La Revolucion Del Marketing

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LA REVOLUCION DEL MARKETING La táctica dicta la estrategia Al Ries Chairman, Trout & Ries Inc. Jack Trout President, Trout & Ries Inc.

Dedicado a los millares de personas vinculadas a los negocios, que no leyeron POSICIONAMIENTO. Y a los millares que no leyeron LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA.

CONTENIDO Contenido .............................................................................................................................................. 1 Indice............................................................................................................................................. 2 Los autores ............................................................................................................................................ 3 Introducción .......................................................................................................................................... 4 El tercer libro..................................................................................................................................... 4 Estrategia y tácticas ........................................................................................................................... 4 CAPITULO 1. Las tácticas imponen las estrategias ............................................................................. 5 El desafío a lo evidente ..................................................................................................................... 5 Los pecados del pensamiento de arriba hacia abajo.......................................................................... 5 Invertir el proceso.............................................................................................................................. 6 ¿Qué es una táctica? .......................................................................................................................... 6 ¿Qué es una estrategia? ..................................................................................................................... 7 Táctica versus Estrategia................................................................................................................... 8 Una sola estrategia y una variedad de tácticas .................................................................................. 8 Las batallas se ganan con tácticas ..................................................................................................... 9 La búsqueda de tácticas que encajan en la estrategia........................................................................ 9 Un énfasis en el cambio .................................................................................................................... 9 El propósito de la estrategia .............................................................................................................. 9 Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba................................................................................... 10 CAPITULO 2. Dirigirse al frente de batalla ....................................................................................... 11 ¿Un vicepresidente a cargo del frente de batalla? ........................................................................... 11 De abajo hacia arriba al estilo japonés ............................................................................................ 11 Información, no confirmación......................................................................................................... 12 Observe sin juzgar........................................................................................................................... 12 ¿Dónde está el frente de batalla?..................................................................................................... 13 Las primeras impresiones cuentan .................................................................................................. 13 ¿Qué está buscando? ....................................................................................................................... 13 Las bombas del marketing explotan muy silenciosamente. ............................................................ 14 Los presidentes tienden a perder contacto....................................................................................... 14 “El diablo está escondido en los detalles”....................................................................................... 15 Las empresas pequeñas tienen una ventaja ..................................................................................... 16 Los problemas de los directores ejecutivos..................................................................................... 16 Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe .............................................................................. 17 Los problemas en los mandos medios............................................................................................. 17 Los problemas del emprendedor ..................................................................................................... 18 El camino fácil no existe ................................................................................................................. 18 CAPITULO 3. Monitoreo de las tendencias ....................................................................................... 20 Un día en la vida.............................................................................................................................. 20 Entusiasmo versus realidad ............................................................................................................. 20 La oficina del futuro........................................................................................................................ 21 No se puede predecir el futuro ........................................................................................................ 22 El error fatal .................................................................................................................................... 22 El caso de la bebida Slice................................................................................................................ 22 No se puede predecir al enemigo .................................................................................................... 23 Usted puede crear el futuro ............................................................................................................. 23 Las tendencias versus las novedades............................................................................................... 23 Todos dejaron de fumar................................................................................................................... 24 Las tendencias involucran un cambio lento .................................................................................... 24 Un creciente nivel de expectativas .................................................................................................. 25 1

El papel que juega la investigación ................................................................................................. 25 El papel que juega lo opuesto.......................................................................................................... 26 El papel que juega la realidad ......................................................................................................... 26 CAPITULO 4. Concentre su enfoque ................................................................................................. 28 Lo opuesto al instinto humano ........................................................................................................ 28 Helado derretido.............................................................................................................................. 28 Salirse de la vía. .............................................................................................................................. 29 Concentrarse es ilógico ................................................................................................................... 29 Comprender los diferentes aspectos que están en juego ................................................................. 30 La percepción es la realidad. ........................................................................................................... 30 Manejo de las percepciones............................................................................................................. 31 Lograr algo a cambio de nada ......................................................................................................... 31 Continua la extensión de líneas....................................................................................................... 32 Tratar de convertirse en un generalista ........................................................................................... 32 Extensión de línea y competencia ................................................................................................... 33 La vulnerabilidad del generalista .................................................................................................... 33 La paradoja de la extensión de línea ............................................................................................... 33 Alargar los cigarrillos...................................................................................................................... 34 Lo opuesto a la extensión de línea .................................................................................................. 34 El poder de un enfoque concentrado ............................................................................................... 34 El enfoque en los refrescos de cola ................................................................................................. 35 El enfoque en la automatización de la oficina................................................................................. 35 Los tropiezos de MCI...................................................................................................................... 35 No ha sido un buen año para Goodyear .......................................................................................... 36 ¿Será Du Pont la próxima?.............................................................................................................. 36 El enfoque en los almacenes minoristas.......................................................................................... 36 El divorcio al estilo Dart y Kraft ..................................................................................................... 37 “Me tomaré una Miller” .................................................................................................................. 37 CAPITULO 5. Cómo encontrar la táctica adecuada ........................................................................... 38 Su táctica no debe estar orientada hacia la empresa........................................................................ 38 Su táctica no debe estar orientada hacia el consumidor .................................................................. 38 El flanqueo como caso especial ...................................................................................................... 38 Su táctica debe estar orientada hacia la competencia...................................................................... 39 Evite la táctica del “sabor del mes”................................................................................................. 39 Cuando usted es su propio competidor ........................................................................................... 40 Lo sencillo es mejor que lo complejo.............................................................................................. 40 Diferente, pero no necesariamente mejor........................................................................................ 41 Un concepto es mejor que un producto........................................................................................... 42 Un concepto para el papel ............................................................................................................... 43 No se puede tener miel sin atraer a las moscas ............................................................................... 43 El perfume más costoso del mundo................................................................................................. 44 CAPITULO 6. Cómo hallar una táctica para combatir el abuso de las drogas................................... 45 Usted está a cargo............................................................................................................................ 45 Monitoreo de las tendencias............................................................................................................ 45 Decir que “es malo para la salud”, no funciona .............................................................................. 45 “De moda” versus “fuera de moda” ................................................................................................ 46 La idea táctica.................................................................................................................................. 46 Convierta la táctica en una estrategia.............................................................................................. 46 CAPITULO 7. Cómo construir su estrategia ...................................................................................... 47 Una coherente dirección de marketing............................................................................................ 48 El poder de un movimiento único ................................................................................................... 48 El secreto del éxito en marketing no consiste en esforzarse más.................................................... 48 2

La conducción en General Motors .................................................................................................. 49 El problema real en Coca-Cola ....................................................................................................... 50 Cambie la empresa, no el mercado.................................................................................................. 50 CAPITULO 8. Creación de una estrategia para Avon ........................................................................ 52 Cuando las cosas se ponen difíciles ................................................................................................ 52 La llamada de Avon ........................................................................................................................ 52 Enfrentar los problemas en casa...................................................................................................... 53 ¿Qué es Avon? ................................................................................................................................ 53 Un vistazo a la competencia............................................................................................................ 53 El representante de belleza personal de Avon................................................................................. 54 Los computadores de belleza de Avon............................................................................................ 54 CAPITULO 9. Realizar los cambios................................................................................................... 55 Tratar de cambiar el mercado.......................................................................................................... 55 Cambiar el nombre .......................................................................................................................... 56 Los nombres pierden sentido........................................................................................................... 56 Cambio del producto o servicio ...................................................................................................... 57 Cambios en el precio ........................................................................................................................... 57 Cambiar la mente ............................................................................................................................ 58 CAPITULO 10. Cambiar el campo de batalla .................................................................................... 59 Pegarle a un caballo muerto ............................................................................................................ 59 Cambiar la audiencia....................................................................................................................... 60 El objetivo no es el Mercado........................................................................................................... 61 Cambiar el producto ........................................................................................................................ 62 Cambiar el enfoque ......................................................................................................................... 63 Cambiar la distribución ................................................................................................................... 64 CAPITULO 11. Cambiar el campo de batalla en la GM .................................................................... 65 Introducción del Seville .................................................................................................................. 65 Introducción del Cimarrón .............................................................................................................. 65 Introducción del Allanté.................................................................................................................. 65 Introducción de la realidad .............................................................................................................. 65 Reintroducción del LaSalle ............................................................................................................. 66 CAPITULO 12. Evaluación de su estrategia ...................................................................................... 67 Evaluación de su publicidad............................................................................................................ 67 Observar al cliente en perspectiva................................................................................................... 68 Escoger la táctica interesante .......................................................................................................... 68 Observar la fuerza de ventas ........................................................................................................... 70 Investigación de la prensa ............................................................................................................... 70 Investigación de la competencia ..................................................................................................... 70 Investigación de la línea de productos ............................................................................................ 71 CAPITULO 13. Cómo vender su estrategia........................................................................................ 73 El principiante y el veterano............................................................................................................ 73 Hágalo sencillo................................................................................................................................ 73 No presente alternativas .................................................................................................................. 74 Cuando la agenda personal se pone en el camino ........................................................................... 74 El sistema de los campeones ........................................................................................................... 75 Cuando el organigrama se pone en el camino................................................................................. 75 Cuando la alta gerencia se pone en el camino................................................................................. 76 El nombre es la estrategia................................................................................................................ 76 El marketing global ataca................................................................................................................ 77 CAPITULO 14. Obtención de los recursos......................................................................................... 78 Divide y perderás ............................................................................................................................ 78 1. El problema de la compañía pequeña sin recursos.................................................................. 79 3

2. El problema de la empresa grande con recursos. .................................................................... 79 El papel de la alta gerencia.............................................................................................................. 80 CAPITULO 15. Pedir ayuda externa .................................................................................................. 81 Selección de la táctica ..................................................................................................................... 81 Ver lo que es obvio.......................................................................................................................... 81 El consultor externo de siempre: la agencia de publicidad ............................................................. 82 Cuando las agencias pierden su objetividad.................................................................................... 82 Cuando los países pierden su objetividad ....................................................................................... 83 CAPITULO 16. Cómo lanzar su programa......................................................................................... 85 El enfoque militar............................................................................................................................ 85 El enfoque comercial....................................................................................................................... 85 La compañía dirigida estratégicamente........................................................................................... 86 La compañía dirigida tácticamente ................................................................................................. 86 El enfoque del “gran impacto” ........................................................................................................ 87 El enfoque de “expansión local” ..................................................................................................... 87 Da resultado ser agresivo ................................................................................................................ 88 CAPITULO 17. Cómo mantener las cosas en orden .......................................................................... 89 Dirigir desde el frente de batalla ..................................................................................................... 89 Reforzar el éxito .............................................................................................................................. 89 Mantenerse centralizado.................................................................................................................. 90 Mantener concentrado el enfoque ................................................................................................... 91 Consolidación de las operaciones ................................................................................................... 91 Cuidarse de los heridos ................................................................................................................... 92 CAPITULO 18. Medición de los resultados ....................................................................................... 93 CAPITULO 19. Haga el máximo esfuerzo ......................................................................................... 94 Busque la participación, no las ganancias ....................................................................................... 94 Salirse de la manada........................................................................................................................ 94 CAPITULO 20. Disminuir las pérdidas .............................................................................................. 96 El elemento suerte ........................................................................................................................... 96 La retirada elegante ......................................................................................................................... 96 CAPITULO 21. Jugar bien el juego.................................................................................................... 98 Ponga su mente en el lodo............................................................................................................... 98 Gates, Monaghan y Smith ............................................................................................................... 99 ¿Qué pasa con usted? ...................................................................................................................... 99

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Contenido Introducción. Este es el tercer libro de Ries y Trout. Su primer libro, Posicionamiento: la batalla por su mente, es un libro sobre tácticas publicitarias. El segundo La guerra de la mercadotecnia, es un libro acerca de las estrategias del marketing. El tercer libro integra los dos conceptos. Pero no en la forma que usted esperarla. Capítulo 1. Las tácticas imponen las estrategias El marketing tradicional está orientado de arriba hacia abajo. Primero se decide lo que se quiere hacer (la estrategia), y luego se averigua cómo hacerlo (las tácticas). El marketing debe funcionar exactamente en sentido contrario. Encuentre la táctica que funcione y luego conviértala en una estrategia. Capitulo 2. Dirigirse al frente de batalla Para encontrar una táctica que funcione, primero se tiene que alejar de su torre de marfil y dirigirse al frente de batalla donde se está peleando la guerra del marketing. ¿Dónde está el frente de batalla? En las mentes de sus clientes actuales y clientes en perspectiva. Capítulo 3. Monitoreo de las tendencias Para asegurarse de que su táctica está a tono con el futuro, debe conocer las tendencias que se están presentando en su categoría. Precaución: las tendencias cambian muy lentamente. Sólo la novedad se mueve rápidamente. Capítulo 4. Concentre su enfoque El método clave para desarrollar una táctica eficaz es la concentración del enfoque. Sólo una idea concentrada tiene la posibilidad de entrar en la mente. Este principio es ignorado por casi todos las estrategias de arriba hacia abajo, quienes constantemente buscan maneras de distribuir sus fuerzas. Capítulo 5. Cómo encontrar la táctica adecuada Una táctica es “un ángulo mental competitivo”. La mejor táctica a utilizar es aquella que ataca el punto débil de su competencia en la mente del cliente en perspectiva. Capítulo 6. Cómo hallar una táctica para combatir el abuso de las drogas Uno de los problemas más grandes que enfrentan los Estados Unidos es el problema de las drogas ilegales. En este capítulo se sugiere una táctica para reducir la demanda. Capítulo 7. Cómo construir su estrategia Una estrategia es “una dirección coherente de marketing”. La estrategia es el dispositivo que transporta la táctica hacia la mente. Para construir una estrategia exitosa se debe encontrar una forma de dirigir todos los recursos de la organización hacia la explotación de esa táctica. Capítulo 8. Creación de una estrategia para Avon Digamos que usted es el gerente de marketing de Avon. El Capítulo 8 presenta el proceso para encontrar una táctica y convertirla en una estrategia eficaz para su empresa. Capítulo 9. Realizar los cambios No se puede cambiar la mente del cliente en perspectiva. Debe hacer funcionar su estrategia cambiando el producto, el servicio o la organización. Si usted tiene limitaciones, tendrá dificultades. Capítulo 10. Cambiar el campo de batalla Cuando esté perdiendo la batalla, desplace el campo de batalla. Existen cuatro tipos de desplazamiento del campo de batalla: desplazar la audiencia, desplazar el producto, desplazar el enfoque y desplazar la distribución. Capítulo 11. Cambiar el campo de batalla en la GM Digamos que usted es Roger Smith en General Motors. ¿Cómo desplaza el campo de batalla para repeler a los invasores europeos del extremo alto del mercado? Capítulo 12. Evaluación de su estrategia Cómo evaluar previamente la estrategia con los clientes en perspectiva, la fuerza de ventas, la prensa. Capítulo 13. Cómo vender su estrategia

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Cómo vender su estrategia en la alta gerencia en caso de que usted no sea un alto gerente. Capítulo 14. Obtención de los recursos Cómo obtener los recursos necesarios (es decir, dinero) para financiar su estrategia de marketing. Capítulo 15. Pedir ayuda externa ¿Cuándo debe llamar a alguien de afuera para que le ayude a desarrollar un programa eficaz de marketing? ¿Debe esta persona trabajar con la táctica, o con la estrategia? Capítulo 16. Cómo lanzar su programa Hay dos maneras de lanzar un programa de marketing: el del “gran impacto” y el sistema lento. ¿Quién debe utilizar cada tipo de lanzamiento? Capítulo 17. Cómo mantener las cosas en orden A medida que pasa el tiempo, usted enfrentará una presión mayor para cambiar su estrategia. El Capítulo 17 está enfocado hacia cómo resistir esta presión. Capítulo 18. Medición de los resultados Usted encontrará que generalmente los programas exitosos comienzan a funcionar desde el día No. 1. Los programas que no tienen éxito, generalmente no lo tienen desde el comienzo. Capítulo 19. Haga el máximo esfuerzo La esencia de ganar una victoria en marketing consiste en llevarla al máximo. Si usted quiere ser un verdadero ganador debe comprometerse totalmente. Lo demás es para los perdedores. Capítulo 20. Disminuir las pérdidas Nadie puede predecir el futuro. Si su programa no funciona, encuentre otra táctica y conviértala en una estrategia. No refuerce el fracaso. Capítulo 21. Jugar bien el juego La esencia del marketing de abajo hacia arriba consiste en poner su mente en el lodo. Si usted tiene lo que se necesita, será el próximo Gates (Microsoft), Monaghan (Domino’s Pizza), o Smith (Federal Express). Claro está, debe también tener suerte. Indice

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Los autores Con sus dos libros anteriores, Posicionamiento y La guerra de la mercadotecnia, y ahora con esta nueva publicación los autores Al Ríes y Jack Trout han logrado un liderazgo como pensadores futuristas en el mundo del marketing y de la publicidad. Sus revolucionarias ideas en estos campos han tomado forma durante la última década, debido principalmente a una rigurosa agenda de actividades como conferencistas, escritores y consultores. Ambos dirigen una empresa de marketing en Nueva York (Trout & Ríes Inc.), la cual ha desarrollado tácticas y estrategias de marketing para muchas de las mayores empresas de los Estados Unidos.

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Introducción Nuestros primeros dos libros son “textos” sobre los principios de la comunicación y del marketing. El primer libro, Posicionamiento: la batalla por su mente era un texto sobre comunicaciones. Según la teoría del posicionamiento, la mente humana contiene espacios o posiciones que una empresa trata de llenar. Esto es fácil de lograr si la posición está vacía, pero es difícil si ya pertenece a alguien de la competencia. En este último caso, la empresa debe “reposicionar su competencia” si quiere llegar a lamente. Nuestro segundo libro, La guerra de la mercadotecnia es un texto sobre marketing. El nuevo punto de vista que se estaba imponiendo en el campo del marketing era la creencia de que éste no es un proceso de una sola línea de servicio al cliente. La verdadera naturaleza del marketing actual consiste en ser más listo que la competencia, flanqueada y derrotarla. En resumen, el marketing es una guerra en donde el enemigo es la competencia y el territorio a conquistar es el cliente. Como ocurre también en la verdadera guerra, no existe una única manera de pelear una guerra de marketing. Más bien, existen cuatro: defensiva, ofensiva, de flanqueo y la guerra de guerrillas. Saber qué tipo de contienda pelear, es la primera y más importante decisión que usted puede tomar.

El tercer libro A diferencia de los dos primeros, éste no es un libro de texto. Es un libro de autoayuda, diseñado para la persona de negocios que quiere llegar a la cima. En este ambiente competitivo, según una encuesta reciente, la mayoría de los gerentes ejecutivos llegan a la cabeza de la corporación mediante las ventas y el marketing más que por cualquier otra función. Vivimos en una “época de competencia”. En cualquier categoría, el actual campo de los negocios se ha convertido cada vez más en un campo de batalla. Este cambio de ambiente ha hecho que el enfoque “de arriba hacia abajo” del marketing sea ya obsoleto. ¿Para qué sirven los planes estratégicos a largo plazo cuando no puede usted predecir los movimientos futuros que hará la competencia? ¿Cómo puede usted reaccionar ante la competencia si sus recursos están siendo utilizados en un plan a largo plazo?

Estrategia y tácticas Este nuevo libro no ignora los principios del posicionamiento ni los principios de la guerra del marketing, al contrario integra los dos conceptos; pero no lo hace de la forma que usted podría esperar. Las comunicaciones, como se describió en el libro de Posicionamiento, son las tácticas de un negocio. Estas incluyen la publicidad, la propaganda, las ventas personales, etc., de una empresa. El marketing, como se describe en el libro La guerra de la mercadotecnia, es la estrategia de un negocio. Generalmente la estrategia de una empresa se encuentra escrita en un documento que es el resultado final de un proceso de planeación estratégica. Hoy en día se efectúan muchos procedimientos de planeación estratégica. La gerencia se ha enamorado de este concepto. Ninguna compañía que se encuentre en la lista de Fortune 500 y que se respete, podría vivir sin un vicepresidente de planeación estratégica a largo plazo. Nosotros no estamos de acuerdo con la planeación estratégica a largo plazo, con los enunciados de misiones, metas, planes empresariales y presupuestos anuales. Creemos que la mayoría de los gerentes de hoy no comprenden la relación crítica entre la estrategia y las tácticas. Por esto continúan encantados por el proceso de planeación estratégica. La teoría tradicional dice que la gerencia ejecutiva debe primero fijar la estrategia de una campaña de marketing. Luego, la estrategia debe ser entregada a los gerentes intermedios quienes seleccionan las tácticas a utilizar para adelantar la estrategia. No estamos de acuerdo con esto. Nuestro concepto es exactamente opuesto.

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CAPITULO 1. Las tácticas imponen las estrategias Después de haber trabajado durante varios años en las estrategias para algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, hemos llegado a una conclusión revolucionaria: la estrategia se debe desarrollar de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. En otras palabras, la estrategia se debe desarrollar partiendo de un conocimiento profundo y del compromiso con las tácticas reales del negocio en sí. Las tácticas deben imponer las estrategias. Es decir, la táctica de las comunicaciones debe imponer la estrategia del marketing. La mayoría de las personas relacionadas con el marketing creen lo contrario. La sabiduría aceptada dice que primero se debe fijar la gran estrategia de la organización, seguida por las tácticas.

El desafío a lo evidente Una de las líneas más productivas en el desarrollo de la ciencia, la medicina y los negocios, ha sido estimulada por el desafío a las verdades evidentes. Reimann derribó el quinto postulado de Euclides, el cual enuncia que a través de un punto dado no hay más que una línea paralela a una línea dada, y sólo una. Los físicos continúan explorando las múltiples consecuencias de la geometría de Reimann. Por cada verdad evidente parece haber una oportunidad de progreso, ya sea en las ciencias o en los negocios. “La estrategia impone las tácticas” es un axioma de negocios que puede estar tan profundamente arraigado en su mente, que no podrá ver lo que está ahí. “No estoy seguro acerca de quién descubrió América” dijo un niño de primer grado, “pero sé que no fue un indígena”. ¿Qué tan profundamente arraigada está la noción de que la estrategia tiene precedencia sobre las tácticas? En primer lugar, nadie dice nunca “tácticas y estrategia Siempre se dice lo contrario. Además, lo inverso es muy lógico. Primero se decide lo que se quiere hacer (la estrategia) y luego se decide cómo hacerlo (las tácticas). Séneca decía: “Nuestros planes fracasan porque no tienen ninguna dirección. Cuando un hombre no sabe a qué puerto quiere llegar, ningún viento es el adecuado”. ¿Quién puede debatir esto? Nosotros podemos. Cristóbal Colón quería encontrar un camino más corto para llegar a la India (la estrategia) navegando hacia el Oeste en vez de hacerlo hacia el Este (las tácticas); Colón murió pensando que el viaje había sido un fracaso porque nunca encontró el continente de la India, que estaba buscando. Si Colón hubiese permitido que la táctica se impusiera sobre la estrategia, se habría dado cuenta de que había descubierto América, una hazaña mucho más significativa que hallar un camino más corto para llegar a la India. Colón era un marinero, un muy buen marinero. Debió haber escogido la táctica de navegar hacia el Oeste precisamente porque todos los demás estaban navegando hacia el Este. (En marketing, este enfoque lo llamaríamos un movimiento de flanqueo). Colón sería el primero en hallar cualquier cosa que se pudiera encontrar navegando hacia el Oeste.

Los pecados del pensamiento de arriba hacia abajo Los gerentes están obsesionados con “lo que ellos quieren hacer”. ¿No son los planes a largo plazo un compendio meticuloso de dónde quieren los gerentes que su empresa esté en cinco años o en diez años? Cuando se hace énfasis en la estrategia, o cuando se quiere estar presente en los años futuros, se comete uno de los dos pecados cardinales de los negocios: (1) el rehusarse a aceptar el fracaso y (2) la renuencia a explotar el éxito. Ambos pecados son el resultado del pensamiento de arriba hacia abajo. Colón se rehusó a aceptar el hecho de que no había encontrado un camino hacia la India, y no explotó el magnífico descubrimiento que había realizado. Las empresas que fijan la estrategia inicialmente, por lo general se rehúsan a aceptar el fracaso porque creen que todo lo que se necesita para convertir un proyecto en un triunfo es un ligero ajuste en las tácticas. En los años 50, la empresa General Electric (GE) tomó la decisión estratégica de entrar en el negocio de los computadores de unidades centrales. Después de un esfuerzo de 14 años y pérdidas por valor de $400

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millones de dólares, decidió finalmente tirar la toalla. Esos ligeros ajustes en las tácticas resultaron ser una pérdida significativa de recursos. Suponga que la empresa hubiese volteado el proceso al revés. En lugar de dirigirse hacia el Este con IBM, Univac, Burroughs, NCR, RCA, Control Data, Honeywell, y los demás jugadores de unidades centrales, suponga que hubiese decidido viajar hacia el Oeste por sí sola. GE tenía dos posibilidades. Como máximo, habría podido introducir al mercado el supercomputador. Como mínimo, podría haber introducido un computador personal. Pero en ese momento no existía un marketing para los supercomputadores ni para los computadores personales. Por esa razón, cualquiera de las dos tácticas habría permitido que GE estuviese primero en la mente para un nuevo tipo de computador. Otra cosa es que cualquiera de estas acciones fuera rentable. Eso habría dependido de lo que el futuro tuviera guardado. (Y sucedió que ambas direcciones se volvieron enormemente rentables para dos compañías: la empresa Cray en el extremo superior y la empresa Apple en el extremo inferior). No existía ninguna garantía de que Colón encontrara algo al final de su viaje. Pero si alguien iba a encontrar algo, tenía que ser Colón porque era el primero en hacerlo. El mismo principio se aplica al marketing. La única táctica segura a utilizar, es encontrar una forma de ser el primero en entrar en lamente. Puesto que usted es el primero, no existe un mercado para su producto o servicio; se debe construir un mercado usted mismo. Negarse a aceptar el fracaso es algo que frecuentemente se combina con la renuencia a explotar el éxito. El único progreso que GE logró en el negocio de las unidades centrales de computación, fue establecer el concepto del “tiempo compartido”. Esta hazaña la logró siendo el primero en introducir la idea. Este éxito debió animar a la empresa a colocar todos sus recursos de informática en la línea de tiempo compartido. Pero este concepto no encajaba dentro de la estrategia de GE de convertirse en otra IBM mediante el marketing de una línea completa de computadores. En consecuencia, se perdió la oportunidad. En los negocios se tiende a ver lo que se espera ver. Es por esto que el pensamiento de arriba hacia abajo es tan peligroso. Se tiende a pasar por encima de aquellos factores que no están relacionados con el éxito de la estrategia.

Invertir el proceso Se puede hacer descubrimientos importantes al invertir el proceso. Los investigadores de la compañía Vicks inventaron un nuevo remedio líquido para el resfriado, que aclaraba la garganta y los ojos llorosos pero desafortunadamente también producía sueño. Esto era un problema para quien lo tomara, si quisiera ir al trabajo o manejar un automóvil. En lugar de desechar la investigación, a alguien en Vicks se le ocurrió una brillante idea. Si el producto produce sueño, posicionémoslo como un remedio nocturno para el resfriado. En otras palabras, “el primer remedio nocturno para el resfriado” es una táctica publicitaria que funcionará porque está basada en el principio comprobado de ser el primero. Y así sucedió. NyQuil se convirtió en el producto nuevo más exitoso en la historia de Vicks; NyQuil es actualmente el remedio número 1 para resfriados. La táctica (el primer remedio nocturno para el resfriado) impone la estrategia (introducir un nuevo remedio para el resfriado, llamado NyQuil).

¿Qué es una táctica? Una táctica es una idea. Cuando se busca una táctica, se está buscando una idea. Pero la noción de una idea no es muy clara. ¿Qué clase de idea? ¿Dónde se encuentra alguna? Estas son las preguntas iniciales que se deben responder. Para ayudar a responder estas preguntas, le proponemos utilizar la siguiente definición específica: una táctica es un ángulo mental competitivo. La táctica debe tener un ángulo competitivo para tener posibilidades de éxito. Esto no significa necesariamente un mejor producto o servicio; en cambio, debe haber un elemento de diferenciación. Puede ser más pequeño, más grande, más liviano, más pesado, más barato, más costoso. Puede ser un sistema de distribución diferente.

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Además, la táctica debe ser competitiva en la arena del marketing total, no simplemente competitiva en relación con uno o más productos o servicios. Por ejemplo, la decisión que a finales de los años 50 tomó la Volkswagen de introducir “el primer” automóvil pequeño fue una táctica competitiva excelente. En esa época General Motors estaba fabricando automóviles grandes, que parecían barcos de patrullaje. El Escarabajo se convirtió en un suceso abrumador. Ciertamente, el Escarabajo de la VW no fue el primer automóvil pequeño en el mercado. Pero sí fue el primer automóvil en ocupar la posición de “pequeño” en la mente. Su tamaño se convirtió en una virtud, mientras que los demás se excusaban por su pequeño tamaño hablando de su “espaciosidad”. Los anuncios publicitarios de Volkswagen decían: “piense en lo pequeño”. Un ejemplo de una táctica equivocada fue la idea, por parte de Seagram en los años 60, de introducir un nuevo whisky de Bourbon comparándolo con los gustos por el Jim Beam y el Old Grand-Dad. El whisky de Bourbon de cualquier marca no ha llegado a ninguna parte porque no tiene un ángulo competitivo. En segundo lugar, la táctica debe tener un ángulo mental competitivo. En otras palabras, la batalla tiene lugar en la mente del posible cliente. Se puede ignorar la competencia que no existe en la mente. Cuando Tom Monaghan lanzó la empresa Domino’s, existían muchas pizzerías con servicio a domicilio. Pero nadie poseía en la mente la posición de servicio a domicilio. Por otro lado, existen competidores que disfrutan de percepciones fuertes en la mente sin que éstas tenganque ver con la realidad. En la selección de una táctica se debe tener en cuenta la percepción mental, no la realidad. El ángulo mental competitivo es el punto en la mente que permite que su programa de marketing funcione en forma eficaz. Este es el punto que se debe apalancar para lograr resultados. Pero una táctica no es suficiente. Para completar el proceso, se necesita convertir el proceso en una estrategia. (Si la táctica es un clavo, la estrategia es un martillo). Usted necesita ambos para establecer una posición en la mente.

¿Qué es una estrategia? Una estrategia no es una meta. Como la vida misma, la estrategia debe estar enfocada en el viaje, no en la meta. Los pensadores de arriba hacia abajo, están orientados hacia las metas Primero determinan lo que quieren lograr y luego tratan de encontrar las maneras y los medios de lograr estas metas. Pero la mayoría de las metas simplemente no son obtenibles. El fijarse metas tiende a ser un buen ejercicio de frustración. El marketing, como la política, es el arte de lo posible. Cuando Roger Smith asumió la dirección de General Motors en 1981, predijo que eventualmente ésta sería la dueña del 70% del mercado doméstico tradicional de automóviles de las “Tres grandes”, superando el 66% que poseía en 1980. Como preparación para afrontar esta inmensa responsabilidad, GM inició un programa de modernización de $50 mil millones de dólares. En la actualidad, la participación de General Motors en el mercado doméstico de las “Tres grandes” es del 58% y continúa disminuyendo. Las operaciones de automóviles de la GM en Norteamérica están en rojo en varios cientos de millones de dólares. Su meta simplemente no era alcanzable porque no estaba basada en una táctica lógica. En nuestra definición, la estrategia no es una meta. Es una dirección coherente del marketing. Una estrategia es coherente en el sentido de que está enfocada hacia la táctica que se ha seleccionado. La Volkswagen obtuvo un inmenso éxito táctico con el automóvil pequeño, pero fracasó al elevar esta idea a una estrategia coherente. Se olvidó de lo “pequeño” y en cambio eligió introducir en el mercado de los Estados Unidos una familia de autos Volkswagen grandes, rápidos y costosos. Pero otros fabricantes de automóviles ya se habían apropiado de estas tácticas. Estas abrieron el camino a los japoneses para que se adueñaran de la idea del automóvil pequeño. En segundo lugar, una estrategia abarca actividades coherentes del marketing. El producto, el precio, la distribución, la publicidad, todas las actividades que constituyen la mezcla del marketing, deben estar enfocadas en forma coherente hacia la táctica. (Piense que la táctica es una determinada longitud de onda de luz y que la estrategia es un rayo láser en

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armonía con esa longitud de onda. Se requiere de ambos para penetrar la mente del futuro cliente). Finalmente, la estrategia es una dirección coherente del marketing. Una vez establecida la estrategia, no se debe cambiar de dirección. El propósito de la estrategia es movilizar sus recursos para apropiarse de la táctica. Al comprometer todos sus recursos en una dirección estratégica, se maximiza la explotación de la táctica sin la limitación que implica la existencia de una meta. En el marketing, como en la guerra, la estrategia más segura es la explotación rápida de la táctica. El resto le queda a los perdedores. Los ganadores mantienen siempre la presión.

Táctica versus Estrategia Una táctica es una sola idea o ángulo. La estrategia tiene muchos elementos, y todos ellos están enfocados hacia la táctica. Una táctica es un ángulo único o diferente. Una estrategia puede perfectamente ser mundana. Una táctica es independiente del tiempo y es relativamente constante. Una estrategia se extiende durante un período de tiempo. Una rebaja es una táctica utilizada en un momento u otro por la mayoría de los vendedores en los Estados Unidos. Un almacén que tiene una rebaja cada día es una tienda de descuentos, lo cual es una estrategia. Algunos vendedores han convertido su táctica en una estrategia poderosa. “Syms” es un exitoso almacén de descuentos de ropa, en 10 de los estados al Este y Oeste de los Estados Unidos. Los comerciales de televisión dicen: “En ‘Syms’ usted nunca escuchará la palabra rebaja. Un cliente educado es nuestro mejor cliente”. Una táctica es una ventaja competitiva. Una estrategia se diseña para mantener esa ventaja competitiva. Una táctica es externa al producto, servicio o compañía. Puede que ni siquiera sea un producto que fabrica la compañía. Una estrategia es interna. (Con frecuencia las estrategias requieren de una gran cantidad de reorganización interna). Una táctica está orientada hacia las comunicaciones. Una estrategia está orientada hacia un producto, un servicio, una empresa. El principio del marketing de abajo hacia arriba es sencillo; se trabaja de lo específico hacia lo general, del corto plazo hacia el largo plazo. Observe también la singular implicación del marketing de abajo hacia arriba. Encuentre una táctica que funcione y luego conviértala en una estrategia. Encuentre una táctica, no dos ni tres ni cuatro.

Una sola estrategia y una variedad de tácticas La mayoría de los gerentes piensan en términos de la estrategia y las tácticas. Es decir, buscan una estrategia que se pueda expresar en términos de múltiples tácticas diferentes. El énfasis del marketing tradicional está en la expansión lateral hacia diferentes mercados utilizando una multitud de tácticas. La estrategia empresarial se vuelve entonces más y más general para abarcar la profusión de tácticas. Cuando John M. Stafford se convirtió en director de Pillsbury, su primer gran logro, según Tite Wall Street Journal, fue establecer un comité para escribir una larga explicación de “La misión y los valores” de la compañía. Probablemente, creía en el enfoque gerencial al estilo Moisés; primero hay que ir a la montaña a obtener las tablas, luego se baja de la montaña para poner a funcionar los Diez Mandamientos. Este enfoque no le sirvió a Stafford. Aparentemente, los gerentes de Burger King y de otras cadenas de restaurantes de Pillsbury no podían ejecutar en forma eficaz la misión de la compañía. Especialmente ese mandamiento que decía: “Harás un margen de ganancia satisfactorio”. En consecuencia, Stafford fue despedido por romper uno de sus propios mandamientos. A casi todos los generales, ya sean militares o del marketing, no les gusta concentrarse en las tácticas; éstas le quitan toda la diversión al proceso. A la mayoría de los generales les gusta generalizar. Trabajar según el enunciado de “la misión y los valores” es algo que va mucho más de acuerdo con los privilegios de los altos mandos que con comer una hamburguesa gigante en el Burger King. Cuando se llega a ser sumo sacerdote de los negocios, se siente el impulso irresistible de pontificar.

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Cuando se llega a la cima, se quiere estar “libre”. Ubre de ese sinnúmero de detalles tácticos del negocio. Libre para participar en el lado divertido del marketing, el desarrollo de la gran estrategia.

Las batallas se ganan con tácticas En definitiva, las batallas del marketing se ganan o se pierden a nivel táctico, no a nivel estratégico. La guerra del Vietnam se perdió en Vietnam, no en Washington, D.C. En una guerra de marketing se debe comenzar con la noción de que las tácticas determinarán el éxito o la derrota. Una táctica puede ser una ventaja relativamente pequeña. La táctica explotada por Tom Monaghan en Domino’s fue la acción de concentrarse únicamente en el servicio de pizza a domicilio. Por sí sola, no es una idea enormemente estimulante; pero era única y diferente puesto que ninguna otra cadena lo estaba haciendo. Nótese que la táctica de Domino’s era una sola, no una colección de tácticas. La idea se basaba únicamente en el servicio a domicilio; no se basaba en el servicio a domicilio más el consumo fuera del restaurante más el comer dentro del restaurante, más hamburguesas, más perros calientes, más todo lo demás. Lo que convirtió a Domino’s en una empresa tan sólida fueron las implicaciones estratégicas de la táctica del servicio a domicilio. Al conformar una cadena a nivel nacional (en los Estados Unidos) de unidades de servicio a domicilio, Domino’s pudo apropiarse del concepto de “entrega de pizza a domicilio en 30 minutos, garantizado».

La búsqueda de tácticas que encajan en la estrategia. Los pensadores tradicionales de arriba hacia abajo creen a veces que están trabajando de abajo hacia arriba, cuando esto no es verdad. Tardarán horas seleccionando las tácticas posibles. Sin embargo, lo que en realidad están haciendo es buscar las tácticas que encajen con su estrategia predeterminada. La reacción de Pizza Hut pudo haber sido: “Una cadena de servicio a domicilio no encaja en nuestra estrategia; nosotros estamos en el negocio de los restaurantes”. Resultado: Monaghan hizo una fortuna y Pizza Hut perdió una oportunidad. La falla en el pensamiento, es clara. Los gerentes buscarán las tácticas en la arena del marketing. Puesto que ya han decidido lo que quieren hacer, buscan la manera de llevarlo a cabo. Parece lógico, ¿no es así?

Un énfasis en el cambio El énfasis en el marketing de abajo hacia arriba está en el cambio dentro de la organización. Cualquier estrategia se convertiría en un conjunto de palabras sin significado, si no existe ningún cambio en el producto o servicio, en el precio o en la distribución. El énfasis del marketing tradicional de arriba hacia abajo está en el medio ambiente. El pensador tradicional dice: “Para poder lograr nuestra meta de un aumento en un 10% en la participación de mercado, debemos aumentar la preferencia de marca hacia nuestro producto”. En otras palabras, usted no cambia; usted trata de cambiar el mercado. Este es el extremo del pensamiento de arriba hacia abajo. Según el mariscal de campo Erwin Rommel, “El mejor de los planes estratégicos es inútil si no se puede ejecutar tácticamente”’ Desafortunadamente, Rommel trabajaba para uno de los más notables pensadores de arriba hacia abajo que haya tenido la historia. Los comentarios de este tipo le costaron su vida a Rommel. El marketing es una ocupación menos peligrosa que la militar; estar en desacuerdo con la estrategia corporativa, únicamente le costará su empleo.

El propósito de la estrategia Uno de los más inútiles ejercicios del marketing consiste en sentarse en una mesa de conferencias a evaluar estrategias. No existen buenas estrategias. Existen estrategias que funcionan tácticamente y existen estrategias que no funcionan tácticamente. Si esto es verdad, entonces ¿qué propósito tiene una estrategia? El propósito de la estrategia es evitar que la competencia afecte en forma adversa sus tácticas.

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Una unidad de servicio a domicilio de Domino’s pudo haber sido fácilmente neutralizada por el líder de marketing, Pizza Hut. Con la estrategia de expandirse como una cadena de unidades de servicio a domicilio a nivel nacional en Estados Unidos, Domino’s le sacó en forma una poderosa tajada a la competencia. La táctica es el ángulo que produce los resultados. La estrategia es la organización de la compañía para producir la máxima presión táctica. En la Batalla de Francia, la táctica alemana era explotar la “grieta” entre las fuerzas expedicionarias inglesas en el norte y los ejércitos franceses en el sur. La estrategia era comprometer la mayor parte de las divisiones blindadas a un ataque a través de las arenas. La táctica impone la estrategia; luego la estrategia lleva a cabo la táctica. Decir que una es más importante que la otra, significa no entender la esencia del proceso de abajo hacia arriba. Es precisamente la relación entre las dos lo que se convierte en el aspecto crucial del éxito en marketing. ¿Qué es más importante en el diseño de aeronaves, el motor o las alas? Ninguno de los dos. Es la relación que existe entre ambos lo que determina si el avión diseñado por usted puede elevarse de la pista. La táctica es la idea que afecta directamente su negocio. La estrategia le da alas a la táctica para que pueda hacer que su negocio se eleve.

Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba Los gerentes cuya planeación es de sentido arriba hacia abajo, tratan de hacer que las cosas sucedan. Los gerentes cuya planeación es de sentido abajo hacia arriba, están tratando de que las cosas exploten. Los gerentes de arriba hacia abajo persiguen los mercados existentes. Los gerentes de abajo hacia arriba buscan las nuevas oportunidades. Los gerentes de arriba hacia abajo están orientados internamente. Los gerentes de abajo hacia arriba están orientados externamente. Los gerentes de arriba hacia abajo creen en el éxito a largo plazo y en las pérdidas a corto plazo. Los gerentes de abajo hacia arriba creen en el éxito a corto plazo y en el éxito a largo plazo.

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CAPITULO 2. Dirigirse al frente de batalla “¿Habrían nacido estos libros”, se preguntaba Ian Fleming, “si yo no hubiera vivido en el espléndido vacío de unas vacaciones en Jamaica? Lo dudo”, dijo el autor de las novelas de James Bond. Si el cálido clima jamaicano inspiró a Fleming, fue el oleaje frío de Santa Cruz lo que inspiró a Jack O’Neill, un dedicado practicante de tabla hawaiana que se aburrió de estar congelado todo el tiempo e inventó el primer traje acuático en la industria. Hoy en día, O’Neill Inc. es una empresa de trajes acuáticos con capital de varios millones de dólares. Dirigirse al frente de batalla, encontrar un ángulo mental competitivo y luego regresar al cuartel general y hacer los cambios necesarios para explotar ese ángulo, es la esencia del marketing de abajo hacia arriba. Es más fácil decirlo que hacerlo.

¿Un vicepresidente a cargo del frente de batalla? Si la táctica debe imponer la estrategia, entonces el paso crucial en todo el proceso del marketing es “dirigirse hacia el frente de batalla”. Desafortunadamente, la mayoría de las compañías no tienen un vicepresidente a cargo de esta función. Esto quiere decir, querido lector, que usted tiene una oportunidad. Inmediatamente, usted tiene una gloriosa oportunidad de desarrollar una estrategia de marketing brillante para su empresa (o para usted mismo) puesto que el campo está abierto. No confunda la misión de dirigirse al frente de batalla con “enviar a alguien al frente de batalla. En la mayoría de las empresas se hacen muchos encargos; existen los encargos personales, por ejemplo la solicitud de los informes por parte de la fuerza de ventas. También existen los encargos impersonales, por ejemplo el de comisionar un estudio de investigación de marketing. No hay nada errado en cuanto a la investigación de marketing mientras usted recuerde que el marketing es un juego del futuro. La mayor parte de una investigación de marketing es un informe sobre el pasado. La investigación le dice lo que los clientes en perspectiva ya han realizado, no necesariamente lo que van a hacer. (Ellos no saben lo que van a hacer, entonces no los confunda preguntándoles). No es errado enviar a alguien al frente de batalla, tampoco. Pero no hay nada mejor que obtener la información directamente. Demasiados gerentes piensan que pueden dirigir una operación de marketing desde una oficina. “Un escritorio”, escribió el novelista John LeCarre, “es un lugar peligroso para ver el mundo desde allí”.

De abajo hacia arriba al estilo japonés El marketing de abajo hacia arriba no es lo mismo que el sistema de crear un consenso desde abajo hasta la cima de la organización. Eso es cargar la responsabilidad del éxito de la empresa sobre la espalda del individuo que tenga el menor cargo dentro del ejército corporativo. Según Jiro Tokuyama, el decano retirado de la universidad Nomura School of Advanced Management, “en el pasado no necesitábamos comandantes fuertes”. En la era de alto crecimiento, las empresas japonesas prosperaron haciendo los mismos tipos de productos que su competencia, simplemente haciéndolos mejores y más baratos. O, como dice el señor Tokuyama, “toda la trinchera se movía por sí sola”. Hoy en día, todas las industrias están encontrando que el viejo estilo de gerencia japonesa (con pasos incrementales, creación de un consenso y toma de decisiones de abajo hacia arriba) no mueve la “trinchera corporativa lo suficientemente rápido o en nuevas direcciones”. El marketing de abajo hacia arriba al estilo japonés, depende más de quién hace el marketing que de lo que se está haciendo. A veces se tiene suerte. A veces el nuevo empleado sale adelante. A veces el empleado de un nivel inferior tiene la idea brillante que convierte a la empresa en un gran ganador. Pero el tiempo está en contra del proceso. En el sistema japonés, el concepto tiene que abrirse camino hacia la cima de la organización. En cada peldaño se debe lograr un consenso. Las condiciones no favorecen la idea brillante. Las mejores acciones en marketing, muy pocas veces parecen anticipadamente como grandes logros. Muy probablemente, las mejores acciones en marketing ya han sido consideradas y descartadas por la competencia.

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El marketing es un juego muy particular. Algunas de las mejores ideas se encontrarán en el montón descartado. Cualquier concepto que obtuviera una aprobación unánime con su propia empresa, ya ha sido utilizado por alguien más. Esta es una de las razones por las cuales el sistema japonés produce conformidad en los productos y en las personas. ¿Qué diferencia hay entre una videograbadora Hitachi, JVC, Panasonic y Toshiba? No hay mucha. Todas son beneficiarias (o víctimas) del estilo japonés de marketing de abajo hacia arriba por consenso. Todas las diferencias se han subsanado en el movimiento del concepto desde el fondo hasta la cima de la organización.

Abajo hacia arriba, punto de vista de los autores 1 En nuestro sistema de abajo hacia arriba, el marketing no es una cuestión de “quién”, es una cuestión de “qué”. La primera cosa que se debe decidir es “que táctica utilizar. Es decir, se debe seleccionar una táctica que proporcione un ángulo mental competitivo. Luego se debe decidir cómo convertir la táctica en una dirección coherente de marketing. Unicamente después de llevar a cabo estos pasos se puede determinar “quién” debe ejecutar la estrategia. La mayoría de las empresas tienen invertidas sus prioridades. Están organizadas alrededor de individuos con títulos que implican lo que ellos deben estar haciendo. Los gerentes de ventas dirigen las ventas, los gerentes de marketing dirigen el marketing, los gerentes de publicidad dirigen la publicidad. “¿Quién le hace qué a quién?”, es algo muy claro en la mayoría de las organizaciones. Lo que hace falta es un sentido de lo que se necesita hacer y de un sistema para realizar las cosas en el orden natural o lógico. Este libro no está escrito para gerentes de marketing, quienes generalmente no tienen la autoridad para llevar a cabo nuestras recomendaciones. Tampoco está escrito para gerentes ejecutivos, quienes pueden tener la autoridad pero en muchos casos no tienen la habilidad de percibir las cosas como son. Este libro está escrito para quien quiere practicar los principios del marketing de abajo hacia arriba sin las restricciones impuestas por un organigrama. Si usted no está en la cima de la organización, probablemente utilizará una gran cantidad de energía para que sus superiores ingieran los frutos de su esfuerzo. Tómese ese tiempo, pues es una parte esencial del proceso.

Información, no confirmación Antes de dirigirse al frente de batalla, debe preguntarse lo siguiente: ¿estoy buscando información o confirmación? Demasiados individuos en el campo del marketing nunca se dirigen al frente de batalla. Ellos siguen el sistema, buscando los hechos que confirmen su opinión, formada previamente, acerca de lo que se debe hacer. Hasta cierto punto, todos somos víctimas de nuestra retórica. Predicamos la filosofía de que los gerentes deben tener capacidad de decisión; entonces, tomamos decisiones aun antes de tener la suficiente información para hacerlo. Cuando usted se dirija al frente de batalla; deje su capacidad de decisión en la oficina. Traiga únicamente una visión aguda para la observación y una mente abierta. La visión aguda es opcional; la mente abierta no lo es. En lo que necesita ser decisivo es en lo relacionado con dirigirse al frente de batalla en primer lugar. Muchos gerentes evitan “ver por sí mismos” puesto que tienen cosas más importantes por hacer. Nada es más importante que visitar el lugar de la acción. Si usted lo pospone hasta que tenga tiempo, encontrará que es demasiado tarde. Ya ha tomado una decisión con base en la información de segunda mano que le llegó. Se encontrará que se dirige al frente de batalla en busca de confirmación y no de información. En tales circunstancias, no vale la pena ir.

Observe sin juzgar Sus problemas apenas comienzan cuando esté en el frente de batalla.

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La observación no es un proceso sencillo. La mente humana tiende a juzgar rápidamente. La mayor parte del tiempo, el ingenio rápido es una ventaja. Pero no cuando usted se dirige al frente de batalla. Debe permitirse ver las cosas sin tratar de juzgarlas instantáneamente. Respete los hechos, aunque puedan parecer contrarios a sus expectativas. Una manera de vencer la tendencia mental de ver las cosas con su propia imagen, es escribir los hechos en un papel Lea sus notas posteriormente. Una idea que su mente pudo haber rechazado como irrelevante, puede convertirse de repente la idea más relevante del mundo.

¿Dónde está el frente de batalla? El frente de batalla de una guerra de marketing no está donde usted esperaría encontrarlo. No es el supermercado, la droguería ni la oficina del cliente. El frente de batalla es la mente del cliente en perspectiva. Dirigirse al frente de batalla significa que debe ponerse usted en la situación de explorar lo que sus clientes y los clientes en perspectiva pueden estar pensando. (Para convertirse en un buen pescador, se debe pensar como un pez). En la película Big, Tom Hanks tiene el cuerpo de un hombre pero la mente de un niño de 13 años. Naturalmente, el gerente ejecutivo de una empresa de juguetes convierte instantáneamente a Tom en vicepresidente. El frente de batalla puede ser su propio hogar, cuando usted ve a su esposo o esposa en el proceso de decidir qué marca compra o no compra. Pregunte por qué. Pregunte por qué él o ella deciden comprar una marca específica de crema dental o de champú. No limite sus preguntas únicamente a su propia categoría de productos. Una buena persona en asuntos de marketing es aquella que tiene percepción de una variedad de batallas de marketing, no simplemente de su propia batalla. Si usted no explora una variedad de batallas de marketing, tiende a tener la idea de que todo el mundo gasta su tiempo evaluando las marcas en su categoría de producto.

Las primeras impresiones cuentan No sospeche de sus primeras impresiones. Los clientes en perspectiva actúan con base en sus primeras impresiones. No luche contra la idea de parecer tonto. En cierta forma, las preguntas que parecen más sencillas pueden convertirse en las más profundas. El peor de todos los errores es el llevar demasiado equipaje al frente de batalla. Cuando usted está cargado con los asuntos de su propio producto o servicio o empresa, no puede de ninguna manera colocarse en la posición del futuro cliente. Idealmente, uno quiere ir al frente de batalla sin conocer casi nada acerca del producto; pero de esa manera usted no puede evaluar la situación en forma objetiva. Esto es difícil de hacer. El énfasis en el sistema corporativo no está puesto sobre las visitas al frente de batalla; está sobre la “información” que se lleva a cabo antes de tiempo. La tarea del informador es convencerlo a usted de que él o ella ya conoce todo lo que se puede saber acerca de la situación. Usted, el informado, debe actuar con cierta reserva hasta cuando pueda ver por sí mismo.

¿Qué está buscando? Usted está buscando un ángulo. Un hecho, una idea, un concepto, una opinión de parte del futuro cliente, que está en conflicto con las posiciones que mantienen sus competidores. Tomemos el ejemplo de los detergentes. ¿Qué sugiere la propaganda de detergentes acerca de lo que están buscando los clientes? Limpieza. Esta es la razón por la cual ‘Tide” vuelve la ropa “blanca”. El detergente “Cheer” deja la ropa “más blanca que blanca” y “Bold” llega a decir “radiante”. ¿Ha visto usted alguna vez a una persona sacar la ropa de la secadora? Si usted lee estas propagandas,

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pensará que se coloca gafas para que el resplandor no dañe sus ojos. La mayoría de la gente casi nunca mira la ropa. Pero casi siempre la huele para ver si huele “a limpio”. Esta observación llevó a la empresa Unilever a introducir el producto “Suri”, un detergente cuya única característica especial era que contenía dos veces el perfume que los productos de la competencia. Resultado: “Suri” entró y se tomó el 12% del mercado de detergentes de los Estados Unidos, avaluado en $3.5 mil millones de dólares. Ha observado usted alguna vez a un peatón comprar una taza de café para llevarla en un tren o en un bus? Primero abre un hueco en la tapa de tal forma que el café no se riegue durante el viaje. Alguien en la división de “Handi-Kup” de la empresa Dixie Producta hizo esta observación. “Handi-Kup” introdujo una tapa plástica con un hueco en el centro. Algunos ángulos son difíciles de ver porque los clientes los expresan en forma negativa. La empresa Adolph Coors” inventó la cerveza ligera (aun hoy en día hay menos calorías en la cerveza Coors corriente que en la cerveza ligera Michelob Ligth). Sin embargo, Coors ignoró su propia invención hasta que Miller introdujo la cerveza ligera “Lite”. Era difícil ignorarlo. Antes de que Lite viera la luz del día, cualquier “barman” le habría dicho cómo sus clientes ordenaban una cerveza Coors: “Dame un ‘Kool-Aid’ de Colorado”. Coors pudo apropiarse de la categoría ligera con un programa publicitario extenso. No lo hizo. Miller sí lo hizo. Por lo tanto, hoy en día “Miller Lite” vende mucho más que Coors y Coors Lite combinadas. La mayoría de los ángulos son difíciles de distinguir porque casi nunca anuncian llegar a ser grandes triunfos. (Si los anunciaran, otros ya los estarían utilizando).

Las bombas del marketing explotan muy silenciosamente. “Las grandes ideas”, decía Albert Camus, “llegan al mundo como amables palomas. Quizás, entonces, si prestamos mucha atención, escucharemos entre la conmoción de imperios y naciones, un débil aleteo, el suave movimiento de la vida y de la esperanza”. Cuando usted vio la primera botella de cerveza Lite, ¿acaso usted dijo, “esta marca se va a convertir, después de Budweiser, en la cerveza de mayor venta en los Estados Unidos?” O ¿tal vez usted dijo, “esta es otra cerveza Gablinger?” Cuando usted vio el primer almacén de Toys “H” Us ¿llegó a pensar, “este va a ser un negocio de tres mil millones de dólares que vende el 25% de todos los juguetes en los Estados Unidos?” O pensó, “¿Por qué la letra “R” está al revés?” ¿Compró usted una franquicia de McDonald’s en 1955? Le hubiera costado únicamente $950 dólares. ¿O esperó usted a ser atendido mientras se preguntaba cómo pueden ganar dinero vendiendo hamburguesas a 15 centavos de dólar?” ¿Compró usted acciones de Xerox en 1958? ¿Acciones de sopas enlatadas Andy Warhol en 1968? ¿Un BMW en 1973? ¿Un condominio en Manhattan en 1979? ¿Compró usted un yen japonés en 1987? ¿En 1986? ¿En cualquiera de los años anteriores? ¿Guardó usted sus tarjetas de baseball? ¿Sus historietas de Superman? Las oportunidades son difíciles de distinguir porque no parecen oportunidades. Parecen ángulos. Una cerveza mas ligera, un automóvil más costoso, una hamburguesa más barata, un almacén que sólo vende juguetes. Usted debe tomar ese ángulo o táctica y convertirlo en una estrategia antes de que pueda liberar su potencia.

Los presidentes tienden a perder contacto Cuanto más grande sea la compañía, mayor es la probabilidad de que su presidente no haya tenido contacto con el frente de batalla. Este puede ser el más importante factor limitante del crecimiento de una empresa. Todos los demás factores favorecen el tamaño. El marketing es tina guerra y el primer principio de la contienda es el principio de la fuerza. Cuanto mayor sea el ejército, la compañía más grande tiene la ventaja. Pero el hecho de que la empresa sea más grande no hace perder parte de la ventaja sino que se puede

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mantener concentrada en la batalla de marketing que ocurre en la mente del cliente. El duelo armado que ocurrió en General Motors entre Roger Smith y Ross Perot ilustran este punto. Cuando Ross Perot estaba en la junta directiva de GM, pasó sus fines de semana comprando automóviles y criticaba a Roger Smith por no hacer lo mismo. Decía Perot: “Tenemos que atacar con bombas nucleares el sistema GM”. Proponía colocar bombas atómicas en los estacionamientos con calefacción, las limusinas con chofer y en los comedores para ejecutivos. ¿Limusinas con chofer para una empresa que está tratando de vender automóviles? La desconexión de los ejecutivos con el mercado es uno de los problemas más grandes que enfrentan los grandes negocios. Si usted es un director ejecutivo muy ocupado, ¿cómo obtiene la información objetiva sobre lo que realmente está sucediendo? ¿Cómo evita la inclinación por parte de los gerentes intermedios de decirle lo que usted quiere oír? ¿Cómo hace para conocer las malas noticias junto con las buenas? Una posibilidad es “salir disfrazado” sin ser anunciado. Esto sería especialmente útil a nivel de distribuidor o de almacén. En muchos aspectos, esto es análogo con el rey que se disfraza como un plebeyo y se mezcla con sus súbditos. ¿Para qué? Para obtener opiniones directas y honestas acerca de lo que está sucediendo. Como los reyes, los directores ejecutivos muy pocas veces reciben opiniones honestas de sus ministros. Hay demasiadas intrigas en la corte. La fuerza de ventas, si usted tiene una, es un elemento crítico en la ecuación. El truco es cómo hacer que ellos le proporcionen una evaluación buena y honesta de la competencia. Lo mejor que usted puede hacer es elogiar la información honesta. Una vez que se sepa que el director ejecutivo premia la honestidad y la realidad, mucha información valiosa vendrá en camino. Otro aspecto del problema es la destinación de su tiempo. Con mucha frecuencia usted está absorbido en muchas actividades que lo mantienen lejos del frente de batalla. Demasiadas juntas, demasiados comités, demasiadas cenas en honor de alguien. Según una encuesta, el director ejecutivo gasta en promedio el 30% de su tiempo en “actividades externas”. Gasta 17 horas a la semana en reuniones y 6 horas por semana preparándose para reuniones. Puesto que el alto ejecutivo típico trabaja 61 horas por semana, le quedan únicamente 17 horas a la semana para lo demás, incluyendo la labor de dirigir la operación e ir al frente de batalla. No nos sorprende entonces por qué los directores ejecutivos delegan la función del marketing. Ese es el error. El marketing es demasiado importante, para ponerlo en manos de un subalterno. Si se debe delegar, usted debería delegar la presidencia de la próxima campaña para recaudar fondos. (Como quizá lo ha observado, el vicepresidente de los Estados Unidos es quien asiste a los funerales estatales, no el presidente). La siguiente actividad que se debe reducir son las reuniones. En lugar de hablar varias veces sobre el mismo tema, salga y véalo usted mismo. Como le dijo el secretario general Gorbachov al presidente Reagan cuando éste viajó por primera vez a la Unión Soviética, “es mejor ver una vez que escuchar cien veces”.

“El diablo está escondido en los detalles” ¿Cómo debe operar un director ejecutivo? Andrews Grove, de Intel, dio la mejor respuesta: “En los mandos altos y medios existe una tendencia a ser demasiado generalistas y superficiales. Hay una frase que dice, ‘el diablo está escondido en los detalles’; se pueden formular estrategias globales brillantes con una probabilidad cero de ser ejecutadas. Sólo a través de la familiarización con los detalles —la capacidad de los individuos ejecutantes, el mercado, el momento— surge una buena estrategia”. Grove resume su enfoque en una frase: “Me gusta basarme en los detalles para generalizar”. Amén. Esta es la esencia del presente libro. Como quizá lo haya observado, Intel ha estado subiendo velozmente, mientras que General Motors ha estado declinando rápidamente. El diablo está escondido en los detalles. Allí también es donde usted encontrará la táctica que se convertirá en una estrategia brillante. Fue en un hotel al lado del camino, cerca de Washington, donde a Kemmons Wilson se le ocurrió el concepto de los hoteles Holiday Inri. El hotel no sólo cobraba $6 dólares por Wilson y su esposa, sino también $2

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dólares por cada uno de sus 5 hijos. “Esto es un atraco en plena vía”, pensó él. Wilson regresó a Memphis con la determinación de construir un hotel para la familia donde los niños no pagaran. Al año siguiente abrió el primer Holiday Inn. Usted no tiene que viajar para encontrar un ángulo. Jim Dyer inventó el muy exitoso organizador de bolsillo, basado en su propia forma de organizar sus notas. Richard James dejó caer accidentalmente un resorte sobre el piso y éste “caminó”. 43 años después, el “Slinky” continúa siendo un juguete favorito de niños y adultos. Mary Phelps Jacobs tenía sólo 19 años cuando le pidió a su mucama que le hiciera una prenda interior con dos pañuelos de encaje y una cinta rosada. Ella denominó a su invención brassiere, lo patentó y posteriormente vendió su patente por $15000 dólares a la empresa Warners Brothers Corset Company.

Las empresas pequeñas tienen una ventaja Sophia Collier tenía 21 años cuando lanzó la bebida natural Solio Natural Soda, en 1977. Hoy su empresa está cerca de los $100 millones de dólares en ventas. Ella, una vegetariana que alguna vez vivió en una reservación de los indios Hopi, obviamente obtuvo el concepto de Solio a partir de su propio estilo de vida. Inicialmente, los distribuidores a los que ella recurría no creían que existiera un mercado. “La soda natural”, decían ellos, “¿no es una contradicción de términos?” Y en verdad lo es. Pero ese es el ángulo mental competitivo que Sophia Collier y su socia, Connie Best, explotaron en forma brillante. Reese Jones estaba operando un grupo de usuarios de Macintosh desde su propia casa, cuando el grupo le solicitó compartir una impresora localizada en otra sección de la casa. En lugar de tener que gastar dinero comprando cables, Jones utilizó el circuito interno en las líneas del teléfono, inventando un conector en el proceso. Hoy en día su empresa (Farallon) vende más de un millón de dólares en conectores PhoneNet al mes. Las empresas pequeñas están mentalmente más cerca del frente de batalla que las empresas grandes. Esta podría ser una de las razones por las cuales están creciendo rápidamente. Una medida clave del crecimiento es el desempleo. En los últimos seis años, el desempleo ha aumentado el 9% en las empresas con 1000 empleados o más. Durante el mismo período, el desempleo ha disminuido en un 17% en las empresas con menos de 100 empleados. Las empresas grandes tienen problemas tratando de llegar al frente de batalla. El ataque de la brigada ligera fue ordenado por un oficial que no estaba mirando el territorio. T.K. Quinn, exdirector general de General Electric Credit, comentó alguna vez que “ni uno solo de los nuevos electrodomésticos ha sido jamás creado por ninguna de las grandes empresas, ni la primera lavadora, hornillo eléctrico, secadora, plancha o máquina de planchar, lámpara eléctrica, refrigerador, radio, tostadora, ventilador, bolsa de agua caliente, afeitadora, cortadora de pasto, congelador, aire acondicionado, aspiradora, lavaplatos, ni panillas para asar. No fue la empresa Xerox la que inventó la xerografía. Fue el señor Chester Carlson. No fue IBM quien construyó el primer computador. Fueron John Mauchly y J. Presper Eckert.

Los problemas de los directores ejecutivos Si usted es un director ejecutivo, tiene una gran ventaja en el desarrollo de una estrategia: puede aprobar el programa y echarlo a andar. Desafortunadamente, el director ejecutivo es frecuentemente la persona que está en menor contacto con el mercado. (No se llega a ser director ejecutivo satisfaciendo al cliente. Se llega a ser director ejecutivo satisfaciendo al director ejecutivo anterior, quien generalmente está más fuera de contacto que usted). Uno de los problemas es el número de mandos intermedios existentes entre la cima y el fondo. Cuantas más capas intermedias haya, más aislado se estará del mercado. Los individuos extraordinarios que están en la cima de muchas montañas corporativas, se divorcian cada día más de las crudas realidades que están ocurriendo al pie de la montaña. Las capas que constituyen los mandos medios tienden a filtrar las malas noticias y dejar pasar únicamente las buenas. Generalmente, el director ejecutivo es el último en saber cuando las cosas se están poniendo difíciles.

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La reducción del número de capas es una manera de que el director ejecutivo esté sicológicamente más cerca del frente de batalla. Un estudio de 60 compañías mostró que las que estaban en la cima tenían menos de cuatro capas gerenciales; las que no iban muy bien tenían cerca de ocho. Independientemente del número de capas en la organización, es la propia organización quien dificulta la tarea del director ejecutivo de dirigirse al frente de batalla. Los individuos en niveles inferiores convierten la mayoría de las visitas al campo de batalla en “grandiosos tours ceremoniales”. Todo se limpia para que quede reluciente y se organiza cuidadosamente para que se vea bien. Se le anima para que considere su visita como un viaje de aumento de la moral, no como una aventura en busca de información. “Irradia un poco de luz sobre las trincheras”, dice el guía turístico. También hay que tener en cuenta al cortejo corporativo. Algunos directores ejecutivos creen que no pueden viajar sin un chofer, un guardaespaldas, un maletero, un asistente, una secretaria, un escritor de discursos, un colaborador adicional, un chet un peluquero, etc. A una idea le cuesta muchísimo pasar a través de esta falange protectora. Algunos directores ejecutivos hacen un esfuerzo especial para llegar al meollo del asunto. “Cuando comenzamos en el área de la biotecnología”, comentaba Richard J. Mañoney, de Monsanto, “me encontré aprobando proyectos que no entendía; entonces tomé una serie de cursos, fui al laboratorio, me puse una bata blanca e hice las pruebas yo mismo”. El politólogo Richard E. Neustadt, de la Universidad de Harvard, mencionaba que el ejecutivo exitoso debe buscar información continuamente, de la misma forma en que lo hace el líder político. Neustadt escribió que “no es la información de tipo general lo que le ayuda a un presidente a ver los riesgos personales. Son las fracciones del detalle tangible que al unirlas en su mente, iluminan la parte oculta de las situaciones que está enfrentando. Para ayudarse en esta tarea debe buscar tan ampliamente como pueda cada fragmento de hechos, opiniones, chismes, además de sus propios intereses y relaciones como presidente”.

Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe Al pie de la montaña corporativa se encuentra el mensajero ejecutivo en jefe. Si se es el más nuevo, el más joven y el menos experimentado miembro del equipo, se tiene una enorme ventaja. Este individuo está en el frente de batalla, y con frecuencia está saturado con los detalles que los directores ejecutivos harían cualquier cosa por conocer. ¡Que oportunidad! Sin embargo, muchos jóvenes desperdician la oportunidad mirando hacia adentro en cambio de hacerlo hacia afuera. Enfocan su atención sobre lo que está sucediendo dentro de la empresa, en vez de hacerlo sobre lo que está sucediendo afuera con los clientes actuales y con los clientes en perspectiva. Ellos les dicen a sus jefes lo que estos quieren escuchar, en vez de aquello que deberían saber. Hay cierta lógica en todo esto. No se obtiene una promoción diciéndole a su jefe que está equivocado. Se obtiene una promoción alabando los aspectos positivos de su superior. (“Este muchacho es inteligente. Piensa exactamente como yo”). Sí usted, querido lector, se encuentra en su primer empleo, debe aprender a decir las cosas como son. Nos atrevemos a agregar que no sólo debe expresar sus opiniones sino informar sobre la realidad de las batallas que se están librando en el mercado. Cuando se aprende a ser un observador detallista de la guerra táctica, se puede desarrollar las habilidades de marketing que lo llevarán más tarde a la brillantez estratégica. Demasiados principiantes quieren comenzar en la cima. Por esto, muchos individuos con posgrado en Administración de empresas recién egresados terminan trabajando en firmas asesoras. Sin embargo, las empresas están comenzando a darse cuenta. “Cuando conozco a un joven asesor sin ninguna experiencia de campo”, dice Frank Perdue, “realmente no lo puedo creer. La gente necesita comprender que no lo saben todo respecto a casi todo y que no es un pecado comenzar abajo y trabajar hacia arriba”. Como dijo Harry Truman alguna vez: “Las únicas cosas que vale la pena aprender son aquellas que se aprenden después de saberlo todo”.

Los problemas en los mandos medios En la mayoría de las empresas, la acción se encuentra en los mandos medios. La gerencia ejecutiva fija la

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estrategia pero son los gerentes intermedios quienes deben traducir las estrategias de su compañía en tácticas. Los individuos en los mandos medios, con frecuencia no están en contacto con el mercado. No hay tiempo para ir al campo de batalla. Hay demasiadas reuniones por atender, demasiados documentos de planeación por escribir, demasiada información para enviar. (Si las familias funcionaran de la misma forma como funcionan los negocios, los hijos nunca recibirían su asignación hasta cuando llenaran su cuenta de gastos de la semana anterior). El proceso de planeación en la mayoría de las empresas contribuye al aislamiento de los gerentes intermedios. Muchos gerentes no tienen el tiempo de visitar el frente de batalla. Están demasiado ocupados escribiendo el documento de planeación basado supuestamente en sus viajes a los campos de batalla. Cuando se tropiezan con la realidad, generalmente por accidente, a veces se horrorizan de saber que sus planes se basan en mitos, en lugar de hechos. Tomemos por ejemplo la prosperidad en las empresas de servicios financieros. Todo el mundo está vendiendo, promocionando y mercadeando servicios financieros. Los agentes de bolsa ya no se dedican a vender acciones. Venden servicios financieros: anualidades, fondos mutuos de inversión, títulos municipales. Las compañías de seguros no solo le venden el seguro de vida y de propiedad. Para citar un anuncio publicitario, ellos venden “servicios financieros diversificados” incluyendo financiación de vivienda, programas de jubilación, fondos mutuos de inversión, programas para el mantenimiento de la salud y otros. Los bancos comerciales quieren convertirse en su socio financiero de por vida, con tarjetas de crédito, seguro, y cualquier cosa que se le ocurra. (Abra una cuenta en el Citibank o el Chase y su caja de correos estará llena todos los días. Encontrará ofertas de servicios financieros que usted ni siquiera sabía que existían). Vaya al frente de batalla de la guerra de los servicios financieros y escuche a los clientes y a los clientes en perspectiva. ¿Escuchó alguna vez a un cliente decir la expresión “servicios financieros”? Como cuando se dice, “Mi amor, vamos a la caja de ahorros a sacar servicios financieros”. Los clientes no generalizan, ellos especifican. Los clientes hablan en términos de hipotecas, acciones, seguro para automóvil, préstamos para vivienda. Aun así, las compañías que tratan de venderles a estos clientes están haciendo exactamente lo opuesto. Se promocionan como proveedores de una amplia gama de servicios financieros. En una analogía de tipo militar, esto se conoce como el “ataque en un amplio frente de batalla”. Y casi nunca funciona.

Los problemas del emprendedor Resumiéndolos en una palabra, dinero. En los demás aspectos, los pocos emprendedores tienen una gran ventaja sobre los millones de gerentes de empresas. Los emprendedores están en el frente de batalla. Sus ideas y conceptos tienden a surgir de sus propias experiencias personales. Ellos tienen el poder de tomar decisiones puesto que no tienen que buscar la aprobación de otros; como resultado, una gran mayoría de los éxitos significativos en el campo del marketing han nacido en el bando de los emprendedores. Sin embargo, el dinero es una barrera muy grande para el éxito. Lo que frena a muchos emprendedores no es la falta de ideas sino la falta de capital para arriesgar. En muchos campos, hoy en día, el precio de admisión comienza en un millón de dólares y sigue de ahí en adelante. La empresa Federal Express absorbió más de $80 millones de dólares antes de que comenzara a obtener ganancias. Fred Smith agregó varios de sus millones como combustible para los motores.

El camino fácil no existe Ya sea usted un emprendedor independiente o un gerente de una empresa, ya sea que trabaje para una empresa grande o pequeña, si está en la cima o en el fondo de la organización o en algún punto intermedio, no dispone de una forma fácil de hacer marketing de abajo hacia arriba. Sin embargo, existe una enorme oportunidad si usted esta dispuesto a enfrentar la lucha. Muy pocos lo están haciendo. Casi todos los gerentes están allá arriba mirando hacia abajo, armados con sus enunciados de la misión de

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la empresa y sus planes a 5 años. Ellos se convierten en blancos fáciles de los que piensan de abajo hacia arriba.

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CAPITULO 3. Monitoreo de las tendencias Cómo han cambiado las cosas en 30 años. Uno de los mitos más persistentes en el campo del marketing s la noción del cambio. ¿Cómo han cambiado las cosas en las últimas 3 décadas? Veamos estos dramáticos cambios desde el punto de vista de uno cualquiera de los autores.

Un día en la vida Esta mañana la alarma del reloj sonó y me levanté, me bañé, me afeité, me vestí, desayuné y manejé mi automóvil hasta la estación de trenes. Hace 30 años hice exactamente lo mismo. Si miramos más cuidadosamente, quizá veamos las dramáticas diferencias ¿Quizá fue el jabón con el que me bañé? No, utilicé Ivory las dos veces. Pero, sí hubo un gran cambio en el champú. Antes utilizaba Prell; ahora utilizo algo llamado champú Style. (Sin embargo, mi hija utiliza Prell). Pasemos de la ducha al lavamanos. ¡Que gran diferencia! Mi Atra tiene dos hojas en lugar de una de la Gillette que antes usaba. Un desodorante es ahora un antitranspirante. Mi crema dental es Crest en vez de Colgate. (A comienzos de los años 60 el sello de aprobación por parte de la Asociación Dental Americana me hizo cambiar). Sin embargo, cuando me visto realmente comienzo a notar las diferencias dramáticas. Por alguna razón, ya no uso camiseta. (Tal vez sea una tendencia a la simplicidad). Mis zapatos no tienen cordones, mis pantalones no tienen ningún doblez y no utilizo un pisacorbata. Para equilibrar o compensar la tendencia a la simplicidad, coloco un pañuelo en mi bolsillo y un pasador en el cuello de mi camisa. Mi reloj funciona con una batería, no es el automático que funcionaba por el movimiento de mi brazo. Mi cartera va en mi chaqueta, ya no en el bolsillo del pantalón. Esta mañana desayuné jugo de naranja y cereal, igual que lo hice hace 30 años. También tomé café, pero sin crema, sin azúcar y sin cafeína. Antes viajaba a la estación de trenes con un motor de combustión interna. Hoy en día, mi automóvil tiene 8 cilindros en lugar de 6 y utiliza gasolina sin plomo. En la oficina sigo teniendo reuniones como lo hacía en el pasado, escribo cartas igual que lo hacía antes. Tengo una secretaria que escribe las cartas en una máquina que todavía parece una máquina de escribir, aunque en realidad es un computador. Sin embargo, mi teléfono es bastante diferente. Antes era negro, ahora es blanco. Después del trabajo llego a mi hogar y hago lo que hice hace 30 años: veo televisión y pienso acerca de cuánto ha cambiado mi vida. Si yo tuviera que decir cuáles son los dos cambios dramáticos más importantes en mis 30 años de vida, estos serían las dos hojas en mi afeitadora y la gasolina sin plomo en mi automóvil. Casi no resisto esperar los increíbles cambios que van a suceder en las décadas por venir. ¿Tres hojillas en mi afeitadora? ¿Alcohol en cambio de gasolina en el tanque?

Entusiasmo versus realidad Si usted lee el periódico o una revista, recibe una idea totalmente diferente de la realidad. Todos los días se están sucediendo cambios que son increíbles y monumentales. “Se acabaron los años 80. La codicia ya no está de moda”, dice la carátula de una reciente revista Newsweek. ¿La codicia está fuera de moda? ¿Tan fácilmente? Es mejor que lo crea, pues Newsweek lo dijo así: “Las décadas no están en función del tiempo calendario. Son tendencias, valores y asociaciones, unidos en la memoria nacional. Estas comienzan y terminan en la mitad de la noche cuando todo el mundo está mirando para el otro lado”. Charles Lazarus, quien ganó $60 millones de dólares como director ejecutivo de la empresa Toys “51” Us en 1987, ¿tomó acaso un empleo en los Cuerpos de Paz en Suramérica en 1988? Lo dudamos.

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“Hola, hermano, que la paz sea contigo”. ¿Es esta la manera como ahora se saludan en Wall Street? ¿Realmente cambió algo en los Estados Unidos como la revista Newsweek dijo que había sucedido? Cuando se comienza a revisar las tendencias, no olvide que la mayoría de ellas están fabricadas para vender periódicos y revistas, no para ayudarle a mercadear sus productos. Sin embargo, la gente relacionada con el marketing tiende a creer en la excitación y no en la realidad. “La ecuación de marketing del consumidor continúa su cambio en forma profunda e irreversible”, comenta un gurú de la gerencia. “Por este motivo, se necesita un cambio en la actitud: se debe pasar de dirigir negocios a dirigir el cambio”. ¿Dónde están todos esos cambios? ¿Qué sucedió con aquella revolución sin papel, sin dinero, sin cheques? ¿Qué sucedió con “la tercera ola”, “las megatendencias”, “la segunda revolución industrial”, “la sociedad orientada hacia la información” donde todo el mundo trabajaría en casa frente a una terminal de un computador y un teléfono con pantalla? Y entre otras cosas, ¿qué sucedió acerca del teléfono con pantalla? ¿Ya compró usted su helicóptero? ¿Dónde está ese maravilloso aparato que iba a reemplazar su automóvil y a volver obsoleta la autopista? ¿Ha estado usted recibiendo su periódico eléctrico todos los días a través de su televisor, como se lo prometieron hace dos décadas? La realidad casi nunca parece alcanzar al entusiasmo. El futuro siempre parece estar a la vuelta de la esquina. Pero, ¿qué sucede cuando uno se sienta a escribir un plan de marketing? La primera idea que se nos ocurre tiende a ser: “Todo está cambiando rápidamente en nuestra industria”. Todo está cambiando constantemente, como cambian las olas en el mar. Pero estos son cambios a corto plazo que bloquean la habilidad de ver las tendencias a largo plazo. Si se está en el negocio de los alimentos, por ejemplo, todo el entusiasmo está dirigido hacia el pollo y el pescado. “La carne ya no es negocio. Todo el mundo está comiendo pollo y pescado”. En realidad, el consumo de carne per cápita excede el del pescado y el del pollo combinados. Pero usted puede pensar que el consumo de carne está declinando. En realidad, el consumo de carne per cápita ha aumentado en cada uno de los últimos tres años. Sin embargo, eso es sólo una ola en el mar del cambio. Lo que pueda suceder en el futuro es otra cosa.

La oficina del futuro En los últimos años no ha habido otro mito que haya recibido tanto entusiasmo. Sin embargo, la oficina de hoy se parece más a la oficina del pasado que a la “oficina del futuro”. Esta mañana seguramente usted tomó una taza de café, leyó su correo, dictó algunas cartas, hizo algunas llamadas telefónicas y sacó algunos papeles de su archivo. Su contraparte en la corporación América probablemente hizo la misma cosa... hace 50 años. ¿Qué sucedió con la oficina del futuro? Es irónico que el cambio más dramático en las operaciones de oficina hoy en día, no tiene que ver con la electrónica. Es la llegada del Federal Express, el caballo de correos del siglo XX. ¿Qué sucedió con el sistema de automatización de oficinas con base en los computadores? Con muchas otras ideas exageradas, la “oficina del futuro” continúa perdida en algún punto del futuro y nunca parece acercarse a la realidad. Los mitos tienden a autoalimentarse. Por esto, dirigirse al frente de batalla no significa leer sus periódicos ni la publicación de negocios que usted tenga como favoritos. Una vez que se escribe acerca de una idea como la oficina del futuro, ésta continúa recibiendo publicidad. La excitación crea más excitación. ¿Qué cree usted que los editores y los reporteros leen? Es correcto, leen lo que escribieron otros editores y otros reporteros. Eso es mucho más fácil que generar material original.

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No se puede predecir el futuro Si esto es así, no haga planes basándose en él. Tan pronto como el informe de Megatendencias llegó a las librerías prediciendo el surgimiento de los estados de clima cálido en los Estados Unidos, ocurrió justamente lo contrario. El noroeste comenzó a salir adelante, por encima de la tendencia, por encima de las predicciones de los “expertos”. La publicación del 26 de octubre de 1987 de la revista Fortune llegó a los puestos de revistas el 12 de octubre y en la portada mostraba una fotografía de Alan Greenspan, el economista número uno de los Estados Unidos y presidente de la Reserva Federal. La cubierta de la revista se titulaba “Por qué Greenspan es testarudo”. Una semana más tarde, el promedio industrial de la Dow-Jones cayó 508 puntos, perdiendo el 22.6% de su valor. Greenspan falló con respecto al Lunes Negro por una milla. Hacia 1917, el Departamento del Interior predijo que a los Estados Unidos le quedaban reservas de petróleo únicamente para 27 años más. 51 años después, en 1975, la predicción fue de 12 años. ¿Se acabó el petróleo norteamericano en 1987? Uno de los problemas es que las tendencias a corto plazo se corrigen por sí solas, de la misma forma como lo hace el mercado de valores. Un aumento en el consumo de la carne produce un aumento en sus precios, lo cual produce una disminución en el consumo de la carne. De la misma manera, la demanda por tiempo para anuncios publicitarios en las cadenas de televisión ha disminuido. No se necesitarían demasiadas reducciones de los precios en las cadenas de televisión, para inflar nuevamente la demanda.

El error fatal El error fatal en muchos planes de marketing es la estrategia basada en la “predicción del futuro”. Muy pocas veces las predicciones son obvias. Generalmente, éstas están tan inmersas en las suposiciones, que se requiere una especialización en retórica para descubrirlas. El error más común es extrapolar una tendencia. Si se creyera en lo que dijeron los pronosticadores hace 5 años, todo el mundo estaría hoy comiendo pescado frito o pollo asado. El punto clave es que los hábitos básicos cambian muy lentamente. y que los medios de comunicación magnifican con frecuencia los cambios pequeños. El resultado es que las empresas interpretan equivocadamente la situación. Esta es la razón por la cual McDonald’s y Burger King terminaron por interesarse en la carne de pollo. También explica por qué Avon se está alejando de su concepto de “compre en casa. La práctica común de suponer que el futuro será una misma versión del pasado es tan equivocada como la extrapolación de una tendencia. Cuando se supone que nada cambiará, se está haciendo una predicción del futuro tan correcta como cuando se supone que algo cambiará. Recuerde la ley de Peter: “Lo inesperado siempre ocurre

El caso de la bebida Slice El refresco Slice es una bebida carbonatada que Pepsi-Cola introdujo al mercado como un producto con azúcar y también dietético. Nosotros habríamos recomendado que Slice fuese sólo un producto dietético. (Debido a sus edulcorantes provenientes de jugos de frutas, Diet-Slice, la bebida dietética, tiene únicamente 28 calorías). La razón para esta recomendación es el mejor posicionamiento de Slice como un producto para la salud y para mantenerse en forma. En otras palabras, la bebida dietética habría concentrado el “enfoque” del producto, lo cual es siempre una buena estrategia en la guerra del marketing. La estrategia del producto dietético también habría ignorado el elemento azúcar, que representa el 80% del mercado. De todas maneras, Slice se introdujo como un doble producto. Le ha ido bien, pero en nuestra opinión, no tan bien como le habría ido si hubiera sido un producto netamente dietético. Tal como evolucionaron las cosas, el segmento dietético del mercado de bebidas no alcohólicas está

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creciendo a expensas de las versiones de estos productos que contienen azúcar. Actualmente el 27% de todas las gaseosas de cola que se venden, por ejemplo, son dietéticas. Como es de esperarse, la versión dietética de Slice se vende mucho más que la versión azucarada. Al concentrarse en la versión dietética únicamente, creemos que el producto tendría una participación en el mercado mucho más alta. La publicidad pudo haber sido enfocada mejor hacia la salud y el buen estado físico; por ejemplo, “Slice le da los jugos de frutas y le quita las calorías”. Los productos específicos no siempre “siguen al mercado”. A pesar de que los productos azucarados representan el 73% del mercado de los refrescos de cola, la versión dietética libre de cafeína vende 4 veces más que la versión azucarada.

No se puede predecir al enemigo Los generales que hacen sus planes militares basándose en el “conocimiento” que tienen de lo que va a ser el enemigo, están prediciendo al enemigo, lo cual es otra forma de predecir el futuro. Estos generales casi siempre terminan siendo generales derrotados. Los generales ganadores, en cambio, tienden a hacer planes militares que funcionen independientemente de lo que haga el enemigo. Esta es la esencia de la buena estrategia. Cuando se predice lo que el enemigo va a hacer, se está comprando un boleto de lotería en el que se esta jugando el futuro de la empresa. No hay ningún problema con apostar en Las Vegas, Atlantic City o en Wall Street. Pero no es tan bueno hacerlo en marketing.

Usted puede crear el futuro También existe una diferencia entre “predecir” el futuro y “crear” el futuro. Cuando se predice el futuro se cuenta con un cambio en el comportamiento del consumidor, que ocurrirá en el futuro cercano. Y uno se sienta a esperar. Cuando se crea el futuro, se introduce un producto o servicio, cuyo éxito “crea” una tendencia. Esencialmente, se está abriendo un interés latente en una nueva categoría de producto. En la analogía con la situación militar, esto lo conocemos como un movimiento de flanqueo. Lo que realmente hacen los movimientos de flanqueo es crear su propio futuro. Estos no dependen de los eventos que ocurran fuera de su área inmediata. La empresa de palomitas de maíz Orville Redenbacher’s Gourmet Popping Corn se atrevió a creer que la gente pagaría el doble por un producto de superior calidad. No es un mal riesgo en la opulenta sociedad actual. Stouffer, una empresa de alimentos, corrió el riesgo de que la gente pagara 3 dólares por la comida preparada, congelada y lista para servir. Le dio al producto un concepto de $3 dólares (comida gourmet con bajas calorías) y un nombre de $3 dólares (Lean Cuisine). Stouffer creó la categoría de las entradas congeladas al estilo gourmet. Actualmente vende más de $300 millones de dólares de Lean Cuisine cada año.

Las tendencias versus las novedades Existen ciertas tendencias a largo plazo, que son muy diferentes de los cambios a corto plazo que ocurren constantemente. El consumo de cigarrillos disminuyó de 37% entre la población adulta en 1970 a un 33% en 1980. (Esa disminución de un 4% produjo choques eléctricos en la industria del tabaco). Las tendencias a largo plazo ocurren muy lentamente. La gente no se levanta en mitad de la noche y deja de fumar. En 25 años el consumo de café en la población adulta ha disminuido de 3.1 pocillos por día, a 1.7. ¿Continuará disminuyendo? Se puede estar razonablemente seguro de que así sucederá. Un 69% de los adultos que tienen 60 años o más, consume café. Entre los adultos de 20 a 29 años, sólo el 41% consume café. El consumo de café continuará disminuyendo.

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¿Cómo se puede notar la diferencia entre una novedad y una tendencia? ¿Entre un teléfono con pantalla y una videograbadora? ¿Entre una ola y una marea? No es fácil. En primer lugar, la tendencia tiene que ser observada durante una década o más. Aun entonces, no se podrá estar completamente seguro. Por ejemplo, el consumo de carne disminuyó de 88 libras per cápita en 1975 a 77 libras en 1980. Desde entonces el consumo de carne comenzó a aumentar. Justamente cuando todos pensaron que el ejercicio de trotar iba a remplazar el béisbol nocturno como el deporte favorito de los norteamericanos, el trote experimentó una disminución considerable. ¿Qué se puede predecir acerca de la actual moda Nautilus? Es difícil saberlo.

Todos dejaron de fumar Otra manera de notar la diferencia entre una tendencia y una novedad consiste en buscar una causa y un efecto. La disminución en el consumo de cigarrillos no es simplemente una disminución; también es el efecto del informe médico de Surgeon General publicado en 1964 sobre el cigarrillo, y la publicidad en su contra generada por el informe. Más de la mitad de los hombres adultos fumaban en 1964. Hoy en día lo hacen menos del 40%. (En el caso de las mujeres, el porcentaje de fumadoras disminuyó de 33 a 29%). Un hecho aun más significativo es que las dos terceras partes de los médicos que fumaban en 1964 han dejado el cigarrillo. Debido a su influencia sobre el resto de la población, estos médicos no fumadores harán que la tendencia a no fumar continúe. Aun las tendencias más fuertes tienden a exagerar. (Mientras dos mujeres cenan en un restaurante, una le dice a la otra, “ya nadie fuma”). Ella tiene la razón, parcialmente. En 25 años, la disminución neta en el porcentaje de mujeres adultas fumadoras fue de 4%. En términos de emociones fuertes, el hecho de ver a las mujeres dejar de fumar es tan divertido como ver crecer el pasto. “Ya nadie fuma” es una expresión de la misma categoría de “ya nadie come pan tajado blanco”. (El 77% del pan que se consume actualmente en Norteamérica continúa siendo blanco). Sin embargo, el consumo de cigarrillos y de pan blanco está disminuyendo sensiblemente. Es una tendencia fuerte. Nos recuerda otra diferencia entre una novedad y una tendencia.

Las tendencias involucran un cambio lento “Todo el mundo trabaja” es otra de esas tendencias que se exageran. Hoy en día, sólo trabaja el 55% de las mujeres que tienen hijos menores de 6 años. Pero hace 8 años, aproximadamente el 45% de las mujeres en esa misma categoría también trabajaba. Por lo tanto, esa tendencia impresionante (y es verdaderamente una tendencia) representa aproximadamente un aumento del 1% de mujeres trabajadoras cada año. “La gente se está envejeciendo”. Sí, las personas están viviendo más tiempo y por lo tanto la edad promedio de la población es mayor. Antes de revisar su plan de marketing, sería bueno que le echara un vistazo a la realidad. En 1950, la edad promedio era de 30 años. Hoy en día es alrededor de 32. Se han necesitado casi 40 años para que el promedio de edad aumente en 2 años. Además, estos números también esconden una de las ondas periódicas que ocurren en la estadística. De 1950 a 1970, la edad promedio disminuyó de 30 a 28 años. Entonces tuvimos 2 décadas de conmoción donde “la gente era más joven” y 2 décadas de conmoción donde “la gente era más vieja”. Ha habido mucho más cambios en la conmoción que en la población. Una tendencia generalmente involucra un cambio lento. Una novedad es como la moda. Siempre comienza muy rápidamente y termina abruptamente.

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El derrumbe del mercado de valores en 1987 ilustra la diferencia. Si usted hubiese comprado acciones en el último día de transacciones en 1986 y las hubiese vendido el último día de 1987, ¿qué tan mal le habría ido? En otras palabras, ¡¿qué tan malo fue el año de 1987? En realidad, el promedio industrial de Dow-Sones en 1986 era de 1896 y un año más tarde cerró en 1939. Sus acciones en promedio habrían aumentado un 2.3% durante ese año. El derrumbe del mercado de valores fue una novedad en medio de una tendencia a largo plazo de un aumento en los precios de las acciones. Se sabía que el reloj digital iba a ser una novedad cuando las ventas aumentaron de un día para otro. Se sabía también que los “wine coolers” iban a enfriarse después de que las ventas explotaran durante dos años seguidos. Por otro lado, las ventas de hornos de microondas comenzaron a aumentar muy lentamente. Hoy en día, más de la mitad de los hogares norteamericanos tienen hornos de microondas, un porcentaje mayor que los que tienen lavaplatos. En el medio ambiente de la oficina, un producto comparable es el facsímil. Como el horno de microondas, el facsímil comenzó muy lentamente. Hoy en día el fax está adquiriendo tanta fuerza, que a largo plazo será difícil que los correos y los otros competidores naturales del facsímil puedan frenar. Otra diferencia entre una novedad y una tendencia, es el hecho de que la novedad recibe todo el cubrimiento periodístico. La novedad es noticia porque representa algo que ocurre rápidamente. Las tendencias no reciben tanto cubrimiento porque ocurren muy lentamente. Puede costarle también muy caro el hecho de entrar en una tendencia demasiado rápidamente. En los Estados Unidos los viajes aéreos aumentaron gracias a la disminución de regulaciones. Entonces, el director ejecutivo de Braniff, Harding Lawrence, compró 40 nuevos aviones y abrió 16 rutas diferentes en un solo día. Esta decisión convirtió el ingreso neto de $45 millones de dólares en 1978, en una pérdida de $44 millones de dólares en 1979 debido a la recesión económica y a que los costos de combustible se duplicaron.

Un creciente nivel de expectativas Sin embargo, existe una tendencia que explica gran parte del éxito de los productos muy costosos como los relojes Rolex y los automóviles Jaguar. Esta tendencia se puede denominar como un creciente nivel de expectativas. Compare los 25 años entre 1960 y 1985, por ejemplo. El ingreso familiar promedio en 1960 era de $5620 dólares. 25 años después, era de $27 735 dólares, casi 5 veces mas. Quizá los 27000 dólares no alcancen para comprar cinco veces más artículos y servicios, pero la mayoría de la gente se sentía mejor porque tenía más dinero en el bolsillo. (En realidad, las personas sí están mejor; el índice de precios del consumidor en 1985 era únicamente 3.6 veces el promedio de 1960Y Los consumidores no solo tienen más dólares en su bolsillo, sino que tienen más títulos en sus paredes. En 1960, menos del 8% de los adultos tenían un grado universitario. Para 1985, casi el 20% eran universitarios. ¿Se subiría un egresado de Harvard en un auto Chevrolet? ¿O los alumnos de Princeton manejarían un Plymouth? Ellos escogerían el Volvo o el BMW, aunque no lo puedan comprar.

El papel que juega la investigación Usted podría pensar que en una discusión sobre el “monitoreo de las tendencias” nosotros haríamos un gran énfasis sobre la investigación. No es así. La mayoría de los datos que se necesitan para desarrollar un plan de marketing eficaz se pueden obtener consultando en una biblioteca, al gobierno de los Estados Unidos o alguna de su interés. Esta investigación lo ilustrará sobre lo que en realidad ha hecho la gente. Cuando se utiliza la investigación para tratar de averiguar lo que hará la gente, se puede encontrar problemas. Frecuentemente la gente responde a las preguntas en una forma que creen es la más aceptable socialmente. Esto es especialmente cierto en los grupos especializados donde hay otras personas “mirando a través de los espejos de una vía. El truco está en encontrar una forma de obtener las respuestas que la gente mantiene guardadas. ¿Quién quiere admitir que se alimenta de comidas rápidas en lugar de comidas nutritivas? ¿Cuántos ejecutivos

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admitirán que odian escribir cartas o que se sienten intimidados al frente de un computador personal? ¿Quién admitiría que utiliza el teléfono demasiado tiempo?

El papel que juega lo opuesto Siempre existe un mercado para el punto de vista opuesto. En los últimos 100 años, la elección más inclinada hacia un candidato en la historia de los Estados Unidos ocurrió en 1920. En esa elección, el republicano Warren G. Harding obtuvó 61.6% de los votos, enfrentado con el demócrata James M. Cox, quien obtuvo el 34.8%. (El socialista Eugen V. Debs obtuvo el 3.5% restante). En la más grande derrota presidencial del siglo XX en los Estados Unidos, el perdedor logró obtener más de la tercera parte de los votos. En muchas categorías de productos hoy en día, la marca líder no tiene una parte significativa del mercado. ¿Qué es lo que hace a un demócrata? Muchos de ellos han sido formados por republicanos. Cuando los líderes sindicalistas analizan cuál partido obtiene el mayor apoyo por parte de los líderes empresariales, ya sabemos por cuál partido votarán los sindicatos. ¿Qué hace a un republicano? El mismo principio se puede aplicar nuevamente. Puesto que la mayoría de las empresas tienden a seguir una novedad rápidamente, usted puede convertirse en un gran héroe haciendo exactamente lo opuesto. Suponga que se le ha asignado la tarea de crear nuevos productos. Cuando se observa a los ganadores y a los perdedores en las guerras de marketing, se puede observar que un gran número de productos exitosos son aquellos que fueron en contra del mercado. En otras palabras, si todo el mundo está haciendo una cosa, trate de hacer exactamente lo opuesto. Lean Cuisine fue un éxito gigantesco, y la empresa All American Gourmet Company invirtió el concepto. Su línea de alimentos de tipo gourmet a bajo costo tiene actualmente el 15% del mercado de alimentos de comidas congeladas. Una de las razones por las cuales las cervezas importadas tuvieron éxito en los Estados Unidos, fue el hecho de que éstas poseían un verdadero sabor a cerveza en contraste con las cervezas norteamericanas un poco más ligeras. En este momento aparece la cerveza ligera Amstel Ligth para invertir esa posición. Como sucedió con los alimentos de tipo gourmet a bajo precio, esta cerveza se está convirtiendo en un éxito. La historia está llena de negocios que se basaron en el sistema de ir contra la corriente. Cuando todo el mundo estaba siguiendo los pasos de la IBM en las unidades centrales, DEC decidió irse por el otro lado, el camino del microcomputador. En ese proceso, Digital Equipment Corporative se convirtió en la segunda empresa de computadores más grande del mundo. Cuando la General Motors pensaba en autos grandes, la Volkswagen pensaba en pequeños. Cuando la industria automotriz descartó los convertibles, Lee Iaccoca los revivió nuevamente. Así sucede en la época de los tamaños gigantes; la nueva categoría de alimentos parece ser la de una sola porción. A medida que las cadenas de hamburguesas tienden a tener más área de restaurante, mayor cantidad de sus clientes parecen preferir el servicio al automóvil. La moraleja es obvia. Sólo encuentre una forma de hacer lo opuesto a lo que todos los demás están haciendo, y quizá se encuentre con un producto nuevo de mucho éxito.

El papel que juega la realidad Todos los planes de marketing necesitan desesperadamente una buena dosis de realidad. Sin embargo, la tentación de perderse por el camino es a veces irresistible. Los comentarios en la mesa de conferencias parecen estar a veces más en las nubes que en la tierra. “Todo el mundo está tomando agua Perrier”. “Ya nadie fuma”. “Ya nadie compra automóviles norteramericanos”. Usted entiende lo que queremos decir. No se dedique a pensar en la mesa de conferencias. Es demasiado fácil dejarse llevar por la novedad de la semana. La cadena de restaurantes Steak & Ale, propiedad de Pillsbury, creía que ya nadie más comía carne asada. Recuerde todos aquellos artículos de los periódicos acerca del daño del alto nivel de colesterol. Entonces, Steak & Ale agregaron camarones, pescado y pollo al menú. Las ventas se cayeron.

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Rápidamente Steak & Ale volvió a su concepto original, aunque el desvío hacia la categoría de las comidas saludables le frenó el impulso, tras lo cual es difícil recuperarlo. La realidad no es un concepto emocionante, y ésta es una de las razones por las cuales las universidades no enseñan la realidad. Lo que enseñan es “Cómo moverse con el mercado”. Nueve de cada diez veces, el mercado simplemente está siguiendo la novedad más reciente. La próxima semana cambiará nuevamente. No se puede dirigir el barco corporativo tratando de trepar cada ola del lite Walt Street Journall o The New York Times. Se dirige el barco tratando de seguir las mareas a largo plazo. La prensa generalmente no ve el valor noticioso en la tendencia a largo plazo, lo cual es desafortunado para su proceso de planeación, puesto que ya entonces lo habrá dejado el tren.

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CAPITULO 4. Concentre su enfoque Usted se ha dirigido al frente de batalla al sumergirse en los detalles. Ha monitoreado las tendencias para cualquier cambio a largo plazo que pudiera influenciar sus mercados. ¿Qué hacer ahora? Concentre su enfoque. A través de la historia, las batallas se ganaron porque los generales pudieron concentrar sus fuerzas en el punto decisivo. En otras palabras, fueron capaces de enfocar sus recursos en un solo sector del frente de batalla. “Mantenga las fuerzas concentradas en una masa superpoderosa” dice Clausewitz. “Es la idea fundamental; lo que siempre se debe tener como objetivo antes de cualquier cosa y durante el tiempo que sea posible”. La batalla de Waterloo se ganó porque Wellington pudo reunir sus aliados prusianos en un momento crítico. La batalla de Waterloo se perdió porque Napoleón fue incapaz de concentrarse en un solo enemigo a la vez.

Lo opuesto al instinto humano El enfoque concentrado es un concepto poderoso para ponerse en práctica porque es exactamente opuesto a los instintos humanos y al comportamiento. Un comandante de campo está bajo la presión de tener que acabar con una serie de pequeños incendios. Decide enviar un escuadrón aquí y una compañía allá. Cuando llega el momento de la verdad, él ya no tiene la fuerza necesaria para la victoria. Lo mismo sucede en marketing. Cada una de las empresas importantes que hemos analizado no está peleando una guerra. Esta combatiendo cientos de pequeños incendios y en consecuencia está diluyendo su fortaleza y asegurando el fracaso cuando se presente la gran oportunidad. En este sentido, el hombre por su naturaleza sigue su instinto. La entropía es lo que se utiliza en las ciencias naturales para medir el grado de desorden. en un sistema. La entropía siempre aumenta y la energía disponible continúa disminuyendo en un sistema cerrado, como el universo. Se puede observar que las tendencias humanas naturales en una empresa hoy en día son las de esparcir las fuerzas. Esto se hace con el fin de encontrar nuevos mercados, nuevos productos, nuevas aplicaciones para los productos existentes. Extender una línea de productos, aprovecharse de la reputación de los nombres de las marcas y de las empresas. La difusión está a la orden del día. (El equilibrio de marcas es la expresión más reciente del concepto de difusión). La entropía, libre de actuar bajo sus propias fuerzas, siempre aumenta en un sistema cerrado como el de una empresa. La energía disponible disminuye y la empresa se vuelve vulnerable al ataque de la competencia... tanto en Wall Street como en Main Street.

Helado derretido Tomemos como ejemplo las heladerías llaagen-Dazs. Según el periódico The Wall Street, es posible que pronto pasen a la historia. La empresa Pillsbury, dueña de las 325 heladerías Háagen-Dazs, preocupada porque las ventas siguen derritiéndose, parece estar considerando la posibilidad de cerrarlas. ¿Cuál es el problema? Los supermercados también venden el mismo helado Háagen-Dazs, a un precio inferior. ¿Cómo sucedió esto? Extensión de línea, claro está. El problema es que la extensión de línea suena como algo lógico. “Podemos aprovechar nuestra excelente reputación vendiendo el mismo helado en dos sitios distintos. El supermercado creará una amplia conciencia del producto y se podrá hacer muestreos. El supermercado generará volumen”. El sinergismo ataca de nuevo. ¿Cuándo aprenderán las compañías que el camino hacia el éxito es precisamente eso? Es un solo camino, no dos o tres, o seis docenas o más. En una sola palabra, concentración. En la Segunda Guerra Mundial, los ataques exitosos se hicieron sobre una sola ruta, no sobre un amplio frente de batalla.

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Salirse de la vía. Quizás el mejor ejemplo del principio de que dos caminos no son mejores que uno, es la empresa American Motors. ¿Alguien realmente cree que American Motors no habría estado mucho mejor durante la pasada década si se hubiese concentrado en su línea de Jeeps que le producía ganancias y hubiese eliminado la línea de automóviles para pasajeros que le estaba dando pérdidas? Sí, Joseph E. Cappy lo cree. “Para tener éxito en el negocio de los automóviles”, comenta el presidente de American Motors, “se necesitan dos soportes. Uno de ellos es el jeep y el otro es el automóvil de pasajeros”. (En el mundo del marketing, lo opuesto es lo correcto. La regla es que haya un solo soporte). Las palabras están escritas en español pero el acento es francés. El típico pensamiento de arriba hacia abajo. Uno se pregunta si Renault quería que American Motors hiciera dinero o que impulsara los automóviles Renault. Hoy en día, ya no existe la American Motor; ¿qué piensa hacer su nuevo dueño, Chrysler? Eliminar la línea de automóviles de pasajeros y denominar a la producción “Jeeps”. Este es un buen primer paso hacia la concentración de la empresa. El segundo paso que tomó Chrysler debilitó paulatinamente al primero. La empresa introdujo una nueva línea de automóviles de pasajeros llamada “Eagle” para ser vendida por los distribuidores de “Jeep/Eagle”. Se regresó a los errores del pasado. Si usted va al frente de batalla, el distribuidor mismo puede ver el daño que se hace con un doble enfoque. Al tener una sola línea de Jeeps para vender, la fuerza de ventas se puede reclutar entre los “creyentes” de los autos de cuatro cambios que sean funcionales y que no sean extravagantes. La fuerza de servicio también puede convertirse en experta del concepto. Al tener que vender Jeeps y también Eagles, se separan las fuerzas de servicio y de ventas. Cuando aparece el cliente en perspectiva, el vendedor no dice “bienvenido a la tierra del automóvil de cuatro cambios, práctico y funcional”; el vendedor dice “¿qué es lo que usted desea comprar?” “Vendemos de todo”. Es tan buena estrategia como la iglesia que trata de atraer a todo el mundo prestando servicios a protestantes y a católicos por separado. (“Préndanle una veladora a la Virgen María”, dice el gerente. “Es hora de la misa de las cinco de la tarde”).

Concentrarse es ilógico Si los beneficios son tan claros, ¿por qué no hay más empresas que practiquen el enfoque de marketing concentrado? Una de las razones es que los beneficios no son concretos. En la superficie, un enfoque más concentrado parece que reduce el negocio. Analicemos una tienda de zapatos donde el 80% de su volumen está en zapatos para mujer y el resto son zapatos para hombre. Si se especializara en zapatos para mujer únicamente, parecería lógico que las ventas disminuyeran el 20 por ciento. Y probablemente ocurra... si todo lo que la tienda hace es eliminar los zapatos para hombre. Esta es la razón por la cual no se puede evaluar la efectividad de una técnica por sí misma. Se debe convertir en una estrategia y luego preguntar, “si utilizamos la estrategia de convertir este negocio en una tienda de zapatos para mujer, ¿será mi tienda más competitiva?” Esta tampoco es la primera pregunta para hacer. Para convertir una táctica en una estrategia y luego preguntar, “si utilizamos la estrategia dentro de los procesos de marketing”. Por ejemplo, no es bueno que el nombre de un almacén de zapatos para la familia sea el mismo del de un almacén de zapatos para mujer. Cambie el nombre. El mismo razonamiento debe entonces aplicarse a las demás áreas del almacén, incluyendo el inventario de modelos, los despliegues en las vitrinas, el precio y, claro está, la publicidad. La táctica es el punto de ataque y la estrategia es el proceso de organizar la operación y dar el máximo empuje a la táctica seleccionada. Cuando hablamos de una táctica, obviamente nos referimos a una táctica que sea de naturaleza competitiva. En el ejemplo de la tienda de zapatos, suponemos que la competencia consiste en almacenes de zapatos

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para la familia que venden zapatos para hombre y para mujer. Concentrar el enfoque significa tratar de llegar a un mercado más pequeño, lo cual no está haciendo la competencia. Si la competencia ya tiene un enfoque concentrado con almacenes de zapatos separados para mujer y para hombre, entonces debe buscar otra táctica. ¿Por qué un enfoque concentrado es superior a un enfoque más amplio? En cualquier caso, un generalista puede ser superior a un especialista, pero la mente humana piensa de otra forma. Se piensa que el especialista es superior al generalista. ¿Le gustaría que una cirugía del corazón que a usted le hicieran fuera realizada por un médico general, o por un cirujano cardiólogo? ¿Le gustaría a usted que revisaran su Cadillac en la estación de gasolina de la esquina, o donde el distribuidor autorizado que le vendió su automóvil? ¿Compra usted sus zapatos en un almacén de miscelánea, o en un almacén de zapatos? La mayoría de la gente los compra en un almacén de zapatos. Como se puede apreciar fácilmente el especialista tiene prioridad en la mente de las personas.

Comprender los diferentes aspectos que están en juego No se puede comenzar a concentrar el enfoque hasta cuando se entiendan los diferentes aspectos involucrados. ¿Cuál es el problema? ¿Qué es lo que no permite que su negocio despegue en el mercado? El proceso requiere de objetividad y de honestidad intelectual. La clave es comprender y enfrentar los problemas como son. Demasiadas personas quieren olvidar los puntos importantes para proteger las decisiones y los egos corporativos. Con mucha frecuencia, las personas involucradas en marketing fracasan al tratar de aislar y obtener un acuerdo básico acerca de cuál es el problema No. 1. Tienden a quedarse en problemas vagos y equivocadamente definidos, por ejemplo: “¿Cómo podemos seguir creciendo un 15% anualmente?” o “¿Cómo mejoramos nuestro retorno sobre la inversión?”. Estos no son problemas. Estas son metas u objetivos expresados en términos de un problema. Es lo mismo que si usted se preguntara “?,Cómo voy a ser director ejecutivo?” No encontrará su problema dentro de la empresa. Ni siquiera encontrará su problema en el mercado. Invariablemente, el problema estará en la mente del cliente o del cliente en perspectiva. El marketing actual es una batalla de ideas, no de productos o servicios. Es cierto que necesitará pensar acerca de los cambios físicos en el producto o servicio. O quizá necesite cambiar el nombre de la empresa. Pero todos estos cambios vienen posteriormente, después de haber analizado las percepciones que existen en la mente. Si se es empleado de la Volkswagen, se tiene que enfrentar el hecho de que en los Estados Unidos todavía se cree que el Volkswagen es un automóvil pequeño, barato y confiable y que esta percepción no se puede cambiar. Si se trabaja para Coca-Cola, se tiene que enfrentar el hecho de que la nueva Coca-Cola es un fracaso y se debe eliminar para que la marca más importante de Cola-Cola pueda tener toda la concentración del programa publicitario. Esto es verdad a pesar del hecho de que las pruebas de sabor concluyen que la nueva Coca-Cola sabe mejor que la Coca-Cola clásica.

La percepción es la realidad. Si se trabaja para la cervecería Anheuser-Busch, se tiene que enfrentar el hecho de que la cerveza Michelob está decayendo desde cuando se abandonó la estrategia en la que “Michelob es primera clase”. Si se trabaja para General Motors, se tiene que enfrentar el hecho de que un Cadillac no puede competir con un Mercedes-Benz aunque el Cadillac tenga un precio de $56 000 dólares. Si se trabaja para Western Union, se debe enfrentar el hecho de que no se puede manejar un negocio del siglo XX con un nQmbre del siglo XIX. En general, ¿las personas que trabajan para Volkswagen, Coca-Cola, Anheuser-Busch, General Motors o Western Union, creen en lo que acabamos de decir? Probablemente no es así. Existe cierta falta de lógica en la noción del enfoque.

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Adicionalmente, ellos conocen la realidad. Conocen los resultados de las comparaciones de productos, pruebas de sabor, pruebas de manejo. Ellos saben que tienen buenos productos que merecen una mayor participación en el mercado. Todo lo que tienen que hacer es cambiar ciertas percepciones.

Manejo de las percepciones Aquí se encuentra una de las diferencias más importantes entre el pensamiento de arriba hacia abajo y el pensamiento de abajo hacia arriba. El cambio de percepciones es el modus operandi del marketing tradicional de arriba hacia abajo. El manejo de las percepciones es el sello de distinción de quien trabaja en el marketing de abajo hacia arriba. Las percepciones se manejan haciendo cambios en la empresa o en sus productos, y no tratando de hacer cambios en el medio ambiente. Cuando le está entrando agua a un bote, no se trata de sacar el agua del lago. Se trata de arreglar el bote. Los empresarios tratan a veces de invertir sus prioridades. Ellos creen que deben enamorarse de sus productos o servicios o de sus nombres antes de que puedan salir y mercadearlos. “Si sé, con certeza, que tenemos un producto superior, entonces estoy seguro de que encontraré, las palabras y las estrategias correctas para comunicar esa certeza a los demás”. Enamorarse de uno mismo es una ilusión peligrosa. Enturbia la mente y nubla el pensamiento. Lo que tratamos de hacer en el marketing de abajo hacia arriba no es cambiar las mentes, es aprovechar las percepciones que ya existen allí. Para encontrar un espacio, primero se debe capturar lo específico y luego generalizarlo. De hecho, hay que sobregeneralizarlo. - El marketing es un juego en el que la idea simple derrota a la compleja, donde una sola idea le gana a los múltiples esfuerzos. Para entender por qué sucede esto, volvamos a la mente del cliente en perspectiva. ¿Cómo vamos a entrar en su mente? ¿Tomando un mensaje y repitiéndoselo indefinidamente y en formas diferentes, o preparando muchos mensajes diferentes? Cuando un mensaje está en conflicto con otro, usted compite consigo mismo. Se confunde al cliente en perspectiva. ¿Quién es usted y qué representa? Los clientes en perspectiva, verdaderamente rehúsan darle a un producto o a una compañía dos posiciones diferentes. Si se tiene a cargo una marca, se debe tener el coraje de decir “no” a la proposición de que se puede ganar más dinero “extendiendo la línea, usando su ya bien conocido nombre de marca.

Lograr algo a cambio de nada La extensión de línea ofrece un argumento financiero muy llamativo a medida que las visiones de nuevos negocios bailan en la cabeza de la gerencia. Esta considera que está logrando algo a cambio de nada y “aprovechándose” de un nombre bien establecido. Desafortunadamente, no existe nada gratis y con el tiempo alguien tiene que “pagar el pato”. Ejemplos conocidos: 1. La empresa Scott Paper colocó el nombre “Scott” a tantos productos (pañuelos desechables Scott, servilletas Scotkings, Pañales Scotties, toallas sanitarias Scott) que la palabra “Scott” comenzaba a formar una buena parte de la lista de compras. Entonces aparecieron Mr. Whipple y el papel higiénico Charmin, que les quitaron el liderazgo en este mercado. 2. La empresa Sara Lee perdió 5 millones de dólares tratando de convertirse en una comida congelada y a la vez en un postre congelado. 3. La empresa Xerox perdió varios millones de dólares tratando de vender máquinas Xerox que no servían para sacar fotocopias (eran computadores). 4. La empresa de dulces Life Savers trató sin ningún éxito de ser un dulce y un chicle a la vez. Entonces decidió lanzar un chicle sin el nombre Life Savers; ese producto, Bubble Yum, es un éxito enorme y se vende mucho más que los famosos Life Savers. 5. Procter & Gamble, que se había resistido a la extensión 1 de líneas, finalmente sucumbió al canto de la sirena y trató de vender el champú Ivory y el acondicionador Ivory: dos productos que no tienen ningún futuro en este momento.

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Continua la extensión de líneas Podríamos continuar con ejemplos, pero a lo largo de los años no podríamos hacer nada contra este molino de viento denominado extensión de línea. Con una categoría tras otra, todo el mundo ha hecho lo mismo. Todas las cervezas importantes han lanzando una cerveza ligera a expensas de un resultado negativo cuando se mide el resultado total, incluyendo el impacto sobre la marca principal. Las cinco marcas de cigarrillos más importantes que conocimos en nuestra juventud, hoy en día se han expandido a 269 marcas. La mayoría de ellas son extensiones de línea. Tanto las categorías de cervezas como de cigarrillos, se mantienen constantes o están disminuyendo. El resultado: más gastos y menos dinero para cada jugador. Cuando un producto trata de llamar la atención de todo el mundo, termina siendo ignorado por todos. La extensión de línea, en todas sus variedades, es un proceso autodestructivo. A largo plazo, la extensión de línea tiende a destruir el soporte hacia el producto fundamental, el beneficio fundamental y el concepto fundamental. En los productos empacados, ciertas condiciones producen la extensión de línea. Estas extensiones de línea producen entonces consecuencias a largo plazo que debilitan las marcas y las categorías. A largo plazo, cualquier categoría que tiene demasiadas extensiones de línea es también una categoría débil. Existen dos condiciones que hacen que las empresas efectúen extensión de líneas de sus marcas: 1. Mercados constantes o en declive. Ejemplos: cerveza, cigarrillos, café, cereales para el desayuno. 2. Preocupación del consumidor acerca de los ingredientes. Ejemplos: cafeína, nicotina, sodio, azúcar, calorías. Para echarle aún más leña al fuego, la proliferación de productos ocasionada por la extensión de línea originó que los almacenes demandaran un “dinero adicional” por el espacio en los estantes, como sucede con la propiedad de bienes raíces en el Japón, puesto que el espacio disminuye cada vez mas. Adicionalmente, la extensión de línea también conduce a disminuir la demanda del consumidor en cuanto a todas las categorías del producto. Cuando usted ve en el estante la mayonesa dietética Hellmann’s Light, ¿qué piensa? La mayonesa debe tener demasiadas calorías. ¿Es ese el mensaje que Hellmann’s quiere comunicar?

Tratar de convertirse en un generalista La mayoría de las empresas tratan de convertirse en generalistas. Si no fuera tan trágico para los accionistas y los empleados, la tendencia a convertirse en todas las cosas para toda la gente sería risible. Usted está en lo cierto. La sabiduría convencional dice que la marca generalista es superior a la marca especialista. Es por esto que la técnica de extensión de línea se escoge en el mundo del marketing actual. No estamos hablando de operaciones familiares. Estamos hablando de empresas grandes con departamentos de marketing muy sofisticados. Empresas como Colgate-Palmolive, por ejemplo; Colgate ha logrado destruir el significado de muchas de sus marcas. Pregunta: ¿Qué es Colgate? ¿Es una crema dental, un cepillo dental, un polvo para los dientes, una barra de jabón, una crema de afeitar, o un detergente lavaplatos? Respuesta: Todas las anteriores. La “extensión de marcas” se ha vuelto muy popular desde cuando algunas empresas como Coca-Cola hablan de conceptos como el de “megamarcas”. En nombre de la eficiencia de los costos y de la aceptación comercial, las empresas están deseosas de convertir una marca “especialista” que representa un cierto tipo de producto o idea, en una marca “generalista” que representa dos, tres o más tipos de productos. Por ejemplo, Chevrolet mercadeó 51 modelos de automóviles con 12 nombres distintos, que van desde “Chevettes” de $5 000 dólares hasta “Corvettes” de $30 000. Adicionalmente, Chevrolet mercadeó una línea de camiones. ¿Qué es un Chevrolet? Chevrolet es un auto o camión pequeño, grande, barato costoso. Chevrolet es lo último en marcas generalizadas. Chevrolet tiene lo que usted quiera. Tal vez ésta sea una de las razones por las cuales Chevrolet perdió hace poco su liderazgo en ventas frente

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a la Ford. (La verdad es que Ford no está mucho mejor que Chevrolet; Ford disminuyó ligeramente su extensión de línea). La extensión de línea, lo que hace realmente es erosionar la identidad o posición básica de una marca en la mente del consumidor y del cliente en perspectiva.

Extensión de línea y competencia Mientras que el efecto de la política de extensión de línea a largo plazo es la erosión de la identidad de una marca, el daño real lo produce la competencia. En efecto, la extensión de línea o la extensión de una marca tiene mucho sentido y debe llevarse a cabo, pero se debe tener en cuenta un pequeño detalle: no debe haber una fuerte competencia detrás de un negocio. La confusión no es el enemigo: la competencia sí lo es. La triste leyenda de la General Electric en el negocio de los electrodomésticos demuestra este punto. El nombre “General Electric” es fabuloso. Entonces, era fácil entender por qué General Electric utilizaba su nombre en una variedad de productos como refrigeradores, lavadoras, lavaplatos, batidoras, planchas y procesadores de alimentos, entre otros. La extensión de línea no fue el problema. El problema fue darle a la competencia la oportunidad de entrar con sus marcas especializadas, las cuales arrebataron el liderazgo a General Electric en cada una de las categorías. El líder en procesadores de alimentos es Cuisinart. No es GE. El líder en refrigeradores es Frigidaire. No es GE. El líder en lavadoras es Maytag. No es GE. El líder en planchas es Sunbeam. No es GE. El líder en batidoras es Waring. No es GE. El único producto de cocina en el que General Electric todavía es líder son las cocinas eléctricas, como era de esperarse.

La vulnerabilidad del generalista Usted puede entender que el generalista siempre es vulnerable. El nombre “Del Monte” es un excelente nombre generalista para frutas o vegetales enlatados. Pero un nombre especialista como Dole es el líder en piñas enlatadas. Tomemos el caso de la empresa de alimentos Kraft. Mucha gente piensa que el amplio uso del nombre “Kraft” es un ejemplo del éxito abrumador de la extensión de línea. Pudo haberlo sido en ausencia de la competencia. Cuando el generalista Kraft se enfrenta en la guerra de las mermeladas con el especialista Smuckers, el nombre cómico gana la batalla por la participación en el mercado con un 37% comparado con un 9% de Kraft. En la guerra de las mayonesas, la historia es muy semejante a la del generalista. La mayonesa Kraft Real Mayonnaise tiene un 18% de participación, comparado con el 42% de Hellmann’s. Por suerte, Kraft tiene algunas marcas especialistas propias. De hecho, su marca mas exitosa en términos de participación en el mercado es el queso crema “Philadelphia”, un nombre especialista como no hay otro. A lo largo de los años, “Philadelphia” ha tenido aproximadamente el 70% del mercado del queso crema.

La paradoja de la extensión de línea Todo el mundo sabe de una extensión de línea exitosa. Sin embargo la pregunta no es si la extensión de línea tiene éxito, sino “¿qué hizo la competencia? Esto nos lleva a los dos principios de extensión de línea: 1. La extensión de línea es una buena estrategia, si la competencia especialista nunca se desarrolla. 2. La extensión de línea es una mala estrategia, si la competencia reacciona fuertemente. Hasta ahora la historia parece demostrar estos dos puntos. Durante años, la marca Crisco de Procter and Gamble era líder en el mercado de manteca. Entonces, el mundo decidió comenzar a utilizar aceite vegetal.

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Obviamente, Procter and Gamble lanzó el aceite Crisco. Adivine quién es el ganador en la guerra del aceite vegetal. Es Wesson, claro está. Pasa el tiempo y aparece en el escenario el aceite de maíz. Ciertamente, Wesson está al día en tecnología e introduce el aceite de maíz Wesson. Adivine quién es el ganador en la pelea del aceite de maíz. Es Mazola. El éxito de un aceite sin colesterol sugiere una margarina de aceite de maíz sin colesterol. Entonces Mazola introduce en el mercado la margarina de aceite de maíz “Mazola”. Adivine quién es el ganador en la categoría de margarina de aceite de maíz. Está usted en lo correcto, es Fleischmann’s. En cada uno de estos casos, el ganador especialista se convirtió en un generalista que perdió con un especialista.

Alargar los cigarrillos La misma historia ocurrió hace años con los cigarrillos. En 1937, la Pall Mall introdujo un cigarrillo de 85 mm, esto es, 15 mm más largo que las marcas normales con Lucky Strike y Camel. Pall Mall se convirtió en el especialista de los cigarrillos “King-size” o “tamaño gigante”. Le fue muy bien. En 1960, Pall Mall despojó a Camel y se convirtió en el primer cigarrillo en ventas. Entonces, alguien en Pall Mall dijo: “¿Por qué parar aquí? Continuemos con el cigarrillo de 100 mm de longitud”. Una idea brillante. Pero en lugar de introducir una nueva marca, Pall Mali convirtió su nombre de especialista “King-size” en un nombre generalista. En 1965 introdujo los “Pall Mall Golds”, los primeros cigarrillos de 100 mm. Poco tiempo después un especialista denominado Ben-son and Hedges apareció con un cigarrillo de 100 mm y se llevó el mercado. Hoy en día, los cigarrillos de Pall Mall de 85 mm y de 100 mm conjuntamente tienen sólo el 3.1% de participación en el mercado, mientras el especialista en los de 100 mm, Benson & Hedges tiene un 4.2% de la participación del mercado. Nuevamente el especialista le gana al generalista.

Lo opuesto a la extensión de línea El enfoque es lo opuesto a la extensión de línea. El mensaje de marketing es como la hojilla de un cuchillo. Se debe afilar el cuchillo para llevar el mensaje a la mente. La hojilla pierde filo cuando se amplían las estrategias de ventas. La aritmética del marketing es diferente a la aritmética tradicional. En marketing, se aumentan las ventas restando, no sumando. Para poder lanzar un fuerte ataque en marketing, se debe estar preparado para hacer sacrificios. La línea completa, por ejemplo, es un lujo que sólo se puede dar el líder. Si se quiere competir con el líder, se debe reducir su línea de productos en lugar de expandida.

El poder de un enfoque concentrado Primero, el especialista se puede concentrar en un producto, un beneficio, un mensaje. Este enfoque permite que la persona dedicada al marketing coloque un mensaje concreto que rápidamente llegue a la mente. A continuación daremos algunos ejemplos: La pizza de Domino’s se puede concentrar en su servicio a domicilio en 30 minutos. Pizza Hut tiene que hablar sobre ambos: el servicio a domicilio y el servicio de restaurante. Duracell puede concentrarse en las baterías alcalinas de larga duración. Eveready habla sobre baterías para linterna, para trabajo pesado, recargables y alcalinas. (Recientemente, la batería alkalina Eveready Energizer se ha convertido en Energizer únicamente, lo cual es una buena jugada por parte de Eveready). Castrol puede concentrarse en su aceite para motores pequeños de alto desempeño. Perinzoil y Quaker State son mercadeados para todo tipo de motor. En segundo lugar, el especialista tiene la habilidad de ser percibido como un experto o como el mejor. Cray es lo mejor en supercomputadores. Philadelphia es el

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mejor queso crema; es el original, para decirlo de otra manera. Finalmente, el especialista se puede convertir en “genérico” de una categoría. Xerox se convirtió en la palabra genérica de fotocopias: “por favor, sácale una xerox a esta hoja”. Federal Express se convirtió en una expresión genérica para el correo de entrega inmediata en Norteamérica. La cinta Scotch 3M se convirtió en una expresión genérica para la cinta pegante de celofán. Aunque los abogados lo odien, el procedimiento de convertir un nombre de marca genérico es la mejor arma en las guerras de marketing. Pero eso sólo lo puede hacer un especialista. El generalista no se puede convertir en genérico. Nunca se dice, “alcánzame una cerveza de la GE”.

El enfoque en los refrescos de cola La estrategia de dos marcas por parte de Coca-Cola fue perfecta para su archi-rival Pepsi-cola. En ningún otro punto fue más vulnerable la estrategia de dos marcas de Coca-cola que en el mercado de las fuentes de soda. (Un supermercado tiene suficiente espacio para dos coca-colas: un expendio de comidas rápidas no lo tiene). “¿Por qué tener que escoger entre dos”, decía el comercial de Pepsi, cuando se puede ir con el gran ganador?”. Qué oportunidad tan buena. Pepsi ya había ganado la batalla por los supermercados. Pero Coca-cola estaba ganando la guerra de las fuentes de soda con un 60% del mercado comparado con el 26% que poseía Pepsi. En ese momento Pepsi cometió un error. Compró la cadena de pollo frito Kentucky Fried Chicken (para acompañar las cadenas de comida mexicana, de “Taco Bell” y “Pizza Hut”). “¿Por qué subsidiar a la competencia?” decía malignamente la empresa Coca-cola, que rápidamente persuadió a la cadena de hamburguesas Wendy’s de no vender “la decisión de la nueva generación”. Pepsi-cola tiene problemas con la industria de comidas rápidas. Se van a necesitar muchas palabras y dólares para mantener a Pepsi en el juego de las fuentes de soda.

El enfoque en la automatización de la oficina Xerox puede copiar cualquier cosa. Tal vez lo creyó así y trató de copiar a IBM produciendo una línea completa de equipo de automatización para oficinas. Usted notará que el equipo Xerox no ha ganado muchos juegos recientemente. Vender un sistema en lugar de un producto, es la forma científica de dispersar sus fuerzas y debe ser tentador para muchas compañías. Antes de utilizar este enfoque, usted debe ir al frente de batalla y asegurarse de que el cliente en perspectiva quiere comprar un sistema tanto como usted se lo quiere vender. La mayoría de los clientes no lo necesitan. Es por esto que Wang y Harris y otros proveedores de sistemas están teniendo tantos problemas. El enfoque es el ingrediente secreto en casi todos los programas de marketing exitosos. Hasta la poderosa IBM no puede atacar en todos los frentes al mismo tiempo. El año en que esta gran empresa introdujo el computador personal, gastó el 73% de su presupuesto publicitario en su nuevo bebé.

Los tropiezos de MCI MCI, la empresa de teléfonos para llamadas de larga distancia, recientemente anunció una pérdida en los últimos meses entre $500 millones y $700 millones de dólares. Además la compañía anunció que despedirla a 2300 de sus 16000 empleados. Esa es una gran pérdida en dólares y en recursos humanos. El problema en MCI ha sido de enfoque, comenzando con el lanzamiento concebido en forma equivocada, del correo MCI. MCI es una empresa grande con ganancias cercanas a 4 mii millones de dólares al año. Pero el tamaño es algo relativo.

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MCI compite con AT&T, una empresa mucho más grande que ella. MCI tiene únicamente una pequeña participación (5%) del mercado de larga distancia. Si estuviese compitiendo con un gigante del tamaño de AT&T, ¿lanzaría usted un producto que trata de competir con un monstruo como el servicio postal de los Estados Unidos? Si hay alguna empresa que pueda entrar en el negocio del correo electrónico debería ser AT&T y no MCI.

No ha sido un buen año para Goodyear Realmente no lo ha sido para el rey del camino, la empresa Goodyear Tire and Rubber Company. Pero la causa del problema no fue las llantas ni fue el caucho. Fue el petróleo. Específicamente, la compra que en 1983 Goodyear hizo de la Corporación Celeron, una empresa de exploración de petróleo y gas, por $820 millones de dólares en acciones. La gerencia de la Goodyear no sólo se distrajo con el negocio del petróleo, sino que también descuidó su negocio aeroespacial y de motores. El desastre llegó a la Goodyear en la persona de Sir James Goldsmith, el inversionista británico-francés que apareció con el 11.5% de la empresa y ofreció comprar el resto. Para tratar de sacar a Sir James, la gerencia de la Goodyear le compró sus acciones y 40 millones de acciones de otros accionistas. Esto casi duplicó la deuda de Goodyear a $5.3 mil millones de dólares, forzándola a vender Celeron y otras dos subsidiarias. La fuerza de trabajo en Goodyear se redujo al 5%, el presupuesto de investigación y desarrollo se eliminó en un 10% y el presupuesto publicitario se eliminó totalmente. Los gastos de capital se disminuyeron sustancialmente. ¿Qué plan tan terrible tenía Goldsmith para Goodyear? “Es un negocio bueno, sólido y con una tecnología excelente”, comenta Sir James, “pero sus diversificaciones la han sacado de foco». Nuevamente aparece el foco, vale decir, la palabra “en-foque”. El valor que el accionista le da a la Goodyear estaría mejor servido eliminando sus operaciones diferentes del negocio de las llantas y concentrándose en su negocio fundamental. A nosotros nos parece muy buena idea. No sabemos por qué a Goodyear no le pareció así.

¿Será Du Pont la próxima? Los síntomas son los mismos: una empresa que ha perdido su enfoque fundamental. Como en Goodyear, el problema de Du Pont es el petróleo. Específicamente la compra (en 1981) de Conoco por $ 7.8 mil millones de dólares, una empresa que ahora parece valer únicamente 5 mii millones de dólares. Lo que está salvando a la gerencia de Du Pont es la cantidad de dinero que se requeriría para comprar la empresa. Con un valor en el mercado de casi 21 mil millones de dólares, Du Pont sería un poco costosa hasta para Donald Trump. La empresa Wilmington no ha aprendido a concentrarse. La empresa Du Pont compró recientemente un número de compañías de medicinas, entre ellas American Critical Care Unit, de Baxter Travenol, en un esfuerzo por reducir su dependencia con respecto a los productos químicos. ¿Sucederá a las medicinas lo mismo que al petróleo? Esa no es la pregunta que hay que hacer. Si usted cree saber hacia dónde se dirigirá un producto como las medicinas, debe comprar acciones en una empresa de medicinas y no la empresa misma. Olvídese del sinergismo, pues es un mito.

El enfoque en los almacenes minoristas Una de las industrias que ilustran la enorme ventaja del enfoque en un frente estrecho es la industria de almacenes minoristas. Los grandes almacenes por departamentos están perdiendo terreno frente a los almacenes pequeños especializados. En el área de Manhattan solamente, tres de los grandes almacenes (Gimbels, Ohrbach’s y Alexander’s) han anunciado planes de cerrar.

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Sin embargo, las pequeñas cadenas especializadas continúan creciendo. Dos de estos ejemplos son The Gap y Benetton. La batalla entre el gran almacén por departamentos y el almacén especializado es uno de los ejemplos más claros del poder de un enfoque concentrado. Pero note que las ventas en los almacenes por departamentos no declinaron sino hasta después de que los almacenes especializados entraron en el mercado. El momento de atacar al competidor que se ha sobreextendido es antes de que llegue el declive y no después. Si se espera a que la tendencia se haga evidente, entonces probablemente será demasiado tarde. Otros ya han entrado a establecer sus posiciones.

El divorcio al estilo Dart y Kraft Probablemente usted leyó acerca del divorcio entre Dart y Kraft después de 6 años de matrimonio corporativo. Pensamos que este es uno de los muchos divorcios que ocurrirán en la comunidad del marketing. La nueva empresa Kraft Inc., se dedicará en todas las operaciones relacionadas con alimentos de Dárt y Kraft más Duracell. (Aunque las baterías y los comestibles no están muy relacionados, quienes se quedaban con Kraft no querían entregar la empresa Duracell, la cual produce muchísimo dinero). Las unidades restantes (Tupperware, electrodomésticos West Bend, equipo de comida Hobart, etc.), se entregarán a los accionistas bajo el nombre de Premark International. A pesar de los problemas con el nombre “Kraft”, pensamos que a ambas partes les irá bien. (Dos empresas con un enfoque determinado son más fuertes que una sin ningún enfoque). Algunos analistas de Wall Street están de acuerdo. Kurt Wulff, de Donaldson, Lufkin y Jenrette, argumenta que las empresas más pequeñas se concentran en un negocio, les irá mejor que a las compañías “sobrecapitalizadas y diversificadas”. “Los inversionistas”, comenta Mr. Wulff, “deben diversificar por medio de sus portafolios, y no de la gerencia”.

“Me tomaré una Miller” No hay un mejor ejemplo que ilustre el peligro de perder el enfoque que la saga de la cerveza Miller. La lógica probablemente era la siguiente: tenemos una marca líder de cerveza común (Miller High Life), entonces, ¿por qué no expandimos nuestra participación del mercado utilizando nuestra marca tan bien conocida en una cerveza más ligera (Miller Lite)? Y funcionó. Miller Lite actualmente es la segunda cerveza que más se vende en los Estados Unidos. Pero, ¿qué sucedió con Miller HIgli Lite, que anteriormente estaba en segundo lugar? La marca se está hundiendo. En 6 años, Miller High Life cayó de 23.5 millones de barriles al año a solamente 9.4 millones. Esta disminución ocurrió a pesar de los 310 millones de dólares que la empresa Miller Brewing gastó en este período en publicidad para la marca. Vayamos al frente de batalla y veamos por qué. El mejor lugar para comenzar es el bar de su vecindario. Pídale al barman que le dé una Miller y verá lo que le trae. Posiblemente usted recibirá una Miller Lite. En otras palabras, la Miller ha hecho que la palabra “Miller” signifique la cerveza ligera Lite. En consecuencia, ya no puede significar “High Life” como antes. En la sala de la junta directiva, “Miller”, puede significar cualquier cosa que el presidente quiera que signifique. En el frente de batalla, en la mente del cliente en perspectiva, ocurre otra cosa. En una sociedad sobre comunicada, llena de diferentes marcas, con demasiadas cervezas, es una suerte dos o tres cosas, si su marca significa una cosa. Casi nunca puede significar La empresa Heinz era antes la número uno en curtidos. Entonces, decidió aprovechar el valor del nombre de la marca e introdujo la salsa de tomate Heinz. Muy exitosa también. Por el camino, claro está, Heinz perdió su liderazgo en el área de encurtidos ante la empresa Vlasic. Era de esperarse. Vlasic significa encurtidos. Heinz significa salsa de tomate.

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CAPITULO 5. Cómo encontrar la táctica adecuada Se puede concentrar el enfoque y monitorear las tendencias únicamente durante un tiempo determinado. Tarde o temprano se tendrá que seleccionar un ángulo mental competitivo para convertirlo en una estrategia. En realidad, se debe pensar en el proceso varias veces: escoger una táctica y llevarla hasta una conclusión lógica, luego descartarla y probar otra. Existen algunos principios que se deben tener en mente.

Su táctica no debe estar orientada hacia la empresa Esto es marketing de arriba hacia abajo en su peor extremo, seleccionar la táctica a utilizar, porque reúne las necesidades estratégicas de la empresa. Xerox compró una empresa de computadores (Scientific Data Systems) porque encajaba dentro de sus planes estratégicos de ofrecer a sus clientes una oficina automatizada. Fue un error que le costó mil millones de dólares. Los clientes ya tenían demasiadas empresas de computación para escoger: IBM, Digital Equipement, Wang, entre otras. Nueve de cada diez nuevos productos se introducen para llenar un vacío en la línea de la empresa, no para llenar un vacío en el mercado. Quizá sea esta la razón por la que nueve de cada diez nuevos,productos también son un fracaso. Un enfoque hacia la compañía es equivocado. Puede que le dé a usted puntos dentro de la organización, pero puede producir resultados desastrosos en el exterior.

Su táctica no debe estar orientada hacia el consumidor El gran mito en marketing es que “servir al cliente”, es lo fundamental. Muchas personas en el marketing viven en un mundo irreal. Creen en la fantasía del mercado virgen. Esta es la creencia de que el marketing es un juego con dos únicos jugadores: la empresa y el cliente. En esta fantasía, una empresa desarrolla un producto o servicio diseñado para llenar las necesidades y deseos del consumidor, y luego utiliza el marketing para cosechar el cultivo. No existen los mercados vírgenes. La realidad del marketing es que un mercado consta de consumidores débil o fuertemente atados a toda una gama de productos competidores. Por tanto, una campaña de marketing consiste en retener sus clientes mientras que al tiempo trata de quitarle los clientes a la competencia. ¿Qué sucede con un producto nuevo? Ciertamente existe mucho territorio virgen cuando se introduce un producto nuevo. No es verdad. ¿Cuál era el mercado de las videograbadoras antes de que Sony introdujera Betamax? Ninguno. Claro está que Sony definió su mercado potencial como los dueños de televisores pero no había ninguna garantía de que alguno de ellos comprara una videograbadora. A pesar de todo lo que se pueda hablar acerca de la importancia de llegar a las necesidades y deseos del mercado virgen, la mayoría de las empresas preferiría lanzar productos dirigidos a mercados existentes y contra competidores atrincherados.

El flanqueo como caso especial Definimos el flanqueo como la introducción de un nuevo producto con una diferencia significativa. Un típico movimiento de flanqueo ocurre en el extremo alto o bajo, desde el punto de vista del precio. El Mercedes-Benz, por ejemplo, flanqueó al Cadillac en el extremo alto. El Volkswagen flanqueó al Chevrolet en el extremo inferior. También la empresa de palomitas de maíz Orville Redenbacher Gourmet Popcorn flanqueó a Jolly Time en el extremo superior. Los movimientos de flanqueo pueden ser muy efectivos pero los empresarios rehúsan utilizarlos. ¿Cuál es el mercado de las palomitas de maíz con un precio alto? Ninguno, claro está, antes de que

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apareciera Orville Redenbacher. No se puede tener todo a la vez. No se puede disfrutar de la ventaja de operar contra un territorio virgen y mantener el beneficio de un mercado definido.

Su táctica debe estar orientada hacia la competencia No hace mucho tiempo, la aerolínea Delta decidió ofrecer un bono especial a sus miembros (y nuevos miembros) de su club de pasajeros habituales. Parecía una buena idea e iba a traer muchos clientes a la empresa. Y así fue, pero el nuevo programa también atrajo a las aerolíneas American, United, Pan Am, TWA y a Eastern. De hecho, todos los competidores de Delta entraron a ofrecer el mismo bono. Nadie se beneflció, excepto el pasajero habitual. Cuando Burger King lanzó su campaña de “hamburguesas asadas, no fritas”, McDonald’s no dejó de freír sus hamburguesas para comenzar a utilizar asadores. Habría sido demasiado costoso hacerlo. La táctica de los bonos no está orientada contra los competidores porque ellos la pueden copiar fácilmente. La velocidad es una consideración importante. Si un competidor no puede copiar su táctica rápidamente, entonces usted tiene el tiempo de posicionar la idea en la mente. La mayoría de los pasajeros de las aerolíneas no saben que la Delta fue pionera en la idea del bono especial. Delta no tuvo el suficiente tiempo para establecer el concepto antes de que llegara la competencia. La táctica de “Asamos las hamburguesas, no las freíos está orientada hacia la competencia y no se puede copiar rápidamente. Tampoco se puede copiar económicamente. Cuando la empresa Michelin atacó el mercado de los Estados Unidos con las llantas radiales, colocó a Goodyear y a Firestone a la defensiva durante muchos años. Aunque las empresas grandes en la industria de llantas de los Estados Unidos quisieran invertir dinero en fabricar llantas radiales, les tomaría años poner en marcha sus líneas de producción. La única táctica que vale la pena considerar, es la táctica que aguijonea a la competencia. Las tácticas que simplemente ofrecen al cliente algún incentivo de compra, también le ofrecen a la competencia un incentivo de copia. Aun así, la mayoría de los programas de marketing involucran cupones, rebajas, promociones dentro del almacén y una variedad de descuentos. Los programas que no funcionan le cuestan a usted dinero. Los que sí funcionan le brindan la forma más sincera de adulación; su competencia lo copia a usted. No se puede ganar complaciendo al consumidor; olvídese de los descuentos. Lo que más le agradaría al consumidor sería que usted le regalara el producto. Por otro lado, una táctica que le desagrade a uno o más sus competidores, va a ser buena para su negocio.

Evite la táctica del “sabor del mes” Una táctica que debe tratar de evitar es “dar más para escoger”. Algunas empresas han basado sus programas de marketing en una filosofía del “sabor del mes”. ¿Quién preferirá comprar ese nuevo sabor o extensión de línea? Sus clientes actuales, claro está; no los clientes de la competencia. Aunque el nuevo sabor tuviera algún impacto orientado hacia la competencia, adivine quien lo copiará rápidamente. La competencia. ¿Quién inventó el helado de fresa? Un nuevo sabor no está en la misma categoría que la xerografía o la cámara Polaroid. Adicionalmente, cuanta mayor elección puedan hacer los clientes, también se tendrán más problemas adicionales. Uno de ellos será la confusión. ¿Cuál sabor compro? El segundo es la disponibilidad. Cuantos más sabores tenga el producto, es más probable que el sabor que le gusta al cliente no esté disponible en el momento en que lo quiere. Cuando la Coca-Cola era simplemente Coca-Cola, no se podía creer que un supermercado no tuviera CocaCola. Ahora, cuando la Coca-Cola puede ser nueva, clásica, dietética, con sabor a cereza, sin cafeína, y otras combinaciones, hay mayor probabilidad de que en el supermercado no haya la Coca-Cola que usted quiere comprar.

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Cuanto más haya para escoger, más se dificultará la decisión de compra de muchos productos. El hecho de que Chevrolet ofrezca 10 modelos diferentes (en una gran vade-dad de estilos y motores), ¿hace más fácil comprar un Chevrolet? General Motors se jactaba de que cuando se combinaran todas las opciones de cualquier forma posible, el cliente podría ordenar un millón de autos Chevrolet diferentes. Más de la mitad de los que se compraron en el punto de venta de los distribuidores, tenían para el comprador una selección limitada a dos cosas: la impermeabilización y el pulimento. (Sí o no).

Cuando usted es su propio competidor Cuando se denomina una categoría de productos, a veces usted es su propia competencia. En ese caso, debe lanzar productos que ataquen su propia empresa. De lograrlo en forma habilidosa, puede obtener muchos beneficios. El mejor ejemplo es Gillete. Esta empresa poseía el mercado de las afeitadoras de una cuchilla con la hoja azul. Entonces Gillete se autoatacó con la Irak II. “Dos hojas afeitan mejor que una”, decía la propaganda de la Trak II. La hoja sencilla con la que comparaban las dos hojas que afeitaban mejor, era la cuchilla azul de Gillete. Entonces Gillete introdujo Atra, la primera afeitadora con dos hojas ajustables. “2. Se está afeitando usted con una afeitadora de dos hojas fijas?”, decía la propaganda de Atra haciendo referencia a su propio producto, Trak II. La participación de más de un 50% en el mercado dependen usualmente de una variación de la estrategia de Gillete sobre marcas múltiples. El día en que la Gillete introdujo la afeitadora Irak II, la empresa tenía el 55% del mercado de afeitadoras manuales. Hoy día tiene casi las dos terceras partes del mercado, un logro considerable al frente de una competencia tan feroz como las empresas Shick, Bic, Willdnson y otras. No confunda las tácticas de Gillete con la extensión de línea de Coca-Cola. Los siete sabores de Coca-Cola están todos mercadeados bajo el nombre de Coca-Cola, produciendo confusión en la mente del cliente en perspectiva. Cada producto Gillete, especialmente los productos claves Irak II y Atra, tienen sus propios nombres de marca, evitando la confusión. Es cierto, claro está, que Trak II y Atra llevan la palabra “Gillete” en el empaque en una letra pequeña. (El nombre “Gillete” tiene una función en el proceso de distribución. En €primera instancia, les dice a los comercios dónde hacer las nuevas órdenes). En este aspecto, es como el nombre GM en un auto Chevrolet. El nombre de marca principal sigue siendo Chevrolet.

Lo sencillo es mejor que lo complejo Aunque la especie humana admira la complejidad, los clientes en perspectiva muy pocas veces se toman el tiempo para tratar de averiguarlo todo. Las ideas sencillas son más fáciles de implementar y por supuesto los clientes en perspectiva la entienden más fácilmente. Con mucha frecuencia las empresas tratan de impresionar a los clientes en perspectiva con muchísima complejidad en lugar de venderles las ideas simples que ellos quieren comprar. Hace muchos años, en un esfuerzo por restablecer una reputación que estaba hundiéndose en el mercado de sistemas para oficina, Xerox introdujo un conjunto de nuevos productos que fueron muy publicitados. La empresa arrendó el teatro Vivian Beaumont en el Centro Lincon de Nueva York y llenó el escenario con un complejo conjunto de sistemas para oficina. Se estaba tratando de deslumbrar con tecnología. El resultado fue una presentación que sobrecogió la mente, pero fracasó en deslumbrar a la prensa y al cliente en perspectiva. Era demasiado compleja para entenderla. ¿Por qué una empresa como Xerox hizo algo así? El típico pensamiento de arriba hacia abajo. Querían impresionar al mercado con el concepto de que Xerox iba a hacer un jugador muy importante en el negocio

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de la información de oficinas. Enterrada en este conjunto de productos, estaba una nueva impresora Laser que también hacía fotocopias. (La CP Laser). Esta simple táctica, una impresora que también saca fotocopias, habría funcionando muchísimo mejor ella sola que el complejo conjunto de productos que iban desde impresoras hasta computadores, y que Xerox introdujo en esa ocasión. Un buen ejemplo del valor de la simplicidad es el de la estación de radio que estaba buscando diferenciarse de su competencia. Averiguó que a la gente le gustaba saber el estado del tiempo taxi rápidamente como fuera posible; entonces escogió la táctica de aumentar el número de informes meteorológicos durante cada hora. Posteriormente, esta estación de radio entró en la televisión y promovió la idea de pasar informes más frecuentes y actualizados. Funcionó. Pasó por encima de la competencia con una táctica que no podía ser más sencilla. ¿Por qué la competencia no copió la táctica? Pudieron haberlo hecho, claro está, pero quien lo hace primero tiene siempre la ventaja si se mueve lo suficientemente rápido para posicionar la idea en la mente.

Diferente, pero no necesariamente mejor Cuando se está contra un producto definitivamente superior, el marketing no va a lograr nada. Por ejemplo, la fotocopiadora 914 para papel corriente era superior a las máquinas de termografía de 3M y Kodak. Como era de esperarse, Thermofax y Verifax fueron aplastados. (Lo mismo ocurrió en el mercado de las aerolíneas, los Jets acabaron con los aviones con motor de pistón). Era como una pelea de Mike Tyson. Se llevaba a cabo en un ring, pero estaba lejos de ser boxeo. Aprender los principios del marketing es inútil si se tiene que competir con la xerografía mientras su producto se basa en la termografía. Aprender los principios de la guerra no ayudan mucho si usted está peleando con un enemigo que tiene bombas nucleares.., y usted no las tiene. Afortunadamente, un producto que sea netamente superior se presenta muy pocas veces. ¿Es un BMW realmente mejor que un Volvo? ¿Quién lo puede asegurar? Sin embargo, son diferentes. La empresa Volvo ha desarrollado sus estrategia en términos de su “durabilidad”, utilizando la táctica de colocar seis carros uno sobre el otro. BMW ha basado su estrategia en “la máxima máquina para conducir”. El competidor al que BMW atacó fue Mercedes-Benz. Ambos eran autos alemanes costosos, pero Mercedes había llegado primera y había adquirido la posición de “ingeniería”. ¿Debió BMW atacar a sus gigantescos rivales con un mejor enfoque de ingeniería? ¿Podría haber derrotado a Mercedes-Benz con una campaña basada en sus cámaras de combustión aplicadas en esféricas triples de acción turbulenta? “Ser mejor” es un concepto subjetivo. Por esto, siempre es mejor evitar el atacar al competidor en sus puntos fuertes. ¿Qué diferencia hay entre un BMW y un Mercedes? La diferencia no está en el automóvil; está en el conductor. El conductor de mayor edad prefiere el Mercedes, que es mas costoso y mejor establecido. El conductor más joven prefiere el BMW, menos costoso y más nuevo. Una de las razones por las cuales los conductores más jóvenes prefieren el BMW es precisamente porque los conductores de mayor edad prefieren el Mercedes. (Esta también es la razón por la cual la estrategia de la nueva generación de Pepsi es tan eficaz). ¿Cuál es la característica esencial de los conductores más jóvenes? Ellos manejan a mayor velocidad. (Vaya al frente de batalla, al Grand Prix del semáforo más cercano y verifíquelo usted mismo). Deje que Mercedes-Benz tenga la ingeniería. BMW tuvo un gran éxito porque explotó la posición de la velocidad. Recientemente, BMW se movió dentro del territorio de Mercedes-Benz introduciendo sus modelos de la serie 7. BMW comienza a perder su enfoque concentrado, un juego que podría debilitar paulatinamente toda su línea de productos.

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Un concepto es mejor que un producto El marketing actual es una batalla de conceptos, no de productos. La verdadera medida de una táctica es saber si se tiene un concepto o una idea para sacar adelante el negocio. En palabras de Walter Wriston, “las ideas son la nueva moneda en las empresas de los Estados Unidos”. La industria de los computadores es un buen ejemplo del poder de un concepto. Por primera vez en su vida, IBM tiene competidores que le están dando problemas en el mercado de oficinas. La empresa DEC especialmente, le ha ocasionado dolores de cabeza con su enfoque de ventas de computadores con “un sistema operativo único”. En el otro extremo de la escala, la empresa Apple ha comenzado a hacer progresos con el concepto llamado “editores de escritorio”. Esta idea ha capturado la imaginación de muchos usuarios y está ayudando a vender muchos computadores Macintosh. Si usted fuera un gerente de marketing en la IBM, ¿qué haría acerca de esta nueva competencia? Hasta ahora ha seguido el enfoque publicitario del mejor producto, mejor esfuerzo de ventas, mejor publicidad, para volver a ganar el control de un mercado que siempre ha dominado. Nadie ha utilizado el enfoque de que más equivale a más, como lo hace IBM. (Es útil tener los recursos de IBM). La empresa introdujo, no uno, ni dos, sino toda una nueva generación de computadores personales, el Sistema personal /2. También comenzó publicidad, no para uno, ni dos, sino para cinco diferentes sistemas de computación de mediana capacidad. Su fuerza de ventas creció vertiginosamente, enviando miles de vendedores más al campo. Hasta el director ejecutivo John Akers, se lanzó al medo puesto que él mismo se reunió con grupos de clientes, prometiéndoles que IBM escuchará mejor sus sugerencias y sus quejas. Para que nadie lograra ganarles, las personas encargadas la publicidad en IBM empezaron a utilizar una publicidad realmente avanzada. Por la puerta salió Charlie Chaplin y entraron, no uno, ni dos, sino todo el equipo de la serie de TV “M.A.S.H.”, incluyendo a Alan Alda (de quien se dice que recibió un contrato de diez millones de dólares). Hasta ahora este inmenso esfuerzo no ha afectado a DEC ni a APPLE de ninguna manera, y estos continúan ganando terreno importante en el mercado de oficinas. La introducción por parte de IBM del “editor personal” no parece haber sido notada, puesto que las compañías continúan comprando el “editor de escritorio” de Apple en grandes volúmenes. A pesar de todo el poder y la fuerza de IBM, sólo le queda una movida por hacer: la jugada obvia. Pero primero deben reconocer la naturaleza de la batalla. Desde el comienzo, las guerras del computador han sido batalladas de ideas y conceptos. IBM introdujo primero el concepto de “procesamiento de datos” con unidades centrales o “mainframe”. La empresa DEC contraatacó la idea del gran computador con el concepto de “miniconlputador”, que le permitía a cualquiera “hacer procesamiento de oficina. Apple llevó entonces el concepto del “computador personal” para el hogar y el sitio de estudio. IBM entró con el concepto del computador personal “de oficina”. Otros jugadores construyen los negocios basándose en los conceptos. A la empresa Wang le fue muy bien con el “procesador de palabras”. Cray prosperó con los “supercomputadores”. La empresa Tandem salió adelante con sus sistemas de “procesamiento dual”. Compag obtuvo un buen negocio con los “computadores portátiles” pequeños. Cada uno de los grandes ganadores tenía algo en común: todos se basaban en una idea o en concepto. IBM fracasó en el intento de comprender la historia de los computadores. En años recientes se ha alejado del enfoque basado en un único concepto. IBM ha estado utilizando la estrategia de un producto en el mercado a medida que introducía más y más cajas de éste. Al analizar la publicidad de IBM se puede entender su estrategia; ésta muestra un conjunto de productos y la oferta según la cual “nosotros tenemos lo que usted quiere”. El tema básico con el que se dirige IBM al cliente es el que dice: “nosotros elaboraremos lo que sea mejor para usted”. La debilidad de este enfoque consiste en que los clientes frecuentemente no saben lo que quieren, especialmente, en la categoría de la alta tecnología. Los clientes compran lo que creen que deben tener. Si creen que deben tener conceptos como “un solo sistema operativo” o “un editor de escritorio”, los que ganan

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con el negocio son las empresas DEC y Apple. La única jugada que le queda a IBM es luchar contra estos conceptos con un concepto propio.

Un concepto para el papel Un concepto como el “editor de escritorio” a veces crea en el mercado una oportunidad para otros productos y servicios. Los materiales que anteriormente se imprimían fuera de la empresa, ahora se pueden producir directamente en el escritorio. Informes y documentos que anteriormente tomaban varios días, ahora se pueden producir en cuestión de horas. Digamos que usted es una persona brillante encargada del marketing de una empresa grande productora de papel y que ha dado cuenta de esta tendencia. Las órdenes que recibe de arriba le exigen lanzar una nueva marca de papel fino. Desafortunadamente hay algunas dificultades para seguir estas órdenes ya que una gran parte de la competencia ya está en el mercado con diferentes marcas. Por ejemplo, las empresas Hammermill, Nekoosa, Boise Cascade, Champion y Mead. Los comerciantes de papel venden la mayor parte de este producto. Entonces el punto de partida en la búsqueda de una táctica debe ser encontrar qué están vendiendo estos comerciantes. Lo que usted descubre es que el papel comercial se vende mejor que el papel fino. Pero no todas las noticias son malas. Usted descubre que algunos usuarios importantes que están en el área de los editores electrónicos están ordenando un mejor grado de papel de impresión offset para sus máquinas. ¡Eureka! Ese si es una ángulo mental competitivo interesante. Lance una marca de flanqueo que vaya al extremo alto. (El papel Orville Redenbacher Gourmet para la impresora láser). Este tipo de papel será más brillante y opaco y estará destinado a su utilización en documentos importantes. Básicamente usted debe animar al usuario a considerar la compra de dos tipos de papel para las máquinas. Uno para el trabajo diario interno y el otro para el trabajo externo. Usted tiene un negocio concreto, pero también tiene un concepto para explotar que lo llevará mucho más allá de sólo vender papel jugando con el precio y el servicio a domicilio.

No se puede tener miel sin atraer a las moscas Fue uno de los personajes en la obra de Maquiavelo La Mandrágora, quien dijo: “No se puede tener miel sin atraer a las moscas”. Con cada ángulo mental competitivo positivo, viene uno negativo. Es tan importante promover el lado negativo como el lado positivo. El aspecto negativo es el que le da credibilidad a la táctica. Los almacenes de departamentos han encontrado que las rebajas son más efectivas cuando los artículos se promueven como “de segunda” o “irregulares”. Estas palabras le dan al cliente en perspectiva la explicación del precio más bajo. (Se sabe que algunos almacenes incluso mezclan material “de primera” para que los materiales de segunda duren mas tiempo). Un almacén de descuentos, con frecuencia se autodenominará “punto de fábrica” exactamente por la misma razón. También puede crear deliberadamente una bodega llena de mesas baratas y de diferentes accesorios. Cuando Charles Schwab lanzó su empresa de descuento de corredores de seguros, subrayó el hecho de que su empresa no tenía representantes de ventas o ejecutivos de cuentas para dar asesoría. Nadie de la empresa de Charles Schwab le llamaría para tratar de venderle nada. (Si se premiara el lado negativo de esta forma habilidosa, con frecuencia puede parecer como algo positivo). Como dicen los anuncios publicitarios de Charles Schwab: “¿Dónde está la trampa? ¿Qué estamos sacrificando para obtener esos grandes descuentos de comisiones?” “Bueno, sólo hay una trampa y es la siguiente: no le damos asesoría en sus inversiones”. Sería muy llamativo decir, “tenemos todo lo que tienen nuestros competidores... a un precio más bajo”. ¿Pero, dónde está la trampa? Eso es exactamente lo que sus clientes en perspectiva van a decir. Es por esto que, por razones de

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credibilidad, se debe promocionar la trampa junto con la promesa. ¿Qué dice un precio bajo acerca de un producto? Exactamente. (Trate de vender un Rolex de oro en las calles de Nueva York, por $50 dólares y verá lo que significa el precio El reloj es falso, o es robado, o ambas cosas. ‘El escarabajo Volkswagen de 1970 continuará siendo feo durante un tiempo mayor”. Este era un enunciado poderoso porque era sicológicamente llamativo. Como se admite lo negativo, el cliente en perspectiva está inclinado a buscar lo positivo. Lo que los compradores de la Volkswagen sacrificaban, era el estilo. Lo que estaban obteniendo a cambio era la confiabilidad. “Hecho en Corea” es el aspecto negativo que le da validez al bajo precio del automóvil Hyundai Excel. Responde a la pregunta, “¿Cómo puede ser bueno el Excel si su precio es tan bajo?”

El perfume más costoso del mundo El perfume “Joy” utiliza este slogan. De hecho, el alto precio es la trampa que le da credibilidad a una táctica de calidad. ¿Qué dice el alto precio acerca del producto? Es correcto. ‘El producto vale muchísimo’. Esencialmente, el precio alto se convierte en un beneficio inherente al producto mismo. (Este es uno de los poderosos factores motivantes en el éxito de muchas de las jugadas de flanqueo en el extremo superior. Los automóviles Mercedes-Benz, el Vodka Absolut, la mostaza Grey Poupon, entre otros). Un caso concreto es el Vodka Absolut. Con un precio 50% más alto que el Smirnoff, el Absolut ha estado creciendo en éxito a una velocidad apabullante. En cuatro años las ventas se han cuadruplicado. Absolut es actualmente el cuarto vodka que más se vende en los Estados Unidos, con más de un millón de cajas al año. (Absolut no es una novedad, pues las ventas totales de vodka han estado incrementándose en forma moderada). Si el precio alto es un beneficio para cualquier producto que no sea de consumo, ¿entonces por qué no darle un precio tan alto como sea posible a todos los productos? Hay gente que tiene más dólares que sentido común. La razón es la relación inversa que existe entre el precio y la demanda. A mayor precio, menor demanda. Los automóviles Rolls Royce “valen más” porque tienen un precio alto. Sin embargo, se venden pocos porque la mayoría de la gente no los puede comprar. Se debe balancear el precio con la demanda. Se puede hacer mucho más dinero vendiendo un millón de autos Ford a bajo precio, que mil Rolls Royce a un precio alto. El precio es sólo uno de los elementos tácticos a tener en cuenta. Existen muchos otros. Se puede encontrar un ángulo mental competitivo con base en un tamaño grande en una categoría llena de productos pequeños. Podría ser un producto masculino en una categoría dominada por marcas femeninas. También podría encontrar una táctica en las cosas pequeñas, como hizo Sony. O en marcas femeninas, como hizo “Virginia Slims”. Sin embargo, no encontrará una idea competitiva dentro de su organización. Tiene que ir a buscarla al frente de batalla.

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CAPITULO 6. Cómo hallar una táctica para combatir el abuso de las drogas Es muy difícil llevar a cabo un programa de comunicaciones que trate de frenar el flujo de la cocaína, la marihuana y otras drogas ilegales en los Estados Unidos. Millones de norteamericanos quieren consumir drogas. Repetidas veces hemos subrayado la dificultad de tratar de cambiar la mente de los individuos. ¿Cómo se “reduce la demanda” de drogas”? El truco es encontrar una forma de aprovechar las percepciones que actualmente se ocultan en la mente de los usuarios de drogas.

Usted está a cargo Colóquese su título de mercadotecnista. Acaba usted de recibir la llamada del nuevo presidente. Usted va a dirigir un nuevo programa de comunicaciones patrocinado por el gobierno para remplazar a Nancy Reagan en la campaña de “decirle no a las drogas”, un programa que parece ha tenido poco impacto en la reducción de la demanda. Obviamente, se requieren algunos cambios si se quiere lograr algún progreso. En forma desesperada, se necesita progresar. Después de varios años de esfuerzo y de miles de millones de dólares gastados en el plan de aplicación de la ley, parecería que sólo hay una forma de disminuir el uso y la venta de drogas en los Estados Unidos a largo plazo: se debe encontrar una forma de disminuir la demanda. La disminución de la oferta sólo aumenta el precio y el potencial de ganancia para los proveedores dispuestos a tomar los riesgos. Puesto que el costo del producto es tan bajo y la ganancia es tan alta, la experiencia muestra que no existe una forma eficaz, diferente de la legalización de las drogas, que pueda obligar a los proveedores ilegales de drogas a salirse del negocio. Por cada vendedor de drogas que se liquide, aparecerán dos más. Entonces, la pregunta es: “¿Cuál es la mejor táctica a utilizar para disminuir la demanda?”

Monitoreo de las tendencias Comencemos con un monitoreo rápido de las tendencias en el abuso de esas sustancias. Como en cualquier problema, no siempre nos concentramos en el producto en sí. Tratamos de tener una idea completa acerca de la categoría del problema. En este caso, el hábito de fumar cigarrillo presenta similitudes importantes en la búsqueda de respuestas al problema del consumo de drogas. Como las drogas, los cigarrillos son una sustancia extraña que se introduce en el organismo. Pueden producir adicción, y todos están de acuerdo en que son malos para la salud en efecto, se ha reportado que matan a 50 veces más norteamericanos que las drogas. Las diferencias principales entre los cigarrillos y las drogas están en que los cigarrillos son legales y son también una fuente importante de ingresos para el gobierno. En consecuencia, casi todo el mundo sabe que los cigarrillos son malos para la salud, y sin embargo las ventas de cigarrillos no han mostrado una disminución considerable. (Para ser honestos, la demanda ha disminuido. Hoy en día los cigarrillos matan norteamericanos 48 veces más que las drogas). Parecería que el enfoque educacional que presenta los riesgos de salud para contrarrestar el hábito del cigarrillo ha fracasado, si se considera el aumento de imagen que las empresas de cigarrillos han prometido en su publicidad. Eliminar los anuncios de cigarrillos en la publicidad de radio y televisión, no ha permitido que la industria lance nuevas marcas al mercado, pero aun así su mensaje llega a través de una gran cantidad de medios de comunicación que se mantienen abiertos a la publicidad de los cigarrillos.

Decir que “es malo para la salud”, no funciona Basados en la lección aprendida de los cigarrillos, probablemente podemos suponer que el enfoque educativo de que “es malo para la salud”, no es una buena táctica para reducir en forma significativa la demanda, si se

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sigue percibiendo que el uso de las drogas está “de moda”. Esto probablemente explica por qué el programa “Diga no” no ha tenido el efecto deseado. Lo mismo se puede decir del esfuerzo de $500 millones de dólares en publicidad por parte de la industria, que en su mayoría también dice en formas diferentes que la droga “es mala para la salud”. Lo que muestra el monitoreo de la experiencia del cigarrillo es que el enfoque tradicional “de arriba hacia abajo” consistente en decirle a la gente lo que es malo, funciona muy poco. En otras palabras, es hora de cambiar el campo de batalla.

“De moda” versus “fuera de moda” Lo que parece tener más influencia sobre el consumo de un producto es su mensaje social. (Antes de la Segunda Guerra Mundial, en una película de Hollywood todas las estrellas del cine fumaban. Hoy en día sólo lo hacen unos pocos). Esta idea ofrece una oportunidad. A diferencia de los fabricantes de cigarrillos, los productores y vendedores de drogas no pueden utilizar la publicidad para promover una imagen aceptable de sus drogas. Por otra parte, el gobierno si puede utilizar la publicidad para desacreditar el uso de las drogas. Si los Estados Unidos actúan según su idiosincracia, esto reducirá la demanda en forma significativa. Cuando el producto ya no esté de moda en los Estados Unidos, dejará de venderse. Entonces la decisión importante es: ¿Qué concepto puede utilizarse para comenzar a convertir las drogas en algo fuera de moda?

La idea táctica Cuando se estadía una situación, una idea obvia sale a relucir como una táctica que debe ser empleada. Se ha demostrado ampliamente que el uso de las drogas es una van en una sola dirección. Los usuarios pueden perder sus empleos, sus amigos, su libertad y eventualmente hasta su vida. Lo que esto origina es un simple juego de palabras que puede ser un arma de doble filo contra los traficantes de drogas. O sea, se hace énfasis en lo relacionado con los efectos negativos de las drogas y a la vez se presentan en el contexto de una imagen social. La idea es: las drogas son para los perdedores. Si se puede establecer la percepción de que “las drogas son para los perdedores”, se dará un golpe mortal a la demanda. Si en los Estados Unidos se desdeña a alguien, es al perdedor. Los débiles o víctimas son aceptados, pero los ganadores son los individuos más admirados y a eso es lo que aspira todo el mundo.

Convierta la táctica en una estrategia Ha llegado el momento de convertir la táctica en una estrategia a nivel nacional, diciendo quien debe transmitir el mensaje. La elección natural es hacer que los ex-usuarios de drogas o sus familiares cuenten sus historias. El medio natural es la televisión, por su impacto personal y emocional. Las celebridades y las estrellas del deporte a quienes se les haya conocido problemas de abuso de drogas, podrían participar en este programa. Entre ellos, el comediante Richard Pryor podría hablar de cómo casi arruinó su profesión, el gran ex-beisbolista Denny McLain podría hablar acerca de cómo terminó en la cárcel y perdió su libertad; la esposa de John Belushi podría contar cómo su esposo perdió la vida. Al final de cada anuncio, el individuo mirará a la cámara y dirá: “Las drogas son para los perdedores”. A medida que más personas famosas y también personas corrientes transmitan el mensaje, los Estados Unidos comenzarán a ver que las drogas hunden a la gente, no la levanta. Cuando suceda esto, la demanda de drogas comenzará a disminuir y el negocio será mucho menos productivo. Esto hará que el crimen organizado tenga que pensar dos veces acerca de la relación entre el riesgo y la ganancia en el negocio de la droga.

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CAPITULO 7. Cómo construir su estrategia Es hora de convertir su táctica en una estrategia. La cadena de pizzerías “Little Caesars” desarrolló un sistema de descuento de “lleve dos y pague una”. Esta era la táctica —el ángulo mental competitivo— que escogió para atacar a Pizza Hut, Godfather’s y otras cadenas. Normalmente, los descuentos son limitados en el tiempo. Pueden durar un día, una semana, un mes. Se utilizan para estimular la compra. Se le da al cliente en perspectiva un buen descuento para probar el producto y tal vez, a largo plazo, algunos consumidores se convertirán en clientes con los precios normales. Normalmente esta es la suerte que corren la mayoría de las tácticas. Vienen y van como las mareas. Sin embargo, Little Caesars convirtió la táctica en una estrategia, teniendo una promoción continua de dos por el precio de una. El concepto clave en este caso es “la continuidad”. Para convertir la táctica en una estrategia, se debe agregar el ingrediente tiempo. Se debe encontrar una forma de incorporar la táctica en el corazón de la organización y convertirla en el concepto estratégico clave de la compañía, o su razón de ser. El slogan de Hule Caesars, “dos por una” se convirtió en una coherente dirección de marketing. Hule Caesars se convirtió en una de las más exitosas cadenas de pizzerías con su sencilla estrategia. La mayoría de las demás cadenas de pizzerías han tenido que agregar esta promoción de “dos por uno” a su menu. Esta respuesta competitiva, sin embargo, ha sido únicamente a nivel táctico. Por ejemplo, Pizza Hut no puede costear una operación de “dos por uno”. No podría pagar sus excelentes ubicaciones, sus asientos costosos, los salados de meseros y meseras, etc. Claro está, Hule Caesars es una cadena donde únicamente se compra la pizza para llevar a casa. Para hacer funcionar el concepto de “dos por una” durante un período de tiempo significativo, se tiene que mantener el enfoque hacia ubicaciones de bajo costo y utilizar un servicio limitado. La otra cadena que ha convertido exitosamente una táctica en una estrategia es Domino’s. La táctica que dirige el negocio de Domino’s es el servicio de pizza a domicilio en 30 minutos o menos. El proceso tradicional de arriba hacia abajo hace la pregunta en el orden “lógico”: (1) “