Immobilien Asset Management 3658408782, 9783658408787, 9783658408794

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Daniel Piazolo   Hrsg.

Immobilien Asset Management

Immobilien Asset Management

Daniel Piazolo Hrsg.

Immobilien Asset Management

Hrsg. Daniel Piazolo Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen THM Technische Hochschule Mittelhessen Friedberg, Deutschland

ISBN 978-3-658-40878-7    ISBN 978-3-658-40879-4 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Guido Notthoff Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Das Papier dieses Produkts ist recyclebar.

Vorwort

Bei Immobilien Asset Management geht es um den Werterhalt und die Wertsteigerung von Immobilien. Aber es geht auch um viele weitere Aspekte. Die große Bandbreite des Immobilien Asset Managements beleuchtet und analysiert dieses Buch. Die Bedeutung des Immobilien Asset Managements nimmt weiter zu: In vielen Unternehmen wurden eigene Abteilungen für Asset Management geschaffen. Da Unternehmen sowohl für diese Abteilungen passend qualifizierte Mitarbeitende als auch von ihren Dienstleistern geeignete Ansprechpersonen verlangen, bieten Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen Studiengänge zu Immobilien Asset Management an. Aber auch viele Menschen in der Immobilienbranche, die sich nicht auf Asset Management spezialisiert haben, müssen sich mit den verschiedenen Stellhebeln auseinandersetzen, wie die Ertragskraft von Immobilien gesteigert werden kann. Dieses Buch eröffnet sowohl den im Asset Management Mitarbeitenden als auch den Quereinsteigenden vielfältige Einsichten in diesem Bereich. Die Beiträge in diesem Buch kommen von ausgewiesenen Expertinnen und Experten im Immobilien Asset Management, die sich in der Praxis und in den Hochschulen mit den verschiedenen Aspekten beschäftigen. Dabei ist es bewusst zugelassen, dass manchmal bestimme Unterthemen von mehreren Autorinnen und Autoren aufgegriffen werden, weil sich der Perspektivwechsel als sehr einsichtsreich erweisen kann. Die Beiträge der Mitautorinnen und Mitautoren teilen sich in drei Themenblöcke ein: Fünf Beiträge gehen im Teil I auf die Grundlagen des Immobilien Asset Managements ein. Vier Beiträge analysieren im Teil II verschiedene Aspekte des Immobilien Asset Managements. In vier Case-Study-Beiträgen werden im Teil III konkrete Praxisbeispiele zum Immobilien Asset Management dargelegt. In diesem Buch wird eine geschlechtergerechte Sprache angestrebt. Werden jedoch Personengruppen mithilfe der männlichen Form benannt, beinhaltet dies auch weibliche und diverse Personen. Herzlichen Dank an die Mitautorinnen und Mitautoren für ihre kostbare Zeit bei der Erstellung der Beiträge und für die vielen Einsichten. Vielen Dank an Herrn Guido

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Vorwort

Notthoff vom Springer Gabler Verlag für die Unterstützung beim Herausgeben dieses Buches. Besten Dank an Frau Emine Dipli für die große Hilfe beim Zusammenführen der Texte. Friedberg, Deutschland

Daniel Piazolo

Inhaltsverzeichnis

Teil I  Grundlagen des Immobilien Asset Managements 1 Einordnung  Immobilien Asset Management vs. Financial Asset Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3 Daniel Piazolo 2 Abgrenzung  des Asset Managements zum Property und Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13 Robin Mazurkiewicz und Daniel Piazolo 3 Zusammenspiel  Immobilienfondsmanagement und Immobilien Asset Management ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  55 Gerhard Lehner 4 IT-Strukturen  für Datamanagement im Immobilien Asset Management������  81 Dominik Brunner 5 Manager und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset Managements ��������������������������������������������������������������������������������������������  99 Benjamin M. Chadwick Teil II  Verschiedene Aspekte des Immobilien Asset Managements 6 Immobilien Asset Management Rating�������������������������������������������������������������� 125 Sonja Knorr und Heiko Szczodrowski 7 Smart  Data und Immobilien Asset Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Marcelo Cajias und Bastian Krämer 8 In  guten wie in schlechten Zeiten: Immobilien Asset Management bei leistungsgestörten Krediten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Claus v. Campenhausen 9 Digitalisierung im Asset Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Verena Rock und Stephan Seilheimer VII

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Inhaltsverzeichnis

Teil III  Praxisbeispiele zum Immobilien Asset Management 10 Case  Study: Externes Asset Management für AIF-Immobilien-Spezialfonds���������������������������������������������������������������������������� 213 Fabian Schäfer 11 Case  Study: Asset Management innerhalb des Responsible Property Investment Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Hendrik Staiger und Victoria Walbröhl 12 Case  Study: Praxisbeispiel MicroLiving – von der Idee zum Fondsinvestment und passenden Asset Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Heiko Szczodrowski, Alexander Riedel und Anna Lüning 13 Case  Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich������������ 273 Elaine Wilke

Teil I Grundlagen des Immobilien Asset Managements

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Einordnung Immobilien Asset Management vs. Financial Asset Management Daniel Piazolo

Zusammenfassung

Die große Bandbreite des Einsatzes des Begriffes Asset Management hängt sowohl mit der umfassenden Bedeutung des Wortes „Asset“ als auch mit den sehr unterschiedlichen Perspektiven auf Angebots- und Nachfrageseite von Asset-Management-­ Dienstleistungen zusammen. Beim Immobilien Asset Management geht es um die Verknüpfung von Aufgaben aus dem operativen Bereich des Property und Facility Managements mit dem finanzwirtschaftlichen Bereich der Investoren. Immobilien Asset Management und Financial Asset Management überlappen sich, denn es geht in beiden Fällen um die Optimierung der Rendite nach den Vorgaben eines Investors als Auftraggeber. Das Immobilien Asset Management fokussiert sich klar auf die Assetklasse Immobilien und versucht dabei, alle Potenziale während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie zu nutzen, um langfristig einen attraktiven Wert sicherzustellen. Die Abgrenzungen zwischen den verschiedenen Bereichen und die Unterschiede zwischen einem Asset Manager und zum Beispiel einem „klassischen“ Vermögensverwalter sowie zwischen einem Asset Manager und einem „klassischen“ Immobilienverwalter sind oft nicht eindeutig.

D. Piazolo (*) THM Technische Hochschule Mittelhessen, Friedberg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_1

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1.1 Begriffsverwirrung Asset Management 1.1.1 Organisation von Werten Je nach genauem Arbeitsfeld ist der Begriff Asset Management unterschiedlich belegt. Dies führt teilweise zu Unklarheiten darüber, welchen Bereich Asset Management abdeckt. Gerade an der Schnittstelle der Überlegungen, Finanzkapital (Geld) in Realkapital (Bausteine) umzuwandeln, treffen zwei Asset-Management-Perspektiven aufeinander. In diesem Beitrag soll eine klare Einordnung von Asset Management und die Abgrenzung zwischen Financial Asset Management und Immobilien Asset Management bzw. Real Estate Asset Management vorgenommen werden. Ganz allgemein versteht man unter „Asset“ ein Objekt, einen Gegenstand oder eine Einheit, die für eine Person oder eine Organisation einen Wert aufweist. Dieser Wert kann schon vorhanden sein oder noch von potenzieller Natur sein. Somit umfassen Assets materielle und immaterielle, finanzielle und nicht finanzielle Güter von Personen, Unternehmen und öffentlichen Institutionen (ICON 2023). Beim Asset Management geht es darum, die Veränderung des Wertes dieser Assets zu beeinflussen.

1.1.2 Versuch der Standardisierung Einen sehr umfassenden Ansatz zur Klärung des Begriffs Asset Management gibt es von der International Organization for Standardization (ISO). In der ISO-55000-Reihe zu Asset Management Standards werden die Prinzipen, Voraussetzungen und Richtlinien für Asset Management festgelegt (ISO 2023). Diese ISO-55000-Reihe gibt es seit 2014. Sie ist in mehr als zwölf Sprachen verfügbar, allerdings nicht auf Deutsch. In den letzten Jahren wurde diese Serie erweitert. In der englischen Version unterteilt sich die Reihe wie in Tab. 1.1 dargestellt. Ganz bewusst soll sich diese ISO-55000-Reihe auf alle möglichen Assets beziehen, vom Umgang mit Trinkwasser über Geldanlagen hin zu Patenten und Online-Handel. Grundsätzlich geht es um einen effektiven Umgang mit Ressourcen durch die Etablierung, Nutzung und Verbesserung eines Managementsystems für verschiedene Anlageformen. Tab. 1.1  Einteilung ISO 55000 Asset Management (englische Version) Untergliederung ISO 55000: 2014 ISO 55001: 2014 ISO 55002: 2018 ISO 55010: 2019 ISO 55011: work in progress Quelle: ISO 2023

Fokus Asset management – overview, principles and terminology Asset management – management systems – requirements Guidelines for the application of ISO 55001 Guidance on alignment of asset management, finance and accounting Guidance on the development of government asset management policy

1  Einordnung Immobilien Asset Management vs. Financial Asset Management

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So kann diese ISO-55000-Reihe auf verschiedene Bereiche angewendet werden wie: • • • • •

Physische und infrastrukturelle Anlagen (wie Gebäude) Finanzielle Anlagen (wie Aktienfonds) Unternehmensvermögen (wie Maschinen oder Lizenzen) Öffentliche Anlagen (wie öffentliche Fläche) Geistiges und nichtphysisches Vermögen (wie Human Capital)

Somit kann Asset Management für eine große Spannbreite von Dienstleistungen stehen, die sowohl Vermögensverwaltung als auch die Verwaltung der Anlagen eines Unternehmens und das Softwarelizenzmanagement von Institutionen umfasst. Da Immobilieninvestitionen als Kapitalmarktprodukte gesehen werden, ist die Schnittmenge zwischen Immobilien Asset Management und Financial Asset Management gegeben. Eine klare Abgrenzung zwischen diesen beiden Asset-Management-Feldern ist sinnvoll.

1.2 Financial Asset Management In Deutschland wird im Bereich der Finanzbranche der Begriff Asset Management oft synonym zum Begriff Vermögensverwaltung verwendet. Es geht dann um die Betreuung der Finanzen bzw. eines Finanzportfolios von Personen, Unternehmen oder Institutionen. Das Asset Management wird von Personen und Unternehmen angeboten, die sich um die Investitionen von anderen kümmern. Das Paradebeispiel sind die Asset Manager einer Fima, die sich um das Anlagevermögen einer Pensionskasse kümmern. Financial Asset Management ist oft gleichbedeutend zu Investment Management. Dabei kann entweder ein aktiver oder passiver Ansatz verfolgt werden: • Aktive Vermögensverwaltung: Dieser Ansatz beinhaltet eine umfassende Auseinandersetzung des Asset Managers mit dem Vermögen des Kunden und schließt die aktiven Aufgaben wie die Untersuchung des Bestandsvermögens und die Planung und Betreuung der Neuinvestitionen ein. Der Manager spricht Empfehlungen für den Umgang der Anlagen aus und setzt, je nach Wunsch des Kunden, Investitionsentscheidungen selbstständig oder mit häufigen Rückfragen und Freigaben um. Der Manager kann kundenspezifisch je nach Investitionsvolumen, Zielvorgaben, Regionen und Sektoren handeln. Daher sind umfassende Analysen und Expertenwissen zu den relevanten Märkten nötig. Mit dem höheren Arbeitsaufwand beim aktiven Asset Management sind höhere Verwaltungsgebühren verbunden. • Passive Vermögensverwaltung: Bei diesem Ansatz wird das Vermögen (oder Teile eines Vermögens) so angelegt, dass mit diesen Investments ein Markt oder ein Branchenindex widergespiegelt wird. Das Vermögen wird in Indexfonds, auch als ETFs bzw. Exchanged Traded Funds bezeichnet, angelegt. Im Aktienbereich sind dies Fonds, die die Entwicklung von Aktienindizes nachbilden, wie etwa den DAX (die 40 größten

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deutschen Aktienunternehmen), den STOXX 600 (die 600 größten europäischen Aktienunternehmen) oder den MSCI World Index (1500 Aktienunternehmen weltweit, die 85 % der westlichen Börsenmärkte abdecken). Auch bei Anleihen gibt es sogenannte Bond-ETFs, die in mehreren Anleihen investiert sind bzw. die Entwicklung dieser Anleihen nachzeichnen. Bei den ETFs gibt es zwei Replikationsmethoden: Entweder werden die Originaltitel gekauft (direkte Replikation) oder es wird mit Derivaten wie Swaps die Titelzusammensetzung des ETFs synthetisch nachgebildet (indirekte Replikation). Im Gegensatz zur aktiven Vermögensverwaltung ist die passive Vermögensverwaltung weniger kundenspezifisch und nicht so betreuungs- und arbeitsintensiv. Daher können die Verwaltungsgebühren niedriger sein. Bei einigen Publikationen ist es zuerst nicht klar, ob sich der Inhalt auf Financial Asset Management oder Immobilien Asset Management bezieht. So findet sich zum Beispiel in einer Literaturauswertung mit dem Titel „Artificial Intelligence in Asset Management“ (Bartram et al. 2020) zwar das Schlagwort „real estate“, jedoch liegt der Hauptfokus dieser Analyse auf dem Finanzbereich. Es geht in dieser Marktanalyse um den Einsatz Künstlicher Intelligenz bei der Aktienportfoliokonstruktion durch die textliche Auswertung zusätzlicher Informationsquellen wie Analystenempfehlungen oder Twitter-­Nachrichten. Dabei lassen sich dank Künstlicher Intelligenz bei der Portfoliooptimierung bessere Ergebnisse erzielen als mittels einer klassischen Markowitz-Optimierung, weil komplexe Nebenbedingungen integriert werden können. Die Autoren betonen jedoch, dass die Stärke der Künstlichen Intelligenz, Ergebnisse bei (zuerst) fehlenden theoretischen Zusammenhängen aufzuzeigen, auch eine Schwäche ist, da selbst dann Ergebnisse produziert werden, wenn es eigentlich gar keine gibt, zum Beispiel bei qualitativ unbrauchbaren Daten. Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Financial Asset Management und Immobilien Asset Management ergeben sich aus den verschiedenen Charakteristika von Financial und Real Assets, wie in Tab. 1.2 dargestellt. Wenn Geld in Financial Assets wie eine Anleihe investiert wird, gibt es eine Verzinsung vom Empfänger dieser Investition. Dagegen werden mit den Maschinen oder den Immobilien (als Beispiele für Real Assets) Produkte und Dienstleistungen erzeugt, die zum Verkauf kommen. Tab. 1.2  Real Asset vs. Financial Asset Grundlagens Bewertung

REAL ASSET Besitzen einen intrinsischen Wert

Liquidität

Vergleichsweise weniger liquide, da es nur einen eingeschränkten Markt gibt Immer in anfassbarer Form Meist langsames Wachstum aufgrund von Abschreibungen und anderen Kosten

Greifbarkeit Wachstum

FINANCIAL ASSET Wert abhängig von einem Basisobjekt Mehr Liquidität, da es einen richtigen Marktplatz gibt Nicht in anfassbarer Form Unbegrenztes Wachstumspotenzial, da sie niedrige Bestandskosten haben (Fortsetzung)

1  Einordnung Immobilien Asset Management vs. Financial Asset Management

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Tab. 1.2 (Fortsetzung) Grundlagens Zweck

REAL ASSET Erzielung von Einnahmen durch die Produktion von Waren und Dienstleistungen Buchhaltung Sie werden erstaunlich oft zum historischen Wert abzüglich Abschreibungen ausgewiesen. Wenn Marktwerte angegeben werden, mit zeitlicher Verzögerung und meistens nur jährliche Aktualisierung Inflationsabsicherung Können mehr Schutz vor Inflation bieten, aber Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage entscheidend Bilanzierung Auf der Aktivseite abgebildet Beispiele

Gebäude, Grundstücke, Maschinen, Inventar usw.

Klassifizierung

Weitere Unterscheidungen z. B. in Immobilien oder Ausstattung

Steuervorteile

Steuervorteile in Form von Abschreibungen

FINANCIAL ASSET Diese werden zu Investitionszwecken gekauft Meistens zu Marktpreisen bewertet. Marktwerte werden börsentäglich aktualisiert

Können vor Inflation schützen, aber z. T. kein Schutz vor unerwarteter Inflation Können je nach Art auf beiden Seiten angezeigt werden Aktien, Anleihen, Barreserven, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen usw. Weitere Unterscheidungen z. B. in Aktien und festverzinsliche Wertpapiere Meistens keine steuerlichen Vorteile durch Abschreibungen

Quelle: Eigene Ergänzungen zu eFinanceManagement (2023)

1.3 Immobilien Asset Management In der englischsprachigen Immobilienwelt umfasst Real Estate Asset Management zwei Hauptbereiche: Einerseits geht es um den täglichen Umgang mit einer Immobilie und andererseits um längerfristige Entscheidungen zur Steigerung oder zumindest zum Erhalt des Wertes einer Immobilie (vgl. Scarrett und Wilcox 2018). Der kurzfristige Aspekt wird manchmal auch als Property Management bezeichnet, während der zweite Aspekt typischerweise als Asset Management wahrgenommen wird. Je nach Größe des Unternehmens können die verschiedenen Funktionen jedoch von einem einzigen Team oder von mehreren separaten Teams wahrgenommen werden. Diese Teams können in verschiedenen Unternehmen unterschiedliche Bezeichnungen tragen, zum Beispiel Property-, Assetund Real Estate Management, aber sie haben alle einen ähnlichen Schwerpunkt. In den meisten Fällen wird die Bewertung von Erweiterungs-, Sanierungs-, Verkaufs- oder Konsolidierungsmöglichkeiten als ein wesentlicher Bestandteil des Asset Managements angesehen. Um die Chancen zu nutzen, die sich aus Marktentwicklungen und Veränderungen

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der Umgebung oder der Mietersituation ergeben, sollte das Asset Management eher aktiv als reaktiv sein. In dieser Hinsicht umfasst das Immobilien Asset Management die P ­ lanung, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten während des gesamten Lebenszyklus, die zu Veränderungen im Wert der Immobilie führen (vgl. Piazolo 2023). In ähnlicher Weise beschreibt die Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) das Asset Management als die Auswahl, Instandhaltung, Inspektion und Erneuerung von Sachwerten (vgl. RICS 2012). Diese Prozesse spielen eine Schlüsselrolle bei der Bestimmung der Betriebsleistung und Rentabilität einer Immobilie. Die RICS setzt Asset ­Management mit der Kunst und Wissenschaft gleich, richtige Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungsprozesse zu optimieren. Neben dieser Unterscheidung nach kurz- und langfristigen Aspekten sind auch andere Zerlegungen des Immobilien Asset Managements denkbar. Die verschiedenen Tätigkeiten des Asset Managements werden mitunter in zwei Bereichen geteilt, sodass es  eine Zuordnung zu strategischem und operativem Asset Management gibt (vgl. RICS 2021). Neben der genauen Beschreibung der unterschiedlichen Aufgaben des Asset Managements bietet die RICS mit dem Leistungsverzeichnis für Asset Management auch einen Leitfaden an, um für Auftraggeber und Auftragnehmer einen Referenzrahmen für Asset-­ Management-­Dienstleistungen zu schaffen (RICS 2015). Darüber hinaus hat die Professional Group Asset Management der RICS mit einer Umfrage untersucht, mit welchen Tätigkeiten Asset Manager beauftragt werden und was gute Asset Manager auszeichnet (RICS 2020). In der deutschsprachigen Immobilienwelt hat die Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) das Verständnis von Immobilien Asset Management bzw. Real Estate Asset Management maßgeblich geprägt: Real Estate Investment Management stellt die umfassende Eigentümervertretung für ein Immobilienvermögen unter Kapitalanlagegesichtspunkten dar (vgl. gif 2003). Zusammen mit dieser Definition hat die gif den Verhaltenskodex Real Estate Investment Management herausgegeben, um einen Standard für den ordnungsgemäßen und verantwortungsvollen Umgang mit den vom Auftraggeber anvertrauten Vermögenswerten zu etablieren. Darüber hinaus wurde von der gif ein Leistungskatalog veröffentlicht, der das Spektrum der möglichen Teilleistungen im Real Estate Investment Management abbildet und als Grundlage für die Ausschreibung und Vergabe von externem Immobilienmanagement dienen soll (vgl. gif 2004). Quante (vgl. Quante 2010) betont, dass Immobilien Asset Management eine Managementdisziplin im Immobilienlebenszyklus ist, die eine ganzheitliche Betrachtung von Immobilien-­Investmentprozessen ermöglicht. Dieser Ansatz fokussiert auf die Erschließung von Wertsteigerungspotenzial durch das Immobilen Asset Management in den verschiedenen Phasen im Immobilienleben von Allokation, Akquisition, Investition, Management und Desinvestition. Mit diesem Ansatz wird versucht, ein einheitliches Leistungsbild für Immobilien Asset Management im deutschen Markt zu etablieren.

1  Einordnung Immobilien Asset Management vs. Financial Asset Management

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Eine detaillierte Definition wird von Hoerr (vgl. Hoerr 2017) angeboten: „Immobilien Asset Management wird definiert als Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher wertbeeinflussender Maßnahmen über die gesamte Wertschöpfungskette einer Immobilie oder eines Immobilienportfolios entsprechend den Zielvorgaben des Eigentümers.“ Damit wird aufgegriffen, dass Immobilien Asset Management sowohl Perspektiven der Immobilienverwaltung als auch der Vermögensverwaltung sowie der treuhänderischen Eigentümervertretung beinhaltet. Gondring und Wagner (vgl. Gondring und Wagner 2016) stellen heraus, dass das Real Estate Asset Management den Fokus von der reaktiven Immobilienverwaltung zum proaktiven Management aller Ertrags- und Wertpotenziale von Immobilien verlagert. Eine Immobilienverwaltung orientiert sich an vergangenheitsbezogenen und statischen ­Kennzahlen wie Leerstandsraten, offenen Forderungen und Nebenkostenumlagen. Dabei geht es dem Verwalter um das optimale Betreiben von einzelnen Immobilien. Ein Anbieter von Real-Estate-Asset-Management-Dienstleistungen betont seine zukunftsgerichtete, marktnahe Perspektive, um Wertsteigerungen bei den Immobilien zu ermöglichen. Dabei ist die Per­spektive das gesamte immobilienwirtschaftliche Umfeld mit dem Ziel, auch Transaktionsmöglichkeiten für den Kunden zu identifizieren. Je nach Ausgestaltung der Vertragsbeziehungen zwischen Asset Manager und Investor übernimmt das Real Estate Asset Management Anlageentscheidungen. Somit fließen beim Immobilien Asset Manager Aufgaben des Vermögensverwalters und des Immobilienverwalters zusammen und werden auf die Anforderungen der internationalen, meist hoch professionellen Investoren angepasst. Fachpublikationen wie die Immobilien Zeitung veröffentlichen regelmäßig konkrete Stellenausschreibungen für Immobilien Asset Management. Dies unterstreicht, dass sich der Begriff und die Funktion „Immobilien Asset Management“ in der Immobilienbranche etabliert hat. In Stellenanzeigen wird oft nach Technical Asset Managern gesucht. Unter dem Aspekt „Was erwartet Sie bei uns“ wird dann ausgeführt: • Steuerung technisches Property- und Facility Management • Partner und Überwachung der vertragskonformen Leistungserbringung sowie • Steuerung der Ausschreibungen von FM-Leistungen sowie Verhandlungen und Abschluss von Dienstleistungsverträgen Aber auch weitere Aspekte wie Budgeterstellung, Controlling von Benchmarks, Erstellung von Businessplänen und Reporting werden aufgelistet. Bei den Ausschreibungen nach technischen Asset Managern ist es das Bestreben, Kandidaten zu gewinnen, die neben den wirtschaftlichen Aspekten auch die technischen Belange bei den Aufgaben erfüllen können. Hochschulen wie die THM haben darauf reagiert und bieten Bachelor- und Master-Studiengänge zum Technischen Asset Management im Immobilienbereich an (vgl. THM 2023).

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1.4 Asset Management in weiteren Bereichen Der Begriff Asset Management wird in vielen weiteren Bereichen verwendet, in denen es Überschneidungen mit Immobilien Asset Management bzw. Financial Asset Management geben kann. So bezieht sich zum Beispiel Physical Asset Management ganz allgemein auf die Verwaltung von Sachanlagen wie Bauten, Produktions- und Dienstleistungsanlagen, Energie-, Wasser- und Abfallbehandlungsanlagen, Verteilungsnetze, Verkehrssysteme und Gebäude. Dabei geht es um den gesamten Lebenszyklus (Planung, Bau, Inbetriebnahme, Betrieb, Instandhaltung, Reparatur, Änderung, Ersatz und Stilllegung/Entsorgung). Somit sind bei diesem Ansatz Immobilien Asset Management und Infrastruktur Asset ­Management Unterklassifikationen vom Physical Asset Management. Dabei hat Infrastruktur Asset Management den Fokus auf dem öffentlichen Sektor, Versorgungsunternehmen und Verkehrssystemen. Auch in anderen Managementfeldern wie • Engineering Asset Management (siehe zum Beispiel Amadi-Echendu et al. 2010), • Fixed Asset Management und • Public Asset Management gibt es Überschneidungen mit Ansätzen des Immobilien Asset Managements und des Financial Asset Managements. Darüber hinaus kann sich Asset Management auf die Gestaltung der Schnittstellen zwischen der gebauten und der nichtphysischen Umwelt durch Entscheidungsprozesse beziehen. Somit können auch weitere Asset-Management-Varianten Auswirkungen auf den Umgang mit Immobilien haben, wie • • • •

Enterprise Asset Management, Software Asset Management, Digital Asset Management und Intellectual Asset Management.

Wie schon oben erwähnt, versucht die ISO-55000-Serie durch die Festlegung von Terminologie, Anforderungen und Richtlinien auch eine Abgrenzung zwischen den verschiedenen Asset-Management-Varianten zu ermöglichen. Jedoch führt die unterschiedliche Verwendung von Begriffen im täglichen Sprachgebrauch trotzdem zu weiterhin fehlender Einheitlichkeit in der Bedeutung dieser Begriffe.

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1.5 Fazit Durch die Etablierung der Immobilien als eigene Assetklasse für die Akteure am Kapitalmarkt und die gleichzeitige Professionalisierung der Immobiliendienstleister und Immobilieneigentümer hat sich in den letzten Jahrzehnten das Immobilien Asset Management in Deutschland gut entwickelt. Das Financial Asset Management hat Ansätze und methodische Werkzeuge für Kapitalmarktprodukte hervorgebracht, die auch für die Assetklasse Immobilien verwendet werden. Daher ergibt sich eine Überschneidung zwischen Immobilien Asset Management und Financial Asset Management, denn es geht bei beiden Ansätzen um die Steuerung von Maßnahmen für treuhänderische Vermögen. Da die Haltedauer von Immobilien meistens mehrere Jahre, wenn nicht Jahrzehnte, umfasst und die Gesamtnutzungsdauer von Immobilien 50 bis 80 Jahren beträgt, unterscheidet sich die Wertschöpfungskette im Lebenszyklus des Assets Immobilien von anderen Assets wie Anleihen und Aktien, die deutlich kürzer von Investoren gehalten werden. Dadurch ergeben sich besondere Anforderungen an das Immobilien Asset Management.

Literatur Amadi-Echendu, J. et al. (2010): What Is Engineering Asset Management? In: Amadi-Echendu, J., Brown, K., Willett, R., Mathew, J. (Hrsg) Definitions, Concepts and Scope of Engineering Asset Management. Engineering Asset Management Review, Vol. 1. Springer, London. https://doi. org/10.1007/978-­1-­84996-­178-­3_1 Bartram, S., Branke J., Motahari M., (2020): Artificial Intelligence in Asset Management – Literature Review, CFA Institute Research Foundation. https://www.cfainstitute.org/-­/media/documents/book/rf-­lit-­review/2020/rflr-­artificial-­intelligence-­in-­asset-­management.pdf eFinanceManagement (2023): Real vs Financial Assets, https://efinancemanagement.com/financial-­ accounting/real-­vs-­financial-­assets gif  – Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (2003): Verhaltenskodex Real Estate Investment Management, Wiesbaden. gif – Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (2004): Richtlinie: Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management, Wiesbaden. Gondring, H., Wagner T. (2016): Real Estate Asset Management: Handbuch für Studium und Praxis. Vahlen. Hoerr, P. (2017): Real Estate Asset Management, in Rottke, N., Thomas M. (Hrsg), Immobilienwirtschaft – Management. Springer, Wiesbaden, 635–668. https://doi.org/10.1007/978-­3-­658-­18193-­2_23 ICON (2023): ISO 55000  – Infos zu Asset Management, http://www.iso55000.de/de/asset-­ management/asset-­management ISO (2023): ISO 55000 Asset management – Overview, principles and terminology, https://www. iso.org/standard/55088.html Piazolo, D. (2023): Innovation in Real Estate Asset Management, in: Just T., Schäfer, W., Wang, B., Innovation and Real Estate, Springer International Publishing (im Druck). Quante, R. (2010): Praxishandbuch Immobilien Asset Management: Leistungsbild einer Managementdisziplin mit Praxisbeispielen für die Wertsteigerungspotenziale von Immobilien. Immobilien Manager Verlag IMV. RICS (2012): Property Asset Management Guidelines. RICS Public Sector, 2nd Edition, London.

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RICS (2015): Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland  – RICS-Leitfaden, RICS Deutschland, Frankfurt a. M. RICS (2020): Was macht einen guten Asset Manager aus? Auswertung einer Umfrage der Professional Group Asset Management, RICS Deutschland, Frankfurt a. M. RICS (2021): Strategic Public Sector Property Asset Management. Global Edition, London, September 2021. Scarrett, D., Wilcox, J. (2018): Property Asset Management. Routledge. THM (2023): Technisches Asset Management. Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen. Studiengang Immobilien, https://www.thm.de/wi/studium/sie-wollen-studieren/wi-immobilien

Dr. Daniel Piazolo,  FRICS, ist Professor für Immobilienmanagement und Risikomanagement an der THM Technische Hochschule Mittelhessen, wissenschaftlicher Leiter für den Studiengang Technisches Asset Management und Dekan des Fachbereiches Wirtschaftsingenieurwesen. Davor war Daniel Piazolo von 2005 bis 2014 Geschäftsführer bei MSCI/IPD Investment Property Databank GmbH und ab 2008 auch Mitglied im Board of Directors der britischen IPD Ltd. Von 2002 bis 2005 arbeitete er als Projektleiter im Immobilienbereich bei der FERI. 1995 bis 2002 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Weltwirtschaft (IfW). Daniel Piazolo hat an der London School of Economics und an der Yale University studiert. Er ist Mitglied im Arbeitskreis Immobilien der DVFA, in der Professional Group Valuation der RICS und in der Kompetenzgruppe Immobilienrisikomanagement der gif. Im Wintersemester 2020/2021 war Daniel Piazolo im Rahmen eines Forschungssemester an der Bayes Business School (ehemals Cass Business School), City University in London. Seine Forschungsschwerpunkte sind Asset Management, CO2-Emissionen von Immobilien und Digitalisierung im Immobilienbereich.

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Abgrenzung des Asset Managements zum Property und Facility Management Robin Mazurkiewicz und Daniel Piazolo

Zusammenfassung

Dieser Beitrag geht auf die Herausforderung ein, dass in der Immobilienbranche im deutschsprachigen Raum relativ viele individuelle Definitionen und Auffassungen zum Asset, Property und Facility Management existieren. Teilweise sind diese Definitionen an die eigenen Vorlieben, Strukturen oder internen Vorgaben von Marktteilnehmern angepasst. Der Immobilienwirtschaft fehlt es an allgemeingültigen und einheitlichen Definitionen ihrer Managementdisziplinen Asset, Property und Facility Management, um diese trennscharf voneinander zu differenzieren. Daraus ergeben sich im Arbeitsalltag Schnittstellenprobleme in Bezug auf Zuständigkeiten und Leistungserbringungen. Die Vergleichbarkeit von Dienstleistungsangeboten von Marktteilnehmern ist dadurch deutlich eingeschränkt. Ein Lösungsansatz kann in der Implementierung eines standardisierten Teilmarktes liegen. Dieser Teil des Immobilien-Asset-Management-Bereiches bietet ein beträchtliches Potenzial an Optimierungsmaßnahmen und hat gleichzeitig einen großen Bedarf, optimiert zu werden.

R. Mazurkiewicz (*) Habona Invest Asset Management GmbH, Frankfurt a. M., Deutschland E-Mail: [email protected] D. Piazolo THM Technische Hochschule Mittelhessen, Friedberg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_2

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R. Mazurkiewicz und D. Piazolo

2.1 Fehlende Abgrenzung zwischen AM, PM und FM Asset Management deckt in den verschiedenen Unternehmen der Immobilienbranche recht unterschiedliche Funktionen und Arbeitsaufgaben ab. Für Marktteilnehmer ist der Begriff Asset Management ungleich und zum Teil deutlich divergierend besetzt. Denn in der deutschen Immobilienwirtschaft – genauer im Real Estate Investment Management – existiert keine eindeutige und trennscharfe Leistungsabgrenzung sowie allgemein akzeptierte Definition hinsichtlich der Managementdisziplinen Asset, Property und Facility Management (im Folgenden mit AM, PM, FM bezeichnet).

2.1.1 Aktuelle Situation im REIM Im Real Estate Investment Management (REIM) kursieren viele individuelle Definitionen und Auffassungen zum AM, PM und FM. Teilweise sind diese an eigene Vorlieben, Strukturen oder interne Vorgaben von Marktteilnehmern angepasst. Dabei fällt auf, dass die Begriffe überwiegend über die Tätigkeiten bzw. Arbeitsinhalte definiert werden, ohne die eigentliche, tatsächliche Kernaufgabe der jeweiligen Managementdisziplin festgelegt zu haben. Neben dem einheitlichen Verständnis der Kernaufgabe jeder der Managementdisziplinen fehlt diesem Teilmarkt der Immobilienwirtschaft eine eineindeutige Leistungsabgrenzung zwischen AM, PM und FM. Die fehlende Abgrenzung zwischen den einzelnen Managementdisziplinen tritt beispielsweise als nicht eindeutige oder fehlende Schnittstelle auf. Dieses Begriffsproblem zeigt sich beispielsweise in einer Pressemitteilung der HIH Property Management GmbH in Kooperation mit der Tattersall-Lorenz Immobilienverwaltung und -management GmbH und BNP Paribas Real Estate Property Management GmbH. Darin heißt es, dass die Honorare der Marktteilnehmer im PM-Segment selbst sowie die Honorare von deren Mitarbeitern zukünftig aufgrund wachsender Verantwortung der Property Manager zwangsläufig ansteigen werden (HIH Property Management GmbH 2019). Diese wachsende Verantwortung steht unter anderem auch gleichbedeutend für die Verschiebung und/oder Übernahme von Leistungen aus anderen Managementdisziplinen wie dem AM oder FM. Die Initiative BAMBI – Circle of Real Estate beschreibt diese Problematik in seinem im Jahr 2021 veröffentlichten Leistungsverzeichnis Property Management Germany damit, dass es wichtig ist, „Regelungslücken und Interpretationsdifferenzen zu vermeiden“ (BAMBI – Circle of Real Estate 2021). Daraus folgt oftmals, dass sowohl das AM und PM als auch das PM und FM gleiche Leistungen erbringen, ohne zunächst Kenntnis davon zu haben. Auf der einen Seite werden Kosten an Stellen produziert, an denen sie nicht vorgesehen und indirekt auch nicht abgedeckt sind. Auf der anderen Seite entstehen bewusst oder fahrlässig Wissenslücken bei der dritten nicht aktiv beteiligten Partei.

2  Abgrenzung des Asset Managements zum Property und Facility Management

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Über das Aufzeigen der Ursachen der fehlenden Leistungsabgrenzung zwischen AM, PM und FM soll eine Lösungsmöglichkeit dargelegt werden, welche eine Abgrenzung herbeiführt und die vorliegenden Ursachen eliminiert. Diese Lösung soll in erster Linie praxistauglich und somit innerhalb des REIM umsetzbar sein. Der Lösungsweg ist so zu gestalten, dass aufgezeigt wird, welche Änderungen und Anpassungen im REIM notwendig sind, um einen einheitlichen Standard für den Teilmarkt des AMs, PMs und FMs entwickeln und implementieren zu können. Für den entstehenden Lösungsansatz ist wichtig, dass grundsätzliche Anpassungen aufgrund zukünftiger Entwicklungen im Markt oder aufgrund von Einflüssen von außerhalb des Marktes vorgenommen werden können.

2.1.2 Im REIM genutzte Definitionen des AMs, PMs und FMs In diesem Teil werden die bekanntesten und in der Praxis sowie Literatur am häufigsten verwendeten Definitionen des AMs, PMs und FMs kurz dargestellt und erläutert. Generell kursieren mehr Definitionen dieser Managementdisziplinen als an dieser Stelle vorgestellt werden.

2.1.2.1 Asset Management Definition nach Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) hat in der Veröffentlichung Berufsbilder der Immobilienbranche das idealtypische Berufsbild des Real Estate Asset Managements definiert. Dies erfolgt über die Beschreibung der Kernaufgabe im genannten Berufsbild: „Anlagenorientiertes Real Estate Management ist das strategische, ergebnisorientierte Vermögensmanagement/Wertschöpfungsmanagement eines Immobilienbestandes auf Einzelobjektebene im Interesse des Eigentümers.“ (gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 14). Ergänzt und präzisiert wird diese Kernaufgabe durch die aufgeführten Aufgabenbereiche, fachlichen Kenntnisse, Qualifikationen und persönlichen Eigenschaften. Die Priorisierung erfolgt anhand der Gewichtung der jeweiligen Punkte im Sinne der Bedeutung für das beschriebene Berufsbild. Ergänzend werden die einzelnen Aufgaben dabei unterschieden in eine grundlegende oder unternehmensabhängige Aufgabe des Berufsbildes. Zusätzlich nennt die gif als bedeutungsgleiche Begriffe für das Real Estate Asset Management das Immobilienmanagement und Real Estate Management. Definition nach The Royal Institute of Chartered Surveyors Die Arbeitsgruppe Professional Group Asset Management der RICS hat im Jahr 2015 den RICS-Leitfaden mit dem Hinweis veröffentlicht, dass die Inhalte des Dokumentes „weder abschließend noch verbindlich“ sind. Darin wird das AM betrachtet auf den Gesamtlebenszyklus einer Immobilie beschrieben als „verantwortliche[s] strategische[s] und operative[s] [Erg. d. Verf.] Management sämtlicher rendite- und risikobeeinflussenden Maß-

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nahmen auf Objekt-, Portfolio- und Gesellschaftsebene“ (RICS Deutschland 2015, S. 5). Ergänzend stellt die RICS grundsätzliche Anforderungen an Anbieter von AM-Leistungen auf, welche als selbstverständlich angesehen werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Organisationsstruktur der anbietenden Unternehmung transparent und leistungsbezogen ist. Die Bereiche Risikomanagement und Compliance sowie Datensicherung werden ebenfalls als Grundbedarf zur Erbringung einer solchen Leistung verstanden (RICS Deutschland 2015, S. 6). Das Leistungsverzeichnis AM besteht aus 8 Basis- und 11 Ergänzungsmodulen. Innerhalb dieser Module werden die aufgeführten Leistungen in Grund- und Zusatzleistungen unterschieden. Definition nach Bell Management Consultants Das Unternehmen BMC definiert den Begriff AM nur anhand einer Auflistung von Aufgaben und Tätigkeiten (vgl. Abb. 2.1), welche sie dem AM aufgrund eigener Erfahrungen zuordnen. Dem liegen die Auswertungen aus verschiedenen Publikationen zugrunde. Der Fokus der Darstellung in Abb. 2.1 liegt mehr auf der Abgrenzung zu den verwandten Leistungsbildern des PMs und FMs als auf der Definition an sich. BMC führt mit dem Punkt „Akquisition Neumieter und vertriebsorientiertes Mieterkontaktmanagement“ eine Aufgabe auf, die mit dem Hinweis versehen ist, dass die Leistung nicht eindeutig dem AM oder PM zugeschrieben werden kann (vgl. Bell Management Consultants 2017, S. 1).

Abb. 2.1  Aufgaben und Tätigkeiten des AMs. (Quelle: Bell Management Consultants 2017)

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Definition nach Teichmann Sven Teichmann teilt seine Erläuterung des Begriffes AM in die Teile Definition, Ziele und Aufgaben. Zusätzlich ist zu erwähnen, dass Teichmann den Begriff als Real Estate Asset Management betrachtet. Seine Definition steht in Anlehnung an die Definition der gif. Er bezeichnet das Real Estate Asset Management als „wertorientierte[s], strategische[s] und operative[s] [Erg. d. Verf.] Vermögens- bzw. Wertschöpfungsmanagement von Immobilien auf der Objekt-Ebene nach den Zielen und Vorgaben des Investors bzw. Eigentümers.“ (vgl. Teichmann 2007, S. 18). Zusätzlich weist Teichmann auf das Zusammenwirken aller erforderlichen Tätigkeiten und die verbesserte treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen hin. Real Estate Asset Management hat das Ziel, die Bewirtschaftung einer Immobilie zu optimieren und ihren Wert zu steigern. Zur Umsetzung bedarf es der Erfüllung von Aufgaben wie zum Beispiel treuhänderische Eigentümervertretung, Transaktionsmanagement und Projektentwicklung/-management (vgl. Teichmann 2007, S. 18–19). Definition nach Kämpf-Dern Annette Kämpf-Dern definiert das „Real Estate Assetmanagement als das strategische Objektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse des Investors oder des Nutzers während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/Beschaffung- sowie Verwertungsphase“ (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 9) mit dem Ziel, durch das Real Estate Portfoliomanagement/Investmentmanagement vorgegebene Ziele/Beträge zu erreichen und Wert- oder Nutzungssteigerungspotenziale zu erkennen. Die Aufgaben und Leistungen im Real Estate Asset Management teilt Kämpf-Dern in die drei Bereiche 1) Planung, 2) Steuerung (Organisation und Durchsetzung) und 3) Controlling, Reporting, Risikomanagement mit jeweils expliziten Inhalten, welche im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung noch genannt und bewertet werden (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 9–10). Zusammenfassung der Definitionen Asset Management Aus den in Abschn. 2.1.2.1 vorgestellten Definitionen ist zu erkennen, dass der Begriff AM nicht einheitlich und eindeutig definiert ist. Zwar ist eine gewisse Deckungsgleichheit gegeben, doch herrscht auch in vielen Bereichen Uneinigkeit hinsichtlich der Kernaufgabe sowie des Verständnisses des Leistungsumfangs. Ohne an dieser Stelle auf die spezifischen Aufgabenstellungen einzugehen, ist festzustellen, dass der Handlungsbedarf in diesem Bereich groß ist, um eine Vereinheitlichung der Begriffe zu erreichen. Die Definition der gif ist in sich wenig eindeutig. Dies kommt durch die Priorisierung und die allgemeinen Ausformulierungen der Aufgaben zustande. Außerdem hat die Beschreibung des Berufsbildes AM den Charakter einer Stellenausschreibung und die genannten Synonyme Immobilienmanagement und Real Estate Management weichen die Definition zusätzlich auf. Die RICS hingegen stellt ein eindeutiges Leistungsverzeichnis mit Basis- und Ergänzungsmodulen für das AM auf, welches es inhaltlich detaillierter zu bewerten gilt. Es herrscht die klar zu erkennende Grundidee, einen einheitlichen Standard für das Leistungs-

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bild AM schaffen zu wollen. Aus diesem Leitfaden geht jedoch nicht hervor, auf wen Zuständigkeiten übergehen, wenn der Inhalt eines Ergänzungsmoduls nicht durch das AM erbracht wird. Auch solche Leistungen sind im Kontext durch einen Beteiligten des Teilmarktes der Immobilienwirtschaft zu erbringen. BMC und Teichmann definieren „nur“ durch Aufgabenlisten ohne Kategorien oder Bereiche. BMC definiert keine Kernaufgabe für das AM. Kämpf-Dern teilt ihre Aufgabenliste in drei Bereiche und formuliert die Aufgaben zwar recht detailliert, gleichzeitig jedoch sehr allgemein. BMC, Teichmann und Kämpf-Dern sind in ihren Ausführungen inhaltlich generell in denselben Kategorien unterwegs wie gif und RICS auch.

2.1.2.2 Property Management Definition nach gif Für das PM beschreibt die gif die Kernaufgabe als „die performanceorientierte Bewirtschaftung eines Objektes nach ökonomischen Grundsätzen, treuhänderisch für den Eigentümer“ (gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 9). Auch hier wird die Definition wieder durch Aufgaben, Fachkenntnisse, Qualifikationen und Eigenschaften für das Berufsbild des Property Managers ergänzt. Die gif nimmt auch an dieser Stelle erneut eine Wertung durch Priorisierung vor. Definition nach BMC Auch der Begriff PM wird von BMC rein über eine Aufstellung der Aufgaben in diesem Tätigkeitsfeld beschrieben. Die Punkte „Ergebnisverantwortung, Maßnahmenentwicklung und Überwachung auf Objekt-Ebene … und laufende Dokumentation, Analyse und Reporting an Auftraggeber“ (Bell Management Consultants 2017, S. 2) sind allgemein gehalten und geben keine präziseren Informationen zum Kern der jeweiligen Aufgabe. Abb. 2.2 zeigt die vollständige Aufgabenzuteilung zum PM, wie sie in den letzten Jahren von BMC mit Marktteilnehmern zusammen entwickelt wurde. Definition nach Teichmann Teichmann definiert das PM als „ganzheitlichen Ansatz der aktiven, ergebnisorientierten, strategischen und operativen Bewirtschaftung sowie ferner Bereitstellung und Verwertung von einzelnen Immobilien und Immobilienportfolios unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers.“ (vgl. Teichmann 2007, S. 19). Des Weiteren führt Teichmann aus, dass das PM im Wesentlichen kaufmännisch und interdisziplinär ausgerichtet sei und oftmals in Eigenleistung erbracht wird. Der technische und infrastrukturelle Managementteil hingegen wird in Fremdleistung erbracht und lenkt das Gebäude- bzw. Objektmanagement. Die treuhänderische Eigentümervertretung mit dem Fokus auf die Wirtschaftlichkeit beim Management von Immobilien ist das Ziel des PMs (vgl. Teichmann 2007, S. 19–20). Die Auflistung der Aufgaben im PM stellt Teichmann in Anlehnung an die Aufstellung der gif sowie der Ergänzung aus diversen Unternehmenspräsentationen zusammen.

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Abb. 2.2  Aufgaben und Tätigkeiten des PMs. (Quelle: Bell Management Consultants 2017)

Definition nach Kämpf-Dern In ihrem Beitrag aus 2009 stellt Kämpf-Dern einen Definitions- und Leistungskatalog für das Immobilienmanagement auf. Darin beschreibt sie das PM als „das anlagenorientierte, operative Management von Immobilienobjekten im Interesse des Investors während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/Beschaffungs- sowie Verwertungsphase.“ (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 12). Das Ziel ist, die Bewirtschaftung im Sinne der Rendite und des Investors zu optimieren durch die Verwirklichung der vorgegebenen Objektstrategie. Abgeschlossen wird die Definition durch die Auflistung von zu erbringenden Leistungen, welche sich wie folgt aufteilen: • Planung • Steuerung (Organisation und Durchsetzung) • Controlling, Reporting und Risikomanagement (Kämpf-Dern 2009, S. 12–13) Diese Kategorien sind jeweils mit spezifischen Aufgaben, die im PM zu leisten sind, versehen. Definition nach BAMBI – Circle of Real Estate Das im Titel dieses Buchbeitrags formulierte Problem war im Jahr 2019 Auslöser für die Initiative BAMBI – Circle of Real Estate1 eine Definition und vorrangig ein Leistungs Ein Zusammenschluss von 27 Marktteilnehmern (Investmenthäuser/Dienstleister/PMs) des Immobilienmarktes unter Leitung des Unternehmens Bell Management Consultants. 1

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verzeichnis für PM-Leistungen zu erstellen. Dieses wurde der Immobilienbranche als ein Standardleistungskatalog für PM-Leistungen im Jahr 2021 präsentiert und zur Verfügung gestellt. Die Kernaufgabe umfasst das treuhänderische Management der operativen ­Funktionen einer Immobilie bezogen auf die entsprechenden Anforderungen und zielt auf einen reibungslosen und wirtschaftlichen Betrieb ab (BAMBI – Circle of Real Estate 2021, S. 7). Das LV umfasst sieben tabellarisch aufgeführte Leistungsabschnitte, innerhalb derer die Leistungen in Hauptabschnitte eingeteilt werden. Die Leistungen selbst werden anhand der Vergütungsstruktur wie folgt aufgeteilt: 1 . Grundleistungen (mit Vertragsschluss fest beauftragte Leistungen) 2. Optionale Leistungen (Abrufleistungen, welche bereits im Vertag fest vereinbart sind) 3. Sonderleistungen (Abfrageleistung ohne Leistungspflicht für das PM) Der achte und letzte Leistungsabschnitt hat einen ausschließlich beschreibenden Charakter und weist keine Leistungen in tabellarischer Form aus. Die Inhalte des LVPM sind auf gewerblich genutzte Immobilien in Deutschland ausgelegt und ohne Anpassungen nicht auf Wohnimmobilien anwendbar. Es soll als Anlage zu PM-Verträgen genutzt werden. Zusammenfassung der Definitionen Property Management Auch bei der Begriffsdefinition und dem Aufgabenspektrum im PM gibt es kein standardisiertes Leistungsbild. Überhaupt ist es deutlich schwieriger, Definitionen zum PM zu finden, als für den Begriff des AMs oder gar FMs. Dies zeigt den Handlungsbedarf hinsichtlich einer standardisierten Lösung der vorliegenden Problematik, welche die Initiative BAMBI bereits als Anlass für ihre Veröffentlichung aufgegriffen hat. Die gif führt für das Berufsbild PM ebenfalls Synonyme (zum Beispiel Objektmanagement, -verwaltung), welche die Abgrenzung zu anderen Managementdisziplinen deutlich erschweren. Bei BMC, Teichmann und Kämpf-Dern gestalten sich die Definitionen gleicher Art wie bereits bei den Definitionen zum AM. Somit setzen die jeweiligen Aufgabenspektren für das PM auf denen des AMs auf. Jedoch sind auch hier die Formulierungen überwiegend allgemein gehalten. BAMBI beschreibt jedes Leistungsmodul in einem Kurztext, bevor die Leistungen in tabellarischer Form strukturiert aufgeführt und spezifiziert werden.

2.1.2.3 Facility Management Definition nach DIN EN 15221 Die europäische Norm DIN EN 15221-1:2006 beschreibt den Begriff Facility Management/Facilities Management als Einbindung von Prozessen in einer Organisation, um vereinbarte Leistungen zu erbringen, sodass die Kernaufgaben der Organisation effektiver gestaltet werden können (vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 2006, S. 5). Die DIN EN 15221-1 beschreibt die Anwendungsbereiche Fläche und Infrastruktur sowie

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Mensch und Organisation für das FM, welche beide in Teilen im Kontext dieser Ausarbeitung zum Tragen kommen. Die Leistungen werden dabei in den drei Ebenen strategisch, taktisch und operativ erbracht (vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 2006, S. 7). Die Norm definiert standardisierte Facility-Produkte, welche den beiden vorgenannten Anwendungsbereichen zugeteilt werden. Dabei erhält jede Produktgruppe eine eigene Produktnummer. Die Facility-Produkte des Bereiches Fläche und Infrastruktur beginnen mit der Ziffer 1 und die Produkte des Bereiches Mensch und Organisation mit der Ziffer 2. Die Produktgruppen führt die DIN EN 15221-4:2011 in Kap. 5 (ab S. 20) sehr detailliert aus. Definition nach Bell Management Consultants BMC definiert den Begriff FM ebenfalls rein über die Aufzählung von spezifischen Aufgaben unter der Überschrift „Die einzelne Immobilie als Nutzobjekt“ (Bell Management Consultants 2017, S. 3). Auch an dieser Stelle sind mit den Aufgaben Kostenverantwortung und Dokumentation erneut sehr allgemein gehaltene Ausführungen in der Aufzählung enthalten. Die vollständige Auflistung von BMC zeigt Abb. 2.3. Definition nach GEFMA Die GEFMA definiert den Begriff FM in der GEFMA-Richtlinie 100-1 als Managementdisziplin, welche durch den Umgang mit Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility-Prozesse die Erfüllung der Grundbedürfnisse von Menschen, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität erreichen (vgl. GEFMA e.V. 2004, S. 7).

Abb. 2.3  Aufgaben und Tätigkeiten des FMs. (Quelle: Bell Management Consultants 2017)

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Diese Kernaufgabe gilt es über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie zu erfüllen. Die GEFMA definiert diesen mit neun Lebenszyklusphasen. Beginnend mit der Konzeption, Planung und Errichtung gefolgt von der Bewirtschaftungs- und Betriebsphase bis hin zur Umnutzung und/oder Verwertung. Das detaillierte Leistungsspektrum der FM-Prozesse innerhalb des Lebenszyklus kann GEFMA-Richtlinie 100-2 entnommen werden. Diese Richtlinie integriert auch Inhalte aus den bestehenden Regelwerken HOAI, AHO und DIN 32736 (vgl. GEFMA e.V. 2004, S. 7). Ergänzend ist zu erwähnen, dass die GEFMA-Richtlinie 100-1 eine Erläuterung zur Schreibweise des Begriffes FM enthält. Die verwendete Schreibweise der GEFMA orientiert sich an der weltweit etablierten Schreibweise mit zwei getrennten Substantiven. Ebenfalls möglich sind die Schreibweisen Facilitymanagement und Facility-Management (GEFMA e.V. 2004, S. 11). Definition nach Kämpf-Dern „Real Estate Facilitymanagement ist das lebenszyklusbezogene, nutzungsorientierte, operative Management immobilienbezogener Prozesse im Interesse des Nutzers bzw. zur zielgemäßen Sicherstellung der Nutzung“, lautet die Ausführung von Kämpf-Dern (vgl. Kämpfer-Dern 2009, S. 14) zum Begriff FM. Diese Kernaufgabe hat das Ziel, die Objektstrategie effizient umzusetzen. Dafür sollen immobilienbezogene Leistungen, welche die Qualitäts-, Termin- und Kostenanforderungen der Nutzer erfüllen, erbracht werden. Diese Leistungen führt Kämpf-Dern unter den Kategorien Planung, Steuerung (Organisation und Durchsetzung) und Controlling, Reporting, Risikomanagement auf (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 14–15). Zusammenfassung der Definitionen Facility Management Zum Begriff FM bestehen im Vergleich zum AM und PM bereits Normen, Richtlinien und Veröffentlichungen, welche auch Anwendung in der Praxis finden. BMC bleibt auch beim FM bei einer reinen Aufgabenliste als Abgrenzung zu den anderen Managementdisziplinen. Die Formulierungen bleiben weiterhin sehr allgemein. Kämpf-Dern setzt ebenso auf ihren in den vorhergehenden Kapiteln aufgezeigten Definitionen auf und bleibt ihrer Linie in Kernaufgabe und Zuteilung der Aufgaben treu. Die GEFMA definiert das Leistungsspektrum des FMs über neun Lebenszyklusphasen und bindet dabei auch Inhalte aus HOAI, AHO und DIN 32736 ein.

2.1.3 Einordnung der Begriffe AM, PM und FM im REIM AM, PM und FM sind alles Teil des REIMs. Das REIM ist als mehrstufiges Modell aufgebaut und in der Immobilienbranche recht weit verbreitet. Die Pyramidendarstellung des REIMs entsprechend Abb. 2.4 ist bekannt und in vielen Unternehmen gelebte Praxis.

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Abb. 2.4  Mehrstufiges Marktmodell des Real Estate Investment Management. (Quelle: Tesch 2013)

Das REIM besteht aus der Investment-, der Portfolio- und der Objektebene. Der Investor – eine Privatperson oder ein institutioneller Anleger – bildet die Investmentebene. Das Portfoliomanagement bildet die Portfolioebene ab und die Objektebene wird dem Gebäudemanagement zuteil. Abb. 2.4 verdeutlicht, dass die Managementdisziplinen AM, PM und FM sich über zwei Ebenen erstrecken. Diese „Mischzone“ wird als Objekt- und Portfolioebene bezeichnet. Abb. 2.5 zeigt die Aufgabenfelder, welche gemäß der Richtlinie der gif jeweils den drei Ebenen zugeordnet werden. Diese sind in den Aufgabenlisten der in diesem Kapitel vorgestellten Definitionen enthalten und werden dementsprechend im weiteren Verlauf bewertet. Im Hinblick auf die ursprünglich dargestellte Problemstellung zeigt die Einordnung der Managementdisziplinen des Teilmarktes bereits die fehlenden Schnittstellen und Abgrenzungen zwischen AM, PM und FM.

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Abb. 2.5  Funktionen des Real Estate Investment Management. (Quelle: gif Arbeitskreis Real Estate Investment Management 2004)

2.2 Ursache der fehlenden Abgrenzung zwischen Asset, Property und Facility Management Mit den vorher vorgestellten Grundlagen wird in diesem Kapitel die Ist-Situation der Leistungsinhalte in den Teildisziplinen AM, PM und FM bewertet. Dafür werden im ersten Schritt die Aufgaben aus den unterschiedlichen Definitionen der einzelnen Managementdisziplinen bestimmten Aufgabenbereichen zugeordnet, um diese miteinander vergleichen zu können. Im Anschluss daran werden die Abgrenzungsherausforderungen zwischen den Managementdisziplinen zusammengefasst und die möglichen Folgen herausgestellt. Nachfolgend werden die Definitionen der Begriffe der einzelnen Managementdisziplinen innerhalb einer Teildisziplin verglichen und bewertet.

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2.2.1 Abgrenzungsproblematik im AM Um die unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Leistungsspektren der Definitionen aus den vorherigen Kapitel aufzuzeigen, wurden die folgenden Aufgabenbereiche anhand der vorgestellten Definitionen festgelegt und die jeweiligen Tätigkeiten diesen zugewiesen: 1. Investment-/Portfoliostrategie 2. Immobilien-/Objektstrategie 3. Research 4. Kontinuierliche Bestandsanalyse 5. Kostencontrolling/-management 6. Risikomanagement 7. Ausübung der Eigentümerfunktion 8. Steuerung externer Dienstleister 9. Dokumentation & Reporting 10. Steuerung und Durchführung technisch geprägter Maßnahmen 11. Zusatzleistungen2 Die Strategie ist das umfangreichste Aufgabengebiet innerhalb aller Definitionen. Zwecks besserer Vergleichbarkeit und Transparenz wurde die Strategie aufgeteilt in die Investment-/Portfoliostrategie sowie die Immobilien-/Objektstrategie. Bei der gif haben der An- und Verkauf sowie das Transaktionsmanagement die höchste Priorität im Tätigkeitsfeld des AMs zur Erfüllung der Investment- und Portfoliostrategie (vgl. gif – Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 14). BMC greift diesen Punkt im gleichen Wortlaut auf, lässt an dieser Stelle jedoch die Investmentstrategie außen vor (Bell Management Consultants 2017, S. 1). Dies zeigt bereits, dass allein die Auffassungen, welche Zielvorgaben erfüllt werden sollen, unterschiedlich sind. Wird nun die Betrachtung der RICS hinzugezogen, ergibt sich eine zusätzliche, andere Sichtweise. Die RICS stellt dem An- und Verkauf sowie Transaktionsmanagement vier Module gegenüber. Dabei sticht heraus, dass die Module Ankauf, Finanzierung, Verkauf und Strategie als Ergänzungsmodule geführt werden. Diese Leistungen zählen also nicht zu den grundsätzlich durch das AM zu erbringenden Leistungen. Somit stellt sich die Frage, durch wen diese Leistungen erbracht werden, wenn diese nach diesem Modell nicht zusätzlich beauftragt werden. In diesem Fall verschieben sich Zuständigkeiten, welche gif und BMC als eindeutige Aufgaben des AMs sehen und bei vielen Marktteilnehmern als Grundleistung im AM zu bewerten sind. Teichmanns Definition steigt direkt in die Objektstrategie ein. Allerdings beinhaltet die Aufgabe „Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie“ die Immobilieninvestition und -finanzierung, welche die Definitionen von gif, RICS und BMC in der Investmentund Portfoliostrategie verorten. Bereits hier ist erkennbar, dass die Auffassungen von Zuständigkeiten und Inhalten in diesem Bereich sehr unterschiedlich sind. Des Weiteren 2

 Für detailliertere Informationen siehe Mazurkiewicz und Piazolo (2020).

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enthält Teichmanns Aufgabenliste zwar das Transaktionsmanagement, jedoch mit Unteraufgaben, die mit ihren Unterpunkten der Immobilien- und Objektstrategie zuzuordnen sind. Das Verständnis des Begriffes Transaktionsmanagement ist bei Teichmann abweichend zu den anderen Definitionen. Die Schaffung und Nutzung eindeutiger Begrifflichkeiten ist ein grundlegendes Erfordernis, bevor trennscharfe Aufgabenverteilungen bzw. Leistungskataloge erarbeitet und festgelegt werden können. Auch Kämpf-Dern definiert keine Aufgaben in der Investmentund Portfoliostrategie. Sie lässt den Leistungspart um An- und Verkauf sowie Transaktionsmanagement unberücksichtigt. Es herrscht keine Einigkeit, was die Zuständigkeiten angeht. So berücksichtigen gif, RICS und BMC Zuständigkeiten um den Aufgabenbereich der Investment- und Portfoliostrategie. Die Definitionen von Teichmann und Kämpf-Dern zeigen jeweils eigene Sichtweisen auf. Dabei fällt auf, dass die Leistungen teilweise noch strategischer formuliert (Teichmann) sind oder direkt in die operative Handlungsebene (Kämpf-Dern) einzusteigen versucht wird. Daher besteht die Notwendigkeit der Schaffung eindeutiger Leistungsabgrenzungen. Im Berufsbild AM der gif ist die „Überwachung und Weiterentwicklung des betreuten Bestandes“ (gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 14) sowie die „Konzepterstellung und Initiierung der Umsetzung der Immobilienstrategie“ (gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 14) mit Teilen der Feingliederung des Moduls Strategie der RICS annähernd gleichzusetzen. Diese beiden Aufgaben sind nicht präzise genug, um eine Abgrenzung vom PM vornehmen zu können. Begriffe wie Überwachung oder Weiterentwicklung bedürfen einer Präzisierung in der weiteren Beschreibung, da ohne diese der Interpretationsspielraum zur Festlegung von Tätigkeiten zu groß ist. BMC führt hier zum Vergleich – ebenso allgemein wie die gif – die „Optimierung und Wertsteigerung der einzelnen Immobilie“ (Bell Management Consultants 2017, S. 1) an. Der Vergleich zu Teichmanns Aufgabenliste ist nur über Unterpunkte der Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie möglich. Dort platziert Teichmann die Aufgaben „Wertmanagement und -entwicklung“ sowie „Performance Management etc.“. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Teichmann sich, wie bereits festgestellt, nicht in der Investment- und Portfoliostrategie bewegt. Er nennt Aufgaben, welche gif, RICS und BMC in der Portfoliostrategie einordnen, in der Immobilien- und Objektstrategie. Die verwendeten Fachtermini, wie Performance Management, sind nicht eindeutig. Das liegt daran, dass die Marktteilnehmer beispielsweise unterschiedliche Anforderungen an die zu bildenden Kennzahlen haben. Kennzahlen zum Vergleich der eigenen Leistungen im Markt mit anderen werden unterschiedlich gebildet und bewertet. Die Anwender des Leistungskatalogs ignorieren Teile oder nehmen Ergänzungen vor. Das Verschieben von Leistungen hat unterschiedliche Ursachen wie mangelnde Erfahrungen im Aufgabenbereich, unzureichende berufliche Qualifikationen oder einen zu großer Workload. Sowohl der Leistungskatalog von Kämpf-Dern als auch der von Teichmann umfasst die Erstellung der Immobilien- bzw. Objektstrategie. Jedoch unterscheiden sich die Inhalten deutlich. Kämpf-Dern (2009, S. 10) weist zunächst auf die Berücksichtigung der Vorgaben aus dem Portfolio- bzw. Investmentmanagement hin. Diese Rahmenbedingungen sollten grundsätzlich geklärt werden, da davon auch der Umfang der Immobilien- bzw. Objektestrategie abhängt. Teichmann (2007, S. 19) nennt die Punkte „Wertmanagement und -entwicklung“

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sowie „Immobilieninvestition und -finanzierung“ als Part der Erstellung der Objektstrategie. Diese Aufgaben sind für das AM nur mit den entsprechenden Vorgaben umsetzbar. Außerdem muss der Umfang dieser Aufgaben für das AM genauer benannt sein, da das Portfoliomanagement im Bereich der Investitionen und Finanzierungen aktiv ist. Diese Aufgaben beinhaltet die Entwicklung der Objektstrategie bei Kämpf-Dern hingegen nicht. Sie orientiert sich beim Inhalt der Objektstrategie mehr an den Immobilien selbst und führt Aufgaben wie die Erstellung von Vermietungskonzepten oder Instandhaltungs- und Modernisierungsstrategien auf (Kämpf-Dern 2009, S. 10). Teichmann (2007, S. 19) wird in diesem Punkt nicht konkret und deckt dieses mit der „Erstellung von immobilienspezifischen Business-Plänen“ ab. BMC und gif berücksichtigen die Strategieentwicklung auf der Objektebene nicht in ihren definierten Leistungsumfängen für das AM. RICS (2015, S. 9) weist diese Aufgabe dem AM über das Ergänzungsmodul Strategie zu. Innerhalb dieses Moduls handelt es sich um eine Grundleistung, doch sofern das Ergänzungsmodul nicht zusätzlich beauftragt wird, fällt die Erstellung der Immobilien- bzw. Objektstrategie hinten runter. Das bedeutet, mit der Guidance Note Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland als Grundlage besteht die Möglichkeit, dass die Leistung der Entwicklung der Objektstrategie zunächst durch keine der Managementdisziplinen erbracht wird oder zu erbringen ist. Die „Unterstützung und Empfehlung des Optimierungsbedarfes an das Real Estate Portfolio Management“ (gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 14) ist eine Aufgabe mit geringer Priorität im Berufsbild des AMs der gif. Weder die Definitionen von RICS und BMC noch die Definition von Teichmann beinhalten eine vergleichbare Leistung. Die „Beratung des Portfolio- oder Investmentmanagements in Objekt-­Bewertungsfragen und sowie finanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Fragestellungen auf Objektebene“ aus dem Leistungskatalog von Kämpf-Dern (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 11) kann hier in Teilen gegenübergestellt werden. Der Vergleich hinkt an dieser Stelle jedoch, da nur vermutet werden kann, welche expliziten Tätigkeiten sich hinter den beschriebenen Aufgaben verbergen. Das wiederum zeigt ein weiteres großes Problem der vorgestellten Definitionen. Ein weiterer Teil des Aufgabenbereichs um die Immobilien- und Objektstrategie ist das Thema Vermietung. Im Kern sind sich alle fünf Definitionen sehr einig, wobei zu beachten ist, dass die RICS mit dem Leistungsverzeichnis AM, wie bei den bereits vorgestellten Aufgaben auch, konkrete Leistungsinhalte zum Basismodul 17: Vermietung ausführt. Die Mietvertragsverhandlungen, welche gif und Kämpf-Dern den Tätigkeiten des AMs zuordnen, sind innerhalb des Basismoduls 17: Vermietung nur Zusatzleistung. Erneut wirft das die Frage auf, durch wen diese Leistung erbracht wird, wenn sie nicht Teil der Vereinbarung von AM-Leistungen ist. BMC, gif und Teichmann sind in ihren Darstellungen der Leistungen sehr allgemein. Die Aufgaben, welche durch das AM zu erfüllen sind, können also durch die jeweiligen Prozessbeteiligten individuell festgelegt werden. Teichmann nutzt an dieser Stelle den Begriff des Transaktionsmanagements, welchem er das Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement unterordnet (vgl. Teichmann 2007, S.  19). Das Akquisitionsmanagement ist in diesem Zusammenhang eine eindeutige Teilaufgabe. Exitund Mietmanagement hingegen sind deutlich weniger eindeutig. Beim Mietmanagement ist zu klären, ob dieses sich als Teilaufgabe des Transaktionsmanagements auf die Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Akquise bezieht oder darüber hinausgeht bzw. an die

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Tätigkeiten um die Vermietungsleistung anschließt. Dies würde bedeuten, dass das Nachhalten von Mietzahlungen, die Kommunikation mit den Mietern oder auch Vertragsverlängerungen dem AM obliegen. Bei Kämpf-Dern sind wichtige Vermietungen oder Mieterausbauten als Beispiele der Tätigkeit „Entscheidungen mit relevanten Auswirkungen auf die Objektbeiträge“ (Kämpf-Dern 2009, S. 10) aufgeführt. Auch daraus ergibt sich eine Unschärfe im Leistungsbild. Abgeschlossen wird der Aufgabenbereich der Immobilien- bzw. Objektstrategie von den Leistungen um das Refurbishment bzw. die Projektentwicklung von Immobilien. Mit Modul 16: Refurbishment, Projektentwicklung als Ergänzungsmodul definiert die RICS zwar Arbeitsinhalte für das AM, jedoch nur auf Anforderung durch einen Kunden. Innerhalb dieses Moduls gehören Markt- und Standortanalyse, die Auswahl von Projektpartnern oder die Klärung des Leistungsumfangs zu den möglichen Grundleistungen (vgl. RICS Deutschland Ltd. 2015, S. 27). Neben einem umfangreichen Paket an Analysen (Machbarkeits-/Szenarienanalysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen etc.) sieht Kämpf-Dern das Erkennen und Anstoßen von Projektentwicklungen als Aufgabe des AMs (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 10). Teichmann nennt nahezu die gleichen Inhalte wie Kämpf-Dern, jedoch beschränkt er die Analysen auf die Markt- und Standortanalyse (vgl. Teichmann 2007, S. 19). BMC und gif beschränken sich lediglich auf die Markt- und Standortanalyse. Somit kann in Bezug auf die Immobilien- und Objektstrategie festgehalten werden, dass alle vorgestellten Definitionen den genannten Aufgabenbereich mit ähnlichen Leistungen bedienen, jedoch mit unterschiedlichen Inhalten und Umfängen der Tätigkeiten. Im Aufgabenbereich des Kostencontrollings und -managements nennt BMC mit dem Punkt „Koordinierung/Überwachung der Miet- und Objektbuchhaltung sowie Mahnwesen und Nebenkostenabrechnung“ (vgl. Bell Management Consultants 2017, S. 1) eine Sammelaufgabe für das AM, welche erneut sehr allgemein gehalten ist. Es wird vorausgesetzt, dass die Anwender die Aufgaben mit Inhalt zu füllen wissen. Allein dadurch hat die Aufgabe eine so starke Unschärfe, dass eine Leistungsabgrenzung zu anderen Managementdisziplinen schwer möglich ist. Des Weiteren kann diskutiert werden, ob die Nebenkostenabrechnung in diesem Zusammenhang, wie bei BMC, zu nennen ist. Außerdem ist dem Begriff Nebenkostenabrechnung nicht zu entnehmen, was innerhalb des Leistungsbildes AM zu tun ist. Aus Teichmanns (2007, S. 19) Definition ist in die Kategorie Kostencontrolling unter anderem das „Immobiliencontrolling auf der Objektebene“ einzuordnen. Eine spezifischere Beschreibung zu dieser Aufgabe gibt Teichmann nicht an. Oft ist es in der Praxis so, dass dem Begriff des Immobiliencontrollings auf Objektebene das Nachhalten von Mieteingängen, der Zahlungsverkehr an Dritte (externe Dienstleister, behördliche Abgaben etc.) sowie die Einhaltung von Budgets zugeordnet werden. Dies wird aber häufig dann als Teil des PM gesehen. Aus dem LV AM der RICS können in das Kostencontrolling zwei Basismodule und ein Ergänzungsmodul aufgenommen werden. Mit Modul 4: Business Plan, Budget, Controlling (Basismodul) werden Business-Pläne und Budgets erstellt und verabschiedet, welche es anschließend zu kontrollieren und überwachen gilt. Ergänzt wird die Leistung durch Modul 13: Liquiditätsmanagement, in dem die Zahlungsfähigkeit auf Besitzgesellschafts- und Objektebene unter Berücksichtigung der Daten aus Modul 4 sichergestellt wird. Das letzte

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Modul in dieser Kategorie ist Modul 14: Rechnungswesen als Ergänzungsleistung insbesondere auf der Besitzgesellschaftsebene. Dieses beschreibt die RICS mit Tätigkeiten, welche üblicherweise durch einen Finanzbuchhalter erbracht werden. Obwohl diese Aufgabe nach RICS überwiegend auf der Besitzgesellschaftsebene erbracht wird, handelt es sich beim Rechnungswesen um eine optionale Leistung, welche nicht zwangsläufig durch das AM zu erbringen ist (vgl. RICS Deutschland Ltd. 2015, S. 24). Kämpf-Derns Darstellung sieht für das Kostencontrolling die Erstellung von Businessplänen und Budget und deren Controlling sowie die Organisation des Rechnungswesens vor (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 10–11). Der auffälligste Unterschied zu allen anderen Definitionen ist, dass sie nicht das Rechnungswesen, sondern die Organisation desselbigen als Aufgabe nennt. Daraus geht hervor, dass auch diese Aufgabe eher einen überwachenden und kontrollierenden Charakter hat. Die RICS hingegen sieht das Rechnungswesen als vom AM auszuführende Tätigkeiten an. Die Ausführung der gif ist an dieser Stelle sehr ähnlich zu der von Kämpf-Dern, jedoch wird kein Bezug auf das Rechnungswesen genommen. Dafür werden die Leistungen bei der gif erneut auf die Objektebene bezogen (vgl. gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S.  14). Das verdeutlicht, dass durch kleine Zusätze und Ergänzungen die Aufgaben und Tätigkeiten verschiedene Bedeutungen erhalten können. Das Ausüben der Funktionen als Eigentümer/Eigentümervertreter hat BMC als einzige nicht in ihre Definition aufgenommen. Die gif (ohne Jahr, S. 14) nennt nur die Aufgabe der Wahrnehmung der Eigentümerfunktionen mit einer sehr geringen Priorität. Teichmann (2007, S. 19) ergänzt die Ausführung der gif um die Eigenschaft der Treuhandschaft. Dieser Zusatz ist insofern wichtig, dass dies verdeutlicht, dass das AM fremde Interessen (beispielsweise von Anlegern in einem Fonds) vertritt und uneigennützig handelt. Außerdem verweist Teichmann auf die enge Zusammenarbeit mit dem PM. Leider fehlt dieser Tätigkeit damit der wesentliche Kern, da durch eine solche Beschreibung die eineindeutigen Schnittstellen zwischen den beiden Managementdisziplinen fehlen. Die Leistungen sind nicht trennscharf abgegrenzt. Kämpf-Dern versucht dies über die Beschreibung der Tätigkeiten hinter der Funktionsausübung zu verdeutlichen. Am ausführlichsten wird die Ausübung der Eigentümerfunktion durch die Module 10, 11 und 12 des LV AM der RICS beschrieben. Das Basismodul 11 beinhaltet die Leistungen der Objekt- und Mieterbetreuung. Es wird explizit von der RICS ausgeführt, dass es sich bei den aufgeführten Leistungen dieses Moduls nicht um Leistungen aus dem PM handelt. Jedoch kann es zu Deckungsgleichheit kommen (vgl. RICS Deutschland Ltd. 2015, S.  21). Genau dieser Hinweis zeigt das Bewusstsein der vorherrschenden Problematik der fehlenden Abgrenzung zwischen AM und PM. Leider verhindert dieser Hinweis die Überschneidungen nicht. Dafür ist es notwendig, die Leistungen so fein aufzugliedern, dass die Zuständigkeiten eineindeutig geregelt und verständlich sind. Die Tätigkeiten innerhalb des Forderungsmanagements (Basismodul 12) sind bereits feiner auf die Schnittstellen zum PM ausgelegt, wenn diese auch in Teilen allgemein gehalten sind. Die Wahrnehmung des Erfordernisses zur Abstimmung mit der anderen Managementdisziplin ist eine Grundlage, auf der aufgebaut werden kann. Das Ergänzungsmodul 10: Gesellschaftsmanagement umfasst Aufgaben, die für den Betrieb der Besitzgesellschaft unabdingbar sind.

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Bei der Steuerung externer Dienstleister herrscht im Wesentlichen Einigkeit in den Definitionen. Losgelöst von den externen Dienstleistern wird immer das PM erwähnt, obwohl es aus Sicht des AMs ebenso ein externer Dienstleister ist wie andere Unternehmen. Dieser Aufgabenbereich sollte insgesamt sehr kritisch betrachtet werden, da aufgrund der allgemein verwendeten Darstellung des Teilmarktes diskutiert werden muss, inwiefern das AM die Dienstleister auf der operativen Objektebene wählt und vor allem steuert. Dabei könnte eine standardisierte allgemeingültig definierte Kernaufgabe hilfreich sein. Bei diesem Aufgabenbereich ist vielmehr die Bezugsebene zu diskutieren als die genannten Tätigkeiten. Das Thema Dokumentation und Reporting wird grundsätzlich von allen Definitionsverfassern nahezu gleich benannt und als wesentlicher Inhalt aufgeführt. BMC und gif geben keinen zusätzlichen Hinweis bezüglich des Adressaten des Reportings. Dafür nehmen beide die Gestaltung des Prozessmanagements in diesen Tätigkeitspunkt mit auf. Die Steuerung technisch geprägter Maßnahmen ist ein Aufgabenbereich mit einem breiten Spektrum an Tätigkeiten, bei welchem zu beachten ist, ob Tätigkeiten von strategischem oder operativem Charakter sind. Die RICS wertet diese Aufgaben innerhalb des Ergänzungsmoduls 15: Baumanagement als Leistungen, welche durch das AM erbracht werden können, aber nicht müssen. Die „Abwicklung etwaiger Versicherungsschäden“ wird erfahrungsgemäß derzeit durch das PM erbracht. Im Leistungsverzeichnis AM handelt es sich bei dieser Tätigkeit um eine Zusatzleistung innerhalb eines Ergänzungsmoduls. Das zeigt deutlich, dass diese Leistung nicht dem AM zugeordnet wird. Durch die Möglichkeit, diese Aufgabe auch durch das AM abbilden zu können, entsteht allerdings eine Schnittstellenproblematik in Form einer potenziellen Leistungsdoppelung mit dem PM, sofern diese Leistung nicht aus dem Leistungsumfang des PMs exkludiert wird. Kämpf-Dern bindet in ihre Aufgabenbeschreibung als einzige auch Modernisierungs- und Instandhaltungsmaßnahmen ein. Auch dabei ist die Schnittstellenbildung mit dem PM zu beachten und klar zu verfassen. Die Definition der gif beinhaltet als einzige nicht die technisch gewichteten Arbeitsumfänge des AMs.

2.2.2 Abgrenzungsproblematik im PM In diesem Teilabschnitt werden die Definitionen des PMs aus Abschn. 2.1.2.2 anhand der folgenden Kategorien miteinander verglichen: 1. Immobilien-/Objektstrategie 2. Research 3. Kontinuierliche Bestandsanalyse 4. Kostencontrolling/-management 5. Risikomanagement 6. Mieter-/Vermietungsmanagement 7. Steuerung/Controlling externer Dienstleister

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8. Dokumentation & Reporting 9. Accounting 10. Vorgaben/Richtlinien 11. Steuerung/Durchführung technisch geprägter Maßnahmen 12. Zusatzleistungen Die von den Verfassern der Definitionen aufgeführten Aufgaben bzw. Tätigkeiten wurden auf die genannten Kategorien bzw. Aufgabenbereiche aufgeteilt. Der nachfolgende Vergleich der Aufgabenkataloge zeigt, dass die Definition von Kämpf-Dern sämtliche der oben genannten Kategorien bedient. Die Definitionen würdigen die verschiedenen Aufgabenbereiche unterschiedlich stark. Dies führt zwangsläufig zu Diskrepanzen in der Auffassung des Leistungsbildes und -umfangs des PMs. Die Immobilien- bzw. Objektstrategie ist nicht Teil des idealtypischen Berufsbildes der gif. BMC nennt an dieser Stelle die „Ergebnisverantwortung“ (vgl. Bell Management Consultants 2017, S. 2). Aus den Ausführungen von BMC geht nicht weiter hervor, was sich dahinter verbirgt. Dabei stellt sich die Frage, welches Ergebnis gemeint ist. Außerdem erscheint es unlogisch, dass eine Managementdisziplin nicht für die durch sie erzielten Ergebnisse verantwortlich sein sollte. Die Ergebnisverantwortung bringt in dieser Form zu viel Raum für Interpretation und Unklarheiten mit sich. Teichmann führt die „Umsetzung der Immobilien- bzw. Objektstrategie“ (Teichmann 2007, S. 20) an. Diese Aufgabe ist sehr allgemein gehalten. Die eigentlichen Tätigkeiten zur Umsetzung durch das PM zeigt Teichmann nicht auf. Kämpf-Dern hingegen nennt innerhalb der Kategorie Immobilien-/ Objektstrategie Unterstützungs- und Beratungsleistungen für das AM.  Allerdings enthalten diese Aufgaben beispielhafte Aufzählungen von Detailinhalten. Dies ist ein erster Schritt der Präzisierung, lässt jedoch noch ein wenig Raum für ergänzende Themen. BMC und gif beinhalten beide die laufende Überwachung und Maßnahmenentwicklung in ihren Definitionen. Kämpf-Dern ergänzt dies noch um die Bestandsaufnahme und Analyse sowie einer Aufzählung möglicher Objektziele (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 12). Zusätzlich führt Kämpf-Dern im Aufgabenbereich der kontinuierlichen Bestandsanalyse die „Quantifizierung von wertsteigernden und kostensenkenden Maßnahmen“ (vgl. Kämpf-­ Dern 2009, S.  12) auf. Auch Teichmanns Definition enthält mit der Feststellung, Vorbereitung und Bestimmung von wertorientierten Maßnahmen eine derartige Tätigkeit. Ergänzt wird dies durch den Hinweis, dass diese Leistung auf Objekt- und Portfolioebene erbracht wird (vgl. Teichmann 2007, S. 20). Inwiefern ein derartiger Zusatz im PM benötigt wird, ist zu klären, da im Regelfall die Immobilien als Einzelobjekte betrachtet werden. Es gibt Aufgaben, welche durch das PM auf Portfolioebene erbracht werden. Vor diesem Hintergrund sollte in den Lösungsansätzen überlegt werden, ob die Tätigkeiten einer Managementdisziplin in die Bezugsebenen, für die Leistungen erbracht werden sollen, geteilt werden. Schnittstellen zwischen den Teildisziplinen können auf diese Weise eindeutiger und abgrenzender werden. Im Kostenmanagement bezeichnet Teichmann – wie im AM auch – die zu erbringende Leistung als Immobiliencontrolling besonders auf der Objektebene (vgl. Teichmann 2007,

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S. 20). Diese Tätigkeit eröffnet einen immensen Interpretationsspielraum für Tätigkeiten, die unter dem Begriff Immobiliencontrolling erbracht werden können. Die Unterstützung des AMs bei der Budgetplanung oder Abwicklung von Capex sind zwar nur Beispiele, die BMC aufführt, doch sind diese bereits präziser als das Immobiliencontrolling von Teichmann. Fragwürdig ist, ob die Unterstützung so explizit genannt werden muss, da das PM immer im Namen seines Auftraggebers handelt. Dies wiederum bedeutet gleichzeitig, dass das Handeln des PMs als reine Unterstützungsleistung für das AM zu betrachten ist. Ergänzend fügt BMC die „Umsetzung der Kosten- und Erlösvorgaben, Kostenmanagement und Kostenoptimierung“ (vgl. Bell Management Consultants 2017, S. 2) hinzu. Vor allem das Kostenmanagement hat einen ähnlich unpräzisen Charakter wie das Immobiliencontrolling von Teichmann, da nicht klar ist, welche Kosten auf welche Art gemanagt werden sollen. Die Veröffentlichung der gif bringt neben den Aufgaben der Budgetierung und Budgetkontrolle zusätzlich das Controlling im Zuge des Prozessmanagements ins Spiel (vgl. gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 9). Was sich genau hinter dem Prozessmanagement verbirgt, bleibt in diesem Fall erneut dem Anwender der Definition überlassen. Auf welcher Ebene dieses angewendet werden soll, ist ebenso unklar. Die Feststellung der Zufriedenheit der Mieter ist ein Inhalt, welchen Kämpf-Dern im Aufgabenbereich Kostencontrolling/-management ansiedelt (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 13). Daraus gehen im weitesten Sinne ggf. Maßnahmen hervor, die für eine höhere Mieterzufriedenheit sorgen können. Ob das jedoch im Rahmen des Kostenmanagements betrachtet werden sollte, geht aus den Ausführungen nicht hervor. Der Aufgabenbereich Mieter-/Vermietungsmanagement ist der umfangreichste im Leistungsbild PM.  Bereits das zeigt, worauf der Hauptfokus im PM gemäß den vorgestellten Definitionen liegen sollte. Die wesentlichen Tätigkeiten dieses Leistungsbereiches beschreiben alle Definitionen sehr ähnlich bis teilweise gleich. Das Mietvertragsmanagement bestehend aus Fristen-, Index- und Optionscontrolling ist nur Teil der Ausführungen der gif. Derartig präzise wie die gif in diesem Punkt ist keine weitere Tätigkeit innerhalb des Mieter- bzw. Vermietungsmanagements. Die Betreuung der Mieter und Objektnutzer als erste wesentliche Leistung nennen Kämpf-Dern, BMC und gif direkt. Kämpf-Dern fügt dieser Tätigkeit jedoch noch das Vermietungsmanagement zu und sieht darin keine Aufgabe mit Alleinstellungscharakter. Das bietet potenziellen Auftraggebern von PM-Leistungen erneut die Möglichkeit, gemäß den eigenen Wünschen und Vorstellungen LVs zu erstellen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass der Leistungsumfang des PMs auch Leistungen aus dem AM und FM umfassen kann. Schnittstellen gehen also eher verloren, als dass welche geschaffen werden. Teichmann führt vergleichsweise die „treuhänderische Eigentümervertretung (in enger Zusammenarbeit mit dem Real Estate Asset Management)“ (vgl. Teichmann 2007, S. 20) an. Teichmann erwähnt keine Tätigkeiten die Mieter betreffend. Der Vergleich mit den Tätigkeiten, welche die anderen Definitionen in dieser Kategorie nennen, ist nur bedingt möglich. Zum einen wurde lediglich aus der Erfahrung des Verfassers geschlossen, dass die Mieterbetreuung Teil von Teichmanns Ausführung ist, und zum anderen wird die Tätigkeit der Eigentümervertretung noch weitere Leistungen umfassen als die vorgenannte. Die Vertretung bedingt jedoch gleichzeitig

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auch, dass es sich um Tätigkeiten gegenüber dritten Parteien handelt, da beispielsweise Tätigkeiten im Bereich der Bestandsanalyse für den Eigentümer, aber nicht in seiner Vertretung erbracht werden. Diese Formulierung zeigt erneut, dass die Möglichkeiten für Interpretationen auf mangelnde Präzisierung und Ausführlichkeit zurückzuführen sind, jedoch durch Verwendung bestimmter Begrifflichkeiten in Teilen eingegrenzt werden können. Die zweite wesentliche Leistung des Mieter- und Vermietungsmanagements ist die operative Vermietungstätigkeit durch das PM. Gif, BMC und Kämpf-Dern sind in diesem Fall im Wortlaut deckungsgleich. Teichmann hingegen sieht dies an dieser Stelle als Teil des Transaktionsmanagements an. Üblicherweise wird der Begriff der Transaktion und seiner ergänzenden Tätigkeiten in der Immobilienbranche mit dem An- und Verkauf von Immobilien verknüpft. Es ist also wichtig, Fachbegriffe der Immobilienwirtschaft eindeutig zu definieren und Leistungen zu standardisieren. In der Praxis zeigt sich, dass die Vermietungstätigkeiten einschließlich Akquise und Mietvertragsverhandlungen selten durch das PM erbracht werden. Es ist zu empfehlen, den Aufgabenbereich Mieter- und Vermietungsmanagement in zwei für sich alleinstehenden Aufgabenbereiche zu separieren. Dies erleichtert die Klärung von Zuständigkeiten. Ebenfalls weitestgehend Einigkeit herrscht bei der Steuerung und Überwachung der externen Dienstleister. In diesem Bereich kommt es zu Problemen bei der Verwendung von Begriffen und der betrachteten Handlungsebene. Die gif nennt auf der einen Seite die Zusammenarbeit mit dem FM und auf der anderen Seite wird das Gebäudemanagement gemäß Vollmacht genannt (vgl. gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 9). Gegen die derartige Verwendung der Begriffe ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Es ist dabei jedoch zu beachten, dass das Gebäudemanagement durch die DIN 32736 definiert ist. In der Praxis werden FM und Gebäudemanagement oftmals synonym benutzt. Das ist nicht grundsätzlich als falsch zu betrachten, jedoch auch nicht als ideal, da trotz europäischer Norm verschiedene Definitionen des FMs existieren und verwendet werden. Teichmann ergänzt an dieser Stelle noch den Begriff des „Gebäude- bzw. Objektmanagers“ (vgl. Teichmann 2007, S. 20). Im Gegensatz zur gif teilt Teichmann das Gebäudemanagement noch in einen kaufmännischen und einen technisch-infrastrukturellen Bereich auf (vgl. Teichmann 2007, S. 20). Kämpf-Dern ergänzt den Betrachtungswinkel um die Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiter und internen Dienstleister (Kämpf-Dern 2009, S. 12). Inwiefern diese im Rahmen des PMs zu betrachten sind, lässt sich aus ihren Ausführungen nicht ableiten. In der gelebten Praxis ist es unüblich, dass das PM direkte Personalverantwortung für in den Immobilien arbeitendes Personal hat oder übernimmt. Die Veröffentlichungen von BMC und gif beinhalten die Entwicklung der Strategie als Interaktion zwischen PM und FM. Doch wie bereits zu Beginn dieses Kapitels festgestellt, wird die Immobilienstrategie auf der Ebene des AMs oder darüber entwickelt und vorgegeben. Insgesamt fällt in diesem Aufgabenbereich auf, dass das FM nicht in die externen Dienstleister inkludiert wird, sondern gesondert oder sogar als einziger Dienstleister genannt wird. Das zeigt, welchen Stellenwert das FM in der Immobilienwirtschaft bereits hat, jedoch sollte dieses zunächst in die Gruppe der externen Dienstleister auf-

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genommen werden. Im Zuge einer Feingliederung des Aufgabenbereiches Steuerung/ Controlling externer Dienstleister kann festgelegt werden, welche genauen Dienstleister durch das PM gesteuert werden sollen. Die Leistungen zu Dokumentation und Reporting sind Teil sämtlicher Definitionen. Teichmann und Kämpf-Dern lassen das PM an das AM berichten. Das Berufsbild PM der gif berichtet „an den Auftraggeber bzw. das Asset Management“ (vgl. gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 9) und nach Bell Management Consultants wird an den Auftraggeber berichtet. Dies ist insofern relevant, da der Auftraggeber somit nicht das AM, sondern bspw. der Investor direkt sein kann. In diesem Fall ist zu beachten, dass die Leistungen des AMs ggf. nicht erbracht werden oder sogar vom PM erbracht werden sollen. Das könnte mangelnde Fachkompetenzen auf Seiten des PMs mit sich bringen. Ein derartiges Modell ist nicht als praxisnah einzustufen und die Schnittstellen zum Auftraggeber wären nicht als eindeutig zu bewerten. Die Einhaltung von Vorgaben und Richtlinien als eigenen Aufgabenbereich zu setzen, bedeutet, dass es sich hierbei um ein sehr sensibles und wichtiges Thema handelt. Die gif sieht vor, dass das PM für die Beachtung und Einhaltung der Vorgaben und Richtlinien technischer, öffentlich-rechtlicher und eigentümerspezifischer Art zu sorgen hat (vgl. gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 9). Kämpf-Dern hat den gleichen Inhalt wie die gif, ergänzt diesen aber noch mit dem Hinweis, dass die Abstimmung mit dem AM erfolgt (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 12). Im Gegensatz dazu hat Teichmann dieses Thema nicht gesondert aufgegriffen. Dies legt die Vermutung nahe, dass die Einhaltung von Vorgaben, Richtlinien, Normen verschiedener Instanzen und Institutionen bei sämtlichen aufgeführten Tätigkeiten als vorausgesetzt angesehen wird. Die Steuerung und Durchführung von Maßnahmen mit technischem Charakter bilden den letzten Aufgabenbereich im Vergleich der Definitionen des PMs. BMC bezeichnet den Inhalt dieses Aufgabenbereiches als „übergreifende technische Tätigkeitsbereiche“ und beschreibt diese als „Koordinierung und Steuerung technischer Prozesse und Umsetzung entlang der Vorgaben, Gewährleistungsverfolgung“ (vgl. Bell Management Consultants 2017, S. 2). Selbst die von BMC vorgenommene Beschreibung der Tätigkeitsbereiche beschreibt diese nicht präziser. Es wird nicht verdeutlicht, um welche technischen Prozesse es sich handelt und welche Vorgaben dabei eingehalten werden sollen. Die Darstellung dieser Aufgaben wirkt, als wenn einem Anwender in der Immobilienpraxis bekannt ist, was das PM an Leistung zu erbringen hat. Nach Definition der gif umfasst dieser Aufgabenbereich die Umsetzung von Instandsetzungs- und Modernisierungsmaßnahmen (gif Arbeitskreis Human Resources ohne Jahr, S. 9). Auch hier deckt sich die Ausführung von Kämpf-Dern erneut mit der Ausführung der gif, die Kämpf-Dern um Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen erweitert (vgl. KämpfDern 2009, S. 12). Diese Beschreibung ist in sich bereits eindeutig und kann durch kleinere Ergänzungen noch erweitert und präzisiert werden. Teichmann behandelt in seiner Ausarbeitung das technische PM nicht. Das von BAMBI erstellte LVPM ist nicht Bestandteil des in diesem Abschnitt geführten Vergleichs, da die Vergleichbarkeit anhand der zu Beginn dieses Abschnitts aufgestellten

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Kategorien aufgrund seiner Struktur nur mit Teilen der Hauptleistungen der Leistungsmodule möglich ist. Ebenso ist der Vergleich von Einzelleistungen bedingt durch die Verknüpfung mit der in Abschn.  2.1.2.2 gezeigten Vergütungsstruktur nicht sinnvoll. Das LVPM ist ein guter Ansatz aus dem praktischen Arbeitsalltag, der die Praxiserfahrungen der Mitglieder dieses Arbeitskreises widerspiegelt und zusammenführt. Diese Definition inklusive seiner Leistungsmodule mit Einzelaufgaben ist ein praxisorientierter Lösungsansatz, der mit AM und FM in Einklang gebracht werden sollte, um klare und eindeutige Schnittstellen zwischen den Managementdisziplinen AM, PM und FM innerhalb des REIM zu schaffen.

2.2.3 Abgrenzungsproblematik im FM Auch für den Vergleich der Definitionen des FMs wurden erneut Kategorien gebildet, um die Bandbreite der Aufgaben in Aufgabenbereichen zu bündeln und vergleichbar zu machen. Etwas mehr als die Hälfte der Kategorien entspricht den bereits bekannten Aufgabenbereichen aus den beiden vorhergehenden Abschnitten: 1. Immobilien-/Objektstrategie 2. Research 3. Kontinuierliche Bestandsanalyse 4. Kostencontrolling/-management 5. Risikomanagement 6. Mieterkommunikation 7. Steuerung FM-Leistungen & externer Dienstleister 8. Personalplanung 9. Dokumentation & Reporting 10. Steuerung und Durchführung technisch geprägter Maßnahmen 11. Vorgaben und Richtlinien 12. Zusatzleistungen 13. Ressourcenoptimierung 14. Flächenmanagement 15. Energiemanagement 16. Arbeitsplatz 17. HSSE (Gesundheit, Arbeitsschutz, Sicherheit, Umwelt) 18. Datenverarbeitungs- und Kommunikationsunterstützung 19. Logistik 20. Geschäftsunterstützung 21. Bewirtschaftungssysteme 22. Qualitätsmanagement 23. Prozessmanagement

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Diese Aufzählung zeigt, dass die Aufgaben im FM im Gegensatz zu AM und PM bereits feiner gegliedert sind. Jedoch ist dabei zu beachten, dass nicht alle Aufgabenbereiche auch Teil jeder vorgestellten Definition sind. Zusätzlich ist zu beachten, dass die Definitionen unterschiedlich aufgebaut sind und der Vergleich dadurch deutlich komplexer ist als in den beiden vorhergehenden Kapiteln. Die Definitionen von Kämpf-Dern und BMC sind aufgebaut wie in Abschn. 2.2.1 und 2.2.2. Die DIN EN 15221 definiert das FM über Produkte, welche detailliert in der Norm ausgearbeitet sind. Die GEFMA hingegen definiert die Aufgaben innerhalb von Lebenszyklusphasen einer Immobilie. Der folgende Vergleich geht in diesem Beitrag nicht auf alle vorgenannten Kategorien/ Arbeitsbereiche ein. Außerdem sind die Inhalte aus DIN EN 15221 nur exemplarisch ausgewählt, da der gesamte Leistungskatalog zu umfangreich für diesen Vergleich ist und da weitere Betrachtungen auf tieferen Ebenen der definierten Produkte durchgeführt werden sollten. Der Aufgabenbereich der Immobilien-/Objektstrategie wird in der DIN EN 15221 und von BMC nicht im Aufgabenspektrum des FMs berücksichtigt. Die Lebenszyklusphasen 1 bis 7 nach GEFMA beinhalten alle in Teilen Aufgaben, welche im Rahmen der Immobilien-/Objektstrategie zu erbringen sind. Kämpf-Dern (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 15) nennt die „Beratung des Assetmanagements zu operativen Fragestellungen auf Objektebene“ als eine Aufgabe innerhalb der Immobilien-/Objektstrategie. Allein diese Formulierung zeigt deutlich, dass das PM bewusst nicht in bestimmte Prozesse eingebunden sein muss. Erfahrungsgemäß wird die Beratungsleistung gegenüber dem AM durch das PM erbracht, welches durch das FM unter anderem auch beraten wird. Grundsätzlich ist zu diskutieren, ob eine derart allgemein gestellte Aufgabe als Einzelaufgabe anzusehen ist oder ob damit die Dienstleistung, die erbracht wird, zusammengefasst werden kann. Da jede Dienstleistung immer einen bestimmten Beratungsanteil hat, ist festzuhalten, dass diese Aufgabe in den Lebenszyklusphasen 1 bis 7 nach GEFMA beinhaltet ist. Ein weiterer Teil der Objektstrategie ist nach Kämpf-Dern (2009, S.  14) die „Unterstützung von Due Diligences/Transaktionsmaßnahmen“, welche bei der GEFMA durch die Lebenszyklusphasen 4 und 5 erbracht werden. Beide Definitionen zielen jedoch nicht ganz auf die gleichen Tätigkeiten ab. Bei Kämpf-Dern (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 15) beinhaltet die Unterstützung die „Aufbereitung/Verfügbarmachung von nutzungsbezogenen Anforderungen“. Im Leistungsspektrum der GEFMA (vgl. GEFMA  100-2 (2004), S.  B 13–14) ist vorgesehen, dass das FM direkt operativ an Transaktionsmaßnahmen teilnimmt bzw. diese sogar übernimmt und so bspw. Kaufverträge abschließt. Das zeigt erneut deutlich, dass eine eindeutige Abgrenzung zwischen den Managementdisziplinen erforderlich ist. Die Abwicklung von Kaufverträgen war auch bereits eine beschriebene Leistung in den Definitionen des AMs. Weitere Aufgaben innerhalb des Bereiches der Immobilien- und Objektstrategie sind auch in Lebenszyklusphase 6: Betrieb und Nutzung der GEFMA-Richtlinie 100-2:2004 enthalten. Dort werden beispielsweise Tätigkeiten wie die Erstellung und Durchführung von Analysen im Hauptprozess 6100 Objektbetrieb managen beschrieben. Hauptprozess 6700 Objekte verwalten beinhalten unter anderem die Aufgabe der Objektbuchhaltung.

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Dies wiederum beinhaltet auf die Aufzählung von Kämpf-Dern. Allerdings handelt es sich bei Kämpf-Dern im Wesentlichen um zwei Bereiche innerhalb dieser einen genannten Aufgabe: die Kostenüberwachung und den Zahlungsverkehr. Die Kostenüberwachung wird nach GEFMA ebenfalls im Hauptprozess 6700 erbracht, jedoch in einen von der Objektbuchhaltung eigenen abgegrenzten Teilprozess. Das zeigt, dass es für die Abgrenzung von Leistungen sowohl innerhalb einer Managementdisziplin als auch zwischen den Managementdisziplinen erforderlich ist, Aufgabenbereiche in sich sehr fein zu gliedern. Ein weiterer großer Aufgabenbereich im FM ist die kontinuierliche Bestandsanalyse. Die umfangreichste Aufgabe ist die „Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich der Erreichung der vom Assetmanagement vorgegebenen Objektziele … .“ (vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 14). Diese Aufgabe wird durch die Nennung von Beispielen ergänzt. Diese Leistungen sind auch zum Teil innerhalb der Lebenszyklusphase 6 nach GEFMA zu finden. Im Hauptprozess Objekte verwalten sind dann beispielsweise die Teilprozesse Hausverwaltung durchführen und Mietverwaltung durchführen enthalten. Die Tätigkeiten nach Kämpf-Dern sind in Teilen als Einzelleistungen der Teilprozesse nach GEFMA zu finden. Hieraus ergibt sich, dass sowohl das Zerlegen in Einzelleistungen als auch die Bildung von Sammelaufgaben Stärken und Schwächen hat. Kämpf-Dern nennt ergänzend die Ist-Analysen des Standes der aktuellen Kosten und Leistungserbringungen durch externe Dienstleister. Auch diese Leistungen sind verteilt auf die Hauptprozesse der Lebenszyklusphase 6 in GEFMA-Richtlinie 100-2 zu finden. In den Hauptprozessen Objektbetrieb managen und Objekte verwalten wird der Aufgabenbereich Kostencontrolling/-management durch die Richtlinie der GEFMA bearbeitet. Kämpf-Dern sieht hier auf der einen Seite die Feststellung erforderlicher Maßnahmen und die Budgetplanung und auf der anderen Seite die Budgetverfolgung als durch das FM zu erbringende Tätigkeiten. BMC nennt an dieser Stelle nur die Kostenverantwortung. Welche genauen Tätigkeiten diese Aufgabe umfasst, geht aus der Veröffentlichung von BMC nicht hervor. Aufgrund der Begriffes Verantwortung ist davon auszugehen, dass es eher um die Prüfung der Einhaltung von Budgets geht als um die Planung eines Budgets. Außerdem geht daraus auch nicht hervor, für welche Kosten die Verantwortung zu übernehmen ist. So können sämtliche Kosten, die an, um und im Lebenszyklus einer Immobilie anfallen, gemeint sein oder aber auch nur die Kosten für bestimmte Projekte. Dies zeigt die großen Möglichkeiten für Interpretationen und Auslegungen von Aufgaben. Bei Kämpf-Dern umfasst das Kostenmanagement auch die Leistung der Vorhersagen von Kosten und Leistungen für vorgegebene Zeitspannen (2009, S. 14). Ob dies auch Teil der Kostenverantwortung nach BMC ist oder ob diese Leistung im Teilprozess 6740 FM-Rechnungswesen und FM-Controlling durchführen (GEFMA e.V. 2004, S. B 20) enthalten ist, wird durch die Auffassungen von potenziellen Anwendern der Definitionen festgelegt. Die Steuerung von FM-Leistungen und externer Dienstleister ist der erste Aufgabenbereich, welcher Aufgaben aus allen Definitionen aus Abschn.  2.1.2.3 umfasst. Dieser

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Aufgabenbereich kann in zwei Teile zerlegt werden. Der erste Teil ist der Objektbetrieb und der zweite Teil umfasst infrastrukturelle Leistungen. Die Aufgaben im Objektbetrieb werden durch die GEFMA über die gesamte Lebenszyklusphase 6 abgebildet und beinhalten unter anderem auch die infrastrukturellen Leistungen, welche an und in einer Immobilie zu erbringen sind. Diese infrastrukturellen (sowie ergänzend die technischen) Leistungen sind in GEFMA-Richtlinie 100-2 integriert, sodass hier mit der aufgezählten Leistung der GEFMA weitestgehend Deckungsgleichheit besteht. Nach DIN EN 15221-4:2011 werden die technischen Leistungen entsprechend der Produktnummer 1162 Gebäudebetrieb und 1164 Betrieb technische Gebäudeausrüstung gemäß EN 13306 durch das FM erbracht. Die genauen Tätigkeiten der einzelnen Produkte nach DIN EN 15221-4:2011 werden innerhalb der Norm spezifische Aktivitäten und Facilities als Beispiele zu jedem Produkt aufgeführt. Die Steuerung Dritter ist nicht Teil der Instandhaltung. Dafür sind Wartung und Instandhaltung der technischen Gebäudeausrüstung durch die genannten Produkte aus der Norm eine Leistung des FMs. Die Definition von BMC siedelt diese Tätigkeiten ebenfalls im FM an. Nach BMC (2017, S.  3) gehört auch die Koordination von externen Dienstleistern in das Leistungsbild FM.  Kämpf-Dern setzt den Fokus hier mehr auf die zu erbringende Leistung als auf den Erbringer. Gemäß ihrer Ausarbeitung ist sicherzustellen, dass die erforderlichen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten durchgeführt und kontrolliert werden (Kämpf-Dern 2009, S.  14). Laut DIN 31051:2012-09 Grundlagen der Instandhaltung setzt sich Instandhaltung aus den vier Maßnahmen Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung zusammen. Die Nennung von Wartung und Instandhaltung durch BMC und Kämpf-Dern ist somit nicht korrekt und zeigt erneut, dass viele Begrifflichkeiten von Grund auf zu klären sind, damit sie korrekt angewendet werden können. Der zweite Teil des Aufgabenbereiches Steuerung FM-Leistungen und externe Dienstleister umfasst die infrastrukturellen Dienstleistungen. BMC (2017, S. 3) füllt diese Aufgabe mit der Aufzählung erforderlicher Dienstleistungen wie Reinigungsarbeiten. Was das FM konkret als Tätigkeit ausüben soll, geht daraus nicht hervor. In der DIN EN 15221-4 werden diese Leistungen als Unterprodukte des Produktes 1300 Reinigung detailliert beschrieben. Kämpf-Dern (2009, S. 15) sieht übergreifend für diesen Aufgabenbereich noch die Analysen der erbrachten Leistungen durch die Dienstleister und Mitarbeiter als Aufgabe des FMs. Der Aufgabenbereich Dokumentation und Reporting ist im Leistungskatalog der DIN nicht enthalten. BMCs Leistungsabgrenzung beinhaltet nur das Thema der Dokumentation. Die Definitionen der GEFMA sowie von Kämpf-Dern decken beide Teile dieses Aufgabenbereiches ab. Zum einen wird nach GEFMA im Teilprozess 6110 auf der Objektebene berichtet, ohne den Hinweis, an wen die erstellten Berichte zur Verfügung gestellt werden. Bei Kämpf-Dern berichtet das FM an das AM.  Mit den Grundlagen aus Abschn. 2.1.3 wird somit die Ebene des PMs gänzlich übersprungen. Zum anderen wird nach Kämpf-Dern (2009, S. 15) die Dokumentation erstellt und gemäß GEFMA (2004, S. B 15) gepflegt und fortgeschrieben. BMC hingegen lässt dem Anwender die Freiheit in dem, was mit der Dokumentation passieren soll bzw. was damit zu tun. Alle Definitionen

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sind auch in diesem Bereich nicht präzise genug, sodass eine Kombination der drei Formulierungen die Überschrift für einen derartigen Aufgabenbereich bildet. Unter dieser Überschrift können anschließend die eindeutigen Aufgaben mit Inhalt gefüllt werden. Die Einhaltung von Vorgaben und Richtlinien ist eine Aufgabe für das FM nach den Lebenszyklusphasen 1, 2, 3, 6, 7 und 8 der GEFMA. In diesen Lebenszyklusphasen ist beschrieben, welche Rechtsgrundlage, Richtlinie oder Norm der auszuführenden Tätigkeit zu Grunde liegt. Im Teilprozess Anlagen und Errichtungen inspizieren und warten werden Fehlerortungen nach DIN EN 13306, Nr. 8.11 und Hygieneinspektionen nach VDI 6022 durchgeführt. Dies ist ein gutes Beispiel für die Eindeutigkeit, welche es für alle Tätigkeiten in den Managementdisziplinen AM, PM und FM zu schaffen gilt. Gleichzeitig zeigt das auch, dass die Möglichkeiten dafür gegeben sind und die bestehenden Werkzeuge angewendet und miteinander verknüpft werden müssen. Die Abwicklung von technischen Maßnahmen ist Teil aller Definitionen des FMs. Nach DIN EN 15221 werden technische Maßnahmen unter anderem nach den Unterprodukten 1163 Instandhaltung Baukonstruktion und 1165 Instandhaltung technische Gebäudeausrüstung abgewickelt. Die benannten beispielhaften Aufgaben darin sind „Projektmanagement, Planung, Beschaffung/Ausschreibung, Ausführung“ (DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 2011, S. 26). Diese Aufgaben beinhaltet die Definition der GEFMA verteilt über die Lebenszyklusphasen 1, 2, 3, 6 und 7, welche zum Teil bereits benannt sind, wie die Aufgaben, die in der DIN 15221-4 aufgeführt werden. Die Ausführungen nach GEFMA sind dabei deutlich präziser als die Aufzählung von Beispielen nach vorgenannter Norm. Nach Kämpf-Dern (2009, S. 14) obliegt dem Facility Manager die „Vergabe, Steuerung und [das ] Controlling von nutzungsbezogenen Flächenoptimierungen bzw. Aus- und Umbauten sowie gebäudenotwendigen … Instandsetzungs-, Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen“. Diese Formulierung schildert die Tätigkeiten des FM nicht so operativ wie es GEFMA und DIN EN 15221-4 tun. Am ungenauesten ist die Tätigkeit von BMC beschrieben. Dort heißt es „Instandhaltung der kompletten technischen Infrastruktur der Immobilie“ (Bell Management Consultants 2017, S. 3). Zwar wird exakt angegeben, was instandgehalten werden soll, dafür fehlen Hinweise zu den Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Instandhaltung. Auch hier haben Anwender die Möglichkeit, die Einzelleistungen individuell festzulegen. Gerade für die Abwicklung technischer Maßnahmen ist es erforderlich, dass ein eindeutiger Tätigkeitskatalog zu Grunde liegt, da hier oft behördliche Vorgaben einzuhalten sind. In diesem Zuge gilt es, die Verantwortlichkeiten klar festzulegen und abzugrenzen. Im weiteren Verlauf dieses Abschnitts folgen die Aufgabenbereiche, welche in den Definitionen zu AM und PM nicht enthalten sind. Eine Teilabgrenzung vom FM zu AM und PM ist an diesen Stellen somit bereits gegeben. Die Optimierung der benötigten und zu nutzenden Ressourcen ist Teil sämtlicher Definitionen. Vor allem BMC und Kämpf-Dern sind sich darin einig, dass die „Verringerung der gebäudebedingten Kosten“ (Bell Management Consultants 2017, S. 3) und die „leistungs- und kostenoptimale Bereitstellung der … Fläche, Infrastruktur und Arbeitsumgebung“ (Kämpf-Dern 2009, S. 14) der zen­ trale Inhalt dieses Tätigkeitsbereiches ist. Eine Präzisierung der Tätigkeiten über das Pla-

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nen und Steuern hinaus liefern die beiden Definitionen jedoch nicht. In der Ausarbeitung der GEFMA gibt es keine spezifischen Prozesse in Bezug auf die Ressourcenoptimierung. Diese Aufgabe wird in der Richtlinie der GEFMA als Teil verschiedener Teilprozesse über alle Lebenszyklusphase behandelt, sodass dies mehr als ein dauerhaftes Ziel der definierten Prozesse verstanden werden kann. Nach DIN EN 15221-4 gibt es kein spezifisches Produkt, welches die optimale Nutzung von Ressourcen verfolgt. Diese Aufgabe kann aber als Teil verschiedener Produkte verstanden werden, da durch die Nennung von Beispielen innerhalb der Produkte der Norm ein Interpretationsspielraum gegeben ist. Das Flächenmanagement ist ebenfalls in allen vorgestellten Definitionen des FMs beinhaltet. BMC nennt als Leistung allgemein gehalten Flächenmanagement ohne weitere Hinweise auf die Tätigkeiten des FMs, sodass Anwender dieser Definition die Freiheit zur Interpretation in ihrer gesamten Breite ausschöpfen können. Kämpf-Dern (2009, S. 15) versteht als einen Teil dieses Aufgabenbereiches die „Optimierung von Flächennutzungen innerhalb der Nutzerorganisation“. Dieser Darstellung der Aufgabe fehlen die Ausführungen und Beschreibungen der exakten Tätigkeiten, mit denen das Flächenmanagement umgesetzt werden kann. Die Beschreibung des Produktes Flächenmanagement mit der Produktnummer 1420 kann mit der vorgenannten Ausführung von Kämpf-Dern gleichgesetzt werden. Die DIN EN 15221-4 (2011, S. 32) führt im Gegensatz dazu „Datenmanagement, Analyse der Flächeneinteilung [und] [Erg. d. Verf.] Umverteilung von Flächen“ als Beispiele für Tätigkeiten innerhalb dieses Aufgabenbereiches auf. Wie bereits an verschiedenen Stellen beschrieben, ist dieses Produkt durch die Aufzählung von Beispielen nur zum Teil präziser als andere Definitionen, da die Beispiele sowohl erweitert als auch vernachlässigt werden können. Das kann fehlende Leistungen bzw. Tätigkeiten oder die doppelte Ausführung von bestimmten Tätigkeiten durch andere Managementdisziplinen nach sich ziehen. Am genauesten ist der Teilprozess 6210 Flächenmanagement in LzPh. 6 innerhalb der GEFMA-Richtlinie 100-2. Dieser beinhaltet die Aufgaben wie zum Beispiel „Simulation verschiedener Belegungsvarianten“, welche durch das FM zu erbringen ist. Kämpf-Dern (2009, S. 15) erweitert den Aufgabenbereich Flächenmanagement um die „Vermietung/Vermarktung nicht mehr selbst benötigter Flächen“ und nennt damit einen Aspekt, welchen keine der anderen genannten Definitionen in Bezug auf dieses Aufgabengebiet berücksichtigt. Die beiden von Kämpf-Dern genannten Aufgaben können auch getrennt voneinander als Leistungen betrachtet werden. Der Aufgabenbereich um das Energiemanagement findet in der Ausarbeitung von Kämpf-Dern keine Berücksichtigung. DIN EN 15221-4 (2011, S.  28) beschreibt unter Produktnummer 1171 die durch das FM zu erbringenden Leistungen in Bezug auf Energie. Das umfasst die Versorgung eines Gebäudes mit Energie durch externe oder interne Energiequellen. Verglichen mit dem Prozess 6400 Objekte ver- und entsorgen aus der GEFMA-Richtlinie 100-2 (2004, S. B 18) ist dies nur ein Teil der Leistungen, welche das FM erbringen sollte. Das eigentliche Energiemanagement erhält in dieser Richtlinie einen eigenen Teilprozess, welcher die Tätigkeiten, die innerhalb des Prozesses zu leisten sind, umfasst. Da BMC an dieser Stelle nur den „Überbegriff“ Energiemanagement verwendet, hat der Anwender die Möglichkeit, einen Leistungsumfang, wie ihn die DIN EN 15221-4

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oder die GEFMA-Richtlinie 100-2 beschreiben, festzulegen. Es kann auch ein komplett anderer Leistungsumfang definiert werden. Das Aufgabengebiet Arbeitsplatz entspricht in der DIN EN 15221-4 dem gleichnamigen Produkt mit der Nummer 1400. Kern ist es, dass Arbeitsplätze sichergestellt werden an den Orten, an denen Arbeiten durch eine Person ausgeführt werden sollen. Dieses Produkt umfasst die beiden Unterprodukte Mieterausbau und Flächenmanagement, welches in dieser Ausarbeitung als eigenständiger Aufgabenbereich bereits behandelt wurde. Diese beiden Unterprodukte definieren den spezifischen Arbeitsumfang für das Produkt Arbeitsplatz. Die GEFMA definiert die Tätigkeiten im Prozess 6200 Arbeitsstätten bereitstellen deckungsgleich zur Definition der europäischen Norm mit einer ähnlichen Untergliederung. Das Thema HSSE (= health, safety, security, environment) ist nach GEFMA (2004, S. B15) in den Prozess des Managens des Objektbetriebes integriert und wird durch das Sichern und Schützen eines Objektes mit einem weiteren Prozess ergänzt. Dieses Leistungsspektrum umfasst in der DIN EN 15224-4 (2011, S.  35) die Produktnummer 2100 Gesundheit, Arbeitsschutz und Sicherheit und Umwelt. Beide Veröffentlichungen beinhalten im Wesentlichen die gleichen Inhalte an Aufgaben und Tätigkeiten in den detaillierten Ausführungen der Produkte und Prozesse. Die Datenverarbeitungs- und Kommunikationsunterstützung ist in der DIN EN 15221-4 ein sehr umfangreicher und ausführlicher Produktbereich mit 19 Unterprodukten. Die Hälfte davon ist jedoch noch nicht standardisiert und kann somit auch in einigen Teilen mit beliebigem Inhalt durch einen Anwender bestückt werden. In der GEFMA-Richtlinie sind die Inhalte für diesen Aufgabenbereich erneut auf verschiedene Prozesse verteilt. So umfasst beispielsweise der Unterprozess 6230 Ausstattungen & Einrichtungen ergänzen aus der GEFMA-Richtlinie 100-2 (2004, S. B 16) die Einrichtung eines Arbeitsplatzes mit der entsprechenden EDV-Ausstattung. Diese Leistung ist in der DIN EN 15221-4 (2011, S.  35–36) im Unterprodukt 2320 IT-Dienstleistungen für Endnutzer erfasst und als ein Beispiel beschrieben. Die Aufgabenbereiche Logistik, Geschäftsunterstützung und Qualitätsmanagement gestalten sich analog zu den Aufgabenbereich Arbeitsplatz, HSSE und Datenverarbeitungsund Kommunikationsunterstützung. Diese sechs Aufgabenbereiche sind in den Definitionen, welche BMC und Kämpf-Dern veröffentlicht haben, nicht enthalten. Das zeigt, dass in Bezug auf das FM zwar noch kein einheitliches Verständnis des Aufgabenumfanges besteht. Eine eindeutige Abgrenzung zu AM und PM ist für diese Aufgabenbereiche jedoch eher gegeben als für die vorhergehend beschriebenen Aufgabenbereiche. Der letzte Aufgabenbereich der Definitionen des FMs ist das Prozessmanagement. Kämpf-Dern (2009, S.  15) nennt für dieses Aufgabengebiet das Integrieren aller FM-­ Prozesse in die primären Unternehmens- bzw. Nutzungsprozesse. In den Definitionen nach DIN EN 15221 und BMC findet dieser Aufgabenbereich keine Berücksichtigung. In der GEFMA-Richtlinie 100-2 wird die Koordination der Facility-Management-Prozesse in den Teilprozess Objektbetrieb leiten eingebunden. Auch Kämpf-Dern (2009, S. 15) ordnet die Koordination der Prozesse dem FM zu und ergänzt diese mit dem Management der

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Prozesse. So präzise die erste aufgeführte Aufgabe nach Kämpf-Dern ist, so ungenau und allgemein formuliert ist die zweite Aufgabe. Die GEFMA hingegen ist mit den ­Ausführungen zur Prozesskoordination genauer. Dieser Aufgabenbereich zeigt, dass die behandelten Definitionen mit unterschiedlichen Fokussen und Zielen erstellt wurden. Die Lebenszyklusphasen 8 Leerstand und 9 Verwertung wurden nicht in den vorhergehenden Vergleich eingebunden, da die spezifischen Prozesse dieser Lebenszyklusphasen nicht in vergleichbarer Form in den anderen Definitionen des FMs enthalten sind.

2.2.4 Problematik und Folgen der fehlenden Abgrenzung innerhalb und zwischen den Managementdisziplinen Wie die Definitionen in jeder der Teildisziplinen zeigen, gibt es einige Aufgaben, welche zwischen den Disziplinen stehen. Daraus ergeben sich im Arbeitsalltag immer wieder Schnittstellenprobleme in Bezug auf Zuständigkeiten und letztendlich auf die Leistungserbringungen. Die ersten Probleme ergeben sich bereits bei den Schreibweisen und der Übersetzung der einzelnen Managementdisziplinen. Definiert ist dies in keiner der vorgestellten Definitionen aus Abschn. 2.1.2. Lediglich die GEFMA widmet der Schreibweise des Begriffes FM einen kurzen Exkurs, legt aber keine Schreibweise fest. Für das allgemeine Verständnis sowie die allgemeine Anwendung sollte für alle drei Managementdisziplinen jeweils eine einheitliche Schreibweise festgelegt werden. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass für den Immobilienmarkt die Begriffe den Zusatz „Real Estate“ erhalten, so wie es beispielsweise Teichmann und Kämpf-Dern bereits verwenden. Alternative kann der Zusatz „Immobilien“ verwendet werden. Die Ergänzung eines Zusatzes macht Sinn, da „Asset“ für sich allein als Wirtschaftsgut, Anlage oder Vermögenswert übersetzt wird. Somit bietet es sich an, in der Immobilienwirtschaft auch von Immobilienvermögen als „Real Estate Assets“ zu sprechen bzw. Immobilien Asset Management als Begriff zu verwenden, wenn AM konkret für diesen Wirtschaftsbereich beschrieben werden soll. Eine Übertragung des Zusatzes auf das PM und FM sollte in diesem Zuge ebenfalls stattfinden. Es werden auch immer wieder neue Begriffe durch die Marktteilnehmer geschaffen und zum Teil auch etabliert. So bietet der Immobiliendienstleister C & W (U.K.) LLP German Branch die Leistungen des PMs als Asset Services an. Das Unternehmen IC Immobilien Group, ein Full-Service Dienstleister für institutionelle Investoren hat den eigenständigen Geschäftsbereich „Technisches Prozessmanagement“ etabliert, welches das Property Management bei der Implementierung von neuen Mandaten entlasten soll (IC Immobilien 2021). Dieses Prozessmanagement-Team kümmert sich auch um die Facility-Management-­ Ausschreibungen. Somit wird eine weitere Ebene zwischen Property Management und Facility Management eingezogen. Ergänzend besteht die Herausforderung eines eingeschränkten Verständnisses für bestimmte verwendete Begriffe innerhalb der Definitionen. So gehen die angenommenen Tätigkeiten, die das Transaktionsmanagement umfassen, deutlich auseinander. In der Pra-

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xis werden unter Transaktionsmanagement Leistungen beschrieben, welche in direktem Zusammenhang mit dem Kauf oder Verkauf von Immobilien stehen. In Teichmanns ­Definition des AMs umfasst das Transaktionsmanagement Leistungen wie „Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement“ (Teichmann 2007, S. 19). Teichmann führt nicht weiter aus, welche expliziten Tätigkeiten sich dahinter verbergen, jedoch ist es in der Praxis oft nicht üblich, die Leistungen, die Teichmann beschreibt, dem Transaktionsmanagement zuzuordnen. Auch werden die Begriffe Instandhaltung, Instandsetzung und Wartung oftmals als Aufzählung verwendet. Dabei ist Instandhaltung der Oberbegriff zu den beiden anderen Begriffen. Es ist also erforderlich, den vorherrschenden Begriffsdschungel aufzuräumen und den verwendeten Fachbegriffen eine eindeutige Bedeutung mit einem eindeutigen Verständnis zu geben. Viele Aufgaben sind zu allgemein formuliert. Beispielsweise werden die „Beratung des Assetmanagements …“ (Kämpf-Dern 2009, S.  15) oder „Umsetzung der Immobilienbzw. Objektstrategie“ (Teichmann 2007, S. 20) als Einzelaufgaben ausgegeben. Daraus ergeben sich jedoch keine konkreten Aufgaben, welche durch den entsprechenden Anwender zu bewältigen sind. Diese Formulierungen sind im Zuge der Definitionen zu ungenau, da sie mehr einen zusammenfassenden Charakter haben als eine präzise Tätigkeit zu beschreiben. Eineindeutigkeit ist auf diese Art und Weise der Darstellung von Leistungen nicht zu erreichen. Leistungs- oder Aufgabenbereiche können derart eingeleitet werden, bedürfen jedoch deutlich feiner gegliederter Tätigkeits- oder Prozessbeschreibungen, die weitere Details umfassen. Die allgemein in der Immobilienbranche verwendete Pyramidendarstellung (siehe Abschn. 2.1.3) des Teilmarktes wird in der Praxis üblicherweise auch auf diese Weise gelebt. Teilweise geht dadurch die Zusammenarbeit an den Grenzen der jeweiligen Managementdisziplinen verloren, da aufgrund von Vertragskonstellationen  – Auftraggeber des FMs ist überwiegend das AM – ein Auftraggeber die Möglichkeit nutzt, direkt mit seinem Auftragnehmer Themen zu bearbeiten. Somit kommt es immer wieder dazu, dass sich die Arbeitsebenen der Managementdisziplinen in der praktischen Anwendung verschieben. Unterstützt wird dies auch durch unterschiedliche Beschreibungen in den bekannten Definitionen. Das Risikomanagement wird entsprechend den vorgestellten Definitionen im AM auf der Portfolio-, Objekt- und Prozessebene abgebildet. Es ist also festzustellen, dass die Definitionen die gelebte Praxis spiegeln und die Praxis die bestehende Vielfalt der Definitionen der Aufgabenumfänge und Arbeitsebenen nutzt. Ein weiteres Beispiel, das diese These bestätigt, ist das „Erstellen von … Reportings an das Assetmanagement“ (Kämpf-Dern 2009, S. 15) als Leistung des Facility Managers. Das PM wird bewusst aus dem Reportingprozess ausgegrenzt, da die erbrachte Leistung dem Auftraggeber angezeigt wird. Der Teilmarkt sieht in der Theorie jedoch eine andere Handhabung vor, nach der das Reporting des Facility Managers dem PM zur Verfügung gestellt wird, damit dieses qualifiziert und gefiltert an das AM weitergegeben wird. Der operative Inhalt des Reportings des FMs wird durch das PM bereits in strategischen Inhalt umgewandelt und anschließend an das AM berichtet.

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Innerhalb sowie zwischen den Definitionen der Managementdisziplinen treten Doppelungen und Widersprüche in der Aufgabenverteilung auf. Teichmann benutzt beim Risikomanagement für das AM und PM die gleiche Formulierung der Aufgabe. Kämpf-Dern beschreibt das Risikomanagement im PM und FM auf dieselbe Weise. Weder Teichmann noch Kämpf-Dern differenzieren die Leistungen weiter. Bei Anwendung dieser Leistungsbeschreibungen ist also mit der doppelten Ausführung gleicher Tätigkeiten aufgrund unklarer Zuständigkeiten zu rechnen. Dies hat doppelte Kosten zur Folge und trägt insgesamt zu einer ineffizienten Bewirtschaftung einer Immobilie bei. Auf diese beiden Definitionen bezogen wird das Risikomanagement also in jeder Managementdisziplin mit denselben Inhalten ausgeführt, sodass sich dies im Extremfall durch eine schlechtere Rendite im Portfoliomanagement zeigt. Das zeigt, dass die Tätigkeiten innerhalb der Managementdisziplinen aufeinander abgestimmt sein müssen, um eine Immobilie optimal betreiben zu können. Auch die Ausführungen der gif beinhalten widersprüchliche Ausführungen. So sind die Mietvertragsverhandlungen Teilaufgabe des AMs und das Vermietungsmanagement wird dem PM zuteil. Der bestehende Handlungsbedarf zur eineindeutigen Leistungsabgrenzung ist offensichtlich. Die Betrachtungsweise und Ausrichtung der GEFMA-Richtlinie 100 kann als Insellösung für das FM funktionieren. Das Modell ist jedoch auf die Managementdisziplinen AM und PM schwierig zu übertragen. Theoretisch könnte sich nach diesem Modell bei Anwendung auf den gesamten Teilmarkt eine Immobilie in mehreren Lebenszyklusphasen befinden, da Verkaufs- und Vermietungsaktivitäten während des Betriebs einer Immobilie stattfinden. Vor dem Hintergrund der Betrachtung des Lebenszyklus einer Immobilie können nicht mehrere Lebenszyklusphasen zur gleichen Zeit eintreten. Für weitere Probleme bei der Leistungsabgrenzung sorgen die Onepager von gif und BMC.  Diese Ausarbeitungen stellen Zusammenfassungen mit einem groben Überblick über die zu bearbeitenden Themengebiete der jeweiligen Managementdisziplinen dar. Dass eine Leistungsabgrenzung mit diesen Kurzprofilen nicht umsetzbar ist, liegt an den mangelnden Details zu den wirklichen Tätigkeiten. Außerdem haben die Formulierungen der Aufgaben mehr den Charakter von Zieldefinitionen als von Tätigkeiten oder zu erbringenden Leistungen. Aufgaben wie „Sicherstellung des Zielbetrages des betreuten Bestandes“ (gif ohne Jahr, S.  14) oder „Kostenverantwortung“ (Bell Management Consultants 2017, S. 3) geben einem potenziellen Anwender dieser Definitionen nicht an die Hand, auf welche Weise und durch welche konkreten Tätigkeiten diese Aufgaben umgesetzt werden können. Gegensätzlich dazu sind die Sammelaufgaben, welche Kämpf-­ Dern und Teichmann überwiegend in ihren Veröffentlichungen nutzen. In diesen stecken zwar deutlich mehr Informationen als in den vorgenannten Beispielen, jedoch sind diese nicht präziser. Bei diesen Aufgaben handelt es sich um die Aufzählung mehrerer allgemein formulierter Aufgaben, denen erneut die Ausführung zur Bewältigung der eigentlichen Aufgaben fehlt. Für jede Managementdisziplin existiert eine Definition, welche die Ergänzung zusätzlicher Leistungen zulässt, ohne dabei einzugrenzen, in welche Maße und Umfang diese zum Tragen kommen können. Das kann wiederum zu doppelten Ausführungen und dop-

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pelten Kosten führen. Diese Individualität von Verträgen sollte eingegrenzt werden. Durch diese Zusatzleistungen sind die Leistungen sämtlicher Marktteilnehmer auch nur bedingt vergleichbar, da Leistungsbilder, welche erbracht werden, erheblich voneinander abweichen können. Alle Definitionen – außer FM nach DIN und GEFMA – berücksichtigen bestehende technische, öffentlich-rechtliche und eigentümerspezifische Vorgaben sowie bestehende Gesetze, Normen und Richtlinien nicht. In den vorgenannten Ausführungen von DIN und GEFMA sind die rechtlichen Rahmenbedingungen Bestandteil der definierten Leistungen im Einzelnen. Aus dem Vergleich der Aufgabenbereiche der einzelnen Managementdisziplinen geht hervor, dass Aufgaben in Bezug auf die Investment- und Portfoliostrategie in den hier vorgestellten Definitionen für das AM und FM festgelegt sind, für das PM jedoch nicht. Aufgrund der Darstellungsform des Immobilienteilmarktes, wie in Abschn. 2.1.3 dargestellt, wirkt diese Aufgabenverteilung nicht plausibel, da die mittlere Arbeitsebene übersprungen wurde. Da es entsprechend der bekannten Pyramidendarstellung zwischen AM und FM keine direkte Schnittstelle gibt, hat eine derartige Aufgabenverteilung Wissenslücken im PM zur Folge. Allerdings besteht auch die Möglichkeit, dass die Übergabepunkte der Investment-/Portfoliostrategie des AMs in der Immobilien-/Objektstrategie des PMs liegen.

2.3 Ein Lösungsansatz für eine Abgrenzung Entwicklung und Implementierung eines standardisierten Teilmarktes In diesem Kapitel wird ein Lösungsansatz zur Herbeiführung der eineindeutigen Leistungsabgrenzung dargestellt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Lösungsweg so gewählt wird, dass er nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch umsetzbar ist. Der hier gewählte Lösungsansatz besteht in der Entwicklung und Einführung einer Standardisierung des gesamten Teilmarktes für das AM, PM und FM innerhalb des REIM. Im Gegensatz dazu besteht auch die Möglichkeit, die einzelnen Managementdisziplinen für sich zu standardisieren, jedoch ist dadurch eine Abgrenzung der einzelnen Managementdisziplinen voneinander äußerste schwierig, da die Standardleistungskataloge nicht aufeinander abgestimmt sind und Schnittstellen weiterhin unklar bleiben könnten. Aus diesem Grund wird nachfolgend nur der Weg zur Entwicklung und Implementierung eines standardisierten Teilmarktes des REIM vorgestellt. Grundsätzlich ist vorab zu klären, ob die allgemein bekannte Darstellungsform des Teilmarktes in Form einer Pyramide (siehe Abschn. 2.1.3) noch zeitgemäß und aktuell ist. Der größte Nachteil der Pyramidendarstellung ist, dass darin der Fokus auf die Immobilien nicht enthalten ist. Die Darstellung findet in der Praxis viel mehr Anwendung als „Rangebene“ oder umgangssprachlich häufig verwendet als „Hackordnung“. So drastisch verhält es sich in der Praxis zwar nicht, jedoch beschreibt dieser Begriff die wesentliche Anwendung der Grafik. Ein Alternative dazu stellt die Kreis- oder Schalendarstellung in Abb. 2.6 dar.

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Abb. 2.6  Schalenmodell des Real Estate Investment Managements. (Darstellung des Autors)

Diese Veranschaulichung richtet den Fokus auf die Immobilie und verdeutlicht die Abhängigkeit der einzelnen Dienstleistungen, welche für einen optimalen Betrieb einer ­Immobilie erforderlich sind. Je näher an der Immobilie gearbeitet wird, umso mehr werden spezifischere Tätigkeiten benötigt, um das Objekt zu betreiben. Dabei ist zu beachten, dass Leistungen, die innerhalb des FMs zu erbringen sind, bereits für das PM – und spätestens für das AM – keine Kernprozesse sind. Diese sogenannten Sekundärprozesse sollten durch die entsprechenden Spezialisten, für die diese Tätigkeiten Kernprozesse sind, durchgeführt werden. Das bestätigt, dass eine klare Zuweisung von Kompetenzen und Leistungsabgrenzung gegeben sein muss. Gleichzeitig kann dieser Grafik entnommen werden, dass das PM das Bindeglied zwischen dem strategischen und operativen Betrieb einer Immobilie ist. Darauf aufbauend bietet es sich an, die Grundlagen wie Begriffe und rechtliche Rahmenbedingungen festzulegen. Wie sich in diesem Beitrag immer wieder gezeigt hat, ist das Verständnis des zur Anwendung kommenden Vokabulars nicht in allen Bereichen dasselbe. Auch weicht das Begriffsverständnis der Definitionen immer mal wieder vom

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Verständnis in der Praxis ab. Es muss also, wie es in Normen und Richtlinien gehandhabt wird, zunächst definiert werden, was mit bestimmtem Fachvokabular gemeint ist, damit ein allgemeingültiges Verständnis geschaffen wird und der Spielraum für Interpretationen minimiert wird. Dabei ist es nicht erforderlich, sämtliche Begriffe von Grund auf neu zu definieren. Für die Festlegung der benötigten und zu verwendenden Fachbegriffe kann auf bereits bestehende Definitionen zurückgegriffen werden. So kann die Definition der Instandhaltung der DIN 31051 oder die Definition des Qualitätsmanagements der DIN EN ISO 9000:2015-11 entnommen werden. Auf diese Weise besteht die Möglichkeit, den Begriffsdschungel des hier behandelten Teilmarktes der Immobilienwirtschaft zu strukturieren und dem Ganzen Einheitlichkeit und Eindeutigkeit zu geben. Im Zuge der Festlegung der Begrifflichkeiten sollten auch Standardschreibweisen für die Managementdisziplinen festgelegt werden, um bereits an dieser Stelle eine erste klare Vorgabe zu generieren. Dabei bietet es sich an, jeder Immobiliendienstleistung auch den Immobilienbezug mitzugeben, da beispielsweise das AM nicht nur im Immobilienbereich Anwendung findet. Bei der Festlegung der Schreibweise im internationalen Kontext sollte bei allen drei Managementdisziplinen „Real Estate“ als eine Art Präfix vorangestellt werden. Liegt der Fokus auf dem deutschsprachigen Markt, kann auch das Präfix „Immobilien“ verwendet werden, um die Verwendung der deutschen Sprache zu signalisieren. Die Begrifflichkeiten AM, PM, FM sollten aufgrund der Vielfalt der Übersetzungsmöglichkeiten eher nicht übersetzt werden. Es ergeben sich final also Definitionen für die Immobiliendienstleistungen: • Real Estate Asset Management • Real Estate Property Management • Real Estate Facility Management Im nächsten Schritt empfiehlt es sich, öffentlich-rechtliche und technische Vorgaben sowie Normen und Richtlinien zusammenzustellen, welche für die Tätigkeit einer jeden Managementdisziplin zum Tragen kommen und einzuhalten sind. Das sind unter anderem die Grundabgaben wie die Grundsteuer oder die Kosten für die Straßenreinigung, die Betriebskostenverordnung oder auch die bundeslandspezifische (technische) Prüfverordnung. Diese in der Praxis sehr häufig anzuwendenden Vorgaben und Richtlinien stellen nur Beispiele dar. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen unterscheiden sich in Art und Umfang auch je Managementdisziplin, sodass auch hier keine Generalliste geführt werden kann, aus der AM, PM oder FM Richtlinien herauspicken, die beachtet werden sollen. Der Umfang der einzuhaltenden Richtlinien steigt dabei mit dem Umfang der operativen Tätigkeiten. Vor der Ausarbeitung eines Leistungskataloges sind die Arbeitsebenen festzulegen und die Zuständigkeiten von AM, PM und FM zu bestimmen. Aus dieser Festlegung heraus ergeben sich die Schnitt- und Übergabepunkte zwischen den einzelnen Managementdisziplinen. Wie Abb. 2.4 zu entnehmen ist, trifft das vorrangig für die Abgrenzungen des AMs zum PM und des PMs zum FM zu. Das ist darauf zurückzuführen, dass das PM so-

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wohl operative als auch strategische Leistungen erfüllt. Für die Zuteilung von ­Zuständigkeiten innerhalb der Arbeitsebenen ist eine Untergliederung innerhalb der Ebenen vorzunehmen. Für die Erstellung der Leistungskataloge je Managementdisziplin muss zunächst festgelegt werden, wie diese strukturell aufgebaut werden. Aus den Grundlagen und Definitionen dieser Ausarbeitung ergeben sich die folgenden Möglichkeiten für den Aufbau eines Leistungskataloges: 1 . Aufzählung ohne weitere Gliederung (ggf. mit Priorisierung der einzelnen Aufgaben)3 2. Aufzählung mit Aufteilung auf die Managementphasen Planung, Steuerung und Kontrolle4 3. Produkte aufgeteilt auf Anwendungsbereiche und Tätigkeitsebenen als Matrix organisation5 4. Aufgaben verteilt auf Lebenszyklusphasen6 5. Aufgaben eingeteilt in Leistungsmodule7 Die Möglichkeiten 1. und 2. bieten sich nicht an, da durch die reine Aufzählung von Aufgaben eine strukturierte Zuweisung zu AM, PM und FM erschwert wird. Die Gliederung der Aufgaben anhand der Managementphasen vorzunehmen, bietet sich für die Praxis ebenso wenig an, da vor allem Steuerung und Kontrolle in vielen Bereichen nicht voneinander zu trennen sind. Die Verteilung der Aufgaben erscheint für das FM praktikabel, jedoch ist diese Gliederung schwierig bis gar nicht auf das AM und PM übertragbar bzw. anwendbar. Die Einteilung in Leistungsmodule hingegen bietet diese Möglichkeit. Außerdem eignet sich diese Möglichkeit für den Aufbau eines Leistungskataloges, da ganze Module hinzugefügt oder einzelne Module angepasst werden können. Mit dieser Basis besteht die Möglichkeit der Zusammenstellung eines einzigen Leistungskataloges für alle drei Managementdisziplinen, da diese in sich teilbar sind. Abb. 2.7 zeigt den beispielhaften Aufbau eines Moduls in einem Leistungskatalog. Der große Vorteil einer derartigen Aufteilung ist, dass die Abgrenzungen und Übergabepunkte zwischen den einzelnen Teildisziplinen für einen jeweiligen Aufgabenbereich im Fokus bleiben. Eine feste Zuordnung aller erforderlichen und anfallenden Tätigkeiten zu den einzelnen Managementdisziplinen ist nicht möglich, da nicht jeder Marktteilnehmer alle Leistungen aufgrund interner Strukturen erbringen kann oder möchte. Ein gutes Beispiel dafür ist das technische AM.  Dieser Teil des AM wird nicht von jedem Marktteilnehmer selbst umgesetzt. Leistungen dieser Art werden in solchen Fällen oftmals durch das PM oder auch andere Externe wie Projektsteuerer umgesetzt. In einem solchen  Siehe auch: Definitionen nach BMC, gif und Teichmann.  Siehe auch: Definitionen nach Kämpf-Dern. 5  Siehe auch: Definition nach DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 6  Siehe auch: Definition nach GEFMA e.V. 7  Siehe auch: Definitionen nach RICS Deutschland Ltd. und BAMBI – Circle of Real Estate. 3 4

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Abb. 2.7  Beispiel für Modulaufteilung in einem LV für AM, PM und FM. (Darstellung des Autors)

Fall können diese Leistungen in den abzuschließenden Verträgen nicht einfach entfallen. Übernimmt also exemplarisch das PM Leistungen wie sämtliche Mietraumausbauten oder Refurbishments, muss diese Leistung, welche dem AM zugeordnet ist, in das Leistungsverzeichnis der Property Managers aufgenommen werden. Das bedeutet, dass die im Leistungskatalog definierten flexiblen Leistungen an eine andere Managementdisziplin übergeben werden müssen, da diese Leistungen für den Betrieb von Immobilien erforderlich sind und nicht entfallen sollten. Diese Verschiebung beinhaltet gleichzeitig eine entsprechende Verschiebung der Schnittstellen und Übergabepunkte. Die Vertragsgestaltung wird auf diese Weise deutlich einfacher, da auf dieser Grundlage Standardverträge für die Leistungsumfänge und Tätigkeiten genutzt werden können. Das aus diesem Leistungskatalog für jede Managementdisziplin resultierende Standard-­LV ist durch die Basistätigkeiten gegeben. Es bleibt so für die Vertragsparteien nur noch zu klären, ob optionale Leistungen die Managementdisziplin wechseln oder nicht. Die zur Anwendung kommenden Verträge beinhalten nur noch ein vorgegebenes Maß an Flexibilität. Dadurch erhöht sich für Auftragnehmer die Transparenz von Angeboten um ein Vielfaches, da alle Anbieter auf der gleichen Basis anbieten und der genaue Inhalt durch das LV vorgegeben ist. Auch die Vergleichbarkeit der Marktteilnehmer erhöht sich merklich, da nicht mehr für jeden Kunden und jede Immobilie gänzlich individuelle Verträge abgeschlossen werden. Final ist zu klären, wie ein oben beschriebenes LV in einem Teilmarkt innerhalb des REIMs zur dauerhaften Anwendung kommt. Behält die Definition zu jeder Managementdisziplin inklusive des Standard-LVs den einfachen Charakter einer Veröffentlichung durch einen Arbeitskreis oder Experten, so besteht keine Möglichkeit zu einer dauerhaften

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Implementierung eines solchen Werkes. Eine derartige Ausarbeitung muss verbindlich und verpflichtend für alle Marktteilnehmer dieses Teilmarktes des REIMs sein. Das kann durch die Einführung eines Berufsverbandes oder einer ähnlichen Vereinigung für die Immobilienwirtschaft gelingen. Zwar gibt es mit der GEFMA in Deutschland bereits einen Branchenverband für das FM, jedoch haben die Richtlinien der GEFMA noch keinen verpflichtenden und bindenden Status. Aber es ist nur bedingt sinnvoll, das FM isoliert zu betrachten. Mit der Einführung einer Instanz, welche die Belange der Immobilienwirtschaft kontrolliert und regelt, kann eine Standardisierung des bestehenden Marktes nach und nach erfolgen. Diese Kontrollinstanz könnte die Regelung und Standardisierung von anderen Teilmärkten in der Immobilienwirtschaft perspektivisch übernehmen. Es ist aber auch denkbar, dass durch die Verbände wie gif, RICS oder ZIA in Kooperation mit GEFMA institutionsübergreifend solch eine Standardisierung vorangetrieben wird.

2.4 Fazit zum Lösungsansatz Zusammengefasst ist festzuhalten, dass der Markt des REIMs großes Potenzial an Optimierungsmaßnahmen bei den verwendeten Begriffen bietet und gleichzeitig auch den mindestens genauso großen Bedarf an Optimierung hat. Man könnte der Immobilienbranche vorwerfen, dass viele Marktteilnehmer akzeptiert haben, dass die Dinge laufen, wie sie immer laufen, und dabei verpasst haben, mit der Zeit zu gehen. Dieser Beitrag zeigt auf, dass die Managementbereiche um das AM, PM und FM zwar versuchen, den heutigen Anforderungen zumindest in bestimmten Teilen gerecht zu werden. Das FM ist die einzige der drei hier behandelten Managementdisziplinen, die durch einen Interessensverband (GEFMA) vertreten wird und für die eine eigenständige Norm (DIN EN 15221) existiert. An dieser Stelle wird versucht, das FM zu vereinheitlichen und einen allgemeingültigen Standard zu schaffen. Allerdings wird es mit zwei getrennt daran arbeitenden Instanzen schwierig bis unmöglich sein, einen einheitlichen Standard auf- und durchzusetzen. Mit dem hier entwickelten Lösungsvorschlag kann dieses Problem umgangen werden, da eine Instanz mit normgebendem Charakter existieren würde. Gleichzeitig wird mit einer solchen Lösung die Standardisierung des FMs nicht mehr nur als Insellösung vorangetrieben. Für das PM besteht bisher kein Berufs- oder Interessensverband, der eine Standardisierung auf den Weg bringen könnte. Die bekanntesten Definitionen für das PM stammen von der gif, BMC und BAMBI. Aber gerade die beiden Definitionen nach gif und BMC lesen sich eher wie Profile für Stellenanzeigen, als dass daraus hervorgeht, welche Tätigkeiten im PM auszuführen sind und an welcher Stelle das AM oder FM am Zug sind. Das PM hat insgesamt das schwierigste Standing im REIM, da es aus Sicht des AMs die „lästigen“ Tätigkeiten an den Immobilien übernimmt und ausführt und aus Sicht des FMs doch eigentlich ein Teil des eigenen Leistungsumfanges ist. Aus der eigenen Wahrnehmung heraus stellt sich das PM als eine unverzichtbare Managementdisziplin für jeden

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I­mmobilieneigentümer oder Investor dar. Das LV PM des BAMBI stellt die umfangreichste, strukturierteste und praxisnächste Ausarbeitung für PM-Leistungen dar. Dadurch bietet dieses Werk aktuell den sinnvollsten Leistungskatalog für das PM. Im AM gestaltet sich die Situation ähnlich wie im PM.  Die umfangreichste und der Praxis am nächsten kommende Definition ist das LV AM der RICS. Doch hier ist schnell festzustellen, dass es sich bei der Mehrzahl der definierten Module um sogenannte Ergänzungsmodule handelt. Diese gehören nicht zum Basispaket, sodass sich die Frage stellt, wer diese ergänzenden Leistungen ausführt, wenn diese nicht Teil einer Vereinbarung über AM-Leistungen sind. Auch das zeigt, dass ein Standard geschaffen werden muss, der die Grenzen des AMs so definiert, dass ein nahtloser Übergang zu den angrenzenden Managementdisziplinen, wie eingangs dieses Kapitels beschrieben, möglich ist und Teilleistungen nicht unbeachtet wegfallen. Insgesamt ist es erforderlich für die Teilsegmente AM, PM und FM innerhalb des REIMs die Individualität bei der Vertragsgestaltung zu verringern, um so einen einheitlichen Standard mit trennscharfen Leistungsabgrenzungen – innerhalb und zwischen den Managementdisziplinen – erzielen zu können. Schlussendlich kann mit einer solchen Anpassung der Betrieb jeder Immobilie optimiert werden. Die Immobilienbranche ist grundsätzlich dank der Langlebigkeit der Immobilien eher als anpassungslangsam zu bewerten und aus diesem Grund ist sie in manchen Bereichen nicht auf dem aktuellen Stand der sozialen und technischen Möglichkeiten. Deshalb wird es perspektivisch schwierig, das REIM umzustrukturieren und eine Standardisierung herbeizuführen. Allerdings werden vor allem die Bereiche PM und FM mittel- bis langfristig besonders kapazitiv an ihre Leistungsgrenzen stoßen, da vor allem die Anforderungen durch die Eigentümerseite weiter steigen. In diesem Zusammenhang macht sich auch bemerkbar, dass die Immobilienbranche in Bezug auf die konstant voranschreitende Digitalisierung in allen Bereichen anderen Branchen deutlich hinterherläuft. Das ist aber auch ein Problem auf der Investorenseite, da auch die Immobilien selbst oftmals nicht Teil von Digitalisierungsmaßnahmen sind. Es ist abschließend festzuhalten, dass im REIM ausreichend Potenzial für Veränderungen und Fortschritt steckt, wie es dieser Beitrag an der ein oder anderen Stelle aufzeigt.

Literatur BAMBI – Circle of Real Estate (2021): Leistungsverzeichnis Property Management Germany. Bell Management Consultants (2017): Abgrenzung AM, PM, FM.  Köln: Bell Management Consultants. DIN EN 13306 (2001): Begriffe der Instandhaltung, Berlin. DIN 31051 (2012): Grundlagen der Instandhaltung, Berlin. DIN EN ISO 9000 (2015): Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe, Ausgabe: September 2015, Berlin. DIN EN 15221-1 (2006): Facility Management – Teil 1: Begriffe; Deutsche Fassung, Berlin.

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R. Mazurkiewicz und D. Piazolo

DIN EN 15221-4 (2011): Facility Management – Teil 4: Taxonomie, Klassifikation und Strukturen im Facility Management; Deutsche Fassung, Berlin. GEFMA 100-1 (2004): Facility Management, Grundlagen, Nürnberg, GEFMA e.V. GEFMA 100-2 (2004): Facility Management, Leistungsspektrum, Nürnberg, GEFMA e.V. gif Arbeitskreis Human Resources (ohne Jahr). Berufsbilder der Immobilienbranche, Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V., Wiesbaden. gif Arbeitskreis Real Estate Investment Management (2004): Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management, Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V., Wiesbaden. HIH Property Management GmbH (2019): Property Management steht vor Honoraranpassungen, Pressemitteilung vom 21.03.2019, URL: https://hih.de/download/press/2019_03_21_PM_Umfrage_Property_Management.pdf IC Immobilien Group (2021): iRES+ von der digitalen Plattform zur konkreten Investmentstrategie, Pressemitteilung vom 15.04.2021. https://www.ic-­group.de/presse-­news/presse-­mitteilungen/ presse-­mitteilung/nn/ires-­von-­der-­digitalen-­plattform-­zur-­konkreten-­investmentstrategie. Kämpf-Dern, A. (2009): Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. Definitions- und Leistungskatalog des Immobilienmanagements. In A. Pfnür (Hrsg.), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 15. Mazurkiewicz, R; Piazolo, D. (2020): Ursache der fehlenden Leistungsabgrenzung im Asset, Property und Facility Management. Ein möglicher Weg zu einem standardisierten Teilmarkt, WI-[Report] Nr. 011, Friedberg, THM. RICS Deutschland (2015): 2. Auflage Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, RICS, Frankfurt am Main. Teichmann, S. (2007): Bestimmung und Abgrenzungen von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements. In Zeitschrift für Immobilienökonomie S. 5–37. Tesch, S. (2013). Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Management. Berlin: Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE).

Robin Mazurkiewicz  (M. Sc.) ist seit August 2021 als Senior Asset Manager bei der Habona Invest Asset Management GmbH tätig. Zuvor war er in der Zeit von Februar 2019 bis Juli 2021 als Asset Manager bei der Zamberk Real Estate Ventures GmbH für das kaufmännische und technische Management verschiedener Gewerbeimmobilien (Office, Retail, Hotel, Logistik) verantwortlich. Während seiner sechsjährigen Tätigkeit als Technischer Property Manager bei den Immobiliendienstleistern Cushman & Wakefield (07/2013–04/2017 sowie 09/2017–01/2019) sowie BNP Paribas Real Estate (05/2017–08/2017) absolvierte er berufsbegleitend zwischen 2015 und 2018 den Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen (Facility Management) an der Technischen Hochschule Mittelhessen in Friedberg. Bei Cushman & Wakefield verantwortete Herr Mazurkiewicz im Jahr 2018 u. a. das technische PM des gesamten Palais Quartiers (Ensemble aus Thurn-und-Taxis Palais, Nextower und Hotel inkl. unterirdischer Anlieferung sowie der Tiefgarage) in der Frankfurter Innenstadt.  Seinen Bachelorabschluss erlangte er 2012 vor dem Einstieg in den Beruf im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen (Facility Management) an der Westfälischen Hochschule in Gelsenkirchen.

2  Abgrenzung des Asset Managements zum Property und Facility Management

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Dr. Daniel Piazolo,  FRICS, ist Professor für Immobilienmanagement und Risikomanagement an der THM Technische Hochschule Mittelhessen, wissenschaftlicher Leiter für den Studiengang Technisches Asset Management und Dekan des Fachbereiches Wirtschaftsingenieurwesen. Davor war Daniel Piazolo von 2005 bis 2014 Geschäftsführer bei MSCI/IPD Investment Property Databank GmbH und ab 2008 auch Mitglied im Board of Directors der britischen IPD Ltd. Von 2002 bis 2005 arbeitete er als Projektleiter im Immobilienbereich bei der FERI. 1995 bis 2002 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Weltwirtschaft (IfW). Daniel Piazolo hat an der London School of Economics und an der Yale University studiert. Er ist Mitglied im Arbeitskreis Immobilien der DVFA, in der Professional Group Valuation der RICS und in der Kompetenzgruppe Immobilienrisikomanagement der gif. Im Wintersemester 2020/2021 war Daniel Piazolo im Rahmen eines Forschungssemester an der Bayes Business School (ehemals Cass Business School), City University in London. Seine Forschungsschwerpunkte sind Asset Management, CO2-Emissionen von Immobilien und Digitalisierung im Immobilienbereich.

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Zusammenspiel Immobilienfondsmanagement und Immobilien Asset Management Gerhard Lehner

Zusammenfassung

Das Management eines Immobilienfonds für institutionelle Investoren erfordert ein enges Zusammenspiel der Funktionen Fondsmanagement und Asset Management. Ein Asset Manager verantwortet den Erfolg eines Immobilienfonds auf Objektebene vor allem in Bezug auf Vermietung und Instandhaltung bzw. Instandsetzung. Ein Fondsmanager trägt die Gesamtverantwortung für die Maximierung der Gesamtrendite im Rahmen der mit den Investoren vereinbarten Anlagestrategie des Fonds. Er steuert den Immobilienbestand über An- und Verkäufe sowie die geeignete Finanzierungsstrategie und entscheidet über Asset-Management-Maßnahmen. Die Zusammenarbeit zwischen Fondsmanagement und Asset Management spielt bei zahlreichen Investmentprozessen eine wichtige Rolle für den Erfolg eines Immobilienfonds. Diese Prozesse betreffen den Ankauf, die Vermietung und Instandhaltung bzw. Instandsetzung und den Verkauf von Objekten. Gemeinsam abgestimmte Objektbudgets kumulieren sich zu Fondsbudgets. Soll-Ist-Vergleiche sowie der Prozess zur regelmäßigen Bewertung der Immobilien werden gemeinsam durchgeführt. Auch bei der finanziellen Steuerung des Fonds wie dem Liquiditätsmanagement und bei Darlehensfinanzierungen sowie der Berichterstattung an die Investoren und dem Risikomanagement bindet ein Fondsmanager die Asset Manager für alle objektbezogenen Themen mit ein.

G. Lehner (*) Savills Investment Management (Germany) GmbH, München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_3

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G. Lehner

3.1 Einführung Eine funktionsübergreifende direkte Zusammenarbeit zwischen einem Fondsmanager und dem für ein bestimmtes Objekt zuständigen Asset Manager ist entscheidend für ein effizientes und reibungsloses Management von Immobilienfonds. Das erfolgreiche Zusammenspiel dieser Funktionen verbindet die beiden Grundlagen eines Immobilienfonds: Eigenkapital und Immobilieninvestments. Die Funktion des Immobilien Asset Managements ist für das strategische und ergebnisorientierte Management eines Immobilienportfolios auf Einzelobjektebene zuständig. Das Immobilienfondsmanagement umfasst das Management des gesamten Investmentvermögens. Dieses besteht bei Immobilienfonds vor allem aus dem Immobilienportfolio, also der Summe der einzelnen Objekte. Eine funktionierende Zusammenarbeit von Fondsmanagement und Asset Management ist daher eine der wichtigsten Voraussetzungen zum erfolgreichen Management eines Immobilienfonds. Dieser Beitrag bietet aus Sicht eines Praktikers einen Überblick über die Investmentprozesse, bei denen das Zusammenspiel zwischen Fondsmanagement und Asset Management besonders wichtig ist. Die langjährige Tätigkeit des Autors im Management von Immobilien-Spezialfonds für deutsche institutionelle Investoren bei dem international agierenden Immobilien-Investmentmanager „Savills Investment Management“ bildet dafür die Grundlage. cc Immobilien-Spezialfonds werden in Deutschland auf Basis des Kapitalanlagegesetzbuches (KAGB) von einer Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG) aufgelegt und unterliegen der Aufsicht durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Unter Spezialfonds bzw. Spezial- Sondervermögen versteht man Investmentfonds, die nur einem begrenzten Kreis institutioneller Investoren wie Versicherungen, betrieblichen Unterstützungskassen und Versorgungswerken sowie kirchlichen Einrichtungen angeboten werden (§ 273 ff. KAGB) (vgl. Mattern 2022). Die Investoren sind oftmals über einen sogenannten Anlageausschuss beratend in das Fondsmanagement mit eingebunden.

3.2 Organisation eines Investmentmanagers Zahlreiche vor allem international aktive Immobilien-Investmentmanager haben ihr Unternehmen auf Basis einer funktionalen Matrixorganisation organisiert. Dabei überlagern sich hierarchisch organisierte Funktionsbereiche mit den Standorten des Unternehmens. Die Prozesse und Aufgaben des Investment Managements eines bestimmten Immobilienfonds erfolgen funktionsübergreifend direkt zwischen den betreffenden Standorten (vgl. Abb. 3.1). Die Mitarbeiter1 der oben genannten einzelnen Funktionsbereiche verteilen sich je nach Bedarf auf die verschiedenen Standorte des Unternehmens. Transaktions- und Asset Ma In diesem Kapitel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit weitgehend die männliche Form verwendet. Sie bezieht sich auf Personen jeglichen Geschlechts. 1

3  Zusammenspiel Immobilienfondsmanagement und Immobilien Asset Management

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Wesentliche Funktionsbereiche und Funktionen eines Investmentmanagers

Investment

Fund Finance

Business Development

Research

Risikomanagement & Compliance

Verteilt auf die verschiedenen Standorte eines Unternehmens Transaktionsmanagement

Finanzberichterstattung

Investor Relations

Asset Management

Bankdarlehen

Capital Raising

Fondsstrukturierung

Marketing

Portfolio Management

Portfolio Manager

Fund Finance Manager

Immobilien-, Finanz- und Kapitalmarktbezogen

Risikoanalyse

Objekt-, Portfoliound Unternehmensebene

Einhaltung regulatorischer Vorgaben

Prozessüberwachung

Investor Relations Manager

Standort mit sprachlicher und kultureller Nähe zu den Investoren Fondsmanagement-Kernteam

Fondsmanagement-Kernteam Die Geschäftsführung eines Fonds

Abb. 1:

Doppelte Matrix-Organisation – Funktionsbereiche/Standorte des Unternehmens/Fondsmanagement-Kernteam

Abb. 3.1  Doppelte Matrixorganisation – Funktionsbereiche/Standorte/Fondsmanagement

nager befinden sich meist an jedem Standort des Unternehmens, in dessen Region oder Land für die vom Unternehmen gemanagten Fonds in Immobilien investiert wird. Bei diesen Funktionen ist ein lokales Netzwerk und eine gute Kenntnis des jeweiligen ­Immobilienmarkts, also Marktnähe, von Vorteil. Research kann sich sektorspezifisch (zum Beispiel Büro, Wohnen, Logistik, Einzelhandel) organisieren. Allerdings kann auch im Research Marktnähe von Vorteil sein, was eine Verteilung auf Standorte in den wesentlichen Märkten erfordert. Risikomanagement und Compliance sind in der Regel zentral am Standort der KVG angesiedelt. Einzelne Mitarbeiter der vorgenannten Funktionsbereiche arbeiten in der Regel für verschiedene Immobilienfonds.

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G. Lehner

Zum Management eines einzelnen Immobilienfonds wird ein Kernteam bestehend aus Mitarbeitern aus Portfoliomanagement und Fund Finance Management gebildet. Ab einer gewissen Fondsgröße betreuen diese Teammitglieder in der Regel jeweils nur diesen einen Fonds. Der Portfoliomanager im Fondsmanagement trägt die Verantwortung für die Gesamtperformance des Fonds und könnte daher auch als Chief Executive Officer (CEO) eines Fonds bezeichnet werden. Der Fund Finance Manager ist sozusagen der Chief Financial Officer (CFO) im Fondsmanagement. Das Fondsmanagement ist gewissermaßen die „Geschäftsführung“ eines Fonds. Je nach Anzahl der Investoren wird diese „Geschäftsführung“ durch einen Investor Relations Manager unterstützt. Das Fondsmanagement-­ Kernteam ist meist an einem Standort angesiedelt, an dem die sprachliche und kulturelle Nähe zu Investoren am besten sichergestellt ist. Für Fonds mit ausschließlich deutschen institutionellen Investoren sitzt das Fondsmanagement daher in Deutschland. Im Rahmen der Matrixorganisation kann das Fondsmanagement über die Hierarchien der Funktionsbereiche hinweg mit den für das Management eines Fonds notwendigen und zuständigen Mitarbeitern aller Funktionen an allen Standorten in direkter Linie zusammenarbeiten. Dabei stehen dem Fondsmanagement üblicherweise Weisungsbefugnisse bezüglich der für den Fonds relevanten Themen zu. Diese die Matrix aus Funktionsbereichen und Standorten überlagernde Einbettung des Fondsmanagements in die Organisation nennt man auch „doppelte Matrixorganisation“. Für das Zusammenspiel zwischen Fonds- und Asset Management bietet die „doppelte Matrixorganisation“ den Vorteil, dass die Zusammenarbeit effizient auf direktem Weg erfolgt. Die Führungskräfte der jeweiligen Funktionsbereiche müssen in die laufenden Entscheidungen zum Management eines Fonds nicht eingebunden werden. Über Gremien wie die Geschäftsführung der KVG bzw. ein internes Investment Committee wird sichergestellt, dass sich die direkte Zusammenarbeit über Funktionsbereiche und Standorte hinweg nicht unkontrolliert verselbstständigt. Auch ist bei Immobilien-­ Spezialfonds meist ein Anlageausschuss der Investoren in wesentliche Entscheidungen beratend mit eingebunden. So müssen Asset- und Fondsmanager vor Umsetzung aller wesentlichen Maßnahmen auf Fonds- und Objektebene diese Gremien konsultieren und deren Zustimmung einholen.

3.3 Aufgaben Asset Management und Fondsmanagement 3.3.1 Asset Management cc Berufsbild Asset Manager:  Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (vgl. Menzel de Trunzo und Müller 2019) beschreibt das Berufsbild des Real Estate Asset Managers wie folgt: „Anlageorientiertes Real Estate Asset Management ist das strategische, ergebnisorientierte Vermögensmanagement/Wertschöpfungsmanagement eines Immobilienbestandes auf Einzelobjektebene im Interesse des Eigentümers“

3  Zusammenspiel Immobilienfondsmanagement und Immobilien Asset Management

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Ein Asset Manager verantwortet den Erfolg eines Immobilienfonds auf Objektebene. Er stellt alle Maßnahmen sicher, die den Beitrag eines Objekts zur Ausschüttungs- und Wertsteigerungsrendite des Fonds betreffen. Die Verantwortung eines Asset Managers bezieht sich daher im Wesentlichen auf das Management der Mieter, Vermietungen, Instandhaltungen und Instandsetzungen sowie ggf. die Repositionierung eines Objekts. In Bezug auf die Ausschüttungsrendite knüpft die Erfolgsverantwortung eines Asset Managers an die Maximierung des Net Operating Income (NOI) an. Der NOI oder das Nettobetriebsergebnis einer Immobilie ergeben sich aus der Summe der Netto-Soll-­ Mieteinnahmen abzüglich der fehlenden Mieteinnahmen wegen Leerstand und der nicht auf Mieter umlegbaren Nebenkosten. Die Wertsteigerungsrendite beeinflusst ein Asset Manager nicht nur durch die Steigerung des NOI, sondern auch durch Investitionen in die Verbesserung einer Immobilie über geeignete Instandhaltungs- oder Instandsetzungsmaßnahmen bzw. die Erweiterung eines Objekts. Hier trägt er die Verantwortung dafür, dass die Wertsteigerung die Investitionskosten übertrifft. Ein wichtiger Verantwortungsbereich eines Asset Managers ist auch die regelmäßige Überprüfung, ob ein Objekt weiter gehalten oder besser verkauft werden sollte (Hold-Sell-­ Analyse). Welchen Beitrag ein Objekt insgesamt zum Erfolg eines Immobilienfonds beigetragen hat, zeigt sich erst nach Verkauf des betreffenden Objekts. Insofern endet die Verantwortung eines Asset Managers erst nach vollständigem Abschluss eines Verkaufsprozesses.

Aufgaben eines Asset Managers:

Im Rahmen seiner objektbezogenen Verantwortung nimmt ein Asset Manager bei Savills Investment Management vor allem folgende Aufgaben wahr: • Steuerung und Kontrolle aller Dienstleister wie Property Manager/Hausverwalter, Vermietungsmakler, Architekten und andere technische Berater sowie Rechtsberater • Ansprechpartner für Mieter und Verhandlung von Mietverträgen • Regelmäßige Pflege der objektbezogenen Daten wie zum Beispiel Mieterlisten • Erstellung objektbezogener Budgets und Prognoserechnungen sowie Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen • Vorbereitung und Steuerung von Instandsetzungen im Hinblick auf Kosten, Qualität und Dauer der Maßnahmen • Unterstützung von Ankäufen durch Einbindung in die technische Due Diligence und die Festlegung der Annahmen für den Asset Business Plan des Objekts • Übernahme neuer Objekte in das laufende Asset Management und Verfolgung von Zusagen des Verkäufers aus dem Kaufvertrag

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• Bei Verkäufen Unterstützung bei der Auswahl von Maklern, Vorbereitung des Datenraums, Unterstützung bei den Gesprächen mit potenziellen Käufern, Verhandlung von Klauseln in Kaufverträgen und Übergabe des Objekts an den neuen Eigentümer • Erstellung der objektbezogenen Abschnitte in Genehmigungsvorlagen zum Beispiel zum jährlichen Objektbudget, zu Instandsetzungsmaßnahmen oder zum Verkauf eines Objekts. Die Vorlagen richten sich an Gremien wie das interne Investment Committee, die Geschäftsführung des Fonds und den Anlageausschuss der Fondsinvestoren • Objektbezogene laufende Berichterstattung an Fondsmanagement, Investoren und weitere interne und externe Gremien • Unterstützung der Immobiliengutachter bei der Bewertung der einzelnen Objekte durch Datenlieferungen und Erstkontrolle der Gutachtenentwürfe • Veranlassung bzw. Steuerung und Kontrolle von objektbezogenen Zahlungen • Verbesserung der Nachhaltigkeit der Objekte im Einklang mit der ESG-Strategie des Fonds. Dies umfasst zum Beispiel das Sammeln und Auswerten von Verbrauchsdaten und die Abstimmungen von Maßnahmen mit Property Managern und Mietern • Risikoüberwachung und -management auf Objektebene Die Erfüllung der o.  g. Aufgaben und die Wahrnehmung der objektbezogenen Verantwortung erfordern von einem Asset Manager gute Kenntnisse in der Vermietung, Vermarktung und Bewertung von Immobilien, Verständnis der Immobilienmärkte, grundlegendes technisches Verständnis und immobilienrechtliche Kenntnisse. Darüber hinaus benötigt ein Asset Manager Fähigkeiten im Umgang mit Finanzierungsmodellen und Investitionsrechnungen (vgl. Menzel de Trunzo und Müller 2019). Insbesondere bei großen und komplexen Immobilien können die Maßnahmen des Asset Managements für ein Objekt von mehreren Asset Managern wahrgenommen werden. Oftmals fokussiert sich ein Asset Manager auf die kaufmännischen Belange eines Objekts, während ein weiterer Asset Manager sich auf die technischen Aspekte konzentriert. Dabei ist aber immer sicherzustellen, dass ein Asset Manager die Gesamtverantwortung für den Erfolg eines Objekts trägt.

3.3.2 Fondsmanagement cc Berufsbild Fondsmanager:  Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (vgl. Schmale und Hien 2020) beschreibt das Berufsbild des Fondsmanagers wie folgt:

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„Das Immobilien-Fondsmanagement ist das performanceorientierte, professionelle Management von Investmentvermögen. Es trifft die konkreten Anlageentscheidungen für das ihm anvertraute Eigen- bzw. Fremdkapital im Rahmen der Anlagegrundsätze/-strategien ebenso wie vertraglicher Vereinbarungen und etwaiger gesetzlicher Vorschriften“

Ein Fondsmanager trägt die Gesamtverantwortung für den Erfolg des von ihm betreuten Immobilienfonds. Dabei verfolgt er das Ziel der Maximierung der Gesamtrendite im Rahmen des Rendite-/Risikoziels, das in der Anlagestrategie des Fonds festgelegt ist. Die Verantwortung des Fondsmanagers bezieht sich im Wesentlichen zunächst auf die Definition und dann auf die Umsetzung der Anlagestrategie auf Fonds-, Portfolio- und Objektebene. Er steuert den Immobilienbestand vor allem über An- und Verkäufe, Asset-­Management-­ Maßnahmen und den Einsatz geeigneter Finanzierungsstrategien. Entscheidungen trifft ein Fondsmanager vor allem auf der Basis von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Neben technischen, steuerlichen und rechtlichen Aspekten beeinflussen Marktentwicklungen auf finanzund volkswirtschaftlicher Ebene die Entscheidungen des Fondsmanagers (vgl. Schmale und Hien 2020).

Aufgaben eines Fondsmanagers:

Im Rahmen seiner Verantwortung für den Erfolg eines Fonds nimmt ein Fondsmanager bei Savills Investment Management vor allem folgende Aufgaben wahr: 1. Portfoliomanagement • Steuerung und Kontrolle aller beteiligten Fachabteilungen wie zum Beispiel Transaktionsmanagement, Asset Management und Research • Beobachtung und Analyse der Immobilien- und Kapitalmärkte zur Identifizierung von Marktchancen und -risiken • Bezüglich Ankäufen Abstimmung und Kommunikation der Investmentkriterien, Analyse von Investmentopportunitäten und Überwachung der Due Diligence in Zusammenarbeit mit dem Transaktionsmanagement • Sicherstellen, dass das Asset Management für alle Objekte Asset-­Business-­ Pläne erstellt hat und diese regelmäßig überprüft werden; diese enthalten Maßnahmen zur Maximierung des NOI und Hold-Sell-Analysen • Erstellung und Management der Datenbasis des Fonds sowie Pflege eines Fondsmodells zur Cash-Flow- und Renditeberechnung samt Sensitivitätsanalysen • Regelmäßige Überprüfung der Renditeprognose für den gesamten Fonds sowie auf Portfolio- und Objektebene zur Ableitung von Maßnahmen wie zum Beispiel Hold-Sell-Entscheidungen • Steuerung der Immobilienbewerter zur Feststellung der Verkehrswerte

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• Repräsentation des Fonds gegenüber den Investoren • Erstellung aller Genehmigungsvorlagen bzw. Berichte zum Beispiel zu Anund Verkäufen sowie Asset-Management-Maßnahmen. Die Vorlagen und Berichte richten sich an interne und externe Gremien wie das interne Investment Committee, die Geschäftsführung des Fonds und den Anlageausschuss der Fondsinvestoren • Berichterstattung bezüglich der Wertentwicklung und der Risiken des Immobilienportfolios • Mitwirkung bzw. Erstellung aller Informationen zum Einwerben neuen Eigenkapitals sowie Unterstützung bei entsprechenden Werbeveranstaltungen und Präsentationen 2 . Fund Finance Management • Steuerung und Kontrolle aller Dienstleister wie Steuer- und Rechtsberater, Buchhalter und Fondsadministratoren • Entwicklung und Steuerung der Finanzierungsstrategie auf Fonds- und Objektebene durch den geeigneten Einsatz von Eigen- und Fremdkapital • Entwicklung und Steuerung der steuerlichen und gesellschaftlichen Struktur des Fonds sowie der einzelnen Investments im In- und Ausland • Steuerung und Kontrolle des Bank- und Liquiditäts- und Währungsmanagements des Fonds samt Sicherstellung des Zahlungsverkehrs • Steuerung und Kontrolle der (Jahres-)Abschlüsse für den Fonds sowie der damit zusammenhängenden Prüfungen durch Wirtschaftsprüfer • Erstellung von Genehmigungsvorlagen zu finanziellen Maßnahmen und Berichterstattung bezüglich der finanziellen Situation des Fonds an interne und externe Gremien sowie Fondsinvestoren

Die Erfüllung der oben genannten Aufgaben und die Wahrnehmung der fondsbezogenen Verantwortung erfordert von einem Fondsmanager grundlegende Erfahrung im Portfoliound Asset Management sowie in der Finanzierung auf Fonds- und Objektebene. Der Fondsmanager ist mit den Immobilien- und Finanzierungsmärkten vertraut. Er hat gute Kenntnisse der Finanzmathematik, der Portfoliotheorie und der Investitionsrechnung. Rechtliche und steuerliche Kenntnisse sind ebenfalls wesentliche Voraussetzungen für einen Fondsmanager. Darüber hinaus verfügt ein Fondsmanager über gute Kenntnisse zu Bewertungsmethoden sowie im Controlling, Reporting und in der Bilanzierung (vgl. Schmale und Hien 2020). Bei Savills Investment Management wird die Funktion des Fondsmanagements wie oben ausgeführt gemeinsam von einem Portfoliomanager und einem Fund Finance Manager als eine Art „Fonds-Geschäftsführung“ dargestellt. Im Folgenden wird aber meist einheitlich vom „Fondsmanager“ oder „Fondsmanagement“ gesprochen.

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3.4 Schnittstellen zwischen Fonds- und Asset Management 3.4.1 Immobilienankäufe Der Ankauf von Immobilien für einen Fonds wird vom Transaktionsmanagement in enger Abstimmung mit dem Fondsmanagement durchgeführt. Im Hinblick auf die spätere Betreuung des Objekts bindet das Fondsmanagement das Asset Management frühzeitig in den Ankauf mit ein. Ein Fondsmanager wählt aus den vom Transaktionsmanagement vorgestellten Ankaufsmöglichkeiten diejenigen aus, die am besten zur Anlagestrategie seines Fonds und dem Bedarf der Anleger passen. Er stimmt mit dem Transaktionsmanager einen „Asset Business Plan“ samt Renditeprognose für die jeweilige Transaktion ab. Dabei sind die Ergebnisse aus der genaueren Untersuchung des Objekts (Due Diligence) in diesem Plan zu berücksichtigen bzw. im Kaufvertrag entsprechend zu verhandeln. Das Fondsmanagement stimmt eine für den jeweiligen Ankauf geeignete gesellschaftsrechtliche und steuerliche Struktur mit den Beratern ab. Die Übergabe eines für einen Fonds erworbenen Objekts vom Transaktionsmanagement an das Asset Management erfolgt in der Regel dann, wenn der entsprechende Kaufvertrag unterschrieben ist. Diese Übergabe an das Asset Management ist aber kein punktueller Akt. Vielmehr ist es ein Prozess, der bereits während der Due Diligence beginnt und bei Eigentumsübergang an den Fonds endet. Bei einem „Forward Purchase“, einem Ankauf, bei dem die Übernahme eines im Bau oder Umbau befindlichen Objekts später erfolgt, können je nach Länge der Bauzeit zwischen Abschluss des Kaufvertrages und Übernahme des fertig gestellten Objekts mehrere Monate oder sogar Jahre liegen. Das Asset Management unterstützt den Ankaufsprozess mit seinem Know-how und stellt somit sicher, dass sich während der Bauphase oder im laufenden Management bzw. der weiteren Entwicklung des Objekts während der Haltephase keine unerwarteten Überraschungen ergeben. Im Rahmen der Due Diligence empfiehlt sich eine enge Einbindung des Asset Managements vor allem bei der technischen Analyse des zu erwerbenden Objekts. Ein Fondsmanager profitiert dabei von der Erfahrung des Asset Managements aus der laufenden technischen Betreuung und Entwicklung von Bestandsobjekten. Dabei geht es nicht mehr nur um die Analyse des Instandhaltungszustandes des Objekts und die Identifizierung ggf. anstehender Reparaturen und Instandsetzungen. Vielmehr verfolgen zukunftsorientierte Investmentmanager heute konkrete ESG- und Nachhaltigkeitsziele. Das in der Priorität weit oben stehende Ziel der Kohlendioxidreduktion erfordert bereits bei Ankauf eine genaue energetische Analyse des zu erwerbenden Objekts. Aus der Erfassung des Ist-­Zustandes sind Maßnahmen für die weitere Entwicklung des Objekts im Rahmen der technischen Due Diligence herauszuarbeiten. Dazu bedarf es zahlreicher Informationen, die der Verkäufer bzw. dessen Property Manager zur Verfügung stellen und die mit diesen besprochen werden müssen. Der Asset Manager trägt bei der Daten-

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beschaffung, Analyse und Auswertung sowie der Maßnahmenentwicklung erheblich mit seiner Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Property Managern im eigenen Bestand bei. Auch kann der Asset Manager bereits frühzeitig überlegen und entscheiden, mit welchem geeigneten Property Manager oder technischen Berater er während der Haltephase zusammenarbeiten möchte. Der Fondsmanager kann das Objekt nach dem Erwerb nahtlos mit dem Asset Manager weiterentwickeln. Beide sind weitgehend auf demselben Wissensstand und können die objektbezogenen Ziele gemeinsam verfolgen. Das Asset Management verfügt über eine große Erfahrung bezüglich aller Arten von mietvertraglichen Regelungen. Insbesondere zur Auswertung der Mietverträge im Rahmen der rechtlichen und kaufmännischen Due Diligence empfiehlt sich eine frühzeitige Einbindung des Asset Managements. Bei der Entwicklung eines „Asset Business Plans“ und der Berechnung der zu erwartenden Rendite sind neben Kostenannahmen zu Instandsetzungen und der energetischen Entwicklung des Objekts auch Annahmen zur Vermietung zu treffen. Dabei geht es nicht nur um die nominale Miethöhe und Leerstandszeiten, sondern auch um Annahmen zu Mieteranreizen wie mietfreien Zeiten oder der Übernahme von Mieterausbaukosten. Asset-, Fonds- und Transaktionsmanagement stimmen sich dazu im Rahmen der kaufmännischen Analyse ab. Ziel ist einerseits die Vermeidung unrealistischer Annahmen, die das Asset Management später nicht erfüllen kann. Andererseits darf das Transaktionsmanagement zu vorsichtige Vermietungsannahmen, die die Renditeprognose verschlechtern, nicht zulassen. Bei zu vorsichtigen Annahmen besteht die Gefahr, dass man sich „aus dem Markt“ kalkuliert und durch zu geringe Kaufpreisangebote in Verkaufsprozessen nicht zum Zuge kommt. Das Fondsmanagement trägt die Verantwortung für den Erfolg eines Fonds und entscheidet letztendlich über die im „Asset Business Plan“ getroffenen Annahmen zur Vermietung. cc

Die Kosten von Leerstandszeiten werden bei der Erstellung eines „Asset Business Plans“ oft unterschätzt oder sogar ganz vergessen. Die für betreffende Flächen anteilig anfallenden Kosten zum Beispiel für den Betrieb des Gebäudes oder das Heizen der Leerstandsflächen sind vom Eigentümer zu tragen. Bei bestehender Vermietung werden diese sonst vom Mieter im Rahmen der Mietnebenkosten getragen.

Bei der Übernahme eines Objekts in den Bestand eines Fonds werden vom Transaktionsmanagement alle Dokumente und Daten an das Asset Management übergeben. Dem Asset Management obliegt dabei eine Kontroll- und Prüfungspflicht. Aus dem Kaufvertrag ergeben sich gegenseitige Pflichten für Verkäufer und Käufer, die sich auf die Zeit vor und nach Eigentumsübergang beziehen. So müssen oft bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, bevor der Kaufpreis zur Zahlung fällig wird. Beispiele sind der Abschluss von Vermietungen oder Instandsetzungen. Ein Beispiel für die Zeit nach erfolgtem Eigentumsübergang sind Ausgleichszahlungen abhängig von der weiteren Entwicklung des Vermietungsstandes. Der Asset Manager, aber auch der Fondsmanager, muss sich dieser

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Rechte und Pflichten gleichermaßen bewusst sein. Ein reibungsloser Übergang in die laufende Verwaltung eines Objekts ist insofern durch den Fondsmanager sicherzustellen. Unternehmenseinheitliche Ablagestrukturen vereinfachen die Übernahme.

3.4.2 Budgetierung und Soll-Ist-Vergleich Die Erstellung von Jahresbudgets für die jeweilige Immobilie ist eine wesentliche Aufgabe für das Asset Management. Dem Fondsmanagement obliegt die Aufgabe, diese Budgets auf Fondsebene zusammenfassen, um so das Ausschüttungspotenzial eines Fonds zu prognostizieren. Eine präzise Budgetplanung bezieht sich vor allem auf Erträge und Kosten des kommenden Jahres. Die Annahmen für die Folgejahre und damit die mittel- bis langfristige Renditeprognose werden ebenfalls zusammengestellt. Jeder Asset Manager prüft und bespricht das detaillierte Jahresbudget bezüglich der Betriebskosten und der für das kommende Jahr geplanten Instandhaltungen mit dem Property Manager und übermittelt dieses anschließend zusammengefasst an den Fondsmanager. cc Instandhaltungskosten umfassen die Kosten, die infolge von Abnutzung oder Alterung zur Erhaltung des der Wertermittlung zugrunde gelegten Ertragsniveaus der baulichen Anlage während ihrer Restnutzungsdauer aufgewendet werden müssen (§  19 Abs.  2 Nr.  2 ImmoWertV) Über die Annahmen zu Vermietungen und Instandsetzungsmaßnahmen stimmt sich jeder Asset Manager für das von ihm betreute Objekt mit dem jeweiligen Fondsmanager ab. Diese Annahmen haben in der Regel erheblichen Einfluss auf die Ausschüttungsprognose des Fonds und können sich auch auf die Einhaltung von Darlehensklauseln (vgl. Abschn. 3.4.8) auswirken. cc Instandsetzungen beziehen sich auf Maßnahmen, die bei bereits eingetretenen Mängeln und Schäden zur Wiederherstellung eines früheren bestimmungsgemäßen Zustandes dienen (§ 177 Abs. 3 BauGB). Bei der Umsetzung von Instandsetzungsmaßnahmen besteht oft eine gewisse Flexibilität. Die Art und Weise sowie die zeitliche Umsetzung einer bestimmten Maßnahme wirken sich auf Höhe und Zeitpunkt des Kostenanfalls aus. Bei den Annahmen zu Vermietungen werden Erwartungen zur Marktmietentwicklung berücksichtigt. Der Planungsfokus liegt neben der erzielbaren Miete auf den Annahmen zu Leerstandszeiten und Mieteranreizen (Incentives) wie mietfreien Zeiten oder Zuschüssen bzw. Kostenübernahmen für Mieterausbauten. Veränderungen in der Mietauslaufstruktur seit dem Ankauf erfordern eine regelmäßige Überprüfung des optimalen Zeitpunkts zum Verkauf eines Objekts (HoldSell-­Analyse, vgl. Abschn.  3.4.7). Die geplante weitere Haltedauer eines Objekts wird somit in die Betrachtung mit einbezogen.

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Der Fondsmanager bündelt die mit dem Asset Manager erstellten Budgets aller Objekte. Er ergänzt diese Budgets um die angenommene Entwicklung der Fremdfinanzierungen und andere fondsbezogene Kosten (zum Beispiel Wirtschaftsprüfungskosten) und Erträge (zum Beispiel Zinseinnahmen aus Liquiditätsanlagen). Je nach Gesamtergebnis auf Fondsebene bespricht der Fondsmanager die Budgetannahmen nochmals mit dem jeweiligen Asset Manager. In diesem iterativen Prozess vereinbaren Assetund Fondsmanagement ein sowohl für das kurzfristige Ausschüttungsziel des Fonds, aber auch für die langfristige Renditeplanung am besten geeignete Objektbudget. Da die Objekte vor allem bei international investierenden Fonds meist von Asset Managern an verschiedenen Standorten betreut werden, kann der Budgetprozess zeitaufwändig sein und sollte rechtzeitig angestoßen werden. Nach Verabschiedung des Jahresbudgets durch die zuständigen Gremien des Fonds dient dieses als Grundlage für den meist vierteljährlich durchgeführten Soll-Ist-Vergleich. Die dazu aus der Buchhaltung erhaltenen Finanzberichte eines Fonds werden durch den Fund Finance Manager aufbereitet und dem Asset Management zur Verfügung gestellt. Dabei ist es wichtig, dass das Datenformat des meist auf Liquiditätsströmen basierten Budgets mit dem Kontenrahmen der Buchhaltung zusammenpasst. Nur so kann das Fondsmanagement die Daten für das Asset Management vergleichbar darstellen. Fondsund Asset Management analysieren oft gemeinsam die wesentlichen Budgetabweichungen der einzelnen Objekte. Vor allem Abweichungen bei Mieteinnahmen (zum Beispiel Mietrückstände) oder Kosten (zum Beispiel Instandhaltung höher als geplant) erfordern entsprechende Überprüfung und Verfolgung. cc

Abweichungen sind manchmal keine tatsächlichen Abweichungen des IST vom SOLL, sondern buchhalterischer Natur. Instandsetzungen sind im Budget meist als Kosten geplant und führen bei Zahlung zu einem Abfluss liquider Mit­ tel. Sofern die Maßnahme aber werterhöhend und daher aktivierbar ist, wird sie nicht zu Aufwand bzw. Kosten in der Buchhaltung. Ein weiteres Beispiel sind unter einem Mietvertrag mit längerer Laufzeit vereinbarte mietfreie Zeiten. Diese werden je nach Rechnungslegungsformat gleichmäßig über die Mietlauf­ zeit verteilt. Somit unterscheidet sich der in der Buchhaltung ausgewiesene Er­ trag von der Liquidität.

3.4.3 Vermietungen Stabile Mieteinnahmen sind das Rückgrat eines jeden ausschüttungsorientierten Immobilienfonds. Auf Objektebene trägt der Asset Manager die Verantwortung für die Stabilität der Mieteinnahmen. Er überwacht und steuert die nächsten Mietvertragsereignisse wie Verlängerungs- und Kündigungsoptionen, Ende von Vertragslaufzeiten, Wünsche und Anforderungen von Mieterseite oder Ereignisse im Umfeld des Objekts, die sich auf die Vermietung auswirken. Der Asset Manager ist der Verhandlungspartner des Mie-

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ters. Seinen Verhandlungsspielraum, gegebenenfalls auch die Taktik der Verhandlung, stimmt er mit dem Fondsmanager ab. Der Fondsmanager hat die Auswirkung eines möglichen Verhandlungsergebnisses auf die gesamten Mieteinnahmen und damit die Ausschüttungsrendite des Fonds im Blick. Während der Asset Manager das Mietauslaufprofil auf Objektebene steuert, kann der Fondsmanager beurteilen, wie sich dieses Profil auf Fondsebene darstellt. Zur Erzielung eines diversifizierten Auslaufprofils auf Fondsebene sind gegebenenfalls auch kürzere Mietverträge akzeptabel, wenn dadurch ein gleichmäßig über die Zeit verteiltes Auslaufprofil erreicht wird. Meist erfordern kürzere Mietverträge weniger Kosten für Mieteranreize. Manchmal kann es aber auch wichtig sein, sich einen längeren Mietvertrag gegen höhere Anreize zu erkaufen, um die Stabilität der Mieteinnahmen auf mittlere und längere Sicht zu sichern. Höhe und Dauer von Mietanreizen wie die Übernahme von Mieterausbaukosten durch den Fonds oder die Gewährung von mietfreien Zeiten wirken sich auf die Liquidität des Fonds aus. Während der Asset Manager wiederum die Objektebene beurteilen kann, hat der Fondsmanager die gesamte Liquiditätslage und Liquiditätsentwicklung des Fonds im Blick. Auch berücksichtigt er die Auswirkung des Vermietungsstandes und der Mieteinnahmen auf Bankfinanzierungen (vgl. Abschn. 3.4.8). Der Fondsmanager kann somit dem Asset Manager einen Spielraum für das Management von Mietereignissen und die Vertragsverhandlungen mit Mietern aufzeigen, den der Asset Manager aus der reinen objektbezogenen Sicht nicht erkennen kann. cc

Der Fondsmanager kann den Asset Manager zu einer vergleichsweise strikten Verhandlungstaktik mit dem Mieter leiten. Ein Scheitern der Verhandlung kann trotz Mietausfällen auf Objektebene in Kauf genommen werden, wenn sich diese auf Fondsebene nicht zu negativ auf die Liquidität und die Ren­ diteerwartung auswirken.

Verschiedene Branchen können unterschiedlich von konjunkturellen Entwicklungen oder längerfristigen Trends betroffen sein. Bei Neuvermietungen oder gar der Neupositionierung eines Objekts stimmen sich daher das Asset- und Fondsmanagement bezüglich der Möglichkeiten ab, auf welche Branchen sich der Asset Manager bei der Vermietung idealerweise fokussiert. Der Asset Manager entwickelt die objektbezogene Vermietungsstrategie. Der Fondsmanager beurteilt die Auswirkung auf die Branchendiversifikation des gesamten Fondsportfolios. Das Ziel ist dabei wiederum vor allem langfristige Einnahmenstabilität. Bezüglich der Mieter unterstützt das Asset Management das Fondsmanagement auch bei geldwäscherechtlich notwendigen Know-Your-Customer-Prozessen (KYC = „Kenne deinen Kunden“). Immobilienfonds sind auf Basis des Geldwäschegesetzes (GwG) verpflichtet, die Geschäftsdaten ihrer Partner zu überprüfen, um Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung vorzubeugen.

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Im laufenden Mietmanagement werden dem Asset Management entweder direkt vom Property Manager oder über die beim Fondsmanagement zusammenlaufenden Ergebnisse aus der Buchhaltung die offenen Posten bei Mietzahlungen geliefert. Das Asset Management analysiert diese und bespricht diese mit dem Fondsmanagement für die Berichterstattung. Das Forderungsmanagement und notwendige Rechtsstreitigkeiten mit Mietern werden vom Asset Management geführt und vom Fondsmanagement unterstützt. So kann der Fondsmanager aufgrund der Gesamtsituation des Fonds mehr oder weniger Spielraum für Kompromisse zur Vermeidung langfristiger Streitigkeiten mit Mietern einräumen. Auch dient der Fondsmanager oftmals als interner Partner für den Asset Manager zur unvoreingenommenen Diskussion von mieterbezogenen Sachverhalten. cc

Während der Corona-Pandemie ergaben sich besonders für die stark in Einzelhandelsobjekte investierten Fonds höhere offene Posten. Mieter haben während der Lockdowns, aber auch wegen der Umsatzeinbußen danach, oftmals ihre Miete nicht oder nicht vollständig bezahlt. Zur Vermeidung von umfänglichen Mietausfällen und sogar Leerständen haben Asset Manager in enger Abstimmung mit Fondsmanagern zahlreiche Vereinbarungen mit Mietern getroffen, die in einer solchen Ausnahmesituation beiden Seiten hilfreich waren: für die Mieter, um Illiquidität und Konkurs abzuwenden; für Fonds, um den vollständigen Wegfall von Mieteinnahmen und Leerstände zu vermeiden und eine Basis für zukünftig wieder stabile Mieteinnahmen zu schaffen.

3.4.4 Große Instandsetzungen Instandhaltungen und kleinere Instandsetzungen, die im Lebenszyklus einer Immobilie regelmäßig auftreten, werden meist zwischen dem Asset- und Fondsmanagement im ­Rahmen des jährlichen Budgetierungsprozesses abgestimmt (Abschn.  3.4.2). Große Instandsetzungen oder gar Konversionen von Immobilien in andere Nutzungsarten erfordern dagegen eine eigenständige Beurteilung und Projektmanagement, also eine projektspezifische Zusammenarbeit zwischen Asset- und Fondsmanagement. Jede Maßnahme wird grundsätzlich im Asset Management gesteuert und kontrolliert. Dieses erarbeitet mit Architekten und Planern Konzepte, kalkuliert die Kosten der Maßnahme und organisiert während der Umsetzung in Zusammenarbeit mit externen Projektsteuerern sowohl eine angemessene Überwachung als auch die Abnahme der Maßnahme. Die erheblichen Auswirkungen von großen Instandhaltungen auf Liquidität und Rendite des Fonds erfordern eine sehr enge Einbindung des Fondsmanagements. Gemeinsam stimmen Asset- und Fondsmanagement den Geschäftsplan des Projekts, dessen Zeitplan und vor allem dessen Rentabilität ab.

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Aus der Rentabilitätsberechnung könnte sich auch die Alternative des Unterlassens der Maßnahme ergeben. Diese kommt dann zum Tragen, wenn sich das Objekt vor Durchführung der Maßnahme zu einem Preis verkaufen lässt, bei dem die durch die Maßnahme erzielbare Wertsteigerung niedriger ist als die zu investierenden Kosten. Diese Analyse erfordert nicht nur eine enge Abstimmung zwischen Asset- und Fondsmanager, auch sind die vom Fonds bestellten Gutachter und gegebenenfalls das Transaktionsmanagement aufgrund der Marktnähe einzubeziehen. Auf Basis der vom Asset Management prognostizierten Kosten und des Zeitplans der Maßnahme kümmert sich das Fondsmanagement um die Finanzierung. Diese kann durch Liquidität aus dem Fonds oder noch zur Verfügung stehendes Eigenkapital dargestellt werden. Auch das Hinzuziehen von neuem Fremdkapital ist denkbar. Dies hängt einerseits von der Beurteilung der Bank bezüglich des Objekts und der Maßnahme ab. Andererseits muss der Fondsmanager auch die gesamte Fremdkapitalsituation des Fonds berücksichtigen, damit es nicht zu Grenzverletzungen kommt. Eine Grenzverletzung wäre zum Beispiel das Überschreiten des Loan-to-Value auf Fondsebene. Aufgrund der investmentrechtlichen Regelungen darf ein Immobilienfonds meist nicht mehr als 50 oder 60 % Darlehen in Bezug auf den Verkehrswert des Immobilienportfolios bzw. das Bruttovermögen des Fonds aufnehmen.

3.4.5 Nachhaltigkeit (ESG) Neben dem Thema Digitalisierung beschäftigt kaum ein anderes Thema die Immobilienwirtschaft insgesamt so intensiv wie das Thema ESG (Environmental, Social & Governance  – Umwelt, Soziales & gute Unternehmensführung). Dabei stellt vor allem die Implementierung der EU-Regulatorik und deren Umsetzung in nationales Recht Investmentmanager aktuell vor komplexe Herausforderungen. Der Fokus liegt derzeit auf der Umsetzung der EU-Verordnung über nachhaltigkeitsbezogene Offenlegungspflichten im Finanzdienstleistungssektor (SFDR  – Sustainable Financial Disclosure Regulation). Diese verpflichtet Investmentmanager, über deren ­Strategien und den Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken auf Unternehmens- und Fondsebene zu berichten. Ziel ist der Übergang in eine CO2-arme und ressourceneffiziente Kreislaufwirtschaft, um dem Klimawandel entgegenzuwirken. Darüber hinaus geht es neben Umwelt und Klima auch um die Auswirkung der Investmententscheidungen auf Nachhaltigkeitsfaktoren wie Sozial- und Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte sowie die Bekämpfung von Korruption und Bestechung (vgl. Eck 2022). Mit der EU-Taxonomie-Verordnung wurde ein Bewertungskatalog geschaffen, der anhand messbarer technischer Kriterien für Umweltziele die Einordnung von unternehmerischen Tätigkeiten und Investments ermöglicht. Ein Investment gilt demnach dann als nachhaltig, wenn es einen positiven Beitrag zu einem der in der Verordnung definierten sechs Umweltziele leistet, ohne andere Umweltziele dabei negativ zu beeinträchtigen (vgl.

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Neitz-Regett und Wohlschlager 2022). Die Berichterstattung zur Taxonomie ist für die Fondsbranche ab 2023 für Berichtsjahre ab 2022 verpflichtend. Die Implementierung der oben genannten Maßnahmen unter den EU-Verordnungen auf Fondsebene erfolgt in der Regel durch das Fondsmanagement. Dieses erarbeitet mit Unterstützung von internen und externen ESG-Beratern entsprechende Strategien, dokumentiert diese und erstellt die interne und externe Berichterstattung. Darüber hinaus steuert das Fondsmanagement das ESG – Benchmarking eines Fonds. Hier hat sich in den letzten 10 Jahren GRESB (Global Real Estate Sustainability Benchmark, www.gresb.com) als international weit verbreitetes Scoring-Tool für einen standardisierten Vergleich der ESG Performance von Immobilienfonds etabliert. Das GRESB-Scoring für bestehende Portfolien betrachtet im Wesentlichen zwei Komponenten: zum einen die Berücksichtigung von ESG in den Strategien, Leitlinien und Prozessen des Investmentmanagers und auf Fondsebene, zum anderen Informationen zu den Verbrauchsdaten der Objekte bzw. des Portfolios. Der GRESB-Score bietet nicht nur eine Einschätzung der ESG-Performance eines Fonds und zeigt dessen Verbesserungspotenzial auf, sondern bietet auch einen Vergleich mit der Peer-Group. Seit 2019 entwickelt die deutsche Immobilienbranche unter dem Namen ECORE (ESG Circle of Real Estate, www.ecore-­scoring.com) einen weiteren Ansatz zum standardisierten Vergleich von Objekten und Portfolien. Nach einem Pilotprojekt in 2021 erfolgte im Jahr 2022 eine Datenerhebung durch alle an dieser Initiative beteiligten Investmentmanager. Das ECORE-Scoring-Modell besteht aus den Clustern „Governance“, „Verbräuche und Emissionen“ sowie einer qualitativen Einschätzung der Objekte (Cluster „Asset Check“). Wie GRESB erhebt auch das ECORE-Scoring den Anspruch, die ESG-­ Performance eines Portfolios transparent und vergleichbar zu machen (vgl. Hoffmann 2021). Unstrittig ist, dass sich Immobilienfonds nicht nur an finanziellen Renditezielen, sondern auch an der Erreichung von ESG-Zielen messen lassen müssen. Welche Kennzahlen oder Scoring-Modelle dazu die beste Transparenz und Vergleichbarkeit herstellen, ist aber noch nicht klar. Inwieweit sich beispielsweise ECORE auf internationaler Ebene im Vergleich zu GRESB etablieren kann, ist derzeit noch schwierig abschätzbar. Entscheidend zur Erreichung der ESG-Ziele ist aber letztendlich die Umsetzung von objektbezogenen Asset-Management-Maßnahmen zur Verbesserung der energetischen Situation der Objekte, der Aufenthaltsqualität der Nutzer und der positiven Auswirkung des Objekts auf das Umfeld. Ausgangspunkt für die Verbesserung der Energieeffizienz ist das systematische Sammeln und Auswerten von Verbrauchsdaten (Strom, Gas, Öl und andere Energieträger, aber auch Wasser und Abfallmengen). Unterstützt von einem internen oder externen ESG-Team stellt das Fondsmanagement eine Datenbank zur Verfügung. In dieser erfasst das Asset Management gemeinsam mit dem Property Management die objektbezogenen Verbrauchsdaten. Auf dieser Datenbasis kann mit Hilfe des in der Branche als Standard anerkannten CRREM-Tools (Carbon Risk Real Estate Monitor, www.crrem.eu) der aktuelle und zukünftig zu erwartende CO2-Ausstoß eines Objekts als Pfad dargestellt werden. Über einen

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Vergleich mit dem Zielpfad zur Erreichung der von der EU gesetzten Klimaziele können Fonds- und Asset Management erkennen, ob und wann ein Objekt zu einem sogenannten „Stranded Asset“ wird. Aus der Auswertung der Daten auf Objektebene und dem Vergleich der Objekte auf Portfolioebene bzw. mit externen Benchmarks wie dem CRREM-Tool ziehen Asset- und Fondsmanagement gemeinsam Schlussfolgerungen. Gemeinsam setzen sie Prioritäten für zu ergreifende ESG-Maßnahmen, vor allem für Maßnahmen zur energetischen Verbesserung. Die Priorisierung der Objekte hängt von der generellen durch das Fondsmanagement festgelegten ESG-Strategie ab. Auch die geplante weitere Haltedauer des Objekts spielt eine Rolle. Priorisierte Objekte werden durch das Asset Management weiteren Untersuchungen unterzogen. Sich daraus ergebende Modernisierungsmaßnahmen werden wiederum zwischen dem Asset- und Fondsmanagement abgestimmt (vgl. Abschn. 3.4 bzw. Abschn. 3.2). Bei der Umsetzung von Maßnahmen zur CO2-Reduktion spielen Fotovoltaik-Anlagen eine große Rolle. Die erzeugte Energie vermindert den CO2-Fußabdruck eines Objekts meist signifikant. Entscheidend ist aber, dass der am Objekt erzeugte Strom so weit wie möglich im Objekt von dessen Nutzern selbst verbraucht wird. Das Asset Management stimmt sich vor der Installation immer mit dem Fondsmanagement bezüglich der steuerlichen Auswirkungen und der geeigneten Strukturierung ab. Der Fondsmanager beurteilt mithilfe von Beratern die steuerlichen Auswirkungen einer Maßnahme – wie die Installation eine Fotovoltaik-Anlage – auf Objekt- und Fondsebene. Dies betrifft sowohl Umsatzals auch Ertragsteuern. Bei den Ertragsteuern geht es vor allem um die Vermeidung der Gewerblichkeit und damit von Gewerbesteuer, da Immobilienfonds in der Regel keine gewerblichen Einkünfte, sondern nicht gewerbesteuerpflichtige Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung erzielen. Der Betrieb einer Fotovoltaik-Anlage bringt in der Regel gewerbliche Einkünfte mit sich. Entsprechend muss der Fonds- dem Asset Manager den Handlungsspielraum aufzeigen. Bei der Fotovoltaik-Anlage könnte dies zum Beispiel eine reine Vermietung der Dachfläche an einen unabhängig vom Fonds agierenden Betreiber sein. Dieser stellt dem Mieter den durch die Fotovoltaik-Anlage produzierten Strom zur Verfügung und speist den Überschuss ins Stromnetz ein. Weitere Lösungen sind abhängig von der Gesamtsituation eines Fonds und den energiewirtschaftlichen und steuerlichen Regelungen je nach Land denkbar. cc

Bei Logistikobjekten mit sehr langen Mietvertragslaufzeiten kann es sinnvoll sein, dass der Mieter selbst eine Fotovoltaik-Anlage installiert und zur Deckung seines eigenen Energiebedarfs selbst betreibt. Der Fonds würde die Dachfläche ggf. gegen eine geringe Miete zur Verfügung stellen.

Die Erreichung der ESG-Ziele eines Fonds kann in den meisten Fällen nur in enger Zusammenarbeit mit den Mietern der Fondsobjekte erfolgen. Der Asset Manager unterstützt das Fondsmanagement unter anderem durch die Vereinbarung von sogenannten „Green-Lease“-Klauseln in den Mietverträgen. Derartige Vereinbarungen halten Mieter

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und Vermieter zu nachhaltiger Nutzung und Bewirtschaftung sowie zur Zusammenarbeit zum Beispiel zum Austausch von Verbrauchsdaten und gemeinsamen ESG-Maßnahmen an.

3.4.6 Bewertung cc Gemäß §  194 des Baugesetzbuches ist der Verkehrswert einer Immobilie wie folgt definiert  Der Verkehrswert (Marktwert) wird durch den Preis bestimmt, der in dem Zeitpunkt, auf den sich die Ermittlung bezieht, im gewöhnlichen Geschäftsverkehr nach den rechtlichen Gegebenheiten und tatsächlichen Eigenschaften, der sonstigen Beschaffenheit und der Lage des Grundstücks oder des sonstigen Gegenstands der Wertermittlung ohne Rücksicht auf ungewöhnliche oder persönliche Verhältnisse zu erzielen wäre. Die gutachterliche Feststellung des Verkehrswertes jedes Objekts eines Bestandportfolios erfolgt nicht nur beim Ankauf, sondern während der Haltedauer mindestens einmal pro Jahr. Dazu stellt das Asset Management dem Gutachter vor dem Bewertungsstichtag die aktuellen notwendigen Informationen wie zum Beispiel die Mieterliste und Daten zu abgeschlossenen bzw. noch durchzuführenden größeren Instandsetzungsmaßnahmen zur Verfügung. Vor Freigabe des Gutachtens wird der Entwurf vom Fondsmanager gemeinsam mit dem Asset Manager geprüft und Unklarheiten mit dem Gutachter besprochen. cc

Die Berücksichtigung von Kosten für größere Instandsetzungsmaßnahmen erfordert besondere Aufmerksamkeit. In der Regel mindern die geschätzten Kosten von anstehenden Instandsetzungen den Verkehrswert eines Objekts im Gutachten entsprechend. Das Fondsmanagement darf nicht parallel eine buchhalterische Rückstellung in der Bilanz bilden, da sonst die Kosten doppelt erfasst würden und das Nettofondsvermögen doppelt belastet wäre. Sobald Instandsetzungsmaßnahmen durchgeführt sind, werden die Kosten aus dem Gutachten herausgenommen und der Verkehrswert steigt, da ein potenzieller Käufer dann keinen Kaufpreisabzug mehr vornehmen würde. Ist eine Maßnahme aber noch nicht bezahlt, muss entsprechend eine Verbindlichkeit das Nettofondsvermögen mindern, da ansonsten die Wertsteigerung doppelt im Nettofondsvermögen ausgewiesen wäre.

3.4.7 Verkäufe Jedes Objekt eines Fondsportfolios sollte mindestens einmal im Jahr einer Verkaufsanalyse unterzogen werden. Ziel der Analyse ist es zu klären, ob ein weiteres Halten eines Objekts oder der Verkauf den voraussichtlich besseren Beitrag zum Erfolg eines Fonds leisten (Hold-Sell-Analyse). Die Gründe für ein Halten oder einen Verkauf können im

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Objekt selbst liegen oder in dessen Einordnung in das Portfolio des Fonds. Daher ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Asset- und Fondsmanagement empfehlenswert. Der Asset Manager erstellt die Prognose für den zukünftigen Cashflow. Dabei sind Annahmen für Mieteinnahmen, Mietanreize (Incentives), Instandsetzungen etc. zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist zusammen mit dem Transaktionsmanagement einzuschätzen, für welchen Preis das betreffende Objekt heute verkauft werden könnte. Gleichzeitig benötigt man auch eine Prognose eines möglichen zukünftigen Verkaufspreises bei weiterem Halten des Objekts. Aus diesen drei Eckpfeilern „heutiger Verkaufspreis“, „zukünftiger Cashflow“ und „zukünftiger Verkaufspreis“ lässt sich eine „zukünftige Rendite“ ableiten. Die Renditeberechnung simuliert somit den heutigen Erwerb des Objekts. Sie kann verschiedene Szenarien aufweisen, je nachdem wie variabel bzw. risikobehaftet die getroffenen Annahmen eingeschätzt werden. cc

Manche Asset- und Fondsmanager führen immer wieder an, dass ein Objekt doch in der Vergangenheit sehr gut zum Erfolg beigetragen hätte, es aktuell sehr gut vermietet sei, sich in einem guten Zustand befinde und es insofern doch nicht verkauft werden sollte. Dieser Gedanke ist trügerisch. Eine Verkaufsanalyse verfolgt den Ansatz, ob ein Objekt heute wieder zu dem Preis gekauft würde, zu dem es heute verkauft werden könnte. Die Vergangenheit spielt insofern bei der Hold-Sell-Analyse keine Rolle. Vielmehr ist ausschließlich auf die zukünftige Entwicklung abzustellen. Einen Vorteil bietet die Ver­ gangenheit dennoch: Das Fonds- und Asset Management können aufgrund der Erfahrungen mit dem Objekt die zukünftige Miet- und Wertentwicklung auf Basis einer besseren Informationslage prognostizieren, als dies ein potenzieller Käufer einschätzen kann.

Das Fondsmanagement beurteilt auf Basis der Renditeprognose samt Szenarien, ob das Objekt weiterhin zu den Renditezielen des Fonds passt oder ob es ggf. verkauft und durch ein anderes, besser zum Rendite-/Risikoprofil des Fonds passendes Objekt ersetzt werden sollte. Neben dieser objektbezogenen Renditebetrachtung berücksichtigt das Fondsmanagement bei der Verkaufsanalyse auch, ob der zukünftige geplante objektbezogene Cashflow und das Mietauslaufprofil des Objekts weiterhin die Diversifikation und Ausschüttungsstabilität eines Portfolios unterstützen. Auf Portfolioebene sind größere Liquiditätslücken in bestimmten Zeiträumen und die Kumulation von Mietausläufen zu bestimmen Zeitpunkten zu vermeiden. cc

Bei der Einschätzung des bei einem kurzfristigen Verkauf voraussichtlich erzielbaren Verkaufspreises dürfen sich Fonds- und Asset Management nicht dazu verleiten lassen, einfach den letzten vom Fondsgutachter festgestellten Verkehrswert als potenziellen Verkaufspreis und damit Startwert für die Hold-­ Sell-­Analyse heranzuziehen. Abhängig vom Zeitpunkt der letzten Feststellung, von der Bewertungsmethodik und von der Volatilität der Märkte könnten die

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Gutachtenwerte vom voraussichtlich kurzfristig erzielbaren Verkaufspreis abweichen. Fonds- und Asset Management sollten daher eine gesonderte Analyse in Zusammenarbeit mit Transaktionsmanagern, Maklern und Research durchzuführen.

Sobald die grundsätzliche Entscheidung zum Verkauf eines Objekts getroffen ist, bereitet das Asset Management alle für einen Käufer relevanten objektbezogenen Informationen für den Verkaufsprozess vor und stellt diese in einen gesonderten Datenraum. Da­ rüber hinaus beauftragt das Asset Management in Abstimmung mit dem Fondsmanagement oftmals eine sogenannte Verkäufer-Due-Diligence. Meist konzentriert sich diese auf den technischen Zustand des Objekts und die wesentlichen rechtlichen Aspekte wie die Eigentumssituation oder eine Zusammenfassung der wichtigsten Mietverträge. Die im Rahmen der Verkäufer-Due-Diligence von den entsprechenden Beratern erstellten Berichte ermöglichen dem Fondsmanagement vor dem Verkaufsstart nochmals eine neutrale Analyse der Objektsituation. Das Risiko von unerwarteten Feststellungen durch Käufer im Rahmen derer Due Diligence reduziert sich. Transaktionsmanager sind so besser für den Verkaufsprozess und die Verhandlungen mit einem Käufer vorbereitet und können den Verkauf daher in der Regel schneller durchführen.

3.4.8 Darlehen Darlehensfinanzierungen werden von den Finance Managern im Fondsmanagement betreut. In den Klauseln der Darlehensverträge sind meist regelmäßige Auskunftspflichten gegenüber der jeweiligen Bank vereinbart. Das Fondsmanagement stellt den Banken zu vereinbarten Terminen in Abstimmung mit dem Asset Management Mieterlisten und Informationen über Mietrückstände oder Mietausfälle zur Verfügung. Darüber hinaus müssen oftmals ad hoc Angaben zu Rechtsstreitigkeiten mit Mietern und Mieterinsolvenzen gemacht werden. Weiter erhalten Banken Informationen über Schäden am Objekt und die entsprechende Abwicklung mit der Versicherung. Ein weiteres Beispiel für mögliche Informationspflichten gegenüber Banken sind Angaben zu Instandhaltungen und Instandsetzungen. All diese Informationen werden vom Asset Management an das Fondsmanagement berichtet und vor Weitergabe durch das Fondsmanagement überprüft und in das von den Banken gewünschte Berichtsformat überführt. Bei Rückfragen von Banken unterstützen Asset Manager die Beantwortung. Darlehensverträge beinhalten oft Zustimmungspflichten der Banken zu neuen Mietverträgen oder zu Vereinbarungen mit Mietern bezüglich eines Verzichts auf ausstehende Mieten. Gerade letzteres erforderte vor allem während der Corona-Pandemie eine enge Abstimmung zwischen Asset- und Fondsmanagement. Darlehensverträge verpflichten meist zur Einhaltung bestimmter Grenzen. Die sogenannte Debt Service Coverage Ratio (DSCR) oder die Interest Coverage Ratio (ICR) stellen dabei die Netto-Mieteinnahmen ins Verhältnis zur Darlehensrate (Zins und Til-

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gung) (DSCR) oder nur den Zinszahlungen (ICR). Diese dürfen dann ein bestimmtes Verhältnis nicht unterschreiten. Bei einem geforderten Mindestdeckungsgrad von zum Beispiel 200 % dürfen die Mieteinnahmen nicht niedriger als das Zweifache der Darlehensrate (DSCR) oder der Darlehenszinsen (ICR) sein. In der Regel wird dabei aber nicht nur auf die Mieteinnahmen und Darlehensraten bzw. Darlehenszinsen zu einem bestimmten Zeitpunkt abgestellt. Vielmehr ist eine Prognose über meist ein Jahr zu erstellen. Damit werden auch die Auswirkungen von im Betrachtungsjahr auslaufenden Mietverträgen erfasst. Die Mietprognose wird vom Asset Manager erstellt, vom Fondsmanagement überprüft und im Bericht an die Bank erfasst. Das Fonds- und Asset Management müssen daher gemeinsam regelmäßig die Auswirkungen der Mietereignisse auf die Darlehensklauseln im Blick haben. Es gilt, gemeinsam jede Situation zu vermeiden, bei der die Bank Maßnahmen einfordern kann. Bei diesen Maßnahmen kann es sich zum Beispiel um Ausschüttungssperren oder teilweise bzw. vollständige Darlehenstilgungen handeln.

3.4.9 Finanzen Immobilienfonds berichten regelmäßig, meist monatlich oder vierteljährlich, über ihre finanzielle Situation. Aus der Gewinn- und Verlustrechnung für den betreffenden Zeitraum und der Bilanzsituation zum betreffenden Stichtag werden letztlich der Nettoinventarwert eines Fonds und der Anteilspreis ermittelt. Die aus der Objekt- und Fondsbuchhaltung kommenden Daten werden generell vom Fondsmanagement plausibilisiert. Gebuchte Mieteinnahmen und Mietnebenkostenvorauszahlungen werden anhand des Budgets und der Mieterlisten mit Hilfe des Asset Managements plausibilisiert. Nicht auf Mieter umlegbare Nebenkosten sind dabei nicht zu vergessen. Insbesondere bei Leerständen wirken sich diese oft erheblich auf den Beitrag eines Objekts zum Fondserfolg aus. Darüber hi­ naus sind Mietrückstände auf Einbringlichkeit zu überprüfen und ggf. Rückstellungen zu bilden bzw. Sollstellungen bei Uneinbringlichkeit zu berichtigen. Besondere Aufmerksamkeit bei der Zusammenarbeit vom Asset Management mit dem Fondsmanagement erfordern Instandsetzungsmaßnahmen. Hier gilt es, noch ausstehende und bilanziell zurückgestellte Maßnahmen mit dem Ausführungsstand und den erfolgten Zahlungen und den ggf. in den Wertgutachten erfassten Wertminderungen abzugleichen. Auch die Liquidität für noch zu bezahlende Maßnahmen ist zu überprüfen. Das Liquiditätsmanagement des Fondsmanagements ist eng mit dem Asset Management abzustimmen, damit die im Fonds vorhandene Liquidität mit den Zuflüssen aus Mieteinnahmen und dem objektbezogenen Liquiditätsbedarf zum Beispiel für anstehende Instandsetzungen abgeglichen wird. Auf Basis der mit dem Asset Management geplanten objektbezogenen Liquidität kann das Fondsmanagement Liquiditätsanlagen und Ausschüttungen bzw. Finanzierungsaufnahmen planen und steuern. Der Zahlungsverkehr des Fonds wird durch die Finance Manager im Fondsmanagement durchgeführt. Bei objektbezogenen Rechnungen erfolgt eine Abstimmung mit dem Asset Management bezüglich der richtigen Zuordnung zu einer Maßnahme und der korrekten

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umsatzsteuerlichen Behandlung. Fonds können sowohl umsatzsteuerfreie Tätigkeiten (zum Beispiel die Vermietung von Wohnungen an Privatpersonen) als auch umsatzsteuerpflichtige Tätigkeiten (zum Beispiel die Vermietung von Büroflächen an gewerbliche Unternehmen) aufweisen. Entsprechend sind damit zusammenhängende Maßnahmen umsatzsteuerlich zu behandeln. Bei umsatzsteuerfreien Vermietungen darf die Umsatzsteuer auf Eingangsleistungen in der Regel nicht als Vorsteuer geltend gemacht werden.

3.4.10 Berichterstattung an Investoren Der Fondsmanager berichtet in regelmäßigen Abständen an die Investoren eines Fonds. Dies erfolgt über schriftliche Berichte an die Investoren und über Präsentationen in den meist halbjährlich stattfindenden Sitzungen des Anlageausschusses. Ein Teil dieser Berichte bezieht sich auf die Finanzen eines Fonds. Ein weiterer Teil bezieht sich auf Informationen zum Immobilienportfolio eines Fonds. Bei der Erstellung und Präsentationen dieser Informationen arbeiten Fonds- und Asset Manager eng zusammen. Alle wichtigen objektbezogenen Informationen werden dabei meist zusammenfassend auf Portfolioebene dargestellt. Diese Zusammenfassungen zeigen zum Beispiel das Mietauslaufprofil des Fonds über die kommenden Jahre, die Allokation über Sektoren, Länder oder Mieter sowie die Entwicklung der Bewertungen. Besonders wichtig ist die Einbindung des Asset Managements bezüglich bestimmter Objekte, bei denen zum jeweiligen Zeitpunkt größere Instandsetzungen oder Vermietungsmaßnahmen durchgeführt werden oder bald anstehen. cc

Die Sitzungen des Fondsmanagements mit dem Anlageausschuss der Inves­ toren finden oft im Rahmen persönlicher Treffen statt. In der Praxis hat sich die persönliche Einbindung von Asset Managern bei wichtigen objekt­ bezogenen Themen als vorteilhaft herausgestellt. Der Asset Manager kennt die Objektsituation am besten. Die Investorenvertreter schätzen es, mit diesem Objektexperten diskutieren zu können. Diese Gespräche können auch motivationsfördernd für den Asset Manager wirken, denn seine gute Arbeit wird besser sichtbar und für ihn wahrnehmbar von Investoren geschätzt.

3.4.11 Risikomanagement Ein Fondsmanager erfasst und bewertet in regelmäßigen Abständen, in der Regel vierteljährlich, die wesentlichen Risiken des von ihm betreuten Immobilienfonds. Es gibt keinen brancheneinheitlichen Risikokatalog. Der folgende bei Savills Investment Management verwendete Risikokatalog ist in acht Bereiche unterteilt und umfasst die typischerweise im Fondsmanagement zu bewertenden und zu steuernden Risiken.

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Wesentliche Risiken eines Immobilienfonds

• • • • • • • •

Marktrisiko Liquiditätsrisiko Finanzierungsrisiko Konzentrationsrisiko Adressenausfallrisiko Immobilienrisiko Nachhaltigkeitsrisiko Operationelles Risiko

In der Zusammenarbeit zwischen dem Fonds- und Asset Management spielen alle Risiken eine Rolle, die die Immobilie, deren Lage und deren Mieter betreffen. Dabei läuft die Risikoanalyse und -bewertung zwischen Asset- und Fondsmanagement in beide Richtungen. Objektbezogene Risiken wirken sich auf den Fonds aus. Risiken auf Fondseben können Maßnahmen bei einzelnen Objekten zur Folge haben. Auf Ebene des Asset Managements werden die immobilienbezogenen Risiken wie bautechnische Risiken oder Mietausfallrisiken pro Objekt erfasst und bewertet. Darüber hi­ naus sind auch die Auswirkungen des Klimawandels auf das Objekt zu betrachten. Verstärkte Überflutungen, intensivere Hitzewellen oder immer stärker werdende Stürme können zu erheblichen Objektschäden führen, die zukünftig vielleicht nicht einmal mehr vollständig versicherbar sind. Außerdem könnten Objekte mit hohem Energiebedarf und CO2-Ausstoß an Wert verlieren und je nach Fortentwicklung der Gesetzgebung vielleicht in Zukunft gar nicht mehr zu vermieten oder zu verkaufen sein – also zu einem „Stranded Asset“ werden. Das Fondsmanagement bewertet die Auswirkungen der objektbezogenen Risiken auf Fondsebene. Beispiele dafür sind die Auswirkungen von ungeplanten Instandsetzungskosten oder ungeplanten Mietausfällen bei einem Objekt auf die Liquidität und damit das Ausschüttungspotenzial eines Fonds. Veränderungen beim Objektwert oder beim aktuellen bzw. prognostizierten Vermietungsstand wirken sich auch auf Bankdarlehen aus. Unter Umständen werden Sondertilgungen notwendig, was wiederum zusätzliche Liquidität erfordert. Auswirkungen von Risiken, die nicht aus dem Objekt selbst resultieren, sich aber auf dieses auswirken können, sind vom Fonds- an das Asset Management zu kommunizieren und gemeinsam zu betrachten. Beispielsweise erfordert die Rückgabe von Anteilen durch Investoren die Auszahlung von Eigenkapital. Sofern die dafür notwendige Liquidität im Fonds nicht vorhanden ist, muss ggf. ein Objekt verkauft werden. Ähnliches kann passieren, wenn Darlehen nicht verlängert werden können. Operationale Risiken können zum Beispiel aus der Auslagerung von Property Management-­Leistungen oder Architekten- und Bauleistungen im Rahmen von Instand-

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setzungen entstehen. Hier steuert der Asset Manager, muss aber den Fondsmanager informiert halten, damit dieser die Kumulation von Risiken auf Fondsebene einschätzen kann. cc

Risikomanagement auf mehreren Ebenen  Das System des Risikomanagements ist

bei einem Investmentmanager in drei „Verteidigungslinien“ unterteilt (vgl. Freytag und Bömelburg 2018). Die erste Verteidigungslinie ist die direkte Steuerung und Überwachung von operativen Risiken eines Fonds durch das Fonds- und Asset Management wie oben beschrieben. Dies ist nicht zu verwechseln mit der investmentrechtlichen Funktion „Risikomanagement & Compliance“. Diese ist gemäß dem KAGB vom Asset- und Fondsmanagement getrennt zu halten. Sie führt eigene Risikoanalysen auch auf Fondsebene durch und überprüft somit das Fonds- bzw. Asset Management. Die dritte Verteidigungslinie ist die interne Revision. Diese überprüft, ob die Prozesse aller am Risikomanagement beteiligten Funktionen vorgabegemäß durchgeführt werden.

3.5 Zusammenfassung Eine Vielzahl von Prozessen im Management eines Immobilienfonds erfordern das Zusammenspiel zwischen Immobilienfondsmanagement und Asset Management. Dabei sind die Schnittstellen bei verschiedenen Investmentmanagern nicht immer identisch organisiert. Einheitlich ist aber, dass bei allen direkt die einzelne Immobilie betreffenden Themen die Verantwortung primär beim Asset Manager liegt. Beim Fondsmanager werden alle das gesamte Portfolio betreffenden Themen zusammenfassend bearbeitet und er bildet die Schnittstelle zu den Investoren. Eine direkte funktionsübergreifende Zusammenarbeit des Fondsteams mit den Asset Managern an den verschiedenen Standorten im Rahmen einer Matrixstruktur erweist sich als Vorteil. Sowohl für Asset- als auch für den Fondsmanager ist ein sehr gutes Verständnis für Immobilien und Immobilienmärkte unabdingbare Voraussetzung zur erfolgreichen Zusammenarbeit. Besonders spannend sind derzeit die durch den bedrohlicher werdenden Klimawandel stattfindenden Entwicklungen bei ESG. Die komplexe und nicht leicht verständliche EU-Regulatorik stellt die Zusammenarbeit von Fonds- und Asset Management bei der praktischen Umsetzung in Maßnahmen, die der Umwelt tatsächlich helfen, vor eine neue Herausforderung.

Literatur Eck, C. (2022) Offenlegungsverordnung, in Branchen-Initiative Nachhaltigkeit in der Lebensversicherung https://www.branchen-­initiative.de/offenlegungsverordnung/. Freytag, S. & Bömelburg, P. (2018) Three Lines of Defense-Modell und Risikomanagement, Roedl & Partner https://www.roedl.de/themen/kapitalmarktorientierte-­unternehmen/three-­lines-­of-­defense-­ modell.

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Hoffmann, P. (2021) „ECORE – ESG Circle of Real Estate“ – Der ESG-Branchenstandard für die Immobilienwirtschaft (Stand 08/2021), in FF kompakt  – Das Magazin der FONDSFORUM Plattform, S.  55 bis 58 https://fondsforum.de/fileadmin/publikationen/kompakt/esg-­kompakt-­ okt2021/ESG_kompakt_Artikel_Hoffmann_Ecore.pdf. Mattern, C. (2022) Spezialfonds, in Gabler Banklexikon. https://www.gabler-­banklexikon.de/definition/spezialfonds-­61482. Menzel de Trunzo, N. & Müller, P. (2019) Berufsbilder der Immobilienbranche  – Real Estate Asset Management (Stand 08/2019), in Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. https://www.gif-­ev.de/_doc/file/view,28811. Neitz-Regett, A. & Wohlschlager, D. (2022) Info: Was ist eigentlich die EU-Taxonomie für Nachhaltige Aktivitäten (Stand 9. März 2022), in FfE Forschungsstelle für Energiewirtschaft e.V. https://www.ffe.de/veroeffentlichungen/info-­was-­ist-­eigentlich-­die-­eu-­taxonomie-­fuer-­ nachhaltige-­aktivitaeten/. Schmale, B. & Hien, Y. (2020) Berufsbilder der Immobilienbranche  – Fondsmanagement (Stand 01/2020), in Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. https://www.gif-­ev.de/_ doc/file/view,29333.

Gerhard Lehner  verantwortet als Geschäftsführer der Savills Investment Management (Germany) GmbH und der Savills Investment Management KVG GmbH das Fondsmanagement der institutionellen Fonds und Anlagemandate, in die deutsche Anleger investiert sind. Zum 31.12.2021 verwalten diese ein Immobilienvermögen von mehr als 6 Mrd. €. Herr Lehner verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im europäischen Immobiliengeschäft und ist Mitglied des europäischen Investment- und des globalen ESG-Ausschusses von Savills Investment Management. Vor seinem Eintritt bei Savills Investment Management als Fondsmanager des ersten für deutsche Institutionen aufgelegten Pan-Europäischen Immobilienfonds im Jahr 2008 war er für den in Grünwald bei München ansässigen Investment Manager KGAL tätig. Dort war er seit 1996 für die Implementierung von geschlossenen Fonds verantwortlich. Nach erfolgreicher Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Bank AG München im Jahr 1990 absolvierte Herr Lehner ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Abschluss Diplom-Kaufmann an der Universität Passau.

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IT-Strukturen für Datamanagement im Immobilien Asset Management Dominik Brunner

Zusammenfassung

Dieser Beitrag zeigt Hintergründe, Trends und Gestaltungsoptionen zur Anwendung der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft auf. Der Beitrag analysiert die wichtigsten Kraftvektoren, die den Einsatz von (mehr) Digitalisierung im Immobilien Asset Management erwirken. Es gibt wesentlich gewichtigere Treiber als nur Effizienz und Kosteneinsparung. Danach erfolgt ein Blick auf branchenunabhängige Megatrends der IT. Nicht alle Entwicklungen sind täglicher Diskussionsstoff, aber sie prägen die Art und Weise, wie und welche digitalen Lösungen entstehen, wie sie positioniert werden und wie sie reüssieren. In manchen Bereichen sind diese Megatrends schon in der Immobilienszene angekommen, in anderen noch in der Entwicklung. Speziell hier wird auch ein Einblick in die eigenen Problematiken und Opportunitäten der Lösungsanbieter gegeben. Konzepte für den IT-Aufbau im kommerziellen Real Estate Asset Management werden erläutert und die Nutzbarkeit kommentiert. Insbesondere für die Dateninfrastruktur werden die technischen und kaufmännischen Vor- und Nachteile unterschiedlicher Herangehensweisen abgewogen. Nach dem Fokus auf die Situation für Bestandshalter wird auf IT für die benachbarten Felder im Immobilienlebenszyklus eingegangen. Schließlich wird das Thema von der Anwenderseite her betrachtet und für die unterschiedlichen Fachthemen im Real Estate Asset Management zu Lösungsansätzen und Anbieterlandschaft ausgeführt.

D. Brunner (*) Arelio GmbH, München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_4

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Der Beitrag schließt mit dem Ausblick – hauptsächlich aus IT-Sicht. Für die Entwicklung der individuellen digitalen Infrastruktur sowie für die Zusammenarbeit mit den IT-Anbietern kann das Real Estate Asset Managern gute Hintergrundinformationen liefern.

4.1 Entwicklung und Bedeutung Die hohe Aufmerksamkeit, welche das Datenmanagement in der Immobilienwirtschaft erfährt, ist jung. Während in anderen Branchen strukturierte IT und Datenanalyse immer mehr an Bedeutung gewannen, war in der Verwaltung von Immobilien und deren verbundenen Vermögenswerten kein Umbruch zu erkennen. IT-Prozesse und Daten waren ein notwendiges Übel. Der positive Geschäftsverlauf der meisten Marktteilnehmer erforderte einfach keine Änderungen. Der klassische Ansatz der IT-Anbieter – für mehr Effizienz zu sorgen – verfing nicht. Gewinne – besonders im Asset Management – wurden nicht unbedingt durch mehr Effizienz, sondern durch mehr Umsatz (bei Asset Managern mehr Anwerbung von Eigenkapital) gehoben. Sollten weitere Analysen notwendig sein, dann wird eben die zuständige Abteilung aufgestockt. Der Gedanke an große integrierte (heute würde man sagen monolithische) Systeme war einfach gegenläufig zu der erforderten Dynamik der Marktteilnehmer. Die Krise 2008 brachte eine erste Wende. Besonders das kaufmännische Asset- und Portfoliomanagement kam zusehends unter Druck. Mehrere Faktoren wirkten sich auf IT im Asset Management aus: • Kompetitiver Druck: Eingeworbenes Kapital zu halten und neues zu akquirieren, wurde schwieriger und die Investoren wurden kritischer. Das förderte den Gedanken, die internen Strukturen anzupassen. • Personalverfügbarkeit: Nach dem ersten Schock waren Personen weniger ausgelastet und Aufmerksamkeit und Ressourcen für strategisch Wichtiges (aber eben nicht operativ Dringendes) verfügbar. • Regulatorik: Die öffentliche Aufsicht erhöhte kontinuierlich die Anforderungen an die Berichtslegung und die dahinterstehenden internen Prozesse. • Anforderungen der Investoren: Zusätzlich zu den gesetzlichen Anforderungen bildete sich strukturierte IT auch als ein Hervorhebungsmerkmal gegenüber  – anfangs vor allem angelsächsischen – Investoren heraus. Möchten Sie Ihr Geld einem Asset Manager anvertrauen, der nicht ad hoc wichtige Auswertungen liefern kann und IT-seitig nicht auf der Höhe der Zeit zu sein scheint? Wenn solche Strukturen nicht annehmbar sind, wie wird dann erst mit dem anvertrauten Vermögen umgegangen? Somit waren neue IT-Lösungen ab 2009 bei vielen Asset Managern sehr gefragt. Die Modernisierungswelle zog dann die Mitbewerber mit nach vorne. Deutschland spürte die Krise 2008 im Vergleich zu anderen Ländern etwas weniger stark  – demnach war die

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Modernisierungswelle etwas schwächer als zum Beispiel in den Niederlanden oder Großbritannien. Ebenso waren das technisches Asset Management und die Projektentwicklung von dieser Welle nur minimal betroffen. Im weiteren Verlauf, so etwa ab 2016, wurde das Thema dann für die Projektentwickler interessant. Mit den sinkenden Bruttoanfangsrenditen im Bestand gewannen die kaufmännischen Aspekte von Projektentwicklungen und größeren Maßnahmen die Aufmerksamkeit institutioneller Investoren – und damit stiegen analog die Anforderungen zu Prozessen und Berichtswesen in dieser Gruppe – egal ob vom Asset Manager selbst durchgeführt oder von dritten zum Beispiel im Zuge eines „Forward Deals“. Bis dahin war der technische Fokus auf die Erfüllung notwendiger und antizipierter Funktionen gesetzt. Das Erscheinungsbild spielte  – ganz in Tradition der Firmenanwendungen – eine untergeordnete Rolle. Ebenso entstand in dieser Zeit unter dem Schlagwort „Digitalisierung“ eine Bewegung, die immer mehr Gründer auf den Plan rief, mit „vorzeigbaren“ Nischenlösungen auf dem Markt zu reüssieren (mit unterschiedlichem Erfolg). Mit neuen Ansätzen wurde zwar nicht in die (oft notwendige) funktionale Tiefe gegangen, aber die „user interfaces“ („UI“ in etwa die „Bildschirmgestaltung“) waren frei von Altlasten schon vorhandener Ansprüche und deren Lösungen. Wie in einem Smartphone-Appstore waren nun viele kleine, meist gut aussehende und manchmal auch unkonventionelle Ansätze verfügbar. Das Thema wurde endgültig „salonfähig“ und hat sich damit selbst verstärkt. Der Zirkel aus Veranstaltungen, Anbietern und Beratern wurde stetig größer. Bis dato war der Fokus klar auf die kaufmännischen Aspekte gelegt. Ab 2019 brachte das Momentum um das Stichwort ESG die technischen Aspekte in das Licht der Aufmerksamkeit. IT hat den Schritt vom notwendigen Übel zur Mode gemacht. Neben dem Effizienzgedanken sind heute Effektivität, Wettbewerbsfähigkeit, aber auch Corporate Identity und Attraktivität am Personalmarkt Gründe, die eigene IT auf Stand zu halten.

4.2 Einfluss des Datenmanagements im Wertschöpfungszyklus Hier seien anfangs nur die Aspekte des Datenmanagements für die kommerziellen Aspekte des Asset Managements beleuchtet.

4.2.1 Kosten sparen Eine klassische Annahme ist, IT einzusetzen, um Kosten zu sparen. Im Asset Management sind diese Kosten zum großen Teil Personalkosten und Kosten für Dienstleister. Es gibt keine Rohmaterialien, keine Logistik, keine Forschung und Entwicklung, kein Lager und keinen direkten Materialeinkauf. Moderne Technologien mögen vielleicht helfen, die ein oder andere Auswertung schneller (und damit weniger personalintensiv) erstellen zu können. Aber auf breiter Front kommt nicht wirklich Bewegung in die Kostenpositionen.

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Fairerweise muss man aber die IT-Kosten in die Waagschale bringen. Neben den Lizenzkosten schlagen bei größeren IT-Änderungen entsprechende Projektkosten zu Buche – und hier sollte der interne Personalaufwand mit berücksichtigt werden. Auch der laufende Betrieb braucht entsprechende Aufmerksamkeit. Zumindest im Rückblick werden wohl nur ganz wenige Implementierungsprojekte ehrlich gerechnet einem Einsparungsanspruch gerecht.

4.2.2 Erträge erhöhen Der zweite Ansatzpunkt ist, die Erträge zu erhöhen. Hier ist der Branchenstand entscheidend. Ein gut funktionierendes Portfoliomanagementsystem war 2009 ein Pluspunkt bei der Eingewinnung von Kapitalzusagen. Heute ist es weniger ein Pluspunkt denn eine Voraussetzung. Ein gut funktionierendes Dokumentenmanagement sollte die Bereitstellung eines guten Datenraums beim Verkauf wesentlich erleichtern und z. T. erst ermöglichen. Eine gut dokumentierte Liegenschaft ist für mehrere potenzielle Käufer attraktiv und kann so den erzielten Verkaufspreis erhöhen (die „scheckheftgepflegte Immobilie“).

4.2.3 Eine Notwendigkeit Mit dem zunehmenden Erfolg zeitgemäßer automatisierter Dokumentenverwaltung für Liegenschaften steigt aber das Anspruchsniveau der Käuferschaft und dieser Bereich entwickelt sich zu einer Selbstverständlichkeit. Durch den Einsatz werden nicht neue Werte gehoben, sondern er ist eine Voraussetzung für einen ordentlichen Geschäftsverlauf. Einen guten Vergleich dazu liefert Nicholas Carr (vgl. Carr 2004), der zu einem zuerst nicht intuitiven dritten Ansatzpunkt (neben Kosten und Erträgen) ausholt. Erfolgreiche Technologien werden, wenn von einer breiteren Masse adaptiert, zu einer auswechselbaren Selbstverständlichkeit – einer „Commodity“. Der Einsatz bringt dann keinen zusätzlichen  – errechenbaren  – Wert mehr, sondern ist einfach eine operative Notwendigkeit. Man kann argumentieren, dass sich die Motivation zum Einsatz von Technologien mit der Entwicklung und Verbreitung vom ersten (Kosten) über den zweiten (Erträge) hin zum dritten (Commodity) Punkt verlagert. Bereiche, die schon im Commodity-Bereich angekommen sind, wären Systeme für Property Management, Buchhaltung oder Berichtserstellung. Portfoliomanagement hat wohl auch den Schritt in diese Richtung gemacht. Dokumentenmanagementsysteme sind in der Marktentwicklung gerade kurz vor der Commodity-Phase. Das Argument 2  – der Mehrerträge  – kann zum Beispiel noch auf Tools zur Unterstützung der Objektakquise und Mieterplattformen angewandt werden. Schwung ­bekommen haben Lösungen, die sich dem technischen Asset Management verschrieben haben. Hier können Kosten gesenkt und Mehrerträge erzielt werden.

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Abgesehen davon variiert die Argumentation auch zwischen den Marktteilnehmern (Family Offices oder kirchliche Bestandshalter haben andere Berichtslegungspflichten als Fondshäuser). Die institutionellen und international orientierten Organisationen sind meist die Vorreiter, andere Marktteilnehmer folgen.

4.2.4 Andere Aspekte Der Lehre nach sollte es nur die Argumente „mehr Erträge bei weniger Kosten“ geben. Man kann die Entscheidungshintergründe aber noch weiter fassen (anerkennend, dass diese manchmal zu den ursprünglichen Argumenten führen). Zum einen ist das, oben schon erwähnte Commodity-Argument zu erwähnen. Manche Änderungen sind notwendig, um im Spiel zu bleiben. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Regulator. Aktuell sind ESG-Erfassung und -Berichtswesen gerne genannte Themen, es gelten aber natürlich die Anforderungen an die IT von Kapitalverwaltungsgesellschaften (KAIT) (vgl. BaFin 2019) oder die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB). Ein Grundmaß an IT-Ausstattung ist erforderlich, um am Wirtschaftsleben teilnehmen zu dürfen – und dieses Grundmaß steigt. Nicht zu vernachlässigen ist der Faktor „Ego“. Die Eleganz so manchen Firmengebäudes hält einer ehrlichen wirtschaftlichen Berechnung nicht stand. Zur wahrgenommenen Eleganz zählt heute die IT (die „Digitalisierung“) – und so wird mehr und mehr Eitelkeit in die IT-Entscheidungen eingewoben. Dies ist eine Chance für junge PropTechs, manchmal mangelnde Tiefe durch Oberfläche und Diskussionsstoff zu kompensieren. Ganz allein steht dieser Faktor meist nicht, aber das Gewicht sollte nicht unterschätzt werden. Zunehmend wird auch „Attraktivität am Arbeitsmarkt“ – ähnlich dem Ego – eingewoben. Quer durch alle Wirtschaftszweige wurden Berufseinsteiger seit den späteren 1990er-Jahren regelmäßig negativ überrascht, was die Firmen-IT angeht. War die Firmenumwelt in der Vergangenheit der Treiber für Weiterentwicklungen, ist inzwischen die Verbraucherwelt (die Verbraucherwahrnehmung) der Firmen-IT weit voraus – man versucht, durch „consumerization“ aufzuholen (siehe Abschn. 4.5). Einem Berufseinsteiger, welcher mit Smartphone aufgewachsen ist, kann man viele Eingabemasken und die wiederholte Eingabe der gleichen Daten in unterschiedliche Systeme nur schwer schmackhaft machen. Nun gibt es aber mehr und mehr Alternativen und Verbesserungen dazu. Im aktuell angespannten Arbeitsmarkt ist dies inzwischen nicht nur ein inoffizielles Argument – ein guter Ruf am Arbeitsmarkt und gute (oder zumindest als gut wahrgenommene) IT scheinen zu korrelieren.

4.3 Wie viel „IT“, wie viel „Digitalisierung“ Digitalisierung hat sich als Begriff für neu einzuführende IT durchgesetzt. Inhaltlich ist eine Grenze zwischen den Begriffen Digitalisierung und IT schwer zu ziehen. Teilnehmer, Prozesse, Effekte und Technologien sind die gleichen. Die neue Wortwahl erlaubt einen

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neuen Schwung an Modernisierung und trägt wesentlich zur Attraktivität von Projekten bei. Einzig beim operativen Betrieb der Infrastruktur wird noch gerne von „IT-Betrieb“ (statt „Digitalisierungsbetrieb“ oder „Betrieb digitale Infrastruktur“) gesprochen. Ein Thema, welches im IT-Projektmanagement unterrepräsentiert war, in der „Digitalisierung“ aber mehr Unterstützung bekommt, ist das Change-Management. Natürlich ist es wichtig, den gesamten Nutzerkreis und alle Einflussgeber für Digitalisierungsprojekte positiv zu stimmen: Nicht alle Mitarbeiter sind jung, nicht alle sind IT-affin. Dies erfährt erhöhte Aufmerksamkeit und ist stark von Moden, verwendeten Beratern und der Organisationskultur abhängig.

4.4 … und wie viel „Real Estate“? IT – und insbesondere Software – basiert auf Skaleneffekten. Hohe Entwicklungskosten stehen geringen Grenzkosten (im besten Falle 0) gegenüber. Die Kosten für den Softwarehersteller sind gleich – egal ob das Produkt für 10 oder 100 Nutzer lizenziert wird. Aufwändige Einführungsprojekte sind ein notwendiges Übel  – sie kosten der Organisation Aufmerksamkeit (und im schlimmsten Falle auch Geld). Die Idee liegt nahe, branchenneutrale Standardsoftware für die Immobilienwirtschaft und ihr Asset Management einzusetzen  – das funktioniert aber nur sehr selten. Einige grundsätzliche Probleme: • Viele Mandanten, viele Partner: Im Vergleich zu anderen Branchen ist die Wertschöpfungskette sehr stark zergliedert. Ein Asset Manager hat Property Manager, Facility Manager, Bewerter und mehrere andere Dienstleister als relevante Partner. Diese liefern nicht nur zu, sondern stellen auch Rechnungen in seinem Namen. Der Bestand selbst teilt sich in mehrere Wirtschaftseinheiten  – mit oft jeweils unterschiedlichen Partnern. Geschäftsbeziehungen unterschiedlicher Art gibt es ebenfalls in anderen Branchen – in der Vielfalt und Tiefe aber selten. Weiterführend gibt es auf Eigentümerseite selbst oft eine erkleckliche Anzahl von Gesellschaften („SPVs“ und „HoldCos“). Die Verwaltung mehrerer Gesellschaften ist auch in anderen Branchen üblich  – die schiere Anzahl – und damit die Fluktuation dieses Bestandes – ist aber durchaus ein herausragendes Merkmal und standardmäßig nur schwer sinnvoll abbildbar. • Real Estate Asset Manager sind anders als deren Kollegen für andere Anlageformen. Sie gelten näher am Objekt einer über viele Jahre hinweg sehr populären und sehr erfolgreichen Anlageklasse. Branchenfremden wird (immer noch, aber abnehmend) mit Skepsis begegnet. • Aus obigem Punkt resultiert ein begrenzter Druck, Veränderungen herbeizuführen. • Mangelnde Größe: Es werden zwar große Vermögenswerte verwaltet  – jedoch mit mehreren kleinen Strukturen und – abgesehen von technischen Aspekten – relativ wenigen wiederholbaren Prozessen. Noch dazu gibt es eine starke geografische Segmentierung (Mietrecht, Investmentrecht, Usancen, …). Jede Branche hat spezifische An-

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forderungen. Diese sind aber im Asset Management und den umgebenden Bereichen kleinteilig und mannigfaltig. Damit ist es schwierig, die für große Standardanbieter notwendige Masse zustande zu bringen. Die meisten dieser Unterscheidungsmerkmale werden durch den Fortschritt und den Zeitgeist in ihrer Bedeutung heruntergestuft. Immer modularere Softwareansätze ermöglichen ein Eindringen von Standardlösungen in immer mehr Nischen. Die Immobilie wird mehr und mehr als eine Anlageklasse wie andere behandelt – zunehmend dann eben außerdem aus technologischer Sicht.

4.5 IT-Trends und die Anwendung in der Immobilienwirtschaft 4.5.1 Consumerization In „Does IT Matter“ (vgl. Carr 2004) führt Nicolas Carr IT als Innovationstreiber auf. Eingangs war das Militär der Innovationstreiber. Aus der militärischen Forschung und Entwicklung entstanden Informationstechnologien, die im Verlauf einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich wurden. Die Erfindung des Internets oder das GPS sind Paradebeispiele dafür. Später wurde die Weiterentwicklung durch Konzerne vorangetrieben. Weltweite Reservierungssysteme für Fluglinien, die elektronische Buchhaltung und die Verbreitung von E-Mail sind Beispiele aus dieser Phase. Anfang dieses Jahrtausends kam die Wende zum Endverbraucher als Treiber. Der Siegeszug des iPhone auch im Verdrängen des Blackberrys ist ein Beispiel, ein anderes das Wachsen von Social Media von der Endverbraucher – in die Geschäftswelt. Amazon® und Google® sind zwei Giganten, die aus der Endverbraucherwelt kommen und zunehmend in Geschäftsumgebungen reüssieren. Die IT-Anbieter verschließen sich diesem Trend nicht und werten zum Beispiel ihre UIs auf, um mehr endverbrauchergerecht zu erscheinen. Interessant wird die Rolle von SAP®, welches sich immer als Gegenpol zu dieser Denke verstanden hat und die notwendige Dynamik – wahrscheinlich teilweise organisationskulturbedingt – nur schwer umsetzen kann. Aber als Real Estate Asset Manager sollte man sich diesem Trend nicht verschießen. Die Zukunft wird – im Rahmen des Möglichen – etwas spielerischer.

4.5.2 Big Data/Künstliche Intelligenz Das Konzept ist aus der Endverbraucherwelt wohl bekannt. Die Empfehlung „Kunden, die dieses Produkt gekauft haben, wollen auch …“ möchte man gerne auf den Datenstand eines Asset Managers umlegen (Tab. 4.1). Eine Vorbedingung wäre eine gewisse Vereinheitlichung der Datenlandschaft. Anstatt auf Vorhandenes aufzubauen, hat sich aber seit 2020 eine Vielzahl neuer „Standards“ von Beratungshäusern und Softwareherstellern entwickelt – jeder möchte im Zentrum sein und

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Tab. 4.1  Small vs. Big Data. (vgl. Kitchin und McArdle 2016) Vielfalt Geschwindigkeit Größe Dichte Verhältnismäßigkeit Skalierbarkeit Vollständigkeit

Small Data Beschränkt Langsam und gebündelt Klein bis groß Gering Gering bis mittel Gering bis mittel Ausschnitte

Big Data Sehr groß Schnell und kontinuierlich Sehr groß Hoch Stark Hoch Gesamtheit

die Zukunft mitbestimmen. Die Vielzahl von Marktteilnehmern und vergleichsweise wenig Daten insgesamt sind der Entwicklung dabei nicht förderlich. Insgesamt ist die Datenlandschaft im Asset Management zu klein und zu fragmentiert, als dass man von „Big“ (im IT-Sinne, nicht im menschlichen Sinne) Data oder gar von einer darauf fußenden zielführenden Künstlichen Intelligenz sprechen könnte. Es gibt Ausnahmen: • Technische Daten: Hier gibt es einfach mehr Masse – und damit mehr Möglichkeiten, daraus Schlüsse zu ziehen – Beispiel: Predictive Maintenance. • Marktdaten: Analog zu technischen Daten gibt es hier mehr Datenpunkte, welche nun Zug um Zug im Sinne einer gesteigerten Transparenz offengelegt werden (müssen). • Dokumente: Erstaunlicherweise kommt Abhilfe aus der analogen Welt. Was der Datenlandschaft fehlt (Harmonisierung), machen das gute alte Formular und eingeübte Formulierungen in Verträgen, Protokollen und Berichten gut – diese sind einfach wiederholend und damit gut maschinell erkennbar. In all diesen „Ausnahmen“ gibt es wohl die besten Chancen, kurz und mittelfristig Erfolge zu erzielen.

4.5.3 Tokenization/Blockchain Im Tokenization-Ansatz wird Eigentumsrecht kleinteilig, digital und leicht handelbar gestaltet. Dem Ansatz von Kryptowährungen folgend am besten nicht in einer zentralen Datenbank verwaltet, sondern über ein Netzwerk aus unterschiedlichen Datenhaltern und -verarbeitern – einer „Blockchain“. Die aktuelle Gesetzgebung will dies nicht und schon gar nicht für den größten Wert, den die meisten Staatsbürger ihr Eigen nennen – die Immobilie. Der Staat gründet sich zu einem guten Teil auf Vertrauen, und möchte dies nicht abgeben. Anders als bei leicht beweglichen Gütern wie zum Beispiel Wissen oder Daten stehen ihm bei der Immobilie und deren Verwaltung Mittel und Wege bereit, sich dagegen und gegen Umgehungsversuche zu wehren. Eine elektronische Abbildung des Grundbuches gibt es in vielen  – auch OECD-Ländern – schon seit mehr als 10 Jahren – das ist aber noch kein Grundbuch auf

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Blockchain und auch keine Tokenization. Etablierte Fondshäuser können hier leicht einhaken, Publikumsfonds in dieser Richtung benennen und (eingeschränkt) digital verkaufen. Immobilien werden aber noch eine längere Zeit entfernt von einer wirklichen Blockchain bleiben.

4.5.4 Cloud Computing Der Ansatz, Daten nicht im eigenen Haus, sondern in einem Rechenzentrum zu halten und zu verarbeiten, ist schon lange etabliert. Im Cloud Computing wird dies aber komplett einem anderen Dienstleister überlassen. Er kümmert sich, wo und wieviel bereitgestellt wird, um die Wartung und verkauft die Rechenleistung als einen Dienst. Dahinter liegende Problematiken werden abstrahiert. Rechenleistung wird eingekauft wie zum Beispiel Strom (wo man sich auch nicht kümmert, wie die Kraftwerke funktionieren und wie die Leitungen ausgestattet sind). Cloud Computing ist wahrscheinlich die größte Erfolgsgeschichte. Den Durchbruch gab es schon vor der Covid-Krise, aber die Entwicklungen im Jahr 2020 kamen dem Ansatz mehr als entgegen. Die Vorbehalte (insbesondere der Vermögensverwalter) sind: • Sind die Daten auf Territorium, welches im Zugriff der lokalen Behörden liegt (je nach Interpretation Deutschland oder EU)? • Sind die Daten vor dem Zugriff unberechtigter Dritter geschützt? • Wie verfügbar sind die Rechenleistungen (insb. das notwendige Netzwerk)? Der Damm ist gebrochen. Die IT-Industrie bewegte sich Schritte auf deren Kunden zu, und deren Kunden gaben sich auch kulanter. Die ersten Banken gehen „in die Cloud“ (vgl. Commerzbank 2021) (vgl. Deutsche Bank 2020) – die ersten Fondshäuser zogen schon nach. Von einem „unmöglich“ hat sich Cloud Computing zu einem prozeduralen Thema gewandelt.

4.5.5 Aufbau 4.5.5.1 Begriffsklärung Eine allumfassende Datenverwaltung und -verarbeitung wird von Befürwortern als „All in One“, von Gegnern als „Monolith“ bezeichnet. Dem gegenüber steht der Ansatz, jeden Bereich mit spezialisierten Tools abzudecken, was dann je nach Neigung als „Best of Breed“, oder „Insellösungen“ tituliert wird. Die „Plattformlösung“ ist de-facto eine Abwandlung dessen  – es wird eben eine einheitliche Integration verfolgt  – die einzelnen Tools verkommen in diesem Duktus dann oft zu „Microservices“. Anschaulich wird „All in One“ gerne als das Taschenmesser (es ist alles vorhanden – wenn auch nicht immer in der genauen Passung) gegenüber dem Werkzeugkoffer („Best of Breed“ dargestellt (vgl. Abb. 4.1).

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Abb. 4.1  Grobdarstellung „All in One“ ggü. „Best of Breed“ für einen Asset Manager

4.5.5.2 All in One Für den Aufbau einer Datenverwaltung wird gerne eine Lösung für alles gewünscht. Von der Beauftragung der Dienstleister, über das Management der Energieverbräuche, die Einsicht in die Mietverhältnisse, die Projektion der Zahlungsströme und Erstellung der Businesspläne bis hin zum Investorenreporting. Das All-in-One-Konzept klingt verführerisch. Es sind keine Schnittstellen notwendig, man handelt nur mit einem IT-­Anbieter, die Nutzung ist einheitlich. Weniger als eine Handvoll Anbieter können diesem Anspruch zumindest im Ansatz gerecht werden. Selbst dann ist man mit Nachteilen konfrontiert. • Unterschiedliche Nutzergruppen wollen unterschiedliche Nutzeroberflächen (UI  – User Interface). Akquisiteure müssen schnell und grob rechnen, um früh im Ankaufszyklus erste Einschätzungen erzielen zu können. Bei der Erstellung eines Jahresabschlusses steht dann aber doch die Genauigkeit im Vordergrund. Softwareanbieter können meist nicht aus „ihrer Haut heraus“ und haben die Schwerpunktsetzung fest in ihrer Organisation und Denke verankert. • Die Immobilienwirtschaft bleibt dynamisch. Zusätzliche Funktionen werden notwendig oder Geschäftsfelder werden ausgetauscht. Ein zentrales Tool wird dieser Dynamik meist nicht gerecht. Die Dynamik, die kleine Nischenanbieter bringen könnten, kann dann meist nicht genutzt werden. • Es muss alles „über einen Kamm geschoren“ werden. Logistikobjekte genauso wie Wohnen, Core genauso wie Value-Add, Holland genauso wie Deutschland. Man hat dann oft immer die zweitbeste Lösung zur Verfügung. • Änderungen und Einführungsprojekte werden eher kompliziert. Der Projektaufwand steigt überlinear zur Komplexität. • Der Eigentümervertreter ist in der Pflicht, das System inklusive deren unterschiedlichsten Nutzern bei unterschiedlichen Partnern aufzubauen und dann auch zu betreuen.

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4.5.5.3 Best of Breed Das Gegenkonzept wird als „Best of Breed“ bezeichnet. Man nehme einfach die besten am Markt verfügbaren Lösungen und verknüpfe diese miteinander. Die Idee ist, dass diese Verknüpfung so schwer nicht mehr sein kann. Der Datenaustausch erfolgt nicht mehr über Schnittstellen, sondern wesentlich effizientere APIs (application programming interfaces). Die zugehörigen Projekte sind agil – „alles wird gut“. Gegner bezeichnen dieses Modell als „Insellösung“. Die API-Anbindungen gestalten sich dann – so wie die Schnittstellenanbindungen – im Detail doch komplexer und so kommen die offensichtlichen Nachteile einer zerstreuten Landschaft zum Tragen. 4.5.5.4 Plattform Zwischen diesen Polen ist das Konzept der „Plattform“ entstanden. In einem zentralen Datenpool sollen alle Lösungen „andocken“. Als eine Variante kann dieser zentrale Pool selbst kreiert und verwaltet sein. Die gif Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. gibt zum Beispiel gute Ansätze dafür. Die Ansätze entlasten aber nicht von der Arbeit, diese Plattform selbst aufzubauen. Alternativ geben sich nun mehr und mehr Anbieter von Software selbst als solch eine „Plattform“ aus. Im Vertrieb steht dann das jeweilige System im Mittelpunkt – alle anderen können an diese „Zentrale“ andocken. In (vgl. gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. 2021, S.  12  ff.) wird zu diesem Ansatz ausgeführt. Allein die Integrationen sind leider bei weitem noch nicht sehr weit fortgeschritten. Eine Schnittstelle/API wird gebaut, sobald es ein passendes Kundenprojekt gibt  – umgekehrt kommen Kundenprojekte zustande, wenn Applikationen inte­ griert sind. Dem Henne-Ei-Problem entkommt man dann nur schwer. Kommt es zu einer Implementierung im Zuge eines Projektes, wird eine nachhaltige, wiederholbare Integration meist dem Diktat des schnellen Sachzwanges im individuellen Projekt geopfert. Der Ansatz ist meist noch Theorie – dennoch entstehen daraus interessante Konzepte für zukünftige IT-Strukturen in der Immobilienwirtschaft – wenn auch eher langfristig.

4.5.6 IoT Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) ist ein Thema, in welchem die Immobilie sehr nahe zu vielen anderen Branchen ist. Auch mit ESG werden Asset Manager bewegt, sich immer mehr mit den Details der Liegenschaft an sich auseinanderzusetzen. Die Aufmerksamkeit für Lift, Türöffner und Klimaanlage steigt – und damit der Wunsch, dies zu digitalisieren. Es sind physische Anlagen, hier braucht man Zeit – aber die Entwicklung ist vielversprechend und unaufhaltsam.

4.5.7 Make or Buy Technologielösungen selbst zu erstellen, wird als „Make“-Ansatz bezeichnet. Dem gegenüber steht der „Buy“-Ansatz, eine fertige Lösung zu kaufen. Die war früher eine größere

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Diskussion – die Erwartungshaltung an den IT-Markt klaffte stark mit dem Angebot auseinander („der Markt gibt’s nicht her, dann mache ich es selbst“). Heute ist Make nur noch größeren Häusern vorbehalten und wird selbst dort immer seltener gewählt – man neigt zu „Standard“-Ansätzen. Neben Geld (welches nur bei entsprechender Skala Sinn macht) erfordert Make eben Zeit – und die notwendige Geduld ist meistens nicht vorhanden. Auch längerfristig wäre hohe Aufmerksamkeit notwendig.

4.6 Themen und Anbieterlandschaft 4.6.1 Facility Management Im Facility Management gibt es die für Daten kritische Größe, Skaleneffekte, wenig geografische Besonderheiten und Kostendruck  – also sehr gute Voraussetzungen für einen IT-Einsatz. Der Fokus liegt meist auf Datensammlung und -extrapolation wie z. B. Wartungsintervalle, predictive maintenance, Analyse, Beschaffungswesen und Einsatzplanung. Eine Verknüpfung mit IoT wird wohl wettbewerbsentscheidend sein. Die Betrachtung dieses Zweiges geschieht meist separat.

4.6.2 Property Management Stärker involviert in Asset-Management-Aktivitäten ist das Property Management. Die Anforderungen der Property Manager sind starken Regularien ausgesetzt (vor allem dem Mietrecht, welches in Deutschland ebenfalls auf Gewerbemieten starken Einfluss nimmt). Dementsprechend fehlt für dieses Segment die kritische Größe und die Anbieterlandschaft ist stark lokal geprägt. Der Aufwand bei einem Systemwechsel ist enorm  – dementsprechend gering dann der Druck zur schnellen Weiterentwicklung. Drei Varianten an Anbietern kristallisieren sich in Deutschland heraus: • Einerseits versuchen einige deutsche Anbieter durch Übernahmen, die (überlebens-) notwendige Größe zu erreichen. • Umgekehrt drängen internationale Anbieter nach Deutschland  – teilweise mit Übernahmen. • Und es gibt die „cash cows“ – bestehende Anbieter, die nur das notwendigste in die Weiterentwicklung investieren und in kleiner Größe die Gewinne der Präsenz abschöpfen. Ein kritischer Punkt war der notwendige Informationsaustausch mit institutionellen Eigentümervertretern. Dafür gibt es inzwischen mehrere Lösungen. Die Schnittstellentechnik hat sich mit APIs weiterentwickelt. Ebenso hat sich die Anbieterlandschaft nicht erweitert – die Datenübertragung kann sich also gut auf Erfahrungswerte stützen. Es helfen

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eigene Tools, deren Einsatzzweck einzig und allein dieses Einsammeln ist. Ebenso stützen sich einige wenige Lösungen auf einen All-in-One-Ansatz (s. o.), in dem alle Teilnehmer das gleiche System bedienen.

4.6.3 Projektentwicklung Die Projektentwicklung bei Unternehmensimmobilien war hier Vorreiter. Für institutionelle Investoren kam die Projektentwicklung ab 2016 vermehrt in den Fokus. Ein lohnendes Investment in den Bestand wurde immer schwieriger – daher wurde der Blick immer mehr auf neu entstehende Objekte geworfen. Mit institutionellen Investments kamen in­ stitutionelle Berichtsanforderungen und der Digitalisierungsdruck wurde in diesem Segment stärker. Neben etablierten Systemen reüssieren hier mehrere junge „PropTechs“ – wo vorher nichts war, ist die Mindestanforderung nicht so hoch …

4.6.4 Asset Management, Portfolio Management, Investment Management Im Kern müssen in diesem Bereich Daten gesammelt, verdichtet, prognostiziert und berichtet werden. Dies galt in einem knappen Kapitalmarkt als Wettbewerbsvorteil und ist heute schon fast eine „Commodity“  – eine Grundvoraussetzung für einen Bestandshalter. Nur noch einige Family Offices oder kirchennahe Bestandshalter haben sich dem Einsatz einer strukturierten Lösung bislang entzogen. Ansonsten ist der Großteil der institutionellen Bestandshalter hier gut bedient. Hier haben sich weniger als eine Handvoll Anbieter etabliert – spüren aber den Druck von Alternativen und entwickeln sich wesentlich mehr als die Property Management Systemanbieter weiter. Die aktuellen Trends sind ESG, die Einbeziehung der Projektentwicklungen (s. o.) und die Einbeziehung der ­Akquisitionsprozesse (auch vor der Exklusivität). Viele Anforderungen sind international, und so erfährt der Wettbewerb immer wieder etwas Schwung. Es ist jedoch Erfahrung und Funktionalitätstiefe notwendig. Die meisten Neueinsteiger behelfen sich mit Segmentanalysen („slicing and dicing“). Die großen Themen Prognose (auf Immobilien und auf Gesellschaftsebene) und komplexeres Berichtswesen (mit inzwischen recht einheitlich definierten Kennzahlen) und vor allem Sammlung von Daten unterschiedlicher Partner werden oft unterschätzt – junge PropTechs haben es schwer, hier ernsthaft in den Markt einzutreten – es gibt wenige Anbieter, aber diese sind erfahren und gut. Das Feld ist aber für internationale Spezialisten wesentlich offener als zum Beispiel Property Management. Oft wurde hier ein „Make“-Ansatz gewählt  – manchmal in Verbindung mit Data-­ Warehouse-­Anbietern – aber der Aufwand, diese Installationen à jour zu halten, ist zu groß und zwingt die Anwender nach und nach auch auf Standardlösungen.

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4.6.5 Querschnittsfunktionen/Themen 4.6.5.1 Dokumentenmanagementsysteme (DMS) Für viele Konzerne und für Transaktionen waren DMS schon lange im Einsatz. Für das Asset Management kam der Dammbruch auch im Zuge der Pandemie. Für den Einsatz von DMS gilt es zuerst, den Bestandsdatenraum (Virtual Data Room, VDR) vom Transaktionsdatenraum (Transaction Data Room, TDR) abzugrenzen. Obwohl die Herausforderung gleich klingt (man möchte ja nur Dokumente speichern), sind die Themen doch sehr unterschiedlich. Im VDR sollen möglichst viele Parteien ermächtigt werden, Dokumente abzulegen, zu lesen und zu bearbeiten. Die Strukturen sind klar definiert. Im TDR ist die Sicherheitssegregation die allbeherrschende Priorität – ein andauerndes Bearbeiten ist nicht so entscheidend. Viel eher sind leicht zugängliche Aktivitätsprotokolle und Frage/ Antwort-Plattformen wichtige Funktionen. Die Strukturen ändern sich schnell und viele Entscheidungen fallen ad hoc – dies alles im Gegensatz zu eingesetzten VDRs. Vor allem für VDRs gibt es viele etablierte branchenfremde Anbieter. Mit Anwendung fester Richtlinien (auch hier sei auf die Richtlinie der gif verwiesen) (gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. 2021) kann man diese gut für Asset Manager brauchbar machen. Was dort nicht möglich ist, ist die Unterstützung durch KI (künstliche Intelligenz) – dies bräuchte neben der Technologie auch Branchenkenntnis und -erfahrung. Aktuell sind branchenfremde Anbieter nicht in der Lage, sinnvolle KI-Unterstützung zu leisten. Aus den wenigen Immobilienprojekten entstehen zu viele Varietäten und zu wenige Datenpunkte. In diese Nische stechen einige junge deutsche PropTechs. Dort wird die KI auf einer breiteren Basis antrainiert, und der Fokus der Anbieter auf die spezifischen Anforderungen fließt positiv ein. Der Preis dafür ist, dass nicht die funktionale Tiefe eines lange etablierten DMS angeboten werden kann. Digitale Transaktionsdatenräume (TDR) sind für Asset Manager schon seit vielen Jahren im Gebrauch. Dementsprechend haben sich assetklassenneutrale TDR-Anbieter ebenso wie immobilienspezifische TDR-Anbieter gut etabliert. Die neutralen Anbieter können inzwischen besser mit Immobilien umgehen, und die spezifischen haben die ­notwendigen Funktionen schon gut integriert. Diese Annäherung wird es wohl mittelfristig auch bei VDRs geben. 4.6.5.2 Reporting Das Berichtswesen hat eine lange Historie als einer der wichtigsten Digitalisierungstreiber. Seit 2008 steigen die Anforderungen der Behörden und der Kapitalgeber kontinuierlich. Wie schnell und korrekt man Daten aus seinem Portfolio bereitstellen kann, ist eines der Qualitätsmerkmale eines Asset Managers. Lange geübte Praxis war, die notwendigen Auswertungen einmal statisch zu definieren und dann in festen Zeitintervallen zu liefern. Das funktionierte für behördliche Anforderungen und anfangs auch für Kapitalmarktanforderungen gut. Nun entwickeln sich diese Anforderungen aber immer schneller und schließen immer mehr neue Elemente ein. Dazu kommen immer mehr tagesaktuelle Themen und auch spezifische Anforderungen (potenzieller) neuer Investoren. Daher ist mehr Ad-hoc-Reporting notwendig. Glücklicherweise hält moderne IT sehr gute Werkzeuge

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bereit, um einen Datenbestand elegant zu analysieren. Deren Oberflächen („Dashboards“) sehen verführerisch aus; als Nutzer kann man sich selbst die gewünschten Daten zusammenstellen. Die Entwicklung des Leerstands eines Portfolios ist nur einen Mausklick von der Wertentwicklung der Immobilien und der Analyse der Exponierung der Mietumsätze zum Beispiel zum Textileinzelhandel entfernt. Diese „Business Intelligence“ (BI) Tools sind nicht zu verwechseln mit fest vordefinierten Auswertungen (ebenso vorsichtig sollte man mit der Übersetzung des Wortes „Intelligence“ sein – der Begriff ist wesentlich näher an Informationen orientiert als das deutsche Wort „Intelligenz“). Die notwendigen Daten werden aus Datenbanken mit unterschiedlichem Harmonisierungsgraden gezogen. Der klassische Ansatz ist das „Data Warehouse“ (DWH), in welchem die Daten streng harmonisiert geordnet vorliegen. Nun steigt aber die Zahl der Datenlieferanten konstant, und die Inhalte sind nicht immer kongruent zueinander  – ganz zu schweigen von den Strukturen. Die Datensätze eines externen Property Managers oder ein ESG-Tool werden sich nicht immer an der Nummerierung der Liegenschaften und Mieteinheiten orientieren – und auch neue Datenpunkte liefern, die noch nicht im DWH vorhanden sind. Daher hat sich das Konzept des „Data Lakes“ entwickelt, in welchem die Daten aus unterschiedlichen Quellen so wie vorhanden gesammelt werden. Eine Verknüpfung untereinander geschieht dann erst dort. Das Resultat wird dann ins DWH exportiert – oder über BI-Tools abgefragt (wozu dann aber auch eine klare Übersetzungstabelle – zum Beispiel ein „Data Dictionary“ – benötigt wird; vgl. Abb. 4.2).

Abb. 4.2  Data Lake – Data Dictionary

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Dieses Thema ist arbeitsintensiv. Für die DWH-Struktur werden Standards bereitgestellt (vgl. gif 2021, Richtlinie zum Immobilien-Daten-Austausch). Dazu gibt es mehrere kommerzielle Anbieter und Beratungshäuser, die gerne den eigenen „Startpunkt“ positionieren. Man wird aber immer noch eigene Zusätze benötigen. Ebenso ist damit noch nicht das Problem gelöst, wie denn die Daten harmonisiert definiert und eingesammelt werden. Für die Harmonisierung gibt es vordefinierte Kennzahlenkataloge (vgl. gif 2020, Kennzahlenkatalog) oder RICS, sodass hier nicht von Grund auf neu gestartet werden muss. Für das Einsammeln der Daten von unterschiedlichen Partnern stehen inzwischen schon unterschiedliche Softwareanbieter bereit, aber hier muss die Anlieferung mit individuellen Partnern abgestimmt werden. Die Summe dieser Themen gibt dem Aufbau eines kompletten zeitgemäßen Berichtswesens eine große Komplexität – und so sollte man nicht die nahe liegende Varianten – die Auswertungen der einzelnen Datensets unabhängig voneinander – vergessen. Dies sind zwar immer Insellösungen, aber der Aufbau der komplett integrierten Lösung kann Zeit beanspruchen – und man sollte auch während des Aufbaus handlungsfähig bleiben …

4.7 Einschätzung der zukünftigen Entwicklung Der digitale Fortschritt macht vor dem Real Estate Asset Management nicht halt und wird weiter voranschreiten. Dabei ist aber nichtsdestotrotz Konservativität angebracht. Es bleiben institutionelle und formelle Verzögerungsfaktoren, und diese werden nicht plötzlich verschwinden. Weiterhin sind die Erwartungshaltungen oft unrealistisch hoch angesetzt. Als Endverbraucher erfahren wir viele Funktionen, die wir nur zu gerne im Geschäftsumfeld wiedererkennen würden. Allein – viele Entwicklungen, die für Millionen von Nutzern in Interaktion mit Milliarden von Dingen technisch und kaufmännisch Sinn machen, lassen sich nur schwer in solch eine spezifische Wirtschaftsnische umsetzen. Es fehlt meist die kritische Masse an Nutzern (also das Umsatzpotenzial für IT-Anbieter) und die kritische Masse an Daten (für KI-Themen). Seit mehreren Jahren ist eine Konsolidierungswelle bei Real Estate IT-Anbietern zu beobachten; damit versucht man, mehr an kritischer Masse zu bekommen, um die notwendigen Investments in die Weiterentwicklung finanzieren zu können. Zunehmend geschieht diese Konsolidierung auch international und fasst langsam auch in Deutschland Fuß. Für die Anbieter ist Eile geboten. Es gilt, nun schnell zu wachsen. Das Bedrohung Szenario heißt GAFAM (GAFAM – Google®, Amazon®, Microsoft®, Apple®). Einer dieser Giganten könnte auf den Plan treten und Immobilien Asset Management als ein Betätigungsfeld etablieren. Bis dahin gilt es, die Eintrittshürden möglichst hochzuhalten und das kann nur durch Konsolidierung, Kundenzufriedenheit und Weiterentwicklung geschehen.

4  IT-Strukturen für Datamanagement im Immobilien Asset Management

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Literatur Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) (2019). Kapitalverwaltungsaufsichtliche Anforderungen an die IT (Rundschreiben 11/2019 (WA) in der Fassung vom 01.10.2019) Carr, N.G. (2004): Does IT Matter? (Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage), Harvard Business Review Press Commerzbank Aktiengesellschaft Group Communications (2021): Commerzbank und Google vertiefen strategische Partnerschaft; Pressemitteilung vom 29. März 2021. Deutsche Bank AG Media Relations (2020): Deutsche Bank und Google Cloud unterzeichnen Vertrag über zukunftsweisende Partnerschaft bei Cloud-Technologie und Innovation; Pressemitteilung vom 4. Dezember 2020 gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (2020): Standard zum Aufbau eines Immobiliendatenraums und Dokumentenmanagement-Systems (Version 2.1). gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (2020): Kennzahlenkatalog Immobilien-­Risikomanagement. gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (2021): gif im Fokus – „Ökosysteme der Immobilienwirtschaft“. gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (2021): Richtlinie zum Immobilien Daten Austausch (IDA). Kitchin, R; McArdle, G (2016): What makes Big Data, Big Data? (Exploring the ontological characteristics of 26 datasets), Big Data & Society, SAGE

Dominik Brunner  ist Geschäftsführer der ARELIO GmbH, welche Immobilienunternehmen bei Auswahl und Einsatz von Real Estate IT berät. Davor war er in unterschiedlichen Positionen (Entwicklung, Betreuung, Vertrieb, Gebietsleitung, Projektleitung) bei Yardi®, Infor®, IBM® und Altus®/ Argus® tätig. Er hat mehr als 30 Jahre Erfahrung in IT-Themen (die meisten davon bei Lösungsanbietern), davon mehr als 15 Jahren exklusiv für die Immobilienwirtschaft. Der Ausbildungshintergrund umfasst  u.  a.  ein Studium der Computerwissenschaften, der Mathematik, einen MBA und den  „Real Estate I­nvestment  Advisor“. In der Verbandstätigkeit leitet er die Kompetenzgruppe „Datenmanagement“ der gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. und ist als Fellowship-Mitglied bei der RICS in Gremien dazu aktiv.

5

Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset Managements Benjamin M. Chadwick

Zusammenfassung

Dieser Beitrag behandelt den Prozess der Manager- und Produktselektion im Rahmen institutioneller Immobilieninvestitionen unter besonderer Berücksichtigung des Immobilien Asset Managements. Zunächst erfolgt eine Abgrenzung wesentlicher direkter und indirekter Immobilien-Anlageformen sowie Investmentstile. Daraufhin wird die Relevanz der Selektion für den Erfolg eines Immobilien-Investmentprogramms beleuchtet, gefolgt von einer detaillierten Betrachtung des Manager- und Produktselektionsprozesses. Schließlich werden wichtige Herausforderungen bei der Selektion beleuchtet. Ein abschließendes Fazit fasst wesentliche Erkenntnisse zusammen. Der Beitrag macht deutlich, dass eine adäquate Manager- und Produktselektion aufgrund hoher Renditedispersionen sowie langer Lockup-Perioden vieler Immobilien-­ Anlageprodukte eine große Relevanz hat. Die Selektion sollte dabei als integraler Teil des übergeordneten Investmentprozesses betrachtet werden. Dieser beginnt mit der Entwicklung der Immobilienstrategie, aus der sich Suchprofile für das Soll-Portfolio ableiten. Anschließend erfolgen Selektion und Investition, wodurch das Ist-Portfolio entsteht, gefolgt von Bestandsmanagement und Monitoring bis hin zur Desinvestition durch geplanten Kapitalrückfluss oder frühzeitigen Exit. Als Ausgangspunkt des eigentlichen Selektionsprozesses wird das Manager- und Produktuniversum betrachtet, das durch Screening auf eine Shortlist reduziert wird. Die verbleibenden Kandidaten werden einer tiefgreifenden quantitativen und qualitativen Due Diligence unterzogen, bevor eine finale Investitionsentscheidung getroffen wird. Dabei hat die Beurteilung

B. M. Chadwick (*) Selinus Capital Advisors GmbH, Frankfurt, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_5

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B. M. Chadwick

des Asset Managements mit steigender Wertschöpfungskomponente des Investmentstils eine zunehmende Bedeutung, da dieses maßgeblich zum Erfolg der Investition beiträgt. Eine fundierte Manager- und Produktselektion ist immer quantitative Wissenschaft und qualitative Kunst zugleich, deren praktischer Ablauf aufgrund des Naturells alternativer Investments stets auf die individuellen Gegebenheiten der zu prüfenden Investmentopportunität angepasst werden muss.

5.1 Institutionelle Immobilieninvestitionen 5.1.1 Einführung Immobilien gehören zu den weltweit größten und ältesten Assetklassen. Im Jahre 2020 betrug das Nettoanlagevermögen der Bauten in Deutschland 9,6 Bio. €, inklusive Grund und Boden gar 14,7 Bio. € (vgl. ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. 2022, S. 3). Aus Sicht der Kapitalanlage zählen u.  a. Diversifikationseffekte, Inflationsschutz, laufende Ausschüttungen und attraktive risikoadjustierte Renditen zu den wahrgenommenen Vorteilen einer Immobilieninvestition. Die Attraktivität der Assetklasse manifestiert sich auch in den Allokationsentscheidungen institutioneller Anleger. Neben festverzinslichen Wertpapieren, Aktien und alternativen Investments wie Infrastruktur, Private Equity und Private Debt, gehören Immobilien seit langem zu einem festen Portfoliobestandteil vieler institutioneller Anleger. So gaben in einer Befragung des Bundesverbandes Alternative Investments e.V. (BAI) aus dem Jahre 2022 rund 78 % der deutschen Institutionellen an, in Immobilien (Eigenkapital) zu investieren – der höchste Wert aller alternativen Investments (vgl. BAI Bundesverband Alternative Investments e.V. 2022, S. 15). Abb. 5.1 stellt die Entwicklung des Netto-Vermögens von Immobilienfonds in Deutschland von 2019 bis 2022 dar. Es ist ein kontinuierlicher Anstieg des in der Assetklasse gebundenen Vermögens zu erkennen. Dieser Trend ist besonders bei offenen Spezialfonds ersichtlich (vgl. BVI Bundesverband Investment und Asset Management e.V. 2022).

5.1.2 Anlageformen Institutionellen Investoren bieten sich verschiedene Möglichkeiten, in die Assetklasse Immobilien zu investieren. Zunächst sollte zwischen direkter und indirekter Kapitalanlage differenziert werden. Tab.  5.1 bietet einen Überblick über die grundlegenden Vor- und Nachteile. Direkte Immobilienanlage  Bei der direkten Anlage erwirbt der Investor das Objekt selbst. Durch fehlende Mitinvestoren hat er eine hohe Transparenz und Kontrolle über die Investition und kann sein Portfolio genau steuern. Jedoch ist eine Direktinvestition zeit-

Netto-Vermögen Immobilienfonds (in Mrd. Euro)

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

101

180.0 153,4

160.0 140.0 120.0

100.0

107,0 98,8

130,5

129,7 123,6

116,1 111,6

80.0 60.0 40.0 20.0

0.0

2,0 5,8 30.09.2019

2,6

8,0

2,9

30.09.2020

11,0

30.09.2021

offene Publikumsfonds

offene Spezialfonds

geschlossene Publikumsfonds

geschlossene Spezialfonds

14,7 2,8 30.09.2022

Abb. 5.1  Netto-Vermögen Immobilienfonds in Deutschland. (Quelle: Eigene Darstellung nach BVI Bundesverband Investment und Asset Management e.V. 2022)

Tab. 5.1  Direkte vs. indirekte Immobilienanlage Art Vorteile

Direkte Immobilienanlage - Individuelle Investitionsstrategie - Hohe Kontrolle über Einzelinvestment - Genauere Steuerung des Portfolios - Geringere Kosten für externe Managementleistungen - Hohe Transparenz

Nachteile - Hoher Kapitaleinsatz - Zeitintensiv - Komplexität, höheres internes Know-­ how sowie eigenes Sourcing benötigt - Internes Asset Management Team oder Koordination von Dienstleistern benötigt - Geringere Diversifikation - Hohe Transaktionskosten - Höhere Illiquidität Quelle: Eigene Darstellung

Indirekte Immobilienanlage - Geringerer Kapitaleinsatz - Hohe Diversifikation auf Manager-, Produkt- und Objektebene - Professionelles Asset Management durch Dritte - Investitionen in Nischenstrategien möglich (Standorte, Nutzungsarten, Investmentstile etc.) - Abhängigkeit von verfügbarem Produkt - Geringe Kontrolle - Vergütung des Managers - Geringere Transparenz - Potenziell divergierende Interessen von Mitinvestoren - Verzögerter Kapitalabruf

102

B. M. Chadwick

und kapitalintensiv, benötigt ein hohes Maß an interner Expertise sowie Zugang zu ­attraktiven Objekten. Zudem wird interne Asset-Management-Expertise oder die Koordination externer Dienstleister benötigt. Indirekte Immobilienanlage  Eine indirekte Immobilieninvestition erfolgt über ein separates Vehikel, das von einem Manager, häufig auch General Partner (GP) genannt, verwaltet wird. Der Investor nutzt damit die Expertise und den Objektzugang des Managers. Die indirekte Anlage erfordert einen wesentlich geringeren Kapitaleinsatz und ermöglicht auf Portfolioebene somit eine hohe Diversifikation nach Standorten, Nutzungsarten und Investmentstilen, ist jedoch mit zusätzlichen Kosten und Gebühren für die Leistungen Dritter, unter anderem auch Asset-Management-Leistungen, verbunden. Innerhalb der indirekten Kapitalanlage existieren verschiedene Anlageformen. Nachfolgend werden die relevantesten nicht börsengehandelten indirekten Formen beleuchtet. Rechtliche und steuerliche Unterschiede werden in dieser Betrachtung nicht behandelt, spielen in der Praxis aber eine bedeutende Rolle. Individualmandate  Bei einem Individualmandat mandatiert ein Anleger einen Asset Manager, um das Kapital nach seinen individuellen Anlagebedingungen und -zielen zu investieren und zu verwalten. Da es keine Mitinvestoren gibt, kann das Mandat frei nach den Wünschen und Bedürfnissen des Anlegers konzipiert werden. Meist wird eine Investitionshöhe von mindestens 100 Mio. € pro Individualmandat benötigt, um Zugang zu dieser Lösung zu erhalten. Club Deals  Bei einem Club Deal schließt sich ein kleiner, gleichgesinnter Anlegerkreis (Club) zusammen, um ein einzelnes Objekt oder ein Portfolio zu erwerben. Mitunter kennen sich die Anleger bereits und vertrauen einander. Diese Homogenität minimiert das Potenzial divergierender Anlegerinteressen. Häufig werden Club Deals von Asset Managern initiiert, die das Einzelobjekt oder Portfolio prüfen und zeitgleich einen Anlegerkreis zusammenstellen, um dieses bei positiver Prüfung sowie Zuschlag ankaufen zu können. Solche Prozesse können sehr zeitkritisch sein. Club Deals ermöglichen es Investoren, Objekte in Größenordnungen anzukaufen, die sie ohne Mitinvestoren nicht akquirieren könnten. Gleichzeitig werden einige typische Nachteile klassischer Fondsinvestitionen, wie verzögerte Kapitalabrufe, vermieden. Benötigte Eigenkapitalvolumina pro Anleger sind abhängig von der Objekt- bzw. Portfoliogröße sowie der Anlegerzahl des Clubs, betragen in der Praxis jedoch häufig 20 bis 50 Mio. €. Einzelfonds (Pooled Funds)  Ein Pooled Fund aggregiert eine größere Anlegerzahl. Der Asset Manager kann durch die Skaleneffekte des kumulierten Kapitals großvolumigere Strategien verfolgen, die der einzelne Anleger allein nicht verfolgen könnte. Mindestzeichnungssummen betragen häufig 5 bis 10 Mio. €, können je nach Produktgestaltung aber auch abweichen. Meist kann der Manager zudem diskretionär auch kleinere Zeichnungssummen akzeptieren. Durch die höhere Anlegerzahl und den kleinen individuellen

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

103

Anteil am aggregierten Fondsvolumen kann der einzelne Investor nur einen geringen Einfluss auf den Manager ausüben. Zudem existiert ein erhöhter Abstimmungsaufwand. Dachfonds (Fund-of-Funds)  Ein Dachfonds ähnelt einem Einzelfonds, investiert jedoch nicht direkt in Zielobjekte, sondern in verschiedene Einzelfonds. Somit kann selbst bei geringem Kapitaleinsatz eine sehr hohe Diversifikation erzielt werden. Ein wesentlicher Nachteil des Dachfonds ist die doppelte Gebührenstruktur, da Kosten sowohl auf Ebene des Dachfonds wie auch auf Ebene der darunterliegenden Einzelfonds anfallen. Zudem hat ein Dachfondsanleger aufgrund zusätzlicher Strukturen weniger Transparenz über die einzelnen Zielobjekte. Secondaries  Ein Real Estate Secondary bezeichnet eine Zweitmarkttransaktion, bei der ein Fonds-, Portfolio- oder Einzelobjektanteil eines Bestandsanlegers erworben wird. Dieser Prozess bietet folglich Liquidität in einem höchst illiquiden Markt. Dem Verkäufer ermöglicht dies eine frühzeitige Desinvestition, beispielsweise zur Steuerung des Gesamtportfolios, Vermeidung weiterer Kapitalabrufe, Schaffung von Liquidität oder Liquidation von Investitionen, die nicht den Erwartungen entsprechen. Dem Käufer hingegen offeriert ein Secondary eine Anlage in ein visibles Bestandsportfolio. Da der Käufer in einer späteren Phase des Investitions-Lebenszyklus investiert, kann der Secondary ein gänzlich anderes Risiko-Rendite-Profil aufweisen als das ursprüngliche Erstinvestment (Primary). Essenzieller Faktor von Secondaries ist der Preis, der als Prozentsatz des Net Asset Value (NAV) ausgedrückt wird. So kann ein Secondary je nach Angebot und Nachfrage auch mit Abschlag oder Prämie zum NAV gehandelt werden. Die relevanteste Immobilien-Anlageform der deutschen institutionellen Anleger ist der klassische Einzelfonds bzw. Pooled Fund. So gaben 68 % der Befragten des BAI Investor Survey 2022 an, in Einzelfonds zu investieren, gefolgt von 52 % in Direktinvestments und 22  % in Individualmandate (vgl. BAI Bundesverband Alternative Investments e.V. 2022, S. 15). Die Entscheidung, ob direkt oder indirekt investiert wird, ist maßgeblich von der Anlagephilosophie, der internen Expertise und Kapazität sowie dem investierbaren Kapital des Anlegers abhängig. In der Praxis ist häufig letzteres das entscheidende Kriterium, wobei ein Eigenkapitalvolumen von 150 Mio. € als indikative Grenze betrachtet werden kann, ab der sich der Fixkostennachteil eines Direktinvestments nivelliert (vgl. Kulke und Völxen 2020, S. 62). Direktinvestitionsprogramme deutscher institutioneller Anleger fokussieren sich aufgrund lokaler Expertise meist auf Core- und Core-Plus-Büro- und -Wohnimmobilien im Heimatmarkt Deutschland. Diese werden um indirekte Investitionen ergänzt, die sich auf andere Standorte, Nutzungsarten und Investmentstile fokussieren. Relevant ist zudem nicht nur die isolierte Betrachtung der einzelnen Investition, sondern auch des aggregierten Immobilienportfolios. Letzteres sollte eine erhöhte Objektanzahl vorweisen und nach Standort, Nutzungsart und Investmentstil diversifiziert werden, um das idiosynkratische Risiko zu minimieren und ein optimiertes Risiko-Rendite-Verhältnis zu erzielen. An dieser Stelle soll auch auf das potenzielle Risiko einer übermäßigen Diversifikation hingewiesen werden, die keine weitere Reduktion idiosynkratischer Risiken bewirkt, aber Kosten und Aufwand verursacht.

104

B. M. Chadwick

5.1.3 Investmentstile Immobilieninvestitionen können in verschiedene Investmentstile kategorisiert werden, die bestimmten Parametern und daraus resultierenden Risiko-Rendite-Profilen entsprechen. Zwar existieren in der Literatur keine homogenen Definitionen und Abgrenzungen dieser Stile, in der Praxis hat sich jedoch ein gewisser Standard etabliert. Die INREV Style Classification (vgl. INREV 2012) benennt die gängigen Stile Core, Value Add (bzw. Value Added) und Opportunistic (bzw. Opportunity). Zudem hat sich der Stil Core Plus (bzw. Core+) etabliert. Auch existieren in der Praxis einige Nennungen eines Super-Core-Stils – diese Klassifizierung wird aufgrund der bisher geringen Marktdurchdringung und fehlenden Abgrenzung zu traditionellen Core-Investments jedoch nicht separat aufgeführt, denn rein eine geringere Renditeerwartung impliziert keinen neuen Investmentstil. Projektentwicklungen können unter dem Opportunistic-Stil subsumiert oder separat betrachtet werden. Tab. 5.2 bietet einen indikativen Vergleich der Stile. Core  Core-Produkte investieren in hochwertige Objekte mit kalkulierbaren Einnahmen durch langfristige Mietverträge mit bonitätsstarken Mietern, ohne Projektentwicklungsrisiko und mit moderatem Fremdkapitaleinsatz. Benötigte Asset-Management-Leistungen sind auf die Bestandsverwaltung limitiert. Core Plus  Core-Plus-Investitionen weisen im Gegensatz zu Core eine moderate aktive Wertschöpfungskomponente sowie einen etwas höheren Fremdkapitaleinsatz auf, erwirtschaften jedoch ebenfalls einen maßgeblichen Anteil ihrer Renditen aus Mieteinnahmen. Die Wertschöpfungskomponente benötigt ein eingeschränktes Maß an aktiven Asset-­Management-­ Leistungen. Diese können zum Beispiel die Neuverhandlung kürzerer Mietverträge oder leichte Renovierungsmaßnahmen zur Erhöhung der Objektattraktivität umfassen. Value Add  Value-Add-Produkte konzentrieren sich auf Objekte, die größere Wertsteigerungspotenziale bieten. Um diese zu heben, werden umfassendere Asset-­Management-­ Leistungen benötigt. Dazu können die Vermietung teilweiser Leerstände, die Umwidmung von Nutzungsarten oder größere Renovierungsmaßnahmen zählen. Opportunistic  Bei opportunistischen Strategien stehen der Multiple on Invested Capital (MOIC) bzw. die Internal Rate of Return (IRR) im Fokus. Intensive Asset-­Management-­ Leistungen wie Projektentwicklungen und der hohe Fremdkapitaleinsatz führen zu großen Wertsteigerungsopportunitäten. Einen grafischen Vergleich der Investmentstile unter Berücksichtigung des Umfangs benötigter aktiver Asset-Management-Leistungen bietet Abb. 5.2. Die Übergänge der Stile sind fließend, von Subjektivität geprägt und werden von Marktakteuren mitunter unterschiedlich ausgelegt. Daher bietet die Stil-Klassifizierung eines Akteurs immer nur eine erste Indikation des Risiko-Rendite-Profils, das im weiteren Verlauf einer Due Diligence (DD) kritisch analysiert werden sollte.

60–75 % moderat bis hoch

40–60 % gering bis moderat

Quelle: Eigene Darstellung nach Erfahrungswerten, INREV 2012, S. 13, und Rebitzer 2020, S. 39

Neuvermietung nach Ablauf Vermietung von teilweisem kurzlaufender Mietverträge; leichte Leerstand; Umwidmung; Renovierung größere Renovierung

B-Lage moderat moderat moderat (25–75 %) mittelfristig (5–10 Jahre) moderat bis hoch (10–15 %) gering bis mittel

moderat bis hoch

Value Add wertsteigerungsorientiert

1B-Lage hoch hoch hoch (75–100 %) langfristig (10–15 Jahre) gering bis moderat (5–10 %) mittel bis hoch

Core Core Plus ausschüttungsorientiert ausschüttungsorientiert mit Wertsteigerungskomponente sehr gering gering bis moderat

1A-Lage sehr hoch sehr hoch sehr hoch (100 %) Laufzeit langfristig (10–15 Jahre) IRR-Ziel gering (≤ 5 %) Anteil Ausschüttung sehr hoch an Gesamtrendite Fremdkapital (LTV) ≤ 50 % Asset Management gering Leistungsumfang Asset Management Bestandsverwaltung Beispiele

Risiko-Rendite-­ Profil Lagequalität Gebäudequalität Mieterqualität Vermietungsstand

Investmentstil Typ

Tab. 5.2  Immobilien-Investmentstile im generalisierten Vergleich

Vermietung von bis zu 100 % Leerstand; Umwidmung; Sanierung; Projektentwicklung

≥ 75 % sehr hoch

B- bis C-Lage gering gering gering (≤ 25 %) kurzfristig (3–5 Jahre) sehr hoch (≥ 15 %) n/a

sehr hoch

Opportunistic opportunistisch

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset … 105

106

B. M. Chadwick

Renditeerwartung

Value Add

Core Plus

Aktives Asset Management

Opportunistic

Core ausschüttungsorientiert

wertsteigerungsorientiert

Risiko σ

Abb. 5.2 Investmentstile im Risiko-Rendite-Diagramm mit Asset-Management-Leistungen. (Quelle: Eigene Darstellung)

5.2 Einordnung und Relevanz der Managerund Produktselektion 5.2.1 Investmentprozess Die Manager- und Produktselektion sollte als integraler Bestandteil des übergreifenden Investmentprozesses betrachtet werden, der in Abb. 5.3 dargestellt wird. Entwicklung der Immobilienstrategie  Immobilieninvestitionen bedürfen aufgrund hohen Kapitalbedarfs, hoher Transaktionskosten und inhärenter Illiquidität einer langfristigen Strategie, die Teil der übergeordneten Portfoliokonstruktion ist. Häufig wird zu Beginn eine Asset Liability Management (ALM) Studie durchgeführt, die in einer strategischen Asset Allokation (SAA) mündet und durch eine taktische Asset Allokation (TAA) ergänzt werden kann. Hierzu werden einerseits Forschungsergebnisse zu Markt­ renditen und Risikoprognosen, andererseits investorspezifische Investmenthorizonte, Bedürfnisse, Präferenzen und Überzeugungen berücksichtigt (vgl. Stewart 2013, S. 2). Kritisch ist hierbei auch die Analyse des Bestandsportfolios. Von dem modellierten Soll-Portfolio leiten sich anschließend Suchprofile für spezifische Immobilieninvestitionen ab, die zum Beispiel Investmentstile, Standorte, Nutzungsarten und Währungen umfassen können.

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

Entwicklung der Immobilienstrategie

Manager- und Produktselektion

Investition

Bestandsmanagement und Monitoring

107

Desinvestition

Abb. 5.3  Investmentprozess. (Quelle: Eigene Darstellung)

Manager- und Produktselektion  Eine adäquate Manager- und Produktselektion ist ein kritischer Teil des Prozesses, da sie die praktische Umsetzung der zuvor entwickelten theoretischen Immobilienstrategie ermöglicht. Die Managerselektion im engeren Sinne umfasst die induktive Identifikation eines geeigneten Managers, der die zuvor definierte Investitionsstrategie für den Investor umsetzt, und findet meist bei Individualmandaten Anwendung. Produktselektion hingegen beinhaltet die deduktive Identifikation eines Anlageprodukts, das das definierte Anlageziel mit der höchsten Wahrscheinlichkeit erfüllt (vgl. Kulke und Völxen 2020, S. 70). Beide Selektionsarten beinhalten ähnliche Prüfprozesse und gehen bei illiquiden alternativen Investments häufig Hand in Hand. Daher werden sie im Rahmen des in Abschn. 5.3 detaillierten, illustrativen Selektionsprozesses gemeinsam betrachtet. Investition  Nach erfolgreicher Selektion und Prüfung aller vertraglichen Dokumente wird der Zeichnungsprozess eingeleitet, der u. a. KYC- und AML-Prüfungen des Managers beinhaltet und in der Unterzeichnung des Zeichnungsscheins mündet. Entsprechende Kapitalabrufe vorausgesetzt, wird so aus dem Soll-Portfolio schließlich ein Ist-Portfolio. Bestandsmanagement & Monitoring  Nach der Umsetzung der Investition ist ein effektives Monitoring notwendig. Das Produkt ist fortlaufend auf Einhaltung des versprochenen Profils zu prüfen und Sachverhalte sind bei Divergenzen zu hinterfragen. Der umfangreiche Prüfprozess der initialen Selektion sollte regelmäßig auch bei bestehenden Mandaten erfolgen. Darüber hinaus besitzt der Investor je nach Anlageform und Ausgestaltung des Produkts unterschiedliche Rechte und Pflichten, die es zu berücksichtigen gilt. Darunter können Genehmigungen neuer Investitionen oder Abweichungen vertraglicher Rahmendaten fallen. Desinvestition  Im Idealfall erfüllt die Investition die Anlageziele und das Kapital wird am Ende der Produktlaufzeit planmäßig zurückgeführt. Es gibt jedoch auch Szenarien, in denen eine vorzeitige Desinvestition bevorzugt werden kann  – entweder aufgrund von Unzufriedenheit des Investors oder aufgrund übergeordneter Portfoliosteuerung. Ein frühzeitiger Exit kann je nach Anlageform beispielsweise durch Anteilrückgabe oder Secondary erfolgen. Demgegenüber kann der Investor auch ein Interesse haben, bestimmte Assets längerfristig zu halten, anstatt sie nach Ende der Fondslaufzeit veräußern zu müssen. Um diesem Bedarf Rechnung zu tragen, hat sich in jüngster Zeit ein Trend hin zu Folgefonds, sogenannten „Continuation Funds“, gebildet. In diese werden einige oder alle Assets der Vorgängerfonds eingebracht, die anschließend von demselben Manager verwaltet werden und für Bestandsanleger weiter investierbar bleiben.

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B. M. Chadwick

5.2.2 Renditedispersion Um die Relevanz der Manager- und Produktselektion bei indirekten Immobilienanlagen zu verdeutlichen, lohnt ein Blick auf die Dispersion historischer Renditen. Wichtig anzumerken ist an dieser Stelle das inhärente Datenproblem illiquider alternativer Investments, auf das in Abschn. 5.4.1 näher eingegangen wird. Dieser Einschränkungen bewusst, bildet Abb.  5.4 alle in der Datenbank Preqin enthaltenen Immobilienfondsrenditen nach Fonds-Auflagejahr (Vintage) ab. Bei exemplarischer Betrachtung der Vintage 2013 ist zu erkennen, dass die Fonds zwischen –16 % und 98 % Netto-IRR erwirtschaftet haben. Dieses signifikante Delta zeigt bildhaft, dass eine gute Manager- und Produktselektion einen enormen Einfluss auf den Erfolg eines Anlageprogramms haben kann. Diese Darstellung ist als reine Illustration zu interpretieren, da die zugrunde liegenden Produkte hinsichtlich Strategie nicht uniform sind. Abb. 5.5 ermöglicht eine genauere Analyse nach Investmentstilen. Sie stellt die Netto-­ IRR-­Quartile von Core-, Core-Plus-, Value-Add- und Opportunistic-Immobilienfonds der Vintage 2013 dar. Dabei werden Core- und Core-Plus-Fonds aufgrund der jeweils geringen Fondsanzahl in der Vintage gemeinsam betrachtet. Die Netto-IRR-Mediane liegen bei 13,79 % für Core und Core Plus, 15,40 % für Value Add und 13,51 % für Opportunistic. Interessanter ist jedoch die Dispersion. So haben Core und Core Plus 4,73 % bis 34,10 %, Value Add −10,63 % bis 40,70 % und Opportunistic −16,00 % bis 98,00 % erwirtschaftet. Je risikoreicher der Investmentstil, desto größer die Renditedispersion.

Immobilienfondsrenditen (Netto-IRR) nach Vintage

200.00 150.00 98.00

100.00 50.00

∆ = 114 %

0.00 -16.00

-50.00 -100.00

Netto-IRR (%) Min

Netto-IRR (%) Median

Netto-IRR (%) Max

Abb. 5.4  Dispersion von Immobilienfondsrenditen nach Vintage. (Quelle: Eigene Darstellung nach Preqin 2022, abgerufen am 21.11.2022)

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

109

Abb. 5.5  Dispersion von Immobilienfondsrenditen der Vintage 2013 nach Investmentstil. (Quelle: Eigene Darstellung nach Preqin 2022, abgerufen am 21.11.2022)

Diese Erkenntnis verbunden mit der langen Lockup-Periode vieler Produkte verdeutlicht die Relevanz der Manager- und Produktselektion. Da Investitionen auch innerhalb desselben Investmentstils bedeutend unterschiedliche Ergebnisse erzielen können, ist die Fähigkeit, Immobilienfonds zu selektieren, die dem individuellen Suchprofil des Investors entsprechen und mit höherer Wahrscheinlichkeit Renditen eines oberen Quartils erwirtschaften werden, für einen erfolgreichen Investor zentral. Aufgrund des großen Einflusses des Asset Managements am Erfolg einer Investition, der von Core bis Opportunistic zunimmt, sollte auch die Bewertung der Asset-Management-Qualitäten maßgeblich in den Selektionsprozess einfließen.

5.3 Selektionsprozess 5.3.1 Darstellung des Selektionsprozesses Manager- und Produktselektionsprozesse können auf unterschiedliche Art und Weise systematisiert werden. Häufig beinhalten sie vier bis fünf Phasen. Aufgrund des Naturells alternativer Investments muss der tatsächliche Ablauf der Selektion stets auf die individuellen Gegebenheiten der zu prüfenden Investmentopportunität angepasst werden. Auch

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B. M. Chadwick

Manager- und Produktuniversum

Screening

Due Diligence

Investitionsentscheidung

Abb. 5.6  Manager- und Produktselektionsprozess. (Quelle: Eigene Darstellung)

unterscheidet er sich je nach Anlageform. Trotzdem hilft eine vereinfachte Darstellung, um Instrumente, Methoden und Prozesse, die als Best Practices gelten, zu berücksichtigen. Abb.  5.6 stellt einen exemplarischen Selektionsprozess dar. Die einzelnen Schritte des Prozesses werden in den nachfolgenden Unterkapiteln erläutert. Inhaltlich existieren zwei grundlegende Theorieströmungen. Quantitative Verfahren fokussieren sich auf numerische Analysen sowie harte Fakten und sind von Objektivität geprägt. Sie sind u. a. auf die Modern Portfolio Theory (MPT) von Harry M. Markowitz (vgl. Markowitz 1952) zurückzuführen. Qualitative Verfahren hingegen fokussieren sich auf subjektive Analysen nichtnumerischer Faktoren. Sie sind u.  a. auf das Konzept des Marketing-Mix bzw. der vier Ps (Product, Price, Place, Promotion) von E.  Jerome McCarthy (vgl. McCarthy 1960) zurückzuführen, welches, auf die Managerselektion abgewandelt, häufig mit drei Ps (People, Philosophy, Process) adaptiert wurde (vgl. Stewart 2013, S. 33). Bei illiquiden, alternativen Investments kann nur eine Kombination quantitativer und qualitativer Analyseverfahren zu einer ganzheitlich fundierten Selektion führen.

5.3.2 Manager- und Produktuniversum Zunächst wird das Manager- und Produktuniversum quantitativ erfasst. Je nach Quelle variiert die geschätzte Anzahl aktiver Immobilienfondsmanager. Gemäß Preqin existieren über 8500 Manager (abgerufen am 26.11.2022). Solche Zahlen sind jedoch immer nur als Näherungswerte zu betrachten, da sich einerseits häufig auch inaktive Manager

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

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Anzahl neuer Immobilienfonds nach Vintage (links) Kumulierte Fondsgrößen (Mrd.) nach Vintage (rechts) Abb. 5.7  Anzahl neuer Immobilienfonds nach Vintage 1992 bis 2022. (Quelle: Eigene Darstellung nach Preqin 2022, abgerufen am 26.11.2022)

in Datenbanken befinden, wiederum andere werden gar nicht erfasst. Ein Blick auf die Produktebene, die das investierbare Fonds-Universum abbildet, zeichnet ein ähnlich umfangreiches Bild. Abb. 5.7 stellt die Anzahl neuer Immobilienfonds pro Jahr in den letzten 30 Jahren dar. Im Jahr 2022 wurde die Marke von 1000 neu aufgelegten Immobilienfonds ­überschritten. Um eine tatsächlich relevante Longlist potenzieller Manager bzw. Produkte zu erstellen, die den groben Kriterien des Soll-Portfolios entsprechen, sollten verschiedene Quellen verwendet werden. Hierzu können persönliche Kontakte, eigenständige Recherchen, Datenbanken, Berater und Instrumente wie Requests for Information (RFIs) oder Requests for Proposal (RFPs) genutzt werden. Ein RFI ist eine eher informelle Informationsanfrage an Anbieter über ihre Produkte und Dienstleistungen, um beispielsweise interne Datenbanken zu pflegen. Ein RFP hingegen ist eine offizielle, formelle Ausschreibung eines Projekts, in diesem Kontext meist eine geplante Investition eines Investors. Ein RFP sollte wesentlich detaillierter sein als ein RFI. Es wird entweder vom Investor selbst oder von dessen Berater konzipiert und direkt an Manager versendet oder über Onlineplattformen veröffentlicht. Unter Umständen bleibt der Investor in der frühen Phase des RFPs auch anonym. Das RFP sollte das Suchprofil des Investors möglichst genau beschreiben und zum Beispiel folgende Punkte beinhalten: Investorenart, geplante Investitionssumme, Anlageform, Investmentstil, Standorte, Nutzungsarten, Zielrenditen, Fremdkapitaleinsatz, ESG-Kriterien, Reporting-Anforderungen, strukturelle Beschränkungen. Zudem wird die Deadline zur Beantwortung des RFPs sowie der weitere zeitliche Ablauf des Prozesses detailliert. Nach Ablauf der Deadline evaluiert der Investor respektive der Berater die Ein-

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sendungen und verkleinert auf Basis dessen das Manager- bzw. Produktuniversum. Je nach Ausgestaltung des RFPs wird häufig eine zweite Runde mit detaillierteren Informationen sowie eine dritte, finale Runde mit physischen Meetings (Pitches) durchgeführt, bevor der Manager bzw. das Produkt selektiert wird. Diese finale Runde kann auch als Beauty Contest bezeichnet werden. Das tatsächlich investierbare Universum institutioneller Immobilienprodukte ist meist nicht öffentlich. Daher ist es ratsam, abseits zeitpunktgetriebener Prozesse wie RFPs einen guten Kontakt zu qualitativ hochwertigen Managern zu pflegen, um rechtzeitig über potenziell passende Produkte informiert zu werden.

5.3.3 Screening Um die Longlist auf eine praktikablere Anzahl zu reduzieren, erfolgt im nächsten Schritt ein quantitatives Screening. Das Screening ist eine Methode, um eine Liste von Managern bzw. Produkten zur weiteren Berücksichtigung zu reduzieren. Dabei wird zwischen positivem und negativem Screening differenziert. Positives Screening nimmt nur ­diejenigen Manager bzw. Produkte auf, die gewissen Kriterien entsprechen. Negatives Screening hingegen reduziert eine zuvor definierte Longlist mittels Ausschlusskriterien. Diese individuellen Filter, deren Ausgestaltung direktes Resultat der zuvor formulierten Immobilienstrategie ist, können zum Beispiel präferierte Standorte, Nutzungsarten, In­ vestmentstile, Währungen, Einstufung nach der Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR), Fondsgrößen, IRR- oder Ausschüttungsrenditeziele umfassen. Das Universum sollte in relevantem Maße reduziert, aber breit genug gehalten werden, um eine adverse Selektion zu vermeiden. Ein anschließendes qualitatives Screening prüft, validiert und adjustiert die quantitativen Screening-Ergebnisse. Das Ergebnis dieser Phase ist die ­Shortlist. Screening wird häufig als reines Desk Review durchgeführt. Dies ist eine Analyse vom Schreibtisch (Desk) aus, ohne den Manager vor Ort zu besuchen.

5.3.4 Due Diligence Nach dem Screening erfolgt eine tiefgreifende, kritische Due Diligence der verbleibenden Shortlist auf Manager- sowie Produktebene. Ziel der Prüfung des Managers ist es, ein tiefgreifendes Verständnis der Organisation aufzubauen, um bewerten zu können, ob der Manager die geplante Investmentstrategie mit überdurchschnittlicher Wahrscheinlichkeit erfolgreich umsetzen kann. Geprüft werden Faktoren wie die Eigentümerstruktur, die übergeordnete Unternehmensstrategie, das verwaltete Vermögen (Assets under Management/AuM), Organigramme oder Standorte. Auch die historische Mitarbeiterfluktuation, externe Dienstleister, mögliche Reputationsrisiken sowie Prozesse vom Sourcing über das Asset Management bis hin zum Exit werden analysiert. Der Track Record des Unternehmens auf Produkt- sowie Deal-by-Deal-­ Ebene sollte mittels Metriken wie MOIC, IRR, Cash-on-Cash (CoC), Gross-Net-Spread,

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

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Distribution to Paid-In Capital (DPI) und Total Value to Paid-in Capital (TVPI) geprüft werden. Dabei ist eine Performanceattributionsanalyse auf Ebene einzelner Mitarbeiter empfehlenswert, um die Relevanz des Track Records zu eruieren. Des Weiteren werden Themen wie die Environmental, Social und Governance (ESG) Strategie auf Unternehmensebene, Risikomanagement und Compliance bewertet. Zusätzlich zum Manager wird auch das konkrete Produkt einer DD unterzogen. Ziel ist hierbei eine umfangreiche Analyse der geplanten Strategie sowie strukturellen Umsetzung, um das erwartete Profil des Produkts mit dem individuellen Suchprofil des Investors zu vergleichen. Bei der Investmentstrategie, also dem produktspezifischen Mandat des Managers, ist u. a. auch auf Style Drift zu achten. Kritischer Style Drift existiert, wenn der Manager innerhalb eines Produkts von dem klar formulierten Mandat abweicht. Dies wäre exemplarisch der Fall, wenn er im Rahmen eines Core-Büroimmobilienfonds über die definierten Grenzen hinaus in andere Nutzungsarten oder risikoreichere Investmentstile investiert, die ein personell anders aufgestelltes Asset Management Team erfordern. Ein weniger kritischer, aber dennoch zu hinterfragender Style Drift existiert, wenn ein Manager eine neue Strategie initiiert, die von vergangenen Mandaten abweicht. Auch stark steigende Fondsgrößen sollten kritisch geprüft werden. Sie können dazu führen, dass größere Objekte angekauft und verwaltet werden müssen, die außerhalb der originären Expertise des Managers liegen. Mitigierende Faktoren können persönliche Track Records der Mitarbeiter bei anderen Managern oder qualifizierte Neueinstellungen sein. Weitere Prüfungspunkte umfassen Wettbewerbsvorteile des Managers, Schlüsselpersonen für die Umsetzung der Strategie, bei bestehenden Produkten der produktspezifische Track Record sowie das Bestandsportfolio, die Pipeline, die Qualität und Incentivierung des Investment- und Asset Management-Teams inklusive Aufteilung einer performanceabhängigen Vergütung, die ESG-Strategie des Produkts, externe Dienstleister und die rechtliche Struktur. Die aufgeführten Prüfungspunkte sollen lediglich als Indikation für den Umfang einer DD dienen. Für extensive Fragenkataloge wird auf gängige Due Diligence Questionnaires (DDQs) verwiesen. DDQs sind Fragebögen, die Investoren eine standardisierte Abfrage und somit Vergleichbarkeit zwischen Managern ermöglichen. Investoren nutzen in der Praxis eigene DDQs oder etablierte Industriestandards, die beispielsweise von der European Association for Investors in Non-Listed Real Estate (vgl. INREV 2018) oder der Institutional Limited Partners Association (vgl. ILPA 2021) entwickelt wurden. Exemplarisch stellt Abb. 5.8 die dreiphasige Struktur des INREV DDQs dar. Für ESG-Prüfungen kann ergänzend auch der dedizierte DDQ der UNPRI (vgl. UN Principles for Responsible Investment 2019) herangezogen werden. Die Due Diligence bedient sich der in Abschn. 5.3.1 erwähnten quantitativen wie qualitativen Elemente. Auf qualitativer Ebene weisen diverse Studien auf eine statistisch signifikante positive Korrelation zwischen bestimmten Managereigenschaften und ihrer Investment Performance hin. Tab. 5.3 fasst diese zusammen. Daher sollte ein Investor danach streben, im Rahmen der DD ein subjektives Gefühl für diese weichen Faktoren sowie die ganzheitliche Unternehmenskultur zu entwickeln. Die Relevanz letzterer wird durch die recht überspitzte Aussage „Culture eats strategy for breakfast“, die dem Ökonom Peter F. Drucker zugeschrieben wird, treffend beschrieben.

3.3 IT, Cyber and Physical Security

1.5 Vehicle Staff

3.4 Disaster Recovery and Business Continuity Plans

3.5 Crisis Management

3.6 Regulation and External Auditors

2.7 Investors

1.6 Fees and Expenses

2.6 Fees and Expenses

3. Supplementary Stage

2.5 Vehicle Staff

2. Advanced Stage

1.4 Investment and Asset Management Process

2.4 Investment and Asset Management Process

1.3 Principal Terms

2.3 Principal Terms

3.2 Risk Management and Compliance

2.2 Existing Portfolio (Existing Vehicle) or Seed Assets (New Vehicle)

1.2 Existing Portfolio (Existing Vehicle) or Seed Assets (New Vehicle)

Abb. 5.8  INREV DDQ-Struktur. (Quelle: Eigene Darstellung nach INREV 2018)

3.1 Reporting and Valuation

2.1 Vehicle Strategy

1.1 Vehicle Strategy

1. Preliminary Stage

3.7 Corporate Governance

2.8 Investment Manager Platform

1.7 Investors

3.8 Environmental, Social and Governance (ESG)

2.9 Investment Manager Track Record

1.8 Investment Manager Platform

114 B. M. Chadwick

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset … Tab. 5.3 Korrelation zwischen Managereigenschaft und Investmentperformance

# 1 2 3 4 5

Faktor Intelligenz Wissen Langfristiges Denken Unabhängiges Denken Interessenkongruenz

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Korrelation Positiv Neutral bis positiv Positiv Positiv Positiv

Quelle: Eigene Darstellung nach Stewart 2013, S. 34

In der DD-Phase besteht direkter Kontakt zu den Managern. Häufig werden Non-­ Disclosure Agreements (NDAs) benötigt, um vertrauliche Informationen zu erhalten. Ein NDA ist eine Geheimhaltungsvereinbarung zwischen zwei Parteien. In dem vorliegenden Kontext werden NDAs meist zwischen dem Manager und dem Investor abgeschlossen, wenn letzterer Informationen wie die Eigentümerstruktur des Managers oder Deal-by-­ Deal-­Informationen für seine Due Diligence benötigt. Im Rahmen des NDAs verpflichtet sich der Investor, alle vom Fondsmanager schriftlich oder mündlich erhaltenen nicht-­ öffentlichen Informationen vertraulich zu behandeln. Darüber hinaus werden u. a. Ausnahmen der Vereinbarung, wie die Aufhebung der Vertraulichkeit bei rechtlicher Offenlegungspflicht, sowie mögliche Vertragsstrafen bei Verletzung der Pflichten festgehalten. Um prüfungsrelevante, vertrauliche Dokumente zentralisiert und einheitlich zugänglich zu machen, verwenden viele Manager einen virtuellen Datenraum (VDR). Zugang wird meist nach Unterzeichnung eines NDAs gewährt. Ein VDR umfasst Informationen zum Produkt (zum Beispiel Teaser, Präsentation, DDQ, Cashflow-Modell, Reporting Template, Limited Partnership Agreement (LPA), Private Placement Memorandum (PPM), rechtliche und steuerliche Gutachten), zum Manager (zum Beispiel Firmenübersicht, Organigramm, Unternehmensrichtlinien, Details verantwortlicher Teammitglieder inkl. Biografien, Track Record, Case Studies inkl. Investment Committee Paper, die u. a. geplante Asset-Management-Maßnahmen bei Ankauf detaillieren) sowie relevantes Research. Es gilt als Best Practice, im Rahmen einer vollwertigen DD auch Onsite Visits zu tätigen. Dies sind Vor-Ort-Besuche einzelner Investitionsobjekte respektive der Räumlichkeiten des Managers. Sie stehen im Kontrast zu reinen Desktop-Analysen und bieten einen qualitativ unvergleichlich höheren Erkenntnisgewinn. Auch Reference Calls mit Bestandsanlegern, externen Dienstleistern und ehemaligen Mitarbeitern werden als Best Practice erachtet. Dabei sollte auf Repräsentativität der Referenzen geachtet werden. S ­ owohl Onsite Visits als auch Reference Calls ermöglichen einerseits die objektive Überprüfung verschiedener Prüfungsergebnisse und andererseits eine verbesserte qualitative Analyse.

5.3.5 Finale Investitionsentscheidung Der Prozess der finalen Investitionsentscheidung (engl. Final Investment Decision, FID) unterscheidet sich je nach Organisation des Anlegers. So kann die finale Freigabe zum Beispiel durch einen Geschäftsführer oder ein Komitee auf Basis eines formellen Investi-

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tionsvorschlages erfolgen, der die wesentlichen Due-Diligence-Ergebnisse eines Investmentmanagers zusammenfasst. Die vorgenannte Empfehlung des Investmentmanagers kann zum Beispiel auf Basis eines Scoring- oder Ratingmodells erfolgen. Dies sind gängige Methoden, um Manager und Produkte zu vergleichen. Dabei werden verschiedene Kriterien definiert, die pro Manager evaluiert werden. Daraufhin werden die Kriterien gewichtet, um einen Gesamt-Score zu erhalten. Struktur, Komplexität und Gewichtungen hängen dabei maßgeblich von der Anlagephilosophie des Investors sowie der konkreten Suche ab. Es gilt die Grundregel, dass die Modelle so komplex wie nötig, aber so simpel wie möglich gestaltet werden sollten. Tab. 5.4 stellt ein exemplarisches, simplifiziertes Scoring-Modell dar.

Tab. 5.4  Exemplarischer Aufbau eines Scoring-Modells Kriterium Erläuterung Scoring Manager DD Organisation … Track Record (Manager) … ESG auf Managerebene … Sonstiges … Produkt DD Strategie … Track Record (Produktserie) … Struktur … Dokumente … Personal … Reporting … ESG auf Produktebene … Sonstiges … Finaler Score: Quelle: Eigene Darstellung

Gewichtung

Manager 1

Manager 2

Manager 3

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

117

5.3.6 Spotlight: Immobilien Asset Management Je nach Investmentstil kann das Asset Management einen enormen Einfluss auf die Ergebnisse eines Investitionsprogramms haben (vgl. Abb. 5.5). Daher wird dieser Bereich bei der Selektion besonders untersucht. Zunächst sollte festgehalten werden, welche Asset-­ Management-­Leistungen im Rahmen der geplanten Produktstrategie erbracht werden sollen. Opportunistic-Produkte verlangen einen anderen Leistungsumfang als Core-Produkte. Der Track Record bietet einen guten komparativen Anhaltspunkt für die Expertise des Managers. Dabei sollten Umfang und Ergebnis vergangener Asset-Management-­Leistungen anhand aussagekräftiger Case Studies analysiert werden. Anschließend kann die Organisation betrachtet werden. Wo ist das Asset Management aufgehängt? Existiert ein dediziertes Asset Management Team? Wie ist dieses personell ausgestattet? Wie werden Mitarbeiter incentiviert? Welche Leistungen erbringt das Team, welche werden an Dritte vergeben? Welche Qualifikationen und Erfahrungen besitzen die Mitarbeiter? Ist das aktuelle Team für die Asset Management Leistungen des Track Records verantwortlich oder gab es relevante Mitarbeiterfluktuation? Bei Asset-Management-intensiven Strategien wie Projektentwicklungen kann eine Zuordnung der historischen Leistungen auf die einzelnen Mitarbeiter erfolgen. Anschließend kann die geplante Produktstrategie betrachtet werden. Passt sie zur Expertise des Teams oder droht ein Style Drift? Falls die Mitarbeiter exemplarisch zuvor nur Core-Immobilien verwaltet haben und nun ein ­Opportunistic-Produkt lanciert wird, das auch Projektentwicklungen durchführt, ist die Expertise kritisch zu hinterfragen. Wie auf der GP-Ebene können auch auf der Asset-Manager-­Ebene Faktoren wie persönliche Track Records der Mitarbeiter oder relevante Neueinstellungen mitigierend wirken.

5.4 Herausforderungen bei der Selektion 5.4.1 Datenlage Illiquide alternative Investments wie Immobilien, Infrastruktur, Private Equity und Private Debt haben meist eine schwache öffentliche Datenbasis. Zum einen existieren aufgrund großer zeitlicher Bewertungsabstände grundsätzlich nur wenige Datenpunkte. Zum anderen sind die Daten meist nicht öffentlich. Aufgrund dieser Intransparenz im Vergleich zu öffentlichen Märkten müssen sich Marktakteure anderer Quellen bedienen, beispielsweise eigene Datenerhebungen, Berater oder externe Datenprovider wie Preqin oder Private Equity Real Estate (PERE). Selbst etablierte Datenprovider weisen inhärent mitunter erhebliche Biases auf, da sie davon abhängig sind, Informationen aus öffentlichen Quellen oder direkt von den jeweiligen Managern zu erhalten. Letztere übermitteln ihnen jedoch häufig nur Details erfolgreicher Fonds, was zum sogenannten Survivorship Bias führt: Gescheiterte Produkte fehlen in Datenbanken häufig, da ihre Informationen von den jeweiligen Managern nicht zur Verfügung gestellt werden. Dies verzerrt wiederum Peer-­Group- bzw. Benchmark-­Analysen. Aus diesem Grunde sind quantitative Daten zwar essenziell, letztlich ist die qualitative Analyse illiquider alternativer Investments aber ebenso bedeutsam.

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5.4.2 Verhaltensökonomie Die klassische Finanztheorie geht von rational handelnden Marktakteuren aus. Es ist nunmehr in Wissenschaft und Praxis anerkannt, dass der individuelle Akteur nicht rein rational agiert. Daher ist an dieser Stelle noch ein Blick auf bestimmte verhaltensökonomische Faktoren der Behavioural Finance sinnvoll, die Investmententscheidungen negativ beeinflussen können. Der Schlüssel zu erfolgreichem Investieren liegt neben einer fundierten Strategie und disziplinierten Selektion auch in der Erkenntnis über beeinflussende Biases. Dies ermöglicht eine defensive verhaltensökonomische Anwendung in der Investitionsentscheidung (vgl. Chaudhary 2013) und folglich eine neutralere, rationalere Selektionsentscheidung. Nachfolgend werden einige verhaltensökonomische Faktoren aufgeführt, die Investitionsentscheidungen beeinflussen können. Diese Übersicht soll lediglich als Anknüpfungspunkt dienen und weder abschließend sein noch in der Tiefe erörtert werden. • • • • • • • • • • • • •

Anchoring Bias Confirmation Bias Gamblers Fallacy Availability Bias Randomness Bias Escalation of Commitment Disposition Effect Hindsight Bias Survivorship Bias Representativeness Bias Overconfidence Bias Herd Behavior Home Bias

Exemplarisch hervorgehoben werden soll an dieser Stelle der Anchoring Bias (vgl. Tversky und Kahneman 1974, S. 1128–1130). Er sagt aus, dass individuelle Entscheidungen in irrationalem Ausmaß von einem Referenzpunkt, dem Anker, beeinflusst werden. So kann eine Immobilie fälschlicherweise als günstig betrachtet werden, wenn sie unter dem vom Verkäufer initial angebotenen Preis, der als psychologischer Anker agiert, erworben wird – auch wenn dieser für den echten Marktwert unerheblich ist.

5.4.3 Zugang zu Managern und interne Kapazität Nicht zu vernachlässigen ist im Bereich der Private Markets die Kenntnis über und der Zugang zu relevanten Managern und deren Produkte. Dieser Zugang kann beispielsweise durch nachfolgende Kanäle erfolgen:

5  Manager- und Produktselektion unter Betrachtung des Immobilien Asset …

• • • • •

119

Eigenes Netzwerk Datenbanken Berater Placement Agents Weitere Marktakteure

Ohne den entsprechenden Zugang kann einerseits ein exzellenter Manager mit passendem Produkt unerkannt bleiben, andererseits könnte ein Top-Tier-Manager, der sich verschiedener Kapitalquellen bedienen kann, schlichtweg einen anderen Investor selektieren. Mitunter fehlt auch die interne Expertise in bestimmten Assetklassen oder die Kapazität, sich einem Selektionsprozess angemessen zu widmen. In diesen Fällen kann der Einsatz von Beratern sinnvoll sein, die entweder mittels Zweitmeinung (Second Opinion) unterstützen oder Bausteine des Prozesses komplett übernehmen.

5.4.4 Fundraisingzyklen Bei einem Immobilienfonds ist die Lancierung eines Folgeproduktes mitunter erst möglich, wenn zum Beispiel 75 % der Eigenkapitalzusagen des Vorgängerfonds investiert oder für Projekte kommittiert wurden. Dies kann mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Eine erfolgreiche Manageridentifikation allein führt daher noch nicht zu einer real investierbaren Opportunität, wenn zu diesem Zeitpunkt keine entsprechenden Produkte angeboten werden. Zeitlich etwas unabhängiger sind Individualmandate, die jedoch meist großen Kapitalanlegern vorbehalten sind. Daher empfiehlt sich ein kontinuierliches Screening des Marktes sowie eine fortlaufende Interaktion mit qualitativ hochwertigen Managern, um stets einen Überblick über attraktive Opportunitäten zu behalten.

5.5 Fazit Der Manager- und Produktselektionsprozess, der als integraler Bestandteil des Investmentprozesses betrachtet werden sollte, hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg einer Immobilienstrategie. Dabei spielt die Beurteilung des Asset Managements in der Auswahl institutioneller Immobilieninvestitionen eine bedeutende Rolle. Je größer der Bestandteil wertsteigernder Maßnahmen einer geplanten Strategie, desto wichtiger wird diese. Dabei sollte sich der Investor nicht rein auf quantitative Analyseverfahren und numerische Vergleiche berufen. Denn die Manager- und Produktselektion ist viel mehr als eine rein quantitative Wissenschaft – sie ist auch eine Kunst, ein qualitativer Prozess, der sich flexibel an individuelle Gegebenheiten anpassen muss, um ein gesamthaftes Bild des Managers und dessen Produkts zu erhalten. Und wie jede Kunstform, die situativ ständig neue Formen annehmen kann, unterliegt auch die Selektion einem kontinuierlich iterativen Prozess.

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Benjamin M. Chadwick  ist zuständig für Alternative Investment Manager & Fund Selection, Deal Coordination sowie Projektmanagement bei Selinus Capital, dem führenden deutschen Placement Agent für Immobilien, Infrastruktur, Private Equity und Private Debt. In seiner Rolle selektiert er alternative Investments für den Vertrieb an institutionelle Anleger in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH-Region).  Zuvor arbeitete er als Investment Specialist in der Key Client Partners Division der Deutsche Bank AG, die sophistizierten UHNWIs und Single Family Offices in Deutschland exklusiven Zugang zu Alternative Investments, Private Market Opportunities sowie Structured Finance ermöglicht hat. Er startete seine berufliche Laufbahn im Jahre 2011 im Rahmen eines dualen Studiums sowie anschließenden Traineeprogramms im Asset & Wealth Management des Deutsche Bank Konzerns. 

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Benjamin Chadwick hat einen Master of Science (M.Sc.) in Finance & Investment von der Durham University Business School in Großbritannien sowie einen Bachelor of Arts (B.A.) in BWL-Bank von der DHBW Karlsruhe. Er ist Chartered Alternative Investment Analyst (CAIA®) Charterholder und Absolvent des Stanford Online Energy Innovation and Emerging Technologies (EIET) Professional Kurses.

Teil II Verschiedene Aspekte des Immobilien Asset Managements

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Immobilien Asset Management Rating Sonja Knorr und Heiko Szczodrowski

Zusammenfassung

Nach einer kompakten Einführung zum grundsätzlichen Nutzen von Ratings wird auf die notwendige Abgrenzung von Ratings von illiquiden Real Assets wie Immobilien übergeleitet. Es werden das Rating von Asset Managern und die Ratingskala erläutert und es werden die Bewertungskriterien der fünf Panels erläutert. Im Panel Unternehmen wird auf die Voraussetzungen und Organisationsstruktur eines Asset Managers eingegangen. Im Panel Investment Management geht es um die Bewertung der Fähigkeiten, erfolgreiche Investments tätigen zu können. Beim Investment Track Record wird die historische und aktuelle Performance untersucht, um eine Einschätzung für die Zukunft zu geben. Die Angemessenheit operationaler Systeme und das Risikomanagement bilden den Kern des Panels Governance/Risk Management & ESG. Last but not least wird in Distribution & Client Services die Leistungsfähigkeit zur Platzierung und Informationsbereitstellung zum Endkunden geprüft. Neben dem Rating des Asset Managers gibt es auch die Möglichkeit, die ESG-Ausrichtung eines Unternehmens sowie die betreuten Produkte bewerten zu lassen. Ein weiteres Augenmerk liegt auf der prozessualen Durchführung eines Ratings, dessen Vorbereitung, dem Ratingprozess bis hin zur Abstimmung und Veröffentlichung. Als Perspektivwechsel wird dann das Rating aus Sicht des Bewerteten aufgezeigt. Nach dem Rational eines Ratings wird auf die

S. Knorr (*) Scope Fund Analysis GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] H. Szczodrowski hep Kapitalverwaltungsgesellschaft mbH, Güglingen, Deutschland © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_6

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S. Knorr und H. Szczodrowski

Begleitung und die Erfolgsfaktoren – insbesondere für die Datenlieferung und das Managementgespräch – für eine gute Bewertungsgrundlage eingegangen.

6.1 Einführung Ratings sind in vielen Wirtschaftszweigen nicht mehr aus der täglichen Praxis wegzudenken. Die Bonität von Unternehmen oder Anleiheemittenten wird ebenso in Rating-Noten ausgedrückt wie die Beurteilung von Investmentfonds oder deren Asset Managern. Gemeinsam ist allen Ratings, dass einem Dritten auf schnelle und einfache Weise eine Bewertung unterschiedlicher Alternativen ermöglicht werden soll, ohne dass er selbst über alle dafür erforderlichen Informationen verfügen oder detaillierte eigene Untersuchungen anstellen muss. Entscheidungen sollten aber auch nicht ausschließlich auf der Basis von Ratings getroffen werden. Ratingagenturen haben mittlerweile eine Relevanz gewonnen, dass ihr Wirken in einer eigenen EU-Verordnung (EG) Nr. 1060/2009 geregelt ist und in 2013 mit der EU-­ Verordnung 462/2013 weiter präzisiert wurde. Ein Rating wird hierin wie folgt definiert: Ein Bonitätsurteil in Bezug auf ein Unternehmen, einen Schuldtitel oder eine finanzielle Verbindlichkeit, eine Schuldverschreibung, eine Vorzugsaktie oder ein anderes Fi­ nanzinstrument oder den Emittenten derartiger Schuldtitel, finanzieller Verbindlichkeiten, Schuldverschreibungen, Vorzugsaktien oder anderer Finanzinstrumente, das anhand eines festgelegten und definierten Einstufungsverfahrens für Ratingkategorien abgegeben wird (vgl. EUR-Lex 2009). Auch in der Immobilienwirtschaft gewinnt der Rating-Gedanke immer weiter an Bedeutung. So werden seit einiger Zeit – auch unterstützt durch die Diskussion um diverse Regulierungen – Ratings von Immobilien Asset Managern (vgl. Abschn. 6.2.1), ESG Capability (vgl. Abschn.  6.2.2), indirekten Immobilienanlageprodukten (vgl. Abschn.  6.2.3), Immobilienmärkten oder auch von Immobilienobjekten durchgeführt. Den Pariser Klimazielen und der EU-Taxonomie folgend, sind jüngst auch ESG-Ratings für Asset Manager, die Produkt- bzw. Portfolioebene sowie bezogen auf Einzelobjekte hinzugekommen. Allerdings stellen diese Ratings keine Bonitätsurteile dar, wie dies Credit Ratings tun. Sie treffen vielmehr Aussagen über die Kompetenz und Qualität von Asset Managern, die in ihrer Funktion treuhänderisch Anlegergelder verwalten, oder über die Risiko-Rendite-­Profile von Fondsprodukten. Fondsanalysen werden dabei im liquiden Bereich von Anbietern wie Morningstar, Lipper oder Scope Fund Analysis zur Verfügung gestellt. Im Gegensatz zu klassischen Wertpapieren wie Aktien oder Anleihen sind alternative Investments mit realen Vermögenswerten wie Immobilien (Gewerbe, Industrie, Wohnen usw.), erneuerbare Energien, Infrastruktur (Energie, Krankenhäuser, Mautstraßen, Schulen, Gefängnisse usw.) und Transport (Flugzeuge und Schiffe) verbunden. Solche Vermögenswerte erzeugen Einkommen durch Miete, Leasing oder Chartervereinbarungen. Die Erträge werden beeinflusst durch die Wertsteigerungen oder Abschreibungen des Wertes der Assets. Transaktionen mit alternativen Assets werden selten über Börsen oder ähnliche Marktplätze durchgeführt, die Vermögenswerte basieren normalerweise auf der Meinung eines Gutachters oder anderer Experten. Asset Manager können in diese Vermögens-

6  Immobilien Asset Management Rating

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werte in Form von Eigen- oder Fremdkapital, oder beidem, investieren. Normalerweise bieten sie Investoren ein Engagement in dieser Assetklasse über offene oder geschlossene Fonds an.

6.2 Ratings im Segment Alternative Investments In diesem illiquiden Bereich der alternativen Investments gibt es mit der Scope Fund Analysis einen Anbieter, der flächendeckend über verschiedene Strukturierungsprofile (offene oder geschlossene Vehikel nach deutschem oder luxemburgischem Recht) und für unterschiedliche Anlegergruppen (Retail und (semi-)professionelle Investoren) Fondsratings und auch Ratings für deren Asset Manager oder Service-­Kapitalverwaltungsgesellschaften erstellt. Auch das immer stärker an Bedeutung gewinnende Thema ESG/Nachhaltigkeit ist bei Investments wichtig für die Zukunftsfähigkeit und das Ausspielen von Wettbewerbsvorteilen. Immer mehr Projektentwickler und Investoren achten darauf, dass die Investitionsobjekte beispielsweise über Zertifizierungen (bspw. DGNB, BREEAM, LEED usw.) verfügen und damit vor allem aktuellen Umweltstandards entsprechen. Inwieweit die Zertifizierungssysteme, die konzeptionell aus der Objektbeurteilung entstanden sind, alle ESG-Faktoren oder auch Taxonomie-Kriterien adäquat abbilden können, erscheint nach Ansicht von Scope fraglich. Daher sollte abseits der Zertifizierungen ein besonderes Augenmerk auf die ganzheitliche ESG-Ausrichtung von Portfolios und Asset Managern gelegt werden. Besonderes Augenmerk liegt dabei naturgemäß auf den CO2-Emissionen der anzukaufenden, aber auch der in der Verwaltung befindlichen Objekte, da sonst im Nachvermietungs- oder Exit-Szenario negative Effekte auf die Anschlussmiete oder den Verkaufserlös wirken können. Für ein erfolgreiches Investment ist daher die Leistung des Asset Managers beginnend mit dem Ankauf durch einen entsprechenden Marktzugang, über das Management in der Betriebsphase mit Positionierung und Vermietung der Assets, des Risikomanagements und der richtigen Desinvestitionsentscheidung entscheidend.

6.2.1 Ratingansatz Asset Manager (vgl. Scope 2022a) Das Asset Management Rating (AMR) von Scope für die Bewertung und Überwachung der Qualität von Asset Managern alternativer Investments ist das Resultat einer kritischen und objektiven Bewertung von Schlüsselfaktoren, die die Fähigkeit eines Managers beeinflussen, im Interesse der Investoren zu handeln. Es bietet hierdurch einen wesentlichen Input für den Investment-Entscheidungsprozess von Investoren. Die Ratingmethodik ist für alle Manager alternativer Assets anwendbar, unabhängig von ihrem tatsächlichen Regulierungsstatus, d. h. unabhängig davon, ob ihre Asset-Management-Aktivitäten reguliert werden.

6.2.1.1 Ratingskala Das AMR wird auf einer Ratingskala von AAAAMR bis CAMR zugeordnet (vgl. Abb. 6.1). Dabei wird die Ratingkategorie BBBAMR an Asset Manager vergeben, welche die aus Sicht eines institutionellen Anlegers erforderlichen Mindeststandards eines Asset Managers er-

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S. Knorr und H. Szczodrowski

Abb. 6.1  Ratingskala Asset Management Rating. (Quelle: Scope 2022b)

füllen. Für Asset Manager, die nach Meinung von Scope in der Mehrzahl der Kriterien keine institutionellen Standards erfüllen, vergibt die Agentur ein CAMR-Rating. Managern alternativer Investments, die aus Sicht von Scope von guter, sehr guter und exzellenter Qualität sind, ordnet die Agentur ein AMR von AAMR, AAAMR bzw. AAAAMR zu. Die Bewertung erfolgt über einen Scorecard-Ansatz, mithilfe dessen eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Einzelkriterien geprüft wird. Entsprechend der Ausprägung der Qualität werden für jedes Kriterium ein bis vier Punkte vergeben, wobei ein Punkt dem institutionellen Mindeststandard entspricht und vier Punkte für exzellente Qualität stehen. Wenn ein Manager den institutionellen Mindeststandard für ein bestimmtes Unterkriterium nicht erfüllt, werden null Punkte vergeben. Starke Verfehlungen dieses M ­ indeststandards für Einzelkriterien können auch negative Punkte nach sich ziehen. Der gewichtete Durchschnittsscore aller Kriterien ergibt das empfohlene AMR für den Manager alternativer Investments. Das

6  Immobilien Asset Management Rating

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endgültige AMR wird vom Rating-Komitee vergeben und normalerweise jährlich oder bei bestimmten Ereignissen erneut geprüft. Bei drei oder mehr Einzelkriterien mit null oder negativen Punkten obliegt es der Entscheidung des Ratingkomitees, ob die Verfehlungen des institutionellen Mindeststandards bei den entsprechenden Einzelkriterien schwerwiegend genug sind, um das AMR nach unten zu notchen oder gänzlich auf „CAMR-Niveau“ (nicht institutioneller Standard) zu begrenzen, auch wenn sich aus dem gewichteten Durchschnittsscore ein Rating von BBBAMR oder höher ableitet.

6.2.1.2 Herangehensweise Die Bewertung erfolgt stets im Kontext der relevanten Peergroup, sodass eine hohe Konsistenz und Vergleichbarkeit über ein breites Spektrum von Asset Managern gewährleistet ist. Scope nimmt die Einordnung bei Einzelkriterien der Methodik stets im Sinne des Grundgedankens des jeweiligen Einzelkriteriums vor, um der Vielfalt der unterschiedlichen Assetklassen gerecht zu werden. Im Einzelfall kann dies eine Abweichung von der dargelegten Ratingkalibrierung zur Folge haben. AMR werden auf Ebene der Assetklassen zugeordnet. Wenn ein Manager für alternative Investments mehrere alternative Assetklassen verwaltet, erhält er für jede Assetklasse ein eigenständiges Segment-AMR. Darüber hinaus weist Scope ein zusammengesetztes AMR zu, welches die Segment-AMRs anhand der Höhe der verwalteten Assets in den entsprechenden Assetklassen gewichtet. Die Bewertung erfolgt über einen Scorecard-Ansatz, verteilt auf fünf verschiedene Panels: Panel Unternehmen Um sich eine Meinung über die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells eines Asset Managers sowie die Erfahrung seines Führungspersonals bilden zu können, analysiert Scope die Unternehmensstruktur, die Führungskräfte, die Finanzstruktur und die Marktpositionierung des alternativen Asset-Management-Unternehmens. Scope analysiert Eigentümer- und Managementstruktur und geografische Reichweite des Asset Managers. Bei Letzterer geht es nicht zwangsläufig um eine möglichst globale Aufstellung, sondern vielmehr um eine möglichst vollständige Abdeckung der Wertschöpfung durch eigenes Personal in den für den Asset Manager relevanten Zielmärkten. Die Fähigkeit, kompetentes Personal zu rekrutieren und im Unternehmen zu halten, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Investmentgesellschaften. Eine niedrige Fluktuationsrate beim Personal stellt für Scope einen Indikator für das Erfüllen eines institutionellen Mindeststandards in diesem Bereich dar. Die Branchenerfahrung und Länge der Betriebszugehörigkeit dienen Scope als relevante Indikatoren, um die Qualität und Eingespieltheit der ersten und zweiten Führungs­ ebene einzuschätzen. Die Beschränkungen von Schlüsselpersonenrisiken und Nachfolgeplanungen werden in diesem Kontext ebenso abgefragt wie das Vorliegen von klaren Vergütungsregelungen mit quantifizierbaren Zielen, die sich sinnvollerweise mit den langfristigen Zielen des Asset Managers decken.

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Die Finanzstärke stellt aus Sicht von Scope einen relevanten Aspekt in der Bewertung eines Asset Managers dar, um zu untersuchen, ob die Geschäftskontinuität und die Invest­ mentfähigkeiten aufgrund der finanziellen Situation gefährdet bzw. beeinträchtigt sind. Scope wertet bestehende Warehousing-Kapazitäten positiv, da sie Asset Managern das Sourcing passender Assets in illiquiden Märkten ermöglicht, ohne vorher die Eigenkapitaleinwerbung abgeschlossen zu haben. Eine diversifizierte Kundenbasis bildet aus Sicht von Scope eine wichtige Voraussetzung für eine stabile Unternehmensentwicklung, da hierdurch die Abhängigkeit von einzelnen Kunden wirksam reduziert wird. Ein wichtiges Kriterium für die Güte eines Asset Managers ist aus Sicht von Scope das Vorliegen von Alleinstellungsmerkmalen bei dessen Unternehmens- und Produktstrategien. Dabei zeugt die bisherige Entwicklung des verwalteten Vermögens (Assets under Management, AuM) vom Markterfolg der bisherigen Strategie und der Marktpräsenz des Asset Managers. Panel Investment Management Scope analysiert die Investmentkompetenzen, den einschlägigen Erfahrungsschatz der relevanten Mitarbeiter und die Ressourcenausstattung der Investmentteams. Ebenso werden die Strukturiertheit und Nachvollziehbarkeit des Investmentprozesses sowie Aspekte der Anreizverträglichkeit des Vergütungssystems betrachtet. Die Qualität des Investment Teams und sein Erfahrungsschatz sind wichtige Grundvoraussetzungen für den Investmenterfolg. Scope bewertet in diesem Zusammenhang beim Investment-Personal die Branchenerfahrung, die Zusatzqualifikationen, das Schlüsselpersonenrisiko und die Ausrichtung der Vergütungs- und Anreizpolitik an den Interessen der Investoren und des Unternehmens. Diese Analyse konzentriert sich auf die Elemente, die Scope für die Erzeugung von Überrenditen als wichtig erachtet: Entwicklung, Implementierung und laufende Überwachung der angewandten Investmentstrategien. Scope untersucht den Prozess der Auswahl und Leistungsüberprüfung von externen Dienstleistern, einschließlich des obligatorischen Outsourcings von zum Beispiel Audits und Verwahrstellen. Im Allgemeinen erwartet die Agentur anerkannte und unabhängige Dritte mit einer stabilen langfristigen Beziehung zum Unternehmen, die vor Auftragsvergabe angemessen geprüft wurden und einer regelmäßigen Überwachung seitens des Asset Managers unterliegen. Panel Investment Track Record Scope analysiert den Investment Track Record des Asset Managers sowohl hinsichtlich der für Investoren erzielten Investmentperformance als auch auf Ebene der Assetankäufe und -verkäufe sowie der operativen Performance. Bei kurzer Unternehmenshistorie wird auch auf die nachweisbare Leistung bei früheren Arbeitgebern abgestellt. Im Rahmen dieses Panels analysiert Scope die historische Performance der unterschiedlichen Anlagevehikel und, sofern verfügbar, Individualmandate des Asset Managers. Ein Ausgangspunkt für die Performance-Analyse können Fondsratings sein, die von

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Scope für den jeweiligen Asset Manager ausgegeben wurden. Auch wenn die in der Vergangenheit erzielten Renditen ein unzuverlässiger Indikator für zukünftige Performance sind, stellt diese Analyse in Verbindung mit der Einschätzung des Track Records bezüglich Asset Sourcing und Exits sowie des operativen Asset Managements den mit 30 % Gewicht größten Themenkomplex innerhalb des Asset Management Ratings für Manager von alternativen Investments dar. Die Analyse der Kriterien in den anderen vier Panels trägt zur Einschätzung bei, ob die in der Vergangenheit erzielte Performance eher zufällig ist, oder stattdessen zu einem maßgeblichen Teil auf den Fähigkeiten des Asset Managers basiert und damit auch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Asset Manager in der Zukunft eine ähnliche Performance im Vergleich zur relevanten Peergroup replizieren kann. Panel Governance, Risikomanagement (RM) und ESG Unter diesem Punkt betrachtet Scope die operationalen Systeme sowie das Risikomanagement des Asset Managers. Die Ausgestaltung der Compliance-Funktion und die Bewertung der Vermögenswerte werden ebenso betrachtet wie der Stellenwert von ESG-­Standards im Unternehmen. Scope bewertet den gesamten Rahmen von Compliance und Kontrolle, insbesondere Verfahren in Bezug auf Interessenskonfliktminderung, die Durchsetzung eines professionellen Verhaltenskodex und wirkungsvollen Schutz vor Betrug. Darüber hinaus wird das Ausmaß von anhängigen passiven Klagen ausgewertet. Scope beurteilt darüber hinaus den gesamten Dokumentationsrahmen des Managers in Bezug auf sein Investment-Management-Geschäft. Dies umfasst Aktualität und Verfügbarkeit der Dokumentation ebenso wie Qualitätsmanagement und -sicherung in Bezug auf die operativen Abläufe. Die Adäquatheit (Ressourcen, Qualität der Systeme) und professionelle Einrichtung (Integration, Datenmanagement, Sicherheit) der verwendeten Technologien sind Schlüsselfaktoren innerhalb dieses Ratingkriteriums. Die Bewertung des operationalen Risikomanagementrahmens des Unternehmens basiert unter anderem auf den unternehmensweiten Einrichtungen für Überwachung und Berichterstattung operationaler Risiken. Scope bewertet den Kontrollrahmen durch Prüfung der Existenz von Risikomanagementkontrollen auf erster Ebene (Geschäftsbetrieb, d.  h. „Portfolio-Manager“), auf zweiter (d. h. „interne Kontrollen“) und dritter Ebene (d. h. „interne Audits“) sowie der Dokumentation der Prozesse. Die Berichterstattung und laufende Anpassung von Risikomanagementstrategien werden ebenfalls geprüft. Die Beachtung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Standards (ESG) wird für Investoren immer relevanter und kann sich auch positiv auf die Investment-Performance der verwalteten Vermögenswerte auswirken. Daher bewertet Scope die Einstellung des Managers in Bezug auf ESG-Investmentstandards, wobei erwartet wird, dass der Manager derartige Prinzipien anerkennt und befolgt. Je umfänglicher ESG-Kriterien in den Investmentprozess einfließen, desto höher die Bewertung. Da sich im Gegenzug die Vernachlässigung von ESG-bezogenen Risiken auch negativ auf die Wertschöpfung und Investment-Performance auswirken kann, bewertet Scope an dieser Stelle auch ein entsprechendes Risikomanagement, dessen Gegenwart einen positiven Einfluss auf die Bewertung hat.

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Panel Distribution und Client Services In diesem Panel werden die Vertriebsfähigkeiten sowie die Güte des Investorenreportings und der Anlegerbetreuung bewertet. In diesem Kriterium werden die Vertriebsfähigkeiten des Asset Managers beleuchtet, unter Berücksichtigung des relevanten Absatzmarktes und der Geschäftsanforderungen. Die Etablierung von börsennotierten Anlagevehikeln wird in diesem Zusammenhang von Scope als Königsdisziplin gesehen. Daneben wird in diesem Kriterium die Güte des Berichtswesens und der Kundenbetreuung bewertet – jeweils unterschieden nach den Bereichen Retail-Anleger und professionelle Investoren.

6.2.1.3 Zusammenführung zu einem Rating Die Panels umfassen jeweils multiple Kriterien und Unterkriterien. Für jedes Kriterium werden basierend auf der Bewertung der Fähigkeiten des Asset Managers durch Scope Punkte zwischen eins und vier vergeben; hierbei steht eins für einen institutionellen Mindeststandard, vier für einen exzellenten Standard (vgl. Abb. 6.2). Wenn ein Manager die institutionellen Mindeststandards für ein bestimmtes Kriterium nicht erfüllt, sind die zugewiesenen Punkte für dieses Kriterium null bzw. können bei einer starken Verfehlung des institutionellen Mindeststandards auch negativ sein. Die Anwendung der Ratingkriterien im Kontext relevanter Peergroups gewährleistet, dass die Agentur für Manager alternativer Investments aus einem vielfältigen Anlageuniversum angemessene und konsistente Bewertungen vergibt. Die gewichteten Durchschnitts-Scores aller Kriterien ergeben das empfohlene Asset Management Rating (AMR) für den jeweiligen Manager. Das endgültige AMR wird von einem Ratingkomitee vergeben und im Regelfall jährlich oder bei außergewöhnlichen Ereignissen erneut geprüft. Als Teil der Bewertung von Asset Managern führt Scope auch regelmäßig Befragungen des Marktes durch, die als Teil der Gesamtmarkteinordnung auch in analytische Prozesse Eingang finden.

6.2.2 Ratingansatz ESG Capability Rating (vgl. Scope 2022d) Nachhaltigkeit ist ein weiterhin kontrovers diskutiertes Thema, einheitliche Mindeststandards kristallisieren sich nur langsam heraus. Folglich ist es von großer Bedeutung, Transparenz für dieses heterogene Thema zu schaffen. Der Sustainable Finance Action Plan der Europäischen Kommission verfolgt mit der Taxonomie und der Offenlegungsverordnung das Ziel, ein einheitliches, EU-übergreifendes Klassifizierungssystem für nachhaltige Investitionen zu schaffen. Dabei wird ein Schwerpunkt auf die ökologischen Ziele bzw. die ökologisch nachhaltigen Aktivitäten gelegt, um Kapital in nachhaltig wirtschaftliche Tätigkeiten und Projekte umzulenken. Allen Maßnahmen liegt das strategische Ziel der Europäischen Kommission zugrunde, bis 2050 der erste „klimaneutrale“ Kontinent zu werden (vgl. Europäischer Rat 2022).

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Abb. 6.2  Scorecard für die Bewertung von Asset Managern. (Quelle: Scope 2022c)

Weiterhin soll Anlegern europaeinheitlich ermöglicht werden, sich ein Urteil über den Nachhaltigkeitsgrad und die daraus resultierenden Investitionsrisiken ihrer Vermögensanlagen zu bilden. Für viele Marktteilnehmer ist die Nachhaltigkeit, unabhängig von den regulatorischen Bestrebungen, ein zentrales Thema in ihrer Anlageentscheidung geworden und das klassische Modell des Dreiecks der Vermögensanlage hat sich unter Einbeziehung von ESG bzw. Nachhaltigkeit zum Viereck transformiert. ESG spielt damit als vierte Dimension der Geldanlage neben Rendite, Liquidität und Sicherheit eine weitere entscheidende Rolle. Scope bietet aus diesem Grund mit seinem ESG Capability Rating eine Möglichkeit, über die regulatorischen Bestrebungen hinaus eine einheitliche, vergleichbare Beurteilung von Asset-Management-Gesellschaften in Bezug auf ESG zu schaffen. Neben ökologischen Kriterien werden auch die aus Sicht von Scope relevanten sozialen und „Corporate Governance“

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Themen auf Unternehmensebene adressiert und sowohl relativ zu den jeweiligen Marktteilnehmern der betreffenden Peergroups als auch anhand absoluter Mindeststandards bewertet. Ergänzt wird die Ratingmethodik durch eine Analyse der zur Verfügung stehenden Ressourcen, der Qualifikation der handelnden Personen, deren Incentivierung und Motivation, die gesetzte ESG-Strategie auch in den Investment- bzw. Managementprozess und das Zielportfolio umzusetzen. Ferner wird der Grad der ESG-Integration in das Research, die Investmentphilosophie, die Prozesse, den in der finalen Allokation der Assets (inkludiert Portfolioauf- und -umbau), das Risikomanagement und das Monitoring des ESG-Profils analysiert. Auch der Umfang und die Wahrnehmung eines aktiven Beteiligungsmanagements („active ownership“) werden thematisiert und bewertet. Das ESG Capability Rating von Scope ist damit das Resultat einer kritischen und objektiven Bewertung von Schlüsselfaktoren, die die Fähigkeit eines Managers bestimmen, alle aus Sicht von Scope relevanten Bereiche der Nachhaltigkeit umzusetzen. Es bietet damit einen wesentlichen Baustein für den Investment-Entscheidungsprozess von Investoren. Die Methodik ist auf alle Manager liquider und alternativer Investments anwendbar, unabhängig davon, wie ihre Asset-Management-Aktivitäten reguliert werden. Bewertet wird auch hier auf Basis eines Scorecard-Ansatzes, der die folgenden vier Bereiche umfasst. Panel Unternehmen Um sich eine Meinung über die ESG-Güte des Geschäftsmodells eines Asset Managers bzw. dessen Unternehmensgruppe bilden zu können, analysiert Scope die ESG-Historie, das ESG-Commitment sowie die grundsätzliche Aufstellung in den drei Bereichen Environment/Umwelt, Soziales und Corporate Governance. Ziel ist es, bereits auf Unternehmensebene Transparenz über die Ausrichtung eines Asset Managers bzw. seiner Unternehmensgruppe im Hinblick auf ESG zu ermöglichen. Scope analysiert neben der Historie in der Verwaltung nachhaltiger Assets bzw. eines aktiven Betrags zur Erreichung nachhaltiger Ziele auch den grundsätzlichen Stellenwert von ESG im Unternehmen bzw. in der Unternehmensgruppe sowie die selbst gesetzten ESG-Umsetzungsziele des Asset ­Managers. Panel ESG-Team Scope analysiert im zweiten Panel neben den personellen Ressourcen sowie dem einschlägigen Erfahrungsschatz der relevanten handelnden Mitarbeiter auch deren Motivation, die ESG-Strategie in den Prozessen anzuwenden, und ob weitere Ressourcen, beispielsweise teamunabhängig, zur fachlichen Unterstützung zur Verfügung stehen. Die Qualität, Erfahrung und Größe des ESG-Teams bzw. der für ESG-Aspekte im Rahmen des Investmentprozesses verantwortlichen Mitarbeiter sind wichtige Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der ESG-Strategie in den unter Nachhaltigkeitsaspekten verwalteten Assets. Die langfristige Bindung der handelnden Personen an das Unternehmen ist von großer Bedeutung für stabile, funktionierende Prozesse. Ferner kann ein Nachhaltigkeitsgremium positiven Einfluss auf den Investitionsprozess nehmen.

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Panel Investment- und Asset-Management-Prozess Der ESG-Ansatz, der Umfang und die Qualität der angewendeten Kriterien für die Implementierung der ESG-Philosophie, die Organisation und Qualität des Researchansatzes und die Alleinstellungsmerkmale werden im dritten Panel analysiert und beurteilt. Auch das Investment Monitoring und die Auswirkungen der ESG-Philosophie sowie angewendeten ESG-Faktoren auf die finale Zusammensetzung der Portfolien werden sehr genau untersucht. Die Art und der Umfang der angewendeten ESG-Philosophie sind bei den einzelnen Marktteilnehmern sehr unterschiedlich. Anhand der Ansätze und des Investmentstils im Hinblick auf die Umsetzung der ESG-Philosophie wird eine absolute Betrachtung und ein relativer Vergleich der angewendeten ESG-Strategie, Kriterien und Faktoren im Investment- und Asset-Management-Prozess durchgeführt und bewertet. Nicht nur der Umfang, auch die Qualität der Umsetzung und Vereinbarkeit mit der gewählten ESG-Philosophie liegen hier im Fokus der Analyse, auch das Monitoring und der Einfluss der ESG-­ Philosophie auf die Portfolioanalyse werden bewertet. Panel ESG-Datenintegration und Risikomessung Im vierten Panel werden die operationalen Systeme, die ESG-Datenintegration sowie die Risikomessung des Asset Managers in Bezug auf ESG untersucht. Die Ausgestaltung der ESG-Risikoberichterstattung wird ebenso hinterfragt wie die Integration der ESG-­ Prozesse in alle automatisierten Abläufe und die IT. ESG-Risiken sind aufgrund fehlender einheitlicher Standards aktuell noch schwer zu quantifizieren. Scope beleuchtet daher die ESG-bezogenen Risikofaktoren, die jeder Asset Manager im Rahmen seiner Umsetzungsstrategie identifiziert hat. Hierbei erfolgt eine Bewertung, inwieweit ESG in den bestehenden operationalen Risikomanagementrahmen des Unternehmens eingebunden ist. Sowohl die laufende Berichterstattung als auch die kontinuierliche Anpassung von Risikomanagementstrategien werden dabei bewertet. Dafür ist es notwendig, die entsprechenden Daten vorzuhalten und sukzessive automatisiert in passgenauen Systemen zu erfassen. Für die Durchführung des ESG Capability Ratings greift Scope insbesondere auf die folgenden Informationsquellen zurück: • Vom Asset Manager zur Verfügung gestellte Daten und Informationen, zum Beispiel vorhandene Due Diligence oder RFP-Fragebögen • Management-Interviews und, falls zutreffend, Asset-Überprüfungen • Branchen-Datenbanken • Öffentliche Informationen • Investorengespräche bezüglich der ESG-Anforderungen im institutionellen Bereich Wie auch beim Asset Manager Rating werden die Ergebnisse in einer Scorecard zusammengefasst (vgl. Abb. 6.3). Das Ergebnis wird dann ebenfalls in eine Ratingnote übersetzt. Die Ratingskala ist vergleichbar mit dem Asset Management Rating von AAA bis C gestaffelt (vgl. Abb. 6.4).

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Abb. 6.3  Scorecard ESG Capability. (Quelle: Scope 2022d)

6.2.3 Ratingansatz Produktrating 6.2.3.1 Herangehensweise Neben der Bewertung eines Asset Managers können auch die Produkte einem Rating unterzogen werden. Dabei kommen unterschiedliche Ratingansätze je nach Komplexität der Produktstruktur und der jeweiligen Assetklasse zum Einsatz. So gibt es bei Scope beispielsweise eigene Methodiken für offene Immobilien oder auch offene Infrastrukturfonds, die

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Abb. 6.4  Ratingskala ESG Capability Rating. (Quelle: Scope 2022d)

auf einem Scoring-Ansatz basieren. Das Rating für geschlossene Fondsprodukte wird beispielsweise auf Basis einer Monte-Carlo-Simulation erstellt. Zwei Ratingansätze sind hier im Folgenden kurz dargestellt.

6.2.3.2 Offene Immobilienfonds Bei der Erstellung des Ratings werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien berücksichtigt. Bei offenen Immobilienfonds beispielsweise setzt sich die Analyse dabei aus den folgenden Elementen zusammen: Die Portfolioanalyse umfasst auf Basis einer quantitativen Analyse in einem ersten Schritt die Ermittlung des Risikos des unterliegenden Immobilienportfolios. Hierbei werden Daten auf Objekt- und Mietvertragsebene umfassend auf spezifische Risiken untersucht. Zum einen sind dies Risiken, die sich aus den volkswirtschaftlichen und standortbezogenen Parametern ergeben, zum anderen finden die Vermietungs- und strukturellen Parameter der Immobilienportfolien Berücksichtigung. In einem weiteren Schritt werden Risikofaktoren aus den Bereichen Nachhaltigkeit und Finanzstruktur bewertet. Die Resultate der drei Bereiche ergeben zusammen dem sog. Portfolioscore eines jeden OIF. Darüber hinaus geht die Analyse des Asset Managements und des Fondsmanagements in die Bewertung ein.

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In der Asset- und Fondsmanagement-Analyse wird die Managementleistung sowohl auf Ebene der verwaltenden Gesellschaft als auch auf Ebene des einzelnen Sondervermögens bewertet. Der sogenannte Managementscore bildet das Ergebnis dieses Segments. Im Ergebnis werden der sich daraus ergebende Risikoscore des Fonds mit der fondsspezifischen Rendite des Produktes vergleichen und daraus der Ratingvorschlag für das Ratingkomitee abgeleitet (vgl. Scope 2022e). Darüber hinaus findet eine qualitative Bewertung von sogenannten Sondereinflüssen statt. Dies können beispielsweise Markteinflüsse, die Situation einzelner Fonds oder deren Spezifika im Rahmen der Liquiditätssteuerung sein. Im Ratingkomitee kann die finale Bewertung aufgrund der struktur- und sektorspezifischen Analyse zu einem vom Ratingvorschlag abweichenden finalen Fondsrating führen. Befindet sich das Produkt noch in der Anlaufzeit, ermittelt Scope im Rahmen eines Preliminary Ratings das Rendite-Risiko-­Verhältnis anhand der bis dato erzielten Rendite und der Prognosen für das bewertete Portfolio. Nach Ablauf des zweiten vollständigen Geschäftsjahres kann bereits ein Initial Rating vergeben werden. Längstens bis zum Ablauf der Anlaufzeit sind Preliminary Ratings möglich.

6.2.3.3 Geschlossene Fonds Der Rating-Prozess für geschlossene Fonds besteht aus drei analytischen Elementen: • Bewertung des Asset-Portfolios und seiner Risiko- und Renditeparameter • Bewertung des Asset Managers und des Einflusses, den dieser auf die Fondsperformance nehmen kann • Bewertung der Fondsstruktur. Das kombinierte Ergebnis dieser drei Schritte führt zu Scopes AIF-Rating. Hierbei wirken sich die Ergebnisse der Schritte zwei und drei – Bewertung des Asset Managers und der Fondsstruktur – direkt auf das Ergebnis der quantitativen Analyse (Schritt eins) aus. Das Rating eines AIF gibt Scopes Meinung über das Risiko-Rendite-Profil des Fonds wieder. Die Rendite wird definiert als der erwartete interne Zinsfuß (IRR) abzüglich des risikofreien Zinses, das Risiko als die Downside-Volatilität (abwärts gerichtete Volatilität) dieser Rendite. Das Rating für einen AIF stützt sich dabei auf ein modifiziertes Sharpe Ratio, das Sortino Ratio (vgl. Scope 2022f). Scopes Rating-Skala für AIF reicht von aaaAIF bis dAIF. Bei AIF mit einem Rating von aaaAIF wird das Risiko-Rendite-Profil als exzellent bewertet, bei Fonds mit Ratings im bbbAIF-Bereich gilt das Rendite-Risiko-Verhältnis als ausgeglichen. Ein Rating von bbAIF oder unterhalb beschreibt die Risiko-Rendite-Relation als mäßig, sehr mäßig oder sogar schwach.

6.3 Prozessuale Durchführung eines Ratingprozesses 6.3.1 Vorbereitung Bei neuen Ratings – sogenannten Erstratings oder Initial Ratings – erfolgt anfänglich eine enge Kommunikation zwischen der Ratingagentur und dem bewerteten Unternehmen hinsichtlich des Rating-Prozederes und der Datenanforderung. Im Rahmen eines Initial Ra-

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tings ist eine umfangreiche Datenlieferung erforderlich, die Aufschluss über die Unternehmensstrategie, die Ertragslage, den Track Record sowie die Prozesse gibt. Handelt es sich um ein revolvierendes Rating, bilden das Vorjahresrating und die bereits vorliegenden Informationen die Grundlage. Darüber hinaus erfolgen für das Rating­ update Aktualisierungen hinsichtlich der relevanten Dokumente wie Jahresabschlüsse, Entwicklungen des Portfolios, Transaktionen und zu allen Prozessveränderungen sowie Updates zu laufenden Projekten. Die relevanten Unterlagen sollten dabei mindestens zwei Wochen vor dem Ratinggespräch vorliegen, damit den Analysten eine ausreichende Zeit der Vorbereitung für das Management Rating Interview vor Ort bleibt. Die Agenda eines solchen Gesprächs wird dabei ebenfalls im Vorfeld abgestimmt.

6.3.2 Managementgespräch Nach dem Zurverfügungstellen der relevanten Informationen durch den Asset Manager erfolgt ein Ratinggespräch vor Ort in den Räumlichkeiten des zu bewertenden Unternehmens. Bei diesem Asset-Management-Rating-Interviewtermin, der für ein Asset-­Management-­ Erstrating einen Tag dauert, erfolgt ein Austausch mit der Geschäftsführung/dem Vorstand und den Bereichsleitern der jeweiligen Abteilungen. Gegenstand sind hierbei die Ausgestaltung der Prozesse und die Möglichkeit, live in die Systeme und Prozessabläufe Einsicht zu nehmen und ein Gesamtbild zum bewerteten Unternehmen zu erhalten. Notwendige Gesprächspartner sind dabei neben dem Management, dem Compliance-Beauftragten, dem Risikomanager oder dem ESG-Beauftragten beispielsweise die entsprechenden Mitarbeitenden mit Leitungsfunktionen unter anderem aus den Bereichen Fondsmanagement, Transaktionen, Asset Management, IT sowie Kundenbetreuung. Dabei werden neben der Bestandsaufnahme zum Status quo die Positionierung im aktuellen Marktumfeld, der Umgang mit Risiken und im Besonderen aktive und geplante strategische Initiativen diskutiert.

6.3.3 Durchführung Ratingprozess Nach Abschluss des Ratinggesprächs erfolgt die Verarbeitung sämtlicher durch den Asset Manager zur Verfügung gestellter sowie öffentlicher Informationen. Bei Erstellen des Ratingberichtes werden weitere Rückfragen abgestimmt und eventuelle Nachlieferungen, die sich aus dem Ratinggespräch ergeben haben oder im Rahmen der Auswertung noch zusätzlich notwendig geworden sind, angefragt und ausgewertet. Jedes Rating wird von mindestens einem Lead- und einem Backup-Analysten erstellt. Ist ein Rating fertiggestellt, wird es durch das Ratingteam dem Ratingkomitee zur Abstimmung vorgelegt. Das Komitee hinterfragt dabei die gewählten Ansätze und Einschätzungen kritisch. Es besteht die Möglichkeit, dass bei offenen Fragen eine weitere Abstimmungsphase oder Informationsanfrage mit dem bewerteten Unternehmen anschließt, bevor es zu einer finalen Abstimmung kommt.

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6.3.4 Abstimmung und Veröffentlichung Ist das Rating durch das Ratingkomitee beschlossen, erhält das bewertete Unternehmen vor Veröffentlichung die Möglichkeit, das Rating auf faktische Fehler, die beispielsweise aus falsch oder nicht eindeutig interpretierbaren zur Verfügung gestellten Daten resultieren können, zu prüfen und dies entsprechend mitzuteilen bzw. richtigzustellen. Auch erfolgt in diesem Zusammenhang eine Überprüfung in Bezug auf datenschutzrechtlich relevante Sachverhalte oder vertrauliche Informationen, die gegenüber der Ratingagentur angezeigt werden und dann im Ratingbericht angepasst werden können. Andere Anpassungen, insbesondere solche auf die Formulierung der Beurteilung bezogene Anpassungswünsche seitens des bewerteten Unternehmens, sind somit nicht möglich. Bei einem Erstrating hat das bewertete Unternehmen die Möglichkeit, auf eine Veröffentlichung zu verzichten und das Rating im Status „private“ zu belassen und damit auf eine Veröffentlichung zu verzichten.

6.3.5 Folgeratings Ein einmal veröffentlichtes Rating wird, wenn es über kein Monitoring verfügt, nach einem Jahr wieder zurückgezogen. Ratings, die einem Monitoring unterliegen, werden ­regelmäßig überwacht und einmal jährlich aktualisiert. Bei einer Aktualisierung eines öffentlichen Ratings entfällt das Wahlrecht zur Veröffentlichung. Über diese Maßnahmen ist sichergestellt, dass eine Bewertung zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht unbegrenzt und potenziell missbräuchlich verwendet werden kann.

6.4 Ratingprozess aus Sicht des Asset Managers 6.4.1 Rational eines (Immobilien-)Ratings Die Beauftragung eines externen Ratings ist stets freiwillig und kein Selbstzweck. Neben den monetären Aufwendungen darf der Aufwand für die Begleitung nicht unterschätzt werden. Neben Auftaktgespräch und Managementgesprächen können – je nach Rating – umfangreich Ressourcen gebunden werden. Deshalb gilt es im ersten Schritt zu definieren, welches Ziel beziehungsweise welche Ziele ein Unternehmen erreichen möchte. Als mögliche Beispiele seien für Immobilieninvestments eine objektive Dritt-Einschätzung der Fähigkeiten eines Asset Managers (vgl. Abschn. 6.2.1), die Leistungsfähigkeit zur Umsetzung der ESG-Herausforderungen (vgl. Abschn. 6.2.2) oder die Qualitätsprüfung und Verkaufsförderung eines neuen oder bestehenden Investmentproduktes (vgl. Abschn. 6.2.3) genannt. Auch kann es sein, dass potenzielle Investoren oder Produktentscheider von Vertriebsorganisationen explizit ein unabhängiges Dritt-Rating verlangen, um sich mit einer möglichen Investition beziehungsweise Aufnahme in das Produktspektrums der Vertriebseinheit zu nähern.

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In Abhängigkeit von den in Erwägung gezogenen Ratings sind Angebote von Rating­ agenturen einzuholen. Als Beispiele seien Scope Analysis, Morningstar, Standard & Poors, Moody’s und Creditreform genannt. Wichtig ist hierbei zu verstehen, dass das Produktangebot sehr unterschiedlich ist. Als Asset Manager ist es essenziell zu verstehen, wie die Systematik des Ratings ist, um einschätzen zu können, inwiefern ein externes Rating auf die Ziele einzahlen kann. Am Ende sind Vertriebschancen und Auswirkungen auf die Markendarstellung mit den erwarteten Kosten abzuwägen und intern zu entscheiden.

6.4.2 Begleitung eines (Immobilien-)Ratings Auf die eigentliche Bewertung hat man richtigerweise als Asset Manager keinen Einfluss, da dies sonst den Sinn eines externen Ratings ad absurdum führen würde. Gleichwohl ist es ratsam, durch einen professionellen und koordinierten Auftritt gegenüber der Rating­ agentur die eigene Reputation positiv zu unterstreichen. Falls es kein wiederkehrendes Rating ist, ist ein Auftaktmeeting mit einer prägnanten Darstellung des Produktes oder der eigenen Organisation unerlässlich. Nach Erhalt der Anforderungsliste und Auswertungsanforderungen gilt es, zügig die notwendigen Datenabfragen zu starten und Unterlagen in der Organisation zu sammeln. Bei der Konsolidierung ist hohe Sorgfalt geboten, um eine Kohärenz sicherzustellen (Beispiel: qm ist zwar eine feststehende Maßeinheit, jedoch kann beispielsweise die Frage sein, ob es sich um vermietbare Flächen handelt und hierbei Allgemeinflächen berücksichtigt werden sollen). Sind einzelne Informationen kurzfristig nicht verfügbar, so empfiehlt es sich, mit der Ratingagentur Rücksprache zu halten, inwiefern eine Teillieferung sinnvoll ist. Last but not least gilt es, Rückfragen zügig und adäquat zu beantworten. Wenn der Entwurf des Ratingberichts vorliegt, dann gilt es diesen in kurzer Frist zu reviewen. Zum einen gilt es zu prüfen, inwiefern es seit dem Stichtag der Datenübermittlung noch materielle Veränderungen gegeben hat. Liegt die Vermutung nahe, empfiehlt es sich, dies bereits bei Veränderung anzuzeigen, damit der Sachverhalt in die eigentliche Bewertung einfließen kann. Zum anderen geht es darum, dass die transportieren Daten und Sachverhalte korrekt dargestellt sind.

6.4.3 Erfolgsfaktoren Eine funktionierende Organisation, die personell und organisatorisch so aufgestellt ist, dass die treuhänderische Pflicht für die Kunden optimal erfüllt werden kann, ist die beste Grundlage für ein gutes Rating. Gleichwohl gilt es, sich auf ein Ratingverfahren entsprechend vorzubereiten und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Sind die Grundlagen vorhanden, ist dies vergleichsweise einfach, da die Kriterien für das Rating transparent und vorhersehbar sind.

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Als wesentliche Erfolgsfaktoren für die Datenlieferung können genannt werden: Ein gutes Data Warehouse und Verständnis für die eigenen Daten muss immer Grundlage für eine Datenlieferung sein. Eine qualifizierte Koordinierungsstelle ist für eine konsistente Datenlieferung unerlässlich. Diese hat das Ziel, einen „single point of truth“ darzustellen. Inhaltlich sind folgende Punkte idealerweise zu erfüllen: • Aktualisierung der Abfragen aus dem Vorjahr inklusive – sofern notwendig – Abweichungsanalyse. Dies bedeutet, dass Methodikänderungen oder wesentliche Veränderungen zu der Datenlieferung aus dem Vorjahr analysiert und erläutert werden. • Initialisierung von neuen Abfragen/Sonderauswertungen: Hier ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, die externe Anforderung intern so zu platzieren, dass diese eineindeutig ausgewertet und zur Verfügung gestellt werden kann. • Sicherstellung einer Kohärenz: In verschiedenen Abfragen werden Sachverhalte aus unterschiedlichen Blickwinkeln abgefragt. Hier ist durch die Koordinierungsstelle eine Stimmigkeit der Datenlieferungen sicherzustellen. Beispielsweise seien hier die unterschiedlichen Flächendefinitionen genannt. • Timeline-Management • Abgleich der Daten, nachdem der Entwurf des Ratingberichtes vorliegt Für das Managementgespräch empfiehlt es sich, sich über folgende Fragen klar zu ­werden: • • • •

Welche Kernbotschaften sollen vermittelt werden? Welche besonderen Stärken hat das Unternehmen im Wettbewerbsvergleich? Welche besonderen Errungenschaften konnten im abgelaufenen Jahr erzielt werden? Welche Herausforderungen gibt es aktuell? Gerade diese Fragestellung kann verbunden mit einer klaren Reflexion und einen (Abarbeitungs-)Plan das Vertrauen stärken und das Rating positiv beeinflussen.

Sind diese Fragestellungen geklärt, so ist zu prüfen, ob weitere Teilnehmer zum Managementgespräch hinzugezogen werden sollten. Für einen klaren Außenauftritt gegenüber der Ratingagentur sind idealerweise Rollen festgelegt, sprich: welcher Teilnehmer spricht für welchen Themenblock.

6.5 Fazit Das Rating für Immobilien und Real Assets unterscheidet sich zu Recht von anderen Ratings und stellt eine konsistente Bewertungsgrundlage für das Investmentsegment dar. Aufgrund der gänzlich unterschiedlichen Liquidität und der Einzigartigkeit von Investitionen sind diverse Erfolgsfaktoren erkennbar und entsprechend in der Ratingsystematik berücksichtigt.

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Ein qualifiziertes Rating erfordert viel Aufwand von allen beteiligten Parteien. Gleichwohl erscheint der betriebene Aufwand volkswirtschaftlich als äußerst sinnvoll. Ratings helfen, Qualität zu erkennen, und bilden dabei eine unabhängige Einschätzung zu einem Produkt oder Anbieter, können Vorprüfungsprozesse auf Investorenseite vereinfachen und bieten vergleichbare Einschätzungen aufgrund einer klar definierten Methodik. Sie können den Aufwand bei individuellen Prüfungen und Detailanalysen einzelner Marktteilnehmer damit signifikant verringern. Auch können Risikofaktoren in einem sich verändernden Marktumfeld entsprechend erkannt und Handlungsoptionen in Bezug auf die Asset-­ Allokation aufgezeigt werden. Schlussendlich bleibt es jedem Investor selbst überlassen, wie sehr und ob die gewählten Prüfungsschritte mit dem eigenen Investmentverständnis übereinstimmen. Es empfiehlt sich in jedem Fall, die Zeit zu investieren und den kompletten Ratingbericht zu lesen, um die Zusammenhänge zu erfassen. Es ist in keinem Fall ausreichend, Entscheidungen nur auf Basis des aggregierten Ergebnisses in Form der Note zu treffen.

Literatur Europäischer Rat (2022): Ein europäischer Green Deal. https://www.consilium.europa.eu/de/policies/green-deal/ EUR-Lex (2009): Verordnung (EG) Nr. 1060/2009 des Europäischen Parlaments und Rates vom 16. September 2009 über Ratingagenturen. Artikel 3 Begriffsbestimmungen. https://eur-lex.europa. eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX:32009R1060 Scope (2022a) Asset Management Rating. https://www.scopeexplorer.com/methodologies/DE/ Scope%20Analysis_Methodology%20AMR%20Alternative%20Investments%20DE_2019%20 Jun.pdf Scope (2022b) Ratingskala Asset Manager Rating. https://www.scopeexplorer.com/methodologies Scope (2022c): Scorecard. https://www.scopeexplorer.com/methodologies/DE/Scope%20Analysis_Methodology%20AMR%20Alternative%20Investments%20DE_2019%20Jun.pdf Scope (2022d): ESG Capability. https://www.scopeexplorer.com/methodologies/DE/Scope%20 Analysis_Methodology%20AMR%20ESG%20Capability%20DE_2020%20Sep.pdf Scope (2022e) Produktrating Offene Immobilienfonds. https://www.scopeexplorer.com/methodologies/DE/Scope%20Analysis_Methodology%20AI%20OIF%20DE_2020%20Jun.pdf Scope (2022f) Sortino Rating. https://www.scopeexplorer.com/methodologies/DE/Scope%20Analysis_Methodology%20AI%20CEAIF%20DE_2017%20Aug.pdf

Sonja Knorr  ist seit Februar 2005 bei der Scope Gruppe beschäftigt. Sie leitet das Alternative Investments Team der Scope Analysis, wo sie sämtliche Analyse- und Ratingaktivitäten im Bereich der Sachwertinvestments verantwortet. Während ihrer Zeit innerhalb der Scope Gruppe war Sonja Knorr in verschiedenen Funktionen tätig. Sie begann ihre Scope-Laufbahn als Analystin für den Bereich offene Immobilienfonds, dessen Leitung sie 2009 übernahm. Das jährliche bewertete Volumen der international investierenden Fonds beläuft sich dabei auf über 100 Mrd. € pro Jahr. Sukzessive kamen Asset Management Ratings, weitere Segmente aus dem Bereich Sachwertinvestments sowie ESG-Themen hinzu.

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Frau Knorr ist Expertin im Bereich offener Immobilienfonds in Deutschland und oft zitierte Ansprechpartnerin für die Presse sowie Referentin auf eigenen und externen Branchenveranstaltungen. Darüber hinaus ist sie Autorin zahlreicher Studien und Buchbeiträge und arbeitete als Dozentin an der Bauhaus Universität Weimar und der Universität Regensburg im Rahmen eines Promotionsstudienganges bzw. immobilienwirtschaftlicher Weiterbildungsangebote. Zuletzt war sie mit einem Lehrauftrag für die Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin, aktiv. Sonja Knorr studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Immobilienökonomie an der Hochschule für Technik und Wirtschaft, wo sie als Diplom-Kauffrau (FH) Immobilien abschloss. Heiko Szczodrowski,  Jahrgang 1980, ist Chief Investment Officer der hep. Die hep entwickelt, baut, betreibt weltweit Solarparks und bietet hierfür Investmentlösungen für Retailkunden und (semi-)professionelle Investoren an. Nach seiner Ausbildung als Bankkaufmann bekleidete er mehrere Funktionen im Privat- und Firmenkundengeschäft der Commerzbank AG. Nebenbei bildete er sich zum Betriebswirt (VWA) und Bachelor of Business Administration fort. Nach seiner Station als Projektleiter M&A folgte 2010 der Wechsel in die Commerz Real. Als Leiter U ­ nternehmensentwicklung verantwortete er unter anderem das Lobbying und die Umsetzung der AIFM-Richtline. Von 2013 bis 2022 verantwortete er als Bereichsleiter Asset Structuring Portfoliomanagement und als Geschäftsführer der Commerz Real Kapitalverwaltungsgesellschaft mbH unter anderem das CFB-Fonds Portfolio und den Wiederaufbau des institutionellen Geschäfts in Deutschland und Luxemburg. Er war Treiber der Weiterentwicklung des Investmentportfolios um Wohnimmobilien und um On- und Offshore Wind Assets. Ebenso zeichnete er sich mit seinem Team verantwortlich für die Auflage des ersten offenen Impact Fonds mit Sachwerte-Fokus für Privatanleger, dem klimaVest.

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Smart Data und Immobilien Asset Management Marcelo Cajias und Bastian Krämer

Zusammenfassung

Datengetriebene Anwendungen verändern unsere Lebens- und Arbeitsweise in Rekordzeit. Die Immobilienwirtschaft als eher traditionelle Branche bewegt sich in diesem Kontext langsamer. In einer Welt, in der der Menschheit immer schneller immer mehr Daten aus den verschiedensten Bereichen zur Verfügung stehen, wird sich jedoch auch die Immobilienwirtschaft diesem Trend nicht entziehen können. Um einen wirklichen Mehrwert zu generieren, müssen die für die Immobilienwirtschaft relevanten Daten auch effizient genutzt werden. Aus Big Data muss Smart Data entstehen. Ein Bereich, in dem der Einsatz von Smart Data von hoher Relevanz ist, ist das Immobilien Asset Management als Kernkompetenz der Optimierung von Immobilien, da dort Daten aus den unterschiedlichsten Fachgebieten zusammenfließen und genutzt werden. Für Marktteilnehmer, die sich frühzeitig mit der Entwicklung von datengetriebenen Lösungen beschäftigen, ergeben sich erhebliche Differenzierungspotenziale. Demgegenüber riskieren diejenigen, die sich nicht frühzeitig an diesen Trend anpassen, für immer aus dem Markt gedrängt zu werden. Das Ziel dieses Beitrages ist es, ein Verständnis für die Notwendigkeit von datengetriebenen Lösungen im Immobilien Asset Management zu schaffen, indem zunächst aufgezeigt wird, wie aus Big Data Smart Data entstehen

M. Cajias Head of Data Intelligence, Patrizia AG, Augburg, Deutschland E-Mail: [email protected] B. Krämer (*) Wissenschaftlicher Mitarbeiter, IRE|BS Institut für Immobilienwirtschaft, Regensburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_7

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kann, in welchen Teilbereichen des Immobilien Asset Managements Smart Data am relevantesten ist und welche Potenziale sich hieraus ergeben. Schließlich wird auch auf konkrete Umsetzungsmöglichkeiten für Marktteilnehmer eingegangen werden.

7.1 Einleitung Seit Beginn des digitalen Zeitalters Anfang des 21. Jahrhunderts wurden nahezu alle Lebensbereiche durch die zunehmende Digitalisierung erheblich beeinflusst. Sei es im Privaten oder in der Wirtschaft, viele Bereiche werden heutzutage in einer historisch atemberaubenden Geschwindigkeit durch neu entstandene Technologien verändert. Beispiele hierfür sind der Einzelhandel, die Finanz- oder Medienbranche. Auch vor unserer Branche, der Immobilienwirtschaft, werden die neu entstanden Technologien keinen Halt machen. Anwendungen von Big Data, Big Data Analytics oder des Internet of Things haben das Potenzial, die Art und Weise, wie wir bisher über Immobilien denken, erheblich zu beeinflussen. Solche datengetriebenen Technologien und Analysemethoden können den gesamten Prozess der Immobilienwertschöpfungskette erheblich optimieren. Das Asset Management als Kernkompetenz der Optimierung von Immobilien eignet sich sehr gut für den Einsatz dieser neuen Technologien und Analysemethoden, da dort sehr große Datenmengen aus den unterschiedlichsten Teilbereichen zusammenfließen und ausgewertet werden. Mithilfe von Big Data und Big Data Analytics können bestehende Daten mit neuen Datenquellen angereichert werden und in intelligente Daten, sogenanntes Smart Data, die einen wirklichen Mehrwert generieren, transformiert werden. Damit dieses Smart Data gewinnbringend eingesetzt werden kann, muss ein klares Verständnis über dessen Grenzen, Potenziale und Risiken geschaffen werden. Der folgende Beitrag möchte hierzu einen Beitrag leisten, indem er sich mit den erforderlichen Definitionen, Datenstrukturen sowie Nutzungsbeispielen, wie Smart Data im Immobilien Asset Management eingesetzt werden kann, auseinandersetzt.

7.2 Daten und Algorithmen als Unterstützungsinstrumente immobilienwirtschaftlicher Entscheidungen 7.2.1 Von Daten über Wissen zu Erkenntnissen: DIKW-Pyramide Bereits in den 1980er-Jahren führten Zeleny (1987) und Ackoff (1989) hierarchische Modelle ein, welche darlegen, wie Daten zur Wissen- und Erkenntnisgewinnung genutzt werden können. Basierend darauf entwickelte Rowley (2007) die DIKW-Pyramide (vgl. Abb. 7.1), in welcher beide Theorien zusammenführt werden. Die Abkürzung DIKW steht für Data  (Daten), Information  (Informationen), Knowledge  (Wissen) und Wisdom  (Erkenntnis). Das Fundament der Pyramide bilden Daten, wie in Abb. 7.1 dargestellt. Darauf fußen zunächst Informationen, woraus dann Wissen und schließlich Erkenntnisse abgeleitet werden. Rowley charakterisiert die einzelnen Bestandteile der Pyramide wie folgt:

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• Daten sind unstrukturierte Zahlen, Buchstaben, Signale oder Symbole. Ohne Kontext sind sie bedeutungslos und müssen erst interpretiert werden, um einen Mehrwert zu schaffen. • Informationen werden von Daten gewonnen, indem diese beispielsweise verdichtet oder kontextualisiert werden. Daher kann man sagen, dass  Informationen Daten mit Bedeutung sind. • Wissen entsteht aus Informationen. Um Wissen zu erzeugen,  müssen Informationen häufig über einen längeren Zeitraum aus unterschiedlichen Quellen gesammelt, kategorisiert und verarbeitet werden. Dieses Wissen ermöglicht die Aufstellung von grundlegenden Konzepten, Theorien und Annahmen. • Erkenntnisse stellen die Spitze der Pyramide dar. Ackoff (1989) beschreibt Erkenntnisse in seiner Arbeit als bewertendes Verstehen. Vereinfacht gesagt, beschreiben Erkenntnisse integriertes Wissen, das die Anwendung von vorhandenen Wissen in neuen Situationen ermöglicht (vgl. McDowell 2021). Die DIKW-Pyramide besagt also, dass Daten allein wertlos sind. Erst wenn eine größere Menge an Daten zur Verfügung steht und diese tiefgründig analysiert, kontextualisiert und interpretiert werden, ist es möglich, aus Daten Wissen und in einem letzten Schritt ­Erkenntnisse zu generieren. Heutzutage steht der Menschheit eine extrem große Datenmenge zur Verfügung. Sei es auf Social-Media-Plattformen, beim Nutzen von Google Maps oder der Smartifizierung des Eigenheims: Bereits im Jahr 2018 produzierte jeder Mensch täglich ca. 150 GB an Daten – Tendenz deutlich steigend (vgl. Domo 2018). Bei in etwa 8 Mrd. Menschen weltweit ergibt sich daraus eine schier riesige Datenmenge, die in jedem Moment aus den unterschiedlichsten Datenquellen erzeugt wird und aus der Informationen, Wissen und Erkenntnisse generiert werden können. Selbst ein winziger Bruchteil dieser Menge kann mit menschlichen Fähigkeiten bei weitem nicht mehr strukturiert, analysiert und weiterverarbeitet werden.

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Abb. 7.1  DIKW-Pyramide von Rowley (2007)

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In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche verschiedenen Tools und Methoden entwickelt, die eine effektive Nutzung dieser neuen Art von Daten ermöglichen. In den nachfolgenden Abschnitten werden wir uns intensiver mit dem häufig so bezeichneten Big Data und Big Data Analytics auseinandersetzen. Bevor wir jedoch dazu übergehen, bedarf es einer Herleitung und Definition dieser Begriffe.

7.2.2 Big-Data-Konzept im Allgemeinen Es existiert eine Vielzahl an Definitionen von Big Data, die sich nur auf das Volumen der verfügbaren Datenmenge beziehen. Allerdings ist das reine Datenvolumen nicht ausreichend, um den Begriff Big Data zu charakterisieren. So legte Doug Laney in den frühen 2000er-Jahren den Grundstein vieler heutiger Definitionen, indem er Big Data drei grundsätzliche Eigenschaften zusprach (vgl. Cartledge 2016). Die sogenannten drei V's von Big Data – high Volume, high Velocity und high Variety (vgl. Abb. 7.2): • High Variety beschreibt eine große Vielfalt an unterschiedlich verfügbaren Datentypen – strukturiert, semi-strukturiert und unstrukturiert: –– Strukturierte Daten folgen einem festen Schema und können daher sehr einfach genutzt werden. –– Unstrukturierte Daten liegen in Rohform vor und müssen erst aufwendig bearbeitet werden, um von Algorithmen effizient verwendet werden zu können. Beispiele hierfür sind Bilddateien oder Videodateien. –– Semi-strukturierte Daten stellen eine Mischform der beiden zuvor genannten Datentypen  dar. Als Beispiel hierfür werden oftmals E-Mails genannt. Diese sind klar strukturiert in Empfänger, Betreff, Absender und Inhalt, wobei vor allem Letzteres meist in unstrukturierter Form vorliegt. • High Velocity betont die sehr hohe Geschwindigkeit, mit der die Daten generiert werden. • High Volume bezieht auf eine sehr große Menge an Daten, die gespeichert und weiterverarbeitet wird.

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Abb. 7.2  3-Vs von Big Data

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Basierend auf dieser Definition entstand ein sehr prosperierendes und teilweise auch zu hinterfragendes Feld an Forschung, welches dem Begriff Big Data immer neue Eigenschaften zusprach. So wurden aus den ursprünglich drei Eigenschaften mittlerweile schon mindestens zehn: Volume, Value, Velocity, Veracity, Viscosity, Variability, Volatility, Viability, Validity and Variety. Kitchin (2013, 2014) analysierte die unterschiedlichen Definitionen von Big Data und fand sieben wesentliche Kriterien, die Big und Small Data unterscheiden, vgl. Tab. 7.1. Diese Analyse von Kitchin soll genutzt werden, um für den weiteren Verlauf der Ausarbeitung eine eindeutige Definition von Big Data herzuleiten. Big Data wird verstanden als sehr große Menge komplexer, strukturierter und unstrukturierter Daten, die schnell aus unterschiedlichen Quellen erzeugt werden und mit klassischen Datenverarbeitungsprogrammen nicht (effizient) bearbeitet werden können. Aufgrund dieser neuen Art von Daten ergaben sich in den Bereichen der Datenspeicherung, -verarbeitung und -analyse technologische Herausforderungen. So mussten neue Systeme, Tools und Algorithmen entwickelt werden, die eine effiziente Erfassung, Speicherung, Übertragung, gemeinsame Nutzung, Suche, Analyse und Darstellung der Daten ermöglichen. Diese technologischen Herausforderungen lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Die erste Kategorie umfasst die Systeminfrastruktur, die Aspekte wie Datenspeicherung, -übertragung und -freigabe umfasst. Im Gegensatz dazu fällt die Suche, Analyse und Visualisierung in den Bereich der Datenanalyse (vgl. Duan und Xiong, 2015). Zur Lösung der Problematik der Systeminfrastruktur wurden in der jüngeren Vergangenheit diverse Big-Data-Tools entwickelt. Diese ermöglichen eine ­effiziente und kostengünstige Speicherung, Extraktion und Verarbeitung von Daten aus sehr großen und dynamischen Datensätzen in Echtzeit. Dies wird durch die Verteilung komplexer Aufgaben auf zahlreiche Prozessoren erreicht, was die Rechenkomplexität erheblich reduziert (vgl. Wang, 2017). In Tab. 7.2 sind verschiedene solcher Tools aufgelistet. Eine ausführlichere Beschreibung dieser Tools findet sich bei Khan (2018).

Tab. 7.1  Small vs. Big Data. (Vgl. Kitchin und McArdle 2016) Vielfalt Geschwindigkeit Größe Dichte Verhältnismäßigkeit Skalierbarkeit Vollständigkeit

Small Data Beschränkt Langsam und gebündelt Klein bis groß Gering Gering bis mittel Gering bis mittel Ausschnitte

Big Data Sehr groß Schnell und kontinuierlich Sehr groß Hoch Stark Hoch Gesamtheit

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Tab. 7.2  Big Data Tools zur Speicherung der Daten Tools NoSQL Cassandra Hadoop Storm Spark Hive OpenRefine

7.2.3 Von Big Data zu Smart Data mithilfe von Big Data Analytics Um die Herausforderungen der Datenanalyse zu bewältigenn, entstand das Feld Big Data Analytics. Dies beschreibt den Prozess der Analyse, Bereinigung, Transformation und Weiterverarbeitung von Big Data mit dem Ziel, Wissen zu generieren, Erkenntnisse zu erlangen und Entscheidungsfindungen zu unterstützen (vgl. Bi und Cochran 2014; vgl. Abb. 7.3). Hierbei werden unter anderem neu entwickelte Algorithmen und Methoden zur Datenanalyse eingesetzt. Die Methoden lassen sich grundsätzlich in vier Kategorien einteilen (vgl. Shi-Nash und Hardoon 2016): 1. Deskriptive Analysen werten Daten aus der Vergangenheit aus, um zu erklären, was in der Vergangenheit passiert ist. Warum bestimmte Dinge eingetreten sind, wird bei diesen Analysen nicht geklärt. Bei deskriptiven Analysen wird oftmals auf verschiedene Arten der Datenvisualisierung zurückgegriffen, aber auch Segmentierungs- oder Clustering-­ Algorithmen können einen großen Mehrwert liefern. 2. Diagnostische Analysen beschäftigen sich mit der Frage, wieso etwas in der Vergangenheit aufgetreten ist, indem Trends und Korrelationen zwischen Variablen betrachtet werden. Oftmals geschieht dies mithilfe von Hypothesen-Tests, Korrelations- und Regressionsanalysen. 3. Voraussagende Analysen nutzen aus vergangenen Daten generiertes Wissen, auf dessen Grundlage Aussagen über zukünftige Ereignisse getroffen werden können. Diese Voraussagen werden oftmals mit speziellen statistischen Verfahren oder Machine-­Learning-­ Methoden getroffen. 4. Präskriptive Analysen erklären, welche Maßnahmen getroffen werden müssen, um zukünftige Probleme zu beseitigen oder von Trends zu profitieren. Diese Art der Analysen ist am komplexesten und basiert oftmals auf den neusten Methoden der künstlichen Intelligenz. Big Data allein schafft nicht zwangsweise einen Mehrwert. Um Wissen und Erkenntnisse zu generieren, müssen die Daten erst ausgiebig analysiert und weiterverarbeitet werden. Hierbei helfen die Methoden des Big Data Analytics. Diese transformieren Big Data in Smart Data, also in intelligente Daten, die einen tatsächlichen Mehrwert liefern.

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7.2.4 Smart Data in der Immobilienwirtschaft Bevor analysiert werden kann, in welchen Bereichen der Immobilienwirtschaft Smart Data genutzt werden kann, muss zuerst geklärt werden, welche Daten für immobilienwirtschaftliche Zwecke relevant sind. Grundsätzlich wird zwischen zwei unterschiedlichen Arten von Daten unterschieden: Primär- und Sekundärdaten. Primärdaten werden speziell für immobilienwirtschaftliche Zwecke erhoben, während Sekundärdaten nicht explizit für die Immobilienwirtschaft gesammelt werden, aber trotzdem für diese von Relevanz sein können. Vor allem Sekundärdaten müssen oftmals teuer extern zugekauft werden. Tab. 7.3 gibt einen Überblick und eine Einordnung über für die Immobilienwirtschaft relevante Daten. Der Immobilienwirtschaft steht eine große Anzahl an Daten zur Verfügung, die teilweise selbst generiert werden und teilweise zugekauft werden müssen. Doch wo gibt es überhaupt Schnittstellen zwischen Smart Data und der Immobilienwirtschaft? Welche Bereiche der Immobilienwirtschaft können wirklich von dieser großen Datenvielfalt profitieren? Und wo sind die größten Potenziale? Beyerle und Müller (2015) identifizierten  drei wesentliche Ebenen, die Schnittstellen zwischen Smart Data und der Immobilienwirtschaft schaffen: die Gebäudeebene, die Dienstleistungsebene und die Marktebene. Auf der  Gebäudeebene können insbesondere durch die vielen neuen Anwendungen von Internet of Things (IoT) und Sensorik sehr viele

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Tab. 7.3  Primär- und Sekundärdaten in der Immobilienwirtschaft Datentyp Transaktionsdaten Marktdaten Benchmarkdaten Finanzdaten Geografische Daten Makroökonomische Daten Sozioökonomische Daten Öffentliche Daten Mieterverhaltensdaten Verbrauchsdaten Umgebungsdaten Textdateien Bilddaten Social-Media-Daten Klimadaten

Primär X X X X

Sekundär

X X X X

X X X X X X

X X X X X

Quelle: Eigene Zusammenstellung Tab. 7.4  Auswirkung von Smart Data auf Teilbereiche der Immobilienwirtschaft. (In Anlehnung an Beyerle und Müller 2015) Hoher Relevanz Gebäudemanagement Forschung Transaktionsberatung Risikomanagement Immobilienbewertung Vermietungsmanagement Dokumentenmanagement

Mittlerer Relevanz Projektentwicklung Immobilienfinanzierung Portfoliostrategie Markttransparenz Objektvermarktung Mietermanagement

Niedriger Relevanz Objektverwertung

Daten generiert und analysiert werden. Diese Daten können beispielsweise dazu verwendet werden, um Kosten zu minimieren oder Wartungensarbeiten zu optimieren. Auf der Dienstleistungsebene können Daten genutzt werden, um die Kunden besser zu verstehen und somit neue Services anzubieten oder die bestehende Kundenbeziehung zu verbessern. Die Marktebene fokussiert sich vor allem auf Daten, die bei der Verbesserung der Investment­ entscheidungen helfen. Natürlich gibt es Bereiche der Immobilienwirtschaft, auf die sich Smart Data stärker auswirkt als auf andere. Aufgrund der Vielzahl an möglichen Datentypen, die für die Immobilienwirtschaft relevant sind, wird jedoch deutlich, dass für Smart Data für nahezu alle Bereiche bereits relevant ist oder es werden könnte. Tab. 7.4 gibt einen Überblick über die Relevanz von Smart Data auf einzelne Teilbereiche der Immobilienwirtschaft.

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7.3 Smart Data und das Immobilien Asset Management Im Folgenden wird erläutert, wie Smart Data das Immobilien Asset Management beeinflussen wird. Hierfür wird in einem ersten Schritt das Immobilien Asset Management definiert und dessen Kernfunktionen identifiziert. Anschließend werden Vor- und Nachteile von Smart Data im Immobilien Asset Management beleuchtet.

7.3.1 Immobilien Asset Management Aufgrund der in den letzten zwei Jahrzehnten vollzogenen Professionalisierung der Immobilienwirtschaft gibt es – ähnlich zu Big Data – eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen des Immobilien Asset Managements. So definierten beispielsweise Corgel et al. (2000) das Immobilien Asset Managements wie folgt: „Asset Manager analysieren Investitionsmöglichkeiten, helfen beim Erwerb von Vermögenswerten, stellen sicher, dass die Vermögenswerte während der Besitzzeit produktiv bleiben, und helfen beim Verkauf von Vermögenswerten.“ Teichmann (2007) hingegen definierte das Immobilien Asset Management wie folgt: „Unter Real Estate Asset Management bzw. Immobilien Asset Management versteht man das wertorientierte, strategische und operative Vermögens- bzw. Wertschöpfungsmanagement von Immobilien auf der Objekt-Ebene nach den Zielen und Vorgaben des Investors bzw. Eigentümers. Das Real Estate Asset Management bezeichnet das Zusammenwirken aller hierfür erforderlichen Tätigkeiten und unterstützt dabei die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion.“ Um all die unterschiedlichen Definitionsansätze zu vereinheitlichen und Klarheit darüber zu schaffen, was die klassischen Aufgaben des Asset Managements sind, führte Trübestein (2011) eine empirische Untersuchung unter institutionellen Investoren durch. Ausgehend davon konnten drei wesentliche Verständnisformen des Immobilien Asset Managements hergeleitet werden. Diese Verständnisformen betreffen unterschiedliche strategische, taktische und operative Steuerungsebenen der Immobilie, wobei das Asset Management als Bindeglied zwischen Property/Facility Management und Investment-/Portfoliomanagements agiert. Pelzeter und Trübestein (2015) definieren diese wie folgt: • „Das Real Estate Asset Management im strategischen Sinn umfasst die laufende strategische Optimierung und (Neu-) Positionierung des unter Kapitalanlagegesichtspunkten direkt gehaltenen Immobilienbestandes.“ • „Dem Real Estate Asset Management im engeren Sinn obliegt die laufende Rendite­ verantwortung des direkt gehaltenen Immobilienbestandes.“ • „Das Real Estate Asset Management im weiteren Sinn umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher wertbeeinflussender Maßnahmen vor, während sowie nach der Haltephase einer Immobilie als Kapitalanlage.“

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Die drei Verständnisformen des Immobilien Asset Managements unterscheiden sich teilweise erheblich in ihren Funktionen. Auch können diese unterschiedlichen Management­ ebenen zugeordnet werden. So lässt sich das Immobilien Asset Management im strategischen Sinne der Portfolioebene zuordnen, die anderen beiden Verständnisformen hingegen der Gebäudeebene. Obwohl sich die einzelnen Verständnisformen unterscheiden, weisen sie trotzdem eindeutige Gemeinsamkeiten auf. So lässt sich feststellen, dass die Hauptaufgabe des Immobilien Asset Managements darin besteht, das Erfolgspotenzial der Immobilie zu optimieren, indem in verschiedenen Lebensphasen der Immobilie Werte identifiziert, Kosten optimiert und Erträge nachhaltig gesteigert werden (vgl. Trübestein 2011). Basierend auf den unterschiedlichen Definitionssträngen haben Pelzeter und Trübestein (2015) verschiedene Kernfunktionen des Immobilien Asset Managements identifiziert, die die gesamte Wertschöpfungskette der Immobilieninvestition umfassen und zu einer Renditemaximierung beitragen sollen: • Strategieentwicklung auf Objektebene inkl. Immobilienanalyse und -auswahl, Instandhaltungs-/Investitionsplan und Businessplanerstellung • Transaktionsmanagement inkl. der Entwicklung von Ankaufs- und Verkaufsstrategien, Vorbereitung der Investitionsentscheidungen und technischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Due Diligence • Bestandssteuerung inkl. Markt- und Standortanalysen, Immobilienbewertung, Abwicklung von Modernisierungs-/Instandhaltungsmaßnahmen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen • Wertoptimierung mittels erhöhter Einnahmen unter anderem mittels Vermietungsmanagement, Mietermanagement und Marketing • Wertoptimierung mittels gesenkter Ausgaben unter anderem mittels Optimierung von periodisch wiederkehrenden Ausgaben • Controlling und Reporting inkl. Dokumentenmanagement, Überprüfung der Performance und des Risikomanagements

7.3.2 Smart Data im Immobilien Asset Managements Vergleicht man die Kernfunktionen des Immobilien Asset Managements mit den Teilbereichen der Immobilienwirtschaft, für die Smart Data relevant ist, so fällt auf, dass die meisten Bereiche, die eine hohe oder mittlere Relevanz aufweisen, entweder integrale Bestandteile des Immobilien Asset Managements sind oder sich sehr stark auf diese auswirken, vgl. Tab. 7.5. Folglich ergeben sich sehr große Potenziale und Chancen bei der Nutzung von Smart Data im Immobilien Asset Management, um einen Mehrwert für Investoren zu schaffen und Marktpotenziale vollumfänglich zu heben. Auf diese wird im nächsten Unterkapitel eingegangen, jedoch müssen auch etwaige Nachteile, die Smart Data mit sich bringt, diskutiert werden. Einzelne Anwendungsbeispiele von Smart Data im Immobilien Asset Management werden daran anschließend diskutiert.

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Tab. 7.5  Auswirkung von Smart Data auf Teilbereiche der Immobilienwirtschaft. Teilbereiche, die starke Auswirkungen auf die Kernfunktionen des Asset Managements haben, sind hervorgehoben Hohe Relevanz Gebäudemanagement Research Transaktionsberatung Risikomanagement Immobilienbewertung Vermietungsmanagement Dokumentenmanagement

Mittlere Relevanz Projektentwicklung Immobilienfinanzierung Portfoliostrategie Markttransparenz Objektvermarktung Mietermanagement

Niedrige Relevanz Objektverwertung

7.3.3 Vor- und Nachteile von Smart Data im Immobilien Asset Management Der Einsatz von Smart Data im Immobilien Asset Management bringt eine Vielzahl von Vorteilen mit sich, die hauptsächlich zu Effizienz- und Prozessoptimierungen und zu einer besseren Entscheidungsfindung führen. Jedoch gibt es auch ein paar wenige Nachteile, die vor allen in der technisch aufwendigen Implementierung und den hohen initialen Kosten von Smart-Data-Systemen begründet sind. Smart Data ermöglicht, extrem große Datenmengen aus verschiedenen Quellen in Sekundenschnelle effizient miteinander zu verknüpfen, zu analysieren und zu interpretieren. Bei der richtigen Anwendung können dadurch bessere, objektivere und schnellere Entscheidungen und Prognosen getroffen werden. Dies ermöglicht es, Risiken zu minimieren, zukünftige Trends frühzeitig zu antizipieren und Geschäftsmodelle anzupassen. Des Weiteren können durch Smart Data eine Vielzahl an bisherigen Aufgaben teil oder voll automatisiert werden, wodurch beispielsweise Gebäude deutlich effizienter verwaltet werden können. Dies kann nicht nur zu einer Kostenreduzierung führen, sondern auch zu einer erheblichen Produktivitätssteigerung, da Mitarbeiter frei werdende Kapazitäten anderweitig nutzen können. Außerdem ermöglicht Smart Data, Kundenwünsche und -erwartungen besser zu verstehen. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse kann dementsprechend die Kundenkommunikation und -zufriedenheit verbessert werden. Neben der Vielzahl an Vorteilen bringt Smart Data auch erhebliche Herausforderungen und Nachteile mit sich: • Immobilienfremdes Know-how erforderlich: Python, Java, AWS, Tableau • Hohe initiale Kosten: Bei der Verwendung von sehr großen Datenmengen, können die Kosten enorm steigen • Extrem ausgeprägte Trial-and-Error-Kultur erforderlich, bis Erkenntnisse generiert werden können • Economies of Scale: Große Unternehmen verfügen eher über Smart Data als kleinere Wettbewerber • Cybersecurity-Risiken • Datenschutz

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7.4 Ausgewählte Beispiele der datengetriebenen Optimierung des Immobilien Asset Managements 7.4.1 Internet of Things und Sensorik Ein extrem vielversprechendes Feld, in dem Smart Data zur Optimierung des Immobilien Asset Managements genutzt werden kann, sind die Anwendungen des Internet of Things und die damit einhergehenden Sensordaten. Hierzu haben Heidrich und Seipel (2021) einen Beitrag verfasst, der sich tiefer mit der Nutzung von Sensordaten und deren Monetisierung beschäftigt und die Grundlage für dieses Unterkapitel darstellt. Werden Gebäude mit Sensoren ausgestattet, so können sich diese individuell und automatisiert in Echtzeit an die Bedürfnisse der Nutzer anpassen. Dies ermöglicht eine deutlich effizientere und nachhaltigere Bewirtschaftung. Je nach Anlagenklasse sind diese oft mit Tausenden von Sensoren ausgestattet, die regelmäßig Umgebungsdaten wie Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Licht- und Geräuschpegel erfassen. Damit sogenannten „Smart Buildings“ entstehen können, müssen diese Daten in Echtzeit gesammelt, mit externen Daten angereichert, analysiert, interpretiert und automatisiert weitergegeben werden. Dies ermöglicht die Unterstützung des Managements von Immobilien in Echtzeit bzw. eine Erhöhung des Ertragspotenzials der Immobilie. Die Möglichkeit, dieses Ertragspotenzial durch die Monetarisierung von Sensordaten zu verbessern, kann in drei Teilbereiche untergliedert werden. Erstens kann die Lebensdauer von Gebäuden verlängert werden. Zweitens kann die Effizienz in der B ­ ewirtschaftung der Gebäude optimiert werden. Und drittens kann die Nutzerzufriedenheit gesteigert werden. Die Nutzung von intelligenten Sensoren und Steuerungstechnik rund um die Immobilien steht gerade erst am Anfang. Jedoch weist die Smartifizierung von Immobilien ein sehr hohes Potenzial der Monetarisierung auf. So können diese Daten einerseits genutzt werden, um Bewirtschaftungsprozesse zu optimieren und folglich die Kosteneffizienz und Profitmarge von Asset Managern zu steigern. Dies wird als interne Monetarisierung bezeichnet. Dem gegenüber steht die externe Monetarisierung. Diese beinhaltet die Erschließung von neuen Geschäftsmodellen mittels Sensordaten. Da dies jedoch nicht zu den klassischen Kernbereichen des Asset Managers zählt, beschränkt sich dieses Unterkapitel ausschließlich auf die internen Monetarisierungsmöglichkeiten. Für Weiteres verweisen wir auf Heidrich und Seipel (2021). Die interne Monetarisierung von Sensordaten umfasst ausschließlich Möglichkeiten, das Asset Management in seinen ursprünglichen Aufgaben zu unterstützen. Die interne Monetarisierung geschieht dementsprechend teilweise nur indirekt wie zum Beispiel durch eine effizientere Bewirtschaftung der Gebäude und damit verbundene Kostensenkungen. Zudem ergeben sich beispielsweise Potenziale bei Senkung der Nebenkosten der Mieter, indem der Asset Manager einen Teil der Kostensenkung für sich monetarisiert:

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1. Energieeffizienzsteigerung: Durch den Einsatz von Daten aus Energieverbrauchsmessungen, einschließlich Heizung, Klimatisierung, Lüftung und Beleuchtung sowie Umweltvariablen wie Temperatur, CO2 und Wetterdaten, lässt sich das Gebäudeleitsystem effizienter steuern. Dies führt zu einer Senkung der Energiekosten und kann durch das Erreichen von Nachhaltigkeitszertifikaten zu höheren Mieteinnahmen und Verkaufspreisen führen. 2. Raumauslastungsmanagement: Durch den Einsatz von Sensoren und entsprechenden Datenanalysetools kann die Auslastung von Büroräumen und Gemeinschaftsbereichen in Echtzeit überwacht werden. Dies ermöglicht eine bessere Planung und optimierte Nutzung der Räumlichkeiten, was zu Kosteneinsparungen führen kann und das Potenzial zur Steigerung der Mieteinnahmen bietet. 3. Anpassung der Reinigung nach Bedarf: Durch den Einsatz von Sensoren, die die Nutzung von Arbeitsplätzen oder Sanitäranlagen überwachen, können Reinigungsdienste nur dann beauftragt werden, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Dies führt zu einer Reduzierung der Reinigungskosten. 4. Früherkennung von Wasserschäden: Sensoren an kritischen Stellen im Gebäude können bei Kontakt mit Wasser eine Warnung auslösen. Dies kann zu Einsparungen bei den Versicherungsprämien führen und höhere Reparaturkosten vermeiden. 5. Verhinderung von Schimmelbildung: Durch den Einsatz von Sensoren zur Überwachung der Temperatur und Luftfeuchtigkeit an neuralgischen Punkten im Gebäude können kritische Bedingungen, die zur Schimmelbildung führen können, erkannt und verhindert werden. Dies kann zu Einsparungen bei den Instandhaltungskosten führen und den Erhalt des Gebäudes für einen potenziellen Verkauf sicherstellen. 6. Prädiktive Wartung: Daten aus der Messung von Vibrationen oder Geräuschen von beispielsweise Aufzugsanlagen können genutzt werden, um Wartungsprozesse zu optimieren. Dies kann zu einer Reduzierung der Wartungs- und Instandhaltungskosten führen. 7. Verbesserung der Abfallentsorgung: Sensoren in Müllcontainern können dazu genutzt werden, um die Befüllungsgrade zu überwachen. Damit können die Abholzeiten besser koordiniert und Kosten eingespart werden. 8. Nachweis der Legionellenfreiheit: Sensordaten können genutzt werden, um sicherzustellen, dass durch ausreichend heißes Wasser in den Rohrsystemen eine regelmäßige Legionellenprävention erfolgt und diese bei Bedarf nachgewiesen werden kann. Dies kann die Wartungskosten senken und den Verkaufspreis potenziell erhöhen. 9. Verbesserung der Gebäudesicherheit: Durch den Einsatz von Sensoren für Zutrittskontrollen und Videoüberwachungssystemen kann das Sicherheitsniveau von Gebäuden erhöht werden. Dies reduziert das Risiko von Sachschäden oder Einbrüchen und kann daher zu einer Senkung der Versicherungsprämien führen.

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7.4.2 Klimadaten Der Klimawandel bringt neue Risiken und Herausforderungen für Investoren, die es als Asset Manager zu berücksichtigen gilt. Durch die nicht vorhandene Mobilität und ihre langen Lebenszyklen sind Immobilien Klimarisiken deutlich stärker ausgesetzt als vergleichbare Assetklassen. Deshalb ist es für Asset Manager elementar, diese Risiken richtig einzuschätzen und bei der Objektauswahl und dem Objektmanagement zu berücksichtigen, um langfristige Werte zu generieren. Die Klimarisiken für Immobilien lassen sich in zwei Kategorien aufteilen, siehe Tab. 7.6. Physische Risiken beschreiben Ereignisse, die sich unmittelbar wertmindernd auf die Immobilie auswirken können. Dazu zählen unter anderem extreme Wetterereignisse, der Anstieg des Meeresspiegels oder Hochwasser. Transitorische Risiken gehen mit der Umstellung auf eine klimaneutrale Wirtschaft bzw. einen klimaneutralen Gebäudebestand einher und sind somit Effekte, die nachrangig wertmindernd wirken können. Beispiele für transitorische Risiken sind ein höherer CO2-Preis, die Änderung des Nutzer-/Mieterverhaltens bis hin zu staatlich vorgegebenen Mietverboten für energieineffiziente Gebäude. Für eine bessere Bewertung dieser Risiken ist es notwendig, Klimadaten, wie zum Beispiel Satellitenbilder, Wetterdaten und Daten von vergangenen Naturkatastrophen, in das Risikomanagement zu integrieren. Diese Analysen können dann beispielsweise bei dem Due-­ Diligence-­ Prozess berücksichtigt werden, um mögliche zukünftige Modernisierungs­ maßnahmen oder Wertberichtigungen besser einschätzen zu können und somit einen fairen Preis zu ermitteln. Des Weiteren können Klimadaten genutzt werden, um Bestandsgebäude frühzeitig weiterzuentwickeln und ein „stranden“ der Assets zu vermeiden. So können Immobilien an den Klimawandel angepasst werden und teilweise sogar so modifiziert werden, dass diese aktiv zum Klimaschutz beitragen. Ein weiterer, nicht zu vernachlässigender Aspekt der Klimadaten ist, dass Gebäudeversicherungen optimiert werden können.

Tab. 7.6  Anwahl an physischen und transitorischen Risiken der Immobilie Physische Risiken Extremwetterereignisse Anstieg des Meeresspiegels Dauerhafte Veränderung der Temperatur- und Niederschlagsmuster Luft- und Wasserverschmutzung Hochwasser Verlust der Biodiversität Quelle: Eigene Zusammenstellung

Transitorische Risiken Steigende Regulierung CO2-Preis Änderung des Nutzerverhaltens Änderung des Mieterverhaltens Mietverbote für Gebäude Technologische Veränderungen

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7.4.3 Schätzung von Leerstandsrisiken Stehen Objekte leer, bringt dies unmittelbar signifikante finanzielle Verluste für den Investor mit sich, die es für den Asset Manager unbedingt zu verhindern gilt. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, ein umfassendes Leerstandsmanagement zu etablieren. Dies beinhaltet einerseits die Treiber des Leerstands und die Probleme in der Mieterstruktur zu analysieren, und andererseits fundierte Kenntnisse über die Marktliquidität aufzubauen, um Marktbewegungen vorherzusagen. Nur so kann der Asset Manager Leerstand frühzeitig verhindern und abschätzen, wie schnell ein Objekt vermietet werden kann und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Marktfähigkeit des Objekts zu erhöhen. Bei dieser Analyse können Daten und Algorithmen den Asset Manager unterstützen. Mithilfe von Methoden des Machine Learnings und der Explainable Artificial Intelligence können sowohl Leerstandsrisiken und dessen Treiber analysiert, als auch die Dauer des Leerstands vorausgesagt werden (vgl. Cajias et al. 2020). In einem ersten Schritt kann der Asset Manager das dadurch generierte Wissen nutzen, um vorzeitig Leerstand im Bestand durch Sanierungs- oder Modernisierungsmaßnahmen entgegenzuwirken. Außerdem können Leerstandsphasen effizient ausgenutzt werden. Beispielsweise können Leerstandszeiten dadurch effizienter überbrückt werden, indem etwaige Reparaturen, Modernisierungen oder Umnutzungen vorgenommen werden, wodurch ungenutzte Leerstandszeiten minimiert werden können.

7.4.4 Automatisierte Immobilienbewertung und Mietenbenchmarking Die traditionelle Immobilienbewertung ist meist sehr zeitaufwendig und teuer. Um diesen beiden Aspekten entgegenzuwirken, wurden automatisierte Bewertungsmodelle  – in der Fachsprache Automated Valuation Models (AVM) genannt – entwickelt. Dies sind Bewertungsverfahren, die oftmals auf modernen Machine-Learning-Methoden basieren und in Sekundenschnelle eine Vielzahl an Immobilien bewerten können. Die Modelle nutzen hierbei verschiedenste Daten wie zum Beispiel Transaktionsdaten, Angebotsdaten, Geodaten, Marktdaten bis hin zu Bilddaten und Klimadaten. Asset Manager können AVMs unter anderem beim Ankaufsprozess nutzen, um beispielsweise angebotene Portfolien zu bewerten oder aus einer großen Anzahl an Angeboten interessante Objekte zu filtern (vgl. Stang et al. 2022). Des Weiteren können AVMs helfen, regelmäßig und sehr kostengünstig Bestandsobjekte oder -portfolien zu bewerten. Neben der klassischen Immobilienbewertung können diese AVMs auch genutzt werden, um die Werttreiber von Immobilien zu identifizieren und analysieren (vgl. Krämer et al. 2021). Dieses neu generierte Wissen kann verwendet werden, um Modernisierungsmaßnahmen zu veranlassen und den Wert der Immobilie effizient zu maximieren. Mithilfe dieser Machine-Learning-Verfahren können jedoch nicht nur automatisiert Immobilienpreise, sondern auch Mietpreise bestimmt werden (vgl. Cajias et al. 2019). Diese Mietpreismodelle können genutzt werden, um Mietsteigerungspotenziale zu berechnen und

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M. Cajias und B. Krämer

zu heben. Außerdem können in einem nächsten Schritt präskriptive Analysen genutzt werden, um mögliche Modernisierungsmaßnahmen zur effizienten Maximierung der Miete zu identifizieren.

7.4.5 Computer Vision Computer Vision ist ein Teilbereich der künstlichen Intelligenz, der es Computern ermöglicht, Bilder und Videos zu erkennen und zu verarbeiten. Ein sehr bekanntes Anwendungsgebiet von Computer Vision ist das autonome Fahren. Auch in der Immobilienwirtschaft gibt es zahlreiche Teilbereiche, in denen die Anwendungen von Computer Vision einen Mehrwert kreieren können. Dazu gehören unter anderem die Erstellung von Angeboten, die Immobiliensuche, das Marketing, die Bewertung, die Versicherbarkeit, die Schadenserkennung sowie die Refinanzierung. Für den Asset Manager am relevantesten sind die Bewertung der Immobilie sowie die Schadenserkennung. So können Machine-Learning-basierte automatisierte Immobilienbewertungsverfahren Millionen von Bildern berücksichtigen und dadurch signifikant verbessert werden. So zeigten Nouriani und Lemke (2022), dass die Berücksichtigung von Einrichtungs-, Fassadenund Satellitenbildern zu einem um 50 % niedrigeren Bewertungsfehler bei Wohnimmobilien führen. Zudem können Computer-Vision-basierte Algorithmen automatisiert Schäden erkennen und klassifizieren. Dies hilft, Schäden frühzeitig zu erkennen und Kosten für die Reparatur zu minimieren. Auch können Systeme miteinander so verknüpft werden, dass Prozesse effizienter gestaltet werden, indem Schäden automatisiert an die Dienstleister gemeldet werden.

7.4.6 Natural Language Processing Genau wie Computer Vision stellt auch das Natural Language Processing einen Teilbereich der künstlichen Intelligenz dar. Natural Language Processing ermöglicht es Computern, menschliche Sprache in Form von Text- oder Sprachdaten zu verstehen, weiterzuverarbeiten und selbst zu nutzen. Bekannte Beispiele sind hierbei die digitale Sprachassistentin Alexa von Amazon und Google Translate. Während des gesamten Wertschöpfungsprozesses des Asset Managements entsteht eine Vielzahl an Dokumenten, die relevante Informationen für den Asset Manager enthalten. Sei es bei der Markt- und Standortanalyse, dem An-/Verkauf, dem Gebäudemanagement oder dem Mietermanagement, in all diesen Prozessen kann Natural Language Processing helfen, automatisiert Wissen aus den Daten zu generieren und Entscheidungen zu unterstützen. So können bei der Markt- und Standortanalyse Sentimentanalysen via Natural Language Processing genutzt werden, um beispielsweise Zeitungsartikel oder Social Media zu analysieren und frühzeitig Trends zu erkennen und von diesen zu profitieren (vgl. Hausler et al. 2018). Ein weiteres sehr relevantes Einsatzgebiet von Natural Language Processing ist das automatisierte Auslesen oder Erstellen von Dokumenten. So können beispielsweise Miet-

7  Smart Data und Immobilien Asset Management

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verträge automatisiert ausgelesen werden und relevante Daten abgespeichert oder weiterverarbeitet werden. Auch können Tools entwickelt werden, die Reportingaufgaben automatisiert erledigen und somit zu einer erheblichen Effizienzsteigerung beitragen.

7.5 Fazit Viele Industrien wurden in den vergangenen Jahren durch datengetriebene Technologien transformiert. Auch vor der Immobilienwirtschaft wird dieser Trend keinen Halt machen. Der Einsatz von Daten wird in den nächsten Jahren immer relevanter werden. Daher ist es enorm wichtig, sich frühzeitig das richtige Know-how anzueignen und Daten nicht mehr nur als Nebenprodukt anzusehen, sondern sie als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells zu nutzen. Hierbei helfen die Technologien, Tools und Methodiken von Big Data und Big Data Analytics. Durch diese können aus sehr großen unterschiedlichen Datenmengen Informationen, Wissen und Erkenntnisse generiert werden. Aus Daten werden sogenannte intelligente Daten – Smart Data. Dieses Smart Data kann genutzt werden, um frühzeitig Trends zu erkennen, Risiken zu minimieren, Entscheidungen zu unterstützen und Prozesse zu automatisieren. Jedoch bringt der Einsatz dessen auch nicht zu vernachlässigende Risiken und Grenzen mit sich, die für jeden Immobilienmarktteilnehmer zu berücksichtigen sind, insbesondere weil es sich dabei nicht um klassisches immobilienwirtschaftliches Wissen handelt. Speziell das Asset Management als Kernkompetenz der Optimierung von Immobilien eignet sich für den Einsatz von Smart Data, da dort eine Vielzahl an Daten aus den unterschiedlichsten Teilbereichen zusammenfließen und berücksichtigt werden müssen. Das Asset Management kann hier stark von Smart Data profitieren. Ob es sich um die Nutzung von Klimadaten, automatisierte Bewertungsprozesse, das Internet of Things oder viele andere Möglichkeiten handelt – sie alle können dazu beitragen, einen Mehrwert für Nutzer und Kunden und damit letztendlich auch für Investoren zu generieren. Die dadurch entstehenden Umbrüche im Geschäftsmodell bringen enorme Potenziale, aber auch Risiken für bestehende Marktteilnehmer mit sich. Marktteilnehmer, die es schaffen, frühzeitig neue Trends zu adaptieren, können signifikante Effizienzgewinne, Kosteneinsparungen und Skaleneffekte nutzen. Marktteilnehmer, die sich jedoch nicht rechtzeitig auf diese Veränderung einstellen, riskieren, für immer aus dem Markt verdrängt zu werden.

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7  Smart Data und Immobilien Asset Management

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PD. Dr. Marcelo Cajias  leitet den Bereich Data Intelligence bei PATRIZIA SE. In seiner Rolle ist er verantwortlich für das globale Portfolio an analytischen Lösungen und Dashboards, die strategische Investitionsentscheidungen mittels beobachteter und unbeobachteter Machine-Learning-Pro­ gnosemodelle für verschiedene Anlageklassen unterstützen. Marcelo studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Regensburg in Deutschland mit den Schwerpunkten Statistik, Ökonometrie und Immobilienwirtschaft. Er promovierte mit einer Arbeit zu den ökonomischen Auswirkungen von Nachhaltigkeit auf börsennotierte Immobilienunternehmen und habilitierte sich über Methoden des maschinellen Lernens zur Immobilienprognose. Als engagierter Forscher wurden seine Arbeiten in verschiedenen internationalen Fachzeitschriften veröffentlicht und er wurde mit dem RICS Best Paper Award, dem Deutschen Preis für die beste Dissertation und dem Deutschen Immobilienforschungspreis ausgezeichnet. Bastian Krämer  ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der International Real Estate Business School (IRE|BS) der Universität Regensburg. Er hat einen Bachelorabschluss in Wirtschaftsmathematik der Ludwig-Maximilians-Universität München und einen Masterabschluss in Mathematik der Technischen Universität München. Im Jahr 2021 schloss er sein Studium ab und begann sein Promotionsstudium am Lehrstuhl für Immobilienmanagement von Prof. Dr. Wolfgang Schäfers (IRE|BS). In seiner Dissertation beschäftigt er sich mit der Anwendung von Machine-Learning-Algorithmen in der Immobilienwirtschaft. Er war Mitglied eines interdisziplinären Forschungsteams der International Real Estate Business  School (IRE|BS) und des Hasso-Plattner-Instituts (HPI) der Universität Potsdam für das Projekt „Prototyp Vergleichswertalgorithmus“, in dem er im Auftrag eines der größten deutschen Finanzierungsinstitute verschiedene Algorithmen für eine automatisierte Bewertung von Wohnimmobilien und die automatisierte Beurteilung ihrer Standortqualität entwickelte. Neben seiner akademischen Laufbahn hat er bereits berufliche Erfahrungen im Bereich von Big-Data-Lösungen gesammelt.

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In guten wie in schlechten Zeiten: Immobilien Asset Management bei leistungsgestörten Krediten Claus v. Campenhausen

Zusammenfassung

In diesem Beitrag geht es um den Unterschied zwischen Immobilien Asset Management unter Normalbedingungen und bei leistungsgestörten Krediten, also um das Asset Management in guten, aber auch in schlechten Zeiten. Diese Unterschiede bedeuten besondere Herausforderungen für das Asset Management. Dabei ist es nicht nur eine zusätzliche Komplexität, sondern es bietet dem Asset Manager auch die Möglichkeiten zum zusätzlichen Dienstleistungsangebot.

8.1 Einführung 8.1.1 Definition „Leistungsgestörter Kredit“ klingt besser als ein notleidender Kredit, ist aber letztlich identisch. Oft benutzt man den englischen Begriff: Non Performing Loan oder kürzer: NPL. Es handelt sich um einen Kredit an einen Kreditnehmer, der aktuell nicht oder nur teilweise bedient werden kann. Die Europäische Zentralbank definiert NPL als die Bankkredite, bei denen die Kreditnehmer mit Zahlungen in Verzug sind. In ihrer Definition gilt für die Europäische Zentralbank ein Kredit als notleidend, sobald der Zahlungsverzug der Zins- beziehungsweise der Tilgungsraten 90 Tage überschreitet oder berechtigte Zweifel daran bestehen, dass der Kredit in Gänze zurückgezahlt werden wird. C. v. Campenhausen (*) Vorsitzender des Aufsichtsrats, Allington Investors Group, Bad Homburg, Deutschland © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_8

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C. v. Campenhausen

Tab. 8.1  Betriebswirtschaftliches Verständnis vs. juristisches Verständnis von NPLs Non Performing Loan i. e. S. i. w. S. Gekündigtes Darlehnsverhältnis Jederzeit kündbares Darlehnsverhältnis Juristisches Verständnis Betriebswirtschaftliches Verständnis

Weitere NPL SPL, LoWL, NSL

Quelle: In Anlehnung an Bösch und Heinig 2007

Durch den Zahlungsverzug ergeben sich für die Bank Kündigungsrechte, woran manche Autoren die Definition von NPL festmachen. Im betriebswirtschaftlichen Sinne muss man aber die Begrifflichkeit NPL weiter fassen, da man je nach persönlichem Geschmack auch noch auch SPL (Sub-Performing Loan) oder auch NSL (Non Strategic Loan) einbeziehen kann (vgl. Tab. 8.1). Bei einem NPL bekommt die zugrunde liegende Sicherheit eine besondere Bedeutung. An ihr bemisst sich der Wert des NPLs. Solange die Rückzahlung eines Kredites unzweifelhaft ist, ist der Wert 100 % bzw. „at par“. Dazu kommen dann Auf- bzw. Abschläge für eventuelle Wertveränderungen durch das aktuelle Zinsniveau: Ein hoch verzinster Kredit zu Niedrigzinszeiten ist für die Bank mehr wert als in der umgekehrten Situation. Wenn aber die Rückzahlung zweifelhaft wird, bekommen die Sicherheiten mehr Bedeutung. Wenn man einmal selbst genutzte Wohnimmobilien beiseitelässt, wo es ja im Allgemeinen ein persönlicher Kredit ist, der durch eine Immobilie besichert ist, stellt die Immobilie die einzige Befriedigungsmöglichkeit für die Bank dar. Bei Immobilienkrediten im engeren Sinne ist nur die Immobilie die Sicherheit und – meist über eine Zweckgesellschaft – sozusagen der Kreditnehmer. Deshalb steht bei Immobilienkrediten im engeren Sinne der Wert der Immobilie im Vordergrund und Asset Management kann damit einen Wertbeitrag für die Bank liefern. Bei Unternehmenskrediten und Privatkrediten ist es anders. Wird ein Unternehmenskredit oder Privatkredit notleidend, ist das Instrument der ersten Wahl die Verhandlung mit dem Kreditnehmer, um noch möglichst viel zu retten. Bei Immobilienkrediten im engeren Sinne ist die Immobilie in Zweckgesellschaften, und damit ist das Sicherungsobjekt identisch mit dem Kreditnehmer. Solche Kredite sind schnell Stranded Assets, also Wirtschaftsgüter, um die sich keiner mehr kümmert, weil keiner seinen Vorteil darin sieht. Hier steht Immobilien Asset Management vor besonderen Herausforderungen, weil neben der Wertoptimierung der Immobilie noch die Fragen der Eigentümer und Besitzer hinzukommen.

8.1.2 Unterschied zum „normalen“ Immobilien Asset Management Allgemein versteht man unter Asset Management von Immobilien die aktive Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle von sämtlichen wertbeeinflussenden Maßnahmen einer Immobilie oder eines Immobilienportfolios auf Objektebene während der Bewirt-

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schaftungsphase. Üblicherweise findet das in Vertretung und als Beauftragung durch den Eigentümer statt. Findet eine Wertsteigerung durch das Asset Management statt, führt das zu einem Gewinn für den Eigentümer und deshalb erfolgt die Beauftragung durch ihn. Bei einem leistungsgestörten Kredit an eine Immobiliengesellschaft ist es anders. Der Kredit ist „unter Wasser“, also eine Rückzahlung ist unwahrscheinlich bzw. zweifelhaft. Das Eigenkapital ist aufgebraucht und eine Wertsteigerung führt zwar zu einem geringeren Verlust bei dem Kreditinstitut, aber der Eigentümer wird im Zweifelsfall nichts mehr erhalten. Deshalb hat der Eigentümer kein Interesse an der Immobilie und der Immobiliengesellschaft, weil er schon alles verloren hat und nichts mehr gewinnen kann. Er scheidet zur Beauftragung des Asset Managements damit aus. Die Eigentümerfunktion muss deshalb durch die Bank wahrgenommen werden, obwohl sie juristisch gesehen nicht der Eigentümer ist.

8.1.3 Auftraggeber = Nutznießer ≠ Eigentümer Das Prinzipal-Agent-Problem ist ein zentrales Problem jeglichen modernen wirtschaftlichen Handelns und ein großes Forschungsgebiet der Ökonomie (vgl. Abb. 8.1). Es ist Grundlage des weiten Themas der Corporate Governance, der ordentlichen Unternehmensführung: „Corporate Governance beschreibt eine System von Rechten, Pflichten, Strukturen und Kontrollmechanismen, das interne und externe Institutionen umfasst und einen Ordnungsrahmen für ordnungsgemäße Unternehmensführung darstellt.“ (vgl. Jensen und Meckling 1976). Das Prinzipal-Agent-Problem bezeichnet das Zusammenspiel zwischen Prinzipal und Agenten. Der Agent agiert im Namen des Prinzipals. Als Beispiel kann man eine Kapitalgesellschaft, z. B. eine GmbH, heranziehen. Die GmbH gehört den Gesellschaftern, den sogenannten Prinzipalen, und das Tagesgeschäft wird durch den angestellten Geschäftsführer, den Agenten, geleitet. Wenn ein Geschäftsführer im Namen der Gesellschaft einen Vertrag unterschreibt, ist die Gesellschaft daran gebunden. Führt dieser Vertrag zu mehr Gewinn, dann erhöht es das Vermögen des Gesellschafters. Kurzum: Der Agent führt eigenständig das Geschäft und Auswirkungen sind dem Prinzipal zuzuordnen.

Delegation von Aufgaben Prinzipal z. B. Gesellschafterder GmbH

Vertrag

Agent Agent z. B. Geschäftsführer der Gesellschaft

Ergebnis geht zugunsten/zulasten des Prinzipals

Abb. 8.1  Standard-Prinzipal-Agent-Problem. (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf https:// corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/other/principal-­agent-­problem/)

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C. v. Campenhausen

Damit das auch funktioniert, verbindet den Prinzipal und den Agenten ein Vertrag, im Rahmen dessen er agieren kann. Üblicherweise sind in diesem Vertrag Befugnisse und Remuneration geklärt. Es wird mithilfe des Vertrages versucht, die Nutzenfunktion des Agenten möglichst gut mit der Nutzenfunktion des Prinzipals in Übereinstimmung zu bringen. Es ist ein großes Forschungsgebiet der Volkswirtschaftslehre, wie sichergestellt wird, dass der Agent der Nutzenfunktion des Prinzipals entsprechende Entscheidungen trifft und umsetzt. Oft geht es um die Frage, wie mit der Informationsasymmetrie umgegangen wird: Der Agent, der nah am Thema ist, weiß im Allgemeinen mehr als der Prinzipal, der nicht so nah ist. Um im Beispiel zu bleiben: Der Geschäftsführer weiß mehr um den Stand der Geschäfte als der Gesellschafter. Dieses wird hier aber nicht betrachtet. Vielmehr interessiert die Frage, was passiert, wenn der Prinzipal ausfällt. Der Eigentümer, der am Anfang der Prinzipal und der Nutznießer der Aktivitäten des Agenten ist, fällt weg und das Kreditinstitut ist der Nutznießer und ist damit wirtschaftlich gesehen der Prinzipal, weil ihm das Ergebnis zurechenbar ist. Allerdings mag das aus wirtschaftlicher Sicht so sein, aus juristischer Sicht ist der Eigentümer unverändert. Damit liegt auch das Weisungsrecht weiterhin beim Eigentümer und auch der geschlossene Vertrag zwischen dem Eigentümer und dem Agenten bleibt bestehen. Für den Eigentümer ist aber die Entwicklung der Immobilie irrelevant, da er bei einer notleidenden Immobilienfinanzierung kein Geld mehr erwarten kann (vgl. Abb. 8.2). Alles gehört der Bank. Damit sollte der Agent, also der Asset Manager, den Wünschen der Bank entsprechend agieren. Allerdings ist er noch an die Verträge mit dem Eigentümer gebunden und sollte dementsprechend agieren. In diesem Beitrag werden Gründe aufgezeigt, warum das Thema zunehmend relevant wird und was das Kreditinstitut machen kann, um dieses Risiko zu minimieren bzw., wenn es sich realisiert hat, zu managen.

Prinzipal (juristisch) Eigentümer der Immobilie

Delegation von Aufgaben

Vertrag

Prinzipal (wirtschaftlich) Bank

Agent Agent e.g. Manager Asset Manager

Ergebnis geht zugunsten/zulasten der Bank

Abb. 8.2  Prinzipal-Agent-Problem bei notleidenden Immobilienkrediten. (Quelle: Eigene Darstellung)

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8.2 Zunehmende Relevanz 8.2.1 Zunehmende Professionalisierung Seit Jahren findet auch in Deutschland eine Professionalisierung von Immobilienbesitz statt. Als Beispiel sei hier die Verdreifachung der Investition von institutionellen Investoren zwischen 2011 und 2021 genannt (vgl. BulwienGesa 2021). Institutionelle Investoren halten die Immobilien zum einfacheren Eigentümerwechsel und aus steuerlichen Gründen in Zweckgesellschaften. Solche Zweckgesellschaften werden nur zum Halten der Immobilien gegründet und werden als Special Purpose Vehicle bzw. PropCo, kurz für Property Company, bezeichnet. In diesen Zweckgesellschaften gibt es auf der linken Seite der Bilanz die Immobilie und etwas Geldbestand auf verschiedenen Bankkonten. Auf den Bankkonten sammeln sich die Mieteinnahmen an und werden auf unterschiedliche Konten entsprechend des „Wasserfalls“ verteilt: ein Konto für den Manager zur Bedienung von Ausgaben für die Immobilie, eines für die Bank zur Zahlung der fälligen Zinsen und Tilgungen etc. Auf der rechten Seite der Bilanz ist die Bankfinanzierung, etwaige Gesellschafterkredite, eventuell noch Rückstellungen für Strom und Steuern und etwas Eigenkapital ausgewiesen. Ansonsten ist nichts in der Bilanz. Üblicherweise würde man noch Waren, Patente, Forderung an Kunden, Forderung von Lieferanten etc. finden. Diese SPVs sind also relativ leer, weil wenig wirtschaftliche Tätigkeit in diesen stattfindet. Jegliche Arbeit ist an Dienstleister ausgelagert. In den USA gibt es diese SPVs als Publikumsgesellschaften für Privatanleger schon seit den 60er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts und sie heißen als solche REIT, kurz für Real Estate Investment Trust. Der Gesetzgeber wollte Immobilien den kleineren Privatanlegern als Asset-Klasse zugänglich machen. Immobilien wurden hiermit ähnlich einfach investierbar wie eine Investition in Aktien. In Anlehnung an die US-amerikanischen REITS gibt es auch in Deutschland REIT AGs seit 2007; sie müssen als solche mindestens 75 % in Immobilien oder Grundstücke investiert sein. Die Gewinne aus den Immobilien müssen dabei nahezu vollständig, mindestens 85 %, an die Aktionäre ausgeschüttet werden. In Abb. 8.3 ist solch ein REIT vereinfacht dargestellt. Eigentümer sind die Aktionäre, welche die Gesellschafter des REITs sind. Der REIT ist ein Spezialfall eines SPVs. Oft sind noch mehr Partner, die Dienstleistungen an den Immobilien im Auftrag der Aktionäre erbringen, beteiligt. Manche von denen sind interne, manche externe Stakeholder (vgl. auch Abb. 8.5). Alle diese Partner sind im mikroökonomischen Sinne Agenten. Prinzipale sind die Aktionäre. Identisch ist die Darstellung für ein SPV, das für Pensionskassen und Versicherungen eine Immobilie hält. Der Vereinfachung der Abbildung fiel die Bank zum Opfer. Die Abbildung zeigt ja nur die internen Stakeholder. Die Bank und andere Finanzierungspartner, wie Mezzanine-­ Kapitalgeber und Förderinstitute, finanzieren die Immobilien der Zweckgesellschaft, sei es REITs oder SPVs. Sie sind externe Stakeholder. Als Haftungsmasse dient nur die Immobilie und es gibt keine Garantien von den Eigentümern, also den Aktionären des REITS

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C. v. Campenhausen

Aktionäre bzw. Gesellschafter Investition

Asset Manager

Management Gebühr verwaltet

Beauf- tragung

Property Manager

REIT bzw. SPV Eigentümer

bewirtschaftet

Ausschüttungen Trustee Gebühr vertritt die Aktionäre

Trustee

Einnahmen

Immobilie(n) Kauf/ Verkauf

Sponsor  Sponsor hat teilweise Anteile am REIT/SPV  Sponsor ist oft Eigentümer des Asset und des Property Managers

Abb. 8.3  Beispiel für eine Vielzahl von internen Stakeholdern bei einem Real Estate Investment Trust (REIT), basierend auf Understanding REITs, www.moneysense.gov.sg/articles/2018/10/ understanding%2D%2Dreal-­estate-­investment-­trusts-­reits

bzw. der Pensionskassen. Wenn eine solche Immobilie der Zweckgesellschaft massiv an Wert verliert, dann liegt das Problem nicht mehr bei den Investoren, sondern bei der Bank. Dann ist die Bank auf einmal der Prinzipal, dem die Tätigkeiten der Agenten zugerechnet werden, aber die Gesellschafter des REITs bzw. SPVs bleiben weiterhin die Aktionäre bzw. Pensionskassen. Damit hat sich juristisch gesehen nichts geändert, „nur“ die wirtschaftliche Situation ist verändert.

8.2.2 Zusätzliche Bankenregulierung für NPLs als Folge der Finanzkrise 2008/9 Leistungsgestörte Kredite wirken sich negativ auf das Wirtschaftswachstum aus: Große NPL-Portfolios verringern die Rentabilität der Banken und binden das Kapital der Banken, was sich negativ auf die Finanzierungskosten und damit auf das Kreditangebot auswirkt. Letztlich wirkt es dann auch negativ auf das Wirtschaftswachstum. Das NPL-­Problem ist

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einer der Hauptgründe für die niedrige Eigenkapitalrendite in der EU, die derzeit im Durchschnitt bei etwa 5 % liegt und damit unter den Eigenkapitalkosten und im internationalen Vergleich sehr gering ist. Dieses schränkt den Handlungsspielraum der europäischen Banken ein und die nicht ausreichende Rentabilität der Banken bedeutet ein Stabilitätsrisiko der Finanzwirtschaft und damit ein Risiko für die Realwirtschaft (vgl. Bruno et al. 2017). Die Finanzkrise 2008/9, die ihren Ausgang in den Subprimekrediten, also risikoreichen Immobilienkrediten, in den USA nahm, führte auch zu Problemen bei den Banken in Europa. Im deutschsprachigen Raum seien die Schieflagen von der Hypo Real Estate, München, und der HypoAlpeAdria, Klagenfurt, genannt. Das geringe Wirtschaftswachstum nach der Finanzkrise 2008/9 führte zu geringerem Zinsniveau, was die Profitabilität der Banken weiter belastete. Geld, das bei den funktionierenden Krediten nicht verdient wird, kann für weitere Kredite nicht eingesetzt werden. Deshalb ist  – noch mehr als in vergangenen Zeiten  – bei schlechten Krediten zu retten, was zu retten ist. Das geht nur mit Asset Management durch oder im Auftrag des Kreditinstitutes. Der geringe Handlungsspielraum und die geringe Profitabilität mögen noch als Bankenprobleme abgetan werden, aber geringes Wirtschaftswachstum und Stabilitätsrisiko für die Realwirtschaft nicht mehr. Deshalb initiierte die Politik – zuvorderst die Europäische Union – über die Institutionen der European Banking Authority (EBA), Paris, und Europäische Zen­ tralbank (EZB), Frankfurt, zuerst ein einheitliches Regelwerk zu Definition von NPLs. Für die EBA war die Bewältigung der Folgen der Finanzkrise 2008/9 die erste Aufgabe. Sie war seit 2011 die Nachfolgeinstitution einer vorher in London beheimateten Institution (Committee of European Banking Supervisors, CEBS), die wegen des Brexits aufgelöst wurde.

8.2.2.1 Obligatorische Abschreibungen Im November 2017 stellte die EU-Kommission ihren Vorschlag zur Einführung einer aufsichtlichen Risikovorsorgeabdeckung zur Konsultation. Inzwischen sind diese Vorschläge sukzessive in nationale Gesetze umgesetzt worden. Hinter dem sperrigen Begriff „aufsichtliche Risikovorsorgeabdeckung“ versteckt sich aus Bankensicht, dass zur Berechnung der Eigenkapitalanforderungen notleidende Immobilienkredite voll abgeschrieben werden müssen. Wie aus Tab. 8.2 hervorgeht, gilt dieser Abschreibungsbedarf auch, wenn nur ein geringer Zahlungsverzug vorliegt. Da nach ein paar Jahren die NPLs aus regulatorischer Sicht zunehmend abgeschrieben sein müssen, ist „Abwarten“ keine Option mehr für die Banken. Es müssen aktiv Lösungen angegangen werden, was ein aktives Asset Management der zugrunde liegenden Sicherheiten, also der Immobilien, bedeutet. 8.2.2.2 Asset Management Companies (AMCs) Als eine weitere Antwort zur Problemlösung initiierte die Politik – zuvorderst die Europäische Union – Asset Management Companies (AMCs). Diesen von den Banken unabhängigen Gesellschaften wurden die notleidenden Kredite übertragen. Es handelt sich nicht um Banken, sondern um normale Gesellschaften – oft mit Staatsbeteiligung. Da sie kein

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C. v. Campenhausen

Tab. 8.2  Mindestdeckungsquote gemäß dem Maßnahmenpaket der EU-Kommission vom 14.03.2018 Zeitspanne seit der Einstufung als notleidend ab 1. bis 2. Jahr ab 2. bis 3. Jahr ab 3. bis 4. Jahr ab 4. bis 5. Jahr ab 5. bis 6. Jahr ab 6. bis 7. Jahr ab 7. bis 8. Jahr ab 8. Jahr

Besicherte (Teile von) NPE Verzug > 90 Tage 5,0 10,0 17,5 27,5 40,0 55,0 75,0 100,0

Verzug ≤ 90 Tage 4,0 8,0 14,0 22,0 32,0 44,0 60,0 80,0

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner und Stolz 2018

Neugeschäft tätigen und zudem nicht wie Finanzinstitute bilanzieren, ist die Kapitalquote unerheblich. In Deutschland kann man hier die FMS Wertmanagement nennen. Sie ging aus der Hypo Real Estate hervor. Die FMS Wertmanagement ist eine Einheit der Bundesanstalt für Finanzmarktstabilisierung Agentur (FMSA) und kümmert sich seit 2010 um das Aufräumen dessen, was von der Hypo Real Estate übrig blieb. Die übertragenen Kredite waren unterschiedlicher Natur, aber der Name des Vorgängerinstituts in Deutschland (Hypo Real Estate) sagt es schon: Im Allgemeinen handelte es sich um Immobilienkredite. Enria et al. (2017) – Andrea Enria war der erste Präsident der EBA – zeigen exemplarisch den Wirkungsmechanismus von AMCs (vgl. Abb. 8.4). Durch die Übertragung der notleidenden Kredite in T1 steigt der Wert durch zusätzliche Transparenz und Ausweitung der Investorenbasis. Zwar wird – so Enria et al. (2017) – weder der Buch- geschweige denn der Nennwert erreicht, aber zumindest mehr als der aktuelle Marktpreis. Die Aufgabe der AMCs ist dabei das aktive Asset Management der Kredite und damit der Immobilien, die zur Sicherheit der notleidenden Kredite dienen. Reines Abwarten war (und ist) für AMCs keine echte Option. Zur Verfügung steht der Dreiklang der Handlungsoptionen bei schlecht laufenden Geschäften von Jack Welch, i. e. „fix it, sell it, close it“, auf Deutsch: Löse das Problem, verkaufe die Geschäftseinheit oder wickele die Geschäftseinheit ab. Am Rande sei erwähnt, dass Jack Welch diese Handlungsmaxime nur zugeschrieben worden ist, weil er als ihr bekanntester Protagonist galt. Sie kommt wohl von Peter Drucker, dem US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft und Management Guru (vgl. Koulopoulos 2020). Dieser Dreiklang der Optionen für schlecht laufende Geschäfte gilt auch für notleidende Kredite: Entweder wird die Qualität des Sicherungsgutes, also der Immobilie, ­verbessert, oder der Kredit wird verkauft, oder man übergibt das ganze Thema einem Insolvenzverwalter, der den Zerschlagungswert realisiert. Als Praktikerregel gilt hier, dass die Insolvenz immer die schlechteste Lösung ist und dass die Entscheidung zwischen Option Fix und Option Sell sehr von der spezifischen Situation abhängt. Zur Unterscheidung ist Detailwissen notwendig, was man bei Immobilien nur durch tiefes Verständnis des Asset Managements gewinnen kann. Wie Enria et al. (2017) zeigen, ist auch bei der Option 2 gutes Asset

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Vermarktung Vermarktung durch individuell AMCs durch die Banken

Nennwert

InformationsDatenkonsistenz, asymmetrie & hohe Rechtssicherheit & RefinanzierungsAngebots-Pools kosten Spezialisierte Investoren

Buchwert

+

Institutionelle Investoren

Innere Wert Wertaufholung

Marktwert Aktueller Marktpreis

T0

T1

Abb. 8.4  Effekt aus der Übertragung von NPLs von Banken und AMCs. (Vgl. Enria et al. 2017)

Management werterhöhend. Durch gutes Asset Management steigt die Transparenz über die Immobilien. Dieses erhöht den Kaufpreis, weil Unsicherheit reduziert wird. Es gilt: Geringere Unsicherheit bedeutet geringeres Risiko bedeutet höheren Preis.

8.3 Ausblick Man muss kein Hellseher sein, um vorherzusehen, dass nicht alle Covid-Hilfen der Jahre 2020 und 2021 durch die Empfänger rückzahlbar sein werden. Der Ausfall von Krediten ist das Wesen des Bankgeschäfts und ein Grund für die Existenz von Banken. Durch die Bündelung der Kreditvergabe bei den Banken findet eine Risikodiversifikation statt und damit werden Kreditrisiken beherrschbarer. Selbst wenn nur ein kleiner Teil dieser Notkredite notleidend wird, wird das Volumen an notleidenden Krediten stark ansteigen und damit das Asset Management der zum Teil damit verbundenen Immobilien. Wie aus Tab. 8.3 hervorgeht, hat die Covid-Krise deutlich höhere realwirtschaftliche Auswirkungen als die Finanzkrise 2008/9 gehabt. Schlechtere Wirtschaftsdaten bedeuten automatisch mehr Kreditausfälle bei den Banken.

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Tab. 8.3  Non-performing Loans – Neue Risiken und Maßnahmen? (Vgl. Economic Governance Support Unit des Europäischen Parlaments 2021) GDP Entwickelte Länder (OECD) Schwellen- und Entwicklungsländer Europäische Union Aktienkurse der Banken Zinsen Insolvenzen

Globale Finanzkrise

COVID-19

+0,2 % (2008) −3,3 % (2009) +5,7 % (2008) +2,8 % (2009) +0,9 % (2008) −4,2 % (2009) −25,0 % (7/2008 vs 12/2009) 5,89 % (7/2008) 2,85 % (12/2009) Stieg schon ab 2008

−4,9 % (2020) +4,3 % (2021 Prognose) −2,4 % (2020) +6,3 % (2021 Prognose) −7,6 % (2020) +5,0 % (2021 Prognose) −14,4 % (2020) 1,53 % (2/2020) 1,51 % (12/2020) Sank in 2020, Erwarteter Anstieg ab 2021

Allerdings ist die Kapitalmarkterwartung – ablesbar am Börsenwert – nicht, dass es zu Verwerfungen im Bankensektor kommen wird. Die Börsenwerte der Banken haben sich im Rahmen der Finanzkrise um 25 % reduziert, bei der Covid-Krise bis Ende 2020 nur um 14 %. Im Gegensatz zur Auswirkung der Krise 2008/9 wird es also weniger um die Bilanzreparatur des Kreditsektors als um die effiziente Abwicklung der Problemfälle und der damit verbundenen Prozesskosten gehen. Zwar ist die Covid-Krise noch nicht ausgestanden, aber es lässt sich feststellen, dass die Kreditausfälle sich in Grenzen gehalten haben und wohl auch werden. Zum Teil sind manche Problemkredite nur deshalb noch keine Problemkredite, weil in der Hochzeit der Covid-Krise die Insolvenzpflicht zum Teil ausgesetzt war. Das Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Corona-Pandemie im Insolvenzrecht galt vom 1. März 2020 bis Ende April 2021. Damit war beabsichtigt, die Folgen der Pandemie für die Wirtschaft abzufedern. Dieses ist zum großen Teil auch gelungen, aber manche Unternehmen wären normalerweise doch in dieser Zeit insolvent geworden und diese Krisenunternehmen kommen als zusätzliche notleidende Kredite in den folgenden Jahren hinzu.

8.4 Besonderheiten des Asset Managements bei leistungsgestörten Krediten Nachdem im vorherigen Abschnitt die zunehmende Bedeutung des Immobilien Asset Managements bei NPLs und die Gründe dafür dargelegt worden sind, wird im nachfolgenden Abschnitt auf die Besonderheiten des Asset Managements hingewiesen.

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8.4.1 Exit als Ziel und nicht als Ereignis Asset Manager kümmern sich bekanntermaßen um die Vermietung und Verwaltung der Immobilien. Dabei stehen die Optimierung und Reduzierung laufender Kosten, Steuerung von externen Dienstleistern und das Erstellen regelmäßiger Berichterstattung im Vordergrund. Alle diese Aufgaben wiederholen sich regelmäßig im Jahres- bzw. Quartalsrhythmus. Ziel ist es, dass die Immobilie durch kontinuierliches Management mit der Zeit an Wert gewinnt. Bei Immobilien, die als Sicherheit für NPLs dienen, ist das anders. Hier steht neben den regulären Asset-Management-Aufgaben noch der Verkauf im Fokus. Wie oben dargestellt, ändert sich bei NPLs der wirtschaftliche Eigentümer. Der neue wirtschaftliche Eigentümer, also die Bank, hat andere Interessen als der alte und das wirkt sich auch auf das Asset Management aus. Er mag andere kontinuierliche Berichtswünsche haben. Der alte Eigentümer mag vielleicht einen Schwerpunkt auf operative Kennzahlen gelegt haben, die Bank braucht eher bewertungsrelevante Zahlen. Der Asset Manager muss diese liefern. Dadurch, dass der Verkauf im Fokus steht, müssen Angebotsunterlagen vorbereitet werden. Die dafür notwendigen Informationen hat in erster Linie der Asset Manager. Agile Asset Manager können die Bank auch bei der Investorenansprache und im Investorenprozess unterstützen. Themen wie Vertragsverhandlungen und Vertragsumsetzung sind zwar keine häufigen Themen für Asset Manager; eher geht es um den Datenraum und die Organisation der Site Visits. Hier können Asset Manager als Dienstleister für die Banken tätig werden.

8.4.2 Verträge mit den Stakeholdern Im vorhergehenden Abschnitt klingt es schon an: Durch den Wechsel des wirtschaftlichen Eigentümers kommen neue Aufgaben auf den Asset Manager zu. In der vorherigen Abbildung eines REITs würden also die Aktionäre bzw. Gesellschafter ausfallen. Da sie keinerlei Ausschüttungen mehr zu erwarten haben, verlieren sie das Interesse an der Immobilie. Damit ist es offen, wer dem Asset Manager die Strategie vorgibt. Bislang war es der Sponsor, der über entsprechende Verträge mit den Aktionären den Trustee vorgab, wie der Asset Manager zu steuern ist. Dieses entfällt nun. Die Bank wird nun versuchen, die Kontrolle über den Trustee und damit über den Asset Manager zu erhalten. Dieses ist auch im Interesse des Asset Managers, da geklärt werden muss, dass die Dienstleistungen des Asset Managers weiterhin gezahlt werden. In der Abbildung des REITs (vgl. Abb. 8.3) fehlen nicht nur die Bank, sondern auch noch andere Stakeholder. Als Stakeholder werden alle internen und externen Interessensgruppen bezeichnet, die direkt oder indirekt von den Tätigkeiten eines Unternehmens betroffen sind, Ansprüche und Erwartungen haben und daher Einfluss auf das Unternehmen ausüben (vgl. Abb.  8.5). Kurzum: Jeder, der ein begründetes Interesse am Unternehmen hat. Dieses muss sich nicht

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Eigentümer Externe Stakeholder  Finanzierungspartner  Energieversorgung  Handwerker  Mieter  Stadt

Interne Stakeholder Asset Manager

Prop. Manager

Abb. 8.5  Stakeholder bei einer Immobilie. (Quelle: Eigene Darstellung)

in einer Rechtsposition niederschlagen. Es reicht, ein Interesse zu haben. Zur Verdeutlichung zwischen begründetem vs. berechtigtem Interesse kann man die Fans von Fußballclubs nennen: Sie haben keine Rechte an dem Fußballclub, aber sie haben ein relevantes Interesse und der Fußballclub tut ein Gutes daran, sie in seine Überlegungen mit einzubeziehen. Stakeholder bezeichnet man im Deutschen mit Anspruchs- oder Interessengruppen. Der neue wirtschaftliche Eigentümer muss die Eigentümerfunktion gegenüber allen Interessengruppen wahrnehmen. Bei einer Immobilie ist das zum Glück einfacher als bei einem Fußballclub, aber Verträge und Vereinbarungen mit Mietern, Energielieferanten etc. müssen der neuen Realität angepasst werden. Dieses ist Aufgabe des Asset Managers, der die Vorgaben des neuen wirtschaftlichen Eigentümers umsetzen muss. Es geht also um die Frage, wie die Bank Kontrolle und Entscheidungsfreiheit unabhängig vom Schuldner erhält. Dieses kann über neue Vereinbarungen und Verträge geschehen oder – noch besser – schon beim Aufsetzen der Finanzierungsverträge kann festgelegt werden, was in einem solchen Falle passiert. Alternativ ist natürlich immer der Basisfall, die Insolvenz, möglich. Allerdings gilt hier wieder die oben genannte Praktikerregel: Die Insolvenz ist im Allgemeinen die schlechteste aller Optionen. Aus Bankensicht muss dazu als Erstes eine Vereinbarung mit dem Asset Manager initiiert werden. Er kümmert sich um die Verträge mit den anderen Stakeholdern. Es muss also

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der rechtliche und finanzielle Rahmen für das Asset Management geschaffen werden. Das ist immer der erste Schritt aus der Sicht der Bank. Dazu kann eine neue Vereinbarung getroffen werden. Am einfachsten ist es natürlich, wenn die Bank sich für den Fall, dass das SPV nicht mehr den Kredit bedienen kann, schon zu Beginn der Finanzierung Weisungsrechte ausbedungen hat. Bei kooperativen Schuldnern kann man sich auch das Weisungsrecht freiwillig übertragen lassen, aber dieses hat meist ein Zugeständnis der Bank an das SPV und dessen Gesellschafter zur Folge. Im nachfolgenden Schritt muss der Asset Manager im Auftrag der Bank den Vertragspartnern – also den Mietern, den Baufirmen, den Beratern – Sicherheit geben, trotz k­ napper Kasse und instabiler Situation. Dieses soll Sonderkündigungsrechte, Kautionen und Vo­ rauszahlungen reduzieren. Nachfolgend ein paar Lösungsansätze, die in dieser Situation angewendet werden können.

8.5 Lösungsansätze 8.5.1 Neupositionierung: CapEx aus FFO oder Drittmitteln? Im Abschn. 8.2.1 wurde die Aufteilung der unterschiedlichen Rollen bei der Immobilienverwaltung auf professionelle Dienstleister dargestellt. Im Falle der Schieflage der Immobilie gibt es diese Dienstleister weiterhin, aber die Beziehungen haben sich geändert bzw. sind irrelevant, wie in Abb. 8.6 illustriert wird. Die Gesellschafter am SPV, die die ultimativen Eigentümer der Immobilie sind, haben kein Interesse an der Immobilie, da der Kredit den Wert der Immobilie übersteigt. Sie haben keinerlei Ausschüttungen zu erwarten und sind – im Gegenschluss – nicht bereit, irgendwelche Sanierungsbeiträge zu leisten. Irgendjemand muss aber den Property Manager anweisen und den Asset Manager während des Workouts bezahlen. Dieses ist eigentlich die Aufgabe des Schuldners, aber dieser hat jegliches Interesse verloren. Deshalb wird üblicherweise ein Standstill- oder Restrukturierungsabkommen zwischen Schuldner und Bank vereinbart. In diesem wird auch festgelegt, dass kein Cashflow zum Eigentümer fließt, sondern vielmehr von der Bank – in Abstimmung mit dem Asset Manager – zur Bewirtschaftung der Immobilie verwendet wird. Etwaige überschüssige Liquidität wird meist auf ein Treuhandkonto angelegt und in regelmäßigen Abständen zur Teiltilgung des Kredits verwendet. Bei sehr komplexen Finanzierungen wird noch ein Anhörungskommittee installiert, um etwaige Probleme gemeinsam zu lösen. In Abb. 8.6 ist diese Umleitung des Cashflows durch einen gestrichelten Pfeil symbolisiert. Diese Umgestaltung macht die tägliche Arbeit für den Asset Manager komplexer, eröffnet aber auch neue Chance, da er noch mehr als vorher der wichtigste Experte für die Immobilie ist. Dieses ergibt möglicherweise neue Aufgaben für den Asset Manager, wie Aufbereitung der Daten und Verwaltung eines Datenraumes.

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Aktionäre bzw. Gesellschafter Investition

Asset Manager

Management Gebühr verwaltet

Beauf- tragung

Property Manager

REIT bzw. SPV Eigentümer

bewirtschaftet

Ausschüttungen Trustee Gebühr vertritt die Aktionäre

Trustee

Einnahmen

Immobilie(n) Kauf/ Verkauf

Sponsor Abb. 8.6  Veränderung der Beziehungen bei einer wirtschaftlichen Schieflage der Immobilie in einem SPV. (Quelle: Eigene Darstellung)

8.5.2 Restrukturierung der Kredite Wie oben dargestellt, ist bei dem Dreiklang der Optionen – fix it, sell it, close it – die Liquidation (close it) entsprechend der Praktikerregel die schlechteste Option. „Fix it“ mag verlockend klingen, aber bedeutet, dass der vorherige wirtschaftliche Eigentümer, also das SPV, irgendetwas falsch gemacht hat. Durch die zunehmende Professionalisierung tritt das aber selten ein. Meist ist es eine wirtschaftliche Fehleinschätzung gewesen, die Immobilie zu teuer zu kaufen und zu hoch zu finanzieren. Meist ist auch der alte Asset Manager ­identisch mit dem neuen Asset Manager. Nur das wirtschaftliche Eigentum hat sich vom SPV zur Bank gewandert. Er wird nicht die Immobilie in kurzer Zeit repositionieren können. Zudem sind Banken meist risikoavers und langfristige Entwicklungsprojekte und Repositionierungen sind eher risikobehaftet. Deshalb ist der Verkauf der NPL-Kredite oft das Mittel der Wahl. Auch die oben beschriebene obligatorische Abschreibung des regulatorischen Eigenkapitals führt dazu, dass ein Verkauf des Kredits aus Sicht der Bank sinnvoll erscheint. Dabei kann der Kredit an sich verkauft werden oder die Immobilie wird verkauft. Der Erlös aus dem Immobilienverkauf wird dazu verwendet, den Kredit teilweise zu tilgen. Der Rest des Kredits ist dann abzuschreiben. Im Ergebnis ist in jeder der beiden Versionen der Kredit nicht mehr in der Bankbilanz.

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Für solch einen Kredit- oder Immobilienverkauf hat der Asset Manager verschiedene potenzielle Dienstleistungen anzubieten: • Daten: Für eine Bewertung sind bekanntermaßen verschiedene immobilienspezifische Daten notwendig. Diese müssen aufbereitet werden, damit sie teilweise anonymisiert und elektronisch verarbeitbar dem Bewerter und den potenziellen Investoren zur Verfügung gestellt werden. Der Asset Manager als Verwalter der Immobilie kann – gegen eine entsprechende Dienstleistungsgebühr – diese Daten aufbereiten und bereitstellen. • Immobilienbewertung: Der Asset Manager kann die Bewerter bei der Bewertung unterstützen. Dieses kann über die oben genannten Aufgaben der reinen Datenaufbereitung hinausgehen und beispielsweise Ortsbesichtigungen und Fotodokumentation beinhalten. • Verkaufsdokumente: Im Anschluss an die Bewertung im Auftrag der Bank müssen die Verkaufsdokumente für die Kaufinteressenten vorbereitet werden. Manchmal geht diese Dienstleistung noch weiter und es wird den Käufern das Grundgerüst für eine Bewertung bereitgestellt. Man spricht dann von einer Vendor Due Diligence, also der Überprüfung von preisrelevanten Daten im Auftrag des Verkäufers, also der Bank, für die Investoren. Der Gedanke ist dabei, dass Doppel- oder gar Dreifacharbeit vermieden wird. Diese Tätigkeit bedarf einer Unabhängigkeit von der Bank und ein unabhängiger Dritter, wie der Asset Manager, kann diese durchführen. • Verkaufsprozess: Während des Verkaufsprozesses müssen Deadlines, Fragenkataloge, NDAs (Non-Disclosure Agreements) etc. verwaltet werden. Hier bietet sich ein Angebot des Asset Managers an, da er beispielsweise bei der Beantwortung der Fragen sowieso eingebunden ist.

8.5.3 Service-KAG Im Wertpapierbereich gibt es Service-KAG-Modelle (Service-Kapitalanlagegesellschaft). Eine Service-KAG konzentriert sich auf die reine Administration von ­Wertpapiervermögen, Reporting sowie die Anbindung externer spezialisierter Asset Manager. So sind Administration und Asset Management getrennt. Diese organisatorische Aufstellung hat auch Einzug in das Immobiliengeschäft gefunden. Ähnlich wie im Wertpapierbereich bilden sich reine Administrations-­Geschäftsmodelle, reine Asset-Management-Geschäftsmodelle sowie Komplettanbieter heraus. Die Service-­ KAG übernimmt die Fondsverwaltung und -administration. Das heißt, sie legt das Investmentvermögen auf und hält die Immobilie, während das Asset Managements vom Mandanten der Service-KAG übernommen wird. Ein wesentlicher Vorteil dieser Aufstellung ist, dass Asset Manager ohne großen Aufwand und ohne steuerliche Effekte ausgetauscht werden können. Zudem vermindert es erheblich die Markteintrittshürden für internationale Immobilienmanager. Aus Sicht der Investoren bedeutet dieses mehr Wettbewerb unter den Asset Managern, was positiv für die Investoren ist.

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Im Rahmen eines NPLs würde das Immobilienvermögen auf eine Service-KAG übertragen. Um im Bild der Abb. 8.6 zu bleiben, würde die Service-KAG also die Aufgaben des SPV übernehmen und dieses ersetzen. So würde die Bank eine neu aufgesetzte Governance-­ Struktur erhalten und die Alt-Eigentümer hätten keine Einmischungsmöglichkeit mehr, die über das Vereinbarte – Stichwort Anhörungskommittee – hinausgeht.

8.5.4 Treuhandlösung Die Lage nach dem Eintritt der Zahlungsstörung ist geprägt von gegenseitigem Misstrauen. Der Schuldner behauptet oft, dass die Bank sich nur bereichern möchte und dass er „eigentlich“ zahlen kann. Er möchte häufig „nur ein paar Monate“ Zahlungsaufschub und dann „zahlt er alles“ wieder zurück. Die Bank vermutet, dass der Schuldner sich auf ihre Kosten bereichert und dass Werte verschwinden. Beispielsweise kann die Bank vermuten, dass der Schuldner neue Verträge mit Mietern eingeht, die nicht wertsteigernd sind. Dieses alles wird der Schuldner – nur zum Teil mit Recht – bestreiten. Ein Lösungsansatz zur Beseitigung des gegenseitigen Misstrauens kann eine Treuhandlösung sein (vgl. Abb. 8.7). Dabei setzen Aktionäre/Gesellschafter mit Unterstützung der Bank eine neue Zweckgesellschaft auf, die von einem Treuhänder verwaltet wird. Er nimmt die Mittlerfunktion zwischen den Beteiligten ein. Da der Treuhänder beiden – also Altgesellschaftern und Bank – nützlich ist, spricht man von einer doppelnützigen Treuhand.

Abb. 8.7  Doppeltreuhand mit Sicherungszweck: Drei-Parteien-Verhältnis oder Zwei-Parteien Verhältnis als echter Vertrag zugunsten Dritter. (Aus Wilhelm 2011)

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Die Kosten für den Treuhänder sind mit 30.000 Euro bis 50.000 Euro p. a. ähnlich wie bei syndizierten Krediten (vgl. Ricken 2008, S. 26). Allerdings kommen noch erhebliche Strukturierungskosten, sprich Anwaltskosten zum Schreiben der Verträge, hinzu. Deshalb kommt dieser Lösungsansatz nur für große Immobilien bzw. Immobilienportfolien infFrage. Man kann 50 Euro (vgl. Wildberger et al 2014) Immobilienwert als Minimalwert annehmen. Meist ist der Treuhänder verpflichtet, sofort einen Verkaufsprozess zu beginnen. In Ausnahmefällen kann er auch verpflichtet sein, zunächst Restrukturierungsbemühungen zu unternehmen, die im Erfolgsfall zur Rückübertragung der Anteile auf die Altgesellschafter führen bzw. im Falle des Scheiterns den Verkaufsprozess einleiten. Der eigentliche Treuhandvertrag wird zwischen den Altgesellschaftern und dem Treuhänder geschlossen. Die Banken sind nicht direkt Partei des Treuhandvertrages, sind aber Nutznießer. Zentrale Regelung des Treuhandvertrages ist die Wasserfall-Klausel, über die die Verteilung des Verkaufserlöses geregelt wird. Üblicherweise werden mit dem Kaufpreis zunächst die Kosten und Auslagen des Treuhänders bezahlt und dann die Bankenforderungen erfüllt. Sollte dann noch etwas übrig sein, würde es an die Altgesellschafter gehen.

8.5.5 REO Selbstgenutzte Immobilien stellen meist den größten Vermögenswert von Privatpersonen dar. Die Kredite für diese Immobilien fallen oft aus einem von drei Gründen aus: Death, Distress, Divorce; also Tod, wirtschaftlicher Notstand und Scheidung. Tod und Scheidung liegen in der Person des Kreditnehmers und wirtschaftlicher Notstand oft auch. Als Beispiel kann man Arbeitslosigkeit nennen, die dazu führt, dass der Kredit nicht mehr bedient werden kann. Verallgemeinert kann man also feststellen, dass bei selbst genutzten Immobilien das Wertproblem weniger in der Immobilie, sondern vielmehr in der Person des Kreditnehmers liegt. Ganz emotionslos kann man sagen, dass der Wert des Kredits eher durch den Kreditnehmer denn durch das Sicherungsgut, die Immobilie, beeinträchtigt wird. Natürlich ist jeder Fall ein Einzelschicksal und verlangt eine individuelle Betrachtung und Bewertung, allerdings betrachten wir hier den allgemeinen Fall. In diesem Falle ist die Separierung Kreditnehmer – Eigentümer wertsteigernd für den Wert des Kredits. „Separierung“ klingt arg theoretisch. Es geht um die Zwangsvollstreckung. Allerdings sind Zwangsvollstreckungen wieder die dritte Handlungsoption,1 die bekanntermaßen den schlechtesten Wert bedeutet. Oft ist der Zeitpunkt der Vermarktung falsch; manchmal gibt es zu wenig Bieter, weil der Makel der Zwangsversteigerung an dem Objekt haftet etc. Kurzum: Manchmal ist der Erlös zu gering im Vergleich zu dem eigentlichen Wert der Immobilie. Dieses ist weder im Interesse der Bank noch des Kreditnehmers. Im Rahmen der Zwangsversteigerung kann die Bank selbst mitbieten. Im Allgemeinen ist sie im ersten Rang der Grundschuld und erhält den Verkaufserlös maximal bis zur For1

 Fix it, sell it, close it.

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derungshöhe. Deshalb kann sie selbst bis zu der Höhe ihrer Forderung mitbieten. Wenn sie dann dem Gericht das Geld für das ersteigerte Objekt überweist, erhält sie im nächsten Schritt das Geld nach Abzug der Gerichtsgebühren und Grunderwerbsteuer wieder zurück. Am Ende der Übung besitzt die Bank die Immobilie und der Schuldner hat weniger bis gar keine Schulden mehr. Die Bank kann die Immobilie frei vom Makel der Zwangsversteigerung und ohne Zeitdruck vermarkten. Der geschilderte Fall ist eine REO: Der Bank gehört die Immobilie, was mit der englischen Abkürzung von Real Estate Owned bezeichnet wird. Es ist also eine Klassifizierung für Immobilien, die der Bank gehören, nachdem es zu wenig Bieter gab, sodass der Verkaufserlös der öffentlichen Versteigerung nicht zur Befriedigung der Ansprüche der Bank ausgereicht hat. Auch die freiwillige Übertragung an die Bank kann gewählt werden, aber aufgrund der Grunderwerbsteuer ist es bei einem kooperativen Kreditnehmer meist nicht die erste Wahl der Optionen. Wenn der Kreditnehmer kooperativ ist, ist eine gemeinsame Vermarktung sinnvoller, da sie schneller und kostengünstiger ist. Wenn die Bank Eigentümer der Immobilie geworden ist, kommt das klassische Asset Management, das die Wertsteigerung und Vermarktung der Immobilie zum Ziel hat, zum Zuge.

8.6 Schlussbetrachtung In diesem Kapitel wurde der Unterschied des Immobilien Asset Managements unter Normalbedingungen und bei leistungsgestörten Krediten aufgezeigt. Die Bedeutung dieser Unterschiede wird in Zukunft wegen der zunehmenden Professionalisierung der Immobilienwirtschaft und wegen der Anforderungen der Bankenaufsicht zunehmen. Diese Unterschiede bedeuten auch besondere Herausforderungen für das Asset Management, auf die geachtet werden muss. Für das Asset Management bedeuten diese Besonderheiten aber nicht nur zusätzliche Komplexität, sondern auch Möglichkeiten, zusätzliche Dienstleistungen anzubieten. Zum Schluss sei noch erwähnt, dass es immer besser ist, sich vor einer Krise auf diese vorzubereiten. Für zukünftige NPL-Situationen bedeutet es, dass man schon beim Aufsetzen der Asset-Management-Verträge den Fall berücksichtigen sollte, dass die Immobilie und damit der REIT/das SPV in Schwierigkeiten geraten. Dafür sollten entsprechende Vorkehrungen getroffen werden.

Literatur Bösch, M./Heinig, R. (2007): Der Verkauf von Non Performing Loans durch deutsche Kreditinstitute, in Jenaer Beiträge zur Wirtschaftsforschung, Jahrgang 2007/Heft 5

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Bruno, B., Lusignani, G., and Onado, M. (2017): Why we need to breach the taboos on European banks’ non-performing loans. European Economy – Banks, Regulation, and the Real Sector 1, 2017 und Council of the European Commission (2017), Report of the FSC Subgroup on non-­ performing loans. General Secretariat of the Council, 2017 BulwienGesa (2021): Die 5% Studie 2021 Ebner/Stolz (2018): Novus, 3. Ausgabe 2018 Economic Governance Support Unit des Europäischen Parlaments (2021): Non-performing Loans-­ new risks and policies?, Brüssel, Tabelle, 2.1, PE 651.388 March 2021 Enria, A., Haben, P. and Quagliariello, M. (2017): Completing the Repair of the EU Banking Sector  – A Critical Review of an EU Asset in Management Company, in European Economy  – Banks, Regulation, and the Real Sector, Seiten 59–71, 7/2017 Jensen, M. C.; Meckling, W. H. (1976): „Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership structure“, Journal of Financial Economics. 3 (4): 305–360, Oktober 1976 Koulopoulos, T. (2020): 5 Unforgettable Leadership Lessons From ‘Manager of the Century’ Jack Welch, inc.com, März 2020 https://www.inc.com/thomas-­koulopoulos/jack-­welch-­ceo-­general-­ electric-­business-­leadership-­management-­lessons.html Ricken, S. (2008): Verbriefung von Krediten und Forderungen in Deutschland, edition der Hans-Böckler-Stiftung 213, 2008 Wildberger, J., Reuter, K. (2014): Besonderheiten beim Verkauf aus der doppelnützigen Treuhand, Juve Handbuch, 2013/2014 Wilhelm, M. (2011): Treuhandmodelle – mehr als nur Insolvenzsicherung, Vortrag im Rahmen des Seminars „Treuhand, insbesondere Contractual Trust Arrangements – ein Modell mit Potenzial“

Prof. Dr. Claus v. Campenhausen  studierte in Bonn, Wien sowie in London (London School of Economics) und wurde in St. Gallen promoviert. Nach Stationen bei einer Strategieberatung in Europa und der Industrie in New York war er lange Jahre für den Restrukturierungsbereich in Deutschland & Österreich der Cédit Agricole CIB zuständig. Seit 2023 ist er Professor an der Hochschule Macromedia in Köln für BWL mit Schwerpunkt Finanzen und Controlling. Er ist Aufsichtsratsvorsitzender der Allington AG, einer ­Vermögensverwaltung.

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Digitalisierung im Asset Management Verena Rock und Stephan Seilheimer

Zusammenfassung

Die gesamtwirtschaftliche Lage, ESG-Anforderungen, eine höheren Wettbewerbsintensität und zunehmender Margendruck fordern von Immobilienunternehmen, ihre digitale Transformation voranzutreiben, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Asset Management ist dabei im Sinne der Erarbeitung einer Digitalstrategie in einer zentralen Rolle, indem es die notwendigen digitalen Datenmanagementsysteme auswählt, die Datensicherheit gewährleistet und die Schnittstelle zu anderen Managementebenen im Bestandsmanagement bildet. Der vorliegende Beitrag arbeitet auf Basis bestehender Standardleistungsbilder die wesentlichen Digitalisierungsprozesse der unterschiedlichen Managementdisziplinen sowie deren Abbildungen in einer Portfolio- und Asset-Management-Software bzw. einem Datenraum/DMS heraus. Es wird dargestellt, in welchen Prozessen der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette PropTechs unterstützen und welche Digitalisierungsstrategien und -module unter Berücksichtigung bestehender Branchenstandards im Asset Management zum Einsatz kommen. Abschließend werden die Erfolgsfaktoren der Digitalisierung im Asset Management zusammengefasst.

V. Rock (*) Technische Hochschule Aschaffenburg, Aschaffenburg, Deutschland E-Mail: [email protected] S. Seilheimer Associate Director Asset Management, Patrizia AG, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_9

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V. Rock und S. Seilheimer

9.1 Einleitung Bei der zunehmenden Digitalisierung der Immobilienwertschöpfungskette spielt der Asset Manager eine zentrale Rolle. An der Schnittstelle Investment Manager, Asset Manager, Property Manager und Facility Manager kommt ihm gem. Leistungsverzeichnis Asset Management der Royal Institution of Chartered Surveyors, RICS (RICS 2015), die Rolle zu, einen Datenmanagementplan zu erstellen, zwischen den Beteiligten abzustimmen und für die Umsetzung zu sorgen. Damit gibt der Asset Manager die Strategie vor, wie elektronische Dokumente sowie Stammund Bewegungsdaten zu erfassen, verwalten und pflegen sind. Dies umfasst auch die Anbindung der verschiedenen Dienstleister wie zum Beispiel Property Manager oder Wertgutachter über mittlerweile standardisierte Schnittstellen und EDV-Systeme, aber auch die Systemauswahl und Anbindung einzelner PropTechs für Teilbereiche der Immobilienwertschöpfungskette. Neben dieser strategischen Komponente haben sich in den letzten Jahren auch die Tätigkeiten des Asset Managers deutlich digitalisiert und damit professionalisiert. Tätigkeiten wie die Erstellung eines Business Plans wurden in professionelle Asset- und Portfoliomanagement-Software mit Rollenverteilung, Berechtigungen und Workflows überführt. Damit alle an der Immobilie arbeitenden Dienstleister einwandfrei zusammenarbeiten, müssen die Leistungen eindeutig abgegrenzt, Prozess- und Datenschnittstellen eindeutig definiert sowie Kompetenzen auf unterschiedlichen Arbeitsebenen festgelegt werden. Dieser Beitrag erläutert zunächst die Leistungen des Daten- und Dokumentenmanagements in den unterschiedlichen Managementdisziplinen Facility-, Property, Asset- und Invest­ ment-/Portfolio Management. Es folgen eine Einführung zur Digitalisierung in der Immobilienwertschöpfungskette sowie eine Erläuterung zu Digitalisierungsstrategien und -modulen im Asset Management, bevor der Beitrag mit einer Zusammenfassung abschließt.

9.2 Abgrenzung 9.2.1 Überblick über die einzelnen Managementdisziplinen In Abb. 9.1 wird eine Abgrenzung der unterschiedliche Managementdisziplinen Investment/ Portfolio Management, Asset-, Property- und Facility Management vorgenommen. Die Grundlagen hierfür bilden die Leistungsbilder Real Estate Investment Management der gif (gif 2004), das Leistungsverzeichnis Asset Management der RICS (RICS 2015), das Leistungsverzeichnis Property Management des BAMBI Circle of Real Estate (BAMBI 2021) und das Standardleistungsverzeichnis Facility Management gem. der GEFMA-Richtlinie  520 (GEFMA 2015). Diese Leistungsbilder werden von den einzelnen Dienstleistern für eine Immobilie bzw. ein Portfolio bzw. Fonds erbracht. Die Abgrenzung des Asset Managements von den anderen Managementdisziplinen ist deshalb wichtig, da das Asset Management im Rahmen der Digitalisierung auf den Daten des Facility Managements und des Property Managements aufbaut und diese mit zusätzlichen ­Informationen angereichert an das Investment- und Portfolio Management weitergibt bzw. über eine Plattform bereitstellt. Soweit folglich im Facility- und Property Management die Bereitstellung von Daten und Informationen nicht geregelt ist, fällt es in den

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Abb. 9.1  Kernprozesse im Real Estate Management. (Quelle: Seilheimer 2015)

Aufgabenbereich des Asset Managers, diese Daten zu beschaffen. In den nachfolgenden Abschnitten soll kurz erläutert werden, wie der ideale Datenfluss einer Immobilie gem. „Bottomup-­Prinzip“ vom Facility Manager bis zum Investment Manager auf Basis bereits bestehender Standardleistungsbilder und Richtlinien durch den Asset Manager organisiert und strukturiert wird. Dabei kommt dem Asset Management durch die Bereitstellung des erforderlichen Datenund Dokumentenmanagement-Systems und die Anbindung seiner Dienstleister eine zentrale Rolle zu (vgl. Seilheimer 2015).

9.2.2 Facility Management Die digitale Bewirtschaftung durch den Facility Manager gem. dem Standardleistungsverzeichnis Facility Management der GEFMA-Richtlinie 520 setzt in der Praxis voraus, dass alle für die Bewirtschaftung einer Immobilie erforderlichen Leistungen an einen FM-­

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V. Rock und S. Seilheimer

Generalunternehmer (FM-GU) vergeben werden und dieser wiederum bestimmte Leistungen wie zum Beispiel die Unterhaltsreinigung an einen Subdienstleister vergibt. Dies klingt für Gewerbeimmobilien mit einem Investitionsvolumen ab 50 Mio. € sicherlich selbstverständlich. Für Wohnimmobilien und Gewerbeimmobilien bis 50 Mio. € ist dies jedoch nicht üblich, weil der Eigentümer sich den GU-Zuschlag sparen will. Der FM-GU muss mit dem Führen eines CAFM-Systems und der Anbindung über die erforderlichen Schnittstellen an das ERP-Systems des Asset Managers gem. GEFMA-Richtlinie 410 Schnittstellen zur IT-­ Integration von CAFM-Software verpflichtet werden (vgl. GEFMA 2022). Ferner sollte der Betrieb des CAFM-Systems gem. GEFMA-Richtlinie 430 Datenbasis und Datenmanagement in CAFM-Systemen (GEFMA 2019) vertraglich geregelt werden. Hat sich das Asset Management bis vor wenigen Jahren so gut wie gar nicht mit den Daten des Gebäudebetriebs wie Energieverbräuchen auseinandergesetzt, haben gestiegene ESG-Anforderungen und die Vorgaben aus der EU-Taxonomie die Gebäudedaten und die Optimierung des Energieverbrauchs in den Mittelpunkt vieler Asset-­Management-­Aktivitäten gestellt. Die RICS hat mit dem International Building Operation Standard (IBOS) eine erste Definition möglicher durch den Facility Manager zu liefernden Gebäudedaten aufgestellt (vgl. RICS 2022). In der Praxis gilt es jedoch zu prüfen, welche Datenfelder von dem Facility Manager erfasst und vor allem per o. g. Schnittstelle in das ERP-Systems des Asset Managers integriert werden können. Die Bereitstellung der durch den Facility Manager bereitgestellten elektronischen Dokumente (Wartungsprotokolle, Sachverständigenprüfprotokolle etc.) erfolgt in der Regel durch den Property Manager im Rahmen seiner Steuerungsfunktion des Facility Managers.

9.2.3 Property Management Erfahrungsgemäß werden 90 % der Daten aus physischen/elektronischen Dokumenten im Property Management generiert. Daher stellt die Beauftragung des Property Managements durch den Asset Manager mit einem den Anforderungen der Digitalisierung gerecht werdenden Leistungsbild einen wesentlichen Erfolgsfaktor für ein digitales Immobilienportfolio dar. Im Jahr 2022 hat die Brancheninitiative BAMBI mit Unterstützung der Professional Group Asset Management der RICS das Leistungsverzeichnis Property Management (LVPM) veröffentlicht. Ziel der Brancheninitiative war es, die am Markt vorhandenen sehr unterschiedlichen Leistungsbilder zu einem Branchenstandard zusammenzuführen. Aus Sicht des Asset Managements ist dieser Schritt deshalb begrüßenswert, weil es die bisher kaum geregelten Leistungen des Daten- und Dokumentenmanagements nun erstmals in einen Branchenstandard aufführt. Das LVPM unterteilt in folgende acht Leistungsmodule, die den Vertragszyklus eines Property-Management-Mandats vom Onboarding bis zum Offboarding abbilden: I. Onboarding II. Kaufmännisches Property Management III. Datenmanagement, Reporting und Dokumentenmanagement IV. Technisches Property Management

9  Digitalisierung im Asset Management

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V. Vermietung VI. Begleitung Verkauf VII. Offboarding VIII. ESG – Umwelt, Soziales und Unternehmensführung Die Leistungsmodule I. bis VII. werden nochmals in 36 Leistungsabschnitte unterteilt, die die tatsächlichen Leistungen des Property Managements genauer zusammenfassen. Nur im Leistungsmodul VIII. ESG werden die genauen Anforderungen beschrieben, ohne Einzelleistungen aufzuführen. Innerhalb des Leistungsverzeichnisses wird in ­Grundleistungen (GL), Optionale Leistungen (OL) und Sonderleistungen (SL) unterschieden. Demnach sind Grund­ leistungen Regelleistungen, die der Property Manager im Rahmen der Grundvergütung erbringt. Optionale Leistungen werden durch den Property Manager exklusiv auf Anforderung des Auftraggebers bzw. Asset Managers erbracht und im Vertrag bereits bepreist. Sonderleistungen kann der Asset Manager abrufen; die Vergütung ist vertraglich i. d. R. nicht vereinbart. In acht der 36 Leistungsabschnitte des LVPM sind Leistungen des Daten- und Dokumentenmanagements enthalten. Die Leistungen sind in Tab. 9.1 zusammengestellt. Grundsätzlich Tab. 9.1  Daten- und Dokumentenmanagement im Property Management. (Quelle: BAMBI 2021) Punkt 2 2.1 2.2 2.3 5 5.1 5.2 5.3 14 14.1 14.2 15. 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8 15.9

Leistung(-smodul) Datenerfassung EDV Ersterfassung relevanter Objekt- und Vertragsdaten inkl. Qualitätssicherung Kaufmännische Überprüfung der Mieter-Stammdaten sowie des USt-­ Schlüssels anhand vorhandener Mietverträge Übernahme Mietersalden inklusive Qualitätssicherung Bestandsdatenraum Strukturierung, Einrichtung und Erstbefüllung eines Bestandsdatenraums Strukturierung und Erstbefüllung Digitalisierung von vorhandenen Dokumenten Datenmanagement Erfassung/Dokumentation aller Geschäftsvorfälle Schutz aller Daten vor dem Zugriff Dritter Reporting Einrichtung einer Schnittstelle zwischen ERP-System und AG Vereinbarung eines Terminkalenders für Reporting, Daten- und Dokumentenbereitstellung Monatliche Lieferung der Finanzbuchhaltungsdaten Monatliche Lieferung des Umsatzsteueroptionsschlüssels Jährliche Lieferung der Jahresabschlussdaten Monatliche Lieferung des abgestimmten Standardreportings Erstellung von Sonderreportings Berichterstattung über Sondervorkommnisse Änderung von Inhalten/Form des Reportings gem. AG-Anforderungen

GL OL SL X X X X X X X X X X X X X X X X

(Fortsetzung)

190

V. Rock und S. Seilheimer

Tab. 9.1 (Fortsetzung) Punkt 16. 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 33 33.1 33.2 34/36 34.2 36.1

Leistung(-smodul) Dokumentenmanagement Beschaffung fehlender Dokumente Physische/elektronische Dokumentation aller Geschäftsvorfälle Organisation der professionellen Dokumentenarchivierung Bereitstellung aller Dokumente in der vom AG bereitgestellten Plattform Bereitstellung von Zweitschriften der kaufm. Bewirtschaftung Sicherung/Verwahrung aller Originalverträge/-unterlagen Verkaufsvorbereitung/-begleitung Upload digital vorhandener Daten in den Verkaufsdatenraum Beschaffung und Digitalisierung nicht vorhandener Unterlagen Übergaben/Nachlaufende Tätigkeiten Übergabe eines elektronischen Abzugs aller Stammdaten Lieferung des Reportings für den Zeitraum bis Vertragsende

GL OL SL X X X X X X X X X X

lässt sich festhalten, dass das Leistungsbild der nach wie vor in vielen Bereichen rudimentären Daten- und Dokumentenlage der Branche nachkommt. So wird die Digitalisierung von Dokumenten (Pkt. 5.3) und die Erstbefüllung eines Bestandsdatenraums (Pkt. 5.2) im Rahmen des Onboardings genauso wie die Beschaffung/Digitalisierung fehlender Dokumente im Verkaufsprozess (Pkt. 33.2) als Optionale Leistung im Leistungsverzeichnis aufgeführt.

9.2.4 Asset Management Die RICS unterteilt das Leistungsverzeichnis Asset Management in acht Basismodule und elf Ergänzungsmodule. Innerhalb der Module werden die Leistungen in Grundleistungen (GL) und Zusatzleistungen (ZL) unterteilt. Die Zusatzleistungen entsprechen bei dem LVPM am ehesten den Sonderleistungen. Bei den Asset-Management-Leistungen wird unterschieden, ob diese auf Objekt oder Besitzgesellschaftsebene (BesitzG) erbracht werden. Das Leistungsverzeichnis Asset Management betrachtet die Leistungen des Daten- und Dokumentenmanagements inkl. Datensicherheit als eine der zentralen Aufgaben des Asset Managers und fasst diese in dem Basismodul 7 zusammen (siehe Tab. 9.2). Mit ­Ausnahme des Leistungsmoduls 7h) über die Anpassung/Fortentwicklung von IT-Lösungen zu Reporting-/Con­ trolling-Systemen werden alle Leistungen als Grundleistung eingestuft. Gleichzeitig kann auch festgehalten werden, dass dem Asset Manager hier eher eine strategische bzw. steuernde Rolle zugewiesen wird. So erarbeitet der Asset Manager als Grundleistung im Leistungsmodul 7c) einen Datenmanagementplan und pflegt im Leistungsmodul 7e) die relevanten Schnittstellen. Die Errichtung der Datenschnittstellen selbst obliegt dem Property Manager im Leistungsmodul 15.1.

9  Digitalisierung im Asset Management

191

Tab. 9.2  Daten- und Dokumentenmanagement im Asset Management. (Vgl. RICS 2015) Punkt 7a) 7b) 7c) 7d) 7e) 7f) 7g) 7h) 7i)

Leistung(-smodul) Bestandsaufnahme Daten, Datenerfassungs- und Datenverarbeitungssysteme Beratung des AG zu Daten und Datensicherungssystemen Erarbeitung eines Datenmanagementplans DL-Kontrolle hinsichtlich Datenerfassung, -speicherung und -übertragung Datenabgleich (Mapping) und die Pflege von relevanten Datenschnittstellen Übernahme bzw. Übergabe von Daten und archivierten Dokumenten Datenerfassung, -bearbeitung, -plausibilisierung bzw. -analyse und -verwaltung Anpassung/Fortentwicklung von IT-Lösungen zu Reporting-/Controlling-­ Systemen Elektronische und physische Archivierung von Daten und Dokumenten

GL ZL X X X X X X X X X

9.2.5 Investment Management Die Leistungen auf Investment-Management-Ebene lassen sich durch das Leistungsbild Real Estate Investment Management der gif beschreiben (vgl. gif 2004). Je nach Immobilienvolumen und Unternehmensgröße entscheidet der Investment Manager, ob er ein eigenes Datenund Dokumentenmanagement als digitales Ökosystem aufbaut oder Strategie und Umsetzung komplett an seinen Asset Manager mit dem erforderlichen Know-how abgibt. In dem vorliegenden Leistungsbild existiert kein separates Leistungsmodul des Daten- und Dokumentenmanagements. Prinzipiell ist dies auch nicht erforderlich, da diese Leistungen gem. den o. g. Abschnitten an den Asset-, Property- und Facility Manager ausgelagert werden können.

9.3 Einführung in die Digitalisierung der Immobilienwertschöpfungskette In Abschn.  9.3.1 und  9.3.2 werden zunächst definitorische Grundlagen zur Digitalisierung, digitalen PropTech-Lösungen und ihrer Rolle in der Immobilienwertschöpfungskette gelegt, bevor in Abschn. 9.4 Digitalisierungsmöglichkeiten in verschiedenen Modulen des Asset Managements erläutert werden.

9.3.1 Digitalisierung in der Immobilienbranche – Definition und Eingrenzung Definitorisch gibt es in der Literatur diverse Einordnungen des Begriffs Digitalisierung. In ihrer einfachsten Form ist Digitalisierung die Überführung von analogen Werten in digitale Daten und Informationen. Es geht also darum, digitale Repräsentationen von analogen Informationen, physischen Objekten oder Ereignissen zu schaffen (vgl. Keese 2017). Häufig findet man in diesem Kontext auch eine Gleichschaltung mit dem Begriff Information Technology (IT).

192

V. Rock und S. Seilheimer

Viele dieser Definitionen von Digitalisierung betonen den rein technischen Umwandlungsaspekt und vernachlässigen den Zweck der Digitalisierung, nämlich die Schaffung von zusätzlicher Effizienz oder von besserem Kundennutzen. Im ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird der Begriff Digitalisierung meist mit den Herausforderungen, die aus technologischen Veränderungen für die Management-Ebene bei Unternehmen hervorgehen, in Verbindung gebracht und somit häufiger im Sinne der digitalen Transformation von vormals analogen Geschäftsprozessen und -modellen verwendet (vgl. Bölting et al. 2016; Müller-Brehm et al. 2020). Wird also im Unternehmenskontext Digitalisierung im Sinne der digitalen Transformation begriffen, so ist schnell erkennbar, dass mit einer umfassenden digitalen Transformation in Unternehmen und Branchen Veränderungsprozesse verbunden sind, die weitaus mehr als die reine Digitalisierung von Daten umfassen. Disruption, kultureller Wandel, Change Management und Digital Leadership sind nur einige Schlagworte bzw. Themenfelder, die es bei der digitalen Transformation in Unternehmen anzugehen gilt. In der deutschen Immobilienbranche ist seit ca. 5 bis 7 Jahren ein deutlich intensivierter Diskurs rund um das Thema Digitalisierung zu beobachten. Dennoch sind andere Wirtschaftszweige wie bspw. der Konsumgüter- oder Automobilsektor und auch Banken der Immobilienwirtschaft in der digitalen Transformation weit voraus; nur langsam und unter spürbarem Druck verändert sich in den letzten Jahren die Branche (vgl. Rock et al. 2019, S. 323 ff.). Die Immobilienwirtschaft gilt daher als wenig innovativ und in gewisser Weise schwerfällig, sich für neue Trends zu öffnen. Nicht zuletzt ist dies darin zu begründen, dass die wertschöpfenden Aktivitäten und Prozesse der ­Immobilienwirtschaft viele Jahrzehnte hervorragend weitgehend analog funktionierten und ohne Veränderungsdruck von außen und unter Ausnutzung datenbedingter Informationsasymmetrien zu hohen Gewinnen führten. In vielen Wertschöpfungsbereichen klafft daher eine Schere zwischen Innovation und Tradition (siehe Tab. 9.3). In den letzten Jahren verfestigen sich jedoch als wesentliche Veränderungstreiber mit zunehmender Intensität die veränderten Erwartungen der Kunden bzw. Nutzer an Dienstleistungen (Services) und Produkte (Immobilien, Fläche), sowie Anforderungen durch Regulatorik (vor allem ESG), denen meist nur mit digitalen Technologien und Innovationen begegnet werden kann (vgl. Bonfig und Stadlbauer 2019, S. 306). Tab. 9.3  Schere zwischen digitaler Innovation und Tradition in der Immobilienwirtschaft Was begünstigt digitale Innovation? • Vernetzung zwischen Unternehmen und PropTechs • Transparenz der Märkte • Investition in Forschung und Entwicklung • Freiraum für neue Projekte, gelebte Innovationskultur Quelle: Eigene Darstellung

Wie sieht es in der Immobilienwirtschaft aus? • Austausch nur begrenzt vorhanden, stärkere Vernetzung nötig • Märkte vergleichsweise intransparent • Immobilienwirtschaftliche Forschung noch jung, wächst jedoch • Hohe Eingriffsintensität der öffentlichen Hand; meist entstehen Innovationen aus gesetzlichen und steuerlichen Regulierungen

9  Digitalisierung im Asset Management

193

9.3.2 PropTechs und ihre Lösungen in der Immobilienwertschöpfungskette Ziel dieses Abschnitts ist es, einen Überblick darüber zu geben, an welchen Stellen PropTechs Optimierungspotenzial in der Wertschöpfungskette des Immobilienmanagements durch digitale Lösungen anbieten und welche Anwendungsgebiete sich hierdurch ergeben.1 Schon heute gibt es eine fast unüberschaubar gewordene Zahl an digitalen Geschäftsideen und smarten Tools für die Immobilienwirtschaft; zumeist sind die von sog. PropTechs angebotenen Lösungen jedoch sehr kleinteilig. PropTechs bieten Lösungen im Bereich Property Technology an, d. h. technologiebasierte Lösungsansätze bzw. innovative Geschäftsmodelle für neue und bestehende Herausforderungen innerhalb der als integrativ zu betrachtenden Bau- und Immobilienwirtschaft bzw. mit Bezug zu den Immobilienlebenszyklusphasen Neu- und Bestandsentwicklung, Planung, Bau, Vermarktung, Betrieb und Finanzierung von Bauwerken (des Hoch- und Tiefbaus). Die in diesem Bereich tätigen (meist Start-Up-)Unternehmen werden kurz PropTechs genannt. Sie initiieren, entwickeln und setzen neue Produkte und ­Dienstleistungen um, die bestehende Prozesse oder Geschäftsmodelle optimieren oder diese disruptieren (vgl. TH Aschaffenburg et al. 2022, S. 7). Nicht selten treffen PropTechs kundenseitig auf eine etablierte Immobilienwirtschaft, die sich über Jahrzehnte an eine strikte Teilung ihrer Wertschöpfungskette gewöhnt hat: Entwicklung, Planung und Bau einer Immobilie blieben meist ebenso konsequent organisatorisch voneinander getrennt wie ihre kaufmännische und technische Verwaltung (vgl. auch Abb. 9.2). Was zunächst wie eine sinnvolle Arbeitsteilung erscheint, führt in der Praxis häufig zu Unstimmigkeiten bei der bereichsübergreifenden Kommunikation und Datenqualität, bestenfalls zu Redundanzen im Bereich der Datenhaltung (vgl. Gündling et al. 2022, S. 462).

Abb. 9.2  Immobilienwertschöpfungskette. (Vereinfachte Darstellung)

 Die Ausführungen basieren im Wesentlichen auf den empirischen Ergebnissen der PropTech Germany Studien 2020–2022. 1

194

V. Rock und S. Seilheimer

Die fortschreitende Digitalisierung bietet nunmehr die Chance, die harte Grenzziehung zwischen den verschiedenen Wertschöpfungssegmenten mehr und mehr aufzuweichen. So wurden in der PropTech Germany 2022 Studie PropTechs befragt, für welche Wertschöpfungsstufen in der Immobilienwirtschaft ihre Lösungen relevant seien (vgl. TH Aschaffenburg et al. 2022, S. 14). Insgesamt bedienten die teilnehmenden PropTechs durchschnittlich sechs verschiedene Wertschöpfungsstufen. Dies kann als Indikator dafür gewertet werden, dass die o. g. klassische immobilienwirtschaftliche Arbeitstrennung der ­Wertschöpfungskette aus Sicht der PropTechs und ihrer Geschäftsmodelle wenig Relevanz besitzt, sondern dass Lösungen stufen- und schnittstellenübergreifend angeboten werden können. Singulär betrachtet legen die Studienergebnisse weiterhin nahe, dass die meisten PropTechs in den Wertschöpfungsstufen Projektentwicklung (16,2 %), Property Management (13,1 %) und Vermarktung/Vermittlung (12,7 %) aktiv sind (vgl. Abb. 9.3). Bei der verdichteten Betrachtung der drei Wertschöpfungscluster • Planen, Bauen, Projekt- bzw. Bestandsentwicklung, • Betrieb der Immobilie und • Portfolio, Investment und Transaktion

Abb. 9.3  PropTech-Lösungen nach Wertschöpfungsstufen. (Vgl. TH Aschaffenburg et al. 2022, S. 15)

9  Digitalisierung im Asset Management

195

wird deutlich, dass ein Gros der PropTechs der Studie mit insgesamt 43,7 % Lösungen für den Betrieb der Immobilie bietet. Der Bereich Entwicklung ist für 36,2 % der Teilnehmenden von höchster Relevanz, während das Wertschöpfungssegment Portfolio, Investment und Transaktion nur von 20,1 % der PropTechs fokussiert wird.2 Während bspw. mit Building Information Modeling in der Entwicklung und Errichtung eines Gebäudes übergreifende Projektteams aus Entwicklern, Architekten und Bauunternehmern geschaffen werden können, sind es im Immobilienmanagement die digitalen Plattformen, die die Aufgabenbereiche des Asset-, Property- und Facility Managements prozessual zusammenführen (vgl. Gündling et al., S. 462). Insbesondere in den letztgenannten Aufgabenbereichen ist eine hohe Skalierbarkeit der PropTech-Lösungen zu erwarten. Verglichen mit den Potenzialen von PropTech-Lösungen aus der Digital Leaders Studie 2021, in der spiegelbildlich etablierte Immobilienunternehmen zu benötigten Optimierungen in ihrer Wertschöpfungskette befragt wurden, deckt sich die dominierende Einschätzung zum Bereich Property Management als die Wertschöpfungsstufe mit dem höchsten Potenzial für PropTech-Lösungen (vgl. TH Aschaffenburg et al. 2021a). Mit besonderer Relevanz für dieses Kapitel fällt auf, dass PropTechs zwar überwiegend in der Betriebsphase der Immobilie tätig sind, das Asset Management jedoch eine untergeordnete Rolle gegenüber Lösungen für Property und Facility Management spielt. Nun sind letztgenannte zwar die eigentlichen Datenlieferanten (Bottom-up), aber dennoch scheint im Asset Management deutliches Potenzial in der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle vorhanden. Dieses Potenzial besteht umso mehr, da gemäß Digital-Leaders-­Studie kundenseitig ein Gros der digital affinen Immobilienunternehmen Asset Manager sind und hier neben dem Property Management auch das höchste Digitalisierungspotenzial sehen (vgl. TH Aschaffenburg et al. 2021b, S. 24).

9.4 Digitalisierungsstrategie und -module im Asset Management 9.4.1 Festlegung der Digitalisierungsstrategie Die Asset Manager großer deutscher Kapitalverwaltungsgesellschaften haben vor mehr als zehn Jahren damit begonnen, eigene digitale Ökosysteme aufzubauen. Sie verfolgten das Ziel, die Prozesse der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfung in einer voll inte­ grierten IT-Plattform abzubilden (vgl. Option 1 in Abb. 9.4). Die Digitalisierung einzelner Prozesse wie zum Beispiel die Immobilienbewertung und die Integration der verschiedenen Dienstleister wie zum Beispiel der Wertgutachter und Stakeholder führten zur Stan Hier ist zu ergänzen, dass letzteres Segment vor allem durch den Dienstleistungsbereich der Vermarktung und Vermittlung dominiert wird, der wiederum auch im Betrieb der Immobilie, bspw. bei der Vermietung, eine Rolle spielen könnte. 2

196

V. Rock und S. Seilheimer Option 1: voll-integriertes Ökosystem

Eigentümer Bank

2.1

• • • • •

Architekt

5.2

Mieter

Mieter App

Verkaufsdatenraum/ DMS

Gutachter

Architekt FUM

1.1

ERP-System • Objektbuchhaltung • Gesellschaftsbuch.

...

AM

Bestandsdatenraum/ DMS • Ablage/Archiv • Dokumentenworkflows

Dokumenten-Upload

PM1

PM2

PM3

2.2

Verkaufsdatenraum/ DMS

• Q&A

3

AM

ERP-System • BI-Tool

5.2

Subset 5.3

4

1.2

Mieter App

Ext. FiBu

DD-DL

FUM

5.1

Smart Meter Mieter

Käufer

AM/Pfm-Software • Reporting • Planung • Risikomanagement

Subset 3.1

3

gif-DMS

Digitales ÖkoSystem FUM/AM

Subset 5.6-5.7

Dachfond

Subset 5.8

Eigentümer/ Banken Reporting

• Q&A

5.x

Ext. FiBu

Eigentümer Bank

DD-DL

4

AM/Pfm-Software Reporting Planung Bewertung Risikomanagement Bauprojekt-Mgt.

5.1

Smart Meter

Käufer

Subset 5.8

Eigentümer/ Banken Reporting Gutachter

Dachfond

Option 2: teil-integriertes Ökosystem

Bestandsdatenraum/ DMS • Ablage/Archiv • Dokumentenworkflows

5.x

...

gif-DMS

Digitales ÖkoSubset 5.1System FUM/AM 5.2, 5.4

PM1

PM2

Dokumenten-Upload

PM3

Abb. 9.4  Voll- und teilintegrierte digitale Ökosysteme in der Immobilienwirtschaft. (Quelle: Brunner und Seilheimer 2021)

dardisierung innerhalb des Ökosystems, Steigerung der Prozesseffizienz und der schnelleren Austauschbarkeit einzelner Dienstleister (vgl. Brunner und Seilheimer 2021). Diese digitalen Ökosysteme umfassen dabei folgende Module mit Funktionen: • ERP-System (Stammdatenmanagement, Objekt- und Gesellschaftsbuchhaltung) • Asset- und Portfolio Management-Software (Reporting, Objekt-/Portfolio-/Vehikelplanung inkl. Szenarioanalyse, Bewertung, Risikomanagement und Bauprojektmanagement) • Bestands- und Verkaufsdatenraum/Dokumentenmanagement (Ablage/Archivierung, Dokumentenworkflows, Q&A-Prozess im Verkauf) Dabei erhielten die beauftragten externen Dienstleister wie zum Beispiel Wertgutachter, Property Manager oder Finanzbuchhalter entsprechenden Zugriff auf das digitale Ökosystem, um die beauftragten Leistungen innerhalb dieses Systems zu erbringen bzw. die entsprechenden Arbeitsergebnisse hochzuladen. Durch die Integration der Leistungen vom Investment Management über das Asset Management bis zum Property Management spricht man von einer „vertikalen Integration“. Ein Property Manager pflegt so zum Beispiel nicht nur die Stammdaten eines Mietvertrags innerhalb des ERP-Systems, sondern erstellt gleichzeitig die Nebenkostenabrechnung und führt Indexanpassungen aus. Die entsprechenden Dokumente wie Nebenkostenabrechnungen, Schreiben zur Anpassung der Nebenkostenvorauszahlung oder Indexanpassungsschreiben werden direkt innerhalb des digitalen Ökosystems abgelegt. Für die Corona-Pandemie und das Arbeiten aus dem Homeoffice heraus waren solche Unternehmen bereits gut gerüstet. Allerdings sind der Aufbau und die Pflege solcher

9  Digitalisierung im Asset Management

197

digitalen Ökosysteme sehr teuer, sodass sich mittlerweile einige der Unternehmen dazu entschlossen haben, ihre Plattformen bzw. Dienstleistungen als Service Kapitalverwaltungsgesellschaft (Service-KVG) für Dritte auf dem Markt anzubieten. Asset Manager, die unabhängig von Leistungen solcher Service-KVGs bleiben wollen, aber denen nicht ein solch umfangreiches IT-Budget zur Verfügung steht, haben die Möglichkeit, ein teilintegriertes Ökosystem aufzubauen und Dienstleister wie Property Manager oder Wertgutachter mit standardisierten Schnittstellen anzubinden (vgl. Option 2 in Abb. 9.4). Dokumente wie die oben erwähnte Nebenkostenabrechnung oder das Anpassungsschreiben zur Nebenkostenvorauszahlung werden im ERP-System des Property Managers erzeugt und in das digitale Ökosystem des Asset Managers hochgeladen. Zwar arbeitet der Property Manager auf seinem eigenen IT-System und verursacht geringere Infrastrukturkosten im digitalen Ökosystem. Allerdings sollte der Aufwand zur Anbindung entsprechender Dienstleister auch über standardisierte Schnittstellen und deren Pflege sowie die Prüfung der monatlichen Datenlieferungen nicht unterschätzt werden. Der Austausch einzelner Dienstleister ist in dieser Variante nicht ganz so einfach wie in einem vollintegrierten Ökosystem.

9.4.2 Einsatz von Branchenstandards Die Anbindung externer Dienstleister und die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erfordern klare Regeln und Branchenstandards für IT-Schnittstellen. Hier haben unterschiedliche Brancheninitiativen in den letzten Jahren etliche Arbeitsergebnisse hervorgebracht. Viele Beteiligte haben erkannt, dass eine strukturierte, elektronische und unternehmensübergreifende Dokumentenablage ein wesentliches Erfolgskriterium für die erfolgreiche Bewirtschaftung und den anschließenden Verkauf einer Immobilie sind. Die GEFMA veröffentlichte aus Betreibersicht eine Auflistung der erforderlichen Dokumente und verortet dieses nach ihrer Entstehung (vgl. GEFMA 2013). Die RICS hat eine Empfehlung zur einheitlichen Dokumentenstrukturierung auf Objektebene veröffentlicht (vgl. RICS 2016). Die gif veröffentlichte 2015 einen eindimensionalen Datenraumindex. Die jüngste Version 2.2 der gif-Richtlinie Standard zum Aufbau eines Immobiliendatenraums und Dokumen­ tenmanagement-­Systems (gif-DMS) umfasst eine strukturierte Dokumentenablage auf Gesellschafts- und Objektebene. Darin werden die einzelnen Dokumente verschiedenen Dokumentenklassen (zum Beispiel Mietvertrag, Indexanpassungsschreiben, Nebenkostenabrechnung, Handelsregisterauszug) zugeordnet. Eine solche Dokumentenklassifizierung bildet die Grundlage zum Einsatz Künstlicher Intelligenz bei der Einordnung von Dokumenten in eine Ablagestruktur. Werden Immobilien verkauft und setzen Verkäufer und Käufer eine einheitliche Dokumentenklassifizierung nach gif ein, so lassen sich die entsprechenden Dokumente zwischen evtl. unterschiedlichen Datenräumen des Verkäufers und Käufers austauschen und einfach in die Struktur des Käufers integrieren (vgl. gif 2021). In den Folgeversionen der gif-Richtlinie sollen Metadaten pro Dokument

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V. Rock und S. Seilheimer

hinterlegt werden, die aus den Dokumenten generiert und anschließend mit Stammdaten abgeglichen werden können, zum Beispiel Vermieter und Mieter sowie Mietvertragsbeginn bei einem Mietvertrag. Die GEFMA hat dies im Bereich der klassischen Facility-­ Management-­Dokumente in der GEFMA-Richtlinie 924 geregelt (vgl. GEFMA 2019a). Im Datenmanagement gestaltet sich die Standardisierung etwas schwieriger. Die mittlerweile in der Version 3.0 vorliegende gif-Richtlinie zum Immobilien-Daten-Austausch (gifIDA) definiert bestimmte Datenkränze bzw. sog. Subsets, die zwischen Sender und Empfänger ausgetauscht werden. Das entsprechende Datenmodell mit den zugrunde liegenden Datenfeldern ist dabei unter www.zgif.org frei zugänglich. Bisher wurden folgende Subsets durch die gif veröffentlicht: • 5.1 Laufendes operatives Berichtswesen (Property Management > Investor/Asset Manager) • 5.2 Laufendes buchhalterisches Berichtswesen (Property Manager > Bilanzbuchhalter) • 5.3 Laufendes bilanzbuchhalterisches Berichtswesen (Bilanzbuchhalter > Investor/Asset Manager/Property Manager) • 5.4 Lieferung von ESG-Grunddaten (Investor/Asset Manager/Property Manager > Investor) • 5.6 Grunddaten zur Gutachtenerstellung (Investor/Asset Manager/Property Manager > Wertgutachter) • 5.7 Wertgutachten (Gutachter > Investor/Asset Manager) • 5.8 Fondsreporting (Investor > Investor) In den Folgeversionen der gif-IDA sind zusätzliche Subsets zur Stammdatenerfassung (Objektneuanlage) oder eine Standardisierung des Bankenreportings denkbar. Die gif arbeitet hier eng mit den internationalen (RICS, OSCRE (USA), FIDJI (Frankreich)) und nationalen Partnerverbänden (BIIS, BVI und ZIA) zusammen. Insbesondere die zusätzlichen ESG-Anforderungen auf Grund der EU-Taxonomie stellt Bestandshalter vor die Herausforderungen, große Datenmengen aus dem Gebäudebetrieb zu erfassen. Neben dem o.  g. Subset 5.4 ESG-Grunddaten, das eine Erfassung der Verbrauchsdaten ermöglicht, hat die RICS mit dem International Building Operation Standard (IBOS) die Minimalanforderung Erfassung von Daten zum Gebäudebetrieb veröffentlicht (vgl. RICS 2022). Es darf davon ausgegangen werden, dass der Datenkatalog weiter präzisiert wird.

9.4.3 Auswahl und Einsatz eines Dokumentenmanagementsystems Soweit kein Dokumentenmanagementsystem durch den Investor vorgegeben ist, obliegt es dem Asset Manager, eine entsprechende Lösung auszuwählen und zu betreiben. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl etablierter Datenraum- und Dokumentenmanagementsystemanbieter, die Lösungen speziell für die Immobilienwirtschaft anbieten (vgl. REAG 2015). Selbst mit den wachsenden Möglichkeiten von Standardprodukten aus der Microsoft-­ Systemumgebung wird die Entscheidung in der Regel für den Einsatz eines externen Pro-

9  Digitalisierung im Asset Management

199

dukts fallen. Da ein Dokumentenmanagementsystem nie ein führendes System innerhalb eines digitalen Ökosystems sein wird, ist die genaue Definition der Auswahlkriterien von großer Bedeutung. Seitens des Asset Managers sollte bei der Auswahl eines solchen Produkts auf folgende Punkte Wert gelegt werden: Dokumentenklassifizierung  Das System sollte eine Klassifizierung von Dokumenten nach dem o. g. Branchenstandard der gif-DMS bereitstellen. Einsatz künstlicher Intelligenz (KI)  Um die Anwender bei der Erstbefüllung des Datenraums zu unterstützen, sollte die KI eine automatische Dokumentenklassifizierung vornehmen. Diese automatische Dokumentenklassifizierung sollte durch den Asset Manager zumindest stichprobenartig geprüft werden. Berechtigungssystem  Das System sollte bereits die Standardberechtigungen für die unterschiedlichen Nutzergruppen Investment/Portfolio-, Asset- und Property Manager bereitstellen, die auf die Firmenstruktur anpassbar sind. Flexible Ansichten  Basierend auf der Dokumentenklassifizierung sowie dem Berechtigungsmanagement sind Ansichten für die einzelnen Benutzergruppen bereitzustellen, die lediglich die zur Ansicht berechtigten Dokumente einer Benutzergruppe zeigen. Verkaufsdatenraum  Aus den bestehenden Dokumenten der laufenden Bewirtschaftung (Bestandsdatenraum) sollte sich ein Verkaufsdatenraum inkl. eines Q&A-Prozesses generieren lassen (siehe Ergänzungsmodul II.19 des Leistungsverzeichnisses Asset Management). Schnittstellen  Wesentliche Schnittstellen zur Stammdatenverwaltung/dem ERP-System, zum Beispiel bei der Objektneuanlage, zur automatisierten Ablage von elektronisch generierten Dokumenten (zum Beispiel Nebenkostenabrechnung) oder durch Workflows freigegebenen Dokumenten sollten vorhanden bzw. einfach zu konfigurieren sein. Soweit ein bestehendes DMS eingesetzt und vorhandene Dokumente nicht zu einem festen Stichtag in das neue System migriert werden, ist eine Schnittstelle zwischen den beiden Systemen einzurichten, die sowohl den Umgang mit neuen wie auch bereits vorhandenen Dokumenten inkl. zugehörigen Metadaten beherrscht. Archivierung  Das System sollte eine an den Dokumentenklassen ausgerichtete und DSGVO-­konforme Archivierungsfunktion beinhalten. Anwenderfreundlichkeit/Usability  Mit der steigenden Zahl von „Digital Natives“ in den Unternehmen ist eine moderne und komfortable Bedienung ein wesentliches Erfolgskriterium, das die breite Anwendung in den Unternehmen sicherstellt. Hierzu zählen ein Multi-Upload von Dokumenten, Drag-and-Drop-Funktionen und eine intuitive Oberfläche bzw. Navigation.

200

V. Rock und S. Seilheimer

9.4.4 Datenmanagement Asset- und Portfoliomanagementsysteme unterstützen den Asset Manager mit verschiedenen Software-Modulen und werden über entsprechende Schnittstellen an die ERP-­Systeme angebunden. Im Folgenden werden die wesentlichen Module mit Verweis auf das Leistungsverzeichnis Asset Management erläutert (vgl. Abb. 9.1). Risikomanagement (II.08 E)  Im Risikomanagement werden durch den Asset Manager die wesentlichen Risikoinformationen einer Immobilie erfasst und regelmäßig zum Beispiel quartalsweise aktualisiert. Hierzu zählen Risikoname, Risikobeschreibung, Risikokategorie (zum Beispiel Vermietungsrisiko, Baurisiko, Dienstleisterrisiko), ergriffene Gegenmaßnahme sowie für unterschiedliche Szenarien die mögliche Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit. Ein professionelles Risikomanagementmodul ermöglicht eine Monte-Carlo-Simulation. Ergänzt um mögliche Risiken auf Fondsebene durch den Invest­ ment Manager kann der Fondsrisikobericht generiert werden. Business Plan, Budget, Controlling (II.04 B)  Der Budgetplanungsprozess bis zur Anteilspreisberechnung bzw. Ausschüttungsprognose stellt sicherlich das umfangreichste Rechenmodell eines Immobilienfonds dar. Häufig ist es das erste Modul einer Asset- und Portfoliomanagement-Software, das in Betrieb geht. Reporting (II.05 B)  Kernbestandteile der Asset-Management-Aktivitäten sind das Aufstellen einer Reporting-Matrix, die Anbindung der wesentlichen Datenschnittstellen sowie die Programmierung/Erstellung der erforderlichen Reports und der Versand an die entsprechenden Empfänger (Investoren, Banken) gem. den jeweiligen Dienstleistungsverträgen bzw. die Bereitstellung in einem Portal (vgl. Seilheimer 2013). Soweit die entsprechenden Daten in der Asset- und Portfoliomanagement-Software vorhanden sind und zusätzliche Informationen aus den Software-Modulen Risikomanagement, Business-Planung, Baumanagement, Vermietung, Forderungsmanagement, Rechnungswesen, Objektbewertung und Verkauf gezogen werden, steht einem monatlichen Reporting nichts im Wege. Baumanagement (II.15 E)  Die Budgetbereitstellung sowie die revisionssichere Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung sind erfahrungsgemäß ein Schwerpunkt der Jahresabschlussprüfung. Dies umfasst sowohl die Maßnahmen der laufenden Instandhaltung, der Mieterausbauten/Flächenherrichtung und der Investitionen (Capital Expenditures, CapEx). Es ist daher im Interesse des Asset Managers, die einzelnen Maßnahmen nach Wertgröße über einen Workflow abzubilden. Dies ermöglicht insbesondere eine Budgetüberwachung nach Kostenart und Einzelmaßnahme. Vermietung (II.17 B)  Der Vermietungsprozess ist sicherlich durch die Vertragsverhandlung der individuellste Prozess im Asset Management. Dennoch haben sich auch hier erste Workflows etabliert, die diesen digital abbilden. Dabei unterstützt der Workflow bei der

9  Digitalisierung im Asset Management

201

Erstellung des Mietvertragsentwurfs durch ein Formularsystem und der Prüfung durch das Legal Department bzw. die Freigabe nach Wertgrenze durch den Investment Manager. Im Workflow-Prozess werden Grunddaten der Vermietung (zum Beispiel Vertragspartner, Fläche, Miete), die jeweilige Abschlusswahrscheinlichkeit des Mietvertrags und Verhandlungsschritte per Zeitstempel erfasst. Über diese Daten lässt sich als Report eine Leasing-­ Pipeline erstellen, die eine Aussage über in Verhandlung befindliche Mietvertragsvolumina und Verhandlungsdauern beinhaltet. Forderungsmanagement (II.12 B)  Im Forderungsmanagement hat sich etabliert, die jeweiligen Debitorenforderungen ab einer gewissen Wertgrenze um jeweilige Aktivitäten (zum Beispiel Verhandlung, Abgabe an einen Rechtsanwalt, letzte außergerichtliche Mahnung, gerichtliche Geltendmachung) mit einem Zeitstempel zu versehen, die dann über einen Bericht abgerufen werden können. Rechnungswesen (II.14 E)  Der Prozess des Rechnungswesens inkl. der sich anschließenden Zahlung lässt sich am schnellsten digitalisieren. Die meisten ERP- sowie Portfolio- und Asset-Management-Systeme bringen hier bereits entsprechende Workflows für die unterschiedlichen Rechnungstypen (Bewirtschaftungskosten, Investitionskosten, Gesellschaftskosten und sonstige Kosten) mit. Objektbewertung (II.18 E)  Die Objektbewertung durch einen externen Gutachter lässt sich aus Sicht des Asset Managers größtenteils digital abbilden. Demnach werden in einem ersten Schritt die für die Objektbewertung erforderlichen Unterlagen im Datenraum (zum Beispiel aktueller Grundbuchauszug, neu abgeschlossene Mietverträge) webbasiert zusammengestellt und um aktuelle Informationen wie dem aktuellen Ansprechpartner für Objektbesichtigungen oder Informationen zu den nicht umlagefähigen Nebenkosten oder in Verhandlung befindliche Mietverträge ergänzt und dem Gutachter elektronisch zur Verfügung gestellt (zum Beispiel als gif-Subset 5.6 Grunddaten zur Gutachtenerstellung). Der Gutachter erstellt basierend auf diesen Informationen sein Wertgutachten und liefert dies zurück an den Asset Manager (zum Beispiel Subset 5.7 Wertgutachten). Das Gutachten wird durch den Asset Manager plausibilisiert, den Investment Manager freigegeben und anschließend verbucht. Verkauf (II.19 E)  Die Abwicklung eines Verkaufs erfolgt i. d. R. über den elektronischen Verkaufsdatenraum (vgl. Abschn. 9.4.2).

9.5 Zusammenfassung 9.5.1 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung im Asset Management Abb. 9.5 gibt einen Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Digitalisierung im Asset Management und dient damit auch als Zusammenfassung der vorherigen Abschnitte.

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Abb. 9.5  Erfolgsfaktoren der Digitalisierung im Asset Management

Datenverfügbarkeit und -qualität Um einen vereinfachten Datenfluss über alle Leistungsebenen des Facility-, Property- und Asset Managements zu ermöglichen, sollte die Digitalisierung von Dokumenten und die Befüllung von Bestandsdatenräumen als Grundleistung in den Leistungskatalogen aufgenommen werden. Die Datenverfügbarkeit und -qualität auch historischer Bestandsdaten des Immobilienportfolios gilt es eigentümerseitig zu optimieren, damit mit einem vollständigen Datenpool sowohl die Integration der Dienstleister im Betrieb vereinfacht als auch die Auswertbarkeit der Daten für Reportings und strategische Asset-­Management-­Entscheidungen verbessert wird. Je höher die Datenqualität, desto breiter, transparenter und verlässlicher ist die Grundlage für strategische Entscheidungen. Standardisierung Datenqualität, effizienter Datenaustausch und Transparenz benötigen als Grundlage eine Standardisierung der Dokumentenklassifizierung und des Datenmodells, um ihre höchstmögliche Wirkkraft zu entfalten. Standardisierung wirkt wie eine einheitliche Sprache der Digitalisierung, die, wenn von allen Stakeholdern des Asset Managements gesprochen, zu wesentlich vereinfachten und effizienteren Dokumenten- und Datenaustauschprozessen führt und die Kommunikation in einem Ökosystem erleichtert. Wie in Abschn. 9.4.2 dargelegt, haben sich bereits diverse Branchenstandards gebildet, die zunehmend Breitenwirkung erzielen. Es bedarf jedoch in diesem langfristigen Prozess noch höherer Einstimmigkeit, um Datenstandards zu erreichen, auf die ein Großteil der deutschen, bestenfalls auch internationalen Immobilienwirtschaft zurückgreift. Standardisierungsinitiativen, die sich am Markt durchsetzen, unterstützen außerdem die Skalierbarkeit der PropTechs (vgl. Gündling et al. 2022, S. 467).

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Vertikale Integration/Ökosystem Mit einem bis dato mehrheitlich nur ansatzweise vorhandenen, oft oberflächlichen Wissen bei den Akteuren des Asset- und Property Managements, die für Beauftragungen sowie insgesamt die strategische Entwicklung der Objekte oder auch Mieterkommunikation zuständig sind, ergeben sich massive Prozess- und Kommunikationsschwächen. Zu diesen Defiziten und der über Jahrzehnte gewachsenen Struktur der Trennung der Bereiche Asset-, Property- und Facility Management in unterschiedliche „Silos“ und Machtverhältnisse kommen getrennte Systeme und Ineffizienzen technischer Natur hinzu (vgl. Gündling et al. 2022, S. 477). Um digitale Lösungen möglichst barrierefrei miteinander zu verknüpfen, sollte im Rahmen der Digitalisierungsstrategie des Asset Managements ein voll- oder teilintegriertes digitales Ökosystem geschaffen werden. Dieses ist erst dann ein wesentlicher Erfolgsfaktor, wenn alle beteiligten Projektpartner einen offenen Datenaustausch pflegen und die Plattform für ihre Kommunikation untereinander sowie gegenseitiges Reporting bis hin zur Renditeoptimierung der Immobilien nutzen können. Allgemeine Schnittstellenkompatibilität und Standardisierung sind daher ebenso notwendig wie die Bereitschaft aller Immobilieneigentümer, Mieter und Dienstleister, die für einen reibungslosen Ablauf erforderlichen Daten möglichst umfassend bereitzustellen. Das Ökosystem muss daher gleichermaßen zugänglich sein für Asset Manager, Property Manager, Facility Manager, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwaltskanzleien, ggf. auch Mieter und weitere beteiligte Projektpartner. Dank Digitalisierung und insbesondere PropTech-­ Lösungen, die integrativ denken, haben diese drei Bereiche die Chance, kollaborativ und effizient zusammenzuwachsen (vgl. Gündling et al. 2022, S. 467 ff.). Strategische Rolle des Asset Managements im Ökosystem Durch die Bereitstellung des für den Daten- und Dokumententransfer notwendigen Datenund Dokumentenmanagementsystems sowie die Gewährleistung von Datensicherheit und die Anbindung der Dienstleister aus dem Property- und Facility Management kommt dem Asset Management eine strategische, steuernde Rolle im Ökosystem zu. Steuernd erarbeitet das Asset Management einen Datenmanagementplan über alle Leistungsebenen und ist verantwortlich für die Schnittstellenpflege. Diese Leistungen werden im Leistungsverzeichnis der RICS als Grundleistungen eingestuft und sind damit erfolgswirksam für eine durchgehende Digitalisierungsstrategie. Diese strategische Rolle des Asset Managements sollte intern oder auch extern in Dienstleistungsverhältnissen durch entsprechende Entscheidungskompetenz bzw. vertragliches „Empowerment“ des Asset Managers unterstützt werden, um die führende Rolle des Asset Managements in der Digitalisierung und dem Daten- und Dokumentenmanagement zu unterstreichen. Qualifikation und digitale Skills So wie digitale Veränderungen die technologischen und logistischen Bedingungen in der Immobilienwertschöpfungskette beeinflussen, so lösen diese auch einen Wandel in den In-

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halten, der Organisation von Arbeit und den notwendigen Qualifikationen und Fähigkeiten bzw. Skills der Asset Manager aus. Indem bspw. Analysealgoarithmen für die digitale Auswertung von Gebäudedaten immer stärkeren Einfluss auf die Prozesse im Immobilienunternehmen nehmen, ändern sich vor allem auch die Arbeitsinhalte der Asset Manager drastisch. Die Wechselbeziehungen zwischen den technologischen und sozialen Effekten der fortschreitenden Digitalisierung sind komplex, ihre Folgen einschneidend und spätestens seit der Corona-Pandemie sind die gesellschaftlichen Diskurse um die Zukunft der Arbeit daher entsprechend intensiv. Dies betrifft sowohl den menschlichen Beitrag zum Umfang der Wertschöpfungsprozesse (bei zunehmender Digitalisierung der Wertschöpfung im Immobilien Asset Management), als auch die dafür notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen. Auch wenn sich der grundsätzliche Bedarf an Arbeit nur marginal verringern wird, so werden sich die Bedeutung einzelner Berufsgruppen und ihre Aufgaben deutlich verändern. Diese Veränderungen in der Wertschöpfung und den Kompetenzen sowie die Weiterbildung und Qualifikation der Mitarbeiter:innen in Richtung digitaler Skills sollte als Chance für die unternehmerische Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit gesehen werden. Gleichwohl wird aber auch deutlich, dass der Aufbau von digitaler Kompetenz in Unternehmen eine hohe Investition sowie einen gewissen zeitlichen Vorlauf benötigt, um den ausgelösten Wandel erfolgreich zu bewerkstelligen (vgl. Rock et al. 2019, S. 335 ff.). Dieses Bewusstsein durchdringt zunehmend auch nachgefragte Qualifikationsprofile im Immobilien Asset Management und bewirkt auch in der Aus- und Weiterbildungslandschaft einen positiven Druck, typische immobilienwirtschaftliche Basisstudieninhalte an die neuen digitalen Kompetenzprofile anzupassen bzw. sie um diese zu erweitern. PropTech Marktdurchdringung PropTechs können als quasi externe Disruptoren wichtige Erfolgsbeschleuniger der Digitalisierung im Asset Management werden, wenn sie eine höhere Marktdurchdringung erreichen. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden externen regulatorischen Drucks, aktuell herausfordernder gesamtwirtschaftlicher Bedingungen, einem Druck auf Margen und zunehmender Wettbewerbsintensität gelingt Digitalisierung mit mehr Geschwindigkeit, Effizienz und Agilität, wenn: • einerseits etablierte Player für PropTechs den Marktzugang erleichtern und • andererseits PropTechs selbst ihre Geschäftsmodelle im Sinne ihrer Immobilienkunden und übergreifenderer Wertschöpfungsstufen optimieren sowie mehr Vertriebs- und Produktstärke aufbauen. In diesem Zusammenhang konstatieren etablierte Immobilienunternehmen in der Digital Leaders in Real Estate 2021 Studie als wesentliche Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit PropTechs den Zugang zu Daten, die mangelnde eigene Kenntnis über Implementierungsvorteile sowie die mangelnde Business Priority dieser Digitalisierungsprojekte im eigenen Unternehmen (vgl. TH Aschaffenburg et al. 2021b, S. 29 ff.).

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Die Hindernisse auf dem Weg zu mehr Marktdurchdringung spiegeln sich auch in den Ergebnissen der PropTech Germany 2022 Studie, in der PropTechs selbst die folgenden Erfolgsfaktoren als besonders relevant für ihre Marktdurchdringung in der Immobilienbranche bewerteten (vgl. TH Aschaffenburg et al. 2022, S. 22): 1 . Zugang zum richtigen Ansprechpartner (97,8 %) 2. Klare Positionierung der Produkttechnologieeigenschaften (93,9 %) 3. Gutes Vertriebsteam zur Durchdringung der Entscheidungsstrukturen beim Kunden (93,0 %) 4. Netzwerk in der Immobilienbranche (93,0 %) 5. Wettbewerbsvorteile durch gutes Go-to-Market-Modell (92,0 %) Somit wird deutlich, dass beide Seiten mit verändertem „Antritt“ und mehr Offenheit aufeinander zugehen müssen, um langfristig erfolgreiche Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Insbesondere in der Digitalisierung des Asset Managements liegt hier noch viel ungenutztes Potenzial (siehe auch Abschn. 9.3.2). Cultural Change In der praktischen Umsetzung der digitalen Transformation im Asset Management ist insbesondere die positive Gestaltung des damit eng verbundenen kulturellen Wandels ein entscheidender Erfolgsfaktor in Unternehmen. Die Unternehmenskultur sollte sich mit der digitalen Transformation verändern. Kultur ist entweder das größte Hindernis oder der stärkste Beschleuniger digitaler Transformation wie auch Innovation. Hier divergieren häufig die Blickwinkel der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Aus diesem Grund ist kurz- bis mittelfristig eine Anpassung der Unternehmenskultur elementar wichtig, die die Durchlässigkeit guter Ideen in allen Geschäftsbereichen sicherstellt, auch damit digitale Visionen Einzug in das Unternehmen halten können (vgl. Rock et al. 2019, S. 335 ff.). Digitale Visionen entstehen durch eine offen gelebte sog. Innovationskultur, die zu einem Erfolgsfaktor für die Digitalisierung werden kann (vgl. Rock et al. 2019, S. 323 ff.). Digitale Innovation entsteht oft in einem hierarchie- und abteilungsübergreifenden Austausch und ermöglicht gegenseitiges Lernen. Gerade in wissensintensiven Branchen sowie Wertschöpfungsprozessen bilden Innovationsstärke und Kreativität die Kernvariable der Wettbewerbsfähigkeit – so zunehmend auch in der Immobilienwirtschaft. Auch in der Führungskultur ist ein Wandel in Richtung Digital Leadership erfolgversprechend, um die Digitalisierung im Asset Management umzusetzen und die Mitarbeiter im Unternehmen dabei mitzunehmen. Hierbei kommt den verantwortlichen Führungskräften auf Managementebene eine entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung von digitalen Trends zu. Eine moderne, werteorientierte Leitung inspiriert, befähigt und motiviert ideell, individuell und intellektuell. Transformationskompetenz ergänzt traditionelle Leitungskompetenzen und ist eine wesentliche Voraussetzung, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und mit

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Ambiguität sowie wachsender Komplexität im Sinne des Unternehmens und der Menschen umzugehen. Digital Leadership bedeutet eine ergebnisorientierte Führung in Zeiten des digitalen Wandels und daraus abgeleiteter Transformationsprozesse, die durch Anerkennung und Vorbildcharakter und nicht qua Position erfolgt (vgl. auch Abb. 9.6). Mit einer hohen sozialen und emotionalen Kompetenz nimmt sie Veränderungen frühzeitig auf, ermöglicht agiles Arbeiten und bietet – nicht-digitale und digitale – Problemlösungskonzepte (vgl. ICG und Ethikverband der Deutschen Wirtschaft 2022 S. 3 ff.). Die digitale Transformation erfordert interne und externe personelle Ressourcen, oftmals hohe Investitionen und viel Engagement. Sie ist vergleichbar mit der sprichwörtlichen Operation am offenen Herzen und benötigt ein Zielbild, das mit Maßnahmen unterlegt sukzessive umgesetzt wird und in dem der Fokus neben der internen Optimierung vor allem auf dem Schaffen von Mehrwert für den Kunden liegt. Zu jeder Zeit sollte zudem eine Reflexion der sich verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen agil berücksichtigt werden und möglicherweise eine Umpriorisierung der Maßnahmen stattfinden. Bei allem muss zusätzlich ausreichend Freiraum für die Mitarbeiter zum Experimentieren und Innovieren bleiben. Digitalisierung wird oft in Zusammenhang mit Agilität und Geschwindigkeit gebracht – und beides sollte zu den wesentlichen Zielen von Digitalisierungsaktivitäten im Asset Management gehören. Mit Blick auf typischerweise damit einhergehende fundamentale Veränderungen innerhalb eines Unternehmens bedarf es Ausdauer und Geduld, um nachhaltig eine Transformation zu vollziehen (vgl. Bonfig und Stadlbauer 2019, S. 320).

Digitalisierung mo

De

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Innovation

KONTEXT

Individuum Gesundheit, Leistungsfähigkeit & -bereitschaft

Entwicklung

Onboarding

Recruiting

ESG

ERFOLG

BGM HR-Management Führung & Organisation Unternehmenskultur

ORGANISATION

Quelle: ICG/Kämpf-Dern

Abb. 9.6  Kontextfaktoren und Elemente von Digital Leadership. (Vgl. ICG und Ethikverband der Deutschen Wirtschaft 2022, S. 4)

9  Digitalisierung im Asset Management

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9.5.2 Ausblick Die aktuelle Marktphase in der Immobilienwirtschaft wird eine deutliche Veränderung der Wertschöpfung und der Wettbewerbsverhältnisse in dieser Branche bewirken. Möglich erscheint eine Konsolidierung der gesamten Branche, und dies nicht nur vor dem Hintergrund des Nachhaltigkeitsdrucks, der wiederum einen Druck zur Digitalisierung erzeugt. Um in diesem Wandel wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Asset Manager Digitalisierungsstrategien entwickeln und umsetzen, um damit die Weichen für die digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle zu stellen – auch wenn teilweise die Wertschöpfungspotenziale noch nicht gänzlich berechenbar sind. Diese sehr zeitnahe Auseinandersetzung mit digitalen Lösungen wird für die Zukunft des Immobilien Asset Managements von zentraler Bedeutung sein, damit es mit der zunehmenden Entwicklungsgeschwindigkeit der Digitalisierung, gerade im Kontext von ESG, Schritt halten kann. Dafür ist es notwendig, dass sich Standards und fließende Übergänge für Dokumente und Daten zwischen den Wertschöpfungsstufen in der gesamten Immobilienwirtschaft etablieren, sodass eine Steigerung der Transparenz damit einhergehen kann. Ebenso sollten Immobilienunternehmen digitale Ökosystemen als ganzheitliche Optimierung ihrer Wertschöpfungsketten verstehen lernen.

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Prof. Dr. Verena Rock  MRICS ist seit 2010 Professorin für Immobilieninvestment und -portfolio­ management an der Technischen Hochschule Aschaffenburg. Dort initiierte sie u. a. den Masterstudiengang Immobilienmanagement sowie den 2020 gestarteten Studiengang Digitales Immobilienmanagement, dessen Studiengangsleitung sie innehat. Als Direktorin leitet sie dort ebenfalls das Institut für Immobilienwirtschaft und -management (IIWM). Zuvor war Verena Rock als Fondsmanagerin bei Morgan Stanley Real Estate und als Managerin im Bereich International Real Estate Advisory bei Corpus Sireo tätig.

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Sie studierte und promovierte an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, wo sie heute auch als Gastdozentin lehrt. Seit 2017 ist sie Vorstandsmitglied, seit 2023 Präsidentin der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) und seit 2020 Mitglied im Advisory Board der RICS Deutschland. Neben einigen Aufsichtsrats- und Beiratsmandaten fungiert sie in der Jury des Immobilienmanager Awards als Jurorin für die Kategorie „Digitalisierung“. Dr. Stephan Seilheimer  studierte Bauingenieurwesen an der TU Darmstadt und der University of Southampton. Nach seiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter/Berater und Promotion an der Bergischen Universität Wuppertal wechselte Stephan Seilheimer in die Privatwirtschaft, wo er bei Corpus  Sireo  mit dem Aufbau von Immobilien-­Investment-­Plattformen mit angelsächsischen Investoren u. a. für Morgan Stanley und der Citybank betraut war. Es folgten berufliche Stationen bei Apleona (vorm. Bilfinger Real Estate), Dream Global Advisors, ECE und aktuell bei PATRIZIA. Neben dem operativen und strategischen Asset Management großer gewerblicher Portfolien in Deutschland und Europa beschäftigt sich Stephan Seilheimer in Sonderprojekten mit der Einführung von ERP-, Asset-Management- und Dokumentenmanagement-­Systemen. Er hat Lehraufträge für Asset- und Portfoliomanagement an der Frankfurt University of Applied Science, der NTNU Trondheim, der Hochschule Biberach und der HfWU Nürtingen-­Geislingen inne. Er ist Gründungsmitglied der gif-Kompetenzgruppe Datenmanagement und seit 2014 stellv. Leiter bzw. Leiter der Kompetenzgruppe. Im April 2021 wurde er in den gif-Vorstand gewählt.

Teil III Praxisbeispiele zum Immobilien Asset Management

Case Study: Externes Asset Management für AIF-Immobilien-Spezialfonds

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Fabian Schäfer

Zusammenfassung

Diese Case Study beleuchtet die Zusammenarbeit einer regulierten Kapitalverwaltungsgesellschaft mit einem externen Real Estate Asset Management als Auslagerungspartner im Rahmen eines AIF-Immobilien-Spezialfonds-Mandats. Dabei werden die grundsätzlichen Handlungsfelder beider Akteure dargestellt und die Aufgaben und Pflichten jeder Partei herausgearbeitet. Dabei wird klar, dass die Grenzen der Zusammenarbeit zwischen Kapitalverwaltungsgesellschaft und externem Real Estate Asset Management fließend sind und der externe Auslagerungspartner sowohl unmittelbar als auch mittelbar umfangreiche Aufgaben des Investment-, Portfolio-, Asset- als auch des Risikomanagements zu übernehmen hat, um die Kapitalverwaltungsgesellschaft in die Lage zu versetzen, ihre gesetzlichen Aufgaben gegenüber der Aufsicht und den Anlegern wahrnehmen zu können. Gerade in Bezug auf die Risiko- und Renditezahlen des betreuten AIF-­Immobilien-­Spezialfonds übernimmt der externe Asset Manager vielfältige Aufgaben im Bereich des vorgelagerten Reportings der jeweiligen Immobilienkennziffern in den Bereichen Portfolio Management und Fondsbuchhaltung. Um diesen Anforderungen als externer Real Estate Asset Manager gerecht zu werden und den wachsenden regulatorischen Anforderungen folgen zu können, bedarf es zum einen einer grundsätzlichen immobilienspezifischer Qualifikation des Auslagerungspartners und zum anderen weiterer Eignungen beginnend mit Wirtschafts-, Gesellschafts- und Politikverständnis über Sprach- und Kommunikationsfähigkeiten bis hin zu IT-Kenntnissen und

F. Schäfer (*) IMAXXAM Asset Management GmbH, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_10

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Ökologie-Know-how, um auch die z­ ukünftigen Herausforderungen der Branche in Bezug auf Digitalisierung und Transformation zu einer nachhaltigen Immobilienbewirtschaftung gerecht zu werden.

10.1 Einleitung Die vergangenen Jahre der Immobilienwirtschaft waren geprägt von der Zunahme an Immobilientransaktionen sowie an Investoren im deutschen und europäischen Immobilienmarkt. Dabei haben sich, nicht nur aufgrund regulatorischer und gesetzlicher Novellierungen, die Angebote im institutionellen Immobilienfondsgeschäft erweitert und für eine erweiterte Aufgabenstellung im Bereich des Real Estate Asset Management (REAM) gesorgt, die das Leistungsspektrum der externen wie auch internen Asset-Management-­ Anbieter bestimmt. Die ebenso in den letzten Jahren zunehmenden exogenen Faktoren, wie die Corona-Pandemie und die vielen wetterbedingten (Schadens-)Ereignisse, haben für weitere Sensibilisierungen auch im REAM geführt. Das folgende Kapitel soll einen kurzen Beitrag dazu leisten und einen Überblick geben, um das Verständnis in der Zusammenarbeit von externem Real Estate Asset Management und einer durch Regulierung geprägten Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG) im Rahmen eines Mandats für einen AIF-Immobilien-Spezialfonds für rein institutionelle Anleger zu schärfen. Dabei wird rudimentär auf das Berufsbild des Asset Managers und seine Qualifikationsanforderungen sowie die zukünftigen Herausforderungen eingegangen. Darauf aufbauend wird dargestellt, welche komplexen Aufgaben es für das jeweilige externe Asset Management zu bewältigen gilt, um in der Zusammenarbeit mit der KVG einen AIF-Immobilien-­ Spezialfonds immobilienwirtschaftlich und teilweise regulatorisch zu betreuen und spezifisch den Wertschöpfungsprozess im Immobilienbestand und die bilaterale Arbeitsweise von Asset Management und Service-KVG zu erläutern.

10.2 KVG und REAM Die praktische Grundlage des Kapitels stellt die Zusammenarbeit einer deutschen KVG und einem deutschlandweit tätigen mittelständischem Full-Service Asset-Management-­ Unternehmen dar, auf das die KVG einen Großteil der ihr durch das Kapitalanlagegesetzbuch obliegenden Aufgaben im Rahmen eines Mandates zur Betreuung eines AIF-­ Immobilien-­ Spezialfonds ausgelagert hat. Der AIF-Immobilien-Spezialfonds investiert ausschließlich innerhalb Deutschlands in unterschiedlichen Städten und Nutzungsarten, wobei sich der Anteil des investierten Immobilienvermögens überwiegend im Gewerbe und als stabilisierender Faktor teilweise im Wohnen bewegt. Aufgelegt ist der Fonds von einer großen deutschen KVG im Rahmen eines AIF-Immobilien-Spezialvermögens, das ausschließlich einen institutionellen Anlegerkreis aus dem Bankenspektrum für sich beansprucht. Die KVG agiert hierbei als Service-KVG und hat ihre nicht gesetzlich ver-

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pflichtend zu übernehmenden  Aufgaben an einen externen Asset-­Management-­Anbieter ausgelagert. Der Asset Manager übernimmt dabei sowohl die Aufgaben des Investment-, Portfolio- als auch des Asset-Management-Prozesses als Auslagerungspartner innerhalb des AIF-Immobilien-Spezialfonds. Ähnlich wie das Anlagespektrum des Fonds stellen sich auch die einzelnen Objekte und Mieter in Bezug auf Mietflächen, Mietlaufzeiten, Mietvertragsinhalte sowie die damit verbundenen Rechte und Pflichten sehr unterschiedlich dar und stellen daher gute Beispiele zur Verfügung, die eines aktiven Asset Managements bedürfen.

10.3 Real Estate Asset Management – Qualifikation, Interdisziplinarität, Herausforderungen Das Aufgabenspektrum des REAM ist im Allgemeinen sehr vielfältig und nicht unbedingt trennscharf von den Disziplinen des Portfolio- und Property Managements zu unterscheiden. Eine klare und eindeutige Leistungsabgrenzung der unterschiedlichen „Disziplinen“ fehlt (vgl. Mazurkiewicz und Piazolo 2019, S. 28). Die verschiedenen bestehenden Definitionen (vgl. Bone-Winkel und Feldmann 2019, S. 518–519) geben zwar eine grundlegende Hilfestellung, um eine Aufgabentrennung der unterschiedlichen, aber dennoch aufeinander aufbauenden Disziplinen zu ermöglichen. In der Praxis wird die Unterscheidung der Leistungsprofile der Bereiche aber zwingend auf die einzelvertraglichen Regelungen zurückzuführen sein, um im Mandat eines ausgelagerten Prozesses im AIF-Immobilien-Spezialfonds die Arbeit des Asset Managements zu spezifizieren und im laufenden Prozess messen zu können. Dabei kann das RICS „Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland“ mit seinen 19 definierten Modulen sicherlich als professioneller und marktstandardisierter Leitfaden insofern Orientierung geben, als dass es sowohl dem Asset Management als auch der KVG in dem Auslagerungsprozess eine mess- und darstellbare Prozessstruktur liefert.

10.3.1 Qualifikation des Asset Managements Der Asset Manager ist durch seine Stellung innerhalb aller möglichen Facetten des Immobilienzyklus nicht nur aktiv immobilienspezifisch in seiner Rolle gefragt, sondern stellt als Vermittler und Übersetzer zwischen dem investierten Vermögen der Anleger, der KVG und den anderen Immobilienakteuren eine zentrale Rolle in der Kommunikation dar (vgl. Gondring und Wagner 2015, S. 19). Damit einher geht auch die jeweilige Qualifikationsanforderung des Asset Managers neben seiner Hauptaufgabe, durch aktives Management in der Bestandsphase die in seiner Verantwortung stehenden Objekte intensiv und zielorientiert, mithin ertragsförderlich, zu steuern, um damit sowohl die Einzelimmobilie als auch das Immobilienportfolio renditeoptimiert zu bewirtschaften. Dies erfordert von dem Einzelnen jedoch auch eine (Aus-)Bildung, die neben den grundlegenden ­immobilienwirtschaftlichen Anforderungen weitergehende fachübergreifende Qualifikationen beinhaltet. So sind nur

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beispielhaft folgende Disziplinen zu nennen: Betriebswirtschaft, Mikro-, Makroökonomie, allgemeines Wirtschafts-, Gesellschafts- und Politikverständnis, Rechtswissenschaft, Geografie, Bau und Technik, IT-Kenntnisse, Sprach- und Kommunikationsfähigkeiten, denen sich ein Asset Manager stellen und die er bewältigen muss. Im Rahmen eines Mandates für einen AIF-Immobilien-Spezialfonds kommen zusätzlich spezifische Kenntnisse und Verständnisanforderungen in den Bereichen des Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB), des Risikomanagements, des Controllings, des Reportings, der Basel-III- und Solvency-II-Verordnungen auf den Asset Manager zu, um nur einige Schlagwörter zu nennen. Daneben bedarf es natürlicherweise der laufenden Markt- und Rechtsinformationen nicht nur im Immobilienbereich, sondern ebenso im regulatorischen Bereich durch sich verändernde Regulierungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und die Anpassungen und Empfehlungen des Bundesverbandes Investment und Asset Management e.V. (BVI). Der Asset Manager ist als „generalistischer Ansprechpartner in allen Lebenszyklusphasen der Immobilie“ (vgl. RICS 2020, S.  3, 5) das zentrale Bindeglied rund um die Immobilie sowohl in operativer Hinsicht zum Property Management und dem Mieter als auch in strategischer Sicht zum Portfolio- und Investmentmanagement (vgl. Mazurkiewicz und Piazolo 2019, S. 30). Dass diese umfassenden und teilweise komplexer werdenden Anforderungen und gesteigerten Leistungsfelder natürlich nicht von einzelnen Asset Managern vollumfänglich abzudecken sind, erklärt sich von selbst. Daher stellt die Koordinierung der Zusammenarbeit der unterschiedlichen (Fach-)Bereiche und Dienstleister eine ebenso zentrale Aufgabe des Asset Managers und seiner Qualifikation dar wie die Bewältigung der zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen im REAM, deren sich der Asset Manager fortlaufend stellen muss.

10.3.2 Zukünftige Herausforderungen Durch den generalistischen Ansatz des Asset-Management-Leistungsspektrums stellen sich derzeitig, nicht nur durch die disruptiven exogenen Faktoren (Corona-Pandemie etc.), sondern auch durch die Taxonomie-Anforderungen im (Immobilien-)Fondsbereich der Europäischen Union, vielfältige Herausforderungen, denen sich ein Asset Manager stellen muss. Dabei werden u. a. die zwei Themenbereiche der fortschreitenden Digitalisierung, auch im Bereich der künstlichen Intelligenz, und der Transformation zur Nachhaltigkeit, respektive der Einfluss und die Umsetzung der ESG-Kriterien auf den Immobilienbestand einen Großteil der interdisziplinären Herausforderungen des Asset Managements ausmachen. Eine Unterscheidung der Bewältigung neuer Aufgabenstellungen ist dabei zwischen einem betreuten Immobilienbestand im unregulierten Bereich und einem Immobilienbestand im regulierten Bereich zu tätigen, da in Letzterem die Anforderungen „von oben“ und aus dem Kreise der institutionellen Anleger einem größeren (auch gesellschaftspolitischen) Druck ausgeliefert sind als im unregulierten Bereich.

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Die beiden Aufgabengebiete der Digitalisierung und der ESG-Transformation können sich im besten Fall gegenseitig ergänzen und damit zu einer Effektuierung in der Bewältigung der immobilienspezifischen Herausforderungen führen. Diesen Aufgaben muss sich der Asset Manager stellen und erkennen, dass er die Chance der Digitalisierung und Vernetzung für sich und seine Arbeit proaktiv nutzen kann, um die sich verändernden Prozesse innerhalb der Bewirtschaftungsphase einer Immobilie zu gestalten und zum anderen auch dazu beizutragen, die Transformation des Immobilienbestandes und der -Branche hin zu einer umweltverträglichen Nachhaltigkeit zu beeinflussen (vgl. RICS 2020, S. 2). Die beiden großen Disruptionen bringen für die Immobilienbranche nicht nur Arbeit mit sich, sondern können im unmittelbaren Zusammenspiel miteinander einen großen positiven Effekt auf die Bestandsentwicklung der Einzelimmobilie, des jeweils vom Asset Management betreuten Immobilienportfolios und mithin für die Immobilienbranche mit sich bringen. Dabei können nicht nur die großen Maßnahmen an der Einzelimmobilie, sondern auch kleine Entwicklungen – gerade durch den Einfluss digitaler PropTech-Ideen – für einen positiven Effekt rund um die Immobilie für die Kunden sorgen. Hierbei seien nur beispielhaft und nicht abschließend Themen erwähnt wie Smart Meter, Waste Management, Green FM etc. Die Aufgabe des Asset Managements ist dabei nicht einmal primär, alle Themen umzusetzen, sondern im ersten Schritt überhaupt offen und empfänglich zu sein für das breite Spektrum an Möglichkeiten und Ideen, um den Werterhalt und die Wertschöpfung des Immobilienbestandes aktiv und professionell zu begleiten und gegebenenfalls voranzugehen.

10.4 Wertschöpfungsprozess des Asset Managements Nicht nur die Herausforderungen der Digitalisierung und der ESG-Transformation innerhalb des Immobilienbestandes haben einen starken Einfluss auf die Arbeit des Asset Managements im Rahmen der Bestandsphase, sondern auch die laufende Wertschöpfung der Immobilie und deren Umfeld sind zentrale Aspekte des REAM und haben Einfluss auf die Ertragslage der Einzelimmobilie, des jeweiligen Portfolios und im Ergebnis messbare Auswirkungen auf das Fondsergebnis eines AIF-Immobilien-Spezialfonds. Daher ist es unabdingbar, dass sich das Asset Management frühzeitig um den Wertschöpfungsprozess jeder einzelnen Immobilie Gedanken macht, Probleme und Potenziale erkennt, Lösungen entwickelt, entsprechende Maßnahmen plant, Kosten kalkuliert, externe Dienstleister einbindet und koordiniert sowie den Wertschöpfungsprozess vorausplanend am Einzelobjekt begleitet. Dieser Prozess als Bindeglied zwischen strategischem Fondsmanagement und aktiver Immobilienbestandswertschöpfung beinhaltet viele Aspekte, die lohnen, vom Asset Management fokussiert betrachtet zu werden, wie beispielsweise die stetige Markt-, Standortund Konkurrenzanalyse, Überprüfung der Ertrags- und Kostenoptimierungspotenziale, Marketing- und Vermietungsstrategien, Mietvertragsmanagement, Nebenkosten- und Dienstleistungsoptimierung, Leerstandsmanagement, die jährliche Verkehrswerter­ mittlung und deren Folgen, aber auch die Mieterkommunikation und -bindung, um einige

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Aspekte zu nennen. Dieser Wertschöpfungsprozess an der Einzelimmobilie sollte nicht erst beginnen, wenn sich abzeichnet, dass die Werthaltigkeit des Objekts in Gefahr ist, sondern schon weitaus früher, nämlich bereits während des Investment- respektive Due-Diligence-Prozesses ansetzen, um nach Übernahme des Objekts in den Immobilienfonds durch das aktive Asset Management die Objektstrategie der Einzelimmobilie zu spezifizieren und budgetieren, die Kommunikation mit dem Mieter- und Kundenklientel aufzubauen sowie in die Umsetzung der Wertschöpfungsmaßnahmen zu gelangen, um die Werthaltigkeit der Anlage innerhalb des AIF-Immobilien-Spezialfonds zu stabilisieren sowie weiterzuentwickeln.

10.4.1 Bestandsaufnahme und Potenzialanalyse Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, bedarf es einer umfassenden Bestandsaufnahme des Objekts und einer damit einhergehenden Potenzialanalyse. Im Rahmen eines Asset-­ Management-­Mandates für AIF-Immobilien-Spezialfonds erhält der Asset Manager – bereits vor Objektübernahme  – durch die im Investmentprozess obligatorisch durchzuführende umfassende Due Diligence im besten Fall einen sehr breiten Datenbestand des Objekts und der Mieter, um sowohl gemeinsam mit dem Investmentmanagement die Immobilie zum einen für den Ankaufsprozess und zum anderen für die Bestandshaltung zu bewerten, als auch Potenziale auswerten zu können.

10.4.1.1 Due Diligence/Immobilienaudit/SWOT-Analyse Die Ergebnisse der Due Diligence, die sowohl den immobilienkaufmännischen Mieterbestand, die rechtliche Mietvertragsstruktur, steuerliche Aspekte der Mietparteien und des Gesamtobjekts, externe Dienstleistungsbestände als auch den baulichen Bestand, die Bauqualität, Flächenaufteilung und Flächenverwendbarkeit, technische Gebäudeausstattung und Energieeffizienz beinhalten, schaffen die Grundlage eines Business-Plans. Um diesen Prozess effizient zu gestalten, ist es erforderlich, das Asset Management frühzeitig in den Investmentprozess einzubinden. Ein zu striktes (unternehmerisches) Auseinanderfallen von Investment- und Asset Management ist eher kontraproduktiv für die jeweiligen Prozesse. Aufgrund dieser umfassenden Datenlage und der Zusammenarbeit von Investment- und Asset Management ist es dem Asset Manager möglich, durch die verschiedenen Analyseformen, Immobilienaudit, SWOT-Analyse die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Immobilie bewerten zu können und entsprechende Potenziale zu prognostizieren (vgl. Gondring und Wagner 2015, S. 37–41). Darauf aufbauend können und müssen sowohl das Investmentals auch das Asset Management die Anlageentscheidung für das Einzelobjekt gegenüber der KVG und/oder gegenüber dem Anleger im Rahmen einer Entscheidungsvorlage und eines Freigabeprozesses aufarbeiten. Dabei sind nicht nur die spezifische Entscheidung des Ankaufs, sondern bereits schon Asset-Management-Themen zu berücksichtigen, die innerhalb der Bestandsphase relevant werden.

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10.4.1.2 Potenzial- und Strategiefestlegung Die in einer Immobilie bestehenden Mietverhältnisse bilden im Rahmen der Bestandshaltung die grundlegende Ertragsquelle des Objektes und, auf Portfolio- und Fondsebene aggregiert, die monetäre Zielsetzung der Anleger eines AIF-Immobilien-Spezialfonds. Daher erfordert die Strategie innerhalb des Wertschöpfungsprozesses primär das Ziel, die Beziehung des Asset Managers zu seinem Kunden aufzubauen, ein Verständnis für die jeweiligen Belange und gemeinsame Perspektiven für eine weitere Zusammenarbeit im Mietverhältnis zu entwickeln. Der Asset Manager muss dafür sensibilisiert sein, dass sein Kunde in diesem Fall nicht der Anleger ist, sondern der Mieter. Denn der Bestandsmieter bringt den primären Ertrag und ermöglicht dadurch zum einen die Werterhaltung des Einzelobjekts und zum anderen eine Wertstabilität des gesamten Fonds (vgl. Bone-Winkel und Feldmann 2019, S. 518–519; vgl. Gondring und Wagner 2015, S. 406–407). Daher sind neben der Kundenbeziehung zum Mieter unter anderem nachfolgend aufgezeigte Bereiche für eine Analyse der zukünftigen Wertschöpfung einer Immobilie und der Objektstrategie relevant, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. An eine der obersten Stellen steht dabei das Mietvertragsmanagement und beinhaltet die grundsätzliche Aufgabe des Asset Managements, das Mietniveau einer regelmäßigen Überprüfung zu unterziehen und etwaige Mietanpassungen vorzubereiten und durchzuführen. Dabei sind je nach Assetklasse und (einzel-)vertraglicher Vereinbarung die unterschiedlichen Arten der Anpassungsmechanismen vom Asset Manager zu beherrschen, sei es eine auf Verhandlungsbasis anzugehende Mieterhöhung durch Vertragsanpassung, die jährliche Überprüfung und Geltendmachung von Wertsicherungsklauseln oder einer Staffelmiete, bis hin zu der stringent im gesetzlich vorgeschriebenen Rahmen durchzuführenden Mietanpassung im wohnwirtschaftlichen Bereich über die ortsübliche Vergleichsmiete. Bei Letztgenannten wird sicherlich auch die aktuelle gesetzliche Verpflichtung der Kommunen zur Erstellung eines (qualifizierten) Mietspiegels für Städte über 50.000 Einwohnern dazu beitragen, dass im wohnwirtschaftlichen Bereich die Mietvertragsparteien auf eine transparente Datenlage und aktuelle Bezugsgrößen zurückgreifen können. Neben dem Mietzins ist für den Asset Manager und die Ertragsfähigkeit des Objekts natürlich die Mietvertragslaufzeit der gewerblichen Mieter von besonderer Bedeutung. Denn nicht nur aufgrund des Mietzinses, sondern aus dem Zusammenspiel mit der Mietvertragslaufzeit werden ein Objekt und dessen Ertragsfähigkeit für den Asset Manager planbar. Daher ist auch die regelmäßige Überprüfung der Mietvertragslaufzeiten und die Möglichkeit der Verlängerungsoption und die Geltendmachung auf Mieterseite ein Baustein, den ein aktives Asset Management immer im Blick haben sollte. Der Komplex des Mietvertragsmanagements umfasst darüber hinaus die Nebenkostenpositionen des Gesamtobjekts und die der Mieter. Die Nebenkostenoptimierung ist daher zweiteilig zu betrachten, zum einen als sozusagen gesamtwirtschaftlicher Bereich durch die grundsätzliche Reduktion von Nebenkosten und der Neujustierung von zum Beispiel der Energie- und Wärme- und Wasserversorgung und deren Verbräuchen sowie die Dienstleistungsoptimierung der laufenden Objektbetreuungs- und Wartungskosten, zum anderen

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als mieterbezogene Optimierung im gewerblichen Mietvertragsverhältnis durch Anpassung der Umlagefähigkeit einzelner Nebenkostenpositionen. In der Regel besteht ein erhöhtes Potenzial einer Immobilie und der damit verbundenen Objektstrategie in dem Abbau von Leerständen und der entsprechenden Neuvermietung dieser Flächen. Dabei wird die Aufgabenbreite des Asset Managements hierbei ebenso breit sein wie in anderen Bereichen. Werden beispielsweise innerhalb der Leerstandsbereiche umfangreiche Maßnahmen erforderlich, um diese Flächen wieder marktfähig zu gestalten und in eine mieterfreundliche Ertragslage zu bringen, oder reicht die Einschaltung eines Maklers mitsamt den damit verbundenen (Marketing-)Maßnahmen oder die unmittelbare Ansprache des Asset Managers für eine Neuvermietung aus. Sind gegebenenfalls Umnutzungspotenziale von Flächen im Sinne einer Flächenoptimierung eines einzelnen Mieters oder mehrerer Mieter gegeben, respektive die baurechtliche Möglichkeit vorhanden, Nutzungsänderungen durchzuführen, so ergeben sich weitere Aufgabenbereiche, in denen sich ein aktives Asset Management beweisen kann. Darüber hinaus geben die derzeitigen Treiber der Immobilienwirtschaft, mithin die gesamtwirtschaftliche Digitalisierung des Immobilienzyklus und die Investitionen in die Nachhaltigkeit des Einzelobjekts, große Potenziale der Entwicklungen zum Beispiel als Investitionen in die digitale technische Gebäudeausstattung vor. Diese sind zwar im ersten Moment teilweise hoch investiv, können aber bei richtiger Anwendung und aktivem Asset Management nicht nur zu einer Werterhaltung der Immobilie beitragen, sondern auch eine (monetäre) Wert- und Ertragssteigerung bedeuten. Sind die einzelnen Potenziale der Immobilie ausgewertet und die Strategie in Bezug auf Gebäudestruktur, Mietverhältnisse, Zeitplanung, Baurecht, Angebotslage etc. in seinen Leitplanken aufgezeigt, kann die Budgetierung im Rahmen eines Cashflow-Modells der Immobilie und der Vergleich der derzeitigen Ertragslage ins Verhältnis zu den Kosten der Maßnahmen und der Ertragslage nach Durchführung der Wertschöpfung und der damit verbundenen (gesteigerten) unmittelbaren Rendite gesetzt werden. Ob die jeweilige Wertschöpfungsmaßnahmen eigenständig vom Asset Management genehmigt werden kann oder durch das Portfolio Management oder die KVG eine Genehmigung erfahren müssen, hängt dabei von den jeweiligen zwischen den Akteuren vereinbarten Wert- und Freigabegrenzen ab. Solange es sich aber um Maßnahmen handelt, die aus der laufenden überschießenden Ertragslage des Einzelobjekts geleistet werden können und eine substanzielle Minderung der ausschüttungsfähigen Erträge für den Anleger ausgeschlossen ist, spricht nichts gegen die eigenverantwortliche Durchführung durch das Asset Management im Rahmen seiner Budgetverantwortlichkeiten.

10.4.2 Maßnahmendurchführung/Budget/Controlling Solange das Asset Management im Rahmen seiner Budgetverantwortung die Strategieinitiierung durch die Kostenfreigabe der Maßnahmen beginnen kann, obliegt es auch diesem, den selbst im Business- und Strategieplan gesetzten Rahmen (Best-, Base-, Worst Case)

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in Bezug auf Zeit, Kosten und Ergebnis fortzuführen und im Blick zu behalten. In den Fällen, in denen das Asset Management außerhalb seiner durch die Auslagerungsvereinbarungen mit der KVG gesetzten Frei- und Wertgrenzen agiert, bedarf es weiterer Prozessschritte und Absprachen vor Initiierung der Wertschöpfungsmaßnahmen. So ist es nicht unüblich, dass die KVG im Rahmen der Auslagerung von Asset-Management-­Aufgaben bei Überschreitung der jeweiligen Portfolio- oder Objektjahresbudgets, sei es als strikte Euro- oder Prozentgrenze, die kostenauslösenden Maßnahmen von einer Zustimmungserklärung der KVG abhängig macht oder sogar von der Zustimmung der jeweiligen Anleger des AIF-­Immobilien-­ Spezialfonds, wenn es sich um Großmaßnahmen handelt und es sich nicht um einen diskretionären Fonds handelt. Dies sollte das Asset Management bei der Zeitplanung stets berücksichtigen, da bei der Einholung eventueller Zustimmungen weitergehende Entscheidungsvorlagen erstellt und abgestimmt werden müssten. Darüber hinaus sind – in Abhängigkeit der jeweiligen Maßnahmen – vom Asset Management die übrigen notwendigen Beteiligten an den Maßnahmen zu berücksichtigen und unmittelbar einzubeziehen. Dies ist vordergründig natürlich die jeweilige Mietpartei, mithin der Kunde des Asset Managers. Aber auch weitere Gruppen sind relevant, wie Architekten für Planungen und Bauanträge, Juristen für die rechtlichen Belange im Rahmen der Vertragsoptimierung oder -neugestaltung, Makler für Neu- oder Anschlussvermietungen, das Portfolio Management für die Abstimmung im Gesamtfonds und gegebenenfalls die Ausweitung der Maßnahmen auf andere Objekte und der Property- sowie der Facility Manager oder ein Projektleiter für Baumaßnahmen für die Betreuung vor Ort. Die Auswahl und Steuerung der Dienstleister ist dabei eine weitere zentrale Aufgabe des Asset Managers. Betrachtet man vor diesem Hintergrund einmal das RICS „Leistungsverzeichnis Asset Management Deutschland“, so wird man erkennen, dass alleine dieser Aspekt der Asset-Management-Aufgaben recht umfangreich ist. Dieser reicht von der grundsätzlichen Feststellung eines Dienstleistungsbedarfes innerhalb einzelner Maßnahmen und der individuellen Leistungsdefinition über die Erstellung eines Leistungsverzeichnisses und der Ausschreibung, sowie der Vergütungs- und Vertragsverhandlung mit den Dienstleistern, der Abstimmungs- und Jour-Fixe-Termine, bis hin zum Konfliktmanagement bei Schlechtleistungen oder Kommunikationsproblemen unter den Beteiligten und dem laufenden sowie abschließenden Controlling der Maßnahme (vgl. RICS 2015, S. 17–18). Das vom Asset Management durchzuführende Controlling ist nicht einzelfallabhängig zu betrachten, sondern reiht sich in das laufende Asset-Management-Controlling des Immobilienportfolios innerhalb des Fonds und der damit verbundenen (anlassbezogenen, monatlichen, quartalsweisen und jährlichen) Reportinganforderung gegenüber der KVG und den Anlegern ein. Bezogen auf die einzelnen Wertschöpfungsmaßnahmen sind vom Asset Manager daher primär für die eigene Beurteilung und Überwachung seiner Aufgaben ein Plan-/Soll-/Ist-Abgleich des eigens entwickelten Budgets und das damit verbundene Kostencontrolling maßgebend, um das Ergebnis seiner Arbeit und den Erfolg der Maßnahme am Objekt und damit die Ertragsstabilisierung oder Ertragssteigerung bewerten zu können.

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10.4.3 Objekt-/Bestandsbewertung Setzt das Asset Management im Rahmen der Bestandsphase ertragsstabilisierende oder ertragssteigernde Maßnahmen um, haben diese in Abhängigkeit von investiven und nicht-investiven Umsetzungen einen potenziellen Einfluss auf die Bewertung der Einzelimmobilie innerhalb des AIF-Immobilien-Spezialfonds. Die Verkehrswerte der Immobilien des Fonds werden binnen drei Monaten vor dem Ankauf und danach mindestens einmal jährlich durch den für diesen Fonds bei der KVG gebildeten Sachverständigenausschuss ermittelt. Grundlage für die Bewertung der Immobilien bilden die Vorgaben des KAGB, die Kapitalanlage-Rechnungslegungs- und Bewertungs-Verordnung (KARBV), die allgemeingültigen Verordnungen (Immobilienwertermittlungsverordnung, ImmoWertV; §  194 BauGB) und die Wertermittlungs-Richtlinien (Wertermittlungsrichtlinien 2006, WertR 2006), sowie die von der BaFin veröffentlichten Schreiben in der jeweils letztgültigen Fassung. Da der Asset Manager die Einzelimmobilie, deren Zahlen, Daten und Fakten sowie die kurz- bis mittelfristige Strategie und Planung kennt, ist dieser auch der richtige Ansprechpartner und Koordinator für die jährliche Bewertung der Immobilien. Der Asset Manager stimmt mit der KVG mindestens einmal jährlich einen Bewertungszeitplan ab. Dabei sind Bestandsbewertungen alle zwölf Monate durchzuführen, sofern die KVG keinen früheren Zeitpunkt (gemäß §  251 KAGB) für erforderlich erachtet. Dabei hat der Asset Manager durch eine fortlaufende Markt- und Objektbeobachtung wesentliche Veränderungen der Bewertungsparameter festzustellen und die KVG über die Veränderungen zu informieren; dies gilt insbesondere dann, wenn nach Ansicht der KVG eine häufigere Bewertung erforderlich sein kann. In der Regel ist die Bewertung der jeweiligen Immobilie mindestens sechs Wochen vor dem jeweiligen Bewertungsstichtag zu beauftragen. Sämtliche für die Bewertung notwendigen vorhandenen Informationen (zum Beispiel Mieterlisten, Nebenkosten, Instandhaltungskosten, Instandhaltungsstau, Vermietungskosten, Baukosten, Leerstand, Dauer des Leerstandes, die Kurz- bis Mittelfristplanung etc.) über die Immobilie werden durch den Asset Manager zusammengetragen und dem Gutachter zur Verfügung gestellt. Er steht als Ansprechpartner zur Klärung von Sachverhalten und Tatsachen sowie für die etwaige Begleitung von Objektbesichtigungen zur Verfügung. Dabei stimmt das Asset Management mit dem Sachverständigenausschuss das (vorläufige) Ergebnis der Begutachtung ab und überprüft alle Bewertungsgutachten auf Plausibilität, Vollständigkeit und insbesondere auch sachliche Richtigkeit (Mieterdaten, Flächen, Miethöhe, Vertragslaufzeiten etc.). Die finale und formelle Prüfung samt Freigabe der Gutachten erfolgt durch die KVG, samt der Übersendung an die zuständige Verwahrstelle des AIF-Immobilien-Spezialfonds. Damit sind die Aufgaben des Asset Managements jedoch noch nicht beendet. Denn nicht nur die laufende immobilienwirtschaftliche Bestandsbetreuung füllt die Arbeitsbereiche eines Asset Managers im regulierten Bereich innerhalb eines AIF-Immobilien-Spezialfonds aus, sondern insbesondere auch die Zusammenarbeit mit der KVG und der Erfüllung übergeordneter Aufgabenbereiche.

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10.5 KVG und Asset Management Der Geschäftsbereich der Kapitalverwaltungsgesellschaften ist darauf ausgerichtet, Fonds aufzulegen, zu verwalten und im KAGB geregelte Dienstleistungen und Nebendienstleistungen im Zusammenhang mit dem Fondsgeschäft zu betreiben (vgl. Raab 2015, S. 17). Gegenüber der Aufsicht (BaFin) trägt die KVG die volle Verantwortung für die unter dem KAGB geregelten Rechte und Pflichten. Die Auflagen und die Anforderungen an die laufende Administration der Fonds ist in den vergangenen Jahren stetig komplexer und damit umfangreicher geworden, insbesondere in Bezug auf Risikoanforderungen und deren Berichtspflichten. Für einen AIF-Immobilien-Spezialfonds hat die KVG daher die Verpflichtung, das aus den Immobilien bestehende Sondervermögen ordnungsgemäß zu bewirtschaften und gegenüber den Anlegern die jeweiligen Risiko- und Renditezahlen laufend zu ermitteln (vgl. Ertle 2020, S.  569–572). Um diesem Arbeitsumfang auch für die verschiedenen Anforderungen der jeweiligen Branche und Anlegerkreise gerecht zu werden, kann sich die KVG Dritter bedienen und Leistungen rund um den Fonds an diese auslagern. Die Auslagerung ist dabei an Voraussetzungen des KAGB geknüpft, die die KVG sicherstellen und gegenüber der Aufsicht nachweisen muss. Die Auslagerung erfolgt meist in Bezug auf die immobilienwirtschaftlichen Leistungen, des Investment-, Asset- und Property Managements und der darauf aufbauenden Nebenleistungen. Dabei haben die Auslagerungsparteien sich aufeinander abzustimmen, um den Fondsprozess und alle damit im Zusammenhang stehenden Aufgaben erfüllen zu können, da selbst bei einer Auslagerung von Leistungen die KVG am Ende weiterhin in der Verantwortung aller sich aus dem KAGB ergebenen Aufgaben gegenüber dem Anleger und der Aufsicht steht (vgl. Ertle 2020, S. 573). Im Folgenden soll ein kurzer Überblick gegeben werden, in welchen Rahmenbedingungen sich das Asset Management zu der KVG und umgekehrt bewegt, welche grundsätzlichen Leistungen im laufenden Immobiliengeschäft vom Asset Management zu erfüllen sind und gegebenenfalls welche individuellen Aufgaben durch den Auslagerungspartner im Rahmen eines Mandates für einen AIF-Immobilien-Spezialfonds zu erledigen sind.

10.5.1 Aufgabenverteilung zwischen Asset Management und KVG Die Auslagerung von Aufgaben aus dem KAGB (an nicht regulierte Dritte) ist für die KVG nur im Rahmen des § 36 KAGB möglich und an enge Grenzen geknüpft. Das Asset Management als Auslagerungspartner der KVG muss daher sicherstellen, dass es über ausreichende Ressourcen und über eine geeignete Organisationsstruktur für die ordnungsgemäße Ausführung der Leistungen verfügt. Dazu gehört insbesondere, dass die Mitarbeiter mit den erforderlichen Kompetenzen, Kenntnissen und Fähigkeiten in ausreichender Anzahl vorhanden sind, dass diejenigen Personen, die die Geschäfte leiten, zuverlässig sind und über ausreichende Erfahrung verfügen sowie in persönlicher Hinsicht die Anforderungen an einen guten Leumund erfüllen und über ausreichende Erfahrung, angemessene theoretische Kenntnisse und geeignete praktische Erfahrung in der Ausübung der betreffenden Aufgaben verfügen.

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Die grundlegende Aufgabenteilung zwischen KVG und Asset Management besteht darin, dass die KVG die übergeordneten Aufgaben des Portfolio- und des Risikomanagements sowie die investmentrechtliche Anlagegrenzprüfung verantwortet und das Asset Management die dazu notwendigen Zahlen, Daten und Fakten zu liefern hat. Dem Asset Management wird die immobilienwirtschaftliche Steuerung des Immobilienvermögens übertragen, sodass dieser dafür verantwortlich zeichnet, alle Maßnahmen in Bezug auf die Immobilie zu treffen, die notwendig und sinnvoll sind, um die Immobilie ordnungsgemäß kaufmännisch, steuerlich, technisch und infrastrukturell zu bewirtschaften bzw. das Sondervermögen im Hinblick auf den An- und Verkauf von Objekten und die Finanzierungsituation zu optimieren. Innerhalb des originären Aufgabenbereiches der KVG hat das Asset Management darüber hinaus nachfolgende Aufgaben zu erfüllen bzw. der KVG zuzuarbeiten.

10.5.1.1 Risikomanagement Die KVG übernimmt gegenüber den jeweiligen Anlegern des AIF-Immobilien-­ Spezialfonds die durch das KAGB übertragene Aufgabe des Risikomanagements. Das Ziel des Risikomanagements ist es, zu gewährleisten, das Rendite-Risiko-Profil des Immobilienfonds zu überwachen und gegenüber den Anlegern sowie der BaFin regelmäßig zu berichten (vgl. Ertle 2020, S. 575). Dabei sind von der KVG die individuellen und regulatorischen Vorgaben der institutionellen Anleger zu berücksichtigen. Um dieses Risikocontrolling und -reporting gewährleisten zu können, benötigt die KVG die entsprechenden Daten des Sondervermögens bezogen auf beispielsweise das Mietausfall-, Leerstands-, Liquiditäts-, Zinsänderungs-, Bewertungs- und Standortrisiko. Da das Sondervermögen aus den Immobilien besteht und die jeweiligen Daten zum überwiegenden Teil aus der laufenden immobilienwirtschaftlichen Bestandsverwaltung stammen, obliegt mittelbar dem Asset Management ebenfalls das Risikocontrolling und -reporting. Im Rahmen der Auslagerung von Aufgaben muss das Asset Management der KVG regelmäßig informatorischen Input über die Risikokennzahlen liefern, welche die KVG auswertet und aggregiert an den Anleger berichtet. Vor diesem Hintergrund sind die Aufgaben des Asset Managements neben der immobilienwirtschaftlichen Betreuung des Objektportfolios umfangreich und bestehen in Bezug auf das Risikoreporting aus den folgenden monatlichen Informationen: • • • • • • • • •

Mitteilung der Soll-Miete bei gedachter Vollvermietung Ist-Miete Auslaufende Mietverträge innerhalb der nächsten 12 Monate Leerstand in qm Prozentuale Leerstandsquote bezogen auf die Fläche und die aggregierten Mieteinnahmen Offene Posten der Mieter in der Unterscheidung bis zu 90 Tagen, zwischen 90 und 180 Tagen und solche, die über 180 Tagen liegen Die jeweiligen Top-Ten-Mieter gemessen nach dem jeweiligen Mietertrag Gesamtmietfläche innerhalb des Immobilienfonds Gesamtforderungen innerhalb des betreuten Immobilienportfolios

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In Verbindung mit den jeweiligen Daten der Finanzierungsquoten und der wirtschaftlichen Gesamtlage erstellt die KVG das monatliche Risikoreporting für die Anleger, welches diese wiederum zur Erfüllung ihrer jeweiligen regulatorischen und institutionellen Reportingpflichten benötigen.

10.5.1.2 Portfolio Management Auch das Portfolio Management ist in seiner grundsätzlichen Zuordnung nach dem KAGB der KVG als Kernkompetenz zugeteilt. Beginnend mit der Fondsauflage und der Erstellung des entsprechenden Anlageprofils sowie der Anlagestrategie ist das Portfolio Management die übergeordnete Kompetenz für die Ausrichtung und die Führung des jeweiligen AIF-Immobilien-Spezialfonds. Die Anlagestrategie gibt den handelnden Personen dabei die Bandbreite des Managementauftrages vor, auf Grundlage dessen die das Portfolio Management umfassenden Aufgaben der Analyse, Auswahl, Akquisition und Desinvestition von geeigneten Immobilien sowie das laufende Liquiditätsmanagement des Fonds zu gewährleisten sind (vgl. Ertle 2020, S. 575). Auch hierbei sind die Aufgabentrennungen zwischen KVG und dem Asset Management fließend. Denn im Rahmen der Auslagerung wird ein Großteil der eigentlich originären, zum Portfolio Management gehörenden Aufgaben, primär die Investitionsauswahl, -steuerung und -durchführung, in die Hände des Auslagerungspartners gegeben. Die KVG behält sich als zustimmungspflichtige Entscheidung die finale Freigabe von Akquisitionen, Finanzierungen und Desinvestitionen vor. Das Asset Management hat dabei unter ständiger Beobachtung des Fondsvermögens konkrete An- und Verkaufsempfehlungen abzugeben, die an den rechtlichen, steuerlichen, wirtschaftlichen und tatsächlichen Erfordernissen der Anlagestrategie des Sondervermögens ausgerichtet sind. In diesem Rahmen obliegt dem Asset Management die Steuerung des gesamten Due-Diligence-Prozesses. Dies beinhaltet insbesondere die Aufgaben der zentralen Kommunikationsschnittstelle aller beteiligten Parteien im Rahmen des Ankaufsprozesses (Verkäufer, Makler, KVG, externer Due-Diligence-Partner, Verkehrsgutachter) sowie die finale Darstellung der Due-­ Diligence-­Prüfung mit Sorgfalt, Sachverstand und Gewissenhaftigkeit samt entsprechender Empfehlung des Erwerbs gegenüber der KVG oder dem Analageausschuss, bei denen das Letztentscheidungsrecht verbleibt. Darauf aufbauend haben KVG und Asset Management vor Vollzug des Immobilienkaufvertrages im Rahmen des Liquiditätsmanagements entsprechende Mittel von den Anlegern abzurufen und gegebenenfalls die Voraussetzungen der Finanzierung vor Auszahlung zu erfüllen. Die weiteren laufenden Aufgaben des Portfolio Managements, wie die Weiterentwicklung der Anlagestrategie, die Entwicklung der Immobilien-Allokationsmatrix, die konzeptionelle Gesamtbewertung des Immobilienbestandes, die Entwicklung und Pflege von SWOT-Analysen einzelner Immobilien sowie die Bestands- und Verkaufsstrategie samt der Erstellung der jeweiligen Fonds-Prognose, werden überwiegend vom Asset Management vorbereitet und gemeinsam mit der KVG gesteuert. Letztere bleibt dabei stets in Verantwortung und Kommunikation mit der Aufsicht, sprich der BaFin und der Verwahrstelle.

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10.5.1.3 Fondsbuchhaltung Die für das Liquiditäts- und monetäre Portfolio Management notwendige Fondsbuchhaltung wird durch die KVG vorgehalten und gesteuert. Diese bilanziert nach KAGB und KARBV, um den für die Anleger und das Management erforderlichen Anteilspreis des AIF-Immobilien-Spezialfonds (monatlich) zu berechnen und die Wertentwicklung darzustellen. Zur ordentlichen Aufgabenwahrnehmung der Fondsbuchhaltung hat das Asset Management dieser monatlich fristgerecht die entsprechenden Daten der laufenden Immobilienbewirtschaftung zur Verfügung zu stellen. Die zu übersendenden Daten umfassen: • • • • • • • • •

Mieten-, Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung Übersicht der Wertberichtungen Abschreibungen auf Forderungen Liste aller Umsätze Vorsteuerbeträge für von der KVG zu tätigende USt-Voranmeldungen Aktualisierte Liste des Optionssatzes je Immobilie Dokumentation pro Objekt zur Vorsteuerkorrektur gem. § 15a UStG Übersicht der nicht umlegbaren Betriebskosten Übersicht besonderer Geschäftsvorfälle, die anteilspreisrelevant sein können und vereinbarte EUR-Grenzen überschreiten

Bei all diesem hat das Asset Management die ihm übertragenen Aufgaben mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns unter Berücksichtigung aller gesetzlichen Bestimmungen zu erfüllen und sicherzustellen, dass die gebuchten Geschäftsvorfälle jederzeit nachvollziehbar und belegbar sind und dass durch systemseitige und organisatorische Maßnahmen die Anforderungen jederzeit beachtet und eingehalten werden. Hierzu gehört i­ nsbesondere ein dokumentierter Freigabeprozess für Zahlungen und Buchungen, ein entsprechendes Notfallkonzept zur Sicherstellung der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs bei IT-Ausfällen, eingeschränkter Personalkapazität und Ausfall eines gegebenenfalls beauftragten Dritten, wie bei der Auslagerung von Property Management Leistungen. Mithin ein umfangreiches Aufgabenpaket, das von Seiten des Asset Managements zu bearbeiten und zu erfüllen ist, um den laufenden Anforderungen der KVG und denen eines im Immobilienbestand gut bestückten AIF-­Immobilien-­ Spezialfonds gerecht zu werden.

10.5.2 Monats-/Quartals-/Jahresbericht Die aus dem Portfolio- und Risikomanagement sowie aus der Fondsbuchhaltung ermittelten Ereignisse und Ergebnisse werden den institutionellen Anlegern des AIF-­ Immobilien-­Spezialfonds regelmäßig im Rahmen von Monats-, Quartals- und Jahresberichten zur Verfügung gestellt. Dabei unterscheiden sich die Informationstiefen je

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Berichtszeitraum. Die wirtschaftlichen Zahlen, Daten und Fakten des Immobilienfonds und die Entwicklung des Anteilspreises werden dabei immer dargestellt. Darüber hinaus erfolgt auch monatlich ein Kurzbericht des Portfolio- und Asset Managements bei zum Beispiel erfolgten Investitionen oder Desinvestitionen bzw. besonderen Ereignissen. Der Quartalsbericht für die Anleger ist je nach Anzahl der im AIF-Immobilien-Spezialfonds vorhandenen Objekte sehr umfangreich und stellt den Anlegern neben den allgemeinen wirtschaftlichen Kennzahlen des Fonds und der Objektallokation bis zur Mieterebene die Kennzahlen und Ertragswerte dar. So werden neben der Darstellung der unterschiedlichen im Fonds befindlichen Assetklassen (Wohnen, Gewerbe, Handel etc.) die gemittelten Soll- und Ist-Mieten, die Wohn- und Nutzflächen, die Leerstandsquoten je nach Fläche und Ertrag, die aktuellen Verkehrswerte, Objektgrößen und Fremdfinanzierungsquote sowie auch die regionale Verteilung der Objekte, die schematische Darstellung der Entwicklung der Ist-Mieten, die Vermietungsentwicklung pro Objekt und Fläche, eine Übersicht der Mietvertragslaufzeiten im Fonds, der Branchenmix der Mieter und die Top-Ten-Auswahl nach Mietertrag sowie die Zinssätze und -laufzeiten der Fremdfinanzierungen detailliert dargestellt. Der Anleger kann sich durch die Darstellung der Einzelobjekte samt Verlauf der Verkehrswertermittlung und der Einzelmietverhältnisse inklusive Vertragslaufzeit und Ist-­Miete sowohl ein eigenes und umfassendes Bild des jeweiligen Einzelobjekts als auch des Immobilienfonds machen. Nicht selten entstehen dadurch Fragen des Anlegers zu spezifischen Gesichtspunkten der Immobilie und einzelner Mieter, die zwar an die KVG herangetragen werden, aber im Rahmen des laufenden Asset Managements beantwortet werden. Der Jahresbericht zum Fondsjahresabschluss enthält neben den aktuellen Wertentwicklungen und Informationen des Fonds ebenso die allgemeinen Informationen der KVG zur gesamtwirtschaftlichen Lage an den Märkten und eine Einschätzung der kurz- bis mittelfristigen immobilienwirtschaftlichen wie auch finanzwirtschaftlichen Lage und den etwaigen Einfluss auf die einzelnen Immobilienfonds und die unterschiedlichen Branchen, respektive Mieter. Im Zusammenspiel zwischen KVG und Asset Management hat Ersterer die jeweiligen Berichte auf Grundlage der regelmäßigen Aufgabenwahrnehmung erstellt und Letzterer diese nochmals überprüft und mit entsprechenden immobilienwirtschaftlichen Informationen pro Einzelobjekt hinterlegt, sodass nicht nur laufend, sondern auch am Ende eines Fonds-­ Geschäftsjahres sowohl KVG als auch Asset Management dem Anleger einen grundlegenden transparenten Einblick in das Sondervermögen des AIF-­Immobilien-­ Spezialfonds und der Entwicklung der bereitgestellten Mittel aufzeigen können.

10.6 Fazit Das Aufgaben- und Handlungsfeld des Asset Managements ist umfangreich und nicht per einfacher Definition begrenzbar. Erst recht im regulierten Umfeld eines AIF-­Immobilien-­ Spezialfonds gestaltet sich das Leistungsspektrum einer Kapitalverwaltungsgesellschaft und des entsprechend ausgelagerten Asset Managements als sehr vielfältig und es er-

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scheint, als ob sich der Aufgabenbereich eher von der Immobilie weg, als zu dieser hin bewegt. Um diesen Zwiespalt zu lösen, müssen (externe) Asset-Management-Einheiten im Fondsbereich ihr Leistungsbild auch unter ihren Mitarbeiter:innen fokussiert auf den Immobilienbereich und die sich aus diesem ergebenden Wertschöpfungspotenziale richten, um auch im Wettbewerb der Talente nicht den Kürzeren zu ziehen. Die Immobilienbranche als Ganzes bringt ein unglaublich breites Spektrum an Aufgaben mit sich, die nicht allein vom Schreibtisch aus gesteuert werden können. Die anstehenden Herausforderungen der Digitalisierung der Immobilien und die ökologischen Aspekte der Bestandshaltung werden weitere Felder von Leistungsspektren begründen und die Möglichkeiten sowie Chancen bieten, sich als Asset-Management-Einheit und auch als Einzelner zu beweisen.

Literatur Bone-Winkel, S., Feldmann, P. (2019): Asset Manager (S. 517–535) in: Rock, V., Praxishandbuch Immobilienfondsmanagement und -investment 2020. Ertle, A. (2020): Die Service KVG  – Eine der großen Erfolgsgeschichten der letzten zehn Jahre (S. 569–584) in: Rock, V., Praxishandbuch Immobilienfondsmanagement und -investment 2020. Gondring, H., Wagner, T. (2015): Real Estate Asset Management, Handbuch für Studium und Praxis, Vahlen, 2. Auflage 2015. Mazurkiewicz, R., Piazolo, D. (2019): Integrierte Dienstleistungspakete, Facility Management 5/2019, (S. 28–30). Raab, W. (2015): Grundlagen des Investmentfondsgeschäftes, Springer Verlag, 7. Auflage 2015. RICS Professional Guidance, Germany (2015): Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland (2. Ausgabe), Juni 2015. RICS (2020): Auswertung einer Umfrage der Professional Group Asset Management, Was macht einen guten Asset Manager aus?, September 2020.

Fabian Schäfer,  Geschäftsführender Gesellschafter der IMAXXAM Asset Management GmbH mit Standorten in Frankfurt am Main, Berlin, München und Gießen, verantwortet als Chief Operating Officer (COO) die Bereiche Asset Management, Legal und Finance des in 2017 gegründeten und inhabergeführten Investment- und Asset-Management-­ Unternehmens (innerhalb der IMAXXGruppe). Der Volljurist studierte zwischen 2005 bis 2010 sowohl an der Justus-Liebig-Universität zu Gießen als auch an der Universität zu Tartu (Estland) Rechtswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften und Internationale Beziehungen und schloss 2010 mit dem 1. juristischen Staatsexamen und in 2012 mit dem 2. juristischen Staatsexamen im Bezirk des OLG Frankfurt am Main ab. Bis Ende 2014 arbeitete er in verschiedenen internationalen Großkanzleien in den Bereichen Real Estate und Arbeitsrecht, bevor er als Head of Legal zur IMAXX-Gruppe wechselte. Bis zur Gründung der IMAXXAM Asset Management GmbH lag ein Schwerpunkt der Arbeit unter anderem in der Leitung der bauplanungsrechtlichen Aufgabenbereiche innerhalb der Projektentwicklungsgesellschaften sowie dem Beteiligungsmanagement der IMAXX-Gruppe.

Case Study: Asset Management innerhalb des Responsible Property Investment Framework

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Hendrik Staiger und Victoria Walbröhl

Zusammenfassung

Diese Case Study stellt am Beispiel des Unternehmens Swiss Life Asset Managers dar, wie sich verantwortliches Anlegen im Bereich des Immobilien Asset Management von der Definition der Strategie auf Unternehmensebene bis zur konkreten Umsetzung auf der Investmentebene gestalten lässt und welche Herausforderungen dabei zu meistern sind.  Dabei wird aufgezeigt, wie die Einbeziehung von Umweltaspekten (Environmental – „E“), sozialen Fragen (Social – „S“) und guter Unternehmensführung (Governance – „G“) bei den Anlageentscheidungen zu der eigenen unternehmerischen Verantwortung passt. Konkret wird mit Beispielfällen erläutert, wie die Umsetzung von ESG-Maßnahmen im Immobilien-Asset-Management-Bereich erfolgt. Dabei werden die Herausforderungen für das Immobilien Asset Management beleuchtet, insbesondere die Verfügbarkeit von verlässlichen und vergleichbaren Daten.

H. Staiger BEOS AG Berlin, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] V. Walbröhl (*) Swiss Life Asset Managers, Frankfurt a. M., Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_11

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11.1 Unternehmen Swiss Life Asset Managers Die Swiss Life-Gruppe agiert seit über 165 Jahren als Vermögensverwalterin für die eigenen Versicherungsgesellschaften und für Drittkunden wie Pensionskassen, andere Versicherungsgesellschaften und Privatinvestoren. Abgeleitet aus dem Unternehmenszweck stehen der langfristige Schutz der Kundengelder und der optimale Einsatz des Risikokapitals im Fokus. Die Anlage der Vermögen soll sicher, rentabel und in der Gesamtheit liquide sein. Aufgrund der Langfristigkeit ihrer Verpflichtungen investiert Swiss Life vor allem in festverzinsliche Wertschriften, zum Beispiel in Staats- und Unternehmensanleihen, in Immobilien sowie in Aktien und in Infrastruktur. Innerhalb der Swiss Life-Gruppe ist die Division Swiss Life Asset Managers für das Asset Management der Vermögensanlagen der eigenen Versicherungsgesellschaften und auch für Drittkunden verantwortlich. Ein Schwerpunkt der Aktivität liegt dabei auf dem Immobilien Asset Management in den Kernmärkten Schweiz, Frankreich, Deutschland, Luxemburg, Norwegen und Großbritannien (vgl. Abb.  11.1), denn Immobilienanlagen machen einen Anteil von 31 % an den gesamten verwalteten Vermögen (Assets under Management) der Swiss Life-Gruppe aus (vgl. Abb. 11.2 und 11.3). Von den europaweit über 2500 Mitarbeitenden ist Swiss Life Asset Managers in Deutschland mit rund 690 Mitarbeitenden an acht Standorten vertreten. Das Leistungsportfolio umfasst Projektentwicklung, Asset-, Portfolio- und Fondsmanagement, Transaktionen sowie Lösungen für Unternehmensimmobilien. Rund um den Lebenszyklus einer Immobilie werden alle Asset-Management-Aufgaben abgedeckt: von der Projektentwicklung über den An- und Verkauf bis hin zur Optimierung und Vermietung von Bestandsimmobilien (vgl. Swiss Life Asset Managers 2022b). Abb. 11.1  Swiss Life Asset Managers – Hauptstandorte in Europa. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2022b)

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Abb. 11.2  Swiss Life Asset Managers – Assets under Management (AuM) per 31.12.2021. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2022b)

Abb. 11.3  Swiss Life Asset Managers – Aufteilung der verwalteten Vermögen* nach Anlageklassen per 31.12.2021. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2022b)

11.2 ESG als Teil der Unternehmensstrategie Aus dem Ursprung der Versicherungstätigkeit ist langfristiges Denken und Risikomanagement Teil der DNA des Unternehmens und die Einbeziehung von Umweltaspekten (Environmental), sozialen Fragen (Social) und nachhaltiger Unternehmensführung (Governance) – kurz ESG – in langfristige Anlageentscheidungen eine logische Konsequenz.

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Abb. 11.4  ESG-Konzept. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2020, S. 20)

Swiss Life Asset Managers hat ein ESG-Konzept definiert, das auf drei Säulen unternehmerischer Verantwortung basiert: treuhänderische Pflicht, generationsübergreifende Verantwortung und aktive Übernahme von Verantwortung (vgl. Abb. 11.4). Treuhänderische Pflicht:  Als Asset Manager ist das Handeln im besten Interesse der  Stakeholder integraler Bestandteil des Geschäftszwecks. Das von Aktionären und Kunden entgegengebrachte Vertrauen belegt die zuverlässige Erfüllung der treuhänderischen Pflicht und sichert den Fortbestand des Unternehmens. Die treuhänderische Pflicht umfasst sowohl die wirtschaftliche Verantwortung, langfristige und nachhaltige Werte zu schaffen, als auch eine gute Corporate Governance zu gewährleisten. Dazu gehört auch, Transparenz über alle investierten Anlageklassen sowie über deren entsprechenden ESG-Nutzen zu schaffen. Generationsübergreifende Verantwortung:  Für den Vermögensverwalter besteht einerseits das Ziel darin, risikoadäquate Renditen für die Kunden zu erzielen. Gleichzeitig stehen Unternehmen in der Verantwortung, die Umwelt für künftige Generationen zu erhalten. Um treuhänderische und  generationsübergreifende Verantwortung miteinander in Einklang zu bringen, sind Anlagelösungen erforderlich, die zugleich wirtschaftliche, ökologische und soziale Werte schaffen. Der Wandel in Richtung einer ökologisch nachhaltigeren Zukunft verbindet sich mit der generationenübergreifenden Verantwortung. Der Klimawandel ist weltweit eine der größten Bedrohungen und birgt erhebliche Risiken für Anlagen, kann aber auch neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen. Ein Beispiel hierfür sind Investitionen in erneuerbare Energien, die zur gleichen Zeit langfristige ökonomische Werte schaffen, zur besseren Gesundheit beitragen und die Energiewende vorantreiben. Aktive Übernahme von Verantwortung („Active  Stewardship“):  Um  nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen, bedarf es einer konstruktiven und weltweiten Zusammenarbeit. Wichtig ist daher zum einen die Unterstützung von Unternehmensseite für Initiativen und Organisationen, um mit vereinten Kräften Nachhaltigkeit in der Gesellschaft zu fördern. Zum zweiten  sind  die aktive Ausübung von Stimmrechten und der Dialog mit

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Stakeholdern und Organisationen essenzielle Instrumente der Einflussnahme. Schließlich ist neben dem Ausschluss von nicht nachhaltigen Investments die aktive Unterstützung von Unternehmen in deren Übergang zu nachhaltigen Geschäftsmodellen Ausdruck von „Active Stewardship“. Abgeleitet aus diesen drei Grundwerten hat Swiss Life Asset Managers seine Nachhaltigkeitsambition wie folgt definiert: den Klimawandel und den Biodiversitätsverlust eindämmen, gleichzeitig die Menschen befähigen und die Geschäftsintegrität fördern. Zur Konkretisierung dieser Ambition wurde die Anlagerichtlinie für verantwortungsbewusstes Anlegen „Responsible  Investment Framework“ erstellt, die auf fünf Pfeilern aufbaut: ESG-Daten, nachhaltige Bewertung, nachhaltiges Produktangebot, aktive Übernahme von Verantwortung und Berichterstattung. Für jeden Pfeiler wurden konkrete Maßnahmenpläne definiert. Diese Richtlinie deckt alle verwalteten Anlageklassen ab (d. h. Anleihen, Aktien, Immobilien und Infrastruktur) und betrifft alle Geschäftsfunktionen (inkl. Portfoliomanagement, Risikomanagement, Vertrieb) in allen Geschäftsregionen (d. h. Schweiz, Frankreich, Deutschland, Luxemburg, Großbritannien, nordische Länder). Zweck dieser Richtlinie ist es, die unterschiedlichen Aspekte des Ansatzes für verantwortungsbewusstes Anlegen in den verschiedenen Anlageklassen zu beschreiben (vgl. Swiss Life Asset Managers 2022c, S. 3–4). Die Richtlinie folgt den „Principles for Responsible Investment“ (PRI) der Vereinten Nationen. Diese Prinzipien sind wie folgt definiert: 1. Wir werden ESG-Themen in die Analyse- und Entscheidungsprozesse im Investmentbereich einbeziehen. 2. Wir werden aktive Anteilseigner sein und ESG-Themen in unserer Investitionspolitik und -praxis berücksichtigen. 3. Wir werden Unternehmen und Körperschaften, in die wir investieren, zu einer angemessenen Offenlegung in Bezug auf ESG-Themen anhalten. 4. Wir werden die Akzeptanz und die Umsetzung der Prinzipien in der Investmentbranche vorantreiben. 5. Wir werden zusammenarbeiten, um unsere Wirksamkeit bei der Umsetzung der Prinzipien zu steigern. 6. Wir werden über unsere Aktivitäten und Fortschritte bei der Umsetzung der Prinzipien Bericht erstatten (vgl. PRI Association 2022). Swiss Life und alle Tochtergesellschaften sind vollumfänglich den PRI-Prinzipien verpflichtet und legen ihre Aktivitäten im Bereich der verantwortungsbewussten Anlagetätigkeit entsprechend offen (vgl. PRI Association 2020). Als Unterzeichnerin des „UN Global Compact“ der Vereinten Nationen bekennt sich Swiss Life unter anderem auch zu den grundlegenden Prinzipien zum Schutz der Menschenrechte und der Einhaltung von Umweltstandards. Die Berücksichtigung von ESG-Faktoren kommt aktuell bei rund 90 % des gesamten verwalteten Vermögens von Swiss Life zum Einsatz. Bei den übrigen verwalteten Ver-

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mögen handelt es sich um Anlageprodukte, beispielsweise Hypotheken oder diskretionäre Mandate, bei denen aufgrund der Produktstruktur der Nachhaltigkeitsansatz aktuell noch nicht umsetzbar ist. Swiss Life wendet den Nachhaltigkeitsansatz dabei nicht nur auf die proprietären Vermögenswerte, sondern auch auf die Drittkundengelder an (vgl. Swiss Life 2021, S. 115). Das beschriebene ESG-Konzept dient als Leitlinie, um ESG-Aspekte systematisch in den Anlageprozess aller Anlageklassen einzubeziehen. Das Prinzip des verantwortungsbewussten Anlegens ist dabei nicht nur ein Mittel zur Umlenkung von Kapitalflüssen in Richtung nachhaltige Entwicklung, sondern auch ein Instrument, um neue Anlagechancen zu nutzen und die Risiken für Anleger zu reduzieren. Nachhaltigkeitsrisiken können den Vermögenswert der verwalteten Finanzprodukte beeinflussen und somit deren finanzielle Performance sowie die  Reputation des Unternehmens beeinträchtigen. So lässt sich ein ganzes Spektrum von Auswirkungen identifizieren, die durch ESG-Risiken verursacht werden können. Einerseits können sich diese Risiken isoliert auswirken, zum Beispiel durch Wertminderung und Unfähigkeit, Wachstums- oder Renditeziele zu erreichen. Andererseits können ESG-Risiken aber auch andere Risiken negativ beeinflussen, zum Beispiel das Liquiditätsrisiko der Anlage oder das Reputationsrisiko. Es ist daher erforderlich, im gesamten Anlageprozess eine breite Palette von ESG-­ Kriterien zu sozialen, ökologischen und Governance-Aspekten zu überwachen und in die Risikoprozesse sowie die Berichterstattung einzubinden (vgl. Swiss Life Asset Managers 2022c, S. 9). Als grundlegende Strategien für das verantwortungsbewusste Anlegen können Ausschluss und Integration unterschieden werden: Ausschlussregeln dienen der Sicherstellung von langfristiger, nachhaltiger Wertschöpfung, wo das Risiko von Vermögenswerten mit starkem Wertverlust (sogenannte „Stranded Assets“) hoch ist oder Unternehmen nicht bereit sind, zu einem nachhaltigeren Geschäftsmodell überzugehen. Einerseits setzen Ausschlüsse durch Verweigerung des Zugangs zu Kapital umweltoder gesellschaftsschädliche Sektoren unter Druck, ihr Verhalten zu ändern. Andererseits sind Ausschlüsse ein sehr wichtiges Instrument, um Abwärtsrisiken im Portfolio zu mindern, zum Beispiel Verringerung des Exposure in Stranded Assets, oder eine letzte Option, wenn das Engagement fehlschlägt. Entsprechende Ausschlussregeln hat Swiss Life Asset Managers für seine Anlagen definiert. Neben dem Ausschlussprinzip verfolgt Swiss Life Asset Managers die ESG-­ Integration –  im Sinne einer aktiven Einbeziehung von ESG-Faktoren in alle Anlageprozesse – als zentralen Ansatz des verantwortungsbewussten Anlegens (vgl. Abb. 11.5). Dies beruht auf der Überzeugung, dass sich erst durch die umfassende Implementierung von ESG neue Anlagechancen nutzen lassen (vgl. Swiss Life Asset Managers 2022c, S. 4–7).

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Abb. 11.5  ESG-Implementierung als Basis für die Nutzung von ESG-Chancen. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2020, S. 23)

11.3 Integration von ESG-Aspekten im Immobilien Asset Management Die Immobilienbranche zählt zu den Hauptverursachern von Klimawandel und Ressourcenknappheit. Daher wird die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der professionellen Immobilienverwaltung immer wichtiger. Gleichzeitig bietet diese Anlageklasse die Möglichkeit, die Umstellung auf eine kohlenstoffarme Wirtschaft signifikant zu unterstützen. Eine verantwortungsbewusste Immobilienverwaltung dient dabei nicht mehr nur zur Risikominderung, sondern ist auch eine vielversprechende Geschäftschance. ESG-Aspekte müssen sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene der Immobilienaktivitäten integriert werden. Der Ansatz der Swiss Life Asset Managers basiert auf einem Zusammenspiel dreier Elemente: dem schon im vorangegangenen Kapitel dargestellten ESG-Konzept sowie der in den folgenden Kapiteln beschriebenen Wesentlichkeitsmatrix für Immobilien und der Richtlinie für verantwortungsbewusste Immobilienanlagen (Responsible Property Investment Framework).

11.3.1 Neun strategische Prinzipien für die ESG-Integration und deren Wesentlichkeit Um eine ganzheitliche ESG-Integration im Immobiliengeschäft von Swiss Life Asset Managers zu gewährleisten, wurde das übergreifende ESG-Konzept des Unternehmens für Immobilien in Form von neun Prinzipien beschrieben. Diese Prinzipien, die in Abb. 11.6 dargestellt sind, zeigen auf, wie eine nachhaltige Entwicklung erreicht werden kann (vgl. Swiss Life Asset Managers 2020, S. 40–41). Zur Orientierung bei diesen Prinzipien und zur Festlegung einer strategischen Richtung wurde eine Wesentlichkeitsmatrix erstellt. Die Matrix skizziert eine Reihe von Aspekten – die jeweils mit mindestens einem der strategischen Prinzipien in Verbindung stehen – und ordnet sie hinsichtlich ihrer Relevanz für Swiss Life Asset Managers und ihre Stakeholder

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Abb. 11.6  Prinzipien für Immobilien zur Konkretisierung des ESG-Konzepts. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2020, S. 41)

Abb. 11.7  Wesentlichkeitsmatrix für Immobilienanlagen am Beispiel von Swiss Life Asset Managers. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2020, S. 42)

ein. Zum besseren Verständnis wurden in Abb. 11.7 die Aspekte in Kategorien zusammengefasst. Die Kategorie „Gesundheit und Wohlbefinden“ etwa umfasst Aspekte wie Raumluftqualität, subjektive Sicherheit und natürliches Tageslicht.

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Der Wesentlichkeitsmatrix zufolge sind die Kategorien im oberen rechten Quadranten am relevantesten. Die Beachtung dieser Aspekte hat daher oberste strategische Priorität. Die Größe der Kreise bezeichnet dabei den Grad der Beeinflussbarkeit der Faktoren durch das Unternehmen. Neben Compliance,  Transparenz und Lebenszykluskosten gehören auch die Reduktion von Emissionen und die Gewährleistung eines nachhaltigen Immobilienwertes zu den relevantesten Aspekten. Die Kategorie „Emissionen“ umfasst eine Vielzahl von Einzelfaktoren wie Energieeffizienz, Versorgung mit erneuerbarer Energie oder Umweltauswirkungen von Baumaterialien. Allesamt sind Schlüsselelemente bei der Bekämpfung des Klimawandels, die beispielsweise bei einer Akquisition anhand einer umfangreichen Due Diligence zu prüfen sind. Die Kategorie „Nachhaltiger Immobilienwert“ umfasst Themen im Zusammenhang mit der Widerstandsfähigkeit der Immobilie gegenüber dem Klimawandel und gesellschaftlichen Veränderungen. Im Wesentlichen geht es in dieser Kategorie darum, den Wert der Investitionen zu erhalten, indem die zwei Risikodimensionen berücksichtigt werden: die Risiken des Klimawandels, sowohl physisch als auch regulatorisch, und die Risiken  des demografischen und industriellen Wandels und der daraus resultierenden veränderten Bedürfnisse der Wohn- und Gewerbemieter (vgl. Swiss Life Asset Managers 2020, S. 40–42).

11.3.2 Richtlinie für verantwortungsbewusste Immobilienanlagen Um die effektive Umsetzung der beiden vorgenannten strategischen Leitkonzepte in der täglichen Arbeit von Swiss Life Asset Managers im Immobilienbereich zu gewährleisten, wurde eine eigene Richtlinie für verantwortungsbewusste Immobilienanlagen formuliert, das sogenannte „Responsible Property Investment Framework“. Diese Richtlinie legt fest, wie die strategischen Ziele und Prioritäten im gesamten Anlagezyklus der Immobilienverwaltung umgesetzt werden: von der Investition (also An- und Verkauf) über die Projektentwicklung (Entwicklung Neubau, Sanierung, Modernisierung) bis hin zur Bewirtschaftung (Betrieb und Instandhaltung der Gebäude). Dieses übergreifende Rahmenwerk gibt die Zielrichtung vor und ist von den Unternehmenseinheiten, in denen Immobilienanlagen verwaltet werden, durch konkrete Maßnahmen umzusetzen, die diesen Bestimmungen und den lokalen, länderspezifischen Anforderungen entsprechen. Im Mittelpunkt der Richtlinie stehen die Aspekte, die der Wesentlichkeitsmatrix zufolge am relevantesten sind. Compliance-Aspekte werden in der gesamten Richtlinie betont, indem spezifische Prozesse aufgezeigt werden, bei denen die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen besonders wichtig ist, etwa bei der Auswahl von Geschäftspartnern entlang der Lieferkette. Im Sinne der Transparenz zielt die Richtlinie darauf ab, sich zum Beispiel bei Gebäudezertifizierungen, Benchmarking und der Mitwirkung in Verbänden an den international anerkannten Standards zu orientieren.

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Abb. 11.8  Überblick über die Richtlinie für verantwortungsbewusste Immobilienanlagen in den drei Phasen einer Anlage. (Quelle: Swiss Life Asset Managers 2020, S. 42)

Abb. 11.8 veranschaulicht schematisch den Aufbau der Richtlinie für verantwortungsbewusste Immobilienanlagen. Auf der  Investitionsebene  wird im Vorfeld des Ankaufs  eine Due Diligence durchgeführt, die die Prüfung und Bewertung von zahlreichen ESG-Kriterien umfasst. Ziel ist es, schon früh im Ankaufsprozess relevante ESG-Informationen der Immobilie zu sammeln und Verbesserungspotenziale zu identifizieren, wobei neben Umweltaspekten wie erneuerbare Energiequellen auch soziale Aspekte wie die Mieterzufriedenheit berücksichtigt werden. Das Ergebnis einer solchen Due Diligence kann auch zum Ausschluss von Immobilienanlagen oder Mietern führen, die nicht den ESG-Kriterien  entsprechen oder das Portfolio hohen Nachhaltigkeitsrisiken aussetzen würden (zum Beispiel Klimarisiken oder soziale Risiken). Bei Projektentwicklungen liegt der Fokus darauf, bei Neubauten die Best Practice zu ESG-Aspekten umzusetzen und Modernisierungen durchzuführen, die die Nachhaltigkeit bestehender Immobilien verbessern. Eine interne nachhaltige Baurichtlinie soll  sicherstellen, dass alle relevanten Umwelt- und Sozialaspekte berücksichtigt werden. Unter anderem werden Energiemindeststandards definiert, ökologische Risikoprofile geprüft, die sozioökonomischen Auswirkungen von Immobilienentwicklungsprojekten analysiert und über die Zertifizierung von Gebäuden mit nachhaltigen Gütesiegeln wie „Minergie“, „DGNB“, „LEED“, „BREEAM“ oder „HQE“ entschieden. Mittels  dieser Nachhaltigkeitsgütesiegel bestätigen externe Experten die Nachhaltigkeitsqualität der Liegenschaft. Bei der  Bewirtschaftung  wird im Sinne des integrierten Managementansatzes eine Verringerung der Umweltbelastung und eine Verbesserung der sozialen Aspekte der Bestandsimmobilien angestrebt. Ein Schlüsselelement dieses Prozesses ist das Erfassen und Verarbeiten von ESG-bezogenen Informationen wie Verbrauchsdaten oder die kontinuierliche Erfassung der Mieterzufriedenheit zum Beispiel in Form von Mieterdialogen, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Im Folgenden wird beispielhaft erläutert, wie die Richtlinie die Umsetzung der Klimaziele unterstützt und das unternehmerische Handeln lenkt.

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Da Immobilien für rund 40 % der globalen THG-Emissionen und 35 % des Energieverbrauchs (vgl. United Nations 2020, S. 4) verantwortlich sind, spielt der Sektor eine entscheidende Rolle für die Zielerreichung des Pariser Klimaabkommens, den globalen Temperaturanstieg auf unter 2  °C über dem vorindustriellen Niveau zu begrenzen. Die proaktive Integration von ESG-Kriterien gemäß der oben dargestellten Richtlinie über den gesamten Lebenszyklus von Immobilienanlagen unterstützt die Ziele des Pariser Klimaabkommens. Die Verbesserung der Energieeffizienz des Portfolios ist daher eine zentrale Priorität im Immobilienbereich. Die Strategie ist dabei, nicht nur Objekte zu kaufen, die bereits über eine hohe Energieeffizienz verfügen und erneuerbare Energien vor Ort erzeugen, sondern auch weniger effiziente Neuerwerbungen oder Bestandsimmobilien zu verbessern. Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Betrieb wie umfassende Sanierungen, gezielte Betriebsoptimierungen, effiziente Haustechnikanlagen oder Instandsetzungsmaßnahmen unterstützt die Reduktion des Energieverbrauchs der Portfolios. Die damit einhergehende steigende Energieeffizienz der Liegenschaften führt wiederum zu einer Reduktion der CO2-Emissionen. Energetische Instandsetzungsmaßnahmen (zum Beispiel Erneuerung der Wärmeerzeugung oder Sanierung der Gebäudehülle) können in Energieund CO2-Einsparungen von bis zu 50 % bei den betroffenen Liegenschaften resultieren. Die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern wird zudem zugunsten erneuerbarer Energiequellen (zum Beispiel Fotovoltaik, Fernwärme, Geothermie, Fluss- und Seewassernutzung oder Pellets) weiter reduziert. Mit energiesparenden Einstellungen an den technischen Anlagen sowie kleineren Instandsetzungsmaßnahmen mit kürzerer Amortisationsdauer, wie beispielsweise dem Austausch von Beleuchtungssystemen oder der Wasserleitungsisolation, lassen sich Verbesserungen auch außerhalb der großen Sanierungszyklen realisieren. Durch diese Optimierungen können Energie- und CO2-Einsparungen von rund 10 % erreicht werden (vgl. Swiss Life 2021, S. 120). Die Überwachung zahlreicher Indikatoren ist dabei wichtige Voraussetzung, um die Effizienzverbesserungen messbar zu machen. Bei der Messung des Energieverbrauchs und der CO2-Emissionen des Immobilienportfolios erweist sich die Erhebung  der Indikatoren und die Erreichung einer guten Datenabdeckung in der Immobilienverwaltung immer noch als eine große Herausforderung, da Verbraucherdaten oft durch Datenschutzgesetze geschützt sind und mit unterschiedlichen Abrechnungszeiträumen und zeitlichen Verzögerungen verbunden sind. Hinzu kommt, dass eine genaue Datenerfassung bei älteren Bestandsgebäuden häufig eine umfassende, kostenintensive Sanierung der Infrastruktur erfordert. Durch die Vereinbarung von sogenannten „Green Leases“, die den Mieter zu Transparenz bezüglich seiner Verbräuche und nachhaltiger Nutzung verpflichten, sowie durch die Ausrüstung der Gebäude mit intelligenter Messtechnik (sogenannte „Smart Meters“) lassen sich Verbesserungen realisieren. Gleichzeitig ist es notwendig, die internen und externen Immobilienverwalter, wie Property und Facility Manager, intensiv in die Datenerhebung zur Nachhaltigkeit einzubinden und auf eine Integration von ESG-Aspekten auch in deren Prozesse zu drängen, um die Datenabdeckung und Datentiefe zu verbessern (vgl. Swiss Life Asset Managers 2020, S. 44).

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Als große Immobilieneigentümerin kann Swiss Life im eigenen Portfolio einen wichtigen Beitrag zur Senkung der CO2-Emissionen leisten. Darum verfolgt das Unternehmen bei den direkt gehaltenen Anlageimmobilien einen Absenkpfad auf Netto-Null. Der Absenkpfad stimmt mit den Zielen des Pariser Klimaabkommens überein (vgl. Abb. 11.9). Für die Ausrichtung auf das 1,5°-Ziel hat sich Swiss Life zum Ziel gesetzt, die CO2-­ Emissionen des gesamten direkt gehaltenen Gebäudebestands – das sog. Proprietary Asset Management (PAM) Portfolio – bis 2030 im Vergleich zu 2019 um circa 20 % zu senken (vgl. Swiss Life Holding 2021, S. 119). Das Immobilienportfolio von Swiss Life ist bezüglich CO2-Emissionen im Vergleich zum durchschnittlichen Immobilienbestand in den Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, bereits in einer guten Ausgangslage (vgl. Abb. 11.9). Der Ausgangspunkt im Jahr 2019 ist mit einer CO2-Intensität von 26 kg CO2-Äquivalenten pro Quadratmeter Geschossfläche bereits heute weit unter dem weltweiten Netto-Null-Pfad des Immobiliensektors. Dieser Ausgangspunkt liegt auch unter dem Netto-Null-Szenario-Benchmark von Swiss Life, der die spezifische Zusammensetzung des Swiss Life-Immobilienportfolios in Bezug auf Geografie und Anlagentyp widerspiegelt. Mit der weiteren Reduktion bis 2030 wird eine CO2-Intensität von 20 kg pro Quadratmeter Geschossfläche angestrebt. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in diesem Zeitraum insgesamt rund CHF 2 Mrd. investiert (vgl. Swiss Life Holding 2021, S. 120). Seit 2018 nimmt Swiss Life am jährlichen Global Real Estate Sustainability Benchmark (GRESB)  teil. GRESB ist ein System zur standardisierten Bewertung und zum Benchmarking der Nachhaltigkeits-Performance von Immobilienunternehmen und Immobilienfonds weltweit. Gegründet wurde das GRESB-Rating im Jahr 2009 von der ­gemeinnützigen Organisation GRESB B.V., um die Immobilienbranche mit Daten über die Nachhaltigkeit von Investments in transparenter Weise und auf vergleichbarer Basis zu

Abb. 11.9  Absenkpfad für CO2-Emissionen. (Quelle: Swiss Life Holding 2021, S. 119)

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versorgen. 2021 haben mehr als 1500 Immobilienunternehmen, REITs, Fonds und Immobilienentwickler an der GRESB Immobiliendatenerhebung teilgenommen, die rund 117.000 Objekte aus 66 Ländern mit einem Wertvolumen von ca. USD 5,7 Billionen repräsentieren (vgl. GRESB 2022). Im Jahr 2021 hat Swiss Life Asset Managers die Daten für 22 Immobilienfonds und -vehikel bei GRESB eingereicht, was 65 % der gesamten Assets under Management (AuM) entspricht. Im Vorjahr 2020 waren es 12 Fonds und Vehikel mit einer AuM-­Abdeckung von 60 %. Neben der Abdeckungsquote konnte die Anzahl der als „Green Stars“ qualifizierten Portfolios von 9 auf 18 Fonds verdoppelt werden. Die Mehrzahl (81 %) der Portfolios erreichte dabei ein Rating von 70 bis 80 Punkten von maximal 100 Punkten. Die GRESB-­ Nachhaltigkeits-­Benchmarking-­Analyse ermöglicht es, Nachhaltigkeitsaspekte in den bewerteten Immobilienportfolios in vergleichbarer Weise zu messen und die Ergebnisse in die Bewirtschaftung, zum Beispiel in die Entscheidung über konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Objekte, zu integrieren.

11.4 Organisatorische Verankerung von ESG im Unternehmen Wichtige Voraussetzung für die praktische Umsetzung der ESG-Strategien ist die organisatorische Verankerung in der Aufbau- wie auch der Ablauforganisation des Unternehmens. Auf der Ebene der Swiss Life-Gruppe entwickelt die Konzernleitung unter der Leitung des Group CEO die Nachhaltigkeitsstrategie von Swiss Life zusammen mit einem Team von Spezialisten aus allen Unternehmensdivisionen laufend weiter. Der Verwaltungsrat als höchste Instanz für strategische Themen wird regelmäßig über die Maßnahmen und die Fortschritte im Nachhaltigkeitsbereich informiert. Als Mitglied der Konzernleitung ist der Group Chief Investment Officer zuständig für die Sicherstellung eines nachhaltigen Investmentmanagements. Die verschiedenen ESG-Organe von Swiss Life Asset Managers werden im Folgenden näher erläutert (vgl. hierzu und zum Folgenden Swiss Life Asset Managers 2022a, S. 11–13). Das ESG Board wurde geschaffen, um die Umsetzung der Strategie unter Ausnutzung interner Synergien zu koordinieren. Es setzt sich aus ESG-Spezialisten aus allen Geschäftseinheiten, speziellen ESG-Managern sowie Vertretern von Kernfunktionen und Fachexperten zusammen. Es erarbeitet und überprüft die Strategie und die Ansätze für verantwortungsbewusstes Anlegen, steuert die Umsetzung bedeutender ESG-Projekte und fördert den abteilungsübergreifenden Austausch von Erkenntnissen zu Nachhaltigkeitsthemen. Unter dem Vorsitz des Head ESG, der direkt dem Group Chief Investment Officer unterstellt ist, fungiert das Board als Berater des Executive Committee von Swiss Life Asset Managers und anderer Management Committees. Außerdem haben alle Mitglieder des ESG Board und des Executive Committee ESG-Ziele in ihren individuellen Zielen, um das Engagement für ESG-Themen zu fördern. Die Mitglieder des ESG Board präsidieren auch die ESG-Ausschüsse auf der Ebene der jeweiligen Geschäftseinheiten. Diese treffen sich monatlich und sind für die operative

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Umsetzung und die Bottom-up-Ideenfindung verantwortlich. In den Ausschuss-Sitzungen beraten und entscheiden die jeweiligen Experten u. a. über die ESG-Integration in den Anlage- bzw. den Risikomanagementprozess der jeweiligen Geschäftseinheit. Sie entscheiden zudem über den Umgang mit Anlagen, die andere Ausschüsse und Prozesse als kontrovers erachten. Ein dediziertes ESG-Team  ist für die Steuerung und die Umsetzung abteilungsübergreifender ESG-Initiativen verantwortlich und unterstützt die ESG-Integration im Tagesgeschäft. Es implementiert die vom ESG Board ausgearbeitete ESG-Strategie und stößt Bottom-up-ESG-Projekte an. Dabei stellt das Team unternehmensweit Fachwissen über alle Anlageklassen hinweg bereit und fördert die Integration von ESG-Aspekten in den verschiedenen Abteilungen. Zusätzlich wurde ein ESG-Ambassador-Programm lanciert. Mitarbeitende aus verschiedenen Geschäftsbereichen erhalten darin die Möglichkeit, an Schulungen und Networking-­Sessions zu ESG-Themen teilzunehmen und eigene ESG-Projekte umzusetzen. Diese derzeit rund 70 ESG-Botschafter investieren 15  % ihrer Arbeitszeit in ESG-Projekte und geben das gewonnene Wissen anschließend an ihre Kolleginnen und Kollegen zum Beispiel im Rahmen von hausinternen Informationsveranstaltungen und Schulungen weiter.  Konkrete Beispiele für die Ambassador-Projekte sind u.  a. die Entwicklung eines Green-Lease-Handbuchs oder ein Newsletter für Mitarbeiter zu ESG-Themen. Somit widmen sich derzeit insgesamt rund 90 Mitarbeitende, die in Summe 25 Vollzeitarbeitskräften entsprechen, in besonderer Weise der ESG-Implementierung. Ziel ist es, in den täglichen Prozessen aller Teams, von Portfolio- und Asset-Managern über Risikomanager bis hin zu Marketing, Vertrieb und Human Resources, einen kulturellen Wandel herbeiführen. Die Teams sollen ermutigt und dabei unterstützt werden, ESG-Know-how in allen Geschäftsbereichen zu erweitern. Eine Maßnahme zur Zielerreichung besteht dabei in der Integration eines ESG-Anteils von zehn Prozent in das individuelle Jahresziel aller Mitarbeitenden. Dieses Kaskadenprinzip hat zum Ziel, den Wissensaustausch in der gesamten Organisation sicherzustellen und die Innovation in allen Abteilungen zu steigern. Außerdem helfen gezielte Veranstaltungen das ganze Jahr über beim Aufbau einer starken ESG-­ Community, die ESG als Teil der Unternehmenskultur fördert.

11.5 Beispiele für nachhaltiges Immobilienmanagement Im Folgenden werden anhand ausgewählter Beispielfälle aus dem Portfolio der Swiss Life Asset Managers die konkrete Umsetzung von ESG-Maßnahmen im Immobilien Asset Management beschrieben. Ein Beispiel für die Ertüchtigung von Bestandsimmobilien ist das 2016 von der britischen Tochtergesellschaft Mayfair Capital erworbene 3000 m2 große Bürogebäude im Trinity Park in Solihull in England. Ziel der Modernisierung war es, die Nachhaltigkeit des

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Gebäudes durch bessere Energieeffizienz sowie mehr Wohlbefinden für die Mieter zu verbessern. Konkret wurde dies umgesetzt durch eine verbesserte Barrierefreiheit, die Installation von Ladestationen für Elektrofahrzeuge, die Errichtung einer neuen Außenterrasse sowie Fahrradabstellplätzen, den Einbau einer energieeffizienten Klimaanlage und Hängedecken mit energieeffizienter LED-Beleuchtung sowie Bewegungssensoren und schließlich von hocheffizienten wassersparenden Sanitäranlagen. Nach Abschluss der Modernisierung wurde die Energieeffizienz des Gebäudes auf ein EPC-Rating von B-45 hoch­gestuft, was einer Energieeinsparung von 180.000 kWh und einer Kostenersparnis von rund GBP 20.000 jährlich entspricht (vgl. Swiss Life Asset Managers 2020, S. 53). Im Jahr 2019 führte Swiss Life Asset Managers in Paris eine umfassende Sanierung einer Immobilie in der Avenue de Choisy 131 durch. In dem Bürogebäude mit 1200 m2 Fläche entstanden dabei hochwertige Arbeitsbereiche für Mieter, die gleichzeitig die Vorgaben für die angestrebte „HQE-Rénovation“-Zertifizierung erfüllen – eine französische und internationale ESG-Zertifizierung. Der Anstoß für die HQE-Zertifizierung dieser Immobilie ergab sich aus dem hohen Potenzial für Energieeffizienzmaßnahmen, das bei der jährlichen Prüfung des ESG-Kriterien-Rasters für diese Immobilie festgestellt wurde. Die HQE-Zertifizierung bewertet Immobilien hinsichtlich Gesundheits- und Komfortaspekten wie auch ökologischer Kriterien, einschließlich der Energieeffizienz eines Gebäudes. Das Sanierungsprojekt erhielt das HQE-Zertifikat „exzellent“. Im Vorfeld der HQE-Zertifizierung wurden zur Förderung einer CO2-armen Mobilität 20  % der Autoabstellplätze mit elektrischen Ladestationen ausgerüstet. Darüber hinaus können nach der Installation eines aktiven Überwachungssystems zum Energieverbrauch und der Einrichtung eines Gebäudemanagementsystems die Verbrauchsdaten nun besser überwacht und die Energieeffizienz weiter gesteigert werden (vgl. Swiss Life Asset Managers 2020, S. 49). Neben der Optimierung von Immobilien im Bestand bieten sich in der Projektentwicklung besondere Chancen ESG-Konzepte umzusetzen.  Der Industriepark Griesheim mit einer Grundstücksfläche von rund 770.000 m2 liegt im westlichen Teil der Stadt Frankfurt. Er wurde seit den früheren 1850er-Jahren als Produktionsstätte der Chemieindustrie genutzt. Seit 2017 haben zahlreiche der ansässigen Chemieunternehmen ihre Tätigkeiten eingestellt und damit den Weg für eine strukturelle Wandlung des Areals  frei gemacht. Zum Jahresbeginn 2020 hat BEOS, ein auf Logistik- und Industrieimmobilien spezialisiertes Tochterunternehmen der Swiss Life Asset Managers, das Areal übernommen und den Revitalisierungsprozess angestoßen, um den Industriepark in ein innovatives, gemischt-­genutztes Gewerbequartier zu verwandeln. Zunächst werden in einer Vorentwicklungsphase die rechtlichen und infrastrukturellen Grundlagen gelegt, bevor dann die eigentliche Entwicklung des Areals mit urbanen Produktionsstätten, Industrie- (Light Industrial) und Logistikimmobilien, Forschungs- und Entwicklungszentren sowie Rechenzentren folgt. Der vormals abgeschottete ­Industriepark soll durch ein Konzept offener Plätze in ein einladendes und mit dem urbanen Umfeld verbundenes Areal verwandelt werden. Zentrales Ziel der Entwicklung ist es, eine langfristig klimaneutrale Nutzung und einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen in

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H. Staiger und V. Walbröhl

allen Bereichen zu erzielen. Besondere Aufmerksamkeit liegt dabei auf einer innovativen und nachhaltigen Energieversorgung, die mit Wärmepumpen und -tauschern das Quartier mit Wärme bzw. Kälte versorgen. Die Abwärme der Rechenzentren ist als Wärmequelle vorgesehen, während die Kälteversorgung durch Wasser aus dem nahe gelegenen Main sichergestellt werden soll. Die Wärmepumpen und -tauscher sollen durch Fotovoltaik-Anlagen vor Ort mit Elektrizität versorgt werden. Die digitale Infrastruktur unterstützt dabei nicht nur die Überwachung der Verbräuche, sondern hilft auch, Synergien und Potenziale aus der Integration verschiedener Sektoren (zum Beispiel Elektrizität und Mobilität) auszunutzen. Bezüglich des Transportkonzepts ist das Ziel, nutzerfreundliche und zukunftsorientierte Lösungen umzusetzen. Dazu zählen der Bau von Fahrradwegen, die Verbesserung der ÖPNV-Anbindung und ein umfangreiches Angebot rund um die Elektromobilität. Diese Quartiersentwicklung in Griesheim wurde bereits mit dem Vor-Zertifikat in Platin der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) ausgezeichnet (vgl. Swiss Life Asset Managers 2022a, S. 16–17).

11.6 Herausforderungen für das Immobilien Asset Management Zentrale Herausforderung in der Implementierung von ESG bei Immobilienanlagen in der Praxis ist und bleibt die Verfügbarkeit von verlässlichen und vergleichbaren Daten, die erlauben, den aktuellen Status von Immobilienobjekten und -portfolios bezüglich ESG-Faktoren einzuschätzen und die als Basis für die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen dienen können. Die GRESB-Bewertungen sind dazu für Swiss Life Asset Managers ein wichtiger Baustein, der weiter ausgebaut wird. Die Erfassung von ESG-Daten erfordert zudem auch neue IT-Lösungen in den Unternehmen. Im Zuge des Aufbaus einer neuen IT-Plattform im Immobilienbereich für Swiss Life Asset Managers wurde die Sammlung, Speicherung und Analyse von ESG-Daten in das Design der neuen Daten- und Tool-Landschaft integriert und wird über die nächsten Jahre schrittweise umgesetzt. Die Implementierung von sogenannten „Green Leases“ ist ein weiterer Ansatz, die Verfügbarkeit von Daten zu Immobilienobjekten zu verbessern. Die Integration von ESG in die Mietverträge soll nicht nur das Bewusstsein der Mieter für ihren ökologischen Fußabdruck erhöhen und sie zu ESG-konformem Verhalten verpflichten, sondern sie auch dazu bewegen, ihre Energieverbräuche mit dem Vermieter zu teilen und zum Beispiel bei der Einsparung und Optimierung des Abfallmanagements im Objekt zu kooperieren. Die Integration entsprechender Klauseln in neue, aber auch in bestehende Mietverträge ist eine zentrale Aufgabe für das Immobilien Asset Management. Die Risiken des Klimawandels wie Hitzewellen, Überflutungen und andere Naturgefahren stellen ein besonderes Risiko für physische Assets wie Immobilien dar. Die

11  Case Study: Asset Management innerhalb des Responsible Property Investment …

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Auswirkungen dieser Risiken immer besser zu verstehen und Maßnahmen darauf abzustimmen, ist eine dauerhafte Herausforderung für die Vermögensverwaltungsbranche – besonders bei Immobilienanlagen. Daher wird auch zukünftig in die Weiterentwicklung von Analysetechniken investiert werden müssen, um die Wirkzusammenhänge zu erkennen und die physischen und transitorischen Nachhaltigkeitsrisiken effektiv managen zu können. Die wachsende Marktnachfrage nach ESG-konformen Anlagen wie auch regulatorische Einflüsse wie u. a. die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) verändern die Finanzmärkte und fordern die Asset-Management-Branche heraus, ihre Produkte den neuen Anforderungen anzupassen und transparent über ihre Aktivitäten Bericht zu erstatten. Der Neubau und der Erwerb nachhaltiger Gebäude ist ein Weg, ESG-Konformität herzustellen, kann jedoch nur eine Teillösung sein. Für Asset Manager mit historisch gewachsenen Immobilienportfolios besteht die eigentliche Herausforderung darin, durch Integration von ESG in das Management der Bestandsgebäude (sogenanntes „Manage to Green“) die Wandlung in nachhaltige Immobilienanlagen zu erreichen. Schließlich bleibt auch zukünftig eine sehr wichtige Aufgabe, das Wissen und das Verständnis für nachhaltige Anlagen bei Investoren wie auch bei den Mitarbeitenden konsequent auszubauen. Denn dies ist die zentrale Voraussetzung für die Umsetzung eines verantwortungsbewussten Immobilien Asset Managements in der Praxis und auch für das Erkennen und Nutzen der Chancen, die neue, nachhaltige Geschäftsmodelle und Anlagen bieten (vgl. Swiss Life Asset Managers 2022a, S. 19–21).

Literatur GRESB (2022): Homepage, https://www.gresb.com. PRI Association (2022): Homepage, https://www.unpri.org. PRI Association (2020): RI Transparency Report 2020 Swiss Life AG, https://www.unpri.org. Swiss Life Asset Managers (2020): Bericht über verantwortungsbewusstes Anlegen, November 2020, https://de.swisslife-­am.com/de/home.html. Swiss Life Holding AG (2021): Nachhaltigkeitsbericht 2021, Auszug aus dem Geschäftsbericht 2021, https://de.swisslife-­am.com/de/home.html. Swiss Life Asset Managers (2022a): Responsible Investment Report 2021, März 2022, https://de. swisslife-­am.com/de/home.html. Swiss Life Asset Managers (2022b): Unternehmensporträt, https://www.swisslife-­am.com/de/ home.html. Swiss Life Asset Managers (2022c): Anlagerichtlinie für verantwortungsbewusstes Anlegen, März 2022, https://de.swisslife-­am.com/de/home.html. United Nations Environment Programme (2020): 2020 Global Status Report for Buildings and Construction: Towards a Zero-emission, Efficient and Resilient Buildings and Construction Sector, http://globalabc.org.

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H. Staiger und V. Walbröhl

Hendrik Staiger  ist Vorstand der BEOS AG für den Bereich Corporate Solutions, ESG, Digital Solutions und Risk Management. Er leitet zudem das Center of Competence Industrial & Logistics, als das die BEOS AG innerhalb von Swiss Life Asset Managers fungiert. Darüber hinaus verantwortet Hendrik Staiger bei Swiss Life Asset Managers Deutschland den Bereich ESG. Staiger studierte Physik an der TU Berlin und war bis 1997 in der Forschung tätig. Anschließend war er neun Jahre im Bereich Projektentwicklung tätig, davon sechs Jahre geschäftsführender Gesellschafter der LINIE Projektmanagement GmbH & Co. KG, deren Schwerpunkte die Entwicklung und Sanierung hochwertiger Gewerbeimmobilien in Berlin bildete.  Von 2005 bis zu seiner Berufung in den BEOS-Vorstand 2016 war er Leiter Akquisition. Staiger ist Vorstandsvorsitzender des crenet Deutschland e.V. und hält regelmäßig Vorlesungen und Vorträge z. B. an der Uni Wuppertal, der IREBS, beim DVFA und der HTW Berlin. Dr. Victoria Walbröhl  hat in den Jahren 2019 und 2020 die Implementierung der ESG-Konzernstrategie im Bereich Real Estate bei Swiss Life Asset Managers Deutschland als Projektmanagerin begleitet. Aktuell liegt ihr Tätigkeitsfokus auf Digitalisierungsprojekten im Immobilien Management. Nach langjähriger Tätigkeit im Immobilien-­Portfoliomanagement bei Versicherungen und Fondsgesellschaften hat sie sich seit 2015 auf die Themenbereiche Immobilien- und Fondscontrolling sowie Digitalisierung und ESG spezialisiert. Seit 2012 ist sie bei verschiedenen Gesellschaften der Swiss Life Asset Managers Deutschland tätig, nach Stationen bei MEAG, Lasalle Investment, Union Investment und Allianz Real Estate. Sie hat an der European Business School in Oestrich-­Winkel Betriebswirtschaftslehre studiert und dort auch über die Rolle von Immobilien im Kapitalanlagemanagement von Versicherungsunternehmen promoviert.

Case Study: Praxisbeispiel MicroLiving – von der Idee zum Fondsinvestment und passenden Asset Management

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Heiko Szczodrowski, Alexander Riedel und Anna Lüning

Zusammenfassung

Die Case Study MicroLiving zeigt an einem praktischen Beispiel die Metamorphose einer Produktidee bis zu deren Umsetzung. Ausgehend von den Grundsatzüberlegungen, wie eine Weiterentwicklung des Investmentuniversums einer renommierten Kapitalverwaltungsgesellschaft erfolgen kann, wird in der Case Study aufgezeigt, wie zunächst einige strategische Leitplanken festgelegt wurden und auf dieser Basis letztlich ein marktfähiges Anlageprodukt entstanden ist. Die im ersten Kapitel beschriebenen strategischen Leitplanken dienen als Basis für die Prüfung und Festlegung der konkret formulierten Fonds-Parameter. Der Prozess des Produktdesigns wird daraufhin im zweiten Kapitel erläutert. Neben der Auswahl des Fondsstandortes und der konkreten Gestaltung des Fondsvehikels erfolgt die Festlegung der Investitionsstrategie, die anhand eines beispielhaften Kriterienkatalogs systematisiert wird. Daran anknüpfend erfolgt der regulatorisch vorgegebene Neue-Produkte-Prozess (NPP). Der Prozess des Produktdesigns wird mit der Erstellung der Fondsdokumentation mit dem Ziel der Erlangung der aufsichtsrechtlichen Vertriebsgenehmigung abgeschlossen. Im dritten Kapitel werden die notwendigen Anpassungen in der Organisation beschrieben, um die Wahrnehmung der fiduziarischen Verpflichtung einer Kapitalverwaltungsgesellschaft sicherzustellen. Hierbei werden der Prozess der Immobilienakquisition sowie die Etablierung des Immobilien Asset Managements und des Fondsmanagements aufgezeigt. Zudem werden der Prozess des Eigenkapitalvertriebs, die Schaffung von Transparenz H. Szczodrowski (*) HEP Kapitalverwaltung AG, Güglingen, Deutschland A. Riedel · A. Lüning Commerz Real Kapitalverwaltungsges. mbH, Düsseldorf, Deutschland © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_12

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H. Szczodrowski et al.

und die Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit erläutert. Abschließend werden das Rollenverständnis sowie die Grundlagen des Risikomanagements und Risikocontrollings im Kontext des konkreten Produktes aufgezeigt.

12.1 Strategische Überlegungen 12.1.1 Ausgangslage und Grundsatzüberlegungen In dieser Case Study soll an einem Praxisbeispiel gezeigt werden, wie die Weiterentwicklung des Investmentuniversums einer großen deutschen Kapitalverwaltungsgesellschaft erfolgen kann. Als großer deutscher Asset Manager lag der Fokus auf gewerblichen Immobilien. Zum Zeitpunkt der Überlegungen der Erweiterung des Investmentfokus machten Büroimmobilien den weit überwiegenden Teil der verwalteten Assets under Management aus. Ein weiterer Schwerpunkt bestand in Industrial Immobilien, getrieben über die Historie des Unternehmens mit einem erfolgreichen Footprint im Immobilienleasing. Auch für Hotelimmobilien gab es einen positiven Track Record, wenn diese Assetklasse auch als eher untergeordnet bezeichnet werden konnte. Hier sollte zum damaligen Zeitpunkt durch die Übernahme eines spezialisierten Teams aus dem Konzernverbund eine massive Ausweitung der Investitionen erfolgen. In diesem Zusammenhang wurden auch Spezial-AIFs mit dem Fokus Hotelimmobilien aufgelegt. Investments in Wohnflächen erfolgten hingegen ausschließlich im Rahmen von mixed-use Gebäuden. Im Rahmen von Strategieüberlegungen zur weiteren Ausrichtung der Investmentaktivitäten wurde der Wohnimmobilienmarkt betrachtet. Mitte/Ende der 2010er-Jahre war hier eine Verknappung bereits deutlich erkennbar. Durch die massiv gestiegenen Grundstückspreise in Verbindung mit den bereits damals deutlich gestiegenen Baupreisen leiteten sich aus Investmentsicht bereits Mindestmieten deutlich über 10 € pro Quadratmeter her. Die beim statistischen Bundesamt verfügbaren Zahlen zu Neubauaktivitäten im Verhältnis zum vorhandenen Wohnungsbestand und der Entwicklung der Haushalte aus der Vergangenheit verbunden mit Prognosen bis 2040 ließen bereits eine weitere Verschärfung des Nachfrageüberhangs erwarten. Gründe für diesen Trend waren bis dato die sozio-­ demografischen Entwicklungen wie Alterung der Gesellschaft, Veränderungen der Geburtenraten und höhere Mobilität von Berufstätigen. Durch die Migration von Flüchtlingen war eine weitere Verknappung zu erwarten. Auf Basis des eindeutigen und nachhaltigen Bedarfes an Wohnraum war der breitere Einstieg in den Wohnungsmarkt beschlossene Sache. Nun galt es, verschiedene Einstiegsformen zu identifizieren, zu prüfen und zu bewerten. In der ersten Iteration wurden Wohnformen für den Einstieg ausgeschlossen, in denen der Erfolg einer Regulierung unterliegt. Dementsprechend wurden zum damaligen Zeitpunkt Pflegeimmobilien und Sozialwohnungen zurückgestellt. Getrieben aus der Weiterentwicklung unseres Track Records wurden dann i) die Auflage eines Retails-AIFs mit dem Aufbau eines JVs mit einem Industriepartner zur Akquisition und zum Asset Manage-

12  Case Study: Praxisbeispiel MicroLiving – von der Idee zum Fondsinvestment und …

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Wohnungsmarkt

Unmöblierte Wohnungen

Möblierte Wohnungen

Mikroapartments (Temporär) Fokus Micro-Living (Mindestmietdauer)

Ohne Betreiberkonzept Mit Betreiberkonzept Fokus auf Wohnen (Mietvertrag) Fokus auf Gastgewerbe (Beherbergungsvertrag)

Serviced Apartments

Student Housing

Boarding House

Business Apartments

Aparthotel

Hybridmodelle, die sowohl für Studenten als auch Berufstätige konzipiert sind, breiten sich am Markt zunehmend aus

Konzept umfasst Services wie Rezeption, Reinigungs- und Wäschedienst

Abb. 12.1  MicroLiving, nutzergruppenunabhängig. (Quelle: Cushman & Wakefield 2021)

ment der Wohnimmobilien und ii) die Auflage eines Spezial-AIFs im studentischen Wohnen durch eine gewisse Nähe zur Bewirtschaftung von Hotelimmobilien in Betracht gezogen. Die Entscheidung fiel schließlich auf Letzteres mit einem klaren Fokus auf nutzergruppenunabhängiges MicroLiving (vgl. Abb. 12.1).

12.1.2 Festlegung strategische Leitplanken Um einen Spezial-AIF im Bereich studentisches Wohnen aufzulegen, waren zunächst einige strategische Grundsatzüberlegungen notwendig. Da nicht nur bei uns das Interesse in Immobilieninvestments gestiegen war, war hier ein klares Commitment des Eigenkapitalvertriebs vorhanden, in die Details einer solchen Produktauflage einzusteigen. In einem ersten Schritt wurden mögliche Zielländer analysiert. Dafür sind verschiedene – allgemeine Kriterien – unabhängig von der Assetklasse – zu überprüfen. Zunächst ist eine stabile wirtschaftliche Entwicklung des Investitionslandes, die neben weiteren Kennzahlen am Bruttoinlandsprodukt (BIP) und der Arbeitsmarktlage gemessen werden kann, essenziell. Die wirtschaftliche Analyse beinhaltet außerdem den Vergleich der Grundstücks- und Baukosten, die sich beispielsweise mithilfe des Baupreisindexes einordnen lassen. Auch die soziodemografische Entwicklung sollte analysiert werden. Zu betrachtende Einflussfaktoren sind unter anderem die Bevölkerungsentwicklung, die Altersstruktur und das Qualifikations- und Bildungsniveau. Neben der wirtschaftlichen und soziodemografischen Entwicklung eines Landes sind die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen ebenso wie die steuerrechtlichen Gegebenheiten genauestens zu prüfen. Für die Identifikation des Ziellandes sind aber noch weitere spezifische Kriterien zu berücksichtigen, die je nach Assetklasse variieren. Im hier vorliegenden Fall wurden die Einflussfaktoren auf den studentischen Wohnungsmarkt verschiedener Länder analysiert.

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H. Szczodrowski et al.

Die Grundvoraussetzung ist ein gutes Bildungssystem mit etablierten und angesehenen Bildungsstandorten. Die Zahl der Studierenden und Studienanfänger:innen eines Landes können dafür als näherungsweise Indikatoren herangezogen werden und die Zahl internationaler Studierender deutet darauf hin, ob ein Land auch für internationale Studierende im Rahmen eines Auslandssemesters attraktiv ist. Für die Attraktivität eines Studienlandes spielt unter anderem die Höhe der Studiengebühren eine wichtige Rolle. Die Studiengebühren sind auf dem europäischen Festland deutlich erschwinglicher als beispielsweise in Großbritannien (vgl. Savills 2013, S. 5). So zahlt man in Deutschland an den meisten staatlichen Hochschulen keine Studiengebühren. Die einzige Ausnahme bildet das Bundesland Baden-Württemberg, welches seit dem Wintersemester 2017/18 Studiengebühren für Nicht-EU-Bürger einhebt (vgl. DAAD o. J.). Daher können grundsätzlich auch Länder, die im direkten Vergleich weniger Studierende als andere Länder aufweisen, attraktiv für Investitionen sein, sofern die Reputation der Hochschulstandorte gut ist, das Angebot an studentischen Unterkünften noch gering ist und einer hohen Nachfrage gegenübersteht. Nach der Prüfung möglicher Zielländer strebte man zum damaligen Zeitpunkt für den Einstieg in den Markt für studentisches Wohnen die Fokussierung auf den „Heimatmarkt“ an: Die allgemeinen Kriterien waren aufgrund von anderweitigen Investment-Aktivitäten im deutschen Markt bereits geprüft. Nach Analyse der spezifischen Kriterien stellte sich Deutschland als attraktives Investitionsland im Segment studentisches Wohnen dar. Viele deutsche Hochschulstandorte genießen eine gute Reputation und die Zahl der Studierenden und internationalen Studierenden stieg konstant an (vgl. Statistisches Bundesamt 2021). Auf der Angebotsseite war bereits erkennbar, dass die privatwirtschaftlichen Akteure ihre Investitionstätigkeiten im Segment der Studierendenapartments ausgeweitet haben. Die Abdeckungsquote, das heißt die Zahl an Studierendenapartments im Verhältnis zur Gesamtzahl der Studierenden, war dennoch in vielen Hochschulstädten Deutschlands noch sehr gering (vgl. bulwiengesa AG 2019, S. 7–8). An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Erstellung eines detaillierten Kriterienkatalogs, der für die Auswahl potenzieller Investitionsstädte verwendet wird, erst zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen der Festlegung der Fonds-Parameter erfolgte (vgl. Abschn. 12.2.2.3). Nachdem die Fokussierung auf Deutschland als Zielland beschlossen war, wurde der Zielmarkt studentisches Wohnen konkretisiert. Seit einigen Jahren ist der Wohnungsmarkt im Wandel. Grund dafür sind verschiedene Treiber, die die Wohnform verändern. Mit fortschreitender Urbanisierung wird der Wohnungsmangel in den Ballungsräumen immer größer. Die Mobilität nimmt zu, während die Bindung an den Arbeitsplatz und Wohnort – insbesondere bei jungen Menschen – immer weiter abnimmt (vgl. Cushman & Wakefield 2021, S.  8–9). Die neuen Herausforderungen des Wohnungsmarktes erfordern neue, flexiblere Wohnkonzepte. Studierendenapartments haben typischerweise eine kleine Wohnfläche und sind aufgrund der Vollmöblierung unkompliziert zu beziehen, sodass sie neben der studentischen Zielgruppe auch Personen, die kurzfristig oder zeitlich befristet in eine Stadt ziehen, eine Alternative bieten können. Daher wur-

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Fokus

Student Housing

Business Apartments

Serviced Apartments

Apart-Hotel

Gegen Aufpreis

Gegen Aufpreis

Begrenzter Service

Voller Service

Einfach/Normal

Einfach/Normal

Normal/Gehoben

Gehoben

Studenten

Berufstätige

Berufstätige

Berufstätige

Preisniveau

+

++

+++

++++

Vermietung

Wohnwirtschaftlich

Wohnwirtschaftlich

Gewerblich

Gewerblich

Wohndauer

6+ Monate

6+ Monate

In der Regel 30+ Nächte

3+ Nächte

Typ

Service

Ausstattung

Hauptzielgruppe

Abb. 12.2  MicroLiving ohne studentische Nutzungsbindung. (Quelle: Cushman & Wakefield 2021)

den neben Studierenden auch Young Professionals als mögliche Zielgruppe für kleinteilige, temporäre Apartments identifiziert. Die Wohnform der Microapartments wird in zwei verschiedene Konzepte unterteilt: MicroLiving und Serviced Apartments. MicroLiving unterscheidet sich als wohnungswirtschaftliches Modell mit einer Mindestmietdauer von sechs Monaten vom gewerblichen Konzept, den Serviced Apartments, wo neben einer kürzeren Mietzeit zusätzliche Services wie beispielsweise eine Rezeption und ein Reinigungsdienst angeboten werden. MicroLiving kann sowohl Studierenden- als auch Businessapartments beinhalten. Sofern keine studentische Nutzungsbindung vorliegt, sind häufig beide Nutzergruppen vertreten (vgl. bulwiengesa AG 2021, S. 11) (vgl. Abb. 12.2). Für den beschriebenen Spezial-AIF sollte der Fokus auf dem Segment MicroLiving liegen, um eine größere Nutzergruppe zu bedienen und die Abhängigkeit von einzelnen Mietergruppen zu reduzieren. Eine baurechtliche Nutzungsbindung war kein Ausschlusskriterium, sondern hatte lediglich zur Folge, die Nachfrageseite noch gewissenhafter zu prüfen. Folglich wurde der ursprüngliche Zielmarkt studentisches Wohnen auf Micro­ Living ausgeweitet.

12.2 Produktdesign 12.2.1 Übergreifendes Die Produktauflage ist der neuralgische Punkt für den zukünftigen Erfolg des Produktes. Im Prozess ist sicherzustellen, dass das Produkt marktfähig und eine angemessene Nachfrage zu erwarten ist. Hierbei sind viele Faktoren zu berücksichtigen.

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H. Szczodrowski et al.

Zum einen ist ein Überblick über das Produktangebot des Wettbewerbs wichtig. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Fragen: • Was machen wir anders? • Warum sind wir besser? zu beantworten. Nur darüber lässt sich der sogenannte USP (Unique Selling Proposition) herausarbeiten. Die Einbindung der eigenen Organisation zur Weiterentwicklung des Investmentuniversums ist ebenfalls ein erfolgskritischer Faktor. Hierfür bilden wir unter Führung eines Produktentwicklers ein Projektteam. In dieses Team werden aus jeder relevanten Fachabteilung (Eigenkapitalvertrieb, Akquisition, Asset Management, designierter Fonds-/ Portfoliomanager, Recht, Fund Accounting, Tax) eingebunden. Das Projektteam bekommt einen klassischen Projektauftrag mit dem Ziel, das Produkt unter gewissen Leitplanken zur Marktreife zu bringen. Ein Sponsor aus der Führungsebene unterstützt das Team, gibt aber so wenig wie möglich vor. Die nachfolgenden Schritte sind nicht zwingend sequenziell zu sehen. In der Praxis laufen die Schritte und Prüfungen teilweise parallel und Iterationen sind notwendig, um zu einer Marktreife zu kommen.

12.2.2 Prüfung und Festlegung Fondsparameter 12.2.2.1 Fondsstandort Deutschland versus Luxemburg Die erfolgreiche Identifikation der produktrelevanten Investorenzielgruppe dient als wesentliche Grundlage für die im nächsten Schritt anstehende Entscheidung, an welchem Standort bzw. von welcher Kapitalverwaltungsgesellschaft der Fonds aufgelegt werden soll. Viele große Fondsanbieter verfügen neben einer Kapitalverwaltungsgesellschaft in ihrem Heimatland noch über eine zweite Kapitalverwaltungsgesellschaft in Luxemburg, dem größten Fondsstandort Europas. Als Faustregel gilt, dass über Luxemburg typischerweise solche Fonds aufgelegt werden, die sich schwerpunktmäßig an internationale Investoren richten, während über eine nationale Kapitalverwaltungsgesellschaft bevorzugt der jeweilige Heimatmarkt bedient wird. Luxemburgs Bedeutung als internationaler Fondsstandort ist auf mehrere Faktoren zurückzuführen. Zentral in Westeuropa gelegen, bietet das Land attraktive rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen für internationale Investitionen, eine leistungsfähige Aufsichtsbehörde (Commission de Surveillance du Secteur Financier, CSSF) und eine hohe Konzentration an spezialisierten Fachkräften und Dienstleistern. Viele internationale Investoren sind zudem bereits langjährig mit der luxemburgischen Regulatorik und den mit Luxemburg jeweils bestehenden Doppelbesteuerungsabkommen vertraut. Für Fondsanbieter steht eine außerordentliche Vielzahl von Gestaltungsformen zur Verfügung, um den jeweiligen Produkterfordernissen Rechnung zu tragen. Neben zahlreichen

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regulierten Anlagevehikeln besteht die Möglichkeit, mit geringem bürokratischem und zeitlichem Aufwand auch unregulierte, d. h. nicht unmittelbar von der CSSF überwachte Vehikel zu etablieren, die dann allerdings von einer (regulierten) Kapitalverwaltungsgesellschaft zu verwalten sind. Im hier vorgestellten Fall mit deutschen Investoren als Zielgruppe und inländischen Assets liegen hingegen keine entscheidenden Gründe für eine Fondsauflage in Luxemburg vor, sodass das Produkt über eine deutsche Kapitalverwaltungsgesellschaft realisiert wurde (vgl. Tab. 12.1).

12.2.2.2 Fondsvehikel Nach Entscheidung der Standortfrage ist die konkrete rechtliche und steuerliche Ausgestaltung des Anlagevehikels festzulegen. Auch wenn das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) diesbezüglich weniger Gestaltungsmöglichkeiten bietet als das Luxemburger Recht, besteht eine ausreichende Auswahl an wesentlichen Archetypen. Zunächst unterscheidet man in Publikums- und Spezialfonds. Erstere richten sich an ein breites Investorenspektrum und weisen insofern keine Beschränkungen des Anlegerkreises auf, sodass sich grundsätzlich auch Privatpersonen mit nur geringen Anlagebeträgen beteiligen können. Der Spezialfondsbereich hingegen richtet sich an professionelle und semiprofessionelle Anleger, die bestimmte Eignungskriterien erfüllen müssen, um Anlagen zu tätigen (Tab. 12.2; vgl. § 1 Abs. 19 Nrn. 32,33 KAGB). Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen Publikums- und Spezialfonds ist der Umfang des gesetzlich implementierten Anlegerschutzes, der im Spezialfondsbereich Tab. 12.1  Abwägung Fondsstandorte für die Case Study Jurisdiktion Vorteile Deutschland - Allgemein anerkannte Standards (Anlagebedingungen, Regulierung auf Investorenseite etc.) - Hohe eigene Wertschöpfung möglich Luxemburg - International anerkannte Fondsvehikel - Pragmatische Regulierung - Rechtssichere Doppelbesteuerungsabkommen mit EU-Drittstaaten

Nachteile - In der Regel Verschärfung von europäischen Vorgaben

- Höhere Abhängigkeit von Beratern und daher in der Regel kostenintensiver

Quelle: Eigene und vereinfachte Darstellung Tab. 12.2  Spezialfonds nach KAGB Offene Fonds Sondervermögen Investor erwirbt Anteilscheine Vereinfachte Darstellung

Investment-AG mit Offene variablem Kapital Investment-KG Investor wird Gesellschafter Investor wird Gesellschafter

Geschlossene Fonds (Diverse)

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naturgemäß geringer ausgeprägt ist als im Publikumsbereich. Dies reicht von Einschränkungen bei den zulässigen Anlagegegenständen bis hin zu unterschiedlichen Beschränkungen bei der Aufnahme von Fremdkapital oder den Erfordernissen bezüglich der Risikomischung innerhalb des Anlageportfolios. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal betrifft die Frage, ob es sich um ein „offenes“ oder ein „geschlossenes“ Anlageprodukt handelt. Bei offenen Fonds sind die Investoren grundsätzlich berechtigt, ihre Anteile jederzeit zum aktuellen Zeitwert an die Kapitalverwaltungsgesellschaft zurückzugeben (vorbehaltlich eventueller Regelungen zu Mindesthaltefristen, Kündigungsfristen etc.). Bei geschlossenen Fonds hingegen binden die Investoren ihr Kapital für eine feste, typischerweise eher lange Laufzeit (10+ Jahre) und haben innerhalb dieser Laufzeit keine Möglichkeit, dem Fonds gegenüber eine Anteilsrückgabe zu erklären bzw. die Beteiligung zu kündigen. Während dieser Zeit ist eine Anteilsverfügung praktisch nur auf dem sogenannten „Zweitmarkt“ möglich, d.  h. durch Übertragung auf einen Dritten zu Marktpreisen in einem ungeregelten und wenig liquiden Marktumfeld. Eine langfristige Kapitalbindung ohne die Möglichkeit, sich bei Bedarf von dem Investment kurzfristig auch wieder lösen zu können, ist für die im vorliegenden Fall betrachtete Investorenzielgruppe jedoch unerwünscht. Nachdem somit die Entscheidung zugunsten eines offenen deutschen Spezial-AIF gefallen ist, muss noch dessen konkrete rechtliche Ausgestaltung bestimmt werden. Das KAGB erlaubt diesbezüglich drei grundlegende Gestaltungsformen: • Sondervermögen • Investment-Aktiengesellschaft mit variablem Kapital • Offene Investment-Kommanditgesellschaft Die beiden letztgenannten Varianten sind sowohl aus wirtschaftlichen als auch aus praktischen Erwägungen heraus oftmals nur zweite Wahl, was nicht zuletzt daran liegt, dass die Investoren in diesen Fällen  – im Gegensatz zu einer Beteiligung an einem Sondervermögen – eine formale Gesellschafterstellung einnehmen. Bei der Investment AG ist aufgrund der Vorgaben des Aktiengesetzes beispielsweise zwingend ein Aufsichtsrat einzurichten und besteht die Pflicht zur Durchführung von Hauptversammlungen, was deren Verwaltung erheblich erschwert und entsprechende Zusatzkosten verursacht. Ähnlich bei der Offenen Investment-KG: Die Investoren beteiligen sich als Kommanditisten – ggf. auch indirekt über einen Treuhänder – an der Fondsgesellschaft und werden somit Mitunternehmer mit einer Vielzahl von gesellschaftsvertraglichen Rechten und Pflichten. Eine derartige unternehmerische Mitgestaltung(-spflicht) liegt zudem oftmals nicht im Investoreninteresse. Im Ergebnis fällt die Wahl somit auf die Auflage eines marktüblichen, offenen Immobilien-­Sondervermögens. Ein Sondervermögen verfügt – im Gegensatz zu einer AG und einer KG – nicht über eine eigene Rechtspersönlichkeit, sondern stellt ein von der Kapitalverwaltungsgesellschaft im eigenen Namen, aber auf gesonderte Rechnung verwaltetes Vermögen dar. Die Investoren treten dem Sondervermögen nicht als Gesellschafter bei, sondern erwerben von diesem lediglich Anteilscheine mit Wertpapiercharakter. Die

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fehlende Gesellschafterstellung der Investoren erleichtert somit die Verwaltungstätigkeit der Kapitalverwaltungsgesellschaft in sowohl formaler als auch tatsächlicher Hinsicht. Innerhalb der Kategorie „Sondervermögen“ wiederum bietet das KAGB im Spezialfondsbereich zwei Gestaltungsvarianten: die Auflage eines allgemeinen Sondervermögens gem. §  282 KAGB sowie die Auflage eines Sondervermögens mit festen Anlagebedingungen gem. §  284 KAGB.  Im letztgenannten Fall bestehen zwar diverse Einschränkungen zum Beispiel hinsichtlich der zulässigen Anlagegegenstände oder der erlaubten Aufnahme von Fremdkapital; derartige Einschränkungen sind aber ohnehin erforderlich, wenn der Fonds – wie auch im vorliegenden Fall – unter steuerlichen Gesichtspunkten eine Einstufung als „Spezial-Investmentfonds“ gemäß §  26 Investmentsteuergesetz (InvStG) anstrebt. Eine solche steuerliche Einstufung bietet insbesondere die Möglichkeit, für das Sondervermögen eine sogenannte steuerliche „Transparenzoption“ auszuüben. Damit werden inländische Immobilienerträge nicht auf Fonds-, sondern direkt auf Anlegerebene so besteuert, als würden diese die entsprechenden Vermögenswerte des Fonds unmittelbar selbst halten. Davon können vor allem steuerbefreite Investoren profitieren, da für diese somit eine Definitivbesteuerung auf Ebene des Fonds unterbleibt. Daneben hat das Sondervermögen mit festen Anlagebedingungen den Vorteil bereits im Investmentgesetz (Vorgänger des Kapitalanlagegesetzbuches) der Regulierung unterlegen war und sich bereits ein hohes Maß an Rechtssicherheit ausgebildet hat. Dies betrifft insbesondere die aufsichtsrechtliche Behandlung bei den Investoren unter deren Regulierung (bspw. Anlageverordnung, Solvency II, Kreditwesengesetz). Um die Investoren aber dennoch in wesentliche den Fonds betreffende Entscheidungen mit einzubeziehen, empfiehlt sich die Bildung eines Anlageausschusses. Ein Anlageausschuss ist ein aus Investorenvertretern bestehendes gesondertes Gremium, welches gegenüber der Kapitalverwaltungsgesellschaft für das jeweilige Anlagevehikel eine beratende Funktion ausübt und typischerweise im Vorfeld von Investitionsentscheidungen und ähnlichen wesentlichen Geschäftsvorgängen konsultiert wird. In der Regel sind hier Investoren mit vergleichsweise hohen Zeichnungssummen vertreten.

12.2.2.3 Festlegung Investitionsstrategie Nachdem die Festlegung des Fondsstandortes und des Fondsvehikels erfolgt ist, kann die Festlegung der Investitionsstrategie erfolgen. Dazu wurde ein Kriterienkatalog erstellt, der für die Auswahl potenzieller Investitionsstädte verwendet wird. Er dient außerdem als Guideline für die Akquisition, um eine angebotene Immobilie zielorientiert zu bewerten. Der Kriterienkatalog gliedert sich in die Bestandteile Makrostandort, Mikrostandort und Objekt. Die Kriterien zum Makrostandort werden in allgemeine Kriterien, zielgruppenspezifische Kriterien und marktspezifische Kriterien unterteilt. Unter den allgemeinen Kriterien werden wirtschaftliche und soziodemografische Kennzahlen zusammengefasst. Die Zielstadt sollte eine Größe von mindestens 100.000 gemeldeten Personen sowie eine positive Bevölkerungsprognose aufweisen. Außerdem wird die prognostizierte Anzahl der Haushalte betrachtet. Wird für den Standort eine steigende Anzahl an Haushalten prognostiziert, so erhöht dies die Attraktivität des Standortes aufgrund eines steigenden Wohnungs-

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bedarfes. Ein weiterer wichtiger Standortfaktor ist die Kaufkraft einer Region, die anhand des Kaufkraftindex bewertet werden kann. Zudem sollte der Arbeitsmarkt einer Zielstadt attraktiv für Berufstätige sein. Neben einer Analyse der ansässigen Unternehmen ist zum Beispiel die Arbeitslosenquote zu analysieren. Die Kriterien zur Messung der Nachfrage durch die Zielgruppe der Studierenden und Young Professionals werden von den zielgruppenspezifischen Kriterien abgedeckt. Die Zielstadt sollte über mindestens 10.000 Studierende verfügen. Zudem sollte eine positive Entwicklung der Studierendenzahlen prognostiziert werden. Der Anteil internationaler Studierenden ist ebenfalls zu beachten, da möblierte Apartments im Rahmen eines Auslandssemesters häufig gefragt sind. Als weitere Kriterien für die studentische Nachfrage wurde die Anzahl der Hochschulen einer Zielstadt identifiziert. Sind die Hochschulen im weltweiten Hochschulranking, dem QS World University Ranking, vertreten, dann deutet dies auf eine gute Reputation der Hochschulen hin. Als Kriterien für die Nachfrage von Young Professionals wurden der Anteil der 20- bis 34-Jährigen an der Bevölkerung sowie der Anteil der Pendelnden an den Beschäftigten aufgenommen. Die marktspezifischen Kriterien sollen einen Überblick über die Angebotsseite schaffen. So wurde die Unterbringungsquote in öffentlichen Studentenwohnheimen aufgenommen, die jährlich vom Deutschen Studentenwerk erhoben wird (vgl. Deutsches Studentenwerk 2021). Die Unterbringungsquote sollte nicht über 20 % und idealerweise unter 10 % liegen. Da die Unterbringungsquote nur den Bestand an öffentlichen Wohnplätzen berücksichtigt, wurde zusätzlich die Abdeckungsquote aufgenommen, die das vorhandene Angebot an Apartments mit einer Warmmiete von über 500 € ins Verhältnis zur Anzahl der Studierenden mit einer Mietzahlungsbereitschaft von über 500 € setzt (vgl. bulwiengesa AG 2019, S. 8). Ein weiteres Kriterium ist die Durchschnittsmiete des Marktes, die mindestens über 9 € pro Quadratmeter liegen sollte. Darüber hinaus sollte die Zielstadt über eine niedrige Leerstandsquote verfügen, da diese auf einen Nachfrageüberhang am Wohnungsmarkt schließen lässt. Mithilfe der Mikrostandort-Kriterien lässt sich die unmittelbare Umgebung eines potenziellen Zielobjektes überprüfen. Für die vorwiegend studentische Zielgruppe ist insbesondere die Entfernung vom Objekt zur Hochschule ein entscheidendes Kriterium. Je nach Größe der Stadt sollte die Entfernung von 20 bis 30 min nicht überschreiten werden. Im Hinblick auf die Zielgruppe der Professionals ist zusätzlich die Entfernung zu attraktiven Unternehmen zu berücksichtigen. Für beide Zielgruppen ist die Entfernung zum Nahund Fernverkehr von großer Bedeutung. So sollte sich eine Haltestelle des öffentlichen Nahverkehrs in unmittelbarer Nähe des Objektes, das heißt maximal 500 m entfernt, befinden. Die Nähe zu Versorgern des täglichen Bedarfs und zu Freizeitangeboten sowie ein urbanes Wohnumfeld mit beispielsweise Bars und Restaurants in der Umgebung des Objektes sind für die Zielgruppe von essenzieller Bedeutung. Der letzte Bestandteil des Kriterienkatalogs berücksichtigt die wesentlichen Eckdaten des Objektes. Für ein potenzielles Investitionsobjekt sollte keine Nutzungsbindung vorliegen, um durch die Nutzung aller Zielgruppen auch bei Veränderungen im Markt eine hohe Vermietung sicherzustellen. Das Objekt sollte eine Mindestanzahl von circa 160 Apartments aufweisen und überwiegend aus Einzelapartments mit einer Größe von circa

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20 qm bestehen. Häufig stellt die Vermietung von Apartments mit gemeinsam genutzten Bereichen die Betreiber vor deutlich höhere Herausforderungen als bei Einzelapartments (vgl. bulwiengesa AG 2021, S. 7). Zudem lassen sich bei einer Größe der Apartments von bis zu 20 qm die höchsten Mietpreise pro Quadratmeter erzielen (vgl. bulwiengesa AG 2021, S. 15). Schlussendlich sollte die Drittverwendungsfähigkeit eines Objektes bereits in der Akquisitionsphase überprüft werden, um im Zweifel auf einen Wandel des Wohnungsmarktes reagieren zu können.

Kriterienkatalog Investitionsstrategie

• Makrostandort –– Allgemein Gemeldete Personen Positive Bevölkerungsprognose Prognose Anzahl Haushalte Kaufkraftindex Arbeitsmarktkennwerte –– Zielgruppe Anzahl Studierende Positive Entwicklung der Studierendenzahlen Anteil internationale Studierende Anzahl Hochschulen Anzahl Hochschulen im QS World University Ranking Anteil der 20- bis 34-Jährigen an der Bevölkerung Anteil Pendelnde an Beschäftigten –– Markt Unterbringungsquote Abdeckungsquote Marktmiete Leerstandsquote • Mikrostandort –– Entfernung zur Universität –– Entfernung zu attraktiven Unternehmen –– Entfernung zum Nah- und Fernverkehr –– Entfernung zu Versorgern des täglichen Bedarfs –– Nähe zu Freizeitangeboten –– Urbanes Wohnumfeld • Objekt –– Anzahl Apartments –– Flächenaufteilung und -größe –– Flexibilität hinsichtlich der Nutzergruppen –– Drittverwendungsmöglichkeit

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12.2.3 Neue-Produkte-Prozess Bevor die Arbeiten an der Fondsdokumentation aufgenommen werden, ist auf Basis geltender regulatorischer Vorschriften (Mindestanforderungen an das Risikomanage­ ment von Kapitalverwaltungsgesellschaften, KAMaRisk) noch zu überprüfen, ob die Unternehmensorganisation über alle erforderlichen Kapazitäten, Prozesse und (technischen) Ausstattungsmerkmale verfügt, um das angedachte Produkt im Interesse der späteren Investoren ordnungsgemäß etablieren und verwalten zu können. Hierzu zählen sowohl die Transaktions- als auch die laufende Verwaltungsphase. Dabei gilt es, Risiken zu erkennen und zu mitigieren, die sich aus mangelnder Vertrautheit mit Geschäften mit neuen Produkten, in neuen Märkten oder mit neuen Assetklassen ergeben können. Im vorliegenden Fall war weder das gewählte Fondsvehikel noch der Investitionsmarkt, jedoch die Assetklasse „Mikroapartments“ aus Sicht der Kapitalverwaltungsgesellschaft als neu anzusehen. Insofern war es erforderlich, vor Produktauflage einen unternehmensweiten, sogenannten „Neue-Produkte-Prozess“ (NPP) durchzuführen. Im NPP wird das Produktvorhaben mit seinen wesentlichen Facetten ausführlich dargestellt. Anschließend werden in Abstimmung mit allen am Produktlebenszyklus beteiligten Fachbereichen die angedachten Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Reduzierung produktimmanenter Risiken sowie die geplanten Ressourcen beschrieben. Auf dieser Basis kann dann die Bewertung und letztlich auch Freigabe des neuen Produktes durch die vom Fondsmanagement unabhängige Instanz „Zentrales Risikocontrolling“ erfolgen. Ausschlaggebend für die reibungslose Aufnahme der neuen Assetklasse „Mikroapartments“ in das Produktportfolio war die Tatsache, dass mit „Wohnen“ und „Hotel“ bereits zwei artverwandte Assetklassen im Unternehmen etabliert waren und im Wesentlichen nur einige Abgrenzungsfragen zu klären waren. Die Vereinbarung von Mietkautionen beispielsweise erfolgt typischerweise sowohl im Wohn- als auch im Mikroapartmentbereich, nicht jedoch im Hotelbetrieb. Umgekehrt werden Mikroapartments ebenso wie Hotelzimmer üblicherweise möbliert vermietet (was u. a. dazu führt, dass eine eventuell bestehende Mietpreisregulierung nicht anwendbar ist), normale Wohnungen hingegen nur selten. Letztlich besteht bei Mikroapartmentobjekten eine Vielzahl von standardisierten Einzelmietverträgen, die aber über einen Betreiber vor Ort verwaltet und abgerechnet werden, sofern nicht sogar ein Generalpachtvertrag vorliegt. Jedoch erfolgte in der Regel die Einzelvermietung unmittelbar im Namen und auf Rechnung des Investmentvermögens. Nach der Abgrenzung des Produktes und Definition der notwendigen Abbildungstiefe in den bestandführenden Systemen konnte konstatiert werden, dass die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sind (vgl. Abschn. 12.3), der NPP abgeschlossen werden kann und einer Produktauflage nichts mehr im Wege steht.

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12.2.4 Erstellung Fondsdokumentation Die Fondsdokumentation stellt den individuellen rechtlichen Rahmen für das Anlageprodukt dar, innerhalb dessen sich die Kapitalverwaltungsgesellschaft bewegen kann und die das Verhältnis zwischen Anlegern und Kapitalverwaltungsgesellschaft regelt. Im vorliegenden Fall handelt es sich um ein Sondervermögen für institutionelle Anleger, welches sich in erster Linie über zwei Kerndokumente definiert, nämlich die „Allgemeinen Anlagebedingungen“ (AAB) in Verbindung mit den „Besonderen Anlagebedingungen“ (BAB). Dabei beinhalten die AAB grundlegende Regelungen zur all­ gemeinen Funktionsweise von Sondervermögen und sind typischerweise gleichlautend auch für unterschiedliche Fonds, während die BAB stärker auf das konkrete Produktvorhaben abstellen. So werden in den BAB beispielsweise die Anlagegrundsätze und -grenzen, Regelungen zur Fremdkapitalaufnahme und zum Einsatz von Derivaten, zu Fondskosten und -gebühren sowie zur Ertragsverwendung definiert. Um einen möglichst einheitlichen Branchenstandard zu schaffen und sowohl den Fondsanbietern als auch den Investoren die Erstellung bzw. Prüfung der vorgenannten Basisdokumente zu erleichtern, bietet der Bundesverband Investment und Asset Management e.V. (BVI) Muster-Anlagebedingungen für unterschiedliche Anwendungsfälle an. Diese können mit vergleichsweise wenig Aufwand auf das jeweils individuelle Produktvorhaben hin angepasst werden und erleichtern zudem den Abstimmungsaufwand mit der BaFin, da die Musterdokumente mit dieser vom BVI bereits vorabgestimmt wurden. Richtet sich das Anlageprodukt ausschließlich an institutionelle Anleger, muss die Fondsdokumentation insgesamt die in §  307 KAGB geregelten gesetzlichen Mindestanforderungen erfüllen. Dazu wird ein gesondertes Informationsdokument erstellt, welches noch zahlreiche über die in den AAB und BAB enthaltenen Basisangaben hinausgehende Informationen wie beispielsweise eine ausführliche Beschreibung der mit der Anlage verbundenen Risiken sowie – sofern vorhanden – Daten zur historischen Fondsentwicklung enthält. Nach Erstellung der Fondsdokumentation ist vor Aufnahme der Vertriebstätigkeit des Produkts noch eine produktspezifische Vertriebsgenehmigung bei der BaFin einzuholen. Im vorliegenden Fall geschieht dies in Form einer Vertriebsanzeige gem. § 312 KAGB. Sobald der BaFin alle erforderlichen Unterlagen vollständig vorliegen, hat diese der Kapitalverwaltungsgesellschaft innerhalb von 20 Arbeitstagen mitzuteilen, ob mit dem Vertrieb begonnen werden kann.

12.3 Akquisition und Asset Management 12.3.1 Immobilienakquisition Der Akquisitionsprozess umfasst alle Schritte, die mit dem Ankaufsprozess einer Immobilie in Verbindung stehen. Der Prozess wird vom Akquisitionsmanagement an-

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gestoßen, sobald eine potenzielle Immobilie für den Ankauf durch ein Fondsvehikel identifiziert wurde. Während des Akquisitionsprozesses unterstützen verschiedenste Fachabteilungen, sodass der gesamte Prozess eine bereichsübergreifende Leistung darstellt. Die Akquisition verschafft sich über ein umfassendes Netzwerk und gute Marktkenntnisse Zugang zu geeigneten Marktopportunitäten. Hier galt es, die bestehenden Marktkontakte zu erweitern, um entsprechende Opportunitäten angeboten zu bekommen. Die Akquisitionsmanager hatten die Aufgabe, ihr Netzwerk an Projektentwicklern dahingehend zu screenen, inwiefern diese im neuen Marktsegment tätig sind, und dort unser Ankaufsinteresse zu hinterlegen. Daneben galt es, bei den Maklern das erweiterte Suchprofil zu hinterlegen, um bei Verkaufsprozessen in die Informationskette eingebunden zu werden. In dem wachsenden Teilmarkt wurden wir als leistungsstarker Asset Manager schnell und umfangreich bei Transaktionsaktivitäten berücksichtigt. Die eingehenden Angebote wurden in unserer Akquisitionsdatenbank erfasst. Unsere klaren Vorstellungen hinsichtlich der Investitionskriterien halfen hier schnell und klar zu identifizieren, inwieweit die Eckdaten des Objektes für das Fondsvehikel passend sein könnten (vgl. Abschn. 12.2.2.3). Wichtig ist hierbei, dass die festgelegten Kriterien eine Orientierung geben, aber keine harten Ausschlusskriterien darstellen, da Abweichungen ortsspezifisch sinnvoll oder im Portfoliokontext sogar gewollt sein können. Falls es sich um ein Bestandsobjekt handelt, ist zusätzlich die Mietvertragsstruktur (Laufzeit der Mietverträge, eventuelle Mietbindungen) und der Vermietungsstand des Objektes zu prüfen. Sofern die Objektdaten grundsätzlich zur Fondsstrategie passen, erfolgt eine Vorabprüfung. Mittels des bereits erläuterten Kriterienkatalogs werden Makrostandort-, Mikrostandort- und Objektkriterien bewertet. Die Ergebnisse der Vorabprüfung stimmt die Akquisition mit dem Fondsmanagement ab. Die Akquisition spricht eine Empfehlung aus, über die das Fondsmanagement letztendlich entscheidet. Fällt die Entscheidung positiv aus, erfolgt die weitergehende Ankaufsprüfung. Während der weitergehenden Prüfung werden die wesentlichen Informationen zum Objekt zusammengetragen, um eine Kaufpreisindikation vorzubereiten. Informationen wie das Fertigstellungsdatum und die prognostizierte Jahresmiete (bei Neubauten), der Bodenrichtwert, die Höhe der Grunderwerbssteuer, die Erwerbsstruktur und ggf. eine Maklergebühr sind dabei neben den Vermietungskennzahlen, Flächenangaben und dem baulichen bzw. energetischen Standard zu berücksichtigen. Das Fondsmanagement kalkuliert anschließend die Wirtschaftlichkeit der gegebenen Parameter. Dies schafft die Ausgangslage für ein indikatives Kaufpreisangebot. Einigen sich beide Parteien, dann wird ein „Letter of Intent“ (LoI) abgeschlossen. Der LoI dokumentiert die Absicht beider Parteien, unter bestimmten Voraussetzungen einen Kaufvertrag abzuschließen, und ist üblich, wenn zunächst eine umfangreiche Due Dilligence des Objektes durchgeführt werden soll. Die Due Dilligence besteht aus verschiedenen Prüfungsbestandteilen, zu denen bedarfsweise auch externe Dienstleister eingebunden werden: In der rechtlichen Due Diligence sind unter anderem die Grundbuchdaten, sämtliche Verträge wie beispielsweise der Grundstückskaufvertrag, Mietverträge (bei Bestandsobjekten) oder Bauerrichtungsverträge (bei Neubauobjekten) zu analysieren. Die steuerliche Due Diligence umfasst eine

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Analyse sämtlicher steuerlicher Unterlagen. Im Falle eines Share Deals sind zusätzlich die buchhalterischen bzw. steuerlichen Unterlagen der Projektgesellschaft zu prüfen. Im Rahmen der technischen Due Diligence bei Neubauobjekten sind unter anderem die Baubeschreibung, das Brandschutzkonzept, verschiedene Bauwerksgutachten und der Terminplan zu analysieren. Bei Bestandsgebäuden sind zusätzlich die Instandhaltungsmaßnahmen, Bauausführungspläne, Wartungsnachweise und eventuelle Baumängel zu prüfen. Außerdem sind Altlasten, Umweltrisiken und das Thema Nachhaltigkeit zu berücksichtigen. Bereits zu Beginn der Akquisitionsphase hat man einen großen Wert auf einen ambitionierten KfW-Effizienzstandard der Objekte gelegt. Die Berücksichtigung von ESG-­ Kriterien wurde im Laufe der Zeit immer wichtiger, sodass mittlerweile eine umfangreiche nachhaltigkeitsbezogene Due Diligence für alle Objekte durchgeführt wird. Neben dem KfW-Energieeffizienzstandard werden verschiedene ökonomische, ökologische, soziale und technische Kriterien analysiert, die dabei helfen, auch künftige Nachhaltigkeitspotenziale zur Umsetzung im laufenden Asset Management zu identifizieren. Ein weiterer Bestandteil ist die kaufmännische Due Diligence, die neben der Prüfung des Sicherheitenkonzeptes, der Geschäftspartner und der Finanzierbarkeit des Objektes auch die Portfolioauswirkungen verschiedener Stressszenarien umfasst. Hier erfolgt die gesetzlich vorgesehene Kontrolle der Ankaufsprüfung durch ein unabhängiges Risikomanagement. Inhaltskatalog Ankaufsvorlage

• Transaktionsübersicht –– Zusammenfassung –– Portfolioauswirkung –– Angaben zum Transaktionsprozess • Investmentanalyse –– Lage –– Gebäude –– Marktanalyse Investitionsort –– Vergleichsobjekte –– Marktdaten –– Wirtschaftlichkeit –– Deal Struktur • Due-Diligence-Ergebnisse –– Rechtliche Due Diligence –– Steuerliche Due Diligence –– Technische Due Diligence inklusive Sustainability Check (vgl. Abschn. 12.3.6) –– Kaufmännische Due Diligence –– Bewertung Risikomanagement • SWOT-Analyse • Handlungsempfehlung und Beschluss

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Nach erfolgreichem Abschluss der Due Diligence wird die Geschäftsführung der Kapitalverwaltungsgesellschaft um Genehmigung zum Abschluss des Kaufvertrages gebeten. In einer Ankaufsvorlage werden hierbei für die Entscheider alle wesentlichen Informationen verdichtet zusammengefasst. Das Risikomanagement prüft in diesem Zusammenhang die verschiedenen Risikokategorien und gibt ein entsprechendes Votum zu dem Ankaufsvorhaben ab (vgl. Abschn. 12.3.7). Anschließend wird auch der Anlageausschuss konsultiert, um eventuelle Fragen aus dem Investorenkreis zu klären. Je nach Ausgestaltung des Fonds gibt der Anlageausschuss sein Votum ab (wie im Fallbeispiel) oder beschließt diesen. Sofern alle Parteien dem Ankauf zustimmen und auch der Anlageausschuss keine Bedenken hat, kann die Finalisierung der Kaufverträge erfolgen. Zu Beginn der Akquisitionsphase für den hier beschriebenen Fonds war das Ziel, Bestandsobjekte zu erwerben, wenngleich der Erwerb eines neu zu errichtenden Gebäudes nicht durch die Anlagebedingungen ausgeschlossen wurde. Angesichts der hohen Marktnachfrage an Bestandsobjekten war der geforderte Kaufpreis allerdings oft so hoch, dass ein Erwerb nicht mit der Renditeerwartung der Anleger kompatibel war. Aus diesem Grund entschied man sich, auch der Akquisition von Neubauten im Rahmen von Forward Deals offen gegenüberzutreten. Forward Deals sind so gestaltet, dass zwar noch während der Bauphase ein Kaufvertrag zum Festpreis über das zu errichtende Objekt abgeschlossen wird, die Bau- und Planungsrisiken sowie daraus resultierende Kosten und sonstige Risiken aber bis zu dessen Fertigstellung beim Projektentwicklungsunternehmen liegen. Die interne Projektentwicklungs- und Baumanagementexpertise ermöglichte eine zusätzliche technische Begleitung der Projekte und sorgte so neben der Absicherung durch die Struktur der Forward Deals für zusätzliche Sicherheit, sodass ein diversifiziertes Portfolio, welches die Renditeerwartungen der Investoren erfüllt, aufgebaut werden konnte.

12.3.2 Etablierung Immobilien Asset Management Bei dem ursprünglich geplanten Fondsvolumen von 300 Mio. € war klar, dass ein Asset Management für über 2000 Einheiten zuzüglich Stellplätzen und Nutzflächen aufgesetzt werden musste. Die Systeme und Prozesse waren aufgrund unserer nicht wohnungswirtschaftlichen Ausrichtung jedoch nicht dafür ausgelegt. Der Umfang der vorhandenen Datenerfassung war und ist für die Vermietung von großen Gewerbeflächen richtig, jedoch für eine kleinteilige Wohnraumvermietung deutlich zu umfangreich und komplex. So galt es im ersten Schritt, die Verwalterstrategie festzulegen. Die Tab. 12.3 stellt unsere Kernargumente dar. Die operative Flexibilität verbunden mit sinnvollerweise operativen Teams „on the ground“ hat uns dazu bewogen, eine Mehr-Verwalter-Strategie zu verfolgen. Diese Flexibilität war in dem sich gerade findenden Segment aus unserer Sicht zwingend geboten. Gleichwohl sollte die Steuerung der Dienstleister im Sinne des Investmentportfolios effizient bleiben. Bei geplanten sechs bis acht Wohnanlagen war aus unserer Sicht ein Portfolio von drei Verwaltern angemessen. Bei der Auswahl war wichtig, unterschiedliche

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Tab. 12.3  Asset Management – Handlungsoptionen Verwalteroptionen Eigenverwaltung Ein-Verwalter-­ Strategie Mehr-Verwalter-­ Strategie

Vorteile Voller Zugriff auf die Wertschöpfungskette Bespielung einer Schnittstelle mit einem abgestimmten Standard Operative Flexibilität

Nachteile Notwendige Dezentralität nicht darstellbar Volle Abhängigkeit an der wichtigen Nutzerschnittstelle im Objekt Aufwändigere Dienstleistersteuerung

Quelle: Eigene Darstellung

­ bjektausrichtungen bespielen zu können. Hier galt es unterschiedliche Verwalter mit sich O differenzierenden Verwaltungsansätzen zu identifizieren. Die konkrete Auswahl erfolgte dabei – natürlich immer bei marktgerechten Preisen – dann immer entlang der erwarteten Zielgruppen und am Bedarf der Bespielung von Allgemeinflächen in dem jeweiligen Objekt. Hier erfolgte auch bereits der Zirkelschluss zur Akquisition, da die Verwalter bereits in die Bestimmung der Zielmieten mit eingebunden wurden. Die Entscheidung stellte sich als komplett richtig heraus. Ein guter Verwalter vor Ort ist der Schlüssel zu zufriedenen Nutzern und zufriedene Nutzer sind die Voraussetzung dafür, nachhaltig die geplanten Mieteinnahmen zu erzielen. Es hat sich gezeigt, dass Mundpropaganda weiterhin die beste Werbung für weitere Mieter und damit eine gute Auslastung der Fondsobjekte ist. Im zweiten Schritt beziehungsweise parallel war es wichtig, die internen Strukturen zur Verwaltung zu schaffen. Klar war, dass die Day-to-Day-Daten bei unserem Verwalter liegen müssen, gleichwohl wir die Transparenz und die Zugriffsmöglichkeiten benötigen, um unseren Verpflichtungen nachzukommen, sprich treuhänderisch für unsere Investoren die Investitionen zu steuern. Die Mietvertragsverwaltung und -buchhaltung obliegt den Verwaltern. Um Prozesskosten zu minimieren, war es erklärtes Ziel, nicht jeden einzelnen Vertrag in das gewerblich geprägte SAP RE aufzunehmen, gleichwohl ist dort eine Datenhinterlegung notwendig, um danach geschaltete Prozesse sicherzustellen. Als Beispiel seien hier genannt Fondsberichte, Risikomessungen und daraus abgeleitete Risikoberichte. Dementsprechend haben wir uns entschieden, jeden Apartmenttyp (bspw. Studentenapartment, Business Apartment, Stellplatz innen, Stellplatz außen) einmal systemseitig anzulegen und dann die kumulierten Ist-Daten pro Kategorie von den Verwaltern zu übernehmen. So waren die Grundlagen geschaffen, dass unsere Asset Manager in den Austausch mit den Verwaltern gehen konnten. Das bedeutet, Ist-Daten mit den Planungen abzugleichen, Entwicklungen zu beobachten und gegebenenfalls gemeinsam mit den Verwaltern Maßnahmen festzulegen. Die Entwicklung eines Dash-Boards pro Objekt war dann die Grundlage, um die wesentlichen Informationen (u. a. Auslastung Ist und Forecast, Ist-versus-Plan-Miete, offene Posten, Ist-Nebenkosten im Abgleich mit den Nebenkostenpauschalen) für alle ­Stakeholder zur Verfügung zu haben. Dies bildet die Grundlage für den internen Austausch und letztlich auch die Investorenkommunikation.

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12.3.3 Etablierung Fondsmanagement Das Fondsmanagement umfasst das laufende Management eines Sondervermögens. Ziel ist es, konkrete Anlageentscheidungen unter Berücksichtigung der Anlagestrategie zu treffen und dabei die prognostizierte Renditeerwartung zu gewährleisten. Um die Fondsstrategie zu realisieren, bedarf es einer regelmäßigen Analyse und Optimierung der Fondsperformance. Die Grundlage für die Performance-Messung bildet ein laufendes Immobilien-Controlling und -Management, welches in enger Abstimmung mit dem Asset Management erfolgt (vgl. Abschn. 12.3.2). Zusätzlich sind bei An- und Verkäufen Wirtschaftlichkeitsberechnungen und SWOT-Analysen in Abstimmung mit der Akquisition durchzuführen (vgl. Abschn. 12.3.1). Auch bei der gesetzlich vorgeschriebenen jährlichen Regelbewertung der Immobilien erfolgt eine enge Abstimmung mit dem Fondsmanagement. Die Verantwortung für die laufende Fondsplanung liegt im Fondsmanagement. Diese beinhaltet zum einen die Steuerung der Liquidität. Diese ist Voraussetzung um jederzeit handlungsfähig zu sein – dafür sind unter anderem eingehende Mietzahlungen, Darlehenszinsen und anstehenden Abschlagszahlungen bei Projektentwicklungen genau aufeinander abzustimmen. Ferner sind die Ausschüttungsplanung regelmäßig zu überarbeiten sowie die entsprechenden Gesellschafterbeschlüsse vorzubereiten. Die Durchführung von Buchungen in den einzelnen Immobiliengesellschaften liegt dabei im Verantwortungsbereich des Beteiligungsmanagements. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Fondsmanagements ist die Planung des Eigen- und Fremdkapitals. Für das Eigenkapital sind Kapitalabrufe auf die anstehenden Abschlagszahlungen auszurichten und den Investoren rechtzeitig zu kommunizieren. Um die Finanzierungsstruktur zu optimieren, ist ein kontinuierliches Monitoring der Zinsentwicklung erforderlich. Zudem ist durch die Umdeckung von Finanzierung und eine Erhöhung des Leverage eine Renditeoptimierung möglich. Die Einbeziehung der Investoren erfolgt über monatliche Reportings und den geprüften Jahresbericht. Um das monatliche Reporting fristgerecht zur Verfügung stellen zu können, bedarf es eines effizienten Fondsrechnungswesens, welches Anteilswerte und Monatsabschlüsse zeitnah zum Monatsultimo ermitteln kann. Die Investoren benötigen neben dem Anteilswert und der Vermögensaufstellung häufig weitere regulatorische Reportings (beispielsweise Solvency- oder VAG-Kennzahlen), die in Abstimmung mit den Fachabteilungen zur Verfügung zu stellen sind. Neben dem regulatorisch notwendigen Reporting wird dem Investor ein Überblick über die wichtigsten Ereignisse in den Fondsobjekten, das heißt die aktuellen Bautenstandsberichte bei Projektentwicklungen bzw. die Vermietungsquoten und ein Soll-Ist-Abgleich der Mieteinnahmen gegenüber der Kalkulation, ­geliefert. Weitere zu berichtende Informationen sind ein Überblick über die Fondsperformance, das Eigen- und Fremdkapital sowie gegebenenfalls Fremdwährungen. Zusätzlich wird der Anlageausschuss im Rahmen von turnusmäßigen, ordentlichen Anlageausschusssitzungen (in der Regel zweimal pro Jahr) informiert sowie zusätzlich bei Bedarf – beispielsweise bei geplanten An- und Verkäufen – konsultiert. Im Rahmen der

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ordentlichen Anlageausschusssitzung erhält der Anlageausschuss neben einem Marktüberblick, der die Ereignisse im Marktsegment MicroLiving einordnet, einen Überblick über den Fonds und die Performance. Unter Konsultation des Anlageausschusses erfolgt die Abstimmung von Ausschüttungen und wesentlichen anstehenden Änderungen im Fonds. Das Fondsmanagement bildet insgesamt eine Schnittstellen- bzw. Koordinierungsfunktion – auf interner Ebene erfolgt die Abstimmung mit verschiedensten Fachbereichen und auf externer Ebene sind die Investoren bzw. der Anlageausschuss regelmäßig über die aktuellen Ereignisse im Fonds zu informieren bzw. einzubeziehen.

12.3.4 Eigenkapitalvertrieb Neben der Beteiligung des Eigenkapitalvertriebs bei der Entwicklung der Fondsidee und der Konkretisierung der Fondsstrategie zur Sicherstellung eines marktgängigen Investmentvehikels ist nach Vertriebsgenehmigung der BaFin das notwendige Eigenkapital für die erfolgreiche Skalierung eines Produktes essenziell. Der idealtypische Vertriebsprozess ist bei uns in verschiedene Phasen eingeteilt, nachdem innerhalb der zulässigen rechtlichen Grenzen ein Vorab-Sounding der Fondsidee erfolgte: 1. 2. 3. 4. 5.

Anfangsinteresse Pitch Q&A/Due Diligence Zeichnungsschein Investition

Mit einem zweiseitigen Produktblatt soll ein Anfangsinteresse geweckt werden. Mit der Investitionsstrategie, dem Grundkonzept des Investments und finanziellen und rechtlichen Eckpunkten soll kompakt ein Bild der möglichen Investition gezeichnet werden. Sollte daraufhin ein Interesse bestehen, so wird ein Termin vereinbart. Im Pitch bedient sich der Vertriebsmitarbeiter eines Pitch-Teams, welches er sich auf Basis der Kenntnisse über die Informationsbedarfe der Investoren zusammenstellt. Neben dem Fondsmanager können hier Kolleg:innen aus Akquisition, Asset Management, Rechts- oder Steuerabteilung gefordert sein. Ziel ist es, das Anfangsinteresse zu festigen und den Investor in eine Produktprüfung zu überführen. Im Q&A/Due-Diligence-Prozess werden in einem Investorenportal nach Abschluss einer Vertraulichkeitsvereinbarung Informationen zur Verfügung gestellt. Neben allgemeinen und spezifischen Fondsinformationen befinden sich auch notwendige aufsichtsrechtliche Informationen zur Prüfung eines Investments im Datenraum. Nach zufriedenstellender Prüfung geht der Kunde in seinen Genehmigungsprozess.

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Nach Freigabe unterschreibt der Investor einen Zeichnungsschein für das Investment. Hierbei erfolgt auch die obligatorische Geldwäscheprüfung (auch Know-Your-Customer oder KYC-Prüfung genannt) durch die Kapitalverwaltungsgesellschaft, damit am Ende ein rechtsverbindlicher Vertrag beidseitig unterzeichnet wird. In Abhängigkeit von den Regularien zum Kapitalabruf beteiligt sich dann der Investor am Investmentvermögen und tätigt seine Investition. Damit ist der Kunde Bestandsinvestor geworden und erhält die laufenden Fondsinformationen, ist je nach Zeichnungssumme Mitglied des Anlageausschusses und wird laufend betreut.

12.3.5 Etablierung von Transparenz Zur Auflage des Produktes waren verschiedene Datenpunkte nicht verfügbar. Beispielsweise gab es keine verlässlichen Ist-Mieten und Auslastungszahlen von vergleichbaren Objekten. Über Angebotsmieten oder Ghost Shopping bei potenziellen Wettbewerbern können die Daten geschätzt werden, allerdings ist dies sehr aufwändig. Aufgrund eines Renditespreads gegenüber dem klassischen Wohnen war die Unsicherheit verbunden mit risikomitigierenden Maßnahmen aber tolerabel. Ebenso war es eine Herausforderung, dass an vielen Standorten über Stellplatzsatzungen Parkraum geschaffen werden musste, der deutlich über der Nachfrage im jeweiligen Objekt lag. Es stellte sich heraus, dass dies eine Herausforderung für viele Teilnehmer dieses Teilmarktes ist. Unter Führung von bulwiengesa fand sich die Initiative MicroLiving mit den Zielen: 1. Transparenz  – Mehr Transparenz in der Bewirtschaftung von wohnwirtschaftlichen Apartmenthäusern durch Echtdaten 2. Benchmarks – Benchmarking unter allen Teilnehmern der Initiative 3. Standardisierung – Beitrag zu mehr Standardisierung in der noch immer jungen Assetklasse 4. Abdeckung – Aktuell gesamt Deutschland Die Initiative erhebt halbjährlich Daten aller angeschlossenen Häuser und erstellt hieraus einen Marktreport, der der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt wird. Darüber hinaus erhält jedes Mitglied ein Benchmarking seines Bestandes gegen die Wettbewerber. Inzwischen hat die Abdeckung rund 26.200 Einheiten in 132 Objekten mit 717.000 qm Mietfläche erreicht (Stand: Oktober 2021). Dadurch werden Grundlagen geschaffen, um zielgerichteter agieren zu können. Durch Etablierung dieser Initiative ist es möglich, Daten des Teilmarktes transparenter verfügbar zu machen. Zukünftig könnte beispielsweise über die Erweiterung der Daten als Grundlage für ESG-Reportings ein zusätzlicher Mehrwert geschaffen werden.

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12.3.6 Nachhaltigkeit Die Erreichung und Einhaltung von KfW-Standards war uns von Anfang an wichtig. Hier waren wir sogar bereit, Zusatzkosten gegenüber dem ausgehandelten Kaufpreis zu übernehmen. Mit Ausnahme eines Objektes, wo dies aufgrund der besonderen Lage technisch nur sehr schwer und sehr kostenintensiv umsetzbar gewesen wäre, haben wir ausnahmslos KfW-Standards erreicht bzw. eingekauft. Hierbei ist uns wichtig, selbst die Immobilie zu prüfen und uns nicht auf Zertifikate zu verlassen. Diese mögen sicher eine gute Aussage über die Beschaffenheit des Objektes treffen, gleichwohl gehen die wenigsten Zertifikate auf die Ist-Nutzung ein. Das Vorgehen entwickelte sich auch parallel zur immer stärker einsetzenden Regulierung. Wurden anfangs Nachhaltigkeitsmerkmale eines Objektes noch recht unstrukturiert auf einer separaten Seite zumindest transparent gemacht, so erfolgte im nächsten Schritt eine fest vorgegebene Zusammenfassung. In einem weiteren Schritt wurde im Unternehmen ein eigenes Scoring-Tool entwickelt, um die Objekte anhand von 86 Fragestellungen in 10 Kategorien zu durchleuchten und gegebenenfalls anhand festgeschriebener Nachhaltigkeitskriterien weiterzuentwickeln und somit den Wert der Immobilien zu steigern. Folgende Dimensionen werden hierbei geprüft: 1. Ökonomische Performance – u. a. Lebenszyklusanalyse, Entwicklung des Gebäudewerts, Standort 2. Ökologische Performance  – u.  a. Energieverbrauch, CO2-Austoß, Wasserverbrauch, Landnutzung 3. Soziale Performance – u. a. thermischer Komfort, Nutzerfreundlichkeit, Barrierefreiheit 4. Funktionale Performance – u. a. Sicherheit, Servicebereitschaft, funktionaler Komfort 5. Technische Performance – u. a. Gebäudetechnik, Nutzungseffizienz, Schallschutz Durch das konsequente Handeln wurden sehr gute Grundlagen geschaffen, den etablierten Fonds nach Artikel 8 der Offenlegungsverordnung klassifizieren zu können. Neben ökologischen Aspekten wie dem Primärenergiebedarf und dem Einkauf von Grünstrom sollen auch soziale Aspekte wie die Förderung der Lebensqualität und des Nutzeraustausches sowie die Anbindung an den ÖPNV relevante Kriterien sein.

12.3.7 Risikomanagement/-controlling 12.3.7.1 Begriffsklärung Neben dem Portfoliomanagement ist das Risikomanagement der zweite zentrale Eckpfeiler einer jeden Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG). Die Anforderungen sind in der Richtlinie 2011/61/EU über die Verwalter alternativer Investmentfonds, auch AIFM-­ Richtlinie genannt, und der delegierten Verordnung der EU Nr. 231/2013 der Kommission

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vom 19.  Dezember 2012 geregelt. Die KAMaRisk der BaFin konkretisieren diese Vorgaben (vgl. auch Abschn. 12.2.3). Die Risikofunktion bedarf einer organisatorischen Trennung von der Marktseite bis auf Geschäftsleiterebene. Vom Grundsatz gilt wie bei vielen aufsichtsrechtlichen Anforderungen das Proportionalitätsprinzip, d. h. neben den Mindestanforderungen muss der Umfang des Risikomanagements angemessen im Verhältnis zu den Risiken und dem Investmentvolumen stehen, das eingegangen wird. Eine Auslagerung darf nur unter sehr strengen Rahmenbedingungen und nur mit Genehmigung der BaFin erfolgen. Das Risikomanagement hat eine reine Kontrollfunktion. Nachdem die bereits ausführlich betrachtete Marktseite im Kontrollmodell einer KVG die First Line of Defense darstellt, so stellt das Risikomanagement, bspw. neben Compliance, die Second Line of Defense dar. Im Ergebnis soll eine unabhängige „Vier-Augen-Kontrolle“ der Marktseite erfolgen. Der Vollständigkeit halber sei noch erwähnt, dass im Three-Lines-of-Defense-­ Modell die interne Revision als weitere, dritte unabhängige Kontrollinstanz etabliert sein muss (Third Line of Defense). Das Risikomanagement ist somit in alle relevanten Geschäftsvorfälle einzubeziehen. Was als relevant zu betrachten ist, regelt im Rahmen der gesetzlichen Restriktionen ein Kompetenztableau, welches definiert, welche Verwaltungseinheit in der Verwaltung der Investmentvermögen welche Entscheidungen treffen darf. In diesem Fall sind Ankaufsund Verkaufsentscheidungen, Verwalterwechsel und bspw. Kontingentmietverträge regelmäßig Ereignisse, die im Vier-Augen-Prinzip zu entscheiden sind. Eine Einbindung in die Erstellung des Jahresberichts ist ebenfalls unerlässlich. Auch bei wesentlichen Leistungsstörungen ist eine Einbindung vorgesehen. Bei allen Geschäftsvorfällen ist es Ziel und Rollenverständnis, einen unabhängigen zweiten Blick auf das intendierte Vorgehen der Marktseite zu bekommen. Zur Abschirmung von Risiken können Entscheidungen beauflagt werden, sprich Bedingungen definiert werden, oder es kann ein Veto eingelegt werden. In letzterem Fall kann das Geschäft dann nicht vollzogen werden. Das Risikocontrolling unterstützt die Markt- und Risikoseite, wird aber der Risikofunktion zugerechnet. Neben der qualitativen Begleitung und Wertung von konkreten Geschäftsvorfällen durch das Risikomanagement ist es eminent wichtig, über die quantitative Ebene des Risikocontrollings Risiken zu identifizieren, laufend zu überwachen und mit einer intelligenten Limitsteuerung zu managen. Hierbei soll vermieden werden, dass bewusst oder unbewusst unangemessene Risiken für das Investmentvermögen einge­ gangen werden.

12.3.7.2 Anwendung auf die Case Study Konkret bezogen auf die Case Study war eine Risk Policy für das Investmentvermögen aufzusetzen, indem die Grundsätze zur Steuerung und Überwachung der treuhänderisch verwalteten Gelder festgelegt werden. Daraus abgeleitet wird ein Risikobericht aufgesetzt, der quartalsweise erstellt wird. Für den Fall von MicroLiving sind neben dem allgemeinen Überblick die Risikokategorien Liquiditätsrisiken, Bauerstellungsrisiken, Objektwertänderungsrisiken und opera-

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tionelle Risiken als relevant eingeschätzt worden. Im Limitsystem wurden das Kontrahentenrisiko, der Leverage (sowohl nach KAGB- als auch nach Commitment-Methode) und die Bruttoliquiditätsquote als Steuerungsgrößen etabliert. Neben der Steuerung dieser Einzelrisiken ist ein Blick auf die gesamte Risikoentwicklung notwendig. Ergänzt um qualitative Risiken (wie bspw. politische Entwicklung, ökomische und ökologische Risiken) und ergänzt um die Performanceentwicklung wurde hier über ein Scoring ein Frühwarnsystem etabliert. Zu guter Letzt muss ein Stresstest Bestandteil eines Risikoberichtes sein. Hierbei werden Veränderungen auf das Investmentvermögen besonders relevanter Werthebel sensitiviert. Es liegt auf der Hand, dass die Auslastungsquote der Objekte maßgeblicher Bestandteil des Stresstest geworden ist. Daneben wird auch die Liquiditätsreichweite überprüft, das heißt, inwiefern das Investmentvermögen seine jeweiligen Zahlungsverpflichtungen (bspw. Dienstleisterkosten, Fremdkapitaldienst, Ma­ nagementvergütung etc.) ohne weitere Liquiditätszuflüsse erfüllen kann. Die Berichte sind wesentlicher Bestandteil der regelmäßigen Berichterstattung an die Geschäftsführung und den Aufsichtsrat der Kapitalverwaltungsgesellschaft, damit diese in die Lage versetzt werden, ihren Kontrollpflichten nachzukommen. Das Risikovotum für konkrete Geschäftsvorfälle (insbesondere An- und Verkauf) orientiert sich eng an den vorgenannten identifizierten Risiken und bildet ebenfalls die Grundlage für die Entscheidungen in der Geschäftsführung und im Aufsichtsrat der Kapitalverwaltungsgesellschaft.

12.4 Fazit Durch die gewissenhafte Vorbereitung und Einbindung der Fachabteilungen konnte ein tolles Portfolio aufgebaut worden. Durch die fortschreitende Yield Compression war es uns allerdings nicht möglich, im geplanten Renditekorridor Bestandsimmobilien zu erwerben. Unsere Offenheit in der Akquisition für Forward Deals verbunden mit unserem Know-how in der technischen Begleitung entsprechender Projekte führte dazu, dass wir dennoch das angestrebte Portfolio mit passenden Zielrenditen einkaufen konnten. Ein Erfolgsfaktor beim Wettbewerb um die Immobilien war, dass wir keine Generalpachtverträge gefordert haben, sondern auch bereit waren eine Einzelvermietung selbst zu organisieren. Dies nahm den Projektentwicklern Komplexität in ihren Bauvorhaben und gibt uns und unseren Investoren die Chance, überdurchschnittlich von den guten Lagen zu profitieren. Aufgrund der guten Einwerbung von Eigenkapital und Vorstellung von interessanten Akquisitionsobjekten war es uns letztlich sogar möglich, in Abstimmung mit den Bestandsinvestoren das Zielvolumen des Fonds signifikant anzuheben. Im Asset Management hat sich die Entscheidung, auf mehrere Verwalter vor Ort zu setzen, bewährt. Aufgrund von Fluktuation bei einem Verwalter allerdings musste dieser in einem Objekt kurzfristig vor Inbetriebnahme ausgetauscht werden. Da wir abgestimmte

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H. Szczodrowski et al.

Vertragsstandards mit mehreren Verwaltern haben, war dies aber glücklicherweise ohne Verzögerung und Nachteile für unsere Investoren möglich. Als wesentliche Erfolgsfaktoren für die Herausforderungen, die Covid-19 für uns brachte, sind i) die bewusste Entscheidung einer Offenheit gegenüber den Nutzern, sprich keine reine Fokussierung auf Studenten, und ii) die bewusste Investition in Objekte im mittleren Preissegment zu nennen. Dies hat zu einer vergleichsweise geringen Fluktuation und im Marktvergleich hohen Auslastungsraten geführt. Die Entscheidung – wo baurechtlich und strukturell sinnvoll – auf direkte Mietverträge zu setzen, wird uns nach Fertigstellung aller Objekte mit heutigen Erkenntnissen in die Lage versetzen, jährliche BVI-Renditen von über 6 % auszuweisen, und damit einen wichtigen Beitrag im Portfolio unserer Investoren leisten. In weiterer Konsequenz konnten wir ein Folgeprodukt mit dem Fokus auf den europäischen Markt aufsetzen.

Literatur bulwiengesa AG (2019) Marktstudie Studentisches Wohnen 2019. Erstellt für Union Investment Institutional Property GmbH.  Juni 2019. https://realestate.union-­investment.com/de/im-­fokus/ micro-­living/studie-­studentenwohnen-­2019.html. bulwiengesa AG (2021) Initiative Micro-Living. 4. Marktreport Herbst 2021. Cushman & Wakefield (2021) Mikroapartments, Jung, Renditestark & Krisensicher?. Report 2021. https://www.cushmanwakefield.com/de-­de/germany/insights/mikroapartment-­report. DAAD (o.J.) Deutscher Akademischer Austauschdienst. Ausbildungs- und Lebenshaltungskosten. https://www.daad.de/de/studieren-­und-­forschen-­in-­deutschland/studium-­planen/ausbildungs-­ und-­lebenshaltungskosten/. Deutsches Studentenwerk (2021) Wohnraum für Studierende. Statistische Übersicht 2021. https:// www.studentenwerke.de/sites/default/files/211130_dsw_wohnen2021_web.pdf. Savills (2013) Spotlight European Student Housing. Summer 2013. https://pdf.euro.savills.co.uk/ residential%2D%2D-­other/spot-­eurostudent-­lr.pdf. Statistisches Bundesamt (2021): Anzahl der Studierenden an Hochschulen in Deutschland in den Wintersemestern von 2002/2003 bis 2020/2021. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/ 221/umfrage/anzahl-­der-­studenten-­an-­deutschen-­hochschulen–professional.

Heiko Szczodrowski  Jahrgang 1980, ist Chief Investment Officer der hep. Die hep entwickelt, baut, betreibt weltweit Solarparks und bietet hierfür Investmentlösungen für Retailkunden und (semi-)professionelle Investoren an. Nach seiner Ausbildung als Bankkaufmann bekleidete er mehrere Funktionen im Privat- und Firmenkundengeschäft der Commerzbank AG. Nebenbei bildete er sich zum Betriebswirt (VWA) und Bachelor of Business Administration fort. Nach seiner Station als Projektleiter M&A folgte 2010 der Wechsel in die Commerz Real. Als Leiter Unternehmensentwicklung verantwortete er unter anderem das Lobbying und die Umsetzung der AIFM-Richtlinie. Von 2013 bis 2022 verantwortete er als Bereichsleiter Asset Structuring Portfoliomanagement und

12  Case Study: Praxisbeispiel MicroLiving – von der Idee zum Fondsinvestment und …

271

Geschäftsführer der Commerz Real Kapitalverwaltungsgesellschaft mbH unter anderem das CFB-­ Fonds Portfolio und den Wiederaufbau des institutionellen Geschäfts in Deutschland und Luxemburg. Er war Treiber der Weiterentwicklung des Investmentportfolios um Wohnimmobilien und um On- und Offshore Wind Assets. Ebenso zeichnete er sich mit seinem Team verantwortlich für die Auflage des ersten offenen Impact Fonds mit Sachwerte-Fokus für Privatanleger, dem klimaVest. Alexander Riedel  ist Diplom-Kaufmann. Bereits während seines Studiums an der RWTH Aachen konnte er als Werkstudent bei der CommerzLeasing und Immobilien AG erste Erfahrungen im Immobiliengeschäft sammeln und diese nach erfolgtem Studienabschluss in den Tätigkeitsbereichen Intensive Care und Asset Management noch weiter vertiefen. Seit der Zusammenführung des Immobiliengeschäfts der Commerzbank unter der Commerz Real AG in 2007 ist er als Produktentwickler im Fondsbereich mit den Schwerpunkten Institutionelles Geschäft und Individualmandate tätig und hat dort bereits mehrere Milliarden Euro internationales Transaktionsvolumen begleitet. Anna Lüning  absolvierte das Masterstudium Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Immobilienmanagement (M.Sc.) an der Universität Leipzig. Zuvor schloss sie das Bachelorstudium Wirtschaftswissenschaften (B.Sc.) an der Universität Leipzig ab. Während ihrer Studienzeit sammelte sie unter anderem praktische Erfahrungen im Private Banking, Institutionelle Investoren der Sparkasse Essen sowie im Asset und Property Management der Corpus Sireo Real Estate GmbH. Nach ihrem Studium begann sie ihre berufliche Laufbahn im Oktober 2019 als Trainee im Bereich Asset Structuring Portfolio Management der Commerz Real Kapitalverwaltungsgesellschaft mbH in Düsseldorf und begleitete insbesondere das Fondsmanagement der beiden Spezial-­ AIF im Bereich studentisches Wohnen. Sie ist dort seit Oktober 2021 als Fondsmanagerin offener Immobilien-Spezial-AIF für professionelle Anleger tätig.

Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

13

Elaine Wilke

Zusammenfassung

Im vorliegenden Fall bestand Unterstützungsbedarf bei der Optimierung des Asset Managements einer Non-Profit-Organisation in Deutschland. Hierzu wurden in einem ersten Schritt die bestehenden Strukturen und Prozesse des Liegenschaftsmanagements, wie beispielsweise bei der Vermietung und dem Verkauf von Objekten, analysiert und bewertet. Darüber hinaus erfolgte eine detaillierte Analyse des bestehenden Immobilienportfolios. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen verdeutlichten, dass das bestehende Immobilienportfolio sowie die bisherigen damit verbundenen Managementstrukturen und -prozesse erhebliches Optimierungs- und Wertschöpfungspotenzial boten. Aus diesem Grund wurden verschiedene Maßnahmen auf Portfolio- und Assetebene identifiziert und in einer Szenariobetrachtung dargestellt und bewertet. Neben den grundsätzlichen Optimierungsansätzen auf Objekt- bzw. Portfolioebene wurden insbesondere auch die Möglichkeit und Wirtschaftlichkeit des Outsourcings der Verwaltung untersucht. Als Ergebnis wurde beschlossen, Aufgaben der Immobilien- bzw. Liegenschaftsabteilung durch einen externen Dienstleister dauerhaft durchführen zu lassen. Der hierfür notwendige Auswahlprozess wurde durch den externen Berater geleitet. Dies umfasste neben der Vorauswahl potenzieller Dienstleister auch die Abstimmung des Leistungskataloges, Vor-Ort-Termine bei dem Anbieter und Unterstützung bei der Vertragsverhandlung. Zudem unterstützte der Berater auch bei der Planung der Übergabe der Asset-­ Management-Leistungen an den externen Dienstleister. Durch die Um-

E. Wilke (*) Real Estate Strategy & Consulting, Hannover, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Piazolo (Hrsg.), Immobilien Asset Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-40879-4_13

273

274

E. Wilke

setzung des Outsourcings sowie der identifizierten Maßnahmen auf Asset- und Portfolioebene konnten die angestrebten Kosteneinsparungen und eine Optimierung des Portfolios sowohl in technischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht erzielt werden.

13.1 Real Estate Asset Management Consulting 13.1.1 Entwicklung des Real Estate Asset Managements Der Asset-Management-Markt zeichnet sich durch eine immer weiter zunehmende Komplexität aus. Einerseits werden vermehrt Standardisierungen eingeführt, um Prozesse und Vergleichbarkeit von Anbietern zu erleichtern, andererseits steigen die Anforderungen durch zunehmende regulatorische Vorgaben sowohl in technischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Sowohl die Märkte als auch die auf ihnen tätigen Asset Manager werden internationaler, die Anforderungen der Investoren durch divergierende Strategien, die aktuell durch Themen wie zum Beispiel ESG, Covid-19, Ukraine-Konflikt etc. beeinflusst werden, stellen Asset Manager vor zunehmende Herausforderungen. Aufgrund dieses immer komplexer werdenden Umfeldes unterscheiden sich die Anforderungen an das Asset Management hinsichtlich der Aufgaben und Ziele, die an die Asset Manager gestellt werden, erheblich. Damit einhergehend steigen auch die Anforderungen an die jeweiligen Funktionen zum Beispiel der genutzten IT bzw. Software. Ebenso spiegelt sich diese Entwicklung in den Prozessen, dem Risikocontrolling und insbesondere in den Ansprüchen an das (regulatorische) Reporting wider. Um diese Aufgaben bewältigen zu können und dem eigentlichen Ziel des Asset Managements, die Wertschöpfung der Assets zu gewährleisten und Potenziale zu identifizieren, gerecht zu werden, bedarf es entsprechend qualifizierter Mitarbeiter (vgl. RICS 2020, S. 9 f.). Die in den letzten Jahren vorherrschende Niedrigzinsphase hat dazu geführt, dass Anleger und Investoren verstärkt im Immobilienmarkt investiert haben. Immobilienportfolios vergrößerten sich zum Teil in beträchtlicher Geschwindigkeit. Diesem Tempo konnte der Arbeitsmarkt nicht folgen, mit dem Ergebnis, dass erfahrene Generalisten oder Spezialisten in diesem Bereich nur schwer zu finden sind. Durch die Fokussierung auf neue Asset- und Risikoklassen fehlt es häufig an Immobilienprofis mit besonderer Expertise in diesen Bereichen. Auch Bestandshalter, deren Kernkompetenzen nicht im Immobiliensektor liegen, bekommen diesen zunehmenden Druck zu spüren. Die Notwendigkeit professionell verwalteter Assets wird auch in diesem Bereich immer ersichtlicher (vgl. PwC 2021, S. 22).

13.1.2 Unterstützung im Asset Management Aufgrund des Mangels an geeigneten Mitarbeitern können auftretende Fachfragen häufig intern nicht selbst gelöst werden. Um den steigenden regulatorischen und marktbedingten

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

275

Anforderungen jedoch gerecht zu werden, bedienen sich Asset Manager zunehmend externer Berater mit entsprechender Expertise auf den einzelnen Spezialgebieten. Die Beratungsleistungen können hierbei recht vielfältig sein. Sie reichen zum Beispiel vom Review der Organisationsstruktur und der Prozesse, über Analysen, Benchmarking und Portfoliooptimierung bis hin zu Beratungen bei der Auslagerung von einzelnen Leistungen oder sogar zum vollständigen Outsourcing des Asset Managements. So vielfältig die Anforderungen an den Asset Manager sind, so umfangreich und individuell können die Beraterdienstleistungen im Asset-Management-Bereich sein.

13.2 Beratungsleistungen zur Optimierung des Asset Managements 13.2.1 Ausgangslage und Zielsetzung Bei dieser Case Study handelt es sich bei dem zu beratenden Unternehmen um eine private, ausschließlich in Deutschland tätige Non-Profit Organisation (NPO), welche Ziele im kulturellen Bereich verfolgt. Immobilien zählen somit nicht zum Kerngeschäft der Gesellschaft, jedoch verfügt die Organisation über ein umfangreiches Immobilienportfolio in Deutschland. Die NPO hatte sich zum Ziel gesetzt, Möglichkeiten zu betriebswirtschaftlichen Optimierungen innerhalb der Organisation zu identifizieren, um die eigene Finanzlage der Gesellschaft zu verbessern. Hierbei standen vor allem vier wesentliche Kernbereich im Fokus der Untersuchungen: 1. 2. 3. 4.

Ertragssituation Personal Liegenschaftsmanagement Immobilienportfolio

Die dafür notwendigen, umfangreichen unternehmensinternen Analysen und die Entwicklung von Optimierungspotenzialen sollten dabei durch externe Berater durchgeführt werden. Für den Schwerpunkt der Untersuchungen des Liegenschaftsmanagements, dessen Strukturen und Prozesse sowie des bestehenden Immobilienportfolios wurde ein separater Berater mit immobilienspezifischen Kenntnissen im Asset Management beauftragt.

13.2.2 Analyse der bestehenden Strukturen und Prozesse Die NPO ist mit ihren kulturellen Einrichtungen deutschlandweit tätig und steuert ihre übergeordneten Aktivitäten zentral aus dem Headquarter (vgl. Abb. 13.1).

276

E. Wilke

Direktor

Sekretariat

Business Administration

IT

Personal

Kommunikation und Marketing

Kulturelle Einrichtungen

Liegenschaftsmanagement

Finanzen

Revision

Abb. 13.1  Schematische Darstellung Organisationsstruktur. (Quelle: Eigene Darstellung)

Bis zum Zeitpunkt der Analysen wurden die Immobilien durch die interne Abteilung Liegenschaftsmanagement (LM) verwaltet (vgl. Abb. 13.2). Diese umfasste den Bereichsleiter, zwei Sachbearbeiterinnen sowie eine Teamassistenz. Hierbei war die Verwaltung des Portfolios auf die beiden Sachbearbeiterinnen aufgeteilt. Neben dem Fachbereich wurden die Objekte regional entweder durch externe, ­kleinere Dienstleister (Hausverwalter) betreut oder durch eigene Mitarbeiter der Gesellschaft vor Ort. Bereits zu Beginn der Analysen zeigte sich, dass Prozesse und Ziele nicht oder nur unzureichend formuliert und dargestellt waren. Eine umfassende Dokumentation mit Prozessbeschreibungen, Zielvereinbarungen und Strategien lag nicht vor, sodass kein einheitliches Verständnis über die Arbeitsabläufe, Aufgaben und Verantwortlichkeiten bei den Mitarbeitern vorzufinden war. Aufgrund der Tatsache, dass Immobilien nicht zum Kerngeschäft der Gesellschaft gehören, gab es kein kompatibles (IT-)Erfassungssystem. Die Aufteilung der Liegenschaftsbetreuung auf die beiden Mitarbeiterinnen führte dazu, dass die Datenerfassung und -bearbeitung in jeweils eigenen, häufig Excel-basierten Dateien vorgenommen wurde. Es lag somit keine einheitliche Datenerfassung vor. Zudem war ein Großteil der Unterlagen, wie beispielsweise Mietverträge, ausschließlich in physischer Form vorhanden, eine Digitalisierung der Unterlagen erfolgte nicht. Durch die manuelle Verarbeitung der Daten und Informationen wurden relevante Fristen,

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

277

Bereichsleiter 1 FTE Unternehmenszugehörigkeit: 11 Jahre

Teamassistenz 0,5 FTE Unternehmenszugehörigkeit: 6 Jahre

Sachbearbeiterin I

Sachbearbeiterin II

1 FTE

1 FTE

Unternehmenszugehörigkeit: 28 Jahre

Unternehmenszugehörigkeit: 21 Jahre

Abb. 13.2  Schematische Darstellung Liegenschaftsmanagement. (Quelle: Eigene Darstellung)

wie beispielsweise Gewährleistungsfristen, nicht nachgehalten und Potenziale zur Mietanpassung nicht oder nur unzureichend ausgeschöpft. Durch die teilweise unstrukturierten, ineffizienten und deshalb ressourcenintensiven Arbeitsabläufe wurden unnötige Kosten verursacht. Dabei wurden viele Abläufe dezentral durchgeführt und mussten zentral durch die Abteilung Liegenschaftsmanagement manuell nachgearbeitet werden. Technische Maßnahmen sowie Flächenveränderungen, die vor Ort umgesetzt wurden, wurden zum Teil aus fehlender Kenntnis darüber nicht erfasst und in den manuell gepflegten Tabellen nicht aktualisiert. Diese Rahmenbedingungen führten dazu, dass keine effiziente Verwaltung des Bestandes sichergestellt werden konnte. Durch die fehlenden Prozessbeschreibungen und die nicht strukturierten Arbeitsabläufe hatten sich im Laufe der Zeit divergierende Vorgehensweisen etabliert. Im Rahmen der Analyse konnten insbesondere drei Bereichen identifiziert werden, welche deutliche Optimierungspotenziale boten: 1. Objektverkäufe: Bei den untersuchten Objekteverkäufen zeigte sich, dass Verkaufsentscheidungen nicht im Portfoliokontext gesehen wurden, sondern häufig aus Gründen eines Sanierungsstaus getätigt wurden. Es fanden keine systematischen Verkaufsentscheidungen statt, Attraktivität der Lage und Nachfrage wurden hierbei häufig außer

278

E. Wilke

Acht gelassen. Zudem arbeitete die Gesellschaft deutschlandweit nur mit wenigen Maklern zusammen, welche den Verkauf steuerten. Dabei wurde eine Verkaufsempfehlung häufig auf Basis eines einzigen Angebotes getroffen. 2. Instandhaltung: Die Objekte stammten zum größten Teil aus den 1950/60er-Jahren. Davon befand sich ein Großteil in einem seit dem Erbauungsjahr unveränderten ­Zustand. Das heißt, fast alle Gewerke wie Elektroinstallationen, Sanitär/Heizung, Fenster etc. entsprachen, bis auf wenige Ausnahmen, dem Baujahr. Instandhaltungsmaßnahmen wurden in der Regel nur punktuell durchgeführt. Häufig wurden vom Bereichsleiter Sanierungen, Umbauten und Instandsetzungen beauftragt, die in der Regel von einem externen Architekten bzw. zusätzlichem Bauherrenvertreter begleitet wurden. Hierbei kam es häufig zu Budgetüberschreitungen, da das LM den Planer im Vorfeld nicht ausreichend darüber informierte, welches Budget zur Verfügung stand und für welche Nutzer gebaut werden sollte. Darüber hinaus wurden für (Instandhaltungs-) Maßnahmen in der Regel keine oder nur wenige Vergleichsangebote eingeholt, vielmehr wurde häufig mit einem/wenigen Handwerkern zusammengearbeitet. Dies wurde insbesondere bei großen Umbauten, Aufstockungen oder Neubauten als sinnvoll erachtet. 3 . Mieterlöse: Die Vermietungssituation in Verbindung mit dem Sanierungsstau war der Haupt-Hemmschuh für potenzielle Verkäufe unter Marktgesichtspunkten und die Optimierung der Mieterlöse. Da insbesondere die Wohnimmobilien an eigene Mitarbeiter oder externe Mieter, welche im kulturellen Bereich tätig sind, vermietet wurden, zeichnete sich ein deutlicher „under rent“ bei der Mehrheit der Mieteinheiten ab. So lagen die durchschnittlichen Mieterträge pro Quadratmeter häufig auch unterhalb der ortsüblichen Vergleichsmiete. Darüber hinaus wurden Mieterhöhungen nicht nachgehalten und aus Rücksicht auf die geringen Einkommen der Mieter nicht realisiert.

13.2.3 Analyse des Immobilienbestandes Insgesamt setzte sich das Portfolio aus rund 50 Objekten zusammen, welche an attraktiven Standorten sowohl in A- als auch in B-Lagen in Deutschland verteilt waren und über 400 Mieteinheiten umfassten (vgl. Tab. 13.1). Bei den Objekten handelte es sich um Immobilien, welche im Laufe der Jahre für die Gesellschaft zu deren kulturellen Zwecken erworben wurden oder im Rahmen von Nachlässen auf die Organisation übertragen wurden. Diese verteilten sich über das gesamte Bundesgebiet, jedoch mit Hauptfokus auf den Norden Deutschlands (vgl. Abb. 13.3). Einhergehend mit dem Gesellschaftszweck entfiel der größte Anteil (56 %) auf gewerbliche, sprich kulturelle Nutzungen, gefolgt von wohnlicher Nutzung (40 %). Diese wohnliche Nutzung verteilte sich in Wohnfläche mit Förderung (6 %) und Wohnfläche ohne Förderung (25 %), welche an externe Dritte, häufig an Künstler und Mitarbeiter aus dem kulturellen Bereich, vermietet war. Daneben umfasst das Portfolio auch Wohnflächen, welche an Mitarbeiter der eigenen Gesellschaft vermietet waren (Eigennutzung; 9 %) (vgl. Abb. 13.4).

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich Tab. 13.1  Kennzahlen des Portfolios

Anzahl der Gebäude Anzahl der Einheiten Wohnungen Gewerbliche Nutzung Einzelhandel Anzahl Stellplätze Gesamtmietfläche Wohnungen (ohne Förderung) Wohnungen (mit Förderung) Wohnungen (eigengenutzt) Gewerbliche Fläche Sonstige Leerstandsquote

279 51 470 349 118 3 56 47.626 m2 11.712 m2 3042 m2 4278 m2 26.713 m2 1881 m2 3,7 %

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 13.3  Verteilung des Portfolios nach Mietflächen. (Quelle: Eigene Darstellung)

Eine Analyse der Bestandsmieten zeigte, dass die Einheiten zum Teil deutlich unter Marktniveau vermietet waren und Mietsteigerungspotenziale nicht ausgeschöpft wur­ den. Insgesamt wies das Portfolio ein geschätztes Mietsteigerungspotenzial von rund 0,8 Mio. € auf. Die Leerstandsquote bewegte sich zu dem Zeitpunkt mit rund 3,7 % im Bereich des damaligen Bundesdurchschnitts (vgl. Abb. 13.5).

280

E. Wilke

Gesamtmietfläche (47.626 m²) 1.881. 4 % 11.712. 25 %

3.042. 6 % 26.713. 56 %

4.278. 9 %

Wohnungen (ohne Förderung)

Wohnungen (mit Förderung)

Wohnungen (Eigennutzung)

Gewerbliche Nutzung

Sonstige

Abb. 13.4  Verteilung der Mietflächen nach Nutzungsart. (Quelle: Eigene Darstellung)

3.7 % Leerstand der Gesamtmietfläche 1.762. 4 %

45.864. 96 %

vermietete Fläche

leerstehende Fläche

Abb. 13.5  Leerstand der Gesamtmietfläche. (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Analysen zeigten, dass 96  % der leer stehenden Gesamtmietfläche auf die zu Wohnungszwecken genutzte Mietfläche entfiel. Davon betrafen rund 89 % die Wohnungen ohne Förderung (vgl. Abb. 13.6). Da der Hauptzweck der Gesellschaft in der Förderung von kulturellen Zwecken lag und der Immobilienbestand nicht als deren Kerngeschäft zu sehen war, zeigte sich, dass für das

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

281

1.762 m² der Gesamtmietfläche sind leerstehend 1.568. 89 %

53. 3 % 70. 4 % 71. 4 %

Wohnungen (ohne Förderung) Wohnungen (mit Förderung) Wohnungen (Nutzung NPO)

Kulturelle Nutzung

Abb. 13.6  Leerstandsflächen nach Nutzungsart. (Quelle: Eigene Darstellung)

Immobilienportfolio bis dato keine ersichtliche Immobilienstrategie vorlag. Entscheidungen wurden stets im Einzelfall getroffen, eine Steuerung aus Portfoliosicht erfolgte nicht.

13.2.4 Identifizierte Optimierungsmaßnahmen und -ziele Die Ergebnisse der vorangegangenen Untersuchungen verdeutlichten, dass das bestehende Immobilienportfolio sowie die bisherigen damit verbundenen Managementstrukturen und -prozesse erhebliches Optimierungs- und Wertschöpfungspotenzial boten. Um dieses entsprechend heben zu können, war es wichtig, zunächst eine einheitliche Mieterliste sowie eine Objektübersicht in Excel für den gesamten Bestand als Grundlage für die zukünftige Verwaltung und alle weiteren Schritte und Maßnahmen zu erstellen. So konnte gewährleistet werden, dass ein einheitliches Verständnis und eine vergleichbare Datenbasis für die weiteren Schritte genutzt wurden. Auf Basis der Daten wurden die Mieteinnahmen der einzelnen Objekte analysiert und bewertet. Da insbesondere die wohnlich genutzten Flächen an eigene Mitarbeiter oder Personen, die im kulturellen Bereich tätig sind, vermietet waren, zeichnete sich bei vielen Verhältnissen eine deutlich unter Marktniveau liegende Miethöhte ab. Durch Vergleich mit der ortsüblichen Marktmiete wurde ein Mietsteigerungspotenzial von 0,8 Mio. € identifiziert. Hiervon könnten kurzfristig 28 % (0,2 Mio. €) durch eine Mieterhöhung von bis zu 20 % (gesetzliche Vorgabe) realisiert werden.

282

E. Wilke

Weitere Potenziale von 52 % würden sich mittelfristig durch eine weitere Erhöhung der Mieten sowie durch eine Modernisierungsumlage von 11 % bei der Durchführung systematischer Modernisierungsmaßnahmen ergeben. Die 20 % Mieterhöhung könnte langfristig alle drei Jahre (gesetzliche Vorgabe) bis zum Erreichen des Marktmietniveaus gemäß Mietspiegel der jeweiligen Kommune durchgeführt werden (vgl. Abb. 13.7). Die Ergebnisse der Analyse wurden in einem groben Entwicklungsplan der Mietentwicklungen dargestellt, um daraus weitere Entscheidungen ableiten zu können (vgl. Abb. 13.8). Die Maßnahmen sahen dabei, unter Berücksichtigung der rechtlichen Vorgaben, wie folgt aus: 1. Durchführung von Mieterhöhungen (bis 20 %) bei den Objekten. 2. Inkrafttreten der geforderten Mieterhöhung (+ 16.000 € p. m.). Mietpotenzial € in Tsd. 379

400 350

52 %

300

28 %

250 200

18 %

172

132

150 100 42

50

32

10

0

5

8

4

Kurzfristig (1 Jahr)

Mittelfristig (3 Jahre)

Langfristig (5 Jahre)

Wohnungen (ohne Förderung)

Wohnungen (mit Förderung)

Wohnungen (Nutzung NPO)

Abb. 13.7  Mietpotenzial nach Nutzungsart. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 323 Tsd. p.m. € 315 Tsd. p.m. € 281 Tsd. p.m. Heute Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

€10.5 Mio. Finanzierungsbedarf über Laufzeit

Abb. 13.8  Beispielhafte Entwicklung der Mieteinnahmen. (Quelle: Eigene Darstellung)

Q3

Q4

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

283

3. Vorbereitungen der Modernisierungsmaßnahmen bei den ausgewählten Objekten. Bedarfe klären, Baumaßnahmen definieren und Angebote einholen. 4. Informieren der betroffenen Mieter über die anstehenden Modernisierungsmaßnahmen. Gleichzeitige Ankündigung der Mieterhöhung durch die Modernisierungsmaßnahme nach Fertigstellung der Maßnahmen. 5. Dauer der Modernisierungsmaßnahme. Überschlägiger Finanzbedarf während der Periode rund 10,5 Mio. €. 6. Ankündigung über Beendigung der Modernisierungsmaßnahmen sowie Ankündigung der in Schritt 4 beschriebenen Mieterhöhung. 7. Ankündigung über Mieterhöhung um 20 %, aber max. zur Marktmiete. 8. Inkrafttreten der Mieterhöhung sowie Modernisierung + 34.000 € p. m. 9. Gespräche mit einem der Einzelhandelsmieter führen und signalisieren, dass die Option auf eine Verlängerung des Mietverhältnisses ohne Mieterhöhung nicht gewährt wird. 10. Falls der Mieter nicht zur Marktmiete verlängert, ist ein Nachmieter zu suchen. 11. Beginn des neuen Mietverhältnisses oder Erhöhung der Miete (+ 8000 €. p. m.). Neben der Anpassung der Mieterlöse wurden zudem in einem weiteren Schritt alle bis dato nicht beurkundeten Verkäufe zunächst gestoppt, um den Prozess strukturierter, auf Grundlage einer systematisch erstellten Verkaufsliste, durchzuführen, um maximal mögliche Verkaufserlöse zu erzielen. Die aus den Objektverkäufen erzielte Liquidität sollte zur Umsetzung notwendiger Instandhaltungsmaßnahmen und Umbauten der kulturellen Gebäude bzw. sonstigen Immobilien genutzt werden. Aus Transparenz- und Kostengründen sollten bei geplanten Verkäufen mehrere Angebote eingeholt bzw. Bieterverfahren, wie sie üblich sind, durchgeführt werden, mit dem Ziel, immer eine Maximierung des Verkaufserlöses anzustreben. Die Analysen der bereits stattgefundenen Objektverkäufe der letzten beiden Jahre zeigten einen deutlichen Mindererlös gegenüber marktüblichen Preisen. Hierzu wurden ausgewählte Objektverkäufe aus den vergangenen zwei Jahren analysiert und die erzielten Verkaufspreise (VK-Preis) mit veröffentlichten Verkaufspreisen verglichen. Hierfür wurden zunächst die VK-Preise je Quadratmeter Mietfläche ermittelt und diese um den entweder bereits ermittelten oder geschätzten Instandhaltungsstau angepasst. Hieraus ergab sich ein angepasster VK-Preis je Mietfläche. Die angepassten VK-Preise je Quadratmeter Mietfläche wurden anschließend mit recherchierten Verkaufspreisen je Quadratmeter Mietfläche verglichen. Alle analysierten Verkäufe ergaben Abweichungen zu einem geschätzten VK-Preis von 31 % bis 137 %. Diese Ergebnisse verdeutlichten erneut die Dringlichkeit eines strukturierten Verkaufsprozesses. Um zukünftig angemessene Verkaufserlöse zu erzielen, wurden die Objekte hinsichtlich ihres Instandhaltungsbedarfes, Standortes und Mietsteigerungspotenziales bewertet, sodass auch im Portfoliokontext potenzielle Verkaufsobjekte identifiziert werden konnten. Hierzu wurden zwei verschiedene Szenarien betrachtet.

284

E. Wilke

Szenario 1 Verkauf eines Großteils des Immobilienbestandes Auf Basis der erstellten Mieterliste wurden zunächst überschlägige Verkaufspreise (netto, ohne Berücksichtigung von notwendigen Instandhaltungskosten und Umzugskosten) für 38 der 51 Objekte analysiert. Bei den ausgewählten Objekten handelte es sich ausschließlich um Immobilien, die nicht ausschließlich zu Kulturzwecken genutzt wurden. Die Verkaufspreise wurden überschlägig unter der Prämisse ermittelt, dass es sich bei der gesamten Mietfläche um Wohnfläche handelte. Der Mietfläche pro Objekt wurde anschließend die annualisierte, ortsübliche Miete gegenübergestellt und das Ergebnis mit einem für den Standort vertretbaren Vervielfältiger multipliziert. Der überschlägige Verkaufserlös berücksichtigte zudem die am jeweiligen Objekt vorhandenen Stellplätze. Nicht berücksichtigt wurde ein möglicher Instandhaltungsstau. Stattdessen wurde jedoch ein recht konservativer Vervielfältiger angenommen. Das Ergebnis zeigte, dass bei einem Verkauf von 38 Objekten die NPO rund 72 Mio. € erlösen würde. Demgegenüber stünde ein Verlust jährlicher Mieteinnahmen in Höhe von etwa 2,1  Mio.  €. Dieser errechnete Erlös basierte auf einer durchschnittlichen Miete von 8,57 €/m2 p. m. für die ausgewählten Objekte, bei einem durchschnittlichen Vervielfältiger zum 18,8-Fachen. Insgesamt umfassten die zu verkaufende Objekte eine Gesamtmietfläche von 31.602 m2. Szenario 2 Verkauf ausgewählter Objekte Der Verkauf von sieben Objekten könnte die Liquiditätsschwierigkeiten der NPO deutlich verringern und würde auch zukünftig Einkünfte aus der Vermietung der verbleibenden Immobilien ermöglichen, um die Ertragskraft der Gesellschaft zu erhalten. Die gewonnene Liquidität könnte für die Sanierung des Immobilienportfolios eingesetzt werden, wodurch sich zukünftig höhere Mieteinnahmen erzielen lassen könnten. Durch den Verkauf würden sich die jährlichen Mieteinnahmen um rund 0,4 Mio. € verringern, gleichzeitig würde bei Verkauf ein Sanierungsbedarf von rund 3,7 Mio. € für diese sieben Objekte wegfallen. Der Sanierungsbedarf wurde mit Kosten zwischen 800  und 2000 € je m2 angenommen und im geschätzten Verkaufserlös berücksichtigt. Mit einem gezielten Verkauf von nur sieben ausgewählten Objekten könnten bis zu 24 Mio. € erlöst werden (vgl. Abb. 13.9, vgl. Abb. 13.10, vgl. Abb. 13.11, vgl. Abb. 13.12). Nach dem Verkauf der sieben Objekte könnte die Gesellschaft weiterhin Mieterträge in Höhe von rund 2,7  Mio.  € verzeichnen. Das Mietpotenzial der verbleibenden Objekte würde sich noch auf rund 0,4 Mio. € belaufen, welches durch Mietsteigerung sowie Modernisierung, finanziert durch die Verkäufe, realisiert werden könnte (vgl. Abb. 13.13, vgl. Abb. 13.14, vgl. Abb. 13.15). Da Szenario 2 von der Leitung der Gesellschaft priorisiert wurde, wurde im Rahmen des Verkaufsszenarios 2 ebenfalls eine entsprechende Mietentwicklung prognostiziert (vgl. Abb. 13.16).

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

285

7.390 m² Verlust der Gesamtmietfläche 921. 12 %

929. 13 %

907. 12 % 828. 11 %

1.227. 17 %

721. 10 % 1.857. 25 % Objekt A

Objekt B

Objekt C

Objekt D

Objekt E

Objekt F

Objekt G

Abb. 13.9  Verlust von Gesamtmietfläche. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 24 Mio. geschätzter Verkaufserlös 2.9. 12 %

3.1. 13 %

2.5. 10 %

5.7. 24 %

2.1. 9 %

1.9. 8 % 5.8. 24 % Objekt A

Objekt B

Objekt C

Objekt D

Objekt E

Objekt F

Objekt G

Abb. 13.10  Geschätzter Verkaufserlös. (Quelle: Eigene Darstellung)

Hierbei wurden folgende Schritte und Entwicklungen berücksichtigt: 1. Mieterhöhung von 20 % für die ausgewählten Objekte vorbereiten. Die Ankündigung der Mieterhöhungen bei den Mietern. 2. Suche und Umzug in ein neues Bürogebäude für das HQ der Gesellschaft. Hierzu wurde ein geschätzter Finanzbedarf von circa 5 Mio. € einschließlich Erwerbs- und Umzugskosten berücksichtigt.

286

E. Wilke

€ 0.4 Mio. Verlust von Nettokaltmiete p.a. 53.0. 13 %

61.0. 15 %

42.0. 11 % 33.0. 8 %

23.0. 6 %

173.0. 43 %

15.0. 4 %

Objekt A

Objekt B

Objekt C

Objekt D

Objekt E

Objekt F

Objekt G

Abb. 13.11  Verlust von Netto-Kaltmiete p. a. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 3.8 Mio. berücksichtigter Sanierungsbedarf 1.90. 50 % 0.74. 20 %

1.10. 29 %

0.05. 1 %

Objekt B

Objekt D

Objekt E

Objekt F

Abb. 13.12  Berücksichtigter Sanierungsstau. (Quelle: Eigene Darstellung)

3. Vorbereiten und Durchführung des Verkaufsprozesses anhand eines detaillierten und nachvollziehbaren Verkaufsprozesses. 4. Inkrafttreten der Mieterhöhung. + 16.000 € p. m. 5. Vorbereiten der Modernisierungsmaßnahmen bei ausgewählten Objekten, die sich nicht im Verkaufsprozess befinden. Dazu sind die Bedarfe und die notwendigen Ausschreibungen entsprechend zu klären und planen.

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

287

Gesamtmietfläche (40.236 m²) 1.881. 5 %

6.439. 16 %

2.283. 6 %

4.278. 10 %

25.355. 63 %

Wohnungen (ohne Förderung) Wohnungen (mit Förderung) Wohnungen (Eigennutzung)

Gewerbliche Nutzung

Sonstige

Abb. 13.13  Gesamtmietfläche nach Verkauf. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 2.7 Mio. Nettokaltmiete nach Verkauf 30. 1 %

640. 24 %

200. 7 % 1.620. 61 %

180. 7 %

Wohnungen (ohne Förderung)

Wohnungen (mit Förderung)

Wohnungen (Eigennutzung)

Gewerbliche Nutzung

Sonstige

Abb. 13.14  Netto-Kaltmiete p. a. nach Verkauf. (Quelle: Eigene Darstellung)

288

E. Wilke

Mietpotenzial € in Tsd. 250

224

200

64 % 36 %

150 113 100 50

29

28 2

1

0

Kurzfristig (1 Jahr)

Mittelfristig (3 Jahre)

Langfristig (5 Jahre)

Wohnungen (ohne Förderung)

Wohnungen (mit Förderung)

Wohnungen (Nutzung NPO)

Abb. 13.15  Mietpotenzial in Euro nach Verkauf. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 281 Tsd. p.m.

€24 Mio.

€ 245 Tsd. p.m. € 224 Tsd. p.m.

Heute Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

€6,7 Mio. Finanzierungsbedarf über Laufzeit

Abb. 13.16  Beispiel Entwicklung Mieteinnahmen während des Verkaufsszenarios 2. (Quelle: Eigene Darstellung)

6. Anschreiben der Mieter zu den geplanten Modernisierungsmaßnahmen inklusive Ankündigung der Mieterhöhung auf Grund der Modernisierung. 7. Einmaleffekt durch den Verkauf der sieben Objekte zu 22,1 Mio. €. 8. Dauer der Modernisierungsmaßnahmen. 9. Ankündigung über Beendigung der Modernisierungsmaßnahmen sowie Ankündigung der in Schritt 6 beschriebenen Mieterhöhung. 10. Ankündigung über Mieterhöhung um 20 %, aber max. zur Marktmiete sowie Versand der Anschreiben 11. Inkrafttreten der Mieterhöhung von + 34.000 €. p. m.

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

289

Darüber hinaus wurde eine grundsätzliche Vermarktungsstrategie entwickelt. Hierzu wurden die Objekte in „marktgängige (gute Lage, guter Instandhaltungszustand und keine Nutzung durch die NPO)“ und „schwer zu vermarktende (Eigennutzung oder ­Instandhaltungsstau)“ Objekte untergliedert. Bei den marktgängigen Objekten sollte nach Einschätzung der Vermarktbarkeit ein Verkauf „as is“ in erster Linie im Einzelverkauf angestrebt werden. Einige Objekte könnten auch im Paket veräußert werden. Dies bedeutet, dass eine Kombination aus marktgängigen und schwierigen, vermarktbaren Objekten berücksichtigt werden sollte, um einen maximalen Verkaufserlös zu erzielen. Bei den schwer zu vermarktenden Objekten könnte ebenfalls ein Verkauf „as is“ infrage kommen, in diesem Fall wäre eine Berücksichtigung des Instandhaltungsstaus im Kaufpreis vorzunehmen. Alternativ könnte ein Verkauf nach aktivem Asset Management erfolgen. In diesem Fall wäre ein anschließender Einzelverkauf möglich oder ebenfalls im Paket mit schwer vermarktbaren Objekten. Neben den grundsätzlichen Optimierungsansätzen auf Objekt- bzw. Portfolioebene wurde insbesondere auch die Möglichkeit des Outsourcings der Verwaltung untersucht. Die Verwaltungskosten des Immobilienportfolios setzten sich bis dato aus den Personalkosten der Liegenschaftsabteilung sowie externen Hausverwalterkosten zusammen. Die zu diesem Zeitpunkt aufgerufenen Durchschnittskostensätze (netto) für die Verwaltung von Wohnungen lagen zwischen 16 € und 30 € je WE p. m. Es wurde angenommen, dass eine ausgelagerte Verwaltung der Immobilien zu einem Preis von 22,50 € je Wohneinheit p.  m. möglich wäre. Zusätzlich zu den Verwaltungskosten wurden eine externe Projektsteuerung in Höhe von 70.000 € p. a. für Modernisierungsmaßnahmen und kleinere Umbauten berücksichtigt. Im Bestandsszenario sowie im Verkaufsszenario würden sich durch das Outsourcing des Liegenschaftsmanagements jeweils rund 136.000 € p. a. einsparen lassen, die zu einer besseren Finanzlage der NPO beitragen könnten. Personal- und Hausverwalterkosten vor Verkauf (vgl. Abb. 13.17 und 13.18) Personal- und Hausverwalterkosten nach Verkauf (vgl. Abb. 13.19, vgl. Abb. 13.20) Im Falle des Outsourcings der Verwaltung sind jedoch auch arbeitsrechtliche Aspekte zu berücksichtigen. Diese sind entsprechend durch Arbeitsrechtsexperten zu prüfen und zu bewerten.

13.2.5 Auswahl geeigneter Asset Manager Auf Basis der durchgeführten Analysen wurde von der Geschäftsleitung beschlossen, Aufgaben der Immobilien- bzw. Liegenschaftsabteilung durch einen externen Dienstleister dauerhaft durchführen lassen. Die Verantwortung sollte jedoch weiterhin bei der NPO verbleiben, sodass der externe Dienstleister nicht im eigenen Namen und nicht auf eigene Rechnung, sondern für die Gesellschaft handelt. Mittels eines Outsourcing-Vertrages sollten die Haftung und Handlungsbefugnisse geregelt werden.

290

E. Wilke

€ 337 Tsd. aktuelle Verwaltungskosten p.a. € 58.12 je Einheit p.m.

98.874. 29 %

238.000. 71 %

Personalkosten p.a

Hausverwalterkosten p.a.

Abb. 13.17  Aktuelle Verwaltungskosten pro Jahr. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 200 Tsd. Geschätzte, ausgelagerte Verwaltungskosten p.a. € 34.60 Je Einheit p.m.

70.000. 35 %

130.410. 65 %

Kosten für Projektsteuerung p.a.

Hausverwalterkosten p.a.

Abb. 13.18  Geschätzte, ausgelagerte Verwaltungskosten pro Jahr. (Quelle: Eigene Darstellung)

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

291

€ 310 Tsd. Verwaltungskosten p.a. nach Verkauf € 53.56 je Einheit p.m.

72.414. 23 %

238.000. 77 % Personalkosten p.a

Hausverwalterkosten p.a.

Abb. 13.19  Verwaltungskosten pro Jahr nach Verkauf. (Quelle: Eigene Darstellung)

€ 174 Tsd. geschätzte, ausgelagerte Verwaltungskosten p.a. nach Verkauf € 37.70 je Einheit p.m. 70.000. 40 %

103.950. 60 %

Kosten für Projektsteuerung p.a.

Hausverwalterkosten p.a.

Abb. 13.20  Geschätzte, ausgelagerte Verwaltungskosten pro Jahr nach Verkauf. (Quelle: Eigene Darstellung)

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E. Wilke

Hierzu sollte der externe Berater einen entsprechenden Auswahlprozess für einen geeigneten Asset Manager leiten. Arbeitsrechtliche Fragestellungen und Erwägungen wurden parallel durch einen Arbeitsrechtsexperten begleitet. Die Hauptherausforderung bei der Auswahl geeigneter Asset Manager lag in dem kleinteiligen, über ganz Deutschland verteilten Portfolio. Eine regionale Verteilung auf mehrere Manager wurde recht schnell verworfen, da der Koordinationsaufwand der einzelnen Manager und das Outsourcing-Controlling und einheitliche Reporting zu umfangreich gewesen wären und zudem eine ganzheitliche Portfoliobetrachtung nicht umfassend gewährleistet werden konnte. Wichtig war der Gesellschaft zudem, dass die Manager möglichst auch selbst Propertyund Facility-Management-Leistungen anbieten sollten, sodass nur in Ausnahmen die Beauftragung weiterer dritter Dienstleister notwendig sein würde. In einem ersten Schritt wurden potenzielle Anbieter über Netzwerke, Verbände und direkte Kontakte auf Messen ausgewählt und zu einer Longlist zusammengeführt. Hier wurden die Unternehmen unter anderem anhand ihrer regionalen Präsenz und ihres Leistungsumfangs ausgewählt. Bereits bei der Erstellung der Longlist zeigte sich, dass viele Anbieter schon im Vorfeld aufgrund der Kleinteiligkeit des Portfolios ihre Teilnahme an der Ausschreibung absagten, da diese aus ihrer Sicht nicht wirtschaftlich darstellbar sein würde. Schließlich wurden insgesamt fünf potenzielle Unternehmen identifiziert, welche sich an der Ausschreibung beteiligen würden. Nach einem Erstkontakt und Unterzeichnung der Vertraulichkeitserklärung wurde den Anbietern Zugriff auf den Datenraum gewährt. Der Datenraum wurde zuvor mit einem ersten Leistungskatalog, der Objekt- und Mieterübersicht, Informationen zu den Hausmeistertätigkeiten sowie Informationen und ­Verträgen mit den Hausverwaltern bestückt. Parallel dazu erfolgt ein Q&A-Prozess, der auch von einigen Anbietern genutzt wurde. Der gemeinsam mit der Gesellschaft entwickelte und abgestimmte Entwurf des Leistungskatalogs umfasste unter anderem folgende Aspekte (Auszug), welche den anbietenden Firmen einen Rahmen vorgeben sollten, um eine spätere Vergleichbarkeit der Angebote zu ermöglichen: Kaufmännisches Management 1. Betreuung von Mietern inklusive Objektübergabe/-abnahme und Beschwerdemanagement 1.1. Ansprechpartner für Mieter bei unterschiedlichen Anliegen (zum Beispiel Instandhaltungsbedarf innerhalb der Wohnung/Fragen zur Abrechnung usw.) 1.2. Empfänger von Beschwerden vereinzelter Mieter 1.3. Empfänger von Kündigung eines bestehenden Mietverhältnisses Information an den Eigentümer über die eingegangene Kündigung Versand von Kündigungsbestätigung im Namen des Eigentümers (die erforderlichen Vollmachten sind zu erteilen)

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

293

1.4. Objektabnahme bei Rückgabe der Wohneinheit durch Vormieter Ausschütten der Mietkaution, wenn keine Aufrechnung mit Mängelkosten vorhanden ist (sofern die Zahlung einer Kaution im Mietvertrag mit dem Mieter vereinbart worden ist) Organisation möglicher Instandhaltungsmaßnahmen innerhalb der Wohneinheit vor Neubezug 1.5. Wohnungsübergabe erfolgt im Rahmen der Neuvermietung Beauftragung und Zusammenarbeit mit Maklern zwecks Neuvermietung 1.6. Neuabschluss von Mietverträgen (die erforderlichen Vollmachten sind zu erteilen) Anlage der Kaution auf einem separaten Treuhandvermögenskonto (sofern im Mietvertrag vereinbart und auch durch den Eigentümer gewünscht) 1.7. Fristgerechte Erstellung der Nebenkostenabrechnung (spätestens 12 Monate nach Ende des Abrechnungszeitraumes) 1.8. Überwachung des fristgerechten Mietzahlungseingangs Durchführung des Mahnwesens inklusive Beauftragung Rechtsanwalt Monatliches Reporting über den Mieteingang jeweils in der zweiten Woche eines jeden Monats an den Eigentümer 1.9. Fristgerechte Weiterleitung der eingegangenen Mieten an den Eigentümer (Zahlungsziel ist im Rahmenvertrag festzulegen) 1.10. Aussprache der Kündigung gegenüber Mietern, falls Kündigungsgründe vor handen sind 2. Buchhaltung zur Darstellung des Zahlungsverkehrs laufender Bewirtschaftungskosten (Einnahmen-/Ausgabenrechnung) 2.1. Anlage eines Treuhandvermögenskontos je Liegenschaft Kontoführungsgebühren sind vom Eigentümer zu tragen 2.2. Anlage von objektbezogenen Rücklagenkonten 2.3. Erstellung eines Wirtschaftsplanes auf Grundlage der Abrechnungen der Vorjahre für den Eigentümer (= Budgetierung) 2.4. Erstellung einer Jahresabrechnung über die nicht umlagefähigen Kosten gegenüber dem Eigentümer 2.5. Durchführung der Buchhaltung mit einem geeigneten und am Markt etablierten Softwareprodukt 2.6. Transparente Darstellung der Buchhaltungsvorgänge gegenüber dem Eigentümer 3. Bezahlung laufender Bewirtschaftungskosten 3.1. Nach Rechnungseingang erfolgt eine ausführliche Rechnungsprüfung Überprüfen des Rechnungsempfängers Überprüfen des Anlasses der Rechnungstellung (Notmaßnahme oder separate Auftragserteilung) Überprüfen, ob ggf. eine Abnahme der in Rechnung gestellten Leistung durchgeführt worden ist (siehe hierzu technische Bestandsimmobilienverwaltung/Vereinbarungen im Rahmenvertrag) Zeitnahe Rechnungsprüfung für Erhalt von Skonti

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E. Wilke

3.2. Nach erfolgreicher Rechnungsprüfung erfolgt die umgehende Begleichung der Rechnung, es dürfen LS-SEPA-Ermächtigungen erteilt werden 3.3. Abschläge von Versorgern werden mittels erteilter LS-SEPA-Einzugsermächtigungen beglichen 4. Kontrolle/Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Bestandsimmobilien 4.1. Regelmäßige Überprüfung sämtlicher bestehender Gewerke spezifischer Wartungsverträge mit Fachfirmen Ggf. Neuabschluss von Wartungsverträgen aufgrund preislicher Anpassungen nach Rücksprache mit dem Eigentümer Ggf. Neuabschluss von Wartungsverträgen aufgrund von Schlechtleistung der ausführenden Fachfirma (Führen einer Lieferantenbewertung) 4.2. Regelmäßige Überprüfung sämtlicher bestehender Versicherungsverträge auf ausreichenden Versicherungsschutz/Unterversicherungsverzicht Ggf. Umdeckung von Versicherungsleistungen wegen zu gering versicherter Leistungen nach Rücksprache mit dem Eigentümer Ggf. Umdeckung von Versicherungsleistungen aufgrund Kostenoptimierungspotenzial bei gleicher Leistung nach Rücksprache mit dem Eigentümer 4.3. Regelmäßige Überprüfung von Versorgungsverträgen Ggf. Neuabschluss von Versorgungsverträgen nach Rücksprache mit dem Eigen­ tümer 4.4. Objektweises monatliches oder quartalsweises Reporting (Reportingturnus ist durch Eigentümer/Rahmenvertrag festzulegen) Gewährleistung einer Schnittstelle zwischen eingesetzter Buchhaltungssoftware und DATEV für Erstellung des Jahresabschlusses auf Seiten des Eigentümers Pro Objekt (Kostenträger) sind die angefallenen Kosten mittels Sachkonten (Kostenstellen) offenzulegen Zur Gewährleistung der Transparenz ist für jedes Objekt der gleiche Aufbau von Sachkonten (Kostenstellen) zu verwenden 5. Identifizierung von Wertschöpfungspotenzialen 5.1. Entwicklung und Identifizierung von objekt- und portfoliospezifischen Strategien zur Realisierung von Wertschöpfungspotenzialen 5.2. Begleitung und Management der Verkaufsprozesse Steuerung des Verkaufsprozesses der sieben identifizierten Objekte Steuerung zukünftiger Objektverkäufe 5.3. Regelmäßiges Reporting an Eigentümer Inhalt und Turnus sind abzustimmen, mindestens pro Quartal Technisches Management 1. Durchführung regelmäßiger Objektbegehungen 1.1. Durchführung von vierteljährlichen Objektbegehungen Überprüfen des Allgemeinzustandes der Liegenschaften

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Überprüfen der technischen Einrichtungen wie zum Beispiel Heiz- und Sanitärtechnik Dokumentation der Feststellungen bei Objektbegehung für spätere Bearbeitung 1.2. Festlegung des Instandhaltungsaufwandes für das laufende Wirtschaftsjahr Information an den Eigentümer, welche Instandhaltungsmaßnahmen innerhalb von 12 Monaten erforderlich werden (= Instandhaltungsplan) Budgetierung der Bewirtschaftungskosten für 12 Monate 1.3. Festlegung des Instandhaltungsaufwandes für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren Information an den Eigentümer, welche Instandhaltungsmaßnahmen innerhalb von 3 bis 5 Jahren erforderlich werden (= Instandhaltungsplan) Budgetierung der Bewirtschaftungskosten für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren 1.4. Kontrolle/Überwachung der Hausmeisterleistungen inkl. Hausreinigung vor Ort 2. Hausmeisterdienstleistungen 2.1. Durchführung von Hausmeisterleistungen gemäß objektspezifischem Leistungs verzeichnis 2.2. Durchführung von Reinigungsarbeiten am Haus 2.3. Durchführung des Winterdienstes nach Stadtsatzung 2.4. Durchführung kleinerer Instandhaltungsarbeiten am Objekt 3. Durchführung und Überwachung von Instandhaltungsmaßnahmen (keine Sanierung) 3.1. Einholung von mehreren Angeboten (im Idealfall 3 Angebote) Erstellung eines Angebotsvergleichs Übermittlung des Angebotsvergleichs an den Eigentümer (ggf. Festlegung der Kostenhöhe für „freie“ Entscheidung durch Auftragnehmer) Abwarten der Freigabe des Eigentümers 3.2. Beauftragung der ausgewählten Fachfirma Korrespondenz mit den betroffenen Bewohnern 3.3. Je nach Auftragshöhe erfolgt eine gesonderte Abnahme der Leistung (ggf. Festlegung in Rahmenvertrag) Dokumentation der Abnahme Wiedervorlage des Abnahmeprotokolls für spätere Gewährleistungsverfolgung 3.4. Bei Sofort-/Notmaßnahmen wird umgehend ein Auftrag an eine örtliche Fach firma erteilt Korrespondenz mit den betroffenen Bewohnern Information an den Eigentümer Überwachung der Ausführung der Arbeiten Ggf. Abnahme der Leistung Ggf. Wiedervorlage des Abnahmeprotokolls für spätere Gewährleistungsverfolgung 4. Durchführung und Überwachung von Sanierungs- und Modernisierungsmaßnahmen sowie Umbauten 4.1. Besprechung der Ausführungsvariante mit dem Eigentümer

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Festlegung des Kostenbudgets (da außerhalb der laufenden Bewirtschaftung) Ggf. Gesonderte Beauftragung des Auftragsnehmers (Höhe der Sanierungssumme ist ggf. im Rahmenvertrag festzulegen) 4.2. Akquise von kompetenten Architekten- und Ingenieurbüros Angebotseinholung auf Grundlage des Kostenbudgets Erstellung eines Angebotsvergleichs Übermittlung des Angebotsvergleichs Abwarten der Freigabe des Eigentümers Beauftragung des ausgewählten Architekten-/Ingenieurbüros 4.3. Durchführung mehrerer Vor-Ort- und Besprechungstermine für eine klare Festlegung der Ausführungsvariante im Beisein des Eigentümers/Architekten-/Ingenieurbüro 4.4. Versenden der Ausschreibungsunterlagen an Fachfirmen 4.5. Nach Eingang der Ausschreibungsunterlagen Eingrenzung des Anbieterkreises zusammen mit Eigentümer/Architekten-/Ingenieurbüro Führen von Verhandlungsgesprächen Information an Eigentümer über Ergebnis der Verhandlungen Auswahl und Freigabe durch den Eigentümer Beauftragung der ausgewählten Fachfirma 4.6. Wahrnehmung von regelmäßigen Vorortterminen zur Kontrolle/Organisation der Sanierungsarbeiten (= Bauherrenvertretung) Dokumentation des jeweiligen Sanierungszustandes 4.7. Nach Fertigstellung der Sanierungsmaßnahme Teilnahme am Abnahmetermin zusammen mit beauftragten Architekten-/Ingenieurbüro Ggf. Erklärung der Abnahme (die erforderlichen Vollmachten wären zu erteilen) Wiedervorlage des Abnahmeprotokolls für spätere Gewährleistungsverfolgung 5. Bearbeitung und Verfolgung von Versicherungsschäden 5.1. Umgehende Beauftragung einer Fachfirma zur Schadensminimierung an dem Gebäudekörper Information an den Eigentümer über das Schadensereignis Korrespondenz mit den betroffenen Bewohnern 5.2. Zeitnahe Meldung des Schadensereignisses an den Versicherer Verfolgung der Leistung durch den Versicherer im Versicherungsfall Ggf. Unterzeichnung einer Abtretungserklärung für Versicherer (hier erfolgt direkte Abrechnung zwischen Versicherer und Fachfirma) 5.3. Organisation der Schadensbeseitigung ggf. mehrere Vor-Ort-Termine zur Überwachung der Schadenssanierung 5.4. Nach Fertigstellung erfolgt Abnahme der Sanierungsleistung Erstellung eines Abnahmeprotokolls Wiedervorlage des Abnahmeprotokolls für spätere Gewährleistungsverfolgung Der Entwurf sollte als Ausgangsbasis für weitere Diskussionen dienen, wobei Optimierungsmöglichkeiten bzw. die Nutzung von weiteren Synergien oder effizientere Prozesse durch die Dienstleister angeboten werden konnten.

13  Case Study: Beraterdienstleistungen im Asset Management Bereich

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Insgesamt wurden vier Angebote abgegeben, ein Dienstleister verzichtete auf die Abgabe, da er im Laufe des Prüfungsprozesses feststellte, dass die Abgabe eines wirtschaftlichen Angebotes aus seiner Sicht nicht mehr darstellbar war. Zwei Angebote lagen weit über den beiden anderen Angeboten. Nach Rücksprache mit den Dienstleistern zeigte sich, dass diese aufgrund der Kleinteiligkeit des Portfolios sowie der großen Streuung in den Standorten keine Synergieeffekte nutzen konnten, sodass diese Angebote wirtschaftlich nicht vertretbar waren. Mit den verbliebenen zwei Anbietern (Short List) wurden anschließend tiefer gehende Gespräche geführt. Anbieter 1 konnte eine deutschlandweite, regionale Abdeckung des Portfolios gewährleisten. Alle abgefragten Dienstleistungen, außer Hausmeisterleistungen, wurden von dem Unternehmen aus einer Hand angeboten. Das Angebot war klar strukturiert, alle Kostenpositionen waren nachvollziehbar. Anbieter 2 lag mit seinem Angebot leicht unter dem Angebotspreis von Anbieter 1. Jedoch konnte dieser nicht alle Leistungen unternehmensintern anbieten, um insbesondere die deutschlandweite Abdeckung zu sichern. Vielmehr kooperierte er mit weiteren Gesellschaften, insbesondere im Bereich der Vermietung und Hausmeister. Diese konnten zusammen bereits einige Projekte erfolgreich verwalten. Das Angebot sah vor, dass Anbieter 2 als zentraler Ansprechpartner für die NPO fungiert und eine jährliche Objektbegehung durch den Anbieter stattfindet, um dadurch eine Portfoliobetrachtung besser umzusetzen. Im Vergleich zum Anbieter 1 war das zweite Angebot weniger klar strukturiert. Insbesondere waren nicht alle Kostenpositionen im Detail aufgeführt, sodass eventuell anfallende Zusatzkosten nicht abzuschätzen waren. Da neben der reinen Kostenbetrachtung auch quantitative sowie qualitative Aspekte mit in die Bewertung einflossen, wie beispielsweise der gesamte Unternehmensauftritt, Track Record, Professionalität, Marktabdeckung etc., wurde entschieden, mit Anbieter 1 in den Verhandlungsprozess einzusteigen. Hierzu fand ein Vor-Ort-Termin im Headquarter des Anbieters statt, um sich einen persönlichen Eindruck vom Unternehmen, den Prozesse und Mitarbeitern zu machen. Darüber hinaus wurden das weitere Vorgehen, offene Punkte und einzelne Aspekte des Angebotes diskutiert und verhandelt. Ziel war ein zeitnaher Vertragsabschluss zu Ende September, um eine Übernahme der Liegenschaften zum Jahresende zu gewährleisten. Nach Einarbeitung der verhandelten Punkte in die Vertragsunterlagen wurden diese Ende September unterzeichnet. Offizieller Vertragsbeginn war für den 1.1. des Folgejahres vorgesehen, bis dahin sollten die bis dato physischen Unterlagen digitalisiert und alle Informationen und Daten in die Systeme des Anbieters übertragen werden, sodass dieser mit Beginn des neuen Kalenderjahres seine Arbeit aufnehmen konnte. Durch den Wechsel der Verwaltung zum Kalenderjahresende sollte zudem auch eine klare Abgrenzung bei der Abrechnung der Betriebskosten sichergestellt werden, die für das laufende Jahr noch vom Liegenschaftsmanagement der NPO erstellt wurde. Durch das Outsourcing des Liegenschaftsmanagements konnten die zuvor prognostizierten Kosteneinsparungen im Personal- und Hausverwaltungsbereich erzielt werden. Nach Übergang auf den externen Manager wurden die sieben identifizierten Objekte in einem strukturierten Verkaufsprozess zum Teil im Einzel-, zum Teil im Paketverkauf

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e­ rfolgreich veräußert. Die erzielten Verkaufspreise lagen dabei noch leicht über den erwarteten € 22 Mio. Die Erlöse wurden anschließend sukzessive in Instandhaltungs- und Sanierungsmaßnahmen für die im Bestand verbliebenen Objekte eingeplant. Auch die aufgezeigten Mietsteigerungspotenziale werden nun stufenweise, analog den gesetzlichen Regelungen, durchgeführt.

Literatur PwC (2021): Home bleibt Office, Neuauflage der PwC-Studie zum ortsunabhängigen Arbeiten und zur Wirtschaftlichkeit bei Flächenanpassungen, Frankfurt November 2021 RICS (2020): Was macht einen guten Asset Manager aus? Auswertung einer Umfrage der Professional Group Asset Management, Frankfurt 2020

Dr. Elaine Wilke  ist selbstständige Beraterin und unterstützt nationale sowie internationale Mandanten zu immobilienwirtschaftlichen Fragestellungen, wie  zum Beispiel  bei  Risiko- und ESG-­ Compliance-­Themen, bei der Entwicklung von Immobilienstrategien als auch bei der Manager Due Diligence von indirekten, globalen Immobilienanlagen. Daneben ist sie Dozentin im Bereich Asset Management und internationale Immobilien-Investments an der NBS Northern Business School – University of Applied Sciences (NBS) in Hamburg. Davor war sie mehrere Jahre im Kapitalanlagebereich einer deutschen Zusatzversorgungkasse tätig. Darüber hinaus beriet sie mehrere Jahre für PricewaterhouseCoopers im Bereich Advisory Transaction Real Estate und Real Estate Tax internationale Mandanten. Elaine Wilke studierte Architektur in Hannover und Lincoln, Nebraska, USA, sowie Immobilienwirtschaft und -management in Holzminden. Zudem verfügt sie über einen Abschluss als Immobilienökonomin (EBS) und ist Certified Risk Managerin – Asset Management ® DVFA sowie Certified ESG Analystin ® EFFAS. Des Weiteren promovierte sie zum Thema Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft an der Universität für Wirtschaft und Recht  (EBS) in Oestrich-­Winkel.