Kulturmanagement als Wissenschaft: Grundlagen - Entwicklungen - Perspektiven. Einführung für Studium und Praxis 9783839411643

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Patrick S. Föhl, Patrick Glogner-Pilz Kulturmanagement als Wissenschaft

Patrick S. Föhl (Dr. phil.) ist Gründer und Leiter des »Netzwerks Kulturberatung« in Berlin sowie Autor, Trainer und Dozent für Kulturmanagement und Kulturpolitik weltweit. Patrick Glogner-Pilz (Dr. phil., Kulturmanager M.A.) ist stellvertretender Leiter der Abteilung Kultur- und Medienbildung an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg, Lehrbeauftragter an in- und ausländischen Hochschulen sowie Autor zahlreicher Publikationen zu Kulturmanagement und -politik.

Patrick S. Föhl, Patrick Glogner-Pilz

Kulturmanagement als Wissenschaft Grundlagen – Entwicklungen – Perspektiven. Einführung für Studium und Praxis

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Inhalt

Einführung: Kulturmanagement und Wissenschaft  | 7 Kulturmanagement – eine junge wissenschaftliche Disziplin | 8 Verortung des Kulturmanagements | 10 Was erwartet den Leser? | 11

Summary: Cultural Management as a Science  | 13 1. Kulturmanagement als Hochschuldisziplin  | 15 1.1 Anmerkungen zur Entwicklung des Kulturmanagements im Hochschulbereich | 15 1.2 Kulturmanagement im Spiegel einschlägiger Lehr- und Fachbücher | 20

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement  | 27 2.1 Aktuelle Themen des Kulturmanagements | 27 2.2 Gegenwärtige Diskussionen über das Fach Kulturmanagement | 37 2.3 Die Rollendiskussion als Zusammenfassung aktueller Diskussionen und Entwicklungen | 41 2.4 Zum Übergang: Ein Blick zurück | 48 3. Wissenschaft und Kulturmanagement  | 53 3.1 Was ist Wissenschaft? | 53 3.2 Wissenschaftstheorie | 58 3.3 Kulturmanagement als Bezugslehre | 60 3.4 Anwendungsorientierung | 62

4. Wissenschaftliches Arbeiten im Kulturmanagement  | 67 4.1 Qualitative und quantitative Forschung  | 67 4.2 Theorien und Hypothesen  | 79 4.3 Theorienpluralismus | 87 4.4 Vom Entdeckungs- zum Verwertungszusammenhang | 89 4.5 Aussagebereiche | 91

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung im Überblick  | 93 5.1 Gewinnung von Wissen | 93 5.2 Empirische Sozialforschung | 102 5.3 Erhebungsmethoden | 105 5.4 Hinweise zur Auswertung qualitativer und quantitativer Forschung | 128

6. Ausblick  | 133 Quellen- und Literaturverzeichnis  | 143

Einführung: Kulturmanagement und Wissenschaft

»Haben Sie für uns auch eine Checkliste?« »Können Sie nicht ein Best-Practice-Beispiel nennen, an dem man sich orientieren kann?« »Gibt es eine Publikation, die konkrete Vorlagen und Beispiele für Marketingkonzeptionen enthält?« Das ist nur eine kleine Auswahl an Fragen, die im Rahmen von Kulturmanagement-Seminaren an diversen Hochschulen und Universitäten immer wieder an Dozenten1 gerichtet werden. Auf der einen Seite ist dieser Wunsch nach konkreten Vorlagen und Rezepten verständlich, besteht doch oft genug konkreter Handlungsbedarf zur Lösung eines Problems, gekoppelt mit der im Kulturbereich viel zu oft zu beobachtenden Knappheit an personellen und zeitlichen Ressourcen. Auf der anderen Seite verwundert das Bedürfnis nach einfachen und schnellen Lösungen im Kulturmanagement aber auch immer wieder, denn gerade in kulturellen Kontexten müsste doch der Wunsch nach bisher unbeschrittenen Wegen, neuen Perspektiven und innovativen Konzepten besonders ausgeprägt sein: Wer beschränkt sich schon gerne auf die Verwaltung, wenn es die Möglichkeit zur Gestaltung gibt? Zudem sind die Herausforderungen, mit denen sich viele Kulturbetriebe derzeit konfrontiert sehen, meist zu komplex und vielschichtig, als dass ihnen mit standardisierten Anleitungen adäquat begegnet werden könnte (vgl. exemplarisch Föhl et al. 2011). Sicherlich sind Checklisten 1 | Genderhinweis: Wegen der besseren Lesbarkeit werden die Personenbezeichnungen in dieser Publikation überwiegend in männlicher Form angegeben. Selbstverständlich sind diese Bezeichnungen geschlechtsspezifisch neutral gemeint.

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oder How-to-do-it-Artikel hilfreich, wenn eine Pressekonferenz organisiert werden muss oder ein Förderantrag zu schreiben ist. Wenn es jedoch darum geht, eine Kultureinrichtung strategisch neu auszurichten, Kooperationen oder gar Fusionen anzubahnen oder aufgrund einer sich wandelnden Nachfrage eine umfassende Marketingkonzeption zu entwickeln, bedarf es mehr: Notwendig sind hier vielmehr Kreativität – wie auch in der Kunst, die glücklicherweise auch nicht nach Gebrauchsanleitungen entsteht – und wissenschaftlich-analytische Kompetenzen. Insofern ist es überraschend, dass nicht nur Studierende, sondern auch Experten des Arbeitsmarktes Kultur(vermittlung) die Bedeutung von Kompetenzen im wissenschaftlichen Arbeiten und empirischen Forschen als gering einschätzen (vgl. Blumenreich/Strittmatter/IbererRebentisch 2012: 82f.). Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang zudem, dass die Studie »Gesucht: Kulturmanager« (Klein 2009a) zu Berufsanforderungen und Berufsaussichten von Kulturmanagern sogar darauf verzichtet, die Arbeitgeber bzw. Führungskräfte nach der Wichtigkeit von Kompetenzen im wissenschaftlichen Arbeiten und empirischen Forschen zu befragen.2 Das vorliegende Buch möchte hierzu eine alternative Position einnehmen. Die zentrale Prämisse lautet daher: Wissenschaftsorientierung im Kulturmanagement hat – neben der ebenfalls notwendigen Grundlagenforschung durch Kulturmanagement-Institute und andere – immer auch eine konkrete Praxisrelevanz.

K ulturmanagement – eine junge wissenschaf tliche

D isziplin

Kulturmanagement existiert in Deutschland als wissenschaftliche Disziplin seit knapp 30 Jahren und steckt damit – verglichen mit anderen Wissenschaften – noch in den Kinderschuhen. Gleichwohl hat sich Kul2 | Nachdenklich stimmt auch, dass in der genannten Studie – neben BWL-Kenntnissen – insbesondere kulturtheoretisches Grundwissen und kulturhistorische Kenntnisse als am wenigsten wichtig für Kulturmanager angesehen werden (Lang/ Schleifer 2009: 68). Hier stellt sich die – an dieser Stelle jedoch nicht weiter zu verfolgende – Frage, ob es für die Kulturlandschaft langfristig förderlich ist, wenn Kulturmanager lediglich über das »wie«, d.h. das Managen und Organisieren, Bescheid wissen sollen, nicht jedoch über das »was«, d.h. den Inhalt.

Einführung: Kulturmanagement und Wissenschaf t

turmanagement in der deutschsprachigen Hochschul- und Universitätslandschaft etabliert: So werden inzwischen allein in Deutschland fast 50 Studiengänge im Bereich des Kulturmanagements offeriert (vgl. Blumenreich 2012a: 21), hinzu kommt eine Reihe an etablierten Angeboten in Österreich und der Schweiz.3 Darüber hinaus existieren vielfältige nicht-akademische Weiterbildungsmöglichkeiten und Workshop-Reihen. Einem Großteil der Studienangebote ist gemein, dass sie neben einem praktischen auch einen wissenschaftlichen Anspruch verfolgen, wobei allerdings dem zuerst genannten häufig mehr Beachtung geschenkt wird. Dieses Verhältnis erklärt sich dadurch, dass primär Fähigkeiten (z.B. Controlling, Kulturmarketing und Projektmanagement) vermittelt werden, die in der späteren Praxis direkt umgesetzt werden sollen. Allerdings sind auch hier belastbare Kenntnisse des wissenschaftlichen Arbeitens vonnöten, z.B. bei der Entwicklung eines Konzeptes oder der Ausbildung analytischer Kompetenzen. Darüber hinaus verlangt das Studium selbst konkrete Fähigkeiten des wissenschaftlichen Arbeitens. Das betrifft Hausarbeiten, Referate, Praxis- und Forschungsprojekte und insbesondere die entsprechenden Abschlussarbeiten, die oftmals umfassende empirische Anteile aufweisen.4 Dabei arbeiten die Studenten und Lehrenden mit den Publikationen und Hilfestellungen der so genannten Bezugsdisziplinen des Kulturmanagements. Hierzu zählen zuvorderst die Betriebswirtschaftslehre, die (Kultur-)Soziologie, die Kunstlehre, die Kulturwissenschaften und die Kulturpolitik. Diese bieten ein breites Spektrum an methodologischen bzw. wissenschaftstheoretischen Grundlagen und Einführungen in empirische Forschungsmethoden. Grundsätzlich genügen diese Werke den Ansprüchen des Fachs, da Kulturmanagement als Bezugslehre an den Schnittstellen verschiedener Wissenschaften verortet ist, an denen es sich

3 | Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an kultur- und betriebswissenschaftlichen Studiengängen, die zumindest punktuell auch Seminare und Module zu kulturmanagerialen Themen integriert haben. 4 | Themen von Master- und Diplomarbeiten finden sich beispielsweise auf den Internetseiten des Studienzentrums Kulturmanagement der Universität Basel (https://kulturmanagement.unibas.ch/index.php?id=3211) oder des Instituts für Kulturmanagement der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg (http://kultur management.ph-ludwigsburg.de/index.php?id=13858).

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als Querschnittsdisziplin je nach Aufgabenstellungen an den vorhandenen Theorien und Methoden bedient. Dennoch fehlt es bislang an einer einführenden Publikation, die diese Rolle explizit und kritisch beleuchtet und ausdifferenziert. Die Autoren selbst haben die Erfahrung gemacht, dass sich die Studenten nicht selten mehr oder weniger beliebig mit den Bezugsdisziplinen behelfen und es häufig an einer kritischen Reflexion und Systematisierung dieser Vorgänge mangelt. D.h., oftmals fehlt das grundsätzliche Verständnis, wie Kulturmanagement aus wissenschaftlicher Sicht tatsächlich funktioniert und wie trotz der »Collagenhaftigkeit« (vgl. Siebenhaar 2003) des Faches ein systematisiertes Arbeiten mit den Bezugsdisziplinen möglich ist. Erschwert wird die Entwicklung eines entsprechenden Verständnisses dadurch, dass auch innerhalb der akademischen Kulturmanagement-Szene durchaus konträre Positionen zum wissenschaftlichen Selbstverständnis des Faches bestehen (vgl. Bekmeier-Feuerhahn et al. 2009, 2010).

V erortung des K ulturmanagements Seit der Gründung des Fachverbandes Kulturmanagement im Jahr 2006 als Zusammenschluss akademisch lehrender und forschender Kulturmanager im deutschsprachigen Raum wurden die verschiedenen Entwicklungen und Positionen an vielen Punkten bereits deutlich herausgearbeitet. Dies gilt vor allem für ausgewählte, für das Kulturmanagement besonders relevante Themenfelder wie das Kulturpublikum (vgl. Bekmeier-Feuerhahn et al. 2012) oder das Verhältnis von Kulturmanagement und Kulturpolitik (vgl. Bekmeier-Feuerhahn et al. 2011).5 Allerdings fehlt es nach wie vor an einer konsistenten und konkreten Verortung von Kulturmanagement im System der Realwissenschaften bzw. der angewandten Sozialwissenschaften. Dies gilt folglich auch für die Forschung, die an den Kulturmanagement-Instituten oder anderen Einrichtungen im Rahmen von Forschungsprojekten stattfindet. Aufgrund der Vielschichtigkeit der möglichen Theorieansätze, die für das Kulturmanagement in verschiedenen Bezugsdisziplinen existieren, sollten das wissenschaftliche Grundverständnis bzw. der Bezugsrahmen und 5 | Siehe weiterführend: www.fachverband-kulturmanagement.org (Stand: 29.10. 2016).

Einführung: Kulturmanagement und Wissenschaf t

die Wissenschaftssystematik, die für kulturmanageriale Fragestellungen existieren, benannt und eingeordnet werden.6 Damit können die Forschungsergebnisse entsprechend ihrer Zielsetzung und Vorgehensweise kontextuell eingeordnet und bewertet sowie die intersubjektive Nachvollziehbarkeit der Kulturmanagement-Forschung besser ermöglicht werden (vgl. hierzu exemplarisch Föhl 2011a). Auf bauend auf den vorherigen Aussagen zum Fachgebiet Kulturmanagement wird zudem ein Verständnis von anwendungsorientierter Forschung – zu der sich kulturmanageriale Forschung ohne Zweifel zählen kann – entwickelt. Parallel dazu bilden die Logiken der so genannten Realwissenschaften den zentralen Bezugsrahmen für Kulturmanagement. Realwissenschaften haben zum Ziel, wahrnehmbare Wirklichkeitsausschnitte empirisch zu beschreiben, zu erklären und Gestaltungshinweise zu formulieren (vgl. hier und im Folgenden Ulrich/Hill 1979: 163f.). Hierbei steht die konkrete, praxisnahe Analyse menschlicher Handlungsalternativen bei der Gestaltung sozialer Systeme (Unternehmen etc.) im Vordergrund. Allerdings stellen theoretische Erkenntnisse, Modelle und Methoden ein wichtiges Fundament für eine realwissenschaftliche Forschung dar, um eine Überprüfung der logischen und faktischen »Wahrheiten« der gewonnen Ergebnisse zu ermöglichen. So hat sich beispielsweise gezeigt, dass praxeologische Systeme ohne theoretische Fundierung kritische Forscher und Praktiker nicht überzeugen können (vgl. Grochla 1976: 632). Diese Bedeutungsrelevanz macht die Interdependenz zwischen theoretischen und praxisorientierten bzw. pragmatischen Fragestellungen und Zielsetzungen deutlich.

W as erwarte t den L eser ? Kapitel 1 zeichnet zunächst die Entwicklungen des Faches sowohl im Hochschulbereich als auch im Spiegel einschlägiger Lehr- und Fachbücher nach. Kapitel 2 widmet sich den aktuellen Themen und Diskursen 6 | Wesentliche Bezugswerke für das Lehrbuch sind u.a. Atteslander (2010), Diekmann (2012), Föhl (2011a), Glogner-Pilz (2011a), Klein (2011e), Kornmeier (2007), Opp (2014), Psillos (1999), Raffée/Abel (1979), Schanz (1988) sowie die Jahrbücher des Fachverbandes für Kulturmanagement (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2009ff.).

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im Kulturmanagement, wobei der Diskussionen über die Rollenbilder von Kulturmanagern ein besonderes Augenmerk gilt. Sodann erfolgt in Kapitel 3 zunächst eine Annäherung an die Begriffe Wissenschaft und Wissenschaftstheorie, um in einem nächsten Schritt auf das Kulturmanagement als eine Bezugslehre und den Aspekt der Anwendungsorientierung einzugehen. Kapitel 4 widmet sich dem wissenschaftlichen Arbeiten im Kulturmanagement. Es wird u.a. erläutert, welche grundlegenden Charakteristika quantitatives und qualitatives Forschen aufweisen, was unter Theorien und Hypothesen zu verstehen ist und inwiefern Kulturmanagement von einem Theorienpluralismus profitieren kann. In Kapitel 5 wird ein Überblick über Methoden empirischer KulturmanagementForschung gegeben, um mit einem Ausblick in Kapitel 6 abzuschließen. Aus diesem inhaltlichen Auf bau sollte deutlich werden, dass es nicht das Ziel ist, eine eigene Wissenschaftstheorie für das Kulturmanagement zu entwickeln. Vielmehr soll die vorliegende Publikation Studenten und auch Lehrenden einen Einstieg in das Grundverständnis von Kulturmanagement als Bezugslehre bieten, wichtige Begriffe erklären und für methodische Zugänge sensibilisieren. Da der vorliegende Band einen ersten Einstieg in die Thematik »Kulturmanagement als Wissenschaft« darstellt, bleiben zwangsläufig Leerstellen bestehen und es kann auch nicht jeder Themenbereich erschöpfend diskutiert werden. Die Publikation ist aus der Sicht und der persönlichen Erfahrungen von Kulturmanagern in Studium, Lehre, Forschung und Praxis geschrieben. Vor diesem Hintergrund stellt das Werk eine Hilfestellung dar, in den spezifischen Komplex kulturmanagerialer Wissenschaft bzw. Forschung hineinzufinden. Die Autoren sind über weitere Anregungen dankbar und erhoffen sich eine weitergehende Diskussion in der kulturmanagerialen Lehre, Forschung und Praxis zur aufgeworfenen Thematik. In diesem Zusammenhang sei vor allem Bill Flood, Prof. Dr. Armin Klein, Alexandra Künzel, Dr. Yvonne Pröbstle, Maximilian von Aulock und Prof. Dr. Gernot Wolfram sowie den Kolleginnen und Kollegen im Fachverband Kulturmanagement gedankt, die im Vorfeld der Veröffentlichung dieser Publikation immer wieder mit uns zum Thema »Kulturmanagement als Wissenschaft« diskutiert haben. Großer Dank gebührt ebenso Ellen Heidelberger, Carmen Fahlbusch und Natalie Pilz für die kritische Durchsicht des Manuskriptes.

Summary: Cultural Management as a Science

The book »Cultural Management as a Science« focuses on the fundamentals, developments and perspectives in arts and cultural management in relationship to scientific theory and approaches. This book provides a foundation, as well as an easily accessible, scientific approach to the subject of »cultural management«. In addition to the presentation of the various approaches and methods of cultural management, as well as the related questions and challenges, qualitative and quantitative methods for empirical cultural management research are closely discussed. The book is written primarily from the themes, experiences and developments of German-speaking countries, but also explores themes central to international cultural management contexts. The book is structured as follows. After an introduction discussing cultural management as a science, the book outlines cultural management as a subject of university teaching and research (chapter one). This follows a closer look into current themes – including the transformation of the cultural field – and cultural management as a profession, teaching subject and science. A discussion of the historical and contemporary roles of cultural managers concludes the second chapter. Building upon these reflections, the authors focus again on the topic of science and the relationship of science and cultural management (chapter three). Chapters four and five offer theories and applications of research methods. The book’s concluding sixth chapter explores important themes in cultural management and critical aspects concerning teaching, research and practice in this profession. The bibliography offers a wide range of literature from the fields of cultural management, cultural policy and related areas.

1. Kulturmanagement als Hochschuldisziplin 1.1 A nmerkungen zur E nt wicklung des K ulturmanagements im H ochschulbereich Kulturmanagement hat seit 1987 – beginnend an der Hochschule für Musik und Theater in Hamburg – erfolgreich und vielfach den Weg in deutsche Hochschulen gefunden. In Österreich geschah dies bereits elf Jahre früher 1976 an der Universität für Musik und darstellende Kunst in Wien – die Schweizer zogen zu Beginn des 21. Jahrhunderts u.a. mit Studiengängen für Kulturmanagement an der Zürcher Hochschule Winterthur und an der Universität Basel nach.1 In den angelsächsischen Ländern ist Kulturmanagement hingegen bereits seit den 1960er-Jahren eine anerkannte Hochschuldisziplin. Insbesondere in den USA war und ist man seit jeher aufgrund überschaubarer öffentlicher Kulturförderung auf eine zeitgemäße betriebs- sowie kulturwissenschaftlich fundierte Kulturmanagement-Ausbildung angewiesen, um bestmögliche Rahmenbedingungen für Kunst und Kultur zu schaffen. In Deutschland nahm die Entwicklung des Fachs einen anderen Verlauf. Der deutsche Kulturbetrieb war lange von einer expansiven Kulturpolitik determiniert. Durch die kulturpolitischen Rahmenkonzeptionen der »Kulturpflege« über die »Neue Kulturpolitik« bzw. »Kultur für alle« bis hin zur heutigen »Kultur von allen« und einer parallelen kulturellen Leuchtturmpolitik (vgl. Scheytt 2008a) war der Kulturbereich – der zum großen Teil aus öffentlichen Geldern getragen oder gefördert wird – in den letzten Jahrzehnten stets auf eine additive Expansion des Kulturan1 | Vgl. zur Entwicklung des Fachs Kulturmanagements auch Hoppe/Heinze 2016: 147ff.

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gebots und der kulturellen Infrastruktur ausgerichtet (vgl. Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft 2010, Sievers/Föhl 2012). Die ersten deutschen Gründungen von akademischen Studiengängen in Hamburg, Ludwigsburg und Berlin waren folglich auch darauf fokussiert, das dringend benötigte Fachpersonal für einen wachsenden Kulturbetrieb auszubilden (vgl. weiterführend Klein 2011c). Im Mittelpunkt standen hierbei Kompetenzen, die bis dato in den öffentlichen Kultureinrichtungen und -verwaltungen mitunter weiße Flecken bildeten. Das folgende Zitat der beiden Kulturmanagement-Professoren Werner Heinrichs und Armin Klein steht stellvertretend für eine weitläufige Auffassung von Kulturmanagement in den ausklingenden 1990er-Jahren: »Kulturmanagement als Bezeichnung für alle Steuerungen zur Erstellung und Sicherung von Leistungen in arbeitsteiligen Kulturbetrieben, die sich in einer komplexen und veränderbaren Welt abspielen und auf die Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nutzern ausgerichtet ist.« (Heinrichs/Klein 2001: 193)

Klassisches Rollenverständnis Deutlich wird bei dieser Definition der »dienende« Charakter des Kulturmanagements. Eine zeitgemäße Organisation, Finanzierung und Vermittlung von Kunst und Kultur stellt den Kernbereich kulturmanagerialen Handelns dar. Der kulturelle Inhalt bleibt dabei stets unantastbar. Der öffentliche Kulturbetrieb sollte – konzeptionell beeinflusst durch den New Public Management-Ansatz2 – mittels betriebswirtschaftlicher Instrumentarien professionalisiert sowie effizienter und effektiver ausgerichtet werden. Hierbei ging es allerdings nicht um die direkte Übertragung entsprechender Konzeptionen, sondern deren empathische Anpassung und Weiterentwicklung für den Kulturbereich. Folglich waren parallel kulturwissenschaftliche Kenntnisse von großer Bedeutung, um 2 | »New Public Management (NPM) ist der Oberbegriff der weltweit relativ einheitlichen ›Gesamtbewegung‹ der Verwaltungsreformen, die auf einer institutionellen Sichtweise basieren. Charakteristisch für NPM-Reformen ist der Wechsel der Steuerung von der Input- zur Outputorientierung« (Schedler/Proeller 2003: 5). Vgl. zum Konzept sowie zu dessen Stärken und ausgeprägten Schwächen zusammenfassend für den Kulturbereich Föhl (2011a: 108-112) und vertiefend Knappe (2010).

1. Kulturmanagement als Hochschuldisziplin

die betriebswirtschaftlichen Methoden möglichst passgenau und nicht zum Schaden der Kultur zu übertragen. Entsprechend dual war ein Großteil der Kulturmanagement-Curricula ausgerichtet – wenngleich in der Regel ein Schwerpunkt auf die spezifischen Managementinstrumente gelegt wurde, um möglichst praxisnah auszubilden. Dieser Schwerpunkt erklärt sich allerdings auch dadurch, dass die Kulturmanagement-Ausbildung primär als Auf baustudium konzipiert und ein kultur-/kunstwissenschaftliches Grundstudium häufig vorausgegangen war. Selbstredend gab es in den 1990er-Jahren bereits Studiengänge mit anderen Akzentuierungen. Beispielsweise wurde an der Universität Hildesheim stets eine starke Verbindung von künstlerisch-ästhetischer Praxis und klassischer Kulturmanagement- bzw. Kulturpolitik-Lehre fokussiert. Die Fachhochschule Potsdam setzte mit ihrem Diplomstudiengang Kulturarbeit parallel einen starken Akzent in der projektorientierten Kulturarbeit, um Kulturmanager für das wachsende Feld der Projektarbeit zu qualifizieren. Die Studiengänge der ersten Stunde und deren Grundkonzeptionen sind bis in die Gegenwart erhalten geblieben. Freilich gab es curriculare Anpassungen aufgrund veränderter gesellschaftlicher Herausforderungen und einer dynamischen Entwicklung im Kulturbereich. Denn mit der beschriebenen kulturellen Expansion zeichnete sich bereits seit den 1990er-Jahren vielerorts ein Ressourcenproblem ab – auch angefacht durch die hohe Kadenz von weltweiten Finanzkrisen. Gleichfalls fordern die gesellschaftlichen Herausforderungen wie Medialisierung, Pluralisierung und demografischer Wandel inzwischen eine kontinuierliche Anpassung von Verfahrensweisen – die Komplexität operativer und strategischer Kulturarbeit steigt dadurch stetig an (vgl. Knubben 2010). Der daraus resultierende Optimierungs- und Professionalisierungsbedarf stellt vermutlich die wesentliche Triebfeder für ein starkes Wachstum von Kulturmanagement-Studiengängen dar. Inzwischen existieren – wie dargestellt – fast 50 Studiengänge allein in Deutschland. Die These ist: Kulturmanager werden gebraucht, um Wandlungsprozesse zu verwalten oder gar zu gestalten.3 3 | Das heißt aber nicht automatisch, dass umfänglich Stellen für Kulturmanager eingerichtet oder vakante Positionen im Kulturbetrieb mit entsprechenden Schwerpunkten an Kulturmanager vergeben werden (vgl. exemplarisch Föhl 2009a und Voesgen 2005a).

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Diversifikation kulturmanagerialer Rollen und Aufgaben Dabei wird der Kanon aus Organisation, Vermittlung und Finanzierung (vgl. Höhne 2009) nicht abgelöst, sondern ausdifferenziert und ergänzt. Wurde in den 1990er-Jahren beispielsweise eher mit einem engen Marketingbegriff operiert, hat sich dieses Feld inzwischen weitläufig aufgegliedert und reicht von der klassischen Öffentlichkeitsarbeit über Markenbildungsprozesse oder Audience Development bis hin zu spezialisierten Kulturvermittlungsstrategien (vgl. Mandel 2008a/2013a/2016) bzw. Community Building-Ansätzen (vgl. Borwick 2012 und Simon 2016). Hinzu kommt der wachsende Fokus auf den privatwirtschaftlichen und privatgemeinnützigen Kulturbereich (vgl. Heinrichs 2006) bzw. die Gestaltung entsprechender sektoren-, sparten- und/oder themenübergreifender Zwischenräume (vgl. Föhl/Wolfram 2014 und Goehler 2006), die nicht nur stetig an Bedeutung für die kulturelle Produktion gewinnen, sondern auch einen potentiellen Arbeitsmarkt für Kulturmanager darstellen. In diesem Kontext ist auch der evidente Zuwachs an Selbstständigen und Unternehmensgründungen im Bereich Kulturmanagement zu berücksichtigen, der ebenfalls neue Anforderungen an die Ausbildung formuliert – wie die Vermittlung unternehmerischen Handels oder Existenzgründerseminare (vgl. Konrad 2006, Langholz 2011 und Mandel 2007). Gleichfalls treten die Themen Kommunikation, Koordination und Kooperation (wieder)4 – als Kernkompetenzen von Kulturmanagern – verstärkt in den Mittelpunkt kulturpolitischer und auch kulturmanagerialer Aufmerksamkeit.5 Birgit Mandel beschreibt in diesem Kontext, dass ent4 | Wie ein Großteil der Themen, die gegenwärtig in Kulturpolitik und Kulturmanagement diskutiert werden, waren diese Themenfelder schon häufiger im Kontext von Kulturentwicklung und entsprechenden Veränderungsprozessen in der Debatte (vgl. exemplarisch Kulturpolitische Gesellschaft 1977, 1979, 1982). 5 | Auch angetrieben durch das erstarkende (kultur-)politische Rahmenkonzept Governance, das – angesichts steigender Komplexität und stagnierender/sinkender Ressourcen – im Kern auf aktivierende, koordinierende sowie kooperative Verfahrensweisen bei Kulturproduktion und Kulturentwicklung setzt (vgl. hierzu ausführlich Knoblich/Scheytt 2009 und Föhl 2012/2013). Gleichfalls tragen u.a. die themen-/sparten- und sektorenübergreifenden Entwicklungsfelder Kulturelle Bildung, Kulturtourismus, Kulturarbeit und Soziales (u.a. im Feld der Flüchtlingsarbeit) sowie Kulturwirtschaft zu einem Anstieg von Kommunikations-, Koordina-

1. Kulturmanagement als Hochschuldisziplin

sprechend – neben dem klassischen Kulturmanagement-Kanon – vor allem die Themen Innovation, unternehmerisches und strategisches Denken sowie Risikobereitschaft vermittelt werden müssen und sieht hierfür insbesondere innovative Lehrforschungsprojekte sowie die Einbeziehung künstlerischer Strategien für angebracht (vgl. Mandel 2010: 305f.). Hinzu kommen selbstredend gesteigerte Moderations- und Mediationskompetenzen, um den wachsenden Bedarf an ein Netzwerk- und Kooperationsmanagement leisten zu können (vgl. Föhl/Peper 2014 und Peper 2016). Mit den dargelegten Entwicklungen ging allerdings nicht nur eine Ausweitung, sondern auch eine Diversifizierung des Rollenverständnisses von Kulturmanagern einher, das zwischen dienendem und gestaltendem Kulturmanagement oszilliert (vgl. Föhl 2011b: 44ff. und Mandel 2011). Das Rollenverständnis war in den vergangenen Jahren immer wieder Anlass für Diskussionen (vgl. exemplarisch Klein 2008a und Knoblich 2009) bzw. Anlass, neue Aktionsräume für Kulturmanager zu definieren (vgl. Föhl/Wolfram 2014) – doch dazu später mehr. Bezüglich der Entwicklung des Fachs lässt sich eine zunehmende Ausdifferenzierung und Spezialisierung feststellen. Basierend auf einem festen Kern kulturmanagerialer Kompetenzen werden vermehrt sparten- und themenspezifische Schwerpunkte in der Ausbildung gesetzt. Der Masterstudiengang Kultur- und Musikmanagement an der Hochschule für Musik und Theater München, der Studiengang Theater- und Orchestermanagement an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst Frankfurt a.M., der WÜRTH Chair of Cultural Production und der Lehrstuhl für Kunsttheorie und inszenatorische Praxis an der Zeppelin Universität Friedrichshafen oder das Masterprogramm Kulturmanagement und Kulturtourismus an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt an der Oder sind nur einige Beispiele. So werden die eher allgemein gehaltenen Kulturmanagement-Ansätze auf die Anforderungen und Bedürfnisse einzelner Sparten und Entwicklungsfelder spezifiziert. Parallel existieren weiterhin die klassischen, für den gesamten Kulturbereich qualifizierenden Studiengänge, die selbstredend von den dargestellten Entwicklungen nicht unbeeinflusst bleiben. Hier obliegt es jedoch zumeist den Absolventen selbst, sparten- oder themenspezifische Kompetenzen zu entwickeln, um im Arbeitsmarkt Fuß fassen zu können. tions- und Kooperationsaktivitäten bei (vgl. hierzu auch Föhl/Wolfram 2014 und Föhl/Wolfram/Peper 2016).

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Wenngleich durchaus von einer Erfolgsgeschichte des Kulturmanagements gesprochen werden kann, so offenbaren die Ausführungen auch, dass sich die noch junge Wissenschaft in zahlreichen Suchbewegungen befindet. Umso wichtiger erscheinen die kontinuierliche wissenschaftliche Erschließung der Kern- und Entwicklungsbereiche des Fachs sowie die Formulierung bedeutender Desiderate.

1.2 K ulturmanagement im S piegel einschl ägiger L ehr - und F achbücher Mit der Entstehung der ersten Studienangebote für Kulturmanagement im deutschsprachigen Raum gewannen auch die Publikationstätigkeiten an Bedeutung, wobei diese in den Anfangsjahren noch sehr überschaubar und auf einige wenige Personen und Institute beschränkt waren. Eine besondere Rolle spielten hier zum einen die ersten grundlegenden Einführungswerke sowie Sammelbände für Studierende und interessierte Praktiker wie die von Heinrichs (1993/1999a/2012), Loock (1991), Rauhe/ Demmer (1994), Siebenhaar (1993) und das erstmals 1992 vom RaabeVerlag aufgelegte Handbuch Kulturmanagement in Form einer Loseblattsammlung sowie – etwas später – das erste Lehrbuch von Bendixen (1998, siehe auch 2001b). Zum anderen bemühte sich die noch junge Disziplin bei einer Vielzahl an Veranstaltungen und Veröffentlichungen um die Entwicklung eines eigenen Selbstverständnisses. Exemplarisch genannt seien folgende Fachtagungen mit Themen wie: • »Welche Berufsfelder finden sich in der Praxis?« und »Ausbildungsanforderungen im Brennpunkt«/Fachtagung »Kultur braucht Management – Management braucht Kultur« am 2./3. März 1991 in Hamburg (Hochschule für Wirtschaft und Politik 1991), • »Aspekte einer Theorie des Kulturmanagements« und »Perspektiven für Forschung, Aus- und Weiterbildung«/Symposium »Zur Theorie des Kulturmanagements« am 6./7. April 1992 an der Akademie Remscheid (Fuchs 1993), • »Kulturmanagement – Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit«/Symposium »Kommunikations- und Kulturmanagement« vom 28. bis 30. Oktober 1993 in Unna (Heinze 1994),

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• »Theoretical Aspects of Cultural Management« und »Training for Cultural Management – a European Task?«/»2. internationale Fachkonferenz zu Fragen der Qualifizierung für Kulturmanagement in Europa« am 19./20. November 1994 in Hamburg (Fischer/Rauhe/ Wiesand 1996), • »Kulturpolitik und Kulturmanagement«/Symposium »Macht Kultur Gewinn?« vom 11. bis 13. April 1996 in Ludwigsburg (Heinrichs 1997). Diese Aktivitäten ebbten Ende der 1990er-Jahre jedoch ab, ohne dass ein klarer Konsens über ein Selbstverständnis der KulturmanagementAkteure im deutschsprachigen Raum entstanden wäre. Gleichwohl gelang es zunehmend, Kulturmanagement zu etablieren und auch von der – zunächst skeptischen – Kulturpraxis die so dringend benötigte Anerkennung zu bekommen. Ein Beleg für diese Akzeptanz unter Praktikern findet sich in den Vorworten zur zweiten und dritten Auflage des Buches »Kulturmanagement. Eine praxisorientierte Einführung«: »Während die erste Auflage 1992/1993 noch sehr stark unter dem Eindruck entstand, dass Kulturmanagement sich gegenüber Vorurteilen und Vorbehalten durchzusetzen und zu bewähren hatte, konnte die zweite Auflage bereits in einem Umfeld weitgehender Akzeptanz entstehen.« (Heinrichs 1999a: 11)

Etablierung des Kulturmanagements Im Jahr 2012 wird schließlich nicht mehr »nur« von einer Akzeptanz des Kulturmanagements gesprochen, sondern von einer Etablierung: »Zum Zeitpunkt der dritten Auflage hat sich die Fachdisziplin Kulturmanagement sowohl an den Hochschulen als auch in der Praxis fest etabliert. Weit selbstverständlicher als dies noch vor zehn Jahren der Fall war, wird die Terminologie des Kulturmanagements selbst unter Künstlern verwendet, ohne daß noch Ängste bestünden, dadurch dem Eigenwert der Künste zu schaden.« (Heinrichs 2012: 11)

Mit der Verankerung in der Praxis stieg auch der Bedarf nach anwendungsorientierter Literatur. Neben dem Anfang der 1990er-Jahre erstmals erschienenen und seitdem mehrfach neu aufgelegten »Handbuch KulturManagement« mit seiner starken Praxisausrichtung wurden das Lexikon »Kulturmanagement von A-Z« (Heinrichs/Klein 1996/2001) so-

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wie erste umfassende Einführungswerke in die einzelnen Teildisziplinen des Kulturmanagements veröffentlicht. Dabei handelte es sich – wie dargestellt – zumeist um Übertragungen aus den Betriebswirtschaften auf die gesonderten Bedürfnisse des Kulturbetriebs. Beispielhaft zu nennen sind hier die Publikationen zum Kulturmarketing und zur Besucherbindung (Klein 2001/2008b/2011a/d), Kultur-Projektmanagement (Klein 2004a/2010) oder zum kommunalen Kulturmanagement (Heinrichs 1999b). Parallel dazu entstanden ferner die ersten Promotionen (vgl. exemplarisch Hausmann 2001, Hellmig 1997) oder gar Habilitationen (z.B. Beek 2002) mit kulturmanagerialen Themen und Fragestellungen. Besonders intensiv wurde (und wird) aufgrund der zunehmenden Herausforderungen im Rahmen von Promotionen im Bereich des Theatermanagements geforscht.6 Betrachtet man die aktuellen Publikationsentwicklungen, so ist Folgendes festzustellen: Nach wie vor entstehen Einführungswerke, die den Anspruch haben, einen ersten Gesamtüberblick über das Kulturmanagement zu vermitteln. Die Grundstruktur ähnelt dabei meist dem Auf bau der Einführungen der »ersten Stunde«, verbunden mit Aktualisierungen und einigen thematischen Neuakzentuierungen, wie zum Beispiel zu interkulturellen Phänomenen und historisch-sozialen Kontextualisierungen bei Höhne (2009: 11), zum Kulturtourismus bei Hausmann (2011) oder zu neuen Ansätzen im Kulturmanagement bei Heinze (2004).7 Auffällig ist, dass die vorliegenden Einführungen bisher durchweg Grundlagen zur Wissenschaftsorientierung des Faches vermissen lassen. Einen anderen Weg beschreitet hier Bendixen, der sehr stark den wissenschaftlichen Blick des Ökonomen auf kulturelle und künstlerische Sachverhalte einnimmt und der auch immer wieder auf die noch nicht gesicherten Bestände an Erkenntnissen, Methoden und Konzeptionen hinweist (Bendixen 2011: 371).

6 | Vgl. exemplarisch für einschlägige Werke zwischen 1996 und 2002: Allmann (1997), Almstedt (1999), Boerner (2002), Greve (2002), Krebs (1996), Lucas (2000), Nowicki (2000), Röper (2001), Schneidewind (2000), Schugk (1996). Vgl. aktuell exemplarisch Abfalter (2010), Föhl (2011a), Gerlach-March (2011), Lutz (2013), Ris (2012), Schößler (2016), Vorwerk (2012). 7 | Vgl. aktuell auch Hoppe/Heinze (2016).

1. Kulturmanagement als Hochschuldisziplin

Breites Publikationsspektrum Da sich das Fach zunehmend ausdifferenziert, erweisen sich jedoch geschlossene und umfängliche Einführungen als kaum noch umsetzbar. Inzwischen sind auch für einen Überblick zum Erkenntnis- und Diskussionsstand der jeweiligen Teildisziplinen – wie Marketing, Controlling und Evaluation – Experten nötig. Abhilfe schaffen hier zunehmend Kompendien (Klein 2011b/d), die von Hausmann (2011) herausgegebene Reihe »Kunst- und Kulturmanagement« sowie der Programmbereich »Kulturmanagement und Museum« des transcript Verlages.8 Bereits im Jahr 2001 wurde von Bendixen problematisiert, dass »das systematische, theoretische Schrifttum eher mager« (Bendixen 2001a: 105) sei. Arbeiten wie die von Tröndle (2006) und Zembylas (2004), die sich sehr grundsätzlich und theoretisch mit Kulturmanagement befassen, sollen hier jedoch stellvertretend für verschiedene Ausnahmen erwähnt werden. Seit der Gründung des Fachverbandes Kulturmanagement und der Einführung der entsprechenden Jahrbücher (vgl. Bekmeier-Feuerhahn et al. 2009ff.) bzw. seit 2015 eines entsprechenden Journals (vgl. Zeitschrift für Kulturmanagement 2015f.) gewinnt jedoch auch dieser Aspekt an zunehmender Bedeutung (vgl. Bendixen 2011: 116). Vorreiter einer systematischen Auf bereitung kulturmanagerialer Inhalte war das von 1998 bis 2005 durch das Institut für Kulturmanagement der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg herausgegebene »Deutsche Jahrbuch für Kulturmanagement«. Hinzu kam ab 2005 der »spiel plan«, das »Schweizer Jahrbuch für Kulturmanagement«, das 2009 mit dem Jahrbuch des Fachverbandes Kulturmanagement zusammengeführt wurde. Aufgrund neu gewachsener Schnittstellen zwischen Kultur und Bildung, Kultur und Wirtschaft sowie Kultur und Tourismus – um nur eini8 | Darüber hinaus existieren verschiedene Dissertationsreihen wie »Kulturmanagement und Kulturwissenschaft« von Armin Klein bei Springer VS oder die »Studien zur Kulturpolitik« von Wolfgang Schneider im Peter Lang Verlag sowie Schriftreihen mit – zum Teil – kulturmanagerialen Fokus wie die »Weimarer Studien zur Kulturpolitik und Kulturökonomie« (Leipziger Universitätsverlag), die Fachbuchreihe »Kulturmanagement konkret« des Hamburger Instituts für Kulturkonzepte (Eigenverlag) oder die »Schriften des Freilichtmuseums am Kiekeberg« (Arbeitskreis Museumsmanagement und Förderverein des Freilichtmuseum am Kiekeberg e.V.; Eigenverlag).

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

ge Entwicklungsfelder zu nennen – sind zahlreiche Publikationen nicht in einem Fach zu verorten. Mitunter ist es schwer zu sagen, wo es sich originär noch um Fragen des Kulturmanagements handelt oder z.B. – wie beim Thema Community Building (vgl. Borwick 2012) – eher um Aspekte der Kulturellen Bildung (vgl. exemplarisch Bockhorst/Reinwand/Zacharias 2012). Die schwierige Verortung lässt sich grundsätzlich auf die besagte Ausrichtung des Kulturmanagements als Schnittstellendisziplin zurückführen9 – was im Übrigen auch für die Kulturelle Bildung und andere querliegende Handlungsfelder im Kulturbereich gilt – und darauf, dass in zahlreichen kulturellen Entwicklungs- und Wachstumsbereichen Kulturmanagement in den letzten Jahren wichtige Funktionen übernommen hat (vgl. Mandel 2011). Die Suchbewegungen im Hinblick auf die Funktionen von Kunst und Kultur im Kontext der aktuellen Flüchtlingsthematik stehen hierfür exemplarisch (vgl. Wolfram 2015, Föhl 2015a und The Moving Network 2016). Besonders deutlich wird dies auch bei der kulturtouristischen Entwicklung. Hier sind Kooperationen zwischen Kultur und Tourismus systemimmanentes Wesenselement. Übersetzungs- sowie Entwicklungsleistungen durch Kulturmanager an dieser Schnittstelle sind als elementarer Bestandteil kulturtouristischer Angebotsentwicklung zu betrachten (vgl. exemplarisch Pröbstle 2014 und Steinecke 2007/2013).10 Folglich ist von zentraler Bedeutung, kontextsensitiv kulturmanageriale Inhalte und Fragestellungen in diesen neuen Bezugsfeldern herauszuarbeiten oder formulieren zu können. Damit kann Kulturmanagement verortet und – wo nötig – abgegrenzt werden. Vor allem sind aber die Lehrbücher aus genannten Querschnittsfeldern wichtige Bezugsquellen für das Kulturmanagement – und vice versa.

9 | So gesehen war die Zuordnung bei einer Vielzahl an Publikationen nie trennscharf vorzunehmen, da stets verschiedene wissenschaftliche Zugänge auf das kulturelle bzw. kulturmanageriale Feld angewendet wurden (vgl. exemplarisch für viele Röper 2001 sowie Schneidewind 2000 und 2012b). 10 | Vgl. hier weiterführend explizit zu kulturmanagerialen Implikationen Föhl/ Pröbstle (2011 und 2013).

1. Kulturmanagement als Hochschuldisziplin

Das Verhältnis von Kulturmanagement und Kulturpolitik Das gilt natürlich und seit jeher auch für die Beziehung zwischen Kulturpolitik und Kulturmanagement. In Deutschland gibt es inzwischen eine lange Tradition der anwendungsbezogenen Kulturpolitik-Forschung,11 die unter anderem durch die Aktivitäten der Kulturpolitischen Gesellschaft vorangetrieben wird. Kulturpolitik – und folglich auch die entsprechende Forschung – kann in vielen Punkten als eine für das Kulturmanagement den konzeptionellen Rahmen gebende Bezugsdisziplin definiert werden. Sie ist folglich für das Kulturmanagement von großer Relevanz. Diese Feststellung gilt allerdings auch in wachsendem Maße für die entgegensetzte Richtung: Das Kulturmanagement als der Kulturpolitik dienendem Ansatz (vgl. Klein 2008a: 65f.) oder gar als Fach mit eigenen Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten (vgl. Mandel 2011: 38f.) verstanden, spielt aufgrund des dargestellten Bedeutungsgewinns im Kulturbereich selbst eine zunehmend wichtige Rolle in kulturpolitischen Publikationen. Entwicklungen und Positionen seitens des Kulturmanagements finden sich zum Beispiel durchgängig in dem seit 2001 erscheinenden Jahrbuch für Kulturpolitik des Instituts für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft. So wurden zu den jeweiligen Jahresthemen auch immer wieder explizit oder implizit Fragestellungen und Positionen des Kulturmanagements aufgenommen (vgl. exemplarisch für viele Föhl 2010b, Klein 2004b und Mandel 2008b). Gleiches gilt auch für kulturpolitische Tagungen wie dem alle zwei Jahre stattfindenden Kulturpolitischen Bundeskongress, dessen Schwerpunkte in der Regel auch kulturmanageriale Relevanz aufweisen. Beispiele sind der Bundeskongress im Jahr 2005 zum Thema »publikum.macht.kultur« oder 2011 zu »netz.macht. kultur«. Auch in den zentralen kulturpolitischen Zeitschriften wie »Politik & Kultur« (des Deutschen Kulturrates) sowie den »Kulturpolitischen Mitteilungen« (der Kulturpolitischen Gesellschaft) sind Themen des Kulturmanagements wichtiger Bestandteil (vgl. exemplarisch die Reihe »Aktuelle Tendenzen im Kulturmanagement« in den »Kulturpolitischen 11 | Vgl. für einen Überblick Klein (2009b) und Wagner (2009) sowie hinsichtlich einer Problematisierung der mangelnden theoretischen Reflexion von Kulturpolitik Wagner (2011). Für weiterführende Recherchen zu kulturpolitischen Themen und Fragestellungen sei verwiesen auf das »Kulturpolitische Informationssystem« unter: www.kupoge.de/kis.html (Stand: 26.09.2016).

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Mitteilungen«12). Besonders konsequent geschieht die Bearbeitung beider Themenfelder im Raabe-Handbuch »Kulturmanagement und Kulturpolitik«. Diese werden dort seit 2006 gemeinsam auf bereitet beziehungsweise wird hier keine scharfe Trennung mehr vorgenommen (vgl. Loock/ Scheytt 2006ff.).13 Die präsentierten Entwicklungen sprechen dafür, dass auch seitens der Kulturpolitik dem Kulturmanagement inzwischen eine feste Gestaltungs- und auch Deutungsfunktion in der praktischen wie theoretischen Auseinandersetzung mit dem Kulturbetrieb zugesprochen wird. Gleichfalls sind diese Position und das gegenseitige Verhältnis noch nicht vollends definiert – beziehungsweise befindet sich dieses Verhältnis in einem fließenden Annäherungs- und mitunter auch Abgrenzungsprozess. Schließlich treten beide Felder auch in zunehmende Konkurrenz um Deutungs- und Entscheidungshoheiten, was vor allem dort zu beobachten ist, wo die Kulturpolitik keine präzisen Vorgaben formuliert (vgl. Mandel 2011: 38). Folglich müssen sie im Kontext ihres gemeinsamen Bezugsfeldes, dem Kulturbereich, wieder stärker aufeinander abgestimmt und Entscheidungs- sowie Verfügungsstrukturen klar benannt werden.14 Dass diese Fragestellungen zunehmend selbst in den Fokus einschlägiger Fach- bzw. Lehrbücher rücken, belegt zum Beispiel das »Jahrbuch für Kulturmanagement 2011« (vgl. ausführlich Bekmeier-Feuerhahn et al. 2011).

12 | Siehe hierzu auch Föhl/Glogner (2008a). 13 | Vorher erschien diese erstmals 1992 aufgelegte und dann immer wieder aktualisierte Loseblattsammlung ausschließlich als »Handbuch Kulturmanagement«. 14 | Vgl. hierzu auch weiter unten die Diskussion um die Rollenbilder von Kulturmanagern (exemplarisch Föhl/Wolfram/Peper 2016, Föhl/Wolfram 2014, Glogner 2006, Keller 2001, Mandel 2011, van den Berg 2007, Voesgen 2005a).

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement 2.1 A k tuelle Themen des K ulturmanagements Die vorausgegangenen Darstellungen zeigen, dass sich der überschaubare Kanon von Konzeptionen und Methoden im Kulturmanagement in den letzten Jahren stark diversifiziert hat. Hierfür lassen sich insbesondere folgende Gründe anführen: 1. Das Kulturmanagement hat sich als Fach gefestigt, ist bezogen auf die Quantität der Studiengänge expandiert und hat seine Bedeutungsrelevanz im Kulturbereich insgesamt ausgeweitet. 2. Die Herausforderungen der Innenwelt und der Umwelt des Kulturbereichs werden komplexer. 3. Die bisherigen Ansätze und Methoden reichen folglich nicht mehr aus und müssen aktualisiert, modifiziert und insbesondere erweitert werden. 4. Aufgrund der zunehmenden Komplexität gesellschaftlicher Wandlungsprozesse etablieren sich in allen für das Kulturmanagement relevanten Handlungs- und Wissenschaftsbereichen interdisziplinäre bzw. sektorenübergreifende Ansätze. Diese werden in kulturmanagerialen Kontexten antizipiert und entsprechende Positionen formuliert.

Thematische Kerne und Diversifikation des Kulturmanagements Um aktuelle Entwicklungen und die benannte Diversifikation nachvollziehen zu können, lohnt zunächst ein Blick auf den klassischen Themenkanon des Fachs Kulturmanagement. Dieser findet sich in dem 2011 in dritter Auflage erschienenen »Kompendium Kulturmanagement«:

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Themenbereich

Titel

Einführung Kulturmanageriale Grundlagen

Der Kulturbetrieb – ein Systematisierungsvorschlag Managementtechniken im Kulturbetrieb Projektmanagement Controlling im Kulturbetrieb

Kulturpolitische Rahmenbedingungen

Kulturpolitik (allgemein) Kulturpolitik in Deutschland Kulturpolitik in der Schweiz Kulturpolitik in Österreich Kulturentwicklungsplanung – Kulturelle Planung

Rechtliche Rahmen­ bedingungen des Kulturmanagements

Kulturverfassungsrecht – Kulturverwaltungsrecht Rechtsformen Vertragsrecht im Kulturbetrieb Arbeitsrecht im Kulturbetrieb

Finanzielle Rahmen­ bedingungen des Kulturmanagements

Kulturökonomik Öffentliche Rechnungslegung im Neuen Kommunalen Finanzmanagement (NKF) Kosten- und Leistungsrechnung im Kulturbetrieb Öffentliche Zuwendungen Kultursponsoring Fundraising

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

Themenbereich

Titel

Marketing und Öffentlichkeitsarbeit im Kulturmanagement

Kulturmarketing Kulturmarketing im Internet Der Kulturmarkt Empirische Methoden der Besucher­ forschung Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb Kultur und Tourismus – Entwicklung, Strukturen und Merkmale einer strategischen Partnerschaft

Tabelle 1: Inhaltsverzeichnis Kompendium Kulturmanagement, 3. Aufl. (Klein 2011b) Bis auf wenige Ausnahmen, die im Rahmen der Neuauflagen aufgenommen wurden – wie zum Beispiel der Bereich Kultur und Tourismus –, stellen die einzelnen Beiträge den klassischen Themenbestand des Kulturmanagements dar, der selbstredend nach wie vor systemimmanent ist. Hier werden Kernelemente vermittelt, die zum Grundwissen eines jeden Kulturmanagement-Praktikers und -Wissenschaftlers zählen (sollten). Umrahmt werden die kulturmanagerialen Ausführungen durch ein Grundlagenkapitel zu den das Fach determinierenden kulturpolitischen Rahmenbedingungen. Einen ersten Eindruck von darüber hinausgehenden Entwicklungen vermittelt die von Hausmann herausgegebene Reihe »Kunst- und Kulturmanagement«, in der seit 2009 folgende Bände erschienen sind: Thema

Autor und Jahr (Kurztitel)

Erschienen: Leadership im Kulturbetrieb

Klein 2009c

Kulturmarketing

Günter/Hausmann 2009/2012

Kultur. Eine Einführung

Lüddemann 2010

Orchestermanagement

Mertens 2010

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Thema

Autor und Jahr (Kurztitel)

Kulturfinanzierung

Gerlach-March 2010

Evaluation im Kulturbetrieb

Birnkraut 2011

Leitformeln und Slogans

Fuchs 2011

Kultur-Projektmanagement

Bemmé 2011

Existenzgründung im Kulturbetrieb

Langholz 2011

Kunst- und Kulturmanagement

Hausmann 2011

Publikumsforschung

Glogner-Pilz 2011a/2017

Theatermanagement

Schmidt 2012

Controlling im Kultur­ management

Schneidewind 2012a

Management und Marketing im Kulturtourismus

Steinecke 2013

Kunstrecht 1: Grundlagen des Kunstrechts

Lynen 2013a

Kunstrecht 2: Schwerpunkte des Kunstgewährleistungsrechts

Lynen 2013b

Kunstrecht 3: Schwerpunkte des Kunstwirtschaftsrechts

Lynen 2013c

Markenaudit für Kultur­ institutionen

Baumgarth/Kaluza/Lohrisch 2014

Kulturjournalismus

Lüddemann 2015

Kultursponsoring

Frohne/Norwidat-Altmann/ Scheytt 2015

Sammler und Museen

Holzmann 2016

Geplant: Soziokultur

Knoblich 2017

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

Thema

Autor und Jahr (Kurztitel)

Besuchermanagement im Kulturbetrieb

Lutz 2017

Kooperation im Kulturbetrieb

Föhl 2017a

Tabelle 2: Titel der Reihe Kunst- und Kulturmanagement

Die veröffentlichten und geplanten Bände spiegeln die dargestellte thematische und mitunter additive Expansion des Fachs sowie die gleichzeitig gewachsenen Anforderungen wider: • Hierzu zählt die Betrachtung bereits gesetzter Handlungsfelder wie das Kulturmarketing oder das Projektmanagement unter neuen Vorzeichen und Erkenntnissen. • Gleichfalls wird der Fokus auf neue Betrachtungsfelder des Kulturmanagements gerichtet, wie Leadership, Existenzgründung, Kooperation oder Personalmanagement. • Des Weiteren finden sich Vertiefungen zu Querschnittsfeldern wie dem Kulturtourismus oder kulturpolitischen Themenstellungen. • Ein zusätzlicher Fokus wird auf spartenspezifische Betrachtungen gelegt – wie Theatermanagement oder Soziokultur –, um allgemeine Implikationen des Kulturmanagements auf die jeweiligen Anforderungen herunterzubrechen bzw. weitergehend zu qualifizieren. Die dargestellte Expansion kann verschiedentlich interpretiert werden: 1. Es wird versucht, reaktiv auf kulturpolitische und gesellschaftliche Entwicklungen mit Einzelbetrachtungen und -lösungsvorschlägen zu reagieren bzw. diese erst einmal grundsätzlich zu erfassen. 2. Die Summe der dargestellten Themen ergeben als Ganzes ein komplexes Kulturmanagement-Verständnis, das durch einen expansiven Ansatz geprägt ist. 3. Der kulturmanageriale Kernbestand an Werkzeugen und Zugängen verliert – mehr oder weniger – konzeptionslos an Kontur. Es wird einer additiven Logik gefolgt, die explizit oder implizit bedeutungsrelevante Felder kulturmanagerial konnotiert.

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Unabhängig davon, welche Interpretation man sich von der Ist-Situation zu eigen macht, drängt sich eine Notwendigkeit geradezu auf: die der Selbstvergewisserung über die Leistungspotentiale und Kernbereiche des Fachs. Selbstredend ist dies eine Aufgabe, die aufgrund des rasanten gesellschaftlichen Wandels nie abgeschlossen werden kann. Allerdings wäre eine systematische Arbeit sowie Erfassung der Entwicklungsfelder und Grenzen des Fachs angezeigt. In diesem Zusammenhang sei auf die diskursive Herangehensweise des Fachverbandes Kulturmanagement hingewiesen, der in seinen Jahrbüchern (vgl. Bekmeier-Feuerhahn et al. 2009ff.)1 bzw. seit 2015 in seinem Journal (vgl. Zeitschrift für Kulturmanagement 2015f.)2 aktuelle Diskursfelder des Kulturmanagements bearbeitet und damit einen wissenschaftlichen Beitrag zur Ermittlung thematischer Kerne leistet: • »Forschen im Kulturmanagement« (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2009) • »Theorien für den Kultursektor« (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2010) • »Kulturmanagement und Kulturpolitik« (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2011) • »Zukunft Publikum« (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2012) • »Die Kunst des Möglichen« (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2013) • »Dispositive der Kulturfinanzierung« (Zeitschrift für Kulturmanagement Vol. 1 2015/1) • »Cultural Management Without Borders« (Zeitschrift für Kulturmanagement Vol. 2 2016/1).

1 | Die Jahrbücher (2009-2013) des Fachverbandes Kulturmanagement vertiefen die Themen der jeweiligen Jahrestagungen des Fachverbandes, die stets im Januar stattfinden (vgl. auch www.fachverband-kulturmanagement.org/category/tagun gen-des-fachverbandes; Stand: 26.09.2016). 2 | Seit 2015 erscheinen pro Jahr zwei Hefte des referierten Journals des Fachverbandes Kulturmanagement (vgl. www.fachverband-kulturmanagement.org/ category/zeitschrift-fur-kulturmanagement; Stand: 26.09.2016). Die erste Nummer des Jahres vertieft das Jahresthema der jeweiligen Jahrestagung des Fachverbandes aus dem Vorjahr. Die zweite Nummer widmet sich verschiedenen aktuellen Themen und Forschungsergebnissen. In beiden Nummern finden sich zudem Tagungsberichte, Rezensionen und eine Zeitschriftenschau.

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

Herausforderungen und Entwicklungen im Kulturbereich Zum besseren Verständnis der Entstehungszusammenhänge neuer Themenfelder im Kulturmanagement werden im Folgenden die wesentlichen Herausforderungen des Kulturbereichs zusammengefasst (vgl. hierzu auch exemplarisch Brunner 2015):

Demografischer Wandel (Überalterung, Wegzug/Zuzug, Migration, veränderte Nutzerstrukturen, Fachkrä ftemangel etc.)

Individualisierung

Pluralisierung

Medialisierung

- Transformation der kulturellen Infrastruktur - Additive Kulturpolitik - » Sparen als Politikersatz« - » Omnibusprinzip« - Verfestigte Strukturen/ Prozesse - Dominanz von Partikularinteressen - Keine starken Narrative über die Rolle von Kunst und Kultur

Ökonomisierung soziale Polarisierung Globalisierung

Herausforderungen Kulturbereich (spezifisch) globale Finanzkrisen Globalherausforderungen

Abbildung 1: Ausgewählte Herausforderungen im Kulturbereich (nach Föhl 2012/2017b) Die dargestellten Herausforderungen sind nur ein allgemeiner Ausschnitt dessen, was gegenwärtig im Kulturbereich virulent ist und vor dem Hintergrund der jeweiligen lokalen Ausgangsbedingungen diskutiert und bearbeitet wird.3 Entscheidend ist die Bandbreite der Umwelt3 | Vgl. exemplarisch entsprechende Bestandsaufnahmen mit unterschiedlichem Zuschnitt (Haselbach et al. 2012, Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft 2010/2013/2014/2016, Knubben 2010).

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faktoren, mit denen Kulturpolitiker und Kulturakteure einen Umgang finden müssen, wie z.B. die Einbindung neuer Medien im Feld der Kulturvermittlung. Gleiches gilt für die spezifischen Herausforderungen im Kulturbereich wie die Neustrukturierung von Kulturförderverfahren sowie -kriterien oder die Beförderung von Kooperationen, um die umfänglichen Gestaltungsaufgaben der Gegenwart (Sichtbarkeit für Kunst und Kultur, Zugänglichkeit etc.) gemeinsam zu bewältigen. Diese Situation führt – auch durch eine stärkere Internationalisierung – dazu, dass die Anforderungen in den klassischen Feldern des Kulturmanagements steigen und ebenso viele neue Aktivitätsfelder hinzukommen. Beides wurde zuvor dargestellt. Darüber hinaus ist evident, dass durch die zunehmenden Transformationserfordernisse im Kulturbereich neben einem sichtbaren Wandel von punktuellen Anforderungen an Einzelkompetenzen – wie z.B. der Optimierung von Kulturmarketing-Aktivitäten (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014) – vor allem auch Bedarf an einem gesamtheitlicheren Kulturmanagement-Ansatz formuliert wird, der strategisch und transformativ wirkt. Besonders deutlich wird dies bei dem Blick auf Kulturentwicklungsplanungsverfahren, die gegenwärtig im gesamten Bundesgebiet und darüber hinaus in einer noch nie dagewesenen Quantität durchgeführt werden (siehe vertiefend Föhl/Sievers 2013). Unabhängig von der Region werden hier immer wieder ähnliche Bedarfe aufgerufen, die vielfach kulturmanageriale Kompetenzen adressieren und neue Aufgaben an das Fach formulieren. Exemplarisch und aktuell sei hier auf die Kulturentwicklungskonzeptionen in zwei Thüringer Modellregionen hingewiesen, die folgende Maßnahmen zum Ergebnis hatten:4

4 | Siehe weiterführend www.kulturkonzept-hbn-son.de und www.kulturkonzeptkyf-ndh.de (Stand: 26.09.2016) sowie die zusammenfassende Broschüre von Föhl/Sievers (2015).

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

Abbildung 2: Handlungsfelder für eine transformative Kulturentwicklung in zwei Thüringer Modellregionen (Föhl 2015b: 46). Die Ergebnisse verdeutlichen das besagte Erstarken von Querschnittsfeldern wie der Kulturellen Bildung oder dem Kulturtourismus, um durch die Vernetzung von Kunst und Kultur mit anderen Bereichen neue Optionen der Kulturellen Teilhabe, der Sichtbarkeit u.v.m. zu ermöglichen und damit den Kunst- und Kulturbereich als Ganzes zu stärken. Diese Felder sind auf ein moderierendes Kulturmanagement angewiesen, das Interessen bündelt, Akteure zusammenführt und an der Entwicklung von Projekten mitwirkt. Ebenso zeigen die Thüringer Ergebnisse auf, dass der Koordinationsbedarf im Kulturbereich insgesamt steigt, um die wachsenden Notwendigkeiten an funktionierender Partizipations- und Netzwerkarbeit zu bewerkstelligen. Zur Umsetzung der Konzeptionen wurden z.B. in beiden Modellregionen regionale Kulturmanagement-Stellen geschaffen. Gleichfalls deuten die Handlungsfelder auf konkrete Transformationserfordernisse in den Kultureinrichtungen hin. So wird beispielweise in der Südregion (Landkreis Hildburghausen/Landkreis Sonneberg) ein Museumsverbund geschaffen, um Häuser institutionell zusammenzuführen und damit in die Lage zu versetzen, gemeinsam in den Bereichen Kulturvermittlung, Kulturmarketing, Social Media, Depot­management,

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Archivierung u.a. wieder wirkungsstark zu werden. Hier ist das Kulturmanagement ebenfalls als koordinierende Kraft gefragt, aber auch im Hinblick auf seine methodischen Kernbestände. Vergleichbare Prozesse in Großstädten, wie z.B. derzeit in der Landeshauptstadt Düsseldorf,5 zeitigen ähnliche Ergebnisse im Hinblick auf die großen Themenfelder. Es lohnt sich folglich, einen umfänglichen Blick auf gegenwärtige Veränderungsprozesse in der kulturellen Praxis und entsprechende kulturpolitische Konzeptionen zu werfen, da sie aus Sicht der Praxis das Anforderungsspektrum an die einzelnen Kulturmanagement-Methoden und zugleich Rückschlüsse auf die (notwendige) Entwicklung an das Fach Kulturmanagement als Ganzes definieren. So fassen Föhl und Wolfram im Hinblick auf den Themenkomplex »Transformation und Community Building« exemplarisch folgende Handlungsfelder zusammen, die entsprechende Anforderungen an ein zeitgemäßes Kulturmanagement adressieren (vgl. Föhl/Wolfram 2016a):6 • Schaffung von Ankereinrichtungen und neuen kooperativen Räumen; • Formulierung aktivierender Themen für eine kooperative Kulturentwicklung; • Verständnis von Kultureller Teilhabe und Bildung als Form von Community Building; • Initiierung von Ermächtigungs- und Outreach-Prozessen; • Ermöglichung von Sichtbarkeit und Partizipation über digitale Plattformen.

Wenig Kontinuität bei der Entwicklung von Themenfeldern Anzumerken ist abschließend, dass in der akademischen Kulturmanagement-Szene allerdings seltener Beobachtungen über einen längeren Zeitraum realisiert werden (z.B. Untersuchung zentraler Ergebnisse von Kulturentwicklungsplanungen über einen Zehnjahreszeitraum), sondern in regelmäßigen Abständen Trendthemen entstehen, die zwar kurz eine große Aufmerksamkeit erlangen, dann aber häufig nur punktuell weiter verfolgt oder vertieft werden (vgl. Voesgen 2012). Ausgangspunkt ist da5 | Siehe weiterführend: www.kep-duesseldorf.de (Stand: 29.10.2016). 6 | Vgl. weiterführend zum Thema »Transformation im Kulturbereich« auch Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft (2016).

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

bei in der Regel eine große Tagung, auf die ein Herausgeber-Band (sowie gelegentlich ein Einführungswerk) folgt. Beispiele hierfür sind der demografische Wandel oder Social Media. Diese Entwicklung ist damit zu erklären, dass die ansteigende Komplexität durch den gesellschaftlichen Wandel sowie die Themenvielfalt in den Bezugsdisziplinen eine kaum noch überschaubare Pluralität an Desideraten für das Kulturmanagement implizieren, das Fach aber im Bereich der Forschung hinsichtlich entsprechender Institute und Forschungsmittel relativ überschaubar ausgestattet ist. Wünschenswert wäre oft eine größere Kontinuität in der theoretischen Auseinandersetzung und empirischen Beleuchtung der für das Kulturmanagement zentralen und wegweisenden Themenbereiche, um zum einen zu belastbareren Erkenntnissen zu gelangen, um zum anderen aber auch weitere Entwicklungen zu beobachten, eine wesentliche Voraussetzung für etwaige Steuerungsmaßnahmen. Beispiele für eine entsprechende Verstetigung einzelner Untersuchungsbereiche des Kulturmanagements bzw. angrenzender Fächer sind das Zentrum für Audience Development (ZAD) des Instituts für Kultur- und Medienmanagement am Fachbereich Philosophie und Geisteswissenschaften der Freien Universität Berlin sowie das Fachportal »kulturvermittlung-online.de« des Instituts für Kulturpolitik der Universität Hildesheim.

2.2 G egenwärtige D iskussionen über das F ach K ulturmanagement Den Tagungen, Diskussionen und Veröffentlichungen aus der Entstehungszeit des Kulturmanagements sind eine Reihe an bedeutsamen Klärungen und Errungenschaften zu verdanken. Zu nennen ist beispielsweise die schon erwähnte Anerkennung des Faches in der Praxis sowie insbesondere die Einsicht, dass Kulturmanagement Managementtechniken oder betriebswirtschaftliche Instrumente nicht unreflektiert »über die Kultur stülpen« darf. Noch keine eindeutigen Antworten konnten indes auf die Frage nach den in einem Kulturmanagement-Studium zu vermittelnden Kompetenzen gefunden werden. Zwar erhält diese Frage zwischenzeitlich eine große Aufmerksamkeit und wurde auch empirisch untersucht (vgl. Blumenreich 2012b, Föhl 2009a, Klein 2009a), die Sichtweisen der an der aktuellen Diskussion beteiligten Akteure – von langjährigen Berufsprak-

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tikern über Studierende bis hin zu Führungskräften und Wissenschaftlern – sind jedoch noch sehr heterogen und lassen einen weiterführenden kontroversen Austausch erwarten. Weitgehend ergebnisoffen verblieb bisher auch die Suche nach Antworten auf die Frage nach einem eigenständigen theoretischen Selbstverständnis oder die Selbstverortung im Verhältnis zu den verschiedenen Bezugsdisziplinen. Die weiter oben aufgelisteten Tagungen und Publikationen zu diesem Thema ebbten Ende der 1990er-Jahre ab, ohne dass ein klares und konsensfähiges Selbstverständnis der KulturmanagementAkteure im deutschsprachigen Raum entstanden wäre. Mit der Gründung des Fachverbandes Kulturmanagement wurde diese Diskussion mit großem Nachdruck wieder aufgegriffen und weitergeführt. Im Rahmen der vom Fachverband Kulturmanagement seit dem Jahr 2006 initiierten Jahrestagungen und Jahrbücher waren anfangs starke Abgrenzungsbestrebungen von einer reinen Praxisorientierung im Kulturmanagement zu beobachten. Die Position, dass Kulturmanagement nur der Praxis zu dienen habe, dass es konkrete Rezepte und Handlungsanleitungen in How-to-do-Manier liefern solle, dass man Kulturmanagement gar nicht oder nur begrenzt in einem Studium lernen könne, zieht sich wie ein roter Faden durch die Diskussion um das fachliche Selbstverständnis, ohne dass jedoch konkrete Hauptvertreter dieser Sichtweise genannt werden könnten.7 Vielmehr sind entsprechende Meinungen vor allem von – zum Teil altgedienten – Praktikern zu hören, beispielsweise in Workshops und Seminaren, bei Tagungen oder auch im Rahmen empirischer Studien (vgl. exemplarisch auch Glogner 2006: 184f.).

Kulturmanagement als eigenständige Forschungsrichtung? Demgegenüber wurde insbesondere in den Jahrbüchern für Kulturmanagement (Keller/Schaffner/Seger 2008, Bekmeier-Feuerhahn et al. 2009 und 2010) ein deutlicher Fokus auf die Entwicklung eines facheigenen theoretischen und methodischen Rahmens gelegt (Tröndle 2008: 65; van den Berg 2008: 76f.), verbunden mit dem Bestreben einer Akademisierung und Verwissenschaftlichung des Faches Kulturmanagement (vgl. Höhne 2008). Die Diskussion pendelte dabei zum Teil in eine eher theo7 | Vgl. in diesem Zusammenhang beispielsweise auch den Buchtitel »Kulturmanagement leicht gemacht: Der kurze Weg zum Profi« (Steirer/Moser/Matt 2009).

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

retische Richtung, wie sich beispielsweise an Überlegungen zu »Paradigmen und Paradigmenwechsel im Kunst- und Kulturmanagement« (Tröndle 2008), zu einem »Postaffirmativen Kulturmanagement« (van den Berg 2009) oder zur Anwendbarkeit der Systemtheorie für das Kulturmanagement (Tröndle 2010) zeigt. Bezugnehmend auf diese Entwicklung wurden aber auch Stimmen laut, nach denen die Praxis mit ihren ganz konkreten Problemen und Herausforderungen nicht aus den Augen verloren werden sollte: »Letztlich ist die wissenschaftliche Reflexion und Begleitung der Praxis ein – wenn nicht das zentrale – Wesenselement, über das sich Kulturmanagement definiert und legitimiert. Zugleich bietet es die größten Entwicklungspotenziale für das Fach. Denn es werden zum Beispiel zunehmend wissenschaftlich fundierte Expertisen benötigt, die abseits von stereotypem Beraterwissen, Probleme vor Ort präzise lokalisieren, methodisch korrekt und angemessen evaluieren und auf dieser Grundlage – zum Beispiel im Rahmen von Kulturkonzeptionen – profunde, theoretisch reflektierte Gestaltungsempfehlungen formulieren. Hier kann Kulturmanagement mit seiner interdisziplinären Ausrichtung und seinem praxeologisch orientierten Wissenschaftsverständnis einen wichtigen Beitrag leisten.« (Föhl/ Glogner 2009: 190)

Birgit Mandel plädiert für einen breit aufgestellten Forschungsansatz im Kulturmanagement, betont aber – am Beispiel eines Forschungsprojektes zu RUHR.2010 – das Potential und die Bedeutung von Kulturmanagement-Forschung im Hinblick auf die Relevanz des Nutzens für die kulturelle Praxis: »Kulturmanagementforschung in diesem Bereich ist sowohl von direktem Nutzen für die Praxis der einzelnen Kulturbetriebe und Kulturverwaltungen wie auch von kultur- und gesellschaftspolitischer Relevanz und könnte das Profil von Kulturmanagement als eine interdisziplinäre und dennoch eigenständige Forschungsrichtung schärfen.« (Mandel 2009: 28)

Hier lässt sich auch ein Bedürfnis erkennen, die Debatten über das Kulturmanagement stärker an die gesellschaftlichen Veränderungen, die auf den Kulturbetrieb bzw. die Kulturproduktion einwirken, anzupassen, um das Fach und die entsprechende Lehre sowie Forschung strategisch auszurichten.

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Unabhängig davon, ob man einem eher theoretisch oder praxeologisch orientierten Wissenschaftsverständnis in Bezug auf Kulturmanagement näher steht, ist jedoch zu konstatieren, dass die bisherige Diskussion Bewegung in das Fach gebracht und vielfältige Kontroversen sowie Denkanstöße geliefert hat, die positiv zu bewerten sind. Weiterhin als problematisch zu betrachten ist indes, dass es bislang – wie ausgeführt – nur selten üblich ist, aktuelle Diskussionen vor dem Hintergrund bereits vorausgegangener Überlegungen und Positionen zu führen und neue Standpunkte, Theorien oder Fragestellungen im Verhältnis zu diesen zu entwickeln. Es gibt zwar zwischenzeitlich für eine Großzahl relevanter Themengebiete des Kulturmanagements – wie zum Beispiel Kulturmarketing, Projektmanagement, Controlling, Sponsoring etc. – Grundlagen- und Einführungswerke sowie Ratgeber. Systematische Aufarbeitungen, die einen Überblick über alle bisher im deutschsprachigen Raum geleisteten theoretischen Vorüberlegungen und empirischen Forschungsaktivitäten bieten, sind bislang jedoch eher die Ausnahme. Alleine für den Bereich Kulturpublikum kann diesbezüglich bisher von einer umfassenden Bestandsaufnahme gesprochen werden, die von der Kulturpolitischen Gesellschaft mit dem Kulturpolitischen Bundeskongress 2005 »publikum.macht.kultur«, dem Jahrbuch für Kulturpolitik 2005 (Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft 2005) und der Tagungsdokumentation (Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft 2006) initiiert sowie von verschiedensten Seiten aufgegriffen und fortgeführt wurde. Zwischenzeitlich existieren umfassende Erkenntnisse zum empirischen Forschungsstand (GlognerPilz/Föhl 2011, 2016), vielfältige Publikationen und Untersuchungen zu Spezialfragen (z.B. Lutz 2013, Pröbstle 2014, Renz 2015, Reussner 2010, Wegner 2015) sowie zum Audience Development und Audiencing (z.B. Siebenhaar 2009, Knava 2009/2014,8 Mandel 2008a/2013a/2016). Auf Basis dieser Arbeiten werden die Diskussionen seit einigen Jahren im Rahmen wissenschaftlicher Tagungen und Workshops weitergeführt, um den Blick auf Leerstellen und neue Herausforderungen zu richten (vgl. insbesondere Bekmeier-Feuerhahn et al. 2012). Ohne entsprechende Bestandsaufnahmen sind Fragen zum relevanten Kernbestand des Faches sowie zu notwendigen Weiterentwicklungen und neuen Herausforderungen nur schwerlich zu beantworten. Hier 8 | Vgl. weiterführend auch Knava/Heskia 2016.

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

wäre deshalb die Bereitschaft für eine genaue Untersuchung des bisher Erreichten und vor allem des bisher Bewährten – zum Beispiel in Themengebieten wie Kulturfinanzierung, Projektmanagement, Personal – außerordentlich hilfreich. Gleichfalls bedarf es eines stärkeren internationalen Blicks und Austausches, da zahlreiche Themenfelder des Kulturmanagements und der Kulturpolitik – trotz unterschiedlicher nationaler Rahmenbedingungen – in zahlreichen Ländern diskutiert werden.9 Hierzu zählen beispielweise Aspekte des Community Buildings ebenso wie die Rolle von Kulturmanagern oder etwa die Zunahme von Kooperationsprojekten und Netzwerkbildung. Hier können im gegenseitigen Austausch nationale/regionale Ansätze vermittelt und gemeinsame Strategien entwickelt werden. Der MOOC10 »Managing the Arts: Cultural Organizations in Transition«11 oder das »Internationale Forum für Kulturmanagement und Kulturpolitik« des Goethe-Instituts setzen zentral auf internationale Zugänge und einen internationalen Austausch zum Thema Kulturentwicklung. Wichtigste Grundlage für einen entsprechenden Transfer ist die Sichtbarmachung lokaler, regionaler und nationaler Ansätze in der Kulturarbeit, dem Kulturmanagement oder der Kulturpolitik z.B. in Form von Aufarbeitungen von Case-Studies in englischer Sprache (vgl. Wolfram 2012b).

2.3 D ie R ollendiskussion als Z usammenfassung ak tueller D iskussionen und E nt wicklungen Vor dem Hintergrund der Darstellungen ergeben sich im Rahmen von Lehrveranstaltungen, Publikationen oder Tagungen wiederkehrende Diskussionen über die Rollenbilder von Kulturmanagern, da diese nicht nur eine Ausweitung, sondern auch eine Diversifizierung erfahren haben. Während einerseits konstatiert werden kann, dass sich angesichts der rapiden gesellschaftlichen Wandlungsprozesse die Rollen des Kulturmanagers als Querschnittsakteur fluide gestalten (müssen), gibt es auch ein verständliches Bedürfnis nach Rollenklarheit (vgl. Sievers 2013), um den 9 | Vgl. hierzu u.a. Föhl/Gegenfurtner/Wolfram (2015), Henze (2017), Henze/ Wolfram (2014) und Wolfram (2012a). 10 | Abkürzung für Massive Open Online Course. 11 | Siehe http://www.goethe-managing-the-arts.org (Stand: 29.10.2016).

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Kernbestand des Fachs – zumindest für einen gewissen Zeitraum – definieren zu können. Dabei war das Rollenverständnis in den vergangenen Jahren immer wieder Anlass für Diskussionen, insbesondere im Hinblick auf das bereits angesprochene Verhältnis von Kulturmanagement und Kulturpolitik.

Verschiedene Rollenbilder von Kulturmanagern Das Schwerpunktheft »Kulturpolitik & Kulturmanagement« der »Kulturpolitischen Mitteilungen« aus dem Jahr 2013 greift diesen Diskurs auf und bildet Diskussionen ab, die während des Bundeskongresses 2013 zum Thema »Kultur nach Plan? Strategien konzeptbasierter Kulturpolitik« auf dem Podium »Kulturpolitik und/oder Kulturmanagement? Bessere Konzepte mit Kulturmanagement?« geführt wurden. Während Könneke (2013) kritisch hinterfragt, ob das Kulturmanagement nun die Politik ersetzen möchte und sowohl eine klare Trennung als auch eine Repolitisierung der Kulturpolitik fordert, rückt Mandel (2013b) das Fach als zentralen Akteur bei der Gestaltung einer konzeptbasierten Kulturpolitik in den Mittelpunkt. Voesgen (2013) dagegen plädiert für ein Bild von Kulturmanagern als kritische Begleiter und Kräfte der Aktivierung von dringenden Veränderungen, die seitens der Kultureinrichtungen sowie der institutionalisierten Kulturpolitik nicht zu erwarten seien. Er impliziert mit seinen Ausführungen, dass Kulturmanager gerade in Konfliktfeldern Position beziehen müssen. Ähnlich argumentierten Föhl und Wolfram (2013), betonen dabei aber stärker die Moderation zwischen verschiedenen Interessen sowie die Gestaltung der zunehmenden Zwischenräume im kulturellen Feld. Was bei diesen Debatten auch deutlich wird, ist die Situation der Kulturpolitik, die nicht selten als marginalisiert oder gar positionslos empfunden wird, da sie aufgrund festgefahrener Strukturen kaum noch handlungsfähig ist. Kulturmanager sollen dieses kulturpolitische Vakuum nun einerseits füllen, obgleich sie in der Regel gar nicht demokratisch legitimiert sind, oder sich andererseits wieder auf ihre Kernkompetenzen zurückbesinnen. In jedem Fall wird die starke Abhängigkeit von kulturpolitischen Entwicklungen sichtbar, zu der sich Kulturmanager ohne Frage stärker positionieren und verhalten müssen. Dafür bedarf es eines konstruktiven Dialogs und entsprechender Verfahren. Die zuvor angesprochenen Kulturentwicklungsplanungen können solche Gefäße sein,

2. Aktuelle Themen und Diskurse im Kulturmanagement

in denen auch entsprechende Rollen und Interaktionen lokal- bzw. regionalspezifisch ausgehandelt werden. Allerdings ist dies nur ein Ausschnitt in Form einer Zuspitzung auf das Verhältnis von Kulturpolitik und Kulturmanagement. Die anhaltende Rollendiskussion ist selbstredend vielfältiger. Und so lohnt sich bei derartigen Diskursen auch der Blick auf Akteure, die eher von außen auf das Feld schauen. In einer Auflistung des Deutschen Bühnenvereins zu allen Berufen, die an einem Theater vorzufinden sind, heißt es zum Berufsbild des Kulturmanagers: »Um die Freiheit und Qualität der Kunst zu sichern ist es sinnvoll, nicht einfach Managementlehren auf Kulturbetriebe zu übertragen, sondern ausgebildete Kulturmanager als Vermittler zwischen Kunst und Betriebswirtschaft einzusetzen. Der Kulturmanager sichert die Rahmenbedingungen für Kunst und Kultur. Er schafft also Kunst und Kultur nicht selbst, sondern ermöglicht sie unter Einsatz von klassischen Managementinstrumenten. Hierzu gehören Planungs- und Führungstechniken, Controlling und Marketing, aber auch Public Relations. Ein Kulturmanager stellt Austauschbeziehungen zwischen Kunst und Publikum her und muss hierbei rechtliche, administrative, finanzielle und politische Aspekte beachten.« (www.buehnenverein.de/de/jobs-und-ausbildung/berufe-am-theater-einzelne. html?view=23, Stand: 26.09.2016; vgl. hierzu auch Deutscher Bühnenverein 2011)

Das ist eine Definition, die sich stark am Motto des klassischen Kulturmanagement-Verständnisses orientiert, wie es zu Beginn (vgl. den Abschnitt »Anmerkungen zur Entwicklung des Kulturmanagements im Hochschulbereich« in Kapitel 1) unter Bezugnahme auf Heinrichs/Klein (2001: 193) bereits vorgestellt wurde. Damit wird deutlich, dass der Kulturmanager nicht nur Brücken zwischen Kunst und Ökonomie baut, sondern auch beispielsweise innerhalb von Kultureinrichtungen oder Projekten, zwischen Anbietern und Nutzern, zwischen Innen- und Außenwelt, zwischen Kulturproduzenten und Kulturpolitik und vielen mehr vermittelnd und gestaltend agiert. Häufig ist auch die Rede vom Ermöglicher, vom Grenzgänger oder beispielsweise vom Dolmetscher oder eben dem Vermittler zwischen Kunst und Kommerz.

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Prototypen eines Kulturmanagers aus verschiedenen Perspektiven Was in den ganzen Debatten allerdings sichtbar wird, ist, dass es keine präzise Typologie für den Prototyp eines Kulturmanagers gibt bzw. geben kann. Dazu sind die Einstellungen, die Aufgaben, die Handlungsfelder und die Herkunft von Kulturmanagern zu diversifiziert. Außerdem muss sich der Kulturmanager immer wieder neu erfinden und interdisziplinäre Ansätze suchen, um bestmögliche Zugänge und Ergebnisse für die stets neuen Herausforderungen im Kulturbereich zu erzielen. Eine Suche nach einer unikalen Berufsbeschreibung ist demnach nicht nur nicht möglich, sondern wäre zugleich kontraproduktiv. So lebt der vermeintlich idealtypische Kulturmanager als Vermittler, Ermöglicher und Vermarkter von Kultur doch vor allem von seiner Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit, womit er den Blick auf aktuelle Entwicklungen behält und entsprechende Erkenntnisse direkt in seine Arbeit einfließen lässt. Dennoch ist es interessant und hilfreich – neben den Grundfunktionen und -fähigkeiten, die Kulturmanagern zugeschrieben werden – den Versuch zu unternehmen, verschiedene Grundtypen von Kulturmanagern zu beschreiben. Auf der Suche nach diesen Typen bietet van den Berg eine außerordentlich gute Hilfestellung. In ihrem 2007 erschienenen, aber immer noch aktuellen Beitrag »Impresario, Künstler, Manager oder Fuzzi? Rollenmodelle des Kulturmanagers« unterscheidet sie sieben Grundtypen eines Kulturmanagers. Eine Auswahl dieser Rollenmodelle soll an dieser Stelle skizziert werden (van den Berg 2007): • Kulturmanager als Kommerzialisierer: Er trägt im Sinne von Kulturmarketing dazu bei, ein kulturelles Produkt so gut wie möglich an die potentiellen Nutzergruppen zu kommunizieren, ohne dieses in seiner primären Funktion zu beschädigen. • Kulturmanager als Dolmetscher: Hierbei handelt es sich um einen Grenzgänger zwischen verschiedenen Systemen und jemanden, der Funktionssysteme überbrücken möchte. Van den Berg zitiert in diesem Zusammenhang Heinrichs, der vom »vermittelnden Interpreten und interpretierenden Vermittler« spricht, der »Künstler, Publikum und kulturelle Institutionen« und natürlich weiterer Akteure wie beispielsweise die Privatwirtschaft zusammenführt (vgl. Heinrichs 1999a: 24), mit dem eigenen Ziel, dabei die Planungs-, Konzeptions-

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und Finanzierungsprozesse zu steuern und ein kulturelles Produkt zu ermöglichen. • Kulturmanager als charismatischer Inszenator: Dieser überzeugt und vermittelt durch eine sichtbare persönliche Obsession für eine Sache. Er möchte etwas erfahrbar machen und ist eben nicht der neutrale Dolmetscher. Das Verständnis der Konzeption, Organisation und Planung von Projekten wird durch die Motivation geprägt, Sinn und Bedeutung zu produzieren. Er ist demnach zwar kein Künstler, aber er bringt seine eigene künstlerische Deutung in die Projekte mit ein und lebt von dem Feuer für eine Kultursparte. • Kulturmanager als Ermöglicher: Dieser Typus bezieht sich sehr stark auf die zuvor zitierte Definition des Deutschen Bühnenvereins. Er spiegelt wahrscheinlich die beständigste Auffassung von Kulturmanagern wider. Er ist der mit Techniken, Instrumentarien und Kontakten ausgestattete Kulturmanager, der selbst nicht konzeptionell orientiert ist, sondern Ideen und Initiativen anderer mit seiner Infrastruktur umsetzen möchte. • Kulturmanager als postheroischer Künstler: In diesem Typus vereinen sich Management und künstlerische Praxis. Der Kulturmanager wird hier zum Ermöglicher eigener künstlerischer Ideen. Dieses Bild kommt bislang in der Kulturmanagement-Lehre so gut wie gar nicht vor, ist es doch stark von dem Bild des Vermittlers und reinen Ermöglichers entfernt. Dennoch sollte man es nicht ganz vernachlässigen, studieren doch beispielsweise zunehmend auch Künstler das Fach Kulturmanagement, um diesen eben beschriebenen Weg zu gehen. Diese Typenbeschreibungen offerieren einen ersten Einstieg in die vielfältigen Handlungsfelder und Selbstverständnisse von Kulturmanagern. Dabei ist ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass eine solche Sammlung nie vollständig sein kann und viele Schnittmengen zwischen den einzelnen Typen vorhanden sind (vgl. dazu auch van den Berg 2007: 133, 145f.). Das heißt, vermutlich wird sich jeder Kulturmanager ganz oder partiell in mindestens zwei dieser Rollenmodelle wiederfinden. Darüber hinaus bestehen zahlreiche weitere Typologisierungen. So unterscheidet beispielsweise Voesgen (2005a) zwischen Kulturvermittlern und Kulturvermarktern. Siebenhaar (2003), der Kulturmanagement als reflexive Collagendisziplin versteht, sieht in dem Kulturmanagement-Begriff ein Suchbild auf Dauer, das sich im Wesentlichen in den Bereichen Vernet-

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zung und Vermittlung bewegt. Zusätzlich sei auf Kulturmanager verwiesen, die sich – vorwiegend mit Hilfe verschiedener Bezugsdisziplinen – als Forscher mit dem Feld des Kulturmanagements auseinandersetzen (vgl. dazu exemplarisch van den Berg 2007: 143ff.). Wie bereits eingangs erwähnt, wird hier nicht auf eine Harmonisierung der Typen abgezielt; vielmehr sollen die vielfältigen Aufgaben, Verständnisse, Analogien, Differenzen und insbesondere Leistungen von Kulturmanagern hervorgehoben werden. Um bewusst zu machen, in welchen Kontexten sich Kulturmanager bewegen und welchen Beitrag sie zur Ermöglichung und Erstellung von künstlerischen sowie kulturellen Produkten leisten, erscheint es sinnvoll – insbesondere vermehrt von Seiten der praktizierenden Kulturmanager –, eine vertiefende und kontinuierliche Reflexion über die Rollen von Kulturmanagern im Kulturbereich und deren Wert abseits normativer Terminologien voranzutreiben. Häufig verschließt sich dem Außenstehenden, welchen expliziten Beitrag Kulturmanager leisten, und eine entsprechende Sichtbarmachung kann vermutlich nur dann stattfinden, wenn man diesen Leistungen zu mehr Transparenz verhilft. Des Weiteren würde eine breitere und offenere Diskussion (verstärkt auch außerhalb der »scientific community«) dazu beitragen, die nicht selten gängige Auffassung von Kulturmanagement als reines Hilfsinstrument zu überwinden. Denn eines dürfte inzwischen im Rückblick deutlich werden: Kulturmanager sind vielfach auch intellektuelle, aktive Mitgestalter von Kunst und Kultur, sie sind kritische Betrachter des Systems Kunst- und Kulturbetrieb und damit wertvolle Experten für alle Kulturakteure – und das neben ihrer originären Funktion als Ermöglicher, Vermittler und Vermarkter von Kunst und Kultur. Dies unterstreicht auch der von Föhl und Wolfram (2013/2014) eingeführte Begriff des »Masters of Interspaces« bzw. des »Meisters der Zwischenräume«. Kulturmanager agieren zunehmend in unterschiedlichen gesellschaftlichen Feldern bzw. an Schnittstellen zwischen Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft sowie Kunst bzw. zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Handlungsfeldern und werden zu vermittelnden Experten in und von diesen Zwischenräumen. Dabei müssen sie sich häufig eine unabhängige Moderatorenposition erkämpfen und bewahren. Der Beitrag von Föhl/Wolfram/Peper (2016) greift diesen Ansatz weitergehend auf und fundiert ihn anhand von netzwerktheoretischen Erkenntnissen sowie Kategorisierungen. Hier bildet sich eine weitere Rollendiskussion

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heraus, die sich vor allem mit der Arbeit von Kulturmanagern in den besagten Zwischenräumen und Netzwerken befasst. Diese Ansätze werden im Folgenden synoptisch dargestellt: • »translators: In most intervention cases cultural managers have to act like a ›liaison officer‹ who show a high sensitivity for the interests of various groups. They have access to the thinking and language cultures of the actors from different departments/areas. Cultural managers are able to build bridges between these sub-groups. Hence, playing the role of a ›translator‹ increases the possibilities to reduce the social distance between separated network clusters. • mediators: The focus of a mediator lies even more on the task to act as an intermediary – not only between sub-networks that lack communication but also between groups whose relations are dominated by conflict. That especially counts in a more and more diverse world (The Moving Network, 2016). Cultural managers hold legitimacy (trust and agreement) on both sides which empowers them to play the mediator’s role. In this role, cultural managers initiate positive communication where there would otherwise be either conflicts or no exchange at all. • cooperators: This role is closely related to the (ideally) strong cooperative human nature of cultural managers. Due to the empowerment as short-term coordinators for the reordering of network structures, cultural managers do not only need to cooperate with local institutions but also with experts from outside the boundaries of the intervention field. They know how to track down the productive resources and to distinguish the contacts that can bridge communications. • networkers: Every mentioned broker-role is related to networking-activities by nature. Still, this explicit ›networker-role‹ highlights the ability and the need of cultural managers to improve and expand the network structures of a cultural infrastructure. This bridging-process reveals the dynamics that go along with the change of network structures. Cultural managers work here as experts for network structures and see strong and weak as well as hidden and not adequately respected ties within projects and communities. • and facilitators: This concept draws on the assumption that cultural managers transport information between different stakeholders. This sounds like a trivial discovery but what appears to be an easy concept can turn out to be more complex than expected. The broker receives information from a group and passes it on to another group without being too strongly connected to one

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side. Cultural managers are most likely to play the role of itinerant brokers and liaisons.« (Föhl/Wolfram 2016b)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Aushandlungsprozesse über die Rolle von Kulturmanagern sequentiell zuspitzen und dann wieder entspannen. Gegenwärtig oszilliert die Debatte stark um das Verhältnis zwischen Kulturmanagement und Kulturpolitik bzw. die Rolle von Kulturmanagern in kulturpolitischen Räumen und Prozessen. Diesen Diskurs gilt es kritisch zu begleiten, auch hinsichtlich der Normativität, mit der er häufig geführt wird, da ein »entweder … oder« angesichts der dargestellten Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß erscheint.12

2.4 Z um Ü bergang : E in B lick zurück Obwohl die zuvor dargestellten Diskurse aktueller nicht sein könnten, kann man bei Kulturmanagement nicht von einer Erfindung unserer Zeit sprechen. Darauf soll an dieser Stelle kurz verwiesen sein. Die theaterpolitischen Debatten in der Zeit von Johann Wolfgang von Goethe als Weimarer Theaterintendant stehen hierfür exemplarisch: »Nichts ist für das Wohl eines Theaters gefährlicher, als wenn die Direktion so gestellt ist, dass eine größere oder geringere Einnahme der Kasse sie persönlich nicht weiter berührt und sie in der sorglosen Gewissheit hinleben kann, dass dasjenige, was im Laufe des Jahres an Einnahmen der Theaterkasse gefehlt hat, am Ende desselben aus irgendeiner anderen Quelle ersetzt wird. Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile oder Nachteile sie nicht nötigen. Nun ist zwar nicht zu verlangen, dass ein Theater einer Stadt wie Weimar sich selbst erhalten solle und dass kein jährlicher Zuschuss aus der öffentlichen Kasse nötig sei. Allein es hat doch alles sein Ziel und seine Grenze, und einige Tausend Taler mehr oder weniger sind doch keineswegs 12 | Weitere interessante Auseinandersetzungen zum Thema finden sich u.a. auch im traditionellen Diskursfeld über das (Spannungs-)Verhältnis von Kunst und Management und die Frage, mit welchen Besonderheiten die Akteure im Rahmen von Kooperation und Konflikt rechnen müssen. Diese Punkte stehen auch im Zusammenhang mit der Rolle von Kulturmanagern und werden u.a. in Becker (2013) und Henze (2014) verhandelt.

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eine gleichgültige Sache, besonders da die geringere Einnahme und das Schlechterwerden des Theaters natürliche Gefährten sind, und also nicht bloß das Geld verloren geht, sondern die Ehre zugleich.« (Eckermann 1976: 580f., zit.n. Klein 2004b: 139)

Ähnlich dieser Quelle, die kulturpolitische Debatten über mehr unternehmerisches Denken im Kulturbereich sowie eine aktivierende Kulturpolitik anspricht, existieren viele weitere Hinweise auf kulturmanageriale als auch kulturpolitische Diskurse in den letzten Jahrhunderten, die den gegenwärtigen ähnlich oder gar gleich sind. So kann belegt werden, dass im Theaterbereich auch im 18., 19. und 20. Jahrhundert wiederkehrende Kooperationen und Fusionen bzw. Fusionsdiskussionen durchgeführt wurden. Diese zeigen nicht nur ein Vorhandensein kulturmanagerialen Nachdenkens über Theaterentwicklung, sondern auch, dass zahlreiche Themen wellenartig – insbesondere vor dem Hintergrund finanzieller Krisen – immer wieder diskutiert werden (vgl. vertiefend Föhl 2011a: 128ff.). Ein historischer Blick lohnt sich folglich auch für die Kulturmanagement-Forschung. Das belegt auch der Beitrag »Kulturpublikum. Zur Genese und Transformation des bürgerlichen Konzert- und Theaterpublikums seit der Aufklärung« von Höhne (2016). In allen genannten Fällen lassen sich nicht nur kulturmanageriale und aktuelle kulturpolitische Gedankengänge nachvollziehen, es stellt sich auch die Frage, wer diese Fragen aufgeworfen hat und ob es Kulturmanager erst mit der Einführung entsprechender Studiengänge gegeben hat? Letzteres kann sicherlich mit Nein beantwortet werden, wird z.B. Johann Wolfgang von Goethe nicht selten als »Kultur- und Politikmanager« portraitiert (vgl. hierzu exemplarisch Schwedt 2009). Ähnliches gilt z.B. für den »Kulturvermittler und -diplomaten« Harry Graf Kessler (vgl. Grupp 1999) oder den »Alleskünstler« Henry van de Velde, dessen Schaffen auch in den bereits zuvor genannten Zwischenräumen besonders wirksam wurde (vgl. Föhl 2010c). Belege für eine bewusste Auseinandersetzung mit den Rollen und Funktionen eines Kulturmanagers finden sich dann allerdings erst Anfang der 1950er-Jahre. Ein Beitrag in »Der Städtetag« aus dem Jahre 1952 stellt die Frage »Kultur-Manager?« (vgl. hier und im Folgenden

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o. A. 1952)13 und befasst sich im Kern mit den Fragen einer partizipativen Kulturpolitik sowie einer managerial orientierten Kulturverwaltung. In Bezug auf letztgenannten Punkt konstatiert der Autor folgendes: »Wo es um das Koordinieren geht (wie etwa beim städtischen Kulturdezernenten), hat den Vorzug vor dem Nur-Künstler der Mann, der zum Verwalten begabt ist (und es gelernt hat). […] Damit ist nicht gesagt, daß der ›Manager‹ des kulturellen Bereichs (und das ist richtig verstanden im Grunde kein Schimpfwort!) ein amusischer Banause sein müsse. Er soll es nicht sein. Er sollte im schönsten Sinne ein ›gebildeter‹ Laie sein – und wird gerade dann die Grenzen kennen, die ihn als Verwalter kultureller Dinge und als weltlichen Berater kulturschöpferischer Menschen von eben diesen, den eigentlich wichtigen Gestalten trennt. Umgekehrt wird man hoffen müssen, daß sein Rat in seiner besonderen, der Außenseite des Lebens zugekehrten Funktion auch gern und willig gesucht werde.« (O. A. 1952: 346)

Die historischen Dimensionen des Kulturmanagements Dieser Beitrag zeigt par excellence, dass die im vorangegangenen Kapitel aufgerufenen Fragen und Anforderungen an Kulturmanager in ähnlicher Weise schon lange diskutiert werden und Rollenkonflikte sowie Zuschreibungen (z.B. Manager als Schimpfwort) nicht neu sind. Interessant ist auch die Betonung der Notwendigkeit von Koordination, die im kulturellen Feld nicht aktueller sein könnte. Ähnliche Schwerpunkte setzt der Frankfurter Stadtrat Karl vom Rath wenig später im Jahr 1956 in seinem Beitrag »Kulturdezernent – Kulturmanager – Kulturpolitiker«. Rath befasst sich intensiv mit der Rolle des Kulturdezernenten, der angesichts komplexer werdender Anforderungen an das Feld der Kulturentwicklung in der Lage sein muss, Kultur gleichzeitig zu verwalten und zu pflegen bzw. zu entwickeln: »Nach innen muß der Kulturdezernent Verwaltungsmann mit Managerqualifikationen sein, nach außen hingegen ein befähigter Politiker. […] Genauer gesagt: es kommt darauf an, den kulturellen Institutionen und dem kulturellen Leben schlechthin im kulturpolitischen und damit im politischen Raum möglichst viel Freiheit zu lassen und zu erkämpfen […].« (Rath 1956: 62) 13 | Patrick S. Föhl dankt Frau Prof. Ellen Lissek-Schütz für den Hinweis auf diese und die folgende Quelle.

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Dieses Zitat öffnet vielfältige Perspektiven und belegt, dass die zunehmenden gesellschaftlichen Anforderungen – hier noch verengt auf das Handeln der Kulturpolitik und -verwaltung – ein kommunikatives und innovatives Gestalten erfordern. Eine Erkenntnis, die sich bis heute noch nicht vollends in allen – aber in vielen – öffentlichen Kulturverwaltungen und -einrichtungen durchgesetzt hat. Allein dieses und das vorangegangene Zitat bieten in ihrem Facettenreichtum die Möglichkeit und Chance, die Entwicklung der Rollenbilder von Kulturmanagern in ihren unterschiedlichen Interdependenzen genauer zu analysieren. Dadurch könnten Diskursachsen sichtbar gemacht und gegenwärtige Debatten durch ihre dann historische Dimension qualifiziert und auch besser kontextualisiert werden. An dieser Stelle sei abschließend der letzte Satz des Beitrages von Rath zitiert: »Wir leben in einer Zeit, in der es sehr darauf ankommt, im politischen Entscheidungsraum den Kampf um den Geist auszutragen. Aber gerade hier fehlt es überall an Kämpfern.« (Rath 1956: 62) Eine aktuellere Forderung im kulturpolitischen Raum lässt sich vermutlich nicht finden (vgl. exemplarisch Könneke 2013). Gegenwärtige Kulturpolitik ist zum Teil starker Kritik hinsichtlich ihrer fehlenden Sichtbarkeit in gesellschaftlichen Veränderungsprozessen ausgesetzt und ebenso in Bezug auf Blockaden, (transparente) Entscheidungen zu treffen. Die Beiträge aus den 1950er-Jahren zeigen: Bereits damals wurde konstatiert, dass zeitgemäße Kulturentwicklung nur im konstruktiven sowie orchestrierten Miteinander aller an entsprechenden Prozessen Beteiligten gelingen kann (vgl. aktuell z.B. Föhl/Künzel 2014, Föhl/Wolfram 2016a, Kunstforum International 2016 und Lang 2015). Allein diese Ausführungen belegen, dass eine wissenschaftliche Aufarbeitung und Fundierung des Fachs Kulturmanagement in seiner Entstehungsgeschichte sowie gegenwärtigen Verfasstheit angezeigt ist.

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3. Wissenschaft und Kulturmanagement 3.1 W as ist W issenschaf t ? Sowohl für die Erstellung einer studentischen Hausarbeit, einer Masterarbeit oder einer umfassenden Marketingkonzeption als auch für die kritische Einschätzung bereits vorhandener Publikationen und Untersuchungen ist ein grundlegendes Verständnis von Wissenschaft und wissenschaftlichem Arbeiten notwendig. Eine entsprechende begriffliche Annäherung verweist bereits auf die Aspekte, die bei der Konzeption und Umsetzung grundsätzlich beachtet werden müssen, um zu verlässlichen und belastbaren Aussagen zu kommen. In einem ersten allgemeinen Sinn wird Wissenschaft verstanden als ein Prozess methodisch betriebener, grundsätzlich nachvollziehbarer und möglichst objektiver Forschungs- und Erkenntnisarbeit. Um auf wissenschaftlichem Weg zu Ergebnissen und Aussagen zu gelangen, muss immer methodisch, das heißt nach einem Plan bzw. Regelsystem vorgegangen werden: Entsprechend setzt sich der Forschungsprozess – vergleichbar dem eines klassischen Managementprozesses (vgl. exemplarisch Miebach 2012: 67ff.) – aus folgenden Schritten zusammen: • Zunächst muss ein konkretes Ziel, eine genaue Fragestellung oder eine klare These formuliert werden. Der häufigste Fehler in der Studienpraxis besteht darin, dass mit einer Hausarbeit oder Abschlussarbeit begonnen wird, ohne zu präzisieren, welches primäre Erkenntnisziel erreicht werden soll. In der Konsequenz entstehen oftmals Arbeiten, die eine Unmenge verschiedener Aspekte zu einem Themengebiet berücksichtigen, die dadurch aber zwangsläufig sehr oberflächlich bleiben. Anstatt also ein Thema wie »Kulturmarketing« zu wählen, sollte man sich auf eine eingegrenzte Problemstellung beschränken. Ein Beispiel wäre die Frage, inwieweit Studien zu generationsspezifischen

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kulturellen Einstellungen von Relevanz für die Zielgruppensegmentierung und -ansprache sind. Und auch in der kulturmanagerialen Praxis werden oftmals Auftragsstudien ausgeschrieben, deren Zielsetzung sehr unpräzise und meist deutlich zu breit ist, was zum einen problematisch in Hinblick auf die Vorbereitung und Durchführung der Untersuchung ist, zum anderen nur selten zu befriedigenden Ergebnissen führt. Hier ist es empfehlenswert, sich auf einige wenige, aber für die Institution wirklich wesentliche Fragestellungen zu beschränken. • Erst nach der konkreten Formulierung des Erkenntnisziels können die Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise, die disziplinäre und wissenschaftstheoretische Verortung sowie die passende Methode(n) fallen, um daraufhin mit der detaillierten Planung und Vorbereitung der Forschungsarbeit beginnen zu können. An dieser Stelle sei bereits angemerkt, dass diese ersten beiden Schritte – Zielformulierung und Planung – in der Regel einen großen Anteil am Gesamtaufwand bei einer wissenschaftlichen Arbeit einnehmen. • Nach Abschluss aller Planungen und Vorbereitungen wird die eigentliche Untersuchung durchgeführt – sei es beispielsweise über kompilatorische Literaturauswertungen, Fragebogenerhebungen oder Beobachtungen im Feld –, um darauf hin zu überprüfen, ob die zu Beginn formulierten Ziele erreicht wurden, d.h. ob die zentrale Fragestellung beantwortet wurde oder ob noch offene Punkte bestehen, die gegebenenfalls weitere Forschungen notwendig erscheinen lassen.

Anforderungen an das wissenschaftliche Arbeiten Mit Nachvollziehbarkeit ist gemeint, dass in einer wissenschaftlichen Arbeit alle Schritte von der Zielformulierung über die Konzeption und Planung bis hin zur Durchführung, Auswertung und Interpretation ohne Ausnahme offen gelegt – d.h. detailliert dokumentiert und erläutert – werden müssen. Zum einen wird damit gewährleistet, dass jederzeit überprüft werden kann, unter welchen Voraussetzungen und Bedingungen die Ergebnisse zu Stande kamen, was eine wesentliche Voraussetzung für die qualitative Einschätzung und weiterführende Diskussionen ist. Zum anderen wird dadurch ermöglicht, die Arbeit bzw. Studie bei Bedarf zu

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replizieren1, um beispielsweise zu überprüfen, ob über einen längeren Zeitraum Veränderungen beim Untersuchungsgegenstand festzustellen sind. Schließlich muss bei jeder Untersuchung die Objektivität eine besondere Priorität haben. D.h. es ist darauf zu achten, dass der Forschungsprozess sowie die Ergebnisse nicht von den persönlichen Einstellungen des Forschers zum Untersuchungsgegenstand beeinflusst bzw. verzerrt werden. Gerade wenn bei berufsbegleitenden Kulturmanagement-Studiengängen die Abschlussarbeit als Auftragsstudie für die Kulturinstitution durchgeführt wird, in welcher der Absolvent arbeitet, ist diese Objektivität aufgrund der großen Identifikation nicht immer ohne Weiteres gewährleistet. Aus diesem Grund ist es erfahrungsgemäß von Vorteil, wenn solche Studien von externen, unvoreingenommenen Fachleuten durchgeführt oder zumindest begleitet werden. Entsprechend zu den bisherigen Ausführungen führt Eco (2007) in seinem Buch »Wie man eine wissenschaftliche Abschlußarbeit schreibt« folgende Punkte an, die wesentlich zu beachten sind, um wissenschaftlichen Ansprüchen zu genügen: 1. »Die Untersuchung behandelt einen erkennbaren Gegenstand, der so genau umrissen ist, daß er auch für Dritte erkennbar ist.« (Eco 2007: 44; Hervorhebung im Original) Den Gegenstand bestimmen heißt »die Bedingungen festlegen, unter denen wir über ihn auf der Grundlage von Regeln sprechen können, die wir aufstellen oder die andere vor uns aufgestellt haben« (Eco 2007: 40). Die zentralen Termini und Fragen müssen so eindeutig formuliert und erklärt werden, dass Missverständnisse weitgehend ausgeschlossen werden. Hierzu gehört zunächst eine eindeutige Definition von Begriffen (vgl. Beispielkasten), wobei zu bedenken ist, dass es Begriffe an sich nicht gibt und dass Begriffe in der empirischen Sozialforschung keine Wahrheiten sind. Vielmehr gründen Begriffe auf einer Übereinkunft der Forscher, »die in jedem einzelnen Fall darüber befinden müssen, ob diese Begriffe theoretisch sinnvoll und empirisch praktikabel sind« (Atteslander 2010: 41). Ferner ist eine präzise Eingrenzung des Forschungsziels vonnöten. Im Rahmen der ersten Überlegungen für

1 | In so genannten Replikationsstudien werden die Ergebnisse früherer Untersuchungen kritisch überprüft.

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eine wissenschaftliche Abschlussarbeit empfiehlt sich eine Auseinandersetzung mit Fragen wie zum Beispiel: • Auf welchen Ausschnitt der sozialen Wirklichkeit »Kulturbetrieb« möchte man sich beschränken? • Welche Gruppen von Menschen sollen untersucht werden? • Welche Zeitabschnitte und örtlichen Bereiche sollen berücksichtigt werden? • Wie umfassend sollen Erklärungen gefunden werden? • Welche wissenschaftlichen Befunde liegen bereits vor? (Vgl. Atteslander 2010: 24) Beispiel für das Vorgehen bei einer Begriffsdefinition: • »Zu dem Begriff, der definiert werden soll, wird in einem ersten Schritt ein Oberbegriff gesucht. Die Frage ist also ›X ist ein Fall von Y?‹ […].« (Fromm/Paschelke 2006: 51) Möchte man beispielsweise den Begriff Kulturamtsleiter definieren, wäre ein möglicher Oberbegriff Führungskraft auf kommunaler Ebene. • Dieser Oberbegriff wird nun durch charakteristische Merkmale, Eigenschaften, Besonderheiten beschrieben: Ein Kulturamtsleiter ist eine Führungskraft auf kommunaler Ebene, die für die Verwaltung aller kulturellen Angelegenheiten der Stadt oder Gemeinde verantwortlich ist. • In einem dritten Schritt werden vom gefundenen Oberbegriff ausgehend Begriffe gesucht, »die wie der zu definierende unter den Oberbegriff fallen – also in einem Nebenordnungsverhältnis zu dem Begriff stehen, der definiert werden soll. Gesucht wird also danach: ›neben X ist auch Z ein Fall von Y‹ […]« (Fromm/Paschelke 2006: 51): Ein Kulturamtsleiter ist eine Führungskraft auf kommunaler Ebene, die für die Verwaltung aller kulturellen Angelegenheiten der Stadt oder Gemeinde verantwortlich ist. Neben dem Kulturamtsleiter ist auch der Kulturdezernent eine kommunale Führungskraft. • Schließlich wird der zu definierende Begriff im Vergleich mit den nebengeordneten Begriffen präzisiert (Fromm/Paschelke 2006: 51f.): Ein Kulturamtsleiter ist eine Führungskraft auf kommunaler Ebene, die für die Verwaltung aller kulturellen Angelegenheiten der Stadt oder Gemeinde verantwortlich ist. Neben dem Kulturamtsleiter ist auch der Kulturdezernent eine kommunale Führungskraft, der jedoch – an-

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ders als der Kulturamtsleiter – in der Regel für acht Jahre gewählt ist und der gemeinsam mit den politischen Gremien der Kommune die politischen Leitlinien entwickelt und vorgibt. 2. »Die Untersuchung muß über diesen Gegenstand Dinge sagen, die noch nicht gesagt worden sind, oder sie muß Dinge, die schon gesagt worden sind, aus einem neuen Blickwinkel sehen.« (Eco 2007: 42; Hervorhebung im Original) Das bedeutet jedoch nicht, dass eine Arbeit unwissenschaftlich ist, wenn ohne eine eigene empirische Erhebung gearbeitet wird. Auch so genannte kompilatorische Arbeiten sind von Nutzen, »weil der ›Kompilator‹ Meinungen, die andere zum gleichen Thema schon geäußert haben, zusammengestellt und auf eine vernünftige Weise zueinander in Beziehung gesetzt hat« (Eco 2007: 42). Voraussetzung ist jedoch, dass noch kein vergleichbares Werk existiert. Ein Beispiel wäre die Publikation »Handbuch Kulturpublikum. Forschungsfragen und -befunde« (Glogner-Pilz/Föhl 2016), in welcher der Forschungsstand zu den Publika und Besuchern der wichtigsten Kultursparten für den deutschsprachigen Raum systematisch aufgearbeitet wird. Anzumerken ist ferner, dass auch Studien, die einen bereits erforschten Sachverhalt untersuchen, nicht zwangsläufig unwissenschaftlich sind. Sie sollten diesen Sachverhalt aber aus einer anderen theoretischen Perspektive oder mit alternativen Methoden beleuchten. 3. »Die Untersuchung muß für andere von Nutzen sein.« (Eco 2007: 42; Hervorhebung im Original) Dieses Kriterium ist erfüllt, wenn – unter Berücksichtigung der beiden bisher genannten Punkte – dem etwas hinzugefügt wird, »was bisher schon bekannt war und wenn alle künftigen Arbeiten zum gleichen Thema ihre Ergebnisse, zumindest theoretisch, berücksichtigen müssen« (Eco 2007: 42). 4. »Die Untersuchung muß jene Angaben enthalten, die es ermöglichen nachzuprüfen, ob ihre Hypothesen falsch oder richtig sind, sie muß also die Angaben enthalten, die es ermöglichen, die Auseinandersetzung in der wissenschaftlichen Öffentlichkeit fortzusetzen.« (Eco 2007: 44; Hervorhebung im Original) Auf diesen Aspekt der Nachvollziehbarkeit wurde bereits weiter oben eingegangen. Hier ergänzt sei der Hinweis, dass es vor allem Studienarbeiten häufig an einer selbstkritischen (methodischen) Auseinandersetzung bzw. an einem differenzierten Forschungsausblick

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

mangelt, an dem zukünftige Arbeiten ansetzen bzw. sich orientieren können. Was bei all diesen sachlichen Auseinandersetzungen mit der Frage, was unter Wissenschaft zu verstehen ist, nicht vergessen werden sollte: Hinter dem zentralen Ziel des Erkenntnisgewinns sollte als wesentlicher Motor immer auch Interesse und Begeisterung für das Thema seitens der Forscher bzw. der Studenten bestehen. Insofern lässt sich Wissenschaft auch in einer sehr einfachen, nichtsdestotrotz prägnanten Sichtweise verstehen als die »systematische und nachvollziehbare Befriedigung von Neugier […] Wenn wir nur systematisch und nachvollziehbar nach der Wahrheit suchen, so ist das Wissenschaft. Punkt.« (Krämer 1995: 6f.)

3.2 W issenschaf tstheorie Wie zuvor beschrieben, nimmt Wissenschaft einen wichtigen Einfluss auf gesellschaftliche Entwicklungen. Damit einher geht die ethische Verantwortung des Wissenschaftlers, seine Untersuchungen und Auswertungsverfahren transparent und nach bestem Wissen und Gewissen im Hinblick auf die theoretische Fundierung und angewendete Methodik umzusetzen. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, welche Grundprinzipien hinter den diversen Denkschulen und Vorgehensweisen stehen. Diese und ähnliche Fragen untersucht die Wissenschaftstheorie (vgl. hier und im Folgenden Schurz 2014): Sie geht z.B. der Frage nach, wie Theorien überprüft werden können, wie wissenschaftliche Sprache funktioniert oder ob es so etwas wie objektive Wahrheiten überhaupt geben kann. Sie befasst sich aber auch mit philosophischen Positionen und Diskursen zu erkenntnistheoretischen Fragen, ist sie doch selbst, wie die Wissenschaft im Allgemeinen, aus der Philosophie hervorgegangen. Einer der zentralen erkenntnistheoretischen Diskurse ist seit jeher der des »Rationalismus« versus »Empirismus«. Während Vertreter des Rationalismus ursprünglich nur die geistige Leistung, den Verstand als Erkenntnisgrundlage betrachteten, stand für Vertreter des Empirismus lange alleine die Erfahrung im Mittelpunkt (vgl. Schülein/Reitze 2012: 60f.).2 Letztendlich lässt sich diese strikte Trennung jedoch nur schwer 2 | Vgl. vertiefend Gawlick (1980).

3. Wissenschaf t und Kulturmanagement

plausibel aufrechterhalten, wenn Denken und Erfahrung als wechselseitig aufeinander bezogen betrachtet werden (vgl. Schülein/Reitze 2012: 88f.). Gleichwohl lässt sich Kulturmanagement als Wissenschaft zu großen Teilen unzweifelhaft einer empirischen Ausrichtung zuordnen. In der Empirie wird mittels Induktion von einer endlichen Anzahl an Beobachtungen auf das allgemein gültige geschlossen. Diese Verfahrensweise führt jedoch häufig zu so genannten Induktionsproblemen, da bei diesem Generalisierungsvorgang Unschärfen entstehen können. Hierbei handelt es sich um eine der wesentlichen Debatten in der Wissenschaftstheorie, die u.a. in Auseinandersetzung mit dem Kritischen Rationalismus von Popper geführt wird. Dieser lehnt die induktive und folglich nicht-deterministische Ableitung ab und erkennt ausschließlich eine deduktive Schlussweise an (vgl. Opp 2014). Durch das kontinuierliche Bilden von Hypothesen aus einem Gesamtzusammenhang heraus (Deduktion) und deren Falsifizierung (Widerlegung) durch Einzelbeobachtungen werden langfristig Gesetzmäßigkeiten abgeleitet. Auch wenn eine induktive Vorgehensweise von zahlreichen Vertretern verschiedener Wissenschaftsdisziplinen zur Ableitung von Gesetzmäßigkeiten nach wie vor verworfen wird (vgl. exemplarisch für die Betriebswirtschaftslehre Chmielewicz 1994: 89), kommen in Kulturmanagement-Arbeiten oftmals – und zu recht – induktive Maßnahmen zur Überprüfung theoretisch begründeter Hypothesen und explorativer Forschungsfragen zum Einsatz (z.B. mittels Fallstudien und Leitfadeninterviews). Da bislang häufig keine ausreichenden theoretischen Grundlagen für kulturmanageriale Fragestellungen zur Verfügung stehen, wird eine solche Vorgehensweise als zielführend erachtet, um sich den spezifischen bzw. potentiellen Forschungsfeldern anzunähern und diese abzustecken. Folglich kann eine Kombination von induktiven und deduktiven Vorgehensweisen einen erkenntnistheoretischen Rahmen kulturmanagerialer Untersuchungen darstellen. Dabei wird von der Grundannahme ausgegangen, dass weder praktische noch empirische Aussagen, die sich auf eine Wirklichkeit beziehen, unumstößlich sind (Fallibilismus) und somit niemals absolute Sicherheit über den Wahrheitsgehalt einer Aussage bestehen kann. Diese Vorgehensweise bewegt sich im Rahmen der Prinzipien des so genannten (Wissenschaftlichen) Realismus (vgl. exemplarisch Lepin 1984 und Psillos 1999), der sich im Wesentlichen zwischen den zuvor beschriebenen Positionen des Rationalismus und Empirismus verorten lässt (vgl. Singer/Willimczik 2002). Die Vertreter gehen davon

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aus, dass eine empirische Überprüfung einer Hypothese positiv ausfallen kann, da es eine von uns unabhängige Realität gibt, die man durch Wahrnehmung (bzw. entsprechende Forschung) vollständig oder zumindest teilweise erkennen kann (vgl. hier und im Folgenden Haug 2004: 95). Folglich findet hier eine Akzeptanz von induktiven – zusätzlich zu deduktiven – Vorgehensweisen statt, um einen möglichst umfassenden Zugang zu den komplexen Realitäten zu gewährleisten, die von den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften erforscht werden. Mit diesem Exkurs wird nur ein – aber für das Kulturmanagement wesentlicher – Aspekt von Wissenschaftstheorie angesprochen. Für eine weitere Auseinandersetzung sei auf die einschlägigen Einführungswerke verwiesen (z.B. Brühl 2015, Chalmers 2006, Detel 2014, Kornmeier 2007, Schurz 2014, Wiltsche 2013). Zugleich werden einige Aspekte, z.B. die der Induktion und Deduktion, nochmals aufgegriffen.

3.3 K ulturmanagement als B ezugslehre Dieser Publikation liegt ein Verständnis des Fachgebietes Kulturmanagement als interdisziplinäre und querschnittsorientierte Bezugslehre zugrunde (vgl. hier und im Folgenden Heinrichs/Klein 2001: 194f. und Klein 2011c: 3f.).3 Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich das noch junge Fach Kulturmanagement nach wie vor in einem Entwicklungsprozess befindet und bislang keine traditionelle wissenschaftliche Disziplin darstellt, für die ein umfassendes theoretisches Fundament zur Verfügung stünde.4 D.h., dass für eine kulturmanageriale Forschungsfrage im Kontext der jeweiligen Ausgangssituation ein adäquater wissenschaftstheoretischer Zugang erst definiert und erarbeitet werden muss. Dabei werden jeweils eine oder mehrere Bezugsdisziplinen und entsprechende Theoriekonzepte auf die spezifischen Erfordernisse der Fragestellung bzw. des Forschungsgegenstandes angewendet und unter Berücksichtigung der Spezifika des öffentlichen Kulturbetriebes weiterentwickelt.

3 | Vgl. zusätzlich vertiefend zum Fach Kulturmanagement Bendixen (2011) und Heinrichs (2012). 4 | Wenngleich die Anzahl an wissenschaftlich-empirischen Werken mit einem spezifisch kulturmanagerialen Hintergrund – wie dargestellt – stetig anwächst.

3. Wissenschaf t und Kulturmanagement

Die primären Bezugsdisziplinen des Kulturmanagements Als primäre Bezugsdisziplinen des Kulturmanagements bezeichnen Heinrichs und Klein (2001: 38f.) je nach Arbeits- bzw. Forschungskontext neben der Betriebswirtschaftslehre die Kunstlehre, die Kultursoziologie, die Kulturanthropologie und die Kulturpolitik. Über diesen Kernbestand herrscht nach wie vor weitgehender Konsens (siehe z.B. www.fachverband-kulturmanagement.org). Mit der Expansion bzw. Vernetzung5 des kulturellen Feldes mit anderen gesellschaftlichen Bereichen kommen in zunehmendem Maße auch andere Bezugsdisziplinen wie die Geografie, Raumplanung, Politikwissenschaften oder das ganze Feld des Artistic Research zur Anwendung. D.h., je nach Themen- und Fragestellungen lässt sich dieses Spektrum ausweiten. So sind beispielsweise bei Kulturentwicklungsplanungen häufig Vernetzungen mit Bereichen wie Stadtplanung oder Pädagogik vorzunehmen, um zu möglichst interdisziplinären, realitätsnahen und effektiven Maßnahmenbeschreibungen zu gelangen. Ebenso betont Mandel (2009), dass Kulturmanagement einen dualen Weg beschreiten sollte, um sich einerseits als interdisziplinäre bzw. schnittstellenorientierte und andererseits aber auch durch originäre Forschungsvorhaben als eigenständige Forschungsrichtung – mit spezifischen methodischen Ansätzen bzw. Anwendungen – zu etablieren. Letzteres greift auch der Fachverband Kulturmanagement auf, der »[…] einen übergreifenden internationalen Fachdiskurs sowie eine theoretische und methodologische Fundierung und Situierung des Fachs Kulturmanagement innerhalb des akademischen Feldes« vorantreiben möchte (www. fachverband-kulturmanagement.org). Der Begriff Bezugslehre beschreibt demnach Kulturmanagement als Lehre, die mit verschiedenen Bezugsdisziplinen arbeitet und nicht – um Missverständnisse zu vermeiden, die der Begriff Bezugslehre impliziert – als Lehre, die für andere Disziplinen eine Bezugsquelle/-lehre darstellt. Darüber hinaus existieren Problemfelder, die sich durch eine besondere Kulturimmanenz auszeichnen und die einen eigenen kulturmanagerialen Zugang erfordern, da die Bezugsdisziplinen keine adäquate Theoriegrundlage offerieren (vgl. Bendixen 2011: 118; Föhl/Glogner 2008b: 16; Föhl/Glogner 2009). Deren Bearbeitung verspricht auch am meisten 5 | Vgl. hierzu auch das dargestellte Erstarken von Zwischenräumen, in denen Kulturmanager zunehmend agieren (vgl. Föhl/Wolfram/Peper 2016).

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Erfolg im Hinblick auf die oben dargestellten Bemühungen, Kulturmanagement als eigenständige Forschungsrichtung zu etablieren. Für zahlreiche Forschungsthemen gelten häufig sogar beide Ausgangspunkte. So können z.B. Kooperations- und Fusionsprozesse zwischen öffentlichen Theatern mit den genannten Bezugsdisziplinen grundsätzlich erklärt und systematisiert werden. Auf der anderen Seite existieren jedoch Fragestellungen, wie z.B. die Herausforderungen bei der Zusammenführung künstlerischer Inhalte, die einen eigenen kulturmanagerialen Zugang erfordern (vgl. Föhl 2011a). Die beschriebenen Sachverhalte und der bislang geringe Forschungsstand zu einem Gros der (potentiellen) Untersuchungsbereiche haben auch zur Folge, dass zahlreiche Grundlagen erstmalig und grundsätzlich systematisiert sowie beschrieben werden müssen. In der Regel spielt deswegen die Definition und Zuspitzung von Begrifflichkeiten eine große Rolle in kulturmanagerialen Forschungen bzw. Abschlussarbeiten – denn dort entsteht der entsprechende Forschungsbestand.

3.4 A nwendungsorientierung Auf bauend auf den vorherigen Aussagen zum Fachgebiet Kulturmanagement liegt diesem ein Verständnis von anwendungsorientierter Forschung zugrunde. Parallel dazu bilden die Logiken der so genannten Realwissenschaften einen zentralen Bezugsrahmen. Realwissenschaften haben zum Ziel, wahrnehmbare Wirklichkeitsausschnitte empirisch zu beschreiben, zu erklären und Gestaltungshinweise zu formulieren (vgl. Ulrich/Hill 1979: 163f.). Hierbei steht die Analyse menschlicher Handlungsalternativen bei der Gestaltung sozialer Systeme (Unternehmen etc.) im Vordergrund. Allerdings stellen theoretische Erkenntnisse, Modelle und Methoden ein wichtiges Fundament für eine realwissenschaftliche Forschung dar, um eine Überprüfung der gewonnenen Ergebnisse zu ermöglichen (vgl. Ulrich/Hill 1979: 164). So hat sich – wie bereits dargestellt – gezeigt, dass praxeologische Handlungsansätze ohne theoretische Fundierung kritische Forscher und Praktiker nicht überzeugen können (vgl. Grochla 1976: 632). Diese Bedeutungsrelevanz macht die Interdependenz

3. Wissenschaf t und Kulturmanagement

zwischen theoretischen und praxisorientierten bzw. pragmatischen Fragestellungen und Zielsetzungen6 deutlich (vgl. Schanz 1988: 6ff.).

Kulturmanagement als Realwissenschaft Realwissenschaften sind Formen des Denkens nach bestimmten Regeln, die für jede Arbeit eine gewisse Systematisierung des zugrunde gelegten Forschungsansatzes ermöglichen und die laut Ulrich/Hill (1979: 164) den Zweck verfolgen, subjektiv wahrgenommene Wirklichkeitsausschnitte • zu explizieren (präzises, intersubjektiv mitteilbares Beschreiben mittels Begriffen), • zu generalisieren (verallgemeinernde Abstraktion von Einzelfällen) • und Handlungsempfehlungen bzw. -alternativen für ihre Gestaltung zu entwerfen. D.h., der besondere Fokus liegt hier auf der Ableitung von Handlungsempfehlungen bzw. einem Praxistransfer von Ergebnissen – soweit möglich – aufgrund der durchgeführten Forschung. Damit entspricht diese Ausrichtung am ehesten dem Selbstverständnis des Fachs Kulturmanagement, das »[…] die Verbindung von wissenschaftlichem, künstlerischem und anwendungsorientiertem Wissen, um die Bedingungen und Veränderungen von Produktions-, Distributions- und Rezeptionsprozessen, um die Organisationsprinzipien und Transformationen des kulturellen Feldes, der Kulturindustrien und -institutionen sowie die Rollenmodelle der Akteure im kulturellen Feld [anstrebt].« (www.fach verband-kulturmanagement.org)

Bei Realwissenschaften mit einem kultur- oder geisteswissenschaftlichen Hintergrund wird auch von angewandten Sozialwissenschaften gesprochen (vgl. vertiefend Prim/Tilman 1997 und Schanz 1988: 11ff.), zu denen beispielsweise die Betriebswirtschaftslehre zählt. Diese bietet als zentrale Bezugslehre des Kulturmanagements die Möglichkeit der Benennung

6 | Vgl. zur Unterteilung in theoretische und pragmatische Wissenschaftsziele exemplarisch Grochla (1978: 96) und Chmielewicz (1994: 196f.).

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von allgemeinen Zielen für eine angewandte, betriebswirtschaftliche Forschung:7 • Den Menschen bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen (Daseinsprobleme) helfen (vgl. Heinen 1992: 15). • Möglichkeiten zur Lösung von Finanzierungsproblemen (Knappheitsprobleme) erarbeiten (vgl. Füllbier 2004: 267). • Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens verbessern (vgl. Frank 2003: 283). Diese Gestaltungsaufgaben können eine grundsätzliche Ausgangsposition bei der Zielstellung kulturmanagerialer Arbeiten darstellen. Allerdings müssen diese für die spezifischen Anforderungen eines Forschungsthemas differenziert und konkretisiert werden. Hier kann grundsätzlich in theoretisch- und pragmatisch-realwissenschaftliche Ziele im Kulturmanagement unterschieden werden. Gleichzeitig sind die Besonderheiten des kulturellen Feldes, wie z.B. der Umgang mit dem Kunstfreiheitsprinzip, zu berücksichtigen. D.h., beispielsweise rein ökonomische Betrachtungen werden kulturmanagerialen Fragestellungen bzw. Erfordernissen in der Regel nicht gerecht. Allerdings sollen die Herausforderungen (Grundprobleme) einer realwissenschaftlichen Forschung nicht unerwähnt bleiben (vgl. Ulrich/Hill 1979: 164f.): • Subjektive/selektive Wahrnehmung: Aufgrund von erworbenen Kenntnissen, Erfahrungen und Einstellungen wird die Wirklichkeit von einem Individuum zwangsläufig selektiv wahrgenommen (vgl. vertiefend Diekmann 2012: 47ff.) und mit Hilfe subjektiver Interpretationsmuster gedeutet. • Interessenbezogene Werturteile: Die Realitätsinterpretation wird durch bewusste und unbewusste Interessenbezüge beeinflusst. Es entstehen Präferenzen für bestimmte Beobachtungen und Interpretationen, die mit den eigenen Normen und Interessen nicht konfligieren. Eben7 | Vgl. vertiefend zu den Grundkonzepten der Betriebswirtschaftslehre Loitlsberger (2000). Ebenso können Erkenntnisse der so genannten Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre gewinnbringend für das Kulturmanagement hinzugezogen werden (vgl. vertiefend Brede 2005 und Reichard 1987).

3. Wissenschaf t und Kulturmanagement

so kann es zu erwartungsabhängigen Beobachtungen kommen, die durch den starken Einfluss sozialer Vermutungen, Werte und Konformität beeinflusst werden (vgl. vertiefend Diekmann 2012: 49ff.). • Präzise Sprache: Wissenschaftliche Erkenntnis, die nicht mit präzisen Begriffen ausgedrückt werden kann, ist wertlos. • Verallgemeinerungen: Abstraktion vom Konkreten (z.B. Fallbeispiel) zum Allgemeinen (z.B. gesamte Kultursparte) produziert Unschärfe. Um diese grundsätzlichen Herausforderungen zu bewältigen, müssen im Vorfeld Entscheidungen hinsichtlich des Verständnisses und der Strukturierung der Forschungsarbeit getroffen werden. Dazu bietet sich die Explikation und der Auf bau des Forschungsdesigns nach wissenschaftlichen Kriterien an. Auf einige Grundlagen wird im Folgenden eingegangen.

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4. Wissenschaftliches Arbeiten im Kulturmanagement 4.1 Q ualitative und quantitative F orschung In den empirischen, d.h. erfahrungsorientierten Wissenschaften – wie zum Beispiel Soziologie, Psychologie oder Erziehungswissenschaft – wird eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen qualitativer und quantitativer Forschung gemacht. Um Missverständnissen gleich zu Beginn zu begegnen: Qualitative Forschung ist nicht automatisch gleichzusetzen mit Qualität im alltagssprachlichen Verständnis, ebenso wenig beschränkt sich quantitative Forschung auf das oft unterstellte reine »Erbsen zählen«. Nachdem in den empirisch forschenden Wissenschaften lange das quantitative Paradigma dominierte, ist in den letzten zwanzig Jahren eine zunehmende Verschiebung hin zum qualitativen Paradigma zu beobachten. Gleichzeitig herrscht eine intensive Diskussion darüber, welche Vorund Nachteile die beiden Zugänge für bestimmte Erkenntnisinteressen haben. Eine Wiedergabe dieser Diskussion und der verschiedenen Positionen ist an dieser Stelle nicht möglich.1 Vielmehr sollen grundsätzliche Charakteristika quantitativen und qualitativen Forschens dargestellt und Möglichkeiten ihrer Verbindung skizziert werden.

Quantitative Forschung Quantitatives Forschen ist dadurch gekennzeichnet, dass man einen »Zugang zur Realität über die Erfassung von Häufigkeiten sowie die Durchführung von Messoperationen (vergleichbar dem Wiegen oder der Längenbestimmung im Alltag) [wählt], die anschließend mathematisch1 | Vgl. zu dieser Diskussion zusammenfassend beispielsweise Flick (2012), Lam­ nek/Krell (2016), Mayring (2016).

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

statistisch ausgewertet werden« (Böhm-Kasper/Schuchart/Weishaupt 2009: 16). Wesentliche Ziele quantitativer Forschung sind auf der einen Seite die statistische Deskription, auf der anderen Seite die Überprüfung von (vorformulierten) Hypothesen, d.h. von vermuteten Merkmalszusammenhängen. In beiden Fällen geht es darum, unter Anwendung so genannter geschlossener, standardisierter Methoden (zum Beispiel über einen Fragebogen zum Ankreuzen) zu einer breiten Datenbasis zu gelangen, die generalisierbare Aussagen erlaubt. Gerade diese Verallgemeinerbarkeit von Befunden ist eine der großen Stärken quantitativer Forschung. Wie oben bereits angedeutet wurde, darf quantitative Forschung aber nicht alleine auf die Ermittlung von Statistiken reduziert werden. Insbesondere in der theorie- und hypothesengeleiteten quantitativen Forschung, auf die noch ausführlicher einzugehen sein wird, geht es immer auch darum, die Daten plausibel und nachvollziehbar zu interpretieren, was durchaus als ein qualitatives Element betrachtet werden kann. Ein Beispiel für eine deskriptive Studie im Kulturmanagement wäre eine Untersuchung der Frage, wie viele Museen in Deutschland bislang eine eigene Abteilung für Fundraising eingerichtet haben. Als Beispiel für die Untersuchung von Hypothesen bzw. Merkmalszusammenhängen wird hier die Untersuchung zu altersspezifischen Umgehensweisen mit Filmen herangezogen (Glogner 2002a/b/c). Im Rahmen dieser Studie wird u.a. die Hypothese untersucht, dass mit zunehmendem Alter von Kinobesuchern die Bedeutung der Filmnutzung aus sozial-integrativen Gründen abnimmt. Untersucht wurde dieser vermutete Merkmalszusammenhang u.a. über die folgenden beiden Aussagen: • »Manche Filme sehe ich mir nur an, weil meine Freunde/Bekannte sie auch sehen.« • »Manche Filme sehe ich mir nur an, weil man sie einfach gesehen haben muss.« Die Kinobesucher konnten auf einer Skala von »1 = stimmt absolut« bis »5 = stimmt überhaupt nicht« Stellung beziehen. Niedrige Mittelwerte bedeuten damit eine hohe Zustimmung. In Abbildung 3 werden nun diese beiden Aussagen zusammengefasst als Faktor »Integration« zu fünf Altersgruppen in Beziehung gesetzt. Es zeigt sich, dass die Bedeutung des Faktors »Integration« mit zunehmendem Alter kontinuierlich abnimmt. Während die Bedeutung bei

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

1 = stimmt absolut … 5 = stimmt überhaupt nicht

den »bis 19-Jährigen« bei einem Wert von x = 3,33 als eher mittelmäßig angesehen werden kann, sinkt sie bei den »30-39-Jährigen« auf x = 3,89 und bei den »ab 40-Jährigen« auf x = 3,97 ab. Zur Filmrezeption aus integrativen Gründen neigen damit am ehesten die Jüngeren, während dieser Aspekt für ältere Personen keine größere Rolle mehr zu spielen scheint. Erklärt werden kann diese Umgehensweise mit Filmen als Versuch der Akzeptanzgewinnung gegenüber Gleichaltrigen und damit als Beitrag zur jugendlichen Identitätsbildung, für die – wie eine Vielzahl an Untersuchungen zeigt (vgl. zum Beispiel Müller et al. 1999) – Medien und Musik von besonderer Bedeutung sind. 4,5

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Abbildung 3: Alter von Kinobesuchern und die Bedeutung der Filmnutzung aus sozial-integrativen Gründen (n= 315)

Qualitative Forschung An dieser Stelle könnte nun auch eine qualitative Kritik an der Studie ansetzen: Ein möglicher Einwand wäre zum Beispiel, dass man keine vertiefenden und über den Fragebogen hinausgehenden Einsichten in die Filmrezeption Jugendlicher aus sozial-integrativen Gründen bekommt. Zudem erfährt man nicht, ob unter bestimmten Voraussetzungen nicht auch bei vergleichsweise älteren Kinobesuchern der Aspekt der sozialen Integration von Bedeutung sein kann.

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Welche Leitgedanken liegen nun qualitativen Forschungszugängen zugrunde? Je nach Autor und wissenschaftstheoretischer Position können die Sichtweisen über die Charakteristika qualitativer Forschung leicht variieren. So spricht Mayring (2016: 24ff.) beispielsweise von 13 Säulen qualitativen Denkens, während Flick (2012: 97) acht Kennzeichen qualitativer Forschung anführt.2 Lamnek/Krell (2016: 33ff.) nennen sechs Prinzipien, die nach ihrer Auffassung als die Programmatik qualitativer Sozialforschung verstanden werden können: • Offenheit: Betont wird damit zum einen die Explorationsfunktion, »die bei der Anwendung standardisierter Techniken vernachlässigt wird« (Lamnek/Krell 2016: 34). Zum anderen wird unterstrichen, dass es nicht um die Prüfung vorformulierter Hypothesen geht, sondern um Hypothesengenerierung: »Im Untersuchungsprozess selbst ist der Forscher gehalten, so offen wie möglich gegenüber neuen Entwicklungen und Dimensionen zu sein, die dann in die Formulierung der Hypothesen einfließen können.« (Lamnek/Krell 2016: 34) • Forschung als Kommunikation: »Der kommunikative Prozess des gegenseitigen Aushandelns der Wirklichkeitsdefinitionen zwischen Forscher und Erforschtem rückt in den Mittelpunkt des Interesses« (Lamnek/Krell 2016: 35), weshalb im Forschungsprozess die alltäglichen Regeln der Kommunikation so weit wie möglich beachtet werden sollten. • Prozesscharakter von Forschung und Gegenstand: Die Verhaltensweisen und Aussagen der untersuchten Personen sind nicht statisch und unveränderlich, sondern »prozesshafte Ausschnitte der Reproduktion und Konstruktion sozialer Realität« (Lamnek/Krell 2016: 35). Die Prozesshaftigkeit zeigt sich sowohl beim Forschungsgegenstand als auch beim Akt des Forschens selbst. • Reflexivität von Gegenstand und Analyse: »Reflexivität heißt, dass von der Handlung auf den Sinn geschlossen werden kann und der Sinn die Handlung erklärt. Dieser Vorgang ist als fortlaufender Interpretationsprozess zu verstehen.« (Lamnek/Krell 2016: 53) • Explikation: Hierbei geht es um die Erwartung, die einzelnen Untersuchungsschritte so weit wie möglich offen zu legen und darzustellen, nach welchen Regeln die erhobenen Daten interpretiert werden 2 | Anzumerken ist, dass diese Prinzipien durchaus auch für viele Vertreter der quantitativen Forschung bedeutsam sind, jedoch in einer anderen Gewichtung.

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

»bzw. anhand welcher Regeln die kommunikative Erfahrung in Daten umgeformt wird« (Lamnek/Krell 2016: 36). • Flexibilität: Damit ist gemeint, »im gesamten Forschungsprozess flexibel auf die Situation und die Relation zwischen Forscher und Beforschten (auch im Instrumentarium) [zu] reagieren, sich an veränderte Bedingungen und Konstellationen anzupassen« (Lamnek/Krell 2016: 39). Auch wenn qualitative Zugänge im Rahmen der akademischen Kulturmanagement-Forschung ebenso wie bei studentischen Abschlussarbeiten und Promotionen in den letzten Jahren an Bedeutung gewinnen, muss nach wie vor eine gewisse Skepsis unter Praktikern konstatiert werden, so zumindest die Erfahrung aus einer Vielzahl an Beratungsprojekten. Häufig genannte Einwände aus der Kulturmanagement-Praxis sind in diesem Zusammenhang die fehlende Repräsentativität sowie die Sorge, Entscheidungsträger ohne »harte Zahlen« nicht überzeugen zu können. Übersehen wird dabei zum einen, dass eine tatsächliche Repräsentativität auch bei quantitativen Studien nur mit einem erheblichen Aufwand möglich ist. Zum anderen wird nicht berücksichtigt, dass über qualitative Herangehensweisen vertiefte Einsichten in komplexe Zusammenhänge und Prozesse ermöglicht werden. Um beispielsweise herauszufinden, warum ein Stadttheater kaum Jugendliche als Besucher erreicht, kann eine breite Fragebogenerhebung an allen örtlichen Schulen durchgeführt werden. Denkbar sind aber auch qualitative Expertengespräche mit Sozialpädagogen der Jugendhäuser und Lehrern der Schulen, die sehr tiefe und differenzierte Einblicke in den Alltag, in die Freizeit, in die Meinungen und möglicherweise auch Vorurteile der Jugendlichen gegenüber Theatern im Allgemeinen und dem Stadttheater im Besonderen haben. Weitere Beispiele, bei denen ein qualitativer Zugang naheliegt, sind Analysen zu den Entscheidungsprozessen von Kulturnutzern oder die Begleitung von interkommunalen Kooperationsprojekten.

Triangulation Aus dem bisher Gesagten dürfte deutlich geworden sein: Weder der quantitative noch der qualitative Zugang führt automatisch zu »besseren« oder wertvolleren Ergebnissen. Grundsätzlich sollte die Entscheidung darüber, ob eine qualitative oder quantitative Herangehensweise gewählt wird, ausschließlich vom Erkenntnisziel abhängig gemacht werden. In der Pra-

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xis bedeutet dies aber oftmals auch erhebliche Überzeugungsarbeit bei möglichen Kooperationspartnern oder Auftraggebern, die kulturmanageriale Forschung immer noch alleine auf möglichst umfangreiche Fragebogen-Erhebungen reduzieren. Anzumerken ist ferner, dass bestimmte Erkenntnisinteressen durchaus eher mit qualitativen oder quantitativen Zugängen in Verbindung gebracht werden. Gleichwohl sind diese Konventionen nicht als unumgehbare und unumkehrbare Gesetze zu verstehen. Es gibt durchaus Untersuchungen mit aufschlussreichen Ergebnissen, die auf quantitativem Weg Gebiete erforschen, die allgemein eher mit qualitativer Forschung in Verbindung gebracht werden. Beispielhaft zu nennen ist hier die Studie »Kulturelle Einstellungen leitender Mitarbeiter kommunaler Kulturverwaltungen« (Glogner 2006), die untersucht • welche kulturellen, kulturpolitischen und kulturmanagerialen Einstellungen dem alltäglichen Handeln dieser Berufsgruppe zugrunde liegen und • welche Bedingungen – wie beispielsweise Generationszugehörigkeit, Ausbildung und regionale Herkunft – für die Entwicklung dieser Einstellungen maßgeblich sind. Die Generationsspezifik kultureller Einstellungen war zuvor eine eindeutige Domäne qualitativer Forschung (vgl. Göschel 1991, 1999, Weck 1995), bei der ausschließlich qualitative biografische Interviews zum Einsatz kamen. Der darüber hinausgehende Einbezug quantitativer Anteile erwies sich jedoch als sehr gewinnbringend, konnten doch eine Reihe bisheriger Erkenntnisse breit bestätigt und erweitert werden. Gleichzeitig wurden aber vorhandene Befunde auch relativiert: So zeigte sich, dass nicht nur die Generationszugehörigkeit, sondern ebenso die Ausbildungssozialisation einen bedeutsamen Einfluss auf kulturelle Einstellungen hat (vgl. ausführlich Glogner 2006). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es in kulturmanagerialen Kontexten wünschenswert wäre, wenn häufiger als bisher auch qualitative Forschung betrieben wird, welche die bestehenden Erkenntnisse mit ihrem Instrumentarium einerseits kritisch beleuchtet, andererseits erweitert und vertieft. In der Diskussion um die Vorzüge und Nachteile quantitativer und qualitativer Forschung setzt sich zudem immer stärker die Position durch, dass qualitative und quantitative Forschung im Idealfall miteinander zu verbinden ist.

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

In immer mehr Studien wird deshalb eine so genannte Triangulation (Denzin 1970) angestrebt: »Triangulation beinhaltet die Einnahme unterschiedlicher Perspektiven auf einen untersuchten Gegenstand oder allgemeiner: bei der Beantwortung von Forschungsfragen. Diese Perspektiven können sich in unterschiedlichen Methoden, die angewandt werden, und/oder unterschiedlichen gewählten theoretischen Zugängen konkretisieren […]. Weiterhin bezieht sie sich auf die Kombination unterschiedlicher Datensorten jeweils vor dem Hintergrund der auf die Daten jeweils eingenommenen theoretischen Perspektiven. Diese Perspektiven sollten so weit als möglich gleichberechtigt und gleichermaßen konsequent behandelt und umgesetzt werden. Durch die Triangulation […] sollte ein prinzipieller Erkenntniszuwachs möglich sein, dass also [beispielsweise] Erkenntnisse auf unterschiedlichen Ebenen gewonnen werden, die damit weiter reichen, als es mit einem Zugang möglich wäre.« (Flick 2011: 12)

Forschungsbeispiele für eine Triangulation Als Beispiel, bei dem das Prinzip der Triangulation – insbesondere bei der methodischen Herangehensweise – verfolgt wird, kann besonders die Untersuchung von Gebhardt/Zingerle (1998), die im Rahmen einer kultursoziologischen Untersuchung der Bayreuther Richard WagnerFestspiele und ihres Publikums entstanden ist, hervorgehoben werden. Neben einer standardisierten Fragebogenerhebung der Gäste in den Hotels, Gasthöfen, Jugendherbergen, privaten Unterkünften und auf Campingplätzen in der Region Bayreuth (Netto-Rücklauf: 846 Fragebögen, 44 %), wurde ein umfassendes Programm an qualitativen Untersuchungen durchgeführt. Dieses reichte von der Dokumentenanalyse (unter anderem Auswertung von Programmheften und Presseberichten), über Leitfadeninterviews mit 28 Festspielgästen, 17 Experteninterviews mit Personen, die in verschiedenen Beziehungen zu den Bayreuther Festspielen standen, bis hin zu Beobachtungssequenzen der Festspielbesucher und dem fotografischen Festhalten typischer Situationen und charakteristischer Personen. Mit dieser Vorgehensweise konnten umfangreiche, unterschiedliche und belastbare Aussagen zu den Nutzungsmotiven der Besucher gewonnen werden. Eine weitere Untersuchung, die mit dem Ansatz der Triangulation arbeitet und ein Kulturmanagement-Thema im engeren Sinne zum In-

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halt hat, ist die Studie »Kooperationen und Fusionen von öffentlichen Theatern« (Föhl 2011a).

Methodentriangulation

Phasen Methode

Grundlagen

Qualitative Methoden

Ergebnisse und Aussagen aus Theorie

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Unstandardisierte, offene Experteninterviews

Leitfadengestützte Experteninterviews

Fallstudien

Standardisierter, schriftlicher Fragebogen

Methodentriangulation

Gewinnung quantitativer Daten

Gewinnung qual. und quant. Daten als empirische Basis

und

Ziele

Explorative Forschungsfragen und -hypothesen

Schwerpunkt: Quantitative Methode

Gewinnung qualitativer Daten

Präzisierungsrahmen

Vorgehensweise

Jeweils: Forschungsdesign/Festlegung der Fragen u.a., Festlegung der Stichprobe, Pretest, Datenerhebung, Datenauf bereitung, Auswertung und Dokumentation.

Fortlaufend

Dokumenten- und Literaturstudium/-analyse

Aussagenbereich

Begriffliche und deskriptive Aussagen

Explanatorische Aussagen

Zusammenhang

Entdeckungszusammenhang

Begründungszusammenhang

Gesamtergebnis

Tabelle 3: Übersicht eines sequentiellen qualitativen und quantitativen Forschungsdesigns (Föhl 2011a: 199)

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

Im Rahmen der genannten Studie kamen zunächst in sequentieller Abfolge qualitative Methoden zum Einsatz, um auf den entsprechenden Erkenntnissen fußend eine quantitative Untersuchung in Form einer standardisierten schriftlichen Befragung durchzuführen. Gerade wenn das Wissen über einen Sachverhalt gering ist, bietet sich diese Vorgehensweise an, um Stück für Stück Wissen aufzubauen, das sich dann durch verschiedene Methoden verdichten lässt. Zuvor wurde auf die Aspekte wissenschaftlicher Realismus und Methodentriangulation bereits eingegangen, denn insbesondere im Kulturmanagement bzw. in entsprechenden Forschungsbereichen zum Thema Kulturpolitik, Kulturmanagement und Kulturarbeit ist die Absenz von tiefergehendem empirischen Wissen über einen Sachverhalt eher die Regel als die Ausnahme. Man spricht in diesem Zusammenhang häufig auch von einer so genannten explorativen Studie. Diese »dient der erfahrungsgeleiteten Spekulation auf Basis theoretisch geleiteter Erfahrungen und erscheint zweckmäßig, wenn über ein Forschungsgebiet und -objekt nur allgemeine Problemkenntnis vorhanden ist und die Probleme, die es zu erklären gilt, weitgehend unspezifiziert sind« (Becker 1993: 117).

Praxisbeispiel für eine Triangulation Ähnliche Beobachtungen lassen sich auch im Rahmen von Planungsund Partizipationsprojekten im Kulturbereich machen, die mit wissenschaftlichen Methoden arbeiten. Besonders gut lässt sich dies im aktuellen Feld der Kulturentwicklungsplanung (KEP) nachvollziehen (vgl. Föhl/Sievers 2013). Es kann festgestellt werden, dass auch dort der Einsatz eines sequentiellen Methodendesigns zunehmend im Mittelpunkt steht. Durch verschiedene Stufen und Öffnungswinkel sollen schrittweise unterschiedliche Formen der Wissens- und Ideengewinnung sowie der Vertrauensbildung und der Ermächtigung mit den teilnehmenden Akteuren vollzogen werden. Exemplarisch für einen sequentiell und multiperspektivisch angelegten Analyse- sowie Partizipationsprozess sei auf die Kulturentwicklungsplanung (KEP) der Landeshauptstadt Düsseldorf verwiesen (siehe weiterführend www.kep-duesseldorf.de):

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

Abbildung 4: Sequentieller analyse- und beteiligungsorientierter Methodenansatz am Beispiel der Kulturentwicklungsplanung der Landeshauptstadt Düsseldorf 2016-2017 (© Patrick S. Föhl) Dieses sequentielle Methodendesign der Kulturentwicklungsplanung Düsseldorf bildet alle Analyse- und Beteiligungsschritte ab, die gegenwärtig in entsprechenden Prozessen zum Einsatz kommen: 1. Dauerhafter Dialog: Das Fundament des KEP-Prozesses bilden begleitende Dialog- und Koordinationsformate. Hierzu zählt vor allem die Einrichtung eines prozessbegleitenden Beirates mit Vertretern aus Kulturpolitik, Kulturverwaltung, verschiedenen Kultursparten und -sektoren sowie Vertretern wichtiger Querschnittsfelder wie Bildung und Tourismus. Unabdingbar für einen solchen Prozess ist auch die Bestellung eines Koordinators. Im Falle der Stadt Düsseldorf ist die Koordination beim Kulturamt angesiedelt. Diese ist primär für die Organisation von Veranstaltungen, für die allgemeine Kommunikationsarbeit, für die Analysen, für das Berichtswesen und für die allgemeine Kommunikation zwischen der mit dem KEP-Prozess extern beauftragten Agentur (Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft) sowie dem Kulturamt zuständig. Als weiteres Instrument ist die KEP-Website anzuführen,

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

die über den Prozess sowie alle anstehenden Schritte informiert und alle Unterlagen, fertigen Berichte usw. zeitnah zur Verfügung stellt. 2. Bestandsaufnahme/Analyse: Die Transparenz über die Ausgangssituation wird mit breit angelegten Analyseverfahren bewerkstelligt. In der Regel ist in vielen Bereichen Pionierarbeit zu leisten, da mitunter zum ersten Mal gewisse Bereiche (z.B. Kulturförderung) dezidiert auf bereitet werden. Zum Einsatz kommen Verfahren der Literatur- und Dokumentenanalyse/Inhaltsanalyse, wenn beispielsweise alte Kulturkonzepte und Dokumente zur Kulturförderung, zur Bevölkerungsstruktur, zur Stadthistorie, zu Sozialräumen, zur Stadtentwicklung ausgewertet werden sollen. Ferner finden aber auch auf Leitfäden basierende und/oder offene Experteninterviews Anwendung, die bereits einen ersten Schritt der Akteursbeteiligung darstellen. Darüber hinaus wurden in Düsseldorf eine quantitative sowie qualitative Netzwerkanalyse durchgeführt, um vorhandene Kooperationsbeziehungen sowie Kooperationsbedarfe vertiefend zu untersuchen. Diese Methode wurde erstmalig im Feld der Kulturentwicklungsplanung in dem zuvor benannten Modellprojekt in Thüringen angewendet und hat sich seitdem bewährt (vgl. Föhl/Peper 2014). Gleichfalls wurde ein Cultural Mapping vorgenommen, um die kulturelle Landschaft im Bestand zu erfassen (welche Einrichtungstypen sind wo und in welcher Umfänglichkeit vorhanden?). Z.T. kommen in KEP-Verfahren auch noch umfängliche Bestandserfassungsverfahren zum Zuge, in denen die Kulturlandschaft sehr detailliert erfasst wird. 3. Partizipativer Prozess: Im KEP-Prozess in Düsseldorf kommen verschiedene Partizipations- und Dialogformate zum Einsatz. Diese reichen von intensiven Arbeitssituationen in World-Cafés, über Diskussionsrunden, Plenumsgespräche, Bar Camps bis zu groß angelegten Fishbowl-Diskus­ sionen. Gleichfalls werden auch aufsuchende Formate angeboten, wie z.B. zielgruppenspezifische Workshops in Schulen. Bei der Betrachtung der methodischen Abfolge wird auch deutlich, dass teilweise verschiedene Zielgruppen mit unterschiedlichen Formaten angesprochen, z.T. aber auch gemeinsame Veranstaltungen (z.B. mit Kulturakteuren und Bürgern) durchgeführt werden. Bedeutsam bei der Entwicklung des partizipativen Methodendesigns ist insbesondere die schrittweise Planung von Ermächtigungs- und Qualifizierungsprozessen. So bauen die Teilnehmenden durch verschiedene Formate der Beteiligung gemeinsames

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Wissen und Standpunkte auf, die dann in entsprechenden Protokollen dokumentiert und qualifiziert werden. Diese stellen wiederum das Fundament für den nächsten Beteiligungsschritt dar. Auf diese Weise entsteht ein qualifizierter Partizipationsprozess, an dessen Ende konkrete Ziele und Maßnahmen stehen. 4. Zusammenführung: Sobald die ersten drei Schritte durchlaufen sind und die Ergebnisse auf dem Tisch liegen, kommen verschiedene kleinteilige Diskussionsverfahren zum Einsatz (z.B. Workshop mit dem Kulturausschuss), um die bisherigen Erkenntnisse zu präzisieren und für die Entscheidungsfindung im politischen Raum vorzubereiten. Danach erfolgt die Formulierung des Abschlussberichts. 5. Beginn der Umsetzungsphase: Mit dem letztgenannten Punkt wird die Umsetzungsphase eingeleitet, die häufig mit der Beschlussfassung des KEP als kulturpolitische Handlungsgrundlage im Kulturausschuss der betreffenden Kommune o.ä. beginnt. Danach erfolgen Beschlüsse zu einzelnen Maßnahmen. Häufig wird in der Zwischenzeit auch die KEP-Koordination aufrechterhalten, um den Umsetzungsprozess zu stützen und den begonnenen Kommunikationsprozess fortzuführen. Häufig bleiben auch die KEP-Beiräte bestehen bzw. werden in dauerhafte Strukturen überführt (siehe hierzu auch Föhl/Künzel 2014). Die Darstellungen zeigen, dass sich auch KEP-Verfahren heutzutage in der Regel durch die Kombination von verschiedenen Methoden auszeichnen (siehe z.B. auch die KEP-Verfahren der Städte Wolfsburg, Karlsruhe und Ulm). Möglichst vielfältige Perspektiven sollen eingenommen und möglichst unterschiedliche Impulse aufgenommen werden. Auch auf diese Weise entsteht ein breites Fundament an (z.T. empirischem) Wissen über die aktuelle Situation in den Städten, Regionen und Bundesländern, das für die Kulturpolitik- und Kulturmanagement-Lehre und -Forschung in Anspruch genommen werden kann.

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

4.2 Theorien und H ypothesen Ein Großteil der (studentischen) Forschungsarbeiten und Studienangebote im Kulturmanagement zeichnet sich durch eine klare Anwendungsorientierung aus. Trotz dieser Praxisnähe darf der Aspekt der Theoriebildung jedoch nicht vernachlässigt werden, ist sie doch ein wesentliches Merkmal und Ziel akademischer Forschung. Wie aus den bisherigen Darstellungen bereits deutlich wurde, ist der Umgang mit Theorien und Hypothesen im Forschungsprozess sehr unterschiedlich, je nachdem, ob ein quantitatives oder qualitatives Selbstverständnis der Forscher vorliegt. Aus diesem Grund soll hier eine Annäherung sowohl aus der quantitativen als auch aus der qualitativen Perspektive heraus erfolgen. Neben einer ersten Beantwortung der Frage, was unter Theorien verstanden werden kann, soll dabei auch deutlich werden, dass eine Grabenbildung zwischen Theorie und Praxis für die Erkenntnissuche wenig hilfreich ist. Da zu diesem Thema eine beträchtliche Anzahl an wissenschaftstheoretischen Auseinandersetzungen vorliegt, kann hier nur eine erste Hinführung erfolgen. Zur Vertiefung empfohlen seien beispielsweise Döring/Bortz (2016) und Lamnek/Krell (2016).

Wozu Theorien? Wozu bedarf es nun Theorien? Theorien helfen dabei, »Sachverhalte zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen« (Bortz/Döring 2003: 15). Unter einer Theorie im weiteren Sinne zu verstehen ist nach Diekmann »(a) eine Menge miteinander verknüpfter Aussagen, von denen sich (b) eine nicht-leere Teilmenge auf empirisch prüfbare Zusammenhänge zwischen Variablen bezieht« (Diekmann 2012: 141).

Eine stärker ausgearbeitete Theorie im engeren Sinne weist folgende Bestandteile auf: »1. Grundannahmen, und zwar: • zentrale Hypothesen über Zusammenhänge, die empirisch meist nur schwer prüfbar sind. • Definition der grundlegenden Begriffe. 2. Aus den Grundannahmen abgeleitete Hypothesen sowie Regeln zur Messung der Variablen (›Messhypothesen‹).« (Diekmann 2012: 141)

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

In einer quantitativen Studie werden im Vorfeld der Erhebung ausgehend von Theorien sowie – falls bereits vorhanden – auf der Basis bereits bestehender Forschungsergebnisse konkrete Hypothesen formuliert. Diese Hypothesen werden sodann in ein Erhebungsinstrument »übersetzt«, um sie an der »Realität« empirisch zu überprüfen. Für das Kulturmarketing sind beispielsweise die theoretischen Überlegungen zur Generationsspezifik kultureller Einstellungen von Interesse, deren breite quantitative Untersuchung jedoch noch aussteht (vgl. Glogner 2006). Nach Mannheim existiert eine soziale Verbundenheit von Individuen nicht nur aufgrund ihrer Klassenlage – bedingt durch deren ökonomisch-sozialen Verhältnisse –, sondern auch in Abhängigkeit ihrer Generationslage, unabhängig davon, ob die der jeweiligen Lage zugehörigen Individuen sich dieser Verbundenheit bewusst sind oder nicht (Mannheim 1964: 525ff.). Das wesentliche gemeinsame Merkmal von Klassen- und Generationslagen ist nach Mannheim, dass sie »[…] als Folge einer spezifischen Lagerung der durch sie betroffenen Individuen im gesellschaftlich-historischen Lebensraume, diese Individuen auf einen bestimmten Spielraum möglichen Geschehens beschränken und damit eine spezifische Art des Erlebens und Denkens, eine spezifische Art des Eingreifens in den historischen Prozeß nahelegen« (Mannheim 1964: 528).

Damit ist es naheliegend, dass die Generationszugehörigkeit ein wesentlicher Faktor für die Entwicklung spezifischer kultureller Einstellungen ist (vgl. Göschel 1991, Glogner 2006, Weisenberger/Glogner 2008). Es ist davon auszugehen, dass die Angehörigen verschiedener Jahrgangsgruppen aufgrund der gemeinsamen Erfahrung unterschiedlicher historischsozialkultureller Bedingungen voneinander abweichende spezifische kulturelle Einstellungen und Orientierungen entwickeln.

Die Rolle von Hypothesen im Forschungsprozess In einem nächsten Schritt sollen nun Hypothesen näher betrachtet werden. Eine sehr bildliche Annäherung, welche bereits die besondere Rolle von Hypothesen im Forschungsprozess verdeutlicht, liefert Novalis: »Hypothesen sind Netze, nur der wird fangen, der auswirft.« So, wie hier Hypothesen als Ausgangspunkt bei der Erkenntnissuche dargestellt werden, stehen Theorien und aus ihnen abgeleitete konkrete Hypothe-

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sen auch im Rahmen quantitativer empirischer Forschungsvorhaben am Anfang. Auf ihrer Basis wird ein Erhebungsinstrument entwickelt und daraufhin die Untersuchung durchgeführt, um sie im Sinne des Falsifikationsprinzips des Kritischen Rationalismus (vgl. ausführlich Popper 1994) kritisch zu überprüfen. Am Ende steht schließlich die Entscheidung über die vorläufige Bestätigung oder die Widerlegung der Hypothesen. Wird eine Hypothese falsifiziert, wird sie verworfen. Bei einer vorläufigen Bestätigung wird sie weiteren kritischen empirischen Überprüfungen unterzogen. Wissen wird damit vermehrt, »indem wir unsere Hypothesen harten Bewährungsproben unterziehen und diese so lange akzeptieren, wie sie allen Falsifikationsversuchen widerstehen« (Diekmann 2012: 175). Hier muss jedoch kritisch eingeworfen werden, dass in der Forschungspraxis des Kulturmanagements – ebenso wie auch in anderen Wissenschaftsdisziplinen – nur sehr selten bereits untersuchte Sachverhalte und vorläufig bestätigte Hypothesen erneut zum Gegenstand (alternativer) empirischer Prüfungen gemacht werden. Dies mag sicherlich damit zusammenhängen, dass sich im Wissenschaftsbetrieb vor allem »neue« Themen zur Profilierung von (Nachwuchs-)Forschern eignen. Insofern wäre es für eine nachhaltige Erkenntnissuche und -sicherung im Kulturmanagement begrüßenswert, wenn mehr als bisher auch schon »bearbeitete« Themen und Hypothesen im Rahmen weiterführender Forschungen in regelmäßigen Abständen wieder aufgegriffen werden. Interessante Ansätze hierfür lassen sich in der Konzertpublikumsforschung finden. Beispielsweise wurde die in den 1970er-Jahren entstandene Studie »Das Jazzpublikum. Zur Sozialpsychologie einer kulturellen Minderheit« (Dollase/Rüsenberg/Stollenwerk 1978) zu Beginn der 1990er-Jahre von Schmücker (1993) repliziert. Ein weiteres Beispiel ist die Berliner Konzertpublikumsstudie Neuhoffs (2008), die den Ansatz der wegweisenden Untersuchung »Demoskopie im Konzertsaal« (Dollase/Rüsenberg/Stollenwerk 1986) aufgreift und ausweitet. In beiden Fällen werden nicht nur aufschlussreiche Zeitvergleiche in Bezug auf die Zusammensetzung und den Musikgeschmack verschiedener Konzertpublika sondern auch weiterführende Prognosen ermöglicht. Denkbar ist ferner, die Übertragung von bewährten Forschungsansätzen aus einem kulturellen Sektor auf einen anderen. Beispielsweise waren die genannten Konzertpublikumsstudien mit ihrem theoretischen Hintergrund und den auf die-

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ser Basis entwickelten Erhebungsinstrumentarien auch Vorbild für eine empirische Untersuchung von Kinobesuchern (vgl. Glogner 2002a/b/c). Doch was ist nun konkret unter einer Hypothese zu verstehen? Zunächst ist eine Hypothese schlicht eine »Aussage über einen Zusammenhang zwischen sozialen Merkmalen, d.h. eine Beziehung zwischen zwei (oder mehr) Variablen« (Diekmann 2012: 124). Bortz/Döring (2003: 7) verweisen auf folgende Kriterien, die eine wissenschaftliche Hypothese erfüllen muss: • »Eine wissenschaftliche Hypothese bezieht sich auf reale Sachverhalte, die empirisch untersuchbar sind. • Eine wissenschaftliche Hypothese ist eine allgemeingültige, über den Einzelfall oder ein singuläres Ereignis hinausgehende Behauptung (›All-Satz‹). • Einer wissenschaftlichen Hypothese muss zumindest implizit die Formalstruktur eines sinnvollen Konditionalsatzes (›Wenn-dannSatz‹ bzw. ›Je-desto-Satz‹) zugrunde liegen. • Der Konditionalsatz muss potentiell falsifizierbar sein, d.h. es müssen Ereignisse denkbar sein, die dem Konditionalsatz widersprechen.« (Bortz/Döring 2003: 7) Als Beispiel sei an dieser Stelle noch einmal auf die oben angeführte Untersuchung zum Alter von Kinobesuchern und ihrer Filmnutzung verwiesen (vgl. Glogner 2002a/b/c). Untersucht wurde folgende Hypothese: Je älter Kinobesucher sind, desto weniger nutzen sie Filme aus sozialintegrativen Gründen. Wie die Abbildung 3 zeigt, kann die Hypothese als vorläufig bestätigt gelten. Nun kommt es aber eben auch vor, dass Hypothesen nicht bestätigt werden können. In einer Konzertpublikumsstudie (Glogner-Pilz/Rhein 2013), die im Rahmen eines Hochschulseminars stattfand und bei der insgesamt über 500 Besucher von fünf verschiedenen Konzerten unterschiedlichster Genres (von Independent über Klassik, Rock und Weltmusik bis hin zu Schlager) befragt wurden, waren u.a. folgende Hypothesen Ausgangspunkte: 1. Je jünger die Konzertbesucher sind, desto spontaner sind sie hinsichtlich eines Konzertbesuchs.

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

2. Je älter Konzertbesucher sind, desto weniger offen sind sie für ihnen unbekannte Künstlerinnen und Künstler. Die erste Hypothese fußt auf Annahmen zum spontanen Konsum- und Freizeitverhalten Jugendlicher und junger Erwachsener. So kommt beispielsweise das 2. Jugend-KulturBarometer zu dem Ergebnis, dass junge Menschen bei der Planung von Kulturbesuchen mit festgelegten Terminen eher zu kurzfristigen Entscheidungen tendieren (Keuchel/Larue 2012: 49). Grundlage für die zweite Hypothese sind Annahmen, nach denen sich der Musikgeschmack im Jugendalter bildet und mit zunehmendem Alter festigt (vgl. zusammenfassend Rhein 2016: 305). Untersucht wurden beide Hypothesen über die Zustimmung und Ablehnung der Konzertbesucher gegenüber verschiedenen Fragebogenaussagen. Diese wurden im Rahmen einer Faktorenanalyse u.a. zu den Faktoren »Unbekannte Künstler«3 und »Spontaneität«4 zusammengefasst. Für die einzelnen Faktoren wurde dann jeweils der Mittelwert errechnet. Die Auswertung zeigt, dass sich die erste Hypothese nicht und die zweite Hypothese nur teilweise bestätigen. Auch hier bedeuten niedrige Mittelwerte eine hohe Zustimmung (s. Abb. 5). Entgegen der ersten Hypothese zeigen die befragten Personen über alle Altersgruppen hinweg nur wenig Spontaneität hinsichtlich eines Konzertbesuches. In Bezug auf die zweite Hypothese kann festgehalten werden, dass die Bereitschaft zum Besuch von Konzerten unbekannter Künstler zunächst abnimmt, um dann deutlich zu steigen. Während die Bedeutung bei den »bis 19-Jährigen« bei einem Wert von x = 3,25 als eher mittelmäßig angesehen werden kann, sinkt sie bei den »20-34-Jährigen« auf x = 3,39 und bei den »35-49-Jährigen« auf x = 3,64 ab, um dann erheblich zuzunehmen. Die »50-64-Jährigen« weisen einen Wert von x = 3,27 und die »ab 65-Jährigen« sogar einen Wert von x = 2,55 auf. Es handelt sich hier um einen so genannten umgekehrt U-förmigen Zusammenhang.

3 |  Hierzu gehört zum Beispiel die Aussage: »Ich gehe auch zu Konzerten von mir unbekannten Künstlern.« 4 |  Hierzu gehört zum Beispiel die Aussage: »Ich kaufe Tickets vor allem an der Abendkasse.«

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4,5

4

3,5

3

2,5

2

hr Ja 4 -6 50

e

hr

e

e hr Ja 35

-4

9

Ja 4 -3 20

bi

s

19

Ja

hr

hr

e

e

1 = stimmt absolut … 5 = stimmt überhaupt nicht

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ab

65

Ja

Unbekannte Künstler Spontaneität

Abbildung 5: Alter von Konzertbesuchern und ausgewählte Aspekte des Konzertbesuchs (n= 516) Während der Befund zur geringen Spontaneität der Konzertbesucher überraschend ist und an dieser Stelle zunächst nicht erklärt werden kann, wäre ein möglicher Erklärungsansatz für den zweiten Befund ein so genannter Lebenszykluseffekt (vgl. zusammenfassend Rhein 2007): So sind Konzertbesucher im Alter von 35 bis 49 Jahren u.U. vergleichsweise stark durch familiäre und berufliche Verpflichtungen eingebunden und zeigen deshalb besonders wenig »Risikobereitschaft«, wenn sie ein Konzert besuchen. Zusammenfassend lässt sich für das bisher Gesagte festhalten: In der quantitativen Sozialforschung wird von vorhandenen Theorien und Hypothesen ausgegangen, um diese auf der Basis von Beobachtungen in der Realität zu prüfen. Man spricht hier von der bereits zuvor eingeführten deduktiven Vorgehensweise (vgl. Abbildung 6).

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Induktion

Beobachtung

(1)

(2) Erklärende Prinzipien

(3)

Deduktion

Abbildung 6: Induktion und Deduktion (Losee 1977: 15) Demgegenüber geht man bei der Induktion »von der Beobachtung aus und bildet erklärende Prinzipien, z.B. Theorien oder Hypothesen« (Lamnek/Krell 2016: 235). Es wird »im Ansatz der gegenstandsbegründeten Theoriebildung den Daten und dem untersuchten Feld Priorität gegenüber theoretischen Annahmen eingeräumt. Diese sollen nicht an den untersuchten Gegenstand herangetragen, sondern in der Auseinandersetzung mit dem Feld und darin vorfindlicher Empirie ›entdeckt‹ und als Ergebnis formuliert werden« (Flick 2012: 124). Auch wenn hier ebenso Entscheidungen für die zu untersuchende Fragestellung zu treffen sind und die Auswahl der Methoden dem untersuchten Gegenstand angemessen sein muss, wird im Gegensatz zum quantitativen Vorgehen auf die Formulierung konkreter Hypothesen im Vorgriff auf die eigentliche Untersuchung verzichtet (vgl. Flick 2012: 124). Auf diese Weise soll vermieden werden, »dass der Forscher aufgrund seiner eigenen theoretischen Annahmen und Strukturen, die seine Aufmerksamkeit auf konkrete Punkte lenken, […] blind bleibt für die Strukturen im untersuchten Feld bzw. Subjekt« (Flick 2012: 125). Im Unterschied zum »linearen Prozess« quantitativer Forschung wird »zirkulär« (Witt 2001, Flick 2012: 126) vorgegangen: Angestrebt wird eine offene und flexible Auseinandersetzung mit dem Forschungsgegenstand und eine ständige Reflexion der (methodischen) Vorgehensweise. Im Laufe dieses

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Lineare Strategie a) Quantitative Sozialforschung

Zirkuläre Strategie b) Qualitative Sozialforschung

Formulierung von Hypothesen

Vorverständnis

Auswahl der Verfahren

Auswahl des Verfahrens

Auswahl der Personen Datenauswertung

Auswahl der Personen

Datenerhebung

Datenauswertung

Testen von Hypothesen

Datenerhebung

Theorieentwicklung

Abbildung 7: Schematische Darstellung der Forschungsstrategien (Witt 2001: Absatz 15) Prozesses werden dann Hypothesen formuliert und Theorien entwickelt (vgl. Lamnek/Krell 2016: 33f.).5 Zu problematisieren ist, dass qualitative Forschung nicht selten auf die bereits angesprochene Explorationsfunktion reduziert wird, d.h. auf die Erkundung neuer und wenig strukturierter Gegenstandsbereiche, um darauf auf bauend quantitative Erhebungen durchzuführen. In diesem Zusammenhang wird auch von so genannten »Handlangerdiensten« für die quantitative Sozialforschung gesprochen (Lamnek/Krell 2016: 95). Es muss jedoch betont werden, dass eine solche Sichtweise den Potentialen qualitativen Forschens nicht gerecht wird. Gerade Forschungsarbeiten im Kulturmanagement untersuchen oft vielschichtige und breit angelegte Themenstellungen, für die theoriegenerierende qualitative Herangehensweisen eine eigenständige Alternative darstellen und insofern für den Er5 | »Beim quantitativen Vorgehen kann eine solche Zirkularität erst nach Abschluss einer Untersuchung bei der Planung einer neuen Untersuchung ins Spiel kommen.« (Witt 2001: Absatz 15)

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

kenntnisgewinn oftmals vielversprechender sind als hypothesenbasierte Forschungen mit ausschließlich quantitativem Zuschnitt. Für weiterführende Lektüren exemplarisch empfohlen werden soll an dieser Stelle die sehr umfassende und auch erprobte Konzeption der datenbasierten Theorie bzw. »Grounded Theory«6 (Strauss/Corbin 1996, Glaser/Strauss 1998). Angemerkt sei schließlich noch, dass trotz der hier vorgenommenen Gegenüberstellung der beiden Positionen durchaus Mischformen und Kompromisse möglich und zulässig sind, auch wenn überzeugte Vertreter der einen oder anderen Richtung dies vehement ablehnen würden. So ist durchaus auch eine teilstandardisierte Vorgehensweise – zum Beispiel der Einsatz eines Leitfaden-Interviews – denkbar, die auf der Basis theoretischer Vorstrukturierungen entwickelt wird, aber dennoch einen hohen Grad an Offenheit und Flexibilität im Forschungsprozess ermöglicht. Als ein Beispiel kann die oben bereits erwähnte Studie »Kulturelle Einstellungen leitender Mitarbeiter kommunaler Kulturverwaltungen« (Glogner 2006) angeführt werden, in der neben einer umfangreichen quantitativen Erhebung auch theoriebasierte qualitative Leitfadeninterviews zum Einsatz kamen.

4.3 Theorienplur alismus Aufgrund der dargestellten wissenschaftstheoretischen Herangehensweisen und der zahlreichen weißen Flecken im Kulturmanagement scheint grundsätzlich in dem Gros der Fälle ein multidisziplinärer und -theoretischer Ansatz bei der Erforschung von kulturmanagerialen Fragestellungen angezeigt. Ein monokausaler Erklärungsversuch würde häufig Gefahr laufen, der Komplexität bzw. dem geringen empirischen Wissensstand zu einem Untersuchungskomplex nicht gerecht zu werden. So würde beispielsweise die Fokussierung auf ökonomische Fragestellungen zu kurz greifen und die kulturellen, organisationalen sowie soziologischen Faktoren – die wiederum auch ökonomische Relevanz aufweisen – vernachlässigen.

6 | Siehe hierzu auch weiterführend Breuer (2009).

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Multiparadigmatischer/-disziplinärer Ansatz In diesem Zusammenhang kann von einem multiparadigmatischen Ansatz gesprochen werden, der im Sinne eines konkurrenzfreien, komplementären Theorienpluralismus (Fritz 1995: 27) verstanden werden kann. Der Theorienpluralismus besagt, »[…] daß in diese Untersuchung theoretische Ansätze einbezogen werden sollen, die sich bei der Erklärung der interessierenden Sachverhalte gegenseitig ergänzen können, ohne zwangsläufig miteinander zusammenzuhängen oder gar ineinander überführbar zu sein, und die sich ferner zu empirisch gehaltvollen Erklärungsmodellen kombinieren lassen […]« (Fritz 1995: 27; Hervorhebung im Original).

Diese Herangehensweise korrespondiert mit der zuvor geäußerten Notwendigkeit eines multidisziplinären Ansatzes. Insofern kann der Theoriepluralismus7 als Anwendung verschiedener Wissenschaftsfächer und entsprechend unterschiedlicher Theorien verstanden werden (siehe hierzu auch die vorherigen Ausführungen zum wissenschaftlichen Realismus). Damit wird die Erklärung von Forschungsobjekten aus verschiedenen (wissenschafts-)theoretischen Sichtweisen ermöglicht. Durch die Integration von verschiedenen disziplinären und theoretischen Ansätzen kann eine mehrdimensionale Sicht auf ein Forschungsgebiet erarbeitet und damit der Aussagegehalt für die Kulturmanagement-Theorie und -Praxis erhöht werden. Ebenso muss an dieser Stelle aber auch auf den Vorwurf des Eklektizismus gegenüber einem pluralistischen Theorieansatz eingegangen werden. Diese – im Sinne einer negativen Auslegung einer eklektischen Arbeitsweise – häufig formulierte Kritik, dass aus unterschiedlichen Theorien eine beliebige und dem eigenen Ansatz entsprechende passgerechte neue Einheit gebildet wird (vgl. Gersch/Freiling/Goeke 2005: 12f.), kann entgegengetreten werden. So wird z.B. in der Kooperationsund Fusionsforschung – die thematisch bedingt sehr hybrid angelegt ist – von einem sinnvollen Ergänzen gesprochen (vgl. Sydow 1992: 168), da 7 | Das Konzept des Theorienpluralismus wurde ursprünglich von Feyerabend entwickelt. Feyerabend beurteilt den wechselseitigen Einsatz von Theorien und eine entsprechende (gegenseitige) kritische Überprüfung als besonders zielführend für einen angestrebten Erkenntnisfortschritt (vgl. ausführlich Feyerabend 1965).

4. Wissenschaf tliches Arbeiten im Kulturmanagement

es bislang in keinem entsprechenden Forschungsgebiet umfassend verifizierte Theorieansätze gibt, die die Evolution und Organisation von Kooperationen und/oder Fusionen umfassend erklären (vgl. exemplarisch Swoboda 2003: 37 und Sydow 1992: 168). Dementsprechend liegt bislang in keiner Denkschule eine abgeschlossene theoretische Verankerung dieses Forschungsbereiches vor, die auf das vorliegende Forschungsobjekt angewendet werden könnte. Des Weiteren ist auf das Selbstverständnis des Fachgebietes Kulturmanagement zurückzukommen. Die getätigten Ausführungen zum Kulturmanagement als Bezugslehre und zum Fehlen eines umfassenden theoretischen Unterbaus aufgrund der noch jungen Tradition und Ausrichtung des Fachgebiets unterstreichen zusätzlich die Notwendigkeit eines multiparadigmatischen Vorgehens. Es wird deutlich, dass für das Fachgebiet eine eklektische Verfahrensweise geboten ist. In diesem Zusammenhang kann abschließend und zusammenfassend eine Anmerkung von Simmel zur Erkenntnistheorie der Sozialwissenschaft und der damals noch relativ jungen Wissenschaft der Soziologie in Bezug auf das Fachgebiet Kulturmanagement und das vorliegende Forschungsgebiet angeführt werden: »[…] so wird es auch durch die höhere Bewusstheit des modernen Geistes gerechtfertigt, dass man aus der Fülle vorhandener Wissenschaften und bewährter Theorien heraus die Umrisse, Formen und Ziele einer Wissenschaft fixiere, bevor man an den tatsächlichen Aufbau derselben geht. Ein besonderes Moment kommt noch für die Soziologie hinzu. Sie ist eine eklektische Wissenschaft, insofern die Produkte anderer Wissenschaften ihr Material bilden. Sie verfährt mit den Ergebnissen der Geschichtsforschung, der Anthropologie, der Statistik, der Psychologie wie mit Halbprodukten; sie wendet sich nicht unmittelbar an das […] Material, das andere Wissenschaften bearbeiten, sondern […] schafft […] neue Synthesen aus dem, was für jene schon Synthese ist.« (Simmel 1890: 2)

4.4 V om E ntdeckungs - zum V erwertungszusammenhang Um die dargestellten Schwierigkeiten einer anwendungsorientierten Forschung zu bewältigen bzw. zu minimieren, müssen im Vorfeld Entscheidungen hinsichtlich der Ausrichtung und der Strukturierung der

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Forschungsarbeit getroffen werden. Eine Möglichkeit besteht darin, dass Forschungsdesign nach den Kriterien des • Entdeckungs-, • Begründungs- und • Verwendungszusammenhangs aufzubauen. Die Unterscheidung dieser Zusammenhänge stellt einen ersten formalen Orientierungsrahmen dar, der im weiteren Verlauf der Forschungsarbeit stets präzisiert, angepasst und operationalisiert werden muss. Entdeckungszusammenhang: Hierbei handelt es sich um den gedanklichen Bezugsrahmen einer Forschungsarbeit (vgl. Ulrich/Hill 1979: 166f.), in welchem das Ziel und die Motivation der Untersuchung erklärt bzw. begründet werden (vgl. Atteslander 2010: 18). Da für die Untersuchung eines Forschungsgegenstandes zumeist verschiedene Herangehensweisen möglich sind (Heuristik-Problem), muss eine Entscheidung und Begründung für den am besten geeigneten Forschungsprozess bzw. dessen Zweckmäßigkeit formuliert werden (vgl. hier und im Folgenden Ulrich/ Hill 1979: 166). Hierzu zählen die Abgrenzung des Forschungsthemas, die Formulierung der Problemstellung, die Grundbegriffe und Variablen (präzise Sprache), in denen der Objektbereich erfasst wird sowie die Aufstellung und Systematisierung von Arbeitshypothesen und/oder explorativen Forschungsfragen. Der Übergang zum Begründungszusammenhang ist fließend. Begründungszusammenhang: Auf Grundlage des zuvor definierten Entdeckungszusammenhangs befasst sich der Begründungszusammenhang mit den anzuwendenden Forschungsregeln, dem Einsatz von Forschungsinstrumenten und der Datenverarbeitung (vgl. Atteslander 2010: 18). In dieser Phase wird der zuvor formulierte Konzeptionsrahmen einer empirischen Überprüfung unterzogen. Dabei stehen z.B. die Beobachtung, das Experiment oder die schriftliche und/oder mündliche Befragung zur Untersuchung der gestellten Hypothesen, Forschungsfragen usw. im Mittelpunkt. Durch ein transparentes und durch klare Regelungen bestimmtes Forschungsdesign (Methodik, Ablauf und Auswertung) können subjektive Wahrnehmungen, interessenbezogene Werturteile und Verallgemeinerungen verringert und kritisch thematisiert werden.

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Verwendungszusammenhang: Wie dargestellt, besteht ein wesentliches Ziel anwendungsorientierter Wissenschaft darin, auf Grundlage sachlich-analytischer und teilweise auch empirischer Forschung Wertungen8 bzw. Handlungsempfehlungen bzw. -alternativen für die Gestaltung von Wirklichkeitsausschnitten (z.B. für eine Kultursparte) zu entwerfen. Dabei gibt der Forscher auf Grundlage der gewonnenen Informationen seine Sachkenntnis in beratender Funktion an die Praxis weiter, in deren Aufgabenbereich die abschließende Bildung eines Werturteils über die wissenschaftlichen/praxeologischen Erkenntnisse bezüglich der eigenen Arbeitswirklichkeit fällt (vgl. Schanz 1988: 104-111). Damit entspricht die Vorgehensweise einem zentralen Anspruch des Fachgebietes Kulturmanagement, empirisch fundierte Gestaltungsempfehlungen für die strategische Ausrichtung und das operative Handeln von Kultureinrichtungen anzubieten. Diese praxeologische Orientierung ist jedoch keineswegs unumstritten. So wird beispielsweise im Kritischen Realismus das Prinzip der Wertfreiheit im Aussagenbereich verfolgt, das einer anwendungsbezogenen bzw. praktisch (Gestaltungshinweise) und/oder normativ (Vorgabe von Zielen) orientierten Wissenschaftsauffassung entgegensteht (vgl. vertiefend Schanz 1988: 97-104). Dies gilt es bei entsprechenden Forschungsprojekten darzustellen und kritisch zu thematisieren.

4.5 A ussagebereiche Ergänzend zu den zuvor getroffenen Aussagen hinsichtlich der wissenschaftstheoretischen Grundpositionen und dem Begründungs-, Entdeckungs- und Verwendungszusammenhang wird im Folgenden eine Möglichkeit dargestellt, wie strukturierte Aussagebereiche für Forschungsarbeiten gebildet werden können. Eine entsprechende Systematik und Veranschaulichung hat den Vorteil, dass die theoretischen und empirischen Eigenleistungen deutlich zur Geltung kommen. Die folgende Unterteilung der Aussagebereiche von Forschungsarbeiten wird in vier Maturitätsstufen unterteilt (vgl. Grochla 1976: 633; Rößl 1990: 100): 8 | Werturteile im Aussagenbereich stellen Wertungen im Rahmen wissenschaftlicher Aussagen über ein Untersuchungsobjekt dar (vgl. Behrens 1993: 4770f.).

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• Die so genannten begrifflichen Aussagen stellen die Grundlage einer jeden Forschungsarbeit dar. Sie bilden die Terminologie, auf deren Fundament der Untersuchungsbereich theoretisch und empirisch erfasst werden soll. Dieser Aspekt ist besonders wichtig, da viele Begrifflichkeiten im Kulturmanagement noch nicht für ihre spezifische Verwendung in diesem Feld konzise definiert sind. • Die dargestellten Begrifflichkeiten werden in einem nächsten Schritt dazu verwendet, in Form von deskriptiven Aussagen den Realitätsbereich der Untersuchung zu beschreiben und abzugrenzen. Hierzu zählen auch so genannten Beschreibungsmodelle (vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994: 7). • Explanatorische Aussagen enthalten die gedankliche Konstruktion von Beziehungen zwischen den für die Forschungsziele relevanten konzeptionellen Größen und die Erläuterung bzw. Erforschung/Beantwortung damit verbundener Sachverhalte mittels Hypothesen und/ oder explorativer Forschungsfragen (empirische Überprüfung aufgestellter Theorien/Hypothesen). • Abschließend bilden praxeologische Aussagen betriebswirtschaftliche bzw. in diesem Fall explizit kulturmanageriale Hilfestellungen bei der Lösung praktischer Probleme.

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung im Überblick 5.1 G e winnung von W issen »Im Ganzen sind die wissenschaftlichen Methoden mindestens ein ebenso wichtiges Ergebnis der Forschung als irgendein sonstiges Resultat: denn auf der Einsicht in die Methode beruht der wissenschaftliche Geist, und alle Resultate der Wissenschaft könnten, wenn jene Methoden verloren gingen, ein erneutes Überhandnehmen des Aberglaubens und des Unsinns nicht verhindern.« Friedrich Nietzsche (Menschliches, Allzumenschliches 1878)

Ziel jeder Forschungsarbeit ist die Gewinnung von Wissen. Auch wenn Forschung oftmals mit der Erhebung eigener Daten – beispielsweise über Befragungen oder Beobachtungen – assoziiert wird, sollte bedacht werden, dass dies nicht zwingend ist. In Sprechstunden mit Studenten über ihre Abschlussarbeiten wird oft die Frage gestellt, ob ohne eine eigene empirische Erhebung überhaupt dem Anspruch der Wissenschaftlichkeit genüge getan würde. Es wurde bereits ausgeführt, dass es durchaus auch kompilatorische Arbeiten gibt, die zu wissenschaftlich erhellenden Erkenntnissen gelangen. Unabhängig davon sei aber auch allen empirisch Arbeitenden empfohlen, nach der konkreten Benennung des Forschungsproblems zunächst zu recherchieren, ob es bereits wissenschaftliche Veröffentlichungen oder Untersuchungsergebnisse zu dem Problembereich gibt. Möglicherweise existieren bereits vergleichbare Forschungsarbeiten, die als Orientierungsrahmen und Ideenfundus für die Planung und Durchführung einer eigenen Untersuchung dienen können oder eine

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

eigene Studie – die immer mit einem großen zeitlichen, personellen und auch finanziellen Aufwand verbunden ist – unter Umständen sogar überflüssig machen.

Einführungsliteratur und Vertiefungswerke Um sich einen ersten Überblick über ein Thema im Kulturmanagement zu verschaffen, ist zunächst die Sichtung der einschlägigen Kulturmanagement-Lexika bzw. -Wörterbücher (z.B. Heinrichs/Klein 2001, Lewinski-Reuter/Lüddemann 2011) und Kompendien (Klein 2011a/b) hilfreich. Einen schnellen Einstieg bietet ferner die von Hausmann (2011) herausgegebene Reihe Kunst- und Kulturmanagement, deren Themenpalette von Kulturfinanzierung (Gerlach-March 2010) über Orchestermanagement (Mertens 2010) bis hin zu Leadership (Klein 2009c) reicht. Bei der Auswahl von Einführungsliteratur sollte aber darauf geachtet werden, dass es sich nicht um reine Praxisratgeber handelt – so sehr diese auch ihre Berechtigung haben. Berücksichtigt werden sollten vielmehr Publikationen, in denen umfassend über den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Diskussion informiert wird und die weiterführende Literaturhinweise enthalten. Zur weiteren Vertiefung eignen sich thematische Sammelwerke, wie beispielsweise: • • • • • • • • • • • • • •

»Demografischer Wandel« (Hausmann/Körner 2009) »Kulturbranding III« (Höhne/Bünsch/Ziegler 2011) »Neue Impulse im Kulturtourismus« (Hausmann/Murzik 2011) »Regionale Kooperationen im Kulturbereich« (Föhl/Neisener 2009) »Unternehmertum und Führungsverhalten im Kulturbereich« (Konrad 2006) »Nachhaltige Entwicklung« (Föhl et al. 2011) »Das Kulturpublikum« (Glogner-Pilz/Föhl 2016) »Hauptsache Geld!?: Eigen- und Drittmittelfinanzierung in öffentlichen Kultur- und Medienbetrieben« (Siebenhaar 2008) »Teilhabeorientierte Kulturvermittlung« (Mandel 2016) »Interkulturelles Audience Development« (Mandel 2013a) »Social Media im Kulturmanagement« (Janner/Holst/Kopp 2011) »Kulturmanagement und Europäische Kulturarbeit« (Wolfram 2012a) »Kulturmarketing« (Klein 2011d) »Der exzellente Kulturbetrieb« (Klein 2011e)

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

• • • • •

»Museen neu denken« (John/Dauschek 2008) »Das Konzert« (Tröndle 2011) »Handbuch Theatermanagement« (Röper 2001) »Partizipatives Kulturmanagement« (Lang 2015) »Aktivierendes Kulturmanagement« (Zulauf 2012).

Dies ist nur eine sehr kleine, exemplarische Auswahl an spezifischen Kulturmanagement-Werken, weitere finden sich im Quellenverzeichnis bzw. können über die einschlägigen Bibliotheksportale recherchiert werden (z.B. www.dnb.de). Für einen Einstieg in aktuelle und vergangene Diskussionen zu empfehlen sind die bereits erwähnten Jahrbücher für Kulturmanagement. Diese erschienen in Deutschland bis für die Jahre 2003/2004 am Institut für Kulturmanagement Ludwigsburg (Heinrichs/Klein 1998-2003 und Klein/Knubben 2005) und in der Schweiz bis für die Jahre 2007/2008 am Studienzentrum Kulturmanagement der Universität Basel und dem Zentrum für Kulturmanagement der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) (Keller/Schaffner/Seger 2008). Wie dargestellt, gibt der Fachverband für Kulturmanagement seit dem Jahr 2009 für Deutschland, Österreich und die Schweiz ein gemeinsames Jahrbuch heraus. Jede Ausgabe widmet sich auf der Basis einer vorangegangenen Fachtagung einem Themenschwerpunkt, wie z.B. im Jahr 2010 »Theorien für den Kultursektor« (Bekmeier-Feuerhahn et al. 2010). Seit 2015 wird das Jahrbuch in Form eines zweimal jährlich erscheinenden Journals herausgegeben (vgl. Zeitschrift für Kulturmanagement 2015f.). In diesem Zusammenhang ebenfalls zu empfehlen sind die Jahrbücher für Kulturpolitik, die vom Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft (2001ff.) herausgegeben werden. Auch diese Jahrbücher widmen sich jeweils in ausführlicher Weise Schwerpunktthemen wie z.B. Kreativwirtschaft oder Digitalisierung und sind – obgleich die Perspektive vorrangig kulturpolitisch ist – durchaus auch für das Kulturmanagement interessant und erhellend. Darüber hinaus existieren zahlreiche universitäre und außeruniversitäre Forschungsprojekte sowie entsprechende Dokumentationen, die themen- und fallbezogen recherchiert werden sollten. Während universitäre Forschungsprojekte über die einschlägigen Portale (siehe unten) bzw. die Universitäten und Hochschulen selbst in Erfahrung gebracht werden können, stellt sich dies bei außeruniversitärer Forschung z.T. dif-

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

fiziler dar. So werden zahlreiche Untersuchungen zu kulturpolitischen und kulturmanagerialen Fragestellungen von Stiftungen und Parteien in Auftrag gegeben bzw. selbst durchgeführt (vgl. exemplarisch Föhl/Götzky 2013). Entsprechende Recherchen können sich folglich lohnen und bislang wenig erschlossenes Wissen im engeren Feld der Kulturmanagement-Forschung sichtbar machen. Wichtige Diskurse können zudem im Rahmen von Tagungen aufgegriffen und vertieft werden. Diese bieten auch die Möglichkeit, mit anderen Forschern, Praktikern und anderen interessanten Akteuren in Kontakt zu kommen. In Deutschland gibt es eine große Bandbreite an Tagungen. Die jährliche Tagung des Fachverbandes Kulturmanagement und der alle zwei Jahre stattfindende kulturpolitische Bundeskongress der Kulturpolitischen Gesellschaft, der in Kooperation mit der Bundeszentrale für politische Bildung durchgeführt wird, wurden bereits erwähnt. Darüber hinaus existieren viele weitere themen-, sparten- und sektorenspezifische bzw. -übergreifende Tagungen, die teilweise jährlich, mitunter aber auch nur unregelmäßig stattfinden. Einen der vielen Tagungskalender bietet die Kulturpolitische Gesellschaft unter folgender Internetadresse an: www.kupoge.de/tagungen.html Des Weiteren ist auch auf internationale Tagungen hinzuweisen, die regelmäßig in einem anderen Land stattfinden. Exemplarisch seien der alle zwei Jahre stattfindende »World Summit on Arts and Culture«, die Jahrestagung von ENCATC und die »AIMAC Jahreskonferenz« erwähnt. Auch der Blick auf nationale Tagungen, wie die jährliche »Imagining America«-Konferenz in den USA, bietet neue Horizonte sowie den Zugang zu spezifischen Forschungsergebnissen und Praxiskontakten.

Graue Literatur Gleiches gilt für die zahlreichen Gutachten und Konzeptionen – der so genannten grauen Literatur –, die für einzelne Häuser, Sparten oder den gesamten Kulturbereich einer Stadt, Region oder ganze Bundesländer verfasst wurden und werden. Hier findet sich mitunter hilfreiches empirisches Material. Gleichfalls bieten entsprechende Papiere einen vertiefenden Einblick in konkrete Vor-Ort-Situationen und insbesondere die jeweils spezifischen kulturpolitischen sowie kulturmanagerialen Herausforderungen (vgl. Föhl 2009b). Diese sind häufig über das Internet recherchierbar oder können bei den Auftraggebern (z.B. Bundeslän-

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

der, Städte, Kultureinrichtungen) erfragt werden. Vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Herausforderungen nehmen entsprechende Planungsprozesse – insbesondere so genannte Kulturentwicklungsplanungen – zu und bilden wichtige Referenzen für weitergehende Unter­ suchungen von Sachverhalten mit kulturmanagerialer Relevanz (vgl. Föhl 2012/2013/2017a, Föhl/Sievers 2013).1

Der internationale Blick Schließlich finden sich für viele Fragestellungen und Themenfelder des Kulturmanagements zahlreiche Informationen in fremdsprachiger, insbesondere angelsächsischer Literatur. Der internationale Blick und auch die entsprechende Ausrichtung des Kulturmanagements ist überwiegend noch ein eher eingeschränkter. Häufig wird mit der Begründung nationaler Besonderheiten der Blick auf Konzepte und Analysen aus dem Ausland gescheut. Diese Perspektive wird jedoch zunehmend revidiert. Einerseits führen die Globalisierung, Digitalisierung sowie Migration zu einer Internationalisierung des Kulturbereichs und beeinflussen auch die Anforderungen und Arbeitsweisen der nationalen KulturmanagementAnsätze. Andererseits setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass sich trotz mitunter erheblicher Unterschiede in Bezug auf nationale Kulturpolitiken und kulturelle Infrastrukturen viele Diskussionen und Themenfelder finden lassen, die in zahlreichen Ländern parallel diskutiert werden. Die Einbindung von Ansätzen aus anderen Ländern kann folglich sehr gewinnbringend für Forschungsprojekte sein und durch eine entsprechende Kontextualisierung eingeordnet werden. Das gilt für das gesamte Spektrum an Themen wie z.B.: • allgemeine Einführungswerke zum Kulturmanagement (vgl. exem­ plarisch Brindle/DeVereaux 2011, Byrnes 2008 und Chong 2010), • spartenspezifische Ausführungen (vgl. exemplarisch Kotler/Kotler/ Kotler 2008 und Pamuk 2012), • spezielle Themen des Kulturmanagements wie das Kulturmarketing (vgl. exemplarisch O’Reilly/Kerrigan 2010), 1 | Siehe für eine Übersicht zahlreicher KEP-Verfahren: http://kulturkontaktwestfalen.de/informieren/hilfe-fuer-kulturplanung/planungen-ausserhalb-w-l/ (Stand: 27.09.2016)

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

• kulturelle Teilhabe (vgl. exemplarisch Borwick 2012 und Simon 2010/2016), • Kulturtourismus (vgl. exemplarisch Smith/Richards 2013), • kultursoziologische, kulturwirtschaftliche sowie kulturwissenschaftliche Auseinandersetzungen mit einer Relevanz für das Kultur­ management (vgl. exemplarisch Florida 2012, Garber 2008 und Landry 2008) oder beispielsweise • Kulturentwicklung in Kommunen (vgl. exemplarisch Goldbard 2006 und Stewart 2010).2 Das ist selbstredend nur ein sehr limitierter Ausschnitt angelsächsischer Literatur, die in großer Vielfalt vorliegt. Das gilt natürlich auch für Literatur aus anderen Ländern weltweit, die anlassbezogen recherchiert werden sollte. Das Portal »artsmanagement.net« gibt einen guten Überblick über aktuelle Themen des Kulturmanagements, die international, aber auch in einzelnen Ländern diskutiert werden. Dort findet sich u.a. auch eine Übersicht ausgewählter Publikationen. Diesen Themenkomplex abschließend sei auf einen weiteren Aspekt verwiesen. Das Gros an Veröffentlichungen aus Deutschland zu den Themen Kulturmanagement und Kulturpolitik erscheint ausschließlich in deutscher Sprache und ist damit einem internationalen Publikum kaum zugänglich. Zukünftig sollte diese Vorgehensweise überdacht werden, gerade wenn eigene Forschungsergebnisse oder Konzepte das Potential haben, auch für andere Nationen von Interesse zu sein (vgl. Wolfram 2012b).

Recherchemöglichkeiten Neben den bisher genannten Publikationen und ihrer jeweiligen Bibliografien sind für Recherchen ferner eine Reihe an Online-Angeboten zu empfehlen: • Vom Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft betrieben wird das »Kulturpolitische Informationssystem«: www. kupoge.de/kis.html (Stand: 26.09.2016). Dieses umfasst zum einen die »Kulturpolitische Bibliografie« mit inzwischen über 37.000 Nachweisen von kulturpolitischen Veröffentlichungen aus Buch- und Zeit2 | Vgl. hierzu auch exemplarisch Dewey/Flood 2013.

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

schriftenbeiträgen, Bundestags- und Landesdrucksachen sowie grauer Literatur. Auch hier findet sich eine Vielzahl an Publikationen zu kulturmanagerialen Themen. Zum anderen wird seit dem Jahr 2000 eine Chronik geführt, die wichtige kulturelle und kulturpolitische Ereignisse enthält und mittlerweile ca. 1.500 Einträge aufweist. • Für Recherchen, die sich speziell dem Thema Kulturvermittlung widmen, ist das Fachportal »www.kulturvermittlung-online.de« zu empfehlen, das auf breiter Basis die Forschungsaktivitäten in den Bereichen Kulturelle Bildung, Kunstrezeptionsforschung, Audience Development, Kulturnutzerforschung und Kulturmarketing sowie Kultur-PR erfasst. • Eine Vielzahl an aktuellen Literaturtipps und Rezensionen zu den wichtigsten Publikationen im Kulturmanagement stellt der Brancheninformationsdienst »Kulturmanagement.net« zur Verfügung. Das von »Kulturmanagement.net« monatlich herausgegebene Magazin »KM – Kultur und Management im Dialog« bietet zudem jeweils einen thematischen Schwerpunkt inklusive weiterführender Literaturhinweise. • Hilfreich sind des Weiteren die Internetseiten der jeweiligen Kulturverbände und -institute (z.B. Deutscher Kulturrat, Deutscher Bühnenverein, Deutsches Musikinformationszentrum, Institut für Museumsforschung), die eine Vielzahl an eigenen Publikationen, Buchbesprechungen sowie Statistiken zur Verfügung stellen. Neben diesen Portalen und Angeboten, die speziell auf das Thema Kulturmanagement zugeschnitten sind, existieren selbstverständlich noch eine Vielzahl weiterer wissenschaftlicher Recherchemöglichkeiten.3 Aus dem inzwischen kaum noch überschaubaren Angebot soll hier exemplarisch auf ein Portal verwiesen werden: Die Volltextdatenbank »wiso« (Portal für Wirtschaftswissenschaften und Sozialwissenschaften) umfasst die Themengebiete Politologie, Soziologie und Wirtschaftswissenschaften und 3 | Einsteigern in das Thema Recherche sei das Online-Angebot »SOWIPORTLOTSE« (https://lotse.sub.uni-hamburg.de/sozialwissenschaften/) nahegelegt, das eine Einführung in wissenschaftliche Arbeitstechniken liefert. In Form eines Selbstlernkurses werden Hilfestellungen zur professionellen thematischen Literatursuche, zur Literaturbeschaffung und zum Verfassen von wissenschaftlichen Texten bereitgestellt.

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ist damit für Kulturmanager besonders interessant. Neben der üblichen Recherche von Buchtiteln bietet dieses Portal auch einen Zugriff auf über 350 Fachzeitschriften. Zugänglich ist dieses Portal jedoch nur über Bibliotheken und/oder Hochschulen, die dieses Angebot abonniert haben.

Sekundäranalysen Neben der kompilatorischen Sichtung und Diskussion bereits vorhandener Erkenntnisse und Positionen bestehen im Kulturmanagement – wie bereits mehrfach angedeutet – vielfältige Möglichkeiten des empirischen Arbeitens. Dabei muss empirisches Forschen jedoch nicht zwangsläufig mit dem Erheben eigenen Datenmaterials gleichgesetzt werden, denkbar sind auch so genannte Sekundäranalysen. Sowohl die oben bereits angesprochenen Verbände als auch die statistischen Ämter des Bundes, der Länder und der Kommunen sammeln und veröffentlichen kontinuierlich Daten, auf deren Basis weiterführende Analysen und Auswertungen möglich sind. Ein Beispiel hierfür ist die Frage, wie sich das Kulturangebot in Deutschland im Verhältnis zur Nachfrage entwickelt hat (vgl. GlognerPilz 2011b). Auf der Basis der Statistiken des Deutschen Bühnenvereins ergibt sich dabei beispielsweise folgendes Bild (s. Tabelle 4). Tabelle 4 zeigt, dass die Zahl der öffentlichen Theater recht stabil geblieben ist, jedoch seit der Spielzeit 1990/1991 die Anzahl der Spielstätten um 95 % und der Sitzplätze um 39 % zugenommen haben. Die Anzahl der Aufführungen ist gleichzeitig um knapp 16  % angestiegen. Bemerkenswert ist nun, dass sich trotz dieser enormen Angebotsausweitungen die Zahl der Besucher kaum verändert hat: Wurden in der Spielzeit 1975/1976 knapp 17.447.000 Besucher gezählt, waren es kurz nach der Wiedervereinigung 1990/1991 ca. 20.273.000 und in der Spielzeit 2008/2009 19.338.000 Besucher. Offenkundig konnten die vermehrten Anstrengungen mit Blick auf das Angebot lediglich einen Status Quo bei der Nachfrage bewirken.

83 215 128 30.674 17.447

Theaterunternehmen

Spielstätten

Sitzplätze (in Tsd.)

Aufführungen

Besucher (in Tsd.)

17.271

31.808

145

243

85

1980/ 1981

16.457

32.862

150

282

85

1985/ 1986

20.273

56.724

215

455

149

1990/ 1991

20.550

61.914

242

655

154

1995/ 1996

Tabelle 4: Entwicklung von Angebot und Nachfrage bei öffentlichen Theatern

1975/ 1976

Spielzeit

20.057

62.989

260

728

150

2000/ 2001

18.769

62.749

278

793

143

2005/ 2006

19.338

65.508

299

888

144

2008/ 2009

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

Notwendigkeiten originärer Forschungsbemühungen Obgleich eine Reihe an Optionen aufgezeigt werden konnte, eine wissenschaftliche Arbeit ohne eigene empirische Untersuchung anzufertigen, dürften in vielen Fällen eigene Datenerhebungen unumgänglich sein. Dies ist zum einen begründet in den sehr spezifischen Fragestellungen. Ursächlich ist zum anderen aber auch das häufige Fehlen relevanter Daten, insbesondere da die deutsche Kulturlandschaft sehr differenziert ist und je nach Region, Sparte etc. unterschiedlichste Rahmenbeding­ ungen vorzufinden sind. Gleichfalls ist Kulturmanagement als Fach – wie dargestellt – noch sehr jung, so dass der Bestand an empirischem Material naturgemäß überschaubar ist. Die Notwendigkeiten eigener empirischer Forschungsbemühungen ergeben sich folglich aus mehreren Gründen. Gleiches gilt für die explizite Verortung von Forschung im kulturmanagerialen Kontext, um einen entsprechenden Forschungsbestand gezielt zu erweitern und zu bereichern. Was – auf bauend auf den bisherigen Ausführungen – unter empirischem Forschen im Kulturmanagement verstanden wird und welche Methoden sich je nach Erkenntnisziel eignen, wird im Folgenden dargestellt.

5.2 E mpirische S ozialforschung »Empirische Sozialforschung ist die systematische Erfassung und Deutung sozialer Tatbestände« (Atteslander 2010: 3). »Empirisch« heißt »erfahrungsgemäß«; entsprechend ist im Rahmen des empirischen Forschens die Wahrnehmung der Umwelt durch die Sinnesorgane – v.a. durch Beobachtung sowie Befragung – von zentraler Bedeutung, stellt uns aber auch vor ganz besondere Probleme (wie z.B. die selektive Wahrnehmung). »Systematisch bedeutet, dass die Erfahrung der Umwelt nach Regeln zu geschehen hat« (Atteslander 2010: 3; Hervorhebung im Original), d.h., dass der Forschungsprozess – wie bereits erläutert – nachvollziehbar sein muss. Zu den empirisch wahrnehmbaren sozialen Tatbeständen zählen »beobachtbares, menschliches Verhalten, von Menschen geschaffene Gegenstände sowie durch Sprache vermittelte Meinungen, Informationen über Erfahrungen, Einstellungen, Werturteile, Absichten« (Atteslander 2010: 3f.). Im Folgenden werden Gütekriterien und Methoden empirischer Forschung betrachtet.

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

Objektivität Um die Qualität einer empirischen Untersuchung einschätzen zu können, ist zu fragen, inwiefern die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität erfüllt wurden: »Der Grad der Objektivität eines Messinstruments bringt zum Ausdruck, in welchem Ausmaß die Ergebnisse unabhängig sind von der jeweiligen Person, die das Messinstrument anwendet« (Diekmann 2012: 249). Objektivität ist dann gegeben, wenn zwei unterschiedliche Anwender eines Erhebungsinstrumentes – z.B. eines Fragebogens – zu den gleichen Ergebnissen kommen. Unterschieden werden kann zwischen der Durchführungsobjektivität und der Auswertungsobjektivität (Diekmann 2012: 249). Um das Kriterium der Durchführungsobjektivität zu erfüllen, ist darauf zu achten, dass die Untersuchungsleiter bzw. Projektmitarbeiter – zum Beispiel Interviewer, Beobachter – die konkrete Erhebung nicht beeinflussen. Hilfreich sind hier genaue Instruktionen darüber, wie Probanden angesprochen werden, welche Informationen zum Forschungsprojekt gegeben werden dürfen oder wie auf Rückfragen zu reagieren ist. Um die Auswertungsobjektivität zu gewährleisten, bedarf es zudem ausführlicher Anweisungen für die Datenerfassung und -auswertung. Wenn beispielsweise mehrere Personen mit der Analyse qualitativer Interviews befasst sind, muss es Regeln geben, die besagen, wie die offenen Antworten bestimmten Kategorien zugeordnet werden und wie in Zweifelsfällen zu verfahren ist.

Reliabilität »Die Reliabilität (Zuverlässigkeit) gibt […] den Grad der Messgenauigkeit (Präzision) eines Instrumentes an« (Döring/Bortz 2016: 465). Nicht reliabel wäre beispielsweise ein Fragebogen zur Besucherzufriedenheit, der bei Personen, die in Wahrheit exakt gleich zufrieden mit einer Kultureinrichtung sind, abweichende Werte liefern würde. Der Idealfall einer perfekten Reliabilität wird in der Praxis kaum zu erreichen sein, »da sich Fehlereinflüsse durch situative Störungen, Müdigkeit der Testpersonen, Missverständnisse oder Raten nie ganz ausschließen lassen« (Döring/ Bortz 2016: 465). Gleichwohl muss der Aspekt der Reliabilität bei der Entwicklung eines Erhebungsinstrumentes immer bedacht werden. Zur Bestimmung der Reliabilität liegen verschiedene Testmöglichkeiten vor,

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

die zum Beispiel bei Döring/Bortz (2016: 465ff.) und Diekmann (2012: 250ff.) ausführlich beschrieben werden.

Validität »Validität meint den Grad der Gültigkeit wissenschaftlicher Aussagen, die aus einer quantitativ-empirischen Studie abgeleitet werden« (vgl. Döring/Bortz 2016: 93; Hervorhebung im Original). Unterschieden werden kann zwischen Inhaltsvalidität, Kriteriumsvalidität und Konstruktvalidität. Inhaltsvalidität liegt dann vor, »wenn eine Auswahl von Items die zu messende Eigenschaft in hohem Grad repräsentiert« (Diekmann 2012: 258). Wenig inhaltsvalide wäre beispielsweise eine Untersuchung über den Stellenwert von Kulturmarketing bei privaten Sammlermuseen, bei der die Leitungspersonen ausschließlich zur Service- und Kommunikationspolitik, nicht jedoch zur Produkt- und Distributionspolitik befragt werden. Die Kriteriumsvalidität gibt an, »in welchem Grad die mit einem Messinstrument erzielten Resultate mit anderen relevanten Merkmalen empirisch korreliert sind« (Diekmann 2012: 258), d.h. in einem deutlichen (statistischen) Zusammenhang stehen. Zur Validierung einer Untersuchung des Interesses von Kulturmanagement-Studenten an aktuellen kulturpolitischen Diskussionen ließen sich beispielsweise die Außenkriterien »Mitgliedschaft in der Kulturpolitischen Gesellschaft« oder »Abonnement der Zeitung ›politik und kultur‹ des ›Deutschen Kulturrates‹« heranziehen. Anzumerken ist, dass es häufig schwierig ist, adäquate Außenkriterien zu finden, weshalb empfohlen wird, nach Möglichkeit mehrere Außenkriterien zu berücksichtigen (vgl. Döring/Bortz 2016: 471f.). Konstruktvalidität verlangt schließlich, »dass das von einem Messinstrument erfasste Konstrukt mit möglichst vielen anderen Variablen in theoretisch begründbaren Zusammenhängen steht und hieraus Hypothesen ableitbar sind, die einer empirischen Prüfung standhalten« (Diekmann 2012: 258). Abschließend bleibt zu sagen, dass die aufgeführten drei Gütekriterien in einem hierarchischen Verhältnis stehen: »Objektivität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung der Reliabilität. Die Reliabilität ist wiederum eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung der Validität. Ziel ist die Konstruktion valider Messinstrumente.« (Diekmann 2012: 261)

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

5.3 E rhebungsme thoden In den empirischen Sozialwissenschaften im Allgemeinen wie in der kulturmanagerialen Forschung im Speziellen steht grundsätzlich das gleiche methodische Instrumentarium zur Verfügung. Optionen sind • • • •

die Inhaltsanalyse, die Beobachtung, das Interview bzw. die Befragung und das Experiment4.

Wie bereits mehrfach betont wurde, sollte die Wahl der Erhebungs­ methode ausschließlich vom Gegenstandsbereich und der Fragestellung der Studie abhängig gemacht werden (vgl. Abbildung 8) und nicht davon, ob die Auftraggeber beispielsweise unbedingt eine Fragebogenerhebung möchten. Für die Untersuchung von Produkten menschlicher Tätigkeiten eignet sich die Inhaltsanalyse. Im Kulturmanagement denkbar sind beispielsweise die Auswertung von Kommentaren in Besucherbüchern oder die Analyse von Anforderungsprofilen, die an Bewerber in Stellenanzeigen für Führungspositionen in Kulturbetrieben gestellt werden. Richtet sich das Forschungsinteresse auf offenes Verhalten, zum Beispiel das Flanieren und Umsehen von Besuchern in einem Museumsshop, bieten sich Beobachtungsmethoden an. Verhalten kann jedoch nicht nur beobachtet werden, es besteht auch die Möglichkeit, das Verhalten von Menschen über Befragungen zu erfassen. Das ist insbesondere dann notwendig, wenn es um Verhalten in der Vergangenheit geht und keine räumliche Beschränkung gegeben ist: Beispielsweise ist die Methode der Beobachtung ungeeignet, wenn man wissen möchte, welche kommunalen Kultureinrichtungen die Einwohner einer Stadt im Laufe des vergangenen Jahres besucht haben. Darüber hinaus bietet sich die Methode der Befragung vor allem an, wenn es um Einstellungen, Meinungen und Überzeugungen von Menschen geht, beispielsweise bei einer Untersuchung zum Image eines Festivals oder zu den Einstellungen von Theaterintendanten gegenüber Kulturmarketing. Soll das Verhalten von Menschen in Situationen 4 | Beim Experiment handelt es sich streng genommen nicht um eine Methode, sondern um eine Untersuchungsanordnung. Gleiches gilt für Fallbeispiele (siehe unten).

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

untersucht werden, die vom Forscher bestimmt bzw. variiert werden, ist schließlich das Experiment eine geeignete Vorgehensweise. Ein Beispiel ist die Untersuchung der Reaktionen von Nutzern eines Online-Ticketing-Systems auf zwei unterschiedliche Screen-Designs. Soziale Wirklichkeit

Produkte menschlicher Tätigkeit wie […] Texte, Ton- und Bildaufzeichnungen u. a. m.

aktuelles menschliches Verhalten

Verhalten in »natürlichen« Situationen (»Feld«)

Offenes Verhalten (Bindung an Zeit und Raum des Verhaltens erforderlich)

Inhaltsanalyse

Beobachtung

Verhalten in vom Forscher bestimmten Situationen (»Labor«)

Gespräche über ... (Lösung von Zeit und Raum des Besprochenen möglich)

Befragung

Experiment

Abbildung 8: Gegenstandsbereiche und Methoden empirischer Sozialforschung (Atteslander 2010: 54) Im Folgenden sollen nun die verschiedenen methodischen Zugänge vorgestellt sowie ihre jeweiligen Vor- und Nachteile angeführt werden. Dabei unberücksichtigt bleibt die Frage, wie man von einer präzisen Fragestellung oder Untersuchungshypothese zu einem konkreten Erhebungs­ instrument kommt. Hier sei verwiesen auf die einschlägigen Einführungen in die empirische Sozialforschung, wie zum Beispiel Atteslander (2010), Diekmann (2012), Döring/Bortz (2016) oder speziell für die Publikumsforschung Glogner-Pilz (2011a/2017).

Inter viewmethoden Begonnen werden soll mit dem Interview, das im Kulturmanagement nach wie vor die am häufigsten zum Einsatz kommende Untersuchungsmethode sein dürfte (vgl. auch Zentrum für Audience Development 2007: 15). In einem ersten allgemeinen Sinne kann unter einem Interview

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

oder einer Befragung die Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen verstanden werden: »Durch verbale Stimuli (Fragen) werden verbale Reaktionen (Antworten) hervorgerufen: Dies geschieht in konkreten sozialen Situationen und unterliegt gegenseitigen Erwartungen. Antworten beziehen sich auf erlebte und erinnerte soziale Erlebnisse, stellen Meinungen und Bewertungen dar.« (Atteslander 2010: 110)

Hier werden bereits einige grundlegende Aspekte benannt, die bei der Wahl der Interview- bzw. Befragungsmethode berücksichtigt werden sollten, unabhängig davon, ob es sich um einen schriftlichen Fragebogen, ein persönliches Leitfaden-Interview, eine Gruppenbefragung oder ein Experteninterview handelt. Eine Befragung stellt immer eine soziale Situation dar, ferner kann das Antwortverhalten nicht unabhängig davon betrachtet werden kann, wie die Befragten die an sie gerichteten Fragen verarbeiten. Zu beachten sind hier kognitive, emotionale und rationale Aspekte: • Kognition ist ein in der Psychologie verwendeter Begriff. Es geht dabei um die so genannte Informationsverarbeitung, d.h. beispielsweise um Wahrnehmungsprozesse, Erinnerungsleistungen und Formulierungsfähigkeiten. So ist bei einer Befragung von Jugendlichen und Kindern zu bedenken, dass nur vergleichsweise einfache Fragen möglich sind und bei offenen Interviews nur selten mit längeren eigenen Ausführungen zu rechnen ist. • Auch emotionale Aspekte können im Rahmen einer Befragung das Antwortverhalten beeinflussen. Wenn zum Beispiel das Thema Mobbing in Kultureinrichtungen untersucht werden soll, ist die möglicherweise bestehende emotionale Belastung der Probanden bei der Methodenwahl und -konzeption von Anfang an mit zu bedenken. • Zu berücksichtigen ist ferner, dass bei einer Befragung die Antwortenden oft rationale Kosten-Nutzen-Vergleiche durchführen. Möglich ist einerseits, dass durch eine Antwort Missbilligung befürchtet (Kosten) oder soziale Anerkennung angestrebt wird (Nutzen) (vgl. Diekmann 2012: 447f.). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von sozialer Erwünschtheit. So betont ein Marketingleiter möglicherweise die Bedeutung von Social Media im Kulturmarketing, ohne sich in

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diesem Bereich tatsächlich auszukennen, um nicht als altmodisch oder uninformiert wahrgenommen zu werden. Neben der Berücksichtigung dieser Punkte bei der Entscheidung für oder gegen eine Befragung muss auch abgewogen werden, ob eher eine qualitative und/oder eher eine quantitative Herangehensweise zielführend ist. Übertragen auf Interviews bedeutet das eine Festlegung des Standardisierungsgrades (vgl. Tabelle 5), wobei folgende grundlegende Vorund Nachteile zu bedenken sind: Standardisierte Interviews haben den Vorteil, dass man eine breite Datenbasis erhält und die Antworten sehr gut miteinander vergleichen kann. Nicht-standardisierte Interviews sind demgegenüber einzelfallorientiert und bemühen sich um vertiefte Einblicke in subjektive Sichtweisen. Grad der Standardisierung

Beispiel

nicht-standardisierte Befragung

Fragen

Antworten

narratives Interview

nur Thema oder Einstieg vorge­geben

nicht vorgegeben

LeitfadenInterview

Formulierung und Reihenfolge vorge­ geben, aber flexibel

nicht vorgegeben

Fragebogen zum Ankreuzen

Formulierung und Reihenfolge fest­ gelegt

vorgegeben

á teilstandardisierte Befragung â standardisierte Befragung

Tabelle 5: Standardisierungsgrade von Befragungen (vgl. u.a. Gläser/Laudel 2009: 41; Lamnek/Krell 2016: 318ff.)

Schriftlicher Fragebogen Zunächst wird der schriftliche Fragebogen – oft auch als Papier-und-Bleistift-Fragebogen bezeichnet – näher betrachtet. Bei dieser Befragungsform machen die Probanden ihre Angaben durch Kreuze an den von

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

ihnen favorisierten Antwortvorschlägen oder tragen kurze schriftliche Kommentare ein. Es ist in der Regel kein Interviewer vorgesehen, der die Fragen noch einmal vorliest oder die Antworten notiert. Mit einer schriftlichen Befragung ist eine Reihe an Vorteilen verbunden, weshalb sie auch sicherlich zu dem am häufigsten eingesetzten Erhebungsinstrumentarium unter Studierenden und Praktikern des Kulturmanagements gehört. Vorteilhaft ist zunächst, dass über einen selbst auszufüllenden Fragebogen viele Personen in kurzer Zeit erreicht werden können. Anders ist dies jedoch beim Einsatz von Interviewern, die ein Gespräch mit den Probanden führen und die Antworten gleich in den Fragebogen eintragen. Hier können bei einem Fragebogen, dessen Beantwortung im Durchschnitt 15 Minuten dauert, pro Stunde nur maximal vier Personen befragt werden. Damit ergibt sich auch der zweite Vorteil: Eine Befragung mit einem schriftlichen Fragebogen ist in der Regel sehr viel günstiger, da die Personalkosten für die Interviewer entfallen. Ein weiterer Vorteil ist die von den Befragten selbst zu bestimmende Befragungsdauer, da man sich so viel Zeit für das Ausfüllen des Fragebogens nehmen kann, wie individuell benötigt wird. Bei einer schriftlichen Befragung ist zudem die oben bereits angesprochene Gefahr sozial erwünschter Antworten deutlich geringer, da die Anonymität gewahrt bleibt und es zu keinen – bewussten wie unbewussten – Beeinflussungen durch den Interviewer kommen kann. Trotz dieser überzeugenden Vorteile dürfen jedoch auch die Nachteile nicht übersehen werden. Besonders problematisch ist die erfahrungsgemäß geringe Beteiligung bei rein schriftlichen Befragungen: Um einen angemessenen Rücklauf der persönlich ausgehändigten oder postalisch versandten Fragebögen zu erhalten, bedarf es in der Regel einer Reihe an Maßnahmen, die mitunter sehr aufwendig sein können (vgl. ausführlich Diekmann 2012: 516ff.). Auch die Nicht-Kontrollierbarkeit der Befragungssituation bei schriftlichen Befragungen ist ein kritischer Aspekt: So kann es beispielsweise vorkommen, dass ein Fragebogen nicht – wie gewünscht und erforderlich – vom Museumsleiter ausgefüllt wird, sondern von seinem Assistenten oder Praktikanten. Zu bedenken ist ferner, dass mit zunehmendem Standardisierungsgrad des Befragungsinstrumentes die Informationen jenseits der vorgegebenen Antwortmöglichkeiten spärlicher werden. Befragte notieren zwar immer wieder auch einmal Bemerkungen zu einzelnen Fragen oder Antwortkategorien, spontane

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Äußerungen oder Eindrücke lassen sich ohne einen Interviewer aber nicht erfassen.5

Telefonische Befragungen Auch wenn die telefonische Befragung im Vergleich zum schriftlichen Fragebogen im Kulturmanagement eher selten genutzt wird, bieten sich doch eine Reihe interessanter Anwendungsmöglichkeiten, weshalb hier zumindest kurz auf sie eingegangen werden soll. Gleichwohl muss aber auch vorausgeschickt werden, dass der Einsatz telefonischer Befragungen von bestimmten Voraussetzungen abhängt und mit nicht zu unterschätzenden Herausforderungen verbunden sein kann. Für Erhebungen im Kulturmanagement kommt diese Befragungsform insbesondere in Betracht, wenn eine spezielle, klar definierte Teilgruppe untersucht werden soll, deren telefonische Kontaktdaten vollständig zur Verfügung stehen. Als Beispiel kann eine Studie zur Rückgewinnung ehemaliger Theaterbesucher im Auftrag des Stadttheaters Ulm (Bugar 2003) angeführt werden. Im Rahmen einer Kündigungsgrundanalyse sollten alle 403 Personen, die zur nächsten Spielzeit ihr Abonnement gekündigt hatten, telefonisch kontaktiert und befragt werden. Erreicht wurde ein Anteil von knapp 64  % (Bugar 2003: 34). Weitere Beispiele für mögliche Einsatzgebiete sind Befragungen unter Leitern von Jugendmusikschulen oder unter Vorständen von Fördervereinen. Anwendung finden telefonische Befragungen ferner, wenn allgemeine Bevölkerungsumfragen gemacht oder wenn die Gruppe der so genannten Nicht-Besucher einer genaueren Betrachtung unterzogen werden sollen. Ein Beispiel ist die Studie »Auswertung und Analyse der repräsentativen Befragung von Nichtbesuchern deutscher Theater« im Auftrag des »Deutschen Bühnenvereins« (2003), bei der 1007 Personen im Alter von 16 bis 29 Jahren telefonisch über ihre Einstellungen zum Theater, zum Image 5  |  Für eine weiterführende Lektüre empfohlen seien beispielsweise Scholl (2009), Porst (2011) und Butzer-Strothmann/Günter/Degen (2001), wobei die zuletzt genannte Publikation auch viele interessante Fragebogenvorlagen für den Kulturbereich enthält. Beispiele und Literaturhinweise für Befragungen im Museumsbereich sind zu finden unter: www.arbeitsgruppe-heidelberg.de/evaluation-undbesucherforschung-serviceleistungen-der-afeb/besucherstudien (Stand: 24.08. 2016).

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des Theaters sowie zu ihren Freizeitinteressen und ihrem Freizeitverhalten befragt wurden (Deutscher Bühnenverein 2003: 2). Anders als bei den zuerst genannten Einsatzmöglichkeiten erfordert bei entsprechenden Bevölkerungsumfragen – beziehen diese sich nun auf die Kulturnutzung in Deutschland oder lediglich auf die Einwohner einer Kommune beispielsweise im Zuge einer Kulturentwicklungsplanung – die Ziehung von Stichproben ein großes Expertenwissen. Hier sollten deshalb immer professionelle Markt- bzw. Meinungsforschungsinstitute beratend hinzugezogen werden.6 Zu den Vorteilen telefonischer Befragungen zählen u.a. eine erhöhte Erreichbarkeit der Befragungspersonen, eine schnelle Verarbeitung der erhaltenen Daten (da die Interviewer diese direkt in das Auswertungsprogramm eingeben können) sowie ein relativ rascher Ersatz für Ausfälle (vgl. Atteslander 2010: 158). Zudem sind die Kosten in der Regel geringer als bei persönlichen Interviews, bei denen die Befragten dezentral aufgesucht werden müssen (vgl. Scholl 2009: 42). Kein großer Kostenvorteil dürfte sich jedoch gegenüber der persönlichen Befragung von Personen vor Ort, zum Beispiel in Kulturinstitutionen, ergeben. Vorteilhaft gegenüber persönlichen Interviews ist nach Diekmann ferner, dass die Datenqualität gleich hoch oder höher ist, dass die Anonymität größer ist und dass Merkmale der Interviewer eine geringere Rolle spielen (Diekmann 2012: 513). An dieser Stelle ergeben sich aber auch Nachteile, hat der Interviewer am Telefon doch auch »nur eingeschränkte Möglichkeiten, den Befragten zur Teilnahme zu motivieren oder eine persönliche Beziehung aufzubauen« (Scholl 2009: 43). Ein weiterer Nachteil ist auch hier die erschwerte Kontrolle der Interviewsituation (vgl. Atteslander 2010: 158). Als Interviewer kann man sich nicht sicher sein, ob die antwortende Person tatsächlich der- oder diejenige ist, die man befragen wollte. Nachteilig ist schließlich auch, dass die Befragung relativ einfach aufgebaut sein muss.

6 | Hintergrundinformationen und methodische Hinweise zu Telefonumfragen sind zu finden bei Frey/Kunz/Lüschen (1990). Für spezielle Fragen zur Telefonbefragung über das Mobilfunknetz sei verwiesen auf Häder/Häder (2009).

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Computerunterstützte Befragungen Computerunterstützte Befragungen sind Verfahren, bei denen die Probanden einen am Bildschirm präsentierten Fragebogen selbstständig ausfüllen – entweder durch Antworteingabe über Maus und Tastatur oder über einen Touch-Screen.7 Eingesetzt werden können entsprechende Befragungsformen sowohl online über das Internet als auch offline. Offline-Befragungen können zum Beispiel erfolgen über die Mitnahme eines Tablets zu den Befragten oder über stationäre Befragungscomputer in Foyers von Kultureinrichtungen. Der Vorteil besteht zum einen darin, dass Beeinflussungen durch den Interviewer weitgehend ausgeschlossen werden (vgl. Müller 2003). Zum anderen entfällt die mühsame Dateneingabe. Besonders interessant ist der Einsatz des Computers als Befragungsinstrument im Kunst- und Kulturbereich darüber hinaus durch die multimedialen Funktionen: Durch den Einbezug von Bildern, Texten, Audio- und Videosequenzen – zum Beispiel aus Inszenierungen etc. – können völlig neue Wege in der Erforschung von Kulturgeschmack, Kulturrezeption oder ästhetischen Entscheidungsprozessen gegangen werden (vgl. Müller 2001 und 2002, Zerback et al. 2009: 26). Neben der eigentlichen Befragung können außerdem experimentelle Designs angelegt und Beobachtungen »behind the screen« durchgeführt werden, beispielsweise durch die Messung von Antwortzeiten (Müller 2001: 119). Ein Nachteil kann jedoch sein, dass Personen ohne Computererfahrungen eher ihre Teilnahme an einer Befragung verweigern, auch wenn diese nicht vorausgesetzt werden. Darüber hinaus sind aber natürlich entsprechende technische Grundkompetenzen auf Seiten der Unter­ suchungsplaner und des Interviewpersonals unverzichtbar.

7 | Man spricht auch von rechnergestützten Selbstinterviews bzw. computerassisted self-interviews (CASI). Darüber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer computerunterstützter Befragungsverfahren, bei denen während der Befragung die Daten durch den Interviewer in den Computer eingegeben werden (vgl. Scholl 2009: 49f.).

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Abbildung 9: Auszug aus Computerfragebogen (Szlatki 2008)

Die bisher genannten Vor- und Nachteile treffen auch auf computerunterstützte Befragungen zu, die online durchgeführt werden. Grob unterscheiden kann man hier zwischen Fragebögen, die über E‑Mail versandt werden, und Fragebögen, die auf einer Website zur Verfügung gestellt werden. Obgleich sich internetbasierte Befragungen allgemein wachsender Beliebtheit sowohl in den Sozialwissenschaften als auch in der kommerziellen Markt- und Meinungsforschung erfreuen (vgl. Zerback et al. 2009), ist ihr Einsatz mit teilweise erheblichen methodischen Herausforderungen verbunden. Wie auch schon bei der telefonischen Befragung, stellt insbesondere die Ziehung einer Stichprobe eine besondere Schwierigkeit dar. Auf keinen Fall sollte eine Kultureinrichtung einfach einen Fragebogen auf ihre Website stellen und unkontrolliert zu einer Teilnahme auffordern, da nicht davon auszugehen ist, dass alle Besucher der Kultureinrichtung auch die Website kennen bzw. nutzen. Trotz der allgemein zunehmenden Verbreitung sind nur 58,3 % der Deutschen täglich im Internet. Von knapp 20 % der Deutschen wird es so gut wie gar nicht genutzt und es besteht nach wie vor eine altersspezifische Schere (vgl. van Eimeren/Frees

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2014: 379f.). Damit besteht die Gefahr, dass bestimmte Personengruppen unter den Befragungsteilnehmern unterrepräsentiert sind und es zu verzerrten Ergebnissen kommt.8 Aufgrund dieser Schwierigkeiten dürften auch kulturspezifische Bevölkerungsumfragen über das Internet vorerst keine praktikable Option sein. Gleichwohl heißt das nicht, dass sich im Kulturmanagement überhaupt keine Möglichkeiten für Online-Befragungen ergeben. Geeignet sind sie »besonders für spezielle Populationen mit Internetzugang, für die eine Liste der E‑Mail-Adressen existiert und die für den Versand [von] Fragebogen verwendet werden darf« (Diekmann 2012: 528). Denkbar ist auch der Versand von E‑Mails mit dem Hinweis auf die Website, auf der man sich unter Verwendung eines Passwortes für die Online-Umfrage einloggen kann. Anwendungsbeispiele wären eine Umfrage unter Abonnenten eines E‑Mail-Newsletters, der zu bewerten ist, oder – wie auch bei der telefonischen Befragung – die gezielte Ansprache von Leitern ausgewählter Kultureinrichtungen.9

Qualitative Inter views Wie bereits ausgeführt wurde, sind qualitative Methoden besonders geeignet, um ein vertieftes Verständnis über wenige Einzelfälle zu gewinnen oder um sich einem Untersuchungsgegenstand explorativ anzunähern. Hieraus ergibt sich als Konsequenz die Notwendigkeit eines nicht standardisierten, flexiblen und besonders empathischen Vorgehens des Forschers, das es den zu untersuchenden Personen erlaubt, ihre ganz per8 | Ausführliche Hinweise zur Stichprobenbildung bei Online-Befragungen sind beispielsweise zu finden bei Maurer/Jandura (2009) und Baur/Florian (2009). 9 | Hilfreiche Überlegungen und Ratschläge zur Erstellung von Online-Fragebögen sowie zur Vorbereitung und Umsetzung der Erhebung sind zu finden bei Kuckartz et al. (2009) und Jackob/Schoen/Zerback (2009). Ferner sei darauf hingewiesen, dass es in diesem Bereich inzwischen eine Vielzahl an Software-Angeboten gibt. Eine umfassende Übersicht mit weiterführenden Literaturhin­w eisen und Links zum Thema bietet das Internetportal WebSurveyMethodology (WebSM) des »Centre for Social Informatics at the Faculty of Social Sciences« an der Universität Ljubljana/ Slovenien (vgl.: www.websm.org; Stand: 12.08.2016). Speziell in Hinblick auf den Einsatz von Neuen Medien in der Besucherforschung und Evaluation sei verwiesen auf Glogner-Pilz/Kolb (2014).

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sönliche subjektive Sicht in Bezug auf die Fragestellung darzulegen, zu erläutern und in weiterführende Zusammenhänge zu stellen.10 In der qualitativen Sozialforschung steht eine nahezu unüberschaubare Vielfalt an Interviewformen zur Verfügung (vgl. Lamnek/Krell 2016: 338-362, Hopf 2015, Bogner/Littig/Menz 2009), wobei nur wenige dieser Methoden bisher im Kulturmanagement Anwendung finden. Hier wird auf der einen Seite deutlich, dass es für die qualitative Forschung im Kulturmanagement noch große Entwicklungspotentiale gibt. Auf der anderen Seite muss aber auch berücksichtigt werden, dass viele dieser Methoden für eher angewandte Forschungsfragen kaum geeignet sind bzw. in keinem vertretbaren Verhältnis von Aufwand und Nutzen bzw. Erkenntnisgewinn stehen. Exemplarisch soll an dieser Stelle deshalb lediglich auf das so genannte problemzentrierte Interview (Witzel 1985) eingegangen werden. Unter dem Begriff des problemzentrierten Interviews werden alle Formen der offenen, halbstandardisierten Befragung zusammengefasst. Kennzeichnend für das problemzentrierte Interview ist, dass die Befragten frei zu Wort kommen und ein offenes Gespräch geführt wird (vgl. Mayring 2016: 67). »Es ist aber zentriert auf eine bestimmte Problemstellung, die der Interviewer einführt, auf die er immer wieder zurückkommt. Die Problemstellung wurde vom Interviewer bereits vorher analysiert; er hat bestimmte Aspekte erarbeitet, die in einem Interviewleitfaden zusammengestellt sind und im Gesprächsverlauf von ihm angesprochen werden.« (Mayring 2016: 67)

Beispiele für mögliche Untersuchungsgebiete, bei denen auch Erklärungs- und Begründungszusammenhänge der Befragten von Interesse sind, wären die Untersuchung von Motiven für das Engagement Ehrenamtlicher in einem Museum oder die Überprüfung der Verständlichkeit von Ausstellungstexten.11

10 | Vgl. zur Methodologie qualitativer Interviews Lamnek/Krell (2016: 328-333). 11 | Für weiterführende Informationen zu qualitativen Interviews vgl. beispielsweise Helfferich (2011). Beispiele für Leitfadeninterviews aus dem Kulturbereich sind auch zu finden bei Gebhardt/Zingerle (1998), Glogner (2006) und Pröbstle (2014).

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Besonders interessant sind Leitfadeninterviews außerdem bei so genannten Experteninterviews, wobei hier Experten als Quelle von Spezialwissen über zu erforschende Sachverhalte verstanden werden (Gläser/ Laudel 2009: 12).12 In zahlreichen Kulturentwicklungsplanungen stellen solche Experteninterviews z.B. ein wichtiges Gerüst der Informationsgewinnung und Akteursbeteiligung dar.13

Gruppendiskussionen Im Unterschied zu den bisher dargestellten Erhebungsformen, bei denen Einzelpersonen im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen, ist die Gruppendiskussion eine Methode, »die Daten durch die Interaktion der Gruppenmitglieder gewinnt, wobei die Thematik durch das Interesse des Forschers bestimmt wird« (Lamnek 2005: 27). Die Ziele einer Gruppendiskussion können sehr vielfältig sein. Untersuchungsgegenstände sind zum Beispiel • die Meinungen und Einstellungen der einzelnen Gruppendiskussionsteilnehmer, • die Meinungen und Einstellungen der ganzen Gruppe, • die Ermittlung öffentlicher Meinungen und Einstellungen, • die Bewusstseinsstrukturen, die den Meinungen und Einstellungen der Teilnehmer zugrunde liegen, oder • die Gruppenprozesse, die zu einer bestimmten individuellen Position oder Gruppenmeinung führen (Lamnek/Krell 2016: 388f.). Im Kulturmanagement dürften jedoch weniger die zuletzt genannten Gruppenprozesse als vielmehr inhaltliche und thematische Fragestellungen von Interesse sein. Ein besonderer Vorteil der Methode wird in der Annahme gesehen, dass Einstellungen und Meinungen stark an soziale Zusammenhänge gebunden sind und deshalb auch am besten in sozialen Situationen erhoben werden können: Nach Mayring zeigen die Erfahrun12 | Vgl. zur Vertiefung in das Thema Experteninterviews auch Bogner/Littig/ Menz (2009). 13 | Siehe z.B. http://www.kep-duesseldorf.de/dokumente oder www.ulm.de/ kultur_tourismus/kulturent wicklung _ulm/dokumente.143807.3076,3963, 144390,143807.htm (Stand: 26.09.2016).

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gen, »dass in gut geführten Gruppendiskussionen Rationalisierungen, psychische Sperren durchbrochen werden können und die Beteiligten dann die Einstellungen offenlegen, die auch im Alltag ihr Denken, Fühlen und Handeln bestimmen« (Mayring 2016: 77). Entsprechend interessant dürften Gruppendiskussionen deshalb z.B. für die Untersuchung von Vorurteilen gegenüber dem Einsatz neuer Medien im Kulturmarketing oder für die Untersuchung von kontroversen Themen wie dem Rückbau kultureller Infrastruktur sein. Sinnvoll ist der Einsatz von Gruppendiskussionen ferner im Rahmen (wissenschaftlich begleiteter) Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse, wie zum Beispiel bei der Formulierung eines kommunalen Kulturleitbildes, bei der Vorbereitung einer regionalen Kooperation oder bei der Entwicklung einer städtischen Kulturentwicklungsplanung. Gerade in einer frühen Phase solcher Projekte kann es sinnvoll sein, die Bürger und/oder das Publikum über das methodische Instrument der Gruppendiskussion einzubeziehen, um systematisch Einstellungen, Befürchtungen und Erwartungen zu ermitteln und damit mögliche Chancen und Risiken für die weiteren Planungen zuverlässig einschätzen zu können (vgl. Föhl/Sievers 2013, Föhl/Wolfram 2016a und Glogner 2009: 132).14 Hierbei kommen inzwischen auch unterschiedliche partizipative Formate zum Einsatz wie z.B. die »Delphi-Methode« (vgl. Häder 2014), »World-Cafés« (vgl. Seliger 2015) oder »Barcamps« (vgl. Hellmann 2012). Als ein weiterer Vorteil wird außerdem oftmals angeführt, der zeitliche, personelle und finanzielle Aufwand sei vergleichsweise gering. Auch wenn dies für die konkrete Erhebungsphase zutreffen mag, muss aber bedacht werden, dass die Auswertung in der Regel weitaus komplexer ist als beispielsweise bei Einzelinterviews (vgl. Lamnek/Krell 2016: 396).15

14 | Vgl. hierzu auch weiterführend und vertiefend den Governance-Aspekt (vgl. Föhl 2012, Knoblich/Scheytt 2009) sowie der aktivierenden Kulturpolitik (Scheytt 2008a) bzw. den Ansatz des aktivierenden Kulturmanagements (vgl. Scheytt 2008b und Zulauf 2012) und den der kooperativen Demokratie (vgl. Föhl 2010a) im Kulturbereich. 15 | Für ausführliche Informationen und Beispiele zur Methode des Gruppeninterviews vgl. auch Bohnsack/Przyborski/Schäffer (2010) und Kühn/Koschel (2011).

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Beobachtung Die Methode der Beobachtung findet im Kulturmanagement bislang noch kaum Verbreitung. Gleichwohl wird sie hier überblicksartig vorgestellt, da sie vielfältige Einsatzmöglichkeiten bietet. Während Befragungen sich auf die Erhebung von Einstellungen und Meinungen sowie Aussagen über das eigene Verhalten beschränken müssen, kann mit den Methoden der Beobachtung auch das tatsächliche Verhalten von Menschen direkt erfasst werden: »Ist von der Erhebungsmethode der Beobachtung in der Sozialforschung die Rede, so wird darunter […] die direkte Beobachtung menschlicher Handlungen, sprachlicher Äußerungen, nonverbaler Reaktionen (Mimik, Gestik, Körpersprache) und anderer sozialer Merkmale (Kleidung, Symbole, Gebräuche, Wohnformen usw. verstanden.« (Diekmann 2012: 548)

Denkbar ist beispielsweise, mit Hilfe von Beobachtungsverfahren das Einkaufsverhalten in Museumsshops zu untersuchen oder Verhandlungen im Zuge von Kooperationsprozessen einer Analyse zu unterziehen. Ein interessantes Anwendungsbeispiel liefert ferner die Studie »Die Straße der Ameisen – Beobachtungen und Interviews zum Salzburger Städtetourismus« (Keul/Kühberger 1996), deren Ziel es war, das touristische Verhalten in den Freiräumen der Salzburger Altstadt zu beobachten. Methodisch zum Einsatz kamen so genannte Trackings – d.h. verdeckte Verhaltensbeobachtungen mit Karteneintragung – und strukturierte Interviews mit den Probanden im Anschluss an die Beobachtung. Der große Vorteil gegenüber Befragungen ist dabei, dass keine Verzerrungen der Daten durch soziale Erwünschtheit oder durch bewusste Verfälschungen seitens der Befragten möglich sind. Obgleich wir in unserem Alltag ständig auch Beobachtende sind und damit verschieden­ ste Erfahrungen haben, gehört die Beobachtung zu den vergleichsweise anspruchsvolleren wissenschaftlichen Methoden. Problembereiche sind beispielsweise die selektive Wahrnehmung, Überforderung bei der Aufzeichnung und Dokumentation oder gar die Beeinflussung des zu beobachtenden Geschehens. Entsprechend wird auch für wissenschaftliche Beobachtungen gefordert, dass sich die Forschenden alle Deutungs- und Wissensvoraussetzungen bewusst machen und ferner alle Forschungsschritte methodisch reflektieren.

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Bei der Beobachtung existieren vielfältige Verfahren, deren Einsatz wesentlich vom Untersuchungsgegenstand und Erkenntnisziel abhängt. Die verschiedenen Beobachtungsarten lassen sich folgendermaßen systematisieren, wobei es sich hier nicht um Gegensatzpaare handelt, sondern vielmehr um mögliche Ausprägungen auf einem Kontinuum (vgl. Diekmann 2012: 563f.; Lamnek/Krell 2016: 523ff.): • standardisierte versus nicht-standardisierte Beobachtung: Bei wenig bis nicht-standardisierten Beobachtungen gibt es unter Umständen nur eine oder einige wenige Leitfragen. Im Falle einer teilstandardisierten Beobachtung wird demgegenüber mit einem Leitfaden gearbeitet, der eine vorher erarbeitete Liste an zu beobachtenden Gesichtspunkten enthält (Diekmann 2012: 569). Im Gegensatz hierzu kommt bei einer sehr standardisierten Beobachtung ein klar definiertes Beobachtungsschema zur Anwendung, um zu quantifizierbaren Aussagen zu gelangen und damit auch auf breiter Basis Vergleiche durchführen zu können. • offene versus verdeckte Beobachtung: Bei einer verdeckten Beobachtung gibt sich der Beobachter nicht als solcher zu erkennen. Dies hat den Vorteil, dass die beobachteten Personen ihr Verhalten nicht ändern, um in einem besonderen Licht wahrgenommen zu werden (Diekmann 2012: 565). Zu bedenken ist dabei jedoch, ob der Datenschutz gewährleistet ist und ob das Vorgehen forschungsethisch vertretbar ist. • teilnehmende versus nicht-teilnehmende Beobachtung: Die teilnehmende Beobachtung bietet sich an, wenn der Beobachter eine definierte Rolle im sozialen Feld übernehmen kann (wie zum Beispiel die Rolle des Praktikanten bei einer Museumsführung). Die nicht-teilnehmende Beobachtung hat den Vorteil, dass »der Beobachter nicht gleichzeitig zwei Dinge tun muss: im Feld interagieren und sich gleichzeitig auf die Beobachtung des sozialen Geschehens zu konzentrieren« (Diekmann 2012: 564f.). • Feldbeobachtung versus Beobachtung im Labor: Findet die Beobachtung in natürlichen sozialen Situationen statt – wie zum Beispiel im regulären Abendbetrieb eines Kulturzentrums –, so spricht man von einer Feldbeobachtung (vgl. Diekmann 2012: 566). Kennzeichnend für eine Laborbeobachtung ist hingegen, dass sie in einem künstlich geschaffenen Umfeld durchgeführt wird (vgl. Lamnek/Krell 2016: 531): Dabei

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wird der Beobachtungsgegenstand aus seiner komplexen Umwelt herausgelöst, um mögliche, unkontrollierbare Einflussfaktoren zu reduzieren. • Fremdbeobachtung versus Selbstbeobachtung: In der empirischen Sozialforschung werden die Verhaltensweisen anderer Menschen zum Beobachtungsgegenstand gemacht: Die Selbstbeobachtung »bezieht sich dagegen auf die Beobachtung des eigenen Verhaltens, der eigenen Gefühle und Verhaltensmotive« (Diekmann 2012: 568). Da auf diese Weise gewonnene Daten nicht intersubjektiv überprüfbar sind, ist die Selbstbeobachtung als wissenschaftliche Methode ausgeschlossen.

Inhaltsanalyse Auch die Inhaltsanalyse ist eine für das Kulturmanagement durchaus in Betracht kommende Untersuchungsmethode, entsteht in der alltäglichen Arbeit von Kulturinstitutionen und ihrem Umfeld doch – quasi nebenbei – vielfältiges und umfassendes Text- und Datenmaterial, aus dem sich neue Erkenntnisse kondensieren lassen. Beispielhaft zu nennen sind Presse- und Medienberichte, Einträge von Besuchern in Gästeforen von Websites oder auch Protokolle und Konzeptionspapiere aus Gremien- und Teamsitzungen. Mit der Inhaltsanalyse sind einige Vorteile verbunden, die in Anbetracht der allgemeinen Fokussierung auf die Methode der Befragung gerne übersehen werden. Früh (2011: 41f.) verweist unter anderem darauf, dass man nicht auf die Kooperation von Versuchspersonen angewiesen ist, dass man weniger abhängig von Terminen zur Datenerhebung und -analyse ist, dass sich das Untersuchungsobjekt durch die Untersuchung nicht verändert oder dass die Untersuchung beliebig reproduzierbar ist. Definiert werden kann die Inhaltsanalyse als »eine empirische Methode zur systematischen, intersubjektiv nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen, meist mit dem Ziel einer darauf gestützten Inferenz [d.h. Schlussfolgerung; P.F./P.G.] auf mitteilungsexterne Sachverhalte« (Früh 2011: 27). Wichtige Kontexte für Inferenzschlüsse sind der Kommunikator, der Rezipient sowie die soziale, historische oder politische Situation, wobei Folgerungen auf den Urheber eines Textes – beispielsweise in Hinblick auf die politische Position einer Tageszeitung – am naheliegendsten erscheinen (Rössler 2010: 32; vgl. Abbildung 10).

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historische, soziale, politische Situation

Daten

(Codierer)

Kommunikator

Botschaft

Rezipient

Abbildung 10: Inferenzschlüsse (Rössler 2010: 32) Inferenz ist jedoch – das ist zu beachten – kein fester Bestandteil der Inhaltsanalyse, »sondern beschreibt nur die Interpretation der inhaltsanalytischen Befunde« (Früh 2011: 133), die möglichst plausibel sein sollte. Ein Beispiel für eine quantitative Inhaltsanalyse ist die Untersuchung »Die Metropolendebatte ›Ruhr 2010‹ im Spiegel der Medien«, bei der das öffentliche Bild der »Metropole Ruhr« in den Medien kurz vor, während und nach dem Kulturhauptstadtjahr 2010 nachgezeichnet wird (Angsten­ berger 2011: 4). Hierzu wurden 1303 lokale, regionale, nationale und internationale Berichterstattungen aus 466 Medien nach bestimmten Begriffen (wie zum Beispiel »Metropole Ruhr«, »Kulturmetropole Ruhr« oder »Metropolregion Ruhr«) durchsucht und ausgewertet. Beantwortet werden sollte zum einen, ob es lokale, regionale, nationale oder internationale Unterschiede in der Bewertung der »Metropole Ruhr« gab. Zum anderen war von Interesse, ob sich die Bewertung im Laufe des Untersuchungszeitraums verändert hat (Angstenberger 2011: 5). Ausgehend von der Kritik qualitativer Forscher, die Methode der quantitativen Inhaltsanalyse berücksichtige zu wenig den Kontext von Textbestandteilen, latente Sinnstrukturen, markante Einzelfälle und das, was im Text nicht vorkommt (vgl. Mayring 2016: 114), hat sich die qualitative Inhaltsanalyse zunehmend etablieren können. Der Grundgedanke der qualitativen Inhaltsanalyse ist es, Texte systematisch zu analysieren, »indem sie das Material schrittweise mit theoriegeleitet am Material entwickelten Kategoriensystemen bearbeitet« (Mayring 2016: 114). Damit soll

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eine vorschnelle intuitive Deutung bzw. oberflächliche Interpretation »aus dem Bauch heraus« vermieden werden (vgl. Glogner 2006: 109).16 Mayring (2015: 67) unterscheidet drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse: • »Zusammenfassung: Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu schaffen, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist. • Explikation: Ziel der Analyse ist es, zu einzelnen fraglichen Textteilen (Begriffen, Sätzen, ...…) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle erläutert, erklärt, ausdeutet. • Strukturierung: Ziel der Analyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material aufgrund bestimmter Kriterien einzuschätzen.« Anzumerken ist, dass die Inhaltsanalyse nicht nur ein Datenerhebungsinstrument ist, sondern auch als Methode zur Auswertung und Analyse von Datenmaterial angewendet werden kann. Insbesondere zur Auswertung von qualitativen (Leitfaden-)Interviews oder von Beobachtungen bieten sich inhaltsanalytische Verfahren an.17

E xperiment In der kulturmanagerialen Forschung kommen Experimente bislang kaum zum Einsatz, was überrascht, wenn man bedenkt, dass Experimentalstudien vor allem in der Psychologie und in den Medienwissenschaften eine lange Tradition haben und auch in der Marktforschung durchaus An-

16 | Neben dem Grundlagenwerk von Mayring (2015) liegen inzwischen auch einige sehr praxisnahe Publikationen zur qualitativen Inhaltsanalyse vor. Empfohlen seien zum Beispiel Kuckartz (2012), Kuckartz/Grunenberg/Lauterbach (2007) und Mayring/Gläser-Zikuda (2008). 17 | Ein anschauliches Praxisbeispiel ist zu finden bei Prommer (2005).

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wendung finden.18 Hier liegen umfassende Erfahrungen vor, von denen auch das Kulturmanagement profitieren könnte. Von einem experimentellen Versuchsdesign kann gesprochen werden, wenn drei Bedingungen vorliegen: »1. Es werden mindestens zwei experimentelle Gruppen gebildet. 2. Die Versuchspersonen werden den experimentellen Gruppen nach einem Zufallsverfahren zugewiesen (Randomisierung). 3. Die unabhängige Variable wird vom Forscher ›manipuliert‹. Das Kriterium (3) besagt, dass die Forscherin oder der Forscher einen oder mehrere ›experimentelle Stimuli‹ präsentiert. Im klassischen Fall eines medizinischen oder psychologischen Experiments mit zwei Gruppen wird die Stimulus-Gruppe als Versuchsgruppe (›treatment group‹), die Vergleichsgruppe als Kontrollgruppe bezeichnet. Der ›Stimulus‹ X ist z.B. ein neues Medikament, während in der Kon­ trollgruppe ein Placebo verabreicht wird.« (Diekmann 2012: 337)

Von zentraler Bedeutung beim Experiment ist die zufällige Zuordnung der Untersuchungsteilnehmer zur Versuchs- und Kontrollgruppe, da dadurch der Einfluss sämtlicher, auch unbekannter Drittvariablen neutralisiert werden kann: »Von Zufallsfehlern abgesehen, weisen die Drittvariablen in den Versuchsgruppen die gleiche Verteilung auf. […] Unterschiede zwischen den Beobachtungen [...] sind dann nur noch, von Zufallsvariationen abgesehen, auf die kausalen Einflüsse der zeitlich vorhergehenden experimentellen Stimuli zurückzuführen.« (Diekmann 2012: 339) Durch das Zufallsprinzip ist davon auszugehen, dass sowohl in der Versuchs- als auch in der Kontrollgruppe die Teilnehmer hinsichtlich ihrer Bildung, ihres Geschlechts, ihres Alters etc. annähernd ausgewogen sind. Somit können Unterschiede in der Beobachtung auf den Stimulus bzw. die unabhängige Variable zurückgeführt werden. Versuchsgruppe

à Stimulus

Kontrollgruppe

à

kein Stimulus

à

Beobachtung 1

à

Beobachtung 2

Abbildung 11: Auf bau eines Experimentes

18 | Eine empfehlenswerte Einführung liefert beispielsweise Huber (2009), wobei der Schwerpunkt aber auf psychologischen Experimenten liegt.

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In der Regel wird auch darauf geachtet, dass es sich um einen so genannten Blindversuch handelt, d.h. Untersuchungsteilnehmer kennen die Untersuchungsfrage nicht und sie wissen auch nicht, ob sie zur Versuchsgruppe oder zur Kontrollgruppe gehören, um Beeinflussungen zu vermeiden. Von einem Doppelblindversuch wird gesprochen, wenn zudem der Untersuchungsleiter die Fragestellung nicht kennt. Auch hier geht es darum, mögliche – bewusste wie unbewusste – Verzerrungen zu vermeiden (vgl. Diekmann 2012: 338ff.). Experimente können im Labor oder im Feld durchgeführt werden. Eine »Laborstudie [...] findet in einer kontrollierten Umgebung statt, um den Einfluss umwelt- bzw. untersuchungsbedingter Störvariablen möglichst auszuschließen. Erkauft wird die Kontrolle der Störvariablen im Labor meist durch eine gewisse Künstlichkeit des Untersuchungsortes, was die Übertragbarkeit der Befunde auf den Alltag erschwert.« (Döring/Bortz 2016: 206) Entsprechende Laborsituationen wären beispielsweise Vorführungen unterschiedlicher Schnittfassungen von Filmtrailern in den Räumen eines Forschungsinstituts, bei denen Zuschauerreaktionen wie z.B. die Lautstärke des Lachens gemessen werden soll. Demgegenüber finden Feldstudien »im natürlichen Umfeld statt, so dass die Untersuchungsbedingungen den Alltagsbedingungen ähneln und auf diese möglichst gut übertragbar sind« (Döring/Bortz 2016: 206): Voraussetzung für ein Feldexperiment sind günstige Forschungsbedingungen, »d.h. die Voraussetzungen [sind] dahingehend erfüllt [...], dass zwei kontrastierende Gruppen in ihrer realen Umwelt untersucht werden können, von denen eine dem (angenommenen) Kausalfaktor ausgesetzt ist« (Atteslander 2010: 181). Für das Kulturmanagement ergeben sich vielfältige interessante Einsatzmöglichkeiten für das Experiment. Beispielhaft genannt sei hier eine Studie zur Optimierung des Wartebereichs vor den Kassen eines Kinocenters der UCI Kinowelt (Schützenhöfer/Ebster 2006). Untersucht wurde die Frage, ob die empfundene Wartezeit in einer so genannten Single Queue (Einlinien-Warteschlange) kürzer ist als in einer Multiple Queue (Mehrlinien-Warteschlange). Ferner war von Interesse, ob das Warten in einer Single Queue als fairer bewertet wird. Untersucht wurden diese Fragen über ein Experiment in einem Wiener Kinocenter an zwei aufeinander folgenden Freitagen, wobei einmal das Single-Queue-Verfahren (experimenteller Stimulus) und einmal das auch sonst übliche Multiple Queue-Verfahren zum Einsatz kamen. Nach dem Erwerb der Eintrittskarte wurden die Kinobesucher zur empfundenen Wartezeit und zur

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

Bewertung der Fairness ihres Warteschlangensystems befragt. Der Vergleich zeigte, dass die Versuchsgruppe (Single Queue) das Warten als fairer bewertete und etwas kürzer empfand als die Kontrollgruppe (Multiple Queue) (Schützenhöfer/Ebster 2006: 55ff.).

Fallstudien Fallstudien spielen eine wichtige Rolle in der anwendungsorientierten Forschung. Allerdings ist dieser Ansatz bislang in den einschlägigen Lehrbüchern nur bedingt aufbereitet, weswegen er an dieser Stelle etwas ausführlicher vertieft wird. Fallstudien sind ein komplexer und hinsichtlich der Methodenwahl offener Forschungsansatz (vgl. Borchardt/ Göthlich 2007: 33f.). Des Weiteren sind Fallstudien als Forschungsmethode von Case Studies, Storytelling oder Praxisanekdoten abzugrenzen, wie sie häufig in der Kulturmanagement-Lehre Verwendung finden. Fallstudien als Forschungsansatz oder häufig ergänzender Ansatz einer qualitativen Forschungsstrategie ermöglichen dem Forschenden hohe Flexibilität und die (zusätzliche) Erschließung komplexer Phänomene (vgl. Yin 2003). Dabei sind grundsätzlich zwei Vorgehensweisen möglich, um spezifische Phänomene und Einflussfaktoren in Kultureinrichtungen zu untersuchen. Entweder wird ein Kulturbetrieb (single-case Design) vertiefend untersucht oder es werden vergleichende Fallstudien (multiplecase Design) durchgeführt (vgl. Borchardt/Göthlich 2007: 36). Fallstudien ermöglichen wie keine andere Untersuchungsmethode die Erforschung spezifischer Sachverhalte bei der Entwicklung von Unternehmen oder Projekten. Als Beispiel soll die Erforschung von Kooperationen genannt werden: »Kooperationen, Allianzen und Netzwerke können umso detaillierter evaluiert werden, je stärker auf die Ebene einzelner Branchen, Sektoren oder – freilich höchstens mit Fallstudien machbar – auf die von Unternehmen abgestellt wird.« (Zentes/Swoboda/Morschett 2003: 28) Vor allem hinsichtlich der so genannten weichen Faktoren (Konflikte, Kommunikation, Unternehmenskultur u.a.) sind durch die Beobachtung oder beispielsweise die Analyse antwortbegleitender Geschichten im Rahmen von Experteninterviews zusätzliche Informationen zu gewinnen (z.B. wenn eine Kooperation ausschließlich aufgrund von Antipathien der jeweilig zuständigen Theaterleiter gescheitert ist). Gleiches gilt für die Untersuchung von internen Vermerken oder politischen Beschlüssen. Zudem wird von Eisenhardt u.a. die Meinung vertreten, dass Fallstudien –

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mittels Triangulation (z.B. Durchführung von Dokumentenanalyse, Beobachtungen und Experteninterviews) – im Vergleich zum singulären Einsatz einer Forschungsmethode zu einem tieferen und umfassenderen Verständnis hinsichtlich eines Untersuchungsgegenstandes führen können (vgl. Eisenhardt 1989: 548f.). Hieraus ergibt sich die Legitimation der Durchführung von Fallstudien im Rahmen von Forschungsprojekten, insbesondere dann, wenn diese von einer hohen Komplexität gekennzeichnet sind.19 Voraussetzung für diese Verwendung ist die Einhaltung von Gütekriterien und der präzisen Darlegung des Untersuchungsablaufs. Fallstudien stellen folglich auch in sich eine Methodentriangulation dar. Yin unterscheidet insgesamt sechs gängige Sorten von Datenquellen bzw. Methoden für die Erarbeitung von Fallstudien, die gesamt oder in Auswahl genutzt bzw. trianguliert werden (vgl. Yin 2003: 85ff.): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dokumente, Archiveinträge, Interviews, direkte Beobachtung, teilnehmende Beobachtung, Artefakte.

Im Folgenden findet sich ein Beispiel aus einer Forschungsarbeit zum Thema »Kooperationen und Fusionen von öffentlichen Theatern«, in deren Rahmen – ergänzend zu anderen qualitativen und quantitativen Methoden – eine Fallstudie durchgeführt wurde (vgl. Föhl 2011a: 182ff.): • Recherche und Auswertung von Webseiten, Broschüren oder Zeitungsartikeln über die jeweilige Zusammenarbeit, Fachpublikationen zu einzelnen Beispielen sowie grauer Literatur (vor allem Beschlüsse, Verträge und Gutachten). 19 | Vgl. ausführlich Eisenhardt (1989). Vgl. darüber hinaus vertiefend zur Auseinandersetzung über die Verwendung von Fallstudien im Rahmen von Forschungsprojekten Borchardt/Göthlich (2007), Eisenhardt (1991), Stake (1995), Yin (2003). Eine spezifische Auseinandersetzung der Fallstudienmethode zur Untersuchung von Unternehmensnetzwerken legen Halinen/Törnroos (2005) vor.

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

• Leitfadeninterviews mit ausgewählten Geschäftsführern20 öffentlicher Theater, die an einer horizontalen Kooperation oder Fusion beteiligt waren. Pro Fallbeispiel wurde mindestens ein Geschäftsführer mittels eines Leitfadens interviewt (insgesamt wurden zwölf Personen befragt). Des Weiteren konnte durch die Interviews weitere graue Literatur akquiriert werden, die dem Forscher zur wissenschaftlichen Verwendung freigegeben wurde. • Darüber hinaus wurden 27 offene, zumeist kurze persönliche, in Ausnahmefällen auch telefonische Gespräche (narratives Interview) mit verschiedenen Mitarbeitern der ausgewählten Kooperations- oder Fusionstheater geführt, um spezielle Einzelfragen zu erörtern. Diese wurden jeweils in einem Gesprächsprotokoll festgehalten. Neben den allgemeinen Gütekriterien empirischer Untersuchungen – Validität, Reliabilität und Objektivität – sind verschiedene Vorkehrungen zu treffen, um den klassischen Schwächen von Fallstudien zu begegnen. Hierzu zählen vor allem eine ungenügende wissenschaftliche Stringenz und die mangelnde Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse (vgl. Yin 2003: 10). Zunächst ist die wissenschaftlich nachvollziehbare Einordnung der Methode in das gesamte Forschungsdesign, die Begründung der Auswahl der Fallstudien, die Darstellung der Datengewinnung bzw. der Datenauswertung und ihre Auf bereitung aufzuzeigen. Das Manko einer häufig eingeschränkten Verallgemeinerbarkeit ist offen anzusprechen und im Kontext der Gesamtarbeit – ggf. auch im Hinblick auf die Einordnung aller verwendeter Methoden und entsprechender Ergebnisse – zu reflektieren.

20 | Die Geschäftsführer bzw. Verwaltungsleiter oder kaufmännischen Direktoren wurden in den vorherigen Untersuchungen als Schlüsselfiguren bei der Umsetzung von Kooperationen oder Fusionen (u.a. Planung, Vermittlungsarbeit, Beteiligung an vielen Umsetzungsverfahren) identifiziert. Deshalb wurden diese Schlüssel- und Schnittstellenpositionen für die Befragung im Kontext der Fallstudien ausgewählt (vgl. Föhl 2011a: 182ff.).

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5.4 H inweise zur A uswertung qualitativer und quantitativer F orschung Ebenso, wie es für die Datenerhebung verschiedenste methodische Zugänge gibt, stehen auch für die Datenauswertung vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung. Obgleich die Auswertung am Ende des Forschungsprozesses steht, kann nicht nachdrücklich genug betont werden, dass die Analyse der erhobenen Daten in jeder Phase einer Untersuchungskonzipierung mit bedacht werden sollte. Zu oft kann beobachtet werden, dass großes Engagement in die Erarbeitung des Erhebungsinstrumentes investiert wird, ohne die jeweils notwendigen technischen Voraussetzungen und fachlichen Kenntnisse in der Datenanalyse zu bedenken. Auch bei der Datenanalyse kann zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren unterschieden werden, die jeweils höchst unterschiedliche Komplexitätsgrade aufweisen. Für die quantitative Analyse steht eine nahezu unüberschaubare Zahl an statistischen Verfahren zur Verfügung, von denen jedoch nur die wenigsten ohne fundierte mathematische Kenntnisse sinnvoll anwendbar sind. Da viele Prozeduren an bestimmte Voraussetzungen gebunden sind und sich auch die Ergebnisse in der Regel nicht ohne ein tieferes statistisches Verständnis interpretieren lassen, muss deshalb bei komplexeren Auswertungen in jedem Falle ein Experte beratend hinzugezogen werden. Gleichwohl stehen aber auch einige einfache Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung – zum Beispiel die Berechnung von Häufigkeiten, Prozentwerten, Mittelwerten etc. –, die mithilfe mathematischer Grundkenntnisse sowie entsprechender Software, wie zum Beispiel Excel, SPSS21, R 22 oder GrafStat23, in der Regel ohne größere Schwierigkeiten angewandt werden können.

21 | SPSS (ursprünglich bedeutet die Abkürzung »Statistical Package for the Social Sciences«) ist ein umfangreiches Programm für statistische Datenanalysen. Für ausführliche Informationen sei verwiesen auf: www.spss.com (Stand: 26.09.2016). 22 | R ist eine kostenlose Software für statistische Auswertungen und für die Anfertigung von Grafiken. Weiterführende Informationen stehen unter folgender Internetadresse zur Verfügung: www.r-project.org (Stand: 26.09.2016). 23 | GrafStat ist eine in Zusammenarbeit mit der Bundeszentrale für politische Bildung entwickelte Software zur Erstellung von Fragebögen und einfachen Aus-

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

Obgleich es ein großes Angebot an Literatur zu statistischen Auswertungsverfahren und Softwareprogrammen gibt, sind verständliche Publikationen für Einsteiger eher selten. Aufgrund ihrer vielfältigen Praxisbeispiele und konkreten Softwareanleitungen (z.T. mit CD-ROM) seien empfohlen: • Fröhlich/Wutz/Rossmann (2005): »Einführung in die sozialwissenschaftliche Datenanalyse. Ein multimediales Selbstlernprogramm«; • Kuckartz (2013): »Statistik: Eine verständliche Einführung«; • Zwerenz (2015): »Statistik: Einführung in die computergestützte Datenanalyse«. Umfassende Nachschlagewerke zur Vertiefung und für spezielle Fragestellungen sind: • Brosius (2013): »SPSS 21«; • Diehl/Kohr (2004): »Deskriptive Statistik«; • Diehl/Arbinger (2001): »Einführung in die Inferenzstatistik«.24 Auch für qualitative Analysen stehen vielfältigste Zugänge und Möglichkeiten zur Verfügung. Dementsprechend schreibt Tesch (1992: 43):

wertung von Umfragen. Ausführliche Informationen sind zu finden unter: www. grafstat.de (Stand: 26.09.2016). 24 | Deskriptive Statistik (bzw. beschreibende Statistik) zielt darauf ab, »die in einem Datensatz enthaltenen Informationen möglichst übersichtlich darzustellen, so daß ›das Wesentliche‹ schnell erkennbar wird« (Kromrey 1998: 392). Es können jedoch nur Aussagen über die Fälle getroffen werden, für die tatsächlich Daten erhoben wurden. Demgegenüber beschränkt sich die Inferenzstatistik (bzw. schließende Statistik) nicht auf die Beschreibung der in einer Untersuchung erhobenen Datenmenge: »Vielmehr macht sie es sich zur Aufgabe, die bei einer begrenzten Zahl von Fällen gefundenen Ergebnisse auf eine größere Gesamtheit zu verallgemeinern, d.h. ausgehend von Stichprobenwerten auf induktivem Wege Schlußfolgerungen für die Grundgesamtheit zu ziehen.« (Kromrey 1998: 393) Da weiterführende Erläuterungen – wenn sie nicht verkürzt sein sollen – eine grundlegende Einführung in die Wahrscheinlichkeitsrechnung notwendig machen würde, kann auch hier lediglich auf die genannte Fachliteratur verwiesen werden.

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»›Qualitative Analyse‹ existiert im Singular nur als Oberbegriff. Im konkreten Forschungsalltag gibt es fast so viele qualitative Analysen wie Forscher. Obwohl einige methodische Vorbilder vorhanden sind, die nachgeahmt werden können, decken sich nur selten die Forschungsziele und individuellen Arbeitsweisen zweier Forscher. Im Grunde erfindet jeder seine eigene Form der Analyse.«

Im Rahmen teilstandardisierter sowie anwendungsbezogener Forschungen hat sich für Auswertungen insbesondere die qualitative Inhaltsanalyse sehr bewährt. Sie gewährleistet einerseits die notwendige Offenheit in der Auswertung qualitativen Datenmaterials, ermöglicht andererseits aber auch die Bearbeitung größerer Datenmengen und vor allem den Vergleich von Daten. Darüber hinaus gibt es weitere qualitative Analysemöglichkeiten für sehr offene, so genannte nicht-standardisierte Forschungen, die jedoch im Kulturmanagement bislang so gut wie gar nicht vorkommen. Beispielhaft genannt werden können in diesem Zusammenhang die gegenstandsbezogene Theoriebildung (Glaser/Strauss 1998; Strauss/Corbin 1996) oder die objektive Hermeneutik (Oevermann et al. 1979, 1983), die jedoch sehr komplex und aufwändig sind.25 Wie bei statistischen Auswertungen kann auch bei qualitativen Analysen kaum auf Computerunterstützung verzichtet werden. Empfehlenswerte Auswertungsprogramme sind beispielsweise MAXQDA (vgl. www. maxqda.de) oder ATLAS.ti (vgl. www.atlasti.com/de), die mit ihren vielfältigen und benutzerfreundlichen Funktionen eine erhebliche Arbeitserleichterung bieten (vgl. auch den Überblick bei Mayring 2016: 138f.). Umfassende, verständliche und praxisnahe Einblicke in die Möglichkeiten computerunterstützter qualitativer Auswertung sind zum Beispiel zu finden bei: • Kuckartz (2010): »Einführung in die computerunterstützte Analyse qualitativer Daten«; • Kuckartz/Grunenberg/Lauterbach (2007): »Qualitative Datenanalyse: computergestützt. Methodische Hintergründe und Beispiele aus der Forschungspraxis«. 25 | Anschauliche Übersichten und Einführungen zu weiteren qualitativen Analysemöglichkeiten sind zu finden bei Lamnek/Krell (2016), Friebertshäuser/Langer/Prengel (2010) und Mayring (2016).

5. Methoden empirischer Kulturmanagement-Forschung

Vom ersten Überblick zur bedarfsadäquaten Vertiefung Abschließend zu diesem Kapitel muss noch einmal betont werden, dass es sich bei den vorgestellten methodischen Zugängen nur um eine allererste Annäherung an das Thema mit exemplarischem Charakter handeln kann. Auf der einen Seite sollten »Berührungsängste« gegenüber empirischen Forschungsmethoden genommen werden, auf der anderen Seite sollte aber auch aufgezeigt werden, dass die Wahl des richtigen Erhebungsinstrumentes von gründlichen Vorüberlegungen abhängig gemacht werden muss. Eine empirische Studie kann weder »auf die Schnelle« noch »nebenher« durchgeführt werden. Für die Planung und Umsetzung einer empirischen Studie ist es deshalb auch unbedingt notwendig, die Lektüre an dieser Stelle nicht zu beenden, sondern – unter Berücksichtigung der jeweiligen Literaturhinweise – bedarfsadäquat fortzusetzen.

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6. Ausblick

Der vorgelegte Band macht deutlich, dass auch das Kulturmanagement von den gegenwärtigen gesellschaftlichen Entwicklungen erfasst wird und sich verändert bzw. verändern muss. Es ist offensichtlich, dass in den letzten Jahren intensiv über das Thema »Kulturmanagement als Wissenschaft« nachgedacht und diskutiert wurde. Dabei zeigt sich allerdings auch, dass noch viele Schritte zu gehen sind und hierfür Netz­werke notwendig sind, um gemeinsam an den großen Fragen zu arbeiten. Hierzu zählen die aufgeführten neuen Herausforderungen genauso wie beispielsweise die Fortführung der Diskussion über das eigene Rollenverständnis oder über das Verhältnis von Kulturmanagement und Kulturpolitik. Doch trotz aller Auf bruchsstimmung ist zum Beispiel bedenklich, dass das Kulturmanagement im Enquete-Bericht »Kultur in Deutschland« des Deutschen Bundestages (vgl. Deutscher Bundestag 2008) so gut wie keine Rolle spielt. Das mag sich seitdem noch ein wenig verändert haben, aber dennoch zeigt sich, dass nach wie vor in vielen Bereichen ein großer Vermittlungsbedarf existiert, was das Kulturmanagement zu leisten in der Lage ist, wie man es verorten kann und wo auch seine Grenzen liegen.

Zukunftsthemen des Kulturmanagements Vor diesem Hintergrund sollen an dieser Stelle nochmals einige zentrale Zukunftsthemen des Kulturmanagements genannt werden, deren umfängliche und langfristige wissenschaftliche Aufarbeitung vielversprechend zu sein scheint, um den komplexen Herausforderungen der Praxis adäquat und nachhaltig begegnen zu können. Die folgenden Ausführungen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern deuten Richtungen an und sollen zur weiteren Diskussion anregen:

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• Transformation: Die Transformation als großes Narrativ für nachhaltige Entwicklung und – angesichts der pluralen Gesellschaft des 21. Jahrhunderts notwendigen – Veränderung verstanden, wird auch das Kulturmanagement in zunehmendem Maße befassen. Die Globalisierung, die Digitalisierung und demografische Wandlungsprozesse verändern Produktions-, Distributions- und Rezeptionsweisen in rasantem Tempo. Hierbei müssen bisherige kulturmanageriale sowie kulturpolitische Verfahren und Konzepte infrage gestellt und neu ausgerichtet werden. Das gilt für strategische Kulturplanungsprozesse und für Projektentwicklungsverfahren ebenso wie z.B. für die Transformation von Stadttheatern zu offenen, kooperativen Kulturknoten bzw. -ankern. Die laufenden und bevorstehenden Transformationsprozesse von Einrichtungen, Formaten und Verfahren sind als Chance für Kulturmanager zu verstehen, als konstruktive Gestalter und Moderatoren des Wandels in Erscheinung zu treten und selbst Modellhaftes zu kreieren. Für dieses sensible Changemanagement müssen sie ausgebildet und vorbereitet werden – hierzu gehört z.B. die Stärkung von Moderationskompetenzen. Zugleich entstehen hier neue und relevante Forschungsthemen (vgl. exemplarisch Föhl et al. 2011; Föhl/Wolfram 2016a; Institut für Kulturpolitik 2016; Kollmorgen/Merkel/Wagener 2015). Alle folgenden Felder sind unter dem Aspekt der Transformation zu reflektieren. • Digitalisierung/technologische Entwicklung: Die Digitalisierung moderner Gesellschaften findet im Kulturmanagement zunehmend Beachtung. Bislang besteht jedoch eine Orientierung auf Live-Veranstaltungen. In der künstlerischen und kulturellen Praxis haben sich hier längst die Gewichte verschoben. Die Digitalisierung im Kultur­ management ist daher zum einen relevant für den Austausch von Informationen, mehr aber noch für die Vernetzung von Akteuren, für die Weiterentwicklung von Ideen, für die Einbeziehung nicht-kultureller Institutionen sowie für die Finanzierung. Digitale Kompetenzen beschränken sich im Kulturmanagement nicht allein auf Marketing und Kommunikations- sowie Vermittlungsprozesse im Feld der digitalen bzw. sozialen Medien. Fragen der nachhaltigen digitalen Organisation, interaktiven Vernetzung von Akteuren sowie der Evaluation bestimmen zunehmend die Realität kulturmanagerialer Arbeit (vgl. exemplarisch Schlick 2015 und Stalder 2016).

6. Ausblick

• Kooperationen: Alle großen Handlungs- und Entwicklungsfelder des Kulturbereichs basieren inzwischen in erheblichem Umfang auf Kooperationen. Sei es die Verbindung von Kultur und Tourismus oder die verbindliche Kooperation zwischen einem Stadttheater und Akteuren der Freien Szene. Es zeigt sich zunehmend, dass der Grad der Kooperationsfähigkeit einer öffentlichen oder privaten NonProfit-Einrichtung bzw. eines Projektes künftig über deren längerfristige Existenz entscheiden wird. Während einerseits die Grenzen der Einrichtungen bzw. der Kultursektoren durchlässiger werden, steigt andererseits der Druck durch die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, setzen Kultur­akteure zunehmend auf die vielfältigen Optionen der Zusammenarbeit. Diese ist aber in sich ein komplexer Vorgang, bei der Vertrauen eine wesentliche, in der Regel erst aufzubauende Grundlage ist. Die konstruktive Begleitung solcher Prozesse und bestenfalls auch empirisches Wissen über Fallstricke sowie Erfolgsfaktoren sind fundamental für die Entwicklung von Kooperationen (vgl. exemplarisch Föhl 2011a und Terkessidis 2015). • Zwischenräume: Kulturmanagement spielt sich zunehmend auch in so genannten Zwischenräumen ab. Dies stellt bisherige Logiken infrage und formuliert zusätzliche Anforderungen an die Kulturmanagement-Ausbildung. Kulturmanagement ist schon seit einigen Jahren nicht mehr nur aktiv im Bereich von Sparten/Genres wie Theater, Film, Literatur, Tanz, Musik oder Bildender Kunst. Viele Fördermittelgeber, national wie international (darunter auch die Europäische Union), fördern mehr und mehr Projekte, die in so genannten Zwischenräumen angesiedelt sind, also etwa an Schnittstellen zwischen Kunst und Wissenschaft, Kultur und Tourismus, Kultur und Umweltschutz, Kunst und Sozialer Arbeit etc. Dies ist keinesfalls als postmoderne Beliebigkeit zu verstehen, wie von vielen Kritikern vorgebracht wird, sondern vielmehr als eine Entwicklung, die der zunehmenden Vernetzung innerhalb globaler Gesellschaften Rechnung trägt, bei dem eben auch die Künste eine neue Rolle zugesprochen bekommen. Für das Kulturmanagement bedeutet das u.a., noch mehr Interesse zu entwickeln für die Organisationslogik und -erfahrung von anderen Bereichen und Arbeitsfeldern, um entsprechend vermitteln zu können. Daraus ergeben sich auch für die Kulturpolitik neue Handlungschancen, da Kulturpolitik durch diese Entwicklung wieder stärker als

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Kulturmanagement als Wissenschaf t

Gesellschaftspolitik verstanden werden kann (vgl. Föhl/Wolfram/Peper 2016). • Teilhabe/Community Building/Empowerment/Partizipation: Die Zugänglichkeit kultureller Angebote, die teilhabeorientierte Kulturvermittlung und die Ermöglichung von Community Building-Ansätzen werden angesichts des gesellschaftlichen Wandels Dauerthemen des Kulturbetriebes bleiben, die auch wesentliche Handlungsfelder des Kulturmanagements betreffen. Exemplarisch sei das Kulturmarketing genannt im Hinblick auf die zielgruppenorientierte Entwicklung und Vermittlung von Teilhabeangeboten (vgl. exemplarisch Borwick 2012, Mandel 2016, Simon 2016). Ermächtigung – im Englischen Empowerment – ist dabei ein bedeutender Faktor, welcher im Wesentlichen die Stärkung lokaler und regionaler Potentiale durch die aktive Einbindung von bislang eher nicht-sichtbaren oder inaktiven Akteuren als handlungsfähige Akteure und Mitentscheider in Kultur­ entwicklungsprozessen zum Ziel hat. Vor allem die Übertragung von Verantwortung und die Benennung von klaren Aufgabenfeldern für Menschen, die häufig in der Kulturarbeit nicht als zentral angesehen bzw. nicht erreicht werden, wie zum Beispiel Jugendliche oder geflüchtete Künstler, stehen im Mittelpunkt eines zeitgemäßen Empower­ ment-Ansatzes (vgl. exemplarisch The Moving Network 2015). Weiter gedacht, liegt diesem Begriff das Konzept der Partizipation zugrunde, das den Anspruch der Teilhabe, Mitwirkung, Einbeziehung und mitunter auch Mitbestimmung beschreibt. Dabei kann sich dieser Anspruch sowohl im engeren Sinne z.B. auf die Mitgestaltung eines kulturellen Angebotes beziehen als auch im weiteren Sinne auf die Mitsprache bei Transformationsprozessen. Das Konzept der kooperativen Demokratie beinhaltet aber auch diverse Problematiken, wie die eingeschränkte Zugänglichkeit zu solchen Prozessen, die Dominanz partikularer Interessen oder die politische Instrumentalisierung partizipativer Ansätze (vgl. exemplarisch Alcantara et al. 2016, Holtkamp/Bogumil/Kißler 2006 und Miessen 2012). • Transkultur/Diversity: Die Auseinandersetzung mit Teilhabe ruft auch ganz wesentlich das Thema der transkulturellen Öffnung und der positiven Betonung von Diversity als Entwicklungspotential für den Kulturbetrieb auf. Die transkulturelle Gesellschaft ist dabei als Gesellschaftskonzept zu verstehen und als eine Kultur, an der idealiter alle teilhaben können, unabhängig davon, aus welcher (nationalen) Kultur

6. Ausblick

sie ursprünglich kommen. Der kulturelle Austauschprozess steht im Vordergrund. Dieser – durchaus kontrovers diskutierte – Ansatz bzw. dieses Ziel hat weitreichende Konsequenzen für die Öffnung/Vermittlung kultureller Angebote und auch für eine zukunftsorientierte Personalentwicklungspolitik, welche die Diversität der Gesellschaft entsprechend abbilden sollten (vgl. exemplarisch Terkessidis 2010, Langenohl/Poole/Weinberg 2015 und Welsch 1995). • Internationalisierung: Auf der einen Seite führen die Globalisierung, die Digitalisierung sowie die Migration zu einer Internationalisierung des Kulturbereichs und beeinflussen – positiv wie negativ – auch die Anforderungen und Arbeitsweisen der nationalen Kulturmanagement-Ansätze. Das betrifft das Management von internationalen Kooperationen1 ebenso wie die mehrsprachige Gestaltung aller Vermittlungs- und Kommunikationsinstrumente – um nur einen kleinen Ausschnitt zu benennen. Andererseits setzt sich die Erkenntnis durch, dass sich trotz mitunter erheblicher Unterschiede in Bezug auf nationale Kulturpolitiken und kulturelle Infrastrukturen viele Diskussionen und Themenfelder finden lassen, die in zahlreichen Ländern parallel diskutiert werden. Dieses Potential eines internationalen Austausches gilt es u.a. durch vermehrte Veröffentlichungen in Englisch, internationale Konferenzen und Forschungsprojekte zu heben (vgl. exemplarisch Henze 2017 und Wolfram 2012b). • Sichtbarkeit/Social Media/Kulturtourismus: Neben dem Thema der Teilhabe stellt die Sichtbarkeit kultureller Angebote eines der zentralen Entwicklungsfelder des Kulturbereichs dar. Was nützen beispielsweise Teilhabeangebote, wenn im Zweifelsfall niemand davon 1 | Die zunehmende Internationalisierung des Kulturbetriebes belegt exemplarisch eine quantitative Studie von Patrick S. Föhl und Robert Peper zu »internationalen Kulturkontakten in der Metropolregion Rhein-Neckar«, die sie 2016 im Auftrag des Kulturbüros der Metropolregion Rhein-Neckar GmbH mittels einer Netzwerkanalyse durchgeführt haben. Dort zeigt sich z.B., dass in etwa die Hälfte der insgesamt 118 Befragungsteilnehmer aus dem Kulturbereich über internationale Beziehungen verfügen und etwas mehr als ein Viertel an Kooperationsbeziehungen interessiert oder bereits mit deren Aufbau beschäftigt sind. Insgesamt wurden 246 internationale Kooperationspartner aus 50 Ländern benannt. Die meisten Beziehungen ins Ausland werden von freischaffenden Künstlern geknüpft. Das beliebteste Herkunftsland für Kooperationen ist Frankreich.

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weiß oder die avisierte Zielgruppe nicht erreicht wird bzw. gar keine Nachfrage existiert. Es gibt einen gesteigerten Bedarf, Informationen zu bündeln und weitere Serviceleistungen anzubieten, wie etwa die »Mitgehbörse« in Ulm.2 Die Einbindung der Sozialen Medien, die entsprechenden Beteiligungsmöglichkeiten, die Organisation von Interessen und die Option, zeitnah anregende Narrative zu entwickeln und zu kommunizieren, spielen dabei eine gewichtige Rolle. Die inhaltliche und technische Ausgestaltung sind indes komplexe Vorgänge, die eines überzeugenden sowie professionellen Kulturmanagements bedürfen (vgl. exemplarisch Frank 2015, O’Reilly/Kerrigan 2010 und Scheurer/Spiller 2010). Während sich die genannten Sichtbarkeitsansätze vor allem auch auf die lokale und regionale Bevölkerung beziehen, so hat sich in den vergangenen Jahren der Kulturtourismus als starkes und eigenständiges Feld etabliert. Dieser bedarf ebenfalls eines sensiblen und integrativen Kulturmanagements und weist – wie das gesamte Feld der Sichtbarkeit – ein Gros an Desideraten auf (vgl. exemplarisch Pröbstle 2014 und Steinecke 2013). • Personalentwicklung/Leadership: Wenngleich die Mitarbeiter entscheidend für den Erfolg einer Einrichtung oder eines Projektes sind, so sind Aspekte wie Mitarbeitermotivation, -entwicklung und -akquise erst in den vergangenen Jahren im Kulturmanagement thematisiert worden. Idealiter verstehen sich Kultureinrichtungen, Kulturverwaltungen und Projektverbünde heute als lernende Organisationen bzw. Einheiten. Hierbei sind das Zusammenspiel und die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter in den Kultureinrichtungen oder Kulturprojekten entscheidend – und zunehmend auch der Grad an Diversität innerhalb einer Einrichtung (Stichwort Equity). Eine entsprechende Mitarbeiterführung nach dem Leadership-Prinzip setzt auf eine sinnhafte und mitarbeiterorientierte Kommunikation, Koordination und Kooperation. Entgegen der klassischen Führungstheorien stehen Charisma, Empathie sowie Moderationskompetenz im Vordergrund. Die Erreichung dieser Ansätze stellt eine wesentliche Aufgabe der Kulturmanagement-Forschung und -Lehre dar (vgl. exemplarisch Hausmann/Murzik 2013, Kay/Venner 2010 und Klein 2009c). • Kulturfinanzierung: Der Themenkomplex der Kulturfinanzierung ist seit jeher ein wesentlicher des Kulturmanagements. Allerdings befin2 | Siehe https://www.mitgehboerse-ulm.de (Stand: 29.10.2016).

6. Ausblick

det sich derzeit vieles im Umbruch. Es werden neue Verfahren der Fördermittelvergabe erprobt, Evaluationsverfahren eingeführt und zusätzliche Finanzierungsformen wie Crowdfunding angewendet bzw. in Kombination praktiziert. All das stellt bisherige Konzepte auf den Prüfstand und öffnet neue Forschungsfelder (vgl. exemplarisch Fundraising Akademie 2016 und Gerlach-March 2010).

Kritische Aspekte in Lehre, Forschung und Praxis Neben der Auseinandersetzung mit diesen und weiteren Themen ist für eine Weiterentwicklung des Faches in Lehre, Forschung und Praxis aber auch eine kritische Selbstreflexion als Grundlage für längst überfällige Veränderungsprozesse unverzichtbar. Bezogen auf die Lehre des Kulturmanagements lässt sich beispielsweise festhalten, dass es ein Defizit in der Vermittlung von Wissenschaftstheorie und Forschungsmethodik gibt. Nur selten wird in entsprechenden Lehrveranstaltungen des Kulturmanagements über einfache Grundlagen und Einführungen hinausgegangen, während demgegenüber beispielsweise die Soziologie, die Psychologie und die (Massen-) Kommunikationswissenschaften der Forschungsmethodik ein sehr großes Gewicht einräumen und eine entsprechende Verortung in der Lehre als unverzichtbar betrachten. Eine gründliche methodologische und methodische Ausbildung ist jedoch ein wesentliches Fundament für die wissenschaftliche Weiterentwicklung des Faches. Sicherlich kann und soll diese Forderung nicht umfänglich in allen kulturmanagerialen Studienangeboten umgesetzt werden. Es wäre jedoch wünschenswert, wenn vereinzelte Studiengänge hier eine stärkere Profilierung anstreben. Überhaupt wäre in diesem Zusammenhang eine Abwendung vom Generalistenanspruch in Studiengängen des Kulturmanagements zu diskutieren. Denn die angesprochene Ausdifferenzierung des Faches, die sich nicht einmal mehr adäquat in Einführungspublikationen erfassen lässt, kann zu einer zunehmenden Oberflächlichkeit in der Lehre führen, von der perspektivisch die wissenschaftliche Bearbeitung der immer komplexer werdenden Herausforderungen nicht unberührt bleiben dürften. Sicherlich wäre es in diesem Zusammenhang auch notwendig, grundsätzlich die Vermittlungskonzepte in der kulturmanagerialen Lehre zu überdenken und in Kooperation mit Praxispartnern verstärkt Projektseminare zu

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entwickeln, die Theorie, Empirie und Anwendung verbinden und aufeinander beziehen. In Hinblick auf die kulturmanageriale Forschung ist zu kritisieren, dass – wie in anderen wissenschaftlichen Disziplinen auch – insbesondere der wissenschaftliche Nachwuchs unter einem erheblichen Profilierungsdruck steht, um im Rahmen von Stellenbesetzungsverfahren und Fördervergaben reüssieren zu können. In der Konsequenz entstehen in regelmäßigen Abständen neue Trendthemen, die jedoch in der Regel kaum über eine Tagung und einen Herausgeberband hinaus bearbeitet und diskutiert werden. Ohne weiterführende und vertiefende Auseinandersetzungen und vor allem damit verbundene konkrete Forschungsprojekte verbleiben die Erkenntnisse damit jedoch zwangsläufig an der Oberfläche. Hinzu kommt, dass in Forschungskontexten – ebenso wie im Kulturbereich ganz allgemein – Förderungen vor allem projektbezogen vergeben werden. Oftmals wird auch von der so genannten »Projekteritis« gesprochen. Diese steht jedoch einer kontinuierlichen Beschäftigung und eingehenden Bearbeitung von komplexen Themen und Fragestellungen entgegen. Zudem ist darauf hinzuweisen, dass trotz der fachimmanenten Praxisorientierung der Disziplin Kulturmanagement nicht selten eine künstlich wirkende Ferne in Forschungsvorhaben, Publikationen und Tagungen zwischen Forschung und Praxis hergestellt wird (vgl. Henschel 2016: 144f.). Diese zielt auf die Betonung wissenschaftlicher Neutralität, führt aber im Ergebnis häufig zu Beobachtungen und auch instruktiven Ansätzen, die sich nur bedingt in der Praxis wiederfinden lassen bzw. dort Verwendung finden können. Ein professioneller und konstruktiver Austausch miteinander – anstatt übereinander – tut folglich Not. Und schließlich muss auch mit Blick auf die Praxis auf eine Reihe von Problemen hingewiesen werden, wenn es um die Frage geht, wie sich Kulturmanagement als Wissenschaft weiterentwickeln kann. Herrschte zu Gründungszeiten des Kulturmanagements eine allgemeine Skepsis gegenüber der neuen Disziplin, so lassen sich aktuell oftmals grundlegende Zweifel an einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Kulturpraxis konstatieren. Von einigen Praxisvertretern wird als »Totschlagargument« der Einwand formuliert, dass Kultur und kulturelle Prozesse zu komplex und vielschichtig sind, als dass sie einer wissenschaftlich-empirischen Betrachtung zugänglich wären. Solche Haltungen irritieren dahingehend, wenn man bedenkt, mit welch komplexen Untersuchungsgegenständen beispielsweise Soziologen, Politologen,

6. Ausblick

Psychologen oder Volkswirte zu tun haben. Diese Zweifel gehen oft einher mit einem unterkomplexen Verständnis von Wissenschaft, das auf simple Fragebögen reduziert wird. Zugleich werden auch qualitative Zugänge häufig als unwissenschaftlich abgestempelt. Paradox wird diese in der Praxis immer wieder artikulierte Haltung, wenn zugleich schnelle und einfache Lösungen für kaum noch zu bewältigende Problemlagen erwartet werden oder bei der Vergabe für eine Auftragsforschung sogar der Wunsch nach ganz bestimmten Befunden geäußert wird. Entsprechende Haltungen werden sich nur langfristig und nicht von heute auf morgen ändern lassen. Voraussetzung hierfür ist zunächst eine seriöse und überzeugende Forschungsarbeit, die sich von den Auftraggebern nicht vereinnahmen (oder gar manipulieren) lässt, sondern offen die jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen aufzeigt und erläutert.

Wo geht die Reise hin? Dieser kritische Blick kann jedoch nicht das letzte Wort gewesen sein. Im vorgelegten Band hat sich deutlich gezeigt, welches wachsende Potential das Kulturmanagement als primär vermittelnde und moderierende Disziplin aufweist. Die (Mit-)Gestaltung von Transformationsprozessen, Kooperationen und partizipativen Projekten sind nur einige wichtige Beispiele. Es geht um die konstruktive Mitgestaltung von Veränderungen, die häufig auf große Gegenwehr stoßen, und die Stärkung der Rolle von Kunst und Kultur als gesellschaftliche Gestaltungskräfte. Indes zeigt sich, dass die Kulturmanagement-Ausbildung diesen Anforderungen selbst häufig noch nicht gewachsen ist bzw. selbst einen entsprechenden Reformierungsprozess zu durchlaufen hat, um sich dieser positiven wie herausfordernden Aufgabe mit voller Kraft annehmen zu können. Wie dieser Erneuerungsprozess aussehen könnte, wurde zuvor skizziert. Besonders wichtig erscheint die bewusste Auseinandersetzung mit dem Fach und den Anforderungen, die auf dieses zukommen. Dieser Prozess sollte bestenfalls im Dialog vieler Kulturmanagement-Studiengänge im deutschsprachigen Raum – und ggf. darüber hinaus – stattfinden. Der Fachverband Kulturmanagement könnte einen solchen Diskurs moderieren. Als Ergebnis würden möglicherweise neue curriculare Ansätze, institutionelle Schwerpunktsetzungen, die Erprobung innovativer Lehrformate und bestenfalls auch kooperative Forschungsinitiativen stehen, wie sie derzeit auch in anderen Feldern der Kulturarbeit zu beobachten

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sind. Exemplarisch kann hier auf das Netzwerk Forschung Kulturelle Bildung des Forschungsbereichs Kulturelle Bildung am Institut für Kulturpolitik der Universität Hildesheim und die jüngste Initiative des Instituts für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft zur Intensivierung der Kulturpolitikforschung in einem Verbund der Forschungsakteure genannt werden. Insgesamt ist der vorgelegte Band als Aufruf zu verstehen, sich konstruktiv an diesen Entwicklungen zu beteiligen und sich mit neuen sowie mutigen Themen einzubringen. Zugleich wird es darum gehen, vorhandenes Material strukturierter, abgestimmter und zielorientierter zu erforschen. Das sollte auch langfristige Forschungsansätze ermöglichen. Über den Erfolg oder Misserfolg entsprechender Initiativen wird womöglich der Grad der kollegialen Zusammenarbeit und des gegenseitigen wertschätzenden Interesses entscheiden. Ein Grundstein dafür wird im Studium gelegt, für dessen konstruktiven Verlauf dieser Band einige Impulse liefern möchte.

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Kultur- und Museumsmanagement bei transcript Oliver Scheytt, Simone Raskob, Gabriele Willems (Hg.)

Die Kulturimmobilie Planen – Bauen – Betreiben. Beispiele und Erfolgskonzepte

Mai 2016, 384 Seiten, kart., zahlr. z.T. farb. Abb., 29,99 E, ISBN 978-3-8376-2981-1 Museen, Opern, Theater, Konzerthäuser, Kulturzentren, Bibliotheken und Volkshochschulen prägen als Bauwerke das Stadtbild. Sie sind Motoren der Stadtentwicklung sowie des Kulturtourismus und bergen ein Investitionsvolumen in Milliardenhöhe. Nicht nur das Planen und Bauen neuer Häuser, sondern auch die Renovierung alter Kulturimmobilien sowie die Umnutzung von Baudenkmälern sind herausfordernde Aufgaben. Die Beiträge dieses Bandes sind den Spezifika der einzelnen Sparten (Theatern, Museen etc.) gewidmet und von Akteurinnen und Akteuren verfasst, die in das Planen, Bauen und Betreiben von Kulturimmobilien involviert sind. Sie präsentieren erstmalig ganzheitliche Lösungen für »Kulturimmobilien« in den Spannungsfeldern von Stadtentwicklung und Kulturbetrieb, Investitionen und Folgekosten, öffentlicher Hand und Privatwirtschaft.

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Kultur und soziale Praxis bei transcript Maren Ziese, Caroline Gritschke (Hg.)

Geflüchtete und Kulturelle Bildung Formate und Konzepte für ein neues Praxisfeld

Oktober 2016, 448 S., kart., 29,99 €, ISBN 978-3-8376-3453-2 E-Book: 26,99 € Wie können Menschen, die auf der Flucht vor Krieg, Verfolgung, Hunger und wirtschaftlicher Not in Deutschland ankommen, ihre Rechte auf Bildung und gesellschaftliche Teilhabe wahrnehmen? Was sind geeignete Formate der Kulturellen Bildung, um auf die Realität der Geflüchteten aufmerksam zu machen und um Vernetzung und Solidarisierung herzustellen? Die Beiträge des Bandes gehen diesen Fragen nach und zeigen: Die Kulturelle Bildung ist ein Feld, in dem viele ambitionierte Projekte mit Geflüchteten realisiert werden. Das Phänomen Flucht bietet so Möglichkeiten für eine macht- und differenzsensible Veränderung von Kultur- und Bildungsinstitutionen und eröffnet Chancen für die Revision etablierter Handlungsroutinen. »Ziese und Gritschke haben einen materialreichen, anregenden Band vorgelegt, der zeigt, wie in der kulturellen Bildung Wohlwollen mit Gleichberechtigung, Konzepte mit Respekt, Handeln mit Fairness einhergehen können.« (Wolfgang Berg, www.socialnet.de, 11.10.2016)

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