Innovations-Radar für Personen: Methoden für Analyse- und Veränderungsprozesse [1 ed.] 9783896446107, 9783896736109

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RKW Edition

Kurt Nagel Jan-Henrik Schröter

Innovations-Radar für Personen Methoden für Analyse- und Veränderungsprozesse

Verlag Wissenschaft & Praxis

RKW-EDITION

Kurt Nagel ⎪Jan Henrik Schröter

Innovations-Radar für Personen Methoden für Analyse- und Veränderungsprozesse

Praktische Checklisten und Tests für Unternehmer, Führungskräfte und Berater

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-610-9 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2012 D-75447 Sternenfels, Nussbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de Druck und Bindung: Esser Druck GmbH, Bretten © Einbandgrafik: 3ddd – Fotolia.com

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„Wenn Sie weiterhin das tun, was Sie immer getan haben, dann werden Sie auch weiterhin das bekommen, was Sie schon immer bekommen haben.“ (Gary Koyen)

„Wir befinden uns nie in einer Lage, in der wir nichts machen können – wir besitzen Fähigkeiten, Talente, Aufgaben und Berufungen, um alles zu ändern. Es ist unsere Pflicht, uns selbst zu helfen, um mehr zu dem Wesen zu werden, das wir eigentlich sind.“ (Abraham Maslow)

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Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ............................................................................ 11 1.1 Probleme aus komplexen Wandlungsprozessen..........................11 1.2 Initialisieren erfolgreicher Verhaltensänderungen .......................12 1.3 Der Innovations-Radar für Personen ...........................................13

2. Der Innovations-Prozess mit Coaching ............................... 15 2.1 Ziele, Zielgruppen und Definitionen...........................................15 2.2 Generelle Kriterien für die Notwendigkeit bzw. den Erfolg .........16 2.3 Vorteile des Prozesse und Gebote zum Verlauf...........................17 2.4 Das Handwerkszeug des Coach..................................................18

3. Die Innovations-Methoden für Personen............................. 21 3.1 Module des Innovations-Radars ..................................................21 3.2 Vorgehensweise und Ablauf .......................................................23 3.3 Der konkrete Anlass für den Methodeneinsatz ............................25 3.4 Spielregeln für die Zusammenarbeit............................................26 3.5 Das persönliche Kurzgespräch....................................................27

4. Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse ................................. 31 4.1 Einführung und Ziele ..................................................................31 4.2 Präzisierung von Problemfeldern ................................................32 4.2.1 Kriterien für einen Coaching-Prozess aufgrund von betrieblichen Personal-Maßnahmen/beruflichen Veränderungen ................................................................32 4.2.2 Kriterien für einen Coaching-Prozess aufgrund von unklar wahrnehmbaren Ereignissen...........................33 4.3 Innovations-Methoden der persönlichen Problem-Analyse .........33 4.3.1 Fragenkatalog ..................................................................33 4.3.2 Zufriedenheitsanalyse ......................................................34 4.3.3 Effizienz-Effektivitäts-Analyse...........................................37

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Inhaltsverzeichnis

4.3.4 Problem-Trichter..............................................................39 4.3.5 Ursache-Wirkungs-Analyse..............................................41

5. Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse ..................................... 43 5.1 Einführung und Ziele ..................................................................43 5.2 Innovations-Methoden der persönlichen Selbst-Analyse .............46 5.2.1 Stärken-/Schwächen-Analyse ...........................................46 5.2.2 Analyse der Grundhaltung ...............................................57 5.2.3 Analyse der Energiequellen/Energieräuber .......................63 5.2.4 Checkliste: Selbstmotivation ............................................69 5.2.5 Zeitmanagement-Selbsteinschätzung ...............................71 5.2.6 Gewohnheiten-Analyse ...................................................75 5.2.7 Stress-Belastungs-Analyse ................................................77 5.2.8 Checkliste: Mein Kreativ-Potential ...................................84 5.2.9 Checkliste: Beruflicher Handlungsstil...............................85

6. Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse .................................. 95 6.1 Einführung und Ziele ..................................................................95 6.2 Innovations-Methoden der persönlichen Umfeld-Analyse...........97 6.2.1 Einleitung zum Führungsstil .............................................97 6.2.2 Analyse des eigenen Führungsverhaltens .........................99 6.2.3 Checkliste zum Führungsverhalten ................................ 100 6.2.4 Mitarbeiter-Umfrage ...................................................... 102 6.2.5 Checkliste für Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten 105 6.2.6 Führungsstil-Analyse...................................................... 108 6.2.7 Kommunikations-Analyse .............................................. 114 6.2.8 Checkliste: Mein Umgang mit meinem Umfeld ............. 118 6.2.9 Erstellung Mitarbeiter-Portfolio ...................................... 120

Inhaltsverzeichnis

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7. Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung ...................... 127 7.1 Einführung................................................................................ 127 7.2 Schlussfolgerungen aus den Analysen....................................... 129 7.3 Festlegung von Schwerpunkten und Maßnahmenfixierung ....... 132 7.4 Erstellung und Kontrolle der Jahres-Zielpläne............................ 133 7.5 Erstellung und Kontrolle der Aktivitäten-Planung ...................... 134

8. Schlusswort ....................................................................... 135 Die Autoren ........................................................................... 137 Literaturverzeichnis ............................................................... 139

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1. Einleitung 1.1 Probleme aus komplexen Wandlungsprozessen Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter sind in unserer schnelllebigen Zeit einem komplexen Wandlungsprozess ausgesetzt, auf den sie oft nicht vorbereitet sind und welcher die Leistungsfähigkeit leicht einschränken kann, wie z. B. • unübersichtliche Marksituationen, • schnell veraltete Technik, • Flut an Informationen und Neuigkeiten, • Kosten- und Innovationsdruck, • Wertewandel in der Gesellschaft, • gesellschaftspolitische Änderungen, • hoher Erwartungsdruck sowie • private und berufliche Diskrepanzen. Die daraus resultierenden Änderungen der berufsspezifischen Anforderungen verändern im Laufe der Zeit die Menschen – nicht immer nur zum Positiven hin. In der Verhaltens-Psychologie spricht man dabei von „berufsspezifischer Deformierung“. Diese mittel- und langfristigen Persönlichkeitsveränderungen können häufig zu massiven Problemen führen a) mit dem beruflichen Umfeld, b) mit der eigenen Person. Nachfolgend werden beispielhaft mögliche Problemstellungen für unterschiedliche Betroffene dargestellt. 1. Wenn Sie Unternehmer(in)/Geschäftsführer(in) sind: • Ihrem Unternehmen fehlt die Identität bzw. ein konkretes Leitbild. • Die Strukturen Ihrer Organisation sind verhärtet und lassen Flexibilität und Veränderungen nicht zu. • Ihre Mitarbeiter können nicht die erforderlichen Innovationen entwickeln, damit das Unternehmen auf dem Markt bestehen kann.

12

Einleitung

• Ihr Betrieb ist auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern. • Ihre Markt-Segmente sind jenen der Konkurrenz unterlegen. • Ihr Unternehmen lässt die notwendige Kunden-Orientierung vermissen etc. 2. Wenn Sie Führungskraft/Manager sind: • Ihr Selbstmanagement lässt zu wünschen übrig. • Sie können Arbeit und Privatleben nicht in Einklang bringen. • Ihre Qualifikation (Fach-/Methoden-/Sozial-/Handlungs-Kompetenz) ist nicht mehr ausreichend. • Sie praktizieren einen demotivierenden Führungsstil. • Sie erreichen Ihre vorgegebenen Ziele nicht. • Es mangelt Ihnen an Kommunikationsfähigkeit und Konfliktlösungsbereitschaft etc. 3. Wenn Sie Mitarbeiter sind: • Um Ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist es schlecht bestellt. • Ihre Arbeitsleistung steht hinter jenen der Kollegen/Kolleginnen zurück. • Es fällt Ihnen schwer, mit Ihrem Team konstruktiv zusammenzuarbeiten. • Ihre Qualifikation für eine adäquate Karriereplanung ist nicht ausreichend. • Sie trauen sich neue Herausforderungen im Beruf nicht zu etc.

1.2 Initialisieren erfolgreicher Verhaltensänderungen Um zielgerichtet und erfolgreich Veränderungen zur Bewältigung von Problemen oder neuen Herausforderungen herbeizuführen, müssen Sie sich verschiedenen Voraussetzungen und Bedingungen bewusst werden, wie z. B.: • Die Bereitschaft, über die eigene Person und seine Persönlichkeitsdefizite absolut ehrlich zu reflektieren sowie unbequeme Wahrheiten bzw. Selbsterkenntnisse auszuhalten.

Einleitung

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• Ein hohes Maß an Offenheit gegenüber den eigenen Verhaltensmustern zuzulassen. • Stellungnahmen bzw. Feedback zum eigenen Verhalten durch andere zu akzeptieren und zu bejahen (Fremdbild). • Den eigenen Wert und Nutzen, den man der Umwelt bietet, erkennen und feststellen zu wollen. • Verhaltensänderungen stets bei der eigenen Person zu beginnen und nicht von anderen zu erwarten. • Das Ausmaß notwendiger Veränderungen (z. B. Aufgeben von Beziehungen, räumliche Veränderung) sowie das vorhandene Bewältigungspotential (z. B. Unterstützung aus dem privaten Umfeld, Vertrautheit mit Techniken zur Problembewältigung) ermitteln zu wollen. • Die Eigeninitiative zur Umsetzung der notwendigen Veränderungen ergreifen zu wollen. Das Kennenlernen der eigenen Persönlichkeit und das gleichzeitige Eingehen auf die Gefühle und Empfindungen anderer können anhand der Kenntnisse menschlicher Verhaltensweisen erleichtert werden. Dies kann wesentliche Veränderungen im Sinne eines bewussten Umgehens mit sich selbst und seinem Umfeld bewirken. „Es ist viel leichter, für andere weise zu sein, als für sich selbst“ (François de La Rochefoucauld)

1.3 Der Innovations-Radar für Personen Der Innovations-Radar für Personen entstand vor dem Hintergrund der vielfältigen Erkenntnisse, die es heute zu den Themen Veränderungsprozesse, Coaching, Persönlichkeitsanalyse u. a. gibt, sowie zahlreicher Erfahrungen der Autoren. Es ist bewusst Wert auf eine praxisnahe Ausarbeitung gelegt worden. Aus diesem Grund wurde nicht im klassischen Sinne auf den einzelnen Seiten zitiert, da nahezu alle Methoden, Analysen und Tests originäre Entwicklungen sind. Um dem Leser die Möglichkeit einer weiteren Literaturrecherche zu geben, wurden im Literaturverzeichnis die in diesem Buch verwendeten Quellen wiedergegeben.

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Einleitung

Auch wenn sich die genannten Themenkomplexe nur bedingt für eine Standardisierung und Instrumentalisierung eignen, wurde der Versuch unternommen, in 4 Radar-Modulen den persönlichen Innovations-Prozess zu strukturieren und methodisch zu unterstützen. Die dargestellten Methoden erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie können pro Modul vollständig oder alternativ eingesetzt werden. Weitere Methoden, die in diesem Buch nicht behandelt werden, können integriert bzw. zusätzlich verwendet werden. Eine individuelle und situationsabhängige Methodenauswahl ist im Vorfeld z. B. durch den Coach durchzuführen. Für ihre Tätigkeit als Führungskraft werden Manager üblicherweise nur ganz unzureichend ausgebildet. Die primäre Aufgabe von Führungskräften ist es, vorgegebene Ziele mit anderen zu erreichen. Dazu müssen Menschen notwendigerweise instrumentalisiert werden. Die Gradwanderung einer Führungskraft besteht nun darin, • einerseits ihr Angewiesensein auf andere zu akzeptieren und • andererseits diese entstehenden Beziehungen nicht zum Selbstzweck werden zu lassen. Dass diese Gradwanderung viele Führungskräfte überfordert und belastet, ist dabei nicht verwunderlich. Der Betriebswissenschaftler, Wirtschaftspädagoge und Psychologe Wolfgang Looss beschreibt in seinem Coaching-Buch für Manager das Dilemma der Führungskräfte aufgrund ihrer mangelhaften Ausbildung für den Manager-Alltag, was letztendlich auch zur sprichwörtlichen „Einsamkeit an der Spitze“ führen kann. Aus diesem Dilemma herauszukommen, ist eines der Ziele des Innovations-Radars für Personen.

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2. Der Innovations-Prozess mit Coaching 2.1 Ziele, Zielgruppen und Definitionen Ziele und Zielgruppen Coaching ist ein Berater-Service für Führungskräfte, eine berufsbegleitende Supervision für Manager und Nachwuchskräfte. Coaching ist damit auch eine Maßnahme zur Persönlichkeitsentwicklung. Ziel des Coaching ist z. B. die Entwicklung und Optimierung der beruflichen Leistungs- und Führungsfähigkeit einer Person. Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess ist der Wunsch einer Person, seine berufliche Situation mit Hilfe eines Coaches und durch Eigenarbeit zu verbessern. Der Coach ist eine Orientierungshilfe für die Person/den Kunden. Der Coach begegnet dem Kunden • mit Achtung und Wertschätzung, • vorurteilsfrei und wertneutral. Der Coach ist sich bewusst über • seine Verantwortung für den gesamten Ablauf, • die notwendige Eigenverantwortung des Kunden, • die vielfältigen Lösungsmöglichkeiten bei auftauchenden Problemen. Maßstab ist der Kunde, nicht der Coach! Coaching wendet sich im Wesentlichen an berufstätige Personen – egal ob selbstständig oder angestellt – die überwiegend • Führungsverantwortung tragen, • Ergebnisse mit anderen Menschen erreichen müssen, • Entscheidungsträger sind, • in der oberen Hierarchiestufe einer Organisation angesiedelt sind, • einen hohen Grad an Verantwortung aufweisen und • deren Verhaltensweisen zu drastischen Konsequenzen führen können.

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Der Innovations-Prozess mit Coaching

Definitionen Coaching ist die personenorientierte Einzelberatung bei Problemstellungen von Führungskräften in der Arbeitswelt. Coaching kann als eine personenbezogene Förderung einer Führungskraft auf der Grundlage psychologischer Erkenntnisse mit dem Ziel der Entwicklung der PersönlichkeitsKompetenz bezeichnet werden. Ein Coach ist ein externer Einzelberater, der die Persönlichkeitsentwicklung einer Führungskraft und damit verbundene Probleme in ihrer beruflichen Rolle begleitet. Ein Coachee kann eine Führungskraft bzw. ein Mitarbeiter sein. Beide versuchen mit Hilfe eines Coaches • neue Fähigkeiten (Schlüsselqualifikationen) und • konstruktive Verhaltensweisen bei Problemstellungen zu erwerben und • aktuelle Konflikte zu bearbeiten bzw. • emotionale Entlastung zu erhalten. Coaching-Ziel ist, die in Frage kommende Person für die Bewältigung der komplexer gewordenen Management- und Expertenaufgaben mit ihrem hohen Anforderungsprofil zu befähigen und die berufliche Handlungskompetenz zu fördern.

2.2 Generelle Kriterien für die Notwendigkeit bzw. den Erfolg • Der Betroffene ist sich des problematischen Charakters seines Verhaltens bzw. seiner Befindlichkeit klar bewusst. • Beim Betroffenen ist ein hohes Maß an Handlungsbedarf bezüglich seiner derzeitigen Situation erkennbar. • Er hat die Möglichkeiten seines persönlichen Problem-BewältigungsPotentials ausgeschöpft. • Die Führungskraft ist offen für die Notwendigkeit einer Verhaltensveränderung und auch bereit, konstruktiv am Coaching-Prozess mitzuarbeiten.

Der Innovations-Prozess mit Coaching

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• Die Verhaltensmuster eines Managers bzw. eines Mitarbeiters dürfen nicht so stark verfestigt sein, dass ein Umlernprozess durch Coaching unmöglich ist. • Die Coaching-Maßnahme wird vom Betroffenen als eine gangbare Möglichkeit zur persönlichen Problemlösung angesehen und auch widerstandsfrei akzeptiert. Die Erfolgsformel E

=

Ergebnis festlegen Was wollen wir?

R

=

Realität klären Wie sieht die Realität aus?

F

=

Fähigkeiten finden Was können wir gut?

O

=

Optionen entwickeln Was ist denkbar?

L

=

Lösungen gemeinsam erarbeiten Wofür entscheiden wir uns?

G

=

Grundsätze für die Umsetzung festlegen Was ist bei der Umsetzung zu beachten?

2.3 Vorteile des Prozesse und Gebote zum Verlauf Vorteile des Prozesses • Coaching wird nach Spielregeln bzw. Vereinbarungen durchgeführt, die eine verlässliche Grundlage für die notwendige Vertrauensbasis bilden. • Die Coaching-Beziehung findet auf einer wertneutralen Ebene statt und verhindert einen Einbruch des Selbstverständnisses vom Betroffenen. • Der Betroffene kann dem Coach sanktionsfrei alles sagen, was ihn belastet.

18

Der Innovations-Prozess mit Coaching

• Der Betroffene steht mit seiner problembeladenen Situation nicht mehr isoliert in einem schwierigen beruflichen Umfeld, in dem „menschliche Schwächen“ nicht akzeptiert werden. • Bei einem konstruktiven Coaching-Verlauf kann auch die Leistungsfähigkeit eines Teams/einer Abteilung/eines Bereichs gesteigert werden. Gebote zum Verlauf • Anerkennen der vereinbarten Spielregeln (siehe Pkt. 3.4). • Keine primäre Erwartungshaltung für die Bestätigung der Unlösbarkeit des Problems. • Schnelle, eindeutig messbare Erfolge sind beim Coaching möglich aber nicht die Regel, da es sich dabei um einen komplexen persönlichen Entwicklungsprozess handelt, der von zahlreichen Einflussfaktoren abhängt und für den es kein „Patent-Rezept“ gibt und geben darf. • Ein Coaching-Prozess setzt − Reflexionsbereitschaft, − Veränderungsfähigkeit, − das Aushalten und Reflektieren von unbequemen Wahrheiten bzw.

Selbsterkenntnissen, − Eigeninitiative und − Offenheit für das eigene Verhaltensmuster voraus.

• Die Bereitschaft muss vorhanden sein, sich auf die eigenen Persönlichkeits-Defizite einzulassen und das Bewusstwerden darüber auch auszuhalten.

2.4 Das Handwerkszeug des Coach Zum Handwerkszeug eines Coach zählt das Verfügen über • unterschiedliche Problemlösungs-Methoden, • betriebswirtschaftliche Kenntnisse, • diverse Kommunikations-Techniken, • die Fähigkeit, Beziehungen zu anderen aufzubauen, • Selbstmanagement-Erfahrungen,

Der Innovations-Prozess mit Coaching

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• Know-how über psychologische Gesetzmäßigkeiten, • die Fähigkeit, aktiv und wertfrei zuhören zu können, • Einfühlungsvermögen/Empathie, • vorurteilsfreies Denken und Schlussfolgern sowie • die Fähigkeit, die eigenen Grenzen zu erkennen/wahrzunehmen. Ein Coach kommt von außen, deshalb basiert seine Beratung auf einer anderen Wahrnehmung der Realität. Er wird weder durch eine Betriebsblindheit beeinflusst, noch leiten ihn Karrierebestrebungen. Dies ermöglicht häufig auch unkonventionelle Lösungen. Kompetenz, Zuverlässigkeit, Flexibilität und absolute Verschwiegenheit zeichnen den Coach aus.

21

3. Die Innovations-Methoden für Personen 3.1 Module des Innovations-Radars Radar-Modul 1

Die ProblemAnalyse

Ziele •

Erkennen des Handlungsbedarfs

•

Erarbeiten der wichtigsten Probleme

•

Einordnen der Probleme

•

Strukturieren der Probleme nach - Wertigkeit

Innovations-Methoden •

Fragenkatalog

•

Test für Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

•

Effizienz-EffektivitätsAnalyse

•

Problem-Trichter

•

Ursache-WirkungsAnalyse

- Dringlichkeit - Umsetzbarkeit - Nutzenkriterien - Ursachen 2

Die SelbstAnalyse

•

Erkennen der beruflichen Situation

•

Stärken-/SchwächenAnalyse

•

Definieren der konkreten Problemstellung

•

Analyse der Grundhaltung

•

Problem-Akzeptanz

•

•

Standortbestimmung

Analyse der Energiequellen bzw. Energieräuber

•

Checkliste: Selbstmotivation

•

ZeitmanagementSelbsteinschätzung

•

Gewohnheiten-Analyse

•

Stress-Belastungs-Analyse

•

Checkliste: Mein KreativPotential

•

Checkliste: Beruflicher Handlungsstil

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Die Innovations-Methoden für Personen

Radar-Modul 3

Die UmfeldAnalyse

Ziele •

Innovations-Methoden

Analyse des beruflichen Umfeldes

•

Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens

- Aufgabenstellung

•

Mitarbeiter-Umfrage inklusive Checkliste

- Führungs-Verhalten

•

Führungsstil-Analyse

- Kunden-Verhalten

•

Kommunikations-Analyse

- Festlegen der Verbesserungsmöglichkeiten

•

Checkliste: Mein Umgang mit meinem Umfeld

•

Erstellung MitarbeiterPortfolio

- Mitarbeiter-Verhalten

4

Ziel- und Maßnahmenfixierung

•

Zusammenfassung der Schlussfolgerungen aus den Analysen

•

Beispielmatrizen für Schlussfolgerungen und Bewertungen

•

Festlegung von Schwerpunkten und Maßnahmenfixierung

•

Erstellung Maßnahmenplanung

Festlegen der kurz-/ mittelfristigen Ziele

•

•

Erstellung JahresZielplanung

Aktivitätenplanung

•

•

Erstellung Aktivitätenplanung

Die Innovations-Methoden für Personen

23

3.2 Vorgehensweise und Ablauf

1. Aufnahme

Radar-Modul 1 ProblemAnalyse

Radar-Modul 2 SelbstAnalyse

Radar-Modul 3 UmfeldAnalyse

2. Auswertung

3. Anwendung

4. Austausch

5. Akzeptanz

Radar-Modul 4 Ziel- und Maßnahmenfixierung

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Die Innovations-Methoden für Personen

1. Aufnahme Mit der Aufnahme ist die Dokumentation verbunden. Dies heißt, dass für jedes Radar-Modul – entsprechend den ausgewählten Methoden – die Ergebnisse schriftlich festgehalten werden. In der Praxis empfiehlt es sich, dass sowohl dem Coachee als auch dem Coach die Arbeitsunterlagen vorliegen, d. h. nach der Aufnahme ist die Dokumentation zu kopieren. 2. Auswertung Nach der Aufnahme und Durchführung der Analysen liegt eine Dokumentationsunterlage vor, die gemeinsam weiter ausgewertet werden kann. Auf dieser Basis werden die Umsetzungsschritte geplant und vorgenommen. Es bleibt dem Coach und Coachee überlassen, wesentliche Positionen als Gedächtnisprotokoll niederzuschreiben. 3. Anwendung Die gemeinsam erarbeiteten Vorschläge werden vom Coachee in die Alltagspraxis umgesetzt. Dabei sollte die Möglichkeit der Kontaktaufnahme zum Coach gegeben sein („Rotes Telefon/E-Mail/SMS etc. zum Coach“). 4. Austausch Während der vereinbarten Termine findet ein Erfahrungsaustausch statt, mit dem Ziel, • die Veränderungsprozesse zu beschreiben, • Selbsterfahrungen wiederzugeben, • Fortschritte und Rückschläge zu diskutieren und • neue Vorgehensweisen zu fixieren. 5. Akzeptanz Coaching ist ein Lernprozess. Wichtig ist, dass im gegenseitigen Erfahrungsaustausch der persönliche Reifegrad des Coachees gesteigert wird. Um die gewünschte Akzeptanz zu erreichen, ist es sinnvoll, zu Beginn der Analyse die zu erreichenden Ziele und Messgrößen zu erarbeiten. Je besser dies gelingt, desto leichter lässt sich später das Erreichte bewerten. Wichtig ist, dass zwischen allen Beteiligten ein gutes Klima herrscht und eine echte Vertrauensbasis aufgebaut wird.

25

Die Innovations-Methoden für Personen

3.3 Der konkrete Anlass für den Methodeneinsatz Vor der Anwendung dieser Innovations-Methoden empfiehlt es sich, den konkreten Anlass für den Einsatz und ggf. für die Aufnahme eines Coaching zu beschreiben/zu erfassen. Die Anlässe können sehr vielfältig sein. Eine erste Hilfestellung gibt die nachfolgende Checkliste (weitere Beispiele siehe auch Punkt 1.2). Checkliste: Mögliche konkrete Anlässe Mögliche Anlässe 1. Veränderungen in den Unternehmens-Strukturen 2. Übernahme von neuen Aufgaben-Schwerpunkten 3. Defizite bei den Führungsfähigkeiten 4. Optimierung des persönlichen Führungsstils 5. Konfliktsituationen im Team 6. Mangelhafte Handlungskompetenz 7. Gestörte Kommunikationsfähigkeit 8. Ungenügende Selbstorganisation 9. Wunsch nach erfolgreicher Stressbewältigung 10. Umwandeln von Mitarbeiter-Demotivation in Motivation 11. Standortbestimmung im beruflichen Bereich 12. Persönlichkeits-Defizite 13. …… 14. …… 15. ……

ja

teilw.

nein

26

Die Innovations-Methoden für Personen

3.4 Spielregeln für die Zusammenarbeit Die Coaching-Beziehung findet auf der Basis eines formalen Dienstleistungsvertrages mit dem externen Coach statt. In diesem Vertrag wird jedoch kein bestimmtes Ergebnis versprochen, sondern das Erbringen einer Beratungsleistung vereinbart. Der Coach • Er hat in fundierter Weise auf der Grundlage von Gesprächen und gemeinsamer Analysen an den konkreten beruflichen Problemstellungen des Kunden zu arbeiten. • Er sollte seinem Kunden gegenüber ohne Vorurteile auftreten. • Er sollte sich so wertfrei wie möglich verhalten – sein eigener Wertmaßstab muss nicht der des Kunden sein. • Er muss aktiv zuhören und sich in die Lage seines Kunden versetzen können (Perspektivenwechsel). • Er darf seinen Kunden nicht abhängig machen, sondern muss dessen Eigeninitiative und Entscheidungsfähigkeit gezielt fördern. • Er ist nicht berechtigt, den anderen für dessen „Fehlverhalten“ zu sanktionieren. Der Kunde/Coachee • Er muss sich freiwillig und möglichst aus eigenem Antrieb auf einen Coaching-Prozess einlassen. • Er benötigt ein hohes Maß an Offenheit gegenüber Aussagen anderer. • Er sollte Stellungnahmen/Feedback zu seinem Verhalten (Fremdbild) zulassen und auch aushalten können. • Er darf nicht annehmen, dass es schnelle Patent-Rezepte für seine Problemstellung gibt, die eine Verhaltensänderung seinerseits überflüssig machen. • Er muss bereit sein, notwendige Verhaltensänderungen auch umzusetzen.

Die Innovations-Methoden für Personen

27

3.5 Das persönliche Kurzgespräch • Aufbau des Fragebogens für das Kurzgespräch: 1. Meine Erwartungen an den Gesprächs-Prozess 2. Meine Situation in der Firma Muster 3. Die Vereinbarungen zum Erreichen der Maßnahmen

1. Meine Erwartungen an den Gesprächs-Prozess 1.1

Es würde mich freuen, wenn…

Aussagen aus der Praxis (Gruppe): • die Teilnehmer auch sagen, was Ihnen nicht gefällt; • die Chefs sich nicht auf den Schlips getreten fühlen und dann erst recht abblocken; • Anstöße gegeben werden und etwas auch verändert und gelebt wird; • Verhaltensänderungen sichtbar werden; • Mitarbeiter wie bisher überwiegend als Menschen und nicht nur als Arbeitskraft gesehen werden; • wir ganzheitlich die Firma repräsentieren. 1.2

Es sollte nicht passieren, dass…

Aussagen aus der Praxis (Gruppe): • alles im Sande verläuft; • wir Mitarbeiter nicht in Veränderungsprozesse eingebunden werden; • unsere Befindlichkeit (Zufriedenheit) leidet; • utopische „Betriebsberater-Binsenweisheiten“ vermittelt werden; • ich mein Anliegen nicht vorbringen kann.

28 1.3

Die Innovations-Methoden für Personen

Meine Bereitschaft etwas zum Positiven beizutragen ist… -

0

+

niedrig

neutral

hoch

2. Meine Situation in der Firma Muster 2.1

Was war der Grund zur Firma Muster zu kommen?

2.2

Wie lange sind Sie in der Firma Muster 2 Jahre

2–4 Jahre

…

…

4–8 Jahre

mehr als 8 Jahre

…

…

2.3

Erzählen Sie mir bitte etwas über Ihre Tätigkeit

2.4

Wie sehen Sie Ihre berufliche Zufriedenheit insgesamt? --

-

0

+

++

29

Die Innovations-Methoden für Personen

2.5

Wie zufrieden sind Sie mit

1.) Ihrer fachlichen Arbeit?

-

0

+

2.) der Zusammenarbeit mit Kollegen/innen?

-

0

+

3.) dem Zusammenspiel mit der Führung?

-

0

+

2.6

Was wäre zu überdenken bzw. zu verbessern?

2.7

Was haben Sie darüber hinaus für Vorschläge?

3. Die Vereinbarungen zum Erreichen der Maßnahmen

So stellen wir die Umsetzung sicher (Grundsätze)

• • •

.... .... ....

30

Die Innovations-Methoden für Personen

Ergebnisse und Ansätze zur Reflexionen aus einem Praxisbeispiel: • Arbeitszeit-Regelung ist bei Firma Muster sehr gut. • Wir möchten alles machen und schauen nur auf andere – wir müssen agieren. • Klare Strategien zusammen mit Führungskräften erarbeiten. • Lob aussprechen. • Umgang/Respekt mit-/voreinander verbessern. • Korrektes Vorleben von Führung. • Personalsituation verbessern (zu viele Aufträge zu wenig Personal). • Statt in neue Projekte zu stürzen, im Vorfeld klären, welchen Nutzen bringt das Projekt. • Projektübergabe – Wichtige Infos auf Deckblatt. • Motivation permanent aufrechterhalten/verbessern. • Auch einmal „Dinge“ entschleunigen. • Vorstellen neuer Kollegen/Kolleginnen gewünscht. • Defizite in der strategischen Ausrichtung. • Im neuen Gebäude sind Kommunikations-Schwachstellen verstärkt gegeben. • „Herrschaftswissen multiplizieren.“ • Professioneller werden bei − Termineinhaltungen, − Besprechungen, − Informations-Weitergaben.

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4. Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse 4.1 Einführung und Ziele Wie in der Einleitung beschrieben, bringt jeder Beruf berufsspezifische Anforderungen mit sich, die im Laufe der Zeit Menschen verändern – nicht immer nur zum Positiven hin. In der Verhaltens-Psychologie spricht man dabei von „berufsspezifischer De-Formierung“. Diese mittel- und langfristigen Persönlichkeitsveränderungen können häufig zu massiven Problemen führen a) mit dem beruflichen Umfeld, b) mit der eigenen Person. In der Einleitung werden unter Punkt 1.1 unterschiedliche Problemstellungen für Unternehmer, Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter beispielhaft aufgeführt. Ziel dieses Moduls ist, • das konkrete Problem zu erkennen, • dieses zu benennen und zu definieren, • die eventuellen Ursachen bzw. Verursacher herauszufinden und zu akzeptieren, • offen zu sein für Veränderungen und • bereit zu sein, diese auch umzusetzen. Im Folgenden finden Sie einige Arbeitsblätter zur Präzisierung von Problemfeldern. Diese sind anzuwenden • bei betrieblichen Personalmaßnahmen/beruflichen Veränderungen, • bei unklar wahrnehmbaren Ereignissen.

32

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

4.2 Präzisierung von Problemfeldern 4.2.1

Kriterien für einen Coaching-Prozess aufgrund von betrieblichen Personalmaßnahmen/beruflichen Veränderungen

1. Ausmaß der Veränderung für den Betroffenen • Wie viele Beziehungen zu anderen Personen muss der Betroffene aufgeben und neu knüpfen? • Wie viele von seinen bisherigen Kenntnissen kann der Betroffene in der neuen Situation wirksam verwenden? • Ist eine räumliche Veränderung nötig? • Gelten in der neuen Umgebung andere Normen und Werte als bisher? • Welche mittelbaren Veränderungen in der privaten Umgebung des Betroffenen werden durch diese personelle Maßnahme noch ausgelöst? • Welche Emotionen werden beim Betroffenen durch diese Veränderung ausgelöst? 2. Vorhandenes Bewältigungspotential • Hat der Betroffene solche Veränderungen schon öfter ohne weitere Unterstützung bewerkstelligt? • Steht dem Betroffenen Unterstützung aus seiner privaten Umgebung (Familie, Freunde) zur Verfügung? • Ist der Betroffene mit wesentlichen Lerntechniken zur Bewältigung neuer Situationen vertraut? • Hat der Betroffene ein Verhaltensmodell für die Problembewältigung zur Verfügung? • Wie viel Zeit ist für die Bewältigung der Veränderung vorhanden?

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

4.2.2

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Kriterien für einen Coaching-Prozess aufgrund von unklar wahrnehmbaren Ereignissen

• Welche als negativ erlebten Auswirkungen sind bereits deutlich geworden (Verzögerungen, Schlechtleistung, Missstimmung, Zeitaufwand für Klärungen, Blockaden im Arbeitsablauf, emotionale Störungen, erhöhter Betreuungsaufwand)? • Wie ist die Arbeitsumgebung bisher mit diesen Auswirkungen umgegangen (leidendes Hinnehmen, aktives Neutralisieren, Rückzug, Kampf und Streit, Beschwerde und Klage bei Dritten, gutes Zureden, aktives Eingreifen mit/ohne Ergebnis usw.)? • Welches ist die absehbar nächste Stufe der als schädlich erlebten Entwicklung, wenn nichts unternommen wird (Kosten, Erfolgseinbußen, Leistungsabfall bei anderen, Krankheit, Unfälle, Pannen, Fehler usw.)? • Welche Maßnahmen sind bereits getroffen worden (Gespräche, gutes Zureden, indirekte Hinweise, Vereinbarungen, Versetzungen, Entlastung, Vermeidungsmanöver)? Welches waren die Ergebnisse? • Hat der Betroffene Einsicht in die Problematik, oder wehrt er es ab, sich mit der Störung auseinanderzusetzen? Ist er selbst an einer Veränderung interessiert?

4.3 Innovations-Methoden der persönlichen Problem-Analyse 4.3.1 Fragenkatalog 10 Vorabfragen an meinen Kunden 1. Was möchten Sie bis wann erreichen? 2. Welches Problem drückt Sie am meisten? 3. Welche Problem-Lösung könnten Sie sich dabei vorstellen? 4. In welchen konkreten Situationen tritt das Problem verstärkt auf? 5. Welchen „persönlichen Nutzen“ bietet Ihr Problem-Verhalten? 6. Für welches Ziel könnten Sie sich besonders einsetzen/begeistern? 7. Was möchten Sie auf alle Fälle vermeiden?

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Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

8. Was gefällt Ihnen an sich selbst besonders gut? 9. Was würden Sie gern bei sich selbst verändern/verbessern? 10. Was wollen Sie wirklich? Methoden-Beschreibung/-Anwendung Diese Fragen werden dem Coaching-Kunden vom Coach gestellt. Der Kunde erhält eine Kopie der Fragen. Diese können vom Kunden entweder • schriftlich oder • mündlich beantwortet werden. Es empfiehlt sich, die mündlichen Antworten auf die Fragen sowohl für den Kunden als auch für den Coach schriftlich zu fixieren. Der Fragenkatalog kann beliebig angepasst bzw. erweitert werden. 4.3.2

Zufriedenheitsanalyse

Die Verhaltensbereitschaft eines Menschen wird von unterschiedlichen Gegebenheiten und seinen Umfeldbedingungen beeinflusst. Das Wahrnehmen von Anreizen ist subjektiv, da alle Individuen in konkreten Situationen mit verschiedenen Verhaltensweisen reagieren. Die verborgenen Kräfte des Einzelnen können durch Schaffen von entsprechenden Anreizen aktiviert und für Arbeitsleistung genutzt werden. Je motivierender ein Anreiz für einen Menschen erscheint, desto eher wird er seine Kräfte mobilisieren, um durch Leistungsbereitschaft in den Vorteil des Anreizes zu gelangen. Generell kann man die folgenden Anreize als starke Motivatoren für Leistungsbereitschaft ansehen: • Finanzielle Anreize Das Geld kann hier ebenso als Selbstzweck, aber auch als Statussymbol zur Befriedigung des Macht- und Geltungsbedürfnisses oder zur Bedürfnisbefriedigung der Grund- und Sicherheitsbedürfnisse angesehen werden.

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

35

• Soziale Anreize Sie beziehen sich auf das Verhältnis eines Individuums zum gesamten Umfeld. Soziale Kontakte dienen dazu, das Kontaktbedürfnis und das Bedürfnis nach guten zwischenmenschlichen Beziehungen zu befriedigen. • Anreize durch Arbeitsinhalte Hier geht es im Wesentlichen um die Bedeutung, die einer Aufgabenstellung beigemessen wird. Sie kann den natürlichen Tatendrang, das Bedürfnis nach einer sinnvollen Tätigkeit und das Leistungsbedürfnis befriedigen, da sie Anforderungen an die persönlichen Fähigkeiten stellt. • Anreize durch Entfaltungsmöglichkeiten Dabei handelt es sich zum Beispiel um attraktive Aufstiegschancen oder gute Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, die eine Aktivierung von Selbstentfaltungsmotiven bewirken können. Auf diese Weise kann dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Rechnung getragen werden. Da Arbeitszufriedenheit und Motivationsfähigkeit entscheidenden Einfluss auf den persönlichen Erfolg haben und eine positive Selbstmotivation die stärkste Antriebskraft für menschliche Leistung ist, sollten Führungskräfte Anreize schaffen, bei denen Mitarbeiter ihre Kräfte optimal nutzen können. Das ist nicht nur im Sinne einer höheren Motivation der Mitarbeiter notwendig; auch das Unternehmen profitiert davon, wenn es dem Arbeitnehmer ermöglicht, durch ein motivierendes Anreizsystem sein kreatives Potential zu entdecken und zum beiderseitigen Nutzen zu entfalten.

36

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

Test für Zufriedenheit/Unzufriedenheit

Ausprägung positiv

negativ +2 +1

0

-1

-2

• hohe Verantwortung

• keine Verantwortung

• Unternehmerisches Denken erwünscht

• rigides Kästchendenken

• gute Entlohnung

• schlechte Entlohnung

• günstige Aufstiegsmöglichkeiten

• schlechte Aufstiegschancen

• Mitbestimmung am Arbeitsplatz

• keine Mitbestimmung am Arbeitsplatz

• Abwechslungsreiche Arbeit

• eintönige Arbeit

• Entscheidungsbefugnis

• keine Entscheidungsbefugnis

• Einfluss auf Arbeitsmethoden

• mangelnder Einfluss auf Arbeitsmethoden

• Gruppenzentrierte Führungsformen

• Führerzentrierte Führungsformen

• Freiräume für Kreativität

• keine Freiräume für Kreativität

• Bestimmbarkeit des Arbeitsrhythmus

• Fremdbestimmtheit des Arbeitsrhythmus

• Kontaktmöglichkeiten zu Kollegen

• fehlende Kontaktmöglichkeiten zu Kollegen

• positives Betriebsklima

• negatives Betriebsklima

• Flexible Arbeitszeitgestaltung

• keine flexiblen Arbeitszeiten

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

37

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Der Zufriedenheits-/Unzufriedenheitstest eignet sich vor allem für Mitarbeiter; weniger ist er für den Bereich der Unternehmensführung geeignet. Die Betroffenen füllen den Test aus, indem sie den entsprechenden Kriterien einen ihrer Meinung nach zutreffenden Ausprägungsgrad zuordnen. Durch eine Verbindungslinie entsteht eine Zufriedenheits-/Unzufriedenheits-Profilkurve. Anschließend werden die Kriterien ausgewählt, die zu hoher Unzufriedenheit führen und verändert werden sollten. Die Kriterien können • eigenständig durch den Betroffenen oder • gemeinsam mit dem Coach herausgefunden werden. Die Kriterien werden markiert und als Veränderungsnotwendigkeit festgehalten. 4.3.3 Effizienz-Effektivitäts-Analyse

Effizienz

Schlecht

Gut

(Grad der Arbeitszufriedenheit)

Effektivität Niedrig

Hoch

(Ertrag/Aufwand)

38

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Bei dieser Methode ist die Betrachtung der Aktivitäten nach 1. Arbeitszufriedenheit

(Effizienz) und

2. Wirtschaftlichkeit

(Effektivität)

bestimmend für die Einordnung. Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit bei Mitgliedern eines Unternehmens setzt einen partizipativ-kooperativen Führungsstil des Vorgesetzten voraus. Die Ausrichtung auf diesen Führungsstil führt überwiegend zu höherer Arbeitszufriedenheit als die Ausrichtung auf die Leistung. Beispiele für die personenbezogene Wirksamkeit sind Kooperationsbereitschaft, Gruppenzusammenhalt und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit: Wird definiert als optimal angestrebtes Verhältnis von Mitteln und zugehörigem Ergebnis. Wirtschaftlichkeit ist Ausdruck eines bestimmten „Rationalitätsgrades“. Daher wird das Wirtschaftlichkeitsprinzip auch als Rationalprinzip oder ökonomisches Prinzip bezeichnet. Im Vordergrund dieses Führungsstils steht die Ausrichtung am Ergebnis. Beispiele einer leistungsbezogenen Wirksamkeit sind Produktivität, Deckungsbeitrag, Innovationsbereitschaft. Diese Methode kann sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern eingesetzt werden. Die Matrix lässt mehrere Fragestellungen zu.

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

39

4.3.4 Problem-Trichter

Auswahl der Probleme nach:

Bedeutung/Wichtigkeit Beeinflussbarkeit Dringlichkeit Nutzen

Ziel: Systematische Problempriorisierung

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Das Ziel dieser Methode ist, ein Problem systematisch zu • beschreiben, • bewerten, • priorisieren. Der Ratnehmer wird durch diese Methode gezwungen, konsequent den Problemlösungs-Prozess anzugehen. Hier wird deutlich, warum bestimmte Probleme vorrangig zu lösen sind.

40

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

Das Arbeitsblatt ist strukturiert nach 5 Bewertungskriterien: 1. Bedeutung/Wichtigkeit des Problems 2. Beeinflussbarkeit/Lösbarkeit des Problems 3. Dringlichkeit der Problemlösung 4. Nutzen der Problemlösung für den Ratnehmer 5. Nutzen der Problemlösung für das Umfeld des Ratnehmers Bewertungskriterien für die Problemsystematisierung Kriterien

1.

2.

1 Was sind meine wichtigsten Probleme? 2 Wie beeinflussbar/lösbar sind die Probleme? 3 Wie dringlich ist die Lösung des Problems? 4 Wie ist der Nutzen für mich, wenn das Problem gelöst wäre? 5 Wie ist der Nutzen für mein Umfeld, wenn das Problem gelöst wäre? Legende: • Bei dem 1. Kriterium sind nach der Rangfolge 1, 2, 3 die Kurzbezeichnungen der Probleme einzutragen • Bei den Kriterien 2–5 ist zu klassifizieren nach: n = niedrig; m = mittel; h = hoch

3.

41

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

4.3.5

Ursache-Wirkungs-Analyse Mein konkretes Problem:

Was wäre, wenn das Problem gelöst würde? 1. 2. 3.

Worin liegen die Ursachen für das Problem? URSACHE 1

URSACHE 2

URSACHE 3

Was sollte sich ändern, damit es zu einer Lösung des Problems kommt?

Welche Lösungsansätze sehe ich?

42

Radar-Modul 1: Die Problem-Analyse

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Diese Methode hat zum Ziel, dass 1. das Problem klar beschrieben wird, 2. die drei wichtigsten Konsequenzen genannt werden, wenn das Problem gelöst wäre, 3. konkret über die Ursachen nachgedacht wird, 4. die möglichen Veränderungen eruiert werden, 5. stringente Lösungsvorschläge abgeleitet werden.

43

5. Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse 5.1 Einführung und Ziele Um erfolgreich werden zu wollen, ist es notwendig, mit einer Situationsanalyse der eigenen Persönlichkeit zu beginnen. In dieser werden Begabungen, Vorstellungen und Wünsche analysiert und klar definiert, denn sie sind es, die eine Hochleistung erst ermöglichen. Es ist wichtig, seine Ziele und Erwartungen, die man an die eigene Tätigkeit stellt, rechtzeitig zu erkennen und genau zu definieren. Dies erspart Enttäuschungen, die mit zu hochgesteckten Zielen und einer ungerechtfertigten Erwartungshaltung verbunden sind. Jeder weiß aus eigener Erfahrung, dass jene Aufgabenstellungen und Zielvorgaben, die der persönlichen Neigung und unseren Fähigkeiten am ehesten entsprechen, auch am erfolgreichsten ausgeführt und bewältigt werden. Vorliebe für eine Aufgabe, gepaart mit Begeisterung und intensiver Hingabe, macht Spitzenleistungen erst möglich. Wer dagegen erst Abneigungen oder gar Frustrationen überwinden muss, um eine Arbeit zu erledigen oder ein Ziel zu erreichen, verbraucht beim Überwinden unnötig viel Kraft, die dann bei der eigentlichen Aufgabenbewältigung fehlt. Zur Beurteilung der persönlichen Situation und zu einem optimalen Erfolgsstreben ist es auch notwendig, den eigenen Wert und den Nutzen, den man der Umwelt bietet, zu erkennen. Denn nur dort wird man mit Schaffenskraft und Elan an die Arbeit gehen, wo man Nutzen bietet und als Gegenleistung Nutzen erhält, das heißt: Je höher der Nutzen ist, den man der Umwelt bietet, desto höher ist auch der Wert, den man persönlich in der Gesellschaft darstellt und nach dem man eingeschätzt und beurteilt wird. Erfolgreiche Persönlichkeiten besitzen die Tendenz, herauszuragen mit ihren Leistungen, die ihnen tief im Innern von Bedeutung sind, und gleichzeitig nützlich zu sein, indem sie etwas tun, was auch für andere wichtig ist. Sie stellen aber stets ihre innere Überzeugung über den Wert ihrer Aufgaben und über ihre eigenen Fähigkeiten. Begeisterungsfähigkeit für Aufgabenfelder, die ihnen liegen, Optimismus auch bei schwierigen Problemen und eine imponierende innere Einsatzbereitschaft, die eng verbunden ist mit einer sozialen Komponente und ethischem Empfinden, zeichnen den Erfolgsmenschen aus.

44

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Um die konkrete Situation eines Kunden besser verstehen zu können, muss der Coach sich anhand einer Selbstanalyse seines Kunden ein besseres Bild machen. Hier besteht jedoch die große Gefahr, dass der Kunde bei seiner persönlichen Analyse nicht bereit ist, das „Risiko“ der Selbst-Offenbarung einzugehen und stattdessen eine „geschönte“ Selbst-Darstellung vornimmt. Dem Kunden muss deshalb glaubhaft vermittelt werden, dass ein Coaching-Prozess nur dann Erfolg versprechen kann, wenn alle der Beteiligten zu absoluter Offenheit und Ehrlichkeit bereit sind. Um es dem Kunden in dieser ersten schwierigen Phase leichter zu machen, wird der Coach in dieser Situations-Analyse erstmals keine Kommentare zu den Aussagen des Kunden geben, sondern nur • wertfrei zuhören, • gelegentlich nachfragen, • bestätigen, dass er verstanden hat. Dabei ist es wichtig, dem Kunden immer wieder Mut zur Offenheit zuzusprechen, sein Tempo bei der Vorgehensweise zu akzeptieren und auf jegliches Drängen zu verzichten. Denn es ist wesentlich schwieriger, etwas gegenüber anderen Menschen auszudrücken, als solche Gedanken nur nonverbal im Hinterkopf zu wälzen. Dabei ist ein sanktionsfreies Zuhören des Coach unabdingbar. Äußert sich der Kunde sehr sparsam, muss der Coach versuchen, durch sensible Fragen die Ursachen eines Problems zu erkunden und Zusammenhänge herzustellen. Mögliche Fragen: • Gehe ich recht in der Annahme...? • Könnte es sein, dass...? • Sind Sie sicher, dass...? Vorschnelle Ratschläge beziehungsweise ein rasches Eingreifen in eher stockende Kundenaussagen verhindern, dass der Coach an die tatsächlichen Problem-Ursachen kommt und deshalb häufig „Pseudo-Probleme“ gelöst werden, d. h. die echten Probleme hatten wegen ungeduldigen Vorgehens des Coach keine Chance, erkannt zu werden.

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

45

Wichtige Thesen zur Selbsterkenntnis • Eine adäquate Selbsterkenntnis ist die notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Menschen. • Nur wer Informationen über sein eigenes Verhalten bekommt und diese auch annimmt, wird negative Verhaltensweisen erfolgreich verändern können. • Das Wissen um die psychologischen Vorgänge der Selbsterkenntnis ist von grundlegender Bedeutung für deren Effizienz. • Entscheidend bei einer Selbstanalyse ist absolute Ehrlichkeit gegenüber sich selbst. • Positive Kräfte und Energien in uns können nur nach einer aufrichtigen Persönlichkeitsanalyse frei werden. • Gesetzte Ziele können nur dann erreicht werden, wenn die eigene Einstellung bekannt ist. • Verhaltensveränderungen müssen stets bei der eigenen Person beginnen und nicht vom anderen erwartet werden. • Erfolg wird erreicht durch Überwinden der eigenen Grenzen.

46

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

5.2 Innovations-Methoden der persönlichen Selbst-Analyse 5.2.1

Stärken-/Schwächen-Analyse

Stärken

Stärken erkennen und ausbauen

+ Schwächen erkennen und abbauen

vorher nachher Schwächen

47

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Ziele der Stärken-/Schwächen-Analyse • Ein realistisches Selbstbild ermöglichen • Überwinden der eigenen, selbstauferlegten Grenzen • Unbewusste negative persönliche Annahmen über sich selbst einschränken • Unterschiedliche Entfaltungsmöglichkeiten aufzeigen • Den Glauben an die eigene Leistungsfähigkeit stärken • Eigeninitiative und positive Selbstmotivation fördern • Die Entschlossenheit, die eigenen Fähigkeiten stärker zu nutzen, unterstützen • Einsatzbereitschaft und Begeisterungsfähigkeit für neue Aufgabenstellungen wecken Checkliste: Stärken-/Schwächen-Analyse Fragen der Analyse

Ja

Teilw. Nein

1

Sind mir meine persönlichen Stärken bewusst?

5

3

0

2

Sind mir meine persönlichen Schwächen bewusst?

5

3

0

3

Ist mein Leben selbstbestimmend, d. h. lebe ich nach meinen eigenen Vorstellungen, Richtlinien und Zielsetzungen?

5

3

0

4

Ist mein Leben fremdbestimmt, d. h. lebe ich nach den Vorstellungen oder Vorgaben anderer und kommt mein Denken damit aus zweiter Hand?

0

3

5

5

Plane ich meine kurz-, mittel- und langfristigen Ziele konsequent und methodisch?

5

3

0

6

Konzentriere ich mich auf die Hauptaufgaben und widme ihnen meine überwiegende Zeit?

5

3

0

7

Fühle ich mich den Anforderungen meines Berufes gewachsen?

5

3

0

8

Bewege ich mich in meinem Aufgabenfeld innerhalb meiner eigenen Grenzen?

0

3

5

48

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Fragen der Analyse Gestalte ich mein Aufgabenfeld aufgrund meiner Fähigkeiten und Neigungen und nicht nach der Erwartungshaltung meiner Umwelt?

Ja

Teilw. Nein

5

3

0

10 Besitze ich Kenntnis über die eigenen Denkabläufe? (d. h. denke ich eher analytisch, mathematisch-abstrakt, linear, logisch, rational und detailliert oder eher ganzheitlich, analog, intuitiv, kreativ, symbolisch und emotional)

5

3

0

11 Stelle ich mir Fragen wie Was ist für mich wirklich wichtig? Warum bin ich so wie ich bin? Was mache ich falsch? Wie kann ich mich positiv ändern?

5

3

0

12 Treffe ich berufliche Entscheidungen selbstständig und aufgrund ausreichender sachlicher Information?

5

3

0

13 Werden meine persönlichen Entscheidungen im Leben vorwiegend durch die Erwartungshaltung anderer beeinflusst und von der Meinung der Umwelt bestimmt?

0

3

5

14 Realisiere ich meine persönlichen und beruflichen Vorhaben durch Eindeutige Zielsetzung Erstellen von Plänen Setzen von Prioritäten Organisation des Ablaufs Kontrolle der Ergebnisse?

5

3

0

15 Sehe ich im Eigennutzen auch gleichzeitig Nutzen für die anderen?

5

3

0

16 Konzentriere ich meine Kräfte auf die Lösung der jeweils dringendsten Probleme meiner Umwelt?

5

3

0

9

49

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Fragen der Analyse

Ja

Teilw. Nein

17 Lege ich besonderen Wert auf gute zwischenmenschliche Beziehungen?

5

3

0

18 Ist meine Einstellung zu den Mitmenschen und zu meinem Umfeld positiv?

5

3

0

19 Gehe ich einem Konflikt mit meiner Umwelt aus dem Weg?

0

3

5

20 Setze ich mich bei der Suche nach Problemlösungen aufgrund meiner von mir selbst angenommenen Kompetenz stets durch?

0

3

5

21 Bin ich bereit, auf meine Verhandlungspartner einzugehen, auch wenn ich dabei Abstriche bei meinen eigenen Zielen machen muss?

5

3

0

22 Suche ich die Ursachen meines Misserfolgs bei anderen bzw. in meinem Umfeld?

0

3

5

23 Bin ich bereit, ständig Neues zu lernen und bin ich von dieser Notwendigkeit auch überzeugt?

5

3

0

24 Erwarte ich von meinen Tätigkeiten und Unternehmungen, dass ich sie erfolgreich abschließe?

5

3

0

25 Bin ich als Persönlichkeit mutig und stark genug, in dieser Eigenanalyse meine Fehler zu erkennen und sie mir einzugestehen, um aus ihnen zu lernen und verbesserungswürdige Persönlichkeitsbereiche herauszufinden?

5

3

0

50

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Persönliches Stärken-/Schwächen-Profil (Auswertung) Auswertung der Fragen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

0 Punke

3 Punkte

5 Punkte

51

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Persönliche Stärken-/Schwächen-Analyse (Übersicht) Stärken

Priorität

ausbaufähig

Schwächen

Priorität

abbaubar

52

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Persönliches Selbstmanagement-Profil

Negatives Verhalten

--

-

0

+

++

Positives Verhalten

Ich kenne meine Stärken nicht

Ich bin bereit, meine Stärken weiterzuentwickeln

Mir sind meine Schwächen nicht bewusst

Ich versuche, meine Schwächen abzubauen

Ich habe eine negative Selbsteinschätzung

Meine Selbsteinschätzung ist positiv

Meine Grundeinstellung ist pessimistisch

Ich bin sehr optimistisch eingestellt

Ich habe ein geringes Selbstbewusstsein

Mein Selbstbewusstsein ist recht gut ausgeprägt

Ich bekomme meine Probleme nicht gut in den Griff

Bei der Problembewältigung habe ich kaum Schwierigkeiten

Ich habe bei meinen Aktivitäten fast immer Misserfolg

Bei meinen Unternehmungen bin ich meist erfolgreich

Ich traue mir allgemein nur wenig zu

Ich ergreife in allem die Initiative

Ich nehme mir nur selten etwas vor

Ich versuche alle Pläne zu realisieren

Mein eigenes Potential kenne ich kaum

Ich weiß genau, was in mir steckt

Ich habe Selbstentwicklung nicht nötig

Für mich ist Selbstentwicklung sehr wichtig

53

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Negatives Verhalten

--

-

0

+

++

Positives Verhalten

Selbstverwirklichung muss nur mir etwas bringen

Selbstverwirklichung besteht aus Geben und Nehmen

Selbstreflexion finde ich überflüssig

Selbstreflexion ist die Voraussetzung für Selbstentwicklung

Mein Leben ist fremdbestimmt

Ich habe mein Leben selbst in der Hand

Stress bestimmt meinen täglichen Arbeitsablauf

Meinen Stress bewältige ich mit adäquaten Methoden

Ich verfüge über keine Ziele

Ich habe sehr klare Zielsetzungen

Ich habe Angst, Fehler zu machen

Ich lerne aus meinen Fehlern

Ich nehme mir viel vor, ohne es jedoch umzusetzen

Was ich mir konkret vornehme, setze ich auch in die Tat um

Meine Zeitplanung ist unzureichend

Ich plane meine Zeit schriftlich

Meine AktivitätenPlanung ist nicht realistisch

Ich plane Pufferzeiten für Unvorhergesehenes

Meine Selbstdisziplin lässt zu wünschen übrig

Ich erledige alles, was zu tun ist, planmäßig

Gegen Störungen kann man nichts unternehmen

Ich bekämpfe meine Störungen effektiv

54

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Negatives Verhalten

--

-

0

+

++

Positives Verhalten

Ungeduld und Hektik bestimmen mein Leben

Mit Gelassenheit erreiche ich mehr

Ich delegiere selten, weil ich selber alles besser mache

Ich delegiere Aufgaben mit Kompetenz und Verantwortung

Ich habe keine Zeit für Regenerationsphasen

Regenerationsphasen sind für mich Vorbeugung gegen Stress

Meine Arbeit lässt mir keine Zeit für körperlichen Ausgleich

Ich verschaffe mir ausreichend Bewegung an der frischen Luft

Um meine Lebensweise kann ich mich aus Zeitmangel nicht kümmern

Für mich hat eine gesunde Lebensweise einen hohen Stellenwert

Selbstmanagement ist für mich nur ein Modebegriff

Selbstmanagement ist für mich der Schlüssel zum Erfolg

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

55

Situations-Analyse „Effizientes Selbstmanagement“ Ausprägung Einflussfaktoren 1

Positive Grundhaltung

2

Akzeptanz der eigenen Persönlichkeit

3

Überwinden der eigenen Grenzen

4

Hinterfragen der Normen und Wertvorstellungen

5

Wirkungsvolle Selbstkontrolle

6

Stärkenförderung

7

Schwächenbekämpfung

8

Umsetzungskonsequenz

9

Zielverwirklichung

10 Vorgehens-Methodik 11 Ergebnisorientierung 12 ProblemlösungsPraktiken 13 Handlungskompetenz 14 Entscheidungsfindungstechniken 15 Stand der Eigeninitiative

heute (0–10)

morgen (0–10)

Differenz

Maßnahmen

56

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Ausprägung Einflussfaktoren

heute (0–10)

morgen (0–10)

Differenz

Maßnahmen

16 Lernen aus Fehlern 17 Selbstmotivation 18 Selbstdisziplin 19 Selbstverwirklichung 20 Ethische Grundhaltung Durchschnittswerte

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Die graphische Darstellung der Stärken- und Schwächen-Analyse zeigt im Plus-Feld die Ausbaufähigkeit der Stärken und im Minus-Feld die Abbaumöglichkeiten der Schwächen. Die Stärken-/Schwächen-Analyse wird vom Kunden wahrheitsgemäß ausgefüllt. Dabei kann eine Frage mit Ja/Teilweise oder Nein beantwortet werden. Die Antworten mit den entsprechenden Punkten werden dann in den Auswertungsbogen eingetragen. Anschließend überträgt der Kunde die Stärken und Schwächen in das Blatt „Persönliche Stärken-/Schwächen-Analyse“, setzt Prioritäten und markiert ausbaufähige bzw. abbaubare Bereiche. Ein weiterer Test ist dem Thema „Persönliches Selbstmanagement-Profil“ gewidmet. Hier empfiehlt es sich, die Fieberkurve einzutragen und zu analysieren. Eine weitere Form der Analyse ergibt sich aus der Checkliste „Effizientes Selbstmanagement“. Hier erlaubt der Test, die konkrete Kriterienausprägung auf einer Skala von 0–10 zu fixieren.

57

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

5.2.2

Analyse der Grundhaltung

Positive Grundeinstellung

Positives Selbskonzept Positive Einstellung gegenüber anderen

Erfolgszuschreibung durch Selbstvertrauen

Begeisterungsfähigkeit durch Optimismus

Erfolgreiche Zielerreichung

Lebenserfolg

Positive Einstellung gegenüber der Umwelt

58

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Vier Gründe, die für eine positive Grundeinstellung sprechen 1. Wer positiv denkt • lebt gesünder • wird seltener krank • hat ein stabileres Immunsystem

2. Wer positiv denkt • hat mehr Spaß an der Arbeit • leistet wesentlich mehr • erreicht ein besseres Ergebnis in kürzerer Zeit

3. Wer positiv denkt • wirkt auf sein Umfeld angenehmer • gewinnt seine Mitmenschen leichter • erhält mehr Anerkennung und soziale Zuwendung

4. Wer positiv denkt • traut sich selber viel mehr zu • bewältigt Probleme und Konflikte leichter • hat mehr Freude am Leben

59

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Vier Störquellen einer positiven Grundhaltung

1

2

Individuelle Betrachtungsweise • negative Betrachtung

Persönliche Erwartungshaltung

• Wertgröße • Erwartungsgröße

• positive Betrachtung

Positive Grundhaltung

3

4 Zuschreibung von Erfolg/Misserfolg

Selbstverbalisation

• Begabung

• selbstermutigend

• Anstrengung

• entmutigend/ negativ

• Schwierigkeit • Zufall

60

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Analyse der Grundhaltung Persönliche Einstellung

1. Optimistisch 2. Aktiv 3. Selbstbewusst 4. Tolerant 5. Aufgeschlossen 6. Eigenständig 7. Ausgeglichen 8. Kontaktfreudig 9. Entscheidungsfreudig 10. Begeisterungsfähig 11. Belastbar 12. Zielstrebig 13. Lernfähig 14. Kompromissbereit 15. Emotional

Ausprägungsgrad hoch

mittel

niedrig

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

61

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Eine positive Grundeinstellung ist die Voraussetzung für Lebenserfolg. Neben den entscheidenden Gründen, die für eine positive Grundhaltung sprechen, werden auch die unterschiedlichen Störquellen einer positiven Grundhaltung aufgezeigt: • Die individuelle Betrachtungsweise ist vielleicht am klarsten mit dem Beispiel der halbvollen bzw. der halbleeren Flasche erklärt. • Bei der persönlichen Erwartungshaltung kommt es immer darauf an, welchen Stellenwert, d. h. welche Priorität eine Sache hat. Gleichzeitig ist entscheidend, welche Erwartungshaltung man bezüglich einer Sache hat, also ob es meine persönliche Überzeugung ist, dass ich etwas glaube zu schaffen, oder dass ich eher glaube, etwas nicht zu schaffen. • Wer seinen Erfolg/Misserfolg sich selbst zuschreibt, wird sich entweder über seine Fähigkeiten bzw. seine Leistungen freuen oder aber sich künftig mehr anstrengen, um Erfolg zu haben. Er sieht deshalb den Handlungsbedarf bei sich selbst! • Wer seinen Erfolg/Misserfolg jedoch äußeren Rahmenbedingungen bzw. dem Zufall zuschreibt, wird Erfolg nicht genießen können, da er ihn nicht seinen eigenen Fähigkeiten zuschreibt. Er wird bei Misserfolg stets die Schuld bei anderen suchen und nicht Handlungsbedarf bei sich selbst erkennen. • Eine Selbstverbalisation, die ermutigend ist, trägt wesentlich eher zu persönlichem Erfolg bei als die ständige Annahme, etwas ja doch wieder nicht zu schaffen und sich dies ständig in Gedanken zu wiederholen, was zu einer Dauerverstärkung der negativen Gedanken/Meinung über sich selbst führt.

62

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Selbst-Attribution „Erfolgsmotivierte“ haben • eine realistische Zieleinschätzung

Fremd-Attribution „Misserfolgsmotivierte“ haben • zu hohe oder zu niedrige Ziele

• Zuversicht bei neuen Aufgaben

• Unsicherheit, Ängste (ob man es schafft)

• zeitlich langfristigere Ziele

• kurzfristige Ziele

• eine besser strukturierte Arbeit

• wenig Zutrauen in die eigene Aufgabenbewältigung

• die Bereitschaft, ein Ziel auch einmal aufzugeben • mehr Zutrauen in ihre eigenen Fähigkeiten Erfolgsmotivierte Selbstzuschreibung des Erfolgs!

• dogmatische Ziele • mehr Hilfe von anderen nötig

Misserfolgsmotivierte Fremdzuschreibung des Erfolgs!

• „Das ist meine Begabung“

• „Da habe ich Glück gehabt“

• „Das ist mein Können“

• „Das war eine leichte Aufgabenstellung“

Sie sehen sich als Verursacher Ihres eigenen Tuns!

Sie schreiben Erfolge eher der Umwelt bzw. der jeweiligen Situation zu!

Um den Ausprägungsgrad der eigenen Grundhaltung zu ermitteln, werden die 15 Kriterien der „Analyse der Grundhaltung“ ausgefüllt. Hier sollten die für den Kunden wesentlichen Kriterien markiert und als Lernziel formuliert und festgehalten werden.

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

5.2.3

63

Analyse der Energiequellen/Energieräuber

Energiequellen-Analyse aus dem eigenen Potential Energiequellen 1

Selbstwertgefühl/Selbstvertrauen

2

Klare Zielvorstellungen

3

Durchhaltevermögen

4

Überzeugungskraft

5

Konfliktlösungsfähigkeit

6

Finanzieller Erfolg

7

Soziale Kompetenz

8

Sportliche Aktivitäten

9

Zeit für Regeneration

10 Zivilcourage 11 …… 12 ……

Maßnahmen zur Verbesserung, Reaktivierung, Erweiterung der Ressourcen

64

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Energiequellen-Checkliste aus der Aufgabenstellung Energiequellen 1

Arbeit, die Freude macht

2

Eine gute Leistung, die man sich zutraut

3

Lösung einer problematischen Aufgabe

4

Erfolgreicher Geschäftsabschluss

5

Die Bewältigung einer unangenehmen Aufgabe

6

Kreative Problemlösungen

7

Bewältigtes Arbeitspensum

8

Die eigene Fachkompetenz kommt bei anderen an

9

Die Möglichkeit, in Ruhe arbeiten zu können

10 Hochmotivierte Mitarbeiter/Teammitglieder 11 …… 12 ……

Maßnahmen zur Verbesserung, Reaktivierung, Erweiterung der Ressourcen

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

65

Energiequellen-Checkliste aus dem Umfeld Energiequellen 1

Positives Fremdbild

2

Soziale Anerkennung

3

Berufliche Anerkennung

4

Übereinstimmung mit wichtigen Bezugspersonen

5

Intaktes familiäres Umfeld

6

Positives Feedback von anderen

7

Ein vertrauter Mensch, der zuhören kann

8

Ein ehrlicher, konstruktiver Kritiker

9

Eine begeisterungsfähige, hochmotivierte Person

10 Positiv denkende Mitarbeiter 11 …… 12 ……

Maßnahmen zur Verbesserung, Reaktivierung, Erweiterung der Ressourcen

66

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Antriebsbremsen/Energieräuber-Analyse Antriebsbremsen 1

Mangelndes Selbstwertgefühl

2

Negative Grundhaltung

3

Fehlende Ziele

4

Fremdbestimmung

5

Intoleranz

6

Bildungsdefizite

7

Misstrauen

8

Distress

9

Perfektionismus

10 Konfliktvermeidung 11 Planlosigkeit 12 Misserfolgstendenz 13 Schuldgefühle 14 Unberechenbarkeit 15 Selbstmitleid

Maßnahmen zur Verminderung der negativen Einflussfaktoren

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

67

Persönlicher Energieräuber-Test

Energieräuber

trifft zu

Auswirkungen/Gefühle

Fehlende Ziele

Sinnlosigkeitsgefühl/Planlosigkeit

Fremdbestimmung

Unzufriedenheit/Lustlosigkeit

Negativer Stress

sich selbst unter Druck setzen/ Nervosität/innere Anspannung

Nicht Nein-sagenKönnen

Angst vor Imageverlust/Beliebt-seinWollen/Wunsch nach Anerkennung

Negatives Denken

Verlierer-Mentalität

Perfektionismus

Überhöhte Leistungsanforderungen bzw. unrealistische Selbstkritik

Planlosigkeit

ad hoc-Handlungen/Hektik bzw. Schlendrian/Fremdbestimmung

Mangelnde Prioritätensetzung

Planlosigkeit/keine Erfolgserlebnisse/Unsicherheitsgefühl

Aufschieberitis

Schuldgefühle/schlechtes Gewissen

Persönliche Desorganisation

Unordnung/Negatives Selbstbild/Unklarheit

Disziplinlosigkeit

Unkonzentriertheit/schlechtes Gewissen/Schuldgefühle

Negative Arbeitseinstellung

Verlierer-Mentalität/depressive Verstimmung/ Minderwertigkeitsgefühle

Freizeit-Orientierung

Lustlosigkeit/Teilnahmslosigkeit

Tagträume

Unkonzentriertheit/gedankliche Abwesenheit/Disziplinlosigkeit

Mangelnde Motivation

Lustlosigkeit/Dienst nach Vorschrift/innere Kündigung

68

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Die unterschiedlichsten Energiequellen sind es, die uns im Leben voranbringen; Antriebsbremsen behindern uns, unser vorhandenes LeistungsPotential auszuschöpfen. Energiequellen/-bremsen können • aus dem eigenen Potential, • aus der Aufgabenstellung, • aus dem Umfeld kommen. Um herauszufinden, aus welchen Bereichen Energie zufließt bzw. blockiert wird, ist es notwendig, die Checklisten/Analysen differenziert auszufüllen, zutreffendes zu markieren und danach Maßnahmen zur Ressourcen-Verbesserung bzw. Maßnahmen zur Verminderung der Energieräuber zu erarbeiten.

69

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

5.2.4 Checkliste: Selbstmotivation

Aussagen zur Selbstmotivation 1

Eine interessante Aufgabenstellung ist für mich bereits ein ausreichender Anreiz für deren Bewältigung

2

Ich bin sehr zufrieden, wenn das Leistungsergebnis meinen selbstgesetzten Anforderungen entspricht

3

Eine gute Leistung wird erst mit deren Anerkennung durch mein Umfeld für mich erstrebenswert

4

Mein eigenes Erfolgserlebnis ist für mich die wichtigste Belohnung für meine Leistung

5

Ein positives Betriebsklima und gute zwischenmenschliche Beziehungen sind für mich Voraussetzungen für gute Leistungen

6

Eine angemessene und gerechte Entlohnung für gute Leistungen ist für mich besonders motivierend

7

Meine Leistungen sollen mich in erster Linie meinen eigenen Zielen näher bringen

8

Je größer meine Aufstiegschancen sind, desto besser werden meine Leistungen

9

Da mir die Sicherheit meines Arbeitsplatzes sehr wichtig ist, erbringe ich dafür überdurchschnittliche Leistungen

10 Ich sehe in einem interessanten Betätigungsfeld ein persönliches Anliegen und eine sinnvolle Aufgabenstellung

trifft auf mich zu

trifft eher nicht zu

70

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Selbstmotivation ist abhängig von äußeren und inneren Motivationsfaktoren. Die innere, auch intrinsische Motivation genannt, ist die Primärmotivation und meint die Hinwendung zu einer Aufgabe, um dadurch Eigenmotivation zu erlangen. Die äußere, auch extrinsische Motivation genannt, ist die Sekundärmotivation und bezieht sich auf Motivationsfaktoren wie beispielsweise ein gutes Betriebsklima, angemessene Entlohnung, Aufstiegschancen und Anerkennung durch Vorgesetzte. Während die innere Motivation langfristig motiviert und von äußeren Rahmenbedingungen unabhängig und dadurch selbstbestimmt ist, motiviert die äußere Motivation nur kurzfristig und ist abhängig von äußeren Rahmenbedingungen, d. h. sie ist fremdbestimmt. Die Checkliste „Selbstmotivation“ verdeutlicht in den Aussagen 1, 2, 4, 7, 10, dass man von innen heraus motiviert ist, während die Aussagen 3, 5, 6, 8 und 9 dafür sprechen, dass die äußeren Rahmenbedingungen für die eigene Motivation bestimmend sind. Es ist wichtig, hier ein ausgewogenes Maß an Selbst- und Fremdmotivation zu besitzen.

71

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

5.2.5

Zeitmanagement-Selbsteinschätzung Aussagen zum Zeitmanagement

1 Ich plane meine Ziele und Aufgaben schriftlich 2 Ich differenziere in •

kurzfristige

•

mittelfristige

•

langfristige

Zielsetzungen und fixiere diese Termine 3 Ich kontrolliere meine Ziele und Aufgaben 4 Ich teile meine Zeit realistisch ein und reserviere ausreichend Spielraum für Unvorhergesehenes 5 Ich bekämpfe Störungen von Seiten Dritter 6 Ich delegiere alle delegierbaren Aufgaben, um ausreichend Zeit für das Wesentliche zu schaffen 7 Wenn ich Wichtiges zu erledigen habe, bringe ich es jederzeit fertig, nein zu sagen, wenn andere meine Zeit beanspruchen wollen 8 Meine zu erledigenden Aufgaben teile ich nach Prioritäten ein 9 Ich erledige meine Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit 10 Jeden Arbeitsvorgang nehme ich nur einmal zur Hand 11 Ich bringe meine Arbeitszeit in Einklang mit meiner physiologischen Leistungsbereitschaft

selten häufig immer (0)

(3)

(5)

72

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Aussagen zum Zeitmanagement

selten häufig immer (0)

(3)

(5)

12 Ich steuere meinen Energieverbrauch durch eine sinnvolle Pausen-Planung 13 Ich versuche, auch die „Kleckerzeiten“ sinnvoll zu nutzen 14 Ich vermeide Unordnung bzw. Perfektionismus 15 Ich plane am Ende eines Arbeitstages den nächsten Tag und erstelle eine Aktivitätenliste

Zeitmanagement-Selbsteinschätzung Auswertung 0–25 Punkte:

Sie betreiben keine effiziente Zeitplanung und lassen im Wesentlichen andere über Ihre Zeit bestimmen. Viel kostbare Zeit geht Ihnen auf diese Weise verloren.

26–50 Punkte:

Sie sind zwar bestrebt, Ihre Zeit in den Griff zu bekommen, sind in der Durchführung aber nicht konsequent genug.

51–65 Punkte:

Sie betreiben ein gutes Zeitmanagement und sollten sich auch in den restlichen Bereichen versuchen zu verbessern.

66–75 Punkte:

Sie sind ein Vorbild für alle, die Zeitprobleme haben und sollten andere von Ihren Erfahrungen im effizienten Zeitmanagement profitieren lassen.

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

73

Situations-Analyse „Effektiver arbeiten“ Einflussfaktoren 1

Ziele setzen

2

Planungen erarbeiten

3

Aktivitäten festlegen

4

Prioritäten setzen

5

Kontrollen vornehmen

6

Störungen beseitigen

7

Nein-sagen-Können

8

Delegieren können

9

Ordnung halten

10 Arbeiten finalisieren 11 Konsequentes Arbeiten 12 Innovativ sein 13 Betroffene beteiligen 14 Vordenken können 15 Positiv denken 16 Regeln erarbeiten 17 Mitarbeiter motivieren 18 Effektive Besprechungen 19 Perfektion vermeiden 20 Techniken nutzen Durchschnittswerte

Ausprägung heute (0–10)

morgen (0–10)

Differenz Maßnahmen

74

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Erfolgsmenschen sind meist auch erfolgreiche Manager ihrer Zeit. Sie haben es geschafft, ihre Aktivitäten so in den Griff zu bekommen, dass sie Zeit für das Wesentliche haben und nicht über Zeitnot und Arbeitsüberlastung klagen müssen. Da die vorhandene Zeit ein wichtiges Gut ist, von dem man nicht beliebig viel erhalten kann, und sie die absolute Grenze der menschlichen Möglichkeiten darstellt, sollte man meinen, dass mit diesem wertvollen Rohstoff besonders sorgsam umgegangen wird. Das Gegenteil ist aber häufig der Fall! In diesem Zusammenhang darf man jedoch nicht unbeachtet lassen, dass es den meisten Menschen nicht möglich ist, ihre Zeit so zu verwenden, wie sie es gerne tun würden. Vor allem wirtschaftliche und soziale Zwänge setzen uns klare Rahmenbedingungen. Hinzu kommt in vielen Fällen ein hoher Grad an Fremdbestimmung, sei es durch Vorgaben von Chefs, Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern oder Familienangehörigen. Die Ausprägung der Außenbestimmung ist je nach der jeweiligen Situation und den ausgewählten Tätigkeiten unterschiedlich. Dennoch haben wir alle die Möglichkeit, unsere Zeitprobleme innerhalb der Rahmenbedingungen besser zu bewältigen. Erinnert sei hier an einen Ausspruch des römischen Philosophen L. A. Seneca: „Es ist nicht wenig Zeit, was wir haben, sondern es ist viel, was wir nicht nützen.“ Das Bewusstsein, die Zeit richtig zu nutzen, beeinflusst unser Leben positiv. Diese Aussage gewinnt dann an Bedeutung, wenn man bei der Betrachtungsweise nicht nur die Zeit in der kurzen Sicht, sondern in der langen Sicht bedenkt. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, wenn Alan Lakein, einer der profilierten Fachleute auf dem Gebiet des Zeitmanagements in den USA, ausführt: „Wer seine Zeit aus der Hand gleiten lässt, lässt sein Leben aus der Hand gleiten, wer seine Zeit in der Hand hat, hat sein Leben in der Hand.“ Dies bringt Lakein dann zu der Aussage: „Vergeudete Zeit ist vergeudetes Leben – genutzte Zeit ist erfülltes Leben.“ Die Zeitmanagement-Selbsteinschätzung soll dazu dienen, den persönlichen Standort in der effektiven Selbstorganisation zu erkennen. Dazu werden die 15 Aussagen wahrheitsgemäß mit ‚selten‘, ‚häufig‘ bzw. ‚immer‘ beantwortet. Aus den einzelnen Punkten wird eine Gesamtpunktzahl ermittelt. Der Effizienzgrad des Zeitmanagements kann dann in der Auswertung abgelesen werden. Wichtig dabei ist aber auch, die einzelnen Schwachstel-

75

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

len im Test zu markieren, zu priorisieren und Maßnahmen zu deren Beseitigung zu erarbeiten. Der Test zur Situations-Analyse „Effektiver Arbeiten“ zeigt 20 Einflussfaktoren für das Zeitmanagement auf. Bei diesem Test gilt es, die jeweilige Ausprägung auf einer Skala von 0–10 festzustellen. Neben dem heutigen Standort ist die Frage zu beantworten „Wo will ich morgen sein?“. Als Planungszeitraum sollte man von 1–2 Jahren ausgehen. Abgeleitet von der ermittelten Differenz zwischen SOLL und IST gilt es, konkret Maßnahmen zu entwickeln. 5.2.6

Gewohnheiten-Analyse

Negatives Verhalten

--

-

0

+

++

Positives Verhalten

fehlende/unklare Zielsetzungen

konkrete Zielsetzungen

unzureichende Tagesplanung

Tagesplanung mit Methode

unfähig zu delegieren

gute Delegationsfähigkeit

ich versuche stets, zuviel auf einmal in Angriff zu nehmen

einen Vorgang nach dem anderen bearbeiten

fehlende Prioritäten/ Drang, alles sofort zu erledigen

klare Prioritätensetzung

zu wenige Pausen

ausreichende Pausen

fehlende Kontrolle/ Tagesrückschau

jeden Abend ein Tagesrückblick

mangelnde Selbstdisziplin

hohe Selbstdisziplin

nicht Nein-sagen-Können

Fähigkeit und Mut zum konstruktiven „Nein“

76

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Negatives Verhalten

--

-

0

+

++

Positives Verhalten

konfliktscheu

Konfliktbereitschaft

über alles Bescheid wissen wollen

den Mitarbeitern in ihrem Aufgaben-/ Kompetenzbereich vertrauen

Angst, Fehler zu machen

aus Fehlern lernen/ Fehler als Chance

Arbeiten aufschieben

Arbeiten diszipliniert erledigen

Perfektionismus

Konzentration auf gute Erledigung/Wichtiges

Ungeduld/Hektik/ Stress

Ruhe und Gelassenheit

zuwenig Zeitreserven für Unvorhergesehenes

ausreichende Zeitreserven eingeplant

schlechte Arbeitsorganisation

gut organisierter Arbeitsablauf

mangelnde Arbeitsvorbereitung

gut vorbereitetes Arbeiten

unübersichtlicher Arbeitsplatz

aufgeräumter Arbeitsplatz

keine Übersicht über noch zu erledigende Aktivitäten

regelmäßig geführte Aktivitätenliste

unwichtige Unterbrechungen zulassen

„Sperrzeiten“ für wichtige Aufgaben

unrealistische Terminplanung

realistische Terminplanung

77

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Bei der „Gewohnheiten-Analyse“ besteht die Möglichkeit, näheres über die eigenen Gewohnheiten und Verhaltensmuster zu erfahren. Dabei werden die Gewohnheiten im entsprechenden Bereich (negativ -- / -) bzw. (positiv + / + +) angekreuzt. Alle unspezifischen Antworten werden im Bereich der 0 markiert. Durch das Verbinden der Kreuze erhält man ein Gewohnheiten-Profil, das die Tendenz des persönlichen Arbeitsstils vermittelt. Besonderes Augenmerk sollte jenen Markierungen gelten, die sich im Bereich -- / - befinden. Gemeinsam mit der Methode „Zeitmanagement-Selbsteinschätzung“ müssen hierfür Maßnahmen zur Verbesserung dieser Negativ-Gewohnheiten entwickelt werden. 5.2.7

Stress-Belastungs-Analyse

Stress-Faktoren: Umweltbezogen

persönliche Stressbelastung ja (2)

1 Möchten Sie gerne Wesentliches in Ihrem Umfeld verändern? 2 Haben Sie das Gefühl, einmal aus Ihrem Umfeld ausbrechen zu wollen? 3 Regen Sie sich häufig über das Verhalten anderer (z. B. Kollegen, Vorgesetzte, Partner) auf? 4 Versuchen Sie, es anderen immer recht zu machen? 5 Richten Sie Ihre persönlichen Entscheidungen auch nach den Vorstellungen anderer? 6 Gehen Sie Konflikten mit anderen durch das Verdrängen der Ursachen aus dem Weg?

manchmal (1)

nein (0)

78

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Stress-Faktoren: Umweltbezogen

persönliche Stressbelastung ja (2)

7 Provozieren Sie durch Ihr Verhalten bzw. durch Ihre Einstellung häufig Konflikte mit Kollegen/ Freunden? 8 Müssen Sie bei Ihrer täglichen Fahrt zur Arbeitsstätte häufig lange Wartezeiten im Stau verbringen? 9 Bedeutet für Sie die Zerstörung der Umwelt eine starke seelische Belastung? 10 Sind politische Umstände/Entscheidungen für Sie häufig ein Ärgernis? 11 Ist die Erwartungshaltung anderer an Sie zu hoch? 12 Richten Sie sich häufig nach den Wertvorstellungen anderer, anstatt eigene Richtlinien für Ihr Leben aufzustellen? 13 Haben Sie das Gefühl, dass alle anderen mehr Glück haben als Sie selber? 14 Sind Sie vom Wohlwollen und der Zustimmung der Menschen in Ihrem Umfeld abhängig? 15 Glauben Sie, dass Sie unter anderen Rahmenbedingungen, d. h. in einem anderen Umfeld, erfolgreicher geworden wären? Punktezahl

manchmal (1)

nein (0)

79

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Stress-Faktoren: Umweltbezogen

persönliche Stressbelastung ja (2)

Stress-Faktoren: Aufgabenbezogen

17 Müssen Sie Ihr Arbeitspensum meist unter Zeitdruck erledigen? 18 Müssen Sie sich zur Arbeit zwingen und sind anschließend dann ganz ausgelaugt? 19 Fühlen Sie sich trotz körperlicher Erschöpfung nach der Arbeit meist ruhelos? 20 Brauchen Sie Aufputschmittel, um erst richtig in Schwung zu kommen? 21 Nehmen Sie Ihre Arbeit und Ihre Probleme auch mit in die Freizeit? 22 Schweifen Ihre Gedanken von der augenblicklichen Tätigkeit häufig zu Aufgaben ab, die Ihnen mehr Freude bereiten? 23 Sehen Sie Ihre augenblickliche Arbeit als sinnlos bzw. entbehrlich an? 24 Fühlen Sie sich durch die Aufgabenstellung überfordert/ unterfordert

nein (0)

persönliche Stress-Belastung ja (2)

16 Fühlen Sie sich an Ihrem Arbeitsplatz unentbehrlich?

manchmal (1)

manchmal (1)

nein (0)

80

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Stress-Faktoren: Umweltbezogen

persönliche Stressbelastung ja (2)

25 Ist es Ihnen unmöglich, Ihre Arbeitszeit effizient zu planen bzw. zeitsparende Arbeitstechniken anzuwenden? 26 Glauben Sie, dass Ihre Fähigkeiten/Fertigkeiten für Ihren gegenwärtigen Tätigkeitsbereich nicht ausreichen? 27 Haben Sie Schwierigkeiten, Ihr Wissen/Können auch in die Praxis umzusetzen? 28 Werden Ihnen in Ihrer KarriereEntwicklung zu viele Steine in den Weg gelegt? 29 Leidet Ihre Leistungsbereitschaft unter einem demotivierenden Führungsverhalten Ihres Vorgesetzten? 30 Glauben Sie, den falschen Beruf gewählt zu haben bzw. derzeit auszuüben? Punktezahl

manchmal (1)

nein (0)

81

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Stress-Faktoren: Personenbezogen

persönliche Stress-Belastung ja (2)

31 Sind Sie mit Ihrer persönlichen Lebenssituation unzufrieden? 32 Haben Sie Minderwertigkeitskomplexe bzw. ein negatives Selbstbildnis? 33 Können Sie sich auch in Ihrer Freizeit nicht mehr richtig entspannen und abschalten? 34 Tun Sie sich schwer, in Ihrem persönlichen Bereich Entscheidungen zu treffen und diese dann auch durchzusetzen? 35 Schlafen Sie schlecht und fühlen Sie sich morgens dann wie gerädert? 36 Fehlen Ihnen in Ihrer Lebensplanung konkrete Ziele und Vorstellungen? 37 Haben Sie das Gefühl, im Leben alles falsch gemacht zu haben? 38 Sind Sie in allem sehr genau und überehrgeizig? 39 Fühlen Sie sich oft müde, abgespannt und lustlos? 40 Sind Sie sehr lärmempfindlich und neigen leicht zu Kopfschmerzen? 41 Haben Sie häufig das Gefühl, dass Ihnen die Decke auf den Kopf fällt?

manchmal (1)

nein (0)

82

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Stress-Faktoren: Personenbezogen

persönliche Stress-Belastung ja (2)

manchmal (1)

42 Sind Sie der Meinung, dass andere Menschen ihr Leben erfolgreicher bewältigen? 43 Nehmen Sie an, dass Sie eher zu den Pessimisten gehören? 44 Möchten Sie Ihr Leben nochmals von vorne beginnen? Punktezahl

Gesamtpunktezahl

Vorgehensweise für die Auswertung: • Kreuzen Sie bei jeder Frage entweder ja/manchmal/nein an • Zählen Sie die Anzahl der ja/manchmal/nein-Kreuze • Alle Ja-Kreuze erhalten Alle Manchmal-Kreuze erhalten Alle Nein-Kreuze erhalten • Errechnen Sie die Gesamtpunktzahl

2 Punkte 1 Punkt 0 Punkte

nein (0)

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

83

Stress-Belastungs-Analyse Auswertung 1–6 Punkte:

Sie sind relativ stressstabil – man kann Ihnen dazu nur gratulieren.

7–15 Punkte:

Sie haben einige Schwächen aufzuweisen, befinden sich aber noch im Bereich der Norm. Sie sollten etwas gegen Ihre Schwachstellen tun.

16–24 Punkte:

Der Stress beginnt, Ihnen Probleme zu bereiten – Sie sollten systematisch an sich arbeiten, um Ihre Stresstoleranz zu erhöhen.

25–40 Punkte:

Sie sind äußerst stressempfindlich und sollten zusammen mit Ihrem Arzt überlegen, ob nicht eventuell mehr dahintersteckt. Auf jeden Fall müssen Sie sich dringend um mehr Gelassenheit bemühen und sich ausreichend Bewegung an der frischen Luft verschaffen.

mehr als

Sie laufen Gefahr, sich vorzeitig zu verschleißen. Eine Lebensumstellung tut dringend not.

40 Punkte:

Anmerkung: Ernährungsbedingte und körperbedingte Stressoren werden bei dieser Analyse nicht berücksichtigt und sollten von einem Facharzt bzw. einem entsprechenden Spezialisten beurteilt werden.

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Wir können unterscheiden zwischen positivem und negativem Stress. Unter negativem Stress versteht man eine körperliche und seelische Belastung/Überforderung, während positiver Stress der Antrieb/Lebensmotor für Leistung/Herausforderung ist. Mit dem Phänomen Stress angemessen umzugehen ist jedoch erst möglich, wenn man auch weiß, aus welchen spezifischen Lebensbereichen der negative Stress kommt. Die Stress-Belastungs-Analyse ermöglicht es, differenziert auf umweltbezogene, aufgabenbezogene und personenbezogene Stressfaktoren einzugehen. Dabei werden die 15 Fragen zu jedem der drei Bereiche mit der entsprechenden Punktezahl beantwortet und drei Zwischensummen sowie eine Gesamtpunktezahl errechnet.

84

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Während die Gesamtpunktezahl anhand der Auswertung die generelle Stress-Belastung ausweist, kann anhand der 3 Zwischensummen der Bereich erkannt werden, in welchem die höchste Stress-Belastung stattfindet. Hier sollte dann auch konkret mit entsprechenden Bewältigungs-Strategien begonnen werden. 5.2.8

Checkliste: Mein Kreativ-Potential Aussagen zum Kreativ-Potential

1

Ich hänge zu sehr an meinen eingefahrenen Denkweisen

2

Übernommene Grundsätze und Wertvorstellungen blockieren meine Einfallskraft

3

Mir fehlt das Zutrauen, kreativ zu sein

4

Ich unterwerfe alle meine Entscheidungen und Ideen nur logischen Kriterien

5

Ich habe Schwierigkeiten, Gedanken in Bilder umzusetzen und mir „Visionen“ vorzustellen

6

Ich bestehe darauf, nur perfekte, fehlerlose Arbeit zu leisten

7

Für mich gibt es immer nur eine richtige Lösungsmöglichkeit

8

Ich bin der Meinung, dass spielerisches Denken eine seriöse Ideenfindung und Problemlösung verhindert

9

Ich beschränke mich bei der Ideensuche und Problemlösung ausschließlich auf mein eigenes Fachgebiet

10 Kreative Mitarbeiter sind unbequem und ein Hindernis für effiziente Unternehmensführung

ja

häufig

nein

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

85

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Schon Einstein wies uns darauf hin, dass wir lediglich einen geringen Prozentsatz unserer geistigen Kapazitäten nutzen. Wissen liegt aber solange brach, bis jemand eine Voraussetzung schafft, es der Allgemeinheit nutzbar zu machen. Hier gilt es, dass jeder einzelne verstärkt den Versuch unternimmt, seine vorhandenen Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen. Um die eigenen Fähigkeiten auch nutzen zu können, muss man dies zunächst einmal wollen und das Zutrauen zu sich selbst und seine kreativen Fähigkeiten haben. In der Checkliste „Mein Kreativ-Potential“ kann anhand der 10 Aussagen festgestellt werden, ob das vorhandene Kreativ-Potential eine Chance hat, zum Durchbruch zu gelangen. Werden alle Aussagen mit „ja“ beantwortet, sind gewaltige KreativBremsen vorhanden, die zur Blockade von Kreativität und Innovationsfähigkeit führen. Je mehr Aussagen mit „nein“ beantwortet werden, umso größer ist die Chance, dass das vorhandene Kreativ-Potential genutzt werden kann. 5.2.9

Checkliste: Beruflicher Handlungsstil

Die Fragen des nun folgenden Tests sind vorwiegend auf die berufliche Situation ausgerichtet, um konkrete Hilfestellung bei der Rollenfindung des Einzelnen zu geben und die optimale Zusammensetzung von Teams zu erleichtern. Hinweise für die Bearbeitung des Tests: 1. Gehen Sie jede Frage in Ruhe durch. Nur die Aussagen, die für Sie überwiegend zutreffen, notieren Sie mit der jeweiligen Nummer auf einem Blatt Papier. Aussagen, mit denen Sie nicht übereinstimmen, lassen Sie unberücksichtigt. 2. Übertragen Sie die zutreffenden Nummern in den Auswertungsbogen. 3. Addieren Sie anschließend für die Spalten „Analytiker“, „Controller“, „Innovator“ und „Kommunikator“ die Anzahl der Markierungen. 4. Tragen Sie die erreichte Punkte-Anzahl in das jeweilige SäulenDiagramm ein. 5. Sie erkennen Ihre Zuordnungs-Schwerpunkte.

86

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

6. Lesen Sie in Ruhe die für Sie relevanten Typ-Beschreibungen. 7. Die Typen I und II sind der linken Hirnhälfte, die Typen III und IV der rechten Hirnhälfte zuzuordnen.

Aussagen zum beruflichen Handlungsstil 1

Bei der Planung orientiere ich mich gerne an der bisherigen Entwicklung

2

Der Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten zu machen“ ist für mich eine wichtige Voraussetzung für das Mitunternehmertum

3

Für mich ist es wichtig, dass ich meine Termine alle pünktlich einhalte

4

Ich kontrolliere ein Ergebnis lieber zweimal, als mich auf andere zu verlassen

5

Das Erreichen der Abteilungsziele ist mir mehr wert als lange Diskussionen über Details

6

Arbeiten in Teams bringt mir im allgemeinen besonders Freude

7

„Strategie ist die Kunst, sich zu kratzen, bevor es einen juckt.“ Für mich bedeutet strategisches und zielorientiertes Denken und Handeln sehr viel

8

Mobbing-Verhalten darf es in meiner Arbeitsgruppe nicht geben

9

Vor dem Angehen eines Projektes benötige ich detaillierte Fakten und Informationen

10

Eine gute Diskussion zeichnet sich bei mir durch das Einbringen rationaler Argumente und Lösungsansätze auf

11

Meine Aufgaben müssen alle perfekt erledigt werden

trifft zu trifft eher nicht zu

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Aussagen zum beruflichen Handlungsstil 12

Für mich hat Fleiß, Zuverlässigkeit und Disziplin höchsten Stellenwert

13

Die klassischen Schranken zwischen den Abteilungen erweisen sich oft als Barrieren für bereichsübergreifendes Denken

14

Auf andere zuzugehen ist mir ein Bedürfnis

15

Aktiv zuzuhören ist für mich ein wichtiger Kommunikationsfaktor

16

Bei dem Gewinnen von Ideen kann man gar nicht „verrückt“ genug sein

17

Dem Satz „wer heute nicht agiert, kann morgen gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben“, stimme ich voll zu

18

Verständnis und Einfühlungsvermögen sind die Voraussetzungen für gute zwischenmenschliche Beziehungen

19

Ich investiere viel Zeit für meine tägliche, wöchentliche, monatliche Planung

20

Als Teamleiter gehe ich die Realisierung eines Projektes zielstrebig und konsequent an

21

Bei Investitionen in Sachanlagen dominiert die Amortisationsdauer, d. h. es wird nur in Projekte und Anlagen investiert, bei denen wir unser Geld rasch wiedersehen

22

Soziale Kompetenz ist für mich eine wesentliche Führungstätigkeit

87

trifft zu trifft eher nicht zu

88

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Aussagen zum beruflichen Handlungsstil 23

„Wer nur in der Spur anderer geht, kann sie nicht überholen“ ist ein wichtiger Grundsatz für mich, innovative Ansätze zu finden

24

Einem Fehler gehe ich beharrlich und mit Akribie nach

25

Für mich ist wichtig, dass ich für andere als zuverlässig gelte

26

„Wer die absolute Sicherheit sucht, findet Verzweiflung.“ Diese Aussage macht mir deutlich, dass Eingehen von Risiken in turbulenten Zeiten unabdingbar ist

27

Wenn Kollegen/innen und Mitarbeiter/innen Hilfestellung von mir benötigen, bin ich gerne bereit, diese zu geben

28

Meine Entscheidungen treffe ich nach einer reiflichen Analyse unabhängig und selbstbestimmt

29

Kumpelhaftes Verhalten liegt mir nicht – ich präferiere eher das Einzelkämpfertum

30

Neuen Methoden und Techniken nähere ich mich mit größter Vorsicht

31

Kooperative Zielvereinbarungen sind heute in Wirtschaft und Verwaltung ein wichtiges Führungsinstrument

32

Klassische und brave Lösungen liegen mir nicht

33

Bei Entscheidungen verwende ich gerne Techniken, bei denen die einzelnen Alternativen genau beschrieben und bewertet werden können, d. h. die logische Schlussfolgerungen zulassen

trifft zu trifft eher nicht zu

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Aussagen zum beruflichen Handlungsstil 34

Kreativität bedeutet für mich auch Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Methoden und Techniken

35

Neue Mitarbeiter werden von mir besonders einfühlsam in das Arbeitsumfeld integriert

36

Loslassen von Normen und Wertvorstellungen ist eine Voraussetzung für Innovationsfähigkeit

37

Bei einer Präsentation benutze ich klare Strukturen, einen systematischen Aufbau und eine schlüssige Abwicklung

38

Dem Satz „Ein Genie beherrscht das Chaos“ erteile ich meine totale Absage

39

Ich fühle mich in einem Arbeitsumfeld, in dem das Betriebsklima stimmt, sehr wohl

40

Ich halte mich bei der Erledigung einer Aufgabe konsequent an die Vorgaben und bin hartnäckig in der Durchführung

89

trifft zu trifft eher nicht zu

90

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

Auswertungsblatt „Beruflicher Handlungsstil“

Analytiker

Controller

Innovator

Kommunikator

I

II

III

IV

1

3

2

6

7

4

5

8

9

11

13

14

10

12

16

15

20

19

17

18

21

24

23

22

28

25

26

27

29

30

32

31

33

38

34

35

37

40

36

39

Säulen-Diagramm „Beruflicher Handlungsstil“ Analytiker I

Controller II

Innovator III

Kommunikator IV

10

10

10

10

9

9

9

9

8

8

8

8

7

7

7

7

6

6

6

6

5

5

5

5

4

4

4

4

3

3

3

3

2

2

2

2

1

1

1

1

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

91

Analytiker Der Handlungsstil-Typ I ist mathematisch-technisch veranlagt, hat eine analytische Begabung und denkt vorwiegend linear und in Details. Er sammelt Informationen und Daten Schritt für Schritt, trägt sie zusammen und beleuchtet sie aus allen Perspektiven. Dieser Typ ist eine selbstbestimmte Persönlichkeit, die dominant, unabhängig und selbstsicher ihre einmal gesteckten Ziele verfolgt und dabei tatkräftig, konsequent und auch kritisch-wachsam vorgeht. Seine Arbeitsweise ist ergebnisorientiert – er ist ein introvertierter Einzelkämpfer, der sich eher distanziert anderen Mitarbeitern gegenüber verhält. Controller Der Handlungsstil-Typ II ist ein zuverlässiger und kontrolliert handelnder Mitarbeiter, der planvoll, gewissenhaft und sehr korrekt arbeitet. Ein Projekt geht er systematisch und durch sorgfältiges Nachdenken an. Er traut sich selbst diesbezüglich mehr als anderen zu und neigt zum Perfektionisten, weshalb er auch zahlreiche Alternativen für Entscheidungen benötigt. Disziplin, Pünktlichkeit und Fleiß sind für ihn Eigenschaften mit hohem Stellenwert. Bei der Fehlersuche ist er beharrlich und ausdauernd. Auf seinem Arbeits- und Interessengebiet ist er ein Spezialist, der gründlich und mit Methode vorgeht. Er verhält sich zumeist konform – mit unkonventionellen und spontanen Menschen kann er weniger gut umgehen. Innovator Der Handlungsstil-Typ III ist konzeptionell orientiert und ein ausgesprochen aktiver Mensch. Ungewöhnliche Vorschläge und Ideen, die nicht notwendigerweise realisierbar sein müssen, begeistern ihn. Er denkt ganzheitlich und in groben Zusammenhängen – methodisches, detailgetreues Arbeiten ist nicht unbedingt seine Stärke. Seine schnellen Entscheidungen beruhen im Wesentlichen auf Intuition – in Meetings und Verhandlungen kommt er auch rasch zur Sache. Durch seine hohe Risikobereitschaft, seine Spontaneität sowie seine mitreißende und überzeugende Art, besitzt er die Fähigkeit, vieles in seinem Umfeld zu bewirken und in Gang zu bringen. Projekte, bei denen er seine Kreativität und seine Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem einsetzen kann, faszinieren ihn. Kommunikator Der Handlungsstil-Typ IV ist ein ausgesprochen teamfähiger Mensch, der neben seiner Kontaktfreudigkeit ein verständnisvoller, einfühlsamer und hilfsbereiter Mitarbeiter ist. Seine integrativen Fähigkeiten machen ihn zu

92

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

einem Teammitglied, das durch sein Kommunikationsverhalten dazu beiträgt, den zwischenmenschlichen Bereich einer Firma zu harmonisieren; in Konfliktsituationen wird sein Einfühlungsvermögen geschätzt. Bei diesem Typ wird Emotionalität nicht verdrängt, sondern bildet einen wichtigen Bestandteil seiner Persönlichkeit. Das betriebliche Miteinander und die Geselligkeit haben bei ihm einen hohen Stellenwert.

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Die Methode „Beruflicher Handlungsstil“ kann sowohl zur Analyse • des eigenen Denkstils als auch • bei der optimalen Zusammensetzung von Teams angewandt werden. Die 40 Aussagen des Tests sind wahrheitsgemäß auf ihr Zutreffen/Nichtzutreffen zu überprüfen. Die laufende Nummer der Aussagen, die zutreffen, wird im AuswertungsBlatt angekreuzt und die Anzahl der jeweiligen Markierungen (x) unter den Spalten der 4 Denkstile als Summe notiert. Im Säulen-Diagramm werden bei jedem Denkstil jene Felder markiert (farblich ausgefüllt), die im Auswertungs-Blatt errechnet wurden. Beispiel: Sind beim „Analytiker“ die Aussagen der Nummern 10/21/28/33 zutreffend und damit angekreuzt, ist hier die Summe unter der Spalte I eine „4“. In der Säule „Analytiker“ werden nun die Kästchen 1–4 farblich ausgefüllt. Wenn alle 4 Säulen farblich markiert sind, kann man die unterschiedliche Ausprägung der Denkstile erkennen. Die den einzelnen Denkhaltungen zugeordneten Kriterien/Verhaltensweisen können dem darauf folgenden Blatt entnommen werden. Bei einer besonders starken Ausprägung in einem einzelnen Bereich sollte überlegt werden, wie dieser noch effizienter genutzt werden kann, aber auch, mit welchen Maßnahmen die stärker vernachlässigten Bereiche aktiviert werden könnten.

Radar-Modul 2: Die Selbst-Analyse

93

Ein sehr ausgeglichenes Säulen-Diagramm deutet auf einen Generalisten hin, bei dem alle möglichen Denkstile des Gehirns aktiviert und gleichmäßig ausgeprägt sind. Für die optimale Team-Zusammensetzung sollten möglichst alle 4 Denkstile gleichmäßig berücksichtigt werden (Spezialisten und Generalisten), um nicht zu einseitigen Lösungen zu kommen.

95

6. Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse 6.1 Einführung und Ziele „Die Freunde nennen sich aufrichtig, die Feinde sind es!“ (Arthur Schopenhauer)

Vom Coach und aus ihrem beruflichen Umfeld erhalten Coaching-Kunden Feedback zu ihrer Person und zu ihrem Verhalten. Unter „Feedback“ versteht man authentische Rückmeldungen von außen. Je höher die Stellung in der Unternehmenshierarchie einer Person jedoch ist, desto geringer ist die Möglichkeit, sich bei Kollegen/innen „auszusprechen“, sich Rat oder Unterstützung zu holen bzw. über das eigene Verhalten und dessen Auswirkungen auf andere ein ehrliches Feedback zu bekommen. Zu groß sind die Hemmungen im Umfeld einer Führungskraft, durch aufrichtige Aussagen zur Person in irgendeiner Weise von dieser sanktioniert zu werden. Dadurch geht einer Führungskraft in der oberen Hierarchiestufe leider sehr häufig der objektive Bezug zur eigenen Person und ihrem Verhalten verloren. Da in der beruflichen Arbeitswelt mit steigender hierarchischer Position die Bereitschaft von Managern, Freundschaften zu pflegen, immer geringer wird, gehen auch tragfähige private Beziehungen verloren, die man dann für eine persönliche Problembewältigung nicht mehr in Anspruch nehmen kann. Eventuell entstehende lockere „Freundschaften“ in der oberen Hierarchie sind im Wesentlichen jedoch „Zweckbündnisse“, die vom Kosten-NutzenDenken geprägt sind und deshalb auch keinen Raum für eine wechselseitige Unterstützung bei der Bewältigung von personenbezogenen beruflichen Problemen und Schwierigkeiten bieten. Solche authentischen Gesprächspartner aus dem Umfeld einer Führungskraft wären aber für die Persönlichkeitsentwicklung von großem Nutzen, da sie ihre Meinung offen aussprechen, nicht „belehrend“ auftreten, Stellung auch zu heiklen Situationen nehmen, und es wagen, „den Finger in die offene Wunde zu legen“ und damit für ein realistisches Wahrnehmen des Umfeldes sorgen.

96

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Mangels kompetentem und gleichzeitig realistischem Feedback aus dem Umfeld entstehen deshalb verstärkt „einsame Entscheidungen“, deren Auswirkungen häufig verheerend sind, weil nicht Wissen, sondern Annahmen Basis dieser destruktiven Entscheidungen sind. Ein hoher Prozentsatz der Mitarbeiter-Demotivation geht auf ein solches „Führungsverhalten“ zurück. Wer demzufolge die konkreten Auswirkungen seiner Entscheidungen bzw. seines Verhaltens nicht erfährt, kann sein künftiges Entscheidungsverhalten auch nicht verändern und wird deshalb mit der Zeit auch völlig realitätsferne Menschenbilder als Grundlage seiner Haltung gegenüber dem Umfeld entwickeln. Ein Coach muss bei Führungskräften mit relativ hohem „Feedback-Defizit“ recht behutsam vorgehen und Rückmeldungen aus dem Umfeld zuerst wohldosiert vermitteln, um den Coaching-Prozess nicht durch aufkommenden Widerstand beim Kunden zu gefährden. Gelingt ein behutsames Angleichen der Rückmeldungen an das „Realitätsbild“ des Kunden, so wird sein Denken langsam an sein realistisches Umfeld angeglichen und echte Informationen zu seinem Verhalten und dessen Auswirkungen auf andere bilden dann wieder die Grundlage seiner Entscheidungen. Ziel der Vermittlung von Rückmeldungen durch den Coach ist, den Kunden für relevante Signale aus seiner Umwelt zu sensibilisieren, dass er im Laufe der Zeit die Informationsmöglichkeiten wieder selbst erkennen und auch nutzen kann. Das Kennen lernen der eigenen Persönlichkeit und das gleichzeitige Eingehen auf die Gefühle und Empfindungen anderer können anhand der Kenntnisse menschlicher Verhaltensweisen erleichtert werden. Dies kann wesentliche Veränderungen im Sinne eines bewussten Umgehens mit sich selbst und seinem Umfeld bewirken.

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

97

6.2 Innovations-Methoden der persönlichen Umfeld-Analyse 6.2.1

Einleitung zum Führungsstil

Führungsstil ist die Art und Weise, wie Vorgesetzte mit den Mitarbeitern umgehen. Der richtige Führungsstil hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Die Frage nach dem richtigen Führungsstil lässt sich ganz allgemein betrachtet nicht beantworten. Wesentlichen Einfluss können u. a. • die Führungskraft, • die Situation, • die Aufgabenstellung und • der Mitarbeiter haben. Eine kurze Charakterisierung soll die Einflussfaktoren verdeutlichen: Die Führungskraft Sie ist z. B. bereit, kooperativ zu führen oder sie ist nur mit Einschränkungen dazu bereit Die Situation Der Führungsstil muss z. B. in einer Ausnahmesituation anders als in einer Normalsituation sein Die Aufgabenstellung Repetitive Aufgaben können im Gegensatz zu kreativen Aufgaben einen anderen Führungsstil bedingen Der Mitarbeiter Es dürfte in der Person des Mitarbeiters begründet liegen, ob er eher autoritär oder kooperativ geführt werden möchte bzw. muss. Neben diesen Einflussfaktoren gibt es weitere wie die Ziele einer Organisation, der vorhandene Organisations- und Automationsgrad und insbesondere Wertvorstellungen der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der Gesellschaft sowie der Handlungsstil des Einzelnen. Daraus wird deutlich, dass der Führungsstil mehrdimensional ist und für jede Führungskraft mit anderen Inhalten und Vorstellungen belegt werden mag.

98

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Die 3 klassischen Ausprägungen des Führungsstils sind: • autoritär, • kooperativ, • laissez-faire.

Leistungsbereitschaft

Führungsstil autoritär

kooperativ

laissez-faire

Ausprägungen Autoritär

Kooperativ

Laissez-faire

Kriterien Zielvorgabe

Vorgabe von Zielen und Aufgaben

Gemeinsames Erarbeiten von Zielen und Aufgaben

Überlässt den Mitarbeitern die Ziele und Aufgaben

Teamarbeit

Kaum Gespräche und Meetings

Probleme werden im Team gelöst

Mitarbeiter werden von Meetings erschlagen

Keine Delegation von Verantwortung und Kompetenz

Freiräume innerhalb der vorgegebenen Grenzen

Keiner weiß, wo es langgeht

Kritisiert, gibt selten Anerkennung

Erkennt gute Leistungen an und gibt positives Feedback

Anerkennung nur der Akzeptanz wegen, nicht aufgrund von Leistung

Delegation

Anerkennung

99

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

6.2.2

Analyse des eigenen Führungsverhaltens

Im Folgenden finden Sie eine Auswahl an Führungsverhalten. Versuchen Sie bitte selbstkritisch, Ihre Verhaltensweisen in einem der 5 Skalen-Punkte zu lokalisieren 1 Aussagen über die Leistung der Mitarbeiter: -----------------

-----------------

-----------------

vermeide eine Aussage

----------------bin viel zu direkt

2 Zuhören können: -----------------

-----------------

-----------------

schlechter Zuhörer

-----------------

nehme alles zu persönlich

3 Vertrauen in Mitarbeiter: -----------------

-----------------

-----------------

misstrauisch

----------------zu viel Vertrauen

4 Offenheit über eigene Gefühle: -----------------

-----------------

-----------------

sehr verschlossen

----------------zu offenherzig

5 Aufgeschlossenheit gegenüber Ideen anderer: -----------------

-----------------

-----------------

nicht aufgeschlossen

----------------viel zu unkritisch

6 Verantwortung tragen: -----------------

-----------------

vermeide Verantwortung

-----------------

-----------------

übernehme zuviel Verantwortung

7 Konfliktlösung: -----------------

-----------------

vermeide Konflikte

-----------------

-----------------

bewerte Konflikte zu hoch

8 Freiheitsgrad für Mitarbeiter: -----------------

-----------------

schränke sie zu sehr ein

-----------------

-----------------

überlasse ihnen alles allein

9 Betreiben von Selbstreflexion: -----------------

-----------------

-----------------

denke nie über mich nach

----------------denke zu viel nach

10 Führungs-Einstellung: ----------------ich bin zu autoritär

-----------------

-----------------

----------------ich bin zu nachgiebig

100

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Verbinden Sie nun alle Skalen-Markierungen mit einer Linie, um ein Führungs-Profil zu erhalten. Ihr Führungsverhalten ist dann optimal, wenn Ihre Profilkurve nahe am mittleren Skalenpunkt verläuft. Je näher Ihre Profilkurve an den beiden äußeren Skalenpunkten verläuft, desto mehr Handlungsbedarf haben Sie, um Ihr Verhalten zu ändern. 6.2.3

Checkliste zum Führungsverhalten Aussagen zum Führungsverhalten

•

Meine Mitarbeiter sind über meine Grundsätze und Ziele umfassend informiert

•

Die Kompetenzen und Aufgabengebiete sind bei uns klar definiert und abgegrenzt

•

Ich übertrage meinen Mitarbeitern genügend Eigenverantwortung

•

Ich ermögliche meinen Mitarbeitern genügend Eigeninitiative

•

Ich ermögliche meinen Mitarbeitern ein hohes Maß an persönlicher Mitwirkung

•

Meine Mitarbeiter binde ich bei der Suche nach Problemlösungen voll mit ein

•

Die Arbeitsfreude und Leistungsbereitschaft meiner Mitarbeiter fördere ich durch Lob und Anerkennung

•

Ich praktiziere einen fairen und kooperativen Führungsstil

•

Meine Mitarbeiter erhalten alle für sie relevanten Informationen von mir

•

Ich nutze die Spezialkenntnisse meiner Mitarbeiter und frage sie auch um Rat

Ausprägungsgrad 2

4

6

8

10

101

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Aussagen zum Führungsverhalten •

Mit meinem Team arbeite ich kooperativ und kollegial zusammen

•

Ich schaffe für meine Mitarbeiter attraktive soziale Umfeldbedingungen

•

Team-Konflikte versuche ich gemeinsam zu lösen und nicht zu verdrängen.

Ausprägungsgrad 2

4

6

8

10

Selbst-Einschätzung einer Führungskraft Skala: 2 = geringe Ausprägung 10 = sehr hohe Ausprägung

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Bei der Analyse des eigenen Führungsverhaltens sind 10 unterschiedliche Verhaltensbereiche angegeben, mit welchen eine Führungskraft häufig konfrontiert wird. Die Bewertungs-Skala bietet 5 Möglichkeiten, das eigene Verhalten einzuordnen. Nachdem die persönliche Position markiert ist, sollten alle SkalenMarkierungen mit einer Linie verbunden werden, um ein Führungs-Profil zu erhalten. Das Führungsverhalten ist dann optimal, wenn die Profilkurve nahe am mittleren Skalenpunkt verläuft. Je näher die Profilkurve jedoch an den beiden äußeren Skalenpunkten verläuft, desto mehr Handlungsbedarf ist gegeben, das eigene Verhalten zu überdenken. Die Checkliste zum Führungsverhalten gibt zusätzlich die Möglichkeit, konkrete Schwachstellen im Umgang mit den Mitarbeitern herauszufinden. Dabei bedeuten 2 Punkte auf der Bewertungs-Skala einen sehr geringen Ausprägungsgrad und 10 Punkte eine sehr hohe Ausprägung der einzelnen Verhaltens-Kriterien. Die Erkenntnisse aus der Analyse und der Checkliste ergeben das Selbstbild einer Führungskraft und sollten als Grundlage für Verhaltensänderungen verwandt werden.

102

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

6.2.4

Mitarbeiter-Umfrage Betriebsbezogene Fragen:

•

Wie beurteilen Sie das Erscheinungsbild Ihres Hauses?

•

Was halten Sie von der Struktur-Organisation?

•

Fühlen Sie sich in Ihrem Hause wohl?

•

Wie beurteilen Sie das Betriebsklima?

•

Wie sehen Sie Ihre Aufstiegschancen?

•

Was halten Sie von den Weiterbildungs-Möglichkeiten?

•

Wie beurteilen Sie die Sozialleistungen?

•

Sind Sie mit der Arbeitszeitregelung zufrieden?

Skala: 1 = sehr gut 2 = gut 3 = befriedigend

4 = ausreichend 5 = sehr schlecht 0 = keine Meinung

1

2

3

4

5

0

103

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Aufgabenbezogene Fragen:

•

Entspricht Ihre Tätigkeit Ihren Vorstellungen?

•

Können Sie Ihre Fähigkeiten an Ihrem Arbeitsplatz voll einsetzen?

•

Wie empfinden Sie Ihre Arbeitsbelastung?

•

Wie beurteilen Sie die AblaufOrganisation in Ihrem Hause?

•

Wie sind die Mitsprache-Möglichkeiten in Ihrem Tätigkeitsbereich?

•

Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit im Team?

•

Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Chef?

•

Werden in Ihrem Hause Probleme offen diskutiert?

•

Werden Team-Konflikte immer angesprochen und gemeinsam gelöst?

Skala: 1 = sehr gut 2 = gut 3 = befriedigend

4 = ausreichend 5 = sehr schlecht 0 = keine Meinung

1

2

3

4

5

0

104

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Führungsbezogene Fragen:

•

Wie beurteilen Sie den Führungsstil Ihrer Führungskraft?

•

Wie ist das Interesse der Führungskraft an ihren Mitarbeitern?

•

Wie werden Sie durch Ihre Führungskraft motiviert?

•

Wie kann sich Ihre Führungskraft durchsetzen?

•

Wie fördert die Führungskraft die Mitarbeiter?

•

Werden Ihre Aufgaben mit Ihnen genügend besprochen?

•

Wird Ihre Meinung bei wichtigen Entscheidungen beachtet?

•

Wie objektiv finden Sie Ihre Beurteilung?

•

Wie beurteilen Sie die Einweisung neuer Mitarbeiter?

•

Ist die Führungskraft aufgeschlossen für Anregungen und Kritik?

Skala: 1 = sehr gut 2 = gut 3 = befriedigend

4 = ausreichend 5 = sehr schlecht 0 = keine Meinung

1

2

3

4

5

0

105

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

6.2.5

Checkliste für Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten Aussagen zur Mitarbeiterorientierung

•

Gebe ich meinem Mitarbeiter-Team stets alle benötigten Informationen rechtzeitig und vollständig?

•

Binde ich meine Angestellten in meine Entscheidungsfindung und Zielplanung mit ein?

•

Dürfen meine Mitarbeiter auch selbstständige Entscheidungen treffen?

•

Ermögliche ich meinen Mitarbeitern, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen?

•

Fördere ich meine Angestellten auch selber in hohem Maße und lasse sie von meinem Wissen profitieren?

•

Sehe ich in Lob und Anerkennung die geeignetsten Führungs-Instrumente?

•

Erhalten meine Leute ein ausreichendes Feedback für ihre Arbeit?

•

Gehe ich mit meinen Angestellten freundlich und offen um?

•

Vermeide ich es, meine Launen und Aggressionen an meinem Team auszulassen?

•

Erkläre ich meine Anweisungen klar und deutlich und begründe sie auch?

•

Gehe ich mit berechtigter Kritik konstruktiv um?

•

Stehe ich Verbesserungsvorschlägen und Ideen meiner Mitarbeiter positiv und aufgeschlossen gegenüber?

•

Bin ich bereit, meine Fehler auch offen zuzugeben?

•

Führe ich neue Team-Mitglieder umfassend in ihr Aufgabengebiet ein?

ja

teilweise

nein

106

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Aussagen zur Mitarbeiterorientierung •

Erlaube ich meinen Mitarbeitern einen breiten Aktionsrahmen und enge sie nicht in ihrem Aufgabengebiet ein?

•

Sehe ich mich selber als ein aktives Mitglied des Teams, mit dem ich konstruktiv zusammenarbeite?

•

Bin ich auch für die Probleme und Anliegen meiner Angestellten offen?

•

Versuche ich die Meinungen meiner Mitarbeiter gelten zu lassen und sie ernst zu nehmen?

•

Beurteile ich meine Angestellten immer fair und objektiv?

•

Nutze ich das vorhandene Potential meiner Mitarbeiter ausreichend und ermögliche ich ihnen dadurch persönliche Selbstentwicklung?

ja

teilweise

nein

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Die Mitarbeiter-Umfrage, bei der die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine 1. betriebsbezogene 2. aufgabenbezogene und 3. führungsbezogene Bewertung abgeben sollen, bildet ein wichtiges Instrument für aktuelle Erkenntnisse zum eigenen Führungsverhalten (Fremdbild). Die Mitarbeiter-Umfrage mit der integrierten Checkliste sollte mit den Betroffenen besprochen und deren Sinn erklärt werden. Gleichzeitig gilt es zweierlei bewusst zu machen:

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

107

1. dass eine Führungskraft auf ein ehrliches, konstruktives und faires Fremdbild angewiesen ist, um eventuell Veränderungen vorzunehmen und 2. dass die Beantwortung der Umfrage zu keinerlei Sanktionen führen wird. Auch die Möglichkeit der anonymen Abgabe muss gegeben sein. Es empfiehlt sich, dass die Führungskraft die Checkliste aus der Mitarbeiter-Umfrage für sich selbst auch ausfüllt (Selbstbild), und diese dann mit den Ergebnissen der Mitarbeiter vergleicht, um Abweichungen zu erkennen. Anhand der Ergebnisse aus der 1. Mitarbeiter-Umfrage (Fremdbild), 2. der Checkliste für mitarbeiter-orientiertes Führungsverhalten (Selbstbild) und der 3. Analyse des eigenen Führungsverhaltens (Selbstbild) können umfassende Erkenntnisse zum eigenen Führungsverhalten gewonnen werden. Voraussetzungen für den persönlichen Nutzen einer solchen Analyse sind: • Offenheit gegenüber den gewonnenen Erkenntnissen. • Selbstreflexion bei starken Abweichungen von Selbst- und Fremdbild. • Verhindern von Schuldzuweisungen (Sündenbocksuche). • Rechtfertigen von eigenen Verhaltensweisen, um keinen Handlungsbedarf erkennen zu müssen. Nur wenn diese Kriterien erfüllt sind, kann eine echte Selbstreflexion erfolgen und konkrete Maßnahmen zur Verbesserung des eigenen FührungsVerhaltens erarbeitet werden.

108 6.2.6

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Führungsstil-Analyse

Zwei Testvarianten: „Mein Führungsstil“ und „Der Führungsstil meines Vorgesetzten“ Bei der Methode „Ermittlung des Führungsstils“ besteht die Möglichkeit, auf eine Entscheidungssituation mit 2 unterschiedlichen Verhaltensweisen zu reagieren. Jede Entscheidungssituation erhält 10 Punkte. Es bleibt dem Betroffenen überlassen, der Antwort a) z. B. 10 Punkte und der Antwort b) z. B. 0 Punkte zu geben, oder aber anders zu gewichten: Antwort a) erhält 4 Punkte, Antwort b) 6 Punkte. Wichtig dabei ist, dass die Gesamt-Antwort insgesamt nur 10 Punkte haben darf. Die 10 Entscheidungssituationen werden nun entsprechend dem eigenen Verhalten gewichtet und mit den dafür vorgesehenen Punkten bewertet. Es empfiehlt sich, die Beurteilung des Führungsstils sowohl von der betroffenen Führungskraft als auch von den Mitarbeitern vornehmen zu lassen. Ein Vergleich der einzelnen Bewertungen gibt erste Hinweise für mögliche Gespräche. In unserem Beispiel ist • die Variante a): Mein Führungsstil, • die Variante b): Der Führungsstil meines Vorgesetzten. Die Variante b) gibt die Antwort aus der Sicht der „anderen“. Sie unterscheidet sich von der Variante a) nur durch die modifizierten Formulierungen. Vorgehensweise 1. Ermitteln Sie den eigenen Führungsstil (Selbstbild). 2. Lassen Sie den Führungsstil durch Mitarbeiter beurteilen (Fremdbild). 3. Klären Sie gemeinsam die Übereinstimmungen und Abweichungen.

109

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Variante a): Mein Führungsstil Punkte Entscheidungssituationen 1 a) Selbst in für mich schwierigen Situationen ist leicht mit mir zu reden. b) Man muss sorgfältig den Zeitpunkt wählen, wann man mit mir reden will. 2 a) Ich frage manchmal nach Beiträgen, habe mich normalerweise aber schon festgelegt. b) Ich versuche die Vorteile der MitarbeiterBeiträge zu verstehen, selbst wenn sie im Gegensatz zu meinen Ideen stehen. 3 a) Ich versuche meinen Mitarbeitern dabei zu helfen, die Ziele des Unternehmens zu verstehen. b) Ich lasse meine Mitarbeiter selbst herausfinden, welche Bedeutung die Unternehmensziele für sie haben. 4 a) Ich versuche meinen Mitarbeitern Zugang zu allen Informationen zu geben, die sie wünschen. b) Ich gebe meinen Mitarbeitern die Informationen, von denen ich glaube, dass sie sie brauchen. 5 a) Ich neige dazu, meinen Mitarbeitern Arbeitsziele zu setzen und Anweisungen zu geben, wie diese erfüllt werden können. b) Ich beteilige meine Mitarbeiter an der Lösung von Problemen und dem Festlegen von Arbeitszielen.

Antwort:

Antwort:

a

b

110

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Punkte Entscheidungssituationen 6 a) Ich neige dazu, meinen Mitarbeitern von der Verwirklichung neuer Ideen abzuraten. b) Ich ermutige meine Mitarbeiter, neue Wege zu gehen. 7 a) Ich toleriere die Fehler der Mitarbeiter, solange diese daraus lernen. b) Ich lasse nur wenig Raum für Fehler, besonders wenn sie mich selbst in Schwierigkeiten bringen. 8 a) Ich versuche hauptsächlich Fehler zu korrigieren und Wege zu entwickeln, die deren Wiederholungen in Zukunft vermeiden. b) Wenn etwas schief gegangen ist, neige ich dazu, den Schuldigen herauszufinden. 9 a) Meine Meinung über Mitarbeiter und die Erwartungen an sie schwanken. b) Ich habe eine hohe Meinung von den Mitarbeitern und erwarte viel von ihnen. 10 a) Ich erwarte hohe Leistung und gebe Anerkennung, wenn sie erreicht ist. b) Ich erwarte angemessene Aufgabenerfüllung und sage nur etwas, wenn es schief gegangen ist.

Antwort:

Antwort:

a

b

111

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Variante b): Der Führungsstil meines Vorgesetzten Punkte Entscheidungssituationen 1 a) Selbst in für ihn schwierigen Situationen ist leicht mit ihm zu reden. b) Man muss sorgfältig den Zeitpunkt wählen, wann man mit ihm reden will. 2 a) Fragt manchmal nach Beiträgen, hat sich normalerweise aber schon festgelegt. b) Versucht, die Vorteile ihrer Beiträge zu verstehen, selbst wenn sie im Gegensatz zu seinen Ideen stehen. 3 a) Versucht, seinen Mitarbeitern dabei zu helfen, die Ziele des Unternehmens zu verstehen. b) Lässt seine Mitarbeiter selbst herausfinden, welche Bedeutung die Unternehmensziele für sie haben. 4 a) Versucht, seinen Mitarbeitern Zugang zu allen Informationen zu geben, die sie wünschen. b) Gibt seinen Mitarbeitern die Informationen, von denen er glaubt, dass sie sie brauchen. 5 a) Neigt dazu, seinen Mitarbeitern Arbeitsziele zu setzen und Anweisungen zu geben, wie diese erfüllt werden können. b) Beteiligt seine Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen und Festlegung von Arbeitszielen. 6 a) Neigt dazu, seinen Mitarbeitern von der Verwirklichung neuer Ideen abzuraten. b) Ermutigt seine Mitarbeiter, neue Wege zu beschreiten.

Antwort:

Antwort:

a

b

112

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Punkte Entscheidungssituationen 7 a) Toleriert ihre Fehler, solange diese daraus lernen. b) Lässt nur wenig Raum für Fehler, besonders, wenn sie ihn selbst in Schwierigkeiten bringen. 8 a) Versucht, hauptsächlich Fehler zu korrigieren und Wege zu entwickeln, die Wiederholungen in der Zukunft vermeiden. b) Wenn etwas schief gegangen ist, neigt er dazu, den Schuldigen herauszufinden. 9 a) Seine Meinungen und Erwartungen über seine Mitarbeiter schwanken. b) Konstant hohe Meinung und Erwartungen über seine Mitarbeiter. 10 a) Erwartet hohe Leistung und gibt Anerkennung, wenn sie erreicht ist. b) Erwartet angemessene Aufgabenerfüllung, sagt nur etwas, wenn es schief gegangen ist.

Antwort:

Antwort:

a

b

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

113

Auswertungsbogen zur Ermittlung des Führungsstils 1

b _____________

a _____________

2

a _____________

b _____________

3

b _____________

a _____________

4

b _____________

a _____________

5

a _____________

b _____________

6

a _____________

b _____________

7

b _____________

a _____________

8

b _____________

a _____________

9

a _____________

b _____________

10

b _____________

a _____________

Summe:

=============

=============

In die Auswertungstabelle werden die Ergebnisse aus den zehn Entscheidungssituationen eingetragen. Ein erster Anhaltspunkt für einen optimalen Führungsstil ist dann gegeben, wenn die Punktzahl in der rechten Spalte deutlich über der linken liegt. Eine sicherlich sehr grobe Orientierung könnten folgende Werte in der rechten Spalte geben: 51–58

zufriedenstellender Führungsstil

59–66

guter Führungsstil

67–74

sehr guter Führungsstil

>

74

Ergebnis ist zu überprüfen/der Führungsstil kann zu Problemen führen

Die adäquate Begrenzung in der Punktzahl der rechten Spalte ist durch die Entscheidungssituationen begründet. Während ein guter Führungsstil sich u. a. dadurch ergibt, dass die Frage 3a) ein sehr hohes Gewicht erhält (z. B. 8–10 Punkte), wird die Frage 4a) eher eine ausgewogene bzw. leicht dominante Punktzahl im Vergleich zu 4b) sinnvoll erscheinen lassen (z. B. 5–6 Punkte)

114

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Anhaltspunkte sind auch:


Punkte:

laissez-faire Führungsstil.

80

6.2.7

Kommunikations-Analyse

Die zwischenmenschliche Kommunikation ist nach Schulz von Thun eine vierdimensionale Angelegenheit, weil ein und dieselbe Nachricht mehrere Botschaften gleichzeitig enthält und auf mehrere Möglichkeiten entschlüsselt werden kann. Alle vier Seiten einer Nachricht sind gleichrangig anzusehen, auch wenn in den einzelnen Situationen die verschiedenen Aspekte unterschiedliche Wertigkeit haben. Da jede Nachricht stets mehrere Botschaften gleichzeitig enthält und auf unterschiedliche Weise empfangen werden kann, ist die zwischenmenschliche Kommunikation sehr kompliziert und störanfällig. Beispiel: Wenn jemand zu einem anderen sagt: „Ich finde, dass Du schlecht aussiehst“, dann ist für jeden zwar der Sachverhalt klar und verständlich (Sachebene), weniger klar mag dem Empfänger aber sein, was der Sender von sich selbst mit dieser Aussage mitteilen möchte (Offenbarungsebene). Vielleicht ist er besorgt um ihn oder will auf seinen eigenen, viel größeren Stress hinweisen. Unklar ist dem Empfänger auch, was der Sender von ihm hält und wie er zu ihm steht (Beziehungsebene). Möchte er damit sagen: Du bist mir wichtig, Du solltest Dich mehr schonen, oder aber er ist überrascht, dass der andere bei dem schönen Leben, das er führt, nicht besser aussieht. Ebenso wenig wird für den Empfänger deutlich, was der Sender mit seiner Aussage erreichen möchte (Appell). „Schon Dich doch mehr, du hast den Stress nicht nötig“ oder „bei Deinen finanziellen Verhältnissen würde ich mir öfters Urlaub gönnen.“ Nach dieser Aussage mag beim Empfänger der Eindruck entstehen, dass er zwar jedes Wort davon verstanden hat, aber nicht weiß, was der Sender damit wirklich sagen wollte. Um eine stimmige Kommunikation mit anderen zu ermöglichen, ist es wichtig, die psychologischen Zusammenhänge zu verstehen (siehe Abbildung: „Psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation“ nach Schulz von Thun).

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

115

Psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation (Schulz von Thun): Die Mitteilung einer Person enthält 4 bedeutsame Seiten: 1. Sachaspekt 2. Beziehungsaspekt 3. Selbstoffenbarungsaspekt 4. Appellaspekt

Selbsteinschätzung ++

+

0

-

--

Ich drücke mich einfach und allgemein verständlich aus

Ich drücke mich umständlich aus und verwende viele Fachausdrücke

Ich spreche klar, eindeutig und komme schnell zur Sache

Ich spreche langatmig/ weitschweifig und verschwommen

Ich höre aufmerksam, ungeteilt und geduldig zu

Ich rede viel dazwischen und schweife gedanklich ab

Ich arbeite aktiv mit und bringe meine eigene Meinung ein

Ich bin eher passiv, beziehe selten Position, schweige meist

Ich spreche Konflikte offen und direkt an

Ich weiche Konflikten aus und verdränge sie eher

Ich bin freundlich, aufgeschlossen und taktvoll

Ich bin eher distanziert, verschlossen und taktlos

116

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Selbsteinschätzung ++

+

0

-

--

Wenn ich etwas sage, dann meine ich es auch so, wie ich es ausdrücke

Ich sage häufig etwas nur aus Berechnung, oder um meine wirkliche Meinung nicht äußern zu müssen

Ich akzeptiere andere vorurteilsfrei in ihrer Persönlichkeit

Ich beurteile andere ausschließlich nach meinen eigenen Wertkriterien

Ich spreche meine Gefühle wie Freude, Ärger, Enttäuschung etc. an

Ich unterdrücke eigene Gefühle und offenbare mich nicht

Meine verbale (Worte) und nonverbale (Gestik) Sprache sind stimmig

Ich bin ausdrucksarm, meine Körpersprache stimmt nicht mit meinen Aussagen überein

Ich bin für andere berechenbar und transparent

Ich bin nicht durchschaubar, andere wissen nie, woran sie mit mir sind

Ich verlasse mich bei anderen nicht zu stark auf meinen ersten Eindruck

Mein erster Eindruck ist die Basis meiner Beurteilung

Ich versuche, bei meinen Gesprächspartnern alle Botschaften wahrzunehmen

Ich nehme bei anderen nur das wahr, was ich auch wahrnehmen will

Meine eigenen Erfahrungen sind nicht ausschließlich das Maß meiner Beurteilung von anderen

Ich mache meine früheren Erfahrungen zum alleinigen Maßstab meiner Fremdbeurteilungen

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

117

Selbsteinschätzung ++

+

0

-

--

Ein bestimmtes Merkmal einer Person genügt mir nicht, um sie in eine bestimmte Schublade zu stecken

Ich bin sicher, dass man von bestimmten Merkmalen automatisch auf den Charakter einer Person schließen kann

Ich bin jederzeit bereit, mein Bild von anderen den aktuellen Erfordernissen anzupassen

Wenn ich mir einmal ein Bild von einem Menschen gemacht habe, ändere ich es auch nicht so schnell

Ich lege bei anderen die selben Maßstäbe an, wie bei meinem eigenen Verhalten

Fehlverhalten, die ich bei mir selber entschuldige, sind für mich bei anderen unverzeihbar

Ich bilde mir ein Urteil über andere nur anhand eines Maximums an Informationen

Mir genügen durchaus ein paar vage Hinweise Dritter, um mir ein Bild von meinem Gesprächspartner zu machen

Wenn mein Gesprächspartner Probleme hat, nehme ich diese ernst

Die Probleme meines Gesprächspartners nehme ich selten ernst, da sie gewöhnlich überzogen sind

Ich benutze Aussagen anderer nicht, um mich damit selbst darzustellen

Die Aussagen anderer animieren mich stark, um auch meine Erfahrungen dazu monologartig kundzugeben

Beim Zuhören bin ich voll und ganz bei der Sache

Ich benutze die verbalen Ausführungen anderer zu gedanklichen Ausflügen

118 6.2.8

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Checkliste: Mein Umgang mit meinem Umfeld Aussagen zum Umgang mit meinem Umfeld

1 Ist mir bewusst, dass die nonverbale Kommunikation mehr über die wirkliche Gesinnung meines Gesprächspartners verrät als die verbale Sprache? 2 Ist für mich ein Widerspruch in der verbalen und nonverbalen Kommunikation für eine erfolgreiche Gesprächsführung von Bedeutung? 3 Beachte ich bei der Verhandlungsführung neben der eigenen Zielsetzung auch jene meines Gesprächspartners? 4 Bin ich in der Lage, mich auch bei schwierigen Verhandlungen in die Lage meines Partners hineinzuversetzen? 5 Bewerte ich mein Gegenüber aufgrund von Vorabinformationen seitens Dritter? 6 Bin ich stets darauf bedacht, meinem Umfeld größtmöglichen Nutzen zu bieten? 7 Wird mir mein Gesprächspartner aufgrund eines gemeinsamen Hobbys sympathischer? 8 Genügen mir bestimmte charakteristische Merkmale bei einem Menschen, um Rückschlüsse auf seinen Charakter/sein Verhalten zu ziehen? 9 Versuche ich, während eines Gesprächs eine harmonische und positive Atmosphäre herzustellen? 10 Bin ich der Ansicht, dass es bei problematischen Verhandlungen auch zwei Gewinner geben kann? 11 Bewerte ich meinen Gesprächspartner nach meinem eigenen Wertmaßstab? 12 Bereite ich mich persönlich und sachlich optimal auf ein Gespräch vor?

ja

nein

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

119

Methoden-Beschreibung/-Anwendung Erfolgsmenschen sind Spezialisten in wirksamer Kommunikation. Sie suchen den Kontakt, gehen auf andere zu, motivieren sich selbst und andere. Wirksame Kommunikation lässt sich nicht erreichen, wenn sich alles nur um die eigene Achse dreht. Eine positive Selbstachtung ist dagegen eine wesentliche Grundlage für die Basis von Beziehungen. Es gilt häufig, sich und den anderen Mut zuzusprechen. Eine ermutigende, bejahende Sprache ist daher ein wesentlicher Bestandteil einer positiven Selbstachtung. Kommunikation vollzieht sich sowohl im verbalen als auch im nonverbalen Bereich, das heißt, sie wird über die Sprache des gesprochenen Wortes und über die Sprache des Körpers wie Gestik, Mimik, Blicke etc. ausgedrückt. Dabei ist es besonders wichtig, bei Gesprächen und Begegnungen die Signale der Körpersprache unseres Gesprächspartners zu beachten, denn die Art und Weise, wie sich jemand verhält, ist entscheidend für das Bild, das wir uns von ihm machen. Es ist aber sehr schwierig, Körpersprache objektiv zu erkennen und zu analysieren, und erst durch längere Beobachtungen ist eine relativ gute Beurteilung möglich. Körpersignale sind als Ganzheit zu bewerten und immer auf die jeweilige Lage zu beziehen. Dennoch ist es heute wichtig, gewisse Grundbegriffe der Körpersprache zu kennen, um Kommunikation mit einem Partner besser beherrschen zu lernen, da die Körpersprache grundsätzlich wahrheitsgemäßer als die wörtliche Sprache ist. Körpersprache verrät mehr über die eigentliche Meinung eines Menschen als alle seine Worte. Gefühlsmäßige Grundelemente der zwischenmenschlichen Beziehungen wie zum Beispiel Vertrauen oder Misstrauen, Zufriedenheit oder Unzufriedenheit und dergleichen wirken als Signale des nonverbalen Bereichs sehr deutlich, auch wenn sie nicht direkt ausgesprochen werden. Um diese Körpersignale anderer zu verstehen und deuten zu können, ist es notwendig, auf die Mitmenschen einzugehen, sie bewusst und aufmerksam zu beobachten und mehr Verständnis für ihre Lage aufzubringen. Mit der Kommunikations-Analyse hat man die Möglichkeit, das eigene Gesprächsverhalten selbst einzuordnen. Die jeweils entgegengesetzten Aussagen erlauben eine Selbsteinschätzung von ++/+ für die linken Kriterien und -/-- bei den rechten Kriterien. Die 0 steht für keine Meinung/nicht zutreffend.

120

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Je mehr Markierungen (Kreuze) in rechten Skalen-Bereich angesiedelt sind, umso größer ist der Handlungsbedarf, das eigene Gesprächsverhalten zu hinterfragen. Dann sollten die wesentlichsten Schwachpunkte ermittelt und Maßnahmen zur Verbesserung erarbeitet werden. Um die eigene Selbsteinschätzung (Selbstbild) zu überprüfen, kann ein Exemplar der Analyse einer Vertrauensperson (oder ausgesuchten Mitarbeitern) gegeben werden, um so ein realistischeres und vor allem objektiveres Bild (Fremdbild) zu erhalten. Beim Vergleich dieser beiden Auswertungen sollte besonders auf die Differenzen geachtet werden, denn hier scheint das Selbstbild stark vom Fremdbild abzuweichen. Dabei ist wichtig zu erkennen, dass konstruktive Aussagen anderer oft nur schwer auszuhalten sind. Die Gefahr, sich dann für das eigene Verhalten zu rechtfertigen und ein notwendiges Hinterfragen der Verhaltensweisen dadurch zu verhindern, ist relativ groß und erschwert die Erkenntnis, die dann zu Handlungsbedarf führt. Die Checkliste „Mein Umgang mit meinem Umfeld“ mit 12 Fragen ermöglicht eine konkretere Zuordnung von persönlichen Schwachstellen. Die Fragen 1./2./3./4./6./9./10./12. sollten mit „ja“, die Fragen 5./7./8./11. mit „nein“ beantwortet werden. Die Checkliste kann ebenfalls sowohl als Selbstbild-Erkenntnis als auch als Fremdbild-Erkenntnis verwandt werden. 6.2.9

Erstellung Mitarbeiter-Portfolio

Zielsetzung • Ziel dieser Methode ist es, eine individuelle Standortbestimmung einzelner Mitarbeiter bezüglich der Kriterien „Fachkompetenz“ und „Grundhaltung“ zu gewinnen. • Das Mitarbeiter-Portfolio sollte zur Gegenüberstellung sowohl aus Sicht des jeweiligen Mitarbeiters selbst erstellt werden (Selbstbild) als auch aus Sicht der Geschäftsführung, Führungskraft bzw. des Coach (Fremdbild). Durchführung • Je nach Zielsetzung und betrieblicher Situation haben alle Führungskräfte bzw. ausgewählte Schlüsselmitarbeiter die Möglichkeit, ein individuelles Mitarbeiter-Portfolio zu erstellen.

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

121

• Die dargestellten Portfolios erlauben eine zweidimensionale Bewertung und Abbildung: Auf der Vertikalachse wird der derzeitige Stand des Mitarbeiters bezüglich des Kriteriums „Fachkompetenz“ abgebildet. Auf der horizontalen Achse wird das Profilkriterium „Grundhaltung“ abgebildet. Die Abbildung erfolgt jeweils auf einer Skala mit den Werten „hoch“ und „niedrig“, wobei der Achsenschnitt eine durchschnittliche Bewertung darstellt. Die beiden Punkte auf den Achsen Fachkompetenz und Grundhaltung werden zusammengeführt und ergeben einen Standort innerhalb einer der vier Felder. • Den einzelnen Feldern sind grundlegende Aussagen zugeordnet. • Kriterien für die Einschätzung der Fachkompetenz sind: − Fachwissen: überwiegend durch zusätzliche, spezifische Aus- und

Weiterbildungsmaßnahmen (intern oder extern) erworbenes, vertieftes Wissen zur Ausführung der Arbeitsaufgabe.

− Know-how: primär im Betrieb erarbeitetes, allgemeines Wissen und

Verständnis, um die jeweiligen Arbeitsaufgaben ausführen zu können. − Ausbildung: insbesondere außerbetrieblich erworbenes, theoreti-

sches Wissen, um die Arbeitsaufgabe ausführen zu können.

• Kriterien für die Einschätzung der Grundhaltung sind: − Identifikation mit dem Unternehmen und der Arbeitsaufgabe: die

innere Haltung, ob der Mitarbeiter sowohl hinter seiner Aufgabe als auch hinter dem Unternehmen stehen kann.

− Reflexionsfähigkeit: die Fähigkeit des Mitarbeiters, eigene Defizite

zu erkennen und entsprechenden Handlungsbedarf daraus abzuleiten. − Selbstmotivation: das Engagement eines Mitarbeiters, auch unter

schwierigen Rahmenbedingungen zielorientiert an der Lösung von Herausforderungen bzw. Problemen zu arbeiten.

Auswertung • Standort in Feld 1 (links unten) bedeutet: niedrige Fachkompetenz/ niedrige Grundhaltung. Generelle Auswertung: Den Mitarbeiter herausfordern, aber nicht überfordern. • Standort in Feld 2 (links oben) bedeutet: hohe Fachkompetenz/niedrige Grundhaltung. Generelle Auswertung: Faktoren, die der Mitarbeiter als demotivierend empfindet, erkennen und beseitigen.

122

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

• Standort in Feld 3 (rechts unten) bedeutet: niedrige Fachkompetenz/ hohe Grundhaltung. Generelle Auswertung: Den Mitarbeiter ausbilden bzw. weiterbilden. • Standort in Feld 4 (rechts oben) bedeutet: hohe Fachkompetenz/hohe Grundhaltung. Generelle Auswertung: Den Mitarbeiter zum Mitunternehmer fördern und weiterentwickeln. Erklärungen zu den konkreten Beispielen: 1. Beispiel: Mitarbeiter-Portfolio: Frau Ludwig • Dieses Portfolio spiegelt die Sicht der Mitarbeiterin Frau Ludwig, die der Geschäftsführung und die Perspektive des Coach wider. • Aufgrund zahlreicher frustrierender Rahmenbedingungen, die aus Sicht von Frau Ludwig ursächlich bedingt sind im Führungsverhalten des neuen Abteilungsleiters sowie in der Umstrukturierung von Arbeitsprozessen, die derzeit mit mehr Belastung verbunden sind, gelangt Frau Ludwig zu der derzeitigen Standortbestimmung im Quadranten links oben. Sie ist fachlich hochqualifiziert, hat seit den für sie als frustrierend empfundenen Veränderungen jedoch ihre Grundhaltung von ursprünglich hoch auf nur noch unterdurchschnittlich zurückgenommen – insbesondere die Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen sowie ihre Selbstmotivation. • Aus Sicht der Geschäftsführung befindet sich Frau Ludwig im oberen rechten Quadranten – mit sowohl sehr hoher Fachkompetenz als auch mit sehr hoher Grundhaltung. Da der Geschäftsführung die Problematik von Frau Ludewig nicht bekannt ist und kein diesbezüglicher Informationsaustausch stattfindet, wird die akut bestehende Gefahr, dass Frau Ludwig das Unternehmen verlassen könnte, (d. h. Verlust einer kompetenten Mitarbeiterin, die ursprünglich eine hohe Grundhaltung mitbrachte) nicht wahrgenommen. • In einem Gespräch zu dritt (Geschäftsführung, Frau Ludwig und dem Coach) werden die offensichtlichen Diskrepanzen zwischen Selbstbild (Frau Ludwig) und Fremdbild (Geschäftsführung) diskutiert und offengelegt. Nach dem Gespräch befindet sich Frau Ludwig aus Sicht des Coach auf der Grenzlinie zwischen den beiden oberen Quadranten. Zwar ist sie nach wie vor aufgrund derzeitiger Rahmenbedingungen frustriert, die gemeinsam erarbeiteten Handlungsalternativen zur Veränderung der derzeitigen Rahmenbedingungen geben jedoch Anlass zur Vermutung, dass sich ihre Grundhaltung wieder erhöhen wird, sobald die konkreten Maßnahmen greifen.

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

123

2. Beispiel: Mitarbeiter-Portfolio: Herr Eberhard • Herr Eberhard befindet sich im dritten Lehrjahr – die Einschätzung seiner Fachkompetenz ist sowohl aus seiner eigenen Sicht als auch aus der der Geschäftsführung im oberen Teil des unteren Quadranten, d. h. etwas unterdurchschnittlich im Vergleich zu den bereits ausgelernten Nachwuchskräften. Es fehlt ihm noch an praktischer Erfahrung und Routine in den Arbeitsabläufen. Durch Abschluss seiner Ausbildung und einer anschließenden gezielten Weiterbildung ist er auf dem Weg, sich sukzessiv in den oberen rechten Quadranten hochzuarbeiten. Seine Grundhaltung – sowohl Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen, seine Reflexionsfähigkeit sowie seine Selbstmotivation – sind überdurchschnittlich hoch. • Zwischen Selbstbild und Fremdbild gibt es keine wesentlichen Abweichungen – auch aus Sicht des Coach befindet sich Herr Eberhard im unteren rechten Quadranten – mit Tendenz nach rechts oben. Empfehlungen • Es empfiehlt sich, die Methode „Mitarbeiter-Portfolio“ nach einem angemessenen Zeitraum zu wiederholen, um erkennen zu können, ob die zwischenzeitlich eingeleiteten bzw. realisierten Maßnahmen (z. B. Ausbildung/Weiterbildung/Beseitigung der demotivierenden Faktoren) zu einer verbesserten Standortbestimmung des jeweiligen Mitarbeiters geführt haben. • Gibt es Abweichungen zwischen Selbsteinschätzung des Standorts durch den Mitarbeiter (Selbstbild) und Fremdeinschätzung des Standorts durch beispielsweise die Geschäftsführung bzw. den Coach (Fremdbild), so empfiehlt es sich, in einem gemeinsamen Gespräch die jeweiligen Argumentationen, die der entsprechenden Visualisierung zugrunde liegen, offenzulegen, um gegebenenfalls zu einer Korrektur der eigenen Sicht zu gelangen bzw. um mögliche Missverständnisse zu beseitigen. • Bei sehr großen Abweichungen zwischen Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung – wenn die Standorte in unterschiedlichen Quadranten liegen – empfiehlt es sich, die wesentlichen Differenzen in einem Gespräch gemeinsam mit dem Coach zu diskutieren und zu klären.

124

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Graphische Darstellung eines Mitarbeiter-Portfolios

niedrig

hoch

Fachkompetenz

Demotivierende Faktoren erkennen und beseitigen.

Mitarbeiterentwicklung zum Mitunternehmer.

Herausfordern aber nicht überfordern.

Aus- und Weiterbildung.

niedrig

hoch

Kriterien für Fachkompetenz 1. Fachwissen 2. Know-how 3. Ausbildung Kriterien für Grundhaltung 1. Identifikation mit Unternehmen/Aufgabe 2. Reflexionsfähigkeit 3. Selbstmotivation

Grundhaltung

Radar-Modul 3: Die Umfeld-Analyse

Beispiele: Mitarbeiter-Portfolio Frau Ludwig und Herr Eberhard Fachkompetenz

Portfolio Frau Ludwig

Grundhaltung Fachkompetenz

Portfolio Herr Eberhard

Grundhaltung Legende = Selbstbild = Fremdbild Geschäftsführung = Fremdbild Coach

125

127

7. Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung 7.1 Einführung Strategische Orientierung benötigt auch im Coaching eine eindeutige Zielformulierung. Diese vorab formulierten Zielvorstellungen bedeuten im Coaching-Prozess jedoch ein Entgegenkommen an die Denkweisen der Zielgruppe der Manager, denn bei personenbezogenen Coaching-Themen lässt sich der Fortschritt nicht so einfach quantifizieren, wie dies dem betriebswirtschaftlich ausgebildeten Manager vertraut ist. Bei den Verhaltensschwierigkeiten der Führungskräfte handelt es sich im Wesentlichen um sogenannte „weiche Faktoren“, die sich generell einer eindeutigen Messbarkeit entziehen. Diese Tatsache ist für den Coach mit Problemen verbunden, denn einerseits muss er dem Kunden die Schwierigkeiten bei der Zielformulierung des Coaching-Prozesses vermitteln, und anderseits kann er diesem nicht in kurzer Zeit die gewohnten Denkweisen bezüglich seiner Zielorientierung „abtrainieren“. Da vorab formulierte Ziele erwartete Endzustände darstellen, können deshalb nur solche Ziele eindeutig beschrieben werden, die auch sicher zu erreichen sind. Es empfiehlt sich deshalb, nicht nur mit so globalen Ausdrücken wie „Wohlbefinden“, „Motivation“, „Persönlichkeitsentwicklung“, eine Orientierungshilfe zu schaffen, sondern differenziertere Zielformulierungen zu benutzen wie • verständlicher kommunizieren können, • weniger Schwierigkeiten mit anderen haben, • motivierendere Führungstätigkeit praktizieren, • besser in Kontakt kommen können und • eindeutigere Prioritäten setzen lernen. Es besteht aber auch die Möglichkeit, in der Zielformulierung Problemverhalten, die als störend angesehen werden, als solche zu benennen und deren Beseitigung anzustreben. Hier kann beispielsweise ein Symptom wie „nicht abschalten können“ als Ziel „besser loslassen können“ formuliert werden.

128

Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

Was der Coach in Bezug auf die Zielerreichung dem Kunden jedoch unbedingt vermitteln muss, ist die Tatsache, dass sich Verhaltensverbesserungen nur mit gleichzeitigen Verhaltensveränderungen erreichen lassen. Es ist die Illusion vieler, zwar die unangenehmen Begleiterscheinungen der eigenen Verhaltensweisen schnell loswerden zu wollen, nicht aber bereit zu sein, den Preis der anstrengenden „Verhaltensarbeit“ zu zahlen. Hier trifft der sinnige Spruch zu: „Wenn du lernst, aber nichts veränderst, hast Du nichts gelernt!“ Für die Zielformulierung ist es deshalb wichtig zu erkennen, ob bereits verfestigte Verhaltensstörungen bearbeitet werden sollen oder ob klar definierbare Lernwünsche bestehen, die wesentlich leichter abzugrenzen und damit zu beschreiben sind. Bei der strategischen Orientierung ist es wichtig zu erkennen, welche Lernbereiche eines Betroffenen angesprochen werden sollen, bevor eine endgültige Strategie in Angriff genommen werden kann. Hier lassen sich die folgenden Persönlichkeitsbereiche differenzieren: • Sollen Normen, Einstellungen und Werte eines Kunden an die Realität/an sein Umfeld angepasst werden? • Geht es um die Sinnfrage und damit verbunden um eine Neuorientierung? • Sind einfache Verhaltensfertigkeiten betroffen, die erlernt/aktiviert werden sollen? • Müssen kognitive Fähigkeiten (Wissen) neu vermittelt werden? • Ist das Umlernen betroffen, d. h. müssen alte Verhaltensmuster aufgegeben werden? • Soll der Umgang mit anderen Menschen (Führungs-/Team-Verhalten) eingeübt werden? • Geht es um die Verarbeitung/Aufarbeitung von leidvollen persönlichen Problemen? Diese sehr unterschiedlichen Lernbereiche erfordern jeweils unterschiedliche Strategien, um die einzelnen Lernaktivitäten in Angriff zu nehmen. Hier müssen Coach und Kunde gemeinsam Lern- und Umsetzungsstrategien erarbeiten, kontrollieren und dem jeweiligen Lern-Fortschritt anpassen.

Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

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Dazu ist es nötig, dass sowohl der Coach als auch der Kunde Protokolle über ihre Vorgehensweisen und die damit verbundenen Fortschritte erstellen. Außerdem muss deutlich geklärt werden • in welcher Form die künftige Zusammenarbeit stattfindet, • welche Ziele bis wann, und wie erreicht werden sollen, • welche Informationen/Rückmeldungen an die Auftraggeber (Unternehmensleitung, Personalchef, Führungskraft etc.) weitergegeben werden.

7.2 Schlussfolgerungen aus den Analysen ProblemAnalyse

SelbstAnalyse

Ergebnisse und Maßnahmen

Sonstige Analysen

UmfeldAnalyse

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Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

Aufgaben 1.

Erarbeiten Sie für jeden der eingesetzten Bausteine a) Problem-Analyse

b) Selbst-Analyse

c) Umfeld-Analyse

d) sonstige (eigene) Analysen

die jeweiligen Schlussfolgerungen und bewerten Sie diese. 2.

Führen Sie die Ergebnisse zusammen, legen Sie die Schwerpunkte fest und fixieren Sie die notwendigen Handlungsmaßnahmen.

3.

Erarbeiten Sie mittelfristige Jahres-Zielpläne und kurzfristige Teil-ZielPläne.

4.

Nach dem Erstellen der Ziel-Pläne entwickeln Sie die dafür zu leistenden persönlichen Aufgaben bzw. Aktivitäten Ihrer Organisation und legen Sie die Kontrollmechanismen fest.

Beispielmatrix 1 für Thematik „Problem/Lösungsansatz“ Probleme

hoch

150

niedrig

100

50

Legende

schwer möglich 100 machbar

machbar

Meine wichtigsten Probleme

Lösungsansätze 150

Bewertung der Problembedeutung

Bewertung der Lösungsansätze

Hoher Zeitdruck/keine Zeit

120

110

Fehlende Vision und Ziele

90

130

............. Bewertungsskala: 80 = niedrig; 100 = mittel; 120 = hoch; 150 = sehr hoch

131

Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

Beispielmatrix 2 für Thematik „Dringlichkeit/Wichtigkeit“ Dringlichkeit (Zeit)

hoch

150

niedrig

100

50

Legende

niedrig

100

hoch

Ergebnisse aus der SelbstAnalyse

Wichtigkeit (Ziel) 150

Bewertung der Dringlichkeit

Bewertung der Wichtigkeit

Stärken nicht bewusst

90

120

Selbstmotivation fehlt

140

140

............. Bewertungsskala: 80 = niedrig; 100 = mittel; 120 = hoch; 150 = sehr hoch

132

Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

7.3 Festlegung von Schwerpunkten und Maßnahmenfixierung

Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

7.4 Erstellung und Kontrolle der Jahres-Zielpläne

133

134

Radar-Modul 4: Ziel-/Maßnahmenfixierung

7.5 Erstellung und Kontrolle der Aktivitäten-Planung

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8. Schlusswort Autobiographie in 5 Kapiteln 1. Ich gehe die Straße entlang. Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig. Ich falle hinein. Ich bin verloren... Ich bin ohne Hoffnung. Es ist nicht meine Schuld. Es dauert endlos, wieder herauszukommen. 2. Ich gehe dieselbe Straße entlang. Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig. Ich tue so als sähe ich es nicht. Ich falle wieder hinein. Ich kann nicht glauben, schon wieder am gleichen Ort zu sein. Aber es ist nicht meine Schuld. Immer noch dauert es sehr lange, herauszukommen. 3. Ich gehe dieselbe Straße entlang. Da ist ein tiefes Loch im Gehsteig. Ich sehe es. Ich falle immer noch hinein... aus Gewohnheit. Meine Augen sind offen. Ich weiß, wo ich bin. es ist meine eigene Schuld. Ich komme sofort heraus. 4. Ich gehe dieselbe Straße entlang. Da ist ein großes Loch im Gehsteig. Ich gehe darum herum. 5. Ich gehe eine andere Straße. (Portia Nelson, Songwriter und Künstler)

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Die Autoren Prof. Dr. Dr. habil. Kurt Nagel ist Praktiker und Wissenschaftler zugleich. Seit rund 30 Jahren berät er Inhaber und Entscheidungsträger der verschiedensten Managementebenen. Er hat eine Reihe von Systemen und Methoden für die praktische Unternehmensführung entwickelt und erfolgreich in die Praxis transferiert. Seine Werkzeuge und Instrumente zur praktischen Unternehmensführung genießen eine hohe Wertschätzung bei Führungskräften, Mitarbeitern und Beratern. Kurt Nagel ist Herausgeber mehrerer Schriftreihen, Verfasser anerkannter Fachbücher (ca. 70 Bücher als Autor bzw. Mitautor auf dem Gebiet der Unternehmensführung) und Inhaber der Beratungs- und Weiterbildungsfirma „Systeme für Erfolg“ mit Sitz in Sindelfingen. Prof. Nagel lehrte ca. 30 Jahre an der Universität Würzburg. Systeme für Erfolg Prof. Dr. Dr. habil. Kurt Nagel Hohenstaufenstraße 8/3 71067 Sindelfingen Tel:

07031 802632

Fax:

07031 804799

E-Mail:

[email protected]

Internet:

www.systeme-fuer-erfolg.de

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Die Autoren

Jan-Henrik Schröter (Betriebswirt, Bankfachwirt) unterstützt seit 10 Jahren als Berater und Manager mittelständische Unternehmer bei der strategischen Veränderung und Neuausrichtung. Nach Stationen als Firmenkundenberater einer Großbank in Stuttgart und Seniorberater einer renommierten Beratungskanzlei im Raum Reutlingen begleitete er als Kaufmännischer Leiter das Ingenieurbüros Lauer & Weiss beim Aufbau des Unternehmens an Standorten in Fellbach und São Paulo (Brasilien). Jan-Henrik Schröter ist Geschäftsführer der Beratungsfirma IMAGENT Ideenmanagement GmbH mit Sitz in Fellbach. IMAGENT unterstützt Unternehmer, Führungskräfte und Investoren bei der Generierung von Ideen, der Realisierung von Innovationen sowie bei der Umsetzung notwendiger Veränderungsprozesse. IMAGENT GmbH Höhenstraße 21 70736 Fellbach Tel: 0711 4 599 778-0 Fax: 0711 4 599 778-99 E-Mail:

[email protected]

Internet:

www.imagent.net

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Literaturverzeichnis Nagel, Kurt: Der Mitarbeiter als Mitunternehmer, Verlag Wissenschaft und Praxis 2008 Nagel, Kurt: Top im Mittelstand, MVG Moderne Verlagsgesellschaft 1998 Nagel, Kurt und Stalder, Jürgen: Unternehmensanalyse, Verlag Moderne Industrie 2001 Nagel, Kurt und Menthe, Thomas: Die neue Rolle als Führungskraft, 3. Auflage, Verlag Wissenschaft und Praxis 2011