Iniciação a sistemas, organização e métodos 9788520442838

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IDALBERTO

Chiavenato Iniciação a

Sistemas, Organização e Métodos – SO&M

Idalberto Chiavenato, conhecido e

respeitado autor nacional na área de administração de empresas e recursos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É Mestre (MSC) e Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos, incluindo dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades estrangeiras.

Site do autor: www.chiavenato.com

Iniciação a sistemas, organização e métodos SO&M

Idalberto Chiavenato

Iniciação a sistemas, organização e métodos SO&M

Idalberto Chiavenato Mestre e Doutor em Administração de Empresas pela City University of Los Angeles

Copyright © Editora Manole Ltda., 2010, por meio de contrato com o autor. Capa: Rex Design Projeto gráfico: Departamento Editorial da Editora Manole Editoração eletrônica: Luargraf M.E. Este livro contempla as regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Chiavenato, Idalberto Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M / Idalberto Chiavenato. – Barueri, SP: Manole, 2010. Bibliografia. ISBN 978-85-204-4283-8 1. Administração 2. Administração de empresas – Metodologia 3. Organização 4. Organizações – Administração 5. Sistemas de informação gerencial 6. Tecnologia da informação I. Título 09-13171 Índices para catálogo sistemático: 1. Sistemas, organização e métodos: Administração de empresas 658.402 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. É proibida a reprodução por xerox. A Editora Manole é filiada à ABDR – Associação Brasileira de Direitos Reprográficos. Edição – 2010 Editora Manole Ltda. Av. Ceci, 672 – Tamboré 06460-120 – Barueri – SP – Brasil Tel.: (11) 4196-6000 – Fax: (11) 4196-6021 www.manole.com.br [email protected]

CDD-658.402

À Rita Um homem somente é um homem quando melhora o mundo. Seja na vida espiritual, na qualidade de vida material e na herança que deixa na terra. E para chegar lá, todo homem precisa realmente de uma mulher capaz de impulsioná-lo, tal qual você. Este livro é uma homenagem à minha musa impulsionadora.

Sobre o autor

Idalberto Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área de administração de empresas e recursos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESPFGV. É Mestre (MSC) e Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos, incluindo dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades estrangeiras. Site do autor: www.chiavenato.com

Prefácio

Durante algum tempo de minha vida dediquei-me à área de O&M, antes de me tornar um consultor sênior de empresas e, posteriormente, executivo, professor e escritor. Foi um aprendizado e tanto. Naquela ocasião, predominavam como principais fatores críticos de sucesso empresarial aspectos básicos como o tamanho da empresa, a divisão do trabalho organizacional, a ordem e o controle. Tais fatores críticos de sucesso são ainda encontrados em muitas empresas atuais cujo produto ou serviço mantém certas condições inalteradas ao longo do tempo e cujo mercado não apresenta grandes mudanças, nem transformações e a concorrência é relativamente conservadora. Contudo, existem empresas em que tais fatores críticos de sucesso passaram por fortes mudanças. É que o mundo dos negócios mudou. E mudou muito, fazendo com que o sucesso empresarial deva ser conseguido por meio de novos e diferentes paradigmas. O tamanho da empresa ainda é importante em negócios que requerem escala de produção e serviços e que estão relacionados com mercados amplos, como bancos, supermercados, siderúrgicas, cimenteiras etc. Não obstante, nos dias de hoje, a agilidade e velocidade de resposta estão se tornando mais importantes que o volume e a escalabilidade em virtude das fortes mudanças no mercado e, principalmente, no comportamento do consumidor e dos concorrentes. A divisão do trabalho fundada no

X

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

velho método cartesiano está cedendo espaço para a integração e articulação necessárias para a obtenção de resultados superiores em função da sinergia entre todos os componentes da empresa. Trata-se hoje de juntar e não mais separar. A ordem tem sua validade atual, mas a flexibilidade está se tornando mais importante para a adequação do negócio aos novos requisitos em função das mudanças e transformações. E, por fim, o controle. Ele é necessário como sempre foi, mas o foco no passado não pode de maneira alguma sacrificar o foco no futuro. E o futuro será fatalmente diferente do presente e do passado. Assim, o mais importante é a inovação já que o mutável e dinâmico mundo dos negócios está exigindo novas e diferentes soluções para novos e diferentes desafios. Tentar solucionar novos e diferentes desafios com velhas soluções do passado já não dá mais. Quase sempre significa perda de tempo e de oportunidades de sucesso. Tudo isso levou a escrever este livro. A velha O&M - baseada no vetusto modelo burocrático que predominou durante toda a Era Industrial - está ficando cada vez mais integrada, sistêmica e holística. Espero que este livro - uma introdução ao assunto - seja uma leitura proveitosa que conduza a novas soluções, capazes de garantir sucesso no empreendimento empresarial. Idalberto Chiavenato

Sumário

Sobre o autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX

Parte I – Introdução a sistemas, organização e métodos . . . . . 1 1. A atividade de sistemas, organização e métodos . . . . . . . 3 Conceito de SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 O que é SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Objetivos da SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Evolução da SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Consultoria de SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 A velha O&M e a nova SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 O processo de SO&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Parte II – Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2. A abordagem de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Conceito de sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Finalidade dos sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Componentes dos sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

XII

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A importâcia da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Análise de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3. Sistemas de informação organizacional . . . . . . . . . . . . . . 61 O profundo impacto da tecnologia da informação . . . . . . . . . 62 Banco de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Sistemas de informação organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Parte III – Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4. Organizando as organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 A empresa como uma organização social . . . . . . . . . . . . . . . . 82 As organizações precisam ser organizadas . . . . . . . . . . . . . . . 83 A importância das organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Evolução histórica das organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 As organizações típicas da Era Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . 87 O modelo burocrático de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Princípios fundamentais de organização da Era Industrial . . . 92 As organizações da Era da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 A função de organizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5. Estruturas organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Conceito de estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Níveis hierárquicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109



sumário



XIII

Desenho organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Tipos de estruturas organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Centralização e descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Departamentalização: conceito e tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

6. Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Conceito e importância da autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Origem da autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Delegação de autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Tipos de autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Amplitude administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Centralização e descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

7. Processos e cadeia de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Os processos empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Reengenharia de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 A cadeia de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Parte IV – Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 8. Métodos de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Conceito de método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Funções básicas do método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

XIV

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Fases do processo de organização e reorganização . . . . . . . . 193 Técnicas de definição do método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Elaboração de fluxos e rotinas de trabalho . . . . . . . . . . . . . . 203 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

9. Manuais e normas de serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Conceito de manual e normas de serviços . . . . . . . . . . . . . . 208 Finalidade dos manuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Funções dos manuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Conteúdo dos manuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Técnicas de elaboração de manuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Distribuição dos manuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Formulários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Questões para revisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Índice remissivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

parte

I

Introdução a SO&M

“Quem não sabe o que procura não entende o que encontra”. Hans Selye Nenhuma organização ou empresa alcança excelência em suas atividades ao acaso ou por meio da simples improvisação. Tudo na empresa precisa ser antecipadamente planejado e organizado a fim de que ela possa alcançar eficiência, eficácia e excelência em suas operações e produzir resultados além das expectativas. Essa é a curva do aprendizado da organização ou da empresa: aprender fazendo e enfrentando as circunstâncias do mundo dos negócios, que muda a cada instante em uma velocidade cada vez maior. A área de Sistemas, Organização e Métodos responde à incumbência de tornar a empresa cada vez mais ágil, flexível, adaptável e rápida nas suas atividades. Na verdade, trata-se de uma área que está constante e continuamente organizando e reorganizando, uma vez que a empresa constitui uma entidade viva e dinâmica e em aprendizagem e desenvolvimento contínuos. Um caminho sem fim no qual a criatividade e a inovação constituem as ferramentas indispensáveis para enfrentar a competição global.

2

iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

As dramáticas e incessantes mudanças ambientais impõem novas e contínuas adequações organizacionais a fim de que organizações e empresas sejam bem-sucedidas em um cenário altamente competitivo. Em um mundo em que tudo muda a cada instante, o segredo está em acompanhar, em tempo real, as mudanças e, se possível, antecipar-se a elas, provocando a transformação e não apenas reagindo a elas. Afinal, nada é perfeito nesse mundo. E, no mundo dos negócios, a mudança está aí para valer.

Capítulo

1

A atividade de sistemas, organização e métodos

Tópicos deste capítulo a Conceito de SO&M a O que é SO&M a Objetivos da SO&M a Evolução da SO&M a Consultoria de SO&M a A velha O&M e a nova SO&M a O processo de SO&M a Questões para revisão

Toda organização ou empresa enfrenta continuamente desafios externos que surgem a cada momento – em função das mudanças que ocorrem em seu ambiente externo, do mercado, dos clientes, das competições intensas, das crises ou oportunidades, das novas tecnologias etc. – e, simultaneamente, enfrenta desafios internos – decorrentes de novos produtos ou serviços, processos, metodologias, novos formatos de negócios, novas tecnologias em implantação etc. Todos esses desafios externos e internos não têm fim e logo que um deles é enfrentado e resolvido, surgem vários outros em uma escala cada vez mais intensa e rápida. Para ultrapassar tantos desafios é necessário que a organização ou a empresa também faça a sua lição de casa: mudando, melhorando, aperfeiçoando constantemente suas tarefas e operações e aprendendo cada vez mais como realizar de maneira eficaz essa verdadeira redefinição, reconstrução e mesmo reinvenção do seu modelo de negócio. Em suma, para a obtenção do sucesso no combate aos desafios externos, a empresa precisa, antes, resolver seus desafios internos.

4 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

Quase sempre, um dos maiores desafios internos de uma organização diz respeito à maneira como ela desenvolve e executa suas tarefas. Seja na área de marketing, finanças, produção/operações ou recursos humanos, a empresa moderna precisa recorrentemente melhorar, aperfeiçoar, mudar ou inovar seus processos internos e seus métodos de trabalho, otimizar recursos disponíveis e buscar soluções inteligentes para promover a excelência do trabalho organizacional e garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Geralmente, as razões para a deterioração, o fracasso e as dificuldades nas operações das empresas residem na ausência de esforços intensivos de organização e métodos por parte delas. Muitas vezes, as empresas se acostumam com a manutenção e conservação de suas operações e esquecem-se de melhorá-las ou mudá-las, quando, lá fora, o mundo dos negócios está sempre caminhando mais depressa em direção à mudança e à instabilidade. Assim, o melhor caminho para fazer uma empresa desaparecer é manter intactos os seus sistemas internos de trabalho no longo prazo. A adaptabilidade e a flexibilidade organizacionais constituem os únicos meios capazes de garantir a renovação e a revitalização das organizações e das empresas. Por trás disso, está a área de Sistemas, Organização e Métodos (SO&M).

Conceito de SO&M A disciplina ou especialidade que trata da definição e do arranjo das principais características de todos os processos nas organizações é denominada Sistemas, Organização e Métodos (SO&M). Trata-se de uma área na qual se integram três condições básicas para o sucesso organizacional: sistemas, organização e métodos. A Figura 1.1 mostra a interação entre essas três condições. Assim: 1) Sistemas: aludem tanto à organização ou à empresa como uma entidade integrada, como também às suas partes relevantes, isto é, às suas

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

Sistemas (O que)

Ambiente externo Mercado Clientes Fornecedores Concorrentes Oportunidades Ameaças Conjuntura econômica Crises

5

Empresa Áreas Recursos Competências Cadeia de valor Processos Atividades Produtos Serviços Organização (Quem e onde)

Métodos (Como)

Estruturação Departamentalização Linha e assessoria Informação Centralização Descentralização

Rotinas Procedimentos Fluxogramas Cronogramas Formulários Manuais

Figura 1.1 – A interação entre sistemas, organização e métodos.

áreas (diretorias), aos seus departamentos e às suas divisões (gerências), ou aos seus processos de trabalho. A abordagem sistêmica permite envolver atividades ou assuntos de maneira global e entrosada no sentido de obter resultados acima da expectativa, graças à perfeita integração e interação de todos os seus componentes. 2) Organização: refere-se à estruturação da empresa, à definição das suas áreas internas de atividade (departamentalização), à atuação de linha (órgãos diretamente relacionados com os objetivos organizacionais) e de staff (órgãos de assessoria e apoio interno aos órgãos de linha), canais internos de informação, grau de centralização/descentralização do processo decisório etc. Nesse sentido, a palavra organização significa o ato de organizar, estruturar, pôr ordem, consolidar, atribuir autoridade e responsabilidade, definir quem faz o quê e quais serão as tarefas organizacionais relevantes e essenciais para o negócio.

6 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

3) Métodos: remetem à maneira como as atividades ou as tarefas são realizadas e executadas. Constituem o melhor caminho para que as atividades ou as tarefas alcancem os objetivos e os resultados para os quais foram criadas. Os métodos definem o modo de fazer as coisas da melhor maneira possível, no sentido de economizar esforços, tempo e recursos e, consequentemente, melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho. A junção dessas três condições permite organizar, sistematizar e metodizar as atividades das organizações e das empresas para que seus desafios internos possam ser enfrentados e transformados em padrões de excelência organizacional.

O que é SO&M A SO&M é uma especialidade da administração que remonta a Ad­mi­nistração Científica. Sua finalidade é estruturar, organizar, arranjar, integrar e coordenar as atividades a serem realizadas pela organização ou pela empresa. Constitui o meio pelo qual se coloca ordem e arranjo dentro da empresa a fim de facilitar o trabalho dos órgãos e pessoas envolvidos. Algumas definições da SO&M A SO&M é a função que aconselha administradores e gerentes em questões de sistemas, organização e métodos com a finalidade de aumentar a eficiência do trabalho.1 A SO&M visa a assegurar a máxima eficiência na ação da máquina executiva do governo e, por meio de uma aplicação especializada de métodos científicos, conseguir economia nas despesas e no trabalho.2

Grã-Bretanha. The practice of OS&M. Londres: Her Majesty’s Stationery Office, 1965. Petraglia, L.A.A. Organización y metodos en la administración del estado. Buenos Aires: Macchi, 1966. 1 2

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

A SO&M é uma função especializada que se estabelece para aconselhar na introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que reduzam os custos sem impor um esforço insuportável ou causar danos reais à estrutura social da empresa.3 A SO&M é uma função derivada da administração que, em conjunto com a estrutura social da organização, dissemina os recursos tecnológicos de racionalização e estruturação de que dispõe e que, considerando as variáveis ambientais intervenientes, promove uma mentalidade positiva nos processos de mudanças organizacionais. A dificuldade de definir a SO&M decorre da maneira pela qual os administradores solicitam a presença do pessoal responsável pela eficiência da organização, seja qual for a natureza do problema. E também porque os problemas administrativos e técnicos diferem conforme se trate de uma organização pública ou particular ou de acordo com a amplitude, a complexidade e a extensão geográfica da organização, além de outros fatores. Além disso, podem existir dentro da organização outros órgãos consultivos executando funções que normalmente deveriam ser da alçada do órgão de O&M.4

SO&M

Integração e interação entre as áreas funcionais da empresa

Área de produção/operações Processos de produção Métodos de trabalho ■■ Logística interna ■■ Materiais em vias ■■ Compras e suprimentos ■■ Gestão do almoxarifado ■■ Depósito de produtos ■■ Planejamento e controle de produção ■■ Produtividade ■■ Qualidade ■■ Controle de estoques

Área de finanças Contas a receber Contas a pagar ■■ Tesouraria e caixa ■■ Orçamento de despesas ■■ Controle de estoques ■■ Inventário ■■ Processamento de dados contábeis e financeiros ■■ Recolhimento de impostos

■■

■■

■■

■■

Área de recursos humanos Processos de gestão humana ■■ Processamento de folha de pagamento ■■ Recolhimento de impostos ■■ Cadastro de pessoal ■■ Gestão de benefícios ■■ Recrutamento e seleção ■■ Integração de pessoal ■■ Comunicação interna ■■ Avaliação de desempenho ■■ Remuneração e incentivo ■■ Admissão e desligamento ■■

Área de marketing Processamento de pedidos ■■ Processamento de entregas ■■ Logística externa ■■ Previsão de vendas ■■ Programação de visitas ■■ Cadastro de clientes ■■ Estoques de produtos ■■

Figura 1.2 – A amplitude das tarefas da SO&M.

3 4

Addison, M.E. Fundamentos da organização e métodos. Rio de Janeiro: Zahar, 1976. Miller, H. Organização e métodos. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1980.

7

8 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

Objetivos da SO&M

Os principais objetivos da SO&M são:

1) Organizar e reorganizar a atividade organizacional; 2) Metodizar e racionalizar a atividade organizacional; 3) Melhorar continuamente o trabalho organizacional; 4) Criar condições para utilizar adequadamente e otimizar o uso dos recursos da organização; 5) Promover a integração das atividades que compõem o trabalho organizacional; 6) Aumentar a eficiência e a eficácia organizacional e, consequentemente, aumentar a qualidade e a produtividade do trabalho; 7) Agregar valor ao negócio da empresa e às pessoas nele envolvidas; 8) Identificar os indicadores de desempenho da organização e de suas unidades e alavancar resultados. Isso tudo não é pouco. Na verdade, trata-se de uma gigantesca tarefa de colocar a casa em ordem, racionalizar tarefas e atividades, melhorar processos e métodos, aumentar a produtividade e a qualidade, enfim, transformar a atividade organizacional em um exemplo de excelência. Assim, o objetivo último da SO&M é buscar melhores resultados da empresa.

SO&M

Atividades da empresa Produção/ operações Finanças

Marketing Recursos humanos

Figura 1.3 – O objetivo último da SO&M.

Eficiência e eficácia

Melhores resultados

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

9

Evolução da SO&M A SO&M tem pouco mais de cem anos e suas origens repousam nas ideias dos pioneiros da administração moderna. Na verdade, a SO&M acompanhou, ao longo do tempo e paulatinamente, as diferentes abordagens da administração, a saber5: 1) Administração científica: foi a escola pioneira que provocou o aparecimento da administração moderna. Teve Frederick Winslow Taylor (1856-1915)6 como seu iniciador, por meio de sua luta pela eliminação do desperdício nas indústrias americanas no início do século passado. Taylor contribuiu para o aparecimento da velha O&M com a racionalização do trabalho (organização racional do trabalho) e os princípios da administração científica explicitados abaixo7: a) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empíricoprática por métodos baseados em procedimentos científicos. O planejamento é uma responsabilidade da gerência e não do trabalhador. Este é responsável apenas pela execução da tarefa. b) Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. No passado, o próprio trabalhador escolhia o seu trabalho e a maneira de executá-lo e treinava a si mesmo como podia. A seleção de pessoal e o treinamento são incumbências da gerência. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. O controle deve focalizar as exceções ou os desvios dos padrões. O que ocorre dentro Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004b. 6 Taylor, F.W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1975. 7 Chiavenato, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005b. p.37. 5

10 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a atenção do gerente. A gerência deve verificar as ocorrências que se afastam dos padrões para corrigi-las adequadamente. d) Princípio da exceção: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja a mais disciplinada possível. Além desses princípios básicos, Taylor apontou outros princípios secundários, tais como8: a Estudo de tempos e movimentos: para eliminar movimentos inúteis e racionalizar o trabalho do operário e, com isso, estabelecer o método ideal de trabalho, ou seja, a melhor maneira (the best way) de executar o trabalho. a Seleção científica do trabalhador: processo seletivo para selecionar as pessoas adequadas às tarefas especializadas a serem executadas. a Preocupação com a fadiga: movimentos mal planejados produzem cansaço e redução da eficiência do operário. A preocupação é determinar qual é a lei da fadiga, ou seja, como ela acontece e como pode ser evitada. a Padrão de produção: corresponde à eficiência igual a 100%. É o padrão normal de produção de um operário médio no seu trabalho. a Plano de incentivo salarial: trata de remunerar o operário por peça produzida. Quando o operário ultrapassa o padrão de produção, ele deve receber prêmios adicionais, para ser incentivado a produzir acima do padrão. Prevalece o conceito de homo economicus: as pessoas são motivadas exclusivamente pelo dinheiro. a Supervisão funcional: a supervisão também deve ser especializada, de modo que cada operário se subordine a diversos 8

Ibid. p.41.

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

11

supervisores, cada qual especializado em determinada área e atividade. A supervisão funcional é o oposto do comando único que prevalecia na Teoria Clássica da administração. a Condições ambientais de trabalho: para reduzir a fadiga torna-se necessário cuidar dos aspectos físicos que envolvem o trabalho, como iluminação adequada, baixo ruído, temperatura razoável etc. Ao enfatizar a tarefa e o método do trabalho, o taylorismo elevou a O&M à posição de ferramenta indispensável para o sucesso das empresas. No sentido de aumentar a especialização dos chefes e operários, enfatizava a supervisão funcional, ou seja, a chefia múltipla para cada subordinado. A administração científica trabalhou intensamente no nível operacional da fábrica e na linha de produção. 2) Abordagem clássica: foi iniciada por Henri Fayol9, um engenheiro francês que se preocupou com as funções da empresa, com a divisão do trabalho e especialização, com as bases da departamentalização e com os princípios gerais de administração. A abordagem clássica inaugurou a concepção de administração como um processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, com uma ênfase especial na organização e no controle. Fayol elaborou quatorze princípios de administração, a saber10: a) Divisão do trabalho: a especialização promovida pela divisão do trabalho aumenta os resultados tornando os empregados mais eficientes. b) Autoridade: dá ao gerente o direito de dar as ordens. A responsabilidade é o dever ou a obrigação de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser proporcionais. c) Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organização. A disciplina é resultado de uma 9

Fayol, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1975. Chiavenato, I. Op. cit. p.41.

10

12 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

liderança eficaz e de uma clara compreensão quanto às regras da organização e ao uso judicioso das penalidades pelas infrações. d) Unidade de comando: cada empregado deve se subordinar a apenas um superior. e) Unidade de direção: cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo e deve ser dirigido por um gerente por meio de um plano. f) Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses de um empregado ou de um grupo não devem preceder aos interesses superiores da organização como um todo. g) Remuneração: os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados. h) Centralização: refere-se ao grau no qual os subordinados estão envolvidos na tomada de decisões. A tomada de decisão deve ser centralizada na cúpula da empresa. i) Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do topo da organização até o nível mais baixo. As comunicações devem seguir essa cadeia. j) Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo. k) Equidade: o gerente deve ser atencioso e justo para com os seus subordinados. l) Estabilidade ou permanência do pessoal: a rotatividade elevada de pessoal é ineficiente. As pessoas devem permanecer o máximo possível na organização e o planejamento do pessoal deve fazer com que as substituições sejam feitas rapidamente. m) Iniciativa: os empregados incumbidos de executar planos devem exercer esforço pessoal. n) Espírito de equipe: promover espírito de equipe cria harmonia e unidade na organização. Ao enfatizar a estrutura organizacional, o fayolismo elevou a O&M à condição de ferramenta para a organização das empresas da época.

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

13

Enquanto a abordagem clássica focava a organização, a administração científica focava o método. Durante as primeiras décadas do século passado, essa atividade era conhecida como Organização e Métodos (O&M). 3) Abordagem neoclássica: foi uma reação à forte influência das ciências comportamentais na administração a partir do início da década de 1950, enfatizando a prática da administração, a reafirmação dos postulados clássicos com uma nova roupagem e enfatizando os princípios gerais de administração e os objetivos e resultados a alcançar. Demonstrou forte ecletismo ao tentar aproveitar e sintetizar os avanços na administração. Drucker foi o iniciador da chamada Administração por Objetivos (APO) dentro dessa abordagem, para mostrar a importância dos objetivos na administração11. Os tipos de organização e a departamentalização encontraram terreno fértil nessa abordagem. 4) Abordagem humanística: teve sua origem na experiência de Hawthorne em Chicago realizada entre 1927 e 1932 para avaliar a correlação entre a produtividade e a iluminação no local de trabalho e acabou desvendando o fator humano e a organização informal por meio das seguintes conclusões12: a) O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. O nível de produção é influenciado pelas normas do grupo e não apenas pelos incentivos salariais da organização. b) O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo e em estreita relação de camaradagem e integração com os colegas. c) A tarefa da administração é formar chefes capazes de compreender e comunicar, com elevado espírito democrático, e que sejam persuasivos e simpáticos. d) A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade 11 12

Drucker, P.F. The concept of corporation. Nova York: John Day, 1946. Chiavenato, I. Op. cit. p.43.

14 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

de “estar junto” com outras pessoas, de ser reconhecida pelos outros e receber adequada comunicação. e) Além da organização formal oficialmente estabelecida pela organização, existe também uma organização informal composta pelos grupos sociais informais que se constituem espontaneamente e permeiam toda a organização. Essa abordagem é chamada de Teoria das Relações Humanas porque trouxe à tona as necessidades humanas básicas, bem como os grupos sociais informais criados a partir dos relacionamentos sociais entre as pessoas13. Abordou pela primeira vez a organização como uma entidade social (composta de pessoas e buscando o equilíbrio interno) e econômica (com foco no lucro e buscando o equilíbrio externo) e deu início à preocupação com o ser humano no trabalho. Até então a pessoa era considerada uma unidade isolada e seu trabalho era influenciado por movimentos dispendiosos e pouco eficientes, pela fadiga e por deficiências no ambiente físico (iluminação, temperatura, barulho). 5) Abordagem burocrática: surgiu graças aos trabalhos de Max Weber14 traduzidos ao redor da década de 1940 a respeito da burocracia como forma de organização que existiu desde épocas imemoriais e predominou em boa parte do século passado. Weber havia descrito as características do modelo burocrático como a melhor forma de estrutura organizacional até então encontrada pelas empresas. Para ele, as principais dimensões da burocracia eram15: a) Divisão do trabalho: uma sistemática divisão do trabalho para permitir alto grau de especialização profissional e pessoas tec-

Homans, G.C.“O comportamento humano na empresa”. In: Balcão, Y.F.; Cordeiro, L.L. O comportamento humano na empresa – uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1971. p.5-43. 14 Weber, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Livraria Pioneira, 1967. 15 Chiavenato, I. Op. cit. p.41. 13

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

15

nicamente qualificadas. Os cargos são fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas. b) Hierarquia de autoridade: os cargos são arranjados, organizados e remunerados em uma hierarquia: cada nível é supervisionado e controlado pelo nível superior. A autoridade é bem definida e estrutura-se sob forma escalar ou de pirâmide, desde o topo até a base. c) Regulamentação: por meio de normas, regras e procedimentos formais e escritos que, juntos com a estrutura de autoridade, permitem a coordenação e asseguram uniformidade, eliminando decisões arbitrárias e regulando e controlando as ações dos empregados. d) Comunicações formalizadas: todas as comunicações são feitas através de meios escritos e documentados como comprovação. e) Impessoalidade: a ênfase é colocada nos cargos e não nas pessoas, para assegurar que regras e controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimentos com pessoas e preferências pessoais e para assegurar continuidade, independentemente da rotatividade das pessoas. f) Competência profissional: admissão e encarreiramento das pessoas são baseados na competência técnica e profissional comprovada mediante concursos ou provas de seleção. Com o tempo de serviço, o profissional segue carreira e acesso na escala hierárquica dentro da organização. A burocracia proporciona uma maneira racional e lógica de organizar pessoas e atividades para alcançar objetivos específicos. Ela tem defensores e adversários. Alguns autores se preocuparam em sintetizar as anomalias e as disfunções da burocracia que a levam à ineficiência, a saber16: a Internalização das regras e apego aos regulamentos por parte das pessoas. 16

Ibid. p.41.

16 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

a Excesso de formalismo e papelório. a Resistência às mudanças devido ao caráter conservador da organização. a Despersonalização do relacionamento entre as pessoas, que são tratadas como ocupantes de cargos. a Categorização, ou seja, a hierarquia como base do processo decisório. Quem decide é o superior, enquanto o subordinado apenas obedece. a Superconformidade às rotinas e aos procedimentos. a Exibição de sinais de autoridade pela hierarquia para demonstrar poder.

Escassez de burocratização

Dimensões da burocracia

Excesso de burocratização

Falta de especialização, bagunça, confusão

Divisão do trabalho

Superespecialização, responsabilidade

Falta de autoridade

Hierarquia

Autoridade, autocracia e imposição

Liberdade excessiva

Regras e regulamentos

Ordem e disciplina

Ausência de documentos, informalidade

Formalização das comunicações

Excesso de papelório, formalismo

Ênfase nas pessoas

Impessoalidade

Ênfase nos cargos

Apadrinhamento

Seleção e promoção do pessoal

Excesso de exigências

Desordem

Eficiência

Rigidez 

Figura 1.4 – Os graus de burocratização. Fonte: Chiavenato (2004b).

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

17

a Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. O cliente é tratado como um estranho no ninho. Na verdade, as características do modelo burocrático não são únicas, mas variam de uma empresa para outra. Não há um tipo único de burocracia. Existem vários graus de burocratização nas empresas, ou seja, cada uma das dimensões (características) da burocracia varia em um continuum que vai da escassez ao excesso, como na Figura 1.4. O modelo burocrático teve forte influência na velha Organização e Métodos (O&M), tornando-a uma disciplina basicamente burocratizante ao buscar divisão do trabalho, racionalidade e formalidade na empresa. 6) Abordagem estruturalista: foi um movimento que permitiu integrar os conceitos das várias abordagens anteriormente enumeradas em um todo consistente, antecipando-se à abordagem sistêmica17. A abordagem estruturalista integrou conceitos derivados das abordagens anteriores em uma abordagem múltipla (como organização formal e informal, recompensas salariais e sociais, os diversos níveis da organização, a diversidade de organizações e a análise interorganizacional) para demonstrar a interdependência das organizações com a sociedade18. 7) Abordagem comportamental: foi um desdobramento mais recente da abordagem humanística, proporcionando novas proposições sobre a motivação humana e sobre os estilos de gestão e sistemas de administração, mostrando a organização como um sistema social cooperativo caracterizado por um processo decisório que envolve todas as pessoas. O comportamento organizacional envolve vários tipos de participantes – como acionistas ou proprietários, dirigentes, clientes e fornecedores – que investem na organização na espera de diferentes tipos de retornos. Por outro lado, coexiste na 17 18

Ibid. Etzioni, A. Organizações modernas. São Paulo: Atlas, 1970.

18 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

organização um intenso conflito entre objetivos organizacionais e individuais de seus participantes19. É bastante conhecida a contribuição de McGregor20 sobre os dois estilos de administração antagônicos entre si, a saber: • Teoria X: tradicionalmente, considerava as pessoas como indolentes, preguiçosas e que precisavam ser estritamente controladas pela organização a fim de trabalhar. Assim, a administração precisava adotar uma postura rígida e impositiva para conseguir que as pessoas trabalhassem e alcançassem os objetivos organizacionais. • Teoria Y: modernamente, considera as pessoas como possuidoras de conhecimentos e competências, que têm iniciativa própria e precisam ser motivadas e estimuladas pela administração. A administração consiste em liderar e alavancar o poder das pessoas.

A abordagem comportamental foi a mais popular de todas elas, ao mostrar a importância do comportamento humano e do processo decisório nas organizações. 8) Abordagem sistêmica: surgiu com a Teoria de Sistemas e sua profunda influência na administração moderna20. As organizações são vistas como sistemas sociais abertos e em intensa interação com seu meio ambiente, do qual recebem insumos que são processados e transformados em produtos e serviços que são retornados ao ambiente. Há um processo contínuo de importação-processamento-exportação que se caracteriza por uma extensa cadeia de valor. Com essa abordagem, as empresas passam a ser visualizadas segundo duas características sistêmicas21: a) Totalidade: as organizações devem ser visualizadas globalmente. A visão do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a visão analítica – ver a floresta e não cada uma de suas árvores isoladamente. A totalidade ou globalismo significa que o todo Chiavenato, I. Op. cit. Capítulo sobre Teoria Comportamental da Administração. Chiavenato, I. Op. cit. p.410-1. 21 Idem. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005b. p.52. 19 20

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

19

é diferente da soma de suas partes. Em outras palavras, a organização deve ser visualizada como um sistema, isto é, como uma entidade global cujas características são peculiares e diferentes das características de cada uma de suas partes. A água, por exemplo, tem características completamente diferentes das do hidrogênio e do oxigênio que a formam. A abordagem sistêmica significa a visão do todo, do conjunto e não das partes; b) Propósito: toda organização – como todo sistema – tem um propósito ou um objetivo a alcançar. A visão do propósito (visão teleológica) mostra que é a função – e não a estrutura – que faz a organização. A importância do aparelho respiratório no organismo humano é determinada pela sua função e não pela sua estrutura. 9) Abordagem contingencial: foi decorrência de pesquisas que demonstraram o forte impacto ambiental sobre o desempenho de organizações e empresas. Como o ambiente é dinâmico e mutável, as empresas precisam se adaptar e ajustar-se às demandas ambientais para poderem sobreviver. Assim, as características ambientais das empresas bem-sucedidas são continuamente modeladas e remodeladas em função das características ambientais requeridas. Para tanto, coexistem dois fenômenos antagônicos nas organizações: a) Diferenciação: na medida em que cada organização se defronta com vários ambientes específicos, ela tende a sofrer uma divisão interna do trabalho a fim de que cada unidade sua possa interagir exclusivamente com alguma das partes relevantes do seu ambiente. Assim, cada subsistema ou unidade da organização se especializa em trabalhar com um ambiente específico. b) Integração: é o oposto do conceito anterior. É o processo gerado por pressões internas da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários subsistemas. A organização precisa trabalhar como uma totalidade e os principais meios de integração são: sistemas formais de coordenação

20 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

para assegurar a integração, relacionamento administrativo direto entre unidades, hierarquia administrativa, grupos interfuncionais em um ou mais níveis da organização e criação de uma unidade de integração. Quanto maior for a diferenciação, tanto maior serão os mecanismos de integração. Assim, não existe uma única maneira correta de fazer um trabalho, pois tudo é contingencial e situacional. Há um forte relativismo em tudo o que se refere à administração. Nela, não há nada de absoluto e nem uma única e melhor maneira de fazer as coisas22. A abordagem contingencial mostrou a existência de dois formatos organizacionais antagônicos entre si: as organizações mecanísticas e as organizações orgânicas23. a Organizações mecanísticas: são organizações ou empresas caracterizadas por uma estrutura organizacional rígida, inflexível, con­servadora e fortemente controlada, com elevada centralização e forte departamentalização. A amplitude de controle é estreita – cada superior tem poucos subordinados –, a formalização impõe uma variedade de documentos e a precária rede de informação conduz apenas comunicação vertical e descendente através de ordens e instruções dos superiores aos subordinados. O processo decisório é concentrado na cúpula e sem a participação das outras pessoas. A especialização no trabalho conduz a cargos simples, rotineiros, repetitivos e padronizados, enquanto a departamentalização aumenta a impessoalidade no relacionamento entre as pessoas. O princípio da unidade de comando é imperativo, o que leva a uma rígida hierarquia de autoridade que exige muitos níveis hierárquicos típicos de uma estrutura Idem. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004b. Capítulo sobre teoria da contingência. 23 Burns, T.; Stalker, G.M. The management of innovation. Londres: Tavistock Public., 1961. 22

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

21

organizacional alta. Em função das várias camadas hierárquicas, a cúpula tende a impor regras e regulamentos para controlar o comportamento dos funcionários, pois ela está distante das atividades operacionais e não tem condições de supervisioná-las diretamente para assegurar a padronização das práticas. Esse tipo de estrutura organizacional lembra o funcionamento das máquinas, daí receber o nome de mecanística ou mecânica. Na verdade, é um tipo de organização com fortes características burocráticas. a Organizações orgânicas: são organizações ou empresas altamente flexíveis e adaptáveis, capazes de mudar tão rapidamente quanto a situação exija. Apresenta pouca divisão do trabalho e os cargos que as pessoas ocupam não são padronizados. As pessoas

Organizações mecanísticas Burocrática, permanente, definitiva e rígida. ■■ Ênfase na hierarquia e na cadeia de comando. ■■ Amplitude de controle estreita. ■■ Cargos definitivos e ocupantes especialistas. ■■ Comunicações formais e sempre verticais. ■■ Departamentalização rígida. ■■ Forte centralização. ■■ Decisões centralizadas na cúpula. ■■ Regras e regulamentos formalizados. ■■ Atividade humana isolada. ■■ Características típicas da burocracia. ■■ Ideal para ambientes estáveis e permanentes. ■■

Organizações orgânicas Flexível, mutável, adaptativa e transitória. ■■ Ênfase no conhecimento e na consulta. ■■ Amplitude de controle ampla. ■■ Cargos mutáveis e ocupantes polivalentes. ■■ Comunicações horizontais e cruzadas. ■■ Equipes cruzadas na hierarquia. ■■ Forte descentralização. ■■ Decisões descentralizadas ad hoc (aqui e agora). ■■ Confiabilidade nas comunicações informais. ■■ Atividade humana social e em equipe. ■■ Características típicas das relações humanas. ■■ Ideal para ambientes instáveis e dinâmicos. ■■

Figura 1.5 – Organizações mecanísticas versus organizações orgânicas. Fonte: Burns (1961).

22 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

são bem treinadas e empoderadas (empowerment) no sentido de enfrentar variados problemas relacionados com o trabalho e, quase sempre, trabalham em equipes. Por isso, a organização orgânica requer poucos regulamentos, regras e supervisão direta. Devido ao treinamento e às habilidades das pessoas, bem como ao apoio proporcionado pelos outros membros das equipes, ela requer pouca formalização e poucos controles administrativos. É um tipo de organização dotado de fortes características do modelo de relações humanas. A abordagem contingencial trouxe à tona a poderosa influência do ambiente no funcionamento das organizações. Por trás dela, a forte impressão do darwinismo organizacional: não são as organizações mais fortes, poderosas ou inteligentes que sobrevivem no mundo dos negócios, mas aquelas que sabem se adaptar e se ajustar rapidamente às demandas ambientais. Em seu livro O choque do futuro, Toffler24 salienta que a sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para acompanhar o ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas, inovadoras, temporárias e antiburocráticas. Elas precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão a cada instante e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos ou divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos projetos ou forças-tarefas, nos quais os grupos se reúnem a fim de resolver problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia (do grego ad hoc, aqui e agora), o inverso da burocracia. A adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. Essa organização temporária – que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento – faz com que as pessoas em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para outro. A hierarquia sofrerá um colapso. Haverá um volume maior de informações dentro de um ritmo mais rápido que derrubará a hierarquia vertical típica da burocracia. Os sistemas deverão ser temporários e capazes de rápida adaptação e mutações rápidas e substanciais.

24

Toffler, A. O choque do futuro. São Paulo: Artenova, 1998.

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

■■

Ênfase nas tarefas

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Administração científica

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■■

Ênfase na estrutura

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Teoria clássica Teoria da burocracia Teoria estruturalista Teoria neoclássica

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Ênfase nas pessoas

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Teoria das relações humanas Teoria comportamental

■■ ■■ ■■

Ênfase na tecnologia

Ênfase no ambiente

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Teoria estruturalista Teoria neoestruturalista Teoria da contingência

■■

Teoria estruturalista Teoria de sistemas Teoria da contingência

■■

■■ ■■

■■ ■■

23

Divisão do trabalho e exagerada especialização do operário Estudo de tempos e movimentos Método de trabalho/incentivos Desenho organizacional Departamentalização; hierarquia Princípios de administração Organização formal Organização informal Grupos e dinâmica de grupos Liderança; motivação Comunição Interação entre organização formal versus informal Administração de conflitos Tecnologia, mudança e inovação Interação entre organização e ambiente externo Incerteza, mudança e inovação Flexibilidade e ajustamento

Figura 1.6 – Quadro referencial das teorias da administração. Fonte: Chiavenato (2004).

10) Abordagem complexa: surgiu recentemente com o advento da teoria do caos e da complexidade. Tudo é dinâmico e mutável e existe uma infinidade de atores que atuam simultaneamente definindo estratégias, operações, oferecendo produtos e serviços ao mercado e provocando um poderoso dinamismo que conduz à mudança, transformação e imprevisibilidade. Nesse cenário de incertezas, as organizações precisam definir estratégias capazes de gerar vantagens competitivas que garantam a sustentabilidade no longo prazo25. a) Teoria do caos: salienta que tudo na natureza muda e evolui continuamente. Nada no universo é passivo ou estável. O equi25

Chiavenato, I. Op. cit. Cap. 19, p.559.

24 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

líbrio é exceção, enquanto a mudança é a regra. A realidade está sujeita a perturbações e ruídos que redundam em imprevisibilidade e incerteza. O caos é uma ordem mascarada de aleatoriedade. b) Teoria da complexidade: trata de sistemas altamente complexos como as organizações, os mercados, as condições climáticas, a competição etc. É o estágio da ciência atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza. Abandona a ideia da simplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade. A complexidade decorre das formidáveis multiplicidade e variedade de atores – trazendo insumos, decisões, estratégias, influências – que tornam

Abordagem da administração

Surgimento aproximado

Contribuição a SO&M

Administração científica

1903

Método de trabalho, racionalização do trabalho, estudo de tempos e movimentos, princípios de administração.

Teoria clássica

1916

Processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar), princípios gerais de administração.

Teoria neoclássica

1957

Redefinição do processo administrativo e dos princípios de administração, tipos de organização, departamentalização.

Humanística

1930

Organização informal, grupos sociais, dinâmica de grupo, motivação, liderança.

Burocrática

1947

Características do modelo burocrático e disfunções da burocracia.

Estruturalista

1950

Múltipla abordagem: análise intraorganizacional e ambiental.

Comportamental

1957

Comportamento organizacional, motivação, estilos de gestão, padrões de liderança, incentivos, teoria da decisão.

Sistêmica

1960

Conceito de sistemas e características de sistemas.

Contingencial

1972

Relativismo na administração, análise ambiental, tecnologia.

Complexa

2000

Teoria do caos da complexidade, competitividade, responsabilidade social, sustentabilidade.

Figura 1.7 – A poderosa influência das abordagens administrativas sobre a SO&M.

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

25

impossível o conhecimento completo de um sistema. Deixa de lado o ideal da objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade como condição humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo e definitivo. Por tudo isso, conclui-se que a SO&M é uma função derivada da administração e que acompanha de perto seus passos e sua evolução.

Consultoria de SO&M Na verdade, todo administrador tem a responsabilidade de organizar, sistematizar e metodizar o trabalho de sua equipe ou de sua área de atividade. No entanto, ao fazê-lo, ele fica restrito aos limites de seu departamento ou divisão e sem saber o que se passa ao seu redor. Isso faz que a empresa funcione como um conjunto de silos isolados sem nenhuma relação entre si. Torna-se necessária a presença de uma consultoria interna ou externa que tenha uma abordagem sistêmica e integrada capaz de tornar a empresa um sistema capaz de gerar e resultados muito além da simples soma de esforços isolados. Embora seja uma responsabilidade de linha – ou seja, de cada administrador em sua própria casa –, a SO&M é tipicamente uma função de staff e não de linha. A atividade de SO&M se caracteriza pela forma de atuação e relacionamento com todas as áreas da empresa envolvendo aconselhamento, recomendação e assessoria26. Assim deve ser, pois a SO&M não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam serem necessários27. Mas isso não significa que as áreas envolvidas possam desprezar as recomendações da SO&M. Lerner, W. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 1982. Rothwell, A. “A função de organização e métodos”. In: Relatório de gerência. São Paulo: Management Center do Brasil, 1964. 26 27

26 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

Ela tem certo caráter mandatório ou de comando em situações muito especiais quando a cúpula da empresa decide fazer alterações ou mudanças organizacionais a partir das recomendações da SO&M28. Em geral, o órgão de SO&M é composto de especialistas como consultores e analistas de SO&M. O papel desses especialistas apresenta características bastante distintas.

Analista de SO&M O analista de SO&M trabalha no sentido de colher dados e informações por meio da observação, da entrevista ou de questionários. 1) Observação: acompanhando o trabalho das pessoas ou o fluxo das atividades para obter dados e informações a respeito. 2) Entrevista: fazendo perguntas visando obter respostas que proporcionem dados e informações a respeito do trabalho ou do fluxo das atividades. 3) Questionários: redigindo perguntas por escrito para serem respondidas no sentido de proporcionar dados e informações. O analista deve possuir razoável conhecimento de métodos e técnicas administrativas – como organização, delegação, planejamento, organização e controle, orçamentos, manuais, regulamentos etc. – em conjunto com técnicas de análise na área administrativa – como distribuição do trabalho, procedimentos, desenho e controle de formulários, programação do trabalho, distribuição do espaço físico etc. – além de técnicas de análise na área de produção – como localização industrial, tempos e movimentos, gestão de materiais, estoques, layout físico, fluxos de trabalho, logística interna – na de escritório – como procesAraújo, L.C.G. Organização e métodos: integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1985. 28

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

27

samento de dados, comunicação, correspondência, arquivo, reprodução de documentos, conservação e manutenção de edifícios, localização física etc. –, na de marketing, finanças, recursos humanos etc. Dependendo de sua formação e de sua experiência profissional, o analista SO&M passa por diferentes estágios de carreira: júnior, sênior, máster e pleno. Em cada estágio adquire uma visão gradativamente mais ampla e profunda da área. A partir daí, pode chegar a consultor de SO&M.

Consultor de SO&M Ao contrário do analista de SO&M, o consultor possui uma visão mais abrangente e global. O primeiro trata da análise e desdobramentos enquanto o segundo trata da composição e integração. O primeiro levanta dados e informações enquanto o segundo faz inferências, tira conclusões e faz diagnósticos. Dentro de todas essas colocações, torna-se indispensável discutir o papel do consultor de SO&M. Na verdade, o profissional que se dedica à consultoria de SO&M deve atuar dentro de vários papéis, a saber:

Analista de SO&M Abordagem analítica Ênfase em detalhes ■■ Busca de dados e informações ■■ Foco estreito e específico ■■ Entradas e insumos ■■ Análise de problemas e restrições ■■ Levantamento da situação ■■ Localização de dificuldades ■■ ■■

Figura 1.8 – Do analista ao consultor de SO&M.

Consultor de SO&M Abordagem sistêmica Ênfase em interações ■■ Busca de soluções ■■ Foco abrangente e global ■■ Saídas e resultados ■■ Recomendação de medidas ■■ Mudança da situação ■■ Apresentação de soluções ■■

■■

28 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

1) Papel de diagnóstico: alinhando observação aguda e espírito crítico para poder encontrar e localizar situações, problemas, gargalos, restrições, demoras, atrasos, ineficiências, dificuldades, atividades duplicadas, custos elevados, desperdícios etc. Muitas vezes, o consultor percebe e localiza problemas que ninguém vê ou percebe com clareza. 2) Papel de soluções: envolvendo reflexão e criatividade para encontrar meios de resolver problemas ou solucionar dificuldades no sentido de apresentar meios novos e diferentes arranjos. O profissional de SO&M deve fazer parte da solução e não do problema. Deve saber viabilizar soluções criativas e inovadoras que agreguem valor à empresa. 3) Papel de melhoria e desenvolvimento: ao criar condições para que a atividade organizacional seja cada vez melhor. 4) Papel de agregar valor: por meio de soluções criativas e inovadoras que aumentem o resultado do negócio. Assim, enquanto o analista se concentra em detalhes, o consultor de SO&M precisa ter uma visão de conjunto. Na verdade, qualquer que seja a denominação dada – seja analista de SO&M, analista de O&M, analista de sistemas, analista de negócios ou consultor de SO&M –, o imperativo é obter tanto uma visão macroscópica como microscópica da empresa para obter uma perspectiva integrada da organização, tanto do ponto de vista de funções – como finanças, marketing, produção/operações, RH – como do de processos, tanto do ponto de vista operacional como do estratégico.

A velha O&M e a nova SO&M No decorrer da Era Industrial, estruturar uma organização era uma questão de colocar as coisas em ordem, definir os recursos necessários e quem deveria administrá-los, estabelecer as tarefas a serem executadas e quem deveria executá-las, configurar as relações de autoridade e responsabilidade, o grau de centralização/descentralização da autoridade

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

29

de tomar decisões etc. Tudo isso era feito pela velha abordagem de Organização & Métodos (O&M) que predominou até quase o final do século passado. Sua finalidade era garantir as características burocráticas da organização, a saber: divisão do trabalho e especialização dos órgãos e pessoas, hierarquia de autoridade, regras e regulamentos, formalização das comunicações e procedimentos sobre rotinas e tarefas. No fundo, a velha O&M caracterizada pelo conservantismo buscava incrementar o grau de burocratização das empresas. Contudo, na medida em que o mundo dos negócios ingressou na Era da Informação, as fina­lidades da velha O&M tornaram-se rapidamente ultrapassadas e obsoletas. Tornava-se necessário criar todas as condições possíveis para proporcionar uma formatação mais leve, suave, participativa, flexível, incentivadora e mais humana às empresas. Em resumo, a SO&M de hoje é completamente diferente da O&M de ontem. Ela está mais orientada para o futuro que para o passado, mais focada no cliente que na própria organização ou empresa, mais extrovertida e menos introvertida, mais totalizante e sistêmica e cada vez menos detalhista e analítica, mais criativa e inovadora e menos conservadora e metódica. Está mais preocupada em construir as organizações e as empresas do futuro que as do presente.

Organização e métodos (O&M) Estrutura a empresa no sentido de formatar órgãos e definir suas funções. ■■ Ênfase na divisão do trabalho organizacional. ■■ Ênfase na especialização dos órgãos. ■■ Foco nos órgãos e nas partes. ■■ Abordagem cartesiana e detalhista. ■■ Buscar o definitivo e o impositivo. ■■

Sistemas, organização e métodos (SO&M) Estrutura a empresa no sentido de integrar e articular as várias atividades do negócio. ■■ Ênfase na integração do trabalho organizacional. ■■ Ênfase nos resultados da empresa. ■■ Foco nas redes de relacionamentos. ■■ Abordagem sistêmica e holística. ■■ Buscar o provisório e o participativo. ■■

Figura 1.9 – As diferenças básicas entre a velha O&M e a nova SO&M.

30 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

Esse é o mundo da SO&M, a versão atualizada e melhorada da velha O&M.

O processo de SO&M Sistematizar, organizar e metodizar requer um processo que, na medida em que se desenvolve, vai abrindo novas oportunidades e reduzindo a incerteza inerente à pesquisa de algo que pode ser melhorado e incrementado. Em resumo, o processo de SO&M pode ser descrito pelas seguintes etapas: 1) Ter uma visão ampla e generalizada da situação e escolher dentre todos os problemas aqueles que deverão ter prioridade em função da sua relevância. 2) Definir corretamente o objeto de estudo. A identificação adequada do objeto de estudo é fundamental para eliminar ruídos e incertezas posteriores ou então perder o rumo no trabalho. 3) Promover a pesquisa preliminar, obtendo dados e informações que sejam significativos sobre o problema a ser analisado, tais como manuais já existentes (sobre organização, missão, visão, produtos ou serviços, procedimentos), organogramas, relatórios gerais ou específicos, documentação legal e administrativa, descrições de cargos, estudos anteriores, sugestões das pessoas envolvidas etc. Nessa etapa do processo, as informações podem ser coletadas em uma ordem predeterminada em um fluxograma por meio da observação, entrevista ou questionário, dependendo do assunto a ser analisado. Além dos dados objetivos é interessante recolher ideias ou sugestões das pessoas envolvidas para abrir novas perspectivas e gerar novas alternativas pela frente. 4) Paralelamente à pesquisa, fazer um plano de trabalho com uma estimativa de duração do estudo e definir algumas datas-chave para facilitar o controle e definir um quadro de referências a respeito da abordagem do problema.

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

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5) Execução do plano de trabalho com a discussão e a análise das informações recebidas e a identificação dos principais problemas e necessidades. É a fase do diagnóstico que exige forte espírito crítico e que pode se estender e envolver outras unidades da empresa, uma vez que muitas disfunções em uma unidade podem ser decorrentes de causas localizadas em outra unidade. Nessa etapa, já se tem conhecimento dos aspectos positivos e negativos e das vantagens e das falhas da situação abordada. 6) Formulação de alternativas de ação possíveis para corrigir ou melhorar a situação analisada. A busca do caminho mais adequado depende de um balanço dos custos/benefícios decorrentes, seja do ponto de vista financeiro, temporal, social, ético ou competitivo. A decisão da escolha dependerá de um consenso entre o consultor de SO&M e o executivo da área envolvida. 7) Implantação da solução escolhida. Representa a fase de mudança e transformação e que depende diretamente da vontade e da decisão do executivo da área envolvida – o qual deve ser o proprietário ou o agente de mudança – com a assessoria e o suporte do consultor de SO&M. 8) O acompanhamento e a reavaliação da situação é a última etapa do processo de SO&M. Envolve monitoração da implantação e contatos frequentes com o agente de mudança e com as pessoas envolvidas, para verificar possíveis problemas inesperados decorrentes da implantação da solução escolhida, para saber o andamento das coisas e para a provável adoção de possíveis alterações ou ações corretivas. Sem essa etapa corre-se o perigo de nada acontecer e simplesmente tudo permanecer como antes. O processo de SO&M, anteriormente descrito de forma sucinta, não é fixo nem rígido, mas extremamente flexível e dinâmico. Algumas etapas anteriormente citadas podem ser omitidas, enquanto outras podem ser estendidas no sentido de aprofundar análises ou buscar alternativas mais criativas.

32 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

Além disso, a análise de SO&M pode ser efetuada dos seguintes pontos de vista: 1) Administrativo: para avaliar o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar utilizado pela empresa no sentido de introduzir melhorias, eliminar possíveis problemas, reduzir custos e agregar valor. 2) Funcional: para avaliar as atividades das várias áreas funcionais da empresa – como finanças, marketing, produção/operações, RH –, bem como suas interdependências, interações, relacionamentos etc. 3) Processual: para avaliar o fluxo do trabalho existente no sentido de eliminar desperdícios, gargalos ou restrições, e aumentar a qualidade e a produtividade. 4) Resultados: para avaliar o desempenho em geral e os resultados alcançados no sentido de assegurar excelência da empresa.

O sucesso da SO&M Para ser bem-sucedida a SO&M requer algumas condições de apoio e suporte, a saber29: 1) Começar por cima: é fundamental o apoio da alta direção da empresa. A direção deve dar total apoio e suporte aos esforços de sistematizar, organizar e metodizar a empresa para todos os níveis abaixo, bem como encorajá-los a dar igual apoio e suporte. Se faltar o compromisso da cúpula da empresa, a SO&M estará caminhando para o insucesso. Esse compromisso não significa necessariamente um intenso envolvimento nem muito trabalho físico ou mental para a alta direção, mas que ela tenha uma visão ampla e abrangente sobre o presente e o futuro da empresa e faça com que esta caminhe Guengerichs, S. Downsizing em sistemas de informação: reengenharia de sistemas de informação. São Paulo: Makron Books, 1994. p.113-9. 29

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

33

nessa direção. E assegure que todas as pessoas adotem esse ponto de vista. 2) Estabelecer metas abrangentes e objetivos claros: é indispensável que as pessoas compreendam o que se espera alcançar com a SO&M. É necessário enfatizar três principais motivos que dinamizam os esforços dessa área na maioria das empresas, tais como: a) Melhoria da qualidade: é uma meta relativamente vaga, mas que se transformou na máxima prioridade para a maioria das empresas que atuam nos mercados globais. Com isso, as empresas estimulam o senso de contribuição e responsabilidade das pessoas situadas em todos os níveis da organização. Assim, quanto maior a delegação de poder para o funcionário informado, tanto maior a contribuição. Daí a necessidade da tecnologia da informação (TI). b) Redução de custos operacionais: através da remoção de etapas improdutivas dos processos para oferecer um subproduto que é a real redução de custos na empresa. c) Aumento da competitividade: a empresa precisa concentrar-se naquilo que ela faz melhor do que as outras, observar e monitorar a concorrência, aprender com ela e até imitá-la se necessário for. Contudo, a atitude deve ser proativa e constante em relação aos problemas e não apenas uma atitude simplesmente reativa e ocasional. 3) Angariar suporte e apoio: se a empresa realmente pretende reavaliar em profundidade a utilização de seus recursos e de suas competências, ela precisa envolver pessoas de talento e representativas das várias áreas da organização. Esse envolvimento de pessoas selecionadas para compor uma força-tarefa multidivisional demonstra o compromisso da cúpula com a SO&M, reforça o aspecto de que esta abrange a totalidade da empresa e permite um meio eficaz de comunicação do progresso dos esforços. A SO&M requer comprometimento de pessoas e recursos – materiais, de tempo e financeiros – tanto com a ação como com a execução do trabalho.

34 Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n Idalberto Chiavenato

4) Quebrar as regras vigentes: a SO&M requer uma visão abrangente e sistêmica e funciona bem quando se questiona tudo, derruba regras, tabus, paradigmas e premissas que tradicionalmente servem de base para as operações. A verificação daquilo que as outras empresas fazem é um importante aprendizado para remover barreiras que as velhas regras impõem às mudanças necessárias. 5) Fazer constantemente um levantamento da situação atual: esse passo pode durar semanas ou meses e envolve análises de cada área ou departamento da empresa, recomendação de auditorias e tudo mais que possa conduzir a uma descrição de todo o trabalho executado pela organização, principalmente o fluxo de informações e produtos, quais os processos e as tarefas que não se justificam, que duplicam o trabalho ou causam gargalos, restrições e erros. No final, o objetivo é a descoberta de quais são as forças e fraquezas da organização e como elas se comparam com o desempenho no passado. Esse diagnóstico servirá de base para todo o trabalho de SO&M. A SO&M não é um remédio milagroso. Nem simples. Ela pode constituir um remédio amargo e funcionar bem quando todas as etapas anteriormente citadas forem suficientemente atendidas. Contudo, não há garantia alguma de que ela seja bem-sucedida apenas com a adoção dessas condições e etapas, pois elas servem apenas como contexto e não como conteúdo dos projetos a serem realizados. E é aí que desponta o talento do analista e do consultor de SO&M.

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)

Conceitue SO&M. Explique o componente sistemas da SO&M. Explique o componente organização da SO&M. Explique o componente métodos da OS&M.

Capítulo 1  n  A atividade de sistemas, organização e métodos

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Mostre a abrangência da OS&M. Mostre o papel da OS&M frente às várias áreas da empresa. Mostre a evolução da SO&M. Explique a influência da administração científica na SO&M. Explique a influência da abordagem clássica na SO&M. Explique a influência da abordagem neoclássica na SO&M. Explique a influência da abordagem humanística na SO&M. Explique a influência da abordagem burocrática na SO&M. Explique a influência da abordagem estruturalista na SO&M. Explique a influência da abordagem comportamental na SO&M. Explique a influência da abordagem de sistemas na SO&M. Explique a influência da abordagem contingencial na SO&M. Explique a influência da abordagem complexa na SO&M. Explique os objetivos da SO&M. Explique o papel do analista de SO&M. Explique o papel do consultor de SO&M. Mostre as principais diferenças entre o trabalho do analista e o do consultor de SO&M. 22) Mostre as diferenças entre a velha O&M e a nova SO&M. 23) Explique o processo de SO&M.   5)   6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21)

parte

II

Sistemas

Ver o todo e não cada uma de suas partes separadamente: essa é a diferença entre um estrategista e um simples especialista. Toda empresa pode ser entendida como um sistema. Mais ainda, como um sistema social e aberto. Ela é um sistema social porque é constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos organizacionais de maneira excepcional. Não existem empresas sem pessoas. E as pessoas constituem a inteligência da empresa, que produzem as competências de que esta necessita para competir com sucesso. A empresa é um sistema aberto porque interage continuamente com o ambiente ao seu redor, isto é, com outras empresas e com o mercado, enfrentando poderosas influências do contexto onde funciona. As empresas não existem no vácuo. E nem são absolutas. Não se pode entender uma empresa funcionando como uma ilha isolada no complexo mundo dos negócios. Toda empresa apresenta um incessante fluxo de influências e interações com o seu entorno. Assim, e antes de tudo, a área de SO&M está interessada em analisar e oferecer consultoria e assessoria à empresa por meio de uma abordagem sistêmica e holística, e não apenas por meio de uma abordagem focada em partes isoladas ou em detalhes menores. A razão disso é que quando se focaliza sistemas pode-se entender melhor por que existem fenômenos organizacionais e sistêmicos, como a sinergia

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

que promove resultados maiores que a soma das partes ou a entropia que faz com que os resultados globais sejam menores que o conjunto das partes envolvidas. Ao adotar uma abordagem sistêmica, a área de SO&M proporciona uma visão global e integrada da empresa e pode assim contribuir realmente para que ela se torne gradativamente excelente na medida em que se possa melhor organizar e metodizar suas atividades.

Capítulo

2

A abordagem de sistemas

Tópicos deste capítulo a Conceito de sistema a Finalidade dos sistemas a Componentes dos sistemas a A importância da informação a Comunicação a Análise de sistemas a Questões para revisão a Exercícios

É impressionante como certos conceitos aparentemente simples facilitam a vida das pessoas e a compreensão do mundo real. O conceito de sistema é exatamente uma dessas ideias felizes e capazes de dizer muitas coisas com poucas palavras. A palavra sistema está intimamente associada à ideia de totalidade, globalidade, síntese e integração. Ela permite perceber o todo e suas partes constituintes de maneira incrivelmente fácil. Na verdade, o conceito de insight já era tratado pela chamada psicologia da forma – a Gestalt Theorie: o todo tem características diferentes das características das partes que o constituem. Contudo, como veremos adiante, o conceito de sistema é bem complexo, dadas as suas características e os fenômenos que nele ocorrem.

Conceito de sistema A palavra sistema (do grego sistemis: combinar, ajustar, formar um conjunto) pode ser utilizada com vários sentidos diferentes. Por

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

exemplo, podemos dizer que o professor José tem um sistema de avaliação muito rigoroso ou que João tem um sistema estupendo para jogar na loto ou ainda que o sistema solar tende a deslocar-se continuamente para o buraco negro. Porém, para o nosso propósito, conceituaremos sistema como um conjunto de partes integradas que têm a finalidade comum de alcançar determinado objetivo. O sistema constitui uma rede de interações entre as partes a fim de alcançar objetivos específicos. Desse conceito resultam três características básicas do sistema: 1) Um conjunto de partes: todo sistema apresenta vários elementos – partes, entidades, componentes ou órgãos – em seu conjunto. Essas partes são denominadas subsistemas. 2) Partes integradas: os elementos que compõem o sistema estão intimamente inter-relacionados e interagem entre si. Existe uma relação de reciprocidade entre as partes que constituem um sistema. Sistemas eletrônicos ou mecânicos, como uma máquina de lavar roupa ou um vídeo game, possuem componentes que trabalham em conjunto, cada qual dependendo do outro para cumprir o objetivo. Um sistema de administração de pessoal consiste em procedimentos integrados para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os empregados. 3) Propósito comum de alcançar determinado objetivo: todo sistema existe para alcançar um ou mais objetivos e suas partes integrantes devem ajustar-se entre si para possibilitar o alcance do objetivo global do sistema. Quase sempre o objetivo a alcançar está fora do sistema.

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas 1

2

41

3

    

Conceituações de sistemas • Sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas que se caracterizam pelo propósito (objetivo) e pelo globalismo (totalidade)1. • Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria2. • Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funciona como um todo para alcançar um propósito comum3.

Finalidade dos sistemas Todo sistema tem uma finalidade definida, ou seja, todo sistema existe para alcançar um ou mais objetivos. Um objetivo é uma situação desejada, um resultado a alcançar. Vimos também que um sistema é eficaz quando alcança adequadamente os objetivos para os quais foi criado. A eficácia está ligada aos fins, aos resultados, aos objetivos alcançados.

Componentes dos sistemas Todo sistema é constituído de partes relacionadas entre si. As partes são os subsistemas que, por sua vez, são constituídos de outras partes relacionadas entre si e assim por diante. Por outro lado, todo sistema faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Esse é o atrativo que a teoria de sistemas oferece. Pode-se estudar cada sistema com seus subsistemas integrantes e fazendo parte de um sistema maior.

Bertalanffy, L. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1975. Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005d. 3 Draft, R.L. Management. Nova York: The Dryden Press, 1993. p. 58. 1 2

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Os componentes básicos de todo sistema são os seguintes4: 1) Entradas ou insumos (inputs): é tudo o que ingressa no sistema para fazê-lo funcionar. Nenhum sistema é autossuficiente ou autônomo. O sistema precisa de insumos, na forma de recursos, energia ou informação. No orga­nismo humano, os insumos são variados, envolvendo o ar, os alimentos, a água, as imagens, os sons e os odores que vêm do meio ambiente externo. 2) Operação ou processamento: todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. Cada subsistema se encarrega de um tipo de insumo que lhe é peculiar. No organismo humano, o ar que respiramos é processado pelo sistema respiratório, a comida que comemos é absorvida pelo sistema digestivo e as imagens são capturadas pelo sistema visual e nervoso. Nas empresas, os recursos são tratados pela área financeira, de marketing, de produção, de RH etc. 3) Saídas ou resultados (outputs): todo sistema coloca, no meio ambiente externo, as saídas ou os resultados de suas operações. As entradas são processadas e convertidas em resultados e são exportadas ao meio ambiente na forma de produtos ou serviços prestados, no caso das empresas. 4) Retroação ou realimentação (feedback): é a reentrada ou o retorno ao sistema de parte de suas saídas ou seus resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A retroação é geralmente uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para realimentá-lo, alterar ou con­trolar o seu funcionamento em decorrência de seus resultados ou de suas saídas. Existem dois tipos de retroação: a) Retroação positiva: a ação estimuladora da saída atua sobre a entrada do sistema no sentido de aumentá-la ou incentivá-la. Quando as vendas aumentam e os estoques caem com mais 4

Chiavenato, I. Op.cit.

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

Ambiente ou suprassistema

Processamento Subsistema A

Subsistema B

Entradas ou insumos Dados Energia ■■ Matéria ■■ Informação

Subsistema C

Saídas ou resultados Dados Energia ■■ Matéria ■■ Informação

■■

■■

■■

■■

Subsistema D

Subsistema E

Retroação

Figura 2.1 – O sistema e seus componentes.

Eficiência Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. ■■ Resolver problemas. ■■ Economizar recursos. ■■ Reduzir custos. ■■ Cumprir tarefas e obrigações. ■■ Treinar os subordinados. ■■ Fazer manutenção de máquinas. ■■ Presença nos templos. ■■ Rezar. ■■ Jogar futebol com arte.

Eficácia Ênfase nos fins. Fazer as coisas que devem ser feitas. ■■ Alcançar metas e objetivos. ■■ Otimizar a utilização de recursos. ■■ Agregar valor. ■■ Obter resultados. ■■ Proporcionar eficácia aos subordinados. ■■ Máquinas em bom funcionamento. ■■ Prática de valores religiosos. ■■ Ganhar o céu. ■■ Ganhar a partida.

■■

■■

■■

■■

Figura 2.2 – A eficiência e a eficácia de um sistema. Fonte: Chiavenato (2005b).

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

rapidez, ocorre a retroação positiva no sentido de aumentar a produção e a entrada de produtos em estoque a fim de manter um volume adequado. b) Retroação negativa: a ação inibidora da saída atua sobre a entrada do sistema no sentido de diminuí-la e inibir o sinal de entrada. Quando as vendas diminuem e os estoques saem com menor rapidez, ocorre a retroação negativa no sentido de diminuir a produção e reduzir a entrada de produtos no estoque para evitar que o volume de estocagem aumente em demasia. O sistema utiliza tanto retroação positiva como negativa para manter seu padrão de funcionamento e garantir seu equilíbrio. Nos sistemas abertos, a retroação – seja positiva, seja negativa – produz a homeostasia, que veremos adiante (Figura 2.1). A partir desses componentes, pode-se avaliar o funcionamento de um sistema. Na linguagem sistêmica, a eficiência é o quociente de saída sobre a entrada, isto é, a quantidade de saída por unidade de entrada. Se dois sistemas apresentam os mesmos resultados, mas um deles requer menos recursos de entrada, então este será o mais eficiente. Ou se dois sistemas utilizam a mesma quantidade de insumos, mas um deles produz maior resultado, então este será o mais eficiente. A eficácia, por outro lado, é a relação entre a saída e o objetivo do sistema, isto é, quanto mais o resultado contribuir para o alcance do objetivo, mais eficaz será o sistema (Figura 2.2). A eficiência busca melhorar o funcionamento interno do sistema em termos de produtividade e rendimento, enquanto a eficácia visa à adequação externa aos objetivos em termos de resultados do sistema.

Tipos de sistemas Há várias maneiras de se classificar os sistemas. As classificações mais utilizadas levam em conta sua constituição e seu relacionamento com o meio ambiente.

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

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Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser classificados em5: 1) Físicos ou concretos (em inglês, hardware): são os sistemas compostos de elementos palpáveis e concretos, como máquinas, equipamentos, instalações, edifícios, matérias-primas etc. São constituídos de matéria ou energia. Em geral, os sistemas físicos são altamente previsíveis: a uma determinada entrada no sistema corresponde uma determinada saída, como nos motores a explosão típicos dos automóveis. 2) Conceituais ou abstratos (em inglês, software): são os sistemas compostos de aspectos não palpáveis e abstratos, como filosofias, políticas, diretrizes, programas, procedimentos, regras e regulamentos etc. São compostos de ideias. Em geral, os sistemas conceituais são pouco previsíveis, pois não há uma correspondência nítida e nem exata entre suas entradas e saídas. Na realidade, as empresas são sistemas constituídos de subsistemas físicos e conceituais: elas necessitam de máquinas, equipamentos e instalações, mas precisam também de filosofias, diretrizes, programas, regras e regulamentos para funcionar adequadamente. Na verdade, ambos – sistemas físicos e conceituais – completam-se mutuamente. Quanto ao seu relacionamento com o meio ambiente, os sistemas podem ser classificados em6: 1) Fechados ou mecânicos: são os sistemas cujas entradas e saídas para o meio ambiente externo são poucas e conhecidas. São sistemas mecânicos ou determinísticos que, com determinada entrada produzem determinada saída. São altamente previsíveis e sujeitos à certeza, como o motor, a máquina, os equipamentos etc. Em geral, são sistemas mecânicos

5 6

Ibid. Ibid.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

e rígidos dotados de coisas concretas. São sistemas autocontidos – muitas vezes herméticos – que mantêm inalterada sua estrutura, suas características e condições. 2) Abertos ou orgânicos: são os sistemas que têm uma infinidade de entradas e saídas para o meio ambiente externo que nem sempre são conhecidas. Mantêm intenso intercâmbio com o ambiente e com isso precisam, na medida em que este muda, adaptarem-se. São os sistemas vivos e orgânicos sujeitos à indeterminação e à incerteza. Em geral, são sistemas orgânicos e dotados de elevada flexibilidade e adaptabilidade. Assim, ao interagir dinamicamente com seus ambientes, os sistemas abertos estão sempre se desenvolvendo e se transformando ao longo do tempo. A adaptabilidade é fundamental nesse processo na medida em que o ambiente passa por mudanças. Na realidade, não existem sistemas absolutamente fechados ou absolutamente abertos: os primeiros seriam herméticos e os últimos se confundiriam totalmente com o ambiente externo. Nas empresas existem sistemas mecânicos – como as máquinas, equipamentos, instalações etc. – e sistemas orgânicos – como as pessoas, principalmente. A própria empresa é um sistema orgânico, vivo e aberto. No passado, as empresas eram visualizadas como sistemas fechados e dotados de poucos componentes relevantes. A ideia predominante era abordar apenas alguns poucos componentes conhecidos do sistema e omitir totalmente tudo aquilo que não podia ser compreendido ou controlado. A incessante busca da certeza e da previsibilidade fazia com que as empresas se concentrassem apenas naqueles aspectos que podiam compreender ou controlar.

Outras características dos sistemas Os sistemas apresentam características próprias, a saber7: 7

Ibid.

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

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Físicos e concretos (hardware)

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Quanto à sua constituição

■■ ■■

Conceituais ou abstratos (software)

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Fechados ou mecânicos

■■ ■■ ■■

Quanto ao relacionamento com o meio ambiente

■■

■■ ■■

Abertos ou orgânicos

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Máquinas Instalações Equipamentos Prédios e edifícios Produtos Recursos Estoques Programas Planos Filosofias Diretrizes Estratégias Conhecimento Competências Máquinas Instalações Equipamentos Prédios e edifícios Produtos Estoques Sociedade Economia Mercados Organismos vivos Organizações Pessoas

Figura 2.3 – Classificação dos sistemas.

1) Suprassistemas, sistemas e subsistemas: todo sistema faz parte de um sistema maior e é constituído por subsistemas. Assim, a análise de sistemas precisa preliminarmente focar o sistema desejado e, a partir daí, conhecer o sistema maior (suprassistema), no qual está inserido e que constitui o seu meio ambiente, e os sistemas menores que o compõem (subsistemas). 2) Homeostase: boa parte dos sistemas abertos – principalmente os seres vivos – apresenta um fenômeno chamado homeostasia ou homeostase, que é a característica de manter o meio interno estável apesar das flutuações do ambiente externo. Para tanto, o sistema utiliza mecanismos de retroação positiva ou negativa para manter

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

seu equilíbrio. É o caso da temperatura do corpo humano que se mantém estável apesar das variações do clima em que vive. Os sistemas mecânicos utilizam reguladores – como o termostato para manter a temperatura da geladeira em uma determinada faixa estável de temperatura ou o piloto automático dos aviões ou automóveis para manter a máquina em uma determinada faixa estável de velocidade. 3) Totalidade ou globalidade: todo sistema funciona como uma totalidade envolvendo todas as suas partes em um comportamento integrado para proporcionar alcance do objetivo desejado. Daí a denominação visão sistêmica para definir a visão do todo e não as suas partes isoladamente. A visão sistêmica permite visualizar o sistema e como suas partes estão integradas e inter-relacionadas. O conceito de holismo – ou visão holística – mostra que o todo apresenta características diferentes das características específicas de suas partes constituintes. É o caso da água cujas características são totalmente diferentes dos seus componentes, o hidrogênio e o oxigênio. Visualizar o sistema significa ver a floresta e não cada uma de suas árvores ou visualizar a cidade em vez de cada uma de suas ruas. A visão do todo permite conhecer suas partes componentes e o inter-relacionamento entre elas. Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente um sistema. Em geral, é o suprassistema no qual o sistema está inserido. O ambiente pode ser o mundo globalizado, um continente, um país, uma região, bem como o mercado nacional, regional ou local. Em geral, os sistemas têm fronteiras e limites com relação aos seus ambientes para definir o que é e o que não é o sistema. Enquanto nos sistemas fechados essas fronteiras ou limites são rígidos e impermeáveis, nos sistemas abertos elas se caracterizam por uma enorme fluidez e permeabilidade, impedindo saber exatamente o que é e o que não é o sistema. É o que está acontecendo com as fronteiras dos países: o mundo globalizado

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

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dos negócios está rompendo as tradicionais fronteiras de nacionalidade e de idiomas, que constituíam antigamente os limites estabelecidos. Com a globalização, o ambiente de negócios tornou-se mundial e não apenas regional ou nacional. E mesmo nas empresas que mantêm várias filiais ou unidades espalhadas geograficamente fica difícil distinguir seus limites ou fronteiras. O ambiente de negócios é constituído por outras organizações e empresas. Estas podem tanto colaborar entre si por meio de estratégias cooperativas como também podem concorrer através de estratégias competitivas. Assim, o ambiente pode oferecer oportunidades (como novos negócios, novos clientes, novos mercados, aceitação dos produtos e serviços da empresa) como também ameaças e restrições (como competição, conjuntura econômica em recessão, dificuldades de crédito ou financiamento, falta de suprimentos). Por outro lado, o ambiente varia desde uma situação de certeza e previsibilidade, com pouca mudança, que ocorre de maneira gradativa e sequencial, até uma situação de incerteza e imprevisibilidade, com muita mudança que ocorre de maneira rápida e profunda. No primeiro caso, as empresas inseridas no ambiente adotam posturas conservadoras e burocráticas e podem planejar no longo prazo, já que as mudanças são relativamente pequenas e ordenadas. No segundo caso, as empresas precisam adotar posturas flexíveis e mutáveis, privilegiando a inovação, já que as mudanças são rápidas e imprevistas. Neste caso, as empresas que não se adaptam à mudança externa correm o risco de se tornarem rapidamente obsoletas e inviáveis. Além disso, algumas empresas se situam em ambientes homogêneos, ou seja, elas requerem insumos uniformes (de fornecedores homogêneos) e oferecem produtos igualmente uniformes (para clientes homogêneos), enquanto outras se situam em ambientes heterogêneos, ou seja, requerem insumos diferentes e variados (de fornecedores heterogêneos) e oferecem produtos igualmente diferentes e variados (para clientes heterogêneos).

Fenômenos sistêmicos Um fenômeno sistêmico que ocorre naturalmente é que as características de um sistema podem ser completamente diferentes das características das partes que o compõem. A água, por exemplo, é diferente do hidrogênio e do oxigênio que a compõem. Por esta razão, a abordagem sistêmica é fundamental para entender as organizações e as empresas de hoje.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Os sistemas abertos – tais como organizações e empresas – apresentam fenômenos sistêmicos, como8: 1) Sinergia: na medida em que as partes estão interligadas e amarradas, o sistema alcança o seu estado sólido e firme graças às suas comunicações internas. Quando as partes estão perfeitamente interligadas, o que ocorre em cada uma delas influencia as demais e cada parte ajuda a outra: o resultado do sistema torna-se maior do que a soma dos resultados de suas partes, porque o entrelaçamento delas produz um efeito multiplicador que recebe o nome de sinergia. Cada parte apoia mutuamente as outras e provoca o efeito sinergístico que faz que o resultado do conjunto seja maximizado. O sistema de informação provoca sinergia quando funciona bem. 2) Entropia: é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à desorganização, à desintegração e, no fim, à morte. Na medida em que as partes não estão bem interligadas, o sistema entra em estado de decomposição e desintegração que recebe o nome de entropia. Cada parte se desliga da outra e o efeito entrópico produz perda e deterioração. O sistema de informação provoca entropia quando funciona mal. 3) Negentropia: é o mesmo que entropia negativa. Em outras palavras, para sobreviver, os sistemas abertos precisam se mover para deter o processo entrópico e reabastecerem-se de energia a fim de garantirem indefinidamente suas estruturas organizacionais. É um processo reativo de obtenção de reservas adicionais de energia para compensar a entropia. Assim, a aritmética sistêmica é muito estranha. A soma 2+2+2 pode ser maior do que 6 quando ocorre sinergia no sistema ou pode 8

Ibid.

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

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ser menor do que 6 quando existe entropia. A área de SO&M busca aumentar a sinergia da empresa e reduzir ao máximo a entropia no seu sistema.

A importância da informação Vivemos na Era da Informação, que se caracteriza pela tremenda abundância de informações disponíveis a respeito de todos os assuntos possíveis. Ao contrário do passado – quando o administrador passava a maior parte do seu tempo em busca de informações sobre o que estava acontecendo ao seu redor –, o mundo dos negócios de hoje oferece uma ampla variedade e fartura de informação, o que faz que o administrador de hoje tenha de es­colher e selecionar cuidadosamente a informação que lhe interessa. A informação pode ser definida como um conjunto de dados com um determinado significado. Ou em outros termos, a informação reduz a incerteza a respeito de algo que se pretende conhecer. Assim, temos três conceitos a discutir: 1) Dado: a palavra dado significa um fato. Assim, os dados são fatos que constituem a matéria-prima básica da informação. Mas não são a informação. Os dados são representados por símbolos, como letras, números, quantidades, códigos, cores, sinais etc. 2) Informação: é o conhecimento relevante produzido como resultado de um conjunto de dados ou de um processamento de dados. Ela

Dados esparsos e desorganizados

Dados analisados, processados e organizados

Figura 2.4 – Os dados e a informação.

Informação

São classificados segundo sua relevância e significado

Informação útil e relevante para o administrador

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

ocorre quando os dados são analisados e processados e passam a ganhar um significado. A informação é constituída por um conjunto de dados que contém algum significado ou que reduz a incerteza a respeito de alguma coisa. O dado em si não possui significado, a informação sim. Os números 1, 16 e 1946 são dados que, em si, não têm significado algum. Contudo, se arranjados da seguinte maneira: 16/1/1946, representam uma informação, por exemplo, a data de aniversário de uma pessoa muito querida. O conceito de informação é importante na compreensão de um sistema, já que as partes ou os componentes do sistema estão interligados entre si como em uma rede de informação. Quando essa rede funciona bem e em estado sólido, o sistema tende à sinergia. Se, por outro lado, essa rede é precária, o sistema tende à entropia por falta de comunicação entre suas partes integrantes. Nas empresas, a informação constitui um importantíssimo recurso que precisa ser adequadamente captado, processado e distribuído para que as pessoas saibam o que fazer ou o que decidir. Para se conhecer um sistema, a primeira coisa a fazer é obter informações a respeito dele. Quanto maior o volume de informação que se tem a respeito de um sistema, maior o conhecimento a seu respeito, maior o grau de certeza sobre a sua natureza e seu comportamento. A informação reduz a incerteza a respeito de um sistema. Neste capítulo, a pessoa que deseja conhecer um sistema ou parte dele será chamada de analista de sistemas. Todo sistema garante seu estado firme através de canais de informação entre suas partes constituintes. Na medida em que os canais de informação funcionam bem, o sistema garante sua integração e sinergia provocada pela mútua ajuda das suas partes. Todavia, na medida em que os canais de informação funcionam precariamente, o sistema perde energia e entra em decomposição levando à entropia e ao gradativo desaparecimento.

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

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Comunicação A informação não pode ser guardada a sete chaves, a menos que seja estritamente confidencial. Toda informação precisa ser comunicada, ou seja, transmitida e recebida, para que ela produza efeitos. Comunicação significa tornar comum uma informação. Comunicação é divulgação, abertura, conexão, integração. Comunicação é a informação transmitida por alguém e recebida e interpretada por outrem. Quando alguém transmite a outrem a informação, ocorre a comunicação. A comunicação é um processo que envolve geralmente cinco etapas, a saber9: 1) Fonte ou emitente: é a pessoa, órgão ou entidade que pretende enviar ou comunicar uma mensagem ou informação. 2) Transmissor: é o equipamento que a fonte utiliza para poder transmitir a mensagem de um lugar para outro. O transmissor codifica a mensagem através de meios capazes de transportá-la. 3) Canal: é o meio ambiente situado entre o transmissor e o receptor. 4) Receptor: é o equipamento que recebe a mensagem transmitida pelo transmissor. O receptor decodifica a mensagem enviada para que o destino possa compreendê-la. 5) Destino ou destinatário: é a pessoa, órgão ou entidade que deve receber a mensagem enviada pela fonte. O processo de comunicação recebe uma variedade de influências externas ou internas que prejudicam ou perturbam sua eficiência e eficácia. As influências externas do meio ambiente são geralmente chamadas de interferências, enquanto as influências internas do próprio sistema são denominadas ruído. Ibid.

9

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Transmissor

Fonte

Canal

Receptor

Destino

Ruído Retroação

Figura 2.5 – O sistema de comunicação.

A comunicação somente ocorre quando o destino recebe e compreende o significado da mensagem enviada pela fonte. Se o destino não recebeu ou não compreendeu a mensagem enviada, a comunicação não ocorreu. Daí, a necessidade de retroação para verificar se a mensagem foi recebida e compreendida pelo destinatário.

Fonte

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Aparelho telefônico

Fio condutor

Aparelho telefônico

Ouvido humano

Câmeras, transmissor e antena

Espaço livre

Antena e aparelho de TV

Telespectador

Célula fotoelétrica

Fios para o solenoide que move a porta

Mecanismo solenoide

Porta

Sistema telefônico: Voz humana

Programa de televisão: Palcos e atores Porta automática: Afluência de pessoas

Figura 2.6 – Exemplos de sistemas de comunicação. Fonte: Chiavenato (2005d).

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

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Barreiras à comunicação Todavia, nem sempre a comunicação se efetiva na prática. Aquilo que se envia como mensagem dificilmente é entendido e compreendido pelo destinatário. Geralmente, ocorrem barreiras na comunicação dentro da empresa. Barreiras são restrições, impedimentos, dificuldades que emperram o processo de comunicação, fazendo que parte da mensagem não consiga percorrer todo o processo e chegar incólume ao destino. Se o destinatário não compreendeu a mensagem é porque não houve comunicação. Entradas

Variáveis intervenientes (filtros)

Saídas

Barreiras à comunicação: Ideias preconcebidas Significados personalizados ■■ Motivação e interesse ■■ Credibilidade da fonte ■■ Recusa de informação contrária ■■ Habilidade de comunicação ■■ Complexidade de canais ■■ Clima organizacional ■■ Problemas e conflitos pessoais ■■ Inabilidade em ouvir ■■ Pressa ■■ Pressão ■■ ■■

Mensagem tal como é enviada

Mensagem tal como é recebida pelo destinatário

Figura 2.7 – Barreiras no processo de comunicação. Fonte: Chiavenato (2005c). p.328.

A mensagem pode sofrer perdas, mutilações, distorções, mas também ruídos, interferências, vazamentos etc. Pode ainda – como é o caso do boa­to – sofrer acréscimos, ampliações ou desvios. Por isso, a comunicação é a alma do negócio: ela deve ser clara e cristalina, precisa e objetiva. Se as pessoas recebem adequadamente as informações de que necessitam para trabalhar, o administrador terá sido muito bem-sucedido na função de dirigir essas pessoas.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Barreiras humanas Limitações pessoais Hábitos de ouvir ■■ Emoções ■■ Percepções ■■ Preocupações ■■ Sentimentos pessoais ■■ Motivações pessoais ■■ Pouca atenção ■■ Hábitos pessoais ■■ Expectativas ■■ Preconceitos

Barreiras físicas Espaço físico Interferências físicas ■■ Falha mecânica ■■ Ruídos ambientais ■■ Distância física ■■ Ocorrências locais ■■ Canal congestionado ■■ Variáveis da situação ■■ Ambiente de trabalho ■■ Movimentação ao redor ■■ Influências ambientais

Barreiras semânticas Interpretação das palavras Tradução do idioma ■■ Significado dos sinais ■■ Significado das palavras ■■ Decodificação de gestos ■■ Sentido das lembranças ■■ Gíria e expressão populares ■■ Entonação diferente ■■ Experiências traumáticas

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Figura 2.8 – Os tipos de barreiras à comunicação. Fonte: Chiavenato (2005c). p.328.

Análise de sistemas Analisar um sistema é o primeiro passo para conhecê-lo adequadamente em sua totalidade. A análise de sistemas é o processo de conhecer o sistema, suas partes constituintes, os relacionamentos entre elas, as funções de cada uma das partes e sua importância relativa para o alcance dos objetivos do sistema. Alguns sistemas são simples e podem ser analisados com facilidade, enquanto outros alcançam elevado grau de complexidade e precisam ser analisados através de técnicas de coleta e registro de informações.

Técnicas de coleta e registro de informações para análise do sistema Para obter informação a respeito de um sistema, o analista de sistema pode utilizar várias técnicas de coleta e registro de informações. Existem, todavia, três técnicas principais de coleta e registro de infor-

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mações, a saber: a entrevista, o questionário e a observação pessoal. Essas técnicas podem ser utilizadas separada ou conjuntamente. Na primeira, o analista faz perguntas verbais; na segunda, o analista escreve as perguntas em um questionário que será preenchido pela pessoa que já conhece o sistema ou trabalha nele; e, na terceira, o analista observa a pessoa trabalhando com o sistema. Vejamos rapidamente cada uma dessas três técnicas. 1) Entrevista: é a técnica de coletar e registrar informações por meio de perguntas verbais feitas pelo analista de sistema, que anota as respostas da pessoa que já conhece o sistema. O analista de sistemas é o entrevistador, e o entrevistado é a pessoa que conhece o sistema ou trabalha nele. É uma técnica de comunicação direta, feita através do diálogo entre duas pessoas, dentro de um plano e de um roteiro previamente estabelecidos. Trata-se de uma conversa planejada, na qual o analista orienta o entrevistado para obter as informações que deseja. Embora seja uma técnica que permite aprofundar o conhecimento a respeito de um determinado sistema ou assunto, a entrevista é demorada, pois é feita pessoalmente com cada entrevistado. 2) Questionário: é a técnica de coletar e registrar informações por meio de perguntas feitas por escrito em um questionário e cujas respostas deverão ser feitas também por escrito no próprio questionário. O analista de sistemas prepara o questionário e o distribui a todas as pessoas que conhecem o sistema ou trabalham nele. Ao recebê-lo com as respostas preenchidas, o analista possui as informações desejadas a respeito do sistema. A vantagem do questionário reside no tempo e no esforço do analista: ele pode distribuí-lo simultaneamente a uma porção de pessoas e a coleta de informação é mais rápida do que na entrevista. 3) Observação pessoal: é a técnica de coletar e registrar informações por meio da observação visual do analista que acompanha e verifica a pessoa que trabalha com o sistema. À medida que vai observando as coisas, o analista vai anotando e registrando o que lhe interessa a respeito do sistema.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Obtidas as informações por meio de uma ou mais dessas três técnicas, o analista deve adotar os seguintes procedimentos para processá-las: 1) Selecionar as informações desejadas, deixando de lado aquelas que não têm importância ou relevância para o conhecimento do sistema. 2) Classificar e arranjar as informações relativas a cada parte do sistema (subsistemas). 3) Com as informações selecionadas e classificadas, descrever detalhadamente cada parte (subsistema) do sistema. 4) Fazer uma descrição resumida do sistema como um todo. 5) Avaliar a contribuição de cada uma das partes para o alcance do objetivo do sistema. 6) Avaliar como as partes podem interagir entre si para maximizar resultados e alcançar sinergia. A análise de sistemas permite ao profissional de SO&M conhecer o cenário no qual deverá trabalhar, avaliar a situação, fazer o diagnóstico, definir o problema a ser resolvido, buscar as alternativas de solução, escolher a mais adequada à situação e oferecer condições para sua implementação. Daí a importância em saber analisar sistemas e trabalhar sob o enfoque sistêmico.

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)   5)

Conceitue o sistema. Quais são os diferentes significados da palavra sistema? Quais são as três características básicas de um sistema? O que é estado sólido ou firme? O que é sinergia?

Capítulo 2  n  A abordagem de sistemas

  6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30) 31) 32) 33) 34)

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O que é entropia? O que é negentropia? Qual é a finalidade do sistema? O que é objetivo? O que é um subsistema? O que é um suprassistema? Quais são os componentes de um sistema? O que é entrada ou insumo? Quais são as possíveis formas de insumo? O que é processamento? O que é saída ou resultado? O que é retroação? Conceitue eficiência na linguagem sistêmica. Conceitue eficácia na linguagem sistêmica. Classifique os sistemas de acordo com sua constituição. Classifique os sistemas de acordo com seu relacionamento com o ambiente. O que são sistemas físicos ou concretos? Exemplifique. O que são sistemas abstratos ou conceituais? Exemplifique. O que é um sistema aberto? Exemplifique. O que é um sistema fechado? Exemplifique. O que é um dado? O que é informação? O que é comunicação? Quais são as técnicas para coleta e registro da informação? O que é entrevista? O que é questionário? Quais são as vantagens do questionário sobre a entrevista? O que é observação direta? Coletada e registrada a informação, quais são os procedimentos a tomar?

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Exercícios 1) Suponha que a empresa em que você trabalha ou a instituição de ensino na qual você estuda seja conceituada como um sistema. Relacione os subsistemas que a compõem e o suprassistema do qual faz parte. 2) Como sua empresa ou instituição de ensino entraria em estado de entropia? 3) Quais são as sugestões para sua empresa ou instituição de ensino desenvolver sinergia? 4) Relacione os possíveis objetivos de sua empresa ou instituição de ensino como um sistema. 5) Imagine os possíveis insumos que ingressam em sua empresa ou em sua instituição de ensino e os resultados que ela produz, e faça as relações de eficiência entre eles. 6) Imagine os resultados ou as saídas que sua empresa ou instituição de ensino produz e os objetivos que ela se propõe a alcançar, e faça as relações de eficácia entre eles. 7) Represente sua empresa ou instituição de ensino como um sistema aberto. 8) Relacione os dados e as informações, de um modo geral ou por cadeia, que você recebe em sua empresa ou instituição de ensino. 9) Elabore um questionário com as perguntas que você faria para obter informações sobre sua empresa ou instituição de ensino, afim de analisá-la como um sistema.

Capítulo

3

Sistemas de informação organizacional

Tópicos deste capítulo a O profundo impacto da tecnologia da informação a Banco de dados a Sistemas de informação organizacional a Questões para revisão a Exercícios

Um sistema aberto – como as organizações em geral e as empresas em particular – somente pode funcionar adequadamente quando suas partes estão apropriadamente interligadas e inter-relacionadas – tanto do ponto de vista interno como externo –, de modo a assegurar totalidade que permita oferecer sinergia ao sistema. Essa interligação poderosa é proporcionada pelos sistemas de informação organizacional. Vimos que a informação é uma decorrência de dados organizados e ordenados de maneira coerente e significativa no sentido de proporcionar compreensão e análise para quem a recebe. Ela constitui um conjunto de dados ordenados e estruturados que possuem significado, relevância e finalidade. E as pessoas envolvidas precisam entender e compreender as informações que recebem, e saber exatamente as informações que devem proporcionar. É incrível a quantidade e a diversidade de informações que fluem incessantemente no interior das empresas, de dentro para fora e de fora para dentro delas. Isso leva a uma terrível complexidade. E complexidade significa caos, desordem, confusão, imprevisibilidade e incerteza.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Para reduzir a complexidade torna-se necessário catalogar e classificar as informações, para então simplificar o sistema e facilitar seu intercâmbio informacional, além do seu processamento, armazenamento, cruzamento e elaboração de relatórios analíticos a respeito. Todo esse intenso fluxo de informações que cruza as várias áreas e níveis organizacionais funciona como elemento integrador e garante a sinergia necessária para que o sistema produza resultados por meio da interação e colaboração das pessoas e órgãos no que se refere ao alcance dos objetivos organizacionais. Sem esse fluxo – tal como o sangue que corre em nossas veias –, a empresa não teria o seu nutriente mais importante: a informação. Informação significa poder, força, conhecimento da situação. Sem informação, a empresa navega às cegas e sem nenhuma visão do seu interior e do seu entorno.

O profundo impacto da tecnologia da informação A TI – tecnologia da informação – representa os processos, as práticas ou os sistemas, tanto físicos como conceituais, que facilitam o processamento, arquivamento, transporte e divulgação de dados e informações através da empresa. Ela está promovendo uma nova ordem no mundo global. As empresas ponto.com já definiram os novos padrões da nova economia, revolucionaram a maneira de fazer negócios, criaram uma nova maneira de trabalhar e uma nova cultura de relacionamento entre pessoas. A comunicação é o núcleo central. A internet, a intranet e o uso do computador para integrar processos internos e externos (como CRM, SCM, BIM, B2B, B2C1) estão modificando com incrível rapidez o formato e a dinâmica das organizações. A virtualização crescente das organizações é uma decorrência disso. O desafio reside agora na busca incessante de novas soluções, e a essência Respectivamente: Customer Relationship Management, Supply Chain Management, Business Intelligence Management, Business to Business e Business to Customer. 1

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da eficácia está se deslocando para a busca de redes e parcerias em conexões virtuais dentro de um contexto ambiental mutável2. Na verdade, a TI modifica o trabalho dentro e fora das organizações. A ligação com a internet e adoção da intranet e das redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia através da globalização da informação. A internet – e suas avenidas digitais ou infovias – e a democratização do acesso à informação são sinais disso. Quanto mais poderosa a TI, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário – seja ele uma pessoa, equipe, organização ou um país. A informação é a fonte de energia da organização: seu combustível é um recurso ou insumo fundamental para o seu sucesso. A informação ajuda a direcionar e conjugar todos os esforços e aponta os rumos a seguir. 3       Organização como uma comunidade virtual As organizações modernas estão constituindo uma espécie de comunidade no novo modelo organizacional já conhecido: hierarquias baixas, fronteiras fluidas, ênfase maior nos processos do que na estrutura e equipes autônomas e autossuficientes. A estratégia organizacional, agora, é um teatro de improvisação no qual os atores tentam diferentes cenários para desenvolver a história e criam novas experiências em cada ato que se sucede por meio da interação recíproca3. Isso lembra o teatro de Pirandello, com seus personagens à procura de um autor.

São incríveis a interdependência e a interatividade que existem entre as várias áreas da empresa. Para que a empresa funcione como um todo integrado, torna-se necessário um sistema de informação organizacional capaz de disponibilizar informações relevantes para que as áreas empresariais possam se estruturar como um todo homogêneo e integrado. Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004b. 3 Meister, J.C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. 2

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Assim, a área financeira precisa saber quais são as despesas de cada área da empresa para compor o orçamento de despesas; a área de produção precisa ter conhecimento das estimativas de vendas da área de marketing para compor o programa de produção; a área legal precisa saber dos contratos feitos pela área de abastecimento para acompanhar possíveis problemas jurídicos e assim por diante. Na verdade, as várias áreas da empresa precisam ter conhecimento do que ocorre nas demais áreas no sentido de poder prestar assessoria, apoio ou tomada de decisão para que tudo possa ocorrer da melhor forma possível. O sistema de informações organizacionais serve como plataforma e suporte para que isso possa acontecer, mas ele necessita de uma base sobre a qual possa funcionar. Essa base são os vários bancos de dados.

Banco de dados Costumamos guardar certos documentos pessoais importantes ou, pelo menos, a cópia deles. A certidão de nascimento, certificados e diplomas, título de eleitor, carteira de habilitação, escritura da casa etc. Quando o volume desses documentos se torna muito grande ou variado, torna-se necessário classifi­cá-los e ordená-los para facilitar seu arquivamento e localização. Nas empresas, o problema de guardar documentos e informações é um desafio que envolve todos os administradores, sejam eles diretores, gerentes ou supervisores.

Conceito de banco de dados Um banco de dados é uma espécie de arquivo, ou seja, um conjunto de objetos e informações relacionado a um assunto, organizado com determinada estrutura e constituído de campos e registros para aceitar, armazenar e recuperar de forma simples e rápida essas informações

Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

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ou conclusões a respeito delas, quando solicitado por qualquer usuário com acesso ao banco4. O banco de dados é um conjunto organizado e inter-relacionado de objetos ou dados armazenados em meio físico com o objetivo de evitar ou minimizar a duplicidade de informações e otimizar a eficácia de seu uso, permitindo fácil acesso, por vários meios, a uma ampla gama de informações5. Um banco de dados utiliza vários arquivos. Arquivo constitui uma coleção de registros, dados, informações ou documentos dispostos de forma sistemática para fins de análise e consulta. Os registros, dados ou informações podem estar gravados em papel, em meio magnético (como uma unidade de disco ou de fita), em meio óptico (como um CD ou DVD) ou em qualquer outro meio que permita sua recuperação para fins de análise e consulta ou para fins comprobatórios6. Documento é uma peça escrita ou impressa que oferece prova ou informação sobre determinado assunto. O documento pode ser uma carta, um contrato, um pedido de cliente, uma nota fiscal etc. O arquivo serve para guardar documentos e deve ser organizado para adaptar-se aos assuntos da empresa, oferecendo um plano racional para classificar e catalogar documentos conforme seu conteúdo ou natureza. Nesse sentido, o arquivo constitui um centro de documentação. Quando bem planejado e organizado, o arquivo conserva documentos, transmite informações, evita repetições ou redundâncias desnecessárias e reduz a duplicidade de documentos. Arquivar significa guardar qualquer espécie de documento ou informação, visando a facilitar sua localização quando procurado. Nesse Lacombe, F. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004. p.36. Ibid. 6 Ibid. 4 5

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

sentido, o arquivo, além de ser um centro de documentação, constitui um centro de informação importantíssimo para a empresa. Os principais objetivos do banco de dados são: 1) Preservar o material, isto é, guardar após uso imediato ou mediato. 2) Tornar o material útil, isto é, conservar para consulta futura. 3) Permitir agrupamento e catalogação do material arquivado para assegurar análises e conclusões. Há uma infinidade e variedade de tipos de arquivo: eletrônico por meio de sistemas de informação via computador, gancho, prendedores, pacotes, embrulhos, caixas, pastas, pastas suspensas, pastas sanfonadas, fichários, fichários rotativos, arquivos horizontais ou verticais, móveis de vários tipos etc.

Classificação de documentos e informações Classificar documentos e informações significa definir o assunto ou a natureza e agrupar os documentos e informações por assunto ou pela distribuição mais conveniente para a empresa. A classificação pode ser feita por meio de três diferentes métodos de classificação: 1) Método numérico: é o mais fácil de organizar, mais rápido de implantar e menos sujeito a erros. A consulta ao arquivo depende do índice numérico atribuído, mas a localização é imediata. Cada documento ou informação recebe um número, uma pasta e um lugar no arquivo. O arquivamento consiste na colocação da pasta no seu respectivo lugar, com a classificação numérica que recebeu. A consulta depende de duas tarefas: verificação do índice numérico do assunto e procura da pasta com aquele número no arquivo.

Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

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Quadro 3.1 – Método numérico de classificação Código

Assunto

001

Correspondência enviada

002

Correspondência recebida

003

Contratos de serviços de terceiros

004

Atas da assembleia geral ordinária

2) Método alfabético: é o mais simples, fácil e lógico de localizar porque obedece à ordem alfabética dos assuntos. O documento ou a informação pode ser arquivado por: a) Nome: nome da empresa, do correspondente, do cliente, do fornecedor, do produto ou serviço etc. b) Assunto: pedidos, preços, qualidade, produção, finanças, pessoal, matérias-primas etc. c) Localização: São Paulo, Rio de Janeiro, Recife, Salvador, Belo Horizonte etc. Ou pode ser arquivado de acordo com os interesses predominantes. Quadro 3.2 – Método alfabético de classificação Código

Assunto

Atas

Atas da assembleia geral ordinária

Alberto Seabra

Alberto Seabra & Cia. – cliente

Amparo

Filial da empresa na cidade de Amparo

Cartas enviadas

Correspondência enviada

Cartas recebidas

Correspondência recebida

Contratos com clientes

Contratos firmados com clientes

Contratos com fornecedores

Contratos firmados com fornecedores

3) Método alfabético-numérico: também denominado método alfanumérico, constitui uma combinação das vantagens dos dois métodos anteriores. A divisão alfabética é subdividida numericamente, isto é, a classificação principal é alfabética, mas dentro dessa classificação – seja por nome, assunto ou localização – há um desdobramento numérico.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Quadro 3.3 – Método alfanumérico de classificação Código

Assunto

Seabra & Cia.

Seabra & Cia. – Cartas enviadas

Seabra & Cia.

Seabra & Cia. – Cartas recebidas

Seabra & Cia.

Seabra & Cia. – Contratos firmados

Seabra & Cia.

Seabra & Cia. – Pedidos efetuados

Seabra & Cia.

Seabra & Cia. – Pedidos atendidos

Codificação de documentos e informações A codificação constitui a etapa do arquivamento em que cada documento ou informação recebe o código da sua classificação, geralmente na parte superior, para facilitar o agrupamento e a tarefa de incluí-la na pasta respectiva. Na verdade, a codificação representa a terceira etapa do arquivamento. Para realizar o trabalho do arquivamento deve-se, inicialmente, preparar o material a ser arquivado. A preparação do material envolve as seguintes etapas: 1) Selecionar o material que deve ser incluído no arquivo. 2) Classificar o material de acordo com o método adotado. 3) Codificar, isto é, marcar em cada documento ou informação o código que recebeu, conforme o método adotado. 4) Agrupar o material de acordo com os códigos marcados em cada documento. É a ordenação dos documentos. 5) Arquivar, isto é, incluir os documentos ou informações nas respectivas pastas.

Sistemas de arquivamento Arquivamento significa o ato de guardar os documentos nas respectivas pastas e lugares. Existem três sistemas de arquivamento: direto, indireto e semi-indireto.

Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

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1) Sistema direto: é quando o arquivamento ou a consulta podem ser feitos diretamente e sem auxílio de índice ou qualquer outra referência. É o caso do método alfabético, que não requer nenhum tipo de dicionário ou índice para o arquivamento ou consulta. 2) Sistema indireto: é quando o arquivamento ou a consulta dependem de um índice a ser consultado para sua localização. É o caso do método numérico, no qual as cartas enviadas deverão ser incluídas no número 001, as cartas recebidas no número 002, os clientes no número 003, e assim por diante. 3) Sistema semi-indireto: é quando o arquivamento ou a consulta pode dispensar o índice, mas exige uma tabela que deve estar sempre à mão do arquivista. A tabela pode estar em um cartão colado ao próprio terminal, arquivo ou pasta.

Sistemas de informação organizacional Um sistema de informação organizacional é um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações indispensável para a análise da situação e tomada de decisão. Ele não somente disponibiliza um conjunto de informações arrumado de maneira inteligível, como também proporciona sua integração, sua consistência, seu processamento e sua comunicação7. Todo sistema de informações envolve um conjunto de pessoas, dados, tecnologia e procedimentos organizacionais que trabalham juntos para recuperar, processar, armazenar e disseminar informações para apoiar o processo decisório e o controle. Ele exige muito mais do que computadores, pois envolve a organização e todas as partes dela, como funcionários que proporcionam entradas (inputs ou insumos) de dados e recuperam suas saídas. Os gerentes costumam ser parte importante do sistema em função de suas necessidades específicas de informação sobre operações, clientes, fornecedores etc. 7

Ibid. p.287.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Níveis do sistema de informação organizacional Existem vários níveis do sistema de informações: o estratégico global, o nível tático e o nível operacional. 1) Sistema de informações estratégicas: envolve informações destinadas ao conselho administrativo e demais componentes da governança corporativa da empresa, ao presidente e aos diretores. São informações de caráter global e sistêmico a respeito do desempenho e resultados da empresa e que servem de apoio estratégico às decisões da cúpula. Os insumos desse são fornecidos pelas várias áreas (diretorias). 2) Sistema de informações táticas: envolve informações destinadas aos gerentes do meio do campo da empresa e se referem a aspectos importantes de cada departamento ou divisão da empresa. São informações que servem de apoio tático às decisões dos gerentes e os insumos desse sistema são fornecidos por eles.

Sistema de informações estratégicas Envolvendo a empresa como uma totalidade

Sistema de informações táticas Envolvendo as áreas e os departamentos da empresa

Sistema de informações operacionais Envolvendo as operações cotidianas da empresa

Execução das operações Operações cotidianas da empresa

Figura 3.1 – Os níveis do sistema de informação organizacional.

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Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

3) Sistema de informações operacionais: envolve informações destinadas aos supervisores de primeira linha. São informações de caráter cotidiano a partir das operações efetuadas na base da organização, contatos com clientes e fornecedores etc. Os insumos são fornecidos pelos supervisores. Na prática, os três níveis de sistemas informacionais se entrecruzam e se superpõem e não guardam necessariamente uma delimitação precisa. As fronteiras de um sistema geralmente invadem as fronteiras do outro. O Quadro 3.4 permite visualizar os vários níveis envolvidos em um sistema de informações organizacionais e seus respectivos conteúdos. Quadro 3.4 – Os níveis do sistema de informação organizacional

Sistema de informação gerencial (SIG)

Sistema de informação de apoio estratégico

Marketing

Produção

Contabilidade

Finanças

RH

Sistemas de nível estratégico Previsão de tendências de vendas Cenários de mercado

Planos de expansão Novos produtos

Previsão orçamentária de 5 anos

Planejamento de talentos Previsão dos lucros de 5 anos

Planejamento das competências organizacionais

Sistemas de nível tático Gestão de vendas

Controle de estoques

Orçamento anual

Análise regional de vendas

Programação da produção

Análise de custos

Análise do investimento em capital Análise da lucratividade

Análise da força de trabalho Análise dos custos de pessoal

(continua)

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Quadro 3.4 – Os níveis do sistema de informação organizacional (continuação) Marketing

Produção

Contabilidade

Finanças

RH

Sistema de informações operacionais

Sistemas de nível operacional

Processamentos dos pedidos Seguimento dos pedidos

Programação da fábrica

Remuneração Folha de pagamento

Auditoria

Programação Contas a pagar da manutenção Fluxo de estoques

Contas a receber

Relatório de impostos Gestão do fluxo de caixa

Treinamento e desenvolvimento Registros de pessoal Custos dos benefícios

Fonte: adaptado de Laudon et al. (1996), p.54

Sistema de informações

Processos de produção Atacadistas Fornecedores internos

Centros de distribuição Fornecedores externos Inventário de matérias-primas e componentes

Rede de fornecedores

Inventário de materiais em processamento

Unidade de manufatura

Figura 3.2 – O sistema de informação organizacional. Fonte: Chiavenato (2004b). p.431

Inventário de produtos acabados

Atacadistas

C l i e n t e s f i n a i s

Rede de clientes

Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

73

Como todo sistema envolve ação conjunta e integrada de todas as suas partes através de uma estreita comunicação entre elas, a empresa também requer um sistema integrado de informação que permita proporcionar ação conjunta, coordenada e integrada. A informação permite que as partes do sistema se conectem e interajam dinamicamente entre si criando as condições básicas para o alcance de sinergia do sistema.

Fatores que influenciam o valor da informação Informação significa redução da incerteza a respeito de alguma coisa. Algumas informações são mais valiosas do que outras. O valor da informação é definido em termos do benefício que podem oferecer à organização através do uso da informação. Quanto maior o benefício tanto mais valiosa a informação. Existem quatro fatores que determinam o valor da informação8: 1) Adequação da informação. 2) Qualidade da informação. 3) Oportunidade da informação. 4) Quantidade de informação. A empresa precisa encorajar e apoiar a geração, distribuição e uso da informação organizacional que é apropriada, de alta qualidade, no tempo certo e em suficiente quantidade. Sem isso, não se pode garantir decisões adequadas, pois a informação assegura recursos necessários e importantes para que as decisões possam ser adequadas. Esses fatores determinam o valor da informação9.

Certo, S.C. Modern management: diversity, quality, ethics and the global environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994. p.492. 9 Ibid. p.492-3. 8

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Adequação da informação Trata-se de quão relevante e importante é a informação para a tomada de decisão a respeito da situação enfrentada. Quanto mais a informação é relevante e importante, tanto mais ela é considerada adequada e apropriada, o que faz com que o seu valor aumente. A informação adequada permite que os administradores do topo ou do meio do campo organizacional possam tomar decisões que permitam apoiar os processos e promover a integração entre todos os processos da empresa, sejam estes de caráter estratégico ou operacional. De um lado, os administradores de cúpula que cuidam do planejamento estratégico da empresa e tomam decisões que envolvem a totalidade da empresa necessitam de informações que focalizem as relações da empresa com seu ambiente externo, enfatizem o futuro, sejam amplas em termos de escopo e apresentem uma visão ampla dos negócios. Enquanto isso, os gerentes que decidem e controlam atividades operacionais específicas requerem informações diferentes, isto é, necessitam de informações que focalizam o ambiente interno da empresa e enfatizam o desempenho histórico da organização, infor-

Influência no planejamento estratégico

Características da informação Fonte Escopo ■■ Nível de agregação ■■ Horizonte de tempo ■■ Atualidade ■■ Acuracidade requerida ■■ Frequência de uso

Externa Muito amplo ■■ Agregador ■■ Futuro ■■ Antecipatória ■■ Baixa ■■ Infrequente

Influência no controle operacional Interna Estreito e bem definido ■■ Detalhado ■■ Histórico ■■ Atual ■■ Elevada ■■ Muito frequente

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Figura 3.3 – Características da informação adequada. Fonte: adaptada de Certo (1994), p.494.

Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

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mações essas que são bem definidas, estreitas no escopo e detalhadas. Assim, os gerentes requerem informações correntes e atuais e altamente acuradas.

Qualidade da informação Outro fator determinante do valor da informação é a sua qualidade, ou seja, o grau em que a informação representa a realidade. Quanto mais a informação retrata a realidade de maneira objetiva e clara, tanto maior o seu valor. A informação de boa qualidade torna os gerentes mais bem equipados para tomar decisões adequadas e oportunas e aumenta a probabilidade de que a empresa seja bem-sucedida no curto, médio e longo prazo. Informações de baixa qualidade tendem a deturpar ou distorcer a realidade e conduzem a decisões inadequadas por parte dos administradores.

Oportunidade da informação É a informação que cada administrador recebe no tempo certo em que ela deve ser utilizada para a tomada de decisão e como vantagem para a empresa. Quanto mais a informação chega no momento certo e oportuno para o processo decisório, tanto mais ela será considerada valiosa. Informações atrasadas ou demoradas retardam a tomada de decisão e podem provocar danos ou prejuízos à empresa. Se elas chegam na hora certa os administradores podem tomar decisões no momento oportuno em que estas devem ser tomadas.

Quantidade de informação É o volume de informação relacionada com a decisão a ser tomada que o administrador recebe. No momento de tomar uma decisão o administrador precisa receber uma quantidade suficiente de informa-

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

ção. Se essa quantidade não for suficiente, o administrador precisará colher informação adicional que certamente lhe tomará tempo e atrasará sua decisão. Se o volume de informação é suficiente ou completo de acordo com a necessidade, o administrador se sentirá tranquilo e seguro em apoiar e justificar sua decisão.

Segurança do sistema de informações organizacionais Um dos grandes problemas dos sistemas de informações organizacionais é a segurança. O sistema deve oferecer confiabilidade quanto à preservação do seu conteúdo e não pode permitir perdas, danos, destruição ou danificação de seus componentes, bem como acesso livre a estranhos ou terceiros de má-fé. Por outro lado, na medida em que a organização cresce e se desenvolve, o sistema de informações organizacionais deve oferecer flexibilidade e expansibilidade para atender aos crescentes desafios e necessidades que surgem.

Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade No fundo, a SO&M deve estimular a mudança, viver a mudança e encarar a complexidade e a incerteza de frente. Simplificar e descomplicar as organizações. Dar liberdade para as pessoas e desamarrá-las do entulho autocrático e burocrático, para que elas utilizem os recursos mais importantes: inteligência, talento e conhecimento; e ajudá-las a organizar o tempo livre para melhor viver a própria vida10. Isso significa melhorar a qualidade de vida das pessoas. O velho princípio da máxima prosperidade para o patrão e para o empregado de Taylor hoje pode ser transferido e atualizado para o princípio da qualidade de Prigogine, I.; Stengers, I. Entre o tempo e a eternidade. São Paulo: Companhia das Letras, 1992. 10

Capítulo 3  n  Sistemas de informação organizacional

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vida nas organizações para melhorar a vida dos parceiros envolvidos. Não só beneficiar o cliente, mas todos os que participam direta ou indiretamente do sucesso das organizações: fornecedores, trabalhadores e gerentes, clientes e usuários, investidores e capitalistas, intermediários etc. E a comunidade carente ao redor. Não só utilizar o produto/ serviço oferecido pela organização, mas envolver todos os processos organizacionais, sistemas internos e externos, tecnologias etc. Enfim, utilizar toda a imensa sinergia organizacional para melhorar a vida das pessoas. E também da sociedade e das comunidades. É para isso que servem as organizações. E esse é o papel fundamental da SO&M11.

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)   5)   6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 11

Conceitue banco de dados. Quais são as finalidades do arquivo? Quais são os objetivos do arquivo? O que significa arquivamento? Cite os tipos de arquivo. O que é consulta? O que significa classificação? O que significa codificação? Quais são as etapas do arquivamento? Quais são os métodos de classificação de documentos? Conceitue o método numérico. Conceitue o método alfabético. Conceitue o método alfanumérico. Quais são os sistemas de arquivamento? O que é sistema direto de arquivo? O que é sistema indireto de arquivo? O que é sistema semi-indireto de arquivo?

Chiavenato, I. Op.cit.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Exercícios 1) Na empresa na qual você trabalha ou na instituição de ensino em que você estuda, solicite uma visita ao sistema de informações e faça um levantamento dos métodos e sistemas utilizados para o armazenamento de dados e informações. 2) Com o levantamento do item 1, elabore uma listagem dos principais itens abordados e explique como o sistema está montado. 3) Faça o mesmo com relação ao arquivo inativo ou arquivo morto. 4) Em função do levantamento acima, elabore sugestões para melhorar o sistema de informações utilizado, justificando suas ideias.

parte

III

Organização

Os problemas não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento no qual foram criados. Albert Einstein Um dos tópicos empresariais que têm mudado intensamente nos últimos anos é a maneira como as organizações e as empresas estão sendo organizadas e estruturadas. Em um mundo de negócios no qual tudo muda incessantemente a cada instante, não dá mais para manter e conservar o que já foi bom ou excelente no passado. O presente é diferente do passado e o futuro será consideravelmente diferente do presente. A obsolescência é rápida e cruel e destrói o que foi ótimo ou excelente. E as empresas precisam mudar continuamente para se manterem sempre na crista da onda de um mar agitado e inclemente. Se é que querem continuar a navegar ou surfar nele. A organização representa o formato, a estrutura, as interrelações e as interações internas e externas que proporcionam a

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

unidade, a integridade, o bloco estruturado que funciona como uma totalidade. As organizações e as empresas requerem um desenho organizacional que lhes proporcione ação total ou global e sinergia. Contudo, esse desenho não pode ser definitivo, rígido e nem baseado na velha divisão do trabalho. O mundo mudou e exige uma nova e diferente configuração que possa ser continuamente atualizada e ajustada para enfrentar com sucesso os novos desafios que surgem intempestivamente. É disso que trataremos adiante: como estruturar as organizações para assegurar agilidade, velocidade, flexibilidade e inovação – aspectos indispensáveis para o novo mundo dos negócios em que estamos vivendo.

Capítulo

4

Organizando as organizações

Tópicos deste capítulo a A empresa como uma organização social a As organizações precisam ser organizadas a A importância das organizações a Evolução histórica das organizações a As organizações típicas da Era Industrial a O modelo burocrático de organização a Princípios fundamentais de organização da Era Industrial a As organizações da Era da Informação a A função de organizar a Questões para revisão a Exercícios

Existem organizações bem-sucedidas que duram séculos e organizações que não conseguem emplacar e logo desaparecem do mapa. Muitas vezes, organizações possuidoras de enormes recursos financeiros e tecnológicos não conseguem se viabilizar no médio ou longo prazo. Dispor de recursos é uma vantagem importante, mas que não garante a sustentabilidade das organizações. É preciso muito mais do que isso. Então surge a pergunta: a que se deve o sucesso das organizações? A resposta quase sempre se concentra na maneira como as organizações são administradas e como elas ganham competências que garantem sua competitividade. E isso quase sempre independe do volume disponível de recursos.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Administrar é essencial. Sem administração, as organizações em geral e as empresas em particular não conseguem seguir adiante. A administração envolve um complexo conjunto de decisões e ações sobre planejamento, organização, direção e controle das organizações. Mas também é preciso criar e desenvolver competências.

A empresa como uma organização social Na sociedade moderna, tudo o que se cria, inventa, projeta, produz e vende é feito por organizações. Afinal, vivemos em uma sociedade de organizações. Existem organizações de todos os tipos e tamanhos. Elas podem ser pequenas, médias, grandes, nacionais, internacionais, multinacionais ou mundiais. Podem ser lucrativas ou não, religiosas, filantrópicas, financeiras, hospitalares, escolares ou universitárias, comerciais etc. São extremamente diversificadas e apresentam características próprias e únicas, de maneira que não existem duas organizações iguais, mesmo que sejam filiais de uma mesma empresa. São as organizações que oferecem produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades da sociedade moderna. Embora sejam constituí­das por recursos – como recursos financeiros, materiais, tecnológicos, físicos –, são as pessoas que dão a inteligência, o dinamismo, as decisões e os rumos que as organizações devem tomar. Assim, as empresas também são organizações sociais: elas precisam de pessoas capazes de trabalhar juntas para lhes proporcionar a vida e o dinamismo necessários ao mundo dos negócios. A organização é uma das criações mais complexas e maravilhosas que o homem conseguiu inventar. Passamos anos de nossas vidas dentro das empresas e dificilmente conseguimos visualizar seu funcionamento, sua totalidade e suas transformações. Existem empresas de todos os tipos, tamanhos e naturezas que se possa imaginar. Os recursos que elas possuem, as filosofias que as orientam, as práticas administrativas que adotam, os talentos gerenciais que as dirigem, tudo isso é diferente em cada empresa. Apesar de todas as diferenças individuais e do fato de cada empresa ser única e especial, podemos traçar algumas características comuns e alguns conceitos aplicáveis a todas elas, levando em conta suas feições específicas.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

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As organizações precisam ser organizadas As organizações não nascem ao acaso e nem funcionam ao sabor dos ventos. A sorte até pode ajudar. Mas elas precisam ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas – isto é, administradas – para poderem ser bem-sucedidas e sobreviver às mudanças, às transformações, aos imprevistos e aos desafios que surgem no mundo dos negócios. A organização administrada constitui a base fundamental do desenvolvimento econômico e social das nações e sociedades que têm caracterizado o mundo atual. Assim, a palavra organização é utilizada com significados diferentes: 1) Organização como uma unidade social: um empreendimento humano destinado a atingir determinados objetivos. É o caso das empresas, qualquer que seja o tamanho (pequenas, médias ou grandes), sua propriedade (públicas ou privadas) ou tipo de atividade (primárias ou extrativas, secundárias ou de transformação, terciárias ou prestadoras de serviços); e das organizações militares (como o exército, as escolas, os hospitais etc.). Dentro desse significado, a organização como unidade social pode apresentar dois aspectos1: a) Organização formal: é a organização planejada e que está no papel, isto é, a estrutura organizacional definida pela direção da empresa e expressa formalmente por meio do organograma e do manual de organização da empresa. A organização formal é constituída de órgãos (diretorias, departamentos, divisões, seções etc.) e de cargos (diretores, gerentes, chefes, supervisores, funcionários em geral). b) Organização informal: é a organização que surge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. As pessoas formam entre si relações de amizades

Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/ Campus, 2005d. p.153. 1

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

1 Planejamento

4

Controle

Organização

2

Direção 3

Figura 4.1 – A função de organização como a segunda etapa do processo administrativo. Fonte: Chiavenato (2005a).

ou de antagonismos, formando grupos sociais que não aparecem no organograma nem no manual de organização. 2) Organização como função administrativa: como a segunda etapa do processo administrativo, conforme a seguir. Nesse significado mais específico, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos, estabelecendo as relações entre eles e as suas respectivas atribuições. Aqui, a organização vem depois do planejamento e antecipa-se à direção e ao controle. Neste capítulo, discutiremos inicialmente a organização como uma unidade social, ou seja, como uma instituição empresarial, sua importância, sua evolução histórica e a organização dos tempos atuais. No final desse capítulo, discutiremos também a organização como a função administrativa que constitui a segunda etapa do processo administrativo, isto é, organização como o ato de organizar e estruturar os órgãos e cargos dentro da organização empresarial.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

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A importância das organizações É tamanha a importância das organizações como unidades sociais que podemos afirmar que vivemos em uma sociedade de organizações. Nessa sociedade de organizações, as pessoas nascem, crescem, educam-se, trabalham, alimentam-se, divertem-se dentro de organizações e delas dependem para viver. Vimos que a maioria das organizações são empresas, lojas, bancos, escolas, hospitais, repartições públicas, igrejas, clubes etc. As organizações são unidades sociais (e, portanto, constituídas de pessoas que trabalham juntas) que existem para alcançar determinados objetivos. Os objetivos podem ser o lucro de transações comerciais, o ensino, a prestação de serviços públicos, a caridade, o lazer etc. Nossas vidas estão intimamente ligadas às organizações, porque tudo o que fazemos é feito dentro de organizações. Até para morrer dependemos de outra organização, o serviço funerário. O homem moderno é incapaz de viver fora das organizações: alimentos, roupas, produtos de higiene, automóvel, combustível, pneus etc., tudo isso é produzido por organizações. Da enorme variedade de organizações, o que nos interessa diretamente é a empresa. Daqui para frente, toda vez que nos referirmos à organização como unidade social estaremos falando de empresas. As empresas são organizações lucrativas com características próprias.

Evolução histórica das organizações As organizações existem desde a pré-história da humanidade, quando o homem primitivo procurou, através de grupos organizados, atingir determinados objetivos que sozinho seria incapaz de conseguir. A união fez a força e daí surgiu a organização primitiva. 1) As primeiras organizações rudimentares surgiram entre os antigos fenícios, babilônios, assírios, caldeus, hebreus, egípcios, gregos e, mais tarde, entre os romanos.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

2) Mais de dezoito séculos depois é que surgiria o fenômeno histórico que provocou o aparecimento da moderna organização. Esse fenômeno ocorreu no final do século XVIII, atravessou o século XIX e alcançou o início do século XX, trazendo profundas e rápidas mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e políticas. Foi a chamada Revolução Industrial. Teve início na Inglaterra e estendeu-se rapidamente aos demais países da Europa e aos Estados Unidos. A Revolução Industrial começou com a invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1776, e sua aplicação no processo de produção, o que provocou um intenso surto de industrialização na Europa e nos Estados Unidos. A Revolução Industrial se desenvolveu em duas etapas distintas, a saber: 1) Primeira fase (1780 a 1860): é a fase em que o artesanato e as oficinas se transformam em fábricas e usinas, com a introdução da máquina de fiar, do tear hidráulico e posteriormente do tear mecânico, do descaroçador de algodão e outras máquinas que provocaram a mecanização das oficinas artesanais e da agricultura. O trabalho muscular do homem e do animal foi substituído pelo trabalho mecânico da máquina. Surgiu então o sistema fabril com as primeiras fábricas. O antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal cede lugar à fábrica e à usina. A produção torna-se mais barata, mais rápida e de melhor qualidade, abrindo novos mercados. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e, consequentemente, urbanização ao redor de centros industriais. É a fase em que predominam o carvão (como principal fonte de energia) e o ferro (como principal matéria-prima). Como consequência, há uma revolução nos meios de transporte e nas comunicações: surge a locomotiva a vapor, o navio a vapor, o telégrafo e o telefone. Tem início o capitalismo industrial.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

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2) Segunda fase (1860 a 1914): é a fase em que as fábricas crescem e transformam-se em grandes organizações, com a introdução da maquinaria automática e da especialização dos operários. Há um surpreendente número de invenções que são progressivamente transformadas em produtos comercializados. É a fase em que predominam a eletricidade e os derivados de petróleo (como principal fonte de energia) e o aço (como principal matéria-prima). Como consequência, há uma intensa transformação nos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião, a lâmpada elétrica, o telégrafo sem fio e o rádio. Tem início o capitalismo financeiro, o surgimento dos grandes bancos e das grandes organizações multinacionais (como Standard Oil, General Electric, Ford, Daimler-Benz, Siemens, DuPont, United States Steel, Krupp etc.). Ao final da Revolução Industrial, o panorama do mundo estava completamente mudado. A sociedade de organizações estava intensificando o seu progresso. As duas consequências principais da Revolução Industrial foram2: 1) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administração de caráter científico e racional que pudesse substituir o empirismo e a improvisação reinante. 2) Necessidade de maior produtividade e eficiência das empresas para proporcionar condições de enfrentar a intensa concorrência e competição no mercado.

As organizações típicas da Era Industrial A Revolução Industrial proporcionou o início da Era Industrial que predominou tranquilamente no mundo dos negócios até a 2

Ibid.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

última década do século passado. A Era Industrial apresenta as seguintes características principais: 1) O capitalismo financeiro passa a predominar nas organizações denominadas lucrativas. O documento mais importante é o balanço contábil e os demonstrativos financeiros e o principal beneficiário da organização é o proprietário, o acionista ou o investidor. O lucro é a consequência do sucesso da organização e é geralmente apropriado inteiramente pelo shareholder (proprietário, acionista ou investidor). 2) A indústria é a principal organização que produz riqueza e supre o mercado de suas principais necessidades. A ênfase é colocada no produto a ser produzido e comercializado. 3) O mundo dos negócios muda de maneira lenta e progressiva, permitindo previsibilidade no longo prazo e práticas rígidas e definitivas, já que a mudança não constitui nenhum desafio para as organizações. Assim, as organizações passaram a enfatizar a permanência, a certeza e a previsibilidade em suas atividades, assumindo o conservantismo e a manutenção do status quo. Era como se as organizações tivessem de ser prontas e acabadas para operar no longo prazo sem nenhuma necessidade de mudança ou transformação. Tudo nelas deveria ser organizado de maneira definitiva e imutável, já que o ambiente de negócios pouco ou nada mudava.

O modelo burocrático de organização Dentro dessas condições, independentemente do tamanho, do tipo de atividade ou de proprietário, a organização que predominou durante quase toda a Era Industrial apresenta características que se aproximam do modelo que Max Weber denominou de burocracia, isto é, o modelo de organização que se baseia no conceito de racionalidade. Racionalidade significa adequação dos meios aos fins desejados: a organização racional é aquela cujo funcionamento é o mais adequado àquilo que a empresa realmente pretende fazer.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

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No fundo, racionalidade implica eficiência. E eficiência é a utilização adequada e correta dos recursos disponíveis, ou seja, a maneira correta de se fazer as coisas. Max Weber3 foi o criador da Teoria da Burocracia (buro, escritório; e cracia, governo) e considerava a burocracia a organização racional por excelência. Para ele, o século XX é o século das burocracias e das grandes organizações burocráticas. Infelizmente, conhecemos a burocracia pelos seus aspectos negativos e no seu sentido pejorativo. Vale relembrar as principais características da burocracia, a organização típica da Era Industrial4: 1) Divisão do trabalho: baseada na especialização funcional dos órgãos e das pessoas. Na burocracia, cada pessoa ocupa uma função, um cargo, uma atividade específica e é conhecida pelo nome do cargo ou da posição que ocupa, seja diretor, gerente, escriturário, guarda, porteiro etc. As pessoas ingressam e saem da organização, mas os cargos permanecem ao longo do tempo. Quando a divisão do trabalho é exagerada ocorre a superespecialização das pessoas, que pode levar à perda da visão global da empresa. 2) Hierarquia de autoridade: baseada em escalões hierárquicos. A burocracia se caracteriza por níveis diferentes de autoridade, em que o diretor comanda o gerente, o gerente comanda o chefe, o chefe comanda o supervisor e assim por diante. Cada nível de autoridade ostenta um sinal ou símbolo dessa autoridade dentro da organização, seja pelo tamanho da mesa, pelo tipo de sala etc. Quando a hierarquia é exagerada ocorre uma profunda separação das pessoas em verdadeiras castas sociais em função do nível de autoridade. 3) Regras ou regulamentos: um conjunto de normas de atuação que regulam o comportamento das pessoas, especificando o que elas 3 4

Weber, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Forense, 1968. Chiavenato, I. Op. cit.

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devem ou não fazer, seus direitos e deveres. A burocracia se caracteriza por um conjunto de regras ou normas que as pessoas devem aprender e obedecer no momento em que ingressam na organização. Tanto que a primeira coisa que aprendemos quando somos admitidos em uma empresa é o seu regulamento interno. As pessoas não se comportam como querem, mas como mandam os regulamentos. Quando há exagero de regras e regulamentos, as pessoas perdem a liberdade de comportamento. 4) Formalização das comunicações: com a obrigatoriedade de comunicações por escrito e documentadas através de papéis ou formulários específicos. Na burocracia, tudo é feito por escrito e devidamente documentado. Quando ingressamos na empresa, assinamos o contrato de trabalho; quando requisitamos qualquer material, preenchemos e assinamos o formulário específico, toda comunicação é feita através de correspondência escrita e assim por diante. A formalização é uma das principais características da burocracia. Quando a formalização é muito grande, ocorre um excesso de papelório e de exigências de documentação que muitas vezes podem entravar o funcionamento da empresa. 5) Seleção e promoção das pessoas: com critérios de competência e utilizando provas de seleção e contínua avaliação do desempenho no trabalho. Na burocracia somente ingressam as pessoas que têm os conhecimentos técnicos e a experiência e competência que interessam à organização. E isso é avaliado através de testes e entrevistas de seleção ou de concursos públicos. Na organização, somente crescem as pessoas que comprovam seu mérito profissional, o qual é verificado pela avaliação do desempenho a fim de evitar o apadrinhamento e o compadrismo. Daí a meritocracia, ou seja, as oportunidades de carreira e promoção de acordo com o merecimento das pessoas. 6) Procedimentos técnicos baseados na racionalidade: a burocracia se caracteriza por estabelecer previamente como serão executados os trabalhos, de acordo com procedimentos técnicos que ela considera corretos. As pessoas não fazem o que querem, mas o que

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lhes manda a organização, através dos métodos e procedimentos estabelecidos para cada tarefa ou trabalho. Quando há exagero de procedimentos, as pessoas tendem a perder a criatividade. Escassez Baixo grau de burocratização

Excesso Elevado grau de burocratização

Baixa especialização Confusão, bagunça

Divisão do trabalho

Falta de autoridade

Hierarquia de autoridade

Autocracia Imposição

Liberdade excessiva Caos

Regras e regulamentos

Ordem e disciplina Rigidez

Informalidade Ausência de documentação

Ênfase nas pessoas Apadrinhamento

Improvisação

Desordem

Formalização das comunicações

Seleção e promoção das pessoas

Procedimentos técnicos Racionalidade

Superespecialização Detalhamento excessivo

Excesso de papelório Formalismo excessivo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Rigidez

Figura 4.2 – Os graus de burocratização das organizações. Fonte: Chiavenato (2005d).

Quanto mais excessivas e rígidas essas características, tanto maior o grau de burocratização da empresa. Quanto menos presente, menor o grau de burocratização. Obviamente, há sempre um grau satisfatório de burocratização nas organizações: a escassez de burocratização conduz à desordem, o excesso de burocratização conduz à rigidez. No fundo, as pessoas precisam se ajustar às exigências da organização para

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

poderem nelas ingressar, permanecer e crescer. Quanto maior a organização, maior a rigidez das características acima. Essas características estão presentes nas empresas, nas repartições públicas, nas escolas etc. E apesar das críticas que se possa fazer, o ser humano ainda não inventou um tipo de organização adequada às grandes empresas e instituições públicas. Nos países mais avançados, as grandes organizações burocráticas – principalmente os serviços públicos – funcionam primorosamente como relógios. Em nosso país temos muito ainda a aprender sobre o funcionamento das burocracias e das grandes organizações. O surgimento da área de O&M está intimamente relacionado com o apogeu do modelo burocrático como formato organizacional das organizações em geral e das empresas em particular. Aliás, a O&M surgiu como uma necessidade de aumentar o grau de burocratização das organizações e empresas. Esse foi o seu esquema inicial. Na Figura 4.2, pode-se avaliar de antemão o grau de burocratização das empresas. Basta trabalhar com notas de 0 a 10 em cada uma das seis dimensões ou características burocráticas e avaliar quais são as mais críticas e que devem ser rapidamente modificadas.

Princípios fundamentais de organização da Era Industrial Para que as organizações funcionem adequadamente, elas precisam ser organizadas, isto é, estruturadas para que sejam eficientes e eficazes. 1) Eficiência: está relacionada com os meios a serem utilizados, isto é, com os métodos e maneiras de se fazer as coisas. A eficiência implica fazer as coisas corretamente, da melhor maneira possível. Uma empresa é eficiente quando utiliza métodos comprovadamente melhores do que os das outras. 2) Eficácia: está relacionada com os fins a serem alcançados: isto é, com os objetivos a serem atingidos. A eficácia implica fazer o que for necessário ou correto para o alcance dos fins, objetivos ou resultados. Uma empresa é eficaz quando alcança metas ou resultados desejados.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

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Cada organização ou empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e eficiência, simultaneamente. Eficiência é uma medida da utilização dos recursos disponíveis enquanto eficácia é uma medida do alcance de resultados desejados. Em termos econômicos, a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, ou seja, uma relação entre custos e benefícios ou uma relação entre os recursos aplicados e o produto obtido, enquanto a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio da oferta de produtos (bens ou serviços). Quadro 4.1 – Diferenças entre eficiência e eficácia Eficiência

Eficácia

Ênfase nos resultados

Ênfase nos meios

Fazer as coisas certas

Fazer corretamente as coisas

Atingir objetivos

Resolver problemas

Otimizar a utilização dos recursos

Salvaguardar os recursos

Obter resultados

Cumprir tarefas e obrigações

Dar eficácia aos subordinados

Treinar os subordinados

Máquinas em bom funcionamento

Manter as máquinas

Prática dos valores religiosos

Presença nos templos

Ganhar o céu

Rezar

Ganhar a partida

Jogar futebol com arte

Fonte: Chiavenato (2005a).

Suponhamos que uma pessoa queira ir a uma determinada rua da cidade com o seu automóvel. Ela será eficiente na medida em que souber dirigir o automóvel, executar os comandos necessários, não cometer barbeiragens ou excessos. Ela será eficaz na medida em que souber chegar ao seu destino pelo melhor percurso possível. Ela poderá ser eficiente – seguindo o roteiro certo e não cometendo barbeiragens – e não ser eficaz – não conseguindo chegar ao objetivo almejado. Ou então ela poderá não ser eficiente – fazendo barbeiragens ou errando o caminho, por exemplo – e ser eficaz – conseguindo chegar ao local desejado. O pior seria ser ineficiente – errando o caminho – e ser ineficaz – não conseguindo chegar ao seu objetivo. O ideal seria ser eficiente – seguindo o caminho mais curto e rápido possível – e ser eficaz – chegando ao local desejado.

94

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Para proporcionar eficiência e eficácia, as organizações precisam ser organizadas de acordo com alguns princípios fundamentais de organização. Um princípio constitui um critério, uma norma de utilização que o administrador deve considerar no seu trabalho, mas de maneira elástica e flexível, a fim de atender a todas as situações diferentes com que se defronta. Durante a Era Industrial predominaram seis princípios fundamentais de organização, a saber5: 1) Princípio da divisão do trabalho: o objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. 2) Princípio da especialização: em função do princípio da divisão do trabalho, toda organização deve basear-se na especialização dos órgãos e das pessoas para incrementar a quantidade e a qualidade do trabalho. Graças a esse princípio, cada pessoa ocupa um cargo e cada órgão tem uma atividade específica e especializada dentro da organização. O departamento financeiro de uma empresa se ocupa das finanças enquanto o de marketing se ocupa do marketing. 3) Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa e a atividade de cada órgão deve ser claramente definido e delimitado por escrito, para que não haja a menor dúvida a respeito. Para isso deve existir o organograma, a descrição de cargos e o manual de organização. 4) Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade e a responsabilidade atribuídas a cada órgão ou pessoa devem ser correspondentes e equivalentes entre si. Autoridade 5

Ibid.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

95

significa o poder (dentro da organização) de dar ordens e exigir obediência. Responsabilidade significa o dever de prestar contas pelo que é feito. Esse princípio estabelece que a cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realizála, e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade que lhe dê conteúdo. 5) Princípio escalar: cada pessoa deve saber exatamente a quem deve se subordinar (a quem presta responsabilidade) e quem são seus subordinados (sobre os quais exerce autoridade). O princípio escalar – ou princípio da hierarquia – refere-se às relações de autoridade entre chefes e subordinados dentro da organização, sendo que a autoridade máxima deve ser sempre fixada em algum lugar, havendo uma linha bem definida ligando esta a qualquer outra posição dentro da organização. 6) Princípio das funções de linha e de staff: as funções de linha e de staff devem ser distintas e definidas dentro da organização. O critério de distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos da empresa ou do departamento considerado. As funções de linha são aquelas diretamente relacionadas com os objetivos da empresa ou do departamento. Se os objetivos da empresa são produzir e vender um determinado produto, os órgãos de fabricação e de comercialização serão os órgãos de linha. Por outro lado, as funções de staff são aquelas indiretamente relacionadas com os objetivos da empresa ou do departamento. No exemplo anterior, os órgãos que não forem de fabricação e comercialização, serão, todos eles, órgãos de staff. Em outros termos, em uma empresa destinada a fabricar e vender determinado produto, os departamentos de finanças e de pessoal serão órgãos de staff, porque não estão voltados para a fabricação e comercialização do produto. Os seis princípios fundamentais de organização devem ser utilizados com flexibilidade e elasticidade porque, muitas vezes, a

96

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

aplicação de um princípio pode prejudicar a aplicação de outro. É o que, às vezes, ocorre com o princípio da paridade da autoridade e responsabilidade quando utilizado juntamente com o princípio das funções de linha e de staff, em que ambos precisam ser muito bem conjugados entre si para não causarem distorções dentro da organização. Na verdade, organizar uma organização significava basicamente distribuir os recursos organizacionais para melhor administrá-los. Os recursos materiais e físicos deveriam ser administrados pela área de produção (ou operações ou industrial), os recursos financeiros pela área financeira, os recursos relacionados com a comercialização e mercado pela área comercial ou pelo marketing, enquanto os recursos humanos pela área de recursos humanos. Quase tudo isso significava lidar com coisas físicas e materiais.

As organizações da Era da Informação A partir da década de 1990, o mundo dos negócios passou a girar mais rapidamente, como uma verdadeira bola de neve. Do conservantismo e permanência que caracterizaram a Era Industrial, a Era da Informação trouxe mudança e transformação em proporções cada vez maiores e mais rápidas. As empresas passaram a enfrentar um mundo de negócios cada vez mais mutável e dinâmico, com um número de atores e tomadores de decisão cada vez mais numerosos e diferenciados. A globalização expandiu os horizontes dos negócios para todas as partes do planeta e trouxe uma competição mais intensa e exacerbada, enquanto a tecnologia passou a se antecipar às necessidades organizacionais e impulsionar fortemente a mudança. O que é novo rapidamente se torna obsoleto e arcaico e o passado já não tem serventia para o futuro. Os desafios organizacionais passaram por uma reformulação radical, como mostra o Quadro 4.2.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

97

Quadro 4.2 – As diferentes características da Era Industrial e da Era da Informação Era Industrial

Era da Informação

Divisão e especialização do trabalho organizacional.

Integração e articulação do trabalho organizacional.

Ordem e disciplina.

Flexibilidade e adaptabilidade às mudanças.

Definição clara e exata de funções.

Prontidão e velocidade nas respostas.

Controle minucioso das ações passadas.

Inovação necessária para as ações futuras.

A Era da Informação pôs à mostra aspectos organizacionais – intangíveis e invisíveis – até então ignorados ou desconhecidos e que agora são fundamentais para o sucesso das empresas, tais como: competitividade, competências, sustentabilidade, ética e responsabilidade, capital humano e capital intelectual. Função de organizar A função de organizar envolve necessariamente quatro componentes, a saber6: 1) Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa é geralmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho que provoca a especialização de atividades e de funções. As funções organizacionais são subdivididas em tarefas. 2) Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experiência e comportamento de cada pessoa. Cada pessoa é ocupante de um cargo na organização formal. 3) Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização. Na medida em que envolvam características ou objetivos similares, os órgãos passam a ser dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividades. Em função da ligação direta ou indireta com os objetivos da empresa, passam a existir os órgãos de linha e de staff. 4) Relações: os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante dentro da organização. A preocupação inicial focalizou as relações entre os órgãos componentes da organi­za­ção e entre as pessoas com relação ao seu trabalho. Posteriormente, essa preocupação estendeu-se para outros aspectos fora da organização, como relacionamentos com clientes (a partir de sistemas de gestão como o CRM – Customer Relationship Management) e com fornecedores (a partir de sistemas de gestão como o SCM – Supply Chain Management).

6

Terry, G.R. Princípios de administração. São Paulo: Brasiliense, 1976. p.55

98

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Na Era da Informação os pontos de alavancagem da empresa passaram a ser7: 1) Informação: quem deve compartilhar: deixa de ser concentrada no topo para ser distribuída através de toda a organização. Quadro 4.3 – Os princípios da nova organização baseada no conhecimento Item

Paradigma da Era Industrial

Paradigma da Era do Conhecimento

Pessoas

Geradoras de custos ou recursos Geradoras de receitas

Fonte do poder gerencial

Nível hierárquico na organização

Nível de conhecimentos

Luta de poder

Operários versus capitalistas

Trabalhadores do conhecimento versus gerentes

Responsabilidade da gerência

Supervisionar os subordinados

Apoiar os colegas

Informação

Instrumento de controle

Recurso e ferramenta para comunicação

Produção

Operários que processam recursos físicos para criar produtos tangíveis

Trabalhadores do conhecimento que convertem conhecimento em ativos intangíveis

Fluxo de informação

Através da hierarquia organizacional

Através de redes colegiadas

Gargalos da produção

Capital financeiro e habilidades humanas

Tempo e conhecimento

Fluxo de produção

Sequencial. Direcionado por máquinas

Caótico. Direcionado pelas ideias

Efeito do tamanho

Economia de escala no proces- Economia de escopo das redes so produtivo

Relações com clientes

Unidirecionais através do mercado

Interativas através de redes pessoais

Conhecimento

Uma ferramenta ou recurso

O foco do negócio

Propósito do aprendizado

Aplicação de novas ferramentas

Criação de novos ativos

Valor de mercado (ações)

Decorrente dos ativos tangíveis

Decorrente dos ativos intangíveis

Fonte: adaptado de Sveiby (1997).

Ashkenas, R.; Ulrich, D.; Jick, T. et al. The boundaryless organization: breaking the chains of organizational structure. São Francisco: Jossey-Bass, 2002. p.45-51. 7

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

99

2) Competências: quais as habilidades e expertises: as habilidades de liderança exercidas nos níveis mais altos e as habilidades técnicas exercidas nos níveis mais baixos passam a ser distribuídas em todos os níveis da organização. 3) Autoridade: quem deve tomar decisões: deixa de ser concentrada no topo para ser distribuída nos pontos onde se torna mais apropriada. 4) Recompensas: como incentivar o alcance de objetivos: deixam de ser baseadas na posição ou no nível hierárquico para se basearem na contribuição ao negócio da empresa ou na criação de valor. Além disso, outros componentes foram agregados à organização do século XXI, como mostra a Figura 4.3. Modelo do século XX

Aspectos

Protótipo do século XXI

Divisão de trabalho e cadeia escalar de hierarquia

Organização

Rede de parcerias com valor agregado

Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Missão

Criar mudanças com valor agregado

Domésticos ou regionais

Mercados

Globais

Custo

Vantagem competitiva

Tempo

Ferramenta para desenvolver a mente

Tecnologia

Ferramenta para desenvolver colaboração

Cargos funcionais e separados

Processo de trabalho

Equipes interfuncionais de trabalho

Homogênea e padronizada

Força de trabalho

Heterogênea e diversificada

Autocrática

Liderança

Inspiradora e renovadora

Figura 4.3 – Os paradigmas das novas organizações. Fonte: Chiavenato (2005d).

O velho e o novo conceito de empresa Durante a Era Industrial, predominou o conceito de empresa como um conjunto integrado, articulado e coeso de recursos físicos

100

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

e tangíveis reunidos no sentido de alcançar objetivos organizacionais. A expectativa era promover o lucro como consequência. Hoje se confirma a importância dos recursos empresariais – como recursos financeiros, materiais, tecnológicos etc. – mas percebe-se claramente que recursos são coisas ou ativos que não têm vida própria, são estáticos e inertes, necessitando de alguma ação externa para que possam ser administrados. O organograma a seguir mostra a estrutura organizacional típica da maioria das organizações tradicionais que predominaram na Era Industrial.

Presidente

Finanças

Marketing

Produção

Recursos humanos

Recursos financeiros

Recursos mercadológicos

Recursos materiais

Recursos humanos

Figura 4.4 – Organograma clássico ou tradicional.

Durante a Era da Informação, passou a predominar outro conceito de empresa, isto é, a empresa como um conjunto integrado, coeso e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. Afinal, são as competências que acionam e viabilizam os recursos organizacionais dando-lhes vigor, rumo e proficiência. Sem as competências, os recursos tornam-se estáticos, paralíticos e inviáveis e de nada servem, pois não proporcionam resultados. Assim, as competências constituem a dinâmica enquanto

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

101

os recursos funcionam como a infraestrutura básica. De nada vale cuidar apenas dos recursos sem envolver as competências essenciais capazes de transformá-los em ação e em resultados. As competências organizacionais – também denominadas competências essenciais – são aquelas que proporcionam competi-

Competências organizacionais Competitividade Sustentabilidade Inovação Imagem e prestígio Marca

Competências funcionais Competências em marketing Competências em finanças Competências em produção/operações Competências em RH Competências em tecnologia

Competências gerenciais Liderança Comunicação Construção de equipes Gestão de conflitos Definição de objetivos

Competências individuais Aprender a aprender Relacionamento interpessoal Espírito de equipe Foco em metas e resultados Espírito empreendedor

Figura 4.5 – As competências organizacionais.

102

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

tividade à empresa em um mundo globalizado, mutável, dinâmico e competitivo. Elas podem ser desdobradas em competências funcionais – como competências da empresa em finanças, marketing, produção/operações/logística e competências em recursos humanos –, assim como podem ser desdobradas em competências administrativas ou gerenciais – como liderança, comunicação, motivação, estilo de gestão. E também podem ser desdobradas em competências individuais, necessárias a cada pessoa que trabalhe na empresa em termos de aprender, pensar, refletir, fazer, melhorar, contribuir e criar valor. Os fatores críticos de sucesso (FCSE) de uma empresa são aqueles aspectos que precisam ser privilegiados para que a empresa possa ser bem-sucedida. Se a empresa não der importância e reforçar esses fatores críticos, certamente não conseguirá alcançar sucesso em suas atividades. Na Era Industrial, os fatores críticos de sucesso se aproximavam das características do modelo burocrático de organização, enquanto que, na Era da Informação, eles estão mais concentrados na velocidade de resposta, na flexibilidade, na integração sistêmica e, principalmente, na inovação. Veja o quadro a seguir: Quadro 4.4 – Os fatores críticos do sucesso empresarial ontem e hoje Os velhos fatores críticos de sucesso

Os novos fatores críticos de sucesso

Tamanho organizacional

Velocidade e rapidez de resposta

Divisão do trabalho

Integração sistêmica

Clareza de funções

Flexibilidade e adaptabilidade

Controle

Criatividade e inovação

Em resumo, as principais características das empresas bemsucedidas de hoje costumam ser as seguintes: 1) São lucrativas, pois produzem valor e riqueza. 2) Alcançam longevidade, pois duram muito tempo, atravessando gerações.

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

103

3) São salutares e não têm conflitos duradouros, pois mantêm um clima agradável de trabalho em todos os níveis. 4) São inovadoras e criativas, pois têm imaginação. 5) São flexíveis, pois têm elevada adaptabilidade. 6) São admiradas, pois inspiram as outras empresas. 7) Têm identidade própria, porque possuem uma cultura especial. 8) São os melhores lugares para se trabalhar. 9) Produzem retornos para todos os stakeholders. Assim, a pergunta que paira no ar é: como a SO&M pode ajudar uma empresa a ser bem-sucedida em todos esses múltiplos aspectos? Para tanto, ela tem que adotar uma abordagem que cubra simultaneamente todos os aspectos anteriormente citados.

A função de organizar A função administrativa de organizar constitui um dos maiores desafios para o administrador e requer cuidados que teremos oportunidade de ressaltar no decorrer deste livro. As funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o processo administrativo. Assim, organizar é uma função administrativa que vem depois do planejamento e que antecede a direção e o controle. Na verdade, organizar é uma responsabilidade de linha de cada administrador e uma função de staff e assessoria do órgão de SO&M. Ambos devem trabalhar em conjunto. O primeiro toma decisões a respeito das atividades e operações de sua área de competência e o segundo oferece assessoria, recomendações e alternativas. Assim, organizar faz parte integrante de uma coleção de funções administrativas que envolvem planejamento, direção e controle. Dessa maneira, a função administrativa de organizar deve levar em conta o planejamento, a direção e o controle.

104

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Definir objetivos. Elaborar cenários futuros. Criar meios para alcançar os objetivos. Elaborar planos de ação. Implementar planos de ação.

Planejamento ■■

■■

■■ ■■

Definir padrões de desempenho. Monitorar o desempenho. Avaliar o desempenho. Tomar ações corretivas.

■■ ■■

Controle

Organização

■■ ■■ ■■

Organizar o trabalho. Agrupar atividades. Designar pessoas. Alocar os recursos. Coordenar os esforços.

Direção

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Dirigir os esforços. Coordenar para um propósito comum. Comunicar. Liderar. Motivar.

Figura 4.6 – O processo administrativo como interação das funções administrativas. Fonte: adaptada de Chiavenato (2005e). p.228.

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)   5)   6)   7)   8)   9) 10)

Quais são os significados da palavra organização? O que é organização formal? O que é organização informal? O que é estrutura organizacional? Conceitue organização como função administrativa. Qual é a importância da organização em nossos dias? Como surgiu a moderna organização? Explique a Revolução Industrial em sua primeira fase. Explique a Revolução Industrial em sua segunda fase. Quais são as diferenças entre capitalismo industrial e capitalismo financeiro?

Capítulo 4  n  Organizando as organizações

11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24) 25)

105

Qual é a principal consequência da Revolução Industrial? Quais são as principais características da organização moderna? Explique o que é burocracia. Quem foi Max Weber? Quais são os princípios fundamentais de organização? Explique o princípio da especialização. Explique o princípio da definição funcional. Explique o princípio da paridade da autoridade e responsabilidade. Explique o princípio escalar. Explique o princípio das funções de linha e de staff. O que é uma função de linha? O que é uma função de staff? Para que servem os princípios de administração? Como integrar a organização com as demais funções administrativas como planejamento, direção e controle? Faça um comparativo entre recursos e competências.

Exercícios 1) Imagine a empresa na qual você trabalha ou a instituição de ensino em que você estuda. Faça um esboço de sua organização formal e da sua organização informal. 2) Compare as características da burocracia com as características organizacionais de sua empresa ou instituição de ensino. 3) Aplique o princípio da especialização em sua empresa ou instituição de ensino. 4) Aplique o princípio da definição funcional em sua empresa ou instituição de ensino. 5) Aplique o princípio da paridade da autoridade e responsabilidade em sua empresa ou instituição de ensino. 6) Aplique o princípio escalar em sua empresa ou instituição de ensino.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

7) Aplique o princípio das funções de linha e de staff em sua empresa ou instituição de ensino. 8) Relacione as funções de linha que você encontra em sua empresa ou instituição de ensino. 9) Relacione as funções de staff que você encontra em sua empresa ou instituição de ensino.

Capítulo

5

Estruturas organizacionais

Tópicos deste capítulo a Conceito de estrutura organizacional a Níveis hierárquicos a Desenho organizacional a Tipos de estruturas organizacionais a Centralização e descentralização a Departamentalização: conceito e tipos a Questões para revisão a Exercícios

Para ser adequadamente organizada, toda organização precisa dispor de uma estrutura organizacional capaz de agrupar e interligar seus órgãos e pessoas, definir suas atribuições, determinar os recursos necessários, aglutinar seus relacionamentos e garantir uma integração para que ela funcione como uma totalidade. Esse é o papel da estrutura organizacional: integrar e coordenar toda a atividade organizacional.

Conceito de estrutura organizacional A palavra estrutura significa a disposição ou ordem das partes que compõem um sistema, seja ele um ser vivo, organização ou empresa, máquina, sociedade, edifício, livro etc. Significa também a disposição ou ordem dos órgãos ou cargos que compõem uma empresa. A estrutura garante a totalidade de um sistema e permite sua integridade. Da mesma forma, toda organização ou empre-

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

sa precisa se assentar sobre uma estrutura organizacional que lhe proporcione integração de suas partes constituintes. As empresas são constituídas por pessoas e recursos agrupados em órgãos. A composição dos diversos órgãos da empresa é denominada estrutura organizacional. Estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne órgãos e pessoas em diferentes escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas de atividade (departamentos, por exemplo). Dessa maneira, a estrutura organizacional pode ser vista sob dois ângulos diferentes: o vertical e o horizontal, como se fosse um gráfico de dupla entrada. 1) No ângulo vertical: estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicos: no nível mais elevado, a diretoria, depois

Diferenciação vertical (níveis hierárquicos)

Presidente

Diferenciação horizontal (departamentos e divisões) Diretor industrial

Supervisor de preparação

Gerente de fábrica

Gerente de abastecimento

Supervisor de montagem

Supervisor de acabamento

Diretor financeiro

Gerente de manutenção

Figura 5.1 – Os níveis hierárquicos e as áreas de atividade da empresa. Fonte: Chiavenato (2005a).

Diretor de marketing

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

109

a gerência, a chefia, a supervisão e os diversos funcionários. Cada um desses escalões possui autoridade sobre o escalão inferior e assim por diante. 2) No ângulo horizontal: estão as diferentes áreas de atividade da empresa: a área técnica (ou seja, a de produção, administrando os recursos materiais), a área mercadológica (ou seja, a de marketing, administrando os recursos comerciais ou mercadológicos), a área financeira (administrando os recursos financeiros) e a área de gestão de pessoas (administrando os recursos humanos). O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais depende do tamanho da empresa: quanto maior a empresa, tanto maior o número de níveis hierárquicos e tanto maior o número de departamentos. Quanto menor a empresa, tanto menor os desdobramentos verticais e horizontais, até o ponto em que a empresa seja tão pequena que apenas uma pessoa – o dono – possa dar conta de todo o recado, como é o caso das empresas individuais.

Níveis hierárquicos Vimos que o desdobramento da estrutura organizacional no aspecto vertical proporciona os diferentes níveis de autoridade, isto é, os diferentes escalões hierárquicos. Toda empresa tem vários níveis hierárquicos, desde o presidente até o encarregado que comanda os operários. Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo e presta responsabilidade perante o nível acima, formando uma cadeia – a chamada cadeia escalar. No decorrer da Era Industrial, as empresas em geral acumularam muitos níveis hierárquicos e tornaram suas estruturas organizacionais muito altas. No início da Era da Informação, a reengenharia organizacional provocou um movimento de enxu-

110

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

A

Presidente

B

Diretores

D

Gerentes

F

Chefes

H

Supervisores

Executores

C

E

G

I

J

K

Figura 5.2 – A cadeia escalar como uma sucessão de cadeias de comandos. Fonte: Chiavenato (2005d).

gamento (downsizing), isto é, de redução de níveis organizacionais para aproximar a base da cúpula da organização.

Desenho organizacional O desenho organizacional representa a maneira como a organização está organizada. Em geral, o desenho organizacional é apresentado através de organogramas. Organograma (organo = órgãos + grama = gráfico) é o gráfico que representa a organização de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. É um gráfico estatístico, isto é, corresponde a uma radiografia da empresa e mostra o seu esqueleto e sua constituição interna, mas não mostra o seu funcionamento e a sua dinâmica.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

111

Existem três tipos de organograma, a saber: o organograma clássico, o organograma radial e o organograma circular. Vejamos cada um deles.

Organograma clássico É, basicamente, um organograma composto de retângulos (que representam os cargos ou órgãos) que são ligados entre si por linhas (que representam as relações de comunicação entre eles). Quando as linhas são horizontais, elas representam relações laterais de comunicação. Quando são verticais, representam relações de autoridade (do superior sobre o subordinado) ou relações de responsabilidade (do subordinado ao superior). O que não está ligado por linha nenhuma não tem relação direta entre si. As linhas mostram como fica o relacionamento direto ou indireto entre os cargos ou órgãos. Geralmente, cada retângulo apresenta dois terminais de comunicação (Figura 5.3).

Diretor

Terminais de autoridade

Gerente A

Gerente B

Gerente C

Supervisor A

Supervisor B

Supervisor C

Figura 5.3 – Os terminais de comunicação dos órgãos ou cargos.

Terminais de responsabilidade

112

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

O organograma clássico é o mais utilizado de todos os organogramas (Figura 5.4). Contudo, por retratar a organização formal e burocrática, esse organograma está sendo considerado um gráfico ultrapassado e obsoleto. Os novos desenhos organizacionais estão rompendo as barreiras da organização tradicional. O cargo mais elevado da empresa não tem o terminal de cima por não se reportar a nenhum superior, enquanto o cargo mais baixo da organização não tem o terminal de baixo por não possuir nenhum subordinado. No organograma clássico, os órgãos ou cargos do mesmo nível hie­rárquico devem ser colocados em paralelo, utilizando-se a mesma nomenclatura para designá-los. É o tipo de organograma mais frequentemente utilizado.

Organograma radial O organograma radial é também denominado organograma setorial e é elaborado através de círculos concêntricos, cada qual representando um nível hierárquico. A autoridade máxima se localiza no centro do organograma, diminuindo o nível hierárquico à medida que se aproxima da periferia (Figura 5.5). O organograma radial permite representar de forma compacta a estrutura organizacional. Porém, apresenta certas limitações de ordem técnica, pois não permite a representação de órgãos auxiliares muito variados.

Organograma circular O organograma circular é elaborado em círculos concêntricos que representam os diversos níveis hierárquicos traçados em linhas pontilhadas ou tracejadas. As linhas cheias representam os canais de comunicação existentes entre os órgãos (ou cargos). Os órgãos são re-

Departamento de perfumaria

Departamento de produtos industriais

Figura 5.4 – Organograma clássico.

Departamento de sabão

Divisão de manufatura

Departamento de propaganda

Departamento de vendas

Divisão comercial

Presidente

Departamento de estudos do mercado

Departamento de contabilidade

Departamento de orçamentos

Divisão financeira

Departamento de tesouraria

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

113

114

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Figura 5.5 – Exemplo de organograma radial.

presentados por retângulos ou círculos. À medida que se aproximam do centro, os níveis hierárquicos são gradativamente mais elevados. No centro do organograma fica o órgão de cúpula da organização. A escolha do tipo de organograma depende da finalidade e do tipo de apresentação que se pretende. Quanto ao grau de detalhamento e de precisão, o organograma clássico é decididamente o mais adequado.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

115

O organograma apresenta muitas vantagens, tais como: 1) Permite uma visualização rápida e integrada do desenho organizacional. 2) Retrata a composição de todos os órgãos ou cargos da organização. 3) Apresenta o relacionamento direto e indireto entre os órgãos e cargos.

Departamento de engenharia de produtos

Departamento de organização e métodos Departamento de manutenção Divisão de engenharia

Departamento de pessoal Departamento de seleção

Divisão de pessoal

Departamento de sabão Departamento de perfumarias

Divisão de manufatura

Departamento de produtos industriais

Presidente

Departamento de treinamento

Departamento de tesouraria

Divisão financeira

Departamento de orçamento

Departamento de contabilidade

Figura 5.6 – Organograma circular.

Divisão comercial

Departamento de propaganda Departamento de vendas

Departamento de estudos de mercado

116

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

4) Mostra os níveis de autoridade e responsabilidade dentro da organização. 5) Retrata os níveis hierárquicos e as áreas da organização. 6) Constitui a apresentação mais simples do desenho organizacional. Todavia, o organograma apresenta sérias desvantagens: 1) É estático: permite uma fotografia do desenho organizacional; não apresenta as mudanças passadas ou futuras da organização. 2) Não indica os melhores relacionamentos diretos ou indiretos entre os órgãos e cargos. 3) Apresenta apenas posições, não indica a distribuição do poder. 4) É apenas formal, não indica as relações informais dentro da organização. 5) Está se tornando rapidamente obsoleto e ultrapassado em função das rápidas e profundas mudanças organizacionais que estão ocorrendo. Em resumo, a melhor maneira de retratar a estrutura organizacional ainda é por meio do velho organograma.

Tipos de estruturas organizacionais Existem três tipos básicos de estruturas organizacionais que inspiram uma enorme variedade de combinações entre si, a saber: a estrutura linear, a estrutura funcional e a estrutura linha-staff. Vejamos cada uma delas separadamente1.

Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004b. p.186-97. 1

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

117

Estrutura linear É o tipo de estrutura organizacional mais antigo e simples. Tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Baseia-se exclusivamente na autoridade linear. A autoridade linear decorre da aplicação do princípio da unidade de comando, que estudamos em nosso livro anterior, no capítulo dedicado à função administrativa de direção2. O princípio da unidade de comando estabelece que cada superior tem autoridade única, exclusiva e absoluta sobre os seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Em outras palavras, cada su­bordinado tem um e apenas um chefe. Dessa maneira, entre o superior e o subordi­ nado existe uma linha direta e única de autoridade e responsabilidade. Assim, toda vez que nos referirmos a autoridade linear, quereremos dizer autoridade única, exclusiva, total e não compartilhada. As principais características da estrutura linear são3: 1) Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do princípio da unidade de comando, segundo o qual o superior tem autoridade única, absoluta e exclusiva sobre seus subordinados. Assim, a autoridade linear é uma autoridade de comando e de chefia. 2) Linhas formais de comunicação: as únicas linhas de comunicação entre os ocupantes de cargos são aquelas estabelecidas previamente pelo organograma. 3) Centralização das decisões: todas as decisões são centralizadas na cúpula da organização, isto é, na diretoria da empresa. 4) Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização, a estrutura linear apresenta uma forma de pirâmide. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de órgãos ou de cargos em cada nível. Chiavenato, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole, 2010. Cap. 3. Idem. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004a. p.186-7. 2 3

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

As vantagens proporcionadas pela estrutura linear são4: 1) Definição clara da autoridade e responsabilidade em cada posição. 2) Estrutura simples e de fácil compreensão. As desvantagens que a estrutura linear apresenta são5: 1) Apresentação muito superficial em função de sua simplicidade. 2) Excessiva centralização das comunicações em cada chefe. Em decorrência, cada chefe tende a tornar-se generalista e sem condições de especializar-se em coisa alguma. 3) A autoridade linear baseada exclusivamente no comando pode tornar-se autocrática, pois reforça a chefia e o comando. 4) Por seguirem estritamente a cadeia escalar da hierarquia, as comunicações tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediações e a distorções. 5) Como as linhas de comunicação são estritamente formais, à medida que a organização cresce, a estrutura linear ocasiona congestionamento das comunicações, principalmente no topo da organização, face à centralização das decisões e da autoridade. 6) Assim, a própria estrutura linear tende a amarrar o crescimento da empresa. Por isso, é indicada apenas para empresas pequenas. 7) Trata-se de uma estrutura organizacional que privilegia o conservantismo e a manutenção do status quo e impede a mudança e a inovação.

Estrutura funcional Representa o tipo de estrutura oposta à estrutura linear. Em vez de basear-se na autoridade linear, única e exclusiva, a estrutura Idem. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006. p.187. 5 Ibid. 4

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

119

funcional baseia-se na autoridade do especialista que tem o conhecimento técnico, mas não o comando e a decisão. Assim, não funciona o princípio da unidade de comando, mas o princípio da especialização. Cada chefe se dedica a uma especialidade e cada pessoa pode subordinar-se simultaneamente a vários chefes, dentro da especialidade de cada um. Se um operário, ao trabalhar com uma máquina, tem um problema de falta de matéria-prima, ele se reporta ao chefe de manutenção; se tem um problema de peça que sai defeituosa da máquina, ele se reporta ao chefe de controle de qualidade; se tem um problema de quantidade de produção, ele se reporta ao chefe de produção etc. A Figura 5.7 mostra as diferenças entre a organização linear e a organização funcional.

Organização linear

Organização funcional

Autoridade linear

Princípio da autoridade linear Autoridade única ou unidade de comando ■■ Generalização do comando

Autoridade funcional

Princípio da autoridade funcional Autoridade funcional ou variedade de comando ■■ Especialização do comando

■■

■■

■■

■■

Figura 5.7 – Diferenças entre organização linear e organização funcional. Fonte: Chiavenato (2006).

120

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

As principais características da estrutura funcional são as seguintes6: 1) Autoridade funcional e dividida: cada pessoa se reporta, ao mesmo tempo, a vários chefes, tendo cada um deles uma determinada especialidade. 2) Linhas diretas de comunicação: cada pessoa se reporta diretamente ao chefe especialista de cada área, sem passar por intermediários. 3) Descentralização das decisões: com isso, as decisões, em vez de serem tomadas apenas na cúpula, passam a ser tomadas pelos diferentes chefes, cada qual em sua especialidade, ocorrendo uma descentralização do processo decisório. As vantagens que a estrutura funcional oferece são as seguintes7: 1) Especialização das chefias: fazendo que cada chefe trabalhe dentro da sua exclusiva especialidade. 2) Comunicações diretas: rápidas e sem intermediação entre as pessoas e os diferentes especialistas. Por serem comunicações diretas, não sofrem distorções ao passarem por intermediários e a ação se torna mais rápida e sem qualquer espera. 3) Descentralização das decisões: que passam a ser tomadas no local e na hora, sem demora e por quem está envolvido diretamente na ação. As desvantagens que a estrutura funcional acarreta, todavia, são muitas8: Ibid. p.189-90. Ibid. p.190 8 Ibid. p.190-1 6 7

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

121

1) Como a autoridade funcional é dividida e compartilhada entre vários chefes, o subordinado passa a receber ordens diferentes e muitas vezes contraditórias, acarretando enorme confusão no trabalho. 2) Cada chefe, restrito a sua especialidade, tende a pensar exclusivamente dentro do seu ponto de vista, tentando impô-lo aos subordinados e a lutar por ele, contra os demais chefes, acarretando conflito à organização. 3) A cúpula da organização tende a ficar por fora do que está acontecendo na empresa devido à descentralização, perdendo a possibilidade de coordenar e dirigir o trabalho. 4) Trata-se de uma estrutura organizacional que privilegia o conservantismo e a manutenção do status quo e impede a mudança e a inovação. Por essas razões, a estrutura funcional não tem tido muita aplicação, ficando restrita apenas a pequenas empresas do tipo familiar.

Estrutura linha-staff É um tipo de estrutura organizacional mais complexo, pois reúne características da estrutura linear e da estrutura funcional. É, portanto, um tipo misto de estrutura que aproveita as vantagens da linear e da funcional, no qual coexistem órgãos de linha (órgãos de ação e decisão que estão diretamente relacionados com os objetivos da empresa) e órgãos de staff (órgãos de apoio e suporte – que estão indiretamente relacionados com os objetivos da empresa). Nesse sentido, os órgãos de produção e de vendas constituem os órgãos de linha na grande maioria das empresas. Os demais órgãos (de finanças, de pessoal etc.) constituem geralmente os órgãos de staff.

122

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Além do aspecto de relacionamento (direto ou indireto) com os objetivos principais da empresa, existem as diferenças entre o tipo de autoridade de linha e o de staff. 1) A autoridade de linha (autoridade linear) é uma autoridade hierárquica (baseada na hierarquia de autoridade), total (autoridade única e não dividida) e absoluta. É a autoridade de comando, decisão e ação. É a autoridade que transmite ordens aos subordinados e espera a sua obediência. 2) A autoridade de staff (autoridade funcional) é uma autoridade de especialista (baseada na especialidade e no conhecimento técnico), parcial (autoridade compartilhada com outros especialistas de outras áreas) e relativa. Nada tem de absoluta. É a autoridade que transmite aconselhamento, recomendação, parecer técnico, consultoria e assessoramento e que nem sempre espera o seu atendimento. A Figura 5.8 permite visualizar as diferenças entre autoridade de linha, de assessoria e funcional.

Autoridade de linha

Autoridade de assessoria

Autoridade funcional

Gerente

Gerente

Gerente Assessor

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Departamento D

Departamento E

Departamento F

Departamento G

Autoridade staff Departamento A

Departamento B

Figura 5.8 – As diferenças entre autoridade de linha, de assessoria e funcional. Fonte: Chiavenato (2006).

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

123

Assim, a estrutura linha-staff é uma combinação da estrutura linear com a estrutura funcional: nela coexistem a hierarquia (característica fundamental da primeira) e a especialização (característica fundamental da segunda) simultaneamente.

Estrutura linear (hierárquica)

Estrutura linha-staff Autoridade linear

Autoridade de staff

Princípio da autoridade linear Autoridade única ou autoridade linear ■■ Generalização dos chefes ■■ Hierarquia ■■ ■■

Princípio linear e funcional simultaneamente ■■ Autoridade linear e a autoridade de staff ■■ Linha (generalização) e staff (especialização) ■■ Comando e assessoria ■■

Figura 5.9 – Estrutura linear e estrutura linha-staff. Fonte: Chiavenato (2006).

Na verdade, a estrutura linha-staff incorpora as características da organização linear e da organização funcional em um só desenho organizacional híbrido, como mostra a Figura 5.10. Daí a riqueza da estrutura linha-staff: ela é complexa pois consiste de órgãos de linha vinculados com os objetivos básicos e fundamentais da empresa e de órgãos de staff que assessoram e complementam os órgãos de linha para ajudá-los a alcançar seus objetivos da melhor maneira possível. Em geral, os órgãos de staff

124

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Estrutura linear

Estrutura funcional

Estrutura linha-staff

Diretor

Diretor

Diretor

Gerência

Gerência

Gerência

Gerência

Staff

Gerência

Execução

Execução

Execução

Execução

Assessoria

Execução

Predomínio da autoridade linear

Predomínio da autoridade funcional

Combinação de autoridade linear e autoridade funcional

Figura 5.10 – Diferenças entre estrutura linear, funcional e linha-staff . Fonte: Chiavenato (2006).

estão focados no atendimento às necessidades que os órgãos de linha apresentam em termos de atividades especializadas que escapam de suas funções (Figura 5.11). Em geral, os órgãos de staff oferecem assessoria especializada aos órgãos de linha. Contudo, dependendo do nível hierárquico, as características do staff apresentam diferenças, como na Figura 5.12.

Estrutura matricial A estrutura matricial constitui uma solução encontrada pelas empresas para atender à crescente necessidade de mudança e inovação. Ela constitui uma combinação de departamentalização por funções (estrutura funcional) e de departamentalização por produto (estrutura por produto) em uma mesma matriz. Enquanto os departamentos funcionais cuidam de recursos (como financeiros, marketing ou vendas e produção), os departamentos por produtos se concentram especificamente nos produtos. A estrutura matricial apresenta a vantagem de permitir que a empresa se especialize nos

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

125

Órgão de linha Órgão de staff

Presidente

Departamento jurídico

Departamento de recursos humanos

Diretor financeiro

Análise financeira

Contas a receber

Diretor industrial

Controle orçamentário

Contas a pagar

Departamento de engenharia de produtos

Tesouraria

Controle de qualidade

Fabricação

Diretor comercial

Engenharia de manutenção

Montagem

Acabamento

Pesquisa de mercado

Vendas região centro

Figura 5.11 – Organização linha-staff em uma empresa industrial. Fonte: Chiavenato (2006).

■■

Consultoria

■■

Assessoramento

■■

Aconselhamento

■■

Recomendação

Nível institucional

Nível intermediário

Nível operacional

■■

Prestação e execução de serviços especializados

Figura 5.12 – Funções típicas do órgão de staff. Fonte: Chiavenato (2006).

Departamento de controladoria

Propaganda

Vendas região sul

Vendas região norte

126

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

produtos que produz sem deixar de lado a departamentalização funcional. Assim, a estrutura matricial apresenta de um lado as funções básicas da empresa e, de outro, a especialização nos seus diversos produtos. A Figura 5.13 mostra o conceito de estrutura funcional.

Estrutura matricial

Estrutura funcional

Presidente

Presidente

as

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Fun

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ças Fina n

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Produto C

dut

Produto B

Pro

Produto A

oB

dut

Pro

Presidente

oA

Estrutura por produto

dut

s (r

Vendas

resu os (

dut

os)

Pro

Produção

Pro

Finanças

Figura 5.13 – Estrutura matricial comparada com departamentalização funcional e departamentalização por produto. Fonte: Chiavenato (2006).

Em geral, a estrutura matricial apresenta o seguinte desenho organizacional, conforme o Quadro 5.1. Essa mesma configuração pode ser apresentada de formas variadas, como na Figura 5.14. As principais vantagens da estrutura matricial são: 1) Enfatiza tanto as funções da empresa como os produtos por ela produzidos.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

127

Quadro 5.1 – Exemplo de organização matricial: funções e produtos

Gerentes de Produtos

Gerentes funcionais Gerente de produção

Gerente de vendas

Gerente financeiro

Gerente de RH

Gerente de produto A

Produção Produto A

Vendas Produto A

Finanças Produto A

Recursos humanos Produto A

Gerente de produto B

Produção Produto B

Vendas Produto B

Finanças Produto B

Recursos humanos Produto B

Gerente de produto C

Produção Produto C

Vendas Produto C

Finanças Produto C

Recursos humanos Produto C

Fonte: Chiavenato (2006).

2) Permite integrar mais intimamente decisões relacionadas com as funções com as decisões relacionadas com os produtos e vice-versa. 3) Proporciona um ambiente de trabalho que privilegia as funções e os produtos simultaneamente. 4) A integração funções versus produtos facilita a inovação dentro da empresa. Por outro lado, as principais desvantagens da estrutura matricial são9: 1) Provoca duplicidade de autoridade (funcional + produto) e joga por terra o princípio da unidade de comando. Cada equipe ou pessoa passa a subordinar-se simultaneamente à autoridade da função representada e à autoridade da gestão do produto. Traz de volta as mesmas desvantagens da organização funcional. 9

Ibid.

128

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

= Autoridade linear = Autoridade de staff

Diretor Presidente

Gerente financeiro

Gerente administrativo

Gerente de marketing

Gerente de produção

Equipe financeira Vestuário

Equipe administrativa Vestuário

Equipe de marketing Vestuário

Equipe de produção Vestuário

Equipe financeira Tecidos

Equipe administrativa Tecidos

Equipe de marketing Tecidos

Equipe de produção Tecidos

Vestuário

Tecidos

Figura 5.14 – Exemplo de organização matricial: funções e produtos. Fonte: Chiavenato (2006).

2) Constitui uma espécie de remenda na velha estrutura tradicional e funcional para torná-la menos rígida e inflexível e mais adaptável às mudanças externas que ocorrem no mundo dos negócios. A organização matricial teve enorme expansão nas décadas de 1970 e 1980, quando as empresas perceberam a forte necessidade de mudar e inovar. Mais recentemente, percebeu-se que a necessidade de mudança era muito mais forte e rápida do que a possível mudança que a estrutura matricial poderia trazer ou per-

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

129

mitiria alcançar. Rapidamente, as empresas se voltaram à procura de outros desenhos organizacionais mais flexíveis e adaptáveis para acompanhar as mudanças externas.

Organização por equipes Como o mundo dos negócios muda – e muda intensamente a cada momento – uma solução possível para acompanhar tais mudanças é transformar órgãos – que têm vida permanente e definitiva na organização – em uma estrutura por equipes – que têm vida temporária ou efêmera na organização. Assim, surge a organização por equipes, que enfatiza mais os grupos de trabalho – como células de produção, equipes multifuncionais, equipes de alto desempenho – que as funções propriamente ditas. Trata-se de uma estrutura organizacional fluida, flexível, adaptável, mutável; porém incrivelmente dinâmica. A organização por equipes pode tanto envolver toda a empresa como apenas partes dela. Na Figura 5.15, a organização por equipes focaliza apenas uma divisão de manufatura de veículos de uma grande empresa multinacional. Contudo, a organização por equipes pode envolver a empresa como um todo, tal como na Figura 5.16 . As principais vantagens da estrutura de equipes são: 1) Permite elevada flexibilidade e maleabilidade à empresa, possibilitando alterações rápidas e capazes de mudar totalmente sua estrutura. 2) É a estrutura ideal para empresas que atuam em ramos de negócios com alta dose de mudança e elevada versatilidade, como na tecnologia de ponta, por exemplo.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Equipe de sistema de tração

Equipe de sistemas elétricos

Equipe de sistema de câmbio

Equipe de pintura e acabamento

Manufatura de veículos

Equipe de bancos e estofamento

Equipe de estrutura metálica

Figura 5.15 – Estrutura de equipes de uma divisão de manufatura de veículos. Fonte: Chiavenato (2006).

Unidade de marketing e serviços

Unidade de propaganda

Unidade de franquia e franqueados

Centro virtual

Unidade de distribuição

Unidade de controle de qualidade

Unidade de apoio e suporte logístico

Figura 5.16 – Estrutura de equipes em uma empresa. Fonte: Chiavenato (2006).

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

131

3) Aproxima-se do conceito de adhocracia10, ou seja, da organização altamente mutável e flexível, que constitui o oposto do modelo burocrático. 4) As equipes são provisórias, efêmeras e mutáveis e atuam ao sabor das oportunidades imprevistas que surgem a todo momento. As principais desvantagens da estrutura de equipes costumam ser: 1) Como as equipes são provisórias, efêmeras e mutáveis, as pessoas se sentem inseguras, principalmente quando a equipe conclui sua missão e precisa ser dissolvida. Surge então a indefinição do que elas devem fazer: permanecer ou não na empresa. 2) Isso produz um sentimento de não pertencer à empresa, mas apenas à equipe, enquanto esta dure. 3) Com tantas mudanças internas – para atender rapidamente às mudanças externas – a empresa pode perder sua personalidade e sua integridade, tornando-se amorfa. 4) Para evitar que isso ocorra, a empresa precisa dotar mecanismos de integração mais poderosos, como uma liderança forte na cúpula.

Organização em redes Em muitos casos, quando o negócio da empresa requer competências diversas e diferentes, a melhor alternativa é organizá-la por meio de uma estrutura em rede (network organization). Essa é uma solução em que uma empresa ou unidade constitui o núcleo central enquanto as demais empresas ou unidades estão ligadas a ela e/ou às demais empresas ou unidades periféricas. Em geral, a função básica da empresa ou unidade central é de direção do negócio e coordenação das atividades das empresas ou unidades periféricas. 10

Toffler, A. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1973.

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Empresa de criação e modelagem Empresa de pesquisa e desenvolvimento

Empresa de distribuição e logística Empresa núcleo Empresa de comercialização e marketing

Empresa de suprimentos

Empresa de produção

Figura 5.17 – Estrutura em redes de negócios.

Centralização e descentralização Um dos problemas enfrentados pela empresa é o grau de centralização ou descentralização de suas atividades. Existem empresas que devido às suas operações estão concentradas em um espaço único e comum. São empresas que geograficamente estão situadas em um só local, o que facilita enormemente a coordenação e integração de suas atividades devido à proximidade física dos seus participantes. Todavia, existem empresas que precisam operar em diversos locais distantes geograficamente e que passam a ter problemas de coordenação e integração de suas atividades devido ao distanciamento entre seus participantes. Por outro lado, independentemente de suas atividades concentradas ou distantes geograficamente entre

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

133

si, há o fato de que as decisões precisam ser situadas na cúpula da organização, quando esta pretende concentrar o poder decisório, ou têm de ser distribuídas entre os diversos participantes da base. O grau de centralização versus descentralização precisa ser definido e sintonizado no sentido de melhorar o desempenho geral da empresa e comparar os prós e os contras de cada abordagem.

Centralização Ocorre quando a empresa concentra as decisões na cúpula. Constitui o estilo tradicional das empresas com características rígidas e burocráticas. As vantagens da centralização são as seguintes11: 1) As decisões são tomadas por diretores que possuem visão global da empresa. 2) Os tomadores de decisão do topo são mais bem preparados que os que estão nos níveis mais baixos. 3) As decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais globais. 4) A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão na cadeia escalar e reduz custos operacionais. 5) Certas funções – como compras e tesouraria – são centralizadas em muitas empresas para obter vantagens em termos de escala. No entanto, a centralização envolve desvantagens, como: 1) As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias locais onde os problemas ocorrem. Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/ Campus, 2004b. p.162. 11

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2) Os tomadores de decisão do topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. 3) As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora, distorções e maior custo operacional. 4) As decisões da cúpula passam pela cadeia escalar envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

Descentralização Ocorre quando a empresa pulveriza o processo decisório e delega decisões para a base operacional. Geralmente é adotada por meio do empowerment, que significa dar poder, autonomia e independência às pessoas em todos os níveis organizacionais. As vantagens da descentralização são as seguintes12: 1) Os gerentes estão próximos do local onde se deve tomar as decisões. 2) A descentralização corta atrasos nas decisões provocados pela demora na consulta à cúpula. 3) Aumenta a eficácia e a motivação aproveitando as competências dos funcionários, evitando que fujam da responsabilidade. 4) Melhora a qualidade das decisões na medida em que seu volume e complexidade se reduzem. Isso permite que a cúpula se concentre nas decisões mais relevantes. 5) Reduz o volume de comunicação da cúpula até a base e reduz esses gastos. 6) Permite autonomia para a base tomar as decisões no local. 7) É a alternativa mais utilizada pelas modernas empresas. 12

Ibid. p.163-134.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

135

Todavia, a descentralização tem suas desvantagens, a saber: 1) Falta de uniformidade nas decisões. Reuniões de coordenação podem reduzir esse problema. 2) Insuficiente aproveitamento de especialistas de staff, que ficam concentrados no escritório central. A descentralização faz os gerentes pensarem que não precisam do staff. 3) Requer intenso treinamento dos gerentes e pessoal da base a fim de tomarem decisões corretas. Decidir sobre centralização ou descentralização é complicado. Ambas constituem extremos em um continuum que envolve uma variedade de situações intermediárias. Cada empresa faz a sua escolha. De um lado está a centralização e, no lado oposto do continuum, está a descentralização.

Descentralização

Centralização Ideal para ambientes estáveis e conservadores. ■■ O nível operacional é inexperiente e incapaz. ■■ Gerentes operacionais não sabem decidir. ■■ Decisões são importantes demais. ■■ Cultura organizacional é fechada. ■■ Empresa enfrenta crise e dificuldades. ■■ Permite uniformizar decisões. ■■ Permite poder absoluto da cúpula. ■■

Ideal para ambientes mutáveis e instáveis. ■■ O nível operacional é experiente e capacitado. ■■ Gerentes operacionais são decididos. ■■ Decisões são relativamente rotineiras. ■■ Cultura organizacional é participativa. ■■ Empresa é geograficamente dispersa. ■■ Permite diferenciar decisões. ■■ A implementação estratégica depende de gerentes envolvidos e com flexibilidade para tomar decisões. ■■

Figura 5.18 – Centralização versus descentralização.

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Departamentalização: conceito e tipos Vimos que a estrutura organizacional pode ser desdobrada no sentido vertical, produzindo os níveis hierárquicos, e no sentido horizontal, produzindo as diversas áreas da empresa. A departamentalização representa a especialização da estrutura organizacional do ponto de vista horizontal. Departamentalizar significa agrupar órgãos ou áreas em unidades específicas que podem ser chamadas departamentos ou divisões, seções etc. Cada departamento tem a sua esfera de atuação com base na divisão do trabalho organizacional. Assim, a empresa pode adotar a departamentalização por funções, por produtos ou serviços, por clientela, por área geográfica, por processos ou por projetos.

Departamentalização por funções É o tipo de departamentalização mais encontrado nas empresas. Constitui o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com suas funções (ou com suas especialidades). Geralmente, as funções mais comuns na empresa são: produção, finanças, marketing (vendas ou comercialização) e pessoas (gestão de pessoas ou recursos humanos). Neste caso, deve haver um departamento de produção, um de finanças, um de marketing e outro de recursos humanos (Figura 5.19). As vantagens da departamentalização por funções são as seguintes: 1) Enfatiza as funções básicas que suportam o negócio da empresa. 2) Agrupa os especialistas da área de maneira que possam trabalhar em conjunto para oferecer sinergia. 3) Permite a identidade da especialidade, ou seja, os especialistas se dedicam às suas especialidades.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

137

Presidente

Marketing

Finanças

Produção

Pessoas

Denominações comuns para os departamentos: Industrial: Loja comercial: Hospital: Clube esportivo: Ferrovia:

Financeiro Financeiro ■■ Financeiro ■■ Financeiro ■■ Financeiro

Marketing Comercial ■■ Relações públicas ■■ Relações com sócios ■■ Vendas

Industrial Loja ■■ Clínica médica ■■ Esportes ■■ Tráfego

Recursos humanos Recursos humanos Gestão de pessoas ■■ Recursos humanos ■■ Recursos humanos

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■

■■ ■■

Figura 5.19 – Departamentalização por funções.

4) Permite que cada departamento possa se concentrar na sua tarefa básica e nos seus objetivos específicos. Contudo, as desvantagens da departamentalização por funções costumam ser: 1) Divide e separa a empresa em verdadeiros feudos ou clusters isolados de especialistas. 2) Trata-se de uma abordagem introvertida da empresa, que se torna mais preocupada com o seu interior que com o seu mercado externo. 3) Faz que os departamentos se isolem entre si e percam a visão do conjunto. 4) Cria possíveis conflitos entre os departamentos, pois cada qual está focado em sua tarefa e em seus objetivos específicos. 5) Cria subobjetivos departamentais que podem colidir entre si, prejudicando o alcance do objetivo global da empresa.

138

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Departamentalização por produtos ou serviços Constitui o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os vários produtos produzidos ou com os vários serviços prestados pela empresa. Assim, a empresa focaliza primariamente aquilo que produz enfatizando os resultados e não os meios (funções) (Figura 5.20).

Diretor de produção/operações

Produto A ou Serviço A

Produto B ou Serviço B

Produto D ou Serviço D

Produto C ou Serviço C

Denominações comuns para os departamentos: Indústria química: Loja comercial: Hospital: Clube esportivo: Banco comercial:

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Tintas Vestuário Ortopedia Futebol Conta corrente

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Produtos químicos Sapatos Cirurgia Natação Financiamento

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Inseticidas Bolsas Maternidade Voleibol Seguros

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Polímeros Joias Pediatria Ciclismo Aplicações

Figura 5.20 – Departamentalização por produtos ou serviços.

As principais vantagens da departamentalização por produtos/ serviços são: 1) A empresa agrupa as pessoas e órgãos para trabalhar em seus vários e diferentes produtos ou serviços a fim de obter maior coordenação de esforços dos especialistas em cada um deles. 2) A empresa procura enfatizar aquilo que produz (produtos ou serviços) e não os meios utilizados. 3) A preocupação está em oferecer os melhores produtos ou serviços ao mercado.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

139

As principais desvantagens da departamentalização por produtos/serviços costumam ser: 1) A departamentalização por produtos/serviços pode criar competição interna entre os vários departamentos, fazendo que cada produto/serviço faça concorrência com os demais. 2) Isso pode provocar conflitos internos de interesses entre os vários departamentos. 3) Com isso, cada departamento busca alcançar seus próprios objetivos em detrimento dos objetivos globais da empresa. 4) O que exige alta coordenação da cúpula da empresa para não perder o rumo do negócio.

Departamentalização por clientes É a departamentalização que procura adaptar a empresa à clientela servida. Constitui o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os tipos de clientes que pretende atender. Constitui a abordagem mais extroversiva de departamentalização: a empresa procura adequar sua estrutura organizacional às demandas dos diferentes clientes no mercado (Figura 5.21). As principais vantagens da departamentalização por clientela são as seguintes: 1) Agrupa todas as pessoas ou órgãos à inteira disposição de determinados tipos de clientes para oferecer-lhes simultaneamente um conjunto integrado de serviços de apoio. 2) A empresa se concentra nos seus principais tipos de clientes a fim de garantir sua completa satisfação e consequente fidelização. 3) A empresa busca por todos os meios ajustar-se às demandas de sua clientela, manter sua preferência e assegurar sua competitividade no mercado.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Diretor de marketing

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Cliente D

Denominações comuns para os departamentos: Indústria química: Loja comercial: Hospital: Clube esportivo: Banco comercial:

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Grandes clientes Mulheres Clientes empresariais Futebolistas Grandes clientes

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Médios clientes Homens Pessoas físicas Nadadores Médios clientes

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Pequenos clientes Jovens Acidentados Corredores Pequenos clientes

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Pessoas físicas Crianças Seguro saúde Ciclistas Pessoas físicas

Figura 5.21 – Departamentalização por clientes.

As desvantagens da departamentalização por clientela geralmente são: 1) A departamentalização por clientes divide os esforços da empresa e os segmenta em relação aos clientes que pretende servir. Isso provoca uma forte divisão do trabalho organizacional, quando é feita em termos globais envolvendo toda a organização. 2) Produz uma forte separação dos objetivos organizacionais em objetivos focados no cliente. Em geral, os objetivos organizacionais constituem apenas uma somatória (e não uma multiplicação) de objetivos. 3) Exige uma forte coordenação na cúpula a fim de manter a integração necessária à organização como um todo.

Departamentalização geográfica ou por localização geográfica É a departamentalização que agrupa pessoas ou órgãos de acordo com sua localização geográfica ou de acordo com a região

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

141

onde pretende manter seu mercado. Com isso, a empresa procura alocar pessoas ou órgãos em determinadas áreas territoriais para aproximá-los do mercado real (Figura 5.22).

Diretor de marketing ou operações

Região B

Região A

Região C

Região D

Denominações comuns para os departamentos: Indústria química: Loja comercial: Hospital: Clube esportivo: Banco comercial:

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Fábrica Lapa Loja Centro Unidade Centro Estádio São Paulo Região São Paulo

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Fábrica Recife Loja Pinheiros Unidade Pinheiros Estádio Campinas Região Sul

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Fábrica Salvador Loja Brás Unidade Brás Estádio Recife Região Norte

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Fábrica Goiânia Loja Morumbi Unidade Morumbi Estádio Curitiba Região Central

Figura 5.22 – Departamentalização geográfica.

são:

As principais vantagens da departamentalização geográfica

1) Agrupa as pessoas ou órgãos próximos ao território que constitui seu mercado ou área de atuação geográfica. 2) É muito utilizada por empresas que operam em grandes áreas territoriais. 3) Aproxima a empresa do mercado que pretende servir. 4) Aproxima a empresa do ponto local ou territorial onde as suas operações devem ocorrer. 5) Em geral, cada região representa um centro de lucro com metas e objetivos específicos a cada um, o que favorece a mensuração de resultados.

142

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Por outro lado, as principais desvantagens são: 1) A separação geográfica traz problemas de comunicação a distância e possíveis demoras nas decisões dispersas territorialmente. 2) A departamentalização geográfica requer forte coordenação de cúpula para manter a integridade da organização. 3) Proporciona uma visão compartimentada da organização. 4) Requer uma coordenação forte e de rédeas curtas. 5) Facilita a competição interna entre as regiões geográficas e produz ciúme entre elas.

Departamentalização por processos A departamentalização pelo fluxo do processo consiste no agrupamento de pessoas ou órgãos ao longo do processo de produção ou de prestação de serviços. É o fluxo do processo de produção, isto é, a sequência do processo produtivo é quem determina a estrutura dos órgãos que o constituirão (Figura 5.23). As principais vantagens da departamentalização por processo são: 1) Proporciona um fluxo de trabalho lógico e racional, ficando todos os órgãos voltados para a sua participação na sequência do processo de produção. 2) É mais indicada para o nível operacional da empresa. 3) Ideal para melhorar a produtividade nos processos de trabalho. Contudo, as desvantagens principais da departamentalização por processo são: 1) É uma abordagem limitada ao nível operacional e totalmente contraindicada para o nível estratégico e tático da organização. 2) Proporciona uma visão apenas linear da atividade da empresa.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

143

Diretor de operações

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D

Denominações comuns para os departamentos: Indústria química: Indústria mecânica: Hospital: Banco de dados: Banco comercial:

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Preparação Recebimento Recepção Recebimento Solicitação de crédito

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Mistura Prensagem Diagnóstico Digitação Análise do cliente

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Composição Montagem Internação Processamento Proposta

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Finalização Articulação Acompanhamento Relatórios Oferta de crédito

Figura 5.23 – Departamentalização por processo.

Departamentalização por projetos A departamentalização por projetos constitui o agrupamento de pessoas ou órgãos nos vários e diferentes projetos a serem elaborados ou produzidos. Ela geralmente ocorre quando os projetos são grandes e demorados, como no caso da construção de navios, hidrelétricas, edifícios, indústrias, aviões etc. São projetos enormes que demandam muito tempo e muitos órgãos e pessoas alocados e trabalhando em conjunto, mas ocupados exclusivamente com cada projeto específico. Terminado o projeto, os órgãos e pessoas são liberados e deslocados para outros projetos novos e assim por diante. A departamentalização por projeto apresenta as seguintes vantagens: 1) Permite coordenação de diferentes esforços que convergem em um determinado projeto.

144

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

2) Facilita a avaliação dos custos do seu desenvolvimento. 3) Permite aferição dos resultados. 4) Ideal para abordar novas oportunidades de negócios, de produtos, mercados ou ideias.

Diretor de operações

Projeto A

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Denominações comuns para os departamentos: Indústria química: Indústria mecânica: Hospital: Banco comercial:

■■ ■■ ■■ ■■

Projeto Alfa Novo processo Pesquisa A Plano A

■■ ■■ ■■ ■■

Projeto Beta Novo produto Pesquisa B Plano B

■■ ■■ ■■ ■■

Projeto Gama Nova embalagem Pesquisa C Plano C

■■ ■■ ■■ ■■

Projeto Ômega Novo método Pesquisa D Plano D

Figura 5.24 – Departamentalização por projeto.

Todavia, suas desvantagens são as seguintes: 1) Contraindicada para o nível estratégico ou tático da organização. 2) Restrita ao nível operacional do negócio. 3) Impede a visão global da organização por concentrar todos os esforços no projeto. 4) Proporciona uma visão compartimentada da empresa. Com todos esses tipos de departamentalização à disposição do administrador, a escolha deve recair naqueles que tragam maiores vantagens ao funcionamento da empresa, proporcionando maior eficiência e eficácia.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

145

Quadro 5.2 – Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização Tipos de departa- Características mentalização

Vantagens

Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interno por especialidade. Autoorientação, introversão.

Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Produtos ou serviços

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/ serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis.

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação de especialidades. Contraindicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.

Geográfica ou territorial

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Enfoque extroversivo.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.

Clientela

Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.).

Processo

Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque extroversivo.

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

Contraindicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

(continua)

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Quadro 5.2 – Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização (continuação) Tipos de departa- Características mentalização

Vantagens

Desvantagens

Projetos

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Fonte: Chiavenato (2006).

Em geral, as empresas adotam simultaneamente vários tipos de departamentalização – a departamentalização combinada – para compor a sua estrutura organizacional, conforme mostra a Figura 5.25.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

147

Departamentalização funcional

Divisão de produção

Divisão de marketing

Departamento de motores

Departamento de eletrodomésticos

Departamento de geladeiras

Departamentalização funcional

Departamentalização por processo

Divisão Financeira

Departamentalização por produtos

Presidência

Seção de enrolamento

Seção de pré-montagem

Setor de planejamento

Seção de montagem

Setor de controle

Figura 5.25 – Exemplo de departamentalização combinada. Fonte: Chiavenato (2006).

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)   5)   6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30)

O que é estrutura organizacional? Quais são os tipos de organização? O que é organização formal? O que é organização informal? O que é desdobramento vertical da organização? O que é desdobramento horizontal da organização? O que são níveis hierárquicos? Quais são os tipos de estrutura organizacional? Conceitue estrutura linear. O que é autoridade linear? Quais são as características da organização linear? Quais são as vantagens da estrutura linear? Quais são as desvantagens da estrutura linear? Conceitue estrutura funcional. O que é autoridade funcional? Quais são as características da estrutura funcional? Quais são as vantagens da estrutura funcional? Quais são as desvantagens da estrutura funcional? Conceitue estrutura linha-staff. Quais são as características da estrutura linha-staff? Quais são as vantagens da estrutura linha-staff? Quais são as desvantagens da estrutura linha-staff? O que é departamentalização? Quais são os tipos de departamentalização? Conceitue departamentalização por funções. Conceitue departamentalização por produtos. Conceitue departamentalização por clientes. Conceitue departamentalização geográfica. Conceitue departamentalização por processo. Conceitue departamentalização por projeto.

Capítulo 5  n  Estruturas organizacionais

31) 32) 33) 34) 35)

149

O que é organograma? Quais são os principais tipos de organograma? Explique o organograma clássico. Explique o organograma radial ou setorial. Explique o organograma circular.

Exercícios 1) Tenha em mente a empresa na qual você trabalha ou a instituição de ensino em que você estuda. Tente elaborar um organograma clássico, indicando os órgãos e cargos nela existentes. 2) Faça uma conversão do organograma clássico de sua empresa ou instituição de ensino em um organograma radial ou setorial. 3) Faça uma conversão do organograma clássico de sua empresa ou instituição de ensino em um organograma circular. 4) Represente graficamente como sua empresa ou instituição de ensino está departamentalizada e tente explicar as razões dessa departamentalização. 5) Represente graficamente os níveis hierárquicos existentes em sua empresa ou instituição de ensino. 6) Represente graficamente o tipo de estrutura organizacional de sua instituição de ensino e identifique se é linear, funcional ou linha-staff.

Capítulo

6

Hierarquia

Tópicos deste capítulo a Conceito e importância da autoridade a Origem da autoridade a Delegação de autoridade a Tipos de autoridade a Amplitude administrativa a Centralização e descentralização a Questões para revisão a Exercícios

Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que estas cumpram harmoniosamente suas respectivas funções. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta-se gradativamente o volume de autoridade do administrador11. Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/ Campus, 2005d. p.248. 1

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Toda organização requer uma hierarquia para definir a participação relativa no processo decisório, ou seja, quem toma decisões e quem deve executá-las. Em outras palavras, a hierarquia define os níveis de autoridade e de responsabilidade. A autoridade é um fato presente em todas as circunstâncias de nossas vidas. Na família, os pais decidem pelos filhos, porque têm autoridade legal para tanto. No futebol, o capitão fala pelo time, porque foi incumbido para isso. Nas empresas, cada administrador responde pela sua área de atividade porque recebeu autoridade formal para fazê-lo; assim, nas empresas existe uma hierarquia de autoridade: o diretor tem autoridade sobre os gerentes a ele subordinados, cada gerente tem autoridade sobre os chefes a eles subordinados e assim por diante. O lado reverso da autoridade é a responsabilidade. Ela significa o dever de assumir a tarefa e de prestar contas por ela. A distribuição da autoridade e da responsabilidade por toda a cadeia escalar da organização deve ser feita com muita clareza e definição. No passado essa distribuição fazia parte da divisão do trabalho e era feita para delimitar precisamente os deveres e atribuições de cada pessoa ou órgão no contexto organizacional. Todavia, essa delimitação, ao definir quem faz o quê, pecava pela separação e isolamento de cada pessoa ou órgão, deixando de lado a compreensão do todo. Ao enfatizar as partes passou a prejudicar a totalidade. Hoje, a preocupação é localizar a sintonia fina capaz de permitir a definição de responsabilidade sem perder a percepção do todo.

Conceito e importância da autoridade A autoridade decorre da posição hierárquica que cada pessoa tem no organograma da empresa. A autoridade é a capacidade do superior de tomar decisões que afetam a conduta dos subordinados. Assim, a autoridade é o poder de garantir a execução das ordens frente aos subordinados. A importância da autoridade decorre da

Capítulo 6  n  Hierarquia

153

necessidade de se garantir que as coisas sejam feitas conforme o que foi planejado e organizado. Se não houvesse autoridade, ninguém respeitaria as ordens e as instruções, o que faria a empresa se tornar um verdadeiro caos. Mesmo nas empresas mais flexíveis, inovadoras e democráticas, a autoridade – embora mais tênue e cada vez menos impositiva – precisa ser mantida a fim de garantir a ordem e o andamento das atividades. A autoridade se distingue por três características22: 1) A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. 2) A autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 3) A autoridade flui para baixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade que as posições da base.

Origem da autoridade A autoridade tem sua origem na família. Mais especificamente, no regime patriarcal, no qual o pai (o patriarca) assume a autoridade dentro da família. Max Weber33 fez um estudo pioneiro a respeito dos tipos de autoridade. Verificou a existência de três tipos de sociedade nos quais a auto­ridade assume características distintas, a saber:

Daft, R.I. Organization theory and design. St. Paul: West, 1992. p.387-8. Weber, M. “Os três aspectos da autoridade legítima”. In: Etzioni, A. Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1965. p.17. 2 3

154

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

1) Sociedade tradicional: predominam características tradicionais e patriarcais, como a família, o clã, a sociedade medieval etc. Na sociedade tradicional predomina a autoridade tradicional ou patriarcal: os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domínio patriarcal do pai de família, ou do chefe do clã, ou ainda o despotismo real, representam o tipo mais puro de autoridade tradicional. O poder tradicional é transmitido por herança e é muito conservador. 2) Sociedade carismática: predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. Na sociedade carismática predomina a autoridade carismática: os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas por causa da influência da personalidade e liderança do superior com o qual se identificam. Carisma é a capacidade extraordinária e indefinível que uma pessoa tem de influenciar poderosamente as outras pessoas. O poder carismático é instável, pois não é delegado ou recebido por herança, mas conquistado pelo líder que se impõe sobre as demais pessoas, que passam a cultuá-lo, admirá-lo, segui-lo e obedecê-lo. 3) Sociedade legal, racional ou burocrática: predominam normas impessoais (como leis, contratos, regulamentos), e uma racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc. Na sociedade legal, racional ou burocrática predomina a autoridade legal (porque decorre da lei, do contrato, do regulamento), racional (porque decorre da opção da eleição) ou burocrática (porque ocorre na burocracia): os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas pois concordam com as normas que regem a sociedade. Mesmo nas sociedades modernas ainda predominam as características legais, racionais e burocráticas citadas por Weber. Em

Capítulo 6  n  Hierarquia

155

plena Era da Informação, somente uma parcela das empresas mais avançadas e bem-sucedidas está se desvencilhando gradativamente de suas velhas características tradicionais e burocráticas e está assumindo formatos mais flexíveis, maleáveis e integrados a fim de garantir sua adaptabilidade, competitividade e sustentabilidade em um mundo cada vez mais dinâmico, mutável e competitivo.

Limitações da autoridade Em todas as organizações a autoridade que os diretores, gerentes ou supervisores possuem é uma autoridade limitada aos assuntos e negócios da empresa. Assim, a autoridade ocorre dentro dos portões da empresa e está circunscrita ao seu interior. São, portanto, duas as limitações da autoridade formal: primeiro, ela está limitada aos assuntos da empresa e, segundo, ela ocorre apenas dentro dela.

Delegação de autoridade Delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para o subordinado, de modo que ele participe da tomada de decisões. Quando a empresa atinge certo tamanho é impossível que uma só pessoa tome todas as decisões e controle todas as atividades exercidas. Assim, a delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para o subordinado tomar decisões na sua área de responsabilidade. Todavia, há quem pense que a delegação envolve apenas a transferência de autoridade, ficando a responsabilidade da delegação a cargo de quem esteja delegando. Na prática, contudo, a delegação envolve também a responsabilidade que é atribuída ao delegado. Este passa a responder ao delegador pelos resultados da atribuição delegada. Quanto maior a organização, tanto maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

cliente e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade costumam ser as seguintes4: 1) Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. 2) Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz, e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que querem assumir responsabilidades. 3) Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhá-la da maneira que julgar melhor. 4) Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados. 5) Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança. 6) Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho Horton, T.R. “Delegation and team building: no solo acts please”. Management Review, 1992. p.58-61. 4

Capítulo 6  n  Hierarquia

157

bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades. Delegar não implica na perda da autoridade, nem do controle: aliás, contribui para a maneira mais eficiente de se exercer autoridade e controle, pois o subordinado deve comportar-se e decidir conforme o que foi planejado. Quando se delega autoridade, atribui-se também responsabilidade perante o escalão mais alto. Ele passa apenas a cobrar autoridade e responsabilidade do subordinado, mas não abre mão delas. Pela delegação, o subordinado recebe o direito de planejar atividades, dirigir o trabalho pessoal e tomar decisões. Porém, o superior do delegador continua a cobrar autoridade e responsabilidade dele, delegador, e não do delegado.

Tipos de autoridade Vimos no capítulo anterior, quando falamos de tipos de estruturas organizacionais, que existem dois tipos de autoridade: a linear e a funcional. 1) Autoridade linear: é a autoridade de chefia e de comando. Baseia-se no princípio da unidade de comando ou de supervisão única. Cada subordinado recebe ordens de um só chefe e cada chefe tem autoridade total sobre seus subordinados. A autoridade linear é uma autoridade de ação, de execução, de decisão e fundamenta-se na hierarquia. 2) Autoridade funcional: também denominada autoridade de staff, é a autoridade de especialista. Baseia-se no princípio da especialização. A autoridade funcional é uma autoridade de assessoria, consultoria, de recomendação, de prestação de serviços especializados de staff.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Amplitude administrativa Também denominada amplitude de controle ou amplitude de comando, significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. É uma decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente, como mostra a Figura 6.1.

Organização “alongada” Muitos níveis hierárquicos ■■ Amplitude administrativa restrita ■■ Concentração do poder ■■

Organização “achatada” Poucos níveis hierárquicos ■■ Amplitude administrativa ampla ■■ Desconcentração do poder ■■

Figura 6.1 – Exemplo de organização alongada e de organização achatada. Fonte: Chiavenato (2005b).

Capítulo 6  n  Hierarquia

159

Centralização e descentralização Um dos desafios da SO&M reside no grau de centralização ou descentralização nas empresas. A centralização ocorre quando a autoridade de tomar decisões está totalmente concentrada na cúpula da empresa. Na centralização, todas as decisões são tomadas exclusivamente pelo poder central e global localizado no topo da organização. Embora permita total controle sobre o que acontece em toda a organização, a centralização somente pode ser utilizada em empresas de pequeno porte ou de estrutura muito simples. Na medida em que a empresa cresce, um só diretor não pode concentrar todas as decisões, fazendo que as pessoas esperem, antes de agirem, aguardando as decisões do chefe. E as decisões serão tantas que uma só pessoa não conseguirá tomá-las adequadamente e nem em tempo hábil. As principais vantagens da centralização costumam ser5: 1) A centralização assegura o poder absoluto e controle sobre tudo o que se passa na organização. 2) As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 3) Os tomadores de decisão no topo estão mais bem preparados que os que estão nos níveis mais baixos da organização. 4) A centralização proporciona uniformidade nas decisões, uma vez que elas são tomadas no topo da organização. 5) As decisões são mais consistentes com os objetivos globais da empresa. 6) A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os custos operacionais.

5

Chiavenato, I. Op. cit. p.162.

160

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Todavia, as desvantagens da centralização são6: 1) A centralização impede que os níveis mais baixos compartilhem do processo decisório da empresa. Órgãos e cargos tornam-se passivos e executórios das decisões vindas do topo. Ninguém pode tomar decisões na empresa, somente a cúpula. 2) Ao concentrar todas as decisões na cúpula da organização, esta se torna congestionada e nem sempre tem condições de decidir sobre tudo o que está ocorrendo na empresa. Isso leva tempo e atrasa a execução das atividades. 3) A centralização provoca demoras no processo decisório: a cúpula precisa de tempo para tomar todas as decisões possíveis. 4) A centralização faz que a cúpula tenha de tomar decisões sobre assuntos que desconhece e com problemas que estão distantes dela. 5) As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. 6) A centralização reforça a manutenção do status quo e impede a inovação por não permitir a participação das bases. A descentralização ocorre quando a autoridade é delegada aos níveis hierárquicos inferiores. Na descentralização as decisões passam a ser tomadas pelos níveis de gerência, ou de chefia, ou de supervisão, no próprio local e no momento oportuno. Assim, a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. Contudo, as decisões descentralizadas devem ser tomadas de acordo com políticas e diretrizes, com regras e regulamentos previamente estabelecidos pela empresa. E passam a ser controladas pela cúpula por meio dos resultados alcançados, para que não escapem do que foi planejado. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. 6

Ibid.

Capítulo 6  n  Hierarquia

161

As principais vantagens da descentralização costumam ser7: 1) Permite a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa no processo decisório. Isso proporciona elevada motivação e senso de propriedade nas pessoas. Estas se tornam responsáveis pelas decisões tomadas por elas. 2) A descentralização permite decisões locais mais adequadas e que a cúpula não teria condições de tomar a distância. 3) A descentralização permite decisões mais rápidas e que não precisam esperar pela aprovação da cúpula. 4) A descentralização favorece a criatividade e inovação dentro da organização e impulsiona a mudança organizacional. A total descentralização ocorre quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. Descentralização

Centralização ■■ ■■ ■■ ■■

Processo decisório centralizado na cúpula Somente a cúpula toma as decisões Concentração de poder Comunicações descendentes

■■ ■■ ■■ ■■

Processo decisório descentralizado na base A linha de frente da base toma decisões locais Desconcentração do poder Comunicações ascendentes

As cores mais escuras definem onde o processo decisório deve acontecer

Figura 6.2 – Centralização versus descentralização. Fonte: Chiavenato (2005d). p.161. 7

Ibid. p.163.

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Embora mais adequada para os tempos atuais, a descentralização apresenta algumas desvantagens8: 1) A descentralização requer forte aprovação da cúpula da empresa para oferecer a liberdade e autonomia necessárias às decisões da base. 2) Requer que as pessoas tomadoras de decisão tenham competência para isso, treinamento e aprendizado, conhecimento e habilidades para tanto. 3) A descentralização impõe canais de comunicação fluidos e dinâmicos capazes de interligar estreitamente órgãos e pessoas. A descentralização depende das circunstâncias. Em si, ela não é boa ou má, indicável ou contraindicável. A descentralização depende de quatro fatores9: 1) Complexidade dos problemas organizacionais: a descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização e não apenas daqueles que estão na cúpula. A mudança cada vez mais veloz e profunda requer versatilidade, rapidez e prontidão da empresa, o que é impossível quando toda a autoridade está concentrada nas mãos de um só executivo no topo. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas apenas obedece cegamente e executa dependendo de suas decisões. 2) Delegação de autoridade: a descentralização parece ser a resposta correta quando todas as pessoas contribuem para o sucesso da empresa. 3) Mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de imaginação, criatividade, mudança e inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização. Ibid. p.164. Chiavenato, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier/ Campus, 2005a. p.250. 8 9

Capítulo 6  n  Hierarquia

163

4) Estabilidade/instabilidade: em épocas de certeza e previsibilidade, a descentralização é preferida, já em situações de risco, crise, emergência ou dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada enquanto dura a instabilidade. A descentralização somente volta quando o perigo já foi ultrapassado. Quadro 6.1 – Algumas vantagens e desvantagens da descentralização Vantagens da descentralização

Desvantagens da descentralização

1) As decisões são tomadas mais rapida- 1) Pode ocorrer falta de informação e coordemente pelos próprios executores da ação. nação entre os departamentos envolvidos. 2) Tomadores de decisão são os que têm 2) Maior custo pela exigência de melhor seleção mais informação sobre a situação. e treinamento dos administradores médios. 3) Maior participação no processo decisório 3) Risco da subobjetivação: os administradopromove motivação e moral elevado enres podem defender mais os objetivos detre os administradores médios. partamentais do que os empresariais. 4) Proporciona excelente treinamento para 4) As políticas e procedimentos podem variar os administradores médios. enormemente nos diversos departamentos. Fonte: Chiavenato (2005b).

Daí a conclusão: a autoridade costuma constituir a garantia de que as coisas dentro da empresa serão feitas de acordo com os critérios e planos adotados.

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)   5)   6)   7)   8)   9) 10)

O que é autoridade? Qual é a origem da autoridade? O que é sociedade tradicional? O que é autoridade tradicional? O que é sociedade carismática? O que é autoridade carismática? O que é sociedade burocrática? O que é autoridade burocrática? Quais são as limitações da autoridade? O que significa “delegação de autoridade”?

164

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18)

Quando se delega autoridade, como fica a responsabilidade? Existe delegação de responsabilidade? O que é autoridade linear? O que é autoridade funcional? Quais são os terminais de comunicação de um órgão ou cargo? O que é uma relação de comando? O que é uma relação de subordinação? Qual é o princípio que regula as relações de comando e de subordinação? O que é centralização? Como se pode centralizar? O que é descentralização? Como se pode descentralizar? Para que serve a autoridade?

19) 20) 21) 22) 23)

Exercícios 1) Imagine a empresa em que você trabalha ou a instituição de ensino na qual você estuda. Que níveis de autoridade você localiza nela? 2) Relacione as limitações dessa autoridade. 3) Relacione exemplos de sociedades tradicionais e explique como ocorre a autoridade dentro delas. 4) Relacione exemplos de sociedades carismáticas e explique como ocorre a autoridade dentro delas. 5) Relacione exemplos de sociedades burocráticas e explique como ocorre a autoridade dentro delas. 6) Relacione todos os órgãos ou cargos de sua empresa ou instituição de ensino e estabeleça em cada um deles os terminais de responsabilidade e de autoridade frente aos demais. 7) Relacione o que aconteceria em sua empresa ou instituição de ensino se ela estivesse totalmente centralizada. 8) Relacione o que aconteceria em sua empresa ou instituição de ensino se ela estivesse totalmente descentralizada.

Capítulo

7

Processos e cadeia de valor

Tópicos deste capítulo a Os processos empresariais a Reengenharia de processos a A cadeia de valor a Benchmarking a Projetos a Questões para revisão a Exercícios

Em geral, costumamos visualizar as empresas sob o ponto de vista de suas funções básicas por meio do tradicional organograma, isto é, de suas áreas funcionais, como produção/operações, finanças, marketing, recursos humanos etc. Essa visualização é predominantemente vertical, uma vez que cada área funcional tem a sua hierarquia própria, indo desde o diretor da área e passando pelos gerentes e supervisores na cadeia escalar. Contudo, atravessando horizontalmente por baixo de todas essas áreas funcionais ocorrem os processos típicos de cada empresa, como produzir, comprar, vender, atender ao cliente etc. Enquanto cada área funcional tem o seu proprietário ou dono principal – diretor ou executivo – os processos não possuem proprietários nem donos e dependem da atuação parcelada e segmentada de cada área funcional em cada um de seus pedaços ou etapas. Acontece que enquanto as áreas funcionais atuam como verdadeiros silos fechados e separados entre si, os processos precisam acontecer de maneira fluida,

166

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

corrente e sequencial, sem fronteiras ou limitações, o que nem sempre ocorre na prática. A Figura 7.1 dá uma ideia desse paradoxo. Enquanto as áreas funcionais se especializam em suas respectivas funções e focalizam objetivos próprios, os processos caminham por entre elas, passando pelas suas fronteiras e indo em direção aos seus objetivos, que geralmente se concentram no cliente e não na própria organização. Na verdade, quem realmente cria e produz valor e riqueza para a empresa não são as áreas funcionais – elas apenas cuidam dos seus recursos específicos – mas os seus processos. São eles que fazem acontecer as coisas dentro da organização. Daí resulta uma questão fundamental para o negócio da empresa: quem é mais importante, as áreas funcionais ou os processos empresariais? Pense bem a respeito.

Produção/ operações

Marketing

Finanças

Nível estratégico Nível tático Nível operacional Processo A Processo B Processo C

Figura 7.1 – As áreas funcionais e os processos empresariais.

Recursos humanos

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

167

Os processos empresariais Um processo é um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, tendo um começo e um fim e entradas e saídas claramente identificadas. É uma sequência linear de ações que se sucedem. A estrutura do processo não é hierárquica e nem vertical, como ocorre com a estrutura organizacional. Enquanto esta é uma composição fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura do processo constitui uma visão dinâmica da maneira pela qual a organização produz valor. Além do mais, o processo tem elementos como custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente. A abordagem de processo das atividades implica em uma forte ênfase sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado1. Frequentemente os processos não são claramente conhecidos dentro das organizações, pois as pessoas em geral respondem por departamentos ou por unidades de trabalho – como cargos, tarefas etc. Ninguém é responsável pelo processo, isto é, por toda a sequência de um determinado serviço de ponta a ponta. Cada processo tem o seu início e seu término, suas entradas (inputs) e saídas ou resultados (outputs), mas ninguém o gerencia em toda a sua extensão. Os processos não são conhecidos pelo nome, mas podem ter uma denominação própria mediante nomes que identifiquem o seu estado inicial e o seu estado final, isto é, que exprimam o trabalho realizado entre seu início e término. Hammer e Champy sugerem algumas denominações para certos processos, a fim de individualizá-los e personalizá-los2 (Quadro 7.1).

Chiavenato, I. Manual de reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa com a ajuda das pessoas. São Paulo: Makron Books, 1995. p.123. 2 Hammer, M.; Champy, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. São Paulo: Campus, 1994b. 1

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Quadro 7.1 – Denominações dadas a alguns processos Denominação De:

Processo Para:

Desenvolvimento de produtos

Do conceito de produto ao protótipo do produto

Fabricação

Do processo de suprimento à expedição

Vendas

Do prospecto ao pedido de venda

Atendimento de pedidos

Do pedido de compra ao pagamento pelo cliente

Atendimento ao cliente

Da consulta à resolução do problema

Fonte: Chiavenato (1995). p.124.

Quando os processos são claramente estruturados, eles podem ser medidos sob várias de suas dimensões em termos de tempo e custo de sua execução. Seus resultados (outputs) e entradas (inputs) podem ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos e muitos outros aspectos. Essas medidas constituem os critérios principais para avaliação do valor da inovação e para a definição de programas de melhoria contínua. Segue abaixo uma ideia dos principais critérios para avaliação dos processos (Figura 7.2).

Entradas ou insumos (inputs)

Processo

Saídas ou resultados (outputs)

Unidade Coerência ■■ Variabilidade ■■ Ausência de defeitos ■■ Custos ■■ Prazos ■■ Qualidade da produção ■■ Satisfação do cliente ■■ Resultados alcançados ■■ ■■

Figura 7.2 – Critérios para avaliação dos processos. Fonte: Chiavenato (1995). p.124.

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

169

Contudo, o aspecto mais importante para a adoção da abordagem de processo é, sem dúvida, a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo à organização. Os processos constituem a estrutura básica pela qual uma empresa faz o seu trabalho para produzir valor e entregar para o seu cliente. Portanto, a satisfação do cliente deve constituir a principal medida do processo. Como o cliente é o árbitro final do projeto do processo e do desempenho, ele deve estar representado em todas as fases de qualquer programa de gestão de processos. Além disso, cada processo precisa ter um dono claramente definido, que seja o responsável pelo seu projeto e execução e que consiga que as necessidades e aspirações do cliente sejam satisfeitas por meio dele. Porém, como a tradicional estrutura organizacional delimita o poder e a autoridade, torna-se difícil definir a propriedade de um processo que atravessa longitudinalmente vários departamentos da empresa. A propriedade de um processo deve ser uma dimensão adicional ou mesmo uma alternativa da tradicional estrutura organizacional, principalmente durante períodos de mudança radical do processo, para que este tenha prioridade sobre outros aspectos da estrutura e que os donos do processo possuam poder e legitimidade suficientes para implementar projetos de processos diferentes daqueles que a empresa prescrevia no passado ou no presente. A estrutura matricial tentou fazer alguma coisa nesse sentido, mas sua ênfase residia em projetos e não em processos3.

Reengenharia de processos A reengenharia de processos, também denominada de apenas reen­ ge­nharia, pretende reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e o andar vagaroso das organizações. Na verdade, reengenharia significa uma nova engenharia da estrutura organizacional. Uma verdadeira reconstrução e não apenas uma reforma total ou parcial da casa. Não significa fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas 3

Chiavenato, I. Op. cit. p.125.

170

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

na engenharia atual, mas fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A base da reengenharia está nos processos empresariais que devem fundamentar o formato organizacional e não mais as tradicionais funções como marketing, finanças, produção ou RH. Não se trata de melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. E nem se trata de automatizar os processos que já existem, isso seria o mesmo que sofisticar o que é ineficiente ou buscar uma forma eficiente de fazer as coisas erradas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não apenas o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual4. A reengenharia pode ser conceituada como o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos5 ou o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade6. A reengenharia pode ser resumida em quatro palavras7: 1) Fundamental: busca reduzir a organização ao essencial. As questões: “Por que fazemos o que fazemos?” e “Por que fazemos dessa maneira?” 2) Radical: impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3) Drástica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe. Idem. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005d. Morris, D.; Brandon, J. Reengenharia: reestruturando a sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. p.11. 6 Hammer, M.; Champy, J. Reengenharia: reestruturando a empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1994a. 7 Ibid. p.37-8. 4 5

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

171

4) Processos: a reengenharia reorienta o foco para os processos e não para tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o quê e o porquê e não o como do processo. A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Ela focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. As organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Apenas melhorar tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos8.

Processos básicos da organização Em geral, os processos básicos mais encontrados nas empresas são9: a) Desenvolvimento do produto/serviço. b) Atendimento ao cliente. c) Fabricação e manufatura/operações. d) Logística. e) Gerenciamento de pedidos. f) Gestão de pessoas. Chiavenato, I. Op. cit. p.586. Davenport, T.H. Reengenharia de processos: como inovar sua empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. p.234. 8 9

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

g) Planejamento e alocação de recursos. h) Monitoração do desempenho organizacional.

Consequências da reengenharia de processos A reengenharia redireciona as características organizacionais tradicionais para os processos da seguinte maneira10: a) Os departamentos tendem a desaparecer e a ceder lugar para equipes focadas nos processos e nos clientes. A departamentalização por funções é trocada por redes de equipes de processos. As áreas funcionais e especializadas – marketing, produção, finanças, RH – cedem espaço para o foco nos processos e nos clientes. b) A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser achatada, nivelada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) para transformar a organização de centralizada e rígida em flexível e descentralizada. c) As atividades também mudam: tarefas simples, repetitivas, especializadas e rotineiras com base no isolamento individual – cargos – passam para equipes multifuncionais com trabalhos multivariados e ênfase na responsabilidade grupal e solidária. d) Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade (empowerment). e) O desenvolvimento das pessoas deixa de lado o treinamento específico e com ênfase na posição e no cargo ocupado para ser uma educação integral e com ênfase nas habilidades e competências pessoais das pessoas. f) As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados 10

Hammer, M.; Champy, J. Op. cit. p.51-65.

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

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alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. g) Os valores sociais antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. h) Os gerentes – antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas – tornam-se líderes e impulsionadores, ficando mais próximos das operações e das pessoas. i) Os gerentes deixam de ser supervisores com habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores com habilidades interpessoais.

Critérios para identificação dos processos para reengenharia Existem três critérios principais para identificar os processos que devem ser submetidos à reengenharia11: 1) Quais os processos mais importantes; 2) Quais os processos mais problemáticos; 3) Quais os processos mais desejáveis ou exequíveis. Como os processos são orientados para o cliente, ele constitui o melhor ponto para começar a compreender cada processo. A saída do processo constitui a entrada para o cliente. Assim, as perguntas mais importantes são: 1) Quais as necessidades do cliente? 2) De que realmente o cliente necessita? 3) Quais são os problemas do cliente? 4) Quais são as necessidades e aspirações do cliente? 5) Que processos o cliente executa com as saídas do processo? Chiavenato, I. Manual de reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa com a ajuda das pessoas. São Paulo: Makron Books, 1995. p.127-8. 11

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Grau de importância para o negócio da empresa Os processos de maior importância para o negócio da empresa são geralmente processos genéricos e amplos que percorrem várias áreas e departamentos. São os chamados processos-chave que causam grande impacto sobre o cliente, sobre o custo dos produtos/serviços que a empresa oferece, sobre as pessoas da organização, sobre a tecnologia utilizada e sobre a empresa como uma totalidade. Quanto menor o número de processos básicos, tanto mais abrangentes estes se tornam, sendo maior a possibilidade de integrá-los entre si, porém maiores são os problemas para entendê-los. Como os negócios da empresa são muito diversificados, alguns autores preocupam-se em localizar processos genéricos fundamentais para todas as empresas em geral, tais como12: 1) Desenvolvimento de produtos. 2) Atendimento aos pedidos dos clientes. 3) Gestão dos ativos financeiros. Hammer e Champy identificaram dois níveis de processos na British Telecom, a saber: Quadro 7.2 – Os dois níveis de processos-chave na British Telecom Processos de primeiro nível: 1) Administrar o negócio 2) Administrar pessoal e o trabalho 3) Servir ao cliente 4) Dirigir a rede 5) Apoiar o negócio

Fonte: Hammer et al. (1994). p.21.

12

Ibid. p.128-9.

Processos de segundo nível:   1)   2)   3)   4)

Dirigir os negócios Planejar negócios Desenvolver processos Gerenciar operação de processos   5) Proporcionar apoio ao pessoal   6) Comercializar produtos e serviços   7) Proporcionar serviços ao cliente

  8) Gerenciar produtos e serviços   9) Fornecer serviços a terceiros 10) Planejar a rede 11) Operar a rede 12) Proporcionar serviços de apoio 13) Gerenciar os recursos de informação 14) Gerenciar as finanças 15) Proporcionar pesquisa e desenvolvimento técnicos

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

175

Ainda Hammer e Champy apontam os processos genéricos fundamentais da IBM e da Xerox (Quadro 7.3). Quadro 7.3 – Os principais processos empresariais de duas empresas Processos básicos da IBM

Processos básicos da Xerox

  1) Captação de informações do mercado.   2) Seleção do mercado.   3) Exigências.   4) Desenvolvimento de hardware.   5) Desenvolvimento de software.   6) Desenvolvimento de serviços.   7) Produção.   8) Atendimento ao cliente.   9) Relação com o cliente. 10) Serviço. 11) Retroação (feedback) do cliente. 12) Marketing. 13) Integração da solução. 14) Análise financeira. 15) Integração dos planos. 16) Contabilidade. 17) Recursos humanos. 18) Infraestrutura de tecnologia da informação

  1) Participação do cliente.   2) Logística e gestão de estoques.   3) Engenharia e projeto de produtos.   4) Manutenção dos produtos.   5) Gestão da tecnologia.   6) Gestão da produção e operações.   7) Gestão de marketing.   8) Gestão dos fornecedores.   9) Gestão da informação. 10) Gestão empresarial. 11) Gestão dos recursos humanos. 12) Gestão dos bens arrendados e de capital. 13) Jurídico. 14) Gestão financeira.

Fonte: Hammer et al. (1994) p.21.

Passos da reengenharia de processos A reengenharia de processos deve ser realizada por meio de uma equipe de reengenharia que deve funcionar como um conjunto de agentes de mudança. Cada equipe deve envolver13: 1) Líder: em geral, um executivo de alto nível, que autoriza, coordena e motiva o esforço de reengenharia, provê recursos, avalia o desenvolvimento dos trabalhos das várias equipes e acompanha os resultados alcançados. 2) Proprietário do processo: em geral, um gerente responsável por um processo específico e pelo esforço concentrado nesse processo. Deve 13

Ibid.

176

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

possuir suficiente poder para tomar decisões e influir nas mudanças das políticas e regras que afetam o processo, principalmente quando este percorre vários departamentos da empresa. É o principal responsável pelo sucesso ou fracasso do esforço. Daí a dificuldade que as empresas têm em localizá-lo e identificá-lo. 3) Equipe de reengenharia: é um grupo de pessoas inteiramente dedicado à reengenharia de um processo específico, que define o processo existente, diagnostica suas características e supervisiona sua redefinição e implementação. Pode ser chamada de equipe multidisciplinar ou multifuncional pelo fato de envolver pessoas de diferentes departamentos da empresa e de diferentes especialidades. Pode ser denominada célula, pois é composta de pessoas que trabalham juntas de maneira cooperativa. Em geral, as principais etapas da reengenharia de processos que são cumpridas em quase todos os casos são as seguintes14: 1) Escolha do processo a ser reengendrado. 2) Definição do proprietário do processo pela alta direção. 3) Escolha da equipe de reengenharia pelo proprietário do processo. 4) Atividade conjunta da equipe de reengenharia. 5) Compreensão de modo integral e abrangente do processo, definição de seus limites, entradas, saídas, gargalos, restrições, etc. 6) Invenção de um novo e diferente processo. 7) Implementação do novo processo. 8) Acompanhamento dos resultados alcançados. Em suma, a gestão de processos visa a melhorar a cadeia de valor para aumentar a criação de valor.

14

Ibid. p.142-3.

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

177

A cadeia de valor Toda empresa consiste em uma reunião integrada de atividades ou processos que são executados objetivando-se criar, projetar, desenvolver, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou serviço no mercado. Para Porter15, a construção da cadeia de valor deve se basear nas atividades da empresa que lhe proporcionam competitividade em uma indústria particular. A cadeia de valor descreve esse ciclo mapeando como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, por meio de nove atividades estrategicamente relevantes e criadoras de valor que consistem de cinco atividades primárias e de quatro atividades de apoio16. Embora existam certas similaridades, cada empresa possui sua própria e exclusiva cadeia de valor que lhe permite diferenças competitivas. Por outro lado, a análise da cadeia de valor permite descobrir importantes fontes de vantagem competitiva encobertas, submersas ou ignoradas. A análise dessas nove atividades criadoras de valor permite reconhecer os elos mais valiosos da cadeia (Figura 7.3). As atividades primárias representam a seguinte sequência: 1) Trazer materiais para dentro da organização (logística interna de entrada). 2) Convertê-los em produtos finais (operações). 3) Expedir os produtos finais (logística externa de saída). 4) Comercializá-los (marketing e vendas). 5) Prestar-lhes assistência técnica (serviços).

Porter, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 16 Ibid. 15

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Atividade de suporte Suprimento de serviços e materiais Desenvolvimento tecnológico Gestão de recursos humanos Infraestrutura da organização

Margem

Logística Operações Logística Marketing Operações interna externa e vendas (de entrada) (de saída)

Atividades primárias

Figura 7.3 – A cadeia de valor segundo Porter. Fonte: Porter (1994).

As quatro atividades de apoio – suprimentos, desenvolvimento tecnológico, gestão de recursos humanos e infraestrutura da organização – são realizadas em determinados departamentos específicos, mas não apenas ali. Outros departamentos podem também realizar algumas atividades de apoio, como por exemplo, suprimentos de materiais ou contratação de pessoal17. Cada empresa deve examinar seus custos e seu desempenho em cada atividade da cadeia de valor e compará-los com os custos e desempenho de seus concorrentes como benchmarks, pois ela terá uma vantagem competitiva na medida em que consiga desempenhar certas atividades melhor ou mais barato que seus concorrentes.

Chiavenato, I.; Sapiro, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009. 17

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

179

Benchmarking O benchmarking tornou-se uma ferramenta indispensável para a SO&M. Trata-se de um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de empresas que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional18. Foi introduzido pela Xerox em 1979 como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”19. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de empresas reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aperfeiçoamento organizacional20. Ela permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking ensina as organizações a pesquisar os fatores-chaves que influenciam a produtividade e a qualidade. O benchmarking desenvolve a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar oportunidades de mudanças dentro da organização. A comparação constitui um saudável método didático que desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e exemplo, de guia e orientação para as empresas menos inspiradas21. Camp, R.C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1993. 19 Huber, G.; Glick, W.H.(eds.). Organizational change and redesign. Nova York: Oxford University Press, 1992. p.66-111. 20 Rothman, H. You need not be big to benchmark. Nation’s Business 1992. p.64-5. 21 Spendolini, M.J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993. 18

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir : 22

1) Conhecer as suas operações e avaliar os seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar as práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2) Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo os pontos fortes e fracos delas e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 3) Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarking apresenta quinze estágios para comparar competitividade (Quadro 7.4). Quadro 7.4 – Os quinze estágios do benchmarking Estágios do benchmarking Planejar

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar 2. Identificar o melhor concorrente 3. Identificar os benchmarks 4. Organizar o grupo de avaliação 5. Escolher a metodologia de colheita de dados 6. Agendar visitas 7. Utilizar a metodologia de colheita de dados

Analisar

8. Comparar a organização com seus concorrentes 9. Catalogar informações e criar centros de competência 10. Compreender os processos e as medidas de desempenho

Desenvolver

11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização

(continua)

22

Camp, R. Op. cit.

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

181

Quadro 7.4 – Os quinze estágios do benchmarking (continuação) Melhorar

13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização

Revisar

14. Monitorar os resultados e os melhoramentos 15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo

Fonte: Oakland (1994). p.185.

A maior barreira à adoção do benchmarking está em convencer os gerentes de que seus desempenhos podem ser melhorados e ampliados. Isso re­quer o conhecimento de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e compromisso das pessoas (Quadro 7.5). Quadro 7.5 – As vantagens do benchmarking Objetivos

Sem benchmarking

Competitividade

■■ ■■

Melhores práticas empresariais Definição dos requisitos do cliente

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Fixação de metas e de objetivos Medidas de produtividade

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Focalização interna Mudanças por meio da evolução Poucas soluções Manutenção das práticas atuais Baseada na história ou intuição Percepção subjetiva De dentro para fora Focalização interna e subjetiva Abordagem reativa Perseguição de estimativas Noção de forças e fraquezas Caminho de menor resistência

Com benchmarking ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Conhecimento da concorrência Mudanças inspiradas nos outros Muitas opções de práticas Desempenho superior Baseada na realidade do mercado Avaliação objetiva De fora para dentro Focalização externa e objetiva Abordagem proativa Solução de problemas reais Compreensão dos resultados Melhores práticas do mercado

Fonte: Schermerhorn Jr. (1996). p.275

Projetos Em geral, todas as organizações desempenham algum tipo de atividade. Essa atividade envolve tanto processos – trabalhos continuados e constantes através de operações – como projetos – trabalhos únicos e temporários – que se superpõem e se entrelaçam.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Na verdade, processos e projetos compartilham muitas características em comum, tais como23: a) Processos e projetos são desempenhados por pessoas. b) São limitados por recursos escassos e restritos. c) São planejados, executados e controlados. Contudo, processos e projetos são diferentes em dois aspectos: a) Temporariedade: os processos são constantes e repetitivos, enquanto os projetos são temporários e únicos. O projeto é um desafio definido para criar um único produto ou serviço. É temporário porque cada projeto tem um começo definido e um final definido e não se repete mais. A temporariedade do projeto não significa curta duração, pois muitos projetos se estendem por anos a fio. Mas em todos os casos a sua duração é finita. Os processos são reiterados e repetitivos enquanto os projetos são únicos. b) Unicidade: o projeto é único porque o produto ou serviço decorrente dele é diferente e distinto dos demais produtos ou serviços. Assim, os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizações. Assim, as principais características dos projetos são24: a) Os projetos são únicos e específicos. b) Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de início e fim. Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005d. 24 Heldman, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2002. p.4-5. 23

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

183

c) Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. d) Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. Os projetos podem ser implementados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas. Sua duração pode variar de poucas semanas a mais de cinco anos. Podem abranger uma só unidade da organização como podem cruzar as fronteiras organizacionais por meio de parcerias ou empreendimentos conjuntos. Os projetos podem envolver: a) Criação e desenvolvimento de um novo produto. b) Mudança na estrutura organizacional ou na cultura organizacional. c) Desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação. d) Construção de um novo edifício. e) Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio. O projeto significa fazer algo que ainda não foi feito antes e que é único e singular. Por isso, tem início e fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atingidos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar sua finalidade e finalizar o projeto. O objetivo de uma operação é normalmente sustentar o negócio indefinidamente. Uma importante característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Cada projeto é único e as características que distinguem seu produto ou serviço são progressivamente elaboradas por meio de etapas sucessivas que agregam continuamente as características que serão alcançadas.

184

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Empresas inovadoras e altamente flexíveis estão colocando os projetos em primeiro lugar. Elas funcionam como uma coleção de vários projetos em andamento. Quando eles são concluí­dos com sucesso, são imediatamente transformados em processos para produzir os produtos ou serviços projetados. É o que acontece intensamente com empresas de telefonia celular e de computadores e mais periodicamente com montadoras de automóveis, com os projetos de novos carros. A indústria cinematográfica e a televisão trabalham com base em projetos. Cada filme e cada novela ou seriado de TV funcionam como projetos complexos envolvendo uma enorme variedade de profissionais de todos os ramos possíveis, incluindo autores, diretores, produtores, artistas, cenógrafos, roteiristas, cameristas, pessoal de retaguarda (costureiros, eletricistas, iluministas, engenheiros de som etc.), pessoal de apoio etc. Uma vez terminado o filme, novela ou seriado a equipe de projeto se dissolve inteiramente, já que sua relação é com o projeto e não com a empresa. Um novo projeto certamente significará o recrutamento e seleção de uma variedade de novos profissionais com diferentes competências para trabalhar nele até que seja concluído. Preste atenção nas referências dos profissionais envolvidos quando se inicia ou termina um filme ou novela e veja a complexidade das equipes de projetos que nele trabalham.

Em qualquer caso – processos ou projetos – o importante é tirar leite de pedra. Em outras palavras, conseguir o máximo resultado possível dos recursos e competências da empresa. Desempenho é fundamental. Contudo, desempenho é o meio para se alcançar metas, objetivos e resultados. É aqui que se mede a atividade de SO&M. Ela precisa oferecer resultados excelentes. Se não o conseguir é porque não está funcionando como deveria.

Questões para revisão   1) Explique a diferença entre a visão funcional de funções ou áreas e a de processos empresariais.   2) Explique o conceito de processo.   3) Explique a necessidade de dar nomes aos processos.   4) Indique os principais critérios de avaliação dos processos.   5) Por que razão a satisfação do cliente é o principal critério de avaliação?

Capítulo 7  n  Processos e cadeia de valor

  6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20)

185

Explique a reengenharia de processos. Quais são as características principais da reengenharia de processos? Explique as consequências da reengenharia de processos. Mostre a composição de uma equipe de processos e suas características. Explique os processos-chave mais comuns nas empresas. Quais são os principais critérios de identificação dos processos a serem reengendrados? Indique os passos ou etapas da reengenharia de processos. O que significa cadeia de valor? Explique o benchmarking. Quais são os principais passos do benchmarking? Quais são os principais objetivos do benchmarking? Explique as vantagens do benchmarking. Explique as diferenças entre processo e projeto. Explique as semelhanças entre processo e projeto. Mostre como as empresas baseadas em projetos estão funcionando.

Exercícios 1) Defina os processos básicos da empresa na qual você trabalha ou da instituição de ensino em que você estuda. 2) Defina como esses processos estão integrados em uma cadeia de valor. 3) Veja como esses processos podem ser mais bem integrados para redução de custos e agregação de valor. 4) Faça um benchmarking com empresas ou instituições de ensinos concorrentes para analisar como elas integram suas cadeias de valor e compare com sua empresa ou instituição de ensino.

parte

IV

Métodos

Uma pessoa medíocre guiada por um método faz muito mais progressos que outra mais brilhante e inteligente que vai ao acaso. Adágio popular Não basta sistematizar e organizar. É preciso também metodizar. A adoção de métodos racionais de trabalho vem desde a Administração Científica inaugurada por Taylor, a pouco mais de cem anos atrás. A racionalização do trabalho por meio de métodos buscou inicialmente eliminar o fantasma do desperdício e das perdas que ocorriam nas indústrias americanas da época. E obteve estrondoso êxito ao transformar o parque industrial americano em um dos mais produtivos do mundo a partir da Primeira Guerra Mundial. E logo se estendeu a todo o mundo empresarial. Mas é totalmente enganoso pensar que a racionalização do trabalho é algo velho e ultrapassado. Agora, mais do que nunca, o planejamento do método está se tornando uma necessidade imperiosa, já que muitas empresas ainda têm muito a arrumar em suas próprias casas.

Boa parte de nossas indústrias em geral - bancos, repartições públicas, portos, montadoras de automóveis, restaurantes e construções industriais e civis - ainda lutam arduamente para reduzir custos e agregar valor por meio de metodologias cada vez mais eficientes e eficazes. Uma luta sem fim para assegurar competitividade em um mundo em acirrada competição. E, na medida em que aumentam sua produtividade e qualidade tanto mais necessária se torna a busca de métodos ainda melhores. A criatividade por meio da inovação e a imitação por meio do benchmarking estão por trás dessa corrida impetuosa por métodos mais eficientes e eficazes. Daí decorre a necessidade da SO&M analisar os métodos de trabalho da empresa. É o que veremos adiante.

Capítulo

8

Métodos de trabalho

Tópicos deste capítulo a Conceito de método a Funções básicas do método a Fases do processo de organização e reorganização a Técnicas de definição do método a Elaboração de fluxos e rotinas de trabalho a Questões para revisão a Exercícios

Metodologia é uma competência absolutamente necessária para quem se dedica à SO&M. É muito comum certas pessoas dizerem que possuem um método para fazer as coisas. E que o seu método é o melhor de todos. Também é comum certas pessoas se dizerem metódicas, porque gostam de fazer as coisas de uma maneira correta e previamente planejada. A palavra método tem muitos significados, mas quase todos eles se referem à maneira de fazer as coisas, executar trabalhos, desempenhar funções ou de fazer acontecer.

Conceito de método Método (do grego méthodos, caminho para chegar a um fim) significa o meio pelo qual as coisas são feitas. O método detalha como o trabalho deve ser executado, qual é a melhor maneira possível. Nesse

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

sentido, a escolha de um método visa ao máximo de eficiência e eficácia na realização de um trabalho. O introdutor do moderno conceito de método foi René Descartes (1596-1650), em seu livro Discurso do método. O método cartesiano pode ser resumido em quatro princípios básicos1: 1) Dúvida sistemática ou evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com evidência e de maneira clara e distinta aquilo que é realmente verdade. Com este princípio evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo. 2) Análise ou decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes forem possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução; e em resolver cada uma separadamente. 3) Síntese ou composição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis. 4) Enumeração ou verificação: consiste em fazer em tudo recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. A partir do método cartesiano todas as ciências passaram a utilizá-lo intensamente e foi paulatinamente se transformando naquilo que hoje chamamos de método científico. O método cartesiano teve profunda influência na administração no decorrer de toda a Era Industrial. A velha O&M o adotava como metodologia básica.

1

Descartes, R. Discurso do método. São Paulo: WMF Martins Fontes, 2007.

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

191

O conceito de método utilizado em administração provém do método científico. Este é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar conhecimentos já existentes. Nas disciplinas científicas, consiste em juntar evidências observáveis, empíricas – baseadas apenas na experiência – e mensuráveis e analisá-las com o uso da lógica. Para muitos autores o método científico nada mais é que a lógica aplicada à ciência2. Por outro lado, metodologia refere-se ao estudo dos métodos e, especialmente, do método científico. Embora os procedimentos variem de uma ciência para outra devido aos seus diferentes objetos de estudo, existem certos elementos que diferenciam o método científico de outros métodos, como o filosófico, algoritmo, matemático etc. A divisão das ciências em áreas ou distintas disciplinas científicas levou a adequações da metodologia científica. A evolução do método científico mostra dois extremos: em um deles a física e química seguidas da biologia e em outro as ciências sociais, psicologia e ciências jurídicas, passando pela filosofia e pelo estudo das crenças ou ciências do espírito ou mítico-religiosas.

Na entrada do século XX, Frederick Winslow Taylor (18561915) procurou utilizar essa mesma metodologia para eliminar o enorme desperdício reinante na indústria americana3. Desenvolveu o estudo de tempos e movimentos para analisar e decompor as tarefas executadas pelos operários, eliminando os movimentos inúteis e simplificando os movimentos úteis. A partir dessa análise do trabalho, cronometrava o tempo médio que os operários levavam para executá-lo e o denominava tempo padrão. O tempo padrão representava eficiência igual a 100%. O operário que fazia em uma hora 20% a mais de produção tinha eficiência igual a 120%, enquanto aquele que fazia 20% a menos de produção tinha eficiência igual a 80%. Para recompensar os operários mais eficientes e estimulá-los a trabalhar acima do tempo padrão, Taylor introduziu o prêmio de produção. O estudo de tempos e movimentos rapidamente se expandiu da fábrica ao escritório e se transformou na racionalização do trabalho, ou seja, na introdução de métodos de trabalho. Para Taylor, o método era a melhor maneira (the best way) de realizar um trabalho. 2 3

Ver: http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_cient%C3%ADfico Taylor, F.W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1988.

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Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

A racionalização do trabalho introduzida por Taylor e seus seguidores foi intensamente utilizada nos Estados Unidos e, posteriormente, na Europa e no Japão. A ideia era substituir a improvisação pelo método científico. E deu certo. Tanto que o último século passou por um período de intenso desenvolvimento econômico e social graças ao pujante aumento da produtividade e da industrialização decorrente, fazendo com que o mundo fosse catalogado em países industrializados e países em desenvolvimento. Essa foi a herança da Administração Científica. Henry Ford conseguiu aplicar essas ideias em suas fábricas, popularizando o automóvel e criando as condições para o mundo de ruas e estradas asfaltadas cheio de carros e de congestionamentos.

Funções básicas do método Se várias pessoas executam um mesmo trabalho de maneiras diferentes, certamente uma dessas maneiras será melhor que as outras, pois sempre existe uma melhor maneira de se fazer as coisas. Essa era a ideia que fundamentava o método de trabalho. A finalidade principal do método é encontrar essa melhor maneira. Se todas as pessoas se preocupassem em analisar e criticar continuamente aquilo que fazem, certamente encontrariam maneiras mais eficientes de realizar o seu trabalho com menor custo, menor tempo e menor esforço. Como isso nem sempre acontece, o administrador deve assumir essa postura analítica e crítica para continuamente melhorar o desempenho das pessoas e da organização. O método é essencial para que o trabalho das empresas seja desenvolvido da melhor maneira possível. Para que isso seja alcançado, o método tem as seguintes funções básicas: 1) Eliminar todo desperdício de esforço humano e de tempo na realização de um trabalho. 2) Melhorar a eficiência das pessoas e, consequentemente, o seu desempenho e o seu rendimento em termos de produtividade. 3) Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de excesso ou falta de trabalho, nem pontos de estrangulamento, gargalos ou restrições. 4) Estabelecer normas detalhadas sobre como executar o trabalho para facilitar o treinamento das pessoas.

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

193

5) Eliminar congestionamentos, gargalos e restrições, bem como reduzir custos e agregar valor ao trabalho, à empresa e ao cliente, sem omitir a satisfação da pessoa que o executa. Se ao nível de cada pessoa o trabalho for devidamente metodizado, o resultado global da empresa terá um efeito bastante considerável. Contudo, hoje não basta somar esforços, mas tentar multiplicar por meio da sinergia. Assim, o método constitui a maneira mais simples e imediata de conduzir a empresa no caminho da eficiência.4 O método científico utilizado pelas ciências em geral corresponde a uma sequência linear de atividades envolvendo as seguintes etapas5: 1) Observação e identificação do problema. 2) Formulação de hipótese a respeito. 3) Experiência para testar a hipótese. 4) Resultados. 5) Elaboração de conclusões e sua interpretação. 6) Conclusão.

Fases do processo de organização e reorganização Quando se fala em método logo se pensa em organizar o trabalho. Isso porque quando se organiza um trabalho, o método pelo qual o trabalho será executado constitui a primeira preocupação. Assim, o processo de planejar e organizar o trabalho começa com Allen, D. A arte de fazer acontecer. Rio de Janeiro: Campus, 1995. Para melhor compreensão do método científico, ver: Giordan, A. Une didactique pour les sciences expérimentales. Paris: Éditions Belin, 1999. Gott, R.; Duggan, S. Investigative work in the science curriculum. Buckingham: Open University, 1995. Gunstone, R. “Reconstructing theory from practical experience”. In: Woolnough, B. (Ed.). Practical science. Milton Keynes: Open University, 1991. p.67-77. Storey, R.D.; Carter. J. “Why the scientific method? Do we need a new hypothesis?”, The Science Teacher, 1992. v.59, n.9. p.18-21. 4 5

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a definição do método para executá-lo. Acontece que as coisas mudam e o trabalho sofre transformações. Com o passar do tempo, o trabalho precisa ser novamente planejado e organizado para adequar-se às mudanças, isto é, precisa ser reorganizado. Assim, tanto o processo de organizar como de reorganizar o trabalho obedecem às seguintes fases principais: 1) Identificação do problema: definição exata da dificuldade encontrada (baixo rendimento, esforço excessivo, demora na execução, baixa qualidade do trabalho, perdas, refugos etc.). Esta fase procura determinar as causas e efeitos do problema ou da dificuldade encontrada. 2) Análise da situação: decomposição e descrição de cada um dos componentes da situação e como eles estão agrupados entre si. Trata-se de desdobrar o problema nas suas equações principais, para analisar cada uma delas separadamente. 3) Alternativas de solução para o problema: verificação das diversas maneiras de resolver o problema ou dificuldade. Essa fase se preocupa em indicar as possíveis soluções alternativas ou maneiras de mudar a situação encontrada. 4) Escolha da solução mais adequada para o problema: é a seleção da alternativa mais indicada para a solução do problema. Muitas vezes, escolhe-se a alternativa mais adequada para a situação e nem sempre a melhor alternativa possível em razão de custo, demora ou complexidade da situação. 5) Implantação da solução: escolhida a alternativa mais adequada de solução, esta fase se ocupa em executá-la ou introduzi-la no trabalho. 6) Verificação dos resultados: após a implantação esta é a avaliação da nova situação para saber se o problema ou dificuldade foi removido com a im­plantação da solução. Muitas vezes, a solução é adequada, mas a sua im­plantação não foi bem realizada e o pro-

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

195

blema ou dificuldade permanece. Essa fase procura acompanhar os resultados para verificar se o processo de organização ou reorganização foi bem feito e bem conduzido e resolveu o problema.

1. Identificação do problema

2. Análise da situação

3. Alternativas de solução do problema

4. Escolha da solução mais adequada

5. Implantação da solução

6. Verificação dos resultados

Figura 8.1 – Fases do processo de organização e reorganização.

Técnicas de definição do método As técnicas para definir o método de trabalho são muito variadas. Em geral, utilizam gráficos que facilitam a visualização e localização de possíveis problemas ou disfunções. Entre os gráficos estão os cronogramas e os fluxogramas.

Cronogramas São gráficos de dupla entrada que relacionam as atividades a serem executadas (em linhas horizontais) com o tempo disponível para sua execução (em colunas verticais). O Quadro 8.1 é autoexplicativo.

196

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Quadro 8.1 – Cronograma de lançamento de um novo produto Atividades

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Projeto do novo produto Definição de componentes Projeto dos componentes Aprovação final Projeto de produção Aquisição do maquinário Instalação das máquinas Admissão de pessoal Treinamento do pessoal Testes dos protótipos Início da produção Fonte: Chiavenato (2006).

Gráfico de Gantt É um tipo de cronograma bastante simples criado por Henry Lawrence Gantt, um engenheiro que trabalhou com Taylor. A única diferença em relação ao cronograma tradicional é que cada coluna é dividida em quatro subcolunas para representar cada semana de um mês. Quadro 8.2 – Esquema básico do gráfico de Gantt Atividade

Janeiro 1ª

2ª

3ª

Fevereiro 4ª

1ª

2ª

3ª

Março 4ª

1ª

2ª

3ª

Abril 4ª

1ª

2ª

3ª

4ª

Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E

A seguir, há um exemplo de cronograma no qual as linhas horizontais marcam o início e o fim de cada atividade.

197

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

Quadro 8.3 – Gráfico de Gantt para o lançamento de um produto novo Atividades

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Projeto do novo produto Definição de componentes Projeto dos componentes Aprovação final Projeto de produção Aquisição do maquinário Instalação das máquinas Admissão de pessoal Treinamento do pessoal Testes dos protótipos Início da produção

Instalação 3 de acessórios dias

Pintura

7 dias Rede elétrica externa

Rede elétrica interna

2 dias

Início

8 dias

Compra 3 Preparação 5 do de materiais dias terreno dias 3 dias

9 dias

Contratação de operários

8 dias

2 dias

Fundação

3 dias

Disponibilização de equipamentos

15 Paredes externas dias

3 dias Construção de estrutura

6 dias

5 dias Paredes internas

8 dias Colocação de pisos

7 dias

Encanamentos

10 dias Instalação de acessórios

Figura 8.2 – Gráfico de PERT sobre construção de uma casa. Fonte: adaptada de Dessler (1988). p.576.

2 dias

3 dias

Casa pronta

198

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PERT O Program Evaluation Review Technique (PERT) ou técnica de avaliação e revisão de programas, é um modelo de planejamento operacional utilizado em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico do PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais: 1) A rede básica. 2) Alocação de recursos. 3) Considerações de tempo e de custo. 4) A rede de caminhos. 5) O caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT). As atividades ocorrem entre os eventos, representam os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas. As atividades são geralmente pontilhadas quando diferentes indivíduos ou unidades são responsáveis por elas. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede6. Um determinado evento 3 não pode ocorrer enquanto os eventos 1 e 2 não forem cumpridos. O PERT é um modelo de plano operacional que permite um esquema de controle e avaliação de programas e projetos. Com ele pode-se avaliar o progresso feito em comparação com padrões de tempo predeterminados. Se houver algum desvio na execução permite localizar quando e onde deve ser aplicada alguma ação corretiva. Embora o Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005d. 6

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

199

PERT não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, ele proporciona indicações quanto a ações corretivas imediatas.

Fluxogramas Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de atividades ou de rotinas. O fluxograma tem a vantagem de representar a sequência do processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsáveis pela execução. Assim, permite a visualização das atividades centrais e das atividades desnecessárias e verificar se a distribuição do trabalho está balanceada, ou seja, distribuída entre as pessoas de modo a não sobrecarregar umas e deixar outras com muita folga. Existem três tipos de fluxogramas: o vertical, o horizontal e o de blocos.

Fluxograma vertical Também denominado gráfico de análise do processo. É impresso em um formulário padronizado e pode ser preenchido com muita facilidade e rapidez. A elaboração do fluxograma vertical se baseia nos símbolos ou convenções universais que se encontram no Quadro 8.4. O fluxograma vertical é formado por um gráfico onde existem colunas verticais e linhas horizontais. Nas colunas verticais estão os símbolos ou convenções (de operação, transporte, controle, espera e arquivamento), os funcionários envolvidos na rotina, o espaço percorrido para a execução e o tempo despendido (Quadro 8.5). Quadro 8.4 – Símbolos do fluxograma vertical utilizando a convenção universal Símbolos

Significado O círculo significa uma operação (uma etapa ou subdivisão do processo). Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de um documento, grampeamento de vias de um formulário, anotação de um registro, aposição de uma assinatura.

(continua)

200

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

Quadro 8.4 – Símbolos do fluxograma vertical utilizando a convenção universal (continuação) Símbolos

Significado

⇒ ou

A seta ou o pequeno círculo correspondem a um transporte ou tarefa de levar algo de um local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de um lugar para outro. O quadrado significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade ou de qualidade. É a verificação ou fiscalização sem que haja realização de operações. Ex.: conferência de um documento, verificação de alguma assinatura.

D

A letra d representa uma demora ou um atraso, seja por congestionamento, por distância ou por espera de alguma providência qualquer por parte de outra pessoa. Significa uma espera ou um aprazamento por agenda ou a chegada de alguma coisa de quem se dependa para prosseguir o processo. O triângulo com o vértice para baixo ou para cima representa uma parada quase definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (quando se tratar de materiais) ou um arquivamento (quando se tratar de documentos).

Quadro 8.5 – Exemplo de fluxograma vertical 1.

A

Prepara o grampo de sustentação

3,50

2.

A

Encaixa o grampo na peça principal

0,50

3.

A

Verifica se o encaixe está firme

0,50

4.

A

Envia ao pivotador

2,00

5.

B

Coloca o pivô no grampo de sustentação

1,50

6.

B

Envia ao banheiro

2,00

7.

C

Insere a banda lateral no pivô

1,50

8.

C

Parafusa a banda lateral na peça principal

1,50

9.

C

Envia ao instalador

2,00

10.

D

Parafusa o mecanismo eletrônico

1,50

11.

D

Faz as ligações elétricas nos pontos A e B

3,50

12.

D

Faz o teste final do produto

3,00

Fonte: Chiavenato (2006).

201

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

O fluxograma vertical enfatiza a sequência da rotina e é extremamente útil para a montagem de uma rotina ou procedimento, para ajudar no treinamento do pessoal e para racionalizar o trabalho.

Fluxograma horizontal É um fluxograma ligeiramente diferente do anterior: ao invés da se­quên­cia se deslocar verticalmente, ela o faz horizontalmente. O fluxograma horizontal utiliza os mesmos símbolos e convenções do fluxograma vertical. Quadro 8.6 – Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material

  1.  Recebe o pedido de material   2.  Verifica o estoque do material   3.  Realiza a tomada de preços   4.  Aprova a compra   5.  Elabora o pedido de compra   6.  Recebe o material comprado   7.  Confere o material comprado   8.  Remete o material   9.  Recebe o material comprado 10.  Arruma o material comprado 11.  Envia o material aos solicitantes 12.  Confere o material a enviar Fonte: adaptado de Chiavenato (2006).

Conferente

Expedidor

Almoxarife

Almoxarifado

Gerente

Supervisor de transporte

Apontador

Conferente

Comprador

Controlador

Gerente

Departamento de compras

202

Iniciação a sistemas, organização e métodos – SO&M  n  Idalberto Chiavenato

O fluxograma horizontal enfatiza as pessoas ou órgãos que participam de uma determinada rotina ou procedimento. É muito utilizado quando uma rotina envolve vários órgãos ou pessoas, permitindo visualizar a parte que cabe a cada um e comparar a distribuição das tarefas para uma possível racionalização ou redistribuição do trabalho.

Fluxograma de blocos É um fluxograma que representa a rotina por meio de uma sequência de blocos, cada qual com um significado e encadeados entre si. Utiliza uma simbologia muito mais rica e variada que os fluxogramas anteriores e não se restringe a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. O fluxograma de blocos é muito utilizado pelos analistas de sistemas para a representação dos sistemas conceituais ou de programas de computação (softwares), isto é, para indicar as entradas, operações, saídas, conexões, decisões, arquivamentos etc., que constituem o fluxo ou a sequência das atividades dos sistemas (Figura 8.3). Simbologia do fluxograma de blocos Os símbolos universais utilizados no fluxograma vertical são os seguintes: Operação: representada por um círculo. É uma etapa ou subdivisão do processo. Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Geralmente agrega valor ao processo, ao produto ou ao serviço. Ex.: emissão de um documento, anotação de um registro, colocação de uma peça. Transporte: representado por um círculo pequeno ou por uma seta. É a tarefa de levar algo de um lugar para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de um lugar para outro. Não agrega valor nenhum ao processo, produto ou serviço. Apenas agrega custos adicionais. Inspeção: ou verificação ou controle. Representada por um quadrado. É uma verificação ou fiscalização (de quantidade ou de qualidade) sem que haja realização de operação. Também não agrega valor, mas agrega custos adicionais. Ex.: conferência de um documento, verificação de uma assinatura. Arquivamento ou armazenamento: representados por um triângulo. Pode se referir a algum documento (arquivamento) ou a algum material ou produto (armazenamento).

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

Prepara pedido de venda

Digita o pedido no terminal

Terminal

Separa a mercadoria pedida

Embala a mercadoria pedida

1

203

1

Qual o destino?

Para o exterior

Digita o destinatário

Para o Brasil Digita o destinatário

Elabora o conhecimento

Nota fiscal do cliente

Elabora a guia de exportação

Nota fiscal do cliente

Expedição para o cliente

Expedição para o cliente

Figura 8.3 – Fluxograma de blocos. Fonte: adaptada de Chiavenato (2006).

Elaboração de fluxos e rotinas de trabalho A elaboração de rotinas de trabalho consiste em organizar e metodizar o trabalho. Rotina de trabalho é uma sequência de atividades ou tarefas desenvolvidas de maneira reiterada para a realização de um trabalho. Na verdade, uma rotina é uma atividade executada de forma constante e inflexível no cotidiano das empresas. Na verdade, ela é uma decorrência do modelo burocrático e da racionalização do trabalho no sentido de reduzir ao máximo a variabilidade humana na realização das atividades cotidianas da empresa. Em geral, as rotinas tradicionais eliminam toda e qualquer criatividade das pessoas, impedem a tomada

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de qualquer tipo de decisão pessoal e as confinam dentro de práticas que dispensam a inteligência e o raciocínio. Quando a empresa utiliza rotinas em demasia tende a criar uma situação de dependência, de limitação, de alienação mental; e as pessoas passam a trabalhar sem sequer pensar naquilo que estão fazendo. Em um mundo de negócios onde tudo muda a cada instante, as rotinas funcionam como mantenedoras do status quo aumentando o gap entre o conservantismo da empresa e as transformações e mudanças ao seu redor. Isso significa fazer a empresa se ausentar daquilo que ocorre fora de suas fronteiras. O primeiro passo para lidar com as rotinas é a análise do trabalho ou a tradicional descrição e análise de cargos que se traduz em: 1) Descrever e analisar o que a pessoa (ocupante do cargo) faz diariamente, semanalmente, mensalmente e anualmente. 2) Descrever e analisar como a pessoa executa tais atividades, ou seja, o fluxo ou sequência do seu trabalho. 3) Descrever e analisar os meios a partir dos quais a pessoa executa suas atividades, ou seja, por meio de máquinas, equipamentos, terminais de computador, ferramentas etc. 4) Descrever e analisar as habilidades, conhecimentos e competências necessárias para a pessoa executar suas atividades. 5) Identificar os requisitos mentais, os requisitos físicos (como esforço, visão, audição, tato, estatura), as responsabilidades envolvidas (como informações confidenciais, dinheiro ou valores financeiros) e o ambiente físico imediato que circunda o trabalho (como iluminação, ventilação, umidade ou calor, ruído, presença de elementos químicos). O segundo passo consiste em localizar meios para simplificar e racionalizar o trabalho, eliminar duplicações e gargalos, juntar atividades dispersas, melhorar o fluxo, reduzir custos e esforços desnecessários. O terceiro passo consiste em implantar e implementar atividades devidamente racionalizadas por meio de treinamento e adequação das pessoas envolvidas.

Capítulo 8  n  Métodos de trabalho

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A elaboração ou reelaboração de rotinas de trabalho pode ser feita por meio de simulação, em um fluxograma. Simulação é a representação hipotética de alguma coisa real. A simulação permite visualizar várias alternativas possíveis de solução e de melhoria dos fluxos de trabalho na empresa.

Questões para revisão Conceitue método. Quem foi Frederick Winslow Taylor? O que é estudo de tempos e movimentos? O que significa tempo padrão? O que representa eficiência igual a 100%? Qual é a finalidade do método? Quais são as funções básicas do método? Por que o método evita desperdício? O que significa identificar o problema? O que significa analisar a situação? O que significa verificar os resultados? Conceitue fluxograma. Quais são os tipos de fluxograma? O que é fluxograma vertical? O que é gráfico de análise do processo? Represente os símbolos do fluxograma vertical e explique-os. O que é fluxograma horizontal? Qual é a diferença entre fluxograma vertical e horizontal? O que é fluxograma de blocos? Represente os símbolos do fluxograma de blocos e explique-os. Como se elabora uma rotina de trabalho? O que significa simulação? Quais são as fases para a elaboração de uma rotina de trabalho? O que significa análise da situação na elaboração de uma rotina de trabalho? 25) Como se representam as alternativas de solução de uma rotina de trabalho?   1)   2)   3)   4)   5)   6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24)

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Exercícios 1) Considere a empresa onde você trabalha ou a instituição de ensino onde você estuda. Suponhamos que a direção da empresa ou da instituição de ensino pretenda organizar ou reorganizar o seu almoxarifado de materiais para evitar desperdícios ou demoras na requisição dos materiais. Faça uma identificação do problema. A seguir, faça uma análise da situação. 2) Suponha que a empresa ou a instituição de ensino pretenda fazer uma nova rotina para a requisição de materiais dentro da seguinte sequência: o funcionário ou o professor preenche a requisição do material pretendido, anotando o material e sua quantidade. A seguir, o funcionário ou o professor a encaminha ao seu gerente ou ao diretor da instituição de ensino que a rubrica e a remete ao almoxarifado. Lá, o chefe do almoxari­fado confere os dados da requisição, rubrica-a e a entrega ao almoxarife. Este separa o material requisitado, dá baixa na ficha de estoque do material requisitado e anota a hora e data na requisição, arquivando-a no arquivo de material requisitado. Coloca o material que foi requisitado no balcão e aguarda quando não há nenhum serviço interno para entregá-lo ao professor que o requisitou. Com esses dados, elabore um fluxograma vertical para representar o método de trabalho. 3) Com o fluxograma vertical acima, elabore um fluxograma horizontal, para melhor demonstrar as pessoas envolvidas no processo de requisição de material. 4) Com os fluxogramas elaborados, faça um fluxograma de blocos. 5) Faça nova análise da situação quanto à rotina de requisição de materiais e aponte possíveis falhas, desperdícios ou inconvenientes. Aponte outras soluções para o problema, isto é, modificações que possam ser feitas na rotina para poder melhorá-la.

Capítulo

9

Manuais e normas de serviços

Tópicos deste capítulo a Conceito de manual e normas de serviços a Finalidade dos manuais a Funções dos manuais a Conteúdo dos manuais a Técnicas de elaboração de manuais a Distribuição dos manuais a Formulários a Questões para revisão a Exercícios

Ao longo de toda sua existência cada empresa adota e acumula uma variedade de regras e regulamentos, normas de serviços, instruções, ordens e atos oficiais que configuram exigências criadas para o bom andamento de suas atividades. Essas exigências são comunicadas a todas as pessoas por meio de vários tipos de correspondência interna que depois são arquivadas. E quase sempre caem no esquecimento por falta de consulta ou por não se saber onde ficaram arquivadas. Por outro lado, na medida em que o tempo passa e as coisas mudam, esses textos são frequentemente modificados, acrescidos ou reduzidos, enquanto outros são substituídos e outros, ainda, implantados. Com o tempo e com o crescimento da empresa, o volume de textos dispersos – alguns atuais, outros ultrapassados e obsoletos – se torna tão grande que as pessoas passam a encontrar enorme dificuldade em

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localizá-los e consultá-los, ficando em dúvida sobre como proceder em determinados assuntos e como executar seu trabalho de acordo com as exigências da empresa. Aí surge a necessidade de manuais e de normas de serviços.

Conceito de manual e normas de serviços Como o próprio nome diz, manual significa um livro que se tem à mão. É um compêndio, isto é, uma coleção de textos catalogados e facilmente localizáveis. Em administração, manual é uma coleção de instruções devidamente ordenadas e classificadas que proporcionam informação rápida e organizada sobre as práticas administrativas vigentes. Contém dados e informações a respeito de procedimentos, instruções, normas de serviço etc. No manual estão todos os textos (como regulamentos, procedimentos, normas de serviços, circulares etc.) em vigor na empresa, enquanto os textos ultrapassados são retirados ou expurgados. Assim, na medida em que as coisas mudam o manual passa por atualizações. No fundo, o manual constitui a oficialização (aquilo que é decidido oficialmente pela empresa) das práticas administrativas que devem ser obedecidas por todos. Quadro 9.1 – Exemplo de normas e serviços 1) Preencher preferencialmente as funções da organização com pessoas da própria empresa. 2) Recrutar talentos melhores ou iguais aos existentes na empresa. 3) Recrutar talentos se possível no próprio local onde o trabalho será executado. 4) Manter um banco de talentos destinado a possíveis oportunidades futuras. 5) Proporcionar a todo talento treinamento, desenvolvimento e orientação adequados. 6) Manter uma força de trabalho adequada quantitativa e qualitativamente às necessidades da empresa. 7) Avaliar continuamente o desempenho dos talentos para fins de promoções, treinamento e recompensas de acordo com sua contribuição aos objetivos da empresa. 8) Remunerar de forma adequada considerando a contribuição individual e grupal dos talentos.

Capítulo 9  n  Manuais e normas de serviços

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Norma é uma regra de comportamento. A norma de serviço é uma regra que estabelece como o serviço deve ser realizado. Como as normas de serviços são muitas e frequentemente alteradas em decorrência das mudanças que ocorrem na empresa, elas precisam ser catalogadas e colocadas em um manual. É o que chamamos de manualização. Geralmente, as normas de serviços são reunidas em manuais para facilitar seu arquivamento e consultas, como veremos adiante.

Finalidade dos manuais Os manuais têm várias finalidades, tais como: 1) Constituem uma reunião de informações: que são classificadas e catalogadas de forma sistemática a respeito das práticas administrativas da empresa. Nos manuais são arquivadas as normas de serviços e outros textos que veremos adiante. 2) São elaborados para dirimir ou esclarecer dúvidas: servem às pessoas que não sabem dos detalhes de práticas administrativas ou que têm dúvidas a respeito delas. Quem as conhece não precisa consultar os manuais e as normas de serviços. Mas constituem um poderoso instrumento de consulta permanente e obrigatória para quem desconhece as práticas administrativas vigentes. A não existência dos manuais passa despercebida para quem as conhece, mas representaria um tremendo desperdício de tempo e trabalho para quem precisa conhecê-las ou consultá-las. 3) Proporcionam condições de bom desempenho para a empresa: por meio da informação pronta e disponível para as pessoas que nela trabalham. Quadro 9.2 – Conteúdo de um manual de rotinas Rotinas relacionadas com gestão de pessoas: 1) Controle diário de frequência dos funcionários. 2) Rotina de admissão de novos funcionários.

(continua)

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Quadro 9.2 – Conteúdo de um manual de rotinas (continuação) 3) Rotina de desligamento de funcionários. 4) Cálculo de quitação do funcionário a ser desligado. 5) Cálculo da folha de pagamento. Rotinas relacionadas com a área de produção/operações: 1) Rotina para emissão de requisição de materiais. 2) Rotina para emissão de ordem de serviço. 3) Rotina para emissão de ordem de compra.

Funções dos manuais Os manuais representam um enorme avanço da função administrativa de organizar a empresa, dotando-a das regras adequadas ao seu bom funcionamento. As funções dos manuais são basicamente as seguintes: 1) Burocratizar a empresa: isto é, proporcionar à empresa uma das características da burocracia, que é a formalização. Formalizar significa fazer que as comunicações sejam escritas e devidamente documentadas. No caso, as práticas administrativas em vigor na empresa são agrupadas e arquivadas no manual. Assim ocorre outra característica da burocracia: as regras e regulamentos passam a ser exigidos porque constam do manual que é entregue a todas as pessoas que trabalham na empresa. O manual transforma-se no repositório das normas administrativas da empresa e é nele que se deve procurá-las. 2) Facilitar o acesso à informação: de forma organizada, sistemática e criteriosa, constituindo um instrumento de consulta permanente a todas as pessoas da empresa. 3) Padronizar e uniformizar o desempenho das pessoas: as pessoas passam a trabalhar estritamente de acordo com as normas de serviços que estão no manual. Isso limita a criatividade das pessoas e restringe a variabilidade humana, mas permite que os trabalhos sejam executados de maneira uniforme e constante.

Capítulo 9  n  Manuais e normas de serviços

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4) Agilizar o funcionamento da empresa: fazendo que as pessoas não percam tempo em verificar como as coisas devem ser feitas. Se essas funções forem atingidas, o manual será considerado um importante instrumento de administração da empresa.

Conteúdo dos manuais Há uma variedade de tipos de manuais dentro das empresas. Os principais tipos de manuais são os seguintes:

Manual de normas e serviços Também chamado manual de instruções ou manual de rotinas e procedimentos. É o manual que contém todas as instruções, rotinas ou procedi­mentos da empresa, devidamente catalogados e classificados de acordo com o assunto. 1) Instrução: é uma orientação de como o serviço deve ser realizado. 2) Rotina: é uma sequência de passos ou etapas de determinado serviço. 3) Procedimento: é a maneira lógica e racional de executar um serviço. O manual de normas e serviços constitui o exemplo mais frequente de manuais dentro da empresa.

Manual de formulários É um manual destinado a catalogar e arquivar os formulários em uso na empresa. Juntamente com cada formulário, o manual apresenta as instruções a respeito do seu preenchimento, finalidade e usuários que devem receber sua cópia.

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Manual de organização Constitui o manual mais sofisticado e é geralmente endereçado ao pessoal de cúpula da empresa. Contém a história e a filosofia da empresa, as principais políticas e diretrizes, a estrutura organizacional representada pelo organograma da empresa e pela descrição dos cargos e órgãos mais importantes. Pode incluir informações adicionais a respeito da empresa, seus produtos, pessoal, instalações etc. (Quadro 9.3). Quadro 9.3 – Conteúdo de um manual de organização Manual de organização Políticas e diretrizes gerais da empresa Organograma geral da empresa Organograma da área industrial Divisão de produção/operações ■■ Departamento de suprimentos ■■ Departamento de fabricação ■■ Departamento de montagem ■■ Departamento de acabamento Divisão de manutenção ■■ Departamento de engenharia industrial ■■ Departamento de mecânica e elétrica Divisão de suprimentos ■■ Departamento de compras ■■ Departamento de abastecimento Organograma da área de marketing ■■ Departamento de propaganda ■■ Departamento de pesquisa de mercado ■■ Departamento de vendas

Técnicas de elaboração de manuais A elaboração de um manual exige uma técnica composta de quatro etapas:

Capítulo 9  n  Manuais e normas de serviços

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1) Verificar os assuntos ou itens a serem abordados. Isto é, os assuntos a serem manualizados. Manualizar significa compor um manual. Nessa etapa, são relacionados todos os assuntos ou itens importantes que deverão constar do manual de consulta. 2) Detalhar cada um dos assuntos. É a etapa da coleta de dados a respeito de cada assunto. A coleta de dados pode ser feita mediante observações de como o trabalho é executado ou mediante entrevista com o seu executor, ou ainda por meio de um questionário que o executor deverá preencher, esclarecendo como o serviço deve ser realizado. As perguntas a respeito do serviço são: por que o serviço é feito, como é feito, quem o faz e para quê. 3) Elaborar a norma de serviço que deverá ser incluído no manual. A norma de serviço deverá explicar o porquê, como, quem o faz e para quê. Deverá ser redigida de forma clara e objetiva, em folhas soltas, para facilitar o arquivamento e substituição. Todas as informações deverão ser prestadas, mesmo as informações óbvias. Pode-se adotar um sistema de codificação e catalogação para facilitar a localização. 4) Distribuir os manuais aos seus usuários. Essa etapa exige uma explanação mais detalhada. 5) Monitorar a utilização dos manuais. A finalidade é avaliar continuamente a utilização dos manuais por parte dos usuários, suas dificuldades na compreensão dos mesmos, melhorias necessárias nas normas em execução etc.

Distribuição dos manuais A distribuição dos manuais aos usuários deve atender a certos cuidados. O primeiro requisito é que a entrega do manual deve ser feita durante uma reunião com os usuários, na qual cada um deverá receber as instruções adequadas de como utilizá-lo, como foi elaborado, a classificação dos assuntos, como incluir nele textos futuros e como retirar os ultrapassados. Não convém distribuir o manual por meio de

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qualquer portador, pois não se trata de uma simples correspondência, mas um poderoso instrumento de organização que requer uma explicação prévia e cuidadosa a cada usuário. Outro cuidado importante é explicar detidamente como o manual deve ser consultado e como pode ser útil na remoção de dúvidas a respeito de como utilizar um formulário, como seguir uma determinada norma e como está estruturada a organização da empresa.

Formulários Em toda empresa ocorre um fluxo constante de informações que precisam ser compartilhadas por várias pessoas ou órgãos a fim de que os trabalhos sejam executados por meio de uma coordenação adequada. Vimos que as informações fluem verticalmente no sentido descendente na empresa graças à hierarquia de autoridade: cada superior transmite as ordens e instruções a seus subordinados que, como chefes em um escalão menor, as passam aos seus subordinados e assim por diante. Por outro lado, as informações fluem verticalmente no sentido ascendente em que cada subordinado transmite ao seu superior as ocorrências que, por sua vez, as transmite ao seu superior e assim por diante. Em geral, as informações verticais ascendentes são catalogadas e comunicadas periodicamente – semanal, quinzenal, mensal, semestral ou anualmente – por meio de relatórios. Quando as informações fluem no sentido horizontal de uma unidade (departamento, divisão, seção etc.) para outra, torna-se necessário facilitá-la por meio de determinados tipos de documentos previamente preparados, denominados formulários.

Conceito de formulário Formulário é um documento pré-impresso que transporta informação específica de uma pessoa para outra ou de uma unidade para outra. O formulário é um papel ou mensagem eletrônica que porta

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dados e informações devidamente especificadas e faz parte integrante do método de trabalho. Assim, o formulário é um meio de transmissão de informação e nunca deve ser entendido como um fim em si mesmo. No formulário, os dados e informações são preenchidos em campos previamente preparados, com as devidas instruções para seu uso correto, evitando distorções ou esquecimento e dispensando a colocação de dados e informações dispensáveis ou supérfluos. Assim, o formulário baliza e sinaliza como a pessoa deve preenchê-lo a fim de que a informação seja precisa e confiável. Os formulários são responsáveis pela interação entre usuários e tomadores de decisão, permitindo a troca de dados ou informações de maneira simplificada e rápida. Em geral, os formulários têm páginas (quando em papel) ou áreas (quando em computador ou terminal) com campos específicos para entrada de dados, informação, texto, botões de múltiplas escolhas ou menu com várias opções de resposta. Na verdade, os formulários permitem que a informação seja feita de maneira rápida e simples, além de garantir um formato que evita duplicidade, enganos ou mal-entendidos. Assim, permite uma digitação ou preenchimento que facilita o processamento da informação.

Além de facilitar e esquematizar o seu preenchimento, o formulário também deve proporcionar rapidez na leitura, no preenchimento e no seu processamento. As vantagens que o formulário apresenta são tantas que todo trabalho de SO&M se inicia com avaliação das necessidades de informação e racionalização e com a implantação de formulários na empresa.

Objetivos da utilização de formulários A utilização de formulário é feita no sentido de alcançar os seguintes objetivos principais: 1) Racionalizar tempo e trabalho de quem o preenche. O formulário pro­cura facilitar a vida de quem tem alguma informação a transmi-

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tir. Como o formulário já tem alguns campos previamente preparados, seu preenchimento se torna rápido e seguro, evitando erros e proporcionando uniformidade no tipo de informação. 2) Racionalizar tempo e trabalho de quem o recebe. O formulário procura também facilitar a vida de quem tem de receber alguma informação. Sua utilização visa a dar também rapidez, segurança e uniformidade de informação. 3) Racionalizar tempo e trabalho de quem processa a informação ou de quem o arquiva. 4) Prover a empresa de um esquema adequado de transmissão, recepção, armazenamento e processamento da informação. O formulário tem sua tramitação intimamente ligada aos canais de comunicação da empresa – sejam horizontais ou verticais – e deve ser planejado sob medida para as necessidades dos usuários: tanto os que devem transmitir como os que devem receber e os que devem processar a informação que ele transporta. A criação e implantação de formulários produzem enormes economias de tempo e de esforço para toda a empresa.

Funções do formulário As funções do formulário estão estreitamente ligadas aos usuários que deverão utilizá-lo e às suas necessidades de fornecer, receber e processar informações. As funções mais importantes do formulário são as seguintes: 1) Transmitir informações de uma maneira lógica e racional. 2) Facilitar o processamento das informações. 3) Interligar pessoas ou órgãos, servindo como meio de coordenação. Essas funções devem estar sempre presentes no planejamento de qualquer tipo de formulário.

Capítulo 9  n  Manuais e normas de serviços

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Requisitos de um bom formulário Com o que foi exposto acima não é difícil verificar o que um bom formulário deve ter. Os principais requisitos são os seguintes: 1) Para quem transmite a informação: o formulário deve oferecer as vantagens de rapidez, simplicidade e objetividade no preenchimento. Rapidez em termos de tempo; simplicidade em termos de facilidade de compreensão; objetividade em termos de clareza de informação a ser prestada. 2) Para quem recebe a informação: o formulário deve oferecer as mesmas vantagens de rapidez, simplicidade e objetividade na leitura e compreensão. 3) Para quem arquiva a informação: também a rapidez, simplicidade e objetividade são os requisitos indispensáveis de um bom formulário. Esses três requisitos deverão ser sempre atendidos toda vez que se precise desenhar e implantar um formulário na empresa, partindo-se sempre das necessidades dos usuários quanto à transmissão e recepção de informações.

Elaboração de formulários As técnicas básicas para a criação e elaboração de formulários são as seguintes: 1) Ordenamento de todos os dados e informações: que devem ser transmitidos e recebidos de uma pessoa para outra ou de um órgão para outro. 2) Seleção dos dados e informações: que são importantes ou relevantes aos usuários, dispensando aqueles que não têm muita importância. 3) Desenho do formulário e dimensionamento dos campos a serem preenchidos pelos usuários: campos são espaços, casas ou boxes desenhados

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no formulário, para serem preenchidos com economia de tempo e trabalho. 4) Identificação dos usuários: ou seja, das pessoas ou órgãos que deverão preencher, receber e arquivar o formulário: quem emitirá, quem receberá e quem arquivará o formulário em questão. 5) Verificação do número de vias ou cópias do formulário: tendo em vista o número de destinatários que deverão recebê-lo e arquivá-lo. 6) Instruções para o preenchimento do formulário: quando possível o formulário deve ser autoexplicativo, ou seja, tão óbvio que as explicações sobre o seu preenchimento sejam dispensáveis. Porém, se as instruções forem realmente necessárias, elas devem ser simples, claras e objetivas para todos os usuários, tanto os que devem transmitir como os que devem receber informações. 7) Verificação final dos aspectos visuais do formulário: como identificação da empresa (logotipo ou marca), margem, tipos de letras, enquadramentos etc. 8) Verificação de quantidades de cópias: em função da sua utilização, custos etc.

Controle de formulários Uma das mais fortes críticas à burocratização é o excesso de papelório e formulários dentro da empresa. Se, de um lado, o formulário procura facilitar a vida das pessoas na organização, de outro, ele pode dificultá-la enormemente se não for bem dosado. Principalmente quando o formulário exige um número muito grande de informações que são constantemente repetidas (redundância) sem necessidade. Ou quando exige um número grande de cópias ou vias a serem enviadas a pessoas que pouco tem a ver com a informação transmitida. Ou, ainda, quando exige um itinerário longo demais, envolvendo um processo prolongado, onde várias pessoas são sequencialmente solicitadas como intermediários, para rubricá-lo ou aprovar alguns de seus campos. Assim, o universo de formulários que existe em uma empresa deve ser controlado, sufi-

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ciente e necessário. Tal controle é geralmente efetuado pelo órgão de SO&M, que deve ser o guardião da simplificação. Assim, a SO&M faz parte indispensável do sucesso das empresas à medida que põe a casa em ordem, simplifica a complexidade natural na medida em que elas crescem, lubrifica os contatos e relações tanto internas como externas, facilita a vida das pessoas que nela trabalham, aumenta a produtividade, eficiência e eficácia do trabalho e agrega continuamente valor ao negócio. Tudo isso depende da visão e do desempenho e articulação do profissional de SO&M.

Questões para revisão   1)   2)   3)   4)   5)   6)   7)   8)   9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21)

O que é um manual? O que é uma norma? O que é uma norma de serviço? Qual é a finalidade do manual? O que é oficialização? O que é formalização? O que significava burocratizar? Quais são as funções do manual? Quais são os tipos de manuais quanto ao seu conteúdo? O que é um manual de normas de serviços? O que é uma instrução? O que é uma rotina? O que é um procedimento? O que é um manual de formulários? O que é um manual de organização? Qual é o conteúdo de um manual de organização? Quais são as técnicas de elaboração de um manual? O que significa manualizar? Quais são os critérios para distribuição dos manuais? O que é usuário? Por que os manuais agilizam o funcionamento da empresa?

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22) Por que os manuais padronizam e uniformizam o desempenho das pessoas? 23) Como os manuais facilitam o acesso à informação? 24) O que é um formulário? 25) Quais são os objetivos da utilização de formulário? 26) Quais são as funções do formulário? 27) Explique os requisitos de um bom formulário. 28) Quais são os principais aspectos da elaboração de um formulário? 29) Como o formulário pode racionalizar tempo e trabalho de quem o preenche? 30) Como o formulário pode racionalizar tempo e trabalho de quem o recebe? 31) Como o formulário pode racionalizar tempo e trabalho de quem o arquiva? 32) O que é campo? 33) O que é um formulário autoexplicativo? 34) O que são usuários? 35) O que significa redundância em um formulário? 36) O que tem o formulário a ver com os canais de comunicação da empresa? 37) Explique as principais técnicas de elaboração de formulários. 38) O que se deve evitar na elaboração de um formulário? 39) Quais são os principais aspectos relativos ao controle de formulários? 40) Qual é o papel do órgão de organização e métodos quanto aos formulários?

Exercícios 1) Seja a empresa na qual você trabalha ou a instituição de ensino em que você estuda. Elabore uma norma de serviço da secretaria da empresa ou da instituição de ensino para os funcionários ou

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2)

3)

4)

5)

6)

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8) 9) 10)

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12)

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aos professores a respeito de como e quando encaminhar as informações ou as notas dos alunos após as provas regulares. Elabore uma norma de serviço do diretor da instituição de ensino para a secretaria da instituição de ensino a respeito de como e quando publicar as informações ou as notas dos alunos em editais após as provas regulares. Elabore uma norma de serviço da secretaria da instituição de ensino para os professores a respeito de como e quando encaminhar as frequências e faltas dos alunos. Elabore uma norma de serviço da diretoria para a secretaria da instituição de ensino a respeito de como e quando publicar as frequências e faltas dos alunos em editais. Elabore uma classificação de normas de serviços que você sugeriria para a composição de um manual de normas de serviços para sua empresa ou para sua instituição de ensino. Elabore uma classificação de formulários que você sugeriria para a composição de um manual de formulários para sua empresa ou para sua instituição de ensino. Elabore uma classificação de itens que você sugeriria para a composição de um manual de organização para sua empresa ou para sua instituição de ensino. Considere a instituição de ensino onde você estuda. Elabore um formulário destinado às provas bimestrais, com os campos adequados. Elabore um formulário para transcrição das notas da classe, para o primeiro e segundo trimestre e respectivas médias semestrais. Elabore um formulário para a transcrição da frequência às aulas de cada classe e em cada matéria, com o número de faltas acumuladas em cada semestre. Elabore um formulário para requisição de material de ensino (como giz, régua, apagador etc.), para ser preenchido pelo professor e encaminhado ao almoxarifado da instituição de ensino. Elabore um formulário para requisição de equipamentos de ensino (como recursos audiovisuais – retroprojetor, projetor de slides,

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DVD player etc.) para ser preenchido pelo professor e encaminhado ao almoxarifado da instituição de ensino. 13) Elabore um formulário para requerimento de provas de segunda chamada, a ser preenchido pelo aluno e encaminhado à secretaria da instituição de ensino.

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Índice remissivo A

B

Abordagem burocrática 14 clássica 11 complexa 23 comportamental 17-8 contingencial 19, 22 de sistemas 39 estruturalista 17 humanística 13 neoclássica 13 sistêmica 17, 38 Adaptabilidade 4 Adhocracia 22 Administração 82 Científica 9, 187 por Objetivos 13 Administrativo 32 Ambiente 19 Amplitude de comando 158 de controle 158 Análise de sistemas 56 do trabalho 204 Analista 26 de sistema 56, 202 de SO&M 26-7 Área de produção 96 financeira 96 Áreas funcionais 166 Atividades de apoio 178 primárias 177 Aumento da competitividade 33 Autoridade 11, 214 funcional 157 linear 117

Banco de dados 64-6 Barreiras à comunicação 55-6 Benchmarking 179-81, 188 Burocracia 16 Burocratização 218 C Cadeia de valor 176-8 escalar 12, 109 Canal 53 Cargos 172 Célula 176 Centralização 12 e descentralização 159 Classificação de documentos 66 dos sistemas 47 Codificação de documentos 68 Competências 82 organizacionais 101 Comportamento organizacional 17 Comunicação 16, 53 Condições ambientais 11 Consultor de SO&M 27 Cronogramas 196 D Dado 51 Delegação 155 Departamentalização 136 combinada 146 funcional 126 geográfica 141 por clientela 139 por clientes 140 por funções 89, 124, 142, 172 por processo 126, 143 por produtos 124, 138

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por produtos ou serviços 138 por projetos 143-4 por serviços 138 Descartes 190 Descentralização 120 Descrição de cargos 94 Desenho organizacional 110 Destinatário 53 Desvantagens da centralização 160 Diferenciação 19 Disciplina 11 Disfunções da burocracia 16 Distribuição dos manuais 213 Divisão do trabalho 11 Documento 65 Downsizing 172 Drucker 13 E Eficácia 8, 41, 43-4, 92-3 Eficiência 8, 43-4, 89, 92-3, 191, 193 Emitente 53 Empowerment 172 Entradas 42 Entrevista 26 Entropia 50 Enxugamento 172 Equidade 12 Equipe 172, 175 de reengenharia 176 multifuncionais 172 Era da Informação 29 Industrial 28, 100, 102, 109, 190 Especialização 123 Espírito de equipe 12 Estrutura 107 de equipes 131 em rede 131 funcional 116 linear 116 linha-staff 116 matricial 124, 169 organizacional 107, 169, 172 tradicional 128 Estudo de tempos e movimentos 10, 191 Experiência de Hawthorne 13

F Fadiga 10 Fatores críticos de sucesso 102 Fayol 11 Finanças 4, 102, 165, 170, 172 Financeira 109 Flexibilidade 4 Fluxo de informações 62 Fluxogramas 195, 199, 205 de blocos 202-3 horizontal 201 vertical 199-201 Fonte 53 Formalização das comunicações 90 Formulário 216-18 Função de organizar 103 Funcional 32 G Globalização 49, 96 Gráfico de Gantt 196 Graus de burocratização 91 Grupo 13 H Hierarquia 15, 22, 95, 123, 152 de autoridade 89 Holismo 48 Homeostase 47 I Impessoalidade 16 Incentivo salarial 10 Informação 51-3, 56, 61, 63, 73, 75, 98 Iniciativa 12 Insumos 42 Integração 19 Interatividade 63 Interdependência 63 Internet 63 L Líder 175 Linha 5 Logística 102



M Manuais 207, 212-3 e normas de serviços 208 Manual 208, 211 de formulários 211 de normas e serviços 211 de organização 94, 212 Manualização 209 Marketing 4, 102, 165 Melhoria da qualidade 33 Mensagem 55 Método 6, 11, 187 alfabético 67 cartesiano 190 numérico 66 Metodologia 189 Modelo burocrático 203 de organização 88 N Negentropia 50 Níveis hierárquicos 108-9, 124, 136 Norma 211 O Observação 26 pessoal 57 O&M 11, 190 Operações 4, 102, 165 Ordem 12 Organização 5, 79, 84 achatada 158 alongada 158 como função administrativa 84 como uma unidade social 83 formal 14, 83, 151 funcional 119 informal 14, 83 linear 119 matricial 128 por equipes 129 Organizações 79 mecanísticas 20 orgânicas 21 Organograma 94, 112-3, 165 circular 112, 115

índice remissivo

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clássico 112-3 radial 112, 114 Órgãos 97 P Padrão 10 Papel de agregar valor 28 diagnóstico 28 melhoria e desenvolvimento 28 soluções 28 PERT 198 Pessoas 97 Pontos de vista 32 Prêmio de produção 191 Princípio da definição funcional 94 da divisão do trabalho 94 da especialização 94 da exceção 10 da hierarquia 151 da paridade da autoridade e responsabilidade 94 da unidade de comando 117 das funções de linha e de staff 95 do controle 9 do planejamento 9 do preparo 9 escalar 95 Processamento 42 Processo 167 administrativo 84 de comunicação 53 Processos 165 básicos 171 empresariais 167 Processos-chave 174 Produção 4 Produtividade 6 Projetos 170 Propósito 19 Proprietário do processo 175 Q Qualidade 6 Questionários 26, 57

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R Racionalização 203 Receptor 53 Recompensas 99 Recursos 6 humanos 4, 42 Redes de equipes de processos 172 Redução de custos 33 Reengenharia 54, 169 de processos 169-70, 172 Regras e regulamentos 207 Regulamentação 15 Relações 97 Remuneração 12 Responsabilidade 95 Resultados 32 Retroação 42 negativa 44 positiva 42 Revolução Industrial 86 RH 170 Rotinas 204 de trabalho 203 S Saídas 42 Sinergia 25, 39, 50 Sistemas 4, 6, 37, 40-1 aberto 46, 48, 61 abstratos 45 conceituais 45 concretos 45 de arquivamento 68 de comunicação 54 de informação 50, 72 organizacional 61, 63, 69 direto 69 fechados 45 físicos 45 indireto 69 mecânicos 45 orgânicos 46 semi-indireto 69 Sistema de informações 64 estratégicas 70 operacionais 71

organizacionais 71, 76 táticas 70 Sociedade burocrática 154 carismática 154 de organizações 82 legal 154 racional 154 tradicional 154 Softwares 202 SO&M 4, 188-9, 215, 219 Staff 5 Subsistemas 47 Supervisão funcional 10 Suprassistemas 47 T Tarefas 97 Taylor 9, 187, 191, 196 Tecnologia da informação (TI) 62 Teoria Clássica 11 da complexidade 24 das Relações Humanas 14 de Sistemas 18 do caos 23 X 18 Y 18 TI 62 Tipos de autoridade 157 Totalidade 18 Transmissor 53 U Unicidade de comando 12 Unidade de direção 12 V Valor da informação 73, 75 Vantagens da centralização 159 da descentralização 161 Visão sistêmica 48 W Weber 14, 88-9, 153-4

Série Recursos Humanos: Administração de recursos humanos Desempenho humano nas empresas Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal Remuneração, benefícios e relações de trabalho Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

Série Iniciação: Planejamento e controle da produção Iniciação à administração geral Iniciação à administração de recursos humanos Iniciação à teoria das organizações

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IDALBERTO

Chiavenato Iniciação a

Sistemas, Organização e Métodos – SO&M Sistematizar, organizar e metodizar uma empresa não é tarefa fácil – e nem única –, mas constante e ininterrupta. Um caminho sem fim. No dinâmico mundo dos negócios globalizados e em tempos de incessante mudança e transformação, a empresa precisa ser tratada como um organismo vivo em constante desenvolvimento, enfrentando desafios cada vez mais complexos e diferentes. A flexibilidade e a adaptabilidade são vitais para que a empresa permaneça viável e sustentável, no longo prazo, em um contexto mutável. A área de sistemas, organização e métodos (SO&M) precisa ser capaz de dotar a empresa com a criatividade e inovação necessárias ao seu sucesso nesse ambiente desafiador e complexo. Ao contrário do seu passado como elemento burocratizador, ela precisa, agora, juntar imaginação, engenhosidade e soluções inovadoras. Este livro mostra esse novo perfil criativo e inovador da SO&M em linhas gerais.