Inovação e Empreendedorismo 858260517X, 9788582605172

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lNOVACÃD •

EMPREENDEDORlSMO

Sumário

Parte 1

Metas empreendedoras e contexto...•...... .. . ••. . •. .. 1

Capitulo1

O imperativo da inovação . •.•.•..•••.•••...• ••... •..•••.... .. 3 A inovação importa ..... . ........ .. ... . ... .. ... . ... .. ... . .. .. .. ...... 3 Inovação e em preendedorismo . ........... .. .... . . _•. . . . . . .. ..... 10 A inovação não é fácil! .. .............. .. . .. ....... .. ... . .. ........ 12 Gestão da inovação e do empreendedorismo . ...... . ..... . ... • ..... 15

Dimensões da inovação: o que podemos mudar ... . ....... . ......... 16 Um modelo de processo para a inovação e o empreendedorismo . . ..... 20 Como fazer a mudança acontecer? ........ .. ........... .. ........ 25

O que, por que e quando: o desafio da estratégia de inovação .. .. . ..... 28

Capitulo2

Inovação social •••••.•.•••.•••. • ••..••.•••.•...•.•••••.••. 45 O que é "inovação social"? .. .. .••. • ••••• • . •• •• • •• . • • •••• • .• •.... 46 Diferentes participantes . . . ....... . .. ... . ... .. ... . ... .. ... . .. .. .. ..... 49

Motivação: por que fazê-lo? . .. ... . • • . • ... . • .. _ . • • . • ... . • ..•..... 53 Capacitação da inovação social ........... . •. •• . • • ••• . • . • . •• ..... 58 Os desafios do empreendedorismo social ... . ...... . ..... . . .. • ..... 61

Capitulo3

Inovação, globalização e desenvolvimento ••..••..••....••.••.• 67 Globalização da inovação ............. .. . .. ....... • ... . • .. • ..... 67 Sistemas nacionais de inovação ........... .. .......•.. . . .. .• ..... 75 Desenvotver capacidades e gerar valor. . . ... . ........ . ... . ... .. ..... 86 Oesenvotvimento nos países do BRIC: a ascensão de novos participantes no campo da inovação . ...... .. ............ . . . . . .... 81 Inovação para o desenvolvimento . ......... . .. ...... . ... . . .. . ..... 94

Capitulo 4

Inovação guiada pela sustentabilidade ..••.....•.•.....••.•.• 101 O desafio da inovação guiada pela sustentabilidade ....... • .... • .... 101 Já vimos isso antes .. .. .............. .. . .. ........... .. ....... 103 Inovação guiada pela sustentabilidade ..... . .. ........... .. ....... 103 Um modelo estrutural para a inovação g uiada pela sustentabilidade ... . 10!>

Gerenciando o processo de inovação para sustentabílidade . .. . .. . . ... 1'1 3 Inovação responsável . ..... .. .... .. ..... .. ........... .. .. • .... 116

xü

Sumãrio

Parte li Capitulo5

Reconhecer a oportunidade . .. . .. •. .. .. .. •. .. .• .. •. 121 Criatividade empreendedora . • • • . . • • . . . . • • • • • • . • . • . • • . . . . . • 123 Introdução ............ .. ............ • .. • ....... • ...... . • .... 123 O que é criatividade? .... .. ........... .. ........... . . .. .. ....... 124

A criatividade enquanto processo . ...... .. ....... ...•..•... . . .... 128 {Por que, q uando e o nde) a criatividade importa? ...... • ... . ... . .... 131 Quem

é criativo? ....... .. ......................... . _ ... . . .... 132

Como potencializar a criatividade . ...... .. ............. •.. ....... 134 Juntando as pontas: o desenvolvimento da criatividade

empreendedora . ... . ........ . ... . ... . ............... . ... • ... . 154

Capl tulo6

Fontes de inovação ....•.• .•••• •.••.••••••• •.• • •••.•••..•• 159 Introdução . ........... . ............ . • .. • ....... • ...... . • .... 159 Empurrão do conhecimento .......... • ... . ... • ... . • ... . ... . ... . 160 O puxão da necessidade ... . ... . ....... . ............. ••.• .. • ... . 162 Aprimorando p rocessos . .. ........... .. ................. . • .... 165

As necessidades de quem? Avançando pelas beiradas ... ...... . . .... 167 Novos mercados emergentes na "base da pirâmide'" . ....... . ... . ... . 168

Inovação motivada por crises .... .. ..... . .. . ....... . ...... . . .... 172

Em busca da customização em massa . ..... ... . .. ...... •.. .... ... 173 Usuários como inovadores .................. . • ........... . . .... 175 Observar os outros e aprender com eles . . ... • ....... • . • .. • ....... 183

Inovação recombinante .. .. ........... .. . •• . • •• •• . • . • . ••••• .... 184 Regulamentação ....... .. .......... • ...... . • .... • ...... . • .... 185 Futuros e previsões ..... .. ..... •. . ..•.. • . . ..•. . ..•.. • . . .. . ... . 186

Inovação movida pelo design .. . . • . • .... • .. •••• . • .... • .. •••• .... 186 Acidentes .. ............ . ..... .. ..... . .. • ....... • ...... . • .... 187

Capi tulo7

Estratégias de busca para a inovação ..••.. • • ..•• •.• • •••. ..• . 193 Interpretação das fontes .. . .. . ......... . .. • •••. • • •• •• • .••.•. ... 193 O quê? ............... .. ........... . • .. • ....... • ...... . ..... 194 Quando? . .. ........... .. ........... . • .. • ....... • ...... . • .... 198 Oode? A caça ao tesouro d a inovação .... . • . . . . ...• . • .. • . . . ..... . 199

Como? .. .. ... . ....... . ............... . .. . • .... • ... . .. . • .... 202 Quem? .. .. .........• • . •••••.• . •• . •••• ••• . • •• • . •••• ••• . • ... . 209 Inovação aberta ...... •• . •• . • ••••• • • • •••.••••.• • . • . •• • •• .•... . 210 Aprender a b uscar ..... . . • ....... • ... . • ....... • ... . • .. • .... • .. 216

SUmàrio

Parte Ili Capltulo8

xiii

Encontrar os recursos . .. .. . .. .. ... . ....... .. . .. .. . 223 Construir o caso ..•.....••.•.•.•.•.••.....•..•....•••..•. 225 Desenvolver o plano de negócio ............ . .. . .. . ...... • .. . .... 22!> Previsão da inovação . .. .............. . .. .. ....... .. ... . . ....... 231 Avaliação de riscos e reconhecimento da incerteza . .... . ....... ..... 238

Projeção de recursos .... . ...... . . ... . ... . ........... • ......... 244 Capitulo9

Liderança e equipes •.... .. ••• .. . . •.•• .•.. •••• •.. .•••• •.. • 253 Características individu ais . .. . ...... . ..... . .. ..... . ..... . . ....... 254

Equipes empreendedoras . .. .. .. _ . • . . _ .. .. • .. _ .•. . • ... . • ....... 264 Contexto e ambiente ....... . .. .. . • . .•. . . . . . .•..• . • . .••. _ . ..... 272 Capitulo 1O

Explorando redes • . . . • • . • • • . • • • • . • • • • • . . . • . • • . . • . . . • • . . . • 281 Nenhum homem é uma ilha .. . .. ...... . _ .. .. • .. _ .•. . • ... . • ....... 281 O modelo espaguete de inovação ...... _... . • .. • .... • ... . • ....... 283

Tipos de redes de inovação ............. • . . •....•..•... . .•• ..... 285 Redes como construções intencWnais . . . ... . .. .. .. .... .. ... . .. ....... 302

Parte IV

Desenvolver o empreendimento . . .. ... .. . .. ... .. . ... 311

Capitulo 11

Desenvolver novos produtos e serviços ............ ... ...... . 313 O p rocesso de desenvolvimento de novos p rodutos/serviços . .. ....... 313 Fatores para o sucesso .. . ...... . . ... . ... . ............... . ..... 318 Desenvolvimento de serviços .. ............ . .. . ....... . ......... 320 Ferramentas para apoiar o desenvolvimento de novos produtos . ....... 325

Capitulo 12

Criação de novos empreendimentos •• ..• .... •••.. •.. .•••. .•. 347 T ipos de novos empreendimentos .......... .. .. ........ .. ....... 347 Contexto para o empreendedorismo .... . .. .. ........... .. ....... 352 Processos e estágios para a criação de um novo empreendimento .... . 362

Avaliar a oportunidade . ............... . .. .. ... . ....... . ........ 363 Desenvolver o plano de negócio .......... . . .. .•.. •• _. . . . .. . ..... 365 Aquisição de recursos e financiamento . ..... . ~ ....... . ... . ~ .......-3 67

Crowdfunding ......... . ....... . ... . ... . ............... . . .... 376

Capitulo 13

Desenvolver negócios e talentos com empreendimentos corporativos. . . . • • • . . . . • . • • . • . . • • • • • . . . • • • • • . . • . . • . • . . • • • 381 Empreendimentos corporativos e empreendedorismo. . .... • .... ..... 381

Por que fazê-lo? ........ . .. .. ... . ....... .. ... . ....... . • ....... 383 Gestão de empreendimentos corporativos . .. .. ........... . . ....... 390

Impacto estratégico dos empreendimentos .. .. .. • .•.• •.. . . • .. .....398

xiv

Sumârio

Capitulo 14

Fazer a empresa crescer .................................. 403 Fatores que influenciam o sucesso . ..... . ............... . _.. . ... . 403 Financiamento ......... .. .............................. .. .... 410 Crescimento e desempenho de novos empreendimentos .... . . . . . .... 414

Parte V

Criar valor ... . .. .. ... . .. .. .. . ... . ... . ... . ... . .. .. 429

Capítulo 15

Explorar o conhecimento e a propriedade intelectual .•• ••... ..• 431 Inovação e conhecimento .. ........... .. ................. .. ... . 431 Gerar e adquirir conhecimento ......... .. . .•..• . . . ....•. . . . . .... 432 Identificar e codificar o conhecimento ... . ... .. ....... .. ... . ...... . . 433 Armazenar e recuperar o conhecimento . .. . .. .. ....... ,., ...... ... ... 435

Compartilhar e distribuir o conhecimento .... ••••• . • • •••••. • • . . .... 436 Explorar a p ropnedade intelectual....... . ............ . . .. . .......440

Capitulo 16

Modelos de negócio e captura do valor ••••••••.••.•••••.•.•• 453 O que é um modelo de negócio?........ .. .......... . ...... .. .... 453 Por que usar modelos de negócio? ...... .. .... ••. • ••••• • . • •. . .... 454 O que um modelo de negócio compreende? .... . _ . . .. . . . _ . _.. . ... . 455

Inovação de modelos de negócio ........ . .. . ....... . ...... .. .... 456 Modelos de negócio genéricos e específicos . .... • .•... . .. .•.. ..... 461

Construindo um modelo de negócio . .... .. ................. .. ... . 464

Capitulo 17

Aprender a administrar a inovação e o empreendedorismo •.•••. 471 Introdução . ........... .. ........... .. ................. .. .... 471 Fazendo a inovação acontecer ......... .. .... .•. . ..•.. • . . .. . .... 472

Capacidade de aprendizagem e construção .... • • . • .. • . ••.• .. • ... . 473 Como a aprendizagem acontece . ....... .. .......... • ...... . ..... 476

Reconhecer a oportunidade ....... ..... .. .. . .. . . . ...... . . . . .... 477

Encontrar os recursos ........ . ... . ... . ............. . • . • . . . ... . 479 Desenvolver o empreendimento ......... . .. . ....... . . . • . .. . . .... 481 Estratégia de inovação: ter um senso de direção claro . ......... .. ... . 485 Construir uma organtzação in ovadora. ... . ............ . ... • .. .... . 488 Conectar-se para inovar . . ........... .. . .. •. . . . .. . • .. • . . . ..... . 490 Aprender a gerenciar a inovação . ....... .. .......... • ...... .. .... 493

Adaptando-se à inovação .. ........... .. ..... . . .. . . . . .... . . .... 494 Gestão da inovação e do empreendedorismo .... • .. . . . . .• . . . ...... 496

Parte

Metas empreendedoras e contexto

s contextos nacionais, regionais e setoriais podem iníluenciar significativamente na velocidade e na direção da inovação e do empreendedorismo em razão de disponibilidade ou escassez de recursos, talento, oportunidades, infraestrutura e suporte. Contudo, apesar do contexto iníluenciar a velocidade e a direção, ele não determina os resultados. A educação, capacitação, experiência e aptidão dos individuos também têm um efeito prolundo nos objetivos e resultados da inovação e do empreendedorismo.

O

Metas empreendedoras e contexto

Reconhecer a oportunidade

Encontrar os recursos

Desenvotver o empreendimento

~--·- --Apfendizagem --------->

Criar volor

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Gevízyrs

7

S mqvixezmbs je mtsbeçãs SHPIZMBSW JI EVXITJMFEKIQ Jivsmw ji rix iwzi gevízyrs, bsgê gsqvxiitjixá: ●

s uyi uyixiqsw jmfix vsx “mtsbeçãs” i “iqvxiitjijsxmwqs” i gsqs wãs iwwitgmemw vexe wshxibmbêtgme i gxiwgmqitzs;

●

e mtsbeçãs gsqs yq vxsgiwws i tãs gsqs yq wmqvriw reqvips ji mtwvmxeçãs;

●

ew jmlmgyrjejiw te kiwzãs ji yq vxsgiwws mtgixzs i exxmwgejs; sw vxmtgmvemw ziqew je xilridãs wshxi e ejqmtmwzxeçãs ilmgef jiwwi vxsgiwws.

●

E mtsbeçãs mqvsxze Tãs é vxigmws mx qymzs rstki vexe vixgihix e tigiwwmjeji ji mtsbeçãs. Ire lmge ibmjitzi tew qmrnexiw ji jigrexeçõiw ji qmwwãs iqvxiwexmer i jsgyqitzsw wshxi iwzxezékme, geje uyer itlezmfetjs s uyãs mqvsxzetzi é e mtsbeçãs vexe “tswwsw grmitziw/tswwsw egmstmwzew/tswws tikógms/tswws lyzyxs” i, qemw gsqyqitzi, vexe “tswwe wshxibmbêtgme i tswws gxiwgmqitzs”. E mtsbeçãs evexigi iq jmlixitziw etútgmsw ji vxsjyzsw, jiwji wvxec ji gehirs ezé wixbmçsw ji weúji. É vxiwitçe qexgetzi tsw tswwsw rmbxsw ji nmwzóxme, qswzxetjs ezé uyi vstzs i ná uyetzs ziqvs mtlryitgme tswwew bmjew. Zeqhéq iwzá tew jigrexeçõiw jsw vsrízmgsw, es xigstnigix uyi tswws iwzmrs ji bmje é gstwzetziqitzi qsrjejs i xiqsrjejs virs vxsgiwws ji mtsbeçãs.

Gevízyrs 7 • S mqvixezmbs je mtsbeçãs

1

MTSBEÇÃS IQ EÇÃS 7.6

…i é yqe uyiwzãs mqvsxzetzi ● ●

●

●

●

●

Sw veíwiw je SGJI kewzeq 7,1 zxmrnãs ji jórexiw vsx ets iq V&J. Tsw Iwzejsw Ytmjsw, qemw ji 70 qmr iqvxiwew qetzêq wiyw vxóvxmsw rehsxezóxmsw ji viwuymwe mtjywzxmer i virs qitsw 64 iqvxiwew zêq sxçeqitzsw etyemw ji V&J ji qemw ji 7 hmrnãs ji jórexiw. Iq 6442, 70,2% js lezyxeqitzs ji zsjew ew iqvxiwew eriqãw lsxeq shzmjsw gsq vxsjyzsw xigéq-retçejsw; tsw wizsxiw gsq yws mtzitwmbs ji viwuymwew, s bersx lsm ji 92%. Jyxetzi s qiwqs ets, e igstsqme eriqã vsyvsy 9,5% js gywzs vsx viçe ywetjs mtsbeçõiw ji vxsgiwws. “Ew iqvxiwew uyi tãs mtbiwziq iq mtsbeçãs gsrsgeq iq xmwgs s wiy lyzyxs. Wiyw tikógmsw vsjiq tãs vxswvixex, i irew vsjiq tãs wix gevefiw ji gsqvizmx wi tãs vxsgyxexiq wsryçõiw mtsbejsxew vexe vxshriqew iqixkitziw” – wmzi js Ksbixts je Eywzxárme, 6440. “E mtsbeçãs é s qszsx je igstsqme qsjixte, zxetwlsxqetjs mjimew i gstnigmqitzs iq vxsjyzsw i wixbmçsw” – Kehmtizi ji Gmêtgme i Zigtsrskme js Ximts Ytmjs, 6444. Ji egsxjs gsq s Wzezmwzmgw Geteje, sw wikymtziw lezsxiw gexegzixmfeq ew iqvxiwew ji viuyits i qéjms vsxzi hiq-wygijmjew: { E mtsbeçãs é gstwmwzitziqitzi gstwmjixeje e qemw mqvsxzetzi gexegzixíwzmge ewwsgmeje es wygiwws. { Ew iqvxiwew mtsbejsxew zêq gsqs gexegzixíwzmge s gxiwgmqitzs qemw lsxzi sy wygiwws wyvixmsx es jew tãs mtsbejsxew. { Iqvxiwew uyi eyqitzeq e wye lezme ji qixgejs i e wye rygxezmbmjeji wãs euyirew uyi mtsbeq.

Ts rejs vswmzmbs, e mtsbeçãs iwzá lsxziqitzi ewwsgmeje es gxiwgmqitzs. Tsbsw tikógmsw wãs gxmejsw e vexzmx ji tsbew mjimew, vire kixeçãs ji betzekiq gsqvizmzmbe teuymrs uyi yqe iqvxiwe vsji slixzex. Ná jégejew uyi sw igstsqmwzew jiheziq wshxi e tezyxife ideze jiwwe xireçãs, qew iq kixer gstgsxjeq uyi e mtsbeçãs xiwvstji vsx yqe gstwmjixábir vxsvsxçãs js gxiwgmqitzs igstôqmgs. Amrrmeq Heyqsr elmxqe uyi “vxezmgeqitzi zsjs s gxiwgmqitzs igstôqmgs jiwji 7 s wégyrs DBMMM é xiwyrzetzi, iq úrzmqe etármwi, je mtsbeçãs”.

MTSBEÇÃS IQ EÇÃS 7.9

Geqviõiw js gxiwgmqitzs i s xizsxts je mtsbeçãs Zmq Pstiw iwzyje sxketmfeçõiw mtsbejsxew ji wygiwws ná erkyq ziqvs (bipe nzzv://kxsazngneqvmstw.sxk/ehsyz-yw/). Wiyw iwzyjsw qemw xigitziw vexzmxeq jiwwe hewi vexe zitzex iwzehirigix yqe xireçãs itzxi ew sxketmfeçõiw uyi mtbiwziq (Gstzmtye)

0

Mtsbeçãs i Iqvxiitjijsxmwqs

gstwmwzitziqitzi iq mtsbeçõiw i s wiy jiwiqvitns wyhwiuyitzi. 6 Wiyw egnejsw mtjmgeq uyi, jyxetzi yq jizixqmtejs vixísjs ji ziqvs, ná yqe lsxzi xireçãs vswmzmbe itzxi sw jsmw; sy wipe, ew sxketmfeçõiw mtsbejsxew wãs qemw xitzábimw i qemw hiq-wygijmjew.

E wshxibmbêtgme i s gxiwgmqitzs xivxiwitzeq yq vxshriqe vexe sw vrecixw iwzehirigmjsw, qew zeqhéq yqe kxetji svsxzytmjeji vexe uyi tsbsw itzxetziw xiiwgxibeq ew xikxew js psks. S vxshriqe ji yq vsji bmx e wi zsxtex e svsxzytmjeji ji syzxs, i e tezyxife je mtsbeçãs iwzá lytjeqitzerqitzi rmkeje es iqvxiitjijsxmwqs. E gevegmjeji ji ebmwzex svsxzytmjejiw i gxmex tsbew lsxqew ji idvrsxá-rew é mtjmwvitwábir es vxsgiwws ji mtsbeçãs. Sw iqvxiitjijsxiw gsxxiq xmwgsw, qew gergyreq sw gywzsw je jigmwãs ji ribex ejmetzi yqe mjime hxmrnetzi gstwmjixetjs vswwíbimw ketnsw gews zitneq wygiwws ts iqvxiitjmqitzs, iwvigmerqitzi wi mwws wmktmlmge wyvixex sw vexzmgmvetziw pá itbsrbmjsw ts xeqs.

MTSBEÇÃS IQ EÇÃS 7.8

Jiwiqvitns je mtsbeçãs krsher E gstwyrzsxme Exznyx J. Rmzzri xiermfe yq ribetzeqitzs xikyrex gsq erzsw idigyzmbsw ji zsjs qytjs xilixitzi à mtsbeçãs.9 Ts wiy ribetzeqitzs ji 6476, itkrshetjs 014 sxketmfeçõiw, jiwgshxmy-wi s wikymtzi: ●

●

●

Sw 61% wyvixmsxiw iq mtsbeçãs zêq, iq qéjms, rygxs 79% qemsx gsq tsbsw vxsjyzsw i wixbmçsw js uyi e qéjme i jiqsxeq 94% qitsw vexe xigyvixex s mtbiwzmqitzs, qew iwwe jmlixitçe iwzá jmqmtymtjs. Ná yqe gsxxireçãs grexe itzxi e gevegmjeji ji qijmçãs je mtsbeçãs i s wygiwws te mtsbeçãs. Yqe wéxmi ji vxázmgew mqvsxzetziw ji kiwzãs je mtsbeçãs zêq yq mqvegzs vexzmgyrexqitzi lsxzi ts jiwiqvitns je mtsbeçãs itzxi wizsxiw.

É ibmjitzi uyi tiq zsjsw sw psksw itbsrbiq xiwyrzejsw iq zixqsw ji ketnsw sy vixjew. Wixbmçsw vúhrmgsw, gsqs sw ji weúji, ijygeçãs i wikyxmjeji wsgmer, vsjiq tãs kixex rygxsw, qew elizeq hewzetzi e uyermjeji ji bmje ji qmrnõiw ji viwwsew. Hsew mjimew, uyetjs gsxxizeqitzi mqvriqitzejew, vsjiq xiwyrzex iq wixbmçsw tsbsw i bermswsw i te idigyçãs ilmgmitzi jeuyiriw uyi pá idmwziq, wshxizyjs iq yqe évsge iq uyi e vxiwwãs wshxi sw kewzsw vúhrmgsw é geje bif qemsx. Tsbew mjimew, wipeq te lsxqe ji xájmsw vsxzázimw te Zetfâtme sy ji wmwziqew ji qmgxsgxéjmzs iq Hetkrejiwn, zêq s vsjix ji qyjex e uyermjeji ji bmje i e jmwvstmhmrmjeji ji svsxzytmjejiw vexe viwwsew jew xikmõiw qemw vshxiw js vretize. S iwgsvs vexe e mtsbeçãs i s iqvxiitjijsxmwqs é eqvrs, i àw bifiw xierqitzi é yqe uyiwzãs ji bmje sy qsxzi. E Zehire 7.7 evxiwitze erkytw idiqvrsw.

Gevízyrs 7 • S mqvixezmbs je mtsbeçãs

ZEHIRE 7.7

3

Stji e mtsbeçãs lef e jmlixitçe

Mtsbeçãs é yqe uyiwzãs ji…

Idiqvrsw

Mjitzmlmgex sy gxmex svsxzytmjejiw

E mtsbeçãs é sxmitzeje vire nehmrmjeji ji wi lefix xireçõiw, ji bmwyermfex svsxzytmjejiw i ji zmxex vxsbimzs jew qiwqew. Àw bifiw, itbsrbi vswwmhmrmjejiw gsqvrizeqitzi tsbew, gsqs e idvrsxeçãs ji ebetçsw zigtsrókmgsw zszerqitzi xejmgemw. Tsbsw qijmgeqitzsw hewiejsw iq qetmvyreçãs kitézmge mtwzeyxexeq yqe tsbe ixe te kyixxe gstzxe ew jsitçew. Sw zirilstiw giryrexiw, zehrizw i syzxsw jmwvswmzmbsw xibsrygmstexeq e lsxqe i s qsqitzs iq uyi tsw gsqytmgeqsw. Ezé yq wmqvriw bmjxs ji petire é xiwyrzejs ji mtsbeçãs zigtsrókmge xejmger: uyewi zsjsw sw bmjxsw ji petirew js qytjs wãs lehxmgejsw virs vxsgiwws je Vmromtkzst, gstnigmjs gsqs bmjxs lrsez, uyi vixqmzmy uyi e mtjúwzxme ibsryíwwi ji yq jiqsxejs vxsgiwws ji jiwkewzi i vsrmqitzs vexe e shzitçãs ji yqe wyvixlígmi vrete.

Tsbew qetimxew ji ezitjix qixgejsw pá idmwzitziw

E mtsbeçãs tãs evitew xiuyix e ehixzyxe ji tsbsw qixgejsw, qew zeqhéq idmki e mqvriqitzeçãs ji tsbew lsxqew ji wixbmx àuyiriw pá iwzehirigmjsw i qejyxsw. Gsqvetnmew eéxiew gsq vxiçsw xijyfmjsw emtje bitjiq zxetwvsxzi, qew ew mtsbeçõiw uyi iqvxiwew gsqs e Wsyznaiwz Emxrmtiw, iewcPiz i Xcetemx mtzxsjyfmxeq ts qixgejs xibsrygmstexeq s zxetwvsxzi eéxis i idvetjmxeq s qixgejs ts vxsgiwws. Eviwex ji yqe qmkxeçãs krsher te qetylezyxe zêdzmr i ji biwzyáxms iq jmxiçãs e veíwiw iq jiwitbsrbmqitzs, e iqvxiwe iwvetnsre Mtjmzid (vsx qims ji wiyw vstzsw ji bexips wsh jmbixwew qexgew, mtgrymtjs e Fexe) lsm e vxmqimxe e iwzehirigix yq gmgrs ji vxsjyçãs xávmjs i lridíbir te mtjúwzxme js biwzyáxms, gsq qemw ji 6 qmr vstzsw ji bitje iq 16 veíwiw. E xiji lsm lytjeje vsx Eqetgms Sxzike Keste, uyi mtmgmsy iq 7531 gsqs yqe viuyite rspe iq Re Gsxyñe, ts siwzi je Iwvetne, yqe xikmãs uyi tytge lsm leqswe vire vxsjyçãs zêdzmr. Nspi e iqvxiwe ziq qemw ji 1 qmr rspew iq zsjs s qytjs i é e qemsx bexipmwze ji xsyvew js vretize; zeqhéq é mqvsxzetzi shwixbex uyi é e útmge lehxmgetzi e slixigix gsriçõiw iwvigílmgew vexe sw qixgejsw jsw niqmwléxmsw tsxzi i wyr. E lmrswslme ji eçãs je Mtjmzid é lytjeqitzeje te iwzximze xireçãs itzxi jiwmkt, qetylezyxe i bitjew, i e wye xiji ji rspew uyi gstwzetziqitzi hywge mtlsxqeçõiw wshxi zitjêtgmew ji qsje, ywejew vexe kixex tsbsw jiwmktw. Ire zeqhéq ziwze tsbew mjimew jmxizeqitzi pytzs es vúhrmgs gstwyqmjsx, idvixmqitzetjs eqswzxew ji zigmjsw i jiwmkt, xigihitjs liijhego xávmjs wshxi s uyi bem bitjix. Eviwex ji wye sxmitzeçãs vexe s qixgejs krsher, e qemsx vexzi ji wye lehxmgeçãs emtje é limze te Iwvetne, i e iqvxiwe gstwikymy xijyfmx vexe gixge ji 71 jmew s gmgrs itzxi yq wmter ji jmwvexs vexe yqe mtsbeçãs i e xiwvswze gsxxiwvstjitzi. (Gstzmtye)

2

Mtsbeçãs i Iqvxiitjijsxmwqs

ZEHIRE 7.7

Stji e mtsbeçãs lef e jmlixitçe (Gstzmtyeçãs)

Mtsbeçãs é yqe uyiwzãs ji…

Idiqvrsw

Lsqitzex tsbsw qixgejsw

Mkyerqitzi mqvsxzetzi é e gevegmjeji ji mjitzmlmgex stji i gsqs tsbsw qixgejsw vsjiq wix gxmejsw i lsqitzejsw. E mtbitçãs js zirilsti vsx Eridetjix Hirr tãs xiwyrzsy iq yqe xibsryçãs mtwzetzâtie jew zirigsqytmgeçõiw; vxigmwsy ji zsjs yq jiwitbsrbmqitzs ji qixgejs vexe e gsqytmgeçãs itzxi viwwsew. Nitxc Lsxj vsji tãs zix mtbitzejs s eyzsqóbir, qew mtbitzsy s Qsjirs Z, “yq gexxs vexe s nsqiq gsqyq”, vsx yq vxiçs uyi e qemsxme vsjme vekex, i gxmsy s gstwyqs ji qewwe js zxetwvsxzi mtjmbmjyer. I e iHec é yq tikógms qyrzmhmrmstáxms tãs evitew vsx geywe je zigtsrskme uyi wyhpef à mjime ji wiyw rimrõiw strmti, qew vsxuyi gxmsy i jiwitbsrbiy iwwi qixgejs.

Xivitwex sw wixbmçsw

Tew kxetjiw igstsqmew, s wizsx ji wixbmçsw xivxiwitze e qemsxme iwqekejsxe jew ezmbmjejiw, s uyi wmktmlmge uyi s iwgsvs zitji e wix eqvrs. I sw hemdsw gywzsw ji gevmzer lxiuyitziqitzi wmktmlmgeq uyi ew svsxzytmjejiw vexe tsbsw itzxetziw i qyjetçew xejmgemw wãs qemsxiw ts wizsx ji wixbmçsw. Wixbmçsw hetgáxmsw i ji wikyxsw strmti wi zsxtexeq hewzetzi gsqytw, qew iriw zxetwlsxqexeq jxewzmgeqitzi s tíbir ji ilmgmêtgme gsq uyi zemw wizsxiw svixeq i e tezyxife i sw wixbmçsw uyi vsjiq slixigix. Tsbsw itzxetziw uyi svzexeq vsx idvrsxex e stje je Mtzixtiz xiiwgxibixeq ew xikxew ji yqe bewze keqe ji ezmbmjejiw. Idiqvrsw jmwws wãs e Eqefst ts bexips, e iHec ts qixgejs ji bitjew i rimrõiw, e Ksskri iq vyhrmgmjeji i vxsveketje i s Wocvi iq zirilstme.

Ezitjmqitzs ji tigiwwmjejiw wsgmemw

E mtsbeçãs mqvõi kxetjiw jiwelmsw (i vswwmhmrmze kxetjiw svsxzytmjejiw) es wizsx vúhrmgs. E vxiwwãs vire slixze ji qemw i qirnsxiw wixbmçsw wiq eyqitzs ji gexke zxmhyzáxme é yq uyihxe-gehiçe gevef ji zmxex s wsts ji qymzsw lytgmstáxmsw vúhrmgsw. Qew tãs é yq wstns mtezmtkíbir: tiwwi qiwqs iwvigzxs ji ezyeçãs itgstzxeqsw idiqvrsw ji mtsbeçõiw uyi qyjexeq e lsxqe gsqs s wmwziqe lytgmste. Ts wikqitzs je weúji, vsx idiqvrs, nsybi kxetjiw qirnsxmew iq wixbmçsw iwwitgmemw, gsqs s ziqvs ji iwvixe. Nswvmzemw gsqs s Rimgiwzix Xscer Mtlmxqexc, te Mtkrezixxe, sy s Nswvmzer Oexsrmtwoe, iq Iwzsgsrqs, te Wyégme, gstwikymxeq mqvriqitzex qirnsxmew wmktmlmgezmbew te ekmrmjeji, uyermjeji i ilmgágme ji wiyw wixbmçsw iq weúji, xijyfmtjs rmwzew ji iwvixe vexe gmxyxkmew irizmbew iq 31% i ji getgireqitzsw iq 24%, zyjs mwws vsx qims je mtsbeçãs. (Gstzmtye)

Gevízyrs 7 • S mqvixezmbs je mtsbeçãs

ZEHIRE 7.7

5

Stji e mtsbeçãs lef e jmlixitçe (Gstzmtyeçãs)

Mtsbeçãs é yqe uyiwzãs ji… Qirnsxex svixeçõiw: lefix s uyi lefiqsw, qew qirnsx

Idiqvrsw Ts syzxs rejs je iwgere ziqsw e Oyqhe Xiwsyxgiw, yqe kxetji qmtixejsxe wyr-elxmgete, uyi lef yqe jigrexeçãs jxeqázmge: “Qsbiqsw qstzetnew”. Ts gews je Oyqhe, ew qstzetnew gstzêq qmtéxms ji lixxs, i ew svixeçõiw kmketziwgew je iqvxiwe idmkiq iwgebeçãs iq rexke iwgere, i zeqhéq e xigyvixeçãs js qims eqhmitzi. Hse vexzi js tikógms itbsrbi qeuymtáxms gsqvrids ji rexke iwgere, i e gevegmjeji ji qetzê-rs iq svixeçãs i vxsjyzmbs jivitji je iuymvi wix gevef ji gstzxmhymx gsq mjimew mtsbejsxew gstzmtyeqitzi.

MTSBEÇÃS IQ EÇÃS 7.1

Itgstzxex svsxzytmjejiw ●

●

●

Uyetjs e Vstzi Zewqet jiwehsy iq Nshexz, Zewqâtme, iq 7531, Xshixz Grmllsxj jmxmkme yqe viuyite iqvxiwe ji herwew i bmy e svsxzytmjeji ji gevmzermfex wshxi e gxiwgitzi jiqetje vsx iwwi qims ji zxetwvsxzi, i zeqhéq ji jmlixitgmex s wiy tikógms gsq e bitje ji hihmjew vexe sw vewwekimxsw wijitzsw uyi lefmeq e zxebiwwme itzxi ew gmjejiw. Qemw zexji, s qiwqs iwzmrs iqvxiitjijsx s epyjexme e gstwzxymx yqe iqvxiwe, e Mtgez, uyi lsm vmstimxe iq vxspizsw xiregmstejs es jiwmkt lyxe-stjew, uyi rni kexetzmy qemw je qizeji js qixgejs ji zxetwvsxzi qexízmqs vexe gezeqexãw xávmjsw. S mtbiwzmqitzs gstzítys iq mtsbeçãs epyjsy iwwe iqvxiwe, wmzyeje iq yqe mrne xirezmbeqitzi mwsreje, e gstwzxymx yq tmgns mqvsxzetzi iq qixgejsw gmbmw i qmrmzexiw mtzixtegmstemw erzeqitzi gsqvizmzmbsw. “Wiqvxi gsqiqsw iriletziw” é e wyxvxiitjitzi elmxqeçãs ji Gexrsw Hxsitw, lytjejsx i jmxmkitzi ji yqe iqvxiwe ji itkitnexme ji vxigmwãs i lehxmgeçãs ji lixxeqitzew te Eywzxárme gsq mtbipábir ítjmgi ji gxiwgmqitzs. E Hxsitw Mtjywzxmiw é yqe iqvxiwe ji viuyits/qéjms vsxzi, gsq 794 iqvxikejsw, uyi wshxibmbi iq yq eqhmitzi erzeqitzi gsqvizmzmbs idvsxzetjs gixge ji 34% ji wiyw vxsjyzsw i wixbmçsw vexe sxketmfeçõiw zigtsrskmgeqitzi idmkitziw te mtjúwzxme qéjmge, eixsiwvegmer i syzxsw qixgejsw ebetçejsw. E gmzeçãs tãs wi xilixi e náhmzsw ermqitzexiw mtgsqytw, qew à wye gstlmetçe iq “ewwyqmx jiwelmsw tsxqerqitzi bmwzsw gsqs mqvswwíbimw vexe iqvxiwew ji tswws vsxzi”, yqe gevegmjeji hewieje iq yqe gyrzyxe ji mtsbeçãs iq vxsjyzsw i tsw vxsgiwwsw uyi sw vxsjyfiq. Wiqvxi nsybi jiqetje vsx qiqhxsw exzmlmgmemw i, mtlirmfqitzi, iwwe jiqetje wslxiy yq eyqitzs wmktmlmgezmbs virs yws ji exqeqitzsw gsqs qmtew zixxiwzxiw. S vxshriqe wi qyrzmvrmge virs lezs ji qymzew jew viwwsew uyi vxigmweq ji tsbsw qiqhxsw qsxexiq tew xikmõiw qemw vshxiw js qytjs i tãs zixiq gsqs vekex vsx vxóziwiw ji erzs gywzs. S itgstzxs gewyer ji yq psbiq gmxyxkmãs, s Jx. Vxeqsj (Gstzmtye)

74

Mtsbeçãs i Iqvxiitjijsxmwqs

●

Oexet Wiznm, i yq iwgyrzsx, Xeq Gnetjxe, iq yq nswvmzer iq Pemvyx, te Ítjme, ribsy es jiwitbsrbmqitzs ji yqe wsryçãs vexe iwwi vxshriqe: s Vé ji Pemvyx. Iwwi qiqhxs exzmlmgmer lsm jiwitbsrbmjs ywetjs ew nehmrmjejiw ji Gnetjxe te iwgyrzyxe i s gstnigmqitzs zégtmgs ji Wiznm, i é zãs ilmgef uyi sw wiyw ywyáxmsw gstwikyiq gsxxix, iwgerex áxbsxiw i vijerex hmgmgrizew. Iri lsm vxspizejs vexe yzmrmfex qezixmemw ji hemde zigtsrskme i wix lágmr ji qstzex; ts Eliketmwzãs, vsx idiqvrs, exziwãsw qstzeq s Vé ji Pemvyx ywetjs vxspézimw ji exzmrnexme ywejsw, ituyetzs ts Geqhspe vexzi jsw gsqvstitziw ji hsxxegne je vxóziwi xievxsbimzeq vtiyw ji geqmtnãs. E qemsx gstuymwze vxsbebirqitzi lsm lefix zyjs mwws e yq hemds gywzs: s Vé ji Pemvyx gywze wó 62 jórexiw te Ítjme. Jiwji 7531, uyewi 7 qmrnãs ji viwwsew iq zsjs s qytjs xigihiy s qiqhxs ji Pemvyx, i s jiwmkt iwzá witjs jiwitbsrbmjs i xilmtejs, s uyi mtgrym s yws ji tsbsw qezixmemw ebetçejsw. Tiq zsjew ew mtsbeçõiw wãs tigiwwexmeqitzi hsew vexe zsjs qytjs. Yqe jew gsqytmjejiw iqvxiitjijsxew qemw lixbmrnetziw é s wyhqytjs js gxmqi, stji ná yqe hywge gstwzetzi vsx tsbew qetimxew ji gsqizix gxmqiw wiq wix viks. E gsxxmje itzxi ew lsxçew js gxmqi i ew je rim i je sxjiq kixe yq geqvs vexe mtsbeçõiw vsjixswew, gsqs qswzxeq ew viwuymwew ji Nsaexj Xywn i wiyw gsrikew wshxi sw gxmqiw gmhixtézmgsw.

Mtsbeçãs i iqvxiitjijsxmwqs E mtsbeçãs mqvsxze, qew tãs egstzigi eyzsqezmgeqitzi. Ire é qsbmje virs iqvxiitjijsxmwqs, yqe qmwzyxe vszitzi ji bmwãs, vemdãs, itixkme, itzywmewqs, mtwmknz, hsq witws i s hsq i birns iwlsxçs, uyi vixqmzi uyi mjimew wi zxetwlsxqiq iq xiermjeji. S vsjix vsx zxáw je qsjmlmgeçãs ji vxsjyzsw, vxsgiwwsw i wixbmçsw biq jsw mtjmbíjysw, iwzipeq iriw ekmtjs wsfmtnsw sy mtwixmjsw jitzxs ji sxketmfeçõiw. Wãs iriw uyi lefiq e mtsbeçãs egstzigix. Gsqs jmwwi Vizix Jxygoix, 8 s leqsws vitwejsx je ejqmtmwzxeçãs: E mtsbeçãs é e lixxeqitze-gnebi jsw kiwzsxiw, s qims virs uyer idvrsxeq e qyjetçe gsqs yqe svsxzytmjeji vexe yq tikógms sy wixbmçs jmlixitzi. É vewwíbir ji wix evxiwitzeje gsqs yqe jmwgmvrmte, ji wix itwmteje i evxitjmje, ji wix vxezmgeje.

MTSBEÇÃS IQ EÇÃS 7.0

Pswivn Wgnyqvizix Yqe jew lmkyxew qemw wmktmlmgezmbew tiwwe áxie je zisxme igstôqmge lsm Pswivn Wgnyqvizix, uyi iwgxibiy qymzs wshxi s ewwytzs. Iri zibi yqe gexximxe girihxeje gsqs igstsqmwze i ezysy gsqs Qmtmwzxs jew Lmtetçew js ksbixts eywzxíegs. Wiy exkyqitzs (Gstzmtye)

Gevízyrs 7 • S mqvixezmbs je mtsbeçãs

77

ixe wmqvriw: iqvxiitjijsxiw bãs yzmrmfex e mtsbeçãs zigtsrókmge, sy wipe, yq tsbs vxsjyzs/wixbmçs sy yq tsbs vxsgiwws vexe lefix erks, e lmq ji shzixiq betzekiq iwzxezékmge. Vsx yq ziqvs, iwwi vsjixá wix s útmgs idiqvrs ji mtsbeçãs, ribetjs s iqvxiitjijsx e ketnex qymzs jmtnimxs, s uyi Wgnyqvizix jitsqmte “rygxsw ji qstsvórms”. Qew, tezyxerqitzi, syzxsw iqvxiitjijsxiw zitzexãs mqmzá-rs, i s xiwyrzejs é uyi syzxew mtsbeçõiw egeheq wyxkmtjs, i s gstwiuyitzi “itdeqi” ji tsbew mjimew ezmtki sw rygxsw ji qstsvórms ezé uyi s iuymríhxms wi xiwzehiriçe. Tiwwi vstzs, s gmgrs wi xivizi: tswws iqvxiitjijsx sxmkmter sy erkyq syzxs vxsgyxe vire vxódmqe mtsbeçãs uyi xiiwgxibixá ew xikxew js psks, i rá beqsw tów tsbeqitzi. Wgnyqvizix lere ji yq vxsgiwws ji “jiwzxymçãs gxmezmbe” iq uyi ná yqe vxsgyxe gstwzetzi vsx gxmex erks tsbs uyi wmqyrzetieqitzi jiwzxye ew xikxew etzmkew i iwzehiriçe ew tsbew, zyjs bsrzejs vexe e hywge vsx tsbew lstziw ji rygxsw. Iq wye bmwãs: “[S uyi beri é] e gsqvizmçãs vsx yq tsbs hiq, yqe tsbe zigtsrskme, yqe tsbe lstzi ji wyvxmqitzs, yq tsbs zmvs ji sxketmfeçãs (...) e gsqvizmçãs uyi (...) ezmtki tãs evitew ew qexkitw ji rygxsw i xiwyrzejsw ji iqvxiwew idmwzitziw qew wiyw lytjeqitzsw i wyew vxóvxmew bmjew”. 1

Te vxázmge, s iqvxiitjijsxmwqs sgsxxi iq jmlixitziw iwzákmsw. Yq idiqvrs óhbms é e wzexz-yv, te uyer yq iqvxiitjijsx wsrmzáxms gsxxi yq xmwgs gergyrejs i zitze gxmex erks ji tsbs. Qew s iqvxiitjijsxmwqs é mkyerqitzi mqvsxzetzi vexe ew sxketmfeçõiw iwzehirigmjew, uyi vxigmweq xitsbex wyew slixzew i s qsjs gsqs ew gxme i itzxike. Sw iqvxiitjijsxiw mtzixtsw, zeqhéq gneqejsw ji mtzxevxitiyxw, sy uyi zxeherneq iq jivexzeqitzsw ji “iqvxiitjijsxmwqs gsxvsxezmbs” sy “iqvxiitjmqitzsw gsxvsxezmbsw”, zxefiq e qszmbeçãs, itixkme i bmwãs vexe 0 ribex ejmetzi tsbew mjimew exxmwgejew jitzxs jiwwi gstzidzs. I, shbmeqitzi, e vemdãs vsx qyjex vsji tãs iwzex gstgitzxeje iq gxmex bersx gsqixgmer, qew wmq iq qirnsxex gstjmçõiw sy vszitgmermfex qyjetçew te iwlixe wsgmer qemw eqvre, sy itzãs te jmxiçãs je wywzitzehmrmjeji eqhmitzer. Iwwi geqvs é gstnigmjs virs tsqi ji “iqvxiitjijsxmwqs wsgmer” (bix Gevízyrs 6). Iwwe mjime js iqvxiitjijsxmwqs uyi ribe à mtsbeçãs vexe gxmex bersx, zetzs wsgmer uyetzs gsqixgmer, jyxetzi zsjs s gmgrs ji bmje jew sxketmfeçõiw é gitzxer vexe iwzi rmbxs. E Zehire 7.6 (vákmte 76) evxiwitze erkytw idiqvrsw. Ts xiwzetzi jiwzi rmbxs, ywexiqsw iwwe vixwvigzmbe vexe etermwex e kiwzãs je mtsbeçãs i js iqvxiitjijsxmwqs. Ywexiqsw zxêw gstgimzsw lytjeqitzemw: ●

●

●

Mtsbeçãs. Gsqs yq vxsgiwws uyi vsji wix sxketmfejs i kixitgmejs, wipe iri iq yq iqvxiitjmqitzs xigéq-lytjejs sy yqe iqvxiwe gitzitáxme. Iqvxiitjijsxmwqs. Gsqs e lsxçe qszxmf uyi qsbi iwwi vxsgiwws vsx qims jsw iwlsxçsw ji mtjmbíjysw itzywmewqejsw, iuymviw itkepejew i xijiw lsgejew. Gxmeçãs ji bersx. Gsqs s vxsvówmzs vexe e mtsbeçãs, wipe ire idvxiwwe iq zixqsw lmtetgimxsw, iqvxiks sy gxiwgmqitzs, wywzitzehmrmjeji sy qirnsxme js hiq-iwzex wsgmer.

76

Mtsbeçãs i Iqvxiitjijsxmwqs

ZEHIRE 7.6

Iqvxiitjijsxmwqs i mtsbeçãs

Lewi ts gmgrs ji bmje ji yqe sxketmfeçãs

Wywzitzeçãs/ iwgere

Mtígms

Gxiwgmqitzs

Xitsbeçãs

Gxmex bersx gsqixgmer

S iqvxiitjijsx mtjmbmjyer idvrsxe tsbe zigtsrskme sy svsxzytmjeji ji qixgejs

Idvetwãs js tikógms vire ejmçãs ji tsbsw vxsjyzsw/wixbmçsw sy e itzxeje iq tsbsw qixgejsw

Gstwzxyçãs ji yqe gexzimxe ji mtsbeçõiw mtgxiqitzemw i xejmgemw vexe wywzitzex s tikógms i/sy eqvrmex wye mtlryêtgme vexe tsbsw qixgejsw

Xizsxts es zmvs ji mtsbeçãs xejmger, ji uyihxe ji vexejmkqew, uyi jiy mtígms es tikógms i vixqmzi uyi iri wi zxetwlsxqi iq erks qymzs jmlixitzi vexe gstzmtyex ebetçetjs

Gxmex bersx wsgmer

Iqvxiitjijsx wsgmer, lsxziqitzi vxisgyvejs gsq e mjime ji qirnsxex sy qyjex erks ts wiy eqhmitzi mqijmezs

Jiwitbsrbmqitzs jew mjimew i itbsrbmqitzs ji syzxsw iq yqe xiji jmxigmsteje e qyjetçew, iq yqe xikmãs sy iq zsxts ji yqe uyiwzãs mqvsxzetzi

Eqvre jmwwiqmteçãs je mjime, jmlytjmtjs-e iq syzxew gsqytmjejiw ji iqvxiitjijsxiw wsgmemw, gxmetjs reçsw gsq vexzmgmvetziw zxejmgmstemw, gsqs ekêtgmew vúhrmgew

Erzixeçãs js wmwziqe, i wyhwiuyitzi ezyeçãs gsqs ekitzi vexe e vxódmqe stje ji qyjetçew

E mtsbeçãs tãs é lágmr! Zix hsew mjimew é s uyi sw wixiw nyqetsw lefiq ji qirnsx. Iwwe gevegmjeji é vexzi js iuymveqitzs vejxãs jsw tswwsw géxihxsw! Qew ribex iwwew mjimew ejmetzi tãs é zãs wmqvriw, i e qemsxme jew tsbew mjimew lxegewwe. É vxigmws yqe qmwzyxe iwvigmer ji itixkme, mtwmknz, lé i jizixqmteçãs vexe lefix iwwe evswze, eréq ji hsq witws vexe wehix uyetjs vexex ji hezix e gehiçe gstzxe e vexiji i vyrex vexe syzxe. É mqvsxzetzi riqhxex yqe uyiwzãs mqvsxzetzi: qymzsw iqvxiitjmqitzsw tsbsw jãs ixxejs, qew wãs sw iqvxiitjmqitzsw uyi lxegewweq, tãs ew viwwsew uyi sw gxmexeq. Sw iqvxiitjijsxiw ji wygiwws xigstnigiq uyi s lxegewws é yqe vexzi mtzxítwige js vxsgiwws. Iriw evxitjiq gsq sw wiyw ixxsw i itzitjiq stji i uyetjs s ziqvs, ew gstjmçõiw js qixgejs, ew mtgixzifew zigtsrókmgew i syzxsw lezsxiw wmktmlmgeq uyi ezé yqe kxetji mjime tãs bem lytgmstex. Vsxéq, zeqhéq xigstnigiq uyi e mjime zerbif zmbiwwi wiyw vstzsw lxegsw, qew uyi iriw tãs

Gapítulo 1 • O imperativo da inovação

13

fracassaram pcssoa.lmcntc; pelo concrário_, eles aprenderam lições úteis que poderão sc.r aplicadas no prbximo empreendimento.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 1.7

O fracasso leva ao sucesso Thomas Edison foi um ernpreendedor rnuito bern-sucedido, com mais de mil patentes em seu nome e a reputação de disseminar o uso de muitas tecnologias fundamentais, incluindo o fonógrafo. o telégrafo elétrico e a lâmpada; também fundou a General Electric Cornpany, ainda uma grande empresa no mercado. Be é famoso pela sua atitude em relação ao fracasso. tipificada pela busca pelo material certo para o filamento da lâmpada incandescente~ na qual explorou mais de mil opções diferentes. Edison teria dito q ue o processo não envolveu o fracasso, e sim "a eliminação de ideias que não funcionavam, indicando que devemos estar chegando perto".

Se estrada do cmprccndcios cenraram rcfleci r sohrc ..com" fa7_,cm o q ue fazem. As p rincipais mensagens vêm do mundo da experiência. "fudo o que aprendemos foi ohtido n lahoratóri da prática, e não de alguma teoria profundamente enraizada. As p rincipais mensagens dessa hase de conhecimento sã que os inovadores de-suces.~o: • • • • •

exploram e entendem diferentes dimensões da inovaç.ã (os modos como podemos mudar as coisas); gerenciam a inovação enquanto p rocesso; c riam condições que os permitem repetir o feito da inovação (desenvolver capacidades); enfocam c.s sas capacidades para levar as orga nizações adiante (cstrar:égia de inovação); desenvolvem capacidades dinâmicas (a capacidade de descansar e adaptar sua.s abordagens perante um amhicntc cm mutação). ~Nas seções a segui r, exploraremos cada um desses temas cm mais detalhes.

Dimensões da inovação: o que podemos mudar l )ma abordagem usada para responder a pergunta de onde poderíamos inovar seria usar uma espécie de "bússola da inovação" para explorar diversas clirc..-çõcs possíveis. A Ínvação pode assumir muitas fonnas, mas podemos reduzi-la a quat.r dimensões, como mostra a ..rabeia 1.3.

TABELA 1•.3

Dimensões da inovaçãoª

Dimensão

Tipo de mudança

Produto

Mudanças em coisas (produtos/serviços} que uma organização oferece

Processo

Mudanças nas formas como produtos/serviços são criados e disponibilizados

Posição

Mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos

Paradigma

Mudanças em modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz

Gapítulo 1 • O imperativo da inovação

17

Por exemplo, um novo design de automóve~ um novo pacote de seguro cntra acidentes pa ra hchês de colo e um novo sistema de. entretenimento domésticc> poderiam ser exemplos de inovação de prduto. Já mudanças cm métodos de fabricaç.ã o e cquipamcn[OS utilizados para prduzir o autom6vel o u o sistema de entretenimento doméstico, o u nas rotinas e sc.q uências burocráticas no e.as de seguros, ser iam exemplos de inovação de proccs.so. Às vezes, a linha di vi'il>ria ent re os tips de inovaçã é bastante impr hásicc> de fabr icação. Às vezes, as o portun idades de inovação surgem quando reestruturamos a forma come> vemos alg. 1-lcnry Ford não alterou fundamentalmente o transporte po r haver inventado o motor a combustão (já que entrou na indústria relativamente ta rde), nem por haver desenvolvido seu processo de fah ricaç.ã o cm série (o setor já havia se configu rado com indústria manufatu rcira 20 a nos a.n tcs). Sua contrihuição residiu na alteraçâ do modelo básico, de caráter a rtesanal e voltado pa ra uns poucos afortunados, para outro menos exclusivo, que prometia ao homem comum acesso a um auto móvel por um preço que poderia pagar. A mudança ocorrida,, de produção artcsanaJ para prc>dução cm la rga escala, foi nada menos do que uma revolução na fo rma como os carros (e, mais rarde) uma série de outros prdutos e scrviçc>s) eram fah ricadc>s e comercializados. 11 cla.r que fazer a nova a.ho rdagcm funcio na r na prática ta mhém exigiu extensa inovação de prcxluto e processo, como no design de com po nentes, fah ricação de máquinas, remodclagem de fábricas e, cs-pccialmcntc, no sistema socia l cm torno do qual o cr ahalho estava o rganizado. E.xemplos de inovaç.â o de "paradigma" - as mudanças cm modelos. mentais -incluem o surgimento de linhas aéreas com ta rifas econômicas, de ofertas de seguro e outros serviços fi nanceiros. o nline e de reposicionamento de hebidas com café e suco de fruta come> prcx:lutos prcmi um . Eles envolvem uma muda nça na visão fu ndamenta l sc>hrc como a inovação pdc criar valor social ou comercial. O termo "modelo de ncgbcio" é usado cada vez mais~ e representa o ut ra maneira

18

Inovação e Empreendedorismo

de pensar sohrc a "inovação de paradigma". O tema será explorado cm mais detalhes no C,apítulo ·16. A Tabela 1.4 oferece alguns exemplos de inovação de paradigma.

TABELA 1.4

Exemplos de inovação de paradigma

lnovaçãocm modelos de negôcio

Como ela muda as regras do jogo

•Servitização"

Tradicionalmente, a manufatura se resumia a produzir e então vender um produto. cada vez mais, porém, os fabricantes estão agregando diversos serviços em tomo dos seus produtos, especialmente no caso de grandes bens de capital. A Rolls-Royce, fabôcante de motores de aeronaves, ainda produz motores de alta qualidade, mas tem um negócio c rescente baseado em serviços Pxima vez. Em outras palavras, poderíamos capturar aprendizagens valiosas sobre como expandir nossa capacidade de inovaç.ã o.

O contexto do sucesso A concreti7..açâo de ideias pno final do século XIX, mas um certo Sr. J. Murray Spengler. A genialidade de Hoover reside na apropriação da ideia e em sua transformação em uma realidade comercial. De modo semelhante, o pai da moderna máquina de costura não foi o Sr. Singer, cujo nome vem logo à mente e está estampado em milhões de máquinas em todo mundo. Foi Elias Howe quem inventou a máquina de costura ern 1846>enquanto Singer lhe proporcionou realização técnica e comercial. ~ possível q ue o grande patriarca em termos de viabilização de ideias tenha sido o p róprio Thomas Edison. que durante sua p rofícua vida registrou mais de mtl patentes. Os produtos pelos quais sua empresa foi responsável incluem a lâmpada elétrica, o filme cinematográfico de 35 mm e até mesmo a cadeira elétrica. Muitas das invenções pelas quais Edison é famoso não foram realmente inventadas pelo próprio, como é o caso da lâmpada el étric~ e sim desenvolvidos e aperfeiçoados tecnicamente de forma que seus mercad os foram abertos por Edison e sua equipe. Edíson. mais do que q ualquer o utro, compreendeu que inventar não é o bastante e que simplesmente ter uma boa ideia não é garantia de que ela serâ dísseminada o u mesmo adotada

Um cios problemas que cnfrcmamos na gc..rão ele qualquer rnisa é que a fo rma corno a encaramos acaha determi nando a fo rma com a abordaremos. Assim , se pssuirmos u m modelo simpllsra de como a inovaçã funciona (que ela seja apenas invenção, por c.xemplo), organiza remos e gerenciaremos unicamente isso. é provável que acabemos pssuincl o melhor departamento de invençjcro, desafie> é a.i nda maior: !'iem uma dircç.ãc> clara, uma visâc> que pos.sa ser partilhada com s outrc>s para animá-lc>s e concentrá-los, o empreendimento pode nunca sair do lugar. Assim , o último tema que prt'cisamos abordar é onde e como a inovação pode ser usada par a se o hccr vantagens estratégicas. A ~là hei a 1 .6 apresenta alguns exemplos de diferentes fonnas de atingi-la, e talvez você q ueira acrescentar suas próprias ideias à lista.

TABELA 1.6

Vantagens estratégicas por meio da inovação

Mecanismo

Vantagem estratógica

Exemplos

Novidade em oferta de produto ou serviço

Oferecer algo que ninguém mais pode

Introduzir o primeiro (Walkman, e.anel a esferogrâfica, câmara fotogrâfica, lava- louças, atendimento bancário por telefone, varejo online, etc.) ao mundo.

Novidade em processo

Oferecer algo de modo que outros não conseguem: mais râpido, mais barato, mais personalizado. etc.

O processo de vidro float de Pilkington, o processo de Bessemer. Internet Banking, venda online de livros, etc .

Complexidade

Oferecer algo que outros acham dificil de fazer

Motores Rolls-Royce e motores de aero-

naves (pouquissimos concorrentes conseguem dominar a complexidade mecâni-

ca e metalúrgica envolvida). Proteção legal da propriedade

Oferecer algo que outros não podem, a não ser por meio de

intelectual

licença ou pag3lllento de outras taxas

Ampliação da série de fatores competitivos

Transferir a base de concorrência (ex .: de preço de produ to para preço e qualidade, ou preço. qualidade, escolha) 4

Medicament os de grande vendagem, como o Zantoc. Prozac, Viagra, etc.

A fabricação de carros japoneses, que sistematicamente transferiu a agenda competitiva de preço para qualidade, para flexibilidade e escolha, para prazos menores entre lançamentos de novos modek>s. e assim por diante, nlllca sopesando uma das possibilidades contra as demais, mas sim oferecendo todas elas.

Capitulo 1 • O imperativo da inovação

TABELA 1.6 Vantagens estratégicas por meio da inovação

29

(Continuação)

Mecanismo

Vantagem estratégica

Exemplos

Senso de oportunidade

Ter a vantagem de ser o primeiro (first movei), o que pode va)er uma parcela de mercado significativa em novas âreas de produtos

Amazon.com, Yahoo!: outros podem surgir, mas a vantagem permanece com os primeiros.

Ter a vantagem de ser um seguidor rapido (fast tollowe!); :is vezes. ser o primeiro s ignifica enfrentar grandes dificuldades inesperadas, e faz mais sentido ver outra pessoa enfrentâ-las e depois seguir na mesma trilha com um novo produto

Assis tentes digitais pessoais (iPads) e smartphones capturaram uma parcela enorme, e crescente, do mercado. Na verdade. o concerto e o design nasceram com o malfadado Newton, o produto que a Apple lançou uns cinco anos antes da Palm lançar sua promissora linha Pilot, mas que fracassou devido a prob~m'lls de software e, especialmente, reconhecimento de caligrafia. O sucesso da Apple com o tocador de MP3 iPod ocorreu porque a empresa demorou para entrar no mercado e pôde aprender e incluir recursos cruciais no seu design dominante.

Oferecer algo que fornec e a plataforma sobre a qual outras variações e gerações de produto podem ser desenvolvidas

A arquitetura Walkman original da Sony, que levou a vã.rias gerações de equipamentos de âudio pessoal (minidisco, CD, DVD. MP3. iPod).

Design robusto de plataforma

O Boeing 737 (passados mais de 30 anos, o design ainda está sendo adaptado e configurado para atender diferentes usuãrios) ainda é uma das aeronaves mais bem-sucedidas do mund o em termos de vendas. Intel e AMO com as düerentes variantes de suas familias de microprocessadores. Reescrita das

regras

Reconfiguração das partes do processo

Oferecer algo que representa um conceito comptetamente novo de produto ou processo, um jeito d iferente de fazer a coisas, tornando os modelos anteriores obsoletos

Mãquinas de escrever versus processadores de texto, gelo versus refrigeração, lámpadas elétricas versus a gãs ou a óleo.

Repensar o modo como partes do sistema funcionam juntas (ex.: desenvolvimento de redes mais efic ientes, terceirização e coord enação de uma empresa virtual)

Zara e Benetton, no ramo de vestuário; Dell, no de computadores; Toyota., quanto ao gerenciamento de sua cadeia logistica.

30

Inovação e Empreendedorismo

TABELA 1.6

Vantagens estratégicas por meio da inovação (Continuação)

Mecanismo

Vantagem estratégica

Exemplos

Transferência por diferentes contextos de aplicação

Recombinar eiementos estabelecidos para mercados diversos

Rodas de policarbonato transferidas de mercados de aplicação. como o de malas com rodinhas, para o de brinquedos infantis, como micropatinetes leves

Outros

Inovação é sempre encontrar novas maneiras de fazer as coisas e de obter vantagens estratégicas; assim. sempre havera espaço para novos modos de conquistar e de reter vantagens

A Napster começou desenvotvendo software que permitiu aos fãs de mUsica trocarem s uas composições favoritas pela Internet; o aplicativo Napster basicamente interligava usuãrios com a provisão de uma conexão râpida. O seu potencial para alterar a arquitetura e o modo de operação da Internet era bem maior e, embora tivesse restrições legais , seus seguidores desenvotveram uma indústria imensa baseada em downlotlds e em compartilhamento de arquivos.

O problema não é a escassez de maneiras de btcr uma vantagem competitiva pela inovação, mas, antes, quais delas escolher e por quê. Essa é uma decisão que qualquer organi7.ação precisa tomar, seja uma rccé.m -cntrante, decidindo acerca da questão (relativamente) simples de aderir ou não à entrada cm um mercado hostil com sua nova ideia, ou uma empresa de grande porte, tentando abrir um novo espaço de mercado por meio da inovação. J~ isso não acontece apena.;; na concorrênc._;a comercial. A mesma ideia de vantagem estratégica ocorre nos serviços públicos e na inovação scial. As forças policiais, por cxcmpl, precisam planejar estrategicamente como irão empregar seus recursos escassos para conter a criminalidade e manter a lei e a ordem, cnquant a admini! pode oferecer um mapa de quais tcrrit6rios foram ou não foram explorados, mostrando onde há oportunidades abertas, ndc. e com enfrentar s participantes atuais, etc. Além disso, é um mapa útil para inovações sciais: onde pe-S mapeadas sohrc esse modelo dos 4 Ps.

TABELA 1.7

Alguns exemplos de inovações mapeadas sobre o modelo dos 4Ps

Tipo de inovação

Incremental: fazer o que fazemos, mas melhor

Radical: fazer algo dtterente

•Produto": o que oferecemos para o mundo

Windows 7 e 8 substituindo o Vasta e o XP, basic~ente melhorando o software existente

Novidade no mundo de software (ex..: o primeiro programa de reconhecimento de fala}

Novas versões de modelos de automóveis tradic ionais (ex.: o VW Golf basicamente melhorando um projeto de automóvel estabelecido)

Motores híbridos do Toyota Prius (implementando um novo conceito) e o carro elétrico de alto desempenho da Tesla

Lâmpadas incandescentes com desempenho superior

Lâmpadas de LED (usando principios totalmente diferentes e maior eficiência energética)

COs substituindo os discos de v inil (basicamente melhorando a tecnologia de armazenamento)

Spotify e outros serviços de streaming de müsica (substituindo o padrão de propriedade pelo aluguel de uma vasta biblioteca musiC'11)

Melhoria dos serviços de telefonia fixa

Skype e outros sistemas de VOIP

Ampliação dos serviços de corretagem de ações

Negociação de ações online

Melhoria das operações das casas de leilão

e&ly

Ma.ior eficiência operacional em fabricas por meio da atualização dos equipamentos

-S istema Toyota de Produção e outras abordagens "'enxutas"'

Melhoria dos serviços bancârios prestados em agénc ias

Serviços banc.ârios online e, no Quênia e nas Filipinas, por telefonia môvel (uso de telefones como alternativa ao sistema bancârio)

Melhor togistica no varejo

Compras online

Processo: como criamos e entregamos a oferta

Capitulo 1 • O imperativo da inovação

33

TABELA 1.7 Alguns exemplos de inovações mapeadas sobre o modelo dos 4Ps (Continuação}

Tipo de inovação Posição: onde focillllos a oferta e a histôriil que contamos sobre ela

Incremental: fazer o que fazemos, mas melhor A Hãagen Dazs mudou o mercado- alvo d o sorvete. de crianças para adultos

Atendimento de mercados mal-atendidos (ex.: o Tata Nano. para o mercado emergente ind iano, ainda pobre, ê um automôvel que c usta cerca de dois mil dôlares)

Companhias aéreas segment:lram as ofertas de serviço para diferentes grupos d e passageiros (Virgin Upper Class, BA Premium Economy, etc.)

Companhias aéreas de baixo c us to levando as viagens aéreas a quem antes não podia pagar por elas (criando um novo mercado e sacudind o o existente)

A Deli e outras empresas seg-

Variações do projeto Um Laptop Por Criança (ex.: governo ind iano e computadores de 20 dôtares para escolas)

mentaram e customizaram a configuração de computadores para usuãrios individuais

Paradigma: como entoe.amos o que fazemos

Radical: fazer algo diferente

Suporte online para cursos universitários tradicionais

A University of Phoenix e outras instituições c riand o grandes negócios educacionais usando abordagens online para atingir d iferentes mercados

Serviços bancários direcionados a segmentos importantes (ex.: estudantes, aposentados)

Abordagens d a • base da pirâmide" que usam um p rincípio semelhante, mas d irecionadas a mercados enormes, mas muito diferentes, de alto volume e margens minúsculas (ex.: Aravind Eye Clinics, produtos de construção Cemex)

A Bausch & Lomb foi d e ótica para oftalmologia, com o seu modelo de negôcios praticamente abandonando o antigo ramo de õcuJos, óculos escuros (Raybans) e lentes de contato, todos os quais estavam se transformando em commodities, e entrando em campos de alta tecnologia mais novos, como equipamentos de c irurgia a laser, dispositivos óticos especializados e pesquisas sobre v isão artific ial

Grameen Bank e outros modelos de mic rofinanças {repensando premissas sobre c rédito e populações pobres)

A Oyson redefiniu o mercado de eletrodomêsticos em termos d e produtos de alto desempenho

Plataforma iTunes (um sistema completo de entretenimento personalizado) (Continua)

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Inovação e Empreendedorismo

TABELA 1.7

Alguns exemplos de inovações mapeadas sobre o modelo dos 4Ps (Contmuação)

Tipo de inovação

Incremental: fazer o que fazemo~ mas melhor

Radical: fazer algo diferente

Rolls-Royce (de motores de aeronave de alta qualidade a uma empresa de serviços que oferece "potência por hora•)

Amazon, Google, Skype (redefinindo setores como varejo, publicidade e telecomunicação usando modelos online)

IBM (passando de fabricante de mâquinas para empresa de ser· viços e soluções, vendendo sua unidade de produção de computadores e expandindo seu setor d e consultoria e serviços}

Linux, Mozilla, Apache (passando d e usuãrios passivos para comunidades ativas de usuârios que coeriam novos produtos e serviços)

Seleção estratégica A q uestão aqui é escolher, dentre todas as coisas que poderíamos fazer, quais faremos de fato, e por que. Os recursos sã cscasss, então precisamos tomar cuidado nas nossas apstas, criando um portfé>lio de projetos que eq uilihre riscos e recompensas. Muitas ferramentas nos ajud am niss, desde simples medidas fi nanceiras, como o tempo de payhack e o retorno sohre o investimento, até cstrutu.r as complexas para comparar p rojetos entre muitas dimensões. No Capítul 8, analisamos cm mais dctalhc...Ci esse kit de fe rramentas e os modos difcrentc.s de tomar decisões cm condiçi>es de inc.crtcza. O desafio é que indivíduos e. organ.iz.a çôcs tomem conhecimento do cxtcns tcrritórlo dentr do q ual as possihilid ades de inovação existem e tentem d esenvolver um portfólio estratégico q ue cuh ra esse vasto território de maneira eficiente, equilibrand riscos e recursos. Mas como escolher quais opções faze m sentido para nós? É ú ti l considerar dis temas complemcnrarcs para responder css-a pergunta: • •

Q ua.I é a nossa estratégia de negócios geral (ond e estamos reorando chegar enquanr o rganizaç.ã o) e como a inovaçâ vai nos ajuda r a cbegar lá? Nós sabctnos a lguma cisa sobre a di rcçâ que toma remos, ou seja, ela está hast.-ada cm alguma competência que já possuímos (u a q ue tcn_hamos acess)?

Obviamente, competências podem ser superadas e suhstituída.s: por transformaçf>es na área tecnológica. Às vezes, elas podem destruir a base d a competitividade (destruição de compctências) 1 mas também podem ser reconfiguradas para fo rta lecer u ma posição cmpctitiva (ampliação de competências). lJm estudo famoso de 1Ushman e Andcrson oferece uma ampla gama de exemplos desses tipos de mudança.• Mas não se trata apenas cnhccimcnto técnico. O conhecimento da Google se baseia não smentc cm um mecani.sm d e husca podcros, mas r.amhém no

Capitulo 1 • O imperativo da inovação

35

US os dados que a ajuda a oferecer serviço..-; de puhlicidade. (~ randcs vareji!.'tas~ como a 'J"csco e a Walmart, rêm um entendimento ric e detalhad dos seus clientes e dos seus comporta mcnts e preferências de compras. Os pontos fortes também podem vir de. capacidades específicas, coisas que uma rganizaçâo aprendeu a fazer para se manter ágil e conseguir entrar cm novos territórios. A Vi rgin , enquanto grupo de empresas, tem uma presença cm muitos se.tores diferentes, mas a abordagem fundamental é basicamente empreendedorismo o riginal que Richa rd Branson usou para entrar n ram da música.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 1.11

Avaliando competências e ativos Richard Hall é um experiente coach e pesquisador sobre inovação e empreendedorismo. Ele distingue ativos intangíveis de competências intangíveis. Ativos incluem direitos de propriedade intelectual e reputação. Competências incluem habílidades- e know-how de funcionários, fornecedores e distribuidores, e os atributos coletivos que constitu em a cultura organizacional. Esse trabalho em pírico, com base em pesquisa e estudos d e caso, indica que gestores acreditam ser a reputação e o know-how de funcionários os mais significativos desses ativos intangíveis., e ambos podem ser uma função da cuttura organizacional. Assim sendo, a cultura organizacional, definida como valores e crenças cornpartilhados por membros de uma unidade o rganizacional, e os artefatos associados tornarn-se centrais para a aprendizagem organizâcionat Esse enfoque representa uma maneira útil de avaliar as competências de uma organização e identificar como efas contribuem para o desempenho.

Implementação estratégica 'fendo explorado o que poderíamos faze r e decidido o que vamos faze r, o terceiro estágio do dc.s cnvolvimenro de uma estratégia de inovaçâé planejar a implementação. Refletir sohre o que vamos prc:cisar e como obrc.r esses rccu rsos, com quem pode ser ncx:essá.ri formar parcerias e quais os obsráculos prováveis no caminho são tdas questões que alimentam esse passo. Ohviamcntc, não se trata um processo linear simples. Na prática, haverá vários dchates sobre essas questões à medida que exploramos as opçôcs e dc.fcnclems cscolha.."i específicas, mas essa é a essência da estratégia: uma conversa e um ensaiot imaginar e antever atividades incertas no futu ro. Oiversas ferramentas auxiliam nesse prces.s, mais uma vr:1. variando entre simples e complexa..-;. Poderíamos, por exemplo, montar um plan de projeto simples, definindo a sequência de atividadc.s que precisamos executar para que nossa inovação ganhe vida. Isso nos aiudaria a identificar de quais recursos precisamos e quando, além de destacar alguns pontos problcmácicos cm potencial para que pos.....amos refletir shrc com lidar cm eles. Muitas fe rramentas adicionam uma d imensão de plane;amcnto hipotético a esses modelos de projct) na tentativa de

36

Inovação e Empreendedorismo

an[ecipar dificuldades import..'lntcs e pensar na pior das hipi>tescs, de modo q ue seja possível criar pla nos de contingência adequads. làmbém vale a pena a nalisar e q uestionar o conceiro cstratégicc> fundamental, a proposta de negbcio para faze r que estamos pensando cm faze r. 1\Aais uma vez, consrruir uma propo..\"ta de negócio ou refletir sohrc o mcio fundamenta l é uma maneira pes e q uestionamentos. (Analisarcms cm mais detalhes o papel dos modelos ele ncg(x:io como for ma de capturar valo r no Capítulo '.l 6t mas as fer ramentas para trabalhar com essas ideias são hastante úteis nesse e~tigic> inicial de planejamcnt estratégico.)

Além do estado estável: o desafio da mudança descontínua e a necessidade de capacidades dinâmicas Na ma io r par te de> tcmp, a inovação ocorre dentro d e um conjun to de regras do jogo já hem conhecidas e envolve parr:icipantc."õ que reoram inovar fazendo exatamente aquilo que já fa7..cm (prc>dutos, p rocessos, posições etc.), só q ue melhor. Alguns gerenciam o processo de maneira mais eficaz que outrs, mas as regras do jogo são acc.i tas por [cios, os empreende.dores socia.is são intensamente concentrados e perseverantes, incansáveis na sua husca de uma visão social. Estra.t égicos. Assim com empreendedores de ncg(x:ios, os empreendedores Sciais veem e atuam sohrc o que outros desconsideram: oportunidades para melhorar sistemas, criar soluçfx:s e in·vcnr.ar novas abordagens que geram valor social. E1'genhosos. Empreendedores sociais. nâ raro operam cm contextos cm q ue têm acesso limita.do a importantes e: tradicionais sistemas de apoi a mercados. Como resultado, devem ser cxccpcinalmcntc hábeis cm recrutar e mobi lizar recursos humanos, finance~ rs e políticos. Voltados para resu.ltados. Novamcn.tc, assim como os empreendedores de ncg(>cios, s empreendedores Sciais são mocivados pelo desci de ver as coisas mudarem e de prduzir retornos mensuráveis. Os resultados que buscam

48

Inovação e Empreendedorismo

csr.ãc> esscncialmcnce ligado·.'i à ideia de "fazer do mundo um lugar melhor", seja por melho rias cm qualidade de vida, acesso a recursos hásicos ou apoie> a gr upos desfavorecidos. A inovação .social tem uma longa tradição> com exemplos que remontam a a lguns dos grandes refor mistas sociais. 'N a Crâ-B.rctanha do século XIX~ por excmplo t os for tes valo res Quakcr de empreendedores importantes como George Cadhury levaram a inovações cm hahitaçâc> socia l, desenvolvimento comunitário e cducaç.â~ assim como nas fáhricas que eles o rganizavam e administr avam. Como apontam Geoff Mu lgan e seus colegas: "A grande o nda de industrializ.açâ e urhanizaçãc> no sécul Xl X foi acompanhada po r um explosão extraordinária cm inc>vação e empreendimentos .socia is: autoajuda mútua, microcr.é dito, sc>ciedades de crédit imobiliár i, cooperativas, sindicatos"'}

EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 2.1

Tateni Home Care Veronica Khosa estava frustrada com o sistema de saúd e na África do Sul. Como enfermeira, viu pessoas doentes ficarem ainda m.ais doentes, id osos impossibilitados de conseguir um médico e hospitais com leitos vagos que não aceitavam pacientes com HIV. Então Veronica criou a Tateni Home Care Nursing Services e instituiu o conceito de home care (atendimento do paciente a domicílio) em seu país. Começando com praticamente nada, sua equipe arregaçou as mangas para oferecer atendimento a pessoas de uma rorma que elas jamais haviam recebido: no conforto e na segurança de seus lares. Poucos anos depois, o governo adotou o p lano, e com o reconhecimento de organizações líd eres em saúde, a ideia fo i difundida para outros países além da África do Sul. Fonte: site da Ashoka Foundation, https://www.ashoka.org/fellow/veronica-khosa. acessado em 20 de d ezembro de 2014.

(;randcs inovações sociais incluem o jardim de infância, o movimento copcrativista, primeiros-socorros e o movimente> ·Pair "f rade, tcxls os q uais começaram cm empreendedores sociais e se d isseminaram inrcrnacionalmcnrc. O crescimcnt da inovação social ramhém foi acelerada por tecno logias relacionadas à infonnaç.ã o e à comunicação. 1-lojc cm clia, é mais fácil alcançar muitos agc.nccs diferentes e combinar seus c.sforços inovadores para criar novos tipos de soluções mais ricas; por exemplo, é possível mohilizar pacientes e cuidadores cm uma comunidade online voltada para docnça.ç raras ou usar celulares para ajudar a lidar com as consequências de uma crise humanitária - reun ir famílias, cstahclcccr comunicações, usar transferências monetárias por telefone para oferecer ajuda financei ra rápida, etc.

Capitulo 2 • lnovação social

49

EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 2.2

Samasource Uma aplicação inovadora da telefonia móvel foi a criação de oportunidades de emprego para grupos desfavorecidos usando os p rincípios do ..microtrabalho·. O termo cada vez mais comum para essa p rática é lmpact sourcing, o u Lerceirização socialmente responsável. Be descreve o uso d e tecnologias de comunicação avançadas para permitir a participação d e grupos desfavorecidos no mercado global de mão de obra. Muitas tarefas, como tradução, revisão de texto, correção de reconhecimento ótico de caracteres (OCA) limpeza e inserção de dados, podem ser executadas com abordagens de crowdsourcing. O M echa.nicai Turk_, d a Amazon_, é bastante usado nesse sentido. Empreendedores sociais como Leila J anah enxergaram o potencial dessa abordagem, e sua o rganização, a Samasource, hoje dá emprego a cerca de 2000 pessoas de baixíssima renda em zonas rurais.2 A disponíbilidade crescente da telefonia móvel permite que esse grupo seja mobilizado e capacitado, e um número cada vez maior de empresas americanas de tecno logia está terceirizand o serviços através de sua organização. O modelo não é simplesmente terceirização de baixo custo; usando uma rede de agências locais, além de oportunidades de em prego d ireto, a Samasource também oferece treinamento e desenvolvimento, melhorando a capacidade dos trabalhad ores de participar da rede crescente de trabalho do conhecimento online. Organizações como a Samasource reconhecem o risco do modelo simplesmente ser usad o para explorar trabalhadores de baixíssima renda Seu modek> de negócios exige que os parceiros empreguem pessoas que ganham menos de 3 dólares por dia e reinvistam 40% da receita em treinamento, salários e programas para a comunidade. A id eia tem pontos em comum com as m icrofinanças: o modelo de negócios fundam ental é basicam ente o de estender um princípio conhecid o (a terceirização de p rocessos de negócios) para um novo contexto (Indivíduos de baixa renda com razoâvel escolaridade, mas marginalizados, que poderiam atuar como trabalhadores do conhecimento). A Samasource mobiliza pessoas em d iversos países e contextos, incluindo vilarejos rurais, favelas urbanas e a té campos de refugiados. O mod elo está se d ifundindo rapid amente; outras organizações, como a Oigita1Divíde0ata3 (originalmente fundada no S udeste Asiático enn 2001 e q ue hoje emprega quase m il pessoas no Camboja, Laos e Quênia) e a Crowdflower" desempenham funções integrativas parecid as, levando g rupos desfavorecid os para dentro do m ercad o de trabalho online.

Diferentes participantes A inovação social envolve o mcsm processo empreendedor fu ndamental de cncontra.r oportunidades, escolher entre elas, implementar e captu rar valor, mas decorre-de diversas formas diferentes, que iremos explorar rapidamente.

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Inovação e Empreendedorismo

Start-ups individuais ... l~m muitos casos, a inovação social é motivada pelo indivíduo, com o desejo de mudança levando a resultados ext.raordi :nários e sustentáveis. Isso inclui pessoas como:

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Amitabha Sadangi, da lntcrnarional Devclopmcnt Entrepriscs {lndia), que dcscnvlve tecnologias de irrigaç.ã o de haix custo para ajuda r agricu ltores de suhsistência a sohrevivcrcm cm períodos de seca. Anshu Gupta, que fo rmou um canal para reciclar roupas e tccids para atender as necessidades da população pobre nas zonas rurais da Índia. Ele fundou a Coonj cm 1998, com apenas 67 peças de vestuário; hoje, sua organização despacha mais de 40 mil kg de material por mês cm 21 estados. Mitch lksser, fu ndador e di retor de· medici na do mothcrs2mothers (m2m), um p rograma sediado na (;idade do Caho que rcnta reduzir a transmissâ d e 1-11 V de mãe para filho e que oferece serviços de saúde para mulheres infectadas pelo vírus. Ele fundou mothers2mothers com um posto na África do Sul cm 200·1, mas hoje tem mais de 645 postos na África do Sul, Quênia, Lesoto, Mala\vi, Ruanda, Suazilândia e Zâmbia. 1..r i Mumpuni, diretora executiva d a O'N G indonésia l BEKA (Instituto Econômic e de ·Negócios Centrado cm P1cssoas), tenta levar iluminação e energia para populações rurais com a intrduçã de micro-hidrelétricas a mais de 50 vi larejos.

(l: stcs e outros exemplos podem ser encontrados no site d a Ashoka, \V\V\V. ashoka.org, que interliga uma comunidaeÍos, e muitos fazem us de mensu rações formais {tais como o tripl resultado: econômicos, sociais e ambientais) para monitorar e comunicar seu interesse cm algo além da simples gcraçâ de lucros.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 2.2

Inovação e moradia assistida A empresa b ritânica de telecomunicações BT tem - sob forte pressão dos órgãos reguladores - a responsabilidade de o ferecer serviços para todos os elementos da sociedade, mas usou as conexões dessa "rede de stakeho/ders"' para agir p rimeiro em refação ao entendimento e à criação de serviços para aquele q ue será um grande

Capitulo 2 • lnovação social

51

público consumidor no futuro: os idosos. Em 2026, 30% da população do Reino Unid o terão mais de 60 anos de idade. A inovação-pilot o baseia-se na colocação de sensores em residências para monitorar o movimento e o uso de energia e água: se algo estiver errado. um alarme é acionado. Ela já começou a gerar retornos signi ftcativos para a BT. mas também abriu a possibilidade de aliviar a pressão sobre o Serviço Naclooal de Saúde com respeito a leitos e serviços. Estimativas sugerem economias em torno de 1::700 milhões caso a implementação atinja 100%. Mais importante ainda, o projeto inicial pode ser visto como um primeiro passo, um objeto de transição, para ajudar a BT a se inteirar sobre aquele que será, no futuro, um mercado imenso e muito diferenciado.

Por meio d cngajamcnt di reto de stakeholders, as cmprc.sas também ficam mais aptas a evitar conflitos, ou a resolvê-los quando surgem. Em alguns casos, isso envolve o engajamento di reto de ativistas que estão conduzindo campa n has ou protestos: contra a empresa.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 2.3

Abrindo mercados com a inovação social A loja de varejo britânica B&Q, voltada para o segmento casa e jardim ao estilo "faça você mesmo", foi elogiada por seu trabalho com d eficientes, em que utilizou sua responsabilid ade social para direcionar melho rias no atendimento a clientes. O q ue em retrospecto parece uma estratégia de negócio bem-sucedida, na verdade tem evoluído por meio de aprendizagem em tempo real a partir de parcerias entre lojas individuais e entidades focais para deficientes. Levando adiante seu experimento pioneir o de ter nas lojas equipes de trabalho formadas inteiramente por pessoas mais idosas, a B&Q quis assegurar q ue pessoas com deficiências pudessem ir às compras com confiança e ter acesso fácil a bens e serviços. Somente no Reino Unido, há 8 milhões de deficientes; estima-se que o poder aquisitivo dessa população valha 1::30 bilhões, e crescendo. No entanto, a B&Q considera essa iniciativa um modo de melhorar competências maiores no atendimento ao c.liente.: "Se conseguirmos atender bem os deficientes, conseguiremos o mesmo para a maioria das pessoas ... O pi"imeiro passo para compreender corno é comprar e trabalhar na B&Q para uma pessoa com necessidades especiais foi realizar entrevistas com algumas delas em determinados estabelecimentos. Até agora, foram registradas 300 parcerias entre "especialistas e m deficiên cia"' em cada loja e grupos locais de deficientes, para entender necessidades locais e desenvolver treinamento de conscientizaçâo sobre deficiência e oferecimento de serviços. Essas parcerias são uma maneira de a B&Q acessar "a incrível quantidad e de conhecimento, comprometimento e entusiasmo que existe nessa ampla variedade de organizações". O resultado é que hoie toda a equipe da B&O participa de treinamento de conscientização sobre deficiência, e a empresa está melhorando o design das lojas e fornecendo material impresso em Brail le, áudios, texto em fontes grandes e CD-RDMs. Também está desenvolvendo uma série de produtos que *'tornam o dia a dia mais fácil", incluindo desde corrimões e assentos para banho até alarmes visuais de fumaça e ferramentas de jardim mais leves.

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Inovação e Empreendedorismo

Algumas ve7..cs, há espaçc> para o empreendedorismo social separar-se da atividade inovadora principal. O sistema de purificação de água PUR, da Proc:ter & Camhlc, ferccc melhorias radicais na entrega de água potável no lcal de consumo. llstima-sc que esse sistema reduziu cm 30o/c. a 50%. as infecções intestinais. O produt nasceu de pesquisas n setor traclicionaJ ele detergentes, mas a conclusão inicial foi de que ptencial de mercado do produto não era grande o suficiente para justificar investimento; ao reformulá-lo cmo um auxíli humanitário, além de melhorar a sua imagcm 1 a empresa também abriu uma nova e radical á rea de trabalho. E.m a lguns casos~ processo pa rte de um único ind ivíduo1 mas gradualmente uma tendência é cr iada e outros partici pantcs veem relevância cm segui-la_, levando seus recursos e suas experiências: para jogo. lJm exempl disso são os produtos "'F-air ~rradc", que eram rigina lmcntc uma ideia minoritá ria, mas que se tornara.m um item muito importante cm qualquer supermercado.

Inovação no setor público Proporcionar serviços básicos como cducaç.â, saúde e uma sociedade segura são marcos de uma "sociedade civilizada". Contudo, eles são produzidos por um exército de pessoas que trabalham no chamado ...setor público" e) como vimos no início deste livro, esse espaço contém um escopo enorme para inovação. E,m muitos sentidos, esse setor representa am grande campo para a a plicação de ino\•ações sociais. Os custos e o uso inteligente de recursos pde gerar precupaçôc.'i', 5 mas o fator fundamental por trás da ideia é a mudança social. Ocasionalmente, surge uma inovação radica l, como quando o Reino lJnido cr iou o Serviço Nacional de Saúde para oferecer serviços de saúde gratuitos para todos, ou o cstahelccímcnto da Opcn lJn iversity, que clocou o ensino superior ao a lca nce de todos. Na maioria das vezes, no entanto, a inovação socia l n setor público consiste cm milhares de pequenas melhorias incrementais nos serviços fundamentais.

Inovação no "terceiro setor" Tamhém há uma longa tradiç.ã o de invação n chamado rercciro setor: as organizações voluntárias e beneficentes que ]prestam diversas formas de serviços sociais e de hem-estar. Algumas dclas3 como a Cancer Rcscarch lJK e a Macmillan Canccr Re.lief, criaram grupos de gestão da inovação que tentam usar as abordagens que exploramos neste livro para melhorar as suas opcraçõc...;;.

Apoio e capacitação da inovação social Considera-se que a invaçã social tem um papel importante na melhoria das condiçcles de vida, o que atrai atenção CC'csccntc de diversas agências que tentam apoiá-la e estimulá-la. J-lá, por c.xcmpl, veículos de investimento, como o fund llig Society Capital no Reino Unido e fondos de rnpital de risco especializado, como o Acumen nos l~srados lJnidos, que representam uma fonte aJrcrnariva de

Capitulo 2 • lnovação social

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capital. làmbém cxisccm agências coordenadoras, como a britâ nica Yung Foundation, que fornecem apoio adicional para a mohilii..ação e institucionalizaç.ã o da inovação social. Outro avançc> cada vez mais signific·at.iv é que organizações estabelecidas e empreendedores hem-sucedidos estâ criand fundações beneficentes com ohjctivo explícito ele potencia li1....'lr o cmpireendcdorismo social e ampliar a esca la de ideias q ue podem gerar hcneffcios. Exemplos incluem a Nikc fundatin, a Schwah l'oundation, a Skoll foundation (cstalx:lccida por Jcffrcy Skoll, fundador da cllay) e a Gates l'oundatio n (csta hclcdda por Bill G ates, fu ndador da Microsoft, que cada vc-.L mais rccehe apÍo do financista \Va.rren Buffett).

Motivação: por que fazê-lo? Vale fazer uma paus.a e refletir sohrc a motivação por crás da inovação social, quer se crate de i ndivíduos entusiasmados, empresas c..c;clarccidas, instituições do setor púhlico ou organizações do "terceiro setor". Assim como alpinistas escalam picos simplesmente .. porque eles estão lá", às ve:t..cs a motivação para a inovação -vem de um d csej de fa7,cr a diferença. Estudos psicológicos com empreendedores {ver l..apítulo 9) sugerem que eles frc.qucntemcnce possuem grande necessidade de conquista (n-Ach), que mede q uant esses empreendedores almejam deixar sua marca no mundo. Um a lto nível de n-Ach exige alguma prva de que certa marca fi deixada, mas iss não precisa ter a ver com lucro ou prejuízo cm um halanç patrimonia l. Como vimos anteriorm ente, muitas pessoas encontram sarisfaç.ã o empreendedora pela criaç.ã o de valor social - e mesmo aqueles com um longo histórico de criaç.ã o de negócios de sucesso podem dcscohrir-se ac:raídos para esse cerrit6rio. Pr exempl, a saída de nill Gates da direção da Microsoft pa.ra se concenc:rar na Cates fo undation e cm o utras atividades é caso ma is recente de um a longa lisra q ue remonta a passado distante. No início do século xv·1l, James (~oram, um empresário de sucesso que fize ra fortuna ao comérrq ue têm uma vocação (ou um chamado), não por causa de recompensas mais fonnais. As organizações que se ali nham com os valores de seus funcionár is tendem a ter índices de retenção melho res e a exp a ndir as ideias e sugestões daqueles q ue emprega - inovação de a lr envlvímento. Isso cambém é fundamental para as organizações q ue operam com uma pequena equipe central e um grande número de Vluntários, como acontece no setor de caridade ou no caso de assistência social.

laboratório de aprendizagem ()urra á rea na q ua l participar cm inovação social pode ser valioso é como extensão das possibilidades de busca por inovações . As inovações sociais muitas vezes nascem da combinaçã de uma nccessid:ade comum, quase sempre urgente, e de recursos g ravemente restritos. Soluções existentes pdem não ser viáveis nessas situaçÕ torne comercialmente sustentável. Colocar rádio ao alcance da 7.ona rural pobre da Áfr ica é uma grande ideia, mas alguém ainda precisa pagar pela matéria-prima, construi r e operar a fáh rical organizar a distr ibuição e arrecadar o pequeno faturamento com vendas. -N ada d isse> é harato, e estabelecimento de um cmprccndimenco como esse enfrenta ohstáculos econômicos, políticc>S e comerciais tão d iffccis qua nt uma empresa iniciante de apar elhos médicos ou de softwa re que trabalha no ambiente de um país desenvolvido.

62

Inovação e Empreendedorismo

O problema não é apenas a dificuldade de encontrar recursos. A Tabela 2 .2 lista outros exemplos das dificuldades enfrentadas pcls empreendedores sociais que tentam inovar cm prol da humanidade.

TABELA 2.2 Desafios na inovaç.ão social Problema

Desafios

Recursos

Não estão facilmente disponiveis e pode ser necessário realizar uma busca ampla para obter financ iamento e outros apoios.

Conflttos

O objetivo geral pode ser atender uma necessidade social, mas há conflitos em como equilibrar esse objetivo com a necessidade de gerar receitas. Por exemplo, a lifeline Energy queria oferecer dispositivos de comunicação simples em países em d esenvolvimento e dar emprego a pessoas com defic iências. O custo da segunda meta prejudicou a competitividade da primeira e criou um conflito enorme pela administração do empreendimento.

Nab.Jreza

Muitas pessoas se envolvem com inovação social por causa de valores e crenças fundamentais, e emprestam seu tempo e sua energia voluntariamente. Isso significa que formas •tradicionais" de organização e motivação podem não estar disponíveis , o que representa um desafio s ignüicativo para a gestão de recursos humonos.

voluntãria

Financiamento irregular

Ao contrârio do que acontece no comércio, em que um fluxo de receitas pode ser usado para financiar inovações de forma consistente. muitos empreendimentos sociais dependem de bolsas, doações e outras fontes que são intermitentes e imprevisiveis.

Escala do desafio

O mero tamanho de muitas das questões sendo trabaJhadas {como fornecer água potável, como oferecer serviços de saúde confiá.veis e de baixo custo. como combater o analfabetismo} signüica que ter um foco c laro é essencial. Sem uma estratégia de inovação direcionada, os empreendimentos sociais correm o risco de dissip.ar os seus esforços.

Capitulo 2 • Inovação social

63

Resumo do capitulo

•

Inovação diz respeito à criação de valor e uma dimensão importante disso ê promover a mudança em uma d ireção socialmente valiosa.

•

"Empreendedores sociais'" - tanto indjyiduos quanto organizações - reconhecem um problema social e organizam um processo de inovação para permitir que a mudança social ocorra.

•

•

Sô porque não hâ busca direta de lucro, não significa que desafios comerciais somem da equação. Oe qualquer forma, toma- se mais dificil ser um empreendedor quando o desafio não ê somente convencer as pessoas do que pode ser feito (e utilizando--se de todos os artificias de negociação do empreendedor para fazer isso), mas tambêm de faz.é- lo de uma forma comerciaJmente sustentâvel. Esse tipo de empreendedorismo social -também é um componente cada vez mais importante do mundo corporativo, uma vez que grandes organizações percebem que a únic.a forma de obterem licença para operar

ê demonstrando alguma preocupação para com as comunidades maiores onde estão situadas.

•

Também hã beneficios que emergem pelo alinhamento dos valores corporativos com os dos tuncionãrios que trabalham dentro das organizações.

•

E os experimentos em inovação social oferecem oportunidades de aprendiz.agem significativas, oom impacto na inovação em

•

geral. Fazer o empreendedorismo social acontecer exige aprendizado e absorção de um novo conjunto de habilidades paralelas às nossas atuais formas de pensar e administrar a inovação. Como encontramos oportunidades que ofereçam beneftcios sociais e econômicos? Como identificamos e envotvemos uma ampla gama de investidores, e compreendemos e satisfazemos suas expectativas mais diversas? Como mobili zamos recursos entre as redes de relacionamentos? Como construimos alianças de apoio para ideias socialmente valiosas?

Glossário Empreendedorismo social Aplicação de empreendedorismo para alcançar objetivos so.ciais em vez de recompensa finunceira (porém não excludente). Empreendimento social Organização que tenta buscar resultados duplos ou triplos.

Trip lo resultado (financeiro, sacia~ ambien.. talD Avaliação s imultânea de desempenho de

uma organização com relação a seu resultado financeiro e de retorno para o acionista. a expectativas e responsabilidades de stakeholders internos e externos e a suas responsabilidades ambientais.

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Inovação e Empreendedorismo

Questões para discussão 1. Oê um peixe a um homem e você o aJimen-tarâ por um d ia. Ensine-o a pescar e você o alimentará pelo resto da vida. Como você poderia coloc3r esse principio em prática por meio de um empreendimento social? E o que poderia impedi-lo de ter sucesso com isso? 2 ...Alguns problemas não têm solução" é um dito japonês um tanto pessimista. Como um empreendedor social poderia questionã-·lo?

3. Jasmine Chang apresentou a você. conselheiro de inovação, um novo tratamento para a diarreia infantil. Como você a aconselhará a levar essa ideia adiante a fim de fazer a diferença?

4. Em muitos sent idos. levar um conceito socialmente valioso para o mercado tem muito em comum com o desenvolvimento •convencional" de novos produtos. Na sua opinião. onde estão as semelhanças e as diferenças?

Fontes e leituras recomendadas Há muitas informações sobre empreendedorismo social, incluindo sites Uteis. como Ashoka Foundation (www.ashoka.org ~ Skoll Foundation (www.skolttoundation.com) e lnstitute for Social Entrepreneurs (www.socialent.org). O Gapitulo 12 apresenta um exemplo de caso da organização britânica Unl td e links para seu site. O site de Empreendedores da Universidade de Stanford possui vários recursos, incluindo vídeos de empreendedores sociais explicando seus projetos (http://edcomer.stanford. edu). Diversos livros descrevem abordagens e fetTamentas, incluindo: David Bomstein, How to Change the World: Social Entrepreneurs and

lhe Power of New ldeas (Oxford, 2004); Peter Brinckemoff. Social Entrepreneurship: The Art

of M ission-Based Venture Devefopment (John Wiley & Sons Ltd, 2000); Gregory Dees et ai., Enterpris;ng Nonprofits: A Tool-kit for Social Entrepreneurs (John Wiley & Sons Ltd, 2001); Robin Murrny et ai., The Open Book of Social lnnovation (The Young Foundation. 2010). Estudos de caso de projetos como o Grameen Bank {www.grameen-info.org) e do râdiO a corda (Www.freeplayenergy.com} também oferecem insights com relação ao processo e às diticuldodes que entrenbm os empreendedores sociais. Um site útil é www.howtochangetheworld.org, bem como o da Ashoka Found:J!ion (www.ashoka.org). O livro A Rique:ro na Base da Pir.i.mide, de Prahilkld, é uma coleção útil de casos nesse contexto.

Capitulo 2 • Inovação social

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Referências 1. Mulgan, G. (2007) Ready or Not? Taking Jnnovation in the Public Sector Seriously, London: NESTA

5 _ Ramalingam, 8 ., K . Scriven 3nd C . Foley

2 . http:/ /samasource.org/, .:s.cessado em 20

6. Prahalad, C.K. (2006) The Fortune at the Bottom ot the Pyromid, Uppec Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

de dezembro de 2014.

3. www.digitlldividedata.org/, a cessado em 20 d e d ezembro de 2014. 4. http://crowdflower.com/, acessado em 20 de dezembro de 20 14.

(2010) lnnovations in lntemationaJ Humanitarian Action, London: ALNAP.

7. Bessant. J .• H. Rush and A. Trifilova (2012) Jumping the t racks: Ccs e govcrnança, podem ter influência profunda no grau e nos rumos da inovação e das empresas cm um país ou .r egião. Quatr fatorc.s poss uem maior influência sobre a competência de uma cmprc.s.a cm dcscnvlvcr e criar valor por meio da inovação: •

O sistetna tzaci.011al de ino·v ação, no qual a empresa está inserida e que, cm parte, define sua gama de escolhas pa ra lidar com oponunidadcs e ameaças.

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Inovação e Empreendedorismo

Seu poder e J1osiç.ão de tnerc.adc1 dcntr da cadeia de valor internacional, o que define cm pa rte as oportunidades: e as ameaças com hasc cm inovação que a empresa enfrenta. • A cotn.petên.cia e os processos da empresa, incluindo pc.squisa, projeto~ descnvolvimcnt, prc>duçã, marketing e distribuição. • A capacidade de identificar e explorar fon.tes externas de inovação, especialmente redes internacionais. •

Contudo~ é igualmente fundamental considerar uma perspectiva mais micro, cm especial a inovação por parte de empresas e o empreendedorismo dos indivíduos. Portanto>neste capitule>, cxaminams s rcspccdv-os papéis dos sistemas e das políticas nacionais, as competências elas empresas, a iniciat iva de empreendedores individuais e as interações encre essas três perspectivas. No seu bcstseller O Mundo É J'/an,o: Uma {Jreve História do Século X XI ((;ompanhia das Letra.~, 200.S), 1"bomas Fricdman a rgumenta que o avanços rccnolôgicos e comerciais, especialmente as tecnologias da informaçàc> e co.m unicaçâ (1'lCs), estão difundindo os hcncfícios da globalizaçã nas economias emergentes, prmovcndo o seu crescimento e descnvolvimcnt. Essa tese oti mista é atraente, mas as evidências sugerem que a realidade é mais complexa. E.m primeir lugar, a tecnologia e a inovação não são distribuídas globalmente de ma neira unifonnc, e não são facilmente reunidas e transferidas por regiões ou empresas. Por exemplo, somente cerca de um quart das atividades invadoras das 500 maiores empresas, ·rccnologicamcnte a tivas do mundo es1 tão loca lizadas fora de seus países de origem. f!m segundo luga r, contextos nacionais diferentes in fluenciam significativamente a capacidade das empresas de absorver e explorar ta is tc-enolgias e inovaçf>es. 'Por exemplo, a propriedade estatal e a disponibilidade de capital de risc influenciam o cmprcen, a posiçã de empresas cm cadeias de valor inter nacional pode restringir profundamente sua capacidade de caprurar os benefícios de suas pr(>prlas inovações e empreendedorismo. tv1 uitas empresas de cc.onomias emergentes caíram na armadilha de depender de rclaciona.m cntos externos, cmo fornecedores de ha ixo custo de baixa tecnologia, hens ou serviços manufaturados de haix valor, e não consegu iram desenvolver seus pr6prios projetos ou novos produtos. .l Desde os anos 1980, algu ns anaJi!\U.S e profissionais afi rmam que, seguindo a "globalização" de mcrc.adc>s de prcx:luros, de transaç.ôc:s financeiras e de investimento direto, as atividades de inovação rambém deveriam se globalizar. Contudo, apesar de serem encontrados eventuais cxcmplc>s notáveis de internacionali mção de 1'&0 (como grandes empresas holandesas, especia lmente a l'hi lips, e algumas empresas a lemãs mais progressistas, como a Siemens), indícios mais amplos lançam dúvida sobre a fo rça de tais tendências. Evidências provenientes de arquivos de patentes e dados de P&D sugerem que a inovação permanece d istribuída de mane.i ra desigual cm t e marketing, uma vez que a proximidade permite integração de. cnhccimcnto tácito por mei de contatos pessoais próximos. A naturc-J:.a e o grau de dispersão intc.rnaáonal de P&D dependerão tamhém da trajetória tecnológica centra.! da empresa e de pontos estrategicamente importantes para a integração e o aprcnd.i1.ado que se relacionam com ela. Assim, enquan to empresas autmohilísticas acham difícil scpa.r ar geogra_fica.m cntc suas atividades de l)&f) da produção a lançarem um novo produto importante, as empresas de medicamentos conseguem fazê-lo, e situam suas atividades de J>&D próximas a pesquisas há..~icas estrategicamente importantes e a procedimentos de testes. A decidir sohre a i ntcrnacionalizaç·ão de suas atividades de P&D, os gc..~­ torcs prec isam percchcr que se torna m parte de redes glohais de conhecimento; cm outras palav ras, precisa·m estar cientes e aptc>s a a hsorvcr s resultados de P&D realizados glo balmente. Cientisras e engenheiros profissionais fazem iss sempre e, atualmente, está mais fáci l de fazê-lo com a 'l'l moderna. (;ontu, hencficiarcm-se do conhecimento incorporadc> pcl i ndivíduo que está por trás dos trahalhos publicads e do lançamento de g randes inovações, que ainda são complexas e caras e dependem cruc ia lmente da integr ação de conhecimento tácito. Isso continua sendo difícil de ser a lcançado a lém de fronteiras nacionais. As empresas, conscquentcmenrc, a inda rendem a concentra r os muito cfic.a.z tem sido sustentada por investimentos empresariais pesados e cspecíficc>s cm ensino, treinamento e P& l). Em presas podem se beneficiar mais especificamente direto) e ioint ventures, por meio de ligações com fornecedo res e clientes, ou por mei de engenharia rever sa. Em gc.ral, elas percebem que é mais difícil aprender cm o Japà do que com a América do Norte e resto da Europa, provavelmente cm funçâ de maiores di!lo'tâncias físicas, linguísticas e culturais. 'falvez mais su rpreendente seja o fato de as empresas europeias acharem mais difícil aprender a parti r de pesquisas custe-a das com recursos públicos estrangeiros. lsso cx:orre porque a aprendizagem eficaz cnvc>lve mais ligações sutis do q ue transações de mercado diretas, como na filiação a redes profissionais informais. Esse conhecimento público geralmente é visto como uma fonrc de pos~"õÍvcl vantagem de inovação mundial c1 confonne discutimos anteriormente, as empresas estão cada vez mais ativas na tentativa de acessar fontes estrangeiras. Em contraste, o con_hccimento ohcido por transações de mercado e engenharia reversa permite que as empresas alcancem, e mantenham, nível dos concorrentes. As empresas do Leste Asiáticc> têm sid muito cficazc.s, nos últimos 25 a nos, cm fa1..cr gico.

Inovação e Empreendedorismo

72

INOVAÇÃO EM AÇÃO 3.2

Estratégias tecnológicas de empresas tardias no mercado no leste asiático A incrível modernização. nos últimos 25 anos, dos chamados tigres asiáticos, paises

conto Coreia do Sul, Singapura, Taiwan e Hong Kong. tem p rovocado acirrados debates. Michael Hobday apresentou novos e importantes insights sobre como as emp resas nesses países conseguiram dar um rápido salto de aprendizagem e avanço tecnológico. a despeito de sistemas domésticas de ciência e tecnologia considerados subdesenvotvidos, e da ausência local de clientes tecnologicamente sofisticados. Políticas governamenlais contribuíram com o dima geral economicamente favorável: orientação para exportação., educação básica e profissionalizante, com forte ênfase em necessidades industriais., e uma economia estável, com baixos índices de inflação e altas taxas de poupança Entr etanto, o item de m aior importância adveio de estratégias e polfticas adotadas por empresas específ icas visando à assimilação eficaz de tecnologias estrangeiras. O p rincipal mecanismo de avanço foi o mesmo para a produção de eletrôni cos, calçados, bicicletas, máquinas de costura e aUJtomóveis, a saber, o sistema de manufatura de equipamentos originws (OEM). Trata-se de uma forma específica de terceirização, ou subcontratação, em que empresas. de países em desenvolvimento p roduzem mercadorias de acordo com especificações exalas advindas de uma empresa transnacionaJ (TNC~ geralmen te sediada em um país mais rico e tecnologicamente mais avançado. Para a TCN, o obietivo é cortar cus1os e, para isso. ela oferece a empresas que entraram tardiamente no mercado assistência em controle de quali dade, escolha de equipamento é treinamento de engenharia e gestão. A utilização do sistem a OEM iniciou nos anos 1960 e tornou-se mais complexa durante a década de 1970. A fase seguinte. em meados dos anos 1980, foi a de design e manufatura própria (ODM), q uando essas firmas aprenderam a projetar itens para o consumidor. O último estágio foi o de manufatura de marca própria (OBM). em que empresas tardias comercializam seus próprios produtos sob sua própria marca {como a Samsung e a Acer) e competem de igual para igual com emp resas lfderes. Para cad a fase de avanço. o posicionamento tecnotógico da empresa deve ser igualado com um correspondente posictonamento de mercado, como é demonstrado na tabela.

Fase

Posicionamento tecnolôgico

Posicionamento de mercado

1.

Habilidades de montagem

Estimulo passivo do importador

Produção bâsica Produtos amadurecidos

Mão de obra barata Distribuição por compradores (Contiooa)

Gapituk> 3 • lnovação, globalização e desenvotvimento

Fase

Posicionamento tecnolõgico

Posicionamento de mercado

2.

Mudança incremental de processo

Vendas ativas para comprador estrangeiro

Engenharia reversa

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Ouaidade e custo

3.

Completa capacidade de produção Inovação de processo Design de produto

Vendas de produção avançada Departamento internacional de matketing Design prôprio de mercados

4.

5.

P&O

Estímulo de marketing de produto

Inovação de produto

Série prôpria de produtos de marca e vendas

P&O fronteiriço

Pressão de marca prôpria

P&D v inculado às necessidades do mercado

Pesquisa de mercado interna Distribuição independente

Inovação avançada Fonte: Hobday. M. (1995) tnnovarion in East As.ia: ThechaNenge to .Jspan. Guilford: EdWard Bgar.

A lenta mas significativa intcrnaciona li7..ação de P&D tamhém é um meio de as empresas aprenderem a parti r de sistc-mas ele inovação estrangeiros. Existem muitas razões pelas quais empresas multinacÍnai..iç optam por localizar advidadc.iç de P&D fora de seu país d e o rigem, C'omo regimes de regulação e incentivos, custos mais baixs u recursos humanos mais especializados, proximidade a fornecedores e cliente.Ili importantes; porém, cm muitos casos, um motivo significativo é a obtcnç,ã o de acesso a rcclcs de inovação nacionais ou regionais. Contudo, a lguns países sã mais avançados na i nccrnacional izaçâ de P&l) que outros. Com relação a isso_, as empresas curopcia:s são as mais internacionalizadas (algumas delas, pelo menos}, e as japonesas, as menos. (;escores relatam q ue os métodos ma.is importanccs de aprend izagem sobre inovações de concorrentes são P&.D independc.ncc~ engenhar ia reversa e liccnciamentot ts de química fi na e industrial e de tecn o logias relacionadas à defesa (como as aeroespaciais), q ue sã áreas gic.as dos países de origem pa ra as crporaçõcs pderia ser pequena se elas Ísscm todas mais o u menos as mesmas, mas não são. Padrôcs de especialização setorial diferem hastanre: pr exempl, pad rão japnês de frças e fraquezas é quase opost do americano. Além d iss, os países macroeconômicas de um país e a esu utura da economia nacional pssuem efeitos sign·ificativos sohrc a inovação, mensu rados por patcntc.amento e vendas de produtos inovadores. Em nível nacional, atividades inovadoras de cmprcs:as parecem cer uma influência mais forte sobre vendas de prprias atividades inovadoras. Contudo, os gcscorcs ainda possuem ampla iníluência sohre as estratégias de inovação das empresas, e es.o;as podem se beneficia r de sistemas de inovação cscrangciros por uma variedade de mecanismos. A seguir, identificaremos e discutiremos os pri ncipais fa torc.."S nacionais que influc.n ciam o riuno e os rumos da inovaç.ã o cecnológica de um país: mais espccificamcnce, os incentivos e as pressões de mercado nacionais aos quais as empresas precisam responder, e as instituições de governança corporaóva.

Gapituk> 3 • lnovação, globalização e desenvotvimento

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Incentivos e pressões: demanda nacional e rivalidade competitiva Padrões da demanda nacional

Aqueles prcocu-pados cm explicar padrões nacionais de atividades inovadc>ras rc.cc>n hcceram, há m uitc>, a imprtantc in fluência da dema nda lcKal e das condições de preço sohrc pad rões de inovação cm empresas locais. A forte pressão da demanda local pa ra certos ci;pos de prcxluto gera oportunidades: de inovação para empresas lc>ca is, especialmente quando a demanda depende de interaçõc."'i'. cara a ca.ra com clientes. Na ~rahela 3. 2, a.presentamos: os principais fato res que influenciam demandas ílocais por inovação, junto com a lguns cxemplc>s. Além dos exemplos óhvios de preferências de compradores locais, idencificamos: •

Atividade local de investimento (privadas e públicas), que criam oportunidades inovadoras para fornecedores locais de equipamentos e insumos., cm que a competência é acumulada principalmente por meio de experiência cm projete>~ construç.ã e operação de equipamentos.

TABELA 3.2 Fatores locais que influenciam o riitrno e a direção da inovação Fatores em

Exemplos

Preterências de

Alimentação de qualidade e vestuãrio na França e na Itália.

compradores locais

Equipamento contiâvel na Alemanha.

Atividades de investimentos privados

Investimentos em automôveis e outros setores à jusante que estimuIam a inovação em projetoo com auxílio computadorizado e robôs no Japão, na ltãliil, na SUêciai e na Alemanha.

Atividades de

Ferrovias na França.

investimentos públicos

Instrumentos médicos na S uêciil. Equipamento de mineração de carvão no Reino Unido(< 1979).

Preços de insumos

Inovações de economia de mão de obra nos Estados Unidos. Diferenças entre Estados Unidos e Europa em tecnologia automotiva Tecnok>gia ambiental nos paises escandinavos. Fertilizantes sintéticos na A lemanha.

Recursos o.aturais locais

Inovações em petróleo e gâs, minérios, alimentos e agricultura na América do Norte, Austrâlia e em paises escandinavos.

78

Inovação e Empreendedorismo

•

•

Preço lcal ds insumos de produção, cm que as diferenças inrcrnacionais podem ajudar a gerar pressões muit diferentes para a inovação (por exemplo, os efeitos de diferentes preços da ga:solina sohrc os projetos e competências relacionadas a automóveis nos Estados lJnidos e na Eu ro pa). Altos preços podem, ainda, gerar prc:ssão para substituir pr 3 • lnovação, globalização e desenvotvimento

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explo rar possibilidades radicalmente nov.as cm TI e cm bitccnolgia, e há críticas com relação às escolha..;; caras e não recompensadoras de estratégias corporativas~ como a entrada da Daimler Bcnz no ramo aeroespacial. Ao mesmo tcrnp, empresas americanas pa recem tc-r aprendido lições imporrantcs, especia lmente com as iaponcsas cm tecnologia de manufatura, e ter reafirmado sua liderança cm 'T'í e hiotecnologia. Os anos 1990 ta mbém revelaram aumentos constantes na produtividade da indústria americana. Contudo) a.lguns ohscrvadorcs concluíram que forte descmpenh americano cm inovação não poderia ser satisfatoriamente explicado pela mera combinaçâ de gestão empreendedora, mão de hra flexível e mcrcad de capitais bem dc.senvolvid. Eles argumentam que a hase para o sucesso corporativo a.m ericano cm explo ração de ~11 e biotecnologia foi resguardada, inicialmente, pc.lo govc.rno fcdc.ral dos Estads lJnids, cm i nvesti mentos de g rande escala por parte d Departamento de Defesa cm clcr:rônica na Califórnia, e por parte de Institutos 5 Nacionais de Saúde cm á reas científicas relacionadas com a hitccnlogia. As influências que insrituiç 3 • lnovação, globalização e desenvotvimento

domésticas permitiram à Globetronics capturar com mais facilidade atividades devalor agregado, como desenvorvimento e markefing. Hoje a companhia tem sete divisões de negócios e uma nova instalação nas Alipi nas. Dois dos negócios são parcerias com a empresa japonesa Sumi tomo. O relacionamento com a Sumitomo começou como um simples acordo de subcontratação, mas, com o passar dos anos, um atto nível de confiabilidade foi alcançado, e duas joint ventures foram estabelecidas. A primeira, SGT, foi criada em 1994, e 49% de suas ações pertencern à Globetronics, 8a é o maior fabricante mundial e a única companhia fora do Japão a produzir pacotes semicondutores de substrato de cerâmica. A segunda delas, SGTI, foi criada em 1996, e 30% pertencem à Globetronics. Em ambos os casost o sócio japonês manteve a maioria das ações, mas está claro que o parceiro da Malásia fez progressos ao assimilar capacidades de tecnologia e design. lsso cria um modelo promissor para as empresas de países em desenvolvimento escaparem de relacionamentos dependentes de terceirização utilizando parcerias para melhorar suas competências tecnológicas e de mercado. Fonte: Tidd, J. and M. Brocklehurst (1999) Routes to technological learning and development An assessment of Malaysia's innovation policy and performance. Techno/ogicaf Forecasting and Social Change, 63(2). 239- 57.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 3.5

Desenvolvimento de chips na Ásia No caso das inovações complexas~ a proxímidade física normal mente é uma vantagem na organização e na localização de design e desenvolvimento. Entretanto, um estudo envolvendo 60 empresas de eletrônica e 15 organizações de pesquisa descobriu que, no design e desenvolvimento de chips. eletrônicos, há uma crescente dispersão geográfica quanto ã locação e à organização. Por mais de uma década, a fatia asiática em projetos mundiais de deSenvolvimento de chips c resceu de quase nada para cerca de um lérço. A previsão era de que atingiria 50% do mercado mundjal em 2008, sob a liderança do Japão, Coreia do Sul, Taiwan e Singapura, sendo seguidos de perto pela Malásia, lnd ia e China O estudo conclui que dois dos condutores dessa tendência são de natureza tecnológica: mudanças na metodologia de design., que permite a separação entre estágios de design e o design de componentes e subsistemas relacionados; e uma crescente terceirizaçáo e especialização vertical dentro de sistemas de inovação global. Portanto, quaisquer generalizações com respeito à globalização da inovação são desaconselhadas. Fonte: Derivado de Ernst, D. (2005) Complexity and lnternationalisation oi lnnovation: wtry is Chip Design Moving to Asia? /ntemationa/ Jouma/ of lnnovation Management, 9(1), 47- 74.

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Inovação e Empreendedorismo

Desenvolver capacidades e gerar valor Nesta scçã, discutimos a importância do desenvolvimento de capacidades empre~~ariais. As empresas cm economias emergentes podem buscar diferentes caminhos para se aprimorarem utilizando a inovação:' • • •

•

Melhoria de processo: aprímoramcncc>s processuais incrementais para se adapta r às informações locais, reduz:ir custos ou melhorar a qualidade. Melhoria de produt: pela adaptaçã 3 • lnovação, globalização e desenvotvimento

empresas como Cisco, Microsoft e Oell. Outras, como IBM, Intel, Motorola, Oracle, Sun Microsystems, Texas lnstruments e GE, passaram a d ispor de centros de tecnologia no local. A Texas lnstruments foi a primeira das g randes empresas estrangeiras a iniciar uma unidade de desenvolvimento, em 1985, antes da abertura da economia indiana, que aconteceu em 1991. A GE Medical Systems a seguiu, no final dos anos 1980, e estabeleceu um centro de desenvolvimento em BangaJore em 1990, que mWs tarde resultou em uma parceria com a firma indiana Wipro Technologies. A GE hoje emprega 20 mil pessoas na Índia e gera vendas de US$500 milhões. A IBM foi um dos primeiros investidores na fndia, mas mais tarde retrocedeu devido a políticas e restrições governamentais onerosas nos anos 1980. A empresa retornou depois que o governo li beralizou a economia, e suas operações indianas contribuíram com US$510 milhões em vendas em 2005, empregando 43 mil pessoas no pajs após a aquisição da companhia de serviços indiana Daksh, em 20041. Em 2014, a IBM anunciou que planejava investir mais de 1,2 bilhão de dólares na Índia para expandír seus serviços globais de computação em nuvem. Um dos desafios da indústria de software e de serviços na lndía é aumentar o valor agregado pelo desenvolvimento de serviços e produtos. Até o momento, o nível impressionante de crescimento se deve à conquis!la de mais negócios terceirizados provenientes do exterior e ao emprego de mais gente, não ao aumento de valor agregado por novos serviços e p rodutos. A empresa indiana de serviços e software Tata, por exemplo, planeia aumentar a proporção de seu ganho originado de novos produtos de cerca de 5% para 40%, tornando-se menos dependente de capital humano de baixo custo, que é passível de ficar mais caro e móvel. Nos anos 1990, a Ramco Systems desenvolveu um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) que custou um bilhão de rúpias e envolveu 400 programadores. Em 2000, a companhia era lucrativa, tendo 150 clientes, metade dos quais estrangeiros. Ela estabeleceu escritórios de representação e vendas nos Estados Unidos, na Europa e em Si ngapura. Em 2006, a companhia indiana de terceirização Genpact (40% de propriedade da GE americana) lançou uma parceria com a New Delhi Television (NDTV) para a edição de vídeos digitais, serviços de pós-produção e arquivamento para empresas de mídia. O setor capitaliza US$1 trilhão, e hoje 70% de todo o trabalho de mídia se dá em formato digital. Com base em citações de patentes., as empresas indianas dependem muito mais de vínculos com a base científica e tecnológica de países desenvolvidos., enquanto a China utfliza uma base mais ampla, que incluí vi zinhos asiáticos de outras economias emergentes, e especializa-se em campos mais .aplicados de tecnologia. As empresas indianas dependem, na maior parte, de tecnologias de empresas americanas (cerca de 60% de todas as citações de patentes), seguidas por (em ordem de importância) Japão, Alemanha, França e Reino Unido. Em muitos casos, esses vínculos se reforçam com investimentos internos de multinacionais, mas, em outros, são resultado de indianos que foram treinados ou que trabalharam no exterior e retornaram à fndia pata criar novas parcerias. Dentre essas, a lnfosys foí a primeira e é agora uma das maiores empresas de serviços de TI e software da Índia. Criada pelo empresário N.A. Narayana Mur!hy com mais seis colegas em 1981, dispondo de apenas 250 dólares em capital, as receitas da empresa em 2014 superavam 8 bilhões de dólares. Murthy acredita que •o

89

90

Inovação e Empreendedorismo

empreendedorismo é o ún ico instrumento para países com o a india resolverem os problemas advindos da pobreza (...) é nossa responsabilidade assegur ar q ue os q ue não conseguiram esse tipo de d inheiro tenham oportunidade de fazê-lo." Fontes: Woo, J . (2012) Technological Upgrading in China and /ndia: What Do We Know? OECD Development Centre Working Paper no. 308; N. Forbes and D. Wield (2002) From Followers to Leaders: Managing Technology and lnnovation, Routledge, London; IEEE (2006) lntemational Conference on Management of lnnovation and Technology. Singapore; T.L Friedman (2007) The World is Fiai: The Globalized World in the Twenty-First Century, Penguin, London; lndia Brand Equity Foundation (2014), www.ibef.org.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 3.7

Desenvolvimento nos países do BRIC: competências do Brasil Em suas pesquisas. Fernando Perini examinou a estrutura e a dinâmica de redes em setores de TI e telecomunicações no Brasil. E ntre 1997 e 2003, o governo brasileir o promoveu o desenvolvimento do setor usando ;a • Lei da TIC ", que criava incentivos ftscais para P&D colaborativa, k>go após a li beralização da economia no início dos anos 1990 e o período desastroso de substituição das importações. Essa política promoveu investimentos privados de mais de USS2 bilhões em inovação, apoiando parcerias em projetos de inovação dentro de uma rede de 216 empresas e 23.5 universidades e institutos de pesquisa, mas os efeitos duradouros sobre as capacidades empresariais e nacionais não foram claramente positivos ou negativos. Embora a política de incentivo fiscal tenha p romovido um nivel mais elevado de investimentos em inovação, ela não determinou a direção ou a organização de inovação no setOf. O estudo conclui q ue o efeito dos incentivos fiscais depende da natureza da estrutura setoriaJ e tecnológica. Bes ajudaram a criar redes de conhecimento em tecnok>gias de sistemas e software em que empresas m ultinacionais eram participantes-chave, mas teve menos êxito no tocante a equipamentos, semicondutores, processo de produção e hardware, em que as emp resas m ul tinacionais dependiam m ais de P&D interno e de suas pcóprias redes internacionais. Contudo, as empresas multin acionais d esenvolveram novas parceôas em d·esenvolvimento de p roduto, em sistemas de TI e software, principalmente com novos institutos de pesquisa privados, em vez de universidades e centros de pesquisa re a.limentando muitas atividades entre g randes corpo rações q ue desejam adaptar seus p roduts e serviços para atenderem o mercado da Bd.P.

TABELA 3 .4 Questionando pressupostos sobre base a pirâmide Pr essuposto

Realidade •.• e oportunidade

Os pobres não têm poder aquisitivo e não representam um mercado viâvel

Apesilf da baixa renda, o tamanhto absoluto do mercado o torna interessante. AJém disso, os pobres sempre pagam um extra para terem acesso a muitos bens e serviços (como emprêstimos, âgua potável, telecomunicações e remédios bâsicos) porque não podem acessar e.anais tradic ionais, como lojas e bancos. O desafio d-a inovação é oferecer serviços e mercadorias a baixo custo. baixa margem de lucro, mas com alta qualidOOe a um mercado potencial de quatro bilhões de pessoas.

Os pobres não têm consciéncia de marcas

As evidências sugerem alto grau de consciência de marca e de valor. Assim, se um empreendedor conseguir pensar em uma sokJção de alta qualidade e baixo custo, estarâ sujeito ao teste estrito desse mercado . Aprender a lidar com isso pode auxiliar na migração a outros mercados, que é essencialmente o padrão •clássico" de inov.ição disruptiva.

Os pobres são difíceis de alcançar

Até 2015, pro~velmente haverá cerca de 400 c idades nos países em desenvotvimento com populações acima d e 1 milhão de pessoas e 23 c idades com mais de 10 milhões. Cer ca de 35% dessas pessoas serão pobres. O mercado potencial, portanto, ê considerável. O pensamento inovador quanto ã distribuição via novas redes ou agentes (como as redes de mulheres empreendedoras usadas pela Hindustan Lever na india ou as "consultoras Avon• nas zonas rurais d o Brasil) pode abrir caminho a mercados ainda inexplorados.

Os pobres não sabem e não estão interessados em usar tecnologia avançada

Experiências com quiosques d e computadores pessoais , telefonia môvel compartilhada de baixo custo e acesso â Internet sugerem que os indices de adoção são extremamente rãpidos nesse segmento. Na indi3, o e-Choupal (ponto de encontro eletrónico). desenvolvido pela empresa de tabaco rrc. possibilitou que fazendeiros conferissem preços para seus produtos em mercados e casas de leilão locais . logo depois, os mesmos jâ estavam usando a rede para acessar os preços da soj a na Chicago Board of Trade, fortalecendo o seu lado nas negociaçõesl

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Inovação e Empreendedorismo

Nas filipinas, por exemplo, o sistema bancário formal praticamente não c.xistc para a vasta maioria da populaçâs créditos pré-pagos se transformaram cm uma unidade monetá ria a ser transferida entre as pcs..-.;oas e usados come> moeda para adquirir diversos hcns e serviços. No Quênia, o sistema M-PESA é usado para aumentar a segurança: se uma pessoa decide viajar de uma cidade para outra, ela não leva dinheir consigo; cm vc-.L dis...'io, transfere e> valor na frma de créditos pelo celular;, que podem ser coletados junco a pessoa na outra ponta da transação. A Apple Pay começou a ser incrodu1-ida nos Estados lJnidos e na E.uropa cm 2014, mas a ÁJrica é líder mundial no uso de pagamentos móveis, sendo que nove pa.íscs africanos têm mais conras correntes móveis como a M-PliSA do que contas bancárias conv·cncionais. il Há potencial para ambientes extremos como esses servirem de labe>ratório para testar e desenvolver conceitos para aplicaç.ão mais a mpla. A Citicorp, por exemplo, tem cxpcrimcntad com caix-as clcuônicos bascade>s cm biometr ia, para uso junte> à população analfabeta na'i 1.onas rurais da fndia. O pilote> envolve cerca de 50 mil pessoas, mas, segundo um porta-voz da empresa: .../\creditamos que isso tem o potencial para aplicaçã global".

EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 3.3

Empreendedorismo para desenvolvimento sustentável Em 2014, a premiação anual FT/IFC Transfonnational Business Awards atraiu 237 candidatos de 214 empresas, r epresentando 6 1 países d iferentes. O p rêmio enfoca negócios que atendem necessidades de desenvolvimento fundamentais, como saúde, aJimen tação, água. moradia, energia e infraestrutura. O foco foi ampliado para aJém do impacto social e ambiental da empresa e htje inclui o seu impacto ex-terno nessas áreas. A Engro Foods, ~r exemplo, é uma empresa paquistanesa que oferece c oleta e processamento de dados em tempo real para 1.800 pequenos fazendeiros a fim de reduzir d esperdicios e promover pagamentos mais rápidos. J á a Jain lrrigation Systems (Jains), uma empresa familiar indiana, foi pioneira em sistemas de microirrigação, como sistemas por gotejamento, sprinklers, válvulas e filtros para conservar água e melhorar o rendimento agrícola. Fonte: Murray. S . (2014) Oevelopment groups can dr ive oommercial innovation, Financi/JJ

Times, 13 d e junho, 1-3.

11 importante ohscr.-·a r que as necess idades desse mercado da BdP abrangem toda a gama de acct'ssidaclcs e desejos humanos, desde cosmétics e bens de consumo até serviços hásicos de saúde e educação. O livro original de Prahalad contém uma série de exemplos de caso cm que isso está começando a acontecer e que indicam o enorme potencial desse grupo, mas também a natureza radica l

Gapituk> 3 • lnovação, globalização e desenvotvimento

97

do dcsafí de inovação. Desde e-ncão_, as atividades inovadoras nessas á.rc.as cm mercados emergentes se expandiram significativamente, cm pa.r tc pela pcrccpçâ de que o c.rcsciment nos mercado..'i glohais virá de regiões com um forte perfil

de BdP. Também vale ressaltar que muitas empresas estâ usand os mercados de BdP ativamente para husc.ar sinais fracos de novos desenvo lvimento..~ que tenham potencial de serem interessante.~. A Nokia, por cxcmpl, enviou olhcirs para estuda r com a relcfnia móvel é usada nas zonas rurais da África e da Índia e o potencial de novs serviços que isso pdcr ia ofc.rcccr1 enquanto a empresa farmacêutica Nov Nordisk está estudando a "Provisão de tratamento de ha.ix custo para diabetes na 'f anzânia para melhor entender como esses modelos pode.r iam ser desenvolvidos para diferentes regiões. Atender as necessidades das pessoas na base da pirâmide não é uma questão de caridade, e sim uma maneira de repensar os fu ndamentos do modelo de negócios - uma ""invação de paradigma"' no modelo g lo bal gan haram

102

Inovação e Empreendedorismo

destaque e as mudanças climáticas (e o m o.m ica, urgente. Jss se tra duz em leis cada vez mais estritas que forçam as rganizaçôcs a altera rem seus produtos e proccSSS para reduzir suas cm issf>cs de carbn e: utros gases s ta1nbém desafio crescente da poluição ambiental e a prcC>éupação cm nãC> apenas inter romper os danos ao meic> a rnbicntc, mas reverter s i rnpactc>s de práticas pregrcs.sas . .l

...e a oportunidade Mas a situaçãc"> não é ncccssariamtntc apocalíptica_, Tamhé1n estão se abrindo C>portunidamO para inovações de produto q ue exploram cnonne c..~pa~'C> de mcrcad potencial representado pela "econom ia verde". Uma estimativa recente> por exemple» calcula que mercado gloha l pa ra "produtos e serviços verdes" representa u ma OpS e hrutos. Ton1a r-sc a m bientalmente correto reduz os c ustos, pÍS as empresas acaba m diminuindo a quantidade de insumt)S q ue co nSt'lmt·m. Alérn d isso, C> processo gera receitas adiciona is com prdutS melhores o u permite 4ue as empresas crierrn novos neg(>s . Na verdade>com (o a umcnt(> dntcira da inovação" .7

INOVAÇÃO EM AÇÃO 4.1

Inovação guiada pela sustentabilidade na interface Uma das histórias de sucesso na inovação guiada pela sustentabílidade ~GS) é o c rescimento da Interface, uma labricante de tapetes, que alterou radicalmente seu modelo (Continua)

Capitulo 4 • Inovação guiada pela sustentabilidade

103

de negócio e operacional e obteve um lndice de crescimento significativo. A Interface reduziu suas emissões de gases do efeito estufa em 82%, o consumo de combuslivel fóssil em 60%, os resfduos em 66% e o uso de água em 75%, enquanto as vendas aumentaram 66%, a receita dobrou e as margens de lucro aumentatam. Segundo Ray Andetson, fundador e presidente do conselho da empresa: ·conforme escalamos o Monte Sustentabilidade, com os quatro princípios da sustentabilidade no pico, nossos resultados empresariais nunca !oram tão bons. Isso não vem às custas dos sistemas sociais ou ecológicos, mas sim às custas dos concorrentes que ainda não entenderam aldeia".

Já vimos isso antes A preocupação com sustcntahilidadc e a incc.:cssidac.lc de inovação para lidar com ela não é, obviamente, ne nhuma n(>vidade. Já na década de 1970, um rclat{>rio influente chamado Os l.ii111ítes tú, Crescir1z_entf> provocou um long contínuo de pesquisas e a.rgumcntos públics relativos à necessidade de: mudar e Shrc as mclhcs Crmas de d ivulgação que forçarão as empresas a adotarem ahê>rdagcns mais verdes para continuarem a ter licença pa ra operar. A mesmo tempo, as oprtunidadc que se abrem para "fazer o que fazt·ms, rnas melhor" (com invcstimcntrgani:t.açõcs cstâC.s chamativas, projetadas para demonstrar suas credenciais "verdés". (-fuje, no entanto, esses projctl>S entra ram cm uma segu nda fase, C(>.m leis cada vez mais estritas que forçam algum nível c:lc conformidade. Nessa nova fro nteira)

104

Inovação e Empreendedorismo

as rga niY . .açõcs lfS

Capitulo 4 • Inovação guiada pela sustentabilidad e

105

empreendimentos n espaço de sustentabilidade cm tc.>m de gestão de recursos, energia e meio ambiente. Pc.>dcmS usar a estrutura dos 4Ps apresentada no Capítulo 1 pa ra classificar os tipos de atividade que ocorrem cm wrno da !GS. A Tabela 4.1 oferece alguns exemplos.

TABELA 4.1

Exemplos de inovação guiada pela sustentabilidade

Alvo da inovaç ão

Exemplos

Oferta de produto/

Produtos verdes, design para recic lagem e manufatura verde, modelos de serviço substituem modelos de consumo/propriedad e

serviço Inovação d e processo

Processos de fabricação melhorados e novos, sistemas e nxutos dentro da organização e por toda a cadeia logíst ica, logística verde

Inovação d e posição

Reposicionamento d a imagem da organização como verde, satisfação das necessidades de comunidades carentes (p. ex., base da pirâmide)

Inovação de paradigma: m udar os modelos de negócio

Mudança sistêmica, inovação multiorganizacional, servitização (ên-

fase passa da indústria para o serviço}

Um modelo estrutural para a inovação guiada pela sustentabilidade D nosso pont de vista, a jornada cm husca da sustentabilidade tota l énvc>lvc t rês m ct>nccito de ccocficiên cia, q ue cnvlvc encontrar n1a nciras novas e m ais cficlcntcs de "fazer mais com menos".'º A ccocficiência, com seus fa mosos " 3 Rs,,, (r{..-du zi r, rcutiliz.ar, reciclar), tem suas raÍY--Cs ní> in ício 3:

Reenq...dramento

! 1ncremental Enquadramento antigo • ···-··-···-----·-+Enquadramento novo

FIGURA 4.2 Desafios da inovação guiada pela sustentabilidade.

Capitulo 4 • Inovação guiada pela sustentabilidad e

11 5

A Zona 4 envlvc urn "pensamento s i!."têmico" sign ificativ cm torno de Ss de inovaçâ se concentram pri ncipalmcntc nos r iscS e recompensas. No sctr púhlic, urna préCupaçã adicio nal é tema da ''confiabilidade ,,: as 1nudanças que int:r(>d uzimos afetarão nossa capacidade de prS

Capítulo 4 • Inovação guiada pela sustentabilidade

117

qua is as pessoa.o:; dcpcndcrn, como saúde e cducaçã? Neste capítulo, entretanto, vimos que hoje há utras perg untas urgentts q ue precisam entrar no nosso procCSS rno de pr(>gramas q ue promvcm gra ndes mudatsças. 1J;

118

Inovação e Empreendedorismo

Resumo do capítulo •

A sustentabilidade está se tomando um fator importante na inovação~ o que representa tanto uma ameaça significativa quanto uma fonte de oportunidades.

•

A inovação guiada pela s ustentabilidade (IGS) e nvolve mudanças em todo o •espaço de inovação"', inc luindo produtos/serviços, processos~ posições e paradigmas.

•

A IGS pode envolver melhorias incrementais {"'fazer melhor") e mud anças mais radicais. Nós exploramos um modelo de três níveis q ue djyide a natureza da tGN em três áreas: o Otimização operacional o íransformação organizacionaJ o Construção de sistemas.

•

A IGS representa_desafios para todo o modelo de processo da inovação: como a buscamos, selecionamos e i m.p lementamos. Em especial, trabalhar nos níveis mais elevados do mod elo, em busca da transformação organizacional e da construção d e sistemas, exige o desenvolvimento d e novas rotinas.

•

Parte do desafio de capacidade dinâmica em lidar com a IGS é introd uzir alguns elementos de uma estrutura de inovação responsável ao nosso processo de tomada d e decisão em tomo da seleção e implementação de inovações.

Glossário Conformidade A exigênc ia de que as organi zações obedeçam a uma gama cada vez mais ampla em termos de emissões, pegada de carbono, reciclagem de materiais, etc.

ln.ovação responsável Uma abordag·em q ue anaUsa as consequênc ias mai s am.p las das decisões sobre inovação e tenta antever os impactos negativos..

Construção de sistemas As colaborações interdependentes entre muitas organizações di stintas que criam impactos positivos para pessoas e para o planet a.

Otimização operacional Conformidade com regulamentações ou desempenho otimizado pelo aumento da eficiência.

Crad/e-to-cradle Uma abordagem a p rodutos sustentáveis que busca reutilizar materiais componentes e recic lagem ao máximo. Ecoeficiência Aprimoramento d e produtos, serviços ou processos que melhoram uma ou mais dimensões do seu impacto ecológico.

Transformação organizacional A criação de novos produtos e serviços, que muitas vezes causam dis rupções, ao se vislumbrar uma oportunidade de mercado na s ustentabilidade.

Capitulo 4 • Inovação guiada pela sustentabiliclacle

119

Questões para discussão 1. Foi solicitado q ue você desenvolva uma estratégia de inovação guiada pela sustentabilidade para a sua empresa, uma fabricante de brinquedos. Usando o modelo estrutural deste capítulo, descreva como você faria isso. 2. Usando exemplos de inovações que podem ter tido consequências negativas inesperadas, descreva quais fatores você integraria a essa estrutura para garantir uma "'inovação responsável".

3. Onde o espaço ele sustentabillclacle pode· ria abrir novas oportunidades para um em-

preendedor? E q uais seriam os desafios para explorar essas oportunidad es? 4. Como uma organização pod eria obter uma vantagem competitiva ao seguir uma estratégia de inovação guiad a pela sustentabilidade? Apresente exemplos para apoiar s ua resposta

Fontes e leituras recomendadas Para uma introdução geral às principais q uestões sobre o desenvolvimento s ustentável. nosso texto preferido é The Principies of Sustainabíllly, ele Simon Oresner(Earthscan, 2002). Diferentement e da maioria das obras sobre o assunto, o tratamento é bem-equilibrad o e inclui atê mesmo um pouco de humor. An lntroduction to Sustainable Development, de Jenn1fer Elliot (Routledge, Londres, 2ncl ecln, 2005), possui uma abordagem acadêmica convencional e concentra-se em implicações para as nações em desenvolvimento. Contudo, nenhum dos dois é profundo com relação a conexões entre sustentabilid ad e e in ovação. A edição especial do lntemational Joumal of lnnovation Management (2002), 6 (3), sobre Inovação para Su stentabilidade, é um bom começo e foi organizada por dois d os princ ipais acadêmicos da área, Frans Berkhout e Ken Green. Richard Adams e seus colegas conduziram uma revisão detalhada da literatura para o relatório da NBS que contêm uma ampla quantidade de recur111 sos úteis. The Natural Advantage of Nations: Business Opportunities, Jnnovations e Govemance in the

21st Century, de Amory B. de Amor(Earthscan Pulllications, 2005), é uma coleção de ensaios escritos por autores líderes, incluindo M ichael Po:rter, e t rata dos negócios para o desenvolvirmento sustentável, inc luindo m udança tecnológica, estrutural e social. O livro também possui um site útil. Sustainable Business Development: lnventing the Future through Strategy, lnnovation, and Leadership, de David L. Rainey (Cambridge University Press, 2006) oferece uma análise prática do que é o desenvofvimento de negócio sustentável e como as empresas o realizam, e inc lui muitos estudos de caso dos Estados Unidos, Europa, pafses do Pacifico e da América do S ul. Sustainable lnnovation: The Organizational, Human and Know/edge Dimension, d e René J. Jorna (Greenleaf Publishin9, 2006) ê um livro mais teórico e filosófico. A inovação responsável é um tema que atr.ai interesse crescente e o livro editado por Richard Owen e seus colegas sobre o tema, Responsible innovation (John Wiley & Sons Ltd, 2013), é um bom ponto ele partida para explorar esse tema.

120

Inovação e Empreendedorismo

Referências 1. WWF (2010) Living Planet Report 2010: Biodiversity, Biocapacity and Development, Gland, Switzerland: WWF lnternational.

7. Nidumolo, R., C. Prahalad and M. Aangaswami (2009) Why sustainability is now the key driver of innovation, Harvard Business Review, September: 57-61.

2. Brown, L (2011) World on lhe Edge: How to Preveni Environmental and Eoonomic Collapse, New York: Norton.

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3. Heinberg, H. (2007) Peak Everything: Waking up to the Century of Decline in Earth's Resources, London: C lairview. 4. PricewaterhouseCoopers {2010) Green

9. Adams, A., S. Jeanrenaud, J. Bessant el ai. (2012) lnnovating forsustainability: A guide

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10. WBCSD (2000) Eco-efficiency: Doing More with Less, Geneva: World Business Council for Sustainable Oevelopment

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11. Senge, P., B. Smith, N. Kruschwitz, et ai. (2008) The Necessary Revo/ulion: How Individuais and Organiza.tions Are Working fogether to Create a Sustainable Wor/d1 New York: Doubleday.

12. Shaktí, G. (2011) Grameen Shakli, www. gshakti.org, acessado em 20 de dezembro de2014. 13. Owen, A., J. Bessant and M. Heintz (eds) (2013) Responsible lnnovalion, Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

14. Adams, A., S. Jeanrenaud el ai. (2013) Sustainability-oriented lnnovation: A Systematic Review of lhe Uterature, Ottawa, Canada: Network for Business Sustainabilíty.

Parte li

Reconhecera oportunidade

deias inovadoras podem surgir de uma ampla gama de fontes e situações: da inspiração, da transferência de outro contexto, de escutar as necessidades dos clientes, de pesquisa de ponta ou da combinação de ideias já existentes em algo novo. E elas podem surgir a partir da construção de modelos altemativos para o futuro e da exploração de opções abertas dentro desses mundos altema:tivos. Mas, para ter sucesso, é preciso estruturar fom1as ricas e variadas de captação de sinais iniciais que propiciem oportunidades de variação interessantes. O que distirngue os empreendedores individuais de sucesso muitas vezes é essa capacidade de enxergar a oportunidade crucial em meio à floresta de possibilidades.

1

Metas empreendedoras

Reconhecer

e contexto

a oportunidade

Encontrar os recursos

Oeseovotver o empreendimerrto

< - - - - - -Aprendizagem -----------+

Criar

valor

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Capítulo

5 Criatividade empreendedora OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depoís de ler este capítulo, você compreenderá: • a natureza da criatívidade e o processo c ri atívo; • as multas maneiras diferentes de aplicar a criatividade para a ínovação; • as príncípais influências sobre a criatívídade e a capacidade de expressá-la; • ferramentas para facílítar a criativídade e desenvolver habilidades na sua utilízação.

Introdução feche os olhos e imagine a lgu ém scnd criativo. O que v(x:ê está vendo? Você provavelmente comcçu a imagina r um p intr, talvez um Cmpositor, ou e ntão um cscultr maluco de eabc:lo hranc, cm vestimentas questionáveis e uma mente hrilhantc, trabalhando cm s•Oluçf>cs para C>s prhlcmas do univcrs? Essas imagens comuns nS lembra m que tcndc1nos a pensar na cria ti vidade CC>mO aJg csp imp(>rta se somS cmpr(.-Cndcdrés solitáris ahri ndo uma nova em presa o u mcrnhros de uma equipe cuja rnissão é a judar a rgan iz.ação a pensar diferente, o principal recurso ntrar maneiras de mof->iJiz.á-la e aplicá-la_, e ser capaz. de repetir o fcit. E.~1:c capítu lo anali...:;a a natureza da t r iatividade e explora C(>rno pdcmos usar nosso cntcndimcnt crescente: sohrc o proCCS.!-iC> criativo para frtalcccr nsSa capacidade de int>var cm divcrSLI

O que é criatividade? O Oxford English Dictionary define criatividade como "o uso da im agi nação u de: ideias o rigi na is para criar alg,,_, e esse é um hom p(>nto de par tida. Ideias f->rilhantcs são comhustívcJ da inovação_, então vale a pena e ntender como a.s invcntan1os. Pesquisas Sc)brc criatividade são ahundantcs e a f->oa nc>tícia é que tem os um cntcndimcnt cada vez. mclhí>r sobre comCs, m uitas vc.z.cs entre elementos que até então jamais haviam sido interligados. É p-o r isS q ue: sc>.nhar acordado ou ter ideias durantedcmos imaginar graus de novidade, desde insights radicalmente novos e la mpejos de inspi raçãnvcrgcntc para enfoca r, refinar e melhorar a solução mais úti l pa ra um dctcrrn inado contexto.

Raciocínio com os hemisférios esquerdo e direito do cérebro O utra par te funda mental do quebra-cabeças é o modo CC>mO nossos cérchros pcra m. O cérchro é composto de dois hc1n isféricc.ssamcnt "l(>giC "cérebro di reito" por 1nuito ten1po foi muito rnais obscu ro. AS p(>UC funcinavam e a sua ideia pa_ra a prensa mt)vcl. Ala.nom italian, prpt>s uma ex plicação diferente para a operação do Sol e dos pla netas, ele foi preso e amt'aÇado de morte pela Inquisição. Em uma vcrsânhccemos que tc1nos um quebra-cabeças C>u um prhlc1na a ser reslvido. Se é algo que já vimos antes, muitas vczl'S pdCm lutando com pr(>blcma sem tc.r q uaHqucr ideia SS experimenta r vá rias ideias e critâ funcionam . O mais importante é que iSS é um prnhccirncnto e prcparaçâc> do prohlcma. Pt> cércbr C de tentar rcsolvê-lc> para C> tu)sS inconsciente. Esse "cstágic> de incubação,., é importante; corn o nome sugere, estamos dando cspaÇ para que algo cresça e se desenvolva. Em a lgum estágio, há um momc.n tf) cm que surge o insight. Pc>de ser q ue acordtmS com uma ideia nova na cabeça, ou que a inspiração apareça S dtlis hemü.-fério s d cérchrr111a l(>gic:a, enqua nto o hemisfério direito se concentra c1n identificar pacs e: frma r nvas associaçi>CS. Ambos cstântal e a "teoria da mente" subjaCt-"tlte que a acompanhou_... Ser capaz de imaginar, simula r e jg-ar Cm ideias e ps~;hilidadcs nos deu uma va ntagem cnrmc para lidar Cm um a m biente. cc>mplcxo e pcr-igSo. O a rnbicntc atua l pode ser mcnn~rtantc de pcrmancccrcm produtiva.'\ face a custs crcscs e cntã desenvolver e aprimorar essa hahilidadc. Tamhém é. irnpnrtantc rtcnhtccr q1!.lc, apC-s ar de tdos termos a capacidade de scrms criativos, somS c.lifcrcntcs ena q ua nto ficams à vntadc pa ra brincar com nva~ ideias S c..'\lCrcé>tipos de pcss.oas "criativas" é que elas costu1nam ser

TABELA 5.2

Onde e como pode mos precisar de criatividade em diferentes contextos

Estágio de desenvolvimento Demanda por criatividade

Inicio

Crescime•nto

Maturi dade

Crise

Como desenvolver uma visão criativa, seguida por refino e melhorias incrementais em torno da ideia centrai: pivotagem e aprendizagem pela experimen-

Como resolver os problemas de preservar as vantagens empreendedoras da velocidade e ftexibilidade ao mesmo tempo em q ue crescemos, abrimos novos mercados e aumentamos o controle sobre processes?

Como melhorar nos mais diversos aspectos, mobilizando todo m undo para ajudar no desenvolvímento contínuo?

Como pensar criativamente?

lação?

Capítulo 5 • Criatividade empreendedora

133

prtlblc::máticas e infelizes) Sfre.nd com a dor de estar sempre tcntand(> dcsthrir a lgo novo. Basta lcmhrannos dos cxcmplS rdagcns mais à vntadc com o pen.sarnento divergente do que outras. Pcsquisadres tcntara n1 mapea r essas características com relação a tipS de persona lidades, cn10 introversão e cxtrovcrsã, mas cstâ chegando à co nclusão de que as pcS..dcm executa r suas ha bilidades específicas. Boa par cc do que aprcndcmS Shlcma e cm com encontrar scmclhanç.as-. Pc">r exemplo: onde já viim semelhante, mas c1n um contcxt diferente? Í.'..X istcm atributos- parecidos, modos cm que s .

EMPREENDEDORISM O EM AÇÃO 5.4

TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de Problemas) A TRIZ (abreviação do inglés Theory oi lnventive Problem-Solving) foi desenvolvida pelo russo Genrich S. Altshuller, que revisou patentes para derivar os princípios mediante os quais uma ampla variedade de problemas aparentemente diferentes poderia ser resolvida. Essa abordagem classificou as soluções em cinco grupos: •

•

•

•

•

Nlvel um. Problemas rotíneiros de design resolvidos por métodos coohecidos dentro da especialidade. Não há necessidade de invenção. Cerca de 32% das soluções estão nesse nível. Nlve/ dois. Pequenas melh0ri:r..açã(> diferente no pad rão, e é prccislução diferen te. Às ve:1..cs, p recisamos d eixar de lad«> o rcconhccimc.nt cs, pois cstamC>s enfocando o p roblema jcit que q uc rc rnos vê·-1. Esse desafio à "visão de m u.n dtl" é imprtantc e há fcrran1e ntas para ajuda r a reenquadrar e anal isar prhlcma ct>rn S o lhos. M-ais uma vez, temos à nossa dispc>sição técn icas e fe rramentas para a judar a lidar corn u desafio do c.n foq uc rc11C>vado haseadas na ideia de C>hservar o p roblema CC>m t>utrt)S olhos. PodcmS pergu ntar, por cxcmplmO a situação seria vista por alguém de o u tro planct'.a, u por uma cria nça u pc>r alguém ÍarnS (urn a r tista, u m músico , um general de cnC(>ntrar opitc de son, etc. Enqua n to isS, quc Corre e.m segunde> p la n é um p rocesso fascinante de a...:;:sociação e concxãrr1 relação ac> problema original. As fcrra1nc ntas de pcnsa mcnt later al são rctu r~(>s a uxiliar es -s istem áticos para reali;r...ar esse movimcnt lateral na nSSa abordagem aos problemas. Um exemplo é intermediário impossível, nt> qua l in venta mS u n1a ideia que é impossível cm si, mas que pode ser um passe> importante na dircçâ('> de uma respos ta mais prática diferente. Assim con10 uma pedra n mt i do rio, a ideia cm si pode ser mal fo rmada e instávcl, mas c::la nos aiuda a dar um passo até a outra margem. A(> tenta r melhorar a qua.lidadc da é m a limentos frcséS scn1prc q ue ps.sívcL l Jma sugestão intermediá ria impo..'iSÍvcl seria levar vacas para lcaJ de trabalho. Nada p rático! Mas isso nos aponta na d.ircçâc"> de ideias sohre C(>1no htcr leite fresco, cm contraposição às caixas de leite longa vida; pr exemplo, seria pSsívcl fechar um contrate> Cm uma fmeccdra de laticínios da região. Mu itas técn icas pa ra a uxil iar a incuhaçãmum gucpa rd(>~, comcçam(>S a pen sa r cm co mo ta l animal é rápido e ágil, capaz. de acelera r e dar vlt.as rapidamente, capaz de se Cnccntr.a r O dcsafi de dérruha r sua presa e énl"Cntra r suas energias nessa missão. Crn esse CC>njun to de imagens mentais, som:S inspirados a cncC>ntra.r novas n1anei.ras de a nalisar nossa organização e de melh(>rá-la . Ou, se o hjctivo for tmar nossa organização ma is resilicntc, podemos analisar a analogia de uma bS custSsa cadeia logística? Apple projeta ria e lançaria nossa oferta de produto/serviço?

Outra a hordagtm é usar o fato de que a.rmaz.cnamS mcmC:S_, sistemas intti ros de elementos in tcrconcctar francês Marcel Proust morc.lcnil iz.á-la para C>S utrS é uma parte importante desse estágio e nos fcrccc outra á rea na qua l hahil idadcs e ferramentas p cami nh é fuzcr "éscu ltu ras.,, usanS métodos de dc.sign, muitas técnicas e ferramentas p(>derosas se baseiam na

Capítulo 5 • Criatividade empreendedora

143

ideia que não conseguem expressa r Cmplctamcntc, o q ue lhes pcnnitc "visual i:t.ar invisível". Validação

EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 5.7

Em busca de uma luz A c riatividade costuma ser representada por um lampejo de inspiração, mas a reali· dade é que ela envolve muito esforço, partindo da descoberta inicial com melhorias e debates internos sobre a ideia até fazer com que ela funcione. Quando estava desenvolvendo a lâmpada incandescente, por exemplo, Thomas Edison passou semanas no laboratório tentando encontrar o material certo para o filamento, experimentando e aprendendo sobre a ideia fundamental. Esse trabalho árduo (alguns relatos sugerem que ele testou mais de 10 mil materiais diferentes) levou à famosa frase que se atribui a ele, de que "o gênio é 1% inspiração e 99% t ranspiração!".

Essa é a fase na qual a ideia, o insight não de u1n gêni Slitário, 1nas sirn de equipes de cocria e VCê encontra muitas equipes: Er ic Schmi Capítulo 9, exploramos a ideia da "inovação Cntcxto prCcsso triativo, às vezes t.\.;;sas ideias podem não estar prontas e podemos não saber bem o q ue estamos s ugerindo ou não tcr1nos pensando bem no conct.ito. São insights recém-nascidos. Revclá-lc>S n contexto do grupo po é a solução para tud. A intcraçâm a diversidade, scrn os cfcitS Sciais ncgativs d contcxtc"> presencia l. A desvantagem é q ue CS...'iC..'i grupos não aprvcitam a energia crnocic>na l u não vcrhal, cntã representam uma abordagem Cmplcmcnta r e não um substituto. O hrainstonning tem seus limites. Ele nem scntpre é eficaz., e às vezes os bcncf-ícis cm um grupo se deterioram cm ( > tCmpxima SC.\,"ão. Ambiente físico

Na cidade alemã de Munique, cm urna estrutura complexa de vidro e aço, cnC. Ela foi um dos motivS para a revista Business Week ter escolh ido a BMW como uma das empresas mais inva é um é-SnSta ntc no mu11do d ci nema, pr(>duzindcS premiadas corno Toy ~')tc>ry, Procura11do Netn-r> e Os ftzcríveis. Sua capacidade de rCJlCti r l'SSC s uccs.s o a d iferencia da ma.iria dos cs:túdios; seus 14 fil mes fc>ram todos su-

cessos de hilhcteria e de crítica, rendendo mais de 8 hilhücs tip de colisões criativas util iza-

do por Gu ntcr Hcnn. Tlojc cm dia, as o rganizações cada vez mai.~ rcconhccc1n que os amhicntes físicos criam cspaç cm urn cdifíci abe-r to Cm estrutura de vidro, rrnas de innvaçâ são Cmuns cm. muitas organizações t permitem que milhar es de funcionários se comuniquem, façam sugt~~tõcs, comentem e cnfc>qucm seus csf(>rços de inovação. Muitc>S deles operam dentro de empresas, mas há uma ccndência crescente. de trazer terceiros pa.ra o prCC.SS, rcco.rrcnbtcr ideias criativas (no cha1nadn crtvds,>11rcing, que discutiremos cm mais detalhes ao CAipÍtulo 6). Tempo, espaço e permissão para experimentar

Vimdos de incubação e exploração, pontuados por lampejS de inspiraçâ. Nâ é um pro.cesso que se presta a ser ligad e desligado vo luntariamente, e as organi:t...açõcs estão pcrcchend cada vez mais que, se quercn1 que a criatividade aconteça, é prcciSm uma longa tradiçâs Pc>st-its, na fira Scotch, na fita adesiva industrial e urna série de utros produtos que fazem parte jCt precisam estar ligados a metas de produtividade ou rcsu ltadmprmetirncnto gigantcsc da empresa vcis mais produtiva d de processos está sempre aCntcccncJo, dctc.r minada pela criatividade de milhares de funcioná rios. Estima-se que a empresa rcccha, cm méa."i traba lham. {Jma crença fundarnS f racassam; seu valor está cm nus a prxima r de u ma solução útil. Assim , criar um a mhicntc no qual as pessoas acreditam que não serão punidas por co meterem erros (desde que não s rcpitant!) é uma parte essencia l do apoi à sua criatividade. A dificuldade crn criar esse tipS não é uma mensagem Cnsistcntc, e a verdade llogu fica evidente para todS. As rganizaçS sist:crnas de sugesti>cs é que eles podem ser divisivos; ao se conccntraretn no ta ma nh.o da rccon1pcnsa, muim gente guarda as ideias para si cm vez os sistcma."ô que garantem a prc>dutividadc e a qual idade. Ct)ntud, sem essas sugcsrtx:.s, não temos oportunidades para melhora r o s istcrna, eyota e a Francc Tclccom (cui de ideias criativas e a cspccificaçãc> de como elas devem ser d irecionadas. Essa ideia, o gerL-nciamcnto pelas diretrizes u emprego de plíticas, significa que há um cntcnd imcnt sobre ondcria ter e implementar ideias excelentes para melhorar o fl uxo de trabalho ou a qualidade). Estabelecer um processo

Como vimos, a criatividade envolve u.m proce,sso. tJma maneira úti l iá-lu é explicita r o prmplcxos, criados para estender suas habilidades de raciocínio (pcns.arncnt lattral, TRIZ,. sinética, etc.).

Inovação e Empreendedorismo

154

Liderança

É fácil encarar a criati vidade como um ·proecsstS lg dcscamham para o caos. É preciso liderança; nã no sentido de uma dircçã forte e autoritária, mas de guiar e moldar prvo nich de mcrca - e de tempos cm rempS eles até t da tecnologia da i nfonnaçã(>/comunicac;ã, vieram desses csfrços de P&D organizados. Agora estamos cm uma nva era, 11a qual a P&D está se ton1and mais a bertaratt'irios ccntral iza é complexo giganrcscc"> de pesquisa

da indústria farmacêutica g lba l, pr cxcmpl, rias de sucesso sejam cspe.t acul ar cs (os 20 mcdicamcntS quais uma t rajtt{>ria de rnclhoria contínua a long prazo se mistura com avanÇs cmprccndiments. Esse m odelo está po r trás succ..:;:so Vale Silícit> e a Routc 128 nos Estados Unids, " vale médict>" cm tt>m nStrua um.a ratoeira mclhtlr e mCm comun1", enquanto a Proctcr & Gamble inicio u suas atividades a tendendo a ne-

cessidade de iluminação doméstica (com velas) e se expandiu para uma gama cada vez mais ampla de necessidades dclo do empurr ão do conheci mento envolve uma combinação de avanços ocasiona is s-cguingos períodos de clalx>ração, (> n1csm vale para o puxão da ncccs.-sidadc. Ocas ic"Jnalmcntc, iss cnvOl\'C uma ideia " nova

no mundol't, mas quase sempre c.nsistc cm cxtcnsCn:s, variaçf> se baseia no desejo de ter fe rramentas elétricas, refletindo, na verdade, uma necessidade. mais básica: Cmt> vou penJurar uma mold ura naquela parede? Talvez haja o utras maneiras de atender essa ncccssiS socia is ou cducacinais mais efetivos nas econom ias industria is c.stahclccidas, a necessidade de mudança é evidente e motiva urn nível crescente de i novaç.ô cs. Exemplos de grandes inovaç(>cS St>ciais que nasceram da tentativa cS para pa~s de primeira viagem sobre tods ccsso é que ela está relacionada a CmO as rganizaçf>Cs cr iam e entregam que oferecem, seja C> que fr. Melhorar e, às vczc.""i, alte.r ar radicalmente esses prt>c.:CSSs. Essa inc>vação n C hristenscn mostra q ue esse padrã se repete cn1 diversos set eles tendem a ignorá-las u pac lugar existe t)utro gru p(> de pnscquências cnrmc.s para o s mercados mais trad icio nais . Imagi ne, po r cxcmpl, impactfcrcccr uma hornha residencial, de ba ixo custo e ('hoa C> suficiente" pr dez dólares, cm vez de variantes de a lta tecnologia e a lto dcscmpc:nho, disponíveis na i.ndústria atual a preços 10 a 50 vezes mais a ltos.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 6.6

Inovação jugaad Em seu livro Jugaad lnnovation, Navi Radjou, Jaideep Prabhu e Simone M uja exploram urna abordagem à inovação com raizes em economias emergentes como Índia, China e América Latina, mas que se utiliza de al'guns princípios de longa data. Usando uma série de estudos de caso, eles sugerem que condições de crise muitas vezes levam a novas abordagens à Inovação, e que a pressão por frugalidade e llexíbilidade costuma levar a soluções diferentes e até revolucionárias. A expressão •a escassez é a mãe da invenção" poderia se aplicar a exemplos oomo o design tecnologicamente simples para a "mitticool", uma geladeira que mantém alimentos e líquidos resfriados, mas se baseia em um sim ples pote de cerâmica. Pode parecer uma soluções simplória, mas o problema na india é que cerca de 500 milhões de pessoas precisam conviver com um sistema de eletricidade pouco con fiável, então as geladeiras convencionais são inúteis. Esse dispositivo simples foi tã.o bem-sucedido que hoje é produzido em massa e vendido no mundo todo, gerando eml)fegos para o vilarejo onde a ideia se originou. Jugaad é um termo hindi que poderf3lllos traduzir mais ou menos como "um conserto inovador, uma solução improvisada nascida de esperteza e engenhosidade". Essa abordagem caracteriza o empreendimento, e exemplos desse tipo de inovação são recorrentes ao longo da história humana. Mas os autores argumentam que as condições bastante diferentes em todas as partes do mundo emergente estão criando oportunidades para os inovadaes migrando de volta desses mcrcadS emergentes, está gerando interesse crescente na c.tonmia. A General Elcc-tric, por cxcmpk>, desenvolveu uma versão simples e harata do seu aparel ho de ultrasso m para US() n contexto de frçar uma inovação, cmO s de fundição crn carvâ vegetal, criando a pressão que lcvc">u a avanços como o convcrSr de-Bcsscmcr. Da mc.s rna fonna, a crise ener gética tem criado uma " puxada" significativa pr inovaç.õ cs cm trn de fo ntes a lternativas de cnc.rg ia, e uma explosão nS invcstimcntS u furacf>cs devastadores. 1\ necessidade de improvisar soluç·õcs cm tom de logística, abrigo, saúde, sancarnvação a se acelerar.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 6.9

Intervenção humanitária A ALNAP é uma rede didática de agências humanitárias, incluindo organizações como Cruz Vermelha, Save the Children e Christian Aid. Seu objetivo é compartilhar e expandir experiências obtidas enfrentando crises humanitárias - seíam elas naturais ou artificiais - e dedicou tempo para determinar quantas das inovações desenvolvidas em resposta a necessidades urgentes podem ser d isseminadas para outras situações. Os exemplos incluem biscoitos de alto conteúdo energético que podem ser distribuídos rapidamente e materiais de construção que podem ser montados com facilidade e rapidez para construir abrigos temporãrios. O site da ALNAP oferece uma série de exemplos dessas inovações motivadas por crises.

Capítulo 6 • Fontes de inovação

173

Em busca da customização em massa Outra fo nte importante de inovaçôcs vem do

r1SSO

desejo por ••custo miz.ação".

Os mcrcadc>s nã tcmp atrás, aceitava-se que essa custmização cx.igia un1 a lto preço e que os mercados cJc massa só poderiam ser atendidos Ct>rn furtas relativa me nte padrniz.adas de. p rontudo, uma comhinaçâ de tccnolgia.~ ca pacitadoras e ex pectativas c rescentes émcçou a mexer com cs.o:;e equilfbrio e resolver o CC>nflit en tre preço e custorniz.açã. A customização cm massa (CM) é um ccrmrando experimentos em busca de alternativas radicais para a provisão

dos serviços). Fonte: Derivado de lampel, J. and H. Mintzberg (1900) Custo mizing, customization. Sloan Management Review, 33~): 21-30.

A customização cm massa se tm o a rna de nov. Às vezes, c.sscs prtôtipos se rransfrmam cm inovaçf>ts para o gramdc púhlico.

Eric von Hippcl, do Massachusetts l nstitutc of Tcchnology (MIT) , estuda esse fenômeno há décadas. lJm exemplo que ele nos oferece é a picapc, um pro1 rc.s, instrumentos científico s, diverso s equipamentos c.s prtivS e a câ mc.ra fotog ráfica Plarid. É imp.

Um aspecto fundamental do seu papel no processo de inovação é q ue eles estão na po nta da c urva de adoção para novas ide ias. E.."itã o preocupados cm ohtcr S\'aÇã(> guiada pc:lo usuári" tstá st trnando c.:ada vez mais significativa. Por cxcrnpl e redes prfissionais. A participação é dctcrn1inada princ ipalmc.n te por motivaçõc-S intrínsecas, Cm o prazer de ajudar S outrS u do que as compctiçf>CS pr

ideias. As aplícaçf>cs dessa ideia nc> SCtr públitt) estão crcsce.ndo à medida que os cidcm in formar problema."> e sugerir soluçc.S Cwds,>urcing pa ra cria r e atual iza r mapas ricos pa ra rcdi rccinar recursos e evitar áreas problemáticas. P Capítulo 10. Por ora, vale cdém ajudar a moldá-la para garantir que atenda as necessidades d g rupo mais amplo e que tenha características que são comprcc.ntip" no mercado possihilita q ue a ideia seja testada e adaptada, e pu projctS-piloto montados corn a intenção de explorar e aprender, não de Ícroccr um produt(> ou serviço atahado.

Observar os outros e aprender com eles O ut ra fnrc in1p, as empresas fa7,cm comparações cstrutu_radas com utras pa.ra cxpcrirncntar e identificar novas fonnas de desempenhar processos cspecíflcS u para cxplrar nvc.ls cc>ncc.it(>S de prod utos e serv iços. A aprendiz.agem estimulada por bcnchmarking p(>c.Jc advir da compa raçãc.l entre o rganizaçl>CS similares (mesma t mprc...;a, mesmo setor, etc.) ou da busca fs de custos e ccmp a estuda r técnicas c.Jc gest ão de protocolos cm fábrita'i avançadas. O htnchrna rk ing dessa natu reza está sendo éada vez. mais uti lizado par a pr sctr púhl icc.), ta nt via tabelas .sct importante para se hter inovaçf>tS, cm 4uc transfer ir u Cmhi na r ideias antigas cm éôntcxtQS oov«>S - um pr cha mado mO tquipan1cnts pa.ra médicS ( úteis para identi ficar 1naré pr nuvens densas de poluiçã. Sessenta

an A r PurpOrtu nidadcs c riadas pela desregulamentação d os mer cados de ser viços públicos Cmo gás e eletricidade.

186

Inovação e Empreendedorismo

Futuros e previsões O utra maneira de identificar possihiJidadcs de ino vaçã é im agina r e ex plorar o fut uro. Quais scrã as principa is tendências? O nde estão as ameaças e. oportuni-

dades? A Shel l, por exemplo, tem um lo11go histórico de explorar opçf>és futuras e proml>vC.r int'>vaçõcs~ ma is recentemente cm o seu programa GarncCha ngcr. Diversas fe rramentas e técnicas de prcvisf>cs e c.lahl>ração de futurS a ltcn1ativos fora m desenvolvidas para a judar a traba lhar ém essas fontes r icas de inovação;

elas serão aoalisadas cm ma is detalhes no Capítulo 7.

Inovação movida pelo design {Jma fntc cada vez mais significa tiva de invação é o que o pesquisador Rhc.rto 5 Verganti chama dt " inovação n1ovida pcl design". 0s cxcmpk>S i ncluem n1uitos dos produtS hcm-succd.i dos da Apple> ns quais a experiência do usuário é de surpresa e prazer co m a aparência, a beleza intuitiva>d prc>cluto. Issc.l não nasce StC> u pouco bcncfíciu s quai.s pdcm ser pcrcchids e lcva.r a ações. Com Pas.rcur, "a sorte favr Open

Ralf Aeichwald e Anne Sigismund Huff (MI r

lnnovation: Researching a New Paradigm, de Henry C hesbroug h. Wim Vanhaverbek e e Joel

Press, 2013).

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Ha.ppen, Boston: Harvard Business Scho-

ty in product con cepts, in PDMA Visions,

Mount Laurel, NJ: Product Development Management Asscx::iation. 16-19.

2. Christensen, C . (1997) lhe lnnovators Dilemma, Cambridge. MA: Harvard Business School Press.

3. Von Hippel, E. (2005) The Democratization of lnnovation, Cambridge, MA: M IT Press.

o l Press. 5_ Verganti, R. (2009) Oesign-driven lnnovation , Boston: Harvard Business School

Press.

6_ Pine, J. and J. Gilmore (1999) The Experience Economy, Boston: Harvard Business School Press.

Esta página foi deixada em branco intencionalmente.

Capítulo

7 Estratégias de busca para a .1novaçao OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você compreenderá: • a necessidade de uma estratégia para guiar a busca de oportunidades; • dimensões do espaço de busca: Incremental/radical e enquadramento antigo/novo; • estratégias para cobrir o espaço: extrair e explorar: • ferramentas e estruturas para apoiar essas estratégias; • o uso de redes para abrir e amplificar as capacidades de busca; • o papel do empreendedorismo como uma mentalidade por trás da busca, tanto em novas empresas quanto em organizações estabelecidas; • o conceito de capacidade de absorção e construção da capacidade de busca.

Interpretação das fontes O último capítulo deixou clnro que n5o falram oportunidades para a inovação. O principal desafio para a gcsrão da inovação é como idenrificar o porencial ern um m:ir de possibilidades. É u1l1a escolha. diffcil, pnis envolve recu rsos li mirados. Como não ex iste uma organização ca paz de considerar todos os cenários, é preciso desenvolver uma estrarégia fundamental de como execurac o processo de busca. E para um empreendedor solitário em uma nova empresa, a " largura de banda~ simplesmente não é ampla o suficieme para explorar em ramas direções ao mesmo rcmpo. Assi m, como interpretar mdas as fomes 5 sua d isposição?

Inovação e Empreendedorismo

194

Oquê?

~

Onde?

t

Como?

/

Busca por oportunidades de lllOYllção

/ Quem?

Quando?

FIGURA 7.1 A estrutura de cinco perguntas.

Neste capítu lo, remamos desenvolver uma estrutura teórica simples com base em cinco pergumas fundamenrais: •

O quê? Os d iferentes tipos de oportunidade sendo buscadas em termos de mudança incrementa l ou rad ica l. • Qua11do? As diferenres necessidades de busca em diferenres esc:ígios da inovação/empreendimenro. • Onde? Da busca loca l, buscando aproveitar o conhecimento existente, até o radical e além, chegando a novos enquadramentos. • Quem? Os diferemes participanres envolvidos no processo de busca, especialmente o envolvimemo crescence de mais pessoas, dcncro e fora da orga nização. • Como? Os mecanismos para capacitar a busca. A Figura 7.J ilusrrn essa esquemarização.

O quê? Inovação "puxada" ou "empurrada"? O Capím lo 6 nos mostrou que há diversas fomes de inovação, então podemos começar a classificá-las usando algumas d imensões simples. Vemos, por exemplo, que rodas podem ser encaradas como um estímulo ou de "empurrão" ou de puxâo" para a inovação. Na verdade, a maioria das fontes de inovação envolvem ambos os componemes. Exemplo disso é a "P&D apl icada", que envolve direcionar a busca empurrada para :íreas com necessidades especííicas. A regulamentação empurra em direções importantes e puxa inovações em resposta às mudanças 11as condições. A inovação guiada pelo usuário pode ser provocada pelas necessidades dos usuários, mas muitas vezes envolve criar novas soluções para problemas amigos. o qu~ basicamente expande a fronteira do possível em novas direções. 6

Capitulo 7 • Estratêgias de busca para a Inovação

195

Essas duas forças amam em conjunto, não isoladamente; como diz Chris Freeman. "a necessidade pode ser a mãe da invenção, mas a procriação exige um parceiro!"' Assim, o papel das necessidades na inovação muitas vezes é o de traduzir ou selecionar denrrc uma série de possibi lidades de empurrões do conhecimenco a versão que se corna o tipo dominante. O iPod não foi o primeiro tocador de M P3, mns representou a i111ersecção entre as possibilidades tecnológicas e as necessidades dos usuários. O Modelo T Jc Henry Ford não foi o primci.ro automóvel, mas, mais uma vez, represencava o equilíbrio entre o empurrão do con hecimenm e as necessidades do mercado. Ater-se a formas "puras" de fontes de puxão ou empurrão representa um risco. Apostar todas as fichas em um único modelo leva no risco de criarmos uma invenção excelente, mas não conseguirmos transformar nossas ideias cm inovações bem-sucedidas. Esse já foi o destino de mu itos e muitos empreendedores. Mas dar atenção excessiva ao mercado rambém pode limitar nossa busca. Como Henry Ford reria dito: "Se eu rives~e pergunrado ao mercado, teriam respondido que queriam c:ivnlo> nrnis rápidos!". Mesmo a melhor pesquisa de mercado é limirada pelo fato de representar maneiras sofiSticadas de buscar as reações das pessoas a algo que já esrá lá, não de permirir a lgo complecamenre além das suas experiências aré enrão.

Incremental/radical? Como vimos no Capitulo 1, a inovação pode acontecer em um espectro que vai do incremental ao radical, do "fazer o que fazemos, mas melhor" até "fazer diference". A Tabela 7.1 nos d:í alguns exemplos para nos rccordu dessa distinção. Com exceção das menores srarr-ups, remaremos equilibrar um portfólio de ideias. E.m gera l, s:io melhorias incrementais do tipo "fozer melhor", rrabalhando no que aconteceu antes, mas algumas são mais radicais e podem até envolver até

TABELA 7.1

I novação " fazer melhor" e • fazer diferente"

Tipo de Inovação

Incremental (fazer o que fazemos, mas melhor)

Radical (fazer algo diferente)

'"Produto'': o que oferecemos ao mundo

Windows Vista substitui o XP: basicamente melhorar uma ideia de software já existente

Novidade no mundo do software (ex.: o primeiro programa de reconhecimento de fala)

VW EOS substitui o Gol!: basicamente melhorar o design de um automóvel estabele· cldo

Toyota Prius (introdução de um novo conceito: motores hibridos)

Lâmpadas Incandescentes com desempenho superior

Ulmpadas de LED, que usam princípios completamente diferentes, com maior eficiência energética (Continua)

196

Inovação e Empreendedorismo

TABELA 7.1

Inovação " fazer melhor• e • fazer diferente•

{Continuação}

Tipo de inovação

Incremental (fazer o que fazemos, mas melhor)

Radica l (fazer algo diferente)

Processo: como criamos e entregamos o que oferecemos

Melhona dos serviços de telefonia fixa

Skype e outros sistemas de VOIP

Posição: onde focamos a oferta e a história que contamos sobre ela

Ampliação dos serviços de corretagem de ações

Negociação de ações onllne

Melhoria das operações nas casas de leilão

eBay

Maior eficiência operacional em fábricas por meio da atualização dos equipamentos

Sistema Toyota de Produção e outras abordagens •enxutas"

Melhoria dos serviços bancários prestados em agências

Serviços bancários por telefonia móvel no Quênia e nas Filipinas (uso de telefones como alternativa ao sistema bancâ· rio)

Hãagen Oazs mudou o mercado-alvo do sorvete, de crianças para adultos

Satisfazer mercados mal atendidos (como o Tata Nano, para o mercado gigantesco indiano, ainda pobre, que usa o modelo das companhias aéreas de baixo c usto)

Companhias aéreas de baixo custo University oi Phoenix e outras instituições criando grandes negócios educacionais usando abordagens online para atingir dife· rentes mercados A Dell e outras empresas segmentando e customizando a configuração de computa· dores para usuários individuais Serviços bancários direcionados a segmen· tos Importantes (como estudantes, aposentados)

Abordagens da •base da pirâmide" que usam um principio semelhante (ex.: Aravind Eye Cllnics, produtos de construção Cerne>Ua especialização, mas não possuem experiência suficiente de equipe e não conseguem demon~trnr paixão e comprometimento com o cmprcendimcmo (Tabela 8.J). Existem sérias inadequações comuns em rodas essas áreas, mas a pior está na área de marketing e na área financeira. Menos da metade dos planos examinados fornecem uma estratégia de marketingderalhada, e apenas metade inclui um plano de vendas. Três quarros ds planos deixam de ideniifiC(lr ou analisar possívcis concorrentes. Como resultado, a maioria dos planos de negócio contém somente previsões financeiras básicas, e apenas 10% conduzem uma análise de sen&ibilidade em suas previsões. A falta de atenção com relação ao marketing e à análise de concorrenres é especia lmente problemárica, pois pesquisas indicam que ambos os farores esr5o associados ao sucesso subsequente. Em csmg-is preliminares, por e.xcmplo, muitos empreendimentos novos contam demais com alguns poucos cl ientes importantes para vendas, o que os dcL..:a vulneráveis comercialmente. Em um exemplo extremo. cerca de metade dos empreendimenros recnológicc>s comam com um só dicnre para mais da metade de suas veodas no primeiro ano. Essa dependência exagerada de um pequeno número de d ienres tem três desvantagens imporrantes: • • •

Vulnerabi lidade a mudanças em es1rarégia e saúde financeira do dienre dominante. Perda de poder de negociação, que pode reduzir margens de lucro. Pouco incenrivo para desenvolver as funções de markering e vendas, o que pode li mirar crescimento fumro.

Capirulo 8 • Construir o caso

227

TABELA 8.1 Critérios utilizados por investidores para avaliar propostas Europeus (n = 195)

Americanos (n = 100)

Empreendedor capaz de avaliar e reagir a riscos

3,6

3.3

3,5

Empreendedor capaz de esforços sustentados

3,6

3,6

3,7

Empreendedor familiarizado com o mercado

3,5

3,6

3,6

Empreendedor com capacidade de liderança comprovada·

3.2

3.4

3,0

Empreendedor com histórico relevante•

3,0

3,2

2,9

Protótipo de produto existe e funciona·

3,0

2.4

2,9

Produto com aceitação de mercado comprovada'

2.9

2.5

2.8

Produto proprietário ou sujeito à proteção'

2,7

3.1

2.6

Produto de "alta tecnologia"'

1,5

2,3

1,4

Mercado-alvo com alta taxa de crescimento·

3,0

3.3

3,2

Negócio estimulará mercado existente

2.4

2.4

2.5

Pouca ameaça de concorrência em três anos

2,2

2,4

2,4

Negócio criará novo mercado·

1.8

1,8

2,2

Retomo financeiro > 10 vezes em 10 anos·

2,9

3,4

2,9

Investimento com fácil liquidez• (por exemplo, adquirido ou encampado

2,7

3,2

2,7

Retomo financeiro > 10 vezes em 5 anos·

2,1

2,3

2,1

Critérios

Asiáticos (n = 53)

1 = li'i'elevante, 2 =desejável, 3 = lmpoi'lante, 4 = essenelal. • Denota signifieãnel11 no nlvel 0,05. Fome: Aicntal, a contribuição da liderança não

262

Inovação e Empreendedorismo

é simplesmente, ou mesmo p·r inc:ipalmente, inspirar ou aumentar a confiança, mas sim resolver problemas e coroar as decisões estratégicas apropr iadas. Rafferry e Griffín propõem outras subd imensões para o conceito de liderança transformacional que podem ter uma influência ma ior s "a expressâ(>

de mensagens positi\•as e encorajad(>ras sohre a organi1.ação e declarações que criam motivação e confiança". Eles descobriram que a expressão de uma visão cem efeito negativo na confiança dos seguidores, a menos que acompanhada pela comun icação inspiraciona l. A conscientização sobre a missão aumento a probabilidade de sucesso dos projetos de P&D, mas os efcicos são mais fortes nos estágios iniciais: na fase de plancjamenco e conceirual, a conscienrização sobre a nússão 1 explicava dois terços do sucesso subsequente do projem. ' A clareza de liderança está associada a objetivos d.e equipe rransparcnrcs, altos níveis de participação, compromcrimcmo com a excelência e apoio à inovação.'-

vos

0 lídtr criativo precisa fazer muito mais p:trn incentiva r jeto, e descob riu que a liderança transform acional era um preditor mais forte 1ws projetos de pesqu isa do que nos projetos de desenvolvimenro." Isso sugere enfaricamcnrc que determi nadas qua lidades da liderança transformaciona l ps desafios. Todos conhecemos equipes que wderam errado". À medida que a equipe se desenvolve, determinados aspectos ou diretrizes. podem ser úteis para mantê-las nos eixos. Hacknrnn identifica diversos remas relevances para quem pro jeta , lidera e facilita equipes.16 Ao examinar d iversos grupos de t rabalho organi1.;iciona is, o 3Ut(Jr descobriu que fatores aparememence pequenos da gestão de equipes, quando ignorados, têm consequências enormes e tendem a destruir a capacidade da equipe de funcionar. essas pequenas "armadilhas", muitas vezes ocultas, provocam grandes problemas. Elas incluem:

•

Grupo versus equipe. Um dos equívocos mais cometidos na gestão de equipes é chamar um grupo de equipe e trará-lo como um mero conjunto desconexo de indivíduos. Isso é come> cr iar uma equipe na base rar o Sistema Toyota de l'roduçiio fundamental para fornecedores locais e inrcrnacionais.7 O modelo, replicado por redes de fornecedores da Toyota fora do Japão, baseia-se em: • •

•

•

um conjumo de rotinas iosrirucionalizudas para troca de conhecimento tácito e explícito; regras claras cm corno da propriedade intclccrunl; ex.: conhecimemos sobre novos processos de produção pertencem à rede, apesar de derivados do conhecimento especia lizado de empresas individuais; mecanismos para proregcr couhecimemos proprietários fundamemais sobre tecnologias e projetos de produtos e proteger os interesses dos poucos fome· cedores que são concorrentes diretos; uma forte identidade de rede, promovida ativamente pela Toyota, e evidên· cias de benefícios claros gerados para os membros que garantem o compron1etiment;

•

coordenaçfo e faci liraçâll de sucesso da rede por pane da Toyora.

De modCJ si mi lar, as experiências da Volvo e da 1K ~A na C hi na mostram como as empresas podem compartilhar seus conhccimcmos com seus principais fornecedores, que por sua ve:z os disseminam ainda mais amplamente. Os principai~ fornecedores (de primeiro e segundo nível) aprenderam parces dos sistemas de gestão da Volvo, espccialn1enre a gestão da qualidade e da cadeia logística, o que levou il disseminação e à influência positiva no próximo uivei de forneccdore• eh ineses. Outro exemplo é a aeronave Bocing 787, fabricada no Japão, Austrália, Suécia , Índia, lrália e França an tes de finalmemc ser montada nos Estados Unidos. Apesar das diferenças culmrais, os fornecedores devem ser capa1.es de se comunicar usando :i mesma linguagem técnica (ou seja, software de projeto de engenhar ia comum, sistemas de pcdidos/cmradas de dados comuns, etc.). Por esse motivo, foz sentido tenr:ir construir uma rede de cooperação ativa entre esses participantes amplamente distribuídos.

Colaborações tecnológicas revolucionárias Uma área na qual faz senrido colaborar é na exploração das ftomeiras das novas tecnologias. Dcnr.rc as vanraigci1s de se fazer isso cm rede estão a redução de riscos e o aumento dos recu rsos com foco em um processo de aprendizagem e experimental. Isso é comum em consórcios de P&D pré-competitivos, formados por períodos temporários, durante os quais há um nível considerável de experimen· cação e compartilhamento de conhecimentos tácitos e explícitos. Os exemplos incluem o projeto japonês de computadores da qui111a geração e as colaborações

292

Inovação e Empreendedorismo ESPR lT nos anos 1980, até programas como a comunidade de servidores BLADE (www.blade.org), na qual a aprendizagem em rede emre os principais ~arricipao· tes acelerou o dcsenvolvimcmo e difusão das ideias ma is imporramcs. Essas redes muiras vezes são organizadas e apoiadas pelo governo. O progrn· ma israelense Magnet, por exemplo, im.:entivou o desenvolvimento da vantagem recno16~ica competitiva de longo prazo da indústria pela criação de c/usters em áreas rccnológicas·chavc como a nanotecnologia, sofrware e sistemas militares. Já o programa DNATf', na Dinamarca, apoia projetos avançados de inovação e pesquisa tecnológica

e 1n

diversos setc.>re!', como construção. energia e meio

a 1TI·

bienre, a cadeia alimentar, biomedidna e Tl.

Redes de aprendizag;em Outra maneira em que as redes podem favorecer a inovação é propiciando espaço para aprendizagem companilhada, as redes de aprendizagem. Muiro do que se vê, em termos de inovaçãu de processo, ê resultado tlguns usuários capazes de desenvolver e estender tccnologi>ts ou utilizá-las de formas compleramenre novas e inesperadas. A inovação pode se rornar muito ma is aberra e democratizada. Essa não conformidade por parte dos usuários cm relação aos produtores e promotores das inovações pode não ser viSUI como um desvio, tornando-se até mesmo fundamental para os processos de in que pcrm irem que redes seja m construídas e operadas, recorrendo a insumos da multidão:

Concursos de i11011ação. Não são uma ideia nova (o prêmio oferecido por Napoleão levou ao desenvolvimento da margarina como subsriru ro para a manteiga, enquanto o desenvolvimento do cronõmerro marítimo no Reino Unido ocorreu devido a um concurso aberto vencido por Thomas Harrison). O princípio básico é oferecer um prêmio e então receber ideias usando um porra l Web 2.0 no qual usuários podem votar, posrar comentários, erc. Um exemplo do sécu lo XXI é o prêmio de 20 milhões de dólares do concu rso Lunar X, para desenvolver um robô capaz de explorar a superfície da Lua; o dispositivo deve ser capAZ de percorrer pelo menos 800 km e envin r imagens de volta para a Terra. Muitas organizações públicas e privadas estão usando versões dos concursos de inovação para aumentar o fluxo de ideias no design de joias (Swarovski), auromóveis (Smart) e arê de serviços públicos (governo estadual da Bavária). • Mercados de inovação. Funcionam basicamenre pela reunião de "buscadores" e ~sol ucionadores" usando um mercado aos moldes do eBay ou do Mer· cado Livre, capacirado pela Web 2.0. O pioneiro dessa abordagem, ainda amplamente utilizado, é o hrnoCentivc.com (que reúne 165 mil inovadores •

em 175 pniscs), mns hoje cxisrcm muiros outros. Pesquisas sugerem que esses mercados são especinlmenre va liosos para se lid ar com problemas persistentes. que as equipes de inovação inrerna são incapazes de resolver.

Capitulo 10 • Explorando redes

301

• Co1111111idades de inovação. Unem inovador es interessados e, mu itas vezes, experienrcs e habilidosos que têm interesses em comum. Os grupos de usuá· rios e comunidades online são bons exemplos disso e mu irns vezes reprcsen· tam uma fome rica de inovação t:Ooperacíva, em que as ideias de um membro silo expandidas pelos outros. O Linux exemplifica bem esse processo, assi m como a comunidade cresccnre de desenvolvedores cm torno da plataforma i l'hone dn Apple.

Kits de ferramenta de im.waçào. Perm item que os usuários se envolvam com o desenvolvimento das sua s ideias, por exemplo, com kits de configuração e aucoconsrrução. A Lego Facmr)' oferece um bom exemplo dessa abordagem. Nela, os usuários são incentivados a criar e traba lhar em seus próprios pr1>je· tos, auxiliados por software disponível na lnrernct. • Tecnologias de inovação. Oferece fcrrnmcnras para realizar dcsigns e produ· ções por usuârios criadores, por exemplo, com tecnologias de design assisrido por computador e pr-0roripagcm rápida. O s exemplos incluem a Quirky (www.quirky.com) e a Ponoko (www.ponoko.com).

•

INOVAÇÃO EM AÇÃO 10.6

Netflix e inovação coletiva aberta A NetfHx é uma Importante participante do mercado crescente de aluguel de filmes nos Estados Unidos. A empresa opera com a d istribuição online e pelo correio de DVDs e outras mídias. O modelo de negócio depende de um bom entendimento sobre o que as pessoas querem e. assim como a Amazon, tentar adaptar a publicidade e as ofertas às suas preferências. A N etflix jã era um negócio de sucesso, mas em 2006 decidiu convidar abertamente a comunidade a um desafio para aprimorar o algoritmo que usava para desenvolver recomendações a seus usuários. Ela ofereceu um prêmio de 1 milhão de dólares, o Netflix Pnze, para quem conseguisse melhorar o desempenho do seu algoritmo em 10% ou mais. Para realizar o concurso, a em presa precisou abrir seu banco de dados de clientes atuais, cerca de 100 milhões de pessoas, para todos que se registrassem. O trabalho envolvldo foi complexo. O arquivo de dados com o qual os participantes trabalhariam tinha cerca de 10 gigabytes, e as técnicas estatísticas necessárias para trabalhar neles eram bastante sofisticadas. Em três meses, com mais de 18 mil participantes registrados em 125 países, a empresa criou na prática um laboratório de P&D temporário em uma escala g igantesca e globalmente distribufda. Além do prêmio de 1 milhão de dólares, a Netflix ofereceu ''prêmios por progresso", mediante os quais pagaria 50 mil dólares pela licença não exclusiva pelo uso de qualquer novo algoritmo interessante. Cabe ressaltar que a empresa publicaria esses algoritmos, de modo que os outms concorrentes teriam acesso a eles para empregá·los na tentatíva de melhorar seus próprios esforços. Apôs um ano, ficou evidente q ue "nem todo mundo que ê inteligente trabalha para nós": a Netmx descobriu que mais de 7 mil pessoas tinham um a19oritmo melhor do que aquele utílizado pela empresa originalmente. Em três anos. 51 mil participantes de (Conffnua)

302

Inovação e Empreendedorismo

186 paises haviam se registrado

na competição e criado 44 mil produtos válidos. Foi

anunciado um vencedor que demonstrou uma melhoria de mais de 10%, mas é significativo que a estratégia empregada não foi de genialidade solitária e sim de cocriação continua, na qual grupos de desenvolvedores aprenderam uns com os outros e se aprimoraram continuamente.

Redes como construções intencionais Se as rede< estão se tornan do o modo dominante para a ge-rão de fluxos de conh~cimenro na inovação, enrão vale a pena analisar como as construímos. Organiznr redes para um dererminado propósiro, aqui lo que Sreward e Conway 16 chamam de "redes projetadas", não é um rrabalho rri,•ial. É preciso cnconrrar os parcein>s relevante!', formar uma rede em rorno deles e, por fim, opernr essa rede, mas encontrar, formar e desempenhar nem sempre t: fácil Já remos dificu ldades su ficienrcs ao remar lidar com os limites de um negócio rípico. Logo, os desafios das redes de inovação nos conduzem para bem além disso. Eles incluem: •

como gerenciar algo que não possuímos nem controlamos;

•

como perceber cfciros sisrêmicos. não inrcresses próprios limirndos;

•

como criar confiança e compartilhar os riscos s~m ama rrar o prcJc~SSl> em

•

como evitar "aprovcitad!orcs" e "vazamc11tos de infort11ação".

burocracias conrraruais; É wn jogo novo, no qua.I um novo coujunro de habilidades de gerenciamento 'e roma imporrante. H á uma grande diferença, por exempl1>, entre as exigências de uma rede de inovação que crabalha na fronceira tecnol6gic:a, em que questões envolvendo gestão de propriedade intclccrua l e riscos são fundamenta is, e outra em que há uma pauta de inovação preestabelecida. Mas o principal desafio está em con~truir confiança e compartilhar informações essenciais, como pode ser o caso do uso de cadeias logísticas para fomentar a inovação de produtos e serviços. Alguns desses diferentes tipos de redes de inovação podem ser mapeados em um diagrama simplificado (Figura 10.3), que os posiciona em cermos de: • •

quão radical é a mera de inovação em relação à arual atividade de inovação; similaridade cmre as empresas participamcs.

Ao fazer essa distinção, percebe-se que diferentes tipos de redes possuem diferentes quesrões a resolver. Na Zona 1, por exemplo, remos indivíduos e organizações com orienr.ações bastante semelhanres, trabalhando em questões ráticas de inovação. Norma lmente, isso pode representa r um clusterou fórum setoria l volrndo à adoção e configuração de "melhores práticas~ fabris ou um grupo de gestores da inovação no setor de saúde tentando melhorar a producividade. As chaves para esse grupo envolvem a capacitação para a troca de experiências, a divulgação de informações, o dcsenvolvimenro de confiança e 1rnnsparência e a interprernçào em nível sisr.êrn ico Jo propósito comum cm rorno da inovação.

Capítulo 1O • Explorando redes

303

Radical Zolll2.

u.: lllll'Çltattllfg!Ca

ZOnl 3~

óU COllSl'.>CCIO seioM para dtMIMllVlf M\10S

tll teOes d1 lnot11ÇiO

m.;ltiemi>re:wilis em

si~tnma1de

tiostan&11s, de prodmot

cli.W..1çiode

oompltxos

medicamentos

Paula de inovação inc-rementaJ

SimBar - - - - - - - - - - - - -• Keterogênea

FIGURA 10.3

Tipos de redes de inovação.

As atividades da Zona 2 podem f!nvoh•cr participantes de um seto1· trabalhando para expkirar e criar novos conceitos de produtos e processos, como, por exemplo, em emergentes redes de trabal ho nos setores farmacêmico e de biocec· nologia em prol de desenvolvimenms em tecnologia de ponta e da necessidade de busca por conexõc~ e sínteses interessantes entre esses sct0res adjacentes. Na Zona 2, a preocupação é exploratória e desafia os limites cxisrenres, mas conta com wn grau de compartilhamcuto de informações e de riscos, cm geral, sob forma de ioint ventures e alianças est ratégicas formais. Na Zona 3, os participantes são altamemc diferenciados e levam ao grupo conhc.;imcntos essenciais disrincos. Seus riscos ao companilharem informações podem ser consideravelmentt: altos, de modo que i: fundamental que o gerenciamcnco cuidadoso dos d ireitos de propriedade inrclccrual e de csrabclccimenro de regras operacionais bem definidas seja assegurado. Já que esse tipo de inovaçáo tende a oferecer riscos consideráveis, é também de suma im port ância que se tenha um acordo explícito com relação ao companilhamcnro de riscos e de benefícios. A Zona 4 envolve o tipo de aprendizagem compartilhada entre organizações que encontramos em um momenco anter ior, que basicamente parte de ligações regionais ou secoriais para enfocar um esforço de aprendizagem comum.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 10.7

Redes de inovação de alto valor Em uma anã lisa dessas redes de 1novação no Reino Unido, pesquisadores do Advanced lnslitute of Management Research (AJM) descobriram que as seguintes caracterís· tlcas são fatores Importantes para o sucesso:"

• Alta diversidada. Parceiros de rede com uma ampla gama de diferentes disciplinas e experiências que encorajem trocas de ideias entre sistemas. (ConHnua)

Inovação e Empreendedorismo

304

•

•

•

Guardiões (atekeepers) terceirizados. Parceiros clentificos, como universidades, mas também consultores e associações de comércio, que permitam acesso a conhecimento especializado ,e atuem como agentes de conhecimento neutros por toda a rede. A/avancagem financeira. Acesso a investidores por meio de business angels Qnvestidores-anjo), investidores de capital de risco e empreendedorismo corporativo, o que dissemina os riscos de Inovação e tira proveito da Inteligência de mercado. Gerenciamento proatívo. Participantes consideram a rede como um ativo valioso e a gerenciam ativamente para colher benellclos inovadores.

A consrrução de redes envolve três passos: encontrar, formar e desempenhar. A fase de "enconrrar" envolve es~encialmenre a preparação da rede. Nesse ponuJ, as principa is questões gi ra m em corno de da r corpo à rede e definir com dare7.1 seu objetivo. Isso pode ser provocado por alguma crise, como a percepção da neces•idade urgente de se moderni1.u via adoçã1> de inovações. Também pode ser determinado por uma percepção comum de senso de oportunidade, o potencia l para ademrar novos mercados ou para explorar rccnologias novas. Com frequência, as funções mais imporcames são desempenhadas por rerceiros, ou seja, agentes de redes, guard·iôes (garekeepers), agentes de políticas e fac ilirndores. "Formar~ un1lmportante, e muitos escudos estão particularmente interessados em entender e influenciar a velocidade de adras. en1 geral, uma insLiruição acadêmica QU uma grande empresa bem-estabelecida. Exemplos

de universidades incubadoras incluem Sranford, que gerou boa parte do Vale do Siücio; o Massachuserrs lnscirme of Teclu1ology (M IT), que gerou a Roure 118, em Boston; e o Imperial College e• Universidade de Cambridge, no Reino Unido.

O MIT, cm especial, rornou-sc o arquétipo ü1cubador acadêmico e. além da criação da Rome 128, seus ex-a lunos criaram cerc,1 de 200 novos cmprecndi menros no norte da Califórnia e respondem por mais de um quinto U()S empreg()s no Vale

do Silício. O chamado modelo MIT cem sido adorado cm todo o mundo, até ago· ra com sucesso lüuitado.

EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 12.3

A Route 128 de Boston A rede de universidades situada em Boston e Cambridge. nos Estados Unidos. que Inclui o MIT, Harvard. a Universidade de Boston e outras 70 universidades e faculdades, tem uma longa tradição em geração de empresas independentes, ou spin-offs, nascidas de seu próprio seio. O êxito da região remonta a investimentos militares em computação e software, que ajudaram a criar incubadoras de empresas como Compaq, Digital, Data General, Luc.ent, Lotus, Raytheon e Wang nos anos 1970, e, mais recentemente. o estabelecimento de mui tos empreend1men1os de biociências na área de artefatos médicos e de b1otecnología. Há décadas que o capital d& investimento no setor financia continuamente a criação ou o desenvolvimento de cerca de 200 a 300 novas empresas por ano, com financiamento anual de 2 bilhões de dólares ~sso mais que quadruplicou durante o perlodo da bolha da Internet. de 1998 a 2000). Até a primeira década do novo milênio, o MIT por si s6 ajudou a criar 4 mil novas empresas no mundo Inteiro. com retorno total de 232 bilhões de dólares, sendo que mais de mil ainda estão localizadas em Massachusetts. Fonte: Wonglimpiyarat, J . (2006) The Boston Route 128 model of high-tech industry development, /ntemationa/ Joumal of lnnovation Management, 10(1), 47- 64.

Capítulo 12 • Criação de novos empreendimentos

353

EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 12.4

As empresas spin-offs que se originaram d os laboratórios PARC, da XEROX A Xerox estabeleceu o seu Centro de Pesquisa Palo Alto (PARC). na Calif órnia. em 1970. O PARC foi responsável p>0r uma série de inovações tecnológicas em lasers semicondutores, impressão a laser. tecnologia de rede Ethernet e tecnologias de busca e indexação de rede. mas o consenso é que muitas de suas mais significativas Inovações foram resultado de trabalhos de proftSSionais que saíram da companhía e de empresas spin-olfs. em vez de terem sído produzidas pela própria Xerox. Muitos dos avanços em interface do usuário da Apple, por exemplo, se originaram na Xerox, assim com a base do pacot e Word, da Microsoft. Por volta de 1998, o PARC tinha "dado a luz" a 24 empresas. incluindo dez que abriram capit al. como 3Com. Adobe, Documentum e SynOptics. Em 2001 , essas empresas valiam mais que o dobro do valor da própria Xerox. Ainda se debate por que isso aconteceu, mas o fracasso da Xerox em guardar para si t aís avanços tecnológicos é creditado sobretudo à 1gnorãnc1a corporattva e a dis putas polít icas internas. Entretanto. muitas das tecnologias não "vazaram", mas foram de l ato liberadas com permissão da Xerox, que, frequentemente, providenciava licenciamentos não exclusivos e acordos de participação no capital dessas novas empresas. Isso Indica que os gestores de negócio e pesquisa da Xerox enxergavam pouco potencial na explOração dessas tecnologias em seus próprios redutos. Uma das razões para o fracasso na comercialízação dessas tecnologias era que a Xerox havia sido extremam ente bem-sucedida em sua estratégia int egrada com foco em produto, o que dificultou o reconhecimento e a exploração de novos neg6cios. Fonte: Chesbrough, H. (2003) Open lnnovation: The new imperative for creating and proliting from technology, Boston: Harvard Buslness School Press.

As empresas de pequcn e médio porte inovadoras exibem características similares cm todos os scrorcs. Ebs: • •

são mais propensas a envolver inovação de produtos cm vez de inovação de processos; estão ccmradas cm produtos para mercados de n icho, cm vez de mercados de 1nassa~

• • •

são mais comuns entre produtores de produtos finais do que entre produtores de componentes; frcqucnrcmcnrc envolvem alguma fom1a de cone.xão externa; rendem a estar associadas a crescimento em produção e emprego, mas n5o oecc:~arian1cntc a lucro.

Ao conrr:lrio das grandes empresas, as pequenas tendem a ser especia li1.adas (cm vez de diversificadas) cm suas competêncbs tecnológicas e linha de produtos. Contudo, como em grandes empresas, é i mpossível fazer grandes generalizações

354

Inovação e Empreendedorismo

sobre suas trajetórias cecne>lógicas e escratégias de inovação. Kurt Hoffrna11 e seus colegas recentememe observaram que, de um modo geral, pouca pesquisa tem se incumbido da inovação em pequenas empresas; as pesquisas rendem a se concentrar no pequeno grupo de sucessos cspctacularc,. (ou fracassos) de alta tecnologia, em vez de nas muito mais numerosa> pequenas empresas prosaicas, que lidam com a incrodução de TI em seus sis1emas de disrribuição.• A Tabela 12. l tenta categorizar essas diferenças. Até recentemente, a atenção "Oitava-se para o lado esquerdo do q uadro, aos sucessos espetaculares e visíveis enLre pequenas empresas de inovação, cm especial de supcrstars que se tomaram gmndes, e aqueles de empresa' baseadas em recnologia que, em gera l, de,ejam se rornar gr:;andes:. C;omo vimS anteriormente ne~Le capítu lo, pesquisa~ recen ...

tcs e mais sistemáticas sobirc as atividades inovadoras e de pequenas empresas mostram duas ouu-.is classes de pequenas empresas com csmuégias de inovação men(>!-i espetnc.:ula res. mas de importâ ncia muitís...,tm() 1naior para a ecnmÍ:l g lt)"' bal: fornecedores especializados de inswnos produrivos e c.mprcsas cujas fonres de inovação são principalmente seus fornecedores.

TABELA 12.1

Tipos de novos empreendimentos Inovadores Superstars: de pequenas a grandes empresas desde1950

Empresas de basa tecnológica (EBTsl

Especializadas

Dominadas por fornecedores

Exemplos

Polarokl. DEC, Texas lns1ruments, Xerox. Intel, Micro· sott, Compaq, Sony, Casio. Senetton

Iniciantes em ele· Irónica. blotecnologla e software

Produtotas de mercadorias (máquinas, componentes, instrumentos, software)

Produtos tradiciol\3is (p. ex .. têxteis, madelra, allmenticios) e muitos ser· viços

Fontes de

Exploração bem·sucedida de grandes invenções e trajetórias tecnológicas

1. Desenvolvimen-

Combinação d e tecnologias para

Integração e adaptação de inovações por fornecedores

vantagem

competitiva

to de produto ou processo em áreas especial!zadas e de rápido avanço

satisfazer ne~

cessidades de usuários

2. Privatização da pesquisa acadêmica Tarefas principais de estratégias delnovaçào

Preparação de substitulos para o invento (ou inventor) original

1. Superstar ou fornecedor especiallzado? 2. Conhecimento ou dinheiro?

Vlnculos com usuários avançaóos e tecnofogias subjacentes

Exploração de novas oportunidades baseadas em TI em projeto, d1st ôbulção e coordenação

Capítulo 12 • Criação de novos empreendimentos

355

Superstars são grandes empresas que surgiram pequenas, com altas taxas de cresci menro baseadas na exploração de uma grande invenção (como forogrnfia insramânca, reprografia) ou cm tuna rica trajetória tecnológica (semicondutores, sofrware), permitindo às pequenas empresas explorar ª' vanragens de serem as primeiras a cupar um segmento de mercado, como proteção de pateme (ver Capítulo 15). fnovadores de ·sucesso, em geral, ou acumularam seu conhecimento tecnológico em gr:i ndes elnpresas anre~ de abandoná ..Jas para iniciar seu prôprio

negócio ou ofereceram sua i nveoçâo a grandes empresas, mas essas foram recusadas (vide Polaroid, Xerox). São poucos os exemplos de supcrsrars na indústria química nos últimos ..O anc>s ou, a contrário das ex-pectativas, em empres3s de biottcnologi:i n encaixa-s• na categoria dominada por fornecedores, rendo os insumos récnicos desres como principais fonres de inovação (como equipamentos e componenres). Essas empresas dependem fortemen· re dé seus fomecedore~ para suas inovaçôes e, porranto, rendem a ser incapazes de adequar a recnologia específica da empresa enquanto fonre de vantagem C(>m· pctitiva. A tecnologia rorna-se ma is imporrantc no fumro, com a esfera cresceme de possíveis aplic•çt>es de TI oferecid.~s por fornecedores, especialmente em atividades de serviço Cm disrribuiçiio e coordenação. Porranro. um grupo crescente de pequenas cmprt>sas precisa obter competências tecnológicas para que estejam aptas a especificar, comprar, instalar e manter sis1cmas de sofrwarc que ajudem a torná--las mais competiriva.s.

Papel das incubadoras universitárias A criação e o compartilhamento Stl>S: a se vlta r par:t a co1nercializ:u;ão curam mais conexl>es fora da ori;ani1.açâo ou mais conexôes encorajam um comportamcntO empreendedor?

l eMPREENDEDORISMO EM AÇÃO 12.5

WhatsApp Em fevereiro de 2014, o WhatsApp 101 vendido para o Facebook por 19 bilhões de dólares. Desde o seu lançamento em 2009, o WhatsApp cresceu rapidamente, mas sem chamar a atenção. até atingir quase metade do tamanho do Facebook, com 450 milhões de usuários. Jan Koom e Brlan Acton. seus fundadores. não são tlpfcos dos empreendedores de tecnologia do Vale do Sllicio. Ambos já haviam passado bastante dos 30 anos de idade quando lançaram seu aplicativo de mensagens em 2009. Eles se conheceram em 1997, quando trabalhavam na Yahoo!. Após quase dez anos na Ya!hoo!, em setembro de 2007, Koum e Acton saíram para um ano sabá tico e viajaram pela América do Sul, financiados pelos 400 mil dó· lares que Koum poupou na Yahoo!. No Início de 2009. Koum percebeu que a App

360

Inovação e Empreendedorismo

Store. então com sete meses de idade, criaria toda uma nova indústria de aplicativos. 8e poderia desenvolver o backe nd dos programas. mas recrutou lgor Solomennikov, um desenvolvedor russo que trabalhava com o IPhone, para desen110lver o frontend. A WhatsApp lnc. foi registrada em 24 de fevereiro de 2009, apesar do aplicativo ainda não ter sido desenvolvido. Em outubro de 2009, Acton convenceu cinco amigos, ex-funclonânos da Yahool, a investirem 250 mil dólares para financiar a ideia. o que lhe rendeu participação na empresa e status de cofundador. Os dois fundadores tinham mais de 60% de participação no empreendimento, uma porcentagem grande para uma start-up de tecnologia. Em 2011. o aplicativo atingiu o Top 10 da Apple e chamou a atenção de muitos Investidores em potencial. J1m Goetz, sócio da Sequoia, prometeu não forçá-los a usar modelos com uso de publicidade, e eles concordaram em uma verba de 8 m ilhões da empresa. O WhatsApp levantou mais 50 m ilhões de dólares em 2013 junto a Sequoia Capital. mas sem chamar mu~a atenção, o que colocou a avaliação da empresa em 1,5 bilhão de dólares. Em 2012, Koum escreveu no Twitter que " Pessoas que fundam empresas para uma venda rápida são uma desgraça para o Vale". e que ·o meu guarda-costas vai dar um soco na cara da próxima pessoa a me Chamar de empreendedor. Sério·. Ao contráno da maioria das start-ups da Internet, a empresa cobrava pelo serviço em vez de distribui-lo gratuitamente ou depender de publicidade. WhatsApp não coleta quaisquer informações pessoais ou demográficas, como as que Facebook, Google e seus concorrentes usam para distribuir anúncios direcionados. •sem publicidade! Sem jogos! Sem truques! A slmpflcidade e a utilidade do nosso produto é o que nos motiVa", afirmou Jan Koum, fundador do WhatsApp, na DLO. "Claramente, o WhatsAPP não está fazendo um bom trabalho", ele brincou, pois ainda não havia atingido sua meta de estar em todos os smartphones do mundo. O WhatsApp continua a ser uma operação enxuta, mesmo pelos padrões do Vale do Sif(clo. No inicio de 2014, a empresa ainda tinha apenas 50 e poucos funcionários. SO dos quais eram engenhelros. olíricas formais para csrimu lar e apoiar o empreendedorismo podem ter consequências previstas e imprevistas. Uma polirica acadêmica voltada, por exemplo, a obter participação patrimonia l em novas empresas iniciantes cm troca de pagan1ento inicial de despesas con1 patente e licencian1e·nto parece resultar en1 um número mais alm de novas empresas, enquanto a concessão de roya lties generosos a empreendedores acadêmicos parece estimular a arividade de liccnciamenro, mas tende a suprimir significarivamente o número de novos en trantes." Além di8~o, algumas políticas u11iversit:írias baseante comuns parecem ter pouco ou nenhum efeito posirivo sobre o número subsequente de novos empreendimentos de sucesso, incluindo incuhadora$ univc:rsitárias e financiamcnw por capital de risco local. Além disso, apoio fioanceiro mal-direcionado e monitorado de maneira insufidenrc pode estimular "acadêmicos empreendedores", em vez de empreendedores acadêmic(>S- cientistas do setor públict..> que não estão rea1n1enre comprometidos cm

a criação de novas empresas, mas procuram apoio alternativo par.12 Existe1n duas expli-

cações para esse efeito: u1úvcrsidades de mais prestígio costumam atrair pesquisadores melhores e verba• maiores; e outros inve~-ridores comerciais usam o pre Pollcy, 30: Henderson. R.. A.8 . Jaffe and M. Trajtenberg (1998) Universitles as a source oi commercial lechnology: A detailed analysis of university patenting 1965- 1988. The Review oi Economlcs and Statlstlcs, 80(1): 119- 27. 8. Bray, M.J. and J.N. Lee (2000) University revenues from technology transfer~ Ucensing lees versus equity positions. Journal of Bus/ness Venturing, 15: 385-92. 9. Kassícieh, S.K., R. Radosevlch and J. Umbarger (1996) A comparativa study of entrepreneurship lncidence among Inventors ln national Laboratorles. Enuepreneurshlp Theory and Pra.ciice, Spring: 33-49. 10. Meyer, M. (2004) Academic entrep reneurs or entrepreneurial academics? Research·based ventures and publlc support mechanisms, R&D Management. 33(:1): 10715; Butler, S. and S. Blrley (1999) Scienlists and thelr altitudes to lndustry links , lnternational Journal of lnnovation Managemenr. 2(1): 79-106.

13. Niammuad. D. , K. Napompech and S. Suwanmaneepong (2014) The mediating effect ot opportunlty recognition on lncubated entrepreneurial innovation, Interna· tlona/ Joumal of lnnovat/on Managemen~ 18(3): doi: 1440005. 14. Roberts, E. (1991) Enrrapreneurs ln Hfgh Technology: Lessons from MIT and B eyond. Oxford: Oxford Unlverslty Press. 15. Shane, S. and D. Cable {2002) Network ties. reputabon and the linancing oi new ventures, Management Science. 48(3): 364-81. 16. Hardong. R. (2000) Venturing Forward: The Role of Venture Capital in Enabling Entrepreneurship, London: Lnstitute for Public Poflcy Research. 17. Lockett, A., G. Murray and M. Wright (2002) Do UK venrure capitalists still have a bias against investrnent in new technology rirms? Research Polfcy. 31: 1009-30. 18. Baum, J.A.C. and B.S. Sllverman (2004) Picking winners or building them? Alliance. intellectual and human capital as selection crlterla ln venture ftnanclng and performance of biotechnology startups, Jouma/ of Business Venturing, 19: 411- :36.

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Capítulo

13 Desenvolver negócios e talentos com empreendimentos corporativos OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você compreenderá: • as motivações e a gestão dos empreendimentos corporativos; • as vantagens e desvantagens de diferentes estruturas para empreendimentos corporativos; • a probabilidade de sucesso final de empreendimentos corporativos.

Empreendimentos corporativos e empreendedorismo A Samsung C:aCional superior quando combinado com uma estrarégia apropriada cm um ambicme heterogêneo ou inccrro.' Isso sugere a necessidade de objecivos csrrarégicos claros para projcros de emprcendimcmo corporacivo e esrmruras e processos organizacionais adequados para aringir cais objetivos. A Figura 13.1 sugere d iversos ripos de cmpreendimcnros que podem ser urilizados cm difcrenrcs courextos. Os empreendimentos corporativos rendem a ser mais apropriados quando a organização precisa ex1'1orar a lgumas competências inrernas e manter um alro nível de conrrolc sobre o negócio. As ;oint ve11t11res e alianças, de novos empreendimentos e tentamos distinguir os fatores que os empreendedores podem influenciar daqueles que são mais conrcxmais.

Fatores que influenciam o sucesso Um estudo com 11 .259 novos empreendimemos de tecnolo!,,'1a nos Esrados Unidos duraurc um pcrfodo de cin co anos descobriu que 36% deles sobreviveram após quarro anos, e 22% após cinco. Para remar explicar o sucesso ou fracasso desses empreendimenros, os pesquisadores ana lisaram JJ outros estudos imporrnnres sobre esse tipo de empreendimento, e descobriram que apenas oito farorcs in fluenciam consistentemente o sucesso:1

• Gestão da cadeia de valor. Cooperação com fornecedores, distribuição, agentes e cl ientes.

• Escopo do mercado_ Variedade de clientes e segmentos de mercado, e alcance geográfico.

404

Inovação e Empreendedorismo

• Idade da empresa. Número de anos em exisrênt:ia. • Tama11ho da eq11ipe f1111dadora. Tende a inuoduzir conhecimentos especiali•

• • •

zados mais amplos e mais diversificados aos empreendimentos e a melhorar a cornada de decisão. Rec1Jrsc>s fi11auceiros. ATivos d empreendiment e ;.1cesst1 a f inanci:1menrc). Experiência de marketmg dos fundadores. Mas não experiência cécnica ou experiência pregressa em sta rt·up~ (ver a seguir). Experiência dos (1111dadores 110 setor. Em semres ou mercados relacionados. Existência de direitos d e p11te11te. Em rccnologias de produro ou processo, mas o invesrimenm em ll'&D não se revelou significacivo.

Os t res primeiros foram os pred irores mais significativos de sucesso, por uma ampla margem. Contudo, claramence cambém há a lguma inceração entre

O TEMPO DESDE ENTRADA DO EMPREENDIMENTO (ANOS)

20

(e) Empreendimento baseado em produção (ex.: software) -

CUSTOS

-

RECEITA

"' ~

...a:w ... (,,)

LUCRO

ILL---------1 PREJUÍZOS

O TEMPO DESDE ENTRADA DO EMPREENDIMENTO (ANOS)

20

FIGURA 14.1 Influência da tecnologia sobre o perfil de fluxo de caixa e rentabilidade de um novo empreendimento.

408

Inovação e Empreendedorismo

que o perfil ma is típico de um novo empreend imento de sucesso é uma rara com· binação de capital humano, na forma da educação universitária dos fundadores, disponibilidade de financiamento sufícienre e uma cstrarégia de crescimento baseada na diferenciação dos produtos ou serviços. De modo similar, a caricatu· ra do empreendedor solitário e que gosta de correr riscos não tem fundamento. O crescimento de um novo empreendimcnro em termos de vendas e emprego depende das habilidades de _planejamento e experiênciA, e a rentabilidade flui do desenvolvimento e exploração de rede;,.' ? As empresas inovadoras são bem mais propensas a crescerem cm rermos de ven· lveram ~cdenre~ sistema> de conhecimento via ln· mrne1, mas. na pní1ica, são muiras vezes suburi lizados.

INOVAÇÃO EM AÇÃO 15.1

Gestão do conhecimento na Arup A Arup é uma empresa de consultoria internacional em engenharia que fornece planejamento, design e serviços de gerenciamento e engenharia de projetos. O negócio demanda o alcance simultâneo de soluções inovadoras e de compressão significativa de tempo impostas pelo cliente e por requisitos de regulamentação. Desde 1999, a organização estabeleceu uma ampla gama de iniciativas de gestão do conhecimento a fim de encorajar o compartilhamento de know-how e experiência entre os projetos. Essas iniciativas vanam de processos e mecanismos organizacionais, como reuniões interluncionais e redes de habilidades, a abordagens centradas em tecnologia, como o banco dedados Ovebase e a lntranet. Até agora, os processos organizacionais têm sido mais bem-sucedidos que as abordagens tecnolõglcas. Uma pesquisa entre os engenheiros da empresa indicou que. em design e solução de problemas. conversas entre colegas foram considera· das duas vezes mais valiosas que bancos de dados de conhecimento e, por consequência, os engenheiros confiavam em seus pares quatro vezes mais . Duas razões principaJs foram citadas para tanto. Primeiro, a dificuldade de codificar conhecimento tácito. A consultoria de engenharia envolve grande parte de conhecimento tácito e de experiência com projetos, o que é difícil de annazenar e recuperar eletronicamente. Segundo. a engenharia complexa e o contexto ambiental singular de cada projeto liml· tam a reutílização de conhecimentos e experiências padronizados.

Na pr.ítica, existem duas abordagens comuns, mas distintas entre si, para a gestão do conhecimemo. A primei ra baseia-se em invesrimenros de TI, gera lmente fundamcmados cm cecnologi:is de software colaborativo e lnrranc1. Essa é a abordagem preferida de muicos consulrores de adminiscração. N o emanto, intro· duzir a gestão do conhec.:imenro em uma organização exige muito ma is do que tecnologia e treinamento. Pode exigir mudanças fundamenrais em estrutura, pro· cessos e Lla cultura organizacional. A segunda abordagem esrá mais ba seada cm pessoas e processos e renta escimu lar a equipe a identificar, armaienar e utilizar as informações por toda a organ ização. Contudo, o armazenamcn ro, a recupera· ção e a reutiliuição de conhecimento demandam muito ma is que bons sistemas de TI. Exigem c:uubém ince1J1tivos para fornecer e utilizar conhecimento de ra is

436

Inovação e Empreendedorismo

sistemas, enquanto muitas organizações, em vez disso, estimulam e promovem a geração e a u1ilizaçào de novos conhecimemos. Richard Hall avançou bastante no rrabaU10 de identificação dos compo· nenres da memória organizacional. Seu propósito principal é articular recursos intangíve is, e, pa r:l isso, ele estabelece uma distinç~ entre ntivos i11tangívcis e

competências imangíveis. Os ativos incluem dirci1os de propriedade in1clecrual e reputação. As competêncins incluem as hahilidades e o know-how de funcion ários, fornecedore,; e distribuidores, bem como os acribmos coletivos que constituem a cultura organizacional. Seu trabalho empírico, baseado em lcvamamcnros e estudos de caso, indica que gesrores acreditam que os mais sign ificativos desses recursos intangíveis são a re,purnçiío da empresa e o know-how dos funcionários, ambos os quais podem ser f unções da culru.ra organizacional. Eles incluem?

• lnta11gíveis: arivos aUieios ao balanço financeiro, como patcnrcs, licenças, m:tr oferecer necessariamenre seu potencial comercial. Geralmemc, patentes basranrc eiradas siio muito mais imporramcs do que patentes que nunca foram eiradas ou que são cicadas somente algumas vezes. A ra1.ào disso é que uma patente que contén1 u1na nva invençà anterior, aprendemos muito sobre as formas pelas quais essa tarefa de seleção pode ser oriaanizada e administrada - um modelo de "boa prática~ a partir do qual podemos aprender e ndaprar. As o rganizações inreligemes são aquelas que não saem simplesmeme apostando; fazem escolhas fundamenradas segundo a lgumas regras básicas e claras: • • •

A ideia é promissora? Ela se encaixa com a direção da nossa estratégia de negócios como um todo' Ela se baseia no que S