg~itung sind. Weiter wird deutlich, dass auch untemehmenspolitische Faktoren in der Vergtitungspraxis nicht vergessen werden dtirfen. Peter-Strausak et al. haben die Funktionen in 6ffentlichen Verwaltungen erhoben. Von den 25 befragten Schweizer Verwaltungen weisen 22 Leistungsvergtitungssysteme auf. Folgende vier Funktionen werden in absteigender Reihenfolge als am wichtigsten eingestuft 144. 9

Zielorientiertes Arbeiten

9

Steigerung Motivation

9

F6rdemng der Eigenverantwortung

9

Anpassung an ein Kosten- und Leistungsbewusstsein

Zielorientiemngsfunktion und Motivationsfunktion sind hier zentral. Die Zielorientierungsfunktion wird erg~inzt durch die FOrderung der Eigenverantwortung, was auch als Teil einer verst~rkten Zielorientierung und Aufgabendelegation verstanden werden kann. Weniger bedeutend scheint die Selektionsfunktion, was mitunter dadurch bedingt ist, dass in 6ffentlichen Verwaltungen die Einkommen generell tiefer sind als in der Privatwirtschaft. Die Anpassung an ein Kosten- und Leistungsbewusstsein entspricht dem allgemeinen Verstfindnis der Anerkennungsfunktion, welche Leistung wertsch~tzt und mittelfristig einen Kulturwandel des Unternehmens begtinstigt.

143 vgl. Beerund Katz (2003, 37-38) 144vgl. Peter-Strausakund Freiburghaus(2004, 25-26)

Grundlagender Leistungsvergatung

45

Eine Befragung bei 500 Ffihrungskr~ften und 600 Betriebs- und Personalr~ten von Unternehmen der Branchen Metall-, Textilindustrie und des Bankgewerbe in Deutschland zeigt ~hnliche Resultate. Nachfolgend die vier wichtigsten Funktionen: 145 9

Steigerung der Leistung (73.5 Prozent)

9

Motivationsfunktion (64.8 Prozent)

9

ErhOhung der Leistungsgerechtigkeit (58.0 Prozent)

9

ErhOhung der Arbeitszufriedenheit (52.5 Prozent).

Wiederum steht der Leistungsgedanke im Vordergrund. Der Befund, wonach Leistungsvergfitung die Arbeitszufriedenheit erh6ht, darf nicht verallgemeinert werden, da in vielen FNlen wohl auch ein gegenteiliger Befund denkbar ist. Die Zielorientierung (33.8 Prozent) und die Selektionsfunktion (11.9 Prozent) werden in dieser Studie als weniger bedeutsam eingestuft. Zus~tzlich wird jedoch auch die Fairnessfunktion von Leistungsvergfitung betont. Dies deckt sich mit den Befunden von Stockhausen, dessen Analyse bei 69 Unternehmen folgende Rangliste zeigt:146 9

Motivationsfunktion

9

Ersetzen fixer durch variable Lohnkomponenten

9

Mehr Beteiligung am Unternehmenserfolg

9

Mehr interne Vergfitungsgerechtigkeit

Die Fairness wird wiederum als eine der vier wichtigsten Funktionen betrachtet. Neben der internen Vergfitungsgerechtigkeit ber~cksichtigt diese Studie zusfitzlich den Unternehmenserfolg resp. die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg als Funktion der Leistungsvergfitung. Zusfitzlich betont die Studie, die h6here Flexibilit~t von Leistungsvergfitung, indem fixe durch variable Lohnkomponenten ersetzt werden. Die h6here Flexibilit~t bietet des weiteren mehr MOglichkeiten bei der Individualisierung der Vergfitungsstrukturen, was vereinzelt als weiterer Pluspunkt aufgeffihrt wird. z47 Die Studie von Lowery et al. befragte 4788 Mitarbeiter mit Leistungsvergt~tung. Sie unterstreicht neben der t~berragenden Bedeutung der Motivationsfunktion die Zielorientierungsfunktion und die personenspezifische Anerkennungsfunktion in Form von Feedback. Als viertwichtigster positiv bewerteter Aspekt von Leistungsvergfitung wird die ,,distinction between high & low performers"

145 vgl. Bahnmaller(2001, 427-429) 146 vgl. Stockhausen(2002, 286-287) 147 vgl. Hofmann(1994, 204)

46

Grundlagender Leistungsvergtitung

aufgeFtihrt, was der Faimessfunktion entspricht. 148 Auch die Studie von Greiwe betont die Bedeutung der Fairnessfunktion: Die Aussagen ,,Meine Leistungen werden gerecht beurteilt" und ,,Leistungslohn ist gerechter als kein Leistungslohn" werden mit 77 resp. 74 Prozent sogar noch h~iufiger als die Motivation angefi~hrt. ~49 Die theoretischen und empirischen Befunde zusammengefasst l~isst sich feststellen, dass die Motivationsfunktion die Hauptfunktion von Leistungsvergfitung ist und in allen Unternehmen einen zentralen Stellenwert geniesst. Die weiteren Funktionen wie die Selektions-, Zielorientierungs-, Anerkennungs- und Faimessfunktion werden empirisch ebenfalls alle gesttitzt, allerdings nicht in allen Untersuchungen. Dies deutet darauf hin, dass in vielen Unternehmen das Verst~indnis von Leistungsvergtitung aktuell noch zu stark eingeschr~inkt ist. Viele Unternehmen sind sich nicht explizit bewusst, dass Leistungsvergiatung neben der Motivationsfunktion zahlreiche weitere Funktionen erfiallt.

2.4 Risiken der Leistungsvergiitung Leistungsvergt~tung ist kein Erfolgsgarant t~r ein Unternehmen. Es gibt in der Praxis zahlreiche Beispiele von Leistungsverg~itungssystemen, welche die Erwartungen nicht er~llen konnten, und welche sogar kontraproduktive Effekte zur Folge hatten. ~5~In diesem Kapitel sollen die Risiken und Problemfelder betrachtet werden, welche die positiven Effekte von Leistungsvergiatungssystemen durch ihre negativen Einfltisse erodieren k6nnen. Der Effekt kann sowohl auf Mitarbeiter- als auch Unternehmensseite auftreten. Ein zentrales Risiko bezieht sich auf die Motivationswirkung von Leistungsvergfitung. Unter dem Begriff des Verdr~ingungs- oder Korrumpierungseffektes (engl. Crowding Out) diskutiert die Forschung die Annahme, dass monet~ire Anreize unter gewissen Umst~inden die intrinsische Motivation nicht erh6hen, sondem verdr~ingen. Die vorliegende Arbeit behandelt den Verdr~ingungseffekt ausftihrlich in Kapitel 4.6. und zeigt dort auf, unter welchen Bedingungen ein Verdr~ingungseffekt auftritt. Nachfolgende werden sechs Risiken von Leistungsvergtitung dargestellt: 9

Fehlender Bezug zwischen Anstrengung und variabler Vergtitung

9

Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung

148 vgl. Loweryet al. (1996, 29-31), Staffelbach(2001, 1112) 149 vgl. Greiwe(2003, 3), Schwarb und Greiwe (2003, 9) 150 vgl. Beer und Cannon (2004, 7-12)

Grundlagen der Leistungsvergtitung 9

Einseitige Zielorientierung

9

Distributive und prozedurale Fairness

9

Egoistisches Mitarbeiterverhalten

9

Administrativer Aufwand und Kosten

2.4.1

47

Fehlender Bezug zwischen Anstrengung und variabler Vergiitung

Ein zentrales Risiko von Leistungsvergtitungssystemen besteht darin, dass der Mitarbeiter mangelnden Einfluss auf die Vergtitungsh6he hat und deshalb das Gef'tihl erhalt, dass sich seine Anstrengung nicht in einer Belohnung niederschlagt. ~51 Wenn dies der Fall ist, besteht kein direkter Zusammenhang zwischen seiner Anstrengungsintensitat und der variablen Leistungsvergtitung, die er d a ~ r erh~ilt.152 ..... one of the major reasons managers are unhappy with their wage system is that they do not perceive the relationship between how hard they work (productivity) and how much they earn. ''153 Je starker die M6glichkeit des individuellen Beitrags eines Mitarbeiters besteht, desto h0her ist sein auch sein Commitment. ~54 Die Beziehung zwischen Anstrengungsintensitat und Vergfitung lasst sich wie folgt darstellen (vgl. Abbildung 8):

Anstrengung (als Folge einer hohen Motivation)

Individuelle Leistung

Variable LeistungsvergOtung

Abbildung 8: Zusammenhangzwischen Anstrengungund variablerVergtitung

Abbildung 8 zeigt einen zweistufigen Prozess. Am Beginn steht als direkte Folge der Mitarbeitermotivation die Anstrengungsintensitat zur Erledigung der Arbeitstatigkeit. Eine hohe Anstrengung kann in einem ersten Prozessschritt eine gute individuelle Leistung des Mitarbeiters bewirken. In einem zweiten Prozessschritt kann eine gute Leistung zu einer hohe variablen VergiJtung f'tihren. So

15, vgl. Armstrong (2002, 271), Stockhausen(2002, 288) 152 vgl. Schwab und Olson (1990, 237-240), Becker (2002, 25) ,53 vgl. Steers und Porter (1983, 265) 154 vgl. Coyle-Shapiroet al. (2002, 433)

48

Grundlagen der Leistungsvergtitung

sieht es die Theorie zur Wirkung von monet~iren Anreizen vor. Die praktische Umsetzung dieses Prozesses kann in drei Punkten scheitem: 1. Es besteht kein Zusammenhang zwischen Anstrengung und Leistung. 2. Es besteht kein Zusammenhang zwischen Leistung und VergiJtung. 3. Ein in der Realit~it funktionierender Prozess wird vom Mitarbeiter nicht als solcher wahrgenommen resp. verstanden. Wenn einer dieser drei Punkte er~llt ist, hat der Mitarbeiter das Geffihl, dass seine Anstrengung nicht zu einer h6heren Vergiatung fiahrt, was in der Folge die Motivationsfunktion von LeistungsvergiJtung zerst6rt. Punkt drei deutet an, dass es nicht ausreicht, wenn der Zusammenhang zwischen Anstrengung, Leistung und variabler VergtitungshOhe in der Realit~it existiert. Wenn der Mitarbeiter nicht wahrnimmt, dass ein solcher Zusammenhang besteht, entsteht auch keine Motivationswirkung durch den monet~iren Anreiz. Dieser Effekt tritt dann ein, wenn der Mitarbeiter das Leistungsvergi~tungssystem nicht oder nur ungentigend versteht. 155 ,,Nur wer in der Lage ist, die Wirkung der ihm often stehenden Handlungsaltemativen zu erblicken, wird sein Verhalten an einem differenzierten Belohnungssystem ausrichten. ''156 Der Zusammenhang zwischen Anstrengung und Leistung kann dann verloren gehen, wenn weitere Faktoren auf die Leistung wirken, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss austiben kann. 157 Neben der Motivation kann eine Mitarbeiterleistung auch durch Umweltbedingungen beeinflusst sein. ~58 Ein typisches Beispiel ~ r eine solche Konstellation kann in Verkaufsfunktionen vorkommen: Zu Beginn des Jahres erhalten die Verk~iufer unter Berticksichtigung der Marktsituation individuelle Umsatzziele vorgegeben. Wenn sich nun im Laufe des Jahres die Marktsituation fundamental ~indert, z.B. aufgrund neuer Produkte oder Preisnachl~issen der Konkurrenz, reduziert dies die Chancen des Mitarbeiters, seine Umsatzziele zu erreichen. Die Umsatzziele sind jedoch das Mass f'tir seine pers6nliche Leistung. Dies hat zur Folge, dass seine Leistung unabh~ingig von seiner Anstrengung negativ ist. Allgemein l~isst sich daraus folgem: Je st~irker externe Einfltisse sind, desto grOsser ist das Risiko, dass der Mitarbeiter einen mangelnden Einfluss auf seine variable Vergtitungsh6he hat. Die Ver~inderung der Rahmenbedingungen kann sowohl zu Ungunsten als auch zu Gunsten des Mitarbeiters geschehen. Geschieht die Ver~inderung zu Ungunsten des

155 vgl. Pettijohn et al. (2001, 139-141) 156 Bleicher(1992a, 46) 157 vgl. Schusterund Zingheim (1992, 198) 158 vgl. Engelhard (1992, 1258), Becker (1994a, 274), Berthel und Becker (2003, 38), Winter(1996, 76-78)

Grundlagen der Leistungsverg0tung

49

Mitarbeiters besteht das Risiko, dass die Motivationswirkung von Leistungsvergfitung verloren geht. Dieses Risiko l~sst sich reduzieren, indem die Zielvorgaben bei sich fundamental/~ndemden Rahmenbedingungen angepasst werden. Weiter besteht die M6glichkeit, nicht nur die Leistung sondem auch das Leistungsverhalten bei der Leistungsbeurteilung zu berficksichtigen. ~59 Punkt zwei obiger Aufz/~hlung, der fehlende Bezug zwischen Leistung und Vergfitung, wird im folgenden Kapitel erl/~utert.

2.4.2

Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung

Der zweite Punkt, der dem Mitarbeiter das Geffihl verleihen kann, keinen Einfluss auf die H6he seiner variablen Vergfitung zu haben, ist der in Abbildung 8 dargestellte Zusammenhang zwischen

Leistung und Vergiitung. Die Verknfipfung von Leistung und Verg~Jtung wird durch die Leistungsbeurteilung hergestellt, welche die Masszahl zur Festlegung der variablen Vergfitung liefert. Eine Leistungsbeurteilung stellt keine absolut objektive Gr6sse dar und ist fehleranf'~llig. 16~ Vielmehr kann eine Leistung je nach Erwartungshaltung, Werthaltung und Priorit/~tensetzung der beurteilenden Person zu unterschiedlichen Leistungsbeurteilungen ffihren. 16~ Unter einer konstruktivistischen Perspektive kann deshalb eine Leistungsbeurteilung aus Sicht des beurteilten Mitarbeiters falsch sein. 162 Die Folge ist wiederum, dass der Mitarbeiter das Gef'~hl hat, dass seine Leistung keinen Zusammenhang mit seiner variablen Vergfitung hat. Die Folge ist, dass er die H6he seiner variablen Vergfitung als wenig abh/~ngig von seinem Einsatz oder sogar als zufallig empfindet, was wiederum die Motivationsfunktion untergrfibt. ~63 In der Literatur finden sich zahlreiche potentielle Beurteilungsfehler, die im Rahmen einer Leistungsbeurteilung erfolgen k6nnen. Die folgenden Ausf'tihrungen erheben keinen Anspruch auf Vollst/~ndigkeit.

159vgl. Winter (1996, 77), Steers und Porter (1983, 266) ~60 vgl. Campbell et al. (1998, 132-133), Schuster und Zingheim (1992, 20), Ridder (1999, 395), Hofbauer und Winkler (2002, 260-261) 161 vgl. Becker (1994a, 297) 162 vgl. Steers und Porter (1983, 266) 163 vgl. Schwab und Olson (1990, 239-240)

50

Grundlagen der Leistungsvergtitung

Beurteilungsverf~ilschungen

I

Fehlerquellender Leistungsbeurteilung

I I

Orientierungan Bezugspersonen

Pers6nlichkeitsmerkmale

Massstabsfehler

Wahrnehmungstendenzen

Abbildung 9: Fehlerquellender Leistungsbeurteilung164

Ridder unterscheidet frinf Typen von Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung (vgl. Abbildung 9): 165 1. Beurteilungsverf~ilschungen: Sie liegen vor, wenn die beurteilende Person die Leistungsbeurteilung bewusst verzerrt, sei es aus Antipathie, B6swilligkeit oder Vergeltung. Denkbar ist auch ungerechtfertigtes Lob aus Sympathie. 2. Pers6nlichkeitsmerkmale: Diese Fehlerquellen gehen auf die Person des Beurteilers zurrick: 9 Neigung zur Projektion: Beurteilte, die der beurteilenden Person ~ihnlich sind, werden grinstiger eingesch~itzt, da der Beurteiler eigene Eigenschaften in die Person hineinprojiziert. 9

Sperrung gegen Un~hnlichkeit: Entsprechend obiger Argumentation werden andersartige Personen aufgrund ihrer Eigenschaft tendenziell negativer beurteilt.

9 Verallgemeinern und Vorurteile: Vorurteile beruhen auf sozialen Stereotypen, welche frir bestimmte Berufsgruppen, Nationalit~iten, Parteien oder Konfessionen vorgefasste Meinungen begrinstigen, so dass die Leistungsbeurteilung verzerrt wird. 166 9 Ersteindrucksurteil: Der erste Eindruck hinterl~isst einen iiberproportional nachhaltigen Eindruck, obwohl gerade bei ersten Begegnungen das Verhalten eher atypisch ist. Alte Erfahrungen mit einem Mitarbeiter k6nnen zu vorschnellen Urteilen fiihren. 167

164 Ridder(1999, 396) 165 vgl. Ridder (1999, 396-398) 166 vgl. Kanning (2002a, 27), Fersch (2002, 142-143) 167 vgl. Becker(1994a, 287)

Grundlagen der Leistungsvergt~tung 9

51

Generelle Einstellungen: Die allgemeine Einstellungen und Offenheit eines Beurteilers gegeniiber anderen Personen beeinflusst die spezifische Leistungsbeurteilung ebenfalls.

9

Reueeffekt: Fehler im Arbeitsverhalten fallen weniger stark ins Gewicht, wenn der Mitarbeiter Reue zeigt.

9

Pygmalioneffekt: Gesch~itzte Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten h~iufiger und mit einer positiven Erwartungshaltung beobachtet, was ihnen mehr M6glichkeiten gibt, die vorgefasste positive Meinung zu best~itigen. Die vorgefasste Erwartung bestfitigt sich auf diese Weise, was auch als sichselbsterf'tillende Prophezeiung bezeichnet wird. 168

3. Orientierung an Bezugspersonen und -gruppen: Der Beurteiler kann zur Reduktion seiner Unsicherheit weitere Orientierungshilfen beiziehen, welche jedoch die Beurteilung zus~itzlich verzerren k6nnen. 169 9 Unkritische Obemahme von Fremdurteilen: Der Beurteiler passt sich der allgemeinen Gruppennorm an oder berficksichtigt die Aussagen Dritter. Diese Leistungsbeurteilungen beruhen jedoch nicht auf den ausgehandelten Leistungskriterien des Mitarbeiters, was Verzerrungen zur Folge hat. 17~ 9

Kontakteffekte: Hgufige Kontakte zwischen Beurteiltem und Beurteilendem begfinstigen positive Urteile, da der Beurteilende die Rahmenbedingungen der Leistung gut kennt und in die Beurteilung einfliessen lassen kann. Zusgtzlich kann sich durch einen intensiven Kontakt auch eine Abh~ngigkeit des Beurteilers vom Beurteilenden ergeben. 171

9

Standardisierung: In Unternehmen werden hgufig standardisierte Leistungsbeurteilungen vorgenommen, welche f'tir die meisten Mitarbeitergruppen identische Leistungskriterien vorgeben. Eine zu starke Standardisierung mittels allgemeinen Leistungskriterien kann zu Verzerrungen ffihren, wenn nicht die spezifischen Leistungskriterien einer Arbeitsstelle berticksichtigt werden. 172

168 vgl. Kanning (2002a, 28-29) 169 vgl. Becker (1994a, 275) 17o vgl. Kanning (2002a, 34-35) 171 vgl. Heneman (1990, 250), Becker (1994a, 299) 172 vgl. Becker (1994a, 275)

52

Grundlagen der Leistungsverg0tung

4. Spezifische Wahmehmungstendenzen: Der Mensch hat systematische Wahmehmensmuster, welche objektive Realitaten in der subjektiven Wahrnehmung des Menschen verzerrt darstellen 173. 9

Halo-Effekt: Er benennt die Tendenz, dass einzelne auff'~llige Eigenschaften und Merkmale einer Person die Gesamtbeurteilung dominieren resp. wie ein Heiligenschein (engl. halo) die anderen Eigenschaften und Merkmale tiberstrahlen. Nach dem gleichen Prinzip besteht die Gefahr, dass besonders auffiillige Einzelereignisse in der Gesamtbeurteilung 0bergewichtet werden. ~74

9 Recency-Effekt: Leistungen der n~iheren Vergangenheit werden st~irker gewichtet als 1/~nger zurfickliegende, aber immer noch zur Beurteilungsperiode geh6rende Leistungen. 175 9

Selektive Wahrnehmung: Der Mensch kann von allen auf ihn einstr6menden Informationen nur einen kleinen Bruchteil bewusst zur Kenntnis nehmen. Sch/~tzungen zufolge str6men auf den menschlichen Organismus in einer Sekunde durchschnittlich etwa eine Milliarde Informationseinheiten ein. 176 Um diese Masse zu verarbeiten, findet eine fr0hzeitige Selektion der Informationen statt. Die Wahrnehmungsselektion kann dabei unwichtig erscheinende Informationen abklemmen, die jedoch wichtig wfiren, w~ihrend unbeutende Informationen aufgenommen werden, die wenig Relevanz haben. Die wahrgenommene Welt entspricht folglich nie der objektiven Welt. ~77

5. Massstabsfehler: Jede Beurteilung basiert auf spezifischen Normen und Werten, auf normativen Bewertungen des Leistungsmassstabes. Diese normativen Wertungen variieren zwischen den Personen. Ein Glas ist for den einen halb voll, mr den anderen halb leer. ~78 Becker ~hrt dazu aus: ,,Die Verankerung der Beurteilungsskalen an eine bestimmte, von allen Beurteilem anzuwendende Bezugsbasis ist durch die Beurteilungsverfahren nicht sichergestellt, individuell deutbar und beruht auf subjektiven, nicht empirisch und allgemein feststellbaren Festlegungen. ''179 Bei zu g0nstigen Leistungsbeurteilungen wird von Mildefehlern, bei zu strengen von Strengefehlem gesprochen. 18~ H~iufig zeigt sich auch eine Tendenz zur Mitte. Das bedeutet, dass der

173 vgl. Kanning(2002a, 17) 174 vgl. Kanning(2002a, 26) 175 vgl. Kanning (2002a, 41) 176vgl. Kanning(2002a, 20) 177 vgl. Schuler(1989a, 419-420) 178 vgl. Hofbauerund Winkler(2002, 257) 179 Becker(1994a, 285) 18ovgl. Schusterund Zingheim(1992, 20)

Grundlagen der Leistungsvergtitung

53

Urteilende die Leistungen innerhalb einer Gruppe ungentigend differenziert und alle Personen ~ihnlich beurteilt. Gute Leistungen werden dabei zu streng, ungentigende Leistungen zu positiv beurteilt. Harris et al. untersuchten in einer Studie bei 218 Arbeitem eines US-amerikanischen Unternehmens, wie Leistung und Vergtimng zusammenh~ingen. Sie erkl~irten die relativ schwache Korrelation von 0.17 ebenfalls mit der Tendenz zur Mitte. 181 Dieser Effekt tritt ein, wenn ein Vorgesetzter keine klaren Entscheidungen f~illen m6chte. 182 Die Folge ist, dass Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsorientierung das Untemehmen tendenziell h~iufiger verlassen, da sie tiberdurchschnittlich h~iufig benachteiligt werden. 183 Die Auflistung der zahlreichen potentiellen Fehlerm6glichkeiten verdeutlicht, dass die Durchf'tihrung einer Leistungsbeurteilung hohe Anforderungen an die beurteilende P e r s o n - h~iufig den Vorgesetzten eines Mitarbeiters- stellt. 184

2.4.3

Einseitige Zielorientierung

Ein h~iufig zitiertes Argument gegen Leistungsvergtitung ist die Annahme, dass mit Leismngsvergtitung nur noch die Quantit~it, nicht aber die Qualit~it der Arbeit belohnt wird. 185 Diese Einsch~itzung geht auf den Akkordlohn zurtick, der ja einzig aufgrund der Outputmenge den Lohn bestimmt. Bei einer solchen eindimensionalen Leistungsbeurteilung besteht tatsgchlich eine betrgchtliche Gefahr, dass sich der Mitarbeiter nur noch auf die Menge des zu erstellenden Outputs konzentriert und dabei die Qualit~it des Outputs oder auch andere Aspekte der Arbeit vemachl~issigt. ~86 Der Konflikt zwischen Qualit~it und Quantit~it ist jedoch nur ein Zielkonflikt unter vielen. Weitere typische solche Konflikte bestehen zwischen Umsatz- und Erfolgszielen oder Kosten- und Leistungszielen. 187 Solche Konflikte lassen sich beheben, indem anstatt eines einzigen Leistungskriteriums mehrere Leistungskriterien verwendet werden. Gmnds~itzlich hat jedes LeistungsvergiJtungssystem das Problem, dasses die verschiedenen Leistungsdimensionen einer Arbeit erfassen und in mehreren spezifischen Leistungskriterien mit quantitativen Zielvorgaben formal definiert. ~88 Bei Arbeitsstellen mit einem breiten Handlungsspielraum kann es in der Folge sehr schwierig sein, solche

18z vgl. Harris et al. (1998, 829-830) 182 vgl. Backes-Gellneret al. (2001a, 304-305), Schuler (1989a, 420-421), Nerdinger und von Rosenstiel (1997, 10031004), Becker (1994a, 285), 183 vgl. Zenger (1992, 198-199) 184 vgl. Armstrong (2002, 271) 185 vgl. Ulich (2001, 516), Kerr (2003, 28-29), Armstrong (2002, 271) 186 vgl. Armstrong (2002, 275) 187 vgl. Bleicher (1992a, 45) 188 vgl. Becker (1990, 143)

54

Grundlagender Leistungsvergtitung

Leistungskriterien zu definieren, ohne dass wichtige Aspekte der Arbeit vemachl~issigt werden. Armstrong verwendet fiir diesen Zusammenhang den Begriff"tunnel vision". 189 Bei einem mehrdimensionalen Zielsystem sollte be~cksichtigt werden, dass nicht zu viele Leistungskriterien vorgegeben werden, da bei einer zu hohen Komplexit~it des Zielsystems die Verst~indlichkeit und in der Folge auch die Akzeptanz leiden. 19~ Aus diesen beiden Befunden ergibt sich ein Trade-Off-Entscheid, der in Abbildung 10 dargestellt ist:

Abbildung 10: Trade-Off-Entscheidungftir AnzahlKennzahlen

Je weniger Kennzahlen in einem Leistungsvergiatungssystem verwendet werden, desto einfacher und verst~indlicher, aber desto weniger genau und detailliert ist es. Je mehr Kennzahlen eingesetzt werden, desto genauer und detaillierter ist es, aber desto komplizierter und unverst~indlicher wird es auch. Eine goldene Regel mr die ideale Anzahl an Kennzahlen gibt es nicht. Vielmehr sollte bei der Gestaltung eines Leistungsvergi~tungssystems die spezifische Arbeitsstelle eines Mitarbeiters beriicksichtigt werden. In Kapitel 3.2.3 wird die Bedeutung der Anzahl Kennzahlen eines Leistungsvergtitungssystems n~iher erl~iutert. Wenn eine Arbeitssituation derart komplex ist, dass sich die Leistung eines Mitarbeiters nicht mehr mit einem vertretbaren Aufwand beurteilen l~isst, stellt sich die Frage, ob mr solche Stellen Leistungsvergtitung eingesetzt werden soll. Armstrong ~hrt dazu treffend aus: ,,You can't reward

189Armstrong(2002, 273) 190vgl. Becker(1990, 36)

Grundlagen der Leistungsverg~tung

55

what you can't measure. ''19~ Die situative Entscheidung, ob eine Arbeitsleistung messbar ist, ist kompliziert. Es gibt kein perfektes Leistungsbeurteilungssystem und jedes System geht Kompromisse ein. 192 Grunds~tzlich bestehen jedoch f't~r die meisten Arbeitst~tigkeiten M6glichkeiten, die Leistung mit einem vertretbaren Aufwand zu messen. Eine einseitige Zielorientierung kann auch aus der Tatsache erwachsen, dass nicht zu wenige sondern manipulierbare Leistungskriterien verwendet werden. ~93 Manipulierbare Leistungskriterien haben die Eigenschaft, dass der Mitarbeiter mit seinem Verhalten sie derart beeinflussen kann, dass sie eine bessere Leistung anzeigen, ohne dass aber der intendierte Mehrwert generiert worden ist. Lawler nennt diesen Prozess ,,beating the system" und umschreibt damit, dass Mitarbeiter das System der Leistungskriterien, ohne eine bessere Leistung zu erbringen, aushebeln k6nnen. Allerdings setzt dies voraus, dass der Vorgesetzte die Zusammenh~inge einer Stelle ungent~gend kennt und deshalb nicht bemerkt, wenn die Leistungskriterien losgel6st vonder Leistungserbringung beeinflusst werden. ~94 Die Funktion der Zielorientierung, welche ja grunds~tzlich positive Effekte ftir die Mitarbeitermotivation und die Steuerung des Unternehmens hat, kann bei einseitigen Zielgr6ssen einen negativen Effekt bewirken. Dieses Risiko sollte sich durch eine sorgf'altige Prfifung der durch das Leistungsvergtitungssystem geschaffenen Anreizstrukturen verhindern lassen.

2.4.4

Distributive und prozedurale Fairness

Leistungsverg~itung ist ein Instrument zur Durchsetzung der Leistungsgerechtigkeit, welche ein Teilelement innerhalb der Lohngerechtigkeit darstellt. Leistungsvergt~tung nimmt folglich, wie in Kapitel 2.3.5 ausgef't~hrt wird, eine Fairnessfunktion wahr. Wie bei der Zielorientierungsfunktion besteht auch for die Fairnessfunktion das Risiko, dass bei einer ungen~genden Gestaltung des Vergtitungssystems negative Effekte resultieren. Es werden in der Theorie zwei unterschiedliche Formen von Fairness unterschieden: 9

Distributive Fairness: Sie wurde mit den Arbeiten von Adams Mitte der Sechziger Jahre aktuell und stand lange im Mittelpunkt des Forschungsinteresses. ~95 Die distributive Fairness macht Aussagen dazu, ob die Verteilung der Lohnh6hen auf verschiedene Personen gerecht ist. Im

191 Armstrong(2002, 273) 192 vgl. Schusterund Zingheim(1992, 20) 193 vgl. Bleicher(1992a, 45) 194 vgl. Lawler(1990b, 59-61) 195 vgl. Adams (1963), Adams (1965) und Kapitel 4.5.1

56

Grundlagen der Leistungsvergtitung Ansatz von Adams geschieht dies tiber den Vergleich von Input- mit Outputgr6ssen. Umfangreiche empirische Forschung hat gezeigt, dass je nach Kontext (Arbeit oder Familie), Unternehmenszielen (Produktivit~it oder Teamzusammenhalt) sowie pers6nlichen Motiven (Egoismus oder Altruismus) unterschiedliche Regeln zur Beurteilung der distributiven Fairness herangezogen werden. 196

9

Prozedurale Fairness: Mitte der 70er Jahre gewann das Konzept der prozeduralen Fairness an Bedeutung. Sie beurteilt, ob der Prozess zur Bestimmung der Lohnh6hen gerecht ist. Unter dieser Perspektive interessiert nicht, wer wie viel bekommt, sondern gemass welchen Kriterien und unter welchen Bedingungen dies geschieht. Ein zentraler Aspekt sind der Grad der Mitbestimmung und das Ausmass an Kontrolle. 197 Leventhal formuliert folgende allgemeine Prinzipien, die ein fairer Prozess erfiillen sollte:'98" 9

Er wird ftir alle Personen und zu allen Zeitpunkten konsistent angewendet.

9

Er ist frei von Urteilsverzerrungen.

9

Er stellt sicher, dass korrekte Informationen mr die Entscheidungsfindung zur Verftigung stehen.

9

Es bestehen formale M6glichkeiten, um fehlerhafte Entscheidungen zu korrigieren.

9

Er entspricht den g~ingigen ethischen und moralischen Anforderungen.

9

Die Meinungen der vonder Entscheidung betroffenen Gruppen werden berficksichtigt.

LeistungsvergiJtungssysteme sollten folglich die Anforderungen der distributiven und prozeduralen Fairness er~llen. Im Rahmen des Leistungsvergtitungsprozesses bestehen jedoch zahlreiche Risiken, welche zu einer Verletzung der distributiven oder prozeduralen Fairness ~hren kOnnen, so dass sich die Mitarbeiter ungerecht behandelt f'tihlen. 199 Die folgenden Faktoren zeigen, unter welchen Bedingungen dies geschehen kann: 9

Eine qualitativ ungentigende Leistungsbeurteilung hat nicht nur zur Folge, dass der Bezug zwischen Leistung und Vergtitung verloren geht. 2~176 Zus~itzlich hat sie einen negativen Einfluss auf die wahrgenommene Fairness des Vergtitungssystems. Becker ftihrt dazu kritisch aus: ,,Die

196 vgl. Colquitt et al. (2001, 426) 197 vgl. Colquitt et al. (2001, 426) ,98 vgl. Leventhal et al. (1980) in Colquitt et al. (2001, 426) 199 vgl. Pettijohn et al. (2001, 143) 200 vgl. Kapitel 2.4.2

Grundlagender Leistungsvergt~tung

57

aufwendigsten Systeme erf'tillen Ansprtiche wie Gerechtigkeit nur sehr bedingt. Sie versuchen, durch eine quantitative Scheingenauigkeit die weiterhin zugrunde liegenden Ermessensentscheidungen zu vermeiden. ''2~ Selbst wenn ein LeistungsvergiJtungssystem die von Leventhal formulierten formalen Prinzipien der prozeduralen Fairness einh~ilt, kann es aufgrund der mangelnden Qualit~it der Leistungsbeurteilung das Fairnessempfinden der Mitarbeiter negativ tangieren. Um das Risiko einer als unfair wahrgenommenen Leistungsbeurteilung zu reduzieren, braucht es eine hohe Beurteilungskompetenz der Vorgesetzten. 9

Ftir die Bestimmung der Leistungskriterien und Leistungsziele bestehen verschiedene Varianten, die sich im Partizipationsgrad des Mitarbeiters unterscheiden. Bei einem direktiven Ansatz werden Leistungskriterien und Leistungsziele durch den Vorgesetzten ohne Konsultation des Mitarbeiters vorgegeben. Bei einem partizipativen Ansatz kann der Mitarbeiter seinen Standpunkt einbringen und seine Interessen vertreten. Bei einer mangelnden Partizipation des Mitarbeiters besteht das Risiko, dass sich dieser i~bergangen f'tihlt.2~ Die Folge ist, dass er das Leistungsvergtitungssystem als unfair empfindet und die vorgegebenen Leistungsziele nicht akzeptiert. 2~ Weiter stellt Partizipation sicher, dass der Mitarbeiter die Kriterien versteht. Der Grad der Mitarbeiterpartizipation kann zwischen vollst~indiger und gar keiner Partizipation auf einem Kontinuum variieren. Er ist in Abh~ingigkeit der Hierarchiestufe, des Standardisierungsgrades und der Komplexit~it der zu beurteilenden Arbeitst~itigkeit zu bestimmen. 2~

Boswell et al. untersuchen in ihrer Studie bei 128 Mitarbeitern aller Funktionen eines Produktionsunternehmens, welchen Einfluss die distributive und prozedurale Fairness auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Leistungsbeurteilung im Allgemeinen sowie mit der beurteilenden Person haben. Die Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse zeigen, dass vor allem die Wahrnehmung der prozeduralen Fairness ein starkes Gewicht f'tir die Zufriedenheit mit der Leistungsbeurteilung aufweist (standardisiertes Beta Gewicht - 0.61). Ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit der beurteilenden Person ist ebenfalls gegeben (standardisiertes Beta-Gewicht = 0.32), allerdings nur unter spezifischen Bedingungen. Die distributive Fairness hingegen hat keinen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. 2~

2o~ Becker(2002, 24) 202 vgl. Grewe(2000, 40-41), Galberg(2000, 100) 2o3 vgl. Kleinbeck(1996, 140-141),Marr und K6tting (1993, 227) 2o4 vgl. Jetter (2000, 236) 2o5 vgl. Boswellund Boudreau(2000, 291-294)

58

Grundlagen der Leistungsvergtitung

2.4.5

Egoistisches Mitarbeiterverhalten

Ein Lohnsystem, in dem die individuelle Leistung eine sehr grosse Rolle spielt, kann den Mitarbeiter dazu verleiten, vor allem auf den eigenen Vorteil bedacht zu sein, und seinen pers6nlichen Nutzen zu optimieren. 2~ Dies kann zu egoistischem Verhalten ftihren, das den Teamgedanken gef~ihrdet und die Teammitglieder voneinander entfernt. 2~ ,,This split (...) is not a managementworker split, but a worker-worker split. In its most severe case it can lead to open confict among employees who need to cooperate in order to make the organization effective. ''2~ Egoistisches Verhalten hat in verschiedenen Bereichen negative Auswirkungen auf das Unternehmen: 9

Wissenstransfer: Mitarbeiter, die ihren pers6nlichen Nutzen maximieren wollen, geben ihr Wissen und ihre spezifischen Erfahrungen nicht weiter, so dass kein Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern stattfindet.

9

Ressourcenverteilung: Bei Common Pool Ressourcenverteilungsentscheidungen- wie zum Beispiel im Budgetierungsprozess - werden tibergeordnete Interessen ungentigend berticksichtigt.

9

Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit zwischen mehreren Arbeitsstellen wird erschwert, was die Prozesse verlangsamt und den Aufwand fiir das Schnittstellenmanagement erh6ht.

Die Folge ist ein negativer Einfluss auf die Gesamtproduktivit~it des Unternehmens, welcher so gross sein kann, dass die positiven motivationsf6rdernden Effekte yon Leistungsvergtitung durch das tiberm~issige egoistische Verhalten eliminiert werden. Wie in Kapitel 2.3.2 erl~iutert, selektiert ein Leistungsvergtitungssystem tiberdurchschnittlich leistungsorientierte Mitarbeiter aus dem externen Arbeitsmarkt und bewirkt, dass von den bestehenden Mitarbeitern ebenfalls die tiberdurchschnittlich leistungsorientierten im Unternehmen verbleiben. Mit der tiberdurchschnittlichen Leistungsorientierung dieser Mitarbeiter kann auch eine iiberdurchschnittlich starke Auspr~igung von egoistischen Motiven einhergehen. Ein Leistungsvergtitungssystem kann folglich bei falscher Ausgestaltung nicht nur egoistisches Handeln motivieren, sondern auch generell egoistisch eingestellte Personen anziehen. Egoistisches Verhalten der Mitarbeiter ist fiir jedes Unternehmen ein potentielles Risiko, welchem das Management mit geeigneten Massnahmen entgegentreten sollte. Hierfiir bietet ein Leistungs-

206 Ulich (2001, 516), Antoni (2002, 19) 207 vgl. Armstrong(2002, 271) 2o8 Lawler(1990b, 61-62)

Grundlagen der Leistungsvergtitung

59

vergtitungssystem viele M6glichkeiten an, welche zu teamorientiertem Verhalten motivieren. Egoistisches Verhalten l~isst sich reduzieren, indem beispielsweise als Leistungskriterium f'tir die individuelle Leistungsmessung auch das Kooperationsverhalten der Mitarbeiter berficksichtigt wird. Eine andere M6glichkeit ist, neben individuellen Zielen auch Ziele der Organisationseinheiten Team und Abteilung f'tir den variablen Lohnanteil zu berticksichtigen. Dies sollte auch verhindern, dass sich im Rahmen der Selbstselektion nur Einzelk~impfer ~ r entsprechende Arbeitsstellen interessieren.

2.4.6

Administrativer Aufwand und Kosten

Ein Leistungsvergt~mngssystem ist mit einem betrgchtlichen administrativen Aufwand verbunden. Sowohl die Linie, wo die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitem systematisch in regelmgssigem Tumus Leistungsbeurteilungsgesprgche durchfahren 2~ ist davon betroffen, als auch die HRMAbteilung, welche f'tir jeden Mitarbeiter individuelle Lohnberechnungen zu erstellen hat. Von der Variabilisierung des Einkommens ist auch die Buchhaltung betroffen, welche die Zahlungsflt~sse koordiniert. 2~~ Gerade bei einem hohen Auszahlungstumus ergibt sich hier ein betr~ichtlicher Zusatzaufwand. Aufgrund der Uneindeutigkeit der Leistungsbeurteilung besteht ein betrgchtliches Konflikt- und Diskussionspotential, was zu einer weiteren zeitlichen Belastung der involvierten Personen fahren kann, welche die Konflikte zu 16sen haben. Davon sind Vorgesetzte, Beurteilte und Vertreter der HR-Abteilung gleichermassen betroffen. 211 Die Erfahrungen der vergangenen Jahre zeigen, dass die Einf'tihmng eines Leistungsvergt~tungssystems hgufig mit einem Anstieg der Personalkosten verbunden ist. 212 Die Mitarbeiter haben sowohl ein Bedt~rfnis nach Besitzstandswahrung als auch eine Risikoaversion. Sie sind nur dann bereit, eine Variabilisierung ihrer Vergt~tung zu akzeptieren, wenn das Risiko eines tieferen Einkommens durch die Chance auf t~berproportionale Einkommenszuwgchse kompensiert wird. Dies f't~hrt in der Summe dazu, dass die Gesamtkosten der Vergt~tung mit der Variabilisierung ansteigen. 213

209 vgl. Pfeffer (1998, 45) 210 vgl. Lawler(1990b. 62) 211 vgl. Bleicher(1992a, 46) 212 vgl. WNchli(1995, 233) 213 vgl. Bleicher(1992a, 46)

60

Grundlagen der Leistungsvergtitung

2.4.7

Empirische Befunde

Verschiedene empirische Studien untersuchen, welche Risiken von Leistungsvergtitung aus Sicht der Praxis relevant sind. Peter-Strausak et al. haben die Risiken und Probleme von Leistungsvergtitung und Leistungsbeurteilungen in 22 6ffentlichen Verwaltungen erhoben. Folgende vier Risken werden in absteigender Reihenfolge als am wichtigsten eingestuft: 214 9

Mildetendenz bei der Leistungsbeurteilung (68 Prozent)

9

Konfliktpotenzial (59 Prozent)

9

Administrativer Aufwand ftir den Vorgesetzten (50 Prozent)

9

Administrativer Aufwand fiir die Lohnadministration (27 Prozent)

Die Ergebnisse zeigen, dass ein Hauptrisiko von Leistungsvergtitung bei der Leistungsbeurteilung liegt. Neben der explizit erw~ihnten Mildetendenz bestehen zahlreiche weitere bewusste und unbewusste Fehlerquellen. Unterschiedliche Meinungen von Vorgesetztem und Mitarbeiter zu einer Leistungsbeurteilung birgt ebenfalls Konfliktpotenzial, wie die Studie zeigt. Die Problematik von fehlerhaften Leistungsbeurteilungen besteht in vielen Unternehmen jedoch auch unabh~ingig von einem Leistungsvergtitungssystem. Das Leistungsvergtitungssystem ist folglich nicht der eigentliche Ausl6ser, sondern vielmehr der Verst~irker dieses betrieblichen Problemfeldes. Weiter wird mit den Ergebnissen der Studie deutlich, dass der administrative Aufwand eines Leistungsvergtitungssystems ein nicht zu untersch~itzendes Risiko darstellen kann. Die Studie von Lowery et al. untersucht bei 4788 Mitarbeitern, welche Aspekte von Leistungsvergtitung nicht gesch~itzt werden. Folgende vier Faktoren werden am negativsten eingesch~itzt215: 9

Mangelnde Fairness (39.5 Prozent)

9

Qualit~itder Zielsetzung (39.5 Prozent)

9

Administrativer Aufwand (15.2 Prozent)

9

Fehlender Einbezug und/oder fehlende Kontrolle (14.8 Prozent)

Die Ergebnisse der Studie unterstreichen die Sensibilitat der Mitarbeiter fiir die prozedurale Fairness. Dies zeigt sich einerseits im Pauschalurteil einer mangelnden Fairness, aber auch im spezifischen Kritikpunkt, wonach die Mitarbeiter zu wenig an den Entscheidungen zu Leistungsvergtitung partizipiert werden. Wiederum wird der administrative Aufwand beklagt. Probleme der

214 vgl. Peter-Strausakund Freiburghaus(2004, 26-27) 2~5 vgl. Loweryet al. (1996, 31-32), Staffelbach(2001, 114)

Grundlagen der Leistungsvergtitung

61

Leistungsbeurteilung und der administrative Aufwand werden mitunter auch bei Hartman et al. als Problem von Leistungsvergtitung erw~ihnt.216 Die Arbeit von Danielsen untersucht mittels deduktiver Literaturanalyse und qualitativer Interviews weitere erfolgskritische Faktoren von Leistungsvergtitungssystemen. Differenziert nach unternehmens-, funktions-, prozess- und menschbezogenen Faktoren wird deutlich, dass neben den hier aufgef'tihrten Risiken in geringerem Umfang auch andere Bereiche wie zum Beispiel die Berticksichtigung globaler Trends etc. zu beachten sind. 2~7

216 vgl. Hartman et al. (1994, 13) 217 vgl. Danielsen (2003, 183-186)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

3

63

Parameter von Leistungsvergiitungssystemen

3.1 Ubersicht Leistungsvergtitungssysteme existieren in zahlreichen Varianten. Die umfassende Darstellung der verschiedenen Parameter von Leistungsvergtitungssystemen erfolgt in der vorliegenden Arbeit in zwei Schritten: 1. Nachfolgend werden 26 Parameter differenziert, welche in Theorie und Praxis als Gestaltungsvarianten von Leistungsvergtitungssystemen aufgeftihrt werden. Die Ausftihrungen im vorliegenden Kapitel orientieren sich am aktuellen theoretischen und empirischen Forschungsstand. 2. In Kapitel 8.1 werden in einem zweiten Schritt die empirischen Befunde der eigenen Erhebung zu Vergfitungssystemen in der Schweiz erl~iutert. Sie liefern konkrete Angaben, wie die Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen in der Schweiz ausgestaltet sind. In der Literatur hat sich bisher keine einheitliche Terminologie zu den Parametern von Leistungsvergtitungssystemen durchgesetzt. Viele Ans~itze einer systematischen Ordnung versuchen verschiedene Formen von Leistungsvergtitungssystemen zu unterscheiden, welche f'tir verschiedene Parameter des Vergtitungssystems eine einheitliche Auspr~igung haben. Typische Beispiele hierf'tir sind Stock Options Pl~ine, Team Incentive Plans oder Merit Pay. 218 Diese Ordnungsversuche werden der Komplexitat der Thematik nur ungentigend gerecht, da sich eine Vielzahl der in der Praxis eingesetzten Vergtitungssysteme auf diese Weise nicht erkl~iren l~isst. Geeigneter ist deshalb ein Vorgehen, das keine spezifischen Formen von Vergtitungssystemen benennt, sondern die verschiedenen Parameter differenziert, welche bei der Gestaltung von Vergtitungssystemen variieren k/3nnen. 2~9 Neben anderen Autoren verfolgt auch R6sler et al. diesen Ansatz, der in diesem Zusammenhang von einem morphologischen Kasten spricht. 22~

218 vgl. Henderson (1989, 328-363), Jetter (2000, 240-246), Heneman (1990, 204-207), Heneman und Gresham (2002, 93), Cichelli (2004, 13-16) 219 vgl. Femppel und Zander (2000, 114), Marr und K/Stting(1993, 221), Becker (1990), Winter (1996) 220 vgl. R~3slerund Hinrichsen (2004, 19)

64

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

In Abbildung 11 werden vier Teilsystemen des Leistungsvergiitungssystems differenziert, welche nachfolgend den Ordnungsrahmen far die Gestaltungsparameter bilden.

Abbildung 11: Leismngsvergtitungsprozessmit vier Bereichen Leistungsvergt~tungssystem

Ein LeistungsvergiJtungssystem setzt sich aus den vier in Abbildung 11 grau hinterlegten Teilsystemen Leistungsbeurteilung, Belohnung, Feedback und Implementierung zusammen. Jedes Teilsystem besteht aus mehreren Parametem: 1. Leistungsbeurteilungssystem: Hier wird definiert, in welcher Form die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters ausgestaltet ist. Die Leistungsbeurteilung stellt die Bemessungsgrundlage far die H6he des variablen Vergtitungsanteils dar. Es wird aus folgenden Parametem gebildet: 9

Bezugsgr6sse

9

Leistungskriterien

9

Anzahl Leistungskriterien

9

Kennzahlenverkntipfung

9

Relative Vergtitungssysteme

9

Variabilit~it

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

65

2. Belohnungssystem: Es legt fest, welche Mechanismen in der Beziehung zwischen Leistung und VergtRung spielen, sowie in welcher Form die VergtRung erfolgt. Folgende Parameter sind Teil des Belohnungssystems, wobei eine Beschr~inkung auf die f'tir Leistungsvergt~mng relevanten Aspekte der Belohnung vorgenommen wird: 9

Variabler Vergfitungsanteil

9

Variable Vergt~mngsh6he

9

Auszahlungsform

9

Koppelung von Leistung und Vergatung

9

Maximale Einkommenslimite

9

Bezug zur Gmndvergiitung

9

Bedeutung f'tir Bef6rderungen

9

Finanzierungszeitpunkt

3. Feedbacksystem: Die Parameter des Feedbacksystems definieren, in welcher Form der Mitarbeiter Feedback zu seiner pers6nlichen Leistung erhNt. Im Zentrum steht hier vor allem die Gestaltung der verschiedenen Kommunikationsprozesse, welche im Rahmen der Leistungsvergt~tung entstehen: 9

Kommunikation Zielerreichungsgrad

9

Vorgesetztenkommunikation

9

Kommunikation im Team

9

Kommunikation im organisationalen Umfeld

9

Kommunikation in der Fahrungslinie

9

Auszahlungsfrequenz

4. Implementierungssystem: Die Grenze zwischen Leistungsvergiimngssystemen und Leistungsbeurteilungssystemen wird in der Praxis nicht immer trennscharf gezogen. Verschiedentlich bestehen neben der Leistungsbeurteilung, die zur Bemessung des variablen Vergtitungsanteils verwendet wird, weitere Leistungsbeurteilungssysteme. Auch die Beziehung von Leistungsvergt~tung zu Managementinformationssystemen wie der Balanced Scorecard oder zu Ft~hrungsans/itzen wie dem Management by Objectives sind nicht immer klar. Das Implementierungssystem regelt, wie die Einbettung des Leistungsvergfitungssystems in das Unternehmen ist. Folgende Parameter werden untersucht:

66

Parameter von Leistungsvergfitungssystemen 9

Management by Objectives

9

Balanced Scorecard

9

360 Grad Feedback

9

Summarische Leistungsbeurteilung

9

Analytische Leistungsbeurteilung

9

Partizipation

Das Leistungsbeurteilungs-, Vergtitungs- sowie Feedbacksystem bilden zusammen mit der Mitarbeiterleistung den Leistungsvergt~tungsprozess. Das Implementierungssystem ist die Schnittstelle zum Unternehmen. Die vier Teilsysteme gliedern im Folgenden als Kapitel die Ausf'tihrungen zu den jeweiligen Gestaltungsparametern.

3.2 Leistungsbeurteilung

3.2.1 Bezugsgr6sse Zentraler Parameter der Leistungsbeurteilung ist die Bezugsgr6sse. Sie definiert die Organisationseinheiten, deren Leistungen fi~r die Bestimmung des variablen Vergtitungsanteils relevant sind. Ftir jeden Teilbereich wird ex ante eine Zielgr6sse festgelegt. Ex post wird die effektiv erreichte Leistung in den verschiedenen Organisationseinheiten mit den Zielgr6ssen verglichen und auf dieser Basis die H6he des variablen Vergtitungsanteils definiert. 22~ Grunds~itzlich sind alle Organisationseinheiten eines Unternehmens als Bezugsgr6ssen denkbar, h~iufig findet sich jedoch eine Unterscheidung in Person, Team, Abteilung und Unternehmen (vgl. Abbildung 12) 222.

221 vgl. Stockhausen (2002, 304) 222 vgl. Lawler (1990b, 14), Armstrong und Murlis (2004, 312), Stockhausen (2002, 290), Eyer und Haussmann (2001, 82-83), ROslerund Hinrichsen (2004, 29-30), Becker (1990, 137)

Parameter yon Leistungsvergt~tungssystemen

67

BezugsgrSsse Unternehmen BezugsgrSsse Abteilung Bezugsgr5sse Team

BezugsgrOsse Person

Leistungserbringung

Zusammensetzung variabler VergOtungsanteil

Abbildung 12: Bezugsgr6ssender Leistungsvergt~tung

Die Darstellung zeigt, dass nicht alle vier Bezugsgr6ssen gleich gewichtet werden. Der variable Vergt~tungsanteil kann auch nur aus einzelnen Bezugsgr6ssen bestehen. Je nach Einflussbereich eines Mitarbeiters werden die verschiedenen Bezugsgr6ssen starker oder schw~cher gewichtet. Bei einem Mitarbeiter ohne Ffihrungsfunktion sind die Bezugsgr6ssen der kleineren Organisationseinheiten starker ausgepr~gt. Mit seinem Verhalten kann er am besten seine pers6nliche Leistung beeinflussen, am zweitbesten diejenige des Teams. Sein Einfluss auf die Abteilungsleistung hingegen ist vergleichsweise klein, wfihrend sein Einfluss auf die Leistung des Gesamtunternehmens marginal ist. Anders pr~sentiert sich die Situation beispielsweise f't~r die Stelle eines Leiters einer strategischen Gesch~ftseinheit. Seine zentrale Bezugsgr6sse ist die Abteilung, welche er leitet, sowie das Unternehmen als ganzes, dessen Leistung er ebenfalls mitbestimmt. Mit steigender Hierarchieebene werden fibergeordnete Bezugsgr6ssen wie diejenige des Unternehmens oder der Abteilung stfirker gewichtet. 223 Um die Anreizwirkung der Leistungsvergt~tung zu optimieren, sollten die Bezugsgr6ssen optimal den Einflussbereich eines Mitarbeiters widerspiegeln. Gem~ss diesem Prinzip ergibt sich in Abh~ngigkeit von den situativen Rahmenbedingungen einer Arbeitsstelle eine Vielzahl an denkbaren Zusammensetzungen des variablen Vergfitungsanteils. Zu diesem Grundprinzip lassen sich drei Erg~nzungen formulieren:

223 vgl. Becker(1990, 137-138), Schnedler(2001, 47)

68

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

1. Je nach Arbeitsstelle kann es sich als schwierig erweisen, die Leistung einer Organisationseinheit valide zu messen. Als Alternative kann sich die fibergeordnete Organisationseinheit als Bezugsgr6sse anbieten, da sich die Leistung dieser hgufig besser beurteilen l~isst.224 Dieser Fall kann bei der individuellen Mitarbeiterleistung auftreten, an deren Stelle die Teamleistung als Bezugsgr6sse gewghlt wird, da sich deren Leistung besser beurteilen l~isst. Im betrieblichen Alltag kommt diese Situation beispielsweise bei einer Projektgruppe in der Fahrzeugentwicklung vor. 225 Allerdings ergibt dies einen Zielkonflikt zwischen den Variablen Messbarkeit sowie individueller Leistungsbezug, da der Einfluss des Mitarbeiters auf die Teamleistung bedeutend geringer als auf seine pers6nliche Leistung ist. Abbildung 13 stellt diese Trade-OffEntscheidung dar:

Abbildung 13: Trade-Off-Entscheidungfar Wahl der Bezugsgr6sse

2. Wie bereits im Kapitel 2.4.5 erl~iutert, erhOht Leistungsvergt~tung das Risiko von egoistischem Mitarbeiterverhalten, bei welchem Mitarbeiter ihre individuellen Ziele t~bergewichten und sich ihr Kooperationsverhalten und die Zusammenarbeit im Team verschlechtern. Um dieses Risiko zu reduzieren, ist der Parameter der Bezugsgr6sse ein geeignetes Instrument. Durch eine stgrkere Gewichtung der t~bergeordneten BezugsgrOsse Team lgsst sich verhindern, dass Mitarbeiter

224 vgl. Eyer und Haussmann (2001, 82-83), Becker (1990, 139), Winter (1996, 146-147), Balkin und Montemayor (2000, 258) 225 vgl. Kaschubeund von Rosenstiel(2000, 73)

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

69

nur ihre pers6nlichen Ziele verfolgen. 226 Die Mitarbeiter haben ein inhgrentes Interesse, dass das Team gut kooperiert und die Ziele effizient angestrebt werden k6nnen. 227 Allerdings geschieht dies wiederum zu Lasten der individuellen Anreizwirkung des Leistungsvergt~tungssystems. 3. Je gr6sser die gegenseitigen Abhgngigkeiten innerhalb eines Teams sind, das heisst, je st~,rker die Leistungserbringung eines Mitarbeiters vom Verhalten seiner Kollegen abhgngt, desto sinnvo|ler ist die BezugsgrOsse Team. Durch die BezugsgrOsse Team wird auf diese Weise sichergestellt, dass alle Teammitglieder sich gegenseitig untersttitzen und ein gemeinsames Ziel verfolgen. 228

3.2.2

Leistungskriterien

Leistungskriterien sind die Kennzahlen, welche die Basis der Leistungsbeurteilung darstellen. Winter spricht synonym von Beteiligungsbasen 229, Becker von Erfolgskriterien oder Erfolgsfaktoren 23~ Im englischsprachigen Raum wird einheitlich von Performance Measures gesprochen. 231 Die Leistungskriterien stellen die effektivsten Parameter dar, um die Zielorientierungsfunktion von Leistungsvergfitung umzusetzen. Wie in Kapitel 2.3.3 erl~utert, l~sst sich die Zielorientierung nach der Perspektive des Mitarbeiters und des Unternehmens unterscheiden. Aus der Perspektive des Mitarbeiters stellen die Leistungskriterien die pers6nlichen Ziele dar, welche der Mitarbeiter erreichen m6chte. Im Idealfall werden die durch das Unternehmen gesetzten Ziele durch den Mitarbeiter vollst~ndig akzeptiert und internalisiert, das heisst, als pers6nliche Ziele angenommen. Damit dies geschehen kann, wird vorausgesetzt, dass der Mitarbeiter die Ziele versteht, akzeptiert und sie durch sein Verhalten beeinflussen kann. Leistungskriterien sollten folglich nicht kompliziert berechnete und abstrakte Kennzahlen darstellen, sondern einfach und nachvollziehbar sein. Ffir das Unternehmen stellen die Leistungskriterien die zentralen Parameter dar, um das Verhalten des Mitarbeiters in eine spezifische Richtung zu steuern. Die Leistungskriterien sollten sich hierft~r aus der ~bergeordneten Strategie ableiten und die Umsetzung dieser unterstfitzen. Nachfolgende einige Beispiele:

226 vgl. Carpenter und Sanders (2002, 374), Bleicher (1992a, 31) 227 vgl. Armstrongund Murlis (2004, 350), Becker (1990, 139) 228 vgl. Kaschube und von Rosenstiel (2000, 73) 229 Winter (1996, 109) 230 Becker (1990, 29) 231 vgl. zum Beispiel Burchmann (1990, 189)

70 9

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen Wenn ein Untemehmen die Kundenorientierung verbessem mOchte, kann die Anzahl an pers6nlichen Kundenkontakten mit bisherigen Kunden oder die Kundenzufriedenheit als individuelles Leistungskriterium verwendet werden. 232

9

Wenn die Akquisition yon Neukunden im Zentrum steht, kann der akquirierte Umsatz mit Neukunden als Bemessungsgrundlage verwendet werden.

9

Zur Steigerung der Profitabilit~t sind hingegen GewinngrOssen oder Rentabilit~itskennzahlen besser geeignet, da sie auch die Kostenseite beriicksichtigen.

9

Zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit einer anderen Abteilung kOnnen Projekte, die aus einer solchen Zusammenarbeit hervorgegangen sind, besonders belohnt werden.

Grunds~itzlich ist es schwierig f't~r die Auswahl der Leistungskriterien allgemeingtiltige Regeln zu definieren, da sie sich immer aus den tibergeordneten Abteilungs- und Untemehmenszielen ableiten sollten sowie von der spezifischen Arbeitskonstellation abh~ingig sind. 233 Die Leistungskriterien variieren mit der spezifischen Arbeitsstelle und Arbeitssituation, weshalb es ebenso viele verschiedene Leistungskriterien wie Arbeitsstellen geben kann. Trotz dieser Vielfalt gibt es verschiedene Typologien, welche die Vielzahl an Kriterien zu ordnen versuchen. Im deutschsprachigen Raum weist der Ansatz von Becker die grOsste Verbreitung auf. TM In Tabelle 9 wird eine weiterentwickelte Typologie vorgestellt.

232 vgl. Heneman und Gresham (2002, 92-94) 233 vgl. Ackermann (1993, 169) 234 vgl. Becker (1990, 29)

Parameter von LeistungsvergtRungssystemen

71

Bemessungsgrundlage

Beschreibung

Beispiele for Leistungskriterien

Finanzielle,

9

Die Kriterien werden durch das betriebliche

9

Gewinnziffem

Rechnungswesen erhoben.

9

Cash Flow

Sie werden ex post absolut, im Vergleich mit

9

Return on Invest-

operative Kriterien

9

Vorjahreswerten, Branchenwerten oder gesetzten

9

ment

Zielgr6ssen bewertet.

9

Return on Assets

Durch die Rechnungslegungsvorschriften besteht

9

Umsatz

9

Aktienkurs

9

Terminliche

viel Interpretationsspielraum, bspw. bei Fragen zu Lagerbewertungen oder Abschreibungen. 9

Sie werden vor allem f'tir das obere Management und f'tir Verkaufsfunktionen angewendet.

Marktindizes

9

Als Marktindex wird der Kapitalmarktwert eines Untemehmens verstanden.

9

Der Wert kann absolut oder im Vergleich mit einem Index bewertet werden.

9

Der Aktienkurs wird zu grossen Teilen durch Entwicklungen im 6konomischen Umfeld eines Untemehmens beeinflusst, auf welche die Ftihrungskr~ifte keinen Einfluss haben.

9

Lediglich for das Topmanagement anwendbar.

9

Lediglich bei b6rsenkotierten Untemehmen anwendbar.

Individuelle

9

Sie k6nnen je nach Arbeitsstelle alle Formen

9

Aufunteren Hierarchiestufen werden sie h~iufig

9

angewendet.

9

Leistungskriterien

annehmen und sind folglich stark individualisiert.

Projektziele Qualit~it der Arbeit Verf'tigbarkeitsfaktor einer Anlage

Tabelle 8: Typologie der Leistungskriterien, Teil 1

72

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

Bemessungsgrundlage

Beschreibung

Beispiele for Leistungskriterien

Finanzielle

9

9

Werte

9

Okonomische Werte reflektieren den Wert eines Unternehmens basierend auf Modellen zur Un-

Kapitalwerte einer

ternehmensbewertung und Investitionsrechnung.

Strategie, Ge-

Sie lassen sich auch f'tir einzelne Gesch~iftseinhei-

sch~iftseinheit oder

ten berechnen. Anwendung ist mr das das obere

Unternehmens

Management vorbehalten. 9

Strategische

9

Erfolgsfaktoren

9

9

Je nach Berechnungsmethode besteht erheblicher Interpretations- und Manipulationsspielraum.

9

Shareholder Value

Unter strategischen Erfolgsfaktoren werden alle

9

Marktanteile

unternehmensinternen und -externen Determi-

9

Produktqualit~it

nanten verstanden, welche den Erfolg des unter-

9

Innovationsraten

nehmerischen Handelns beeinflussen.

9

Kostensenkungen

Je nach Bereich und Position sind dies unter-

9

Mitarbeiterzufrie-

der Unternehmensstrategie ableiten. 9

Anwendung auf allen Hierarchiestufen denkbar.

9

Verhaltensindikatoren sind im Gegensatz zu den

katoren

denheit 9

tiert, sondern zeigen an, auf welche Art das Er-

9

9

Verhaltensindikatoren werden auf allen Hierar-

Ftihrungsstil (bei Vorgesetzten)

9

setztenbeurteilung erhoben. 9

Kooperationsbereitschaft

gebnis erreicht wird. Die Werte werden in der Regel mittels Vorge-

Kundenzufriedenheit

bisherigen Leistungskriterien nicht ergebnisorien-

9

Discounted Cash Flow / EVA

schiedliche Leistungskriterien, welche sich aus

Verhaltensindi-

Ertragswerte oder

Leistungsorientierung

9

Auftreten

chiestufen eingesetzt. Tabelle 9: Typologie der Leistungskriterien, Teil 2 235

235 vgl. Barrister und Gentry (1999, 50), Becker (1990, 29-36), Winter (1996, 109-136), Rappaport (1999, 134-154), Femppel und Zander (2000, 103-106), Burchmann (1990, 189-209), Badermann und Nagel (2005, 64-68), Sliwka (2002, 503-504), Barber und Strack (2005, 88)], Pellens et al. (1998, 6-10), Greth (1998, 72-74), Ittner und Larcker (1998, 207)

Parameter von Leistungsvergatungssystemen

73

Je nach Arbeitsstelle herrschen situativ unterschiedliche Rahmenbedingungen, weshalb keine allgemeingiiltigen Regeln far Leistungskriterien existieren. Allgemein formuliert sollten Leistungskriterien objektiv, reliabel und valide sein. Objektiv bedeutet, dass verschiedene Personen bei ihrer Messung unter gleichen Rahmenbedingungen zum gleichen Ergebnis kommen. Reliabel beschreibt die Verl~isslichkeit, dass bei wiederholter Messung identische Werte resultieren. Valide gibt an, ob das Messinstrument tats~ichlich misst, was es vorgibt zu messen. 236Abgeleitet aus der Zieltheorie nach Locke 237 lassen sich zus~itzlich spezifischere Anforderungen postulieren. Leistungskriterien sollten demnach folgende Eigenschaften aufweisen: 238 9

pr~iziseund spezifisch

9

messbar

9

bei Zielsystemen einander nicht widersprechend

9

repr~isentativ far das Aufgabengebiet

9

als Leistungskriterium glaubhaft (keine ersatzweise ,,verdeckten" Ziele)

9

als Leistungskriterium akzeptiert

9

nicht zu detailliert im Sinne eines zu dirigistischen Zwischenzielsystems

9

durch den Mitarbeiter beeinflussbar

9

durch den Mitarbeiter nicht manipulierbar

Leistungskriterien mit diesen Eigenschaften werden von den Mitarbeitern besser akzeptiert und unterstt~tzen in der Folge die Zielorientierungsfunktion von Leistungsvergiitung besser.

3.2.3

Anzahl Leistungskriterien

Da ein Mitarbeiter in den meisten F~illen nicht nur ein einziges Arbeitsziel verfolgt, bilden in einem Leistungsvergt~tungssystem in der Regel mehrere Leistungskriterien die Basis far die Leistungsbeurteilung. Die verschiedenen Leistungskriterien sind ein mehrdimensionales Zielsystem, das dem Mitarbeiter als Handlungsorientierung und dem Unternehmen als Ftihrungsinstrument dient. Wie in Kapitel 2.4.3 dargestellt, kann bei unausgewogenen Zielsystemen eine einseitige Zielorientierung resultieren. Bei der Auswahl der Leistungskriterien wird deshalb eine Trade-Off-Entscheidung zwischen einer m6glichst hohen Verst~indlichkeit und Einfachheit des Zielsystems auf der einen Seite und zwischen einer m6glichst hohen Genauigkeit und Vollst~indigkeit des Zielsystems auf der

236 vgl. Winter (1996, 108) 237 vgl. Locke (1968) und Kapitel 4.4.3 238 von Rosenstiel(1992, 82) und vgl. Hacker (1998, 329), Schneiderund Schmalt (2000, 31)

74

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

anderen Seite getroffen. Bei Arbeitsstellen mit einem klar umrissenen Handlungsspielraum sind tendenziell weniger Kriterien zur Leistungsbeurteilung notwendig als fOr Positionen, bei denen der Mitarbeiter zahlreiche unterschiedliche T~itigkeiten verrichtet. Die Anzahl der zur Leistungsbeurteilung verwendeten Kennzahlen ist deshalb unter BerOcksichtigung dieses Zielkonfliktes festzulegen.

3.2.4 Kennzahlenverkn0pfung Bei der Ermittlung der Mitarbeiterleistung sind verschiedene Berechnungen notwendig. Sowohl beim Verrechnen der Bezugsgr6ssen als auch der Leistungskriterien werden in der Regel mehrere Kennzahlen zu einem Gesamtwert kombiniert. Ftir diese Berechnung stehen verschiedene Rechnungsprozeduren zur Verfogung. 239 9

Additive Variante: Die verschiedenen E l e m e n t e - Leistungskriterien resp. Bezugsgr6ssen werden addiert. Die Verrechnung der Bezugsgr6ssen w~irde folgendermassen geschehen: Total = Ergebnis Person + Ergebnis Team + Ergebn& Abteilung + Ergebn& Unternehmen

Dies hat den Vorteil, dass die Beziehungen zwischen den Kennzahlen einfach und intuitiv nachvollziehbar sind. 24~Ein Nachteil kann sein, dass positive wie negative Ausreisser zu wenig Gewicht erhalten. In einer Situation, wo das Ergebnis der Person gleich null ist, aber alle anderen Bereiche den h~chsten Wert erreichen, resultiert immer noch ein Wert, der 75 Prozent vom Maximalwert betrfigt. Die ungentigende Leistung der Person erhfilt in diesem Beispiel sehr wenig Gewicht und sie wtirde von der Leistung der abergeordneten Organisationseinheiten profitieren. 9

Multiplikativ: Bei dieser Variante werden die verschiedenen Elemente miteinander multipliziert. Dies ergibt folgende Formel: Total = Ergebnis Person x Ergebnis Team x Ergebnis Abteilung x Ergebnis Unternehmen

Die multiplikative Verkntipfung ist komplizierter und das Endergebnis for den Mitarbeiter in der Folge schwieriger zu verstehen. Die Multiplikation bietet die M6glichkeit, das Gewicht von positiven und negativen Ausreissern zu verst~rken. In der vorher geschilderten Situation h~tte eine multiplikative Verkntipfung zur Folge, dass das Gesamtergebnis bei einer sehr schlechten individuellen Leistung auch gleich null ist. Umgekehrt resultiert auch der Wert null, wenn Person, Team und Abteilung gute Werte realisieren, aber das Unternehmensergebnis sehr schlecht

239 vgl. Stockhausen(2002, 292-294), Eyer und Haussmann(2001, 86), R/Sslerund Hinrichsen (2004, 26-27) 240 vgl. Eyer und Haussmann(2001, 88)

Parameter von Leistungsvergiitungssystemen

75

ist. Dies hat einen negativen Effekt auf die Mitarbeitermotivation, erleichtert dem Untemehmen jedoch die Liquidit~itsplanung.241 ,,

Andere: Neben der multiplikativen und der additiven Kennzahlenverkntipfungen kOnnen gmnds~itzlich alle anderen Rechnungsprozeduren wie Logarithmen oder Potenzen eingesetzt werden. Viele dieser Prozeduren sind komplizierter als additive oder multiplikative Verknt~pfungen, weshalb sie for den Mitarbeiter auch weniger gut nachvollziehbar sind. Die Verstgndlichkeit des Leistungsverg~tungssystems wird beeintdichtigt. Neben weiteren mathematischen Prozeduren besteht auch die Variante, Addition und Multiplikation miteinander zu verbinden. Dies k6nnte zum Beispiel wie nachfolgend dargestellt geschehen: Total = (Ergebnis Person + Ergebnis Team + Ergebnis A bteilung) x Ergebnis Unternehmen

Ein solcher Ansatz hat den Vorteil, dass die Finanzierung der variablen Vergiitung sichergestellt ist. Durch die multiplikative Verkntipfung mit dem Unternehmenserfolg wird dieser st~irker gewichtet, so dass die variable Vergtitung nur in jenen Situationen hohe Kosten verursacht, in denen auch das Unternehmensergebnis gut ausfiillt. Allerdings ist hier kritisch anzumerken, dass sich ein ~ihnlicher Effekt auch durch eine st~irkere Gewichtung des Untemehmenserfolges beim prozentualen Anteil an den Bezugsgr6ssen erreichen liesse. Die mathematische Verkntipfung der Kennzahlen ist aus der Perspektive des Untemehmens ein Instrument zur Umsetzung spezifischer Anreizstrukturen, die je nach Arbeitsstelle variieren kOnnen. Diese Flexibilit~it hat zwei zentrale Nachteile: Erstens schwindet mit komplexeren Berechnungen die Verst~indlichkeit des Leistungsvergtitungssystems. Zweitens sinkt f'tir den Mitarbeiter die Prognostizierbarkeit der zu erwartenden Vergtitung, da gerade bei multiplikativen Verkniipfungen die Schwankungen betr~ichtlich sein k6nnen. Dieser Mangel an Erwartbarkeit zur Wirkung von Anstrengung auf Vergtitung kann, wie in Kapitel 2.4.1 ausgef'tihrt wird, einen negativen Einfluss auf die Motivation haben.

3.2.5

Relative Vergiitungssysteme

Die im Rahmen der Leistungsverg~tung durchgef'tihrte Leistungsbeurteilung kann auf zwei unterschiedlichen Prinzipien beruhen:

241 vgl. Eyer und Haussmann(2001, 90)

76 9

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen Relative Leistungsbeurteilung: Die Leistung eines Mitarbeiters wird mit den Leistungen der anderen Mitarbeiter verglichen. Becker nennt sie Rangordnungsverfahren. 242

9

Absolute Leistungsbeurteilung: Die Leistung eines Mitarbeiters wird mit einem vorgegebenen "objektiven" Massstab verglichen.

Entsprechend der Form der Leistungsbeurteilung lassen sich relative resp. absolute Vergfitungssysteme differenzieren. Bei absoluten Leistungsbeurteilungssystemen sind far einzelne oder mehrere Leistungskriterien vorgegebene Skalen definiert, deren Kategorien numerisch oder verbal absolut bezeichnet sind. 243 Die meisten Vergfitungssysteme beruhen auf absoluten Leistungsbeurteilungen. Relative Ansgtze beurteilen die Leistung eines Mitarbeiters im Vergleich mit seinen Arbeitskollegen. Dies hat zur Folge, dass die Leistung eines Mitarbeiters immer von der Leistung seiner Arbeitskollegen abhgngig ist. Erbringen diese eine sehr gute Leistung, steigen auch die Anforderung. Die Beurteilten werden hinsichtlich der Erfallung der Leistungskriterien in eine Rangfolge eingegliedert. Durch die Rangierung wird die Gesamtheit der Mitarbeiterleistungen in eine ordinale Reihenfolge gebracht, was dazu fahrt, dass auch kleine Leistungsunterschiede in unterschiedlichen R~ingen differenziert werden. TM Eine relative Leistungsbeurteilung fahrt im Vergleich zu einer absoluten Leistungsbeurteilung zu einer ausgeprfigteren Diskriminierung zwischen den beurteilten Personen, das heisst, die Varianz in der Verteilung der Leistungsbeurteilungen ist h6her. Relative Verfahren wirken folglich systematischen Beurteilungsfehlem, wie der Tendenz zur Mitte, entgegen, da nicht alle Mitarbeiter den gleichen Rang besetzen k6nnen. 245 Eine Variante der relativen Leistungsbeurteilung ist das Verfahren der erzwungenen Verteilung, bei welchem die Mitarbeiterleistungen gemgss vorgegebenen Quoten in vorgegebene Leistungsstufen verteilt werden. Bei diesem Ansatz k6nnen verschiedene Mitarbeiter in der gleichen Leistungsstufe sein. Dem Beurteiler wird vorgegeben, dass zum Beispiel 10 Prozent der Mitarbeiter in der tiefsten Leistungsstufe sind, 20 Prozent in der zweittiefsten etc.. Der Quoten-Ansatz beruht auf einer angenommenen Normalverteilung der Leistungen. 246 Relative Leistungsbeurteilungssysteme weisen die Eigenschaft auf, dass jede Verbesserung eines Mitarbeiters innerhalb der Rangliste zu Lasten eines Arbeitskollegen geht. Dies fahrt zu einer direkten Konkurrenzsituation zwischen den Mitarbeitern. ,,Relative comparisons imply that

242 vgl. Becker (1994a) 243 vgl. Becker (1994a, 259-260) 244 vgl. Becker (1994a, 253-254) 245 vgl. Becker (1994a, 254-255) 246 vgl. Becker (1994a, 255)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

77

individuals can increase their wealth in two ways. Competition encourages increased effort, which has a positive effect on output. (...) But competition also discourages cooperation among contestants and can lead to outright sabotage. ''247 Relative Systeme bergen die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter gegenseitig nicht mehr untersttitzen oder sogar versuchen, die Leistung der anderen Mitarbeiter zu verschlechtern. Diese negativen Nebeneffekte der relativen Leistungsvergtitung wiegen umso schwerer, je mehr die Mitarbeiter aufeinander angewiesen sind. Unter dem Stichwort Kollusion wird ein weiterer negativer Effekt von relativen Leistungsbeurteilungen beschrieben. Kollusion beschreibt den Vorgang, dass sich die Beurteilten koordinieren. Sie vereinbaren eine tiefere Anstrengung als m6glich. Wenn sich alle Mitarbeiter an die Vereinbarung halten, erh~ilt der einzelne Mitarbeiter trotz geringer Anstrengung weiterhin die gleiche Leistungsbeurteilung. FOr ein Unternehmen ist dies negativ, da die durchschnittliche Leistung aller Mitarbeiter bei gleich bleibenden Kosten geringer ausf'~illt.248 Ein Vorteil von relativen Leistungsbeurteilungen besteht darin, dass sich die Leistungsmessung vereinfacht. Die Leistungen werden nicht auf einer absoluten Skala eingeschgtzt, sondern lediglich im Vergleich mit den anderen Kollegen. Damit lassen sich zahlreiche potentielle Fehlerm6glichkeiten der Leistungsbeurteilung umgehen. Welter reduziert sich der Einfluss von ver~inderten Rahmenbedingungen. Diese fallen bei relativen Leistungsbeurteilungen weniger stark ins Gewicht, da sie h~iufig die Leistungen aller Mitarbeiter betreffen, so dass die relative Rangliste sich nicht vermind e f t . 249

Relative Leistungsvergtitungssysteme k6nnen in negative und positive Systeme differenziert werden. Die bisher vorgestellte Form sind negative relative Systeme. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter davon profitiert, wenn seine Arbeitskollegen eine schlechtere Leistung erbringen. Positive relative Systeme funktionieren umgekehrt, das heisst, dass ein Mitarbeiter profitiert, wenn seine Arbeitskollegen besser arbeiten.

3.2.6

Variabilit~it

Der Parameter Variabilitgt beschreibt die Option, ob Leistungsvergt~tungssysteme sich den sich wandelnden Rahmenbedingungen anpassen oder nicht. Hintergrund ist der in Kapitel 2.4.1 geschilderte Zusammenhang, wonach sich mr den Mitarbeiter die Rahmenbedingungen der Leistungs-

247 Lazear(1989, 562) 248 vgl. Backes-Gellneret al. (2001a, 197-198) 249 vgl. Backes-Gellneret al. (2001a, 191-194)

78

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

erbringung w~ihrend der Beurteilungsperiode ver~indem k6nnen. Die Folge ist, dass sich die H6he der Vergtitung bei konstanter Leistung seitens des Mitarbeiters ver~indert.25~ Geschieht dies zu Ungunsten des Mitarbeiters, werden die zu Beginn der Leistungsbeurteilungsperiode definierten Ziele zunehmend unerreichbar. Ohne eigenes Verschulden reduzieren sich auf diese Weise die Vergtitungsm6glichkeiten fiir den Mitarbeiter, wodurch das Gefiihl yon mangelndem Einfluss auf die eigene Leistung demotivierend wirkt. TM Dieser Effekt l~isst sich abschw~ichen, indem die Zielvorgaben bei sich negativ ~indemden Rahmenbedingungen nach unten angepasst werden, so dass die Ziele immer noch herausfordernd und erreichbar sind. Ein Nachteil einer solchen Anpassung ist, dass die Mitarbeiter in Zukunft mit einer gr6sseren Wahrscheinlichkeit versuchen werden, durch politische Einflussnahme die Zielvorgaben zu reduzieren. Dies verschiebt die Zielorientierung der Mitarbeiter weg yon den eigentlichen Zielen, hin zu den unternehmensinternen Prozessen zur Festlegung der Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen. Eine Anpassung sollte deshalb immer klar begrtindet und nach objektiv nachvollziehbaren Kriterien ausgerichtet werden. Motivationstheoretisch unklar ist die Situation ftir den Fall yon sich verbessernden Rahmenbedingungen. Der Mitarbeiter profitiert hier und erh~ilt ohne eine besondere Leistung so genannte ,,windfall profits". 252 Um den Umfang dieser unverhofften Gewinne einzuschr~inken, besteht erstens die M6glichkeit, eine maximale Einkommenslimite festzulegen. In Kapitel 3.3.5 wird dieser Fall erl~iutert. Zweitens k6nnen relative Leistungskriterien verwendet werden, welche die sich ver~indernden Rahmenbedingungen mitberticksichtigen. Bei Aktienkursen wtirde dies zum Beispiel bedeuten, dass nicht die absolute Performance als Leistungskriterium verwendet wird, sondern die relative Performance im Vergleich mit einem Marktindex. Beide Korrekturmassnahmen der Windfall Profits erh6hen die Komplexit~it des Leistungsvergtitungssystems und reduzieren dadurch die Verst~indlichkeit.

250 vgl. McLaughlin(1990b, 22-23), Risserund Fohler (2005, 65) 251 vgl. Schusterund Zingheim(1992, 198) 252 vgl. Arya und Sun (2004, 299)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

79

3.3 Belohnung

3.3.1 VariablerVergiitungsanteil Der in der Praxis am haufigsten diskutierte Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen ist der variable Vergtimngsanteil. Er gibt an, wie gross der Anteil der variablen Vergtitung an der Gesamtvergtitung ausf~illt. Je gr6sser der variable Vergatungsanteil ist, desto gr6sser ist die Varianz des Einkommens. Bei guten Leistungen resultiert ein h6heres Einkommen, bei unterdurchschnittlichen Leistungen resultiert ein unterdurchschnittliches Einkommen. Das Einkommen des Mitarbeiters unterliegt gr6sseren Schwankungen, weshalb der Mitarbeiter ein h6heres Risiko tr~igt, als wenn er ein fixes Einkommen beziehen wtirde. 253 Folgende Determinanten beeinflussen unter anderen die H6he des variablen Vergtitungsanteils: 9

Je st~irker ein Mitarbeiter ein unternehmerisches Risiko tragen soll oder kann, desto hOher wird der variable Vergtitungsanteil festgelegt.

9

Je st~irker ein Mitarbeiter sein pers6nliches Leistungsergebnis unabh~ingig von externen Faktoren beeinflussen kann, desto h6her kann der variable Vergiitungsanteil festgelegt werden. Ist die Leistung eines Mitarbeiters durch exteme Faktoren beeinflusst, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass zuf~illige Ereignisse das Resultat verf~ilschen, weshalb eine zu hohe variable Vergtitung mit solchen Rahmenbedingungen nicht motivationsf6rdemd ist. 2s4

9

Je h6her das fixe Grundgehalt eines Mitarbeiters ist, desto hOher kann der variable Vergtitungsanteil festgelegt werden, ohne dass das Existenzminimum der Person tangiert wird.

9

Je aggressiver ein Leismngsvergtimngssystem sein soil, desto h6her ist der variable Vergtitungsanteil zu w~ihlen.

9

Je h6her die Risikoaversion der Mitarbeiter ist, desto kleiner ist der variable Vergiitungsanteil, der von den Mitarbeitem akzeptiert wird. 255 Die Risikoaversion der Mitarbeiter steht im Zusammenhang mit der spezifischen Untemehmenskultur. Personen, die in der 6ffentlichen Ver-

253 vgl. Becker (1990, 133-134), Stockhausen (2002, 288-289) 254 vgl. Femppel und Zander (2000, 102), Winter (1996, 101), Winnes (1992, 1934) 255 vg|. Winter (1996, 102)

80

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen waltung arbeiten, weisen zum Beispiel im Durchschnitt eine tiefere Risikoneigung auf als Personen, die in der Beratung t~itig sind. 256

9

Je gr6sser die Tradition von Leistungsvergtitung in einer Branche, Funktion oder einem Unternehmen, desto eher akzeptieren die Mitarbeiter h6here variable Lohnanteile. Die Risikobereitschaft steigt mit positiven Erfahrungen. 25v

Dies hat zur Folge, dass der variable Lohnanteil mit steigenden Hierarchiestufen h6her ausf~illt.258 Das Management hat unternehmerisches Risiko mitzutragen. Es hat einen gr6sseren Einfluss auf das Handlungsergebnis und das Existenzminimum wird nicht tangiert. Auch in Verkaufsfunktionen hat die Leistungsvergtitung einen h6heren Anteil an der Gesamtvergtitung. Der Mitarbeiter kann sein pers6nliches Ergebnis durch sein Verhalten in hohem Masse selbst beeinflussen. Hier wird Leistungsvergtitung seit vielen Jahren eingesetzt. 259 Mit der H6he des variablen Vergtitungsanteils definiert ein Unternehmen, wie stark leistungsorientiert ein Leistungsvergtitungssystem sein soll. Dies bedeutet jedoch nicht, dass mit einem gr6sseren variablen Vergtitungsanteil automatisch auch eine hOhere Motivationswirkung einhergeht. Vielmehr ist es denkbar, dass ein zu hoher variabler Vergtitungsanteil die Risiken von Leistungsvergtitungssystemen akzentuiert, ohne dass eine verbesserte Motivation resultiert. Die Studie von Shaw et al. untersuchen bei 379 Unternehmen, welchen Einfluss der variable Vergtitungsanteil auf verschiedene Outputgr6ssen ausiibt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine st~irkere Variabilisierung der Vergtitung auf der Basis der individuellen Leistung eine bessere Leistung der Mitarbeiter zur Folge hat. 260 In der theoretischen und empirischen Literatur existiert kein Konsens zur optimalen Variabilisierung der Vergiitung. Dies l~isst sich wiederum mit der situativen Abhangigkeit des Parameters erkl~iren. Die H6he des variablen Vergiitungsanteils sollte unter Beriicksichtigung seiner situativ je unterschiedlichen Determinanten erfolgen. In der Literatur wird vornehmlich eine Bandbreite zwischen 10 und 40 Prozent empfohlen. TM In der Praxis finden sich jedoch h/iufig auch tiefere Werte. 262 In Kapitel 8.1.3.1 werden die aktuellen Werte in der Schweiz differenziert nach Branche, Funktion und Ftihrungsfunktion ausgeftihrt.

256 vgl. Bernard et al. (2005, 25) 257 vgl. W~ilchli(1995, 251) 258 vgl. Winter (1996, 100) 259 vgl. Cichelli (2004, 14-16) 260 vgl. Shaw et al. (2002, 499-500) 261 vgl. Lawler (1990b, 17), Stockhausen (2002, 288), Hofbauer und Winkler (2002, 242-243), Krieg und Ehrlich (1998, 148-149), Walchli (1995, 253), Banderet (1994, 284-289), Kressler (2001, 181-186), Evers (1998, 58-61) 262 vgl. Peter-Strausak und Freiburghaus (2004, 28), Henderson Global Investors und USS (2005, 5), Becker (1994b, 39)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

3.3.2

81

Variable VergiitungshOhe

Die absolute H6he der variablen Vergtitung ist eigentlich kein selbst~indiger Parameter, sondern ergibt sich aufgrund des variablen Vergtitungsanteils sowie der H6he der Gesamtvergtitung. Folgende Formel bildet die Berechnungsgrundlage:

Variable absolute Vergiitungsh6he - Variabler Vergiitungsanteil. H6he der Gesamtvergiitung

Je h6her die absolute variable Vergtitung ist, desto h6her ist der monet~ire Anreiz eines Leistungsvergtitungssystems. Wie bereits in Kapitel 3.3.1, erl~iutert gilt dieser Zusammenhang nicht in allen Situationen, da mit einer Erh6hung des variablen Vergtitungsanteils auch die Risiken von Leistungsvergtitung mit einer gr6sseren Wahrscheinlichkeit eintreten. Zus~itzlich finden sich weitere Aspekte, welche bei der absoluten variablen Vergtitungsh6he zu berticksichtigen sind. Kaschube und Rosenstiel postulieren, dass ab einem gewissen Einkommensniveau die Anreizwirkung zus~itzlicher monet~irer Anreize abnimmt. Dies wird mit dem Sattigungseffekt erkl~irt, wonach sich der Mensch mit zunehmendem Einkommensniveau weniger durch monetare Motive als durch andere Bedtirfnisse, wie zum Beispiel dem Bedtirfnis nach mehr Freizeit, motivieren l~isst. ,,Mehr Geld ftir mehr Leistung verliert jedoch dann an Bedeutung, wenn die Grundbedtirfnisse befriedigt sind oder das Erbringen der Leistung so viel Zeit in Anspruch nimmt, dass die Sekund~irziele (Freizeiterleben oder Erwerb von Statussymbolen) zwar finanzierbar werden, aber der arbeitende Mensch sie aus Zeitmangel oder Ersch6pfung weder geniessen noch pr~isentieren kann. ''263 Auf welcher Stufe der S~ittigungseffekt einsetzt, ist bisher empirisch wenig untersucht, dtirfte aber interpersonal unterschiedlich und in Abh~ingigkeit vonder individuellen Erwartungshaltung sein. W~ihrend der S~ittigungseffekt eine abnehmende Motivationswirkung mit zunehmender Vergtitungsh6he postuliert, finden sich in der Literatur auch Aussagen, welche f'tir sehr tiefe Vergtitungen eine reduzierte Motivationswirkung annehmen. Verschiedene Autoren gehen vonder Annahme aus, dass die Motivationswirkung erst ab einer gewissen Vergtitungsh6he einsetzt. Die Schwellenwerte variieren je nach Autor und liegen zwischen ~ n f bis zehn Prozent der Gesamtvergtitung.264 ..... a good guess is that at least 5 percent of cash compensation needs to be at risk in any one pay period for it to make any difference at all. For pay to be a significant motivator, however, the amount that

263 Kaschubeund von Rosenstiel(2000, 71) 264 vgl. Kaschubeund von Rosenstiel(2000, 72), W~ilchli(1995, 249)

82

Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen

should be at risk is probably closer to 10 to 20 percent, depending upon a person's situation and the organizational conditions that apply. ''265 Beide Befunde sind bisher in Feldstudien wenig empirisch untersucht, was mitunter in der vagen Formulierung von Lawler deutlich wird. Sie scheinen denklogisch jedoch plausibel. Ftir die absolute variable Vergtitungsh6he bedeutet dies, dass weder zu hohe noch zu tiefe Vergiitungen aus motivationspsychologischer Perspektive optimal sind.

3.3.3 Auszahlungsform Der Parameter der Auszahlungsformen unterscheidet, wie der Mitarbeiter seinen variablen Vergtitungsanteil erh~ilt. Erstens kann der variable Vergtitungsanteil in Bezug auf seine Verf'tigbarkeit variieren, zweitens in Bezug auf die Form der Vergfitung. Ftir die Verftigbarkeit werden drei Varianten unterschieden: 9

Sofort verfiigbare Auszahlungen

9

Verz6gerte Auszahlungen

9

Periodische Teilausschtittung (engl. deferred compensation)

Bei sofort verfiigbaren Auszahlungen wird die variable Vergtitung im Anschluss an die Periode der Leistungserbringung ausgeschfittet. Dies hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter einen direkten Bezug zwischen seiner pers6nlichen Leistung und seiner Vergtitung daftir wahrnimmt. Der Nachteil ist, dass Leistungsm~ingel der Leistungserbringung, welche vielleicht erst nach einer gewissen Zeitperiode auftreten, nicht mehr f'tir die Vergtitung relevant

sind. 266

Verz6gerte Auszahlungen werden h~iufig in Kombination mit Aktien- und Optionspl~inen oder dem Bonus Bank Ansatz f'tir Ftihrungskr~ifte eingesetzt. Sie haben die Zusatzbedingung, dass die Vergtitung erst zu einem sp~iteren Zeitpunkt dem Zugriff des Mitarbeiters tibergeben wird. Ziel einer solchen Auszahlungsform ist es, die FtihrungskNifte mittel- und langfristig an das Unternehmen zu binden. Weiter hat das Unternehmen mit diesem Ansatz die M6glichkeit, den Mitarbeiter ftir Fehler und Sch~iden zur Verantwortung zu ziehen, welche erst nach Ablauf einer gewissen Zeitperiode auftreten. Der Nachteil solcher Auszahlungsformen ist, dass die unmittelbare Anreizwirkung abgeschw~icht wird, da die Zeitpunkte zwischen Leistungserbringung und Verg~tung mehrere Jahre auseinander liegen k6nnen, so dass in der Wahrnehmung des Mitarbeiters nur noch

265 Lawler(1990b, 203) 266 vgl. Becker (1990, 161)

Parameter von Leismngsvergtitungssystemen

83

ein schwacher Bezug zwischen Einsatz und Belohnung existiert. 267 Solche Ans~tze werden vor allem far Fahmngskr~ifte verwendet, um sie zu nachhaltigem Handeln anzureizen. Die periodische

Teilausschiittung (engl. deferred compensation) stellt eine Mischform obiger zwei

Auszahlungsformen dar. Bei der periodischen Teilausschattung erfolgt die Vergatung ebenfalls zu Teilen zeitlich gebunden. Im Gegensatz zu obiger Variante geschieht die Auszahlung nicht zu einem einzigen Zeitpunkt, sondern wird auf mehrere Zeitpunkte verteilt. Dabei ist auch eine sofortige Ausschattung eines Vergatungsanteils mOglich.268 Dies hat den Vorteil, dass der kurzfristige Zusammenhang zwischen Leistung und Vergatung in vermindertem Masse zumindest gew~ihrt bleibt, aber dass auch eine mittelfristige Bindung des Mitarbeiters an das Untemehmen entsteht, und dass die Mitarbeiterleistung auch nach Ablauf einer Zeitperiode beurteilt werden kann. 269 Ein zentraler Nachteil solcher Systeme liegt in ihrer Komplexit~it. Far den Mitarbeiter wird es zunehmend schwieriger zu verstehen, f'tir welche Leistung welche Vergatung resultiert. Weiter wgchst auch der administrative Aufwand far die Verwaltung der gebundenen Mittel, welche far jeden Mitarbeiter eine eigene Berechnung erfordert. In Bezug auf die Form der Vergatung bestehen ebenfalls verschiedene Varianten: 9

Barvergatung: Am h~iufigsten verbreitet und Bestandteil fast jeder variablen Vergfitung ist die Belohnung des Mitarbeiters mittels einer Barvergatung.

9

Fringe Benefits: Denkbar ist auch, dass der Mitarbeiter seine variable Vergatung in Form von Fringe Benefits Leismngen beziehen kann.

9

Aktien und Optionen: Ihre Verwendung wird theoretisch durch die Corporate Governance Diskussion erl~iutert, welche die Trennung von Eigentum (Aktion~ir als Prinzipal) und Kontrolle (Management als Agent) in einem Unternehmen analysiert. 27~ Falls zwischen Aktion~iren und Management Informationsasymmetrien und gegens~itzliche Interessen bestehen, hat das Management Anreize, eigene Ziele zu verfolgen. 271 Corporate Governance bemaht sich in dieser Sichtweise um die Schaffung geeigneter instimtioneller Arrangements, welche das Management veranlassen, im Sinne der Aktion~ire zu handeln. Die vorgeschlagenen Arrangements lassen sich in zwei Kategorien einteilen. 272 Erstens besteht die M6glichkeit, spezielle Gremien einzufahren,

267 vgl. Becker(1990, 161) 268 vgl. Armstrongund Murlis (2004, 324-325) 269 vgl. Becker(1990, 161) 2vo vgl. Berle und Means (1932) 271 vgl. Famaund Jensen (1983) 272 vgl. Picot et al. (2002)

84

Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen welche das Management tiberwachen. Beispiele hierftir sind der Verwaltungsrat (Aufsichtsrat) oder die Revisionsstelle. Zweitens wird versucht, Marktmechanismen zur Kontrolle und Steuerung des Managements nutzbar zu machen. So spielt innerhalb von Unternehmen die leistungsabh~ingige, an Finanzmarktgr6ssen gekoppelte Vergtitung eine grosse Rolle. 273 Die Grundidee ist hier, dass Ft~hrungskrgfte, deren Leistungsvergtitung an Aktien oder andere aggregierte Marktwerte gekoppelt ist, im Sinne der Aktion~ire handeln, weil die Steigerung der entsprechenden Marktwerte zugleich im Interesse der Manager und der Aktion~ire ist. Die Aktien und Optionen sind in der Regel gesperrt, so dass der Mitarbeiter erst nach Ablauf einer gewissen Frist tiber die Vergtitung verfligen kann. Aktien und Optionen werden als Vergtitungsform folglich prim~ir in den oberen Hierarchiestufen anstelle der Barvergtitung eingesetzt. 274 Es bestehen verschiedene Formen von Aktienpl~inen. 275

Geld wirkt von allen Lohnformen f'tir die meisten Menschen am starksten motivationsf'6rdernd, weshalb aus motivationspsychologischer Perspektive diese Vergtitungsform am besten geeignet ist. 276

Durch den instrumentellen Charakter des Geldes zur Befriedigung von Bedtirfnissen wird in

der Wahrnehmung des Mitarbeiters mittels Barvergtitung der direkteste Bezug zwischen Leistung und Vergtitung hergestellt. Um die Koppelung von Leistung und Vergtitung dem Mitarbeiter unmittelbar erfahrbar zu machen, ist zudem die direkte Auszahlung der variablen Vergtitung effizienter als die zeitliche Verz6gerung. Eine Ausnahme stellen Arbeitsstellen dar, bei denen aufgrund eines erh6hten Manipulationspotentials die langfristige Entwicklung durch kurzfristige Anreize gef~ihrdet werden kann. Hier kOnnen verz6gerte Vergt~tungsformen zur Reduktion des Manipulationsrisikos unter Inkaufnahme einer reduzierten Motivationswirkung eingesetzt werden. Leistungsvergtitung erftillt in diesem Fall weniger eine Motivationsfunktion als eine Bindungsfunktion.

3.3.4

Koppelung von Leistung und Vergiitung

Im vorliegenden Parameter wird definiert, wie die Koppelung zwischen den unterschiedlichen Leistungsgraden und der ausgerichteten Vergt~tung ist. Im Kontext des Prgmienlohnes wird diese Beziehung als Prgmienlohnlinie definiert, nachfolgend wird sie unter einer tibergeordneten

273 vgl. Jensenund Murphy (1990) 274 vgl. Jetter (2000, 244-246), Armstrongund Murlis (2004, 323-326) 275 vgl. Marquardt (1999, 104-114),Clotten(1998, 106-108),Ott (1998, 117-122) ~76 vgl. Kleinbeck(1989, 474)

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

85

Perspektive als Leistungslohnlinie bezeichnet. Ffir ihren Verlauf gibt es vier in Abbildung 14 dargestellte Varianten. 277

progressiv linear VergOtung

Leistungslohnlinien

degressiv stufenweise

Fixer Grundlohn

Leistung

Abbildung 14: VerlaufunterschiedlicherPrgmienlohnlinien27s

Die Leistungslohnlinie ist je nach angestrebter Anreizwirkung und gegebener Anforderungsstmktur einer Arbeitstgtigkeit zu gestalten. Bei linearem und smfenf'6rmigem Verlauf ist die LeistungsLohn-Beziehung auf allen Leistungsniveaus gleichmgssig gestaltet. Das heisst, die Anreizwirkung ver~indert sich nicht mit steigendem resp. sinkendem Leistungsniveau. Bei progressivem Verlauf erh6ht sich mit steigendem Leistungsniveau der Anreizeffekt, da f'tir weitere Leistungssteigerungen h6here variable Vergtitungsanteile ausgerichtet werden als auf einem tieferen Leistungsniveau. Eine solche Pr~imienlohnlinie kann eingesetzt werden, um die Effekte des S~ittigungseffektes zu reduzieren. Beim S~ittigungseffekt wird davon ausgegangen, dass ab einem gewissen Vergfitungsniveau die Motivationswirkung von zus~itzlichen Vergt~mngsm6glichkeiten nachl~isst. 279 Die progressive Leistungslinie wirkt dem entgegen, indem sie gr6ssere Anreize in Aussicht stellt. Pierce et al. konnten in einem experimentellen Setting nachweisen, dass die Motivation bei progressiver st~irker als bei linearer Koppelung zunimmt. 28~ Bei degressivem Verlauf ist der Effekt umgekehrt, hier sinken die variablen Vergatungsanteile mit steigendem Leistungsniveau. Einsatzm6glichkeiten ft~r

277 vgl. Winnes (1992, 1934-1935), R6sler und Hinrichsen (2004, 25) 278 Winnes(1992, 1934) 279 vgl. Kaschubeund von Rosenstiel(2000, 214) 2so vgl. Pierce et al. (2003, 569)

86

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

degressive Leistungslohnlinien bestehen tiberall dort, wo weitere Leistungssteigerungen mit einem abnehmenden Grenznutzen verbunden sind. Grunds/~tzlich denkbar ist auch eine Kombination der verschiedenen Leistungslohnlinien, zum Beispiel in einer progressiv-degressiv-Kurve. 28~ Solche Konstrukte erhOhen die Komplexit/~t des Vergtitungssystem und in der Folge auch die Verst/~ndlichkeit.

3.3.5

Maximale Einkommenslimite

Wenn ein Vergtitungssystem eine maximale Einkommenslimite hat, ist das Einkommen des Mitarbeiters gegen oben hin begrenzt. 282 Ein solcher Mechanismus wird eingesetzt, um tiberm/~ssige Lohnzahlungen zu verhindern. Abbildung 15 zeigt den Verlauf der Gesamtvergtitung in Abh/~ngigkeit der Mitarbeiterleistung.

GesamtvergOtung Variante A Einkommenslimite

........................................... " /

Variante B

Fixes Grundgehalt

P

Minimales Leistungsziel

Maximales Leistungsziel

Mitarbeiterleistung

Abbildung 15: Wirkungsmechanismus einer Einkommenslimite

Unterhalb des minimalen Leistungszieles erh/~lt der Mitarbeiter das fixe Grundgehalt. l)bertrifft der Mitarbeiter das Minimalziel steigt die variable Leistungsvergi~tung proportional mit seiner Leistung an. Dies geschieht bis das maximal vorgegebene Leistungsziel erreicht ist, danach sind zwei Varianten mOglich:

281 vgl. Femppel und Zander (2000, 37) 282 vgl. ROsierund Hinrichsen (2004, 32)

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen 9

87

Variante A: Wenn der Mitarbeiter das maximal vorgegebene Leistungsziel fibertrifft, steigt ohne Einkommenslimite seine Gesamtvergt~tung weiterhin proportional an und kann theoretisch unendlich hoch ausfallen. Ein solcher Fall kann beispielsweise in Verkaufsfunktionen eintreten, wenn ein Kundenberater sehr grosse Kunden akquiriert, welche die fiblichen Dimensionen eines Unternehmens fibertreffen.

9

Variante B: Wenn das Vergatungssystem eine Einkommenslimite hat, steigt das Einkommen des Mitarbeiters nach dem 15bertreffen des maximalen Einkommenszieles nicht mehr weiter an.

Der Nachteil einer Einkommenslimite ist, dass ab dem maximalen Leistungsziel keine Anreizwirkung f't~r den Mitarbeiter mehr besteht. Wenn nun im oben genannten Beispiel der Kundenberater seinen Kunden zu Beginn des Jahres akquiriert, so hat er f't~r den Rest des Jahres keinen Grund mehr sich weiter anzustrengen. Ffir eine Einkommenslimite spricht die Tatsache, dass solche ausserordentlichen Ereignisse selten durch eine herausragende Leistung einer einzelnen Person zustande kommen, sondern in der Regel durch besonders gfinstige Rahmenbedingungen gef6rdert werden. Eine Beschr~nkung der Vergt~tung auf einen maximalen Wert verletzt deshalb das Leistungsprinzip nicht, da nicht nur die Leistung sondern in der Regel auch die Rahmenbedingungen entsprechend gut waren. Zus~tzlich werden durch eine Einkommenslimite die Unterschiede innerhalb des Teams nivelliert. 283 Falls eine Einkommenslimite eingesetzt wird, sollte sie deshalb so hoch angesetzt werden, dass sie wirklich nur in sehr seltenen Ffillen zum Einsatz kommt, so dass die Motivationsfunktion der Leistungsvergatung nur in diesen Ausnahmesituationen ausgesetzt wird.

3.3.6

Bezug zur Grundvergiitung

Die Leistungsbeurteilung, welche die H6he des variablen Vergfitungsanteils definiert, kann auch die Grundvergatung beeinflussen. Die Grundvergfitung ist ein Zeitlohn, der fix vereinbart ist und monatlich ausbezahlt wird. In der Regel wird er einmal pro Jahr gem~ss der Teuerungsentwicklung und den ver~nderten Anforderungen der Stelle angepasst. 284 Die Anpassung des Grundgehalts kann jedoch auch gem~ss der im Rahmen der Leistungsvergfitung erstellten Leistungsbeurteilung erfolgen. In diesem Fall l~sst sich argumentieren, dass der Mitarbeiter mit einer guten Leistung seine h6here Produktivit~t unter Beweis gestellt hat, weshalb ihm f't~r die folgenden Jahre ein

283 vgl. Winter(1996, 100) 284 vg|. Kapite| 2.1.5

88

Parameteryon Leistungsvergt~tungssystemen

hOherer Zeitlohn gew~ihrt wird. Dies hat zur Folge, dass die Leistungsvergt~tung nicht nur auf das Einkommen der letzten Leistungsperiode, sondern auch der folgenden Perioden einen Einfluss ausfibt. Dies erh6ht die Bedeutung der Leistungsvergfitung und dehnt ihren Geltungsbereich auch auf das Grundgehalt aus. Allerdings ftihrt dies zu einer Durchmischung der verschiedenen Prinzipien zur Lohngerechtigkeit, wonach das Grundgehalt prim~ir die Anforderungsgerechtigkeit vergtitet, w~ihrend sich der variable Verg~tungsanteil prim~ir auf die Leistung in der zurfickliegenden Berechungsperiode bezieht. Dies f't~hrt zu einer erhOhten Komplexit~it und reduziert die Verst~indlichkeit des Vergiitungssystems. Ein weiteres Problem der Koppelung des Grundgehaltes mit der Leistungsvergtitung besteht darin, dass Mitarbeiter, welche w~ihrend mehrerer Jahre sehr gute Resultate erzielt haben, fiber ein hohes Grundgehalt verf'tigen. Wenn sich nun ihre Leistung mit der Zeit verschlechtert, verftigen sie weiterhin fiber das hohe Grundgehalt. Leistung und Verg~itung stehen folglich in keinem direkten Zusammenhang mehr, was dem Grundprinzip von Leistungsvergiitung widerspricht. Im angels~ichsischen Raum werden solche Vergt~tungsformen spezifisch als ,,merit pay" bezeichnet. 285 Markham untersuchte in einer empirischen Analyse die Beziehung zwischen individueller Leistung und Vergtitung. Die Ergebnisse zeigen far das untersuchte Merit Pay System keine signifikante Beziehung zwischen individueller Leistung und Vergfitung. 286 Dieser Befund deutet darauf hin, dass die Koppelung der Leistungsbeurteilung mit der LohnerhOhung der Grundvergt~tung zur Umsetzung des Leistungsprinzips nicht geeignet ist.

3.3.7

Bedeutung fur BefOrderungen

Ein weiterer Parameter des Belohnungssystems ist die Bedeutung der Leistungsvergtitung far BefOrderungsentscheidungen. Bei einer Koppelung der Leistungsvergiitung mit Bef6rderungsentscheidungen werden die f't~r die Leistungsvergiitung erhobenen und beurteilten Mitarbeiterleistungen in einem weiteren Schritt als Informationsbasis ffir Bef'6rderungsentscheidungen herangezogen. Sie erg~inzen die t~brigen Informationsquellen, wie zum Beispiel Potentialbeurteilungen aus Assessment Centern. Die Gewichtung der Leistungsbeurteilungen in den Bef6rderungsentscheidungen kann je nach Unternehmen stark variieren. W~ihrend der variable Vergiitungsanteil kurzfristige Konsequenzen hat und der Bezug zur Grundvergtitung mittelfristig wirkt, hat die Koppelung der LeistungsvergOtung mit BefOrderungsentscheidungen langfristige Folgen f'tir den Mitarbeiter. Seine

285 vgl. Heneman(1990, 205) 286 vgl. Markham(1988, 176)

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

89

im Rahmen der Leistungsvergfitungssystems erbrachte Leistung wird zu einem wichtigen Faktor in der Karriereplanung. Die Koppelung mit Bef'6rderungsentscheidungen ist folglich far den Mitarbeiter wesentlich bedeutsamer als die variable Vergfitung, weshalb sie die Motivationsfunktion eines Leistungsvergfitungssystems wesentlich versthrkt. 287 Bei der Koppelung von Bef6rderungsentscheidungen mit Leistungsvergatung sind einige spezifische Aspekte zu ber~cksichtigen: 9

Bef'6rderungen sind vergleichsweise seltene Ereignisse, die ein Mitarbeiter in seiner Karriere nur selten erh~lt. Entsprechend kann eine Koppelung nur eine erg~nzende Belohnungsform zur variablen Vergatung darstellen.

9

Bef6rderungen haben f't~r den Mitarbeiter und das Unternehmen weit reichende Konsequenzen und lassen sich nur bedingt rfickg~ngig machen. Sie sollten folglich mit Bedacht eingesetzt werden.

9

Mit einer Bef6rderung ver~,ndert sich der Zust~,ndigkeitsbereich des Bef6rderten. Die Leistung in der Vergangenheit auf einer anderen Arbeitsstelle ist deshalb nur ein beschr~nkt valides Entscheidungskriterium Dr die Frage, ob der Bef6rderte die Anforderungen der neuen Position erffillt. 2s8

Der Vorteil einer Koppelung von Leistungsvergatung mit Bef6rderungsentscheidungen ist, dass sie eine starke und nachhaltige Motivationswirkung f't~r die Mitarbeiter zur Folge hat, und dass sie das Unternehmen nichts kostet. 2s9

3.3.8

Finanzierungszeitpunkt

Der Parameter Finanzierungszeitpunkt unterscheidet, ob der Umfang der im Rahmen der variablen Leistungsvergatung ausgeschfitteten Mittel - also die Gesamtkosten der variablen Vergfitung im Unternehmen - vor oder nach der Leistungserbringung definiert wird29~ 9

Ex ante: Mittels eines Bottom-Up-Budgetierungsprozesses wird ermittelt, wie hoch die gesamten variablen Lohnkosten im Unternehmen sein werden. Aufgrund der Lohnstruktur l~sst sich f'tir jeden Mitarbeiter bereits frfihzeitig absch~tzen, wie hoch die Kosten f'tir seinen variab-

287 vgl. Winter (1996, 106) 288 vgl. Winter (1996, 106) 289 Eine weitergehende Diskussion dieser Thematik findet sich auch in den Ansfitzen der Turniertheorie. Vgl. Lazear und Rosen (1981), Backes-Gellneret al. (2001b), Nalebuffund Stiglitz (1983), McLaughlin(1988) 29o vgl. Havranekund Niedl (1999, 231)

90

Parameter von LeistungsvergtRungssystemen len Vergtitungsanteil bei durchschnittlicher Zielerreichung sein werden. Unter Annahme einer durchschnittlichen Verteilung tiber alle Mitarbeiter gleichen sich die fiber- und unterdurchschnittlichen Zielerreichungsgrade der Mitarbeiter aus. Die Lohnkosten werden folglich bereits friihzeitig in die Liquidit~itsplanung des Unternehmens aufgenommen, was die Finanzierung sichert. Je nach Detaillierungsgrad des Budgetierungsprozesses l~isst sich for den einzelnen Mitarbeiter bereits absch~itzen, wie hoch seine variable Vergtitung sein wird, wenn er die gesetzten Leistungsziele erreicht. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter bereits vor der Leistungserbringung den Mechanismus zwischen Leistung und Vergfitung nachvollziehen und verstehen kann. Die Erwartbarkeit der Vergtitung ist eine wichtige Voraussetzung, dass sich fiberhaupt die Motivationsfunktion der Leistungsvergtitung entfalten kann. 291

9

Ex post: Die Finanzierung der variablen Vergtitung wird erst nach der Leistungserbringung festgelegt. Dies hat den Vorteil, dass der Unternehmenserfolg der vergangenen Periode- in der Regel ein Jahr- bei der Festlegung der Gesamtkosten der variablen Leistungsvergfitung berticksichtigt werden kann. In erfolgreichen Jahren fallen die Bonuszahlungen tendenziell h6her aus, in weniger erfolgreichen Jahren tendenziell tiefer. Ftir das Unternehmen erleichtert dieser Ansatz die Liquidit~itsplanung, da nur Mittel ausgeschfittet werden, welche bereits erwirtschaftet worden sind. Der Gesamtbetrag, der von der Unternehmensleitung in einem ersten Schritt ffir die variable Leistungsvergfitung zur Ver~gung gestellt wird, wird in einem zweiten Schritt in einem Top-Down-Prozess auf die verschiedenen Gesch~iftsbereich, Abteilungen, Teams und Individuen verteilt. Dies geschieht in der Regel in einem aufw~indigen Verhandlungsprozess zwischen den verschiedenen Hierarchiestufen und Abteilungen. Ein Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass der Mitarbeiter vor der Leistungserbringung noch nicht weiss, wie der Zusammenhang zwischen Leistung und Vergtitung am Ende der Leistungserbringungsperiode sein wird. Weder die maximale noch die minimale variable Vergfitung sind bekannt. Der Mitarbeiter hat folglich keine M6glichkeit, das Leistungsvergtitungssystem und seine Wirkungsmechanismen zu verstehen. Dies reduziert die Erwartbarkeit der variablen Vergfitung erheblich und schr~inkt die Motivationsfunktion deutlich ein. In der Praxis wird dieser Ansatz vor allem im Bankensektor h~iufig angewendet. Die mangelnde Erwartbarkeit und Verst~indlichkeit des Vergtitungssystems werden hier prim~ir durch grossztigige Zahlungen kompensiert, so dass zumindest die gmnds~itzliche Erwartbarkeit der Vergtitung in der Wahrnehmung der Mitarbeiter gesichert ist.

291 vgl. Hofbauerund Winkler(2002, 246-248)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

91

Der ex-ante-Ansatz untersttitzt die Motivationsfunktion, wahrend der ex-post-Ansatz mit der mangelnden Erwartbarkeit und Verst~indlichkeit wesentliche Grundlagen von Leistungsvergtitungssystemen verletzt. Aus Unternehmensperspektive stellt der ex-post-Ansatz ein Mittel zur Steuerung der Liquidit~it dar. In einem konsequenten Verstandnis ist er jedoch weniger als Leistungsvergtitungssystem mit einer Motivationsfunktion zu verstehen, denn als Gewinnbeteiligungssystem, das prim~ir die Mitarbeiterbindung zum Ziel hat. 292

3.4

Feedback

3.4.1

Kommunikation Zielerreichungsgrad

Die Parameter des Feedbacksystems legen fest, in welcher Form dem Mitarbeiter Feedback zu seiner Leistung gegeben wird. Es lassen sich eine qualitative und eine quantitative Dimension unterscheiden: 9

Qualitative Dimension: Sie legt fest, ob das Feedback als verbale Kommunikation durch eine Person oder in systemischer Form erfolgt, beispielsweise in Form eines unkommentierten Berichts, der zum Beispiel die Wochenums~itze eines Mitarbeiters in einer Verkaufsfunktion anzeigt.

9

Quantitative Dimension: Sie differenziert, wie h~iufig ein Mitarbeiter Feedback zu seiner Leistung erh~ilt, wobei die Feedbackzyklen in der Praxis Auspr~gungen zwischen t~iglich (bspw. bei einem Aktienh~indler) und mehrj~ihrig (bspw. bei Lehrern) aufweisen.

Eine wichtige Funktion der Leistungsvergtitung ist wie in Kapitel 2.3.4 erl~iutert die Anerkennungsfunktion. Der Mitarbeiter erh~ilt in regelm~issigen Zeitabst~inden ein Feedback zu seiner pers6nlichen Leistung und der Leistung anderer organisationalen Einheiten. 293 Das Feedback liefert dem Mitarbeiter bei Vorliegen von spezifischen Zielen Informationen fiber seinen aktuellen Zielerreichungsgrad, was einen positiven Einfluss auf die Motivation austibt. Bei fehlenden oder unklaren Zielen dient das Feedback dazu, die Erwartungshaltung deutlich zu machen, aufgrund derer der Mitarbeiter sich selbst Ziele setzen kann. 294 Die Kenntnis seines Zielerreichungsgrades erm6glicht dem Mitarbeiter seine bisherige Leistung einzuordnen und zeigt ihm die Bedeutsamkeit seiner 292 vgl. Bernard(2004, 16) 293 vgl. Bleicher(1992a, 45) 294 vgl. Kleinbeckund Schmidt(1996, 879)

92

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

Leistung auf. 295 Cichelli betont die Bedeutung der Kommunikation ftir Leistungsvergfitung: ,,At its

heart, sales compensation is a communication device: It tells salespeople what's important and what's not important. Day after day, the sales compensation program reiterates what management seeks. ''296 Wie h~iufig der Mitarbeiter fiber seinen Zielerreichungsgrad informiert wird, ist im Rahmen der Ausgestaltung des Leistungsvergtitungssystems zu definieren. Je nach Arbeitsstelle und den zur Leistungsbeurteilung abgeleiteten Leistungskriterien dieser Stelle k6nnen betrachtliche Unterschiede entstehen. Quantitative Leistungskriterien wie Ums~itze, Handelsvolumina oder Produktionsmengen lassen sich mit wenig Aufwand aus den bestehenden Reporting- und Controllingsystemen extrahieren. H~iufig geschieht dies in einem automatisierten, IT-basierten Prozess. Entsprechend erfolgt die Kommunikation des Zielerreichungsgrades in diesen Arbeitsstellen h~iufiger. Die Erhebung qualitativer Leistungskriterien ist in der Regel deutlich aufwandiger und ist h~iufig mit einem pers6nlichen Gespr~ich zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem verbunden. Der Aufwand ist folglich bedeutend h/3her, was eine tiefere Kommunikationsh~iufigkeit des Zielerreichungsgrades zur Folge hat.

3.4.2 Vorgesetztenkommunikation Die Metastudie von Deci et al. belegt, dass betdichtliche Unterschiede darin bestehen, ob ein Feedback rein monet~irer Natur ist oder ob zus~itzlich verbales Feedback gegeben wird. In ihrer Meta-Analyse resultiert ftir verbal untersttitzte Belohnungen ein positiver Effekt auf die intrinsische Motivation von d=0.33, w~ihrend rein monet/are Belohnungen einen negativen Effekt von d=-0.34 aufweisen. 297 Leistungsvergtitungssysteme sollten demnach das Feedbacksystem derart ausgestalten, dass zus/itzlich zur Rtickmeldung in Form des variablen Vergfitungsanteils eine verbale Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter stattfindet. Die verbale Unterstiitzung des Feedbacks ist das wichtigste Unterscheidungskriterium der Metaanalyse. Deci et al. berficksichtigen vor allem Laborexperimente, was zur Folge hat, dass der verbale Aspekt von Rfickmeldungen in den unterschiedlichen Labortreatments dichotom unterschieden wird. Wenn im Rahmen der vorliegenden Feldstudie die betriebliche Praxis analysiert wird, ist jedoch davon auszugehen, dass in den seltensten F~illen fiberhaupt keine verbale Kommunikation mit dem Mitarbeiter stattfindet. Wesentlich realistischer ist die Annahme, dass betr~ichtliche Unterschiede in der H~iufigkeit der verbalen Kommunikation bestehen. Folglich wird der Parameter ffir die weiteren Ausftihrungen 295 vgl. Stockhausen(2002, 300) 296 Cichelli(2004, 164) 297 vgl. Deci et al. (1999, )

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

93

ordinal definiert. Das heisst, er beantwortet nicht die Frage, ob ein verbales Feedback erfolgt, sondern wie hgufig dies geschieht. Als Beurteiler agiert in den meisten F~llen der direkte Vorgesetzte, weshalb der Parameter die Kommunikationshgufigkeit des Zielerreichungsgrades durch den Vorgesetzten spezifiziert. 298 Der positive Einfluss des verbalen Feedbacks lasst sich damit erkl~ren, dass der Vorgesetzte dem Mitarbeiter in einem pers6nlichen Gespr~ich nicht nur ein Feedback zu seiner Leistung gibt. Vielmehr hat er die M6glichkeit, ihm Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, seine Unterstfitzung auszudrficken oder Probleme zu thematisieren. 299 Dies f'6rdert in der Wahrnehmung des Mitarbeiters die prozedurale Fairness von Leistungsvergt~tung.3~176

3.4.3

Kommunikation im Team

Leistungsvergatung vermittelt dem Mitarbeiter wie in Kapitel 2.3.4 erl/~utert Anerkennung. In jedem Fall geschieht dies bei Leistungsvergt~tung in Form des variablen Vergfitungsanteils. Zus/~tzlich existieren verschiedene weitere Formen von Anerkennung. Neben der pers6nlichen Anerkennung durch den Vorgesetzten 1/~sst sich ein allgemeines Verst/~ndnis differenzieren, wonach eine gute Leistung den Status des Mitarbeiters innerhalb seines betrieblichen Arbeitsumfeldes verbessern kann. Der Mensch hat ein Bedt~rfnis nach sozialem Status und Anerkennung und engagiert sich daf'tir.3~ In Unternehmenskulturen mit einer ausgepr/~gten Leistungsorientierung ist die Motivationsfunktion des sozialen Status ausgepr~igter. Damit der immaterielle Anreiz in Form von sozialem Status wirksam werden kann, sollte die Voraussetzung erf'tillt sein, dass die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung innerhalb eines ~bergeordneten organisationalen Rahmens kommuniziert werden. Ein weiterer Parameter von Leistungsvergfitungssystemen ist deshalb die Unterscheidung, in welcher Form die Mitarbeiterleistung innerhalb seines Arbeitsumfeldes kommuniziert wird. Wiederum erfolgt die Skalierung des Parameters mittels einer ordinalen Skala, welche differenziert, wie h/~ufig die Leistung des Mitarbeiters kommuniziert wird. Zur Abgrenzung des t~bergeordneten organisationalen Rahmens bestehen verschiedene Varianten, welche jeweils eine spezifische Teil6ffentlichkeit definieren (vgl. Abbildung 16). Im Falle von Mitarbeiter A ist die Ftihrungslinie der Adressat der Kommunikation, im Fall yon Mitarbeiter B ist es das Team; in einer dritten Variante die Abteilung. Als Team werden hierbei die Mitarbeiter verstanden, die dem gleichen Vorgesetzten unterstellt sind.

298 vgl. Stockhausen(2002, 295) 299 vgl. Fiege et al. (2001, 458) 3oo vgl. Henemanund Gresham(2002, 102) 3ol vgl. Kleinbeck(1996, 136-138)

94

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

Abbildung 16: Drei Teil6ffentlichkeitenzur Kommunikationder Mitarbeiterleistung

Die Kommunikation der Leistungsbeurteilung innerhalb des Teams wird h/iufig bei Vergtitungssystemen eingesetzt, welche auch die Bezugsgr6sse Team verwenden. Die Mitarbeiter des Teams verfolgen in diesem Fall ein gemeinsames Ziel. Eine gute Mitarbeiterleistung tr/~gt deshalb zu einem h6heren variablen Vergtitungsanteil seiner Arbeitskollegen bei. Neben einem verbesserten Kooperationsverhalten zwischen den Teammitgliedem f'6rdern Vergiitungssysteme mit der Bezugsgr6sse Team die sozialen Normen. 3~ Durch eine h/~ufigere Kommunikation der pers6nlichen Leistungsresultate innerhalb eines Teams wird die Entwicklung der sozialen Normen zus/atzlich gef'6rdert, da die Teammitglieder auf diese Weise h/aufiger erfahren, wie Leistung und Erfolgsbeitrag ihrer Kollegen sind.

3.4.4

Kommunikation im organisationalen Umfeld

Von der Kommunikationsh~iufigkeit der individuellen Leistungsbeurteilung innerhalb des Teams l~isst sich die Kommunikationsh/aufigkeit innerhalb der Abteilung und anderer dem Team tiberge-

302 vgl. Stockhausen(2002, 299)

Parameter yon Leistungsvergtitungssystemen

95

ordneter Organisationseinheiten differenzieren (vgl. Abbildung 16). Wiederum ist zur Gestaltung des Leistungsvergtitungssystems als Parameter zu definieren, wie h~iufig die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters in diesem erweiterten Arbeitsumfeld kommuniziert wird. Durch die transparente Bekanntmachung der Mitarbeiterleistung wird ein Leistungsklima innerhalb der Abteilung geschaffen. Den Mitarbeitern wird verdeutlicht, dass Leistung ein wichtiger Wert ist, der von der Unternehmensfiihrung betont wird. Dies f'6rdert die Etablierung der Leistungsorientierung in einer Unternehmenskultur. 3~ Podsakoff et al. haben in einer experimentellen Studie untersucht, welchen Einfluss die Kommunikation von Leistungen auf die Motivation hat. Daf'tir haben sie die Versuchspersonen in zwei Gruppen geteilt und liessen sie eine Aufgabe durch~hren. Nach einer Weile wurde der ersten Gruppe mitgeteilt, dass die Leistung der anderen Gruppe besser gewesen sei. Der zweiten Gruppe wurde mitgeteilt, dass die Leistung der Vergleichsgruppe schlechter gewesen sei. Der Effekt dieses Treatments war, dass die erste Gruppe sich im zweiten Durchgang st~irker verbesserte als die zweite Gruppe mit der positiven Rtickmeldung. 3~ Die Studie zeigt, wie Kommunikation im organisationalen Umfeld die Motivation beeinflussen kann.

3.4.5

Kommunikation in der Fiihrungslinie

Der vorliegende Parameter gibt wiederum die Kommunikationsh~iufigkeit der im Rahmen der Leistungsvergtitung erhobenen Mitarbeiterleistung an. Im Gegensatz zu den beiden vorangegangenen Kapiteln ist bei diesem Parameter die direkte Ftihrungslinie eines Mitarbeiters der Adressat der Kommunikation (vgl. Abbildung 16). In Anlehnung an die Argumentation in den Kapiteln 3.4.3 und 3.4.4 ist anzunehmen, dass die Kommunikation in der Ftihrungslinie die Mitarbeitermotivation erh6ht.

3.4.6

Auszahlungsfrequenz

Die Auszahlungsfrequenz gibt an, wie h~iufig der variable Vergtitungsanteil dem Mitarbeiter ausbezahlt wird. 3~ W~ihrend das fixe Grundgehalt in den meisten L~indern monatlich ausbezahlt wird, variiert die Auszahlungsfrequenz ftir den variablen Vergiitungsanteil. 3~ Die Voraussetzung

303 vgl. Armstrong(2002, 271) 304 vgl. Podsakoffund Fark (1989) 305 vgl. R6sler und Hinrichsen(2004, 32) 306 vgl. Krieg und Ehrlich (1998, 148)

96

Parametervon Leistungsvergtitungssystemen

fiir eine Auszahlung ist, dass die Leistung des Mitarbeiters flir die entsprechende Periode beurteilt worden ist. Die Auszahlungsfrequenz richtet sich folglich nach der H~iufigkeit der Leistungsbeurteilung, welche prim~ir von deren Komplexit~it und der verwendeten Datenbasis abh~ingig ist. Basiert die Leistungsbeurteilung beispielsweise auf finanzwirtschaftlichen Leistungskriterien, die in einem quartalsweisen Tumus von der betrieblichen Buchhaltung erhoben werden, kann auch die Auszahlung der variablen Vergtitung quartalsweise erfolgen. Basiert die Leistungsbeurteilung jedoch auf einer individuellen Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten, so wird diese in der Regel in einem j~ihrlichen Tumus durchgeffihrt. Entsprechend kann der variable Vergtitungsanteil auch nur j~ihrlich ausbezahlt werden. Ublich sind folgende Auszahlungsfrequenzen3~ 9

monatlich

9

viertelj~ihrlich

9

halbj~ihrlich

9 j~ihrlich 9

mehrj~ihrig

9

aperiodisch (zum Beispiel nach den Zyklen eines Projektes)

Aus motivationspsychologischer Perspektive zeigt sich, dass die Auszahlungsfrequenz m6glichst hoch sein sollte, um einen direkten Bezug zwischen Leistung und Vergtitung herzustellen.3~ ,,Close timing of the tie between reward and the performance can help make the relationship between the two clear and credible. ''3~ Der variable Vergfitungsanteil hat in der Wahrnehmung des Mitarbeiters dadurch einen st~irkeren Bezug zu seiner pers6nlichen Leistung, was die Feedbackwirkung und Anerkennungsfunktion der Leistungsvergtitung erh6ht. Erfolgt die Belohnung lange nach der Leistung, verliert sie mit hoher Wahrscheinlichkeit ihre Wirkung und wird als Teil der tiblichen Vergfitung erlebt. 31~ Ein Vorteil einer tiefen Auszahlungsfrequenz ist, dass in den l~ingeren Beurteilungsperioden sich die positiven und negativen Auswirkungen des Zufalls tendenziell ausgleichen. Mit mehrjahrigen Leistungszielen, die beispielsweise bei strategischen Projekten im Management eingesetzt werden, wird verhindert, dass eine kurzfristige Optimierung des Leistungsergebnisses zu Lasten des langfristigen Erfolges geschieht. 311 Allerdings erschwert sich die Leistungsbeurteilung, da l~inger

307 vgl. W~ilchli(1995, 228) 3o8 vgl. Henderson(1989, 355-356) 309 vgl. Lawler(1990b, 19) 310 vgl. Kaschubeund von Rosenstiel(2000, 72) 311 vgl. W~ilchli(1995, 262)

Parameter von Leistungsvergi~tungssystemen

97

zurtickliegende Ereignisse tendenziell untergewichtet werden, was wiederum eine Diskrepanz zwischen Leistung und Leistungsbeurteilung zur Folge hat. 3~2

3.5

lmplementierung

Die folgenden Kapitel ~hren aus, welche Ans~itze zur Leistungsbeurteilung oder Ftihrung das Leistungsvergtitungssystem in einem Unternehmen erg~inzen k0nnen, und wie deren Beziehung zum Leistungsvergtitungssystem ausgestaltet ist.

3.5.1 Managementby Objectives Im Jahre 1954 schlug Peter F. Drucker vor, dass alle Mitarbeitenden ihren Vorgesetzten in einem Brief verschiedene Ziele beschreiben, ihre Rolle zur Erreichung dieser, wie sie gemessen werden k6nnten und welche Leistungsstandards akzeptiert wtirden. Dieser Brief sollte eine Diskussionsbasis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden dartiber bieten, was von letzteren erwartet wird sowie eine Basis zur Uberprtifung der tats~ichlichen Ergebnisse. 313 Seit Druckers erster Definition von Management by Objectives hat sich MbO tiber die Jahre hinweg ver~indert. Zielvereinbarungen zwischen F~ihrungskr~iften und Mitarbeitenden werden heute als wichtiger Bausteine kooperativer Ftihmng angesehen. Dadurch soll einerseits der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gef'6rdert, andererseits ein Beitrag zur Verbesserung der Arbeitseffektivit~it geleistet werden. MbO ist heute ein weltweit anerkanntes und verbreitetes Ftihrungsinstmment, das in vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken w~ire. Es wird sowohl in privaten wie 6ffentlichen Untemehmen, ftir Mitarbeitende ohne Ftihrungsfunktion als auch ftir Manager angewandt. 3~4 MbO ist eine Synthese von drei Komponenten: Zielsetzung, Partizipation bei Entscheidungen und objektivem Feedback. Der fundamentale Prozess von MbO ist die Zielsetzung. Drucker argumentierte, dass Organisationsziele nicht als bekannt, eindeutig und gegeben betrachtet werden k0nnen, sondern dass Zielsetzungen vielmehr kontinuierlich geprtift und tiberarbeitet werden sollten. 315 Partizipation bei Entscheidungen ftihrt dartiber hinaus zu Verst~indnis innerhalb der gesamten Organisation. Die Mitarbeitenden lernen die Ziele des Top-Managements kennen; gleichzeitig wird

312 vgl. Winter(1996, 135-136) 313 vgl. Drucker(1954) 314 vgl. Rodgersund Hunter (1991, 322) 3t5 vgl. Drucker(1976, 19)

98

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

sich das Top-Management bewusst fiber Probleme, die mit der Zielerreichung der Mitarbeitenden verbunden sind. 316 MbO ist einerseits ein Planungsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, um zusammen befristete Ziele ftir die Mitarbeitenden innerhalb einer spezifischen Zeitperiode, normalerweise einem Jahr, zu finden. Gleichzeitig ist MbO auch ein Kontrollinstrument fOr das Mitarbeiterverhalten. Am Ende der Zeitperiode findet ein gemeinsamer Rtickblick tiber die Leistungen der Mitarbeitenden statt, zusammen mit Bewertungen, wie gut diese Leistungen gemessen an den zu Beginn der Zeitperiode erwarteten Leistungen sind. Dieser ganze FeedbackProzess soil die Mitarbeitenden motivieren, die gesetzten Ziele zu erreichen. Leistungsvergtitung und MbO basieren folglich mit den Zielsetzungen und dem Feedback auf gemeinsamen Komponenten und auch die Partizipation als dritte Komponenten von MbO ist h~iufig Teil von Leistungsvergtitung. Diese Verwandtschaft der beiden Konzepte ftihrt dazu, dass in der betrieblichen Praxis LeistungsvergiJtung h~iufig mit MbO gekoppelt ist. 317 Dies ist jedoch keine Notwendigkeit, da beide Systeme grunds~itzlich auch je einzeln m6glich sind. ,,Tats~ichlich gibt es auch zahlreiche Unternehmen, die ein Zielvereinbarungssystem ohne ein daran gekoppeltes variables Vergtitungssystem praktizieren; umgekehrt gibt es ebenfalls eine ganze Reihe von Unternehmen, die variable Vergtitungsbestandteile ausschtitten, diese aber nicht an ein Zielvereinbarungssystem gekoppelt haben. ''318 In einer Studie bei 328 Betrieben weisen lediglich knapp 10% der MbO keine Koppelung mit monet~iren Vergtitungskomponenten

auf. 319

Die Koppelung von

MbO und Leistungsvergtitung ist eine m6gliche aber keine zwingende Implementierungsform. Diese Erkenntnis gilt auch ftir die folgenden Leistungsbeurteilungs- und Ftihrungskonzepte.

3.5.2

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein Managementkonzept, das seit seinem Erscheinen 1996 in der Publikation yon Kaplan/Norton sehr popul~ir geworden ist. 32~ Anstoss fOr die Entwicklung der Balanced Scorecard war die Erkenntnis, dass finanzwirtschaftliche Kennzahlen wie Umsatz, Ertrag etc. in der Steuerung und Ftihrung von Unternehmen eine dominante Stellung haben, und dass dies zu einem einseitigen Fokus ftihrt, welcher der Komplexit~it von Unternehmen nicht umfassend gerecht wird. Die Balanced Scorecard erg~inzt die finanziellen Kennzahlen um nichtfinanzielle

316 vgl. Drucker (1976, 18) 317 vgl. Brandl (2004, 38) 318 Eyer und Haussmann(2001, 75) 319 vgl. Hinke (2003, 383) 320 vgl. Kaplanund Norton (1996)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

99

Kennzahlen, welche die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive wiedergeben. Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes Managementinformationssystem, das die verschiedenen Perspektiven eines Unternehmens integriert. Als Managementinformationssystem erhebt die Balanced Scorecard zahlreiche Kennzahlen, welche auch f'tir Leistungsvergtitungssysteme von Bedeutung sein k6nnen. Dies geschieht weniger auf den unteren Hierarchiestufen, denn auf Unternehmens- und Abteilungsebene. Unternehmen, die eine Balanced Scorecard nutzen, erheben ftir die oberen Organisationseinheiten in einem regelm~issigen Turnus strategisch als relevant betrachtete Kennzahlen. Diese k6nnen im Rahmen der Leistungsvergtitung als Leistungskriterien f'tir die Bezugsgr6ssen Unternehmen und Abteilung genutzt werden. Dies reduziert den administrativen Aufwand. Weiter schafft es eine st~irkere Einbindung der LeistungsvergOtung mit den anderen Managementsystemen, was ein einheitliches Ftihrungsund Strategieverst~indnis fOrdert. Dies f'tihrt zu einer verbesserten Verst~indlichkeit und Vertrautheit sowohl mit der Balanced Scorecard als auch mit dem Leistungsvergtitungssystem. Wie bereits beim MbO gilt wiederum, dass die Koppelung von MbO und Leistungsvergtitung in verschiedenen Bereichen sinnvoll ist, aber keine zwingende Implementierungsform darstellt.

3.5.3

360 Grad Feedback

Das 360 Grad Feedback ist eine umfassende Form einer Leistungsbeurteilung, die f'tir Mitarbeiter ohne Ftihrungsfunktion aber vor allem auch ftir Vorgesetzte eingesetzt wird. Sie beurteilt die Mitarbeiterleitung aus vier Perspektiven:

100

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

9

Vorgesetztenperspektive

9

Kollegenperspektive

9

Untergebenenperspektive

9

Kundenperspektive

Ziel ist es, die Leistung des Mitarbeiters umfassend aus allen relevanten Perspektiven zu erfassen, so dass ihm ein integrales Feedback gegeben werden kann. Dies hat den Vorteil, dass die Probleme der Leistungsbeurteilung, welche sich aufgrund subjektiver Meinungen und Einschatzungen ergeben, reduziert werden kOnnen, da mehrere Personen als Beurteiler auftreten. Dieser theoretisch sinnvolle Ansatz scheitert in der Praxis hgiufig am betr~ichtlichen Aufwand, den ein derart umfangreicher Beurteilungsprozess mit sich bringt. Als Variante werden deshalb h~iufig auch nur zwei oder drei Perspektiven beracksichtigt. 321 Das 360 Grad Feedback liefert f'tir das Leistungsvergfitungssystem eine gute Informationsbasis zur Bestimmung des variablen Vergiitungsanteils. Der zusatzliche Aufwand sollte sich deshalb in einer h6heren Akzeptanz des Leistungsvergiitungssystems niederschlagen.

3.5.4

Summarische Leistungsbeurteilung

Bei der summarischen Leistungsbeurteilung f'tihrt der Vorgesetzte eine Gesamtbeurteilung der Mitarbeiterleistung w~ihrend einer bestimmten Zeitperiode durch. 3= Im Gegensatz zur analytischen Leistungsbeurteilung werden keine spezifischen Leistungskriterien definiert, sondem die Beurteilung erfolgt undifferenziert. Der Vorgesetzte hat folglich einen grossen Spielraum bei der Einsch~itzung der Leistung. Ftir den Mitarbeiter ist die Beurteilung nur schwierig nachzuvollziehen, da nicht erkl~irt wird, aufgrund welcher Leistungskriterien sie zu Stande kommt. Ein Vorteil der summarischen Beurteilung ist, dass die beurteilende Person alle Faktoren bei der Beurteilung berticksichtigen kann, beispielsweise auch w~ihrend der Beurteilungsperiode sich ver~indemde Rahmenbedingungen. 323 Der Vorgesetzte erh~ilt mehr Flexibilit~it und Entscheidungskompetenzen, was ihm gleichzeitig mehr M6glichkeiten zum Missbrauch er6ffnet. Ein Vorteil der summarischen Beurteilung besteht im tiefen administrativen Aufwand, der mit ihr verbunden ist. Die summarische Leistungsbeurteilung kann in Kombination mit Leistungsvergtitungssystemen far Arbeitsstellen verwendet werden, deren Leistung schwierig messbar ist, wie zum Beispiel in der

321 vgl. Berthelund Becker(2003, 153-154) 322 vgl. Drumm(2000, 112) 323 vgl. Hofbauerund Winkler(2002, 250-251)

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

101

Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Leistungsvergtitungssysteme, die auf summarischen Beurteilungsverfahren basieren, bergen das Risiko, dass die Qualit~it der Leistungsbeurteilung beeintr~ichtigt ist, was eine mangelnde Akzeptanz zur Folge haben kann.

3.5.5

Analytische Leistungsbeurteilung

Die analytische Leistungsbeurteilung ist das Gegenstiick zur summarischen Leistungsbeurteilung. Sie differenziert die Mitarbeiterleistung nach verschiedenen Kriterien. 324 Bei der analytischen Leistungsbeurteilung ist f'tir den Mitarbeiter deshalb transparent, aufgrund welcher Kriterien seine Leistung gemessen wird. Die Anzahl der verwendeten Leistungskriterien kann in Abh~ingigkeit von der Aufgabenvielfalt einer Arbeitsstelle und des gewtinschten Detaillierungsgrades der Beurteilung stark variieren. Durch den st~irkeren formalen Rahmen als bei summarischen Leistungsbeurteilungen bestehen weniger M6glichkeiten, auf die situativen Rahmenbedingungen einzugehen. Weiter hat dies zur Folge, dass der Vorgesetzte weniger pers6nlichen Handlungsspielraum hat, was im Vergleich zum summarischen Ansatz das Risiko der Auswahl falscher Kriterien oder unad~iquater Gewichtung einzelner Kriterien reduziert. 325 Trotzdem besteht auch bei der analytischen Leistungsbeurteilung ein betdichtliches Risiko, dass Leistungen verzerrt wahrgenommen und beurteilt werden, da bei der Einstufung der Mitarbeiterleistung zahlreiche Fehlerm6glichkeiten bestehen. 326 Die analytische Leistungsbeurteilung liefert ftir das Leistungsvergtitungssystem eine gute Informationsbasis zur Bestimmung des variablen Vergtitungsanteils. Insbesondere bietet sie im Gegensatz zur summarischen Beurteilung die M6glichkeit, die Beurteilung zu differenzieren, weshalb die Akzeptanz und wahrgenommene Fairness des Leistungsvergtitungssystems besser sein sollten.

3.5.6

Partizipation

Die wissenschaftliche Literatur zur Menschenfiihrung oder Leadership unterscheidet zahlreiche unterschiedliche Ftihrungsans~itze. Eine zentrale Dimension zur Unterscheidung stellt das Ausmass der Anwendung von Autoritat durch den Vorgesetzten und das Ausmass an Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter dar. Unter diesem Partizipationsgrad wird das Ausmass des Einbezugs der Mitarbeitenden in den Informationsfluss und die Entscheidungsfindung im Unternehmen verstanden.

324 vgl. Drumm (2000, 112-1 13) 325 vgl. Hofbauer und Winkler (2002, 256-257) 326 vgl. Kapitel 2.4.2

102

Parameter von Leistungsvergtitungssystemen

Tannenbaum/Schmidt gehen in ihrer Kontinuum-Theorie von einem Kontinuum aus, an dessen Polen der autorit~ire Ffihrungsstil auf der einen und der delegative Ftihrungsstil auf der anderen Seite stehen. 327 Bei einem autorit~iren Ftihrungsstil werden alle relevanten Entscheidungen durch die Vorgesetzten gef~illt. Dies geschieht in der Regel ohne Konsultation respektive Kenntnisnahme der Interessen der Mitarbeitenden. Beim anderen Extremfall - dem delegativen Ffihrungsstil - wird die Entscheidung durch die Mitarbeitenden gef~illt. Der Vorgesetzte fungiert hier als Koordinator nach innen und aussen. Die Mitarbeitenden ver~gen fiber alle relevanten Informationen und k6nnen selbst fiber Mittel und Wege der Probleml6sung entscheiden. Zwischen diesen Polen besteht ein Kontinuum mit verschiedenen Auspr~igungsgraden zur Partizipation. In Leistungsvergi.itungssystemen tritt der Partizipationsgrad ebenfalls als eingest~indiger Parameter auf, der bei der Gestaltung eines Vergt~tungssystems spezifisch zu bestimmen ist. Es lassen sich dabei drei Formen der Partizipation differenzieren: 9

Bei der Bestimmung der Leistungskriterien: Dieser Parameter gibt an, in wie weit der Mitarbeiter beeinflussen kann, welche Leistungskriterien zur Beurteilung seiner Leistung verwendet werden.

9

Bei der Bestimmung der Zielvorgaben: Die Zielvorgabe bezeichnet, mit welchem Massstab Leistung und Vergtitung gekoppelt sind, also welche Soll-Leistung ein Mitarbeiter erbringen muss, um einen spezifischen variablen Vergtitungsbetrag zu erhalten. 328

9

Bei der Bestimmung des Zielerreichungsgrades: Dieser Parameter gibt an, ob der Mitarbeiter Einfluss auf die Beurteilung seiner Leistung resp. das Ausmass seiner Zielerreichung nehmen kann.

In allen drei FWlen kann der Partizipationsgrad alle Auspr/agungen zwischen dem direktiven und dem partizipativen Pol annehmen. W/ahrend frfiher der Zielsetzungsprozess vertikal, von ,,topdown" stattfand, gestaltet er sich heute zunehmend als ein kooperativer Prozess von Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Zielsetzungsprozess wird eine motivierende Wirkung durch eine st~irkere Realit~itsn~ihe und eine h6here Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen erhofft. Die Mitarbeiter sollen bei der Zielvereinbarung im Gegensatz zur fremdbestimmten Variante der Zielvorgabe ein st/arkeres Verantwortungsbewusstsein f'tir die

327 vgl. Tannenbaumund Schmidt(1958, 96) 328 vgl. Graumannund Sieger(2004, 95-96)

Parameter von Leistungsvergt~tungssystemen

103

Erreichung der Ziele entwickeln. 329 Die Mitarbeiter tiberlegen sich die zur Realisierung der Ziele notwendige Vorgehensweise selbst~indiger. 33~ Schuler ~iussert die Auffassung, dass zielorientierte Verfahren ausschliesslich partizipativ durchgef'tihrt werden sollten, weil sich dadurch nicht nur die Zielakzeptanz, sondern auch die Leistungsmotivation und das Niveau der Zielvereinbarungen erh6hen. 33~ Ahnlich argumentiert Mungenast, der in der Anwendung zielorientierter Verfahren einen wichtigen Beitrag zur Mitbestimmung der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz sieht. 332 Partizipation soll durch eine st~irkere Realit~itsn~ihe eine motivierende Wirkung haben, aber auch eine h6here Identifikation der Mitarbeitenden mit den Zielen ausl6sen. 333 Zudem f'6rdert Partizipation die Wahrnehmung der prozeduralen Fairness. 334 Ein Nachteil der Partizipation besteht darin, dass die Mitarbeiter die gew~ihrten Handlungsfreiheiten nutzen k6nnen, um ihre 6konomischen Interessen durchzusetzen. Das bedeutet, dass sie bei der Wahl der Leistungskriterien, der Zielvorgaben und des Zielerreichungsgrades jeweils diejenige Variante w~ihlen, welche ihr Einkommen maximiert. Dies kann zu Lasten des Unternehmens geschehen.

329 vgl. Breisig (2004, 391) 330 vgl. Dean und Meuter (1990, 318-323) 331 vgl. Schuler (1989b, 602) 332 vgl. Mungenast (1990, 263) 333 vgl. Breisig (2001, 94) 334 vgl. Heneman und Gresham (2002, 101)

Grundlagen der Motivation

105

4 Grundlagen der Motivation

4.1 Uberblick zur Motivationsforschung Der Arbeits- und Organisationspsychologie ist es trotz ihrer langen Forschungstradition bisher nicht gelungen, eine einheitliche und in sich geschlossene Theorie zur Erkl~irung der Arbeitsmotivation zu beg~nden. 335 Das Forschungsfeld pr~isentiert sich vielmehr als eine Ansammlung unterschiedlicher Theorien mit je spezifischen Erkl~irungsans~itzen und Forschungstraditionen. Die Gr[inde ~ r den Mangel einer einheitlichen Theorie liegen nach Kleinbeck in der Komplexit~it des Forschungsgegenstandes: ,,Die Vielzahl unterschiedlicher menschlicher Motivsysteme - die m6glichen Motivkombinationen zeigen sich beim Einzelnen in jeweils einzigartiger Verquickung- und der komplizierte Prozess, durch den Willensprozesse beim Menschen in Gang gesetzt und auf Handlungen hin orientiert werden, der Wechsel von Aktivit~iten und die Ausdauer bei einer Handlung, all das macht es den Motivationspsychologen so schwer, eine giJltige Gesamttheorie zu entwickeln. ''336 Als Folge der Theorievielfalt existiert keine einheitliche Definition von Motivation. Etymologisch geht Motivation auf das lateinische "movere" - sich bewegen - zurtick und gibt Aufschluss tiber die Beweggr~nde des Handelns und Verhaltens. 337 In einem weiten Verst~indnis des Konstruktes Motivation l~isst sich der Gegenstand mit einer Wozu-Frage umschreiben. Zu welchem Zweck unternimmt jemand eine Handlung. Diese Frage sucht einerseits nach den Anl~issen ftir Handlungen und andrerseits nach den Zielen, auf die hin das Verhalten ausgerichtet wird. Daraus lassen sich Fragestellungen nach den personenbezogen Zielen (Motiven) und den situationsseitigen Anl~issen (Anreizen) ~ r eine Handlung ableiten: Welche unterschiedlichen Ziele bestehen? Welche Handlungen resultieren aus diesen Zielen? Gibt es Zielkombinationen? Wann werden Ziele verhaltenswirksam? 338

335 vgl. Kleinbeck(1996, 9) 336 Kleinbeck(1996, 9) 337 vgl. Staehle (1991,200) 338 vgl. Schmalt (1996, 241-242)

106

Grundlagen der Motivation

Die Motivationspsychologie kennt viele Versuche, die unterschiedlichen Ziele zu ordnen. Eine h~ufig verwendete Typologie unterschiedet drei Klassen von Zielen339: 9

mit Artgenossen zusammen zu sein

9

Einfluss auf die dingliche und soziale Umwelt zu haben

9

Unsicherheit zu reduzieren

In diesem allgemeinen Motivationsverst~ndnis widmet sich die Motivationsforschung nicht ausschliesslich dem Menschen, sondern fragt auch nach den Handlungsanl~ssen und Zielen bei Tieren. Auf der thematischen Ebene herrscht ebenfalls eine weite Definition vor. Motivation erscheint in verschiedenen Kontexten wie Hunger, Sexualit~t, Neugier, Angst, Aggression, Machtmotivation oder schliesslich der Leistungsmotivation. 34~ Beim Thema Hunger stellt sich beispielsweise die Frage, welches die organismischen und psychischen Faktoren sind, die die Verhaltensweisen der Nahrungssuche und-aufnahme bei Lebewesen bewirken. 34~ Entsprechend der grossen Themenheterogenit~t fallen die verschiedenen Forschungsans~tze der Motivationspsychologie sehr unterschiedlich aus. Nachfolgend soll lediglich eine kurze 10bersicht zu den wichtigsten allgemeinen Motivationstheorien gegeben werden, da verschiedene Elemente und Konzepte dieser Theorien auch ffir die sp~ter vorgestellten Theorien zur organisationalen Leistungsmotivation eine Rolle spielen. Eine umfassende Obersicht findet sich bei Heckhausen. 342

4.1.1

Der instinkttheoretische und ethologische Ansatz

Der instinkttheoretische und ethologische Ansatz diente w~hrend seiner Vergangenheit in der abendl~ndischen Philosophiegeschichte bereits Autoren wie Aristoteles oder Descartes, bevor er von der Biologie und spfiter vonder Psychologie aufgegriffen wurde. 343 Der Ansatz geht davon aus, dass ein Lebewesen angeborene Verhaltensmuster hat. Diese Verhaltensmuster gehen auf angeborene Instinkte zurfick, welche eine energetisierende (antreibende) und steuernde Funktion haben. Sie enthalten in einer geordneten Abfolge pr~disponierte Prozesse der kognitiven, affektiven und motorischen Ebene. 344 Die Instinkthandlungen liefern eine Erkl~irung ftir das Verhalten von Tieren,

339 vgl. Schneiderund Schmalt (2000, 12) 340 vgl. Schmalt(1996) 341 vgl. Schneiderund Schmalt (2000, 102-103) 342 vgl. Heckhausen(2003, 19-54) 343 vgl. Schmalt (1996, 57-64) 344 vgl. Heckhausen(2003, 29)

Grundlagen der Motivation

107

die Handlungen vollziehen, obwohl sie selbst noch keinerlei Erfahrungen sammeln konnten, welche diese Handlungen erkl~iren. Diese Handlungen lassen sich tiber genetisch fundierte Verhaltensdispositionen erkl~iren. Die Instinkthandlungen werden durch Reize - die so genannten Schlfisselreize - ausgel6st, welche jedoch nur im Zusammenhang mit einem spezifischen innerorganismischen Zustand des Lebewesens wie zum Beispiel Hunger zu einer Handlung f'tihren. Der instinkttheoretische und ethologische Ansatz wird vor allem ftir die Verhaltensforschung bei Tieren h~iufig genutzt und kann in der Humanmotivationsforschung mit Ausnahme von Extremsituationen bei der Nahrungsaufnahme, dem Flucht-, Kampf- und Sexualverhalten wenig nutzbar gemacht werden. Beim Menschen sind die meisten Handlungen in einem viel st~irkeren Masse vonder individuellen Lerngeschichte als von angeborenen Verhaltensdispositionen gepr~igt. Die individuelle Lemgeschichte ist wesentlich durch den sozialen und kulturellen Kontext gepr~igt und damit bei jedem Menschen unterschiedlich. 345

4.1.2

Evolutionsbiologische und soziobiologische Ans~itze

Die evolutionsbiologischen und soziobiologischen Ans~itze sind aus der Evolutionstheorie von Darwin entstanden. Sie stellen die Frage nach der Funktion und dem Anpassungswert eines Verhaltenssystems an seine Umwelt. 346 Die Perspektive ist ftir die Motivationspsychologie insofern von Interesse, weil sie versucht, das menschliche Sozialverhalten unter dem Blickwinkel seiner Funktionalit~it fiJr das angenommene genzentrierte Fortpflanzungsinteresse hin zu analysieren. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Entscheidungen zur Fortpflanzung mittels Kosten-NutzenRelationen respektive deren unbewusster Maximierung getroffen werden. Obwohl die Theorie verwandt zu 6konomischen Ans~itzen ist, geht sie nicht n~iher darauf ein, auf welche Weise die Entscheidungen gef~illt werden. 347

4.1.3

Der psychoanalytische Ansatz

Der psychoanalytische Ansatz mit seinem prominentesten Autor Sigmund Freud hat die Motivationsforschung w~ihrend vieler Jahrzehnte nachhaltig gepr~igt. Freuds Schriften - insbesondere sein 1915 erschienener Aufsatz "Triebe und Triebschicksale ''348 - lieferten eine theoretische Konzeption

345 vgl. Schneiderund Schmalt (2000, 57-64) 346 Voland(1993) 347 vgl. Schneiderund Schmalt (2000, 64-70) 348 vgl. Freud (1915)

108

Grundlagender Motivation

ffir die menschliche Motivation. Freud ging von einem Triebkonzept aus, das sowohl eine psychische als auch eine k6rperliche Seite hatte. Ziel des Triebes und damit auch des durch den Trieb motivierten Verhaltens ist es, einen inneren Reizzustand aufzuheben. Diese Triebbefriedigung ist in der Regel mit einem positiven Affektzustand verbunden. Die Aussicht auf Befriedigung stellt folglich ein Anreiz dar. Die Aktualit~t von Freuds Schriften ffir die Motivationsforschung wird weiter in der Freudschen Annahme deutlich, dass viele Motivationsverl~ufe sich dem Bewusstsein der Personen entziehen und unbewusst geschehen. 349

4.1.4

Behavioristische Ans~itze

Die fi~r die Motivationsforschung pr~gendsten Schriften der behavioristischen Ansdtze stellen Hulls theoretische und experimentelle Analysen in den Jahren 1943350 und 1952 TM dar. Wie bei Freud ist auch bei den behavioristischen Theorien die Reduktion eines Triebes das Ziel des Verhaltens. Jedoch werden als Erweiterung die Verhaltensweisen in Situationen, die der ursprfinglichen Situation der Triebreduktion ~hnlich sind, wiederholt, um wiederum eine positive Triebbeffiedigung zu erhalten. Stellt sich diese positive Befriedigung ein, entsteht ein Lernprozess, der schliesslich in eine Konditionierung m~ndet. Verhaltensgewohnheiten sind folglich gelernte ReizReaktions-Verbindungen. Das Verhalten wird stark dutch frfihere Erfahrungen gepr~gt. Positive Erfahrungen ffihren zu einem Aufsuchen-Verhalten, negative Erfahrungen zu einem MeidenVerhalten. Das empirische Datenmaterial der Hullschen Theorie basierte fast ausschliesslich auf Experimenten mit Ratten. Das Aufkommen yon emotions- und kognitionspsychologischen Modellen ab den 60er Jahren ~hrte dazu, dass die behavioristischen Ans~tze als Verhaltensmodelle zu menschlichen Verhaltensmustern ffir die meisten Anwendungen verworfen wurden. Behavioristische Ansatze dienen heute noch zur Erkl~rung von menschlichem Verhalten, das unter hohem Zeitdruck geschieht, so dass keine Zeit f't~r Abw~igungs- oder Entscheidungsprozesse bleibt. Solches Verhalten erfolgt eher instinktiv und basiert st~irker auf konditionierten Gewohnheiten. 352

349 vgl. Schneiderund Schmalt(2000, 70-73) 35o Hull (1943) 351 Hull (1952) 35z vgl. Schneiderund Schmalt(2000, 73-77)

Grundlagender Motivation

4.1.5

109

Emotionspsychologische Ans~itze

Die emotionspsychologischen Ansdtze behoben die einseitige Orientierung des Behaviorismus auf Konditionierung, indem sie in ihren Modellen auch emotionale Prozesse berficksichtigten. Diese neuen anreiztheoretischen Konzeptionen basieren auf der Grundannahme, dass Organismen in der Lage sind, die Konsequenzen ihres Verhaltens - z.B. einen positiven Affekt - vorwegzunehmen. Diese Antizipation ist schliesslich Dr die Zielausrichtung des Verhaltens verantwortlich. Die Funktion der Emotionen f't~r die Motivation variiert bei den verschiedenen emotionspsychologischen Ans~tzen. Ansfitze, die sich aus dem Instinktkonstrukt ableiten, betonen die Bedeutung der Emotionen bei der Initiierung von Verhalten- auch Energetisierung genannt. Emotionen sind in diesem Fall vor allem zu Beginn einer Handlung von Bedeutung. Anreiztheorien in Tradition der behavioristischen Ans~tze und der Erwartung-Wert-Theorien weisen Emotionen vor allem nach der Einleitung und nach dem Abschluss einer Handlung eine Bedeutung zu. Emotionen geben hier eine wertende Stellungnahme in Bezug auf den Grad der Zielann~herung und mOgliche Zielabweichungen. Sie helfen die Diskrepanz zwischen angestrebtem und gegenw~rtig erreichtem Ziel zu beurteilen. Weiter sind die Emotionen nach Abschluss einer Handlung zur Bewertung des Ergebnisses von Bedeutung, da dieses positive respektive negative Erleben als Anreiz ffir die Initiierung einer neuen Handlung verantwortlich sein kann. Emotionspsychologischen Ans~tze wie die Erwartung-WertTheorie werden bis heute weiterentwickelt und sind f'tir die Erkl~rung organisationaler Leistungsmotivation von Mitarbeitem gut geeignet. 353 Eine vertiefte Darstellung wird in Kapitel 4.4 erfolgen.

4.1.6

Kognitive Ans~itze

Die kognitive Ans~itze legen in ihren Erklfirungsans~tzen zur Motivation mehr Gewicht auf rationale Aspekte, denn auf emotionale. Der Forschungsschwerpunkt der Motivationspsychologie hat sich in den vergangenen Jahrzehnten vonder biologischen zur kognitiv gepragten Motivation verlagert. Es stehen nicht mehr die Reaktionen auf physiologische Mangelzust~nde im Mittelpunkt, sondern Handlungen, die durch antizipierte Ziele, Erwartungen und Attributionen gelenkt werden. 354 Auch hier spielen wiederum die Erwartung-Wert-Theorien eine bedeutende Rolle, allerdings unter einer vermehrt kognitiven, respektive rationalen Betrachtungsweise als bei den emotionspsychologischen Ans~tzen. Diese Theorien basieren auf der Vorstellung der Gewichtung von subjektiven Werten

353 vgl. Schneiderund Schmalt (2000, 77-85) 354 vgl. Westermannund Heise (1996, 278)

110

Grundlagender Motivation

und Valenzen mit der Erwartung, dass diese Werte verwirklicht werden k6nnen. In den letzten Jahren hat die Bedeutung der kognitiven Situationsbeurteilung im Motivationsprozess zugenommen. 355 Weiner fiihrt zum Beispiel in seiner Attributionstheorie das Konzept der Ursachenzuschreibung mr positive oder negative Handlungsergebnisse in den Motivationsprozess ein. 356 Diese kognitiven Prozesse beeinflussen zus~itzlich zu den emotionalen Prozessen die menschliche Motivation. Kognitive Ans~itze liefern folglich nochmals weiter differenzierte Erkl~irungsansatze fiir die Motivation. Auf eine detaillierte Darstellung wird an dieser Stelle noch verzichtet, da kognitive Prozesse in vielen Bereichen der organisationalen Leistungsmotivation eine Rolle spielen. Sie werden in den folgenden Kapiteln erl~iutert.

4.1.7

Handlungstheoretische Ans~itze

Die handlungstheoretischen Ans~itze der Motivationsforschung untersuchen den Zusammenhang zwischen Motivationsprozessen und dem daraus resultierenden Verhalten. Grunds~itzlich werden zwei unterschiedliche Ans~itze verfolgt: Die hierarchischen Theorien unterteilen das Verhalten vertikal in kleinere Untersuchungseinheiten, die phasischen oder sequentiellen Theorien horizontal. Zentrales Konzept der sequentiellen Theorien ist der von Narziss Ach begrtindete Willensakt357, aus dem sich der heutige Terminus der Volition entwickelt hat. Es wird mit der pr~iintentionalen Phase, der Intentionsbildung und der postintentionalen Phase von einem dreiteiligen Motivationszyklus ausgegangen. In der pr~iintentionalen Phase finden die Auswahl geeigneter Handlungsziele und die Bildung motivationaler Tendenzen statt. Die motivationalen Tendenzen entstehen im Zusammenhang mit den Motiven aufgrund der realit~itsgerechten Bearbeitung von Erwartungs- und Anreizparametern. Dieser Auswahlprozess aus verschiedenen potentiellen motivationalen Tendenzen wird als Selektionsmotivation bezeichnet. Der Umsetzungsprozess der gew~ihlten motivationalen Tendenz in Handlungen findet in der postintentionalen Phase statt und heisst Realisationsmotivation. Den Ubergang zwischen diesen beiden Motivationszust~inden markiert der Akt der Intentionsbildung. Die Intentionsbildung kann sowohl bewusst als explizite Entscheidung wie auch automatisiert im Unbewussten erfolgen. Hierarchische Theorien orientieren sich an tibergeordneten Zielen und leiten daraus eine hierarchische Gliederung von Handlungssequenzen mit entsprechenden Teilzielen ab. Das Kontroll- und

355 vgl. Schneiderund Schmalt(2000, 85-92) 356 Weiner(1985) 357 vgl. Ach (1905) und Ach (1910)

Grundlagen der Motivation

111

Feedbackkonzept hat in den hierarchischen Theorien die Funktion zu prtifen, ob ein Teilziel erreicht ist. Jede Handlungssequenz wird solange verfolgt, bis das entsprechende Teilziel erreicht ist oder verworfen wird. Der Grundgedanke dieses Ansatzes besteht darin, dass erstens auf verschiedenen Hierarchiestufen eigenst/indige Prozesse ablaufen sowie zweitens, dass die Resultate der Prozesse auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen sich gegenseitig bedingen. Handlungstheoretische Theorien sind ein wichtiger Bestandteil der aktuellen Motivationsforschung. 358

4.1.8

Zentrale Konzepte

Allen in Kapitel 4.1 vorgestellten Ans~itzen ist gemeinsam, dass sie das menschliche und zum Teil auch das Verhalten von Tieren erkl/iren m6chten. Obwohl eine Zusammenfassung der verschiedenen Ans/itze nicht m6glich ist, werden in den meisten Ans/itzen drei zentrale Konzepte deutlich. In der Terminologie von Heckhausen sind dies359: 9

Motive

9

Motivation

9

Volition

Motive sind Determinanten im Lebewesen selbst und stellen eine personale Gr6sse dar. Je nach Ansatz sind dies Instinkte, Triebe, Motive, Bedtirfnisse, Tendenzen, Intentionen, Ziele, Anliegen oder Wille. 36~ Motive sind die inneren Beweggrtinde des Verhaltens, welches sie zu Teilen determinieren. Sie stellen theoretische Konstrukte dar, die aus zeitlich und situationsspezifisch stabilen Verhaltensunterschieden abgeleitet werden. Die Ans/itze unterscheiden sich zum Beispiel in den Fragen, ob Motive universal oder individuell ausgepr~igt sind, ob sie bei Geburt bereits vorhanden sind oder erst spater erlernt werden. 361 Weiter kennen die meisten Ans~itze Determinanten in der Situation, welche als Reize, Ausl6ser, Anreize oder bei Heckhausen als Motivation definiert werden. W/ahrend lange Zeit umstritten war, ob menschliches Verhalten st~irker durch personale (endogene) Motive oder situationsbezogene (exogener) Anreize beeinflusst ist, herrscht heute Einigkeit dartiber, dass immer erst das Zusammenwirken von Person und Situation Verhalten bewirkt. Eine ausgebildete Motivationstendenz f'tihrt nicht zwangsl~iufig zu einer Handlung. So ist zum Beispiel denkbar, dass eine Person wegen

358 vgl. Schneiderund Schmalt (2000, 92-100) 359 vgl. Heckhausen (2003, 9-13) 360 Schneiderund Schmalt (2000, 100-101) 361 vgl. Heckhausen (2003, 9-10)

112

Grundlagen der Motivation

der vielen Kalorien keine Schokolade ist, obwohl sie eigentlich Lust drauf hat. Solche motivationale Vorg~inge werden Volition genannt, die auch den Ubergang zwischen den Schritten Intentionsbildung und Handlungsinitiierung kennzeichnet. Die Volition kann verhindem, dass eine Motivationstendenz zu einer Handlung wird. In einzelnen Ans~itzen auch mit Wille bezeichnet. 362 Diese Vielfalt an unterschiedlichen Begriffen und Definitionen zu verwandten Konzepten zeigt die Komplexit~it einer Vereinheitlichung der verschiedenen psychologischen Ans~itze auf. Zentrale Unterscheidungsmerkmale der Theorien sind die vermittelnden Prozesse zwischen den Determinanten der Person und der Situation, welche als Aktivierung, Emotion, Kognition, Attribuierung, Erwartung oder Volition differenziert werden. 363

4.2 Arbeitsmotivation in Organisationen Im Rahmen der vorliegenden Arbeit l~isst sich das breite Feld der Motivationstheorien auf zwei Dimensionen eingrenzen. Erstens interessiert die menschliche Arbeitsmotivation, zweitens die Motivation in einem organisationalen Umfeld. Mit dieser Eingrenzung lassen sich spezifischere Fragestellungen formulieren, wie zum Beispiel, welche Kr~ifte Menschen dazu bewegen, Energie in eine Aufgabe oder Arbeit zu investieren, eine Arbeit tiberhaupt anzunehmen und am Arbeitsplatz zu erscheinen, gewisse Leistungen zu vollbringen oder an der Fertigstellung einer Aufgabe mit Initiative und Interesse zu arbeiten. 364 Der weite Begriff der Motivation wird f'tir die folgenden Ausfiihrungen auf die Arbeitsmotivation eingegrenzt und nach Weinert definiert als: ,, (...) als eine Reihe von energetischen Kraften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch ausserhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, St~irke und Dauer zu bestimmen. ''365 Die Definition schr~inkt die Motivation auf das spezifische Verhalten der individuellen Arbeitst~itigkeit ein. Im Vergleich mit einem allgemeinen Motivationsbegriff f'tihren die Theorien zur Arbeitsmotivation spezifischere Motive auf, welche ftir das Arbeitsverhalten ausschlaggebend sind. Die eingegrenzte Fragestellung lautet folglich: Warum arbeiten Menschen? Den radikalsten Ansatz verfolgt das Konzept des Homo Oeconomicus, bei welchem das Bedi~rfnis nach Geld das einzige inhaltliche

362 vgl. Heckhausen(2003, 10-13), Schneiderund Schmalt(2000, 31-34) 363 Schneiderund Schmalt(2000, 100-101) 364 vgl. Weinert(1998, 141) 365 Weinert(1992, 1430)

Grundlagen der Motivation

113

Ziel ist, auf welches die Arbeitsmotivation gerichtet ist. Die meisten Autoren fassen die arbeitsrelevanten Motive jedoch wesentlich weiter. 366 Vroom differenziert folgendermassen367: 9

Arbeit bietet Geld im Austausch f'tir Leistungen.

9

Arbeit erm6glicht Abfuhr von geistiger und k6rperlicher Energie.

9

Arbeit erm6glicht einen Beitrag zur Produktion von Gtitern und Dienstleistungen.

9

Arbeit ermOglicht soziale Interaktion.

9

Arbeit definiert- zumindest teilweise- den sozialen Status.

Nach Bass ist die ,,Arbeit als Norm" ein weiteres Motiv der Arbeitsmotivation. Die Menschen arbeiten, weil es der allgemeinen Konvention entspricht, dass gesunde erwachsene Personen einer Arbeitst~itigkeit nachgehen. Arbeit ist demnach eine allgemein anerkannte soziale Norm. 368 Eine sehr prominente Unterscheidung ist die Differenzierung der Motive in extrinsische und intrinsische Arbeitsmotive. 369 Extrinsische Arbeitsmotive werden nicht durch die T~itigkeit selbst sondern durch die Folgen oder die Begleitumst~inde der Arbeit befriedigt. Dazu geh6ren beispielsweise37~ 9

Das Bed~irfnis nach Geld

9

Inhaltlich spezifizierbare Konsumbedtirfnisse

9

Sicherheitsbedtirfnisse

9

Geltungsstreben

9

Kontaktbedtirfnis (soweit mit Kollegen ausserhalb der Arbeit zu befriedigen)

9

Sexualit~it

Die Sexualit~it wird als extrinsisches Motiv aufgeftihrt, da der Beruf ein wichtiger Bereich ist, wo sich k~inftige Ehepartner kennen lernen. 371 Intrinsische Arbeitsmotive k6nnen durch den Vollzug der Arbeitst~itigkeit selbst befriedigt werden. Mitunter sind das372:

366 vgl. von Rosenstiel (1992, 365) 367 vgl. Vroom (1964) 368 vgl. Bass (1965) 369 vgl. Herzberg (1966) 370 vgl. von Rosenstiel (1992, 366) 371 vgl. von Rosenstiel (2001, 56) 372 vgl. von Rosenstiel (1992, 366)

114

Grundlagen der Motivation

9

Bed~rfnis nach T/~tigkeit

9

Kontaktbedtirfnis (soweit innerhalb der Arbeit zu befriedigen)

9

Leistungsmotivation

9

Machtbedfirfnis

9

Bedfirfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung

Die Bedeutung der verschiedenen Motive fiir die Arbeitsmotivation variiert bei allen Menschen. Jeder Mensch hat spezifische individuelle Pers6nlichkeitseigenschaften, die aus seinen genetischen Faktoren, seiner Lebenserfahrung und seinen F/~higkeiten resultieren und in der Folge seine Motivstruktur beeinflussen. 3v3 Ffir die Anreizung der verschiedenen Motive gibt es im organisationalen Umfeld vielffiltige M6glichkeiten. Die Anreize der organisationalen Arbeitsmotivation sind stark durch die individuelle Arbeitssituation des Mitarbeiters gepr/igt. Diese ist erstens gekennzeichnet durch die Arbeitsinhalte, welche definieren, was ffir eine T/~tigkeit ein Mitarbeiter aust~bt, sowie zweitens durch die Arbeitsorganisation, welche festlegt, in welcher Form die Arbeitsinhalte verrichtet werden. In den Motivationstheorien der Kapitel 4.3 bis 4.6 werden die Anreize sowie ihr Zusammenwirken mit den Motiven detailliert dargestellt. Die Einschr/~nkung auf die Arbeitsmotivation in einem Betrieb erlaubt es, aus der Vielzahl an Forschungsans/itzen und Motivationstheorien eine Selektion vorzunehmen. Trotz dem enger gefassten Untersuchungsgegenstand besteht immer noch eine betr/~chtliche Theorieheterogenit/~t, die aber auf einigen tiber die vergangenen Jahre konstant weiterentwickelten Theoriebausteinen basiert. Nachfolgend werden die zentralen Theorien der Motivationsforschung vorgestellt, welche sich mit der menschlichen Arbeitsmotivation in einem organisationalen Umfeld befassen. Diese Thematik ist insbesondere fiir die Betriebswirtschaftslehre sowie die Arbeits- und Organisationspsychologie yon Bedeutung, deren Rezeption auch ffir die Theorieauswahl der vorliegenden Arbeit zentral ist. 374 Es finden sich verschiedene Kriterien zur Kategorisierungen dieser Theorien. Am h/~ufigsten rezipiert wird die Unterscheidung der Motivationstheorien in Inhalts- und Prozesstheorien. 375 Inhaltstheorien - manchmal werden sie auch Ursachetheorien genannt - befassen sich prim/~r mit der Frage nach Art, Anzahl und Bedeutung der einem Verhalten zugrunde liegenden Motive resp. Bedfirfnisse. Zu den Inhaltstheorien geh6ren die Bedfirfnishierarchie nach Maslow, die ERG-Theorie nach Alderfer und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Prozesstheorien legen

373 vgI. Jost (2000, 97) 374 vgl. mr die folgenden Ausf'tihrungen u.a. Kleinbeck (1989), Kleinbeck (1996), Richter (1994), Jost (2000), Eunson (1990), Staehle (1991), yon Rosenstiel (1992), Weinert (1998), Berthel und Becker (2003), Weinert (1992), Drumm (2000), Schlag (1995), Six und Kleinbeck (1989), Engelhard (1992), Richter (1994, 164-165) 375 vgl. Campbell et al. (1970)

Grundlagen der Motivation

115

einen verstgrkten Fokus auf den kognitiven Aspekt motivationaler Phgnomene. Sie konzentrieren sich darauf zu erklgren, wie Arbeitsverhalten in einem Betrieb energiert, gerichtet und beendet wird. Zu den Prozesstheorien geh6ren unter anderem die VIE-Theorie nach Vroom, das Motivationsmodell nach Porter/Lawler und die Zieltheorie nach Locke. 376 Die Inhaltstheorien sind in der Vergangenheit empirisch deutlich seltener geprfift worden, geniessen aber in der Praxis trotzdem eine weite Verbreitung und Akzeptanz. 377 Dies dt~rfte mit der Tatsache zusammenhgngen, dass sie im Vergleich zu den Prozesstheorien einfacher zu verstehen sind, da sie das Verhalten vor allem auf die Motive resp. Bedt~rfnisse zurackft~hren und damit auch Konzepte anwenden, die in der Managementforschung, insbesondere im Marketing, Anwendung finden.

4.3

4.3.1

Inhaltstheorien

Bediirfnishierarchie nach Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) hat in den 40er Jahren eine Theorie entwickelt, die erklgrt, was Menschen motiviert. 378 Die Theorie geniesst bis heute weite Verbreitung in der psychologischen und betriebswirtschaftlichen Literatur379 und bildet die motivationstheoretische Grundlage einer Vielzahl von Ffihmngsrichtlinien und Managementkonzeptionen. Maslow geht in seinem Ansatz davon aus, dass Menschen Bedfirfnisse haben, die als Ebenen in einer Hierarchie verstanden werden k6nnen (vgl. Abbildung 17).

376 vgl. Weinert (1998, 144) 377 vgl. Berthel und Becker (2003, 20-21) 378 vgl. Maslow (1943) und Maslow (1954) 379 vgl. far die folgenden Ausfahrungen u.a. Heckhausen (2003, 68-71), Staehle (1991, 151-153), Eunson (1990, 5158), Berthel und Becker (2003, 21-24), Weinert (1992, 1432-1433), Drumm (2000, 446-447), Kreitner et al. (2002, 180-182), Kleinbeck(1996, 22-25), von Rosenstiel (2001, 70-73)

116

Grundlagen der Motivation

WachstumsbedOrfnisse

MangelbedOrfnisse

Abbildung 17: Maslows Bedtirfnishierarchie38~

W~hrend bisher der Begriff des Motivs benutzt wird, so geht Maslow in seiner Theorie von Bedfirfnissen aus. Bedfirfnisse k6nnen als thematisch verwandte Motivklassen verstanden werden. Folgende ~nfEbenen werden differenziert: 9

Physiologische Bed~rfnisse wie Hunger, Durst oder die Sexualit~t stellen die grundlegenden physischen Bedfirfnisse eines Lebewesens dar, ohne die das Oberleben nicht gew~hrleistet ist.

9

Sicherheitsbedfirfnisse verlangen nach Schutz vor Gefahren, wirtschaftlicher Sicherheit und geordneten, beherrschbaren Lebensumst~nden.

9

Soziale Bedt~rfnisse meinen das Verlangen nach Zuneigung, Freundschaft, Gruppenzugeh6rigkeit und -anerkennung.

9

Achtungsbedfirfnisse werden bei verschiedenen Autoren auch mit Wertsch~tzung resp. IchBedfirfnisse bezeichnet. Die Selbstachtungsbedfirfnisse werden durch Selbstvertrauen, Kompetenz und Unabh~ngigkeit befriedigt. Die Wertschfitzungsbedfirfnisse verlangen nach Status, Beachtung und Respekt.

9

Selbstverwirklichungsbedfirfnisse beziehen sich nach Maslow in der deutschen Ubersetzung auf ,,(...) die Tendenz, das zu aktualisieren, was man an MOglichkeiten besitzt. Diese Neigung kann

38o Vgl. Maslow (1943), Berthel und Becker (2003, 22)

Grundlagen der Motivation

117

als das Verlangen formuliert werden, immer mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratisch ist, alles zu werden, was zu werden man f~ihig ist. ''381 Die unteren vier Bedt~rfnisebenen bezeichnet Maslow als Mangelbedt~rfnisse, das bedeutet, sie mt~ssen befriedigt werden, damit ein Mensch zufrieden und gesund leben kann. Er ist der umstrittenen Ansicht, dass sich Menschen ohne deren Befriedigung nicht zu gesunden PersOnlichkeiten entwickeln k6nnen. Das Selbstverwirklichungsbedfirfnis auf der obersten Ebene bezeichnet Maslow als Wachstumsbedt~rfnisse. Die Wachstumsbedfirfnisse dienen der Entwicklung und Vollendung der eigenen Leistungsvoraussetzungen. Allgemein gilt, dass je h6her ein Motiv ist, desto weniger dringlich ist es far das blosse 121berleben, und desto l~nger kann der Mensch ohne deren Befriedigung auskommen. Die Befriedigung h6herer Bed~rfnisse verschafft st~irkere Gliicksgefahle. 382 Maslows Grundthese lautet, dass ein Bedfirfnis nur dann und nur so lange verhaltensbestimmende Kraft hat, wie es nicht befriedigt ist. Unbefriedigte Bedt~rfnisse erzeugen einen Spannungszustand, der eine Handlung zur Bediirfnisbefriedigung motiviert. Die Ebenen sind nach ihrer Dringlichkeit geordnet. Das heisst, in einem ersten Schritt sind die Bedt~rfnisse der untersten Ebene dominant und prggen das Denken und Handeln eines Menschen. Solange diese Bedt~rfnisse nicht befriedigt sind, haben die t~bergeordneten BedOrfnisse keinen Einfluss auf das Handeln. Sind die Bedt~rfnisse der untersten Stufe befriedigt, werden die Bedfirfnisse der zweiten Ebene handlungsbestimmend. Dieser Prozess setzt sich tiber die verschiedenen Ebenen der Bedarfnishierarchie nach oben fort. 383 Mit der Befriedigung der unteren Bedfirfnisse geht automatisch eine Steigerung der Ansprfiche einher. Die verschiedenen Ebenen dt~rfen nicht als starr angenommen werden, vielmehr sind auch Oberlappungen der Bedt~rfnisklassen m6glich. Abbildung 18 verdeutlicht, wie die abwechselnde Dominanz der Bedt~rfnisse erfolgt:

381 Maslow(1977, 89) 382 vgl. Kleinbeck(1996, 23-24) 383 Staehle(1991, 151)

118

Grundlagen der Motivation

Relative Vorrangsverh~ltnisse (intensit~iten) der Bed0rfnisse

I

~

5 SelbstverwirklichungsbedOrfnisse

7 Fixierungen --.1~ 4 Wertsch~tzungsbed0rfnisse 3 Soziale Bed0rfnisse

[

[

I

I

I

I

,

I

Dominanz der Dominanz der physiologischen SicherheitsBedOrfnisse bed0rfnisse

Dominanz der sozialen Bed0ffnisse

Dominanz der WertschatzungsbedOrfnisse

~__.~__________~2 SicherheitsbedOdnisse 1 Physiologische Bedarfnisse

Motivationale Entwicklung als ~- Folge der Bed0rfnisbefriedigung Dominanz der Selbstverwirklichungsbed0ffnisse

Abbildung 18: DynamischeBetrachtung der Bedt~rfnishierarchievon MaslowTM

Untersuchungen haben beispielsweise gezeigt, dass in Industriebetrieben die Hierarchiestufe eines Mitarbeiters einen Einfluss darauf ausfibt, welche Bedfirfnisebene dominant ist. Je hOher ein Mitarbeiter in der Hierarchie steht, desto bedeutsamer sind die oberen Bedfirfnisebenen. Angelernte Arbeiter betonen besonders das Bedfirfnis nach Geld und Sicherheit, w~hrend die Mitarbeiter des Managements st~,rker die Befriedigung durch die Arbeit selbst hervorhoben. 385 Die empirische Datenbasis zur Oberpr~fung von Maslows Bedarfnishierarchie ist in der Summe jedoch wenig gefestigt und l~sst keine eindeutigen Schlfisse zu, ob die Theorie geeignet ist, menschliches Verhalten vorauszusagen. 386 Insbesondere die Tatsache, dass die Theorie deduktiv entwickelt wurde, indem Motive relativ willktMich zu Bedfirfnisklassen zusammengefasst wurden, und nicht das Resultat einer empirischen Klassifikation von Motiven darstellt, macht eine sp~tere Uberprfifung schwierig. 387 Dies ~hrte zu verschiedenen Kritikpunkten an der Bedfirfnishierarchie von Maslow388:

384 in Anlehnungan Berthel und Becker (2003, 23) 385 vgl. Centers und Bugental(1966) 386 vgl. Staw et al. (1986) 387 vgl. Staehle (1991, 203) 388 Weinert(1998, 145-147)

Grundlagen der Motivation 9

119

Die Theorie berticksichtigt zu wenig die individuelle Natur des Menschen. Unterschiede bestehen zum Beispiel darin, in welchem Ausmass ein Bedtirfnis befriedigt werden muss, his das n~ichsth6here Bedtirfnis handlungsbestimmend wird. Weiter haben verschiedene Berufsgruppen eigene Werte, Ziele und Normen, welche die Bedtirfnisse der Mitglieder dieser Berufsgruppen pr~,gen.

9

Egoistische Bedtirfnisse der Selbstverwirklichung sind fiir viele Menschen wichtig als soziale Bedtirfnisse, welche aber auf einer tieferen und damit dringlicheren Ebene in der Hierarchie stehen.

9

Die Bedtirfnistypologie ist nicht trennscharf, da verschiedene Bedtirfnisse - z.B. nach Einkommen - in verschiedenen Ebenen vorkommen k6nnen.

9

Die Theorie kennt keine Substitution der Bedtirfnisse. So ist es denkbar, dass nicht befriedigte Bedtirfnisse, zum Beispiel der Wunsch nach Arbeitplatzsicherheit oder Selbstverwirklichung, durch eine h6here Vergtitung kompensiert werden.

9

Weiter vemachl~issigt der Ansatz die Abh~ingigkeit der Bedfirfnisse yon den realen und subjektiven M6glichkeiten zur Bedtirfnisbefriedigung. Das Vorhandensein bestimmter M6glichkeiten und Chancen f6rdert entsprechende Bedtirfnisse.

9

Bemerkenswert ist weiter die Annahme, dass die Motive nicht durch Sozialisation erfolgen, sondern im Wesen des Menschen begrtindet liegen und folglich angeboren sind.389

Dass das Maslow Bedtirfnishierarchie trotzdem derart popul~ir geworden ist, erkl~irt von Rosenstiel wie folgt: ,,Ohnehin ist die ungebrochen hohe Akzeptanz des Motivationsmodells von Maslow in der Praxis nicht seinem wissenschaftlichen Weft, sondern seiner grossen Plausibilit~it zuzuschreiben. ,,39o

4.3.2

ERG-Theorie nach Alderfer

In Anlehnung an die Maslow Bedfirfnishierarchie hat Clayton P. Alderfer die so genannte ERGTheorie entwickelt. 391 Der Ansatz basiert auf der Kritik an der Maslow Theorie, dass diese der spezifischen Anwendung auf Menschen in Organisationen zu wenig gerecht wird. Sein motivations-

389 vgl. von Rosenstiel (1992, 370) 390 vgl. von Rosenstiel (2001, 72) 391 vgl. Alderfer (1969), Alderfer (1972)

120

Grundlagen der Motivation

theoretischer Ansatz versteht sich als eine spezifische Bedtirfnistheorie der Organisationspsychologie. Alderfer reduziert die fiinf Bedtirfnisklassen von Maslow auf drei392: 9

Existenzbedtirfnisse (existence needs): Sic umfassen die physiologischen Bedtirfnisse als auch finanzielle und nicht finanzielle Belohnungen, was bei Maslow dem materiellen Teil der Sicherheitsbedtirfnisse entsprach.

9

Beziehungsbedtirfnisse (relatedness needs): Sic beinhalten die sozialen Bedtirfnisse der Zugeh6rigkeit und der Zuneigung, die Bedtirfnisse nach Achtung und Wertsch~itzung sowie von den Maslowschen Sicherheitsbedtirfnissen den Schutz vor anderen.

9

Wachstumsbedtirfnisse (growth needs): Hierzu geh6ren die Bedtirfnisse nach Selbstverwirklichung, Leistung, Selbststiindigkeit, Unabh~ingigkeit und Selbstvertrauen.

Der Name ERG resultiert aus den Anfangsbuchstaben der drei Bedtirfnisse in englischer Sprache. Die drei Grundbedtirfnisse stehen bei Alderfer immer noch in einer Hierarchie, welche jedoch nicht mehr die Reihenfolge festlegt. W~ihrend bei Maslow zuerst die Bedtirfnisse der unteren Stufen befriedigt sein mfissen, bevor die nlichsth6here Bedtirfnisebene handlungsbestimmend wird, ist dies bei Alderfer nicht zwingend der Fall. Die Bedtirfnishierarchie funktioniert auch in umgekehrter Reihenfolge. Das bedeutet, dass bei einer Verhinderung der Befriedigung h6herwertiger Bedtirfnisse, wie Beziehungsbedt~rfnisse oder Wachstumsbedtirfnisse, das darunter liegende Bediirfnis wieder dominant wird. Der Regelfall erfolgt jedoch umgekehrt, also in einer Verstiirkung des h6heren Bedtirfnisses bei Befriedigung des tieferen. Bei Alderfer ist die Bedfirfnisbefriedigung kein abgeschlossener Prozess, vielmehr nimmt er an, dass Bedtirfnisse auch nach ihrer Befriedigung noch handlungsbestimmend sein k6nnen. Weiter f'tihrt Alderfer in seiner Frustrationshypothese aus, dass auch die Nichtbefriedigung eines Bedtirfnisses durch Misserfolgserlebnisse die St~irke dieses Bedtirfnisses weiter erh6hen kann. Die empirische Oberprtifung weist ERG-Theorie mehr Erkl~irungskraft als dem Maslowsche Ansatz zu, doch ist die empirische Verifizierung insgesamt 9

393

m~isslg.

392 vgl. Weinert (1998, 147-149), Jost (2000, 29-31), Berthel und Becker (2003, 24-25), Staehle (1991, 205), Drumm (2000, 448-449), von Rosenstiel(1992, 370-372) 393 vgl. von Rosenstiel(1992, 372)

Grundlagen der Motivation

4.3.3

121

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Wie die anderen Inhaltstheorien geht auch die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg von bestimmten Grundbedtirfnissen aus, die beim Menschen befriedigt werden mtissen. 394 Sie ist bis heute eine der popul~irsten Theorien zur Arbeitsmotivation in Betrieben und geniesst eine grosse Verbreitung. 395 Die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg ist im Gegensatz zu Maslows Ansatz aufgrund empirischer Studien entstanden. Im Rahmen der Pittsburgh-Studie wurden etwa 200 Techniker und Buchhalter mit teilstrukturierten Interviews befragt. Die Studie hatte ursprfinglich die Arbeitszufriedenheit zum Thema, doch lassen sich die Ergebnisse auch fiir die Arbeitsmotivation interpretieren. Die Befragten gaben tiber besonders angenehme und unangenehme Arbeitssituationen Auskunft. Die Ergebnisse zeigen auf, dass angenehme und unangenehme Erlebnisse h~iufig durch unterschiedliche Ursachen respektive Faktoren beeinflusst werden (vgl. Abbildung 19):

Abbildung 19: Einflussfaktorenauf Arbeitseinstellungen396

394 vgl. Herzberg et al. (1957), Herzberg et al. (1959) 395 vgl. ffir die folgenden AusNhrungen u.a. Kreitner et al. (2002, 187-189), Weinert (1998, 149-152), Jost (2000, 3139), Berthel und Becker (2003, 25-26), Staehle (1991, 205-208), Richter (1994, 165-166), von Rosenstiel (2001, 78-81), von Rosenstiel (1992, 74-81), Eunson (1990, 58-61), Drumm (2000, 449-451) 396 vgl. Herzberg (1968, 57) in Anlehnung an die deutsche l~lbersetzungvon Staehle (1991, 206)

122

Grundlagender Motivation

Herzberg folgert aus diesen Ergebnissen, dass es unterschiedliche Typen von Grundbedtirfnissen gibt und differenziert in der Folge zwei Klassen: 9

Hygienebedtirfnisse: Sie stehen im Zusammenhang mit der Vermeidung von Unzufriedenheit. Aufgrund der empirischen Ergebnisse folgert Herzberg, dass es Arbeitsbedingungen gibt, die, wenn sie nicht vorhanden sind, im Menschen Unzufriedenheit hervorrufen. Dazu gehOren zum Beispiel die Bezahlung, die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Beziehungen zu Vorgesetzten und zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz. Die Befriedigung der Hygienebedi.irfnisse aufgrund dieser Arbeitsbedingungen ftihrt nicht zu einer h/Sheren Motivation, vielmehr wird verhindert, dass ein Mitarbeiter unzufrieden ist. Da diese BediJrfnisse vor allem durch Faktoren aus dem externen Arbeitsumfeld eines Mitarbeiters befriedigt werden, werden sie auch extrinsische Faktoren genannt.

9

Motivationsbediirfnisse: Sie stellen die Entfaltungsbediirfnisse eines Mitarbeiters dar und sind durch das Streben nach Zufriedenheit gepr~igt. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass es typische Arbeitsbedingungen gibt, welche die Motivationsbedtirfnisse ansprechen. Unter anderem sind dies Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Bef'6rderungen und die M6glichkeit ftir pers6nlich-geistiges Wachsen durch die Verrichtung der Arbeit. Diesen Faktoren gemeinsam ist, dass sie nicht im externen Arbeitsumfeld entstehen, sondern wesentlich durch den Inhalt der Arbeit gepr~igt werden. Sie werden folglich h~iufig auch als intrinsische Faktoren, Zufriedensteller oder Motivatoren bezeichnet. Bietet eine Arbeit keine Motivatoren, so fiihrt dies zwar nicht zu Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter sind auch nicht motiviert.397

Die Zwei-Faktoren Theorie postuliert im Unterschied zu den bisherigen Inhaltstheorien, dass die Motivationsbedtirfnisse und Hygienebedtirfnisse unabh~ingig voneinander sind. Das heisst, dass eine Nichterfiillung eines Bedtirfnisses nicht zwangsl~iufig zu Unzufriedenheit ftihrt (Motivationsbedtirfnisse), und dass eine Erftillung eines Bedtirfnisses nicht zwangsl~iufig zu Zufriedenheit f'tihrt (Hygienebedtirfnisse). In der Maslowschen Terminologie lassen sich die Hygienebedtirfnisse mit den Grundbedtirfnissen vergleichen. Die Motivationsbediarfnisse entsprechen den Bedtirfnissen h6herer Ebenen, wo eine Person nach Selbstverwirklichung und Wertsch~itzung strebt. Die beiden Bediirfnisklassen k6nnen nicht gegenseitig verrechnet werden. Die Konsequenz aus der ZweiFaktoren Theorie ist, dass Mitarbeiter in Unternehmen iaber intrinsische Faktoren motiviert werden.

397 vgl. Jost (2000, 31-32)

Grundlagen der Motivation

123

Extrinsische Faktoren ft~hren im gfinstigsten Fall dazu, dass Mitarbeiter nicht unzufrieden sind. Die Ergebnisse hatten weit reichende Ver~nderungen der Organisationsgestaltung in der Praxis zur Folge, da sie ein zentrales Argument mr Job Enrichment Massnahmen sind. Job Enrichment bedeutet, dass der Aufgaben- und Arbeitsbereich des Mitarbeiters mit interessanten, stimulierenden Tfitigkeiten angereichert wird, um dadurch die Motivationsbedfirfnisse befriedigen zu k6nnen. 398 Obwohl die praktische Relevanz der Zwei-Faktor Theorie unbestritten ist, wird sie in der wissenschaftlichen Literatur kontrovers diskutiert. Kritisiert wird unter anderem das methodische Vorgehen mittels des Critical Incident Ansatzes, welcher lediglich die bisher bereits gemachten Erfahrungen berficksichtigt. Zudem unterstfitzt dieses Verfahren eine Attribuierungstendenz der Mitarbeiter: Positive Ereignisse werden als eigene Leistung betrachtet, negative Ereignisse werden als Fehler anderer gesehen. 399 Die Stichprobe wies mit Ingenieuren und Buchhaltern eine sehr spezifische Auspr~gung auf, welche nicht auf andere Berufsgruppen fibertragbar ist. Mit dieser Befragungsmethode werden denn auch nur diejenigen Faktoren berficksichtigt, welche den Mitarbeitern bewusst sind. Verschiedene Prozesse des Unterbewusstseins werden deshalb nicht ber~cksichtigt. Moniert wird weiter, dass der dichotome Ansatz des Konzeptes mit den Daten nur schwer nachvollziehbar ist, da verschiedene Faktoren sowohl als Hygienefaktoren als auch als Motivatoren auftreten. Vergleichbare Studien anderer Autoren ftihrten denn auch zu unterschiedlichen Ergebnissen. 4~176 Die verschiedenen Hygiene- und Motivationsfaktoren, welche Herzberg anft~hrt, gelten deshalb nicht als sehr valide. 4~

4.4

4.4.1

Prozesstheorien

VIE-Theorie nach Vroom

Die Prozesstheorien versuchen die Fragen zu beantworten,

wie

und

warum

menschliches Verhalten

erfolgt. Dabei postulieren sie, dass Menschen kognitive Erwartungen bezfiglich dem zu erreichenden Ziel haben. Menschen entscheiden sich nur dann zum Handeln, wenn sie damit ft~r sich einen Wert schaffen. Die Handlung erfolgt instrumentell ft~r das Erreichen eines bedeutungsvollen Ergebnisses. Diese Ans~tze werden mit verschiedenen Begriffen wie Instrumentalit~tstheorien,

398 vgl. Weinert(1992, 151) 399 vgl. Weinert(1992, 152) 400 vgl. Castonund Braito (1985) 401 vg|. Staehle(1991, 207)

124

Grundlagen der Motivation

Erwartungs-Wert-Theorien oder auch Instrumentality-Expectancy-Theory bezeichnet. 4~ Ein bis heute zentraler Ansatz dieses motivationalen Erkl~irungsansatzes ist die VIE-Theorie von Victor H. Vroom. 4~ Er geht davon aus, dass Menschen diejenige Handlungsaltemative wahlen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximiert. Die VIE-Theorie stellt somit eine psychologisch orientierte 6konomische Entscheidungstheorie dar, die in der gleichen Tradition wie auch das Homo Oeconomicus Konzept angesiedelt ist. Der Mensch wird als ein rational kalkulierendes Wesen betrachtet 4~ womit der Ansatz in der Forschungstradition der kognitiven Ans~itze unter anderem yon Kurt Lewin steht. 4~ Vroom unterscheidet drei Konzepte und die damit verbundenen Fragestellungen4~ 9

Valenz

9

Instrumentalit~it

9

Erwartung

Die Valenz gibt an, wie gross der wahrgenommene Wert eines Handlungsergebnisses oder einer Handlungsfolge ist. Die Masszahl ist die positive oder negative affektive Einstellung zum Handlungsergebnis. Neben positiven Valenzen wie Geld und Bezahlung, welche von den Personen angestrebt werden, existieren auch negative Valenzen wie Schmutz oder Gefahr, welche gemieden werden. Noch ehe eine Person zu arbeiten begonnen hat, interessiert sie sich folglich fiir das Endresultat, dessen Valenz wiederum bestimmt, wie gross das individuelle Verlangen ist. Eine Valenz von null entspricht Indifferenz. Die Instrumentalit~t drtickt aus, wie stark der Verknfipfungsgrad zwischen einem Handlungsergebnis und einer Handlungsfolge ist. Die Instrumentalit~it kann einen Wert von -1 bis +1 annehmen. Ein Wert von +1 bedeutet, dass eine Handlungsfolge aufgrund eines Handlungsergebnisses mit hundertprozentiger Sicherheit erreicht werden kann. Ein Wert von -1 besagt, dass eine Handlungsfolge mit Sicherheit nicht erreicht werden kann. Dazwischen sind alle Wahrscheinlichkeiten mOglich. Ist zum Beispiel ein Mitarbeiter an einer Bef6rderung interessiert, so kann er dieses Ziel unter anderem dadurch zu erreichen versuchen, indem er eine gute Arbeitsleistung erbringt. Die Instmmentalit~it gibt dabei an, wie stark der Mitarbeiter glaubt, dass eine gute Leistung zu einer Bef6rderung ftihrt. Die Arbeitsleistung ist das Handlungsergebnisund hat nur einen instrumentellen

402 vgl. Heckhausen (2003, 181-182), von Rosenstiel (1992, 218), Weinert (1998, 157-158) 403 vgl. Vroom (1964) 404 vgl. Staehle (1991, 212-213), von Rosenstiel (1992, 379) 405 vgl. Lewin (1938) 406 vgl. ftir die folgenden Aus~hrungen u.a. Heckhausen (2003, 182-189), Kreitner et al. (2002, 212-214), Kleinbeck (1996, 41-48), von Rosenstiel (1992, 379-383), Jost (2000, 380-382), Six und Kleinbeck (1989, 382), Berthel und Becker (2003, 27-28), Eunson (1990, 68-69)

Grundlagen der Motivation Wert zur Erreichung einer BefOrderung, welche die

125

Handlungsfolge darstellt. Vroom unterscheidet

folglich zwei Ebenen: Die Handlungsergebnisse auf der ersten Ebene sowie die Handlungsfolgen auf der zweiten Ebene. Die Valenz eines Handlungsergebnisses berechnet sich aus dem Produkt der Valenzen aller Handlungsfolgen und der subjektiv eingesch~itzten Instrumentalit~it der jeweiligen Handlungsfolge. Das Handlungsergebnis hat also in sich selbst noch keine Valenz. Diese gewinnt es erst im Hinblick auf die durch das Ergebnis erm6glichten weiteren Handlungsfolgen. Formal dargestellt4~

Vj entspricht hierbei den Valenzen der verschiedenen Handlungsoptionen. Das Konzept der Erwartung wird als die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit verstanden, dass eine Handlung zum gewtinschten Handlungsergebnis ftihrt. Die Erwartung kann Werte von 0 bis + 1 annehmen. Die VIE-Theorie definiert in der Folge die Motivation - respektive die St~irke der Bemtihung- als eine Funktion von den Erwartungen einer Person, dass ein bestimmtes Verhalten zu einem gewtinschten Handlungsergebnis f'tihrt, und von der Valenz, die dieses Ergebnis mr die Person hat. Die Verkntipfung der Erwartungen mit der Valenz erfolgt wiederum multiplikativ. Formal dargestellt4~

Fi= fj

~..Vj Vi=n+l...m

Fi entspricht den Motivationsst~irken f'tir die verschiedenen Handlungsoptionen. Die multiplikative Verkntipfung impliziert, dass keine Handlungsmotivation entsteht, wenn die erwartete Wahrscheinlichkeit einer Handlung oder deren Valenz gleich null sind. Die VIE-Theorie liefert folglich eine formale Erkl~irung daf'tir, wie sich Personen zwischen verschiedenen Handlungsvarianten entscheiden. Die Theorie liefert gute Erkl~irungsans~itze um verschiedene Verhaltensweisen in der Praxis zu

407 vgl. u.a. Heckhausen(2003, 184), Drumm(2000, 457) 408 vgl. u.a. Heckhausen(2003, 184), Drumm(2000, 457)

126

Grundlagen der Motivation

erkl~ren. Wurden zum Beispiel einem Mitarbeiter in der Vergangenheit Versprechungen gemacht, jedoch nicht eingehalten, so wirkt sich dies negativ auf die Instrumentalit~t aus, was zu einer tieferen Motivation ffir zukfinftige Handlungen f'Ohrt. Die Annahmen der VIE-Theorie konnten in empirischen Untersuchungen weitgehend best~tigt werden und besitzen deshalb einen hohen Erkl~mngsgehalt zu menschlicher Motivation. 4~ Unter anderem wird empirisch nachgewiesen, dass eine multiplikative gegen0ber einer additiven Verknfipfung eher zutrifft. 41~ Empirische Untersuchungen belegen ausserdem, dass die Wahrnehmung der Instrumentalitfit fiberwiegend durch Vorgesetztenverhalten und organisatorische Regelungen beeinflusst werden, w~hrend die Wahrnehmung der Erwartung durch Pers6nlichkeitsmerkmale des Individuums gepr~gt ist. 411 Verschiedene Annahmen der Theorie werden kritisch begutachtet. Ein Hauptproblem besteht in der Operationalisierung der verschiedenen Variablen, insbesondere der Instmmentalit~t, welche in den meisten Studien Probleme bereitet. Weiter liefert die Theorie selbst keine Erkl~rungsans~tze daffir, welche Faktoren die Erwartungen beeinflussen. Damit bleibt ein Aspekt unbeleuchtet, der f't~r die bewusste Steuerung menschlicher Motivation in einem organisationalen Kontext von Bedeutung ware. Von Rosenstiel kritisiert weiter, dass die VIE-Theorie stets ein bewusstes rationales Verhalten unterstellt, obwohl drei unterschiedliche Formen von menschlichem Verhalten differenziert werden k0nnen: 9

echte Entscheidungen

9

habituelles Verhalten

9

impulsives Verhalten

Den Nutzen der VIE-Theorie sieht er auf den Teilbereich der echten Entscheidungen sowie for die initiierende Handlung des habituellen Verhaltens beschr~.nkt. 412

4.4.2

Motivationsmodell nach Porter/Lawler

Die VIE-Theorie hat spezifisch die Arbeitsmotivation in Betrieben zum Untersuchungsgegenstand. Das Motivationsmodell von Porter/Lawler kn0pft hier an, legt aber einen noch breiteren Fokus auf Arbeitszufriedenheit und Leistung. 413 Das Modell beschreibt im Rahmen des Arbeitsverhaltens in

409 vgl. Jenkins et al. (1998, 782), Eisenberger et al. (1999, 1037), Harder (1991), Mento et al. (1992), Dressler (1998, 258), Igalens und Roussel (1999, 1015), Pettijohn et al. (2001, 142), Eskew und Heneman (1996, 17) 410 vgl. Heckhausen (2003, 186) 411 vgl. Sims et al. (1976) 412 vgl. von Rosenstiel (1992, 379) 413 vgl. Porter und Lawler (1968)

Grundlagen der Motivation

127

Organisationen insbesondere die Beziehungen, welche zwischen der organisationalen Arbeitsmotivation und der Leistung und Zufriedenheit eines Mitarbeiters bestehen. Abbildung 20 zeigt die Zusammenh~nge im Modell.

1) Wertigkeit der Belohnung

4) F~higkeiten und PersOnlichkeitsz0ge

8) Wahrgenommene gerechte Belohnung 1' I

7a) lntrinsische Belohnung ~, 3)Anstrengung I

2) Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung

-i

6) Leistung

,

[ - - ~ 9)Zufriedenheit I 7b) Extrinsische Belohnung

5) Rollenwahrnehmungen

I__

Abbildung 20: Motivationsmodellnach Porter/Lawler414

Die vier zentralen Variablen des Modells sind die Anstrengung, Leistung, Belohnung und die Zufriedenheit. Anhand ihrer Verknfipfung werden die Zusammenh~nge im Modell deutlich4~5: 9

Anstrengung (3): Sie gibt an, wie viel Energie ein Mitarbeiter zur Er~llung einer Aufgabe aufwendet. Die Anstrengung wird erstens durch die Wertigkeit der Belohnung (1), in der VIETheorie entspricht dies der Valenz, beeinflusst. Zweitens wird die Anstrengung durch die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit (2) beeinflusst, dass eine bestimmte Anstrengung auch eine bestimmte Belohnung zur Folge hat. Diese Variable stellt somit eine Zusammenfassung der

414 vgl. Staehle (1991, 219) nach Porter und Lawler (1968, 165) 415 vgl. ft~rdie folgenden Ausf't~hrungenu.a. Staehle (1991, 218-220), Kreitner et al. (2002, 215-217), Weinert (1998, 161-167), Six und Kleinbeck (1989, 383), Berthel und Becker (2003, 29-31), Drumm (2000, 458-461), Richter (1994, 168), Eunson (1990, 69-70), Wiswede (1995, 203-206)

128

Grundlagender Motivation Erwartung und der Instrumentalit~it in der VIE-Theorie dar. Die Erwartung entspricht dem subjektiven Sch~itzwert eines Mitarbeiters, ob er das Geftihl hat, dass er durch mehr Anstrengung seine Leistung verbessern kann. Die Instrumentalitat ist gleich dem subjektiven Sch~itzwert, ob eine gute Arbeitsleistung auch zu den gewtinschten Zielen und Ergebnissen f'tihren wird.416 Zusammengefasst geht das Modell davon aus, dass ein Mitarbeiter dann eine grosse Anstrengung unternehmen wird, wenn die Belohnung hoch bewertet wird und er von einer hohen Wahrscheinlichkeit ausgeht, dass seine Anstrengungen die erwtinschte Belohnung zur Folge haben.

9

Leistung (6): Sie bezeichnet den von der Organisation messbaren Output einer Handlung. Dieser h~ingt zwar von der Anstrengung ab, ist mit ihr aber nicht identisch, da ihn zus~itzlich noch die Kompetenzen des Mitarbeiters (4) - im Modell als F~ihigkeiten und Pers6nlichkeitsziige definiert- sowie die Rollenwahmehmung (5) beeinflussen. Mit Rollenwahmehmung ist die Art und Weise bezeichnet, wie der Mitarbeiter in spezifischen Arbeitssituationen seine Rolle wahrnimmt, respektive ob seine Anstrengungen effizient sind.

9

Belohnungen (7): Sie sind die Folge von Leistungsverhalten. Es existieren zwei Formen von Belohnungen, einerseits intrinsische Belohnungen, zum Beispiel in Form eines Erfolgserlebnisses, andererseits extrinsische Belohnungen, zum Beispiel in Form yon Bezahlungen. Die extrinsischen Belohnungen werden h~iufig durch den Vorgesetzten ausgesprochen und sind damit bewusst steuer- und beeinflussbar. Der gezackte Pfeil deutet an, dass eine extrinsische Belohnung nur dann entstehen kann, wenn der Vorgesetzte die Leistung des Mitarbeiters tiberhaupt bemerkt und entsprechend wertet, was nicht immer der Fall ist. Eine intrinsische Belohnung wird nur dann empfunden, wenn die Person glaubt, eine schwierige Aufgabe gemeistert zu haben. Auch hier deutet der gezackte Pfeil wiederum an, dass dies nicht immer der Fall ist.

9

Zufriedenheit (9): Besonders wichtig fiir das Mass an empfundener Zufriedenheit ist die wahrgenommene Gerechtigkeit der Belohnung (8). Zufriedenheit tritt dann ein, wenn die effektiven extrinsischen und intrinsischen Belohnungen die als gerecht wahrgenommene Belohnung ~ibersteigen. Im Gegenzug resultiert Unzufriedenheit, wenn die Erwartungen nicht erftillt werden.

Dieses Grundmodell ist in der Folge von verschiedenen Autoren noch weiter entwickelt und angepasst worden. 417Nachfolgend sei eine Erweiterung von Lawler selbst vorgestellt.4~8

416 vgl. Weinert(1998) 417 vgl. u.a. Heckhausen(2003, 466-470) 418 vgl. Lawler(1977)

Grundlagen der Motivation

129

Selbsteinsch~tzung

Erfahrungin ~hnlichen Situationen l

Tats~chlicheSituation

Bem(Jhungs-Anstrengungs- ] E rtung

..... ia

Kommuni;at~sOnnmitanderen I

Abbildung 21: Determinanten der Bemtihung-Ausfahrung-Erwartung4~9

In der Weiterentwicklung ~inderte die Terminologie, Bem~ihung entspricht der bisherigen Anstrengung, Ausftihrung entspricht der Leistung. Abbildung 21 zeigt, dass die Bemtihung-AusftihmngErwartung (bisher Anstrengung-Leistung-Erwartung) gegentiber dem Grundmodell von 1968 durch zus~itzliche Faktoren beeinflusst wird. So erscheint nun auch die Kommunikation mit anderen Personen im Modell. Damit deutet Lawler an, dass die Erwartungshaltung einer Person auch durch spezifische organisationale Informationsprozesse beeinflusst wird. 42~ Das Porter/Lawler Modell geniesst trotz seiner Komplexit~it eine starke Verbreitung. Wie bei der VIE-Theorie sind seine Grundannahmen und Postulate empirisch in zahlreichen Studien getestet und best~itigt worden. 421 Ein Vorteil des Modells besteht darin, dass es durch die differenzierte Betrachtung des Motivationsprozesses Anhaltspunkte far die Ableitung konkreter Gestaltungsempfehlungen bietet. Weiter beinhaltet das Modell zwei Feedbackeffekte, welche den Einbezug von Lernprozessen darstellen lassen.

4.4.3

Zieltheorie nach Locke

Zentraler Forschungsgegenstand der Arbeiten von Edwin A. Locke ist der Einfluss von Zielen auf das Leistungsverhalten und die Arbeitsmotivation. 422 Anders als die Erwartung-Wert-Theorien

419 vgl. Lawler(1977, 84) sowie in der deutschen UbersetzungBerthel und Becker (2003, 31) 420 von Rosenstiel (1992, 384) 421 vgl. u.a. Thompson et al. (1993), Blau (1993) 422 vgl. Locke (1968)

130

Grundlagen der Motivation

fokussiert die Ziel-Theorie lediglich einen Teil des Motivationsprozess. Die Zieltheorie verftigt fiber eine thematische N~ihe zu den Inhaltstheorien, da auch hier Werte und Werturteile eine erhebliche Rolle spielen. Die Grundannahme ist, dass die bewussten Ziele und Absichten eines Menschen die wesentlichen kognitiven Determinanten ihres Verhaltens sind. Menschen streben danach, zur Befriedigung ihrer Emotionen und Wtinsche ihre individuellen Ziele zu erreichen. Die Theorie kennt wie die Equity-Theorie ein Spannungskonzept. Ziele erzeugen im Menschen Spannungen, die durch Bewegung auf das Ziel reduziert wird. Ziele beeinflussen die Motivation in vier Bereichen: 423 9

Richtung: Ziele steuem die Wahl von Handlungsalternativen.

9

Intensit~it: Ziele f'6rdem die Intensit~it, mit der eine Handlung vollzogen wird.

9

Ausdauer: Ziele f6rdem die Ausdauer des Handlungsvollzugs.

9

Strategien: Ziele regen zu Zielerreichungsstrategien an.

Im Fall von organisationaler Arbeitsmotivation werden die Ziele eines Mitarbeiters h~iufig durch das Untemehmen respektive den Vorgesetzten vorgegeben. In diesem Kontext sind die Zielidentifikation und -akzeptanz wichtige intermedierende Variablen, um die Motivationswirkung von Zielen zu untersti~tzen. Zielidentifikation entsteht, wenn sich ein Mitarbeiter mit den ihm gesetzten Zielen identifiziert. Dies geschieht, wenn die Werte, welche den Zielen zugrunde liegen, mit seinen persOnlichen Werten in Einklang stehen. Die Zielakzeptanz l~isst sich steigem, wenn der Mitarbeiter bei der Festlegung der Ziele partizipiert wird, also seine eigenen Interessen in den Zielbildungsprozess einbringen kann. Abbildung 22 zeigt den Prozess der Zieltheorie:

423 vgl. ftir die folgenden Ausftihrungen u.a. Seijts et al. (2004), Locke und Latham (2002), Heckhausen (2003, 264269), Kleinbeck und Schmidt (1996), Schneider und Schmalt (2000, 297-300), , Kreitner et al. (2002, 217-224), Weinert (1998, 171-175), von Rosenstiel (2001, 177-179), von Rosenstiel (1992, 81-85), Six und Kleinbeck (1989, 386), Staehle (1991, 217-218), Schlag (1995, 86-90), Jost (2000, 412-417), Hacker (1998, 326-346), Schmidt und Kleinbeck (1990), Hollenbeck und Williams (1987), Galberg (2000), Levinson (2003), Westermann und Heise (1996, 301-308), Elliot und Church), Spinathund Sch6ne (2003, 30)

Grundlagen der Motivation

131

Feedback I Zielklarheit

Geld

Zielakzeptanz ]

Richtung Intensit~t Ausdauer Strategien

Leistung

1

. Wissenaber I " Ergebnisse

F~higkeiten

Partizipation

Abbildung 22: Zieltheoriev o n

,'[

L o c k e 424

Die Darstellung zeigt weiter, dass auch die Zielklarheit die Motivationsst~irke von Zielen beeinflusst. Hier zeigt sich, dass Ziele nicht per se motivieren. Vielmehr spielen auch Inhalt und Struktur der Ziele eine Rolle. Zur Struktur der Ziele gehOrt auch die Schwierigkeit eines Ziels, das heisst, in welchem Ausmass fordert die Erreichung des Ziels einen Mitarbeiter. Locke nimmt an, dass sich die Leistung einer Person durch eine h6here Schwierigkeit des Ziels steigem l~isst, wobei dieser Zusammenhang nur bis zu einem gewissen Ausmass besteht. Zu herausfordemde Ziele k6nnen gerade in Kombination mit einer fehlenden Identifikation genau zum gegenteiligen Effekt ft~hren, ngmlich dass die Motivation der Mitarbeiter einbricht. In Abbildung 22 wird deutlich, dass die Zieltheorie auch ein Feedback-Konzept besitzt. Das Wissen fiber die Ergebnisse der eigenen Bemt~hungen wirkt sich leistungssteigemd aus, da Richtung, Intensitgt, Ausdauer und Strategien ergebnisorientiert angepasst werden k6nnen. Die Zieltheorie wird von Theorie und Praxis gleichermassen stark rezipiert. Vor allem in der Praxis hat sie grosse Wirkung entfaltet, da sie sich als Motivationstheorie einfacher als andere Motivationstheorien in den Fahrungsprozess integrieren l~isst. Ziele sind unter einer praktischen Managementperspektive wichtige Rahmenbedingungen f'tir die Steuerung der Mitarbeiter. Im Management-

424 in Anlehnungan Staehle(1991, 218)

132

Grundlagen der Motivation

by-Objectives-Ansatz bilden sie die Basis far eine Ftihrungskonzeption. 425 Locke/Latham haben ihren Erkl~irungsansatz zur Motivationstheorie in der Folge um konkrete Handlungsempfehlungen erweitert. 426 Die Weiterentwicklung zeigt auf, welche Erkenntnisse die Ziel-Theorie Dr das Setzen von Zielen in der Praxis hat. Demnach sollten die Ziele folgendermassen ausgestaltet sein: 427 9

pr~iziseund spezifisch

9

messbar

9

bei Zielsystemen einander nicht widersprechend

9

reprgsentativ Dr das Aufgabengebiet

9

schwierig aber erreichbar

9

glaubhaft (keine ersatzweise ,,verdeckten" Ziele)

9

akzeptiert

9

nicht zu detailliert im Sinne eines zu dirigistischen Zwischenzielsystems

9

mit einer Rfickmeldung

Ein grosser Teil der empirischen Studien untersucht, wie Ziele beschaffen sein mtissen, damit ihre Motivationswirkung gesteigert wird. So unterscheiden Elliot und Church drei Formen von Zielen: 428 9

Bew~iltigungsziel: Es ist auf die Steigerung der eigenen Kompetenz gerichtet.

9

aufsuchendes Ergebnisziel: Es richtet sich auf die Erlangung von Kompetenz im Vergleich mit

9

meidendes Ergebnisziel: Es richtet sich auf die Vermeidung von Inkompetenz im Vergleich mit

dritten.

dritten. Die Ergebnisse der empirischen Prfifung mittels eines Strukturgleichungsmodells zeigen, dass Bew~ltigungsziele die intrinsische Motivation f'6rdem. Meidende Ergebnisziele haben sowohl auf die intrinsische Motivation als auch auf die Leistung einen negativen Einfluss. Das aufsuchende Ergebnisziel wirkt positiv auf die Leistung, aber nicht auf die intrinsische Motivation. Der positive Effekt von Bew/~ltigungszielen auf die Leistung wird mitunter in einem aktuellen Laborexperiment von Latham nachgewiesen. 429

42s vgl. Staehle (1991, 619) 426 vgl. Lockeund Latham (1990a) 427 von Rosenstiel (1992, 82) und vgl. Hacker (1998, 329), Schneiderund Schmalt (2000, 31) 428 vgl. Elliot und Church, 219-220) 429 vgl. Seijts et al. (2004)

Grundlagen der Motivation

133

Die empirischen Untersuchungen zur Ziel-Theorien zeigen einen hohen Erkl~irungsgehalt.43~ ,,Durch viele Untersuchungen konnte best~itigt werden, dass kaum ein Anreiz so sehr zu hOherer Leistung motiviert wie ein klares Ziel. ''431 Eine umfassende Darstellung zu weiteren empirischen Studien zur Ziel-Theorie findet sich bei Locke/Latham, welche zusammenfassend zum Schluss kommen, dass die Ziel-Theorie den validesten und praktikabelsten Erkl~irungsansatz zur Arbeitsmotivation in einem organisationalen Umfeld bildet. 432

4.5

Situationale Theorien

Die bisher vorgestellten Theorien zur Arbeitsmotivation - sowohl Inhalts- als auch Prozesstheorien - legen alle in mehr oder weniger starker Auspr~igung den Fokus auf das Individuum. Die nachfolgend erl~iuterten Modelle weisen im Gegensatz dazu einen starken situationalen Bezug auf.

4.5.1

Equity-Theorie nach Adams

Ein Vergleich der bisherigen Prozess- und Inhaltstheorien zeigt, dass die beiden Ans~itze je unterschiedliche Aspekte der Motivation beschreiben und sich trotzdem immer wieder in verschiedenen Bereichen tiberlappen oder erg~inzen. Im Gegensatz zu den Instrumentalit~itstheorien, die sich stark auf die Erwartungshaltung yon Personen konzentrieren, fokussieren Balance-Theorien wie die Equity-Theorie von Jean Steacy Adams den interindividuellen Vergleich und die damit verbundenen Spannungszust~inde respektive deren Reduktion. 433 Die Balance-Theorien gehen auf Leon Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz 434 zuriJck und beruhen auf drei Aussagen435: 9

Diskrepante Kognitionen im Menschen verursachen psychologische Spannungen.

9

Diese Spannungen werden vom Menschen als unangenehm empfunden.

9

Der Mensch handelt, um diese Spannungen zu reduzieren.

Die auf dieser Einsicht entwickelte Equity-Theorie hat vor allem zur Erklarung der organisationalen Arbeitsmotivation Anwendung gefunden. Je nach Autor wird die Equity-Theorie auch mit Gleich-

430 vgl. von Rosenstiel (1994) 431 von Rosenstiel (2001, 177) 432 vgl. Locke und Latham (2002, 714) 433 vgl. Adams (1963), Adams (1965) 434 vgl. Festinger (1957) 435 vgl. Weinert (1998, 167)

134

Grundlagender Motivation

heits-, Ausgeglichenheits-, Gerechtigkeits- oder Konsonanztheorie bezeichnet. 436 Allgemein formuliert erkl~irt sie, wie Personen in sozialen Austauschbeziehungen Fairness und Gerechtigkeit suchen und so zu Handlungen energetisiert werden. 437 Damit erweitert sie die bisherig vorgestellten Konzepte um eine wesentliche Komponente: Mitarbeiter agieren nicht mehr als singul~ire Personen, sondern stellen Vergleiche mit ihrem organisationalen Umfeld an. Durch die Wahl einer Vergleichsperson oder Vergleichsgruppe steigt die Komplexit~it dieser Motivationstheorie. Der Kemgedanke besteht darin, dass Mitarbeiter ihr Verh~iltnis von Bemtihungen und den daf'tir erhaltenen Belohnungen mit den Bemtihungen und Belohnungen anderer Mitarbeiter vergleichen. Als Vergleichspersonen dienen andere Personen in einer vergleichbaren Arbeitssituation, die sowohl in der gleichen aber auch anderen Organisationen t~itig sein k0nnen. Ergibt der interindividuelle Vergleich zwischen eigenem und fremdem Ertrag-Aufwand-VerhNtnis unterschiedliche Werte, f'tihrt dies zu Spannungen, welche den Mitarbeiter zu Handlungen motivieren, um diese Spannungen abzubauen. Dabei ist die St~irke des motivierten Verhaltens direkt proportional zur H6he oder Menge der Spannung, die durch die Ungleichheit verursacht wird. Folgende Konstellationen k6nnen im Vergleich resultieren, wobei A far die betroffene Person und B far die Vergleichsperson steht:438

~.Aufwand A

( r'ra I