Kybernetik und Wissensgesellschaft: Wissenschaftliche Jahrestagung der Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialkybernetik vom 26. und 27. September 2002 in Stuttgart [1 ed.] 9783428513932, 9783428113934

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Wirtschaftskybenetik und Systemanalyse

Bemerkungen der Herausgeber zu den Zielen der Reihe Der Titel der Reihe ist als Programm gedacht. Ihr Anliegen ist es, die Volkswirtschaft und die Unternehmung mit dem Systemansatz zu untersuchen. Dieser Ansatz ist in den Wirtschaftswissenschaften dadurch gekennzeichnet, daß er die Unternehmung und die Volkswirtschaft als Systeme betrachtet und sich systemtheoretischer Modelle und Methoden bedient. Die Theorie dynamischer Systeme, die häufig auch als Kybernetik bezeichnet wird, umfaßt 1. die Informationstheorie (= Semiotik), 2. die Kontrolltheorie und 3. die Automatentheorie. Der Schwerpunkt wirtschaftskybernetischer Analysen liegt (bisher) im Bereich der Kontrolltheorie. Denn die klassische Regelungstheorie und -technik sowie die moderne Variationsrechnung bieten hervorragende Grundlagen für die Analyse ökonomischer Systeme. Ein erstes Anliegen dieser Reihe ist, die Systemanalyse auf alle (ökonomischen) Entscheidungsprozesse und Koordinationsmechanismen auszuweiten. Das hierzu notwendige Gespräch über die Trennungslinien der sozialwissenschaftlichen Fächer hinweg soll gefördert werden. Ein zweites Motiv dieser Reihe ist, das Wissen über Struktur und Prozesse in Wirtschaft und Verwaltung mit Hilfe der Systemtheorie zu erweitern. Die Kybernetik hat sich nämlich in den letzten Jahren zu einer Grundlagenwissenschaft entwickelt und bildet hierfür eine gute Ausgangsbasis. Auf dem Wege zu einer Wirtschaftskybernetik werden noch viele Aufgaben umformuliert oder neu gestellt und geklärt werden müssen. Dazu soll diese Reihe als Gesprächsform dienen.

Kybernetik und Wissensgesellschaft

Wirtschaftskybernetik und Systemanalyse Herausgegeben von

Prof. Dr. Jörg Baetge, Münster/Westfalen Prof. Dr. Heribert Meffert, Münster/Westfalen Prof. Dr. Karl-Ernst Schenk, Hamburg Prof. Dr. Bernd Schiemenz, Marburg Band 22

Kybernetik und Wissensgesellschaft Wissenschaftliche Jahrestagung der Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialkybernetik vom 26. und 27. September 2002 in Stuttgart

Herausgegeben von

Thomas Fischer

Duncker & Humblot · Berlin

Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialkybernetik e. V. Frankfurt am Main Sekretariat: Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Postfach D-73766 Denkendorf Tel. ++49 711 93 400 Fax ++49 711 93 40 297

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, für sämtliche Beiträge vorbehalten © 2004 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fotoprint: Berliner Buchdruckerei Union GmbH, Berlin Printed in Germany ISSN 0720-6992 ISBN 3-428-11393-4 Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 θ Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort Das Thema „Wissensmanagement" ist aktuell - aber in Wissenschaft und Praxis auch umstritten. Streng genommen gibt es wohl „Wissensmanagement" nicht. Allenfalls kann ein Unternehmen eine Kultur und eine Infrastruktur schaffen und weiterentwickeln, die den Erwerb, die Weitergabe und die Fortentwicklung sowohl individuellen als auch organisationalen Wissens fördert: In Management eine echte Zudiesem Sinne allerdings ist Wissensorientiertes kunftsaufgabe für die Führungskräfte eines Unternehmen. Was aber verbirgt sich hinter dieser Aufgabe? Gibt es Vorbilder oder Best Practices? Welche Methoden und Technologien können eingesetzt werden und vor allem, welche Bereiche und Funktionen im Unternehmen erfordern wissensorientiertes Management? Hier können verschiedene Einsatzfelder identifiziert werden: Die Produktentwicklung, das Qualitätsmanagement, das Beschaffungs- oder das Verkaufs-Marketing, aber auch die technologischen Bereiche, etwa die Einstellung und Wartung von Maschinen und Anlagen. Auch gibt es einen engen Zusammenhang mit der (inner)betrieblichen Fortbildung, die sich auf geeignete Mechanismen (e-learning) stützen kann. Über den betrieblichen Rahmen hinaus ist zur Koordination von Wertschöpfungsprozessen in Netzwerken die Erschließung und Nutzung verteilten Wissens unabdingbar. Dazu gilt es, die Wissensquellen zu identifizieren bzw. zu lokalisieren. Handelt es sich um interne (Träger von) Informationen, oder müssen externe Quellen erschlossen werden? Wie können sowohl das Wissen der Mitarbeiter als auch das der externen Wissensträger im Bedarfsfall genutzt werden, und welche Konzepte sind hierfür geeignet? Welche neuen Organisationsstrukturen sind vonnöten, die verhaltenswissenschaftlichen Aspekten der Kommunikation und Kooperation von Menschen im Unternehmen und zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt Rechnung tragen? Welche Formen der Darstellung bzw. der Präsentation von Wissen sind geeignet? Angesichts dieser Aufgaben kommt der Kybernetik eine besondere Rolle bei der Gestaltung wissensorientierter Managementstrukturen zu. Mit dieser Rolle und mit wissenschaftlich fundierten Ansätzen zur Bewältigung dieser Zukunfts-

Vorwort

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aufgabe hat sich die Tagung in Stuttgart auseinandergesetzt. Sie hat zu den Themenbereichen - Wissen und Interaktion in Netzwerken, -

Struktur von Wissen und wissensbasierten Prozessen,

- Wissensorientiertes Management, - Erwerb, Modellierung und organisationale Verankerung von Wissen und schließlich - Wirtschaftskybernetik und Umgang mit Wissen - Beiträge aus laufender Forschungsarbeit in Stuttgart Wissenschaftler und Praktiker zusammengeführt und lebhafte Gespräche gefördert. Ich darf an dieser Stelle noch einmal allen herzlich danken, die zum Gelingen der Tagung in Stuttgart beigetragen haben, den Referenten bzw. Autoren ebenso wie den Tagungs-Teilnehmern. Besonderen Dank schulde ich - vor allem auch im Hinblick auf den nun vorliegenden Tagungsband - meiner Mitarbeiterin, Frau Karin Ehrlich. Sie hat durch ihre engagierte redaktionelle Arbeit großen Anteil am Zustandekommen dieses Bandes.

Stuttgart, im Juni 2003

Thomas Fischer

Inhaltsverzeichnis

Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken - ein kybernetischer Ansatz

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Ricarda B. Bouncken Wissenstransfer in Netzwerken Junger Unternehmen. Charakterisierung, Einflussfaktoren und Veränderung von der Vorgründung bis zum frühen Wachstum

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Wissen und Interaktion in Netzwerken

Bernhard Kroll Ungewissheit in der Wirtschaft und notwendiger Wissenstransfer Wie kann die Kybernetik helfen?

49

Christian Debus Die Rhizom-Organisation: Ein Konzept zur Transformation von Wissen in der Organisation zu Wissen der Organisation

63

Christine Nußbaum, Regina Oertel und Giuseppe Strina Management von Wissenstransfer in Netzwerken

81

Harald Dengel Auswirkungen dynamischer Effekte auf ein kapitalausstattendes Unternehmen in einer Supply Chain

93

Marcus Schröter und Thomas Spengler System-Dynamics-basierte Planung des Komponentenrecyclings in Closed-Loop Supply Chains

113

8

Inhaltsverzeichnis Struktur von Wissen und wissensbasierten Prozessen

Tobias Winkler Wissensorientiertes Management für eine nachhaltige Unternehmensführung

131

Andreas Größler und Nadine Schieritz Begrenzte Rationalität in der Modellstruktur und bei der Modellentwicklung - das Beispiel System Dynamics

149

Falko E. P. Wilms Planung mit unscharfen Informationen

165

Jürgen Strohhecker Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit in der Dienstleistungsindustrie

179

Walter Schwertl Generationswechsel im Familienunternehmen - Ein Wechsel der Kommunikationsformen

203

Wissensorientiertes Management

Thomas Göllinger Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

225

André Stoffels Wissensorientiertes Management - ein systemischer Modellentwurf.

249

Peter Miez-Mangold Zur Integration von Ε-Learning und Wissensmanagement

261

Olaf Schönert Wissensmanagement und Emotionen

273

Annette Kluge Wissensenverb für das Steuern technischer Systeme

289

Inhaltsverzeichnis Erwerb, Modellierung und organisational Verankerung von Wissen

Georg Schöler Ein Innovationspfad: „Vom Umgang mit dem Fremden - wie Wissen Unternehmen ändert"

307

Josiane Ferrari Ein Autopoiesis-Modell der Verbraucherkognition anhand einer Produktentwicklungs-Fallstudie aus der Konsumgüterindustrie Dorothee Frielingsdorf,

Liza Wohlfart

323

und Jeroen Kemp

Adaptive und robuste Organisationsentwicklung in turbulenten Umgebungen - das Projekt RODEO

349

Marc Opitz Unternehmensfitness bei Dienstleistern - Kommunikationsströme organisatorisch verankern

363

Wirtschaftskybernetik und Umgang mit Wissen Beiträge aus laufender Forschungsarbeit in Stuttgart

Thomas V. Fischer und Jens Pawlak Potenziale des Wissensmanagements zur Effizienzsteigerung von Managementsystemen in der Textilindustrie - Fallbeispiel: Safil-Produktion am ITVP Denkendorf.

377

Ulrich Pressel Rahmenbedingungen und Vorgehensweise bei der Einführung von Supply Chain Management zur unternehmensübergreifenden Planung in der textilen Kette

391

Sven- Volker Rehm und Natalie Bender Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem für dynamisch vernetzte Wertschöpfungsnetzwerke

407

Inhaltsverzeichnis

10 Matthias Heinkele

Simulationsgestützte Untersuchung von Auftragssteuerungen in werksübergreifenden Prozessnetzwerken

425

Tobias Maschler Unterstützung von Entwicklungsprozessen Technischer Textilien durch ein semantikgestütztes Informationssystem

441

Markus Schwaninger und Martin Adam Lebensfähigkeit sozialer Systeme: Ein Theorievergleich

453

Bernd Schiemenz Wissenswertes Wissen in der Unternehmung Autoren Verzeichnis

469 487

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken - ein kybernetischer Ansatz Von Thomas Fischer und Sven- Volker Rehm

Um nachfolgend über Beiträge der Kybernetik, namentlich der Wirtschaftskybernetik zur Unterstützung von Management-Aufgaben zu berichten, gilt es zunächst, das Handlungsfeld zu umschreiben, in dem sich das Management bewegt. Dies soll im ersten Teil des Beitrages geschehen. Im zweiten Teil wird sodann der Handlungsrahmen skizziert, in den Managementaktivitäten in Netzwerken eingebettet sind, und abschließend wird im dritten Teil der spezifische Beitrag der Wirtschaftskybernetik zur Gestaltung dieses Handlungsrahmens herausgestellt.

A. Netzwerk-Management - Systemintegration und Wissensorientierung Beginnen wir mit dem Handlungsfeld fur Management, wie es sich - als Ausschnitt aus der Gesamtaufgabe - heute darstellt. Dabei werden neue Märkte nur oder vorwiegend mit Innovationen erschlossen. Diese können neue Produkte und Leistungen oder neue Anwendungen sein, sie können auf neuen Materialien basieren oder sich neue Fertigungsprozesse zunutze machen und sie können in neuen Organisationsformen Lebenszyklus ablaufen.

hinsichtlich aller Phasen des Produkt-

Insbesondere letztere fuhren zu Managementaufgaben, die auf die Gestaltung von Supply Net Management im allgemeinen sowie von Dynamically Networked Enterprises bzw. Virtually Extended Enterprises im Besonderen zielen1 und 1 Als spezifische Ausprägungen der Gestaltungsaufgabe von Smart Organisations wie beschrieben bei Filos, Erastos/Banahan, Eoin P.: Will the organisation disappear? The

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

die sich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bedienen, namentlich der Internet-Technologie. Erfolgreich wird diese Gestaltungsaufgabe allerdings nur bewältigen, wer nicht einseitig auf ein einzelnes Element dieses Innovationsraumes vertraut, sondern wer dies aus einem ganzheitlichen Ansatz heraus angeht. Dies gilt insbesondere für den Eintritt in die Welt des EBusiness in allen ihren Facetten.

Abbildung 1 : Gestalten und Führen aus ganzheitlicher Sicht durch Systemintegration und Wissensorientierung

Halten wir dazu zunächst fest: Gestalten und Führen aus ganzheitlicher Sicht ist heute mehr denn je nur durch Systemintegration und WissensorientieChallenges of the new economy and future perspectives, in: Camarinha-Matos, Luis M./Afsarmanesh, Hamideh/Rabelo, Ricardo J. (Hrsg.): E-Business and virtual enterprises: managing business-to-business cooperation, 1FIP TC5/WG5.3 second Working Conference on Infrastructures for Virtual Organizations, Brazil 2000, S. 3-20, Kluwer Academic Publishers, Norwell, Massachusetts, 2001.

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken

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rung zu leisten. Die Basis hierfür wird durch das Modellieren der Systeme und der zugehörigen Information gelegt. Da diese Systeme zunehmend komplexer werden, erfordern Planung und Führung das Navigieren in diesen und die prozessorientierte Koordination der Aktivitäten und Interaktionen. Obwohl ein wesentlicher Aspekt der Systemintegration verloren geht, soll der erste Bereich, die Produkt-/Service-Integration und seine Verbindung zu den beiden nachgenannten nicht vertieft werden. Wertschöpfungsprozesse - von der Produktentwicklung bzw. Leistungsgestaltung, über die Leistungserstellung bis zur Leistungsverwertung - werden vermehrt durch Kooperation in Wertschöpfungsnetzwerken erbracht. Soweit diese ad hoc entstehen oder ad hoc-Konstellationen von Wertschöpfungspartnerschaften zulassen, sprechen wir von Dynamically Networked Enterprises. Aus der Sicht des einzelnen Unternehmens, das auf diese Weise fremde Kompetenzen in Anspruch nimmt, bzw. die eigene Kapazität um fremde erweitert, trifft das Bild vom Virtually Extended Enterprise zu. Diese Formen der Kooperation auf Zeit wurden nicht erst durch die InternetTechnologie ermöglicht. Sie stellten in vielen traditionellen Sektoren eine Form der flexiblen Kooperation dar, so etwa in der Textilindustrie. 2 Gleichwohl erlauben es die Internet-Technologien und in ihrem Gefolge die Multimedia-Kommunikation mit der Möglichkeit der Virtualisierung von Produkten und Prozessen, solche Kooperationen zu intensivieren und ihre Reichweite nahezu beliebig auszudehnen. Angesichts der Ausdünnung vieler traditioneller Industriecluster in Europa ist dies auch zwingend erforderlich. Neue überregionale Partnerschaften bis hin zu globalen Netzwerken, die zunehmend auch für kleinere und mittlere Unternehmen eine strategische Option darstellen, machen es möglich, auch in Nischenmärkten zu wachsen. Die Ausdehnung solcher Beziehungen setzt allerdings profundes Wissen bzw. die systematische Erschließung von Wissensquellen über die potentiellen Partner voraus. Dazu gehört neben ihrem Leistungsvermögen auch ihr kulturelles Umfeld, letzteres etwa hinsichtlich der Eignung und Bildung der verfügbaren Mitarbeiter oder der richtigen Markteinschätzung bei einer Vertriebspartnerschaft. Hierdurch allein ist die Notwendigkeit der Modellierung sowohl der Topologien von Wertschöpfungsnetzwerken als auch der Informationen über 2 In einigen Regionen Europas sind über Jahrzehnte gewachsene homogene Industriestrukturen, sogenannte Cluster, heute noch lebendig. Solche Cluster wurden etwa von Porter untersucht, vgl. dazu Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations, Simon & Schuster, New York, 1990 sowie Antrecht, Rolf (Hrsg.): McK Wissen 01, 1. Jahrgang 2002, brand eins Verlag, 2002.

Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

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wertschöpfungsrelevante Daten und Dokumente sowie deren Quellen und Träger bereits hinreichend belegt. Diese Informationen müssen im Prinzip in allen Knoten des Netzwerks verfügbar sein. Bevor die Wissensquellen, ihre Charakteristik, ihre Erschließung, Wartung und Verftigbarmachung betrachtet werden, soll zunächst der zweite angesprochenen Aspekt des Netzwerkmanagements näher beleuchtet werden. Er betrifft das Navigieren in Wertschöpfungsnetzwerken und das Koordinieren der Netzwerkaktivitäten, namentlich - der Material- und Leistungsflüsse, - der Informationsflüsse und - der Geldflüsse. Die zuvor angedeuteten Topologien der Wertschöpfungsnetzwerke beinhalten die Produktion von Gütern im weitesten Sinne und die Dienstleistungsaktivitäten. Insbesondere letztere tragen in allen Phasen des Produkt- und Leistungslebenszyklus - von der Produktidee und seiner Umsetzung in der Produktentwicklung bis zur Überfuhrung bzw. Rückführung von Produkten in neue Leistungsprozesse oder Ressourcen, namentlich durch Recycling oder Neuverwendung - zur Komplexität der Leistungsverflechtung heutiger Wirtschaftssysteme bei. Man muss den Vergleich mit dem Steuermann und seinem wichtigsten Helfer, dem Navigator, nicht an den Haaren herbeiziehen. Er charakterisiert vielmehr treffend die Führungsaufgaben in solchen Gebilden als eine typische Aufgabe, zu deren Bewältigung die Kybernetik, insbesondere die Wirtschaftskybernetik, beitragen kann3. Die Vielfalt der Teilaufgaben, die in dem hier betrachteten System zu lösen sind, erfordert den Einsatz eines Bündels von Methoden und Instrumenten. Dies erzeugt seinerseits ein (weiteres) Integrationsproblem: Die Integration von Konzepten, Methoden und Technologien nämlich, die nur in einer ganzheitlichen Sicht und wohl aufeinander abgestimmt einen Handlungsrahmen für Netzwerkmanagement liefert, der der Komplexität dieser Aufgabe angemessen 3

In vorliegendem Beitrag wird diese Aufgabe aus unserer methodisch eher ingenieurwissenschaftlich geprägten Sicht der Wirtschaftskybernetik beleucht. Wichtige Ergänzungen zu diesen liefern die Autoren Tobias Winkler, Thomas V. Fischer, Jens Pawlak, Ulrich Pressel, Natalie Bender, Matthias Heinkele und Tobias Maschler in weiteren Beiträgen dieses Tagungsbandes, die über Forschungsergebnisse berichten, die im Rahmen der „Stuttgarter" Wirtschaftskybernetik entstanden sind. Sie tragen zu einer praktisch orientierten Wirtschaftskybernetik bei, die natürlich auch enge Berührung mit der Wirtschaftsinformatik und den Wirtschaftswissenschaften erfordert und dementsprechend pflegt.

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken

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ist. Ein einfacheres Beispiel macht dies deutlich: Nehmen wir das in jüngerer Zeit stark favorisierte Konzept der Prozessorientierung (daraus abgeleitet bzw. damit zusammenhängend die Kundenorientierung, die Prozesskostenrechnung etc.). Abbildung 2 skizziert die Elemente des hierfür zu schaffenden Handlungsrahmens und deren Beziehungen zueinander.

GeschäftsprozessModell

Methodik

GeschäftsprozessOrientierung

GeschäftsprozessModellierung

Konzeption

I Workflow Management System, z.B. Microsoft BizTaik Server

IDS Scheer ARIS - Tool set

Workflow Engine

Technologie

Abbildung 2: Handlungsrahmen für Prozessorientierung

Auch in Netzwerken können zahlreiche Prozesse identifiziert werden, die wir und -Technologie nach Planungs- und in Anlehnung an die Workflow-Methodik Koordinationsprozessen - wir kürzen diese mit Planflows ab - und nach Transformations- und Transaktionsprozessen - Transflows - unterscheiden, vgl. hierfür Abbildung 3. Die im Rahmen der Produktionsprogrammplanung in Netzwerken auftretenden Koordinationsaufgaben können auf echte Regelungsaufgaben zurückgeführt werden. Allerdings sind sie dadurch charakterisiert, dass sie nicht allein die Optimierung der Transflows unter Kosten- und Zeitaspekten zum Ziel haben. Vielmehr ist in vielen Fällen zunächst die Wahl der Netzwerk-Knoten (das heißt, der Partner im Wertschöpfungsnetzwerk) sowie der Netzwerk-Kanten (der vorne charakterisierten Flüsse) - vorzunehmen.4 Dabei ist dieses Design von großem Einfluss auf das durch die anschließende System-Synthese erzeugte 4

Auf der Basis von zum Teil a priori definierten Verhaltensregeln.

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

Planungs- und Koordinationsergebnis: Es liefert die Rahmenbedingungen für die Produktionsdurchfuhrungsplanung. Eine ungeschickte Auswahl der verfugbaren Netzwerk-Knoten kann dann auch durch eine noch so ausgefeilte Optimierung der Abläufe nicht mehr wettgemacht werden. Und diese Auswahl hängt von zahlreichen Informationen ab, wie noch gezeigt wird.

Animation Simulation Optimierung

Konfiguration Planung Koordination

C Monitoring

PLANFLOWS

1

TRANSFLOWS Workflow Scheduling

Abbildung 3: Kybernetischer Ansatz für die Koordination von Dynamically Networked Enterprises

Der kybernetische Ansatz hierfür ist indessen prinzipiell nicht neu: So haben auf diese vorgelagerte Gestaltungsaufgabe - die sich auch in weniger komplexen sozio-ökonomischen Regelungssystemen, etwa im Fertigungsbetrieb, stellt - Mesarovic, Macko und Takahara bereits 1970 in ihrer Theorie Hierarchischer Dynamischer Systeme hingewiesen und entsprechende multi level-Systeme entwickelt5. Insofern stellt die Abbildung 9 eine stark vereinfachte Beschreibung des Koordinationsproblems in Netzwerken dar. Auch ist die Aufgabe des Netzwerkmanagements durch einen hierarchischen Ansatz nicht vollständig beschreibbar. Dies hat mit der Interaktion und dem Ausgleich der Interessen 6 mehrerer gleichberechtigter Entscheidungsträger zu tun. Sie kann als Selbstorganisation des Gesamtsystems verstanden werden 7.

5

Die a.a.O. (im zweiten Teil) unter dem Aspekt der Koordinierbarkeit betrachteten Systeme haben jedoch ausschließlich, wie die Autoren selbst bemerken, rein technischen Hintergrund und sind streng hierarchischer Natur. Vgl. zu diesem Punkt auch Scholz, Christian: The Architecture of Hierarchy, in: Kybernetics, Vol. 11, S. 175-181, 1982. 6 Lyotard, Jean-Francis: Das postmoderne Wissen: Ein Bericht, S.76-86, Edition Passagen, Wien, 1999. Die von Lyotard beschriebene sogenannte dialektische Regel zur

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Diese flexible - auch als dynamisch bezeichnete - Gestaltung des jeweiligen Teil-Netzwerks erfordert ein umfassendes Wissensmanagement, fur welches wir drei Klassen von Informationen erarbeiten, mit denen - organisationales Wissen, - prozedurales Wissen sowie - operationales Wissen erworben wird. Das letztere - das operationale Wissen - ist aus Sicht der Kybernetik auf Informationen angewiesen, die von den über das Netzwerk verteilten Mess-Systemen geliefert werden. Sie werden häufig auch als Monitoring-Systeme bezeichnet. Aus ihnen lässt sich ablesen, wie es um den Status sämtlicher verfügbarer Produktionsanlagen, der Logistik-Systeme, der bereits erteilten Aufträge, aber auch der Qualität der erzeugten Produkte und Leistungen sowie um die Effizienz der Prozesse steht. Dies stellt die Datenbasis für Simulationen, Optimierungen und Animationen dar, mit der sowohl in den Netzwerk-Knoten als auch im Netzwerk selbst die Durchführbarkeit von Aufgaben entlang einer gewählten Route überprüft, die Effizienz verbessert und die Ergebnisse visualisiert werden können. Bevor es jedoch soweit ist, müssen zunächst diejenigen Partner identifiziert werden, die fur die Durchfuhrung der jeweiligen Aufgabe überhaupt in Frage kommen bzw. dafür besonders prädestiniert sind, d.h. es muss die Wahl der Route bzw. des Geschäftsprozesses erfolgen. Dies erfordert organisationales Wissen und zwar in folgender Hinsicht: Wissen des jeweiligen Koordinators (i.S. eines netzinternen Auftraggebers) über die Möglichkeiten der Organisation (hier der Netzwerkorganisation). Das Wort ,jeweiligen" macht nochmals deutlich, dass auch die Führungsstrukturen bzw. Führungsknoten variieren bzw. wechseln, d. h. die „Regler" im Netzwerk wechseln situationsabhängig, sie sind Teil des Systems, das sie ihrerseits selbst gestalten. Daneben muss die Netzwerkgestaltung zunächst hinreichende Entscheidungsräume für die genaue Definition von Regelungsaufgaben schaffen. Findung eines Konsens begründet insbesondere den Ansatz für ein adäquates Wissensmanagement. 7 Diese Besonderheit wird in der Abbildung nur in ihrer während des Vortrags animierten Fassung deutlich. Die angedeutete Ablauforganisation ist nicht starr, sondern von der jeweils gestellten Aufgabe abhängig, die sich aus der Reaktion auf die - häufig individuelle - Nachfrage ableitet.

2 Fischer

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

Hier ergibt sich eine interessante Ergänzung bzw. Erweiterung des in der Kybernetik 2. Ordnung besonders betrachteten Phänomens der hoch komplexen System-Beobachter-Interaktion 8 und der Subjektivität der Modellierung: Die System-Regler-Beziehung ist nicht starr vorgegeben, sondern eine echte Wechselbeziehung. In Netzwerken zu navigieren und zu koordinieren, setzt ein hohes Maß an Kommunikation und Abstimmung zwischen solchen Systemelementen voraus, die mal eine Regler- und mal eine Streckenfunktion erfüllen. Um im Bild von Steuermann und Navigator zu bleiben: Es gibt ihrer zahlreiche, sie übernehmen Aufgaben und erfüllen diese auf Routen, die situations- und aufgabenabhängig ständig wechseln. Daraus resultieren virtuelle Organisationsstrukturen in Netzwerken der betrachteten Art. Die Modelle der erforderlichen Informationen stellen sogenannte Ontologien dar, in denen eine wissensorientierte und äußerst flexible Dokumentation und Referenzierung möglich ist und mit deren Hilfe autonome Agenten Koordinationsaufgaben bewältigen können.9 Halten wir - bevor der eingangs angesprochene Gestaltungsrahmen näher erläutert wird - zunächst einmal fest: Die Koordination von Geschäfitsprozessen in Netzwerken erfordert ein flexibles Management, das strukturelle und funktionale Aspekte gleichermaßen beherrscht. Die „Regelstrecken" werden durch die Geschäftsprozesse (oder Business Cases) beschrieben, die Regler sind die jeweiligen „Eigentümer" bzw. Koordinatoren derselben. Koordination erfordert in diesem Zusammenhang ein methodisches Vorgehen, das eine alle Beteiligten zufriedenstellende Lösung anstrebt, statt einer Optimierung eines hierarchisch strukturierten Systems. Die konkrete Ausgestaltung der jeweiligen temporären Geschäftsprozesse (temporary business process engineering) hängt stark von dem verfügbaren Wissen über die gegebenen Struktur-Optionen und den aktuellen Status der Netzwerk-Knoten ab. Diese wird in so genannten Net Knowledge Repositories bereitgehalten. Es kommt darauf an, zu erkennen, dass das Regelungssystem ein System mit aufgabenabhängiger Struktur (Topologie) und entsprechend variablen Prozessen darstellt. Die Gestaltung dieser Prozesse richtet sich dabei nach dem Nutzen für mehrere beteiligte Partner.

8 Dieses Prinzip wird knapp beschrieben bei Heylighen, Francis/Joslyn, Cliff: Cybernetics and Second-Order Cybernetics, in: Meyers, R.A. (Hrsg.): Encyclopedia of Physical Science & Technology (3 r d ed.), Academic Press, New York, 2001. Zur theoretisch wohl fundierten aber letztlich auch praktischen Auseinandersetzung mit dem Problem der System-Beobachter-Interaktion vgl. den Beitrag von Stoffels in diesem Tagungsband. 9 Vgl. dazu den Beitrag von Rehm/Bender in diesem Tagungsband.

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken

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Was die Grenzen des Systems betrifft, so werden sie theoretisch durch die Transaktionskosten, insbesondere die Informationsbeschaffungskosten, praktisch allerdings auch durch Erfahrungstatbestände, Vertrauensbasis und Sicherheitsbedürfnisse der Netzwerkpartner bestimmt.10 Auf diese Weise entstehen so genannte Communities. Es wird heute häufig einfach unterstellt, dass das Internet per se die Transaktionskosten, insbesondere die Planungskosten, senkt. In den Forschungsarbeiten, auf denen dieser Beitrag beruht, wird davon ausgegangen, dass die günstigste Ausdehnung des Netzwerkes (der Community) nicht nur von der Möglichkeit abhängt, Wissen mit vertretbarem Aufwand zu erwerben. Sie wird auch bestimmt durch die Kosten und den Nutzen der Kommunikation zur Planung und Koordination und die hierfür erforderliche Modellierung. Hier werden unterschiedliche Grade der Planungsintegration u wirksam, auch bestimmte hierarchische Aspekte der Planung in Netzwerken sind zu beachten.

B. Ein Handlungsrahmen für Netzwerk-Management Der Handlungsrahmen des Managements wird generell durch die Konzepte, die es verfolgt, die Methodik, derer es sich bedient und die Technologie, die ihm verfügbar ist, bestimmt. Dies wurde eingangs an einem Beispiel bereits erläutert. Im Hinblick auf das Netzwerk-Management verhält es sich nicht anders. Die Entstehung von Unternehmensnetzwerken zur gemeinsamen Produktentwicklung oder Markteinführung derselben, zur Fertigung in (räumlich) verteilten Strukturen und zur Distribution, ist implizit eine Reaktion auf das von Ashby 12 entwickelte Gesetz der erforderlichen Varietät, über die ein System verfügen bzw. die es entwickeln muss, damit die Vielfalt der Umweltrisiken bzw. -chancen in angemessener Weise beherrscht bzw. wahrgenommen werden kann. Angesichts der heutigen Ansprüche an die Komplexität und Diversität von Gütern und Dienstleistungen, der weltweiten Verflechtung von Geschäftsbeziehungen, der Akquisition und der Vermarktung von Leistungen sowie der drastisch verkürzten Produkt-Lebenszyklen kann die Mehrzahl der Unternehmen einen einigermaßen sicheren Zukunftspfad nur in einer angemessenen Partnerschaft gehen - natürlich in unterschiedlicher organisatorischer und

10 Vgl. Coase, Ronald H.: The Firm the Market and the Law, University of Chicago Press, 1988. 11 Vgl. Abbildung 9. 12 Ashby, W. Ross: An Introduction to Cybernetics, S. 121-191, Chapman & Hall, London, 1956.

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

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rechtlicher Form. Der „neutrale" Begriff, der diese Zusammenarbeit beschreibt, ist der des „Netzwerkes". Netzwerke sind Wertschöpfungsgeflechte, die gemäß Abbildung 4 sowohl horizontale als auch vertikale Wertschöpfungsbeziehungen beinhalten und deren Knoten unterschiedlich fest mit einander verbunden sind, indem die Partner unterschiedliche, enge Geschäfitsbeziehungen pflegen. In Abbildung 4 werden deshalb in einem typischen Textil-Wertschöpfungsnetzwerk die Partner nach Kernunternehmen, Netzwerkpartnern und Lohnfertigern (bzw. Dienstleistern) unterschieden.

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Produktionskapazitäten von... ÌÉNetzwerkpartner Materialfluß • Lohnfertiger

Abbildung 4: Wertschöpfungsbeziehungen in einem typischen textilen Netzwerk

Da angesichts rasch wechselnder Marktnachfrage und unterschiedlicher Kernkompetenzen die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungspartnern zumeist ebenfalls raschen Veränderungen unterliegen, spricht man von „Dynamically Networked Enterprises". Dieses - zumindest in den fuhrenden europäischen Regionen der Textilindustrie 13 eigentlich „uralte" Konzept gewinnt - wie eingangs diskutiert - wieder an Bedeutung, diesmal aber in einem überregionalen, teilweise in einem globalen Kontext. Das Konzept der Dynamischen Netzwerkstrukturen verbündet sich logischerweise mit dem Konzept einer prozessorientierten Koordination dieser Wertschöpfungsnetzwerke im Sinne einer Zielsetzung, die in Abbildung 5 skizziert ist. Durch eine Kombination aus virtueller, gleichzeitig vertikaler und horizontaler Integration in Fertigungsnetzwerken sollen entsprechende Kapazitäts- und Kompressionseffekte zu drastisch sinkenden Auftragsreaktionszeiten und Marktzugangszeiten beitragen. 13 Z.B. Porter hat in seinem Beitrag darauf verwiesen; Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations, Simon & Schuster, New York, 1990.

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken 1. Traditionelles Verfahren: stufenweise Planung und Durchführung

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2. Neuer Ansatz: Vertikale Integration

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Veredlung

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Sukzessiver Ablauf mit festen Durchlaufzeiten und fester Kapazität T 0 = Lieferzeit

3. Neuer Ansatz: Horizontale Integration

„Virtueller Kompressionseffekt" durch Integration der Durchftihrungsplanungen (Uberteppende Bearbeitung von Auftragen)

4. Der Ansatz von TEXTERM: Dynamische Netzwerkintegration

Ο Externe Kapuitat Intern· Kapuittt „Virtueller Kapazrtatseffekf durch horizontales Networking

Virtuelle Kapazität»- und Kompressionseffekte werden kombiniert durch dynamische Netzwerkintegration

Abbildung 5: Kapazitäts- und Kompressionseffekte durch dynamische Netzwerkstrukturen und Prozessorientierung

Dieses Konzept wird in dem von der Europäischen Union geförderten Forschungsprojekt TEXTERM (G1RD-2000-00314) verfolgt, das hier den Handlungsrahmen fur Netzwerk-Management gemäß Abbildung 6 illustrieren soll.

Modellierung von Wertschöpfungsnetzwerken Dynamically Networked Enterprises

Methodik

Modellierung von Information

Konzeption

Technologie

Navigieren in Modellen Abbildung 6: Handlungsrahmen für Netzwerk-Management

Dazu sind Methoden des Wissensmanagements einzusetzen, insbesondere die Methoden zur Modellierung der Netzwerk-Topologien und -Prozesse sowie der zugehörigen Informationsobjekte. Beide liefern die Basis fur Technologien, mit denen sodann in Netzwerken „navigiert" werden kann - eine Formulierung

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

flir die Aufgabe der Koordination von Aktivitäten, die sich bewusst an den „Wortschatz" der Kybernetik anlehnt. Das praktische Problem der Analyse und des Designs geeigneter NetzwerkStrukturen wurde im Rahmen des Projektes TEXTERM durch die Entwicklung eines Methoden-Sets gelöst, den wir den Net CONSULTANT nennen. Dies erfolgte auch im Hinblick auf das (erwartete) technologische Ergebnis des Forschungsprojektes, den Net MANAGER als einer Kommunikations- und Koordinationsplattform für das Management textiler Communities. Die Idee des Net CONSULTANT sowie seine wesentlichen Elemente sind in den Abbildungen 7a und 7b skizziert.

• Analyse und Re-engineering finden auf 5 Ebenen statt 1. TOPOLOGIE

-

2. NETZWERKKNOTEN 3. NETZWERKGESCHÄFTS FÄLLE

4. INTEGRATION 5. DETAILGESCHÄFTSPROZESSE

Abbildung 7a: Der Net CONSULTANT als Methoden-Set zur Netzwerkgestaltung

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken

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1. Topology 2. Network Nodes 3. Network Business Cases 4. Integration 5. Detailed Business Processes Dte Modotltypen des NetCONSULTANT unterstützen das Projektmanagement in afien Phasen

Abbildung 7b: Der Net CONSULTANT als Methoden-Set zur Netzwerkgestaltung

In jeder der Phasen Analyse, Design, Implementierung und Kontinuierliche Verbesserung werden die Beschreibungs- bzw. Detaillierungsebenen Topologie, Netzwerkknoten, Netzwerk-Geschäftsfälle, Integration sowie Detail-Geschäftsprozesse untersucht und mithilfe geeigneter Modellelemente modelliert und gestaltet. Abbildung 8 liefert einen kleinen, anonymisierten Ausschnitt aus dem Ergebnis einer solchen Analyse. In der ersten Spalte sind die Wertschöpfungsstufen angegeben, in der oberen Zeile die Netzwerkpartner. Die Netzwerknoten, die Materialflüsse, die Informationsflüsse und die Geldflüsse fur einen Geschäftsfall werden ergänzt durch die (Kurznamen fur) Informationsobjekte, die angedeutet werden. Des weiteren werden die (möglichen) Planungsintegrationsbereiche (farbig hinterlegt) herausgehoben. Aus dieser Ausgangssituation heraus werden sodann die mittelfristigen und kurzfristigen Planungen und Interaktionen auf den Prüfstand gestellt und im Rahmen eines Re-Engineerings neu gestaltet. Letztendliches Ziel von Analyse und Design ist die Implementierung einer Integrations-Strategie, die eine prozessorientierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken in unterschiedlicher Intensität der Integration ermöglicht.

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

Abbildung 8: Topologie-Modell aus der Netzwerk-Analyse des TEXTERM-Projektes

κκκκΙ Markt-Interaktion

Planungs-Interoperation

Koordination basierend auf geteiltem Wissen

Markt-Interaktion Planungs-Interoperation

Aktivitäten-Integration

Aktivitäten-Integration

Unternehmen A

Unternehmen Β

Net KNOWLEDGE Abbildung 9: Prozessorientierte Koordination der Planung im Wertschöpfungsnetzwerk, basierend auf geteiltem Wissen

Diese Integration kann, wie in Abbildung 9 angedeutet, einer marktlichen Koordinationsform nachempfunden sein, einer eher „freien" Form der Kooperation auf der Basis von Angebot und Nachfrage. Sie kann aber auch über eine Planungs-Interoperation zwischen Netzwerkpartnern hinaus, bis hin zu einer

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken

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Integration der Aktivitäten, etwa durch Abstimmung der kurzfristigen Durchführungsplanung im Betrieb (Scheduling), reichen. Diese Aktivitäten sollen auf einer geeigneten E-Business-Plattform entfaltet werden. Dies erfordert - ebenfalls in Abbildung 9 angedeutet - die Verfügbarkeit von Wissen über die Netzwerkpartner, deren Leistungsangebot, den Status ihrer Anlagen und so fort. Die erforderlichen Wissensklassen für die Koordination von Wertschöpfungsnetzwerken sind in Abbildung 10 angegeben. Sie umfassen das eingangs angedeutete Wissen über die beteiligten Organisationen und ihre Verpflichtungen, über die Produkte und Prozeduren sowie über den Ist-Zustand der Operationen der potentiellen Partner.

^ Prozedurales Wissen

„ Welche Produkte und Services bieten die Partner an?"

Organisationales Wissen

"Wer sind die richtigen Kooperationspartner?"

(genetisches) Wissen über Wissen über

Operationales Wissen

\

"Wie sind der Status und die aktuellen Fertigungsmöglichkeiten der Partner ?"

• Fertigungs- / Liefer- Netzwerke

Wissen über

• den Status aller • alle relevanten Objekte die Inter- und intraorganlsationalen relevanten Fertigungsd.h. Materialien, Produkte, Systemstrukturen in existierenden objekte (Maschinen und / Prozesse und „Virtually Extended Enterprises" oder Netzwerkknoten) Anwendungen • die potentiellen • Fertigungstechnologien \ FertigungsWissensorientiertes Netzwerk-Management: Möglichkeiten (in der Auswahl verfügbarer Kapazitäten und der günstigsten Produktion und / Routen für die Transformations- und Lieferprozesse oder im Netzwerk) innerhalb des Extended Enterprise Manufacturing Systems • Organisation von Planung, Koordination und Monitoring dieses Prozesses, angepasst an den aktuellen Netzwerkstatus.

Abbildung 10: Wissensklassen für die Koordination von Wertschöpfungsnetzwerken

C. Netzwerk-Management und Wirtschaftskybernetik Entwicklungsrichtungen Wie trägt nun der vorgestellte kybernetische Gestaltungsrahmen zur Bewältigung von Netzwerk-Management bei? Da sind zunächst die konzeptionellen Elemente, als elementares kybernetisches Gedankengut. Allem voraus die Prozessorientierung, die den ereignisgesteuerten Wirtschaftsabläufen Rechnung trägt. Der Integrationsgedanke knüpft unmittelbar an die ganzheitliche Be-

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

trachtung von Systemen an, und das Konzept der Virtualisierung folgt zahlreichen Vorbildern in kybernetischen Ansätzen. Hier sind das Beobachterprinzip oder die Verwendung von Modellen fur Stabilitäts- oder Steuerbarkeitsanalysen zu nennen.14 Den entscheidenden Beitrag liefert die Kybernetik zum methodischen Vorgehen. Zwar profitieren wir bei der Modellierung sowohl der Systeme als auch der Informationen von Modellen und Instrumenten der Wirtschaftsinformatik. Allerdings sind Elemente und ihre Beziehungen zueinander, Attribute und deren Ausprägungen, Klassen und Nachrichten seit jeher typische Beschreibungsformen für kybernetische Systeme.15 Die Planungsmethodik und das Monitoring sind elementare kybernetische Vorgehensweisen, die in der Technischen Kybernetik etwa als signaladaptive Regelung und modellprädiktive Regelung bekannt sind. Zur Simulation 16 und zur Optimierung 17 verwenden wir dieselben Methoden. Dabei kommen exakte Methoden, zumeist aber heuristische Verfahren zum Einsatz. Hierarchische Regelungsstrukturen schließlich werden auch in Netzwerken wirksam. In der längerfristigen Planung - etwa in Jahres- oder Saisonplänen - werden sowohl Entscheidungen über die Netzwerkstrukturen (Community Bildung) als auch über bestimmte Strategien getroffen, so etwa Reaktionspotentiale aufgebaut bzw. Emanzipationsstrategien festgelegt. Diese stellen für die zuvor geschilderten Ablaufplanungen im Netzwerk Restriktionen dar. Methodisch entspricht diese Struktur dem Multi-Layer-Prinzip von Mesarovic, Macko und Takahara. 14

Letztendlich entsteht erst aus der durch den wissensorientierten Ansatz erhöhten Sensibilität fur dedizierte Wissensdomänen die Motivation, mit der im Rahmen der angestrebten Netzwerkkoordination anfallende Gestaltungs-, Beobachtungs- und Regelungsaufgaben an Entscheider in den Teilsystemen weitergegeben werden können. Diese Entscheider besitzen höhere Kompetenz, umfassendere Erfahrungswerte und - vor allem - im Rahmen virtueller Organisationsstrukturen einzig vertraglich abgesicherte Entscheidungsspielräume. 15 Dies vor allem vor dem Hintergrund der Sichtenmodellierung zum Zwecke einer hochflexiblen Abbildung von (subjektiven) Beobachtermodellen nach Vorgaben einer konstruktivistischen Kybernetik wie u.a. bei v. Foerster und Glasersfeld, beschrieben zum Beispiel in Glasersfeld, Ernst v.: Konstruktion der Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivität, in: Gumin, Heinz/Meier, Heinrich: Einfuhrung in den Konstruktivismus, S. 9-39, Piper, München, 1992. 16 Vgl. Döttling, Stefan: Simulationsgestützte hierarchische Produktionsregelung am Beispiel der Textilveredlung, expert-Verlag, Renningen-Malmsheim, 1995. 17 Vgl. Fuchs, Karsten: Koordination der Durchdfuhrungsplanung eines mehrstufigen Produktionsprozesses in der Textilindustrie, expert-Verlag, Renningen-Malmsheim, 1997.

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Mit dem Problem unscharfen und unvollständigen Wissens über die realen Systeme setzt sich das Gebiet der Robusten Regelung auseinander. Komplexitätsorientierte Ansätze der Wirtschaftskybernetik 18 versuchen in diesem Aufgabenfeld zum Beispiel über die Definition von Komplexitätsebenen, Modelle zur Beschreibung und zur besseren Nutzung von Wissensprozessen zu erhalten, um eine Stimulation individuellen und organisational Lernens zu erreichen. Das technologische Fundament für Netzwerkmanagement sind Informationsverarbeitungsmaschinen mit geeigneten Eigenschaften, Netzwerk- und Internettechnologien (die z.B. ontologiebasierte, agentengestützte Kommunikation ermöglichen und/oder Workflow-gesteuert sind) auf Basis geeigneter Architekturen, etwa Client-Server oder Peer-to-Peer Architektur. Diese Technologien sollen an die jeweils vorliegende Organisationsform angepasst sein und müssen dazu insbesondere als CSCW-Technologien19 die Arbeitsmethodik unterstützen.20 Wertschöpfungs-Netzwerke sind Organismen vergleichbar, in denen Information und Kommunikation die Steuerung und Regelung der Wertschöpfungsprozesse möglich machen. Die Eigenschaften der Kommunikationsstrukturen dieser Organismen ermöglichen eine Anpassung an die vorherrschenden Umweltbedingungen: Um sich neue Möglichkeiten im Zeitalter der Internet Economy zu erschließen und um diese aktiv zu gestalten, müssen Unternehmungen daher wissensorientiert, vernetzt und dynamisch anpassungsfähig sein. Neue Organisations- und Verhaltensformen, v.a. beim Lernen und der Reaktionsfähigkeit, sollen zur geeigneten Ausprägung von Fähigkeiten zur Kooperation, zur Entwicklung von Networking-Kompetenzen und nicht zuletzt zum Management von Wissen und Beziehungen führen. In diesem Umfeld sehen wir uns heute mit Entwicklungen konfrontiert, die durch Begriffe wie Agile Enterprise, Networked Organisation, Virtual Company, Extended Enterprise, Learning Organisation oder Smart Organisation (vgl. Abbildung 11) charakterisiert sind. Sie erfüllen die an sie gerichteten or-

18 Vgl. z.B. Courtney, H.: Strategy under uncertainty, in: Harvard Business Review, Ausgabe November-Dezember, 1997 oder Fischer, Thomas/Stoffels, André: Design and empirical specification of a viable knowledge-oriented management model: a complexity-oriented approach, in: Management Centre International Limited (Hrsg.): Proceedings of the 2 European Conference on Knowledge Management, Reading, 2001. 19 CSCW ist die Abkürzung fur Computer-Supported Cooperative Work. 20 Vgl. Wolf, Rainer: Eine integrative, modellgestützte Methode zur Gestaltung von computer-unterstützten kooperativen Arbeitssystemen, Dissertation an der Fakultät Geschichts-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Universität Stuttgart, Universität Stuttgart, 2001.

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

ganisationalen Anforderungen auf unterschiedliche Weise, je nachdem welcher speziellen Charakteristik oder Eigenschaftskombination mehr Spielraum eingeräumt wird. Die in den Organisationen kommunizierten „weichen" Werte repräsentieren heute immer größer werdende Anteile am individuellen Arbeitsplatz und auch der wirtschaftlichen Umwelt. Die erfolgreichsten Unternehmen werden mithin diejenigen sein, die auf der Basis einer kollektiven Nutzung und Koordination dieser geteilten Information und Kommunikation operieren. Eine kooperative Konkurrenz zwischen Individuen wird dabei zur treibenden Kraft für zukünftige Innovation und Kreativität. Wo in der Zukunft Organisationen als Lern- und Wissens-Communities zu Vehikeln für das Aufbrechen und die Förderung individueller Potentiale und Talente werden, dort wird sich der Augenmerk auf das Selbstverständnis und Wohlergehen des Einzelnen - als Teil der Organisation - legen. In einem Wirtschaftssystem, in dem mehr Wert auf marktbezogene Führungskraft als auf traditionelles Management gelegt wird, kann durch neue organisatorische Ansätze für Management, wie sie die Wirtschaftskybernetik verfolgt, dann letztendlich auch eine ethische Verpflichtung von Unternehmen und anderen Organisationen zu einer aktiven Rolle für eine nachhaltige, gesellschaftliche Entwicklung gefordert werden.

- Dynamically Networked Enterprises - Virtually Extended Enterprises

- Concurrent Engineering - Kooperatives Quality Function Deployment (QFD) Methodik

Technologie

- Ontologien, semantische Middleware - Advanced Planning and Optimization Methods - Application Services

- Internet Technologies - Web Services - E-Business-Platformen/-Portale - Interoperation Standards (XML, SOAP, WSDL, UDDI, BPML, BPEL4WS)

Abbildung 11 : Handlungsrahmen zur Gestaltung von Netzwerken und Smart Organisations

Wissensbasierte Koordination der Planung in Wertschöpfungsnetzwerken

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Thomas Fischer und Sven-Volker Rehm

Scholz , Christian: The Architecture of Hierarchy, in: [Cybernetics, Vol. 11, S. 175-181, 1982. Wolf, Rainer: Eine integrative, modellgestützte Methode zur Gestaltung von computerunterstützten kooperativen Arbeitssystemen, Dissertation an der Fakultät GeschichtsSozial- und Wirtschaftswissenschaften der Universität Stuttgart, Universität Stuttgart,

2001.

Wissenstransfer in Netzwerken Junger Unternehmen. Charakterisierung, Einflussfaktoren und Veränderung von der Vorgründung bis zum frühen Wachstum Von Ricarda B. Bouncken 1

A. Einleitung Junge und in der Gründung befindliche Unternehmen sind auf die Gewinnung, Integration und Entwicklung von Ressourcen und Wissen angewiesen. Unternehmensgründer benötigen jedoch mehr Ressourcen und Wissen als sie selbst besitzen. Daher stehen Gründungsunternehmen vor der Herausforderung externe Ressourcen und externes Wissen zu gewinnen und zu integrieren. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche externen Netzwerke Gründungsunternehmen nutzen, um Wissen zu integrieren. Dies bedeutet die Netzwerke und die darin ablaufenden Wissenstransferprozesse zu analysieren. Nicht nur Personen und Wissensbestände in einem Netzwerk sind unterschiedlich, auch die Beziehungen zwischen den Gründern und den Wissensquellen sind ungleich. Diese Verschiedenheit hat wiederum Konsequenzen auf die Form der Wissensübertragung und erfordert eine eingehende Untersuchung, um den Erfolg des Gründungsprozesses besser beurteilen und beeinflussen zu können. Die Fragestellung darf jedoch nicht nur rein statisch untersucht werden, weil Gründungsunternehmen im Zeitablauf einen starken Wandel von der Vorgründungsphase bis zum frühen Wachstum durchmachen. Dieser Wandel betrifft auch die Netzwerkbeziehungen und den damit verbundenen Wissenstransfer. Demzufolge lautet die zentrale Forschungsfrage, welche Wissenstransferprozesse in der Gründungsphase und welche in der Phase des frühen Wachstums innerhalb der Netzwerke vorliegen. Neben den theoretisch-konzeptionellen Überlegungen wird der Fall eines Multimediaunternehmens untersucht. 1

Prof. Dr. Ricarda B. Bouncken, Lehrstuhl für Planung und Innovationsmanagement, TU Cottbus

Ricarda Β. Bouncken

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Die theoretische Basis dieses Beitrags liegt in der Verbindung des Knowledge-based Views of the Firm mit der sozialen Netzwerktheorie. Zunächst wird hier innerhalb der theoretischen Vorüberlegungen der Gründungsprozess auf der Literaturbasis strukturiert und dann der Wissenstransfer analysiert. Auf dieser theoretischen Basis wird eine Konzeption entwickelt, die den Wissenstransfer innerhalb der Netzwerke in der Vorgründungsphase und in der Phase des frühen Wachstums unterscheidet. Abgerundet wird der Beitrag durch Implikationen auf das Management des Netzwerkes in beiden Phasen und durch ein empirisches Fallbeispiel. Das verbesserte Verständnis der netzwerkgebundenen Wissenstransferprozesse in den verschiedenen Phasen von Jungen Unternehmen erlaubt solchen Unternehmen auf die sich wandelnden Anforderungen in ihren Netzwerken besser zu reagieren und ihren Gründungs- und Unternehmenserfolg zu erhöhen.

B. Theoretische Grundlagen und Literatur I. Phasen der Unternehmensgründung Die Unternehmensgründung wird hier als längerer Prozess verstanden, der in verschiedene Phasen aufgeteilt werden kann. Insgesamt umfasst der Prozess alle Planungs- und Vorbereitungsschritte, die zur Aufnahme der Betriebstätigkeit notwendig sind.2 Der Prozess der Gründung wird seinerseits recht unterschiedlich strukturiert. In dieser Arbeit wird ein dreiphasiges Modell angenommen: 1. Vorgründungsphase, 2. Gründungsakt, 3. Frühentwicklungsphase. Unter die erste Phase, die Vorgründungsphase, fallen alle Aktivitäten bis zum Akt der formal-juristischen Gründung. Die Vorgründungsphase umfasst die insbesondere die Geschäftsidee, den Business Plan und kann sogar einen Prototyp (Produkt, Technologie oder Software) beinhalten. Die zweite Phase, die des Gründungsaktes, umfasst die formal-juristische Gründung mit dem Eintrag ins Handelsregister bzw. Anmeldung des Gewerbes. Die dritte Phase ist die Frühentwicklungsphase, in der die Markteinführung stattfindet und vielleicht auch schon erste Umsätze erzielt werden. Danach beginnt die frühe Wachstumsphase, die nicht mehr zur Unternehmensgründung zählt. In der frühen Wachstumsphase müssen höhere Umsätze erzielt und weitere Investitionen getätigt werden. Es bedarf in dieser Phase eines Jungen Unternehmens einer gezielten Nutzung potenzieller Geschäftsfelder

2

Dietz 1989, S. 24.

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mit Multiplizierung der Geschäftstätigkeiten 3. Dabei richten sich die Anstrengungen meist auf Geschäftstätigkeiten, die im Kleinen erfolgreich waren 4. Die weiteren Analysen in diesem Beitrag, in dem externe Netzwerke und der Wissensfluss zwischen diesen und den Gründern betrachtet werden soll, beziehen sich die speziell auf die Vorgründungsphase innerhalb des Gründungsprozesses und auf die frühe Wachstumsphase eines Jungen Unternehmens, weil hier die stärksten Unterschiede bezüglich des Wissensflusses im Netzwerk vorliegen und sich ein Wandel vollzieht.

II. Formen des Wissenstransfers Unternehmen können Wissen aus drei unterschiedlichen Quellen erhalten: Innerhalb des Unternehmens, extern über Markttransaktionen oder extern über relationale Beziehungen und Verträge 5. Relationale Beziehungen werden als Kooperations- und Netzwerkbeziehungen aufgefasst. Kooperationen sind als Zwischenform zwischen den Transaktionsformen Markt und Hierarchie oder als dritte eigenständige Transaktionsform einzustufen 6. Netzwerke und Kooperationen ermöglichen eine ganze Reihe von Vorteilen. Von wesentlicher Bedeutung ist der Zugang zu Informationen, die Risikoteilung, die Kapazitätserweitung und der Wissenstransfer sowie Lernen 7. Allgemein wird der Auffassung gefolgt, dass die Aufnahme von externem Wissen einfacher ist, wenn das fremde (neue) Wissen mit dem eigenen (vorhandenen) Wissen verbunden ist8. Der Wissenserwerb von anderen Personen oder Institutionen, der zunächst einen Transfer des Wissens erfordert, lässt sich jedoch gemäß der Art des Wissens und dessen Grades an Verborgenheit weiter differenzieren. Einen wesentlichen Einfluss auf die Transferierbarkeit des Wissen besitzt die Beschaffenheit des Wissens. Zur Beschaffenheit des Wissens wird hier die Unterscheidung nach Polanyi gefuhrt, der verborgenes (tacit) von explizitem (explicit) Wissen abgrenzt9. Explizites Wissen ist in Worten und Zahlen ausdrückbar und mittels formaler oder systematischer Sprache übermit-

3 4 5 6 7 8 9

Strukely/Kajzer 2000, S. 237. Strukely/Kajzer 2000, S. 241. Grant 1996, S. 383. Williamson 1989; Gulati 1998. Powell/Smith-Doerr 1994; Khanna/Gulati et al. 1998. Cohen/Levinthal 1990/ Lane/Salk et al. 2001. Polanyi 1966.

^ Fischer

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Ricarda Β. Bouncken

telbar. Schlecht sichtbares oder dahinterliegendes Wissen wird als verborgenes Wissen bezeichnet, das sich schlecht formalisieren und kommunizieren lässt. Verborgenes Wissen können ζ. B. Handlungsweisen, verinnerlichte Annahmen oder der Einbezug in einem bestimmten Kontext sein, so dass es kognitive und technische Elemente umfasst 10. Verborgenes Wissen lässt sich nur mittels Beobachtung, Imitation und Übung übertragen 11. Im Regelfall erfolgt die Übertragung stillschweigend, aber wird von sprachlichen Handlungen begleitet. Der Transfer bzw. die Konversion von verborgenem Wissen zu verborgenem Wissen erfordert Interaktionen zwischen Individuen oder audio-visueller Medienübertragung. Verborgenes Wissen bedarf der direkten Übertragung und erfordert immer einen Teil gemeinsamer mentaler Modelle. Mentale Modelle sind als Analogie der menschlichen „Landkarte" im Gehirn zu begreifen, die Schemata, Paradigmen und Annahmen des Individuums umfassen, mit der es sich in der Welt orientiert 12. Der Transfer von verborgenem Wissen wird erleichtert, wenn zwischen den Personen und Organisationen eine höhere Nähe, Offenheit sowie höheres Vertrauen vorliegt 13 . Dies gilt vor allem in Beziehungen, die von sozial-emotionalem Vertrauen geprägt sind. In Beziehungen, die von sozial-emotionalem Vertrauen dominiert werden, ist das Risiko von opportunistischem Verhalten geringer als in Beziehungen mit ökonomisch-kalkulativem Vertrauen (deterrence-based trust) oder ohne Vertrauen zwischen den Partnern. Sozial-emotional basiertes Vertrauen kann sich aber auch in langfristigen Beziehungen zwischen Unternehmen entwickeln, die gemeinsame Normen aufbauen. Diese Form von Vertrauen lässt sich im Gegensatz zu deterrence-based trust als knowledge-based trust auffassen 14. Verborgenes Wissen mit vorrangig kognitiven Elementen bedarf noch stärker der Überlappungen der mentalen Modelle der Beteiligten. Wenn diese nicht vorliegen, ist die Gefahr groß, dass es keinen oder nur unzureichenden Wissenstransfer gibt. Wenn keine ausreichenden Überlappungen der mentalen Modelle vorliegen, dann werden Informationen (sprachlich oder in Handlungen) falsch interpretiert. Überlappungen liegen bei ähnlichem Hintergrund (Ausbildung, Werte usw.) vor und werden durch gemeinsame Erfahrungen gefördert. Explizites Wissen dagegen lässt sich mit formalen Prozessen und medial übertragen. Zentrale Übertragungsmedien sind Briefe, Emails, Dokumentatio10 11 12 13 14

Spender 1994, S. 364. Nonaka 1994/ Nonaka/Byosiere et al. 1994. Johnson-Laird 1983; Senge 1992. Nonaka 1991, von Krogh 1998. Gulati 1995.

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nen, Berichte, Telefonate, Meetings, Konferenzen usw., die dieses Wissen sehr leicht über räumliche und auch zeitliche Grenzen hinweg übertragen.

C. Phase der Vorgründung Weil Unternehmensgründer nicht über alle erforderlichen Ressourcen und das notwendige Wissen verfügen, suchen sie nach Unterstützung und Wissen bei Dritten. Die benötigten Ressourcen und das Wissen lassen sich in zwei Kategorien einordnen. Die erste Kategorie betrifft erforderliches Fachwissen und finanzielle Ressourcen. Die zweite Kategorie umfasst den sozialen und emotionalen Rückhalt sowie Ratschläge über bestimmtes Verhalten. Dazu verfugen Unternehmensgründer über mehrere Beziehungen zu unterschiedlichen Personen innerhalb ihres Netzwerkes zu Beziehungspartnern. Als Quellen fur diese zweite Kategorie kommt das private Umfeld in Betracht. Hierzu zählen Verwandte, Freunde, Bekannte und ehemalige Kollegen. Externes Fachwissen erhalten die Gründer von Dienstleistern und Kooperationspartnern. Eine wesentliche Rolle ftir technologieorientierte Unternehmensgründungen spielen dabei auch die „klassischen" Inkubatororganisationen, die Bürodienstleistungen, betriebliche Hilfestellung, günstige Räumlichkeiten, Beziehungen zur lokalen und regionalen Wirtschaft sowie Zugang zu Kapital bieten. Das private Umfeld liefert nicht nur emotional-soziale Unterstützung, sondern auch fachliche. Die fachliche Unterstützung kann zur Integration von externem Wissen führen. Die Gründer erhalten es durch direkte Kontakte zu Verwandten, Bekannten, Freunden sowie ehemaligen Kollegen und ehemalige Kommilitonen, die selbst über dieses Wissen verfügen. Des Weiteren kann das private Umfeld auch fachliche Kontakte zweiter Ordnung liefern. Dieses KnowWho kann zu Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern fuhren, denn wenn Unternehmen Kooperationspartner suchen, dann wenden sie sich zunächst ihren existierenden Beziehungen zu und erkunden sich nach weiteren potentiellen Partnern 15. Vor allem ehemalige Arbeitskollegen und andere eher private Beziehungen liefern Fachwissen oder Beziehungen zweiter Ordnung zu Personen und Unternehmen mit anderem Fachwissen wie etwa zu Steuerberatern, Banken, Förderinstituten oder sogar späteren Kunden sowie Lieferanten. Insofern lassen sich die Quellen von Fachwissen und Quellen von sozialem Wissen sowie Know-Who unterscheiden. Die Beziehungen untergliedern sich in 15

.i*

Gulati 1998, S. 294.

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vertrauensbasierte (im privaten Umfeld) sowie eher kontraktbasierte (zu externen) Dienstleister. Die Beziehungen im privaten Umfeld oder zu langjährig bekannten Organisationen sind emotional und sozial orientiert. Die Kontakte zu Unternehmen (beispielweise zu Vertriebspartnern), die durch neue Beziehungen zweiter Ordnung entstanden sind, sind allerdings bereits stärker ökonomischkalkulativ geprägt und meist noch kontraktbasiert. Kontraktbasierten Beziehungen liegt ein Vertrag mit der Fixierung der wesentlichen Aufgaben zugrunde. Wenn Gründer noch nicht in hohem Umfang mit anderen Unternehmen in Kontakt treten können, was bei Neugründungen (eben nicht Spin-off usw.) der Regelfall ist, dann ist ein wesentlicher Teil des Netzwerkes durch emotional-soziale Beziehungen und deren weitere Kontakte zweiter Ordnung geprägt. Direkte Beziehungen mit Kreditinstituten, Rechtsanwälten, Steuerberatern und sind kontraktbasiert. Meist haben diese Beziehungen einen stärker ökonomischkalkulativen Charakter. Es sei denn, die Zusammenarbeit ist langfristig und vertrauensgeprägt. Der Hauptteil der Beziehungen in der Vorgründungsphase beruht allerdings auf sozial-emotionalen Beziehungen oder aber auf langjährigen Beziehungen, so dass in der Vorgründungsphase ein Beziehungsnetzwerk im Vordergrund steht. Es sind verschiedene Formen von Beziehungsnetzen von Gründern denkbar. Sie richten sich nach den jeweiligen Erfordernissen der Gründer. Die Beziehungen sind sozial-emotional und selten kontraktbasiert. Die Beziehungen zu Steuerberatern, Kreditinstituten und Rechtanwälten dagegen sind kontraktbasiert und schwanken je nach Dauer der Beziehung zwischen sozial-emotionalen und ökonomisch-kalkulativen Beziehungen. Die Beziehung ist stark durch Markteigenschaften geprägt und liefert externe Dienstleistungen. Venture Kapitalgesellschaften und Business Angels können neben der finanziellen Unterstützung aber auch stärker Beratungsleistungen und weitere Kontakte (z. B. internationale Kontakte) anbieten. Dadurch können die Beziehungen kontraktbasiert und ökonomisch-kalkulativ sein und dennoch unter kooperative Arrangements fallen. Die Abbildung 1 zeigt ein mögliches Beziehungsnetzwerk. Die für ein Beziehungsnetz in der Vorgründungsphase typischerweise sozial-emotional geprägten Beziehungen sind mit einem anders gearteten Wissensfluss verbunden als die ökonomisch-kalkulativen Beziehungen. Im Falle der langjährigen und engen Beziehungen haben diese Partner in dem Beziehungsnetzwerk überlappende mentale Modelle. Hierdurch lässt sich Wissen leichter übertragen. Zudem sind vor allem die emotional-sozial geprägten Beziehungen von einem emotionalen Vertrauen gekennzeichnet. Durch dieses Vertrauen ist die Gefahr von Opportunismus vermindert. Ferner ist das Potential an Opportunismus nicht besonders hoch, weil es sich bei

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den Mitgliedern in dem Beziehungsnetz nicht um konkurrierende Unternehmen handelt. Das primäre Risiko liegt darin, dass die Personen in dem Beziehungsnetz die Gründungsidee selbst aufgreifen oder an andere Unternehmen verkaufen.

Abbildung 1 : Beziehungsnetzwerk und Wissenstransfer (die gestrichelten Linien geben jeweils Beziehungen zweiter Ordnung wider)

Durch den kaum vorhandenen Opportunismus und die überlappenden mentalen Modelle lässt sich zudem verborgenes Wissen leichter übertragen. Darüber hinaus sind die Beziehungen offener, was wiederum den Transfer von verborgenem Wissen erleichtert. Die privat-geprägten Beziehungen zeichnen sich

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Ricarda Β. Bouncken

durch ein hohes Maß an räumlich unmittelbaren Kontakten aus. Durch diese unmittelbaren Kontakte können alle Arten von Wissen zwischen den Beteiligten transferiert werden. Besonders positiv wirkt sich der unmittelbare Kontakt auf den Transfer von verborgenem Wissen aus. Es bleibt damit festzuhalten, dass Wissen innerhalb von Beziehungsnetzen leichter diffundiert, aber dieses Wissen weniger den Charakter von Fachwissen hat.

D. Phase des frühen Wachstums Die Beziehungen und die Partner im Netzwerk verändern sich mit dem Wachstum und der Professionalisierung der Jungen Unternehmen. In der Phase des frühen Wachstums sind die Erhöhung von Umsätzen und der Hinzugewinn von anderen internen und externen Ressourcen entscheidend. Das Beziehungsnetzwerk aus der Vorgründungsphase reicht für die im Wachstum benötigten Ressourcen und Wissensbestände nicht mehr aus. Aus diesem Grund müssen Ressourcen und (Fach)Wissen über den Markt oder über neue Kooperationspartner beschafft werden. Im Vordergrund steht die Findung neuer Vertriebspartner, weiterer (Groß-) Kunden, Lieferanten, Experten fur technologische Anforderungen sowie Beratungsleistungen. Lieferanten können beispielsweise Module oder Teilleistungen erstellen, die das Junge Unternehmen für sein Wachstum benötigt. Fehlendes Know-How und Know-What lässt sich so ausgleichen. Lieferanten oder Großkunden mit einer hohen Reputationen lassen sich nutzen, um das Image des jungen und vielfach noch unbekannten Unternehmens zu verbessern. Insbesondere Vertriebspartner können Wissen über andere Regionen oder Länder gewährleisten. Die Findung und der Kontakt zu den neuen Partnern kann direkt oder über Vermittler bzw. Zwischenstationen stattfinden. Auch hier ist davon auszugehen, dass bereits existierende Beziehungen genutzt werden oder aber über diese Kontakte zweiter Ordnung generiert werden. Hierfür wird jedoch das Beziehungsnetzwerk auch nicht mehr ausreichen. Aus dem Grund müssen die Jungen Unternehmen neue Marktakteure und Kooperationspartner finden, mit denen sie geschäftliche Transaktionen eingehen. Zu unterstellen ist, dass erfolgreiche und zuverlässige Kooperationspartner genutzt werden, um weitere Kontakte herzustellen. Weil aber diese neu erworbenen Kooperationspartner stärker durch ökonomisch-kalkulatives Vertrauen bestimmt sind, werden die Kontakte zweiter Ordnung ebenso eher kontraktbasiert und kalkulativ-ökonomisch ausgestaltet sein. Insgesamt steigt die Anzahl und die Bedeutung der stärker ökonomisch und kalkulativ geprägten Beziehun-

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gen im Zuge des frühen Wachstums an, so dass sich das Beziehungsnetzwerk in der Vorgründungsphase zu einem unternehmerischen Netzwerk in der frühen Wachstumsphase wandelt. Durch die Kontakte zwischen den Partnern können interorganisationale Lernprozesse ablaufen, die Fachwissen enthalten. Darüber hinaus lernt das Junge Unternehmen, wie es sein Netzwerk organisiert und Kooperationen mit ökonomisch-kalkulativen Beziehungen managt. Ein Problem innerhalb von unternehmerischen Netzwerken ist die Opportunismusgefahr. Sie liegt insbesondere vor, wenn zwei Unternehmen Wissen austauschen. Die Teilnehmer in Netzwerken und Allianzen, in denen es auf den Wissenstransfer und das Lernen ankommt, stecken in einem Dilemma. Einerseits wollen sie vom Partner lernen und müssen daher selbst Wissen preisgeben, andererseits besteht das Risiko, dass der Kooperationspartner sich ihr wertvolles Wissen aneignet. Es kann sogar der Fall von „Learning Races" entstehen, bei denen ein Partner soviel Wissen wie möglich abzieht und dann die Kooperation verlässt.

Abbildung 2: Struktur eines möglichen Netzwerkes

Dies bedeutet, dass Junge Unternehmen mit dem Problem des Opportunismus umgehen müssen. Dies bedeutet eine Veränderung für sie, weil sie vorher

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weniger mit Opportunismus in ihrem Beziehungsnetz umgehen mussten. Wenn die Jungen Unternehmen neue Beziehungen zu bisher unbekannten Partnern eingehen, dann ist der Anteil an überlappenden mentalen Modellen gering. Dieser Anteil ist umso geringer, je unterschiedlicher die Unternehmen sind. Dies impliziert, dass der Wissenstransfer schwieriger ist. Allerdings sinkt mit hoher Unähnlichkeit der Partner das Opportunismusrisiko, weil die Partner das Wissen nicht verstehen oder nicht anwenden können. Durch die geringere Offenheit und die Dominanz von ökonomisch-kalkulativen Beziehungen wird Wissen generell und speziell implizites und wettbewerbsrelevantes Wissen weniger übertragen. Die Integration von implizitem Wissen nimmt demnach ab. Dies liegt auch daran, dass Kontakte unter direkter Kopräsenz abnehmen. Diese ist aber erforderlich, um verborgenes Wissen im Wege der Beobachtung und Imitation aufzunehmen. Verborgens Wissen kann nur in Form von inkorporiertem Wissen aufgenommen werden. In diesem Fall existieren bestimmte Produkte oder Technologien, die untereinander ausgetauscht werden, ohne das der aufnehmende Partner die Funktionalitäten bzw. das darin verborgene Wissen kennt. Der Transfer und die Integration von explizitem und verborgenen Wissen kann jedoch erfolgen, wenn gemeinsame Projekte durchgeführt werden und die Partner direkt zusammenarbeiten. Diese gemeinsamen Projekte finden jedoch nur statt, wenn ein ausreichendes Vertrauen vorliegt. Der Transfer von explizitem Wissen kann leicht erfolgen, weil der offenbare Charakter das Verstehen erleichtert. Hierzu lassen sich einfach Medien einsetzen, die Wissen über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg übertragen. Allerdings besteht eine hohe Gefahr durch unerwünschtes Ausnutzen des Wissens seitens der Partner. Der Austausch von explizitem Wissen wird daher in ökonomisch-kalkulativen Beziehungen stark auf der Basis von genauen Spezifikationen in Verträgen erfolgen.

E. Implikationen für das Management von Netzwerken Junger Unternehmen In der Vorgründungsphase sind Junge Unternehmen auf viele Ratschläge externes Fachwissen und Beziehungen, die neue Kontakte liefern, angewiesen. Für die Gründungsunternehmen ist entscheidend, dass sie ihren Partnern vertrauen können. Dies ist wichtig, weil die Unterstützung beim Aufbau des Unternehmens eine Offenlegung der Ziele, der Gründungsidee, der neuen Technologie, der Konzeption usw. erfordert.

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Aus diesem Grund müssen sie private Kontakte finden und pflegen, die jetzt und später Multiplikationskraft besitzen. Demnach ist Vertrauen und Offenheit in diesen Beziehungen zu fordern. Im Wandel zur Phase des frühen Wachstums müssen Junge Unternehmen sich auf einen Wandel in der Qualität und Quantität der Beziehungen einstellen. Eine höhere Anzahl von Beziehungen kann unterschiedliches Fachwissen liefern und kurzfristige Beziehungen erlauben. Bezüglich der Qualität der Beziehungen muss den Jungen Unternehmern bewusst sein, dass die Beziehungen loser werden und von der Opportunismusgefahr betroffen sind. Junge Unternehmen stehen verschiedene Möglichkeiten offen, auf die Gefahr des Opportunismus zu reagieren. Diese Möglichkeiten beziehen sich auf die Art des transferierten Wissens, die Ausgestaltung des Transferprozesses und der Transferbedingungen sowie die Struktur der Netzwerke, an denen sie sich beteiligen.

I. Art des Wissens Durch die Opportunismusgefahr bietet es sich an, inkorporiertes Wissen auszutauschen oder aber Module in der Kooperation zusammenzufügen. Der Austausch von inkorporiertem Wissen kann z. B. in Technologien und Produkten erfolgen. Darüber hinaus sind vertikale Kooperationen weniger Opportunismusgefahrdet. Vertriebskooperationen können Wissen über Kunden oder den Zugang zu Kunden liefern. Ebenso eröffnen Beschaffungskooperationen den Zugang von Wissen auf den Beschaffungsmärkten. Bei horizontalen Kooperationen sollten die Jungen Unternehmen versuchen, Spezialistenwissen zusammenfügen, das die Kooperationspartner nicht anwenden und ausnutzen können.

I L Ausgestaltung des Transferprozesses Vor allem ungleiche Beziehungen und solche, die nur in eine Richtung verlaufen, besitzen ein hohes Opportunismusrisiko. Das Risiko sinkt dagegen bei reziproken Beziehungen, in denen beide Partner wechselseitig Wissen liefern. Die Reziprozität sollte dabei überwacht werden. Ferner könnten die Leistungen der Partner stärker beschrieben und vertraglich fixiert werden, so weit es möglich ist bzw. nur solches Wissen transferiert werden, das sich fixieren lässt.

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I I I . Struktur und Formation der Netzwerke Netzwerke, bei denen alle Partner mit einander verbunden sind, haben eine maximal hohe Dichte. In diesen Netzwerken können Informationen sehr schnell fließen. Das bedeutet, dass sich schnell gemeinsame Normen kooperativen Verhaltens etablieren können. Es bedeutet auch, dass opportunistisches Verhalten schnell bekannt wird 16 . Unternehmen werden sich nur dann opportunistisch verhalten, wenn sie damit rechnen, dass der Opportunismus nicht sichtbar ist oder aber wenn das gesamte Netzwerk nicht mehr vorteilhaft für sie ist. In Netzwerken mit geringerer Dichte sind die Partner nur wenig miteinander verbunden. Bei Netzwerken mit niedriger Dichte und einem hohem Zentralitätsgrad läuft die Kommunikation vorrangig über das Unternehmen, das im Zentrum platziert ist. Somit sind gemeinsam getragene Werte unwahrscheinlich und der Informationsfluss unterbrochen. Opportunistisch handelnde Unternehmen tragen nur ein geringes Risiko, dass ihr Verhalten bekannt wird. Für Junge Unternehmen bedeutet dies, eher Netzwerke mit höherer Dichte einzugehen, wenn sie Wissen austauschen wollen. Darüber hinaus können Unternehmen soziales Kapital aufbauen. Soziales Kapital entsteht durch eine höhere Anzahl von Erfahrungen mit anderen Personen 17. Vorteilhafte Erfahrungen können sie aber vor allem gewinnen, wenn sie Kooperationen eingehen, die auf Partnerschaften basieren, mit denen sie positive Erfahrungen gemacht haben. Das bedeutet sich bei der Suche nach Kooperationspartnern auf Kontakte zweiter Ordnung zu konzentrieren. Eine weitere Möglichkeit betrifft das Suchen, Aufbauen und Nutzen von „Structural Holes". Structural Holes entstehen, wenn zwei oder mehr Firmen unverbunden sind und sich dann ein anderes Unternehmen diese Unternehmen indirekt verbindet 18. Das Unternehmen, das sozusagen ein Broker der Informationen ist, kann strategisch und opportunistisch agieren. Wenn die anderen Unternehmen sich über die Möglichkeiten des Brokers bewusst sind, werden sie ihrerseits relevantes Wissen zurückhalten. Weil aber kooperative Beziehungen mit Strukturen, die zur Gleichberechtigung der Unternehmen führen, besser geeignet sind, um Wissen oder Fähigkeiten von den Partnern aufzunehmen 19, ist die Besetzung von Structural Holes nicht zu empfehlen. Der Vorteil des Wissenstransfers vor allem daran, dass bei gleichberechtigten Partnern verborgenes

16 17 18 19

Walker/Kogut et al. 1997, S. 111. Coleman 1990. Burt 1992, S. 15f.,S. 37. Mowery/Oxley et al. 1996.

Wissenstransfer in Netzwerken Junger Unternehmen

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Wissen leichter aufgenommen werden kann 20 . Insbesondere Junge Unternehmen, die verborgenes Wissen aufnehmen möchten, sollen daher von der Besetzung von Structural Holes, wenn sie diese denn etablieren können, absehen.

F. Fallbeispiel eines technologieintensiven Multimediaunternehmens Das Fallbeispiel behandelt eine Multimedia-Agentur mit starker Kreativausrichtung, die sich auf ihr Kerngeschäft - die Konzeptentwicklung und das Design konzentriert. Die Agentur entwickelt Web-Sites für Kunden aus verschiedenen Branchen wie z. B. die Konsumgüterindustrie, Automobilindustrie, für Musiker und große Technikkaufhäuser. Zur Zeit sind etwa 40 Mitarbeiter beschäftigt. Die Agentur hat mehr als 14 Preise gewonnen und gilt als hoch kreativ. Das Unternehmen wurde 1996 von drei Personen in der gleichen Altersklasse gegründet, von denen zwei aus dem USA kommen und einer aus Deutschland. Der fachliche Hintergrund der beiden Amerikaner war das Design. Der deutsche Gründer dagegen war betriebswirtschaftlich ausgebildet. Gegründet wurde das Unternehmen in Hamburg - zunächst als GBR und nach zwei Jahren dann in eine GmbH umgewandelt. Die Kultur lässt sich als deutsch-amerikanisch beschreiben. Die beiden Amerikaner konnten jeweils auf ein Netzwerk zurückgreifen, das stark fachlich geprägt war. Die beiden Amerikaner arbeiteten zuvor in klassischen Werbeagenturen und bauten dort bereits Internet-Units auf. Daher hatten sie Zugang zu ex-Kollegen, ex-Kunden und ex-Kooperationspartnern. Der Transfer von Fachwissen aus dem externen Netzwerk gelang einfach, weil ähnliche fachliche Hintergründe sowie ähnliche Einstellungen zum Leben und zur Arbeit zwischen den Beziehungspartnern vorlagen. Im Vordergrund stand der Spaß an der Arbeit und gutes Design und weniger das „Geld verdienen". Diese Einstellung ermöglichte enge und vertrauensvolle Beziehungen, die wiederum den Transfer von verborgenem und explizitem Wissen unterstützen. Zunächst wurde das Hamburger Büro aufgebaut. Mitarbeiter und externe Partner waren zunächst auf sehr freundschaftlicher und fast privater Basis mit dem Unternehmen verbunden. Die ersten Kunden kamen hauptsächlich über Kontakte über Agenturen, in denen die Gründer vorher beschäftigt waren oder darüber, dass in der vorherigen Agentur jemand einen anderen kannte. 20

Kogut 1988.

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Im Zuge des Wachstums wurden weiter Büros in Berlin und in New York eröffnet. Als Obergrenze fur Mitarbeiter pro Büro gelten fünfundzwanzig Personen. Eine weitere Wachstumsstrategie würde bedeuten, dass weitere Büros in anderen Städten aufgemacht würden. Das Netzwerk und die Bekanntheit der Firma wurde stark durch hohe Publicity getrieben, die wiederum begründet ist in der hohen Kreativität und Neuartigkeit von Lösungen bei dieser Agentur. So wurden viele Preise gewonnen und Arbeiten ins Museum of Modern Art in San Francisco aufgenommen. Durch die recht hohe Bekanntheit war es dem Unternehmen möglich, neue Partner zu gewinnen, die sie nicht vorher kannten. Zu neuen Partnern und Kunden sind die Beziehungen deutlich professioneller und ökonomischer als mit dem quasi-privaten Umfeld. Allerdings hängt die Beziehungsqualität davon ab, um welchen Partner es geht ist bzw. wer gesucht wird. Persönlicher sind die Beziehungen zu neuen Partnern, wenn sie über den Kontakt zu jemanden, zum dem ein freundschaftliches Verhältnis vorliegt, entstehen. Zur Zeit pflegt die Agentur ein Netzwerk zu ca. zehn anderen Unternehmen, aber auch zu Freelancern. Wesentlich an dem Funktionieren der Partnerschaften ist eine ähnliche Einstellung zur Arbeit. Fachlich liegen große Unterschiede vor. Durch die Unterschiede kann verschiedenes Spezialistenwissen im Rahmen des Netzwerkes zusammengefugt werden. Das Spezialwissen erlaubt nicht nur eine größere Angebots- und Technologiebreite, sondern auch einen vertrauensvolleren Umgang mit den Partnern, weil die Opportunismusgefahren niedriger sind. Die Agentur kooperiert projektbezogen und auch projektübergreifend mit anderen Unternehmen, die auch international verteilt sind. Viele der großen Kundenprojekte laufen innerhalb einer Kooperation mit im Regelfall drei Partnerunternehmen ab. Innerhalb des Projektes findet ein enger Austausch mit den Kooperationspartnern statt, um die jeweiligen spezialisierten Leistungen zusammenzufügen. Um die Verbindung möglichst gut zu gestalten, haben die Mitarbeiter in der Agentur in bestimmten Überschneidungsfeldern ein Fachwissen von dem Fachwissen der Kooperationspartnern.

G. Fazit Junge Unternehmen stehen vor der Herausforderung im Übergang zum Wachstum ausreichende Ressourcen und Wissen zu erhalten. Zentrale Bedeutung für die Beschaffung von Wissen haben Netzwerke. Gerade hier aber müssen die Jungen Unternehmen nicht nur ihre Beziehungen pflegen, sondern mit dem Wandel der Kooperationspartner und dem Wandel in der Qualität der Beziehungen umgehen.

Wissenstransfer in Netzwerken Junger Unternehmen

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In der Vorgründungsphase erhalten Unternehmensgründer und Gründerteams das erforderliche Wissen von externen Dienstleistern wie Rechtsanwälten, Kreditinstituten, Steuerberatern und Förderinstituten. Darüber hinaus erlangen Gründer und Gründerteams Fachwissen von der Familie, von Freunden und Bekannten sowie Unterstützung und Fachwissen über Kontakte zweiter Ordnung, weil das private Umfeld einen geeigneten externen Dienstleister oder Kooperationspartner empfehlen kann. Ferner leisten Freunde, Bekannte und Familienmitglieder sozial-emotionale Hilfe. Durch den Charakter der Beziehungen und der Möglichkeit leicht verborgenes und explizites Wissen zu erhalten, stehen Gründer vor der Herausforderung, den Wissenstransfer mit ihren Beziehungspartnern möglichst freundschaftlichoffen zu gestalten und Personen mit Multiplikationskraft einzubinden. Nach der Gründung, im Zuge des Unternehmenswachstums, benötigen die Jungen Unternehmen aber vermehrt externes Fachwissen. Die Anzahl der Beziehungen wird steigen und sie können auch kurzfristiger, räumlich entfernt und projektbasiert sein. Außerdem sind die Beziehungen stärker geprägt durch Opportunismus und ökonomisch-kalkulatives Vertrauen, was sich auf den Wissensfluss auswirkt. Besonders wettbewerbsrelevantes Wissen und verborgenes Wissen wird daher in geringerem Maße ausgetauscht. Auf diese Veränderung können Junge Unternehmen Einfluss nehmen, indem sie den Wissensfluss, die Beziehungen und die Struktur der Netzwerke entsprechend gestalten. Das eingebettete Fallbeispiel zeigte die Veränderung von Netzwerken bei einem technologieintensiven Multimediaunternehmen. Zunächst zeigt sich ein Gründungsunternehmen, das auf einem Transfer von Fachwissen aus privaten Quellen erster und zweiter Ordnung basiert. Im Vordergrund standen die Beziehungen zu ehemaligen Kollegen, Kunden und Kooperationspartnern in den Werbeagenturen. Im Zuge des Wachstums wurde der Großteil der Beziehungen professioneller und stärker ökonomisch-kalkulativ. Dieses Unternehmen hat den Wandel gemeistert, indem es ein Netzwerk geschaffen hat, an dem sich spezialisierte Unternehmen beteiligen. Neue Partner konnte das Netzwerk vor allem durch die hohe Reputation anziehen. Die Unternehmen im Netzwerk weisen eine starke fachliche Spezialisierung auf, so dass Opportunismusgefahren vermindert werden. Zudem wird auf eine ähnliche Einstellung zur Arbeit bei den Kooperationspartnern Wert gelegt, so dass Konflikte vermindert werden und ein höheres Verständnis vorliegt. Dieses Prinzip funktioniert sogar bei internationalen Partnern.

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Wissenstransfer in Netzwerken Junger Unternehmen

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Ungewissheit in der Wirtschaft und notwendiger Wissenstransfer - Wie kann die Kybernetik helfen?

V o n Bernhard Kroll

Unsere Wissensgesellschaft erzeugt und verarbeitet Wissen in immer größerem Umfang und mit immer höherer Geschwindigkeit. Zugleich rücken Probleme des Nichtwissens bzw. der Ungewissheit zunehmend in den Mittelpunkt der ökonomischen Diskussion, wobei aus gesamtwirtschaftlich-evolutions-ökonomischer Perspektive zwei Erklärungsansätze besondere Aufmerksamkeit verdienen. Ein erster Ansatz versteht die Wirtschaft als einen Ort der fortwährenden Erzeugung und Koordination von Wissen aus permanenten Bedingungen des Nichtwissens heraus und schließt darin - die Grenzen der herkömmlichen Wirtschaftswissenschaften sprengend - den das Wissen kreierenden Menschen ebenso ein wie das Wissen über die menschlichen Bedürfnisse und ihre Veränderung (vgl. u.a. Dopfer 1990 und Witt 2001). Ein zweiter Ansatz folgt der Überlegung, dass die Hervorbringung menschlichen Wissens in seinen verschiedensten Typen - von verarbeiteten Alltagserfahrungen und wissenschaftlichen Theorien über Qualifikationen und technischen Innovationen bis hin zu Recht und Gesetz - stets eng an die Lösung von Problemen auf der materiellen Ebene menschlicher Handlungen gebunden ist. Die Wissenschaft oder etwa Rechtsnormen werden als Werkzeuge des Menschen zur Lösung seiner Handlungsprobleme gesehen. Ohne Knappheit an Ressourcen und daran gebundene Konflikte wären ökonomische Theorien oder Rechtsregeln entbehrlich, sinnlos und evolutiv wohl auch gar nicht erst entstanden (vgl. u.a. Kunz 1985 und Wegehenkel 1991). Unabhängig von diesen theoretischen Ansätzen wird heute für viele Wirtschaftsakteure eine Ungewissheit erlebbar, die in einen auffallenden Gegensatz zu ihren Erwartungen an eine Wissensgesellschaft gerät. Hinter dieser Ungewissheit steckt mehr als sich abtun ließe mit einem Verweis auf v.Hayeks Kritik an der »Anmaßung von tatsächlichem Wissen (...), das wir nicht besitzen und zu dem uns auch die Fortschritte der wissenschaftlichen Theorien keinen Weg bieten" (1975, S. 15) oder auf Poppers Erkenntnis „Sicheres Wissen ist uns versagt" (1989, S. XXV). Ein nicht geringer Teil dieser Ungewissheit, die sich

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Bernhard Kroll

häufig mit Unsicherheit, Orientierungslosigkeit und einem Empfinden von Ohnmacht paart, kann sicherlich auf die voranschreitende Komplexität und Wissensteilung in den menschlichen „Interaktionen" geschoben werden. Ein anderer Teil aber ist durch Fortschritte in den Theorien und ihrer Umsetzung durchaus behebbar; hierzu gehören vor allem zwei Problemfelder: 1.

Wir wissen zu wenig über die Resultante unseres insgesamt wirksamen Wissensbestandes, d.h. über die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit unserer Gesellschaft, in die alles verstreute ökonomische Wissen - mag es für den Einzelnen auch noch so unüberschaubar sein - letztlich einfließt. Wir wissen beispielsweise nicht, wo wir im Wettbewerb mit anderen Wissensgesellschaften und in unserem Verhältnis zur Natur stehen, wissen nicht, ob wir uns unseren Verbrauch noch aus eigener Kraft leisten können oder aber durch den Griff in andere „Taschen", etwa in die der Natur. Ohne aber zu wissen, wo man steht, kann man auch keine Strategie entwickeln.

2.

Es lässt sich zugleich das Phänomen beobachten, dass wir selbst bei Vorhandensein von komplexem und längerfristigem Wissen auf Einzelfeldern oder über größere Zusammenhänge häufig nicht die notwendigen sozialtechnologischen Konsequenzen daraus ziehen. Wir wissen beispielsweise genug darüber, welche Fehler man nicht machen sollte, um in gefährliche, überlebensbedrohende Situationen zu geraten, wissen, was passiert, wenn wir diese Fehler begehen, - und begehen sie häufig trotzdem.

Einige Beispiele für solche „evolutiven Fallen", in die wir nahezu unbekümmert hinein schreiten: Wir kennen die „Schuldenfalle", in die die erdrückende Staatsverschuldung fuhrt und bekommen von der Schuldenuhr in Wiesbaden Sekunde für Sekunde vor Augen gefuhrt, wie wenig unternommen wird, um künftige Generationen von dieser Schuld zu entlasten. Wir kennen die „gesundheitlichen Fallen" unserer Ernährung, kennen die Belastung der Lebensmittel mit Nitrofen, Antibiotika, Dioxin und vielen anderen Chemikalien, passen unsere Ernährungsgewohnheiten aber nicht nennenswert an dieses Wissen an. Wir kennen die „ökologischen Fallen" unseres Handelns, kennen die Klimaerwärmung und die menschlichen Aktivitäten, die sie hervorrufen, können mit Computermodellen sogar die Naturkatastrophen und Kosten ausrechnen, die in der Folge auftreten werden, lassen aber nicht die fur den Klimaschutz relevanten Produktions- und Sozial-Technologien zum Einsatz kommen.

Ungewissheit in der Wirtschaft und notwendiger Wissenstransfer

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- Wir kennen die „demographische Falle" unserer Gesellschaft, wissen, dass die mit der sozialen Alterssicherung entstehenden wirtschaftlichen Rechte voraussichtlich keine güterwirtschaftliche Deckung finden werden, lassen „Vermögensillusionen" dieser Art aber immer weiter anwachsen. Vorhandenes Wissen wird auf diese Weise häufig ignoriert. Es gelingt die Umsetzung von Wissen in Wirkung nicht. Nicht genutztes Wissen aber ist ökonomisch wertlos. Es wertet den ökonomisch relevanten Wissensbestand unserer Gesellschaft nicht auf. Es ist quasi nicht vorhanden. Ob später irgendwann einmal Anreize entstehen, es zu gebrauchen, ist eine andere Frage. Häufig ist dann schon „der Karren gegen die Wand gefahren". Beide Problemfelder sollen im folgenden ausgebaut und mit der Kybernetik in Verbindung gebracht werden.

A. Wissen ist Macht gegenüber der relevanten Umwelt Für den Wert unseres ökonomischen Wissens haben wir einen Maßstab, den uns die Systemtheorie lehrt. Wir lernen von der Systemtheorie, dass lebende Systeme, die einen Energievorteil gegenüber ihrer relevanten Umwelt zu erzielen vermögen, diesen in eine zusätzliche Bindung von Energie H, also in Wachstum und Fortentwicklung investieren können (vgl. Rudolph 1981 und 1991, v. Weizsäcker 1974, Zucker 1974). Dieser Zuwachs an Energie ΔΗ > 0

geht mit einem Abbau an Ungeordnetheit, also an Entropie S einher AS < 0,

der wiederum einen Anstieg der aktuellen bzw. tatsächlichen Information I a k t über das System AlaktX)

bewirkt und mithin eine Reduktion der Ungewissheit bedeutet. „Wissen ist stets Wissen, das jemand von etwas hat" C.F. v. Weizsäcker 1971, S.348). In Wissen bzw. Gewissheit manifestiert sich insofern die Macht eines sozioökonomischen Systems, sich aus der Umwelt einen Energievorteil aneignen und mithin eine positive Energiebilanz (vgl. hierzu Kroll 2002, S. 200f.) realisieren zu können. Mit dem gleichen Maßstab lässt sich das Wissen eines Unternehmens, eines Währungsgebietes oder der menschlichen Gesellschaft insgesamt bewerten. Natürlich ist nicht jedwedes Wissen ökonomisch kalkulierbar.

4*

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Bei genauer Betrachtung zeigt sich aber, dass nahezu alle wissenschaftlichen Entdeckungen und Erkenntnisse mehr oder minder in eine Art „kulturelle Fitness" münden. Aus der Gesamtsicht auf die menschliche Gesellschaft formuliert Sliwka: „Es ist auch nicht auszuschließen, dass die Gattung Mensch sich zum Konkurs fuhrt, wenn sie nicht begreift, dass es in der Evolution bei den immer limitierten Ressourcen stets um Optimierung des Energie-, um Minimierung des Materialumsatzes und um Kumulation von Information (Neg-Entropie) geht" (1996, S. 202). Popper bindet in diesem Zusammenhang das Wachstum unseres Wissens an eine natürliche Auslese und hebt hervor: „Während also das tierische und das vorwissenschafitliche Wissen hauptsächlich dadurch wächst, dass diejenigen, die untüchtige Hypothesen haben, selbst eliminiert werden, lässt die wissenschaftliche Kritik oft unsere Theorien an unserer Stelle sterben" (1984, S. 312). Eine Gesellschaft, der es heute an (überlebens)notwendigem Wissen oder an dessen Umsetzung fehlt, wird - wenn sie nicht rechtzeitig gegensteuert - zwar nicht im evolutorischen Sinne eliminiert bzw. ausselektiert werden, sie wird aber Positionsverluste hinnehmen müssen und früher oder später in Bedeutungslosigkeit versinken.

B. Wissen ordnet wirtschaftliche Handlungen Nun entbindet diese indirekte Form der Messung von Wissen natürlich nicht von der Aufgabe, in die Strukturen des Wissens selbst einzusteigen, sie zu modellieren und zu managen. Aus kybernetisch-systemtheoretischer Sicht entsteht Wissen durch die Fähigkeit der Menschen - „the only organization that knows that it dies" (Boulding 1956, S. 205) - ihre Handlungen und die daran gebundenen Ressourcen zu reflektieren, d.h. Abbilder von ihnen zu erzeugen, zu speichern und in Beziehung zu setzen, also zu Theorien, Strategien, Rechtsregeln usw. zu verarbeiten. Wissen erfährt auf diese Weise eine Verselbständigung. Da auch dieses Eigenleben menschlichen Wissens wiederum durch die Menschen geistig reflektiert wird, nimmt es letztlich sehr komplexe Formen an, wie sie in den Hierarchien wissenschaftlicher Theorien oder des Rechts zum Ausdruck kommen. Der Autor knüpft seine Bewertung des Wissens bzw. der Ungewissheit in einem sozioökonomischen System an die Frage, in welchem Maße es gelingt, Konsistenz zwischen der untersten (Handlungs-)Ebene über die verschiedenen Zwischenebenen bis hin zur obersten Wissens-Ebene, die beispielsweise in den allgemeinsten Normen des Zusammenlebens oder in den abstraktesten philosophischen Erkenntnissen existent sein kann, herzustellen. Eine hohe Konsistenz des Wissens über alle Ebenen bis hinein in die (marktliche) Handlungsebene,

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wie sie Abbildung 1 darzustellen versucht, ist für den Autor Ausdruck einer hohen Ordnungskraft des Wissens, d.h. fur dessen Vermögen, wirtschaftliche Handlungen zu koordinieren und damit eine hohe Leistungsfähigkeit von Wirtschaftssystemen zu gewährleisten (vgl. hierzu Kroll 1999, S. 143 ff.).

Wi r tsc ha ftssys te m

Stoffe und Energien

Stoffe und Energien

Abbildung 1: Konsistenz zwischen Handlungen und Wissen

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C. Ungewissheit bedeutet Inkonsistenz zwischen den Ebenen Zunehmende Ungewissheit in der Wirtschaft geht zwangsläufig mit steigender Inkonsistenz zwischen den verselbständigten Wissens-Ebenen und zur materiellen Handlungsebene, wie sie in Abbildung 2 dargestellt ist, einher. Dabei lassen sich zwei Formen dieser Inkonsistenz hervorheben: Wirtschaftssystem

Abbildung 2: Inkonsistenz zwischen Handlungen und Wissen

a) Probleme bzw. Konflikte in der Handlungspraxis oder in den Theorien, für die auf der jeweils übergeordneten Ebene kein adäquates Wissen zur Problemlösung bereit steht, eingesetzt bzw. erzeugt wird. Man denke an

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Verknappungen natürlicher Ressourcen, die - im Sinne technologischer externer Effekte - noch nicht als solche erkannt oder behandelt werden. Als Beispiel sei das jüngst registrierte „Überfischen der Weltmeere" genannt, das noch vergeblich nach (der Umsetzung vorhandener) Lösungen sucht. Dazu gehören aber auch fehlende Antworten auf positive technologische externe Effekte. Wissen selbst ist häufig ein „geballter" positiver technologischer externer Effekt in der Weise, dass einzelne Wirtschaftsakteure besondere Qualifikationen, neue Ideen und Erfindungen oder innovative Verfahren und Produkte eigeninteressiert hervorbringen und durch deren Verbreitung mehr Nutzen stiften, als von ihnen ursprünglich einkalkuliert worden war. Zwangsläufig ist zu wenig von diesem Wissen vorhanden. Die sinnvolle institutionelle Lösung des damit verbundenen Anreizproblems - von einer Pigou-Subventionierung bis zur Vergabe adäquater Handlungsrechte im Sinne von Coase reichend (vgl. u.a. Richter/Furubotn 1996, S. 104 ff. und Wegehenkel 1991) - kann als eine weitere Form des Wissenstransfers angesehen werden und ist für ein gesamtwirtschaftliches Wissensmanagement von zentraler Bedeutung. Eine Gesellschaft, die mit ihren positiven externen Effekten nicht effizient umgeht, ist einer Gesellschaft, die dies tut, unterlegen. Es geht auch hierbei um eine Koordination von Wertschöpfungsprozessen in Netzwerken, die um so besser gelingt, je mehr der Nutzen aus dem neu geschaffenen Wissen über Marktpreise bewertbar und für den Wissensproduzenten kalkulierbar wird. b) Wissen, das auf der jeweils hierarchisch untergeordneten Ebene „leer läuft", nicht „greift", d.h. keine materielle oder informationelle Untersetzung findet. Man denke an sog „herrschende Theorien", die - in Bezug auf die praktischen Tatsachen - wirklichkeitsfern bzw. falsch sein können oder an eine fehlende güterwirtschaftliche Deckung von politisch verteilten Rechten bzw. Besitzansprüchen (vgl. Willgerodt 1998). Man denke aber auch an ein solches aktuelles steuergesetzliches Eigenleben, wie es in einem Gesetz zur Änderung steuerlicher Vorschriften (sprich StÄndG 2001), einem Steuerverkürzungsbekämpfungsgesetz, dem Solidarpaktfortfuhrungsgesetz, dem Unternehmenssteuerfortentwicklungsgesetz oder dem Gesetz zur Eindämmung illegaler Betätigung im Baugewerbe - jedes dieser Gesetze aus dem Jahre 20011 - zum Ausdruck kommt.

1 Der Autor verdankt das Wissen über diese neuen Steuergesetze dem Vorsteher des Finanzamtes Gera, Herrn Volker Zeh, Leitender Regierungsdirektor, der anlässlich seiner Amtseinführung anhand dieser „Wortungetüme" eine Vereinfachung des Steuerrechts anregte.

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D. Wissen braucht „Entladung66 in Wirkung Die historische Erfahrung lehrt Folgendes: Es zeichnet generative Phasen der Evolution von Wirtschaftssystemen, also wirtschaftliche Aufstiegsprozesse aus, dass es durch Wissenstransfer immer wieder gelingt, aus Situationen mit hoher Ungewissheit in solche mit geringer Ungewissheit, also hoher Gewissheit zu „springen". Genauer: Ungewissheitssituationen erweisen sich als aufnahmebereit fur den Wissenstransfer, der sich in Form von technischen Innovationen, importierter qualifizierterer Arbeit, neuen Garantienormen, neuen Eigentumsrechten oder besseren Theorien vollziehen kann und dazu beiträgt, die wirtschaftlichen Handlungen besser auszubalancieren, zu koordinieren und damit ihre Leistungskraft zu stärken. Es kommt dabei zu einer „Entladung" dessen, was man gemäß Abbildung 3 als evolutives Potential bezeichnen kann.

Ersparnisse

Know-how

Gesparte Überschüsse

Akkumuliertes Wissen

"Entladung" (Nachfrage/Umsetzung)

Abbildung 3: Wissen als Teil des „evolutiven Potentials"

Wissen führt insofern nicht automatisch zu einem Sprung. Es muss nachgefragt werden. Um ein historisches Beispiel zu geben: Der amerikanischer Unternehmer Cyrus Field verfolgte ab 1854 beharrlich die Idee, unter Wasser ein Transatlantikkabel für eine telegraphische Verbindung zwischen Nordamerika und Europa zu legen. Er setzte sich mit Fachleuten in Verbindung (Ideen/Wissen), bestürmte die Regierungen um Konzessionen (Recht/Erlaubnis) und führte in beiden Weltteilen eine Kampagne, um das nötige Geld aufzubringen (Ersparnisse/Finanzierung). „Der naive Mut eines Unbelehrbaren vermag gerade dort, wo die Gelehrten zögern, den schöpferischen Anstoß zu geben" (Zweig 1979, S. 169). Für diesen Anstoß gab es eine entsprechende Nachfrage: Telegrafennetze umspannten bereits den inneren Raum der Kontinente; die Verbindung mit Amerika wurde immer dringender.

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Hinzu kam der „Optimismus für alles Technische und Maschinelle, der im Zeitalter Stevensons, Bruneis und der anderen großen Ingenieure England beseelte" (ebenda, S. 171).

E. Veraltetes Wissen muss „verlernt" werden In (degenerativen) Phasen des wirtschaftlichen Niedergangs hingegen schreitet die Ungewissheit voran, d.h. die Installation von neuem Wissen mit dem Zweck, wirtschaftliche Handlungen neu zu ordnen, misslingt.2 Dies kann vielerlei Ursachen haben, nicht zuletzt die, dass das fur die Produktion oder den Zukauf von Wissen notwendige Kapital fehlt. „Erzeugung und Anwendung von Wissen sind nicht kostenlos. Beides zwingt zum Ökonomisieren" (v.Delhaes/ Fehl 1997, S. 10). Ein anderer, auch mit dem Ökonomisieren verbundener Grund ist darin zu sehen, dass sich ein großer Teil des erlernten und verankerten Wissens häufig als überaus zählebig und irreversibel erweist. Die Transformation von neuem Wissens in das Wirtschaftssystem scheitert in solchen Fällen am notwendigen „verlernen" von veraltetem, funktionslos gewordenem, aber weiterhin fungierendem und mithin Aufwand schluckendem Wissen. Dazu gehören - geistige Leitbilder bzw. traditionelle Normen, die auch dann noch bewahrt werden, wenn sie mit wirtschaftlichen oder politischen Sachzwängen in Konflikt geraten,3

2

Für das niedergehende Römische Kaiserreich stellt Bleicken beispielsweise fest: „Ein aus den Fugen geratenes Wirtschaftssystem läßt sich nicht auf dem Verordnungsweg stabilisieren" (1978, S. 104). Die gesetzlichen Strukturen waren losgelöst von den faktischen Handlungsstrukturen, bekamen diese nicht mehr in den Griff. Rom ist insofern auch deshalb untergegangen, weil es mit seinem Übermaß an externen Effekten nicht mehr zurecht kam. In ähnlicher Weise vermochte die formale Rückkehr des Stadtstaates Athens zu antik-demokratischen Institutionen (nach dem verlorenem Krieg gegen Sparta) den bereits eingesetzten wirtschaftlichen Verfall nicht mehr aufzuhalten (vgl. hierzu Kroll 1999, S. 147 ff.). 3 So wurde beispielsweise Rom durch die römische Reichsidee daran gehindert, sich - in Antwort auf den militärischen Druck der Germanen - zu verjüngen, „indem die alt und schlaff gewordenen Glieder, d.h. die entfernteren Provinzen, abgeschnitten werden" (Demandt 1984, S. 593). In analoger Weise erwies sich für die Polis Athen in ihrer Spätzeit das Leitbild der Autarkie als ein Verhängnis, durch das „Griechenland in Hunderte von Staaten aufgespalten war, jeder einzelne entschlossen, durch jedes beliebige Mittel seine eigenen politischen Ziele zu erreichen. Unter diesen Verhältnissen war die römische Einmischung früher oder später unvermeidlich. Und römische Einmischung bedeutete, wie wir jetzt wissen, für die Gegner Untergang" (Rostovtzeff 1984, S. 1057).

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- gesetzlich fixierte Ausgabenzwänge des Staates, die gewissermaßen „auf Pump" auch dann noch erbracht werden, wenn sie güterwirtschaftlich nicht mehr geleistet werden können, oder - das Festhalten an aufwendig erworbenen Qualifikationen, Kenntnissen und Theorien auch dann noch, wenn ihre Praxisferne bzw. Unbrauchbarkeit bereits offenkundig geworden ist. Zählebiges Wissen von solcherart Beschaffenheit lenkt eine Gesellschaft eigendynamisch und mit hoher Irreversibilität in eine Richtung, die generative Prozesse verhindern und in evolutive Fallen der eingangs beschriebenen Art münden kann.

F. Wie kann die Kybernetik helfen? Die Kybernetik und das eng mit ihr verbundene systemtheoretische und systemanalytische sowie systemdynamische Herangehen haben die Wissensproduktion an vielen Stellen voran gebracht; in besonderem Maße gilt dies für die technisch-technologische und betriebliche Ebene menschlichen Wirtschaftens (vgl. u.a. Milling 2002). Auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene sind ihre Erfolge bisher jedoch wenig durchschlagend. Dies hat vielfältige Ursachen, unter denen zumindest eine in früheren Überforderungen der Kybernetik bei der Lösung wirtschaftspraktischer Fragestellungen besteht. Eine weitere Ursache mag mit den oben erwähnten Irreversibilitäten bezüglich etablierter volkswirtschaftlicher Theorien zusammen hängen, die bekanntermaßen Momentzustände von Wirtschaftssystemen sehr präzise erklären können, sich jedoch sehr schwer tun, Kausalzusammenhänge in der mittel- und längerfristigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft zu erklären. Diese insgesamt unbefriedigende Situation gibt wiederum zu der Hoffnung Anlass, dass der Hauptnutzen der Kybernetik für die Erklärung komplexer sozialer und wirtschaftlicher Phänomene noch zu erbringen ist. Der Autor möchte sich im weiteren darauf konzentrieren, auf jene Nutzanwendungen von Kybernetik und Systemtheorie aufmerksam zu machen, die der Lösung der in diesem Beitrag entwickelten Problemfelder dienen. 1.

Die Kybernetik kann durch den für sie typischen Abstraktionsprozess aus dem wachsenden „Wissensberg" unserer Gesellschaft jenes Wissen heraus filtern und in Beziehung setzen, das fur die Erkenntnis und Beeinflussung der sozialen Überlebens- und Fortentwicklungschancen wesentlich ist. Mit Blick auf die obigen Ausführungen gehören hierzu das Wissen über die ökonomische Energiebilanz auf Handlungsebene und wie sie zustande kommt ebenso wie das Wissen über die (In-)Kon-

Ungewissheit in der Wirtschaft und notwendiger Wissenstransfer

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sistenz der wissens verarbeitend-regelnden Ebenen und über jene im System verteilten Irreversibilitäten, die eine nicht gewollte Eigendynamik entfalten können. Für die Arbeit mit solchem „Überlebenswissen" bedarf es umfangreicher Modelle, die sich nicht nur mit verbal präsentierbaren Aussagen über die strukturelle Seite von Wirtschaftssystemen begnügen, sondern auch die messbaren quantitativen Äußerungen der Wirtschaft einbeziehen, wodurch ein computergestütztes Experimentieren am Modell und darauf fußende Rückschlüsse überhaupt erst möglich werden. 2.

Die Kybernetik kann mithelfen, aus dem Kreis der möglichen Entwicklungspfade von Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen jene zu prognostizieren und im Sinne von Strategien zu begründen, die die jeweiligen Systeme länger am Leben halten und nicht in evolutive Fallen der eingangs beschriebenen Art führen. Aus dem Wissen über die genannten 3 Säulen des evolutiven Potentials gemäß Abbildung 3 und aus der Möglichkeit, sie wissentlich mit zu formen, wozu es auch gehört, funktionslos gewordene Irreversibilitäten abzubauen, lassen sich stets endlich viele Entwicklungsvarianten „konstruieren", von denen wiederum einzelne Fortschrittspfade vorgezogen werden und in Strategien münden können.4 Anders ausgedrückt: Soziale Systeme werden sich aus eigener Kraft und Entscheidung nur in einem materiell finanzierbaren, wissensmäßig vorbereiteten und institutionell erlaubten Spielraum bewegen können. An der Gestaltung dieses Handlungsspielraumes für Evolution muss die Kybernetik integrierend mitwirken.

3.

Die Kybernetik kann ihre erkenntnismethodischen Möglichkeiten zum Einsatz bringen, um Denkbrücken für den Wissenstransfer aus benachbarten Wissenschaftsgebieten in die Wirtschaftswissenschaften zu bauen. Man denke nur an den Wissens-Schub, den die Biologie - als sog. „Systembiologie" mit neuartiger Analytik - gegenwärtig durch das bessere Erkennen des komplexen Geschehens im Innern von Zellen oder durch Erfolge in der Hirnforschung erfahrt. Auch in der Vergangenheit

4

In diesem Zusammenhang verdienen Bemühungen Beachtung, die - als neuartige Form der Auseinandersetzung mit Geschichte - den in der Evolutionsbiologie genutzten Kontingenzansatz dazu verwenden, soziale Entwicklungsvarianten abzuleiten, die sich hätten einstellen können, wenn andere Ereignisse beispielsweise nicht eingetreten wären (vgl. hierzu Lehmann-Waffenschmidt 2002). Was wäre - mit Blick auf die obige Fußnote - also beispielsweise geschehen, wenn sich Rom auf den militärischen Druck der Germanen hin verjüngt und von den entfernteren Provinzen getrennt hätte? Auch hierbei wird davon ausgegangen, dass nur eine endliche Zahl an möglichen Varianten mit unterschiedlichen Kausalitätsgraden in Betracht gezogen werden muss.

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Bernhard Kroll haben die Wirtschaftswissenschaften durch Parallelen aus der Biologie, vermittelt über die allgemeine Systemtheorie und Kybernetik der Biologen v. Bertalanffy (1942), Cannon (1932) und Ashby (1962), stets wichtige Impulse erhalten können. V o n Interesse sind in diesem Zusammenhang auch jene kybernetisch-allgemeinen Erkenntnisse über die Regelung in großen, hierarchischen Systemen, die der Wirtschaftspraxis Anstöße geben können, in (ordnungs-)politische Entscheidungen eine größere Dauerhaftigkeit und Zwangsläufigkeit dergestalt zu installieren, dass aus Erfahrung bekanntes potentielles Fehlverhalten, wie etwa die Übernutzung natürlicher Ressourcen oder die Umlenkung wirtschaftlicher Ressourcen in „dunkle Kanäle", nahezu auf homöostatischem Wege durch Routinen vermieden wird, aus Wissen also gewollte W i r k u n g wird.

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Ungewissheit in der Wirtschaft und notwendiger Wissenstransfer

61

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Die Rhizom-Organisation: Ein Konzept zur Transformation von Wissen in der Organisation zu Wissen der Organisation

Von Christian Debus

Α. Das Erfolgssyndrom etablierter Unternehmungen Wachstum ist das Bestreben einer jeden Unternehmung, wobei Wachstum operationalisiert wird als Wachstum des Gewinns und Unternehmenswertes. Ein kontinuierlicher Zuwachs dieser beiden Größen befriedigt die Willensbildungszentren der Unternehmung, die Kapitaleigner, die Manager und die Mitarbeiter. 1 Da sich der Gewinn aus der Ausbeutung des gegenwärtigen Geschäfts einer Unternehmung ergibt und der Unternehmenswert die Aussichten auf zukünftige Geschäftserfolge widerspiegelt, bedeutet ein Streben nach einem Wachstum der Gewinne und des Unternehmenswertes letztendlich ein Ausschöpfen gegenwärtigen Geschäftspotenzials bei gleichzeitigem Aufbau zukünftigen Geschäftspotenzials.2 Vielen Unternehmungen fällt es jedoch schwer, nach einer Innovation3 und den dadurch erzielten großen Erfolgen langfristig Wachstum zu erzielen. 4 Nachdem sie in einem Markt etabliert sind, tun sie in der Regel das, was sie immer getan haben, jedoch immer besser, denn aufgrund der vergangenen Erfolge beherrschen sie das offensichtlich. Dieses Verhalten des mehr vom Selben wird dann problematisch für eine etablierte Unternehmung, wenn Marktumbrüche stattfinden. In der Regel sind dafür eher junge, kleine Innovatoren verantwort-

1

Vgl. Schiemenz (Betriebskybernetik), S. 172-178. Vgl. Debus, S. 2-6. 3 Unter Innovation wird die wirtschaftliche Verwertung einer Erfindung verstanden. Vgl. Schumpeter (Konjunkturzyklen) 1961, S. 91. 4 Vgl. Ringbeck, Maniscalo. 2

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lieh.5 Dieses Erfolgssyndrom etablierter Unternehmungen wird in Abbildung 1 grafisch veranschaulicht. Es schließt direkt an die Innovationstheorie von Schumpeter an, der feststellt, dass etablierte Unternehmungen „aus sich heraus meist gar nicht in der Lage wären, den großen Schritt zu tun: es waren (...) im allgemeinen nicht die Postmeister, welche die Eisenbahnen gründeten." 6 Selbst in dem Fall, in dem etablierte Unternehmungen nicht von einer neuen Technologie7 bedroht werden, stoßen sie im Laufe ihrer inkrementellen Weiterentwicklung an Wachstumsgrenzen, denn eigenes Wachstum wird irgendwann nur noch auf Kosten von Wettbewerbern erzielt. 8 Der Verkauf der eigenen Produkte wird dann hauptsächlich über den Preis determiniert und der Fokus der Unternehmungen liegt auf der Effizienzsteigerung durch Kostensenkungen. Das fuhrt dazu, dass steigende Gewinne im angestammten Geschäft zunehmend unwahrscheinlich werden. Das wird beispielsweise deutlich bei den von Peters und Waterman untersuchten bestgefuhrten US-Unternehmen. Eines ihrer Erfolgsgeheimnisse, so das Ergebnis der Studie, ist die Bindung an das angestammte Geschäft. 9 Fünf Jahre später waren von den 43 betrachteten Unternehmungen knapp die Hälfte in existenzbedrohenden oder weit abgeschlagenen Wettbewerbspositionen. 10

Fit

CH^

Success

ft Size and Age

(n£>

Inertia · Structural • Cultural

ft ft Success in stable markets

Failure when markets shift

Abbildung 1: Das Erfolgssyndrom etablierter Unternehmungen11

5

Vgl. Arend, S. 31-47, Christensen (Innovator's), S. 24, Drucker, S. 97, Utterback, S. 160-163. 6 Schumpeter (Theorie), S. 101. 7 Unter Technologie wird eine kausaler Elemente verstanden, die physische, chemische biologische oder soziale sein können. Vgl. Luhmann (Organisation), S. 364. 8 Vgl. Burgelmann, S. 154. 9 Vgl. Peters/Waterman, S. 335-349. 10 Vgl. Kühl, S. 144. 11 Tushman/O'Reilly III, S. 19.

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Β. Wissen der Organisation und Wissen in der Organisation Die Gründe, die zu dem in Abb. 1 dargestellten Erfolgssyndrom etablierter Unternehmungen führen, findet man aus der Perspektive der Theorie sozialer Systeme in der etablierten Unternehmung selbst. Gleichermaßen findet man dort auch die Lösung für das Problem, wie in diesem Kapitel verdeutlicht wird.

I. Die doppelte Schließung der Organisation Organisationen können als autopoietische12 Systeme betrachtet werden, d.h. als Systeme, die sich selbst aus sich selbst heraus erzeugen. Dabei sind nach Luhmann die Elemente, aus denen autopoietische soziale Systeme allgemein bestehen, Kommunikationen.13 Diejenigen Elemente, die für Organisationen als einen speziellen Typ sozialer Systeme ausdifferenzierend wirken, d.h. dafür sorgen, dass sie sich von ihrer Umwelt unterscheiden und laufend reproduzieren, sind Entscheidungen.14 Alles, was ein Beobachter von einer Organisation wahrnimmt, ist das Ergebnis von Entscheidungen, die in der Organisation getroffen wurden, sei es eine Werkshalle, ein Werbeprospekt oder der Jahresabschluss. Über die Entscheidungen hinaus gibt es allerdings in einer Organisation noch weitere Kommunikation, beispielsweise Klatsch. Diese, auch als informelle Kommunikation bezeichnete Art der Kommunikation, dient oft der Vorbereitung von Entscheidungen und ist somit Voraussetzung für die formale Kommunikation von Entscheidungen.15 In einer Organisation als autopoietisches System schließen sich nun ständig Entscheidungen an Entscheidungen, denn eine Entscheidung benötigt zu ihrer Erfüllung weitere Entscheidungen. Daran wird die operationale Geschlossenheit des autopoietischen Systems Organisation deutlich. Es erzeugt aus eigenen Operationen immer neue eigene Operationen. 16 Über diese erste Schließung hinaus unterliegen Organisationen jedoch noch einer zweiten Schließung. Diese ergibt sich daraus, dass sich Folgeentschei12 Der Begriff des autopoietischen Systems wurde von den beiden Biologen Maturana und Varela geprägt. Zu einer ausfuhrlicheren Darstellung vgl. Varela/Maturana/Uribe, S. 560. 13 Vgl. Luhmann (Systeme), S. 157-158. 14 Vgl. Luhmann (Organisation), S. 63-69. Dieses Organisationsverständnis ist dem von Schreyögg sehr ähnlich. Vgl. Schreyögg, S. 9. 15 Vgl. Baecker (Komplexität), S. 30-36. 16 Vgl. Baecker (Schließung), S. 138-146.

5 Fischer

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düngen auf bereits getroffene Entscheidungen beziehen. Somit bilden vergangene Entscheidungen den Rahmen für zukünftige Entscheidungen; sie können diese bestätigen, variieren oder ablehnen. Im Laufe des Anschließens von Entscheidungen an Entscheidungen bildet die Organisation einen Sinn aus, mit dem sie fur sich selbst ihren Unterschied zu ihrer Umwelt definiert. Dieser Unterschied ist ein intern in der Organisation durch ihre Autopoiese erzeugter. Er bewirkt im Rahmen der zweiten Schließung, dass in der Organisation nur noch Entscheidungen zugelassen werden, die der in der Organisation beobachteten Identität der Organisation entsprechen. Das Bewährte wird also fortgeführt. Die zweite Schließung der Organisation liefert somit den Rahmen für die erste Schließung und folglich die Entscheidungsprämissen,17 die auch als Programm oder als das Geschäft einer Unternehmung bezeichnet werden. 18 Entscheidungsprämissen können sich entweder aus der Autopoiese der Organisation durch die Notwendigkeit der Anschlussfahigkeit von Entscheidungen ergeben (Kultur) oder bewusst gesetzt werden (Planung). Sie stellen das Wissen der Organisation dar. 19 Letztlich bauen sich Organisationen mit Hilfe der doppelten Schließung selbst durch rekursive Operationen ihre Eigenwelt auf. Sie sind folglich „immer schon auf Beschränkungen ihrer eigen Beobachtungsmöglichkeiten eingestellt." 20 Die Fokussierung auf das eigene Geschäft führt zu einer Fokussierung der Beobachtungen einer Unternehmung auf den eigenen angestammten Markt, der die Faktoren darstellt, die den Preis der eigenen Produkte beeinflussen können.21 Porter hat dafür die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs identifiziert, nämlich die Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Markteintrittsbarrieren und Substitutionsprodukte, die Porter als existierende Produkte versteht, auf die Kunden ausweichen, wenn das eigene Produkt im Vergleich zu teuer wird. 22 Diese fünf Triebkräfte beobachten Unternehmungen ihrer doppelten Schließung zu Folge normalerweise als ihre Umwelt. Entwicklungen, die außerhalb dieses Fokus stattfinden, werden demzufolge in der Regel nicht wahrgenommen, bevor sie nicht signifikante Auswirkungen das eigene Geschäft haben.

17 Vgl. Debus, S. 61-66. Entscheidungen, die dem Sinn einer Organisation widersprechen, werden im Fall einer Krise der Organisation anschlussfähig. Vgl. ebenda, S. 78-80. 18 Vgl. Baecker (Schließung), S. 240. 19 Vgl. Baecker (Hierarchie), S. 13, Luhmann (Organisation), S. 223-224 und 230235, Debus, S. 111. Auch die Planung muss jedoch anschlussfähig sein. 20 Luhmann (Paradoxic), S. 296. 21 Vgl. Baecker (Note), S. 195-204. 22 Vgl. Porter 1987, S. 25-61.

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I I . Die Entwicklung zerstörender Innovationen Neue Technologien, die für etablierte Unternehmungen gefährlich werden, begründen aus deren Sicht zunächst einen neuen Markt, denn verglichen mit der etablierten zielt die neue, potenziell zerstörende Technologie auf andere Kunden, erfüllt zunächst andere Bedürfnisse und verwendet andere Komponenten. Im Laufe der Entwicklung der neuen Technologie und der Zunahme ihrer Leistungsfähigkeit, wird dann ihr Anwendungsbereich auf andere, bereits bestehende Märkte, ausgeweitet. Wenn die Leistungsfähigkeit der neuen Technologie der etablierten nicht mehr unterlegen ist und die neue zusätzlich noch billiger ist als die etablierte, entwickelt sie sich zu einer zerstörenden Technologie (Abbildung 2). 23 Das gleichzeitige Betreiben von gegenwärtigem Geschäft und der erfolgreiche Aufbau von neuem Geschäft stellt also eine Paradoxie dar, denn beides verlangt die Beobachtung verschiedener Selbstbilder in verschiedenen Umwelten und somit einen jeweils unterschiedlichen Sinn der Organisation. Der signifikante Einfluss neuer Technologien auf das Geschäft etablierter Unternehmungen wird zusätzlich erschwert durch den Aspekt, dass neue Technologien am Beginn ihres Lebenszyklus wenig Umsatz generieren. Das damit zu generierende Geschäftsvolumen macht zunächst für große etablierte Unternehmungen keinen Unterschied und wird folglich von diesen ignoriert werden. In dem Moment, in dem einerseits die Umsätze, die mit der neuen Technologie erzielt werden, ein Volumen haben, das für etablierte Unternehmen interessant ist, und die neue Technologie andererseits zu einer starken Abwanderung von Kunden führt, sind die Hersteller der neuen Technologie meist bereits etabliert und für einen Hersteller der alten Technologie wird ein Wechsel zu der neuen Technologie mindestens sehr teuer, wenn er überhaupt gelingt. 24 Für etablierte Unternehmungen besteht das Problem zerstörenden Innovationen darin, dass sie nur ex post zu erkennen sind, denn ob eine neue Technologie einen neuen Markt begründet, kann man erst nach ihrer Durchsetzung feststellen. Vorher ist eben für diese Technologie kein Markt vorhanden, es lässt sich also auch nicht ihr Marktpotenzial bestimmen. Das macht es für etablierte Unternehmungen unmöglich zerstörende Innovation mit ihren klassischen Investitionsbewertungsverfahren zu erfassen. 25 Allerdings ist es aus Sicht der etablier23 Die Entwicklung einer zerstörenden Technologie wird deutlich am Beispiel der Computerindustrie. Vgl. Christensen (Innovator s), S. 10-24. 24 Vgl. Adner/Levinthal, S. 74. 25 Nach Schumpeter zeichnen sich Innovationen nämlich dadurch aus, dass das Angebot vor der Nachfrage existiert. Vgl. Schumpeter (Theorie), S. 100.

5'

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ten Unternehmung unbefriedigend, potenziell gefährdende Innovationen erst im Nachhinein erkennen zu können. Deshalb ist es notwendig zu definieren, was schon im Ansatz, d.h. im Stadium der Idee, als potenzielle Bedrohung gelten kann. Das sind, so ergibt sich aus der bisherigen Argumentation, alle aus Sicht der etablierten Unternehmung neuen Technologien, die keine Relevanz für ihr bestehendes Geschäft haben.26

Application (Market) "A"

Application (Mirkct) "B"

Abbildung 2: Entwicklung einer zerstörenden Innovation27

I I I . Innovationspotenzial in der etablierten Unternehmung Ideen für potenziell zerstörenden Innovationen sind in etablierten Unternehmungen selbst zu Genüge vorhanden. 28 Träger solcher Ideen sind die Mitarbeiter, denn sie sind einerseits mit der etablierten Unternehmung sozialisiert und wissen somit, was für diese wichtig ist. Gleichzeitig sehen sie auch, welche Geschäftspotenziale die Unternehmung. Sie also sind in der Lage, Dinge zu sehen, die im blinden Fleck der Unternehmung liegen, nämlich Sachverhalte, die an die bestehenden Entscheidungsprämissen nicht anschlussfähig sind. 29

26 27 28 29

Vgl. Debus, S. 91-97. Christensen (Evolution), S. 3-5. Vgl. Hamel, S. 74 Vgl. Debus, S. 116-118.

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Die Ideen, die aus solchen Beobachtungen einzelner Mitarbeiter erwachsen, können sich im Laufe der Zeit konkretisieren bis hin zu Projekten, die in Randbereichen der etablierten Unternehmung durchgeführt werden, d.h. in Bereichen, in denen das Geschäft der Unternehmung nicht direkt abgeschlossen oder abgewickelt wird. 30 Somit ist das Wissen, das dort aufgebaut wird, zwar Wissen, das in der Organisation vorhanden ist, allerdings wird es in der Regel kein Wissen der Organisation, da es aufgrund ihrer doppelten Schließung von der Organisation abgelehnt wird. Es bleibt also von der Organisation ungenutzt. Aufgrund der Randaktivitäten findet also in der Regel keine Veränderung der Entscheidungsprämissen und des Sinns der Organisation statt.31 Um dieses in der etablierten Unternehmung vorhandene Innovationspotenzial für die etablierte Unternehmung auszunutzen, ist es zunächst sinnvoll aus der etablierten Unternehmung heraus neue Organisationen auszugründen, in denen das in der Organisation vorhandene, aber nicht anschlussfähige Wissen von den Wissensträgern in eine Innovation umgesetzt wird. Die Ausgründung bleibt jedoch mit der etablierten Organisation verbunden mit dem Ziel, das ausgegründete Wissen durch den Aufbau eines Geschäfts entsprechend des in Abb. 2 aufgezeigten Prinzips zur Anschlussfähigkeit weiterzuentwickeln. Diese besondere Form der Ausgründung wird als Ausdifferenzierung bezeichnet.32 Neben der Ausdifferenzierung begünstigt ein zweites Prinzip langfristiges Wachstum etablierter Unternehmungen: die geplanten Evolution. Dieses Prinzip wird einerseits der Unprognostizierbarkeit der Zukunft gerecht und andererseits der Tatsache, dass eine Unternehmung zwar nicht durch einzelne Entscheidungen determinierbar, allerdings irritierbar ist. 33 Um den Beobachtungsfokus einer Unternehmung über das gegenwärtige Geschäft hinaus auszuweiten, ist es somit notwendig, dafür einen geeigneten Rahmen im Sinne von Entscheidungsprämissen zu schaffen, 34 die die Erschließung neuen Geschäftspotenzials durch in der Organisation vorhandenes Wissen begünstigen. Ob das Wissen zu neuem Geschäft für die etablierte Unternehmung

30 Vgl. ebenda. S. 118-120. Ein typisches Beispiel für einen solchen Randbereich ist der Forschungsbereich einer Unternehmung. 31 Ein eindrucksvolles Beispiel für ungenutztes Wissen in der Organisation liefert das PARC von Xerox. Vgl. Heuer, S. 22-27. 32 Vgl. Debus, S. 123-126. 33 Willke, S. 213. 34 Die Entscheidung über Entscheidungsprämissen bezeichnet Luhmann, wie bereits unter B.I. dargestellt, als Planung.

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und damit zu Wissen der Organisation wird, entscheidet sich evolutorisch in dem Sinn, dass sich ökonomisch lebensfähiges und an die bestehenden Organisation anschlussfähiges Wissen durchsetzen wird. 35

C. Gestaltungsparameter der Rhizom-Organistion „Als ,Rhizom' bezeichnet man in der Botanik einen eigentümlichen Wurzeltyp. Es handelt sich um ein Stengelorgan, das die Form einer Kriechwurzel von oft beträchtlicher Länge annimmt, wobei auch die oberirdischen Zweige wieder abwärts wachsen und im Erdreich neue Wurzeln bilden können. Die älteren Teile sterben im gleichen Maße ab, wie sich neue bilden, so dass das Rhizom nach einigen Jahren ein völlig anderes geworden ist. Es hat - reich verzeigt und mit vielen Nebenwurzeln versehen - im ganzen den Charakter eines Netzwerks oder Gespinstes."36

Die Rhizom-Organisation zeichnet durch Dynamik aus. Aus diesem Grunde wird sie nicht durch ein statisches Organigramm beschrieben, sondern aufgrund eines Rahmenwerkes, das vom Management einer etablierten Unternehmung definiert werden kann und das eine Erschließung von neuem Geschäftspotenzial parallel zum Bestehenden begünstigt. Wie bereits dargestellt, ist das ein evolutorischer Prozess. Deshalb wird die Rhizom-Organisation auch anhand der drei Phasen der Evolution dargestellt, wobei die Auswirkungen der jeweils früheren Phase neben weiteren Maßnahmen des Managements die Entwicklungsgrundlage in der jeweils späteren Phase darstellen. Grundlage der Rhizom-Organisation sind die Prinzipien der Ausdifferenzierung und der geplanten Evolution.

I. Variationsphase In der Variationsphase geht es für das Management einer etablierten Unternehmung darum, einen fruchtbaren Rahmen für die Gründung innovativer Unternehmungen aus der etablierten Unternehmung heraus zu erzeugen. Ein solcher innovationsfördernder Kontext lässt sich anhand der drei Dimensionen Handlungsrechte, Motivation und Fähigkeiten aufspannen. 37

35 36 37

Vgl. Debus, S. 127-133. Welsch, S. 359. Vgl. Röpke (Strategie).

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1. Handlungsrechte Das grundsätzliche Handlungsrecht für einen Innovator ist die Verfügbarkeit über Finanzkapital, wobei er das gewöhnlich nicht selbst hat, sondern von externen Kapitalgebern bekommt. Dieser Kapitalgeber gibt einerseits dem Innovator die Erlaubnis mit Hilfe seines Kapitals die Innovation am Markt durchzusetzen und knüpft andererseits gewöhnlich die Bereitstellung des Kapitals an bestimmte Verwendungen, von denen er sich einen Nutzen verspricht. 38 In der Funktion des Kapitalgebers können etablierte Unternehmungen eigene Innovatoren bei der Ausdifferenzierung unterstützen. In der Rhizom-Organisation bietet sich bei der Vergabe von Venture Capital zunächst an, nur Ideen von Mitarbeitern der etablierten Unternehmung zu fördern, weil dadurch die Möglichkeit der Irritation der etablierten Unternehmung durch ausdifferenzierte Einheit erleichtert wird, denn der Innovator ist dann mit der etablierten Unternehmung sozialisiert, er spricht also ihre Sprache. Zweitens sollten nur Ideen gefördert werden, die sowohl aus Sicht des Innovators als auch aus Sicht der Entscheidungskommission39 auf einer neuen Technologie basieren und nichts mit dem gegenwärtigen Geschäft der etablierten Unternehmung zu tun haben. Die dritte Voraussetzung für die Vergabe von Venture Capital an einen Innovator ist, dass seine Innovationsidee auf den Kernkompetenzen der etablierten Unternehmung basiert. Dieses Kriterium engt einerseits den Suchraum der Innovatoren nicht ein, indem es bestimmte Suchrichtungen vorgibt, liefert aber andererseits eine gute Grundlage für die Anschlussfähigkeit der Innovation an die etablierte Unternehmung. 40 Da die etablierte Unternehmung langfristig einen Übergang zu neuem Geschäft und damit die Übernahme der ausdifferenzierten Einheit anstrebt, bietet sich ein möglicht frühzeitiger Einstieg in die Finanzierung an. Dabei sollte die ausdifferenzierte Einheit möglichst schnell die neue Technologie in konkrete Produkte umsetzen und sich aus den dort erzielten Einnahmen neue Anwen38 Vgl. Debus, S. 204-205. Die zweite mögliche Geldquelle zur Innovationsfinanzierung sind bei Schumpeter Gewinne vergangener Perioden, die allerdings bei Neugründungen zur Durchsetzung von Innovationen noch nicht angefallen sein können, wohl aber bei deren Mutterunternehmung. 39 Die Entscheidungskommission der Rhizom-Organisation setzt sich zweckmäßigerweise zusammen aus Mitgliedern aus der etablierten Unternehmung, aus der Wissenschaft und bereits erfolgreichen Unternehmern. Vgl. Debus, S. 206-208. 40 Vgl. ebenda, S. 208-212. Die Entwicklung von Innovationen in separaten, mit Venture Capital geförderten Organisationen hat sich auch für etablierte Unternehmungen als wesentlich billiger herausgestellt. Vgl. Clayton/Gambill/Harned, S. 48-59, Chesbrough, S. 39.

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dungsfelder für die Technologie erschließen statt die Technologie zunächst zur Perfektion zu entwickeln und sie dann auf vielfältige Bereiche anzuwenden. Diese Vorgehensweise eröffnet die Möglichkeit, bereits frühzeitig einen relativ großen Nutzerkreis für die neue Technologie gewinnen zu können, Erfahrungskurveneffekte zu erzielen und einen technologischen Standard zu setzen.41 Dem Innovator sollten die Eigentumsrechte an seiner Innovation belassen werden, 42 d.h. dass sich die etablierte Unternehmung an der ausdifferenzierten Unternehmung mit einer Minderheitsbeteiligung beteiligt, sich aber eine Speirminorität sichern sollte, um bei Entscheidungen über Veränderungen des Eigenkapitals oder über Fusionen ein Vetorecht zu haben.

2. Motivation Die Motivation als zweite Dimension eines innovationsfördernden Kontextes beschreibt die vom Innovator beobachtete Umweltherausforderung. Eine Unterstützung einer ausdifferenzierten Einheit Mutterunternehmung über die Bereitstellung finanzieller Ressourcen hinaus, z.B. durch den Zugang zu etablierten Vertriebskanälen, Labors, fachlichem Rat oder der Marke, kann helfen, die Gefahr einer Überforderung des Innovators bei der Durchsetzung seiner Innovation zu verringern. 43 Dabei sollten Innovatoren sich selbstständig die notwendige Unterstützung suchen, was den ausdifferenzieren Einheiten leicht fallt, da sie die etablierte Unternehmung kennen und somit ihre Potenziale für sich nutzen können.44 Die Motivation, innovativ tätig zu werden, wird dadurch erhöht, dass der Innovator vom Risiko des Scheiterns entlastet wird, was besonders in einer frühen Phase der Durchsetzung seiner Innovation besonders hoch ist. 45 Daher ist es sinnvoll, ihm für eine begrenzte Zeit die Möglichkeit offen zu halten, auf seine ursprüngliche Position in der etablierten Unternehmung zurückzukehren, falls seine Innovation am Markt scheitert. Allerdings sollten motivationsfördernde Maßnahmen generell nicht uneingeschränkt eingesetzt werden, da sie, wenn sie zu einem zu niedrigen beobachteten Herausforderungsgrad führen, demotivie41 Vgl. Moore, S. 63-211. Diese Vorgehensweise entspricht auch der in Abbildung 2 dargestellten Entwicklung einer zerstörenden Innovation. 42 Das ergibt sich aus den Erkenntnissen der Leistungsmotivationsforschung. Vgl. Röpke (Theorie), S. 166-167. 43 Vgl. Day/Mang/Richter/Roberts, S. 23-25, Debus, S. 216-220. 44 Vgl. Semler, S. 13-15. 45 Vgl. Röpke (Innovation), S. 216 und 222-223.

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rend wirken können und somit letztendlich demjenigen, der sie ergreift (der etablierten Unternehmung), mehr schaden als nutzen können.46

3. Fähigkeiten Die dritte Dimension eines innovationsfördernden Kontextes stellen die Fähigkeiten des Innovators dar. Sie beziehen sich nicht nur auf die fachlichen, sondern auch auf die unternehmerischen Fähigkeiten als zweite notwendige Bedingung zur Durchsetzung einer Innovation. Darüber hinaus können Fähigkeiten einem Innovator nicht übertragen werden, sondern nur von ihm selber entwickelt werden, was durch bestimmte Rahmenbedingungen unterstütz werden kann. 47 Zur Ausbildung der notwendigen unternehmerischen Fähigkeiten können den Mitarbeitern der etablierten Unternehmung entsprechende Trainings angeboten werden, in denen gemeinsam mit einem bereits erfolgreichen Innovator als Trainer die Durchsetzung einer Innovation simuliert wird. 48 Außerdem kann das Management der etablierten Unternehmung durch die Einrichtung eines Forums, in dem Ausdifferenzierungsvorhaben und -realisierungen intern publiziert werden, eine verbesserte Kompetenzallokation erzielen. Somit kann die etablierte Unternehmung aus Personen, die sich nicht ihren Fähigkeiten gemäß eingesetzt fühlen, einen größeren Nutzen ziehen, da sie in einer ausdifferenzierten Einheit an dem zukünftigen Wachstum der etablierten Unternehmung arbeiten. Letztendlich können die vom Management der etablierten Unternehmung ergriffenen Maßnahmen zur Förderung Entwicklung von Innovationsideen in ausdifferenzierten Einheiten auch als Attraktor für Leistungsmotivierte wirken, die sich ihrer Fähigkeiten bewusst sind und damit etwas bewirken wollen. 49

I I . Selektionsphase In der Selektionsphase entscheidet sich, wie sich die in der Variationsphase ausdifferenzierten Organisationen weiterentwickeln und welches neu erschlossene Geschäft zukünftiges Geschäft der etablierten Unternehmung werden kann. Grundsätzlich entscheidet sich in der Variationsphase für jede ausdifferenzierte 46 47 48 49

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

ebenda, S. 213, Röpke (Probleme) S. 269-270. Debus, S. 109-112. Röpke (Unternehmer), S. 125. Debus, S. 225-227.

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Einheit, ob sie und die etablierte Unternehmung sich tendenziell aneinander annähern oder sich voneinander entfernen.

1. Annäherung einzelner Organisationen Alle ausdifferenzierten Teile der Rhizom-Organisation verbindet eine gemeinsame Herkunft. Sie entstammen alle der selben etablierten Unternehmung. Darüber hinaus nutzen alle Unternehmungen einer Rhizom-Organisation den gleichen Kernkompetenzpool, allerdings in unterschiedlichen Märkten. Diese Aspekte bilden die Grundlage für Vertrauen zwischen den einzelnen Teilen einer Rhizom-Organisation und Vertrauen ist die entscheidende Voraussetzung für eine flexible organisationale Vernetzung. 50 Im vertrauensbasierten Netzwerk können Kapazitäts- oder Kompetenzdefizite einer Unternehmung zur Befriedigung ihrer Kunden in Kooperation mit anderen Unternehmungen ausgeglichen werden. In dem Moment, in dem sich mehrere Unternehmungen zur gemeinsamen Lösung eines Problems temporär zusammenschließen entsteht in einem Netzwerk interorganisationaler Kontakte eine virtuelle Unternehmung, d.h. eine Unternehmung der Wirkung nach ohne physikalische Attribute. 51 Die Vernetzung der einzelnen Unternehmungen der Rhizom-Organisation kann die Anpassungsfähigkeit der Rhizom-Organisation an plötzliche Umweltveränderungen bewirken, denn einerseits bewirkt das Sterben einer Organisation, die eine Umwelt mit zu wenig Geschäftspotenzial beobachtet, in dem lose gekoppelten Netzwerk nicht automatisch ein existenzielles Problem fur andere Unternehmungen des Netzwerks. Somit können in einer Rhizom-Organisation gleichzeitig verschiedene Umwelten auf ihr Geschäftspotenzial ausgelotet werden, ohne dass sich die einzelnen Unternehmungen gegenseitig gefährden. Andererseits beobachten sich in einem Netzwerk die lose gekoppelten Organisationen gegenseitig, was den Blick der weniger erfolgreichen Organisationen durch Beobachtung der erfolgreicheren auf eine Umwelt mit größerem Geschäftspotenzial lenken kann. 52 Diese Ausweitung des Beobachtungsfokus in der Rhizom-Organisation kann wiederum zu Innovationen führen, die aus der Kombination der Kompetenzen der einzelnen Partnerunternehmungen entste-

50

Vgl. Loose/Sydow, S. 161-163, Powell, S. 219-227. Vgl. Debus, S. 230-240. 52 Vgl. Orton/Weick, S. 204, Kraatz, S. 638, Baecker (Management), S. 99-101, De Geus, S. 212-217. 51

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hen. Zusätzlich bietet die Vernetzung auch Kreativitätspotenzial durch die Möglichkeit, über einen bestehenden Partner einen neuen Partner zu finden. 53 Eine ausdifferenzierte Einheit der Rhizom-Organisation benötigt zur Erschließung eines großes beobachteten Geschäftspotenzial weiteres externes Kapital, weil sie noch nicht über einen langen Zeitraum Gewinne akkumulieren konnte. Für diesen Fall bietet es sich fur die etablierte Unternehmung an, bereits bei der Gründung einer ausdifferenzierten Einheit ein Vorkaufsrecht für weitere Unternehmensanteile zu vereinbaren. 54 Die Entscheidung zur Investition weiterer Mittel kann jedoch nicht von den bisher erzielten Gewinnen der ausdifferenzierten Einheit abhängig gemacht werden. Als Bewertungsalternative bietet sich die „Einschaltquote" an, also die Intensität der Zusammenarbeit mit anderen Organisationen im Netzwerk der Rhizom-Organisation. 55

2. Entfernung einzelner Organisationen voneinander Eine evolutionäre Entwicklung ist nicht determinierbar und nicht vorhersehbar. Deshalb können sich auch einzelne Unternehmungen oder Cluster der Rhizom-Organisation von der etablierten Unternehmung weg bewegen, d.h. ihre Anschlussfahigkeit nimmt ab. Das kann einerseits dadurch passieren, dass einzelne Unternehmungen sterben, denn gerade in einer frühen Phase der Entwicklung einer innovativen Neugründung besteht ein hohes Risiko des Scheiterns. 56 Das Eingehen des Risikos des Scheiterns einzelner Unternehmungen führt in einer Rhizom-Organisation zu einer gewissen Fehlertoleranz, denn man pflegt „Varietät, damit man, wenn das eine nicht mehr klappt, es vielleicht auf anderem Weg versuchen kann. Man sorge dafür, dass Barrieren innerhalb des Systems die einzelnen Teile voneinander trennen, damit nicht jede Störung sofort das ganze System ergreift und, was fast noch wichtiger ist: damit in dem einen Teil des Systems aufgrund eigener Kriterien beobachtet werden kann, was in dem anderen geschieht."57

53

Vgl. Rammert, S. 397-416, Burt, S. 65, Nohria/Ghoshal, S. 1-18. Gleichzeitig sollte auch das dafür verwendete Bewertungsverfahren vereinbart werden. Vgl. Debus, S. 248. 55 Vgl. Debus, S. 249, Gertner/Powers/Scharfstein. 56 Vgl. Hardenberg, S. 58-61. Da die erfolgreichen Unternehmungen außerdem normalerweise in der Lage sind, die finanziellen Verluste durch das Sterben einzelner zu überkompensieren. Vgl. Kim/Mauborgne, S. 104, Ratch, S. 143. 57 Baecker (Fehldiagnose), S. 34. 54

Christian Debus

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Organisationen oder Cluster, die in der Rhizom-Organisation keinen Anschluss an die etablierte Unternehmung finden, und somit auch keinen Einfluss auf das Geschäft der etablierten Unternehmung haben, sollten von der etablierten Unternehmung nicht weiter finanziert werden, d.h. in einer neuen Finanzierungsrunde von der etablierten Unternehmung kein weiteres Kapital bekommen. Findet im Zeitverlauf keine Steigerung der Einschaltquote statt, liegt eine Kapitalisierung der von der etablierten Unternehmung gehaltenen Anteile nahe.58

I I I . Retentionsphase In der Retentionsphase, der letzen Phase der Evolution einer Rhizom-Organisation geht es darum, „Kompatibilitäten zu internalisieren und ebenso Inkompatibilitäten zu externalisieren" 59, d.h. mit Hilfe der positiv selektierten ausdifferenzierten Organisationen einen Wandel hin zu einem Geschäft zu vollziehen, in dem höhere gegenwärtige Gewinne generiert werden können, als im gegenwärtigen Stammgeschäft. Dieser Übergang wird ermöglicht, wenn virtuelle Unternehmungen, die sich in der Rhizom-Organisation bilden, ein so großes Markt- und Gewinnpotenzial beobachten, dass sich eine längerfristige Zusammenarbeit fur die Beteiligten lohnt. Das Geschäft der virtuellen Unternehmung wird dann zunehmend Kapazitäten der beteiligten Organisationen binden und irgendwann möglicherweise einen wesentlichen Teil ihres jeweiligen Geschäfts ausmachen. Aus der virtuellen wird eine reale Unternehmung, in deren Entscheidungsstrukturen das Wissen um Innovationen, das vorher an das Wissen der etablierten Unternehmung nicht anschlussfahig war, eingebunden ist. 60 Der Übergang einer etablierten Unternehmung zu neuem Geschäft mit Hilfe ausdifferenzierter Einheiten führt zu einer neuen etablierten Unternehmung, die wiederum dem Erfolgssyndrom etablierter Unternehmungen ausgesetzt ist. Deshalb ist es wichtig, die Prinzipien der Rhizom-Organisation dauerhaft zu verankern. „Es geht also in der Retentionsphase auch um die permanente

58

Vgl. Debus, S. 250-251. Ebenda, S. 252. 60 Vgl. Sabathil, S. 215-222, de Vries, S. 79-83. Darüber hinaus kann die etablierte Unternehmung die ausdifferenzierten Einheiten im Laufe ihrer Entwicklung zunehmend mit Managementfahigkeiten unterstützen. Vgl. Greiner, S. 37-46. 59

Die Rhizom-Organisation

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Neuerfindung der Organisation im Rahmen der Rhizom-Organisation und damit um das dauerhafte Durchlaufen der drei Evolutionsphasen."61 Darüber hinaus kann jede einzelne Organisation in einer Rhizom-Organisation selbst wiederum zu einer Rhizom-Organisation werden. Das führt letztendlich einem intrasystem-hierachisch-rekursiven Aufbau. 62 „Letztendlich führt ein solcher Aufbau zu einer hohen Robustheit gegenüber radikalen Umweltveränderungen und damit in einer äußerst komplexen Welt mit höherer Wahrscheinlichkeit zu dauerhaftem Wachstum durch laufende radikale Innovationen als die Fokussierung auf das bestehende Geschäft oder die Diversifikation in viele bereits vorhandene Märkte." 63

D. Ausblick Die Rhizom-Organisation wurde als ein Ansatz dargestellt, mit dem das Management einer etablierten Unternehmung in dieser Unternehmung den Boden dafür bereiten kann, dass in der Organisation vorhandenes Wissen zu Wissen der Organisation wird. Die Beobachtung von Organisationen als autopoietische Systeme führt dazu, dass zwischen den Maßnahmen des Managements und der Entwicklung der Organisation keine starren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge definiert werden können. Die dargestellten Maßnahmen werden sich in jeder Organisation anders auswirken und fuhren nicht zwangsläufig zu langfristigem Wachstum, allerdings wird es durch das Organisationsdesign der RhizomOrganisation ermöglicht und gefördert.

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Management von Wissenstransfer in Netzwerken

Von Christine Nußbaum\ Regina OerteP und Giuseppe Strina

3

Α. Hintergrund Management von Wissenstransfer - geht das überhaupt? Lässt sich Wissen transferieren, geschweige denn managen? Versteht man Wissen aus Sicht der Semiotik als In-Beziehung-Setzung von Zeichen mit Hilfe von Syntax, Semantik und Pragmatik und den Menschen als soziales System mit einer operational geschlossenen Produktionsweise, lässt sich Wissen weder von einem in den anderen Kopf transferieren, noch managen. Es können nur die Rahmenbedingungen gestaltet werden, die zum einen Menschen motivieren sich Wissensquellen zu erschließen und ihnen zum anderen bei Bedarf Zugang zu diesen Wissensquellen ermöglichen. Dieser Zugang kann entweder durch andere Menschen oder durch technische Lösungen ermöglicht werden und bedarf der organisatorischen Integration in das Unternehmen, Netzwerk etc. Im Folgenden soll der Begriff Wissenstransfer vor diesem Hintergrund verwendet und verstanden werden. Der vorliegende Beitrag stellt anhand des Forschungsprojektes SENEKA dar, mit welchen Instrumenten die Projektkoordination versucht, die Rahmenbedingungen für den Wissenstransfer innerhalb des SENEKA-Netzwerkes zu gestalten und welche Erfahrungen bisher mit diesen Instrumenten gemacht worden sind. Der Einsatz und die Erfahrungen mit den Instrumenten wird bezogen auf die drei Phasen der Netzwerkentwicklung, der Initiierungsphase, der Stabiii1 Dipl.-Oec. Christine Nußbaum ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmenskybernetik e. V. in Mülheim an der Ruhr; www.ifu-kybernetik.de. 2 Dr. Regina Oertel ist Bereichsleiterin des Bereichs Wissensmanagement am ZLW/IMA der RWTH Aachen und Projektleiterin des BMBF-Leitprojektes SENEKA (Service-Netzwerke für Aus- und Weiterbildungsprozesse); www.seneka.de. 3 Dr.-Ing. Giuseppe Strina ist Geschäftsführer am Institut für Unternehmenskybernetik e. V. in Mülheim an der Ruhr; www.ifu-kybernetik.de.

6 Fischer

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Christine Nußbaum, Regina Oertel und Giuseppe Strina

sierungsphase und der Verstetigungsphase, reflektiert, die dem in SENEKA entstandenen Netzwerk-Kompendium (vgl. Frank/Oertel 2002) entlehnt sind. Die Initiierungsphase umfasst dabei den Anstoß für den Netzwerkaufbau, die Netzwerkidee, deren kritische Prüfung und Vermittlung sowie den Prozess der Netzwerkbildung. Hier müssen die Akteure umfangreiche Abstimmungsleistungen hinsichtlich der Struktur und sozialen Organisation des Netzwerkes bewältigen. In der Stabilisierungsphase festigen sich die Beziehungen der Akteure. Kennzeichen hierfür ist z. B. die Entwicklung von Vertrauen, Herausbilden einer gemeinsamen Sprache und routinierterer Ablauf von Prozessen. In der Verstetigungs-Phase ist der Fokus darauf gerichtet, eine nachhaltige Wirkung der Ergebnisse der Netzwerkarbeit nach innen und außen sicherzustellen und ggf. das Netzwerk zu erweitern und zeitlich zu verstetigen (vgl. Ahrens et al.

2002). Das Verbundprojekt SENEKA (Service-Netzwerke für Aus- und Weiterbildungsprozesse) ist eines von fünf Leitprojekten der Leitprojektinitiative „Nutzung des weltweit verfügbaren Wissens für Aus- und Weiterbildung und Innovationsprozesse" des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). SENEKA ist sowohl Industrie- als auch Forschungsprojekt und ist durch eine stark vernetzte Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen und Forschungsinstitute gekennzeichnet. Ziel ist, den Austausch von Wissen zwischen den Netzwerkakteuren zu fördern und gemeinsam anwendbare innovative Lösungen bzw. Produkte zu entwickeln, um weltweit verfügbares Wissen für Organisationen situationsangemessen nutzbar zu machen. Dies soll u. a. durch die Entwicklung von organisationsinternen und -externen Wissensmanagementprodukten, Aufbau flexibler Netzwerkstrukturen zur Unterstützung von Wissensmanagementprozessen und Konzepten für die Kompetenzentwicklung von Wissensakteuren in Netzwerken unterstützt werden. SENEKA besteht derzeit aus 20 Unternehmen verschiedener Größe und Branchen, sechs interdisziplinären wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen sowie 38 nationalen und internationalen assoziierten Partnern, die aus verschiedenen Bereichen der Industrie, Dienstleistung und Forschung kommen (vgl. Abbildung 1). Die Laufzeit von SENEKA beträgt fünf Jahre; die CoFinanzierung durch das BMBF wird am 30.04.2004 enden. Die Gesamtkoordination und Leitung des Verbundprojektes SENEKA obliegt dem Zentrum für Lern- und Wissensmanagement/Lehrstuhl Informatik im Maschinenbau (ZLW/IMA) der RWTH Aachen und wird in der Koordination der industriellen Teilvorhaben durch die Unternehmensberatung agiplan Project Management GmbH unterstützt. Beide Institutionen arbeiten organisations- und standortübergreifend (Aachen und Mülheim an der Ruhr) als Koordinati-

Management von Wissenstransfer in Netzwerken

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onsteam zusammen und steuern bzw. fordern die Ausrichtung, die Integration und den Transfer der Aktivitäten sowie die Kooperation der Partner des Verbundprojektes. In letzter Instanz ist ein Lenkungsausschuss das weisungs- und entscheidungsbefugte Organ der Projektsteuerung. Er wird durch einen Beirat als wissenschaftlich-empfehlendes Gremium unterstützt.

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ìÀIEmiffiiGHiromi Abbildung 1 : SENEKA-Projektkonsortium

B. Instrumente des Wissenstransfers in SENEKA I. Projektmatrix Wie schafft man es, dass Menschen, aus hinsichtlich ihrer Größe und Branche unterschiedlichen Unternehmen bzw. Instituten, über Unternehmensgrenzen hinweg gemeinsam Produkte und Methoden erarbeiten und sich austauschen zu fur sie relevanten Themen? In SENEKA wurde die thematische Strukturierung der Interessen der Akteure mit Hilfe einer Matrix durchgeführt. In der SENEKA Projektmatrix aus Abbildung 2 spiegeln sich die Interessen und Aktivitäten der 20 Unternehmenspartner in den Teilvorhaben TV1-TV5 wider. Die Arbeiten der sechs Forschungsinstitute sind in den Querschnittsaufgaben QA1-QA4 zusammengefasst. Die Schnittstellen zwischen Unternehmen und Forschung werden durch die Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Unternehmensvertretern in den einzel-

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nen Unternehmensprojekten und durch die Teilvorhabentreffen gebildet, an denen sowohl Unternehmens- als auch Wissenschaftsvertreter teilnehmen.

Koordination

Regionen für den globalen Markt Wettbewerbs · fähig machen

TV 2

Assoziierte Partner Abbildung 2: SΕΝΕΚΑ-Projektmatrix

Ziel: Die Projektmatrix soll die Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis sichern und den formalen Ordnungsrahmen für die verschiedenen Teilprojekte innerhalb des Netzwerkes bieten. Erfahrungen: Nach einer ersten gemeinsamen Projektauftaktveranstaltung mit allen Projektpartnern gab die Projektmatrix in der Initiierungsphase die Struktur für das erste Zusammenbringen der Akteure im Rahmen von Kick-OffTreffen entlang der Teilvorhaben sowie der Querschnittsaufgaben vor. Innerhalb der Teilvorhaben und Querschnittsaufgaben, also in kleineren Gruppen, fand eine Konkretisierung der Ziele statt. Der Koordination kam in dieser Phase insbesondere die Aufgabe zu, die erarbeiteten Ergebnisse aus den Teilvorhaben zusammenzuführen und zur Reflexion und Überarbeitung wieder in die Teilvorhaben zurückzuspielen. Das gleiche galt für die Querschnittsaufgaben. Die Trennung der Teilvorhaben-Treffen wurde in der Stabilisierungsphase durch schrittweise Zusammenlegung der Treffen aufgehoben, um die anfänglich in den Teilvorhaben erarbeiteten Ergebnisse dem gesamten Netzwerk zugäng-

Management von Wissenstransfer in Netzwerken

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lieh zu machen und um der zunehmenden Vernetzung der Partner Rechnung zu tragen. Mittlerweile werden zu jedem SENEKA-TrefFen alle Projektpartner eingeladen. Die Projektmatrix liefert aber immer noch den formalen Ordnungsrahmen für die thematische Orientierung und die Zuordnung von Projektergebnissen. Empfehlung für Netzwerkoordinatoren: Schaffen Sie sich im Dialog mit den Netzwerkpartnern eine Struktur, auf die Sie sich bei der Initiierung des Wissenstransfers und zur weiteren Steuerung des Netzwerkes zur Orientierung immer wieder beziehen können!

II. Projekttreffen Innerhalb von SENEKA werden auf unterschiedlichen Ebenen und mit verschiedenen Akteuren Projekttreffen durchgeführt (vgl. Abbildung 3). Neben organisatorischen Absprachen haben die Projekttreffen insbesondere das Ziel der Produkt- und Prozessentwicklung durch den Austausch von wissenschaftlichen und praxisbezogenen Konzepten und Methoden. Des Weiteren haben die Treffen auch das Ziel, die Rückführung von Projektergebnissen aus den einzelnen Partnerunternehmen und Forschungsinstituten in das gesamte SENEKA-Netzwerk zu leisten.

Jahrestagung

Teilvorhaben (TV)

(

Virtuelles Institut (VI)

Jahresplanungsgesprache + Projektarbeit vor Ort (VI + Unternehmen)

Abbildung 3: Projekttreffen im SENEKA-Netzwerk

Ì

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1. Koordinations-Teamsitzung Ziel: Die Koordination trifft sich einmal wöchentlich zu einer Teamsitzung, um organisatorische und inhaltliche Absprachen zu treffen und den Informationsfluss innerhalb des Koordinationsteams zu sichern. Letzteres geschieht u. a. „institutionalisiert" zu Beginn der Sitzung durch das Vortragen jedes Einzelnen von Tops und Flops bezogen auf die SENEKA-Projektarbeit der letzten Woche. Erfahrungen: In der Initiierungsphase wurden die Teamsitzungen im monatlichen Rhythmus durchgeführt. Der Rhythmus wurde im Projektverlauf auf 14-tägig verkürzt und ab Juni 2000 werden die Sitzungen wöchentlich durchgeführt. Zusätzlich verbringen die Koordinationsmitglieder der agiplan ProjectManagement einen Tag pro Woche im Büro des ZLW/IMA in Aachen. Dies hat sich bewährt, da Abstimmungsprozesse schneller vorgenommen werden können und der Informationsfluss zwischen den Koordinations-Mitgliedern besser funktioniert.

2. Treffen

des Virtuellen

Institutes

Zieh Das Virtuelle Institut (VI) ist ein Zusammenschluss aus allen sechs Forschungsinstituten mit der Zielsetzung, wissenschaftliche Methoden auszutauschen und den beteiligten SENEKA-Partnerunternehmen wissenschaftliche Unterstützungsleistungen aus einer Hand anbieten zu können. Das V I trifft sich mit allen Beteiligten pro Quartal einmal. Innerhalb des V I gibt es vier Querschnittsaufgaben (QA), die unter der Federführung eines Institutes bearbeitet werden. Die Federführenden treffen sich monatlich zu einem Federführenden-VI-Treffen. Die Treffen innerhalb der Querschnittsaufgaben werden von den Federführenden organisiert. Erfahrungen: In der Initiierungsphase wurde mit informellen Aktivitäten und Gesprächsrunden auf Metaebene Zeit in die Schaffung persönlicher Kontakte zwischen den Wissenschaftlern investiert, um die Vertrauensbasis auszubauen und die Angst vor Know-How-Preisgabe zu reduzieren. Zur Herausbildung einer „Virtuellen-Instituts-Identität" hat die gemeinsame Entwicklung von Methoden und Verfahren in der Stabilisierungsphase beigetragen, in die die Kernkompetenzen aller beteiligten Institute eingeflossen sind. Die Verstetigung der Zusammenarbeit zwischen den Instituten wird durch die parallel zum Projekt verlaufende gemeinschaftliche Akquise neuer Projekte gesichert.

Management von Wissenstransfer in Netzwerken

3. Projektarbeit

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in den Unternehmen vor Ort

Ziel: In der Projektarbeit vor Ort bei den einzelnen SENEKA-Partnerunternehmen wird die unternehmensbezogene Produktentwicklung mit wissenschaftlicher Unterstützung durch Vertreter des Virtuellen Institutes durchgeführt. Mindestens einmal jährlich wird mit den Unternehmensvertretern und dem Vertreter des Virtuellen Institutes sowie einem Vertreter der Koordination ein Planungsgespräch gefuhrt, in dem das weitere Vorgehen festgelegt wird. Erfahrungen: Die Projektarbeit vor Ort trug in der Initiierungsphase wesentlich zur Bildung von Sub-Netzwerken zwischen den Beteiligten bei. Hier wurde von Anfang an das Prinzip „One-face-to-the-customer" verfolgt, d. h. es gab für jedes Unternehmen nur einen Ansprechpartner auf VI-Seite und Koordinationsseite. Das intensive Zusammenarbeiten ermöglichte ein persönliches Kennenlernen zwischen Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern. Den Wissenschaftlern kommt dadurch, dass sie in verschiedenen Unternehmen tätig sind, die Rolle eines „Wissensbrokers" zu, wenn sie erkennen, dass in verschiedenen Unternehmen an ähnlichen Aufgabestellungen gearbeitet wird. Bei der Unternehmensbetreuung von Koordinationsseite ist es von entscheidender Bedeutung, dass der persönliche Kontakt zu den Unternehmensvertretern gepflegt wird. Denn insbesondere durch informelle Kontakte bekommt die Koordination ein Gefiihl fur das „Netzwerk-Leben" und erhält wichtige Informationen zur Steuerung von Prozessen.

4. Arbeitsicreise , Communities und Kooperationsprojekte Ziel: Die Arbeitskreise (AK), Communities (COP) und Kooperationsprojekte (KP) boten den Partnern über die Struktur der Projektmatrix hinweg ein Forum zur themenspezifischen und informellen Zusammenarbeit in kleineren Gruppen. Erfahrungen: In der Initiierungsphase hat die Koordination von oben die Bildung von kleineren Foren wie Arbeitskreisen und Kooperationsprojekten forciert, um die Bildung von Sub-Netzwerken voranzutreiben. Nach dem Motto „networking by working" wurden Anlässe fur eine gemeinsame inhaltliche Arbeit geschaffen, aus der neben dem Arbeitsergebnis ein besseres Kennenlernen der Netzwerkpartner untereinander resultierte. In der Stabilisierungsphase wurde es zunehmend wichtiger, die Arbeitsergebnisse aus den Arbeitskreisen etc. in das Netzwerk zurückzugeben, um ein gemeinsames Lernen des gesamten Netzwerkes zu ermöglichen.

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Mit den Communities wurden zur Einleitung der Verstetigungsphase Foren geschaffen, die strukturell so angelegt sind, dass sie über die Projektlaufzeit hinaus Bestand haben können und einen Erfahrungsaustausch jenseits des betrieblichen Alltags ermöglichen.

5. Teilvorhaben-Treffen Ziel : Die Teilvorhaben-Treffen dienen dazu, die Ergebnisse aus den Arbeiten in den Unternehmen vor Ort und aus den Arbeitskreisen, Communities und Kooperationsprojekten allen Partnern zu präsentieren. Des Weiteren sind die Teilvorhaben-Treffen ein Steuerungsinstrument für die Koordination zur Ausrichtung der gemeinsamen weiteren Arbeit. Erfahrungen : In der Initiierungsphase fanden die Treffen nach einer gemeinsamen Projektauftaktveranstaltung nach den Teilvorhaben getrennt statt. In der Stabilisierungsphase erfolgte die Zusammenlegung der TV-Treffen zu einem Gesamt-Teilvorhaben-Treffen. Bei der Gestaltung der Treffen war es wichtig, dass einerseits die SENEKA-Partner ein Forum bekommen, um ihre Ergebnisse vorzustellen und andererseits neue Impulse durch externe Referenten in das Netzwerk eingebracht werden konnten, die wiederum bei den Partnern neue Vernetzungen auslösten. Die Koordination muss grundsätzlich dafür sorgen, dass den Partnern bewusst wird, dass sie selbst das Netzwerk gestalten und hierzu einen Beitrag leisten müssen. Hierzu ist es hilfreich, auf den Treffen gemeinsam greifbare und sichtbare Ergebnisse zu erarbeiten. In SENEKA wurden z. B. mit allen Partnern gemeinsam Szenarien erarbeitet, wie sich der Geschäftsalltag im Jahre 2010 für die Unternehmen darstellt. Empfehlung für Netzwerkkoordinatoren: Achten Sie darauf, dass sich der Teilnehmerkreis der Treffen nicht ständig ändert (gilt nicht fur Communities) und das auf den Treffen gemeinsam etwas erarbeitet wird (nicht nur Ergebnisse präsentieren).

I I I . Öffentlichkeitsarbeit Ziel: Die Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen von SENEKA verfolgt zum einen das Ziel, die Projektergebnisse dem gesamten Netzwerk zur Verfügung zu stellen (z. B. durch regelmäßig erscheinende Newsletter) und so den netzwerkinternen Wissens- und Wissenschaftstransfer zu gewährleisten. Zum anderen wird sichergestellt, dass die Projektergebnisse einer breiten Fachöffentlichkeit prä-

Management von Wissenstransfer in Netzwerken

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sentiert werden und ein über das Netzwerk hinausgreifender Wissenstransfer und -austausch stattfindet (z. B. über SENEKA-Jahrestagung sowie Veröffentlichungen). Erfahrungen: In der Initiierungsphase leistet die Öffentlichkeitsarbeit einen wichtigen Beitrag zur Herausbildung einer Netzwerk-Identität und zur Identifizierung der Beteiligten mit dem Netzwerk. Insbesondere der SENEKAProduktkatalog (ein in Postkarten-Format gestaltetes Hand-Out zu den in SENEKA entwickelten Produkten) war hilfreich, um sowohl Projektbeteiligten als auch Externen einen Eindruck zu vermitteln, was im Rahmen von SENEKA erarbeitet wird. Im Verlauf des Projektes zeigte sich jedoch insbesondere im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit wie schwierig es ist, alle Entwicklungen und Ergebnisse des Projektes in einem Projektnetzwerk dieser Größe für alle Netzwerkpartner und auch für die Öffentlichkeit sichtbar zu machen. Empfehlung für Netzwerkkoordinatoren: Machen Sie frühzeitig Ergebnisse sichtbar. Erzeugen Sie „Win-Win-Situationen", damit die Eigenmotivation der Partner, ihre Ergebnisse aufzubereiten und den anderen Partnern zugänglich zu machen, steigt!

IV. Virtuelle Plattform Die Virtuelle Plattform SENEKA ist eine internet-basierte Plattform und damit jederzeit ortsungebunden für die SENEKA-Projektpartner zugänglich. Sie bietet u. a. entlang der Projektstrukturen Ablagemöglichkeiten für Dokumente wie Einladungen zu Projekttreffen, Protokollen und projektbezogenen Ausarbeitungen wie Vorträge, Veröffentlichungen usw. Des Weiteren enthält sie einen Veranstaltungskalender mit Hinweisen auf Veranstaltungen im Umfeld zu Wissensmanagement, Kompetenzentwicklung und Netzwerken. Eine Suchmaschine ermöglicht die strukturierte Suche nach persönlich zu wählenden Einstellungskriterien. Die Partner können ihre Dokumente selbstständig in die Virtuelle Plattform einstellen und nach Wunsch die übrigen Partner, durch Anwählen der automatischen Benachrichtigungsfunktion per e-mail über die Ablage des neuen Dokumentes auf der Plattform informieren. Ziel: Das Ziel der Virtuellen Plattform ist es, den Wissens- und Informationsaustausch über Firmengrenzen hinweg zu ermöglichen und wissensorientierte Arbeitsprozesse zwischen heterogenen Netzwerkakteuren zu unterstützen und zu gestalten. Des Weiteren dient sie der Rückführung und Speicherung der Projektergebnisse für das Projektnetzwerk.

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Erfahrungen : In der Initiierungsphase wurde die Virtuelle Plattform kaum genutzt. Erst in der Stabilisierungsphase, nachdem die persönliche Vernetzung und Zusammenarbeit der Partner stärker ausgebildet war, ist die Virtuelle Plattform vermehrt genutzt worden.

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· a a 3 ftftt • Koordination (24 Dokumerte) 0 Tei vorhaben (TV) (85 Dokumente) * D Virtuelles Institut (Vi) (133 Dokumente) ü Arbeitsweise (AK) (11 :· Dokumente) ». D Kooporationsprcjekto (KP) (10 Dokumente) • Unternehmensebene (25 Dokumente) .Mie Aste schlössen Alle Aste offnen Stand 2002/02/06 Feedback Plattform.

Abbildung 4: Die Virtuelle Plattform SENEKA

Sie ist insbesondere hilfreich für die Projektdokumentation und für die Ablage von Dokumenten, wie Einladungen zu Projekttreffen oder Protokollen, die allen Projektpartnern zugänglich sein sollen. Außerdem wird sie genutzt fur den Austausch größerer Dateien die nicht per e-mail versendet werden können. Empfehlung für Netzwerkkoordinatoren: Wenn Sie ein technisches Unterstützungstool einsetzen, muss es die täglichen Arbeitsprozesse unterstützen und in die Netzwerkarbeit integriert sein! D. h. der Anwender dieses Tools muss einen direkten Nutzen für sich erfahren.

C. Zusammenfassung In der Initiierungsphase des Netzwerkes muss die Koordination insbesondere die Bildung von Sub-Netzwerken fördern, indem sie verschiedene Foren und Prozesse für das Zusammenarbeiten in kleineren, organisationsübergreifenden Gruppen anlegt. In der Stabilisierungsphase muss die Koordination dafür sorgen, dass die Ergebnisse aus der ersten Phase dem gesamten Netzwerk

Management von Wissenstransfer in Netzwerken

91

transparent gemacht werden, um hierdurch den anderen Partnern Anknüpfungspunkte für eine weitere Vernetzung zu liefern. In der Verstetigungsphase muss die Koordination die erarbeiteten Ergebnisse sichern und den Transfer in die Netzwerkumfeld leisten. Insbesondere muss sie im Falle von SENEKA Prozesse initiieren, die ein selbstorganisiertes Überleben des Netzwerkes über das Projektende hinaus ermöglichen. Abbildung 5 fasst noch einmal die Bedeutung der Instrumente des Wissenstransfers bezogen auf die Netzwerkphasen zusammen. Zusammenfassend besteht die Hauptaufgabe bei dem Management von Wissenstransfer in einem Netzwerk darin, Menschen zusammenzubringen, die voneinander lernen können. Inwieweit das letztlich funktioniert, hängt vom persönlichen Willen und Engagement des Einzelnen ab. Fazit: Bringen Sie Menschen zusammen, wenn Sie Wissen transferieren wollen! \

il

Netzwerkphase

Instrumente des Wissenstransfers in Netzwerkeh\ 2. a) Projektmatrix KoordinationsTeamsitzung Treffen des VI Projektarbeit vor Ort Arbeitskreise, COP, Kooperationsprojekte

Phase 1:

Phase 2:

Phase 3:

Initiierung

Stabilisierung

Verstetigung

• • • ••

•

•

•

TV-Treffen 2. c) Öffentlichkeitsarbeit 2. d) Virtuelle Plattform

• •

• •• • •• •

1999

• •• •• • •

2004*

Abbildung 5: Bedeutung der Instrumente bezogen auf die Netzwerkphasen

Literaturverzeichnis Ahrens, Daniela/Frank, Stefan /Franssen, Michael /Riedel, MarionASc/zme/te, Martina: Phasen der Netzwerkentwicklung und des Netzwerkmanagements, in: Frank, Stefan/Oertel, Regina (Hrsg.): Das Netzwerk-Kompendium - Theorie und Praxis des Netzwerkmanagements, 5. Version, Aachen 2002, S. 14-21.

92

Christine Nußbaum, Regina Oertel und Giuseppe Strina

Frank , Stefan/Oertel, Regina (Hrsg.): Das Netzwerk-Kompendium - Theorie und Praxis des Netzwerkmanagements, 5. Version, Aachen 2002. Henning , Klaus/Oertel, Regina/Sauer, Jutta: Vernetzung von Wissenschaft und Wirtschaft. Netzwerkmanagement am Beispiel des heterogenen Industrie- und Forschungsprojektes SENEKA, in: Studer, Thomas (Hrsg.): Erfolgreiche Leitung von Forschungsinstituten, Hochschulen und Stiftungen, Verlag Dashöfer, Hamburg 2002. Oertel , Regina/Pieper, Michael: Über das Leitprojekt SENEKA, in: Wissen - Innovation - Netzwerke. Wege zur Zukunftsfähigkeit, Springer, in Veröffentlichung.

Auswirkungen dynamischer Effekte auf ein kapitalausstattendes Unternehmen in einer Supply Chain Von Harald Dengel

A. Die Supply Chain als metalogistisches System In einer arbeitsteilig organisierten Wirtschaft kommt dem Gütertransfer neben der Güterbereitstellung auf der einen und der Güterverwendung auf der anderen Seite eine zentrale Bedeutung als elementarer Transferprozess zu. Aus systemischer Sicht lässt sich das Supersystem der Gesamtwirtschaft in die Subsysteme Güterbereitstellung, Güterverwendung und Gütertransfer unterteilen. Letzteres - auch als das Logistiksystem bzw. der Logistiksektor bezeichnet lässt sich wiederum in die Subsysteme Seeschifffahrt , Binnenschifffahrt, Eisenbahnverkehr, Straßenverkehr, Luftverkehr und Rohrleitungsverkehr aufgliedern, die sich durch jeweils unterschiedliche Verkehrswege und -technologien voneinander unterscheiden und als makrologistische Systeme bezeichnet werden.1 Die Bestandteile dieser Systeme sind, neben den logistischen Dienstleistungsunternehmen, die sich einer spezifischen Verkehrsinfrastruktur bedienen, die produzierenden Unternehmen als Quellen, die verbrauchenden Unternehmen und Konsumenten als Senken, die eigentlichen Logistikobjekte (logistische Güter), sowie das Beziehungsgeflecht zwischen diesen Elementen. Aus mikrologistischer Perspektive ist ein Unternehmen auch ein Güterflusssystem und somit eine Logistikkette, mit den logistischen Hauptprozessen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und der gegenläufigen Entsorgungslogistik, wie in Abbildung 1 dargestellt 2. Die Unternehmenslogistik übernimmt als

1 Vgl. Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik: Gesamtwirtschaftliche Aspekte und einzelwirtschaftliche Handhabung, 3., völlig Überarb. und erw. Aufl., München 2001, S. 134 f. 2 Vgl. Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik, S. 254. Vgl. auch Pfohl, HansChristian: Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. 5. Aufl. Heidelberg u.a.

94

Harald Dengel

Querschnittsfunktion deren Planung, Steuerung und Kontrolle. Die Abgrenzung zu den makrologistischen Systemen (und zu anderen mikrologistischen Systemen) wird erreicht, indem nur Güterbewegungen einbezogen werden, die einem einzelwirtschaftlichen Regime unterworfen sind3.

ϊ
η \

>

BeschaffungsProduktionsDistributions\ logistik \ logistik ^ logistik ^ - Wareneingang >^ - Zwischenlagerung \ - Kommissionierung \ / - Kommissionierung / ) - Förderwesen rf - Verladung / - Lagerung / f - Fertigungssteuerung rf - Warenausgang


>

Abbildung 5: Das Vorgehensmodell

Die Zielformulierung erfolgt 22 durch eine Pinnwand mit drei Bereichen (Abbildung 6), die in zwei Schritten bearbeitet werden. In einem ersten Schritt wird im linken Bereich alles notiert, was die Beteiligten als direkten Kern des Ziels ansehen und im rechten Bereich das, was zwar noch zum Ziel gehört, aber nicht mehr den Kern trifft. Hierbei wird ein intensiver Austausch-Prozess darüber provoziert, welche Nennung in welchem Bereich zu notieren ist. Diesen Prozess nennen wir Kommunikation und verstehen ihn als Versuch, dem Gegenüber die eigenen Vorstellungen (subjektiven Deutungen) zugänglich zu machen.

20 Zum Problematik der immer nur begenzt rationalen Konstruktion eines Modelle siehe den Beitrag von Andreas Größler in diesem Band. 21 Hier bestehen Anknüpfungspunkte zu kognitiven Orientierungsmustern wie ζ. B. den subjektiven Theorien, den Skipts und kognitiven Landkarten, deren Unterschiede in den Akzenten zu finden sind, vgl.: Biedermann, C.: Subjektive Führungstheorien - Die Bedeutng guter Führung für Schweizer Führungskräfte, Stuttgart 1989, S. 81. 22 Vgl.: Wilms, F. E. P.: Die Erfassung wirksamer Grenzen, Trainer-Kontakt-Brief 04/2002, S. 17.

172

Falko E. P. Wilms

Der Kern des Ziels liegt darin, dass ...

Zum Ziel gehört noch dazu, dass ...

Λr Zielstellung

Abbildung 6: Die Zielformulierung

In einem zweiten Schritt werden die Formulierungen des linken Bereichs (mit dem Kern des Ziels) in konsensorientierter Weise zusammengefasst. Die zusammenfassende Formulierung wird im unteren Bereich notiert. Wiederum geht es für die Prozessbeteiligten darum, dem jeweiligen Gegenüber die eigenen Vorstellungen (subjektiven Deutungen) zugänglich zu machen. Ist das (strategisch bedeutsame) Ziel formuliert, geht es an die Konstruktion eines Bedingungs-Gefiiges 23. Auf einer weiteren Pinnwand wird zunächst auf der rechten Seite das formulierte Ziel notiert. Vom Ziel aus wird danach von rechts nach links in einer Kombination aus Vorwärts- und Rückwärtsplanung ein zielfuhrendes Bedingungs-Gefuge erarbeitet, das aus Elementen, aus deren Mittel Zweck-Relationen (nicht Kausalitäten!) und aus nicht beeinflussbaren Umgebungszuständen besteht (Abbildung 7). In diesem Zusammenhang geht es uns vornehmlich darum, die jeweils subjektiv vermuteten Mittel-Zweck-Relationen mit möglichst einfachen Mitteln ohne viel Aufwand zu erfassen und dabei auch die emotionalen Beiladungen einzelner Nennungen mit zu bedenken.24 Es geht uns also weniger um die Kon-

23

Wie solche Bedingungs-Gefuge in mehrdimensionaler Form konstruiert werden können zeigt Wilms, F. E. P.: Multipersonelle Konstruktion von Wirkungsgefiigen; in: Milling, P. (Hrsg.): Entscheiden in komplexen Systemen, Berlin 2002 S. 287 - 301. 24 Zur Relevanz von Emotionen im Umgang mit Wissen siehe auch den Beitrag von Olaf Schönert in diesem Band.

173

Planung mit unscharfen Informationen

struktion eines Wirkungsgefuges wie im vernetzten Denken25 oder eines Feedbackdiagrammes wie im System Dynamics Ansatz 26 . Beide Vorgehensvarianten können zu einem späteren Zeitpunkt weiter verfolgt werden. Ebenso ist die Implementierung eines Bedingungs-Gefiiges im hier verstandenen Sinne in einer Balance-Scorecard 27 jederzeit möglich. Umgebungszustand

KonkurrenzSituation N

-

-

+/Nachfrage\ stk^y—

Marketingmaßnahmen

\ Gewinn

Preis pro Stück

Maßnahmen

++

|

Bedingungs-Gefüge

Ziel

Abbildung 7: Beispielhaftes Bedingungs-Gefiige

Das hier vorgeschlagene Vorgehen fordert von den Prozessbeteiligten immer wieder, den Partnern die eigenen Vorstellungen (subjektiven Deutungen) zugänglich zu machen, also zu kommunizieren. Es kommt uns darauf an, dass die Beteiligten während der Konstruktion des Bedingungs-Gefiiges eine gegenseitig nachvollziehbare Plausibilität der individuellen Vorstellungen erreichen und konsensorientiert zu einer gemeinsam geteilten Sicht (besser: Interpretation!) der Dinge zu gelangen. Abschließend werden am linken Rand verschiedene, möglichst konkrete Maßnahmen fixiert, deren Umsetzung direkt auf das erstellte Bedingungs-Gefuge einwirken würde. Auch in diesem Arbeitsschritt entsteht ein intensiver Kommunikationsprozess im hier beschriebenem Sinne. Bei einer realitätsnahen Konstruktion eines solchen Bedingungs-Gefiiges aus Mittel-Zweck-Beziehun25 Vgl.: Vester, F.: Ballungsgebiete in der Krise: Eine Anleitung zum Verstehen und Planen menschlicher Lebensräume mit Hilfe der Biokybernehik, Stuttgart 1976. 26 Vgl.: Sterman, J.: Busines Dynamics, Bosten u. a. 2000, S. 293 ff. 27 Zur Thematik der Balanced Scorecard siehe auch den Beitrag vom Thomas Göllinger in diesem Band.

174

Falko E. P. Wilms

gen und möglichst konkreter Maßnahmen28 werden auch unbeabsichtigte Nebenwirkungen der an sich erwünschten Maßnahmen integriert. Sie üben zumeist einen negativen Effekt auf die Zielerreichung aus und sind als Nebenbedingungen wirksam. Die Berücksichtigung dieser Nebenbedingungen fordert den Prozessbeteiligten bewusste Entscheidungen ab, verbessert aber deren Grundlage und deren Akzeptanz sehr stark. In einem solchen multikausalen Bedingungs-Gefuge können die Maßnahmen, die Umgebungszustände und alle Relationen nur vier unterschiedliche Ausprägungen einnehmen und die Wirkungsentfaltungen der einzelnen Maßnahmen können lediglich vier verschiedenartige Zeiträume (sehr schnell, schnell, langsam und sehr langsam) einnehmen. Durch die Beschränkung auf lediglich vier verschiedenen Merkmalsausprägungen sind die Beteiligten gehalten, sich bewusst zu entscheiden, da kein Mittelwert möglich ist. In der Phase der Konstruktion eines Bedingungs-Gefiiges ist stets zu beachten, dass jedes Geflige grundsätzlich offen ist verschiedenste Ordnungsrelationen 29 und dass daher jede Verwendung einer Ordnungsrelation zugleich der Ablehnung aller anderen, ebenso möglichen Ordnungsrelationen gleichkommt. (Es handelt sich hierbei also genau wie beim Setzten der grundlegenden Unterscheidung letztlich um die Entscheidung zugunsten einer von an sich mehreren Vorgehensalternativen! ) Parallel zum Arbeiten an der Pinnwand werden die Arbeitsergebnisse im PC dokumentiert, so dass alle Teilergebnisse zugänglich bleiben und ohne Zeitverzögerung in die softwaregestützte Analyse eingestiegen werden kann. Die Analyse dieses Gefiiges übernimmt eine von uns entwickelte Software, die einen optimalen Weg von den Maßnahmen über das Bedingungs-Gefuge hin zum Ziel ermittelt. Die Analyse erfolgt durch letztlich die Suche nach den im Sinne der Zielerreichung optimalen Maßnahmen-Kombination.30 Bei diesem Grundansatz handelt es sich aus mathematischer Sicht um ein Problem der diskreten Optimierung, für das verschiedene mathematische Algorithmen zur Verfugung stehen. Die Software generiert im Wesentlichen ein Ergebnis in Form einer zweispaltigen Tabelle (Abbildung 8), in der links die möglichen Kombinationen 28

Es bestehen somit gewissen Ähnlichkeiten zum Modellentwurf von André Stoffels in diesem Band, der u. a. Handlungen und Ziele miteinander in Verbindung setzt. 29 Vgl.: Kahle, E./Wilms, F. E. P.: Im Tunnel, Lüneburg 1997, S. 23. 30 Hierbei ist zu beachten, dass bei gleichguten Zielerreichungsgraden die Alternative zu wählen ist, die in der kürzeren Zeit das Ziel erreichen kann.

Planung mit unscharfen Informationen

175

der Ausprägungen aller nicht beeinflussbaren Umgebungszustände aufgelistet werden. Zeilenweise werden dazu in der rechten Spalte die dazu optimierten Ausprägungen der einzelnen Maßnahmen-Kombinationen notiert.

Umgebungszustände und deren logische Kombinationsmöglichkeiten

Optimiertes Maßnahmenbündel

a Umwell zustande ahmen

WENN..) Τ

Nr. 1

ί*+\ Konkurrenzsrtuatiof

1 KonkurrenzsituatiorP ™· Stk

1 ~ 1

Marketin.

t

Preis pro

fi Preis pro

φ

s 1*1

Abbildung 8: Das Analyse-Ergebnis

Die Interpretation der Ergebnisse erfolgt dann dadurch, dass die Beteiligten konsensorientiert eine plausible Kombination der Ausprägungen aller Umgebungszustände ermitteln. Wiederum wird ein Kommunikationsprozess mit dem Ziel provoziert, sich gegenseitig die eigenen Vorstellungen (subjektiven Deutungen) zugänglich zu machen. Ist eine plausible Kombination aller Umgebungszustände fixiert, dann sind die zugeordneten Ausprägungen der Maßnahmen soweit zu konkretisieren, dass daraus ein konkreter Aktionsplan generiert werden kann. Hierbei wird erneut ein Kommunikationsprozess angestoßen.

F. Die Anweisungen Die multipersonelle Konstruktion eines Bedingungs-Gefliges für die Erreichung eines (strategisch bedeutsamen) Ziels trägt zum innerorganisatorischen Lernen bei, denn durch die Verständigung auf relevante Einflussgrößen mit ihren zielwirksamen Beziehungen wird es bei den beteiligten Akteuren zu gegenseitigen Anpassungen ihrer bisherigen Sicht der Elemente oder Beziehungen

Falko E. P. Wilms

176

kommen. Durch konsensorientierte Kommunikationsprozesse 31 können Unterschiede in den Vorstellungen geklärt werden. Insbesondere hinsichtlich der verwendeten Relevanzkriterien für einzelne Größen und Beziehungen werden vielfältige Lernprozesse initiiert. Gemäß Spencer Brown 32 führt der Aufbau von Wissen über das Befolgen von Anweisungen und über die Betrachtung/Diskussion der Ergebnisse, um daraus bzw. dadurch Erkenntnisse zu gewinnen. Die Anweisungen These ί Der Aufbau von Wissen führt über das Befolgen von Anweisungen und über die Betrachtung/Diskussion der Ergebnisse , um daraus bzw. dadurch Erkenntnisse zu gewinnen (Spencer Brown). Unsere Anweisungen • Definiere ein strategisches Ziel • Konstruiere (Vorwärts- und Rückwärtsplanung) ein Gefüge aus Maßnahmen, Bedingungs-Gefüge und strategischem Ziel • Lasse die Maßnahmen-Ziel-Relationen analysieren • Interpretiere das Analyseergebnis unter Berücksichtigung der nicht beeinflussbaren Umweltzustände • Erstelle einen konkreten Aktionsplan

Abbildung 9: Die Anweisungen

Unser Vorgehensmodell zur Planung mit unscharfen Informationen fuhren dazu, dass die Entscheidungsträgern zu einem tieferen Verständnis über einen effizienten Weg zu einem strategisch bedeutsamen Ziel gelangen und konkrete, begründete Aktionspläne mit hoher Akzeptanz zu erarbeiten. Die Anweisungen lauten (Abbildung 9): - Definiere ein strategisches Ziel. - Konstruiere ein Gefuge aus Maßnahmen, Bedingungs-Gefüge und einem strategischen Ziel. -

Lasse die Maßnahmen-Ziel-Relationen analysieren.

31 Zur Steuerung von Kommunikationsprozessen in Organisationen siehe auch den Beitrag von Walter Schwertl in diesem Band. 32 Vgl.: Spencer Brown, G.: Laws of form, Gesetze der Form, Lübeck 1997, S. x.

Planung mit unscharfen Informationen Interpretiere

das Analyseergebnis

177

unter Berücksichtigung der nicht

beeinflussbaren Umweltzustände Erstelle einen konkreten Aktionsplan. I m gesamten Vorgehen sind bewusst immer wieder intensive Phasen des Austausches integriert, in denen die Prozessbeteiligten versuchen, ihren Partnern die eigenen Vorstellungen (subjektiven Deutungen) insbesondere mit sprachlichen M i t t e l n zugänglich zu machen. Dieser Prozess wurde als Kommunikation aufgefasst, seine Qualität prägt das Ergebnis der Bemühungen in entscheidendem Maße.

Literaturverzeichnis Baecker, D.: Im Tunnel; in: Baecker, D. (Hrsg.): Kalkül der Form, Frankfurt a. M. 1993, S. 12-37. Biedermann, C.: Subjektive Führungstheorien - Die Bedeutng guter Führung für Schweizer Führungskräfte, Stuttgart 1989. Daenzer, W. F./Huber, F. (Hrsg.): Systems Engineering, 9. Aufl., ergänzt mit dem SEWissensbaum von Dr. Mario Becker, Zürich 1997. Gomez, Ρ ./Probst, u. a. 1999.

G.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, 3. unv. Aufl., Bern

Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, 5. Aufl., München/Wien 1998. Kahle , E ./Wilms, -

F. E. P.: Der Helidem, Aachen 1998.

Im Tunnel, Lüneburg 1997.

Lehner, Μ ./Wilms,

F. E. P.: Systemdenken - klipp und klar, Zürich 2002.

Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt a. M. 1984. -

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Spencer Brown, G.: Laws of Form, London 1969. -

Laws of form, Gesetze der Form, Lübeck 1997.

Spencer Brown/A UM Conference, March 18-25, Esalen Institut 1973; Manuskript. Sterman, J.: Business Dynamics, Bosten u. a. 2000. Taylor, J. R./Lerner, L.: Making Sense of Sensemaking; in: Studies in Cultures, Organizations and Societies 1996, Vol. 2.2., S. 257-286. Vester, F.: Ballungsgebiete in der Krise: Eine Anleitung zum Verstehen und Planen menschlicher Lebensräume mit Hilfe der Biokybernehik, Stuttgart 1976. Wilms, F. E. P.: Multipersonelle Konstruktion von Wirkungsgefugen; in: Milling, P. (Hrsg.): Entscheiden in komplexen Systemen, Berlin 2002 S. 287-301. -

Die Erfassung wirksamer Grenzen, Trainer-Kontakt-Brief 04/2002, S. 17.

12 Fischöl

178

Falko E. P. Wilms

-

Systemorientiertes Management, Wiesbaden 2001.

-

Kommunikation als Mittel des Wandels; in: Fredersdorf, F.: Unternehmenserfolg und soziale Innovation, Weinheim 2000, S. 192 ff.

Züst , R.: Einstieg ins Systems Engineering, Zürich 1997.

K o - E n t w i c k l u n g von Wissensniveau u n d W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t in d e r Dienstleistungsindustrie

Von Jürgen Strohhecker

A. Alltägliche Merkwürdigkeiten: Divergente Unternehmensperformance i m Lichte ökonomischer Theorien 1999 nähert sich die fünfte Welle in der Geschichte der Unternehmensfusionen und -käufe ( M & A ) ihrem Höhepunkt.1 7.961 Transaktionen mit einem Mindestwert von 10 Mio. US $ sind für dieses Jahr in der SDC Platinum Datenbank verzeichnet. 2 Ihr Wert addiert sich auf mehr als 3 Billionen US $. Das Beratungsgeschäft der Investmentbanken floriert und bringt hohe Gewinne. Allen geht es gut, aber manchen geht es besser. Zwischen Merrill Lynch und PaineWebber, den beiden Instituten, die im Folgenden als Illustrationsbeispiele 3 im Mittelpunkt stehen werden, liegen Welten - nicht nur im Ranking für das Jahr 1999, das in Tabelle 1 wiedergegeben ist, sondern auch im finanziellen Ergebnis. Während Merrill Lynch im 1999er Geschäftsbericht allein M&A-Beratungsumsätze in Höhe von 1,313 Mrd. US $ ausweist, kommt PaineWebber in der gesamten Investmentbanking-Sparte nur auf rund 550 Mio. US $, von denen kaum mehr als 50 Mio. US $ M&A-Erträge sein können.4 Bei Betrachtung des

1 Eine einfuhrende Darstellung der Geschichte des M&A-Geschäfts bietet Gaughan, Patrick Α.: Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings, 2002, S. 44-51. 2 Folgende Suchkriterien wurden für die Abfrage der Datenbank verwendet: Date Announced: 1/1/1999,12/31/1999, Status: C;U;P;PC;I;L, Type: MERG; ACQMAJ; ACQREM; APBLK, Status: C;U;P;PC;I;L;W;IW;DR, Transaction Value: 10,HI. 3 Scott Rockart hat mich in einem Vortrag, persönlichen Gesprächen und mit seiner Dissertation auf die beiden Unternehmen als Illustrationsbeispiel hingewiesen und damit zu dem vorliegenden Beitrag überhaupt erst inspiriert. Ihm bin ich sehr zu Dank verpflichtet 4 Vgl. Merrill Lynch Geschäftsbericht 1999, S. 31, Position „Strategie advisory service revenues"; PaineWebber Geschäftsbericht 1999, S. 58. Zu den üblichen Provisi-

12*

Jürgen Strohhecker

180

Gesamtunternehmens und nicht nur der M & A - S p a r t e steht einem PaineWebberGewinn von 629 M i o . US $ ein Merrill-Lynch-Ergebnis von 2,618 M r d . US $ entgegen. Tabelle 1 Ranking der Investmentbanken im M&A-Geschäft für das Jahr 1999s Financial Advisor

Anz Rang ahi (Anzahl

Credit Suisse First Boston JP Morgan Morgan Stanley Goldman Sachs & Co Merrill Lynch & Co Ine Citigroup/Salomon Smith Barney UBS Warburg Deutsche Bank AG Lehman Brothers

491 419 368 356 324 322

1 2 3 4 5 6

253 195 168

7 8 9

6,44% 4,96% 4,27%

PaineWebber

30

37

1

168

)

Simmons & Simmons Σ mit „Financial Advisor" Σ ohne „Financial Advisor"

3931 4030

Summe

7961

Marktanteil (Anzahl)

Wert Rang (Mio. (Wert) US $)

Marktanteil (Wert)

5 4 3 1 2 9

24,42% 27,63% 35,77% 49,93% 39,89% 12,66%

442.150 337.961 309.314

6 10 11

15,72% 12,02% 11,00%

0,76%

13.041

44

0,46%

0,03%

201

200

12,49% 686.618 10,66% 776.874 9,36% 1.005.817 9,06% 1.404.049 8,24% 1.121.747 8,19% 356.055

0,01%

-

49,38% 2.811.905 50,62% 275.030

-

91,09% 8,91%

-

100,00% 3.086.935

-

100,00%

-

-

Das Phänomen unterschiedlicher Unternehmensperformance, seine Erklärung und Gestaltung beschäftigen die Wissenschaft seit Jahrzehnten, und die Anzahl der Publikationen ist i m Laufe der Zeit ins fast Unüberschaubare angewachsen. 6 Bei aller Divergenz in den Schwerpunkten ihrer Untersuchung und allem Streit i m Detail gruppieren sich die Arbeiten u m zwei zentrale Theorien

onen im M&A-Geschäft siehe Kerler, Patrik: Mergers & Acquisitions und Shareholder Value, 2000, S. 244 f. 5 Basierend auf der zuvor wiedergegebenen Abfrage der SDC Platinum Datenbank. 6 Wichtige Meilensteine sind: Schmalensee, Richard: Do Markets Differ Much?, 1985, S. 341-351; Buzzell, Robert Dow/Gale, Bradley Τ: The PIMS Principles, 1987; Rumelt, Richard P.: How much does industry matter, 1991, S. 167-185; McGahan, Anita M./Porter, Michael E.: How much does industry matter, really?, 1997, S. 15-31. Einen weitreichenden Überblick findet man bei Barney, Jay B./Arikan, Asli M.: The Resource-based View, 2001, S. 147-148.

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

181

über die Ursache der Unterschiede im Unternehmenserfolg. Die erste macht die externe Umwelt - oder in anderen Worten: die Zugehörigkeit zu einer Branche - dafür verantwortlich 7. Diese ist es, welche die Regeln des wirtschaftlichen Spiels diktiert und den Unternehmen Möglichkeiten eröffnet oder verschließt. Die strategische Herausforderung des Unternehmers besteht darin, zu erkennen, welche Märkte die besten Chancen bieten, und diese konsequent mit einem passenden Produktangebot zu nutzen. Auf den Punkt gebracht: die Struktur der Umwelt determiniert den Erfolg der in ihr agierenden Unternehmen. Die zweite theoretische Strömung nimmt in ihrer extremen Variante die exakte Gegenposition ein. Sie führt die Unterschiede in der Performance von Unternehmen auf ausschließlich unternehmensinterne Faktoren zurück. Sie wird heute zumeist mit dem ressourcenorientierten Ansatz (resource based view of a firm) in Verbindung gebracht, der seine Wurzeln auf Penrose8 zurückführt und sich seit 1984 im Strategischen Management zunehmender Popularität erfreut. 9 Aus der ressourcenorientierten Perspektive sind Unterschiede in der Unternehmensperformance auf unterschiedliche Niveaus materieller und immaterieller Ressourcen zurückführen. 10 Eine besondere Rolle spielen dabei die sogenannten strategischen Ressourcen oder Kernressourcen. Darunter fallen alle solchen Ressourcen, die möglichst viele der folgenden Eigenschaften aufweisen: (1) wertvoll, (2) selten, (3) einzigartig und (4) schwer zu ersetzen.11 Beide Theorien, so wie sie oben beschrieben wurden, stellen Extrempositionen dar. Tatsächlich liefert eine jede ihren Beitrag zur Erklärung von Performanceunterschieden zwischen Unternehmen verschiedener Branchen - allerdings in unterschiedlichem Ausmaß. Rumelt führt in seiner Untersuchung 16,12 % der Varianz in der Performance auf die Branchenzugehörigkeit und 46,38 % auf unternehmensinterne Faktoren zurück. 12 McGahan und Porter kommen zu etwas anderen Ergebnissen. Sie erklären in ihrer Studie 18,68 % der Va-

7 Einen sehr bedeutenden Beitrag zu dieser meist marktorientiert genannten Richtung hat Michael Porter erbracht. Siehe insbesondere: Porter, Michael E.: Competitive strategy, 1980. 8 Siehe Penrose, Edith T.: The theory of the growth of the firm, 1959. 9 Vgl. Wernerfeit, Birgen A Resource-Based View of the Firm, 1984, S. 171-180; Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, 1991, S 99-121. Eine gute Übersicht über die historischen Hintergründe bieten: Barney, Jay B./Arikan, Asli M.: The Resource-based View, 2001, S. 121-188. 10 Vgl. Warren, Kim: The Dynamics of Strategy, 1999, S. 3-5. 11 Vgl. Barney, Jay Β.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, 1991, S. 105-112. 12 Vgl. Rumelt, Richard P.: How much does industry matter, 1991, S. 179.

182

Jürgen Strohhecker

rianz mit Brancheneffekten und 31,71 % mit unternehmensinternen Faktoren. 13 Damit scheinen Unternehmensinterna tendenziell eine doppelt so große Rolle zu spielen wie die externe Umwelt. Im Fall von PaineWebber und Merrill Lynch können Branchenunterschiede jedoch nicht den Ausschlag geben. Ihre M&A-Sparten bearbeiten denselben Markt, d.h. sie konkurrieren um dieselben Aufträge derselben Kunden. Vor diesem Hintergrund sind signifikante Unterschiede in den Rahmenbedingungen unwahrscheinlich, sodass es gerechtfertigt erscheint, die Performancediskrepanz den Unternehmensinterna anzulasten. Wenn die ressourcenorientierte Theorie richtig ist, dann sind unterschiedliche Ressourcenniveaus der Grund für die Divergenz. Welche das sind, ist das erste Rätsel, das es zu lösen gilt. Aber damit allein ist es nicht getan. Wer nicht nur das Jahr 1999, sondern auch die Historie von Merril Lynch und PaineWebber betrachtet, wird sich fragen, wie es - angesichts einer durchaus vergleichbaren Ausgangssituation - zu der so signifikant verschiedenen Entwicklung in den Jahren 1978 bis 2000 kommen konnte (siehe Abbildung 1). War der Wettstreit um Kunden und Aufträge in den frühen Jahren noch ein Kopf-an-Kopf-Rennen, so beginnt sich die Schere ab Anfang der 80er Jahre allmählich zu öffnen. Merrill Lynch gelingt der eindeutig bessere Start in die vierte Merger-Welle, die 1981 beginnt und 1989 endet.14 Zwar schafft es PaineWebber, den starken Einbruch des Jahres 1985 wieder auszugleichen und ab 1986 auf den Wachstumspfad zurückzukehren, aber der Abstand zu Merrill Lynch wird größer. Der rezessionsbedingte Rückgang der Unternehmenskäufe und -fusionen in den Jahren 1990/91 trifft PaineWebber stärker als Merrill Lynch, was das Schicksal des M&A-Geschäfites zu besiegeln scheint. Von der ab 1992 anlaufenden fünften Boomphase kann nur Merrill Lynch profitieren. Paine Webbers Beratungsaktivitäten stagnieren und gehen zuletzt in einem immer neue Rekorde brechenden Markt sogar zurück. Obwohl die anderen Unternehmenssparten deutlich erfolgreicher arbeiten, kann PaineWebber seine Unabhängigkeit nicht bewahren. Im Jahr 2000 wird das Unternehmen selbst Gegenstand einer Übernahme und dadurch Teil der Großbank UBS.

13 Vgl. McGahan, Anita M./Porter, Michael E.: How much does industry matter, really?, 1997, S. 23. 14 Vgl. Gaughan, Patrick Α.: Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings, 2002, S. 44-51.

183

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

Kann die ressourcenbasierte Theorie Differenzen in der Unternehmensperformance mit Unterschieden in den Ressourcenniveaus noch gut begründen, so ist der Kontrast in der historischen Entwicklung der beiden konkurrierenden Investmentbanken von einer vergleichbaren Ausgangssituation aus für sie unerklärlich. Um dieses Rätsel Nummer zwei zu lösen, ist eine Antwort auf die Frage erforderlich: „Wie kommt es, dass sich die Ressourcenniveaus, von anfangs vergleichbaren Größenordnungen ausgehend, so unterschiedlich entwickeln?". Der folgende Abschnitt wendet die Kernhypothese der ressourcenbasierten Theorie auf das PaineWebber-Merrill-Lynch-Fallbeispiel an und formuliert eine Hypothese, welche Ressourcen für die Performancedifferenz verantwortlich zeichnen. Im übernächsten Abschnitt wird diese Hypothese dann dynamisiert und zum Feedbackmodell erweitert, um die Pfadabhängigkeit der Ressourcenakkumulation berücksichtigen zu können. Eine simulationsgestützte Analyse des Einflusses unterschiedlicher Rahmenbedingungen und Managementhandlungen auf den Entwicklungspfad schließt den Beitrag ab.

M&A Beratungsaufträge

Geschäftsanteile

0,00% 1978

1983

1988

1993

1998

1978

1983

1988

1993

1998

Abbildung 1 : Vergleich des Beratungsgeschäfts bei Unternehmensfusionen und -übernahmen von PaineWebber und Merrill Lynch15

15

Quelle der Daten: SDC Platinum Datenbank. Der Geschäftsanteil von PaineWebber ist wie folgt berechnet: M & A Beratungsaufträge an PaineWebber / (M&A Beratungsaufträge an PaineWebber + M & A Beratungsaufträge an Merrill Lynch); für Merrill Lynch erfolgt die Ermittlung analog.

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Jürgen Strohhecker

Β. Strategische Ressourcen als Ursache von Wettbewerbsfähigkeitsunterschieden Unterschiede in den Ressourcenniveaus von Unternehmen fuhren zu unterschiedlicher Wettbewerbsfähigkeit und damit zu Divergenzen in der Performance. Diese Hypothese bildet den Kern der ressourcenorientierten Theorie. Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil - wie der von Merrill Lynch gegenüber PaineWebber - erwächst allerdings nur dann, wenn ein Unternehmen im Hinblick auf seine strategischen Ressourcen besser dasteht als die Konkurrenten. 16 Diese müssen, wie eingangs bereits erwähnt, wertvoll, selten, einzigartig und schwer imitierbar sein. Michaelisin, Smith und Kline zeigen, dass es vor allen anderen die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens sind, welche diese Charakteristika aufweisen. 17 Während die materiellen Ressourcen wie beispielsweise Maschinen, Gebäude, Finanzmittel und Ähnliches relativ einfach auf gut funktionierenden Märkten eingekauft werden können, sind immaterielle Ressourcen wie Reputation, Unternehmenskultur oder Mitarbeiter-Know-how ungleich schwerer zu erwerben. Unternehmen können sie nicht eben mal schnell von einem strategischen Faktormarkt beziehen.18 Sie müssen sie im Lauf der Zeit akkumulieren. 19 Welches sind die bedeutenden strategischen Ressourcen? Die meisten in die ressourcenbasierte Theorie einführenden Artikel bieten eine mehr oder weniger umfangreiche Auflistung, ohne jedoch eine empirisch fundierte Aussage über ihre Bedeutung zu wagen.20 Der erste, der dieser wichtigen Frage empirisch auf den Grund gegangen ist, war Hall. Er schlägt allerdings die Brücke von den strategischen Ressourcen zur Unternehmensperformance nicht direkt, sondern fragt britische CEOs nach ihrer Einschätzung. Aus den Ergebnissen zweier Befragungen 1987 und 1990 erstellt er eine Rangliste von insgesamt 13 Ressourcen, von denen Unternehmensreputation, Produktreputation, Mitarbeiter-Knowhow und Unternehmenskultur die ersten vier Ränge einnehmen.21 Die Ergeb16 Vgl. Barney, Jay Β.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 105 f. 17 Vgl. Michalisin, Michael D./Smith, Robert D./Kline, Douglas M.: In search of strategic assets, 1997, S. 362-365. 18 Vgl. Barney, Jay B.: Strategic Factor Markets, 1986, S. 1231-1241. 19 Siehe Dierickx, Ingemar/Cool, Karel: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, 1989, S. 1504-1511. 20 Vgl. beispielsweise Wernerfelt, Birger: A Resource-Based View of the Firm, 1984, S. 172. 21 Für eine komplette Übersicht über die Ergebnisse siehe Hall, Richard: The Strategie Analysis of Intangible Resources, 1992, S. 135-144.

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

185

nisse von sechs ebenfalls von Hall durchgeführten Fallstudien mit Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen weisen in dieselbe Richtung.22 Nach Auswertung und Diskussion einer breiten Literaturauswahl kommen Michaelisin, Smith und Kline zum Schluss, dass es sich bei den vier in der Hallschen Studie am höchsten eingestuften Ressourcen um die strategischen Ressourcen handelt23. Obwohl Hitt, Gimeno und Hosskisson24 den empirischen Test der ressourcenbasierten Theorie als Herausforderung einstufen und immer noch viele Probleme ihrer Lösung harren, sind inzwischen doch eine ansehnliche Reihe an Untersuchungen veröffentlicht, die einen bedeutenden Schritt weiter gehen als Hall und die Kernthese direkt auf die Probe stellen. Miller und Shamsie prüfen zum Beispiel den Zusammenhang zwischen wissensgestützten Ressourcen und Performance in der Filmindustrie. 25 Sie finden unter Anderem positive Korrelationen zwischen den von ihnen verwendeten Performanceindikatoren und den über die Anzahl an gewonnenen Academy Awards gemessenen technischen, funktionellen und kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter in rasch sich verändernden Umgebungen. Roth und Jackson gelingt es, einen gleichgerichteten Zusammenhang zwischen organisationalem Wissen und der Unternehmensperformance in dem von ihnen untersuchten Sample aus dem Bankensektor nachzuweisen.26 Deephouse kommt in seinem Beitrag zu dem Schluss: „Theoretical and empirical analyses indicate that media reputation is a resource that increases the performance of commercial banks." 27 Eine Übersicht über weitere empirische Forschung bieten Barney und Arikan. 28 Auch wenn der Beweis einer empirischen Theorie wie der ressourcenbasierten niemals möglich sein wird, so kann ihr ein gewisser Grad an Bewährung

22 Vgl. Hall, Richard: A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage, 1993, S. 607-618. 23 Vgl. Michalisin, Michael D./Smith, Robert D./Kline, Douglas M.: In search of strategic assets, 1997, S. 378. 24 Vgl. Hitt, Michael A./Gimeno, Javier/Hoskisson, Robert E.: Current and future research methods in strategic management, 1988, S. 12. 25 Vgl. Miller, Danny/Shamsie, Jamal: The Resource-Based View of the Firm in Two Environments, 1996, S. 519-543. 26 Roth, Aleda V./Jackson, William E.: Strategic Determinants of Service Quality and Performance, 1995, S. 1720-1733. 27 Deephouse, David L.: Media Reputation as a Strategic Resource, 2000, S. 1091. 28 Barney, Jay B./Arikan, Asli M.: The Resource-based View: Origins and Implications, S. 149-153.

186

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kaum noch abgesprochen werden. 29 Die Anwendung der ressourcenbasierten Theorie auf das PaineWebber-Merrill-Lynch-Fallbeispiel ergibt die folgende Hypothesenkette : - Die, verglichen mit PaineWebber, bessere Performance von Merrill Lynch - gemessen am Marktanteil und Beratungsumsatz - ist auf einen Wettbewerbsvorteil zurückzufuhren, d.h. Merrill Lynch kann interessierten Kunden einen größeren Nutzen bieten als PaineWebber. - Wettbewerbsfähigkeitsunterschiede müssen ihre Ursache in der unterschiedlichen Ausstattung mit strategischen Ressourcen haben, was bedeutet, dass Merrill Lynch über höhere Ressourcenniveaus verfügt als PaineWebber. Nach Michaelisin, Smith und Kline kommen als wettbewerbsvorteils-begriindende, strategische Ressourcen die Unternehmensreputation, die Produktreputation, das Mitarbeiter-Know-how und die Stärke der Unternehmenskultur in Frage. Grafisch dargestellt, ergibt sich somit die in Abbildung 2 gezeigte Kausalstruktur. 30 Dass die Reputation von PaineWebber tatsächlich deutlich hinter die von Merrill Lynch zurückfällt, zeigt das von Greenwich Associates jährlich erarbeitete Ranking der wichtigsten Investmentbanken.31 Während Merrill Lynch 1999 den dritten Platz einnimmt, muss sich PaineWebber mit Platz 15 zufrieden geben. Aus Abbildung 3 wird außerdem deutlich, dass der Abstand zwischen beiden Banken in den Jahren 1995-98 größer geworden ist. Rockart findet überdies heraus, dass die Reputation eines Unternehmens im Investmentbanking stark von den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter beeinflusst ist. Unternehmenskunden, welche die Reputation einer Bank hoch bewerten, geben auch ihren M&A-Fähigkeiten gute Noten. Rockart ermittelt einen mit 0,91 sehr hohen Korrelationskoeffizienten. 32 Wenn das Wissen der Mitarbeiter, wie Michaelisin, Smith und Kline argumentieren, die Haupttriebkraft der Fähigkeiten eines Unternehmens ist, dann gründet letztlich der Ruf einer Investmentbank im Know-how ihrer Angestellten.33

29

Vgl. Popper, Karl R : Die Logik der Forschung, 1994. Die Pfeile symbolisieren Kausalbeziehungen zwischen den jeweiligen Variablen, wobei ein Plus-Zeichen fur einen gleich- und ein Minuszeichen für einen entgegengerichteten Zusammenhang steht. Eine ausfuhrliche Erläuterung der Notation findet sich bei John Sterman: Business Dynamics, 2000, S. 137-141. 31 Siehe Rockart, Scott: Calling Spirits from the Deep, 2001, S. 111. 32 Siehe Rockart, Scott: Competing for and through Sophisticated Clients, 2002. 33 Vgl. Michalisin, Michael D./Smith, Robert D./Kline, Douglas M.: In search of strategic assets, 1997, S. 375. 30

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

Marktanteil PW

187

Marktanteil ML

Abbildung 2: Ressourcenbasiertes Kausalbeziehungsdiagramm

Die beiden strategischen Ressourcen Unternehmensreputation und Mitarbeiter-Know-how sind nicht unabhängig voneinander, sondern kausal verknüpft. Auch ohne unternehmensinterne Daten über das Niveau des jeweiligen Mitarbeiter-Know-hows, scheint die Annahme, dass auch hier Merrill Lynch PaineWebber deutlich überlegen ist, wenig riskant. Aufgrund der Datenlage sind Aussagen über Unterschiede im Niveau der verbleibenden strategischen Ressourcen Produktreputation und Stärke der Unternehmenskultur nicht möglich. Die Vermutung, dass Produktreputation und Unternehmensreputation gerade in Dienstleistungsunternehmen nicht unabhängig voneinander ist, liegt zwar nahe; aber ohne Datenindikation ist es nur fair, für beide Unternehmen gleiche Ressourcenniveaus anzunehmen. Dennoch - soweit Daten verfügbar sind, stehen diese nicht im Widerspruch zur ressourcenorientierten Theorie. Ihre Erklärung des Performance-unterschieds zwischen PaineWebber und Merrill Lynch scheint tragfähig. Noch unbeantwortet ist allerdings die Frage, wie dieser große Unterschied in Anbetracht einer ähnlichen Ausgangssituation Ende der 1970er Jahre entstanden ist. Dazu ist die ressourcenorientierte Theorie zu dynamisieren. Dieser Aufgabe widmet sich der folgende Abschnitt.

Jürgen Strohhecker

188

Firmenname nach Rang In 1999

3

4

5

β

7

β

9 10 11 12 13 14 15 16

Unternehmen nach Rang In 1999

1. Goldman Sachs 2. Morgan Stanley Dean Witter 3. Merrill Lynch 4. Credit Suisse First Boston 5. J.P. Morgan 6. Salomon Smith Bamey 7. Donaldson, Lufkin & Jenrette 8. Warburg Dillon Read 9. Lehman Brothers 10. Bear Stearns 11. Citibank 12. Chase Manhattan 13. BT Alex. Brown 14. Banc of America Securities 15. PaineWebber

Die durchgezogene Linie kennzeichnet die Ergebnisse in 1999. Kreuze zunehmender Grüße stehen für die Bewertungen der Jahre 1995 bis 1998. Greenwich Associates hat Untemehmenskunden die Frage gestellt .How credible is the bank with your CEO and Board of Directors."

Abbildung 3: Reputation wichtiger US-Investmentbanken34

C. Erfolg den Erfolgreichen - Erklärungsmuster für divergente Unternehmensentwicklungen Entwicklungen, die sich im Zeitablauf verstärken - das ist ein Indiz für Feedback, genauer: fur positiv rückgekoppelte Feedback-Beziehungen. Wer Peter Senges „Die fünfte Disziplin" gelesen hat, dem mag beim Betrachten von Abbildung 4 der Systemarchetyp „Erfolg den Erfolgreichen" in den Sinn kommen. Zwar beschreibt Senge diesen Archetyp in einem etwas anderen Kontext: „Two activities compete for limited support or resources. The more successful one becomes, the more support it gains, thereby starving the other." 35 Aber die Ähnlichkeit des Zeitverhaltens dieser in Abbildung 4 dargestellten Struktur mit der Entwicklung im PaineWebber-Merryll-Lynch-Fallbeispiel lässt den Analogieschluss erfolgversprechend erscheinen. Gesucht sind demnach mindestens zwei entsprechend dem Archetyp miteinander verzahnte Feedbackkreisläufe. Die Abbildung 2 vor Augen, drängt sich die Frage förmlich auf, welche zusätzlichen Hypothesen die dort klaffende Lücke zwischen den strategischen Ressourcen und dem Marktanteil überbrücken.

34 Rockart, Scott: Competing for and through Sophisticated Clients, 2002, und www.greenwich-associates.com. 35 Peter Senge: The Fifth Discipline, 1990, S. 385.

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

189

Wenn die Argumentation aus dem vorangegangenen Abschnitt zutrifft, dass nämlich der Wissensstand der Mitarbeiter die Unternehmensreputation kausal beeinflusst und die beiden weiteren Ressourcen in dem vorliegenden Fall keine Differenzierung zulassen, dann ist die Konzentration auf die strategische Ressource des Mitarbeiter-Know-hows am Aussichtsreichsten. Dieses ist, wie Dierickx und Cool argumentieren, eine Bestandsgröße, die nicht unverzüglich, sondern nur im Laufe der Zeit über ihre Zu- und Abflüsse beeinflusst werden kann. 36 Bildlich gesprochen, ist das Mitarbeiter-Know-how eines Unternehmens dem Wasser in einer Badewanne vergleichbar: Zuflüsse ergeben sich durch das Wissen, das neue Mitarbeiter mitbringen, ebenso wie durch das Ergebnis von Lernprozessen; dabei kann das Lernen sowohl „on the job" erfolgen als auch im Rahmen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen vonstatten gehen; Abflüsse resultieren erstens daraus, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und ihr Wissen mitnehmen, dass zweitens kein Mensch gegen das Vergessen gefeit ist und dass drittens Wissen im Zeitablauf obsolet wird, also veraltet und an Relevanz verliert. Damit das Wissensniveau im Unternehmen ansteigt, muss die Summe aller Zuflüsse diejenige aller Abflüsse übersteigen. Ist das Gegenteil der Fall, sinkt das Mitarbeiter-Knowhow.

36 Vgl. Dierickx, Ingemar/Cool, Karel: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, 1989, S. 1506.

Jürgen Strohhecker

190

In welcher Hinsicht fördert nun ein hoher Marktanteil den Wissensstand der Mitarbeiter? Wenigstens zwei Wege sind vorstellbar. Mit steigendem Marktanteil erhöht sich - bei konstantem oder zunehmendem Volumen - die Anzahl der durchgeführten M&A-Beratungsprojekte. Je mehr Projekte in einem Unternehmen abgewickelt werden, desto mehr Möglichkeiten bieten sich einerseits, aus diesen zu lernen: der lerninduzierte Know-how-Zufluss steigt. Andererseits erfordert die zunehmende Anzahl an Projekten - ein konstantes durchschnittliches Arbeitsvolumen je Projekt sei dabei unterstellt - eine größere Anzahl an Mitarbeitern. Der resultierende Netto-Zufluss an Mitarbeitern spült - bei entsprechend sorgfältiger Auswahl - ebenfalls neues Wissen in den Pool. Auf den Punkt gebracht: Ein größerer Marktanteil bedeutet mehr Projekte, und mehr Projekte resultieren in einem größeren Know-how-Zufluss. Damit ist die in Abbildung 2 bestehende Lücke geschlossen. Die sich in der Folge für PaineWebber und Merrill Lynch ergebenden, jeweils positiv rückgekoppelten Feedbackloops zeigt Abbildung 5.

?

Μ

Know-how I Abfluss PW

Wettbewerbsfähigkeit PW

V

Projekte PW

V ^ J Know-how Wachstum PW

+

Wettbewerbsfähigkeit ML

V

MitarbeiterKnow-how PW Know-how J Zufluss PW

Know-how Abfluss ML

MitarbeiterKnow-how ML

Relative

Wettbewerbsfähigkeit PW/ML

Marktanteil PW

? Ν

Know_how

Wachstum ML

Marktanteil ML

Know-how » Zufluss ML l

7

Projekte ML

Abbildung 5: Erfolg den Erfolgreichen durch Know-how-Wachstum

Um zu analysieren, unter welchen konkreten Annahmen und Randbedingungen der in der Realität beobachtete Effekt des Auseinanderdriftens sich mit Hilfe der in Abbildung 5 dargestellten Struktur erklären lässt, ist ein formales, mathematisches Modell erforderlich, welches die verbal formulierten und mit Abbildung 5 visualisierten Hypothesen präzisiert. Im ersten Schritt wird die Hypothesenkette formalisiert, welche den Marktanteil mit dem Mitarbeiter-Know-how verbindet.

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

191

Vom Marktanteil MA eines Unternehmens i ausgehend, ergibt sich die Anzahl der gerade bearbeiteten Projekte P, durch Multiplikation mit dem Marktvolumen mv. (1)

/) = MA ( - mv

Das Mitarbeiter-Know-how K t wächst mit der Anzahl bearbeiteter Projekte, von denen ein jedes nwp neue Wissenseinheiten beisteuert. Neu erworbenes Wissen bleibt durchschnittlich zka Zeiteinheiten, sodass sich in Differentialschreibweise ergibt: /9\ y l>

dK, K, L —L = P { · nwp dt zka

Kunden nehmen neu erworbenes Know-how nicht unmittelbar, sondern verzögert wahr. Ihre Wahrnehmung W K passt sich mit einer Geschwindigkeit von zaw exponentiell an die Wirklichkeit an. ( 3 )

dWK dt

i

_

K i-WK

i

zaw

Zur Prognose von Marktanteilen zwischen verschiedenen Anbietern ähnlicher Leistungen bei mehreren für die Kunden bedeutsamen Entscheidungsvariablen steht eine breite Palette von Modellierungsmöglichkeiten zur Verfugung. 37 Vergleichsweise oft werden in empirischen sowie theoretischen Untersuchungen sogenannte „multinominal logit" (MNL) Modelle eingesetzt.38 Diese stützen sich entweder auf das von Bell, Keeney und Little formulierte Attraktivitäts-Theorem oder Nutzenfunktionen, welche die Präferenzen der Käufer beschreiben. 39 In die letztgenannte Kategorie fällt unter anderem die maßgeblich von McFadden mitentwickelte Theorie diskreter Wahlentscheidungen von Konsumenten.40 Weil die Anteile von PaineWebber und Merril Lynch am M&A-Geschäft letztlich von der Entscheidung von Individuen - in erster Linie Vorstands37 Vgl. beispielsweise Amemiya, Takeshi: Qualitative Response Models: A survey, 1981, S. 1483-1536 oder Cooper, Lee G./Nakanishi, Masao: Market share analysis, 1988. 38 Eine einfuhrende Beschreibung findet sich bei Cooper, Lee G./Nakanishi, Masao: Market share analysis, 1988, S. 26-31. 39 Vgl. Bell, David E./Keeney, Ralph L./Little, John D. C.: A Market Share Theorem 1975, S. 136-141. 40 Vgl. McFadden, Daniel: Conditional Logit Analysis of Qualitative Choice Behavior, 1974.

192

Jürgen Strohhecker

chefs und Finanzchefs - abhängen, wird im Folgenden der Nutzen und nicht die Attraktivität modelliert. 41 Der sich fur ein durchschnittliches Unternehmen aus der M&A-Beratung ergebende Nutzen wird - um unsystematische Sonder- und Einmaleffekte berücksichtigen zu können - als Zufallsvariable modelliert. Den MNLModellen folgend, wird für die Berechnung des Nutzens U, den der Berater i bietet, eine Exponentialfunktion benutzt, dessen Exponent sich additiv aus dem Basisnutzen bn, dem aus der Kompetenz zusätzlich resultierenden Nutzen KN t und einer stochastischen Nutzenkomponente SN l zusammensetzt. Es wird unterstellt, dass der Nutzen in Geldeinheiten gemessen werden kann. (4)

U. =exp (bn +

KNt+SN,)

Der Kompetenznutzen KN t ergibt sich dann aus der Bewertung des bei den anbietenden Unternehmen versammelten wahrgenommenen MitarbeiterKnow-hows WK. kw bringt in Gleichung (5) die in Geldeinheiten gemessene Wertschätzung der Kunden für das beim Anbieter wahrgenommene Knowhow zum Ausdruck. (5)

KN; = WK

l

• kw

Der stochastische Nutzenteil SN t in Gleichung (4) folgt einer Normalverteilung mit einem Mittelwert 0 und einer Standardabweichung σ. 4 2 Die Berechnung des Marktanteils M A f erfolgt nach der verbreitetet benutzten Formel (us) / (us + them). 43 Der tatsächlich sich am Markt einstellende Marktanteil MAi passt sich Nutzenänderungen jedoch erst mit einer Verzögerung an. Unterstellt ist dabei eine Verzögerung erster Ordnung um zam Monate: (6)

d

M

A

dt

i

=

M

A

i

~

zam

M

A

i

wobei

Ui ~Y,V

MAi

41 Beide Konzepte lassen sich jedoch vergleichsweise einfach ineinander überfuhren. Siehe hierzu Cooper, Lee G./Nakanishi, Masao: Market share analysis, 1988, S. 2652. 42 Das von Sterman als wirklichkeitsnäher empfohlene rosa Rauschen, das autokorreliert ist, fuhrt zu keinen anderen Ergebnissen. Vgl. John Sterman: Business Dynamics, 2000, S. 917-919. 43 Vgl. beispielsweise Bell, David E./Keeney, Ralph L./Little, John D. C : A Market Share Theorem 1975, S. 136.

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

193

Es ist offensichtlich, dass das zuvor beschriebene Modell eine starke Vereinfachung der Realität ist. Andere Differenzierungsmöglichkeiten der Anbieter von M&A-Beratungsleistungen wie etwa der Preis oder die Schnelligkeit des Service sind nicht berücksichtigt. Dennoch - seine Simulation 44 mit den in Tabelle 2 wiedergegebenen Parametern 45 über einen Zeitraum von 25 Jahren zeigt das von PaineWebber und Merrill Lynch bekannte Entwicklungsmuster: Trotz identisch gesetzter Marktanteile und Know-how-Niveaus für beide Unternehmen im Startzeitpunkt führt die Zufallskomponente in Gleichung (4) zu langfristig auseinanderlaufenden Erfolgspositionen. Tabelle 2

Modellparameter für das Basisszenario Pararne ter

W er t

Einheit

Kommentar

bn

Mio. €

Basisnutzen der M & A Dienstleistung

kw

0, 4 4

Mio. €

mv

13

nwp

zam

0, 00 2 6

Projekte/Mo nat 1/Projekt

Wertschätzung des Know-hows durch die Kunden Marktvolumen

zaw

6

Monate

zka

48

Monate

σ

0, 05

Mio €

44

Monate

Neu zu erwerbendes Wissen je Projekt

Zeitspanne zur Anpassung der Kundenbeziehungen in Reaktion auf Änderungen des Nutzens Zeitspanne zur Anpassung der Wahrnehmung Obsoleszenszeit des Mitarbeiter-Knowhows Standardabweichung für stochastisehen Zusatznutzen.

Hierfür wird die Simulationssoftware Vensim® benutzt. Siehe www.vensim.com. Die in Tabelle zusammengestellten Parameter wurden in Anlehnung an Rockart so gesetzt, dass sie das M&A-Beratungsgeschäft widerspiegeln. Siehe hierzu auch Rockart, Scott F.: Calling Spirits from the Deep, 2001, S. 64 f. 45

13 Fischer

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194

Eine exakte Reproduktion der in Abbildung 1 gezeigten Entwicklungen von PaineWebber und Merrill Lynch ist mit dem oben beschriebenen Modell weder möglich noch beabsichtigt - es ist zu stark auf das für diese Untersuchung Wesentliche reduziert. Deshalb sind die simulierten Unternehmen auch immer mit U1 und U2 bezeichnet. Bei der fur das Basisszenario gewählten Modellparametrisierung liegen beide Unternehmen über einen Zeitraum von etwa 10 Jahren annähernd gleich auf. Dann allerdings beginnt der positive Feedback zunehmend stärker zu wirken, sodass weitere 10 Jahre später alles entschieden ist: Unternehmen U2 gewinnt schließlich den Markt, während Unternehmen U1 nach 2000 zur Bedeutungslosigkeit verurteilt ist. Da allerdings das oben formulierte Modell stochastischen Charakters ist, ergibt sich der in Abbildung 6 gezeigte Sieg von Unternehmen U2 nicht zwangsläufig. Wiederholte Simulationen mit anderen Pseudozufallszahlen für die stochastische Nutzenkomponente zeigen vielmehr, dass beide Unternehmen die gleiche Chance haben, das Wettrennen zu gewinnen (Abbildung 7). Ist es also nur Zufall, dass der Wettlauf zwischen PaineWebber und Merrill Lynch so ausgeht wie er ausgeht? Für PaineWebber wäre dies in gewisser Hinsicht tröstlich: das Merrill-Lynch-Management hätte nur das Glück, nicht aber zwangsläufig das größere Können auf seiner Seite gehabt.

1985

1990

1995

2000

1980

2005

"K Know-how"[U1] : Basis -K Know-how"[U2] : Basis

1985

1990

1995

2000

2005

1995

2000

2005

Ν Nutzen[U1] : Basis Ν Nutzen[U2] : Basis

7.5

19Θ0

1985

1990

1995

MA Marktanteil^ 1] : Basis · MA Marktanteil[U2] : Basis ·

2000

2005 Dmnl Omni

1980

1985

1990

Ρ ProjekteiUI] : Basis Ρ Projekte[U2] : Basis

—1— — 9

Abbildung 6: Modellsimulation des Basisszenarios

Proj./Monat Proj./Monat

195

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

MA Marktanteil^ 1 ]

0 '

1980

1

1985

1

1990

1

1995

MA Marktanteil[U2]

I • •

2000

2005

1

1

1980

1985

0

1

1990

1

1995

Ideili

2000

2005

Abbildung 7: Gleiche Chancen bei gleicher Ausgangslage

D. Zufall, Management oder Kunden - auf der Suche nach den Ursachen der Ko-Entwicklung Das in Abbildung 7 gezeigte Bild ändert sich jedoch dramatisch, wenn sich die Ausgangsbedingungen unterscheiden. Schon bei wirklich geringfügigen Unterschieden ist die Chancengleichheit dahin. Für die 100 in Abbildung 8 gezeigten Simulationsläufe wurde unterstellt, dass Unternehmen U2 1980 über einen kleinen Vorteil verfügt: ein um rund 4 % höheres Mitarbeiter-Know-how und - dementsprechend - einen Vorsprung beim Marktanteil von 51 % zu 49 %. Bereits bei diesem relativ kleinen Vorsprung von Unternehmen U2 ist der Ausgang des Wettlaufs vorbestimmt: Unternehmen U2 bearbeitet mehr Projekte; die Mitarbeiter lernen mehr; der Nutzen für die Kunden wird größer und der Marktanteil steigt weiter - zunächst noch ganz langsam, fast unmerklich, ab 1985 immer schneller, bis U1 schließlich ganz aus dem Markt ausscheidet.

MA Marktanteil! 1 ]

MA Marktanteil[U2]

Abbildung 8: Simulationsergebnisse bei unterschiedlichen Ausgangsbedingungen

π

196

Jürgen Strohhecker

Was ist der Grund fur einen solchen Vorsprung in den Startbedingungen, der die Chancengleichheit zunichte macht? Natürlich kann der Zufall wieder seine Finger im Spiel haben, können die strategischen Ressourcen einfach zufällig ungleich verteilt sein. Aber das muss nicht sein; ein geschicktes Management hat hier Gestaltungsoptionen. Es könnte sich beispielsweise bewusst die besseren Leute mit den besseren Beziehungen zu den potenziellen Kunden sichern und damit den in Abbildung 8 gegebenen Startvorteil planmäßig herbeiführen. Tatsächlich haben PaineWebber und Merrill Lynch bei etwas genauerer Betrachtung ihrer Investmentbanking-Geschichte nicht nur viele Gemeinsamkeiten, sondern es finden sich auch einige, wahrscheinlich entscheidende Unterschiede. In ihrem Interesse am Investmentbanking in den 1970er Jahren und in ihren strategischen Zielen, dieses zu einem starken Standbein zu entwickeln, ähneln sie sich stark. Auch in der Wahl der Mittel sind sie sich einig: beide akquirieren eine bereits etablierte Investmentbank. Merrill Lynch erwirbt 1978 White Weld, PaineWebber zieht mit dem Kauf von Blyth Eastman Dillon 1979 nach. Im Integrationsmanagement erweist sich das Merrill-Lynch-Management jedoch als weitaus geschickter: während Merrill Lynch die White-Weld-Spezialisten in Sachen Unternehmensfinanzierung fast komplett halten kann und die Anzahl der Mitarbeiter in diesem Bereich bis 1982 von 145 auf 266 beinahe verdoppelt, muss PaineWebber einen kräftigen Aderlass verkraften - von 146 Spezialisten im Jahr 1979 geht die Zahl bis auf 121 in 1981 zurück. 46 Rockart zitiert einen früheren PaineWebber Investmentbanker: „Managers allowed the firm to almost go under in the aftermath of the acquisition. And they didn't pay attention to the key investment bankers, who were the main reason to do the merger. They allowed them one-by-one to drift out the door to competition."47

Merrill Lynch verfügt vor diesem Hintergrund über die offensichtlich besseren Startbedingungen - nicht durch Zufall, das bessere Management macht den Unterschied. Mitarbeiter, die aus Frust nach einer Akquisition das neue Unternehmen verlassen und ihr Know-how mitnehmen - das ließe sich in dem formalen Modell auch durch eine zumindest zeitweise niedrigere Obsoleszenszeit des Know-hows abbilden. Abbildung 9 zeigt 100 Simulationen, bei denen die Startbedingungen für U1 und U2 zwar identisch sind, Unternehmen U1 aber für das ganze Jahr 1980 unter einem um 17 % reduzierten zka zu leiden hat. Der dadurch erhöhte Know-how-Abfluss hat eindeutige Konsequenzen: die

46 47

Siehe Rockart, Scott F.: Calling Spirits from the Deep, 2001, S. 122 f. Rockart, Scott F.: Calling Spirits from the Deep, 2001, S. 122.

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

197

Chancen von Unternehmen U l , den Wettlauf mit U2 zu gewinnen, sinken praktisch auf Null.

MA Marktanteil) 1]

1980

1985

1990

1995

MA Marktanteil[U2]

2000

2005

1980

1985

1990

1995

2000

2005

Abbildung 9: Verlust von Mitarbeitern zieht Know-how-Verluste nach sich und gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit

Wie wirken sich eine bessere Selektion neuer Mitarbeiter und/oder Qualifikationsmaßnahmen aus? Für die in Abbildung 10 gezeigten Simulationen ist unterstellt, dass Unternehmen U l im Jahr 1980 einen zusätzlichen, einmaligen, exogenen Know-how-Zufluss erreicht, welcher der Erfahrung aus zwei akquirierten Projekten entspricht. Damit gelingt es U l , seine Chancen auf den Sieg im Wettlauf mit dem Konkurrenten deutlich zu seinen Gunsten zu verschieben: statt 50:50 betragen sie ca. 90:10. Je größer der einmalige Know-how-Zufluss ausfallt, desto ungleicher wird die Chancenverteilung.

MA Marktanteil[U1]

1980

1985

1990

1995

MA Marktanteil[U2]

2000

2005

1980

1985

1990

1995

2000

2005

Abbildung 10: Exogener Know-how-Zufluss bei Unternehmen U l schafft Vorteile

Auch wenn nicht alle der denkbaren Managementvariablen untersucht werden konnten, so ist doch offenkundig: Zufälle sind zwar manches Mal eine gute Unterstützung, aber meistens ist das Management eines Unternehmens doch eher seines eigenen Glückes Schmied. Allerdings ist es von großer Bedeutung,

198

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welche Stellhebel unter welchen Rahmenbedingungen wie wirken. Daher soll zum Abschluss noch ein Blick auf das Umfeld und den Markt geworfen werden. Voraussetzung dafür, dass die Auseinanderentwicklung zwischen den Konkurrenten allerdings überhaupt auftritt, ist neben zufälligen oder geplant herbeigeführten Unterschieden in der Ausgangssituation ein ausreichend starker positiver Feedback. Dessen Stärke hängt vor allem von den Präferenzen der Kunden ab. 48 Wenn diese den ihnen gebotenen Zusatznutzen aus einem hohen Mitarbeiter-Know-how nicht brauchen oder als zu wenig wichtig einschätzen, dann bricht der positive Feedback zusammen. Nicht einmal ein konstanter Grenznutzen ist ausreichend. Damit der positive Feedback zum Tragen kommen kann, müssen die Kunden über eine Nutzenfunktion mit zunehmendem Grenznutzen bezüglich des von ihnen wahrgenommenen Know-hows verfügen. Im oben formulierten Modell ist dies durch die Verwendung der Exponentialfunktion in Gleichung (4) und die Festsetzung des Parameters kw auf einen ausreichend hohen Wert sichergestellt. Wie sensitiv das Modell auf Variationen in kw reagiert, zeigt Abbildung 11 im linken Teil: kw muss größer als 4 (Mio. €) sein, damit sich die Ko-Entwicklung von Wissen und Wettbewerbsfähigkeit entfalten kann. Es darf daher nicht überraschen, wenn längst nicht auf allen Märkten das bei PaineWebber und Merrill Lynch beobachtete Entwicklungsmuster festzustellen ist.

fi" ι I i 0,5

Abbildung 11 : Sensitivitätssimulationen für die Wertschätzung des Kompetenznutzens kw und für das Marktvolumen mv

48

1994.

Vgl. hierzu beispielsweise Winkler, Gerald M.: Entscheidungen und Präferenzen,

Ko-Entwicklung von Wissensniveau und Wettbewerbsfähigkeit

199

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die Stärke des positiven Feedback ist die Größe des Marktes. Nur wenn das Marktvolumen nicht zu klein ist, können die Mitarbeiter mehr lernen als sie wieder vergessen. Wie im rechten Teil der Abbildung 11 anhand einer weiteren Sensitivitätssimulation zu sehen ist, reicht ein Volumen von weniger als einem Dutzend Projekte pro Monat nicht aus, um einem der Wettbewerber einen deutlichen Vorsprung in der betrachteten 25-jährigen Zeitspanne zu ermöglichen. Je größer der Markt, desto schneller vollzieht sich die Ko-Entwicklung von Wissen und Wettbewerbsfähigkeit.

E. Wechselseitige Abhängigkeiten von Markt- und Ressourcenposition In der Literatur und Praxis des strategischen Managements ist über die ganze Geschichte seiner Entwicklung ein steter Wechsel zwischen zwei dominanten Positionen zu beobachten: der marktorientierten und der ressourcenbasierten Perspektive. 49 Die Brücke zwischen den beiden Welten wird zwar durchaus gesehen, manches Mal sogar konstruiert, aber nur selten wirklich gebaut. Ziel dieses Beitrags war, deutlich zu machen, dass die Marktposition eines Unternehmens - zumindest in bestimmten Umweltsituationen - nicht von seiner Ressourcenposition zu trennen ist. Mehr noch: dass beide sich gegenseitig beeinflussen und über einen positiv rückgekoppelten Feedbackprozess selbst verstärken oder schwächen. Das Erkennen dieser Feedbackbeziehungen und ihre aktive Gestaltung wird damit - wie das als Illustrationsbeispiel gewählte M&A-Beratungsgeschäfit anschaulich zeigt - zu einem der ganz besonders kritischen, langfristigen Erfolgsfaktor.

Literaturverzeichnis Amemiya, Takeshi: Qualitative Response Models: A survey, in: Journal of Econometric Literature, Vol. 19, Dezember, 1981, S. 1483-1536. Barney , Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, Vol. 17, Issue 1, 1991, S 99-121. - Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, in: Management Science, Vol. 32, No. 10., 1986, S. 1231-1241.

49 Vgl. Hoskisson, Robert E./Hitt, Michael A./Wan, William P.: Theory and research in strategic management, 1999, S. 417-456.

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Jürgen Strohhecker

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Generationswechsel im Familienunternehmen Ein Wechsel der Kommunikationsformen

Von Walter Schwertl

A. Skizzierung des thematischen Rahmens Veränderungsprozesse eines Familienunternehmens1 in Form eines Praxisberichtes zu beschreiben, ist nicht einfach. Die notwendige Komplexitätsreduktion ähnelt dem Besteigen eines schmalen Grades im Hochgebirge. Auf einer Seite droht der Absturz in die Banalität von Küchenrezepten; auf der anderen Seite verliert sich die Praxisrelevanz schnell hinter monströsen Theoriegebäuden. Ist das Vorhaben mit dem Anspruch systemischen Denkens2 garniert, wird die Aufgabe (fast) eine unmögliche. Aber genau dies soll versucht werden. Unternehmen bilden funktionale soziale Systeme. Veränderungsprozesse innerhalb eines Unternehmens müssen diesem Gedanken folgend vor allem als Änderungen von Kommunikationsprozessen beschrieben werden. Dies mag einem primär auf betriebswirtschaftliche Kriterien ausgerichteten Beobachter unverständlich erscheinen. Dem sei erwidert: Ernst Herrhausen hat in einem Vortrag 1988 Unternehmenskultur als vierten Produktionsfaktor neben Kapital, Personal und Management bezeichnet. Kommunikation in Unternehmen ist nichts anderes als der Vollzug von Kultur (Schmidt 2000). Grundsätzliche Änderungen eines Unternehmens auf betriebswirtschaftlich beschreibbare Größen zu reduzieren, würde scheitern. Es sei hier an ein Einstein zugeschriebenes Diktum erinnert: , flicht alles was zählt kann gezählt werden und nicht alles was gezählt werden kann zähltAber auch die Umkehrung, nämlich eine Konzentration auf aus-

1

Der Beitrag ist meinen Töchtern Ana Elisabeth und Teresa Maria gewidmet, mit denen ich zur Zeit Zusammenarbeit im gemeinsamen Familienunternehmen lernen darf. 2 Systemisches Denken wird hier als Synonym für kybernetische Prozesse verstanden. Praktisch geht es um Kommunikationsprozesse zur Steuerung eines Unternehmens. Heinz von Foerster formuliert dies so: „Wir haben Sprache zum Steuerungs- und Kontrollorgan unserer Ideen und Erfahrungen gemacht", Foerster 1993.

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schließlich kommunikative Prozesse könnte nicht gelingen. Das Programm (oder die Sinngebung) des Systems Wirtschaft organisiert um Zahlungsverkehr (Luhmann 1990), würde fehlen. Einfacher formuliert die Organisation hätte ihren Sinn verloren. Der Zweck der Organisation, bei Luhmann die Regelung von Zahlungsverkehr (ebenda), wirtschaftlich sinnvolle Ergebnisse zu erzielen, formt kommunikative Wirklichkeiten. Zur Verdeutlichung sei eine metaphorische Erklärung versucht. Die Qualität eines guten Romans besteht aus der Kombination von Inhalt und Form. Der soziale Sachverhalt (also die Geschichte) ist der Inhalt. Aber ohne eine passende Form, d.h. erfolgreiche Sprache steht uns dieser Inhalt nicht zur Verfugung. Es geht nicht um ein Entwederoder, sondern um ein Sowohl-als-auch. 3 Veränderungsprozesse in Unternehmen sind daher immer auch Veränderungen von Kommunikationen. Im folgenden Beitrag wird darauf der Schwerpunkt liegen. Die Unterschiede im Verlauf solcher Veränderungsprozesse korrespondieren mit den unterlegten Annahmen über Kommunikation. Dieser Aspekt wird in der gebotenen Kürze entsprechend gewürdigt. Es wird der Generationswechsel eines Unternehmens von der Gründerpersönlichkeit auf die Söhne beschrieben. Gleichzeitig galt es von einem Handwerksbetrieb auf die Abläufe eines Mittelstandsunternehmens umzustellen. Zusätzlich war das Unternehmen zu Beginn der Beratung in erheblichen finanziellen Schwierigkeiten und Insolvenz war nicht ausgeschlossen. Es galt somit drei ineinander verwobene Prozesse zu steuern. Zusätzlich signalisierte der finanzielle Aspekt schnellen Handlungsbedarf. Der Beitrag ist eine Art Zwischenbericht; das Projekt ist noch nicht abgeschlossen.

B. Der Beginn Die Rondon Electronic GmbH 4 produziert Kabinen zum Transport von Personen, z. B. fur Skilifte, Seilbahnen und Schwebebahnen. Hierbei gelten sie als Spezialisten für besonders ästhetische und anspruchsvolle Anlagen. Sie besetzen eine Marktnische. In dieser Marktnische verfügen sie auf Grund ihres technischen Know-how über eine kaum angreifbare Marktposition. Sie gelten als Edelschmiede und unterscheiden sich dadurch sehr deutlich von Standard-

3

Der Leser könnte einwenden, diese Überlegungen seien alt und stellten keine Neuigkeit dar. Dies mag fach literarisch so sein, die Praxis und die damit verbundene Beratungswirklichkeit zeigt jedoch eine andere Wirklichkeit. 4 Name und einige andere Identifizierungsmerkmale des Unternehmens wurden geändert.

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Produzenten. Während andere Unternehmen Aufträge akquirieren müssen, wartet Rondon Electronic bis Anfragen das Haus erreichen und entscheidet dann welche Anfragen mit einem Angebot beantwortet werden. Der Gründer, ein Herr von 68 Jahren, berichtete, er wolle das Unternehmen seinen drei Söhnen, die ebenfalls anwesend waren, übergeben.5 Die Anfänge fanden in einer Garage (die Analogie zu Silikon Valley ist passend, die Garage existiert!!) statt. Er habe für die ganze Welt solche Kabinen gebaut, im Falle von Problemen eine Art Technical-task-force gebildet. Stolz zeigte er diverse Souvenirs. Die finanziellen Probleme sah er als weniger gravierend als seine Söhne an. Er betonte immer wieder, dass er zwischen seinen Söhnen keine Unterschiede mache. Ein weiteres Anliegen, nämlich der Wunsch der Söhne, die praktizierte Dreierspitze zugunsten eines CEO aufzugeben, Leistungsprofil stand damit in Widerspruch. Des weiteren wurden von allen Vieren deutliche Klagen über das Versanden und die geringe Nachhaltigkeit von Prozessen artikuliert („Im Beschließen sind wir sehr gut!"). Das gewünschte des zu beauftragenden Beraters zielte auf Familienunternehmen, d.h. Begleitung im Generationswechsel, Personalentwicklung und wirtschaftliche Konsolidierung. Als erster Impuls drängte sich auf: die Söhne für neue Ideen gewinnen aber den Vater nicht verlieren. Dies bedeutete, das Erreichte zu würdigen und trotzdem das gesamte Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Es galt die wirtschaftlichen Schwierigkeiten, den Übergang in die nächste Generation und den Wandel von einem Handwerksunternehmen zu einem mittelständischen Unternehmen zu bewerkstelligen. Die Inhalte des Gespräches, der Kontext und die Atmosphäre signalisierten, es könnte hier hilfreich sein das Instrumentarium erste Sätze einzusetzen.

I. Technik der ersten Sätze Dies ist eine erste vorsichtige Stellungnahme, eine Positionierung, die am Ende des ersten Kontaktes nach ausdrücklicher Ankündigung und Rückfrage ob sie gewünscht ist, formuliert wird. Die ersten Sätze sind eine Mischung aus einem Ritual, Feedback und einer psychologischen Intervention. Sie werden gegen Ende des ersten Gespräches formuliert. Es liegt am Prozesszeitpunkt, dass diese Sätze noch relativ schlecht durch Daten also Wissen belegt sind. Sie müssen daher im Sinne von Hypothesen überprüft, bei Bedarf radikal korrigiert aber

5 Der älteste Sohn antwortete in einem Fragebogen auf die Frage nach dem Eintrittsalter in die Firma: bei Geburt.

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in jedem Falle differenziert werden. Trotzdem sind sie mehr als ein Eindruck. Dies wird u.a. damit zum Ausdruck gebracht, dass sie auf Papier geschrieben, als eigenes Flipchart präsentiert werden. Sie machen vor allem deutlich, dass jeder Beratungsprozess einmalig ist und somit eventuelle Standardlösungen damit in Widerspruch stehen würden. Sie stellen eine erste Positionierung des Beraters dar. Das Flipchart wird den Kunden als Resultat des ersten Kontaktes ausgehändigt. A m Ende des Gespräches wurden die folgenden Sätze aufgeschrieben: - Das Lebenswerk des Gründers sollte, wenn möglich, erhalten werden. Es stellt einen großen Wert dar. - Der wirtschaftliche Aspekt der Sanierung muss, mit Ernst und ohne Zeitverzögerung begonnen werden. - Ob einer der drei Brüder Leiter des Unternehmens werden soll, und wenn ja, welcher ist die Frage, die im Moment nicht entschieden werden kann. - Die Optimierung der Organisation ist vor allem eine Optimierung interner Kommunikationen, dies wird für viele Mitarbeiter ungewohnt sein und sie werden vielleicht nicht einverstanden sein. - Dieser Prozess kann nur gelingen, wenn sie akzeptieren, dass Ihr Unternehmen nicht bleiben kann wie es ist. Es bleibt Ihr Unternehmen, aber keiner kann jetzt wissen wie es nächstes Jahr aussehen wird.

C. Die Ausgestaltung des Mandats Einige Tage nach dem ersten Kontakt erhielten wir das Beratungsmandat. Die zukünftigen Kunden hatten mehrere Beratungsunternehmen gesichtet. In einer internen Beraterkonferenz wurde das Mandat einer Risikoanalyse unterzogen.6 Hierbei wurde deutlich, dass es einige spezifische Möglichkeiten des Scheiterns gab. Ohne Zweifel stellte dieses Mandat eine große fachliche Herausforderung dar. Es war auf Grund der Breite von hohem Alle Teilprozesse sind gleichwertig, fachlichen Interesse. Aber genau aber sie erfolgen nicht gleichzeitig. darin bestand eine Möglichkeit zu scheitern. Das Risiko, der Hybris {Ich kann alles!) zu erliegen, war nicht von 6

Bei größeren Aufträgen, insbesondere wenn sie mit der Verpflichtung von Netzwerkpartnern verbunden sind, erstellt K3 Beratergruppe Frankfurt eine Risikoanalyse bezüglich des erhaltenen Auftrags.

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der Hand zu weisen. Eine zusätzliche Schwierigkeit bestand in der Dynamik, die Familienunternehmen eigen ist. Allzu schnell werden Familien als Unternehmen oder Unternehmen als Familien verstanden und damit eine grundlegende kommunikationstheoretische Unterscheidung in sachlogische und emotionslogische Kommunikationen aufgegeben. Ein psychologisches Risiko bestand darin, hinter all den Problemen und sachlichen Notwendigkeiten für das Unternehmen, die Loyalität der Familienbande nicht zu beachten, als Berater dagegen zu handeln und die notwendige Akzeptanz zu verlieren. Es wurde ein Beraterpool gebildet. Ein Team bestehend aus einem Teamentwickler, einer Coachingspezialistin, einem Sanierungsspezialisten und einem Mandatsinhaber, der für die Kunden verbindlicher Ansprechpartner war, sollte gemeinsam das für den Auftrag notwendige Know-how erbringen. Der Mandatsinhaber, intern Projektmanager genannt, verfügte zusätzlich über ausreichend Beratungserfahrung mit Familien. Die innere Organisationsmaxime ließe sich wie folgt umschreiben: Alle Dienstleistungen sind gleichwertig, aber sie erfolgen nicht gleichzeitig. Das Beratungsteam stellte einen Reflexionsrahmen für das Projekt dar und erlaubte eine Integration von Spezialisten ohne damit den Gesamtauftrag aus dem Focus zu verlieren.

I. Anliegen und Auftrag Die Gestaltung des Auftrags wird in der Literatur als das vielleicht wichtigste Element eines Beratungsprozesses angesehen. (Zwingmann, Schwertl et al. 2000) Die meisten Schwierigkeiten, die sich in dieser Prozessphase manifestieren, resultieren aus unterschiedlichen Interpretationen von scheinbar abgestimmten Sachverhalten. Es gibt viele Formen, Contracting sicherer und robuster zu gestalten. Eine Differenzierung zwischen Anliegen und Auftrag erwies sich hierbei immer wieder als hilfreich. Berater und Kunden haben Anliegen. Das Anliegen der Kunden kann global als Wunsch, ein Problem zur Lösung zu bringen, beschrieben werden. Berater haben das Anliegen zu beraten und dies möglichst zu ihren inhaltlichen und wirtschaftlichen Konditionen. Letztlich kann die gesamte Helferund Retterrhetorik der Branche unter dieser nüchternen Formel verdichtet werden. Anliegen werden mitgebracht, sie existieren auch ohne Abstimmung der Kommunikationspartner. Hingegen bringt der Begriff Auftrag Abstimmung zum Ausdruck. Abstimmung darüber, wie die Problemlösung auszusehen hat, wie der Erfolg gemessen wird, welcher Zeitraum und welche Ressourcen zur Verfügung stehen. Das Ri-

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siko liegt nahe, ein Anliegen voreilig als Auftrag zu interpretieren. Ob dies initiativ durch den Kunden, der die Beseitigung eines Mißstandes möglichst schnell delegieren will, oder durch den Berater, der gerne Dienstleistender wäre, ist hierbei unerheblich. Wichtig bleibt die Unterscheidung: Anliegen kann man zu den Verhandlungen mitbringen; sie können auch ohne Abstimmung und kommunikatives Gelingen existieren. Aufträge sind das Resultat von gelungener Kommunikation; sie sind Ausdruck einer Konsensbildung darüber, wie die unterschiedlichen Anliegen zur Deckung gebracht werden können. Um die verschiedenen Anliegen durch passende Kommunikation zu einem Auftrag mit identischer Ausformung zu bringen, bedarf es vor allem passender Fragetechniken. Es geht darum, Dialoge zu fördern und dies geschieht durch Fragen. Allzu deutliche Expertenmarkierungen (Sie müssen, sonst ...) sind in dieser Prozessphase mehr hinderlich als hilfreich. Im hier beschriebenen Beratungsprozess wurde das Mandat bereits vor seiner inhaltlichen Ausgestaltung erteilt. Der Kick-off-Workshop hatte somit vor allem die Aufgabe der Auftragsklärung. Trotz bekundeter Absicht der Zusammenarbeit galt es die unterschiedlichen Anliegen durch Dialoge zu einem Auftrag zu formen. Hieran waren der Senior und seine drei Söhne sowie der Autor als Projektleiter beteiligt. Es wurden die folgenden Prozesselemente vereinbart:

Abbildung 1 : Darstellung des Gesamtprozesses

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D. Familienunternehmen und Unternehmerfamilien In Familienunternehmen sind zwei sehr unterFamilien sind nicht schiedliche soziale Systeme verkoppelt. Das betriebswirtschaftlich gesellschaftliche Teilsystem Wirtschaft besteht berechenbar. aus verschiedenen Unternehmen, entsprechenden Verbänden. Familienunternehmen sind eine mögliche Form davon.7 Das Medium heißt Geld, der Code Bezahlung / Nicht-Bezahlung und die entsprechenden Programme sind auf Zwecke und Budgets aufgebaut. Familien, als soziale Systeme verstanden, haben eine andere Ausformung. Ihre sozialen Sachverhalte, das heißt ihre kommunikativen Wirklichkeiten sind vollkommen anders. Ihr Medium ist Liebe, ihr Code heißt Mitglied / Nicht-Mitglied und geliebt / nicht geliebt. Ihr kommunikatives Programm sind somit Liebesgeschichten. Diese unterschiedlichen Sozialsysteme überschneiden sich in der westlichen Kultur nur wenig und dort wo sie es tun sind die Kommunikationsakte stark ritualisiert (z.B. förmliche Einladungen). Diese Trennung ist sinnvoll, sie reduziert Komplexität und erlaubt die unterschiedlichen Ausgestaltungen von kommunikativen Wirklichkeiten. 8 Hieraus wird deutlich, das Risiko für Beratungsleistungen besteht somit darin, dass Unternehmen wie Familien therapiert oder Familien wie Unternehmen beraten werden. Anders formuliert: die dem jeweiligen Beratungsprozess unterlegte Theorie unterscheidet sich vor allem darin, dass sehr verschiedene Denkmodelle prozessleitend sind. Unsere Theorien bestimmen, was wir messen. Betriebswirtschaftlich orientierte Beratung unterstellt die Möglichkeit, einer direkten, instruktiven Einflussnahme und damit die Möglichkeit, Prozesse instruktiv zu steuern. Dieses Denken auf das System Familie übertragen kann nicht gelingen. Das Newton'sche Weltbild ist auf Familien nicht anwendbar (falls es nicht ohnehin in den Glasschrank der Geschichte gehört).

7 Genauer formuliert muss von familiengeföhrten Unternehmen gesprochen werden. Der Begriff zielt in seinem Gebrauch auf spezifische Kommunikationen und genau diese würde sich bei Besitzverhältnissen mit Management ohne Eigentumsbesitz nicht ergeben. 8 Ein durch Emotionen und entsprechende Dialoge organisiertes soziales System überschneidet sich mit einem weitgehend sachlogischen System. Söhne, Töchter, Väter, Mütter kann man sich nicht aussuchen. Dagegen werden Führungskräfte und Mitarbeiter sehr wohl ausgewählt, eingestellt und entlassen. Man kann mit ihnen Zielvereinbarungen treffen. Gleiches würde gegenüber Familienmitgliedern misslingen. So misslingt auch in Loriots „Papa ante Portas" der Versuch des fristlos entlassenen Vaters, auf der Suche nach Betätigung, das familiäre Leben betriebswirtschaftlich umzustrukturieren.

14 Fischer

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Das System Familie operiert nicht nach logisch sachlichen, möglichst mathematisch nachvollziehbaren Kriterien. Familien sind nicht betriebswirtschaftlich berechenbar. Im Gegenzug haben durch therapeutische Kommunikationen und Denkweisen geprägte Unternehmen lassen Berater keine Scheu ganze Unternehmen als sich nicht therapieren. psychologische Beratungsobjekte, bei denen es vor allem um Affekte und deren Reflexion geht, anzusehen. Sie laufen Gefahr, die Grundoperationen von Unternehmen wirtschaftlich sinnvolle Ergebnisse zu erzielen, zu verfehlen. Der gedanklichen und sprachlichen Grausamkeit Patient Unternehmen ist eine deutliche Abfuhr zu erteilen. Unternehmen kann man nicht therapieren.

I. Vom Vater auf die Söhne Generationswechsel in einem Unternehmen bedeutet eine interessante Paradoxic erfolgreich zu managen. Ein Unternehmer, hier der Gründer des Unternehmens, will und kann seine Tätigkeit auf Grund seines Alters nicht fortsetzen. Der erfolgreiche Senior muss irgendwie aufhören und der Nachkomme muss anfangen. 9 Psychologisch argumentiert müssen neue Identitäten gebildet werden. Dies bedeutet Veränderungen. Gründer erleben somit, dass ihr bisheriges Erfolgsmodell verändert wird. 10 Die nachfolgende Generation, ausgestattet mit neuen Ideen die es auszuprobieren gilt, bewegt sich zwischen Bewährung, also Wandel zu vollziehen und der Anforderung, das Erbe nicht Die Ambivalenz muss bei den hanzu beschädigen. Gelingt diese delnden Personen bleiben, sie darf Balance nicht, findet man nicht nicht Teil der Beziehung zwischen weichende Senioren, nicht hanKunden und Beratern werden. delnde Nachfolger oder eine entsprechende Kombination vor. Häufig liegt ein unpassender Zeitpunkt oder ein zu schnelles Tempo zugrunde. Das Geheimnis erfolgreicher Beratung liegt unter anderem darin den Kommunikationsprozess dahingehend zu beeinflussen, dass die Entwicklung langsamer verläuft, als die Beteiligten dies erwarten. Anders formuliert: Nicht 9

Bei Lao Tse heißt es: „Um anzukommen, musst Du losgehen". Der Generationswechsel gelingt aus diesem Grunde leichter, wenn das Unternehmen in einer Krise ist. 10

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Berater, sondern Kunden müssen die Treiber ihrer Veränderungsprozesse sein. Im vorliegenden Beispiel wurden die Aufgaben des Seniors seinem Alter passend definiert. Seine Erfahrungen, sein Wissen und seine mannigfachen Verbindungen sollten dem Unternehmen erhalten bleiben, gleichzeitig wurde seinem Wunsch nach Entlastung im operativen Geschäft entsprochen. Seine Selbstbeschreibung als technischer Tüftler mit Ingenieursgeist kam dem anvisierten Beraterstatus sehr entgegen, sein Wissen blieb dem Unternehmen erhalten. Er konnte tun was er wollte, nämlich seine Erfahrungen und sein Wissen zur Verfugung stellen, und er konnte abgeben was in jüngeren Händen gut aufgehoben sein wird. 11 Dieser Wandel verlief frei von Reibungsverlusten. Wie sich herausstellen sollte lagen die Reibungsverluste wesentlich stärker zwischen den Brüdern. Das Verhältnis zwischen den Söhnen und ihrem Vater war sehr konfliktarm. Die Söhne waren auf ihre Aufgaben bestens vorbereitet, sie waren dafür auch ausgebildet. Sie waren als Mitinhaber und Geschäftsführer bereits integraler Bestandteil des Unternehmens. Der Generationswechsel kam nicht überraschend, er war lange besprochen, geplant und vorbereitet. Der Rückzug des Vaters entsprach seinem Wunsche. Der Berater achtete darauf nicht der Motor dieses Rückzugs zu sein. Das hierfür richtige Timing ist von kaum zu überschätzender Bedeutung. Nur wenn die Beteiligten handelnde Subjekte bleiben, können sie die mit einem solch bedeutenden Schritt immer verbundene Ambivalenz handhaben. Die Ambivalenz muss bei den handelnden Personen bleiben, sie darf nicht Teil der Beziehung zwischen Berater und Kunden werden. Die sorgfältige Bestimmung der Position des Gründers bildete eine gute Voraussetzung, eine klare Ressortverteilung der Brüder zu definieren. Das bisherige Prinzip, dass jeder jedem hilft, aber allzu viele Prozesse letztlich vor Zielerreichung versiegten, sollte durch sehr strenge Verantwortungszuteilungen ersetzt werden.

E. Die wirtschaftliche Perspektive Wie eingangs ausgeführt, machte es die Breite des Beratungsmandats notwendig, mit einem Team an Spezialisten zu arbeiten. Die wirtschaftliche 11

Hinter dem nur kurz beschriebenen Vorgang des Generationswechsels steckten einige Beratungsleistung und vor allem mehrere Jahrzehnte Beratungserfahrung mit Familien.

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Sanierung wurde durch einen Spezialisten begleitet. Ihr wird eine besondere Bedeutung beigemessen.12

I. Zeitmanagement Das Produkt und strenge gesetzliche Bestimmungen bedingen regelmäßige Abstimmungen mit den Kunden, verbunden mit der Freigabe von Plänen. Diese Freigabe ist eine Voraussetzung für den Produktionsbeginn. Dieses Procedere war bei Rondon Electronic abhängig von Zufällen; es fehlte jegliche nachvollziehbare Steuerung. Verzögerungen in der Fertigstellung der Kabinen führten zu Konventionalstrafen bzw. großzügigen Rechnungsnachlässen. Um diesen Mehrkosten zu entgehen, wurden immer wieder bezahlte Überstunden in großem Umfang vereinbart. Eine Reduktion der bezahlten Überstunden um insgesamt 60% ergab eine Kostenersparnis von 11% der Gesamtkosten.

I L Errichtung eines Zentrallagers Das Fehlen eines Zentrallagers verhindert einen zentral gesteuerten Einkauf. Einerseits mussten daher verschiedene Positionen teurer eingekauft werden als dies möglich war. Weiteres behinderte das Fehlen von Material Termintreue. Ergänzend war der hohe Schwund an wertvollem Material wie Platinen, Elektromotoren zu erwähnen. Zusätzlich wurde mit diversen Nachsteuerungen unnütz Manpower verbraucht.

I I I . Kostenstellenrechnung Die Neuordnung der Geschäftsbereiche machte eine Kostenstellenrechnung notwendig.13 In Anbetracht der Anschaffung neuer betriebsübergreifender 12

Dieser Prozessteil alleine könnte mit Leichtigkeit Stoff fur eine Diplomarbeit ergeben, wenn er im folgenden nur kurz dargestellt wird, so erklärt sich dies mit dem Charakter dieser Arbeit, dem begrenzt zur Verfugung stehenden Umfang und dem Schwergewicht des zugrunde liegenden Vortrags. 13 Qualitätsmängel im Neubau fuhren zu Gewährleistungen durch den Geschäftsbereich Service. Dies bedeutet nach derzeitiger Rechnung. Je höher die Ausgaben fur Gewährleistungen, die durch den Geschäftsbereich Produktion verursacht werden, um so schlechter das Jahresergebnis von Service.

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Software und damit verbundener gravierender Umstellungen wurde die Kostenstellenrechnung jedoch um ein halbes Jahr verschoben.

IV. Handhabung von Ausschreibungen Das Management von Kundenanfragen war bisher von passiver Haltung (mal sehen was kommt) bestimmt. Ein professioneller Internetaufitritt, Referenzanlagen, Modellkabinen und Printmaterial sollten zukünftig die mögliche Produktpalette und das technische Know-how des Unternehmens zum Ausdruck bringen. Alle Anfragen (zur Wiederholung: es gibt mehr Anfragen als Aufträge möglich sind) werden künftig geprüft, kalkuliert und mit Preisvorgaben verglichen und nach einem Punktesystem bewertet und entsprechend gehandhabt. Das Ziel besteht darin nur noch Neuanlagen mit Gewinn zu bauen. Auf Grund des Branchenmythos, mit Neuanlagen verdient man nichts, war dies eine durchgreifende Veränderung. Zukünftig sollten nur Ausschreibungen weiter verfolgt werden, die eine gewinnorientierte Preisgestaltung erlauben und langfristig eine Stärkung der Marke versprechen.

V. Neue Software Das gesamte Unternehmen wird mit neuer Software, die eine gewisse Expansion nach dem Baukastenprinzip erlaubt, ausgestattet. Diese Veränderung ist nicht Bestandteil des Beratungsmandats, beeinflusste jedoch die zeitliche Gestaltung des Mandats (siehe Kostenstellenrechnung). Eine entsprechende Kooperation mit dem IT-Dienstleister war problemlos.

VI. Vergrößerung der Wartungsabteilung Marktanalysen sowie Benchmarking bestätigten die Hypothese, dass die wirtschaftlich erfolgreichen Wettbewerber, insbesondere mit Service und Wartung, ihre Gewinne erwirtschaften. Rondon Elektronic zeigt aber genau in diesem Geschäftsbereich großen Entwicklungsbedarf. Organisatorische Entwicklungen, personelle Veränderungen und Zielvereinbarungen, sowie die Etablierung eines Projektes zur Etablierung von eigenen Vertriebskonzeptionen, wurden vereinbart. Die Veränderungen in diesem Bereich sind sehr durchgreifend und zum Zeitpunkt der Verschriftlichung nicht abgeschlossen.

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V I I . Umwandlung von Weihnachtsgeld und anderen Sonderzahlungen in Leistungsprämien Mitarbeiterinterviews, Bewertungen von Arbeitsleistungen sowie eine Analyse der Fehlzeiten deuteten darauf hin, dass die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Motivation nicht normal, sondern bipolar verteilt sind. Eine nicht unerhebliche Gruppe zeichnete sich durch viele Fehltage, unübersichtliche Arbeitsleitungen und mehr oder weniger offene Gegnerschaft zu den kommunizierten Veränderungsschritten aus. Der andere Teil zeigte großes Engagement und hoffte auf Verbesserungen. Es wurden mit dem Betriebsrat Verhandlungen zum Zwecke einer Betriebvereinbarung, die eine Umwandlung des Weihnachtsgeldes in eine Ergebnis abhängige Prämie zur Folge haben würde, begonnen.14 Das dahinter stehende Prinzip, Potentialträger und Loyalität zu belohnen, wurde in speziell konzipierten Talk Runden diskutiert.

V I I I . Kreditmanagement Im Rahmen der vertraglichen Bedingungen wurden Kredite überprüft und möglich, die Konditionen wurden verbessert. Neben rein sachlich wirtschaftlichen Verbesserungen und Umschichtungen wurde auf mehr Kommunikation mit den Banken großer Wert gelegt.

IX. Umsatzrückgang Berechnungen ergaben, dass innerhalb der letzten fünf Jahre der Umsatz pro Mitarbeiter um fünf Prozent gesunken war. Mangelnde Führungsleistungen und zu geringe kommunikative Kompetenz (Schwertl 2001 ) wurden als wesentliche Gründe aufgeführt. Zielvorgaben für die Führungskräfte, Leistungsprämien für die Abteilungen und Investitionen im Sektor Personalentwicklung (vor allem im Bereich interne Kommunikation) wurden initiiert.

14 Einige Tage vor Abgabe des Beitrages wurde die Betriebsvereinbarung nach zähen Verhandlungen unterschrieben. Sie besagt, dass 10% ihres bisherigen Jahreseinkommens aus den jeweiligen Abteilungsergebnissen berechnet werden. Für Abteilungsleiter handelt es sich um 20%, wobei hier auch die Erreichung von Zielvereinbarungen herangezogen wird.

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X. Neukalkulation Sowohl Serviceleistungen als auch Umbauten und Neubauten wurden mit einem verbesserten einheitlichen Schema neu kalkuliert. Dieses Kalkulationsschema wurde nach einem Probelauf für alle Bereiche verbindlich etabliert.

F. Neuordnung der Geschäftsbereiche Das ursprünglich genannte Anliegen, eine Entscheidung darüber herbeizufuhren, welcher der drei Söhne letztlich Geschäfitsleitung übernehmen sollte, begleitete einige Monate den Prozess. Die Berater hatten sich intern dahingehend verständigt, dieses Thema nicht aktiv anzusprechen. Eine solche Entscheidung zu forcieren, hätte so die Annahme zu einem Weggang von zwei der drei Brüder gefuhrt. Es hätte keinen Grund gegeben persönliche Bürgschaften für das Unternehmen weiter aufrecht zu halten. Eine solche Kündigung der Bürgschaften hätte wiederum die Bemühungen um eine günstigere Gestaltung der Verbindlichkeiten torpediert. An dieser Stelle galt es, zwei sich ausschließende Strategien abzustimmen. Die Argumentation, dass ein Unternehmen dieser Größe mit einer Einpersonen-Spitze ausreichend besetzt sei, war nicht zu entkräften. Gleichzeitig hätte das aktive Forcieren einer solchen Entwicklung erhebliche Liquiditätsprobleme zur Folge gehabt. Weiterhin hätten neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Die Herren verbanden mit einer solchen Reorganisation größere Nachhaltigkeit und bessere Durchsetzungsfähigkeit der Beschlüsse. Nach einigen Monaten der Nicht-Behandlung wurde dieses brisante Thema doch zum Gegenstand einer Besprechung. Die Berater forcierten eine Erörterung möglicher Konsequenzen. Wer wäre bereit, seinen Stuhl zu räumen oder hierarchisch unter einem der Brüder zu arbeiten. Wie erwartet war dazu niemand bereit. Der Vorschlag war eben nur so lange von Interesse, solange er mit keinen Konsequenzen fur die eigene Person versehen war. Sachlogisch sprach vieles für eine schlanke Geschäftsleitung, aber niemand war bereit, die Konsequenzen zu tragen. Es galt, die weniger schlechte Lösung zu finden. In Folge wurde die Dreierspitze als derzeitige Lösung beibehalten. Die Geschäftsbereiche wurden partiell neu definiert, neu abgestimmt und innerhalb des Unternehmens kommuniziert.

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Abbildung 2: Organigramm

G. Veränderungen von Kommunikationen Systemtheoretisch argumentiert sollten Unternehmen bewusst als Problemlösungssystem - als Beobachtungssystem - als Entscheidungs- und Kommunikationssystem gestaltet werden (Schmidt 2000). Dies bedeutet, erfolgreiche Unternehmen lösen Aufgaben, reflektieren über sich, treffen EntErfolgreiche Unternehmen lösen Aufscheidungen und all dies fordert S a b e n > «flektieren über sich, treffen kommunikative Kompetenz! Wie Entscheidungen, und all dies fordert manifestiert sich dies für das vorkommunikative Kompetenz. (Schwertl, liegende Beratungsbeispiel? Am 2001 #127) Anfang standen Ingenieurskunst und damit verbundene Begeisterung. Der Gründer, ein freundlicher und gemütvoller, fleißiger Mann, getragen von Technikbegeisterung, brauchte sich um Kommunikationsstrukturen in seinem Unternehmen keine Sorgen zu machen. Diese gab es einfach. Sie waren nie Gegenstand von Reflexion, d.h. von Beobachtung. Im Outfit des Handwerkers und nicht im feinen Zwirn, ging er durch das Unternehmen und sprach mit den Mitarbeitern. Er tat dies mehrfach pro Tag. Dieses Sprechen war Führungsleistung, Informationsweitergabe und Prob-

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lemlösungsentscheidung. Seine Söhne, von den Mitarbeitern Jim, Jack und Bill gerufen, löteten in einer Ecke ihre ersten Schaltkreise, frisierten als Jugendliche die ersten Motoren oder spielten mit dem Schweißgerät. Kommunikation als Managementtool wäre etwas für Anzugträger gewesen.15 Diese Praxis war, die Entwicklung des Unternehmens belegt es, in einer bestimmten Zeit ein Erfolgsmuster. Genau dies stellte zu einem späteren Zeitpunkt ein gravierendes Problem dar. Der daraus resultierende Veränderungsbedarf findet in betriebswirtschaftlichen Zahlen, d.h. den Betriebsergebnissen seinen Ausdruck. Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten, die Analyse ergab dies, müssen über weite Strecken als mangelnde Führungsleistungen und damit als Kommunikationsproblem verstanden werden. In einer Zeit der Globalisierung, bei hoher Mobilität und riesigen Vernetzungen stehen jedem Unternehmen alle Rohstoffquellen und Personalressourcen offen. Es existiert ein breites Bildungsangebot, das jedem zugänglich ist. Womit lässt sich ein Marktvorteil erzielen wenn allen alles zur Verfügung steht? Stellt man diese Frage, erhält man den Hinweis auf das Kürzel HR, soll heißen Humanressources. Dahinter verstecken sich sehr unterschiedliche Vorstellungen über alle möglichen Strategien und deren Vollzug, um die Beteiligten dazu zu bringen, dass sie tun was man wünscht, dass sie tun. Sucht man weiter, stößt man auf eine nicht näher definierbare Anzahl an interner und externer Angebote, die sich um Kommunikation ranken: Von Demagogie über leicht durchschaubare Manipulationstechniken bis zu Dialogformen, die einer Selbsterfahrungsgruppe würdig wären. Alles ist wichtig, alles ist Kommunikation und jeder ist Experte für Kommunikation. Trotzdem können wir als Beobachter ohne Mühe feststellen, dass sich Unternehmen in ihren Kommunikationsformen erheblich unterscheiden. Kommunikation allgemein als Erfolgsfaktor anzusehen ist offensichtlich eine zu grobe Betrachtung. Es gibt gute Gründe einstweilig anzunehmen, dass bestimmte, der täglichen Kommunikationspraxis zu Grunde gelegte Theorien als Erfolgsfaktor Einfluss auf die praktische Umsetzung und damit verbundene Erfolge haben.

L Theoretischer Exkurs Wir können mit anderen nur reden, aber nicht mit ihnen denken. Wir können nicht die Gefühle anderer fühlen oder auf die neuronalen Feuerungen anderer 15 Diese Beschreibung der Vergangenheit wurde noch als allgegenwärtige Legende angetroffen, ging auf Darstellungen des Gründers zurück. Die Vornamen wurden aus Gründen des Kundenschutzes vom Verfasser geändert.

218

Walter Schwertl

antworten. Wir haben nichts als Kommunikation zur Verfügung. Reden wir von Kommunikation, so meinen wir gerade nicht Begriffe wie Sender, Empfänger und Transport der Information. Eine solche Sichtweise wäre eine reine Signalübertragungstheorie (Shannon and Weaver 1949) und keine Kommunikationstheorie. Kommunikation ist kein Postpaket, das von einem Sender entgegengenommen und einem Empfanger übergeben wird. Die Bedeutung des Gesagten bleibt beim Sender. Der Empfänger wiederum liest die Information mit seinen individuellen Bedeutungszuweisungen. Zwischen beiden entsteht ein gemeinsam bestückter, eigener und jeweils individueller Bedeutungskosmos. Kommunikation besteht aus drei Selektionen: Information, Mitteilung und Verstehen. (Luhmann 1984) Derjenige, der etwas sagen will, wählt aus dem Meer der Informationen eine bestimmte aus. Er teilt diese Information Jemandem mit ( Jch sage Dir"). Der Angesprochene versteht sie („Du sagst mir") oder er versteht sie nicht. Die umgangssprachliche Formulierung, er fühlt sich nicht angesprochen, bringt dies exakt zum Ausdruck. Was die angesprochene Person versteht, ist von der sprechenden Person nicht kontrollierbar. Dies wird bestimmt von dem, was vorher gesagt worden ist und davon, was die verstehende Person wie aufnimmt. Die Codierung ist also systemspezifisch; die Kriterien dafür werden durch das System autonom behandelt. Die Bedeutungszuweisung kann so sein, wie der Gesprächspartner dies wünscht, sie kann aber auch anders ausfallen. Verstehen ist Teil von Kommunikation. Dieses aber ist determiniert durch den Empfänger und nicht durch den Urheber einer Mitteilung. Eine Steuerung der Codierung eines anderen Systems ist nicht möglich, da Systeme bezüglich ihrer Operationen von außen nicht steuerbar sind (Maturana and Varela 1987). In diesem Sinne ist auch das Verhalten anderer nicht steuerbar. Erfolgreich zu kommunizieren wird als eine Fähigkeit angesehen, die sich zunächst jedermann selbst zuschreibt. Dies wird verständlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass die Erkenntnis, über diese Fähigkeit eventuell nicht zu verfügen, hochkomplexe Reflexion voraussetzen würde. Wir laufen hier permanent in ein Paradoxon hinein. Hochkomplexe Reflexionen setzen entsprechende kommunikative Fähigkeiten voraus. Fehlen diese, kann es keine Reflexionen geben, also kann es keine (Selbst-)Erkenntnisse über das Fehlen von Kommunikationsfähigkeiten geben. Das Resultat ist bekannt, es wird allzu häufig nicht zwischen der allgemeinen Fähigkeit sich auszutauschen und der professionellen Kommunikation unterschieden. Über Kommunikation zu reflektieren ähnelt einer Reflexion über Zeit. Wir unterstellen zu wissen, worüber wir sprechen. Bei näherer Betrachtung geht uns der Gegenstand unserer Betrachtung jedoch immer mehr verloren. Elaborierte

Generationswechsel im Familienunternehmen

219

Reflexionen über Kommunikation mittels Kommunikation zu betreiben bedeutet, hohe Abstraktionsebenen und entsprechende Sprachstile zu beherrschen. Um über die Kunst des medizinischen Opeirateurs reflektieren zu können, brauchen wir vielleicht Anschauungsmaterial Verstehen ist nicht das Resultat (z.B. Videos, Photos, Live-Beobachkorrekter Signalübertragung, tung), Berichte oder anderes sowie die sondern das Ergebnis der KonFähigkeit zu menschlicher Kommusensbildung der Beteiligten. nikation. In jedem Falle gibt es eine Differenz zwischen Reflexionsgegenstand (z.B. Herzoperation) und dem Medium der Reflexion (Kommunikation). Für die Reflexion von Kommunikation haben wir diese hilfreiche Differenz nicht zur Verfugung. Die Begrenzung unserer Fähigkeit zu kommunizieren können wir daher kaum überlisten, wir schieben sie ständig vor uns her. Das auf den Gründer des Beratungsbeispiels ausgerichtete Kommunikationsmuster war nicht mehr existent. Die täglichen Rundgänge gab es nicht mehr, die Mitarbeiter waren mit drei Nachfolgern und deren Kommunikationsfähigkeiten konfrontiert. Das frühere Muster war nicht mehr brauchbar und das neue zeigte wenig Konturen. Die Mitarbeiter beschrieben es sehr treffend. 16 Hier einige charakteristische Ausschnitte: Bei uns wird viel geredet, aber... Meine Chefs kenne ich noch mit kurzen Hosen ... Wir können immer alles erklären ... Wir schuften alle für die Firma, aber es hilft nichts ... Wozu Besprechungen, wenn es notwendig ist, dann ... Die Aussagen deckten sich mit eigenen Beobachtungen. Der mögliche betriebswirtschaftliche Gewinn, das Identifikationspotential, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu Kooperation, das große Engagement der Junior-Inhaber all dies blieb in unzähligen Kommunikationsschleifen hängen und verlor sich auf der Strecke von Auftragvergabe bis zur Bezahlung der gelieferten Anlage. Beste Absichten akribisch zu Protokoll gebracht oder einfach nur besprochen verschwanden in Aktenordnern und menschlichem Vergessen. Aus Potentialriesen wurden Umsetzungszwerge beheimatet im Tal der Ausreden. Es galt daher, Entscheidungen und damit Differenzierungen einzuführen.

16

Von K3 Beratergruppe Frankfurt entwickelte, halbstandardisierte Interviewtechniken, die als Einzel- aber auch als Gruppeninterviews einsetzbar waren, wurden verwendet.

Walter Schwertl

220

II. Unterscheide Regelkommunikation vom Rest Dies bedeutet nichts weniger, als dass innerhalb von Regelkommunikation die Einhaltung von Regeln (deswegen Regelkommunikation) in Inhalt und Form unabweisbar ist. Die kommunikative Kompetenz von Führungskräften (Schwertl 2001) wird damit automatisch auf den Prüfstand gestellt. Regelkommunikation beginnt bei der Ausgestaltung eines bestimmten Designs. Im Begriff Design ist Verantwortlichkeit für das Ergebnis und die Ausübung einer Profession eingebunden. Die vereinbarten Verfahrensregeln drücken das aus, was diese Regelkommunikation zu leisten hat. Damit ist sie von den allgemeinen Fähigkeiten zu kommunizieren abgehoben, sie ist deutlich vom kommunikativen Rauschen abgrenzbar. - Einhaltung der vereinbarten Kontinuität. - Orientierung an einer verbindlichen Agenda. - Regelwerk über Teilnahme. - Konstruktivität und Lösungsorientierung. - Thematische Stringenz. - Die Präsentation der eigenen Themen wurde zur Bringschuld erklärt. - Vorbereitungen erfolgten schriftlich. - Unterlagen waren vorher zu verteilen. - Thematische Sachkunde war ebenfalls Bringschuld. - Gelesen wurde vorher.

Geschäftsführersitzung

1χ pro Woche

GF Entscheidungen, Bewertung laufender Prozesse, Eiliges

GF und Berichtende

AbteilungsJour-fixe

2-4 χ pro Monat

Laufende Prozesse, News, Konfliktmanagement, Milestones

AL, TL, MA

Monatskonferenz

1χ pro Monat

Grundsatz und Policyfragen, Kulturfragen

GF und A L

Kommunikation, Kultur, Strategie

GF, AL, PT

Jahresklausur

lx pro Jahr

Abbildung 3: Regelkommunikation

Generationswechsel im Familienunternehmen

221

Mit dieser Regelkommunikation war ein Koordinatensystem fur horizontale und vertikale Steuerung geschaffen. Kommunikative Wirklichkeiten wie Rollensicherheit, gesicherte Hierarchien und Wertevorstellungen konnten so verankert werden. Diese Sicherung ermöglichte Identitätsbildungen. Wenn alle Beteiligten verstehen was wo wann zu besprechen ist entsteht Vertrauen. Dieses Vertrauen erlaubt Selbstorganisation in definiertem Rahmen und öffnet damit einen Raum zur Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen. Diese weitgehend selbstorganisierten Dialoge versöhnen Unternehmensziele mit individuellen Interessen. Regelkommunikation verstanden als Kontextsteuerung operiert nicht gegen Widerstände, sondern mit dem konstruktiven Potential. Man könnte auch von einer sanften Intervention mit großer Wirkung sprechen.

H. Vom Charisma des Gründers zu Führungsgrundsätzen Auch hier bilden die Rundgänge des Seniors die Ausgangslage. Führung passierte, wie in einem Handwerksunternehmen nicht ungewöhnlich, durch Anweisungen während der Tätigkeit oder als Nebenprodukt bei Rundgängen. Belohnungen waren Ausdruck einer Stimmung und Tadel wurde nicht als Rückmeldung, sondern als schlechte Laune gedeutet. Wie Kommunikation geschah sie plötzlich, irgendwie und war mehr oder weniger Ausdruck von schicksalhaften Geschehnissen. Sie hatte nichts Regelhaftes, war zufällig und nicht Ausdruck von Strategie, daher nicht berechenbar und damit kaum zum Lernen geeignet. Nicht mögliches Lernen, sondern Unterordnung war wichtig. Das gute Betriebsklima war in Folge nicht Ausdruck von Kulturentscheidungen der Verantwortlichen, sondern wie Sanktion eine Art Zufall. 17 Etwas, dass den Charakter von Zufälligkeit hat und nicht Ausdruck von Absicht ist, kann aber kaum zur Vertrauensbildung beitragen. (Dem Glück ist nicht zu trauen/) Verhaltensweisen die als Führung beschreibbar sind lassen sich in vielen Situationen des täglichen Lebens beobachten. Führung In diesem allgemeinen Sinne findet Führung in ist eine Dienstleistung jedem Unternehmen irgendwie statt. Selbstund Fremdbeobachtung, Reflexion scheinbarer am Kunden Mitarbeiter Selbstverständlichkeiten und Einsicht in dieRekursivität des Handelns, Überprüfungen eigenen und fremden Verhaltens sind Voraussetzungen, damit von Führung innerhalb einer Organisation ernsthaft gesprochen werden kann. 17

Die Betriebszugehörigkeit war hoch; viele Mitarbeiter kamen nach Ausflügen in andere Unternehmen wieder zurück und das Klima wurde als sehr menschlich beschrieben.

222

Walter Schwertl

Diese Überlegungen laufen zwingend auf Führung als einen kommunikativen Akt zu. Kommunikation kann Führung sein; aber Führung ist immer Kommunikation. Mit anderen Worten: von Führung können wir nur dann sprechen, wenn wir spezifische Formen der Kommunikation vorfinden. Hinter diesen Kommunikationsakten liegen mehr oder weniger reflektierte Annahmen über die Aktanten. Versteht man Mitarbeiter als instruktiv steuerbare Wesen, oder unterstellt man im günstigsten Fall Beeinflussbarkeit aber nicht Steuerbarkeit, so führt dies zu unterschiedlichen Handlungen. Begriffe wie Vereinbarung, Abstimmung, Anweisung, Befehl sind nicht zufällig gewählt, sondern sind Ausdruck dieser Annahmen. Die Aufgabe der Führungskräfte wird zukünftig weniger darin bestehen, Herr über Informationskanäle, ihre Filter und ihre Zugänge zu sein. Der Begriff Vorgesetzter (einer der vorsitzt) gehört durch Führungskraft (Führung und Kraft) ersetzt. Zukunftssicherung (Sicherstellung der Ressourcen für Entwicklungen), Management des ständigen Wandels, die Betreuung der Mitarbeiter, die Entwicklung funktionsfähiger Arbeitseinheiten, Kontrolle der Zielvereinbarungen sowie Beratung und Unterstützung bei Problemen lauten die Definitionen. (Doppler, 1997 #123) Führung muss sich somit neuen Fragen stellen. Wollen Führungskräfte nicht länger Teil des Problems, sondern Teil der Lösung sein dürfen sie geliehene Macht nicht mehr verwalten, verschleudern oder sinnlos abnützen. Aus Problemlösungen, Beobachtungen, Reflexionen, Entscheidungen und den entsprechenden Kommunikationsakten ergeben sich dann zukunftsweisende Fragen. Einige Beispiele aus dem Beratungsprojekt: - Welche Qualifikationen brauchen die Mitarbeiter, damit sie die definierten Leistungsstandards erreichen? - Welche Informationspools sind jeweils notwendig? - Wie kann Feedback der Mitarbeiter gesichert und für eigene Entwicklungen nutzbar gemacht werden? - Wie kann die Leistungs- und Kostenoptimierung im eigenen Verantwortungsbereich gesteuert werden? - Wie können eigene Kompetenzen aufgebaut und weiterentwickelt werden? Welche Beobachtungs- und Interventionsmöglichkeiten stehen zur Verfügung? Wie kann Regelkommunikation gesichert werden? In einem gemeinsamen Prozess von Team-, Abteilungsleitern und Inhabern wurden vorläufige Führungsgrundsätze entwickelt. Diese gelten für ein Jahr und

Generationswechsel im Familienunternehmen

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werden dann überprüft. Diese Grundsätze definieren, welche Interventions- und Steuerungsformen akzeptabel sind und welche nicht zur Kultur des Unternehmens passen. Die Etablierung wird durch regelmäßiges (verpflichtendes!) Coaching unterstützt. Führungskraft bei Rondon Electronic zu sein bedeutet vor allem die Pflicht, an sich zu arbeiten. Das gemeinsame Verständnis kommt in dem Satz „Führung ist eine Dienstleistung am Kunden Mitarbeiter" zur Geltung. Solange diese Sätze nicht mit Begeisterung unterschrieben sind und praktiziert werden, bleibt Handwerkliches zu Führung beschriebenes Papier.

I. Kein Schlusswort aber eine kurze Zwischenbilanz Wenn Leser in diesem Beitrag wenig Spektakuläres aber vielleicht Vertrautes entdecken würden, so wäre dies durchaus im Sinne des Autors. Systemische Praxis sollte durch Wirksamkeit und nicht durch Effekte glänzen. Luhmanns Aussage, Theorien sozialer Systeme seien zur Zeit konkurrenzlos, müsste sich vor allem in einer hilfreichen d.h. nachhaltigen Praxis niederschlagen. Erfolgreiche Praxis ist aber niemals spektakulär. Trotz diesem Bekenntnis zur handwerklichen Kontinuität und einer deutlichen Abgrenzung von marktschreierischer Performance sind im Folgenden einige Markierungen beschrieben: - Betriebswirtschaftliche Fakten und Unternehmenskommunikation stehen nicht in Widerspruch, sondern in Einklang. - Beeinflussung der Kommunikationsprozesse erfolgt über Kontextgestaltung. - Führung wird als Kommunikations- und Dienstleistung etabliert. - Die Einhaltung konstruktiver Kommunikationsformen steht nicht mehr im Belieben Einzelner, sondern ist Pflicht. - Nachhaltigkeit und operative Umsetzung haben höchsten Stellenwert. - Schnelligkeit wird durch Förderung von Kooperation erreicht. - Der Veränderungsprozess ist ressourcenorientiert, er wird immer wieder Unternehmens intern kommuniziert, zeitlich eingepasst und bei Bedarf modifiziert. - Widerstand wird durch ein mit den Mitarbeitern

umgangen.

- Der Komplexität des Projektes wurde durch ein interdisziplinäres Team begegnet.

224

Walter Schwertl

- Die Trennung in sachlogische und emotionslogische soziale Systeme erleichtert die Beratung der Kunden als Familien geführten Unternehmen.

Literaturverzeichnis Foerster , H. v.: Epistemologie der Kommunikation. Wissen und Gewissen. S. J. Schmidt. Frankfurt, Suhrkamp, 1993, S. 269-281. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt, Suhrkamp, 1984. -

Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt, Suhrkamp, 1990.

Maturana, HJVarela , F.: Der Baum der Erkenntnis. Bern, Scherz, 1987. Schmidt , S.J.: Kommunikationen über Kommunikation über integrierte Unternehmenskommunikation. Integrierte Kommunikation in Theorie und Praxis. Manfred Bruhn, S.J. Schmidt and J. Tropp. Wiesbaden, Gabler, 2000, S. 123-141. Schwertl , W.: (2001). Kommunikative Kompetenz. Best Patterns, Erfolgsmuster für zukunftsfähiges Management. Bergmann/M eurer. Neuwied und Kriftel, Luchterhand, 2001, S. 313-327. -

Wandel zwischen Wendepunkten Konstruktivismus in Psychiatrie und Psychologie, Delfin 1998/99 Suhrkamp 2000.

Shannon, C./Weaver, W.: „The mathematical theory of communication." Urbana, Illinois Press, 1949. Zwingmann, E. et al.: Management von Dissens, 2. Auflage. Frankfurt, Campus, 2000.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

Von Thomas Göllinger

1

A. Einleitung In den letzten Jahren wurde die Balanced Scorecard (BSC) zunehmend auch von K M U als Management-Instrument aufgegriffen, wobei allerdings zumeist die klassische Konzeption im Mittelpunkt stand. Inzwischen wurde die klassische BSC in verschiedene Richtungen modifiziert und erweitert. Im Zentrum dieses Aufsatzes steht eine systemisch erweiterte BSC, die die drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales adäquat berücksichtigt. Ziel ist die Implementierung eines mehrdimensionalen Controllingsystems mittels der BSC.2 In K M U erfüllt die BSC mehrere Funktionen, sie dient sowohl zur Strategieentwicklung als auch zur Strategieimplementierung. Dabei stellt sich heraus, dass die Anwendung der BSC in K M U in besonderer Weise die Berücksichtigung systemkybernetischer Erkenntnisse und Methoden erfordert. Zum einen ist

1

Dr. Thomas Göllinger / Institut für ökologische Betriebswirtschaft (IöB) an der Universität Siegen. 2 Der hier beschriebene Ansatz resultiert im wesentlichen aus der (noch laufenden) Arbeit des Projektes Nawigator (das Akronym „Nawigator" steht dabei fur „Nachhaltiges Wirtschaften durch Generierung anwendungsorientierter Tools fur Organisationen"), welches innerhalb des Förderschwerpunktes „Instrumente fur Nachhaltiges Wirtschaften (INA)" vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert wird. Das Projektvorhaben zielt darauf ab, ein dialogorientiertes Kennzahlenmanagement fur nachhaltiges Wirtschaften in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu entwickeln und zu erproben. Das Projekt wird vom Institut für ökologische Betriebswirtschaft (IöB), Siegen und dem Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs) bearbeitet. Genaueres zu diesem Projekt kann der bislang erschienenen Projektliteratur (siehe Ammon et al. 2002, Becke/Göllinger/Weber 2001 sowie Göllinger/Weber 2002) entnommen werden.

15 Fischer

226

Thomas Göllinger

der Prozess der BSC-Generierung und Anwendung insgesamt als eine besondere Form des betrieblichen Lernens und des Wissensmanagements aufzufassen, bei der die beteiligten Akteure viel über Zielbildungsprozesse auf der normativen, strategischen und operativen Ebene lernen. Zum anderen ist die Erstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen für eine BSC nicht so trivial wie dies in vielen einschlägigen Publikationen dargestellt wird. Gerade hierbei muss auf die einschlägigen Vorarbeiten der systemorientierten Managementlehre zur Modellierung solcher Wirkungsnetze zurückgegriffen werden. Bei diesem Projekt geht es somit auch darum, die verschiedenen Perspektiven der BSC in einen für die Unternehmenspraxis nachvollziehbaren Systemzusammenhang zu bringen und den betrieblichen Akteuren damit sowohl ein Werkzeug zur Strategieentwicklung als auch zur Strategieimplementierung an die Hand zu geben.

B. Ausgangsbasis und Grundüberlegungen I. Nachhaltigkeit als strategisch-normative Grundorientierung Der systemorientierte Managementansatz der St. Galler Schule unterscheidet Management in normativer, strategischer und operativer Dimension. In systemischer Sicht besteht der Zweck der Unternehmung in einer angemessenen Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen. Erst wenn die relevanten Anspruchsgruppen einen angemessenen Nutzen aus der Tätigkeit der Unternehmung erwarten können, werden sie die Unternehmung ausreichend legitimieren und damit Konflikte vermeiden. „Der systemorientierte Ansatz betrachtet die Unternehmung als ein zweckgerichtetes offenes soziales System in Interaktion mit seiner Umwelt. Nutzenstiftung gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen ist die gesellschaftliche Legitimation der Unternehmung als einer gleichsam öffentlichen, nicht nur privaten Institution".3 Oberstes Ziel der Unternehmung ist die Erhaltung und Förderung ihrer Lebens- und Entwicklungsfähigkeit; dies erfordert die Sicherung der Legitimität durch die Erschließung von Nutzenpotenzialen für die Anspruchsgruppen. Im Nachhaltigkeits-Kontext bedeutet dies eine Erweiterung der Anspruchsgruppen zum einen auch um zukünftig lebende Generationen (intergenerative Gerechtigkeit) und zum anderen um heutige benachteiligte Personengruppen (intragenerative Gerechtigkeit). Darüber hinaus erweitert der Nachhaltigkeitsansatz das

3

Seidel 1997, S. 25, ähnlich auch Ulrich/Fluri 1995, S. 60.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

227

Nutzenverständnis auch um ökologische und soziale Aspekte.4 Eine Erschließung von Nutzenpotenzialen erfordert die Entwicklung zu einer sinn- und nutzenstiftenden Unternehmung. Im Kontext des nachhaltigen Wirtschaftens besteht die Rolle des normativen Managements in der Sicherung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung durch die Gestaltung einer funktionsorientierten und sinnhaften Unternehmenspolitik, die wiederum die Entwicklung zu einer sinn- und nutzenstiftenden Unternehmung erst ermöglicht und aus der sich eine ökologische Unternehmenspolitik in fünf Dimensionen ableiten lässt.5 Unternehmerische Wertschöpfung korrespondiert auch mit der Erzeugung externer ökologischer und sozialer Kosten. Die Frage, welche externen Kosten in welcher Höhe bei der unternehmerischen Tätigkeit in Kauf genommen werden und wer diese Kosten tragen soll, ist eine normative Frage. Die normativen Konflikte um die angemessene Verteilung von Nutzen und Kosten der wirtschaftlichen Betätigung auf die Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales machen den Kern des Nachhaltigkeitsproblems aus. Diese Konflikte können aber nicht durch wissenschaftliche Analysen entschieden werden. Vielmehr kommt es darauf an, in Übereinstimmung mit modernen wirtschaftsethischen Auffassungen, die normativen Fragen auf der entsprechenden Akteursebene zu diskutieren und zu entscheiden. Entscheidungen über die mögliche Verteilung von Nutzen und Kosten müssen auf der Ebene der Unternehmenspolitik getroffen werden. Die Übersetzung der unternehmenspolitischen Grundsätze in strategische Aktionen und Programme ist dann Aufgabe des strategischen Managements. In der Nachhaltigkeitsdiskussion besteht eine besondere Diskrepanz zwischen den vielfältigen komplexen und interdependenten Vernetzungen der drei Nachhaltigkeitsdimensionen untereinander einerseits und dem Wunsch der Entscheidungsträger in Wirtschaft, Politik und Verwaltung nach einem einfachen eindimensionalen Bewertungsmaßstab für Nachhaltigkeit („Nachhaltigkeitsbarometer") andererseits. Aufgabe der Wissenschaft ist es u.a., zwischen diesen beiden Polen zu vermitteln und eine problemadäquate Beschreibung der Nachhaltigkeitsdimensionen und ihres Zusammenhangs untereinander mittels überschaubarer und repräsentativer Indikatoren zu liefern (siehe Abbildung 1).

4 Zu den Grundzügen der Nachhaltigkeitsdebatte siehe z.B. Fritz/Huber/Levi 1995, Kopfmüller et al. 2001. 5 Bei diesen fünf Dimensionen handelt es sich um Stoffe, Verfahren, Produkte, Funktionen und Sinn. Vgl. Pfriem 1995, S. 298 f.

15*

228

Thomas Göllinger Rsalität

Wunsch der FYaxis

Aufgabe der Wissenschaft

„ NachhaltigkatsbarometeT

Ökonomie

Λ Ökologie

&ad der Nachhalt igkat 100%

50%

0%

Soziales Komplexe, interdependente Vernetzung der drei Nachhaltigkatsdimenäonen

Bnfache und andeutige, eindimensionale Bewertung der tedihaltigkat

Roblemadäquate Beschreibung der Nachhaltigketsdimensionen mit anem überschaubaren und repräsentativen Indikatoren-Set

Abbildung 1 : Diskrepanz der Komplexitätsvorstellungen bei der Erfassung und Bewertung von Nachhaltigkeit

Für diese Aufgabe erscheint im Unternehmenskontext insbesondere eine modifizierte Variante der Balanced Scorecard geeignet. Im folgenden Abschnitt wird dieses Instrument in seinen Grundzügen dargestellt sowie hinsichtlich seiner Stärken und Schwächen untersucht.

I I . Diskussion des klassischem BSC-Ansatzes /. BSC-Grundlagen Bei der Balanced Scorecard (BSC) handelt es sich um ein Controlling- und Strategiekonzept zur Unternehmenssteuerung, das zwei Komponenten miteinander verbindet: ein Kennzahlensystem und ein Managementsystem.6 Die Grundidee der BSC besteht darin, Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen.

6

Das BSC-Konzept wurde Anfang der 1990er Jahre in einem Forschungsprojekt mit zwölf US-Unternehmen von Robert S. Kaplan und David P. Norton, den beiden „Schöpfern der BSC", entwickelt und erprobt. Siehe Kaplan/Norton 1997.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

229

Neben der Entwicklung eines strukturierten Kennzahlensystems soll sie als Managementsystem ein Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und -Umsetzung darstellen. 7 Dieses Konzept stellt in mehrfacher Weise eine Balance her, und zwar zwischen:8 - kurz- und langfristigen Unternehmenszielen, - monetären und nicht-monetären Kennzahlen, -

Spät- und Frühindikatoren (vorlaufende Indikatoren, Leistungstreiber),

-

interner und externer Leistungsperspektive.

Ausgehend von der Kritik an den dominierenden (eindimensionalen) finanziellen Kennzahlensystemen verknüpft die BSC vier Perspektiven der Unternehmenssteuerung miteinander. Die Perspektivenhierarchie ist folgendermaßen aufgebaut:

a) Finanzperspektive Die traditionelle finanzielle Perspektive genießt insofern Priorität, als alle Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven mit den finanziellen Zielen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verbunden sein sollen. So soll sichergestellt werden, dass die Strategie und die daraus resultierenden Programme und Vorhaben zur Ergebnisverbesserung führen. Die finanziellen Ziele definieren einerseits die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird; andererseits stellen sie die Endziele der anderen Perspektiven der BSC dar, welche also letztendlich in den Dienst finanzwirtschaftlicher Ziele gestellt werden. 9

b) Kundenperspektive Die Kundenperspektive dient dazu, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, die für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens relevant sind. Hierbei lassen sich zwei unterschiedliche Klassen von Kennzahlen unterscheiden: Grundkennzahlen und Leistungstreiber. 10 Die erste Klasse besteht aus 7

Vgl. Weber/Schäffer 2000, S. 9. Vgl. Speckbacher/Bischof 2000, S. 796. 9 Vgl. z.B. Weber/Schäffer 2000, S. 4 und S. 7 f. 10 Vgl. Weber/Schäffer 2000, S. 9 f.

8

230

Thomas Göl linger

klassischen Kenngrößen wie z.B. Marktanteil, Kundentreue, -akquisition, -rentabilität, -Zufriedenheit etc. Zur Klasse der sog. Leistungstreiber der Kundenergebnisse zählen Kennzahlen zu Produkt- und Serviceeigenschaften (z.B. Qualität, Preis, Liefertreue), Kundenbeziehungen (Qualität der Kauferfahrung, persönliche Beziehungen) sowie Image und Reputation.

c) Interne Prozessperspektive Die interne Prozessperspektive hat die Vorgaben und Ziele der Kundenperspektive zu realisieren, d.h. es sind die Mittel und Wege festzulegen, mit denen den Kunden ein spezifisches Wertangebot bereitgestellt und Produktivitätsverbesserungen realisiert werden sollen.11

d) Lern- und Entwicklungsperspektive Im Rahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive werden Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer Lernenden Organisation entwickelt. Nach Kaplan/Norton existieren drei zentrale Ansatzpunkte fur diese Perspektive: 12 1.

Mitarbeiterpotenziale, d.h. soziale und fachliche Kompetenzen und Qualifikationen,

2.

Potenziale neuer Technologien, d.h. die technologische Infrastruktur,

3.

Unternehmenskultur: Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter.

Die BSC ist durch zwei Hauptansatzpunkte gekennzeichnet. Erstens verknüpft sie die strategische Planung bzw. strategisches Management mit Controllingelementen, um auf diese Weise v.a. die Umsetzung einer Strategie zu fördern. Gerade hier sehen die BSC-Schöpfer erhebliche Defizite, da Visionen und Strategien zum einen häufig nur unzureichend umgesetzt werden und zum anderen Strategien häufig weder mit den Zielvorgaben der Abteilungen noch mit den Ressourcen (Budgetierung) ausreichend verknüpft sind. 13 Zweitens soll sie einen Beitrag liefern, um die Beschränkung traditioneller Ansätze des Kennzahlenmanagements bzw. Controllings auf finanzielle Kennzahlen zu überwinden. Denn die Fokussierung lediglich auf monetäre Kennn 12 13

Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 66. Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 66 und Weber/Schäffer 2000, S. 11 f. Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 186 ff.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

231

zahlen bedeutet, Informationsverluste bei der Unternehmenssteuerung in Kauf nehmen zu müssen. Das Problem dieser Kennzahlen besteht darin, dass sie vergangenheitsorientiert sind und Fehlentwicklungen erst mit z.T. erheblichen zeitlichen Verzögerungen aufdecken können. Zudem tendieren monetäre Kennzahlensysteme dazu, immaterielle Investitionen (z.B. Mitarbeiterqualifikation, Kundenzufriedenheit, Leistungsqualität) unzureichend bzw. falsch zu bewerten, denn Investitionen in „weiche Faktoren" zahlen sich häufig erst in der Zukunft aus. Das traditionelle Rechnungswesen bevorzugt physische bzw. materielle Investitionen, deren Nutzen sich in monetären Größen ausdrücken lässt, früh anfällt und eindeutig bestimmten Geschäftsbereichen zugeordnet werden kann. Erfolgt eine Bewertung und Steuerung von Organisationseinheiten anhand monetärer Kennzahlen, so besteht die Tendenz, zu wenig in „weiche Faktoren" zu investieren. 14

2. Probleme und Schwächen des Konzepts Der sich durch die beiden beschriebenen Ansatzpunkte ergebende Anwendungsnutzen macht das BSC-Konzept als Management- und Controlling-Instrument interessant, es ist allerdings auch mit Schwierigkeiten verbunden, die im Folgenden kurz skizziert werden: 15 1.

14 15

Die Erstellung der BSC ist in der Fachliteratur als Top-down-Verfahren konzipiert. Die grundlegenden Ziele und Strategien des Unternehmens und damit auch für die BSC werden von der Unternehmensleitung festgelegt. Die Einbindung nachgeordneter Managementebenen bei der Zielund Strategieentwicklung wird vernachlässigt. Der BSC liegt eine deduktive Vorgehensweise zugrunde, die mit einer Hierarchisierung der vier Perspektiven verbunden ist, wobei die finanzielle Perspektive die erste Priorität genießt und die anderen Perspektiven in deren Dienst gestellt werden. Alle anderen Perspektiven sollen durch Kennzahlen operationalisiert und auf die finanzielle Perspektive ausgerichtet werden. Jede Kennzahl der BSC soll Bestandteil einer Kausalkette sein, die auf finanzwirtschaftliche Ziele ausgerichtet ist, welche ihrerseits die Strategie des Unternehmens widerspiegeln. Eine überzeugende Methode zur Generierung der Kausalbeziehungen fehlt allerdings bislang. Kaplan/Norton selbst schlagen hier die Hypothesenbildung durch das Management und deren anschließende Überprüfung durch KorrelationsanalySiehe hierzu insbes. Speckbacher/Bischof 2000, S. 796 ff. Vgl. ausführlich Becke/Göllinger/Weber 2001, S. 8 ff.

232

Thomas Göl linger

sen vor. Allerdings wird aus ihren Ausführungen auch klar, dass hiermit das Problem der analytischen Ableitung gültiger Kausalbeziehungen nicht gelöst ist. 16 Auch in der einschlägigen Fachliteratur zur BSC wird hierin ein entscheidendes Problem gesehen, fur das bislang noch kein akzeptierter und überzeugender Lösungsansatz gefunden wurde. Weber/Schäffer schlagen z.B. vor, Zusammenhänge zwischen den Perspektiven, den mit ihnen verbundenen Zielen und Maßnahmen durch einen breit angelegten Diskussionsprozess im Management zu erörtern. 17 Der Schwachpunkt besteht somit vor allem darin, dass es bislang kein überzeugendes Verfahren zur Ableitung der vielfältigen, häufig komplexen damit verbundenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen gibt. Unterschätzt wird dabei zudem das Problem, dass Ursache-Wirkungsketten zwischen den Perspektiven, ihren Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen keineswegs so eindeutig sind bzw. fraglich ist, ob solche Kausalbeziehungen überhaupt bestehen.18 2.

Im Rahmen der BSC-Konzeption werden Zielkonflikte zwischen und innerhalb der vier Perspektiven kaum behandelt. Das Potenzial an Zielkonflikten erhöht sich, wenn man die Frage einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensstrategie mit dem BSC-Konzept verbindet. Dies erfordert eine gesteigerte konzeptionelle und methodische Aufmerksamkeit für den Umgang mit Zielkonflikten, die sich bei der Anwendung der BSC auf betrieblicher Ebene ergeben können. So kommt es aufgrund der Fokussierung auf die beiden Stakeholder Kapitalgeber und Kunden zu einer Vernachlässigung der Öko- und Sozialeffektivität. Durch die Priorisierung der Finanzperspektive finden ökologische und soziale Aspekte nur insofern Berücksichtigung, als sie dem Erreichen des Finanzziels dienen. Eine eigenständige Berücksichtigung findet nicht statt.

3.

Die BSC wurde vor allem in Zusammenarbeit mit größeren Unternehmen entwickelt und bisher auch vorwiegend in Großunternehmen angewandt. K M U sind häufiger durch strategische Defizite gekennzeichnet, die keine ideale Voraussetzung für die Anwendung der BSC bilden.

4.

Zweifelhaft ist auch, ob der Lern- und Entwicklungsperspektive tatsächlich eine übergreifende Bedeutung zukommt, wie es von Vertretern der BSC gefordert wird. Es finden sich kaum weiterführende Hinweise darauf, wie die Lern- und Entwicklungsperspektive bearbeitet werden soll.

16 17 18

Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 144. Vgl. Weber/Schäffer 1998, S. 350 ff. Vgl. hierzu z.B. auch Horvath & Partner 2000, S. 163 ff.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

233

Hier kommt das schon angesprochene Defizit der Erfassung gültiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wiederum zum Vorschein. Insofern ergeben sich auch erhebliche Akzeptanz- und Implementierungsprobleme.19 In Abbildung 2 sind zusammenfassend nochmals die wichtigsten Kritikpunkte an der klassischen BSC-Konzeption im Zusammenhang angeführt. Trotz der Kritikpunkte an der klassischen BSC-Konzeption, kann darin ein interessanter und entwicklungsfähiger Ansatz zur Förderung der betrieblichen Nachhaltigkeit gesehen werden.

Top-Down· Planung

Finanzperspektive

t Τ

Kundenperspektive A

Nachteile

>

Berücksichtigung der Umwelt und Sozialaspekte nur insoweit sie dem Erreichen der finanziellen Ziele dienen (marktlichePerspektive)

>

Vemachfissigung des Systemzusammenhangs bei linearen Ursache-Wirkungsketten

>

Vernachlässigung der Oko- und Sozialeffektivität Prozessperspektive

t

Γ Lern- undEntwicklunga Perspektive

>

Fokussiemng auf die beiden Stakeholder Kapitalgeber und Kunden

Hierarchische Ausrichtung der Ursache-Wirkungsketten auf die Finanzperspektive

Abbildung 2: Probleme der klassischen BSC

Zur Überwindung der Defizite der klassischen BSC bietet sich deren Weiterentwicklung zu einer Balanced Scorecard for Sustainability bzw. in eine Sustainable and Systemic Balanced Scorecard an. 20 Diese Weiterentwicklung bezieht sich dabei auf zwei Aspekte: 1.

Orientierung der BSC an Nachhaltigkeitskriterien.

2.

Systemisches Management als methodische Anreicherung der BSC.

19

Vgl. zu letzterem Aspekt z.B. Kaufmann 2002. Diese Erweiterung wurde an anderer Stelle als S2-BSC bezeichnet, siehe Göllinger/Weber 2002. 20

234

Thomas Göllinger

C. Orientierung der BSC an Nachhaltigkeitskriterien In ihrer ursprünglichen Konzeption weist die BSC keine originäre Öffnung gegenüber einem nachhaltigen Wirtschaften auf Die vier Dimensionen sind insofern nicht ausbalanciert, da die finanzwirtschaftliche Perspektive eindeutig priorisiert wird und die übrigen drei Perspektiven ihr nachrangig zugeordnet werden. Die Frage, ob und inwiefern mit der Verfolgung finanzwirtschaftlicher Ziele zugleich soziale und ökologische (operative) Ziele realisiert werden können, reduziert sich auf ein Problem der Umsetzung der Scorecard. D.h. zu prüfen wäre allenfalls, ob und inwiefern sich bei der Verfolgung der finanzwirtschaftlichen Ziele zugleich soziale und ökologische Ziele mit realisieren lassen, sofern sie die finanzwirtschaftliche Zielrealisierung nicht begrenzen oder stören. Die ökologische und die soziale Zieldimension nachhaltigen Wirtschaftens werden nicht als Dimensionen von primärer strategischer und schon gar nicht normativer Relevanz betrachtet. Dagegen weisen die Befürworter einer nachhaltigkeitsorientierten Erweiterung der BSC auf die strategische Relevanz der beiden zusätzlichen Nachhaltigkeitsdimensionen hin. 21 Eine am Leitbild nachhaltigen Wirtschaftens orientierte Weiterentwicklung der BSC sieht eine Modifikation der klassischen Balanced Scorecard vor. Ökologische und soziale Aspekte werden in alle vier BSC-Perspektiven mit aufgenommen. Hierdurch werden Umwelt- und Sozialaspekte erfasst, soweit sie für die Realisierung einer bestimmten Unternehmensstrategie relevant sind. Abbildung 3 veranschaulicht diese Integration am Beispiel von ökologischen Aspekten. Eine solche Erweiterung der BSC erfasst allerdings nur die marktendogenen Umwelt- und Sozialaspekte, eine eigenständige Berücksichtigung dieser Aspekte leistet eine solche Erweiterung nicht. Aus mindestens zwei Gründen ist aber diese eigenständige Berücksichtigung erforderlich und deshalb eine stärkere Erweiterung der klassischen BSC notwendig. Zum einen wirken viele Umwelt- und Sozialaspekte nur außermarktlich (z.B. über die Lenkungssysteme Politik und Gesellschaft) auf das Unternehmen und sind somit von strategischer Relevanz. Zum anderen erfordert ein nachhaltiges Wirtschaften auch den expliziten Ausweis von Umwelt- und Sozialeffektivität. Normative und strategische Überlegungen erfordern somit eine Erweiterung der Finanzperspektive um die Umwelt- und Sozialperspektive zu einer Nachhaltigkeitsperspektive. Daraus folgt im Hinblick auf die Anwendung der BSC als Managementinstrument, dass die bisher eindeutig im Vordergrund stehende Finanzperspektive, die als Synonym fur die ökonomische Dimension der

21

Vgl. exemplarisch z.B. Dyllick/Schaltegger 2001, S. 70.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

235

Nachhaltigkeit gelten kann, um die beiden anderen Nachhaltigkeitsdimensionen, Ökologie und Soziales, zu erweitern ist. Mit der Sustainability-Perspektive erfassen wir auf der (unternehmenspolitischen) Zielebene somit alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit. Die jeweilige Gewichtung dieser drei Dimensionen ist Aufgabe der unternehmenspolitischen Akteure.

Formulierung von :

Ίr

Finanzperspektive Senkung der Umweltkosten

>

Strategischen Zielen

>

Ergebniskennzahlen

>

Leistungstreibern

>

Maßnahmen

Kunden perspektivc Erhöhung des Marktanteils von ökologischen Produkten

Prozessperspektive Senkung des spez. Material· u. Energie einsatzesi.d. Produktion

Lern- und Entwicklungsperspektive Stärkung der ökologischen Kompetenzen bei den Mitarbeitern

Abbildung 3: Beispiel für die Integration von ökologischen Aspekten in die BSC

Indem Unternehmen ihre strategische Zieldimensionen unter Nachhaltigkeitsaspekten erweitern, erhalten soziale und ökologische Ziele bei der Verfolgung und Umsetzung der Unternehmenspolitik einen zentralen Stellenwert, d.h. sie sind auf den unterschiedlichen Ebenen der Umsetzung und den damit verbundenen Prozessen zu integrieren. Dies gilt auch für die Weiterentwicklung unternehmenspolitischer Zielsetzungen. Für die unternehmensbezogene Anwendung der Balanced Scorecard bedeutet es zudem, dass zielbezogene Anforderungen nachhaltigen Wirtschaftens in alle übrigen Perspektiven der BSC als Querschnittsdimension integriert werden. 22 Die Perspektive der Nachhaltigkeit unterstützt bei der Umsetzung der BSC Innovationsprozesse in Unternehmen. Wenn neben finanzwirtschaftlichen auch 22

Vgl. auch Arnold et al. 2001.

236

Thomas Göllinger

ökologische und soziale Dimensionen in den Kanon strategischer Unternehmensziele aufgenommen werden, so erweitert dies den strategischen Blickwinkel von Unternehmen. Damit kommen Innovationen, die sich aus ökologischen und sozialen Dimensionen nachhaltigen Wirtschaftens ergeben, in den Blick. Zudem können unternehmensinterne Dialogprozesse in Gang gesetzt werden, in denen die potenziellen Wechselwirkungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zieldimensionen und deren Umsetzung erörtert werden. 23 Die Kundenperspektive der BSC ist mit Blick auf das Leitbild des nachhaltigen Wirtschaftens zu eng gefasst. Nachhaltiges Wirtschaften ist eng verbunden mit der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Es bietet sich daher an, die Kundenperspektive in die Perspektive der Wertschöpfungspartnerschaft bzw. der Wertschöpfungskette zu transformieren. Die interne Prozessperspektive würde entsprechend der strategischen Zielebene zum nachhaltigen Wirtschaften ergänzt um soziale und ökologische Anforderungen an die Prozessgestaltung. Hier sind auch die Ansätze zur Prozessund Produktökologie verortet.

Ziele: · ökonomisch • ökologisch • sozial

• KunderuOffentlichkeit • Lieferanten • Banken • Stakeholder

SustainabMty Perspektive

Wertkettenperspektive

Vision und Strategien

Lern- u.Entwicklung· Perspektive • Qualifizierung • OrganisationalesLernen/Lernkultur • Beteiligungsorientierung • Dialog

(Interne) Proz£perspektive • Problem Cjsungsfelder - betrieblich - wertkettenorientiert

Abbildung 4: Die erweiterte BSC

23 Ein konzeptioneller Vorschlag zur sozialen Nachhaltigkeit auf Betriebs- bzw. Unternehmensebene wird vorgestellt in Ammon et al. 2002.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

237

Die erweiterte BSC (siehe Abbildung 4) dient erstens dazu, strategische Ziele nachhaltigen Wirtschaftens in K M U auf der Basis prioritärer Handlungsbedarfe zu entwickeln. Die damit verbundenen Lern- und Entwicklungspotenziale nachhaltigen Wirtschaftens tragen dazu bei, die strategischen Handlungskapazitäten von K M U zu erhöhen. Zweitens bildet die erweiterte Balanced Scorecard ein heuristisches Instrument, um die (potenziellen) Wechselwirkungen und Zielkonflikte zwischen der ökonomischen, ökologischen und der sozialen Dimension nachhaltigen Wirtschaftens auch in K M U zu reflektieren. Sie erhöht damit nachhaltigkeitsorientierte Lern- und Entwicklungsprozesse in KMU. Drittens fungiert die um die Sustainability-Dimensionen erweiterte Balanced Scorecard als Grundlage fur die Anwendung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern nachhaltigen Wirtschaftens, unter Einbezug der Wertkettenorientierung von KMU. 2 4

D. Die systemische Erweiterung der BSC I. Systemisches Management und BSC Die oben bei der kritischen Analyse der klassischen BSC angesprochene Problematik der Erstellung von Ursache-Wirkungsgefiigen wird hier erneut aufgegriffen. Es wurde vielfach empirisch bestätigt, dass Problembehandlungen, in welchen das grundlegende Wirkungsgefiige einer Problematik berücksichtigt wird, die effizienteren Lösungen aufweisen. In der praxisorientierten Betriebswirtschafts- und Managementlehre wurde dieser Problemlösungsansatz als Methode des „Vernetzten Denkens" populär. Entsprechend liegen einige Erkenntnisse über die Problematik der Erstellung von Ursache-Wirkungsgefiigen vor. 25 Ein Hauptproblem von Ursache-Wirkungsgefiigen ist die Tatsache, dass es vielfach kaum objektivierbare Ursache-Wirkungsbeziehungen eines Unternehmens gibt. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von Vorstellungen der Akteure über die vermuteten Zusammenhänge. Die Akteure wissen nicht objektiv, wie die Zusammenhänge aussehen, sie haben aber individuelle Vorstellungen davon, die sogenannten mentalen Modelle. Diese stellen individuelle Denkmodelle dar, die das subjektive Verständnis eines Sachverhalts prägen. Sie können als subjektive Wissensgefuge, die der inneren Simulation äußerer Vorgänge dienen, aufgefasst werden. Auf der Basis mentaler Modelle spielen sich die individuellen Denkprozesse ab, sie sind daher auch die Grundlage fur die akteursspezifi24 25

Vgl. Becke/Göllinger/Weber 2001, S. 17 f. Vgl. z.B. Gomez/Probst 1995, Vester 1999.

238

Thomas Göllinger

sehen Erklärungs-, Planungs- und Entscheidungsprozesse. Mentale Modelle sind dynamisch, d.h. sie werden mit zunehmendem Verständnis eines Sachverhalts differenzierter und realitätsgetreuer. Sie weisen sowohl sprachliche als auch bildhafte und handlungsbezogene Komponenten auf und sind ganzheitlichanalog orientiert. Eine Problemsituation kann also in ein Modell umgeformt werden, welches letztlich eine Selbstbeschreibung des Erkenntnissubjekts darstellt. Erforderlich ist darüber hinaus die Transformation von mentalen Modellen in kommunizierbare Anschauungsmodelle. Zudem ist es in einem interdisziplinären Team wichtig, dass sich eine Ist-Analyse auf die konsequente Befolgung einer vorab von allen Beteiligten interaktiv erarbeiteten Zusammenstellung an Definitionen von Unterscheidungskriterien und ihren Zuordnungsmöglichkeiten stützt. Dies soll einer Benutzung unterschiedlicher, disziplingebundener Unterscheidungskriterien entgegenwirken. Um ein akzeptiertes Ursache-Wirkungsgeflige zu generieren, müssen die Mentalmodelle der beteiligten Entscheidungsträger einzeln abgebildet, zu einem Ganzen vernetzt und solange modifiziert werden, bis alle Beteiligten das dadurch gewonnene Endergebnis als problemadäquat bestätigen. 26 Eine simultane Erfassung von Phänomenen eines multikausalen Wirkungsnetzes wird erst mit der Verwendung von Graphiken möglich. Die graphische Darstellungsweise führt dazu, dass bei der Aggregation von Modellkomponenten zu Teilmodellen in der Modellierungsphase schnell Ergebnisse erreichbar sind. Somit kann ein Gesamtmodell erarbeitet werden, welches die wesentlichen Einflussfaktoren durch einfache Symbole miteinander in Beziehung setzen kann. Damit wird die Abbildung eines Wirkungsnetzes von Problemsituationen möglich, die eine Vorstellung von der Dynamik zwischen den Elementen vermittelt. 27 Die Verwendung von Netzwerkdarstellungen im Rahmen multipersoneller Entscheidungsprozesse bringt vornehmlich in interdisziplinär zusammengesetzten Teams mit sich, dass jeder Beteiligte stets über den Stand des Projektes sowie über das Ineinandergreifen der bisherigen Ergebnisse informiert ist. Der Einzelne erkennt die Bedeutung von ihm übernommener Tätigkeiten im Rahmen des Gesamtprojektes und es ergeben sich speziell aus der Vernetzung resultierende synergetische Effekte. Ein problemrelevantes semantisches Netzwerk kann - aufgrund der Möglichkeit die Einflussgrößen gleichzeitig zu einem 26

Näheres zu mentalen Modellen bei Wilms 1995, S. 205 ff. und Senge 1997, S.

213 ff. 27

Siehe hierzu auch den Beitrag von Falko Wilms in diesem Band.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

239

Wirkungsgefiige zu generieren - die kognitiven Modelle von Individuen vielschichtiger und greifbarer darstellen als dementsprechende Texte, da Sprache die unterschiedlichen Begriffe der in einer Problemsituation einfließenden Größen sequentiell aneinander reihen muss. Jedoch hat die Netzwerkdarstellung in bezug auf die Abbildung der komplexen Realität auch ihre Anwendungsgrenzen. Zum einen lässt sich die Veranschaulichung eines aus vielen miteinander verbundenen Einflussfaktoren zusammengesetzten Sachverhaltes nicht unbedingt in wenigen Verknüpfungen bewerkstelligen. Zum anderen ist jedes Element prinzipiell auf verschiedene Arten sowie in veränderlicher Bedeutsamkeit für andere Elemente aktivierbar. Daneben ist es generell umstritten, inwieweit formulierbares menschliches Wissen wie auch dessen Struktur tatsächlich darstellbar sind. 2 8 Andererseits wirken sich die spezifischen Charakteristika von K M U bei der - im Folgenden beschriebenen - Anwendung systemischer Ursache-Wirkungsgefiige förderlich aus. Die hier zu nennenden Hauptaspekte sind: 29 flexible und dezentrale Organisations- und Produktionsstrukturen, d.h. flache Hierarchien, direkte Kommunikation und Kooperation, Teamarbeit; hohe Sensibilität und Flexibilität gegenüber Markt- bzw. Kundenanforderungen; häufig ausgeprägte Kunden- und Dienstleistungsorientierung.

I I . Prozessbegleitung bei BSC-Projekten Das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement beruht auf einem permanenten Veränderungsprozess, der einen systemischen und prozessorientierten Entwicklungs- bzw. Beratungsansatz erfordert. Dabei geht es im Kern um die Einbeziehung der relevanten Akteure, aus deren mentalen Modellen mittels diverser Workshops geeignete Ursache-Wirkungs-Diagramme zu erstellen sind. Diese dienen dann als Basis der weiteren BSC-Entwicklung. Gerade K M U benötigen Hilfe bei der Offenlegung der mentalen Modelle auch auf der normativen Ebene. Häufig sind den relevanten Akteuren die eigenen Werte, Normen und Prioritäten kaum bewusst. Ebenso häufig verfügen diese Unternehmen über keine klare Strategie. Hier kann die BSC als Moderati28 29

Vgl. insbes. Wilms 1995, S. 209 ff. Vgl. auch Ammon et al. 2002, S. 12 f.

240

Thomas Göllinger

onsinstrument eingesetzt werden, um zusammen mit Vernetzungsworkshops u.ä. sowohl bei der Klärung der unternehmenspolitischen Grundsatzfragen als auch bei der Ableitung der daraus folgenden Strategie zu unterstützen. Nachfolgende Abbildung 5 zeigt diese Aspekte im Zusammenhang.

Abbildung 5: Instrumente und Vorgehensweise im BSC-Prozess

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, von der Beraterseite den BSC-Prozess eines Unternehmens zu gestalten. In der einen Extremausprägung können Berater als externe Experten von außen die Erstellung einer BSC für das Unternehmen übernehmen, im anderen Extremfall übernimmt der Berater die Rolle eines Moderators, der ohne eigene fachliche Inputs den BSC-Prozess begleitet. Wir wählen eine Synthese aus beiden Ansätzen, die fachliche Prozessbegleitung. Bei diesem Ansatz werden sowohl fachliche Inputs geliefert als auch eine Moderation des BSC-Prozesses übernommen. Letztlich geht es dabei um die gleichgewichtige Berücksichtigung der Sach- und Verhaltensdimension bei Veränderungsprojekten. 30 Abbildung 6 verdeutlicht diese Ausfuhrungen.

30

Vgl. hierzu z.B. Gomez/Probst 1995, S. 24 f.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

241

Sachebene

Abbildung 6: Verschiedene Ansätze der externen Beratung im BSC-Prozeß

Über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten bei der externen Beratung im BSC-Prozess informiert die nachfolgende Tabelle.

Tabelle 1 Vor- und Nachteile verschiedener Berater-Rollen bei der BSC-Entwicklung und -Implementierung Fach-Expertise

Moderation

Fachliche Prozessbegleitung

Vorteile geringer Zeitaufwand im Unternehmen,

sehr intensive intensive Beteiligung Einbidung der Akteure der Unternehmenim Unternehmen,

sakteure,

wenig Friktionen und keine Störung der oganisatorischen

Offenlegung der mentalen Modelle der Akteure,

erträglicher Zeitaufwand und geringe Störung der

Abläufe

hohes Lern- und Entwicklungspotenzial

organisatorischen Abläufe, hohe Akzeptanz des Ergebnisses bei den Beteiligten, Fortsetzung nächste Seite

16 Fischer

242

Thomas Göllinger

Fortsetzung Tabelle I

Aktivierung von Lernund Entwicklungsprozessen Nachteile

geringe Akzeptanz des Ergebnisses im Unternehmen,

hoher Zeitaufwand im Unternehmen, Friktionen und Bindung großer MA-

spezifische Sichtweise Kapazitäten, der Berater steht im Gefahr der Frustration Vordergrund, keine Offenlegung der mentalen Modelle der betrieblichen Akteure, kein Lern- und Entwicklungsprozess im Unternehmen

höherer Koordinations- und Abstimmungsbedarf zwischen Unternehmen und externen Beratern

I I I . Vom NachhaltìgkeìtsprofiI zur erweiterten BSC Die Ausführungen in den oberen Abschnitten haben verdeutlicht, dass es um eine doppelte Erweiterung der BSC geht: eine inhaltliche in Richtung Nachhaltigkeit und eine methodische durch den Einsatz systemischer Konzepte. Die methodische Erweiterung ist durch die inhaltliche unmittelbar begründet: Durch den Einbezug der ökologischen sowie der sozialen Dimension steigt die Komplexität des zu betrachtenden Systems erheblich an. Je komplexer die betrachteten Sachverhalte, desto weniger sind die üblicherweise zum Einsatz kommenden Instrumente und Methoden in der Lage, zuverlässige Ergebnisse zu liefern, da sie die vielfaltigen Wechselwirkungen häufig nicht oder nicht ausreichend betrachten. Dabei steht außer Frage, dass es im Zuge jeder Instrumentenanwendung zu Abstraktionen und somit Vereinfachungen der komplexen Wirklichkeit kommen muss. Bei dem vorgestellten Ansatz wird dabei die Komplexität schrittweise verringert, um gleichzeitig die Anschaulichkeit der erarbeiteten Zusammenhänge sukzessive zu erhöhen. Den höchsten Grad an Komplexität weisen die Ergebnisse einer multikriteriellen Unternehmensanalyse auf. Die hier gewonnenen Daten werden durch ein Auswertungsraster zwar in einen für K M U bekannten Kontext gestellt, jedoch erzeugt allein die Quantität der vorhandenen Daten ein

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

243

insgesamt unübersichtliches Bild. Immerhin gelingt allerdings mit dem Auswertungsraster die strukturierte Abbildung der gewonnenen Daten.31 In der nächsten Stufe des BSC-Prozesses erfolgt nun die genauere Betrachtung der fur das Unternehmen relevanten Zusammenhänge. Die Vielzahl der im Nachhaltigkeitsprofil enthaltenen Daten wird hier zu einem Wirkungsgefüge verdichtet, durch welches Beziehungen zwischen den einzelnen Einflussfaktoren abgebildet werden und sich vor allem auch Rückkopplungsbeziehungen zwischen bestimmten Faktoren aufzeigen lassen. Dabei wird gegenüber dem Profil weiter abstrahiert, da die Einflussfaktoren unabhängig sind von den primären und sekundären Aktivitäten, die das Auswertungsraster strukturieren. Dabei bieten sich drei Möglichkeiten, die Beziehungen zwischen den Systemvariablen zu spezifizieren: 32 Hinsichtlich ihrer Wirkung: gleichgerichtete oder entgegengerichtete Wirkung (auch positiv oder negativ (durch + oder - angezeigt bzw. in unserer Darstellung als durchgezogener bzw. gestrichelter Pfeil); im Hinblick auf den Zeithorizont: kurz-, mittel- oder langfristige Wirkung; nach der Intensität: schwacher, mittlerer oder starker Einfluss. Die hier gezeigten Wirkungsgefüge berücksichtigen die Zusammenhänge der Systemvariablen untereinander. Kennzahlen dienen als Indikatoren für die zu einem Wirkungsgefüge verknüpften Systemvariablen. Tabelle 2 zeigt einige Beispiele für Kennzahlen als Indikatoren von Systemvariablen; in Abbildung 7 werden diese und weitere Systemvariablen zu einem Wirkungsgefüge für einen typischen betrieblichen Anwendungsfall vernetzt. 33 Durch die systemische Ableitung und Verknüpfung der Kennzahlen wollen wir den generellen Schwierigkeiten bei der (häufig isolierten) Arbeit mit Kennzahlen begegnen.34 Unabhängig von der konkreten Unternehmensgröße kann aber bei K M U ein Wirkungsgefüge schnell unübersichtlich werden, wenn es erne bestimmte Anzahl von Faktoren überschreitet. Durch den Auflösungsgrad des betrachteten Zusammenhangs kann die Anzahl der Faktoren in einem insgesamt handhabbaren Rahmen gehalten werden. Für eine genauere Betrachtung 31

Vgl. hierzu ausführlich Göllinger/Weber 2002, S. 18 f. Vgl. z.B. Gomez/Probst 1995, S. 72 ff. 33 Genaueres hierzu in Göllinger 2001. 34 Zur Kennzahlenproblematik siehe z.B. Seidel/Seifert/Clausen 1998; dort insbesondere Seidel 1998, Seidel/Göllinger/Weber 1998 sowie Seidel/Lossie/Weber 1998. 32

16*

244

Thomas Göl linger

bestimmter (Teil-)Ausschnitte des Wirkungsgefüges lässt sich die „Auflösung" dann gezielt erhöhen (z.B. mittels des Auflösungskegels). Allerdings ist dies für K M U nur eingeschränkt eine realistische Option, denn das dafür nötige Expertenwissen ist meist nicht gegeben. Eine externe Einbindung von Experten ist meist aufgrund begrenzter Ressourcen kaum möglich. Tabelle 2 Beispiele fur Kennzahlen als Indikatoren von Systemvariablen Systemvariable

geeignete Kennzahl(en)

Mitarbeiterzufriedenheit

durchschnittlicher Krankenstand, Fluktuation, Zahl der Bewerbungen aus Bekanntenkreis

Mitarbeiterkompetenz

Zahl der Verbesserungsvorschläge, Anzahl erfolgreicher Schulungen, Durchschnitt der Bewertungen

Prozessqualität

Ausschussquote, Prozessdauer, Nachbearbeitungszeit, Bearbeitungs/Durchlaufzeit.

Abbildung 7: Ausschnitt aus einem potenziellen Wirkungsgefuge

Hier können die Vorteile der BSC zum Einsatz kommen. Der Auflösungsgrad des Wirkungsgefüges wird zunächst so bemessen, dass die betrachteten Einflussfaktoren durch bestimmte Indikatoren operationalisiert werden, die be-

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

245

reits im Rahmen des Nachhaltigkeitsprofils gebildet werden. Um nun die Beziehungen zwischen diesen Systemvariablen im unternehmerischen Kontext zu veranschaulichen und auch eine gewisse Zielorientierung zu ermöglichen, wird das Wirkungsgefüge anhand der Dimensionen der erweiterten BSC geordnet. 35

IV. Der mehrstufige Lernprozess bei der Anwendung der BSC Die systemische Prozeßbegleitung mittels der BSC kann als ein dreistufiger Lernprozess interpretiert werden. Die beteiligten Akteure auf der normativen und strategischen Ebene verfugen jeweils über individuelle Werte, Normen und Ziele, unabhängig davon, ob diese den einzelnen Akteuren auch bewusst sind. Zusammen mit den jeweiligen (spezifischen, individuellen) mentalen Modellen bilden diese normativen Orientierungen die Grundlagen ftir die Vorstellungen über eine wünschenswerte Unternehmensstrategie einerseits sowie über ein (implizites) Wirkungsgefüge der Organisation andererseits. Dabei sind diese beiden Vorstellungen rekursiv miteinander verkoppelt. Ausgehend von der anschließenden Strategieformulierung kann der klassische BSC-Prozess als ein Lernprozess innerhalb eines kybernetischen Regelkreises interpretiert werden. Auf die Formulierung einer Strategie folgen strategische Aktionen, die zu entsprechenden operative Wirkungen bzw. Ergebnissen führen. Für den nun folgenden Vergleich zwischen den angestrebten Zielen und den tatsächlich erreichten (Monitoring), dienen die zuvor an Hand des (impliziten) Wirkungsgefuges festgelegten Kennzahlen. Aus der anschließenden Abweichungsanalyse ergeben sich in der Regel neue Erkenntnisse für die Strategie bzw. für die entsprechenden strategischen Aktionen. Darin besteht das eigentliche Lernen (Lernen I) innerhalb des klassischen BSC-Prozesses. Charakteristisch für diese Lernstufe ist, dass sich an dem zugrunde liegenden Wirkungsgefüge nichts ändert und auch die mentalen Modelle der Akteure unverändert bleiben. Bei einer Erweiterung zum systemischen BSC-Prozeß wird aber genau dies thematisiert. Notwendig ist eine Veranschaulichung und Kommunikation (Explizierung) der bisher weitgehend impliziten Vorstellungen über den Wirkungszusammenhang. Mit entsprechenden Methoden sind die vorhandenen Wirkungsgefüge zu konkretisieren und zu modifizieren. Dadurch verändern sich (mittelfristig) dann auch die mentalen Modelle der Beteiligten. Dieser zweite, den ersten überlagernde Lernprozess (Lernen II) trägt dazu bei, eine wirklich-

35

Genaueres hierzu bei Göllinger/Weber 2002, S. 20 ff.

246

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keitsnähere Vorstellung von den tatsächlichen Zusammenhängen im Unternehmen zu ermöglichen. 36 Dadurch verbessert sich auch die Ausgangsbasis für die Formulierung von Strategien und zur Ableitung von Kennzahlen zu deren (Erfolgs-)Messung. In einer weiteren Lernstufe ergeben sich aus der Reflexion über die Vorgänge, Abläufe, Diskussionsprozesse und Ergebnisse der zweiten Stufe eventuelle Rückwirkungen auf die normative Ebene. Im Mittelpunkt dieses erweiterten Lernprozesses (Lernen III) steht das Werte-, Normen- und Ziel-Lernen. In Abbildung 8 sind diese Ausfuhrungen veranschaulicht.

E. Schlussbetrachtung Das Potenzial der BSC als Management- und Controllinginstrument lässt sich auch für ein qualifiziertes Nachhaltigkeitsmanagement in K M U nutzen, sofern die konzeptionellen und anwendungsbezogenen Schwächen der klassischen BSC überwunden werden. Zur Überwindung dieser Schwächen muss zum einen

36 Zu den Aspekten des Erlernens systemischer Zusammenhänge siehe auch den Beitrag von Annette Kluge in diesem Band.

Die Balanced Scorecard in systemkybernetischer Perspektive

247

der Zielkanon auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen erweitert werden. Z u m anderen kann durch die Anwendung bewährter Konzepte des systemischen M a nagements die Hypothesenbildung mittels Ursache-Wirkungs-Beziehungen entscheidend verbessert werden. I m Mittelpunkt steht eine moderierte Erfassung und Verdichtung der mentalen Modelle verschiedener Akteure zu einem kommunizierbaren M o d e l l des Unternehmens. Bei einem solchen Konzept fungieren Kennzahlen als Indikatoren für die Modellvariablen. Aufgrund der Variablenvernetzung sind damit automatisch auch die Kennzahlen miteinander vernetzt, sie stehen in einem systemischen Zusammenhang zueinander und nicht isoliert nebeneinander. Letztlich stellt die Erstellung und Implementierung einer B S C einen mehrstufigen Lernprozess dar.

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Wissensorientiertes Management ein systemischer Modellentwurf

Von André Stoffels

Wissen gewinnt zu der Sicherung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit zunehmend an Bedeutung. Entscheidungsträger verfugen heute allerdings nur unzureichend über geeignete Werkzeuge zur zielgerichteten Bewirtschaftung ihrer dynamischen und vielfältigen Wissensressourcen. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag ein Modell des wissensorientierten Managements vorgestellt und empirisch konkretisiert. Ausgehend von einer komplexitätsorientierten Analyse und objektorientierten Beschreibung des Wissens und seines organisational Kontexts wurde ein adäquates kybernetisches Managementmodell konzipiert. Mit Hilfe einer empirischen Untersuchung wurde dieses Modell verfeinert und fur den unmittelbaren Einsatz in der Praxis vorbereitet.

A. Einleitung Die zunehmende wirtschaftliche Dynamik und Spezialisierung stellen traditionelle, v.a. auf Markt- und Firmenstrukturen fußende, Modelle zur Erklärung von betrieblichem Erfolg verstärkt in Frage (u.a. Teece/Pisano/Shuen 1997). Nach Penrose lässt daher nur die gezielte Bewirtschaftung unternehmenseigener Ressourcen Aufbau und Pflege dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu (Penrose 1959). Im Gegensatz zu den materiellen Ressourcen erlauben dabei vor allem immaterielle Ressourcen eine gezielte Adressierung von Umfeldveränderungen (u.a. Nelson/Winter 1982, Drucker 1992). Die Ressource des Wissens sticht dabei besonders hervor, da sie auf Grund der eigenen Komplexität äußerst variabel einsetzbar und nur schwer zu imitieren ist (Galunic/Rodan 1998), sowie mit steigender Industriedynamik an Einfluss auf den Unternehmenserfolg gewinnen wird (Mendelson/Pillai 1998). Nonaka und Takeuchi sehen daher im wissensorientierten Management einen we-

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André Stoffels

sentlichen Schlüssel zur Gewährleistung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs (Nonaka/Takeuchi 1995): „In an economy where the only certainty is uncertainty, the only sure source of lasting competitive advantage is knowledge." Diese Feststellung wird durch eine Umfrage unter 300 deutschen Unternehmen des produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors untermauert, in der 96% der Befragten ein gezielt wissensorientiertes Management übereinstimmend als wichtig bzw. sehr wichtig eingestufen (BullingerAVörner/Prieto 1997). Allerdings wird deutlich, dass nur wenige Unternehmen mit der Nutzung des vorhandenen Wissens und dem Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern und Abteilungen (20% bzw. 23% der Befragten) zufrieden sind. Allgemein kann verzeichnet werden, dass bestehende Managementinstrumentarien hinsichtlich der Bewirtschaftung von Wissensressourcen nicht die Erwartungen der Unternehmen erfüllen (u.a. Herp 1999). Lösungsansätze beschränken sich oft auf einzelne Symptome bzw. Problemfelder oder beschränken sich auf allgemeingültige, allerdings wenig praxisgerechte Handlungsanweisungen (u.a. Informationweek 2000, Ludsteck 1999, Schirra/Baumhauser

2000). Vor diesem Hintergrund soll in diesem Beitrag ein Modell des wissensorientierten Managements entwickelt und empirisch konkretisiert werden, das zum einen der Komplexität des Problems gerecht wird und zum anderen ein praxisgerechtes Hilfsmittel für betriebliche Entscheidungsträger darstellt.

B. Modellbildung Nach Ashby (Ashby 1958) und Beer (Beer 1975) muss die Komplexität eines nachhaltig erfolgreiches Managementmodells mindestens das Komplexitätsniveau des eigentlichen Managementgegenstands aufweisen. Zu diesem Zweck ist es nach Garvin von großer Bedeutung, den Managementgegenstand und dessen Komplexitätsmuster genau zu verstehen, bevor die Gestaltung eines adäquaten Managementmodells unternommen werden kann (Garvin 1998). Das hier entwickelte Modell adressiert nach Ehrlenspiel und Lindemann die Komplexität der Wirklichkeit auf drei eigenständigen, jedoch eng miteinander in Beziehung stehenden Ebenen: Sachsystem, Handlungssystem und Zielsystem (Ehrlenspiel/Lindemann 1981). Sach- und Handlungssystem bilden dabei den beeinflussten Managementgegenstand, während das Zielsystem das beeinflussende Managementmodell beschreibt.

Wissensorientiertes Management - ein systemischer Modellentwurf

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I. Managementgegenstand Das Sachsystem wird aus autopoietischer Sicht beschrieben. Die Autopoiese bietet, anders als rationale Erklärungsansätze, die Möglichkeit zur Betrachtung subjektiver Einflusshebel. Dies ist von großer Bedeutung, da persönliche Faktoren, z.B. Zielkonflikte oder Existenzängste, oft eine effektive Nutzung von Wissen in der betrieblichen Praxis verhindern. Die Autopoiese hebt dabei den Prozesscharakter des Wissens (Leitfrage: Wer gewinnt Erkenntnisse und wie geschieht dies?) hervor. Wesentliche Akteure des Sachsystems sind dabei Individuen und feste Teams, d.h. Gruppen mit einem einheitlichen Werte- und Zielekanon. Es wird dabei scharf zwischen dem Wissen dieser einzelnen Akteure und dem Wissen in ihrer Umgebung unterschieden. Nach Maturana und Varela nehmen die Akteure kein Wissen von außen auf, sondern produzieren ein eigenes Wissen unter Einfluss äußerer Signale (Maturana/Varela 1992) (siehe auch (Luhmann 1990)). Diese Kontextabhängigkeit des Wissens ist der entscheidende Unterschied zur (objektiven) Information (Dretske 1999). Individuen und Teams durchlaufen dabei drei charakteristische Phasen des Wissensprozesses: Wissensanwendung, Wissensverfügbarmachung und Wissensgenerierung (Richter 1995). In jeder Phase stellen sich für Individuen und Teams jeweils spezifische Herausforderungen, die nach ausführlicher Literaturrecherche und Expertengesprächen wie folgt zusammengefasst werden können (siehe auch (Venzin/von Krogh/Roos 1998), Details in (Stoffels 1901)): Subjektivität des Wissens (Individuen, Anwendung), Vergänglichkeit des Wissens (Teams, Anwendung), Personengebundenheit des Wissens (Individuen, Verfügbarmachung), Vernetzbarkeit des Wissens (Teams, Verfügbarmachung), Zufälligkeit des Wissens (Individuen, Generierung) und Pfadabhängigkeit des Wissens (Teams, Generierung). Dieser Arbeit liegt die Hypothese zu Grunde, dass diese Herausforderungen direkte Ansatzpunkte bieten, entlang derer gezielte und umfassende Verbesserung der betrieblichen Wissensbewirtschaftung möglich ist. Im Handlungssystem werden geeignete Methoden zur Adressierung der zuvor identifizierten Ansatzpunkte entwickelt. Ausgehend von der autopoietischen Beschreibung des Wissens im Sachsystem stehen dabei Methoden zur Beeinflussung des organisational Kontexts der einzelnen Wissensakteure im Vorderg rund. Im Unterschied zu bestehenden Modellen werden dabei alle wesent-

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lichen Einflussdimensionen, d.h. formaler, mental-sozialer und technischer Kontext, integrativ, d.h. nicht isoliert, betrachtet (in Anlehnung an Bullinger/Wörner/Prieto 1998), (Schildknecht 1998). Jedem im Sachsystem identifizierten Ansatzpunkt (z.B. der Subjektivität von Wissen) können mit Hilfe der Literatur und Expertengesprächen fur jede Einflussdimension konkrete Methoden, die in einen starken Wirkungszusammenhang erwarten lassen, direkt zugeordnet werden (z.B. die Durchfuhrung expliziter funktionsübergreidender Zielvereinbarungen in Produktentwicklungsteams zur Überwindung der Subjektivität von Wissen. Eine detaillierte Aufstellung der Methoden ist (Stoffels 2001) zu entnehmen). Die einzelnen Managementhebel des Handlungssystems und deren Beziehungen zu den sechs Ansatzpunkten des Sachsystems werden in einem objektorientierten Modell des Managementgegenstands zusammengefasst. Die Objektorientierung erlaubt es, die durch die Autopoiese vorgegebene Kapselung von Wissensakteuren und -prozess direkt in das Modell zu übernehmen. Der Zustand dieser gekapselten Objekte ist nicht von außen erkennbar und somit direkt beeinflussbar ist. Die Beeinflussung dieser Objekte geschieht indirekt durch die Methoden des Handlungssystems. Der Einsatz einer Methode lässt sich durch deren Ausprägung spezifizieren. Diese Ausprägungen lassen sich nach Romhardt in Spannungsbögen zwischen zwei Extremausprägungen einordnen (Romhardt 1998). Jede Methode besitzt einen eigenen, charakteristischen Spannungsbögen. Der Spannungsbögen ist nach Raub und Romhardt eine geeignete Form, um verschiedene Methoden mit einem einheitlichen Bezugsrahmen zu vergleichen und Übertreibungen in Richtung eines Extrems zu vermeiden (Raub/Romhardt 1998). Hinsichtlich der jeweiligen Extreme der Spannungsbögen ist es notwendig, Ausprägungen zu benennen, die sich unter dem Prinzip der Ausschließlichkeit oder der Variation auf einer Skala gegenüber stehen. Als Anhaltspunkte werden in der Literatur zur Beschreibung von Organisations- oder Prozessmodellen häufig die Szenarien des „Bürokratismus" und des „Netzwerks" genutzt (u.a. McGill/Slocum/Lei 1992, North 1999). Während der Bürokratismus Spezialisierung und Effizienz fordert, so stehen im Netzwerk eher Redundanz und Effektivität im Vordergrund. Der bereits erwähnte Hebel der gemeinsamen Zielvereinbarung macht dies am Beispiel deutlich: während dies in einer Hierarchie vor allem durch Absprachen auf Führungsebene geschieht, so nehmen in einem Netzwerk die einzelnen Wissensakteure direkte Absprachen in mündlicher oder gar schriftlicher Form vor. Die jeweilige Ausprägung einer Methode zwischen den beiden Extremen hängt dabei in erster Näherung von der Komplexität und Dynamik der Umgebung ab (Klodt u.a. 1997). Generell lässt sich daraus in Anlehnung an Raub und Romhardt keine Überlegenheit eines Extrems feststellen (Raub/Romhardt 1998).

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In dieser Arbeit wird zur Vereinfachung der Beschreibung und als Mittel der Quantifizierung jeder Ausprägung eines Spannungsbogens ein eindeutiger Zahlenwert zwischen 1 (eins) für das Extrem „Bürokratismus" und 5 (fünft) für das Extrem des „Netzwerks" zugeordnet. Mit Hilfe des Zahlenwertes ist die genaue Erfassung einer Ausprägung, deren objektiver Vergleich sowie deren eindeutige Vorgabe unabhängig von der spezifischen Methode möglich. In der objektorientierten Beschreibungssprache können Spannungsbogen und konkrete Ausprägung als Attribut und Parameter der Handlungsobjekte angesehen werden.

II. Managementmodell Das Zielsystem wird in dieser Arbeit mit Hilfe des kybernetischen Prinzips der Regelung modelliert. Der zuvor beschriebene Managementgegenstand mit seinen permanenten Wechselwirkungen zwischen Wissensakteuren und organisationalem Kontext muss als selbstorganisierendes System betrachtet werden, in dem nicht planbare Zustandsveränderungen ablaufen. Vor diesem Hintergrund bieten statische und auf einfachen Ursache-Wirkungs-Prinzipien basierende Zielvorgaben, wie sie in der Literatur oft anzutreffen sind, keine zufriedenstellende Lösung. Vielmehr bedarf es zur zielgerichteten und nachhaltig erfolgreichen Beeinflussung des Managementgegenstands eines dynamischen und iterativen Managementprozesses, der der Unternehmensfuhrung zu jedem Zeitpunkt entlang der einzelnen Ansatzpunkte eine Übersicht über den aktuellen Zustand des Managementgegenstands gibt und sie bei der Auswahl notwendiger korrektiver Methoden unterstützt. In einem solchen Managementprozess müssen drei konkrete Aufgaben erfüllt werden: die Zielbestimmung, die Beobachtung und die Entscheidungsfindung (oder Regelung). Zielbestimmung. Eine ökonomisch sinnvolle Bewirtschaftung von Wissen verlangt zunächst die Definition eindeutiger wissensrelevanter Ziele (Probst/Raub/Romhardt 1999). Deren Definition hat in der Vergangenheit allerdings zu Schwierigkeiten geführt. Beiträge haben entweder nur spezifische Wissensinhalte vorgegeben (z.B. Sveiby 1997, S. 195) oder industriespezifische und nur bedingt maßnahmenorientierte Zielgrößen vorgeschlagen (z.B. Ska 1997). Beide Ansätze liefern dabei wertvolle Denkanstöße, stellen jedoch nicht die kritische Verbindung zwischen einem ökonomischen Ziel (z.B. einer Verminderung der späten Änderungskosten im Produktentwicklungsprozess) und einem Zielzustand auf der Wissensebene dar (z.B. die Güte der gemeinsamen Zielabsprachen zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses). Ein nachhaltig erfolgreiches Modell des wissensorientierten Managements muss genau diese

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Verbindung herstellen, d.h., eindeutig beschreibbare und ökonomisch sinnvolle Vorgaben für eine Veränderung der Regelstrecke liefern. Die auf der Handlungsebene definierten Methoden sind dafür gut geeignet. Mit Hilfe empirischer Verfahren wird dabei jeder Methode eine Best Practice-Ausprägung und damit eine bestimmte Eigenschaft des Wissenskontextes festgelegt. Eine Best Practice beschreibt dabei eine Ausprägung, für die mit Hilfe empirischer Verfahren ein optimaler wirtschaftlicher Erfolg des Unternehmens in signifikanter Weise nachweisbar ist. Methoden, für die ein signifikanter Erfolgsnachweis nicht möglich ist, werden nicht betrachtet. Eine detaillierte Beschreibung und Ergebnisse dieser Vorgehensweise sind dem folgenden Kapitel zur empirischen Konkretisierung zu entnehmen. Beobachtung. Nach Roos kann nur derjenige Wissen bewirtschaften, der auch in der Lage ist, den Zustand der Wissensbewirtschaftung zu messen (Roos 1997). Bestehende Ansätze orientieren sich dabei oft an bereits verfügbaren betrieblichen Kenngrößen (z.B. dem Umsatzwachstum) oder leicht erfassbaren, stärker wissensorientierten Parametern (z.B. der Anzahl von Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter und Jahr). Beide Ansätze lassen jedoch nur bedingt Rückschlüsse auf den tatsächlichen Zustand der Wissensbewirtschafhing zu. Im vorliegenden Modell wird dabei vor allem der organisational Kontext, d.h. der Zustand der im Rahmen der Zielbestimmung genutzten Methoden, beobachtet, da dieser, entsprechend der Analyse des Managementgegenstands, Rückschlüsse auf die Adressierung der einzelnen Ansatzpunkte des Wissens erlaubt. Jeder Methode wird dabei, wie zuvor beschrieben, eine konkrete Ausprägung zugeordnet. Basierend auf den Erkenntnissen der sozialwissenschaftlichen Forschung eignet sich dafür vor allem der Einsatz von empirischen Fragebögen. Die Wissensakteure können damit als Teil der Regelstrecke ihren Eindruck des vorherrschenden Wissenskontextes abbilden. Aus Sicht des Managements entspricht dies einer Beobachtung der Regelstrecke. Da sich die damit gewonnenen Zustandsinformationen direkt mit ökonomischen Erfolgsindikatoren in Verbindung setzen lassen, ist es damit im Sinne der strategischen Früherkennung früher und direkter als mit Hilfe traditioneller Kennzahlen möglich, Defizite in der Wissensbewirtschaftung zu erkennen. Entscheidungsfindung. Aus der einschlägigen Literatur lassen sich zahllose Beispiele finden, wie und wo in Unternehmen Verbesserungen hinsichtlich der Wissensbewirtschaftung durchgeführt werden können. Für Entscheidungsträger stellt sich dabei vor allem die Frage, wie diese einzelnen Verbesserungshebel zu gewichten und damit zu priorisieren sind. In dem hier vorgeschlagenen Modell werden dazu zunächst für die einzelnen Methoden die numerische Differenz zwischen dem anzustrebenden Ziel- und dem aktuell beobachteten Ist-Zustand berechnet. Die Differenzen sind dabei jedoch noch nicht direkt vergleichbar, da

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sie nur relativ zu ihren jeweiligen methodenspezifischen Spannungsbögen zu betrachten sind. Aus diesem Grund ist eine Normalisierung dieser Spannungsbögen vorzunehmen. Zu diesem Zweck wird jeder Differenzwert durch die Standardabweichung der im Rahmen der empirischen Erhebung gewonnenen methodenspezifischen Daten dividiert (eine genaue Beschreibung ist (Stoffels 2001) zu entnehmen). Nach der Normalisierung ist ein übergreifender Vergleich der Ist-/Ziel-Abweichungen und damit eine Priorisierung der Methoden möglich. Das Zusammenspiel von Zielbestimmung, Beobachtung und Entscheidungsfindung im vollständigen Regelkreislauf ist geeignet, betriebliche Entscheidungsträger bei der Bewirtschaftung des Wissens zu unterstützen. Regelmäßiges Durchlaufen des Kreislaufs erlaubt eine zeitnahe Reaktion auf die dynamischen und selbstorganisierenden Veränderungen der Regelstrecke. Der Abstand zwischen zwei Regelzyklen sollte dabei ein Kompromiss zwischen der je nach Branche notwendigen Reaktionszeit und dem entsprechenden Planungsaufwand darstellen. Nach Kuppinger und Woywode sind dazu Regelabstände von 6 bis 12 Monaten anzustreben (Kuppinger/Woywode 2000).

C. Empirische Konkretisierung Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wurden empirische Daten benutzt, um die Best Practice-Maßnahmen im Umgang mit den sechs Ansatzpunkten des Wissens zu ermitteln. Der Untersuchungsschwerpunkt wurde auf den Produktentwicklungsprozess gelegt, der gegenüber anderen Unternehmensprozessen durch eine große Wissensdynamik und Wissensspezialisierung gekennzeichnet ist (Eppler/Röpnack/Seifried 1999). Insgesamt wurden Projekte von 38 Produktentwicklungseinheiten globaler Firmen untersucht. Die Stichprobe umfasst folgende Branchen: High-Tech-Unternehmen (29%), Automobilindustrie (37%), Investitionsgüterindustrie (24%) und eine kleine Gruppe sonstiger Branchen (10%). Geographisch verteilen sich die Unternehmen auf die Europäische Union (45%), Nordamerika (29%) und Japan (26%). Diese ausgewogene Stichprobe kann daher sowohl im Hinblick auf die regionale Verteilung als auch im Hinblick auf die Branchenverteilung als repräsentativ gelten. Die Daten wurden in der Form von selbständig ausgefüllten Fragebögen gesammelt. In jeder der Produktentwicklungsorganisationen wurde der Fragebogen unabhängig von Fachexperten und Managern der erforderlichen Kompetenzfelder ausgefüllt. Die befragten Bereiche umfassten u.a. Produktentwicklung, Produktion, Einkauf, Produktmanagement, Marketing und Controlling. Ein zusätzlicher Teil des Fragebogens befasste sich mit dem Projekt- oder Pro-

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grammmanagement. Innerhalb des Fragebogens wurden Fragen zum Einsatz der zuvor hypothetisch ermittelten Methode von den jeweils betroffenen Funktionsvertretern bzw. Managern beantwortet. Aus den Unterschieden zwischen sehr erfolgreichen und weniger erfolgreichen Produktentwicklungsorganisationen wurden schließlich die Ergebnisse dieser Untersuchung gezogen. Erfolg wird dabei anhand eines aggregierten Leistungsindikators ermittelt, der die Jahre 1995 bis 1998 umfasst. Aufsetzend auf früheren Forschungsergebnissen (Gri-96) wurde dieser Indikator aus den folgenden Teilen zusammengesetzt: Umsatzrendite (50%), Ertragssteigerung (25%) und Marktanteilssteigerung (25%). Unternehmen wurden gemäß ihrer Leistungsklasse bewertet und in drei Kategorien eingeteilt: sehr erfolgreich, durchschnittlich erfolgreich und weniger erfolgreich. In der Analyse der Daten wurden die besten 25% (sehr erfolgreich) mit den schlechtesten 25% (weniger erfolgreich) verglichen. Durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen wurden aus der Analyse ausgeschlossen, um den Unterschied zwischen sehr erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen deutlicher hervortreten zu lassen. Das vorliegende Datenmaterial bestätigte ca. 70% der hypothetisch aufgestellten Methoden. Dies entspricht insgesamt für alle sechs Ansatzpunkte 66 Methoden mit einem signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg (bei einem Signifikanzniveau von ct = 15%). Die resultierende Trennschärfe war dabei größer als der generell in der Testtheorie geforderte Wert von 70%.

D. Zusammenfassung Wie kann Wissen so bewirtschaftet werden, dass durch einen verbesserten Wissensprozess die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gesteigert wird? Wie können Entscheidungsträger ein nachhaltiges und praxisorientiertes wissensorientiertes Management in ihren Unternehmen einführen? Diese Arbeit liefert auf Basis einer systemischen Betrachtungsweise Antworten auf diese komplexen Fragestellungen. Es kann mit Blick auf die praktische Relevanz der Ergebnisse festgestellt werden, dass das hier vorgestellte wissensorientierte Managementmodell ein Werkzeug zur systematischen, auf die Steigerung der ökonomischen Leistungsfähigkeit ausgerichteten Bewirtschaftung der Unternehmensressource „Wissen" bietet. Die empirische Konkretisierung stellt die Praxisorientierung und schnelle Implementierbarkeit des Modells sicher. Die Konstrukte und Verfahren des Modells können so innerhalb weniger Tage im Unternehmen eingesetzt und

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die entsprechenden Ergebnisse umgesetzt werden. Der im Modell verankerte Benchmarkingansatz lässt zum einen eine dynamische Anpassungen an neue Trends zu und ist mit Blick auf zukünftige Erweiterungen des empirischen Datenmaterial sehr flexibel. Neben den praktischen Schlussfolgerungen bietet die Arbeit auch für die Theoriebildung wertvolle Aufschlüsse. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, wie gut die hier verwandte theoretische Perspektive geeignet ist, um die wesentlichen Ansatzpunkte und methodischen Instrumentarien für eine erfolgreiche Wissensbewirtschaftung zu erfassen. Zum einen kann dabei festgestellt werden, dass die Autopoiese eine geeignete Herangehensweise bietet, um dem persönlichen, selbstreferenzierenden Charakter von Wissen gerecht zu werden und die daraus resultierenden betrieblichen Wissensherausforderungen zu beschreiben. Die Konzeptionalisiening des organisational Kontexts als wesentlichem Beeinflussungsfaktor auf den Wissensprozess zeigt auf, wie nachhaltig erfolgreiche Managementinterventionen zu gestalten sind. Ferner stellt der kybernetische Managementprozess ein der Dynamik und Vielfalt der Ressource gerechtes Vorgehen zur kontinuierlichen und zielgerichteten Bewirtschaftung des Wissens dar. Diese Ergebnisse unterliegen natürlich mit Blick auf die genutzten Forschungswerkzeuge spezifischen Einschränkungen und bieten darüber hinaus Ansatzpunkte für vertiefende Betrachtungen. Wesentlich ist dabei der Umstand, dass das dieser Arbeit zugrunde liegende Datenmaterial sich auf das produzierende Gewerbe (inkl. Softwareprodukte) beschränkt. Da wissensrelevante Fragestellungen sich jedoch auch auf andere Industrien erstrecken, sollten zukünftige Arbeiten gerade auch im Finanz- und Dienstleistungsbereich wertvolle Ergänzungen vornehmen. Ferner betrachtet die Untersuchung weltweit operierende Unternehmen in allen Triademärkten, ohne jedoch auf deren spezifische kulturellen Besonderheiten einzugehen. Aufgrund der hohen Bedeutung regionaler Einflussfaktoren auf den Wissenskontexts sollten zukünftige Arbeiten hier noch detailliertere Betrachtungen durchführen. Ferner umschloss die Erhebung der hier genutzten Daten je Unternehmen jeweils einen Mitarbeiter je Funktion und Hierarchiestufe, der, nach und kurz vor Beendigung eines Entwicklungsprojektes, Auskunft über seine persönliche Perspektive des Wissenskontextes gegeben hat. In der betrieblichen Praxis sollten jedoch je Funktion und Hierarchiestufe eine größere Anzahl von Antworten erhoben und damit die statistische Signifikanz und Detailaussagekraft des Datenmaterials erhöht werden.

17 Fischer

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Z u r Integration von Ε-Learning und Wissensmanagement

Von Peter Miez-Mangold

A. Einführung Die ständige Vermehrung und Erneuerung des Wissens führt zu neuen Kommunikations- und Organisationsformen, zu neuen Formen des Information- und Wissensaustausches und zu tiefgreifenden Veränderungen von Arbeits- und Lernprozessen in Organisationen. Zunehmend ergänzen bedarfsorientierte, flexibel in den Arbeitsprozess integrierte und zumindest teilweise selbst organisierte Lernphasen die traditionellen Formen der Aus- und Weiterbildung. In der Möglichkeit, auf dynamisch benötigtes Wissen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der notwendigen Qualität zuzugreifen, liegt ein großes Potenzial, Entscheidungen im Wertschöpfungsprozess von Organisationen zu unterstützen. Mit diesem Beitrag verfolgen wir das Ziel, die Entwicklungen von E-Learning-Konzepten der vergangenen Jahre zusammenzufassen und Möglichkeiten für einen sinnvollen Einsatz von E-Learning-Anwendungen im Hinblick auf die Fähigkeit der Anwender, Geschäftsaufgaben und -probleme zu lösen, aufzuzeigen. In jüngster Zeit sind nun vermehrt Bemühungen zu beobachten, die sowohl auf der Strategieebene, als auch auf dem Markt für Systeme und Technologien zu einer Konvergenz von Ε-Learning und Wissensmanagement führen. 1 Deshalb verfolgen wir mit diesem Beitrag das zweite Ziel, Ansätze zur Integration von Ε-Learning und Wissensmanagement aufzuzeigen. Beispiele aus der Praxis des Projektmanagements verdeutlichen Ansätze zur Integration von Ε-Learning und Wissensmanagement.

1

Vgl. Back 2002, 8.

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Β. E-Learning-Grundlagen I. Begriffe Ε-Learning kann begriffen werden als Lernen, das mit Informations- und Kommunikationstechnologien respektive mit darauf aufbauenden (E-Learning-) Systemen unterstützt bzw. ermöglicht wird. 2 Das Spektrum von E-Learning reicht demnach von Computer-based Trainings (CBT) auf CD-ROM, über „stand-alone" Web-based Trainings (WBT) und webbasierte Kurse mit kollaborativen Möglichkeiten bis hin zu Wissens-portalen mit Contents und integrierten Systemen, die beispielsweise Kompetenzprofile erheben, individualisierte Kursangebote erstellen und Daten mit ERP-Systemen abgleichen und auswerten.3 Wissensmanagement ist das Konzept, um die Geschäftspotenziale von Wissen als Ressource bewusst zu erkennen und intensiv auszuschöpfen. Wissensmanagement ist regelmäßig mit dem Ziel verbunden, die eigene Wettbewerbsposition zu stärken.4 Sowohl E-Learning als auch Wissensmanagement dürfen u.E. keineswegs als rein technische Konzepte verstanden werden. Beides sind Managementkonzepte, wobei beim E-Learning eine eher lose Kopplung mit der Geschäfitsstrategie und die organisatorische Verankerung in der Regel beim Human ResourcesBereich gegeben ist (Personalentwicklung), indessen beim Wissensmanagement eine enge Kopplung mit der Geschäftsstrategie und eine Zuordnung zu verschiedenen Geschäftsbereichen, häufig zur Unternehmensleitung, festzustellen ist (Organisationsentwicklung).

II. Vorteile von E-Learning Wo liegen die Hauptvorteile von E-Learning gegenüber herkömmlichen Formen und Mitteln des Lehrens und Lernens? Häufig werden folgende Aspekte angeführt: 5 räumliche und zeitliche Flexibilität der Lernenden,

2 3 4 5

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Back 2001,35. Dittler 2002, 15. Back 2002, 2. z.B. Bentz 2002, 3.

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bei genügend großer Nutzerzahl wird das Preis-/Leistungsverhältnis sehr günstig, sofern die Inhalte auf didaktisch hohem Niveau angeboten werden, bietet Ε-Learning eine Kombination verschiedener Zugangswege zum Lernstoff (z.B. Lesen, Ansehen, Zuhören, Ausprobieren), die Möglichkeit der Interaktion mit der Anwendung (Mensch-MaschineInteraktion) und auch, falls die E-Learning-Anwendung kollaborative Elemente angemessen berücksichtigt, die Unterstützung der MenschMensch-Interaktion, die Harmonisierung von Vorwissen im Hinblick auf weiterführende Trainings, vernetzter moderierter Austausch von Erfahrungen und Wissen zwischen Lernenden untereinander und mit Lehrenden.

I I I . Die Marktentwicklung Die Entwicklung von E-Learning-Anwendungen in Verbindung mit der stürmischen Verbreitung der Internet-Technologie hat seit ca. 1995 zu einer regelrechten E-Learning-Euphorie geführt. Zeitgleich mit dem Ende des Booms der New Economy ab dem Jahr 2000 ist auch in der E-Learning-Branche eine nachhaltige Ernüchterung festzustellen. Potenziale haben sich nicht realisieren lassen, teure E-Learning-Projekte sind ganz oder teilweise gescheitert, Investitionen wurden gestoppt oder gekürzt. Heute ist der E-Learning-Markt durch eine Phase der Marktbereinigung und Konsolidierung zu kennzeichnen. Ε-Learning wurde zwar in der Theorie hochgelobt, in der Praxis der Umsetzung von E-Learning-Projekten kann man jedoch eine Vielzahl von Gründen für diese negative Entwicklung finden: 6 häufig auftretende Schwierigkeiten bei der Implementation technischer Lösungen, ein isoliertes Vorgehen der Ε-Learning-Verantwortlichen, bei dem das E-Learning-Projekt nicht integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie war, ein nur ungenügendes Projektmarketing in Richtung der Nutzer und auch in Richtung des Managements, 6

Vgl. hierzu auch Grundler-Grob 2002, 19.

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unzureichende didaktische Aufbereitung der Lernmaterialien, fehlende Kopplung und Anknüpfung der Lerninhalte an die unternehmensspezifische Wissensbasis. Das aus unserer Sicht entscheidende Manko vieler E-Learning-Projekte war und ist jedoch, dass häufig eine einseitige Fokussierung auf die Frage der Technologien und Systeme stattgefunden hat und insbesondere die zur Anwendung kommenden methodisch-didaktischen Konzepte nicht ausreichend entwicklet waren. Die Frage der Auswahl und ggf. die Anpassung eines Learning-ManagementSystems (LMS) an die Bedürfnisse der Organisation dominierte häufig und die für den Erfolg eines E-Learning-Projektes ebenso wichtigen Aufgabenfelder des didaktischen Konzeptes, der Methoden- und Medienwahl und der inhaltlichen Strukturierung wurden nur unzureichend berücksichtigt. In vielen Fällen blieben E-Learning-Projekte stecken, nachdem aufwendig implementierte Lern-Portale den Zugang zu E-Learning-Inhalten eröffnet hatten., weil die Inhalte statisch dargeboten und schlecht aufbereitet waren. In vielen Fällen konnte festgestellt werden, dass eine hoch entwickelte Lernplattform allein, wird sie nur zur rezeptiven Wissensaufhahme durch die Lernenden angeboten, kein erfolgreiches E-Learning ermöglicht. Im Ergebnis konnten häufig vorab prognostizierte Kosteneinsparungspotenziale nicht realisiert werden, die Effektivität von E-Learning-Projekten wurde zunehmend angezweifelt und im Zuge sich verschlechternder gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen nahm die „management attention" für das Konzept E-Learning generell ab. Andererseits gibt es jedoch durchaus auch erfolgreiche E-Learning-Projekte. Auf der Basis unserer Praxiserfahrung sollen im folgenden Abschnitt die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung von E-Learning in Organisationen skizziert werden.

C. Faktoren für erfolgreiche E-Learning-Vorhaben I. Blended Learning Als gesichert kann heute die Erkenntnis gelten, dass eine Lernarchitektur, die verschiedene Lernmethoden und -medien kombiniert, die Effizienz des Lernens

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erhöht. So genannte hybride Qualifizierungskonzepte berücksichtigen deshalb neben herkömmlichen Formen (Seminare, Classroom Trainings) auch z.B. Web-based Trainings und Planspiele.7 Im Sinne des „Instructional Designs"8 wird dabei unter einer Lernarchitektur ein Entwurf verstanden, der die Inhalte eines Lernprogramms zergliedert und deren Abfolge ggf. neu bestimmt. Verschiedene mediale Lernformen werden dabei unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Eignung kombiniert, um so die Wissens- und Kompetenzerweiterung bei der Zielgruppe zu optimieren. Die E-Learning-Branche hat in diesem Zusammenhang den Begriff „Blended Learning" hervorgebracht. Blended Learning bezeichnet die Verbindung des Lernens am Bildschirm mit dem zusätzlichen Einsatz anderen Medien (Bücher, Videos etc.) und herkömmlichen Trainingsformen wie Seminare, Einzelcoaching, Konferenzen usw. Dabei hat sich gezeigt, dass sich unter bestimmten Voraussetzungen Grundlagenwissen - z.B. Faktenwissen über Produkte, Konzepte, Methoden, Werkzeuge usw. - relativ gut mittels CBT oder WBT vermitteln lässt. Andererseits ist Lernen ein sozialer Prozess und das Treffen und Kommunizieren face-to-face lässt sich nicht vollständig durch virtuelle Klassenzimmer oder ähnliche Lernumgebungen ersetzen. Verhaltensaspekte, Fragen der Menschen- und Unternehmensführung und die Entwicklung der sogenannten Soft Skills (Kommunikation, Motivation, Konflicktmanagement etc.) lassen sich unserer Erfahrung nach am besten beim persönlichen Aufeinandertreffen thematisieren. Zur Entwicklung handlungs- und problemlösungsorientierter Kompetenzen und Skills eignen sich ergänzend Planspiele und Simulationen.9

7

Vgl. Miez-Mangold 2002 - Hybride Qualifizierungskonzepte. Der Begriff bezeichnet die didaktische Struktur und das technologiegestützte methodische Instrumentarium (Layout, Navigation, Medienintegration usw.) von Lernangeboten. 9 Vgl. Miez-Mangold 2002 - Blended Learning. In diesem Beitrag wird ein systematisches und praxiserprobtes Blended Learning-Konzept „Grundlagen Projektmanagement" vorgestellt. Vorgesehen sind dabei Präsenzphasen, ein betreuter WBT-Kurs und eine Projekt-Simulation. Die Simulation bietet den Teilnehmern die Möglichkeit, als Projektleiter ein virtuelles Projektteam zusammenzustellen, das Projekt zu planen und am Echtzeitsimulator zu steuern. 8

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I I . Weitere Erfolgsfaktoren Am Beispiel des WBT-Kurses Projektmanagement der 21 LearnLine AG werden weitere notwendige Voraussetzungen fur ein erfolgreiches E-LearningVorhaben aufgezeigt. 10

I I I . Interaktive Lernanwendungen Das Lesen von theoretischen Inhalten am Bildschirm hat sich als abschreckend und höchst unwirksam erwiesen - deshalb müssen WBT übungszentriert sein. Die Lernenden müssen Online-Übungen machen, um eine Lektion (lern)erfolgreich abschließen zu können. Betrachtet man die 115 interaktiven Übungen des WBT-Kurses, kann man feststellen, dass insgesamt mehr als ein Dutzend Interaktionstypen realisiert sind, z.B. Selbsttests, Zuordnungsaufgaben, single und multiple choice-Aufgaben und numerische Aufgaben. 11 Die Lernenden machen pro Lektion mehrere Übungen. Zum Teil gibt das WBT-System automatisch Feed-back, zum Teil müssen die Lernenden sich selbst bewerten, indem sie ihre eigene Antwort mit einer Musterlösung vergleichen und bewerten. Die Ergebnisse der Selbstbewertungen werden vom Telecoach überprüft. 12 Während der Übungen wird der Lernende die zur Lösung einer Aufgabe notwendigen Informationen suchen; diese sind im WBT-System einfach zugänglich hinterlegt. Wichtig ist, durch das System zu gewährleisten, dass die Lernenden permanent in einer Problemlösungssituation gehalten werden. Zusätzlich ist es erfahrungsgemäß wichtig, dass die wesentlichen Aspekte eines Themas - im Gegensatz zur Darstellung in Printmedien - in einem WBTKurs mit vergleichsweise wenig Text aufgezeigt werden. Vorgehensweisen sollten Schritt für Schritt erklärt werden und die wichtigsten Punkte, die berücksichtigt werden müssen, sollten in Form von Checklisten dargestellt sein. Nützlich und für die Akzeptanz seitens der Lernenden wichtig ist immer der Praxisbezug, beispielsweise indem - im Gegensatz zu abstrakten Ausführungen - konkrete Fälle aus der Praxis dargestellt werden. 10

Vgl.www.211earnline.com. Vgl. Miez-Mangold 2002 - Hybride Qualifizierungskonzepte. Dort findet sich auch eine Beschreibung der unterschiedlichen Interaktionstypen. 12 Vgl. die Ausführungen zum Telecoaching im folgenden Abschnitt. 11

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IV. Personelle Unterstützung des Lernprozesses: Telecoaching Telecoaching verbindet das selbstgesteuerte Lernen der WBT-Nutzer mit der Möglichkeit, durch einen Coach Begleitung und Unterstützung bei Lern- und Entwicklungsprozessen zu erhalten. Telecoaching ist u.E. ein strategischer Ansatz und wesentlicher Erfolgsfaktor für E-Learning. Die wesentlichen Kommunikationsmittel im WBT-Kurs sind E-Mails und ein systeminternes Diskussionsforum (asynchrones Telecoaching). Synchrone Komponenten - z.B. Internet Relay Chat (IRC), Telefon- und Videokonferenzen - sind als ergänzende Maßnahmen möglich. Für die Verbindlichkeit des Lernprozesses spielen die Telecoaches eine entscheidende Rolle. Die Lernenden können jederzeit Fragen stellen und Probleme thematisieren - alle Anfragen müssen vom Telecoach innerhalb eines vorab vereinbarten Zeitraumes - z.B. 48 Stunden - beantwortet werden. Darüber hinaus überwacht der Telecoach den Lernfortschritt der einzelnen Lernenden, prüft die Selbstbewertungen der Lernenden, moderiert und betreut das Teilnehmerforum in fachlicher Hinsicht und unterstützt auch den direkten Austausch zwischen den Lernenden innerhalb einer Lerngruppe.

V. Fortschrittskontrolle Beim selbstgesteuerten Lernen ist die Fortschrittskontrolle ein zentraler Erfolgsfaktor. Einerseits müssen die Lernenden selbst ihren eigenen Fortschritt laufend überschauen können, andererseits muss der Lernbegleiter, der Telecoach, ebenfalls laufend über den Fortschritt jedes bzw. jeder einzelnen Lernenden informiert sein. Deshalb erhalten die Lernenden im hier beschriebenen WBT-Kurs für die richtigen Lösungen der verschiedenen Übungen „credits". Die aktuellen Zwischenstände und Ergebnisse sind jederzeit am Bildschirm sichtbar - die Lernenden wissen, wo sie stehen.

D. Lernen im Prozess der Arbeit Es überrascht nicht, dass Peter Senge, Urheber der „Lernenden Organisation", feststellt: „Für mich ist es eine der Hauptregeln des Lernens, dass es im realen Kontext stattfinden muss. Jedes wirklich bedeutungsvolle Lernen ist kontextgebunden, deshalb müssen die Lernprozesse mit den tatsächlichen Ent-

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Scheidungsprozessen in der betreffenden Organisation verbunden sein." 13 Ein in diesem Sinne ganzheitlicher Ansatz des Lernens und Arbeitens in netzbasierter Umgebung kann den effektiven und effizienten Umgang mit Wissen fördern. Neben der oben beschriebenen personellen Unterstützung der Lernprozesse durch Telecoaches erfordert das Lernen im Prozess der (Erwerbs-)Arbeit Lernressourcen, die umfassend, d.h. vollständig und alle relevanten Aspekte berücksichtigend, aktuell, auf dem letzten Stand der Entwicklung, on demand, d.h. zu jederzeit verfügbar, und individualisiert, d.h. auf spezifische Lernbedürfnisse ausgerichtet zur Verfügung stehen.14 Die Bedeutung einer anwenderfreundlichen Gestaltung des Lernangebotes, des didaktischen Designs und der didaktischen Inszenierung muss auch an dieser Stelle betont werden. Die Lernprozesse sind in diesem Fall weniger auf vorab definierte Lernziele ausgerichtet. Es geht vielmehr darum, durch gezielte Informations- und Lernangebote die Fähigkeit der Nutzer zu erhöhen, reale Problemstellungen zu bearbeiten und im Geschäftsprozess hochwertiges Handeln und Entscheiden zu ermöglichen. In diesem Zusammenhang ist interessant, dass die Technologie- und Systemanbieter inzwischen an der Entwicklung von sogenannten LearningContent-Management-Systemen (LCMS) arbeiten, die aus Lernmodulen auf Lernende individuell zugeschnittene Kurse konfigurieren können. Mit der Zerlegung von Inhalten in solche auf Standards beruhenden „Learning Objects" soll für eine hohe Wiederverwendbarkeit der Lernmodule gesorgt werden. 15

E. Wissensmanagement I. Begrifflicher Zusammenhang Auf dem Weg zur lernenden Organisation ist es eine Zukunftsaufgabe, Informations-, Lern- und Wissensverteilprozesse zu vernetzen und als festen Bestandteil des Arbeitsprozesses zu integrieren. Da Wissensmanagement von

13 14 15

Senge 504f. Vgl. Rohs 2002, 85. Vgl. Barthel 2002 und Back 2002, 8.

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vornherein direkt darauf ausgerichtet ist, Geschäftsprozesse zu unterstützen, wird es notwendig sein, dass Unternehmen einerseits Infrastrukturen und andererseits Kulturen entwickeln, die den Erwerb, die Weitergabe und die Weiterentwicklung sowohl individuellen als auch organisational Wissens fördern. Beim Wissensmanagement steht im Gegensatz zum Ε-Learning nicht im Vordergrund, Lernenden Wissen zu vermitteln, sondern das im Unternehmen vorhandene Wissen zum Nutzen des Unternehmens besser zu erschließen. So muss es allen Berechtigten leicht möglich sein, Daten und Dokumente oder Hinweise auf Träger impliziten Wissens (z.B. Experten) zu finden, um vorhandenes Wissen auch in neuem Zusammenhang verwenden zu können.16 Wissensmanagement ist gemäß dem hier zugrunde liegenden umfassenden Verständnis von Ε-Learning ein Teil von Ε-Learning, andererseits deckt Lernen nicht alle Aspekte der Bewirtschaftung der Ressource Wissen im Unternehmen ab. Deshalb sind Ε-Learning und Wissensmanagement komplementär und sollten koordiniert im Unternehmen verfolgt werden. 17 Im folgenden Abschnitt wird - wieder aus dem Themenfeld Projektmanagement - ein System zur Verzahnung von E-Learning-Angeboten mit Aspekten des Wissensmanagements skizziert. Dieses System wird als Performance-Support-System bezeichnet und ist bei einigen Unternehmen bereits im Einsatz.

II. Beispiel: Performance-Support-System (PSS) Performance-Support-Systeme unterstützen die Fähigkeit der Anwender, Geschäftsaufgaben und -probleme zu lösen. Sie setzen an den unternehmensspezifischen Prozessdefinitionen und Methoden an. Basis des hier skizzierten Performance-Support-Systems ist ein unternehmensspezifisches, verbindliches Vorgehensmodell für Projektmanagementprozesse. Das Vorgehensmodell beschreibt typischerweise die verschiedenen Phasen, die jedes Projekt in der Organisation durchläuft. Jede Phase - z.B. Projektstart, Vorstudie, Planung, Durchführung und Projektabschluss - wird durch Inputs, Aktivitäten und Ergebnisse genau beschrieben. Das Performance-Support-System integriert auf einer technischen Plattform mit einer Benutzerschnittstelle und ohne Redundanzen die ProjektmanagementWissensbasis der Organisation mit einem E-Learning-System. Erreicht wird

16 17

Vgl. Back 2002, 7. Vgl. Back 2002, 1.

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Peter Miez-Mangold

dies durch die graphische Abbildung der (erfolgskritischen) Prozesse und die Verknüpfung der prozessual dargestellten Wissensbasis (Theorie, Konzepte, Checklisten, Formulare etc.) mit E-Learning-Modulen. Projektmanager und Teammitglieder, die mit dem Performance-Support-System arbeiten, haben verschiedene Funktionen sowohl eines E-Learning-Systems, als auch eines Wissensmanagement-Systems zur Verfugung. Treten an einer Stelle im Projektmanagementprozess Wissenslücken auf, kann der Anwender mit maximal zwei Mausklicks ins E-Learning-System navigieren und im Kontext des Arbeitsprozesses gezielt Lernangebote wahrnehmen. Diese Lernangebote sind didaktisch und entsprechend den oben benannten Erfolgskriterien für E-Learning aufbereitet. Mit dem Ziel, dass alle Beteiligten zur Erweiterung der Wissensbasis der Organisation beitragen können sollen, unterstützt das Performance-Support-System den intelligenten Umgang mit dem Wissenszuwachs in der Organisation. Dies wird erreicht durch die Möglichkeit, verteiltes Wissen im E-LearningSystem festzuhalten: -

jeder Anwender hat die Möglichkeit, an jeder Stelle - d.h. innerhalb jedes einzelnen Lernmoduls - Verknüpfungen zu Best-Practise-Beispielen selbst herzustellen, mittels sogenannter dynamischer Checklisten können die im Vorgehensmodell vorgegebenen Standard-Checklisten individuell ergänzt werden, dies gilt entsprechend für Ideen, Konzepte, Werkzeuge etc., der Prozess-Verantwortliche („Wissensmanager") hat die Möglichkeit, nach individuellen Eintragungen einzelner Nutzer diese für eine definierte Gruppe oder für die ganze Organisation freizugeben.

Weitere Vorteile dieses Ansatzes sind, dass die im Arbeitsprozess genutzten Materialien - z.B. Checklisten und Formulare - identisch mit den in den Lernprozessen genutzten Materialien sind. Das gezieltes Lernen und der Transfer des Gelernten erfolgen hier praktisch gleichzeitig, die unmittelbare Anwendung des Gelernten unterstützt den Erfolg des Lernprozesses. Schließlich wird durch die konsequente Nutzung des Performance-Support-Systems die konsistente Anwendung definierter Prozesse in der gesamten Organisation gefördert.

Literaturverzeichnis Back Andrea: E-Learning und Wissensmanagement zusammenfuhren, in: Hohenstein, Andreas und Wilbers, Karl: Handbuch E-Learning, Köln 2002, 7.1.

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Unternehmen,

Barthel, Ralph: Grundlegende Vorgehensweise bei der Anpassung existierender Lernmodule an E-Learning-Standards, Diplomarbeit am Fachbereich Medien und Informationswesen, Fachhochschule Offenburg, Offenburg 2002. Bentz, Hans-Joachim: Lernen und Arbeiten in virtuellen Räumen - Bezüge zu Wissensmanagement, E-HRM & E-Business, in: Hohenstein, Andreas und Wilbers, Karl: Handbuch Ε-Learning, Köln 2002, 7.0. Dinier, Ullrich: Einführung - Ε-Learning zur Vermittlung von Hard- und Softskills, in Dittler Ullrich (Hrsg.): Ε-Learning: Erfolgsfaktoren und Einsatzkonzepte mit interaktiven Medien, München, Wien, Oldenburg 2002, 13ff. Grundler-Grob, Angelika/Hohmann, Rolf: E-Learning - Keine Angst vor Meilensteinen, in: HR Services 6/2002, 19ff. Miez-Mangold, Peter: Hybride Qualifizierungskonzepte mit Simulationen / Planspielen, Web Based Training und Classroom-Settings, in: Blötz Ulrich (Hrsg.): Planspiele in der beruflichen Bildung, Abriss zur Auswahl, Konzeptionierung und Anwendung von Planspielen, Multimedia-Publikation auf CD-ROM, Bielefeld 2002. -

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Rohs, Matthias: Arbeitsprozessorientierte Weiterbldung in der IT-Branche - APO: Ein gesamtkonzept zur Verbindung informeller und formeller Lernprozesse, in: Matthias Rohs (Hrsg.): Arbeitsprozessintegriertes Lernen: Neue Ansätze für die berufliche Bildung, Münster u.a. 2002. Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 1997.

Wissensmanagement und Emotionen

Von Olaf Schönert

A. Einführung Wissen und die zugehörige Gestaltungsfunktion des Wissensmanagements gehören in den vergangenen Jahren zu den Themen, die in Publikationen, auf Tagungen aber auch in der betrieblichen Praxis große Bedeutung erlangt haben. In volkswirtschaftlicher Sicht wird dabei vom Weg in die Wissensgesellschaft gesprochen. Auf die damit zusammenhängende wachsende Bedeutung des „knowledge workers", der seine betrieblichen Aufgaben vor allem auf der Grundlage seines Wissens löst, hat Peter Drucker sehr früh hingewiesen. Emotionen gehören dagegen, insbesondere in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre zu den wenig beachteten Themen. Ein wichtiger Anwendungsbereich ist die Untersuchung des Konsumentenverhaltens sowie die emotional-aktivierende Gestaltung von Werbung im Rahmen des Marketing. (Wiswede 1991, S. 312ff.) Eine stärkere Beachtung von Emotionen in der Betriebswirtschaftslehre deutet sich bspw. durch das Erscheinen eines von Schreyögg und Sydow herausgegebenen Sammelbandes zu Emotionen und Management im Jahre 2001 an. (Schreyögg/Sydow 2001). Ebenfalls relativ gering ist die Berücksichtigung des emotionalen Geschehens im Bereich des Wissensmanagements, in dem vornehmlich auf den kognitiven Bereich der Wissensschaffung und -weitergäbe abgestellt wird. Dies ist insofern verwunderlich, als bspw. Malik als Vertreter der St. Galler Schule der Systemtheorie die Bedeutung des Gefühls sehr hoch einschätzt: „Die Verbreitung von Wissen und von Werten, die Gesetzmäßigkeiten, nach denen Ideen, Werte und Gefühle evolvieren, selektiert und transmittiert werden, sind um Größenordnungen wichtiger, als die Kenntnis von Produktlebenszyklen, technologischen Substitutionen und dergleichen, denn Ideen, Werte und Gefühle stehen am Anfang aller Entwicklungen." (Malik 1993, S. 122)

IH Fischer

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Olaf Schönert

Ziel des Beitrags ist es, die Bezüge zwischen Wissensmanagement und Emotionen anhand von Begriffsklärungen, wichtiger Theorien und praktischer Konzepte darzustellen.

B. Klassische, produktionstheoeretische Sicht des Wissensmanagements Aus rein produktionstheoretischer Sicht wird Wissen als Bestandsgröße angesehen, die auch unabhängig von Personen in Speichermedien wie Büchern oder Datenbanken existiert. Weit verbreitet ist in der Betriebswirtschaftslehre die Sichtweise, daß Wissen sowohl in Speichermedien als auch personengebunden existiert. Wissen ist dann eine Anordnung aus Erfahrungen, Werten, Kontextinformationen und Expertise, die einen Rahmen bietet, um neue Erfahrungen und Informationen zu bewerten und aufzunehmen. Es hat seinen Ursprung in und wird angewendet von Wissensträgern. In Organisationen ist es nicht nur in Dokumenten und Speichermedien, sondern auch in organisatorischen Abläufen, Prozessen und Normen enthalten. (Davenport/Prusak 1998, S. 5) Ein in der Betriebswirtschaftslehre häufig verwendetes Modell ist die Spirale der Wissenserzeugung von Nonaka/Takeuchi. (siehe Abbildung 1) Es stellt den Übergang von implizitem, personengebundenem Wissen zu explizitem, dann außerhalb der Person existierenden Wissensbestandteilen und die Weitergabe von Wissen zu Wissensträgern auf verschieden aggregierten Niveaus zusammen dar. Grundsätzlich geht man davon aus, daß Individuen Wissen schaffen und dieses Wissen in die Gruppe oder die Unternehmung einbringen. Dafür ist es notwendig dieses Wissen mit den Gruppenmitgliedern bzw. der Organisation zu teilen. (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 73) Von besonderer Bedeutung ist dabei das nicht explizite Wissen, das von Polanyi als „tacit knowledge" erstmals beschrieben wurde. Polanyi umschreibt tacit knowledge bspw. mit der Äußerung, „...that we can know more than we can tell." (Polanyi 1966, S. 4) Rüdiger/Vanini sehen im tacit knowledge eine Teilmenge des impliziten Wissens. Charakteristikum des impliziten Wissens ist die fehlende Artikulation. Obwohl diese Position in der betriebswirtschaftlichen Literatur umstritten ist, sehen Rüdiger/Vanini Wissen, dessen Artikulation effizient möglich ist und für das ein Bewußtsein für die Relevanz zur Problemlösung vorliegt, nicht als tacit knowledge, wohl aber als implizites Wissen an. Eine Artikulation unterbleibt in diesen Fällen, weil im Interesse des Unternehmens eine Diffusion des Wissens

Wissensmanagement und Emotionen

275

zu Wettbewerbern verhindert werden soll oder der einzelne Mitarbeiter durch Zurückhalten des Wissens seine Position durch Expertenmacht stärken möchte. (Rüdiger/Vanini 1998, S. 470ff.)

Epistemologiche

Individuum Μ

Gruppe

Unternehmen

Wissensebene

UnternehmensInteraktion

Dimension

•

Abbildung 1: Die Spirale der Wissenserzeugung (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 73)

Das Explizieren impliziten Wissens sehen Nonaka und Takeuchi als eine Möglichkeit zur Schaffung von Wissen, die man jedoch auch lediglich als Weitergabe von Wissen sehen kann; die Autoren bezeichnen sie als Externalisierung. Wird das explizierte Wissen von anderen Mitarbeitern benötigt, kann es von diesen durch Prozesse der Internalisierung erworben werden. Als dritte Möglichkeit zur Weitergabe von Wissen wird die Sozialisation gesehen. Durch Imitation des Verhaltens von Experten wird das Know-how des Experten vom Schüler verinnerlicht. Wichtig ist dabei eine gemeinsame Erfahrung bspw. bei der Bearbeitung von Werkstücken. Die letzte Alternative ist die Kombination, bei der expliziertes Wissen, ζ. B. aus Dokumenten, miteinander kombiniert und auf diese Weise neues Wissen geschaffen werden soll. (Nonaka/Takeuchi 1995, S. 62ff.) Wissensmanagement bedeutet im Rahmen des produktionstheoretisch-naturwissenschaftlichen Ansatzes, „... Wissensbestände zu disponieren, d. h. Wissen mit den anderen Produktionsfaktoren zu einer produktiven Kombination zu vereinigen." (Walger/Schencking 2001, S. 25f.) Ziel eines derartigen Wissensma-

18'

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Olaf Schönert

nagements ist es sicherzustellen, daß das benötigte Wissen verfügbar ist und in den Produktionsprozeß eingehen kann. (Walger/Schencking 2001, S. 25f.) Daher wird der drohende Verlust des Expertenwissens, bspw. wenn ein Experte die Unternehmung verläßt, als eine wichtige Motivation zur Speicherung dieses Wissens, z. B. in Dokumenten gesehen. Aufgabe des Wissensmanagements ist es, durch eine systematische Gestaltung der organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen die Voraussetzungen zur Weitergabe dieses Wissens innerhalb der Gruppe und der Organisation zu schaffen. Das Maßnahmenspektrum reicht dann von Weiterbildungsveranstaltungen, über die Schaffung von Anreizstrukturen und einer angemessenen Kommunikationskultur, Job Rotation bis hin zu Versuchen, das Wissen in Speichermedien wie Büchern, Dokumentationen oder Informationssystemen abzulegen und bei Bedarf zu reaktivieren. Der produktionstheoretisch-naturwissenschaftliche Ansatz des Wissensmanagements weist insgesamt Schwachstellen auf, bspw. eine ausgeprägte Technikzentrierung, die häufig zur Schaffung bloßer Dokumentensammlungen fuhrt. Die Aktivierung der gespeicherten Wissensbestandteile stellt einen wesentlichen Engpaß dar. Ein weiteres Charakteristikum ist die tendenzielle Überforderung der Wissensmanager, da sie häufig nicht über die erforderlichen Informationen zur Erfüllung der anspruchsvollen Dispositionsaufgaben verfugen. Aus der Sicht unserer Fragestellung ist vor allem relevant, daß emotionales Geschehen, aufgrund der weitgehenden Fokussierung auf technische und kognitionsbasierte Lösungen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit der Rolle der Emotionen liefert daher dieser theoretische Rahmen wenig Impulse. Nach einem Überblick über das Gebiet der Emotionen werden daher weitere theoretische Konzepte auf ihre Eignung untersucht.

C. Emotionen Zur Definition von Emotionen wurde in verschiedenen Forschungsdisziplinen (vor allem im Rahmen der Neurowissenschaften, der Philosophie und der Psychologie) eine Vielzahl von Sichtweisen vorgeschlagen. (Solomon 2000) (Ulich/Mayring 1992) Diese Sichtweisen sind jeweils durch das besondere Erkenntnisziel der Disziplin geprägt.

Wissensmanagement und Emotionen

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I. Was sind Emotionen? Wir greifen hier auf eine Begriffsbildung von Elster, einem Ökonomen, zurück. Vor allem in bezug auf Basisemotionen wie Interesse, Freude, Vergnügen, Überraschung, Schreck, Kummer, Zorn, Wut, Ekel, Verachtung, Furcht, Scham und Schuldgefühl unterscheidet er sechs bestimmende Elemente. Erstens wird eine Emotion durch ein äußeres Bezugsobjekt, in der Regel eine Person oder einen Gegenstand ausgelöst. Zweitens spielt die individuelle Einschätzung des Auslösers eine Rolle. Hierarchisch angeordnete, personengebundene und oft unbewußt wirkende Ziele und Werte beeinflussen als kognitives Element eine Emotion. Drittens ist für negatives emotionales Geschehen eine Tendenz oder ein Drang zu spezifischen Handlungen und damit zu einer Einschränkung des Alternativenspektrums charakteristisch, während positive Emotionen eher unspezifisch zu einer Ausweitung des von einer Person in Erwägung gezogenen Alternativenspektrums und zu einer langfristigen Erweiterung der Fähigkeiten, bspw. im Hinblick auf Kreativität und soziale Kommunikation, fuhren. Viertens sind bestimmte physiologische, in der Regel meßbare Folgen, wie z. B. ein erhöhter Pulsschlag, mit der Emotion verbunden. Fünftens drückt sich eine Emotion im Körper durch Gesichtsausdruck, Haltung, Bewegungen und Stimme aus. Sechstens läßt sich die Valenz einer Emotion auf einer Freude-Schmerz-Skala mit einem neutralen Nullpunkt ausdrücken. (Elster 1998, S. 49-51) (Frederickson 2002, S. 122f.) Emotionen als eher kurzfristig und die Stimmungen als eher längerfristig aktive Phänomene sind nach Maturana tragende und bestimmende Elemente menschlicher Handlungen. Maturana beschreibt das emotionale Geschehen als einen fortlaufenden Strom, eine dynamische Folge von Emotionen und Stimmungen, die alle menschlichen Handlungsbereiche spezifizieren und so die Grundlage schaffen für menschliches Handeln, einschließlich des rationalen Denkens. Dementsprechend ist die Emotionsdynamik eng verknüpft mit dem Sprachhandeln, der Kommunikation durch Symbole. (Maturana 2000, S. 264 u. 366f.) Die Verarbeitung von Emotionen erfolgt aus psychologischer Sicht in einem theoretisch abgrenzbaren System. Modellhaft können beim Menschen drei wesentliche Architekturen der Informationsverarbeitung unterschieden werden: (1) Symbolische Architekturen, bei denen durch Fokussierung der Aufmerksamkeit regelbasierte Prozesse der Informationsverarbeitung ausgeführt werden, z. B. zählen. (2) Konnektionistische Architekturen, in denen netzwerkartig angeordnete Neuronen laufend eingehende Signale umwandeln und diese an weitere Einheiten übertragen. Diese Netze dienen vor allem der schnellen Wahrnehmung und Kategorisierung von Signalen. (3) Emotionale Architekturen haben

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Olaf Schönert

ebenso Kapazitäten zur Informationsverarbeitung und dienen außerdem der Koordination vieler Prozesse wie der Wahrnehmung, der Motorik, der Wahl von Zielen und der Kommunikation. (Lord/Harvey 2002, S. 119ff.) Emotionale Architekturen sind enger als symbolische Architekturen mit den älteren Teilen des Gehirns - der Amygdala und dem limbischen System verknüpft. Insbesondere fur Basisemotionen existieren aus neurologischer Sicht spezielle neuroanatomische und neurochemische Lenkungsmechanismen. Emotionale Architekturen sind eng verknüpft mit sensorischen und motorischen Systemen. Sie werden bereits vor dem Aufbau symbolischer oder konnektionistischer Architekturen, d. h. in früher Kindheit vollendet und sind in relativ starkem Maße erblich bestimmt. Nichtsdestotrotz lassen sich durch tiefe Erfahrung, kontinuierliches Streben und durch Einsatz kognitiver Prozesse die emotionalen Strukturen verändern. (Lord/Harvey 2002, S. 124) Zum Verhältnis von emotionalen und kognitiven Prozessen existieren verschiedene Auffassungen. Grundsätzlich ist jedoch davon auszugehen, daß sie eng miteinander verknüpft sind, sich gegenseitig bedingen. Damasio als ein Vertreter neurowissenschaftlicher Emotionsforscher untersucht das emotionale Geschehen am Menschen vor allem anhand von Personen, die über Schädigungen in bestimmten Hirnbereichen verfügen. Er sieht die kognitiven Fähigkeiten von Menschen als ein Potential an, das, sofern es ausgeschöpft wird, das emotionale Geschehen im Menschen in Grenzen zügeln kann. (Damasio 2000) LeDoux, ebenfalls als Neurowissenschaftler aktiv, erarbeitet sein Wissen vor allem auf der Basis von Tierversuchen; er schätzt die Möglichkeiten der Einflußnahme auf das emotionale Geschehen prinzipiell geringer ein. (LeDoux 1998) Vor dem Hintergrund des Wissensmanagements sind Emotionen bedeutsam, da sie einen Teil der Informationsverarbeitungskapazität des Menschen ausmachen. Vorteilhaft ist an emotionalen Architekturen, daß die Verarbeitungsgeschwindigkeit im Vergleich zu den weiteren Architekturen am schnellsten ist. Nachteilig ist jedoch, dass sie im Individuum willentlich nur unter günstigen Bedingungen ausgelöst werden können. Einerseits muß ein Individuum physische und mentale Prozesse kombiniert anwenden. Andererseits können ironische Effekte, die genau das Gegenteil des intendierten Ergebnisses bewirken, eintreten, wenn die Kapazität der Aufmerksamkeit stark in Anspruch genommen ist. (Lord/Harvey 2002, S. 121-124) Aufgrund dieses schwierigen Zugangs zum emotionalen Geschehen stellen sie die betriebswirtschaftliche Forschung vor große, häufig ignorierte Probleme, da sie kaum Theorien bzw. Instrumente zu ihrer Handhabung bereitstellt. Die Auseinandersetzung mit den Emotionen erscheint mir insbesondere hilfreich,

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um einerseits das verbreitete Scheitern bei der an sich sinnvollen Anwendung ökonomisch rationaler Präskriptionen aufzuhellen und andererseits aufbauend darauf durch tiefere Einsicht in das menschliche Wesen, die Wahrscheinlichkeit ihrer Anwendung zu steigern. Insofern kann die Bezugnahme auf Emotionen Hinweise auf ihre Rolle als potentielle Lernbarrieren bzw. -katalysatoren geben.

I I . Ansteckende Emotionen Ein vor dem Hintergrund der Rationalitätsdebatte in Philosophie und Wirtschaftswissenschaften (Simon 1983) interessanter Aspekt ist die emotionale Ansteckung, die anschaulich gemacht werden kann mit dem sprichwörtlich „ansteckenden Lachen". Dieser Effekt wird von der Theorie primitiver emotionaler Ansteckung (primitive emotional contagion theory) beleuchtet. Nach dieser Theorie imitieren Menschen spontan und in genereller Weise den Gesichtsausdruck und die Körperbewegungen von anwesenden Personen, mit denen sie sich verbunden fühlen. Aufgrund der engen Verknüpfimg dieser Ausdrucksweise mit dem inneren emotionalen Empfinden gleicht sich letzteres bei den in Verbindung stehenden Personen einander an. (Hatfield et al. 1992, S. 153f.) Aufgrund der festgestellten hohen Geschwindigkeit und der Komplexität des Phänomens folgert man, daß die Ansteckung ohne Einschaltung des Bewußtseins erfolgt, d. h. das Individuum wird der Nachahmung mit anschließender Anpassung des inneren Empfindens normalerweise nicht gewahr. (Hatfield et al. 1994) Die besonders bedeutsamen experimentellen Studien des emotionalen Geschehens unterscheiden sich vor allem dadurch, auf welche Weise die Reaktion der Testperson auf einen Stimulus erfaßt wird: (1) Der subjektive Eindruck der Testperson wird erfragt, (2) Das Verhalten der Testperson wird beobachtet und bewertet, (3) Physiologische Parameter werden gemessen. Charakteristisch ist dabei, daß subtile Mechanismen von Emotionen, wie sie vor allem bei positiven Emotionen, wie Freude, Interesse oder Zufriedenheit, am Werke sind, nur über die Erfragung des subjektiven Eindrucks erhoben werden können. Bei der Erhebung der Reaktion durch Beobachtung sind die Verzerrungen durch die persönliche Sicht des Beobachters zu berücksichtigen. Insofern basiert diese psychologische Forschung nicht auf den kardinal skalierten physiologischen Daten der Neurowissenschaften. Letztere konzentrieren sich daher vor allem auf physiologisch stark wirksame Emotionen wie Furcht. Aufgrund psychologischer Studien, die vor allem an Ebene 1 und 2 ansetzen, besteht eine relativ große Evidenz für die Existenz des Phänomens der

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primitiven emotionalen Ansteckung. (Pugh 2002, S. 161 ff.) Experimentell nicht bestätigt ist die Frage, ob die Ansteckung tatsächlich über den Gesichtsausdruck erfolgt oder andere nonverbale Kommunikationskanäle dafür verantwortlich sind. (Gump/Kulik 1997, S. 311 und 316f.) Emotionale Ansteckung ist neben anderen, ein anschaulicher Effekt im zwischenmenschlichen emotionalen Geschehen, der vermutlich bei der Mehrzahl der Menschen unbewußt abläuft, aber nicht bei allen unbewußt sein muß. Damit knüpft dieser Effekt an das wichtige psychologische und philosophische Grundthema des Unbewußten an. (z. B. Popper 1977, S. 121) Vor allem seit Freud erforscht man menschliches Handeln und dessen Voraussetzungen, auch auf der Basis von Signalen, die das Bewußtsein nicht erreichen und somit den kognitiven Informationsverarbeitungsarchitekturen nicht ohne weiteres zugänglich sind. Damit stellt sich aus der Sicht des Wissensmanagements die Frage, ob in Sozialisationsprozessen, die der Wissensschaffung dienen sollen, Automatismen wirken, derer die Akteure selbst nicht ohne weiteres gewahr werden. Hilfreich wäre es dann, negativ wirkende Automatismen wie das Zurückhalten von Informationen oder die Verweigerung von Zusammenarbeit aufzudecken und zu verändern.

D. Wissensmanagement und Emotionen I. Zur Frage der Instrumentalisierung von Emotionen Die Instrumentalisierung von Emotionen fur Zwecke des Wissensmanagements ist aus mehreren Gründen interessant. Beispielsweise wäre es augenscheinlich sinnvoll, wenn negative Emotionen, die Kommunikation und den Austausch von Wissen bspw. im Rahmen der Sozialisation zwischen Mitarbeitern eines Teams verhindern, abgebaut werden könnten. Ahnliches gilt, wenn die beflügelnde Wirkung positiver Emotionen für die Verbesserung der Wissen schaffenden Prozesse genutzt werden könnte. Aus der Sicht des Wissensmanagements wäre es zudem verlockend, wenn dieser Prozeß für Mitglieder eines Teams, einer Abteilung oder einer Unternehmung durch klare, abgegrenzte Maßnahmen gesteuert werden könnte. Entsprechende Versuche der Instrumentalisierung von Emotionen für betriebliche Zwecke existieren seit langem in der Unternehmenspraxis, vor allem in Dienstleistungsunternehmen, die einen intensiven Kundenkontakt pflegen.

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Ausgangspunkt der soziologischen Erforschung derartiger Phänomene ist die Untersuchung der Emotionsarbeit von Stewardessen der Delta Airlines durch Hochschild. Seitens des Unternehmens wurden seinerzeit Standards zum gewünschten emotionalen Ausdruck der Stewardessen gegenüber den Passagieren erarbeitet und vorgegeben. Verbunden damit war ein Training, wie bspw. mit wütenden Passagieren, umzugehen ist. Aus Unternehmenssicht ist dabei wichtig, daß der Flug, der für viele Menschen mit Ängsten verknüpft ist, zu einem möglichst angenehmen, emotional positiv belegten Erlebnis wird. Hochschild wählte als theoretische Grundlage zur Erklärung dieser Arbeit Erkenntnisse der Schauspielkunst, vorwiegend anknüpfend an die Arbeiten Stanislawskis (Stanislavskij 1984) und an das darauf aufbauende in den USA entwickelte Method Acting. Stewardessen sollen durch Veränderung des eigenen Gefühls gegenüber einem Passagier, sogenanntes „deep acting", erstens ruhig bleiben, d. h. sich nicht anstecken lassen und zweitens beruhigend auf den Passagier einwirken. (Hochschild 1983) Es drängt sich dann die Frage auf, ob und inwiefern Erkenntnisse der Forschung zur Emotionsarbeit (Emotional Labor) für Maßnahmen im Bereich des Wissensmanagements, bspw. im Sinne eines „Hot Reasoning" nach Simon, (Simon 1983) genutzt werden können. Ein weiteres wichtiges Argument für eine Instrumentalisierung von Emotionen ist die per definitionem gegebene Aktivierung von Handlungen. Dies ist im Kontext des Wissensmanagements vor allem deshalb interessant, da die Ansammlung von Wissen in Speichermedien nicht ausreicht. Vielmehr sollte ein Wissensmanagement die Umsetzung in unternehmenszielrelevante Handlungen fördern. Auf diesem Weg befinden sich jedoch eine Vielzahl von Hindernissen und Fallstricken, wie Pfeffer und Sutton anschaulich darstellen. (Pfeffer/Sutton 2000) Emotionen können dann als Antrieb, als Impetus, als Drive vor allem für Mitarbeiter in Wissen schaffenden Prozessen gesehen werden. (Ortmann 2001, S. 297)

I I . Theoretische Grundlagen für eine Berücksichtigung emotionalen Geschehens im Rahmen des Wissensmanagements Luhmann sieht Wissen aus einer systemtheoretisch-soziologischen Sicht als generalisierte kognitive Erwartungen und damit als ein kollektives, von einer konkreten Person unabhängiges Phänomen. (Luhmann 1991, S. 447ff.) Wissen wird in Kommunikationen wiederholt und somit aktuell gehalten. Für Kommunikationen wiederum ist erstens erforderlich, daß etwas als bedeutsam ausgewählt wird. Diesen „bedeutsamen Unterschied" bezeichnet Luhmann unter Rückgriff auf die Begriffsauffassung von Bateson als Information. (Luhmann

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2000, S. 57) Dieser Unterschied bezieht sich auf die Abweichung von einem gegenwärtigen und einem bevorzugten Zustand des Systems, was wiederum eine regulierende Reaktion auslöst. (Bateson 1981, S. 488) Zweitens muß fur das Zustandekommen einer Kommunikation eine Mitteilung bestehen, „... die vom System als Informationsangebot wahrgenommen wird." (Walger/Schencking 2001, S. 29) Drittens ist das Verstehen als Einordnung in vorhandenes Wissen essentiell. Nur wenn ein System mitgeteiltes Wissen annimmt und es in Kommunikationen wiederholt, bleibt das Wissen im sozialen System bestehen. (Walger/Schencking 2001, S. 29) Wissensmanagement ist im systemtheoretisch-soziologischen Ansatz primär die Prüfung von Wissen. Dabei gilt es kontinuierlich festzustellen, „... welches Wissen systemspezifisch die Reproduktion des Systems erlaubt." (Walger/Schencking 2001, S. 32) Darüber hinaus ist Bestandteil des Wissensmanagements auf einer höheren Rekursionsebene die Prüfung der Wissensprüfung an sich durchzuführen. In diesem Prozeß sollen die blinden Flecken der Wissensprüfung ermittelt werden. (Walger/Schencking 2001, S. 32) Da sich dieser Prozeß der Beobachtung zweiter Ordnung bedient, gelten auch für die Wissensprüfung die allgemeinen Einschränkungen hinsichtlich der Möglichkeit einen blinden Fleck zu erkennen. (Walger/Schencking 2001, S. 31) Aufgrund der Fokussierung auf abstrakte Kommunikationen und die Zuweisung des psychischen Systems zur Umwelt des sozialen Systems steht emotionales Geschehen in der Systemtheorie Luhmanns nicht im Vordergrund. Primär bedingt durch das soziologische Forschungsziel wird intraindividuelles und interindividuelles emotionales Geschehen nur am Rande behandelt. Geflihle haben für Luhmann die Funktion eines Immunsystems, das der Aufrechterhaltung der Autopoiesis dient. Der Kern der Systemtheorie Luhmanns bietet daher relativ geringe Beiträge für das Verständnis des Zusammenhangs des betrieblichen Wissensmanagements und der Emotionen. Eine weitere Alternative den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Emotionen theoretisch zu fundieren, ist die Theorie der „complex responsive processes" in Organisationen von Stacey. Er baut seine Theorie hinsichtlich des emotionalen Geschehens auf dem strukturellen Interaktionismus nach Mead auf. Nach dieser Theorie trägt das emotionale Geschehen in Form von Protosymbolen zur Kommunikation zwischen Individuen bei. Die entstehende Protokonversation, die unbewußt abläuft und bei der der gesamte Körper einbezogen ist, durchdringt sämtliche weiteren symbolischen Kommunikationsprozesse, bspw. in Form von Sprache. Protosymbole und Symbole sind Bestandteile eines kontinuierlichen Interaktionsprozesses zwischen den Individuen, einer Emotionsdynamik ähnlich der bereits erwähnten Sichtweise Maturanas, bei der

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Rhythmen zwischen Körpern ausgetauscht werden. (Stacey 2001, S. 77ff. u. lOOff.) Individuen sieht Stacey unter Rückgriff auf Theorien komplexer adaptiver Systeme als Agenten, die in großer Zahl aufgrund lokaler Regeln interagieren. Agenten wiederholen endlos die Anwendung ihrer Regeln, passen sich einander an und interagieren in nichtlinearer Weise, so daß eine große Vielfalt an agentenbezogenen Regeln gegeben ist. Die Vielfalt der Regeln wird durch zufällige Mutation und Weitergabe der Regeln gesichert. Als Hypothese leitet Stacey daraus ab, daß in solchen Systemen durch Interaktion der Agenten globale Ordnungstrukturen entstehen, ohne daß ein vollständiger Plan für das Gesamtsystem existieren müßte. (Stacey 2001, S. 70ff.) Stacey sieht Parallelen zwischen der menschlichen Interaktion und komplexen adaptiven Systemen in der oben beschriebenen Form. Faßt man die Protokonversation auf emotionaler Ebene und die Funktionsmechanismen komplexer adaptiver Systeme zusammen, so fuhrt das im Vergleich zur klassischen Sichtweise des Wissensmanagements zu gravierenden Unterschieden, die hier jedoch nur im Hinblick auf das emotionale Geschehen angesprochen werden. Wissen entsteht aus dieser Perspektive im endlosen Prozeß der Interaktion zwischen Individuen, durch die Schaffung einer Beziehung zwischen diesen Personen. Speicherbar sind nur Teile des in Kommunikationsprozessen entstehenden, sinngebenden Wissens: abstrakte Symbole wie bspw. mathematische Regeln. Die weiterhin in der Gegenwart ausgetauschten Symbole und Protosymbole existieren nur für den Moment. Diese wichtigen Wissensbestandteile lassen sich nur durch Kommunikation in der lebendigen Gegenwart aufrechterhalten. Aus der Sicht von Staceys Theorie ist außerdem die Explizierung von implizitem Wissen von untergeordneter Bedeutung, da das explizite Wissen nur ein Hilfsmittel darstellt, das durch eine Person genutzt werden muß, um einen Wert zu haben. (Stacey 2001, S. 221ff.) Im Kern empfiehlt Stacey vor allem die Kommunikation, die Beziehung zwischen Individuen in der lebendigen Gegenwart zu fordern. Eine wichtige Rolle spielen dabei die subtilen Einflüsse des oft unbewußt ablaufenden emotionalen Geschehens zwischen den Körpern von Individuen. (Stacey 2001, S. 230-232) Staceys Theorie unterscheidet sich dann grundlegend von der systemtheoretisch-soziologischen Sichtweise Luhmanns. Unter Berücksichtigung des emotionalen Geschehens ist insbesondere die explizite Berücksichtigung einer Theorie des emotionalen Geschehens zwischen den Körpern von Individuen relevant, während Luhmann abstrakte Kommunikationen untersucht und konkrete Menschen nicht in die Betrachtung einbezieht, sondern lediglich das abstrakte psychische System der Umwelt des sozialen Systems zuweist. Insofern bietet das

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Konzept von Stacey eine größere Detailliertheit bei der Erklärung des emotionalen Geschehens.

I I I . Praxiskonzepte zur Handhabung von Emotionen Eine wichtige Quelle für praktische Hinweise zum Umgang mit Emotionen im Rahmen des Wissensmanagements ist das Gebiet der Emotionsarbeit. Eine vereinfachte Darstellung der Zusammenhänge zeigt Abb. 2. Emotionale Stimuli werden von einem System mit bestimmten Antworttendenzen in emotionale Reaktionen umgewandelt. Es handelt sich hierbei nicht um eine triviale Maschine i. S. v. von Foerster, die in deterministischer Weise auf einen Stimulus reagiert und einen Output erzeugt, (von Foerster 1994, S. 245ff.) Vielmehr ist von einer nicht-trivialen Maschine auszugehen, die mehrere interne Zustände einnehmen kann, z. B. bestimmte Stimmungen wie Traurigkeit oder Entspanntheit. Ein eingehender emotionaler Stimulus (z. B. eine Person betritt den Raum) wird in der nicht-trivialen Maschine anhand kognitiver Elemente, wie Werten oder Überzeugungen interpretiert. In Abhängigkeit vom internen Zustand und von der Einschätzung des Stimulus erfolgt eine emotionale Reaktion, die sich vor allem in physiologischen Reaktionen, in Stimme und Haltung sowie durch einen Drang zum Handeln ausdrückt.

Abbildung 2: Emotionale Regulation im Individuum (Pugh 2002, S. 148)

Zur Einwirkung auf das emotionale Geschehen unterscheidet Pugh zwei Gruppen von Strategien. Erstens kann das Individuum versuchen, die (unerwünschten) Folgen der Emotion zu verhindern. Dies würde bedeuten, daß ein Individuum versucht angstbedingte Fluchtgedanken zu unterdrücken oder eine verkrampfte Haltung zu korrigieren. Zweitens kann die Person versuchen, auf die Wahrnehmung der emotionalen Stimuli einzuwirken. Dies könnte bspw.

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durch Veränderung des inneren Zustandes, d. h. der Stimmung oder durch kognitive Neueinschätzung des Stimulus erfolgen. Weitere Alternativen sind die Vermeidung oder Modifikation von Situationen, die negative Emotionen auslösen. Empfehlenswert sind generell die Strategien zur Einwirkung auf die Wahrnehmung der emotionalen Stimuli. Der kognitiven Neueinschätzung kommt aufgrund der aktiven Anpassung die größte Bedeutung zu. (Lord/Harvey 2002, S. 132ff.) Erkenntnisse zur Handhabung von Emotionen gehen auch in umfassendere Konzepte der positiven Psychologie ein. Ein bekannter Ansatz ist jener der emotionalen Intelligenz. Der Begriff wurde zu Beginn der Neunziger Jahre durch Salovey und Mayer geprägt. (Salovey/Mayer 1990) Große Bekanntheit hat die emotionale Intelligenz erst durch die Veröffentlichungen Golemans erreicht. (Goleman 1995) Kern des Konzeptes ist, durch Lenkung der Aufmerksamkeit auf das emotionale Geschehen dieses einer bewußten Veränderung zuzuführen. Kritisiert werden vor allem die überzogenen Ansprüche, die damit geweckt werden. Emotionale Intelligenz wird von Goleman als Managementkonzept dargestellt, durch dessen Anwendung das eigene emotionale Geschehen und das der Mitarbeiter leicht beeinflußbar seien. (Fineman 2000, S. 102) Ebenfalls kritisch zu sehen ist die methodisch inadäquate Konstruktion von Meßkriterien wie dem Emotionalen Quotienten. (Sieben 2001, S. 138) Ein weiterer durch empirische Forschung gestützter Ansatz der positiven Psychologie ist das Flow-Konzept. Durch Befragung intrinsisch motivierter kreativer Personen wurden die Merkmale des Zustandes verdichtet, in dem besondere Leistungen möglich sind. Das persönliche Erleben ist in solchen Situationen bspw. gekennzeichnet durch eine intensive und fokussierte Konzentration, durch den Verlust des Zeitgefühls und den Verlust der bewußten Selbstwahrnehmung. In diesem emotionsbasierten Zustand, der ein Gefühl des Fließens vermittelt, sind besondere Leistungen möglich, wenn klare Ziele mit einem unmittelbaren Feedback und herausfordernde Aufgaben gegeben sind. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind dann Bedingungen zu schaffen, welche die Entstehung von Flow fördern. Dies können einerseits organisatorische Maßnahmen sein, wie die Aufwertung von Arbeitsinhalten. Andererseits können die Individuen durch Konzepte der Psychologie bei ihrer persönlichen Suche nach Flow unterstützt werden. (Nakamura/Czikszentmihalyi 2002, S. 89-92 u. 99f.)

E. Schlußbemerkungen Die im Rahmen des Wissensmanagements verbreiteten Theorien - die oben dargestellten produktionstheoretischen bzw. systemtheoretisch-soziologischen

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Sichtweisen - eignen sich aufgrund der geringen Berücksichtigung emotionalen Geschehens kaum zur Fundierung der Handhabung von Emotionen im Wissensmanagement. Vielversprechend erscheint in dieser Hinsicht der Ansatz von Stacey. Allerdings wirkt der Verbreitung dieses Ansatzes das Problem der Anschlußfähigkeit im Luhmannschen Sinne entgegen. Im Hinblick auf die Frage der Instrumentalisierung von Emotionen bleibt zu resümieren, daß das emotionale Geschehen nur durch subtiles und eher indirektes Vorgehen zugänglich ist. Von der Unternehmensleitung verordnete Verhaltensregeln, übergestülpte Managementkonzepte in Verbindung mit einer als hoch empfundenen Arbeitsbelastung bewirken nur sehr beschränkte Veränderungen. Ein erster Schritt zur praktischen Handhabung von Emotionen ist aus Managementsicht die Aufnahme des emotionalen Geschehens in die Agenda zu fokussierender Aufgaben. Wissen über die Handhabung von Emotionen wird am besten außerhalb der Unternehmung in Kontexten erworben und durch Erfahrungen vertieft, die den schwierigen Zugang zum Emotionalen im Vergleich zum Alltagsgeschäft erleichtern. Aufgrund der oben dargestellten großen Bedeutung des Körpers für das emotionale Geschehen kommen neben vielen anderen vor allem Körpertherapien der Psychologie oder die ostasiatischen Ansätze zur Harmonisierung von Körper, Geist und Seele, z. B. Yoga, in Betracht. Die erworbene Expertise kann anschließend in das betriebliche Wissensmanagement, bspw. durch Sozialisation, eingebracht werden. Insofern ist die Berücksichtigung emotionaler Kompetenzen bei der Personalauswahl von zentraler Bedeutung. Auch aus individueller Sicht stellt die Fokussierung auf emotionales Geschehen einen wichtigen Schritt dar. Automatismen wie die emotionale Ansteckung legen es nahe, eine Position eines unabhängigen Beobachters des emotionalen Geschehens einzunehmen. Auf diese Weise können sozialisierte und automatisch ablaufende Prozesse bewußt gemacht werden. Die möglichen Entdeckungen in dieser Beobachterrolle kommen in der Beschreibung Maturanas zum Ausdruck. „Wenn wir aber einmal anfangen, über unsere Erfahrungen als Beobachter nachzudenken, dann entdecken wir, daß uns all das, was wir tun, bloß widerfahrt. Mit anderen Worten, wir entdecken, daß unsere Erfahrung eben darin besteht, daß wir uns beobachtend, redend oder handelnd erleben, und daß jegliche Erklärung oder Beschreibung dieses Tuns sekundär ist gegenüber dieser Erfahrung des Geschehens unseres Tuns. Was immer uns auch widerfahrt, wir können es in der Tat erleben, so wie es aus dem Nirgendwo kommt. Wir machen uns das meist nicht klar, denn gewöhnlich lassen wir die Beschreibung der Erfahrung zusammenfallen mit der Erklärung der Erfahrung, wenn wir diese beschreiben." (Maturana 2000, S. 228f.)

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Wissenserwerb für das Steuern technischer Systeme Von Annette Kluge

A. Das Regeln technischer Systeme erfordert Wissen I. Der Praxiskontext Das Interesse am Thema Wissenserwerb beim komplexen Problemlösen in der Praxis ergibt sich durch die erhofften Empfehlungen zur Gestaltung von Anlernprozessen bei flexibel zu steuernden Produktionsanalysen über Leitwarten und Leitstände. Das Erfahrungswissen der Facharbeiter wird als wichtige Qualifikationsvoraussetzung für die erfolgreiche Steuerung der Anlagen erachtet. Auch für hochautomatisierte Produktionssysteme lasse sich belegen, dass deren Nutzungsgrad wesentlich von der Qualifikation und dem Erfahrungswissen der Operateure abhängt. Das Erfahrungswissen an technischen Anlagen könne man nach Aussagen von Facharbeiterinnen weder exakt beschreiben noch exakt messen (Ulich, 2001). Eine „gefühlsmäßige" Beurteilung von Systemzuständen wird als zuverlässiger eingeschätzt als die Anwendung von Messgeräten. Erfahrungswissen gründe sich entscheidend auf sinnliche Wahrnehmung. Ob sich Erfahrungswissen weder objektiv messen noch rational begründen lasse, sei beim derzeitigen Stand des arbeitspsychologischen Wissens jedoch nicht endgültig beantwortbar (Ulich, 2001). Mit zunehmender Automatisierung bestehe nun die Gefahr einer zunehmende Qualifkationserosion. Die Qualifikationserosion bedeutet den Verlust von Erfahrungsmöglichkeiten als Folge der Abnahme von Gelegenheiten, steuernd in den Produktionsprozess einzugreifen. Es kommt zu einer „Entsinnlichung" der Tätigkeit, d.h. es wird erschwert durch die technischen Medien hindurch noch ein „Gefühl" für die Systemzustände oder Prozessabläufe zu gewinnen. So komme es zu Verfall von Wissen und Können als Folge mangelnder Übung vor allem als Problem von Leitstandtätigkeiten bei weitgehend automatisierten Prozessabläufen. Es gelte: „Wird das Erfahrungs wissen ausgeblendet, schränkt das die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und die Voraussetzung für

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die Steuerungsfähigkeit von Arbeitsvollzügen massiv ein. Qualitäts-, Flexibilitäts- und Kostenziele werden schwerlich erreichbar sein" (Martin/Rose, 1990, S. 36). Erfahrungswissen zu erwerben ist ein langjähriger und langwieriger Prozess. Für die Praxis stellt sich deshalb die Frage, wie das der Prozess des Aneignen verkürzt werden kann, bzw. wie und ob Erfahrungswissen substituierbar ist.

II. Der Theoriekontext Das Steuern von Systemen erfordert eine solide Wissensbasis über die Systemkomponenten und ihre Wirkung untereinander, um dieses optimal regeln und steuern zu können (Funke, 2001, Kersting, 2001). Diese solide Wissensbasis erfordert das Aneignen von verhaltensregulierendem Gedächtnisbesitz (Hacker/Skell, 1993). In dem Terminus verhaltensregulierendem Gedächtnisbesitz wird zum einen der Aufbau einer Wissensrepräsentation und zum anderen die Wirkung desselben auf das Verhalten betont. Regulierend bedeutet dabei, an einem optimal Wert oder besten Lösung orientiert und durch Rückkopplungsprozesse durch die Beobachtung der Verhaltensresultate. Der Umgang mit ungewöhnlichen und neuartigen komplexen Problemen wird erleichtert durch domänenspezifisches Vorwissen. Vorteile bei den Problemlösungen werden die Problemloser haben, die bereits Vorwissen besitzen. Für alle, die weniger firm im Umgang mit den Probleminhalten sind, stellt sich die Frage, auf welche Weise Vorwissen effektiv vermittelt werden kann, um ein langwieriges Erwerben von Expertise abzukürzen. Über die erforderliche Wissensrepräsentation und die geeignetste Lernform herrscht jedoch noch Uneinigkeit. Teildisziplinen der Psychologie wie die Differentielle Psychologie, Instruktionspsychologie oder kognitive Psychologie arbeiten an dieser Fragestellung mit unterschiedlichen Ansätze, Methoden und Untersuchungsfragestellungen. Dabei ergeben sich durch die unterschiedlichen differentiellpsychologischen, pädagogisch-instruktions-psychologisch und kognitions-allgemeinpsychologischen Blickwinkel redundante Befunde, z. B. über den Zusammenhang zwischen Wissen, Intelligenz und Handeln aber auch abweichende, ergänzende und differenzierende Ergebnisse. Die bisherigen Forschungsergebnisse der psychologischen Forschung zum Wissenserwerb beim komplexen Problemlösen ergeben folgendes Bild:

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I I I . Intelligenz als Voraussetzung für Wissenserwerb Als Voraussetzung von Wissenserwerb beim komplexen Problemlösen gelten die Verarbeitungskapazität und das Arbeitsgedächtnis als Konstrukte der Intelligenz (Süß, 1996). Die Verarbeitungskapazität wirkt über den Wissenserwerb auf die Steuerleistung (Wittmann/Süß, 1999, Körner, 2001). Das Arbeitsgedächtnis hat, wie Mathes von Cramon und von Cramon (2001) betonen auch Relevanz während des Steuerungsvorgangs. Exekutivfunktionen während der Problemlösung sind gemäß der Autorinnen im hohen Maße vom Arbeitsgedächtnis abhängig sind, d.h. von der Fähigkeit zur temporären Aktivierung und Manipulation von Informationen unter Zuhilfenahme des prospektiven Gedächtnisses.

IV. Interaktion als Voraussetzung zur Erweiterung der Handlungsbasis Durch die Interaktion mit dem System und der Beobachtung der Manipulationsresultate schließt der Problemlöser/in auf Zusammenhänge zwischen Variablen. Dieses Resultate-Feedback fuhrt zu einer vorläufigen Handlungsbasis, die der/die Problemlösende weiter ausarbeitet (Kluwe et al, 1991). Bezogen auf lineare Strukturgleichungen bedeutet Identifikation des Systems: Finde heraus, wie die exogenen Variablen auf die endogenen wirken und wie die endogenen Variablen sich untereinander beeinflussen. Hierfür muss der Problemloser eine Identifikationsstrategie entwerfen, da eine einzelne Interventionen und das Muster der daraus resultierenden Änderungen nicht aussagekräftig sind. Erst aufeinander abgestimmte Muster von Eingriffen (z. B. isolierte Bedingungsvariation) erlauben kausale Interpretationen der Datenvektoren (Funke, 2001). Bei linearen Strukturgleichungssystemen kann das Identifikationsproblem in mehrere Teilziele zerlegt werden: ein Teilziel ist das Feststellen der Existenz einer Relation zwischen zwei Variablen. Ein zweites Teilziel ist das Feststellen der Richtung (positives oder negatives Vorzeichen) sowie als drittes Teilziel deren genaue Spezifikation in Form eines Gewichtungsfaktors, mit dem eine Variable auf eine oder mehrere andere wirkt. Die Erfassung der strukturellen Aspekte der Vernetztheit kann nicht losgelöst von prozessualen Aspekten dieses Systems der Dynamik erfolgen (Funke, 2001). Denn die Systemvariablen, die Eigendynamik oder Nebeneffekte aufweisen, lassen sich nur im zeitlichen Verlauf analysieren.

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V. Lernen durch Hypothesentesten Die Fortentwicklung der Handlungsbasis folgt den Prinzipien der Vereinfachung, der Erweiterung, der Adäquatheit und der Ökonomie (Kluwe/Haider, 1990). Auslöser für die Fortentwicklung sind erkannte Widersprüche und Fehler. Erkannte Unzulänglichkeiten der internen Repräsentation bezüglich der Konsistenz, Validität und Robustheit lösen eine Umstrukturierung oder Erweiterung aus. Zusätzlicher Auslöser ist das Bestreben Unsicherheit zu reduzieren sowie den kognitiven Aufwand zu verringern. Die Ausarbeitung der vorläufigen Handlungsbasis vollzieht sich durch mehr oder weniger bewusstes Hypothesentesten gemäß dem SDDS-Modell (Scientific Discovery as Dual Search, Vollmeyer & Funke, 1999). Überlässt man die Lernenden jedoch sich selbst, kann es zu einer nicht adäquaten Vorgehensweise oder einem nicht adäquaten mentalen Modell kommen. Beim SDDS-Modell und dessen Erweiterung durch van Joolingen und de Jong (1997) wird davon ausgegangen, dass sich ein Lerner selbstexplorierend durch eine Simulation arbeitet, um die dahinter liegenden Variablenbeziehungen zu ergründen. Beim entdeckenden Lernen wird der Zyklus von Planung (ein Experiment planen), Ausführung und Auswerten durchlaufen, sowie ihn auch Kluwe und Haider (1990) beschrieben haben, wenn sie von vorläufiger Handlungsbasis sprechen, die dann durch Interaktion mit dem System erweitert, modifiziert und robuster gemacht wird. Beim hypothesentestenden Lernen zeigen sich neben den Vorteilen auch Gefahren. Die Autoren de Jong und van Joolingen ( 1998) fanden in ihrer Analyse und Auswertung von experimentellen Studien zum „Scientific Discovery Learning", dass es für diese Lernform, wenn man sie pädagogisch absichtsvoll und didaktisch geplant nutzen will, keinen generellen Vorteil beim Lernen aufweist. Ergebnis der Analyse ist, dass das ausbleibende bessere Lernergebnis damit zu tun hat, dass Lerner mit dem entdeckenden Lernen folgende Probleme haben: Beim Hypothesen generieren zeigt sich, dass Lerner nicht genau wissen (nur in ca. 42%), wie eine Hypothese formuliert werden soll. Zweitens waren die Lerner nicht in der Lage aufbauend auf ihren Beobachtungen und Datenauswertungen Hypothesen zu adaptieren. In 56% der Fälle ziehen die Lerner die falschen Schlussfolgerungen, wenn die Daten die eigene Hypothese nicht bestätigen. Lerner ignorieren zudem nicht passende Daten, reinterpretieren diese oder verändern ihre ursprüngliche Theorie nur marginal. Dunbar (1993) beobachtet zudem, dass Lerner nur ungern von ihrer Ursprungsthese ablassen und benennt dies das ,,unable-to-think-of-an-alternative-hypothesis-Phenomenon".

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Klahr und Dunbar (1988) finden jedoch auch das gegenteilige Prinzip: Lerner verwerfen eine Hypothese, obwohl keine nicht bestätigenden Daten vorliegen. Es zeigt sich, dass es umso schwieriger ist eine Hypothese zu adaptieren, je weiter entfernt die theoretisch gewählten von den manipulierten Variablen der Simulation waren. Ein weiterer Effekt ist die ,Angst vor Zurückweisung", d.h. es werden Hypothesen vermieden, die eine hohe Chance haben, verworfen zu werden. In der Phase des Durchführens von Experimenten zeigt sich der Konfirmationsbias, d.h. Lerner suchen die Informationen, die ihre Hypothese bestätigen, anstelle nach nicht bestätigenden Beweisen zu suchen. Ein zweites Phänomen ist das Durchfuhren von Experimenten, die keine Schlussfolgerungen ermöglichen oder diese sehr erschweren, z. B. in dem Variablen manipuliert werden, die nicht mit der Hypothese zu tun haben oder indem alle Variablen auf einmal manipuliert werden. Als drittes ist uneffizientes Experimentierverhalten zu nennen, bei dem die Lerner nicht das gesamte Spektrum der möglichen informativen Experimente ausnutzen. Als viertes werden schließlich Experimente durchgeführt, die nicht dazu gedacht sind Hypothesen zu testen. Schäuble, Klopfer und Raghavan (1991) sprechen von einem „Ingenieurs-Ansatz", der eher versucht wünschenswerte Ergebnisse hervorzubringen als das Modell zu verstehen. Der Ingenieurs-Ansatz beschränkt sich auf ein paar zentrale Variablen, die erfolgversprechend sind. Als Konsequenz folgt ein sehr eingeschränktes Experimentieren. Bei der Interpretation der Daten zeigt sich, dass nur die guten Lerner in der Lage sind, Regelmäßigkeiten in den Daten festzustellen. Es mangelt zusätzlich an der Fähigkeit Graphen zu interpretieren. Es lässt sich zusammenfassen: Lerner wissen teilweise nicht, wie Hypothesen formuliert werden. Es erweist ihnen Schwierigkeiten nach der Beobachtung dann die eigene Hypothese zu adaptieren oder sie ziehen bei nicht hypothesenkonformen Beobachtungen falsche Schlussfolgerungen. Unpassende Daten werden ignoriert oder reinterpretiert. Es werden Variablen manipuliert, die mit der Hypothese nichts zu tun haben oder nur solche Experimente durchgeführt, die die Annahmen bestätigen können.

VI. Lernprozesse unterstützen Ausgehend von den Schwierigkeiten beim Scientific Discovery Learning schlagen de Jong und van Joolingen ( 1998) folgende Lern-unterstützende Maßnahmen vor: Die Lerner brauchen schon zu Beginn einige Basisinformationen

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zum Sachgebiet, sonst können sie erst gar keine Hypothese entwickeln. In Simulationsumgebungen könnten hier z. B. Definitionen oder Hypertext-Lexika vorgegeben werden. Weitere sachbezogene Informationen sollte dem Lerner während der Auseinandersetzung mit dem System zur Verfugung gestellt werden, z. B. durch Hilfefunktionen. Die Autoren selbst haben ein HypothesenMenü und scratch-pad entwickelt, das die Grammatik einer Hypothese vorgibt und aus einem Menü die Auswahl von Variablen, Relationen und Bedingungen zulässt. Wie auch schon Vollmeyer und Burns (1996) zeigten, wird auch hier empfohlen Hinweise zum Experimentieren zu geben, z.B. „Es sollte nur eine Variable zu einer Zeit variiert werden." Um den Lernprozess zu unterstützen schlagen die Autoren des weiteren vor, das Modell progressiv aufzubauen, z. B. hinsichtlich einer steigenden Schwierigkeit. Man kann hier hinsichtlich der Ordnung stufen (qualitatives Modell, quantitatives Modell), hinsichtlich des Grades der Elaboration (Anzahl der Variablen und Relationen), sowie hinsichtlich der Perspektive (z. B. funktional oder physikalisch). Als hilfreich erweisen sich auch Fragen, die die Planungsphase und die Durchfuhrung der Experimente begleiten, z. B.: „Do rats ever reach a point at which they don't learn more?"

V I I . Ergebnis des Lernprozesses: Wissensarten und -modelle Das Ergebnis des Lernens beim komplexen Problemlösen soll sich (1) im Wissen über die Variablenzusammenhänge äußern. Über deduktive Denkprozesse werden aus dem Wissen heraus (2) Steuerungsleistungen geplant und genutzt. Das Wissen, das erworben wird, besitzt deklarativen und prozeduralen Charakter. Zusätzlich wird Sach- und Handlungswissen unterschieden (Süß, 1996) sowie Eingriffs-, Steuerungs- und Kontrollwissen (Kluwe et al., 1991). In Bezug auf das Sachwissen unterscheidet Süß (1996, Kersting, 1999a, 1999b, 1991) zwischen Variablen- und Relationswissen und die Präzisionsgrade qualitatives, semi-quantitatives und quantitatives Wissen. Des Weiteren werden auch die mentalen Modelle als Wissensrepräsentationsformen angenommen. Leider wird von den Autorinnen wenig darüber gesagt, wie das mentale Modell Wissen und die Steuerleistung beeinflusst, d.h. wie die einzelnen Wissensbestandteile als Handlung zum Steuern wieder zusammengefugt werden. Nach van Joolingen und de Jong (1997) besteht eine wahre Sachgebietsbeschreibung aus dem Raum der wahren Hypothesen und dem Simulationsalgorithmus als definiertes konzeptionelles Modell, das der

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Lernende erwerben soll. Am Ende des Lernprozesses soll der Lernende ein Set an Relationen entdeckt haben, das dem Zielmodell äquivalent ist. Nach der theoretischen Einfuhrung werden im Folgenden empirische Arbeiten zur Wirkung von unterschiedlichen Lernformen zusammengefasst.

Β. Stand der Empirie In den Studien zum Wissenserwerb beim komplexen Problemlösen wurden die Vorgabe von Strukturwissen, heuristisches Training, freie Exploration, Strukturwissen und Übung sowie gelenkte Exploration auf ihre Wirkung hin untersucht (im Detail bei Kluge, in Vorbereitung). Die Studien zur Vorgabe von Strukturwissen kommen zum Ergebnis, dass sich die Vorgabe von Kausal wissen auf das Wissen auswirkt, jedoch nicht auf die Steuerleistung (Berry/Broadbent, 1984, Süß, 1996, Preußler, 1996, Heineken et al., 1992, Putz-Osterloh, 1993). Bei der Prüfung von Zusammenhangshypothesen zeigt sich jedoch in einigen Studien ein Zusammenhang zwischen Wissen und Steuerleistung. Jedoch - ein Fazit zu ziehen, das über den Stand der Forschung zur Vorgabe von Strukturwissen Aufschluss gibt, erweist sich in methodischer Hinsicht als schwierig. Zum einen unterschieden sich die Arten, wie Strukturwissen vorgegeben wurde, z.B. in Form von Grafiken, in Textform bzw. in einer Kombination aus Grafik und Text oder auch durch Erklärungen des VL. Zum anderen werden hier unterschiedliche Systeme verglichen, deren Eigenschaften nur teilweise bekannt sind. Die Untersuchungsergebnisse zum heuristischen Training lassen erkennen, dass sich keine Effekte eines Trainings mit heuristischen Regeln oder Selbstreflexion auf Wissen oder Steuerleistung nachweisen lassen (Dörner et al., 1983; Putz-Osterloh, 1983; Schoppek, 1997). In den Studien zu Kombination von Strukturwissen und Übung zeigt sich, dass sich in 3 der 4 Untersuchungen die Kombination der Vorgabe von Strukturwissen und anschließendem Üben positiv auf das Wissen auswirkt und sich vor allem dann von Vorteil erweist, wenn ein Anforderungstransfer stattfindet (Kluwe, 1996; Kluwe; 1997, Preußler, 1998). Bei Erhöhung der Anforderung sind jeweils die Experimentalgruppen im Vorteil. Die Experimentalgruppen haben vermutlich ein adäquateres mentales Modell des Systems erworben, was einen Anforderungstransfer ermöglicht. In den Untersuchungen zum Lernen durch Tun, bzw. freier Exploration scheint sich herauszukristallisieren, dass aktives Eingreifen die Steuerleistung zwar verbessert, aber nicht das erworbene Wissen. Wissen und Steuerleistung

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korrelieren dabei hoch (Kamouri/Kamouri/Smith, 1986; Funke/Müller, 1988; Putz-Osterloh et al. 1988; Wallach, 1996; Preußler, 1997). In drei von vier Untersuchungen fuhrt die gelenkte bzw. angeleitete Exploration zu einem Vorteil bei der Steuerleistung und auch zu mehr Wissen (vgl. Haider, 1992; Vollmeyer/ Burns/Holyoak, 1996; Vollmeyer/Burns, 1996). U. Funke (1995) fasst die Ergebnisse zu weiteren Trainingsverfahren so zusammen: Das Trainingsziel einer vollständigen internen Repräsentation des Systems ist nur für kleine Szenarien sinnvoll, während es bei umfangreichen Szenarien darum geht, heuristische Strategien zur Komplexitätsreduktion zu fördern sowie eine vorläufige Handlungsbasis fur die weitere Exploration und Steuerung aufzubauen. Learning-by-doing fuhrt nach U. Funke (1995) zu einer Leistungsverbesserung im gleichen Szenario. Explizierbares Wissen über das System werde aber nicht erreicht. Während der Lerntransfer durch learning-by-doing auf reale Aufgaben noch nicht untersucht wurde, sind die Ergebnisse zum Transfer auf andere Szenarien inkonsistent. Da die Ähnlichkeit nicht präzise formuliert ist, seien jedoch die Ergebnisse weist bisher keine zusätzlichen schwer zu interpretieren. Flexibilitätstraining Trainingseffekte auf. Beim Flexibilitätstraining werden die Versuchspersonen mit verschiedenen Systemen konfrontiert, die systematisch variierte Merkmale enthalten. Ziel ist es, die in einem Kontext erworbenen Fähigkeiten kontextunabhängig anwenden zu lernen. Gestuftes Training wirkt sich positiv aus. So kann durch ein gestuftes Training mit Subsystemen zu explizitem Wissen und einer besseren Steuerung führen als eine Training, dass von vornherein die höchste Komplexitätsstufe beinhaltet.

I. Erklärung der Ergebnisse am Beispiel der Strukturgraphik Insgesamt fällt auf, dass immer dann ein positiver Effekt einer UV auftritt, wenn der Abruf im selben Modus, d.h. bei identischen Elementen zwischen Lernphase und Anwendung stattfindet: d.h. Strukturwissen führt zu Wissen, Üben der Steuerung fuhrt zu einer besseren Steuerung. Strukturwissen und Üben der Steuerung fuhrt zu Wissen und besserer Steuerung (bei Anforderungstransfer). Heuristische Regeln führen wahrscheinlich zu einer Verbesserung der Nutzung heuristischer Regeln - aber eben nicht zu Wissen und guter Steuerung.

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Nur die gelenkte Exploration führt ohne die Vorgabe von Wissen zu Wissen und zu einer guten Steuerleistung. Eine Erklärung ergibt sich aus der Wahl des Transferkriteriums: Hinsichtlich ist zu vermuten, dass sich einige Abfragetechniken der Enkodierspezifität (Wissenstest oder Steuerleistung) als schlecht kompatibel mit der Art des Wissenserwerbs (Zeit und Art der Speicherung) erweisen. Je weiter sich die Abfragemethoden von den Lernmethoden entfernen, umso eher wir der Prozess der Verstehens wichtiger. Das erfordert zusätzliche kognitive Aktivitäten, um die geforderte Leistung zu erbringen. Bei der Elaboration geht es um das Ausmaß und den Typ der kognitiven Aktivität die benötigt werden, um instruktionsgemäß zu antworten. Wenn die Versuchspersonen eine Strukturgrafik sehen und anschließend in mehreren Phasen die Gewinnspanne einer Organisation maximieren sollen, dann geht es nicht mehr alleine um das Erinnern der Strukturgrafik, sondern um das Ausarbeiten einer planvollen Vorgehensweise, die viele Merkmal des Systems berücksichtigen muss. Z.B. bei der Frage: „Stellen Sie sich Fall χ vor. Ein Operateur macht y. Was wird resultieren?" geht es nicht mehr alleine um das Aktivieren des Steuerungswissens, sondern auch darum eine Lösung auszuarbeiten, die weitere kognitive Prozesse erfordert, um deklaratives Wissen (Strukturgrafik) in prozedurales Wissen (Steuerung) zu transformieren. Hinsichtlich der benötigten Elaboration zur Lösung der Aufgaben können qualitative Unterschiede mit dem Begriffen Transferdistanz und Anforderungstransfer definiert werden. Beide Begriffe sind nicht unabhängig voneinander, da sich mit zunehmender Transferdistanz die Anforderungen erhöhen. Ein Anforderungstransfer ermöglicht nach Hasselhorn und Mähler (2000) das Lernen in einem Anforderungsbereich A, wodurch das Lernen in einem davon unabhängigen Anforderungsbereich Β erleichtert wird (S. 99). Qualitative Abstufungen des Anforderungstransfers ergeben sich durch den Transferabstand, bzw. durch die Transferdistanz, im Sinne der Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit von Aufgaben. Mit der Transferdistanz ist der Begriff der Reichweite des Wissens nach Kluwe und Haider (1990) verwandt. Mit der Reichweite ist das Spektrum an Aufgaben gemeint, das auf der Basis des individuell verfügbaren Wissens über ein System bewältigt werden kann. Die Reichweite des Wissen ergibt sich aus dem Bezug zwischen Systemwissen und Kontroll- und Steuerungswissen. Sie gilt als das Spektrum an Anforderungen (z.B. Systemzustände wie Notfallsituationen zu unterscheiden), das potentiell mit dem individuell verfügbaren Wissen bewältigt werden kann.

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Obwohl keine genaue Definition von „Distanz" vorliegt, lässt sich doch vermuten, dass es sich bei der Steuerleistung um einen hohen Anforderungstransfer handelt (Kluwe et al., 1990), wenn das in einem situativen Kontext (z. B. Strukturgrafik) erlernte und gebundene Wissen in eine Handlungsplanung überführt wird, die das Vorausplanen und Vorwegnehmen von zeitlicher Entwicklung einzelner Variablen voraussetzt. Wissen im Wissenstest zu reproduzieren kann als Anforderung mit geringerem Anforderungstransfer als die Steuerleistung betrachtet werden, die das Bilden von Subzielen und das Beachten von zeitlichen Entwicklungen und Verläufen in seiner Gesamtkomplexität erfordert. Beim Steuern handelt es sich um einen hohen Anforderungstransfer, der das gleichzeitige Beachten aller Variablenzusammenhänge erfordert. Der hohe Anforderungstransfer resultiert aus der Transformation des Wissens in aufeinanderfolgende oder gleichzeitig durchzuführenden Einzelschritte beim Steuern, die für eine Anzahl von Takten vorausgedacht werden muss. Es lässt sich vermuten, dass die Strukturdiagramme lediglich eine geringe Reichweite (bis zum Wissenstest) ermöglichen, jedoch darüber hinaus keine Hilfestellung leisten. Beim Steuern handelt es sich um einen Anforderungstransfer von deklarativem Wissen (Sachwissen, „Wissen, dass..." auf eine aktive Planung und Durchführung zielgerichteter Handlungen, der sich mit dem bis dahin erworbenen Wissen über die Betrachtung von Strukturdiagrammen eventuell gar nicht lösen lässt.

I I . Kritk an der Methodik bisheriger Studien Neben den inhaltlichen Gründen, die zu den unterschiedlichen Effekten von Lernformen auf Wissen und Steuerleistung geführt haben, ist auch zu fragen, inwieweit methodische Besonderheiten bei der Konstruktion der Szenarien oder beim Wissenstest für die Heterogenität der Ergebnisse verantwortlich sind. Denn die Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen erweisen sich als schwer vergleichbar aufgrund unterschiedlicher Quellen eingeschränkter Validität. Diese Quellen beziehen sich auf das verwendetet System, auf die variierte Unabhängige Variable (Lernformen), auf die Operationalisierung der Abhängigen Variablen (Wissen und Steuerleistung) und damit auf die Generalisierbarkeit. Auf das verwendete System bezogen ist nur in wenigen Fällen (z.B. Kersting, 1999a, Süß 1996) bekannt, wie sich das System genau verhält, d.h. dass klar zu unterscheiden ist, was Leistung des Systems, und was die Leistung des Probanden ist. Es fehlen Schwierigkeitsanalysen zu den verwendeten Systemen als Testinstrumente sowie Beschreibungen zur Zufallsfreiheit von Steuerleistungen. In einigen Fällen fehlt eine Dokumentation

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der Systemstruktur und der genauen Variablenbeziehungen. Es fehlt ebenso eine Dokumentation von Nullläufen. Einige Szenarien können ohne Wissen mit einer Handvoll Eingriffsregeln gesteuert werden (siehe Haider, 1992). Es ist kaum etwas zur Güte des Testinstrumente bekannt, so dass nicht gesagt werden kann, was die Wissenstests messen und wie gut sie das tun. Ausnahmen bilden die Studien von Kluwe (1997a), Funke (1992) und Kersting und Süß (1995). Auf der Seite der Unabhängigen Variablen wird erst in den neueren Untersuchungen (z.B. Vollmeyer/Burns, 1996 sowie Preußler, 1998) zwischen einer Lern- und einer Steuerungsphase unterschieden. In anderen Untersuchungen (z.B. Berry/Broadbent, 1984, Dörner et al., 1983) sind Lern- und Steuerungsphase identisch. Auf Seiten der „Steuerleistung" wird meist nicht expliziert, wie die Zielwerte festgelegt wurden und welche Sequenz von Steuerungseingriffen zum Ziel führt (bzw. ob es zumindest eine richtige Lösung gibt). Beim Wissenstest ist häufig unklar wie der Wissenstest konstruiert wurde, geschweige denn, dass Angaben zur Testgüte vorliegen (eine Ausnahme bildet hier die Arbeit von Kersting (1999a) und Süß (1996). Es finden des Weiteren in früheren Untersuchungen (z.B. Putz-Osterloh, 1983) teilweise nur einmal Messungen statt. Erst in den neueren Untersuchungen werden die Probelmlöserlnnen-Leistungen an mehren Aufgaben (z.B. Preußler, 1998; oder Vollmeyer/Burns, 1996) erhoben. Kombiniert man beide Diskussionspunkte (Anforderungstransfer und methodische Besonderheiten des Stimulusmaterials „komplexes System") so ergibt sich die Frage, inwieweit die Wirkung von Lernformen und Wissenserwerbsformen im Kontext der jeweiligen verwendeten Systeme betrachtet werden muss. Die noch ungeklärten inhaltlichen Fragen zu den uneinheitlichen Effekten von Lernformen auf Wissen und Steuern sowie die erkannten bisherigen methodischen Defizite sollten deshalb durch die Konzeption einer eigenen Studie behoben werden.

C. Die eigene Untersuchung In der von der Autorin durchgeführten Untersuchung wurde der Frage nachgegangen, welche Lernform sich für den Wissenserwerb zum Bearbeiten von unterschiedlich schwierigen komplexen Problemen (computergestützter dynamischer Systeme) am besten eignet. Aus den bisherigen Untersuchungen geht aufgrund der unzureichenden Beschreibung der verwendeten Systeme nicht klar hervor, ob die Treatmentstufen die Effekte bzw. Nicht-Effekte hervorbrachten oder ob diese durch das „Eigenleben" des Systems verursacht wurden.

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In dieser eigenen Untersuchung sollten die inhaltlichen Fragen zum Wissenserwerb in den Kontext des zu bearbeitenden Systems gestellt werden. Der Kontext wird in dieser Studie über die Schwierigkeit des Systems ColorSim definiert, bzw. über die Menge der Relationen zwischen den Variablen, welche die Wissensmenge und -qualität beeinflusst, die zur Problemlösung benötigt wird (im Detail bei Kluge, in Vorbereitung). Dazu wurden die bisher untersuchten Lernformen, die sich als wirksam erwiesen, unter optimierten Bedingungen untersucht. Die Lernformen Guided Exploration und Strukturwissen und Übung wurden mit der Vorgabe von Strukturwissen als Alternativtraining verglichen. Eine Kontrollgruppe für die Steuerleistung wurde durch Simulationen ersetzt, die ein zufälliges Agieren simulierten. Neu ist an dieser Studie erstens, dass die Schwierigkeit des komplexen Problems als Variable in die Untersuchung mit aufgenommen wird. Zweitens wurde ein kontentvalider Wissenstest entwickelt, mit dem es möglich wurde, die Wissensunterschiede aufzudecken, die fur das komplexe Problemlösen relevant sind. Im Wissenstest kann nach Präzision des Wissens sowie nach inhaltlichen Merkmalen der Relationen (Nebeneffekte, Eigendynamik) differenziert werden. Es wurden in einem 2-faktoriellen 3x3-Felder-Design die Faktoren Schwierigkeit des komplexen Problems und Lernform variiert. Das System soll in den Schwierigkeitsabstufungen: einfach, mittel und schwierig vorliegen. Für die Untersuchung wurde das System „ColorSim" in drei Schwierigkeitsvarianten basierend auf einem linearen Gleichungssystem entwickelt (Abbildung 1). Die ColorSim-Grundvariante hat 3 Input und drei Outputwerte. Die Schwierigkeit ergibt sich aus der Anzahl der Beziehungen zwischen den Variablen (5, 7 oder 9, im Detail bei Kluge, in Vorbereitung). X ~T~

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Die Lernform lag in den Ausprägungen: Strukturwissen (Erklärende Bildschirmmaske, EBM, Abbildung 2), Guided Exploration (GE) und als Kombination aus Strukturwissen und Übung (EBM-GE) vor. Als Kontrollgruppe für die Steuerleistung dient eine Zufallssimulation. An der Untersuchung nahmen 497 Studierende ingenieurwissenschaftliche Studiengänge und Auszubildende mit gewerblich technischen Ausbildungsgängen teil. Die Versuchspersonen verteilen sich auf 18 Gruppen, davon sind 9 Experimentalgruppen (Wissenstest nach der Steuerungsphase) und 9 Kontrollgruppen (Wissenstest vor der Steuerungsphase).

Abbildung 2: Erklärende Bildschirmmaske (EBM)

Die Ergebnisse zur Testgüte der Steuerungsaufgaben zeigen, dass es sich um ein Szenario in drei Varianten handelt, dessen drei Schwierigkeiten deutlich zum Ausdruck kommen. Die Steuerungsaufgaben je Schwierigkeitsvariante erweisen sich als homogen und reliabel. Die Steuerungsleistungen der Problemlöserinnen unterscheiden sich deutlich von Zufallsläufen oder der Simulation von Einser- und Hunderterläufen. Die Annahme kann als bestätigt gelten, dass die Lernphase und der dort stattgefundene Wissenserwerb zu einer (vorläufigen) Handlungsbasis geführt hat, mit der die Versuchspersonen das System besser steuern konnten, als mit zufälligen Eingaben (ohne Wissen). Das Wissen nimmt mit zunehmender Schwierigkeit ab. Die Steuerleistungen werden mit zunehmender Schwierigkeit schlechter.

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Den größten Einfluss übt die Schwierigkeit auf die Steuerleistung aus. Schwierigkeit, Selbstwirksamkeit 1, Ausbildung2 wirken jeweils ebenfalls mit einem eigenen Anteil über das quantitative Wissen zu den Zusammenhängen, der Eigendynamik und den Nebeneffekten indirekt auf die Steuerleistung. Die wahrgenommene Selbstwirksamkeit sowie die Ausbildung wirken jedoch ebenso direkt auf die Steuerleistung. Bei der einfachen Variante hängt das Wissen besonders deutlich mit einer guten Steuerleistung zusammen. Die Steuerleistungen werden zusätzlich durch die impliziten Rückmeldungen aus der Steuerungsphase verbessert. Die Leistungen im Wissenstest hängen von der Enkodierspezifität (Lernform) ab. Die Lernform fuhrt zu unterschiedlichen Selbstwirksamkeitserwartungen, die wiederum einen erheblichen Varianzanteil der Steuerleistung erklären. Ebenso hat die Intelligenz Einfluss auf die Steuerleistung. Intelligenz und Selbstwirksamkeit nehmen bei der mittleren Variante einen geringeren Stellenwert ein, als bei der einfachen Variante. Die Zuversicht in die eigene Fähigkeit hat einen geringeren Einfluss als bei der einfachen Variante. Die GE-Gruppe ist sowohl beim Wissen als auch beim Steuern benachteiligt. Ein Lernen durch Rückmeldungen während der Steuerphase findet nicht statt. Eine gute Steuerleistung wird am ehesten durch die Bedingung der EBM-GE und ein längeres Nachdenken erreicht. Die in der Untersuchung getesteten Lernformen haben bei der schwierigen Variante keine Bedeutung mehr für die Steuerleistung. Bei den 9 Relationen gaben alle Lernformen zu wenig Zeit vor, um die Relationen zu lernen und zu verarbeiten, um die Steuerung zu begünstigen. Die Lernform zeigt wie auch bei den anderen Variante Unterschiede beim Wissen auf. Die Bearbeitungszeit erklärt weniger Varianz als bei der mittleren Variante. Auch die Variablen der Selbstwirksamkeit und Intelligenz werden weniger wichtig. Rückmeldeinformationen aus der Steuerungsphase werden nicht verarbeitet.

III. Zusammenfassung und Praxisempfehlung Wie lautet nun das Ergebnis der Studie für die Praxisfrage, welche Lernmethode denn nun sinnvoll ist? Die Antwort lautet, dass es keine generell wirk-

1 Subjektive Einschätzung nach der Lernphase, dass die Variablenbeziehungen verstanden wurden und geäußerte Zuversicht, die Aufgaben lösen zu können. 2 Ausbildung: in gewerblich-technischer Ausbildung oder in einem ingenieurwissenschaftlichen Studium.

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same Methode gibt. Die Lernmethode muss auf die Schwierigkeit des Systems abgestimmt werden. Hinsichtlich der Gestaltung von Anlernprozessen kann man bei einfachen Systemen davon ausgehen, dass eine gute Gebrauchsanweisung, z. B. in Form der Erklärenden Bildschirmmaske, nicht zu einer „Entsinnlichung" der Tätigkeit und damit zu einer Qualifikationserosion fuhrt, die die Steuerung behindert. Ebenso kann man die Lerner auch gelenkt explorieren lassen. Beide Lernmethoden sowie deren Kombination fuhren hier zum gleichen Ergebnis was die Steuerungsleistung angeht. Beim Wissen allerdings ist die selbstexplorierende Gruppe im Nachteil. Die Vorgabe von Strukturwissen mit der erklärenden Bildschirmmaske kann auch zu guten Steuerleistungen fuhren, vorausgesetzt das Wissen wird nicht als Kausaldiagramm dargeboten, sondern gemäß der später zu nutzenden Bildschirmmaske. Die EBM-Bedingung schneidet nicht wie in den bisherigen Untersuchungen so schlecht ab bei der Steuerleistung, wenn sie identische Elemente der Anwendungssituation beinhaltet. Die Erklärung am Bildschirm kann die eigene Erfahrung hier substituieren. Dass die EBM-Bedingung nicht ganz so schlecht abschneidet spricht gegen die Vermutung, dass es zu einer Qualifikationserosion kommen muss, wenn das Erfahrungswissen ausgeblendet wird. Es kommt jedoch entscheidend darauf an, wie die Erfahrung ersetzt wird. Die EBM hat hier eine „gute Figur gemacht", in dem sie indirekte visuelle Erfahrung vermittelt über die identischen Elemente der Bildschirmmaske.

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Ein Innovationspfad: „Vom Umgang mit dem Fremden wie Wissen Unternehmen ändert" Von Georg Schöler

A. Einleitung Jedes Jahr werden von der englischen Zeitschrift „Information Strategy" Unternehmen ausgezeichnet, die erforderliches Wissensmanagement praktizieren. Zu den Preisträgern gehören in der Mehrzahl „junge" Unternehmen. Sie zeichnen sich oft dadurch aus, dass sowohl die Unternehmen als auch ihre Mitarbeiter verhältnismäßig jung sind. Nach kurzen Phasen extremer Expansion haben viele von ihnen Niederlassungen auf mehreren Kontinenten aufgebaut und agieren auf internationalen Märkten. Wie kann eine Unternehmenskultur auf die Anforderungen eines sich dynamisch entwickelnden Marktes, auf Kooperation oder Vernetzung und Transparenz hin entwickelt werden? Der Arbeitsalltag will uns von Zeit zu Zeit Glauben machen, dass von außen auf das System (Unternehmen, Institut etc.) einwirkende Kräfte bedrohlich sind. In erster Linie denken wir dabei an uns selber: Wie angenehm ist es doch, auf Bewährtes vertrauen zu können; Besitzstandwahrung ist ein dahinter stehender, gerne verwendeter Begriff. Warum sollte ich mich auch den Ängsten und Risiken aussetzen, die Veränderungen mit sich bringen? Ich mache das, was ich bereits erprobt habe und dessen Auswirkungen ich kenne. Damit halte ich mich aber auch in meinem eigenen Handlungsrahmen (vgl. Abbildung 1) gefangen. Um so mehr ignoriere ich externe Impulse und manifestiere somit die Grenze zwischen dem System und seiner Umwelt. Abstrahiert man dies auf das Verhalten der jungen Unternehmen, so würden diese sicherlich gar nicht existieren. Gerade der Umgang mit dem Fremden und das Überschreiten von Grenzen eröffnet diesen erst die Möglichkeit zum Erfolg. Eine Organisation hingegen, die sich der Autopoiese, also der Selbsterhaltungskraft hingibt, wird nicht mit Fremden umgehen wollen. Eine Begründung liefert die Organisation mit der Reproduktion systemspezifischer Handlungen durch die Systemmitglieder.

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Georg Schöler Erfolgsfaktor: „ F r e m d e s " aufnehmen

\ Abbildung 1: Erfolgsfaktor „Fremdes" aufnehmen (Henning et al 2001)

Ein solches verständliches Verhalten der Menschen kann für Organisationen tödlich sein. Wachsende Kundenansprüche, weltweit verfügbares Wissen als Unternehmensressource und viele weitere Phänomene dürfen nicht ignoriert werden. Hier muss eine Organisation flexibel reagieren können. Es sind also die Manager gefragt, in ihren Organisationen Kommunikations- und Wissensräume für Veränderungen zu schaffen. Veränderungen werden von allen Menschen einer Organisation eher getragen, wenn sie über Hierarchiegrenzen hinweg kommunizieren können; wissenschaftlich hat sich der Begriff der symmetrischen Kommunikation etabliert. Die Erweiterung dieser Art der Kommunikation unter der Einbeziehung von Wissensmanagement, setzt ein Klima des Vertrauens und Miteinanders, u. a. ohne Angst vor Machtverlust, voraus. Dieses Klima ermöglicht auch die Integration des Fremden (vgl. Henning 2001). Auf der einen Seite steht also die Entlastungsfunktion des Bewährten, auf der anderen das Kreativitätspotenzial des Fremden. Es gilt, eine Balance zwischen diesen Polen herzustellen. Der Schlüssel für die Integration von Fremdem in der Organisation setzt an der Systemgrenze an: Das Wissen um das Fremde und die Chance die hierin steckt, muss offensichtlich gemacht werden. Ein gezielt platziertes Wissensmanagement kann als Spiegel genutzt werden. Der indirekte Vergleich des eigenen Handelns mit dem der Umwelt und des Fremden muss dabei selbstverständlich werden.

Vom Umgang mit dem Fremden - wie Wissen Unternehmen ändert

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Bei all diesen Überlegungen ist die Schaffung von Kommunikationsräumen notwendige Voraussetzung. Das Fremde, das Neue und damit oft das Innovative, muss in einem partnerschaftlichen Miteinander erfahrbar gemacht werden. Eine solche symmetrische Kommunikation ist ein konstitutives Element innovativer Unternehmensfiihrung. Sie ermöglicht eine sinnvolle Integration des Wissensmanagements in die eigene Organisation und erweitert somit den Handlungsspielraum des Systems. Damit wird klar, dass Wissensmanagement ein ökonomisch und psychologisch hochaktuelles Thema ist. Daher wird ein Wissensmanagement betrachtet, welches sowohl im Aufbau befindliche als auch über lange Zeit gewachsene Strukturen berücksichtigt und insbesondere den Anforderungen aller von der Problematik betroffenen Akteure gerecht wird.

B. Übergeordnete Rahmenbedingungen Für Unternehmen besteht zunehmend die Notwendigkeit, sich in einer immer komplexer werdenden, sich immer schneller verändernden Umwelt zu behaupten. Dabei ist die Entwicklung der Verhältnisse in der Regel schwer vorherzusehen und kaum noch beeinflussbar und kann damit unternehmensintern ähnlich turbulente Prozesse verursachen. Diese Prozesse sind Produkte einer veränderten Welt, die durch die nachfolgend dargestellten Sachverhalte unserer Epoche gekennzeichnet wird. Wir leben in einer Zeit, in der das Tempo der technischen Innovationen immer schneller wird, in der wirtschaftliche und politische Einflussräume (Märkte und Wissensbestände) globalisiert werden und in der moderne Informationsund Kommunikationstechnologien Grenzen von Raum und Zeit aufheben: Informationen können vom Ort ihrer „Entstehung" über Datennetze innerhalb von Sekundenbruchteilen an eine Vielzahl von Empfangern in allen Winkeln der Erde weitergeleitet oder allgemein zugänglich gemacht werden. Die quantitative Menge der zur Verfügung stehenden Informationen steigt hierdurch exponentiell an (vgl. Henning et al 1999). Klassische „Speichermedien", in denen Wissen bewahrt wird (wie Bibliotheken oder Datenbanken), sind von diesen Entwicklungen überfordert. Sie stellen bis zur „Überlaufgrenze" immer mehr Informationen bereit. Gleichzeitig gibt es erste Anzeichen dafür, dass solche Datenbestände - relativ gesehen - weniger nachgefragt werden. Dies führt z.Zt. bei technisch orientierten Fach-Informationszentren zu erheblichen Rationalisierungsnotwendigkeiten. Parallel dazu kommt es in Lern- und Lehrprozessen zu einer Verschiebung des Kräftegleich-

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gewichts: wo früher die Jungen ausschließlich von den lebenserfahreneren Alten lernten, hat sich diese Rollenverteilung im Bereich der modernen Informationsund Kommunikations-Technologien teilweise auch umgekehrt. Wegen der Informations- und Wissensüberflutung verschieben sich Lerninhalte zudem immer mehr von der Vermittlung von Wissen hin zur Vermittlung von Lernmethoden, die schnelles Ver- und Neulernen ermöglichen (vgl. Henning et al 1999). Zur Vermittlung der benötigten zukunftsrelevanten Kompetenzen kann damit nicht bzw. nur bedingt auf bestehende, klassische Lernprozesse und -strukturen zurückgegriffen werden. Diese Veränderungen bewirken einen Wechsel in der Betrachtung sozialer Systeme. Gleichzeitig leben wir in dem, was als „Wissensgesellschaft" bezeichnet wird: Der Anteil des Wissens an der Wertschöpfiing wird von Unternehmen der westlichen Welt mit bis zu 50% mit weiterhin steigender Tendenz beziffert. Die wesentliche Grundannahme der Wissensgesellschaft ist, dass alle Mitglieder einer Organisation/Gesellschaft auf allen Rekursionsebenen über ein möglichst ganzheitliches, alle wesentlichen Ziele und Prozesse der Gesamtorganisation umfassendes (Erfahrungs-)Wissen verfügen (vgl. Henning et al 1999). Im Gegensatz zur paradigmatischen Vermeidung vor Redundanz (z.B. im Taylorismus) sind Ganzheitlichkeit und fraktale Wissensstrukturen (überlebens-)notwendig. Demnach erfordert diese komplexitätsgeprägte Umwelt die Einhaltung der Prinzipien von Ganzheitlichkeit, Konstruktivismus sowie Selbstorganisation und Evolution durch Kooperation und Wettbewerb. Organisationen müssen sich verändern, um überlebensfähig zu bleiben. Dabei ist Wissen ein Gestaltungselement, um den Veränderungsprozess in Organisationen nachhaltig zu entwickeln.

C. Organisationen und Systemgrenzen Eine Organisation wird hier unter einem systemtheoretischen Ansatz betrachtet: ein soziales System, das über Jahre gewachsen ist. Beispielhaft kann ein solche Organisation als ein anerkanntes Reife-Unternehmen, das noch vor fünfzehn Jahren ein junges Pionier-Unternehmen mit wenigen Beschäftigten, lockeren Strukturen und flachen Hierarchien beschrieben werden. Heute würde dieses Unternehmen klar formulierte Anforderungen an die Mitarbeiter stellen; die Vorgänge sind also etwas eingeschliffen (vgl. Gomez u. Zimmermann 1992; Pümpin u. Prange 1991) - solch ein Unternehmen produziert einen eigenen Sinn, eine individuelle Unternehmensidentität.

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Des Weiteren entwickeln sich Macht- und Entscheidungsbefugnisse in sozialen Systemen aus den Geltungsansprüchen und den Positionen von Mitarbeitern, die ein Interesse daran haben, das bestehende Beziehungsgeflecht aufrecht zu halten. Oft werden Organisationen dann auch eigensinnig und zeigen Merkmale von Sturheit. Sie fangen an, sich gegen Außeneinflüsse zu wehren, indem sie Mauern aufbauen. „Macht wird nämlich (...) einerseits gebündelt, gesteigert, Durchsetzungschancen werden auf die Zukunft hin sichergestellt und legitimatorisch fundiert. Andererseits darf (...) von eben dieser Macht oft die Rede nicht sein; (...). Es gibt eine Allgegenwart von Mächtigkeitspotentialen bei gleichzeitigem Unsichtbarmachen konkreter Machtbeziehungen." (Rehberg 1992).

Neben den eingeschliffenen Macht- und Entscheidungsbefugnissen spielen Werte und Normen in Organisationen eine enorme Rolle. Sie werden durch „kulturtragende Symbolsysteme" vermittelt, die sowohl kognitiv-sprachliche Symbolisierungen wie zum Beispiel Geschichten/Anekdoten, „Wissen" oder typische Einstellungen als auch standardisierte Verhaltensweisen wie Sitten, Gebräuche oder Feierlichkeiten beinhalten, (vgl. Institut fur Unternehmenskybernetik e. V. 1997). Die Organisation lebt von solchen sozialen Beziehungen, die durch Grenzziehung und Festlegung von Unterschieden zwischen System und Umwelt sinnstiftend wirken. Die fur den Erhalt des Systems notwendigen Strukturkonstanten lassen sich mit Hilfe der Autopoiesestheorie begründen: Jede Organisation grenzt sich gegenüber der Umwelt ab und reproduziert unreflektiert „alle offiziellen und inoffiziellen Regeln weiter. Diese Regeln fuhren zu systemspezifischen Handlungen der Mitglieder eines Systems, stellen also einen Handlungsrahmen fur sie dar, der gleichzeitig ebenfalls dafür sorgt, dass externe Impulse ignoriert werden. (...) In einem solchen Fall wird von einem autopoietischen System gesprochen" (Ihsen 1999). Das heißt, das System reproduziert sich - meist unbewusst - immer wieder so, wie es bereits besteht.1 Es grenzt - aus Selbstschutz - alles, was von außen kommt als fremd ab, ignoriert es schlichtweg. Dieser Selbstschutz ist aber eine notwendige Voraussetzung für die Existenz von Organisationen. Systemgrenzen sind für eine Organisation lebensnotwendig. Maturana und Varela (1987) sprechen von einer „operationale(n) Geschlossenheit" vielzelliger Gebilde: Jhre Identität ist durch ein Netz von dynamischen Prozessen gekennzeichnet, deren Wirkungen das Netz nicht überschreiten" (Maturana u. Varela 1987, S. 100). 1 Maturana, Varela (1987) nutzen im Zusammenhang sich ständig neu konstituierender Systeme auch den Begriff der „Selbsterzeugung".

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D. Veränderungsprozesse Die in Jahren gewachsene innere Ordnung fuhrt zu einem besonderen Phänomen: Die zu Anfang beschriebene äußere Komplexität wird nicht in der Innenkomplexität abgebildet und die Mitarbeiter wägen sich in einer Scheinruhe. In Teams, die sich in einer solchen Scheinruhe sicher wägen, fuhrt der Versuch, Veränderungsprozesse anzustoßen, etwa indem neue Mitarbeiter integriert werden, häufig dazu, dass das Team auseinander bricht. Es bilden sich oft Fronten zwischen verschiedenen Interessengruppen. Hier ist der neue Mitarbeiter „das Fremde" in personalisierter Form. Das Fremde kann aber auch die Einführung einer neuen Kultur/Philosophie im Unternehmen integriert werden; durch Innovationsprozesse, die beispielsweise als Anwendung eines „fremden" Problemlöseprozesses durch interkulturelle Teams oder die Einfuhrung eines internen Wissensmanagements initiiert und implementiert werden können. Bei Wissensmanagement spielt dann der Aspekt des impliziten und expliziten Wissensbestandes eine große Rolle. Durch den Versuch, Wissenstransfer zu etablieren und in der Organisations und ihrer Entwicklung zu berücksichtigen, ist automatisch die Gefahr gegeben, dass Mitarbeiter aufgrund der Besitzstandswahrung ihr „eigenes" Wissen nicht preisgeben werden und wollen. Durch Integration des Fremden können mit Hilfe verschiedener Methoden der Respekt vor Veränderungsprozessen vermindert bzw. aufgebrochen werden. Organisationen oder Netzwerke können durch diese Veränderungsprozesse eine turbulenztaugliche Struktur aufbauen. Unter Einbeziehung des Wissens über die beobachteten Abläufe in komplexen Systemen wird ein angepasstes ganzheitliches Wissensmanagement-Konzept gebildet, um Prozesse entstehen zu lassen, die in der veränderten Organisation zu innovativen Gestaltungselemanten führen können. Diese Veränderungen werden durch Coachs begeleitet. Deren Wissen über Modelle für die Erklärung des Systemverhaltens und die Anpassung der hergebrachten Strukturen an eine flexible Integration des ungewohnten Verhaltensmusters ist notwendig, um eine turbulenztaugliche Organisation - durch die Integration des Fremden - zu gestalten.. Die Veränderung der Organisation wird durch die angepasste Entwicklungsmaßnahme des Wissensmanagement-Konzepts stattfinden. Dabei besteht die Möglichkeit verschiedene und/oder integrierte Methoden einzusetzen: Spiegelungs-, Agenten- oder Diversity-Ansatz. Die angepassten Maßnahmen zur Organisationsentwicklung bzw. -Veränderung sind auf die besonderen und spezifischen Organisationsmerkmale und ihre Umwelt abzustimmen.

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Vom Umgang mit dem Fremden - wie Wissen Unternehmen ändert

Die Veränderungsprozesse von großen Organisationen, wie z u m Beispiel Hochschulen oder heterogenen Netzwerken - wie sie zur Zeit auch in dem Leitprojekt S E N E K A 2 erforscht und angewandt werden (vgl. Abbildung 2) - bedürfen besonderer Wissensmanagement-Konzepte, u m die Veränderungsprozesse integrieren zu können. I m Folgenden werden drei Methoden-Ansätze dargestellt, die angewandt werden, u m Veränderungsprozesse durch den „Umgang mit Fremden" (Wissen) zu gestalten.

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Abbildung 2: Akteure des heterogenen SENEKA-Netzwerkes

2 SENEKA (Service Netzwerk für Aus- und Weiterbildungsprozesse) ist eines von fünf Vorhaben der BMBF-Leitprojektinitiative „Nutzung des weltweit verfügbaren Wissens für Aus- und Weiterbildungs- und Innovationsprozesse". Die Projektleitung des Verbundvorhabens SENEKA liegt in der Federführung beim Zentrum für Lern- und Wissensmanagement und Lehrstuhl Informatik im Maschinenbau (ZLW/IMA) der RWTH Aachen. Die Unternehmensberatung agiplan ProjectManagement, Mülheim a. d. R., arbeitet zusammen mit dem ZLW/IMA in der Koordination des Netzwerkmanagements mit. Das Projektkonsortium umfasst insgesamt 29 Partner (20 K M U , drei Großunternehmen und sechs Forschungseinrichtungen) sowie mehr als 30 nationale und internationale assoziierte Partner, die das heterogenen Netzwerk um verschiedene Bereiche der Industrie, Dienstleistung und Forschung erweitern. Ausgangspunkt für das Projekt war die Erkenntnis, dass im (Berufs-)Alltag vielfältiger und dringender Handlungsbedarf im Zusammenhang mit der „Ressource Wissen" besteht, (weitere Informationen unter: www.seneka.de)

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Allen drei Ansätzen ist die Tatsache gemein, dass Kommunikation ein entscheidendes Mittel zur Kooperation der Mitarbeiter untereinander sowie zur Integration des Fremden ist. Eindrücke, Erkenntnisse, Vorstellungen und Erinnerungen die das Bewusstsein prägen und planvolles Handeln bestimmen, sind in hohem Maß davon abhängig, wie im Rahmen von Kommunikationsprozessen eine Idee von der Wirklichkeit entwickelt wird. Verschiedene mentale Modelle liegen dem Zugrunde und müssen insbesondere bei der Integration der Ansätze und in einem ganzheitlichen Wissensmanagement-Konzept berücksichtigt werden. Gleichzeitig werden die Veränderungsprozesse durch Coachs als Koordinierungsmanager begleitet, die die Kombinationen bzw. situationsangemessen Einsatz der Methoden zusammenstellen.

E. Spiegelungs-Ansatz Der Spiegelungs-Ansatz ist eine Möglichkeit, vom Rande großer Organisationen oder Netzwerke (z.B. SENEKA) Impulse in die Organisation hineinzugeben, ohne dass die Organisation wahrnimmt, dass Fremdes implementiert wird.

Abbildung 3: Die Spiegelung als Ansatz zur Aufnahme des Fremden in Organisationen (nach Ihsen 1999)

Das Fremde wird sichtbar aber nicht als Fremdes erkannt. Als Teil der Organisation wird das Fremde so aussehen als wäre es ein „Freund". Das Fremde

Vom Umgang mit dem Fremden - wie Wissen Unternehmen ändert

315

hat in der Organisation so etwas wie einen Freibrief, Neuerungen durchzusetzen. Solche Rand-Organisationen gehören zum Teil der Organisation/dem Netzwerk und zum Teil der Umwelt bzw. einer anderen Organisation im Netzwerk-Verbund. Sie unterliegen zwar dem Veränderungsprozess in der Organisation bzw. dem Netzwerk, kommt es aber zu einem Konflikt zwischen der Organisation und dem Netzwerk, kann der Coach als ein am Rande des Systems positionierte Partei den Konflikt spiegeln und sichtbar machen, um den Veränderungsprozess objektiv zu bewerten und weiterhin als koordinierendes Management zu gestlaten. Die Kombination aus Unparteilichkeit und Verständnis einer Partei am Rande eines Systems kann dazu beitragen, Innovationsprozesse zu ermöglichen. Das an der Systemgrenze lokalisierte Element des Systems dient also zum einen als Spiegel für das System, zum anderen als Katalysator für über die Systemgrenze hinaus ausgetragene Konflikte (vgl. Ihsen. 1999). Diese den Konflikt spiegelnde und damit sichtbarmachende Partei nimmt in dieser Phase eine bestimmte Funktion innerhalb des Veränderungsprozesses ein: Aufgrund ihres spezifischen Charakters kann sie sich zunächst durch weitgehende Unparteilichkeit bzw. eine Tendenz zur Objektivität auszeichnen (vgl. Luhmann 1984; Bühl 1976; Krysmanski 1971). Dennoch beinhaltet eben dieser Charakter auch eine gewisse Parteilichkeit durch ein Verständnis für das Systemverhalten und eine höhere Handlungsmöglichkeit im System. Für die Situation der Systemverstörung selbst kann die Kombination aus Unparteilichkeit und Verständnis dazu beitragen, die Situation zu depolarisieren, zumindest teilweise Erwartungssicherheit wieder herzustellen, Kompromissbildungen zu erreichen und an gemeinsam getragenen Problemlösungen mitzuwirken (vgl. Hug 1997; Fietkau u. Weidner 1992; Deutsch 1976). Zu den Aufgaben einer solchen Partei gehören neben der Reflexion der „Verstörung" und Formulierung der Konflikte auch Konzepte für eine geregelte Form der Konfliktaustragung, die Entwicklung einer sachorientierten Konfliktkommunikation und die Etablierung der Veränderungen (vgl. Luhmann 1984, Bühl 1976). Die Veränderungsprozesse und die daraus resultierenden Erfahrungen werden genutzt, um bisher nicht explizites organisationales Wissen abzubilden.

F. Der Agenten-Ansatz Eine zweite Möglichkeit einer Organisation, Fremdes als Innovationsfaktor zu analysieren und integrieren, besteht darin, das Fremde unterhalb der Sichtbarkeitsgrenze zuzulassen (vgl. Abbildung 4).

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Abbildung 4: Der Agenten-Ansatz zur Integration des Fremden in Organisationen (nach Ihsen 1999)

Angestellte, die nur mit einer Visitenkarte und einem Arbeitsauftrag ausgestattet eine Zeit lang bei einem Kunden vor Ort arbeiten, tauchen als Agenten in ein fremdes System ein. Mit ihrer Arbeit bringen sie ein Stück fremder Unternehmenskultur in den Gastbetrieb.Der Agent regt durch seine „fremde" Arbeitsweise zwangsläufig Veränderungen an: jede Anfrage, jedes hinterlassene Dokument, jeden veränderten Arbeitsprozess wirkt als eine Art „InnovationsKatalysator". Eine ähnliche Wirkung kann der Vortrag eines Gastdozenten an der Hochschule oder eine betriebsinterne Mitarbeiterschulung durch Kollegen fremder Abteilungen haben. Die Zusammenarbeit/Kooperation in heterogenen Netzwerken bewirkt, dass Wissen transferiert bzw. ausgetauscht wird. Dieses ganzheitliche Wissensmanagement wird durch ein Koordinationsmanagement verstärkt. Durch die gezielte Vernetzung der heterogenen Partner werden Veränderungsprozesse in den beteiligten Organisationen des Netzwerks durch den Wissensaustausch ausgelöst.

G. Diversity-Ansatz Eine dritte Möglichkeit besteht in dem Diversity-Ansatz. Unter dem Schlagwort „Diversity-Management" verbirgt sich in der Praxis bereits angewandte Team- und Organisationsgestaltung.

Vom Umgang mit dem Fremden - wie Wissen Unternehmen ändert

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Dabei spielt die Aktivierung und Nutzung sich gegenseitig ergänzender Potentiale eine besondere Rolle (Vedder 2002). Insbesondere vor dem Hintergrund von global arbeitenden Unternehmen, die wiederum regionale Kundenansprüche befriedigen wollen, werden Produkte in „diversen" Teams entwickelt. Dabei kann sich eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft auf Wünsche und Bedürfnisse der heterogenen Kundenansprüche einstellen (Vedder 2002).

Abbildung 5: Diversity-Ansatz

Praxisbeispiele der angewandten „Managing Diversity" sind bei internationalen Entwicklungsteams (vgl. IBM, Ford, Ericsson, DaimlerChrysler, etc.) zu finden. Hier werden aus den vielen unterschiedlichen Anforderungen und kulturellen Zusammenhängen eine möglichst innovative Atmosphäre und Teamkultur geschaffen. Die gemeinsame Arbeit und Ideenfindung wird zusammengeführt. Dadurch kann ein Produkt auf Grund der Kompetenzen-Vielfalt entwickelt und verschiedene Aspekte (Kundenansprüche) berücksichtigt werden. Die besondere Dynamik und Kreativität dieser Teams bedarf allerdings einer starken Führung oder eines Coachings, um mögliche Konflikte zu managen und die Kreativität und Chance „Diversity" in nutzbares innovatives Potential zu verwandeln. Ein verstärkender Aspekt kann zusätzlich noch durch die Etablierung von heterogenen Netzwerken erreicht werden. Die Kooperation unterschiedlicher „diverser" Bereiche, auch betriebsintern, kann bereits durch die unterschiedlichen Sichtweisen auf Probleme den Zielfindungsprozess verändern, gleichzeitig effizienter gestalten oder sogar vereinfachen.

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Die nächste Ebene sieht ein heterogenes Organisations-Netzwerk vor, das genutzt werden kann, um organisationsübergreifende Veränderungsprozesse, unterstützt durch ein entsprechendes Netzwerkmanagement, zu initiieren.

H. Kommunikation im Veränderungsprozess Eine notwendige Voraussetzung für die genannten Veränderungsprozesse in Organisationen ist die Kommunikation der Beschäftigten untereinander. Die Kommunikation von Menschen ermöglicht das Angleichen ihrer Vorstellungen, also durch den Wissenstransfer erreichten Austausch von Information und die Explizierung von Wissensbeständen. Dabei kann der nach Ludwig Jäger benannte semiologische Konstruktivismus den Zusammenhang herstellen. Die Sprache ist als eine „Prozessform, durch die in der kognitiven Auseinandersetzung von Ich und Welt zugleich ein Modell der Wirklichkeit und der eigenen Identität konstituiert wird, ein hypothetisches Ich- Welt-Modell, das sich in der Ontogenese individuell aufbaut und das sich in der zeichenvermittelten sozialen Interaktion ständig zu bewähren hat." (Jäger 1997). Die Beschäftigten in Organisationen oder Netzwerken entwickeln durch Kommunikation bezüglich bestimmter Aspekte ein gemeinsames Weltbild. Versteht man Organisationen als eigenständige „Wesen", die über die von jedem Mitarbeiter verkörperte Identität, eine eigene Identität (Unternehmensidentität) haben, lässt das den Schluss zu, dass Organisationen durch Kommunikationsund Wissensprozesse ein eigenes Weltbild entwickeln. Es entsteht ein die Organisation tragender Sinn, eine Unternehmenskultur oder -philosophie und ein grundlegendes explizites Wissen. Jeder Akteur einer Organisation muss in einer Art betrieblichen Ontogenese durch Sprachhandlungen einen Sinn über die Organisation und einen Sinn für die Organisation entwickeln. Identität einer Organisation entsteht erst durch die Interaktion der Beschäftigten. Daher ist es die Aufgabe von Führungskräften, die dazu notwendigen Kommunikations- oder Wissensräume zu schaffen. Mögliche organisationale Maßnahmen können dabei wöchentliche Teamsitzungen oder Mitarbeiterversammlungen, jährliche Klausurtagungen und/oder regelmäßige Bewertungsgespräche oder auch das Bilden identitätsstiftender Foren zum „Wissens-Austausch" sein. Organisationen brauchen diese strukturelle Unterstützung für Kommunikation und Austausch der Beschäftigten untereinander. Diese strukturellen »Anker" können auch als Communities bezeichnet werden. Communities sind entweder durch ein Zeitfenster, räumliche oder virtuelle Gebundenheit von Personenkonstellationen begrenzt oder aber durch ein gemeinsames Anlie-

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gen/Interesse klar definiert bzw. stellen eine thematische Grundlage zur Kommunikation und Wissenstransfer dar. In solchen Communities können innovative Ansätze des Systems für den Erneuerungsprozess brauchbar umgesetzt werden. Das Fremde ist in diesen „Räumen" eine notwendige Triebfeder für das ganzheitliche WissensmanagementKonzept. Der Wissenstransfer wird durch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, unabhängig von der jeweiligen Position in der Organisation ermöglicht und regt Veränderungsprozesse durch den Austausch „fremder" Ideen an.

I. Fazit In den obigen Ausfuhrungen wurden Veränderungsprozesse in Verbindung mit ganzheitlichen Wissensmanagement-Konzepten als ein Mittel für Erhalt und Erweiterung der Handlungsfähigkeit von Organisationen unter turbulenten (und chaotischen) Bedingungen vorgestellt. Weitere Anforderungen an Veränderungsprozesse und ganzheitliche Wissensmanagement-Konzepte ergeben sich aus den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Akteuren. Dabei handelt es sich um Individuen als Initiatoren und Ausführende von Prozessen, Arbeitsgruppen als Organisationsformen, Organisationen (z.B. Unternehmen) als „Gefäße" sowie Netzwerke von Organisationen als Aktionsraum der Wertschöpfungsprozesse. Die ganzheitlichen Wissensmanagement-Konzepte müssen daher auf den vier Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk von Organisationen und ihrer Umwelt ansetzen und spezifische Lösungen bieten. Ein Wissensmanagement ist dabei hilfreich, wenn es durch seine „Dynaxity-Tauglichkeit" zu diesem Veränderungsprozess beiträgt. Dynaxity 3 bedeutet Komplexität, also Vielfalt von Einflussfaktoren und Wechselwirkungen. Daraus ergibt sich, dass jede Anwendung von Wissensmanagement ein spezieller Einzelfall ist, Wissensmanagementkonzepte also „maßgeschneidert" sein müssen. Dynaxity bedeutet außerdem Dynamik, also ständige Veränderung der relevanten Faktoren und Einflussfaktoren. Daraus ergibt sich, dass jede Anwendung von Wissensmanagement veränderbar sein muss, Wissensmanagementkonzepte also flexibel auf die jeweiligen Prozesse angepasst werden aber auch anpassbar - veränderbar - bleiben müssen. Daher wurden drei unterschiedliche Methoden-

3

Dynaxity bezeichnet eine von Komplexität und Dynamik (einer Situation/Organisation/...) abhängige Größe, die als Indikator für „Chaospotential" verwendet wird (Rieckmann 1997).

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ansätze dargestellt, wie Veränderungsprozesse in Organisationen und den spezifischen Anforderungen gestaltet werden können. Der Umgang m i t Zuständen hoher Dynaxity erfordert auf den genannten vier Ebenen kontinuierliche Lernprozesse. Diese müssen auf der Sach-(Handlungs-), der Emotions- und der Reflektionsebene ablaufen (Henning/Isenhardt 1998). Wesentlich hierbei ist, dass keine der genannten Rekursionsebenen isoliert betrachtet werden kann. Es ist vielmehr unabdingbare Voraussetzung fur den Erfolg von Veränderungsprozessen durch die Anwendung ganzheitlicher Wissensmanagement-Konzepte, dass die genannten Prozesse auf allen Ebenen gleichzeitig ablaufen und ineinander greifen können.

Literaturverzeichnis Bühl, W. L.: Theorien des sozialen Konflikts. Wiss. Buchgesellschaft, Darmstadt, 1976. Deutsch, M.: Konfliktregelung. Konstruktive und destruktive Prozesse. Reinhardt, München Basel, 1976. Fietkau, H.-JJWeidner, H.: Mediationsverfahren in der Umweltpolitik. Erfahrungen in der Bundesrepublik Deutschland, in: Aus Politik, 1992, S. 24 ff. Gomez, Ρ./Zimmermann Τ.: St. Galler Management Konzept: Unternehmensorganisation: Profile, Dynamik, Methodik. Frankfurt: Campus, 1992. Henning, KJIsenhardt, I.: Lernen trotz Chaos - Komplexität kreativ nutzen, in: Lernen im Chaos. Lernen für das Chaos. QUEM report (52) Arbeitsgemeinschaft betriebliche Weiterbildungsforschung e. V., Berlin, 1998, S. 75-90. Henning KJIsenhardt UZweig S.: Zukunftsfahiges Wissensmanagement, in: Edition QUEM (Hrsg) Kompetenzentwicklung. Waxmann, Münster New York München Berlin, 1999. Henning , Κ JMichulitz, CJJansen C.: Fremdes im Betrieb - Warum Unternehmen sich so ungern ändern. Vortrag im Rahmen der Ringvorlesung an der RWTH Aachen: Vom Umgang mit dem Fremden. ZLW/IMA der RWTH Aachen, 2001. Hug , D.M.: Konflikte und Öffentlichkeit. Zur Rolle des Journalismus in sozialen Konflikten. Leske + Budrich, Opladen, 1997. Ihsen, S.: Zur Entwicklung einer neuen Qualitätskultur in ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen. Ein prozessbegleitendes Interventionskonzept. VDI-Verlag, Düsseldorf, 1999. Institut für Unternehmenskybernetik e. V. \ Umsetzung von Total Quality Management durch gemeinsame Entwicklung und Rückkopplung von Qualitätskultur und -organisation. Abschlussbericht für die AiF. IFU Mülheim a. d. R., 1997. Jäger, L.: Die Medialität der Sprachzeichen. Zur Kritik des Repräsentationsbegriffs aus der Sicht des semiologischen Konstruktivismus, in: Lieber, M./Hirdt, W. (Hrsg.): Kunst und Kommunikation. Betrachtungen zum Medium Sprache in der Romania. Zum 60. Geburtstag von A. Baum. Tübingen, 1997, S. 202.

Vom Umgang mit dem Fremden - wie Wissen Unternehmen ä n d e r t 3 2 1 Krysmanski, H. J.: Soziologie des Konflikts. Materialien und Modelle. Rowohlt, Reinbek, 1971. Luhmann, N.: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp, Frankfurt a. M., 1984. Maturana , Η JVarela, F.: Der Baum der Erkenntnis. Scherz, Bern, München, 1987. Pümpin, CJPrange, J.: Management der Unternehmensentwicklung - Phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen. Campus, Frankfurt., 1991. Rehberg, K. S.: Universität als Institution. Vortrag an der RWTH Aachen. (Zitiert nach Ihsen 1999), 1992. Rieckmann, H. J.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends: Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches. Lang, Frankfurt a.M., 1997. Vedder, G.: Diversity Management, in: Poth, L., Poth, G. (Hrsg): Marketing Loseblattsammlung, Kapitel 52, Neuwied, 2002, S. 1-62

Ein Autopoiesis-Modell der Verbraucherkognition anhand einer Produktentwicklungs-Fallstudie aus der Konsumgüterindustrie Von Josiane Ferrari

1

Diese Arbeit bezweckt die Förderung des Verständnisses über den Einfluss des impliziten organisationalen Wissens auf das strategische Handeln in der Praxis. Es wird versucht, vertieften Einblick in die so genannte ,31ack Box" des Manager-Denkens zu gewinnen und die konkrete Auswirkung dieses hintergründigen Wissens auf das gemeinsame Tun bei strategischen Problemen zu verstehen. Da das implizite Wissen bekanntlich in den Handlungen eingebettet ist, wurde diese Forschung anhand von Fallstudien durchgeführt und das tatsächliche Handeln der Organisation bei einer zentralen Aufgabe erforscht: Es geht vermutlich um die schwierigste und wichtigste Aufgabe, nämlich die Innovation bzw. die Entwicklung neuer Produkte. Die Analyse der Fallstudiendaten ist darauf ausgerichtet, die zugrundeliegenden Grundannahmen der Organisation bei jedem vorgenommenen Schritt im Produktentwicklungs-prozess herauszufinden und dadurch die interne „Logik" der Organisation zu rekonstruieren und offenzulegen. Die Analyse wurde nach der so genannten „grounded theory method", kurz „GT-Methode", von Barney Glaser und Anselm Strauss durchgezogen. Sie stellt eine qualitative und empirische Forschungsmethode dar, die sich auf die Untersuchung von Fallstudien stützt und der Generierung neuer Theorien dient. Sie ist besonders in jenen Bereichen angebracht, bei denen wie beim impliziten organisationalen Wissen wenig bekannt ist. Ihr Kern besteht aus einem iterativen Verfahren, nämlich aus der allmählichen Entwicklung und Verbesserung von theoretischen Konzepten, wobei die Fallstudiendaten und die Konzeptentwürfe einerseits sowie die Fachliteratur andererseits ständig miteinander verglichen 1 Frau Dr.oec. Josiane Ferrari, E.M. Lyon, M.B.A. Austin, hat ihre Doktorarbeit in St. Gallen abgeschlossen und zusätzlich 14 Jahre berufliche Erfahrung, hauptsächlich als Marketing-Managerin in der Konsumgüterindustrie, gesammelt.

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werden. Die zentrale analytische Technik nach der GT-Methode entspricht dem „coding". „Coding represents the operations by which data are broken down, conceptualized, and put back together in new ways. It is the central process by which theories are built from data".2 Die Daten werden dadurch nach Kategorien aufgegliedert, die jeweils mit einem „conceptual label" bezeichnet werden. Diese konzeptionellen Bezeichnungen sind die „Codes". In dieser Forschung entspricht jeder „Code" einer grundsätzlichen impliziten Annahme der Organisation in Bezug auf Innovation.3 Es wurden zwei Produktentwicklungs-Fallstudien aus der Konsumgüter-industrie erforscht und dadurch Sätze von kohärenten und eng verflochtenen Grundannahmen der Organisation eruiert, die „Management-Paradigmen" genannt wurden. 4 In diesem Artikel wird ein Teil dieser Forschung dargestellt, und zwar die Forschungsergebnisse, die in Zusammenhang mit der Fallstudie „Cleopatra" stehen und hauptsächlich die Kognition der Konsumenten betreffen. Cleopatra ist eine Seife der Firma Colgate-Palmolive, die zwischen 1979 und 1986 in Frankreich entwickelt wurde. Später wurde das Produkt in weiteren sieben Ländern eingeführt und eine ganze Produktreihe entwickelt (Duschgel, Schaumbad, Körperlotion...). Die vorliegende Forschung beschäftigt sich jedoch ausschliesslich mit der Cleopatra-Seife in Frankreich. Die Daten wurden anhand der Archive der Hersteller, fortan CP-France genannt, erhoben (wie Marktforschungsberichte, Gesprächsprotokolle, interne Korrespondenz, finanzielle Dokumente, technische Berichte, Archivbilder vom Test- und Werbematerial...). Diese Recherche war jedoch nicht ausreichend, um den Produktentwicklungsprozess vollständig zu rekonstruieren. Zusätzlich wurden deshalb neun der damals beteiligten Manager interviewt. Der Artikel ist in vier Teile gegliedert: Erstens werden die Zusammenfassung der Fallstudiendaten und anschliessend ein Fazit der Besonderheiten des Entwicklungsprozesses von Cleopatra dargestellt, zweitens werden die Forschungsergebnisse in Bezug auf das Verbraucher-Kognitionsmodell erklärt, das der organisational Kognition gehört; drittens wird die Wirkung dieses Modells auf den Produktentwicklungsvorgang bzw. auf die strategische Handlung dargelegt; viertens sind einige Schlussfolgerungen zum Thema „Teammanagement" aufgeführt.

2

Glaser/Strauss (1975). Für eine eingehende Darstellung der GT-Methode siehe auch Glaser (1978), Strauss/Corbin (1990) und Locke (2001). 4 Die ganze Forschung ist in Ferrari (2002) erläutert. Es hat sich herausgestellt, dass die impliziten Grundannahmen der Organisation vier Themen betreffen: die Produktontologie, die Verbraucherkognition, der Innovationszweck und die methodologische Ausrichtung. 3

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Ein Autopoiesis-Modell der Verbraucherkognition

A. Die Fallstudiendaten Colgate-Palmolive ist ein hoch diversifizierter internationaler Konzern. Da Seife der Stammproduktion der Unternehmung sowohl in Amerika als auch in Frankreich entspricht, hatte diese Produktgattung jedoch einen besonderen Stellenwert in der Organisation. In den 70er Jahren war die Firma in Frankreich mit einem Marktanteil von circa einem Drittel nach wie vor der fuhrende Hersteller von Seifenstücken. Palmolive - die führende Marke - wies einen Marktanteil von circa 15% auf. Ende der 70er Jahre war auf dem Seifenmarkt jedoch eine Abflachung des Absatz-Wachstums der Unternehmung und gleichzeitig eine langsame Verschärfung des Wettbewerbs mit dem Hauptkonkurrenten, der Firma Procter and Gamble (fortan P&G genannt), zu beobachten. Diese Situation gab der Unternehmung in Bezug auf ihre mittelfristige Vorherrschaft auf dem Seifenmarkt Anlass zur Sorge. Es wurde deshalb beschlossen zu handeln. Eine Strategie, um das Absatzwachstum auf dem Seifenmarkt wieder anzutreiben, wurde anhand der Marktsegmentation relativ schnell gewählt. Der Seifenmarkt bestand aus drei Hauptsegmenten (siehe Abbildung 1). Während P&G auf jedem Segment vertreten war, hatte sich CP-France auf ein einziges konzentriert. Es wurde beschlossen, auf das Schönheitssegment zu setzen: Einerseits war es das zweitgrösste Segment, andererseits war hier ein Angriff für P&G lästiger als auf dem Frischesegment (die „Schönheits-Marke" von P&G, nämlich Camay, war mit einer Marktquote von circa 12% deutlich grösser als die „Frische-Marke" dieser Unternehmung, nämlich Zest, mit circa

6%). CP-Marken Pflegesegment Schönheitssegment Frischesegment

Palmolive, Cadum

Monsavon

Marktquote des Segmentes 40%

Camay

20%

Zest

10%

P&G Marken

Abbildung 1 : Hauptsegmente des Seifenmarktes

Die Firma entschloss sich 1979, eine neue Seifenmarke mit dem Ziel zu entwickeln, einen Teil des Schönheitssegments dauerhaft zu erobern und dadurch ihre Vorherrschaft mittelfristig zu verteidigen.

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Das neue Produkt sollte aber nicht weniger als die beste Seife des Marktes darstellen; andernfalls hätte sich CP-France ihrer Stellung als Marktführer nicht würdig erwiesen. Die Schritte des Entwicklungsprozesses, die nachstehend im Einzelnen vorgestellt werden, sind in Abbildung 2 zusammengefasst. Die erste Etappe, nämlich die Konzeptentwicklung, fusste auf einem Konsumentenmapping, das anhand einer eingehenden Erforschung der Konsumentenerwartungen entworfen wurde. Es wurden zwei Haupterwartungen (Abbildung 3) festgestellt: Die Natürlichkeit (mildes, sanftes Produkt, das die Haut ohne jegliche Schädlichkeit wäscht) und das Vergnügen (verbunden mit dem schönen Duft und dem Gefühl, nachher eine sanfte Haut zu haben). Sanftheit wurde in diesen Erwartungen also gross geschrieben. 1979 Konzept EL Name Werbung

Verpackung

Formel & Parfüm Testmarkt EinführungsEntscheidung

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

Juli —•

Sept.•

Drehen •

April —•

Sept. •

—Juli •

Juli •

Einführung

20. Feb. A

Abbildung 2: Übersicht der Produktentwicklung von Cleopatra-Seife

Zusammen mit der Werbeagentur begannen die Marketingleute, Konzepte zu entwerfen. Anhand der oben beschriebenen Konsumentenerwartungen wurde sehr kreativ und flächendeckend gearbeitet, um neue Konzepte zu schaffen, die

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Ein Autopoiesis-Modell der Verbraucherkognition

entweder einem Kundennutzen oder einer Kombination von Kundennutzen entsprachen. Es wurden so genannte „Konzept-Boards" entworfen: Ein Board ist ein kleines Brett, das eine Zeichnung und ein paar Textlinien bezüglich dem Kundennutzen enthält; zusätzlich erschiennen in einer Ecke des Boards eine Zeichnung der Seife und der Verpackung. Zuletzt kam der Produktname sowohl auf die Seifenzeichnung als auch als Titel auf das Board.

NATÜRLICHKEIT

kL

+

+ VERGNÜGEN

r

-

Abbildung 3: Dimensionen im Konsumentenmapping bezüglich des Seifenmarktes

Die Aufgabe wurde mittels intensiver qualitativer Marktforschungen durchgeführt. Nach und nach wurden aufgrund von Konsumentenkommentaren einige Boards beseitigt, andere verbessert und zudem neue Ideen gefunden und wiederum getestet. Am Ende dieses iterativen Prozesses zwischen Schöpfung und Prüfung standen drei Boards zur Auswahl, die einem quantitativen Konzept-Test unterworfen wurden. Gewinner war ein Board, welches die alte Königin Ägyptens in ihrem Bad darstellte und besagte: „Cleopatra. Crème et parfum. Onctueux corrane une crème et sensuel comme un Parfüm". 5 Dieses Konzept kombinierte damit zwei Kundennutzen: Sanftheit und Duft.

5 Übersetzung: „Cleopatra. Crème und Parfum. Zart wie eine Creme und sinnlich wie ein Parfum".

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Aus Sicht der Konsumentinnen gibt es eigentlich einen klaren Widerspruch zwischen einem ausgeprägten Parfum und einem Sanftheitsanspruch: Parfum wirkt vermeintlich aggressiv für die Haut. Die Cleopatra-Figur ermöglichte jedoch einen kognitiven Durchbruch. Nach dem Muster ihrer zweiseitigen Persönlichkeit (zarte Frau und mächtige Königin) wurden dem Produkt von den Verbraucherinnen zwei Eigenschaften zugestanden, nämlich hervorragende Sanftheit und ausgeprägtes Parfum. Der Widerspruch zwischen Sanftheit und Parfum wurde somit aufgehoben und zum ersten Mal war dieses Doppelversprechen für die Verbraucher glaubwürdig. Wie einer der beteiligten Manager erklärte: „Quand avec exactement la mème double promesse de crème et de parfum, on a présenté le story-board Cleopatra, c'est passé. Il n'y a plus eu aucun rejet. Tout à coup les femmes nous croyaient". 6 Das Konzept, das in der Werbung mit dem Motto „Cleopatra. Crème et parfum" zusammengefasst wurde, war geboren. Auf dieser Grundlage wurde die zweite Aufgabe in Angriff genommen, nämlich die Webeentwicklung. Der TV-Spot war eine Inszenierung der Cleopatra-Figur im grossen Stil: Nach ihrer prächtigen Ankunft wird die Königin in ihrem Bad mit der neuen Seife aufgenommen. Wie in dieser Firma üblich (und wie es bei allen Phasen der Cleopatra-Entwicklung geschah), wurde die Werbung zuerst qualitativ und anschliessend quantitativ getestet, mit ausgezeichneten Ergebnissen. Der Werbespot wurde erst im April 1984 gefilmt; die abgedrehte Version unterscheidet sich jedoch weder in den Bildern noch im Text vom Testmaterial im September 1981. Parallel zur Werbeschöpfung lief die Verpackungsentwicklung. Unter den vier endgültigen Entwürfen wurde dank einer quantitativen Marktforschung in April 1981 ausgewählt. Ende 1981 wurde mit der Formelentwicklung begonnen. Chemisch gesehen, ergibt sich Seife aus einer Reaktion zwischen Soda und Fett. Der Fettanteil in diesem Vorgang heisst „Basis". Sie bestand üblicherweise aus einer Mischung von Talg und Kopra (Kopra ist Fett aus der Kokosnuss). Eine „75/25 Basis", wie jene von Palmolive (damals die führende Marke in Frankreich), heisst, dass das Fett in der Formel zu 75% aus Talg und zu 25% aus Kopra besteht.

6 Übersetzung: „Als man mit genau demselben doppelten Versprechen ,Crème und Parfum 1, das story-board Cleopatra vorgestellt hat, ist es angekommen. Es gab keinerlei Ablehnung mehr. Plötzlich glaubten uns die Frauen".

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Diese letzte Ingredienz ist deutlich teurer als Talg; ein hoher Anteil an Kopra in der Basis würde jedoch eine Seife mit deutlich reicherem und angenehmerem Schaum ergeben. Eine solche Seife ist auch weniger hart und verwandelt sich durch die Anwendung mit Wasser schnell in einen cremeartigen Schaum. Um die Haut zu schonen und sie sanft zu machen, muss man der Seife unbedingt weich machende Substanzen beifügen 7 (z. B. 1% Olivenöl in Palmolive). Diese fettenden Zusatzstoffe machen den Schaum ausserdem stabiler. Da Cleopatra die beste und kosmetischste Seife des Marktes sein sollte, wurde der Anteil an Kopra und fettenden Zusatzstoffen auf ein unerhörtes Niveau gebracht, nämlich 50% Kopra und 7% fettende Zusatzstoffe. Auch die Art der Zusatzstoffe war einzigartig: Sie bestanden aus Kokosnuss-Fett-Säure und Stearin, was in der Zusammensetzung einer Seife aussergewöhnlich war. Interessanterweise hatte sich die Wahl dieser Stoffe praktisch aus dem Werbemotto ergeben. In der Werbung wie auf der Verpackung von Cleopatra stand die Aussage „Crème et Parfüm". Alle Werbeaussagen müssen nach dem Gesetz technisch begründet werden. „Parfüm" war nicht schwierig zu belegen, weil die Seife einen Duft enthielt, aber wie sollte man „Crème" technisch rechtfertigen? Aus der Mischung von Kokosnuss-Fett-Säure, Stearin und Wasser (das in einer Seife ohnehin enthalten ist) ergibt sich tatsächlich eine Art Feuchtigkeitscrème: Dementsprechend wurden diese Ingredienzien, welche die Aussage „Crème" rechtfertigen Hessen, für die neue Rezeptur gewählt. Auf jeder Cleopatra-Verpackung stand fortan die Aussage „Savon de toilette contenant l'équivalent de 15% de crème de beauté".8 Die sanfteste Seifenformel des Marktes war damit erfunden. Zusätzlich wurde ein neues Parfüm speziell für Cleopatra erschaffen. Das Duft-Labor der Firma in Paris war anderthalb Jahr lang mit dieser Aufgabe beschäftigt und kreierte einen prächtigen Duft, der auf der Haut besonders lange haften blieb. Er wurde der Seifenformel beigefügt. Das neue Produkt wurde unter Verbraucherinnen von Camay und Lux getestet: 200 Frauen bekamen die Cleopatra-Seife zum Ausprobieren zu Hause und sollten sie in Abwechslung mit ihrer gewöhnlichen Marke - entweder Camay oder Lux (die sie auch erhielten) - anwenden. Hervorragende Ergebnisse zeichneten sich ab: Zwei Drittel der Frauen hatten Cleopatra in diesem Test bevorzugt (Abbildung 4). Das Ziel, die beste Seife des Marktes zu entwickeln, war in jeder Hinsicht erreicht! 7 Diese Substanzen sind noch notwendiger in Seifen mit einem hohen Anteil an Kopra, weil dieser Stoff die Haut relativ kräftig reinigt. 8 Übersetzung: „Toilettenseife, die das Äquivalent von 15% Schònheitscrème enthält".

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Abbildung 4: Testergebnisse der Cleopatra-Formel

Nachdem die neue Formel alle technischen Tests auch in Bezug auf Qualität bestanden hatte (es ging vor allem darum, die Stabilität der Rezeptur über Zeit und unter erschwerten Bedingungen zu prüfen), wurde ihre Herstellbarkeit geprüft. Die Cleopatra-Formel war leider besonders schwierig zu produzieren. Hätte nicht der Generaldirektor der Firma persönlich auf der Herstellung dieser Rezeptur bestanden, hätte dieses Produkt wahrscheinlich nie das Licht der Welt erblickt. Im Herstellungsprozess stiess man auf drei Hauptschwierigkeiten. Die Produktion fängt mit der so genannten Verseifung an (grundlegende Reaktion zwischen Soda und Fett) und anschliessend wird die Masse gespült (mit salzigem Wasser, wobei das reichliche Glyzerol, das im salzigem Wasser löslich ist, beseitigt wird). Die erste Schwierigkeit war mit dieser Spülung verbunden. Aufgrund ihrer speziellen Formel musste die Cleopatra-Masse mit einer unterschiedlichen Spülung behandelt werden (dem Wasser musste 15% statt 10% Salz beigefügt werden). Die Spülungs-Säule in der Fabrik wurde jedoch auch für andere Seifen benutzt; es musste deshalb eine technische Lösung eruiert werden, um den Vorgang in der Spülungs-Säule schnell austauschen zu können. Zweitens hatte die Firma überhaupt keine Erfahrung mit den neuen fettenden Zusatzstoffen. Sie mussten, im Gegensatz zu üblichen fettenden Zusatzstoffen, warm gelagert werden, was spezielle Tanks erforderte. Auch neue Pumpen wurden notwendig, um eine präzise Dosierung dieser Ingredienzien in der Formel zu ermöglichen. Die bei weitem heikelste Phase lag jedoch am Ende des Herstellungsprozesses. Aufgrund des hohen Anteils an Kopra und fettenden Zusatzstoffen waren die Cleopatra-Seifenstücke sehr weich und daher stossanfällig. Sie mussten

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äusserst sorgfaltig und schonend behandelt werden, was mit den herkömmlichen Verpackungs-Vorrichtungen nicht möglich war. Dies erforderte neue Anlagen im Sinne einer komplett neuen Verpackungslinie. All diese Produktionsprobleme nahmen sehr viel Zeit in Anspruch und verzögerten mit Sicherheit die Einfuhrung von Cleopatra deutlich. Wie für neue Produkte üblich in dieser Firma, wurde zum Schluss ein Testmarkt organisiert. Ab Oktober 1984 wurde Cleopatra in der Region Lothringen angeboten, wobei an den Einführungsmitteln im Testgebiet wirklich nicht gespart wurde, so mit umfangreicher TV-Werbung, reichlichen Sonderangeboten (Zweier-Packungen, Vierer-Packungen) und einer gewaltigen Probenverteilungskampagne (die 60% der Haushalte im Testgebiet erreichte!). P&G reagierte aber schnell und kräftig: Die Aktion erreichte im Testgebiet einen unerhörten Umfang. Die Verkaufsförderung der P&G-Seifenmarken war so gewaltig, dass der Verbraucherpreisunterschied zwischen Cleopatra und Camay, von CP-France mit 20% geplant, in der Tat durchschnittlich 36% betrug. Trotz diesem beachtlichen Preisnachteil übertrafen die Testergebnisse des neuen Produktes alle Erwartungen: Der Marktanteil kletterte z. B. über die 9%-Marke und die Wiederkaufsrate erreichte ein enormes Niveau von 77%. Unter den vielen Testergebnissen ist auch die Beliebtheit der Werbung zu erwähnen: Sie war bei 94% der Frauen beliebt. Auf der Grundlage der Markttestergebnisse wurde von CP-France die Entscheidung zu Gunsten der landesweiten Einführung im Juli 1985 getroffen. Auch die Verschärfung der Konkurrenzlage hatte zu dieser Entscheidung viel beigetragen (Abbildung 5). Seit Anfang der 80er Jahre hatte P&G ihren Marktanteil deutlich erhöhen können. Zudem wurde Anfang 1985 landesweit eine neue verbesserte CamayRezeptur eingeführt (mit erhöhtem Anteil an Kopra, grösseren Mengen von fettenden Zusatzstoffen und einem neuen Parfüm). Aufgrund dieser Ereignisse bangte CP-France um ihre Vorherrschaft auf dem Seifenmarkt - dies mit Recht! Wie es sich Ende 1985 herausstellen sollte, war der P&G-Marktanteil für das Gesamtjahr 1985 auf ein Rekordniveau von 34.2% geklettert, während jener von CP-France einen Tiefpunkt von 29.3% erreichte. P&G hatte sich die Vorherrschaft 1985 in Frankreich also zum ersten Mal gesichert. Bei der Beratung über die Einführungsentscheidung von Cleopatra im Juli 1985 wurden auch alle Kalkulationen offengelegt. Das neue Produkt war zweifelsohne die einträglichste Seife der Firma. Obwohl die Herstellungskosten

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—β—CP-France -·—P&G

Abbildung 5: Firmenmarktanteile auf dem Seifenmarkt

dieser erlesenen Formel deutlich höher lagen als jene von Palmolive, machte die beachtliche Differenz im Verkaufspreis alles bei weitem wett. Die Wirtschaftlichkeit des Projektes hätte deshalb keine Schwierigkeit bereiten sollen. Leider hatte die Intensivierung des Wettbewerbs zu einem rapiden Ansteigen der Werbeausgaben geführt. Zudem waren die Kosten für Kopra, wegen politischen Unruhen in den produzierenden Ländern, 1985 steil angestiegen. Trotz allem bestand die Konzernzentrale in Amerika darauf, dass die Erträge des neuen Projektes nicht verschlechtert wurden. Als Ausweg aus dieser Situation entschloss man sich zu Sparmassnahmen bei den Einfuhrungsmitteln. Diese wurden in allen Sparten (Werbung, Verkaufsförderung) deutlich bescheidener geplant als im Testmarkt. Die geplante Probenverteilungskampagne sollte z. B. nur 18% der französischen Haushalte erreichen. Die landesweite Einfuhrung von Cleopatra am 20. Februar 1986 war ein grosses Ereignis. Gute Marktergebnisse Hessen erfreulicherweise nicht auf sich warten, und sie erfüllten die Erwartungen der Firma vollumfanglich. Nach sechs Monaten hatte Cleopatra bereits einen Marktanteil von 5.9% erreicht und nach 12 Monaten waren es 6.2%9. Bereits 1986 hatte die Firma die Vorherrschaft auf dem Seifenmarkt zurückerobert (Marktanteil CP-France: 33.6%, P&G. 32.7%), wobei das erste Jahr (wegen des Aufbaus der Distribution und der Bekanntheit des neuen 9 Es handelt sich um Absatzmarktanteile. Die Umsatzmarktanteile sind höher, da Cleopatra einen eindeutig überdurchschnittlichen Preis aufwies.

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Produktes) jedoch kein volles war. Abbildung 6 vergleicht deshalb das Jahr 198710, in dem der Absatzmarktanteil von Cleopatra 6.1% betrug 11, mit dem Jahr 198512.

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1985

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I CP-Franoe • P&G • Unilever • Andere

0

Abbildung 6: Entwicklung der Marktanteile auf dem Seifenmarkt

10

1988 war CP-France weiterhin Marktführer mit einem Marktanteil von 32.7% gegen 29.4% für P&G. 11 Umsatzmarktanteil von Cleopatra im Jahr 1987: 7.4%. 12 Trotz allem sollte die Cleopatra-Geschichte nicht sehr erfreulich enden. Die Welt bei Colgate-Palmolive wurde am Ende der 80er Jahre plötzlich auf den Kopf gestellt: Die Konzernzentrale in New York entschied, die Firma müsse global werden. In Brüssel wurde der neue europäische Hauptsitz gegründet mit der Aufgabe, die Strategie der Firma europaweit zu vereinheitlichen (ein paar Jahre später wurde jedoch diese europäische Struktur abgeschafft und die Strategie direkt aus New York gesteuert). Alle Tochtergesellschaften mussten sich nun stark nach den internationalen Anweisungen richten. Zu dieser firmenweiten Erschütterung gehörte 1990 auch eine Rationalisierung des Marken-Portfolio: In jeder Produktkategorie wurde eine Flaggschiffmarke ernannt, damit die Ressourcen der Firma nicht auf mehrere Marken verteilt werden mussten. Nicht überraschend wurde Palmolive in der Körperpflege-Kategorie zur Flaggschiffmarke gewählt. Gleichzeitig kam logischerweise die Anweisung „to divest Cleopatra". Das heisst mit anderen Worten, dass Cleopatra kein Marketingetat mehr erhielt: das Todesurteil für eine Marke, die weitgehend von ihrer Werbung lebt. Auch alle geplanten Einführungen und neuen Entwicklungen unter dieser Marke wurden gestoppt. Erstaunlicherweise hat das Produkt bis heute auf dem Markt überleben können, aber sein Marktanteil ist natürlich beträchtlich gesunken (1996: 2.6%, 2000: 2,0%). Wie man weiss, hat schon die Geschichte der berühmten Königin aus dem alten Ägypten tragisch geendet. Auch dieser moderne Cleopatra-Fall sollte kein Happy End finden. Ist es Schicksal?

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Β. Die Merkmale des Produktentwicklungsprozesses Der Produktentwicklungsprozess wurde in der vorliegenden Forschung als die Arbeit zwischen der Projektgründung und der Markteinführung definiert. Entsprechend, gehören die Marktergebnisse nicht zum Forschungsgegenstand. Trotz allem ist es aber beruhigend zu erfahren, dass der ziemlich „unorthodoxe" Produktentwicklungsvorgang von Cleopatra zu einem Erfolg gefuhrt hat. Üblicherweise wird bei einer solchen Aufgabe in der Konsumgüterindustrie, nach der Feststellung eines Konsumentenproblems und dem Entwurf einer geeigneten Strategie, zunächst eine neue Formel erarbeitet. Wenn diese von den Verbrauchern gebilligt ist, prüfen die Hersteller, wie sie das neue Produkt verkaufen werden und entwerfen dann die Werbung, die Verpackung usw. Bei Cleopatra wurde der übliche Prozess auf den Kopf gestellt (siehe Abbildung 7). Es wurden zuerst die so genannten „weichen" Elemente entwickelt: Konzept, Name, Werbung, Verpackung. Nach zweieinhalb Jahren Arbeit hatte man noch nicht einmal mit der Formelaufgabe begonnen. Es heisst, dass die Firma im September 1981 eigentlich beinahe ein ganzes Marketing-Mix (Werbung, Name, Logo, Verpackungsart, Verpackungsgestaltung, Seifenform) für ein Produkt fix und fertig erarbeitet hatte, das physisch noch gar nicht existierte. Darf dies wahr sein?

Konsumenten

Abbildung 7: Übersicht der Cleopatra-Entwicklung

Die Besonderheiten der Cleopatra-Entwicklung können hier nicht detailliert dargestellt werden; 13 die hauptsächlichen werden nachstehend kurz zusam13 Für eine ausfuhrliche Darstellung der Besonderheiten dieser Fallstudie, siehe Ferrari (2002), Kap. 4.

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mengefasst. Das Konzept als erstes Element zu entwickeln: Offensichtlich wird hier nicht das gegenständliche Produkt als Mittelpunkt des Prozesses betrachtet, sondern das Konzept. Die Konzeptentwicklung wurde von allen interviewten Beteiligten als die bedeutendste Phase bezeichnet. Sie hatte auch ein unerhörtes Ausmass erreicht: Circa 100 Konzept-Boards (!) wurden entworfen und davon 30 (!) getestet. Das Konzept wurde in diesem Projekt eindeutig als vordergründig erachtet. Das Konsumenten-Mapping festzustellen: Die Konzeptentwicklung fusst auf den Konsumentenerwartungen, die zunächst erforscht und in einem Konsumenten-Mapping erfasst wurden. Nach Erfahrung der Autorin ist diese Phase bei weitem nicht in allen Produktentwicklungsprozessen vorhanden. Die Werbung vor der Formel zu erarbeiten: Besonders aussergewohnlich ist die Tatsache, dass der Werbespot vor der Formel entworfen wurde. Offensichtlich spielt die Werbung eine sehr bedeutende Rolle in den Augen der CP-Manager. Es wird jedoch darauf aufmerksam gemacht, dass, obwohl die Formelentwicklung zuletzt eingeleitet wurde, die Firma nicht beabsichtigte, diesen Teil der Entwicklung zu vernachlässigen und nur „heisse Luft" zu verkaufen. Die Formel war bestimmt sehr innovativ (und hatte deshalb grosse Schwierigkeiten in der Herstellung verursacht). Wie die Verbraucher-Tests denn auch beweisen, wurde das Ziel, die beste Seife des Marktes zu kreieren, tatsächlich erreicht. Sich wenig auf die Kreativität der technischen Abteilung zu verlassen: Die Zusammensetzung einer neuen Formel ist normalerweise der Kreativität der Techniker zu verdanken. Die Rezeptur von Cleopatra entstammt aber grundsätzlich nicht dem Einfallsreichtum der technischen Abteilung. Sie ergibt sich eher aus der Umsetzung der Strategie einerseits (der Eintritt auf das Schönheitssegment verlangte Produkte mit höherem Anteil an Kopra und fettenden Zusatzstoffen) und andererseits aus der Notwendigkeit, die Werbung zu rechtfertigen (es wurde früher erklärt, dass die aussergewöhnlichen fettenden Zusatzstoffen von Cleopatra zur juristischen Begründung des Mottos „Crème et parfum" erforderlich waren). Die Chemie-Ingenieure haben also wenig zur Gestaltung der neuen Formel beigetragen. Das Konzept-Board beim Verbraucher-Test der Formel auszuhändigen: Es wurden auch die Forschungsmethoden von CP-France beim Cleopatra-Projekt eingehend analysiert (die Methoden bei den technischen Tests und der Marktforschung). Sie weisen bestimmte Merkmale auf, die in diesem Artikel nicht im Einzelnen erklärt werden können14. Eine der Besonderheiten, die beim Verbrau-

14

Zu diesem Punkt, siehe Ferrari (2002), S. 234 ff.

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chertest der Rezeptur ans Tageslicht kam, sei hier jedoch erwähnt. Bei dieser Untersuchung erhielt jeder Befragte zusammen mit der Cleopatra-Seife eine Kopie des ursprünglichen Konzept-Boards. Formel-Tests unter Konsumenten sind in der Konsumgüterindustrie üblich. Nach Erfahrung der Autorin ist es jedoch aussergewöhnlich, dass das Konzept-Board in diesen Befragungen überhaupt erscheint. Einen Testmarkt durchzuführen : Letztlich ist die Durchfuhrung eines Testmarkts in diesem Projekt ziemlich rätselhaft. Erstens hatte die Firma bereits mehrere Marktforschungen bei jedem Element (Konzept, Werbung, Verpackung, Formel) mit ausgezeichneten Ergebnissen durchgeführt, womit sich weitere Marktforschungen erübrigen sollten. Aus Sicht vieler anderer Firmen wäre dieser Schlusstest als Perfektionismus betrachtet worden. Zweitens weist ein regionaler Testmarkt offensichtliche Nachteile auf: Es ist eine sehr aufwendige und teure Aufgabe, die zusätzlich jeden Geheimhaltungsversuch zerstört. Die Konkurrenz erfahrt damit jede Einzelheit des neuen Produktes vor der landesweiten Einführung. Dieser Testmarkt muss in den Augen der CP-Manager eine hohe Bedeutung gehabt haben, damit sie ihn trotz allem durchführten.

C. Das Kognitionsmodell Das herkömmliche Modell der Kognition entspricht einer Datenverarbeitung, bei welcher die äusseren Fakten vom Individuum bildhaft übernommen werden. Die impliziten Grundannahmen der Firma Colgate-Palmolive-France wurden in der Fallstudie Cleopatra nach der GT-Methode erforscht und induktiv rekonstruiert. Die Ergebnisse deuten daraufhin, dass diese Organisation unter anderem von einer ganz neuen Auffassung der Verbraucherkognition ausgeht. Auf dieser Grundlage aufbauend, wurde ein Autopoiesis-Modell der Kognition formuliert, das jetzt vorgestellt wird und in Abbildung 8 zusammengefasst ist. Zentral im neuen Ansatz der Kognition ist die Rolle des Konzeptes. Der Verbraucher sieht das physische Produkt nicht unmittelbar, sondern auschliesslich durch das Konzept. Dieses dient als Deutungsmuster bzw. als Linse für die Wahrnehmung der Wirklichkeit. Entsprechend ist die resultierende Perzeption kein Spiegel der Realität, sondern ein Konstrukt. Das Verhältnis zwischen Perzeption und Realität nach diesem Modell entspricht also keiner bildhaften, sondern einer relativen Übereinstimmung. Es geht um eine „Unschärferelation". In der englischen Sprache wird dieses Verhältnis mit dem Wort „fit" bezeichnet. Auf Deutsch wird meistens von einer Beziehung

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des „Passens" zwischen Wahrnehmung bzw. Wissen und Wirklichkeit gesprochen. 15

Abbildung 8: Zusammenfassung des Autopoiesis-Modells

Der Verbraucher prüft also zunächst, ob das Konzept zur physischen Realität des Produktes „passt" (Pfeil 1 in Abbildung 8); Es dürfen in dieser „Prüfung" jedoch keine Widersprüche vorkommen, sonst wird der Konsument vom Produkt nicht überzeugt. Da der Verbraucher die Wirklichkeit nicht objektiv sieht, sondern sie über die Linse des Konzeptes entschlüsselt, besteht wenig Gefahr, dass die Realität mit dem Konzept in seinen Augen nicht übereinstimmt, es sei denn, dass grosse Differenzen vorhanden sind. Wenn diese Prüfung gelingt, wird das Konzept als „wahr" empfunden (es wird geglaubt) (Pfeil 2 in Abbildung 8). Anders gesagt, die endgültige Perzeption der Konsumenten entspricht nicht dem Abbild des gegenständlichen Produktes, sondern einem „passenden Bild" bzw. einer Gestalt, die vom Konzept selbst dargestellt wird. Diese Gestalt wird auch Produktidentität genannt. Das Konzept fungiert also gleichzeitig als Ausgangspunkt und Resultat der Verbraucherkognition. Der Zweck des Verbraucherkognitionssystems besteht eigentlich darin, die Produktidentität zu schaffen und aufrechtzuerhalten.

15

::

Siehe von Glaserfeld in Watzlawick (1981), S. 19 ff.

HM:her

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Wenn der Zirkel der Kognition erfolgreich abgelaufen ist, findet eine „Härtung" bzw. eine „Kristallisation" des Konzeptes statt: Es erstarrt in einer Realität eigenen Rechts und fängt ein Eigenleben an. Obwohl es ursprünglich von der Firma geschaffen wurde, kann sie das Konzept nun nicht mehr ändern. Die Produktidentität ähnelt demnach einem Geschöpf, das seinem Schöpfer entgleitet. Es wird deshalb sehr schwierig, sie später umzuwandeln: Eine so genannte „Repositionierung" eines bestehenden Produktes ist immer ein heikles Manöver 16 . Diese Vorstellung der menschlichen Kognition schliesst eindeutig an die konstruktivistische Denkströmung an, nach welcher der Mensch keinen direkten Zugang zur äusseren Welt hat. Er lebt in der Welt seiner eigenen Konstrukte. In der Produktentwicklung entspricht das Konzept dem Konstrukt des Produktes. Die einzige Realität, von welcher der Mensch Kenntnis erlangen kann, ist also nicht die gegenständliche, sondern die wahrgenommene Wirklichkeit, die aus einem Satz von Konstrukten besteht. Die Logik der CP-Manager wird fortan als „konstruktivistischer Ansatz" des Managements bezeichnet. Konstruktivismus wird heutzutage sehr eng mit der Autopoiesis-Theorie in Verbindung gebracht 17. Ein autopoietisches System ist durch vier Eigenschaften charakterisiert: autonom, operational geschlossen, selbst-referenziell und beobachterabhängig. Wie nachstehend erklärt, sind diese Merkmale auch im Fall der Verbraucherkognition zutreffend: Autonomie ist im buchstäblichen Sinne von Eigengesetzlichkeit zu verstehen. Das System ist autonom, weil die Wahrnehmung nicht von aussen (von der Aussenrealität), sondern von innen bedingt ist. Die operationale Schliessung bedeutet, dass das System für Information geschlossen ist. Es ist in der Tat gleichzeitig geöffnet und geschlossen: geöffnet für Daten, geschlossen jedoch für Informationen (interpretierte Daten). Es werden also keine Kenntnisse (Informationen) direkt von der Umwelt übernommen: Sie entstehen ausschliesslich im System selbst.

16 Siehe z. B. den Fall der Entwicklung vom Getränk New Coke der Firma CocaCola. Die Firma hat den herkömmlichen Trunk für eine jüngere Zielgruppe repositionieren wollen. Dadurch wurde jedoch die Produktidentität unabsichtlich in Abrede gestellt. Die Einfuhrung mündete in die grösste Niederlage der Geschichte der Konsumgüterindustrie (trotz hervorragender Produktqualität). Siehe Analyse dieser Fallstudie in Ferrari (2002). 17 Zur Übersicht der Autopoiesis-Theorie und ihrer Anwendungen, siehe z. B. Fischer (1993).

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Selbst-referenziell heisst „auf sich selbst bezogen". Die Verbraucherkognition ist selbstreferenziell, weil sie sich auf das Konzept bezieht, das bereits zum System gehört. Dieses Konstrukt ist die Linse, durch welche die Aussendaten interpretiert bzw. aufgefasst werden und welche die Kognition überhaupt ermöglicht. Ein autopoietisches System ist beobachterabhängig: Es wird alles von einem so genannten „.Beobachter" gesagt bzw. aufgefasst. In Anlehnung an das grundlegende Gebot der Marketinglehre, „der Kunde ist König", entspricht hier der Beobachter dem Konsumenten. Die sich im System ergebende Wahrnehmung entspricht ausschliesslich dem Standpunkt des Verbrauchers. Dadurch wird eine relative Sicht der Wahrheit hervorgebracht: Die Verbraucher-Sicht der Wahrheit ist als massgebend zu halten. Das System ist in der Weltanschauung der Verbraucher beheimatet und diese ist in den so genannten Verbraucher-Mappings zusammengefasst. Nach dem Wortschatz der Aupoiesis-Theorie sind Konzept und Konsumenten-Mapping strukturell gekoppelt. 18 Das heisst konkret, dass beide auf den gleichen Unterscheidungen fussen. Das Konzept „Crème et parfurn" z. B. verweist auf „Natürlichkeit" und „Vergnügen", welche den Haupterwartungen der Verbraucher bzw. den Hauptunterscheidungen im Konsumenten-Mapping entsprechen. Die resultierende Wahrnehmung bzw. die Produktidentität ist kein Spiegel des Objektes. Sie ist jedoch auch keine reine Fantasie (das System ist autonom, jedoch nicht unabhängig). Konzept und Produktrealität sind eigentlich in einen unendlichen Verweisungszusammenhang eingebettet: in „den kreativen Zirkel". 19 Die Verbraucherkognition ist deshalb weder als objektiv noch als subjektiv zu bezeichnen. Eine Auswirkung der Unschärferelation zwischen Konzept und Objekt ist die Möglichkeit von mehreren Konzepten. Anders gesagt, ist bei jedem Objekt nur ein Abbild möglich, man kann jedoch mehrere „passende" Bilder finden. Hier wird das Beispiel des Lichtes herangezogen. Nach Newton bestand das Licht aus materiellen Korpuskeln. Ab dem 19. Jahrhundert wurde es eher als transversale Wellenbewegung aufgefasst. Nach Planck und Einstein schliesslich besteht das Licht aus Photonen, d. h. aus quantenmechanischen Entitäten. Korpuskel, Wellen und Photonen entsprechen drei unterschiedlichen Konzepten des Lichtes. Aus Sicht des heutigen Physikers sind jedoch nicht alle drei annehmbar, 18 19

295 ff.

Zur Erklärung der strukturellen Kopplung, siehe Baraldi et al. (1999), S. 186 ff. Titel eines Berühmten Artikels von Francisco Varela in Watzlawick (1981), S.

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weil sich die physikalische Weltanschauung über die Jahrhunderte geändert hat und sie jetzt nur Licht als Photonen zulässt. Anders gesagt, sind nicht alle Konzepte lebensfähig. Damit ein Konzept lebensfähig wird, muss es mit der Weltanschauung des Beobachters übereinstimmen (strukturelle Kopplung) und sich dort in einer einzigartigen Position finden. 20 Wenn es um ein Produkt geht, muss das Konzept nicht nur lebensfähig, sondern in den Augen der Zielgruppe auch ansprechender als die Konzepte der Wettbewerbsprodukte sein, damit sich das Produkt verkaufen lässt.21 Eine andere wichtige Auswirkung des oben dargestellten neuen Kognitionsmodells zeigt sich darin, dass das Produkt ohne lebensfähiges Konzept gar nicht wahrgenommen wird (d. h., es wird gesehen und praktisch sofort vergessen; in jedem Fall wird es nicht verstanden). Das Produkt als Objekt spricht also nicht von selbst . Es gewinnt seine Bedeutung ausschliesslich über das Konzept. Hier kommt ein neuer Begriff zum Tragen: der Sinn. An sich macht selbst ein banales Objekt wie ein Seifenstück keinen Sinn. Es muss zunächst mit Sinn „aufgeladen" werden: Das ist eigentlich die zentrale Aufgabe des Konzeptes. Der Ansatz des Konstruktivismus, vertreten von Niklas Luhmann, ist hier deshalb besonders zutreffend, weil Luhmann den Sinn als Mittelpunkt des menschlichen Geschehens betrachtet und alle sozialen und psychischen Systeme als sinnkonstituierende Systeme auffasst. 22 Als Pendant zur Bezeichnung „Datenverarbeitung" für die klassische Auffassung der Kognition wird deshalb die Bezeichnung „Sinngebung" gewählt, um den neuen Prozess der Kognition zu beschreiben. Sinngebung wird hier anhand des Autopoiesis-Modells, zusammengefasst in Abbildung 8, als Kognition über die Projektion einer ,JForm" auf die gegenständliche Realität definiert (im Fall des Produktentwicklungsprozesses entspricht diese Form dem Konzept). Mit dem Übergang von der Datenverarbeitung auf die Sinngebung hat sich die Kognition von einem passiven in einen aktiven Prozess verwandelt. Die Verwandtschaft des neuen Kognitionsmodells mit den Theorien von Thomas Kuhn ist denn auch sehr auffallend. Die erste zentrale Vorraussetzung seines Werkes lautet: „Es kann kein Wissen ohne ein Paradigma geben, das die Interpretation blosser Daten leitet, die aus sich selbst niemals zu Wissen werden". 23 Die Kognition wird also von den eigenen Paradigmen gesteuert. Damit

20 21 22 23

Zu den Kriterien eines erfolgreichen Konzeptes, siehe Ferrari (2002), S. 226-227. Ibidem. Luhmann (1987), Luhmann (1990). Seiffert/Radnitzky ( 1994), S. 291.

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wird implizit eine Auffassung der Kognition hervorgebracht, welche von innen gesteuert ist und welche die klassische Ansicht der Mensch als Datenverarbeiter entsprechend widerlegt. Übertragbar aus den Theorien Kuhns auf den Produktentwicklungsprozess ist auch der Begriff der Anomalien": das Auftreten von Anomalien kann nach Kuhn das Paradigma in Abrede stellen. Wenn zu viele Widersprüche zwischen physischem Produkt und Konzept vorhanden sind, entsteht ein Verzweigungspunkt bzw. eine Bifurkation im System: Die Zirkularität der Kognition ist abgebrochen und damit wird das Produkt vom Verbraucher abgelehnt (er ist nicht überzeugt, d.h. er glaubt das Konzept nicht; er kann diesem Produkt kein Vertrauen schenken). Aus diesem Grund müssen die Hersteller mit den „Verbesserungen" der Formel und anderen Änderungen des physischen Produktes, die ab und zu vorgenommen werden, vorsichtig umgehen. Wenn diese nicht zur Produktidentität „passen", können sie sich in den Augen des Verbrauchers durchaus als Anomalien bzw. „Verschlechterungen" erweisen und zu schlimmen Konsequenzen bei den Firmenabsätzen führen.

D. Die Wirkung auf das strategische Handeln Kann man anhand der impliziten Grundannahmen der Firma in Bezug auf die Verbraucherkognition das strategische Handeln im Entwicklungsprozess von Cleopatra jetzt erhellen? Das Konsumenten-Mapping festzustellen: Ein konstruktivistischer Ansatz geht aus einer relativen Sicht der Wahrheit hervor. Es war deshalb wesentlich, die Konsumentenerwartungen in Bezug auf Seife zu erforschen. Die Sicht der Verbraucher ist in einer konstruktivistischen wirtschaftlichen Welt massgebend und muss deshalb der Grundlage der Entwicklung entsprechen. Das Konzept als erstes Element zu entwickeln: Angesichts der grossen Bedeutung des Konzeptes in der Verbraucherkognition (und daher im Erfolg des Produktes) ist es durchaus logisch, dass die Konzeptentwicklung der wichtigsten Phase in der Produktentwicklung von Cleopatra entspricht. Die Firma hat sich also zunächst mit Konstrukten beschäftigt und erst später mit der physischen Realität. Eine Lehre des Cleopatra-Falles besteht darin, dass Konstrukte in der Abwesenheit jeglicher entsprechenden Wirklichkeit erarbeitet und getestet werden können. Der Wissenskörper, der in der Praxis im Zusammenhang mit Konzepten erlangt wurde (z. B. die Kriterien eines lebensfähigen und ansprechenden Konzeptes) kann bei den Forschern des Konstruktivismus grosses Interesse finden, weil er konkrete Einsichten, bezüglich dem Umgang mit den Konstrukten bringt.

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Sich wenig auf die Kreativität der technischen Abteilung zu verlassen: Wenn das Konzept von den Verbrauchern gebilligt ist, wird es massgebend für die Entwicklung aller Marketing-Mix-Elemente (Name, Werbung, Verpackung, Formel, Preis). Diese wurden von den CP-Managern lediglich als „Träger des Konzeptes" aufgefasst und mussten deshalb strikt zu ihm „passen". Es war deshalb logisch, diese Elemente zu entwerfen, nachdem das Konzept stand.24 Auch die Formel wurde auf der Grundlage des Konzeptes erarbeitet. Deshalb ist es erklärlich, dass sie nicht nachhaltig von der Kreativität der Chemie-Ingenieuren geprägt wurde. Man kann auch nachvollziehen, weshalb so beharrlich auf die Ingredienzien bestanden wurde, die zur juristischen Genehmigung der Aussage „Crème et parfum" führten, obwohl die resultierende Rezeptur so viele Probleme in der Herstellung bereitete. Offensichtlich wurde bei CP-France die strenge Übereinstimmung mit dem Konzept gegenüber der Kreativität bevorzugt. Das Konzept-Board beim Verbraucher-Test der Formel auszuhändigen: Da das Objekt an sich nach einer konstruktivistischen Perspektive keinen Sinn machen kann, ist es auch nachvollziehbar, den Konsumenten bei den Formeluntersuchungen zunächst ein Exemplar des Konzept-Boards auszuhändigen. Dank dieser „Linse" können sie das neue Produkt „richtig" verstehen. Die Werbung vor der Formel zu erarbeiten: Wie erfährt der Verbraucher vom Konzept auf dem Markt (d. h. nach der landesweiten Einführung)? Man kann nicht der ganzen Bevölkerung eine Kopie des Konzept-Boards zuschicken. Dies ist in der Tat Aufgabe der Marketing-Mix-Elemente: Jedes ist auf der Grundlage des Konzeptes entworfen worden und jedes drückt das Konzept aus. Es ist jedoch einleuchtend, dass die TV-Werbung in der Kommunikation des Konzeptes eine überragende Rolle spielt. Man kann in einer Werbekampagne das Konzept wirklich ausführlich und eindrucksvoll erläutern. Zudem stellt die Werbung den ersten Kontakt zwischen dem Verbraucher und der neuen Marke dar. Üblicherweise sehen die Konsumenten zuerst den Werbespot und dann kaufen sie das Produkt kaufen. Im konstruktivistischen Ansatz der Produktentwicklung wird deshalb der Werbung eine besondere Rolle zugeteilt: Sie soll den Verbraucher mit dem Konzept „ausstatten". Ein autopoietisches System wie die Verbraucher-Kognition ist jedoch operational geschlossen. Wie ist es überhaupt möglich, den Konsumenten etwas zu vermitteln? Es wird daran erinnert, dass Konzept und Konsumenten-Mapping 24 Der Name stellt jedoch eine Ausnahme dar: Da er so eng mit der Produktidentität verbunden ist (wie der Name einer Person), ist es besser (obwohl nicht zwingend), ihn, wie im Fall Cleopatra, zusammen mit dem Konzept zu erarbeiten.

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strukturell gekoppelt sind. Angeblich hatte schon Galileo folgende Auffassung des Lernens verkündet: „Man kann einen Menschen nichts lehren; man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken". Ebenso übermittelt die Werbung den Konsumenten nichts, sie hilft ihnen nur, das Konzept in sich selbst zu erkennen. Damit tritt hier eine neue Auffassung der Kommunikation zutage: Sie wirkt nicht, wie gewöhnlich dargestellt, linear vom Sender zum Empfanger, sondern zirkulär. Dies bedingt nun aber eine neue Theorie der Kommunikation, die nicht Gegenstand dieser Forschung ist. Angesichts der Annahmen der CP-Manager ist es durchaus verständlich, dass die Werbung vor der Formel entwickelt wurde. Sollte es nicht gelingen, eine taugliche Werbekampagne zu entwickeln, würde es sich ohnehin nicht lohnen, Aufwand in die Rezepturentwicklung zu investieren: Die beste Formel der Welt würde sich nicht verkaufen, wenn den Konsumenten vorab kein gutes Konzept kommuniziert werden konnte. Schliesslich spricht das Produkt nicht von selbst! Einen Testmarkt durchzuführen: Ein Testmarkt entspricht in der Tat einer vollständigen „transversalen" Forschung, womit das „Gesamtpacket", d. h. alle Marketing-Mix-Elemente zusammen, getestet werden. Die CP-Manager sind offensichtlich der Meinung, es sei nicht ausreichend, nur die „Bestandteile" zu testen, sondern es sei auch notwendig die „Ganzheit" zu prüfen. 25 Aus der Zusammenwirkung der Marketing-Mix-Elemente soll sich eine Gestalt, nämlich die Produktidentität, ergeben. Es ist deshalb erforderlich, sich zum Schluss zu vergewissern, dass diese „Form" tatsächlich steht. Eine Produktidentität ist geschaffen, wenn einerseits ein gutes Konzept gefunden wurde und andererseits die Zirkularität der Verbraucherkognition ungehindert (ohne Anomalien) abläuft. Es ist die Aufgabe des Testmarkts, den zweiten Punkt zu prüfen. Summa summarum wurde der originelle Vorgang im Produktentwicklungsprozess von Cleopatra weitgehend vom impliziten Wissen in der CP-Organisation gestaltet (hauptsächlich von den impliziten Grundannahmen der Firma in Bezug auf die Verbraucherkognition). Die vorliegende Forschung trägt deshalb dazu bei, die zentrale Rolle des impliziten organisationalen Wissens im unter25 Bei der Entwicklung neuer Produkte kann es durchaus geschehen, dass den „spezialisierten" Forschungen (Untersuchungen der Rezeptur allein, der Werbung allein...) Erfolg beschieden ist, während transversale Forschungen scheitern. Dieser Widerspruch kommt vor, wenn die Elemente (aus Sicht der Verbraucher) nicht zusammenpassen. Im Fall New Coke ζ. Β., der früher erwähnt wurde, wurden keine transversalen Tests vorgenommen (eigentlich wurde nur die Formel erforscht). Die Durchfuhrung von transversalen Forschungen ist einer der Wege, wie die kommende Katastrophe hätte vorhergesehen werden können. Siehe Ferrari (2002).

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nehmerischen Geschehen zu untermauern und die Vorstellung des Wissens als wichtigster wirtschaftlicher Faktor zu festigen. Zudem zeichnen sich aus diesen Ergebnissen, wie nachstehend erklärt, konkrete Folgen für die Leitung der Teams ab.

E. Team-Management Ein neues Schlagwort hat sich unter Akademikern und Managern heutzutage durchgesetzt: „Diversität". Da die neuen und grossen Herausforderungen unseres Zeitalters neue Ideen verlangen, neigt man dazu, die Probleme in Teams zu lösen, damit mehr Ideen zur Verfügung stehen. Dabei werden Leute mit möglichst unterschiedlichen Werdegängen integriert. Kurz gesagt: Es wird Diversität angestrebt. Die konkrete Erfahrung ist jedoch nicht sehr erfreulich, weil die Arbeit in diesen facettenreichen Teams oft in Konflikte mündet. Wie ist es zu vermeiden? Welche Bedingungen muss man schaffen, damit die Mitarbeit fruchtbar bleibt? Es geht aus der vorliegenden Arbeit hervor, dass bei der Produktentwicklung bzw. im Management sehr unterschiedliche Ansätze vorhanden sind. Ein klassischer und ein konstruktivistischer Manager hätten grosse Schwierigkeiten, sich über strategische Entscheidungen zu einigen. Als Veranschaulichung wird nachstehend ein spezifisches - wenn auch fiktives - Beispiel herangezogen: Nehmen wir an, dass ein klassischer und ein konstruktivistischer Manager über die landesweite Einführung der Seife Cleopatra im Juli 1985 beraten sollten. Zu diesem Zeitpunkt war die Entscheidung bereits überfällig: P&G hatte die neue Formel von Camay Anfang 1985 landesweit eingeführt und CP-France war klar in Gefahr, ihre Vorherrschaft zu verlieren (Abbildung 5). Zudem sollte noch die Produktionsanlage für das neue Produkt aufgebaut werden (sie wurde im zweiten Semester 1985 errichtet). Im Juli 1985 musste das Projekt entweder schnellstens genehmigt oder definitiv eingestellt werden. Im letzteren Fall hätte man sich jedoch dringend eine andere Strategie einfallen lassen müssen, um die bedauerliche Situation am Markt zu verbessern. Die Entscheidung hing eigentlich davon ab, ob man an den Erfolg von Cleopatra noch glaubte, nachdem P&G mit der neuen Camay bereits eine Formel in der gleichen Richtung eingeführt hatte.26

26 Es muss auch hier angenommen werden, dass die Daten vom Testmarkt (der in Lothringen lief) zu diesem Zeitpunkt nicht ausreichend waren, um den Erfolg der neuen Camay und ihre Auswirkung auf die Absätze von Cleopatra mit Gewissheit abschätzen

Ein Autopoiesis-Modell der Verbraucherkognition

345

Der klassische Manager hätte die Einführung von Cleopatra wahrscheinlich mit der Begründung abgelehnt, dass P&G mit der neuen Camay Cleopatra zuvorgekommen sei und Cleopatra deshalb keine Innovation mehr sei. Dies, weil er die Verbraucherkognition als Datenverarbeitung auffasst, und weil die Ähnlichkeit der beiden physischen Produkte (bzw. der beiden Formeln) in diesem Zusammenhang ausschlaggebend ist. Mit dieser Entscheidung hätte sich der klassische Manager die Investition für die neue Produktionsanlage gespart. Der konstruktivistische Manager zieht jedoch vorwiegend die Konstrukte in Betracht und findet sie nach wie vor ziemlich unterschiedlich, wie nachstehend erklärt. In Bezug auf die zwei Haupterwartungen (Abbildung 3) erreichte Camay (ursprüngliche Formel) auf der Vergnügensdimension wegen ihres Dufts gute Werte; sie schnitt jedoch auf der Natürlichkeitsdimension nicht gut ab. 27 Cleopatra hatte sehr positive Ergebnisse auf beiden Dimensionen und war deshalb auf dem Mapping der Konsumenten anders positioniert. Da es keine bildhafte Übereinstimmung zwischen Realität und Wahrnehmung in einer konstruktivistischen Welt gibt, ändert eine neue Formel an sich nicht viel an der Produktidentität: Im Klartext werden die Konsumenten die neue Rezeptur nicht automatisch anders sehen als die alte. Da die Kognition von innen gesteuert ist, muss man den Verbrauchern zunächst ein neues Konzept (über die Werbung) kommunizieren: Anhand dieses Konstrukts werden sie das physische Produkt anders „entziffern". Der Freiraum bleibt bei bestehenden Produkten jedoch beschränkt: Es wurde bereits erklärt, dass eine „Repositionierung" immer ein heikles Manöver darstellt (sollte die herkömmliche Produktidentität dadurch in Abrede gestellt werden, gingen auch die bestehenden Kunden verloren). Abgesehen von der Schwierigkeit der Aufgabe, musste P&G ein neues Konzept schaffen, um die Wahrnehmung der Konsumenten zu beeinflussen. Die Werbung von Camay bei der Einführung der neuen Formel hatte sich jedoch nicht grundsätzlich geändert: Es war P&G offensichtlich nicht gelungen, ein neues Konzept zu kreieren. 28 Die neue Camay könnte sich deshalb - vom Konstrukt her - Cleopatra nicht viel angenähert haben. Aus Sicht des konstruktivistischen Managers ist P&G mit der neuen Camay - trotz der zu können. Die Einfuhrungsentscheidung konnte jedoch aus den erwähnten Gründen nicht weiter verzögert werden. Das heisst, dass eine Situation vorausgesetzt wird, bei der die zwei Manager ihre Entscheidung hauptsächlich mit eigener Urteilskraft treffen müssen. 27 Dies weiss man aufgrund der ursprünglichen Forschung des KonsumentenMappings. 28 Es wird daran erinnert, dass es schwierig ist, ein gutes Konzept zu finden, das Sanftheit und Parfüm kombiniert, weil diese Versprechen aus Sicht der Verbraucher widersprüchlich sind.

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Josiane Ferrari

verwandten Rezepturen - Cleopatra gar nicht zuvorgekommen. Entsprechend waren die Erfolgschancen des neuen Projektes durch die Einführung der neuen Camay nicht verringert worden. Cleopatra sollte nach wie vor landesweit eingeführt werden. Die Marktergebnisse scheinen eher die konstruktivistische Stellungnahme zu unterstützen. Camay konnte 1985 ihren Marktanteil im Vergleich zu 1984 um 2.5 Punkte ausbauen (dieser Prozentsatz nahm jedoch schnell ab; 1987 war er unter einen Punkt geschrumpft; mit anderen Worten hatte Camay 1987 fast den gleichen Marktanteil wie 1984). Obwohl Cleopatra ein Jahr später mit einem deutlich höheren Preis eingeführt wurde, konnte sie über sechs Punkte erobern. 29 Es wird hier jedoch nicht darüber diskutiert, welcher Ansatz richtig ist, sondern was man aus diesem Beispiel lernen kann, um Konflikte zu vermeiden. Offensichtlich kommen die oben beschriebenen Manager zu gegensätzlichen Entscheidungen, weil sie eine andere Auffassung von Wettbewerbsspiel bzw. von Strategie haben. Dem Begriff „Strategie" wird je nach Ansatz eine andere Bedeutung verliehen und die vorliegende Forschung deutete bereits darauf hin, dass andere Begriffe wie „Produkt" (Objekt oder Konstrukt), „Verbraucher" (Datenverarbeiter oder Sinngeber), „Werbung" (lineare oder zirkuläre Kommunikation) auch sehr unterschiedlich verstanden wurden. Man kann die Liste der anders gedeuteten Begriffe wahrscheinlich sehr verlängern. So wird die Sprache langsam zur Falle! Es werden üblicherweise verschiedene Ebenen der Sprache unterschieden: Die nationale Sprache (Deutsch, Französisch...) wird z. B. von der Fachsprache (die Sprache der Chemie, des Marketings...) unterschieden. In einem Team müssen erst einmal alle Teilnehmer die selbe Nationalsprache beherrschen (z. B. Englisch in den internationalen Teams). Zudem muss jeder Beteiligte eine gewisse Kenntnis der Fachsprache der anderen Teilnehmer haben. Die vorliegende Forschung deutet jedoch darauf hin, dass diese zwei Massnahmen bei weitem nicht ausreichend sind, um sich gegenseitig verständigen zu können. Entscheidend ist, dass die Beteiligten eine konzeptionelle Sprache („Produkt", „Verbraucher", „Strategie"...) bzw. eine gleiche Auffassung des Managements teilen. Schliesslich ist ein Team nicht einer zusammenhangslosen Sammlung von Menschen gleichzustellen; es muss auf einer gemeinsamen Grundlage aufbauen, nämlich einer gemeinsamen konzeptionellen Sprache.

29

Alle Marktanteile in dieser Arbeit sind Absatzmarktanteile.

Ein Autopoiesis-Modell der Verbraucherkognition

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Kuhn macht ausdrücklich auf die Umdeutung der Sprache je nach Paradigma aufmerksam. Die Masse ist z. B. ein Eckwert sowohl in der newtonschen als auch in der einsteinschen Physik. Dabei handelt es sich jedoch um zwei unterschiedliche Konstrukte: Nach dem newtonschen Paradigma bleibt die Masse immer erhalten, nach dem einsteinschen ist sie in Energie konvertierbar. Ebenso wurde das Wort „Erde" nach der kopernikanischen Revolution mit einer neuen Bedeutung versehen. „Consider, for another example, the men who called Copernicus mad because he proclaimed that the earth moved. They were not either just wrong or quite wrong. Part of what they meant by earth was a fixed position. Their earth at least could not be moved. Correspondingly, Copernicus' innovation was not simply to move the earth. Rather it was a whole new way of regarding the problems of physics and astronomy, one that increasingly changed the meaning of both ,earth' and ,motion'. Without those changes the concept of a moving earth was mad. On the other hand, once they had been made and understood, both Descartes and Huygens could realize that the earth's motion was a question with no content for science".30 Was ist passiert? Das Wort (die Bezeichnung) ist gleich geblieben; das zugrundeliegende implizite Konstrukt (das Bezeichnete), wie das Konstrukt der Masse und das Konstrukt der Erde, hat sich jedoch völlig geändert, - ein gewaltiger Unterschied. Leider scheint die konzeptionelle Ebene der Sprache einen allgemeinen blinden Fleck in der Praxis wie in der Forschung darzustellen. Solange Teams mit Leuten gebildet werden, die implizit unterschiedliche konzeptionelle Sprachen verwenden, kann die Mitarbeit nur in frustrierende Konflikte ausarten. Wenn schon Diversität gefördert wird, ist zu bedenken: Je unterschiedlicher die Teilnehmer sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass unterschiedliche Management-Ansätze im Team vertreten sind. Es ist deshalb wesentlich, das implizite organisational Wissen zu eruieren und dadurch die Verschiedenheit der Ansätze des Managements festzustellen und offenzulegen. 31

30

Kuhn (1996), S. 149-150. Diese Aufgabe ist sehr umfangreich, jedoch machbar: Die Forschung deutet an, dass schliesslich nur drei grundsätzliche Ansätze des Managements vorkommen (siehe Ferrari, 2002). Das heisst, dass für jeden Begriff, der in der Managementlehre verwendet wird, drei Konstrukte zu definieren sind. 31

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Josiane Ferrari Literaturverzeichnis

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A d a p t i v e u n d robuste Organisationsentwicklung i n t u r b u l e n t e n U m g e b u n g e n - das P r o j e k t R O D E O

V o n Dorothee Frielingsdorf,

Liza Wohlfart

und Jeroen Kemp

Α. Ausgangslage Aussagen über die Zukunft sind seit jeher mit einem hohen Risiko verbunden. Zudem wird das operative Umfeld vieler Unternehmen durch Effekte wie z.B. kürzer werdende Produktlebenszyklen, die Globalisierung von Absatzmärkten sowie die Zunahme der Bedeutung von Wissen als wettbewerbsentscheidender Faktor zunehmend turbulenter. Diese Turbulenz setzt die auf zukunftsorientierten Aussagen basierenden Planungsentscheidungen zur Unternehmensentwicklung einer immer größer werdenden Fehlerwahrscheinlichkeit

* "Atomic energy might be as good as our present-day explosives, but it is unlikely to produce anything more dangerous/' (Winston C h u r c h i l l 1939) * "I think there is a world market for about five computers

w

filloma* 1 Watson, President of IBM, 1946) * "X-rays are a hoax

u

(Lord Kelvm, 1900) * "Not within a diousand years will man ever fly "

(Wilbur Wright, 1901) * "Year after year the worriers and Fretters would come to me with awful predictions of the outbreak of war 1 denied it each time I was only wrong twice " (Researcher in die British Foreign Office from 1903 to 1950)

Abbildung 1: Forecasting (Whoops) (Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, 1998)

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Dorothee Frielingsdorf, Liza Wohlfart und Jeroen Kemp

Cusumano (Cusumano, 2001) hebt aus den allgemeinen unterschiedlichen Herausforderungen, denen ein Unternehmen gegenwärtig gegenübersteht, die folgende strategische Aufgabe als zentral hervor: „How can a firm achieve »fit4 between what it does and what its industry environment requires today, while also preparing itself to stretch capabilities and evolve its culture to tackle the new environment that tomorrow might bring? This has always been a challenge for firms, but the speed with which environments and markets change in today's world makes this an even more pressing concern." (Cusumano, 2001)

Es ist offensichtlich, dass fur diese Frage keine simplen Regeln oder Rezepturen zu finden sind. Es gibt keine generellen Antworten, warum ein Unternehmen erfolgreicher in turbulenten Umfeldern agiert als andere. Die operativen Rahmenbedingungen von Unternehmen verändern sich permanent und jedes Unternehmen sieht sich mit anderen spezifischen Situationen konfrontiert. Jede Antwort wird daher zeit-, ort- und kontextspezifisch sein. Die Frage, wie Organisationen sich in einer nachhaltigen und wettbewerbsfähigen Weise in turbulenten Umfeldern entwickeln können, steht im Mittelpunkt des im Folgenden beschriebenen Projektes.

B. Organisationsentwicklung in turbulenten Umfeldern Ziel des europäischen Forschungsprojektes RODEO („Robust Development of Organizations - Adaptation through complex business development within turbulent environments." EU IST-2001-35329) ist es herauszufinden, wie moderne Organisationen sich innerhalb einer durch Turbulenz geprägten Umgebung in einer wettbewerbsfähigen und nachhaltigen Art und Weise entwickeln können. Die europäische Kommission fördert das Projekt in Rahmen des „High Risk / Long Term IST Program". Das RODEO Konsortium zielt mit seinem Vorhaben der explorativen Forschung darauf ab, eine neue kohärente Darstellung von moderner Unternehmensorganisation auf den Grundlagen des wissensbasierten Managements und der Komplexitätstheorie zu entwickeln. Dabei werden ein integrierter Ansatz und passende Instrumente für eine adaptive und robuste Organisations- und Geschäftsentwicklung in turbulenten Umgebungen aufgebaut und validiert. Die folgenden Fragen stehen dabei im Vordergrund: 1.

Wie können sich Organisationen nachhaltig und wettbewerbsorientiert in den heutigen turbulenten Umgebungen entwickeln?

Adaptive und robuste Organisationsentwicklung

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2.

Wie können Erkenntnisse aus der Komplexitätstheorie ein robustes Business Development unterstützen?

3.

Welche Instrumente sind sinnvoll und notwendig, um vor diesem Hintergrund wissensbasiertes Management, die Strategieentwicklung im Unternehmen sowie das Performance Management zu unterstützen?

Angesichts der zunehmenden Verflechtung der Wirtschaft hat RODEO dabei nicht Unternehmen als einzelne Organisationen innerhalb ihres wirtschaftlichen Umf eldes im Fokus. Die Rodeo-Perspektive bezieht sich vielmehr auf die Ebene, die Netzwerke bzw. Unternehmen als Teil von Netzwerken betrachtet.

RODEO scope

Distributed business development processes

Abbildung 2: Forschungsgegenstand des Projektes Rodeo

Für dieses Projekt liegt der spezielle Schwerpunkt auf jenen industriellen Sektoren, welche eine klare Kristallisation der aktuellen makro-ökonomischen Turbulenz einer Wissensgesellschaft darstellen; diese RODEO Unternehmenszielgruppen können als wissensintensive Dienstleister und Hightech Produzenten beschrieben werden. Sieben industrielle Partner aus diesem Umfeld validieren die Ergebnisse. Als Alternative zu traditionellen und teilweise mechanistischen „command & control" Managementkonzepten soll ein wissens- und komplexitätsorientiertes Vorgehen unterstützt werden, wobei der Schwerpunkt auf dem Erreichen von Adaptivität und Robustheit in turbulenten Umgebungen liegt, basierend auf der Auffassung des Unternehmens als lebender Organismus {Robust Business Development RBD). Die derzeitigen Arbeiten konzentrieren sich auf die Erhebung des State of the Art sowie auf die Analyse von heutigen und zukünftigen Unternehmensanforderungen und Forschungstrends.

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Dorothee Frielingsdorf, Liza Wohlfart und Jeroen Kemp

Der für das Projekt zentrale Begriff der „Unternehmensentwicklung" {Business Development) wird von dem Konsortium dabei als ganzheitlicher und kontinuierlicher Entwicklungs- und Ausrichtungsprozess verstanden, der Produkt/Service- und Markt-Kombinationen in Übereinstimmung bringt mit den Menschen in der Unternehmung und deren verschiedenen Kompetenzen. ,„Business development4 is defined as the holistic and continuous process of developing and aligning product/service and market combinations with the organisation's people and competencies sets." (RODEO Konsortium, 2002).

Environments

Markets

Continuous

Network

Abbildung 3: Robust Business Development als kontinuierlicher Anpassungsprozess

I. Ansätze zur Erfassung von Turbulenz Um den Kontext eines Unternehmens erfassen zu können - im Sinne der Vorrausetzung für die Entwicklung kontextspezifischer Lösungen - , ist es zunächst notwendig, den Begriff der Turbulenz genauer zu determinieren. Im Rahmen der State of the Art-Analyse wurde eine turbulente Umgebung dahingehend definiert, dass diese sowohl durch Komplexität als auch durch Dynamik geprägt ist. Der Komplexitätsgrad wird durch die Anzahl und Verschiedenheit sowie Heterogenität der Interrelationen planungsrelevanter Kriterien bestimmt (vgl. Luhmann, 1980). Als Dynamik wird die Häufigkeit, Stärke und Unregelmäßigkeit von Änderungen planungsrelevanter Kriterien beschrieben (vgl. Gramss, 1990).

Adaptive und robuste Organisationsentwicklung

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Der häufig zu Turbulenz analog benutzte Begriff der Unsicherheit kann als die Art und Weise gesehen werden, in der Unternehmen Turbulenz wahrnehmen bzw. als die Auswirkung von Turbulenz auf ein Unternehmen. Die Ausgangsbasis fur die weiteren Arbeiten im Projekt stützt sich im wesentlichen auf zwei Ansätze. Hugh Courtney, Jane Kirkland und Patrick Viguerie (1997) beschreiben, dass auch wenn Unternehmen die mit strategischen Entscheidungen verbundene Unsicherheit durch Mittel wie Trend- und Marktanalysen reduzieren können, auch nach der bestmöglichen Durchführung dieser Analysen eine gewisse Rest-Unsicherheit bestehen bleibt. Hinsichtlich dieser Rest-Unsicherheit, von Courtney et al. als Residual Uncertainty bezeichnet, wird ein System beschrieben, in dem vier verschiedene Level von Unsicherheit unterschieden werden. Jedem dieser Level werden spezifische Analysetools und potentielle strategische Ansätze zugeordnet: Level 1: Ein ausreichend sicheres Zukunfitsszenario ( i y A clear enough Future "): Das Management kann eine einzelne Vorhersage entwickeln, die präzise genug für die Strategieentwicklung ist (Residual Uncertainty ist irrelevant). Level 2: Alternative Zukunfìtsszenarien ( iyAlternative Futures"): Die Zukunft kann hier als eine begrenzte Anzahl von alternativen diskreten Szenarien beschrieben werden, deren Eintrittswahrscheinlichkeiten anhand von Analysen bestimmt werden können. Entscheidend ist hierbei, dass sich die Strategieelemente verändern würden, wenn der Eintritt eines Szenarios als sicher absehbar wäre. Level 3: Eine Spannweite von Zukunfìtsszenarien („Range of Futures "): Die Spannweite der identifizierbaren Zukunftsszenarien ist bestimmt durch eine begrenzte Anzahl von Schlüsselfaktoren, aber das letztendliche Ergebnis liegt in einem Kontinuum innerhalb dieser Spannweite (keine diskreten Szenarien). Wie in Level 2 würden sich die Strategieelemente verändern, wenn der Eintritt eines Szenarios als sicher absehbar wäre. Level 4: Völlige Unklarheit („True Ambiguity "): Verschiedenste Dimensionen der Unsicherheit treffen aufeinander und lassen eine Umgebung entstehen, in der Vorhersagen praktisch unmöglich werden. Level 4 Situationen treffen sehr selten zu und verwandeln sich im Zeitverlauf häufig zu Level 3 Situationen. Die strategische Entscheidungsfindung ist in Level 4 äußerst schwierig, eine qualitative Situationsanalyse kann zumindest helfen, bestimmbare und nicht bestimmbare Faktoren der Markt- bzw. Umgebungsentwicklung zu identifizieren.

Fischer

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Dorothee Frielingsdorf, Liza Wohlfart und Jeroen Kemp

Nicht unterschieden werden in diesem Ansatz die Ursachen der Turbulenz bzw. Unsicherheit. Als eine diesbezügliche Verfeinerung des Ansatzes von Courtney kann das von Holger Buchner, Stefanie Krause und Dr. Andreas Weigand (1998) beschriebene Turbulenz-Portfolio gesehen werden.

Komplexität Abbildung 4: Turbulenz Portfolio nach Buchner, Krause, Weigand (1998)

Die Autoren benutzen ihr Turbulenz Portfolio, um für verschiedene Segmente der Unternehmensumgebung - Absatzmarkt, Wettbewerb, Ressourcen, Technologie und allgemeine Rahmenbedingungen - Turbulenz-level zu beschreiben.

C. Organisationsentwicklung und Komplexitätstheorie Ein Ansatz zur robusten Unternehmensentwicklung in dynamischen, komplexen Umfeldern, dem gegenwärtig wachsendes Interesse von Seiten verschiedenster Wissenschaftler und Unternehmen zukommt, kommt aus dem Bereich der Komplexitätstheorie.

Adaptive und robuste Organisationsentwicklung

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Ein Schwerpunkt des Projektes RODEO liegt deshalb darin, Trends und Erfahrungen hinsichtlich der Übertragbarkeit der Komplexitätstheorie auf die Organisationsentwicklung zu untersuchen.

I. Die Komplexitätstheorie Die ursprünglich aus den Naturwissenschaften kommende Komplexitätstheorie beschäftigt sich mit der Untersuchung von komplexen Strukturen, die eine hohe Anpassungsfähigkeit aufweisen, wie zum Beispiel Vogelschwärme oder Bienenstöcke, in dieser Theorie als „komplexe adaptive Systeme" (KAS) bezeichnet. „What is complexity theory? One way to understand it is to look skyward to the avian maneuverings of birds. A lone bird follows simple rules of behavior, such as when and what to eat. However, a group of birds flying together exhibit complex, unpredictable, creative behaviors that emerge naturally form the interactions of individual birds." (Santosus, 1998)

Dabei gibt es bis jetzt keine einheitliche Theorie, die die Entstehung und Entwicklung aller komplexen adaptiven Systeme erklären könnte, sondern vielmehr viele verschiedene Untersuchungen (deswegen im Englischen auch Complexity Studies genannt) zu dem Themenbereich. Es gibt allerdings verschiedene Bestrebungen, eine solche Theorie aufzustellen, allen voran die des in diesem Bereich führenden Santa Fe Instituts in New Mexico. Doch was sind komplexe adaptive Systeme? Komplexe adaptive Systeme sind Systeme aus verschiedenen, voneinander unabhängigen Agenten, welche auf Basis einfacher, adaptiver Regeln in ständiger Interaktion miteinander stehen. Durch diese fortwährende Einflussnahme wirken die Agenten aufeinander ein, aber auch auf die Regeln, denen sie folgen. Diese gemeinsame Entwicklung, auch Ko-Evolution genannt, führt schließlich zur Entstehung eines komplexen, adaptiven Systems. Vogelschwärme gehören zu solchen Systemen, wie auch Ameisen- oder Termitenkolonien; aber auch nichtnatürliche Strukturen wie das Internet.

/. Entwicklungsmerkmale

komplexer adaptiver Systeme

Bei der Entstehung und Entwicklung von komplexen adaptiven Systemen lassen sich bestimmte Gesetzmäßigkeiten beobachten. Eines der bekanntesten Merkmale hierbei ist die Positionierung in einer Phase zwischen rigider Statik und chaotischer Flexibilität, gemeinhin als Edge of Chaos beschrieben.

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Diese Position ist der Zustand, in dem komplexe adaptive Systeme am produktivsten sind. Ob sich KAS jedoch generell auf einen solchen Zustand hinbewegen, ist noch unklar. Bei Unternehmen, die auch zu den komplexen adaptiven Systemen gezählt werden, findet sich das Edge of Chaos als der Balanceakt zwischen Produktivität und Flexibilität wieder.

Abbildung 5: The Edge of Chaos (Beinhocker, 1998)

Ein anderes Merkmal bei der Entwicklung komplexer adaptiver Systeme ist das punktuelle Gleichgewicht (Punctuated Equilibrium). Ein Punctuated Equilibrium findet statt, wenn Zeiten relativer Stabilität durch externe Einflüsse starke Umstrukturierungen erfahren. Diese immer wieder auftretenden Neustrukturierungsphasen machen Vorraussagen über die Evolution komplexer adaptiver Systeme schwierig und stellen damit die Aussagekraft langfristiger Prognosen in Frage.

II. Auswirkungen der Studien komplexer adaptiver Systeme auf die Wirtschaftstheorie Wie gerade schon erwähnt, werden im Rahmen der Komplexitätsstudien auch ganze Organisationen als komplexe adaptive Systeme definiert und nach deren Kriterien untersucht, was zu einem Verständnis von moderner Wirtschaftstheorie geführt hat. Eric D. Beinhocker (1998, S. 30-32) fasst die Auswirkungen dieses Verständnisses als Wissen, Webs, Wellen und Would-be Worlds zusammen.

Adaptive und robuste Organisationsentwicklung

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Wissen. Die Komplexitätstheorie trifft weit realistischere Annahmen über das kognitive Verhalten von Menschen als dies frühere Wirtschaftstheorien taten. Aspekte wie intuitive Entscheidungsfindung auf Basis früherer Erfahrungen und unvollständiger Information werden stärker berücksichtigt. Webs. In komplexen adaptiven Systemen stehen die Agenten in stetiger dynamischer Interaktion. Diese Beziehungsnetzwerke („webs") fuhren dazu, dass geschlossene Modelle von Unternehmen keine Gültigkeit mehr haben und dass die Art, wie Menschen innerhalb von Organisation und Organisationen miteinander interagieren, an Bedeutung gewinnt. Waves. Märkte werden in der Komplexitätstheorie als dynamisch verstanden. Veränderungen einzelner Segmente oder Agenten wirken sich auf die Entwicklung anderer aus, die Wirtschaft als Ganzes ist also durch Ko-evolution geprägt. Would-be Worlds . Nach Beinhocker werden zukünftige Wirtschaftstheorien immer stärker durch die Verwendung hochspezialisierter Computersimulationen geprägt sein, die eine realitätsnahe Abbildung von Märkten und Unternehmen ermöglichen. Vor allem agentenbasierte Modelle, auch Would-be Worlds genannt, werden dabei eine Rolle spielen. Die Zuordnung von Unternehmen zu den komplexen adaptiven Systemen impliziert nicht nur, dass die Unternehmensentwicklung bestimmten, bereits bei anderen KAS beobachteten Mustern, wie dem Punctuated Equilibrium folgt. Sie stellt auch ein ganz neues Verständnis von dem Unternehmen als solches fest, was weitreichende Auswirkungen auf die Grundlagen der Unternehmensfiihrung hat, aber auch auf die wichtigen Bereiche Strategie, Organisation und Performance Management.

III. Ansätze zu einer Übertragung der Erkenntnisse der Komplexitätstheorie auf die Organisationsentwicklung „When you recognize that the business environment is a complex system that is inherently unpredictable, you understand that the failure of long-term strategic planning is not a failure of management but an expected outcome of the business environment" (Regine, 1998)

Wie können Ansätze zur Organisationsentwicklung aber einem neuen Verständnis von Unternehmen als komplexe adaptive Systeme gerecht werden? Erste und wichtigste Konsequenz dieses Verständnisses ist es, dass jede unternehmerische Maßnahme den komplexen, adaptiven Charakter der Organisation berücksichtigen muss und die damit verbundenen Merkmale wie Emergenz von

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unten, Selbstorganisation und ständige Interaktion. Stark hierarchische „command & control" Strukturen können die Funktionsfähigkeit solcher Systeme nur behindern. Der zweite Aspekt, der beachtet werden muss, ist der unvorhersehbare Charakter der Entwicklung von KAS, der einen großen Grad an Unsicherheit in sich trägt. Ansätze hinsichtlich einer robusten Unternehmensentwicklung müssen dieser Unsicherheit Rechnung tragen. Trotz aller Unsicherheit lassen sich jedoch als dritte Konsequenz bestimmte evolutionäre Entwicklungen für viele KAS beobachten, die sich auf Organisationen übertragen lassen, beispielsweise um bestimmte Prozesse zu optimieren. Strategische Ansätze zur Organisationsentwicklung auf der Basis der Komplexitätstheorie stellen im Allgemeinen einen (oder mehrere) dieser drei Aspekte in den Vordergrund. Wissenschaftler wie Birute Regine und Roger Lewin beispielsweise, aber auch Michael Lissack stellen bestimmte Regeln fiir den richtigen „Umgang" mit dem komplexen adaptiven System Unternehmen auf. Strategische Langzeitplanung tritt bei diesen Regelwerken in den Hintergrund, der Hauptfokus liegt darauf, die richtige Basis zu schaffen, um KAS effektiv funktionieren zu lassen. Um die Regeln, die diese Wissenschaftler aufstellen, um die Funktions- bzw. Evolutionsweise KAS zu beschreiben, auf die Organisationsentwicklung übertragbar zu machen, werden häufig Metaphern verwendet. Metaphoric al concept

Inference

Practical application

Simulated Annealing

„Noise" can add creativity.

Seek out controlled elements of noise, new voices and outside perspectives.

Patches

Selfish bits can be better than a holistic whole.

Subdivide the organizing into interactive pieces with constant communication.

Tau

Too much data causes a clogging of the pipe.

Limit the quantity of simultaneous change that the organization attempts to recognize.

Abbildung 6: Complexity Theory Metaphors - Auszug (Lissack, 1999)

Bei einem anderen Ansatz, den beispielsweise der Unternehmensberater Eric Beinhocker verfolgt, steht die Absicherung hinsichtlich der unvorhersehbaren

Adaptive und robuste Organisationsentwicklung

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Entwicklung der komplexen adaptiven Systeme im Vordergrund, was in erster Linie Portfolioplanung bedeutet. Hilfsmittel zur Verdeutlichung und Formulierung einer solchen Planung sind vor allem sogenannte Fitness Landscapes , computergenerierte Gitter, die eine imaginäre Erkundung der Landschaft, des Marktes, ermöglichen.

Abbildung 7: A Fitness Landscape (Beinhocker, 1999)

Ein weiterer Ansatz versucht, die bei bestimmten KAS beobachteten Evolutions· und Funktionsmerkmale für die Optimierung von Unternehmensprozessen zu nutzen. Eine Organisation, die diesen Ansatz verfolgt, ist die BiosGroup, ein Joint Venture von Stuart Kauffman, dem Mitbegründer des Santa Fe Instituts, und dem Ernst & Young (jetzt Cap Gemini Ernst & Young) Center for Business Innovation. Die BiosGroup entwickelt Tools und Methoden auf Basis der Komplexitätstheorie und berät Unternehmen bei deren Einsatz. Grundlage der Untersuchungen ist das Verhalten und die Organisation von Schwärmen, v.a. Insektenkolonien, bzw. die Art, wie innerhalb solcher Schwärme bestimmte unternehmerisch relevante Prozesse wie Rekrutierung oder Logistik gelöst werden. Die Übertragung auf Tools und Methoden zur Organisationsentwicklung schließlich findet durch die Simulation (und Optimierung) dieser Prozesse mit Hilfe hochspezialisierter Computerprogramme statt.

D. Status der Arbeiten und Ausblick Das Projekt befindet sich derzeit am Ende der ersten Arbeitsphase, in dem eine State of the Art Analyse der gegenwärtigen Forschung durchgeführt wurde sowie Anforderungen der Industriepartner erhoben wurden. Momentan findet eine Befragung von Experten aus Forschung und Unternehmenspraxis statt. Im Vordergrund stehen dabei beispielsweise folgende Fragen: Welchen Problemen werden sich Unternehmen in Zukunft vorwiegend stellen müssen? Welche Schlüsselfragen hinsichtlich Unternehmensentwicklung und strategische Planung werden sie beschäftigen?

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Was muss hinsichtlich der Übertragbarkeit von Erkenntnissen aus der Komplexitätstheorie beachtet werden? Welche Organisationsstrukturen werden zukünftig erfolgreich sein? Welche Rolle werden Netzwerke dabei spielen? Auf welcher Ebene eines Unternehmens sollte das Prinzip der Selbstorganisation umgesetzt werden? Welche Risiken sind damit verbunden? Was sind die Erfolgsfaktoren? Welche Risiken sind damit verbunden, wenn ein Unternehmen versucht, eine hohe Adaptivität zu erreichen? Der in RODEO verfolgte Forschungsansatz, Erkenntnisse der Komplexitätstheorie auf Methoden der Unternehmensentwicklung anzuwenden, legt nahe, dass Unternehmen - als fraktale Einheiten gesehen - hinsichtlich ihrer Eigenschaften mit denen von Komplexen Adaptiven Systemen (KAS) verglichen werden können. Die sich dabei stellende Frage in RODEO ist, wie dieser Weg der Wahrnehmung von Unternehmen als KAS auf multi- bzw. interorganisationale Netzwerke übertragen werden kann. Existierende Ansätze greifen dabei häufig auf Metaphern zurück. Allerdings tendieren diese dazu, jeweils nur einzelne Unternehmen im Blickfeld zu haben. Eine wesentliche Aufgabe in Rodeo wird daher sein herauszufinden, wie diese Ansätze sich über die Grenzen einer einzelnen Unternehmung hinaus auf Netzwerkebene einsetzen lassen. Dies zu erreichen und die Robustheit von Unternehmensnetzwerken in turbulente Umgebungen zu sichern, stellt hohe Anforderungen an das Konsortium. Die in diesem Vorhaben beteiligten Industriepartner haben dabei die ehrgeizige Aufgabe übernommen, neue Formen von Geschäftsbeziehungen, neue Technologien, Strategien und Kollaborationsformen für sich zu identifizieren und zu nutzen, um dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Die Implikationen aus der Entwicklung neuer Einsichten in die Verwendung von Komplexitätsansätzen als Mittel zur Erreichung von strategischen Vorteilen auf Netzwerkebene stellt einen wesentlichen Beitrag hierzu dar.

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Unternehmensfitness bei Dienstleistern Kommunikationsströme organisatorisch verankern Von Marc Opitz 1

A. Abstract Dienstleistungsunternehmen stehen vor der Herausforderung, die zunehmend steigende Umweltkomplexität bewältigen zu müssen. Dabei ist für Dienstleister insbesondere der Umweltfaktor Kunde relevant. Die bestehenden Ansätze zum Management von Dienstleistungen und zur Gestaltung der Kundenbeziehung sind jedoch nur wenig integriert. Der vorliegende Artikel stellt, ausgehend von einer Definition von Fitness, einen Ansatz vor, wie Dienstleistungsunternehmen sich den wandelnden Kundenanforderungen permanent anpassen können. Zur strukturellen Verbesserung des Dienstleistungssystems wird empfohlen, Service Engineering-Projekte durchzuführen, die durch einen geeigneten Umgang mit Kundeninformationen ausgelöst werden. Der Beitrag greift zur Integration verschiedener Ansätze auf das Modell lebensfähiger Systeme zurück und stellt vor, wie durch den Einsatz von Rollenkonzepten die erforderlichen Kommunikationsströme organisatorisch verankert werden können.

B. Ausgangssituation Die aktuellen Herausforderungen von Unternehmen sind vielfältig. Der Wettbewerb verschärft sich aufgrund von Deregulierung und Globalisierung zunehmend. Branchengrenzen verschwimmen und neue Märkte entstehen. Neue Gesetze und Verordnungen zwingen Unternehmen, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Technologische Entwicklungen haben große 1 lie. oec. HSG Marc Opitz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Fraunhofer IAO. Dort beschäftigt er sich in Projekten vorwiegend mit den Themen „Kundenorientiertes Service Engineering" und „Organisatorische Implementierung des Service Engineering".

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Auswirkungen auf die betrieblichen Prozesse. Von allen in Bewegung befindlichen Umweltvariablen ist für Dienstleistungsunternehmen jedoch der Kunde am bedeutungsvollsten. Die Bereitschaft der Kunden, die Leistungen des Unternehmens in Anspruch zu nehmen sowie die Zufriedenheit der Kunden entscheiden über den Erfolg des Dienstleisters. Es zeigt sich aber, dass Kunden immer anspruchsvoller werden. Sie wollen individuelle Lösungen von hoher Qualität, und sie sind schneller bereit als früher, den Anbieter zu wechseln. Zum Management von Dienstleistungsunternehmen und insbesondere der Kundenbeziehung werden in der Literatur eine Reihe wertvoller Ansätze vorgestellt und in der Praxis umgesetzt. Stichworte in diesem Zusammenhang sind Dienstleistungsmarketing, Key Account Management, Beschwerdemanagement, Kundenbefragungen, Dienstleistungsqualität, Dienstleistungsmentalität, Kundensegmentierung, Customer Relationship Management u. a. Es besteht in der Forschung jedoch noch Bedarf, die einzelnen Ansätze zu einem leistungsfähigen Modell eines Dienstleistungssystems zu integrieren. Auch in der Praxis ist häufig ein Eigenleben der Subsysteme ohne nennenswerte Synergieeffekte zu beobachten.2 Der vorliegende Beitrag stellt einen Ansatz vor, wie eine anpassungsfähige Struktur bei dienstleistenden Unternehmen modelliert und umgesetzt werden kann. Dabei wird das Augenmerk auf den relevanten Umweltfaktor Kunde gelegt.

C. Anpassungsfähigkeit als Komponente der Fitness Um sich dem Sachverhalt, dass Dienstleister die permanent wandelnden Kundenanforderungen beherrschen müssen, zu nähern, soll der Begriff der Unternehmensfitness eingeführt werden. Das englische Wort „fit" lässt sich mit „passend, geeignet" übersetzen. Der Biologe Charles Darwin spricht von „survival of the fittest", womit angedeutet wird, dass nur Organismen überleben können, die an ihre Umwelt angepasst sind. Somit ist ein Bestandteil der Unternehmensfitness die Anpassungsfähigkeit. Hierunter lassen sich Kriterien wie Leistungsfähigkeit der Sinnesorgane, Reaktionsfähigkeit, Lernen, Mitgestalten des Milieus bzw. Suchen eines neuen Milieus subsumieren. Eine zweite Komponente der Unternehmensfitness leitet sich von der Verwendung des Worts

2 Vgl. Homburg/Werner, Kundenorientierung, S. 15. Beispielsweise sprechen die Autoren bzgl. der Umsetzung von Kundenorientierung von „Insellösungen". Auch Publikationen konzentrieren sich nach ihrer Ansicht auf einzelne Aspekte.

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„Fitness" im sportlichen Bereich ab. Wenn ein Leichtathlet z. B. schnell läuft, hoch springt oder die Kugel weit stößt, so wird er als leistungsfähig angesehen. Leistungsfähigkeit als zweite Komponente der Fitness umfasst Aspekte wie Effizienz (die Dinge richtig tun) und Effektivität (die richtigen Dinge tun), die in die Sprache von Unternehmen mit Performance, Produktivität oder Return on Investment übersetzt werden können. Mit den Kategorien „Anpassungsfähigkeit" und „Leistungsfähigkeit" sind hier sehr abstrakte Konstrukte gebildet worden. Was darunter im Einzelnen zu verstehen ist und wie sich die Begriffe operationalisieren lassen, entscheidet der Beobachter des betreffenden Systems. Beobachter können bei Dienstleistungsunternehmen z. B. das Management, die Shareholder, die Mitarbeiter, Wettbewerber oder die Öffentlichkeit sein. Auf Grund dieses konstruktivistischen Verständnisses kognitiver Prozesse3 wird darauf verzichtet, ein objektives Maß für Unternehmensfitness festzulegen. Da die Verwendung der Fitnesskomponente ,Anpassungsfähigkeit" dem Problemfeld der hohen Umweltdynamik von Dienstleistungsunternehmen geeignet erscheint, wird diese dem folgenden Teil des Beitrags zu Grunde gelegt.

D. Service Engineering zur Umsetzung des Wandels Dienstleistungsunternehmen, die sich wechselnden Umweltbedingungen anpassen möchten, müssen sich strukturell wandeln. Der Wandel kann sich auf interne Strukturen und Prozesse beziehen, kann aber auch die Umgestaltung des Dienstleistungsangebots bedeuten. Wenn Unternehmen feststellen, dass ihre Leistungen nicht mehr den Erwartungen der Kunden entsprechen, so müssen bestehende Angebote verbessert oder neue Dienstleistungen entwickelt werden. Mit der Thematik der Entwicklung von Dienstleistungen befasst sich seit Mitte der neunziger Jahre die Disziplin Service Engineering. 4 Der Fähigkeit, Dienstleistungsangebote zu verbessern oder zu erweitern, kommt im Rahmen von Anpassungsfähigkeit dienstleistender Unternehmen eine große Bedeutung zu. Service Engineering wird als Disziplin verstanden, die sich mit der Neu- und Weiterentwicklung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge befasst. 5 Vorgehensmodelle beschrei3 Mit Bezug auf die Theorie autopoietischer Systeme wird davon Abstand genommen, eine Welt an sich beschreiben zu können. Vgl. Maturana/Varela, Erkenntnis. 4 Vgl. Fähnrich/Opitz, Service Engineering. 5 Vgl. Fähnrich et al., Service Engineering, S. 13 ff.

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ben, in welche Phasen Dienstleistungsentwicklungsprojekte untergliedert sind. Ausgewählte Methoden finden in den Entwicklungsphasen Verwendung, um bestimmte Teilziele systematisch zu erreichen. Werkzeuge sind Software, die zur Unterstützung des Service Engineering-Projekts eingesetzt werden. 6 Es stellt sich die Frage, was konkret in Dienstleistungsentwicklungsprojekten konzipiert und umgesetzt wird. Dienstleistungen haben gewöhnlich einen hohen immateriellen Anteil, wodurch es scheint, als entziehe es sich einer methodischen Konstruktion, wie es bei Sachgütern wie Fotoapparaten, Kopiergeräten, Autos oder Computern üblich ist. Die Erkenntnis, dass Dienstleistungen sehr wohl entwickelbare Elemente enthalten und dass hier ähnliche systematische Methoden wie in ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen oder der Softwareentwicklung eingesetzt werden können, liegt dem Fach Service Engineering zu Grunde. Dabei leitet sich der Entwicklungsgegenstand aus der Definition von Dienstleistungen7 ab. Dienstleistungen werden verstanden als Marktleistungen, bei denen der Anbieter eine Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit aufweist (Potenzialdimension), der Anbieter zusammen mit dem externen Faktor in einem Erbringungsprozess interagiert (Prozessdimension) und dabei ein Ergebnis mit nutzenstiftender Wirkung beim Kunden entsteht (Ergebnisdimension). Gemäß diesen drei Dimensionen können Dienstleistungsunternehmen somit Ressourcenkonzepte, Prozessmodelle und Produktmodelle konzipieren und umsetzen. Ressourcenkonzepte (Potenzialdimension) sind Modelle, die der Planung, Implementierung und Lenkung z. B. der notwendigen Informationstechnologie oder der Humanressourcen dienen. Prozessmodelle (Prozessdimension) beschreiben die Abläufe zwischen Kunden und Unternehmen sowie die eingesetzten Mittel. Produktmodelle (Ergebnisdimension) strukturieren die einzelnen Produkte, Produktbestandteile und Produktmerkmale, so dass ein Abbild der zu vermarktenden Einheiten gebildet wird. Da Dienstleistungen immer einen Abnehmer, einen Kunden, haben, kann als weitere Dimension von Dienstleistungen die Kundendimension genannt werden. Gegenstand der Entwicklung sind in diesem Fall Kundenmodelle. Darunter sind Modelle zu verstehen, die dem Dienstleister helfen, sein Angebot präziser auf die Kundenanforderungen anzupassen. Beispiele von Kundenmodellen sind Kundensegmentierung, Modelle über das Entstehen von Kundenzufriedenheit, Beschreibungen der Geschäftssituation des Kunden oder Zusammenhänge aus dem Data Mining.

6 Zu Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen vgl. Bullinger/Meiren, Service Engineering, S. 157-163 bzw. S. 170. 7 Siehe Kleinaltenkamp, Begriffsabgrenzungen, S. 40.

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Die hier beschriebenen Modelle und Konzepte sind zwar Betrachtungsgegenstände bei Service Engineering-Projekten, sie sollten darüber hinaus aber vor allem für das Management des Dienstleistungssystems eingesetzt werden. Wenn eine hohe Lenkbarkeit des Dienstleistungssystems angestrebt wird, so müssen die Modelle permanent gepflegt werden. Um qualitativ gute Dienstleistungen zu entwickeln - Qualität verstanden als Übereinstimmung von Kundenerfahrungen mit den Kundenerwartungen - setzen Dienstleister im Service Engineering häufig Methoden ein, bei denen sie direkt Informationen vom Kunden erhalten. Bei dieser Kundenintegration in die Entwicklung lassen sich drei Varianten unterscheiden.8 Zum einen wird der Kunde häufig mittels Befragungen angesprochen. Dies können z. B. Kundenzufriedenheitsbefragungen oder spezielle Methoden wie SERVQUAL, die KanoMethode oder die Sequenzielle Ereignismethode sein. Eine zweite Form der Kundenintegration geht über die einfache Befragung hinaus und bezieht den Kunden intensiver in die Entwicklung ein. Beispiele sind die gemeinsame Erarbeitung des Dienstleistungskonzepts in Workshops oder das Testen von Konzepten und Prototypen durch den Kunden. Die dritte Form der Kundenintegration geht noch weiter, indem die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen nicht nur während eines Dienstleistungsentwicklungsprojekts gepflegt wird, sondern längerfristig und eine einzelne Dienstleistung überschreitend. Auf diese Weise entsteht ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen Kunde und Unternehmen. Neben diesen drei Formen der Kundenintegration in das Service Engineering ist es fur die Weiterentwicklung des Dienstleistungsangebots auch wichtig, dass der Anbieter bei Erbringungsprozessen sensibel die Hinweise der Kunden aufnimmt. So können im Vertrieb, beim Key Account Management, während Kundenveranstaltungen oder durch das Beschwerdemanagement wichtige Informationen entstehen, die als Anstoß für neue Service EngineeringProjekte dienen.

E. Das Modell lebensfähiger Systeme als Referenzmodell Nachdem nun vorgestellt wurde, wie Dienstleister relevante Kundeninformationen aufnehmen können und in ein verbessertes und erweitertes Dienstleistungsangebot umsetzen können, stellt sich die Frage, wie diese Ansätze

8 Vgl. Vossen, Reifemodell, S. 70 ff.; Nägele/Vossen, Erfolgsfaktor, S. 551-557. Hier sind die Stufen drei bis fünf des Reifemodells zur Bewertung und Umsetzung kundenorientierter Dienstleistungsentwicklung angesprochen, bei denen ein direkter Kontakt zum Kunden hergestellt wird.

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ebenso wie die Themen Dienstleistungsstrategie, Dienstleistungskultur, Service Operations Management oder Marketing zu einem ganzheitlichen Modell zusammengeführt werden können. Dabei zeigt sich, dass in der Literatur zum Management von Dienstleistungsunternehmen kaum Ansätze vorhanden sind, die über eine additive Aufführung verschiedener Fragestellungen hinausgehen. Wenn das ganze Dienstleistungssystem mehr als die Summe seiner Teile sein soll, dann empfiehlt sich die Suche in Disziplinen, die sich mit Ganzheiten - mit Systemen - befassen. Im Folgenden wird auf die Disziplinen Systemtheorie und Kybernetik zurückgegriffen und insbesondere auf das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer. Das VSM, auch als Modell lebensfähiger Systeme bezeichnet, gilt als eines der leistungsfähigsten Modelle zur Diagnose und Gestaltung von Organisation und dient im Folgenden als Referenzmodell. Da Service Engineering und Ansätze zur Kundenorientierung im Referenzmodell abgebildet werden sollen, wird zunächst das VSM erläutert. Für ein detailliertes Studium des Modells lebensfähiger Systeme empfiehlt sich die Primärliteratur von Beer 9 oder Abhandlungen wie von Malik 1 0 . Das VSM erhebt den Anspruch, eine invariante Struktur aufzuweisen, die für jedes lebensfähige System gilt, sei es ein Dienstleistungsunternehmen, produzierendes Unternehmen, Verein, Staat, Mensch, Rabe oder was auch immer im Blickpunkt des Interesses liegt. Lebensfähig ist ein System, wenn es seine Identität aufrecht halten kann.

9

Siehe Beer, Brain; Beer, Diagnosing; Beer, Heart. Siehe Malik, Strategie.

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Beer nennt fünf Systeme bzw. Funktionen und ihre Beziehungen zueinander, die ein lebensfähiges System aufweisen muss (Abbildung 1). System 1 besteht aus den operativen Einheiten (bzw. Operationen) A, B, C etc., die in ihren spezifischen Umwelten agieren und die von den Managementeinheiten 1A, 1B, IC, etc. gelenkt werden (horizontale Achse). Die Operationen sind im Prinzip autonome Einheiten. Sie werden nur soweit eingeschränkt, wie es für das synergetische Zusammenfuhren zu einem lebensfähigen System notwendig ist (vertikale Achse). Eine erste Bindung entsteht zwischen den operativen Einheiten außerhalb des Einflusses des Management (gezackte Linie), wenn z. B. gemeinsame Prozesse bestehen. Eine weitere Kopplung existiert, wenn Manager der operativen Einheiten andere Manager über ihre Aktivitäten und Pläne informieren, was häufig auf informellen Wegen geschieht. Weiterhin werden durch das System 2, das eine Koordinationsfunktion erfüllt, extreme Verhaltensspielräume gedämpft. Das System 3, das die Optimierung des Systems 1 zum Ziel hat, nutzt neben der Gestaltung des Systems 2 noch drei weitere Kanäle. Es teilt Ressourcen den einzelnen Operationen zu und erhält im Gegenzug Informationen über die Verwendung der Mittel. Weiterhin kann System 3 auf der Befehlsachse direkte Anweisungen an das System 1 weitergeben. Darüber hinaus fuhrt System 3 über den Kanal 3* (sprich: drei Stern) ein sporadisches Monitoring direkt bei den Operationen durch, um die noch nicht beherrschte Komplexität des Systems 1 aufzufangen. Das System 3 hat die Optimierung des Systems 1 zum Ziel und konzentriert sich auf das „Hier und Jetzt". Damit das gesamte lebensfähige System langfristig anpassungsfähig bleibt, muss ein weiteres System, das System 4, die Zukunft berücksichtigen. System 4 hat das Ziel, das Gesamtsystem bestmöglich auf das „Dort und Dann" vorzubereiten. Dabei modelliert es die Unternehmens-Umwelt-Beziehung, entwirft Pläne, simuliert mögliche Welten und legt eine Strategie fest. Die gegensätzlichen Positionen der Systeme 3 und 4 müssen in einem ständigen Informationsaustausch ausgeglichen werden. Dieses Zusammenspiel kontrolliert als letzte logische Instanz System 5. Es ist die oberste Entscheidungsebene des lebensfähigen Systems und verkörpert die Normen des Gesamtsystems. Das durchgängige Thema des VSM ist die Bewältigung von Komplexität. Dabei gibt es auf der horizontalen Achse ein Komplexitätsgefalle zwischen der Umwelt, den Operationen des Systems 1 und dem Management der Operationen. Auch auf der vertikalen Achse nimmt die Komplexität ab und zwar vom System 1 über das System 3 und 4 zum System 5. Damit Systeme geringerer Komplexität die Systeme höherer Komplexität lenken können, werden Mittel zur Vergrößerung der eigenen und zur Verringerung der fremden Komplexität eingesetzt (Komplexitäts-Engineering).

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Was das VSM neben seiner invarianten Struktur so bedeutsam macht, ist der rekursive Bezug zwischen mehreren lebensfähigen Systemen. Jedes lebensfähige System enthält und ist enthalten in weiteren lebensfähigen Systemen. So hat ein Dienstleistungssystem mehrere Dienstleistungsbereiche (Operationen), die wiederum als lebensfähige Systeme dargestellt werden können. Weiterhin kann ein Dienstleistungssystem als Element eines umfassenderen Systems aufgefasst werden, z. B. als Bestandteil in einer Dienstleistungs-Sachgut-SoftwareKopplung oder in Verbindung mit weiteren Dienstleistungssystemen.

F. Service Engineering innerhalb der System-3-4-Kopplung Nachdem die Idee des Modells lebensfähiger Systeme aufgezeigt wurde, stellt sich die Frage, wie Anpassungsfähigkeit im Allgemeinen und Service Engineering im Speziellen abgebildet werden kann. Stafford Beer selbst gibt uns einen Hinweis indem er schreibt: „The Three-Four homeostat is the organ of ADAPTATION for the enterprise" 11. Mit dieser Feststellung wenden wir die Aufmerksamkeit den Systemen 3 und 4 zu. System 3 dient dazu, die internen Abläufe synergetisch zu koordinieren. Dabei wird die Optimierung des Dienstleistungssystems - nach welchen Kriterien auch immer - angestrebt. Ein wichtiges Instrument ist die Verteilung der Ressourcen - Personen, Finanzmittel, Räume etc. Die Ressourcen können von den Managern der operativen Einheiten verwendet werden, um ihre Dienstleistungsbereiche im Rahmen der bestehenden Strukturen zu verbessern. Die Ressourcen können aber auch zum Ziel haben, das gesamte Dienstleistungssystem zu optimieren. Hierzu werden Service Engineering-Projekte initiiert, die mehrere bis alle operativen Einheiten betreffen. Die Projekte zur Neu- oder Weiterentwicklung des Leistungsangebots können z. B. die Interaktion der operativen Einheiten mit ihren Umwelten, die Prozesse zwischen operativen Einheiten oder das System 2 betreffen. Die hier beschriebene System 3-Funktion wird wirkungsvoll in einem Dienstleistungsunternehmen durchgeführt, wenn eine spezielle Instanz, ein Entscheidungsgremium für die Ressourcenzuteilung, gebildet wird. Im Entscheidungsprozess über die Ressourcenverteilung fiir Service Engineering-Projekte müssen Informationen des Systems 4 berücksichtigt werden, damit das Dienstleistungsunternehmen auch langfristig erfolgreich bleibt. System 4 entwickelt auf Basis von verschiedenen Modellen Pläne für die Zukunft.

11

Beer, Diagnosing, S. 120.

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Solche Modelle können beispielsweise Dienstleister-Umwelt-Modelle sein, die die strukturelle Kopplung zwischen dem Unternehmen und seinem Milieu abbilden. Dazu kann - bzw. sollte - das VSM selbst eingesetzt werden. Weiterhin sind Kausalkettendiagramme oder System Dynamics-Modelle denkbar. Ein weiterer Modelltyp, den das System 4 verwendet, sind Kundenmodelle. Hierzu zählen die Kundensegmentierung, Modelle - meist mentale Modelle - von den Geschäftsaktivitäten der Kunden oder Modelle über das Entstehen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Neben Dienstleister-Umwelt-Modellen und Kundenmodellen sollten die im Service Engineering verwendeten Produkt- und Prozessmodelle sowie Ressourcenkonzepte eingesetzt werden. A l l diese Modelle übernehmen eine wichtige Funktion beim Management von Dienstleistungssystemen, denn die Dienstleistungssysteme - wie auch andere Systeme können nur so gut gelenkt werden, wie es die ihnen zu Grunde liegenden Modelle erlauben. Die Modelle unterstützen darüber hinaus Lernprozesse im Unternehmen, da sie ein Abbild des aktuellen organisationalen Wissens sind. Im Lichte neuer Erfahrungen werden die Modelle permanent angepasst. Dazu sollten die Modelle nicht als Privateigentum weniger Personen angesehen werden, sondern einem breiten Interessenkreis zur Diskussion zugänglich gemacht werden. Auch die Einrichtung eines Control Centres 12 ist denkbar, in dem die Modelle visualisiert und im Rahmen von Workshops besprochen werden.

G. Rollenbezogene Informationswege Die Umsetzung der oben diskutierten Maßnahmen bezüglich der Systeme 3 und 4 ist ein wichtiger Beitrag flir die Fitness eines Dienstleistungs-unternehmens. Zu klären ist noch, wie die notwendigen Informationen - und im Rahmen des Beitrags vor allem die relevanten Kundeninformationen - zu den Systemen 3 und 4 gelangen. Bei den Erläuterungen zum Service Engineering wurde auf die Möglichkeit der Integration von Kunden in die Entwicklung neuer Dienstleistungen hingewiesen, z. B. mittels Kundenbefragungen, Kunden-workshops oder Prototyping-Ansätze. Weiterhin entstehen permanent im Unternehmen Informationen über die Kunden, z. B. im Vertrieb oder beim Beschwerdemanagement. Um zu modellieren, wie bei Dienstleistern die Informationsflüsse zwischen den Systemen 1 bis 5 verlaufen, können Rollenkonzepte13 eingesetzt werden. Rollenkonzepte zählen zu den im Service Engineering verwendeten Ressour12 13

24*

Vgl. Beer, Brain, S. 194 ff. Zum Einsatz von Rollenkonzepten siehe Frings/Weisbecker, Rollenkonzept.

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cenkonzepten. Ausgehend von Aufgaben oder Prozessen werden Rollen definiert, die bestimmte Aktivitäten ausfuhren. Jede Rolle erhält einen verständlichen Namen; die notwendigen Kompetenzen werden dokumentiert und die Beziehungen zu anderen Rollen beschrieben. Nach Fertigstellung des Rollenkonzepts werden die zuständigen Personen den Rollen zugeteilt. Dabei kann eine Rolle von einer, wenigen oder auch sehr vielen Personen übernommen werden. Der Vorteil von Rollenkonzepten ist, dass sie bei entsprechender Gestaltung langfristig gültig bleiben, auch wenn sich die zuständigen Personen ändern.

Beispielhaft wird das Rollenkonzept auf das Beschwerdemanagement angewandt (Abbildung 2). Das Beschwerdemanagement hat zwei wesentliche Ziele. 14 Das erste Ziel ist die Erreichung einer hohen Beschwerdezufriedenheit beim Kunden, das zweite die Nutzung der gewonnenen Beschwerdeinformationen für die Verbesserung des Dienstleistungssystems. Das Ziel der Beschwerdezufriedenheit wird über die Rollen „BeschwerdeAnnehmende" und „Fallbearbeiter" sichergestellt. Diese Rollen sind in den operativen Einheiten des Systems 1 angesiedelt. Das gesamte Beschwerdemanagement wird aus System 3-Sicht gelenkt.

14

Vgl. Bruhn, Kundenorientierung, S. 177-179.

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Dazu sind aggregierte Informationen über die Aktivitäten im System 1 erforderlich. Damit das System 3 nicht mit einer Fülle von Daten überflutet wird, sorgt die Rolle „Beschwerden-Strukturierende" für eine sinnvolle statistische Aufbereitung der Fälle. Als Reports werden diese Informationen in angemessenen Zeitabständen weitergeleitet; kritische Meldungen müssen unmittelbar gesendet werden. Die Informationen gehen zunächst an das Management der operativen Einheiten, wo die Rolle „Maßnahmen-Einleitende" bestimmte Mängel in den Operationen ausräumen kann. Die Reports sendet der „Maßnahmen-Einleitende" zusammen mit Informationen über seine eingeleiteten Modifikationen an System 3 weiter. Die Rolle „Beschwerdemanagement-Optimierende" des Systems 3 nutzt sämtliche Reports von den Management-Einheiten der Operationen, ergänzt um die Informationen aus den Systemen 4 und 5. Der „Beschwerdemanagement-Optimierende" wird abwägen, ob das Beschwerdemanagement verändert werden muss. Dazu kann er entweder über die Gestaltung des Systems 2 eingreifen oder direkte Anweisungen an den „Maßnahmen-Einleitenden" weitergeben. Die im System 3 antreffenden Beschwerde-Informationen können neben der Optimierung des Beschwerdemanagement auch für die Verbesserung des gesamten Dienstleistungssystems verwendet werden. Der „Dienstleistungssystem-Optimierende" wird ebenfalls die Informationen aus den Systemen 4 und 5 berücksichtigen und Veränderungsprojekte anstoßen. Dazu gibt er einen Auftrag an die Rolle „Service Engineer", der seinerseits die Verbesserung des Systems 1 bewirken wird. Dieses Beispiel sollte das Prinzip veranschaulichen, wie ein Rollenkonzept genutzt werden kann, um Service Engineering-Projekte einzuleiten. Dabei sind die hier verwendeten Begriffe für die Rollen, deren Anzahl sowie das Zusammenwirken eine von vielen Möglichkeiten. Je nach Dienstleistungsunternehmen können andere Konstellationen nützlicher sein. Wichtig ist die Überlegung, dass andere Ansätze und Methoden des kundenorientierten Service Engineering auf ähnliche Weise in Rollenkonzepten dargestellt werden können. Jedes Mal sollte die Rolle „Dienstleistungssystem-Optimierende" und die Rolle „Service Engineer" Verwendung finden. Der „Dienstleistungssystem-Optimierende" hat die Funktion eines Nervenknotens. Er bündelt aus unterschiedlichen Bereichen Informationen, verarbeitet sie und schickt seinerseits Meldungen an andere Zentren. Neben den Systemen 4 und 5 ist vor allem der „Service Engineer" Empfänger der Informationen vom „Dienstleistungssystem-Optimierenden". Der „Service Engineer" ist das ausfuhrende Organ des Systems 3 - er setzt in Projekten die Vorstellungen des „Dienstleistungssystem-Optimierenden" um.

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Η. Zusammenfassung Um Unternehmensfitness - hier verstanden als Anpassungsfähigkeit an wandelnde Kundenanforderungen - zu erreichen, muss ein Dienstleister die relevanten Kundeninformation wahrnehmen, verarbeiten und in Entscheide für Verbesserungsmaßnahmen umwandeln können. Ein wichtiges Element ist hierbei das Set an Modellen - Unternehmens-Umwelt-Modelle, Kundenmodelle, Prozess- und Produktmodelle sowie Ressourcenkonzepte - das dem Dienst-leistungssystem zu Grunde liegt. Weiterhin ist die Kompetenz erforderlich, das Dienstleistungssystem effektiv zu gestalten und weiter zu entwickeln. Diese Aufgabe kommt dem Service Engineering zu, das Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge für die Neuund Weiterentwicklung von Dienstleistungen einsetzt. Die Kommunikationsströme, die bei der Gewinnung und Verarbeitung von Kundeninformationen notwendig sind, können über Rollenkonzepte geplant und umgesetzt werden. Das Modell lebensfähiger Systeme schafft dabei einen Bezugsrahmen für die Identifikation von Rollen und zur Beschreibung ihrer Beziehungen zueinander. Darüber hinaus ist das Modell lebensfähiger Systeme ein geeignetes Referenzmodell, das ein großes Integrationspotenzial aufweist und zur Diagnose und Gestaltung von Dienstleistungssystemen eingesetzt werden kann.

Literaturverzeichnis Beer , Stafford: Brain of the Firm - 2nd Edition. Chichester: Wiley, 1994. -

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-

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Bruhn, Manfred: Kundenorientierung - Bausteine eines exzellenten Unternehmens. München: Beck, 1999. Bullinger, Hans-JörgIMeiren, Thomas: Service Engineering - Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, in: Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.). Handbuch Dienstleistungsmanagement - Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung. Wiesbaden: Gabler, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, 2001, S. 149-175. Fähnrich, Klaus-Peter et al.: Service Engineering - Ergebnisse einer empirischen Studie zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland. Stuttgart: IRB, 1999. Fähnrich, Klaus-Peter/Op//z, Marc: Service Engineering - Entwicklungspfad und Bild einer jungen Disziplin, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.). Service Engineering - Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Berlin: Springer, 2003, S. 83-115.

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Frings, Sandra/Weisbecker, Anette: Zur Qualifizierung der Mitarbeiter ein Rollenkonzept einsetzen, in: Computerwoche, Nr. 9/98, S. 117-120. Homburg, Christian/Werner, Harald: Kundenorientierung mit System - Mit Customer Orientation Management zu profitablem Wachstum. Frankfurt: Campus, 1998. Kleinaltenkamp, Michael: Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienstleistungen, in: Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.). Handbuch Dienstleistungsmanagement - Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung. Wiesbaden: Gabler, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, 2001, S. 27-50. Malik , Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme - Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern: Haupt, 6., unveränderte Auflage, 2000. Maturana , Η Umberto R JVarela, Francisco J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens. München: Scherz, 1987. Nägele, Rainer/Vossen, Ilga: Erfolgsfaktor kundenorientiertes Service Engineering Fallstudienergebnisse zum Tertiarisierungsprozess und zur Integration des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.). Service Engineering - Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Berlin: Springer, 2003, S. 531-561. Vossen, Ilga: Ein Reifemodell zur Bewertung und Umsetzung kundenorientierter Dienstleistungsentwicklung, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm/Zahn, Erich (Hrsg.). Vom Kunden zur Dienstleistung - Fallstudien zur kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen. Stuttgart: IRB, 2002, S. 7075.

Potenziale des Wissensmanagements zur Effizienzsteigerung von Managementsystemen in der Textilindustrie Fallbeispiel: Safil-Produktion am I T V P Denkendorf

Von Thomas V. Fischer und Jens Pawlak

A. Einführung Konsequentes Wissensmanagement bietet für kleine und mittlere Unternehmen (kmU) erstmals die Chance, den Erwerb und die Nutzung von Wissen zumindest ansatzweise - so zu organisieren, wie dies sonst nur Konzernen möglich ist. Bezogen auf Managementsysteme stellt sich in diesen Unternehmen insbesondere das Problem, die in den Dokumenten des Managementsystems enthaltene Information mit eng begrenztem Personalaufwand aktuell zu halten und sie effektiv verfügbar zu machen. Wissensmanagement kann hier entscheidend beitragen, durch vereinfachte Pflege und verbesserte Recherchemöglichkeiten den Nutzen eines solchen Systems gerade für kmU voll zu erschließen. Um die wissensorientierten Prozesse bei der technischen Prozessbeherrschung des ITVP Denkendorf besser abzubilden und zu unterstützen, wird dazu eine eigene Modellierungsmethode entwickelt, die sowohl den Materialfluss als auch den Informationsfluss berücksichtigt und insbesondere die Entscheidungsprozesse und die dazu notwendigen Informationen und Daten zusammenführt und damit die Prozesse im Sinne erfolgreichen Wissensmanagements transparenter, nachvollziehbar, kommunizierbar und wieder verwendbar macht. Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen eines Forschungsprojektes. Wir danken dem Forschungskuratorium Textil e.V. für die finanzielle Förderung des Forschungsvorhabens (AiF-Nr. 12910), die aus Haushaltsmitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto-von-Guericke" e.V. (AiF) erfolgt.

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B. Überblick Im vorliegenden Beitrag wird auf die Möglichkeiten eingegangen, mit Hilfe integrierter Managementsysteme und Methoden des Wissensmanagements die Wissensprozesse im Unternehmen zu verbessern. Dies wird zum Beispiel durch klassische Methoden wie Geschäftsprozessmodellierung unterstützt. Hierzu wird zunächst im Abschnitt C. ein kleiner Einblick in die aktuelle Situation in einem mittelständischen Unternehmen der Textilindustrie, dem ITVP Denkendorf, gegeben. Ausgehend von dieser Situation werden dann im Abschnitt D. bestehende Probleme und Ansatzpunkte fur Verbesserungen herausgearbeitet und eine Vision eines integrierten Managementsystems entwickelt, das dazu dienen wird, die bestehenden Geschäftsprozesse weiter zu verbessern und das Wissen über sie besser verfügbar zu machen. Im darauffolgenden Abschnitt E. werden nun die Ansatzpunkte fur die Methoden des Wissensmanagements diskutiert, die dazu dienen, die aktuelle Situation der entwickelten Vision anzugleichen, indem die aufgezeigten Problemstellungen betrachtet und bearbeitet werden. Im nächsten Abschnitt, Abschnitt F., werden die konkreten Maßnahmen beleuchtet, die dazu beitragen, das entwickelte Konzept in die Tat umzusetzen. Hier wird auf verschiedene Aspekte der Realisierung eingegangen. Zu guter Letzt wird die behandelte Problematik noch einmal zusammengefasst und im Überblick dargestellt.

C. Aktuelle Situation am I T V P Denkendorf Zu Beginn der Ausfuhrungen soll zunächst ein kleiner Überblick über die ITVP Denkendorf GmbH gegeben werden, um den Rahmen des Projektes besser greifbar zu machen. Die ITVP Denkendorf GmbH ist ein im Großraum Stuttgart angesiedeltes mittelständisches Textilunternehmen, das sowohl mit der Produktion von technischen Textilien als auch mit der Erforschung neuer Werkstoffe beschäftigt ist. Eins der hergestellten Materialien ist Safil, hierfür allein sind etwa zwanzig Mitarbeiter zuständig. Safil ist ein resorbierbares Nahtmaterial aus synthetischen Fasern, das im medizinischen Bereich vor allem zum Wundverschluß nach chirurgischen Eingriffen eingesetzt wird. Der große Vorteil eines resorbierbaren Materials liegt eben darin, daß bei Nähten im Innern des Körpers kein zweiter Eingriff erforderlich ist, um die Naht zu entfernen, da sich das Nahtmaterial im Gewebe auflöst.

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Die Herstellung eines solchen Geflechts ist ein komplzierter chemischer Prozess. Die Anforderungen an die Prozessbeherrschung sind sehr hoch, zeigt sich die endgültige Qualität des Endproduktes doch erst ungefähr zwei Wochen nach Fertigstellung. Hier werden außergewöhnlich hohe Anforderungen an die Qualitätskontrolle und -Überwachung gestellt, da auftretende Fehler über einen längeren Zeitraum zurückverfolgt werden müssen. Der Einsatz im medizinischen Bereich deutet auch schon an, daß die Qualtiätsanforderungen sehr hoch gesteckt sind, unbemerkt auftretetende Fehler können schwerwiegende Folgen haben.

D. Problemstellung und Vision Wie stellt sich nun die aktuelle Situation in bezug auf das Qualtitätsmanagement dar? Es bietet sich an, diese aus einen wissensorientierten Perspektive zu betrachten. Dazu wird die Thematik in drei Bereich gegliedert, zum ersten beleuchten wir die Vorgänge, die der Wissensspeicherung dienen, danach werden die Möglichkeiten fur den Zugang zu dem bestehenden Wissen betrachtet, und als Letztes wenden wir unser Augenmerk dem Transfer von Wissen zu, wie er im Unternehmen stattfindet. Die Analyse basiert auf Ergebnissen von (Hartinger).

I· Wissenspeicherung Im ITVP Denkendorf werden zum aktuellen Zeitpunkt schon verschiedene Maßnahmen durchgeführt, um die hohen Qualitätsstandards zu sichern. Die genauen Vorschriften zur Qualitätssicherung sind im Qualitätsmanagementhandbuch erfaßt, das sowohl auf Papier als auch in elektronischer Form vorliegt. Dieses gibt detaillierte Anweisungen zur Behandlung von Qualitätsmängeln und zur Vorbeugung vor ebensolchen. Es existiert auch eine Form eines Prozessmodells, allerdings nur in Form eines riesigen Faltplanes auf Papier, auf dem die verschiedenen Prozessschritte schematisch in ihrer Abfolge aufgezeichnet sind. Hier werden grob die Verbindungen zwischen den einzelnen Prozessstufen deutlich. Weiterhin liegt eine Prozessdatenbank vor, in der laufend die Prozessparameter der Produktion erfasst werden. Diese gibt dann die Möglichkeit, auftretende Fehler aufgrund der konkreten Prozessdaten zurückzuverfolgen und Ursachenforschung zu betreiben.

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Wie der Arbeiter in der Produktion bei jedem Arbeitsschritt vorzugehen hat, welche Parameter wann wie einzustellen sind, wird in den Technischen und Verfahrensanweisungen genau beschrieben. Diese kann der Arbeiter sowohl über den PC als auch als Schriftstück einsehen. Bei auftretenden Fragen kann hier Rat gesucht werden. Wenn nun trotz dieser umfangreichen Maßnahmen der Qualitätssicherung einmal ein Mangel an einem Zwischen- oder Endprodukt auftritt, wird dieser in einem sogenannten Qualitätsabweichungsbericht erfasst. Dieser wird vom Arbeiter in enger Zusammenarbeit mit dem Produktionsleiter ausgefüllt und auf einem Formular werden Daten wie Art des Fehlers, Häufigkeit des Auftretens, mögliche Fehlerursachen, eingeleitete Maßnahmen zur Behebung und Vermeidung des Fehlers usw. eingetragen. Diese Formulare werden in mehreren Ordnern gesammelt. Als nächstes werden die Möglichkeiten des Zugangs zu diesen vielen verschiedenen Arten von Wissen näher betrachtet.

I I . Wissenszugang Wie schon im vorigen Punkt angedeutet, wird viel Wissen im Unternehmen noch auf Papier gespeichert. Dies schränkt die Möglichkeiten des Zugriffs auf dieses Wissen sehr stark ein. Auch die Verfügbarkeit des Wissens für alle Betroffenen ist so nicht immer gewährleistet. So erfolgt der Zugang zu dem gespeicheten Wissen in vielen Fällen noch immer nur sporadisch.

I I I . Wissenstransfer Wie wird nun das Wissen im Unternehmen weitergegeben? Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen Mitarbeitern erfolgt in aller Regel mündlich, das bedeutet, Erfahrungen werden nicht schriftlich oder elektronisch niedergelegt, was viel Wissen implizit (Nonaka) bleiben bzw. sogar verloren gehen läßt. Konsistenzprobleme bei der papierbasierten Dokumentation aufgrund mehrerer kursierender Exemplare bedeuten bei Änderungen in den Vorschriften einen großen Aufwand. Gleiches gilt für Aktualisierungen der Vorschriften u. ä. Eine schematische Darstellung eines optimalen Wissensregelkreises, der bei der Bearbeitung einer gestellten Aufgabe durchlaufen werden soll, findet sich bei (Peritsch).

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Diese Darstellung werden wir nun der Situation am ITVP Denkendorf gegenüberstellen, um davon ausgehend dann die Vision einer möglichen Veränderung zu entwickeln.

IV. Wissensregelkreis Die folgende Abbildung beschreibt den Ablauf eines typischen beliebigen Vorgangs im Alltagsgeschäfit eines Mitarbeiters des Produktionsmanagements. Wird ihm eine Aufgabe gleich welcher Art gestellt, wird er zunächst auf sein vorhandenes Wissen zurückgreifen, um diese Aufgabe zu lösen. Sollte das vorhandene Wissen (Wissensbasis) unzureichend sein, muss er neues Wissen erwerben, um letztendlich die Aufgabe zu bewältigen. Idealerweise legt er dann das neu erworbene Wissen in seiner Wissensbasis ab, um es für zukünftige Aufgaben verfugbar zu machen.

Aufgabe

Produktionsmanagement

Wissen ermöglicht rationales Handeln

Bewältigte Aufgabe

Handeln ermöglicht Lernen

Wissensbasis Abbildung 1 : Wissensregelkreis (nach Peritsch)

Ist diese Wissensbasis „nur" sein Kopf, ist das schon ein erster Schritt in die richtige Richtung. Einen viel größeren positiven Effekt für sein Unternehmen erzielt der Mitarbeiter, wenn er sein Wissen, so wie alle anderen Mitarbeiter auch, in einer gemeinsam nutzbaren Wissensbasis ablegt, was die Verfügbarkeit enorm steigert. Dies erhöht gleichzeitig die Häufigkeit des Wissenszugangs und die Vielfalt des Wissenstransfers. Implizites Wissen wird explizit gemacht. Hier liegt eine der großen Schwierigkeiten des Wissensmanagements. Als nächstes werden wir von diesen beiden Punkten (Aktuelle Situation und Wissensregelkreis) ausgehend eine Vision einer Plattform entwickeln, die den Schritt von der aktuellen Situation zu einem neuen Umgang mit Wissen ermöglicht.

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Thomas V. Fischer und Jens Pawlak

V. Vision eines Informationsportals Um im ITVP Denkendorf nun die aufgezeigten Problemstellungen zu lösen, mehr Möglichkeiten zu schaffen, Wissen zu speichern, auf Wissen zuzugreifen und Wissen verfügbar zu machen, bietet es sich an, eine einheitliche Plattform zu schaffen, die all dies ermöglicht. Eine derartige Plattform kann ein Informationsportal sein. In einem Informationsportal werden viele Arten von Informationen aus verschiedenen Quellen miteinander vernetzt. Auf diese Quellen kann vom Informationsportal aus auch komfortabel zugegriffen werden. Im Rahmen des Portals können Geschäftsprozesse übersichtlicher und besser dokumentiert, Dokumente einfach und effizient verknüpft werden.

Auftretende Probleme

Gemessene Prozessdaten Strukturelles Prozesswissen Persönliches Wissen

-•Wissensbasis

Geschäfts•

prozess-

Workflow Informationen

informationsportal

Prozessdatenbank

Unterstützung von Entscheidungen -•

Prozessdaten

Aufgeworfene Fragen Abbildung 2: Das Informationsportal

Die Basis eines leicht zugänglichen Portals ermöglicht weiterhin ein effektives Archivieren von Wissen. Im Einzelnen soll das zu entwickelnde Geschäftsprozessinformationsportal bei auftretenden Problemen und aufgeworfenen Fragen konsultiert werden. Aufgrund der eingespeisten Informationen wie gemes-

Potenziale des Wissensmanagements zur Effizienzsteigerung

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sener Prozessdaten, strukturellem Prozesswissen, dem persönlichen Wissen der Mitarbeiter des Unternehmens aber auch der bereits verfügbaren Daten aus der Prozessdatenbank dient dieses Portal dann als Wissensbasis, um Lösungen zu finden. Es liefert Workflowinformationen, unterstützt die Mitarbeiter bei inprocess Entscheidungen und kann auch zum Vergleich von Prozessdaten herangezogen werden. Im folgenden Abschnitt wird nun diskutiert werden, an welchen Punkten im Unternehmen angesetzt wird, um diese Vision eines Geschäftsprozessinformationsportals in die Realität umzusetzen.

E. Ansatzpunkte für Wissensmanagement Ausgehend von den oben genannten Problemen und den angesprochenen Zielen wurden nun verschiedene Möglichkeiten herausgearbeitet, mit Methoden des Wissensmanagements an der Aufgabenstellung anzusetzen. Der erste Punkt, der viele Möglichkeiten fiir Verbesserungen bietet, ist das Geschäftsprozessmodell. Dieses liegt bisher in eher rudimentärer Form vor. Hier ist es sinnvoll, selbiges in elektronischer Form verfügbar zu machen. Diese Form hat verschiedene Vorteile. Zum einen kann das Modell dann einer breiteren Masse von Anwendern zugänglich gemacht werden, zum andern können andere elektronische Dokumente, wie zum Beispiel Technische Anweisungen oder auch Datenbanken verknüpft werden. Dazu muss einerseits eine geeignete Modellierungsmethode ausgewählt werden, um die Aspekte, auf die besonderer Wert gelegt wird, in komfortabler Weise unterzubringen. Im nächsten Schritt wird mit dieser Methode das eigentliche Geschäftsprozessmodell erstellt werden, um so einen besseren Einblick in die im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse zu ermöglichen. Der zweite wichtige Pfeiler des Informationsportals soll die Behandlung der auftretenden Fehler sein. Diese erfolgt im Wesentlichen mittels der Qualtitätsabweichungsberichte. Diese von der Papierform in eine geeignete elektronische Form zu bringen, stellt die nächste Aufgabe dar. Hierzu wurde die Form der Datenbank gewählt. Dies bietet im Weiteren die Möglichkeit, auf dieser Datenbank ein wissensbasiertes System aufzusetzen, was die Arbeit mit dem enthaltenen Wissen wesentlich erleichtert. Im letzten und gleichzeitig entscheidenden Schritt werden die verschiedenen Komponenten nun zum eigentlichen Informationsportal vernetzt. Dies bezieht sich auf die Technischen Anweisungen und die Verfahrensanweisungen, die in das Portal eingebunden werden müssen, aber auch auf das neu entstandene

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Thomas V. Fischer und Jens Pawlak

Geschäftsprozessmodell sowie die verschiedenen Datenbanken, die mit dem Prozess zu tun haben. Als nächstes werden wir auf die konkreten Maßnahmen zur Realisierung des Konzeptes eingehen.

F. Realisierung des Konzeptes In diesem Abschnitt werden nun die im vorigen Abschnitt angesprochenen Maßnahmen der Reihe nach besprochen. Zuerst wird die Erstellung des Geschäftsprozessmodells in bezug auf Modellierungsmethode und die konkrete Umsetzung näher beleuchtet, danach ein Blick auf die Qualitätsabweichungsberichtsdatenbank geworfen und danach die Vernetzung der Komponenten noch einmal behandelt.

I. Das Geschäftsprozessmodell 1. Modellierungsmethode Um fur unsere Ansprüche eine geeignete Modellierungsmethode zu finden, wurden zunächst verschiedene bereits existierende Methoden und Werkzeuge miteinander verglichen (Fischer). Die erste Idee war die Verwendung des ArisToolset der IDS Scheer GmbH, um mit Hilfe klassischer Ereignis-ProzessKetten das Modell zu erstellen. Dies brachte einige Nachteile mit sich. Einerseits brachte der HTML-Output nicht die gewünschte Übersicht und Funktionaltität, andererseits war vor allem durch die starre Modellierungsvorschrift der Ereignis-Prozess-Ketten eine gewisse Redundanz im Modell enthalten, die der gewünschten Übersichtlichkeit und Intuitivität des Modells eher abträglich erschien. So wurde die Möglichkeit, das Geschäftsprozessmodell mit Aris zu erstellen, wieder verworfen. Ein weiteres betrachtetes Tool war MS Visio, das allerdings eher der Visualisierung als der Modellierung von Sachverhalten dient. Die Ausgabe war schon eher komfortabel, allerdings fehlte die Möglichkeit, auf einfache Weise Dokumente, Objekte und ähnliches zu verknüpfen. So wurde auch diese Methode verworfen. Ein weiteres Tool, das in Betracht gezogen wurde, war das Softwaretool Aeneis der Athos GmbH, welches allerdings auch nicht den Anforderungen an Modellierung, einfache Bedienbarkeit und komfortable HTML-Ausgabe gerecht wurde.

Potenziale des Wissensmanagements zur Effizienzsteigerung

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So reifte der Entschluss, eine eigene, genau auf die Anforderungen abgestimmte Modellierungsmethode zu entwickeln, um weiteren möglicherweise fruchtlosen Versuchen aus dem Wege zu gehen. Diese Methode wurde zunächst auf dem Papier entwickelt und dann mit Hilfe des Tools Adonis der BOC GmbH und in enger Zusammenarbeit mit deren Mitarbeitern implementiert. Eine schematische Darstellung findet sich in der folgenden Abbildung.

Abbildung 3: Schematisches Beispiel der Modellierungsmethode

Bei der neu entwickelten Modellierungsmethode wurde besonderer Wert auf die verbindenden Elemente gelegt. Hierbei handelt es sich nicht einfach um Pfeile, die an sich keine Information außer der Nachfolgerbeziehung enthalten, sondern um Flüsse, insbesondere von Material und vor allem Informationen. Diese sind von besonderer Wichtigkeit, betrachtet doch Wissensmanagement zu einem bedeutenden Teil den Weg, den Wissen und Informationen innerhalb eines Unternehmens beschreiten. Gerade in diesem Bereich soll Wert darauf gelegt werden, flir mehr Klarheit und Bewußtheit zu sorgen. Weitere Elemente der Methode sind die verschiedenen Arten von Prozessen, die sich im Einzelnen mit der Verarbeitung von entweder Material, Proben oder 25 Fischer

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Informationen befassen. Dazu kommen die flussleitenden Elemente wie Parallelität und Zusammenführung, Start- und Endmarkierungen usw. Der Trigger dient als auslösendes Element für bestimmte Ereignisse oder der Überprüfung des Eintretens von Bedingungen, die für den weiteren Prozessverlauf von Bedeutung sind. Mit verschiedenen Informationsspeichern fur Dokumente und Daten wurde eine Möglichkeit zur Verknüpfung von externen elektronischen Datensammlungen geschaffen. Weitere Speicher für Material sind gesondert verfügbar. Die Bearbeiter eines Prozesses werden in den Stellen angegeben. Im nächsten Teil wird nun auf die Umsetzung der Methode am Beispiel der ITVP Denkendorf GmbH eingegangen.

2. Erstellung des Modells Nachdem nun eine geeignete Methode zur Modellierung der interessierenden Sachverhalte gefunden war, wurde die Modellierung in Angriff genommen. Hierbei waren verschiedene Dinge wichtig. Zum einen sollte das Ergebnis der Modellierung für den Anwender am Terminal leicht verständlich, übersichtlich und intuitiv bedienbar sein, denn ein wichtiger Aspekt bei der Anwendung von Wissensmanagement ist die Praktikabilität des verfügbar gemachten Wissens. Niemand benutzt Wissen, dass ihm nicht leicht zugänglich ist, oder dessen Verfügbarmachung mit hohem intellektuellen und technischen Aufwand verbunden ist. Deswegen wird das Modell für den Anwender nicht mit der Software Adonis selbst, sondern mit Hilfe eines von Adonis generierten HTML-Outputs sichtbar gemacht. Dieser sieht im Wesentlichen gleich aus wie die im Modellierungstool verfügbaren Ansichten, jedoch entfällt die komplexe Bedienungsstruktur, die für die Editierung des Modells notwendig ist. Über Hyperlinks kann sich der Benutzer stattdessen von Ansicht zu Ansicht „durchklicken". Diese Hyperlinks verknüpfen zum einen die verschiedenen Ansichten des Modells, und sie bieten auch einen direkten Zugriff auf die Prozessdokumentation, wie zum Beispiel die Technischen Anweisungen oder auch die einzelnen Prozessdatenbanken. Um mit Hilfe des Geschäftsprozessmodells sowohl einen globalen Überblick über den Gesamtprozess als auch einen konkreten Einblick in die Detailstruktur der Subprozesse zu ermöglichen, wurde in mehreren Hierarchieebenen modelliert, die durch die schon erwähnten Hyperlinks direkt miteinander verbunden sind. So ist es möglich, sowohl den Gesamtprozess zu betrachten, als auch detailliert den Ablauf eines Unterprozesses anzeigen zu lassen.

Potenziale des Wissensmanagements zur Effizienzsteigerung

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Ein Beispiel liefert die vorherige Grafik, in der man einen Prozess auf der maximalen Detailstufe dargestellt erkennen kann. In der Abbildung kann man die verschiedenen Elemente erkennen, die in der unteren Hierarchieebene (obere Grafik) durch Informations- und Materialflüsse miteinander verbunden sind. Verschiedene Rollen betreuen die einzelnen Prozesse, diesen Objekten können konkrete Personen zugeordnet werden. Etwaige Anfragen an Vorgehensweisen oder Konsultationen von Prozessdaten können über die Links zu den verknüpften Dokumenten realisiert werden. Auf einer aggregierten Prozessebene werden die Subprozesse zu mehreren Hauptprozessen zusammengefaßt, so daß die angesprochenen überblickshafte Betrachtung möglich ist. Nach der Erstellung des Geschäftsprozessmodells stellte der nächste Schritt die Schaffung einer Datenbank für die elektronische Erfassung der Qualitätsabweichungsberichte dar.

II. Die Qualitätsabweichungsberichtsdatenbank Die Realisierung der Datenbank für die Qualitätsabweichungsberichte gliedert sich in drei Schritte, als erstes wurde das Konzept der Datenbank erstellt, danach die bereits vorhandenen QAB-Daten in diese Datenbank eingetragen und abschließend die Prozessverbindung mittels Abfragen geschaffen. In Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Qualitätsmanagements der ITVP Denkendorf GmbH wurde ein Konzept einer Datenbank kreiert, das genau auf die praktischen Anforderungen an die Arbeit mit der Datenbank durch die Mitarbeiter der Produktionsleitung und des Qualitätsmanagements abgestimmt war. Dies erfolgte mit Hilfe von Interviews und Befragungen der betroffenen Mitarbeiter, die durch ihre Anregungen und Ideen einen wertvollen Beitrag zum Gelingen der Arbeit leisteten. Die Datenbank soll als Wissensbasis für die benötigten Informationen dienen und mit Hilfe einer Suchfunktion soll gezielt Wissen sortiert, analysiert und wieder aufgefunden werden können. In der Datenbank werden die Schlüsselinformationen zu jedem Qualitätsabweichungsbericht hinterlegt, wie zum Beispiel die Nummer des QAB, die betroffenen Produktionsreihen, die Häufigkeit des Auftretens des Mangels, die Fehlerart, mögliche Fehlerursachen und eingeleitete Maßnahmen. A l l diese Informationen wurden von den Mitarbeitern des Qualitätsmanagements mit Hilfe verschiedener Eingabemasken in die Datenbank eingetragen.

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Für die wesentlichen Daten wurden entsprechende Auswahllisten zusammengestellt, um eine Konsistenz der Eingabe sicherzustellen. Um die Datenbank mit dem eigentlichen Prozess zu verbinden, ist es möglich, Abfragen zu definieren, die dann von Programmen außerhalb der Datenbank aufgerufen werden können. Nachdem nun die einzelnen Elemente des Informationsportals komplettiert wurden, ist der Zeitpunkt gekommen, die einzelnen Elemente miteinander zu verknüpfen. Hiermit beschäftigt sich der nächste Abschnitt.

I I I . Vernetzung zum Informationsportal Als bedeutendster Schritt folgt nun die Vernetzung der einzelnen Elemente zum Informationsportal (Specker). Dieses Informationsportal hat, wie schon oben angesprochen unter anderem den Vorteil einer übersichtlichen Darstellung aller wichtigen Aspekte des Geschäftsprozesses. Sowohl die überblicksartige Darstellung der Teilprozesse als auch deren Detailansichten können mittels des Geschäftsprozessmodells abgerufen werden.

Technische Anweisungen

QMHandbuch

QAB-Fehlerdatenbank Abbildung 4: Schema des Informationsportals

Potenziale des Wissensmanagements zur Effizienzsteigerung

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Eine genaue verbale Beschreibung der einzelnen Prozessschritte bieten die Technischen Anweisungen, einzustellende Parameter können den Verfahrensanweisungen entnommen werden. Das Qualitätsmanagementhandbuch bietet eine genaue Anweisung, wie die hohen Qualitätsstandards fur die Safil-Produktion gesichert und eingehalten werden können. Die anfallenden Prozessdaten werden in der Prozessdatenbank gespeichert und können von dort aus zu Analysen und weiterführenden Betrachtungen herangezogen werden. In die Qualitätsabweichungsberichtsdatenbank werden die anfallenden Qualitätsabweichungen eingetragen. Dies ermöglicht eine elektronische Weiterverarbeitung. Hier bieten sich vielfältige Möglichkeiten der Analyse, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll. Genannt sei nur der Zugriff auf alte Qualitätsabweichungsberichte beim Auftreten eines Fehlers, um nach früheren ähnlichen Problemen zu suchen und so schnell und effizient Fehlerursachen zu identifizieren sowie geeignete Maßnahmen zur Behebung des aufgetretenen Mangels einzuleiten. In das Informationsportal wird des Weiteren eine Suchmaschine integriert, die das Navigieren innerhalb des Portals weiter vereinfacht. So wurde nun also ausgehend von einer konkreten Problemstellung eine Plattform entwickelt, die den Umgang mit Wissen in dem betrachteten Unternehmen verbessern und somit zu einer effizienteren Gestaltung von Geschäftsprozessen beitragen kann.

G. Zusammenfassung Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde anhand eines mittelständischen Unternehmens eine wissensmanagementorientierte Betrachtung der Geschäftsund Informationsprozesse durchgeführt. Hierbei wurden zunächst die Probleme im Umgang mit Wissen identifiziert. Diese betrafen im vorliegenden Fallbeispiel vor allem die Wissensspeichening, den Zugang zu gespeichertem Wissen sowie den Transfer von Wissen innerhalb des Unternehmens. Diese Problematik wurde dem Idealmodell der Wissensbehandlung nach Manfred Peritsch gegenübergestellt. Aus den auftretenden Diskrepanzen wurden die Wissensziele fur das Unternehmen abgeleitet. Diese bestehen darin, verfügbares Wissen besser nutzbar zu machen, die Entwicklung von Wissen weiter zu verbessern sowie im Rahmen des Wissenstransfers das verfügbare Wissen auch den Mitarbeitern bereitzustellen. Aus diesen Zielen entstand eine Vision eines Informationsportals, das ebendiesen Anforderungen gerecht werden würde. Es vernetzt die schon vor-

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handenen Komponenten der Wissensbehandlung mit verschiedenen neu entwickelten Bestandteilen der Geschäftsprozessbetrachtung. So ist es gelungen, die Geschäftsprozesse besser zu verdeutlichen und deren Darstellung übersichtlicher zu gestalten. Hiermit wurde ein Beitrag zum effizienteren Umgang mit dem im Unternehmen vorhandenen Wissen geleistet.

Literaturverzeichnis Fischer, Thomas: Vorlesungsunterlagen Wirtschaftskybernetik I + II, ITV Denkendorf, 2001. Hartinger, Mario: Potentiale von Wissensmanagement - Methoden für die Biomedizinische Produktion am ITV Denkendorf, Studienarbeit, Denkendorf, 2001. Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, 1997.

Hirotaka: Die Organisation des Wissens. Campus Verlag,

Peritsch, Manfred: Wissensbasiertes Innovationsmanagement, Deutscher UniversitätsVerlag, Wiesbaden, 2000. Specker, Adrian: Modellierung von Informationssystemen, vdf Hochschulverlag, Zürich,

2001.

Rahmenbedingungen und Vorgehensweise bei der Einführung von Supply Chain Management zur unternehmensübergreifenden Planung in der textilen Kette

Von Ulrich Pressel

A. Einführung Durch die Einfuhrung von Produktionsplanungs- und Warenwirtschaftssystemen wurden in den letzten Jahren auch in den mittelständischen Unternehmen die Voraussetzungen zur Erstellung von optimierten Produktionsplänen geschaffen. Der Fokus dieser Systeme liegt dabei auf der Optimierung der unternehmensinternen Abläufe der Produktion und deren Planung. Die Situation der Lieferanten und Kunden wird dabei nicht explizit berücksichtigt. Durch die verbesserte Planungssituation können die Sicherheitsbestände im eigenen Unternehmen verringert werden. Daraus folgt jedoch, dass die Zuverlässigkeit des Lieferanten garantiert sein muss. Um dies zu leisten und gleichzeitig auf kurzfristige Auftragsschwankungen vorbereitet zu sein, bauen sich auf Seite der Lieferanten größere Bestände auf. Eine unternehmensübergreifende Planung kann dies verhindern. Das Supply Chain Management hat unter anderem genau dies zum Ziel. Dabei ist Supply Chain Management kein rein wissenschaftliches Konzept, sondern ein in der Unternehmenspraxis entstandener Ansatz einer stärkeren unternehmensübergreifenden Integration. Genau diese Integration über Unternehmensgrenzen hinweg stellt jedoch eines der größten Hindernisse bei der Durchfuhrung von Projekten zum Supply Chain Management dar. Eine naheliegende natürliche, zentrale Instanz zur unternehmensübergreifenden Produktionsplanung ist in der Regel nicht vorhanden. Somit müssen andere Mechanismen gefunden werden, um zu einem koordinierten Ergebnis zu kommen. Als weitere Schwierigkeit kommt hinzu, dass - neben dem Erfolg des eigenen Unternehmens - nun auch der der gesamten Kette bei der Planung berücksichtigt werden muss.

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Ulrich Pressel

Dadurch, dass eine simultane Planung aller beteiligten Partner schon aufgrund des nicht ausreichenden Informationsstandes nicht möglich ist, müssen andere Planungsverfahren entwickelt werden, die den zeitlichen Versatz des tatsächlichen Ablaufs berücksichtigen und trotzdem zu einer koordinierten Planung führen. Einen Lösungsansatz hierbei bilden moderne, vernetzte Planungssysteme. Das ITV Denkendorf 1 führte zwischen 1999 und 2001 das europäische Forschungsprojekt VISIT 2 durch. Innerhalb dieses Projektes wurde eine dreistufige Wertschöpfungskette von einer italienischen Weberei, über einen deutschen Veredlungsbetrieb zu einem Bekleidungsunternehmen betrachtet. Ergebnis war unter anderem ein Pilot eines Supply Chain Managementsystems. Nach Beendigung des Projekts, startete die Gerry Weber Service International GmbH ein Projekt zur Umsetzung der Projektergebnisse. Im Rahmen dieses Projektes entstand die diesem Vortrag zugrundeliegende Diplomarbeit.

Β. Grundlagen I. Supply Chain Mangement Unter einer Supply Chain, auch Wertschöpfüngskette genannt, versteht man heute im Allgemeinen alle Prozesse , die nötig sind, um die von den Endkunden gewünschten Leistungen zu erbringen. Dabei werden nicht nur die Prozesse in einem Unternehmen betrachtet, sondern die der gesamten Kette, vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden. Bei den Prozessen handelt es sich neben Kommunikations- und Materialflussprozessen zwischen den einzelnen Unternehmen auch um Planungs-, Lager-, Beschaffungs- und Herstellungsprozesse innerhalb der Unternehmen. Die daraus resultierenden Finanzströme gehören ebenso dazu. In der Regel werden die Forschungs- und Entwicklungsprozesse nicht betrachtet. Das Supply Chain Management befasst sich mit dem Aufbau und dem Betrieb einer Supply Chain. Dazu gehört auch eine ständige Kontrolle und Optimierung. Sein Ziel ist die effiziente Erfüllung der Wünsche der Endkunden. Es bildet das übergreifende Konzept zur Integration unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Zur Umsetzung werden Methoden aus den Bereichen des 1 Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf der Deutschen Institute für Textil- und Faserforschung Stuttgart. 2 VISIT: Virtual Integration and Simulation-based PPC in the Textile and Clothing Industiy.

Supply Chain Management in der textilen Kette

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Customer Relationship Management (CRM), Continuous Replenishment, Efficient Consumer Response u.a. verwendet. Industrieunternehmen, Dienstleister, Verbände und Forschungseinrichtungen bildeten 1996 den Supply Chain Council (SCC)3. Dieser ist eine unabhängige Vereinigung und besitzt zurzeit weltweit über 650 Mitglieder. Zur Beschreibung und Verbesserung der Supply Chains und ihrer Prozesse entwickelt und pflegt er das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR). Des Weiteren werden von ihm Konferenzen und Schulungen angeboten. Ziel des SCOR-Modells ist es, eine Beschreibung der Prozesse von individuellen Supply Chains zu ermöglichen. Dafür bietet es als „Referenz-Modell" einen Baukasten. Neben einer gemeinsamen Sprache bietet es damit auch die Möglichkeit mehrere Supply Chains zu vergleichen. Zusätzlich zur Beschreibung der einzelnen Prozesse und der Beziehungen zwischen ihnen werden auch Standardkennzahlen zur Messung der Leistung definiert. Zur Umsetzung enthält die Beschreibung Umsetzungsvorschläge, die in Best Practice Lösungen verwendet werden. Diese beschreiben, neben unterstützenden IT-Systemen, vor allem Prozesse, wie ein regelmäßiger Datenabgleich oder die Einfuhrung von Kanban-Systemen. Durch die Einfuhrung von Supply Chain Management, und die damit einhergehende Integration der Geschäftsprozesse zur Planung und Ausfuhrung der Aufträge über Unternehmensgrenzen hinaus erreicht man zunächst eine einfachere, schnellere und vor allem sichere Auftragsabwicklung. Ein wesentliches Element dabei ist die höhere Transparenz der Vorgänge in der Kette, die durch die Softwareintegration ermöglicht wird. So werden Lieferengpässe früher erkannt und es kann frühzeitig darauf reagiert werden. Dies fuhrt zu einer Steigerung der Liefertreue dem Endkunden gegenüber. Des Weiteren fuhrt ein erfolgreiches Supply Chain Management zu sinkenden Lagerbeständen durch den Abbau von Sicherheitsbeständen und einer gleichmäßigeren Auslastung der Produktionskapazitäten und damit zu einer Senkung der Lagerhaltungs- und Betriebskosten. Je nach Voraussetzung kann mit folgenden Vorteilen gerechnet werden 4: Zeit: Schnellere Auftragsabwicklung (20 bis 30 Prozent und mehr). Kosten: Geringere Lagerhaltungs- und Betriebskosten der Logistikkette (20 bis 30 Prozent und mehr).

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http://www.supply-chain.org. Information Week (1998).

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Kapital: Verbesserter Return on Investment (doppelt so hoch oder mehr). -

Qualität: Höhere Produktionsqualität und Ausbeute (40 bis 50 Prozent und mehr). Kundenzufriedenheit: Weniger Reklamationen, verbesserte Termintreue (75 Prozent und mehr).

Durch die Möglichkeit, oben genannte Verbesserungen zu erreichen, wird gut funktionierendes Supply Chain Management zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Durch den Fokus auf die Optimierung der gesamten Kette, werden gerade im Supply Chain Management Win-Win-Situationen, die also einen Gewinn für alle beteiligten Partner erzeugen erreicht.

II. Koordination unternehmensübergreifender Planung 7. Grundlagen Eine koordinierte Planung ist nur dann möglich, wenn die Unternehmen Informationen über den Zustand der anderen Unternehmen besitzen. Ist dies komplett oder teilweise nicht der Fall, so spricht man von einer Informationsasymmetrie zwischen den Partnern. Diese kann mit Hilfe der Principal Agent Theorie erläutert werden. Dabei werden drei Fälle unterschieden: hidden action, hidden information, hidden characteristics. Diese drei Fälle unterscheiden sich darin, zu welchem Zeitpunkt eine Informationsasymmetrie offensichtlich wird. Zur Beschreibung wird die Beziehung zwischen Hersteller (Top-Ebene) und Lieferant (Basis-Ebene) während eines Bestellprozesses betrachtet. Wenn die Top-Ebene zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung die Eigenschaften der Basis-Ebene, also zum Beispiel die Kapazität des Lieferanten nicht kennt, so spricht man von einer Situation der hidden characteristics. Der Zustand, der dadurch entsteht, dass die Basis-Ebene Wissen nach Vertragsabschluss erwirbt und nicht an die Top-Ebene weiterleitet, bezeichnet man als hidden information. Eine hidden action Situation liegt vor, wenn die Top-Ebene die Handlungen der Basis-Ebene während Vertragsdurchführung nicht beobachten kann.

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Top-Ebene (Hersteller) Basis-Ebene aus Sicht der Top-Ebene

Κ

4

ex ante Hidden Characteristics

Vertragsschluss

Adverse Selection

Informationsbeschaffung - Screening - Signaling - Self-Selection

Basis-Ebene zum Zeitpunkt t 0 Hidden Information Moral Hazard

IN" Kontrakt Information Increase für die Basisebene >f

Basis-Ebene (Lieferant)

VertragsdurchfUhrung

Hidden Action

Legende a e * (not observable)

Moral Hazard 1

Ergebnis (beobachtbar)

IN": optimale Bestellentscheidung

|

a B ': Optimalentscheidung der Basis-Ebene

Abbildung 1 : Darstellung der drei Fälle der Informationsasymmetrie 5

Da in Kooperationen normalerweise mindestens eine hidden action Situation vorliegt, muss man die Steuerelemente so auslegen, dass sie nicht auf die nicht beobachtbaren Handlungen eingehen, sondern vor allem auf die Ergebnisse. Deshalb werden in Vereinbarungen in einem Supply Chain Netzwerk Elemente wie Durchlaufzeiten, Bestell- und Liefermengen festgelegt. Als Reaktion auf Abweichungen von diesen werden dann entsprechende Anreize und Strafen vereinbart. Dazu gibt es eine Reihe von Untersuchungen, die sich mit den Zusammenhängen zwischen der Preisfestlegung des Lieferanten und der Bestellmengenplanung des Herstellers beschäftigen. Daneben ist auch in einem solchen Umfeld interessant, die Wechselwirkungen zwischen der Bestellmengenplanung des Herstellers und der Liefermengenplanung des Lieferanten zu untersuchen. Ein Ansatz, diese Planungen zu koordinieren, besteht in einem hierarchischen Planungskonzept.

5 In Anlehnung an Zimmer und zum Verdeutlichen der Hierarchie erfolgt die Darstellung der Zeitachse vertikal.

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2. Hierarchischer Koordinations ans atz zur Bestellund Liefermengenplanung Hierarchische Planungskonzepte werden gerade bei Planungsproblemen, die durch eine Gliederung aufgrund von Informationsunterschieden oder auch zeitlichen Abfolgen gekennzeichnet sind, angewandt. Dieses hierarchische Koordinationskonzept wurde von Zimmer 6 für eine Supply Chain mit zwei Teilnehmern untersucht. Die hierarchische Anordnung erfolgt hierbei nicht aufgrund von organisatorischen Abhängigkeiten, sondern aufgrund der zeitlichen Reihenfolge der Entscheidungen. Dabei wird der Teilnehmer, der zuerst seine Entscheidung trifft, in diesem Fall der Hersteller, hierarchisch über dem anderen angeordnet. Im Rahmen ihrer Untersuchung vergleicht sie die Ergebnisse zweier Ausprägungen des hierarchischen Ansatzes, zum einen mit nicht-reaktiver, zum anderen mit reaktiver Antizipation 7 , mit den theoretischen Extremfällen, der klassischen Top-Down Planung und der idealen simultanen.

a) Top-Down Planung Bei der reinen Top-Down Planung bestellt der Hersteller allein aufgrund des bei ihm aufgelaufenen Bedarfs. Er besitzt zu diesem Zeitpunkt keinerlei Informationen über den Zustand der Basisebene und kann somit auch nicht deren Situation bei seiner Entscheidung berücksichtigen. Da hierbei keine Koordination zur Planungsphase stattfindet, wird diese Planung als worst-case betrachtet

b) Simultane Planung Diese Situation stellt den Optimalfall dar. Hierbei findet die Bestell- und Liefermengenentscheidung simultan, also zum gleichen Zeitpunkt und mit den gleichen Informationen gemeinsam statt. Zum Entscheidungszeitpunkt besitzen beide Ebenen alle Informationen, somit werden Bestell- und Lieferentscheidung gemeinsam gefällt und entsprechen damit einer optimalen Gesamtentscheidung.

6

Zimmer (2001). Antizipation: Vorwegnahme, in diesem Fall wird die Entscheidung der Basis-Ebene vorweggenommen. 7

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Abbildung 2: Top-Down Planung8

Allerdings stellt diese Planungsart nur den theoretischen Optimalfall dar und ist in der Realität nicht vorhanden. So müsste zur Durchfuhrung der Planung ein Modell des Gesamtsystems vorhanden sein, das alle Informationen der beteiligten Firmen beinhaltet. Da es sich im Supply Chain Management normalerweise um unabhängige Unternehmen handelt, existiert ein solches Gesamtmodell nicht.

Abbildung 3: Simultane Planung

8 9

Nach Zimmer (2001), S. 148. Nach Zimmer (2001), S. 151.

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Nicht-reaktive

Antizipation

Bei der nicht-reaktiven Antizipation handelt es sich um ein Vorgehen, bei dem gewisse Restriktionen der Basis-Ebene während der Planung der TopEbene bekannt sind. Somit wird bei der Bestellentscheidung zum Beispiel die Gesamtkapazität der Basis-Ebene berücksichtigt. Allerdings findet keine Simulation der Reaktion der Basis-Ebene auf die Bestellentscheidung statt, das bedeutet, bei einer Bestellung die über die Fertigungskapazität hinausgeht, wird eine mögliche Entscheidung des Lieferanten zum Zukauf oder zur Verspätung nicht berücksichtigt. Somit stellt sich dieser Fall vom Wesen her immer noch als Top-Down Planung dar.

Abbildung 4: Nicht-reaktive Antizipation

Reaktive Antizipation Bei der reaktiven Antizipation ändert sich im Vergleich zur nicht-reaktiven nicht nur das Wissen der Top-Ebene über die Basis-Ebene, sondern auch die Vorgehensweise des Herstellers. Aufgrund der ihm zum Zeitpunkt seiner Entscheidungssuche zur Verfügung stehenden Informationen über den Zustand der Basis-Ebene antizipiert er die Reaktion auf seine Entscheidung.

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Dies kann zum Beispiel durch die Benutzung eines Simulationsmodells der Basis-Ebene geschehen. Er kann dadurch die Reaktion des Lieferanten abschätzen und seine Bestellentscheidung daran ausrichten. Im Unterschied zum simultanen Planungsfall fehlt der Top-Ebene jedoch die Sicherheit über den Zustand der Basis-Ebene, da sie etwa nicht aktuell sind oder sie nur vergröberte Informationen preisgibt. Die von Zimmer gemachten Simulationen ergaben nahezu gleichgute Ergebnisse für diesen Fall, wie für den Fall der simultanen Planung. Die Güte der Ergebnisse hängen insbesondere von der Informationssicherheit der Top-Eben ab.

Abbildung 5: Reaktive Antizipation10

I I I . Voraussetzungen für erfolgreiches Supply Chain Management Wie im vorigen Abschnitt beschrieben, müssen die Partner gegenseitig Informationen offen legen. Dies bedeutet für viele Unternehmen, eine Änderung der Geschäftspraktiken. Dies kann allerdings nur im Rahmen von Beziehungen, die auf Vertrauen auf10

Nach Zimmer (2001), S. 161.

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bauen, geschehen. überprüfen, wie:

Außerdem

sind

noch

weitere

Voraussetzungen

zu

keine wechselnden, sondern auf langfristige Beziehungen ausgelegte Partnerschaften, der Willen zur Kooperation, das bedeutet auch auf einen kurzfristigen eigenen Vorteil zugunsten eines langfristigen, partnerschaftlichen zu verzichten, Vereinbarungen über Standardgeschäftsprozesse zu treffen, vertragliche Regelungen zu treffen und einzuhalten, technische Voraussetzung zu besitzen, wie integrationsfahige EDVSysteme.

C. Supply Chain Management in der Textilund Bekleidungsindustrie I. Vorstellung des Fallbeispiels Dieses Fallbeispiel beruht auf Erfahrungen, die im Rahmen eines Projektes zur Einführung von Supply Chain Management in der Textil- und Bekleidungsindustrie gemacht wurden. Diese zeichnet sich unter anderem durch eine vorwiegend mittelständisch geprägte, heterogene Struktur aus. Dadurch ist die Umsetzung von Supply Chain Management im Vergleich zu anderen Branchen, wie etwa der Automobilindustrie, schwieriger.

I. Ausgangslage Die gute Marktposition und das gute Ansehen der Marken 11 der Gerry Weber International AG im Bereich der gehobenen Damenoberbekleidung gründet zum einen auf qualitativ hochwertigen Waren, zum anderen aufgrund des hohen Servicelevels bei der Belieferung der Händler. Oberstes Ziel ist dabei die pünktliche Beschickung der Händler mit den bestellten Waren. Die Liefertreue

11

Gerry Weber bietet seine Kollektion mit 5 Marken Gerry Weber, Court One, Taifun, Samoon und Yomanis an. Zur Abwicklung von Serviceprozessen existiert das Tochterunternehmen Gerry Weber Service International GmbH, das unter anderem für die EDV und die komplette Planung der Produktionsprozesse zuständig ist.

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ist von herausragender Bedeutung, da im Rhythmus von ca. 14 Tagen neue Artikel auf den Markt kommen. Damit die zugesagten Termine gewährleistet werden können, ist neben dem Beherrschen des Produktionsprozesses auch eine genaue Beschaffungsplanung und -abwicklung notwendig. Aufgrund der positiven Erfahrungen, die im Rahmen des EU-Forschungsprojekts VISIT gemacht wurden, startete Gerry Weber ein Projekt zur Einfuhrung eines Supply Chain Management Systems. Man erwartet dadurch eine zuverlässigere Abwicklung des Beschaffungsprozesses zu erreichen. Durch die erhöhte Transparenz der Beschaffungskette soll auch die Reaktionsfähigkeit auf ungeplante Ereignisse erhöht werden. Grundlage dafür ist die Möglichkeit von kooperativer Planung.

Abbildung 6: Das betrachtete Supply Network

Bei dem hier betrachteten System (siehe Abbildung 6) handelt es sich um ein 2-stufiges Supply Network. Durch die Erfahrungen aus dem vorhergehenden Projekt VISIT wurde zuerst für dieses Projekt die Piloteinflihrung im Bereich der Zutatenbeschaffung 12 geplant. Dieser zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus: 12

Zutaten: Alle Materialien außer den Oberstoffen.

26 Fischer

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Eine große Anzahl an Bestellvorgängen erfolgt für den gleichen Artikel. Zum Großteil sind dies Katalogartikel, die auch über mehrere Saisons hinweg verwendet werden. Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten ist langfristig ausgelegt und relativ unabhängig von modischen Trends. Die Zeit zwischen der endgültigen Bestellentscheidung und dem Liefertermin ist sehr kurz. Ein hoher Kostendruck besteht aufgrund der hohen Lagerbestände bei den Lieferanten. Durch die zentrale Beschaffungsabteilung bei Gerry Weber vereinfachte sich die Einführung.

2. Genereller Ablauf Durch die Eigenheiten der Modebranche orientiert sich der gesamte Ablauf an den einzelnen Saisons. Es gibt jedes Jahr zwei Saisons, dabei wird jede Saison in 3 Kollektionen und mehrere Themen eingeteilt. Somit ist der Verkaufszeitraum der einzelnen Artikel schon im Vorfeld festgelegt. Ungefähr 9 Monate bevor eine Kollektion in den Handel kommt, startet die Orderphase. In dieser Zeit können die Händler Artikel aus der jeweiligen Kollektion bestellen.

Saisonplanung Kollektionserstellung

Orderphase Block auftrage

4

8

12

prognostizierter Lieferplan

Prognosen

Abbildung 7: Zeitliche Reihenfolge von der Saisonablaufplanung bis zu den Fertigungsaufträgen

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3. Produktion Die Kollektion der Marken von Gerry Weber werden sowohl in den eigenen Betrieben in Süd- und Osteuropa gefertigt, als auch an Lohnfertiger vergeben. Diese produzieren dann mit den durch Gerry Weber bestellten Materialien die entsprechenden Teile. Zur Sicherstellung ausreichender Kapazitäten erfolgt im Vorfeld einer Saison eine Reservierung aufgrund der geplanten Stückzahlen. Nach Beendigung der Orderphase beginnt auf Basis der Saisonablaufplanung, die die zeitliche Abfolge der Themen festlegt, die Aufteilung der einzelnen Produktionsaufträge auf die Fertigungsstätten. Dies geschieht mit Hilfe eines Advanced Planning Systems. Nach Ankunft und Prüfung der Oberstoffe im zentralen Rohwarenlager erfolgt die Fertigungsfreigabe. Nach der Anlieferung der weiteren Zutaten im Rohwarenlager erfolgt die zentrale Belieferung der Fertigungsbetriebe. Dies fuhrt zu einer starken Abhängigkeit der Fertigung von der pünktlichen Belieferung des Rohwarenlagers, da selbst die Verzögerung eines Materials unter Umständen mehrere Produktionsaufträge verspäten lassen kann.

4. Beschaffung Nach den Preisverhandlungen im Vorfeld einer Saison beginnt das Erstellen der Blockaufträge 1-2 Wochen nach Beginn der Orderphase. Aufgrund der bereits eingegangen Bestellungen werden die voraussichtlichen Bedarfe ermittelt. Diese werden als Blockaufträge an die Zutatenlieferanten weitergegeben. In ihnen werden die Gesamtmenge des über die Kollektion erwarteten Bedarfs und das Bereitstellungsdatum, zu dem frühestens geliefert werden können muss, festgelegt. Nachdem die Fertigungsaufträge freigegeben sind, meistens 14 Tage bevor die Rohwaren verladen werden, erfolgen die Abrufe. Die geforderten Mengen sind dann meistens sofort zu liefern. Dieses sehr kurzfristige Handeln, ohne dass Vorabinformationen übermittelt werden, zwingt die Lieferanten zu hohen Lagerbeständen, häufigen Expresslieferungen von weiter entfernt liegenden Lagern und kurzfristigen Produktionsänderungen.

5. Umsetzung Bei der hier eingesetzten Softwarelösung handelt es sich um das System eChain der Firma MSO-concept. Es wurde im Rahmen des EU-Forschungsprojekts VISIT konzipiert und entwickelt.

26*

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Hierbei handelt es sich um eine internetbasierte Anwendung, mit der über EMail und eine Webschnittstelle kommuniziert werden kann. Der automatisierte Austausch von Daten erfolgt über ein selbstspezifiziertes XML-Format. Die Unterstützung von Standard-EDI-Formaten ist fur die Zukunft geplant. Das System selbst besteht aus folgenden Modulen: eChain-Procurement: Dies ist ein Marktplatzsystem zur interaktiven Arbeit über eine Webschnittstelle. Darüber kann der Hersteller Anfragen und Aufträge einstellen. Das eChain-Procurement besitzt eine Hdirekte Integration mit dem eigentlichen Kern des eChain-Systems. Decision Process Engine: Dies ist der eigentliche Kern des eChain-Systems Die Decision Process Engine vollzieht alle Aufgaben im Bereich der Kommunikation und des Entscheidungsprozesses. So sorgt sie fur die Weiterleitung der Anfragen an die richtigen Lieferanten und auch für die Weiterleitung der Antworten. Des Weiteren beinhaltet sie selbst ein Simulationssystem. Wenn ein Lieferant dem System seine Bestände, Produktionsaufträge und Bestellungen mitteilt, kann sie aufgrund eines frei definierbaren Entscheidungsalgorithmus selbständig mögliche Lieferdaten bestimmen. Je nach Konfiguration wird dabei der Endartikellagerbestand, die geplanten Produktionsaufträge betrachtet oder sogar ein neuer Produktionsauftrag angelegt und fur diesen die Materialverfugbarkeit geprüft. Event Manager: Der Event Manager beobachtet ununterbrochen die laufenden Anfragen und Bestellungen. Sobald vorher definierte Ereignisse, wie z.B. eine Bestätigung des Liefertermins, eine Verschiebung oder der Abgang der bestellten Ware vom Lager eintritt, generiert er eine Meldung, die dem Benutzer dann übermittelt wird. eChain-Frontend: Diese Webschnittstelle dient dem Lieferanten als interaktive Oberfläche des eChain-Systems. Hiermit kann er sowohl seinen Entscheidungsprozess konfigurieren als auch Anfragen und Bestellungen interaktiv beantworten. Außerdem können Änderungen an den Katalogdaten vorgenommen werden. Allerdings wird diese Schnittstelle nur dann genutzt, wenn keine direkte Integration zu den vorhandenen Systemen des Lieferanten vorhanden ist. Zur Zeit unterstützt das System Anfragen, Blockaufträge, Abrufe und Einzelabrufe. Dazu kann es entweder selbst Terminierungsergebnisse liefern oder aus den ERP-Systemen der Lieferanten übernehmen. Diese werden dann automatisch an den entsprechenden Hersteller weitergeleitet.

Supply Chain Management in der textilen Kette

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D. Zusammenfassung Die Einfuhrung von Supply Chain Management in einer heterogenen Umgebung mit vielen externen Partnern ist eine Herausforderung. Trotz der Notwendigkeit, den Anforderungen des Endkundenmarktes zu entsprechen, steht fur jedes Glied der Kette der eigene Erfolg im Vordergrund. Deshalb muss im Rahmen eines solchen Projektes, gerade wenn der Impuls von einem Partner mit einer stärkeren Machtposition ausgeht, stets auf die beiderseitigen Vorteile geachtet werden. Dies fördert das notwenige Vertrauen, das zur Offenlegung von bisher zurückgehaltenen Informationen gebraucht wird. Dazu wäre sicherlich ein gemeinsames Projektleitungsgremium noch besser in der Lage gewesen. In der Umsetzung muss zum einen noch die genaue Verteilung der Kostenvorteile auf die einzelnen Partner überprüft werden. Zum anderen müssen Mechanismen zur gerechten Verteilung dieser Vorteile auf die gesamte Kette gefunden werden. Mit dem eChain-System der Firma MSO-concept ist, bei entsprechender Konfiguration durch den Lieferanten, im Prinzip eine hierarchische Planung mit reaktiver Antizipation möglich. Damit ist die Planung aller Vorgänge einer Wertschöpfungskette auch ohne die Schaffung einer zentralen Planungsinstanz durch einen starken Partner möglich und Supply Chain Management wird auch für mittelständisch geprägte Branchen umsetzbar.

Ulrich Pressel

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So ist heute die Umsetzung von theoretischen Ansätzen, wie der hierarchischen unternehmensübergreifenden Planung, technisch auch in einem mittelständisch geprägten Umfeld möglich. Viel wichtiger und um einiges komplexer ist allerdings die Verinnerlichung dieser neuen Prozesse bei den beteiligten Personen. Allerdings wurde deutlich, dass die Einführung dieser Plattform auf erhebliches Interesse bei weiteren Unternehmen der Textilindustrie stößt und somit weitere Teilnahmekandidaten vorhanden sind.

Literaturverzeichnis Information 1998.

Week:

Liefertermine auf Knopfdruck, Information Week, Nr. 14/9. Juli

Zimmer , K., Koordination im Supply Chain Management: Ein hierarchischer Ansatz zur Steuerung unternehmensübergreifender Planung, Gabler, Wiesbaden, 1. Auflage,

2001.

Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem für dynamisch vernetzte Wertschöpfungsnetzwerke Von Sven-Volker Rehm und Natalie Bender

In diesem Beitrag soll, ausgehend von den konzeptionellen Betrachtungen des Handlungsrahmens für Netzwerk-Management (im Beitrag von Fischer/Rehm in diesem Tagungsband), eine zur Koordination von Netzwerkplanung geeignete informations- und kommunikationstechnische Architektur vorgestellt und damit die konzeptionell-technische Sicht auf Netzwerkmanagement beleuchtet werden. Zunächst werden die für eine Koordination der Netzwerkplanung notwendigen Elemente einer informations- und kommunikationstechnischen Architektur und deren Zusammenspiel vorgestellt. Dazu wird herausgearbeitet, wie einzelne Elemente einer solchen Architektur die zentralen Aspekte des Netzwerk-Managements unterstützen. Diese Aspekte umfassen die prozessorientierte Netzwerkmodellierung, die Wissensorientierung bei der Modellierung planungsrelevanter Information, die Integration der Modelle durch Aufbau virtueller Organisationsformen sowie die (automatisierte) Navigation auf Basis der Netzwerkmodelle. Anschließend werden anhand des Beispiels der Planungsintegration mögliche Koordinationsszenarios durch Kommunikation planungsrelevanter Informationen über das System skizziert.

A. Beitrag eines Koordinationssystems zum Netzwerk-Management aus kybernetischer Sicht Um über den Beitrag eines Koordinationssystems zur Netzwerkplanung sprechen zu können, ist es zunächst notwendig, die besondere Form des Zusammenwirkens von Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur in komplexen hierarchischen, dynamischen Systemen, wie sie bei mehrstufigen indust-

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Sven-Volker Rehm und Natalie Bender

riellen Fertigungsnetzwerken aus mehreren eigenständigen Unternehmen vorherrschen, herauszustellen. Mit entsprechenden Modellformen und zugehörigen Regelungsmechanismen haben sich insbesondere Mesarovié, Macko und Takahara1, sowie speziell für den Fall mehrstufiger Fertigung, Fischer 2 ausführlich auseinandergesetzt. Im Beitrag von Fischer/Rehm in diesem Tagungsband wird eine Methode zur Analyse und Modellierung der System-, bzw. Modellstruktur, inkl. notwendiger Modelltypen, vorgestellt, mit der die dynamisch interagierenden Teilsysteme identifiziert und detailliert modelliert werden können. Zur Gestaltung und Koordination von Netzwerken werden nach Fischer darüber hinaus außerdem verschiedene Teile einer Modellstruktur benötigt. Als erstes die Beschreibung einer Zielstruktur, die für jedes Teilsystem Teilziele bzw. Entscheidungskriterien ableitet. Durch geeignete Forderungen an die (Gestaltung der) resultierenden hierarchisch angeordneten Zielstrukturen ist die als Struktureigenschaft definierte Koordinierbarkeit - im technischen Sinne sicher zu stellen. Sozio-ökonomisch manifestiert sich die „Koordinierbarkeit" vor dem Hintergrund des Falls technischer Restriktionen (vgl. Kapitel II) in dem Willen der industriellen Netzwerke zu einer besser organisierten Zusammenarbeit mit dem Ziel, zumindest zentrale Teil-Systeme hinsichtlich der gesetzten wirtschaftlichen strategischen Parameter (Planungsstrategien) zu optimieren. 3 Als eine besondere Form der Ausprägung von Netzwerken sind industrielle Cluster 4 mithin aus der Notwendigkeit entstanden, sich gegenüber ungünstigen wirtschaftlichen Umweltbedingungen zusammenzuschließen. Auch das Konzept eines dezentralen Koordinators ist z.B. textilen Netzwerken Italiens seit vielen Jahr-

1 Mesarovié, M.D./Macko, D./Takahara, Y.: Theory of Hierarchical, Multilevel, Systems, in: Mathematics in Science and Engineering, Volume 68, Academic Press, New York, 1970. 2 Fischer, Thomas: Koordination betriebswirtschaftlicher Regelungsaufgaben im Rahmen eines Integrierten Informationssystems der Unternehmung, expert-Verlag, Renningen-Malmsheim, 1994. 3 In dem Projekt der europäischen industriellen Gemeinschaftsforschung TEXTERM, welches den Hintergrund zur beschriebenen Arbeit liefert, sind textile Netzwerke engagiert, die sich voraussichtlich in einer ersten Evolutionsstufe einer Netzwerk-Koordination als Kristallisationspunkt herausstellen werden, bevor sich breit angelegte Koordinationsstrukturen beliebiger virtueller Organisationsformen (d.h. mit beliebiger Partnerstruktur), z.B. auf Basis des Semantic Web, werden entwickeln können. Informationen zum Semantic Web sind zu finden unter http://www.semanticweb.org/. 4 Vgl. Antrecht, Rolf (Hrsg.): McK Wissen 01,1. Jahrgang 2002, brand eins Verlag, 2002.

Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem

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zehnten - wenn auch ohne technische Unterstützung, sondern durch persönlichen Einsatz, zum Schaffen von günstigen Kommunikationsstrukturen, geprägt - nicht unbekannt (im Sinne einer Koordination wie in Kapitel III beschrieben). Ein weiteres Element der Modellstruktur ist die Entscheidungs- bzw. Führungsstruktur,; hier handelt es sich bei den betrachteten Fällen um hierarchische Entscheidungsstrukturen der Multi-Layer- und Multi-Level-Konzepte, die um die Elemente der Regelungsstrategien und Koordinationsmodelle ergänzt werden. Eine Betrachtung dieser Elemente fuhrt jedoch zu Aussagen über die Methodik der Netzwerkplanung und -koordination und geht somit über den Fokus dieses Beitrages hinaus, der sich ausschließlich mit der konzeptionell-technischen Seite der Kommunikationsstrukturen befassen soll. Im weiteren soll deshalb von einer Betrachtung dieser Entscheidungsstrukturen abgesehen werden. Als Anforderungen für die Leistungen eines Koordinationssystems ist daher aus dieser Modellstruktur zunächst die Fähigkeit zur Abbildung der günstigsten (oder vorherrschenden/gewählten) Entscheidungsstruktur abzuleiten. Diese Entscheidungsstrukturen bedingen wie oben beschrieben insbesondere die Nutzung der zu gestaltenden Kommunikationsstrukturen, sowie die zu kommunizierenden Informationen. Unter Zuhilfenahme des entwickelten Modellierungsansatzes Net CONSULTANT 5 war es jedoch möglich, einem Bottom-Up-Ansatz folgend, die Architektur eines Koordinationssystems zu entwickeln, die in der Lage ist, planungsrelevante Information unabhängig von gewählten Entscheidungsstrukturen und -Strategien zwischen dynamisch vernetzten6 Teilsystemen eines zu koordinierenden Unternehmensnetzwerkes zu kommunizieren. Die Elemente dieser Architektur und deren Zusammenspiel werden im Weiteren beschrieben.

5 Informationen zum Projekt TEXTERM unter http://www.itv-denkendorf.de/texterm. Der Net CONSULTANT ist detailliert beschrieben in Bianchi, M./Copani G./Fischer, Th./Rehm, S.-V./Rossi Cenotti, Α.: Textile Extended Enterprise Resource Management. Instruments for Analysis and Design of Dynamically Networked Enterprises in SME Manufacturing Networks of the Textile and Clothing Industries, ATI (Associazione Tessile Italiana) Workshop Nuovi Scenari Del Tessile - Progetti di ricerca e soluzioni avanzate, Mailand, 2002. 6 Das Prinzip der „dynamischen Vernetzung" der Teilsysteme spielt insbesondere auf eine dynamische Gestaltung der Entscheidungsstrukturen an: Das Koordinationssystem sollte also in der Lage sein, zumindest eine Auswahl günstiger Entscheidungsstrukturen (die für ein zu koordinierendes Netzwerk interessant sind) zu unterstützen.

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Sven-Volker Rehm und Natalie Bender

B. Architektur eines Koordinationssystems für das Netzwerkmanagement Wie die Architektur eines Koordinationssystems 7 die Kommunikation planungsrelevanter Information nach dem Konzept der Dynamically Networked Enterprises unterstützen kann, soll im Folgenden anhand der Aspekte prozessorientierte Netzwerkmodellierung, Wissensorientierung bei der Modellierung sowie der (automatisierten) Navigation in Modellen und Informationsrepositories gezeigt werden (vgl. unten stehende Abbildung). Ein weiterer Aspekt ist die Integration der verwendeten Modelle durch Aufbau virtueller Organisationsformen, auf die jedoch im Rahmen dieses Beitrages nicht eingegangen werden soll.

Ein Koordinationssystem soli folgende Aspekte unterstützen:

Dynamically Networked Enterprises Konzeption

Koordination mit Planungsstrategien

prozessorientierte Modellierung von Wertschöpfungsnetzwerken Methode

Ι wissensorientierte Modellierung von Information

Technologie

• Navigation in Modellen Navigation von Informationsrepositones

Abbildung 1 : Zentrale Aspekte des Netzwerk-Managements

7

Ein wesentlicher Beitrag zur Entwicklung der vorgestellten Architektur wurde im Rahmen einer Diplomarbeit am ITV Denkendorf von Koautorin Natalie Bender geleistet: Bender, Natalie: Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem zur Planung in Wertschöpfungsnetzwerken, Diplomarbeit im Studiengang Technische Kybernetik an der Universität Stuttgart, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf, 2003.

Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem

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Im Rahmen der Analyse von Wertschöpfimgsnetzwerken der Textilwirtschaft wurde die im Beitrag Fischer/Rehm bereits erwähnte Methode des Net CONSULTANT entwickelt. Die dort vorgeschlagene Vorgehensweise beinhaltet bereits den Aspekt der Prozessorientierung, die sich in der Analyse von Planungsprozessen in und zwischen den Unternehmen, sowie durch eine genaue Analyse der Material-, Informations- und Geldflüsse in sogenannten Topologiemodellen (ein Beispiel findet sich bei Fischer/Rehm) widerspiegelt. Diese Prozessmodelle können mit Hilfe von Geschäftsprozessrepositories modelliert werden (siehe Abbildung 2). Jedem (abstrakten oder konkreten) Objekt der realen Welt wird dabei ein Modellobjekt zugewiesen, das in einer Datenbank abgelegt wird. Für ein Objekt, das in unterschiedlichen Situationen bei der Modellierung verwendet wurde (z.B. ein Materiallager, das Material ftir verschiedene Netzwerk-Geschäftsfälle lagert), wird so genau eine Instanz in dieser Datenbank abgelegt, die aber in verschiedenen Modellen, d.h. in verschiedenen Situationen sichtbar sein kann (z.B. in allen Modellen, in deren Materialfluss das Lager vorkommt).

executes

executes

XHOy: JIOT Abbildung 2: Darstellung von Prozessen im Net Business Process Repository

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Sven-Volker Rehm und Natalie Bender

Als ein Szenario für den Einsatz von Repositories bei der Koordination eines Wertschöpfungsnetzwerkes kann zum Beispiel ein zentrales Geschäftsprozessrepository angelegt werden (Net Business Process Repository). Dieses Repository untersteht dann einem Netzwerkkoordinator, dessen Partner die sie betreffenden Modelle einsehen und warten können. Als weiteres Szenario ist denkbar, dass jeder Partner selbst ein Repository mit „seinen" (Interpretationen von) Netzwerkmodellen besitzt (Corporate Business Process Repository). Es ist dann jedoch auf die Konsistenz und Richtigkeit der Modelle zu achten. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass ein Application Service Provider (ASP) als internet-basierten Dienst ein solches Repository (mit Überprüfung der darin modellierten Information) anbietet.8 Geschäftsprozessrepositories bieten Funktionalitäten, um den Aspekt der Wissensorientierung zu unterstützen. Unterschiedliche Sichten und Modellobjekttypen auf der Modellierungsebene der heute verfügbaren Softwareprodukte erlauben, einen Überblick über das vorhandene Wissen, z.B. über organisation a l , produktbezogene, ICT-technische und weitere Aspekte zu gewinnen (siehe Abbildung 3). So kann insbesondere die Modellierung Prozeduralen und Organisationalen Wissens unterstützt werden. Zur Modellierung Operationalen Wissens können Geschäftsprozess-repositories insofern eingesetzt werden, als dass dort die Datenquellen für operativ relevante Informationen modelliert werden können. Im Repository sind dann also nicht die Daten selbst online verfügbar. 9 Repositories werden heute auch dazu genutzt, aus solchen („operativen") Datenquellen Daten zu sammeln, zu aggregieren und hinsichtlich definierter Kenngrößen auszuwerten 10. Mit steigender Komplexität des Netzwerks erhöht sich der Bedarf für Navigation in den Modellen. Ein Kernaspekt für die Netzwerkkoordination ist daher 8

Zu diesem Zweck kann zum Beispiel der ARIS Web Designer der IDS Scheer AG eingesetzt werden. Informationen dazu finden sich bei http://www.ids-scheer.de. 9 Zu Erschließung und Auswertung Operationalen Wissens siehe weiter unten. 10 Z.B. durch Einsatz gängiger Kennzahlensysteme wie der Balanced Scorecard, erstmals erwähnt bei Kaplan, Robert S./Norton, David P.: The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, in: Harvard BusinessReview, January-February, 1992. Zu diesem Thema gibt es heute eine Vielzahl von Veröffentlichungen und Weiterentwicklungen, zum Beispiel hinsichtlich der Prozessleistungsmessung (Rehm, S.-V.: Process Performance Management for E-Business Activities, A Framework for Process Performance Management and its Support by a Measurement Catalogue, Diplomarbeit im Studiengang Technische Kybernetik an der Universität Stuttgart, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf, 2000).

Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem

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die automatisierte Navigation in den Modellen unter - inhaltlicher und situationsabhängiger - Berücksichtigung der modellierten Information. Für eine Koordination und Unterstützung der Entscheidungen in den Teilsystemen werden individualisierte, problem-(„query"-)orientierte und situationsabhängige Sichten für jeden einzelnen Netzwerkpartner auf alle Wissensklassen benötigt. Die Informationsbedarfe der Entscheider in Teilsystemen sollten automatisch vom Koordinationssystem vorbereitet werden. Dafür sind die automatisierte Navigation in den Modellen, die Einrichtung von Verbindungen zu den richtigen Datenquellen für Operationales Wissen sowie ein u.U. agentenbasierter Austausch von Informationen zur Beantwortung von Teilfragen vonnöten.

Abbildung 3: Modellierung von Organisationalem Wissen im Net Business Process Repository

Da Geschäftsprozessrepositories hinsichtlich dieser Aufgabe ausschließlich statische (nicht individuelle) Modelltypen sowie keine Möglichkeiten für eine flexible, aufgabenorientierte Navigation in den Modellen liefern 11, werden als

11

Eine höhere Flexibilität ist aufgrund der den Repositories zugrunde liegenden Datenbanksysteme nicht möglich. Anpassung würde immer intensive Entwicklungsarbeit nach sich ziehen.

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weiteres Element eines Koordinationssystems zur Abbildung dieser Aufgaben des Netzwerkmanagements Ontologien herangezogen. Im einzelnen umfassen die Aufgaben, die durch ontologiebasierte Software unterstützt werden sollen die Nutzbarmachung und Navigation der Modelle in Informations-/Geschäfitsprozessrepositories (Organisationales und Prozedurales Wissen, sowie aggregierte Performanzdaten), die Nutzbarmachung und effiziente Auswertung von Datenbankinhalten (unterschiedlicher Datenbanksysteme) in heterogenen Umfeldern, den dynamischen Aufbau von Verbindungen in heterogenen Systemen, vor allem für die Suche in Dateisystemen (inklusive unstrukturierter Datensammlungen, Audio-/Videodateien, etc.) und für den Zugang zu online Statusinformationen von ERP Systemen, Leitständen, Maschinenschnittstellen, POS 12 - und Lagerverwaltungssystemen sowie insbesondere den Zugang zu Kommunikationsplattformen als ausführende Instanz von TRANSFLOWS, etwa diverse Supply Chain Management (SCM) Systeme13 oder sonstige Internetplattformen, Marktplätze o.ä. Die Erstellung von Ontologien wird durch sogenannte Ontology Engineering Tools und die Navigation durch Ontology Brokering Tools ermöglicht. Brokering Tools verhelfen dabei über geeignete Schnittstellen zur Extraktion von Daten aus heterogenen Datenquellen. Exkurs: Ontologien Um heute bei der Arbeit mit komplexen heterogenen Datensammlungen in heterogenem Umfeld einheitliche Wege zur einer benötigten Information finden zu können, wird semantische Middleware eingesetzt. Durch Konzeptualisierung mit Hilfe standardisierter Beschreibungssprachen kann durch diese Middleware 12

POS...Point-of-Sale, also der „Abverkaufspunkt" einer Ware (Anm. der Autoren). Beispiele für SCM Systeme sind SAP APO oder die in Begleitung zur Forschungsarbeit am ITV Denkendorf entwickelten Systeme Industrial Technologies Net MANAGER und MSO eChain. Das System eChain wurde von der Firma MSO GmbH im Rahmen des Projekts VISIT entwickelt; http://www.visit-eu.com; der Net MANAGER von der Firma Industrial Technologies S.A. im Projekt TEXTERM; http://www.itv-denkendorf.de/texterm. 13

Kommunikation in einem ontologiebasierten Koordinationssystem

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unabhängig von der individuellen Kenntnis der Datenbankstrukturen einer referenzierten Datenbank (von vielen) die Navigation in deren Daten ermöglicht werden. Die Konzeptualisierungen abstrahieren also von den Modellobjektinstanzen zu problem-orientierten Wissensdomänen; diese werden Ontologien genannt. Als einfacher Merksatz hat sich in der Literatur der Ausdruck „Spezifikation einer Konzeptualisierung" 14 als Definition des Begriffs Ontologie herausgebildet. Ontologien sind demn ach Konzeptmodelle einer Wissensdomäne, die auf einer Erweiterung semantischer Netze basieren. Sie beinhalten generische/generalisierte (abstrakte oder konkrete) Konzepte, deren Relationen, die semantisch frei definiert werden können, Instanzen zu den Konzepten, welche a priori (bei Modellierung/Engineering) oder auch zur Laufzeit in Ontologiedateien angelegt werden können, und außerdem Regeln (Prädikatenlogik) für Axiome, Suchanfragen (Queries) und Inferencing. Ontologien werden heute (je nach Hersteller der Software) als Untermenge von X M L definiert, wie z.B. der X T M 13250 Topic Map Standard. Standards für die Konzeptstruktur selbst werden derzeit vom W3C 15 entworfen. Für die Beschreibung der Regeln, zum Inferencing, Testen von Axiomen und Mappen zwischen Ontologien werden constraint languages wie RDF(S) und/oder F-Logik benutzt. Ein Beispiel für eine im Rahmen der Forschungsarbeit zum Projekt TEXTERM entstandene Ontologie zeigt Abbildung 4 anhand von Bildschirmansichten aus dem Ontology Engineering Tool OntoEdit der Firma ontoprise GmbH. Dort ist im oberen Teil eine Konzepthierarchie in Form eines „is_a"Konzeptbaumes mit bei der Netzwerkplanung interessierenden Modellobjekten (Konzepten) zu sehen (Information Pool etc.). Im rechten Fensterteil ist eine Liste von Instanzen zum Konzept „Topology" zu sehen, d.h. tatsächlich im Netzwerk vorkommende Netzwerk-Geschäftsfalle. Für den Geschäftsfall „BassettiLineaLettoGeneralCase" wird eine Liste der Relationen aufgeführt, aus der zum Beispiel zu erkennen ist, welche Materialien innerhalb des Geschäftsfalles transformiert werden ( · involvesMaterial „...", u.s.w.). 14

Gruber, Tom: What is an ontology?, http://www-ksl.stanford.edu/kst/what-is-anontology.html, accessed at 07.05.2003. 15 Vgl. http://www.w3c.org/. Dort finden sich Informationen zu allen genannten Standards.

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Das mittlere Fenster zeigt Ausprägungen von Relationen des Typs „invers" 16 . Im unteren Fenster ist eine solche Relation als Axiom in F-Logik formuliert. Alle diese Informationen werden schließlich in einer einzigen XML-Datei gespeichert. .JOJiSJ

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TJZ'

Abbildung 2: Vereinfachtes Ablaufmodell zur Informationsbeschaffung bei der Produktentwicklung. Die benutzten Modellbausteine werden in Abbildung 3 erläutert

4 Eine informationstechnische Entsprechung des Auslösers einer Tätigkeit wäre beim Modellierungskonzept ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) das Ereignis. Der Modellbaustein „Ereignis" ist hier aber bewusst nicht gewählt worden, da damit die Ziele der die Tätigkeit ausführenden Rolle als treibende Kraft beim Kommunikationsablauf außer Acht gelassen werden. Ferner sind Ereignisse bei Kommunikationsprozessen stets an das Vorhandensein von Information gebunden; durch ihren abstrakten Charakter wirken sie in Geschäftsprozessmodellen teilweise mehr irritierend als unterstützend. Näheres zu ARIS siehe IDS Scheer (2001). 5

Siehe hierzu Vennix (1999).

Unterstützung von Entwicklungsprozessen Technischer Textilien

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IModellbaustein

Symbol

Erläuterung

Informationsobjekt

•

Beispielsweise ein Dokument, oder eine Datei, ein Datensatz

Informationsbestand

ÖP

Eine Ansammlung an Informationsobjekten mit gemeinsamen Eigenschaften

Q

Ergebnis eines Lern Vorgangs 6, subjektiv, kann nur schwer erklärt werden, z.B. Ideen, Intuition, Erfahrung, implizites Wissen7

M

Vorgabe fur Tätigkeiten, potentiell zur Stillung der Bedürfnisse der ausfuhrenden Rolle geeignet

Implizites Wissen

Ziel

Tätigkeit I

1

z.B. ein Vorgang, eine Aktivität; wird von einer Rolle gemäß deren Bedürfnissen und dem entsprechenden Anreiz ausgeführt 8 Fortsetzung nächste Seite

Fortsetzung Abbildung 3 Rolle II

1

Qualifikation von Personen oder Informationssystemen zur Ausfuhrung von Tätigkeiten

Abbildung 3: Erläuterung der in Abbildung 2 verwendeten Modellbausteine

Während der Umsetzung der Produktanforderungen i n das Produktionsverfahren ergibt sich für den Entwickler ein Informationsbedarf. Basierend auf diesem Informationsbedarf formuliert er eine Suchanfrage. Die Suche ergibt - j e nach indiziertem Informationsbestand - ein Suchergebnis m i t einer Auflistung potentiell interessanter Informationsobjekte. N u n bewertet der Entwickler das Suchergebnis und beschafft sich aus dem jeweiligen Informationsbestand das entsprechende Informationsobjekt. Sollte das Suchergebnis nicht so erfolgversprechend wie gewünscht sein, spezifiziert der Entwickler die Suchanfrage 6

Siehe Pawlowsky (1998). Siehe Nonaka et al (1997) sowie Peritsch (2000, S.19ff). Letzterer schreibt, daß „die Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen auf M. Polyani (1966)" zurückgehe. 8 Zur Motivationstheorie existieren ein Vielzahl an Ansätzen; unter anderem auch das „Triebkonzept des Behaviorismus" von Hull. Eine einfuhrende Übersicht geben z.B. Reber (2002) und Becker (2002). Gerne wird an dieser Stelle auch die Bedürfhispyramide von Maslow (Maslow, 2000) herangezogen. 7

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Tobias Maschler

nach. Der Entwickler lernt anschließend mit den beschafften Informationsobjekten. Das Lernergebnis dabei ist Wissen mit Anwendungspotenzial für die Umsetzung der Produktanforderungen und die Einstufung des Informationsobjekts bezüglich seines künftigen Nutzens. Wenn der Entwickler das Dokument für andere oder für sich mit einem absehbaren künftigen Nutzen versehen sieht, legt er es in den organisationsinternen Informationsbeständen ab. Ein mögliches Informationssystem soll die in Abbildung 2 skizzierten Kommunikationsabläufe in ihrer Tätigkeitsfolge nicht verändern, sondern diese vereinheitlichen und mit einem Zusatznutzen versehen. Dies stärkt seine Akzeptanz bei den Nutzern, da das Informationssystem sich in ihre Arbeitsabläufe eingliedert. An folgenden Punkten wurden Optimierungspotenziale durch ein Informationssystem festgestellt: Pflege interner Informationsbestände lassen sich in textilspezifische und anwendungsfeldspezifische Informationsbestände unterteilen. Die textilspezifischen Bestände sind im Allgemeinen bei allen Technischen Textilern sehr ähnlich. Damit böte es sich an, diese Bestände zentral z.B. von einem Fachredakteur - pflegen zu lassen. Eine semantikbasierte Strukturierung der Informationsbestände macht diese übersichtlich. Dies könnte z.B. durch Angliedern der Dokumente an einen Begriffsbaum geschehen. Ein zentraler Such-Startpunkt für alle Entwickler ermöglicht das Suchen über die Grenzen der persönlichen Informationsbestände hinweg. Eine Suchmaschine mit Thesaurus und Ergebnis-Bewertung bezüglich möglicher Relevanz bringt qualitativ bessere Ergebnisse und erleichtert die Auswertung. Ein Ablagepunkt für alle Arten von Informationsobjekten und für alle Entwickler erspart Zeit bei der Beschaffung sowie beim Ablegen und vermeidet den Verlust von Informationsobjekten. Ablegen von beliebigen „«elektronischen " Dokumenten, sowie Verweisen und Information über Wissensträger (Fachleute). Ein bewertendes Einpflegen, Ablegen von neuen Informationsobjekten durch die Entwickler ermöglicht eine qualitativ bessere Suche. Die Entwickler beschreiben das Informationsobjekt mit einem Titel, einer Kurzbeschreibung, seiner Quelle sowie Notizen. Wie oben schon angedeutet, bieten sich hier Kategorisieren, bewertendes Einpflegen und Suchmaschinen als entgegengesetzte Ansätze für effizientes

Unterstützung von Entwicklungsprozessen Technischer Textilien

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Auffinden von Information an: Kategorisieren setzt beim Ablegen neuer Information an; eine Suchmaschine unterstützt hingegen beim Identifizieren potenziell relevanter Information in einem vorgegebenen Informationsbestand. Da diese beiden Tätigkeiten ablauforganisatorisch voneinander getrennt sind, steht einer Kombination der Tätigkeit „bewertendes, strukturierendes Einpflegen" mit dem Einsatz einer Suchmaschine zum späteren Auffinden der Information nichts im Wege. Was macht nun den Mehrwert eines Informationssystems, was die oben beschriebenen Anforderungen erfüllt, aus? Die identifizierten Optimierungspotentiale ermöglichen das Ablegen von und Recherchieren in mehr Informationsobjekttypen. Das bewertende Einpflegen und Aktualisieren der Informationsobjekte ermöglicht durch den zentralen Suchpunkt einen FeedForward 9-Effekt sogar über den Horizont des einpflegenden Entwicklers hinaus. Der Einsatz einer Suchmaschine mit Thesaurus verbessert die Suchqualität und reduziert damit die Zahl nötiger Suchvorgänge: weniger FeedBack10 ist nötig. Das Bereitstellen textilspezifischer Fachinformationen durch einen Fachredakteur nimmt wiederum den Entwicklern Arbeit ab.

E. Die Pilot-Version des Informationssystems Technische Textilien Basierend auf obiger Kommunikationsanalyse ergeben sich folgende Anforderungen an das Informationssystem Technische Textilien: Der Informationsbestand wird durch eine Begriffshierarchie repräsentiert. Durch diese kann navigiert werden. Beliebige elektronische Dokumente und Verknüpfungen können abgelegt und gepflegt werden. Dabei werden die Dokumente an relevante Begriffe angegliedert. Begriffe und Dokumente haben Attribute oder Metadaten wie beispielsweise Titel, Beschreibung, Notizen, Quellenangabe,...

9

Unter „FeedForward" wird hier eine das Antizipieren eines potentiellen künftigen Nutzens verstanden: ein bewertendes Einpflegen, weil ein künftiger Nutzen angenommen wird. 10 „FeedBack" ist hier das fehlergesteuerte Vorgeben einer Korrektur; beispielsweise eine Ergänzung oder Änderung zum Nachspezifizieren einer erfolglosen Suchanfrage.

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Das Informationssystem ist für Arbeitsteams gedacht; es bietet Benutzerauthentifizierung und Zugriffsrechte. Ein Teil der Fachinformation kann extern gepflegt werden. Dieser könnte beispielsweise über einen Abo-Service bereitgestellt werden. Die Technischen Textiler selber pflegen für sich relevante, anwendungsfeldspezifische Information ein. Das System verfugt über eine Suchfunktion mit Thesaurus und gewichteter Ausgabe der Suchresultate. Das Pilotsystem wurde als Intranet-Anwendung auf einem WWW-Server realisiert. Als Programmiersprache wurde PHP (The PHP Group, 2002) gewählt, als Web-Server Apache (The Apache Software Foundation, 2002). Bis auf die eigentlichen Dokumente (Dateien) werden alle Informationen in einer MySQLDatenbank (MySQL AB, 2002) abgelegt, da diese sehr schnelle SELECT-Abfragen erlaubt. Suchabfragen werden über die in MySQL integrierte, indexbasierte Volltextsuche11 oder - wenn Platzhalter (?,*) eingegeben wurden - mit regulären Ausdrücken abgewickelt. Diese Realisierung der Suchfiinktion bietet natürlich große Verbesserungspotentiale hinsichtlich der Zugriffsgeschwindigkeit 12, Aufbereitung der Suchergebnisse und der Fehlertoleranz; hat sich aber zum Austesten der Systemkonzeption in der Pilotversion als vollkommen ausreichend erwiesen. Sämtliche Begriffe und Dokumente sind als Konzepte in einem semantischen Netzwerk abgebildet; die Beziehungen zwischen Begriffen und Dokumenten sind dort als Kanten abgelegt. Der Übersichtlichkeit halber wurde für die Begriffshierarchie eine streng hierarchische Baumstruktur gewählt; dies kann aber beliebig angepasst werden. Die Pilotversion wird zur Zeit in der Abteilung Technische Textilien des ITV sowie von zwei Industriepartnern getestet und bewertet. Besonderen Wert legen die Industriepartner und die Abteilung Technische Textilien auf eine einfache, intuitive Bedienbarkeit des Systems, eine effiziente Suchmöglichkeit sowie aktuelle Inhalte, die direkt umsetzbar sind.

11 Bedauerlicherweise funktioniert die Volltextsuche in der Standard-Konfiguration von MySQL nicht mit Umlauten, da diese nicht im von MySQL verwendeten StandardZeichensatz enthalten sind; dem kann aber durch Suchen mit regulären Ausdrücken abgeholfen werden. MySQL kann aber auch speziell für bestimmte Zeichensätze kompiliert werden. 12 Sowohl PHP als auch SQL sind interpreterbasierte Sprachen.

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Zusammenfassung Dieser Artikel erläuterte die Konzeption eines semantikgestützten Informationssystems zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen Technischer Textilen. Nachdem der Bedarf zur Unterstützung der Entwicklungsprozesse Technischer Textilien erläutert wurde, wurde ein vereinfachtes Kommunikationsmodell zur Wissensbeschaffung in der Produktentwicklung vorgestellt. Basierend auf diesem Modell wurden Anforderungen an ein Informationssystem zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen hergeleitet. Die Pilotversion des semantikgestützten Informationssystems wurde von den Nutzern sehr positiv beurteilt. Die Abteilung „Technische Textilien" des Forschungsinstituts „Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf 4 der „Deutschen Institute fur Textil- und Faserforschung, Stuttgart" hat Interesse an der Bereitstellung von Fachinformation zum Thema „Technische Textilien" über einen Abo-Service signalisiert.

Ausblick In einem weiteren Schritt soll nun eine Marktstudie erstellt und kommerzielles Softwaresystem entsprechend den Bedürfnissen des Szenarios konfiguriert und getestet werden. Neben dem Einsatz dieses Informationssystems im Anwendungsfeld bietet sich natürlich auch dessen Verwendung in den Entwicklungsabteilungen kleiner und mittelständischer Unternehmen außerhalb des Anwendungsfeldes sowie in der Forschung an. Entsprechend angepasst werden müssten dabei der Thesaurus sowie die Begriffshierarchie.

Danksagungen Die Konzeption und Entwicklung des Pilotsystems wurde mit Mitteln aus dem AiF-Projekt 12910 „Wissensmanagement" aus Haushaltsmitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke" e.V. (AiF) und das Forschungskuratorium Textil e.V. gefördert.

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Tobias Maschler

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Lebensfähigkeit sozialer Systeme: Ein Theorievergleich

Von Markus Schwaninger und Martin Adam

A. Einführung Mit der zunehmenden Komplexität und Turbulenz des Umfelds hat das Konzept der Lebensfähigkeit als übergeordnete Orientierungsgrösse für Organisationen und andere soziale Systeme an Bedeutung gewonnen. Der Begriff wird allerdings meist metaphorisch verwendet. Die systemorientierte Managementlehre hat von jeher mit dem Konzept der Lebensfähigkeit gearbeitet. Lebensfähigkeit wird dabei verstanden als die Fähigkeit eines Systems, eine unabhängige Existenz aufrechtzuerhalten (Beer). Im Lauf der Zeit sind verschiedene Theorien und Modelle entstanden, die mit dem Konzept der Lebensfähigkeit oder diesem nahe verwandten Begriffen operieren. Die umfassendsten sind James Grier Miller's „Living Systems Theory" (kurz LST) und Stafford Beer's „Viable System Model" (kurz VSM). In beiden Fällen handelt es sich um elaborierte, etablierte Theorien relativ hohen Bekanntheitsgrads. Bei der einen wie bei der anderen kann man von einer „Schule" sprechen, die sich aus Schülern von Miller, respektive Beer und wiederum deren Schülern konstituieren. Auffallig ist, dass abgesehen von gemeinsamen Wurzeln, so gut wie keine Beziehungen zwischen den beiden Theorien oder Schulen bestehen. Bisher fehlt ein systematischer Vergleich. Der folgende Aufsatz soll zur Schliessung dieser Forschungslücke beitragen. Wir stellen einen systematischen Vergleich der beiden Theorien an. Dabei beschränken wir uns strikt auf die Lebensfähigkeit sozialer Systeme, das heisst von Organisationen und Gesellschaften. Wir gehen nicht auf einen dritten Kandidaten ein: Aubins (1997) „Viability Theory" wird wegen ihres rein formalen und algorithmischen Charakters nicht im einzelnen behandelt1. Die beiden

1 Erwähnenswert sind allerdings die gemäss Aubin lebenden Systemen zugrunde liegenden drei Prinzipien: 1. Prinzip der Nicht-Determiniertheit, 2. Prinzip der

454

Markus Schwaninger und Martin Adam

Theorien - LST und VSM - werden zuerst dargelegt und anschliessend miteinander verglichen. Wir stellen Millers Theorie etwas ausfuhrlicher dar, weil sie in Europa weniger bekannt ist, als in den U.S.A. Sodann folgt ein Blick auf den Stand der Anwendungen in beiden Fällen, und schliesslich wird ein Fazit gezogen.

B. Zum Konzept der Lebensfähigkeit Beer spricht von „Viability", Miller von „Living Systems". Damit drückt sich ein subtiler Unterschied aus, auf den wir im Vergleich zurückkommen. Gemeinsam ist beiden Theorien, dass sie auf Thermodynamik, Informationstheorie, Systemtheorie und Kybernetik aufbauen. In beiden Fällen werden Organisationen und Gesellschaften als organisierte Gebilde aufgefasst, welche thermodynamisch hochgradig unwahrscheinliche Energiezustände aufrechterhalten, indem sie kontinuierlich mit ihrer Umwelt interagieren. Dabei nehmen sie Substanzen geringerer Entropie und höheren Informationsgehaltes auf, als sie an diese Umwelt zurückgeben (Miller 1978: XVI). Soziale Systeme bewältigen Komplexität, indem sie Adaptions- und Lernprozesse vollziehen, wobei Lenkung eine entscheidende Rolle spielt. Beiden Theorien ist gemeinsam, dass sie diejenigen essentiellen Komponenten eines sozialen Systems identifizieren möchten, welche die Lebensfähigkeit, respektive das Überleben einer Organisation ermöglichen. Miller argumentiert eindeutig stärker auf der Grundlage der allgemeinen Systemtheorie, mit Betonung von Offenheit, Inputs und Outputs. Beer hingegen argumentiert primär kybernetisch; sein Schwerpunkt liegt auf Komplexitätsbewältigung durch Lenkung, d.h. Steuerung und Regelung.

C. Miller's Living Systems Theory („Theorie Lebender Systeme") Miller formulierte das Ziel seines titanischen Forschungsvorhabens wie folgt: „The purpose is to produce a description of living structure and process in terms of input and output, flows through systems, steady states and feedbacks, which will clarifiy and unify the facts of life" (Miller 1978: 42).

Lebensfähigkeit, 3. Trägheitsprinzip. Für eine detaillierte Würdigung, auch anderer Theorien der Lebensfähigkeit, siehe Adam 2000.

Lebensfähigkeit sozialer Systeme: Ein Theorievergleich

455

Er strebte damit eine „General Living Systems Theory" bezogen auf konkrete Systeme an, die in Raum-Zeit existieren. Miller identifiziert sieben hierarchische Ebenen von Systemen, die Lebensprozesse vollziehen: -

Zelle,

-

Organ, Organismus, Gruppe, Organisation, Gesellschaft, Supranationale Systeme.

Er möchte alle sozialen, biologischen und physikalischen Wissenschaften integrieren, welche auf Strukturen und Prozesse auf diesen Ebenen relevant sind. Dazu zählen: Physiologie, Biochemie, Genetik, Pharmakologie, Medizin, Ökonomie, politische Wissenschaften, Anthropologie, Soziologie und Psychologie. Daneben sind auch Physik und Ingenieurwissenschaften relevant. Logik, Mathematik und Statistik schliesslich tragen Methoden, Modelle und Simulationen bei. All diese Disziplinen werden auf der Grundlage von Systemtheorie und Kybernetik integriert. Die Kernthese Millers ist, dass Systeme auf allen sieben genannten Ebenen offene Systeme sind, die sich wiederum aus Subsystemen zusammensetzen, welche Inputs, Throughputs und Outputs verschiedener Formen von Materie, Energie und Information verarbeiten. Miller identifiziert 19, wie er sie nennt, „kritische Subsysteme". Ein weiteres, der Zeitgeber („Timer") wurde später durch Millers Frau Jessie hinzugefugt. Die mit diesen zwanzig „critical subsystems" verbundenen Prozesse sind nach Miller's Theorie essentiell für das Leben („essential for life"); er schreibt: „Together they make up a living system" (Miller 1978: 1).

Ein lebendes System muss jedes dieser kritischen Subsysteme selbst besitzen oder aber durch Vereinigung mit anderen Systemen Zugang zu den entsprechenden Lebensprozessen haben (Miller 1978: 26, 32). Da ein lebendes System fähig sein muss, eigene Entscheidungen zu treffen, ist das „Decider" Subsystem als einziges mit anderen Systemen nicht teilbar. Betrachten wir nun die einzelnen Subsysteme in ihrem Zusammenhang.2 Einige davon verarbeiten MaterieEnergie, andere Information und manche beiderlei (Abbildung 1). 2

Siehe zum Folgenden: Miller, 1972, 1978.

456

Markus Schwaninger und Martin Adam

Abbildung 1: „Critical Subsystems" gemäss Millers Living Systems Theory 3

I. Kritische Subsysteme, die Information verarbeiten Folgen wir dem Informationsprozess von Input zu Output, ist das erste kritische Subsystem, welches nur Information verarbeitet, der Input- Wandler. Damit ist das sensorische Subsystem bezeichnet, welches dem System sogenannte „Input-Marker" zuführt, die signifikante Veränderungen im Umfeld anzeigen. Es bringt laufend innovativen Input von aussen in das System. In ähnlicher Weise nimmt der Interne Wandler Informationen über gegenwärtige Zustände, Gefühle, Einstellungen, Ideen oder Innovationen auf. Beide Wandler transformieren die „Informations-Marker" in Formen, die weiter übermittelt werden können. Man muss sich darunter beispielsweise Berichte, Management-Informationssysteme oder Qualitäts-Kontrolleinheiten vorstellen. Die Informationen werden über ein Kanal- und Netzwerk-Subsystem durch das System transportiert. Dies können elektronische Netzwerke oder Buschtrommeln sein. Wichtig ist das Decodierungs-Subsystem, welches den Code des Informations-Inputs in einen „privaten Code" umändert, der intern versteh- und verwendbar ist. Kon3

In Erweiterung von Tracy 1989.

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kret sind dies Übersetzer, technische Interfaces und dergleichen. Der Assoziations-Prozess formt dauerhafte Verknüpfungen zwischen Informationskomponenten. Diese Funktion wird unter anderem durch Aus- und Weiterbildung wahrgenommen. Beide, der Assoziations- und der Memorisierungsprozess sind Aspekte des Lernprozesses. Als Verkörperung des Gedächtnis-Subsystems nennt Miller Buchhaltung und Archiv; heute würde man „Datenbanken" sagen, aber sogleich auch gemeinsame mentale Modelle, organisationale Routinen und dergleichen nennen (vgl. K i m 1993). Nach Miller ist von allen kritischen Subsystemen das Entscheidungs-Subsy stem das wichtigste; es kann nicht via „Outsourcing" nach aussen vergeben werden. Es etabliert Ziele, empfängt Informationen von allen anderen Subsystemen, analysiert diese Inputs und trifft Entscheidungen, die es als Informations-Outputs übermittelt, welche die gesamte Organisation lenken. Der Zeitgeber vermittelt zeitbezogene Informationen und vollzieht Funktionen der Sequenzierung sowie der zeitlichen Koordination (Synchronisation). Miller weist auch darauf hin, dass das Entscheidungs-Subsystem in verschiedene Entscheidungsebenen unterteilt ist. Er unterstreicht, dass es nicht vollkommen frei, sondern Restriktionen unterworfen ist, etwa eigenen Absichten, Werten, Ressourcen, Prozeduren und gesellschaftlichen Zwängen. Die beiden übrigen informationsverarbeitenden Subsysteme sind Codierung und Output-Wandler. Ersteres transformiert den Informationscode von privat in öffentlich, sodass Informationen durch Externe interpretierbar werden. Genannt werden in diesem Zusammenhang Jahresberichte und dergleichen. Der Output-Wandler schliesslich übermittelt Informations-Marker durch Kanäle in die Umwelt der Organisation. Hier nennt Miller Sprecher, Lobbyisten und die Public-Relations-Abteilung als Beispiele.

II. Kritische Subsysteme, die Materie-Energie verarbeiten Miller unterscheidet zwei Arten von Prozessen in lebenden Systemen: Kommunikation, welche Information von einem Zustand in einen anderen transformiert, respektive von einem Punkt an einen anderen bewegt; Aktion, die er als Bewegung von Materie-Energie im Raum definiert. Diese Unterteilung ist eine theoretische, denn Materie-Energie und Information fliessen immer gemeinsam.

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Da die Subsysteme, welche Materie-Energie verarbeiten, ähnlich wie die informationsverarbeitenden funktionieren, müssen sie hier nicht im einzelnen beschrieben werden.

I I I . Kritische Subsysteme, die Materie-Energie und Information verarbeiten Dies sind die Subsysteme der Reproduktion und die Systemgrenze. Erstere ist fähig, neue Organisationen zu schaffen, die der ursprünglichen ähnlich sind. Dieses Reproduktions-Subsystem enthält alle Einheiten, Gruppen oder Individuen, welche eine solche neue Einheit kreieren. Die Systemgrenze hält die Komponenten des Gesamtsystems zusammen und schützt sie vor Umwelt-Stress. Zudem verhindert, respektive erlaubt sie den Eintritt unterschiedlicher Arten von Materie, Energie und Information. Miller nennt Leerzonen, Zäune, Befestigungen, Wächter und Mauern; zweifellos sind hier auch die elektronischen „Firewalls" subsumierbar. Filtermechanismen wie Zulassungs-Standards, aber auch Prioritäten und andere Selektionsschemata werden von Miller zumindest indirekt erwähnt. Soweit ein Überblick über Miller's Modell Lebender Systeme hier ausgearbeitet nur mit Bezug auf Organisationen. Das Kapitel über Organisationen in Miller's Buch umfasst 151 Seiten. In diesem umfangreichen Band werden die verschiedenen Subsysteme für alle sieben betrachteten Systemebenen auf insgesamt 1101 Seiten mit grosser Akribie und Detailgenauigkeit erläutert. Das Werk enthält auch einen Satz von Symbolen, mit denen Systemebenen, Subsysteme und Flüsse in Diagrammen, Flowcharts, Simulationsmodellen und dergleichen abgebildet werden können.

D. Beer's Viable System Model („Modell Lebensfähiger Systeme) Auf der Suche nach einem allgemeingültigen Zugang zur Gestaltung von Organisationen entwickelte Stafford Beer, der Vater der Managementkybernetik, ein mengentheoretisches Modell, in dem er die strukturellen Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit von Organisationen definierte 4.

4

Beer 1994 (ursprünglich publiziert 1962).

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Dieses Modell wurde später in ein topologisches Modell übergeführt, welches als das Modell Lebensfähiger Systeme (kurz: VSM - Viable System Model) bekannt ist. Im VSM wird ein Satz von Managementfunktionen spezifiziert, welche Beer als die notwendigen und hinreichenden Bedingungen für die Lebensfähigkeit von Organisationen bezeichnet. Diese Funktionen und ihre Verknüpfungen werden in einer umfassenden Theorie ausgeführt, deren Aussagen wir kurz zusammenfassen 5: 1.

Eine Unternehmung ist dann und nur dann lebensfähig, wenn sie über ein Gefuge von Lenkungseinheiten verfügt, deren Funktionen und Zusammenwirken präzise spezifiziert sind (vgl.: Abbildung 2): - System 1: Lenkungskapazität der sich weitgehend autonom anpassenden operativen Basiseinheiten (im Diagramm A,B,C,D), Optimierung des Tagesgeschäfts. Z.B. die Geschäftsbereiche einer Unternehmung. - System 2: Verstärkung der selbstregulatorischen Kapazität, Dämpfung und Verstärkung zur Verminderung von Oszillationen und zur Koordination von Aktivitäten durch Information und Kommunikation, z.B. die Informations- und Budgetierungssysteme, Koordinationsteams, interne Service-Einheiten, Verhaltensstandards, Wissensbasen. - System 3: Interne Steuerung, Gewährleistung eines Gesamtoptimums zwischen den Basiseinheiten, Wahrnehmung von Synergien und Ressourcenallokation: Die operative Unternehmungsleitung. - System 3 *: Untersuchung und Validierung der Informationen, die auf den Kanälen 1-3 und 1-2-3 fliessen, mittels Aktivitäten der Überwachung (, Auditing/Monitoring") via direkten Zugriff auf die Basiseinheiten. Z.B. die interne Revision und spezielle Untersuchungen der Operationen. - System 4: Umfassende Aussen- und langfristige Zukunftsorientierung, Erfassung sowie Diagnose und Modellierung der Gesamtorganisation und ihrer Umwelt. Z.B.: Unternehmungsentwicklung/Strategisches Management, Forschung und Entwicklung, Wissensgenerierung. - System 5: Ausbalancieren Gegenwart-Zukunft, Ausgleich zwischen interner und externer Perspektive, Moderation der Interaktionen zwischen den Systemen 3 und 4. Bestimmung der Identität der Organisation, ihrer Funktion im grösseren Zusammenhang, Verkörperung der

5

Siehe zum folgenden: Beer 1979, 1981, 1984, 1985.

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obersten Werte, Normen und Regeln, - das Ethos des Gesamtsystems (normatives Management). Zusammenfassend entsprechen die Systeme 1-2-3 (einschliesslich 3*) dem operativen Management, System 4 (in Interaktion mit System 3) dem strategischen und System 5 dem normativen Management.

Abbildung 2: Beer's Viable System Model (VSM) 6

2.

Mängel in diesem Geftige, etwa ein Fehlen von Komponenten, ungenügende Kapazität von oder mangelhaftes Zusammenwirken der Komponenten, beeinträchtigen oder gefährden jeweils die Lebensfähigkeit der Organisation. Beispielsweise sind oft die Systeme 4 und 2 schwach ausgeprägt. Es gibt nicht wenige Unternehmungen, die zwar noch gutes Geld verdien en, aber strategisch gesehen schon fast „tot" sind.

3.

Die Lebensfähigkeit, Kohäsion und Selbstorganisation einer Unternehmung beruhen darauf, dass diese Funktionen wiederkehrend (rekursiv), über die verschiedenen Ebenen der Organisation hinweg, vorhanden sind. Diese rekursiven Strukturen können auch mehrdimensional oder zirkulär sein (Schwaninger 1994, 2000).

6

Leicht vereinfachte Darstellung (vgl. Beer 1985).

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Die drei Bücher über das VSM umfassen insgesamt 1151 Seiten (Beer 1979, 1981, 1985).

E. Vergleich der beiden Theorien Vergleicht man die beiden Modelle, zeigen sich einige markante Gemeinsamkeiten: 1.

Ursprung: Wie bereits erwähnt, sind beide Modelle gemeinsamen systemtheoretischen und kybernetischen Wurzeln entsprungen.

2.

Theoriebildung: Beide Autoren möchten strukturelle Invarianzen sozialer Systeme identifizieren. Die Theoriebildung schreitet dabei vom Erkennen von Ähnlichkeiten hin zur Identifizierung von Homomorphien und schliesslich dem Vorlegen eines isomorphen Modells vor.

3.

F or schungs-/'Modellzweck: In beiden Fällen sollen Handhaben für eine bessere Beschreibung, Erklärung und Diagnose erarbeitet werden.

4.

Gegenstand der Modellierung: Beide Autoren haben konkrete Realsysteme im Auge, die in Zeit und Raum existieren und evolvieren. Damit differenzieren sie sich von anderen Theorien, beispielsweise Luhmanns soziologischer Systemtheorie, die allein abstrakte Handlungsoder Beziehungssysteme behandeln.

5.

Ausarbeitung: Beide Modelle sind sehr detailliert ausgearbeitet, und sie bedienen sich einer jeweils spezifischen Symbolik, welche ihre Anwendung erleichtert.

Betrachtet man die Unterschiede, zeigt sich folgendes: /. Perspektive: Miller's Sicht ist eine positivistische; es dominiert die biologische und mehr noch die physikalische Betrachtungsweise. Dieser physikalistische Zugang erweist sich als Beschränkung. Der naturwissenschaftlich-technische Informationsbegriff von Shannon wird konsequent angewandt. Daraus ergibt sich aber, dass die syntaktische Ebene überbetont, die semantische und pragmatische Ebene hingegen weitgehend vernachlässigt werden. Ähnliches gilt fur humane Faktoren wie implizites Wissen, Einstellungen, Emotionen usw. An manchen Stellen werden zwar Begriffe wie Bedeutung, Macht, Sinn usw. erwähnt, doch bleiben diese Aspekte insgesamt merkwürdig unterbeleuchtet. Beer's Perspektive ist eine konstruktivistische. Er positioniert sein Modell nicht primär als ein Abbild der Realität „da draussen" (repräsentationistisch)

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sondern als ein heuristisches Hilfsmittel, anhand dessen Diskurse zur Diagnose und Gestaltung von Organisationen unterstützt werden können. Was Beer's Konzept von „Information" anbelangt, geht er zwar von Shannon's zehntem Theorem aus, weist aber immer wieder auf eine wesentliche Unterscheidung hin. Information versteht Beer als „was uns verändert", - im Unterschied zu Daten („Aussagen über Fakten"). Damit können Informationen immer nur beim Empfanger entstehen. Humane Aspekte wie die Entstehung von Bedeutung und Sinn, Ethos und Selbstreferenz werden wiederkehrend thematisiert, entweder als Bestandteil der Theorie oder zumindest als derselben beigefügten Interpretationshilfen. 2. Komplexität und Komplexitätsbewältigung: Millers Konzept der Komplexität ist objektivistisch. Für ihn nimmt die Komplexität entlang der Systemstufen von der Zelle bis zu den supranationalen Systemen unaufhörlich und drastisch zu. Bei Beer hängt der Komplexitätsgrad vom Beobachter ab; er ist abhängig von den Unterscheidungen, die der Beobachter trifft. Entsprechend differieren auch die Konzepte der Komplexitätsbewältigung. Millers Zugang ist ein hierarchischer, wie auch sein Systemkonzept ein hierarchisches ist. Beer dagegen vertritt ein Konzept rekursiver Komplexitätsbewältigung. Er grenzt rekursive Strukturen von hierarchischen Strukturen ab, obwohl Rekursivität mathematisch gesehen ein Spezialfall von Hierarchie ist. Diese Abgrenzung hat machtvolle Implikationen. Ausgangspunkt ftir Beer ist die Tatsache, dass Entscheidungsträger jedwelcher Ebene ähnliche Kapazitäten der Komplexitätsbewältigung aufweisen. Damit muss auf jeder Ebene einer Logik des VarietätsEngineering folgend, Fremdvarietät gedämpft und Eigenvarietät aufgebaut werden. Auf diese Weise wird Komplexität entlang der Fronten bewältigt, an denen sie sich manifestiert. 3. Systemkonzept: Miller betrachtet lebende Systeme als offene Systeme, die Materie, Energie und Information importieren, transformieren und exportieren. Ohne diese Prozesse in Abrede zu stellen, ist für Beer die Open-Systems-Betrachtung weitgehend irrelevant. Er sagte einem der Autoren (M.S.) (cum granu salis): „There are no open systems!" Für ihn steht das Konzept des operational geschlossenen Systems im Vordergrund: Organisationen werden als Gebilde aufgefasst, die einer Eigenlogik gehorchend Operationen vollziehen, welche sie lebensfähig machen. Dies nicht nur im Sinne einer Selbst-Produktion und -Reproduktion, sondern auch im Sinne von Entwicklung. Dies wurde auch „viability beyond survival" genannt (Schwaninger 1993). 4. Analyseeinheit: Miller spricht von „lebenden Systemen", - von der Zelle bis zum supranationalen Gebilde. Damit steht die Aktualität dieser Systeme im Vordergrund; das deskriptive Element dominiert. Beer untersucht „lebensfähige

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Systeme" immer mit Blick auf Organisation und Gesellschaft 7 Damit wird Potentialität ins Auge gefasst; deshalb auch der höhere theoretische Anspruch, notwendige und hinreichende Voraussetzungen fur Lebensfähigkeit zu spezifizieren. 5. Systemzweck: Bei Miller ist der Systemzweck „life", d.h. ein Überleben welches implizit mit der Erhaltung von Offenheit und Integration der Subsysteme in Verbindung gebracht wird. Beer's „Viability" ist explizit definiert als „maintenance of identity". 6. Komponenten des Modells: Miller's 20 „kritische Subsysteme" sind sowohl informations-, als auch materie-energiebezogen. Beer spezifiziert fünf „notwendige und hinreichende", durch „feedback-loops" verknüpfte Lenkungssysteme, die rein kommunikations-, lenkungs- und vorsteuerungsorientiert sind. VSM und LST sind damit zumindest ein Stück weit komplementär. 7. Basis des Modells: Beide Modell sind graphisch und verbal-deskriptiv formuliert. Die dem VSM zugrunde liegende Theorie wurde, anknüpfend bei Ashby und Shannon, mathematisch - zuerst als mengentheoretisches, später als topologisches Modell - ausgearbeitet. Dies unter Bezugnahme auf die Struktur des menschlichen Zentralnervensystems. Millers Modell ist verbal und graphisch formuliert. 8. Organisationsprinzipien: Miller's Modell spricht nicht von Organisationsprinzipien, doch sind alle Verarbeitungsprozesse im wesentlichen am Aufbau von negativer Entropie orientiert. Beer nennt und expliziert als Organisationsprinzipien Autonomie, Rekursion und Lebensfähigkeit. Diese sind an den Korpus des Organisations- und Managementwissens gut anschlussfähig, während entsprechende Brücken zum hochabstrakten Konzept der negativen Entropie nur in Ansätzen vorhanden sind.

F. Gesamtbeurteilung und Fazit Der durchgeführte, detaillierte Theorievergleich lässt sich zur folgenden Gesamtbeurteilung verdichten (Abbildung 3). Die dabei verwendeten Kriterien leiten sich im wesentlichen von Popper, aber auch von früheren Wissenschaftstheoretikern (insbesondere William von Occam), ab. Die Stärke der Beurteilung variiert, auf einer ordinalen Skala, je7 Der lebende Organismus fungiert in seiner Theorie nur als homomorphes Bezugssystem.

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weils nur zwischen 1 und 3. Eins bedeutet, dass die jeweilige Theorie der anderen unterlegen, drei, dass sie ihr überlegen ist. Z w e i bedeutet i n etwa Gleichbeurteilung.

Miller

Beer

Knappheit / Stringenz

2

2

Stärke der theoretischen Proposition und Falsifizierbarkeit

1

3

Elaboriertheit und Transparenz

2

2

Empirische Unterlegung

3

1

Diagnostische Kraft

1

3

Validität

2

2

Reliabilität

2

2

Kriterien

Abbildung 3: Zusammenfassender Vergleich von VSM und LST aus organisationstheoretischer Sicht

Hinsichtlich Knappheit und Stringenz ähneln sich die beiden Modelle, wenn auch der Kern des V S M stringenter erscheint. Die Stärke der theoretischen Proposition und die Falsifizierbarkeit sind bei Beer wesentlich höher. Hinsichtlich Elaboriertheit und Transparenz ziehen beide Theorien etwa gleich. Was die empirische Unterlegung anbelangt, liefert beim V S M schon Beer selbst umfangreiche Belege 8 . Es sind aber mehr LST-Anwendungen publiziert, vor allem deshalb, w e i l M i l l e r i m Gegensatz zu Beer von einer institutionalen Basis aus operierte 9 und w e i l die L S T zudem älter ist 1 0 . Die diagnostische Kraft

8 Beispiel: Eine am 24.10.2002 in der EBSCO Host Research Database in den Sektoren „Business Source Premier" (2800 Zeitschriften) und „Psychology and Behavioral Sciences Collection" durchgeführte Datenbankabfrage erzielte zum Stichwort „Living Systems Theory"insgesamt 26 Treffer, zum Stichwort „iable System Model" 13. Davon waren je 5 Treffer auf die Zeit nach 1994 datiert. Eine Erweiterung auf „All Collections" dieser Datenbasis ergab 69 für LST und 16 Treffer für VSM. Am selben Tag wurden bei der JSTOR Datenbank für jeden der beiden Suchbegriffe 7 Treffer erzielt. 9 Miller war unter anderem an folgenden Institutionen in akademischen Positionen tätig: Harvard University, University of Chicago, University of Michigan, Cleveland State University, Washington Office of the Academy for Educational Development, Johns Hopkins University, University of Louisville University of California. Beer war Gastprofessor an rund 30 Universitäten sowie international tätiger Konsulent. Für Einzelheiten, siehe die Beiträge über Miller (Swanson 2000) und Beer (Schwaninger 2001)

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hängt mit der Stärke der theoretischen Proposition teilweise zusammen. Die Living-Systems Theory enthält einen immunisierenden Passus laut dem lebende Systeme nicht unbedingt über alle zwanzig „critical subsystems" verfügen müssen. Damit ist die diagnostische Kraft entscheidend geschwächt. Im VSM ist eine derartige Einschränkung nicht gegeben. Hinsichtlich der Kriterien Validität und Reliabilität kann aus dem bis hieher angestellten Vergleich kein eindeutiger Vorteil des einen oder anderen Modells eruiert werden. Würde aber beispielsweise unter Validität das Kriterium der „insightfulness" aufgeworfen, schnitte das VSM zweifellos besser ab. Manche auf Millers physikalistische Betrachtung zurückzuführende Beispiele sind fragmentiert und damit hinsichtlich ihrer Ergiebigkeit zweifelhaft (z.B. Archive als organisatorisches Gedächtnis, Zäune als Systemgrenzen), während wesentlich signifikantere Aspekte durch den groben Raster dieser Perspektive fallen. Insgesamt ergibt sich aus dieser analytischen Betrachtung ein relativ starker Vorteil für das VSM. Bezüglich aller Kriterien - ausgenommen der Anzahl publizierter empirischer Quellen - ist es der LST gleich oder überlegen. Dieses Resultat deckt sich mit unseren Erfahrungen und einer globalen Einschätzung aufgrund unseres Studiums beider Modelle und der Literatur zu deren Anwendung. Beide Modelle sind offensichtlich attraktiv und üben eine grosse Faszination aus. Dies schlägt sich darin nieder, dass immer mehr Personen und Organisationen mit diesen Modellen arbeiten. Dabei scheint sich LST bei den Technikern und Naturwissenschaftern höherer Beliebtheit zu erfreuen, als das VSM. Anwendungsbeispiele sind etwa aus dem Systems Engineering (Mistree/Allen 1993), aus dem Informationsmanagement (Taormina 1991) und aus der Fertigungsorganisation (Swenson/Malley/Balsmeier 1991) bekannt, aber nicht nur dort: Auch Applikationen der LST auf Marketing (Reidenbach/Oliva 1981), Gesundheitswesen (Merker 1987), Armeeorganisation (Ruscoe et al. 1985) usw. sind publiziert. Das VSM wird vornehmlich im General Management und in der Beratung verwendet. Dies sowohl im privatwirtschaftlichen, als auch im staatlichen Bereich. Beispiele sind unternehmungsweite Organisations-Designs, Diagnosen der Gesamtorganisation von Firmen aller Art und Grösse (Espejo/Harnden 1989, Espejo/Schwaninger 1993, Espejo/Schwaninger 1998). auf der „Luminaries-Page" der ISSS-International Society for the Systems Sciences, www.isss.org. 10 Millers Buch ist auf 1978 datiert; daneben existieren schon zahlreiche frühere Publikationen zur LST (z.B. Miller 1965a, 1965b, 1972). Beers VSM wurde zwar in verschiedenen Büchern skizziert, lag aber erst mit „Diagnosing the System" (1985) in seiner Gänze vor.

30 Fischer

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466

V o n Beer gibt es eine Anwendung auf Chile als Ganzes unter dem T i t e l „ H o w to run a country" (Beer 1989), und i n einer Dissertation wurde das politische System der Schweiz anhand des V S M analysiert (Willemsen 1992). Darüber

hinaus sind mittlerweile

auch Dissertationen zu

Engineering-

Themen an Ingenieursschulen in drei Ländern durchgeführt wurden, die einer der Autoren (M.S.) mitbetreut hat (Börkqvist 1996, T h i e m 1999, Moscoso 1999, Henoch 2002). Offensichtlich ist das Potential beider Modelle sehr hoch und noch lange nicht ausgeschöpft. Zudem lässt unser detaillierter Vergleich den Schluss zu, dass V S M und L S T von der Sache her zueinander eher komplementär sind, als i n einem Verhältnis der Konkurrenz oder der S u b s t i t u t i o n a l s . Dieser Gedanke w i r d noch genauer auszuarbeiten und mit B l i c k auf wahrscheinliche, potentiellen Synergien zu testen sein.

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Wissenswertes Wissen in der Unternehmung

Von Bernd Schiemenz

A. Einführung und Problemstellung Wissen und Wissensmanagement ist heute in Wissenschaft und Praxis ein vieldiskutiertes Problem. Das ist wenig verwunderlich. Denn „Der Faktor , Wissen' setzt sich immer nachhaltiger als Triebkraft für Wachstum und Strukturwandel der Wirtschaft durch." 1 Auch „... beginnen die Einsichten zur Wissensarbeit und zur intelligenten Organisation deutlichen Eindruck auf die »Theorie der Firma 4 zu machen."2 Ein zentrales Anliegen ist, das Wissen der Unternehmensmitglieder möglichst weitgehend nutzbar zu machen. Apostrophiert wird das durch den bei Müller-Merbach zu findenden Ausruf: „Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß" 3 , sicherlich eine Konkretisierung des Titels des Buches von Davenport und Prusak „Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ..." 4 . Die Aussage erscheint zunächst mit positiver Konnotation verbunden im Sinne von: „Das wäre toll". Berücksichtigt man aber, dass Wissenskommunikation, Wissensspeicherung und Wissensverarbeitung mit Aufwand verbunden sind, sieht man ähnliche Probleme auf die Unternehmung zukommen, wie wenn ein Individuum sich bei der Suche im Internet verläuft, was durch den Ausdruck „lost in the hyperspace" aufgefangen wird. Außerdem geht der Ansatz von einer Win-

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Müller-Merbach, Heiner: Die Intelligenz der Unternehmung als kritischer Wettbewerbsfaktor, in: Schwaninger, Markus (Hrsg.): Intelligente Organisationen Konzepte für turbulente Zeiten auf der Grundlage von Systemtheorie und Kybernetik, Berlin 1999, S. 79 - 102, hier S. 80. 2 Willke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 22. 3 Müller-Merbach, Heiner, S. 91. 4 Davenport, Thomas H./Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1999.

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Win-Situation durch Wissensaustausch aus. 5 Das gilt aber nur für öffentliches Wissen, nicht für proprietäres Wissen. Dieses erfährt durch Verbreitung eine Wertminderung. 6 W i r d der Wissensprozess nicht sinnvoll organisiert, können statt Effizienzgewinnen große Effizienzverluste entstehen. Bevor ich fortfahre, soll aber zur Verbesserung der Kommunikation der hier zugrunde gelegte Wissensbegriff erläutert werden. Denn es gibt dazu verschiedene Sichten. 7 W i r folgen hier Müller-Merbach, der seinerseits auf Mittelstraß aufbaut. Demnach „... bezeichnet Wissen einen »objektiven Tatbestand, einschließlich seiner Begründungsstruktur 4 " und setzt menschliches Bewusstsein voraus. 8 Durch diese Bindung an den Menschen unterscheidet sie sich v o n Information, die nach unserer Begriffsbildung Daten, Modelle und Methoden darstellt, die zu Problemen gehören, die ein Problemloser hat. 9 Beide Begriffe überlappen sich. Der Mensch speichert auch Wissen, das nicht zu Problemen gehört, die er hat. Andererseits können Informationen auch

5 Siehe dazu Sommerlatte, Tom: Wissen teilen und bewahren: Wie man für das Unternehmen eine Win-Win-Situation schafft, in: Antoni, C.Η./Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement - Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Düsseldorf, 2. A. 1999, S. 64 - 66. 6 Siehe Willke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 2001, insbes. S. 67. Vgl. auch Probst, Gilbert/Raub, Steffen/Romhardt, Kai: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 113 f. 7 Siehe z.B. Davenport, Thomas H./Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl. Landsberg/Lech 1999, insbes. S. 32; Willke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement, 2. Aufl. Stuttgart 2001, insbes. S. 18; Sommerlatte, Tom: Marktrelevantes Wissen im Zeitalter der Informationsflut, in: Antoni, C.H./Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement - Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Düsseldorf, 2. Α. 1999, S. 6 - 9. 8 Müller-Merbach, Heiner: Die Intelligenz der Unternehmung als kritischer Wettbewerbsfaktor, in: Schwaninger, Markus (Hrsg.): Intelligente Organisationen - Konzepte für turbulente Zeiten auf der Grundlage von Systemtheorie und Kybernetik, Berlin 1999, S. 79 - 102, hier S. 86 mit Verweis auf Mittel Straß, Jürgen: Der Verlust des Wissens, in: Mittelstraß, Jürgen (Hrsg.): Leonardo-Welt, Frankfurt am Main 1992, S. 221 - 244, hier S. 228 f. Ahnlich schreiben Probst, Gilbert/Raub, Steffen/Romhardt, Kai: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden." (S. 44) Unser Begriff schränkt Wissen jedoch nicht auf solches zur Lösung von Problemen ein, obwohl dieses im Unternehmenskontext von besonderer Bedeutung ist. 9 Siehe Schiemenz, Bernd/Schönert, Olaf: Entscheidung und Produktion, München 2001, S. 51.

Wissenswertes Wissen in der Unternehmung

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außerhalb des menschlichen Bewusstseins existieren, beispielsweise in Datenbanken, aber auch, ohne dass sie bereits rezipiert wurden, in ökonomischen Prozessen, beispielsweise Produktionsprozessen. Wissenswertes Wissen in unserem Sinne ist demnach die Schnittmenge aus Informationen und Wissen. Es sind im menschlichen Wissen vorhandene Daten, Modelle und Methoden, die zu Problemen gehören, die ein Mensch hat. Dabei können seine Probleme durchaus ästhetischer Natur sein (z.B. das Lächeln der Mona Lisa kennen zu wollen) oder darauf abzielen, dass er erkenne, was die Welt im Innersten zusammenhält. Im Unternehmenskontext wird allerdings erwerbswirtschaftlich relevantem Wissen besondere Bedeutung zukommen.

Wissen

I riforma u WM Wissenswertes Wissen

Abbildung 1 : Beziehung zwischen Information und Wissen

Ergänzend sei gesagt, dass mein Informationsbegriff dem in der Betriebswirtschaftslehre vorherrschenden Begriff als „zweckorientiertes Wissen" 10 hinsichtlich der Zweckorientierung entspricht, dass der dort enthaltene Wissensbegriff aber durch Daten, Modelle und Methoden ersetzt ist. Kommen wir zurück zu unserer Aussage „Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß". Wenig sinnvoll wäre diese Aussage, wenn sie bedeuten würde, dass jeder Siemensianer weiß, was jeder andere Siemensianer weiß. Schon bei zwei Siemensianern kommen wir in Schwierigkeiten, die wir recht schön an10 Wittmann, Waldemar: Information, in: Grochla, Erwin (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, Sp. 699 - 707.

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hand eines bei Heinz von Foerster, einem der Begründer der Kybernetik, zu findenden, von einem anderen bekannten Kybernetiker, Gordon Pask gezeichneten Bildes, dem „Mann mit der Melone" erkennen können. Er müsste dann auch das Wissen des Mannes mit dem Zylinder haben. Der selbst müsste natürlich das Wissen des Mannes mit der Melone haben. Also hat der Mann mit der Melone neben dem eigenen Wissen das Wissen des Mannes mit dem Zylinder, der das Wissen des Mannes mit der Melone, in dem das Wissen des Mannes mit dem Zylinder enthalten ist etc. Man erkennt den unendlichen Regress.

Abbildung 2: Wer wissen will, was die anderen wissen, muß einen großen Kopf haben11

Schon bei zwei bzw. drei Personen wird der Kopf ganz schön dick. Wie dick muss er erst bei Berücksichtigung der über 400.000 Siemens-Mitarbeiter werden. Wichtig ist also eine Anleitung an den einzelnen Mitarbeiter bzw. an die jeweiligen Mitarbeitergruppen, Abteilungen etc., welches Wissen wissenswert ist. Sonst besteht die Gefahr, dass sie zu „Informationsriesen und Wissenszwergen" 12 werden. Allgemeiner ausgedrückt: „Die Abweisung der Quodlibets, die

11 Abbildung entnommen aus Foerster, Heinz von: Sicht und Einsicht - Versuche zu einer operativen Erkenntnistheorie, Übers, aus dem Englischen, Braunschweig 1985, S. 41. 12 Vgl. Momm, Christian: Die intelligente Unternehmung - Management von Information, Wissen und Werten, Wiesbaden 1997, S. 150, mit Verweis auf Mittelstraß, Jür-

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Sortierung der Müllhalden, in denen die Edelsteine der Information verborgen liegen, ist die große Anstrengung unserer Zeit". 13 Die sehr umfangreiche Literatur zum Wissensmanagement konzentriert sich auf die Organisation der Wissensprozesse, einschließlich der technischen Grundlagen. Inhaltliche Aussagen, worauf sich der Einzelne und die verschiedenen Unternehmensaggregate beim Wissenserwerb konzentrieren sollen, sind demgegenüber eher begrenzt, auch wenn es Ausnahmen gibt. 14 Festzuhalten bleibt aber: „Die wenigsten Mitarbeiter haben heute eine klare Vorstellung davon, welches Wissen für ihren Erfolg von Bedeutung ist ...". ,5 Im Folgenden soll deshalb aus Sicht von Kybernetik und Systemtheorie versucht werden, einen Beitrag zur Verbesserung dieser Situation zu leisten.

B. Enzyklopädisches (akkumulatives) versus strukturelles Wissen Ein erster auf Kybernetik und Systemtheorie zurückgehender Gedanke ist der, strukturelles Wissen zu Lasten enzyklopädischen resp. akkumulativen Wissens zu verstärken. Er geht auf einen Vortrag von Heinz von Foerster über „Gedächtnis ohne Aufzeichnung" zurück, den dieser 1963 auf der Ersten Konferenz über Lernen, Erinnern und Vergessen in Princeton hielt. 16 Grundgedanke dieses Beitrages ist, dass das menschliche Gehirn Informationen nicht abspeichert, sondern sich so vernetzt, dass es diese jeweils neu errechnen kann. Es ist eine „...Rechenvorrichtung, die ihre eigene innere Organisation aufgrund von Interaktionen mit ihrer Umwelt verändert." 17 „Die Veränderungen der inneren gen: Das ethische Maß der Wissenschaft, in: Rechtshistorisches Journal, 7. Jg. 1988, S. 193-210, hierS. 198. 13 W. Frühwald, Präsident der Alexander v. Humboldt-Stiftung, in: Leviathan 2001, Heft 3, zitiert nach Forschung und Lehre, Heft 6/2002, S. 289. 14 Siehe z.B. Müller-Merbach, Heiner: Die Intelligenz der Unternehmung als kritscher Wettbewerbsfaktor, in: Schwaninger, Markus (Hrsg.): Intelligente Organisationen - Konzepte für turbulente Zeiten auf der Grundlage von Systemtheorie und Kybernetik, Berlin 1999, S. 79 - 102, insbes. S. 89; North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensfuhrung - Wertschöpfung durch Wissen, 2. Α., Wiesbaden 1999; Mertins, Kai/Heisig, Peter Vorbeck, Jens (Hrsg.): Knowledge Management - Best Practices in Europe, Berlin et al. 2001. 15 Probst, Gilbert / Raub, Steffen/Romhardt, Kai: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 40. 16 Abgedruckt in: Foerster, Heinz von: Sicht und Einsicht, Braunschweig 1985, S. 133-171. 17 Foerster, Heinz von: Sicht und Einsicht, Braunschweig/Wiesbaden 1985, S. 137.

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Organisation dieses Rechners finden so statt, dass bestimmte Gesetzlichkeiten der Umwelt, die fur deren Ordnung verantwortlich sind, in der Struktur dieses Rechners abgebildet werden. Diese Homomorphie ,Umwelt-System' ist das »Gedächtnis4 . . . " l 8 Die darauf aufbauende Unterscheidung zwischen akkumulativem und strukturellem Wissen entstammt aber einer Arbeit des Instituts für Höhere Studien in Wien. 19 In der Grundschule lernen wir das kleine Einmaleins. Wir können uns das so vorstellen, dass wir den Inhalt einer Matrix mit 10 Zeilen und 10 Spalten lernen. Physiologisch sind wohl auch das schon Verdrahtungsvorgänge, die Multiplikand und Multiplikator mit einem Produkt vernetzen, so wie das bereits frühzeitig unser langjähriges Mitglied Karl Steinbuch, ähnlich der genannten These von Heinz von Foerster, in seiner Lernmatrix dargestellt hat. 20 Immerhin könnten wir eine solche 10 χ 10 Matrix auch noch neuronal abspeichern. Völlig unmöglich wäre es aber, auf diese Weise die Produkte zehnstelliger Zahlen abzuspeichern. Die Matrix hätte IO 20 bis zu zwölfziffrige Elemente und würde damit die neuronale Kapazität des menschlichen Gehirns bei weitem überfordern. Uns allen ist - hoffentlich noch - bekannt, wie wir das Problem lösen. Wir haben das kleine Einmaleins - wie auch immer - abgespeichert. Nennen wir dies enzyklopädisches Wissen. Unter Verwendung des strukturellen Wissens, wie man multipliziert - man nutzt das kleine Einmaleins, überträgt bei zweiziffrigen Ergebnissen die erste Ziffer und macht fur die nächste Multiplikation eine Stellen- und Zeilenverschiebung, um schließlich die Teilprodukte zu addieren - sind wir in der Lage, beliebigziffrige Faktoren miteinander zu multiplizieren. Gerne erinnere ich mich auch noch, wie uns als Studenten zur Vorbereitung der Klausur einer Vorlesung von 8 Semesterwochenstunden, in die wir keine Unterlagen mitbringen durften, ein begnadeter Hochschullehrer einige zentrale Formeln angab, aus denen wir in Kenntnis der Differenzial- und Integralrechnung die weiteren notwendigen Formeln jeweils ableiten konnten. Beides ver-

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Foerster, Heinz von: Sicht und Einsicht, Braunschweig/Wiesbaden 1985, S.152 f. Müller, Karl H.: Von den Einheits-Wissenschaften zu den WissenschaftsEinheiten - 250 Jahre moderne Wissenschafts-Synthesen, Institut für Höhere Studien, Forschungsberichte, Reihe Soziologie, Nr. 4, Wien 1994. 20 Steinbuch, Karl: Automat und Mensch - Auf dem Weg zu einer kybernetischen Anthropologie, 4. Aufl., Berlin et al. 1971. 19

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anlasst mich, in der Lehre zu versuchen, den Lehrstoff möglichst weitgehend auf strukturelles Wissen zu konzentrieren. Was kann das aber im Hinblick auf unser Thema bedeuten? Zunächst einmal soll es anregen, in diese Richtung weiterzuarbeiten, denn ein Vergleich dieses Hirnmodells mit Unternehmensorganisationen dürfte zahlreiche Anregungen liefern. Hier aber einige eigene Gedanken: Wollte Siemens, um im Beispiel zu bleiben, enzyklopädisch wissen, was Siemens weiß, würde das durch die Metapher des Mannes mit der Melone skizzierte Überlastungsproblem entstehen. Strukturelles Wissen liefe auf das Wissen der Vernetzung des eigenen Wissens bzw. Wissensbedarfs mit dem Wissen anderer Organisationsmitglieder hinaus. Dieses Wissen kann von wesentlich geringerem Umfang sein, da es sich nur auf Wissensaggregate bezieht. Darüber hinaus muss man wissen, wie man den Anderen zur Wissenskommunikation gewinnen kann. Bei Wissensdistribution im Sinne des Push-Prinzips ist darüber hinaus noch Wissen über die Probleme der anderen erforderlich. Die Notwendigkeit, Wissen auf diese Weise zu vernetzen, wird insbesondere in Beratungsunternehmungen erkannt. Um Transparenz über solche Beziehungen zu gewinnen, kann man auf Expertenverzeichnisse und Gelbe Seiten sowie Wissensträger-, Wissensbestands- und Wissensstrukturkarten und ähnliches zurückgreifen. 21 Darüberhinaus stellt man, je länger man sich mit Kybernetik und Systemtheorie befasst, fest, welch wertvolles strukturelles Wissen diese bereitstellen. Beispiele daflir werden insbesondere in den Abschnitten 4 und 6 des vorliegenden Beitrages, aber auch in zahlreichen weiteren Beiträgen des Tagungsbandes angesprochen.

C. Probleme und Aufgaben als Ausgangspunkt In helixförmiger Interdependenz wird in einer Unternehmung auf der Kernkompetenz aufbauend eine Gesamtaufgabe verfolgt, diese in Anpassung an Umweltentwicklungen modifiziert, die Kernkompetenz daraufhin angepasst etc. Dem Ansatz der deduktiv formalen Organisationslehre folgend 22 werden der Gesamtaufgabe entsprechende Teilaufgaben ermittelt, die anschließend zu Stelleninhalten, Abteilungsaufgaben etc. zusammengefasst werden. So ergibt 21 Vgl. dazu Probst, Gilbert/Raub, Steffen/Romhardt, Kai: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 107 ff. 22 Z.B. Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962.

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sich eine Aufgabenstruktur, in der für die einzelnen Subsysteme der Unternehmung (vom einzelnen Mitarbeiter bis zur Gesamtunternehmung) Aufgaben festgelegt werden. Mit diesen Aufgaben verbunden sind bestimmte Wissenserfordernisse. Die Kenntnis dieser Aufgabenstruktur und des damit verbundenen notwendigen Wissens gibt wertvolle Anregungen, wo man welches Wissen erlangen bzw. eigenes Wissen werterhöhend einbringen kann. Nun ist es sicherlich nicht sinnvoll, über Aufgabenstellung und Wissen funktional weit entfernter Bereiche ähnlich gut Bescheid zu wissen wie über solche funktional sehr naher Bereiche. Anders ausgedrückt: mit dem eigenen Bereich eng vernetzte Bereiche wird man genauer kennen müssen als weit entfernte Bereiche. Ich möchte hier die Metapher eines auf die eigenen Aufgaben und Probleme fokussierten aber auf die Gesamtorganisation gerichteten Zoomobjektivs vorstellen. Je näher ich die eigenen Aufgaben heranhole, umso genauer muss ich über diese Bescheid wissen und über das erforderliche Wissen verfügen. Dadurch, dass ich aber auch über Wissen über andere Bereiche, wenn auch nicht ganz so scharf, verfuge, ergibt sich eine gewisse Überlappung und Redundanz. Das ist aber positiv. Nonaka und Takeuchi zufolge ist „Redundanz" eine wichtige Voraussetzung für Wissensgenerierung. Sie beschreiben Redundanz als gemeinsamen Informationsbestand, der den Beteiligten die „Grenzüberschreitung" ins Wissen des anderen erlaubt, gegenseitige Beratung ermöglicht und neue Perspektiven schafft. 23 Konkret wird ein solches Zoommodell in dem bei Davenport und Prusak erläuterten Projekt Skills Planning und Development (SPUD) realisiert. „Das SPUD-Projekt arbeitet mit einer Wissensstruktur, die vier Kompetenzstufen umfasst. Kompetenzen mit Eintrittsniveau fallen unter Grundwissen. Über diesem Grundwissen stehen lokal begrenzte oder spezifische Wissenskompetenzen - fortgeschrittene Fertigkeiten, die bei einem bestimmten Job-Typus Anwendung finden. Ein Netzwerkanalytiker zum Beispiel müsste eine FehlerdiagnoseKompetenz für Ortsnetze mitbringen. Das nächsthöhere Kompetenzniveau ist globaler Art - es betrifft alle Mitarbeiter in einer bestimmten Funktion oder Organisation. So sollte sich jeder Mitarbeiter in der Finanzbuchhaltung mit Finanzanalysen auskennen: jeder IT-Mitarbeiter muss etwas von Technologie-

23 Davenport, Thomas H. / Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1999, S. 98, mit Verweis auf Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka: The KnowledgeCreating Company, New York 1995, S. 81.

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Architekturen verstehen. Die höchste Ebene in der Wissensstruktur umfasst Universalkompetenzen, die allen Mitarbeitern im Unternehmen abverlangt werden. Dazu zählen einschlägige Branchenkenntnisse, Wissen über die Produkte des Unternehmens sowie ein Überblick über die treibenden Kräfte auf dem Markt." 24 Der Verfasser sieht eine gewisse Isomorphic zwischen diesem Zoom-Modell und dem in der katholischen Soziallehre entwickelten Subsidiaritätsprinzip. Es ist „ ... ein Zuständigkeitsprinzip, insofern es darauf pocht, dass die Gemeinschaften, zu denen sich die Menschen zur Verwirklichung ihrer gemeinsamen Zwecke und Ziele zusammenschließen, die ihnen obliegenden Aufgaben mit eigenen Kräften und Mitteln bewerkstelligen sollen. Dies gilt zuerst für die personnahen Gemeinwesen: die Familie, die Gemeinde, die Kirche am Ort." 25 Das Näherliegende hätte demnach mehr Bedeutung als das Fernerliegende, das aber doch Berücksichtigung finden muss. Ein interessanter Ansatz ist auch das unter Kybernetikern bekannte, im deutschsprachigen Raum insbesondere von der St. Galler Schule geförderte Modell lebensfähiger Systeme.26 Solche lebensfähigen Systeme müssen 5 Subsysteme respektive Funktionen aufweisen. 27 Das erste managt die jeweilige Einheit (z.B. eine Division). Ein zweites koordiniert mehrere zusammengehörige Einheiten. Das dritte wirkt hin auf die Erzielung von Synergien durch das Zusammenwirken dieser Einheiten und sichert die innere Stabilität. Das vierte, das zentrale strategische Management, gewährleistet eine ständige Anpassung an die sich ändernde Wirtschaftliche Umwelt. Das fünfte, das übergeordnete normative Management, legt grundlegende Normen und Regeln fest und definiert Identität und Ziele. Das „lebensfähige System" ist rekursiv in dem Sinne, als die operativen Einheiten ihrerseits wiederum lebensfähige Systeme sein müssen. Dieses Modell 24

Davenport, Thomas H./Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1999, S. 158. 25 Rauscher, Anton: Kirche in der Welt - Beiträge zur christlichen Gesellschaftsverantwortung, 3. Band, Würzburg 1998, S. 106. 26 Siehe z.B. Espejo, Raùl/Schwaninger, Markus (Hrsg.): Organizational Fitness Corporate Effectiveness Through Management Cybernetics, Frankfurt a.Μ., New York 1993; Malik, Fredmund, Strategie des Managements komplexer Systeme - ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, 5. Aufl. Stuttgart und Wien 1996. 27 Siehe Büttner, Stephan: Die kybernetisch-intelligente Unternehmung - Strukturen, Prozesse und „Brainpower" im Lichte der organisational Komplexitätsbewältigungs-, Anpassungs-, Lem- und Innovationsfahigkeit, Bern u.a. 2001, S. 139 ff.; siehe auch den Beitrag von Markus Schwaninger im vorliegenden Tagungsband.

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gibt für große geschachtelte Konzerne einen Hinweis darauf, welches Wissen die jeweiligen Gliederungsebenen aufweisen müssen. Letztlich gilt das bis hin zu dem einzelnen Mitarbeiter. So sieht North beispielsweise eine Veränderung des Sozialkontrakts in folgende Richtung: „Mitarbeiter entwickeln und steuern ihr eigenes Kompetenzportfolio, das sich dann in einem sich immer wieder neu konstituierenden Tätigkeitenportfolio bewähren muss."28

D. Die Bedeutung weiteren kybernetisch-systemtheoretischen Wissens In den Publikationen zu Kybernetik und Systemtheorie finden wir zahlreiche Informationen und unter Kybernetikern umfangreiches Wissen, das eine Orientierung liefert, welches Wissen die verschiedenen Subsysteme einer Unternehmung erwerben müssen, um der wachsenden Komplexität ihrer Aufgabe gerecht zu werden. Insbesondere trifft das meines Erachtens fur die Kybernetik zu, die sich bereits auf den durch die Josiah Macy jr. Foundation finanzierten Fachtagungen über Kybernetik mit „kreiskausal geschlossene(n) und riickgekoppelte(n) Mechanismen in biologischen und sozialen Systemen" befasste, 29 und zwar noch vor der Abfassung des berühmten Buches von Norbert Wiener über „Cybernetics - or control and communication in the animal and the machine". 30 Ein erster Aspekt ist die Leistungsfähigkeit von Regelkreisen und OptimumSuchmethoden. Ein stabiles Regelungssystem strebt den Sollwert bzw. die Führungsgröße an, selbst wenn der Regler das Verhalten der Regelstrecke nicht genau kennt. Je besser er dieses allerdings kennt, um so schneller wird die Anpassung erreicht. Denn dem bekannten Conant-Ashby-Theorem zufolge 31 ist (bzw. enthält) jeder gute Regler ein Modell des zu regelnden Systems. Im Hinblick auf „wissenswertes Wissen" lenkt das auch die Aufmerksamkeit aufWissen über jetzt und in Zukunft selbst zu beeinflussende Arbeitsbereiche.

28 North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung - Wertschöpfung durch Wissen, 2. Α., Wiesbaden 1999, S. 121. 29 Siehe Foerster, Heinz von: Sicht und Einsicht, Braunschweig/Wiesbaden 1985, S. 137. Auch die Aspekte der Vernetzung sind dort intensiv beschrieben, S. X. 30 Siehe ebenda, S. 18. 31 Siehe Conant, R.C./Ashby, W. Ross: Every good regulator of a system must be a model of that system, in: International Journal of Systems Science, Vol. 1 (1970), No. 2, pp. 8 9 - 9 7 .

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Ist der Regler allerdings dabei überfordert, ist auf übergeordneter Ebene eine Zielanpassung erforderlich. Das ist der Grundgedanke der Unterscheidung zwischen Single- und Doubleloop Learning von Argyris und Schön32, die dabei ausdrücklich auf frühen Arbeiten des Kybernetikers W. Ross Ashby aufbauen. 33 Ein ähnlicher Prozess ist die Optimumsuche. Auf der Basis lokaler Informationen über die aktuelle Situation und deren Verbesserungsmöglichkeiten kann mittels verschiedener Ansätze das Optimum erreicht werden, ohne dass ein Gesamtmodell existiert. 34 „Eine der vordringlichsten Aufgaben bei der Prozessgestaltung besteht daher im Auf- bzw. Ausbau des Feedback-Netzes entlang der gesamten Prozesskette und speziell der Feedback-Kanäle von bzw. zu den externen Kunden, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen." 35 Die Fußnote weist darin auf das Eindringen des Rückkopplungsgedankens in viele Lebensbereiche hin: besonders in den USA gehen diesbezüglich bereits viele Firmen mit gutem Beispiel voran. So findet man etwa an Aufzügen Schilder wie y yFor problems with this elevator , call ...", auf Lastwagen im Straßenverkehr Aufschriften wie y yAm I driving too fast? Call 1-800-..." oder im Online-Hilfetext des Internet-Softwareherstellers Netscape die Frage ,J)id this answer your question (yes/no) - We are interested in your comment ..." Wichtig ist auch, dass man neben diesen negativen, stabilisierenden Rückkopplungsbeziehungen die Bedeutung positiver (sich verstärkender respektive in einer Richtung wirkender) Rückkopplungsbeziehungen kennt, und zwar jeweils positiv als auch negativ zu wertende. Eine positive Rückwirkungsbeziehung besteht beispielsweise zwischen Kapital und Zinsen sowie - für das vertreibende Unternehmen - im „Lock-in-Effekt". Man denke exemplarisch daran, wie ein kleiner Marktvorsprung eines Betriebssystems die Entwicklung darauf aufbauender Anwendungssysteme verstärkte, die ihrerseits den Absatz des Betriebssystems förderten und die Kunden wegen der getätigten Investitionen an diese Systeme banden. Aus Unternehmenssicht negativ zu bewerten ist der Wirkungskreis schlechteres Rating - höhere Kreditzinsen - niedrigerer Gewinn 32 Siehe Argyris, Christ/Schön, Donald Α.: Die lernende Organisation - Grundlagen, Methode, Praxis, Stuttgart 1999, S. 14. 33 Siehe Argyris, Christ/Schön, Donald Α.: Die lernende Organisation - Grundlagen, Methode, Praxis, Stuttgart 1999, S. 35 f. 34 Siehe dazu Schiemenz, Bernd: Betriebskybernetik - Aspekte des betrieblichen Managements, Stuttgart 1982,45 ff. 35 Büttner, Stephan: Die kybernetisch-intelligente Unternehmung - Strukturen, Prozesse und »Brainpower4 im Lichte der organisational Komplexitätsbewältigungs-, Anpassungs-, Lem- und Innovationsfähigkeit, Bern u.a. 2001, S. 183.

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schlechteres Rating oder das wechselseitige Hochschaukeln der Preiszugeständnisse. Hilfreich erscheint auch eine Befassung mit dem Zustandskonzept. Der Zustand enthält die zukunfitsrelevante Vergangenheit. Mehr muss man nicht wissen, das andere kann man vergessen. Allerdings lenkt das nur den Blick auf das Problem. Was zukunfitsrelevant ist, muss im Einzelfall geprüft werden. Bei Davenport und Prusak finden wir zwei schöne Beispiele, die die Probleme verdeutlichen: „Eine solche Amnesie traf beispielsweise Ford , als neue Entwicklungsingenieure den Erfolg des einstigen 7awrw5-Teams wiederholen wollten: Keiner erinnerte sich oder hatte dokumentiert, was das Besondere am damaligen Projekt gewesen war. Ähnliche Erfahrungen mußte International Harvester machen, als sich russische Regierungsvertreter im Zusammenhang mit der Errichtung einer neuen LKW-Produktionsanlage an das Unternehmen wendeten: Harvester hatte vor 20 Jahren eine solche Anlage in Rußland gebaut, Doch mittlerweile gab es im Unternehmen keine einzige Seele mehr, die von dem früheren Projekt etwas gewußt hätte." 36 Das Beispiel legt auch nahe, den oben erläuterten Zoomgedanken nicht nur zeitpunktbezogen, sondern auch zeitraumbezogen anzuwenden. Auch Wissen über frühere Probleme und Maßnahmen ist relevant, wenn wohl auch mit zunehmendem zeitlichen Abstand in geringerem Umfange. Denn Wissensbewahrung weist auch eine Gefahr auf. Sie „...besteht in erster Linie darin, dass ein Wissens-Overkill entsteht. Je mehr Wissen bewahrt wird, um so größer kann der Ballast werden, um so geringer die Relevanz des bei einer Suche aufgefundenen Wissens."37 Als letzten kybernetischen Gedanken möchte ich den der dualen Kontrolle ansprechen. Im Rahmen der Interaktion mit zu lenkenden Systemen lernen wir diese näher kennen, greifen aber möglicherweise in diese auch beeinflussend ein. Die Problemstellung der dualen Kontrolle ist, inwiefern wir die Interaktion mit dem Ziel der Wissensmehrung einerseits, dem Ziel der Beeinflussung des Systems andererseits betreiben sollen.38 So schlägt beispielsweise Itami vor,

36

Davenport, Thomas H./Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl. Landsberg/Lech 1999, S. 15. 37 Sommerlatte, Tom: Wissen teilen und bewahren: Wie man für das Unternehmen eine Win-Win-Situation schafft, in: Antoni, C.H./Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement - Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Düsseldorf, 2. A. 1999, S. 6 4 - 6 6 , hier S. 66. 38 Vgl. Schiemenz, Bernd: Betriebskybernetik - Aspekte des betrieblichen Managements, Stuttgart 1982, S. 106 f.

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„Produktionsprozesse auch immer unter der Perspektive ihrer Bedeutung für die Wissensakkumulation zu verstehen (10). Dies kann in der Praxis beispielsweise bedeuten, zentrale Produktkomponenten unabhängig von Kostenüberlegungen im eigenen Haus herzustellen, um das dabei generierte Know-how zu bewahren." 39

E. Wissen, wie man Wissen erlangt Bereits vorne wurde darauf hingewiesen, dass sich die Mitarbeiter zunehmend als Unternehmer ihrer eigenen Fähigkeiten sehen. Es besteht eine gewisse Tendenz zum Darviportunismus. „Diese Wortschöpfung (von Christian Scholz, B.S.) kombiniert den Darwinismus mit dem Opportunismus dergestalt, daß ersterer als evolutionäres Paradigma des ,survival of the fittest 4 Individuen und Unternehmen gleichermaßen attestiert wird, während letzterer den Mitarbeitern unterstellt wird: nutzenmaximierendes Verhalten unter Instrumentalisierung von allem, was für den eigenen Nutzen von Vorteil ist." 40 In dieser Situation ist es wissenswertes Wissen, wie man das Wissen von Individuen, die für mich wissenswertes Wissen besitzen, erlangt. Ist ein wechselseitiger Wissensaustausch sinnvoll, weil beide über jeweils für den anderen relevantes Wissen verfügen, so liegt die Verwendung der von Anatol Rapoport vorgeschlagenen Tit for Tat Strategie nahe. In der Hoffnung, dass auch der andere bereit ist, sein Wissen bereitzustellen, gibt man eigenes Wissen preis. Danach kopiert man die jeweils vorhergehende Verhaltensweise des anderen. Diese Strategie ist freundlich, weil zunächst kooperativ, sie vergilt positives wie negatives Verhalten und vergibt letzteres nach Sinneswandel des anderen. 41 Sie ist auch auf höheren Systemebenen möglich. Subsystem A 1 des Systems A gibt dem Subsystem B 1 des Systems Β Wissen preis, wenn zu 39

Probst, Gilbert / Raub, Steffen/Romhardt, Kai: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 76 mit Verweis auf Itami, Η.: Mobilizing Invisible Assets, Cambridge 1987. 40 Bleicher, Knut/Berthel, Jürgen: Einfuhrung, in: Bleicher, Knut/Berthel, Jürgen (Hrsg.): Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft - Veränderte Strategien, Strukturen und Kulturen, Frankfurt/Main 2002, S. 11 - 22, hier S. 19, in Hinblick auf den Beitrag Scholz, Christian/Stein, Volker: Darwiportunismus und Wissensgesellschaft: Eine fatale Kombination, in: Bleicher, Knut/Berthel, Jürgen (Hrsg.): Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft - Veränderte Strategien, Strukturen und Kulturen, Frankfurt/Main 2002, S. 298 - 307. 41 Siehe Axelrod, Robert: Die Evolution der Kooperation, 3. Aufl. München/Wien 1995.

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erwarten ist, dass B 2 sein Wissen an A 2 weitergibt. Das erfordert allerdings bereits intensive Kommunikation innerhalb von A und Β und zwischen den Leitungen von A und B. Insgesamt kann man hier Davenport und Prusak folgen, die schreiben: „Eine der Herausforderungen des Wissensmanagements ist somit die Gewährleistung, daß die Weitergabe von Wissen mehr belohnt wird als das Horten von Wissen." 42 Zur Lösung des Problems schlug der Verfasser bereits 1985 auf der Basis der Agency Informationstheorie folgendes Verfahren vor: Das Anreiz- sowie Informationssystem und die Handlungsspielräume sollen so ausgestaltet werden, dass die einzelnen in Verfolgung ihrer individuellen Ziele für andere nützliches Wissen bereitstellen. 43 Mit Polanyi wird häufig zwischen explizitem und implizitem (tacit) Wissen unterschieden. Das implizite Wissen liegt darin „... dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen." 44 Es bezieht sich sowohl auf „Wissen" im Sinne von intellektuellem Wissen als auch auf „Können" im Sinne von praktischem Wissen bzw. knowing that and knowing how. 45 Der Erwerb solchen impliziten, nicht kodifizierbaren Wissens kann nur durch Interaktion von Personen bzw. durch Beobachtung des Verhaltens des Trägers des impliziten Wissens durch den potentiellen Erwerber erfolgen. Schon Wiener bringt in ähnlichem Zusammenhang das Modell der Kopplung einer White Box an eine Black Box. Die White Box erhält die Eingangs- und Ausgangsinformationen der Black Box und kann durch Korrelation allmählich deren Verhalten übernehmen. 46 Folgen wir Willke mit seiner Aussage: ,JSozialisation ist, wie in der klassischen Lehre, der Erwerb des impliziten Wissens des Meisters durch den Schüler in einer gemeinsamen Handlungspraxis." 47, so können wir hier auch von Sozialisation sprechen. 42

Davenport, Thomas H./Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl. Landsberg/Lech 1999, S. 73. 43 Siehe Schiemenz, Bernd: Grundlagen eines Management-Unterstützungs-Systems mit selbstanpassendem Zentralisationsgrad, in: Ballwieser, Wolfgang/Berger, KarlHeinz (Hrsg.): Information und Wirtschaftlichkeit - Wissenschaftliche Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. an der Universität Hannover 1985, Wiesbaden 1985, S. 617 - 637. 44 Polanyi, Michael: Implizites Wissen (Übersetzung aus dem amerikanischen) Frankfurt/Main 1985, S. 14, im Original kursiv. 45 Polanyi, Michael: Implizites Wissen (Übersetzung aus dem amerikanischen) Frankfurt/Main 1985, S. 16. 46 Siehe Wiener, Norbert: Cybernetics - or control and communication in the animal and the machine, sec. Ed., New York - London 1961. 47 Willke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement, 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 14.

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F. Heranziehung externer Beobachter zur Vermeidung „blinder Flecken44 Es ist immer wieder erfreulich festzustellen, welchen Einfluss einzelne Gedanken von Kybernetikern in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen gewonnen haben und wie sich bei systemtheoretischer Orientierung einzelne Fachgebiete gegenseitig befruchten können. So gründete der zunächst eher mathematisch-physikalisch orientierte Heinz von Foerster 1957 an dem Department of Electrical Engineering der University of Illinois das Biological Computer Laboratory. In diesem entwickelten, aufbauend auf Ideen von Heinz von Foerster und anderen dort tätigen sehr renommierten Wissenschaftlern, die Biologen Maturana und Varela das Konzept der Autopoiese des menschlichen Gehirns. Es wird nicht - allopoietisch - gestaltet, sondern gestaltet sich auf der Basis von externen Anregungen selbst. Dieser Gedanke wurde in den Gesellschaftswissenschaften, maßgeblich von Luhmann und Willke auf soziale Systeme übertragen. Von dort her findet er zunehmend Eingang in Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre. Solche autopoietischen Systeme kreisen in gewissem Sinne in sich selbst. Externe Anregungen - Störungen - werden nur aufgenommen, wenn sie an das eigene Erkenntnisbild anschlussfähig sind. Es verbleibt etwas, was das soziale System wegen seiner relativen Geschlossenheit einfach nicht sieht. Im Anschluss an die Stelle, wo der Sehnerv in das menschliche Auge eintritt und wo rein physiologisch optische Signale nicht aufgenommen werden, spricht man hier vom blinden Fleck. Die aufgrund der blinden Flecke nicht aufgenommenen Informationen kann nur ein externer Beobachter, der Beobachter der Beobachter im sozialen System, erkennen. Es erscheint mir wissenswertes Wissen zu wissen, dass es solche blinden Flecke gibt. 48 Es regt an, das Wissen externer Institutionen „anzuzapfen", etwa wissenschaftlicher Institute oder von Unternehmensberatungen, die aufgrund ihrer Tätigkeit auch über das Wissen anderer Unternehmungen verfügen und so den Wissensstand unterschiedlicher Unternehmungen miteinander vergleichen können. In ähnliche Richtung gehen Benchmarking-Studien. Ein weiterer Vorschlag, aus der „Autopoiesefalle" herauszukommen, läuft auf die Nutzung von Wissen von Organisationsmitgliedern im Rahmen der Rizomorganisation hinaus und wird von Debus im vorliegenden Tagungsband behandelt.

48 Diese Sicht erscheint mir präziser als die bei Davenport, Thomas H./Prusak, Laurence: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ... - das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Aufl. Landsberg/Lech 1999, S. 40, zu findende Aussage „Wissen bedeutet auch, daß man weiß, was man nicht weiß." Wir haben dort ein ähnliches Mehrebenen-Problem wie bei dem Buchtitel selbst.

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G. Wissen, wie man Wissen managt Die hier gemachten Aussagen über „wissenswertes Wissen" befinden sich gegenüber dem primären Wissen auf einer Metaebene. Sie sollen, wie schon eingangs gesagt, zu beurteilen helfen, welches Wissen relevant ist und deshalb erworben, gespeichert, genutzt und weitergegeben werden soll. Die Aussagen können als Teilbestandteil einer allgemeinen Lehre vom Wissensmanagement angesehen werden. Während allerdings die vorgenannten Aussagen sich tendenziell an alle Mitarbeiter wenden, wendet sich die Literatur zum Wissensmanagement an spezielle Manager, die mit dieser Aufgabe befasst sind. Für diese ist das in der Lehre vom Wissensmanagement enthaltene Wissen selbstverständlich wissenswertes Wissen. Denn „Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer , intelligenten4 Organisation. Mit Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder; bezüglich der Organisation als System steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und des »collective mind 4 in Frage; und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es vor allem darum, ob, wie und wie effizient die Organisation eine zu ihrer Operationsweise kongeniale Kommunikationsund Informationsinfrastruktur nutzt." 49 Wie stark die Einzelperson von diesen Lehrinhalten betroffen wird, ist allerdings eine Frage der Sicht auf das Wissensmanagement. Wenn Wissensmanagement institutional gesehen wird, so ist die Funktion des Wissensmanagements Aufgabe einer begrenzten Zahl von Wissensmanagern. Wird Wissensmanagement dagegen funktional gesehen, so ist es rekursiv Aufgabe jedes Subsystems jeder Ebene der Unternehmung, der Gesamtunternehmungsleitungen, der Bereichsleitungen, der Hauptabteilungsleitungen, der Abteilungs- und Gruppenleitungen bis hin zum Selbst-Wissensmanagement der einzelnen Personen. Inwiefern die Lehre des Wissensmanagements diese funktionale Sicht unterstützt, wäre zu prüfen, doch war das nicht Aufgabe dieses Beitrags. Hier ging es darum, einige Gedanken, die sich in Kybernetik und Systemtheorie bewährt haben, mit dem Wissensmanagement in Verbindung zu bringen bzw. für das Wissensmanagement nutzbar zu machen.

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S. 39.

Willke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement, 2. Aufl. Stuttgart 2001,

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Probst, Gilbert'Raub, Steffen /Romhardt, Kai: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998. Rauscher, Anton: Kirche in der Welt - Beiträge zur christlichen Gesellschaftsverantwortung, 3. Band, Würzburg 1998. Schiemenz, Bernd: Betriebskybernetik - Aspekte des betrieblichen Managements, Stuttgart 1982. -

Grundlagen eines Management-Unterstützungs-Systems mit selbstanpassendem Zentralisationsgrad, in: Ballwieser, Wolfgang/Berger, Karl-Heinz (Hrsg.): Information und Wirtschaftlichkeit - Wissenschaftliche Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. an der Universität Hannover 1985, Wiesbaden 1985, S. 617-637.

Schiemenz, Bernd/Schönert, Olaf: Entscheidung und Produktion, München 2001. Scholz, Christian/Stein, Volker: Darwiportunismus und Wissensgesellschaft: Eine fatale Kombination, in: Bleicher, Knut / Berthel, Jürgen (Hrsg.): Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft - Veränderte Strategien, Strukturen und Kulturen, Frankfurt/Main 2002, S. 298-307. Sommerlatte, Tom: Marktrelevantes Wissen im Zeitalter der Informationsflut, in: Antoni, C.H./Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement - Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Düsseldorf, 2. A. 1999, S. 6-9. -

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Steinbuch, Karl: Automat und Mensch - Auf dem Weg zu einer kybernetischen Anthropologie, 4. Aufl., Berlin et al. 1971. Wiener, Norbert: Cybernetics - or control and communication in the animal and the machine, sec. Ed., New York - London 1961. Willke,

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Wittmann, Waldemar: Information, in: Grochla, Erwin (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, Sp. 699-707.

Autorenverzeichnis Dr. Martin Adam, Universität St. Gallen Natalie Bender, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Prof. Dr. Ricarda B. Bouncken, Lehrstuhl für Planung und Innovationsmanagement, TU Cottbus Dr. Christian Debus, DaimlerChrysler Services AG, Berlin Harald Dengel, Universität Mannheim Dr. oec. Josiane Ferrari,

E.M. Lyon, M.B.A. Austin

Prof. Dr. Thomas Fischer, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Thomas V. Fischer, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Dorothee Frielingsdorf, Stuttgart

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation,

Thomas Göllinger, Universität Siegen Dr. Andreas Größler, Universität Mannheim Matthias Heinkele, Institut fur Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Jeroen Kemp , Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart Dr. Annette Kluge, Universität St. Gallen, Organisationspsychologie Dr. oec. habil Bernhard Kroll, Berufsakademie Thüringen, PD an der TU Ilmenau Tobias Maschler, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Pe/er Miez-Mangold, 21 LearnLine AG, Freiburg Christine Nußbaum, Institut für Untemehmenskybemetik e. V. in Mülheim an der Ruhr Dr. Regina Oertel, Bereichsleiterin Wissensmanagement am ZLW/IMA der RWTH Aachen Λ/arc Opitz, Fraunhofer IAO, Marktstrategie Team Service Engineering, Stuttgart Jens Pawlak, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf 67/r/c/z Presset, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Sven-Volker Rehm, Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf Prof. Dr. /term/ Schiemenz, Universität Marburg

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Autorenverzeichnis

Nadine Schieritz, Universität Mannheim Georg Schöler, ZLW/IMA der RWTH Aachen Dr. Olaf Schönert, Philipps-Universität Marburg, Fachbereich schaften

Wirtschaftswissen-

Marcus Schröter, TU Braunschweig Prof. Dr. Markus Schwaninger, St. Gallen

Institut für Betriebswirtschaft (IfB), Universität

Dr. Walter Schwertl , K3 Beratergruppe Frankflirt Thomas Spengler, Universität Braunschweig Dr. Λ/κ/η? Stoffels,

München

Dr. Giuseppe Strina, Geschäftsführer am Institut für Unternehmenskybernetik e. V. in Mülheim an der Ruhr Prof. Dr. Jürgen Strohhecker, Hochschule für Bankwirtschaft, Frankfurt am Main Prof. (FH) Dr. Falko E. P. Wilms, Fachhochschule Vorarlberg GmbH Dr. Tobias Winkler, Liza Wohlfart,

Institut für Textil- und Verfahrenstechnik Denkendorf

Fraunhofer-Institut fur Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart