Le guide du client satisfait: Le management des processus pas à pas. TPE-PME 212465392X, 9782124653928

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G. Barouch

Gilles Barouch

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E M P E-

Le guide du client satisfait

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Le management des processus pas à pas

Entrepreneurs, artisans, chefs d’entreprise, vous êtes en permanence tendus vers l’objectif final de « produire au moindre coût, tout en satisfaisant vos clients ». Cet ouvrage vous livre les clés de cette potion magique ! Par le biais du management des processus, vous apprendrez à réaliser des prestations d’excellente qualité à moindres frais.

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Le guide du client satisfait

Parce que le management de processus, c’est la clé d’un client satisfait ! Et qu’un client satisfait est un client fidèle qui en parlera au moins à trois autres futurs clients. C’est à vous de jouer !

ISBN AFNOR : 978-2-12-465392-8 ISBN Éditions Livres à Vivre : 978-2-918935-04-9

Le guide t i a f s i t a s t du clien pas

sà a p s u s s e c o r p s e d Le management

L’auteur, Gilles Barouch, expert en management de la qualité, vous accompagne étape par étape vers le management des processus. Découvrez tous les outils mis à votre disposition dans ce livre (cartographie, hiérarchisation des processus, logigramme, analyse des risques et carte d’identité des processus).

Gilles Barouch est Professeur senior en Management par la Qualité au département Management des Opérations et Systèmes d’Information de BEM Bordeaux Management School où il enseigne notamment le management des processus. Il est également directeur d’un cabinet conseil en management, spécialisé dans l’amélioration des performances. Il a accompagné la mise en place du management des processus dans différents organismes publics et privés et a souhaité mettre cette expertise au service de la pérennité de la petite entreprise, de son développement et de l’optimisation de ses ressources.

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Dans la même collection Améliorer votre efficacité – 3 outils simples et efficaces ! Booster la performance de son entreprise – La Boîte à outils de votre succès ! Élaborer des objectifs et un TDB de suivi – Voici les modes d’emploi ! Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute – Des outils à votre portée ! Motiver les salariés – Du climat social à l’épargne salariale Connaître son marché – Grâce à Internet ! Optimisez vos achats – Construisez votre performance de demain ! Personnalisez l’intelligence économique – De la compréhension à l’action Réussir son marché à l’export – Avec des études de marché efficaces Optimiser la relation avec son banquier – La boîte à outils des bonnes négociations ! Gérer un projet efficacement – Les 7 étapes-clés sans difficultés !

Chère lectrice, cher lecteur, Nous vous informons que des documents sont à votre disposition en téléchargement sur le site www.afnor.org/editions, rubrique « espace lecteur ». Vous pouvez les télécharger grâce au code suivant : 3465392

© AFNOR Éditions et Livres à Vivre 2012

ISBN AFNOR 978-2-12-465392-8 ISBN Éditions Livres à Vivre 978-2-918935-04-9 Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2012 Fotolia Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5 et Code Pénal art. 425). AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : +33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org Éditions Livres à Vivre – 48, rue Foucher Lepelletier, 92130 Issy-Les-Moulineaux Tél. : +33 (0) 1 40 93 43 27 – www.livres-a-vivre.com En partenariat avec : BEM Bordeaux Management School – 680, cours de la Libération, 33405 Talence Cedex Tél. +33 (0) 5 56 84 55 55 – www.bem.edu

Sommaire L’auteur IX Préambule de la collection

XIII

Introduction XVII Partie I Le management des processus, ses caractéristiques et son importance pour l’entreprise 1

Pourquoi s’intéresser au management des processus ?

3

1.1

Des gisements de gains économiques à valoriser

4

1.2

Une méthode largement répandue qui a démontré son efficacité

5

1.3

Avantages liés au management des processus selon ISO 9000

6

1.4

Une méthode bien codifiée

6

1.5

Le fruit de l’expérience

7

2

Définitions, principes et étapes de mise en œuvre du management des processus

9

2.1

Définition opérationnelle d’un processus

10

2.2

Le schéma de base

10

2.3

Les étapes de mise en œuvre et les outils correspondants

12

Le guide du client satisfait

Partie II La phase d’optimisation et de première en œuvre des processus 3

Identifier et hiérarchiser ses processus

17

3.1

Les trois types de processus

18

3.2

Établir la liste des processus de son entreprise

19

3.3

Les questions à se poser

19

3.4

Hiérarchiser les processus de l’entreprise

21

4

Cartographier les processus de son entreprise

23

4.1

De la vision traditionnelle de l’entreprise à la vision transversale proposée par l’approche processus

24

4.2

La cartographie des processus

26

4.3

Élaborez la liste hiérarchisée et la cartographie des processus de votre entreprise

27

5

Analyser ses processus

29

5.1

La modélisation du processus : le modèle client-fournisseur

30

5.2

Utiliser le modèle client-fournisseur

31

5.3

Les étapes suivantes

38

6

Le logigramme et l’analyse des risques

39

6.1

Établir le logigramme du processus

40

6.2

Réaliser l’analyse des risques

43

7

La carte d’identité du processus

47

7.1

La carte d’identité formalise le processus cible

48

7.2

Présentation et contenu d’une carte d’identité de processus

48

7.3

Détails du contenu d’une carte d’identité du processus

49

7.4 Exemple

VI |

51

7.5

Les documents associés

55

7.6

Élaborez la carte d’identité de vos processus clés

57

Sommaire

Partie III Suivre et améliorer les processus 8

La revue de processus

61

8.1

Objet de la revue de processus

62

8.2

Le rôle du pilote de processus

63

8.3

Le contenu de la revue de processus

64

8.4

L’analyse et l’amélioration des résultats du processus

64

9

La responsabilité du chef d’entreprise

73

9.1

L’engagement du chef d’entreprise dans la démarche

74

9.2

Les mesures d’accompagnement

75

10

Évaluer les bénéfices du management des processus

79

10.1 Les gains réalisés grâce au management des processus

80

10.2 En route vers l’excellence

86

Conclusion générale

91

Bibliographie et sitographie

93

Glossaire 95

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L’auteur Gilles Barouch est Professeur senior en Management par la Qualité au département Management des Opérations et Systèmes d’Information de BEM Bordeaux Management School, où il enseigne notamment le mana­gement des processus. Il est également directeur d’un cabinet conseil en management, spécialisé dans l’amélioration des performances. Il a accompagné la mise en place du management des processus dans différents organismes publics et privés et a souhaité mettre cette expertise au service de la pérennité de la petite entreprise, de son développement et de l’optimisation de ses ressources.

Préface BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la vocation est d’apporter aux cadres – et aux futurs cadres – les compétences nécessaires pour gérer et développer des entreprises. Une des ambitions principales est de préparer des professionnels à accompagner les entre­ prises de toutes dimensions dans leurs projets. Dans cette perspective, une attention parti­culière est portée à la gestion des entreprises de petites et moyennes tailles. Traditionnellement, les programmes de formation dispensés à BEM Bordeaux Management School intègrent des réflexions sur les méthodes, les outils et les concepts managériaux pour une plus grande performance des TPE et PME. Rappelons qu’en matière d’enseignement de la gestion, la plupart des travaux universitaires, mais également de consultants, s’intéresse d’abord aux problématiques d’entreprises de grande envergure. Citons, par exemple, la gestion prévisionnelle des emplois et des compé­ tences qui s’avère souvent coûteuse et peu efficace dans le cadre d’entre­ prises petites et moyennes. De même, la plupart des approches marketing sont de peu d’utilité hors des entreprises de grandes tailles. On pourrait également multiplier les exemples d’outils issus du management de la qualité ou de la finance dont le champ d’application reste les grands groupes industriels ou de service. L’importance de la TPE et de la PME dans le tissu économique français exige une attention plus importante de la part des organismes de formation afin d’adapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour répondre aux problèmes auxquels ces entreprises doivent faire face, BEM Bordeaux Management

Le guide du client satisfait

School s’associe à présent avec AFNOR pour la publication d’une collection d’ouvrages pratiques qui est dédiée aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent une sélection d’outils d’organisation et de gestion particulièrement utiles pour s’améliorer de façon constante et se développer efficacement. Un soin particulier a été pris pour adapter ces outils à la spécificité des petites et moyennes entreprises. De la création d’une entreprise à sa transmissionen passant par son développement, chaque ouvrage thématique donne les clés à l’entrepreneur pour améliorer sa gestion quotidienne et envisager sereinement l’avenir. Employer un langage juste est l’un des engagements de cette collection. Il ne s’agit pas de simplifier, mais de rendre accessible, c’est-à-dire d’expliquer à l’aide d’un vocabulaire adapté et compréhensible. L’utilisation de graphiques et de tableaux permet une meilleure lisibilité et les cas pratiques sont utiles pour mieux cerner la réalité du terrain. Nous espérons que cette collection répondra aux attentes des chefs de petites et moyennes entreprises et de leurs collaborateurs. Ceux-ci ont besoin, plus que jamais, d’outils pratiques, simples à mettre en œuvre et efficaces les aidant à relever les nouveaux défis auxquels ils sont confrontés et à faire la différence sur des marchés de plus en plus concurrentiels. Bonne lecture ! Christophe Estay Directeur de la Recherche BEM Bordeaux Management School

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Préambule de la collection L’environnement des petites entreprises se transforme Être indépendant ou entrepreneur est une vocation Être indépendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation. On s’installe soit en libéral, soit en commerçant, soit en indépendant, soit en société, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collabo­ rateurs. On choisit un métier qui devient souvent une passion. On accepte parfois des garanties inférieures à celles des salariés en matière de retraite, d’indemnités chômage et de couverture en cas de longue maladie ou d’accident. On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout cela car le métier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on de ces contraintes qui sont la contrepartie d’un choix de vie ?

Les entrepreneurs partagent un certain nombre de valeurs et de besoins Les entrepreneurs et les indépendants ont donc en commun le choix de l’indépendance et de la liberté. Ils partagent aussi le plus souvent un certain nombre de souhaits : gagner du temps, prendre du recul par rapport aux urgences, obtenir une meilleure stabilité de leurs recettes, mieux organiser leur travail et obtenir un meilleur revenu.

Le guide du client satisfait

Les petites entreprises semblent mal connaître les possibilités offertes par les méthodes modernes d’amélioration de l’efficacité Gérer sa trésorerie, gérer les implications juridiques des contrats de travail ou sa comptabilité, gérer du personnel n’est pas pour eux le cœur de leur métier. Dans cette perspective, la gestion est parfois perçue comme une contrainte supplémentaire. Il en va de même des méthodes d’organisation et de management. Celles-ci sont souvent méconnues. Elles sont identifiées, à tort, aux grandes entreprises. Or, l’entrepreneur, s’il aspire à un bon revenu et à une reconnaissance de son travail, est déterminé tout autant, comme on l’a vu, par des valeurs d’indépendance, de liberté, de partenariat. Il travaille essentiellement en réseau d’associés, d’amis, de relations profes­ sionnelles, et pense que sa façon de travailler est différente des grandes organisations. Il gagnerait à mieux connaître ces nouvelles méthodes qui ont révolutionné les organisations privées ou publiques, grandes ou petites, et qui donnent, pour certaines, une place centrale aux valeurs qui fondent sa propre motivation : l’engagement, le partenariat, la proximité avec les clients notamment. Ces méthodes, sous réserve d’être adaptées à l’univers de la petite entre­ prise, pourraient l’aider à aborder de façon efficace un certain nombre de points cruciaux pour le succès de son entreprise  : gestion du temps, développement de son activité, conservation des bons clients, amélioration de sa rentabilité, réduction des dysfonctionnements, par exemple.

L’environnement des petites entreprises devient plus incertain Cette méconnaissance serait sans problème si l’environnement de beaucoup d’indépendants et de petits/moyens entrepreneurs n’était devenu plus incertain ces dernières années. Leurs retraites sont en point d’interrogation, leurs marges sont attaquées par une concurrence démultipliée et par des acheteurs plus professionnels, leurs clients sont plus exigeants et le risque de voir la demande se tasser est réel. Enfin, les prélèvements sociaux et fiscaux ne se réduisent pas. Le bon fonctionnement de leurs réseaux assure encore aux entrepreneurs expérimentés une marge de sécurité, mais ces difficultés cumulées rejaillissent parfois sur les conditions d’exercice de leur métier.

XIV |

Préambule de la collection

Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de création d’entreprise, le plus souvent dans le commerce, l’artisanat ou l’informatique, ils ne bénéficient généralement pas de l’avantage d’un réseau constitué. De sorte qu’un grand nombre de nouvelles entreprises disparaissent en moins de trois ans.

Les outils modernes d’amélioration de l’efficacité sont aujourd’hui indispensables Dans ce contexte plus difficile, les indépendants et les chefs d’entreprises ne peuvent plus ignorer les nouveaux outils de management qui ont émergé ces dernières années. Ils ont changé la face de bon nombre d’entreprises et de services publics. Ils vont transformer leur environnement de travail. Par leur fait, leurs interlocuteurs (services publics, clients, centres de gestion, comptables, chambres de commerce ou de métiers, syndicats professionnels…) ne raisonnent déjà plus tout à fait de la même manière. Il est donc important pour ces professionnels de comprendre les tenants et les aboutissants de cette mutation puis, s’ils le souhaitent, d’en appliquer les méthodes et les outils à leur propre situation pour inscrire la réussite de leur entreprise dans la durée.

À qui s’adresse la collection « Gestion futée » Le public concerné par cette collection est l’ensemble des personnes qui dirigent une structure moyenne, petite ou unipersonnelle, c’est-à-dire les chefs de petites ou moyennes entreprises, les professions libérales, les indépendants, les commerçants, les artisans ou les créateurs d’entreprise. Ces ouvrages s’adressent plus particulièrement à quatre catégories  de professionnels : ►►

Les professionnels expérimentés : ces professionnels installés depuis de longues années souhaitent prendre du recul, clarifier leurs choix, améliorer leur efficacité et se développer.

►►

Certains professionnels traversent une période de difficulté, le plus souvent accidentelle. Les outils proposés peuvent les aider à prendre du recul et analyser leurs problèmes en profondeur pour repartir sur des bases plus saines et plus efficaces. Ils leur indiquent un cap et une méthode pour mieux ordonner leurs pratiques et reprendre confiance.

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Le guide du client satisfait

►►

Les créateurs d’entreprise en phase de développement : installés depuis trois à cinq ans, ils ont surmonté les problèmes de l’installation et souhaitent se développer efficacement.

►►

Enfin, les créateurs d’entreprises avant l’installation ou dans les deux premières années d’activité souhaitent éviter les erreurs qui risqueraient de compromettre leur projet et s’appuyer sur le meilleur de l’expérience en matière d’organisation et de gestion pour démarrer sur des bases solides avec les meilleures chances de succès.

Des outils pratiques et adaptables à votre situation propre Cette collection vise d’abord à initier le professionnel aux outils d’amélioration de l’efficacité utilisés par les entreprises les plus performantes. Ces outils sont présentés sous une forme synthétique et rapide : l’essentiel de ce qu’il faut savoir sur l’outil est rassemblé en quelques pages. La compréhension des outils est facilitée par un mode de présentation adapté : ►►

les outils ont été rendus accessibles pour pouvoir être bien compris puis adaptés à l’univers d’une petite structure ;

►►

des résumés facilitent la compréhension des outils en vue de leur appli­ cation pratique ;

►►

des exemples tirés de l’univers des petites entreprises illustrent l’outil ;

►►

les modalités de mise en œuvre de l’outil sont présentées et des grilles d’auto-évaluation et de progrès permettent au lecteur, s’il le souhaite, d’appliquer immédiatement l’outil à la situation de son entreprise.

Cette collection permet donc au lecteur, s’il le veut, d’appliquer immédiatement les outils présentés. Gilles Barouch Professeur senior en management par la qualité BEM Bordeaux Management School

XVI |

Introduction Produire au moindre coût des produits ou services qui satisfont les clients Un commerçant en meubles est confronté à un contentieux avec son client. Celui-ci prétend que les meubles livrés ne sont pas de la qualité demandée. Cette somme non réglée crée un trou dans sa trésorerie. Le voilà obligé de réduire son salaire et de chercher dans l’urgence une aide financière de sa banque. Après avoir frôlé le dépôt de bilan, il arrive à rétablir la situation et se jure qu’à l’avenir, il va améliorer la qualité de ses livraisons. Mais comment ? Deux services sont en conflit larvé. Les divisions se plaignent de l’extrême lenteur du service courrier. Celui-ci se plaint de la désorganisation des divisions qui lui font parvenir des masses de courrier sans prévenir. Comment régler de façon opérationnelle ce conflit qui menace de s’envenimer ? Ces deux entreprises ont attendu qu’une crise survienne pour prendre le problème au sérieux. Si elles avaient fait le choix, dès le départ, d’une organi­ sation efficace qui garantisse la qualité et la satisfaction des clients, combien de conflits, de réclamations, de dysfonctionnements se seraient-elles épargnées !

Améliorer la satisfaction de ses clients au moindre coût par le management des processus ►►

Comment améliorer la satisfaction ses clients et, de cette façon, les fidéliser et augmenter sa part de marché, tout en réduisant les dysfonctionnements ?

Le guide du client satisfait

►►

Comment devenir benchmark (parmi les meilleurs sur son marché) et faire face au développement d’une concurrence de plus en plus intense ?

►►

Comment mieux satisfaire ses clients tout en réduisant ses coûts et en augmentant ses marges ?

►►

Comment, finalement, offrir des produits et des services adaptés, attractifs et compétitifs ?

La réponse à ces questions ne relève pas du rêve. Pour y parvenir, la méthode est connue, et même bien codifiée. Les grandes entreprises, et de plus en plus de petites entreprises l’utilisent. Elle a pour nom le management des processus. Malheureusement, beaucoup de chefs d’entreprises n’en ont pas connais­ sance. Certains pensent que cette méthode ne convient pas à leur petite entreprise. D’autres, enfin, imaginent qu’elle est trop compliquée et qu’elle nécessite une formation ou le recours à un consultant. Le but de cet ouvrage est donc, en premier lieu, de donner, aux chefs d’entre­ prise et aux cadres, une information complète, claire et synthétique sur ce qu’est le management des processus, pour qu’ils puissent s’en faire une idée exacte et appréhender les nombreux bienfaits qu’ils peuvent en retirer. Ensuite, il s’agit de leur montrer que cette approche n’est pas si compliquée et qu’ils peuvent la déployer seuls ou avec quelques collaborateurs. Pour leur faciliter la tâche, le présent ouvrage indique, pas à pas, comment s’y prendre pour déployer avec succès le management des processus dans son entreprise. Des exemples concrets illustrent la méthode et des grilles d’autodiagnostic et de progrès permettent de la mettre en œuvre dans son entreprise. Cet ouvrage invite donc à faire de l’excellence opérationnelle, c’est-à-dire de la maîtrise et de l’optimisation des processus de travail, un atout maître face à la concurrence. Il indique comment obtenir des produits et des services de haute qualité – qui enchantent les clients – tout en améliorant ses marges.

Le management des processus vise la maîtrise d’une chaîne d’activités La réalisation par l’entreprise d’un produit ou d’un service est le résultat d’une chaîne d’activités (d’opérations), qui peut inclure tout ou partie des éléments suivants  : l’analyse du marché et la définition d’une stratégie, la vente de la prestation, la réalisation (production) et la délivrance de la

XVIII |

Introduction

prestation, la facturation, la comptabilité… Cette chaîne est un grand pro­ cessus (ou macroprocessus) qui peut se diviser en plusieurs étapes (ou sous-processus). Or, la force de cette chaîne, est, comme on le sait, la force de son maillon le plus faible. En conséquence, les sous-processus doivent être suffisamment fiables, pour qu’au final la prestation soit de bonne qualité et les clients satisfaits, fidèles et rentables. Un processus est, selon le dictionnaire Larousse, une « suite continue d’opérations, d’actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque chose1 ». S’assurer de la fiabilité et de l’efficacité des principaux processus de l’entreprise et de leur bonne articulation : tel est l’objet du management des processus. Pour garantir ce résultat, il s’agit d’abord de définir, dans cet enchaînement de processus, quels sont les maillons stratégiques, décisifs pour le succès de l’entreprise. Il faut, ensuite, faire un zoom dans chacun de ces processus stratégiques pour faire en sorte que tout y fonctionne de façon optimale. Faut-il faire appel à un consultant pour réaliser cette analyse ? Pas néces­ sairement. Cette collection d’ouvrages d’autoformation a pour but de permettre au lecteur de prendre en main les outils proposés sans aide extérieure. En particulier, le présent ouvrage permet d’appliquer de façon simple et pratique le management des processus dans son entreprise. Une fois le management des processus mis en œuvre, vous pourrez en constater les bienfaits : clients plus satisfaits et fidèles, sentiment de fierté personnelle au regard de la qualité améliorée de ses prestations, sécurité personnelle augmentée grâce la sécurisation des processus de travail, progrès économique de son entreprise. En résumé, le management des processus s’est développé dans les entre­ prises et leur a permis d’améliorer la satisfaction de leurs clients, tout en augmentant leurs marges. Avec le management des processus, qualité et rentabilité de la prestation ne sont pas opposées, mais marchent d’un même pas. Le management des processus étudie la chaîne, qui va de la conception de la prestation à la terminaison du dossier client et s’assure que les maillons critiques de cette chaîne sont fiables et performants. Cet ouvrage se compose de trois parties. La première présente le mana­ gement des processus, sa spécificité et son importance pour l’entreprise.

1 Le dictionnaire Larousse en ligne à l’adresse suivante : http://www.larousse.fr/dictionnaires/ francais/processus/64066

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Le guide du client satisfait

La deuxième traite de la conception et de la première mise en œuvre du management des processus. Enfin, la dernière partie est consacrée au suivi et à l’amélioration des processus. Le prochain chapitre rappelle les raisons de l’importance prise par le mana­ gement des processus dans les entreprises modernes.

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Partie I Le management des processus, ses caractéristiques et son importance pour l’entreprise

1 Pourquoi s’intéresser au management des processus ?

Résumé Réaliser des prestations d’excellente qualité, qui enchantent les clients ne coûte pas plus cher. Car des prestations de qualité permettent de réduire les coûts liés aux malentendus avec les clients, aux réclamations et aux dysfonctionnements internes. De plus, les clients satisfaits seront plus fidèles, parleront autour d’eux du produit/service qu’ils ont apprécié. Enfin, cette approche permettra finalement de positionner son entreprise en haut de gamme avec, éventuellement, des prix plus élevés que ses concurrents. Le management des processus s’est donc imposé dans les entreprises, car il est l’une des approches les plus efficaces pour, tout à la fois, mieux satisfaire les clients et réduire les coûts inutiles. Cette approche est définie dans des normes internationales, qui indiquent les bonnes pratiques à respecter. Ces bonnes pratiques sont complétées dans cet ouvrage par l’expérience de BEM dans ce domaine.

Le guide du client satisfait

1.1 Des gisements de gains économiques à valoriser L’approche processus met en lumière des gisements d’efficacité et de pro­ ductivité très importants qu’elle cherche à valoriser en jouant sur plusieurs axes : ►►

Elle propose une représentation des processus de travail centrée sur le client : les gains à attendre de cette représentation sont la diminution des incompréhensions et des tensions en interne ou en externe, ainsi que l’amélioration de la satisfaction des clients et leur fidélisation.

►►

Elle clarifie les interfaces entre processus qui, lorsqu’ils sont mal articulés entre eux, représentent un facteur important de perte d’efficacité de l’entreprise.

►►

Elle optimise le fonctionnement des processus, ce qui constitue une source d’économies significative.

►►

Elle permet, enfin, au chef d’entreprise de manager de façon efficace et efficiente ses processus de travail grâce à des indicateurs de résultats.

•• Exemple : Voici les raisons qui ont incité Hewlett Packard (HP), concepteur d’ordinateurs, d’imprimantes et de calculatrice à adopter le management des processus : >> « L’entreprise est un ensemble de processus. Ces processus représentent une chaîne de valeur ajoutée pour le client. >> La capacité de cette chaîne à satisfaire ses clients détermine le succès et la survie de l’entreprise. >> Jusqu’au milieu des années 80, un grand nombre d’organisations a profité d’un marché de "vendeurs" : seule la capacité de production limitait les possibilités de succès et non la capacité du marché. Client-objet et non client-sujet. >> Au milieu des années 80, deux changements importants sont apparus : la capacité du marché est devenue inférieure à la capacité de production (avènement d’un marché d’"acheteurs"). Et le cycle temporel pour les transactions s’est drama­ tiquement réduit. >> Tout cela a forcé les managers d’une part, à comprendre l’importance de la qualité et d’autre part, à piloter et améliorer leurs processus pour servir le client mieux que ses concurrents ne le font2 ». 2 John Beckford, Quality l’auteur.

4|

a critical introduction, Routledge, 1998. La traduction est de

Pourquoi s’intéresser au management des processus ?

Les entreprises, unipersonnelles, petites ou grandes, sont concernées de la même manière par ce nouveau contexte : explosion de la concurrence (Internet, ouverture des marchés à la concurrence internationale…), besoin de réactivité plus grande, clients plus exigeants.

1.2 Une méthode largement répandue qui a démontré son efficacité Le management des processus est répandu dans les entreprises du monde entier, car il est considéré comme l’une des meilleures méthodes pour organiser efficacement une entreprise. À l’origine, les succès commerciaux remarquables, obtenus par les entreprises japonaises qui utilisaient cette approche, ont attiré l’attention des entrepreneurs. Dans le domaine de l’audiovisuel (appareils photographiques, caméras…), par exemple, les entreprises japonaises se sont acquises un quasi-monopole, et dans le domaine automobile, elles sont devenues parmi les premières au monde, et leurs méthodes d’organisation sont copiées par leurs concurrents. Une des raisons du succès des entreprises japonaises est qu’elles ont été les premières à mettre en œuvre le management des processus. À leur suite, les entreprises occidentales, comme Hewlett Packard, ont emboîté le pas. De sorte que les fleurons de l’entreprise américaine, allemande ou française utilisent le management des processus. Ces vingt dernières années, le management des processus s’est donc imposé dans tous les secteurs, comme une méthode nécessaire pour satisfaire le client et ainsi, mieux faire face aux défis de marchés hypercompétitifs et surpasser la concurrence. Par ailleurs, certaines entreprises exportatrices ou sous-traitantes d’un grand groupe se voient exiger une certification ISO 9001:20083 garantissant la maîtrise de leurs processus de travail et donc de la qualité de leurs produits.

3 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008. ISO (pour International Organization for Standardization, c’est-à-dire l’Organisation internationale de normalisation) élabore les normes internationales. AFNOR (l’Association française de normalisation) siège à l’ISO, où elle représente la France.

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Le guide du client satisfait

1.3 Avantages liés au management des processus selon ISO 9000 Selon la norme internationale ISO 90044, « un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ». Choisir l’approche processus permet d’obtenir les avantages suivants : ►►

«  Des coûts plus faibles et des durées de cycle plus courtes grâce à l’utilisation efficace des ressources.

►►

Des résultats améliorés, cohérents et prévisibles.

►►

Des opportunités d’amélioration mises en évidence et établies par ordre de priorité5 ».

1.4 Une méthode bien codifiée Le management des processus est couramment utilisé pour son efficacité, et parce qu’il repose sur des recommandations claires, bien codifiées et partagées au plan international. Le présent ouvrage s’appuie donc sur des documents officiels (normes et référentiels internationaux ou nationaux) qui représentent la synthèse de l’expérience et de l’expertise accumulées depuis une trentaine d’années par les entrepreneurs, les consultants et les spécialistes de ce domaine. Les documents normatifs auxquels nous nous référerons par la suite sont les suivants : ►►

La série des normes ISO 9000 qui traite des approches visant l’amélioration durable des performances d’une entreprise. Le management des processus est au cœur des recommandations de ces normes, qui proposent, en particulier, des définitions et des bonnes pratiques à respecter pour obtenir des processus de travail efficaces.

►►

Le fascicule de documentation FD X 50-176, Outils de management – Management des processus d’octobre 2005 qui apporte des précisions concernant la mise en œuvre du management des processus recommandé par la norme ISO 9000.

4 Norme NF EN ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité, AFNOR, 2009. 5 Idem.

6|

Pourquoi s’intéresser au management des processus ?

Ces normes encouragent donc à adopter l’approche processus : « Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs (…). L’objet de la présente norme internationale est d’encourager l’adoption de l’approche processus pour gérer un organisme6 ». Si ces normes et les référentiels de management internationaux insistent pour que l’entreprise applique le management des processus et donnent des recommandations pour le faire, c’est, qu’avec le recul du temps, cette méthode est apparue comme utile et nécessaire. Cela dit, les normes ne rentrent pas dans le détail et laissent les experts ou les entrepreneurs libres du choix des outils à mettre en œuvre et de leur adaptation aux situations particulières qu’ils rencontrent.

1.5 Le fruit de l’expérience Le management des processus est enseigné à BEM, notamment dans le cadre du Mastère spécialisé de l’Institut Supérieur du Management par la Qualité (ISMQ). Ce Mastère permet de disposer d’un retour d’expérience concernant l’utilisation des outils du management des processus grâce aux stages et aux thèses professionnelles réalisés par ses étudiants sur ce sujet. Les outils présentés ici sont donc aussi le fruit du savoir et du savoirfaire de BEM.

6 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, 2005.

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2 Définitions, principes et étapes de mise en œuvre du management des processus

Résumé Un processus transforme des éléments d’entrée – des ressources, les attentes des clients – en éléments de sortie – un produit (ou un service) qui satisfait autant que possible les attentes. Le but du management des processus est de garantir aux clients la satisfaction de leurs attentes par la surveillance, la maîtrise et l’amélioration des processus. Les étapes de mise en œuvre du management des processus sont bien codifiées. Elles peuvent se décomposer en deux phases principales. Première phase : la révision des processus existants, l’élaboration de processus optimisés et leur première mise en application. Deuxième phase : le suivi et l’amélioration des processus. À chaque étape correspondent des outils spécifiques qui seront détaillés dans les parties suivantes.

Le guide du client satisfait

2.1 Définition opérationnelle d’un processus La norme ISO 9000:2005 définit un processus comme un «  ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie7 ». D’après cette définition extrêmement synthétique : ►►

Les éléments entrants correspondent d’une part, aux ressources néces­ saires à la réalisation du processus (par exemple, les achats de matière première pour un artisan) et d’autre part, aux exigences formulées à l’égard du processus (exigences contractuelles et autres attentes du client à prendre en compte).

►►

Les éléments de sortie correspondent aux produits et services réalisés et aux résultats obtenus, principalement au regard de la satisfaction des exigences des clients.

•• Exemple : Passer une commande Prenons l’exemple d’un processus, pour illustrer notre propos : passer une commande à un fournisseur, en le simplifiant pour plus de clarté. >> Les éléments entrants : -- Ressources : une demande d’achat, un fournisseur faisant partie des fournisseurs agréés, le devis du fournisseur. -- Exigences client : un bon de commande sans erreur. >> Les éléments sortants : un bon de commande. >> Le processus de transformation lui-même. Il se compose ici de deux activités : la validation de la demande d’achat puis le remplissage du bon de commande.

2.2 Le schéma de base Le modèle de base du management des processus se présente donc ainsi (cf. figure 2.1). Au départ, l’entreprise dispose des exigences des clients du processus et des ressources qui doivent être conformes aux besoins du processus en qualité et en quantité (éléments d’entrée). 7 Norme NF EN IS0 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005. Les définitions des principaux termes utilisés dans le cadre du management des processus seront données chemin faisant puis sont regroupées dans un glossaire en fin d’ouvrage.

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Définitions, principes et étapes de mise en œuvre du management des processus

Éléments d'entrée Ressources conformes aux exigences spécifiées Exigences des clients du processus

Surveillance et mesure

Activités inter-reliées Moyens de contrôle

Éléments de sortie Une prestation qui satisfait les exigences du client du processus

Efficacité du processus Niveau de réalisation du résultat attendu

Efficience du processus Rapport entre le résultat et le coût des ressources

Figure 2.1 Schéma de base d’un processus (Source : ISO8)

Ces exigences et ces ressources doivent être transformées en une prestation qui satisfasse les exigences du client (élément de sortie) de façon efficace (atteinte des objectifs fixés, principalement la satisfaction des clients) et efficiente (au moindre coût). Pour s’assurer de l’atteinte des résultats, le responsable met en place une surveillance des éléments entrants et sortants et des activités qui contribuent à leur transformation. Nous verrons plus loin comment doit s’effectuer cette surveillance. L’entreprise doit donc organiser et piloter les activités du processus de manière à ce qu’à partir d’éléments entrants clairement identifiés la satisfaction du client soit obtenue de façon régulière et fiable, au moindre coût. Nous verrons, dans les chapitres suivants, les techniques permettant d’organiser et de diriger un processus, ainsi que la façon dont on mesure le résultat obtenu pour vérifier l’efficacité et de l’efficience du processus9. 8 Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de management. Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3, Octobre 2008. 9 L’approche processus s’applique à un enchaînement d’activités se réalisant de façon récurrente pratiquement à l’identique. S’il s’agit, au contraire, d’un processus unique (par exemple, la conception d’un nouveau produit), la méthode à utiliser est la conduite de projet. Sur la conduite de projet, voir, dans la même collection l’ouvrage de Patrick Bonnin et Tatiana Bouzdine-Chameeva, Gérer un projet efficacement. Les 7 étapes-clés sans difficulté !, AFNOR Éditions, 2012.

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Le guide du client satisfait

2.3 Les étapes de mise en œuvre et les outils correspondants Comment s’assurer que les bénéficiaires des processus seront satisfaits, et que les autres résultats attendus par l’entrepreneur seront atteints ? La norme ISO 900110 définit précisément les étapes à respecter pour atteindre ce but. Nous avons listé ces étapes en les décomposant en deux phases : ►►

La phase d’optimisation des processus et de première mise en œuvre (cf. tableau 2.1).

►►

La phase de suivi (surveillance) des processus et d’amélioration continue (cf. tableau 2.2).

Nous avons complété chacun de ces tableaux avec les outils nécessaires pour réaliser chacune des étapes en indiquant le chapitre correspondant. Même si ces étapes ont été divisées à l’extrême pour simplifier la compré­ hension du lecteur, celui-ci doit savoir que la réalisation de l’ensemble des étapes pour une petite entreprise (en se limitant aux processus stratégiques) demande quelques journées de préparation et de suivi chaque année pour un bénéfice dont nous verrons qu’il peut être très important. Tableau 2.1 Phase d’optimisation des processus et de première mise en œuvre des processus optimisés Étapes

Outils

« a) Identifier et gérer les processus nécessaires.

Lister les principaux processus de son entreprise et les hiérarchiser pour déterminer les processus stratégiques (cf. chapitre 3).

b) Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.

Établir une cartographie des processus (cf. chapitre 4).

c) Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.

Analyser ses processus selon le modèle client-fournisseur (cf. chapitre 5), établir un logigramme puis procéder à une analyse de risques (cf. chapitre 6).

d) Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus(1) »

Établir une fiche d’identité de chaque processus stratégique (cf. chapitre 7)

(1)

NF EN ISO 9001, Système de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.

10 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.

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Définitions, principes et étapes de mise en œuvre du management des processus

Tableau 2.2 Phase de suivi et d’amélioration continue des processus Étapes

Outils

« e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus

Réaliser la revue de processus (cf. chapitre 8)

f) Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus(1) ».

Identifier les dysfonctionnements, en analyser les causes et mettre en œuvre les actions d’amélioration (cf. chapitre 8), garantir l’implication constante du chef d’entreprise (cf. chapitre 9) et évaluer la rentabilité de l’investissement dans l’approche processus (cf. chapitre 10).

(1)

NF EN ISO 9001, Système de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.

La première étape va donc consister à lister les processus clés de son entreprise et de les hiérarchiser par ordre d’importance (cf. chapitre suivant).

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Partie II La phase d’optimisation et de première en œuvre des processus

3 Identifier et hiérarchiser ses processus

Résumé Une entreprise peut être considérée comme un ensemble de processus inter-reliés. Ces processus sont de trois types : processus de direction, de réalisation et de support. Le management des processus met l’accent sur la nécessité de les maîtriser, ainsi que leurs interactions pour garantir la satisfaction des clients et l’atteinte des autres objectifs de l’entreprise. Pour pouvoir mieux maîtriser cet ensemble, il convient donc de faire la liste des processus de son entreprise, puis de les hiérarchiser pour identifier les processus stratégiques à maîtriser en priorité.

Le guide du client satisfait

3.1 Les trois types de processus 3.1.1 Les processus de réalisation (les processus opérationnels) Ce sont les processus qui concernent les prestations délivrées au client.

•• Exemple : La librairie Un libraire aura généralement à gérer trois processus opérationnels : l’accueil et l’information de ses clients, la vente de livres proprement dite et l’organisation d’évènements (signatures…). Chaque processus est susceptible d’inclure plusieurs activités successives : >> Pour l’accueil : préparer la vitrine et les présentoirs, accueillir le client à son entrée dans la librairie, l’informer et le conseiller en cas de besoin. >> Pour la vente proprement dite : préparer les remises, étiqueter les prix, gérer les files d’attentes à la caisse, facturer le client, proposer une carte de fidélité…

3.1.2 Les processus support (les processus de soutien) Ce sont les processus qui fournissent les ressources permettant la réalisation des processus opérationnels : processus comptable et financier, gestion des ressources humaines, informatique, immobilier… Les achats, selon l’impor­ tance que l’entreprise leur accorde, sont classés en processus opérationnels ou en processus support.

•• Exemple : La librairie En reprenant l’exemple du libraire : >> Le processus comptable comprendra tous les actes successifs, qui vont de la saisie des opérations de vente et d’achat, à la réalisation de la comptabilité et des déclarations fiscales et sociales. >> Le processus gestion des ressources humaines inclut le recrutement, la formation, la gestion, l’évaluation des personnels, la gestion des carrières et la gestion des départs éventuels.

3.1.3 Les processus de direction Ce sont les processus qui concernent l’élaboration de la politique générale de l’entreprise, de la politique de communication, de la politique marketing, ainsi que l’évaluation et l’amélioration des politiques…

•• Exemple : Le processus d’élaboration d’une politique marketing peut inclure les activités suivantes : la réalisation d’études de besoins ou d’une étude de marché, la définition

18 |

Identifier et hiérarchiser ses processus

d’une stratégie (incluant le choix des segments de clientèle ciblés, le choix d’une offre adaptée aux segments retenus, l’établissement de la grille de prix, du mode de diffusion…), la définition d’objectifs de développement commercial à atteindre, la mesure de l’atteinte des objectifs.

3.2 Établir la liste des processus de son entreprise •• Exemple : Dans l’exemple suivant, un cabinet conseil et de formation a listé l’ensemble des processus clés liés à son activité. >> Processus de direction --

Établir la politique générale et les objectifs de l’entreprise.

--

Élaborer le plan marketing.

--

Établir le plan commercial de recherche de clients.

--

Dresser le bilan des politiques et améliorer.

>> Processus de réalisation --

Accueillir le client (accueil physique, téléphonique, écrit).

--

Vendre un contrat.

--

Réaliser une intervention de conseil.

--

Réaliser une intervention de formation.

>> Processus support --

Réaliser la comptabilité et suivre la gestion.

--

Réaliser le classement et l’archivage.

--

Gérer les achats.

--

Gérer l’informatique.

--

Recruter et suivre les personnels et les sous-traitants.

--

Développer l’expertise et l’innovation.

3.3 Les questions à se poser D’après l’exemple ci-dessus, il est possible de constater que la majorité des processus sont communs à l’ensemble des entreprises. Cependant, lors de l’élaboration de la liste des processus de son entreprise plusieurs questions peuvent se poser.

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Le guide du client satisfait

 Quels processus retenir ? Chaque entreprise retiendra, pour les maîtriser, les processus qui lui parais­ sent décisifs pour sa survie et son développement. En conséquence, deux entreprises du même secteur auront, certes, une grande part de processus identiques, mais aussi des processus différents. Au départ, la liste peut être étendue, puis la hiérarchisation des processus (cf. § 3.4 ci-après) permettra de se centrer sur les plus importants.

 Quel niveau de détail retenir ? Comme nous l’avons vu plus haut, Il est courant de distinguer les macro­ processus et les microprocessus. Dans une grande structure, par exemple, les processus sont emboîtés comme des poupées russes, et on distingue les macroprocessus qui relèvent de la responsabilité de la direction générale des microprocessus qui concernent davantage les niveaux opérationnels. Dans une TPE ou une PME, cette question peut également se poser. Dans le cas du cabinet conseil évoqué ci-dessus, le processus Établir un plan commercial a été distingué du processus Élaborer un plan marketing, alors que ces deux processus auraient pu être inclus dans un seul macroprocessus « Marketing et commercial ». La raison est que l’entrepreneur veut mettre l’accent sur le processus commercial (par exemple, s’il le perçoit comme un point faible de son entreprise). Toute classification est spécifique et peut être remise en cause à la lumière des résultats obtenus.

 Comment délimiter un processus ? Généralement, chaque processus correspond à une fonction spécifique. Nous retrouvons dans la liste des processus ci-dessus les principales fonctions de l’entreprise. Dans les processus de réalisation, la fonction production se trouve décomposée par type de prestation. Si une entreprise vend deux produits distincts, deux processus de réalisation apparaîtront au titre des processus opérationnels, comme dans le cas du cabinet conseil ci-dessus. La délimitation du processus correspond donc aux limites usuellement admises entre les fonctions. La valeur ajoutée de l’approche processus, par rapport à une approche strictement fonctionnelle, est qu’elle met l’accent sur le lien entre les fonctions, sur le séquencement des activités à l’intérieur des fonctions et sur le résultat à obtenir, notamment en termes de satisfaction client.

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Identifier et hiérarchiser ses processus

 Quel titre donner au processus ? Pour la qualification de chaque processus, on emploiera de préférence un verbe d’action (élaborer, réaliser…). Ensuite, la dénomination du processus dépendra du choix de décomposer, ou non, le processus en sous-processus. Dans l’exemple précédent, si le processus d’accueil a été distingué, c’est que l’on a jugé qu’il est d’une importance stratégique au regard de la satisfaction du client.

3.4 Hiérarchiser les processus de l’entreprise L’objectif de cette étape est de définir les processus stratégiques, c’est-àdire ceux qui doivent être formalisés et améliorés en priorité. Les processus stratégiques correspondent à ceux pour lesquels des dysfonctionnements ont été observés par le passé (clients mécontents, défauts récurrents, manque d’organisation portant préjudice au client…) ou qui correspondent aux objectifs prioritaires de l’entreprise. Si vous avez choisi de faire certifier votre entreprise selon la norme ISO 900111 ou une norme apparentée, la norme vous indique quels sont les processus à maîtriser et à documenter impérativement. Mais même dans ce cas, il vous appartient de prioriser les autres processus pour maîtriser ceux qui vous semblent stratégiques. La méthode de hiérarchisation s’appuie donc sur deux critères : ►►

Le caractère stratégique ou non du processus : par exemple, sa contribution au bénéfice de l’entreprise, aux objectifs stratégiques, à la satisfaction des clients…

►►

Le résultat d’une analyse portant sur le fonctionnement du processus : plus le processus connaît de dysfonctionnements, plus des marges de progrès potentielles sont importantes. Le processus devient prioritaire.

Les processus de l’entreprise sont hiérarchisés selon une grille de 1 à 3 : ►►

3 = Processus stratégique et/ou présentant des dysfonctionnements importants : à maîtriser et à améliorer en priorité.

11 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008.

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Le guide du client satisfait

►►

2  = Processus stratégique dont le fonctionnement est à peu près satisfaisant. Processus non stratégique, mais comportant des défauts : à maîtriser et à améliorer dans un second temps.

►►

1 = Processus ne posant pas de problèmes importants et sans caractère stratégique pour l’entreprise : pas d’action à entreprendre à ce stade.

•• Exemple : Le cabinet conseil Le directeur du cabinet conseil évoqué ci-dessus a réalisé le diagnostic de son entreprise qu’il présente à ses collaborateurs : « Nous avons des problèmes de satisfaction client (nombreux malentendus avec les clients, clients peu fidèles…). Il nous faut donc améliorer nos processus d’intervention en conseil et formation. Par ailleurs, notre niveau d’activité et de rentabilité est encore insuffisant. Il convient donc de développer notre action commerciale et de réduire nos coûts. Enfin, notre activité a été ralentie ces derniers temps par des problèmes informatiques qui reviennent de façon récurrente ». En conséquence, après échange avec ses collaborateurs, le directeur de ce cabinet a établi la hiérarchie suivante : >> Niveau 3 : Processus stratégique – Améliorer en priorité --

Établir un plan commercial de recherche de clients.

--

Vendre un contrat.

--

Réaliser d’une intervention (conseil et formation).

--

Gérer l’informatique interne.

--

Gérer les achats.

>> Niveau 2 : Processus importants – Améliorer dans un second temps --

Élaborer un plan marketing.

--

Établir une politique et des objectifs.

--

Dresser le bilan des politiques et améliorer.

--

Accueillir le client (accueil physique, téléphonique, écrit..).

>> Niveau 1 : Processus moins importants – En attente --

Réaliser la comptabilité et suivre la gestion.

--

Réaliser le classement et archivage.

--

Recruter et suivre les personnels et les sous-traitants.

--

Développer l’expertise et l’innovation.

L’étape suivante est la réalisation de la cartographie des processus qui permet à l’entrepreneur de disposer d’une vision d’ensemble des processus de son entreprise et de leurs interfaces.

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4 Cartographier les processus de son entreprise

Résumé La représentation de l’entreprise comme un ensemble de processus et d’activités inter-reliés tourné vers la satisfaction du client est plus fidèle que la représentation fonctionnelle de l’organigramme : la réalisation des produits consiste, effectivement, dans une succession de processus et d’opérations qui doivent être conjugués de façon efficace pour obtenir le résultat attendu. Après avoir dressé la liste des principaux processus de son entreprise et les avoir hiérarchisés en fonction de leur importance, il s’agit à présent de dresser la cartographie qui permet d’avoir une représentation globale et cohérente des processus. Cette représentation permet de dépasser les blocages liés au cloisonnement entre fonctions et d’orienter l’entreprise vers l’essentiel : les clients qui la font vivre.

Le guide du client satisfait

4.1 De la vision traditionnelle de l’entreprise à la vision transversale proposée par l’approche processus 4.1.1 La vision traditionnelle de l’entreprise Cette vision est représentée par l’organigramme fonctionnel (cf. figure 4.1). Direction générale

Direction Finances

Service A Service B Service C …

Direction Commerciale

Service A Service B Service C …

Direction Production

Autres direction

Service A Service B Service C …

Figure 4.1 La représentation fonctionnelle de l’entreprise Cette représentation est orientée par métier, chaque fonction représentant un métier spécifique (finance, marketing, production…) et décrit les liens de dépendance hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise. L’inconvénient de cette représentation est qu’elle n’est pas orientée vers ce qui est le plus important pour l’entreprise : le marché et les clients. Un autre inconvénient est que les fonctions risquent de se retrouver cloi­ sonnées entre elles : pour qu’une décision soit prise en ce qui concerne deux fonctions au niveau d’un service, il faut remonter la chaîne hiérarchique avec les déperditions de temps et d’information que l’on imagine ! Dans une petite entreprise, le dirigeant assume plusieurs ou toutes les fonctions, mais il reste bien souvent profondément marqué par son métier d’origine. Il peut donc avoir tendance à reléguer les autres fonctions au second plan et à considérer la satisfaction du client comme allant de soi.

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Cartographier les processus de son entreprise

4.1.2 La vision transversale du management des processus C’est pour pallier ces inconvénients que le management des processus existe et qu’il propose une représentation plus fidèle et plus dynamique de l’entreprise orientée à la fois métier et client. « L’approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les barrières entre les différentes unités fonctionnelles en unifiant leur centration sur les objectifs principaux de l’organisme12 ». La figure 4.2 permet de visualiser ce changement de perspective.

Client

Figure 4.2 La représentation transversale selon le management des processus Cette représentation présente les avantages suivants : ►►

Elle clarifie le sens de toutes les activités dont la finalité principale est de satisfaire les clients et d’en conquérir de nouveaux.

►►

Elle remet le client et les autres objectifs principaux de l’entreprise au cœur de l’activité de chacun.

►►

Elle formalise et donc facilite les relations entre les services fonctionnels au sein du processus tourné vers le client.

12 Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de mana­ gement, Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3, Octobre 2008.

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Le guide du client satisfait

La transversalité de l’approche processus a deux conséquences pratiques pour l’entreprise : ►►

Un modèle horizontal de fonctionnement doit compléter le modèle tradi­ tionnel par fonction.

►►

Le modèle d’organisation horizontal va conduire à produire un certain nombre d’analyses et de documents nouveaux nécessaires à une maîtrise fine des processus de travail.

4.2 La cartographie des processus « La cartographie des processus est une représentation graphique des processus d’une entreprise13 ». La cartographie répond aux bonnes pratiques recommandées par l’ISO 9000 concernant l’identification des processus de l’organisme. Elle permet aussi d’identifier les interfaces entre processus.

•• Exemple : Le schéma suivant (cf. figure 4.3) présente un exemple de cartographie des processus Le cabinet conseil évoqué précédemment y a classé l’ensemble des processus de l’entreprise. Établir un plan commercial

Élaborer un plan marketing

Exigences et besoins des clients

Accueillir les clients

Réaliser le classement et l’archivage

Réaliser la comptabilité et suivre la gestion

Établir une politique et des objectifs

Dresser le bilan des politiques et des plans d’action

Réaliser le contrat (Conseil)

Vendre un contrat

Développer l’expertise et l’innovation

Surveiller et améliorer les produits et les processus

Réaliser le contrat (Formation)

Recruter et suivre les personnels et les soustraitants

Gérer l’informatique

Satisfaction des clients

Gérer les achats

Figure 4.3 Cartographie des processus d’un cabinet conseil Dans cette cartographie, figurent les principaux processus du cabinet conseil identifiés au paragraphe 4.2 ci-dessus. La vision de la cartographie est clairement transversale, orientée vers le client. Elle donne ainsi un sens clair aux activités rattachées à une finalité première qui est de satisfaire le client. 13 Définition proposée par le site Quality on Line. Site : http://www.qualiteonline.com/

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Cartographier les processus de son entreprise

Les processus support (en noir sur blanc) au nombre de six alimentent les processus de réalisation en ressources (humaines et matérielles). Les processus de direction (en grisé clair) orientent les processus conformément à la politique et aux objectifs de la direction. Les processus de réalisation (en grisé foncé) sont au nombre de quatre (le dernier étant ici dédoublé selon la nature du contrat : conseil ou formation). Ils devront être articulés de façon appropriée par des « contrats d’interface » pour que le client final soit satisfait. Cette clarification sera réalisée lors de l’analyse des processus (chapitre 5 suivant).

4.3 Élaborez la liste hiérarchisée et la cartographie des processus de votre entreprise À présent, vous pouvez réaliser la première étape du management des pro­ cessus de votre entreprise. Listez, hiérarchisez et cartographiez vos processus. Pour réaliser ce travail, vous pouvez télécharger des modèles à utiliser14 : ►►

La fiche 1 vous aidera à établir la liste des processus de votre entreprise et à les hiérarchiser.

►►

La fiche 2 vous donnera un modèle de cartographie à remplir.

14 Le code à utiliser pour télécharger ces documents sur le site de l’AFNOR est à la page IV.

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5 Analyser ses processus

Résumé En se fondant sur le modèle « client-fournisseur », l’entreprise formalise chacun de ses processus stratégiques (prioritaires). Partant des princi­ pales exigences et attentes des clients du processus, elle définit des indicateurs de suivi des exigences et, le cas échéant, des objectifs d’amélioration. Elle réalise ensuite un diagnostic simple des ressources pour s’assurer qu’elles sont bien calibrées pour répondre aux exigences du client. Elle s’assure enfin que les exigences du processus étudié sont prises en compte par le fournisseur amont. Elle dispose finalement d’un processus optimisé, apte à garantir la satisfaction des exigences des clients et des objectifs principaux de l’entreprise.

Le guide du client satisfait

Après avoir déterminé les processus de son entreprise et leur position relative au sein de la cartographie, l’étape suivante consiste à analyser dans un premier temps les processus jugés «  très importants  » (ceux qui ont été classés au niveau 3, cf. § 3.4) en vue d’améliorer leur efficacité. Cette méthode comprend deux étapes : ►►

Décomposer le processus choisi en ses principaux éléments en s’appuyant sur le modèle client-fournisseur (cf. § 5.1).

►►

Analyser et améliorer chaque élément du processus en vue d’une meilleure satisfaction de ses clients (cf. § 5.2).

5.1 La modélisation du processus : le modèle client-fournisseur Appuyé sur la définition internationale du processus («  ce qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ») et sur le schéma de base qui lui correspond (cf. figure 2.1 Schéma de base d’un processus au chapitre 2), le modèle client-fournisseur est un outil opérationnel permettant de décrire et d’améliorer un processus Ce modèle détaille les principaux éléments qu’il convient de formaliser pour le fonctionnement optimal d’un processus. Ces éléments, listés de (1) à (6) dans la figure 5.1, seront analysés dans le paragraphe suivant. (5)

Fournisseur

E x i g e n c e s

(4)

Main-d’œuvre

(2)

Méthodes

E x i g Processus e n c (3) e Indicateurs s Matériel Milieu et objectifs

Analyse et amélioration

Non-conformités (6)

Figure 5.1 Le modèle client-fournisseur

30 |

(1)

Client

Analyser ses processus

5.2 Utiliser le modèle client-fournisseur Le modèle de processus « client-fournisseur » se lit de droite à gauche, car c’est en fonction du client du processus et de ses besoins que les caractéristiques du processus vont être définies et améliorées.

(1) Identifier le produit et les clients du processus Le produit est le livrable qui sort du processus. Il est destiné à un client. Le client est l’« organisme ou la personne qui reçoit le produit (ou le ser­ vice)15 ». Le processus est donc orienté vers la réalisation d’un produit (d’un service) qui satisfait les exigences de ses clients, car c’est sa raison d’être. Sans bénéficiaires intéressés à recevoir ses prestations, le processus n’a pas de raison d’exister. Le client peut être : ►►

La personne ou l’organisme externe à l’entreprise qui paye la prestation fournie par celle-ci.

►►

Le client interne d’un processus qui a besoin de la prestation pour son travail.

Par extension, la direction de l’entreprise est aussi un client interne dans la mesure où elle fixe des objectifs à certains processus. Étape 1 : Identifier le produit du processus et ses principaux clients (au sens large).

†† À noter : Si un processus a de nombreux clients, on se limitera aux clients les plus importants qu’il faut absolument satisfaire. S’il comprend plusieurs produits, il faudra, sans doute, élaborer des sous-processus pour chacun des produits.

(2) Identifier les exigences des clients Le processus doit satisfaire les exigences de ses clients. Il s’agit donc d’identifier ces exigences, afin d’organiser le processus pour qu’il y réponde. Une exigence est un « besoin ou une attente formulés, habituellement implicites, ou imposés16 ». 15 Selon la norme NF EN ISO 9000, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005. 16 Idfem.

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Le guide du client satisfait

Ces exigences peuvent donc être de trois types : ►►

Les exigences contractuelles : ce sont les plus importantes à satisfaire (par exemple, les délais de livraison).

►►

Les attentes du client qui ne sont pas formulées dans le contrat, mais qui sont importantes pour lui (par exemple, la courtoisie de ses interlocuteurs).

►►

Les exigences qui résultent de la politique générale définie par l’entreprise et qui s’appliquent au processus (par exemple, faire une offre au client au terme de la prestation).

†† À noter : Les exigences types des clients sont généralement bien connues. Mais si elles ne sont pas précisément définies, il est conseillé de les identifier ou de les affiner par une étude de besoin, qualitative ou quantitative17. Par ailleurs, les exigences types du client évoluent. La « revue de processus » permet de tenir compte de cette évolution (cf. chapitre 8). Étape 2 : Clarifier les exigences adressées au processus.

(3) Élaborer des indicateurs de suivi et fixer les objectifs du processus L’indicateur est un des éléments nouveaux introduits par le management des processus au regard des pratiques habituelles. Il va permettre de mesurer de la satisfaction des exigences. Deux cas de figure peuvent se présenter : ►►

Les résultats fournis par les indicateurs sont jugés satisfaisants : aucun objectif à atteindre ne sera fixé, et donc aucune action d’amélioration signi­ ficative ne sera entreprise.

►►

Les résultats sont jugés insatisfaisants : des actions d’amélioration sont alors programmées18 assorties d’un objectif à atteindre.

Étape 3 : Déterminer les indicateurs de suivi du processus et, si les résultats paraissent insuffisants, fixer des objectifs d’amélioration.

17 Pour une approche détaillée de l’identification des exigences du client avant une prestation, voir dans la même collection Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute. Des outils à votre portée !, AFNOR Éditions, 2009. 18 Le chapitre 8 développera cet aspect.

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Analyser ses processus

•• Exemple : Le cabinet conseil Le processus Réaliser une prestation de conseil a été classé comme « très important » (niveau 3) par le cabinet conseil suite à la hiérarchisation de ses processus. Les clients de ce processus étant des entreprises et des services publics, leurs exigences prioritaires sont généralement les suivantes : >> le respect des délais annoncés, >> la réalisation des prestations prévues au cahier des charges. Par ailleurs, l’expérience montre que le client est particulièrement attentif aux éléments suivants : >> l’écoute de ses préoccupations, >> l’adaptation de la prestation à ses besoins en cours d’intervention, >> la disponibilité de l’équipe. Enfin, compte tenu des dépassements fréquents du nombre de journées de conseil vendues au client, le directeur du cabinet conseil a souhaité suivre le nombre de journées effectivement consacrées aux contrats, au regard du nombre de journées prévues. À la fin de chaque prestation, le cabinet conseil fait remplir un questionnaire à ses clients. Celui-ci porte sur leur satisfaction concernant leurs exigences et leur appré­ ciation globale, au regard de la prestation dans son ensemble. Leur satisfaction est mesurée sur une échelle de 1 (très insatisfait) à 10 (très satisfait). Les résultats pour l’année précédente ont donné une note moyenne, concernant la satisfaction globale, de 7 avec un point faible concernant les délais (note moyenne de 6). Souhaitant améliorer ces deux résultats, le cabinet conseil se donne pour l’année en cours l’objectif d’obtenir une note moyenne de 7,5 sur les délais et sur la satisfaction globale. Par ailleurs, le directeur du cabinet fixe un objectif : en temps effectivement passé par les consultants, ne pas dépasser le nombre de journées vendues de plus de 5 % (actuellement 15 %)19. Des actions d’amélioration sont mises en place pour atteindre ces objectifs.

(4) Analyser les ressources internes du processus et compenser les écarts Pour satisfaire les exigences, il convient de s’assurer que les ressources nécessaires au bon fonctionnement du processus sont adéquates en qualité et en quantité. Le sigle « 5M » est un moyen généralement utilisé pour se rappeler que cinq types de ressources entrant généralement dans la réali­ sation d’une prestation. 19 Des modèles simples de questionnaires de satisfaction peuvent être trouvés dans l’ouvrage Fidéliser et gagner les clients par l’écoute, op. cit.

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Le guide du client satisfait

 La Main d’œuvre (les ressources humaines) Les questions à se poser, à leur propos, sont principalement les suivantes : ►►

Est-elle suffisante en nombre ?

►►

Est-elle compétente (ce qui renvoie au recrutement et à la formation) ?

►►

Est-elle informée (notamment des exigences à satisfaire).

►►

Est-elle motivée ?

►►

…

 Les Matériels Ils appellent aussi des interrogations, telles que : ►►

Les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation sont-ils disponibles ?

►►

Quand ils tombent en panne, une maintenance rapide est-elle prévue ?

►►

…

 Les Méthodes Les méthodes, quant à elles interpellent également. On peut se demander : ►►

La succession des activités au sein du processus est-elle clairement formalisée ?

►►

Les fiches de poste des personnels et les modes opératoires sont-ils définis ?

►►

La documentation du processus est-elle établie ?

►►

…

 Le Milieu L’environnement joue aussi un rôle important : ►►

Les conditions de travail sont-elles satisfaisantes ?

►►

…

 Les Matières Si la réalisation du processus suppose l’utilisation de matières premières : ►►

Les stocks sont-ils suffisants ?

►►

Les délais de livraison en cas de rupture de stock sont-ils suffisants ?

Une mauvaise adéquation des 5M peut conduire à des dysfonctionnements au sein du processus, qui se répercutent sur la satisfaction des clients.

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Analyser ses processus

Par exemple, une main d’œuvre faiblement motivée ou insuffisamment compé­ tente va générer des insatisfactions clients (réclamations) et du surtravail (nécessité de refaire la prestation ou de la corriger) qui peuvent conduire l’entreprise dans un cercle vicieux : moins elle investit dans le personnel, plus le client est mécontent, plus le travail du personnel s’alourdit (plaintes, prestations à refaire) et plus, au final, la rentabilité baisse. C’est l’effet boule de neige de l’insatisfaction client. Un client mécontent en parle en moyenne à dix personnes, un client satisfait seulement à trois.

•• Exemple : Le cabinet conseil évoqué précédemment utilise pour la réalisation de ses prestations les ressources suivantes et suite à l’analyse de leur conformité aux exigences, il établit ainsi un plan d’actions correctives : >> Main d’œuvre : --

Une équipe de trois personnes (dont le chef d’entreprise) et une assistante composent l’équipe.

--

Un plan de formation annuel est établi pour l’actualisation des compétences de l’ensemble de l’équipe.

--

Une participation financière au résultat constitue un élément important de la motivation de l’équipe.

>> Matériel : --

Quatre ordinateurs sont disponibles.

--

Ces ordinateurs ont été victimes d’un virus particulièrement virulent : ce qui a retardé le travail. Il a été décidé de changer de logiciel antivirus.

>> Méthode : --

Les faiblesses suivantes ont été relevées à ce niveau :

--

Il n’existe pas de logigramme décrivant de façon précise la succession des activités, assortie d’un « qui fait quoi comment ? », depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la facture. L’équipe décide de se réunir avec l’assistante pour élaborer ce document20.

--

Il n’existe pas de fiches de poste décrivant les responsabilités de chacun au sein de l’équipe, ce qui peut entraîner une certaine confusion dans les responsabilités face au client. Il est décidé de les formaliser.

>> Matière : --

La seule matière utilisée est le papier.

>> Milieu : --

L’équipe dispose d’un bureau bien installé.

20 Concernant la méthodologie d’élaboration du logigramme, voir le chapitre suivant.

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Le guide du client satisfait

Étape 4 : Passer en revue les ressources internes (5M) nécessaires à la réalisation du processus pour s’assurer qu’elles permettent la satisfaction des exigences. Si ce n’est pas le cas, définir un plan d’action permettant de mettre les ressources à niveau.

(5) Les exigences du processus vis-à-vis de son fournisseur amont Pour bien fonctionner, chaque processus doit recevoir, du fournisseur situé en amont, les ressources attendues en qualité et en quantité.

•• Exemple : Dans le cas du cabinet conseil précité, le processus amont est le processus « Vendre un contrat » (cf. figure 4.3 Cartographie des processus du cabinet conseil). Lors de l’analyse des 5M, l’équipe s’est rendu compte que certaines difficultés qui apparaissent dans la réalisation du contrat proviennent en partie d’une clarification insuffisante des attentes du client. Pour le responsable du processus « Vendre un contrat », une exigence à satisfaire sera donc la formalisation, dans un document écrit, des exigences contractuelles et des autres besoins de ce client pour s’assurer qu’aucune exigence importante n’a été oubliée. Étape 5 : L’interface entre le fournisseur amont et le processus étudié doit être clarifiée. Il convient de formaliser les exigences du processus client vis-à-vis du fournisseur (ou du processus amont) et s’assurer qu’elles sont prises en compte.

(6) Les non-conformités Une non-conformité traduit « la non-satisfaction d’une exigence21 ». Nous distinguerons les non-conformités externes subies par le client des non-conformités internes qui apparaissent au sein du processus sans affecter le client.

21 Selon la norme NF EN ISO 9000, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.

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Analyser ses processus

Les non-conformités externes peuvent être repérées principalement à deux niveaux : ►►

Au niveau des remontées d’information spontanées du client : insatis­ factions, réclamations, plaintes, contentieux…

►►

Au niveau des indicateurs qui mesurent la satisfaction des exigences du client du processus.

Les non-conformités internes sont les défauts qui ont été identifiés à la faveur de la surveillance des processus (contrôle ou autocontrôle). Les non-conformités doivent être supprimées dès qu’elles sont identifiées (actions curatives). Les causes des principales non-conformités seront analysées de façon périodique lors des revues de processus, et des actions correctives seront mises en place afin de prévenir leur réapparition (cf. chapitre 8). Étape 6 : Identifier les non-conformités et les supprimer. Puis à la faveur de la revue de processus, analyser les causes des principales non-conformités et supprimer ces causes par des actions correctives.

•• Exemple : À la faveur d’une « revue de processus » qui se tient au troisième trimestre de l’année en cours, le cabinet conseil évoqué précédemment observe une baisse de la satisfaction de ses clients. Sur la base du questionnaire de satisfaction, la moyenne obtenue depuis le début de l’année en matière de satisfaction globale s’établit à 6 sur 10 (les résultats de l’année antérieure étaient de 7 et l’objectif pour cette année 7,5). L’équipe se réunit pour analyser ces résultats. Elle observe que deux prestations sont à l’origine de cette baisse avec des évaluations de 4 et de 5 sur 10. Elle note que des explications et des excuses ont été présentées à ces clients pour le retard pris dans la réalisation des prestations (actions curatives). Puis, elle analyse les causes des retards. Elle révèle qu’ils ont été provoqués par l’arrêt inopiné des matériels et la perte de fichiers suite à l’intrusion d’un virus. L’équipe qui a déjà entrepris de changer de logiciel antivirus décide d’une seconde action d’amélioration : les fichiers seront désormais stockés de façon automatique tous les soirs sur un site sécurisé de manière à prévenir le retour de tels dysfonction­ nements.

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Le guide du client satisfait

5.3 Les étapes suivantes À présent que le processus a été clarifié et orienté vers la satisfaction des clients, il importe d’accomplir les étapes suivantes pour obtenir un processus maîtrisé : ►►

Formaliser les liens entre les activités du processus dans un logigramme et réaliser l’analyse des risques (cf. chapitre 6).

►►

Synthétiser le processus ainsi optimisé dans la carte d’identité du pro­ cessus (cf. chapitre 7). Par la suite, ce document permettra de conduire l’amélioration du processus en continu.

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6 Le logigramme et l’analyse des risques

Résumé Deux outils permettent de parfaire l’optimisation d’un processus : le logi­ gramme et l’analyse des risques. Le premier décrit l’enchaînement des activités à l’intérieur du processus, leur articulation et les responsabilités correspondant à chaque maillon. Le second identifie et hiérarchise les principaux risques à l’intérieur du processus et définit des actions destinées à prévenir les risques jugés les plus importants.

Le guide du client satisfait

6.1 Établir le logigramme du processus 6.1.1 Le processus comme enchaînement d’activités En pratique, le processus consiste en une succession d’activités qui s’enchaînent en vue de la satisfaction des exigences. L’outil généralement utilisé pour formaliser cette succession d’opérations est le logigramme. Celui-ci décrit de façon précise le déroulement des activités au sein du processus et, pour chaque activité, décline « qui doit faire quoi comment ? ».

6.1.2 Les objectifs d’un logigramme La rédaction d’un logigramme répond donc aux objectifs suivants : ►►

S’assurer que chaque activité du processus est clairement définie et qu’elle est bien articulée à celle qui précède et celle qui suit.

►►

Assurer la transparence des responsabilités au sein du processus.

•• Exemple : Une petite entreprise informatique s’est donnée comme objectif d’augmenter son bénéfice. Dans ce but, elle souhaite réduire le coût de ses achats de 10 %. Les clients directs de ce processus « Gérer les achats » sont les unités de l’entreprise utilisatrices des produits achetés. Ces dernières souhaitent le maintien de la qualité des livraisons. Un autre client est le chef d’entreprise, lui-même, qui souhaite réduire le coût des achats. Ces exigences sont-elles compatibles ? Le diagnostic de la situation a permis d’observer que chaque responsable d’unité procède aux achats jugés nécessaires, au fur et à mesure que son besoin se fait sentir et que les mises en concurrence sont rares. Cette façon de procéder entraîne donc des surcoûts, voire des doublons. Le directeur de l’entreprise et les responsables d’unités se réunissent donc pour rationaliser le processus « Achat » : >> Denis, le directeur : « Dans le cadre du plan de réduction des coûts, nous avons décidé de réduire de 10 % le montant annuel de nos achats. Avez-vous des idées sur la façon de procéder pour atteindre cet objectif ? ». >> Paul, le responsable de l’unité A : « Si nous regroupions les achats, nous pourrions réaliser des économies significatives. Les achats regroupés auprès d’un seul fournisseur représenteront des quantités plus importantes et nous permettront de mieux négocier les prix ».

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Le logigramme et l’analyse des risques

>> Patrick, le responsable d’unité B : « Attention, il ne faudrait pas que la nouvelle procédure retarde les livraisons, ou bien ce sont nos clients qui vont en pâtir. » >> René, le responsable de l’unité C : « Je propose que nous recourions de façon systématique à la mise en concurrence. » >> Pierre, le responsable de l’unité D : « Oui, mais actuellement nous connaissons bien nos fournisseurs ; nous avons donc la garantie que le produit livré sera de qualité. » >> Denis : « En résumé, il nous faut regrouper les achats, réaliser des appels d’offres, mais sans attenter à la qualité et aux délais des livraisons. Comment est-ce possible ? » >> Paul : « Je pense qu’il faudrait que nous élaborions le logigramme du processus achat. Ainsi, chacun saurait précisément quel est son rôle dans le processus. Globalement le processus devra être construit pour assurer une réduction des coûts dans le respect de la qualité et des délais des livraisons. » >> Pierre : « Tu peux nous expliquer comment on fait cela ? » Après avoir caractérisé le processus « Gérer les achats » selon le modèle clientfournisseur22, Paul et ses collègues établissent le logigramme du processus et abou­ tissent au résultat suivant (cf. tableau 6.1). >> Paul : « La création d’un responsable des achats et la formalisation de ce logi­ gramme vont nous permettre de réduire les dépenses en clarifiant "qui fait quoi ?" dans le processus et en recourant aux appels d’offres. L’indicateur du coût global des achats permettra de suivre la dépense et de vérifier que ce nouveau processus a permis d’atteindre l’objectif de réduction du coût des achats de 10 %. » >> Denis : « Merci Paul. Je crois que nous avons bien avancé. S’il n’y a pas d’autres observations, ce logigramme est adopté. Vous voudrez bien le faire circuler dans vos unités respectives et en expliquer les différents aspects à vos collaborateurs. Donnons-nous rendez-vous dans quatre mois pour faire un premier bilan du fonctionnement du processus achat. Paul, vous voulez bien prendre la respon­ sabilité des achats et donc de ce processus achats pour cette année ? Je vous remercie tous de votre participation. »

22 Cet aspect ne sera pas traité dans l’exemple présenté ici, car ce dernier est centré sur le logigramme.

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Le guide du client satisfait

Tableau 6.1 Logigramme du processus « Gérer les achats »23 d’une entreprise informatique Responsable

Étapes du processus d’achat

Exigences à respecter

Qui ?

Quoi ?

Comment ?

Le responsable d’unité

Exprime le besoin d’achat

Il centralise et valide les demandes de son unité

Le responsable d’unité

Formalise les exigences du produit à acheter et les transmet au responsable achat

Le responsable achat

Établit une liste des fournisseurs Un fois nommé, il est chargé à consulter par domaine et prépare de coordonner les achats l’appel d’offres

Le responsable achat

Fait circuler le projet d’appel d’offres et intègre les remarques

L’assistante du responsable achat

Consulte les fournisseurs

Le responsable achat

Analyse les offres et choisit le mieux-disant

L’assistante du responsable achat

Fait circuler le projet de commande pour accord

L’assistante du responsable achat

Notifie la commande à l’entreprise retenue

L’assistante du responsable achat

Vérifie la conformité de la livraison par rapport à la commande

Le responsable achat

Évalue le fournisseur sur l’adéquation de la livraison par rapport à la commande

Si les autres unités projettent des achats similaires, ils sont intégrés au document

Après consultation des utilisateurs du produit

†† À noter : Certaines entreprises utilisent le logigramme pour reproduire l’existant, sans chercher à l’améliorer. Elles se privent, ainsi, d’une opportunité d’optimiser leurs processus. Le logigramme décrit la façon dont chaque activité devrait être conduite pour mieux atteindre la satisfaction des exigences des clients. 23 Ce logigramme est inspiré de celui présenté dans le FD X 50 176, Outils de management – Management des processus, AFNOR, 2005.

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Le logigramme et l’analyse des risques

6.2 Réaliser l’analyse des risques 6.2.1 Importance de l’analyse des risques Le modèle client-fournisseur et le logigramme ont permis de clarifier les exigences et de définir les ressources, ainsi que l’enchaînement des activités nécessaires à la satisfaction des exigences. Mais dans les faits, les choses ne se passent pas comme prévu. Des aléas viennent perturber le bon ordonnancement du processus : un employé tombe malade, des machines tombent en panne, les produits attendus du fournisseur sont livrés en retard, la mise en œuvre d’un nouveau logiciel perturbe les activités, des problèmes financiers ne permettent pas d’affecter toutes les ressources nécessaires au bon fonctionnement du processus… C’est pour pallier à ces inconvénients que la norme ISO 900424, recommande qu’une analyse des risques soit réalisée. Elle précise : « Dans le cadre de la planification et de la vérification des processus, il convient de tenir compte (…) des risques financiers et autres risques potentiels ». Un risque est un problème (une défaillance) qui pourrait se produire à l’avenir et qui pourrait affecter le bon fonctionnement du processus et en conséquence la satisfaction du client du processus. Le but de l’analyse des risques est donc d’identifier les problèmes potentiels et de les réduire par des actions préventives appropriées. Une méthode simplifiée d’analyse des risques est présentée ici25.

6.2.2 Analyser les risques d’un processus L’analyse des risques comprend trois étapes.

 1re étape : Lister les risques Les problèmes potentiels qui pourraient affecter le bon fonctionnement d’un processus sont listés, en se posant la question suivante : « Quels sont les évènements imprévus qui pourraient affecter le bon fonctionnement du processus et donc la satisfaction des exigences des clients ? ».

24 Norme NF EN ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité (§ 7.2 Planification et maîtrise du processus), AFNOR, 2009. 25 Pour une présentation détaillée de l’analyse des risques et de son application à l’ensemble de l’entreprise, le lecteur pourra consulter, dans la même collection, l’ouvrage Améliorer votre efficacité. 3 outils simples et efficaces !, AFNOR Éditions, 2010.

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Le guide du client satisfait

 2e étape : Classer et hiérarchiser les risques Une fois la liste des risques établie, ceux-ci vont être évalués selon deux critères principaux : ►►

La probabilité d’apparition du risque.

►►

La gravité du risque.

En fonction de ces deux critères, le chef d’entreprise classe les risques du processus étudié en quatre catégories : ►►

Très importants. Ce sont les risques fréquents aux conséquences graves.

►►

Importants. Ce sont les risques :

►►

▼▼

peu fréquents aux conséquences graves, ou

▼▼

fréquents aux conséquences peu graves.

Négligeables. Ce sont les risques peu fréquents, aux conséquences de faible gravité.

Cette typologie permet d’établir une cartographie des risques (cf. tableau 6.2). Tableau 6.2 Cartographie des risques

Probabilité d'apparition du risque Importants Fréquents et peu graves

Négligeables Peu probables et peu graves

Risques critiques (Très importants) Fréquents et graves

Importants Peu fréquents et graves

Gravité du risque

 3e étape : Prévenir les risques les plus importants Les risques très importants – dits risques critiques – et importants doivent être réduits par des actions préventives appropriées.

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Le logigramme et l’analyse des risques

•• Exemple : L’entreprise informatique Le directeur et les responsables d’unité se retrouvent après quatre mois. >> Denis, le directeur : « Bonjour à tous. Nous sommes réunis pour faire le bilan de la nouvelle procédure d’achat fondée notamment sur le logigramme élaboré ensemble. Paul, en tant que nouveau responsable du processus achat, est-ce que tu peux tirer les enseignements de la mise en œuvre de cette nouvelle procédure ? Est-ce que la réalisation de notre objectif de réduction de 10 % du montant des achats te parait en bonne voie ? » >> Paul, le responsable de l’unité A : « Oui, nous avons tenu notre objectif de réduction des coûts. En revanche, nous avons dû faire face à un allongement des délais de livraison qui a retardé le travail des unités et a donné lieu à quelques réclamations des clients. » >> Denis : « Comment expliques-tu ces retards ? ». >> Paul : « Il y a eu des imprévus. Il est arrivé que les personnes nécessaires à la réalisation du processus soient indisponibles (congé ou priorité donnée à d’autres activités), ce qui a ralenti la procédure. Par ailleurs, les fournisseurs consultés répondent dans des délais plus importants que prévu. » >> Pierre, le responsable de l’unité D : « C’est vrai. Nous avons été confrontés aux réclamations d’un de nos clients en raison du retard pris par notre unité, suite à des livraisons hors délai ». >> Denis : « Paul, que proposes-tu pour prévenir ce risque ? » >> Paul : « Il s’agit d’un risque important car le problème se produit assez fréquem­ ment et ses conséquences sont graves. Il nous faut donc des solutions immédiates. Je propose qu’en cas de retard constaté dans le déroulement de la procédure, une procédure simplifiée soit mise en œuvre. » >> Denis : « Est-ce que tout le monde est d’accord avec cette proposition ? Bien ! Paul, je te demande donc de nous définir cette procédure simplifiée et les conditions de sa mise en œuvre. C’est vrai que nous aurions mieux fait de faire cette analyse de risque il y a quatre mois, au moment de la conception du logigramme, mais nous apprenons en marchant. Je retiens tout de même que nous avons satisfait l’exigence de diminution des coûts et de maintien de la qualité des produits. Nous allons maintenant faire en sorte que les délais soient respectés. Merci à tous et rendez-vous dans quatre mois pour un nouveau bilan. »

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7 La carte d’identité du processus

Résumé Après avoir analysé ses processus clés et défini la façon dont ils devraient fonctionner pour être efficace, il convient d’écrire une procédure qui récapitule les caractéristiques du nouveau processus optimisé. Cette procédure – la carte d’identité du processus – résume les descriptions produites grâce à l’analyse client-fournisseur, au logigramme et à l’analyse des risques. Pour que cette procédure soit connue et respectée, l’entreprise la présente sous la forme d’un document synthétique et facile à lire. Cette dernière peut être accompagnée des documents associés, décrivant comment doivent être réalisées certaines activités clés du processus, par exemple, des consignes ou des fiches d’autocontrôle.

Le guide du client satisfait

Après avoir défini la carte d’identité d’un processus (cf. § 7.1), le présent chapitre présente la forme et le contenu de cette carte d’identité de processus (cf. § 7.2). Ce contenu est détaillé (cf. § 7.3), puis illustré par un exemple (cf. § 7.4). Cette carte d’identité peut être accompagnée de documents associés (cf. § 7.5).

7.1 La carte d’identité formalise le processus cible Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, le processus doit être déterminé de façon précise en vue d’un but à atteindre : la satisfaction des exigences des clients du processus. Le modèle client-fournisseur, le logigramme et l’analyse des risques sont utilisés de façon complémentaire dans ce but. La forme écrite de ce processus optimal est une procédure. La norme ISO 9000 définit une procédure comme la «  manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus26 ». Mais la procédure ne peut pas être un texte long et compliqué. Elle est conçue d’emblée pour être rapidement compréhensible et assimilable par l’entrepreneur et l’ensemble des acteurs du processus. Elle doit donc être synthétique, courte et claire. Par la suite, nous appellerons carte d’identité du processus cette formulation simplifiée de la procédure. Ce document permet à l’entrepreneur et à ses collaborateurs éventuels de : ►►

disposer d’une description synthétique du processus cible ;

►►

communiquer les instructions concernant ce processus de façon à être bien compris par chacun ;

►►

suivre de façon simple le processus, d’identifier les écarts éventuels et de les réduire.

7.2 Présentation et contenu d’une carte d’identité de processus Le tableau 7.1 indique les principaux éléments qui peuvent figurer dans la carte d’identité d’un processus. Ces éléments sont détaillés, puis illustrés dans le paragraphe 7.3. 26 Norme NF EN ISO 9000, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.

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La carte d’identité du processus

Tableau 7.1 Présentation et contenus d’une carte d’identité de processus Logo de l’entreprise

Version de la procédure

Date et instance de validation de la procédure

Nom du processus Responsable du processus

Type de processus –– Management –– Réalisation –– Support

Clients du processus

Exigences des clients

Indicateurs de suivi et objectifs éventuels

Fournisseur du processus

Exigences du processus vis-à-vis du fournisseur

Indicateurs de suivi et objectifs éventuels

Données d’entrée

Risques

Documents de référence

Séquence des activités du processus (joindre le logigramme le cas échéant) Actions préventives

Interfaces avec les autres processus

Données de sortie

Mode de management du processus

Modalités d’enregistrements

7.3 Détails du contenu d’une carte d’identité du processus 7.3.1 Les éléments généraux d’identité du processus La première partie du tableau 7.1 (en grisé clair) traite des éléments généraux d’identité du processus. Il s’agit du logo de l’entreprise, de la version de la procédure, de la date et du responsable de la validation de la procédure, du nom du processus et du responsable du processus. Le nom des processus en interface avec le processus décrit est également indiqué. Dans une TPE, le responsable du processus est bien sûr le chef d’entreprise lui-même. Dans une PME (comme nous l’avons vu dans l’exemple de l’entre­ prise informatique au chapitre 6), le responsable du processus est généra­ lement le responsable de la fonction.

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Le guide du client satisfait

7.3.2 La description du processus optimisé La seconde partie du tableau 7.1 (en grisé plus foncé) concerne la description du processus optimisé, à savoir : ►►

Les clients à servir, les exigences à respecter, les indicateurs de suivi qui permettent de mesurer le respect de ces exigences, ainsi que les objectifs (cibles à atteindre).

►►

Les fournisseurs amont (internes ou externes), les exigences du processus vis-à-vis de ces fournisseurs et les indicateurs de mesure de ces exigences assortis éventuellement de cibles.

►►

Les données (produits) de sortie et d’entrée du processus sont explicitées ainsi que la séquence des activités à conduire pour réaliser le processus efficacement (un logigramme peut être annexé à la carte d’identité si le processus comprend plus de deux ou trois activités).

7.3.3 La maîtrise du processus La troisième partie du tableau (en grisé foncé) concerne la maîtrise du processus. Elle détaille les principaux risques de dysfonctionnements relatifs au processus optimisé ainsi que les actions planifiées pour les prévenir. Elle présente également les modalités de pilotage du processus (détaillées dans le chapitre suivant).

7.3.4 La gestion documentaire La quatrième partie du tableau 7.1 concerne la gestion des documents attachés au processus.

 La documentation spécifique à chaque processus Celle-ci inclut : ►►

Le logigramme, s’il y a lieu.

►►

Les documents associés à chaque processus : ils décrivent, par exemple, les fonctions des acteurs, les consignes à respecter (instructions, fiches de poste, modes opératoires…) ou tout type de document nécessaire au bon management du processus concerné. La nature de ces documents sera précisée au paragraphe 7.5.

 Les modalités d’enregistrement de la documentation Le processus et sa documentation font l’objet d’un enregistrement spécifique.

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La carte d’identité du processus

En ce qui concerne le processus lui-même, il peut être enregistré ainsi : PAP (Plan d’Amélioration du Processus) ou PQP (Plan Qualité Processus) suivi du numéro de classement du processus dans la cartographie (par exemple, PQP 01, PQP 02…). Chacun des documents associés est enregistré sous la forme suivante : D (Document), P (Processus), 01 ou 02… (le numéro du processus) et 01, 02, 03… (le numéro du document).

7.3.5 Les autres éléments d’une carte d’identité des processus Dans certaines situations, il peut être également utile de faire figurer les éléments suivants dans la carte d’identité de processus, tels que : ►►

La finalité du processus : en principe celle-ci est mentionnée dans l’intitulé du processus, mais il peut être utile de la préciser dans le détail.

►►

Le domaine d’application : par exemple, la carte d’identité peut s’appliquer à tous les produits et/ou services du processus concerné ou à une partie d’entre eux. S’il y a limitation du champ d’application de la carte d’identité du processus, cela doit donc être précisé.

►►

Le facteur déclenchant du processus : par exemple, dans le processus « Gérer les achats », c’est l’élaboration d’une demande d’achat par le service concerné. Cet élément apparaît déjà dans le logigramme, mais dans certaines circonstances, il peut être utile de le rappeler dans la carte d’identité.

►►

Les méthodes permettant d’assurer la traçabilité du produit ou du service.

Le cas suivant présente la solution trouvée aux difficultés rencontrées par deux entités d’un organisme grâce à l’établissement d’une carte d’identité de leur processus.

7.4 Exemple 7.4.1 Le problème posé Le cas présenté est celui d’une organisation d’une centaine de personnes, dont la vocation est de produire des études, de publier une revue ainsi que des actes de colloques, qui sont ensuite envoyés par courrier aux centaines de personnes inscrites dans ses réseaux.

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Le guide du client satisfait

Un conflit larvé existe entre les divisions qui produisent ces documents et le service courrier. Les divisions se plaignent du fait que leurs documents sont envoyés avec trop de retard à leurs clients. Hector, le responsable de la division A déclare : « Nous ne comprenons pas ce qui se passe au service courrier. Nous envoyons nos documents, mais nous n’avons aucune garantie du moment où ils vont partir. Il arrive quelquefois que nos clients reçoivent notre revue peu de temps après que la nouvelle revue soit parue. La directrice administrative ferait bien de se pencher sur ce problème urgemment ! ». Du côté du service courrier, on reproche aux divisions de ne pas planifier leurs envois. Suzy, la directrice administrative indique : « Ah, les divisions ! Pour elles tout devrait partir la veille plutôt que le lendemain. Elles nous apportent tout en vrac au dernier moment. Nous ne pouvons pas travailler dans ces conditions ! Il faudrait qu’elles pensent à s’organiser ».

7.4.2 Analyse de la situation Cet exemple illustre une situation malheureusement assez fréquente, où deux fonctions et deux métiers ne coordonnent pas leur travail ; ce qui aboutit, au plan interne, à des tensions, voire à des conflits (chacun se renvoyant la responsabilité du problème) et, au plan externe, à une insatisfaction des clients. Le processus ainsi décrit est confus, car il n’est pas focalisé vers un but précis : servir les clients. L’approche processus est conçue précisément pour résoudre ce type de difficulté, en coordonnant les efforts et en les orientant vers une meilleure satisfaction du client interne (ici les divisions) et externe (les clients finaux qui reçoivent les documents) 27.

7.4.3 La solution La solution consiste donc à appliquer la méthode d’analyse client-fournisseur présentée au chapitre 5. Le directeur de cet organisme, qui a été formé à l’approche processus, réunit Suzy, la directrice administrative et Hector, le responsable de la division A pour analyser la situation à partir de d’une grille. 27 Dans une TPE ou une entreprise unipersonnelle, le conflit entre fonctions se pose aussi. Il ne se traduit pas par une opposition entre responsables, mais par un dilemme pour l’entrepreneur : « À quelle fonction dois-je donner la priorité ? ». L’approche processus peut aider à prendre de la hauteur, à objectiver les termes du dilemme et à réaliser les bons arbitrages.

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La carte d’identité du processus

Cette grille comprend les éléments suivants : ►►

Quel est le processus ? Expédier le courrier en grand nombre.

►►

Quel est le produit ? L’envoi des courriers en grand nombre.

►►

Quel est le client ? Les divisions (client interne) et, au-delà, les destinataires finaux des documents produits par les divisions (clients externes).

►►

Quelles sont les exigences du client ? L’étude de la situation a permis de constater que les exigences des divisions ne sont pas définies de façon suffisamment précise, ce qui est une des causes principales des difficultés. Les divisions attendent que le courrier parte « vite » (l’attente est donc la rapidité), mais sans plus de détail. Le travail va donc consister à spécifier de façon consensuelle le délai. Hector, le responsable de la division A expose : « Si tout pouvait partir cinq jours après le dépôt des plis au service courrier, ce serait bien ! ». L’exigence est donc le délai d’expé­ dition mesuré en nombre de jours. « Cinq jours » correspondent à la cible.

►►

Quel est le fournisseur ? Le service courrier.

►►

Des problèmes se posent-ils au niveau des 5M de ce service, qui expli­ queraient la difficulté à traiter rapidement le courrier ? ▼▼

Le personnel : la motivation des personnels du service courrier n’est pas très élevée. Suzy, la directrice administrative explique : « Les per­ sonnels de ce service, c’est vrai, n’ont pas une très grande motivation. Ils sont là depuis longtemps, mais aucune mutation n’est envisageable à ce stade ».

▼▼

Les méthodes : l’absence de formalisation du processus courrier est la cause principale du problème.

►►

Quel est le fournisseur amont du service courrier ? Les divisions.

►►

Quelles sont les exigences du service courrier vis-à-vis du fournisseur amont ? Elles ne sont pas spécifiées non plus, ce qui constitue une autre cause du problème. Marcel, le directeur interroge  : «  Suzy, à quelles conditions pourriez-vous tenir le délai de cinq jours souhaité par les divisions ? » Suzy, la directrice administrative répond : « Si les divisions m’envoient le planning de leurs expéditions un mois avant et les étiquettes une semaine avant, j’essayerai de tenir ce délai ».

Une solution a donc été trouvée sans moyens supplémentaires, en clarifiant le processus de travail. Le modèle client-fournisseur a permis de mettre en évidence que ces fonctions qui s’ignoraient étaient interdépendantes. La clarifi­ cation des exigences a été le principal levier d’amélioration : plutôt que de s’adresser des reproches mutuels, il est plus efficace de préciser ses attentes.

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Le guide du client satisfait

En toute rigueur, l’analyse aurait dû être complétée par l’interrogation des clients externes pour connaître leurs attentes en matière de délai d’envoi. En première approche, seule l’attente du client interne a été prise en considération.

7.4.4 La formalisation de la solution La solution se présente sous la forme d’une carte d’identité du processus « Expédier le courrier en grand nombre », qui formalise le contrat passé entre le client et le fournisseur interne. La première partie qui concerne l’identité du processus peut s’écrire ainsi (cf. tableau 7.1). Tableau 7.1 La carte d’identité du processus « Expédier le courrier en grand nombre » : Identité du processus Logo

Version 01

Validation du directeur le 01/01/2010

Nom du processus : Expédier le courrier en grand nombre Responsable : Suzy, responsable administrative

Type de processus : Processus support

Interfaces : Processus Réaliser un colloque et Réaliser la revue

La seconde partie de la carte d’identité qui concerne le nouveau processus optimisé est formalisée dans le tableau 7.2. L’établissement d’un logigramme n’a pas été jugé nécessaire compte tenu de la relative simplicité du processus (deux activités). Tableau 7.2 La carte d’identité du processus « Expédier le courrier en grand nombre » : Processus optimisé Clients du processus

Exigences des clients

Indicateurs de suivi et objectifs éventuels

Les divisions

Délais

% d’envois effectués en cinq jours/100 %

Fournisseur du processus

Exigences du processus vis-à-vis du fournisseur

Indicateurs de suivi et objectifs éventuels

Les divisions

Délai d’envoi des étiquettes et des plannings

% de plannings envoyés un mois avant/100 % % d’étiquettes transmises une semaine avant/100 %

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Données d’entrée

Séquence des activités

Données de sortie

Courriers à envoyer, listings, étiquettes

Sans objet

Envois en nombre

La carte d’identité du processus

Concernant la partie Maîtrise du processus de la carte d’identité, l’analyse des risques n’a pas fait apparaître de problème critique, en dehors de la question du personnel qui n’a pas de solution immédiate. Un rendez-vous semestriel a été fixé entre les parties pour surveiller le processus et l’améliorer le cas échéant. Par ailleurs, la gestion documentaire relative à la carte d’identité est donc confiée à la directrice administrative, responsable du service courrier. Cela permet d’établir, ainsi, la dernière partie de la carte d’identité du processus (cf. tableau 7.3). Tableau 7.3 La carte d’identité du processus « Expédier le courrier en grand nombre » : Maîtrise du processus et gestion documentaire Risque

Actions préventives

Mode de management du processus

Personnels peu motivés

Changement de poste si possible

Réunion semestrielle

Documents associés

Enregistrement

Aucun

Carte d’identité du processus PQP 10

Ce processus est identifié comme PQ (Plan Qualité), P (Processus), 10 (numéro supposé de ce processus dans cette entreprise).

7.5 Les documents associés L’entrepreneur complète la carte d’identité de documents associés qui décrivent, de manière précise, la façon dont certaines activités doivent être conduites au sein du processus. Parmi ces documents complémentaires, citons les consignes et les fiches d’autocontrôle. Le personnel dispose d’une liste des tâches à accomplir (fiche de poste ou consignes). Dans certains cas, avant de commencer son travail, le personnel vérifie si les tâches prescrites ont été accomplie. Grâce à une check-list, il peut ainsi s’assurer qu’il met bien en œuvre les outils et les comportements appropriés pour satisfaire les exigences.

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Le guide du client satisfait

•• Exemples : >> Un ouvrier s’assure que les outils et les documents indispensables sont sur sa table de travail et rangés à l’emplacement prescrit avant de commencer son ouvrage. Il réalise cet autocontrôle grâce à une check-list. En cas d’absence d’un outil à l’emplacement prévu, il corrige le défaut avant de démarrer son travail. Cette check-list est un des documents associés au processus « Réaliser le produit ». >> Un(e) réceptionniste d’hôtel, avant de prendre son service, consulte un aidemémoire et réalise un autocontrôle (cf. tableau 7.4). Tableau 7.4 Processus « Accueillir les clients » : Fiche d’autocontrôle du personnel de la réception d’un hôtel À vérifier

Oui

Non

La réception est propre et nette. Le personnel a pris connaissance des consignes du jour. Le personnel dispose des documents dont il aura besoin. L’affichage des activités du jour (séminaires, colloque, formations…) est réalisé conformément aux informations transmises. Les clés sont à leur place. L’information sur les chambres faites et à faire est disponible. Les conditions à accorder aux clients sont connues et respectées. La réception assure le relais pour les services complémentaires (Internet, photocopie, fax…). Les consignes de sécurité sont connues, affichées et appliquées.

>> Un formateur s’est construit une fiche récapitulative qui lui permet, lors de l’envoi des documents pédagogiques à son client, de s’assurer qu’aucun élément important n’a été oublié (cf. tableau 7.5).

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La carte d’identité du processus

Tableau 7.5  Processus « Réaliser une formation » : Fiche d’autocontrôle de l’activité « Envoyer les documents pédagogiques aux clients » À vérifier

Oui

Non

L’écoute des besoins a été réalisée. Les horaires figurant sur les documents du client ont été pris en compte. Le logo du client figure bien sur les documents. Le logo du cabinet figure bien sur les documents. La correction orthographique a été faite. La numérotation a été appliquée. Un accusé de réception a été demandé. Les documents d’accompagnement nécessaires ont été joints. Les modalités de tirage des documents ont été précisées. Le timing de la formation a été réalisé. La fiche d’autocontrôle permet à l’ouvrier, au personnel d’accueil ou au formateur de vérifier s’il réalise, ou non, son activité conformément aux exigences attendues par le client du processus.

7.6 Élaborez la carte d’identité de vos processus clés À présent, vous pouvez réaliser la seconde étape du management des processus de votre entreprise. Vous avez déjà hiérarchisé et cartographié vos processus.

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Le guide du client satisfait

Parmi vos processus stratégiques, choisissez celui que vous souhaitez améliorer en priorité. Décrivez-le en vous servant du modèle de la carte d’identité des processus. S’il comprend plus de trois activités, élaborez le logigramme de ce processus qui complète cette carte d’identité. Sinon décrivez ces activités dans la carte d’identité. Enfin, réalisez l’analyse des risques. Des fiches téléchargeables sont disponibles pour ce travail28 : ►►

La fiche 3 vous fournit un modèle de logigramme à remplir.

►►

La fiche 4 vous propose un tableau type pour réaliser la cartographie des risques de vos processus stratégiques.

►►

La fiche 5 vous propose un modèle de carte d’identité de processus à compléter.

28 Le code à utiliser pour télécharger ces documents sur le site de l’AFNOR est à la page IV.

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Partie III Suivre et améliorer les processus

8 La revue de processus

Résumé La formalisation des processus est nécessaire, mais elle n’est pas suffisante pour garantir la satisfaction durable des exigences du client. Les processus clés doivent être revus et améliorés de façon périodique, pour les adapter à un environnement changeant et réduire les défauts, ainsi que les risques nouveaux. La revue des processus permet donc de comparer le fonctionnement effectif des processus par rapport aux processus cibles préalablement définis, d’identifier les écarts entre les prévisions et les réalisations, d’en analyser les causes et de mettre en place les actions d’amélioration destinées à supprimer les principales causes identifiées.

Le guide du client satisfait

8.1 Objet de la revue de processus Les ressources et les règles permettant un fonctionnement optimal du processus ayant été établies, il importe à présent de s’assurer que les pratiques effectives les respectent. La norme ISO 9001 évoque deux types d’actions à conduire dans ce registre : ►►

« La surveillance, la mesure et l’analyse du fonctionnement des processus.

►►

La mise en œuvre des actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et s’assurer de l’amélioration continue des processus29 ».

La norme conseille donc de surveiller les processus, d’en mesurer les résultats, de les analyser, puis le cas échéant, de mettre en œuvre des actions d’amélioration pour traiter les écarts entre le processus cible et le fonction­ nement constaté. Elle précise également que la supervision et l’amélioration du processus doivent se réaliser de façon continue afin d’« accroître la capacité à satisfaire aux exigences30 » du client. Cet examen périodique comparant l’existant avec le processus cible est appelé revue de processus. La revue est définie comme l’« examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation, l’efficacité (et l’efficience) de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis31 ». Elle réunit, autour du responsable du processus, les principaux acteurs concernés. Cette revue a lieu généralement une fois par semestre ou une fois par an. Les paragraphes ci-dessous précisent les aspects suivants : ►►

Le rôle du pilote du processus.

►►

Le contenu type d’une revue de processus.

►►

Les modalités d’analyse et d’amélioration des résultats du processus.

29 Norme NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2008. 30 Définition de l’amélioration continue selon la norme ISO 9000:2005. 31 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.

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La revue de processus

8.2 Le rôle du pilote de processus Chaque processus est piloté par un responsable, qui est généralement le chef de la fonction concernée. Dans une TPE, le responsable du processus est le chef d’entreprise lui-même. Il réalise les tâches suivantes : ►►

►►

Dans la phase de lancement de la démarche et de conception du nouveau processus, le responsable du processus anime la description, l’analyse du processus et la formalisation du processus optimisé en associant les acteurs concernés en interne, voire en externe. Dans la phase d’application continue, son rôle est le suivant : Il surveille le fonctionnement du processus : il s’assure, en particulier, que les ressources (les 5M) sont mises à disposition et que les exigences sont définies et prises en compte. ▼▼ Il suit périodiquement les indicateurs du processus au regard des objectifs fixés. ▼▼ Il anime les revues périodiques du processus pour évaluer son efficacité et son efficience. ▼▼ Il collecte les suggestions d’amélioration. ▼▼ Il rend compte de l’efficacité du processus à la direction (s’il y a lieu) et lui propose des actions d’amélioration. ▼▼ Il sollicite l’arbitrage de la direction pour les interfaces critiques. ▼▼ Il assure la gestion des documents relatifs au processus et de leurs modifications. ▼▼ Il est l’avocat des besoins des clients du processus (internes et externes) au sein de l’entreprise. ▼▼

En ce qui concerne la revue de processus proprement dite, le rôle du pilote, tel qu’il est précisé par le FD X 50-176, est le suivant : ►►

« D’assurer la satisfaction permanente des besoins et attentes des clients du processus.

►►

D’identifier toute dérive du processus et de définir les actions correctives et/ou préventives.

►►

D’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus.

►►

De mesurer la maturité du processus32 et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé (…)33 ».

32 Le concept de maturité du processus sera détaillé plus loin au chapitre 10. 33 Outil de management – Management des processus (§ 6.3.2 Améliorer), AFNOR, 2005.

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8.3 Le contenu de la revue de processus Lors de la revue de processus, les sujets à traiter sont résumés dans le tableau 8.1. Ce tableau peut être également utilisé pour le compte rendu. Tableau 8.1 Modèle de grille pour la revue de processus et le compte rendu de celle-ci –– Nom du processus : –– Responsable : –– Date de la revue : –– Participants : –– Résultats obtenus par rapport aux indicateurs ou aux cibles de la revue précédente : –– Degré d’avancement des actions d’amélioration décidées lors de la revue précédente : –– Incidents et dysfonctionnements répertoriés depuis la revue précédente (réclamations clients, remontées des acteurs du processus…) : –– Évolutions en cours au plan interne ou externe susceptibles d’affecter le processus (résultats de l’écoute clients, évolution des objectifs de l’entreprise…) : –– Nouveaux objectifs fixés ; éventuellement modification des indicateurs. –– Nouvelles actions d’amélioration décidées : –– Date de la prochaine revue :

8.4 L’analyse et l’amélioration des résultats du processus La première étape de la revue consiste donc à examiner les résultats obtenus depuis la précédente revue. Le responsable du processus (le chef d’établissement dans le cas d’une petite entreprise) prépare des tableaux synthétiques, qui présentent d’une part, la situation du processus au regard des objectifs fixés et d’autre part, l’avancement des actions d’amélioration décidées lors de la précédente revue.

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La revue de processus

8.4.1 L’évolution des indicateurs au regard des objectifs L’évolution de l’indicateur est présentée sous forme de tableau de chiffres ou de graphes. L’objectif à atteindre au titre de l’indicateur est figuré dans le graphe sous la forme d’une droite, tandis que les résultats réalisés varient en fonction du temps (cf. figure 8.1).

Objectif = coût maximal à respecter Graphe des résultats sur la période située entre deux revues Temps écoulé

Figure 8.1 Processus « Réaliser le produit » Évolution de l’indicateur « Coût des rebuts » Dans l’exemple ci-dessus, l’objectif a été atteint. Les participants de la revue ou le chef d’entreprise s’interrogeront : « Faut-il poursuivre les efforts de réduction du coût des rebuts (se fixer un nouvel objectif plus bas que le précédent) ou bien se contenter du résultat actuel et privilégier la recherche d’améliorations sur d’autres indicateurs ou dans d’autres processus ? » Dans le graphe suivant (cf. figure 8.2), l’objectif du processus est d’augmenter le nombre de visites commerciales. Rappelons que l’objectif constitue un minimum à atteindre.

Objectif = nombre de visites à réaliser Graphe des résultats sur la période située entre deux revues

Temps écoulé

Figure 8.2 Processus « Commercialiser le produit » Évolution de l’indicateur « Nombre de visites commerciales »

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Le guide du client satisfait

Les participants de la revue ou le chef d’entreprise s’interrogeront sur les raisons de la non-atteinte de l’objectif : ►►

Est-ce que les actions prévues, qui devaient favoriser l’atteinte de l’objectif, ont été bien été mises en œuvre, et sinon pourquoi ?

►►

Est-ce que des éléments de contexte expliquent la non-atteinte de l’objectif, et lesquels ?

►►

Si cet écart est jugé excessif, quelles nouvelles actions faut-il mettre en place pour atteindre l’objectif, et dans quels délais ?

►►

Sinon faut-il modifier l’objectif ?

8.4.2 Exemples d’indicateurs et d’objectifs À titre indicatif, des exemples d’indicateurs et d’objectifs pouvant être associés aux principaux processus sont indiqués dans les listes ci-dessous (cf. tableaux 8.2, 8.3 et 8.4). En pratique, seuls les processus jugés straté­giques ou importants méritent d’être surveillés avec des indicateurs et des objectifs. La fixation de l’objectif dépend de plusieurs facteurs, notamment : ►►

Le caractère prioritaire ou non de l’objectif.

►►

La situation de départ.

►►

L’analyse de la capacité de l’entreprise à s’améliorer dans le délai donné (ressources disponibles, temps disponible…).

Sauf situations particulières, la sagesse commande donc de ne pas se fixer des objectifs trop ambitieux : l’important est de s’améliorer régulièrement et de constater ainsi les bénéfices de cette approche. Le tableau 8.2 donne des exemples d’indicateurs et d’objectifs concernant les processus de direction34.

34 Les objectifs donnés ci-dessous sont purement indicatifs.

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La revue de processus

Tableau 8.2 Liste indicative d’indicateurs de résultat pour les principaux processus de direction et exemples d’objectifs possibles « Réaliser l’écoute client » – Indicateur : Existence d’une synthèse annuelle des besoins de la clientèle (oui ou non) – Objectif : oui. « Élaborer un plan marketing » – Indicateur : Existence d’un plan marketing annuel (oui ou non) – Objectif : oui. « Établir et un plan commercial » – Indicateur : Existence d’un plan commercial annuel (oui ou non) – Objectif : oui. « Établir un plan de communication » – Indicateur : Existence d’un plan de communication annuel (oui ou non) – Objectif : oui. « Élaborer la politique et les objectifs de l’entreprise » – Indicateur : Existence d’une politique et d’objectifs annuels (oui ou non) – Objectif : oui. « Dresser le bilan des politiques et des plans d’action » – Indicateur : Nombre de revues de direction(1) réalisées dans l’année rapportée au nombre de revues planifiées – Objectif : 100 %. (1)

La revue de direction est l’équivalent d’une revue de processus appliquée à l’ensemble de l’entreprise. Pour la préparation et la réalisation de cette revue, le lecteur pourra consulter dans la même collection l’ouvrage Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi. Voici les modes d’emploi !, AFNOR Éditions, 2009.

Le tableau 8.3 donne des exemples d’indicateurs et d’objectifs concernant les processus de réalisation. Tableau 8.3 Liste indicative d’indicateurs de résultat pour les principaux processus de réalisation et exemples d’objectifs possibles « Accueillir le client » – Indicateur : Taux de satisfaction client concernant l’accueil téléphonique, physique ou écrit (résultat d’un questionnaire) – Objectif : améliorer le taux de satisfaction de 10 % sur l’année. « Vendre le produit » – Indicateur : Nombre de contacts commerciaux réalisés par rapport au nombre de contacts prévus – Objectif : 100 % ; Manque à gagner résultant de produits vendus en dessous du prix de référence (remises) – Objectif : réduire ce coût de 10 % sur l’année. « Réaliser le produit » – Indicateur : Taux de satisfaction client concernant le produit ou la prestation (résultat d’un questionnaire) – Objectif : améliorer le taux de satisfaction de 10 % sur l’année – Indicateur : Nombre de réclamations ou de contentieux avec les clients – Objectif : Réduire ce nombre de 30 % sur l’année.

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Le tableau 8.4 donne des exemples d’indicateurs et d’objectifs concernant les processus support. Tableau 8.4 Liste indicative d’indicateurs de résultat pour les principaux processus de direction et exemples d’objectifs possibles « Réaliser le classement et l’archivage » – Indicateur : Nombre de m3 occupés par les archives papier – Objectif : réduire de 10 % sur l’année. « Réaliser la comptabilité et suivre la gestion » – Indicateur : Nombre de déclarations sociales et fiscales effectuées hors délais – Objectif : 0. « Développer l’expertise et l’innovation » – Indicateur : Nombre de séminaires de formation annuels réalisés par rapport aux séminaires prévus – Objectif : 100 %. « Gérer les achats » – Indicateur : Coût des achats (figurant dans la comptabilité) – Objectif : réduire le coût de 10 % sur l’année. « Gérer l’informatique et les matériels » – Indicateur : Nombre de pannes – Objectif : Réduire de 50 % sur l’année. « Gérer des ressources humaines » – Indicateur : Taux de satisfaction des personnels (sur la base d’un questionnaire annuel) – Objectif : améliorer la satisfaction de 10 % sur l’année ; Indicateur : Taux d’absentéisme – Objectif : réduire de 10 % sur l’année.

8.4.3 L’état d’avancement des actions d’amélioration Un bilan des actions d’amélioration décidées lors de la précédente revue peut être réalisé au moyen du tableau 8.5. Rappelons que ces actions visaient à compenser les insuffisances identifiées au niveau des 5M lors de l’analyse client-fournisseur, à prévenir les risques critiques ou à compenser les écarts entre les objectifs à atteindre et les réalisations. Tableau 8.5 Modèle de tableau de suivi des actions d’amélioration Liste des actions Action 1 Action 2 Action 3

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Priorité (de 1 à 4)

Responsable

Date de fin prévue

État d’avancement (de 1 à 4)

Actions correctives

La revue de processus

Si des écarts sont constatés dans la réalisation d’une action prioritaire (évaluées à 4 ou à 3 à la précédente revue), les participants ou le chef d’entre­ prise en examinent les causes et décident, selon les cas, de renforcer cette action par d’autres actions correctives (dernière colonne), de la retarder ou de l’abandonner.

8.4.4 Le relevé des incidents et des dysfonctionnements Lors de la revue des processus sont également examinés les incidents et les dysfonctionnements survenus depuis la précédente séance. Il s’agit des défauts constatés au cours de la réalisation du processus (ce qu’il a fallu refaire, car ce n’était pas bien fait du premier coup), ainsi que les défauts remontés des clients (réclamations, contentieux…). Ces non-conformités sont examinées35 à la faveur de la revue de processus. Les actions visant à supprimer l’incident ont été mises en place sans tarder (action curative, par exemple, remplacer un produit défectueux en présentant ses excuses au client). Le but de la revue est d’examiner la cause du défaut et de la supprimer définitivement, afin de prévenir ainsi tout nouvel incident de ce type (action corrective).

8.4.5 L’amélioration est au cœur du management des processus La revue de processus a permis de balayer les réalisations obtenues au cours de la période précédente, les écarts par rapport aux prévisions et les causes de ces écarts. Pour la période à venir, elle conduit à décider des objectifs et des actions d’amélioration (nouveaux ou actualisés). Elle se termine par la fixation d’une date pour la prochaine revue et la diffusion du compte rendu à l’ensemble des personnels concernés, s’il y a lieu. Le management des processus vise donc l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus pour une meilleure satisfaction des exigences du client par la maîtrise progressive et l’amélioration continue des processus.

35 Pour plus d’information sur la présentation d’une approche systématique de la gestion et la prévention des non-conformités concernant l’ensemble de l’entreprise, le lecteur pourra consulter dans cette même collection l’ouvrage Améliorer votre efficacité. 3 outils simples et efficaces !, AFNOR Éditions, 2009.

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Le guide du client satisfait

C’est l’objet des outils présentés jusqu’à présent : modèle client-fournisseur, logigramme, carte d’identité du processus, suivi des indicateurs, des actions d’amélioration et des incidents. La revue de processus est le pivot de cette approche.

•• Exemple : Le service courrier Les divisions et la directrice administrative se retrouvent avec le directeur pour réaliser la revue du processus « Expédier les courriers en grand nombre » au bout d’un semestre : >> Marcel, le directeur : « Nous sommes réunis pour faire le point sur le processus courrier suite à la mise en œuvre des dispositions de la carte d’identité de ce dernier. Suzy, je vous laisse la parole. » >> Suzy, la directrice administrative, responsable du processus : « Voici les chiffres dont je dispose. Nous avons eu 50 envois en nombre sur le semestre. 80 % de ces courriers ont été expédiés dans les 5 jours, 15 % dans les 10 jours et 5 % dans les 20 jours. Le délai moyen des envois est donc de 6,5 jours, alors que l’objectif était de 5 jours. Je pense que le résultat est satisfaisant même s’il n’est pas parfait. » >> Hector, le responsable de la division A : « Nous nous rendons mieux compte grâce à ces chiffres de l’efficacité du service courrier. Avez-vous une idée des raisons pour lesquelles certains courriers sont partis en retard – un sur cinq d’après votre décompte ? » >> Suzy : « Il y a deux raisons principales. La première a été le congé maladie d’un de nos employés qui s’est prolongé pendant deux semaines. Ensuite, nous avons eu un problème avec les listings adressés par certaines divisions qui n’étaient pas conformes à nos modalités de traitement. » >> Bernard, le responsable de la division B : « C’est vrai nous avons dû refaire les listings pour deux envois. Ça a été le cas aussi pour les envois de deux autres divisions. » >> Suzy : « Je propose donc de vous adresser une consigne précise sur la façon dont ces listings doivent être préparés. Ce document complétera la documentation de notre processus. » >> Marcel : « Est-ce que tout le monde est d’accord avec cette solution ? Bien. Pensez-vous que le problème du congé maladie pourrait se reproduire ? » >> Suzy : « Je le crains. Ce personnel souffre de problèmes de santé récurrents. Il a souhaité obtenir une mutation, mais il faudra compter au moins six mois avant que nous lui trouvions un poste qui corresponde à ses compétences. » >> Hector : « Ne peut-on pas prévoir un remplacement ? »

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La revue de processus

>> Suzy : « Nous ne disposons pas des ressources humaines et financières pour cela. Je propose donc que nous revoyions l’objectif légèrement à la baisse et que nous prenions comme objectif 90 % des courriers envoyés dans un délai de 5 jours et 10 % dans les 10 jours. Nous reviendrons à l’objectif initial lorsque cet employé aura été remplacé. » >> Marcel : « Je ne vois pas pour l’instant d’autre solution. Et cet objectif représente déjà un progrès par rapport à la situation actuelle. Est-ce que tout le monde est d’accord ? Bien. Je propose donc de lever la séance. Merci à tous. Rendez-vous dans six mois pour faire un nouveau point. »

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9 La responsabilité du chef d’entreprise

Résumé L’implication du chef d’entreprise est la condition du succès du mana­ gement des processus. Elle se manifeste de façon différente aux trois étapes de l’approche processus : > Lors du lancement, le chef d’entreprise doit comprendre l’approche processus, être déterminé à la mettre en œuvre, fixer les priorités en matière d’amélioration et, le cas échéant, choisir l’équipe processus, c’est-à-dire les responsables de processus et les groupes d’amélioration des processus. > Lors de la phase de conception, le chef d’entreprise effectue les arbitrages et valide les processus optimisés. > Lors de la phase de suivi, il participe à l’évaluation des résultats et décide des actions d’amélioration. À chaque étape, les mesures d’accompagnement appropriées en termes de participation, de formation et de communication sont mises en œuvre.

Le guide du client satisfait

9.1 L’engagement du chef d’entreprise dans la démarche L’engagement de la direction est une des conditions du succès de ce type de démarche. Le FD X 50-17636 spécifie à ce propos : ►►

« Phase de lancement, de conception et de première mise en application. Dans cette phase, la direction joue un rôle majeur d’une part, en mettant en place l’équipe qui est chargée de définir les paramètres du nouveau système de management [c’est-à-dire en particulier la cartographie et la formalisation des processus cibles37] et d’autre part, en impliquant tous les acteurs et en faisant les arbitrages qui peuvent s’avérer nécessaires en matière d’organisation, d’objectifs et de moyens ».

►►

«  Phase d’application récurrente (…) [ce qui correspond notamment à la revue des processus]. Dans cette phase la direction s’appuie sur les résultats mesurés au niveau des processus pour prendre les décisions appropriées (…) ».

9.1.1 La phase de lancement Dans la phase de lancement, le rôle de la direction concerne donc : ►►

La décision de lancement de l’approche processus et (dans une PME) la communication de cette décision aux personnels.

►►

La clarification des objectifs généraux de l’entreprise. Ces orientations guideront le choix des processus prioritaires et des indicateurs des processus38.

►►

La mise en place (dans le cas d’une PME ou d’une TPE de plus de dix personnes environ) d’une structure d’animation de ce projet chargée de définir la cartographie, de proposer une nouvelle conception des processus clés et de piloter ceux-ci.

Cela dit, le chef d’entreprise ne pourra réaliser ces étapes et les suivantes que s’il a compris les principes et les outils de l’approche processus : il faut donc qu’il les acquière, soit pas la formation, soit par la lecture.

36 Outils de management, Management des processus, AFNOR, 2005 37 Nous avons ajouté entre crochet nos commentaires qui précisent le sens de la norme. 38 Pour une présentation détaillée de la méthode d’élaboration des objectifs de l’entreprise, le lecteur pourra consulter dans la même collection l’ouvrage Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi. Voici les modes d’emploi !, AFNOR Éditions, 2009.

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La responsabilité du chef d’entreprise

9.1.2 La phase de conception et de première mise en application Lors de cette phase, la direction : ►►

participe à la définition de la cartographie des processus,

►►

participe à la définition des processus optimisés, des objectifs et des indicateurs de chaque processus (petite structure) ou donne son approbation,

►►

réalise les arbitrages en matière de ressource, d’organisation et d’objectifs,

►►

s’assure de l’implication des acteurs concernés (dans le cas d’une PME).

9.1.3 La phase d’application récurrente Dans cette phase, en s’appuyant sur les résultats de l’écoute externe et de la revue de processus, la direction décide des actions d’amélioration (sur proposition de l’équipe projet dans le cas d’une PME).

9.2 Les mesures d’accompagnement Pour que le processus optimisé soit réellement mis en application, il convient de le faire partager par les collaborateurs. Les approches disponibles à cet effet sont la participation, la formation et la communication.

9.2.1 La participation L’élaboration de la cartographie, l’optimisation des processus stratégiques et la définition des procédures correspondantes associent les acteurs concernés, à savoir : (dans le cas d’une PME/TPE de plus de dix personnes environ) les responsables des fonctions et les personnels concernés, voire certains clients. Cette collaboration est nécessaire pour au moins deux raisons : ►►

Du fait de leur fonction, les acteurs du processus possèdent des infor­ mations précieuses concernant le fonctionnement processus, les 5M, les attentes des clients et les dysfonctionnements éventuels.

►►

Leur association permettra de construire des processus réalistes.

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Le guide du client satisfait

►►

Ces collaborateurs seront les futurs utilisateurs des processus optimisés. Plus tôt ils seront associés à leur élaboration, mieux ils en comprendront le bien-fondé et seront capables de les utiliser dans leur activité quotidienne.

En pratique, la participation des intéressés se réalise au travers de groupes de travail qui, avec les outils d’analyse proposés dans cet ouvrage, se réunissent pour élaborer la cartographie des processus, ainsi que la carte d’identité des processus stratégiques. Les clients peuvent aussi être associés, par le biais d’une enquête de satis­ faction, d’une écoute qualitative de leurs besoins ou même, dans certains cas, par leur participation directe au groupe de travail.

9.2.2 La formation Une fois le processus cible formalisé, il importe que les personnels du processus soient formés à l’approche processus et à la nouvelle procédure. Cette formation, réalisée en interne par le responsable du processus (c’està-dire en général par le responsable de la fonction ou l’entrepreneur) aborde les sujets suivants : ►►

L’origine, la spécificité et l’intérêt de l’approche processus.

►►

Les principes et les méthodes de l’approche processus.

►►

La cartographie des processus.

►►

La carte d’identité des processus.

►►

Les activités des personnels concernés et la façon dont les nouveaux processus les modifient.

9.2.3 La communication Communiquer c’est mettre en commun. Dès le lancement de l’approche processus dans l’entreprise, des actions de communication sont mises en œuvre. Leur importance dépend bien sûr de la taille de l’entreprise. Il s’agit, à la fois, d’informer les personnels de la mise en œuvre de l’approche processus, de focaliser leur attention sur les nouvelles modalités de travail et de prévenir leurs réticences.

 Informer Les principaux thèmes de la communication sont résumés dans le tableau 9.1.

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La responsabilité du chef d’entreprise

Tableau 9.1 Thèmes à aborder lors des actions de communication concernant l’approche processus Phase de lancement et de mise en œuvre –– Qu’est-ce que l’approche processus ? Qui participe et comment ? –– Quelle est la cartographie des processus ? –– Quels sont les processus stratégiques de l’entreprise qui vont être améliorés ? –– Quelles sont les étapes et les responsabilités concernant la phase de lancement et de mise en œuvre ? Phase d’application récurrente –– Quels sont les résultats obtenus ? –– Quelles sont les adaptations réalisées suite à la mise en œuvre (modification de la cartographie, des objectifs, des indicateurs…) ?

Les supports de communication peuvent être variés : comité de direction, réunion de service, assemblée des personnels, note de service, journal d’entreprise, affichage, intranet… Il est bon d’utiliser les moyens inhabituels pour surprendre et captiver les personnels : bande dessinée, jeux, films…

 Rassurer Les réticences proviennent souvent du sentiment d’insécurité que peut susciter cette nouvelle approche. Ce sentiment peut avoir plusieurs facettes : crainte d’être critiqué, d’être perdant, de ne pas se montrer compétent, de ne pas retrouver sa place dans la nouvelle organisation, d’être surchargé de travail, de se confronter à l’inconnu pendant la période de changement… Une partie de ces inquiétudes peut être levée par le plan de communication. C’est surtout dans le face à face, en répondant aux questions que l’on rassure et que l’on crée la confiance. Quelques slogans peuvent aussi être utilisés dans le but de rassurer : ►►

L’amélioration des processus est dans l’intérêt bien compris de chacun : client, personnel, entreprise.

►►

Nous faisons la chasse au défaut, pas au coupable.

►►

La démarche processus vise à réduire la surcharge de travail et non à l’augmenter. Le temps investi dans la reconfiguration des processus sera compensé et au-delà par les gains de temps liés à l’amélioration du fonction­ nement des processus.

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10 Évaluer les bénéfices du management des processus

Résumé L’amélioration des processus est rentable pour l’entreprise à court, moyen et long terme. C’est pour cette raison que les normes internationales de management recommandent cette approche. L’investissement requis en temps, et éventuellement en argent, est largement compensé par les gains d’image et les gains financiers réalisés par la fidélisation et/ou l’acquisition de nouveaux clients et par la réalisation d’économies. Pour aller plus loin dans l’efficience de ses processus, l’entrepreneur peut, grâce aux cinq niveaux de maturité des processus, se définir un chemin à parcourir vers l’excellence. Il peut également chercher à utiliser les outils du « Lean Management ».

Le guide du client satisfait

10.1 Les gains réalisés grâce au management des processus Le management des processus (définition du processus optimal, mise en œuvre, suivi des écarts et amélioration continue) permet, à la fois, une meilleure satisfaction des clients (l’efficacité), mais aussi des économies par la réduction des gaspillages (l’efficience). Ces gaspillages sont pour l’essentiel les frais encourus lorsque le produit ou le service ne satisfait pas les exigences avant ou après avoir quitté l’entreprise. Une estimation grossière de ces coûts (par exemple, rebuts, re-travail, reprises de ce qui n’a pas été bien fait la première fois, traitement des réclamations, perte de clientèle…) les situerait autour de 30 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est considérable ! Cela mérite donc toute l’attention de l’entrepreneur.

10.1.1 Le calcul coût/bénéfice de l’approche processus Le but de l’approche processus est donc de mieux satisfaire le client du processus, tout en réduisant les coûts inutiles. C’est une approche gagnante, aussi bien pour l’entrepreneur que pour les clients du processus ou pour les personnels qui pâtissent des dysfonctionnements. Cela dit, pour se réaliser, elle demande un investissement en temps et parfois en argent. La question se pose donc de bien dimensionner l’investissement par rapport aux gains espérés. Or, si les dépenses sont toujours bien connues, les économies attendues des processus optimisés sont plus difficiles à mesurer. Dans les paragraphes suivants, nous essaierons donc de cerner le type de dépenses et de recettes qu’implique l’approche processus et de proposer une approche du calcul de la rentabilité de l’investissement dans la phase d’amélioration des processus.

10.1.2 L’investissement à réaliser Pour obtenir des processus efficaces, l’entrepreneur doit donc investir du temps et réaliser quelques dépenses.

 Investir du temps Concernant la cartographie des processus, elle comporte beaucoup d’aspects communs à l’ensemble des entreprises. Elle peut donc être réalisée en deux ou trois séances de travail, en incluant la hiérarchisation des processus.

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Évaluer les bénéfices du management des processus

Pour l’optimisation d’un processus, pour une PME, il faut compter environ deux ou trois réunions avec les personnels concernés pour formaliser et documenter un processus de travail. Dans le cas d’une TPE, l’entrepreneur peut, en environ trois heures, réaliser ce travail de formalisation.

 Réaliser quelques dépenses L’expérience montre que la majorité des problèmes qui affectent l’efficacité des processus est liée à un manque d’organisation (le M de Méthode). Dans la majorité des cas, les solutions ne coûtent donc rien (clarification des exigences, définition d’indicateurs, élaboration d’une procédure…), sinon du temps passé pour la réflexion et la mise en œuvre de solutions adaptées. Mais il peut arriver, aussi, que des problèmes apparaissent au niveau des matériels, de la matière ou du milieu (conditions de travail) : dans ce cas, un investissement financier sera nécessaire. Enfin, les problèmes liés à la main d’œuvre (les personnels) renvoient généralement à des questions de management (motivation) ou d’organisation (fiche de poste…). Mais ils peuvent aussi concerner le manque de personnel, la rémunération insuffisante de ceux-ci ou le défaut de compétences : dans ces derniers cas, un investissement financier devra être réalisé (recrutement ou formation). Dans tous les cas, si un investissement financier ou en temps doit être fait, celui-ci doit être proportionné au gain à obtenir. Pour ne pas surcharger un emploi du temps déjà bien rempli et ménager ses ressources financières, il convient donc de mettre en place l’approche processus, en commençant par les processus stratégiques (les plus importants39), puis les processus importants, enfin les moins importants. Rappelons que les processus prioritaires sont ceux dont la contribution aux résultats financiers et aux autres objectifs stratégiques de l’entreprise est décisive et qui, en raison des dysfonctionnements qu’ils comportent, peuvent être à l’origine de pertes significatives pour celle-ci.

39 La méthode de hiérarchisation des processus a été décrite au chapitre 4.

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Le guide du client satisfait

10.1.3 Les gains attendus de l’approche processus Ces gains proviennent, pour l’essentiel, des profits obtenus par la fidélisation et l’arrivée de nouveaux clients ou des économies réalisées du fait de la réduction des dysfonctionnements.

•• Exemple : Pour être concret, imaginons, pour une entreprise, le coût de la perte d’un gros client causée par une mauvaise organisation de ses processus de travail. La perte subie représente le chiffre d’affaires actuel et futur généré par ce client. Si ce client représentait 20 % du chiffre d’affaires, cela signifie que la perte évaluée sur 5 ans représente près d’une année de chiffre d’affaires de l’entreprise ! Les entreprises modernes utilisent donc les outils présentés dans cet ouvrage, ainsi que d’autres que nous évoquerons succinctement plus loin. L’approche processus leur a permis d’atteindre trois types de résultats : ►►

Une meilleure image : il est habituel de dire qu’un client satisfait en parlera en moyenne à trois personnes quand un client mécontent en parlera à dix personnes. Les entreprises disposant de processus de travail maîtrisés se construisent une réputation de fiabilité et de qualité.

►►

Des résultats prévisibles : face aux aléas du marché, le management des processus offre, aux entreprises, une méthode éprouvée pour améliorer la prévisibilité des résultats par la surveillance des processus prioritaires.

►►

Un abaissement de leurs coûts et une augmentation de leurs recettes : ▼▼

Comme nous l’avons vu plus haut, un client mécontent coûte à l’entreprise de l’argent en traitement de plainte, réclamation, conten­ tieux et en remboursement ou en remplacement des produits et/ou services défectueux. De plus, il risque de déserter l’entreprise ; ce qui représenterait, pour elle, une perte égale au chiffre d’affaires présent et futur de ce client.

▼▼

La mauvaise organisation d’un processus et entre processus se traduit par des surcoûts (travail qu’il faut refaire, tensions et conflits, manque à gagner…) qu’une organisation maîtrisée des processus permet de réduire.

Les entreprises utilisant l’approche processus ont donc des produits moins coûteux, de meilleure qualité (moins de défauts) et plus fiables. Disposant de clients satisfaits et de produits moins coûteux, elles se mettent ainsi en position de devenir les leaders sur leur marché.

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Évaluer les bénéfices du management des processus

10.1.4 La rentabilité de l’approche processus en mode de fonctionnement récurrent Une fois l’investissement de départ réalisé et les processus optimisés mis en œuvre, les gains liés à l’amélioration continue peuvent être suivis de façon précise. Les tableaux suivants indiquent une approche permettant le faire, en s’attachant successivement aux résultats clients, aux résultats fournisseurs et aux résultats internes du processus. Si nous considérons la partie « client » du processus optimisé, nous aurons la séquence d’amélioration suivante (cf. tableau 10.1). Tableau 10.1  Calcul de la rentabilité des actions d’amélioration Segment « client » du processus Éléments de sortie (produits)

Clients

Exigences

Non-conformités externes

Cause

Actions

Gain

Les colonnes grisées matérialisent le segment client tel qu’il figure dans la carte d’identité du processus. Les non-conformités externes sont les pro­ blèmes liés au non-respect des exigences des clients. Ces problèmes font l’objet d’une l’analyse des causes, puis d’actions d’amélioration visant à supprimer les causes de dysfonctionnements. Enfin, les gains représentent la différence entre les recettes/économies attendues et le coût des actions d’amélioration. Si nousconsidérons à présent les résultats internes, la séquence sera la suivante (cf. tableau 10.2). Tableau 10.2 Calcul de la rentabilité des actions d’amélioration Processus interne Étapes du processus (activités)

Ressources (5M)

Indicateurs et cibles

Écarts

Cause

Actions

Gain

Les colonnes grisées matérialisent le cœur du processus tel qu’il figure dans la carte d’identité du processus. Dans les colonnes de droite figureront l’analyse systématique des causes des écarts entre le processus formalisé et sa mise en œuvre, l’analyse des causes, les actions d’amélioration et les gains. Si nous considérons, enfin, le segment relatif au fournisseur, la séquence sera la suivante (cf. tableau 10.3). Tableau 10.3 Calcul de la rentabilité des actions d’amélioration Segment « fournisseur » du processus Élément d’entrée

Fournisseur

Exigences Indicateurs Cibles

Nonconformités

Cause

Actions

Gain

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Le guide du client satisfait

Les colonnes grisées matérialisent le segment fournisseur tel qu’il figure dans la carte d’identité du processus. Dans les colonnes de droite figureront les non-conformités, l’analyse des causes, les actions d’amélioration et les gains. Les actions d’amélioration peuvent donc faire l’objet d’une analyse coût/ bénéfice. Le gain calculé représente la différence entre l’économie ou les recettes attendues et le coût de l’action d’amélioration. Il s’agit parfois d’estimations, mais une estimation est préférable à une absence de données. Elle permet de mieux justifier certains investissements nécessaires. Lors de la revue de processus, la somme des gains est effectuée.

•• Exemple : Processus « Gérer les achats » d’une entreprise informatique >> Denis le directeur : « Nous sommes réunis pour la revue de processus annuelle. Paul, peux-tu nous présenter la carte d’identité de ce processus ? » >> Paul : « Elle vous est présentée dans le tableau 10.4. » Tableau 10.4 Entreprise informatique : carte d’identité du processus « Gérer les achats » Entreprise Dubois

Date d’application : Revue du 01/10/2011

Version 1 Processus « Gérer les achats »

(1)

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Responsable : Paul

Type : Support

Interfaces : Processus aval « Réaliser le produit » – Exigences : délais, qualité

Clients : Unités

Exigences des clients Qualité

Chef d’entreprise

Délai Coûts

Indicateurs et objectifs Qualité : sondage clients/ 100 % livraisons conformes Délai : 0 livraison hors délais Coûts : moins 10 %

Fournisseur : Aucun

Exigences du fournisseur Sans objet

Indicateurs et objectifs : Sans objet

Données d’entrée : Transmission des besoins d’achat

Séquence des activités : cf. le logigramme(1)

Données de sortie : Livraisons conformes en qualité, délais et coût global

Risque : Personnel indisponible

Actions préventives : Procédure spéciale

Mode de management : Revue de processus (3/an)

Documentation : Carte d’identité Logigramme Procédure spéciale

Enregistrements : PQP 12 DP 12 01 DP 12 02

Cf. le logigramme du processus « Gérer les achats » de l’entreprise informatique au chapitre 6.

Évaluer les bénéfices du management des processus

Douze est supposé être le numéro du processus « Gérer les achats ». 01, 02 sont les numéros de classement des documents rattachés au processus 12. >> Denis, le directeur : « Avons-nous tenu nos objectifs ? » >> Paul, le responsable du processus « Gérer les achats » : « Oui, sauf au niveau de la qualité. Nous avons eu une augmentation des produits livrés non conformes. » >> Denis : « Avons-nous pu nous faire rembourser ces produits non conformes ? ». >> Paul : « Pas tous. Nous avons encore des contentieux avec deux fournisseurs pour une somme de 20 000 € » >> Denis : « Et combien avons-nous économisé sur le coût des achats ? ». >> Paul : « 40 000 € pour l’ensemble des achats. C’était la cible que nous avions retenue. » >> Denis : « Bien. Essayons de calculer la rentabilité de notre approche processus. » >> Paul : « C’est simple : nous avons gagné 40 000 € et risquons de perdre 20 000 €. Dans le pire des cas, nous aurons gagné cette année 20 000 €. » >> Pierre, le responsable de l’unité D : « En toute rigueur, tu devrais ajouter le temps passé à élaborer les solutions. » >> Paul : « Tu as raison. Pour nous tous, y compris les revues de processus, une trentaine d’heures à 50 € de l’heure en moyenne, soit 1 500 €. En pratique, cela n’a pas coûté à l’entreprise réellement : ces heures s’inscrivent dans notre plan de charge quotidien. » >> Denis : « Très bien. Que devons-nous faire à l’avenir pour éviter ces contentieux ? » >> Paul : « Je vous ai préparé un petit récapitulatif dans le tableau 10.5. » Tableau 10.5 Entreprise informatique : rentabilité du processus « Gérer les achats » Le point de vue du client externe Éléments de sortie (produits) Livraison de produits

Clients

Exigences

Unités

Qualité Délai

Direction

Coût

Nonconformité Contentieux 20 000 €

Cause

Actions

Contrat d’achat peu précis

Consulter avocat (2 000 €)

Gain attendu 18 000 €

Modifier le contrat type

>> Denis : « Nous pouvons donc estimer qu’à l’avenir, cette action d’amélioration nous fera gagner 18 000 €, en nous permettant de prévenir de futurs contentieux. Je donne donc mon accord pour la consultation d’un avocat. En résumé, cette année nous avons économisé 20 000 € (18 500 € en toute rigueur, si je compte le temps passé) et nous espérons économiser 18 000 € l’an prochain. Bravo à tous ! Bien entendu, le moment venu, il faudra penser à récompenser l’ensemble des personnels qui nous a permis d’obtenir ce type de résultat. Y a-t-il d’autres points à voir concernant ce processus ? »

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Le guide du client satisfait

>> Paul : « Oui, nous devons actualiser la carte d’identité sur deux points. Nous devons décider des objectifs de ce processus pour l’an prochain, et nous devons également vérifier si de nouveaux risques sont apparus. » >> Pierre : « Je propose que nous maintenions les objectifs de qualité et de délai. Dans ce dernier domaine, en cas d’absence, la procédure spéciale s’est montrée efficace. Il y a lieu de la conserver. En revanche, je ne suis pas certain que l’on puisse abaisser à nouveau le coût des achats. Stabiliser le processus l’an prochain me paraît être la priorité. » >> Paul : « Je partage ton avis. Par ailleurs, avez-vous identifié de nouveaux risques ? Apparemment non. » >> Denis : « Personnellement, je souhaite également m’assurer que ce processus est stabilisé autour des résultats obtenus cette année. Nous modifions donc l’objectif concernant les achats : le résultat devra être le même que cette année (et non à nouveau en baisse de 10 %). S’il n’y a pas d’avis contraire, je clos ce sujet et nous passons au processus suivant. Paul, tu penseras à actualiser la carte d’identité du processus et à la mettre en ligne. »

10.2 En route vers l’excellence 10.2.1 L’évaluation de la maturité des processus La notion de maturité des processus va aider l’entrepreneur à guider sa progression en matière d’amélioration des processus. On distingue habituel­ lement cinq niveaux de maturité des processus40.

Niveau 1 – Fonctionnement de base C’est le niveau initial avant qu’aucune action d’amélioration ne soit engagée : les procédures ne sont pas écrites, aucun indicateur ne permet de mesurer l’efficacité des processus, les interfaces ne sont pas identifiées, les compé­ tences nécessaires pour les postes de travail ne sont pas systématiquement définies, il n’y a pas d’évaluation des risques et les améliorations se réalisent ponctuellement sur la base de la bonne volonté. Le fonctionnement du processus est essentiellement informel. En conséquence, il n’est pas stable. Les risques clients sont importants et les ressources sont mal employées. 40 Ce paragraphe est inspiré du FD X 50-176, Outils de management, Management des processus, AFNOR 2005. Ce fascicule de documentation fait référence à l’ouvrage de Michel Cattan, Nathalie Idrissi et Patrick Knockaert, Maîtriser les processus de l’entreprise. Guide opérationnel, Éditions d’Organisation, 5e édition, 2006.

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Évaluer les bénéfices du management des processus

Niveau 2 – Processus défini Des procédures sont écrites, des indicateurs sont identifiés, l’analyse des risques est réalisée, un plan d’actions d’amélioration est formalisé, les interfaces sont coordonnées et les compétences nécessaires sont définies au sein des processus. C’est la première étape du management des processus. Les principaux outils sont formalisés et mis en place : le système peut donc être transmis (en cas d’absence, de maladie, de départ des personnels…), mais il est encore peu suivi. À ce stade, le bénéfice des améliorations se fait déjà sentir par la clarification et la transparence apportées dans le processus. C’est la phase de première mise en œuvre.

Niveau 3 – Processus maîtrisé Les procédures sont appliquées, les indicateurs servent d’alerte et permettent le pilotage du processus, le plan d’action est suivi, les risques sont maîtrisés, il n’y a pas de dysfonctionnements majeurs constatés, les compétences sont évaluées. À ce stade, les gains réalisés deviennent significatifs : fidélisation des clients, prévention des défauts, réduction des coûts inutiles et du manque à gagner.

Niveau 4 – Processus optimisé Les procédures sont améliorées sur une base régulière, les indicateurs sont revus et modifiés en cas d’évolution des exigences du client, l’efficacité des plans d’action est démontrée, la gestion des interfaces est revue régulièrement avec les clients et les fournisseurs, l’analyse des risques est intégrée et mise à jour régulièrement, la polyvalence des personnels est développée. C’est ce niveau de maîtrise qui est généralement requis pour la certification ISO 9001. L’entrepreneur a stabilisé ses processus et les améliore sur une base régulière. Ceux-ci ne lui causent pratiquement plus de soucis. Les gains d’efficience sont désormais importants.

Niveau 5 – Excellence Les données sont intégrées dans un système informatisé (informatique décisionnelle), les indicateurs ont démontré leur efficacité, les personnels participent et sont impliqués, les informations sont partagées en temps réel grâce à un système informatique convivial, l’entreprise évalue le niveau

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Le guide du client satisfait

de maturité de ses processus par rapport à ses pairs (Prix qualité de type EFQM41), la gestion des compétences est couplée à la gestion des carrières. Des méthodes avancées d’amélioration des processus sont mises en œuvre, comme le « Lean Management » (cf. § 10.2.2 pour une définition de cette approche). Si on se réfère à la hiérarchie des processus introduite au chapitre 3 de cet ouvrage : ►►

Le niveau de maturité 2 convient aux processus jugés « moins importants » par l’entreprise.

►►

Le niveau 3 convient aux processus évalués comme « importants ».

►►

Le niveau 4 s’applique aux processus jugés « très importants » (prioritaires car stratégiques). Cela dit, ce niveau est généralement requis pour l’ensemble des processus d’une entreprise qui a des clients très exigeants (entreprise sous-traitante d’un grand groupe, par exemple), qui souhaitent se faire certifier, qui veut se développer à l’export ou qui réalise des produits de haut de gamme.

►►

Enfin, l’étape 5 correspond aux entrepreneurs qui, dans leur stratégie, ont choisi d’être la référence (les leaders) sur leur marché. Ce stade va au-delà des exigences de la certification : il correspond à la recherche systématique d’efficacité et d’efficience par la réduction méthodique des gaspillages.

10.2.2 Le Lean Management Les outils de maîtrise et d’amélioration des processus présentés dans cet ouvrage apportent un maximum de valeur ajouté au client pour un coût réduit. Les processus étant ainsi stabilisés et optimisés, il devient possible d’aller plus loin dans l’amélioration de l’efficacité (le niveau de satisfaction des exigences) et de l’efficience (le rapport résultat/ressources). Certaines méthodes comme le « Lean Management42 » sont conçues dans ce but. Nous ne les développerons pas dans cet ouvrage qui vise uniquement à conduire le lecteur aux niveaux 3 ou 4 de la maturité de ses processus les 41 Le prix de l’European Foundation for Quality Management permet aux meilleures entreprises européennes de se comparer du point de vue de l’efficacité de leur management. Les TPE et les PME peuvent concourir dans leurs catégories. Les détails sur ce prix sont donnés sur le site http://www.efqm.org/en. 42 Expression que l’on traduit habituellement par management « minceur ». Ce mode de management vise à concevoir et à améliorer les processus pour qu’ils soient à la fois robustes et sveltes.

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Évaluer les bénéfices du management des processus

plus importants. Cela dit, cette approche peut être utile à ceux qui veulent aller plus loin dans l’excellence. Nous la présentons donc succinctement. Le Lean Management est une méthode qui s’applique essentiellement aux processus de réalisation (production) qu’il s’agisse de services ou de produits. Il permet de faire de façon systématique la chasse à deux types de défauts, générateurs de non-conformités et de surcoûts : les gaspillages et les surcharges de travail.

 Les gaspillages Est considéré comme gaspillage tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client, au regard des exigences identifiées. Les sources potentielles de gaspillages au sein du processus sont au nombre de huit (dont certaines ont déjà été rencontrées). Ce sont autant d’astuces pour parvenir à faire des économies et à réaliser des gains : ►►

Les défauts : ce sont les produits ou les services non conformes aux exigences du client, et de façon générale, tout ce qui, dans le processus, n’est pas bien fait la première fois et qu’il faut refaire.

►►

Les temps d’attente : ce sont les périodes pendant lesquels les personnels ou les machines sont immobilisés dans l’attente d’informations ou d’instructions. Au final, ils se traduisent par une augmentation des délais de réalisation de la prestation, ainsi que par des coûts de main d’œuvre et d’immobilisation.

•• Exemple : Dans un garage traitant environ une trentaine de voitures par jour, l’application de l’approche processus a permis d’estimer les économies possibles sur les seuls temps d’attente à 100 000 € par an. ►►

Les stocks  : ce sont les stocks en quantité excessive qui coûtent en capital et en frais d’immobilisation. Le slogan « zéro stock » signifie en réalité que l’entreprise conserve le minimum de stock nécessaire à la réalisation du travail courant et optimise l’approvisionnement en fonction des besoins du processus de production.

►►

Les déplacements : les transports et les déplacements d’un point à un autre sont à réduire autant que possible, car ils prennent du temps et consomment de l’énergie.

►►

La surproduction : il faut éviter une offre excédentaire qui coûte en temps passé, en matière consommée et en immobilisations. L’idéal est de travailler à flux tendu, c’est-à-dire d’engager le travail au fur et à mesure des commandes.

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Le guide du client satisfait

►►

Les mouvements : il faut éviter aux personnels les mouvements inutiles. Par exemple, sur la table de travail de l’ouvrier, les outils sont rangés de façon méthodique et ergonomique pour que celui-ci puisse y accéder sans mouvements ou déplacements inutiles. Dans l’armoire de l’assistante, les dossiers sont classés par couleur et facilement reconnaissables. Il s’agit, à la fois, de rendre le poste de travail plus convivial et plus sûr (l’usage des couleurs et du contrôle visuel permet aussi à l’ouvrier d’éviter les manœuvres dangereuses) tout en économisant le temps de travail du personnel.

►►

La surqualité et les ressources en excès : il s’agit d’un travail qui ne correspond pas aux exigences du client ou de ressources dans le processus qui excèdent les besoins.

►►

L’utilisation inadéquate des compétences : le personnel est surqualifié ou sous-qualifié par rapport aux tâches à accomplir.

D’autres sources de gaspillage peuvent être mentionnées : ►►

Les pannes de matériel qui immobilisent la production : elles seront réduites grâce à la maintenance préventive.

►►

La surconsommation de papier : les nouvelles technologies permettent de réduire de façon importante l’usage du papier.

 Les surcharges de travail L’effort de réduction des coûts inutiles doit s’accompagner d’une attention portée aux surcharges de travail, de façon à prévenir des situations qui risquent de nuire à la santé des personnels et de déséquilibrer le processus. Le Lean Management va donc déployer des outils permettant d’identifier les sources de gaspillages ou de surcharge et concevoir un processus de production « svelte », afin de les réduire autant que possible43. La réduction des gaspillages et des surcharges de travail n’est pas seulement nécessaire du point de vue de l’efficacité et de l’efficience Elle doit permettre d’améliorer la sérénité au travail des personnels et du chef d’entreprise.

43 Pour plus de détails sur le Lean Management, le lecteur pourra se reporter aux ouvrages suivants : Manager sans gaspillage. L’approche Lean du management, Cédric Stien, AFNOR Éditions, 2011 et Le Lean management dans les services. Méthode d’excellence opérationnelle, Thierry Castagné, AFNOR Éditions, 2012.

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Conclusion générale Le succès international du management des processus dans les entreprises de toute taille provient de la frustration engendrée par les dysfonction­ nements répétés que provoquent les approches traditionnelles de la gestion, cloisonnées par fonction et négligeant la dimension transversale de l’organisation tournée vers le client. En découle la volonté de mieux organiser l’entreprise, au profit de l’ensemble des parties concernées et, en premier lieu, du client qui la fait vivre. L’approche processus se fonde donc sur une vision globale de l’entreprise et établit des liens clairs et formalisés entre les fonctions spécialisées au bénéfice du client. Les outils de l’approche processus – cartographie et hiérarchisation des processus, logigramme, analyse des risques et carte d’identité des processus – constituent un tout cohérent qui se rattache à la politique générale de l’entreprise. La mise en œuvre de ces outils permet de constater très vite, puis de façon durable, leurs effets positifs en termes de satisfaction client, de gain financier et de sérénité au travail. L’originalité de cette approche tient à cette visée mutuellement bénéfique et à son caractère participatif. Pour porter ses fruits, elle demande l’implication et la persévérance du chef d’entreprise et de ses collaborateurs.

Bibliographie et sitographie

� Normes NF EN ISO 9000 Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, octobre 2005. NF EN ISO 9001 Système de management de la qualité – Exigences, novembre 2008. NF EN ISO 9004 Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité, décembre 2009. FD X 50-176, Outils de management – Management des processus, octobre 2005. Guide sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de management, Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3, octobre 2008.

 Ouvrages pour aller plus loin… Beckford John, Quality: A critical introduction, Routledge, 2009. Castagné Thierry, Le Lean management dans les services. Méthode d’excel­ lence opérationnelle, AFNOR Éditions, 2012.

Le guide du client satisfait

Cattan Michel, Idrissi Nathalie, Knockaert Patrick, Maîtriser les processus de l’entreprise. Guide opérationnel, 5e édition, Éditions d’Organisation, 2006. Liker Jeffrey, The Toyota Way, Mc Graw Hill, 2004. Stien Cédric, Manager sans gaspillage. L’approche Lean du management, AFNOR Éditions, 2011

 Sites Larousse : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/processus/64066 Quality on Line : http://www.qualiteonline.com EFQM : http://www.efqm.org/en

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Glossaire Les termes utilisés dans cet ouvrage reçoivent une définition précise dans la norme ISO 9000:200544. Amélioration continue  : «  Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences ». Client : « Organisme ou personne qui reçoit un produit ». Le client peut être interne ou externe à l’organisme. Efficacité  : «  Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés ». Efficience : « Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ». Exigence : « Besoin ou attente formulé, habituellement implicites, ou imposés ». Non-conformité : « Non-satisfaction d’une exigence ». Partie intéressée : « Personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme ». Procédure : « Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ». Processus : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». 44 Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité, Principes généraux et vocabulaire, AFNOR, 2005.

Le guide du client satisfait

Processus cible ou processus optimisé  : C’est le modèle optimal de fonctionnement du processus résultant de l’analyse client-fournisseur, de l’analyse des risques et de la clarification des étapes de réalisation des activités. Lors de la revue de processus, le fonctionnement effectif du processus et ses résultats sont comparés au processus cible pour en déduire des actions d’amélioration. Revue : « Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis. La revue peut également inclure la détermination de l’efficience ». Satisfaction du client : « Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences ». Traçabilité : « Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’empla­ cement de ce qui est examiné ».

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Collection Les titres disponibles Améliorer votre efficacité  Gilles Barouch Réf. : 346 52 22

Optimisez vos achats  Oihab Allal-Chérif et Rémi Plantey Réf. : 346 53 01

Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi  Gilles Barouch Réf. : 346 52 23

Optimiser la relation avec son banquier  Armand Bajard et Vincent Maymo Réf. : 346 53 30

Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute  Gilles Barouch Réf. : 346 52 24 Booster la performance de son entreprise  Gilles Barouch Réf. : 346 52 25

Réussir son marché à l’export  Jacques-Olivier Pesme Réf. : 346 53 49 Gérer un projet efficacement  Patrick Bonnin et Tatiana Bouzdine-Chameeva Réf. : 346 53 59

Motiver les salariés  Christophe Estay et Brigitte Bouillerce Réf. : 346 52 79 Connaître son marché Grâce à Internet !  Cécile Fonrouge et Stéphanie Petzold Réf. : 346 52 83 Personnalisez l’intelligence économique  Claude Delesse Réf. : 346 52 88

En partenariat avec BEM Bordeaux Management School et les Éditions Livres à Vivre

G. Barouch

Gilles Barouch

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Le guide du client satisfait

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Le management des processus pas à pas

Entrepreneurs, artisans, chefs d’entreprise, vous êtes en permanence tendus vers l’objectif final de « produire au moindre coût, tout en satisfaisant vos clients ». Cet ouvrage vous livre les clés de cette potion magique ! Par le biais du management des processus, vous apprendrez à réaliser des prestations d’excellente qualité à moindres frais.

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www.afnor.org/editions

Le guide du client satisfait

Parce que le management de processus, c’est la clé d’un client satisfait ! Et qu’un client satisfait est un client fidèle qui en parlera au moins à trois autres futurs clients. C’est à vous de jouer !

ISBN AFNOR : 978-2-12-465392-8 ISBN Éditions Livres à Vivre : 978-2-918935-04-9

Le guide t i a f s i t a s t du clien pas

sà a p s u s s e c o r p s e d Le management

L’auteur, Gilles Barouch, expert en management de la qualité, vous accompagne étape par étape vers le management des processus. Découvrez tous les outils mis à votre disposition dans ce livre (cartographie, hiérarchisation des processus, logigramme, analyse des risques et carte d’identité des processus).

Gilles Barouch est Professeur senior en Management par la Qualité au département Management des Opérations et Systèmes d’Information de BEM Bordeaux Management School où il enseigne notamment le management des processus. Il est également directeur d’un cabinet conseil en management, spécialisé dans l’amélioration des performances. Il a accompagné la mise en place du management des processus dans différents organismes publics et privés et a souhaité mettre cette expertise au service de la pérennité de la petite entreprise, de son développement et de l’optimisation de ses ressources.

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