Las 22 leyes inmutables del marketing

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Las 22 leyes inmutables del marketing

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Con base en una experiencia de más de 40 años en el marketing, Ries & Trout, autores de los best-sellers, Posicionamiento, La guerra de la mercadotecnia y Market­ ing de abajo hacia arriba (La revolución del marketing), han descubierto las reglas

que rigen el m undo del marketing. Combinando un panorama histórico y una perspectiva del futuro, los autores han logrado reunir 22 excelentes he­ rramientas e innovadoras técnicas para el marketing internacional. Los ejemplos de la vida real, las sugerencias tan valiosas y los instintos tan penetrantes de estos consultores de fama mundial son nada menos que leyes que permitirán a las compañías prosperarpero cuya violación las condenará al fracaso. Los autores analizan las campañas dé marketing que han tenido éxito y las que no han dado resultado: describen con detalle las razones por las cuales algunas compañías se han convertido en gigantes corporativos y se han distinguido de las otras, y explican por qué algunas ideas nunca han correspondido a las expec­ tativas y ofrecen al mismo tiempo sus ideas sobre lo que hubiera dado mejor resultado. Ries y Trout con ideas poco convencio­ nales pero francas ofrecen recomen­ daciones que en ocasiones se oponen a las más comunes pero no siempre exi­ tosas. Algunos ejemplos son: (continúa e n la solapa posterior)

Las 22 leyes inmutables del marketing V ió lela s a su p rop io ries g o

Las 22 leyes inmutables del marketing V iólelas a su prop io riesgo

Al Ríes y J ack T ro u t

M cGRAW -HILL M É X IC O • B U E N O S A IR E S • C A R A C A S • G U A T E M A L A « L IS B O A • M A D R ID • N U E V A YO RK P A N A M Á • S A N J U A N • S A N T A F É D E B O G O T Á •' S A N T IA G O • S A O P A U L O AU C KLAN • H A M B U R G O • LO N D R E S • M IL Á N • M O N TR EAL * N U E V A D E LH I • PARÍS

SAN F R A N C IS C O • SIN G A PU R • ST. LO U IS • S lD N E Y • TO KIO • TO R O N TO

Gerente d e p ro du cto : Alexis H errería Valero Supervisor de edición: Eduardo M endoza Tello Supervisor de producción: A lberto Alvarez Ramos

LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING P rohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier m edio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1993, respecto a la prim era edición en español por M cGRAW -HILL INTERAMERICANA DE M ÉXICO, S.A. de C.V. A tlacom ulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto, 53500 N aucalpan de Juárez, Edo. de México M iem bro de la C ám ara N acional d e la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890 ISBN 970-10-403-5

Traducido de la prim era edición en inglés de THE IN M U TABLE LAWS O F MARKETING C opyright © MCMXCIII, by H arperC ollins Publishers, Inc. ISBN 0-88730-592-X 1234567890

PE-93

Im p re so en C o lo m b ia

S e im p rim ie ro n 1 .1 0 0 e je m p la re s Im p re s o r: E d ito ria l K im p re s L td a . S a n ta fé d e B o g o tá - C o lo m b ia N o v ie m b re d e 1999

9087654123 P rin te d in C o lo m b ia

Las 22 leyes inmutables del marketing

Versión española:

R aú l P e ra lb a y R a ú l G onzález d e l R ío T r a d u c c ió n y a d a p ta c ió n té c n ic a

R aú l P e ra lb a y R a ú l G onzález del R ío S W A P , S .A . C o n s u ltin g I n te r n a c io n a l M a d r i d - B u e n o s A ire s (A s o c ia d o s d e T R O U T & R I E S )

Versión latinoamericana:

E d u a rd o M ira n d a L eñ ero

D e d ic a d o a la elim in ación d e m itos y c o n c e p to s e rró n e o s en e l p ro c e s o d e m arketing

Contenido

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

I n tr o d u c c ió n L a ley del lid e ra z g o L a ley d e la c a te g o r ía L a ley d e la m e n t e L a ley d e la p e rc e p c ió n L a ley d e la c o n c e n tra c ió n L a ley d e la e x c lu siv id a d L a ley d e l a e sca le ra L a ley d j la d u a li d a d L a ley d e lo o p u e s to L a ley d e la div isión L a ley d e la p e rs p e c tiv a L a ley d e la e x te n sió n d e lín e a L a ley d e l sacrificio L a ley d e los a tr ib u t o s L a ley d e la s in c e rid a d L a ley d e l a s in g u la r id a d L a ley d e lo im p re d e c ib le L a ley del éxito L a ley del fra c a so L a ley d e l a n o t a se n sa c io n a lista L a ley d e la a c e lerac ió n L a ley d e los re c u rs o s A d v e r te n c ia ín d ic e IX

xi 1 11 17 23 33 43 49 57 65 73 81 89 99 109 115 121 129 137 145 151 159 165 173 177

Introducción

Se h a n m algastado miles de millones de dólares en progra­ m as de m arketing que no podrían funcionar, a pesar de lo ingeniosos o brillantes que puedan haber sido. O por gran­ des que hayan sido los presupuestos. M uchos gerentes suponen que u n program a de m arket­ ing bien diseñado, bien ejecutado y bien financiado debe funcionar. No es necesariam ente así. Sólo hay que fijarse en G eneral M otors, IB M y Sears R oebuck p ara encontrar ejemplos. Las herram ientas y técnicas utilizadas p o r Sears puede que hayan sido las correctas, a veces incluso espectacu­ lares. Y los gerentes responsables de los programas de Gene­ ral M otors los mejores y los m ás inteligentes. N orm alm en­ te, la gente m ejor y m ás brillante h a sido tradionalinente atraída p o r las em presas m ás grandes y poderosas, como G eneral M otors e IB M . Pero los program as en sí mismos estaban basados en supuestos con grietas im portantes. C uando le preguntaron a Jo h n K enneth G albraith cuál creía que era la percepción de los americanos respecto a las gigantescas corporaciones del país, dijo que temíam os al

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poder corporativo. ¡Hoy, tememos la incom petencia cor­ porativa! T odas las empresas tienen dificultades. Especialmente las grandes empresas. G eneral M otors es u n buen ejem ­ plo. D u ran te la década pasada h a pagado un precio terri­ ble p o r destruir la identidad de sus m arcas. (Les pusieron precios similares y adem ás fabricaron modelos demasiado parecidos.) Se evaporaron diez puntos de su cuota de m er­ cado, lo que se traduce en unos 10 000 millones de dólares al año en cifra de ventas. El problem a de G M no e ra un problem a de competitividad, aunque la com petencia aum entó. Tam poco era un problem a de calidad, aunque obviam ente G M no estaba sum inistrando prim era calidad. Era, m uy claram ente, un problem a de m arketing. H oy, cuando u n a em presa comete u n error, oye rápida­ m ente pisadas a su espalda. Es la com petencia que se esca­ pa con su negocio. P a ra recuperarlo, tiene que esperar a que otras com etan errores y después ver cómo aprovechar­ se de la situación. Así, ¿cómo hace p ara no ser el prim ero en equivocarse? L a respuesta es fácil, asegurarse de que sus program as estén en sintonía con las leyes del m arketing. (Aunque he­ mos definido nuestras ideas y conceptos bajo la pancarta del “ m arketing” , le serán útiles independientem ente de su posición en u n a em presa y del producto o servicio que su organización venda). ¿Cuáles son estas leyes del marketing? ¿Y quién las bajó del M onte Sinaí en un juego de tablas de piedra? t •

X ll

IN T R O D U C C IÓ N

Las leyes fundam entales del m arketing son las descritas en este libro. ¿Pero quién dice eso? ¿Cóm o h an descubierto dos tipos de C onnecticut lo que tantos otros han pasado p o r alto? Al fin y al cabo hay m uchos expertos y académicos de m arket­ ing. ¿Por qué h an pasado p o r alto lo que a nosotros nos pa­ rece tan obvio? La respuesta es simple. Q ue sepamos, casi nadie está dispuesto a adm itir que en el m arketing hay leyes. M ucho menos que sean inm utables. En la naturaleza hay leyes, ¿por qué no va a haberlas en el m arketing? U sted puede construir u n avión precioso; pero no despegará del suelo a menos que cum pla las leyes de la física y especialmente la de la gravedad. Puede construir u n a obra m aestra de arquitectura sobre la arena; pero el p rim er huracán destruirá su obra. De lo que se de­ duce que puede construir un brillante program a de m arket­ ing sólo p ara estrellarse estrepitosam ente contra u n a de las leyes del m arketing si no sabe cuáles son. Quizás sea propio de la naturaleza h u m an a no adm itir que hay cosas que no se pueden hacer. Desde luego la gran m ayoría de la gente de m arketing cree que se puede conse­ guir cualquier cosa si se es suficientemente enérgico, sufi­ cientemente creativo o suficientemente decidido. Sobre todo si se está dispuesto a gastar el dinero suficiente. En cuanto abra su m ente a la posibilidad de que existen leyes del m arketing, será fácil ver cuáles son. En realidad, son obvias.

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Llevarnos inás de 25 años estudiando qué es lo que fun­ ciona y qué es lo que no funciona en m arketing. Lo que hemos averiguado es que los program as que funcionan es­ tán casi siempre en sintonía con alguna fuerza fundam en­ tal del mercado. En nuestros libros, artículos, conferencias y videos h e ­ mos analizado los principios del m arketing con algún deta­ lle. H em os desarrollado modelos estratégicos del proceso de m arketing, incluyendo un modelo físico de la mente hum ana que hemos ayudado a popularizar bajo el concep­ to de posicionainiento. T am bién hem os desarrollado un modelo m ilitar, que asigna a las em presas y a las m arcas esquem as defensivos, ofensivos, de flanqueo o de guerrilla en la guerra del m arketing. T ras años de trabajo en los principios y problem as del m arketing, hemos destilado nuestras conclusiones en las leyes básicas que gobiernan el éxito o ef fracaso en los m er­ cados. Nosotros llamamos a esos principios las leyes inm uta­ bles del m arketing y son 22. Viólelas a su propio riesgo.

1 La ley del liderazgo Es m ejo r s e r e l prim ero qu e s e r e l m ejor

M uchos creen que la cuestión fundam enta] en m arketing es convencer a los consum idores de que se tiene el m ejor producto o servicio. No es cierto. Si usted tiene u n a pequeña cuota de m er­ cado y tiene que enfrentarse a competidores m ás grandes y con m ayor capacidad financiera, probablem ente su es­ trategia de m arketing era errónea desde el p rim er m om en­ to. Violó la prim era ley del m arketing. La cuestión fundam ental en m arketing es crear u n a ca­ tegoría en la que pueda ser el prim ero. Es la ley del lideraz­ go: es preferible ser el prim ero que ser el m ejor. Es m ucho más fácil e n tra r en la m ente del prim ero que tra ta r de con­ vencer a alguien de que se tiene u n producto m ejor que el del que llegó antes. Puede dem ostrar la ley del liderazgo haciéndose dos preguntas: 1) ¿C uál es el nom bre del prim er aviador que cruzó sin com pañero el O céano Atlántico? Charles Lindberg, ¿verdad? 2) ¿C uál es el nom bre del segundo aviador que cruzó solo el O céano Atlántico? N o es tan fácil contestar. ¿No? El segundo aviador que cruzó el Atlántico sin com pañe­ ro fue Bert H inkler. Bert era m ejor piloto que Charlie; voló m ás aprisa y consum ió menos combustible. A pesar 3

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de ello, ¿quién h a oído h ab lar de Bert H inkler? (Se fue de casa y la Sra. H inkler no h a vuelto a saber de él). A pesar de la evidente superioridad que caracterizó a L indbergh, la m ayoría de las empresas utilizan el cam ino de B ert H inkler. E speran a que se desarrolle un mercado. Luego entran con u n producto m ejor al que a m enudo le cuelgan su nom bre corporativo. En el m undo competitivo de hoy, u n producto “ yo tam bién” ( me-too) con u n nom ­ bre, resultado de u n a extensión de línea tiene pocas espe­ ranzas de convertirse en u n a m arca im portante, u n a m a r­ ca rentable. (Capítulo 12: L aley d é la extensión de línea.) L a m arca líder en cualquier categoría es casi siempre la p rim era m arca en la m ente del consum idor. H ertz en al­ quiler d e coches, IB M en com putadoras. Coca-Cola en re­ frescos. T ra s la Segunda G u erra M undial, H eineken fue la p ri­ m era cerveza im portada en hacerse u n nom bre en Estados U nidos. C uatro décadas después, ¿cuál es la cerveza de im portación núm ero 1? ¿L a de m ejor sabor? ¿Es H ein e­ ken? Se venden 425 m arcas de cerveza im portada en Esta­ dos U nidos. Seguram ente, alguna de estas marcas debe de tener m ejor sabor que Heineken; pero, ¿im porta eso real­ m ente? H oy, H eineken sigue siendo la cerveza im portada núm ero 1, con 30% del mercado. L a p rim era cerveza “ light” nacional en Estados U nidos fue M iller Lite. Luego; ¿cuál es la cerveza “ light” de m a­ yor venta hoy en ese país? ¿La que sabe mejor? ¿O la p ri­ m era en penetrar en la mente? 4

LA LEY D E L L ID E R A Z G O

Sin em bargo, no todos los prim eros llegan a tener éxito. El m om ento es im portante; su 1‘prim ero’ ’ podría aparecer dem asiado tarde. U SA Tocayes el p rim er periódico de ám ­ bito nacional en Estados U nidos; pero es im probable que tenga éxito. Y a h a perdido 800 millones de dólares y nunca h a tenido u n año rentable. E n la era de la televisión, posi­ blem ente sea dem asiado tarde p ara un periódico de cober­ tu ra nacional. Algunos “ prim eros” son sim plemente m alas ideas y n u n ca irá n a ninguna p a rte . Es poco probable que Frosty Paws, el p rim er helado p a ra perros, tenga éxito. A los perros les encanta. Pero ellos no lo com pran, lo com pran sus dueños, que piensan que los perros no necesitan te­ n e r su propio helado especial. C on sólo lam er los platos d e ­ berían ser felices. L a ley del liderazgo se aplica a cualquier producto, cual­ q u ier m arca p cualquier categoría. Supongam os que no sabe cuál es la prim era universidad que se fundó en Esta­ dos U nidos. Siem pre p o d rá h acer u n a b u en a suposición sustituyendo la p alabra primero p o r líder. ¿C uál es la u n i­ versidad líder, la m ás em inente, de Estados Unidos? La m ayoría de la gente d iría H arvard, que es tam bién la u n i­ versidad m ás antigua del país. (¿Cóm o se llam a la segunda universidad que se fundó en Estados Unidos? L a de William an d M ary que es sólo ligeram ente m ás famosa que Bert H inkler). N o h ay dos productos m ás parecidos que unos herm a­ nos gemelos. Sin em bargo m uchos gemelos se quejan de que al prim ero a quien conoce u n a persona es luego su pre­ 5

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ferido, aunque dicha persona tam bién llegue a conocer al otro. .L a g en te tiende a quedarse .cop io que tiene • A unque us­ ted en cuentra a alguien u n poco m ejor q u e su esposa o m a­ rido, no m erece la p en a cam biar. E ntre m inutas de aboga­ dos, el reparto de la casa y los niños, es m ejor quedarse como está. L a ley del liderazgo tam bién se aplica a la s revistas. Ese es el m otivo p o r el que Tim e va p o r delante de Newsweek, People aventaja a U S, y Playboy aventaja a Penthouse. T om e com o ejemplo T V Guide. E n los años 50, la entonces pode­ rosa C urtís Publishing C om pany intentó lan zar u n a revis­ ta de televisión p ara com petir con la inexperta T V Guide. A pesar d e que T V Guide llevaba m uy poca ventaja de tiem po, y del enorm e p o d er de C urtís, su publicación j a ­ m ás despegó. T V Guide se había adueñado de la pista. L a ley del liderazgo se aplica igualm ente a categorías “ d u ras” (automóviles y com putadoras), como a las “ blandas” (universidades y cerveza). J e e p fue el prim ero en vehículos de doble tracción. A cura fue el prim ero de los coches japoneses de lujo. IBM fue el prim ero en tnacrocom putadoras {mainframe). Sun fue el prim ero en estacio­ nes d e trabajo (workstations). Jeep , A cura, IB M y Sun son m arcas líderes. L a prim era vagoneta familiar ( minivan ) la lanzó C hrysler. H oy C hrysler posee el 10% del mercado del autom óvil y el 50% del m ercado de las minivan. ¿Fabricar m ejores coches es la esencia del m arketing de automóviles o lo es llegar prim ero al mercado? 6

LA LEY D E L L ID E R A Z G O

La prim era, im presora láser de escritorio (desktop) la lan­ zó u n fabricante de com putadoras H ew lett-Packhard. Hoy la em presa tiene u n a cuota de m ercado del 5% en com putadoras personales y del 45 % en im presoras láser. Gillette fue el prim er rastrillo de afeitar. T ide fue el p ri­ m er detergente para lavadora. H ayes fue el prim er m ó­ dem p ara com putadora. Todos son líderes. U na razón p o r la que la prim era m arca tiende a m ante­ ner su liderazgo es que a m enudo el nom bre se convierte en genérico. X erox la prim era fotocopiadora, se convir­ tió en el nom bre de las fotocopias. La gente está delan­ te de u n a fotocopiadora Ricoh, Sharp o K odak, y dice: “ ¿Dónde hay una X erox?” . Pedirán Kleenex cuando la caja dice claram ente Scott; le ofrecerán u n a C oca cuando lo único que tienen es Pepsi-Cola. ¿Cuántos piden cinta autoadherible en lu g ar de cinta Scotch? N o muchos. L a m ayoría utiliza nom bres de m ar­ cas cuando se convierten en genéricos. Gillette, Fiberglass, Fórm ica, G ore-Tex, Jello, K razy G lue, Q -T ips, Sa­ rán W rap, Velero; p o r nom brar unos pocos. Algunos harán grandes esfuerzos para convenir un nom bre de m arca en uno genérico. ‘ *FedEx este paquete a la C osta’’. Si se está lanzando la p rim era m arca en u n a nueva catego­ ría, siempre se debe p ro cu rar escoger 1111 nom bre que pue­ da funcionar genéricam ente. (Los abogados aconsejan lo contrario, pero ¿qué saben ellos sobre las leyes de m a r­ keting?) No sólo la prim era m arca suele convenirse en líder, sino que tam bién el nivel de ventas de las que le .siguen a m enu­ do coincide con el orden de su lanzam iento. El m ejor 7

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ejemplo es el ibuprofén. Advil fue la p rim era m arca, N up rin fue la segunda, M edipren tercera. Ese es exactam ente el orden que ocupan p o r sus ventas: Advil tiene 51 % del m ercado del ibuprofén, N upril el 10% y M edipren el 1 % . L a cuarta m arca que entró en el m ercado fue M otrin IB. A pesar d e tener el poderoso nom bre del contenido del ibuprofén, la cuota d e m ercado de M o trin es sólo del 15 % . (T eng a en cuenta que Advil fue lanzado como m edica­ m ento de patente.) O bserve asimismo la sustitución gené­ rica. Los consum idores utilizan A d v il com o térm ino ge­ nérico. R aram ente u san la palabra ibuprofén. H asta un m édico le d irá a su paciente: “ Tom e dos Advil y llámeme m añ an a” . C onsidere tam bién el caso Tylenol, la prim era m arca de Acetam inofén. Tylenol lleva tanta ventaja sobre el núm e­ ro 2 que es difícil determ inar quién es el núm ero 2. .Si el secreto del éxito es en trar el prim ero en la m ente d é lo s consum idores, ¿cuál es la estrategia en la que confía la m ayoría de las com pañías? La estrategia del m ejor pro­ ducto. E l últim o tem a y el m ás de m oda en el campo de la adm inistración d e em presas es el benckmarking (estrate­ gia de com paración de niveles de excelencia). Promovido com o 1‘lo último en estrategia com petitiva’ ’, el benchmarking es el proceso de com parar y evaluar los productos de su em presa frente a los mejores del sector. Es un elemento esencial en u n proceso que a m enudo se llam a “ adm inis­ tración de calidad to tal” . D esgraciadam ente, el benchmarking no funciona siem­ pre. Sin ten er en c u é n ta la realidad, la gente percibe el p ri­ 8

LA LEY D EL L ID E R A Z G O

m er producto e n su m ente como el mejor. El m arketing es u n a batalla d e percepciones, n o de productos. ¿C uál es el nom bre d e la p rim era m arca de aspirina? ¿La p rim era m arca de acetam inofén? ¿L a p rim era m arca de ibuprofén? (Sugerencia: sustituya ¿rimero p o r líder y ten­ d rá las respuestas a estas tres preguntas.) C harles Schwab, se “ instaló” como la m ay o r “ em presa de rebajas” p a ra interm ediación en bolsa. ¿Le sorprende que el C harles L indbergh de la interm ediación b arata sea C harles Schwab? Neil A n n stro n g fue el p rim er hom bre en pisar la luna. ¿Q uién fue el segundo? R o g er B annister fue el p rim er hom bre en correr la milla en 4 m inutos. ¿Q uién fue el segundo? 1

George W ashington fue el prim er presidente de los Es­ tados U nidos. ¿Q uién fue el segundo? T hom as fue la p rim era m arca de panecillo inglés (“ m uffin” ). ¿Cuál fue la segunda? G atorade fue la prim era bebida para deportistas. ¿Cuál fue la segunda? Si usted es el segundo en llegar a la m ente de los clientes, ¿está condenado a languidecer para siem pre ju n to con Buzz A ldrin, Jo h n L andy, J o h n Adams, algún panecillo inglés y alguna bebida deportiva desconocidos? No nece­ sariam ente. A fortunadam ente hay otras leyes. 9

2 La ley de la categoría S ¡ no puede ser el prim ero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el prim ero

¿Cuál es el nom bre del tercer aviador que cruzó el A tlánti­ co solo? Si no sabía que Bert H inkler fue la segunda persona que cruzó el Atlántico, puede suponer que no tiene ninguna posibilidad de conocer el nom bre de la tercera persona. Pero la tiene. Es Amelia Earhart. A hora bien, ¿Amelia es conocida como la tercera perso­ na en cru zar el Atlántico sin com pañero, o como la prim e­ ra m ujer en hacerlo? Después del gran éxito de H eineken, la gente de Anheuser Busch pudo haber dicho: ‘ ‘D eberíam os lanzar u n a cerveza im portada tam b ién ” . Pero no lo hicieron. En lugar de ello dijeron: ‘ ‘Si existe un m ercado para u n a cer­ veza im portada cara, quizás haya m ercado p ara una cerveza nacional cara” . Entonces em pezaron a prom over M ichelob, la prim era cerveza nacional cara, que hoy ven­ de el doble que H eineken. (En realidad, A nheuser Busch, tam bién lanzó u n a cerveza im portada, Carlsberg, que tiene m uy buena reputación en Europa. E n Estados U n i­ dos, sin em bargo, la “ yo tam bién” C arlsberg no llegó a ninguna paite). M iller Lite fue la p rim era cerveza light nacional. Le costó cinco años a u n im portador decir: ‘‘Si hay u n m erca­ do p ara u n a cerveza light nacional, tal vez haya mercado para una cerveza light im p o rtad a” . El resultado fue Ams* 13

LA S 22 LEY ES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

tel Light que se convirtió en la cerveza light im portada de m ayor venta. Si usted no h a logrado entrar prim ero en la mente del consum idor, no se desanim e. Encuentre u n a categoría en la que p u ed a ser el prim ero. No es tan difícil como puede parecer. Después del gran éxito de IBM en com putadoras, todo hijo de vecino quiso participar en el juego. Burroughs, C ontrol D ata, General Electric, H oneyw ell, N C R , R C A y Sperry. Les llam aban Blanca Nieves y los Siete Enanitos. ¿Q ué enanito creció hasta convertirse en una potencia m undial con 126 000 empleados y ventas de 14 000 millo­ nes de dólares; u n a com pañía conocida como ‘ i a segunda com pañía de com putadoras más grande del m undo” ? N inguno de los siete. L a com pañía de com putadoras de m ayor éxito en los años 70 y 80 después de IBM , fue D i­ gital Equipm ent C orporation. IB M fue la prim era en com putadoras. DEC fue la prim era en mini-computadoras. M uchas compañías de com putadoras (y sus em prende­ dores propietarios) se hicieron ricos y famososo siguiendo u n principio sencillo: Si no puede ser ‘■‘el prim ero’’ em úna categoría, cree u n a nueva en la que p u e d a ser “ el p ri­ m ero” . T ándem fue el prim ero en com putadoras “ tolerantes a la falla” i y construyó u n negocio de 1900 millones de dólares. /Así qtie Stratus bajó un escalón con la prim era inini-com putadora con las “ tolerantes a la falla” . Hoy Stratus es una. com pañía de 500 millones de dólares. 14

LA LEY D E LA C A T E G O R ÍA

¿Son difíciles las leyes del m arketing? N o, son sencillas. Sin em bargo, hacerlas funcionar en la práctica es otra cuestión. C ray Research lo intentó por arriba con la prim era super-com putadora. H oy C ray es u n a com pañía de 800 millones de dólares. C onvex sumó dos y dos, y lanzó la p rim e ra .m ini-super-com putadora. H oy Convex es u n a com pañía de 200 millones de dólares. A veces se puede convertir un producto del m ontón en un ganador inventando u n a nueva categoría. Com m odore era otro fabricante m ás de com putadoras personales para el hogar, no iba a ningún lado, hasta que posicionaron la “ Amiga** como la p rim era com putadora "m u ltim ed ia” . H oy la Com m odore Am iga es un gran éxito con ventas de más de 500 millones de dólares al año. H ay m uchas form as distintas de ser el prim ero. Dell pudo introducirse en el populoso m undo de las com pu­ tadoras personales siendo el primero en vender com putado­ ras por teléfono. H oy Dell es u n a com pañía de 900 millo­ nes de dólares. C uando lance un nuevo producto, la prim era pregunta que debe hacerse no es: “ ¿En qué es m ejor este produc­ to que los de la com petencia?” ; sino: “ ¿el prim ero en qué?” E n otras palabras, ¿en qué categoría este nuevo producto es el prim ero? Charles Schwab no abrió u n a agencia de bolsa mejor. Abrió la prim era agencia de bolsa con descuento. Lear's no fue la prim era revista p ara m ujeres. Fue la p ri­ 15

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

mera revista para m ujeres m aduras. (La revista p ara la mujer que no nació ayer.) Esto está en contra del pensam iento clásico del m arket­ ing orientado a la m arca. ¿Cómo consigo que el publico prefiera mi m arca? Olvide la m arca. Piense en categorías. Los prospectos se ponen a la defensiva al hablar de m a r­ cas. T odo el m undo habla de por qué su m arca es mejor. Pero los prospectos tienen la m ente abierta al hablar de categorías. Todos se interesan en lo que es nuevo. Poca gente está interesada en lo que es mejor. C uando sea el prim ero en u n a nueva categoría, promocione la categoría. En esencia, no tiene competencia. DEC le dijo a sus clientes potenciales p o r qué debían com prar una m inicom putadora, no u n a m inicom putadora D EC. En los viejos tiempos, H ertz vendía el servicio de alqui­ ler de coches, y Coca-Cola vendía refresco. Los programas de m arketing de las dos empresas eran m ás efectivos en­ tonces.

16

3 La ley de la mente Es m ejor ser e l prim ero en la m ente qu e e l prim ero en e l punto d e venta

INTRODUCIDA EN 1974

INTRODUCIDA EN 1976

L a prim era com putadora personal del m undo fue la M IT S A ltair 8800. La ley del liderazgo h aría suponer que la M IT S Altair 8800 (u n a desgraciada elección de nom bre) debía ser la m arca de com putadoras personales núm ero 1. D esgracia­ dam ente, el producto ya no está entre nosotros. D u M o n t inventó el p rim er televisor comercial. Durye lanzó el prim er automóvil. H urley lanzó la prim era lava­ dora. Todos h an desaparecido. ¿H ay algún error en la ley del liderazgo del capítulo 1? No, pero la ley de la m ente la modifica. Es m ejor ser el pri­ m ero en la m ente q u e prim ero en Jos puntos de venta. Ser el prim ero en la m ente lo es todo en M arketing. Llegar el prim ero a las tiendas es im portante sólo en la m edida que le perm ita p en etrar prim ero en la mente. Por ejem plo, IB M no fue el prim ero en salir al mercado con u n a m acrocom putadora. R em ington R an d fue prim e­ ro, con U N IV A C . Pero gracias a un gran esfuerzo de m ar­ keting, IB M penetró en la m ente prim ero y ganó la batalla de las com putadoras. La ley de la m ente es u n a consecuencia de la ley de la percepción. Si el m arketing es u n a batalla de percepcio­ nes, no de productos, entonces la m ente tiene prioridad so­ bre el punto de venta. 19

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

M iles de aspirantes a em presarios tropiezan cada año con esta ley. Alguien tiene una idea o concepto que cree q u e revolucionará la industria; y puede que así sea. El pro­ blem a es introducir la idea o el concepto en la m ente de los prospectos. i

L a solución com ún al problem a es dinero. Es decir, re­ cursos p a ra diseñar y poner en m archa organizaciones de producción o de servicios, m ás los recursos para celebrar ruedas d e prensa, asistir a ferias comerciales, desarrollar cam pañas de publicidad y llevar a cabo program as de m ar­ keting directo. (C apítulo 22: La ley de los recursos.) D esgraciadam ente esto provoca la sensación de que la respuesta a todas las preguntas de m arketing es la misma: dinero. Falso. Se desperdicia más dinero en m arketing que en cualquiera o tra actividad hum ana. (F uera de las activi­ dades gubernam entales naturalm ente.) U sted no puede cam biar u n a m ente u n a vez que la m en­ te está estructurada. Es coifio lanzarse de frente contra u n enem igo atrincherado. El ejemplo m ás famoso de la historia es la carga d e la Brigada L igera en la batalla de Balaclava, seguido de cerca p o r el fiasco del general Pickett en G ettysburg. W an g fu e el prim ero entre los procesadores de palabras. Pero el m undo pasó p o r alto ese tipo d e equipos y se orien­ tó a las com putadoras. Sin embargo, W ang no fue capaz de hacer la transición. A pesar de haberse gastado millo­ nes de dólares prom oción ando sus com putadoras persona­ les y m inicom putadoras, a W ang se le sigue percibiendo com o u n a com pañía de procesadores d e palabras. 20

LA L E Y D E L A M E N T E

X erox fue $1 prim ero en fotocopiadoras y luego intentó e n tra r en el negocio d e las com putadoras. Veinticinco años y 2000 millones d e dólares de pérdidas después, X erox no es nadie en com putadoras. ¿Q uiere cam biar algo en u n a com putadora? Simple­ m ente Escriba encim a o borre la inform ación existente. ¿Q uiere cam b iar algo en u n a m ente? Olvídelo. E n cuanto u n a m ente se h a decidido, raras veces, p o r no decir nunca, cambia. El m ayor derroche que se puede h acer e n m arket­ ing es in te n ta r cam biar la m ente hum ana. Eso explica el m isterio de la formación de opinión que puede aparecer casi instantáneam ente en la m ente de u n a persona. N u n ca había oído h ab lar de alguien. Al d ía si­ guiente ese alguien es famoso. L a sensación de “ de la no­ che a la m a ñ a n a ” no es u n fenóm eno inusual. Si quiere causar u n a gran im presión a o tra persona, no puede deslizarse dentro de su m ente y luego, lentam ente, crear u n a im presión favorable de form a paulatina. La m ente no funciona así. T iene que “ perforar” su cam ino en la xnente d e la o tra persona. L a razón p o r la que debe 1‘perforar’ ’ en lu g ar de ‘‘desli­ zarse’ ’ es que a la gente no le gusta cam biar su m ente. U n a vez que le perciben de u n a fo n n a, se acabó. D e algún mo­ do, le archivan en su m ente como u n cierto tipo de perso­ na. Y a n o puede convertirse en u n a persona diferente p ara ellos. U no de los m isterios del m arketing es el papel que de­ sem peña el dinero. U n día, unos pocos dólares pueden h a ­ cer grandes milagros. Al d ía siguiente millones de dólares 21

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no pueden salvar a u n a com pañía de la quiebra. Si trabaja con m entes abiertas, hasta u n a pequeña cantidad de dine­ ro puede hacerle llegar muy lejos. Apple empezó con 91 000 dólares aportados por M ike M arkkula. El problem a de Apple para en trar en la mente de los clientes potenciales fue suavizado p o r su nom bre, simple y fácil de recordar. P or otro lado, los competidores de Apple tenían nom bres complicados, de difícil retención. Al principio, había cinco com putadoras personales dis­ puestas en la ram pa de lanzam iento: Apple II, Cominodore Pet, IM SA I 8080, M IT S A ltair 8800 y Radio Shack T R S 80. Pregúntese, ¿cuál es el nom bre m ás simple y fácil de recordar?

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4 La ley de la percepción El m arketing no es una batalla de productos, es una batalla d e percepciones

M uchos piensan que el m arketing es u n a batalla de productos. Suponen que a la larga, el m ejor producto ven­ cerá. L a gente d e m arketing vive preocupada haciendo inves­ tigaciones y “ captando hechos” . Analizan la situación p ara asegurarse de que la verdad está de su lado. Luego saltan confiados a la “ aren a” del m arketing, seguros de saber que tienen el m ejor producto y que finalm ente, el m ejor producto vencerá. Es u n a ilusión. N o existe u n a realidad objetiva. No hay hechos. N o h ay mejores productos. Lo único que existe en el m undo del m arketing son percepciones en las m entes de los clientes actuales y potenciales. L a percepción es la rea­ lidad. T odo lo dem ás es u n a ilusión. T o d a verdad es relativa. R elativa a su m ente o a la de cualquier otro ser hum ano. C uando dice “ yo estoy en lo cierto y el otro está equivocado” lo que realm ente está d i­ ciendo es que percibe m ejor la realidad que los demás. La m ayoría de las personas piensan ser m ás agudas que los otros. T ienen u n sentim iento de infalibilidad personal. Sus percepciones son siem pre m ás certeras que las de sus amigos o vecinos. V erdad y percepción llegan a fusionarse en la m ente, no perm itiéndole diferenciar entre ambos. 25

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

No es fácil ver que esto es así. P ara enfrentarse a la ate­ rradora realidad de estar solo en el universo, la gente se proyecta al m undo exterior. “ V ive’' en el m undo de los libros, las películas, la televisión, los periódicos, las revis­ tas. “ Pertenece” a clubes, organizaciones, instituciones. Estas representaciones exteriores del m undo parecen más reales que la realidad interior de sus mentes. L as personas se aferran firm em ente a la idea de q u e la realidad es el m undo exterior a la m ente y que lo indivi­ dual es u n a pequeña partícula en u n a nave espacial global. E n realidad es al revés. L a única “ realidad* ’ de la que pue­ d en estar seguros es la de sxis propias percepciones. Si exis­ te el universo, existe dentro de su m ente y en las mentes de otros. Esa es la realidad que deben afrontar los progra­ m as de marketing. Puede que haya océanos, ríos, ciudades, pueblos, árbo­ les y casas por ah í afuera, pero sim plem ente no tenemos ningún modo de saberlo, excepto a través de nuestras pro­ pias percepciones. El m arketing es u n a m anipulación de esas percepciones. L a m ayoría de los errores de m arketing se deriva del su­ puesto de que se lib ra u n a batalla de productos enraizada en la realidad. T odas las leyes de este libro se derivan del punto de vista exactam ente opuesto. Lo que alguna gente de m arketing ve como las leyes n a ­ turales del m arketing se basa en la quebradiza prem isa de que el producto es el “ héroe” de los program as de m arket­ ing y de que usted, ganará o perderá con base en los m éri­ tos del producto. Lo que explica por qué, el modo natural 26

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y lógico de prom ocionar u n producto, resulta invariable­ mente equivocado. Solam ente estudiando cómo están form adas las percep­ ciones en la metete y enfocando sus program as de m arket­ ing sobre estas percepciones, podrá superar sus instintos, básicam ente incorrectos, sobre esta m ateria. C ada uno de nosotros (fabricante, distribuidor, com er­ ciante, cliente potencial o cliente) ve el m undo con un par de ojos. Si existe la verdad objetiva allí fuera, ¿cómo po­ dríam os saberlo? ¿Q uién la m ediría? ¿Q uién nos lo diría? Sólo podría ser o tra persona m irando el m isino escenario a través de u n p ar de ojos diferentes. La verdad no es ni m ás ni m enos que la percepción de un experto. ¿Y qué es u n experto? Es alguien que es perci­ bido com o tal en la m ente de o tra persona. Si la verdad es tan engañosa, ¿por qué hay ta n ta discu­ sión en m arketing sobre los llamados *‘hechos” ? ¿Por qué se tom an tantas decisiones de m arketing con base en com­ paraciones objetivas? ¿Por qué tanta gente de m arketing supone que la verdad está ta n de su lado, que su trabajo consiste en u sar la verdad como un arm a p ara corregir las percepciones erróneas que existen en la m ente de los Chen­ tes potenciales? La gente de m arketing se centra en los “ hechos” por­ que cree en la realidad objetiva. T am bién les resulta fácil suponer que la verdad está de su lado. Si piensa que nece­ sita el m ejor producto p ara ganar u n a batalla de m arket­ ing, entonces le resultará fácil creer que tiene el m ejor 27

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producto. Todo lo que se precisa es u n a m ínim a modifica­ ción de sus propias percepciones. C am b iar la m ente d e los consum idores es otro tema. L as m entes de los clientes actuales o potenciales son m uy difíciles de cam biar. P o r poca experiencia que tenga en u n a categoría d e productos, u n consum idor siempre supo­ ne que está en lo cierto. U n a percepción instalada en la m ente, norm alm ente se interpreta como u n a verdad u n i­ versal. L a gente raram ente se equivoca, si es que lo hace alguna vez. Al m enos en sus mentes. Es m ás fácil ver el poder de la percepción sobre el pro­ ducto cuando los productos están a cierta distancia. P or ejem plo, los tres coches japoneses m ás vendidos en los Es­ tados U nidos son H o n d a, T oyota y N issan. L a m ayoría de la gente d e m arketing piensa que la batalla entre las tres m arcas se basa en la calidad, diseño, potencia y precio. No es cierto. Lo que la gente piensa sobre u n H onda, T oyota o Nissan es lo que determ ina qué m arca ganará. El m arket­ in g es u n a batalla d e percepciones. Los fabricantes japoneses, venden los mismos coches en Estados U nidos que en Ja p ó n . Si el m arketing fuera u n a batalla de productos, el orden de ventas sería el m ism o en am bos países. Después de todo, la calidad, el diseño, la po­ tencia y, m ás o m enos, el precio son los mismos en Ja p ó n que en Estados U nidos. Sin em bargo, en Ja p ó n H o n d a está lejos del líder. Allí, H o n d a ocupa el tercer puesto, de­ trás d e T oyota y N issan. T oyota vende cuatro veces m ás coches que H onda. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre H o n d a en Ja p ó n y H o n d a en Estados U nidos? Los productos son los m is­ 28

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mos, pero las .percepciones en las m entes de los consumi­ dores son distintas. Si le dice a sus am igos de N u ev a Y ork que h a com prado u n H o n d a posiblefhente le pregunten: “ ¿Q ué tipo de co­ che has com prado? ¿U n Civic?, ¿un Aecord?, ¿u n Prelude?” . Si le dice a sus am igos de Tokio que h a com prado u n H o n d a, posiblem ente le pregunten: “ ¿Q ué tipo de m oto h as com prado?” . E n J a p ó n , H o n d a se introdujo en las m entes de los consum idores como fabricante de m oto­ cicletas y, desde luego, la m ayoría de la gente no quiere com prar u n coche a u n fabricante de motocicletas. ¿Q ué tal u n a situación opuesta? ¿T endría éxito H arleyD avidson, si lanzase u n autom óvil H arley-D avidson? P o­ siblemente opine usted que depende del autom óvil. C ali­ dad, diseño, potencia y precio. Puede que inclusive piense que el prestigio d e la calidad H arley-D avidson le ayuda­ ría. N osotros pensam os que no. Su percepción como fabri­ cante d e m otos peijudicaría a u n autom óvil H arleyD avidson; no im porta lo bueno que fuera el producto (C apítulo 12: La ley d e la extensión de línea.) ¿P or qué es núm ero 1 la Sopa C am pbell en Estados U nidos y es del m ontón en el R eino U nido? ¿P or qué es H einz la núm ero 1 en el R eino U nido y u n fracaso en Esta­ dos U nidos? El m arketing es u n a batalla de percepciones, no de productos. El m arketing es el proceso de tra ta r con esas percepciones. Algunos ejecutivos de em presas de refrescos creen que el m arketing es tina batalla de sabores. Bueno, “ New C oke” es la núm ero 1 en sabor. (Coca-Cola llevó a cabo 200 000 pruebas de sabor que “ dem ostraron” que New 29

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Goke sabe m ejor que Pepsi-Cola y Pepsi sabe m ejor que la fórm ula original que ahora se llam a Coca-Gola Classic). ¿Pero quién está ganando la batalla de m arketing? L a be­ bida que las investigaciones han probado que sabe mejor, New Coke, está en tercer lugar. L a que sabe peor, CocaCola Classic, está en el prim er puesto. U sted cree lo que quiere creer. U sted saborea lo que quiere saborear. El m arketing de refrescos es u n a batalla de percepciones, no u n a batalla de sabores. Lo que hace todavía m ás difícil la batalla, es que fre­ cuentem ente, los consum idores tom an decisiones basadas en percepciones de segunda mano. En lugar de utilizar sus propias percepciones, basan la decisión de com pra en la percepción de la realidad de otra persona. Este es el princi­ pio de “ todo el m undo sabe” . Todo el m undo sabe que los japoneses fabrican coches de m ejor calidad que los norteam ericanos. Así que la gente tom a decisiones de com pra basadas en el hecho de que todo el m undo sabe que los japoneses hacen automóviles de m ejor calidad. C uando le pregunta a un vendedor si ha tenido alguna experiencia personal con un producto, casi siempre contesta que no. Y la m ayoría de las veces, su p ro ­ pia experiencia es distorsionada para coincidir con sus per­ cepciones. Si h a tenido u n a m ala experiencia con un coche japonés, simplemente h a tenido m ala suerte porque todo el m undo sabe que los japoneses fabrican automóviles de alta cali­ dad. P o r el contrario, si h a tenido u n a buena experiencia con un automóvil am ericano, simplemente ha tenido suer­ 30

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te, porque todo el m undo sabe que los automóviles am eri­ canos están m al hechos. En Estados U nidos todo el m undo sabe que los Audi tie­ nen un problem a. El 23 de noviem bre de 1986 la CBS retrasm itió dentro $el program a ‘‘60 M inutes’ ’, un reporta­ je titulado “ F uera de control” . Llam aba la atención sobre u n a serie de quejas respecto de “ la aceleración involunta­ ria ’ ’ de los A udi. Las ventas de Audi en Estados Uidos ca­ yeron espectacularm ente; de 60 000 unidades en 1986 a 12 000 en 1991. Pero, ¿alguna vez h a tenido personalm en­ te al gil n problem a con la “ aceleración involuntaria” m ientras probaba un Audi? N o es probable. N inguno de los expertos que han probado el coche ha confirm ado la justificación de la queja. Sin embargo la percepción per­ siste. R ecientem ente, Audi h a anunciado sus coches compa­ rándolos con coches similares de M ercedes y BM W . Se­ gún dichos anuncios, los expertos alemanes en autom óvi­ les valoraban los Audi p o r encim a de los BMW y M ercedes. ¿Lo cree? Probablem ente no. ¿Es cierto? ¿Es im por­ tante? El m arketing no es u n a batalla de productos. Es u n a ba­ talla de percepciones.

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5 La ley de la concentración El con cep to más p od eroso en m arketing es apropiarse d e una palabra en la m ente d e los prospectos

U n a com pañía puede llegar a tener u n éxito increíble si puede en co n trar im am a n era de apropiarse de u n a palabra en la m ente del prospecto. N o u n a palabra complicada. Ni tampoco im a inventada. Las palabras sencillas son las m e­ jores; palabras sacadas directam ente del diccionario. Esta es la ley de la concentración. U sted m arca “ con fuego’ ’ la m ente al centrar todo en u n a sola palabra o con­ cepto. Es el sacrificio cum bre del m arketing. Federal Express consiguió introducir el concepto overnighi (de la noche a la m añana) en la m ente de sus clientes porque sacrificó su línea de productos y se concentró úni­ camente en la entrega de paquetes de un día p a ra otro. En cierta m anera, la ley del liderazgo —es m ejor ser el prim ero que ser el m ejor— perm ite a la prim era m arca o em presa apropiarse de u n a palabra en la m ente de los prospectos. Pero, la palabra que se apropia el líder es tan sencilla, que es invisible. El líd er posee la palabra que define a la categoría. Por ejemplo “ IB M ” es propietario de la palabra computadora; esta es o tra form a de decir que la m arca se convierte en el nom bre genérico de la categoría. “ Necesitamos u n a IB M ” . ¿H ay alguna d u d a de que se está solicitando u n a com putadora? 35

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T am bién puede com probar la validez de su aspiración a ser el líder a través d e u n a pru eb a de asociación de pala­ bras. Si las palabras son computadora, fotocopiadora, chocolate y refrescos de cola, las cuatro m arcas m ás relacionadas son I B M , Xerox, Hershey y Coca-Cola. U n líder astuto d a rá u n paso m ás p a ra afianzar su posi­ ción. H einz es el dueño de la p alabra ketchup. Pero H einz llegó a aislar el atributo m ás im portante del ketchup. Slowesl ketchup in the West es la form a en que H einz hace va­ le r sus derechos en referencia al atributo de “ espeso” . El poseer la palabra slow ayuda a H einz a m antener una cuota de m ercado del 50 %. Si usted no es u n líder, su “ p alab ra” debe tener una concentración m ayor. A unque m ás im portante todavía es que, su palabra debe estar “ disponible” dentro de la cate­ goría. N adie m ás puede tener derecho a ella. N o h ay que ser u n genio lingüístico p ara encontrar un ganador. Prego se enfrentó a R agú en el mercado de salsa p a ra espagueti y capturó u n a cuota del 25% con una idea tom ada de H einz. L a palabra de Prego es más espesa. L as palabras m ás eficaces son las simples y las orienta­ das al beneficio. N o im p ó rta la com plejidad del producto, ni tam poco lo complicadas que sean las necesidades del m ercado, es siempre m ejor concentrarse en una palabra, o beneficio, en lu g ar de en dos, tres o cuatro. Adem ás existe el “ efecto halo’ ’. Si su producto está aso­ ciado con un atributo, el prospecto le adjudicará probable­ m ente tam bién algunos beneficios m ás. U na salsa para espagueti “ más espesa” implica calidad, ingredientes 3G

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nutritivos, buena relación precio/calidad, y cosas así. U n coche “ seguro” implica m ejor diseño e ingeniería. Sea como resultado de u n program a deliberado o no, la gran m ayoría de las com pañías (o marcas) con éxito son aquellas “ propietarias de u n a palabra” en la m ente de los clientes. H e aquí algunos ejemplos: C re st. . . caries M ercedes. . .ingeniería B M W .. . conducción Volvo. . .seguridad D om ino’s. . .entrega a domicilio Pepsi-Cola. . .juventud N ordstrom . . .servicio Las palabras pueden ser de diferentes clases. Pueden ser relativas a u n beneficio (prevención de caries), relativas a un servicio (entrega a domicilio), relativas al público obje­ tivo (gente joven) o relativas a las ventas (m arca prefe­ rida) . A unque hayam os grabado esas palabras en la mente, nada d u ra para siempre. Llega un m om ento en que las empresas deben cam biar palabras. No es u n a tarea fácil. La historia reciente de Lotus Development C orp. dem ues­ tra la naturaleza del problem a. D urante varios años Lotus h a poseído la palabra hoja de cálculo (spreadsheet). Lotus h a sido sinónimo de 1-2-3 y hoja de cálculo. Pero el m undo de las hojas de cálculo se está vol­ viendo competitivo, y el potencial de crecimiento es lim i­ tado. Al igual que otras com pañías, Lotus quiere crecer. 37

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¿Cóm o puede ir L otus m ás allá de su negocio de producto único? L a respuesta convencional es expandirse en todas las di­ recciones, como h a n hecho IB M y M icrosoft. De hecho, Lotus sí llevó a cabo u n a extensión d e línea convencional con la com pra de Atni Pro, software de procesam iento de palabras, y la introducción de varios productos nuevos de software. Luego Lotus se reagrupó p ara concentrarse en u n nuevo concepto llam ado software p ara trabajo en g ru ­ pos (groupware), productos de software p ara com putadoras personales conectadas en red. L otus fue la prim era em presa de software que desarrolló con éxito u n producto p ara redes de com putadoras perso­ nales. Si todo sale bien, la em presa poseerá finalmente u n a segunda palabra en la m ente de sus clientes. A diferencia de M icrosoft, ahora L otus tiene un enfoque corporativo. N o ocurrirá de la noche a la m añana; pero Lotus podría desarrollar u n a posición fuerte a largo plazo en el cam po del software. Lo que overnight (de la noche a la m añana) hizo por Federal Express y Seguridad, p o r Vol­ vo, groupware lo podría hacer p o r L otus Development C orp. U sted no puede tom ar la palabra d e otro. Lo que hace factible la estrategia de Lotus es el hecho de que la palabra groupware no pertenece a ninguna o tra em presa. Además, hay u n a gran tendencia hacia redes de com putadoras. M ás de la m itad de las com putadoras de em presa están co­ nectadas a u n a red. H asta hay u n a nueva revista llam ada NetWork Computing. M uchas em presas ven la ventaja de te­ n e r u n a simple palabra o concepto (con frecuencia llam a­ 38

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do “ visión corporativa” ), pero olvidan serlos prim eros en apropiarse de la palabra. L o q u e n o funcionará en m arketing es abandonar-la pa­ labra propia en busca de la palabra-que pertenece a otros. Este fue el caso de A tari que poseía las palabras video game. Sin em bargo el negocio se convirtió en u n a m oda pasajera, así que en 1982 cam biaron de nim bo. Q uisieron que Atari significara computadora. Lo dejó claro Jam es M organ (ge­ rente general de Atari): “ L a fuerza de A tari como nom bre tiende a ser adem ás su debilidad. Es sinónimo de videojue­ gos. A tari debe redefinir su im agen y am pliar .su definición del negocio hacia los productos electrónicos de consum o’’. Lam entablem ente para la estrategia del señor M organ la palabra que perseguía pertenecía ya a u n a hueste de em ­ presas, incluyendo Apple e IB M . L a diversificación de Atari fue un desastre. Pero la verdadera ironía es que otra em presa llegada en 1986 tomó posesión del concepto que Atari había abandonado. La empresa era Nintendo, que po­ see el 75% de un mercado de miles de millones de dólares. ¿Quién sabe dónde está A tari actualmente? La esencia del m arketing está en la concentración que logre. U sted'tiene m ás fuerza cuando reduce la am plitud de sús operaciones/ N o puede representar algo si lo persi­ gue todo. Algunas em presas aceptan la necesidad de la concentra­ ción pero tratan de llevar a cabo esta estrategia de m anera que resulta contraproducente. “ Nos concentrarem os en el extremo del m ercado preocupado por la calidad. No que­ remos ir al extrem o donde el énfasis está en el precio.” El problem a es que los clientes no le creerán, salvo que limite 39

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su negocio a productos caros, como M ercedes Benz o BMW. G eneral M otors in ten ta vender calidad en todos los n i­ veles de precio. Su útim o lema corporativo es: “ Con cali­ dad en la carretera” (Putting quality on the road). Todos los productos de G M incluyen la ‘‘M arca de Excelencia” . ¿A divina lo que está haciendo Ford? L o mismo. ‘‘L a cali­ dad es el trabajo núm ero 1” , dicen los anuncios de Ford. E n C hrysler, Lee Iacocca proclam a, ‘‘N o querem os ser los m ás grandes, querem os ser sólo los m ejores” . (¿Cree al­ guien realm ente que Iacocca no quiere ser el más grande?) Este es un gran tem a dentro de la empresa. La calidad total, el camino a la grandeza. Es un tem a im portante en las reuniones de distribuidores, especialmente cuando se presenta con fanfarrias. Pero fuera de la em presa, el m en­ saje se desintegra. ¿H a visto alguna em presa que se autoproclam e como ‘‘la que no brinda calidad” ? P or supuesto que no, todas representan la calidad. Com o resultado, na­ die la representa. U sted no puede concentrarse en la calidad o cualquier o tra idea que no tenga quién proponga el punto de vista opuesto. No puede posicionarse como el político honrado porque nadie quiere ad o p tarla posición opuesta. (A unque abundan los candidatos potenciales). U sted puede, sin em bargo, posicionarse como el candidato que apoya a los em presarios o el candidato que apoya a los trabajadores y lo aceptarían inm ediatam ente, pues hay respaldo para el otro extremo. C uando decida la palabra sobre la que desea concen­ trarse, prepárese para defenderse de los abogados. Ellos 40

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quieren registrar corno m arca todo lo que se publique. El truco está en hacer que otros usen su palabra. (P ara ser lí­ der debe tener seguidores.) P ara Lotus sen a útil que otras em presas en traran en el negocio del groupware. D aría m a­ yor im portancia a la categoría y la gente quedaría m ás im ­ presionada con el liderazgo de Lotus. C uando tenga su palabra, debe hacer todo lo posible para protegerla en el m ercado. BM W es un buen ejemplo. D urante años fueron las auténticas m áquinas p ara disfru­ tar la “ conducción” (driving machine). Entonces BM W de­ cidió am pliar su línea de productos y hacer la competencia a M ercedes Benz, con su serie 700. El problem a es si con­ viene u n ir en u n a m ism a m áquina el exceso de comodidad de su sala y ser lo m áxim o en conducción. Adem ás de no dejarle sentir la carretera, destrozaría todos los postes en los anuncios. Com o resultado, las cosas se pusieron difíciles para BMW. A fortunadam ente, h an introducido recientem ente un nuevo B M W , m ás pequeño, y de nuevo están haciendo énfasis en la “ conducción” . La em presa ha recuperado su enfoque. La ley de la concentracción se aplica a todo lo que venda o hasta lo que 110 quiera que se venda. C om o la droga, por ejemplo. L a cruzada antidroga en televisión y en las revis­ tas sufre de u n a falta de concentración. N o existe una pala­ bra que quede grabada en las m entes de los que utilizan drogas p ara desalentarlos. La cam paña antidroga está fue­ ra de órbita. Las fuerzas antidroga (que al fin y al cabo son profesio­ nales), deberían seguir el ejemplo de los aficionados que 41

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luchan en la cuestión del aborto. Ambos bandos del aborto se han concentrado en palabras sencillas y potentes: Próvi­ da y Proelección. Las fuerzas antidroga deberían hacer lo mismo. C on­ centrarse en una sola palabra poderosa. L a cam paña debe­ ría conseguir que la droga fuera lo que es hoy el tabaco, inaceptable socialmente. U n a palabra que lo podría conse­ guir es perdedor. C om o el consumo de drogas causa todo tipo de pérdidas (de trabajo, familia, autoestim a, libertad, vida), u n a cam paña que anunciara “ L a droga es p ara per­ dedores’’ podría tener un gran im pacto; especialmente para el que sólo quiere divertirse, y a quien le preocupa el status social. La ley de la concentración, u n a ley del m arketing podría ayu d ar a resolver uno de los mayores problemas de la so­ ciedad.

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6 La ley de la exclusividad D os em presas no pueden p oseer la misma palabra en la m ente de los clientes

G uando uno de sus com petidores se h a apoderado de una palabra o posición en la m ente de los clientes; es inútil in­ tentar apropiarse de la m ism a palabra. Com o hem os m encionado antes, Volvo posee seguridad. M uchos otros fabricantes de automóviles incluyendo M er­ cedes Benz y General M otors han intentado desarrollar cam pañas de m arketing basadas en la seguridad. Sin em ­ bargo, excepto Volvo, nadie h a tenido éxito en penetrar en la m ente de los clientes con u n mensaje de seguridad. La historia de A tari dem uestra lo inútil que es intentar instalarse en la posición de ‘‘com putadoras del hogar” contra com petidores bien atrincherados. U n a variante lla­ m ada co m p u ta d o ra de ju e g o podría haber tenido éxito, p o r­ que aprovecharía la percepción de A tan como el creador de los juegos para com putadora. Pero así están las cosas. La posición de com putadoras del hogar (.h o m e Computer) pertenecía a Apple, a Com m odore y a otros. A pesar de desastres como éstos, m uchas empresas con­ tinúan violando la ley de la exclusividad. U sted no puede cam biar la m ente u n a vez que se h a estructurado. De he­ cho, lo que hace a m enudo es reforzar la posición de su com petidor al hacer su concepto m ás im portante. Federal Express abandonó el overnighi (de la noche a la m añana) y está intentando quitarle el w o r ld w id e (mundial) a D H L . A ntes los sobres de Federal Express ostentaban el 45

LAS 22 LEY ES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

Letter ooernigkt (C arta de la noche a la m añana). H oy verá

“ Fed Ex Letter” en su lugar. Sus anuncios ya no dicen: “ C u an d o es absolutam ente imprescindible que esté de la noche a la m añana’’. Ú ltim am ente la p alabra que aparece en los anuncios de Federal Express es worldwide (m undial). Esto suscita la pregunta crucial: ¿Puede Federal E x­ press poseer algún d ía la palabra worldwide ? Probablem en­ te no. L a palabra worldwide y a pertenece a otro: “ D H L worldwide Express” . Su concepto: M ás rápido a m ás si­ tios en el m undo. P a ra tener éxito, Federal Express debe en co n trar u n a form a d e concentración frente a D H L . No lo puede hacer intentando poseer la m ism a palabra en la m ente d e los clientes. O tra cam paña m asiva de m arketing contra la palabra que posee otro se está llevando a cabo en el m undo de los “ conejitos” . P ara ser m ás específico, el conejito rosa de E nergizer pretende quitarle el concepto de “ larga d u ra ­ ción” a Duracell. P o r m ás conejitos q u e Eveready ponga en la refriega, Duracell será capaz de m antener la palabra duradero. Duracell penetró en la m en te prim ero y se apro­ pió del concepto. H asta parte del nom bre, Dura, lo com u­ nica. Lo que en m uchos casos confunde a la gente de m arket­ ing, y la lleva a seguir ese camino lleno de percances, es ese m aravilloso lem a llam ado investigación. Se contrata a u n ejército de investigadores, se dirigen grupos de concen­ tración, se tabulan cuestionarios y lo que regresa es un in­ form e d e tres kilos con u n a ansiada lista de los atributos que los usuarios quieren d e un producto o servicio. Así que si eso es lo que quiere la gente, eso es lo q u e debemos darle. 16

LA LEY D E LA E X C L U S IV ID A D

¿Cuál es el «mayor problem a que tiene la gente con las pilas? Fenecen en el m om ento m ás oportuno. P or consi­ guiente, ¿cuál es el atributo núm ero 1 de las pilas? M ayor duración, ¡por supuesto! Si m ayor duración es lo que quie­ re la gente, eso es lo que debemos prom ocionar. ¿Cierto? Falso. Lo que n u n ca le dicen los investigadores es que la idea pertenece ya a otra com pañía. Prefieren incentivar a los clientes a organizar program as masivos de m arketing. La teoría es que si gasta el dinero suficiente, puede poseer la idea. ¿Cierto? Falso. H ace algunos años B urger K ing comenzó a descender por esta resbaladiza pendiente y nunca se h a recuperado. U n estudio de mercado m ostraba que el atributo m ás po­ pular de com ida rápida era ‘‘rápido” (no m uy sorpren­ dente p o r otro lado). Y B urger K ing hizo lo que la m ayoría de la vigorosa gente de m arketing hace. Volverse a su agencia de publicidad y decir: “ Si el m undo quiere rap i­ dez, nuestra publicidad debe decirles que somos rápidos” . Lo que pasaron por alto en la investigación fue que M cD onald’s ya era percibida como la cadena m ás rápida del país. L a palabra rápido pertenecía a M cD onald’s. Im ­ perturbable Burger K ing lanzó su cam paña con la frase “ Best food for fast tim es” (la m ejor comida para tiempos rápidos). El program a se convirtió rápidam ente en un de­ sastre casi tan completo como aquel de *‘H e rb ’T. Despidie­ ron a la agencia de publicidad, despidieron a la adm inis­ tración, vendieron la com pañía y conservaron el declive. M ucha gente h a pagado el precio de violar la ley de la exclusividad. M

7 La ley de la escalera Q ué estrategia vaya a utilizar, d ep en d e d e l escalón que ocupe en la escalera

A unque el p rim er objetivo del m arketing debe ser introdu­ cirse el prim ero en la m ente, la batalla no está perdida si no lo consigue. H ay estrategias p ara los núm ero 2 y n ú ­ m ero 3. T odos los productos n o se crean ¡guales. E n la m ente existe u n a je ra rq u ía q u e utilizan los prospectos p a ra tom ar decisiones. P a ra cada categoría, en la m ente hay u n a escalera de productos. E n cada escalón h ay u n a m arca. Si se tom a la categoría d e alquiler d e coches; H ertz se introdujo “ el p ri­ mero* ’ en la m ente y term inó en el escalón m ás alto. Avis llegó segundo y N ational tercero. Su estrategia de m arketing debe depender de qué tan pronto h ay a llegado a la m ente y, p o r consiguiente, del es­ calón que ocupe. M ien tras m ás alto m ejor, naturalm ente. T om em os a Avis com o ejemplo. D urante años anunció la alta calidad de su servicio d e alquiler. “ L o m ás selecto en alquiler d e coches’’, fue u n a d e sus cam pañas. El lector m iraba el anuncio y pensaba: “ ¿Cóm o pueden tener el m ejor servicio de alquiler de coches si no ocupan el escalón superior d e m i escalera? ’’. Entonces Avis hizo algo que debe hacer si quiere p ro ­ gresar en la m ente del prospecto. A dm itieron su posición en la escalera “ Avis es sólo el núm ero 2 en alquiler de co­ sí

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ches. ¿Entonces p o r qué podría querer ir con nosotros? Porque nosotros nos esforzamos m ás” . D urante 13 años seguidos, Avis había perdido dinero. Entonces, cuando adm itió ser el núm ero 2, empezó a ga­ n ar dinero, mucho dinero. M uy poco después la com pañía se vendió a IT T , que no tardó en lanzar el lem a publicita­ rio: ‘‘Avis va a ser el núm ero 1” . N o, no lo van a ser, dijo el prospecto. N o ocupan el escalón más alto de m i escalera. Y p ara reafirmarlo, m u­ chos cogieron el teléfono y llam aron a H ertz. La cam paña fue u n desastre. M ucha gente de m arketing ha interpretado mal la histo­ ria de Avis. Supone que la em presa tuvo éxito porque se esforzaron m ás (es decir, tenían u n m ejor servicio). N o era así en absoluto. Avis tuvo éxito porque supo relacionarse con la posición de H ertz en la m ente. (Si esforzarse más fuera el secreto del éxito, u n político constante como H arold Stassen hubiera logrado ser presidente de Estados U nidos varias veces). M ucha gente de m arketing comete el misino erro r que Avis. E n la actualidad, la Universidad de Adelphi en G arden City, Long Island, se está com parando (favorable­ m ente) con H arvard. Espere un m om ento, dice el aspiran­ te a universitario, Adelphi no está en m i escalera de universidades. Como era de esperar, Adelphi no tiene de­ m asiado éxito en su intento de atraer a los mejores estu­ diantes. L a m ente es selectiva. Los prospectos utilizan sus esca­ leras p ara decidir qué información aceptan y qué inform a­ 52

LA LEY D E LA ESCALERA

ción rechazan. vEn general, u n a m ente sólo a c é p ta la infor­ m ación n u ev a que encaja con la escalera de productos de la categoría correspondiente. C ualquier o tra cosa se ig­ nora. C uando C hrysler com paró sus automóviles con H onda, m uy pocos conductores cam biaron sus Preludes y Accords por Plym ouths o Dodges. El titular de u n anuncio de C hrysler decía: “ C om parar u n Dodge usado con un H o n ­ da Accord nuevo parecía u n poco ridículo. H asta que vimos los resultados’’. Según el anuncio, se les pidió a 100 perso­ nas que com pararan u n Dodge Spirit con un recorrido de 100 000 km , con un H o n d a Accord nuevo. L a m ayoría (58 de 100) escogió el Dódge usado. Ridículo. (Pero no necesariam ente falso.) ¿Qué pasa con la escalera de su producto en la m ente del prospecto? ¿Cuántos escalones tiene? D epende de si su producto es de alto o bajo interés. Los productos que se utilizan a diario (cigarrillos, refrescos, cerveza, pasta de dientes, leche) tienden a ser de alto interés con m uchos es­ calones. Los productos que se com pran esporádicamente (muebles, electrodomésticos, maletas) suelen tener pocos escalones. Los productos que significan m ucho en el lucim iento personal (automóviles, relojes, cám aras de video) son tam ­ bién de alto interés, con m uchos escalones, aunque se com pren esporádicam ente. Los productos que se com pran esporádicam ente e im ­ plican experiencias poco agradables, norm alm ente tienen 53

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

pocos escalones. Baterías de coche, neum áticos y seguros de vida son tres ejemplos. El producto definitivo, que implica la m ínim a satisfac­ ción y que sólo se com pra u n a vez en la vida no tiene esca­ lones. ¿ H a oído h ab lar de ataúdes Batesville? Probable­ m ente no, aunque la m arca controla 50% del mercado. H ay u n a relación entre participación en el m ercado y su posición en la escalera m ental del prospecto. Usted tiende a ten er el doble de participación en el m ercado de la m arca que está debajo de usted y la m itad d e la participación de la m arca que está en el escalón superior. P o r ejem plo, A cura fue eh prim er coche japonés de lujo. Lexus fue el segundo. Infiniti el tercero. El año pasado, A cura vendió 143 708 automóviles en Estados Unidos, Lexus 71 206 e Infiniti 34 890. L a relación entre las tres m arcas, es casi exactam ente de 4-2-1. (L a batalla AcuraLexus-Infiniti está en sus prim eras etapas, en las que los coches son nuevos y h ay m ucho interés de la prensa y el público. A la larga, cuando los productos ya no son inci­ tantes, ocurre otro fenómeno. Véase el próximo capítulo L a ley de la dualidad.) r

En el m undo del m arketing se habla con frecuencia de las “ tres m arcas líderes” en una categoría como si fuera u n a batalla entre iguales. C asi nunca lo es. El líder dom ina inevitablem ente a la m arca número 2 y la marca núm ero 2 inevitablemente asfixia a la núm ero 3. En comida p ara bebés son Gerber, JBeech N ut y H einz. En cerveza Budweiser, M iller y Coors, En servicio telefónico a larga dis­ tancia A T& T, M C I y Sprint. 51

LA LEY D E LA E SC A L E R A

¿Cuál es el núm ero m áxim o de escalones en u n a escale­ ra? Parece ser que en la m ente de los prospectos existe la regla del siete. Pídale a alguien que nom bre todas las m a r­ cas que recuerde en u n a categoría determ inada. R aras ve­ ces alguien n o m b rará m ás de siete. Y eso p ara categorías de gran interés. Según el psicólogo de H arv ard , doctor George A. M i11er, la m ente h u m an a prom edio no puede funcionar con más de siete elementos a la vez. Esta es la razón por la que siete es u n núm ero m uy com ún p ara listas que se h an de recordar. Los teléfonos tienen siete dígitos, las siete M ara­ villas del M undo, Blanca Nieves y los Siete Enanitos, las Siete señales de peligro del cáncer. Algunas veces su propia escalera, o categoría, resulta dem asiado pequeña. Puede ser preferible ser un pez pe­ queño en im estanque grande que ser u n gran pez en un estanque pequeño. En otras palabras, en algunas ocasio­ nes es preferible ser tercero en u n a escalera grande que prim ero en u n a escalera pequeña. El escalón m ás alto en la escalera de los refrescos de li­ m a/lim ón estaba ocupado.por 7-Up (Sprite estaba en el se­ gundo peldaño). En el m undo de los refrescos, sin em bar­ go, la escalera de las colas es m ucho más grande que la de los de lim a/lim ón. (C asi las dos terceras paites de los re­ frescos consum idos en Estados U nidos son de cola.) Así que 7-U p se subió a la escalera de las colas con u n a cam pa­ ña de publicidad llam ada: “ L a sin cola” . Tal como el té es al café, 7-U p se convirtió en la bebida alternativa a la cola. Y las ventas de 7-U p crecieron hasta 55

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convertirlo en el tercer refresco m ás vendido en Estados U nidos. D esgraciadam ente en los últimos años, 7-Up perdió su tercer puesto violando u n a de las leyes que se va a ver más adelante (Capítulo 12: L a ley de la extensión de línea.) La escalera es u n a analogía simple, pero eficaz, que puede ay u d ar a enfrentarse a los aspectos más críticos de m arketing. Antes de iniciar algún program a de m arketing hágase las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos en la es­ calera m ental del prospecto? ¿En el escalón más alto? ¿En el segundo escalón? ¿O tal vez ni siquiera estamos en la es­ calera? Luego, asegúrese de que su program a acepta de modo realista su posición en la escalera. M ás sobre cómo hacer esto, en los próximos capítulos.

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8 La ley de la dualidad A la larga, cada m ercado se convierte en una carrera de dos participantes

Al principio, u n a categoría nueva es u n a escalera de m u­ chos escalones. G radualm ente la escalera se convierte en u n asunto d e sólo dos escalones. En pilas son Eveready y D uracell. E n películas fotográ­ ficas, Kodalc y Fuji. E n alquiler d e coches, H ertz y Avis. E n enjuague bucal, Iis te rin e y Scope. E n ham burguesas, M cD onald’s y B urger K ing. E n zapatillas de deporte, N ike y R eébok. E n p a sta d e dientes, C rest y Colgate. C u an d o se m ira el m arketing a largo plazo, se com prue­ b a que la batalla suele term in ar en u n a lucha titánica entre dos grandes jugadores; norm alm ente la vieja m arca de confianza y el aspirante. E n 1969, h ab ía tres grandes m arcas de cierto producto. El líder ten ía alrededor del 60 % del m ercado, la m arca nú­ m ero 2 el 25 % y la núm ero 3 el 6 % . E l resto del mercado incluía tan to m arcas privadas como m arcas m enores. La ley d e la dualidad sugiere que estas participaciones en el m ercado son inestables. A dem ás la ley predice que el líder perderá participación en el m ercado y que el núm ero 2 la ganará. 22 años m ás tarde, la participación e n el m ercado del lí­ d er bajó al 45 % . L a m arca núm ero 2 tiene el 40 % y la nú­ m ero 3 el 3 % . Los productos son C oca-C ola, Pepsi-Cola y Royal C row n Cola, respectivam ente; pero el principio se aplica a cualquier tipo d e m arca. 59

LAS 2 2 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

Observe las tres com pañías de teléfonos de larga distan­ cia: A T& T tiene el 65% del m ercado, M C I el 17% y Sprint el 10%. ¿Q uién ganará y quién perderá en la guerra telefónica? A unque el futuro es incierto (C apítulo 17: La ley de lo impredecible) un apostador pondría su dinero en M C I. M C I h a ganado la batalla del segundo puesto a Sprint, o sea que ahora M C I debe convertirse en la alternativa de la vieja y confiable AT&T. Sprint probablem ente se sienta m uy cómodo en el tercer peldaño. U n 10% no parece mucho, pero se traduce en 6000 millones de dólares de ventas anuales. Y el mercado ha estado creciendo rápidam ente. A largo plazo sin em bargo, Sprint tiene serias dificulta­ des. M ire lo que le ocurrió a Roya! Crow n Cola. En 1969 Roy al Crow n Cola re vitalizó su sistema de franquicias, 350 em botelladoras y empleó al expresidente de Rival Pet Foods, u n veterano de Coca-Cola y Pepsi. La com pañía m antuvo a Wells, R ich, Greene, u n a poderosa agencia de publicidad de N ueva York. ‘‘Vam os a salir a m atar a C oca-C ola y Pepsi” , dijo M ary Wells Lawrence, directora de la agencia, a los embotelladores de Royal Crown. “ Es­ pero que disculpen la palabra; pero vamos a cortarle la yu­ g u la r.” A la única que m ataron fue a Royal Crow n. En un m er­ cado m aduro, el tercer lugar es una posición difícil. Consideremos la industria nacional del automóvil en Estados Unidos. A pesar de las heroicas medidas tom adas 60

LA LEY D E LA D U A L ID A D

por Lee Iacocca, C hrysler tiene dificultades. A la larga el m arketing es u n a carrera de dos coches. Considerem os ahora los videojuegos. A finales de los 80 el m ercado estaba dom inado por N intendo con un 75% de participación. Sega y N EC eran dos del m ontón. H oy N intendo y Sega están a la p a r y N EC se h a quedado muy atrás. A la larga, el m arketing es u n a carrera de dos juegos. Sin em bargo, los esquem as de tiempo pueden variar. El mercado de videojuegos se saturó en dos o tres años. El m ercado telefónico dé larga distancia puede ta rd a r dos o tres décadas en hacerlo. Veamos el sector de las aerolíneas. A m erican Airlines con 20% del m ercado se adelantó a sus competidores y probablem ente tennine como la Coca-Cola p o r los cielos. La batalla interesante está entre D elta y U nited, cada una con el 18% . U n a de ellas despegará como Pepsi y la otra caerá como Royal Crow n. A la larga, el m arketing es una carrera de dos líneas aéreas. ¿Estos resultados están predeterm inados? Claro que no. H ay otras leyes de m arketing que pueden afectar tam bién a los resultados. Además sus program as de m arketing pue­ den tener u n a influencia im portante en sus ventas, supo­ niendo que estén en arm onía con las leyes del M arketing. C uando se es un débil núm ero 3 como Royal C row n, no se avanza m ucho atacando a los dos líderes. Lo que podría haber hecho es labrarse un nicho rentable p ara ella misma (Capítulo 5: La ley de la concentración). 61

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S aber que a largo plazo el m arketing es u n a carrera de dos participantes le puede ayudar a planificar su estrategia a corto plazo. C o n frecuencia sucede que no hay u n claro núm ero 2. Lo que ocurra después depende de lo hábiles que sean los contendientes. Considere el mercado de las com putadoras portátiles. Toshiba ocupa el prim er lu g ar con 21% del m ercado. Pero hay 5 com pañías en el segundo lugar. Zenith, C om paq, N E C , T andy y Sharp tienen entre el 8 y el 10 % . Tiene que ser divertido observar a seis caballos to­ m a r u n a curva en la que sólo hay sitio p a ra dos. ¿Toshiba y quién? ¿Q uién term in ará segundo? Lo que es particularm ente trágico desde el punto de vis­ ta de la economía es el desperdicio de recursos en m uchas categorías m uy transparentes como las com putadoras por­ tátiles. Actualmente hay 130 marcas de com putadoras portátiles en el m ercado. L a ley de la dualidad se encarga­ rá de que m uy pocas de esas m arcas se m antengan en el siglo X X I . V ea la historia del automóvil en Estados Unidos. En 1904, 60 empresas ensam blaron 195 coches diferentes. D urante los siguientes 10 años, se form aron 531 empresas y 346 perecieron. P a ra 1923, sólo quedaban 108 fabrican­ tes. Este núm ero cayó a 44 para 1927. H oy Ford y General M otors dom inan la industria nacional, con el futuro de C hrysler bastante incierto. L a gente de m arketing que triunfa se concentra en los dos prim eros peldaños. Ja c k Welch, el legendario presi­ dente y Consejero Delegado de General Electric dijo re­ cientem ente: “ Sólo las empresas que son el núm ero 1 o el 62

LA LEY D E LA D U A L ID A D

núm ero 2 en.sus m ercados pueden vencer en u n m undo cada día m ás competitivo. Aquellas que no pudieron, fue­ ron reorganizadas, cerradas o vendidas” . Esta form a de pensar es la que h a hecho de com pañías como Procter & G am ble lo poderosas que son hoy. En 32 de las 44 catego­ rías de productos que comercializa en Estados Unidos, P&G controla las m arcas núm ero 1 o núm ero 2. Al principio, en un m ercado en desarrollo las posiciones núm ero 3 o núm ero 4 parecen atractivas. Las ventas a u ­ m entan. N uevos clientes, relativam ente poco sofisticados, en tran en el m ercado. Estos clientes no saben siempre qué marcas son las líderes, así que escogen las que les parecen interesantes o atractivas. M uy a m enudo éstas resultan ser las que ocupan los puestos núm ero 3 o núm ero 4. C on el tiem po sin em bargo, estos clientes se educan. Q uieren la m arca líder, basados en la ingenua suposición que la m arca líder tiene q u e ser mejor. Repetim os: El cliente cree que el m arketing es u n a bata­ lla de productos. Esta form a de pensar es la que m antiene a las dos m arcas en la cima: “ D eben ser los mejores, son los líderes” .

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9 La ley de lo opuesto S i opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada p or el líder

En la fortaleza hay debilidad. D ondequiera que el líd er sea fuerte h ay u n a oportunidad p a ra u n ambicioso núm ero 2 de cam biar los papeles. Al igual que u n luchador utiliza la fortaleza de su opo­ nente co n tra él, u n a em presa debe apoyarse en la fortaleza del líder p a ra convertirla en debilidad. Si desea asentarse firm em ente e n el segundo escalón de la escalera, analice la em presa que está p o r arriba. ¿Dónde es fuerte? ¿Y cómo puede convertir esa fuerza en debi­ lidad? T iene q u e descubrir el p u n to fuerte del líd er y luego pre­ sentar al prospecto lo opuesto. (E n otras palabras, no in ­ tente ser m ejor, intente ser diferente.) E n m uchos casos, es el aspirante contra la vieja m arca d e confianza. C oca-C ola tiene 100 años. Sólo 7 personas h a n conocido la fórm ula q u e se encuentra en u n a caja fuerte en A danta. C oca-C ola es la vieja m arca tradicional. Sin em bargo, uti­ lizando la ley de lo opuesto, Pepsi-C ola invirtió el punto fuerte d e C oca-C ola p a ra convertirse en la elegida de u n a nueva generación: L a generación Pepsi. C u an d o observa a los clientes d e u n a categoría de pro­ ductos determ inada, parece q u e h ay dos tipos de personas. Los que quieren com prarle al líder y los q u e no quieren 67

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com prarle al líder. Un potencial núm ero 2 ha de atraer al segundo grupo. En otras palabras, al posicionarse contra el líder, usted se lleva las alternativas del núm ero 1. Si la gente m a­ yor bebe Coca-Cola y los jóvenes Pepsi, no queda nadie para beber Royal C row n Cola. A pesar de ello, dem asiados aspirantes a núm ero 2, in­ tentan em ular al líder. Esto norm alm ente es un error. T ie ­ ne que presentarse como la alternativa. Time basó su reputación en un estilo vivaz. Así que Newsweek dio vuelta a la idea y se concentró en un estilo

m ás directo: “ Separam os los hechos de las opiniones” . En otras palabras, Newsweek expresa sus opiniones en los edi­ toriales y no en los artículos. Algunas voces hay que ser brutal. Scope, el enjuague bucal de buen sabor, colgó la. etiqueta de “ aliento m edici­ n a l’’ a su com petidor Listerine. Pero no se lim ita a golpear a la competencia. La ley de lo opuesto es una espada de doble filo. R equiere afilarla en u n a debilidad que su prospecto reconocerá rápidam ente. (U na bocanada de Listerine y sabrá que su boca huele a hospital.) Entonces, rápidam ente, voltee la espada. (Sco­ pe es el enjuague bucal de buen sabor que m ata los m icro­ bios.) T am bién en el terreno del enjuague bucal hay un ejem ­ plo interesante de la inutilidad de in ten tar em ular al líder. En 1961 .Johnson & Johnson lanzó su enjuague bucal M icrin haciendo hincapié en sus virtudes “ científicas” . A los pocos meses M icrin se convirtió en la m arca núm ero 2. 68

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Pero con su enfoque antibacterial, Listerine era tam bién u n a m arca científica. Así que en 1965 cuando Procter & Gamble introdujo Scope, se presentó con una posición “ opuesta” . Scope llegó para convertirse en el enjuague bucal núm ero 2. P ara 1978, cuando Johnson & Johnson retiró el producto del m ercado, la cuota de M icrin había descendido al 1 %. C uando la cerveza Beck’s llegó a Estados Unidos, tenía un problem a. No podía ser la prim era cerveza im portada (que era H eineken) ni la prim era cerveza alem ana im por­ tada (que era Low enbrau). Resolvieron el problem a reposicionando a Low enbrau: “ H a probado la cerveza alem a­ na m ás popular en Estados Unidos. A hora pruebe la cerveza alem ana más popular en A lem ania” . H oy Beck’s es la segunda cerveza europea en ventas en Estados U nidos. (C uando se trata de cerveza, los norte­ am ericanos confían m ás en ios paladares alemanes, que en sus propios paladares.) Este es u n raro ejemplo de cómo d ar la vuelta a la ley del liderazgo y m anipular las percepciones en la m ente. (Todo esto ya es sólo académ i­ co, ya que Low enbrau se destila actualm ente en Estados U nidos.) A m edida que u n producto se va haciendo viejo, a m e­ nudo acum ula connotaciones negativas. Esto es especial­ mente cierto en el cam po de la medicina. P o r ejemplo, la aspirina. U n producto que salió al m ercado en 1899. Des­ pués de miles de estudios médicos sobre la aspirina, era inevitable que alguien encontrara defectos en el producto. Efectivamente, descubrieron que podía producir hem o­ 69

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rragias estomacales, justo a tiempo para el lanzam iento de Tylenol, en 1955. C on toda la publicidad sobre ‘ ‘hem orragias estom aca­ les” , rápidam ente Tylenol se pudo lanzar como la alterna­ tiva. “ P ara los millones de personas que no deben tom ar aspirinas” , decía la publicidad de Tylenol. Hoy Tylenol h a desplazado a la aspirina y es el producto más vendido en farmacias de Estados Unidos. Stolichnaya pudo colgar la etiqueta de “ falsos vodkas rusos’ ’ a los vodkas americanos como Smimoff, Sam ovar y W olfschmidt sim plem ente haciendo hincapié en que vie­ nen de sitios como H artford (Connecticut), Schenley (Pennsylvania) y Law renceburg (Indiana). Stolichnaya viene de Leningrado (Rusia) convirtiéndolo en el auténti­ co vodka. P a ra que pueda ser efectiva u n a cam paña negativa tiene que tener un halo de verdad. U no de los ejemplos clásicos es tm anuncio que .R oyal D oulton C h ina hizo sobre su principal competidor. El encabezam iento lo decía todo: “ Royal Doulton, la porcelana de Stoke-on-Trent, In g la­ terra frente a Lenox, la porcelana de Pom ona, New J e r ­ sey’’. El anuncio aprovechaba el hecho de que muchas p er­ sonas pensaban que Lenox era una porcelana im portada. Reposicionando Lenox a donde realmente pertenecía, R o ­ yal Doulton pudo acreditarse como “ la verdadera porcela­ n a inglesa” . La razón: A la m ayoría de la gente le cuesta im aginarse artesanos elaborando porcelana fina en un si­ tio con un nom bre tan feo como Pom ona, New Jersey. (C tiando vieron el anuncio en Inglaterra, provocó carcaja­ 70

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das. P a ra los ingleses Stoke-on-Trent e s tan feo como Poxnona.) El m ark etin g es a m enudo u n a batalla p o r la legitim i­ dad. L a p rim era m arca que captura el concepto puede, en m uchos casos, situar a sus com petidores como pretendien­ tes ilegítimos. U n b u en n ú m ero 2 no se puede p erm itir el hijo de ser tím ido. C u an d o usted adm ite no ser el n ú m ero 1, se vuelve vulnerable no sólo ante el líder, sino tam bién frente al res­ to. T om em os el triste caso de Burger K in g en los últim os años. El núm ero 2 en ham burguesas h a estado pasando tiem pos difíciles. H a habido m uchos cam bios en la direc­ ción, nuevos propietarios y u n desfile de agencias de publi­ cidad. N o hace falta h acer u n análisis histórico profundo para ver dónde se equivocaron. Los m ejores años de B urger K ing fueron aquellos en los que estaba al ataque. A brieron la ofensiva con “ Tóm alo a tu gusto” (H ave ityour way), que ridiculizaba el enfoque de producción en m asa d e ham burguesas de M cD onald’s. Luego golpearon a M cD onald’s con “ A la parrilla, no fri­ tas” (Broiling, notJrying) y “ El coloso vence al big M ac” (T he whopper beats (he big M ac). Todos estos program as rea­ firm aban la posición de núm ero 2, la alternativa. Entonces, p o r alguna razón desconocida, B urger King ignoró la ley d e lo opuesto. Se volvió tím ida y dejó de ata­ car a M cD o n ald ’s. El m undo conoció a “ H e rb el despista­ d o ” ( Herb the nerd), “ L a m ejor com ida para tiempos rápi­ dos” ( The bestfoodfor ja s t times), “ Lo hacemos como tú lo haces” (W e do it the w ayyou do it), “ Tienes que ro m p er las reglas” (Y o u ’ve got to break the rules), etc. Incluso iniciaron 71

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un program a p ara atra er a los niños, el pilar de la fortaleza de M cD onald’s. E sta no es la m anera de seguir siendo u n potente núm e­ ro 2. Las ventas p o r unidad de B urger K ing decayeron y n u n ca h a n vuelto al nivel de cuando estaban al ataque. B urger K ing cometió el error de no to m ar el camino opuesto.

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10 La ley de la división Con el tiem po, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías

C O M PU TAD O R AS

TOLERANTES A LA FA LLA

SUPER

ESTACIONES PERSONALES DE TRABAJO

Al igual que u n a am eba q u e se divide en u n cultivo, la are­ n a del m arketing puede ser vista como u n m a r q u e se ex­ pande continuam ente en nuevas categorías. U n a categoría com ienza siendo única. L as com putado­ ras, p o r ejem plo. P ero a lo largo del tiem po, la categoría se desglosa en otros segm entos. M acrocom putadoras, m i­ nicom putadoras, estaciones d e trabajo, com putadoras personales, desplegables, agendas electrónicas, com pu­ tadoras d e plum illa (pen com puters). Al igual que la com putadora, el automóvil com enzó con u n a única categoría. T res m arcas (C hevrolet, Ford y Plym outh) dom inaban el m ercado. Luego la categoría se dividió. H oy tenem os autom óviles de lujo, de precio m e­ dio y económicos. G randes, m edianos y pequeños. D epor­ tivos, d e doble tracción y vagonetas m inivans. Al com ienzo de la televión ABC, CBS y NBC tenían el 90% d e la audiencia. A hora tenem os cadenas, emisoras independientes, de cable, d e pago, pública y m uy pronto televisión interactiva. L a cerveza comenzó de la m ism a m anera. H oy tenem os im portada y nacional. C erveza de lujo y económica. C er­ veza light, d e barril, y seca. H asta cerveza sin alcohol. L a ley de la división afecta incluso a países (lo dem ues­ tra el lío en Yugoslavia). En 1776, había alrededor de 35 75

I.AS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

im perios, reinos, países y estados en el m undo. Para la Se­ gunda G uerra M undial el núm ero se había doblado. En 1970, había más de 130 países. H oy, unos 190 países son reconocidos como naciones soberanas. Observe el campo de la música. Antes había música clá­ sica y popular. Para estar al tanto de la popular podía ver “ Y our H it P arade” , que incluía las diez canciones más vendidas de la semana. La radio adoptó la idea con el for­ m ato “ T o p 40” . H oy se está dejando de lado porque ya hay m ás de una lista. Billboard, la Biblia del negocio de la música tiene 11 lis­

tas de éxitos: música clásica, jazz contem poráneo, country, ópera, bailable, salsa, jazz, pop, rap, rhythm y bines, adem ás del rock. Y 11 líderes para las 11 categorías. R e ­ cientem ente incluía a Itzhak Perlinan, Fourplay, G arth Brooks, Luciano Pavarotd, M ichael Jackson, M i M ayor Necesidad, Dave G rusin, Enya, Public Eneiny, Vanessa W illiam y Bruce Springsteen. C ada segmento es una entidad separada y distinta. 9 C ada segmento tiene su propia razón de ser. Y cada seg­ m ento tiene su propio líder, que en raras ocasiones coinci­ de con el líder de la categoría original. IB M es líder en macrocom putadoras, D EC en m inicom putadoras, Sun en estaciones de trabajo, y así sucesivamente. T í

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N 4

En lugar de com prender este concepto de división, m u ­ chos líderes de graneles corporaciones m antienen la inge­ n u a creencia de que las categorías se están combinando. Sinergia y su querida prim a la alianza corporativa son las pa­ labras que se m urm uran en las salas de consejo de Estados Unidos. IBM según el N ew York Tim es , está orientada a 7G

LA LEY D E LA D IV IS IÓ N

“ tom ar ventaja de la creciente convergencia de todas las industrias, incluyendo televisión, música, editorial e in­ form ática” . “ El m ayor juego de IB M ” , dice el Tim es , “ en la espera­ da convergencia de las redes de cable y teléfonos con los fabricantes de com putadoras y televisión puede ser la tec­ nología que h a desarrollado para crear redes de alta veloci­ d a d .” (Véase el C apítulo 20: L a ley de la nota sensacionalista.) No ocurrirá. Las categorías se están dividiendo, no com binando. Vea tam bién la m uy voceada categoría de los llamados “ servicios financieros” . En u n futuro, de acuerdo con la prensa, no tendrem os bancos, compañías de seguros, agentes de bolsa, ni bancos hipotecarios. Tendrem os com ­ pañías de servicios financieros. Todavía no ha sucedido. Prudential, Am erican Express y varias m ás han caído en la tram p a de los servicios financieros. Los clientes no com pran servicios financieros. C om pran acciones o segu­ ros de vida o cuentas corrientes. Y prefieren com prar cada servicio a u n a com pañía diferente. La m anera que tiene el líder para m antener su dominio es utilizar u n a m arca distinta para cada categoría que sur­ ja , como hizo General M otors ai principio con Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac (y m ás reciente­ m ente con Geo y Saturno). Las com pañías com eten u n error cuando intentan poner u n a m arca famosa en u n a categoría e intentan utilizarla en otra categoría. U n ejemplo clásico es lo que le ocurrió a 77

LAS 22 LEY ES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

Volkswagen, la com pañía que introdujo la categoría del coche pequeño en el m ercado norteam ericano. Su beetle (escarabajo) fue u n gran ganador q u e se logró llevar el 67% del m ercado de coches im portados en Estados U nidos. Volkswagen tuvo tanto éxito que em pezó a pensar que p o d ría ser como G eneral M otors y ven d er coches m ayo­ res, m ás rápidos y deportivos. Así que b arrió con todos los m odelos que estaban fabricando en A lem ania y los envió a Estados U nidos. Pero al contrario q u e G M , utilizaron la m ism a m arca, Volkswagen p ara todos sus modelos. Different Volksfor differentfolks (Volks diferentes para per­

sonas diferentes) decía el anuncio que incluía 5 modelos distintos incluyendo el Escarabajo, el Sedan 412, el D asher, el T hing, e incluso u n a vagoneta. Sobra decir que el único que se seguía vendiendo era el pequeño Escarabajo. Bien, Volkswagen encontró im a m an era de resolverlo. D ejaron d e vender el Escarabajo en Estados U nidos y em ­ pezaron a vender u n a nueva gama de vehículos Volkswa­ gen m ás grandes, rápidos y caros. Entonces aparecieron el V anagon, el Sirocco, el J e tta , el G olf G L y el Cabriolet. H a sta m ontaron u n a fábrica en Pennsylvania para constru ir estos vehículos tan maravillosos. D esafortunadam ente p ara Volkswagen, la categoría de coches pequeños seguía expandiéndose. Y como la gente n o podía adquirir u n económico y durable V W , se pasó a los T oyota, H onda y Nissan. H oy el 67% d e Volkswagen h a caído a menos de 4 % . 78

LA LEY D E LA D IV IS IÓ N

Volkswagen no es u n a pequeña m arca europea como Saab o Alfa Rom eo. Volkswagen es la m arca de coches inás vendida en Europa. Los automóviles que V W vende en Estados U nidos son los mismos que vende en Europa. Sólo las m entes de los com pradores son diferentes. En Es­ tados U nidos Volkswagen significa pequeño y feo. Nadie en Estados U nidos quiere com prar u n V W grande y h er­ moso. (C apítulo 4: L a ley de la percepción.) U no de los com petidores d e Volkswagen, H o n d a deci­ dió subir de categoría. E n lugar de utilizar el nom bre H o n ­ da en el m ecado de coches de lujo, introdujo el Acura. T o ­ m aron, incluso, la costosa m edida de crear u n a red de concesionarios independientes para A cura con el fin de evitar confusiones con H onda. El A cura se convirtió en el prim er cocclie de lujo J a p o ­ nés en Estados U nidos. H oy H onda vende m uchos más A cura que volkswagens vende Volkswagen. A hora H onda tiene la m arca líder en dos categorías. Lo que im pide a los líderes utilizar m arcas distintas para nuevas categorías es el m iedo a lo que le pueda pasar a sus marcas existentes. G eneral M otors reaccionó tarde a la categoría de supeiiujo que crearon M ercedes Benz y BMW. U n motivo fue el m alestar que la nueva m arca superior al Cadillac podría crear entre los concesionarios de Cadillac. •

Finalm ente intentaron subir el Cadillac de categoría con el Allante de 54 000 dólares. Fracasó. ¿Por qué iba a gastarse alguien esa cantidad de dinero en u n supuesto “ C adillac” , cuando los vecinos probablem ente pensarían que sólo se habían gastado unos 30 000 dólares? No daba prestigio. 79

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

U na estrategia m ejor para G eneral M otors quizás h u ­ biera sido utilizar u n a nueva m arca en el m ercado de M er­ cedes. (Podrían haber resucitado el clásico LaSalle.) Los tiempos tam bién son im portantes. Puede ser dem a­ siado pronto para u n a nueva categoría. E n los años 50, el N ash R am bler fue el prim er automóvil pequeño en Esta­ dos U nidos. Sin em bargo, American M otors no tuvo el valor o el dinero, p ara aguantar el tiem po suficiente para que la categoría se desarrollase. Es preferible llegar tem prano que tarde. No puede in­ troducirse en la mente prim ero, a menos que esté dispues­ to a esperar algún tiempo a que las cosas evolucionen.

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11 La ley de la perspectiva L os efectos d e l marketing son a largo plazo

¿El alcohol es un estim ulante o un depresivo? Si visita cualquier b a r un viernes por la noche, después del trabajo, ju ra ría que el alcohol estimula. El ruido y las risas son buena prueba de los efectos estim ulantes del al­ cohol. A hora bien, a las 4 de la m adrugada cuando se en­ cuentre algunos parroquianos dorm idos en la calle, segu­ ram ente ju ra ría que el alcohol es u n depresivo. Q uím icam ente, el alcohol es un fuerte depresivo. Sin em bargo, a corto plazo al deprim ir las inhibiciones de las personas, el alcohol actúa com o un estim ulante. M uchas acciones de M arketing reproducen el mismo fe­ nóm eno. Los efectos a largo plazo son a m enudo totalm en­ te opuestos a los efectos a corto plazo. ¿U nas rebajas aum entan o reducen el negocio de una em presa? O bviam ente a corto plazo unas rebajas aum en­ tan el negocio. Pero cada vez hay más evidencias que de­ m uestran que las rebajas reducen el negocio a la larga por­ que educan a los clientes a no com prar a precios “ norm ales” . A parte del hecho de que puede com prar algo por m e­ nos, ¿qué le sugiere una rebaja al cliente potencial? Q ue sus precios “ norm ales” son dem asiado altos. C uando ter­ m inan unas rebajas, los clientes tienden a evitar la tienda con fam a de “ rebajas” . 03

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

P a ra m antener el volum en, las tiendas m inoristas se ven obligadas a tener rebajas casi continuas. N o es infrecuente cam inar por una zona comercial y encontrar u n a docena de tiendas seguidas con el cartel *‘L iquidación’’ en el esca­ parate. ¿H a aum entado la venta de automóviles como conse­ cuencia de las cam pañas de descuentos? El aum ento de los descuentos h a coincidido con el descenso en las ventas de automóviles. En Estados Unidos la venta de vehículos ha descendido durante cinco años seguidos. La m ayor em presa de muebles en el área de la ciudad de N ueva York, Seam ans, había estado organizando reba­ jas todas las semanas. Recientem ente, Seamans quebró. Tam poco hay evidencias de que los cupones aum enten las ventas a la larga. M uchas com pañías descubren que necesitan u n a dosis trim estral de cupones para que no de­ caigan las ventas. En cuanto dejan de regalar cupones, ba­ ja n las ventas. En otras palabras, se siguen regalando cupones, no para aum entar las ventas, sino para evitar que éstas decaigan si ya no hay cupones. Los cupones son u n a droga. Se si­ guen regalando porque el síndrome de abstinencia es de­ m asiado doloroso. C ualquier cupón, descuento o rebaja tiende a educar al consum idor a com prar sólo cuando puede obtener u n a ganga. ¿Qué hubiera pasado si ninguna em presa hubiera comenzado con los cupones? En el terreno de los detallis­ tas, los ganadores son las com pañías que llevan una políti­ ca de “ precios bajos continuos” . Com pañías como 84

LA LEY D E LA P E R S P E C T IV A

W al-M art y K M art y sus puntos de venta que están cre­ ciendo vertiginosam ente. N o obstante, m ire donde m ire, verá los precios “ yo-yo” (sube y baja). Las líneas aéreas y los superm ercados son dos ejemplos. Sin em bargo, recientemente, Procter & G am ble h a tom ado u n a m edida audaz, p a ra establecer precios uniform es, lo que podría ser el inicio de u n a ten­ dencia. E n la vida cotidiana hay m uchos ejemplos de beneficios a corto plazo y pérdidas a largo; el crim en sería u n ejemplo típico. Si roba un banco p o r 100 000 dólares y term ina pa­ sándose 10 años en la cárcel, u n a de dos, h a ganado 100 000 dólares p o r u n d ía de trabajo o 10 000 dólares al año p o r 10 años de trabajos forzados. Depende de su pun­ to de vista. A corto plazo, la inflación puede d a r u n a sacudida fa­ vorable en u n a econom ía; pero a la larga la inflación con­ duce a la recesión. (E n Brasil no se h a n enterado de esto todavía.) A corto plazo, com er excesivamente satisface la ansie­ dad, pero a largo plazo causa obesidad y depresión. En m uchas otras facetas de la vida (gastar dinero, tom ar drogas, disfrutar del sexo) los efectos de estos actos a largo plazo son a m enudo los opuestos a los efectos a corto plazo. Entonces; ¿por qué es tan difícil entender que los efectos del m arketing son a largo plazo? T om e el ejem plo de la extensión de línea. A corto plazo, invariablem ente aum enta las ventas. L a industria cervece­ ra ilustra claram ente este efecto. Al principio de los años 85

LAS 22 LEY ES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

70 las ventas de M iller H igh Life tenían u n aum ento m e­ dio anual de 27 %. El éxito de M iller fue incentivado por 4‘la H o ra M iller’’, u n a cam paña dirigida a los obreros en­ focada a que la recom pensa al final del d ía debía ser u n a cerveza M iller. Luego M iller se volvió avara y en 1974 lanzó M iller Lite, u n concepto brillante enterrado bajo un nom bre de extensión de línea. (Véase C apítulo 2: L a ley dé la categoría.) A corto plazo las dos M iller pudieron coexistir: la cerve­ za “ o b rera” (H igh Lite) y la cerveza “ yuppie” (Lite). Pero a la larga, la extensión de línea estaba destinada a so­ cavar u n a de las m arcas. El punto culm inante de M iller H igh Life fue en 1979, cinco años después del nacimiento de M iller Lite. E n esos cinco años las ventas anuales de M iller H igh Life casi se triplicaron, desde 8.6 a 23.6 millones de barriles. Esto era el efecto, a corto plazo, de la extensión de línea. El efecto a largo plazo fue feroz. Desde su apogeo de 23.6 millones de barriles en 1979, M iller H igh Life des­ cendió durante 13 años seguidos a 5.8 millones de barriles en 1991. Y el declive está destinado a continuar. M iller Lite tampoco h a sido inm une a los estragos de la extensión de línea. En el año 1986 la destilería lanzó M iller G enuine D raft. La m arca ttivo éxito porque era la prim era cerveza en u n a nueva categoría. Desgraciadam ente, la m arca tam bién llevaba el nom bre de M iller. (Véase el si­ guiente capítulo: L a ley de la extensión de línea.) La histo­ ria se repite. Cinco años m ás tarde, las ventas de M iller Lite tuvieron su apogeo y luego em pezaron a decaer. U na vez que se inicia, es casi imposible p a ra r el declive. 86

LA LEY D E LA P E R S P E C T IV A

A m enos que se sepa lo que se busca, es difícil ver los efectos de la extensión de línea, especialmente p a ra los ge­ rentes concentrados en su próxim o informe trim estral. (Si u n a bala tard ara cinco años en llegar al blanco, m uy pocos criminales serían condenados p o r homicidio.) Lo m ism o que le pasó a M iller le ocurrió a M ichelob. Tres años después de lan zar M ichelob Light, la M ichelob norm al llegó a su pico de ventas y luego decreció durante 11 años seguidos. H oy los cuatro sabores M ichelob en con­ junto (norm al, light, seca y negra) vende 25% m enos ba­ rriles que la M ichelob norm al en 1978, el año en que se lanzó M ichelob Light. Lo m ism o ocurrió a la cerveza Coors. C on la llegada de Coors Light se hundieron las ventas de Coors norm al y hoy vende la cuarta parte de lo que vendía antes. H asta el rey anda m al. D espués de que sus ventas au­ m entaron todos los años desde el fin de la ley seca, Budweiser h a estado em peorando los tres últim os años. ¿La causa? Bud Light. Se podría pensar que M iller, Coors y Anheuser-Busch tenían que extender sus líneas porque la cerveza light a rra ­ saba el m ercado. Si se creyera todo lo que se lee en los d ia­ rios, debería pensar que todo el m undo bebe cerveza light. No es cierto. H oy, 18 años después del lanzam iento de M iller Lite, la cerveza light representa sólo el 31% del mercado. En otros sectores, los efectos de extensión de línea a cor­ to plazo ocurren m ucho m ás de prisa. M urjani lanzó la ropa C oca-C ola en 1985. Dos años m ás tarde las ventas al 87

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por m ayor ascendían a 250 millones de dólares. Al año si­ guiente, casi de la noche a la m añana, las ventas se agota­ ron, y M uijani tuvo que cargar con existencias por valor de millones de dólares. Lo que le ocurrió a la ropa de C oca-Cola tam bién le ocurrió a Donald T ru m p . Al principio D onald tuvo éxito. Luego se diversificó y puso su nom bre a todo para lo que los bancos le quisieron prestar dinero. ¿Q ué es un T rum p? U n hotel, tres casinos, dos edificios, u n a línea aérea, un centro comercial. La revista Fortune llam aba a T ru m p “ un inversionista con m ucha visión para el cash flow y com pra de activos, un inteligente hom bre de m arketing, u n intrigante astu­ to” . Time y Newsweek pusieron a D onald en sus portadas. H oy T ru m p tiene deudas por 1400 millones de dólares. Lo que le dio el éxito a corto plazo es justo lo que le hizo fracasar a largo plazo: La extensión de línea. Parece fácil, pero el m arketing no es un juego para afi­ cionados.

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12 La ley de la extensión de línea Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca

Si violar alguna de nuestras leyes fuera u n delito que se castigara, u n a gran parte d e las corporaciones estadouni­ denses estarían en la cárcel. La ley m ás violada es p o r m ucho la ley de la extensión de línea. L o que es aún m ás diabólico es que la exten­ sión de línea es u n proceso continuo, que ocurre sin n in ­ gún esfuerzo consciente p o r p arte de la corporación. Es como u n arm ario o un cajón de escritorio que se llena sin ningún esfuerzo apreciable p o r su parte. U n d ía u n a em presa está totalm ente centrada en u n solo producto, que es altam ente rentable. Al d ía siguiente la m ism a com pañía dispersa sus esfuerzos en muchos p ro ­ ductos y pierde dinero. Considere a IB M , H ace años, cuando la com pañía esta­ ba concentrada en m acrocom putadoras (M ainfram es), ganaba toneladas de dinero. H oy IB M está en todo y roza con apuros el punto de equilibrio. En 1991, p o r ejemplo, los ingresos de IB M ascendían a 65 000 millones de dóla­ res. A unque term inó p o r p erd er 2800 millones de dólares. Eso son casi 8 millones de dólares p o r día. Además de vender m acrocom putadoras, IBM ofrece com putadoras personales, estaciones de trabajo (Workstation), com putadoras de rango m edio, software, redes, telé­ fonos; en u n a palabra, lo que se le ocurra. IB M incluso in~ 91

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tentó introducirse en el m ercado de com putadoras del h o ­ gar con su PCjr. En el cam ino, IB M perdió millones en copiadoras (que vendió a Kodak), R olm (que vendió a Siemens), Satellite Business System (cerrado), la red Prodigy (que anda co­ jeando), SAA, T op View, Office Vision y OS/2. C uando u n a em presa alcanza u n gran éxito, invariable­ m ente planta la semilla de sus problem as futuros. Vea Microsoft, la com pañía con m ás éxito en el terreno del Software. (A unque es la quincuagésim a parte de G M , el valor en bolsa de M icrosoft es superior.) ¿Cuál es la es­ trategia de Microsoft? En u n a palabra, 4‘m ás” . 4‘M icrosoff Corp. h a dicho que busca agresivamente te­ ner u n a participación dom inante en todas las categorías de aplicaciones de Software, de más im portancia, en el cam ­ po de las P C ” , dijo The W all Street Journal recientemente. “ M ichael M aples, Vicepresidente de la División de Apli­ caciones de Microsoft, sugirió que M icrosoft puede ser ca­ paz de alcanzar un 70 % en cada u n a de las grandes catego­ rías de aplicación de Software” , continuó el Journal. ¿A qué le suena eso? Suena a IBM . M icrosoft se está co­ locando como la próxim a IB M , con todas las implicacio­ nes negativas que el nom bre sugiere. M icrosoft es el líder en sistemas operativos de las PC; adem ás le sigue los pasos a los líderes en cada una de las grandes categorías siguientes: ‘‘H ojas de cálculo” (Lotus es el líder), Procesadores de palabra (W ord Perfect es el lí­ der) y gráficas de negocios (Business Graphics, H arvard Graphics de SPC Software Publishing es el líder). 92

LA LEY D E LA E X T E N S IÓ N D E LÍNEA

A M icrosoft le llena de orgullo el expandirse a nuevas categorías como com putadoras de plum illa (pen coinputers). R ecientem ente M icrosoft adquirió Fox Software por 170 millones de dólares con objeto de e n tra r en el campo del software de bases d e datos, ¿Apuesta algo a que m atan a Fox y lo convierten en Microsoft? H ay signos preocupantes de debilidad en la estrategia de M icrosoft. The Economist anunciaba en 1992: “ M r. G a­ tes está confeccionando u n a gam a de productos, basada en u n concepto com ún de tecnología que com petirá en la casi totalidad de la industria del Software: desde grandes com putadoras a las más pequeñas, y desde sistemas opera­ tivos en el centro de infonnación hasta program as de gráfi­ cas, que lo d ib ujarán todo p a ra los ejecutivos. N adie en la industria del Software h a llevado a cabo u n a aventura de tal com plejidad; IB M lo h a intentado y h a fallado. C uando se intenta ser todo p a ra todos, inevitablem ente se term ina con problem as. “ Prefiero ser fuerte en algo, antes que débil en todo” , dijo un gerente. En un sentido estricto, la extensión de línea im plica to­ m a r el nom bre de un producto con éxito (por ejemplo: A -l salsa p ara carne) y aplicarlo*a u n nuevo producto que se desea lan zar (por ejemplo: A -l salsa p ara pollo). v-

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Suena tan lógico. “ Producim os A -l, u n a salsa excelente que tiene participación dom inante del negocio de salsa para carne. Pero la gente está cam biando de la carne roja al pollo, así que introduzcam os un producto p ara aves. Y qué m ejor nom bre que A -l. D e este modo, la gente sabrá que la salsa p ara aves la produce la m ism a casa que la exce­ lente salsa p ara carne, A - l.” 93

LA S 22 LEY ES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

P ero el m arketing es u n a batalla d e percepciones n o de productos. E n la m ente, A -l no es el nom bre de la m arca; sino la salsa para carne p o r excelencia “ ¿M e pasas la A -l? ” , d iría u n com ensal. N adie contesta: “ ¿Cuál A -l? ” A pesar d e co n tar con un presupuesto publicitario de 18 millones d e dólares, la A -l d e aves fue u n triste fracaso. H ay tantas m aneras d e extender u n producto como ga­ laxias h ay en el universo. Y se inventan nuevas m aneras todos los días. A la larga y en presencia d e com petencia se­ ria, la extensión d e línea casi nunca funciona. C re a r sabores es u n a m anera com ún d e intentar captar participaciones de m ercado. M ás sabores, m ayor cuota. S uena bien, pero no funciona. E n 1978, cuando 7-U p era sim plem ente la bebida sin cola, d e lim a/lim ón, tenía 5.7% del m ercado de refrescos. Luego la com pañía añadió 7-U p G old, C h erry 7-U p y ver­ siones dietéticas variadas. H oy la participación de SevenU p h a caído al 2.5% . D onde quiera que m ire encontrará extensiones de línea y ésta es u n a de las razones p o r las que los comercios están repletos d e m arcas. (H ay 1300 cham pús, 200 cereales, 250 refrescos.) Invariablem ente, el líder en u n a categoría es la m arca que n o h a hecho extensión de línea. P o r ejemplo en ali­ m entos p a ra bebés. G erber tiene 72 % del m ercado, m uy p o r delante de Beech-Nut y H einz las dos m arcas que h an extendido la línea. 94

L A LEY D E L A E X T E N S IÓ N D E LÍN EA

A pesar d e Ja evidencia d e que la extensión de línea no funciona, las com pañías continúan intentándolo. H e aquí algunos ejemplos: J a b ó n Ivory. ¿C ham pú Ivory? C aram elos Life Savers. ¿Chicles salvavidas? Encendedores Bic. ¿M edias Bic? C hanel. ¿C hanel p ara hombres? G in eb ra T anqueray. ¿V odka Tanqueray? C erveza C oors. ¿A gua Coors? K etchup H einz. ¿A lim ento p ara bebés Heinz? U SA Today. ¿USA T oday en televisión? Zapatillas Adidas. ¿C olonia Adidas? R o p a P ierre C ard in . ¿V ino Pierre C ardin? V aqueros Le vis. ¿Zapatos Levis? Colgate-Palmolive: “ Q uerem os apalancar nuestras m arcas básicas y utilizar sus nom bres p a ra extendem os a nuevas categorías” . E d Fogarty, Presidente. C am pbell Soup C om pany: “ A palancar y extender nom bres d e m arcas m uy solicitadas y de alta calidad, siempre es preferible a la n z a r un nuevo nom bre” . David. W . Jo h n so n C E O . Del M onte: “ Estam os com prom etidos con el concepto d e m arca única. Seguiremos extendiendo el nom bre de Del M o n te a nuevas áreas” . Ewan M ac D onald, Presi­ dente. U ltra Slim-Fast: “ H a b rá sopas, pastas, aderezo de en­ saladas, soda, zum os y u n a nueva y m ás espesa bebida die­ tética llam ada U ltra Slim -Fast Plus” . Daniel A braham , 95

LA S 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

Presidente del Consejo. (Buena suerte y buenas noches, M r. A braham .) ¿P o r qué los directivos siguen creyendo que la extensión de línea funciona, a pesar de las abrum adoras evidencias en contra? U n a razón, es que aunque la extensión de línea sea u n perdedor a largo plazo, puede ser ganador a corto (C apítulo 11: L a ley d e la perspectiva). L a adm inistración está tam bién obcecada p o r u n a fuerte lealtad a la com pa­ ñ ía o m arca. ¿Por qué, si no, Pepsico introdujo la Crystal Pepsi a pesar de los fracasos de Pepsi L ight y Pepsi A M ? M á s es menos. M ientras m ás productos, m ás m ercados y

m ás alianzas tenga u n a com pañía, m enos dinero gana. “ A to d a m áq u in a en todas direcciones” , parece ser la orden del puente de m ando corporativo. ¿C uándo aprenderán las em presas que la extensión de línea lleva finalmente al olvido? Menos es más. Si quiere tener éxito hoy, tiene que con­

centrarse p ara crear u n a posición en la m ente del pros­ pecto. ¿Q ué representa IB M ? Antes representaba “ macrocom putadoras’’. H oy representa todo, lo que significa que no representa nada. ¿P or qué tiene dificultades Sears Roebuck? Porque la em presa intentó ser todo para todos. Sears e ra im portante en electrodomésticos, así que decidieron desarrollarse en otros productos y luego en moda. Llegaron a contratar a la m odelo Cheryl Tiegs. (¿C om pran realm ente las m ode­ los sus m inifaldas en Sears?) 96

LA LEY D E LA E X T E N S IÓ N DE LÍN EA

Desde el punto de vista convencional, u n a estrategia em presarial norm alm ente consiste en desarrollar u n a ‘ ‘vi­ sión global” . E n otras palabras, ¿qué concepto o idea tiene la suficiente envergadura p ara am parar todos los produc­ tos y servicios de u n a com pañía hoy, así como los que pla­ nea tener en el futuro? Desde el punto de vista convencional la estrategia es una tienda de cam paña. U sted m onta u n a tienda lo suficiente­ mente grande como p ara que quepa todo lo que quiera in ­ troducir. IBM h a levantado u n a enorm e tienda de cam paña para com putadoras. N ada, en el campo de la inform ática, caerá fuera de la tienda IB M , hoy o en el futuro. Esta es u n a re­ ceta p ara el desastre. Con la llegada de nuevas compañías, nuevos productos y nuevas ideas en la arena de las com pu­ tadoras, IB M va a quedar exhausto. U sted no puede de­ fender u n m ercado en rápido crecimiento como el de las com putadoras aunque tenga el potencial financiero do IBM . Desde u n punto de vista estratégico, tiene que ser más selectivo eligiendo con cuidado la zona en dónde quie­ re acam par. En m ateria de estrategias, General M otors está en el mismo barco que IB M , se mete en todo lo que tenga Hie­ das. Coches familiares, deportivos, baratos, caros, cam io­ nes, vagonetas, hasta en coches eléctricos. ¿Entonces cuál es la estrategia em presarial de G M ? “ Si se desplaza por carretera o fuera de ella, nosotros le harem os la com pe­ tencia. ’? Para m uchas empresas la extensión de línea es la salida fácil. L an zar una nueva m arca requiere no sólo dinero, 97

LAS 22 LEYES IN M U T A B L E S D E L M A R K E T IN G

sino tam bién u n a idea o concepto. P ara que tina m arca triunfe, debe ser prim era en u n a nueva categoría. (C apí­ tulo 1: L a ley del liderazgo.) O la nueva m arca debe posicionarse como u n a alternativa al líder (C apítulo 9: L a ley de lo opuesto). Las em presas que esperan hasta que un nuevo m ercado se haya desarrollado, encuentran estas dos posiciones de liderazgo ya ocupadas. Así que vuelven al antiguo y seguro cam ino de la extensión de línea. *

El antídoto para la extensión de línea es la valentía cor­ porativa, u n a m ercancía que escasea.

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13 La ley del sacrificio T ien e que renunciar a algo, para conseguir algo

J . SERVICIO DE U R G EN C IA

1. PEQUEÑOS PAQUETES DE N O C H E A LA M A Ñ A N A

2. SERVICIO EC O N Ó M IC O 3. PAQUETERÍA MENOR 4. PAQUETERÍA G RANDE

L a ley del sacrificio es el opuesto de la ley de extensión de línea. Si quiere triunfar hoy día, debe renunciar a algo. é