IV-Controlling [vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage] 9783486700053, 9783486274677

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IV-Controlling von

Univ.-Prof. Dr. Herbert Kargl und

Dr. Martin Kütz

5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 3., vollständig überarbeitete Auflage

R. OldenbourgVerlag MünchenWien

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Inhaltsverzeichnis Vorwort Abkürzungsverzeichnis

IX XIII

1

Controlling und Controllingaufgaben

1

2

IV-Strategie

3

2.1

Controllingziele ............................................................................................. 3

2.2

Unternehmensstrategie und IV-Strategie....................................................... 3

2.3

Bewertung des Anwendungsportfolios .......................................................... 5

2.4

Bewertung der IT-Infrastruktur ..................................................................... 7

2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3

Strategische IV-Planung ................................................................................ 8 Leitbild der IV ............................................................................................... 8 Planung der Anwendungen............................................................................ 8 Planung der IT-Infrastruktur ........................................................................ 17

2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6

Bewertung der IV-Strategie: Projekt-Portfoliocontrolling .......................... 22 Projektvorschlag .......................................................................................... 22 Projektzusammenhang ................................................................................. 23 Erfolgswirksamkeit...................................................................................... 23 Risikoanalyse von IV-Projekten .................................................................. 25 Priorisierung von IV-Projekten.................................................................... 27 Projekt-Koordinierungsausschuss................................................................ 28

2.7 2.7.1 2.7.2

Controllinginformationen ............................................................................ 29 Zur strategischen IV-Planung ...................................................................... 29 Zum Projektportfolio ................................................................................... 29

2.8 2.8.1 2.8.2

Praktische Umsetzung.................................................................................. 30 Empfehlungen zur IV-Strategie ................................................................... 30 Empfehlungen zum Projektportfolio-Controlling........................................ 30

3

IV-Projekte

3.1

Controllingziele ........................................................................................... 33

3.2 3.2.1

Konzeptionierung der Projekt-Infrastruktur ................................................ 34 Management von IV-Projekten.................................................................... 34

33

VI

Inhaltsverzeichnis

3.2.2 3.2.3 3.2.4

Qualitätssicherung ........................................................................................35 Konfigurationsmanagement..........................................................................36 Informationsversorgung................................................................................38

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

Projektbegleitendes Controlling ...................................................................40 Projektplanung..............................................................................................40 Projektrealisierung........................................................................................41 Projektkontrolle ............................................................................................43

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung...................................44 Wirtschaftlichkeit vs. Nutzen .......................................................................44 Wirtschaftlichkeitsrechnung .........................................................................46 Nutzenbegründung........................................................................................51

3.5

IKS-Produktmanagement..............................................................................55

3.6

Multiprojektcontrolling.................................................................................55

3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4

Controllinginformationen .............................................................................57 Zur Projekt-Entwicklung ..............................................................................57 Zur Projektwirtschaftlichkeit ........................................................................57 Zum Software-Produktmanagement .............................................................57 Zum Multiprojektcontrolling ........................................................................58

3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4

Praktische Umsetzung...................................................................................58 Empfehlungen zur Projekt-Entwicklung.......................................................58 Empfehlungen zur Projektwirtschaftlichkeit ................................................58 Empfehlungen zum Software-Produktmanagement .....................................59 Empfehlungen zum Multiprojektcontrolling ................................................59

4

IV-Servicemanagement

4.1

Controllingziele ............................................................................................61

4.2

Produktionsmanagement...............................................................................61

4.3

Benutzerservice.............................................................................................64

4.4

Asset-Management .......................................................................................66

4.5

Wartungsmanagement ..................................................................................67

4.6 4.6.1 4.6.2

Sicherheitsmanagement ................................................................................69 Datenschutz...................................................................................................69 Datensicherheit .............................................................................................70

4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4

Controllinginformationen .............................................................................74 Zum Produktionsmanagement ......................................................................74 Zum Benutzerservice ...................................................................................74 Zum Asset Management ...............................................................................75 Zum Wartungsmanagement..........................................................................75

61

Inhaltsverzeichnis

VII

4.7.5

Zum Sicherheitsmanagement....................................................................... 75

4.8 4.8.1 4.8.2 4.8.3 4.8.4 4.8.5

Praktisches Vorgehen .................................................................................. 75 Empfehlungen zum Produktionsmanagement ............................................. 75 Empfehlungen zum Benutzerservice ........................................................... 76 Empfehlungen zum Asset Management ...................................................... 76 Empfehlungen zum Wartungsmanagement ................................................. 76 Empfehlungen zum Sicherheitsmanagement ............................................... 76

5

Kosten- und Leistungsmanagement

5.1

Controllingziele ........................................................................................... 77

5.2

Budgetierung................................................................................................ 77

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Verrechnung von Kosten und Leistungen.................................................... 79 Ziele ............................................................................................................. 79 Anforderungen............................................................................................. 80 Grundsatzfragen........................................................................................... 80 Verrechnungsmethoden ............................................................................... 82

5.4

Prozesskostenrechnung................................................................................ 92

5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4

Outsourcing.................................................................................................. 98 Definition..................................................................................................... 98 Grundsatzfragen........................................................................................... 98 Grundvoraussetzungen................................................................................. 99 Vorgehen.................................................................................................... 101

5.6

Application Service Providing................................................................... 105

5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4

Controllinginformationen .......................................................................... 107 Zur Budgetierung....................................................................................... 107 Zur Verrechnung von Leistungen .............................................................. 107 Zur Prozesskostenrechnung ....................................................................... 107 Zum Outsourcing / ASP............................................................................. 108

5.8 5.8.1 5.8.2 5.8.3 5.8.4

Praktische Umsetzung................................................................................ 108 Empfehlungen zur Budgetierung ............................................................... 108 Empfehlungen zur Verrechnung von Leistungen ...................................... 108 Empfehlungen zur Prozesskostenrechnung ............................................... 109 Empfehlungen zum Outsourcing / ASP..................................................... 109

6

Organisation der IV-Abteilung

6.1

Controllingziele ......................................................................................... 111

6.2

Eingliederung der IV in die Aufbauorganisation....................................... 111

6.3

Interne Strukturierung der IV .................................................................... 113

77

111

VIII

Inhaltsverzeichnis

7

Von der IV-Abteilung zum IV-Profit-Center

117

7.1

Controllingziele ..........................................................................................117

7.2

Was kennzeichnet ein Profit-Center? .........................................................117

7.3 7.3.1 7.3.2

IV-Profit-Center: Das „Unternehmen im Unternehmen“ ...........................118 Grundsatzfragen..........................................................................................118 Managementerfordernisse...........................................................................120

7.4

Kritische Erfolgsfaktoren............................................................................122

8

Kennzahlen im IV-Controlling

8.1

IV-Steuerung mit Kennzahlensystemen .....................................................123

8.2

Eigenschaften von Kennzahlensystemen....................................................125

8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4

Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)..............128 Rohdaten .....................................................................................................129 Kombination von Roh-Daten......................................................................132 Zeitreihenverlauf.........................................................................................134 Integration externer Daten ..........................................................................136

9

Anhang: Prozessmodelle für die IV-Organisation

9.1

IT Infrastructure Library (ITIL)..................................................................139

9.2

Control Objectives for Information and Related Technologies (CobiT) ....142

9.3

Weitere Prozessmodelle..............................................................................145

123

139

Glossar

147

Literaturverzeichnis

159

Stichwortverzeichnis

163

Vorwort zur 5. Auflage Die 5. Auflage ist gegenüber der 4. Auflage, die im wesentlichen ein unveränderter Nachdruck der 3. Auflage war, weitestgehend neu bearbeitet, aktualisiert und insbesondere den praktischen Anforderungen an ein Controlling der DV bzw. der IV im Unternehmen angepasst. Die Gliederung in die bisherigen Hauptkapitel wurde weitgehend beibehalten, jedoch inhaltlich verfeinert und erweitert. Umgestaltet wurden folgende Kapitel: Das Kapitel „Anwendungsbetrieb und DV-Infrastruktur“ in „IVServicemanagement“, um dadurch den Service-Charakter der IV im Unternehmen zu betonen, das Kapitel „Verrechnung von Kosten und Leistungen“ in die neue Fassung „Kosten- und Leistungsmanagement“, das nun auch das Outsourcing und das Application Service Providing beinhaltet. Neu hinzugefügt wurde das Kapitel „Von der IV-Abteilung zum IV-Profit-Center“ und im Anhang die Darstellung einiger wesentlicher „Prozessmodelle für die IV-Organisation“ sowie eine kurze Beschreibung und Wertung von CobiT und ITIL. Die „Controllinginformationen“ (bisher zusammengefasst im 10. Kapitel) wurden aus Zweckmäßigkeitsgründen den jeweiligen Kapiteln zugeordnet; dafür beinhaltet das neue Kapitel „Kennzahlen im IV-Controlling“ (8. Kapitel) Ausführungen zur Steuerung der IV mit Kennzahlensystemen und zur Gewinnung von Kennzahlen, dargestellt an dem für Kennzahlen noch „jungen“ Bereich von WebSites (beigesteuert von Univ.-Prof. Dr. A. Schwickert, Universität Gießen). Eine wesentliche Erweiterung soll jedoch hervorgehoben werden: Jedem Kapitel wurden Empfehlungen zum praktischen Vorgehen angefügt, um dadurch den Transfer von „Lehrbuchwissen“ in die praktische Arbeit zu konkretisieren. Beibehalten wurde jedoch das bewährte und einfache Rahmenkonzept für das Controlling der verschiedenen Objektbereiche bzw. Koordinationsfelder: 1. Controllingziele – 2. Zielführende Methoden + Maßnahmen – 3. Controllinginformationen. Unverändert ist auch die Adressatenorientierung dieses Buches: Einführendes Lehrbuch für Studierende der Wirtschaftswissenschaften mit Studienschwerpunkt Wirtschaftsinformatik, Leitfaden für Controller und Orientierungshilfe für geplagte DV- bzw. IV-Leiter, um im eigenen Bereich Controlling-Erfordernisse auch ohne die Dienste eines speziellen IV-Controllers erfüllen zu können. Den Zeitströmungen, aber auch den sachlichen Gegebenheiten folgend, wird für die 5. Auflage der bisherige Buchtitel „DV-Controlling“ in „IV-Controlling“ geändert. Diese 5. Auflage ist eine Gemeinschaftspublikation, entstanden aus der Zusammenarbeit des bisherigen Autors nach dessen Emeritierung (Lehrstuhl für BWL + Wirtschaftsinformatik an der Universität Mainz) mit Herrn Dr. Martin Kütz, Geschäftsführer des auf IT-Controlling spezialisierten Beratungsunternehmens TESYCON

X

Vorwort

GMBH, Kelkheim (Taunus), und Sprecher der Fachgruppe 5.7 IT-Controlling der Gesellschaft für Informatik (GI), Bonn. Mainz / Kelkheim, im Januar 2007 Herbert Kargl Martin Kütz ([email protected]) ([email protected])

Vorwort zur 3. Auflage Die 3. Auflage ist gegenüber der 2. Auflage, die ein unveränderter Nachdruck der 1. Auflage ist, eine völlige Neubearbeitung. Diese ist nicht nur deshalb erforderlich geworden, weil sich die Informations- und Kommunikationstechnik sowie insbesondere deren Nutzung im Unternehmen erheblich verändert hat, sondern auch deshalb, weil in der Praxis das Controllingbewußtsein dazu ausgeprägter geworden ist, und weil deshalb auch die Anforderungen an dieses Controlling gestiegen sind. Die Unterschiede zu den bisherigen Auflagen zeigen sich zunächst darin, dass der Buchtitel in „DV-Controlling“ geändert wurde. Dadurch soll dem Sachverhalt Rechnung getragen werden, dass ein Controlling, das sich auf den DV-Bereich als Unternehmensabteilung beschränkt, als zu eng anzusehen ist, denn Informationsund Kommunikationssysteme (IuK) durchziehen heute das gesamte Unternehmensgeschehen. Wenn als Buchtitel nicht IuK-Controlling oder IT-Controlling (IT = Information Technology), sondern einfach „DV-Controlling“ gewählt wurde, so soll dadurch ausgedrückt werden, dass trotz aller flächendeckenden und wettbewerbsrelevanten Wirkungen von zeitgemäßen Informations- und Kommunikationssystemen diese nicht Selbstzweck sind, sondern letztlich nur dienenden Charakter für das Erreichen der Unternehmensziele haben. Ein weiterer, aus der Gliederung bereits ersichtlicher Unterschied ist der, dass die bisher „Prüffelder“ genannten Objektbereiche des Controllings in „Koordinationsfelder“ umbenannt wurden, um dadurch eventuelle Fehlinterpretationen über die Controllingfunktion bereits im Vorfeld zu vermeiden. Materiell sind u. a. folgende Unterschiede zu vermerken: • das Konzept der Geschäftsprozessorganisation als weitere Grundlage für die Entwicklung strategischer IuK-Systemkonzeptionen, • der Vergleich der Vorteilhaftigkeit von zentralen und dezentralen HardwareInfrastrukturen, • die Betonung der Rolle des Projektleiters als „Unternehmer auf Zeit“, • das Einbeziehen der Empfehlungen nach ISO 9000, Teil 3, in die Qualitätsplanung,

Vorwort

XI

• das Konzept eines Software-Produktmanagements als Weiterführung oder als Ablösung für das Software-Projektmanagement, • Referenzmodelle zur Evaluierung und Konzeptionierung von StandardAnwendungssoftware, • das Konzept lebenszyklusbezogener Kostenfortschreibung für Anwendungssysteme, • Benutzerservice (Aufgaben und Effizienzbeurteilung), • Leistungsverrechnung in Netzen, • Prozesskostenrechnung für den IuK-Bereich, • die organisatorische Gestaltung des IuK-Bereichs im Unternehmen. Schließlich sind die Controllinginformationen zu den einzelnen Koordinationsfeldern in einem eigenen Kapitel (Kapitel 10) zusammengefasst, um dadurch das gezielte Nachschlagen zu erleichtern. Besonderen Dank schuldet der Verfasser Frau Dipl.-Hdl. B. Mohneck, die in unermüdlichem Einsatz und mit der ihr eigenen Akribie die zahlreichen Abbildungen erstellt hat. Mainz und Ribamar, im Herbst 1995 Herbert Kargl

Vorwort zur 1. Auflage Controlling ist eine Funktion zur Unterstützung der Führung im Unternehmen durch Koordination und Koordinationskontrolle; der Controller ist deshalb als „unterstützender Konstrukteur“ der fachlichen Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme, als Koordinator von Planung, Überwachung und Steuerung und als „Warner“ bei sich abzeichnenden Planabweichungen und Veränderungen zu sehen. Controlling gilt im Unternehmen und in dessen Teilbereichen heute als etabliert; nicht jedoch im DV-Bereich, denn hier bestehen in der Praxis nicht selten noch erhebliche Defizite an Controlling-Aktivitäten – und das, obwohl die DV nicht nur ein erheblicher Kostenfaktor, sondern auch ein signifikanter Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen ist. Dieses Buch will Ansatzpunkte zu einem Controllingkonzept für den DV-Bereich vermitteln, das sich nicht nur an der traditionellen Controllingfrage „Doing things right?“ (Effizienz), sondern besonders an der aktuelleren Frage „Doing the right things?“ (Effektivität) orientiert. Die Grundlage dazu sind die DV-Anwendungen, die strategische Planung der DV-Unterstützung, die Anwendungsentwicklung und der Anwendungsbetrieb, ergänzt durch die Verrechnung von DV-Leistungen und

XII

Vorwort

DV-Kosten und durch Überlegungen zum Outsourcing, die die „Prüffelder“ für Controlling-Aktivitäten bilden. Für jedes dieser „Prüffelder“ werden zunächst die Controllingziele formuliert; daran schließt sich ein Aufriss von Vorgehensweisen, Methoden und Instrumenten an, die sich als Grundlage für Planung und Steuerung eignen. Informationen sind die wichtigste Ressource für das Controlling; deshalb werden zu jedem „Prüffeld“ typische Controllinginformationen genannt. Das Buch entstand aus Materialien zu der Vorlesung „Controlling im DV-Bereich“, die zu den Lehrveranstaltungen des Wahlfaches „Wirtschaftsinformatik“ im Rahmen der wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge an der Universität Mainz gehört, und aus zahlreichen Praxisseminaren, die an der Technischen Akademie Wuppertal gehalten worden sind. Deshalb wendet sich dieses Buch an Studierende als Lehrbuch, an Controller als Leitfaden und an geplagte DV-Leiter als Hilfestellung, um Controlling im eigenen Bereich auch ohne Controller durchführen zu können. Für die kritische Durchsicht des Manuskriptes sowie für wertvolle Hinweise danke ich meinen Mitarbeitern, Herrn Diplom-Mathematiker G. Dischinger und Herrn Diplom-Volkswirt A. Schwickert. Darüber hinaus danke ich besonders Frau cand. rer. pol. B. Mohneck für die akribische Anfertigung der Abbildungen und Herrn Diplom-Volkswirt G. Maurer für die sorgfältige Erstellung der Druckvorlagen. Mein Dank gilt weiter dem Cheflektor am Oldenbourg-Verlag, Herrn Diplom-Volkswirt M. Weigert, der es ermöglicht hat, dass das Manuskript in kurzer Zeit als Buch veröffentlicht werden konnte. Mainz, im Frühjahr 1993 Herbert Kargl

Abkürzungsverzeichnis ABC ...........................Activity Based Costing ASP............................Application Service Providing ATM ..........................Automatic Teller Machine BDSG.........................Bundesdatenschutzgesetz BS ..............................Betriebssystem BSC............................Balanced Scorecard BPF ............................Business Performance Framework BVIT..........................Business Value of Information Technology C/S .............................Client/Server CAD...........................Computer Aided Design CASE .........................Computer Aided Software Engineering CCTA ........................Central Computer and Telecommunications Agency CD..............................Cost Driver CEO ...........................Chief Executive Officer CIO ............................Chief Information Officer CMMI ........................Capability Maturity Model - Integrated CobiT.........................Control Objectives for Information and related Technologies CORBA .....................Common Object Request Broker CPU ...........................Central Processing Unit CTO ...........................Chief Technology Officer DB..............................Datenbank DCF ...........................Discounted Cash Flow DFÜ ...........................Datenfernübertragung DV .............................Datenverarbeitung EAI.............................Enterprise Application Integration EDI.............................Electonic Data Interchange EDV ...........................Elektronische Datenverarbeitung EIS .............................Executive Information System ERP............................Enterprise Resource Planning

XIV

Abkürzungsverzeichnis

EVA...........................Economic Value Added FTE ............................Full Time Equivalent F&E ...........................Forschung und Entwicklung HTTP .........................Hypertext Transfer Protocol HW ............................Hardware I/O..............................Input / Output IBM............................International Business Machines Corp. ICT.............................Information and Communication Technology IDC ............................International Data Corporation IKS.............................Informations- und Kommunikationssystem IM ..............................Information Management IRR.............................Internal Rate of Return IS................................Information Services ISACA .......................Information Systems and Control Association IT ...............................Informationstechnik / Informationstechnologie ITIL............................IT Infrastructure Library IuK .............................Information und Kommunikation IV ...............................Informationsverarbeitung J2EE...........................Java 2 Enterprise Edition KEF............................Kritischer Erfolgsfaktor KPI.............................Key Performance Indicator LAN...........................Local Area Network lmi..............................leistungsmengeninduziert lmn.............................leistungsmengenneutral MA.............................Mitarbeiter MIPS..........................Million Instructions per Second MIS ............................Managementinformationssystem MOF ..........................Microsoft Operations Framework NAS ...........................Network Attached Storage NB..............................Notebook NC..............................Network Computer NPV ...........................Net Present Value OGC...........................Office of Government Commerce OLAP.........................Online Analytical Processing PC ..............................Personal Computer

Abkürzungsverzeichnis

PM .............................Performance Measurement PRINCE 2 ..................Projects in controlled Environment (Version 2) PSP ............................Projektstrukturplan REJ ............................Rapid Economic Justification ROI ............................Return on Investment ROIC..........................Return on Capital Invested RONA........................Return on Net Assets RUP ...........................Rational Unified Process RZ ..............................Rechenzentrum SAN ...........................Storage Area Network SASW ........................Standard-Anwendungssoftware SCM...........................Supply Chain Management SOAP .........................Simple Object Access Protocol SPOC .........................Single Point of Contact SW .............................Software TCO ...........................Total Cost of Ownership TCP/IP .......................Transmission Control Protocol/Internet Protocol TEI.............................Total Economic Impact TQM ..........................Total Quality Management TVO...........................Total Value of Opportunity UDDI .........................Universal Description, Discovery and Integration VGM..........................Vorgehensmodell VPN ...........................Virtual Private Network WAN..........................Wide Area Network WS .............................Workstation WSDL........................Web Service Description Language XML ..........................Extensible Markup Language ZBB ...........................Zero Base Budgeting

XV

1

Controlling und Controllingaufgaben

Controlling wird allgemein als Unterstützung der Führung verstanden; diese weitgefasste Interpretation bedarf der Präzisierung: Die wesentlichen sachbezogenen Komponenten der Führung sind Zielvorgabe – oder besser – Zielvereinbarung, Planung, Entscheidung, Kontrolle und Übernahme der Verantwortung für getroffene Entscheidungen. Der Controller leistet hierzu „in begleitender Funktion betriebswirtschaftlichen Service, sorgt für Kosten- und Ergebnis- sowie Strategietransparenz, koordiniert die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig, organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für die Wirtschaftlichkeit im System“ (vgl. [DEYHLE]). Aus einem solchen Selbstverständnis des Controllings ergibt sich, dass der Führung bzw. dem Management die Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung vorbehalten bleibt, und dem Controlling bzw. dem Controller die Transparenz- und Informationsverantwortung sowie die Rolle als Ratgeber des Managements i.S. Wirtschaftlichkeit obliegt (vgl. [HORVÁTH, Controllingkonzept], 4). Die allgemeine Aufgabe des Controllings ist die zielorientierte Koordination und Koordinationskontrolle innerhalb des Führungssystems des Unternehmens (vgl. [HORVÁTH, Controlling], 132 – 136); die Teilaufgaben dazu sind • Unterstützung bei der Zielfindung, • Unterstützung bei der Planung, • Bewerten von Situationsanalysen, • Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen, • Unterstützung bei Entscheidungen, • Informationsversorgung für Zielfindung, Planung, Entscheidung und Kontrolle, • Koordination von Planung und Kontrolle, • Hinweise auf korrektur- und steuerungsrelevante Sachverhalte in der Rolle von „Warner, Störenfried und Lotse“. Die speziellen Aufgaben des IV-Controllings ergeben sich aus den folgenden zwei grundsätzlichen Fragen, die an die „DV“ (Datenverarbeitung) oder „IV“ (Informationsverarbeitung) im Unternehmen zu richten sind: • Erfolgt die Nutzung des IV-Potenzials effektiv, d.h. zielkonform zur Unternehmensstrategie („Doing the right things“)? • Werden die vorhandenen IV-Ressourcen effizient, d.h. wirtschaftlich genutzt („Doing things right“)?

2

1 Controlling und Controllingaufgaben

Die erste Frage umreißt den strategischen Aspekt, die zweite den operativen Aspekt des IV-Controllings; daraus ergeben sich im Einzelnen folgende Objektbereiche für das IV-Controlling: • IV-Strategie, • IV-Projekte, • Anwendungsbetrieb und IT-Infrastruktur, • Kosten- und Leistungsmanagement, • Organisation der IV-Abteilung. Jeder dieser Objektbereiche repräsentiert ein „Koordinationsfeld“ i.S. des dargelegten Selbstverständnisses des Controllings, das hier nach folgendem Konzept dargestellt wird: • Controllingziele, • Methoden / Maßnahmen, • Controllinginformationen. Die Controllingziele repräsentieren die Ziele, die der Controller in Wahrnehmung seiner Aufgaben von feldspezifischer Koordination und Koordinationskontrolle verfolgt. Unter Methoden/Maßnahmen werden in einem kurzen Aufriss diejenigen Vorgehensweisen und Instrumente skizziert, die sich als Grundlage für Planung und Steuerung in dem jeweiligen Koordinationsfeld eignen. Informationen sind die wichtigste Ressource für das Controlling; deshalb werden für jedes Koordinationsfeld die zugehörigen relevanten Controllinginformationen in Form einer Checkliste zusammengestellt.

2

IV-Strategie

2.1

Controllingziele

Für das Koordinationsfeld „IV-Strategie“ lassen sich als Controllingziele formulieren: • Effektivität der IV-Strategie als Mittel zur Umsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie, • Koordination der Ressourcenverteilung, • Effizienz der Planungsprozesse, d.h. Schaffen der Voraussetzungen für eine effiziente strategische IV-Planung, • Sicherung der Planumsetzung. Folgende Fragen sollten für das Controlling hierzu gestellt werden: • Haben wir die „richtigen Anwendungen“, um im Wettbewerb bestehen zu können? • Wie ist das Portfolio der bestehenden Anwendungen zusammengesetzt und wie ist deren Nutzen zu werten? • Wie ist das Portfolio der IV-Projektvorhaben zusammengesetzt und wie ist deren Nutzen zu werten? • Entsprechen die Ergebnisse der strategischen IV-Planung den Unternehmenszielen? • Ist die IV-Strategie konsistent? • Wird das aktuelle informationstechnische Potenzial erkannt und zielorientiert genutzt? • Wie wird die IV-Strategie entwickelt und wer ist daran beteiligt?

2.2

Unternehmensstrategie und IV-Strategie

Die Gestaltung und die Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS) werden durch die betriebswirtschaftlichen Anforderungen determiniert, die sich aus der strategischen Unternehmensplanung und der daraus abgeleiteten Organisationsstruktur des Unternehmens ergeben („Organizational Structure follows Policy“). Diese ist wiederum maßgebend dafür, auf welche Art und Weise die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen durch Informationstechnologie (IT) unterstützt werden sollen („Information Technology follows Organization“). IKS umfassen heute ein breites Spektrum an IV-Unterstützung: Funktionsorientierte Anwendungssysteme, prozessorientierte Anwendungssysteme, Vorgangssteuerungssys-

4

2 IV-Strategie

teme; entscheidungsunterstützende Systeme wie z.B. Führungsinformationssysteme, Data Mining und wissensbasierte Systeme; Basissysteme wie z.B. Bürosysteme, Dokumenten-Managementsysteme, Groupware-Systeme, Projekt-Managementsysteme und Intranetsysteme; Systeme für den zwischenbetrieblichen Informationsverbund wie Online-Datenbanken, EDI, Internet und E-Business sowie übergreifende Konzeptionen wie z.B. Supply-Chain-Managementsysteme, Customer-Relationship-Managementsysteme, Wissens- und Unternehmensportale. Diese Systeme stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern bilden entsprechend zum Aufgabenverbund im Unternehmen einen Systemverbund. Dadurch entstehen nicht nur Potenziale zur Rationalisierung oder Effizienzsteigerung einzelner Aufgabenbereiche, sondern es entstehen Potenziale zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile, die das Unternehmen in seiner Gesamtheit betreffen können („Hebel- oder Enabler“-Wirkungen von IKS, plakativ formuliert als: „Information Technology enables Policy“). Dieser Sachverhalt rechtfertigt und fordert zugleich die Einbindung der mittel- bis langfristigen IV-Planung in die strategische Unternehmensplanung, denn zwischen beiden Planungsfeldern besteht heute eine sehr enge Wechselwirkung. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung ist die Entwicklung von Strategien, um die Existenz des Unternehmens im Wettbewerb zu sichern. Gegenstand der strategischen IV-Planung ist die zielorientierte Nutzung von IKS, die Dimensionierung der IT-Infrastruktur, die zugehörige Ressourcendisposition und die Organisation der IV selbst im Unternehmen.

Basis: Situationsanalysen und Maximen wie z.B.: Qualitätsdiagnosen Erzielen von Wettbewerbsvorteilen Konzentration auf Kernaufgaben Kundenorientierung Prozessorientierung

Abb. 1: IV-Strategie

Informationsmanagement

IV-Organisation

Ressourcen

IT-Infrastruktur

Anwendungssysteme

Visionen und Ziele für die Nutzung der IV

2.3 Bewertung des Anwendungsportfolios

5

Zur strategischen Unternehmensplanung werden üblicherweise zwei Richtungen unterschieden: Die Unternehmensstrategie und die Geschäftsfeldstrategie. Die Unternehmensstrategie befasst sich z.B. mit der Optimierung des bestehenden Geschäftsfeldportfolios, dem Anbahnen und Aufbauen neuer Geschäftsfelder und mit dem Management kritischer Ressourcen. Die Geschäftsfeldstrategie befasst sich mit der Entwicklung der strategischen Rahmenkonzeption für jedes einzelne Geschäftsfeld und mit der Planung der zugehörigen Geschäftsprozesse. Die Planung der IV-Strategie ist zweckmäßigerweise an die Geschäftsfeldstrategie zu koppeln, da diese die konkreten Vorgaben für die Gestaltung der unternehmerischen Aktivitäten für die nächsten 3–5 Jahre setzt. Da eine zeitgemäße IV-Unterstützung in Unternehmen aus einem integrierten Verbund von IKS besteht, darf eine strategische IV-Planung nicht lediglich ein „Bündeln“ unterschiedlicher IV-Projektvorhaben zum Gegenstand haben; sie muss den Rahmen setzen und die Richtlinien vorgeben für einen „Generalbebauungsplan“ mit IKS, um dadurch ihren Beitrag zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele zu leisten. Das „Gebäude“ der IV-Strategie ist in Abb. 1 dargestellt.

2.3

Bewertung des Anwendungsportfolios

Die Effektivität der IV-Strategie als Mittel zur Umsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie lässt sich danach beurteilen, auf welche Bereiche im Unternehmen sich die IV-Unterstützung erstreckt und in welcher Form diese erfolgt bzw. erfolgen soll. Dazu sind die bestehenden IV-Anwendungen einer kritischen Gesamtschau zu unterziehen. Die Analyse der bestehenden IV-Anwendungen kann zunächst durch Projektion auf die Wertschöpfungsketten des Unternehmens gestaltet werden (Abb. 2). Daraus ergibt sich ein grober Überblick, welche Segmente der Wertschöpfungskette durch welche Anwendungssysteme unterstützt werden und wo ggf. Lücken sind. Darauf aufbauend ist das Spektrum der Anwendungen nach detaillierteren Kriterien zu beurteilen, z.B. nach • Anwendungen von strategischer Bedeutung, d.h. Anwendungen zur Erzielung spezieller Wettbewerbsvorteile und / oder zum Schaffen von Kundennutzen, • Anwendungen zur unmittelbaren Wertschöpfung, • Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung, • Anwendungen zur Unterstützung der Administration, • Konzeption der Anwendungen, d.h. Funktions- vs. Prozessorientierung, Integrationskonzept und Integrationsgrad, • Altersstruktur der Anwendungen, • Zufriedenheit der IV-Kunden (Fachbereichsmanagement) und IV-Anwender (Fachbereichsmitarbeiter, Endbenutzer), • Ressourcenverteilung auf die Anwendungen, z.B. Betriebskosten und Wartungskosten.

6

2 IV-Strategie

1. Personal

Gleitarbeitszeitrechnung, Reisekostenrechnung, Lohn- und Gehaltsrechnung

2. Finanzen und Rechnungswesen

Kostenrechnung, Finanzbuchhaltung, Anlagenbuchhaltung, Kreditorenbuchhaltung, Debitorenbuchhaltung

3. Beschaffung und Lagerhaltung

Einkauf, Wareneingang, Bestandsführung

4. Instandhaltung

(aktuell keine IV-Anwendungen)

5. Produktion

Fertigungssteuerung, Auftragsverwaltung, Termin- / Bedarfsplanung, Projektierung

6. Vertrieb

After-Sales-Service, Fakturierung, Auslieferung, Auftragsbearbeitung

7. Akquisition und Marketing

Leistungsverzeichnisdatenbank, Ausschreibung, Angebotsbearbeitung

Abb. 2: Bestandsaufnahme bestehender IV-Anwendungen (beispielhaft aus einem Praxisfall)

Wettbewerbsrelevanz

hoch

Vertriebsinformationssystem

CAD

Ausschreibung

After-SalesService Angebotsbearbeitung

mittel

Auslieferung Reisekostenrechnung niedrig

Textverarbeitung

Gleitarbeitszeitrechnung Lohn-/ Gehaltsrechnung niedrig

Auftragsbearbeitung

Sach-, Finanzbuchhaltung mittel

Abb. 3: Anwendungsportfolio (aus einem Praxisfall)

hoch

Betriebskosten

2.4 Bewertung der IT-Infrastruktur

7

Werden Anwendungssysteme als „veraltet“ angesehen, so wird das oft mit der zugehörigen Hardware-Infrastruktur und der Benutzeroberfläche begründet. Dies ist jedoch zu vordergründig; die Gründe für veraltete Anwendungssysteme sind eher • die unzureichende fachliche Integration, d.h. funktionale „Anwendungsinseln“ vs. Unterstützung von Geschäftsprozessen, • die schlechte applikatorische Integration, d.h. „gewucherte“ Integration durch fallweise Verknüpfung von einzelnen Programmen vs. Schnittstellenmanagement in integrierten Softwaresystemen, z.B. durch EAI-Konzeptionen, • nicht genutzte fachliche Möglichkeiten, d.h. klassische Administrations- und Dispositionssysteme vs. ERP- / SCM-Systeme, • fehlende Internet-Anbindung und Intranet-Einbindung. Zur Visualisierung der Ergebnisse einer Anwendungsdiagnose eignen sich zweidimensionale Matrix-Darstellungen, sog. Portfolio-Darstellungen, deren Achsen z.B. mit „Wettbewerbsrelevanz / Betriebskosten“ bezeichnet werden können (Abb. 3).

2.4

Bewertung der IT-Infrastruktur

Die Qualität der IT-Infrastruktur kann aus der Sicht des Controllings anhand der Architekturen von Hardware, Software und Datenhaltung sowie nach Kapazitäten und Kosten bewertet werden. Da eine zeitgemäße Anwendungsarchitektur aus einem Integrationsverbund von IKS besteht, muss auch eine zeitgemäße IT-Infrastruktur ein Verbund von Hardware- und Softwarekomponenten sein, denn • auf zentral oder dezentral vorgehaltene Datenbestände und Programme muss von verschiedenen Orten aus zugegriffen werden können, • lokale Anwendungen müssen untereinander und mit zentralen Anwendungen kommunizieren können, • von den einzelnen Benutzer-Arbeitsplätzen muss der Zugang zu verschiedenen Rechnern und zum Internet möglich sein, • unter den einzelnen Arbeitsplätzen muss die Kommunikation mittels Daten, Texten, Grafiken und Bildern möglich sein, • gleichzeitige, aber arbeitsteilige Bearbeitung von Vorgängen muss auf mehreren Rechnern möglich sein, • die Internet-Anbindung von Anwendungen muss möglich sein, • der Ausfall einer Verbundkomponente soll durch den Zugriff auf andere Verbundkomponenten kompensiert werden können. Diese Forderungen werden erfüllt durch • die Konzeptionen von zentralisierten und dezentralisierten IT-Infrastrukturen, • Software, die modular, schichtenorientiert oder komponentenorientiert gestaltet ist, • relationale und objektorientierte Datenbanken, die auf Grundlage systematischer Datenmodellierung erstellt worden sind.

8

2 IV-Strategie

2.5

Strategische IV-Planung

2.5.1

Leitbild der IV

Voraussetzung für die strategische IV-Planung ist ein Leitbild für den IV-Bereich, in dem das Selbstverständnis und die geplante Rolle dieses Bereichs im Unternehmen dargestellt werden. Folgende Aussagen können darin enthalten sein: • die Positionierung der IV im Rahmen der Center-Konzepte: Cost-Center, Service-Center oder Profit-Center, • die IV als interner Dienstleister mit der Palette des Dienstleistungsangebotes, z.B. Betrieb und Betreuung von Anwendungssystemen, auftragsgebundene Projektdienste, Projektdienste als Generalunternehmer, Infrastrukturdienste, • das Rollenverständnis der IV für die Kooperation mit den Fachabteilungen: Kundenberatung, Kundenbetreuung, Kundenschulung, • die Profilierung durch Kompetenzzentren, z.B. für Standard-Anwendungssoftware, Data Warehouse, Wissensmanagement, Internet/Intranet oder Benutzerservice, • Konditionen und Preispolitik für die Inanspruchnahme der Dienstleistungen, • Grundsätze zum Einsatz von Anwendungssystemen, z.B. Eigenentwicklung vs. Fremdvergabe, Standard-Anwendungssoftware vs. Individual-Software, • Grundsätze zur Konzeption der IT-Infrastruktur, • Grundsätze zur Fertigungstiefe in der IV, • Grundsätze zur Personalpolitik, • Grundsätze zur Ressourcendisposition.

2.5.2

Planung der Anwendungen

Der Prozess zur strategischen Planung von IKS verläuft üblicherweise in der TopDown-Schrittfolge von Situationsbeurteilung, Zielformulierung und Strategieentwicklung. Die Situationsbeurteilung (Abb. 4) dient dazu, Stärken und Schwächen, aber auch Chancen und Risiken der Unternehmung bzw. der einzelnen Geschäftsfelder herauszuarbeiten. Sie wird üblicherweise mit einer Analyse der internen und der externen Situation eingeleitet. Anlässe dazu sind z.B. die Erfolgssituation in bestehenden Geschäftsfeldern, die Marktentwicklung, das Entstehen neuer Geschäftsfelder, technische Entwicklungen sowie das Überprüfen bisher praktizierter Wettbewerbsstrategien. Objekte der Analyse der internen Situation sind die Sachverhalte, die Geschäftsfelder begründen: Produkte, Kunden, Produkt-Kunden-Beziehungen sowie darüber hinaus interne Ressourcen, Restriktionen usw. Objekte der Analyse der externen Situation sind dementsprechend Märkte, Marktsegmente, Wettbewerbssituation, externe Ressourcen, Restriktionen usw. Üblicherweise konzentriert sich eine Situationsanalyse auf die Schwerpunkte: • Problemfelder, • strategische Defizite,

2.5 Strategische IV-Planung

9

Analyse der internen Situation

Problemfelder

Analyse der externen Situation

Strategische Defizite

Standortbestimmung

Szenarien

Situationsbeurteilung Gegenwart

Zukunft

positive Aspekte

STÄRKEN

CHANCEN

negative Aspekte

SCHWÄCHEN

RISIKEN

Abb. 4: Analyseobjekte der Situationsbeurteilung

• Standortbestimmung, • Szenarien. Problemfelder sind Schwachstellenbereiche aufgrund von eingetretenen oder vermuteten Planabweichungen (z.B. Geschäftsfelder mit nachhaltigen Verlusten), potenziellen Planabweichungen (z.B. Geschäftsfelder, die in eine neue Phase des Lebenszyklus treten oder die unternehmenspolitische Entscheidungen über Investitionen, Marktausdehnung, Kooperationen/Aquisitionen oder Outsourcing erfordern), Änderungen von Zielen und Maßnahmen, Änderungen von Ressourcen, Änderungen von wirtschaftlichen, rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sowie nicht zuletzt aufgrund der Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik. Strategische Defizite sind Mangelerscheinungen, welche die Existenz des Unternehmens oder der Geschäftsfelder gefährden können; sie können in allen Bereichen auftreten, die aus dem Kontext einer konkreten Situation heraus als „existenziell“ anzusehen sind; dies können z.B. das Produktionsprogramm, das fertigungstechnische Potenzial, die Serviceleistungen, das Mitarbeiterpotenzial, das Innovationspotenzial, die Managementqualität, die Organisationsstruktur sein, aber auch fehlende Reaktionen auf das Entstehen neuer Geschäftsfelder oder das Nichterkennen des Nutzungspotenzials zeitgemäßer IV können zu solchen Defiziten führen.

10

2 IV-Strategie

Vor dem Hintergrund schneller Veränderungen auf den Märkten und dem daraus resultierenden Zwang zu schnellem und flexiblem Reagieren erhält der Faktor „Zeit“ einen sehr hohen Stellenwert; er wird deshalb zu einem vorrangigen Indikator für die „strategische Fitness“ eines Unternehmens oder eines Geschäftsfeldes, die sich z.B. zeigt in der • Zeit zur Beantwortung von Kundenanfragen, • Zeit für das Beliefern von Kunden, • Zeit für die Anpassung von Produkten, • Zeit für die marktreife Entwicklung von Produkten („Time to Market“), • Zeit für das Treffen von Entscheidungen. Die wettbewerbsrelevante Wirkung von IKS besteht nicht zuletzt darin, dass sie ein zeitgerechtes und koordiniertes unternehmerisches Agieren und Reagieren ermöglichen. Im Rahmen der Analyse strategischer Defizite sind daher vorrangig diejenigen kritischen Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, die durch den Einsatz von IKS wesentlich beeinflusst werden. Dies sind z.B. • für den Bereich Vertrieb: Lieferservice, Kundeninformation, Kundenbetreuung, • für den Bereich Produktentwicklung: Produktinnovation, Produktgestaltung, Produktqualität, • für den Bereich Management und Organisation allgemein: Reaktionsschnelligkeit, Flexibilität. Der Standortbestimmung kommt neben der Analyse strategischer Defizite eine hervorgehobene Bedeutung zu. Sie bildet die Grundlage für das Erkennen der „Wertigkeit“ der eigenen Position im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen oder zur Marktentwicklung allgemein. Das geeignete Instrument dazu ist das Benchmarking. Im Gegensatz zum klassischen Betriebsvergleich, der im wesentlichen aus dem zeitpunktbezogenen Vergleich der Zahlen aus der Rechnungslegung besteht, ist das Benchmarking auf einen kontinuierlichen zwischen- und überbetrieblichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, internen Abläufen und Prozessen sowie Verfahren und Methoden ausgerichtet. Benchmarking bezweckt „sich messen“ mit anderen Unternehmen, die als hervorragend oder als die Besten der Branche gelten, um aus den Unterschieden zu lernen. Ansatzpunkte hierzu sind • Wettbewerbssituation, • Marktgängigkeit von Produkten, • Qualität von Serviceleistungen, • Kundenzufriedenheit, • Modernität von Verfahrenstechniken, • Geforderte Human Resources. Zur Visualisierung der Vergleichsergebnisse eignen sich besonders Polaritätsprofile; in Abb. 5 ist ein solcher Vergleich für die kritischen Erfolgsfaktoren dargestellt, die durch IKS beeinflusst werden können. Ein Kriterienkatalog speziell für das Benchmarking der IV ist in Abb. 6 dargestellt.

2.5 Strategische IV-Planung

11

Erfolgsprofil

Erfolgsfaktoren +3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Lieferservice Kundeninformation Kundenbetreuung Produktgestaltung Produktqualität Produktinnovation Reaktionsfähigkeit Flexibilität

Abb. 5: Polaritätsprofil

•

•

•

Anwendungsportfolio: − Anwendungen mit strategischem Nutzen, − Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung, − Anwendungen zur Unterstützung der Administration, − Altersstruktur der Anwendungen, − Zufriedenheit der Anwender. Architektur der Anwendungen: − Funktions- vs. Prozessorientierung, − Integrationsgrad, − Integrationskonzepte. Projektportfolio: − Projekte mit strategischem Nutzen, − Projekte zur Kostensenkung, − Projekte zur Förderung der Flexibilität, − Projekte zur Verbesserung der Informationsversorgung, − Projekte mit „Added Value“ (Internet / Intranet), − Projekte zur Verbesserung der ITInfrastruktur, − Projekte zur Unterstützung der Administration.

•

IT-Infrastruktur: − Plattformenkonzept, − Hardware-Strukturen, − Vernetzungskonzepte.

•

Struktur der Datenhaltung: − Datenbank-Konzepte, − Data-Warehouse-Konzeptionen.

Abb. 6: Kriterienkatalog für das Benchmarking der IV

•

Softwareentwicklung: − Einsatzbereiche für Individual-Software, − Einsatzbereiche für StandardAnwendungssoftware, − Infrastruktur für SW-Eigenentwicklung, − Produktivität der SW-Eigenentwicklung.

•

Outsourcing / ASP: − Bereiche / Anwendungen, − Abrechnungsmodalitäten.

•

Projektmanagement: − Organisation, − Infrastruktur, − Effizienz.

•

Mitarbeiter: − Zusammensetzung nach Profession und Alter, − Qualifikationsprogramme.

•

Gestaltung der Organisation: − Eingliederung in die Aufbauorganisation, − Status im Rahmen der Centerkonzepte, − Struktur der internen Organisation.

•

IV-Budget und IV-Kosten: − Hardware, − Softwarelizenzen, − Personal, − Externe Dienstleistungen.

12

2 IV-Strategie

Eine Analyse auf der Grundlage von Szenarien ist z.B. für die Bereiche Wettbewerbsentwicklung, Gestaltung der Produkt- und Dienstleistungspalette, Strukturierung von Geschäftsprozessen, Gestaltung von Logistikbeziehungen sowie für die Nutzungsmöglichkeiten des IV-Potenzials angebracht. Die Ergebnisse der Analyse der internen und externen Situation finden ihren Niederschlag in der Darstellung von Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken in den einzelnen Geschäftsfeldern. Aus deren Wertung in Verbindung mit Visionen und Missionen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens sind die strategischen Geschäftsfeld- oder Unternehmensziele zu erarbeiten. Der Prozess der Zielentstehung und Zielformulierung unterliegt typischen Einflussfaktoren; so z.B. • der kritischen Wertung der Resultate der Situationsbeurteilung, • dem Problembewusstsein, • der Kenntnis von geeigneten Maßnahmen zur Problemlösung, • der Kenntnis und der Berücksichtigung von übergeordneten Zielen, • der Evaluierung der Konsequenzen von Lösungsalternativen, • dem Anspruchsniveau an die Zielerfüllung, • den spezifischen Präferenzen, • der Bereitschaft zur Lösung von Problemen. Kein Einflussfaktor ist alleine ursächlich für die Zielbildung; diese erfolgt durch das Zusammenwirken der Einflussfaktoren, die sich teilweise gegenseitig bedingen. Dies gilt insbesondere für Problembewusstsein und Maßnahmenkenntnis: Ziele können nicht losgelöst von Problembewusstsein und Kenntnis geeigneter Maßnahmen gebildet werden. Umgekehrt ist ein Problembewusstsein ohne eine zumindest rudimentäre Vorstellung über das Anspruchsniveau ebenso wenig möglich wie das Ergreifen geeigneter Maßnahmen ohne die Kenntnis von Problemen und Zielen. Ein Instrument zur Unterstützung des Prozesses der Ziel- und Strategiefindung ist die „Balanced Scorecard“ (BSC, vgl. [KAPLAN / NORTON]). Diese fokussiert den Prozess typischerweise auf vier Perspektiven (Abb. 7): • Kundenperspektive („Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?“), • Prozessperspektive („Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?“), • Finanzperspektive („Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen?“), • Mitarbeiterperspektive („Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?“). Für jede dieser Perspektiven sind Ziele, zugehörige Messgrößen und zieladäquate Aktivitäten bzw. Maßnahmen zu formulieren. Die vier genannten Perspektiven sind nicht zwingend. Es können bei Bedarf weitere oder andere Perspektiven gewählt werden. Eine Perspektivenbildung, wie sie für IVOrganisationen von Interesse ist (Kap. 8.2), umfasst die zuvor genannten Perspektiven und darüber hinaus Lieferantenperspektive und Innovationsperspektive (Rolle der IV als „business enabler“).

2.5 Strategische IV-Planung

13 Finanzwirtschaft Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

Strategisches Ziel

Messgröße

Operatives Ziel

Aktivität

Geschäftsprozesse

Kunden Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?

Strategisches Ziel

Messgröße

Operatives Ziel

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

Aktivität

Vision und Strategie

Strategisches Ziel

Messgröße

Operatives Ziel

Aktivität

Mitarbeiter, Lernen Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?

Strategisches Ziel

Messgröße

Operatives Ziel

Aktivität

Abb. 7: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (vgl. [HORVÁTH / KAUFMANN], 41)

Die BSC ist ein Instrument zur Präzisierung, Operationalisierung und Umsetzung von strategischen Zielen. Diese werden üblicherweise aus einer Geschäftsfeld- oder Situationsanalyse erarbeitet und sind zunächst „eindimensional“ (z.B. „Einbinden unseres Unternehmens in das e-Business“); durch das Denken in den Kategorien der BSC wird ein solches Ziel aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und damit „mehrdimensional“ projiziert: Welche Konsequenzen ergeben sich für die einzelnen Perspektiven und welcher Handlungsbedarf entsteht dadurch: • Kundenperspektive: „Welchen Nutzen können unsere Kunden aus dem e-Business ziehen und welche Maßnahmen sind dazu zu ergreifen?“ • Prozessperspektive: „Welche Um- oder Neugestaltung von Prozessen wird dazu erforderlich?“ • Finanzperspektive: „Welcher Mittelbedarf resultiert aus dem Vorhaben und wie ist dieser zu decken?“ • Mitarbeiterperspektive: „Welche Anforderungen ergeben sich daraus an unsere Mitarbeiter und welche Maßnahmen sind zu ergreifen, um diesen Anforderungen entsprechen zu können?“

MANN],

Mitarbeiter-/ Lernperspektive: Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?

Prozessperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

Kundenperspektive: Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?

Finanzielle Perspektive: Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

ƒ Hohe Mitarbeiterzufriedenheit

ƒ Kontinuierliche Verbesserung

ƒ Überragendes Projektmanagement

ƒ Entwicklung des Regionalmarktes A ƒ Schnelle Hardware-Installation

ƒ Frühes Einwirken auf Kundenanforderungen

ƒ Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend ƒ Vorzugslieferant sein

ƒ Innovator-Image

ƒ ROCE über dem Branchendurchschnitt ƒ Schneller als der Markt wachsen ƒ Cash-Flow steigern

Strategisches Ziel

ƒ Index Mitarbeiterzufriedenheit ƒ Anzahl Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter

ƒ Halbwertszeitindex

ƒ Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardware-Installation ƒ Anteil Projekte ohne Kostenüberschreitung

ƒ Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung Angebotsprozess ƒ Anzahl Neukunden Region A

ƒ Umsatzanteil durch Stammkunden

ƒ Jährliche Verbesserungen um über 10% ƒ Zufriedenheitsindex > 80% ƒ Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter

ƒ 90%

ƒ 90% unter zehn Arbeitstagen

ƒ Anstieg um 30% p.a.

ƒ Anstieg um 5% p.a.

ƒ Anteil von Leistungen, die < 2 Jahre sind, über 60% ƒ Nummer eins bei mind. 60% der Kunden ƒ Anteil über 50%

ƒ Zuwachs von plus 14% p.a.

ƒ Discounted Free-Cash-Flow ƒ Umsatzanzeil neuer Produkte und Dienstleistungen ƒ Kundenbewertung

ƒ Wachstumsrate von über 13%

ƒ ROCE über 24%

Konkrete Ausprägung

ƒ Return on Capital Employed (ROCE) ƒ Umsatzwachstum

Messgröße

14 2 IV-Strategie

Abb. 8: Auszug aus einer Balanced Scorecard – das Beispiel einer Softwaresparte (vgl. [HORVÁTH / KAUF43)

2.5 Strategische IV-Planung

15

Ein weiteres Merkmal der BSC ist, dass die einzelnen Perspektiven mit ihren Zielen und den daraus abgeleiteten Maßnahmen nicht einzeln nebeneinander stehend, sondern über Ursache-Wirkungsbeziehungen im Gesamtverbund zu sehen sind. Dadurch wird isolierten, nicht aufeinander abgestimmten Zielen und Strategien entgegengewirkt. Abb. 8 enthält ein Beispiel für eine BSC. Durch die bisher dargelegten Schritte konnte die strategische Planung von IKS nur in Ansätzen in die strategische Unternehmensplanung eingebunden werden. Dies gilt insbesondere durch die Standortbestimmung im IV-Potenzial. Zur präziseren Einbindung bieten sich das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und die Analyse des IV-Potenzials an. Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren ist unmittelbar auf die Ergebnisse der Situationsbeurteilung anzuwenden und lässt sich durch folgende Fragen beschreiben: • Von welchen kritischen Erfolgsfaktoren wird das Erreichen der strategischen Geschäftsfeldziele entscheidend beeinflusst? • Wodurch lassen sich die kritischen Erfolgsfaktoren steuern? • Welcher Bedarf an IV-Unterstützung wird dadurch induziert? In Abb. 9 ist die Struktur der Schrittfolge schematisch dargestellt, die von den Konzeptionen für Geschäftsfeld- und/oder Teilstrategien zum Projektportfolio, zum ProErgebnis der Situationsanalyse, Visionen, Missionen

Kritische Erfolgsfaktoren

Strategische Unternehmensziele

Konzeptionen für Geschäftsfeld- / Teilstrategien

Rolle / Beitrag der IV zur Umsetzung der Strategien

Projektbudget

IKS und IT-Infrastruktur

IT-Infrastruktur

IV-Organisation

Abb. 9: Schrittfolgen zur strategischen IV-Planung

Kritische Erfolgsfaktoren

Unternehmensstrategie IV-Strategie

Projektportfolio

16

2 IV-Strategie Strategisches Ziel für das Geschäftsfeld X: Erhöhung des Marktanteils von Produktgruppe Y um 25% in 2 Jahren Kritische Erfolgsfaktoren

Kontrollgrößen

IV-Unterstützung

Marktabhängigkeit der Produktgruppe

Umsatz; Deckungsbeitrag; Marktanteile

Vertriebsinformationssystem; Zugriff auf externe Datenbanken

Schnelligkeit und Qualität der Kundenbetreuung

Bearbeitungsdauer von Anfragen und Beschwerden; Häufigkeit von Kundenrückfragen; Frequenz schriftlicher Kundeninformation

Kundeninformationssystem; Problemmanagementsystem; Internetanbindung

Schnelligkeit und Qualität des Lieferservice

Lieferzeiten; Lieferrückstände; Stornoquoten

Vertriebsinformationssystem; Internetanbindung; Lagerinformationssystem

Schnelligkeit und Qualität der Außendienststeuerung

Kundenkontakte; Kontaktfrequenz; Besuchserfolgsquote

Vertriebsinformationssystem; Tourenplanung; Internetanbindung

Qualität der Marketingunterstützung

Werbeerfolgsgrößen; Produktdokumentation

Anbindung an MarketingDienstleister; Multimedia-System; Internetanbindung

Motivation der Außendienstmitarbeiter

Planerfüllung; Einkommen; Fehlzeiten; Fluktuationsrate; Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen

Personalinformationssystem

Abb. 10: Beispiel zur strategischen IV-Planung nach dem Konzept der KEF

jektbudget und zum Budget für die IT-Infrastruktur führt. Abb. 10 enthält ein Beispiel dazu; darin rechtfertigen z.B. die Kontrollgrößen „Lieferzeiten“, „Lieferrückstände“ und „Stornoquoten“, bezogen auf den kritischen Erfolgsfaktor „Geschwindigkeit und Qualität des Lieferservice“, schlüssig ein Projektvorhaben zur Schaffung eines „Lager- und Vertriebsinformationssystems“. Die Situationsbeurteilung und das Top-Down-Vorgehen zur Ableitung von Zielen über kritische Erfolgsfaktoren hin zur Unterstützung durch strategieadäquate IKS sind jedoch nur ein Weg zur Erarbeitung strategisch relevanter Konzeptionen für die IV. Der andere Weg führt über eine Potenzialanalyse der IV. Hiernach werden unternehmensspezifische Visionen und Konzeptionen für die IV entwickelt, ausgehend von dem im Unternehmen vorhandenen IV-Potenzial und von den sich abzeichnenden Innovationen auf dem Gebiet der IV. Der Einstieg in die Potenzialanalyse erfolgt über eine Standortbestimmung im gesamten Potenzial der Nutzungsmöglichkeiten der IV. Dabei ist die Analyse der zukünftigen Entwicklungslinien von besonderer Bedeutung. Die anschließende Suche nach geeigneten Anwendungsfeldern muss sich allgemein an der Unternehmensstrategie und speziell am strategischen Rahmen für die einzelnen Geschäftsfelder orientieren, wenn die zu erarbeitenden Visionen und Konzeptionen für die IV letztlich strategisch relevant sein sollen. Folgende Leitfragen unterstützen diese Vorgehensweise: • Welche IV-/IT-Trends zeichnen sich allgemein ab? • Welche IV-/IT-Trends sind für die Branche relevant?

2.5 Strategische IV-Planung

17

• Welche IV-/IT-Trends sind für das Unternehmen relevant? • Welchen Stellenwert haben die Unterstützungsmöglichkeiten durch IT/IV für die einzelnen Geschäftsfelder? • Welchen Nutzen können die einzelnen Geschäftsfelder aus einer Unterstützung durch IT/IV ziehen? Für die Entwicklung eines schlüssigen Portfolios von strategisch relevanten Anwendungskonzeptionen ist die parallele Anwendung beider Vorgehensweisen empfehlenswert, denn das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren und die Analyse des IV-Potenzials ergänzen und fördern sich wechselseitig. Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren zeigt auf, wo IV-Unterstützung benötigt wird. Eine Potenzialanalyse zeigt, was mit IV-Einsatz möglich wäre.

2.5.3

Planung der IT-Infrastruktur

Das Portfolio strategisch relevanter Anwendungskonzeptionen bzw. der „Generalbebauungsplan“ für IKS gibt den Rahmen für die Gestaltung der IT-Infrastruktur vor, die sich an den Konzeptionen von Zentralisierung und Dezentralisierung orientiert. Eine zentralisierte IT-Infrastruktur besteht aus einem hierarchischen Rechnerverbund, der üblicherweise nach drei Ebenen gegliedert wird (Abb. 11):

Zentrale Ebene Zentralrechner

AbteilungsEbene Minirechner

Minirechner

ArbeitsplatzEbene

Drucker

PC

Drucker Notebook

Abb. 11: Ebenen-Konzept des Rechnerverbundes

Notebook

PC

18

2 IV-Strategie

• Zentrale Ebene, • Abteilungsebene, • Arbeitsplatzebene. Das klassische Konzept für die zentrale Ebene („Back-End-Bereich“) ist der Einsatz eines oder mehrerer Zentralrechner (synonym: Mainframe- oder Host-Rechner) mit spezifischen Betriebssystemen. Das zeitgemäße Konzept besteht aus einem Verbund von Servern mit speziellen Server-Betriebssystemen. Einem solchen „Server-Cluster“ werden i.d.R. folgende Aufgaben zugeordnet: • Betrieb von Massendaten-Anwendungen (Transaktionsverarbeitung), • Betrieb von zeitkritischen Anwendungen, die kurze Antwortzeiten und eine hohe Systemverfügbarkeit erfordern, • Betrieb großer zentraler Datenbanken sowie von Data-Warehouse-Systemen, • Intranet-Services, • Internetzugang (Gateway-Rechner, Firewall-Rechner), • Sicherung von Datenbeständen, • Verwaltung von Archiven. Die Abteilungsebene wird aus Servern bzw. Minirechnern (synonym: Midrangesysteme) gebildet, die einzelnen Abteilungen im Unternehmen zugeordnet werden. Auf diese werden solche Anwendungen ausgelagert, die nicht die Leistungsfähigkeit zentraler Server erfordern, und die offline, aber auch im Verbund mit den zentralen Hintergrundsystemen betrieben werden können (z.B. Bearbeiten des Wareneingangs, Vorverarbeitung im Rahmen der Auftragsbearbeitung, Steuerung von Lagersystemen). Mit der zunehmenden Integration von Prozessen und Daten hat die Bedeutung der Abteilungsrechner stark abgenommen. Begünstigt wird dies durch die deutlich gesunkenen Kosten für Datenübertragung und Telekommunikation. Viele IV-Organisationen weisen daher heute nur noch eine Zwei-Ebenen-Architektur aus. Der Arbeitsplatzebene („Front-End-Bereich“) werden die Hardware-Komponenten zugeordnet, die die Benutzeroberfläche der IT-Infrastruktur bilden (PCs, Notebooks, Workstations, Drucker, Plotter, Scanner usw.). Das Konzept zur Gestaltung einer dezentralisierten IT-Infrastruktur ist das Client/ Server-Konzept, das aus einem Netzverbund von autonomen Rechnern besteht, und das die Möglichkeit bietet, von jedem Rechner auf jeden Rechner dieses Verbundes zugreifen zu können. Das besondere Merkmal ist die Arbeitsteilung in diesem Netz: Rechner fordern Serviceleistungen an (Clients), die von anderen Rechnern des Netzverbundes zu erbringen sind (Server). Eine solche Infrastruktur ermöglicht je nach der Verteilung von Software und Daten auf Clients und Servern (Abb. 12) sowohl dezentrale Eigenständigkeiten (z.B. in Form von „Fat Clients“), als auch zentrale Administration und Sicherheit (z.B. in Form von „Thin Clients“ mit zentralen Anwendungs- und Datenserververn im Hintergrund).

Server

2.5 Strategische IV-Planung

19

Verteilte Präsentation

Ausgelagerte Präsentation

Verteilte Verarbeitung

Ausgelagerte Datenhaltung

Verteilte Datenhaltung

Datenhaltung

Datenhaltung

Datenhaltung

Datenhaltung

Datenhaltung

Anwendungslogik

Anwendungslogik

Anwendungslogik

Netz Netz

Präsentation

Datenhaltung

Netz

Netz

Präsentation

Präsentation

Anwendungslogik

Anwendungslogik

Anwendungslogik

Präsentation

Präsentation

Präsentation

Client

Netz

Abb. 12: Nutzungsmöglichkeiten in einer Client/Server-Struktur (nach einer Darstellung der Gartner Group, entnommen Computerwoche Nr. 24 vom 11.6.1993, S. 43)

Zentralisierung und Dezentralisierung sind für die strategische Planung der IT-Infrastruktur zunächst nur Optionen, denn die konkrete Gestaltung richtet sich nach den Erfordernissen des Einzelfalles. Eine allgemeine Leitlinie dazu ist das Postulat des „Rightsizing“, wonach aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen der Anwender ein Höchstmaß an aufgabenspezifischer und effizienter IT-Unterstützung zu gewährleisten ist („Das richtige System für den Arbeitsplatz“). Deshalb kann eine Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung die zweckmäßige Lösung sein. Das Client/Server-Konzept gestattet eine weitgehende Dezentralisierung der IT-Unterstützung. In Verbindung mit dem Zugang zum Internet wird dadurch die polarisierende Fragestellung nach der spezifischen Zweckmäßigkeit von zentralen oder dezentralen IT-Infrastrukturen stark relativiert. Dennoch gilt es, ein „vernünftigen Ausmaß“ von Zentralisierung und Dezentralisierung zu erreichen. Der Beurteilungsmaßstab ergibt sich aus der Unternehmenspolitik und aus der Struktur der Unternehmensorganisation, denn nach der Maxime „Information Technology follows Organization“ hat sich IT-Infrastruktur an den betriebswirtschaftlichen Aufgaben, dargestellt z.B. durch das Projektportfolio, zu orientieren. So ist z.B. das Client/ServerKonzept nicht vorrangig ein Konzept zur Konfiguration von Hardwarekomponenten im Netzverbund, sondern vielmehr ein flächendeckendes betriebswirtschaftlich-organisatorisches Konzept zur Verteilung von Aufgaben und der zugehörigen Softwareund IT-Infrastruktur auf unterschiedliche Funktionsträger, um weitestgehende Flexibilität in der Informationsversorgung und der Organisation von Unternehmen zu erzielen.

20

2 IV-Strategie

Wenn die Unternehmensorganisation dezentralisiert ist, z.B. in Form von Geschäftsbereichen, und/oder nach Geschäftsprozessen gestaltet ist, so erfordert dies auch eine Infrastruktur an verteilter Hardware und Software, z.B. in Form des Client/ Server-Konzeptes. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sämtliche Komponenten einer solchen Infrastruktur dezentralisiert werden müssen. Aus Kosten- und Effizienzgründen sind folgende Aufgabengebiete zusätzlich zu den bereits oben genannten in einer zentralen Infrastruktur, bestehend z.B. aus einem Verbund von Servern, besser aufgehoben als in einer dezentralen Infrastruktur: • transaktionsintensive Anwendungen mit einer großen Anzahl von Bildschirmarbeitsplätzen (Programmserver und Datenbankserver z.B. für ERP-Software), • Schnittstellenpflege integrierter Groß-Anwendungen, • Pflege von unternehmensweiten Datenmodellen, • Pflege von unternehmensweiten Datenbanken, • Netzmanagement und Benutzeradministration, • Sicherheitsmanagement. Unstrittige Vorteile von dezentralen, „verteilten“ Systemstrukturen sind die flexiblen Nutzungsmöglichkeiten und die flexible Ausbaufähigkeit aufgrund ihrer „offenen“ Konzeptionierung. Allerdings sind damit auch besondere Kosten verbunden, die sich als „versteckte Kosten“ erst im praktischen Einsatz zeigen, so z.B. • Kosten für die Netz- und Benutzeradministration, • Kosten für die Wartung lokaler Server und der Clients (Aufrüsten von Geräten, Updates und Verteilung von Software), • Kosten für die Benutzerbetreung (Hotline- und Helpdeskdienste, Beratung, Schulung), • Kosten für die Bestandsverwaltung (Geräte, Ausstattung, SW-Lizenzen), • Kosten für unproduktive Tätigkeiten des Anwenders (Datensicherung, SW-Eigenentwicklungen, Fehlerbehebung, „Nachbarschaftshilfe“). Diese Kosten, bezogen auf den einzelnen PC-Arbeitsplatz und verdichtet zur Kennzahl „Total Cost of Ownership“ (TCO), können leicht das Mehrfache der Kosten eines PC-Arbeitsplatzes in einer zentralen IT-Infrastruktur betragen. Als Entscheidungshilfe für das Abwägen der beiden Optionen Zentralisierung und Dezentralisierung sind in Abb. 13 einige typische Merkmale dieser Konzeptionen zusammengestellt. Grundsätzlich ist jedoch die Maxime „Information Technology follows Organization“ zu beachten. Wenn die Organisation des Unternehmens z.B. den Einsatz von prozessorientierter Anwendungssoftware, von Workflowsystemen, von Groupwaresystemen oder einer Intranet-Lösung erfordert, dann ist zwangsläufig der Weg in Richtung einer Dezentralisierung in Form der Client/Server-Infrastruktur vorgezeichnet. Weiter kann zur Entscheidungsfindung die Klärung der Frage beitragen, welche Anwendungen sich für den Front-End-Bereich und welche sich für den Back-End-Bereich einer IT-Infrastruktur eignen.

2.5 Strategische IV-Planung

21

Zentrale IT-Struktur

Vorteile

• • • • • • • • • • •

Nachteile

• • •

•

Dezentrale IT-Struktur

Hohes Sicherheitsniveau Hohe Systemverfügbarkeit Automatischer RZ-Betrieb möglich System- und SW-Wartung Vergleichsweise niedrige TCO Pflege von unternehmensweiten Datenmodellen und Datenbanken Transparentes Gesamtsystem Homogene Systemarchitekturen mit i.d.R. einheitlichen Systemplattformen Automatisches Workloadmanagement Eignung für zeitkritische Transaktionsverarbeitung Eignung für große ERP-SW-Systeme: − Anwendungsserver − Datenbankserver

• • •

Nutzungsmöglichkeiten wenig flexibel Bei Systemausfall: Totalausfall Für Mainframes: − Internetanbindung − Einbindung in C/S-Strukturen − Benutzeroberfläche Reduzierte Benutzerakzeptanz

• • •

• •

• • • • • •

Nutzungsmöglichkeiten flexibel Ausbaumöglichkeiten flexibel Prädestiniert für Internet- und Intranetanbindung Risiko des Totalausfalls gering Hohe Benutzerakzeptanz

Niedriges Sicherheitsniveau Störanfälliger Systembetrieb Automatischer C/S-Betrieb nur begrenzt möglich System- und SW-Wartung Hohe Kosten für Benutzerbetreuung (TCO!) Hohe Kosten für Systemadministration Komplexes, wenig transparentes Gesamtsystem Heterogene Systemarchitektur mit i.d.R. unterschiedlichen Systemplattformen Unkontrolliertes Wachstum aufgrund einfacher Möglichkeiten für individuelle Erweiterungen

Abb. 13: Zentrale vs. dezentrale IT-Strukturen

Diese Frage zielt darauf ab, das Spektrum betriebswirtschaftlicher Anwendungen nach „Kundennähe“ und „Kundenferne“ zu untergliedern. Als „kundennahe“ Anwendungen gelten vorrangig die unmittelbar vertriebsunterstützenden Applikationen wie z.B. Angebotserstellung, Projektierung, Auftragsbearbeitung, Auftragsverwaltung, Auslieferung sowie Kundenbetreuung und After-Sales-Service, aber auch Anwendungen aus dem Bereich der Buchhaltung sowie Anwendungen, die den Wareneingang unterstützen. Es bietet sich an, Anwendungen dieser Art als „Front-EndAnwendungen“ vor Ort auf einer dezentralisierten IT-Infrastruktur vorzuhalten. Als „kundenferne“ Anwendungen, die sich eher für den „Back-End-Bereich“ eignen, können die Kernbereiche der Produktionsplanung und -steuerung, die Materialwirtschaft i.e.S. sowie die Kosten- und Leistungsrechnung angesehen werden. Es bietet sich daher an, diese Anwendungen, die betriebswirtschaftliche Querschnittsverbindung leisten, auf einen Server-Cluster zu konzentrieren.

22

2 IV-Strategie

2.6

Bewertung der IV-Strategie: Projekt-Portfoliocontrolling

2.6.1

Projektvorschlag

Die strategische IV-Planung ist kein unipersonaler und i.d.R. auch kein zeitlich-punktueller Vorgang, sondern ein vernetzter Prozess, an dem Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens beteiligt sind, der von Fachgesprächen über Strategiediskussion, Workshops und Machbarkeitsstudien zu Projektvorschlägen führt (Abb. 14 und 15). Diese Projektvorschläge sind aus Gründen der Koordination der Ressourcenverteilung so zu bewerten, dass daraus ein Projektportfolio von hoher Effektivität für die Umsetzung der Unternehmensziele entsteht. Dazu sind erforderlich • die Abstimmung der Projektvorschläge untereinander, • schlüssige Begründungen für die Projektvorschläge, • der Ausweis der Erfolgswirksamkeit der Projektvorschläge, • die Darlegung der Risiken, die mit den geplanten Projekten verbunden sind, • die Priorisierung der Projekte.

Fachgespräche

Marketing

Vertrieb

Beschaffung

Lager

Fertigung

Finanzen

ReWe

Personal

Strategiediskussion

Workshops

Ist-Analyse Anforderungen

Workshop

Abstimmung der Workshop-Ergebnisse

Studie

Machbarkeitsstudien

GeschäftsProzess A

GeschäftsProzess B

GeschäftsProzess C

Projektvorschläge Abb. 14: Prozess des Erarbeitens von Projektvorschlägen

GeschäftsProzess D

GeschäftsProzess E

2.6 Bewertung der IV-Strategie: Projekt-Portfoliocontrolling • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

23

Projektbezeichnung Projekttyp: Neuentwicklung / Weiterentwicklung / Wartung / Infrastruktur Auftraggeber Projektträger (Auftragnehmer) Darstellung der Ausgangslage mit Stärken / Schwächen sowie Chancen / Risiken Projektziele (ggf. als Muss- / Kann-Ziele): Wirtschaftlichkeitsziele / Sachziele / Vorgehensziele Abgrenzung des Projektes zu anderen Vorhaben Vorhandene Vorleistungen Schnittstellen zu und Abhängigkeiten von anderen Systemen Rahmenbedingungen / Auflagen Lösungsalternativen Vorgeschlagene Lösung / Maßnahmen Geplante Fremdvergaben Benötigte IT-Infrastruktur Veranschlagtes Projektbudget Wirtschaftlichkeitsbegründung: Geschätzte Kosten / Geschätzte Einsparungen / Erwarteter Nutzen Geplantes Vorgehen: Projektabschnitte („Meilensteinplan“) / Projektbeginn / Projektende Projektrisiken „KO“-Kriterien für das Projekt Projektpriorität aus Sicht der Fachabteilung Konsequenzen der Nichtrealisierung

Abb. 15: Inhalte eines Projektvorschlags

2.6.2

Projektzusammenhang

Die heutigen Konzeptionen für IKS in Unternehmen sind integrierte Konzeptionen. Deshalb ist die Analyse des Zusammenhangs der IV-Projektvorschläge und deren Abstimmung untereinander von besonderer Bedeutung für die Entscheidungen, welche dieser Vorschläge in das Projektportfolio aufgenommen werden sollen. Folgende Zusammenhänge sind hierzu relevant: • der Innovationszusammenhang: Durch ein IV-Projekt werden neue Konzeptionen für andere IV-Projekte möglich oder andere IV-Projekte werden gegenstandslos, • der Integrationszusammenhang: Die Realisierung eines IV-Projektes setzt die Realisierung anderer IV-Projekte voraus oder stellt sich als „Engpassfaktor“ für andere Projektplanungen heraus, • der Investitionszusammenhang: Durch ein IV-Projekt werden die Kosten bzw. Budgets anderer IV-Projekte beeinflusst.

2.6.3

Erfolgswirksamkeit

Zur Ermittlung der Erfolgswirksamkeit einzelner IV-Projekte in Form von Wirtschaftlichkeit und Nutzen stehen verschiedene Verfahren mit unterschiedlicher Eignung und Aussagefähigkeit zur Verfügung. Für die Ressourcenverteilung ist das Vorliegen einheitlicher Bewertungsmaßstäbe wesentlich, denn erst dadurch wird ein objektiver Vergleich von Wirtschaftlichkeit und Nutzen der einzelnen Projektvorhaben möglich.

24

2 IV-Strategie

Die Forderung nach dem Wirtschaftlichkeitsausweis ist vergleichsweise leicht zu erfüllen, denn diese hat sich zwangsläufig nach den im Unternehmen gültigen Beurteilungsvorschriften für Investitionen zu richten (z.B. dokumentiert im „Investitionshandbuch“). Für die Nutzenbegründung ist jedoch eine „Messlatte“ mit Nutzenkriterien zu schaffen, die für IV-Projekte geeignet sind, denn deren Nutzen ist i.d.R. anderer Art als der von den sonstigen Projektvorhaben im Unternehmen. Folgende Kriterien bieten sich zur einheitlichen Evaluierung des Nutzens von IV-Projekten an, durchzuführen z.B. nach der Methode der Nutzwertanalyse (Kap. 3.4.3): • Strategische Bedeutung: Stärkung der Wettbewerbsposition, Kundenorientierung / Service, Ergebniswirkung, • Verbesserung der Wertschöpfung, • Kostensenkung / Total Cost of Ownership (TCO), • Verbesserung der Entscheidungsprozesse: Informationsversorgung, organisatorische Flexibilität, • Anforderungen an IT-Infrastruktur, • Anforderungen an Mitarbeiter, • Entwicklungskosten / Folgekosten, • Rentabilität (RoI) / Amortisationsdauer, • Realisierungschance, • Zusammenhang mit anderen Projekten. Cost-Plus-Kalkulation

+

Materialkosten Materialgemeinkosten

+

Fertigungslöhne

+

Fertigungsgemeinkosten

=

HERSTELLKOSTEN

+

Entwicklungsgemeinkosten

+ +

Verwaltungsgemeinkosten Vetriebsgemeinkosten

=

SELBSTKOSTEN

+

Gewinnzuschlag

=

VERKAUFSPREIS

Retrograde Kalkulation Zielumsatz ./.

Verbindliche Zielgewinnrate (produktanteilig)

=

VOM MARKT ERLAUBTE KOSTEN Ziel-Herstellkosten Ziel-Entwicklungskosten Ziel-Overheads

Was wird uns ein Produkt kosten? (Und wie können wir das auf den Kunden überwälzen?)

Was darf uns ein Produkt kosten? (Und wie können wir das erreichen?)

Abb. 16: Cost-Plus-Kalkulation vs. retrograde Kalkulation (vgl. [SEIDENSCHWARZ], 111)

2.6 Bewertung der IV-Strategie: Projekt-Portfoliocontrolling Projekte Kundenpreis (=Zielpreis) ./. Zielgewinn ./. variable Projekteinzelkosten ./. Projektgemeinkosten Deckungsbeitrag I (=Zielkosten) ./. fixe Projekteinzelkosten Deckungsbeitrag II (=Zielkosten) Kundenpreis (=Zielpreis) Deckungsbeitrag III (=Zielkosten) Kundenpreis (=Zielpreis) Deckungsbeitrag IV (=Zielkosten) Kundenpreis (=Zielpreis) Deckungsbeitrag V (=Zielkosten)

Projekt P01

Projekt P02

25 Projekt P03

Abb. 17: Retrograde Projektkalkulation (vgl. [BAUMÖL], 131)

Eine andere Methode zur vergleichenden Wirtschaftlichkeits- und Nutzenbetrachtung von IV-Projekten ist die Erfolgsanalyse nach dem Schema der retrograden Projektkalkulation, die für die Zielkostenrechnung („Target Costing“) verwendet wird (Abb. 16 und 17). Eine solche Erfolgsanalyse ist besonders dann angebracht, wenn der IV-Bereich als Profit-Center im Unternehmen konzipiert ist, der seine Leistungen an die Auftraggeber verrechnen muss.

2.6.4

Risikoanalyse von IV-Projekten

Durch die verschiedenen Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsermittlung kann die quantitative und qualitative Wirtschaftlichkeit eines IV-Projektes dargelegt werden. Die vielfältigen möglichen Risiken lassen sich im Rahmen dieser Verfahren jedoch nur sehr beschränkt explizit darstellen und berücksichtigen, wie z.B. durch einen pauschalen Risikozuschlag auf den kalkulatorischen Zinssatz oder durch Parametervariation im Rahmen der dynamischen Investitionsrechnung. Deshalb ist die Ergänzung der Wirtschaftlichkeits- und Nutzenbegründung durch eine projektspezifische Risikoanalyse angebracht. Diese umfasst • Erkennung der projektspezifischen Risikofaktoren (Abb. 18), • Bewertung der Risiken und Abschätzen von Auswirkungen bei deren Eintreten, • Planung von Maßnahmen für den Risikofall. Da die Risikofaktoren von IV-Projekten sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sind, ist eine Verdichtung in eine signifikante "Risikokennzahl“ nicht möglich. Um dennoch die den einzelnen IV-Projekten inhärenten Risiken ganzheitlich zu veranschaulichen, bieten sich Polarkoordinatendiagramme an (Abb. 19), durch die das projektspezifische Risikoprofil dargestellt werden kann. Aus diesem Risikoprofil lassen sich durch Interpretation der „Risikofläche“ Risikokoeffizienten ableiten, die als dimensionslose Faktoren in eine risikobasierte Nutzwertanalyse von IVProjekten eingehen können (Abb. 20).

26 •

2 IV-Strategie Risiken aus dem Projekt: Innovationscharakter Projektgröße Komplexität (fachlich / technisch) Präzisierung der Projektvorgaben Präzisierung der fachlichen Anforderungen Projektdauer / Terminrahmen Anzahl der am Projekt beteiligten Stellen

•

Risiken aus dem Projektmanagement: Verfügbarkeit von Ressourcen Zeit- und Kostenschätzungen Verfügbarkeit von Entwicklungswerkzeugen Ausgereiftheit von Entwicklungswerkzeugen

•

Risiken aus dem Projektteam: Teamgröße Teamzusammensetzung Verfügbarkeit der Teammitglieder Einbindung externer Mitarbeiter Regelung der Zuständigkeiten Mitwirkung der Anwenderseite Qualifikation der Teammitglieder Kohäsion des Teams Fluktuationsgefahr von Spezialisten Projektleitung

•

Risiken aus der IT-Infrastruktur: Verfügbarkeit und Stabilität von Software Verfügbarkeit und Stabilität von Hardware

•

Risiken bei der Systemeinführung: Benutzerakzeptanz Schulung der Benutzer

•

Risiken aus dem Projektumfeld: Veränderungen in den Vorgaben / Rahmenbedingungen geänderte Entscheidungsgremien

Abb. 18: Risikokategorien und Risikofaktoren für IV-Projekte

R3 Risiken aus dem Projektteam R2 Risiken aus dem Projektmanagement

R4 Risiken aus der ITInfrastruktur

R1 Risiken aus dem Projekt

R1 . . . R n = Risikobewertungen für IV-Projekte

R4 Risiken aus der Systemeinführung R6 Risiken aus dem Projektumfeld

Abb. 19: Risikoprofil von IV-Projekten

2.6 Bewertung der IV-Strategie: Projekt-Portfoliocontrolling Bewertungskriterien

Gewichtung (G)

Kriterium A 10 Kriterium B 32 Kriterium C 3 Kriterium D 38 Kriterium E 7 Kriterium F 1 Kriterium G 9 ∑ Gewichtung = 100 Nutzwert (Punkte-Summe) Rangfolge nach Punktsumme Risikofaktor (R) Nutzwert (risikogewichtet) Rangfolge nach Risiken E = Kriterienerfüllung (0 - 10)

27

Alternative 1 (E) (N) 10 100 0 0 10 30 5 190 2 14 10 10 2 18

Alternative 2 (E) (N) 10 100 0 0 5 15 3 114 6 42 0 0 5 45

Alternative 3 (E) (N) 10 100 1 32 0 0 9 342 0 0 5 5 8 72

Alternative 4 (E) (N) 10 100 0 0 8 24 0 0 10 70 5 5 3 27

362

316

551

226

2

3

1

4

0,1 36

0,7 221

0,5 275

0,3 68

1

3 4 2 N = G x E = gewichtete Kriterienerfüllung

Abb. 20: Berücksichtigung von Projektrisiken mittels Nutzwertanalyse

2.6.5

Priorisierung von IV-Projekten

Nachdem die Wirtschaftlichkeit und der Nutzen einzelner IV-Projekte ermittelt worden ist, sind diese nach ihrer Dringlichkeit zu ordnen. Dazu können neben den bereits genannten Nutzenkriterien folgende weitere Entscheidungskriterien herangezogen werden: • Operative Dringlichkeit: − Erneuerung oder Ablösung von Altsystemen wegen hoher Systemausfälle, − Ablösung von Altsystemen wegen des Auslaufens der Unterstützung von Hardware und Software, − Releasewechsel von Software, − Anpassen von IKS wegen grundlegender Änderungen in der IT-Infrastruktur, − Anpassen von IKS und der IT-Infrastruktur wegen Zusammenschlüssen von Unternehmen. • Externe Vorgaben: − Rechtsvorschriften, − überbetriebliche Auflagen, − interne / konzerninterne Vorschriften und Richtlinien. Durch operative Dringlichkeit und externe Vorgaben werden entsprechende Projektvorhaben zwangsläufig in die Kategorie von Muss-Projekten eingeordnet. Bei anderen Kriterien ist eine differenziertere Betrachtung zur Dringlichkeit der IV-Projekte angebracht, da hier insbesondere die strategische Bedeutung, die als qualitative Wirtschaftlichkeit ausgewiesen sein kann, gegen die quantitative Wirtschaftlichkeit abzuwägen ist. Das geeignete Instrument hierzu ist die Portfoliomatrix. Daraus las-

28

2 IV-Strategie

sen sich die Prioritäten für geplante Projektvorhaben vor dem Hintergrund von quantitativen und qualitativen Wirtschaftlichkeitsaspekten ableiten (Abb. 21). Portfolios dieser Art werden üblicherweise in den Dimensionen „Strategischer Nutzen / Operativer Nutzen (Wirtschaftlichkeit)“ oder „Strategischer Nutzen / Mittelbedarf“ erstellt. Die Umsetzung der Dimension „Strategischer Nutzen“ erfolgt in die Bezugsgrößen, die für das jeweilige Unternehmen strategierelevant sind, so z.B. Marktpräsenz, Kundenorientierung, Service u.ä. Die Dimension „Operativer Nutzen“ bzw. „Monetäre Wirtschaftlichkeit“ kann z.B. durch die Amortisationsdauer je nach unternehmensspezifischer Wertschätzung präzisiert werden (z.B.: Amortisationsdauer 1–2 Jahre: „hoch“; Amortisationsdauer 3-4 Jahre: „mittel“; Amortisationsdauer 5–6 Jahre: „niedrig“). Die Schlussfolgerungen, die aus dieser Positionierungsund Priorisierungshilfe gezogen werden können, lauten je nach Segmentbereich der Matrix entweder „Projekt fördern“ (Bereich „hoch/hoch“) oder „Projekt ablehnen“ (Bereich „niedrig / niedrig“). Strategischer Nutzen (Wettbewerbsvorteile): z.B. hoch - Kundennähe - Lieferflexibilität - Lieferschnelligkeit - Marktpräsenz

Außendienststeuerung

Produktionslogik

Führungsinformationssystem

mittel

Buchhaltung, Provisionsabrechnung

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Operativer Nutzen (Wirtschaftlichkeit) Abb. 21: Projektportfolio

2.6.6

Projekt-Koordinierungsausschuss

Der Projekt-Koordinierungsausschuss ist ein Gremium, das über Annahme oder Ablehnung von Projektvorschlägen entscheidet. Es ist die Instanz, die über die Zusammensetzung des Projektportfolios bestimmt und die darin aufgenommenen Projekte nach fachlichen, personellen, finanziellen und terminlichen Aspekten koordiniert. Mitglieder dieses Koordinierungsausschusses, der interessenneutral handeln

2.7 Controllinginformationen

29

soll, sind Vorstand bzw. Geschäftsleitung, Abteilungsleiter bzw. Prozessverantwortliche, Leitung IV und IV-Controller (als Berater und Experte).

2.7

Controllinginformationen

2.7.1

Zur strategischen IV-Planung

• Informationen über das Geschäftsumfeld − Geschäftsfelder und deren Ziele − Geschäftsprozesse und Mengengerüste − Status der IKS-Abdeckung und IV-Unterstützung − Defizite in der IKS-Abdeckung und IV-Unterstützung − Anforderungen an die zukünftige IKS-Abdeckung und IV-Unterstützung • Bewertung von IKS-Portfolio und IT-Infrastruktur − Zusammensetzung und Status des IKS-Portfolios − Status der IT-Infrastruktur − Altersstruktur und Komplexität von IKS-Portfolio und IT-Infrastruktur − Investitions- bzw. Reinvestitionsbedarf − Abhängigkeit von Produkten und Lieferanten − Bewertung der genutzten Technologien, Produkte und Lieferanten • Kosteninformationen − Zusammensetzung des IV-Budgets nach Kostenarten und Leistungsbereichen (i.S. von ABC-Analysen) − Investitions- und Projektanteile am IV-Budget − Anteil von Betriebskosten und Wartungskosten am IV-Budget − Anteil von Fixkosten oder Gemeinkosten am IV-Budget − Anteil von Fremdleistungen am IV-Budget (z.B. Outsourcing) − Entwicklung der Effizienz bzw. Wirtschaftlichkeit der IV − Identifizierte Kostensenkungspotenziale in der IV

2.7.2

Zum Projektportfolio

• Zusammensetzung des Projektportfolios − Anzahl / Volumen der Projekte mit hohem operativen, wirtschaftlichen Nutzen − Anzahl / Volumen der Projekte mit strategischem Nutzen − Anzahl / Volumen der Muss-Projekte (gesetzliche Vorgaben, Vorgaben der obersten Unternehmensleitung) • Zusammensetzung der Projektportfolios nach Kategorien − Anzahl / Volumen der Neuentwicklungsprojekte

30

2 IV-Strategie

− Anzahl / Volumen der Projekte in den Kategorien Ergänzung, Anpassung, funktionale Erweiterung − Anzahl / Volumen der Projekte in den Kategorien Ersatz, Migration − Anzahl / Volumen der Wartungsprojekte • Rangfolge der IV-Projekte nach − Abschlusstermin − Laufzeit − Projektvolumen − Investitionsvolumen i.e.S. (Anschaffung von Hardware oder Software) − Betriebskosten − Risikoindex / Anzahl Risiken − Operativem Nutzen − Strategischem Nutzen − Gesamtbewertung (Zusammenfassung von operativem und strategischem Nutzen)

2.8

Praktische Umsetzung

2.8.1

Empfehlungen zur IV-Strategie

Um eine effektive strategische IV-Planung aufzubauen und umzusetzen, sind folgende Schritte sinnvoll: • Auswertung der aktuellen Unternehmenssituation und Ableitung von Zielsetzungen für die IV (ggf. gezielte Befragung der Unternehmensleitung hinsichtlich der strategischen Ziele und Entwicklung des Unternehmens sowie daraus abgeleiteter Forderungen an die IV), • Auswertung der informationstechnologischen Entwicklung und entsprechender Produkt- und Leistungsangebote am Markt, • Ableitung bzw. Aktualisierung der IV-Strategie und Dokumentation des daraus abgeleiteten Handlungsbedarfs, • Abstimmung der Ergebnisse mit der Unternehmensleitung, ggf. vertreten durch einen übergreifenden IV-Ausschuss (der möglicherweise identisch mit dem Projektkoordinierungsausschuss ist), • Regelmäßige Strategieüberprüfung (mindestens einmal jährlich, sinnvollerweise halbjährlich), • Regelmäßiger Fortschrittsbericht an die Unternehmensleitung bzw. den IVAusschuss.

2.8.2

Empfehlungen zum Projektportfolio-Controlling

Um ein effektives Projektportfolio-Controlling aufzubauen und dauerhaft durchzuführen, sind folgende Maßnahmen und Schritte sinnvoll:

2.8 Praktische Umsetzung

31

• Zentrale Registrierung und Verwaltung aller Anträge für IV-Projekte, • Einheitliche Form für sämtliche Projektanträge (Projektbeschreibung, Projektaufwand, Nutzeffekte, Kosten, Wirtschaftlichkeit), • Einheitliches Bewertungs- und Priorisierungsverfahren, • Prüfung auf Vollständigkeit und Konsistenz der Informationen durch das IVControlling, desgleichen Prüfung auf Abhängigkeit zu anderen IV-Projekten und Projektanträgen (hinsichtlich Ressourcenkonflikten, Restriktionen bzgl. der Reihenfolge, Abhängigkeit von Nutzeneffekten), Abgabe eines Votums durch das IV-Controlling, • Endgültige Projektpriorisierung durch die Unternehmensleitung oder den übergreifenden IV-Ausschuss, • Aufbau des neuen Projektportfolios im Rahmen der Jahresplanung, ggf. Übernahme des Restportfolios aus der laufenden Planungsperiode, quartalsweise Fortschreibung (Umpriorisierung, Einlastung neuer IV-Projekte) mit jeweiliger Vorlage des aktualisierten Projektportfolios bei Unternehmensleitung oder IV-Ausschuss, • Regelmäßige Berichterstattung (quartalsweise) über den Bearbeitungsstand des Projektportfolios (Informationen über laufende IV-Projekte aus dem Multiprojektcontrolling).

3

IV-Projekte

3.1

Controllingziele

Die Planung und Durchführung von IV-Projekten war und ist ein besonderer Schwachstellenbereich im Unternehmen. Die Situation lässt sich häufig durch Terminüberschreitungen, Kostenüberschreitungen und Diskrepanzen zwischen der von den Anwendern erwarteten und vom Projektteam realisierten Funktionalität des IKS beschreiben. Die Ursachen dafür sind im wesentlichen Defizite in der Planung und Steuerung der IV-Projekte sowie in der Mitwirkung der Auftraggeber bzw. Anwender in der Projektarbeit. Defizite in der Planung und Steuerung von IV-Projekten resultieren häufig aus • unklar formulierten Projektzielen, • der Vernachlässigung von Analyse und Entwurf, hier insbesondere die Spezifizierung der fachlichen Anforderungen, • fehlenden oder unpräzisen „Meilenstein-Vorgaben“, • besonderem Termindruck, • Zweckoptimismus hinsichtlich Aufwand und Dauer der Projekte, • Vernachlässigung von Qualitätssicherung, Dokumentation und Schulung, • fehlendem Management von Änderungen, • falscher Einschätzung des Ressourcenbedarfs, • Unterschätzung von Risiken. Defizite in der Mitwirkung der Auftraggeber bzw. der Anwender haben ihre Ursachen nicht selten in • einem unklaren Rollenverständnis der am Projekt Beteiligten, • einer unklaren Verantwortungsregelung, • in Verständigungsproblemen aufgrund von unterschiedlicher „Sprache“ und Sachkenntnis von Anwendern und Entwicklern. Vor dem Hintergrund dieser Schwachstellen lassen sich die Controllingziele für das Koordinationsfeld „IV-Projekte“ wie folgt formulieren: • Effizienz der Arbeitsbedingungen, d.h. Schaffen der Voraussetzungen für ein effizientes Management von IV-Projekten sowie für eine effiziente SoftwareEntwicklung bzw. Systemrealisierung, • Effizienz der Projektarbeit, d.h. Erfüllung der vorgegebenen Funktionalität, Einhaltung von Qualitätsvorgaben, Einhaltung von Terminen, Einhaltung von Kosten bzw. Budgets,

34

3 IV-Projekte

• Sicherstellung der Planumsetzung, • Plausibilität der Wirtschaftlichkeitsbegründung für IV-Projekte, • Übereinstimmung der Projektwirtschaftlichkeit mit den Investitionsrichtlinien.

3.2

Konzeptionierung der Projekt-Infrastruktur

3.2.1

Management von IV-Projekten

Gemäß der Funktion des Controllings, betriebswirtschaftlichen Service u.a. in Form der Gestaltung von Konzeptionen zur Planung und Steuerung und zur Informationsversorgung zu leisten, ist die erste Aufgabe des Projektcontrollings, zu prüfen, ob die Voraussetzungen für ein effizientes Projektmanagement im Unternehmen vorliegen, und, falls dies nicht der Fall ist, solche zu schaffen. Der erste Schritt dazu ist das Erarbeiten und Kommunizieren der Erfolgskriterien, die für IV-Projekte im Unternehmen gelten. Solche sind z.B. • klar definierte und abgestimmte Projektziele, • eine möglichst präzise „Produktbeschreibung“ (Projektergebnis), • Kommunikation "auf kurzen Wegen" im Projektteam sowie zwischen Projektteam und Auftraggebern, • überschaubare Projektgröße, • definierter Zeitrahmen, • definierte Prioritäten, • definiertes Projekt-Budget, • zeitnahe und regelmäßige Projektfortschrittskontrolle mit adressatengerechtem Berichtswesen, • Krisenmanagement mit Eventualplänen für unerwartet auftretende Probleme. Die Voraussetzungen für ein effizientes Projektmanagement im Einzelnen sind (vgl. [KARGL, Management]): • die Durchführung des IV-Projektes im Rahmen einer dazu geeigneten Organisationsform (Arbeitskreis/Kommission, Matrix-Projektorganisation, „reine“ Projektorganisation), • Bewusstsein über das erwartete Rollenverständnis der am Projekt beteiligten Mitarbeiter (der Auftraggeber/Anwender als „Bauherr“ mit der fachlichen Verantwortung, der IV-Bereich als Auftragnehmer bzw. „Architekt“ mit der Verantwortung für Beratung und Durchführung), • Vereinbarungen über die Regelung der Zusammenarbeit im Projekt („Verantwortungsmatrix“), • Bestimmung eines Projektleiters mit Kompetenzen, die der Projektaufgabe entsprechen (Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz), • Ausstattung des Projektleiters mit „Budgethoheit“ und den erforderlichen Entscheidungsbefugnissen,

3.2 Konzeptionierung der Projekt-Infrastruktur

35

• fundierte Projektbegründung, die auf einer sachgerechten Situationsanalyse mit der Definition operationaler Projektziele und plausibler Wirtschaftlichkeitsbegründung beruht, • Planung und Durchführung des Projektes nach einem geeigneten Vorgehensmodell (sequentielles VGM, parallel-sequentielles VGM, evolutionäres VGM), • umfassende und konsistente Spezifikation der fachlichen Vorgaben für das Projekt, • Erarbeiten von Projektstrukturplänen, • Planung von Terminen und Kosten auf Grundlage der Projektstrukturpläne, • Einsatz von adäquaten Entwurfs- und Entwicklungsmethoden, • Einrichtung eines „Projektbüros“ zur Wahrnehmung der administrativen Aufgaben, die mit der Projektarbeit verbunden sind, • Einrichtung eines entscheidungsfähigen Projekt-Lenkungsausschusses, dem Koordinierungs- und Steuerungsaufgaben während der Durchführung von Projekten obliegen.

3.2.2

Qualitätssicherung

Eine weitere Gestaltungsaufgabe für das Projektcontrolling ist die Qualitätssicherung, die in eine produktorientierte und in eine produktionsorientierte Qualitätssicherung zu unterteilen ist. Die produktorientierte Qualitätssicherung zielt darauf ab, das fertige IKS, z.B. ein Anwendungssystem, und insbesondere dessen Zwischenprodukte auf Qualitätsmerkmale zu überprüfen, die im Rahmen der Projekt-Spezifikationen vorgegeben wurden. Die Qualität eines IKS kann nicht nachträglich durch Kontrollen und Tests „hineingeprüft“ werden, sondern sie muss systematisch produziert werden. Die Grundlage dazu bildet die produktionsorientierte Qualitätssicherung, die sich mit der Planung der Rahmenbedingungen für den Prozess der Systemerstellung befasst, damit das gewünschte Qualitätsniveau des IKS erreicht werden kann. Mit den Normen ISO 9000, speziell ISO 9001:2000, existiert eine allgemeingültige Richtlinie für die Qualitätssicherung von Software. Diese Normen haben jedoch nicht eine weitere Detaillierung der Qualitätsmerkmale von IKS und von Metriken zu deren Messung zum Gegenstand, sondern sie setzen Mindestbedingungen für einen qualitätsorientierten Erstellungsprozess in Form von • Rahmenempfehlungen zur Gestaltung eines Qualitätssicherungssystems, z.B. Verankerung der Qualitätspolitik in der Unternehmenspolitik, Regelung von Verantwortung und Kompetenz der Mitarbeiter zur Sicherung der Qualität und Institutionalisierung von regelmäßigen internen Audits, • Maßnahmen, die sich direkt auf den Lebenszyklus von IKS beziehen, z.B. Regelung der qualitätsrelevanten Sachverhalte in einem Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, Systementwicklung in Phasen mit konkreten Entwicklungsvorgaben je Phase, Überprüfung der Phasenergebnisse nach einem definier-

36

3 IV-Projekte

ten Vorgehen, z.B. ausgewählte Testverfahren, Durchführung von Projektreviews, regelmäßige Wartung nach einem vorgegebenen Plan, • Maßnahmen, die den Prozess der Systemerstellung flankierend unterstützen, z.B. Einsatz von Tools zur Softwareentwicklung, Konfigurationsmanagement, Management der Zulieferung, Administration des qualitätsrelevanten Berichtswesens, d.h. Herausgabe und Verteilung von Dokumenten, Aufzeichnen und Auswerten der erzielten Qualität. Die Normenserie ISO 9000 ff. wird vorwiegend zur Zertifizierung von Unternehmen benutzt. Die Zertifizierung belegt, dass normengerechte Vorschriften zur Qualitätssicherung von Produkten und Dienstleistungen existieren. Nicht der Zertifizierung unterliegt, wie diese Vorschriften in Einzelnen erfüllt werden. Voraussetzung für eine Zertifizierung ist u.a. die Existenz eines Handbuches zur Qualitätssicherung. Dazu bieten die Normen ISO 9000:2000 ff. eine geeignete Grundlage – auch für das qualitätssichernde Projektcontrolling. Das Qualitätssicherungshandbuch muss in einem Unternehmen individuell detailliert und präzisiert werden. Das kann z.B. dadurch erfolgen, dass zu den definierten Prozessen der Softwareerstellung ein Projekt-Qualitätsplan gemäß ISO 9000:2000 erstellt wird, der die wichtigsten qualitätssichernden Vorgaben enthält (Abb. 22). In der IV gibt es inzwischen spezifische Qualitätsmanagementsysteme. Hier sei insbesondere auf CMMI (Capability Maturity Model – Integrated, vgl. [KNEUPER]) verwiesen. • • • • • • • • • •

Projektauftrag (Projektbezeichnung, Projektart, Auftraggeber) Projektorganisation (Projektgremien, Projektleiter, Projektteam) Projektziele (Sachziele, wirtschaftliche Ziele) Projektrisiken Projektkonfiguration Projekttermine Projektkosten Projektergebnisse (Zwischenergebnisse, Abschlussergebnisse) Projektkontrolle (Review- und Auditpunkte, Review- und Auditergebnisse, Projektänderungen) Projektberichterstattung (Fortschrittsberichte, Reviewberichte, Auditberichte, Abschlussbericht)

Abb. 22: Projektbezogener Qualitätsplan, erstellt in Orientierung an Norm ISO 9000, Teil 3

3.2.3

Konfigurationsmanagement

Eines der kennzeichnenden Merkmale von IV-Projekten ist, dass sie während der Laufzeit i.d.R. Änderungen unterliegen, z.B. in Form von geänderten Zielen und Anforderungen (sog. „moving targets“), wegen Veränderungen in der IT-Infrastruktur oder wegen aufgetretenen Problemen, die besonders dann häufig anfallen, je komplexer und innovativer ein Projektvorhaben ist. Dieser Sachverhalt erfordert aus Gründen einer stringenten Projektsteuerung und insbesondere aus Gründen der Qualitätssicherung besondere Koordinierungsmaßnahmen.

3.2 Konzeptionierung der Projekt-Infrastruktur

37

So, wie die Konfiguration eines technischen Produktes durch eine Stückliste beschrieben werden kann, so lässt sich auch die Konfiguration eines IKS durch eine „Stückliste“ beschreiben; eine solche enthält z.B. • für das Projekt die Spezifikationen, das Pflichtenheft, die Strukturpläne, • für die Benutzeroberfläche Art und Typ der Geräte (PCs, NBs, Bildschirme, Drucker, Scanner usw.), Bildschirmmasken, Benutzerführung und Dialogsteuerung, • für das Softwaresystem die Teilsysteme, Module oder Objektklassen und Komponenten, • für die Datenhaltung die Entitytypen, Beziehungen, Tabellen und Attribute, • für die Hardware-Infrastruktur Server, Betriebssysteme, Vernetzung, Gateways usw. Die Aufgabe des Konfigurationsmanagements ist es, die Konfiguration von IKS über die gesamte Projektlaufzeit (und darüber hinaus während des gesamten Lebenszyklus, vgl. hierzu den Prozess „Configuration Management“ in ITIL, [KÖHLER, ITIL], 55 – 68) so zu überwachen und zu verwalten, dass der jeweils aktuelle Stand allen an der Entwicklung Beteiligten zugängig ist, und dass Änderungen bzw. Versionen jeweils bis auf die Ausgangskonfiguration zurückverfolgt werden können. Diese Aufgabe lässt sich in folgende Teilschritte untergliedern (vgl. [SAYNISCH], [BALZERT]): • Definieren der Ausgangskonfiguration, die als Bezugs- oder Referenzkonfiguration für alle nachfolgenden Änderungen gilt (Deren Dokumentation erfolgt zweckmäßigerweise in einer Produkt- bzw. Programmbibliothek), • Einheitliche Beantragung und Begründung von Änderungsanforderungen, • Prüfen und Bewerten der Änderungsanforderungen, insbesondere die Analyse ihrer Auswirkungen auf den Projektverlauf sowie auf andere Projekte und auf bestehende Anwendungssysteme, • Entscheidung über die Annahme von Änderungen, Abstimmung der Änderungsanforderungen untereinander und Bildung von „Änderungspaketen“ zwecks Umsetzung, • Information der Beteiligten über durchgeführte Änderungen sowie der Antragsteller über verursachte zusätzliche Zeiten und Kosten, • Konfigurationsdokumentation zur Registrierung der durch Änderungen verursachten Versionen und der dadurch ausgelösten Projekt- und Produkthistorie. Das Konfigurationsmanagement kann durch verschiedene Werkzeuge wie z.B. Data Repository, Component-Frames, Projekt-, Produkt- und Programmbibliotheken unterstützt werden, die üblicherweise Bestandteile einer Software-Entwicklungsumgebung (CASE) sind. Diese Werkzeuge sollen in der Lage sein, folgende typische Anfragen an das Konfigurationsmanagement zu beantworten (vgl. [SOMMERVILLE], [BALZERT]):

38

• • • •

3 IV-Projekte

Wer hat welche Version des (Software-) Produktes erhalten? Welche Systemkonfiguration wird für welche Version benötigt? Wieviel Versionen des (Software-) Produktes wurden wann von wem erzeugt? Welche Komponenten und Versionen des (Software-) Produktes sind betroffen, wenn eine Änderung daran stattfindet?

3.2.4

Informationsversorgung

Projektpläne Eine effiziente und qualitätsgesicherte Projektarbeit erfordert eine umfassende und systematische Projektplanung; das Instrument dazu sind die Projektpläne. Die Aufgabe des Controllings besteht hier darin, die Einzelpläne nach Zweck, Inhalt und Darstellung zu entwerfen und die Gesamtheit der Projektpläne zu strukturieren. Für die Strukturierung der Projektpläne bietet es sich an, diese nach den üblichen Hauptphasen des Projektmanagements in die Bereiche Projektplanung, Projektrealisierung und Projektkontrolle zu gliedern; Abb. 23 enthält eine Übersicht der wichtigsten Projektpläne und deren Inhalt. Der wichtigste Einzelplan ist der Projektstrukturplan (PSP), denn er erfasst alle Ergebnisse, die das Projekt liefern soll, und sämtliche zur Realisierung erforderlichen Tätigkeiten. Er ist gewissermaßen das „Inhaltsverzeichnis“ des Projektes. Alle anderen Pläne werden letztlich aus dem PSP abgeleitet oder beziehen sich darauf. Vollständigkeit und Konsistenz des PSP sind daher eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt. Projektberichte In Projektberichten wird der Ist-Zustand der Projektarbeit und deren Ergebnisse dargestellt; sie sind deshalb die wichtigste Grundlage für Kontrolle und Steuerung des Projektverlaufes. Dem Controlling obliegt die Aufgabe, die zweckdienlichen Berichte nach Art und Inhalt zu konzipieren, den Empfängerkreis für die Berichte zu definieren und für deren termin- und anlassgerechte Verteilung zu sorgen. Welche Berichte der Kontrolle und Steuerung des Projektverlaufes zweckdienlich sind, richtet sich nach den Steuerungsgrößen: • die Projektleistung mit Fortschrittsbericht, Meilensteinbericht, Konfigurationsbericht, Reviewbericht, Auditbericht, Statusbericht, Änderungsbericht, Abschlussbericht, • die Projektqualität mit Reviewbericht, Testbericht, Inspektionsbericht, • die Projektressourcen mit Terminbericht, Kostenbericht, Budgetbericht, Personalbericht, Sachmittelbericht, Risiken- und Krisenbericht, Abschlussbericht. Projektberichte können als Plan-Ist-Berichte, die den jeweils aktuellen Status zu einer Steuerungsgröße ausweisen, oder als Plan-Plan-Berichte, die zur Vorschau oder Trendermittlung dienen, gestaltet werden. Zur inhaltlichen Gestaltung der Berichte geben Kennzahlen eine Orientierungshilfe.

3.2 Konzeptionierung der Projekt-Infrastruktur

39

Projektplanung Bezeichnung Projektorganisationsplan

Plangrößen Projektabschnitte, Projektbeteiligte

Meilensteinplan

Meilensteine, Termine, Verantwortliche Produktstruktur mit Komponenten, Projektstruktur mit Phasen und Arbeitspaketen Meilensteine, Arbeitspakete, Termine Kostenart, Kostenträger, Termine

Projektstrukturplan

Terminplan Kostenplan

Beschreibung Entscheidungs- und Verantwortungsregelung über die Projektphasen und über das Projekt insgesamt Enthält die Projektmeilensteine mit Ergebnisbeschreibung und geplanten Terminen Strukturübersicht des Softwareproduktes, Strukturübersicht des Projektverlaufs

Terminübersicht über den Projektverlauf Nach Leistungseinheiten und Terminen geplante Kosten

Projektrealisierung Bezeichnung Mitarbeitereinsatzplan Aufgabenplan Zulieferplan Review- und Auditplan Ausbildungsplan Berichtsplan Krisenplan Dokumentationsplan

Plangrößen Mitarbeiter, Termine Verantwortliche Aufgaben, Mitarbeiter, Termine Leistungen, Zulieferer, Termine Objekte, Termine, Beteiligte Mitarbeiter, Kurse, Termine Projektberichte, Termine, Verteiler Evtl. Risiken, Maßnahmen, Beauftragte Dokumente, Termine, Verfasser

Beschreibung Einsatz der Projektmitarbeiter, bezogen auf die Projektphasen Zusammenstellung der Aufgaben und deren Termine je Mitarbeiter Übersicht der Projektfremdleistungen Übersicht über die Projektreviews und -audits Projektbezogene Ausbildungsmaßnahmen Gestaltung der Informationsversorgung Abwehrmaßnahmen gegen Projektrisiken Produkt- und Projektdokumentation nach Terminen und verantwortlichem Autor

Abb. 23: Projektpläne (Auszug nach [BURGHARDT])

Projektdokumentation In der Projektdokumentation sind alle Projektpläne, Projektberichte, Handlungsanweisungen, Formulare und Belege zu sammeln, die im Zusammenhang mit einem Projekt von der ersten, dokumentierten Idee bis zu dessen Abschluss und Übergabe an den Auftraggeber entstanden sind. Das IV-Controlling hat die Aufgabe, die Struktur und die Systematik für die Dokumentation zu schaffen, Richtlinien zur Dokumentation zu verfassen und darauf zu achten, dass die Dokumentation möglichst schritthaltend zur Projektarbeit erfolgt, um dadurch die Grundlage für gezielte Informationserschließung zum einzelnen Projekt und zur Gesamtheit der Projekte zu ermöglichen. Für die Strukturierung der verschiedenen Dokumente, die im Zusammenhang mit einem IV-Projekt entstehen, bietet sich eine Gliederung in Produktdokumentation und Entwicklungsdokumentation an.

40

3 IV-Projekte

Zur Produktdokumentation gehören alle Unterlagen, die das IKS von den Vorgaben zur Entwicklung über das fertige Produkt bis zu dessen Einsatz und Benutzung beschreiben. Für Anwendungssysteme sind dies z.B. • die Leistungsvorgaben (aus dem Vorprojekt), • der Fachentwurf, • die Konzeption von Programmsystem, Datenhaltung und IT-Infrastruktur, • die „Stückliste“ des fertigen Anwendungssystems (Konfigurationselemente), • das Einführungshandbuch, • das Benutzerhandbuch, • das Betriebs- und Wartungshandbuch. Zur Entwicklungsdokumentation gehören neben den oben dargestellten Projektplänen und Projektberichten folgende Unterlagen, die einen „ordnungsgemäßen“ Projektverlauf belegen: • Projektantrag / Projektvorschlag, • Projektauftrag, • Nutzervereinbarung, • Verträge über die Vergabe von Fremdleistungen, • Änderungsanträge, • Änderungsaufträge, • Änderungsmitteilungen, • Abnahmeprotokolle und Abnahmeerklärungen, • Sitzungsprotokolle.

3.3

Projektbegleitendes Controlling

3.3.1

Projektplanung

Während das Schaffen einer geeigneten Infrastruktur für das Management von IVProjekten, die Planung geeigneter Maßnahmen zur Qualitätssicherung und zum Konfigurationsmanagement sowie die Konzeptionierung der Informationsversorgung einmalige, vorbereitende Gestaltungsaufgaben des Projektcontrollings sind, hat das projektbegleitende Controlling laufende Aufgaben zur Unterstützung von Planung und Steuerung einzelner Projekte über die Phasen Projektplanung, Projektrealisierung und Projektkontrolle zum Gegenstand. Die Aktionsfelder für das Projektcontrolling in der Phase der Projektplanung sind • Unterstützung bei der Bildung des Projektteams durch Beratung, Einbeziehung aller vom Projektvorhaben Betroffenen sowie ggf. Übernahme der Moderation der Projekt-Meetings, • Prüfung des Projektvorschlags mit dem besonderen Augenmerk auf Vollständigkeit, Schlüssigkeit und Konsistenz der enthaltenen Aussagen,

3.3 Projektbegleitendes Controlling

41

• die vertragliche Vereinbarung mit dem Auftraggeber über Ziele, Leistungsgegenstand, Kosten und Termine des Projektvorhabens sowie über Leistungen, die vom Auftraggeber zu erbringen sind, • die Planung von Meilensteinen, • Mitwirkung bei der Projektstrukturierung, insbesondere bei der Bildung von Arbeitspaketen und der Vergabe von Fremdleistungen, • die Verantwortungsregelung für die an der Projektdurchführung beteiligten Team-Mitglieder, • Mitwirkung bei der Aufwandschätzung sowie bei der Planung von Terminen, Kosten und Kapazitäten, hier insbesondere bei Zuordnungskonflikten. Ein spezieller Schwerpunkt des Controllings in der Planungsphase von Projekten sollte die Projektwertanalyse sein, die zur kritischen Überprüfung der Zweckmäßigkeit der geplanten Projektleistungen dient. Wie für die Produktwertanalyse oder für die Gemeinkostenwertanalyse, gilt auch hier die Maxime: „Funktion so zweckmäßig wie möglich, zugehörige Kosten so niedrig wie möglich“. Daraus lassen sich für die Projektwertanalyse von z.B. einem Anwendungssystem als Ziele die zweckdeterminierte Gestaltung des Fachkonzeptes und des Systemkonzeptes konkretisieren, um dadurch Entwicklungszeiten und Entwicklungskosten gezielt reduzieren zu können. Ansatzpunkte sind der Verzicht auf nicht-zweckdienliche Funktionen und/oder ein vereinfachter „Herstellungsprozess“ mit Beibehaltung oder evtl. Verbesserung der geforderten Funktionalität. Folgende Leitfragen skizzieren die Schrittfolge dazu: • Welchen Zweck haben die geforderten Systemleistungen? • Welche Kosten verursachen die geforderten Systemleistungen? • Welchen Nutzen haben die Systemleistungen für den Anwender? • Können die Systemleistungen in anderer Form und zu niedrigeren Kosten erbracht werden? • Gibt es andere Systemleistungen, durch die das Anspruchsniveau des Anwenders besser erfüllt werden kann? • Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem Verzicht auf die geforderten Systemleistungen? • Welche alternative Verwendung gibt es für die Mittel, die durch den Verzicht auf geforderte Systemleistungen frei werden?

3.3.2

Projektrealisierung

In dieser Phase obliegen dem Controlling vorwiegend Aufgaben zur Unterstützung der Projektüberwachung und der Projektsteuerung. Dazu zählen • die Mitwirkung bei der Änderung von Zielen, Rahmendaten und Vorgaben, • die Mitwirkung bei der Verteilung von Ressourcen, • die Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen, • die Analyse von Ursachen und Konsequenzen von Planabweichungen,

42

3 IV-Projekte

• das Überwachen von qualitätssichernden Maßnahmen, • die Früherkennung von Projektrisiken. Von diesen Aufgaben kommt der Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen sowie der Analyse von Ursachen und Konsequenzen von Planabweichungen die zentrale Rolle zu, denn daraus ergeben sich die zu ergreifenden Korrektur- und Steuerungs-Maßnahmen. Plan-Ist-Vergleiche können sich auf alle drei Steuerungsgrößen für den Projektverlauf (Projektleistung, Projektqualität und Projektressourcen) beziehen; die häufig genutzten Instrumente hierzu sind der Projektreview, der Projektstatusbericht und der Projektaudit. Der Projektreview befasst sich mit der Qualitätsprüfung des erstellten IKS bzw. mit dessen Zwischenprodukten, die z.B. in Form der Meilensteinergebnisse vorliegen. Ein Projektreview verläuft i.d.R. in Form einer strukturierten Gruppendiskussion, an der die Mitglieder des Projektteams und evtl. hinzugezogene Externe teilnehmen. Der Projektstatusbericht wird im Gegensatz zu Fortschritts- und Meilensteinberichten, die i.d.R. nach Erreichen bestimmter Entwicklungsergebnisse erstellt werden, in festem zeitlichen Turnus – z.B. monatlich, eher vierzehntäglich – oder aus besonderen Anlässen erstellt. Gegenstand einer Status-Darstellung sind üblicherweise die erreichten Arbeitsergebnisse, Termine, Kosten und das noch verfügbare Budget; in Abb. 24 ist der Inhalt eines Statusberichtes dargestellt, der neben diesen Angaben noch weitere entscheidungsrelevante Aussagen enthält. •

Stand der Arbeiten am Projekt lt. Projektstrukturplan: − fertiggestellt − in Arbeit − in Unterbrechung − noch zu bearbeiten

•

Terminplan der Projektaktivitäten und Zwischenergebnisse nach PLAN-IST-Vorschau

•

Kostenplan der Projektaktivitäten und Zwischenergebnisse nach PLAN-IST-Vorschau

•

Stand des Projektbudgets: − Planansatz − bisher verbraucht − noch verfügbar − Abweichungen gegenüber Planansatz Ergebnisse der Abweichungsanalysen

•

Abb. 24: Inhalt eines Projektstatusberichtes

Der Projektaudit dient zur Überprüfung der Einhaltung von qualitätssichernden Maßnahmen für den Projektverlauf und damit auch der Überprüfung der Effizienz der Projektarbeit. Er ergänzt den Projektstatusbericht und konzentriert sich auf Sachverhalte wie • Termin-, Kosten- und Budgeteinhaltung, • Nachbesserungsaufwand,

3.3 Projektbegleitendes Controlling

43

• Erfüllung der fachlichen Anforderungen, • Einhaltung der Vereinbarungen über die Mitarbeit am Projekt, • Einhaltung der Regelungen zur Berichterstattung, • Einhaltung der Regelungen zur Projektdokumentation, • Erkennen und Analyse von Reibungsverlusten in der Projektarbeit, • Berücksichtigung früherer Korrekturempfehlungen. Eine weitere Aufgabe des Controllings in der Phase der Projektrealisierung ist die Früherkennung von Projektkrisen und das Ergreifen von geeigneten Maßnahmen, um diese zu verhindern. Krisen in einem Projekt zeichnen sich nicht ausschließlich durch messbare Größen wie die Einhaltung von Terminen und Kosten ab. Vielmehr sind es Indikatoren aus dem gesamten Projektumfeld, die auf beginnende Krisen hindeuten können (vgl. [FÜTING], 256 – 268): • häufige Terminverschiebung von Projektmeetings, • Vorlage unvollständiger Ergebnisse, • bekannte Probleme werden nicht in Angriff genommen, • häufige Änderungswünsche des Auftraggebers, • steigende Zahl von Projektmeetings, • mangelhafte Meetingdisziplin (häufiges Fernbleiben von Projektmitgliedern), • steigende Anzahl offener Punkte in Sitzungsprotokollen, • Vernachlässigung von Richtlinien, • Vernachlässigung der Projektdokumentation, • Flucht der Mitarbeiter aus dem Projekt, angezeigt z.B. durch kurzfristige Urlaubswünsche und steigenden Krankenstand.

3.3.3

Projektkontrolle

Die Phase „Projektkontrolle“ umfasst im Wesentlichen die Systemübergabe, welche mit dem Abschluss des Projektes gleichgesetzt werden kann. Für das IV-Controlling ergeben sich hier folgende Aufgaben: • abschließender Gesamt-Projektaudit, • Abschlussprotokoll mit Dokumentation der Ergebnisse des Audits sowie insbesondere der notwendigen Nachbesserungen und „offenen Posten“, • Nachkalkulation des Projektes mit Endabrechnung, • Endabnahme durch den Auftraggeber mit Abnahmeerklärung, • Ermittlung der „Kundenzufriedenheit“ (Abb. 25), • abschließende Projektanalyse mit Erstellen des Abschlussberichtes.

44 • • • • • • • • • • • •

3 IV-Projekte Hat das Projekt Ihre fachlichen Vorgaben erfüllt? Ist das Projekt termingerecht fertiggestellt worden? Sind die Projektkosten im veranschlagten Rahmen geblieben? Hat das Projekt Ihre Nutzenerwartungen erfüllt? Sind Sie wie geplant in die Projektarbeit einbezogen worden? Wurden Sie regelmäßig über den Projektfortschritt informiert? Wurden Sie über erforderliche Änderungen rechtzeitig informiert und wurden Sie zur Durchführung von Änderungen einbezogen? Hatten Sie den Eindruck, dass das Projektteam die erforderliche Professionalität hatte? Hatten Sie den Eindruck, dass die Mitarbeiter am Projekt sich als Team verstanden haben? Erwies sich der Projektleiter für Sie als qualifizierter Ansprechpartner? Hatten Sie den Eindruck, dass das Projektteam zielstrebig und effizient geführt wurde? Was können wir zukünftig zur Verbesserung Ihrer Zufriedenheit tun?

Abb. 25: Fragenkatalog zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

3.4

Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung

3.4.1

Wirtschaftlichkeit vs. Nutzen

Als „Wirtschaftlichkeit“ wird allgemein das Verhältnis von „Leistungen / Kosten“ bezeichnet. Eine so verstandene Wirtschaftlichkeit ist zur Bewertung von IV-Projekten nur bedingt geeignet, denn die „Leistungen“ von IKS sind nicht ausschließlich monetär, d.h. quantitativ, sondern häufig nur qualitativ bewertbar, und qualitative Wertaussagen sind nicht selten das Resultat subjektiver Einschätzungen. Deshalb ist es erforderlich, den herkömmlichen Wirtschaftlichkeitsbegriff zu Zwecken der Bewertung von IKS aus einer anderen Sichtweise zu interpretieren: aus der Sicht von Entscheidungen. Eine Entscheidung, die rational getroffen wird, besteht darin, diejenige Alternative zu wählen, durch die Ziele, die für die Entscheidungssituation relevant sind, am besten erfüllt werden. Die Ziele können von sehr unterschiedlicher Art sein: Es können quantitative Ziele wie z.B. Reduzierung von Kosten, Einhaltung von Terminen und Erzielung einer bestimmten Kapitalverzinsung sein, oder es können qualitative Ziele wie z.B. bessere Kundenorientierung, Erhöhung der Marktpräsenz und Verbesserung der innerbetrieblichen Informationsversorgung sein. Maßgebend für die Beurteilung von Entscheidungsalternativen und damit für die ökonomische Rechtfertigung von IV-Projekten oder für die Vorzugswürdigkeit verschiedener Systemlösungen ist das jeweils dadurch erreichbare Zufriedenheitsniveau oder der Zielerreichungsgrad, denn was als „gerechtfertigt“ erscheint oder als „vorzugswürdig“ gilt, kann logischerweise nur unter dem Aspekt von vorher definierten Zielen beurteilt werden. Deshalb soll der Begriff Wirtschaftlichkeit zu Zwecken der Bewertung von IV-Projekten als „Ausmaß der Zielerreichung“ interpretiert werden. Bezugsgrößen dazu sind die Ziele, die für ein IV-Projekt formuliert wurden. Das „Ausmaß der Zielerreichung“ ist allerdings nicht als das Ergebnis eines Prozesses „um jeden Preis“ zu verstehen, son-

3.4 Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung

45

dern als ein Ergebnis, das unter Bindung an die für das Investitionsvorhaben jeweils maßgeblichen Rahmendaten oder Restriktionen zustande gekommen ist. Ein so verstandener Wirtschaftlichkeitsbegriff ist zunächst nur eine Leerformel, die erst durch die Formulierung von konkreten Projektzielen an Inhalt gewinnt. Eine reine Aufzählung von denkbaren Zielen für IV-Projekte ergibt keine sinnvollen Ansätze für eine Systematisierung von zielbezogenen Wirtschaftlichkeitsindikatoren; besser geeignet ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Projektziele (Abb. 26).

Wirtschaftlichkeit = Ausmaß der Zielerreichung

ZIELE („Was soll erreicht werden?“) Quantitative (monetäre) Projektziele

Qualitative (nicht-monetäre) Projektziele

Messung der Zielerreichung

Monetäre Messgrößen Kosteneinsparung Amortisationsdauer Kapitalverzinsung

Nicht-monetäre Messgrößen Nutzeffekte

Abb. 26: Zielorientierter Wirtschaftlichkeitsbegriff

Quantitative Projektziele sind i.d.R. kostenorientiert, denn sie beinhalten Mengen-, Zeit- und Kostenvorgaben (Projektvorgaben nach „Einsparungssicht“ wie z.B. Lagerbestände senken, Durchlaufzeiten reduzieren, Fertigungskosten reduzieren); das Ausmaß der Zielerreichung hierzu lässt sich direkt oder indirekt monetär quantifizieren. Direkt-monetär quantifizierbare Zielwirkungen sind solche, die sich in Form von Einsparungen an Produktionsfaktoren unmittelbar aus der Realisierung eines IV-Projektes ergeben. Indirekt-monetär quantifizierbare Zielwirkungen sind solche, die sich als Sekundärfolgen ergeben; das sind z.B. zukünftige Kosteneinsparungen oder vermiedene Aufwendungen. Der gemeinsame Nenner der monetären Bewertbarkeit dieser Zielwirkungen erlaubt in Verbindung mit den dazu erforderlichen Kosten eine Verdichtung zur monetären (quantitativen) Wirtschaftlichkeit, die durch die Kriterien Kosteneinsparung, Amortisationsdauer und Kapitalverzinsung beurteilt werden kann. Die Verfahren, die zur Ermittlung der monetären Wirtschaftlichkeit herangezogen werden können, sollen hier als Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsrechnung bezeichnet werden.

46

3 IV-Projekte

Qualitative Projektziele sind i.d.R. nutzenorientiert, denn sie beinhalten Vorgaben, deren Erreichung i.d.R. nicht mehr durch monetäre Wertansätze, sondern nur durch subjektive Wertschätzung beurteilt werden kann. Beispiele dazu sind Verbesserung der Entscheidungsbasis, Erhöhung der organisatorischen Flexibilität, Erhöhung der Transparenz von Arbeitsabläufen, größere Kundennähe, verbesserte Servicequalität oder Wertsteigerungen für das Unternehmen insgesamt (Projektvorgaben nach „Nutzensicht“). Diesen Zielen fehlt der gemeinsame Nenner für eine monetäre Bewertung. Deshalb resultiert die nicht-monetäre (qualitative) Wirtschaftlichkeit grundsätzlich aus dem subjektiven Zufriedenheitsniveau über das Erreichen der qualitativen Projektziele. Da aber aus Gründen der Entscheidungsunterstützung „verdichtete“, d.h. auf einen gemeinsamen Nenner gebrachte Wirtschaftlichkeitsaussagen erforderlich sind, werden zur Beurteilung der nicht-monetären Wirtschaftlichkeit Ersatzgrößen herangezogen, die auf Präferenzskalierungen oder Präferenzpositionierungen beruhen, oder es werden Argumentationsergebnisse verwendet, die auf Pro- und Contra-Argumenten zum Projektvorhaben beruhen. Durch Präferenzskalierungen wird das subjektive Zufriedenheitsniveau auf Punktwerte verdichtet, die den Beitrag zur Zielerreichung oder die Vorzugswürdigkeit von Alternativen signalisieren (z.B. die mehrdimensionale Nutzwertanalyse). Bei Präferenzpositionierungen werden die subjektiven Wertschätzungen durch „Maßgrössen“ ausgedrückt, die sich für die Einstufungen in die Felder einer Positionierungsmatrix (z.B. Projektportfolio) ergeben. Argumentationsgewinne oder Argumentationsverluste sind das Ergebnis des Abwägens von verbalen Pro- und Contra-Argumenten zu einem Investitionsvorhaben, dargestellt in Form einer Argumentebilanz. Die Verfahren, die zur Ermittlung der nicht-monetären Wirtschaftlichkeit herangezogen werden können, sollen hier als Verfahren zur Nutzenbegründung bezeichnet werden.

3.4.2

Wirtschaftlichkeitsrechnung

Zur Ermittlung der monetären (quantitativen) Wirtschaftlichkeit von IV-Projekten können die bekannten Verfahren zur Investitionsrechnung herangezogen werden. Grundlage für die Anwendung dieser Verfahren sind die Kosten und die monetär bewerteten Leistungen des geplanten IKS. Die Kostenseite lässt sich grob untergliedern in einmalige Kosten (Personalkosten, Sachkosten) und laufende Kosten (Personalkosten, Sachkosten). Auf der Leistungsseite stehen den Kosten die direkt-monetär quantifizierbaren Zielwirkungen (Nutzenkategorie I) und die indirekt-monetär quantifizierbaren Zielwirkungen (Nutzenkategorie II) gegenüber. Die Nutzenkategorie III stellt diejenigen Zielwirkungen dar, die aus dem Erreichen strategischer Zielsetzungen vermutet und als monetäre Größen geschätzt werden. Nachfolgend ist dazu ein detailliertes Gliederungsschema dargestellt.

3.4 Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung

47

A. Einmalige Kosten 1. Personalkosten: Entwicklungskosten EDV-Bereich: Analyse Konzeption Programmierung Test und Integration Dokumentation Entwicklungskosten Fachabteilung: Analyse Konzeption Entwicklungskosten Fremdfirmen Einführungskosten: Schulung org. Umstellung Datenübernahme Beratungskosten Sonstige Projektkosten SUMME einmalige Personalkosten 2. Sachkosten: Fremdsoftware: Kauf Anpassung Hardware: Kauf Installation Hilfsgeräte Material: Datenträger Formulare Räume: Netz-Installation Neubau / Umbau Klimatisierung Arbeitsplatz-Ausstattung SUMME einmalige Sachkosten

geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

…………… …………… …………… …………… ……………

…………… …………… …………… …………… ……………

…………… ……………

…………… ……………

…………… …………… …………… …………… …………… ……………

…………… …………… …………… …………… …………… ……………

geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

…………… ……………

…………… ……………

…………… …………… ……………

…………… …………… ……………

…………… ……………

…………… ……………

…………… …………… …………… ……………

…………… …………… …………… ……………

……………

……………

48

3 IV-Projekte B. Laufende Kosten

1. Personalkosten:

geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

Arbeitsplatz

……………

……………

Systemadministration

……………

……………

Wartungskosten: Programmpflege Stammdatenpflege Hardwarewartung Netz-Wartung Hilfsgeräte-Wartung

…………… …………… …………… …………… ……………

…………… …………… …………… …………… ……………

externe Dienstleistungen

……………

……………

SUMME laufende Personalkosten

……………

……………

2. Sachkosten:

geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

Betriebskosten: Hardware Netze

…………… ……………

…………… ……………

DFÜ-Gebühren

……………

……………

Software-Lizenzen

……………

……………

Verbrauchsmaterial

……………

……………

externe Servicenutzung

……………

……………

Versicherungen

……………

……………

Energie

……………

……………

SUMME laufende Sachkosten

……………

……………

C. Umlage der einmaligen Kosten

Basis: x Jahre Nutzungsdauer, kalk. Zinssatz

geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

Abschreibungen p.a. kalk. Zinsen aus ½ Investition

…………… ……………

…………… ……………

SUMME Umlage Einmalkosten

……………

……………

3.4 Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung

49

D. Laufender Nutzen p.a.

geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

aus Nutzenkategorie I

……………

……………

aus Nutzenkategorie II

……………

……………

aus Nutzenkategorie III

……………

……………

SUMME periodischer Nutzen

……………

……………

E. Rechnerische Wirtschaftlichkeit geplantes Verfahren

vorhandenes Verfahren

Periodischer Nutzen

……………

……………

./. Periodische Kosten

……………

……………

(lfd. Personalkosten)

……………

……………

(lfd. Sachkosten)

……………

……………

(Umlage Einmalkosten)

……………

……………

= Periodische Wirtschaftlichkeit

……………

……………

Die Verfahren zur Ermittlung der monetären (quantitativen) Wirtschaftlichkeit lassen sich untergliedern in einperiodische und mehrperiodische Verfahren. Einperiodische Verfahren stellen nur auf eine Rechnungsperiode ab, indem sie von Durchschnittswerten der Kosten und Leistungen der Investition, bezogen z.B. auf ein Nutzungsjahr, ausgehen (sog. „statische Investitionsrechnung“), während bei mehrperiodischen Verfahren die Kosten und Leistungen verteilt über die gesamte Lebensdauer des Investitionsvorhabens in Ansatz gebracht und nach dem Zeitpunkt ihres Eintritts gewichtet werden (sog. „dynamische Investitionsrechnung“). Zu den einperiodischen Verfahren zählen die Kostenvergleichsrechnung, die Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung. Beurteilungskriterium für die Wirtschaftlichkeit eines IV-Projektes nach der Kostenvergleichsrechnung ist die erzielbare Kostenersparnis; sie ergibt sich aus dem Vergleich der durchschnittlichen Jahreskosten des geplanten Verfahrens mit den durchschnittlichen Jahreskosten des vorhandenen Verfahrens. Die einmaligen Kosten werden in Form von Abschreibungen auf die Jahre der geplanten Nutzungsdauer des IKS (z.B. 5–10 Jahre) verteilt und ggf. mit einem kalkulatorischen Zinssatz verzinst. Wesentliche Voraussetzung für eine Anwendung der Kostenvergleichsrechnung ist die Vergleichbarkeit der betrachteten Verfahren von ihrer Leistungsseite her.

50

3 IV-Projekte

Beurteilungskriterium für die Wirtschaftlichkeit eines IV-Projektes nach der Rentabilitätsrechnung ist die geforderte oder die erzielbare Verzinsung der Investition; sie wird ermittelt aus dem Verhältnis der durchschnittlichen jährlichen Kosteneinsparung zu dem für die Investition erforderlichen Kapitaleinsatz. Der Kapitaleinsatz entspricht hier den Einmalkosten für das IV-Projekt bzw. für das Investitionsvorhaben. Beurteilungskriterium für die Wirtschaftlichkeit eines IV-Projektes nach der Amortisationsrechnung ist die geforderte oder die erzielbare Amortisationsdauer der Investition, die den Zeitraum angibt, der für die Wiedergewinnung des eingesetzten Kapitals erforderlich ist (sog. „Pay-off Period“). Dazu wird der Kapitaleinsatz (Einmalkosten für das Investitionsvorhaben) durch den Betrag der jährlichen Wiedergewinnung (durchschnittliche Kostenersparnis + Abschreibungsquote auf den Kapitaleinsatz) dividiert. Die mehrperiodischen Verfahren berücksichtigen die zeitlich verteilten Einzahlungen und Auszahlungen, die mit einer Investition verbunden sind, durch zeitpunktbezogene Auf- oder Abzinsung (Diskontierung von Einzahlungs- und Auszahlungsreihen). Die Verfahren, die dazu üblicherweise benutzt werden, sind die Kapitalwerthode und die Methode des internen Zinssatzes. Der Kapitalwert einer Investition ergibt sich aus der Summe der diskontierten Rückflüsse (Einzahlungen – Auszahlungen), abzüglich des Kapitaleinsatzes im Bezugszeitpunkt. Die Diskontierung erfolgt mit einem kalkulatorischen Zinssatz, der die geforderte Mindestverzinsung des Investitionsvorhabens aus der Sicht des Entscheidenden darstellt: KW = R1 · 1/(1+p) + R2 · 1/(1+p)2 + ··· + Rn · 1/(1+p)n +L · 1/(1+p)n – J0

wobei: KW Rn

= =

Kapitalwert Jährliche Rückflüsse (Differenz zwischen jährlichen Einnahmen und Ausgaben) n = Nutzungsdauer der Investition p = Kalkulatorischer Zinssatz L = Liquidationserlös aus der Investition am Ende der Nutzungsdauer = Kapitaleinsatz für das Investitionsvorhaben im BezugszeitJ0 punkt n 1/(1+p) = Abzinsungsfaktor Der Kapitalwert ist wie folgt zu interpretieren: KW = 0 : Die Einzahlungsüberschüsse (Netto-Rückflüsse) reichen gerade aus, um die Investition zum kalkulierten Zinssatz zu verzinsen (Erfüllung der geforderten Mindestverzinsung).

3.4 Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung

51

KW > 0: Es wird eine Verzinsung erzielt, die über der geforderten Mindestverzinsung liegt; die Höhe des Kapitalwertes gibt den über die Investition und die erwartete Mindestverzinsung hinausgehenden Einzahlungsüberschuss zum Bezugszeitpunkt an. KW < 0:

Es wird eine Verzinsung erzielt, die unter der geforderten Mindestverzinsung liegt; die Höhe des Kapitalwertes gibt an, um welchen Betrag Investition und erwartete Mindestverzinsung zum Bezugszeitpunkt verfehlt werden. Bei der Methode des internen Zinssatzes wird nicht von einer geforderten Mindestverzinsung für das Investitionsvorhaben ausgegangen, sondern es wird der Diskontierungszinssatz ermittelt, der zu einem Kapitalwert KW = 0 führt. Dadurch erhält man die effektive Verzinsung des jeweiligen Investitionsvorhabens. Diese ist dann mit der geforderten Soll-Verzinsung zu vergleichen. Vorteilhaft ist die Investition dann, wenn der errechnete interne Zinssatz der Soll-Verzinsung entspricht oder sie überschreitet.

3.4.3

Nutzenbegründung

Zur Ermittlung des Nutzens, d.h. der nicht-monetären (qualitativen) Wirtschaftlichkeit von IV-Projekten, sind mehrdimensionale Bewertungsverfahren heranzuziehen, denn eine Verdichtung der unterschiedlichen Nutzeffekte, die durch solche Projekte bewirkt werden können, auf eine einzige, monetäre Zielgröße ist nicht möglich. Folgende Verfahren eignen sich dazu: • Verbale Nutzenbeschreibung, • Nutzenwirkungsnetz, • Nutzwertanalyse, • Argumentebilanz. Alle genannten Verfahren versuchen, das „Zufriedenheitsniveau“ über die geplante Zielerreichung so strukturiert wie möglich darzustellen. So sollen die subjektiven Wertschätzungen der monetär nicht mehr quantifizierbaren Auswirkungen von IKS transparent und nachvollziehbar dokumentiert werden. Verfahren zur Nutzenbegründung sollten nur ergänzend zu einer Wirtschaftlichkeitsrechnung von IV-Projekten – und sei diese auch noch so rudimentär – angewendet werden, denn die Entscheidung über die Genehmigung von Projektvorhaben orientiert sich i.d.R. vorrangig an monetären Wirtschaftlichkeitskriterien (Maxime: „Begründe das Projekt durch Zahlen soweit, wie es möglich ist!“). Die verbale Nutzenbeschreibung wird der Forderung nach Strukturierung nicht gerecht, aber sie ist in der Praxis weit verbreit: Die vermuteten Nutzeffekte von IVProjekten werden verbal, d.h. weitgehend unstrukturiert, formuliert; die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit der Nutzenbegründung leidet dadurch.

52

3 IV-Projekte

Das Nutzenwirkungsnetz vermeidet diese Nachteile: Die erwarteten Nutzeffekte werden einzeln aufgeschlüsselt und in ihrem Wirkverbund dargestellt. Gemeinsamer „Nenner“ der Nutzenwirkungen sind Zeit und Kosten. Daher kann man ein solches Netz letztlich auf monetäre Wirtschaftlichkeitskriterien konvergieren lassen (Abb. 27).

Abb. 27: Nutzenwirkungsnetz (vgl. [EISELE / SCHWAN], 43)

Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Bewertung von Entscheidungsalternativen. Sie ermöglicht es, subjektive Präferenzen und monetäre Bewertungsvorgaben in die Evaluierung mit einzubeziehen. Das Vorteilhaftigkeits- oder Nutzenkriterium ist der Erfüllungsgrad der Bewertungskriterien, die den Beurteilungsmaßstab für die Entscheidungsalternativen bilden (Abb. 28). Aufgrund unterschiedlicher subjektiver

3.4 Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung

53

Präferenzen für die Bewertungskriterien kann es zweckdienlich sein, zwischen hoch gewichteten Muss-Kriterien und geringer gewichteten Kann-Kriterien zu unterscheiden (z.B. Kriterium B und D in Abb. 28). Zur Bewertung der Kriterienerfüllung („E“) wird üblicherweise eine Kardinalskala (z.B. 0–10 Punkte) verwendet; dadurch kann eine verbale Einschätzung der Kriterien (z.B. „sehr gut geeignet“ = 10, „nicht geeignet“ = 0) in rechenbare und damit verdichtbare Grössen transformiert werden. Durch eine anschließende Sensibilitätsprüfung kann bestimmt werden, wie stabil die ermittelte Rangfolge der Varianten auf Veränderungen der Kriteriengewichtung und der Kriterienerfüllung reagiert. Bewertungskriterien

Gewichtung (G) Kriterium A 10 Kriterium B 32 Kriterium C 3 Kriterium D 38 Kriterium E 7 Kriterium F 1 Kriterium G 9 Gewichtesumme 100 Nutzwert (Punkte-Summe) Rangfolge E = Kriterienerfüllung (0 – 10)

Alternative 1 (E) (N)

Alternative 2 (E) (N)

Alternative 3 (E) (N)

Alternative 4 (E) (N)

10 0 10 5 2 10 2

10 0 5 3 6 0 5

10 1 0 9 0 5 8

10 0 8 0 10 5 3

362 2

100 0 30 190 14 10 18

100 0 15 114 42 0 45

100 32 0 342 0 5 72

100 0 24 0 70 5 27

316 551 226 3 1 4 N = G x E = gewichtete Kriterienerfüllung

Abb. 28: Nutzwertanalyse

In der Argumentebilanz werden die Vor- und Nachteile, die mit einem IV-Projekt verbunden sind, als verbale „Wertschätzungs-Aktiva“ und „Wertschätzungs-Passiva“ gegenübergestellt, z.B. als Chancen und Risiken (Abb. 29); die Aktiva und Passiva können dazu noch in positive / negative Innen- und Aussenwirkungen untergliedert werden. Durch den Vergleich von Vorteilen und Nachteilen ist dann ein „Argumente-Gewinn“ oder „Argumente-Verlust“ herauszuarbeiten; dies kann dadurch unterstützt werden, dass für jede einzelne Position der Aktiva und Passiva nach Art der Meta-Planmethode (vgl. [GRIMM]) Bewertungspunkte vergeben werden, die sich zu einem positiven oder negativen Punkte-Saldo verdichten lassen.

54

3 IV-Projekte Computer-Aided-Selling-Systeme Chancen

Risiken Strategie und Wettbewerb

• • • • • • •

Durchlaufzeitverkürzung von Angebot und Auftrag Erhöhung der Kundenbesuchszeit Individualisierung der Beratung Zusatznutzen für den Kunden in Form von Zeit- und Kosteneinsparungen Ausweitung des Leistungsspektrums Systematisch frühzeitiges Erfassen von Marktdaten Imagegewinn / Erhöhung der Kundenbindung Qualität

• •

•

Verbesserung der Leistungsqualität, z.B. durch Reduktion von Beratungsfehlern, Spezial-Know-How Verbesserung der Prozessqualität, z.B. durch Produktvergleiche und Alternativkalkulation, Multimediale Darstellungsmöglichkeiten, umfassende Dokumentation Verkaufsgespräch, Verminderung von Erfassungsfehlern Verbesserung der Entscheidungsqualität

•

Gefahr von Beratungsfehlern bei unzureichender Pflege, z.B. der Kunden- und Produktdatenbank

•

Eventuell Einschränkung durch umständliche Benutzerführung und Erfassungsdialoge Unzureichende Anpassungsfähigkeit

Flexibilität • • • • •

Schnelle Informationsverfügbarkeit im Verkaufsgespräch Mehr Spielraum bei der Auftragsplanung und -abwicklung aufgrund von Zeiteinsparungen Ortsunabhängigkeit beim Datenzugriff Gezieltes/r „Realtime“-Angebot / -Verkauf vorrätiger Produkte, Vorfabrikate oder freier Kapazitäten Erfassung und Speicherung des „Verkaufswissens“

•

Produktivität •

•

Bearbeitungszeiteinsparung bei der Akquisition, z.B. durch Reduzierung der Zahl der Kundenbesuche pro Angebot, beim Verkauf, z.B. beschl. Angebotserstellung, in nachgelagerten Bereichen durch Wegfall von Datenerfassungen, Rückfragen u. Nacharbeiten Höhere Angebotserfolgsquote durch verbesserte Kundenkontaktvorbereitung oder Beratungsqualität

•

Zusätzlicher Zeitaufwand für die Systempflege

•

Hohes Investitionsvolumen (Kapitalbindung) Hohe (laufende) Wartungskosten, v.a. für Kunden- und Produktdatenbanken, Wissensbasen, Präsentationen

Kosten • • • •

Personalkosteneinsparungen Sachkosteneinsparung, z.B. Druckmaterial, Telefon Reisekosteneinsparung Marketing- und Reklamationseinsparung

•

Mitarbeiter •

Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch größere Eigenständigkeit und Sicherheit des Verkäufers durch IV-Unterstützung, professionelles Auftreten durch Technologieeinsatz

Abb. 29: Argumente-Bilanz (vgl. [POTTHOFF], 114)

•

Gefahr von Akzeptanzproblemen durch Angst, Kunden als wenig kompetent zu erscheinen, langwierig aufgebautes Wissen z.B. in allg. zugänglichem VertriebsIntranet zu verlieren

3.5 IKS-Produktmanagement

3.5

55

IKS-Produktmanagement

IV-Projekte sind gemäß der Definition eines Projektes als zeitlich befristetes Vorhaben zu einem bestimmten Termin beendet und der Projektleiter kann dann aus seiner Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung entlassen werden. Diese Voraussetzung wird der praktischen Erfahrung nach nur selten erfüllt, denn geänderte oder zusätzliche Anforderungen der Auftraggeber sowie Veränderungen in der IT-Infrastruktur erfordern häufig eine Weiterentwicklung von IKS, auch wenn diese mit der betriebsfertigen Übergabe an den Auftraggeber als abgeschlossene Entwicklungsprojekte gelten. Die Weiterentwicklung und die sonstige Systempflege fällt aber nicht mehr in den Verantwortungsbereich des Projektleiters. Daher liegt es nahe, das Projektmanagement in ein Produktmanagement zu überführen: Ein Produktmanager hat im Unternehmen üblicherweise die Erfolgsverantwortung für ein oder mehrere Produkte. Sie beginnt bei der Produktplanung und Budgetierung und erstreckt sich über Preisfindung, Marketing, Verkauf, Produktpflege bis hin zur Produktablösung. Soll dieses Konzept auf IKS übertragen werden, so muss sich der Projektleiter vom Verantwortlichen für ein zeitlich begrenztes Entwicklungsvorhaben zum Verantwortlichen für ein Produkt wandeln. Er trägt dann die Verantwortung für • das „marktgerechte“ Produktdesign, • die wirtschaftliche Produktentwicklung, • die Zuverlässigkeit des Produktes im laufenden Betrieb, • die Beratung, Schulung und Betreuung der Anwender, • die Wartung, Erweiterung, Modernisierung und ggf. Migration des Produktes, • die Freigabe von Produkt-Versionen, • das Management der Probleme, die bei der Nutzung des Produktes auftreten, • die Verrechnung der Kosten des laufenden Betriebs des Produktes auf die Nutzer, • die Wirtschaftlichkeit des Produktes über dessen gesamte Nutzungsdauer, basierend auf dessen Lebenszykluskosten (Entwicklungskosten und Folgekosten bis hin zur Stilllegung/ Ablösung). Im IV-Controlling stellt sich für diesen Wandel vom Projektmanagement zum Produktmanagement die besondere Herausforderung, hierzu den entsprechenden „betriebswirtschaftlichen Service“ zu leisten (vgl. [KÜTZ, Lebenszyklussteuerung]).

3.6

Multiprojektcontrolling

So wie im Koordinationsfeld „IV-Strategie“ sowohl das einzelne IV-Projekt als auch das gesamte Projektportfolio zu planen sind, so muss in der Umsetzung sowohl jedes einzelne Projekt als auch die Gesamtheit der aktuell laufenden IV-Projekte gesteuert werden. Bei der übergreifenden Steuerung und Koordination aller Projekte in der Umsetzung spricht man von Multiprojektcontrolling.

56

3 IV-Projekte

Man könnte sich auf den Standpunkt stellen, die übergreifende Steuerung einer Gruppe von IV-Projekten sei das Gleiche wie die Steuerung eines besonders großen IVProjektes. Somit würde man die Methoden und Werkzeuge aus dem Projektcontrolling anwenden können und ein Multiprojektcontrolling wäre nicht mehr nötig. Diese Antwort greift jedoch zu kurz. Eine über die Steuerung der einzelnen IV-Projekte hinausgehende Steuerung der Gesamtheit aller Projekte ist aus folgenden Gründen notwendig: • IV-Projekte nutzen zeitlich versetzt identische Ressourcen, z.B. Mitarbeiter, Räumlichkeiten, Test- und Entwicklungssysteme, spezifische Geräte. Einerseits müssen die einzelnen IV-Projekte möglichst ungehindert arbeiten können, also die benötigten Ressourcen dann zur Verfügung stehen, wenn sie diese benötigen. Andererseits müssen die bereitgestellten Ressourcen über alle Projekte hinweg möglichst optimal ausgelastet werden. • Durch die Vernetzung der IV-Projekte (über fachliche Abhängigkeiten hinaus) aufgrund der gemeinsamen Nutzung der gleichen Ressourcen ergeben sich bei Abweichungen von der Planung (Terminverschiebungen und Aufwandsänderungen) Effekte, die sich auf mehrere, im Zweifelsfalle sämtliche Projekte des Portfolios auswirken können (sog. Dominoeffekte). • Ein projektübergreifendes Multiprojektcontrolling entlastet das Projektcontrolling und steigert so dessen Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Dabei übernimmt es folgende Aufgaben: − zentrales Änderungs- und Anforderungsmanagement − übergreifendes Berichtswesen zum Umsetzungsstand des Projektportfolios − übergreifendes Risikomanagement (Portfoliorisiko) Das Multiprojektcontrolling ist organisatorisch oftmals einem zentralen Projektbüro („Project Office“) zugeordnet, das auch Dienstleistungen für alle IV-Projekte erbringt, z.B. Schreibarbeiten, Auswertung der Zeitaufschreibungen, Reiseorganisation, Besprechungsraumverwaltung usw.). Spezifische Aufgaben des Multiprojektcontrollings sind • Bereitstellung von Verfahren, Methoden und Arbeitshilfen für das Projektcontrolling, • Unterstützung der einzelnen IV-Projekte bei Planung und Steuerung, • Übernahme des (Standard-) Berichtswesens für alle IV-Projekte, • Unterstützung der einzelnen IV-Projekte beim Projektabschluss, z.B. Nachkalkulation, Erfahrungssicherung („lessons learned“). Die wesentliche Herausforderung für das Multiprojektcontrolling ist die permanente Aussteuerung der unterschiedlichsten Projektveränderungen, sei es durch Abweichungen vom geplanten Projektverlauf, sei es durch Änderungen des Projektumfangs („moving targets“). Dabei dürfen einerseits weder einzelne Projekte in der Abwicklung gestört werden noch andererseits vorgehaltene Ressourcen nicht genügend intensiv zum Einsatz kommen.

3.7 Controllinginformationen

3.7

Controllinginformationen

3.7.1

Zur Projekt-Entwicklung

• • • • • • • •

Fertigstellungsgrad je Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket Termintreue je Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket Aufwands- bzw. Budgettreue je Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket Qualitäts-, Freigabe oder Abnahmestatus sowie ggf. Nachbesserungsaufwand je Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket Risikostatus je Projekt Änderungsintensität (Umplanungen) sowie Änderungsvolumen je Projekt Eigenleistungs- bzw. Fremdleistungsanteil je Projekt Wartezeiten, z.B. auf Ressourcen, Freigaben, Abnahmen

3.7.2 • • • • • • • • • • •

57

Zur Projektwirtschaftlichkeit

Projektaufwand Mehraufwand nach Umplanung(en) Projektfolgekosten (z.B. IV-Betriebskosten) Monetärer Nutzen Barwert / Kapitalwert / NPV (Net Present Value) Amortisationsdauer („Pay-Off-Period“) Amortisation („Payback“) Interner Zinssatz / IRR (Internal Rate of Return) Nichtmonetärer Nutzen Einfluss von Termin- oder Aufwandsänderungen auf die Projektwirtschaftlichkeit Risiko

3.7.3

Zum Software-Produktmanagement

• Release- und Versionsstand • Alter des Produktes • Gesamtkosten des Produktes / Lebenszykluskosten / TCO (Total Cost of Ownership) • Anzahl der Benutzer (definiert, aktiv) • Benutzerbetriebsstunden • Anzahl / Volumen von Änderungen und Erweiterungen • Produktqualität

58

3 IV-Projekte

3.7.4 • • • • •

• • • • •

Zum Multiprojektcontrolling

Anzahl / Volumen laufernder Projekte Anzahl / Volumen noch nicht gestarteter Projekte Anzahl / Volumen abgeschlossener Projekte Auftragsreichweite Projekte mit Auffälligkeiten bei − Aufwand − Termin − Qualität − Risiko − Änderungen − Fertigstellungsgrad Anteil des gesamten Projektaufwandes am IV-Budget Projektübergreifender Fremdleistungsanteil Projektübergreifendes Änderungsvolumen Länge des kritischen Pfades über die Gesamtheit aller laufenden IV-Projekte Verfügbarkeit der Ressourcen, z.B. Mitarbeiter, Testsysteme

3.8

Praktische Umsetzung

3.8.1

Empfehlungen zur Projekt-Entwicklung

• • • • • • • • •

Definition einheitlicher Kenngrößen für jedes IV-Projekt Bereitstellung eines Formulars für den Projektstatusbericht 14-tägliche, mindestens monatliche Erhebung der Istdaten Durchsprache der aktuellen Istdaten mindestens einmal monatlich mit dem Projekt-Auftraggeber Durchsprache der aktuellen Istdaten mindestens einmal monatlich im Projektleiter-Meeting Protokoll der IV-Projektbesprechungen nach dem Muster: „Wer macht was bis wann?“ Konsequentes Nachhalten der festgelegten Maßnahmen Definition der Informationspflichten des Projektleiters bei auftretenden Abweichungen nach dem Muster: „Wer muss wann informiert werden?“ Regelmäßiges Review des IV-Projektcontrollings (einmal jährlich)

3.8.2

Empfehlungen zur Projektwirtschaftlichkeit

• Einheitliches Berechnungs- und Bewertungsverfahren, ggf. abgestuft nach Projektgröße oder Projektkategorien

3.8 Praktische Umsetzung

59

• Mitlaufende Kalkulation der IV-Projekte mindestens zu den Meilensteinen oder bei Änderungen des Projektaufwandes • Bewertung der Änderungen analog zum ursprünglichen Projektantrag (identische Bewertungsregeln, jedoch evtl. vereinfachtes Verfahren) • Bei starker Verschlechterung der Wirtschaftlichkeit prüfen, ob ein Projektabbruch sinnvoll ist • Zentrale Prüfung aller Wirtschaftlichkeitsrechnungen

3.8.3

Empfehlungen zum Software-Produktmanagement

• Benennung eines Produktverantwortlichen • Produktänderungen oder –erweiterungen nur nach Abstimmung mit dem Produktverantwortlichen und der Freigabe durch ihn • Release- und Versionsmanagement durch den Produktverantwortlichen • Einheitliches Verfahren zur Gesamtkosten- bzw. Lebenszykluskostenkalkulation

3.8.4

Empfehlungen zum Multiprojektcontrolling

• Einrichten einer Melde- und Berichtspflicht der einzelnen IV-Projekte an das Multiprojektcontrolling (periodisch und bei Abweichungen) • Einheitlicher Projektstatusbericht • Zentralisierte Ressourcenverwaltung (z.B. Mitarbeiter, Räume, Testsysteme) • Zentrale Erfassung und Freigabe von Änderungen, zuvor Prüfung und Bewertung durch das Multiprojektcontrolling

4

IV-Servicemanagement

4.1

Controllingziele

Im Koordinationsfeld „IV-Servicemanagement“ geht es darum, diejenigen IV-Services bzw. IV-Dienstleistungen bereitzustellen und zu liefern, die IV-Kunden und IVAnwender benötigen, um ihre jeweiligen Aufgaben zu erfüllen. Wesentliche Aufgaben des IV-Servicemanagements liegen im Betrieb von Anwendungssystemen und IT-Infrastruktur. Alle Aktivitäten des IV-Bereichs müssen jedoch so ausgerichtet werden, dass die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwender erfüllt werden. Gemäß dem für alle Unternehmen und Organisationen geltenden Wirtschaftlichkeitsgebot müssen sich die Aktivitäten der IV zugleich aber auch auf das Notwendige beschränken. Schwerpunkte des IV-Controllings im IV-Servicemanagement sind • Produktionsmanagement (laufender Betrieb von IKS und der entsprechenden ITInfrastruktur), • Benutzerservice (Unterstützung und Betreuung der IV-Anwender), • Asset Management (Verwaltung der benötigten Systeme und ihrer Komponenten in den unterschiedlichen Releaseständen), • Wartungsmanagement (Änderungsdienst und Pflege der IKS und IT-Infrastruktur), • Sicherheitsmanagement (Datenschutz und Datensicherheit). • Die Controllingziele für diese Bereiche lauten: • Schaffung von Transparenz der Folgekosten von IKS, • bedarfsgerechte Dimensionierung der Kapazitäten der IT-Infrastruktur, • Optimierung der Ressourcennutzung, • Definition von Entscheidungskriterien für die Ablösung von IKS, • Entwicklung von Leitlinien für das Management des Änderungsdienstes an IKS, • Effektivität und Effizienz der Benutzerbetreuung, • Entwicklung und Überwachung einer Sicherheitspolitik, die sich an der Risikorelevanz von IKS orientiert.

4.2

Produktionsmanagement

Das IV-Controlling fokussiert im Produktionsmanagement auf die bedarfsgerechte Dimensionierung der Betriebsmittelkapazitäten, die Existenz von Engpasskapazitäten und die Möglichkeiten zur Optimierung der Betriebsmittelnutzung. Grundlage sind

62

4 IV-Servicemanagement

Leistungs- und Auslastungsmessungen der einzelnen Komponenten der IT-Infrastruktur (Hardware- und Softwaremonitoring). Messungen dieser Art lassen sich über entsprechende Routinen in den Betriebssystemen von Hardware-Plattformen und von Datennetzen oder mit Hilfe spezieller Monitoringsysteme durchführen. Eine Bewertung der IT-Infrastruktur unter dem Kostenaspekt zielt auf die Frage, zu welchen Kosten die Leistungen der einzelnen Systemkomponenten erbracht werden. Als (technische) Bezugsgrößen bieten sich dazu an: • Rechenzeit / CPU-Zeit [MIPS-Stunden], • Plattenzugriffe [1000 I/O], • Plattenplatz [MB], • zentraler Druckoutput [1000 Seiten], • dezentraler Druckoutput [1000 Seiten], • Netzzugriffe [1000 Stück], • Netzübertragung [1 Mio. Zeichen], • PC-Arbeitsplatz allgemein [100 Nutzungsstunden], • SASW-Arbeitsplatz [100 Nutzungsstunden]. Für eine darauf aufbauende Bewertung ist es hilfreich, Benchmarking-Resultate oder Vergleichsdaten aus Studien über die Marktpreise solcher IT-Infrastrukturleistungen heranzuziehen (vgl. [MICHELS, Marktpreise]). Bei der Beurteilung der IT-Infrastruktur unter Kostenaspekten gewinnt besonders die Frage nach einer Konsolidierung der IT-Ressourcen an Bedeutung. Eine solche Konsolidierung ist vor dem Hintergrund des Spannungsfeldes Zentralisierung vs. Dezentralisierung der IT/IV zu sehen: Zentralisierte und dezentralisierte IT-Konzeptionen haben spezifische Vor- und Nachteile (Abb. 13). Gravierender Nachteil dezentraler Konzeptionen sind die merklich höheren Kosten, insbesondere für Administration, Sicherheit, Wartung und Benutzerbetreuung. Dieser Sachverhalt ist für das IV-Controlling Anlass, die Möglichkeiten für eine Rezentralisierung von IT-Infrastrukturen zu prüfen. Eine Rückführung dezentraler Strukturen auf das klassische Mainframe-Konzept ist keine sinnvolle Lösung, weil deren Leistungsprofil nicht den Forderungen nach flexibler IT-Unterstützung entspricht. Die Einbindung von Mainframes in einen Client / Server-Verbund mit speziellen Aufgaben ist hingegen eine sinnvolle Alternative, z.B. als Datenbankserver oder als internetfähiger Server für transaktionsorientierte Anwendungssysteme. Weiterhin können sie als Gateway-, Firewall-, oder eMailServer genutzt werden. Eine weitere Möglichkeit ist die Server-Konsolidierung durch Konzentration von Anwendungen und Daten, die bisher auf Clients – insbesondere auf „Fat Clients“ – lagen, auf einen Server-Cluster. Eine solche Konsolidierung („Server Based Computing“) kann physisch erfolgen, indem räumlich verteilte Server unter vereinheitlichter Administration lokal zusammengezogen („Blade-Server“) und ggf. gleichzeitig in der Zahl reduziert werden, durch Speichermanagement in Form von Storage Area

4.2 Produktionsmanagement

63

Network (SAN) oder Network Attached Storage (NAS), oder logisch durch ein vereinheitlichtes, zentrales Systemmanagement, was allerdings die Vereinheitlichung der Systemplattformen voraussetzt. Ein weiteres Konsolidierungspotenzial bieten im Zeitverlauf „gewachsene“ IT-Infrastrukturen, die i.d.R. aus einem heterogenen Verbund von Hardware- und Softwarekomponenten bestehen. Eine solche „Systemlandschaft“ ist nicht nur wenig geeignet für die Integration von IKS, sondern verhindert sie: Integration ist hier bestenfalls durch eine Vielzahl von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen zwischen den Systemkomponenten mit zahlreichen Zwischenschritten und mit wiederholter Zwischenspeicherung (Download-Files, Transaction-Files, Message-Queues, Gateways) möglich – ein Sachverhalt, der der geforderten Flexibilität in einem integrativen Systemverbung widerspricht. Abhilfe bieten hardware- und softwaretechnische Konzeptionen, die in Abkehr von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen eine flexible, integrative Kommunikation der Systemkomponenten ermöglichen. Solche Konzeptionen sind z.B. „Middleware“ in Form der Common Object Request Broker Architecture (CORBA) oder JAVA 2 Enterprise Edition (J2EE), „Enterprise Application Integration“ (EAI), oder „Web Services“ mit offenen Kommunikationsstandards wie z.B. Simple Object Access Protocol (SOAP), Universal Description, Discovery and Integration (UDDI), eXtensible Markup Language (XML), oder Web Services Definition Language (WSDL) zur Anwendungsintegration (vgl. [KOSCHEL]). Konsolidierung durch Rezentralisierung kann auch die Zusammenlegung von Rechenzentren bzw. IV-Centern eines Unternehmens oder eines Unternehmensverbundes bedeuten. Die Ursachen sind i.d.R. unterschiedliche Kapazitätsauslastungen sowie Kosten, die aus dem mehrfachen Betrieb und Unterhalt von weitgehend identischen Anwendungen unterschiedlicher Herkunft resultieren. Technisch lässt sich eine solche Rezentralisierung dadurch realisieren, dass Betrieb und Wartung von Anwendungssystemen ausschließlich in einem IV-Dienstleistungs-Center erfolgen, auf das die lokal verteilten Anwender entweder über ein unternehmenseigenes Datennetz oder über das Internet zugreifen können. Davor ist jedoch die Einigung auf ein Softwareprodukt notwendig. In den IV-Centern eines Unternehmensverbundes werden oft verschiedene Softwareprodukte für gleichartige betriebswirtschaftliche Aufgaben eingesetzt. Diese Produkte sind für unterschiedliche Systemplattformen und nach unterschiedlichen Konzepten der Programmierung und Datenhaltung entwickelt worden, so dass eine nachträgliche Integration sehr erschwert ist. Als Lösung bietet sich der Einsatz von Standard-Anwendungssoftware (SASW) an, wobei die Entscheidung nicht ausschließlich auf ein einziges Produkt fokussieren muss. Der zentrale Betrieb mehrerer Standard-Softwareprodukte ist vertretbar und erforderlich, wenn im Unternehmensverbund unterschiedliche Betriebstypen wie z.B. Anlagenbau, Kleinserienfertigung, Serienfertigung und Handel vorhanden sind, die jeweils unterschiedliche Unterstützung durch IKS benötigen. Fokussiert die Entscheidung hingegen auf ein SASWProdukt, ist das Spannungsfeld zu beachten, in dem der Einsatz von SASW in kon-

64

4 IV-Servicemanagement

zernverbundenen Unternehmen meist steht: Möglichst weitgehende Vereinheitlichung – gefordert von der Konzernzentrale – ist mit möglichst weitgehender Individualisierung – gefordert von den regionalen und nationalen Konzerngesellschaften – zu vereinen. Die Forderung nach Vereinheitlichung der SASW im Konzern resultiert aus den Erfordernissen für eine Konsolidierung von Rechnungslegung, Finanzmanagement, Berichtswesen, Controlling und Konzernstrategie. Die Forderung nach Individualisierung hat ihre Ursachen in lokalen Gegebenheiten der konzernverbundenen Unternehmen wie z.B. nationalen Vorschriften zur Rechnungslegung und zur Besteuerung, der Personalsituation sowie insbesondere die Struktur von lokalen Märkten und das Agieren auf diesen Märkten. Wird die Entscheidung für eine konzernweite Nutzung einer SASW getroffen, so gibt es für deren Einsatz folgende Möglichkeiten: • zentrale Beschaffung und individueller Einsatz, • zentrale Beschaffung, „Vorkonfektionierung“ und individualisierter Einsatz. Die zentrale Beschaffung der SASW bringt Kostenvorteile. Ein individueller Einsatz mit unkoordinierter Anpassung ist nicht zweckmäßig, da so Inkonsistenzen und Inkompatibilitäten der Anwendungssysteme und der Datenbestände entstehen, die den Anforderungen der Konzernzentrale nach Vereinheitlichung entgegenstehen. Zweckmäßiger ist es, aus den Anforderungen der Konzernzentrale und der Konzerngesellschaften eine gemeinsame Schnittmenge zu finden und auf dieser Grundlage die SASW nach konzernweit gültigen Vorgaben „vorzukonfektionieren“ („Master- oder Template“-SASW). Ansätze hierzu bieten z.B. • die konzernweit gültigen Geschäftsprozesse, • Referenzmodelle, die konzernweit genutzt werden können, • gemeinsame Datenbestände (z.B. ein konzernweites Kern-Datenmodell), • konzernweit gültige Strukturen des Reportings. Eine auf dieser Grundlage „vorkonfektionierte“ SASW kann den einzelnen Konzerngesellschaften zur ergänzenden, individualisierten Anpassung an die lokalen Erfordernisse zur Verfügung gestellt und ggf. auf einem eigenen „Template-SASW“Server in der Konzernzentrale vorgehalten werden.

4.3

Benutzerservice

Die Dezentralisierung der IT-Infrastruktur vom traditionellen Rechenzentrumsbetrieb zu einem unternehmensweiten, vernetzten Client/Server-Verbund ermöglicht den Anwendern in den Fachabteilungen nicht nur den selbstständigen Zugang zum Nutzungspotenzial von IKS, sondern erfordert von diesen Grundkenntnisse der PCHandhabung sowie die Wahrnehmung von Aufgaben, die traditionell in das Ressort zentraler IV-Dienste gehörten, z.B. Sicherung und Pflege von individuell angelegten Datenbeständen, Installation von Hardware und Software, Einrichten von LAN- und DFÜ-Zugängen, Durchführung von Restart- und Recovery-Prozeduren. Die Ver-

4.3 Benutzerservice

65

selbstständigung in der Nutzung von IKS bringt den Anwendern auf der einen Seite ein hohes Maß an effizienzsteigernder Flexibilität bei der Erfüllung ihrer fachlichen Aufgaben. Auf der anderen Seite birgt sie erhebliche Gefahren, insbesondere für die Gesamtheit einer koordinierten IV-Organsiation im Unternehmen. Z.B. können durch abteilungsindividuelle Beschaffung von Hardware und Software irreparable Inkompatibilitäten auftreten, werden gleichartige SW-Lösungen an verschiedenen Stellen mehrfach entwickelt und führen zu Insellösungen, entwickelt sich eine inkonsistente Datenhaltung aufgrund fehlender Integration und fehlender Aktualisierungen und Abstimmungen, werden Datenbestände unzureichend gesichert und nicht zuletzt die Anwender im Umgang mit dem Instrumentarium überfordert. Diese Sachverhalte erfordern Koordination und Unterstützung. Es ist deshalb erforderlich, innerhalb der IT einen eigenständigen Bereich zu schaffen, der sich als „Kompetenzzentrum Benutzerservice“ versteht, und dessen vorrangige Aufgabe die schnelle Hilfe bei akuten IV-Problemen der Anwender ist. Die Dienstleistungen dieses Bereiches – häufig „Helpdesk-Service“ genannt – lassen sich untergliedern in • Basis-Serviceleistungen wie Entgegennahme, Klassifizierung, Bearbeitung und Verfolgung von gemeldeten Störungen mit evtl. anschließender Einleitung von Eskalationsmaßnahmen, • Erweiterte Serviceleistungen wie z.B. Installationshilfen für Desktop-Hardware und für lokale Software, Versionenverwaltung dieser Software, Lizenzverwaltung, Vorhalten von Ersatzgeräten, • Zusatz-Serviceleistungen wie z.B. Produktberatung, Veranlassen von Beschaffungen, Information der Anwender über relevante Entwicklungen auf dem Gebiet von Hardware und Software. Die Organisation dieser Helpdesk-Dienste erfolgt üblicherweise in mehreren Kompetenzstufen: • Stufe 1: Erste Anlaufstelle zur Beantwortung von Fragen allgemeiner Art, wie z.B. PC-Bedienung, Systemzugang („vergessenes Passwort“), kleinere systemtechnische Probleme und Störungen. Personelle Besetzung hierzu: HW- und SW„Generalisten“. • Stufe 2: Anlaufstelle für Fragen und Probleme, die von Stufe 1 nicht beantwortet/gelöst werden konnten. Personelle Besetzung hierzu: HW-, SW-, Netzspezialisten. • Stufe 3: Anlaufstelle für Fragen und Probleme, die auch nicht von Stufe 2 beantwortet/gelöst werden konnten (z.B. Programmfehler, Fehler in der Datenhaltung oder im Datenbankmanagement). Personelle Besetzung hierzu: SoftwareSpezialisten, Software-Entwickler, ggf. Hersteller von Software-Produkten. Erfolgsfaktoren für solche Dienste im Unternehmen sind Erreichbarkeit und Qualifikation der Helpdesk-Mitarbeiter, die Bearbeitungszeit von Anfragen / Aufträgen, die Verlässlichkeit bei der Weitergabe von Problemfällen an die jeweiligen Kompetenzstufen und nicht zuletzt – bei entsprechender innerbetrieblicher Verrechnung der Serviceleistungen – das Verhältnis „Preis/Leistung“.

66

4 IV-Servicemanagement

Das Controllinginteresse am Benutzer- bzw. Helpdesk-Service gilt vorrangig dessen Effizienz. Deshalb ist zu prüfen, ob das Aufgabengebiet problem- und bedarfsgerecht gestaltet ist. Weiter sind zu evaluieren und zu prüfen • das Betreuungsverhältnis (Anzahl Benutzer pro Helpdesk-Mitarbeiter), • die IV-spezifische Qualifikation der Benutzer, • die Qualifikation der Helpdesk-Mitarbeiter, • Funktionalität und Qualität der eingesetzten Helpdesk-Software, z.B. Trouble Ticket System, Call Management und Automatic Call Distribution System, Problemmanagementsystem, Zugriff auf Wissensdatenbanken, Zugriff auf Suchmaschinen bzw. Internetdienste, • Stabilität und Verfügbarkeit der unternehmenseigenenen Anwendungssysteme, • Funktionalität und Leistungsfähigkeit der IT-Infrastruktur, • Qualität der IV-Organisation, • Zufriedenheit der Benutzer / Anwender.

4.4

Asset-Management

Ein weiteres Gebiet für Controllingaktivitäten ist die Verwaltung der im Unternehmen vorhandenen Komponenten der IT-Infrastruktur. Diese erstreckt sich auf • Hardware-Komponenten nach Typ (PC, WS, Server), technische Ausstattung, Standort, Kostenstelle, • Installierte Software nach Art (z.B. technische SW, betriebswirtschaftliche SW), Typ (Eigenentwicklung, Kauf-SW, Lizenz-SW), Version, Installationsort, Kostenstelle, • Netze (LAN mit Hardware, Software), Netzanschlüsse (Art, Standort, Kostenstelle), • Verträge nach Arten (Kaufverträge, Miet-/Leasingverträge, Lizenzverträge, Wartungsverträge, Versicherungsverträge, sonst. Dienstleistungsverträge). Das geeignete Instrument hierzu wäre eigentlich eine Anlagenbuchhaltung in üblicher Form (z.B. Anlagespiegel), aus der Stand und Entwicklung des Wertes dieser Gegenstände des Anlagevermögens zu ersehen sind und deren Daten die Grundlage für (Re-) Investitionsplanungen sind. Dazu müssten allerdings die IV-Komponenten dort einzeln und detailliert erfasst sein. Da für das IV-Management aber über die buchhalterischen Daten hinaus etliche technische Daten wichtig sind, erfolgt das Asset Management der IV-Komponenten i.d.R. mit spezifischen Asset-ManagementSystemen oder im Rahmen des Konfigurationsmanagements. Von besonderem Interesse für das IV-Controlling ist die Nutzungsanalyse von Verträgen und von Anwendungssystemen. Die Nutzungsanalyse von Verträgen erstreckt sich vorrangig auf die vertraglich vereinbarten Leistungen und deren tatsächliche Inanspruchnahme, auf Bindungsfristen und Zahlungsmodalitäten (Termine, Beträge, Konditionen). Sie führt deshalb nicht selten zu einem Rationalisierungspotenzial,

4.5 Wartungsmanagement

67

das z.B. durch Änderungen und Umschichtungen von Verträgen genutzt werden kann. Eine Nutzungsanalyse von Anwendungssystemen kann unter den Aspekten „Funktionalität“ (Erfüllung fachlicher Anforderungen, Benutzerzufriedenheit, technischer Zustand) und „Betriebskosten“ (Kosten für den laufenden Betrieb, insbesondere Wartungskosten) erfolgen und dient der kritischen Überprüfung des Anwendungsportfolios auf dessen Nutzen- und Rationalisierungspotenzial (Abb. 30)

Abb. 30: Nutzungsanalyse von Anwendungssystemen

4.5

Wartungsmanagement

Betrachtet man vor dem Hintergrund des Lebenszyklus eines IKS (Systemeinführung, Systemnutzung, Systemablösung) die im Zeitablauf verursachten Gesamtkosten, so ist festzustellen, dass die Entwicklungs- und Einführungskosten nicht selten nur 40–50 % der gesamten Lebenszykluskosten betragen. Dies bedeutet, dass 50–60 % der gesamten Kosten (Genannt werden teilweise sogar Werte von bis zu 80 %.) auf den Systemunterhalt, d.h. auf Betrieb und Wartung, entfallen. Betrachtet man den Anteil der Wartungskosten am IV-Gesamtbudget eines Unternehmens, so beanspruchen diese nicht selten bis zu 50 % davon; von diesen wiederum werden bis zu 50 % durch das Einarbeiten in die zu wartende Software verursacht. Für eine differenzierte Analyse dieses Sachverhaltes ist es üblich, die Wartungskosten zu untergliedern in Kosten für • Anpassungswartung, • korrigierende Wartung, • Verbesserungswartung.

68

4 IV-Servicemanagement

Als Anpassungswartung werden Wartungsarbeiten bezeichnet, die z.B. an den Anwendungssystemen wegen Änderungen der Hardware und der systemnahen Software (z.B. Betriebssystem, Netzsoftware, Benutzerschnittstellen), aber auch wegen Änderungen von z.B. gesetzlichen Vorschriften erforderlich werden. Korrigierende Wartung erstreckt sich auf das Beseitigen von Fehlern, die nach der Übergabe des Systems an den Anwender aufgetreten sind. Als verbessernde Wartung werden diejenigen Arbeiten bezeichnet, die zur Ergänzung oder Erweiterung der Funktionalität von IKS führen („Änderungsdienst“). Im Vergleich zur Anpassungswartung und zur korrigierenden Wartung, deren Ursachen meist sachlich zwingend sind, bedarf die verbessernde Wartung in besonderem Maße der Planung und Kontrolle, denn auf diese Wartungsart entfällt nach Praxiserfahrungen nicht selten der größte Anteil der gesamten Wartungskosten eines Unternehmens. Die Hauptursachen dafür sind häufig unzureichend spezifizierte Projektanforderungen, insbesondere mangelhafte fachliche Vorgaben, die nachträgliche Korrekturen zur Folge haben, und ein fehlendes stringentes Management des Änderungsdienstes. Auch Änderungen an IKS sind ähnlich wie Projekte oder wie Wartungsarbeiten in der industriellen Fertigung zu planen, zu steuern und zu kontrollieren, um zu vermeiden, dass durch spontane Änderungsanforderungen, durch unkoordinierte Änderungen oder durch beständige Änderungsaktivitäten Personalkapazität vorwiegend zur Nachbesserung gebunden wird, anstatt zur Neuentwicklung zur Verfügung zu stehen. Ein effizientes Wartungsmanagement hat sich deshalb auf folgende Bereiche zu konzentrieren (vgl. [DOBSCHÜTZ U. A.], 89): • Erhöhung der Wartbarkeit der Systeme, z.B. durch Reduktion der Größe von Systemen, durch konsequente Modularisierung, durch Wiederverwendbarkeit von Programmteilen, durch konsequenten Einsatz von objektorientierter Programmierung, durch Dokumentation, die auf dem aktuellen Stand ist, • Erhöhung der Hürde für Wartungsaufträge, z.B. durch Einführung eines Genehmigungsverfahrens mit Planung und Steuerung von Wartungsaufträgen, • Erhöhung der Produktivität der Wartung, z.B. durch Trennung der Entwicklung von der Wartung, durch das Ermöglichen unterbrechungsfreier Arbeit, durch das Einbetten von Anwendungssystemen in eine leistungsfähige CASE-Umgebung, durch die Einführung von Produktverantwortung für IKS. Zur konkreten Handhabung der Änderungsanforderungen aus den Fachabteilungen empfiehlt sich eine Vorgehensweise, die in Abb. 31 dargestellt ist. Darüber hinaus sollten die durchgeführten Änderungen nach fachlichen Kriterien dokumentiert und analysiert werden, um dadurch Hinweise für das Anforderungsprofil von Weiteroder Neuentwicklungen, aber auch für anstehende Systemablösungen zu erhalten.

4.6 Sicherheitsmanagement • • • • • • • • • •

69

Begründung der Notwendigkeit für die Programmänderung Begründung des Nutzens, der durch die Programmänderung erzielt werden soll Analyse der Auswirkungen der Änderungsanforderung auf bestehende Systeme (Programmsysteme, Datenhaltung, Benutzeroberflächen) Zeitschätzung für die Durchführung der Programmänderung Wertanalytische Überprüfung der Änderungsanforderung Abstimmung der Änderungsanforderungen von verschiedenen Auftraggebern untereinander und Bildung von „Änderungspaketen“ Paketweise Durchführung der Programmänderungen für terminlich koordinierte Versionsfreigaben Kontrolle der durchgeführten Programmänderungen gegen die Änderungsvorgaben Dokumentation von Programmversionen mit dem jeweiligen Stand von Änderungen Kostenstellen- und kostenträgerbezogene Verrechnung der Änderungskosten

Abb. 31: Vorgehensweise zur Handhabung von Änderungsanforderungen

4.6

Sicherheitsmanagement

4.6.1

Datenschutz

Der Datenschutz soll den Bürger davor schützen, dass er durch die Verwendung von Daten über ihn in seinen Persönlichkeitsrechten beeinträchtigt wird. Verwendung ist das Speichern, Verändern oder Übermitteln von personenbezogenen Daten, d.h. von Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse natürlicher Personen. Gesetzliche Vorschriften (Bundesdatenschutzgesetz – BDSG) bilden den Rahmen für die Maßnahmen, die zur Realisierung des Datenschutzes im Einzelfall zu ergreifen sind: Schaffen der Funktion eines Datenschutzbeauftragten im Unternehmen, der auf die Einhaltung der Datenschutzbestimmungen zu achten hat, sowie die Planung und Überwachung von Kontrollmaßnahmen (Anlage zu § 9 Satz 1 BDSG): • Zugangskontrolle Unbefugten ist der Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen, mit denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, zu verwehren. • Datenträgerkontrolle Das unbefugte Lesen, Kopieren, Verändern oder Entfernen von Datenträgern ist zu verhindern. • Speicherkontrolle Die unbefugte Eingabe, Kenntnisnahme, Veränderung oder Löschung gespeicherter personenbezogener Daten ist zu verhindern. • Benutzerkontrolle Es muss verhindert werden, dass Datenverarbeitungssysteme mittels Datenübertragungseinrichtungen von Unbefugten benutzt werden. • Zugriffskontrolle Es ist zu gewährleisten, dass nur berechtigte Nutzer eines Datenverarbeitungssystems auf die ihrer Zugriffsberechtigung unterliegenden Daten zugreifen können.

70

4 IV-Servicemanagement

• Übermittlungskontrolle Es ist zu gewährleisten, dass überprüft und festgestellt werden kann, an welcher Stelle personenbezogene Daten durch Einrichtungen zur Datenübertragung übermittelt werden können. • Eingabekontrolle Es ist zu gewährleisten, dass nachträglich geprüft und festgestellt werden kann, welche personenbezogenen Daten zu welcher Zeit und von wem in Datenverarbeitungssysteme eingegeben worden sind. • Auftragskontrolle Es ist zu gewährleisten, dass personenbezogene Daten, die im Auftrag verarbeitet werden, nur entsprechend den Weisungen des Auftraggebers verarbeitet werden können. • Transportkontrolle Es ist zu gewährleisten, dass übertragene und transportierte Daten vor jeglicher unbefugten Kenntnisnahme, vor Kopieren, Veränderung oder Löschung durch Unbefügte geschützt werden können. • Organisationskontrolle Die innerbetriebliche bzw. -behördliche Organisation ist so zu gestalten, dass sie den besonderen Anforderungen des Datenschutzes gerecht wird. Die Realisierung dieser Maßnahmen muss in einem angemessenen Verhältnis zum angestrebten Schutzzweck stehen. Daraus folgt, dass im Einzelfall solche Vorgaben nicht erfüllt werden müssen, für die die Voraussetzungen aufgrund der speziellen Gegebenheiten der IV-Organisation und der IT-Infrastruktur fehlen. Das Prüfen der Existenz und das Überwachen der Einhaltung der Maßnahmen zum Datenschutz obliegt vorrangig dem Datenschutzbeauftragten des Unternehmens; es stellt aber hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der Schutzmaßnahmen und wegen der Nähe zur Datensicherheit gleichfalls ein Aufgabengebiet für das IV-Controlling dar.

4.6.2

Datensicherheit

Im Gegensatz zum Datenschutz, durch den die Interessen von Personen geschützt werden sollen, hat die Datensicherheit die Aufgabe, für einen störungsfreien Betrieb von IKS zu sorgen und deren unberechtigte Nutzung sowie die Zerstörung und den Verlust von Daten zu verhindern. Die Ziele im Einzelnen hierzu sind die Gewährleistung der • Vertraulichkeit Sensitive Daten dürfen nur entsprechend autorisierten Personen zugänglich sein. • Integrität Programme und Daten sind gegen hardware- und softwaretechnische Störungen, Irrtümer, Fehlbedienung und insbesondere gegen nichtautorisierte Manipulationen zu sichern.

4.6 Sicherheitsmanagement

71

• Verfügbarkeit Programme und Daten bzw. IKS und Datenbanken sollen möglichst uneingeschränkt die zeitlichen und lokalen Nutzungsanforderungen erfüllen, und das auch nach dem Auftreten von Störfällen. • Authentizität Nachweis der „richtigen” Identität von Benutzern. Die Gefahren, gegen die Anwendungsbetrieb und IT-Infrastruktur zu schützen sind, sind vielfältig: hardware-, software- und netztechnische Defekte, fehlerhafte oder fahrlässige Bedienung, Umwelteinwirkungen (Feuer, Wasser, Blitzschlag) und deliktische Handlungen. Von diesen Gefahren ist heute die der deliktischen Handlungen am größten, denn durch die Dezentralisierung von Anwendungen und der zugehörigen IT-Infrastruktur, durch flächendeckende Vernetzung der Systemkomponenten sowie insbesondere durch den Zugang und die Nutzung des Internet haben sich die Angriffsflächen von IKS erheblich erweitert. Zu den bisher schon an zentralen IV-Systemen möglichen „klassischen“ deliktischen Handlungen wie z.B. unbefugter Zugriff auf Daten, Manipulation von Daten und Programmen, Fremdnutzung von Hardware und Software, Systemsabotage kommen für vernetze Anwendungen hinzu: die Möglichkeit des „Abhörens“ und Abzweigens von Daten, das beabsichtigte Erzeugen von Netzüberlastungen und das Blockieren von Rechnern durch den Massenversand von fragwürdigen eMails („Spamming“), das Verfälschen und die missbräuchliche Verwendung von eMail-Adressen, das Blockieren von Suchmaschinen/Datenbanken durch Häufung von Suchkriterien, Hacker-Angriffe, Passwort-Spionage, Vortäuschen falscher Identität („Spoofing“) und insbesondere das Einschleusen von Viren. Zur Abwehr der genannten Gefahren steht ein breites Spektrum von Maßnahmen zur Verfügung; hierzu wird auf die einschlägige Literatur verwiesen (vgl. [BURGARTZ / RÖHRING]). Welche Maßnahmen zu ergreifen sind, richtet sich nach dem erforderlichen Ausmaß der Datensicherheit. Dieses wird determiniert durch • die Kenntnis und die spezifische Bedeutung von Gefahrenquellen, • die Bewertung der daraus resultierenden Risiken, • die Machbarkeit und Effizienz von Abwehrmaßnahmen und • die Kosten der Abwehrmaßnahmen. In der Vergangenheit wurde Datensicherheit im Wesentlichen unter hardware- und softwaretechnischen Aspekten gesehen – und das zudem isoliert für die einzelnen Komponenten einer IT-Infrastruktur. Eine solche vorwiegend technisch geprägte Sichtweise wird den heutigen Gegebenheiten in der Nutzung von IKS und der zugehörigen IT-Infrastuktur nicht mehr gerecht, denn diese sind i.d.R. ein unternehmensinterner und unternehmensübergreifender integrierter, prozessvermaschter Systemverbund, der eine kritische Ressource für den Erfolg von Unternehmen darstellt. In Anbetracht dessen ist heute ein unternehmensweites IV-Sicherheitsmanagement erforderlich, das sich an betriebswirtschaftlichen Fragestellungen orientiert:

72

4 IV-Servicemanagement

• Welche Prozesse sind in welchem Ausmaß erfolgskritisch für das Unternehmen? • Welche betriebswirtschaftlichen Konsequenzen ergeben sich aus einer Störung / einem Ausfall erfolgskritischer Prozesse? • Welche Anwendungssysteme benutzen diese Prozesse? • Welche IT-Infrastruktur wird von diesen Prozessen bzw. Anwendungssystemen genutzt? • Welchen Risiken sind diese Anwendungssysteme bzw. die zugehörige IT-Infrastuktur ausgesetzt? • Welche Sicherheitsmaßnahmen sind zur Abwendung dieser Risiken erforderlich? • Welche Kosten verursachen die zu ergreifenden Sicherheitsmaßnahmen? Die Frage nach den erfolgs- bzw. risikokritischen Prozessen und den zugehörigen Anwendungssystemen des Unternehmens führt zur wichtigsten Determinante für eine effiziente Sicherheitspolitik, denn dadurch wird die risikogerechte Dimensionierung von Sicherheitsmaßnahmen bestimmt. Zur Ermittlung des Ausmaßes, wann eine Anwendung als risikokritisch gilt, gibt es zwei Wege: die Bestimmung der Schadenshöhe und die Bestimmung der Risikorelevanz. Zur Bestimmung der Schadenshöhe bei einem Systemversagen sind Schadensarten und Schadenskosten zu ermitteln. Die Schadensarten lassen sich untergliedern in • Sachschäden (unmittelbarer Schaden an Hardware und Software), • Unterbrechungsschäden (unmittelbarer Folgeschaden aus Systemversagen) und • Good-Will-Schäden (mittelbare Schadenswirkungen aus Systemversagen). Bei den Schadenskosten sind direkte und indirekte Kosten zu unterscheiden. Direkte Schadenskosten sind diejenigen Kosten, die durch die Wiederherstellung der Systemverfügbarkeit entstehen (z.B. Hardwarekosten, Softwarekosten, Kosten für die Rekonstruktion von Datenbeständen); indirekte Schadenskosten sind die Folgekosten, die sich aus einem Systemausfall für das Unternehmen ergeben (z.B. Kosten für ausfallüberbrückende Maßnahmen, entgangene Umsätze und Gewinne, Konventionalstrafen bei verzögerter Lieferung, Imageverluste). Diese Kostenarten bestimmen die Schadenshöhe durch Systemversagen. Sie haben aber den Nachteil, dass sie nur sehr schwierig zu quantifizieren sind. Dies gilt insbesondere für die Folgekosten, die häufig nur geschätzt werden können. Dennoch lassen sich dafür Wertvorstellungen ableiten, die als Orientierungshilfe für die Risikoklassifizierung von Anwendungen dienen können. Die Bestimmung der Risikorelevanz von Anwendungssystemen kann anhand folgender Kriterien erfolgen: • Positionierung der Anwendungssysteme im Anwendungsportfolio, hier insbesondere deren strategische Bedeutung, • Verbundwirkung mit anderen Anwendungssystemen (z.B. Schlüsselfunktion in integrierten Anwendungen), • Kundennähe des Anwendungssystems, • Ausmaß und Tiefe der Internet-Anbindung, insbesondere bei SCM-Systemen,

4.6 Sicherheitsmanagement

73

• tolerierbare Ausfallzeit, • kritische Ausfallzeitpunkte, • Anzahl der vom Systemausfall betroffenen Anwender, • Zeitdauer der Wiederherstellung der Systemverfügbarkeit, • Kosten von ausfallüberbrückenden Maßnahmen, • Kosten der Wiederherstellung der Systemverfügbarkeit, • Nutzungshäufigkeit des Systems. Diese Kriterien bilden gewissermaßen eine „Risiko-Messlatte“, anhand derer mit einer Nutzwertanalyse die Risikorelevanz der einzelnen Anwendungssysteme ermittelt werden kann. In Verbindung mit den errechneten und/oder geschätzten Schadenshöhen lassen sich Schadensklassen für die Anwendungssysteme bilden, die dann Leitlinie für die jeweils zu ergreifenden klassenspezifischen Sicherheitsmaßnahmen sind. Wird IV-Sicherheitsmanagement als eine unternehmensweite Aufgabe verstanden, dann sind zu seiner Umsetzung folgende Schritte erforderlich: • Erarbeiten und Fortschreiben von Bedrohungsszenarien, • Analyse von problemfeldspezifischen Risiken, • Bewerten und Priorisieren der Risiken, • Abschätzen der Kosten für Abwehrmaßnahmen, • Priorisieren von Abwehrmaßnahmen / Aufstellen des Maßnahmenplanes, • Bestimmen von Verantwortlichen, • Umsetzen des Maßnahmenplanes, • Sensibilisieren aller Beteiligten/Betroffenen für die Notwendigkeit von Sicherheitsmaßnahmen, • Laufendes Überwachen, ggf. Revision der Sicherheitsmaßnahmen, • Quantifizieren der verbleibenden Risiken. Damit dies flächendeckend im Unternehmen erfolgen kann, ist ein unternehmensweites IV-Sicherheitskonzept erforderlich, das aus folgenden Bausteinen bestehen kann: • IV-Sicherheitsrichtlinien für den Betrieb von IKS und der IT-Infrastuktur (Hardware, Software, Netze), für das Benutzer-/Identity-Management, für die Eigenentwicklung von Anwendungssystemen, für die Organisationsabläufe im IVBereich, • IV-Sicherheitsarchitektur, d.h. die Konzeptionen konkreter Sicherungsmaßnahmen für einzelne Objekte oder Bereiche gemäß den Schadensklassen (z.B. Konzeption der bautechnischen Sicherung, der Server-Sicherung, der Netz-Sicherung, der PC-Sicherung, der Zugangs- und Zugriffssicherung, der Dokumentation), • IV-Sicherheitsorganisation, d.h. Regelung der Verantwortung für IT-Sicherheit im Unternehmen (Sicherheitsbeauftragte im IV-Bereich, in den Fachabteilungen sowie Datenschutzbeauftragter).

74

4 IV-Servicemanagement

4.7

Controllinginformationen

4.7.1

Zum Produktionsmanagement

•

Installierte Kapazitäten − Rechnersysteme (Anzahl, Rechnerleistung) − Speichersysteme (Speicherkapazität) − Übertragungssysteme (Bandbreiten) − Netzwerkanschlüsse − Arbeitsplatzsysteme − Eingabe- / Ausgabegeräte − Servicefenster − Benutzer − IKS / unterstützte Produkte − Terminarbeiten • Nutzung / Auslastung − Rechenleistung (Durchschnittswerte, Spitzenwerte, zeitliche Verteilung) − Speicherleistung (Durchschnittswerte, Spitzenwerte, zeitliche Verteilung) − Übertragungsleistung (Durchschnittswerte, Spitzenwerte, zeitliche Verteilung) − Benutzer (Durchschnittswerte, Maximalwerte, zeitliche Verteilung) − IKS (Verfügbarkeit, Nutzungsgrad, Antwortzeiten, zeitliche Verteilung) − Termintreue für Terminarbeiten (Anzahl Terminverletzungen, Größe der Terminverletzungen) − Laufzeiten / Reaktionszeiten / Wartezeiten in Prozessen − Verarbeitungsfehler (Anzahl, IKS-Bezug, zeitliche Verteilung) − Interne Störungen (Anzahl, IKS-Bezug, zeitliche Verteilung) − Kostenstrukturen − Kunden- / Benutzerzufriedenheit

4.7.2

Zum Benutzerservice

• Anzahl Störungen (nach Kategorien, IKS, Anwendergruppen, zeitlicher Verteilung) • Anzahl Probleme (nach Kategorien, IKS, Anwendergruppen, zeitlicher Verteilung) • Störungsbehebung nach Kompetenzstufen • Bearbeitungsdauer für Störungen oder Probleme • Anzahl von Service Requests (nach Kategorien, Anwendergruppen) • Aufwand nach Benutzergruppen / Organisationseinheiten • Aufwand nach Produkten / IKS • Schulungsbedarf / Schulungsaufwand (nach Benutzergruppen, Organisationseinheiten, Schulungsinhalten)

4.8 Praktisches Vorgehen

75

• Erreichbarkeit • Benutzer- / Kundenzufriedenheit

4.7.3 • • • •

Anzahl der verwalteten Assets / Komponenten Struktur der verwalteten Assets (nach Assetkategorien, IKS) Änderungsaufkommen Änderungshäufigkeit (nach IKS, Anwendergruppen)

4.7.4 • • • • • • •

Zum Asset Management

Zum Wartungsmanagement

Anzahl / Volumen Änderungen Struktur der Änderungsmaßnahmen (nach IKS, Änderungskategorien) Wartungsaufwand (nach IKS, Änderungskategorien) Wartungshäufigkeit (nach IKS, Änderungskategorien) Altersstruktur der IKS Struktur der Wartungsmaßnahmen (definiert, gestartet, abgeschlossen) Qualität der Wartungsmaßnahmen

4.7.5

Zum Sicherheitsmanagement

• Struktur der IKS nach Sicherheits- oder Schadensklassen oder Risikokategorien (z.B. Schadenseintritt, Schadenshöhe) • Sicherheitskosten (nach IKS, Sicherheitsklassen, Sicherheitsmaßnahmen) • Versicherungskosten • Anzahl / Struktur festgestellter Auffälligkeiten / Vorkommnisse

4.8

Praktisches Vorgehen

4.8.1

Empfehlungen zum Produktionsmanagement

• • • • • • •

Festlegen der Parameter für Kapazitäten und deren Nutzung (Service Levels) Ermittlung der aktuellen Werte für installierte / bereitgestellte Kapazitäten Ermittlung der aktuellen Werte für Nutzung der IKS und IT-Infrastruktur Bestimmung von Terminarbeiten und Festlegung der zu haltenden Termine Aufzeichnung von Störungen und Auffälligkeiten in der IV-Produktion Ermittlung der abgegebenen Leistungsmengen Regelmäßige Produktionsbesprechungen (täglich, mindestens wöchentlich)

76

4.8.2

4 IV-Servicemanagement

Empfehlungen zum Benutzerservice

• Erfassung und Kategorisierung aller eingehenden Benutzeranfragen (z.B. nach Störungskategorie, betroffenes IKS, Servicekategorie) • Vermessung der Bearbeitungszeiten und Bearbeitungsergebnisse • Kanalisierung aller Benutzeranfragen über ein zentrales Helpdesk bzw. Service Desk

4.8.3

Empfehlungen zum Asset Management

• • • • •

Inventur der vorhandenen Bestände Einrichtung eines Asset-Management-Prozesses Verfolgung der Bestandszahlen Auswertung der Altersstruktur der Bestände Zentralisierung der Beschaffung und Verwaltung von IV-Komponenten / keine dezentrale Verwaltung • Belastung der Fachbereiche mit den Abschreibungen bzw. Mieten oder Leasinggebühren im Rahmen einer IV-Leistungsverrechnung

4.8.4

Empfehlungen zum Wartungsmanagement

• Einrichtung eines zentralen Change-Management-Prozesses, der alle Änderungsanforderungen (extern und intern) registriert und deren Bearbeitung steuert • Einheitliche Bewertung und Priorisierung aller Änderungsanforderungen nach den Kriterien der Wirtschaftlichkeitsrechnung (Aufwand für die Realisierung der Änderung, Folgekosten, Nutzeffekte) • Bündelung der Änderungsanforderungen zu Entwicklungsaufträgen bzw. Projekten • Nachverfolgung der Änderungen über die Produktivsetzung hinaus • Auswertung des Änderungsvolumens und -bestandes 14-täglich, mindestens monatlich

4.8.5

Empfehlungen zum Sicherheitsmanagement

• Benennung eines Sicherheitsbeauftragten • Entwicklung einer Sicherheitsstrategie • Dokumentation des Sicherheitsstatus, der Handlungsbedarfe und des Gefährdungspotenzials • Aufzeichnung der sicherheitsrelevanten Vorfälle und Auffälligkeiten • Erstellung eines Sicherheitsberichts (monatlich)

5

Kosten- und Leistungsmanagement

5.1

Controllingziele

Das Koordinationsfeld „Kosten- und Leistungsmanagement“ umfasst die Bereiche Budgetierung, Verrechnung von Kosten und Leistungen sowie Outsourcing / Application Service Providing (ASP). Die Controllingziele hierzu lauten • für den Bereich Verrechnung von Kosten und Leistungen der IV: − Schaffung eines unternehmensweiten Kostenbewusstseins für die Inanspruchnahme der Ressource Information, − Transparenz über Kosten und Leistungen des IV-Bereiches, − Kostenreduzierung durch Begrenzung oder Abbau von Leistungen, − Leistungssteigerung durch effizienzfördernde Maßnahmen, − Förderung und Erhaltung des Wettbewerbsdenkens der Anwender bei der Inanspruchnahme von Leistungen des IV-Bereiches; • für den Bereich Outsourcing/Application Service Providing: − Koordinierung der Planungen für Outsourcing und ASP mit der strategischen IV-Planung und mit der Unternehmensplanung, − Erkennung und Nutzung von Rationalisierungspotenzialen im IV-Bereich vor den Entscheidungen für Outsourcing / ASP, − Prüfung der Wirtschaftlichkeit von geplanten Outsourcing- und ASP-Maßnahmen, − Vermeidung von Risiken durch Outsourcing/ASP, − Erarbeitung eines Vorgehenskonzeptes für Outsourcing- und ASP-Maßnahmen, − Vertragliche Sicherung der vereinbarten Dienstleistungen der Outsourcingbzw. ASP-Partner.

5.2

Budgetierung

Die Budgetierung von Kosten ist eine zeitbezogene Vorschaurechnung, die auf den Leistungen beruht, die im Planungszeitraum erbracht werden sollen. Die Leistungen des IV-Bereichs werden primär von den Anwendern in den Fachabteilungen angefordert und bei Existenz eines innerbetrieblichen Verrechnungssystems dort nach Menge und Aufwand geplant; sie finden deshalb zunächst ihren Niederschlag in den Budgets der Fachabteilungen als „Geplante IV-Kosten“. Die Zusammenfassung dieser IV-Budgets der Fachabteilungen für geforderte IV-Leistungen ergibt dann das Budget des IV-Bereiches für die von ihm zu erbringenden IV-Leistungen, welches

78

5 Kosten- und Leistungsmanagement

zusätzlich noch die Kosten für diejenigen Leistungen enthält, die von diesem Bereich für sich selbst erbracht werden (Eigenleistungen). Die Verbindung des Budgets des IV-Bereichs mit den IV-Budgets der Fachabteilungen erfolgt durch Verrechnung der erbrachten Leistungen auf die die Leistung empfangenden Fachabteilungen oder, in vereinfachter Form, durch die Verteilung der Kosten des IV-Bereichs auf die Fachabteilungen (Abb. 32).

Abb. 32: Budgetzusammenhang

Das Budget des IV-Bereichs kann nach Kostenarten (Personalkosten, Sachkosten, Investitionen usw.) und/oder nach Leistungsbereichen untergliedert werden wie z.B. • Anwendungsentwicklung (Projekte), • Softwarelizenzen, • Anwendungsbetrieb (z.B. SAP-Anwendungen, Nicht-SAP-Anwendungen), • Helpdesk-Betrieb/Benutzerservice, • Bereitstellung und Betrieb dezentraler IT-Infrastruktur (Client-Arbeitsplätze), • Betrieb zentraler IT-Infrastruktur (Mainframe / Server-Cluster), • Bereitstellung und Betrieb von Datenbanken / Data Warehouses, • Betrieb von WAN, • Daten- und Multimedia-Kommunikation, • Wartung (Anwendungen, Netze, Technik), • Datenschutz und Datensicherheit. Eine Gliederung nach Kostenarten resultiert i.d.R. aus den unternehmensweit gültigen Budgetstrukturen, durch die interne, aber auch zwischenbetriebliche Budgetvergleiche möglich werden. Für ein strategieorientiertes Controlling ist eine solche Gliederung weniger geeignet. Dazu eignet sich eine Gliederung nach Leistungsbereichen besser, denn daraus lassen sich Ansatzpunkte für effizienz- und effektivitätsverbessernde Entscheidungen gewinnen. Die Kostenblöcke Anwendungsentwicklung, Wartung und Benutzerservice sind häufig erste Indikatoren für erforderliche

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen

79

Rationalisierungsmaßnahmen. Von besonderem Interesse für ein Controlling des IVBudgets ist dessen Entwicklung im Zeitablauf. Hierzu eignen sich Soll-Ist-Vergleiche, die quartalsweise in Form einer „rollenden Planung“ durchgeführt werden, in Verbindung mit Vorschaurechnungen, die auf den Ergebnissen von Abweichungsanalysen und auf dadurch ausgelösten Korrekturmaßnahmen beruhen. Aus Controllingsicht ist die Analyse der Budgetansätze von besonderem Interesse. Das geeignete Instrumentarium dazu ist das Zero Base Budgeting (ZBB), welches dazu dient, Kosten zu senken oder Finanzmittel von weniger wichtigen Aufgaben zu wichtigen Aufgaben umzuschichten. Der Grundgedanke von ZBB ist, sämtliche Ansätze/Posten in Budgets grundsätzlich in Frage zu stellen und deren Notwendigkeit zu prüfen. Dazu wird kritisch geprüft, ob die budgetierten Vorhaben/Leistungen erforderlich sind oder nicht. Weiter wird nach Alternativen gesucht, ob und ggf. wie die einzelnen Budgetansätze kostengünstiger erbracht werden können. Die traditionelle Methode zur Erstellung von Budgets ist input-orientiert; ZBB ist hingegen output-orientiert, denn es wird nach dem Ergebnis des jeweiligen Budget-Ansatzes gefragt: Weshalb ist die budgetierte Leistung erforderlich und in welcher Qualität wird diese gefordert? Der Prozess des ZBB lässt sich in folgende Schritte unterteilen: • Unterteilung des Budgets einer Abteilung in einzelne Leistungsarten (z.B. Dienstleistungen, Projekte), • Ermittlung / Analyse der Ziele (Muss-Ziele, Kann-Ziele) für die einzelnen Leistungsarten, • Erarbeitung / Definition des zieladäquaten Qualitätsniveaus für jede einzelne Leistungsart nach der Maxime „Qualität so hoch wie möglich, Kosten so niedrig wie möglich“, • Suche nach Alternativen für die Leistungsarten bzw. für deren Qualität, • Bewertung von Alternativen nach Maßgabe der jeweiligen Ziele, • Ermittlung /Analyse der Konsequenzen, die sich bei Verzicht auf eine Leistungsart oder bei Reduzierung ihrer Qualität ergeben, • Auswahl der zieladäquaten Alternative, • Ermittlung der Kosten für die ausgewählte Alternative, die die neue, geprüfte Budgetposition darstellt.

5.3

Verrechnung von Kosten und Leistungen

5.3.1

Ziele

Eine Verrechnung von Kosten und Leistungen des IV-Bereiches an die Leistungsempfänger im Unternehmen ist dann erforderlich, wenn folgende Ziele erreicht werden sollen:

80

5 Kosten- und Leistungsmanagement

• Rechtfertigung von IV-Projekten durch den Nachweis quantitativer Wirtschaftlichkeit, • Entscheidung über „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ (Outsourcing) von IV-Leistungen, • Erziehung der Anwender zum wirtschaftlichen Umgang mit der Ressource Information, • Gezielte Steuerung der Inanspruchnahme von IV-Ressourcen, • Wirtschaftlichkeitskontrolle des IV-Bereiches, • Erfolgsausweis des IV-Bereiches.

5.3.2

Anforderungen

Ergänzend zu den genannten Zielen soll eine Verrechnung von Kosten und Leistungen des IV-Bereiches folgenden Anforderungen entsprechen: • Belastung der Leistungsempfänger proportional zur Inanspruchnahme der empfangenen Leistungen, • Differenzierung der Kosten in vom Leistungsempfänger zu verantwortende und nicht zu verantwortende Kosten, • Transparenz und Nachvollziehbarkeit für den Leistungsempfänger, • Gleichbehandlung aller Leistungsempfänger, d.h. Vermeidung von Subventionen Einzelner (Verursachungsgerechtigkeit), • Kompatibilität zum System des betrieblichen Rechnungswesens.

5.3.3

Grundsatzfragen

Vor der Entscheidung darüber, nach welcher Methode die Verrechnung von Kosten und Leistungen durchgeführt werden soll, sind Grundsatzfragen zu klären. Die erste Grundsatzfrage betrifft den organisatorischen Status, den der IV-Bereich im Unternehmen hat. Dieser kann sein • Cost-Center in Form einer Vor- oder Hilfskostenstelle, • Service-Center oder • Profit-Center. Wenn der organisatorische Status des IV-Bereiches dem eines Cost-Centers entspricht, dann erübrigt sich eine Verrechnung von Leistungen, denn Kostenstellen dieser Art haben nur eine Sammelfunktion im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens (Vor- oder Hilfskostenstellen).Die Kosten solcher Kostenstellen werden den Hauptkostenstellen durch Umlagen zugerechnet, denn es muss letztlich deren Rückfluss durch die Verkaufserlöse erzielt werden. Ist der Status der eines Service-Centers, so erfolgt eine Zuweisung des Budgets im Rahmen der abteilungsweisen Budgetierung im Unternehmen. Eine Verrechnung der Leistungen des IV-Bereichs ist hier erforderlich, denn dieser muss einen Erfolgsausweis vorlegen, der in Form des Budgetausgleichs (Kostendeckung) erfolgt.

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen

81

Wird der IV-Bereich als Profit-Center definiert, so handelt es sich um eine innerbetriebliche organisatorische Einheit, die sich finanziell selbst tragen muss. Es erfolgt keine Budgetzuweisung wie bei einem Service-Center, sondern sie erfordert Autonomie über die Budgetgestaltung und damit über die anzubietenden Leistungen, deren Preise und die durchzuführenden Investitionen. Eine Verrechnung der für den Auftraggeber erbrachten Leistungen ist deshalb unabdingbar. Beurteilungskriterium für den Erfolg eines Profit-Centers ist der erwirtschaftete Gewinn. Die zweite Grundsatzfrage für den Fall der Leistungsverrechnung betrifft die Wahl des geeigneten Verfahrens. Sofern diese nicht durch das vorgegebene System des betrieblichen Rechnungswesens beantwortet wird, konzentriert sich die Frage auf die Verrechnung von Vollkosten (Istkosten oder Plankosten) oder auf die Verrechnung von Teilkosten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist einer Verrechnung von Teilkosten grundsätzlich der Vorzug zu geben, insbesondere dann, wenn es sich bei den verrechnungsfähigen Kosten um entscheidungsrelevante, d.h. beeinflussbare Kosten aus der Sicht des Leistungsempfängers handelt. Die vom Leistungsempfänger nicht beeinflussbaren Kosten sind dann als Vorhaltekosten oder Kosten der Betriebsbereitschaft entweder global in das Betriebsergebnis zu übernehmen oder durch Kostenumlage zu verteilen (Abb. 33).

Gesamtbudget des IV-Bereichs einer Periode

beeinflussbare Kosten

Betriebskosten

Verrechnung nach Inanspruchnahme auf den Leistungsempfänger

nicht beeinflussbare Kosten

Vorhaltekosten

Kostenumlage oder Übernahme in das Betriebsergebnis

Abb. 33: Struktur der Verrechnung von Kosten und Leistungen

Die betriebliche Praxis steht der Verrechnung von Teilkosten aber häufig entgegen, denn insbesondere die Kosten des IV-Bereiches sind bis auf wenige Kostenarten weitestgehend fixe Kosten und daher vom Leistungsempfänger nicht beeinflussbar. Deshalb bietet sich eine Verrechnung von Vollkosten an, jedoch nicht auf Grundlage von Istkosten, denn dadurch werden Kostenschwankungen ungedämpft weitergereicht und zudem fehlt in einem solchen Fall für den liefernden Bereich der Anreiz, die eigene Effizienz zu verbessern. Weiter ist zu berücksichtigen, dass Leistungen des IV-Bereichs wie auch andere betriebliche Leistungen wegen Schwankungen in der Kapazitätsauslastung und/oder wegen schwankenden Preisen für Ressourcen

82

5 Kosten- und Leistungsmanagement

i.d.R. nicht zu gleichen Kosten reproduzierbar sind. Dies bedeutet, dass eine Leistungsverrechnung auf Grundlage von Istkosten unzureichend ist. Statt dessen ist eine Leistungsverrechnung auf Grundlage von vollkostenorientierten Plan-Verrechnungspreisen erforderlich.

5.3.4

Verrechnungsmethoden

Kostenumlage Die Umlage der Kosten des IV-Bereiches an die Empfänger von IV-Leistungen ist die einfachste, aber auch die undifferenzierteste Methode, die nur dann gerechtfertigt ist, wenn dem IV-Bereich im Unternehmen der Status eines Cost-Centers als Vor- oder Hilfskostenstelle zukommt: Hierzu werden die gesamten in der Abrechnungsperiode angefallenen Kosten im Verhältnis der Verursachung auf die Nutzer verteilt. Diese Methode ist keine Verrechnung von Leistungen, sondern lediglich eine Verteilung von Kosten, bei der das Problem im Wesentlichen darin besteht, einen geeigneten Verteilungsschlüssel für die möglichst verursachungsgerechte Kostenumlage zu finden. Folgende Schlüsselgrößen bieten sich dazu an: • Beanspruchte CPU-Zeit bei ausschließlich zentraler IT-Infrastruktur, • Anzahl Transaktionen, • Belegter Speicherplatz, • Anzahl Druckzeilen, • Anzahl Systembenutzer (ggf. unterteilt in „Normal-User“ und „Power-User“). Wird nur eine Schlüsselgröße für die Kostenumlage verwendet, so setzt dies indirekt ein homogenes Lastprofil für die IT-Infrastruktur voraus – ein Sachverhalt, der in der Praxis heute nicht anzutreffen ist. Werden die Schlüsselgrößen kombiniert (z.B. CPU-Zeit und Speicherplatz) oder unterschiedlich gewichtet (z.B. „Normal User = 1,0“; „Power User = 2,0“), so verbessert sich dadurch die Proportionalität der verteilten Kosten zur erfolgten Nutzung; inhomogene Lastprofile werden besser berücksichtigt. Die Kostenumlage hat zwar den Vorteil der Einfachheit, aber diesem Vorteil steht entgegen, dass die Ziele, die mit einer Verrechnung von Kosten und Leistungen erreicht werden sollen, durchweg nicht erreicht werden können. Die Hauptursache dafür ist, dass durch Kostenumlagen keine Einflussnahme auf das Benutzerverhalten hinsichtlich der Inanspruchnahme von IV-Leistungen bewirkt wird, denn Kostenumlagen werden von Leistungsempfängern i.d.R. nicht als restringierend empfunden. Deshalb ist bei Anwendung von Kostenumlagen nicht selten die Grundhaltung anzutreffen, IV-Leistungen seien für die Benutzer frei und in beliebiger Menge zu erhalten. Diese Grundhaltung wird besonders dann verstärkt, wenn die Kosten des IV-Bereiches en bloc als Vorhaltekosten den Verwaltungsgemeinkosten des Unternehmens zugeschlagen werden und damit für den einzelnen Fachbereich bzw. Anwender nicht mehr erkenntlich sind.

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen

83

Leistungsverrechnung Eine Leistungsverrechnung erfordert zunächst die Definition der Leistungen, die vom IV-Bereich erbracht werden (Kap. 5.2), und die Definition von Bezugsgrößen, nach denen diese Leistungen auf die Leistungsempfänger verrechnet werden sollen. Hierzu bieten sich produktionsorientierte und produktorientierte Bezugsgrößen an. Produktionsorientierte Bezugsgrößen sind solche, die auf den Ressourcen basieren, die zur Leistungserstellung genutzt werden. Dies sind z.B. • Personalstunden [Anzahl h], • Helpdesk-Anrufe [Anzahl], • Verbrauchte CPU-Zeit [MIPS-Std.] nach Stapel-Verarbeitung, TransaktionsVerarbeitung und/oder Tag/Nacht-Nutzung, • Transaktionen [Anzahl], • Plattenzugriffe [1000 Stück], • Plattenplatz [MB], • Kassetten-/Bandzugriffe [1000 Stück], • Kassetten-/Bandwechsel [100 Stück], • Kassetten-/Bandsicherung [Anzahl], • Druckzeilen/Druckseiten [Anzahl] mit/ohne Nachbearbeitung nach Output zentral/dezentral, • Übertragene Daten [MB] nach LAN/DFÜ, • PC/NB/WS [Anzahl, Anschaltzeit], • Netzanschlüsse [Anzahl], • Kommunikationsgeräte (Telefon, Fax, Mobiltelefon, Video-Konferenzeinrichtungen [Anzahl]). Produktorientierte Bezugsgrößen beziehen sich auf die konkrete Dienstleistung oder das konkrete Produkt, das der Anwender erhält und für welches die jeweiligen Ressourcen genutzt wurden. Dies sind z.B. • Anwendungsentwicklung, Einführung/Anpassung von Standard-Anwendungssoftware, Wartung von Software, Benutzerbetreuung [Personalstunde], • die einzelnen Anwendungssysteme, jeweils präzisiert durch deren spezifische „Unterprodukte“ (z.B. AS-Vertrieb: Auftragsbestätigung, Lieferschein, Rechnung, Mahnung, Serienbrief, angelegter/geänderter Stammsatz), jeweils [Anzahl], • Datenbanken/Data Warehouse [Anzahl Requests], • Internet/Intranet [Anzahl der Anschlüsse, Anzahl der pro Anschluss aufgerufenen Seiten], • E-Mail [vorgehaltene Speicherkapazität, gesendete eMails], • der einzelne Arbeitsplatz, untergliedert je nach fachspezischen Anforderungen in Sekretariats-Arbeitsplatz (z.B. Office-Ausstattung), Standard-Arbeitsplatz (z.B. SAP-Arbeitsplatz), Arbeitsplatz mit erhöhten Anforderungen (z.B. mit Dokumenten-/Datenbankrecherche), mobiler Arbeitsplatz (z.B. mit Notebook und Zugriff zu Data-Warehouse- und Wissensmanagement-Infrastruktur).

84

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Im Gegensatz zur Kostenumlage, durch die die Gesamtkosten des IV-Bereiches lediglich möglichst verursachungsgerecht verteilt werden sollen, hat eine Leistungsverrechnung die Funktion, die Inanspruchnahme von IV-Leistungen zu steuern. Das Instrument dazu sind Verrechnungspreise, die als Kostenpreise, Marktpreise oder vereinbarte Preise für die in Anspruch genommenen Leistungen berechnet werden können. Kostenorientierte Verrechnungspreise können auf Basis von Vollkosten (Istkosten oder Plankosten) oder auf Basis von Teilkosten (variable Kosten), jeweils zuzüglich eines evtl. Aufschlags, gebildet werden. Da im IV-Bereich variable Kosten so gut wie nicht vorhanden sind, entfällt diese Variante; weiterhin entfallen Ist-Kosten als Verrechnungspreise (Kap. 5.3.3), so dass Verrechnungspreise auf Grundlage von geplanten Kosten (vollkostenorientierte Plan-Verrechnungspreise) verbleiben. Marktpreise als Verrechnungspreise können sich an Preisen von Wettbewerbern für vergleichbare Leistungen orientieren; sie ermöglichen dem Leistungserbringer das Erzielen eines Gewinns, sofern dessen Kosten unter dem angesetzten Marktpreis liegen. Vereinbarte Preise sind das Ergebnis von bilateralen Verhandlungen zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger, evtl. differenziert nach der Marktpotenz des Leistungsempfängers (z.B. Key Account, der günstigere Konditionen erhält). Innerhalb eines Unternehmensverbundes müssen identische Leistungen jedoch allen Kunden zu identischen Preisen in Rechnung gestellt werden (sog. „arm´s length principle“). Außerdem müssen bei der Preisgestaltung steuerliche Rahmenbedingungen beachtet werden – insbesondere im Fall internationaler Leistungsverrechnung, um den Verdacht bzw. Vorwurf der verdeckten Gewinnausschüttung seitens der Finanzbehörden zu vermeiden. Die Steuerungsfunktion von Verrechnungspreisen wird verstärkt, wenn diese differenziert gestaltet werden (Bildung von Tarifen). Für den IV-Bereich bieten sich dazu folgende Möglichkeiten: • Preisdifferenzierung nach der Tageszeit (z.B. Tages-/Nachtpreise für die Nutzung zentrale IT/IV-Ressourcen), • Preisdifferenzierung nach der Prioriät von Anwendungen (z.B. kundenkritische Anwendungen), • Preisdifferenzierung nach der Art der benutzten Komponenten (z.B. unterschiedliche Preise für zentralen und dezentralen Druckoutput), • Preisdifferenzierung nach Benutzern oder Leistungsmengen (Rabatte). Leistungen, die nach Personalstunden (oder Mitarbeitertagen) zu verrechnen sind, werden dem Leistungsempfänger i.d.R. direkt belastet. Der zu verrechnende PlanStundensatz (bzw. Plan-Tagessatz) ergibt sich – evtl. differenziert nach Personalkategorien wie z.B. Chef-SW-Entwickler, SW-Entwickler, Junior-SW-Entwickler – aus dem durchschnittlichen Jahresgehalt inkl. sämtlicher gesetzlicher und freiwilliger Gehaltsnebenkosten, Weiterbildungskosten, Arbeitsplatzkosten u.ä., dividiert durch die planbaren Personalstunden. Diese errechnen sich z.B. wie folgt:

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen

Kalendertage pro Jahr ./. Sonn- und Feiertage ./. durchschnittliche Krankheitstage ./. durchschnittliche Schulungstage ./. gesetzlicher Urlaub = Planbare Tage pro Vollzeit-MA x 8,0 h tägliche Arbeitszeit =

85

360 Tage 115 Tage 7 Tage 8 Tage 30 Tage 200 Tage 1600 Planstunden

Voraussetzung für eine direkte Zurechnung von Personalstunden ist eine projektoder tätigkeitsbezogene Zeitaufschreibung, die bei ihrer Einführung der Zustimmung von Betriebsrat oder Personalrat bedarf und folgende Angaben beinhalten soll: • Projektbezeichnung / Tätigkeitsart, • Leistende Kostenstelle, • Empfangende Kostenstelle, • Tätigkeitsbeginn, • Tätigkeitsende. Personalstunden, die vom IV-Bereich erbracht werden, fallen i.d.R. für Projekte an. Deshalb werden oftmals Projekte als Kostenstellen zu definiert, denen die projektspezifischen Kosten zugerechnet werden. Kostenrechnerisch handelt es sich bei Projekten jedoch eigentlich um Kostenträger. Für eine Leistungsverrechnung nach systemtechnisch-produktionsorientierten Bezugsgrößen ist zunächst die Messung der jeweils verbrauchten bzw. genutzten Ressourcenmenge erforderlich. Die Daten dazu liefern Monitoring-Programme bzw. Job-Accounting-Software, die aufgrund der Identifikation von Anwender, jeweiliger Anwendung, PC/Terminal und Kostenstelle die Ressourcennutzungen anwenderindividuell erfassen und zuordnen können. Danach ist für jede einzelne Bezugsgröße der Verrechnungspreis zu bestimmen, der sich aus dem Ansatz der Plankosten für diese Leistungskomponente (Einzelkosten + verteilte Gemeinkosten des IV-Bereichs), dividiert durch die Plan-Bezugsmenge (geplante oder geschätzte Verbrauchsmenge auf Grundlage von Belastungsprofilen), ergibt (Abb. 34 und 35). Das Ergebnis einer solchen Rechnung ist dann eine „Preisliste“ für den Ressourcenverbrauch bzw. -nutzung (Abb. 36).

86

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Programm-Server: Lohn/Gehalt Wartung Hardware-Kosten

Band-Roboter: 130.000 41.000

Hardware-Kosten

81.000

Wartung

15.000

200.000

96.000

371.000

+ 54.700

+) *)

+ 328.200

+)

+ 4.328

25.968

*)

155.028

725.168 DB-Server: Hardware Kosten Wartung

Drucksystem: 150.000

Materialkosten

210.000

12.000

Druckerkosten

51.000

162.000

Wartung

+ 54.700

+)

+ 4.328

*)

75.000 336.000

221.028

+109.400

+)

+

*)

8.656 454.056

Datenerfassung: Lohn/Gehalt

SW-Entwicklung: 313.550 + 21.640

Lohn/Gehalt *)

335.190

*)

Allgemeine Organisation:

Leitung/Verwaltung ITBetrieb: nicht nach Einzelkategorien direkt zurechenbare Kosten

971.550 + 43.280 1.014.830

547.000 – 547.000

+)

nicht nach Einzelkategorien direkt zurechenbare Kosten

0 Verwaltung IT-Abteilung (wird nicht weiter aufgeschlüsselt): 225.450 +) Folgende Schlüsselgrößen werden hier unterstellt: 60% Programm-Server, 10% Band-Roboter, 10% DB-Server, 20% Drucksystem *) Folgende Schlüsselgrößen werden hier unterstellt: 40% SW-Entwicklung, 20% Datenerfassung, 24% Programm-Server, 4% Band-Roboter, 4% DB-Server, 8% Drucksystem Gesamtbudget Programm-Server

725.268 €

Band-Roboter

155.028 €

DB-Server

221.028 €

Drucksystem

454.056 €

Datenerfassung

335.190 €

SW-Entwicklung

1.014.830 €

Ungeschlüsselte Kosten 225.450 € 3.130.750 € Abb. 34: Ermittlung von Plan-Vollkosten je Leistungskomponente

108.200 – 108.200 0

*)

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen 7 2 5 .1 6 8 €

Programm-Server:

4 .2 0 0 S td .

1 5 5 .0 2 5 €

Band-Roboter

6 . 2 0 0 M io .IO s 2 2 1 .0 2 8 €

DB-Server:

8 .0 0 0 M io .IO s 4 5 4 .0 5 6 €

Drucksystem:

5 0 M io . Z e ile n 3 3 5 .1 9 0 €

Datenerfassung:

2 0 .0 0 0 S td . 1 .0 1 4 .8 3 0 €

SW-Entwicklung:

1 2 .0 0 0 S td .

87

= 172,65 €/Std.

= 0,25 Cent/100

= 0,28 Cent/100 = 0,91 €/100 Zeilen = 16,75 €/Std. = 84,56 €/Std.

Abb. 35: Ermittlung vollkostenorientierter Plan-Verrechnungspreise

RZ-Marktpreise (Großunternehmen und freier RZ-Service) Quelle: Michels, Marktpreise Leistung

Leistungseinheit

Preis [€]

CPU-Zeit

1 MIPS-Stunde

58,49

Plattenplatz

1 MB-Monat

1,30

Plattenzugriffe

1000 Stück

0,55

MB- / Kassetten-Zugriff

1000 Stück

1,65

MB- / Kassetten-Montage

Stück

6,94

MB- / Kassetten-Lagerung

Rolle / Monat

7,90

Impactdruck

1000 Zeilen

1,90

Laserdruck

1000 Seiten

126,46

BS-Arbeitsplatz

Monat (100 Std.)

243,69

PC-Arbeitsplatz

Monat (100 Std.)

320,96

PC-Betreuung

Monat (100 Std.)

190,00

OP / AV / AN-Arb.

Stunde

93,50

AV / AN

Job / Step

2,21

DFÜ-Übertr.

1 Mio. Zeichen

19,72

Anwender-Entwicklung

Stunde

127,36

Abb. 36: Preisliste zur Verrechnung von IV-Leistungen

88

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Die Verrechnungssumme (S), mit der der Anwender für die von ihm in Anspruch genommene Leistung belastet wird, ergibt sich aus der Aufsummierung des bewerteten Verbrauchs bzw. Nutzung der einzelnen Ressourcen der systemtechnischen ITInfrastruktur; der formale Ansatz dazu lautet S=

∑x ⋅ p i

i

wobei die genutzten technischen Komponenten mit i = 1, 2, ..., n, die Verrechnungspreise pro Bezugsgröße mit pi und die Anzahl der Verbrauchs- bzw. Nutzungseinheiten mit xi bezeichnet sind. Bei der Messung dieser Einheiten ist sicherzustellen, dass gleiche Anwendungen bei unterschiedlichen Multiprogramming-Bedingungen mit gleichen Preisen verrechnet werden, denn Wartezeiten wegen systeminterner Engpässe dürfen nicht in die Nutzungszeit eingehen, da diese nicht vom Anwender zu vertreten sind. Dieses Verfahren, das aufgrund der Verfügbarkeit von entsprechender MonitoringSoftware vorzugsweise bei zentraler IT-Infrastruktur (Groß-Rechner, UNIX-Servercluster) anwendbar ist, ermöglicht eine präzise und differenzierte Leistungsverrechnung, denn dadurch wird die Proportionalität zwischen tatsächlicher Inanspruchnahme von Leistungen und Verrechnung dieser Leistungen garantiert. Probleme können sich jedoch hinsichtlich der Akzeptanz dieser Art von Leistungsverrechnung seitens der Anwender ergeben, denn für diese sind die technischen Bezugsgrößen, die letztlich in entsprechender Aufsummierung die Verrechnungssumme für die genutzte Anwendung ergeben, i.d.R. nicht transparent und nachvollziehbar. Um die Akzeptanz der Anwender zu gewinnen und die Forderung nach Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Verrechnungsmethode zu erfüllen, sind die systemtechnisch produktionsorientierten Bezugsgrößen zu anwenderbezogenen, produktorientierten Bezugsgrößen zu aggregieren. Dazu ist es erforderlich, für jede produktorientierte Bezugsgröße (z.B. Faktura) eine „Stückliste“ des typischen systemtechnischen Ressourcenverbrauchs zu erstellen (Abb. 37), die die Grundlage für diese Aggregie-

Faktura CPU-Zeit Plattenplatz Plattenzugriffe * * *

Druckzeiten

Abb. 37: „Stückliste“ einer produktbezogenen Bezugsgröße

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen

89

rung bildet. Hilfestellung dazu erhält man durch das Data-Repository, das die MetaStrukturen von Anwendungssystemen enthält. Eine solche Vorgehensweise zur Aggregierung von produktionsorientierten Bezugsgrößen zu anwenderbezogenen, produktorientierten Bezugsgrößen ist zwar korrekt, aber zeitaufwändig. Deshalb verwendet man in der Praxis ersatzweise nicht selten nur Schätz- oder Erfahrungswerte. Ist die produktbezogene Bezugsgröße hingegen ein IV-Arbeitsplatz, so lässt sich dessen Verrechnungspreis – sofern zentral vom IV-Bereich finanziert – wie folgt ermitteln: • Hardware-Kosten (AfA, Miete oder Leasing), • Lizenzen für Betriebssystem und Software (Erstinstallation + Updateservice), • Anteilige Kosten der Netz-Infrastruktur (LAN, Intranet, WAN), • Dedizierte Plattenkapazität auf File-Server, • Internet-Kosten (anteilig Provider, Firewall), • Benutzerservice (kalkulatorisch), • Software-Wartung (kalkulatorisch), • Hardware-Wartung (kalkulatorisch), • Kosten für Datensicherung (kalkulatorisch). Besteht die IT-Infrastruktur aus einem Client/Server-Systemverbund, so ergeben sich für eine Leistungsverrechnung folgende Probleme: • Die quantitative Inanspruchnahme zentraler Ressourcen (Server) ist sehr unterschiedlich, denn es gibt Anwender, die diese regelmäßig nutzen, aber auch solche, die einzelne davon nur gelegentlich nutzen. • Die qualitative Inanspruchnahme zentraler Ressourcen durch die einzelnen Nutzer kann sehr unterschiedlich sein (z.B. Office-Anwendungen, Datenbanken, operative Anwendungen), insbesondere bei einer Ausstattung mit Thin-Clients. • Client/Server-Infrastrukturen sind i.d.R. wegen der erforderlichen Systemadministration, Systemwartung und Benutzerunterstützung personalintensiv; wegen der Vielzahl von Komponenten und Nutzern in einem solchen Systemverbund ist eine einfache, direkte Zuordnung von Personalkosten zu Leistungsart nicht immer möglich (z.B. Verrechnung der Wartungskosten für einen Verteiler im Netz auf bestimmte Anwendungen). • Der Datenfluss im lokalen Netz kann zwar zwischen Clients und Servern mittels LAN-Monitoren gemessen werden, aber jeweils nur bis zur jeweiligen DatenEndstation (z.B. PC); eine weitere Aufgliederung auf einzelne Anwendungen, die von der Daten-Endstation bedient werden, oder auf verschiedene Nutzer dieser Station, ist i.d.R. nicht möglich oder nur sehr aufwändig zu bewerkstelligen. • Netzwerkfähige Betriebssysteme verfügen möglicherweise (noch) nicht über eine leistungsfähige Monitoring-Funktionalität, die eine korrekte, d.h. verursachungsgerechte Messung des Ressourcenverbauchs ermöglicht.

90

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Service: Betriebszeit der Server im RZ Serviceleistung („Gold Service“): • Verfügbarkeit: 7 Tage / 24 Stunden • Erfüllungsgrad: 99% der Verfügbarkeit • Maximale Ausfalldauer: 15 Minuten / Tag • Ausschlussfaktoren: 12 angemeldete Wartungen pro Jahr, durchzuführen an Wochenenden à 12 Stunden Messung: • Messbereich: vom Anwender bis zum Router des RZ • Messmethode: Netzwerkmanagementsystem • Auswertungszeitraum: Monatlich Nichterfüllung: • Leiter RZ • Eskalation: Leiter RZ >>SL Management • Weitere Maßnahmen: pro 0,1% Unterschreitung der Verfügbarkeit 0,2% Abzug vom monatlichen Rechnungsbetrag, jedoch maximal 5% Abb. 38: Beispiel zu SLA (nach Informationen des Beratungsunternehmens COMPASS)

Service: User Help Desk • • • • • •

Vom UHD unterstützte SW / Produkte / Vorgänge Arbeitszeit des UHD und zusätzliche Bereitschaft Zeit bis zur Aufnahme von Meldungen Zeit bis zur Erledigung von Meldungen, gestuft nach Art der Meldung und nach der Anzahl der betroffenen Benutzer Vorgaben, wie oft das Telefon z.B. im Level 1 höchstens läuten darf, bis abgehoben wird Vorgaben für die Benutzer, was zu tun ist, bevor eine Meldung an das UHD erfolgt

Abb. 39: Beispiel zu SLA(nach Informationen des Beratungsunternehmens COMPASS)

Da aufgrund dieser Sachverhalte eine Leistungsverrechnung nach Kostenpreisen nicht möglich oder wegen des entsprechenden Aufwands nicht wirtschaftlich vertretbar ist, werden oftmals pauschalierte Preise auf dem Hintergrund von sog. Service Level Agreements (SLA) verwendet. SLA’s sind vertragliche Vereinbarungen zwischen Leistungserbringer (hier IV-Bereich) und Leistungsempfänger (hier Anwender). Gegenstand dieser Vereinbarung sind Leistungsbündel mit verbindlichen Zusagen des IV-Bereichs nach Art, Umfang und Qualität, die zu einem vereinbarten Pauschalpreis verrechnet werden. Zusagen dieser Art erstrecken sich auf (Abb. 38 und 39) • die Leistungsbeschreibung, z.B. das Vorhalten und den Betrieb einer geforderten Hardware- und Softwareausstattung, • Kenngrößen der zu erbringenden Leistung, z.B. das Einhalten von Systemverfügbarkeiten nach vorgegebenen Toleranzen (z.B. 98–99 %, bezogen auf Tage, Monate oder Jahr), das Einhalten von Antwortzeiten nach vorgegebenen Grenzen (z.B. 1–3 Sec., bezogen auf 90 % der Transaktionen), • die Standorte, an denen die vereinbarten Leistungen zu erbringen sind, • das Einhalten von Sicherheitsvorgaben, • Helpdeskdienste und Benutzerbetreuung, • Wartungsleistungen für Software und dedizierte Hardware,

5.3 Verrechnung von Kosten und Leistungen

91

• garantierte Reaktionszeiten bei Systemausfällen, unterteilt z.B. nach Anwendungen, Desktop-Geräten, Servern, Netzen, • die Art und Weise von Eskalationsprozeduren bei Notfällen, • die Modalitäten des Reportings, • die Kosten der vereinbarten Leistungen, • die Laufzeit der Vereinbarungen. Da SLAs verbindliche Vereinbarungen sind, müssen die darin getroffenen Zusagen messbar sein, um bei evtl. Nichterfüllung allfällige Maßnahmen ergreifen zu können. SLA's beinhalten aber nicht nur eine Verpflichtung des Leistungserbringers, sondern auch des Leistungsempfängers; so z.B. über • die Vorgabe des geforderten Leistungsspektrums nach Quantität und Qualität, • die Spezifizierung und Einhaltung von Rahmendaten, insbesondere von zu verarbeitenden Datenmengen, • die Vorgabe von Terminen für das Erbringen einzelner Leistungen, • die Modalitäten der Zahlung der vereinbarten Preise für die einzelnen SLA. Eine Sonderform von SLAs stellt die „Full-Service-Vereinbarung“ dar, die i.d.R. folgende „Rund-um-Leistungen“ des IV-Bereiches für den Anwender beinhaltet: Beschaffung, Installation und Wartung von Hardware und Software, Anpassung/Integration von Standard-Software, Software-Update, Hardware- und Software-Erweiterungen, Hotline-Service und Benutzerbetreuung, ggf. Hardware-Entsorgung. Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an IV-Arbeitsplätze im Unternehmen sind SLAs dieser Art zweckmäßigerweise nach verschiedenen Arbeitsplatztypen zu differenzieren. Für den Leistungserbringer ist jedoch zu Zwecken der Kalkulation seiner Preise für die SLAs eine ressourcenorientierte interne Leistungszurechnung unverzichtbar; davon ausgehend lassen sich folgende Orientierungshilfen ableiten: • Direkt einem SLA zurechenbar sind z.B. die Kosten eines IT-Arbeitsplatzes, die Bereitstellung der LAN/WAN-Infrastruktur über eine „Grundgebühr“, kalkuliert auf Basis der Netzanschlüsse, Nutzung von WAN nach übertragenen Bytes, Lizenzen/Mieten dedizierter Software, • Indirekt einem SLA zurechenbar in Form von Pauschalen sind die Kosten für die verschiedenen Service-Leistungen (Hotline-Dienste, Benutzerbetreuung, Wartung von Hardware und Software usw.), aber auch anteilige Kosten für die Nutzung von zentralen Servern (Programmserver, Datenbankserver, Druckserver) durch die jeweiligen Anwendungen. Wesentlich ist jedoch, dass der Leistungserbringer sich bei der Preisgestaltung für die verschiedenen SLAs unternehmerisch verhält; d.h., er muss die geplanten Erlöse aus SLAs mindestens so kalkulieren, dass seine gesamten Periodenkosten dadurch gedeckt werden. Allerdings müssen seine SLA-Preise zugleich auch „marktgerecht“ sein. Die vom IV-Bereich abgerechneten Preise dürfen nicht höher sein als die Preise vergleichbarer bzw. ähnlicher Leistungspakete am freien Markt.

92

5.4

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Prozesskostenrechnung

Die Kosten der indirekten Leistungsbereiche von Unternehmen (Gemeinkosten) werden üblicherweise durch Zuschlagssätze auf die direkten Kosten von Produkten und Dienstleistungen verrechnet. Diese Vorgehensweise ist vertretbar, wenn die direkten Kosten den Hauptanteil an den Selbstkosten von Produkten und Dienstleistungen bilden. Verschiebt sich jedoch die Zusammensetzung der Selbstkosten dahingehend, dass der Hauptanteil daran von den Gemeinkosten gebildet wird, so sind Kostenrechnungsverfahren erforderlich, die es gestatten, den dominierenden Gemeinkostenblock zu analysieren und differenziert zu verrechnen. Dies wird durch die Prozesskostenrechnung (vgl. [KAPLAN / COOPER] oder [HORVÁTH, Controllingkonzept], 113–124) möglich, wonach den Marktleistungen eines Unternehmens neben deren direkten Kosten insbesondere diejenigen Kosten gezielt zuzuordnen sind, die im Verlauf der verschiedenen Prozesse, die zur Erstellung der Marktleistung erforderlich sind, indirekt anfallen. Die Prozesskostenrechnung ist demnach eine Form der Kostenrechnung, durch die die indirekten Kosten, die hauptsächlich durch Administration und Disposition im Unternehmen verursacht werden, den einzelnen Geschäftsprozessen zugeordnet werden. Ein Prozess i.S. der Prozesskostenrechnung ist eine Abfolge von Aktivitäten, die auf einen Leistungsoutput in einer bestimmten Qualität (Prozessleistung) gerichtet sind und die Ressourcen verbrauchen oder in Anspruch nehmen. Ein weiteres wesentliches Merkmal eines solchen Prozesses ist der Kosteneinflussfaktor (Cost Driver), der ähnlich der Bezugsgrösse in der Plankostenrechnung sowohl Messgröße für die Kostenverursachung als auch Messgröße für den Leistungsoutput ist (Abb. 40). Prozesse werden untergliedert in Hauptprozesse, die aus einer Sequenz von Aktivitäten mit identischem Kosteneinflussfaktor bestehen, und Teilprozesse, die ebenso definiert sind, die jedoch einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden können. Wenn der Hauptprozess z.B. „Kundenauftragslogistik“ ist, dessen Leistungsoutput der termin- und mengengerecht erfüllte Kundenauftrag ist, dann lassen sich hierzu als Teilprozesse unterscheiden: Aufträge bearbeiten, Aufträge disponieren, Aufträge ausliefern, Aufträge abrechnen. Die Fragen, die nach der Prozesskostenrechnung zu diesen Teilprozessen gestellt werden, lauten: • Was kostet das Abklären eines Auftrages? • Was kostet eine Auftragsbestätigung? • Was kostet eine Zukaufsbestellung? • Was kostet eine Wareneinlagerung? • Was kostet ein Fertigungsauftrag? • Was kostet eine Auslieferung? • Was kostet das Erstellen einer Faktura?

Abb. 40: Prozesse und Cost Driver (vgl. [MAYER], 152)

Managementprozess

Kundenauftragsabwicklungsprozess

Fertigungsprozess

Beschaffungsprozess

Materialmanagementprozess

Entwicklungsprozess

Geschäftsprozess

Anz. Lieferanten

Lieferanten betreuen

6

1.000

Anz. Kostenstellen

Kostenplanung und -steuerung

19

Summe Kostenvolumen des Untersuchungsbereiches

6.500

Anz. Abrechnungen

Lohn- und Gehaltsabrechnung

18

100

500

Anz. Mitarbeiter

Personal betreuen

17

800

Anz. Kunden

Kunden betreuen

300

Anz. Aufträge

2.000

16

15

Anz. Aufträge

Anz. Aufträge

Auftragsabwicklung Inland Auftragsabwicklung Export über Vertretungen Auftragsabwicklung Export Drittländer

13

14

10.000

Anz. Auftragspositionen

Kundenauftragskommissionierung

12

30.000

Fertigungsauftragsteuerung

11

40.000

3.000

2.000

Fertigungsauftragskommissionierung

Anz. Stücklistenpositionen Anz. Operationen im Arbeitsplan

Anz. Bestellungen

Anz. Bestellungen

10

9

8

5.000

70

Anz. Varianten

Varianten betreuen

5

Anz. Bestellungen

800

Anz. aktiver Teilenummern

Teile verwalten

4

7

3.000

Ant. Änderungen

3

Beschaffung Serienmaterial über Rahmenverträge Beschaffung Serienmaterial Einzelbeschaffung Beschaffung Gemeinkostenmaterial

200

Anz. Neuteile 200

10

Neuteile einführen

Anz. Neuproukte

CD-Menge

Produktänderungen durchführen

Neuprodukte einführen

1

Cost Driver

2

Hauptprozesse

HP-Nr.

280.000

520.000

225.000

1.496.000

195.000

500.000

135.000

130.000

540.000

340.000

330.000

560.000

650.000

336.000

1.520.000

1.200.000

750.000

990.000

185.000

Kostenvolumen lmi

12.030.000

300.000

650.000

250.000

1.600.000

210.000

560.000

150.000

150.000

600.000

400.000

360.000

600.000

750.000

350.000

1.600.000

1.500.000

800.000

1.000.000

200.000

Kostenvolumen gesamt

2.800

80

450

1.870

650

250

135

13

18

9

110

280

130

4.800

1.900

400

3.750

4.950

18.500

Prozesskostensatz lmi

3.000

100

500

2.000

700

280

150

15

20

10

120

300

150

5.000

2.000

500

4.000

5.000

20.000

Prozesskostensatz gesamt

5.4 Prozesskostenrechnung 93

94

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Der IV-Bereich ist ein indirekter Leistungsbereich eines Unternehmens und deshalb sind seine Kosten aus Unternehmenssicht ausschließlich Gemeinkosten. Es liegt also nahe zu prüfen, ob sich die Prozesskostenrechnung für diesen Bereich als Instrument zur Analyse und Verrechnung von Kosten und Leistungen eignet. Zur Eignung der Prozesskostenrechnung als Instrument der Verrechnung von Kosten und Leistungen ist zu vermerken: Zeitgemäße IV-Anwendungssysteme sind integriert gestaltet, wodurch die computergestützte Be- und Verarbeitung ganzer Vorgangsketten möglich wird. Der Leistungsoutput eines solchen integrierten Systemverbunds ist z.B. das erstellte Angebot, der bestätigte Kundenauftrag, der Beschaffungsauftrag, der Fertigungsauftrag oder die versandfähige Lieferung. Die Software, die dazu benötigt wird, ist modular aufgebaut (Abb. 41). Jeder dieser Module lässt sich schrittweise weiter untergliedern bis auf die Ebene von physischen Verarbeitungsprozessen (z.B. I/O-Calls, I/O-Plattenzugriffe, Belegung von Hauptspeicher, Programm-Swaps, zu übertragende Daten in Netzen). Diese Prozesse können durch Accounting-Programme protokolliert werden und da es sich hierbei um eindeutig messbare technische Bezugsgrößen handelt, kann die Ressourcennutzung der einzelnen Verarbeitungsprozesse nutzungs- und damit kostenproportional erfasst werden. Die o.g. technischen Bezugsgrößen entsprechen auf dieser Ebene den Cost Drivern der Prozesskostenrechnung. Für den Anwender ist eine solche Detaillierung von Prozessen mit zugehörigen Cost Drivern jedoch wenig geeignet. Deshalb ist auf Grundlage der Messdaten der Accountingprogramme eine Prozessverdichtung erforderlich, die bis auf die Ebene von anwenderbezogenen Teilprozessen reicht (Abb. 41). Diese wird dadurch erreicht, dass jedem Prozessauslöser (Transaktion bei Dialogverarbeitung, Job bei Stapelverarbeitung, Abfrage bei Datenbankanwendung) eine systeminterne Kennung (Transaktioncode, Job-Kennung, Query-ID) zugeordnet wird, über die in Verbindung mit der Benutzerkennung oder der Kennung des Anwendungssystems die Aggregierung von physischen Verarbeitungsprozessen zu anwenderbezogenen Teilprozessen vorgenommen wird. Die Beantwortung von Fragen wie z.B. „Was kostet die Erstellung eines Angebots?“ oder „Was kostet die Bearbeitung eines Kundenauftrags?“ wird dann aus der Sicht der dazu genutzten System-Ressourcen möglich – vorausgesetzt, die Software weist die erforderliche integrative Struktur auf und es können entsprechende Accounting-Programme eingesetzt werden. Soll die Prozesskostenrechnung zur Analyse von Kosten und Leistungen des IV-Bereichs eingesetzt werden – und das ist deren eigentlicher Zweck –, dann sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen: • Untergliederung des IV-Bereichs in Aktivitätszentren, • Definition der Teilprozesse eines jeden Aktivitätszentrums, • Definition der Cost Driver, die signifikant für die Kostenverursachung der Teilprozesse sind.

5.4 Prozesskostenrechnung

Angebote bearbeiten

Aufträge bearbeiten

95

Aufträge verwalten

Aufträge ausliefern

Aufträge abrechnen

Aufträge bearbeiten

Aufträge prüfen

Aufträge bestätigen

Kunden-Bonität prüfen

Vorfertigung der Auftragsbestätigung

Verfügbarkeit prüfen

Drucken der Auftragsbestätigung

Bestellmengen reservieren Abb. 41: Modulare Software

Die Bildung von Aktivitätszentren orientiert sich an den Leistungen, die vom IV-Bereich für die Anwender im Unternehmen erbracht werden, so z.B. Anwendungsbetrieb, Anwendungsentwicklung, Anwendungswartung, Benutzerbetreuung. Diese „Haupt-Aktivitätszentren“ sind zu Zwecken der folgenden Kostenanalyse weiter zu untergliedern, so z.B. das Aktivitätszentrum „Anwendungsbetrieb“ in Operating, Datenhaltung, Ausgabe, oder das Aktivitätszentrum „Benutzerbetreuung“ in Benutzerberatung, Hotline-Dienst, Schulung, PC-Bereitstellung. Für jedes dieser „Unter-Aktivitätszentren“ sind nun die signifikanten Prozesse (Teilprozesse) zu erarbeiten bzw. zu definieren. Für jeden der Teilprozesse sind anschließend Art und (Plan)Menge der Cost Driver sowie die zugehörigen (Plan)-Prozesskosten zu ermitteln. Dazu ist zu prüfen, ob sich der jeweilige Teilprozess mengenvariabel verhält, d.h. abhängig von der zu erbringenden Leistungsmenge ist, oder ob er sich mengenfix, d.h. unabhängig von der zu erbringenden Leistungsmenge, verhält. In der Prozesskostenrechnung sind dafür die Begriffe „leistungsmengeninduzierter (lmi) Prozess“ und „leistungsmengenneutraler (lmn) Prozess“ üblich. Aus der Division der lmiProzesskosten und der gesamten Prozesskosten durch die (Plan)-Menge der CostDriver ergeben sich dann die Kostensätze des jeweiligen Prozesses. Diese sind zum

96

5 Kosten- und Leistungsmanagement

einen Ansatzpunkt für Rationalisierungsmaßnahmen, zum anderen können sie zur Verrechnung von IV-Leistungen herangezogen werden. Für diesen Fall sind die Teilprozesse mit ihren Kostensätzen zu anwenderbezogenen Hauptprozessen zu verdichten. Somit erweist sich die Prozesskostenrechnung als ein flexibles Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument, das auch für den IV-Bereich geeignet ist. In den Abb. 42 und 43 sind Beispiele hierzu dargestellt. Aktivitätszentrum „Anwendungsbetrieb“ Operating

Teilprozesse

Cost Driver

Stapelverarbeitung

# Jobläufe

Dialogverarbeitung

# User

Anlegen von Datenbeständen

# Auslöse-Ereignisse

# Transaktionen Datenhaltung

# Speicherstellen # I/O’s

Pflege von Datenbeständen

# Änderungen # Speicherstellen # I/O’s

Ausgabe: – Druck

Erstellen Druckoutput

– Nachbearbeiten

Separieren, schneiden

# Druckzeiten # Druckseiten # Mehrfachdrucke # Formate

Versenden Druckoutput – Archivierung

Druckoutput

# Kuverts pro Portokategorie # Archivierungsaufträge # archivierte Druckseiten

Abb. 42: Beispiel Prozeßkostenrechnung

Kostenstelle Auftragsannahme und Technikplanung (Gesamtkosten 300.000) TeilproPersoProzesskostenMaßgrößen Prozesskosten zesse nalsatz kapaziBezeichMenArt lmi lmn Gesamt lmi Gesamt tät nung ge Fachliche #Prü750 1,05 MJ 105.000,- 26.250,131.250,140,00 175,00 Prüfung fungen Konfigura#Ar500 0,75 MJ 75.000,- 18.750,93.750,150,00 187,50 tion beitsplätze Maßnah#Auf350 0,60 MJ 60.000,- 15.000,75.000,171,43 214,29 menplaträge nung Standards 0,30 MJ 30.000,festlegen SW aus0,30 MJ 30.000,testen Abb. 43: Beispiel Prozesskostenrechnung

5.4 Prozesskostenrechnung

97

Kostenstelle Beschaffung (Gesamtkosten 500.000) 200 0,75 MJ 75.000,25.000,100.000,-

375,00

500,00

200.000,-

250,00

333,33

30.000,-

120.000,-

120,00

160,00

20.000,-

80.000,-

100,00

133,33

47,50

59,38

27,50

34,38

Kostenstelle Installation und Inbetriebnahme (Gesamtkosten 400.000) 500 1,80 180.000,20.000,200.000,360,00

400,00

Rahmenverträge abrufen

#Abrufe

Bestellung überwachen Warenannahme/ -prüfung Rechnungsprüfung Lieferantenmanagement

#Positionen

600

1,50 MJ

150.000,-

50.000,-

#Lieferpositionen #RGPositionen

750

0,90 MJ

90.000,-

600

0,60 MJ

60.000,-

Rahmenverträge vereinbaren

Benutzerkennung einrichten Einrichtung der Server

0,50 MJ

50.000,-

0,75 MJ

75.000,-

Kostenstelle Clientsteuerung (Gesamtkosten ohne Kosten der beschafften Güter 75.000) #Kenn800 0,38 38.000,9.500,47.500,ungen #Kennungen

800

Installationsroutinen Strukturierung von Berechtigungsprofilen Installation und Geräteanschluss

#Endgeräte

Funktionstest Übergabe und Inventarisierung Leitung und Verwaltung Testroutinen erstellen

Testanzahl #Endgeräte

0,22

22.000,-

5.500,-

0,08

8.000,-

0,07

7.000,-

27.500,-

800

1,00

100.000,-

11.111,11

11.111,11

125,00

138,89

500

0,80

80.000,-

8.888,89

88.888,89

160,00

177,78

0,25

25.000,-

0,15

15.000,-

Abb. 43 (Forts.): Beispiel Prozesskostenrechnung

98

5 Kosten- und Leistungsmanagement

5.5

Outsourcing

5.5.1

Definition

Mit Outsourcing wird die Fremdvergabe von Aufgaben und Dienstleistungen des IV-Bereichs auf externe Dienstleister bezeichnet („Outside Resourcing“). Das Spektrum hierzu ist weit gefächert: Es reicht vom Betrieb der technischen Infrastruktur (teilweise oder insgesamt) und einzelnen Tätigkeitsfeldern wie z.B. Datenerfassung, Programmierung, Schulung über einzelne Anwendungen wie z.B. Buchhaltung, Lohnund Gehaltsabrechnung und vollständige Prozesse wie z.B. Kundenauftragsbearbeitung, Beschaffung und Lagerhaltung bis hin zur kompletten Ausgliederung des gesamten IV-Bereichs an rechtlich selbständige Service-Unternehmen. Je nach Art und Umfang des Outsourcings haben sich hierzu unterschiedliche Begriffe gebildet: • Facility Management oder Systems Operation umfasst die teilweise oder komplette Auslagerung von Betrieb und Wartung der IT-Infrastruktur. Dieser Service kann sich untergliedern in Plattform-, Netzwerk- und Desktop-Service. • Application Service umfasst Betrieb, Wartung und Weiterentwicklung einzelner ausgewählter Anwendungen. • Business Process Outsourcing geht darüber hinaus und bezeichnet die komplette Auslagerung von Geschäftsrozessen inklusive der zugehörigen IT-Infrastruktur. • Collocation Service erstreckt sich auf den hochgesicherten Betrieb inklusive technischer Wartung von Datenbanken, Server-Clustern und Internet-Plattformen (sog. „Datenhotels“).

5.5.2

Grundsatzfragen

Outourcing ist kein Spezifikum des IV-Bereichs, sondern prinzipiell nur eine Variante des allgemeinen betriebswirtschaftlichen Problems zweckmäßiger Arbeitsteilung, vergleichbar mit der Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug im industriellen Sektor. Die Entscheidungskriterien hierzu sind üblicherweise Kosten, Kapitalbindung, Qualität, Versorgungssicherheit, Wirkungen auf Arbeitsplätze sowie die strategische Relevanz (z.B. Know-how-Vorsprung, kritische Erfolgsfaktoren, Wettbewerbsvorteile). Diese Kriterien gelten auch für Outsourcingvorhaben des IV-Bereiches und auch mit der grundsätzlichen betriebswirtschaftlichen Maßgabe, strategisch relevante Leistungsbereiche des Unternehmens nicht durch Fremdbezug zu ersetzen. Für den IV-Bereich wäre demnach zuerst zu entscheiden, welche IKS aus dem Anwendungsportfolio strategisch relevant sind und daher nicht Objekte des Outsourcings sein dürfen. Ein solches Vorgehen ist jedoch wenig praktikabel, denn wegen des integrativen Verbundes von IKS lassen sich einzelne Systeme daraus nur bedingt auf externe Dienstleister ausgliedern. Daraus folgt, dass es nicht sinnvoll ist, für Outsourcingplanungen, die den Betrieb der IT-Infrastruktur betreffen, zwischen strategisch relevanten und strategisch weniger relevanten Anwendungsystemen zu unterscheiden. Wenn Outsourcingüberlegungen zum Vorhalten und zum Betrieb der

5.5 Outsourcing

99

IT-Infrastruktur i.S. eines Facility Managements vorgenommen werden, dann sollten diese das Spektrum der IKS in der Gesamtheit betreffen. IKS, die die Kernkompetenzen des Unternehmens unterstützen, sowie die IV-Strategie mit dem Management der Anforderungen an eine zukünftige Unterstützung durch IKS sollten jedoch – mit Ausnahme des Zukaufes von Beratungsleistungen – nicht das Objekt von Outsourcingüberlegungen sein, denn sie sind wesentliche Bestandteile der nicht nach außen delegierbaren strategischen Unternehmensführung. Zu den Grundsatzfragen gehört auch das Klären bzw. Erkennen der Motive, die für Überlegungen zum Outsourcing von IV-Leistungen jeweils maßgeblich sind, denn Outsourcing eignet sich nicht dazu, um einfach „organisatorischen Ballast“ abzuwerfen. Häufig sind folgende Motive anzutreffen: • Verbesserung der Kostensituation durch höhere Spezialisierung externer Dienstleister, • Verbesserung der Kostensituation durch unterschiedliche Löhne und Gehälter, • Bestehende Personalengpässe / fehlendes spezielles Know-how im IV-Bereich, • Generell höhere Flexibiltät durch „Proportionalisierung von Fixkosten“, • Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, • gezielte und flexible Nutzung des Potenzials an IT und IKS zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Eine erste, grundlegende Entscheidungshilfe zum Pro und Contra für Outsourcing bietet eine Argumentebilanz (Abb. 44). Typische Aufgaben, die bevorzugt auf externe Dienstleister ausgelagert werden, sind (vgl. [LUENENDONK]): Web Hosting, Anwendungsentwicklung, Application Management, Server Hosting, Infrasturkturbetrieb, User Helpdesk, Desktop Management, Archivierung.

5.5.3

Grundvoraussetzungen

Nach Klärung der Grundsatzfragen sind vor den Planungen von Outsourcing-Maßnahmen einige unabdingbare Grundvoraussetzungen zu erfüllen. Die erste davon ist die Existenz einer IV-Strategie und deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie. Die zweite ist die Kenntnis von Defiziten im IV-Bereich (Personal, Hardware, Netze, Software/Anwendungen, Management, hier insbesondere Projektmanagement), denn diese sind potenzielle Anlässe für Outsourcingüberlegungen, aber auch die Kenntnis der Kernkompetenzen des hauseigenen IV-Bereichs und deren zukünftige Entwicklung. Die dritte letztlich ist die Kenntnis der Kosten der eigenen IVLeistungen, denn ohne diese kann kein rationaler Vergleich zwischen „Eigenfertigung und Fremdbezug“ durchgeführt werden. In diesem Zusammenhang sind die „Total Cost of Ownership“ (TCO) zu nennen, die die tatsächlichen Kosten von IKS darstellen (Anschaffungskosten + Folgekosten). Dazu sind je TCO-Objekt (z.B. PC-Arbeitsplatz/Client, Server, LAN, LAN-Drucker,

100 PRO: Strategische Aspekte: Konzentration der Finanzmittel und Investitionen auf das Kerngeschäft Know-How-Transfer durch das ServiceUnternehmen Nutzung moderner IT / IV ohne eigene direkte Investitionen Flexibles Reagieren auf veränderte Anforderungen an IV-Unterstützung Standardisierung der IT-Infrastruktur Transfer von Risiken auf das ServiceUnternehmen Leistungsaspekte: Professionalität des Service-Unternehmens Schnelle Verfügbarkeit von technischen und personellen Kapazitäten Durchführung von IV-Vorhaben ohne betriebsinterne Restriktionen (z.B. personelle Abhängigkeiten) Kostenaspekte: Kostenreduzierung durch „Economies of Scale“ Umwandlung von fixen Kosten in variable Kosten Verbesserte Bewertbarkeit und Planung von IVLeistungen Verbessertes Kostenbewusstsein Personalaspekte: Unabhängigkeit von Problemen der Personalbeschaffung Unabhängigkeit von Problemen der Personalqualifikation Entlastung des IV-Managements

5 Kosten- und Leistungsmanagement CONTRA: Strategische Aspekte: Irreversible Abhängigkeiten vom ServiceUnternehmen Fremdbestimmung wegen Verzicht auf eigene IVKompetenz Offenlegen von Strategien des Unternehmens Schutz sensibler Daten Stabilität / wirtschaftliches Überleben des ServicePartners Überlebensgarantie des Service-Unternehmens Leistungsaspekte: Übervorteilung durch das Service-Unternehmen wegen Verlustes an IT-Know-How Fehlende Anwendernähe des IV-Supports Einflussverlust des IV-Managements wegen fehlender operativer Kapazitäten Kostenaspekte: Erhöhung der Transaktionskosten Erhöhung der Kosten für Software-Lizenzen Erhöhte Kommunikations- und Koordinationskosten Personalaspekte: Motivationsprobleme beim verbleibendem IVPersonal Probleme bei der Personalüberleitung zum Service-Unternehmen Abfindungsleistungen

Abb. 44: Argumentebilanz zum Outsourcing

WAN/Internetzugang, Benutzerservice usw.) die direkten, d.h. budgetierbaren Kosten und die indirekten, d.h. „versteckten“ Kosten, die zum großen Teil auf Seite des Anwenders zu finden sind, periodenbezogen (i.d.R. auf ein Jahr) zu ermitteln. Für einen PC-Arbeitsplatz/Client können dies z.B. folgende Kosten sein: • periodisierte Anschaffungs- und Installationskosten für Hardware, Software und Netze, • periodisierte direkte Folgekosten für Betrieb (Energie, DFÜ, Verbrauchsmaterial), Bedienung (Personal), Geräte-Wartung, Software-Wartung (SW-Updates, Release-Ver-teilung, Weiterentwicklung), Benutzerbetreuung (Schulung, Beratung, Hotline-/Helpdeskservice), geplante Systemausfälle/Zeit für Wiederherstellung, • periodisierte indirekte („versteckte“) Folgekosten durch ungeplante Systemausfälle, reduzierte Arbeitsproduktivität durch Ausfall- und Wartezeiten, unproduk-

5.5 Outsourcing

101

tive IV-Aktivitäten des Benutzers (zusätzliche lokale Datensicherung, individuelle SW-Entwicklungen, Fehlerbehebung, „Nachbarschaftshilfe“, Internet-Surfen). TCO liefern durch die Analyse der einzelnen Kostenarten, aber auch durch ein Benchmarking mit den TCO anderer Unternehmen Ansatzpunkte für Einsparungsmaßnahmen. Zu letzterem ist jedoch zu vermerken, dass aus Gründen der Vergleichbarkeit die Zusammensetzung der jeweiligen TCO sowie die zugehörigen Abschreibungs- und Schätzungsmodalitäten identisch sein müssen – ein Sachverhalt, der nicht generell gegeben ist. TCO können Anlass für Outsourcingplanungen sein. Jedoch muss sich das Unternehmen darüber im Klaren sein, dass die vom Outsourcing-Dienstleister angebotenen Preise oder Konditionen nicht mit den TCO nach einem Outsourcing verwechselt werden dürfen. Zu den Kosten, die sich aus der Abrechnung des Dienstleisters ergeben, müssen nämlich auf Seite des Unternehmens noch die Kosten für die Steuerung des Dienstleisters, die Schnittstellenkosten aufgrund der Zusammenarbeit zweier selbstständiger und unabhängiger Organisationen (sog. Transaktionskosten) und außerdem noch die versteckten IV-Kosten in der Anwender- bzw. Benutzerorganisation (die nach einem Outsourcing möglicherweise sogar ansteigen) hinzugerechnet werden. Es dürfen also nur die TCO vor Outsourcing mit den (erwarteten) TCO nach Outsourcing verglichen werden, um fundiert für oder gegen ein Outsourcing entscheiden zu können.

5.5.4

Vorgehen

Bevor Planungen zum Outsourcing von IV-Leistungen in ein konkretes Stadium treten, sollte geprüft werden, ob das Potenzial an Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen im IV-Bereich bereits voll ausgeschöpft worden ist, denn externe Dienstleistungsanbieter müssen aufgrund des notwendigerweise einkalkulierten Gewinnaufschlags auf die Kosten ihrer Dienstleistung nicht a priori kostengünstiger sein. Anstöße hierzu gehen von einer Bewertung der IT-Infrastruktur (Kap. 2.4) und der Analyse bzw. dem Vergleich von TCO aus (Kap. 5.5.3). Konkrete Ansatzpunkte sind i.d.R. die Bereiche • Methodisierung und Standardisierung der SW-Eigenentwicklung, • Einsatz von Standard-Anwendungsoftware, • Projektmanagement, • Organisationsstruktur und Leistungsspektrum des Benutzerservice, • Wartung mit präzisen Vorgaben für ein stringentes Wartungs- und Versionsmanagement, • „Erblasten“ (Legacy Systems) mit der Umsetzung von Migrationsstrategien und Konzepten zur Enterprise Application Integration (EAI), • IT-Infrastruktur mit Server-Konsolidierung („Virtual Mainframe-System“), dem Einsatz von Thin-Client-Endgeräten und der Rezentralisierung von Anwendungen.

102

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Outsourcingvorhaben sind entsprechend ihrer Bedeutung für das Unternehmen als Projekt durchzuführen. Das Vorgehensmodell dazu kann wie folgt gegliedert sein: • Situationsbeurteilung mit Evaluierung des Anwendungs- und Leistungsportfolios, Kostenermittlung der IV-Leistungen, Analyse des Rationalisierungs- und Kostensenkungspotenzials, Identifizierung von Outsourcing-Potenzialen, • Zielformulierung, • Konzeptentwicklung mit Definition von Objekten und Ausmaß des Outsourcings, Durchführung von Kostenvergleichen mit Bewertung von Nutzen und Risiken des Outsourcing, Erarbeiten der Vorgaben für die Leistungsvereinbarungen, • Konzeptumsetzung mit Ausschreibung des Outsourcingvorhabens und Darlegung der Interessenlage, Spezifizierung der Leistungsvereinbarungen, Auswahl der Outsourcingpartner, Vertragsgestaltung, Umstellung auf die externen Leistungen, Anpassung der internen Organisation, Aufnahme des laufenden OutsourcingBetriebes, Während des laufenden Outsourcing-Betriebes müssen die Leistungsbedingungen und Leistungsvereinbarungen zwischen Unternehmen und Outsourcing-Dienstleister regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Ähnlich dem IKS-Produktmanagement (Kap. 3.5) sollte es auch hier einen klar definierten Verantwortlichen geben, der die Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Dienstleister überwacht und steuert. Da Outsourcing von IV-Leistungen nur mittel- bis langfristig erfolgen kann, kommt der Auswahl des geeigneten Outsourcingpartners eine besondere Bedeutung zu; folgende Auswahlkriterien können hierzu herangezogen werden: • informationstechnische Kompetenz, d.h. Beherrschung des „State of the Art“ in der IT/IV, • betriebswirtschaftliche, insbesondere branchenspezifische Kompetenz, • das Spektrum der angebotenen Dienstleistungen, • die lokale Präsenz, • die Gestaltung von Preisen und Konditionen, • die wirtschaftliche Stabilität des Outsourcing-Dienstleisters, • das Potenzial der Mitarbeiter, • internationale Orientierung, • die Unternehmenskultur, • Vertrauenswürdigkeit. Die Auswahl im Einzelnen erfolgt üblicherweise durch Kostenvergleiche und Nutzwertanalysen (Abb. 45 und 46). Für die Vertragsgestaltung empfiehlt es sich, wegen der üblicherweise langen Bindungsfristen einen Rahmenvertrag und jeweils variable Leistungsvereinbarungen (sog. Service-Scheine) abzuschließen. Der Rahmenvertrag enthält die für die gesamte Laufzeit geltenden Vereinbarungen; dazu zählen z.B. der Vertragsgegenstand, die Rechte und Pflichten der Vertragspartner, Modalitäten der Vergabe von Unteraufträ-

5.5 Outsourcing Rubriken Hardwarekosten Kauf / Leasing der Rechner / einmalig Kauf / Leasing von notwendiger Peripherie (Platten, Streamer) / einmalig Bei Kauf sind eventuell zusätzlich Finanzierungskosten einzubeziehen / jährlich Wartungsvertrag für die Rechner / jährlich Aufrüstung / einmalig Sonstige Hardwarekosten (Versicherungen, Reparaturen) / jährlich Ertrag aus dem Verkauf der bisherigen Hardware / einmalig Summe Hardwarekosten Softwarekosten Betriebssystem (Lizenz, Wartung) / jährlich SAP-System (Lizenz, Wartung) / jährlich Summe Softwarekosten Personalkosten Umrüstung auf die neuen Rechner / einmalig Laufende Betreuung der Rechner / jährlich Systemstart, Tuning, Releasemanagement / jährlich Datenbankpflege, Tuning, Recovery, Releasemanagement / jährlich Fehlerbehebung / jährlich Datensicherung / monatlich Nachweisführung, Dokumentation / monatlich Vertretung für die Systembetreuung / jährlich Aus- und Weiterbildungskosten Systembetreuer und Vertreter / jährlich Periodischer Abstimm- und Kontrollaufwand zum Outsourcer / jährlich Summe Personalkosten Sachkosten Monatliche Kosten gemäß Outsourcing-Angebot / jährlich Aufwand für Sonderleistungen / bei Bedarf Summe Sachkosten Kosten pro Monat Nutzungsdauer Kosten pro Jahr Nutzungsdauer Gesamtkosten für Nutzungsdauer kalkulierte Kosten / User (Gesamtkosten) Abb. 45: Kostenvergleich zum Outsourcing

103 InhouseLösung

Outsourcer A

Outsourcer B

104 Nr. 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1

1.2.2

1.2.3 1.2.4 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1

1.4.2 1.4.3

1.4.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

2.6

3 3.1 3.2

3.3 3.4 3.5

5 Kosten- und Leistungsmanagement Anbieter Kriterien

E1

Gewichtung E2

Grundfunktionalität und Service Hardware Bereitstellung und Betrieb Hardware (Server) Software Bereitstellung und Betrieb Basissoftware (Betriebssysteme) Bereitstellung und Betrieb der SAP R/3-Anwendung Bereitstellung und Betrieb der Datenbank Erweiterung Betriebsbereitschaft & Service Netzwerk Bereitstellung und Betrieb WAN Sonstige Netzwerkservices Service Performance-Management (Service Level, Tuning, Reporting) Change-Management (Releasewechsel, Upgrades) Problem-Management (Hotline, Support-Level, Helpdesk, Fehleranalysesysteme) Bish. Zusammenarbeit

30%

Datensicherheit und Datenschutz Datensicherung, Recovery Datenschutz nach BDSG Ausfall- und Katastrophenvorsorge Wiederanlauf nach K-Fall Zugangssicherung, Zugriffsrechteverwaltung (Netz, BS, DB, R/3-Anwendung) Revisionssicherheit (Logführung, Historie, Dokumentation)

20%

Preis, Rahmenbedingungen, Sonstiges Kosten (Preis / User und einm. Kosten) Qualität des Anbieters (Marktposition, R/3Erfahrung, Zukunftssicherung) RZ-Standort des Anbieters Qualität der Angebotsunterlagen Einführungsunterstützung Gesamtwert

50%

Anbieter 1 Wert rel.

E3

100%

10%

35%

Anbieter 3 Wert rel.

0,19

0,24

0,17

100% 0,5

0,10 0,50 1

0,20 1,00 0,5

0,10 0,50

100% 30% 0,5

0,18 0,15 1

0,26 0,30 0

0,18 0,00

30% 0,5

0,15 0,5

0,15 1

0,30

30% 0,5

0,15 1

0,30 0,5

0,15

10% 0,5

0,05 0

0,00 0,5

0,05

100% 50% 1

0,05 0,50 1

0,08 0,50 1

0,05 0,50

50% 0 100% 25% 1

0,00 0,5 0,30 0,25 0,5

0,25 0 0,25 0,13 0,5

0,00 0,25 0,13

30% 0,5

0,15 1

0,30 1

0,30

30% 1

0,30 0,5

0,15 1

0,30

15% 1

0,15 1

0,15 0

0,00

0,07

0,10

0,08

20%

35%

Anbieter 2 Wert rel.

100% 30% 10% 15%

0,5 0 0

0,15 0,5 0,00 0,5 0,00 0,5

0,15 0,5 0,05 0 0,08 0

0,15 0,00 0,00

15%

1

0,15 0,5

0,08 0,5

0,08

10%

0,5

0,05 0,5

0,05 0,5

0,05

20%

0

0,00 0,5

0,10 0,5

0,10

0,43

0,11

0,38

100% 55%

1

0,55 0

0,00 1

0,55

20%

1

0,20 1

0,20 1

0,20

5% 5%

0 0,5

0,00 0 0,03 0,5

0,00 0 0,03 0

0,00 0,00

15%

0,5

0,08 0 68%

0,00 0 45%

0,00 62%

100%

Abb. 46: Nutzwertanalyse zum Outsourcing (vgl. [WÄHNER])

5.6 Application Service Providing

105

gen, Vertragsdauer und Vertragskündigung, Modalitäten bei Vertragsende, Haftungsfragen und Garantieleistungen. In den Leistungsvereinbarungen werden die jeweils zu erbringenden Dienstleistungen, die zugehörigen Rahmendaten, die Modalitäten der Vergütung sowie die Zahlungsvereinbarungen spezifiziert. Da i.d.R. ganze Leistungsbündel Gegenstand des Outsourcings sind, bieten sich als geeignete Form für die Vergütung bzw. Leistungsverrechnung Service Level Agreements (SLA) an (Kap. 5.3.4 sowie Abb. 47).

• • • • • • • • • • • • • • •

Vorhalten von Hardware- und Software-Ausstattung Systemverfügbarkeiten, Antwortzeiten Anzahl zu versorgender Anwender / Geräte Druckleistungen (zentral / dezentral) Hotline-Leistungen (Supportlevel), Benutzerbetreuung und Benutzerschulung Customizing-Leistungen Servicezeiten / definierte Wartungsleistungen Regelungen außerhalb der Servicezeiten (Bereitschaftsdienst) Eskalationsprozeduren (Backup- und Notfallregelungen) Reaktionszeiten bei Systemausfällen Maximale Anzahl tolerierter Systemausfälle Maximale Dauer eines Systemausfalls Pflichten des Leistungsnehmers (Einhaltung von Rahmendaten) Modalitäten der Entgeltverrechnung Termine für Reviews und Änderungen der getroffenen Vereinbarungen

Abb. 47: SLA / Outsourcing

5.6

Application Service Providing

Application Service Providing (ASP) ist eine Variante des Outsourcings, jedoch mit folgendem wesentlichen Unterschied: Es werden keine vorhandenen IV-Leistungen ausgelagert, sondern IV-Leistungen werden von vornherein fremdbezogen (Abb. 48). Diese Dienstleistung ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: • Der AS-Provider betreibt in eigener Regie, d.h. mit eigener IT-Infrastruktur in einem Rechenzentrum oder mit einer Internet-Access-Plattform Anwendungssysteme und vermietet sie zur Nutzung an die Anwender. • Der AS-Provider ist Eigentümer der Software oder/und Lizenznehmer für Software; er vermietet nicht die Software selbst, sondern nur den Zugang dazu. • Der Anwender hat Zugang zu den Anwendungssystemen über Internet, VPN oder über gemietete Datenleitungen. • Der Anwender muss keine umfangreiche IT-Infrastruktur unterhalten, denn die Anwendungen werden komplett auf den Servern des AS-Providers ausgeführt; es genügen im Extremfall Thin Clients (ASP = „IV aus der Steckdose“).

106

5 Kosten- und Leistungsmanagement Kriterium

Outsourcing

ASP

Primärmarkt

Großunternehmen

KMU

Wichtige Erfolgsfaktoren

Branchenkenntnisse

wettbewerbsfähige Preise, Sicherheit und Skalierbarkeit

Nutzer der IV-Leistung

Einzelner Kunde

viele Kunden

Typ der Anwendungssysteme

Eigenentwicklung oder Standardsoftware

Standardsoftware

Softwarelizenz

I.d.R. besitzt und verwaltet der Anwender die Softwarelizenzen

ASP ist Eigentümer der Software und verwaltet die Softwarelizenzen

Auswahl von IV-Anwendungen

groß, individuell

begrenzt, standardisiert

Individualität des Customizing

hoch

niedrig

Ort des Assets

bei Kunde oder Outsourcingdienstleister

bei ASP-Dienstleister

Infrastruktur-Management

Outsourcer betreibt Infrastruktur im eigenen Haus oder beim Anwender

ASP-Dienstleister ist verantwortlich für Systembetrieb und Systemverwaltung

Eigentum an der Anwendung

Kunde

ASP-Dienstleister oder Drittpartei

Preisgestaltung

vereinbarte feste monatliche Zahlungen + SLA

Zahlung nach Inanspruchnahme der Leistung + SLA

Abb. 48: Unterschiede zwischen Outsourcing und ASP

• Der Anwender bezahlt die Nutzung der Software nur nach der tatsächlichen Inanspruchnahme, gemessen z.B. durch übertragene Datenmengen, verbrauchte CPUZeiten oder Anzahl der Transaktionen, jedoch i.d.R. in Verbindung mit Service Level Agreements. Diese Form des Fremdbezugs von IV-Leistungen bietet dem Anwender einige signifikante Vorteile, nicht zuletzt Kosteneinsparungen (Argumentebilanz in Abb. 44), jedoch ist zu beachten, dass der AS-Provider standardisierte Software anbietet, denn sein vorrangiges Interesse ist es, aus Gründen der Kostendegression möglichst viele Kunden mit einem Softwaresystem zu bedienen. Solche Lösungen bieten dann aber zwangsläufig nur wenig Möglichkeiten für die Berücksichtigung spezifischer Kundenwünsche. Da ASP-Angebote von vielen Kunden genutzt werden sollen, muss die jeweilige Software mandantenfähig sein; darüber hinaus müssen individuelle Einrichtungen und Anpassungen sowie die Verwaltung von Zugriffsrechten durch die Kundenorganisation möglich sein. Dem Nachteil fehlender Individualisierung und Flexibilisierung von ASP-Lösungen steht jedoch u.a. der Vorteil gegenüber, dass der AS-Provider Softwarepakete unterschiedlicher Funktionalität und von verschiedenen Herstellern zusammenführen kann, und diese als integrierten, standardisierten Systemverbund anbieten kann. Im Gegensatz zum Outsourcing, das sämtliche Leistungsbereiche einer unternehmenseigenen IV betreffen kann, bietet sich die Nutzung von ASP für solche Aufgabenbereiche an, die weitgehend frei von Unternehmensspezifika sind. Dies sind z.B.

5.7 Controllinginformationen

107

Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Reisekostenabrechnung, Lagerhaltung und Beschaffung (insbes. e-Procurement), Data-Warehouse-Anwendungen, Web-Shops sowie Office-Anwendungen, hier insbesondere eMail, Adressverwaltung, Dokumentenverwaltung, aber auch Projektmanagement. Weniger geeignet wegen ausgeprägter Unternehmensspezifika und lokaler Integrationserfordernisse sind Anwendungen wie Workflowsysteme, Produktion/Logistik und Supply Chain Management.

5.7

Controllinginformationen

5.7.1

Zur Budgetierung

• • • • • • • • •

Budgetstruktur nach Kostenarten Budgetstruktur nach Leistungsbereichen Budgetstruktur nach Betriebskosten / Projektaufwand / Investitionen Budgetstruktur nach Primärkosten / Sekundärkosten Budgetstruktur nach Kostenträgern, z.B. Sicherheit, Schulungen Budgetstruktur nach Fixkosten / variablen Kosten, bezogen auf die Kostenträger IV-Budgets / -Budgetanteile außerhalb des IV-Bereichs Nicht budgetierte IV-Kosten (Schätzung) Potenziale für Kostensenkungen (z.B. auf Basis von ZBB-Ansätzen) oder Kostenvariabilisierung • IV-Budget, bezogen auf Größen aus dem Kerngeschäft

5.7.2

Zur Verrechnung von Leistungen

• Definierte Produkte / Leistungen / Service Level Agreements mit Preisen • Kosten, Mengen und Stückkosten für definierte Produkte / Leistungen (im Ist und Soll) • Leerkostenanteile für nicht genutzte Kapazitäten • Verrechnungsvolumen (∑ Istmengen · Preise) bzw. Leistungswert (∑ Istmengen · Planstückkosten), bezogen auf IV-Budget bzw. IV-Kosten • Entwicklung der Produktpreise bzw. Stückkostensätze • Ergebnis / Überschuss des IV-Bereiches

5.7.3

Zur Prozesskostenrechnung

• (Teil-) Prozesse mit Ergebnissen, Cost Driver und Cost-Driver-Mengen • Prozesskosten nach Prozessen, Prozessgruppen • Prozesskosten nach leistungsmengeninduzierten bzw. leistungsmengenneutralen Anteilen • Prozesskostensätze

108

5.7.4

5 Kosten- und Leistungsmanagement

Zum Outsourcing / ASP

• Marktanalysen / Marktpreisanalysen • Fremdleistungsanteile im IV-Budget • Service Level Agreements mit den Dienstleistern (einschließlich definierter Serviceparameter wie z.B. Leistungsmengen, Verfügbarkeiten, Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, Qualitätsmerkmalen) • Kunden- / Benutzerzufriedenheit • Vergleiche Eigen- / Fremdleistung nach Funktionalität, Qualität und Kosten • Lieferantenbewertung

5.8

Praktische Umsetzung

5.8.1

Empfehlungen zur Budgetierung

• Erstellung der Budgetstruktur nach Kostenstellen und Kostenarten (Kontenplan) • Bereitstellung der strategischen IV-Planung • Bereitstellung der aus der strategischen IV-Planung abgeleiteten Ziele und Rahmenbedingungen für die Planungsperiode • Aufstellung eines Planungskalenders (Wer muss was bis wann geplant und mit wem abgestimmt haben?) • Zusammenstellung der Planungsunterlagen für die Kostenstellenverantwortlichen (Budgetinhaber) in einer Planungsmappe • Durchführung der Leistungsplanung und Abstimmung mit den Fachbereichen (IV-Kunden) nach IV-Betrieb und IV-Projekten • Ableitung des Ressourcenbedarfs aus der Leistungsplanung • Ableitung der Kosten- und Investitionsplanung aus dem Ressourcenbedarf • Abstimmung und Genehmigung der Budgetplanung • Unterjährig regelmäßige Überprüfung der Budgetausschöpfung (Kostenbudget, Investitionsbudget) • Mindestens alle 3 bzw. 4 Monate Aktualisierung der Budgetplanung inkl. Prognose für die restliche Planungsperiode, ggf. Vorabprognose für die nachfolgende Planungsperiode i.S. einer roulierenden Mehrperiodenplanung

5.8.2

Empfehlungen zur Verrechnung von Leistungen

• Festlegung der zu erstellenden und abzurechnenden IV-Produkte (Services) • Dokumentation der definierten IV-Produkte im Service Catalogue • Detaillierte Beschreibung der einzelnen IV-Produkte (quantitative und qualitative Leistungsmerkmale, nicht enthaltene Leistungsmerkmale) sowie Festlegung der jeweiligen Leistungseinheit

5.8 Praktische Umsetzung

109

• Zuordnung der IV-Kosten und geplanten Leistungsmengen, Ableitung der Planstückkostensätze • Ableitung eines Preisvorschlages für jedes definierte IV-Produkt • Genehmigung der Produktpreise durch die Unternehmensleitung • Ergänzung des Service Catalogues mit den genehmigten Preisen zur Preisliste • Veröffentlichung und Kommunikation der IV-Preise • Anpassung und Aktualisierung des Abrechnungsverfahrens

5.8.3

Empfehlungen zur Prozesskostenrechnung

• Definition der einzubeziehenden Prozesse und Teilprozesse in der IV • Bestimmung der leistungsmengeninduzierten und der leistungsmengenneutralen Teilprozesse • Bestimmung der Cost Driver und ihrer Planmengen • Ermittlung der Verbrauchsfunktionen für die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse • Ermittlung der Prozesskostensätze für die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse • Ermittlung der Kosten für die leistungsmengenneutralen Teilprozesse • Zuordnung der Kosten der leistungsmengenneutralen Teilprozesse zu den Cost Drivers und Ermittlung der entsprechenden Prozesskostensätze • Zusammenfassung der einzelnen Kalkulationsergebnisse zum Prozesskostensatz für den jeweils untersuchten Gesamtprozess

5.8.4 • • • • • • • • • • • •

Empfehlungen zum Outsourcing / ASP

Identifizierung, Beschreibung und Abgrenzung des Leistungsbereiches Dokumentation des aktuellen Zustandes, der Mengen, Qualitäten und Kosten Dokumentation von Schwachstellen und Handlungsbedarfen Ableitung der erwarteten / benötigten Leistungsmerkmale Erstellung eines Lastenheftes bzw. einer Ausschreibung Bestimmung möglicher Dienstleister Durchführung einer Ausschreibung, Auswahl des Outsourcing- / ASP-Partners, Vertragsabschluss Planung und Durchführung des Überleitungsprojektes (gemeinsam mit dem Dienstleister) Aufbau der erforderlichen Dienstleistersteuerung und eines korrespondierenden Berichtswesens, Bestimmung eines entsprechenden Verantwortlichen, Aufnahme des Regelbetriebes Laufende Überwachung der Leistungserbringung, zeitnahe Überprüfung der Leistungsnachweise und Rechnungen Regelmäßige Abstimmung mit dem Dienstleister

6

Organisation der IV-Abteilung

6.1

Controllingziele

Die Gestaltung der Organisation des IV-Bereiches in einem Unternehmen erstreckt sich auf die Eingliederung dieses Bereiches in die Aufbauorganisation und auf die Strukturierung der internen Organisation dieses Bereiches selbst. Die Ziele für die Organisationsgestaltung sind allgemein Effizienz und Flexibilität, wobei organisationale Effizienz wirksame und produktive Aufgabenerfüllung und organisationale Flexibilität Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit, insbesondere die Fähigkeit zu Strukturveränderungen bedeutet. Daraus lässt sich als generelles Ziel für ein Organisationscontrolling die Verbesserung der Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensführung ableiten. Die Präzisierung für das koodinationsfeldspezifische Controlling hier lautet: • Schaffung der Voraussetzungen für eine an Effizienz und Flexibilität orientierte organisatorische Gestaltung des IV-Bereiches, d.h. die Zuordnung des IV-Bereiches auf die Führungsebene, die der Bedeutung dieses Bereiches im Unternehmen entspricht, sowie die Strukturierung der bereichsinternen Organisation so, dass Wertschöpfungsfelder und Geschäftsprozesse effizient unterstützt werden können, • Effizienz der Organisation des IV-Bereiches, d.h. insbesondere die Evaluation zentraler und dezentraler Organisationsstrukturen unter dem Aspekt der Leitung, • effizientes Schnittstellenmanagement, d.h. Effizienz der Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsprozesse im IV-Bereich, zwischen IV-Bereich und Anwendern in den Fachabteilungen („Benutzernähe“) sowie zwischen den IV-Bereichen eines Unternehmensverbunds („Verbundeffizienz“).

6.2

Eingliederung der IV in die Aufbauorganisation

Datenverarbeitung bzw. das Vorhalten einer IT-Infrastruktur und der Betrieb von IKS zählen i.d.R. nicht zu den primären Aufgaben oder zu den unmittelbar wertschöpfenden Prozessen eines Unternehmens. Sie sind Dienstleistungsbereiche, die diese Aufgaben oder Prozesse unterstützen. Allerdings gibt es in Bezug auf die Wertschätzung dieser Dienstleistungsfunktion in der Praxis erhebliche Unterschiede; sie reicht von simpler Unterstützung von Routineaufgaben über die Funktion als effizientes Rationalisierungsinstrument bis hin zur Unterstützung der strategischen Unternehmensplanung und Durchdringung der strategischen Unternehmensführung („Information Technology enables Policy“). Dementsprechend sind auch die Mög-

112

6 Organisation der IV-Abteilung

lichkeiten zur Eingliederung in die Organisationsstruktur des Unternehmens gefächert, denn die Verteilung von Aufgaben auf die Führungsebenen erfolgt nach deren Bedeutung für die Unternehmensführung. Legt man vereinfachend die typische dreigestufte Führungshierarchie eines Unternehmens zugrunde, so ergeben sich für eine funktionsorientiert gestaltete Unternehmensorganisation folgende Alternativen: • Eingliederung des IV-Bereichs auf der unteren Führungsebene als Teil einer Abteilung, • Eingliederung des IV-Bereichs auf der mittleren Führungsebene als Abteilung, • Zuordnung des IV-Bereichs zur oberen Führungsebene als Vorstandsressort („CIO“). Die Eingliederungsalternativen für eine objektorientiert gestaltete Unternehmensorganisation, d.h. für eine divisionale Organisation bzw. für eine Organisation nach Sparten oder Geschäftsbereichen, sind der • IV-Bereich als Teil eines Zentralbereichs, z.B. als Teil des Zentralbereichs Controlling oder Finanzen, • IV-Bereich als eigener Zentralbereich, gleichrangig neben anderen Zentralbereichen wie z.B. Finanzen, Controlling, Personal. Weitere Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich durch die Dezentralisierung der IVOrganisation. Bei großen Unternehmen ist es üblich, den Funktionalbereichen oder Sparten eigene IV-Einheiten zuzuordnen, die dort als Abteilung, bereichseigene Stabstelle oder divisionales Vorstandsressort eingegliedert werden können. In diesen Fällen verbleibt i.d.R. eine übergeordnete IV-Einheit, die je nach dem Ausmaß der Verselbstständigung der funktionalbereichs- oder sparteneigenen IV-Einheiten als zentraler IV-Ausschuss eine übergreifende Planungs- und Koordinationsfunktion hat oder als zentraler Dienstleistungsbereich übergreifende IV/IT-Unterstützung leistet. Eine darüber hinausgehende Dezentralisierung ist die vollständige Ausgliederung des bzw. der IV-Bereiche aus dem Gefüge der internen Organisation zu einer wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Einheit („Systemhaus“), die jedoch über eine Holding-Struktur im Unternehmensverbund verbleibt. Vor dem Hintergrund der Ziele Effizienz und Flexibilität, die für organisatorisches Gestalten als übergeordnet gelten, sowie dem Sachverhalt Rechnung tragend, dass IT und IKS nicht nur Rationalisierungsinstrumente, sondern vorrangig auch Wettbewerbsfaktoren sind, ist die Eingliederung auf der unteren Führungsebene als Teil einer Abteilung selbst bei kleinen oder mittleren Unternehmen als nicht zeitgemäß anzusehen oder nur noch als historisches Relikt zu werten („IV-Abteilung als Unterabteilung der Abteilung Rechnungswesen“). Die Variante „Teil eines Zentralbereichs“ wird der Dienstleistungs- und Beratungsfunktion des IV-Bereichs im Unternehmen eher gerecht, muss aber ebenfalls als nicht mehr zeitgemäß gelten. Denn ein so in die Organisation eingebundener IV-Bereich unterliegt der Gefahr, dass der übergeordnete Zentralbereich Inhalte und Aktivitäten der IV dominiert und der IVBereich nicht als neutraler Dienstleister für alle Unternehmensbereiche angesehen wird.

6.3 Interne Strukturierung der IV

113

Die Variante „Abteilung auf mittlerer Führungsebene“ entspricht dem Rollenverständnis von einer zeitgemäßen IV/IT-Unterstützung im Unternehmen, insbesondere dann, wenn diese Abteilung als Profit-Center mit eigener Erfolgsverantwortung geführt wird. Die Gestaltung des IV-Bereichs als „Vorstandsressort der oberen Führungsebene“ bzw. als „eigener Zentralbereich“, evtl. mit dezentralisierten Untereinheiten, ist von den genannten Eingliederungsmöglichkeiten die wirksamste, denn dadurch wird nicht nur die bereichsübergreifende Koordinations- und Dienstleistungsfunktion dieses Bereiches ermöglicht, sondern dessen von den übrigen Unternehmensbereichen hervorgehobene Rolle als Gestalter ganzheitlicher, wettbewerbsrelevanter Systemlösungen betont. Wird der IV-Bereich als Profit-Center aufgestellt, was im Hinblick auf die Bereitstellungs- und die Verwendungswirtschaftlichkeit der IV als sinnvoll erscheint, so muss durch geeignete organisatorische Maßnahmen sichergestellt werden, dass die Ordnungsaufgaben der obersten IV-Leitung nicht unter dem Gewinnstreben des Profit-Centers leiden. In großen Organisationen werden dazu die Bereiche der Dienstleistungsaufgaben und Ordnungsaufgaben personell getrennt. In kleinen Organisationen bietet es sich an, die Ordnungsaufgaben an entsprechende Gremien (z.B. IV-Ausschuss) zu übertragen.

6.3

Interne Strukturierung der IV

Für die Strukturierung der internen Organisation des IV-Bereichs gelten zunächst die allgemeinen Organisationsprinzipien für die Bildung von Stellen und Abteilungen: Verrichtungszentralisierung, Objektzentralisierung sowie Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Nach dem Prinzip der Verrichtungszentralisierung werden gleichartige Tätigkeiten („Verrichtungen“) zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst; das Resultat ist eine funktionsorientierte Aufgabengliederung. Nach dem Prinzip der Objektzentralisierung hingegen werden unterschiedliche Tätigkeiten, die sich auf ein Objekt beziehen, zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst; das Resultat ist eine objektorientierte Aufgabengliederung. Werden beide Prinzipien kombiniert angewendet, so ergeben sich Mischformen der Aufgabengliederung wie z.B. die Matrix-Organisation. Eine funktionsorientierte Aufgaben- bzw. Abteilungsgliederung in z.B. Systembetrieb, Systementwicklung und Systempflege ist allgemein dann zweckmäßig, wenn wenig differenzierte, weitgehend homogene Leistungen in großen Mengen („Massendatenverarbeitung“) zu erbringen sind. Für den IV-Bereich ist dies dann gegeben, wenn die Leistungserstellung im Wesentlichen auf dem Konzept von Zentralrechnern oder zentralen Server-Clustern basiert. Wenn ein Spektrum differenzierter Leistungen zu erbringen ist, die sich zudem nach Art und Umfang verändern, dann ist eine objektorientierte Aufgaben- und Abteilungsgliederung zweckmäßig, denn so kann dem Sachverhalt Rechnung getragen werden, dass unterschiedliche Objekte auch unterschiedliche Tätigkeiten erfordern.

114

6 Organisation der IV-Abteilung

Für den IV-Bereich können folgende Objekte als Bezugspunkte für die Aufgabenund Abteilungsgliederung herangezogen werden: • betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme, • technisch-wissenschaftliche Anwendungssysteme, • zentrale IV, • dezentrale IV und Datennetze, • Datenschutz und Datensicherheit, • Benutzerservice und Helpdesk, • Kompetenzzentren (z.B. Standardsoftware, Methoden und Standards, SCM, Data Warehouse, Wissensmanagement). Als Objekt in dem obigen Sinne gelten auch Geschäftsprozesse und deshalb ist es naheliegend, den IV-Bereich prozessorientiert zu gestalten. Zum einen wird dies zur zwingenden Konsequenz, wenn die Struktur der Unternehmensorganisation nach Geschäftsprozessen gestaltet wird, denn entsprechend der Maxime „Information Technology follows Organization“ ist die IV/IT-Unterstützung dann an Prozessen auszurichten. Zum anderen ist dies insbesondere dann sinnvoll, wenn der IV-Bereich als Profit-Center eigenverantwortlich für den Bereichserfolg ist, denn durch eine Strukturierung der Organisation nach Geschäftsprozessen wird markt- und erfolgsorientiertes Denken und Handeln gefördert. Geschäftsprozesse sind an Geschäftsfeldern orientiert. Sie erfordern die Definition einer konkreten Prozessleistung, die Effizienz und die Qualität der Prozesse muss messbar sein und sie bilden i.d.R. jeweils einen eigenen Verantwortungsbereich. Für den IV-Bereich im Unternehmen gibt es im Grundsatz nur ein Geschäftsfeld: Der Anwender in der Rolle als zu erhaltender oder zu gewinnender Kunde. Dieser „Kunde“ kann aber verschiedene Felder für „geschäftliche“ Aktivitäten bieten, so z.B. • Betrieb und Betreuung seiner Anwendungen, • Projektierung und Entwicklung neuer Anwendungen, • Umstellung / Umorganisation seiner Anwendungen, • Bedarf an individueller Nutzung der IT-Infrastuktur, • Bedarf nach Beratung, Betreuung und Schulung. Vor dem Hintergrund dieser „Geschäftsfelder“ lassen sich folgende Geschäftsprozesse für den IV-Bereich definieren, die Grundlage für eine entsprechende organisatorische Gliederung sein können: • Betrieb und Betreuung von Anwendungssystemen, evtl. nach dem „Full-ServiceKonzept“, • Kundenakquisition und Angebotserstellung, • Auftragsgebundene Projektdienste (z.B. Entwicklung von Anwendungssystemen, Einführung und Anpassung von Standard-Anwendungssoftware, Migrationsdienste, Outsourcingunterstützung), • Infrastrukturdienste (z.B. Bereitstellung von Desktop-IT und Netzdiensten), • Betrieb von Kompetenzzentren, • Helpdesk- und Hotline-Dienste.

6.3 Interne Strukturierung der IV

115

Leitung IV

Key Account Management / Marketing

Administration

Personal

Controlling

Kundenaquisition / Angebotscontrolling Auftragsgebundene Projektdienste Betrieb und Betreuung von Anwendungssystemen Infrastrukturdienste Anwendungsberatung Helpdesk und Hotline-Dienste

Abb. 49: Strukturierung des IV-Bereichs nach Geschäftsprozessen für die IV

Die Organisationsstruktur des IV-Bereichs, die nach Geschäftsprozessen dieser Art gestaltet wird, kann zusätzlich aus Gründen gezielter Kundenbetreuung durch das Konzept des „Key Account“ ergänzt werden. Als „Key Account“ oder als „Schlüsselkunde“ gilt ein Kunde bzw. Anwender, der für ein Unternehmen bzw. hier für ein Profit-Center eine besondere erfolgsrelevante Bedeutung hat. Dies muss nicht unbedingt ein hoher Umsatz oder Kundendeckungsbeitrag sein; wesentlich ist vielmehr, dass der Kunde z.B. durch besondere Innovationsbereitschaft und durch Meinungsbildung im Unternehmen Absatz- und Erfolgspotenziale „erschließt“. In Abb. 49 ist für den IV-Bereich eine Organisationsstruktur nach Geschäftsprozessen skizziert, die das „Key Account Management“ mit einschließt.

7

Von der IV-Abteilung zum IV-Profit-Center

7.1

Controllingziele

Den unbestrittenen Vorteilen, die die IT/IV heute den Unternehmen ermöglicht, steht das Unbehagen gegenüber, das durch die Kosten für eine zeitgemäße Ausstattung mit IT verursacht wird. Deshalb versuchen viele Unternehmen, die „IV-Abteilung“ in ein „IV-Profit-Center“ überzuführen, d.h. in einen Teilbereich des Unternehmens, der sich wirtschaftlich „selbst tragen soll“. Der Profit-Center-Gedanke ist nicht neu. In der Betriebswirtschaftslehre ist er als „pretiale Betriebslenkung“ (vgl. [SCHMALENBACH]) seit den 1920-er Jahren bekannt, und die Organisation von Unternehmen in Form von Profit-Centern oder Business Units ist heute eine Selbstverständlichkeit – nur nicht für den IV-Bereich. Doch eine Umorganisation der bestehenden IV-Abteilung alleine ergibt noch kein IV-Profit-Center; für das Controlling ergeben sich hierzu folgende Ziele: • Wahl des richtigen Vorgehens für den Wandel der IV-Abteilung zum IV-ProfitCenter, • Klärung von Grundsatzfragen: Dienstleistungsangebot, Kernkompetenzen, zu bedienende Märkte, Gestaltung der Preise, • Sicherung der Managementerfordernisse.

7.2

Was kennzeichnet ein Profit-Center?

Ein Profit-Center ist eine ergebnisverantwortliche Teileinheit innerhalb eines Unternehmens, deren betriebswirtschaftlicher Erfolg i.d.R. in Form des Gewinnes, d.h. als Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben, ermittelt wird. Die Bewertung der Erfolgsleistung erfolgt dann durch die Relativierung des erwirtschafteten Gewinns zum eingesetzten Kapital der Teileinheit (bereichsspezifischer ROI). Motive für die Einrichtung von Profit-Centern in Unternehmen sind neben der Dezentralisierung der Unternehmensführung insbesondere das Bestreben, Abteilungen oder Teilbereiche eines Unternehmens zu einem leistungs- und erfolgsorientierten Verhalten zu bringen. Zur Einrichtung eines Profit-Centers sind einige Voraussetzungen zu erfüllen, von denen die wichtigsten nachfolgend genannt werden:

118

7 Von der IV-Abteilung zum IV-Profit-Center

• Ein Profit-Center muss „Marktzugang“ haben und die Leistungen des Profit-Centers müssen „marktfähig“ und „marktgängig“ sein. • Einnahmen und Ausgaben müssen dem Profit-Center eindeutig zurechenbar sein, und es muss eine eigenständige Ergebnisrechnung möglich sein. • Einnahmen und Ausgaben eines Profit-Centers müssen von diesem beeinflussbar sein. • Die Leitung des Profit-Centers muss voll eigenverantwortlich handeln können. • Das Selbstverständnis des Leiters eines Profit-Centers darf nicht „Kostenstellenverwalter“ sein, sondern er soll sich als „Unternehmer im Unternehmen“ verstehen.

7.3

IV-Profit-Center: Das „Unternehmen im Unternehmen“

7.3.1

Grundsatzfragen

Wenn sich die IV-Abteilung zu einem erfolgsorientierten Dienstleistungsanbieter wandeln soll, dann sind zunächst folgende Grundsatzfragen zu klären: • Welche Dienstleistungen sollen angeboten werden? • Wo liegen die Kernkompetenzen? • Welche Märkte sollen bedient werden? • Zu welchen Preisen sollen die Dienstleistungen angeboten werden? Die Palette möglicher Dienstleistungen eines IV-Profit-Centers reicht von den traditionellen Infrastrukturdiensten über auftragsgebundene Projektdienste und Projektdienste als Generalunternehmer zu den aktuellen Dienstleistungsfeldern Kundenberatung und Kundenbetreuung. Eine Orientierung für ein erfolgsorientiertes Eingrenzen der Dienstleistungspalette liefert die Frage nach den eigenen Kernkompetenzen. Als solche gelten üblicherweise Kompetenzen, die für den Kunden, d.h. für den Abnehmer der IV-Dienstleistungen, erkennbar und besonders wertvoll sind, und die sich im Vergleich mit konkurrierenden Anbietern signifikant unterscheiden. Was als Kernkompetenz eines IV-Profit-Centers gilt, ist jeweils unternehmensspezifisch. Beispielhaft können besondere Erfahrungen mit branchenspezifischer Standardsoftware, ein Know-how-Vorsprung bei der Softwareentwicklung oder beim WebSiteEngineering, spezielle Kenntnisse für den Aufbau von Wissensportalen sowie ein besonders qualifizierter Benutzerservice als Kernkompetenzen angesehen werden. Nach der Entscheidung darüber, welche Dienstleistungen angeboten werden sollen, ist die Frage zu klären, auf welchen „Märkten“ das IV-Profit-Center tätig werden soll und darf. Dazu kommt zunächst der interne Markt in Frage (Anwender im eigenen Unternehmen und evtl. Anwender in konzernverbundenen Unternehmen), aber auch externe Märkte, d.h. Dienstleistungen für Fremde in Form von z.B. Mitbenutzung der IT-Infrastruktur, auftragsgebundene Projektleistungen oder Beratungsleistungen. Ähnlich wie im Marketing können diese Märkte weiter segmentiert werden

7.3 IV-Profit-Center: Das „Unternehmen im Unternehmen“

119

bis auf die Ebene von „Key Accounts“, also besonders wichtige Kunden, die eine eigene, spezielle Betreuung erfordern. Die Entscheidung über das Aktionsfeld „Märkte“ ist in besonderem Maße relevant für das Funktionieren eines IV-Profit-Centers, denn durch dirigistische Vorgaben kann dessen Erfolgsverantwortung leicht in Frage gestellt werden – so z.B. dann, wenn dem IV-Profit-Center „Muss-Märkte“ vorgegeben werden (z.B. Dienstleistungen für Alt-Anwendungen), der Zugang zu „Kann-Märkten“ (Dienstleistungen für Externe) aber stark begrenzt wird, und wenn zudem die Anwender im Unternehmen die freie Wahl für externe IV-Dienstleistungen haben. Zwischen den Freiräumen bzw. Einschränkungen des IV-Profit-Centers und den Freiräumen bzw. Einschränkungen der Anwenderorganisation (hinsichtlich IV) muss also im Unternehmensverbund eine gewisse Symmetrie erhalten bleiben oder hergestellt werden. Zur Beantwortung der Frage, zu welchen Preisen die Dienstleistungen eines IV-Profit-Centers auf den definierten bzw. freigegebenen Märkten angeboten werden sollen, gibt es zahlreiche Möglichkeiten: • Da ein IV-Profit-Center i.d.R. im internen Leistungsverbund des Unternehmens steht, kommen zunächst Verrechnungspreise in Frage. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist der Verrechnung von Teilkosten grundsätzlich der Vorzug zugeben, insbesondere dann, wenn es sich bei den verrechnungsfähigen Kosten um entscheidungsrelevante Kosten aus der Sicht des Leistungsempfängers handelt. Die betriebliche Praxis steht der Verrechnung von Teilkosten aber häufig entgegen, denn die Kosten eines IV-Profit-Centers sind bis auf wenige Kostenarten weitestgehend fixe Kosten und daher vom Leistungsempfänger kaum beeinflussbar. Deshalb bietet sich trotz der bekannten Mängel eine Verrechnung auf Basis von Vollkosten an; dazu ist aber zu berücksichtigen, dass IV-Leistungen i.d.R. nicht zu gleichen Kosten reproduzierbar sind. Dies bedeutet, dass eine Leistungsverrechnung und damit eine Preisfindung auf der Grundlage von vollkostenorientierten Plan-Verrechnungspreisen erforderlich ist. • Die Verrechnung von Leistungen und Kosten bedingt zwangsläufig einen administrativen Aufwand. Wird dieser als störend empfunden, so können vereinfachend für IV-Dienstleistungen auch vereinbarte, d.h. ausgehandelte auftragsbezogene Festpreise angesetzt werden. Ebenfalls geeignet als vereinbarte, jedoch qualitätsorientierte Verrechnungspreise für Leistungspakete sind Service Level Agreements. • Soll durch die Preisgestaltung das Benutzerverhalten beeinflusst werden, so bieten sich dazu Lenkpreise an, wie z.B. unterschiedliche Tages- und Nachtpreise für die Nutzung zentraler IT-Ressourcen oder unterschiedliche Preise für zentralen oder dezentralen Druckoutput. Im Konzernverbund muss jedoch sichergestellt werden, dass die Gestaltung solcher Lenkpreise so erfolgt, dass nicht gegen steuerrechtliche Bestimmungen verstoßen wird. • Prozessbasierte Preise setzen die Anwendung der Prozesskostenrechnung im IVProfit-Center voraus. Kernpunkt der Prozesskostenrechnung ist die Identifizie-

120

7 Von der IV-Abteilung zum IV-Profit-Center

rung von Prozessen und denjenigen Indikatoren, die signifikant für die Verursachung der Kosten dieser Prozesse sind („Cost Drivers“). Cost Driver entsprechen unter dem kostenrechnerischen Aspekt den Bezugsgrößen der flexiblen Plankostenrechnung. Wird eine Kostenrechnung dieser Art angewandt, dann lassen sich die Kosten ermitteln, die z.B. eine Auftragsbestätigung, eine Zukaufbestellung, eine Wareneinlagerung, ein Fertigungsauftrag, eine Auslieferung oder eine Faktura verursachen. Diese Kosten bilden dann die Grundlage für eine prozessbasierte Preisfindung. • Die Alternative zu Verrechnungspreisen bilden Marktpreise für IV-Dienstleistungen; diese lassen sich aus „Warenkorb-Studien“ (vgl. [MICHELS, Marktpreise]) oder aus branchenspezifischen Querschnittsvergleichen (z.B. des Beratungsunternehmens COMPASS) entnehmen.

7.3.2

Managementerfordernisse

Neben den konstitutiven Entscheidungen, die zur Beantwortung der Grundsatzfragen gefordert werden, muss sich ein IV-Profit-Center als „Unternehmen im Unternehmen“ auch zeitgemäßen Managementerfordernissen stellen; dies sind z.B. • Kundenorientierung, • Total Quality Management (TQM), • Benchmarking, • Kosten- und Preismanagement, • Marketing, • prozessorientierte interne Organisation. Die Kundenorientierung erfordert von den Mitarbeitern ein entsprechendes Denken und Handeln. Es sind nicht mehr die „Enduser“, an die IV-Dienstleistungen „verteilt“ werden, sondern für ein IV-Profit-Center sind es jetzt zahlende Kunden, zu denen die „Geschäftsbeziehung“ gepflegt werden will. Das bedeutet z.B. das Eingehen auf die individuellen Erfordernisse der Kunden und das Bestreben, die zu erbringenden Dienstleistungen permanent zu verbessern, um dadurch die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu gewährleisten. Bei der Entwicklung von Anwendungssoftware kann die Kundenorientierung z.B. in Form des Partnerschaftsmodells von „Bauherr“ und „Architekt“ konkret umgesetzt werden. Dem Anwender von IKS kommt dabei die Rolle des aktiven Mitgestalters zu, der in die Projektarbeit sein fachspezifisches Wissen einbringen muss. Für ein effizientes Management von IV-Projekten ist deshalb die erste Grundvoraussetzung, dass sich die an einem IV-Projekt Beteiligten ihres Rollenverständnisses bewusst sind: Die Anwenderseite als zahlender Auftraggeber für IKS in der Rolle des „Bauherrn“ und die Entwicklerseite als Auftragnehmer in der Rolle des „Architekten“. Daraus resultieren folgende Verantwortungsfelder: Für den „Bauherrn“ die fachliche Verantwortung, konkretisiert z.B. durch die Vorgabe der Projektziele und der Systemanforderungen aus fachlicher Sicht sowie die Begründung des erwarteten Nut-

7.3 IV-Profit-Center: Das „Unternehmen im Unternehmen“

121

zens des IV-Projektes; für den „Architekten“ die Durchführungsverantwortung mit qualifizierter Beratung des Auftraggebers. Als Erfolgsfaktoren für die Kundenzufriedenheit gelten die Verfügbarkeit von Dienstleistungen, das Preis-Leistungsverhältnis der angebotenen Dienstleistungen und das „Lieferverhalten“ des Dienstleistungsanbieters sowie in Bezug auf die Dienstleister selbst fachliche Kompetenz, Freundlichkeit und Höflichkeit, Verlässlichkeit, Erreichbarkeit, Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit und Verständnis für die Probleme der Kunden. Die Kundenzufriedenheit steht in engem Zusammenhang mit der Qualität der gelieferten Produkte und Dienstleistungen und gerade für den IV-Bereich gilt die Erkenntnis, dass die Qualität von Software oder die eines IKS nicht nachträglich durch Tests und durch Review-Checkpoints „hineingeprüft“ werden kann. Qualität muss systematisch produziert werden. Der geeignete Ansatz dazu ist das Total Quality Management (TQM), wonach Qualität als eine umfassende Aufgabe des Managements mit dem Ziel verstanden wird, ein ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein bei allen Mitarbeitern des Unternehmens zu schaffen und diese permanent zum Denken und Handeln in Qualität zu motivieren. Einen Weg zur praktischen Umsetzung dieses Gedankengutes in einem IV-Profit-Center weisen die Normen ISO 9000, speziell ISO 9001:2000. Zur Überprüfung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit stellen sich Unternehmen von Zeit zu Zeit dem Benchmarking, d.h. dem zwischen- und überbetrieblichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und praktizierten Verfahren und Methoden. Das Ziel eines solchen Vergleiches ist, Unterschiede zu anderen, besonders erfolgreichen Unternehmen zu erkennen und die Ursachen erkannter Unterschiede zu analysieren, um gezielt nach Möglichkeiten zur Verbesserung der eigenen Position suchen zu können. Gerade für IV-Profit-Center ist ein solcher Vergleich unabdingbar (Kap. 2.5.2). Für ein IV-Profit-Center ist ein stringentes Kosten- und Preismanagement eine unabdingbare Voraussetzung. Dieses beginnt mit der Budgetierung der Kosten, die von den Leistungen verursacht werden, die im Planungszeitraum erbracht werden sollen und umfasst die Verrechnung dieser Leistungen auf die Leistungsempfänger (Kap. 5.2 und 5.3). Der Erfolg eines IV-Profit-Centers hängt nicht unwesentlich von einem entsprechenden Marketing ab. Dazu reicht es nicht aus, nur eine periodisch erscheinende hausinterne Informationsschrift herauszugeben, die über „Aktuelles aus der IV“ informiert. Eine erfolgreiche Marketingpolitik orientiert sich grundsätzlich an den „4 P“: Product / Price / Place / Promotion. Diese Orientierung gilt jedoch hier mit Einschränkungen: Erste Schritte in Richtung eines IV-Marketings sind die Definition der „Märkte“ (s. o.), die Abgrenzung der Marktsegmente (z.B. Key Accounts), die bedient und gepflegt werden sollen, sowie das gezielte Kommunizieren der Kernkompetenzen des IV-Profit-Centers im Unternehmen. Weitere absatzpolitische Instrumente wie z.B. Produkt- bzw. Dienstleistungspolitik und Preispolitik sind für ein IV-

122

7 Von der IV-Abteilung zum IV-Profit-Center

Profit-Center kaum geeignet, denn zumindest dessen unternehmensinterne Kunden erwarten Konstanz der angebotenen Dienstleistungen und Preise. Ein für ein IV-Profit-Center geeignetes marketingrelevantes Instrument ist jedoch der „Full-Service aus einer Hand“. Um das zu realisieren, ist ein SoftwareProduktmanagement erforderlich (Kap. 3.5). Für eine IV-Abteilung ist eine interne Organisation ausreichend, die eine funktionalorientierte Struktur oder eine objektorientierte Struktur hat. Für ein IV-Profit-Center ist jedoch eine prozessorientierte interne Organisation angebracht, denn dadurch wird das markt- und erfolgsorientierte Denken und Handeln gefördert (Kap. 6.3).

7.4

Kritische Erfolgsfaktoren

Zusammenfassend sind die kritischen Erfolgsfaktoren hervorgehoben, von denen der Wandel einer IV-Abteilung zu einem IV-Profit-Center abhängt: • Definition und Abgrenzung der „Märkte“, • Handlungsfreiheit auf den „Märkten“, • Profilierung in Kompetenzzentren, • Kundenorientiertes Handeln und kundenorientierte Mitarbeiterführung, • Intrinsische und extrinsische Mitarbeitermotivation, • Kosten- und Preismanagement, • Selbstverständnis des Leiters eines IV-Profit-Centers: Nicht „Kostenstellenverwalter“, sondern „Unternehmer im Unternehmen“!

8

Kennzahlen im IV-Controlling

Die Steuerung von IV-Bereichen ist eine komplexe und herausfordernde Aufgabe. Um das verantwortliche Management wirksam zu unterstützen, bedarf es geeigneter Werkzeuge. Dabei spielen Kennzahlensysteme und Kennzahlen (auch: KPI; Key Performance Indicators) eine bedeutsame Rolle. Zwar werden Kennzahlen im IVControlling seit jeher eingesetzt, jedoch eher als Informationsträger, der über entsprechende Berichte passiv zur Kenntnis genommen wird. Ihre Bedeutung nimmt jedoch zu und wandelt sich zum Management-Werkzeug, das in der IV-Steuerung aktiv eingesetzt wird. Damit werden Kennzahlensysteme zu einem zentralen Thema für den IV-Controller, der einerseits Kennzahlensysteme für das IV-Management aufbaut und andererseits ihren Betrieb und ihre Nutzung sicherstellt.

8.1

IV-Steuerung mit Kennzahlensystemen

Um die Leistungsfähigkeit von Kennzahlensystemen in der IV bewerten zu können, bedarf es zunächst der begrifflichen Klärung: • Kennzahlen sind Zahlen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt die geplante oder tatsächliche Ausprägung eines Merkmals eines Steuerungsobjektes zeigen. • Indikatoren sind Zahlen oder grafische Signale, die zu einem bestimmten Zeitpunkt die geplante oder tatsächliche Ausprägung eines Merkmals eines Steuerungsobjektes zeigen. • Ein Kennzahlensystem ist eine Liste von Kennzahlen, die in ihrer Gesamtheit zu einem bestimmten Zeitpunkt den geplanten oder tatsächlichen Zustand eines Steuerungsobjektes zeigen. Die Kennzahlen eines Kennzahlensystems sind also gewissermaßen die Koordinaten des Steuerungsobjektes. Die Steuerungsobjekte in der IV sind vielfältig. Die elementaren Steuerungsobjekte sind • Produkte / Services, • Prozesse, • Systeme, • Projekte. Zu steuern sind aber auch unterschiedlichste Gruppen und Konglomerate dieser elementaren Steuerungsobjekte sowie übergreifende Steuerungsobjekte: • das Produkt- oder Serviceangebot insgesamt, • Prozessketten und die IV-Prozesse in ihrer Gesamtheit,

124

8 Kennzahlen im IV-Controlling

• das Portfolio der IV-Projekte, • die in der IV benötigten Betriebsmittel, • das in der IV benötigte Personal, • Teilorganisationen in der IV, z.B. das Rechenzentrum oder der Helpdesk, • der gesamte IV-Bereich. Die Bedeutung der Kennzahlensysteme für die IV-Steuerung ergibt sich aus dem universellen Grundmuster für die Steuerung, dem Controlling-Regelkreis. Der Controlling-Regelkreis besteht aus den vier Phasen • Planung, • Umsetzung, • (Abweichungs-) Analyse, • Korrektur (-maßnahmen). Diese Phasen werden im Rahmen der in Abb. 50 dargestellten Folge immer wieder durchlaufen, bis eine Steuerungsaufgabe erfüllt worden ist.

Abb. 50: Der Controlling-Regelkreis

Ein Kennzahlensystem ist ein Modell des realen Steuerungsobjektes. Die Kennzahlen drücken im Sinne von Koordinaten aus, wo sich das Steuerungsobjekt zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich befindet (Istwerte) oder wo es sich befinden sollte (Planwerte). Eine Steuerung mit Kennzahlen erfolgt nun in der Weise, dass in der Planung die Zielkoordinaten des Steuerungsobjektes festgelegt werden, eventuell auch Zwischenziele. Aus der laufenden Umsetzung heraus ergeben sich aktuelle Istwerte, die dann in der Analysephase gegen die geplanten Zielwerte verglichen werden. Sind die Istwerte alle Kennzahlen identisch zu den korrespondierenden Planwerten, dann ist das Ziel erreicht und die Steuerungsaufgabe abgeschlossen. Gibt es Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten, dann muss untersucht werden, wie groß diese Abweichungen sind. Sehr kleine Abweichungen (innerhalb vorgegebener Toleranzen) kann man ggf. vernachlässigen. Bei signifikanten Abweichungen (Überschreitungen der vorgegebenen Toleranzgrenzen) müssen Korrekturmaßnahmen eingelei-

8.2 Eigenschaften von Kennzahlensystemen

125

tet werden. Und bei sehr großen Abweichungen muss unter Umständen sogar vollständig neu geplant werden, da die ursprünglich geplanten Ziele nicht (mehr) erreichbar sind. Kennzahlen sind also die Messinstrumente, die die Steuerung in der IV unterstützen. Die Vorteile einer Steuerung mit Kennzahlensystemen sind folgende: • In der Planung müssen die Ziele mit Hilfe der Kennzahlen quantifiziert und präzisiert werden, ggf. müssen auch die Zwischenziele, die man zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten erreicht haben will, geplant werden. • Die aus der Umsetzung heraus generierten Istwerte quantifizieren den erreichten Zustand des Steuerungsobjektes und ermöglichen so den Vergleich gegen die Planwerte. • Aus dem Vergleich von Plan- und Istwerten erkennt man den Zielerreichungsgrad bzw. den Abstand zum geplanten Ziel. • Der Verantwortliche kann anhand der Kennzahlen zeigen, wie erfolgreich er die ihm übertragene Steuerungsaufgabe bewältigt bzw., welche Probleme er hat. Die Kommunikation mit der übergeordneten Instanz oder dem Auftraggeber gewinnt an Qualität. Man diskutiert über die Kennzahlenwerte, also Fakten, und streitet nicht über nebulöse subjektive Bewertungen. Allerdings hat eine IV-Steuerung mit Kennzahlensystemen auch Konsequenzen, die man akzeptieren muss, wenn man von den Vorteilen profitieren will: • Die Planung muss sorgfältiger und professioneller erfolgen; der Planungsaufwand erhöht sich. • Die Istdaten müssen erhoben / gemessen werden. Das verursacht Aufwand und führt zu Kosten. • Der Verantwortliche muss sich anhand der Kennzahlen rechtfertigen und kann die (Rück-) Fragen vorgesetzter Stellen nicht mehr in der Weise beantworten, „eigentlich“ verlaufe alles planmäßig. Generell führt eine Steuerung mit Kennzahlensystemen – nicht nur in der IV – zu mehr Transparenz für alle Beteiligten. Sie verbessert die Steuerung, da sie eine höhere Planungsqualität erzwingt und Abweichungen schnell und systematisch aufgedeckt werden. Und sie verbessert die Kommunikation im Management, da man über Fakten diskutiert und nicht nicht über Vermutungen.

8.2

Eigenschaften von Kennzahlensystemen

Ohne Zweifel ist nicht jedes Kennzahlensystem für die Steuerung eines IV-Objektes gleich gut geeignet. Damit stellt sich die Frage, ob es Gesetzmäßigkeiten gibt, nach denen man Kennzahlensysteme in der IV bilden kann. Aus der Beobachtung, dass Kennzahlensysteme in ihrer Interpretation als Koordinatensysteme für die Steuerung Modelle der realen Steuerungsobjekte sind, ergibt sich unmittelbar, dass es das vorab als solche erkennbare Kennzahlensystem ebenso wenig geben kann wie es in der

126

8 Kennzahlen im IV-Controlling

Wissenschaft eine beste Theorie geben kann. Ob ein Kennzahlensystem gut ist, erkennt man erst im praktischen Einsatz. Je besser es die Steuerung und damit den jeweils Verantwortlichen unterstützt, desto besser ist es. Allerdings bilden sich im Laufe der Zeit Standards und Konventionen heraus, die eine „Konstruktion“ von Kennzahlensystemen unterstützen, und man sammelt Erfahrungen mit spezifischen Kennzahlen und deren Eignung für bestimmte Steuerungsaufgaben. Allgemein anerkannte Kennzahlensammlungen gibt es aktuell erst in Ansätzen. Die Prozess-Rahmenwerke CobiT und ITIL (Anhang) führen teils umfangreiche Aufstellungen von möglichen IV-Kennzahlen. Auch die verschiedenen Vorgehensmodelle im Projektmanagement geben entsprechende, wenngleich zumeist eher rudimentäre Hinweise. Eine aus den Erfahrungen praktisch tätiger IVController heraus abgeleitete Kennzahlensammlung findet man in [KÜTZ, Kennzahlen]. Eine Konzeption zur Strukturierung von Kennzahlensystemen liefert z.B. die Balanced Scorecard mit der Bildung von Perspektiven, die jeweils bestimmte Aspekte des Steuerungsobjektes fokussieren und die Aufmerksamkeit des Verantwortlichen darauf lenken. Die richtige Wahl dieser Perspektiven, ihre Vollständigkeit und ihre Ausgewogenheit („balance“) bestimmen Güte und Eignung einer Balanced Scorecard. Für IV-Organisationen haben sich z.B. folgende Perspektiven bewährt: • Kunden, • Lieferanten, • Eigentümer / Shareholder / Finanzen, • Prozesse / Strukturorganisation, • Mitarbeiter, • Innovationsfähigkeit / -stärke, Gelegentlich wird auch „Sicherheit“ („security“) als eigenständige Perspektive genannt. Für die systematische Suche nach Kennzahlen und die Strukturierung von IV-Kennzahlensystemen ist auch folgender Ansatz erfolgversprechend, der das eigentliche Steuerungsobjekt als „black box“ betrachtet (Abb. 51). In Verbindung mit den in diesem Buch genannten Controllinginformationen lassen sich so relativ schnell konkrete Vorschläge für Kennzahlensysteme in der IV erarbeiten. Um Kennzahlensysteme zu „konstruieren“, sollte der praktisch tätige IV-Controller zwei Strategien verfolgen. Soll für eine spezifische Steuerungsaufgabe ein Kennzahlensystem entwickelt werden, so sollten – in der genannten Reihenfolge – die folgenden Fragen beantwortet werden: • Was ist das Steuerungsobjekt? • Wer ist verantwortlich? • Wem gegenüber muss Rechenschaft abgelegt werden (Wer ist der Partner einer entsprechenden Zielvereinbarung)?

8.2 Eigenschaften von Kennzahlensystemen

127

Abb. 51: Der Black-Box-Ansatz zur Ableitung von IV-Kennzahlensystemen

• Welche Ziele sollen erreicht werden? • Wie kann man die Zielsetzung quantifizieren? • Wie kann man den Grad der Zielerreichung messen? Konkrete Kennzahlensysteme werden also top-down (von den Zielen zur Kennzahl) entwickelt. Ein Beispiel zeigt die folgende Abb. 52. Weitere Beispiele findet man in [KÜTZ, IT-Steuerung]. Ziel: Kundenorientierung und Flexibilität

Ziel: Hohe Servicequalität

• • •

• • •

Prüfzeit für Kundenanfragen Termineinhaltung für Änderungen Anzahl ungeplanter Änderungen

Anzahl SLA-Verletzungen Anzahl Störungsmeldungen Anzahl geschäftskritischer Fehler

Ziel: Professionelle Projekte

Ziel: Wirtschaftlichkeit

• • •

• • •

Termintreue Budgettreue Anteil QS-Maßnahmen mit Fehlern

Budgetstatus Kosten Budgetstatus Investitionen Kostensenkung für definierten IV„Warenkorb“

Ziel: Niedrige Risiken

Ziel: Qualifizierte IV-Mitarbeiter

• •

•

•

Anzahl Ausfälle kritischer Systeme Anzahl offene Maßnahmen aus Auditierungen und Revisionsprüfungen Anzahl festgestellter Sicherheitsvorfälle

Ziel: Hoher Beitrag zur Geschäfts- und Organisationsentwicklung • •

Kumulierter ROI der abgeschlossenen IVProjekte Volumen der noch umzusetzenden Projekte

Abb. 52: Kennzahlensystem zur IV-Steuerung (Beispiel)

• •

Umsetzungsgrad geplanter Qualifizierungsmaßnahmen Anteil externer Fachkräfte im IV-Betrieb Anteil externer Fachkräfte in IV-Projekten

Ziel: Beherrschbare Komplexität • •

Anzahl der noch abzulösenden IV-Systeme, gewichtet mit der Anzahl der Benutzer Anzahl der zu betreuenden IV-Anwendungen (zentral und dezentral)

128

8 Kennzahlen im IV-Controlling

Parallel dazu wird der IV-Controller stets auf der Suche nach möglicherweise interessanten und relevanten Kennzahlen sein und sich im Laufe der Zeit einen „Fundus“ an potenziellen Kennzahlen erarbeiten, auf den er bei der Erstellung konkreter Kennzahlensysteme zurückgreifen kann. Ein ausführliches Beispiel für diese Strategie wird in den folgenden Abschnitten vorgestellt.

8.3

Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)

Die systematische Suche und Auswahl von potenziallen IV-Kennzahlen wird hier am Beispiel von Web Sites dargestellt1. Mit Hilfe solcher Internet-Auftritte versuchen Unternehmen, neue Kunden zu gewinnen und bereits vorhandene Kunden zu binden, zum einen durch ein geeignetes Informationsangebot, zum anderen durch die Möglichkeit, Produkte und Leistungen direkt über das Internet zu bestellen. Ursprünge der Beobachtung einer Web Site liegen in der Überwachung technischer Abläufe. Durch ihre Eigenschaft als Kommunikationsmedium erweitert die Web Site diesen Aufgabenbereich um die Analyse von Beziehungen zu Transaktionspartnern und des Interaktionsverhaltens von Nutzern. Genutzt werden die Analyseergebnisse durch Unternehmensführung, Marketing und denjenigen Bereich, der für die technische Entwicklung der Web Site verantwortlich ist. Die Implementierung eines Controllings für Web Sites ist somit Bestandteil einer systematischen Entwicklung der Web-Präsenz. Logfiles, E-Mails, Web-Formulare und die Netzwerküberwachung liefern dem Betreiber einer Web Site einen umfangreichen, kontinuierlichen Strom an partikularen Transparenz- und Steuerungsdaten. Zur bedarfsgerechten Informationsversorgung werden diese Daten daher zu Kennzahlen verdichtet. Zur Beschreibung der WebSite-Aktivität erscheint eine Gliederung der beobachtbaren Messgrößen nach sachlichen Kriterien sinnvoll. Zur Strukturierung der Kennzahlen, die sich aus den Daten einer Web Site generieren lassen, wird nachfolgend eine solche Einteilung verwendet. Kapitel 8.3.1 behandelt Informationen, die sich aus Rohdaten in Form von absoluten Zahlen (Einzelzahlen, Summen oder Differenzen) ermitteln lassen. Durch Kombination absoluter Zahlen entstehen in Kapitel 8.3.2 Verhältniszahlen, die einen betriebswirtschaftlichen Zusammenhang zwischen erfassten Daten darstellen. Beide Zahlenkategorien bilden die Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche, in denen realisierte Werte der Kennzahlen an ursprünglichen Zielvorgaben gemessen werden. Kapitel 8.4.4 fügt der Ermittlung von Kennzahlen eine zeitliche Komponente hinzu. Diese besteht einerseits in der Messung von zeitlichen Intervallen im Nutzungsverhalten der Web Site und andererseits in der Beobachtung des Nutzungsverhaltens über längere Zeiträume, wo1

Die Ausführungen in Kapitel 8.3 wurden uns dankenswerterweise von Herrn Univ.-Prof. Dr. Axel Schwickert, Universität Gießen, zur Verfügung gestellt.

8.3 Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)

129

durch Prognosen für die zukünftige Nutzung abgeleitet werden können. Einen Zeitbezug besitzen auch einige absolute Kennzahlen, z.B. die Anzahl der Seitenzugriffe, die für ein bestimmtes Zeitintervall ermittelt wird. Bei der Beobachtung des Zeitreihenverlaufs steht jedoch nicht ein einzelnes Intervall im Vordergrund, sondern die Gegenüberstellung und Veränderung der gemessenen Kennzahlen im Zeitablauf. Weiterhin existieren Kennzahlen, deren zugrundeliegende betriebliche Sachverhalte sich nicht ausschließlich auf die Web Site beziehen oder sich nicht vollständig auf Basis von Web-Site-Daten beschreiben lassen. Die Ermittlung solcher Kennzahlen ist nur unter Einbezug von Daten möglich, die außerhalb der Web Site erhoben werden. Beispiele hierfür sind Wettbewerbervergleiche mit anderen Web-Site-Anbietern, Kostenvergleiche von Promotion-Maßnahmen oder detaillierte Beobachtungen von Kundenbeziehungen. Die Darstellung von Kennzahlen, die eine Integration externer Daten voraussetzen, ist Bestandteil des Kapitels 8.3.5. Am Ende eines jeden Kapitels werden die jeweiligen Kennzahlen in Übersichtstabellen zusammengetragen. Die Auswahl von Kennzahlen für den Praxiseinsatz ist vom individuellen Bedarf des jeweiligen Web-Site-Anbieters abhängig und unterscheidet sich je nach Branche, Unternehmen, Adressat oder Verwendungszweck in Art und Detaillierungsgrad der Zahlen. Im vorliegenden Rahmen können daher nicht alle denkbaren Kennzahlen zur Beschreibung einer Web Site dargestellt werden.

8.3.1

Rohdaten

Weitverbreitete Basiskennzahlen zur Messung der Web-Site-Aktivität bilden die Messgrößen Hits, Page Views, Visits und User (vgl. [CUTLER] oder [JANETZKO, Surfer], 87). Sie geben die absolute Anzahl beobachtbarer Ereignisse an und beziehen sich auf einen meist kurzfristigen Zeitraum (pro Stunde, pro Tag oder pro Woche). Grundsätzlich ist ein Web-Site-Anbieter an hohen, bzw. im Zeitverlauf steigenden Zugriffszahlen interessiert, da eine hohe Zahl an Besuchen und Nutzern auch eine entsprechende Zahl an Kunden nahelegt. Hohe Werte bei den Hits oder Page Views sind allerdings mit Vorsicht zu bewerten. Sie sind nicht nur von der Anzahl der Nutzer abhängig, sondern auch von der Gestaltung der Web Site. Eine hohe Anzahl an Hits wird beispielsweise auch durch die Verwendung vieler Graphiken hervorgerufen, z.B. wenn Links zur Navigation nicht im Text hinterlegt, sondern als Bilder eingebunden werden. Auch die Anzahl der Page Views wird durch lange Seitenpfade, z.B. beim Ausfüllen eines Bestellformulars in mehreren Schritten durch die Gestaltung der Seitenabfolge nach oben verfälscht. Schlechtes Seitendesign kann daher durch hohe Werte bei den Page Views „belohnt“ werden. Aussagekräftiger, aber aufgrund der technischen Gegebenheiten schwieriger zu messen, sind Visits (zusammenhängende Nutzungsvorgänge) und die Anzahl der Nutzer. Bei den Visits besteht im allgemeinen ein erheblicher Teil der Besuche aus nur

130

8 Kennzahlen im IV-Controlling

einem Klick, d.h., ein Nutzer betritt die Web Site und verlässt diese gleich wieder. Dies ist meist darin begründet, dass diese Nutzer die Seite über einen Link erreichen und erkennen, dass nicht die gewünschte oder erwartete Information angeboten wird. Wie eine hohe Zahl von Ein-Klick-Besuchen aus Sicht des Anbieters zu bewerten ist, ist unklar. Interessanter ist die Anzahl der Visits, bei denen der Nutzer sein Interesse an der Web Site zeigt, indem er eine zweite Seite aufruft (vgl. [DOWLING], 406). Hier wird üblicherweise ein hoher Wert angestrebt, da bei diesen Besuchen von einer tatsächlichen Nutzung der Web Site ausgegangen werden kann. Eine hohe Aufmerksamkeit sollte der Anzahl der Mehrfachbesucher gelten, denn diese Nutzer sind wahrscheinlich auch geneigt, Angebote der Web Site wahrzunehmen oder Produkte des Anbieters zu kaufen. Eine Kennzahl, die mit hoher Zuverlässigkeit bestimmt werden kann, ist die Anzahl der registrierten Nutzer. Mit der Sammlung dieser Daten erhält der Web-Site-Anbieter eine Liste von Personen, die z.B. per E-Mail gezielt auf ihre Bedürfnisse angesprochen werden können. Die detaillierte Betrachtung der Nutzeranzahl dient zur Identifikation erfolgversprechender Kundenpotenziale (vgl. [HILDEBRAND], 61). Die Anzahl der Page Views kann getrennt nach Bereichen der Web Site oder einzelnen HTML-Seiten ermittelt werden. Ob die Kennzahlen für Seiten oder Seitengruppen hohe oder niedrige Werte aufweisen sollen, ist vom Inhalt des Bereichs abhängig. In einem Servicebereich werden z.B. niedrige Nutzungszahlen angestrebt, weil diese als Anzeichen für zufriedenstellende Leistungen und Produkte eines Unternehmens angesehen werden kann. Hohe Zahlen sind dagegen bei Produktinformationen und Online-Bestellungen wünschenswert. Wichtige Seitenkennzahlen liefert auch die Analyse der meistgenutzten Ein- und Ausstiegsseiten, die Kontaktpunkte zum übrigen Internet kennzeichnen. Die größte Zahl an beginnenden Nutzungsverläufen weist normalerweise die Startpage auf. Weitere Seiten, die auffällig oft als Einstieg gewählt werden, deuten auf Links anderer Anbieter hin. Diese Seiten sollten einen Link zur Startpage oder weitere Navigationsmöglichkeiten enthalten, damit ein Nutzer auch auf das übrige Angebot der Web Site hingewiesen wird. Eine Überprüfung des Seiteninhalts empfiehlt sich auch bei den Seiten, die wiederholt am Ende eines Nutzungsvorgangs stehen. Gründe für den Ausstieg können das Beenden einer Transaktion, z.B. nach einer Warenbestellung, mangelnde Attraktivität von Seitendesign und Inhalt, unverständlicher Seiteninhalt, z.B. bei erforderlichen Dateneingaben in einem Formular oder weiterführende Links sein. Häufigkeiten der Benutzung von Hyperlinks zeigen, welche Web Sites für den Nutzerstrom von und zur eigenen Site besonders wichtig sind. Stark frequentierte Links sind daraufhin zu überprüfen, ob sich die Schaltung einer Bannerwerbung an hervorgehobener Stelle positiv auf die Zahl der Nutzer auswirken würde. Die Effektivität von Bannerwerbung wird durch die Reichweite und Anzahl der Click-Throughs beschrieben. Die Reichweite eines Banners zeigt an, wie oft er auf einer werbetragenden Seite angezeigt wurde, während ein Click-Through bei der Betätigung durch

8.3 Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)

131

einen Nutzer registriert wird. Insbesondere bei der Anzahl der Click-Throughs strebt ein Anbieter einen möglichst hohen Wert an. Genaue Nutzungszahlen können nicht nur nach Seiten, sondern auch nach Dateitypen differenziert ermittelt werden. Dazu zählen die Anzahl der Abrufe von Audio/ Video-Files, PDF-Dokumenten oder Bildern, bzw. die Häufigkeit der Ausführung von Programmen, z.B. von CGI-Scripts. Durch Beobachtung der Nutzungshäufigkeit kann bewertet werden, ob der personelle und finanzielle Ressourceneinsatz zur Erstellung und Präsentation dieser Komponenten gerechtfertigt erscheint. Mit der IP-Adresse hinterlässt jeder Nutzer Informationen über seine Herkunft bei einem Web-Site-Anbieter. Durch einen Domain Name Service (DNS) läßt sich einer IP-Adresse der Domain-Name eines Nutzers zuordnen. Bezeichnungen der Subdomains weisen oft auf Organisationen hin und enthalten z.B. Namen von Unternehmen, Zugangsprovidern oder Universitäten. Die Zusammenfassung der Zugriffe nach Subdomains zeigt, welche Benutzergruppen am Angebot der Web Site interessiert sind und durch eine nachfragerorientierte Gestaltung zur verstärkten Nutzung angeregt werden können. Unter den Domain-Namen sind teilweise auch Namen von Wettbewerbern zu entdecken. Eine Filterung nach diesem Kriterium liefert damit einen Beitrag zur Wettbewerbsanalyse. Technische Kennzahlen liefern Informationen, die zur Analyse der Verfügbarkeit und des fehlerfreien Betriebs einer Web Site verwendet werden können. Die Inanspruchnahme von Übertragungskapazitäten wird durch das übertragene Datenvolumen in Byte pro Zeiteinheit angegeben. Übertragungsfehler werden vom Web-Server im Logfile festgehalten. Eine Auswertung derjenigen Übertragungen, die nicht erfolgreich beendet wurden, kann durch den Status-Code nach clientseitigen und serverseitigen Fehlerquellen, sowie Anfragen, für die weitere Informationen notwendig sind, unterschieden werden (vgl. [JANETZKO, Anwendungen], 172). Aus Art und Häufigkeit der Fehler lassen sich erforderliche Gegenmaßnahmen und deren Dringlichkeit ableiten. Um das Auftreten fehlerhafter Datenübertragungen weitgehend einzuschränken, ist beim Entwurf von Web-Seiten die Software-Ausstattung der Nutzer zu berücksichtigen. Die Verbreitung von Browsern und Betriebssystemen zeigt sich in einer nach Typen und Versionen gegliederten Häufigkeitsverteilung. Weil die Darstellung eines HTML-Dokuments von den Vorgaben des Browsers abhängt, ist das Erscheinungsbild der Web Site mit Hilfe der am häufigsten genutzten Programme zu überprüfen. Die Funktionalität der Browser ist abhängig von der jeweiligen Version. Abb. 53 fasst die geschilderten Kenngrößen aus Rohdaten der Web-Site-Nutzung zusammen.

132

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

8 Kennzahlen im IV-Controlling Kenngrößen aus Rohdaten der Web-Site-Nutzung Kenngröße Nr. Kenngröße Hits 12 Linknutzung Page Views 13 Reichweite der Bannerwerbung Visits 14 Click-Throughs der Banner User 15 Suchbegriffe Ein-Klick-Besuche 16 Top-Level-Domains Weitergehende Besuche 17 Subdomains Mehrfachbesucher 18 Übertragenes Datenvolumen Registrierte Nutzer 19 Übertragungsfehler Nutzungszahlen von Seiten 20 Browser-Typen, -Versionen Einstiegsseiten 21 Betriebssysteme Ausstiegsseiten

Abb. 53: Kenngrößen aus Rohdaten der Web-Site-Nutzung

8.3.2

Kombination von Roh-Daten

Die Aussagekraft absoluter Kennzahlen ist beschränkt Sie kann durch die Entwicklung und das Hinzufügen relativer Kennzahlen gesteigert werden. Diese Verhältniszahlen aus Rohdaten treten in Form von prozentualen Anteilswerten oder Indexzahlen auf. Weiterhin können Kennzahlen aus der Kombination mehrerer Informationen oder Datenquellen erzeugt werden. Zur übersichtlicheren Darstellung werden die Kennzahlen nachfolgend in Zahlen des Nutzerverhaltens, des Seiteninhalts und der betrieblichen Nutzung verfügbarer Ressourcen unterteilt. Nutzungsvorgänge werden in Visits mit einem Page View und weitergehendem Nutzerinteresse unterschieden. Aus dem Verhältnis der Visits mit einer bzw. mehreren betrachteten Seiten zur Gesamtzahl aller Besuche ergeben sich zwei Verhältniszahlen, die anzeigen, mit welcher Intensität die Web Site genutzt wird. Ein hoher Prozentsatz an Ein-Klick-Besuchen deutet zwar auf effektive Promotion-Maßnahmen hin, die Nutzer auf die Web Site führen, doch die Attraktivität des präsentierten Inhalts scheint vergleichsweise niedrig. Web-Site-Anbieter sind daher an einem hohen Anteil weitergehender Nutzungsvorgänge interessiert. Für jeden Besuch läßt sich die exakte Anzahl übertragener Seiten ermitteln. Dabei wird angenommen, dass das Interesse und damit der potenzielle Wert eines Nutzers für ein Unternehmen mit steigender Seitenanzahl zunimmt. Die durchschnittlichen Werte der Page Views pro Besuch liegen allerdings meistens nur bei drei bis vier Seiten (vgl. [ELECTRONIC]). Hohe Anteilswerte werden ebenfalls bei der Zahl der Mehrfach- und registrierten Nutzer im Verhältnis zur Gesamtzahl der Nutzer angestrebt. Aus den Daten der Logfiles wird nicht nur ersichtlich, wieviele Seiten in einem Nutzungsvorgang aufgerufen wurden, sondern auch, was sich der Nutzer in welcher Reihenfolge angesehen hat. Die Verbindung zu solchen Klick- oder Seitenpfaden wird über die Referrer-Angaben hergestellt, die einen Seitenaufruf mit dem vorherigen verknüpfen (vgl. [BENSBERG / WEISS], 430). Eine Analyse der meistgenutzten Klickpfade kann Hinweise auf die Beeinflussung des Nutzerverhaltens durch die

8.3 Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)

133

dargebotenen Inhalte geben, z.B. ob Bestellungen erst nach ausführlichen Recherchen in den Produktinformationen erfolgen oder plötzliche Abbrüche der Nutzung oft in Verbindung mit Navigationsproblemen auftreten. Die chronologische Reihenfolge des Aufrufs einzelner Seiten durch einen Nutzer kann sowohl vorwärts als auch rückwärts beobachtet werden. Die erste Form der Beobachtung zeigt, wie sich das Verhalten ab einem bestimmten Punkt weiterentwickelt, während die zweite Form anzeigt, welche Informationen den Nutzer zu einer bestimmten Stelle der Web Site führten. Aus der Kombination des Nutzungsverhaltens mit demographischen und psychographischen Daten sowie einer zeitlichen Komponente lassen sich detaillierte Nutzerprofile erstellen (vgl. [DASTANI], 252), wobei aber die rechtliche Zulässigkeit dieser Datenkombination überprüft werden muss (Datenschutz, Kap. 4.2.1). Die Verbindung dieser Daten für die Gesamtheit aller Nutzer führt i.d.R. zu einer Darstellung in Form von mehrdimensionalen Tabellen. Zu deren Analyse werden OLAP-Systeme verwendet, die es erlauben, einzelne Schichten eines mehrdimensionalen Datenbestandes darzustellen (vgl. [GENTSCH], 178). Weitere Verfahren zur Analyse von Nutzern basieren auf statistischen Analysemethoden, z.B. Diskriminanzanalysen, Regressionsanalysen, Verwendung von Entscheidungsbäumen oder Clusteranalysen (vgl. [SPSS], 132 ff.). Um die Effektivität einer Internet-Werbung zu bestimmen, sollte die Klickrate (Click-Through-Rate) bestimmt werden. Diese errechnet sich aus dem Verhältnis von Click-Throughs zur Anzahl der Abrufe der werbetragenden Seite. Der Wert der Klickrate ist normalerweise sehr gering und liegt meist unter einem Prozent (vgl. [LANKAU], 269). Ihr Vorteil besteht darin, dass sie einen objektiven Vergleichsmaßstab für Werbeaktionen auf verschiedenen Web Sites darstellt. Der Erfolg von Umfragen auf der Web Site zeigt sich in der Antwortquote einer Fragebogenaktion. Aus dem Verhältnis ausgefüllter Fragebögen zur Gesamtzahl der Nutzer wird ersichtlich, in welchem Umfang die Nutzer bereit sind, persönliche Informationen preiszugeben und ob die gesammelten Ergebnisse ein repräsentatives Bild der Web-Site-Nutzer darstellen können. Ein Maß für die Stärke der Dynamisierung einer Web Site errechnet sich aus dem Anteil dynamisch generierter Seiten an der Gesamtzahl der Page Views. Einflussfaktoren des dynamischen Seiteninhalts sind z.B. die Person des Nutzers (voreingestellte Präferenzen, Kundensegment), zeitliche Rahmenbedingungen (Tageszeit, saisonale Unterschiede) oder anbieterseitige Voraussetzungen (z.B. verfügbare Lagerbestände). Ein hoher Anteil dynamischen Inhalts spricht für eine flexible Web Site, die sich aktuellen Gegebenheiten anpasst bzw. über ein hohes Maß personalisierten Inhalts verfügt. Aus der Kombination des übertragenen Datenvolumens mit den IP-Adressen der Empfänger wird ersichtlich, welche Adressaten für die Inanspruchnahme der Netzwerkressourcen verantwortlich sind und wie groß ihr Anteil am gesamten Transfervolumen ist. Eine weitere Größe, die das Ausmaß der Nutzung durch verschiedene

134

8 Kennzahlen im IV-Controlling

Adressaten beschreibt, ist die Häufigkeit des Aufrufs von Anwendungen im Netzwerk. Im Intranet-Bereich kann das Transfervolumen bzw. die Anzahl der Aufrufe von Anwendungen als Grundlage der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung herangezogen werden. Abb. 54 fasst die geschilderten Kenngrößen aus der Kombination von Rohdaten der Web-Site-Nutzung zusammen. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Kenngrößen aus der Kombination von Rohdaten Anteil der Ein-Klick-Besuche Ein-Klick-Besuche, bezogen auf Visits gesamt Anteil weitergehender Besuche Weitergehende Besuche, bezogen auf Visits gesamt Besuchstiefe Page Views, bezogen auf Visits Anteil der Mehrfachnutzer Mehrfachnutzer, bezogen auf User gesamt Anteil registrierter Nutzer Registrierte Nutzer, bezogen auf User gesamt Klickpfade Reihenfolge der Seitenaufrufe Verknüpfung von Nutzerverhalten und nutzerbezoNutzerprofile genen Daten Verwendete Kundeninformationen, bezogen auf Anteil verwendeter Nutzerinformationen gesammelte Kundeninformationen Click-Through-Rate Click-Throughs, bezogen auf Reichweite Ausgefüllte Fragebögen, bezogen auf Page Views Antwortquote von Fragebögen der Seite Dynamisch generierte Seiten, bezogen auf GesamtAnteil dynamisierter Seiten zahl der Seiten Transfervolumen des Adressaten, bezogen auf Anteile am Transfervolumen gesamtes Transfervolumen

Abb. 54: Kenngrößen aus der Kombination von Rohdaten der Web-Site-Nutzung

8.3.3

Zeitreihenverlauf

Der Einbezug einer zeitlichen Komponente in Kennzahlensysteme ist auf zweierlei Weise möglich. Neben der Ermittlung von Häufigkeiten und Durchschnittswerten kann auch die Zeitdauer eines Ereignisses oder zwischen zwei Ereignissen Informationen enthalten, die Aussagen über die Nutzungsstruktur zulassen. Die zweite Möglichkeit ist die wiederholte Messung von Kennzahlen und deren Verknüpfung zu Zeitreihen. Ein grundlegendes Zeitintervall zur Beschreibung der Web-Site-Nutzung ist die Zeitdauer eines Nutzungsvorgangs bzw. die Verweildauer eines Nutzers während eines Besuchs. Ähnlich wie bei der Anzahl der Page Views ist auch bei der Verweildauer davon auszugehen, dass die Länge des Nutzungszeitraums mit dem Interesse des Nutzers an den dargebotenen Inhalten zusammenhängt. Ebenso wie die Nutzungsdauer kann für jeden Nutzer der Zeitraum ermittelt werden, in dem er der Web Site fernbleibt. Die Messung dieses Zeitraums setzt voraus, dass der Nutzer zu den Mehrfachbesuchern zählt. Bei einer langfristigen Beobachtung zeigen sich typische Intervalle einzelner Nutzer oder Nutzersegmente, in denen diese

8.3 Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)

135

wieder die Web Site besuchen. Wie lange dieser Zeitraum üblicherweise ist, hängt vom Angebot der Web Site ab. Die Online-Version einer Tageszeitung und ein Anbieter langlebiger Gebrauchsgüter werden stark unterschiedliche Abstände zwischen den Besuchen aufweisen. Wiederholte Besuche einer Web Site können als Indikator für zukünftiges Verhalten interpretiert werden. Eng mit der Dauer des Fernbleibens verbunden ist die Besuchsfrequenz. Sie gibt an, wie oft ein Nutzer in einem bestimmten Zeitintervall auf eine Web Site zugreift und ist ebenfalls vom Angebot der Site abhängig. Auffällige Veränderungen der Besuchsfrequenz deuten auf eine Änderung in der Beziehung zwischen Nutzer und Anbieter hin. Im technischen Bereich treten Zeitintervalle z.B. bei der Messung von Antwortzeiten eines Servers auf. Durch die Messwerte lässt sich erkennen, wie schnell ein HTML-Dokument durchschnittlich an einen Nutzer weitergeleitet wird. Der Anbieter einer Web Site wird eine möglichst geringe Antwortzeit anstreben, denn nicht selten führt ein langsamer Seitenaufbau zum Abbruch eines Besuchs. InternetService-Provider können ihre gemessenen Antwortzeiten zum Bestandteil der Verträge mit ihren Kunden machen und durchschnittliche Zeiten im Sinne eines Service-Level-Agreements garantieren. Die benötigte Übertragungszeit ist auch beim Angebot von Downloads zu berücksichtigen. Mit Hilfe der gemessenen Zeiten kann bewertet werden, ob die Dauer eines Downloads dem Nutzer zugemutet werden kann, oder eine Aufteilung in mehrere Dateien sinnvoll ist. Die Gegenüberstellung von Messdaten im Rahmen von Zeitreihen geschieht für Nutzungsverläufe von Tagen, Wochen, Monaten oder Jahren. Durch die Analyse der Verläufe werden Prognosen für die zukünftige Entwicklung der Web-Site-Nutzung und das Erkennen zeitabhängiger Muster erwartet. Grundlage der dargestellten Zahlen sind die Basiskennzahlen der Web-Site-Aktivität. Die tägliche Nutzung wird durch den Verlauf stündlicher Kennzahlen dargestellt. Ziel der Ermittlung von Nutzungsverläufen ist das Erkennen des unterschiedlichen Kapazitätsbedarfs im Zeitablauf. Voraussetzung für eine effiziente Planung verfügbarer Kapazitäten ist die ständige Erreichbarkeit eines Servers. Die Bewertung der Zuverlässigkeit geschieht durch die Kennzahlen Störungsrate und Störungsintensität. Dabei wird die Anzahl der Störungen bzw. die Ausfallzeit im Verhältnis zur Nutzungsdauer des Systems angegeben. Gerade in Branchen, die eine hohe Systemverfügbarkeit garantieren müssen (z.B. Online-Banken), ist die Störungsintensität zu beobachten. Abb. 55 fasst die Kenngrößen mit Zeitbezug zusammen.

136

8 Kennzahlen im IV-Controlling

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kenngrößen mit Zeitbezug Verweildauer eines Besuchs

Σ Verweildauern einzelner Page Views

Σ Verweildauern einzelner Nutzer, bezogen auf die Nutzeranzahl Dauer des Fernbleibens Aktuelles Datum – Datum letzter Besuch Besuchsfrequenz Besuche eines Nutzers, bezogen auf den Zeitraum Durchschnittl. Zeitdifferenzen zwischen ClientDurchschnittliche Antwortzeit des Servers Request und Server-Response Durchschnittlicher Zeitbedarf für Downlo- Σ Übertragungszeiten, bezogen auf die Anzahl ads Downloads Tägl., wöchentl., monatl., jährlicher NutNutzerzahlen, Seitenaufrufe, Server-Auslastungen zungsverlauf über bestimmte Zeiträume Genutzte Bandbreite, bezogen auf die verfügbare Auslastung der Übertragungskapazitäten Bandbreite Anzahl Störungen eines Systems, bezogen auf die Störungsrate Nutzungsdauer eines Systems Ausfallzeit durch Störungen, bezogen auf die NutStörungsintensität zungsdauer Durchschnittliche Verweildauer

Abb. 55: Kenngrößen mit Zeitbezug

8.3.4

Integration externer Daten

Mit der Integration externer Daten werden Informationen in die Kennzahlenermittlung einbezogen, deren Quellen außerhalb der Web Site liegen. Diese können in Form monetärer Daten (z.B. Online-Umsätze) vorliegen oder durch die Kombination mehrerer Kommunikationskanäle erreicht werden. Exemplarisch für die vielfältigen Möglichkeiten der Kombination von Web-Site-Nutzungsdaten mit dem übrigen Informationsangebot eines Unternehmens werden im Folgenden das Verhalten von Kunden als Nutzer einer Web-Präsenz und Möglichkeiten zu Wettbewerbervergleichen erläutert. Kunden sind eine Teilmenge der Web-Site-Nutzer. Zur Deckung seines Informationsbedarfs oder den Abschluss einer Transaktion kann der Kunde sowohl die WebPräsenz als auch traditionelle Kommunikationsmedien (z.B. Telefon, Schriftverkehr) verwenden. Welcher Umsatzanteil auf die Web-Präsenz zurückzuführen ist, kann nur dann ermittelt werden, wenn für jeden Auftrag der Absatzkanal dokumentiert wird. Bei der Analyse der Umsätze nach Absatzkanälen ist zudem zu beachten, dass der Umsatz über die Web Site nicht immer einen Zuwachs darstellt, sondern auch durch Umschichtung aus anderen Kanälen herrühren kann. Zur Differenzierung einzelner Phasen in der Kundenbeziehung über die Web Site kann das Lebenszykluskonzept aus Abb. 56 verwendet werden. Im Idealfall entwickelt sich ein Nutzer, nachdem seine Aufmerksamkeit geweckt wurde, zunächst zu einem Interessenten und nach dem Kauf eines Produkts zum Kunden, der die Web Site immer wieder besucht. Den höchsten Wert haben dabei loyale Kunden, die ein starkes Markenbewusstsein entwickeln und eine hohe Unternehmensbindung aufweisen, denn diese Kunden werden dem Unternehmen wahrscheinlich auch in Zu-

8.3 Systematische Suche nach IV-Kennzahlen (Beispiel: Web Sites)

137

kunft Umsätze verschaffen, ohne dass dabei besonderer Aufwand für Werbung oder Überzeugung anfällt. Anzeichen für eine hohe Loyalität sind eine hohe Besuchsfrequenz und eine hohe Wiederkaufrate.

Abb. 56: Lebenszyklus der Kundenbeziehung (vgl. [CUTLER], 26)

In den Phasen des Lebenszyklus tritt ein Teil der Kunden aus der Geschäftsbeziehung aus. Falls die Kunden zu den identifizierten Nutzern zählen, können Maßnahmen zur Reaktivierung ergriffen werden. Der größte Teil ehemaliger Kunden ist üblicherweise bereit, einen Dialog mit dem Unternehmen zu führen. Zudem ist die Rückgewinnung eines Kunden meist wesentlich einfacher als der langwierige Aufbau einer neuen Kundenbeziehung. Durch die Messung der Nutzeranzahl in den verschiedenen Phasen erhält ein WebSite-Anbieter einen Einblick in die Nutzerstruktur der Web Site. Abhängig vom Ergebnis sind adäquate Maßnahmen zur Kundenbindung zu ergreifen. Besondere Aufmerksamkeit verdient die Gruppe von Käufern, die durch die Warenauswahl bis zur Bestellprozedur gelangen, dann aber keinen Auftrag erteilen. Ursachen für verlassene Warenkörbe in einem Online-Shop sind z.B. umfangreiche oder unverständliche Registrierungsprozeduren oder Fehler in der Datenübermittlung. Zur Segmentierung von Kunden kann eine kombinierte Kennzahl aus Besuchsfrequenz, Zeitdauer seit dem letzten Kauf und monetärem Wert des Kunden verwendet werden. Attraktive Kunden besuchen die Web Site oft, kaufen Produkte in kurzen Abständen und verfügen über eine hohe Kaufkraft. Mit den Aufwendungen von Promotion-Aktionen, z.B. Schaltungen von Werbebannern, lassen sich dem Kundenaufkommen Kosten zuordnen. Bezugsgrößen der Promotion-Kosten sind die Anzahl der hinzugewonnenen Nutzer bzw. Kunden. Bei Werbemaßnahmen ist damit eine Gegenüberstellung des Erfolgs (Klickrate) und der damit verbundenen Kosten pro Nutzer möglich. Eine Analyse der Online-Bestellungen zeigt nicht nur, welche Produkte besonders oft über die Web Site verkauft werden, sondern auch bestehende Produktbeziehungen. Die häufige Kombination von Produkten ist ein Anzeichen für Cross-Selling-Potenziale (Verkauf von Produktarten, die in keinem direkten Zusammenhang stehen) bzw. Up-Selling-Potenzialen (Verkauf von Produkten, bei denen ein Nutzungszusammenhang besteht, z.B. eines PCs mit zusätzlichen Hardwareteilen). Um diese Potenziale effektiv zu nutzen, empfiehlt sich eine Überprüfung der räumlichen Distanz zwischen verbundenen Produkten auf der Web Site. Beliebte Kombinationen

138

8 Kennzahlen im IV-Controlling

sollten möglichst nahe zusammenliegen, d.h. auf der gleichen Seite oder nur durch wenige Klicks getrennt. Geringe Werte sind auch bei der Anzahl der Klicks anzustreben, die zu einer vollständigen Bestellung notwendig sind. Dazu wird die durchschnittlich von den Nutzern benötigte Anzahl dem optimalen Klickpfad gegenübergestellt. Weichen beide Zahlen deutlich voneinander ab, kann der Bestellprozess noch vereinfacht werden. Abb. 57 fasst die in diesem Kapitel 8.5 geschilderten Kenngrößen mit Einbezug Web-Site-externer Daten zusammen. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kenngrößen mit Einbezug Web-Site-externer Daten Anzahl der Nutzer, die auch als Käufer von ProdukAnzahl Web-Kunden ten auftreten Anzahl Web-Site-Kunden, bezogen auf die GesamtWeb-Site-Kundenquote zahl der Kunden Loyale Kunden Regelmäßig wiederkehrende Kunden Ehemalige Kunden mit abnehmender Besuchs- und Reaktivierbares Kundenpotenzial Kauffrequenz Verlassene Warenkörbe, bezogen auf die GesamtAnteil verlassener Warenkörbe zahl Warenkörbe Unterscheidungskriterien sind z.B. BesuchsKundensegmente frequenz, Besuchsdauer oder Umsatzsumme Kosten der Promotion-Aktion, bezogen auf gewonKosten der Nutzerakquisition nene Nutzer Kosten der Promotion-Aktion, bezogen auf gewonKosten der Kundenakquisition nene Kunden Cross- und Up-Selling-Potenziale Verkaufsvolumina nicht-/verbundener Produkte Durchschnittliche Anzahl der Klicks pro Anzahl der Schritte bis zur erfolgten Bestellung Transaktion (optimaler Pfad)

Abb. 57: Kenngrößen mit Einbezug Web-Site-externer Daten

9

Anhang: Prozessmodelle für die IV-Organisation

Die moderne Organisationsgestaltung arbeitet prozessorientiert. Man bestimmt zunächst die erforderlichen Prozesse und die zu ihrer Durchführung benötigten Ressourcen, insbesondere das benötigte Personal. Auf dieser Basis bildet man dann eine entsprechende Strukturorganisation mit Bereichen, Abteilungen und Stellen. Gegenüber älteren Ansätzen der Organisationsgestaltung, die eher auf arbeitsteilige Funktionen fokussierten und dann Prozesse als den Weg eines Arbeitsobjektes (z.B. eines Dokumentes) durch die verschiedenen (spezialisierten) Verrichtungsstellen auffassten, hat die prozessorientierte Sichtweise mehrere Vorteile: • Man etabliert nur diejenigen Prozesse, deren Ergebnisse man auch tatsächlich benötigt. Prozesse werden (rückwärts) vom Ergebnis her gestaltet. • Man macht nur das, was man zur Leistungserstellung auch tatsächlich benötigt. Die Prozesse werden schlanker und in vielen Fällen auch kostengünstiger. • Durch die Konzentration auf das jeweilige Endergebnis können die Ergebnisse oftmals schneller bereitgestellt werden. Schnellere Prozesse führen zu einem schnelleren Umschlag des gebundenen Kapitals und reduzieren so die Kapitalbindung. Wenn die Prozessorientierung als vorteilhaft und wünschenswert angesehen wird, dann sollte sie auch in der IV genutzt werden. Man kommt dann schnell zu der Frage, ob jede IV-Organisation die notwendigen Prozesse vollständig selber gestalten muss oder ob man auf bewährte oder praxiserprobte Prozessmodelle zurückgreifen kann, die man auf die spezifischen Gegebenheiten der eigenen Organisation anpasst. In der IV hat es immer wieder Versuche gegeben, allgemein gültige und anwendbare Prozessmodelle zu etablieren. Viele dieser Ansätze sind wieder in Vergessenheit geraten oder haben nur eingeschränkte Nutzungsmöglichkeiten. Allgemein bekannt und etabliert sind aktuell • IT Infrastructure Library (ITIL) • Control Objectives for Information and related Technologies (CobiT)

9.1

IT Infrastructure Library (ITIL)

ITIL wurde in den Jahren 1989 bis 1994 von der CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) – inzwischen umbenannt zu OGC (Office of Government Commerce) – in Zusammenarbeit mit großen Firmen, Rechenzentrumsbetrei-

140

9 Anhang: Prozessmodelle für die IV-Organisation

bern und IT-Spezialisten entwickelt. CCTA bzw. OGC ist eine Dienstleistungsorganisation der britischen Regierung mit der Aufgabe, die öffentlichen Dienstleistungen der britischen Regierung durch Nutzung der IT zu verbessern (vgl. [KÖHLER, ITIL], 23). Das Ziel von ITIL ist es, dass eine IV-Organisation Leistungen (Services) in hoher Qualität liefert. Auf diesem Hintergrund bietet ITIL ein Gerüst für die Planung und Umsetzung der am häufigsten vorkommenden Prozesse, Rollen und Aktivitäten – unter Angabe ihrer Zusammenhänge und der benötigten Kommunikationslinien. Dabei fokussiert ITIL auf das WAS, nicht auf das WIE. Es sagt den Verantwortlichen, welche Prozesse sie benötigen, um ein kundenorientiertes, professionelles IVServicemanagement aufzubauen und sicherzustellen, aber es sagt nicht, wie diese Prozesse im Einzelnen zu gestalten sind. ITIL bietet also keine detaillierten Prozessbeschreibungen. Darüber hinaus ist das ITIL-Prozessmodell auch kein abgeschlossenes, formales System, sondern eine Sammlung so genannter „Bücher“ (daher auch die Bezeichnung „Library“) mit Schwerpunktthemen. ITIL will zeigen, was sich in der Praxis bewährt hat, beschreibt also „best practice“. Das erklärt auch, dass sich ITIL im Laufe der Zeit verändert und von Zeit zu Zeit erheblichen Veränderungen unterworfen ist. So wird die nachfolgend beschriebene und als „ITIL 2“ bezeichnete Struktur zurzeit (2006) überarbeitet und wird dann als „ITIL 3“ (auch: „ITIL Refresh“) ab 2007 schrittweise veröffentlicht (Aktuelle Informationen zum Status findet der Leser im Internet unter www.itsmf.de). Aktuell umfasst ITIL fünf Prozessbereiche (vgl. [ZARNEKOW / HOCHSTEIN / BRENNER], 20 und Abb. 58): • Planung und Lieferung von IV-Services (Service Delivery) • Unterstützung und Betrieb von IV-Services (Service Support) • Management der IT-Infrastruktur (ICT Infrastructure Management; ICT = Information & Communication Technology) • Management der Anwendungen (Applications Management) • Ausrichtung am Geschäft (Business Perspective) Für diese fünf Prozessbereiche nennt ITIL folgende Prozesse oder Prozessfelder: • Business Perspective − Partnerships and Outsourcing: Zusammenarbeit (mit IV-Lieferanten) und Outsourcing, Management der IV-Fertigungstiefe − Improve & exploit ICT for Business Advantage: Verbesserung und Ausbau der IT-Infrastruktur zur Unterstützung des Geschäftes − Business Relationship Management: Management der Beziehungen zum Geschäft • Service Delivery: Planung und Lieferung von IV-Services − Service Level Management: Management der Leistungen und Leistungsausprägungen der IV

9.1 IT Infrastructure Library (ITIL)

141

Business Perspective Partnerships & Outsourcing

Improve & Exploit ICT for Business Advantage

Applications Management

Business Relationship Management

Service Delivery

IT Alignment Capacity Mgmt. IT Capability & Delivery Strategy Availability Mgmt.

Service Level Mgmt.

Managing Application Portfolio Architecture & Standards Application Lifecycle Management

Continuity Mgmt. Financial Mgmt.

Infrastructure Management

Service Support

Design & Planning Deploy

Release Mgmt.

Change Mgmt.

Problem Mgmt.

Incident Mgmt.

Service Desk

Operations Technical Support

Configuration Management

Abb. 58: Übersicht IT Infrastructure Library

− Financial Management: Finanzmanagement, bestehend aus den Bereichen Budgetierung, Kostenrechnung und Leistungsverrechnung − Capacity Management: Kapazitätsmanagement und Optimierung des Ressourceneinsatzes − Availability Managent: Management und Sicherstellung der Service-Verfügbarkeit − Continuity Management: Management aller Maßnahmen zur Katastrophenvorsorge für IV-Services − Security Management (das wegen der zunehmenden Bedeutung zu einem eigenständigen Prozessbereich wird): Sicherheitsmanagement, Schutz der IT-Infrastruktur vor unbefugtem Gebrauch • Service Support: Unterstützung und Betrieb von IV-Services − Service Desk: organisatorische Schnittstelle zwischen IV-Benutzer und IVOrganisation (SPOC = „single point of contact“; Weiterentwicklung des früher üblichen Helpdesk) − Incident Management: Störungsmanagement, Erfassung und Behebung von Störungen (Eine Störung ist ein Ereignis, das nicht zum standardmäßigen Betrieb eines IV-Services gehört und tatsächlich oder potenziell eine Unterbrechung oder Minderung der Service-Qualität verursacht.)

142

9 Anhang: Prozessmodelle für die IV-Organisation

− Problem Management: Beseitigung und Vermeidung von Problemen (Ein Problem ist die Ursache von einer oder von mehreren Störungen.) − Configuration Management: Konfigurationsmanagement, Verwaltung aller Komponenten der IT-Infrastruktur und IKS sowie ihrer Zusammenhänge − Change Management: Kontrollierte Durchführung von Änderungen an IT-Infrastruktur und IKS − Release Management: Bereitstellung autorisierter und qualitätsgesicherter Systeme oder Teilsysteme • Infrastructure Management: Management der IT-Infrastruktur − Design & Planning: Entwurf und Planung − Deploy: Errichtung und Aufbau − Operations: Betrieb und Verwaltung − Technical Support: Technische Unterstützung • Applications Management: Anwendungsmanagement, Steuerung des „Software Life Cycle“ (Software-Lebenszyklus) − IT Alignment: Ausrichtung der IV an den Geschäftsanforderungen − IT Capability & Delivery Strategy: IV-Strategie für die Beschaffung und Bereitstellung von IV-Anwendungssystemen (z.B. Individual- vs. Standardsoftware) − Managing Application Portfolio: Management der Anwendungslandschaft − Architecture & Standards: Architekturen und Standards für IV-Anwendungssysteme − Application Lifecycle Management: Management des Anwendungs-Lebenszyklus ITIL fokussiert erkennbar auf die laufende “Produktion” von IV-Leistungen. Softwareentwicklung und Projektmanagement werden nur insofern betrachtet, als es für die Entwicklung und Erbringung von IV-Services relevant ist. Ein in der Praxis ebenfalls des Öfteren anzutreffendes Prozessmodell ist das Microsoft Operations Framework (MOF), das das Unternehmen Microsoft für Anwender und Betreiber von (Betriebs-) Systemen dieses Unternehmens aus ITIL abgeleitet hat und propagiert.

9.2

Control Objectives for Information and Related Technologies (CobiT)

Das zweite genannte Prozessmodell CobiT (Abb. 59) erhebt den Anspruch, alle Aufgaben der IV abzudecken. Es umfasst 4 Prozessblöcke mit insgesamt 34 Prozessen und wurde erstmalig 1993 publiziert – und zwar von der Information Systems Audit and Control Association (ISACA). Hintergrund ist ähnlich wie bei ITIL die Geschäftsorientierung der IV. Während ITIL jedoch die IV als Dienstleister für das

9.2 Control Objectives for Information and Related Technologies (CobiT)

143

Business Objectives

IT-Governance

Information

Planning & Organisation

Acquisition & Implementation

Delivery & Support

Monitoring

IT-Resources Abb. 59: Die CobiT-Struktur (im Groben)

Geschäft sieht, der ggf. im Wettbewerb zu anderen (externen) IV-Dienstleistern steht, dominiert bei CobiT der regulatorische Aspekt, also die Frage, ob die IV das tut, was das Geschäft benötigt und fordert, und ob die internen Kontrollsysteme einer Organisation nahtlos in die IV hineinreichen (vgl. [KRCMAR], 290 – 291). Während bei ITIL der Service im Vordergrund steht, ist das bei CobiT die Governance. Die Prozessblöcke mit den jeweils zugeordneten Prozessen sind: • Planning and Organisation: Planung und Organisation − (P01) Define a strategic Plan: Strategische IV-Planung − (P02) Define the Information Architecture: Festlegen der IV-Architektur − (P03) Determine the technological Direction: Bestimmung der technologischen Ausrichtung − (P04) Define the IT-Organisation and Relationship: Festlegung der IVStrukturorganisation − (P05) Manage the IT Investment: IV-Investitionsplanung − (P06) Communicate Management Aims and Direction: Kommunikation von Zielen und Strategien − (P07) Manage Human Resources: Personalmanagement − (P08) Asset Risks: Risikomanagement − (P10) Manage Projects: Projektmanagement − (P11) Manage Quality: Qualitätsmanagement • Acquisition and Implementation: Beschaffung und Einführung − (AI1) Identify automated Solutions: IV-Lösungen ermitteln − (AI2) Acquire and Maintain Application Software: Realisierung, Beschaffung und Pflege von Anwendungssoftware

144

9 Anhang: Prozessmodelle für die IV-Organisation

− (AI3) Acquire and Maintain Technology Infrastructure: Realisierung, Beschaffung und Pflege von IT-Infrastruktur − (AI4) Develop and Maintain IT Procedures: Entwicklung und Pflege von IVProzessen − (AI5) Install and Accredit Systems: Installation und Freigabe von IV-Systemen − (AI6) Manage Changes: Änderungsmanagement • Delivery and Support: Lieferung und Unterstützung − (DS01) Define Service Levels: Festlegung von Service Levels − (DS02) Manage Third-Party Services: Fremdleistungsmanagement − (DS03) Manage Performance and Capacity: Leistungs- und Kapazitätsmanagement − (DS04) Ensure Continuous Service: Sicherstellung eines unterbrechungsfreien Services − (DS05) Ensure Systems Security: Sicherheitsmanagement − (DS06) Identify and Attribute Costs: Kosten identifizieren und zuordnen − (DS07) Educate and Train Users: Benutzerschulung − (DS08) Assist and Advice IT Customers: Kunden betreuen − (DS09) Manage the Configuration: Konfigurationsmanagement − (DS10) Manage Problems and Incidents: Problem- und Störungsmanagement − (DS11) Manage Data: Datenmanagement − (DS12) Manage Facilities: Management der allgemeinen Infrastruktur − (DS13) Manage Operations: Management des IV-Betriebes • Monitoring: Überwachung − (M1) Monitor the Process: Überwachung der IV-Prozesse − (M2) Assess internal Control Adequacy: Bewertung der Angemessenheit des internen Kontrollsystems − (M3) Obtain independent Assurance: Einholung anabhängiger Bewertung − (M4) Provide for independent Audit: Unabhängige Auditierung vorsehen Wie ITIL so liefert auch CobiT keine Prozess-Vorlagen, die man 1:1 umsetzen könnte. Aber es liefert einen begrifflichen Rahmen und eine Struktur, in der Verantwortliche sich bewegen können. So wird eine gewisse Vollständigkeit und Durchgängigkeit gesichert. Mehr ist von Prozessmodellen wohl auch nicht zu erwarten. Organisationen und ihre Prozesse müssen von ihren Verantwortlichen konkret und spezifisch gestaltet werden.

9.3 Weitere Prozessmodelle

9.3

145

Weitere Prozessmodelle

Im Zusammenhang mit Prozessmodellen ist noch zu nennen • CMMI: Capability Maturity Model – Integrated, das ursprünglich aus dem Bereich der Softwareentwicklung kommt und jetzt die IV-Systementwicklung allgemein abdeckt (vgl. [KNEUPER]), • RUP: Rational Unified Prozess, Vorgehensmodell der Firma Rational Software zur objektorientierten Softwareentwicklung, kostenpflichtige Nutzung (vgl. [VERSTEEGEN], 41 – 42 und [HINDEL / HÖRMANN / MÜLLER / SCHMIED], 22 – 24), • V-Modell XT, Vorgehensmodell für IT-Projekte deutscher Bundesbehörden (vgl. [HINDEL / HÖRMANN / MÜLLER / SCHMIED], 19 – 22), • PRINCE2: Projects in Controlled Environment (Version 2), vom OGC (bzw. CCTA) 1989 eingeführte Projektmanagementmethode (vgl. [KÖHLER, PRINCE2]), • ISO/IEC 17799:2005 Information Technology – Security Techniques – Code of Practice for Information Security Management: international anerkannte Sicherheitsnorm für das systematische Management der Informationssicherheit (vgl. [BURGARTZ / RÖHRIG]).

Glossar Ablauforganisation

Strukturierung von Aufgaben im Unternehmen nach den Kriterien Zeit („Wann, in welcher Abfolge“) und Raum („Wo“). Nach dem neueren Ansatz hierzu – der Prozessorganisation – werden materielle Leistungsprozesse und zugehörige Informationsflüsse integrativ, d.h. stellen- und abteilungsübergreifend, gestaltet und dazu zunächst von zeitlichen, räumlichen und personellen Restriktionen entkoppelt; vorrangige Zielsetzung ist die Effizienz des Arbeitsprozesses.

Abweichungsanalyse

Analyse der Ursachen der Abweichung der ISTWerte von SOLL-Werten, von vorgebenen Zielen, von nicht erfüllten Anforderungen. Die Abweichungsanalyse ist zusammen mit der Analyse der Auswirkungen von Abweichungen eines der Kerngebiete jeder Controlling-Tätigkeit.

Activity Based Costing

Siehe Prozesskostenrechnung.

Anwendungsportfolio

Gesamtheit der IV-Anwendungen, die ein Unternehmen betreibt; es gibt Aufschluss darüber, auf welche Bereiche im Unternehmen sich die IVUnterstützung erstreckt, in welcher Form diese erfolgt und welche Kosten und welcher Nutzen mit den jeweiligen Anwendungen verbunden sind.

Application Service Providing ASP ist eine Variante des IT-Outsourcings, jedoch mit folgendem wesentlichen Unterschied: (ASP) Es werden keine bisher unternehmensintern vorhandene IV-Leistungen ausgelagert, sondern einzelne Software-Leistungen werden von einem IV-Fremdanbieter (AS-Provider) bezogen.

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Glossar

Asset-Management

Management der im IV-Bereich eines Unternehmens vorhandenen „Vermögensposten“; dies sind z.B. Hardware, Software, Netze und Netzanschlüsse, Verträge (Miet-/Leasingverträge, Lizenzverträge, Wartungsverträge, Versicherungsverträge, Dienstleistungsverträge).

Aufbauorganisation (auch: Strukturorganisation)

Strukturierung eines Unternehmens in Aufgabenbereiche, Abteilungen und Stellen sowie Festlegung der Regeln für Kommunikation, Koordination und Entscheidungen im Unternehmen (Strukturorganisation). Formen der Aufbauorganisation sind z.B. Funktionalorganisation, Spartenorganisation, Regionalorganisation.

Balanced Scorecard

Instrument zum Performance Measurement von Unternehmen, das die bisherige „eindimensionale“, ausschließlich finanzielle Sichtweise durch eine „mehrdimensionale“ Sichtweise ersetzt. Diese besteht z.B. aus folgenden Perspektiven: Kunden, Lieferanten, Prozesse, Mitarbeiter, Innovationen. Für das Performance Measurement der IT im Unternehmen werden diese „allgemeinen“ Perspektiven noch durch „spezielle“ Perspektiven wie z.B. IV-Services und IV-Kosten ergänzt. Voraussetzung für ein Performance Measurement nach diesen Perspektiven sind perspektivenspezifische Kennzahlen; deshalb wird die BalancedScorcard in der strategischen Planung von Unternehmen zur Präzisierung, Operationalisierung und Umsetzung von strategischen Zielaussagen eingesetzt.

Benchmarking

Kontinuierlicher zwischen- und überbetrieblicher Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Verfahren und Methoden. Hauptziele: Erkennen der Unterschiede zu anderen, erfolgreichen Unternehmen und Analyse der Ursachen für die Unterschiede. Maximen: Vergleich mit den Besten, Lernen von den Besten.

Glossar

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Benutzerservice

Unterstützung der End-Anwender von IV-Systemen bei Fragen und Problemen im Bereich von Hardware, Software und Netzen; dieser Service wird i.d.R. von sog. „Help- oder Service-Desks“ erbracht.

Budgetierung

Planung, Koordinierung und Kontrolle von Wertansätzen, i.d.R. in Form von Ausgaben oder Kosten.

Change Management

Allgemein: Management von Änderungen in der Aufbau- bzw. Strukturorganisation. Speziell in der IV: Management der Änderungsanforderungen an bestehende oder in Entwicklung befindliche Softwaresysteme (Change Requests) unter Berücksichtigung bereits vorgegebener Anforderungen und Ziele.

Controlling

Unterstützung der Führung im Unternehmen. Der Führung bzw. dem Management fällt die Planungs- und Entscheidungskompetenz zu, der Controller wird hierzu koordinierend und beratend – insb. unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit – tätig (als „Lotse, Warner, Störenfried“). Controlling findet generell auf zwei Ebenen statt: als strategisches Controlling, das sich mit der Frage nach Effektivität befasst („Doing the right things?“) und als operatives Controlling, das sich mit der Frage nach Effizienz befasst („Doing things right?“).

Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT)

Regelwerk (Referenzmodell) für Controllingziele und Controllingaktivitäten im Bereich der IV mit den traditionellen Schwerpunkten auf Qualität, Sicherheit und Ordnungsmäßigkeit, in neuerer Version als Leitfaden für IV-Governance mit den Schwerpunkten auf Koordinierung der IVStrategie mit der Unternehmensstrategie, Performance Measurement, Ressourcen- und Risikomanagement sowie Wertbeitrag der IV. CobiT ist entstanden aus der praktischen Arbeit des internationalen Verbands der IV-Revisoren (ISACA: Information Systems Audit and Control Association).

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Controlling

Glossar

Unterstützung der Führung im Unternehmen. Der Führung bzw. dem Management fällt die Planungs- und Entscheidungskompetenz zu, der Controller wird hierzu koordinierend und beratend – insb. unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit – tätig („Lotse, Warner, Störenfried“). Controlling findet generell auf zwei Ebenen statt: A) Strategisches Controlling, das sich mit der Frage nach Effektivität befasst („Doing the right things?“) und B) operatives Controlling, das sich mit der Frage nach Effizienz befasst („Doing things right?“).

Enterprise Application Integration (EAI)

Konsolidierung von heterogenen Hardware- und Softwarekomponenten der IT-Infrastruktur, zwischen denen die Datenkommunikation über eine Vielzahl von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen erfolgt, zu einem homogenen, integrierten Systemverbund auf Grundlage „offener“ Kommunikationsstards.

Information Management

Management der Bereitstellung von Informationen im Unternehmen; im Gegensatz hierzu IVControlling: Koordinierung der Bereitstellung von Informationen unter Beachtung von Effektivität und Effizienz.

IT-/IV-Alignment

Abstimmung des IV-Einsatzes auf die Erfordernisse des Unternehmens (s. IV-Strategie).

IT-/IV-Governance

Ordnungsrahmen für die Erstellung und die verwendung von IV-Leistungen in einer Organisation („Wer darf welche IV produzieren und wer darf welche IV verwenden?“). Ziel ist die optimale Informationswirtschaft für diese Organisation. Verantwortlich für IT-Governance ist der CIO. Oftmals auch allgemeiner: Führung, d.h. Planung, Entscheidung, Kontrolle und Steuerung des IV-Bereichs. Speziell: Ausrichtung der IT auf die Geschäftstätigkeit (s. IT-Alignment).

Glossar

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IT Infrastructure Library (ITIL)

Regelwerk (Referenzmodell) für ein umfassendes IT-Service-Management, basierend auf „Best-Practice-Erfahrungen“; es umfasst folgende Bereiche: Business Perspective, Service Delivery, Service Support, Security Management, ITInfrastructure Management, Applications Management, Planning to Implement Service Management. ITIL ist entstanden aus der Arbeit der Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) der britischen Regierung in Zusammenarbeit mit zahlreichen großen, international tätigen IV-Anwendern. Im Gegensatz zu CobiT liegt der Schwerpunkt von ITIL im operativen Bereich der IV.

IV-Strategie

Inhalte der mittel- bis langfristigen Planungen eines Unternehmens zur Nutzung des IV-Potenzials. Diese Inhalte bestehen in Form von konkreten Zielen, aber auch in Form von Visionen; sie erstrecken sich auf Anwendungssysteme, ITInfrastruktur, IV-Organisation, Informationsmanagement und IV-Ressourcen allgemein. Die Basis hierzu wird gebildet durch Situationsanalysen und Handlungsmaximen wie z.B. Erzielen von Wettbewerbsvorteilen, Konzentration auf Kernkompetenzen, Kundenorientierung usw. Wesentlich hierzu ist, dass die IV-Strategie nicht isoliert von und für den IV-Bereich entwickelt wird, sondern aus der Ableitung und in Abstimmung mit den Unternehmenszielen (IT-/IVAlignment), die wiederum durch die Möglichkeiten des IV-Potenzials geprägt sein können („IT enables Strategy“).

Konfigurationsmanagement

IV-Projekte und bestehende IV-Anwendungen unterliegen im Zeitverlauf Änderungen, Ergänzungen und Erweiterungen; deren systematisches Überwachen und Verwalten ist Gegenstand des Konfigurationsmanagements (Analogie aus der technischen Fertigung: „Stücklistenverwaltung“).

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Glossar

Kosten- und Leistungsmanagement

Umfasst im IV-Bereich eines Unternehmens das Aufstellen von IV-Budgets, das Verrechnen von Kosten und Leistungen des IV-Bereichs, Planung und Entscheidung zum Outsourcing von IV-Leistungen sowie zum Fremdbezug von IVLeistungen nach dem Konzept des Application Service Providing.

Kritische Erfolgsfaktoren (KEF)

Faktoren, von denen das Erreichen von Zielen bzw. eines angestrebten Erfolgs entscheidend abhängt und denen Faktoren längerfristig eine wesentliche Bedeutung zukommt.

Leitbild der IV

Darstellung des Selbstverständnisses und der Rolle des IV-Bereichs in Bezug auf Ziele und Aufgaben des Unternehmens.

Management Informationssystem (MIS, auch EIS – Executive Information System)

Verbund von Informations- und Kommunikationssystemen zur Bereitstellung von Führungsinformationen für sämtliche Managementebenen eines Unternehmens. Die Grundlage hierzu bilden Datenbanken, Data-Warehouse-Konzepte, OLAP, Suchmaschinen und Wissensportale.

Multiprojektcontrolling

Übergreifende Koordinierung und Steuerung aller in Arbeit befindlichen IV-Projekte vor dem Hintergrund gemeinsamer Ressourcennutzung.

Nutzenbegründung

Im Gegensatz zur „Wirtschaftlichkeit“, die aus monetären Größen berechnet werden kann, beruht der „Nutzen“ auf subjektiven, nichtmonetären Wertschätzungen, die sich demzufolge nicht „berechnen“ lassen. Statt dessen wird der Nutzen „begründet“; für den Nutzen von IVProjekten stehen dazu die verbale Nutzenbegründung, die Nutzwertanalyse, das Nutzenwirkungssnetz und die Argumentebilanz zur Verfügung.

Glossar

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Outsourcing

Fremdvergabe von Aufgaben und Dienstleistungen des IV-Bereichs auf externe Dienstleister („Outside Resourcing“, „Offshoring“, wenn diese im Ausland erbracht werden); kann in folgenden Formen erfolgen: Facility Management (Systems Operation) umfasst die vollständige oder teilweise Auslagerung von Betrieb und Wartung der technischen Infrastruktur, Application Service umfasst Betrieb, Wartung und ggf. Weiterentwicklung einzelner IV-Anwendungen, Business Process Outsourcing ist das komplette Auslagern von Geschäftsprozessen ggf. inklusive der zugehörigen IT-Infrastruktur und Collocation Service erstreckt sich auf den hochgesicherten Betrieb sensibler Datenbestände durch darauf spezialisierte Leistungsanbieter („Data Hotels“).

Performance Measurement

Messung der Leistungsfähigkeit bzw. der Effektivität und Effizienz von Unternehmen; das Instrument hierzu sind Kennzahlensysteme. Traditionell erfolgte dies durch finanzorientierte Kennzahlen, die jedoch nur eine „eindimensionale“ Sicht ermöglichen. Moderne Kennzahlensysteme ermöglichen eine „mehrdimensionale“ Sicht, die neben finanzorientierten Werten auch die Wertung von Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit, Organisation und Leistungspotenzial einbezieht (s. Balanced Scorecard).

Produktivität

Zur Vermeidung von Verwechslungen mit dem Begriff „Wirtschaftlichkeit“ (s. dort): Produktivität ist eine Funktion der Faktormengen, dargestellt z.B. durch die Relation Outputmenge / Inputmenge.

Produktmanagement

Fortführung der Aufgaben des Projektmanagements über Installation und Betrieb eines Anwendungssystems in dessen nachfolgende Lebensphasen bis hin zur Systemablösung. Hierdurch soll die Verantwortung für ein zeitlich begrenztes Entwicklungsvorhaben (Projektmanagement) in eine ganzheitliche Produktverantwortung überführt werden.

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Glossar

Profit-Center

Abteilung oder Bereich eines Unternehmens mit eigenständiger Erfolgsverantwortung; der Erfolg wird hierzu i.d.R. als Gewinn, d. h. der Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben, definiert. Das Gegenteil hierzu ist das Cost Center (Kostenstelle, deren Gesamtkosten auf andere Kostenstellen i.d.R. lediglich nach Verteilungsschlüsseln umgelegt werden.).

Projekt-Audit

Überprüfung der Projektarbeit und des Projektergebnisses auf Einhaltung vorgegebener Normen und Standards, insbesondere von solchen zur Qualitätssicherung.

Projektcontrolling

Gegenstand des Projektcontrollings ist die Effizienz der Arbeitsbedingungen und die Effizienz der Projektarbeit. Die Effizienz der Arbeitsbedingungen ist abhängig von der Projekt-Infrastruktur (Regeln für das Management von IVProjekten, Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement und Informationsversorgung). Die Effizienz der Projektarbeit wird beurteilt nach der Erfüllung vorgegebener Anforderungen, nach der Einhaltung von Qualitätsvorgaben, Terminen, Kosten bzw. Budgets.

Projektmanagement

Planung, Koordination und Steuerung sämtlicher Aktivitäten, die zur Durchführung von Projekten erforderlich sind.

Projektportfolio

Bestand aller geplanten und in Umsetzung befindlichen Projekte.

Projektportfoliocontrolling

Befasst sich mit der Effektivität der Projektvorhaben als Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele und zur Sicherung der Unternehmensstrategie, mit dem Nachweis und der Plausibilität der Wirtschaftlichkeitsbegründung der Projektvorhaben sowie mit der Koordination der Ressourcenverteilung auf die Projektvorhaben.

Glossar

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Projektpriorisierung

Sachverhalte, die zu einer Reihung anstehender Projekte nach deren Dringlichkeit und Vorzugswürdigkeit führen, so z.B. operative Dringlichkeit, externe Vorgaben, Ausmaß der Projektwirtschaftlichkeit und / oder des Projektnutzens. Die Priorisierung erfolgt i.d.R. in einzelnen Schritten: Sammeln der Projektideen, Bewerten der Projektvorhaben, Entscheidung über die Realisierung der Projekte anhand von Entscheidungskriterien (s. o.).

Projekt-Review

Überprüfen der Ergebnisse der Projektarbeit – insbesondere der Zwischen- oder „Meilenstein“Ergebnisse – auf Erfüllung der jeweiligen Vorgaben. Festgestellte Abweichungen oder Mängel sind zu dokumentieren und zu bewerten sowie entsprechende Nachbesserungen zu veranlassen.

Projektvorschlag

Systematische und strukturierte Begründung für ein aufzusetzendes Projekt („Vorprojekt“); basierend auf einer Aufgaben- oder Organisationsanalyse („Business Case“).

Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung dient dazu, die Kosten von Vorgängen, die i.d.R. stellen- und abteilungsübergreifend durchgeführt werden (Prozesse), zu quantifizieren. Von besonderer Bedeutung ist hierzu die Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger (hier: die Prozesse). Diese erfolgt „traditionell“ nach Bezugsgrößen oder Verteilungsschlüsseln, die jedoch für die eigentliche Kostenverursachung nicht immer repräsentativ sind; zudem gelten in den Kostenstellen, die von einem Vorgang durchlaufen werden, nicht selten unterschiedliche Verteilungsschlüssel für die Gemeinkosten.

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Glossar

Prozesskostenrechnung (Forts.)

Die Prozesskostenrechnung schafft hier Abhilfe dadurch, dass sie für Prozesse jeweils nur einen signifikanten gemeinkostentreibenden Faktor verwendet („cost driver“). Dazu werden die Kosten von Prozessen in leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kosten untergliedert. Das Ergebnis ist letztlich der Prozesskostensatz (z.B. Kosten einer Retourlieferung), der Anlass zur Analyse der Prozesskosten und zu deren zwischenbetrieblichem Vergleich sein kann.

Rentabilität

Zur Vermeidung von Verwechslungen mit dem Begriff „Wirtschaftlichkeit“ (s. dort): Rentabilität ist eine Kapitalfunktion, dargestellt i.d.R. durch die Relation Gewinn / Kapital.

Retrograde Kalkulation auch: Zielkostenrechnung, Target Costing

Im Gegensatz zur Zuschlagskalkulation, bei der durch stufenweise Kostenaddition (Einzelkosten + Gemeinkosten) die voraussichtlichen Gesamtkosten eines Produktes oder Projektes ermittelt werden, verläuft die retrograde Kalkulation umgekehrt: Ausgangspunkt sind die vom Auftraggeber oder vom Markt maximal „erlaubten“ Kosten für das Produkt oder das Projekt, von denen stufenweise die voraussichtlich anfallenden Einzel- und Gemeinkosten abgezogen werden bis zur Feststellung, ob durch die jeweiligen Wertansätze letztlich ein Gewinn verbleibt (Fragestellung: „Welche Entwicklungskosten sind erlaubt?“, „Welche Gemeinkosten sind erlaubt?“).

Risikoanalyse von Projekten

Mit jeder Investition sind Risiken in Bezug auf den dadurch erwarteten Erfolg verbunden. Während bei Verfahren zur Investitionsrechnung Risiken rechnerisch berücksichtigt werden können, ist dies bei IV-Projekten alleine nicht ausreichend, denn deren Risiken sind häufig qualitativer Art, die sich in Form von Risikoprofilen darstellen lassen (Risiken aus dem Projekt selbst, aus dem Projektmanagement, aus dem Projektteam, aus der IT-Infrastruktur, aus der Systemeinführung, aus dem Projektumfeld).

Glossar

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Risikomanagement

Maßnahmen zur Erkennung, Bewertung, Vermeidung, Beseitigung und Handhabung von Risiken

Service Level Agreement (SLA)

Vertragliche Vereinbarung zwischen Leistungserbringer (z. B. IV-Bereich) und Leistungsempfänger (z. B. Anwender) über ein „Bündel“ von IV-Leistungen, das zu einem vereinbarten Preis verrechnet wird.

Servicemanagement

Bereitstellung von IV-Dienstleistungen, die von Anwendern und Kunden der IV zu deren Aufgabenerfüllung benötigt werden; diese sind das Produktionsmanagement, der Benutzerservice, hier insbesondere das Problemmanagement, das Service-Level-Management, das Asset-Management, das Wartungsmanagement und das Sicherheitsmanagement (s. hierzu auch Service Delivery und Service Support nach ITIL).

Sicherheitsmanagement

Management von Datenschutz und Datensicherheit im Unternehmen.

Situationsbeurteilung

Beurteilung der internen und externen Situation von Unternehmen, Unternehmensbereichen und Abteilungen unter dem Aspekt von Stärken / Schwächen und Chancen / Risiken („SWOTAnalyse“); sie wird i.d.R. im Vorfeld der strategischen IV-Planung, insbesondere jedoch zur Begründung von IV-Projekten eingesetzt (s. Projektvorschlag).

Total Cost of Ownership (TCO)

Variante der Kostenträgerrechnung. Kostenträger ist z.B. der einzelne PC-Arbeitsplatz, für den sämtliche darauf zurechenbare Kosten (Kosten des IV-Bereichs sowie Kosten der Anwenderseite) über dessen Nutzungsdauer ermittelt werden (Lebenszykluskosten). TCO-Objekte können jedoch beliebige IV-Systeme oder –Systemgruppen sein, z.B. ERP-Systeme, Data-WarehouseSysteme. TCO sind eine Entscheidungshilfe insbesondere für Fragen des Outsourcings von IVLeistungen; der Begriff wurde von dem Beratungsunternehmen Gartner Group geschaffen.

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Glossar

Vorgehensmodell

Leitlinie für die sachliche und zeitliche Strukturierung der Durchführung von Projekten; es dient zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektverlaufs.

Wartungsmanagement

Planung, Koordinierung, Steuerung und Kontrolle von Wartungsarbeiten, insbesondere aufgrund von Änderungsanforderungen, an IV-Systemen (s. hierzu auch Change Management).

Wirtschaftlichkeit

Allgemein definiert als Verhältnis von Ertrag / Aufwand bzw. Leistungen / Kosten. Für die IT ist dieser allgemeine Begriff zu spezifizieren in quantitative Wirtschaftlichkeit und qualitative Wirtschaftlichkeit. Die quantitative Wirtschaftlichkeit wird durch die o.a. Relationen gemessen; Verfahren hierzu finden sich in der Investitionsrechnung (statische und dynamische Investitionsrechnung). Die qualitative Wirtschaftlichkeit wird als Nutzen bezeichnet; zu dessen Begründung s. „Nutzenbegründung“.

Zero Base Budgeting (ZBB)

Methode zur Analyse und Reduzierung von Gemeinkosten: Gemeinkostenbudgets werden bei der Budget-Neuplanung nicht einfach fortgeschrieben, sondern zunächst „auf Null“ gesetzt. Jeder Wertansatz für das neue Budget ist nach definierten Nutzenkriterien zu evaluieren; je nach dem Ergebnis dieser Evaluation erfolgt Aufnahme in das Budget oder Ablehnung bzw. Modifizierung.

Zuschlagskalkulation

Traditionelles Verfahren der Kostenträgerrechnung, bei der Gemeinkosten stufenweise den Einzelkosten zugerechnet werden, um zu den Gesamtkosten zu kommen („Cost-Plus-Kalkulation“; Gegenteil der retrograden Kalkulation).

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Stichwortverzeichnis A Abweichungsanalyse 79 Acquisition and Implementation 143 Aktivitätszentrum 95 Amortisationsdauer 28, 45, 50 Amortisationsrechnung 49, 50 Änderungsanforderung 37 Änderungsmanagement 56 Anforderungsmanagement 56 Angebotserstellung 114 Anlagenbuchhaltung 66 Anpassungswartung 68 Anwendungsbetrieb 2 Application Service 98 Application Service Providing 77, 105 Applications Management 142 Argumentebilanz 46, 53, 99 Asset Management 61, 66 Auftragskontrolle 70 Authentizität 71 B Balanced Scorecard 126 Benchmarking 10, 62, 101, 121 Benutzerkontrolle 69 Benutzerservice 61, 65 Berichtswesen 56 Betrieb 67, 114 Betriebsrat 85 Budgetierung 77, 121 Business Perspective 140 Business Process Outsourcing 98 C Capability Maturity Model 145 Client/Server-Konzept 18, 19 Collocation Service 98 Control Objectives for Information and related Technologies 142 Controller 1 Controlling 1 Controllinginformationen 2 Controlling-Regelkreis 124 Controllingziele 2, 3, 33 Cost Driver 92, 120 Cost-Center 8, 80

D Datenschutz 61, 69 Datenschutzbeauftragter 69 Datensicherheit 61, 70 Datenträgerkontrolle 69 deliktische Handlungen 71 Delivery and Support 144 Dezentralisierung 17, 62, 112 Dienstleistungsanbieter 118 Dienstleistungsbereich 112 direkte Kosten 92 Diskontierung 50 dynamische Investitionsrechnung 25, 49 E Effektivität 1 Effizienz 1, 111 Eingabekontrolle 70 Entscheidung 44 Entscheidungsverantwortung 1 Entwicklungsdokumentation 40 F Facility Management 98 Fertigungstiefe 8 Finanzperspektive 12, 126 Flexibilität 111 Full-Service-Vereinbarung 91 G Gemeinkosten 92 Geschäftsprozess 114 Governance 143 H Hauptprozess 92 I Indikator 123 Informationssystem 3 Informationstechnologie 3 Informationsversorgung 1 Infrastructure Management 142 Infrastrukturdienst 114 Innovationsperspektive 12, 126 Innovationszusammenhang 23 Integrationszusammenhang 23

164 Integrität 70 interner Dienstleister 8 interner Zinssatz 50, 51 Investition 24 Investitionsrechnung 46 Investitionszusammenhang 23 ISO 9000 35 ISO 9001 35 ISO/IEC 17799 145 IT Infrastructure Library 139 IT-Infrastruktur 2, 7, 17 IV-Anwender 5, 61 IV-Ausschuss 112 IV-Controlling 1 IV-Kunde 5, 61 IV-Planung 4 IV-Projekt 2, 33 IV-Servicemanagement 61 IV-Sicherheitsarchitektur 73 IV-Sicherheitskonzept 73 IV-Sicherheitsmanagement 71, 73 IV-Sicherheitsorganisation 73 IV-Sicherheitsrichtlinien 73 IV-Strategie 2, 3, 99 K kalkulatorischer Zinssatz 25, 50 Kapitalverzinsung 45 Kapitalwert 50 Kapitalwerthode 50 Kennzahl 38, 123 Kennzahlensystem 123 Kernkompetenz 118 Key Account 115 Key Performance Indicator 123 Kommunikation 125 Kommunikationssystem 3 Kompetenz 34 Kompetenzzentrum 8, 65, 114 Konfigurationsmanagement 37, 66 Kontrollsystem 1 Koordinationsfeld 2 Koordinationskontrolle 1 Korrekturmaßnahme 79 korrigierende Wartung 68 Kostenart 78 Kosteneinsparung 45 Kostenmanagement 2, 77 Kostenumlage 82 Kostenvergleichsrechnung 49 kritischer Erfolgsfaktor 10, 15, 122 Kundenakquisition 114 Kundenorientierung 120 Kundenperspektive 12, 126 Kundenzufriedenheit 43, 121

Stichwortverzeichnis L Lebenszyklus 67 Lebenszykluskonzept 136 Legacy System 101 Leistungsmanagement 2, 77 leistungsmengeninduzierter Prozess 95 leistungsmengenneutraler Prozess 95 Leistungsverrechnung 83 Leitbild 8 Lenkpreis 119 Lieferantenperspektive 12, 126 M Manipulation 71 Marketing 121 Marktpreis 84, 120 Microsoft Operations Framework 142 Mitarbeiterperspektive 12, 126 monetäre Wirtschaftlichkeit 28, 46 Monitoring 144 Multiprojektcontrolling 55 Muss-Projekt 27, 29 N Nutzen 23 Nutzenbegründung 24, 46, 51 Nutzenbeschreibung 51 Nutzenwirkungsnetz 52 Nutzungsanalyse 66 Nutzwertanalyse 24, 52, 73 O Objektzentralisierung 113 operativer Nutzen 28 Ordnungsaufgaben 113 Organisation 2, 111 Organisationskontrolle 70 Outsourcing 77, 98, 105 P Pay-off Period 50 Personalrat 85 personenbezogene Daten 69 Perspektive 12, 126 Pflichtenheft 37 Plan-Ist-Bericht 38 Plan-Ist-Vergleich 42 Planning and Organisation 143 Plan-Plan-Bericht 38 Planung 1 Planungsaufwand 125 Planungsqualität 125 Planungssystem 1 Plan-Verrechnungspreis 82, 84, 119 Polaritätsprofil 10 Polarkoordinatendiagramm 25

Stichwortverzeichnis Potenzialanalyse 16 Präferenzpositionierung 46 Präferenzskalierung 46 Problemfeld 9 Produktdokumentation 40 Produktionsmanagement 61 Produktmanagement 55, 122 Produktmanager 55 Profit-Center 8, 25, 81, 113, 114, 117 Project Office 56 Projects in Controlled Environment 145 Projektaudit 42 projektbegleitendes Controlling 40 Projektbericht 38 Projektbüro 56 Projektcontrolling 34, 40 Projektdienst 114 Projektdokumentation 39 Projektkontrolle 43 Projekt-Koordinierungsausschuss 28 Projektleistung 38 Projektplanung 38, 40 Projektportfolio 22, 23 Projektportfolio-Controlling 30 Projektqualität 38 Projekt-Qualitätsplan 36 Projektrealisierung 41 Projektressourcen 38 Projektreview 42 Projektstatusbericht 42 Projektstrukturplan 38 Projektvorschlag 22 Projektwertanalyse 41 Prozessauslöser 94 Prozesskostenrechnung 92, 119 Prozessorientierung 139 Prozessperspektive 12 Q qualitative Projektziele 46 Qualitätssicherung 35 Qualitätssicherungshandbuch 36 Qualitätssicherungssystem 35 quantitative Projektziele 45 R Rational Unified Prozess 145 Rentabilitätsrechnung 49, 50 retrograde Projektkalkulation 25 Rezentralisierung 62, 63, 101 Rightsizing 19 Risiko 25 Risikoanalyse 25 Risikofaktor 25 Risikomanagement 56 Risikorelevanz 72

165 Rohdaten 128, 129 rollende Planung 79 S Schadenshöhe 72 Schadensklasse 73 Server-Konsolidierung 62 Service Delivery 140 Service Desk 76 Service Level Agreement 90 Service Support 141 Service-Center 8, 80 Sicherheitsmanagement 61 Sicherheitsperspektive 126 Situationsanalyse 1, 8 Situationsbeurteilung 8 Spamming 71 Speicherkontrolle 69 Spoofing 71 Standortbestimmung 10, 16 statische Investitionsrechnung 49 Steuerungsobjekt 123, 126 Strategieentwicklung 8 strategische Defizite 9 strategische IV-Planung 30 strategische Unternehmensplanung 4 Stückliste 37, 88 Systemhaus 112 Systemmanagement 63 Systems Operation 98 Szenario 12 T Target Costing 25 Teilkosten 81, 119 Teilprozess 92 Total Cost of Ownership 20, 99 Total Quality Management 121 Transparenz 125 Transparenzverantwortung 1 Transportkontrolle 70 U Übermittlungskontrolle 70 V verbessernde Wartung 68 Verfügbarkeit 71 Verhältniszahlen 128, 132 Verrechnung 77, 79, 121 Verrechnungspreis 84, 119 Verrichtungszentralisierung 113 Verteilungsschlüssel 82 Vertraulichkeit 70 Verursachungsgerechtigkeit 80 V-Modell XT 145

166 Vollkosten 81, 119 W Wartungskosten 67 Wartungsmanagement 61, 67, 68 Web Site 128 Wertschöpfungskette 5 Wirtschaftlichkeit 1, 23, 44 Wirtschaftlichkeitsgebot 61 Wirtschaftlichkeitsrechnung 45

Stichwortverzeichnis Z Zeitaufschreibung 85 Zeitreihe 134 Zentralisierung 17, 62 Zero Base Budgeting 79 Zielerreichungsgrad 125 Zielfindung 1 Zielformulierung 8, 12 Zielkostenrechnung 25 zielorientierte Koordination 1 Zugangskontrolle 69 Zugriffskontrolle 69

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